Supply Management Research: Aktuelle Forschungsergebnisse 2008

Ronald Bogaschewsky | Michael Eßig | Rainer Lasch | Wolfgang Stölzle (Hrsg.) Supply Management Research Band 1 aus de...

Author: Ronald Bogaschewsky | Michael Eßig | Rainer Lasch | Wolfgang Stölzle

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Ronald Bogaschewsky | Michael Eßig | Rainer Lasch | Wolfgang Stölzle (Hrsg.) Supply Management Research

Band 1 aus der Reihe Advanced Studies in Supply Management herausgegeben vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME), Frankfurt/Main.

Ronald Bogaschewsky | Michael Eßig | Rainer Lasch | Wolfgang Stölzle (Hrsg.)

Supply Management Research Aktuelle Forschungsergebnisse 2008

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Sabine Bernatz Redaktion: Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky, Prof. Dr. Michael Eßig, Prof. Dr. Rainer Lasch, Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Ulrike Müller, Sabine Ursel Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1458-3

Geleitwort Der Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.V. steht seit über 5 Jahrzehnten für den konstruktiven, offenen Austausch von Wissen zwischen Praktikern und Wissenschaftlern. Aufgabe des Verbandes ist das Aufspüren von Trends und Innovationen, das Erarbeiten von Erfolgsansätzen, das Vermitteln von Erprobtem, das Vernetzen interessierter Menschen und ihrer Ideen. Davon profitieren die 6 500 Mitglieder und darüber hinaus eine breite Fachöffentlichkeit. Der BME fördert durch die fachliche Einbindung auch externer unabhängiger Knowhow-Träger die Entwicklung neuer Projekte und Lösungen ebenso wie die stete Weiterentwicklung bestehender Ansätze. Eine wichtige Säule der Verbandsarbeit ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Bereich Beschaffung und Logistik, verbunden mit der Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Seit 1988 lobt der Verband den „BME Wissenschaftspreis“ aus. Gesucht werden die besten Habilitationsschriften und Dissertationen. Herausragende Diplom-Abschlussarbeiten erhalten seit 2003 den „Henkel-BME Hochschulpreis“. Ich freue mich sehr, dass es mit dem vorliegenden Werk gelungen ist, wichtige wissenschaftliche Erkenntnisse – zum Teil rund um aktuelle und vieldiskutierte Managementmethoden – transparent zu machen und einer breiteren Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen. So bieten die Beiträge zu „Hedging“ – hier als Alternative in Supply Chains beschrieben – und zum „Risiko bankrotter Bieter bei Auktionen“ interessante Lösungsansätze für Praktiker in den Unternehmen über die Beschaffung hinaus. Nicht minder innovativ sind die Analysen zu „Organisationskosten im Einkauf“, „RisikoBalanced-Scorecard“, „Management von Komplexität“, „Produktionskompetenz im Supply Chain Management“ sowie die Darstellungen zur „Gestaltung globaler Wertschöpfungsketten“ und zur „Beschaffungssystemkontrolle auf Basis eines Lückenmodells der internen Kundenzufriedenheit“. Mein herzlicher Dank gilt sowohl den Autoren für ihren Input als auch den Professoren Ronald Bogaschewsky (Universität Würzburg), Michael Eßig (Universität der Bundeswehr München), Rainer Lasch (Technische Universität Dresden) und Wolfgang Stölzle (Universität St. Gallen) für das große Engagement.

Frankfurt, im Oktober 2008 Dr. Holger Hildebrandt Hauptgeschäftsführer Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

Vorwort Die vorliegende Schrift ist der erste Band einer Buchreihe, in der jährlich die wissenschaftlichen Fortschritte im Forschungsfeld Supply Management dargelegt werden. Diese Veröffentlichungen sind zugleich Tagungsband des jeweils im Frühjahr stattfindenden wissenschaftlichen Symposiums Supply Management, das der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) im Jahre 2008 ins Leben gerufen hat. Verantwortlich für die Durchführung der Symposien und für die hieraus resultierenden Schriften ist der Wissenschaftliche Beirat des Bundesvorstands des BME. Damit wird eine Lücke in der deutschsprachigen Forschungslandschaft geschlossen. Die mittlerweile unbestritten sehr hohe Bedeutung der Bereiche Beschaffung, Einkauf, Materialwirtschaft, Logistik und Supply Chain Management – hier zusammengefasst in dem Begriff Supply Management – spiegelt sich auch intensiv in den Forschungsanstrengungen wider. Dem stand bisher kaum eine adäquate Diskussions- und Präsentationsplattform im deutschsprachigen Raum gegenüber. Dabei versteht sich von selbst, dass wissenschaftliche Fortschritte im europäischen Raum, wie auch in der restlichen Welt, in diese „Nabelschau“ der Beschaffungsforschung einbezogen und in Zukunft verstärkt integriert werden sollen. Alle in diesem Band aufgenommenen Beiträge mussten sich einem Double-blindreview-Verfahren unterziehen, wurden von unabhängigen Gutachtern eingehend geprüft und oftmals vor der Publikation überarbeitet. Bereits bei der Zulassungsprüfung zum Symposium (ebenfalls im doppelt blinden Verfahren) wurden zahlreiche Beiträge abgelehnt, da sie den rigorosen Ansprüchen der Veranstalter nicht genügten. Es war und ist erklärtes Ziel, ausschließlich exzellente Forschungsergebnisse zu präsentieren und zu publizieren. Eingegangen sind auch die Ergebnisse von Autoren, die sich für den BME-Wissenschaftspreis beworben haben und am Vortragsfinale auf dem Wissenschaftlichen Symposium teilnahmen. Die vorliegende Schrift zeigt die große Breite und teilweise sehr detaillierte Tiefe der Forschung im Bereich Supply Management auf. Es ist dem Wissenschaftlichen Beirat und dem BME ein besonderes Anliegen, diese Forschung weiterhin intensiv zu fördern. Im Oktober 2008 Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky, Würzburg Prof. Dr. Michael Eßig, München Prof. Dr. Rainer Lasch, Dresden Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, St. Gallen

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort ................................................................................................................. V Vorwort ..................................................................................................................... VI Inhaltsverzeichnis ................................................................................................ VII

Teil A Einkauf und Beschaffung ............................................................... 1 Organisationskosten im Einkauf – eine institutionenökonomisch fundierte Analyse ......................................................................................................3 Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky und Christoph Glock 1

Problemstellung............................................................................................................... 3

2

Alternative Organisationsdesigns im Einkauf............................................................. 5

3

Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie als Analyseinstrument ............ 8

4

Analyse der Organisationskostenentstehung im Einkauf ......................................... 9

5

4.1

Unternehmensinterne Analyse: Beziehung ‚Einkauf – Bedarfsstelle‘ ........... 11

4.2

Zwischenbetriebliche Analyse: Beziehung ‚Einkauf – Lieferant‘ .................. 16

Logischer und geografischer Zentralisierungsgrad als organisationale Basisfrage........................................................................................................................ 19

6

Fazit ................................................................................................................................. 23

Literatur ................................................................................................................................... 24

Procurement Auctions and the Risk of Bankrupt Bidders ..............................31 Dr. Andreas R. Engel 1

Introduction ................................................................................................................... 31

2

Effects of limited liability on the bidding behavior .................................................. 32

Inhaltsverzeichnis

3

Managing risky bids ..................................................................................................... 35 3.1

Choosing the right competitive auction format ............................................... 35

3.2

Modifying standard competitive auction formats: the truncated English

3.3

Multi-sourcing ...................................................................................................... 38

3.4

Entry fees............................................................................................................... 39

auction ................................................................................................................... 36

4

5

Common but ineffective strategies for dealing with ALTs ...................................... 40 4.1

Mechanisms to identify abnormally low tenders ............................................ 40

4.2

Average bid wins ................................................................................................. 41

4.3

Subsidizing weaker firms ................................................................................... 42

Conclusion...................................................................................................................... 43

Literature ................................................................................................................................. 45

Beschaffungssystemkontrolle auf Basis eines Lückenmodells der internen Kundenzufriedenheit .............................................................................47 Prof. Dr. Rudolf O. Large, Donna McCarthy und Tatjana König 1

Problemstellung und Ziele des Projekts ..................................................................... 47

2

Ableitung des Lückenmodells ..................................................................................... 48

3

Methodik ........................................................................................................................ 53

4

Ergebnisse der Fallstudie ............................................................................................. 54

5

4.1

Bedeutung der Dimensionen .............................................................................. 54

4.2

Leistungslücke aus Kundensicht ....................................................................... 55

4.3

Leistungslücke aus Einkäufersicht .................................................................... 57

4.4

Anforderungslücke .............................................................................................. 58

4.5

Wahrnehmungslücke .......................................................................................... 60

4.6

Gesamtmodell ...................................................................................................... 62

Ausblick .......................................................................................................................... 64

Literatur ................................................................................................................................... 65 Anhang..................................................................................................................................... 67

Empfehlungen zur Gestaltung einer Risiko-Balanced Scorecard für die Beschaffung ..............................................................................................................69 Dr. Christoph Siepermann und Jan Vockeroth 1

VIII

Problemstellung............................................................................................................. 69

Inhaltsverzeichnis

2

Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard für das Beschaffungsmanagement................................................................................................................... 70 2.1

Überblick ............................................................................................................... 70

2.2

Interne Beschaffungs-BSCs ................................................................................. 73

2.3

Externe Beschaffungs-BSCs ................................................................................ 75

2.4

Unternehmensübergreifende Beschaffungs-BSCs ........................................... 76

2.5

Mehrebenen-Beschaffungs-BSCs ....................................................................... 77

2.6

Beschaffungsrelevante Supply Chain BSCs ...................................................... 78

2.7

Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für eine Beschaffungs-RisikoBSC ......................................................................................................................... 79

3

Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard für das Risikomanagement ........... 80 3.1

Überblick ............................................................................................................... 80

3.2

Inhaltliche und geringfügige strukturelle Modifikationen ............................ 81

3.3

Tiefgreifende strukturelle Modifikationen ....................................................... 83

3.4

Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für eine Beschaffungs-RisikoBSC ......................................................................................................................... 85

4

Vorschlag für die Gestaltung einer Risiko-Balanced Scorecard für das Beschaffungsmanagement ........................................................................................... 88

5

Kritische Würdigung und Fazit................................................................................... 93

Literatur: .................................................................................................................................. 94

Teil B Supply Chain Management und Beschaffungslogistik ........ 103 Bedeutung von Produktionskompetenz im Supply Chain Management: Ein Food Supply Chain-Beispiel ........................................................................105 Prof. Dr. Michael Eßig und Markus Amann 1

Problemstellung........................................................................................................... 105

2

Literaturüberlick: Status quo zur Produktionskompetenz .................................... 106

3

4

Erfassung von Produktionskompetenz in Supply Chains ..................................... 112 3.1

Tatsächliche (aktuelle) Produktionskompetenz ............................................. 113

3.2

Wahrgenommene Produktionskompetenz .................................................... 115

3.3

Relationale Produktionskompetenz ................................................................ 118

Zusammenfassung der Ergebnisse ........................................................................... 120

Literatur ................................................................................................................................. 121

IX

Inhaltsverzeichnis

Natural Hedging in Supply Chains – ein alternatives Instrument zur Lieferantenfinanzierung ......................................................................................127 Dr. Erik Hofmann und Philip Wessely 1

Einleitung ..................................................................................................................... 127

2

Aktuelle Entwicklungen auf den Rohstoff- und Devisenmärkten ....................... 128

3

4

5

Grundlagen zum Natural Hedging .......................................................................... 129 3.1

Begriffsbestimmung .......................................................................................... 129

3.2

Ausprägungsformen.......................................................................................... 131

Verwandte Ansätze zum Natural Hedging ............................................................. 135 4.1

Abgrenzung zu "klassischen" Finanzderivaten ............................................. 135

4.2

Abgrenzung zum Risikomanagement ............................................................ 136

4.3

Abgrenzung zum Hedge Accounting ............................................................. 137

Exemplarische Konkretisierung des Natural Hedging in Supply Chains ........... 138 5.1

Ausgangslage der Lieferantenfinanzierung ................................................... 138

5.2

Risiken von Wechselkurs- und Rohstoffpreisschwankungen als Kristallisierungspunkt der Lieferantenfinanzierung .................................... 140

6

5.3

Effekte des Natural Hedging zur Lieferantenfinanzierung ......................... 142

5.4

Grenzen des Natural Hedging und der Lieferantenfinanzierung ............... 145

Zusammenfassung und Ausblick ............................................................................. 149

Literatur ................................................................................................................................. 150

Global Supply Chain Design – Konzeption eines Optimierungsmodells für die Gestaltung globaler Wertschöpfungssysteme ....................................153 Klaus Kohler 1

Problemstellung und Zielsetzung ............................................................................. 153

2

Stand der Forschung und Literaturüberblick .......................................................... 154

3

4

X

Entwurf eines mehrperiodigen Modells .................................................................. 157 3.1

Annahmen und Struktur des Modells............................................................. 157

3.2

Zielfunktion ........................................................................................................ 159

Nebenbedingungen..................................................................................................... 166 4.1

Materialflussgleichungen .................................................................................. 166

4.2

Kapazitäts- und Budgetbeschränkungen ........................................................ 167

4.3

Erzeugung von Binärvariablen ........................................................................ 168

4.4

Modellierung Zölle ............................................................................................ 168

Inhaltsverzeichnis

4.5

Local Content...................................................................................................... 171

4.6

Ermittlung der Lieferzeit .................................................................................. 172

4.7

Nichtnegativitätsbedingungen und Binärvariablen ...................................... 175

5

Fallbeispiel zur Gestaltung globaler Wertschöpfungsaktivitäten ......................... 176

6

Zusammenfassung und kritische Reflexion............................................................. 180

Symbolverzeichnis................................................................................................................ 182 Literatur ................................................................................................................................. 190

Ganzheitliche Ansätze zum Komplexitätsmanagement – eine kritische Würdigung aus Sicht der Beschaffungslogistik ..............................................195 Prof. Dr. Rainer Lasch und Marco Gießmann 1

Einführung ................................................................................................................... 195

2

Grundlagen des Komplexitätsmanagements .......................................................... 196

3

2.1

Besonderheiten der Komplexität ..................................................................... 196

2.2

Abgrenzung von Varianten- und Komplexitätsmanagement...................... 198

2.3

Komplexitätsursachen und -auswirkungen ................................................... 200

2.4

Anforderungen an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement .............. 203

Ganzheitliche, dynamische Forschungsarbeiten zum Komplexitätsmanagement................................................................................................................. 206 3.1

Vorstellung und kritische Würdigung der Ansätze ...................................... 207

3.2

Zusammenfassung des Forschungsstandes ................................................... 221

4

Konzept zur logistikorientierten Bewertung von Komplexitätstreibern ............. 223

5

Schlussbetrachtung ..................................................................................................... 227

Literatur ................................................................................................................................. 229

XI

TeilȱAȱ Einkaufȱundȱȱ Beschaffungȱ

Organisationskosten im Einkauf – eine institutionenökonomisch fundierte Analyse

Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky und Christoph Glock Abstract Der Beitrag analysiert die Entstehung von Organisationskosten im Einkauf auf der Grundlage der Transaktionskosten- sowie der Prinzipal-Agenten-Theorie. Dabei wird von den grundlegenden Annahmen der Neuen Institutionenökonomie ausgegangen: Begrenzte Rationalität und Opportunismus der Akteure. Untersucht werden konkret die Beziehungen zwischen Einkauf und Bedarfsstelle einerseits sowie Einkauf und jeweiligem Lieferant andererseits. Dabei werden die interne bzw. externe Unsicherheit und die Abhängigkeit vom jeweiligen Partner als Treiber der Organisationskosten identifiziert und diskutiert. Unterschiedliche organisationale Ausprägungen im Spannungsfeld logischer und geografischer Zentralisation und Dezentralisation werden hinsichtlich ihrer Wirkungen auf die Organisationskosten dargelegt.

1

Problemstellung

Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass das Einkaufsvolumen von Unternehmen im Mittel wertmäßig rund 60% des Umsatzes ausmacht (van Weele 2005; Monczka/Trent/Handfield 2005), erhalten die effektive und effiziente Gestaltung und das Management der Einkaufsfunktion eine hervorgehobene Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens. So wird auch das strategische Potential des Einkaufs zunehmend in der Praxis anerkannt und in der Wissenschaft verdeutlicht (Carter/Narasimhan 1996; Mol 2003). Unterstrichen wird die Einschätzung des Einkaufs als strategische Waffe durch die intensiv geführte Outsourcing- und Offshoring-Debatte (Kakumanu/Portanova 2006; Lawson 2002, 2001; Anderson/Katz 1999; Kotabe/Swan 1994; Frear/ Metcalf/Alguire 1992) wie auch durch den „Mega-Trend“ Global Sourcing, das für große wie auch mittelständische Unternehmen immer häufiger eine überragende Rolle spielt (Carter et al. 2000; Bogaschewsky 2005). Unternehmen wie IBM und andere in der Telekommunikationsbranche tätige Unternehmen beschaffen häufig mehr als 80% ihres produktspezifischen Einkaufsvolumens aus so genannten Low Cost Countries.

R. Bogaschewsky et al., Supply Management Research, DOI 10.1007/978-3-8349-8796-9_1, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

Einkauf und Beschaffung

Effektiv und effizient Einkaufen verlangt damit heute zunehmend nach einer hoch professionalisierten Unternehmensfunktion mit Organisationsstrukturen, Qualitätsbzw. Prozessstandards und Anreizsystemen, die es erlauben, die vorhandenen Erfolgspotenziale in maximalem Umfang zu realisieren und neue Potenziale aktiv zu erschließen. Um funktionale Effektivität und Effizienz erreichen zu können (Markides/ Williamson 1996; Robbins 1990), müssen daher Grundlagen geschaffen werden, um alternative organisationale Designs für die Einkaufsfunktion sowie ihre Einbindung in das Gesamtunternehmen fundiert analysieren und bewerten zu können. Dabei sind zwei primäre Beziehungsebenen zu beachten: Die interne Beziehung zwischen dem Einkauf und der bzw. den Bedarfsstellen sowie die externe Beziehung zwischen dem Einkauf und dem bzw. den Lieferanten. Dass durch diese beiden Betrachtungsrichtungen Trade-offs hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit eines bestimmten institutionellen Arrangements entstehen, wird allein dadurch deutlich, dass ein stark dezentral organisierter Einkauf in der Regel „nah“ am Bedarfsträger ist, jedoch unter Umständen relativ „weit weg“ vom Lieferanten. Eine zentrale Einkaufsfunktion könnte dagegen (Unter-) Organisationseinheiten als „verlängerten Arm“ in geografisch mehr oder weniger weit entfernten Beschaffungsmärkten installieren und wäre damit dort „nah“ an bestimmten Lieferanten, gleichzeitig allerdings eher weiter „entfernt“ von vielen Bedarfsstellen. Wie leicht zu erkennen ist – und wie obige Anführungszeichen andeuten sollen –, gibt es bei dem vorliegenden Organisationsproblem kein einfaches „besser“ und „schlechter“, zumal Konfigurationsalternativen in Theorie und Praxis existieren, die eine problemspezifische Kombination zentraler und dezentraler Strukturen sowie Kontroll- bzw. Steuerungselemente erlauben. Zwischen dem Einkauf bzw. dem Einkäufer und dem Lieferanten einerseits sowie dem Einkauf und der Bedarfsstelle andererseits existiert jeweils ein Prinzipal-AgentenProblem, die beim Organisationsdesign nicht außer Acht gelassen werden dürfen. Gleichzeitig wird durch die Wahl des institutionellen Arrangements die relative Höhe der Transaktionskosten determiniert, so dass beide Theorien Eingang in die vorliegende Untersuchung finden sollen. Zu beachten ist zudem, dass je nach Ausgestaltung der Einkaufsorganisation auch die Beziehungen ‚Einkaufsmitarbeiter – Vorgesetzter‘, ggf. über mehrere Hierarchiestufen hinweg, beeinflusst werden, woraus wiederum unterschiedlich hohe Organisationskosten resultieren können. Sofern die gesamte Einkaufsorganisation bzw. deren oberste Leitungsebene (bspw. Chief Purchasing Officer) für die beschaffungsseitigen Leistungen – von der Unternehmensleitung – verantwortlich gemacht wird, verändert sich das interne Prinzipal-Agenten-System zwar hinsichtlich der Akteure, nicht jedoch bezüglich seiner grundlegenden Struktur, so dass im Folgenden die Beziehung Einkauf-Bedarfsstelle weiterhin fokussiert werden soll. Der vorliegen-de Beitrag soll ein besseres Verständnis dieser Abhängigkeiten liefern und Hilfestellung geben, die relative Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher institutioneller Arrangements theoretisch fundiert einschätzen zu können. Fokussiert werden dabei primär die Einkaufsaktivitäten, die mit dem Beschaffungsmarkt bzw. den Lieferanten in enger Beziehung stehen und die auf Bedarfe von unter-

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Organisationskosten im Einkauf

nehmensinternen Stellen zurück gehen. Damit in Verbindung stehen mithin Tätigkeiten wie die allgemeine Beschaffungsmarktanalyse, die Lieferantensuche und -auditierung sowie die Vertragsverhandlungen, aber auch die laufende Sicherstellung der Leistungsqualität der Lieferanten, womit Aktivitäten wie Lieferantenbewertungen, -qualifizierungen, die Durchführung wiederholter oder permanenter Qualitätssicherungsmaßnahmen und ein allgemeines Beziehungsmanagement angesprochen sind. In der Beziehung zum internen “Auftraggeber“ geht es damit vor allem um die Erschließung neuer Lieferquellen und/oder der erstmaligen Beschaffung von Material, Teilen oder Komponenten bzw. von Beschaffungen signifikant veränderter Objekte vom Markt. Nicht explizit adressiert – wenn auch mit dem aufgezeigten Analyserahmen hilf-reich zu unterstützen – sind Analysen im Umfeld der Abwicklung von Routineprozessen wie der operativen Bestelldurch- und -ausführung. Vor dem Hintergrund einer angenommenen, sinnvollerweise relativ strengen Trennung solcher operativen Abwicklungsaufgaben von der Organisation des strategischen Einkaufs müsste die Gültigkeit der folgenden Aussagen keiner diesbezüglichen Einschränkung unterliegen.

2

Alternative Organisationsdesigns im Einkauf

In Literatur und Praxis werden diverse Organisationsalternativen für den Einkauf beschrieben, die auf den generischen Basistypen des zentralen und des dezentralen Einkaufs basieren (Monczka et al. 2005; van Weele 2005; Pooler/Pooler/Farney 2004; Leenders/Fearon 1997; Dobler/Burt 1996). Da die Reinformen der vollständigen Zentralisierung bzw. vollständigen Dezentralisierung eher hypothetische Konstrukte darstellen, die die Endpunkte eines Organisationsalternativenkontinuums darstellen, sind hier primär Mischformen von Interesse. Wie bereits einleitend angemerkt wurde, gilt in diesem Beitrag das Augenmerk dem Einkauf bzw. den Aufgabenbereichen, die vor allem beschaffungsmarktgerichtet sind, sowie der Beziehung zur Bedarfsstelle. Insofern wird begrifflich nicht zwischen Einkauf, Materialwirtschaft, Beschaffung und Supply Management bzw. den entsprechenden Organisationseinheiten im Unternehmen unterschieden (vgl. hierzu Bogaschewsky 2003), und die getätigten Aussagen gelten für die Organisationseinheit, die mit den Einkaufsaufgaben betraut ist. Die Bedarfsstelle kennzeichnet im Folgenden den unternehmerischen Bereich, der den Einkauf beauftragt, benötigte Güter vom Markt zu beschaffen. Zahlreiche Unternehmen verfügen über einen Zentraleinkauf auf oberer Unternehmensebene, der insbesondere für die Entwicklung der Einkaufsstrategien verantwortlich zeichnet, wohingegen der operative Einkauf oftmals in den Geschäftsbereichen und Werken verankert ist. Dabei ist zu beobachten, das in Spartenorganisationen oftmals in den einzelnen Sparten ein eigener Zentraleinkauf installiert ist (Monczka et al. 2005; van Weele 2005). Ebenfalls in der Praxis weit verbreitet sind Organisations-

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elemente wie International Purchasing Offices (IPOs), funktionsübergreifende Sourcing-Teams sowie das Commodity Management oder Materialgruppen-Management, die als Partialkonzepte Bestandteile in unterschiedlichen Gesamtkonzeptionen des Einkaufs sein können. Damit stellt sich die Frage, welche dieser Organisationselemente in welcher Weise in die Gesamtstruktur eingebunden werden sollen und wie diese dann zu koordinieren sind. In diesem Beitrag nicht adressiert werden Shared Service Centers (Davis 2005; Aguirre/Disher/Couto/Nelson 1998; Ulrich 1995), da diese organisationsbezogen wesentliche Merkmale eines Zentraleinkaufs aufweisen (Bogaschewsky/Kohler 2007). In jüngster Zeit gewinnt der Zugang zu geographisch entfernten Beschaffungsmärkten zu-nehmend an Bedeutung, womit auch die Bedeutung von IPOs deutlich zugenommen hat (Goh/Lau 2002; Carduck 2000). Mittels einer physischen Präsenz in den relevanten Geografien wird die Möglichkeit verbessert, relevante Informationen über den Beschaffungsmarkt zu gewinnen und zu nutzen sowie Beziehungen zu dortigen Lieferanten aufzubauen, womit wiederum das mit Global-Sourcing-Strategien verbundene Risiko reduziert werden kann. Diesem Vorteil sind die direkten Kosten eines IPOs gegenüber zu stellen, und gleichzeitig sind auch die mit diesem Organisationselement verbundenen Transaktions- und Agency-Kosten mit anderen Alternativen zu vergleichen. In funktionsübergreifenden Sourcing-Teams sind neben Einkäufern auch Ingenieure, Produktions- und Qualitätsverantwortliche und Logistiker integriert. Durch die Interaktion im Vorfeld der Entscheidung für einen Lieferanten sowie mittels frühzeitiger und besserer Abstimmung zwischen Einkauf und Nutzern i. w. S. kann die Leistungsfähigkeit im Einkauf verbessert werden (van Weele 2005; Leenders/Fearon 1997; Trent/Monczka 1994). Beim Commodity Management oder Materialgruppen-Management verantworten einzelne Einkäufer oder Teams die Beschaffung einer oder mehrerer ähnlicher Materialgruppen – ggf. weltweit. Diese Zentralisierung von Verantwortung für Beschaffungsobjekte kann mit einer geografischen und hierarchischen Dezentralisierung einhergehen oder ebenfalls zentral erfolgen. Auf diese Weise besteht die Möglichkeit, die Vorteile beider generischer Organisationskonzepte bedarfsspezifisch zu kombinieren (van Weele 2005; Leenders/Fearon 1997; Dobler/Burt 1996; Carduck 2000). Offensichtlich kann dieses spezifische Optimum jedoch nicht ohne eingehende Analyse der KostenNutzenwirkungen ermittelt werden. Die praktische Relevanz von Organisationsalternativen wird durch die Vielzahl der zu dieser Fragestellung durchgeführten Studien deutlich. So untersuchte Fearon (1988) die Beschaffungsorganisation großer US-Unternehmen und kam zu dem Ergebnis, dass 59% der befragten Unternehmen eine hybride Beschaffungsorganisation implementiert hatten, während 28% der Unternehmen fast vollständig zentralisiert und 13% nahezu vollständig dezentralisiert beschafften. Die Ergebnisse von Fearon wurden von Johnson, Leenders und Fearon (1998) aufgegriffen, die in einer empirischen

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Erhebung auch Unternehmen untersuchten, die bereits an der Studie von Fearon teilgenommen hatten. Ein Vergleich der Unternehmen, die an beiden Studien partizipiert hatten, zeigt, dass knapp 40% der Unternehmen in dem von beiden Studien abgedeckten Untersuchungszeitraum ihre Beschaffungsorganisation umgestellt hatten, wenngleich die Anteile an zentralisierten, dezentralisierten und hybriden Beschaffungsorganisationen auch weitgehend konstant geblieben war. Eine Fortführung der Studie findet sich bei Johnson, Leenders und Fearon (2006), die wiederum Daten über die Beschaffungsorganisation der in der Stichprobe von Fearon (1988) enthaltenen Unternehmen erhoben. Es zeigt sich, dass im Vergleich zu den beiden zuvor durchgeführten Untersuchungen insbesondere die Anzahl hybrid organisierter Beschaffungsfunktionen zugenommen hatte, während die dezentrale Beschaffung leicht rückläufig und die zentrale Beschaffung weitgehend konstant geblieben war. Weitere empirische Studien finden sich bei Giunipero und Monczka (1990), Cavinato (1991) Large (2000) und Trent (2004), die ebenfalls auf die Organisation der Beschaffung und hier-bei insbesondere auf den Zentralisierungsgrad und die Verwendung spezifischer Design-Elemente abstellen. Daneben existiert eine größere Anzahl an diesbezüglichen Fallstudien (Atkinson 2006; 2005; Wolf 2005; Seigel 2004; Johnson/ Leenders 2001; Murphy 1998), in denen Best Practices aus international tätigen Unternehmen beschrieben werden. Aus beiden Publikationsbereichen lassen sich Anregungen für die Gestaltung der Einkaufsorganisation gewinnen, jedoch können die Ergebnisse nicht notwendigerweise auf die unternehmensindividuelle Problemstellung übertragen oder theoriebasierte Aussagen getroffen werden, da häufig nur der Status der Beschaffungsorganisation erhoben, nicht aber auf mögliche Einflussgrößen abgestellt wird. Die Bedeutung der Organisation des Einkaufs verdeutlichen insbesondere die Ergebnisse von Johnson, Leenders und Fearon (1998; 2006) sowie Johnson und Leenders (2001), die hohe Restrukturierungsraten für die Beschaffungsorganisation großer US-Unternehmen ermittelten. So kann geschlussfolgert werden, dass viele Unter-nehmen auf externe Veränderungen mit einer Restrukturierung ihrer Beschaffungsorganisation reagieren, um veränderten Rahmenbedingungen gerecht werden und die Kostensituation des Unternehmens verbessern zu können. Da bislang keine fundierte theoretische Analyse der Organisationskostenentstehung im Einkauf durchgeführt wurde und eine Berücksichtigung ausschließlich der Einstandspreise zu kurz greift, erscheint eine theoriegestützte Analyse der Beschaffungsorganisation angebracht, um Unternehmen Einflussgrößen auf die Kostenentstehung im Einkauf aufzeigen und einen Entscheidungsrahmen zur Bewertung alternativer organisatorischer Designs zur Verfügung stellen zu können.

7


3

Transaktionskosten- und Principal-AgentTheorie als Analyseinstrument

Die Neue Institutionenökonomie bemüht sich um die Analyse der Vorteilhaftigkeit institutioneller Arrangements und ist daher grundsätzlich geeignet, Lösungsimpulse für die vorliegende Problemstellung zu geben. Neben den im Folgenden adressierten Theorien ist in diesem Rahmen insbesondere die Property Rights Theory (Alchian 1961; Demsetz 1967; Alchian/Demsetz 1972; De Alessi 1973; Furubotn/Pejovich 1974) zu nennen, die jedoch aufgrund der Tatsache, dass sie ausschließlich kontraktbezogen argumentiert und die Verhaltensebene außer Acht lässt, weniger für die vorliegende Problemstellung interessant erscheint und im Folgenden damit nicht weiter beachtet werden soll. Die Transaktionskostentheorie (TKT) basiert auf der Idee, dass Transaktionen zwischen Akteuren nicht kostenlos sind (Coase 1937). Transaktionen werden dabei als Übertragung von Verfügungsrechten, einschließlich aller hierzu erforderlichen vorund nachgelagerten Prozesse, verstanden. Hieraus können wiederum ex-ante und expost Transaktionskosten abgeleitet werden, die mit der Prozessdurchführung verbunden sind. Für die Akteure wird angenommen, dass diese beschränkt rational entscheiden, da sie weder alle möglichen relevanten zukünftigen Umweltzustände absehen können, noch in der Lage sind, alle relevanten Informationen zu beschaffen oder gar in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Zudem verhalten sich die Kontraktpartner potenziell opportunistisch (Williamson 1981; Milgrom/Roberts 1992), sodass die Gefahr besteht, dass Akteure individuelle Interessen zulasten anderer Parteien durchsetzen. Der Grad des realisierten opportunistischen Verhaltens der Partner hängt von den installierten Kontrollmechanismen und Anreizsystemen sowie den implementierten Absicherungsmaßnahmen ab, die wiederum konstituierend für die Entstehung von Transaktionskosten sind und damit bei jeder Übertragung von Verfügungsrechten zwischen Individuen oder Organisationen Berücksichtigung finden müssen (vgl. Furubotn/Richter 2005 sowie zu Absicherungsmaßnahmen in Transaktionsbeziehungen stellvertretend Heide/John 1988; 1992 und Noteboom 1996). In Anlehnung an Williamson (1979; 1981; 1985) können die Transaktionsdimensionen Faktorspezifität, bspw. im Sinne der Spezialisierung einer Investition auf eine bestimmte Nutzungsform, Unsicherheit, z. B. hinsichtlich der Abschätzung zukünftiger Ereignisse, und die Transaktionshäufigkeit unterschieden werden. Auch wenn die exakte Höhe der entstehenden Transaktionskosten kaum oder nur sehr schwer abschätzbar ist, kann durch die Gegenüberstellung von Transaktionskostengrößenordnungen die relative Vorteilhaftigkeit alternativer institutioneller Arrangements festgestellt werden (siehe Williamson 1991). Transaktionskostenbasierte Analysen helfen damit, die relativ beste Organisationsform für Kontraktbeziehungen zu ermitteln (vgl. z. B. Williamson 1985). Es sei explizit darauf hingewiesen, das der Kostenbegriff in der TKT eher mikroökonomisch geprägt ist und entsprechend auch in betriebswirtschaft-

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lich orientierten Analysen zu verwenden ist, die sich dieser Theorie bedienen. Die Vermischung mit Kostenbegriffen wie sie die Kostenplanung und -rechnung verwenden führt dabei zumeist zu zusätzlichen Unschärfen, wenn nicht sogar zu fehlerhaften Interpretationen der zu analysierenden Sachverhalte. Die Prinzipal-Agenten-Theorie (PAT) analysiert in ihrer Grundform bilaterale Kontraktbeziehungen, in denen ein Prinzipal eine bestimmte Aufgabe an einen Agenten delegiert (Jensen/Meckling 1976; Sappington 1991; Eisenhardt 1989; Ross 1973), wobei beide Partner als beschränkt rational gelten. Für den Prinzipal wird unterstellt, dass er nicht ohne Weiteres die Leistung des Agenten überwachen und einschätzen kann, woraus Probleme sowohl vor der Kontraktschließung als auch für die Zeit danach erwachsen können. Da für Prinzipal und Agent typischerweise konfliktäre persönliche Präferenzen angenommen werden, ergibt sich ein opportunistisches Potenzial, das der Agent prinzipiell einseitig zu seinem Nutzen und damit zu Ungunsten des Prinzipals ausbeuten kann (Jensen/Meckling 1976; Ross 1973). Von besonderer Bedeutung für die Entstehung von Konfliktpotenzialen ist die asymmetrische Informationsverteilung hinsichtlich wesentlicher Charakteristika in Bezug auf den Agenten oder hinsichtlich der Güter, die gehandelt werden sollen. Hieraus resultiert für den Prinzipal die Gefahr der Adverse Selection, also die Gefahr, einen unangemessenen oder zumindest nicht den bestmöglichen Vertragspartner zu kontrahieren (Akerlof 1970; Rasmusen 2001). Um diese Gefahr zu reduzieren oder gar zu vermeiden, müssen Kontrollmaßnahmen ergriffen werden, die Agency-Kosten verursachen (Rasmusen 2001; Malcomson 1997; Sappington 1991). In ähnlicher Weise kann der Agent in der Durchführungsphase des Kontrakts bestehende Informationsasymmetrien für sich nutzen und auch solche gezielt generieren, wodurch der Prinzipal wiederum Nachteile erleiden kann (Hold-up-Potenzial). Durch die Etablierung geeigneter Kontrollsysteme und Anreizmechanismen kann diese Gefahr reduziert werden, wodurch jedoch wiederum Agency-Kosten entstehen (Rasmusen 2001; Lazear/Rosen 1981; Alchian/Demsetz 1972).

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Analyse der Organisationskostenentstehung im Einkauf

Zwischen Einkauf und Lieferanten sowie Einkauf und Bedarfsstelle existiert jeweils ein separates Prinzipal-Agenten-Problem. Mehrstufige Prinzipal-Agenten-Beziehungen wurden bereits von Tirole (1986) und Strausz (1997) beschrieben. Im vorliegenden Problemzusammenhang besteht die Möglichkeit, dass der Einkauf – absichtlich oder unabsichtlich – unvollständige oder falsche Informationen über Eigenschaften des Beschaffungsmarkts oder von Lieferanten an die Bedarfsstelle übermittelt und so zum Entstehen von Informationsasymmetrien beiträgt. Derartige Situationen sind keines-

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falls ungewöhnlich, da unterschiedlichste Aspekte dazu führen können, dass der Einkauf „seine“ mittel- und langfristige, lieferantenbezogene Strategie auch dann verfolgt, wenn kurzfristige Nachteile für einzelne oder sogar alle Bedarfsstellen damit verbunden sein können. Darüber hinaus gibt es Situationen, in denen der Einkauf oder der jeweilige verantwortliche Einkäufer eine Koalition – im Sinne eines informellen Kontrakts – mit dem Lieferanten eingeht, was wiederum das Verbergen von schlechten Leistungen seitens des Lieferanten fördert. Schließlich muss auch Korruption berücksichtigt werden, die bekanntlich nur schwer vollständig beseitigt werden kann (Handfield/Baumer 2006; Carter 2000; Wood 1995; Badenhorst 1994; Tirole 1986). Vor diesem Hintergrund entstehen intern sowie extern begründete Organisationskosten. Die Neue Institutionenökonomie begründet die Entstehung von Organisationskosten primär über die Tatsache, dass Unsicherheit herrscht, sowie über die Bindungseffekte spezifischer Investitionen auf Seiten der Partner. Zudem wird die Dimension der Transaktionshäufigkeit einbezogen, über die insbesondere eine Rechtfertigung für die mit der Schaffung spezifischer Strukturen verbundenen relativ hohen Kosten erfolgen kann (Williamson 1985). Im vorliegenden Beitrag sind vor allem die Dimensionen der Unsicherheit und der Spezifität von Bedeutung, wobei die Argumentation in zwei verbundene Prinzipal-Agenten-Probleme – ein externes und ein internes – aufgespalten werden soll. Der Einkauf wird als semi-autonome Organisationseinheit betrachtet, die für die von ihr erbrachte Leistung verantwortlich ist, wobei die Bedarfsstelle zumindest Teile der Kosten zu tragen hat, die in der Beziehung Einkauf-Lieferant entstehen. Diese Annahme erscheint angemessen, da Kosten durch Liefermängel letztlich nicht von der Bedarfsstelle voll auf den Einkauf abgewälzt werden können. Insofern wird im Folgenden – bis auf entsprechend direkt adressierte Passagen – nicht die Situation betrachtet, dass die Bedarfsstelle selbst den Einkauf durchführt und verantwortet, sondern dass eine gesonderte Organisationseinheit Einkauf existiert, die im Falle mehrerer, geografisch verteilter Bedarfsstellen für diese eine betriebsexterne Einheit (bspw. in Form eines zentralisierten Einkaufs) darstellt. Die Faktoren Unsicherheit und Spezifität werden im Einkaufsumfeld durch die Beschaffungsobjekte (Material, Teile, Komponenten, Dienstleistungen), die kontraktbezogene Transaktion sowie die Marktcharakteristika beeinflusst. Diese Faktoren können als Treiber der Organisationskosten verstanden werden, die das grundlegende Kostenpotenzial bestimmen. Das organisationale Setup führt dann zu einer Dämpfung oder Intensivierung der Wirkung dieser Kostentreiber und determiniert damit die absolute Höhe der Organisationskosten. Das Optimum hinsichtlich der entstehenden Organisationskosten wird damit durch den „best fit“ von organisationalen Charakteristika und internen sowie externen Einflussfaktoren konstituiert (Theuvsen 1996; Williamson 1991; Tushman/Nadler 1978). Unterschiedliche Charakteristika hinsichtlich Beschaffungsobjekt, Transaktion und Marktumfeld erfordern damit prinzipiell situationsspezifische organisationale Arrangements. Da sich diese Merkmale im Zeitablauf in der Regel ändern, können auch Änderungen der Organisationsstrukturen notwendig werden. Ob solche Änderungen

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des organisationalen Setups vorteilhaft sind, hängt von der Höhe der Wechselkosten ab, die hiermit verbunden sind, und der Höhe und Dauer der zu erwartenden, hierdurch induzierten Kosteneinsparungen. Da der Einkauf durchaus – mehr oder weniger starken – Einfluss auf die zu beschaffenden Objekte, die Transaktion selbst und das Marktumfeld ausüben kann, sind auch diesbezügliche Anpassungen an vorhandene organisationale Arrangements in gewissem Maße möglich. In der Realität existiert in der Regel eine Anzahl diskreter Alternativen hinsichtlich der organisationalen Ausgestaltung der Einkaufsaktivitäten. Es ist mithin hilfreich, ein Analyseinstrumentarium bereit zu stellen, das es erlaubt, die relative Höhe der Organisationskosten dieser Alternativen zu ermitteln. Daher werden in den folgenden beiden Unterkapiteln die internen und die externen Beziehungen des Einkaufs unter besonderer Herausstellung der Kostentreiber Unsicherheit und Spezifität mittels transaktionskosten- und Prinzipal-Agenten-theoretischer Überlegungen analysiert.

4.1

Unternehmensinterne Analyse: Beziehung ‚Einkauf – Bedarfsstelle‘

In der Beziehung Einkauf bzw. verantwortlicher Einkäufer zur jeweiligen Bedarfsstelle, die das vom Markt zu beziehende Gut ge- bzw. verbraucht, können die Faktoren Unsicherheit sowie Abhängigkeit in unterschiedlicher Hinsicht von Bedeutung sein. Im Folgenden werden diese weitgehend unabhängig voneinander diskutiert, wobei auf Interdependenzen zwischen diesen Dimensionen jeweils hingewiesen wird. Der Faktor Transaktionshäufigkeit wird im Rahmen der Diskussion jeweils mit aufgegriffen. a)

Interne Unsicherheit

Grundsätzlich kann die Bedarfsstelle als Prinzipal die Leistung des Einkaufs nur schwer beurteilen, da sie zumeist nicht über alle notwendigen Informationen hierfür verfügt. Selbst ausgefeilte Leistungsmessungssysteme können lediglich einen Ausschnitt der Realität abbilden und verwenden in der Regel relativ hoch aggregierte Messgrößen, die zahlreiche Aspekte zwangsläufig ausblenden müssen. Konkret kann nur sehr schwer beurteilt werden, ob beispielsweise durch intensivere Marktforschung oder härteres Verhandeln ein besserer Einstandspreis für bestimmte Güter hätte erzielt werden können. Insofern herrscht Unsicherheit auf Seiten des Prinzipals hinsichtlich der Basischarakteristika des Agenten Einkauf. Diese Informationsasymmetrie kann der Einkauf potenziell ausnutzen, um seine Anstrengungen auf einem moderaten Niveau zu halten, ohne dafür „bestraft“ zu werden. Die Installation geeigneter Kontroll- und Steuerungsmechanismen wie bspw. eines noch detaillierteren Leistungsmessungssystems sowie adäquater Leistungsanreize reduziert die Hold-up-Gefahr für den Prinzipal, verursacht aber entsprechende (höhere) Organisationskosten.

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Der Fall, dass die Bedarfsstelle – als Prinzipal – Informationen vorenthält, ist weniger wahrscheinlich, da diese hierdurch sich selbst Schaden zufügen würde. Lediglich für den Fall, dass hierdurch der (zentrale) Einkauf diskreditiert werden soll, um selbst die Einkaufsverantwortlichkeit (dezentral) übernehmen zu können, ergibt sich ein Potenzial für eine absichtliche Ausnutzung von Informationsvorsprüngen seitens der Bedarfsstelle. Wahrscheinlicher ist hingegen die unabsichtliche Weitergabe unvollständiger Informationen an den Einkauf. Diese Situation tritt sehr häufig auf, wenn neue Lieferanten gesucht werden für Zeichnungsteile, die über längere Zeit von einem oder einigen wenigen Lieferanten beschafft wurden. Hier liegen oftmals im Unternehmen keine aktuellen Zeichnungen und Daten vor, da historische Änderungen nicht eingepflegt wurden. Der Einkauf betreibt darauf hin Aktivitäten, die sich auf ein falsch oder unvollständig definiertes Objekt beziehen. Auch in diesem Fall wären entsprechenden Überwachungs- und Steuerungssysteme zu installieren, um den Einkaufserfolg sicherzustellen, die ebenfalls Kosten der Organisation verursachen. Aus theoretischer Sicht begründet die Notwendigkeit für objekt- und prozessbezogene Informationen, die wiederum das Beschaffungsrisiko tangieren, ein Unsicherheitspotenzial, welches wiederum die potenzielle Höhe der Organisationskosten maßgeblich beeinflusst. Die begrenzte Rationalität der Partner bedingt, dass die Unsicherheit nicht ganz aufgehoben, sondern lediglich durch Ergreifen organisationaler Maßnahmen reduziert werden kann. Eine weitere Ursache für bestehende Unsicherheit stellt der Sachverhalt der Komplexität dar (Thompson 1967). Komplexität kann aus dynamischen Effekten in der relevanten Umgebung resultieren. Beispielsweise können sich Marktpreise aufgrund von Konjunktur- und Nachfragetrends, Wechselkursänderungen sowie Spekulationen schnell ändern, ohne dass der Einkauf eines einzelnen Unternehmens hierauf Einfluss nehmen kann. Entsprechend kann die Leistung des Einkaufs bei der Beschaffung solcher Güter kaum oder zumindest nur aufgrund eingehen-der Analysen, die umfassende Informationen auf Seiten des Prinzipals erfordern, beurteilt werden. Konkret müsste die Bedarfsstelle wissen, wann welche – materiellen oder finanziellen – Absicherungsgeschäfte hätten seitens des Einkaufs getätigt werden müssen, um das Risiko von Preissteigerungen teilweise oder voll abzufangen, und was diese Maßnahmen an Kosten verursacht hätten. Es stellt sich mithin die Frage, welche Beherrschungs- und Überwachungsmechanismen seitens des Prinzipals unter wirtschaftlichen Aspekten installiert wer-den sollten, um die Organisationskosten einerseits und die „Produktionskosten“ im Sinne der TKT (hier bspw. die Total Cost of Ownership) andererseits insgesamt zu optimieren. Besondere Bedeutung erhält der Komplexitätsaspekt vor dem Hintergrund der Internationalisierung der Beschaffungsaktivitäten. Offensichtlich steigt das Potenzial für das Ausmaß an Unsicherheit und damit für das mögliche Beschaffungsrisiko, je mehr und intensiver von geografisch entfernten Beschaffungsmärkten gesourct wird, wenn von einem lokal zentrierten Einkauf ausgegangen wird. „Fremde“, häufig wenig vertraute und oftmals schwer kontrollier- bzw. beherrschbare kulturelle, rechtliche, poli-

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tische, ökonomische und ökologische Faktoren auf gesellschaftlicher wie auf unternehmensspezifischer Ebene sind hierfür verantwortlich (Baily 1998; Leenders/Fearon 1997; Dobler/Burt 1996; Davis/Eppen/Mattson 1974). Der Einkauf kann damit auf „schwierige“ externe Umweltbedingungen verweisen und auf diese Weise seine eigene Leistung positiv darstellen. Da die auftraggebende, unternehmensinterne Stelle die tatsächlichen Anstrengungen des Einkaufs nicht (umfassend) überwachen kann, besteht die Möglichkeit, dass der Einkauf die bestehende Informationsasymmetrie zum Schaden des Prinzipals ausnutzt. Weiterhin nimmt die geografische Verteilung der Bedarfsstellen, für die der Einkauf tätig wird, Einfluss auf die Komplexität der Beschaffungsprozesse einerseits und der internen Einkaufsorganisation andererseits. Geografisch stark verteilte Produktionswerke, die jeweils als Bedarfsstellen den Einkauf beauftragen, sind schwerer einkaufsseitig zu koordinieren, als eine zentralisierte Fertigungsstätte. Entsprechend steigt das potenzielle Unsicherheitsniveau, bspw. hinsichtlich der Realisierung von Bündelungspotenzialen, der Möglichkeit von Standardisierungen bezüglich Materialspezifikationen und Beschaffungsprozessen, einschließlich der Vermeidung von Maverick Buying und damit der Erhöhung des vom Einkauf kontrollierten und hinsichtlich der Einkaufsleistung optimierten Beschaffungsvolumens. Erschwerend kommt hinzu, dass in unterschiedlichen Geografien unter Umständen abweichende technische Maßgrößen und Normen Anwendung finden (müssen) und Klassifikationen und Nomenklaturen für gleiche Güter häufig voneinander abweichen. Insofern erfordert eine international verteilte Produktionsstruktur einen höheren einkaufsseitigen Organisationsaufwand. Eine weitere Ursache für interne Unsicherheit kann die „Komplexität“ des zu beschaffenden Objekts bzw. des dahinter stehenden Produktionsprozesses darstellen. Mit objektbezogener Komplexität soll hier ein Zustand beschrieben werden, in dem der Einkauf spezifische Informationen und ggf. Know-how benötigt, um die Einkaufsaufgabe effektiv zu bewältigen. Ob sich dieser Zustand aufgrund einer großen Teilevielfalt des Beschaffungsobjekts oder eines anspruchsvollen („komplizierten“ oder „technisch fortgeschrittenen“) Fertigungsprozesses ergibt oder weil Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichen (wie Entwicklung/Konstruktion, Qualitätswesen, Produktion) einbezogen werden müssen (Hobday 1998) oder weil andere Gründe vorliegen mögen, ist dabei unerheblich. In jedem Fall wird hierdurch die Notwendigkeit für das Vorhandensein entsprechender technischer Expertise begründet (Guinipero 2000; Murphy 1998; Koumantzelis 1997). Aus objektbezogener Komplexität können Missverständnisse, Fehlinterpretationen und Übertragungs- wie auch Übersetzungsfehler resultieren, die besonders gravierend ausfallen können, wenn Beschaffungen aus Märkten mit abweichenden technischen und kulturellen Hintergründen zu tätigen sind. Beeinflusst wird der Grad der Unsicherheit und das Potenzial für Informationsasymmetrien auch durch die Frage, wer konkret als Prinzipal agiert bzw. wer in der Schnittstellenfunktion zum Einkauf auf (interner) Auftraggeberseite einbezogen ist. So kön-

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nen Verantwortliche aus den Bereichen Entwicklung/Konstruktion sowie Qualitätswesen in der Regel die Qualität des eingekauften Gutes und damit die „technische“ Performanz des Einkaufs bestens beurteilen. Allerdings verursachen die hier eingesetzten Kontrollmechanismen ebenfalls Organisations-kosten. Entsprechend aufwendige(re) Maßnahmen müssen Bedarfsstellen ergreifen, die selbst nicht über das notwendige technische Wissen verfügen, um die Qualität der beschafften Produkte zu beurteilen, wie dies bspw. bei Direktlieferungen an die Produktionslinie der Fall wäre. Hier werden u. U. kostenintensive Qualitätsprüfungen oder weitergehende Maßnahmen beim Lieferanten erforderlich. Festzuhalten ist, dass wiederholte gleichartige Transaktionen zwischen den selben Partnern zu partnerspezifischen Erfahrungszuwächsen auf beiden Seiten führen (Williamson 1985), wo-durch beide zunehmend in die Lage versetzt werden, das voraussichtliche Verhalten und die Leistung des jeweils anderen besser einzuschätzen. Damit wäre bspw. der Einkauf weniger in der Lage, eine nicht vertragskonforme Leistung mit externen, nicht kontrollierbaren Faktoren zu entschuldigen, da die Bedarfsstelle deren Bedeutung besser einzuschätzen versteht, sich über externe Faktoren selbst Wissen aneignet und durch einen Vergleich mehrerer Periodenergebnisse die Leistung des Agenten um statistisch unwahrscheinliche externe Einflüsse bereinigen kann. Das hieraus resultierende, geringere Ausmaß an Unsicherheit auf Seiten der Bedarfsstelle reduziert opportunistische Verhaltensspielräume des Einkaufs. b)

Interne Abhängigkeit

Einkaufsabteilungen entwickeln spezifisches Know-how hinsichtlich der von ihnen zu beschaffenden Güter sowie der diese nachfragenden Bedarfsstellen und setzen dies in ihrer Einkaufsarbeit ein. Dieses Wissen bezieht sich bspw. auf technische Eigenschaften benötigter Zukaufteile, der für deren Fertigung erforderlichen Prozesse und auf spezifische Anforderungen und Abwicklungsprozesse des auftraggebenden Partners. Hieraus resultiert der Sachverhalt idiosynkratischer Beschäftigung, die als besondere Form der Faktorspezifität gesehen werden kann (Williamson 1985; Marshall 1948). Die Notwendigkeit des Vorhaltens spezifischen Know-hows und der dieses tragenden Mitarbeiter erfordert implizite – und im Falle der Einstellung neuer Mitarbeiter sogar expliziter – Kontrakte wie auch entsprechender Überwachungssysteme. Diese wiederum verursachen ein Ansteigen der Organisationskosten. Zudem können diese idiosynkratischen (Human-)Investitionen in anderen Verwendungen nicht mit gleicher Wertschöpfung eingesetzt werden. Dies gilt umso mehr, je stärker die zu beschaffenden Produkte unternehmensspezifisch sind. Kann die Bedarfsstelle nur diese betreffende Einkaufsabteilung als Agent beauftragen, entsteht eine gegenseitige Abhängigkeit. Dabei muss diese bilaterale Abhängigkeit keinesfalls für beide Seiten in gleichem Ausmaß vorliegen, und das Vorhandensein spezifischer (Human-)Investitionen allein führt keinesfalls zu einem Abhängigkeitsverhältnis des anderen Partners. Die relative Abhängigkeit einer Partei wird allgemein als der Teil beschrieben, den die andere Partei zum Erfolg der ersten beiträgt (Heide/

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John 1988), womit das Verlustpotenzial bei (vorzeitiger) Aufkündigung der Beziehung beschrieben wird. Sind beide Vertragsparteien gleichermaßen voneinander abhängig, so wird gemeinhin von einem symmetrischen Abhängigkeitsverhältnis gesprochen. In diesem Fall kann angenommen werden, dass die Parteien auf opportunistisches Verhalten verzichten, da mit einer (vorzeitigen) Vertragslösung substantielle Verluste auf beiden Seiten entstehen würden. Bei ungleich gewichtigen Abhängigkeiten besteht hingegen die Gefahr, dass die weniger abhängige Seite ihre Verhandlungsmacht ausnutzt, um den größeren Teil oder sogar die gesamte Quasi-Rente (d. h. den durch die spezifische Investition begründeten „Mehrwert“) zu erhalten. Um einer opportunistischen Ausbeutung vorzubeugen, muss die abhängigere Seite daher Absicherungsmaßnahmen ergreifen, die in vertraglich festgelegten Garantien (wie z. B. der Vereinbarung einer minimalen Beschäftigungsdauer), der Schaffung von Leistungsanreizen durch den Austausch eines Pfands oder der Durchführung von Ausgleichsgeschäften bestehen können (vgl. Noteboom 1996; zur Wirkung eines Pfands auf die Abhängigkeit in Prinzipal-Agenten-Beziehungen vgl. Anderson/Weitz 1992 sowie zu Ausgleichsgeschäften, bei denen die Spezifität von Investitionen durch Eröffnung alternativer Verwendungsrichtungen reduziert wird, Heide/John 1988). Schließlich besteht auch die Möglichkeit, dass die weniger abhängige Seite zur Steigerung ihrer Glaubwürdigkeit selbst spezifische Investitionen vornimmt und sich dadurch an die andere Seite bindet, wodurch wiederum ein bilaterales Abhängigkeitsverhältnis entsteht (vgl. Anderson/Weitz 1992). Allen Absicherungsmaßnahmen ist gemein, dass sie einseitige Abhängigkeiten reduzieren, gleichzeitig aber entsprechend (höhere) Organisationskosten verursachen. Aus Sicht der Beschaffung wird die Problematik interner Abhängigkeiten insbesondere dann interessant, wenn die Bedarfsstellen die Option haben, Einkaufsaktivitäten selbst durchzuführen, anstatt den (zentralen) Einkauf zu beauftragen, oder wenn diese zwischen unterschiedlichen (ggf. auch unternehmensexternen) Einkaufseinheiten wählen können, mit denen sie zusammen arbeiten wollen. Hierbei ist anzumerken, dass die Erbringung der Einkaufsleistung – seitens interner wie externer Organisationen – keinesfalls kostenlos für die Bedarfsstelle ist, sondern dass hierfür Kosten bzw. im Falle externer Dienstleister Preise in Rechnung gestellt werden. Ergänzend ist auf die Abhängigkeitsverhältnisse der Akteure hinzuweisen, die sich gar nicht oder nur teilweise auf die diskutierte Prinzipal-Agenten-Beziehung zurückführen lassen. So muss sich die auftraggebende Bedarfsstelle hinsichtlich ihrer Leistung zunächst der internen Leitung (Werks-, Geschäftsbereichsleitung) gegenüber verantworten; die betreffende Einkaufsabteilung dagegen gegenüber der Einkaufsleitung. Beide unterliegen zudem der Bewertung der jeweils dem Bereich übergeordneten Instanz. Da ein zentraler Einkauf intern oftmals als Servicefunktion gesehen wird, dürften die Beurteilungen dieser Funktion seitens der internen Kunden – also der Bedarfsstellen – in die Gesamtbewertung des Einkaufs eingehen, ggf. sind diese sogar dominant. In diesem Falle verschiebt sich das Abhängigkeitsverhältnis u. U. deutlich zugunsten des jeweiligen Prinzipals.

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4.2

Zwischenbetriebliche Analyse: Beziehung ‚Einkauf – Lieferant‘

In der Beziehung Einkauf bzw. verantwortlicher Einkäufer zum jeweiligen Lieferanten sollen ebenfalls die Faktoren Unsicherheit sowie Abhängigkeit betrachtet und weitgehend unabhängig voneinander diskutiert werden. Der Faktor Transaktionshäufigkeit wird wiederum im Rahmen der Diskussion jeweils mit aufgegriffen. a)

Externe Unsicherheit

Wie im Falle interner Unsicherheit kann auch hier von einer begrenzten Rationalität der Akteure sowie in noch stärkerem Ausmaß von potenziellem Opportunismus ausgegangen werden. Es lassen sich daher prinzipiell sehr ähnliche Überlegungen wie in Abschnitt 4.1 a) anstellen, die hier nicht wiederholt werden sollen. Deutlich wird auch, dass insbesondere für komplexe Produkte sowie in internationalen Beschaffungsumfeldern die externe Unsicherheit potenziell deutlich erhöht sein kann. Hieraus resultiert die Notwendigkeit, sich aktuelle und verlässliche Informationen über Beschaffungsmärkte, Lieferanten sowie deren Produktionsprozesse und schließlich über die angebotenen Güter selbst zu verschaffen, woraus erhöhte Organisationskosten resultieren. Aufgrund der gegebenen begrenzten Rationalität sowie etwaigen zufälligen Entwicklungen im relevanten Geschäftsumfeld wird der Grad der Unsicherheit allerdings immer nur reduziert, nie aber auf Null gedrückt werden können. Die potenziellen Informationsdefizite auf Seiten des Einkaufs im Falle internationaler Beschaffungsaktivitäten sind offensichtlich. Oftmals kann nur durch ein Agieren in Marktnähe eine bessere Informationsversorgung garantiert und ein effektives Überwachungssystem installiert werden. Damit sind Einkaufsbüros oder zumindest Repräsentanzen sowie IPOs von hervorgehobener Bedeutung, es sei denn, es können Einkaufsaufgaben über ausländische Tochterunternehmen dezentralisiert werden. Bei komplexen Produkten ist es für den Einkauf oftmals schwieriger, die Qualität der Lieferungen sicher zu stellen. Dies gilt auch, wenn im Einkauf entsprechende technische Kompetenzen vorhanden sind. In jedem Fall steigt die externe Unsicherheit hinsichtlich der gelieferten Produktqualität, da vielfältige Mängel im Rahmen des in diesem Falle zumeist ebenfalls komplexen Fertigungsprozesses auftreten können, die der Einkauf kaum kontrollieren kann. Zudem besteht das Risiko nicht zeit- oder nicht mengengenauer Lieferungen. Eine Reduzierung des Unsicherheitsniveaus kann einerseits durch die Aufnahme entsprechender Klauseln in den Vertrag erreicht werden. Zumindest gibt es in diesem Fall eine verbesserte Möglichkeit, Mängel und ggf. Vertragsstrafen erfolgreich einzuklagen. Andererseits müssen häufig Kontrollmechanismen – von der eigenen Wareneingangskontrolle bis hin zu einer etwaigen Warenausgangskontrolle beim Lieferanten – installiert werden, um möglichst schnell auf Leistungsschwächen des Lieferanten reagieren und somit die Folgekosten reduzieren zu können. Je nach Leistungsstand des Lieferanten können solche Maßnahmen auch bei

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einfacheren Produkten erforderlich werden. Durch die genannten Maßnahmen entstehen wiederum Organisationskosten. Schließlich ist die Beziehungsqualität zwischen Einkauf und Lieferant für das Entstehen von Opportunismus und für das Ausmaß externer Unsicherheit von Bedeutung. Eine positive Motivation des Lieferanten gegenüber seinem Kunden wird in der Regel das Potenzial opportunistischen Verhaltens reduzieren. Daher ist die Entwicklung von einer einfachen Zulieferbeziehungen hin zu einer Partnerschaft mit einer Reduzierung der externen Unsicherheit und damit mit einer Abnahme von Organisationskosten verbunden, der allerdings die Kosten des Beziehungsmanagements gegenüber zu stellen sind. Während enge Partnerschaften oftmals mit Strategien des Single oder Dual Sourcing einhergehen, weisen Multiple-Sourcing-Strategien (Dobler/Burt 1996; van Weele 2000) andere Charakteristika auf. Werden mehrere Lieferanten für ein und dasselbe Produkt oder für sehr ähnliche Güter für den mehr oder weniger gleichen Zeitraum kontrahiert, so erhält die beschaffende Unternehmung eine verbesserte Vergleichsmöglichkeit der Leistungsfähigkeit und des Leistungswillens der Lieferanten. Entsprechend können „Minderleistungen“ besser und schneller identifiziert werden. Zudem kann die Konkurrenz zwischen den kontrahierten Lieferanten um eine höhere Quote bei der nächsten Auftragsvergabe zu höheren Leistungsanstrengungen und tatsächlich verbesserten Leistungen führen, ohne dass der Einkauf hierfür zusätzliche Aufwendungen hinnehmen muss. Entsprechend reduziert sich die Notwendigkeit für kontraktbezogene Absicherungsmaßnahmen sowie für die Installation von Überwachungs- und Belohnungssystemen. Außer der Tatsache, dass in der Regel mit kleineren Liefermengen und damit reduzierten Losgrößen seitens der Lieferanten deren Kosten und damit die Bezugspreise steigen, erhöht die größere Anzahl an Lieferanten für ein und dasselbe Produkt bzw. für sehr ähnliche Güter die Summe der Organisationskosten beim Abnehmer, da mit jedem Lieferanten nicht nur ein Kontrakt zu schließen ist, sondern auch Aktivitäten im Rahmen des Lieferantenmanagements je Vertragspartner anfallen. Insofern ist hier ein Optimum zu finden, das sowohl die „Produktionskosten“ – einschließlich kalkulatorischer Risikokosten – als auch die (Summe der) Organisationskosten berücksichtigt. Direkt ersichtlich dürfte sein, dass in den meisten Fällen häufige Transaktionen mit ein und demselben Lieferanten dazu führen, dass die Leistung dieses Partners besser eingeschätzt werden kann, was wiederum die externe Unsicherheit ex ante reduziert. Zudem dürfte sich der Lieferant über dieses erhöhte Maß an Transparenz beim Abnehmer bewusst sein, so dass sich sein Opportunismuspotenzial reduziert. Insofern führen häufige Transaktionen in der Regel zu einer Reduzierung der Organisationskosten. b)

Externe Abhängigkeit

Sowohl auf Seiten des Lieferanten als auch beim einkaufenden Unternehmen liegen Potenziale für externe Abhängigkeit vor. Diese basiert für den Lieferanten primär auf der Notwendigkeit, Know-how aufzubauen und vorzuhalten oder Sachinvestitionen zu tätigen, die partnerspezifisch sind. So investieren Lieferanten oftmals in eine Ver-

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besserung der Fertigungsprozesse und damit häufig der Produktqualität bzw. müssen diese sich erst die Fähigkeiten aneignen, ein abnehmerspezifisches Produkt anforderungsgerecht und effizient herstellen zu können. Nicht selten werden hierfür auch Sachinvestitionen, bspw. in neue Maschinen, erforderlich. Sind diese aufgrund der Anforderungen des Abnehmers beschafften technischen Einrichtungen aktuell oder sogar auch zukünftig nur für Aufträge des einen Kunden verwendbar, wäre ihr Wert bei Verlust des Kunden nahezu null. Die Differenz zwischen dem Wert der Investition im Zuge des bestehenden Kundenverhältnisses und dem Wert bei einer alternativen Verwendung stellt die Quasi-Rente dar. Je höher dieser Wert ist, desto größer ist das Abhängigkeitsverhältnis des Lieferanten von seinem Kunden. Ein stark von den seitens eines Abnehmers platzierten Aufträgen und deren zufriedenstellender Erledigung abhängiger Lieferant stellt für den Abnehmer ein hinsichtlich des Opportunismuspotenzials geringes Risiko dar, so dass in diesem Falle die Organisationskosten eher niedrig ausfallen. Die beschaffende Unternehmung sieht sich dann einem hohen Grad externer Abhängigkeit gegenüber, wenn der Lieferant sich relativ problemlos anderen – für ihn attraktiveren – Kunden zuwenden kann, und das bisher von diesem Lieferanten bezogene Produkt stark kundenspezifisch ist. In diesem Fall ergibt sich für den Einkauf ein relativ hoher Aufwand, um einen oder mehrere neue Lieferanten zu recherchieren und zu kontrahieren sowie ggf. aufzubauen bzw. lieferfähig zu machen. Hierfür ist im Falle spezifischer Produkte in der Regel der Transfer umfänglicher Informationen sowie ggf. von spezifischem Produktions-Know-how erforderlich. Hieraus resultiert ein Ansteigen der Organisationskosten. Selbstredend kann die gegebene Spezifitätssituation auch eine bilaterale Abhängigkeit (Williamson 1985) bewirken, in der ein relativ geringes beidseitiges Opportunismuspotenzial vorhanden sein sollte. Allerdings bemühen sich auch in diesem Fall häufig die Parteien um Absicherung, da sie das Abhängigkeitsniveau der anderen Seite nicht umfassend einschätzen können. So kann auch diese Situation zum Ansteigen der Organisationskosten führen. Nicht produkt-, jedoch kundenspezifische Investitionen auf Seiten des Lieferanten führen im Falle des Verlusts des Kunden kurzfristig zu einer verringerten GesamtKapazitätsauslastung. Können die Investitionen für Aufträge neuer Kunden eingesetzt werden und hat der Lieferant gute Möglichkeiten solche zu gewinnen, reduziert sich seine externe Abhängigkeit vom konkreten Kunden. Das Abhängigkeitsniveau bezieht dabei nicht nur auf die Auslastung selbst, sondern auch auf die Margen die in den Geschäftsbeziehungen realisiert werden bzw. mit neuen Kunden realisiert werden können. Insofern erhöhen kundenspezifische Investitionen zwar kurzfristig die externe Abhängigkeit des Lieferanten vom Kunden; der mittel- und längerfristige Gesamteffekt ist jedoch abhängig von weiteren Bedingungen und kann ggf. sogar positiv sein. Die Notwendigkeit zur Ergreifung von Organisationskosten verursachenden Absicherungsmaßnahmen auf Seiten des einkaufenden Unternehmens ist daher situationsspezifisch zu bewerten.

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Der Faktor Standortspezifität bekommt im vorliegenden Problemfeld insbesondere Bedeutung im Zusammenhang mit dem Grad des Engagements des Einkaufs auf den Beschaffungsmärkten sowie in Verbindung mit der Lieferantenstrategie. Unternehmen sind von ihren lokalen Lieferanten umso mehr abhängig, je weniger sie auf den Beschaffungsmärkten agieren und damit die Anzahl potenzieller Ersatzlieferanten erhöhen. Damit ist die räumliche Reichweite des Einkaufs angesprochen. Im Rahmen eines Local oder Domestic Sourcing dürften weniger alternative Lieferquellen zur Verfügung stehen als im Falle eines International oder Global Sourcing. Zweifelsohne ist diese Fragestellung für kundenspezifische Produkte in der Regel deutlich bedeutender als für von vielen Unternehmen angebotene Standardprodukte. Eine aktive Bearbeitung der – ggf. globalen – Beschaffungsmärkte reduziert in jedem Fall das Abhängigkeitspotenzial vom Lieferanten; sie erhöht jedoch gleichsam die Organisationskosten. Die bewusste Einschränkung oder Erweiterung der Anzahl aktiver Lieferantenbeziehungen für gegebene Produkte im Rahmen von (Single/Dual/Multiple) Sourcingstrategien sollte daher dieses Abhängigkeitspotenzial berücksichtigen. Investiert der Lieferant in eine Produktionsstelle oder ein Lager in der Nähe des Abnehmers, so resultiert hieraus für diesen ein hohes Maß an Abhängigkeit von diesem Kunden. Dies gilt umso mehr, je weniger wirtschaftlich dieser Standort für die Versorgung anderer Kunden ist (geografisch wie auch hinsichtlich der Produktionskapazitäten und damit möglicher Fertigungsprozesse und Losgrößen) und je schneller und mit geringen Wechselkosten belastet der Abnehmer auf andere Lieferanten umsteigen kann. Selbstredend kann der Abnehmer die hohe Abhängigkeit des Lieferanten zu seinen Gunsten opportunistisch ausnutzen. Allerdings kann auch der Fall eintreten, dass aufgrund von Alleinstellungsmerkmalen des Lieferanten oder – kurzfristig – begründet durch eine Single-Sourcing-Strategie ein bilaterales Abhängigkeitsverhältnis entsteht. Hieraus kann wiederum ein Absinken der Organisationskosten resultieren, ohne dass dies zwangsläufig der Fall sein muss.

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Logischer und geografischer Zentralisierungsgrad als organisationale Basisfrage

Die Frage der optimalen Organisation des Einkaufs ist eine vielschichtige Problemstellung, zu der die Berücksichtigung der mit den jeweiligen Organisationsalternativen verbundenen Organisationskosten eine wesentliche Entscheidungsunterstützung liefern kann. Die Diskussion aller diskreten organisationalen Alternativen ist dabei in diesem Beitrag nicht möglich. Dagegen sollen mit dem logischen und dem geografischen Zentralisierungsgrad zwei wesentliche Charakteristika unterschiedlichster Organisationsalternativen diskutiert werden.

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Während die geografische Zentralisierung auf die Konzentration bestimmter Kompetenzen in einer Lokation abstellt, fokussiert die logische Zentralisierung die hierarchische Allokation. Letzteres basiert auf der Überlegung, dass mit einer logischen Dezentralisierung immer eine Delegation von Entscheidungskompetenzen verbunden ist (Beuermann 1992). Vollständige De-/Zentralisierung stellt dabei jeweils eher eine hypothetische organisationale Extremform dar. Somit kann ein Entscheidungsfeld aufgespannt werden, das unterschiedliche Ausmaße an logischer sowie geografischer Zentralisierung hinsichtlich der betrachteten Organisationsalternative unterscheidet (siehe Abbildung 1) und mit dem vier generische organisationale Grundtypen unterschieden werden können. Ein hohes Maß an logischer Zentralisierung bezieht sich insbesondere auf die Bündelung von Verantwortlichkeiten in einer oder wenigen hierarchischen Positionen. Dies kann mit einer mehr oder weniger starken geografischen Zentralisierung einher gehen. Eine logisch und geografisch extreme Zentralisierung (Typ 4) stellt der „klassische“ Zentraleinkauf dar, der oftmals in der Unternehmenszentrale angesiedelt ist und alle wesentlichen strategischen Einkaufsentscheidungen, einschließlich der Kontrahierung von Lieferanten, trifft. Liegt dagegen eine geografische Dezentralisierung bei logischer Zentralisierung vor (Typ 2), können unter-schiedliche Organisationsstrukturen und -elemente angesprochen sein. So besteht die Möglichkeit, dass bspw. Produktionsstätten mehr oder weniger eigenverantwortlich einkaufen, der „Zentraleinkauf“ dabei jedoch eine koordinierende Funktion einnimmt und Standards sowie Richtlinien erlässt oder auch die allgemeine Beschaffungsmarktforschung übernimmt oder unterstützt. Auch Materialgruppenmanagementkonzepte fallen unter diesen Basistypus, bei dem dezentrale Einkäufer die Verantwortung für die betriebsübergreifende Beschaffung bestimmter Materialgruppen übernehmen. Auch hier koordiniert die zentrale Stelle die Einkaufsaktivitäten über entsprechende Maßnahmen, wie z. B. die regelmäßige Durchführung von Abstimmungen, Informationsversorgung und -lenkung u.v.a.m.

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Abbildung 1: Organisationale Basistypen nach logischem und geografischem Zentralisierungsgrad

Geografische Zentralisierung

zentralisiert

Typ 3

Typ 4

dezentralisiert

Typ 1

Typ 2

dezentralisiert

zentralisiert

Logische Zentralisierung

Logisch dezentralisierte Organisationsformen, die zudem geografisch dezentral aufgestellt sind (Typ 1), können grundsätzlich autonom agieren. Koordination sowie Bündelungen u. ä. erfordern eine freiwillige Kommunikation und multilaterale Koordination. Durch geografisch zentralisierte Organisationsformen mit dezentraler Kompetenzverteilung (Typ 3) sind bspw. Einzelunternehmen gekennzeichnet, die relativ unkoordiniert ihre Bedarfe am Markt beschaffen, ggf. durch die Bedarfsträger selbst einkaufen. Die logische und geografische Dimension des Zentralisierungsgrads ist jeweils mit unter-schiedlichen Vor- und Nachteilen verbunden, die hier über die Maßgrößen Transaktionskosten und Agency-Kosten und damit den jeweils resultierenden Organisationskosten diskutiert werden sollen. Logische Zentralisierungen haben Auswirkungen auf die Koordination sowohl der Einkaufs-stellen und -mitarbeiter selbst als auch zwischen Einkauf und den Bedarfsstellen. Mit zunehmendem logischen Zentralisierungsgrad wird die Implementierung zentraler Informationsbasen hinsichtlich Märkte, Lieferanten, Prozessstandards, Verträge etc. sinnvoller, zudem die Nutzung – auch durch dezentrale Stellen – quasi verpflichtend gestaltet werden kann. Ferner ist nur durch ein hohes Maß an logischer Zentralisierung ein effektives Konsolidieren von Bedarfen möglich, was wiederum zu deutlichen Vorteilen auf den Beschaffungsmärkten führen kann. Logische Zentrali-

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sierung führt damit zu einer Reduzierung der internen und der externen Unsicherheit. Gleichzeitig können zentral einheitliche Beherrschungs- und Überwachungssysteme installiert und genutzt werden, die die Performanz der Einkaufsstellen messen und etwaiges opportunistisches Verhalten aufdecken können. Auch hierüber werden Opportunismuspotenziale reduziert. Dem stehen bei Einsatz zu hierarchisch orientierter Führungsmechanismen allerdings ggf. Motivationsverluste gegenüber, die wiederum leistungssenkend wirken können. Zu beachten ist zudem, dass die Bündelung von Bedarfen die externe Abhängigkeit reduzieren kann, da am Beschaffungsmarkt mehr Anbieter attrahiert und ggf. sogar unter Druck gesetzt werden können. Auch die bessere und umfänglichere grundsätzliche Bearbeitung der Beschaffungsmärkte, einschließlich der Erschließung neuer, ggf. geografisch entfernter Märkte, wirkt sich mindernd auf das externe Abhängigkeitspotenzial aus. Geht die logische Zentralisierung mit einer geografischen Dezentralisierung einher, so liegen in der Regel mehrere, ggf. sehr viele, organisationale Stellen im Einkauf vor, die u. U. weltweit verteilt agieren. Die Komplexität der Einkaufsorganisation als Ganzes wird damit erhöht und kann ein Niveau erreichen, das wiederum zu interner Intransparenz und damit Unsicherheit führen kann, da begrenzte Rationalität der Akteure angenommen werden muss. Ein logisch dezentral organisierter Einkauf ist schwerer zu koordinieren, da dieser sich quasi selbst koordinieren muss, was nur bei Vorliegen adäquater Anreizmechanismen funktionieren dürfte. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass der Eigenantrieb, „seinen“ Einkauf mit dem „anderer“ zu koordinieren, in der Regel deutlich geringer ausgeprägt ist als die Befürchtung, auf diese Weise Kompetenz- und Kontrollverluste hinnehmen zu müssen. Zudem wird oftmals der mit der Koordinationsbemühung einhergehende Zusatzaufwand gescheut, zumal nicht selten knappe Ressourcen in den Einkaufsstellen vorliegen. Insofern kann hier zumindest ein gewisses Maß an Opportunismus unterstellt werden, das sich erhöhend auf den Unsicherheitsgrad auswirkt. Resultat dürften dabei allerdings primär erhöhte „Produktionskosten“, also Einstandspreise, sein, da bspw. keine Bündelungen erfolgen. Für die Gesamtorganisation (das Unternehmen) steigen aber auch die Organisationskosten, da Effizienzvorteile durch zentralisierte Aufgabenverteilungen und Standardisierungen nicht bzw. in geringem Umfang realisiert werden können. Eine geografische Zentralisierung fördert zunächst die Abstimmung zwischen den Entscheidungsträgern. Vorteile ergeben sich auch, wenn die „Zentrale“ nah an den relevanten Beschaffungsmärkten angesiedelt ist. Beispielsweise haben einige Unternehmen der Telekommunikations- und Unterhaltungselektronikbranche ihren Zentraleinkauf nach Asien bzw. China verlegt, da dort mittlerweile oft über 80% des gesamten Beschaffungsvolumens bezogen wird. Insbesondere wenn die Bedarfsstellen geografisch stark verteilt sind, kann dies erhebliche Vorteile nach sich ziehen und sowohl die externe Unsicherheit als auch externe Abhängigkeiten reduzieren.

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Geografische Dezentralisierung bedeutet, dass die Einkaufsstellen räumlich verteilt sind. Dies kann sich sowohl auf die lokalen Einkaufsabteilungen von räumlich verteilten Fertigungsstätten beziehen als auch bspw. auf vom Zentraleinkauf bewusst dezentral angesiedelte Einkaufsbüros. Sind die Einkaufsstellen nah am „Verbraucher“ – den Bedarfsstellen – kann potenziell die interne Unsicherheit reduziert werden. Die Nähe zum Beschaffungsmarkt reduziert dagegen die externe Unsicherheit. Ob nun für eine Fertigungsstätte im Ausland ein zentral geführtes Einkaufsbüro oder eine dezentrale Einkaufsstelle tätig werden sollte, kann nur in der Einzelanalyse der anfallende Organisationskosten sowie der jeweils resultierende „Produktionskosten“, sprich dem Ausnutzungsgrad der Leistungsfähigkeit des jeweiligen Marktes, entschieden werden. Hierfür sind wiederum auch die Faktoren der begrenzten Rationalität sowie des Opportunismuspotenzials in die Entscheidung einzubeziehen.

6

Fazit

„Given the complexity of the phenomena under review, transaction cost economics should often be used in addition to, rather than to the exclusion of, alternative approaches“ (Williamson 1985, S. 18). Auch die Hinzuziehung von Überlegungen der Prinzipal-Agenten-Theorie kann nicht allein das Problem der optimalen Organisation des Einkaufs von Unternehmen lösen. Wie bereits in der Diskussion deutlich wurde, sind immer auch die „Produktionskosten“ als aggregierte Größe aller Kosten, die nicht Transaktionskosten darstellen und die im Einkauf insbesondere auf den Einkaufspreis bzw. die TCO rekurrieren, einzubeziehen. Nichtsdestotrotz dürften die dargelegten Überlegungen und der aufgestellte Rahmen, bestehend aus Transaktions- und Agency-Kosten, die primär aus interner und externer Unsicherheit und Abhängigkeit resultieren, helfen, Organisationsentscheidungen im Einkauf fundierter zu treffen. Weder in der Theorie noch in der Praxis ist dieses Kalkül bislang ausreichend behandelt worden. Eine problemspezifische Fundierung fehlte bislang völlig. Auf der vorgelegten Analysebasis können nunmehr Organisationsalternativen relativ zueinander hinsichtlich ihrer Vorteilhaftigkeit bewertet werden. Ergänzend können andere Theorierichtungen in die Analyse eingebracht werden. So verwenden Santos/Eisenhardt (2005) einen multi-theoretischen Ansatz zur Analyse organisationaler Grenzen unter Einbeziehung machtbezogener Theorien (Thompson 1967; Pfeffer/Salancik 1978), von kompetenzbezogenen Theorien (Penrose 1959; Chandler 1977) und identitätsfokussierten Theorien (Weick 1995). Des Weiteren können Ansätze zum Einsatz kommen, die explizit die Beziehung zum Lieferanten fokussieren (Bensaou 1999; Dwyer/Schurr/Oh 1987; Stölzle 1999), und auch die beidseitige strategische Bedeutung der beteiligten Akteure und Produkte oder die Erzeugung von Kundenwert (Dumond 1995, 1994; Zajac/Olson 1993) berücksichtigen.

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Procurement Auctions and the Risk of Bankrupt Bidders1

Dr. Andreas R. Engel

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Introduction

Procurement is plagued by bankruptcy. In the United States more than 80,000 contractors went bankrupt between 1990 and 1997, leaving unfinished private and public construction projects with liabilities exceeding $US 21 billion (Cited from Calveras et al., 2004). Bankruptcy is very costly for the buyer: the direct bankruptcy costs (e.g. administrative costs or lawyers) vary between 7.5% and 20% of the liquidation proceeds, indirect costs (e.g. delays and other losses) are estimated to be even larger (see White, 1989). Bankruptcy may arise when the payment (and therefore the winning bid) lies below the possible realized cost of the project. Why are suppliers willing to bid below possible realized cost of the project? There are three main answers to this question. (i) The winning supplier underestimates the cost and bids too optimistically. This effect is known as the winner’s curse and is discussed in any standard auction theory book (see e.g. Krishna, 2002). (ii) The selected supplier expects to renegotiate the contract later on when it is very costly for the buyer to replace the incumbent contractor. This renegotiation generates cost overruns for the buyer and rents for the incumbent that are discounted in the bid.2 (iii) Aggressive bids might also be due to suppliers in a bad financial situation struggling for survival by taking a risky strategy. The possibility to file for bankruptcy implies that supplying firms have limited liabi-

1

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This paper has drawn heavily upon material from Andreas Engel, Juan-Jose´ Ganuza, Esther Hauk and Achim Wambach, “Managing risky bids”, pp. 322-346, in Nicola Dimitri, Gustavo Piga, Giancarlo Spagnolo (eds), Handbook of Procurement, (2006) © Cambridge University Press 2006, reproduced with permission. More than 60% of the failures in the US construction industry are due to cost overruns that are not covered by the contracted payment and the financial assets of the contractor (Arditi et al., 2000). 77% of the largest public work projects in Spain led to cost overruns, with an average cost overrun of 22% of the calculated budget (Ganuza, 1997). The average cost overrun in a sample of US defence programs was more than 120% of the budget (Peck and Scherer, 1962). Theoretical models of cost overruns include Lewis (1986), Arvan and Leite (1990), Ganuza (2000) and Bajari and Tadelis (2001).



lity. If things go too badly, the supplier simply shuts down. Hence, the suppliers' possible losses are bounded while its possible gains are not. This affects the supplier's bidding behavior and leads to risky bids for the buyer. In this article we focus on the third source of aggressive bidding behavior: limited liability. We will describe the effects of limited liability on bidding in detail and we will discuss and suggest possible mitigations.3

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Effects of limited liability on the bidding behavior

The logic that limited liability leads to an increase in the probability of bankruptcy is as follows: as the cost of a project is uncertain when the contractors enter the procurement process, the contractors face the risk that the realization of the cost is higher or lower than calculated.4 Due to the possibility to declare bankruptcy, the losses of a winning supplier are limited in case of high costs. However, if the project is going well, the contractor participates fully. Limited liability therefore changes the attitude towards the risk.5 In most economic activities, firms dislike risk. In this case the buyer designs the contract so as to account for the suppliers' fear for risk. However, in procurement with limited liability ''good news'' (low cost realizations) are always good news while ''bad news'' may not matter so much. Thus, suppliers become prone to risk, and bid more aggressively. Therefore, the winning bid and also the expected payment will be lower than under unlimited liability. This leads to an even higher probability of bankruptcy.6

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Only some papers theoretically discuss (in different frameworks) the relation between limited liability and auctions. Most important are Zheng (2001), Calveras et al. (2004), Parlane (2003), Engel & Wambach (2006), and Board (2007). A short literature overview is given in the bibliographical notes. This may be caused by the uncertainty of the project in general, errors in the calculation or potential financial need to cover losses of other projects that are still in process. This is similar to the so-called problem of ''asset substitution'' or ''risk shifting'' in Corporate Finance and Banking. A famous example for such a behavior in the context of a selling auction was the sale of the Cblock spectrum licences in 1996 by the Federal Communications Commission (FCC) in the USA. To attract smaller firms, winners were allowed to delay their payment at a below-market borrowing rate. It turned out that the (selling) auction prices were three times as high as in previous auctions, leading to a revenue of $US 10.2 billion. However, soon after the auction, many buyers declared that the licenses were overvalued. Even worse for the FCC, these buyers did not make their payments and declared bankruptcy. Following the bankruptcy of the most aggressive contractor NextWave, the company's obligations were reduced by the FCC from $US 4.74 billion to $US 1.02 billion. This ruling was overturned by an appeal court

Procurement Auctions and the Risk of Bankrupt Bidders

The limited liability effect: Limited liability leads to more aggressive bidding than under unlimited liability as the supplier's losses are limited but the profits are not. We will now illustrate the phenomenon and consequences of limited liability in the simple setting of a second-price sealed-bid (SPSB) competitive bidding.7 Example 1: A buyer uses an SPSB competitive auction format to procure a project with 50% probability of being low cost 2 or high cost 4. There are many identical potential suppliers. If there is no problem of limited liability because suppliers have deep pockets (big budgets) so that they can fully accommodate losses without risking bankruptcy then each supplier will bid the expected cost of 3. In case of low costs, the contractor makes a positive profit of 1; in case of high costs, the supplier makes losses of 1. If, on the contrary, suppliers have no budget and therefore cannot incur in any losses, suppliers will bid expected cost of 2, as in case of high cost they can declare bankruptcy. Notice that this price reduction is not good news for the buyer as additional costs will follow non-fulfillment (in addition to the direct and indirect costs mentioned above, these can be costs of renegotiation or re-procuring the contract): if the cost realization is low, the buyer just pays the cost to the next supplier. However, if the realized costs are high, the buyer will have to search for a new supplier to whom he will have to pay 4 to be able to complete the project. Hence, in expected terms the costs for the buyer are always higher under limited liability than under unlimited liability. Example 1 is very simple; especially since all firms have the same cost. In general, firms are heterogeneous. One of the main advantages of using competitive tendering for procurement projects besides the rent reduction is that competition helps the buyer to select the most efficient supplier to undertake the project. We will introduce a modification into the previous example to illustrates that limited liability may destroy this virtue. Example 2: Imagine the same situation as in example 1 with the following modification. Now there is one supplier with a different cost structure: namely, the same low cost of 2, but a high cost of 6. If there is no problem with limited liability this inefficient supplier will never win the contract (as he will bid 4 and the others will bid 3). Now let’s assume all suppliers have a budget of 1. In an SPSB format the efficient suppliers will bid the expected cost of 3: in case of high costs they can compensate the losses of 1 with their budget of 1. The inefficient supplier will also bid 3: with low costs it makes a profit of 1, with high costs its losses are limited to its budget, namely -1. Since all sup-

7

in 1999. In 2004, eight years after the auction, the case was finally settled, with NextWave receiving approximately 1/6 of the contracted frequency for $US 504 million. In the SPSB competitive bidding the supplier with the lowest bid wins the contract at a payment equal to the second lowest bid. In this competitive auction format the best strategy ("weakly dominant" in the economists' jargon) for each supplier is to bid the opportunity cost of building the project.

33


pliers bid the same, the inefficient supplier has some possibility of getting the contract. In this case limited liability destroys the screening capability of the competitive tendering while allowing for the possibility of bankruptcy at the same time. If suppliers have similar budgets but different costs, limited liability may destroy the capability of the competitive tendering to select the most efficient supplier. In example 2 an inefficient supplier with a risk of bankruptcy has the same probability of winning than an efficient supplier without a risk of bankruptcy. If we consider a situation in which suppliers differ in budget the situation could be much worse: the competitive tendering may not only fail in selecting the best supplier; in fact, we will show that it may select the worst supplier, namely the one with the highest probability of bankruptcy (See Zheng (2001) and Calveras et al., 2004) Example 3: Consider our example 1 with the following modification: all suppliers have a budget of 1 but one supplier that has a budget of 0. As explained before the suppliers with a budget of 1 will bid 3 and will never go bankrupt. However, the supplier with the budget of 0 will bid more aggressively since it has less to lose in case of a high cost realization. In fact, the supplier will bid 2 and will always win: with 50% probability cost will be low and the supplier makes a profit of 1 (as all the others bid 3, the payment will be 3); with 50% costs will be high and the supplier declares bankruptcy losing its budget of zero. If suppliers have different budgets but similar costs, the supplier with the lowest budget and consequently the highest risk of bankruptcy will also be the supplier most likely to win the contract. Example 3 describes a situation which is very common in procurement: on the one hand, there are a number of healthy suppliers (those bidding 3 in the example) that could always finish the project and bid around expected cost. On the other hand, there are some potentially bankrupt suppliers who will win the contract by bidding clearly below the expected cost. These low bids are referred to as abnormally low tenders (ALTs).8

8

34

The intuition why less solvent suppliers bid more aggressively than more solvent suppliers is similar to that in the corporate finance literature where limited liability causes shareholders of 'risk-indifferent' (or risk neutral) firms in financial distress to choose riskier projects. This phenomenon is called the gambling for resurrection strategy.


3

Managing risky bids

A natural remedy for many economic problems is to increase competition. However, for ALTs and other situations where risk taking under limited liability matters, the motto the more competition, the better does not work. As more competition will reduce the payment, this naturally will increase the probability of bankruptcy. Since the cost of bankruptcy is potentially very large, this reduction in price can be worse for the buyer. Furthermore, in a situation in which suppliers have different budgets (financial strengths) and the competitive tendering adversely selects the least solvent firm, the fiercer the competition, the more likely it is that the selected contractor is a firm in a very bad financial situation. Thus, competition might even aggravate the problem of ALTs. On the other hand, if suppliers differ in efficiency, then competition is the main instrument to select the more efficient supplier over the less efficient ones. Thus, there is a trade-off. There are basically three strategies for reducing the problem of ALTs: (i) weakening competition to increase the procurement payment, (ii) designing the procurement process in such a way that the probability of winning of more solvent suppliers is higher than of less solvent ones, and (iii) reducing the impact of bankrupt contractors. In the following we will compare the different competitive auction formats under limited liability. Then we discuss some mitigations of the standard auction types based on mentioned strategies for dealing with abnormally low tenders.

3.1

Choosing the right competitive auction format

Since suppliers are prone to risk under limited liability the standard competitive auction formats are no longer revenue equivalent9: they will deliver different payments and therefore different probabilities of bankruptcy. To illustrate this we will compare the bidding behavior in the English and the Dutch auction.10 In both auctions the bidding behavior will be driven by the opportunity cost of undertaking the project. This cost includes the expected cost of finishing the project in case it is finished and the expected loss of budget in case of bankruptcy. Notice that this opportunity cost will be

9

"Standard" competitive tendering formats are all those that award the contract to the supplier that bid the lowest price (or the best price/quality combination). Almost all competitive auction formats are of this kind; only particular and rare scoring rules are "non-standard". Under certain conditions, standard tendering formats yield the same expected payment for the buyer. For more on this see Milgrom (2004), Klemperer (2004) or Krishna (2002). 10 In the procurement context, the English auction starts with a very high price which is lowered gradually until there is only one supplier left willing to accept the price. The remaining supplier is awarded the contract at the exit-price of the last supplier that dropped out. In the Dutch auction the price is steadily increased and the first supplier to accept the called price obtains the contract.

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optimistic for potentially bankrupt suppliers since it is lower than the expected cost of the project in the absence of bankruptcy. However, the auctions differ in the way the payment is set. The English auction stops at a price when the second lowest bidder exits. Therefore, from an ex-ante point of view, the payment is uncertain conditional on winning. In the Dutch auction the payment is the bid of the winning bidder; therefore, the payment is certain conditional on winning. As the limited-liability effect makes the suppliers prone to risk, less risk means less profits and therefore the Dutch auction will generate less competition. Thus, the suppliers will bid more aggressively in the English auction and as the bids are lower, the expected payment is lower as well. For this reason, the probability of bankruptcy in an English auction is in general at least as high as or even higher than in a Dutch auction.11 As the limited liability effect makes suppliers prone to risk, the English (equivalent SPSB-auction) auction leads to more aggressive bidding than the Dutch auction (equivalent FPSB-auction), because the payment in the English (SPSBauction) auction incorporates more risk. This insight can be generalized beyond the comparison of the English and the Dutch auctions. Procurement processes which lead to high uncertainty on the bidders' side makes them behave more aggressively which increases the bankruptcy risk.

Avoid procurement processes which increase the uncertainty for the suppliers.

Hence, the Dutch auction will deliver a higher payment and a lower risk of bankruptcy than the English auction. However, in a procurement process there are other factors that can influence the choice of the competitive tendering format. For example, if there are common value components in the cost structure and uncertainty, so consequently the winner's curse problem arises and the English auction tends to outperform the Dutch auction. If the competitive pressure of a standard auction is too high, modifications of the standard auctions might be appropriate.

3.2

Modifying standard competitive auction formats: the truncated English auction

We can adapt standard competitive auction formats to deal specifically with the problem of ALTs via reducing the competitive pressure. One possibility is to use a truncated English auction which works as follows: the procurement process will have two stages. In the first stage the procurement payment will be determined. This is done via

11 For more details see Board (2007), Engel and Wambach (2006) and Parlane (2003).

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an English auction which is carried out until m (m>1) suppliers are left. The auction stops when the supplier with the m+1 lowest offer exits. Consequently, the procurement payment will be higher than in an English auction. In the second stage the final contractor will be chosen. As further price competition in the second round would increase the probability of bankruptcy, the buyer should - without negotiating any further - check the offers of the pre-qualified m suppliers in more detail (e.g., screening or due diligence) and award the contract to the most appropriate supplier. In this case the buyer has to invest screening costs for only a small number of suppliers and learns more about them. A rather simple selection procedure (with the same consequences on the payment) would be a ''lottery'' between the remaining suppliers. A lottery is a special form of rationing, where at the given price the demand for contracts (the m suppliers) exceeds the supply (the single contract to be awarded).12 While a lottery is often referred to as a fair allocation process, it can also mitigate the problem of ALTs. Following the logic from above, an English auction with rationing leads to a higher price and a lower probability of bankruptcy than an English auction. Example 4: Five suppliers with zero budget and different costs enter an English auction for one input factor. Each supplier has the cost of either c or c+̇ for the good as shown in the table below. Each cost realization has 50% probability. Supplier

A

B

C

D

E

Low cost

2.5

2.8

3.1

3.4

3.7

High cost

3.0

3.3

3.6

3.9

4.2

Each supplier is willing to remain in the auction until the lower realization of the cost is reached. In the English auction supplier A wins at the payment 2.8. As the realization of supplier A's cost can be 2.5 or 3.0, the probability that she goes bankrupt is 50%. Consider now a truncated English auction with m=2. The auction stops as soon as the third lowest supplier exits the auction. In this case, suppliers A and B will enter the second round and the payment will be 3.1. If the allocation procedure is a lottery, the probability that A wins is 50%. A's probability of bankruptcy is zero as the payment is always higher than the realization of the cost. B wins with probability of 50% and has bankruptcy probability of 50% (cost is higher than the payment). Thus, the truncated English auction yields less probability of bankruptcy (25% vs. 50%) at higher prices (3.1 vs. 2.8) than the English auction. A drawback of this method is that the second round could be regarded as arbitrary. The mechanism loses transparency which is a major advantage of any competitive

12 Lottery as a rationing device is a common method in an environment with excess demand take, for instance, equity IPOs and Central Bank Tenders. See Gresik (2001) or Gilbert and Klemperer (2000).

37


tendering. Moreover, while this mechanism reduces the probability of winning of a less solvent supplier, it does not give priority to more solvent suppliers.

3.3

Multi-sourcing

As mentioned earlier a strategy of dealing with ALTs is reducing the competitive pressure or the impact of the bankruptcy of a supplier which can be achieved by multisourcing. Both aspects are discussed next. Risk diversification means that a buyer should not put all eggs into one basket. Using the same principle, the buyer can reduce the risk of bankruptcy by sourcing to more than one contractor. As an example, automobile manufacturers often use more than one contractor for their components. When multi-sourcing (also called split award contracts) is used, a contract will be split up into m sources (m>1) and m contractors will win a share of the contract. The advantage of multi-sourcing in terms of procurement risk is the flexibility that a solvent contractor can finish the lot of a bankrupt contractor. The disadvantage is that the price is in general higher than with single sourcing. For example, if the buyer procures say two equal shares, the two winners of the contract have to beat the third best firm. There is no competition among the winning two.13 There are several issues to be addressed by multi-sourcing. One is to determine whether the environment is such that multi-sourcing is indeed risk reducing. In this context we discuss capacity constraints and the correlation between risks. The other issue refers to the degree of competition and the trade off between price and risk. Here, we give guidelines for the sharing rule, i.e. how many shares and the size of the shares. The mayor advantage of multi-sourcing from a risk management point of view is the flexibility to let a solvent contractor finish a bankrupt contractor's part. So, as a first step it has to be investigated if such a switch of contractors is possible. Switching might be impossible (or very costly) due to capacity constraints on the side of the contractors. If two contractors get an order of 50% each of the total business, but both can provide only say up to a maximum of 70% each, then the risk reduction effect of multisourcing is very much reduced. Another problem occurs, if the risk of the contractors are correlated. For example, the risk of bankruptcy of firms in one country is to some degree correlated as these firms face the same political risks, the same business cycle, perhaps the same risk of suffering from an earthquake, etc. Thus, when one contractor goes bankrupt, it is quite likely that the other is bankrupt as well. As a consequence, if an intra-group correlation of risk is given (e.g., firms from the same country), the

13 For this and more results on the competition in multi-share procurement see Wambach (2002).

38


buyer should source by means of different criteria (e.g., to firms from different countries). Once the decision to do multi-sourcing is made, the buyer has to decide upon the number and the size of the shares. In the example above (50/50), the expected payment is the third lowest bid. But the buyer can do better than this, i.e. the buyer can award the contract at a lower price with a similar probability of bankruptcy. If the buyer procures two unequal shares, say 70/30, the expected price of the whole contract will be lower, as also the two winning contractors compete with each other. With the 50/50 sharing rule, the contractors compete to be among the two lowest. With the 70/30 sharing rule, the contractors not only compete to be among the two lowest, but also to get the larger share. Therefore, the (theoretically) best case of multi-sourcing would be to award according to the following rule: The winner gets 100% of the share and all others get 0% of the share and if the first goes bankrupt, the second lowest can finish the project and so on. In that case the price will be the lowest possible price, as all contractors compete as tough as possible for the 100% share. And also the probability of bankruptcy is minimized, as there are many potential contractors who can step in to finish the project if necessary.14 This extreme case shows the trade off a buyer faces: If switching costs are low, it pays for the buyer to make the split between the shares larger to foster competition. Thus, if the contractors are not capacity constraint and the risks of the contractors are not correlated, the agency can use multi-sourcing. Unequal shares are better than equal shares and if the cost of switching between the projects are small, a large number of shares is better than a few.

3.4

Entry fees

Some mitigations of the standard auction formats might also exclude inefficient suppliers ex ante. For instance, the buyer can also introduce additional features in the procurement process such as entry fees. Entry fees were used in most European UMTS spectrum license auctions.15 To see how entry fees work in a framework with limited liability consider the following: With respect to cost efficiency, suppliers with high costs and a lower expected profit than the entry fee do not enter the competitive bidding process. But low costs suppliers with a higher expected profit do enter. Thus, the

14 Surely this extreme case is not easy to implement but it is done occasionally. 15 Taken literally, entry fees are monetary fees that the suppliers have to pay for the right to participate in the competitive bidding. However, entry fees can also be interpreted as any costs of preparation for the bidding process. Examples might be the construction of a prototype, investment in qualification for the contract or internal costs for the calculation of the project costs.

39


more inefficient suppliers are excluded and the payment, due to less competition, is higher on average (ceteris paribus) which reduces the probability of bankruptcy. But entry fees will also affect the bidding behavior: bidders with low wealth will not enter, if the fee is higher than the budget. However, the others that enter have to pay the fee and become poorer. This will lead to more aggressive bidding and a higher probability of bankruptcy. Thus, the effect of entry fees on the probability of bankruptcy is ambiguous.

4

Common but ineffective strategies for dealing with ALTs

In this section we discuss some commonly used rules to prevent ALTs that can have unintended negative consequences. We first discuss attempts to identify ALTs and exclude them from the competitive bidding. We then turn to the average-bid method and to explicitly supporting weaker suppliers.

4.1

Mechanisms to identify abnormally low tenders

The working group on ALTs in the European Union suggested a statistical method for identifying ALTs.16 It consists of a statistical analysis of former bids offered for similar projects. The idea is to infer from past projects with similar characteristics what an ALT is in the present contest. We do not recommend this mechanism mainly due to two drawbacks: i) what was efficient or possible in the past need not be efficient today. Also many public projects are highly idiosyncratic and therefore it will be difficult to find projects that serve as a reference point. More subtle is the second drawback. ii) If such a rule leads to different treatments of bids submitted, firms will presumably bid differently which in turn changes what should be considered an ALT. Take, for instance, a method that is used in many countries (e.g. Italy, Belgium, France, Portugal, Romania and Spain) which defines a tender as abnormally low if it lies a certain percentage below the average of all bids or below the second lowest bid. Such tenders are either automatically excluded or checked in detail before exclusion.17 However, the mechanism fails to be successful since it has strategic effects on the bidding behavior. Anticipating exclusion, firms will bid higher. It is also not guaranteed that a financially healthy supplier is chosen. Indeed, less solvent suppliers will not be excluded from the

16 DG III Working Group on Abnormally Low Tenders (1999). 17 Usually, the firm is automatically excluded but has the opportunity to justify its bid and be readmitted if the justification is satisfactory. In practice readmission is very rare.

40


competitive bidding. The intuition is the following: less solvent suppliers can always reproduce the bids of financially healthy suppliers (since their minimum bid is higher) and hence become indistinguishable from the financially healthy suppliers. While the probability of bankruptcy is reduced due to a higher payment, the competition does not exclude suppliers with the higher probability of bankruptcy from the competitive tendering. This insight is discussed in more detail in the next section.

4.2

Average bid wins

Excluding the lowest bids from the competitive bidding is similar to the average bid method where the average bidder wins the contract. Such a method or similar methods were used in Italy, Peru, and Taiwan. Alternatively, one might think that taking the second lowest bid to be the winning bid as the appropriate procurement rule (as reported to us as being used in Switzerland). Again suppliers' bidding behavior will be affected by this change in rules. In a procurement environment, this rule implies that if the rules specify that the second lowest bid (or the average bid) wins the contest, no one will want to deliver a low bid. As this is anticipated by everyone, everyone will raise her bid even further which might lead to very high bids. Bankruptcy might be eliminated but at a very high price.18 The argumentation for the average bid method works similar. Suppose every supplier bids the same high price, then everyone makes the average bid, and everyone has the same chance of winning the contract. And, if one wins, she will make a decent profit as the price is quite high. Offering any other bid implies moving away from the average, thus the supplier will lose the contest for sure. Therefore, bidding this price is an equilibrium. As everyone tries to be just average, this will take the competition out of the contest. These attempts to deal with ALTs lead to undesirable result as it pays not to be among the lowest supplier. In general, these designs will lead to lower (or zero) bankruptcy rates but at very high prices.

Do not design your procurement such that it pays not to be among the first.

18 The following story from cycling nicely illustrates how. In the quarter final of the individual pursuit World Championships in Milan in 1955, the Dutch sprinter Jan Derksen had to compete with the Italian Antonio Maspes. After the first round, Maspes was in first position and Derksen had the advantage of the windbreak, in which he needs about 20 percent less energy. With the disadvantage of being first, Maspes stopped and tried to force Derksen to the first place, but the latter also stopped. After 32 minutes and 20 seconds without moving the officials stopped the race. After it was started again, Maspes won the race. As it turned out, the desire to be second and not first, made the cyclists to move very slowly.

41


One issue which complicates this analysis even further is the possibility of fake bids. In some cases the buyer does not control who offers a bid and how many bids someone offers. If the rule is such that the average bid wins, it may pay for a contractor to offer one extremely high bid to raise the average, and then a second bid close to the expected average. Fake bidding, also known as shill bids, is very hard to analyze theoretically. However, as the strategic behavior in competitive bidding with shill bidding is very complicated to determine, it does not seem to be a good advice to design the procurement such that shill bids might become attractive.

4.3

Subsidizing weaker firms

The buyer might have some information about who might be a weak supplier (e.g., the local contractor, a small and medium sized enterprise, etc.) which has less financial means. Suppose that the buyer wants to keep the weaker supplier in the contest, either for political reasons or to foster competition. One might argue that in order to lower the risk of bankruptcy, it is useful then to subsidize the weaker bidder. This subsidy can take the form of a price preference, a bonus or a discount. Such a scheme is used, for instance, in some countries which favor domestic companies by giving them discounts (e.g., the Buy American Act in the US public procurement gives domestic firms a discount of 6% and small domestic firms a discount of 12%). This rule is at first glance risk reducing - subsidizing a weak bidder will make him go bankrupt less often. However, a closer look at the consequences shows that a subsidy has three effects on the outcome, two of which might increase the risk for the buyer. The positive effect is that, as the subsidy is payed in case of winning to the weak supplier, the supported firm has to cover less cost. Thus, the supported supplier goes less often bankrupt. The two negative effects are as follows. First, as the subsidized supplier can bid lower than without the subsidy, there is more competition in the contest and prices are lower in general.19 Following the logic of the previous sections (means to weaken competition reduce the risk), using a subsidy to foster competition will increase the risk of bankruptcy. Thus, this effect is good in terms of lower prices but it is does not improve the outcome from a risk point of view. Second, as the subsidy makes the weak supplier more aggressive, it can be the case that a weak supplier only wins because of the discount. Then, a less efficient and less solvent supplier wins over a more efficient and more solvent supplier which is again bad news for the buyer. As the two negative effects can offset the positive effect, subsidizing weaker bidders does not help to re-

19 This is the argument used by McAfee and McMillan (1989) to justify the use of the Buy American Act, as it leads to lower prices.

42


duce the risk of bankruptcy.As subsidizing weaker bidders makes them bid even more aggressively this increases the risk of bankruptcy.

In the presence of limited liability do not subsidize weaker competitors.

5

Conclusion

In this article we have explained why low bids can be bad news for the buyer. As discussed in 1.2, firms protected by limited liability bid very aggressive for a project with uncertain costs since they have little to lose in case of bankruptcy. If the cost turns out to be low, they make profits; however, if the cost turns out to be high, their losses are limited since they close down the firm. This aggressive bidding known as the problem of abnormally low tenders leads to a high risk of bankruptcy and destroys the screening capability of competitive bidding to select the most adequate supplier. Moreover, strong competition can even worsen the outcome. On the other hand some competition might still be necessary to select the more efficient supplier and to keep prices under control. The potential mitigations for this problem analyzed in 1.3 try to reduce the risk of bankruptcy by increasing the procurement payment and by designing the procurement mechanism such that the more solvent supplier is selected. They also try to reduce the impact of bankruptcy to the buyer. Increasing the payment is an easy task: measures like minimum bids or a competitive tendering format which weakens competition (as the truncated English auction) might be appropriate. Designing the mechanism to select the right supplier is more difficult. While typical competitive auction formats are likely to select the supplier with the lowest budget, most of the mitigations (entry fees, truncated English auction) eliminate this bias in favor of the less solvent supplier but do not select a healthy firm for sure. Most promising for balancing the competitiveness of the sourcing process and the impact of bankruptcy might be multi-sourcing. But this instrument also has drawbacks. Multi-sourcing is not always possible and, in case of capacity constraints or correlation between suppliers, might not be risk reducing. Several commonly used mechanisms are ineffective for dealing with ALTs. Average bid win formats will lead to very high prices as they it pays not to be among the first. Subsidizing weaker bidders with limited liability makes the situation even worse as

20 See Engel and Wambach (2008) for more details.

43


the discount will increase the aggressiveness of the suppliers and consequentely increase the risk of bankruptcy.

Bibliographical notes: The limited liability effect is derived in different settings by Zheng (2001), Calveras et al. (2002, 2004), Parlane (2003), Board (2007), Engel and Wambach (2006). Calveras et al. (2002, 2004) in procurement auctions and Zheng (2001) in standard selling auctions analyze the bidding behaviour of bidders with different budgets and show that the most aggressive bidder is the bidder with the lowest budget. The performance of different auction formats under limited liability is evaluated in Parlane (2003), Board (2007) and Engel and Wambach (2006). The European and in particular the Spanish regulation how to deal with abnormally low tenders is discussed in Calveras et al. (2002). For the truncated English auction, multi-sourcing, entry fees and further means to weaken competition see Engel and Wambach (2006). For the analysis of national discrimination (supporting weaker, especially small contractors) and its consequences for the insolvency of contractors see Engel and Wambach (2008).

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Beschaffungssystemkontrolle auf Basis eines Lückenmodells der internen Kundenzufriedenheit

Grundlagen und Ergebnisse einer Fallstudie im öffentlichen Bereich

Prof. Dr. Rudolf O. Large, Donna McCarthy und Tatjana König

1

Problemstellung und Ziele des Projekts

Wenn von der Kontrolle des Beschaffungsbereichs gesprochen wird, dann kommen traditionell primär kostenorientierte Verfahren zum Tragen. Als einfache Methode kann zunächst die Überwachung der Beschaffungsgemeinkosten im Rahmen der Gemeinkostenbudgetierung angeführt werden (vgl. Large, 2006, S. 242-243). Neben den Personalkosten, die den wesentlichen Bestandteil der Gemeinkosten darstellen, können damit beispielsweise die Reisekosten oder die Weiterbildungskosten des Einkaufs überwacht werden. Darüber hinaus ist es möglich, mit diesem Instrument auch solche Gemeinkosten zu kontrollieren, die als Maßstab einer unzureichenden Leistungserfüllung des Beschaffungsmanagements betrachtet werden können. Beispiele dafür sind die Belastung mit den Kosten von Wiederholungsaudits bei Lieferanten oder die Umlage der Kosten von Produktionsausfällen aufgrund von Fehlteilen. Auch im Rahmen der in größeren Zeitabständen stattfindenden Innenrevision stehen primär Kosten- und Sicherheitsaspekte im Vordergrund. Die Leistungsfähigkeit einer Beschaffungsorganisationseinheit kann weiterhin mit regelmäßigen internen Audits überprüft werden. Kern eines Beschaffungsaudits ist die Überprüfung der Funktionsfähigkeit von Beschaffungsprozessen und die Überwachung der Einhaltung von Verfahrensvorschriften. Auf die Qualität der Leistungen des Beschaffungsmanagements kann deshalb nur indirekt geschlossen werden. Besonders im Falle des strategischen Beschaffungsmanagements ist dieser Ansatz problematisch, da sich strategische Beschaffungsprozesse aufgrund des vergleichsweise geringen Wiederholungsgrads der Tätigkeiten und des hohen Anteils individueller Entscheidungen eher nicht für eine Standardisierung und Programmierung eignen.



Neben kosten- und prozessorientierten Perspektiven kann weiterhin eine ergebnisorientierte Bewertung Hinweise auf die Güte der Beschaffung liefern. Ein bisher eher vernachlässigter Ansatz in der Beschaffung stellt die Messung der internen Dienstleistungsqualität des Beschaffungsmanagements dar. Dabei wird die Beschaffungsabteilung als Dienstleister, deren Tätigkeit als interne Dienstleistung und ein Bedarfsträger als interner Kunde der Beschaffungsabteilung betrachtet. Maß der Leistung des Beschaffungsmanagements ist bei diesem Verständnis die Qualität der erbrachten internen Dienstleistung (vgl. Fredendall/Hopkins/Bhonsle, 2005, S. 27). Im weiteren Sinne kann auf diese Weise auch ein Eindruck der Zufriedenheit der Bedarfsträger mit ihrem Einkauf gewonnen werden. Wesentlich ist dabei der angenommene Zusammenhang von wahrgenommener Dienstleistungsqualität und interner Kundenzufriedenheit. Einerseits kann die wahrgenommene Dienstleistungsqualität als Folge der Zufriedenheit verstanden werden. Entsprechend führen Parasuraman, Zeithaml und Berry (1988, S. 16) aus: „incidents of satisfaction over time result in perceptions of service quality“. Andererseits kann eine hohe Kundenzufriedenheit als Ergebnis einer wiederholt positiv wahrgenommenen Dienstleistungsqualität verstanden werden. Im weiteren Sinne können zur Bestimmung der internen Kundenzufriedenheit – analog zur externen Kundenzufriedenheit – alle Erfahrungen der internen Kunden mit ihrer Einkaufsabteilung herangezogen werden (vgl. Homburg/ Giering/Hentschel, 1999, S. 176-177). Diese können den Erwartungen an die Beschaffungsabteilung gegenüber gestellt werden. Young und Varble (1997) haben auf Basis dieser Überlegungen ein erstes Lückenmodell entwickelt, das ausgehend von den Erwartungen und Wahrnehmungen der internen Kunden eine Leistungslücke bestimmt. Die auf diesem Weg ermittelte Leistungslücke als Abweichung von wahrgenommener und erwarteter Dienstleistungsqualität dient als Maß der internen Kundenzufriedenheit, denn zumindest mittelfristig führt eine Nichterfüllung der Serviceerwartungen zur Unzu¬friedenheit der internen Kunden. Gemeinsam mit einem bedeutenden Unternehmen der deutschen Industrie konnte aufbauend darauf ein umfassendes Lückenmodell zur Messung der Zufriedenheit interner Kunden mit ihrer Einkaufsabteilung entwickelt und getestet werden (vgl. Large, 2006; Large/König, 2008). Im Folgenden wird dieses Lückenmodell zunächst detailliert vorgestellt. Daran schließt sich die Fallstudie einer öffentlichen Institution in den USA an. Hauptziel ist dabei, die Anwendbarkeit und Nützlichkeit des entwickelten Lückenmodells an einem weiteren Fallbeispiel zu überprüfen.

2

Ableitung des Lückenmodells

Gegenstand der Kontrolle sind Vergleiche von quantitativen oder qualitativen Größen und die dazugehörigen Entscheidungen über die Tolerierbarkeit von Abweichungen. Mit der Kontrolle von Einkaufsabteilungen wird überprüft, ob die Aufgaben dieser

48

Beschaffungssystemkontrolle

Organisationseinheiten tatsächlich erfüllt werden. Die Leistung einer Einkaufabteilung sollte möglichst permanent gemessen und beurteilt werden (Arnold, 2005, S. 395). Die Kontrolle liefert den Anstoß für Verbesserungsmaßnahmen und ist somit wesentlicher Bestandteil des strategischen Beschaffungsmanagements. Wird mit dem Auftreten von Abweichungen die Androhung von Sanktionen verknüpft, so kann allein das Vorhandensein von Kontrollsystemen Verhalten positiv beeinflussen. Die Kontrolle dient aus diesen Gründen der Durchsetzung von Verhaltenserwartungen, die von der beschaffenden Unternehmung an die Mitarbeiter und Führungskräfte des Einkaufs gestellt werden. Das umfassendste Verständnis der Kontrolle ist das der Beschaffungssystemkontrolle (vgl. Large, 2006, S. 226). Diese überwacht die Funktionsfähigkeit des gesamten Beschaffungssystems. Die im vorangegangenen Abschnitt angerissene Beurteilung der Dienstleistungsqualität durch Young und Varble (1997) stellt ein sehr einfaches Modell dar, in das lediglich die Erwartungen und Wahrnehmungen der Kunden eingehen. Umfassender ist das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität von Parasuraman, Zeithaml und Berry, da dieses auch die Erwartungen und Wahrnehmungen der Dienstleister berücksichtigt (Abbildung 1). Dieses Modell wurde jedoch für konsumtive Dienstleistungen entworfen und muss deshalb an die Situation der internen Dienstleistung angepasst werden. Zunächst soll das Gap-Modell jedoch eingehend erläutert werden. Die zentrale Servicelücke entsteht aus Sicht der Kunden als Differenz zwischen der erwarteten und der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität (Gap 5). Dieser Lücke entspricht seitens der Anbieter die Abweichung zwischen der Managementwahrnehmung der Kundenerwartungen und der erstellten Dienstleistungsqualität (Gap 2 und 3). Die Aufspaltung in zwei explizite Lücken ist dann sinnvoll, wenn die Wahrnehmungen der Kundenerwartungen zunächst in Sollvorgaben der Dienstleistungsqualität umgesetzt werden. Gap 1 steht für eine mögliche Abweichung zwischen den Kundenerwartungen und den durch das Management wahrgenommenen Erwartungen der Kunden. Differenzen zwischen Werbeaussagen und der tatsächlichen Leistung werden durch Gap 4 erfasst.

49


Abbildung 1: Das Gap-Modell von Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985), S. 44.

Word of Mouth Communications

Personal Needs

Past Experience

Expected Service GAP5 Perceived Service Consumer Marketer GAP1

Service Delivery (including pre- and post-contracts)

GAP4

External Communications to Consumers

GAP3 Translation of Perceptions into Service Quality Specs. GAP2 Management Perceptions of Consumer Expectations

Das Lückenmodell selbst erlaubt noch keine Aussagen über die Messung der einbezogenen Größen. Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985, S. 46-47) führen jedoch in dieser Abhandlung bereits 10 Eigenschaften der Dienstleistungsqualität an. In einer Folgearbeit wurde daraus die so genannte SERVQUAL-Skala entwickelt (vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1988). Diese eignet sich trotz verschiedentlich geäußerter Kritik (Gounaris, 2005; Corsten/Gössinger, 2007, S. 302-307) sehr gut zur Messung der wahrgenommenen und der erwarteten Dienstleistungsqualität im Gap-Modell. Die SERVQUAL-Skala unterscheidet fünf Dimensionen der Dienst¬leistungsqualität, die jeweils durch mehrere Indikatoren gemessen werden (vgl. Parasuraman/Zeithaml/ Berry, 1988, S. 23):

Zuverlässigkeit: Fähigkeit, die versprochenen Leistungen gründlich und zuverlässig zu erbringen.

Reaktionsfähigkeit: Fähigkeit und Bereitschaft auf die Bedürfnisse der Kunden zeitnah zu reagieren.

Leistungsfähigkeit: Das Fachwissen, die Höflichkeit und die Fähigkeit der Mitarbeiter, Vertrauen zu erwecken.

50


Einfühlungsvermögen: Bereitschaft und Fähigkeit, sich in einzelne Kunden hineinzuversetzen und deren Wünsche zu verstehen.

Erscheinungsbild: Das nach außen sichtbare Umfeld (Ausstattung, Räumlichkeiten), in dem die Dienstleistung erstellt wird. Mit diesem weit verbreiteten Messmodell können die relevanten Konstrukte des GapModells zuverlässig gemessen und darauf aufbauend die Lücken berechnet werden. Wie bereits erwähnt, beziehen sich das Gap-Modell und die SERVQUAL-Skala jedoch auf konsumtive externe Dienstleistungen und sind in der vorliegenden Form für die Evaluation der internen Dienstleistungsqualität von Einkaufsabteilungen ungeeignet. Deshalb muss eine Anpassung der Messung und des Gap-Modells erfolgen. Die Übertragung der SERVQUAL-Skala auf die spezielle Situation interner Dienstleistungen von Einkaufsabteilungen haben Young und Varble (1997) bereits weitgehend geleistet. Gegenüber der ursprünglichen SERVQUAL-Skala wurden dazu nur geringe sprachliche Modifikationen vorgenommen. Anspruchsvoller ist die Anpassung des Gap-Modells an die spezielle Situation der Messung der internen Dienstleistungsqualität von Beschaffungsabteilungen. Wie bereits von Young und Varble auf Basis einer Befragung interner Kunden der Einkaufsabteilung einer US-amerikanischen Universität gezeigt, kann auch für interne Dienstleistungen Gap 5 als Differenz zwischen der wahrgenommenen und der erwarteten Dienstleistungsqualität bestimmt werden (Young/Varble, 1997, S. 39). Diese Leistungslücke aus Kundensicht ist negativ, wenn die erwartete Dienstleistungsqualität die wahrgenommene Dienstleistungsqualität übersteigt. Die Leistungslücke aus Kundensicht ist ein zentraler Indikator für die Zufriedenheit der internen Kunden mit der Arbeit ihres Einkaufs. Die Leistungslücke sollte keine negativen Werte annehmen. Aber auch größere positive Werte sind zu vermeiden, da in diesem Falle die Erwartungen übererfüllt werden und eine Verschwendung von Ressourcen erfolgt. Werden neben Daten interner Kunden auch korrespondierende Daten von Einkäufern erhoben, lässt sich eine entsprechende Leistungslücke aus Einkäufersicht bestimmen (vgl. Large/König, 2008, S. 185-187). Diese entspricht weitgehend der Summe der beiden Gaps 2 und 3 im Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985). Eine Zusammenfassung der beiden Lücken ist sinnvoll, da in der Regel keine expliziten Zielvorgaben für die interne Dienstleistungsqualität vorliegen. Betrachtet man die Erwartungen der Einkäufer an die eigene Dienstleistungsqualität als Zielvorgabe, so kann die Leistungslücke aus Einkäufersicht als Maß für die selbst wahrgenommene Zielabweichung interpretiert werden. Wiederum ist die Lücke negativ, wenn die erwartete Dienstleistungsqualität die wahrgenommene Dienstleistungsqualität übersteigt. Die Wahrnehmungen der internen Kunden und der Einkäufer können ebenfalls voneinander abweichen. In diesem Fall entsteht eine Wahrnehmungslücke, die in dem Basismodell von Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985, S. 44-46) nicht explizit als solche benannt wird. Die Wahrnehmungslücke beschreibt die Differenz zwischen der

51


wahrgenommenen Dienstleistungsqualität aus Kundensicht und jener aus Einkäufersicht. Ist die Dienstleistungsqualität aus Einkäufersicht größer, d.h. überschätzen die Beschaffungsmanager die Wirkung ihrer Leistung auf die internen Kunden, dann ist die Wahrnehmungslücke negativ. Die Größe der Wahrnehmungslücke kann deshalb als Indikator der Nähe zu den Bedarfsträgern interpretiert werden und sollte möglichst klein, jedoch nicht negativ sein. Die Anforderungslücke beschreibt die Abweichung der Erwartungen der Einkäufer von denen der internen Kunden und entspricht etwa Gap 1 (Abbildung 1). Die Anforderungslücke nimmt negative Werte an, wenn die Erwartungen der Kunden größer sind als jene, die Einkäufer an sich selbst haben. Die Anforderungslücke kann deshalb als Abweichung der Ziele beider Gruppen interpretiert werden. Im Idealfall geht die Anforderungslücke gegen null. In der nachfolgenden Abbildung 2 ist das Lückenmodell der Qualität interner Dienstleistungen von Einkaufsabteilungen in seiner Gesamtheit dargestellt.

Abbildung 2: Lückenmodell der Qualität interner Dienstleistungen von Einkaufsabteilungen.

c Von dem internen Kunden erwartete Leistungsqualität

Leistungslücke aus Kundensicht = d - c

d Durch den internen Kunden wahrgenommene Leistungsqualität Anforderungslücke =f-c

Leistung des Einkaufs

Wahrnehmungslücke = d - e

e Durch den Einkäufer wahrgenommene Leistungsqualität

Leistungslücke aus Einkäufersicht = e - f

f Von dem Einkäufer erwartete Leistungsqualität

52


3

Methodik

Das in Abschnitt 2 dargelegte Lückenmodell der internen Dienstleistungsqualität des Einkaufs erfordert neben Daten von internen Kunden auch solche des Dienstleisters, also Einkäuferdaten. Deshalb wurden zwei korrespondierende webbasierte Fragebögen auf Grundlage eines bereits für die Industrie entwickelten Messmodells entworfen (vgl. Large/König, 2008, S. 188). Die Ausprägungen der Dienstleistungsqualität wurden jeweils mit einer Zustimmungsskala mit Werten von 1 bis 7 gemessen. Die Indikatoren der Dienstleistungsqualität sowie die daraus berechneten Größen (Dimensionen, Gesamtwert) können deshalb Beträge zwischen minimal 1 und maximal 7 annehmen. Die Ausprägungen der berechneten Lücken liegen jeweils in einem Intervall von -6 bis +6. Die Erhebung erfolgte in enger Zusammenarbeit mit dem amerikanischen Verband für öffentlichen Einkauf, dem National Institute of Governmental Purchasing (NIGP). Zielgruppe der Untersuchung waren die Mitglieder der Einkaufsabteilung sowie die internen Kunden der Verwaltung eines großen amerikanischen Landkreises im Osten der USA mit einem jährlichen Einkaufsvolumen von etwa 600 Mio. $. Aufgrund der Beschränkung auf eine Organisation trägt die Untersuchung den Charakter einer Fallstudie, obwohl innerhalb der Behörde eine großzahlige Stichprobe erhoben wurde. Zur Wahrung der Anonymität wird diese Behörde im Folgenden als COUNTY bezeichnet. Insgesamt wurden 1089 interne Kunden und alle 21 Einkäufer aufgefordert, an der Untersuchung teilzunehmen. Dieser Aufforderung folgten 391 interne Kunden und 13 Einkäufer. Daraus ergeben sich Antwortraten von 35,9% (Interne Kunden) und von 61,9% (Einkäufer). Die Rücklaufquoten übersteigen somit deutlich die mittlerweile bei empirischen Untersuchungen üblichen Größen. Allerdings schlossen nur 275 interne Kunden und 11 Einkäufer den Erhebungsprozess ab. Wie bei web-basierten Befragungen üblich, beendigten die meisten Abbrecher die Dateneingabe bereits nach der ersten einführenden Frage hinsichtlich der bezogenen bzw. beschafften Gütergruppen (Grant/Teller/Teller, 2005, S. 147). Die Auswertung der Daten erfolgte mit SPSS 15.0. Da zur Berechnung der vier definierten Lücken vollständige Daten erforderlich sind, wurden zunächst alle Datensätze mit fehlenden Werten (missing values) bei den hierfür notwendigen Variablen ausgeschlossen. Danach verblieben 224 Datensätze von internen Kunden und 10 Datensätze von Einkäufern. Für die Kundendaten erfolgte eine Analyse auf Ausreißer. Dazu wurde eine Cluster-Analyse nach dem Single-Linkage-Verfahren (NächstgelegenerNachbar-Verfahren) durchgeführt (Backhaus et al., 2006, S. 527). Vier Ausreißer wurden identifiziert und ausgeschlossen. Die Einkäuferstichprobe ist für eine zuverlässige Ausreißeranalyse zu klein. Zur Berechnung der vier Lücken stehen somit 220 Datensätze von internen Kunden und 10 Datensätze von Einkäufern zur Verfügung. Auch in diesem Fall ergibt sich das generelle Problem kleiner Einkäuferstichproben auch bei

53


vergleichsweise großen Einkaufsabteilungen (vgl. Large/König, 2008, S. 193). Die Ergebnisse hinsichtlich der Einkäufer müssen deshalb mit Vorsicht interpretiert werden. Bevor Ergebnisse vorgestellt werden können, muss die Messung der Konstrukte, für die Multi-Item-Skalen verwendet wurden, auf Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit) überprüft werden. Dieser Evaluation wurden die Erwartungen sowie die Wahrnehmungen der Dienstleistungsqualität aus Sicht der internen Kunden und der Einkäufer unterzogen. Das Cronbach Alpha ist ein gebräuchliches Maß für die Reliabilität einer Gruppe von Indikatoren, die einen Faktor messen. Üblicherweise wird gefordert, dass das Cronbach Alpha einen Wert größer als 0,7 annehmen sollte (Hair et al., 2006, S. 137). Wie aus Tabelle 1 ersichtlich, wird dieser Grenzwert in allen Fällen überschritten.

Tabelle 1:

Cronbach Alpha der verwendeten Skalen zur Messung der Dienstleistungsqualität. Erwartungen

Wahrnehmungen

Interne Kunden

Einkäufer

Interne Kunden

Einkäufer

Zuverlässigkeit

0,89

0,91

0,93

0,72

Reaktionsfähigkeit

0,92

0,77

0,93

0,75

Leistungsfähigkeit

0,90

0,92

0,92

0,96

Einfühlungsvermögen

0,92

0,80

0,92

0,79

Erscheinungsbild

0,87

0,71

0,90

0,79

Gesamte Skala

0,96

0,91

0,97

0,89

4

Ergebnisse der Fallstudie

4.1

Bedeutung der Dimensionen

Zur Bildung des Gesamtwerts der Dienstleistungsqualität wurde die Wichtigkeit der fünf Dimensionen einbezogen. Einkäufer und interne Kunden wurden gebeten, eine Einschätzung der Bedeutung der fünf Dimensionen der internen Dienstleistungsqualität auf einer Konstantsummenskala abzugeben. Hierzu sollten 100 Punkte auf die fünf Dimensionen verteilt werden. Diese Werte dienen zudem als Gewichte zur Bildung des Gesamtwerts der Dienstleistungsqualität. Wie Tabelle 2 zeigt, liegen die Einschätzungen der Internen Kunden und der Einkäufer eng beieinander. Interne Kunden messen der Zuverlässigkeit eine etwas höhere Bedeutung zu als Einkäufer. Umgekehrt gewichten diese das Erscheinungsbild höher. Eine durchgeführte ANOVA

54


zeigt jedoch keine signifikanten Unterschiede. Entsprechend sind auch die Rangfolgen der fünf Dimensionen gleich. Es kann also von einer hohen Übereinstimmung der Einschätzung von Einkäufern und internen Kunden ausgegangen werden. Die Werte entsprechen zudem in etwa denen der Untersuchung von Young und Varble (1997, S. 37). Dieser Untersuchung liegen die Daten von 80 internen Kunden der Einkaufsabteilung einer US-amerikanischen Universität zugrunde.

Tabelle 2:

Bedeutung der fünf Dimensionen der internen Dienstleistungsqualität (220 interne Kunden, 10 Einkäufer). Interner Kunde

Einkäufer

Signifikanz

Young/Varble (1997)

Zuverlässigkeit

29,3%

26,0%

0,392

33,0%

Reaktionsfähigkeit

25,8%

26,5%

0,837

23,0%

Leistungsfähigkeit

19,8%

19,0%

0,753

20,0%


14,0%

14,5%

0,784

15,0%

Erscheinungsbild

11,2%

14,0%

0,241

9,0%

100,0%

100,0%

4.2

100,0%

Leistungslücke aus Kundensicht

Kern einer Untersuchung zur internen Kundenzufriedenheit ist die Differenz zwischen der durch einen internen Kunden wahrgenommenen Dienstleistungsqualität des Einkaufs und seinen Erwartungen, die er an eine solche Leistung stellt (Leistungslücke aus Kundensicht). Die Gegenüberstellung der aktuellen Wahrnehmungen und der Erwartungen der internen Kunden auf Basis der Einzelindikatoren zeigt Abbildung 3. Bei nahezu allen Indikatoren ergibt sich eine negative Leistungslücke, d.h. die Erwartungen der internen Kunden werden durch den Einkauf nicht erfüllt. Folglich muss ein gewisses Unzufriedenheitspotential konstatiert werden. Im Vergleich zu anderen Fällen erscheinen diese Lücken jedoch eher moderat (Large/König, 2008, S. 189). Die größten Leistungslücken ergeben sich hinsichtlich der Reaktionsfähigkeit bei den beiden Indikatoren „Reaktionsfähigkeit: Verzug“ (-1,15) und „Reaktionsfähigkeit: Termin“ (-1,12). Bemerkenswert ist ebenso eine Lücke von -1,11 beim Indikator „Leistungsfähigkeit: Vertrauen“. Übertroffen werden die Erwartungen der internen Kunden dagegen bei der Arbeitszeit des Einkaufs (0,20) und der ansprechenden Ausstattung (0,14).

55


Abbildung 3: Leistungslücke aus Kundensicht: Einzelindikatoren.

7,00

6,00

5,00

4,00

3,00 Anforderung Wahrnehmung 2,00

Zu ve rlä ss Zu igk ve eit: Zu rläs Ve rs si v p Zu erlä gke rec it : ss ve he i In g r te n Zu läss kei re t: ve ig ss R k rlä e ic ei ht t: s R sigk Pü igk ea n kt eit kt eit: lic i R hk R on Fe ea kt eak sfä hler eit h io ns tion igk frei he fä e s it: fä h T it R igke hig ea ke erm i t :H it kt in ilf : Ve Le ion sb s is er rzu tu fäh e its g Le ngs igk e c f is tu ähi it: R haf t e Le ngs gke it: akt fä is i tu Ei ng higk Ver on nf tra sf ei üh lu Lei ähig t: S ue n s ng ic sv tun keit he g rh : e Ei s nf rmö fäh Höf eit üh li c ig ge hk k l Ei ung n: A eit ei : nf t üh sve ufm Wi ss rm lu e e ng ög rks n s am en Ei ver Ei nf m : Ar ke nf E i Er rsc ühl ühlu öge bei t u h ts sc ng n: ng h e e in Kü zei s s u v v Er t i sc nun ngs erm erm mm he b g e ö ög in sbi ild: en gen rn un ld M :B :S o gs : A in ns der ed bi n ü ld : P pre ne A rfn c ro he us isse f Er ess nde sta tt sc io he ne Ein ung r ll in un e E icht gs rsc un g bi ld hein :M u at ng er ia l ie n

1,00

Dementsprechend treten aus Kundensicht auch auf Ebene der Dimensionen Leistungslücken auf. Die Werte der Dimensionen ergeben sich für jeden Befragten als arithmetisches Mittel aus den Werten der zugehörigen Indikatoren. Tabelle 3 zeigt die Mittelwerte dieser individuellen Größen. Wie aufgrund der Ausprägungen der einzelnen Indikatoren bereits ersichtlich, ergibt sich die größte Leistungslücke hinsichtlich der Reaktionsfähigkeit. Tabelle 3:

Leistungslücke aus Kundensicht: Dimensionen. Anforderung

Wahrnehmung


Zuverlässigkeit

6,20

5,39

-0,80

Reaktionsfähigkeit

6,36

5,35

-1,01

Leistungsfähigkeit

6,36

5,50

-0,86


5,78

5,40

-0,38

Erscheinungsbild

5,17

5,04

-0,13

56


Die Gesamtwerte der Anforderungen und der Wahrnehmungen jedes Befragten werden als gewichtetes Mittel aus den Werten der einzelnen Dimensionen berechnet. Die Grundlage dazu bilden die individuellen Gewichtungen der Dimensionen durch die einzelnen Befragten. Der Mittelwert der individuellen Anforderungsgrade über alle Befragten beträgt 6,15. Dieser Wert ist erwartungsgemäß hoch, entspricht jedoch keineswegs - wie oft behauptet (z.B. Reynoso/Moores, 1995, S. 68; Buttle, 1996, S. 13) dem Maximalwert von 7. Der Mittelwert des Grades der Qualitätswahrnehmung beläuft sich auf 5,37, wodurch eine gesamte Leistungslücke von -0,78 entsteht. Im Sinne einer relativen Kennzahl könnte man auch sagen, dass die Erwartungen der Kunden aus eigener Sicht zu etwa 87% erfüllt werden.

4.3

Leistungslücke aus Einkäufersicht

Analog zu den vorangegangenen Ausführungen lässt sich die Leistungslücke aus Einkäufersicht bestimmen. Diese Größe kann als Maß für die Zufriedenheit der Einkäufer mit ihrer eigenen Leistung verstanden werden. Darüber hinaus kann die Leistungslücke aus Einkäufersicht auch als Orientierungsgröße für das Problembewusstsein und den Veränderungswillen der Einkäufer dienen. Aus Sicht der Einkäufer liegen beinahe deckungsgleiche Anforderungs- und Wahrnehmungsprofile vor (Abbildung 4). Auch die größte negative Leistungslücke ist mit -0,40 vergleichsweise klein. Dagegen zeigen sich insbesondere bei zwei Indikatoren des Erscheinungsbilds größere positive Abweichungen. Die Einkäufer nehmen überraschenderweise ihre Ausstattung positiver wahr als aus ihrer Sicht erforderlich. Dieser Gleichklang von Anforderungen und Wahrnehmungen spiegelt sich auch in den Ausprägungen der Dimensionen (Tabelle 4) und in der Größe der Gesamtlücke wider. Mit Ausnahme der Dimension Leistungsfähigkeit, bei der eine vernachlässigbar kleine Leistungslücke von -0,02 erkenntlich wird, übersteigt die wahrgenommene Qualität der eigenen Leistung die Erwartungen der Einkäufer an sich selbst. Besonders deutlich wird dies hinsichtlich der Dimension „Erscheinungsbild“. Damit ist auch die gesamte Leistungslücke aus Einkäufersicht positiv und nimmt einen Wert von 0,18 an. Auf Basis einer erwarteten Dienstleistungsqualität von 5,74 und einer wahrgenommenen Qualität von 5,91 werden die Erwartungen aus Sicht der Einkäufer sogar zu etwa 103% durch ihre eigenen Leistungen erfüllt. Aus Sicht der Einkäufer besteht somit keine Notwendigkeit, die eigenen Leistungen zu verbessern.

57

Zu ve rlä ss Zu igk ve eit: Zu rläs Ve rs si v p Zu erlä gke rec it : ss ve he i In g r te n Zu läss kei re t: ve ig ss R k rlä e ic ei ht t: s R sigk Pü igk ea n kt eit kt eit: lic i R hk R on Fe ea kt eak sfä hler eit h io ns tion igk frei he fä e s it: fä h T it R igke hig ea ke erm i t :H it kt in ilf : Ve Le ion sb s is er rzu tu fäh e its g Le ngs igk e c f is tu ähi it: R haf t e Le ngs gke it: akt fä is i tu Ei ng higk Ver on nf tra sf ei üh lu Lei ähig t: S ue n s ng ic sv tun keit he g rh : e Ei s nf rmö fäh Höf eit üh li c ig ge hk k l Ei ung n: A eit ei : nf t üh sve ufm Wi ss rm lu e e ng ög rks n s am en Ei ver Ei nf m : Ar ke nf E i Er rsc ühl ühlu öge bei t u h ts sc ng n: ng h e e in Kü zei s s u v v Er t i sc nun ngs erm erm mm he b g e ö ög in sbi ild: en gen rn un ld M :B :S o gs : A in ns der ed bi n ü ld : P pre ne A rfn c ro he us isse f Er ess nde sta tt sc io he ne Ein ung r ll in un e E icht gs rsc un g bi ld hein :M u at ng er ia l ie n


Abbildung 4: Leistungslücke aus Einkäufersicht: Einzelindikatoren.

7,00

6,00

5,00

4,00

3,00 Anforderung Wahrnehmung

2,00

1,00

Tabelle 4:

4.4

58

Leistungslücke aus Einkäufersicht: Dimensionen.

Anforderung Wahrnehmung

Zuverlässigkeit 5,32 5,38 0,06

Reaktionsfähigkeit 5,95 5,98 0,02

Leistungsfähigkeit 6,18 6,15 -0,02


5,66

5,94

0,28

Erscheinungsbild

5,58

6,13

0,55


Anforderungslücke

Während in den vorangegangenen Abschnitten die Abweichungen zwischen den Erwartungen und den aktuellen Wahrnehmungen der Einkäufer und internen Kunden im Mittelpunkt standen, kann ein Vergleich der Erwartungen beider Personengruppen auf Unterschiede in den Zielsetzungen hinweisen. Ebenso scheint plausibel, dass sich


in den aktuellen Erwartungen auch die Erfahrungen und Wahrnehmungen der Vergangenheit niederschlagen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 5: Anforderungslücke: Einzelindikatoren.

7,00

6,00

5,00

4,00

3,00 Anforderungen der internen Kunden 2,00

Anforderungen der Einkäufer

Zu ve rlä ss Zu igk ve eit Zu rlä : V e s v Zu erl sigk rsp ve äss ei rec t Zu rläs igk : In hen ve sig eit: ter rlä ke R es ic s s i R sig t: P hti e ea k g ü kt eit: nkt kei R t ea li R io F kt ea nsf eh chk io ns ktio ähig lerf eit r fä ns ke eih h f R igk ähi it: T eit ea e g kt it: H kei erm Le ion ilf t: V in is er tu sfä sb Le ng hig ere zug is sfä ke itsc tu i h t : Le ng igk R haf t e s is Ei tu fäh eit: akt nf ng ig Ve io üh n k s lu Le fäh eit: rtra ng is tu igk Sic uen s Ei ver ng eit: he nf m sfä H rhe üh ög öf h it Ei lun en igke lich nf gs : A k i üh ve uf t: W eit lu m ng rmö er iss ks en sv g E Er inf Ein erm en: am Er Ar ke sc üh füh ö sc he lu lu ge be it it Er hei inu ngs ng n: sv K sze v sc nu n he ng gsb erm erm üm it m in sb ö i ge ög e un ild ld: gs : A Mo n: en: rn Be S bi d n sp er ld d : P re ne ür inn ro ch A fni Er fes end uss sse ta sc sio e he ne E ttu in n in un lle E rich g gs rs t ch ung bi ld : M ein at ung er ia lie n

1,00

In der Fallstudie weisen vor allem die Indikatoren der Dimension Zuverlässigkeit deutliche Anforderungslücken auf (Abbildung 5). An das Einhalten von Versprechen und an die Pünktlichkeit stellen interne Kunden wesentlich höhere Anforderungen als die Einkäufer. Den befragten Einkäufern scheint die Bedeutung dieser Aspekte für ihre internen Kunden nicht bewusst zu sein. Überraschend ist auch eine deutlich negative Anforderungslücke hinsichtlich des Indikators „Zuverlässigkeit: Fehlerfreiheit“ (-1,06). Üblicherweise stellen Einkäufer sogar höhere Anforderungen an die Fehlerfreiheit von internen Kundenunterlagen (z.B. Zeichnungen, Spezifikationen, Pflichtenhefte) als die internen Kunden selbst (Large/König, 2008, S. 191). Für diese drei Indikatoren ergeben sich auf Basis einer ANOVA statistisch signifikante Anforderungslücken. Erwartungsgemäß haben dagegen die Einkäufer höhere Erwartungen an das Erscheinungsbild. Hier ergeben sich signifikante Abweichungen der Ausprägungen der Indikatoren Professionelle Erscheinung (0,91) und Materialien (1,03).

59


Diese Differenzen werden auch auf Ebene der Dimensionen deutlich (Tabelle 5). Die Anforderungen der internen Kunden an die Zuverlässigkeit unterscheiden sich signifikant von denen der Einkäufer. Auch hinsichtlich der anderen Dimensionen gibt es nennenswerte Abweichungen. Die Anforderungen der Einkäufer an ihr Erscheinungsbild sind höher als die der internen Kunden, so dass daraus eine positive Anforderungslücke von 0,41 für diese Dimension resultiert.

Tabelle 5:

Anforderungslücke: Dimensionen. Anforderungen der internen Kunden


Anforderungs- Signifikanz lücke

Zuverlässigkeit

6,20

5,32

-0,88

0,002

Reaktionsfähigkeit

6,36

5,95

-0,41

0,129

Leistungsfähigkeit

6,36

6,18

-0,18

0,506


5,78

5,66

-0,12

0,710

Erscheinungsbild

5,17

5,58

0,41

0,217

Insgesamt ergibt sich eine Anforderungslücke von -0,42, da der Anforderungsgrad der internen Kunden (6,15) jenen der Einkäufer (5,74) übersteigt. Im vorliegenden Fall sollte deshalb ein intensiver Informationsaustausch erfolgen, um die Zielvorstellungen der Einkäufer an jene der internen Kunden anzupassen. Ohne Konvergenz der Erwartungen ist der Abbau einer Leistungslücke aus interner Kundensicht nicht möglich.

4.5

Wahrnehmungslücke

Die tatsächliche Dienstleistungsqualität entzieht sich der Messung mit Hilfe sozialwissenschaftlicher Forschungsmethoden. Erforderlich wäre dafür die Beobachtung der Leistungserstellung des Einkaufs durch neutrale Beobachter. Diese müssten versuchen, auf Basis objektiver Kriterien die Qualität der Einkaufshandlungen zu beurteilen. Für die Zufriedenheit der am Einkaufsprozess beteiligten Personen (Einkäufer und interne Kunden) ist letztlich jedoch nicht die objektive Dienstleistungsqualität relevant, sondern deren jeweilige Wahrnehmung davon. Deshalb bietet sich der direkte Vergleich der von beiden Gruppen wahrgenommen Dienstleistungsqualität an. In Abbildung 6 ist dieser Vergleich auf Basis der Einzelindikatoren dargestellt.

60


Abbildung 6: Wahrnehmungslücke: Einzelindikatoren.

7,00

6,00

5,00

4,00

3,00 Wahrnehmungen der internen Kunden 2,00

Wahrnehmungen der Einkäufer

Zu ve rlä ss Zu igk ve eit Zu rlä : V e s v Zu erl sigk rsp ve äss ei rec t Zu rläs igk : In hen ve sig eit: ter rlä ke R es ic s s i R sig t: P hti e ea k g ü kt eit: nk kei R t ea R io F tli kt ea nsf eh chk io ns ktio ähig lerf eit r fä ns ke eih h f R igk ähi it: T eit ea e gk er kt it: e m Le ion Hi it: lf V in is tu sfäh sbe erz Le ng ig re u is sfä ke itsc g tu i Le ng higk t: R haf t e s is Ei tu fäh eit: akt nf ng ig Ve io üh n k s lu Le fäh eit: rtra ng is tu igk Sic uen s Ei ver ng eit: he nf m sfä H rhe üh ög öf h it Ei lun en igke lich nf gs : A k i üh ve uf t: W eit lu m ng rmö er iss ks en sv g E Er inf Ein erm en: am Er Ar ke sc üh füh ö sc he lu lu ge be it it Er hei inu ngs ng n: sv K sze v sc nu n he ng gsb erm erm üm it m in sb ö i ge ög e un ild ld: gs : A Mo n: en: rn Be S bi d n sp er ld d : P re ne ür inn ro ch A fni Er fes end uss sse ta sc sio e he ne E ttu in n in un lle E rich g gs rs t ch ung bi ld : M ein at ung er ia lie n

1,00

Nimmt man die Qualitätswahrnehmung der internen Kunden zum Maßstab, dann zeigt Abbildung 6 sehr deutlich, dass die Einkäufer beinahe durchgängig eine positivere Wahrnehmung ihrer Leistung haben als die internen Kunden. Signifikant negative Wahrnehmungslücken ergeben sich vor allem bei den Indikatoren des Erscheinungsbilds, jedoch auch für die Indikatoren „Leistungsfähigkeit: Vertrauen“ und „Reaktionsfähigkeit: Hilfsbereitschaft“. Mit Ausnahme des Indikators „Zuverlässigkeit: Interesse“ werden dagegen alle Indikatoren der Zuverlässigkeit von den Einkäufern etwas schlechter beurteilt als von den internen Kunden. Dieses überraschende Ergebnis wird auf Ebene der Dimensionen bestätigt (Tabelle 6). Auch hier ergeben sich deutliche Abweichungen zwischen der Wahrnehmung der internen Kunden und der Wahrnehmung der Einkäufer. Am größten ist die Wahrnehmungslücke der Dimension „Erscheinungsbild“. Diese Lücke ist mit einem Wert von -1,09 zudem statistisch signifikant. Auch die Reaktionsfähigkeit, die Leistungsfähigkeit und das Einfühlungsvermögen zeigen negative Wahrnehmungs¬lücken. Da sich die Ausprägungen der einzelnen Indikatoren ausgleichen, ist dagegen auf Dimensionsebene kaum noch eine Wahrnehmungslücke der Zuverlässigkeit sichtbar. Insgesamt ergeben sich für die Ausprägung der Wahrnehmungen der internen Kunden

61


und der Wahrnehmungen der Einkäufer wie bereits angeführt Werte von 5,37 bzw. 5,91. Daraus resultiert eine negative Wahrnehmungslücke von -0,54.

Tabelle 6:

Wahrnehmungslücke: Dimensionen. Anforderungen der internen Kunden


Zuverlässigkeit

5,39

5,38

0,01

0,970

Reaktionsfähigkeit

5,35

5,98

-0,63

0,113

Leistungsfähigkeit

5,50

6,15

-0,65

0,071


5,40

5,94

-0,54

0,118

Erscheinungsbild

5,04

6,13

-1,09

0,001

4.6

Anforderungs- Signifikanz lücke

Gesamtmodell

Die berechneten Lücken sind in Abbildung 7 zusammengefasst. Die Leistungslücke aus Kundensicht ist mit einem Wert von -0,78 deutlich, jedoch vergleichsweise moderat ausgeprägt (Large/König, 2008, S. 193). Nichtsdestotrotz ist von einem wesentlichen Unzufriedenheitspotential auszugehen. Dieses Unzufriedenheitspotential sollte abgebaut werden, um eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen dem Einkauf von COUNTY und seinen internen Kunden zu erreichen. Die Leistungslücke aus Einkäufersicht ist im Gegensatz dazu größer als null. Die Einkäufer bewerten die Qualität ihrer Leistung positiv, während ihre internen Kunden Qualitätsdefizite erkennen. Diese Konstellation birgt die Herausforderung in sich, zunächst ein Problembewusstsein bei den Einkäufern aufbauen zu müssen, bevor an der Behebung von Leistungsdefiziten gearbeitet werden kann. Einfacher ist die Situation, wenn auch die Einkäufer Probleme erkennen und sich dies durch eine negative Leistungslücke dokumentiert. Diese Lage bestand beispielsweise bei einer vergleichbaren Studie in der Konsumgüterindustrie (Large/König, 2008, S. 193). Im vorliegenden Fall werden die unterschiedlichen Einschätzungen der Leistungslücke vor allem in einer deutlichen Anforderungslücke von -0,42 sichtbar. Die internen Kunden haben höhere Erwartungen an die Dienstleistungsqualität des Einkaufs als die Einkäufer selbst. Dies betrifft vor allem die wichtige Dimension „Zuverlässigkeit“ (siehe Tabelle 1) mit einem Lückenwert von -0,88. Zusätzlich nehmen die internen Kunden einen geringeren Servicegrad wahr, wie die negative Wahrnehmungslücke mit einem Wert von -0,54 dokumentiert. Überraschenderweise sind dabei die Wahrnehmungen beider Gruppen hinsichtlich der Zuverlässigkeit nahezu gleich, so dass die Leistungslücke aus Kundensicht dieser Dimension fast vollständig durch die An-

62


forderungslücke verursacht wird. Negative Wahrnehmungslücken zeigen jedoch alle anderen Dimensionen. Eine mögliche Ursache für die aufgezeigten Lücken dürfte die unzureichende Kommunikation zwischen beiden Gruppen sein: Die eigenen Erwartungen sowie negative Erfahrungen werden von den internen Kunden nicht hinreichend deutlich artikuliert oder von den Einkäufern nicht hinreichend wahrgenommen. In beiden Fällen wiegen sich die Einkäufer in einer falschen Sicherheit. Wichtig wäre deshalb ein offener Informationsaustausch, der beispielsweise in Form von Ausschüssen institutionalisiert werden könnte. Obwohl im Falle von COUNTY kein dramatisches Servicedefizit vorliegt, dürfte der Weg einer Leistungsverbesserung vergleichsweise mühsam sein, da sowohl die Zielvorstellungen von Einkäufern und internen Kunden als auch die Wahrnehmungen beider Gruppen divergieren.

Abbildung 7: Ausprägung der Qualitätslücken interner Dienstleistungen im Fallbeispiel.

c Von dem internen Kunden erwartete Leistungsqualität

Leistungslücke aus Kundensicht = d - c

d Durch den internen

-0,78

Kunden wahrgenommene Leistungsqualität

Anforderungslücke =f-c -0,42

Leistung des Einkaufs

Wahrnehmungslücke = d - e

e Durch den Einkäufer

-0,54

wahrgenommene Leistungsqualität

Leistungslücke aus Einkäufersicht = e - f

f Von dem Einkäufer

0,18

erwartete Leistungsqualität

63


5

Ausblick

Die Kontrolle von Beschaffungsabteilungen sollte mehr umfassen als die klassischen Methoden des Controlling und des Qualitätsmanagements. Zu Beginn dieser Abhandlung wurde deshalb zunächst ein Lückenmodell der Qualität interner Dienstleistungen von Einkaufsabteilungen vorgestellt, mit dessen Hilfe eine ergebnisorientierte Bewertung von Beschaffungsabteilungen durchgeführt werden kann. Dieses basiert auf dem allgemeinen Gap-Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985) sowie auf Überlegungen von Young und Varble (1997) zur Messung der Dienstleistungsqualität im Einkauf. Wesentliches Merkmal dieses Modells ist die Integration beider Sichtweisen: die des internen Kunden und die des internen Dienstleisters. Entsprechend ist es erforderlich, Daten sowohl der internen Kunden als auch der Einkäufer zu erheben. Hierdurch können vier Lücken der Dienstleistungsqualität bestimmt werden:

die Leistungslücke aus Sicht der internen Kunden, die Leistungslücke aus Sicht der Einkäufer, die Wahrnehmungslücke und die Anforderungslücke. Diese vier Lücken erlauben auf Ebene der 22 Einzelindikatoren, der 5 Dimensionen und der Gesamtkennzahlen eine umfassende Beurteilung und Analyse der internen Servicequalität von Einkaufsabteilungen. Mit den Ausführungen zur Anwendung des Lückenmodells am Beispiel von COUNTY konnte die Anwendbarkeit untermauert werden. Einkaufsabteilungen steht damit ein Instrument zur Verfügung, die Qualität der Einkaufsleistungen aus Sicht der internen Kunden zu beurteilen und mit der eigenen Einschätzung zu vergleichen. Weitere Forschungsanstrengungen sind erforderlich, die generelle Nützlichkeit des Lückenmodells in der Einkaufspraxis zu überprüfen. Neben zusätzlichen Fallstudien und deren direkten Vergleich wird die Überprüfung der Qualitätskriterien des Lückenmodels im Mittelpunkt weiterer Forschungsbemühungen stehen. Dazu sollen weitere Messmodelle der internen Kundenzufriedenheit entwickelt werden.

64


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65


Parasuraman, A./Zeithaml, Valarie A./Berry, Leonard L. (1985): A conceptual model of service quality and its implications for future research. In: Journal of Marketing 49(1985)3, S. 41-50. Parasuraman, A./Zeithaml, Valarie A./Berry, Leonard L. (1988): SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. In: Journal of Retailing 64(1988)1, pp. 12-40. Reynoso, Javier/Moores, Brian (1995): Towards the measurement of internal service quality. In: International Journal of Service Industry Management 6(1995)3, S. 64-83. Young, Yoyce A./Varble, Dale L. (1997): Purchasing's Performance as Seen by its Internal Customers: A Study in a Service Organization. In: International Journal of Purchasing and Materials Management 33(1997)3, S. 36-41.

66


Anhang Indikatoren der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität aus Kundensicht Zuverlässigkeit 1.

Unser Einkauf verspricht stets, etwas für mich zu einem bestimmten Zeitpunkt zu tun und hält dieses Versprechen dann auch.

Zuverlässigkeit: Versprechen

2.

Unser Einkauf hat ein aufrichtiges Interesse, meine Probleme zu lösen.

Zuverlässigkeit: Interesse

3.

Unser Einkauf erbringt seine Leistungen für mich auf Anhieb richtig.

Zuverlässigkeit: Richtigkeit

4.

Unser Einkauf erbringt seine Leistungen für mich zu dem versprochenen Zeitpunkt

Zuverlässigkeit: Pünktlichkeit

5.

Unser Einkauf besteht mir gegenüber auf fehlerfreien Unterlagen (z.B. Zeichnungen, Spezifikationen, Pflichtenhefte).

Zuverlässigkeit: Fehlerfreiheit

Reaktionsfähigkeit 6.

Unser Einkauf teilt mir mit, wann eine Leistung erbracht wird.

Reaktionsfähigkeit: Termin

7.

Unser Einkauf erbringt eine Leistung für mich ohne Verzug.

Reaktionsfähigkeit: Verzug

8.

Unser Einkauf ist mir gegenüber hilfsbereit.

Reaktionsfähigkeit: Hilfsbereitschaft

9.

Unser Einkauf reagiert ohne Verzug auf meine Bedarfsmeldungen.

Reaktionsfähigkeit: Reaktion

Leistungsfähigkeit 10. Unser Einkauf erweckt bei mir Vertrauen.

Leistungsfähigkeit: Vertrauen

11. Unser Einkauf erzeugt im Rahmen der Abwicklung seiner Aufgaben in mir ein Gefühl der Sicherheit.

Leistungsfähigkeit: Sicherheit

12. Unser Einkauf verhält sich mir gegenüber höflich.

Leistungsfähigkeit: Höflichkeit

13. Unser Einkauf verfügt über das notwendige Wissen, um meine Fragen zu beantworten.

Leistungsfähigkeit: Wissen

Einfühlungsvermögen 14. Unser Einkauf schenkt mir individuelle Aufmerksamkeit.

Einfühlungsvermögen: Aufmerksamkeit

15. Unser Einkauf hat Arbeitszeiten, die für mich günstig sind.

Einfühlungsvermögen: Arbeitszeit

16. Unser Einkauf kümmert sich persönlich um mich.

Einfühlungsvermögen: Kümmern

17. Unser Einkauf hat meine Belange im Sinn.

Einfühlungsvermögen: Sinn

18. Unser Einkauf versteht meine spezifischen Bedürfnisse.

Einfühlungsvermögen: Bedürfnisse

Erscheinungsbild 19. Unser Einkauf verfügt über eine modern aussehende Ausstattung.

Erscheinungsbild: Moderne Ausstattung

20. Unser Einkauf verfügt über ansprechende Einrichtungen.

Erscheinungsbild: Ansprechende Einrichtung

21. Unser Einkauf besteht aus Mitarbeitern mit professioneller Erscheinung.

Erscheinungsbild: Professionelle Erscheinung

22. Unser Einkauf verfügt über ansprechendes Informationsmaterial (Broschüren, Beschreibungen etc.).

Erscheinungsbild: Materialien

67

Empfehlungen zur Gestaltung einer Risiko-Balanced Scorecard für die Beschaffung

Dr. Christoph Siepermann und Jan Vockeroth

1

Problemstellung

Der betrieblichen Beschaffungsfunktion wurde traditionell – im Vergleich zu anderen betrieblichen Primärfunktionen wie der Produktion oder dem Marketing – seitens der Betriebswirtschaftslehre ein eher nachrangiger Stellenwert zugeordnet (vgl. hierzu und im Folgenden Arnold/Warzog, 2007, S. 309; Arnold/Eßig, 2001, S. 65; Kaufmann/ Thiel/Becker, 2005, S. 3 ff.; Piontek, 1999, S. 26 f.). So wurde die Beschaffung lange Zeit lediglich als ein Erfüllungsgehilfe anderer Funktionsbereiche angesehen, welcher die Anforderungen der jeweiligen Bedarfsträger in die entsprechenden Bestellungen umsetzte. Oftmals wurde die Beschaffung auch als Teil der Produktion betrachtet, welche ihrerseits die Verantwortung für die Versorgung in einem umfassenden Sinne trug. Die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft und die Tendenz vieler Unternehmen zur Konzentration auf die Kernkompetenzen haben jedoch zu einem deutlichen Anstieg der Komplexität der Beschaffungsprozesse und damit des Koordinationsaufwandes innerhalb des Beschaffungsbereichs mit der Folge einer spürbaren Aufwertung der Beschaffungsfunktion sowohl in der Praxis als auch in der Theorie geführt. Gleichzeitig ist die mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen einhergehende Reduzierung der Fertigungstiefe mit einer Erhöhung der Zukaufraten und somit einem gestiegenen Beschaffungsvolumen verbunden, so dass die Materialkosten in der Vergangenheit kontinuierlich gestiegen sind und heute je nach Branche und Fertigungstiefe in produzierenden Unternehmen 40-70% des Umsatzes betragen (vgl. Kaufmann/Thiel/Becker, 2005, S. 5; Schild, 2005, S. 24; Schmidt/Wagner/Ollesky, 2000, S. 595), was in Verbindung mit der bekannten Hebelwirkung des Einkaufs (vgl. z.B. Vahrenkamp, 2007, S. 203 f.) die hohe wirtschaftliche Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg unterstreicht. Ferner wirken sich auch absatzseitige Phänomene wie die Individualisierung der Kundenwünsche, verkürzte Produktlebenszyklen und damit einhergehend auch kürzer werdende Innovationszyklen komplexitätserhöhend auf die Beschaffungsprozesse aus.



In diesem durch hohen Wettbewerbsdruck sowie steigende Komplexität und Dynamik geprägten Wettbewerbsumfeld sind Unternehmen gegen Störungen jedweder Art besonders anfällig. Um dennoch eine effektive und effiziente Abwicklung der Beschaffungsaktivitäten sowie die jederzeitige Verfügbarkeit der benötigten Einsatzfaktoren sicherzustellen, wird ein leistungsfähiges Beschaffungscontrolling benötigt, das eine frühzeitige Identifikation sowohl negativer als auch positiver Einflussfaktoren auf die Unternehmensentwicklung erlaubt und so dem Management ermöglicht, rechtzeitig auf entsprechende Chancen und Risiken zu reagieren (vgl. Arnold/Warzog, 2007, S. 309). Als geeignetes Instrument hierzu wird in der Literatur die Balanced Scorecard angesehen, wie zahlreiche Veröffentlichungen zu den Einsatzmöglichkeiten der BSC im Beschaffungsbereich einerseits sowie als Instrument des Risikomanagement andererseits belegen. Beide Anwendungsgebiete der BSC wurden in der Vergangenheit jedoch ausschließlich getrennt voneinander diskutiert, so dass bislang keine Ansätze existieren, die die Anwendungsmöglichkeiten der BSC als Instrument für das Management von Beschaffungsrisiken zum Gegenstand haben. Daher soll im Folgenden der Versuch unternommen werden, ausgehend von den existierenden Arbeiten zum Einsatz der BSC in der Beschaffung einerseits und im Risikomanagement andererseits eine Risiko-BSC für den Beschaffungsbereich zu entwerfen. Zu diesem Zweck werden zunächst die in der Literatur anzutreffenden Gestaltungsansätze einer BeschaffungsBSC einerseits und einer Risiko-BSC andererseits analysiert und systematisiert, um anschließend durch Integration beider Aspekte Empfehlungen für die Gestaltung einer Risiko-BSC für die betriebliche Beschaffungsfunktion abzuleiten.

2

Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard für das Beschaffungsmanagement

2.1

Überblick

Hinsichtlich der Gestaltung einer BSC für den Beschaffungsbereich liegen in der Literatur vielfältige Ansätze vor, die sich einerseits nach der Art der vorgenommenen Modifikationen und andererseits nach dem Unternehmensbezug unterscheiden lassen. Im Hinblick auf die Art der vorgenommenen Modifikationen gibt es zum Einen Ansätze, welche lediglich eine inhaltliche Erweiterung der klassischen BSC vornehmen, indem beschaffungsbezogene Kennzahlen in die klassischen Perspektiven der BSC integriert werden. Zum Anderen lassen sich Ansätze identifizieren, die die klassische BSC sowohl in inhaltlicher als auch in struktureller Hinsicht erweitern, indem neben der Einbeziehung beschaffungsbezogener Kennzahlen auch Modifikationen in Bezug auf die zu integrierenden Perspektiven vorgenommen werden. Im Hinblick auf den Unternehmensbezug sind zunächst unternehmensbezogene oder unternehmens-

70


interne Ansätze zur Bewertung der eigenen Beschaffungsleistung, unternehmensübergreifende Ansätze zur Messung des Erfolgs strategischer Geschäftsbeziehungen zwischen Abnehmern und Lieferanten sowie beide Ebenen verbindende (Mehrebenen-) Ansätze zu unterscheiden. Hinzu kommen Vorschläge zum Einsatz der Balanced Scorecard als Instrument der Lieferantenbewertung, welche in der Literatur als External Balanced Scorecard, Extended Balanced Scorecard, Supplier Scorecard oder Lieferanten-Scorecard bezeichnet werden (vgl. Mercedes-Benz, 2007, S. 37; Fuchs/ Kaufmann, 2008, S. 199; Metro Group, 2006; Engelhardt, 2002, S. 118). Im Folgenden werden diese Ansätze unter der Bezeichnung "externe Balanced Scorecards" subsummiert. Stellt man beide Systematisierungskriterien in einer Matrix gegenüber, so lassen sich die in der Literatur vorgeschlagenen Gestaltungsansätze von Beschaffungs-BSCs darin wie in Tabelle 1 dargestellt einordnen. Die Ansätze von Plötz/Lüdecke, Kiepen, Ehrenberg/Seeger, Appelfeller, Buchholz und Roos, Aich/Fiedler, Germer/Wintermantel, Huber und Mercedes-Benz entspringen dabei unmittelbar der (industriellen) Praxis, während die übrigen Vorschläge konzeptioneller Art sind, wobei für die Purchasing Balanced Scorecard (P-BSC) von Wagner, Kaufmann und Boutellier sowie für die Cross-Balanced Scorecard (X-BSC) von Kaufmann et al. praktische Umsetzungen existieren bzw. in der Literatur beschrieben werden (vgl. Kaufmann et al., 2005 für die X-BSC sowie de Quervain/Wagner, 2003, S. 110 ff.; Wagner, 2004 und Wagner/Boutellier, 2004, S. 228 ff. für die P-BSC). Eine gewisse Sonderstellung in Bezug auf den Anwendungskontext nehmen die Konzepte von Müller-Hagedorn/Wierich, Christmann/ Huland/Meißner und Falk/Da-Cruz ein, die sich im Gegensatz zu den übrigen, primär für Industrieunternehmen konzipierten Ansätzen auf die Beschaffung von Handelsunternehmen, öffentlichen Unternehmen bzw. Krankenhäusern beziehen. Ferner existiert über die in der Tabelle angeführten Ansätze hinaus noch eine Reihe so genannter Supply Chain Balanced Scorecards (für einen Überblick vgl. Siepermann/Vockeroth, 2006), die ebenfalls Beschaffungsaspekte thematisieren und daher am Ende dieses Kapitels ebenfalls kurz behandelt werden.

Tabelle 1:

Gestaltungsansätze einer Beschaffungs-BSC

Art der Modifikation → Unternehmensbezug ↓

Inhaltliche Modifikation

Unternehmensbezogene/ interne BeschaffungsBalanced Scorecards

Axelsson/Laage-Hellmann/Nilsson Wagner, Kaufmann und (vgl. Axelsson/Laage-Hellmann/ Boutellier (vgl. Kaufmann, 2002, Nilsson, 2002, S. 57) S. 20 ff.; Wagner, 2003, S. 106 ff.; Wagner/Kaufmann, 2003; Engelhardt (vgl. Engelhardt, 2002, Wagner/ Kaufmann, 2004; S. 110 ff.; Engelhardt, 2003) Boutellier/ Wagner, 2003) Kotzan (vgl. Kotzan, 2002, S. 45 ff.)

Inhaltliche und strukturelle Modifikation

Jahns (vgl. Jahns, 2004a, S. 279; Jahns, 2004b, S. 30 f.;

71


Fischer (vgl. Fischer, 2005) Germer/Wintermantel (vgl. Germer/ Wintermantel, 2005)

Jahns, 2005, S. 332 f.; Henke/Jahns, 2005, S. 35 ff.) Eschenbach (vgl. Eschenbach, 1999)

Plötz/Lüdecke (vgl. Plötz/Lüdecke, Wagner/Hoffmann (vgl. Wagner/ 2004) Hoffmann, 2004) Kiepen/Ehrenberg/Seeger (vgl. Budde (vgl. Budde, 2001) Kiepen/Ehrenberg/Seeger, 2003) Appelfeller, Buchholz und Roos (vgl. Buchholz/ Roos, 2002; Appelfeller/Buchholz, 2005, S. 102 f.) Aich/Fiedler (vgl. Aich/Fiedler, 2004) Müller-Hagedorn/Wierich (vgl. Müller-Hagedorn/Wierich, 2003, S. 233 f.) Christmann/Huland/Meißner (vgl. Christmann/Huland/Meißner, 2004, S. 82 f. und S. 114) Falk/Da-Cruz (vgl. Falk/DaCruz, 2005, S. 65 ff.) Mercedes-Benz (vgl. MercedesBenz, 2007)

Externe BeschaffungsBalanced Scorecards

Huber (vgl. Huber, 2006) Disselkamp/Schüller (vgl. Disselkamp/Schüller, 2004, S. 57 ff.) Ferreras (vgl. Ferreras, 2007, S. 57 ff.) Unternehmensübergreifende BeschaffungsBalanced Scorecards

Horváth/Mayer (vgl. Horváth/ Mayer, 2002; Horváth, 2003)

MehrebenenBeschaffungs-Balanced Scorecards

Eßig (vgl. Eßig, 2007, S. 238 ff. sowie ergänzend Eßig/Präuer, 2004)

72

Corsten/Felde (vgl. Corsten/Felde, 2003, S. 210 ff.)

Kaufmann et al. (vgl. Kaufmann, 2004; Kaufmann/Thiel/Becker, 2006, S. 129 ff.; Kaufmann/Germer, 2006, S. 28 f.; Knobbe/Ridder, 2004; Ridder, 2005; Fuchs/Kaufmann, 2008, S. 198 ff.)


2.2

Interne Beschaffungs-BSCs

Im Mittelpunkt beschaffungsspezifischer Modifikationen der klassischen Balanced Scorecard steht die Integration von Lieferantenaspekten. Folglich betrifft die am häufigsten vorgenommene strukturelle Modifikation die Integration einer Lieferantenperspektive, in der die strategischen Zielsetzungen hinsichtlich der Zulieferer erfasst werden, um so der (nicht zuletzt vor dem Hintergrund sinkender Fertigungstiefen zunehmenden) strategischen Bedeutung der Lieferanten und damit eines effektiven und effizienten Lieferantenmanagements Rechnung zu tragen. In der Kundenperspektive werden abweichend von der klassischen Balanced Scorecard die Beziehungen zu den internen Kunden der Beschaffung, also den übrigen Fachabteilungen des Unternehmens, insbesondere der Produktion erfasst. Aich/Fiedler, Christmann/Huland und Falk/Da-Cruz und in einigen Veröffentlichungen auch Wagner, Kaufmann und Boutellier machen diese Tatsache durch den Zusatz "intern" bei der Benennung der Kundenperspektive explizit, während die übrigen Autoren die traditionelle Bezeichnung beibehalten oder kundenrelevante Aspekte in anderen Perspektiven abbilden, wodurch dann eine separate Kundenperspektive entfällt. So werden in der Supply Balanced Scorecard von Jahns die kundenrelevanten Aspekte innerhalb der Prozessperspektive abgebildet. Ebenso verfährt Budde. Eschenbach hingegen fasst kundenbezogene und finanzielle Aspekte zusammen und bezeichnet die resultierende Perspektive als "Ansprüche des Unternehmens". Das gleiche gilt für die Perspektive "finanzielle und kundenbezogene Ergebnisse" im Ansatz von Müller-Hagedorn/Wierich. Im Unterschied zu den übrigen Konzepten erfolgt bei den kundenbezogenen Ergebnissen jedoch die Erfassung von Kennzahlen bzgl. externer Kunden, da dieses Scorecard-Konzept auf die Belange des Handels zugeschnitten ist. Darüber hinaus enthält der Ansatz eine Ressourcen-Perspektive zur Erfassung der Input-Faktoren und eine Prozess-Perspektive für die wertschöpfenden Vorgänge. Eine Lieferantenperspektive ist in diesem Ansatz nicht vorgesehen. Wagner/Hoffmann verzichten in ihrer für die Beschaffungslogistik kleiner und mittlerer Unternehmen entwickelten Balanced Scorecard gänzlich auf eine Thematisierung von Kundenaspekten, ebenso fehlt in ihrem Ansatz eine finanzielle Perspektive; statt dessen führen sie eine Perspektive "Bestandsführung" ein. Da in der Beschaffung keine Erlöse erzielt werden, sondern der Unternehmensgewinn nur durch Einsparungen verbessert werden kann, benennen Appelfeller, Buchholz und Roos die finanzielle Perspektive in "Wertperspektive" um; Aich/Fiedler bezeichnen sie aus dem gleichen Grund als "Monetärer Ergebnisbeitrag". Budde gliedert die Rendite in eine gesonderte Wachstumsperspektive aus. Die von Buchholz/Roos für die Beschaffung der Ticona GmbH entwickelte BSC enthält zusätzlich eine Projektperspektive, da die Beschaffung zunehmend in übergeordnete Projekte wie Anlageninstandhaltung oder Optimierung von Zahlungsbedingungen eingebunden ist, für deren Steuerung entsprechende Instrumente erforderlich sind. Dieser Steuerungsbedarf soll durch die Projektperspektive der Beschaffungs-BSC gedeckt werden. Die Ansätze unternehmensinterner Beschaffungs-BSCs, die ohne eine strukturelle Modifikation der klassischen BSC auskommen und somit rein inhaltliche Modifikati-

73


onen vornehmen, bilden die Lieferantenbeziehungen innerhalb der Prozess- und/oder Kundenperspektive ab. Fischer interpretiert dabei die Kundenperspektive im Sinne einer Partnerperspektive, die die Beziehungen des Einkaufs zu beiden Stakeholdergruppen, mit denen er typischerweise zusammenarbeitet, nämlich interne Kunden und Lieferanten, aufnimmt. Die Erweiterung der Kunden- bzw. Prozessperspektive um lieferantenbezogene Aspekte ist jedoch ebenso wie die nicht nur im Kontext beschaffungsbezogener BSCs von Autor zu Autor variierende Bezeichnung für die Lern- und Entwicklungsperspektive (Mitarbeiter-, Potenzial- oder Innovationsperspektive) noch nicht als grundlegende strukturelle Modifikation der klassischen Balanced Scorecard anzusehen. Aus diesem Grund wird auch der als "Beschaffungsnavigation" bezeichnete Ansatz von Kiepen/Ehrenberg/Seeger trotz seiner umfangreichen Umbenennungen der klassischen Perspektiven an dieser Stelle nicht zu den Ansätzen mit struktureller Modifikation gezählt. Die Perspektive "Beschaffungsvolumen und -ergebnis" entspricht hier der Finanzperspektive, die Perspektive "Beschaffungseffizienz" der Prozessperspektive und die Perspektive "Kunden/Betriebe" stellt eine um Lieferantenaspekte erweiterte Kundenperspektive dar. Tabelle 2 liefert einen zusammenfassenden Überblick über die in diesem Abschnitt vorgestellten Ansätze. Beschaffungsspezifische Umbenennungen von Perspektiven (wie z.B. der Finanz- in Wertperspektive) werden dadurch kenntlich gemacht, dass das entsprechende Kreuzchen in Klammern gesetzt ist. Nicht beschaffungsspezifische Umbenennungen (wie z.B. der Lern- und Entwicklungsperspektive) bleiben hingegen unberücksichtigt, da die unterschiedlichen Bezeichnungen nicht mit unterschiedlichen Inhalten der jeweiligen Perspektiven einhergehen.

74


Tabelle 2:

Axelsson/Laage-Hellmann/Nilsson

x

x

x

x

x

Engelhardt

x

x

x

x

x

Kotzan

x

x

x

x

x

Fischer

x

x

(x)

x

x

Germer/Wintermantel

x

x

x

x

x

Plötz/Lüdecke

x

x

(x)

x

x

Kiepen/Ehrenberg/Seeger

x

Wagner, Kaufmann und Boutellier

x

Christmann/Huland/Meißner

x

Falk/Da-Cruz

x

Aich/Fiedler

x

Appelfeller, Buchholz und Roos

x

Jahns Budde Eschenbach

x

2.3

x

x

x

x

(x)

x

x

x

x

(x)

x

x

x

(x) (x)

x

x

x

(x)

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x x

x

Projekte

Wachstum

Ressourcen

Finanzielle und Kundenbezogene Ergebnisse

x

x

x

Inhaltliche und strukturelle Modifikation

x

x x

Ansprüche des Unternehmens

Bestandsführung

x

x

x

Art der Modifikation

Inhaltliche Modifikation

x

Müller-Hagedorn Wagner/Hoffmann

(x) (x) (x)

Lieferanten

Lernen und Entwicklung

Prozesse

Kunden

Finanzen

Krankenhäuser

Autoren

Handel

Perspektiven Æ

Industrie

Anwendungskontext/

Öffentliche Verwaltung

Perspektiven unternehmensinterner Beschaffungs-BSCs

x

x

x

Externe Beschaffungs-BSCs

Von den im letzten Abschnitt besprochenen unternehmensinternen BeschaffungsBSCs, die primär zur Steuerung der eigenen Beschaffungsfunktion dienen, sind solche Ansätze zu unterscheiden, die ausschließlich die Bewertung der Leistungen der Lieferanten zum Gegenstand haben. Um den Beitrag eines Lieferanten zu den Unternehmenszielen zu messen und die Fähigkeiten der Lieferanten mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen, wird als Instrument zur Lieferantenbewertung eine strukturell und inhaltlich modifizierte Balanced Scorecard vorgeschlagen, mit deren Hilfe die Leistungen der Lieferanten nach einheitlichen Maßstäben bewertet werden können. Im Vergleich zu den Gestaltungsvorschlägen einer unternehmensinternen Beschaffungs-BSC fallen die strukturellen Modifikationen bei den externen BSCs deutlich stärker aus. Tabelle 3 zeigt die von den einzelnen Autoren vorgeschlagenen Perspektiven. Die auf einem von Hadwich entwickelten Kennzahlensystem für das Beziehungsmanagement (vgl. Hadwich, 2003, S. 217 ff.) aufbauende Lieferanten-Balanced-Score-

75


card (L-BSC) unterscheidet sich insofern von den übrigen in Tabelle 3 aufgeführten Ansätzen, als sie neben Kennzahlen zum Verhalten und zur Leistungsfähigkeit des jeweiligen Lieferanten auch Einschätzungen des Abnehmers in Bezug auf sein Verhältnis zum Lieferanten (z.B. Dialogbereitschaft des Kunden) beinhaltet.

Tabelle 3:

Perspektiven externer Beschaffungs-BSCs

Autoren

Perspektiven

Mercedes-Benz

Qualität, Kosten, Technoligie, Logistik

Huber

Produkt-, Kunden-, Wettbewerbs-, Wertschöpfungsfähigkeit

Disselkamp/Schüller

Einkaufspreis, Qualität, Lieferservice, Innovationskraft, Kooperationsfähigkeit, Volumen und Abhängigkeit, Finanzkraft, Soziale/ökonomische/politische Kriterien

Ferreras

Erfolgs-, Verhaltens-, Beziehungs-, Transaktionsperspektive

Es ist allerdings fraglich, ob die in Tabelle 3 genannten Ansätze wirklich alle die Bezeichnung "Balanced Scorecard" verdienen, da wesentliche Elemente dieses Konzepts wie der Strategiebezug und die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Zielen bzw. Kennzahlen in den Publikationen zu einigen Ansätzen nicht thematisiert werden. Der Übergang zu anderen Konzepten der Lieferantenbewertung wie Metro Supplier Scorecard (vgl. Metro Group, 2006) oder Global Scorecard der Global Commerce Initiative (GCI) (vgl. Global Commerce Initiative, o.J.; o.V., 1997; Popova, 2003) ist daher fließend. Umgekehrt weist die Global Scorecard aufgrund der Möglichkeit ihrer Ausgestaltung als unternehmensübergreifendes Bewertungsinstrument der Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer wiederum Berührungspunkte mit den im folgenden Abschnitt zu diskutierenden unternehmensübergreifenden BSC-Konzepten auf.

2.4

Unternehmensübergreifende Beschaffungs-BSCs

Die unternehmensübergreifenden Ansätze erweitern den Betrachtungsfokus vom einzelnen beschaffenden Unternehmen zur (strategischen) Geschäftsbeziehung zwischen Abnehmer und Lieferant. Horváth/Mayer beschreiben die Potenziale der Balanced Scorecard zur Umsetzung und Steuerung sog. X-Engineering-Projekte (darunter versteht man die Übertragung der Idee des Reengineering von Geschäftsprozessen auf unternehmensübergreifende Geschäftsmodelle, vornehmlich unter Nutzung netzbasierter IT-Technologie) und entwickeln für ein Beispielprojekt, das die Reorganisation der Materialbeschaffung eines Herstellers technischer Geräte für den industriellen Einsatz durch eine engere Zusammenarbeit mit seinem Hauptzulieferer zum Gegenstand hat, eine unternehmensübergreifende Balanced Scorecard mit den vier klassi-

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schen Perspektiven zur Steuerung der strategischen Projektziele. Später bezeichnet Horváth eine solche Balanced Scorecard konsequenterweise als X-Balanced Scorecard. Kaufmann et al. stellen ebenfalls eine auf den vier klassischen Zieldimensionen basierende X-BSC oder Cross-BSC für die Steuerung der Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer vor. Aufgrund des Erstellungsaufwands einer solchen gemeinsamen Balanced Scorecard empfehlen die Autoren für die praktische Anwendung eine Beschränkung auf maximal zwei Dutzend wirklich strategischer Geschäftsbeziehungen und für die Implementierung einen möglichst standardisierten Ablauf, wobei die Standardisierung allerdings nicht dazu führen darf, dass "am Ende [...]alle Scorecards für alle Geschäftsbeziehungen gleich aussehen: Die individuellen Unterschiede in den strategischen Partnerschaften müssen sich [vielmehr] in der X-BSC in unterschiedlichen Zielen, unterschiedlichen Kennzahlen und verschiedenen Anspruchsniveaus je Kennzahl widerspiegeln." (Kaufmann/Scherer, 2006, S. 57). Die Initiative zur Einführung einer X-BSC muss dabei nicht unbedingt vom beschaffenden Unternehmen ausgehen, genauso gut kann auch ein Zulieferer auf seine Hauptkunden zugehen, wie ein von den Autoren betreuter Anwendungsfall zeigt (vgl. Kaufmann/Scherer, 2006, S. 57). Corsten/Felde nehmen dagegen umfassende strukturelle Modifikationen vor: In ihrem Ansatz werden die Finanz- und die Lern- und Entwicklungsperspektive aus dem klassischen Scorecard-Ansatz übernommen, wobei letztere eine Umbenennung in die Bezeichnung "Innovation und Lernen" erfährt. An die Stelle von Kunden- und Prozessperspektive treten eine "Zufriedenheitsperspektive" und eine "Transaktionskostenperspektive", um zum einen die Zufriedenheit der Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten zu erfassen und zum anderen die transaktionsbezogenen Kosten der Zusammenarbeit zu berücksichtigen.

2.5

Mehrebenen-Beschaffungs-BSCs

Eßig demonstriert anhand der von ihm entwickelten Value Based Multi Level Balanced Scorecard, wie unternehmensinterne und unternehmensübergreifende, bilaterale Kunden-Lieferanten-Beziehungen abbildende Beschaffungs-Balanced Scorecards miteinander verknüpft und darüber hinaus in eine die gesamte Supply Chain umfassende BSC integriert werden können. Daraus resultiert eine drei Ebenen umfassende Kaskade von (Beschaffungs-) BSCs. "Auf der Akteursebene steht die unternehmensspezifische Beschaffungsfunktion im Mittelpunkt." (Eßig, 2007, S. 239). Oberstes Ziel ist hier die Sicherstellung eines möglichst hohen Wertbeitrags der Beschaffung. Auf dieser Ebene reicht nach Ansicht des Autors eine inhaltliche Modifikation der klassischen Balanced Scorecard aus. Die wichtigste betrifft die Abbildung ausschließlich interner Kundenbeziehungen in der Kundenperspektive. Auf der dyadischen Ebene geht es um die Abbildung des Wertbeitrags von bilateralen Zulieferer-Abnehmer-Kooperationen. Auf dieser Ebene wird die Prozessperspektive gegen eine Lieferantenperspektive ausgetauscht und somit eine strukturelle Modifikation vorgenommen. Mit Hilfe der BSC auf

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der Netzwerkebene soll schließlich der Wertbeitrag der Kooperation entlang der gesamten Supply Chain gemessen werden. Diese Ebene soll die Frage beantworten, ob durch Koordination der einzelnen Akteure entlang der Supply Chain ein Wert erzielt werden kann, der die Summe der Einzelwerte bei fehlender Kooperation übersteigt. Die hier zur Anwendung kommende BSC umfasst wieder die vier klassischen Perspektiven, wobei in der Kundenperspektive jetzt die Beziehungen zu den Endkunden und in der Prozessperspektive ausschließlich unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse abgebildet werden. Offen bleibt im Ansatz von Eßig, ob die BSCs auf dyadischer und Netzwerkebene von den beteiligten Unternehmen gemeinsam erstellt werden sollen oder ob diese wie die BSC auf Akteursebene lediglich den Nutzen der Kooperationen aus Sicht eines einzelnen Unternehmens widerspiegeln. Die Ausführungen des Autors zur BSC auf dyadischer Ebene (vgl. Eßig, 2007, S. 241) lassen Letzteres vermuten.

2.6

Beschaffungsrelevante Supply Chain BSCs

Supply Chain Balanced Scorecards lassen sich nach denselben Kriterien ordnen wie Beschaffungs-BSCs, d.h. man kann Supply Chain BSCs unterscheiden, die sich auf die gesamte Supply Chain (Supply Chain BSCs auf Netzwerkebene), ein einzelnes Unternehmen in seiner Eigenschaft als Teil einer Supply Chain (Supply Chain BSCs auf einzelwirtschaftlicher oder Akteursebene) oder auf beide Ebenen im Sinne einer Kaskade von BSCs, die darüber hinaus noch weitere Ebenen enthalten kann, beziehen, wobei sich die Ansätze zum Teil rein inhaltlicher und zum Teil zusätzlich auch struktureller Modifikationen der klassischen BSC bedienen (vgl. Siepermann/Vockeroth, 2006, S. 26 f.). Im hier diskutierten Kontext erscheinen aus der Fülle der in der Literatur unterbreiteten Vorschläge vor allem diejenigen Ansätze interessant, die eine akteursbezogene Supply Chain Balanced Scorecard (allein oder als Teil einer auch höhere Ebenen umfassenden BSC-Kaskade) beinhalten. Denn die rein Supply Chain bezogenen Ansätze betrachten komplette Wertschöpfungsketten aus einer übergeordneten Perspektive und sind weder dazu bestimmt noch geeignet, die Beschaffungsaktivitäten eines einzelnen Kettenglieds und dessen (unmittelbare) Lieferantenbeziehungen im Detail abzubilden. Ferner ist von der Betrachtung der Ansätze mit strukturellen Modifikationen der klassischen BSC ein höherer Erkenntnisgewinn zu erwarten als von solchen, die sich auf inhaltliche Modifikationen beschränken, so dass die Analyse an dieser Stelle (nicht zuletzt aus Platzgründen) auf die erstgenannten beschränkt werden soll. Strukturell modifizierte akteursbezogene Supply Chain BSCs wurden von Stölzle et al. (vgl. Stölzle/Heusler/Karrer, 2001, S. 80 ff; Stölzle/Karrer, 2002, S. 74 ff.), Bornheim/ Stüllenberg (vgl. Bornheim/Stüllenberg, 2002) sowie Jehle/Stüllenberg/Schulze im Hove (vgl. Jehle/Stüllenberg/Schulze im Hove, 2002, S. 21 ff.) entwickelt, wobei der Ansatz von Stölzle et al. auch (allerdings sehr kurz) auf die Gestaltung einer unternehmens-

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übergreifenden, auf die gesamte Supply Chain bezogenen BSC eingeht. Mehrere Ebenen umfassende Ansätze stammen von Weber/Bacher/Groll (vgl. Weber/Bacher/ Groll, 2002, S. 137 ff.; Weber/Bacher/Groll, 2003, S. 317 ff.), Erdmann (vgl. Erdmann, 2003, S. 177 ff.) und Richert (vgl. Richert, 2006, S. 77 ff.), wobei der Ansatz von Weber/Bacher/ Groll im hier diskutierten Kontext irrelevant ist, da sich die BSCs auf einzelwirtschaftlicher Ebene lediglich auf die Logistik der Kettengleider beziehen. Während Stölzle/ Heusler/Karrer die Einrichtung einer Lieferantenperspektive anregen, sehen die übrigen (hier relevanten) Ansätze die Einführung einer Kooperationsperspektive vor, um neben Kooperationen mit Lieferanten auch solche mit anderen Unternehmen (z.B. Logistikdienstleistern) abbilden zu können.

2.7

Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für eine Beschaffungs-Risiko-BSC

Im Hinblick auf die Entwicklung einer Beschaffungs-Risiko-BSC, wie sie der vorliegende Beitrag zum Ziel hat, erscheint eine unternehmensinterne Beschaffungs-BSC bestehend aus den Perspektiven Finanzen, Lieferanten, interne Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung als Grundlage am geeignetsten, da der Verzicht auf eine dieser Perspektiven unweigerlich entweder zu einer Vernachlässigung einzelner Beschaffungsziele oder einer Vermischung unterschiedlicher Ziele und damit zu einer Beeinträchtigung der Transparenz führt. Der Ausbau der Lieferantenperspektive zu einer (allgemeiner gehaltenen) Kooperationsperspektive, wie er im Supply Chain Kontext von mehreren Seiten vorgeschlagen wird, mag aus Gesamtunternehmenssicht zwar sinnvoll sein, um neben Kooperationen mit Lieferanten auch solche mit anderen Unternehmen erfassen zu können, ohne die Komplexität der BSC zu erhöhen, für eine Beschaffungs-BSC ist diese Erweiterung der Lieferantenperspektive jedoch aufgrund der heterogenen Zielsetzungen im Zusammenhang mit den verschiedenen Arten von Kooperationspartnern abzulehnen. Die Ergebnisse externer, lieferantenbezogener Balanced Scorecards können und sollten in der Lieferantenperspektive einer solchen unternehmensinternen Beschaffungs-BSC in verdichteter Form Berücksichtigung finden. Die Perspektivengliederung der externen BSCs kann dabei nach unternehmensindividuellen Präferenzen vorgenommen werden; für die Integration in die unternehmensinterne Beschaffungs-BSC ist diese Frage aufgrund der kompletten Zuordnung der Inhalte der lieferantenbezogenen BSCs zur Lieferantenperspektive der Beschaffungs-BSC unerheblich. Mit strategisch besonders wichtigen Lieferanten können darüber hinaus gemeinsame, unternehmensübergreifende BSCs erarbeitet werden. Wünschenswert wäre dann eine Verbindung dieser bilateral ausgerichteten BSCs mit der unternehmensinternen Beschaffungs-BSC auf der einen Seite und – falls vorhanden – mit einer BSC auf Ebene der gesamten Wertschöpfungskette auf der anderen Seite, wie dies im Ansatz von Eßig angedeutet ist.

79


3

Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard für das Risikomanagement

3.1

Überblick

Prinzipiell berücksichtigt bereits die originäre BSC durch die Integration von "weichen" Indikatoren in der Prozess-, Kunden- und Innovationsperspektive implizit Risikoaspekte (vgl. Romeike, 2003, S. 95). Dies ist allerdings nicht ausreichend, um die den Fortbestand der Unternehmung gefährdenden Risiken frühzeitig zu identifizieren, wie es nach § 91 Abs. 1 AktG seit der Änderung durch das KonTraG gefordert wird (vgl. Link/Münster, 2007, S. 147). Hierzu ist es erforderlich, alle Bedrohungen, welche einen negativen Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele innerhalb der einzelnen Perspektiven nehmen können, zu erfassen und umfassend zu dokumentieren. Darüber hinaus sind die Messgrößen der strategischen Ziele um spezifische Risikoindikatoren zu ergänzen, welche eine verlässliche Prognose hinsichtlich potenzieller Risikosituationen im Sinne einer Risikobewertung unterstützen. Somit wird ersichtlich, dass zur Gewährleistung einer qualifizierten und schnellen Entscheidung bzgl. der Abwehr von Risiken das Erfordernis besteht, die BSC um Risikoaspekte sowie diesbezügliche Abwehrmaßnahmen zu erweitern und somit ein Risikomanagementsystem in das Konzept der BSC zu integrieren (vgl. Pedell/Schwihel, 2004, S. 150). Die Auswahl der BSC als Instrument für das Risikomanagement erfolgt vor dem Hintergrund der vielfältigen Gemeinsamkeiten beider Konzepte: Sowohl das Risikomanagement als auch die BSC identifizieren steuerungsrelevante Kennzahlen, streben ein ausgewogenes Verhältnis zwischen diesen an und zeigen über Ursache-Wirkungsketten kausale Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Kennzahlen auf (vgl. Romeike, 2003, S. 94). Ein derartiges Risikomanagementsystem sollte dabei alle potenziellen Risikofelder eines Unternehmens möglichst vollständig erfassen, Interdependenzen zwischen den Risiken aufzeigen, eine Quantifizierung der relevanten Risiken unterstützen sowie deren rechtzeitige Identifikation sicherstellen (vgl. Homburg/Stephan/ Haupt, 2005, S. 1070 f.). Darüber hinaus sollten die Risikokommunikation, -dokumentation und -überwachung durch das System unterstützt und Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. Für die Beschaffungs-BSC bedeutet dies eine Weiterentwicklung im Sinne einer Beschaffungs-Risiko-BSC. Die in der Literatur identifizierbaren Ansätze zur Integration von Risikoaspekten in die Balanced Scorecard lassen sich in zwei große Gruppen einteilen: Zu unterscheiden sind zum Einen Ansätze, die lediglich inhaltliche und geringfügige strukturelle Modifikationen der klassischen Balanced Scorecard vornehmen und zum Anderen solche Vorschläge, die die traditionelle BSC grundlegend umgestalten und erweitern. Beide Gruppen von Gestaltungsansätzen zerfallen ihrerseits wieder in Untergruppen (vgl. Abbildung 1).

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Abbildung 1: Gestaltungsansätze einer Risiko-BSC Gestaltungsansätze einer Risiko-BSC

Inhaltliche und geringfügige strukturelle Modifikationen

Rein inhaltliche Modifikationen y y y

Balanced Scorecard Plus (Weber/Weißenberger/Liekweg) Risikomanagement-BSC (Oepping/Siemes) Value-Based-Scorecard und FutureValue Scorecard (Gleißner et al.)

Tiefgreifende strukturelle Modifikationen

Geringfügige strukturelle Modifikationen

Ansätze auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren y

Einrichtung einer Risikoperspektive y y y

y

Balanced Chance- and Risk Card (Reichmann et al.) Erfolgsfaktoren-basierte BSC mit integriertem Früherkennungssystem (Wurl/Mayer)

Sonderfall y

Risk Adjusted Balanced Scorecard (Pollanz)

BSC für Banken (Meyer/Köhle) BSC für Banken (Kaum) BSC für den Gewerbekundenbereich von Banken (Oepping/Siemes)

Einrichtung einer Umfeldperspektive y

y

3.2

Risk Enhanced Balanced Scorecard (Broetzmann/ Oehler) Balanced Supply Chain Risk Map (Lingnau/Jonen)

Inhaltliche und geringfügige strukturelle Modifikationen

Lediglich eine inhaltliche Modifikation der klassischen Balanced Scorecard beinhalten die "Balanced Scorecard Plus" von Weber/Weißenberger/Liekweg (vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg, 1999a; Weber/Weißenberger/Liekweg, 1999b, S. 31 ff.), die Risikomanagement-BSC von Oepping/Siemes (vgl. Oepping/Siemes, 2003) sowie die von Gleißner et al. entwickelte Value-Based-Scorecard und FutureValue Scorecard (vgl. Gleißner, 2000a, S. 162 f.; Gleißner, 2000b, S. 1628 f.; Gleißner, 2003a, S. 309 ff.; Gleißner, 2003b; Gleißner, 2004, S. 255 ff.; Gleißner/Meier, 2000, S. 8; Gleißner/Meier, 2001, S. 58; Gleißner/Romeike, 2005, S. 68 ff.). Das gemeinsame Merkmal dieser Ansätze besteht darin, die klassische BSC-Struktur mit Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive aufrechtzuerhalten und in die einzelnen Perspektiven Chancen- und Risikoindikatoren zu integrieren, die Aufschluss über die Chancen und Risiken geben, die mit den in der jeweiligen Perspektive abgebildeten Zielen verbunden sind. In der Balanced Scorecard Plus von Weber/Weißenberger/Liekweg werden für jedes strategische Ziel neben Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zusätzlich wichtige Chancen und Risiken mit den dahinterstehenden Einflussfaktoren ausgewiesen, die die Zielerreichung positiv oder negativ beeinflussen können. Für jeden Einflussfaktor

81


bzw. jede Kennzahl wird ein Grenzwert festgelegt, bei dessen Über- bzw. Unterschreitung die Erreichung der Unternehmensziele als gefährdet gilt. Eine Umsetzung der Balanced Scorecard Plus in einem Energieversorgungsunternehmen beschreiben Pedell/Schwihel (vgl. Pedell/Schwihel, 2004) und Kajüter konzipiert auf Basis des Ansatzes eine BSC für das Risikomanagement in Supply Chains (vgl. Kajüter, 2003, S. 126 f.). Oepping/Siemes listen für jede Perspektive eine Reihe von Indikatoren auf, deren Anstieg auf ein erhöhtes oder sinkendes Risiko bei der Erreichung der von der jeweiligen Perspektive erfassten Ziele hindeutet. Die Kundenperspektive wird in ihrem Ansatz in Marktperspektive umbenannt; inhaltliche Konsequenzen ergeben sich aus dieser Umbenennung jedoch nicht. Die Value-Based-Scorecard (VBS) und die FutureValue Scorecard von Gleißner et al. sehen die Integration wertorientierter Risikokennzahlen in die Balanced Scorecard vor. Als Beispiele werden Value-at-Risk, RAROC (Risk Adjusted Return On Capital), RORAC (Return On Risk Adjusted Capital), Eigenkapitalbedarf (RAC), (indicatives) Finanzrating und Eigenkapitalquote angeführt. Die Risikokennzahlen stammen aus einem parallel zur Balanced Scorecard installierten Risikomanagementsystem. Beide zusammen bilden die zentralen Bestandteile des von Gleißner entwickelten und als "Value Navigator" integrierten wertorientierten Steuerungssystems. Unklar bleibt die Beziehung zwischen Value-Based-Scorecard und FutureValue Scorecard. Es scheint jedoch so, dass die Value-Based-Scorecard das eher theoretische Konzept und die FutureValue Scorecard die praxisorientierte Umsetzung darstellt. Auch die Art der Integration der Risikokennzahlen wird aus den Ausführungen von Gleißner nicht ganz deutlich. Einerseits schreibt er: "Jeder Kennzahl der Balanced Scorecard können [...] direkt die Risiken zugeordnet werden, die zu Abweichungen zu den Planwerten führen können." (Gleißner, 2003a, S. 309; vgl. auch Gleißner, 2003b, S. 4 sowie Gleißner, 2004, S. 285). Diese Aussage spricht für eine Integration des Risikoaspekts in die einzelnen Perspektiven. An anderer Stelle führt er in einer Fußnote zur Value-BasedScorecard aus, "dass es [dort] einen eigenen Bereich für Risikokennzahlen gibt" (Gleißner, 2000a, S. 163, Anmerkung 4), was für eine eigenständige Risikoperspektive spricht. Schließlich sind auch die Interpretationen der Ansätze von Gleißner widersprüchlich. Während man bei Form die Aussage findet, Gleißner verzichte auf eine Modifikation der Balanced Scorecard (vgl. Form, 2005, S. 141), ist Wolf der Ansicht, die Value-Based-Scorecard bestehe nur aus Markt-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive und enthalte keine explizit geführte Finanzperspektive (vgl. Wolf, 2003, S. 103). Insofern ist die hier vorgenommene Einordnung der Ansätze von Gleißner et. al. nicht unumstritten. Die in der Literatur identifizierbaren (moderaten) strukturellen Modifikationen zur Integration von Risikoaspekten in das Konzept der BSC (ohne diese jedoch komplett umzugestalten) sehen die Erweiterung der klassischen Balanced Scorecard entweder um eine separate Risikoperspektive oder um eine Umfeld- bzw. Umweltperspektive vor. Die Einrichtung einer gesonderten Risikoperspektive wird in den Arbeiten von Meyer/Köhle, Kaum und Schwaiger propagiert (vgl. Meyer/Köhle, 2000; Kaum, 2000;

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Schwaiger, 2002, S. 20), die eine Balanced Scorecard für Banken bzw. den Gewerbekundenbereich von Banken entwickelt haben. In der Risikoperspektive sind dann alle maßgeblichen Bestimmungsgrößen eines erfolgreichen Risikomanagements darzustellen, für welche wiederum Ziele, Kennzahlen, Vorgabewerte und entsprechende Reaktionsmaßnahmen definiert werden. Die BSC von Kaum enthält darüber hinaus drei weitere Perspektiven zu den Themen Öffentlichkeit, IT und Servicequalität, die im Kontext dieses Beitrags aber nicht von Interesse sind und daher an dieser Stelle nicht weiter betrachtet werden. Auch wenn die Integration einer Risikoperspektive bisher ausschließlich im Finanzdienstleistungsbereich Anwendung gefunden hat, erscheint die Idee dennoch auf andere Branchen und Bereiche übertragbar. Ansätze mit einer zusätzlichen Umfeld- bzw. Umweltperspektive stammen von Broetzmann/Oehler (vgl. Broetzmann/Oehler, 2001; Broetzmann/Oehler, 2002) und Lingnau/Jonen (vgl. Lingnau/Jonen, 2007, S. 345 f.). Der Kerngedanke der von Broetzmann/Oehler entwickelten "Risk Enhanced Balanced Scorecard" (REBS) besteht in der Integration von Kennzahlen zum Unternehmensumfeld in die Ursache-WirkungsKette. Diese Umfeldindikatoren sollen frühzeitig Aufschluss über externe Umfeldentwicklungen geben, die die Erreichung der in den übrigen Perspektiven abgebildeten Ziele beeinflussen können. Auf diese Weise sollen die Wechselwirkungen zwischen den vom Unternehmen beeinfussbaren "Key Performance Indicators" der klassischen Perspektiven mit den nicht beeinflussabaren "Environmental Indicators" und insbesondere der Einfluss letzterer auf unternehmerische Spitzenkennzahlen wie EVA oder ROCE aufgezeigt werden. Beispiele für potenzielle Umfeldindikatoren geben die Autoren allerdings nicht. Lingnau/Jonen greifen in ihrer für das Supply Chain Risikomanagement konzipierten "Balanced Supply Chain Risk Map" (BSCRM) die Idee der Einrichtung einer Umweltperspektive auf und erweitern die so entstandene 5-Perspektiven-Scorecard zusätzlich um eine Risikotabelle zur Darstellung der Risikointerdependenzen, welche an die noch zu erläuternde Risk-Scorecard im Ansatz von Wurl/Mayer angelehnt ist. Darüber hinaus wandeln sie die Kundenperspektive in eine Kooperationsperspektive um, die zusätzlich Lieferantenaspekte aufnimmt.

3.3

Tiefgreifende strukturelle Modifikationen

Im Gegensatz zu den bisher dargestellten Ansätzen verlässt die zweite Kategorie von Risiko-BSCs den klassischen Aufbau der BSC und führt innerhalb des Konzepts eine weitergehende strukturelle Modifikation durch. Im Ansatz von Reichmann et al., welcher auch als "Balanced Chance- and Risk-Card" (BCR-Card) bezeichnet wird (vgl. Reichmann/Form, 2000; Reichmann/Richter, 2001, S. 186 ff.; Reichmann, 2001; Reichmann, 2003; Diederichs/ Form, 2003; Diederichs, 2004a, S. 257 ff.; Diederichs, 2004b), werden die traditionellen Perspektiven der BSC durch strategische Erfolgsfaktoren ersetzt, von denen Chancen und Risiken mit Wirkung auf den Unternehmenswert als

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zentrale Zielgröße ausgehen und welche durch die Formulierung strategischer Ziele eine Konkretisierung erfahren. Der Unternehmenswert wird dabei durch die Kennzahlen "Discounted Cash Flow", "Economic Value Added" und "Market Value Added" abgebildet. Als Erfolgsfaktoren werden beispielhaft die Bereiche Finanzen, Kunden/Absatzmarkt, Leistungserstellung/Produktionslogistik, Personal und Produkt unterschieden, wodurch wiederum die Ähnlichkeit zu den klassischen Scorecard-Perspektiven zum Ausdruck kommt. Eine Operationalisierung der mit den strategischen Zielen in Beziehung stehenden Chancen und Risiken erfolgt auf operativer wie auch strategischer Ebene durch die Integration geeigneter Kennzahlen. Hierbei wird innerhalb der Scorecard für jeden Erfolgsfaktor ein Chancen- und Risikobereich unterschieden, wodurch eine erfolgsfaktorenorientierte Gegenüberstellung von Chancen und Risiken ermöglicht und deren wechselseitiges Zusammenspiel abgebildet wird. Da Risiken jedoch nicht nur im Zusammenhang mit den strategischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens bestehen, sondern auch innerhalb des Unternehmensumfelds zu identifizieren sind, erfolgt innerhalb des Risikobereichs zusätzlich eine Erfassung entsprechender Umfeldrisiken. Die von Wurl/Mayer (vgl. Wurl/Mayer, 2001, S. 202 f. und S. 207 ff.; Mayer, 2000, S. 233 ff.; Mayer, 2003) vorgeschlagene und von Tewald (vgl. Tewald, 2004a; Tewald, 2004b; Tewald, 2004c) aufgegriffene "Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard mit integriertem Früherkennungssystem" baut auf dem Konzept der von denselben Autoren entwickelten "Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard" auf (vgl. Wurl/ Mayer, 2000; Hornung/Mayer, 1999; Mayer, 2000). Dabei wird für jeden einzelnen Erfolgsfaktor eines Unternehmens eine separate BSC definiert. Jede BSC beinhaltet einen Kernteil mit finanziellen Kennzahlen sowie eine Reihe von Frühindikatoren, die mit Hilfe sog. Messkriterien gruppiert werden. Die Messkriterien und der Kernteil entsprechen den Perspektiven der klassischen BSC. Eine weitere Besonderheit der Erfolgsfaktoren-basierten BSC (mit und ohne integriertes Früherkennungssystem) besteht in der mathematischen Verknüpfung der Kennzahlen, die nach Aussage der Autoren die traditionellen Ursache-Wirkungs-Ketten ersetzt. Dazu werden zunächst die einem Messkriterium zugeordneten Frühindikatoren mit Hilfe der aus ScoringModellen bekannten Methodik der Zuordnung und Aufsummierung gewichteter Punktwerte verdichtet. Anschließend erfolgt die Verknüpfung der Messkriterien zu den finanziellen Ergebnisgrößen des Kernteils auf Basis von Korrelationen (vgl. Tewald, 2005, S. 22). Im Konzept der Erfolgsfaktoren-basierten Balanced Scorecard mit integriertem Früherkennungssystem, die auch als "Evolutionsstufe II der Erfolgsfaktoren-basierten Balanced Scorecard" bezeichnet wird, wird zusätzlich für jeden Frühindikator das mögliche Gefährdungspotenzial, ggf. differenziert in unterschiedliche Gefährdungsstufen, festgehalten. Die Balanced Scorecard eines jeden Erfolgsfaktors wird um eine Risikotabelle erweitert, in welcher die erfolgsfaktorspezifischen Risiken mit den entsprechenden Eintrittswahrscheinlichkeiten, dem jeweiligen Schadenspotenzial und der erwarteten Dauer der Risikorelevanz erfasst werden. Dieses System aus verschiedenen erfolgsfaktorbasierten Scorecards wird um eine supplementäre (erfolgsfaktorübergreifende) Risk Scorecard ergänzt, welche sich wiederum aus einem

84


Kernteil und einem Basisteil zusammensetzt. Im Basisteil werden die Einzelrisiken aus den verschiedenen erfolgsfaktorbasierten Scorecards in einer Tabelle zusammengeführt und durch Risiken, welche den einzelnen Erfolgsfaktoren nicht direkt zugeordnet werden konnten, ergänzt. Dabei wird zwischen konstitutiven und aktionsabhängigen Risiken unterschieden. Unter konstitutiven Risiken verstehen die Autoren Verlustgefahren, denen jedes Unternehmen in gleicher Weise ausgesetzt ist. Sie können endogener oder exogener Natur sein. Als aktionsabhängige Risiken bezeichnen sie die aus der unternehmerischen Tätigkeit resultierenden strategischen und operativen Risiken. Der Kernteil der supplementären Risk Scorecard beinhaltet neben einer Übersicht über die finanziellen Risikokennzahlen mit zugehörigen Zielen, Initiativen, Maßnahmen und festgestellten Abweichungen ein Risiko-Portfolio bestehend aus den Dimensionen "Schadenspotenzial" und "Eintrittswahrscheinlichkeit", in welches die im Basisteil aufgelisteten Einzelrisiken eingeordnet werden. Einen Sonderfall stellt die sog. "Risk Adjusted Balanced Scorecard" (RABASCO) von Pollanz dar (vgl. Pollanz, 1999). Die RABASCO besteht aus den Feldern Eigenkapitalkosten (= Renditeerwartung der Aktionäre), Transaktionskosten, Kernchanchen und Kernrisiken (Auflistung der 20 wichtigsten mit den Kernkompetenzen des Unternehmens verbundenen (systematischen) Risiken) sowie unsystematisches (= branchenunabhängiges) Risiko (z.B. individuelle Organisations- und Kontrollrisiken des Unternehmens).

3.4

Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für eine Beschaffungs-Risiko-BSC

Die Beurteilung der vorgestellten Ansätze einer Balanced Scorecard für das Risikomanagement im Hinblick auf die Ausgestaltung einer Beschaffungs-Risiko-BSC gestaltet sich nicht so einfach und eindeutig wie bei der Beschaffungs-BSC. Ein Vergleich der beiden auf strategischen Erfolgsfaktoren basierenden Ansätze mit den Ansätzen, die die traditionelle Balanced Scorecard nicht oder nur geringfügig strukturell modifizieren, führt zunächst zu dem in Tabelle 4 zusammengefassten Ergebnis. Zwar sind die Ansätze von Reichmann et al. und Wurl/Mayer in der Lage, die Risikosituation eines Unternehmens einschließlich der Wirkungszusammenhänge sowohl der Risiken untereinander als auch zwischen den Risiken und den Erfolgsfaktoren (Chancen) des Unternehmens deutlich umfassender und detaillierter abzubilden und unternehmensindividuelle Besonderheiten durch die Verknüpfung mit den strategischen Erfolgsfaktoren besser zu berücksichtigen als die vergleichsweise einfachen Ansätze der ersten Gruppe von Autoren, jedoch wird dieser Vorteil durch eine hohe Komplexität der Ansätze und damit verbundene Integrationsprobleme in eine eventuell schon vorhandene BSC erkauft (vgl. Homburg/Stephan/Haupt, 2005, S. 1075), was zu erheblichen Umsetzungs- und Akzeptanzproblemen führen kann.

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Tabelle 4:

Vergleich zwischen den Ansätzen der ersten und zweiten Gruppe von RisikoBSCs (Vgl. Tewald, 2005, S. 21 ff.; Homburg/Stephan/Haupt, 2005, S. 1074 f.; Pedell/Schwihel, 2004, S. 151; Wurl/Mayer, 2001, S. 204 ff.; Lingnau/Jonen, 2007, S. 342; Wolf, 2003, S. 99 ff.)

Inhaltliche und geringfügige strukturelle Modifikation der traditionellen BSC

Tiefgreifende Modifikation der traditionellen BSC auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren

+ Einfache, intuitiv eingängige und daher leicht nachvollziehbare Darstellung

– Hohe Komplexität der Konzepte, wodurch die Übersichtlichkeit der Darstellung eingeschränkt wird

– Geringe Flexibilität durch vorgegebene + Hohe Flexibilität und engere Verzahnung mit Perspektiven und geringe Verzahnung mit dem strategischen Zielsystem durch dem strategischen Zielsystem unternehmensindividuelle Identifikation der Erfolgsfaktoren + Geringer Implementierungsaufwand

– Hoher Implementierungsaufwand

+ Einfache Integration in bestehende BSC

– Integration in bestehende BSC problematisch

Innerhalb der ersten Gruppe von Ansätzen ist insbesondere zwischen der Integration des Risikoaspekts in die traditionellen Perspektiven und der Einrichtung einer separaten Risikoperspektive abzuwägen. Wie Tabelle 5 zeigt, ist die Integration des Risikoaspekts in die traditionellen Perspektiven der Einrichtung einer gesonderten Risikoperspektive dabei leicht überlegen. Daher wird diese Variante der im Folgenden zu entwickelnden Beschaffungs-Risiko-BSC zugrunde gelegt. Die RABASCO von Pollanz wurde in den oben skizzierten Vergleich bewusst nicht aufgenommen, da sie zum Einen nur noch einen sehr rudimentären Bezug zur Balanced Scoecard aufweist und zum Anderen aufgrund ihrer Fokussierung auf das im Bankbereich dominierende systematische Risiko die Gefahr besteht, dass die unsystematischen Risiken, die in den meisten Branchen außerhalb des Bankbereichs vorherrschen, vernachlässigt werden, so dass das Konzept außerhalb des Bankensektors, für den es primär konzipiert ist, nur sehr eingeschränkt anwendbar ist (vgl. Form, 2005, S. 140).

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Tabelle 5:

Vergleich zwischen der Integration des Risikoaspekts in traditionelle Perspektiven und der Integration einer separaten Risikoperspektive (Vgl. Tewald, 2005, S. 21 ff.; Homburg/ Stephan/Haupt, 2005, S. 1074 f.; Pedell/Schwihel, 2004, S. 151; Wurl/Mayer, 2001, S. 204 ff.; Lingnau/Jonen, 2007, S. 342; Romeike, 2003, S. 96 ff.; Gleißner/Romeike, 2005, S. 71 ff.; Wolf, 2003, S. 99 ff.)

Integration des Risikoaspekts in traditionelle Perspektiven

Integration einer separaten Risikoperspektive

+ Verdeutlichung der Verbindungen zwischen – Zusammenhang zwischen strategischen strategischen Zielen bzw. Chancen und den Zielen bzw. Chancen und den damit damit verbundenen Risiken durch verbundenen Risiken geht durch Abbildung Zuordnung der identifizierten Risiken zu den der Risiken in einer separaten Perspektive einzelnen Perspektiven und Kennzahlen, und die damit verbundene fehlende bei denen sie Abweichungen verursachen Zuordnung zwischen Risiken und können Kennzahlen, bei denen die Risiken Abweichungen hervorrufen können, verloren – Probleme bei der Erfassung von Risiken, + Möglichkeit der vollständigen Erfassung aller die sich nicht oder nicht eindeutig den relevanten Risiken in der Risikoperspektive vorgesehenen Perspektiven zuordnen (einschließlich der exogenen Risiken, die sich lassen (vollständige Risikoerfassung vielfach nicht unmittelbar einer der vier klassischen Perspektiven zuordnen lassen) insbesondere in Bezug auf exogene Risiken nicht gewährleistet) + Eindeutige Regelung der Verantwortlichkeiten für die relevanten Risiken und Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Risikoproblematik durch Zuordnung der identifizierten Risiken zu den unterschiedlichen Perspektiven

– Gefahr der Trennung von Ziel- und Risikoverantwortlichkeit durch fehlende Darstellung der personellen Verantwortlichkeit für die verschiedenen Risikosegmente

– Beeinträchtigung des Überblicks über die Risikosituation durch Verstreuung der Risiken über verschiedene Perspektiven

+ Komprimierter Überblick über die gesamte Risikosituation eines Unternehmens, dadurch Erleichterung der Kommunikation des Risikopotenzials

+ Förderung des Verständnisses für Risikointerdependenzen durch UrsacheWirkungs-Analyse

– Beeinträchtigung des Verständnisses hinsichtlich der Risikointerdependenzen infolge der Durchbrechung des Beziehungszusammenhangs zwischen den vier klassischen Perspektiven durch die zusätzliche Risikoperspektive bzw. infolge der zunehmenden Komplexität der UrsacheWirkungs-Ketten

87


4

Vorschlag für die Gestaltung einer RisikoBalanced Scorecard für das Beschaffungsmanagement

Aus den vorstehenden Überlegungen zur Gestaltung einer Beschaffungs-BSC einerseits und einer Risiko-BSC andererseits lassen sich folgende Empfehlungen für die Gestaltung einer Risiko-BSC für das Beschaffungsmanagement ableiten: Unbestritten und offensichtlich ist die Notwendigkeit der Integration einer separaten Lieferantenperspektive, in der neben allgemeinen beschaffungs- und lieferantenbezogenen Aspekten (z.B. Kennzahlen zur Bestands- und Komplexitätssituation in der Beschaffung) insbesondere die Intensität und die Qualität der Beziehungen des Unternehmens zu seinen strategisch relevanten Zulieferern abgebildet werden sollten. Die Lieferantenperspektive ist zusätzlich zu den klassischen Perspektiven in die BSC aufzunehmen. Die prozessrelevanten Aspekte der Beschaffung finden dann weiterhin ihren Niederschlag in der internen Prozessperspektive, während die Beziehungen zu den übrigen Fachabteilungen des Unternehmens, insbesondere zur Fertigung, in der Kundenperspektive erfasst werden. Die monetären bzw. mitarbeiterbezogenen Gesichtspunkte der Beschaffung werden in der Finanzperspektive bzw. der Lern- und Entwicklungsperspektive abgebildet. Im Hinblick auf die Berücksichtigung von Beschaffungsrisiken erscheint es darüber hinaus sinnvoll, als sechste Perspektive eine Beschaffungsmarktperspektive einzurichten und hier Aspekte der relevanten Beschaffungsmärkte in Form geeigneter beschaffungsmarktbezogener Kennzahlen zu berücksichtigen, da die Entwicklungen auf den Beschaffungsmärkten einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen können. Die Beschaffungsmarktperspektive nimmt somit die Rolle einer beschaffungsbezogenen Umfeldperspektive ein, die es ermöglicht, auch die exogenen, aus dem externen Beschaffungsumfeld resultierenden Risiken vollständig abzubilden. Die mit den strategischen Zielen der übrigen Perspektiven verbundenen Risiken können dann zusammen mit geeigneten Risikoindikatoren innerhalb der jeweiligen Perspektiven erfasst werden. Auf diese Weise wird es möglich, die Vorteile einer perspektivenbezogenen Risikoerfassung zu nutzen und gleichzeitig die damit verbundene Problematik der Erfassung exogener Risiken zu umgehen, da nun diejenigen exogenen Risiken, die sich ansonsten keiner Perspektive zuordnen ließen, in der Beschaffungsmarktperspektive abgebildet werden können. In einer so konstruierten BeschaffungsRisiko-BSC kann zumindest ein Großteil der beschaffungsrelevanten Risiken erfasst und gleichzeitig den korrespondierenden strategischen Zielen bzw. Chancen zugeordnet werden, so dass die für die Erreichung der einzelnen strategischen (Beschaffungs-) Ziele verantwortlichen Mitarbeiter unmittelbar erkennen können, welche Risiken die Zielerreichung in welchem Ausmaß gefährden. Risiken, die dennoch nicht in das Perspektivenschema der Beschaffungs-Risiko-BSC passen, können hilfsweise in der Finanzperspektive erfasst werden, da sich ohnehin früher oder später alle Risikoaus-

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wirkungen in dieser Perspektive niederschlagen (vgl. zu dieser Argumentation Tewald, 2005, S. 21). Aufgrund der Vielzahl potenzieller Risiken ist (ähnlich wie bei den strategischen Zielen) eine Beschränkung auf die wichtigsten Risiken notwendig. Diese können zuvor mit den bekannten Instrumenten der Risikobewertung wie etwa Risk Maps (vgl. z.B. Wolf/Runzheimer, 2001, S. 66 f.) ermittelt werden. Um einerseits eine Überfrachtung der Beschaffungs-Risiko-BSC zu vermeiden, andererseits aber eine angemessene Berücksichtigung der Risikosituation im Beschaffungsbereich sicherzustellen, sollte die Anzahl der in die BSC aufgenommenen Risiken und Risikoindikatoren in etwa der Zahl der strategischen Ziele und Kennzahlen entsprechen. Aus dieser Formulierung wird gleichzeitig deutlich, dass zwischen Zielen und Risiken ebenso wie zwischen den diesen zugeordneten Kennzahlen nicht unbedingt eine 1:1-Beziehung bestehen muss. Vielmehr können einzelnen Zielen durchaus mehrere Risiken zugeordnet sein, während anderen Zielen keine Risiken gegenüberstehen. Zur Relevanzbeurteilung der erfassten Risiken sind für die einzelnen Risikoindikatoren Schwellenwerte in die BSC zu integrieren, deren Überschreiten die Aufnahme der jeweiligen Risikosituation in einen entsprechenden Risikobericht nach sich zieht und im Vorfeld definierte Maßnahmen auslöst (Vgl. Weber/Weißenberger/ Liekweg, 1999a, S. 1712). Die Verantwortlichkeiten für die Durchführung dieser Maßnahmen ergeben sich durch die Perspektivenzuordnung. Die strategischen Ziele bzw. deren Messgrößen sind wie von der traditionellen Balanced Scorecard her gewohnt über in die Finanzperspektive mündende Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander zu verbinden. Hinzu kommen nun Ursache-WirkungsBeziehungen zwischen den in den einzelnen Perspektiven erfassten Risiken bzw. deren Indikatoren, welche mit denjenigen der korrespondierenden strategischen Ziele bzw. Messgrößen nicht übereinstimmen müssen, sowie zwischen nicht unmittelbar einander zugeordneten Zielen und deren Messgrößen einerseits und Risiken und deren Indikatoren andererseits. Beispielsweise kann die Erreichung eines finanziellen Ziels (z.B. Erzielung von jährlichen Einsparungen in einer bestimmten Höhe) unmittelbar durch ein Risiko aus der Prozess- (z.B. schlechte Prozessqualität) oder der Lern- und Entwicklungsperspektive (z.B. unzureichend qualifizierte Mitarbeiter) beeinträchtigt werden, was durch eine Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen diesen Größen abzubilden wäre. Die Erfassung von Schwellenwerten für die Risikoindikatoren ermöglicht dann die rechtzeitige Erkennung von die Zielerreichung gefährdenden Entwicklungen und die frühzeitige Einleitung von gegensteuernden Maßnahmen, deren antizipative Hinterlegung in der BSC dem Beschaffungsmanagement einen (weiteren) Zeitvorteil verschafft. Um der im Vergleich zur klassischen Balanced Scorecard erhöhten Komplexität des Ursache-Wirkungs-Geflechts infolge der zusätzlich zu erfassenden Beziehungen entgegenzuwirken, ist wieder einmal eine Beschränkung auf die wichtigsten Zusammenhänge erforderlich.

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Abbildung 2 stellt die konzipierte Beschaffungs-Risiko-BSC zusammenfassend graphisch dar. Da den in der Beschaffungsmarktperspektive erfassten exogenen Beschaffungsrisiken in der Regel keine unternehmensbezogenen strategischen Ziele gegenüberstehen, können in dieser Perspektive die ersten vier (klassischen) Felder "Ziele", "Kennzahlen", "Vorgaben" und "Maßnahmen" entfallen; sie sind daher in der Abbildung eingeklammert. Tabelle 6 zeigt mögliche Ziele, Kennzahlen, Risiken und Risikoindikatoren einer beispielhaften Beschaffungs-Risiko-BSC; die zugehörigen UrsacheWirkungs-Beziehungen sind in Abbildung 3 dargestellt. Dabei sind die strategische Ziele in weißen Kästchen und die Risiken in grauen Kästchen abgebildet. Durchgehende Linien symbolisieren positive (gleichläufige) und gestrichelte Linien negative (gegenläufige) Beziehungen zwischen Zielen bzw. Risiken.

Abbildung 2: Die Beschaffungs-Risiko-BSC

Maßnahmen

Schwellenwerte

Risikoindikatoren

Risiken

Maßnahmen

Vorgaben

Kennzahlen

Ziele

Finanzperspektive

Maßnahmen

Risikoindikatoren

Schwellenwerte

Risiken/ Verantwortlichkeiten

Vorgaben

Ziele Maßnahmen

Schwellenwerte

Risikoindikatoren

Risiken/ Risiken Verantwortlichkeiten

Vorgaben

Maßnahmen

Kennzahlen

Ziele

Maßnahmen

Schwellenwerte

Risikoindikatoren

Risiken

(Vorgaben)

(Maßnahmen)

(Ziele)

Maßnahmen

Risikoindikatoren

Lern- und Entwicklungsperspektive

(Kennzahlen)

Beschaffungsmarktperspektive Schwellenwerte

Risiken

Maßnahmen

Kennzahlen

Vorgaben

Ziele

Kennzahlen

Maßnahmen

Risikoindikatoren

Schwellenwerte

Maßnahmen

Kennzahlen

Vorgaben

Ziele

Risiken

Vision und Strategie

Lieferantenperspektive

90

Maßnahmen

Prozessperspektive

Kundenperspektive


Tabelle 6:

Ziele, Kennzahlen, Risiken und Risikoindikatoren einer beispielhaften Beschaffungs-Risiko-BSC

Ziele

Kennzahlen

Risiken

Risikoindikatoren

Erhöhung des Wertbeitrags der

Erzielte Einsparungen pro

Ausbleibende

In Verträgen realisierte

Beschaffung

Jahr

Verhandlungserfolge mit

Materialpreisreduktionen

Lieferanten

im Vergleich zum Marktpreisindex

Wettbewerbsfähige

Anteil Materialkosten am

Materialpreissteigerungen

Entwicklung der Ein-

Materialkosten

Umsatz

können nicht an Kunden

standspreise im Vergleich

weitergegeben werden

zur Umsatzentwicklung

Niedrige Lagerbestände und

Wert des durchschnittlich

Aufbau unnötiger

Durchschnittliche

Lagerbestandskosten

im Lager gebundenen

Bestände

Lagerreichweite

Kapitals

(Interne) Kunden

Finanzen

Bestände ohne Umschlag Anteil der Lagerbestandskosten an den Gesamtkosten Gewährleistung einer hohen

Lieferbereitschaftsgrad

Auftreten von

Anzahl Fehlmengen-

Versorgungssicherheit der

des Materiallagers

Versorgungsengpässen

situationen

Hohe Zufriedenheit der internen

Kundenzufrieden-

Umzureichende

Anteil unbeantworteter

Kunden (insbesondere der

heitsindex

Informationsfähigkeit der

Anfragen der internen

Beschaffung

Kunden

Prozeßkosten eines

Maverick-Buying (am

Anteil der

Beschaffungsvorgangs

Einkauf vorbeilaufende

Einkaufsvorgänge ohne

Beschaffungsprozesse)

Beteiligung des Einkaufs

Durchlaufzeit eines

Mangelhafte

Anteil an

Beschaffungsvorgangs

Prozessqualität

Falschbestellungen

Fertigung

Produktion) Effiziente Beschaffungsprozesse

Anteil des über elektronische Kataloge abgewickelten Beschaffungsvolumens

Interne Prozesse

Rahmenvertragsquote Kurze Wiederbeschaffungszeiten

von der Bedarfsmeldung bis zum Eintreffen der Bestellung beim Bedarfsträger Reduzierung der

Anteil A-Lieferanten

Lieferantenvielfalt

Lieferanten

Anteil C-Lieferanten Optimierung der

Anzahl strategischer

Unzureichende

Ergebnisse der

Lieferantenanbindung

Partnerschaften

Qualifikation der

Lieferantenbewertung

Lieferanten Anzahl gemeinsamer Entwicklungsprojekte mit Lieferanten

91



Weiterentwicklung des

Schulungstage pro

Wissenskonzentration auf

Anzahl Schlüssel-

Beschaffungsbereichs

Mitarbeiter

einige wenige Mitarbeiter

mitarbeiter

Anzahl umgesetzter

Unzureichende

Fehlzeiten

Verbesserungsvorschläge

Motivation der Mitarbeiter Fluktuationsrate

Hohe Qualität des

Anzahl Zugriffe auf das

Unzureichende

Beschaffungsinformationssystems

Beschaffungsinforma-

Systemverfügbarkeit

Anzahl Systemausfälle

tionssystem Wechselkursbedingte

Aktueller Wechselkurs

Kostensteigerungen Abhängigkeit von

Anzahl potenzieller

Lieferanten

Lieferanten pro

Beschaffungsmarkt

Materialgruppe Anzahl möglicher Substitute pro Materialgruppe Verringerte Marktmacht

Anzahl neuer

gegenüber Lieferanten

Beschaffungskonkurrenten

Abbildung 3: Ursache-Wirkungs-Beziehungen der beispielhaften Beschaffungs-Risiko-BSC Erhöhung des Wertbeitrags der Beschaffung

Ausbleibende Verhandlungserfolge mit Lieferanten

Wettbewerbsfähige Materialkosten

Materialpreissteigerungen können nicht an Kunden weitergegeben werden

Niedrige Lagerbestände und Lagerbestandskosten

Aufbau unnötiger Bestände

(Interne) Kunden

Gewährleistung einer hohen Versorgungssicherheit der Fertigung

Auftreten von Versorgungsengpässen

Hohe Zufriedenheit der internen Kunden (insbesondere der Produktion)

Umzureichende Informationsfähigkeit der Beschaffung

Interne Prozesse

Effiziente Beschaffungsprozesse

Maverick-Buying (am Einkauf vorbeilaufende Beschaffungsprozesse)

Kurze Wiederbeschaffungszeiten

Mangelhafte Prozessqualität

Optimierung der Lieferantenanbindung

Unzureichende Qualifikation der Lieferanten

Hohe Qualität des Beschaffungsinformationssystems

Unzureichende Systemverfügbarkeit

Abhängigkeit von Lieferanten

Verringerte Marktmacht gegenüber Lieferanten

Finanzen

Lieferanten

Reduzierung der Lieferantenvielfalt


Weiterentwicklung des Beschaffungsbereichs

Wissenskonzentration auf einige wenige Mitarbeiter

Unzureichende Motivation der Mitarbeiter

Beschaffungsmarkt

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Wechselkursbedingte Kostensteigerungen


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Kritische Würdigung und Fazit

So wie eine gesamtunternehmensbezogene Balanced Scorecard auf der Unternehmensstrategie aufbaut und deren Umsetzung unterstützen soll, baut die BeschaffungsBSC auf einer im Unternehmen bereits definierten Beschaffungsstrategie auf und dient deren Umsetzung. Da die Realisierung der aus dieser Strategie abgeleiteten strategischen Zielsetzungen zahlreichen Risiken ausgesetzt ist, erscheint es sinnvoll, Risikoaspekte in das System der Beschaffungs-BSC zu integrieren, wodurch eine transparente Kommunikation der Risikostrategie gefördert wird. Hierbei erleichtert die BSC durch die Betrachtung des Unternehmens- bzw. Beschaffungsgeschehens aus verschiedenen Perspektiven die Identifikation unternehmensinterner und unternehmensexterner Beschaffungsrisiken und trägt zu deren Transparenz bei, indem sie eine Abgrenzung potenzieller Risikofelder und die darauf aufbauende Kategorisierung der Risiken unterstützt. Der modulare Aufbau der BSC hat zudem den Vorteil, dass die Komplexität des Unternehmens- bzw. Beschaffungsgeschehens sowie der darin integrierten Risikosachverhalte auf handhabbare Teilaspekte beschränkt wird, ohne dabei den Gesamtzusammenhang aus den Augen zu verlieren. Diese Intention wird ferner durch die Identifikation von Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht nur zwischen den strategischen Zielen, sondern auch zwischen den verschiedenen Risiken sowie zwischen Risiken und strategischen Zielen unterstützt, wodurch sämtliche Wechselwirkungen sichtbar werden und eine Abschätzung der Auswirkungen einzelner beschaffungsbezogener Risikosituationen ermöglicht wird. Darüber hinaus fördert die BSC durch die Definition von risikobezogenen Schwellenwerten eine Konzentration auf relevante Gefährdungen und beugt so einer Informationsüberflutung des Managements vor. Hinsichtlich des Risiko-Reporting führt die BSC weiterhin durch die systematische Darstellung der beschaffungsbezogenen Risikolandschaft zu einer Erhöhung der risikobezogenen Transparenz und durch die frühzeitige Definition von Maßnahmen (einschließlich der jeweiligen Verantwortlichkeiten für deren Durchführung) zu einer Verlängerung der Reaktionszeit der Entscheidungsträger. Somit vermittelt eine Beschaffungs-Risiko-BSC im Sinne einer strategischen Checkliste einen aktuellen Überblick über die strategischen Beschaffungsziele, den Grad der Zielerreichung, die damit verbundenen Risiken sowie die erforderlichen Maßnahmen zur Zielerreichung. Als problematisch kann sich zum Einen die korrekte Definition der Schwellenwerte erweisen, da ein zu niedriger Ansatz eine verfrühte Reaktion impliziert und das Management somit Gefahr läuft, einer informationellen Überflutung gegenüberzustehen. Sind die Schwellenwerte dagegen zu hoch gewählt, führt dies zu einer Verkürzung der Reaktionszeit. Ferner kann die Modellierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den strategischen Zielen und Risiken als schwierig erachtet werden, da die im klassischen Konzept der BSC hierfür vorgesehenen Ursache-Wirkungsketten die bestehenden Wirkungszusammenhänge zwischen Zielen bzw. Risiken meist nur sehr vereinfacht abbilden können und keine analytischen Methoden zur Generierung derartiger Kausalbeziehungen existieren (vgl. Homburg/Stephan/Haupt, 2005, S. 1074

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f.). Wurl/Mayer demonstrieren zwar anhand eines Beispiels die quantitative Verdichtung einzelner Frühindikatoren zu übergeordneten Messkriterien (vgl. Wurl/Mayer, 2000, S. 13 f.), ihre Ausführungen enthalten aber keine Hinweise darüber, wie die Verbindung zwischen diesen Messkriterien und den finanziellen Zielen konkret vollzogen werden kann. Ein besser handhabbares Modell zur Erhebung der Risikointerdependenzen stellt die von Lingnau/Jonen vorgeschlagene Methode der kognitiven Karte dar, welche die Autoren anhand eines anschaulichen Beispiels erläutern (vgl. Lingnau/Jonen, 2007, S. 346 ff.). Schließlich ist die Risikoidentifikation der Beschaffungs-Risiko-BSC auf die jeweiligen Perspektiven der Scorecard fokussiert, wodurch eine allumfassende Identifikation beschaffungsbezogener Risiken nicht mit Sicherheit gewährleistet werden kann. Aus diesem Grund und zur Schließung etwaiger strategischer Lücken ist die BeschaffungsRisiko-BSC in umfassendes beschaffungsorientiertes Frühaufklärungssystem zu integrieren (vgl. Homburg/Stephan/Haupt, 2005, S. 1074). Als zentrales Element eines solchen Systems kann sie dann zu einer sichereren Navigation des Unternehmens in einem zunehmend turbulenter werdenden Umfeld beitragen.

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101

TeilȱBȱȱȱȱ Supply Chain Management ȱ und Beschaffungslogistik

Bedeutung von Produktionskompetenz im Supply Chain Management: Ein Food Supply Chain-Beispiel

Prof. Dr. Michael Eßig und Markus Amann

1

Problemstellung

Produktionskompetenz wurde bislang überwiegend im Operations Management untersucht (vgl. z.B. Leong et al., 1990). Dort herrscht weitestgehend Einigkeit darüber, dass Produktionskompetenz auf der Unternehmensebene das Bindeglied zwischen Produktions- bzw. Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg darstellt (vgl. z.B. Choe et al., 1997, S. 467). Darüber hinaus vereint Produktionskompetenz sowohl Supply Chain Management- als auch Marketing-bezogene Aspekte, da insbesondere beim Kauf von Lebensmitteln die postulierte Kundenrelevanz ein konstituierendes Merkmal darstellt. Die Bedeutung der Kundenorientierung im Supply Chain Management (SCM) ist hinlänglich bekannt, alle Teildisziplinen sind sich über den Beitrag des SCM zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen bzw. –erwartungen einig (vgl. z.B. Christopher, 2005, S. 18). Wenngleich Produktionsaktivitäten zunehmend im Netzwerkverbund erfolgen, ist der Einfluss der Produktion auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen unumstritten (vgl. z.B. Sydow/Möllering, 2004, S. 23). Diesbezüglich wird einerseits empfohlen, die Produktion als Primärfunktion auszulagern und sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren (vgl. z.B. Prahalad/Hamel, 1990), andererseits wird Produktion als „formidable competitive weapon“ (Skinner, 1985) interpretiert. Letztgenannte Auslegung wird u.a. in der Lebensmittelbranche aufgegriffen und mit Konzepten wie der Gläsernen Produktion umgesetzt, wodurch sich Hersteller v.a. gegenüber ihren Wettbewerbern profilieren wollen. Dem Verbraucher soll somit insbesondere die Kompetenz des Herstellers zur Produktion qualitativ hochwertiger Produkte suggeriert bzw. vermarktet werden. „The purpose of thinking and managing strategically is not just to improve operational performance or to defend market share.


Supply Chain Management und Beschaffungslogistik

It is to gain competitive advantage and it implies an attempt to mobilize manufacturing capabilities to help to gain this competitive edge" (Hill, 1993, S. 22).1 Die Zielsetzung des vorliegenden Beitrags ist, diesen integrativen Charakter von Produktionskompetenz herauszustellen, der sich insbesondere beim Kauf von Lebensmitteln offenbart, und dabei eine bewusst unternehmensübergreifende Perspektive im Sinne eines SCM einzunehmen. Die Erfassung des Produktionskompetenz-Konstrukts kann im Kontext des SCM sowohl eine Abstimmung von Produktionskompetenz unter den Supply Chain-Mitgliedern als auch die gezielte Beeinflussung der Wahrnehmung durch den Endkunden ermöglichen. Entsprechend erfolgt im Anschluss eine Darstellung des Status quo zur Produktionskompetenz, um darauf aufbauend eine Systematisierung und Abgrenzung unterschiedlicher Typen von Produktionskompetenz vornehmen zu können. Hierbei kommen unterschiedliche Instrumente wie die Conjoint-Analyse oder das Benchmarking zum Einsatz. Insgesamt steht das Vorgehen im Rahmen dieser Studie im Einklang mit der Forderung von Choe et al. (1997, S. 418) „to develop more systematic and comprehensive measures of production competence“.

2

Literaturüberlick: Status quo zur Produktionskompetenz

Der Begriff der Produktionskompetenz wird durchaus unterschiedlich aufgefasst. Ein beispielhafter Literaturüberblick ausgewählter Publikationen zur Produktionskompetenz in Tabelle 1 verdeutlicht, dass das Konstrukt sowohl strategische als auch operative Aspekte in sich vereint. So wird Produktionskompetenz bspw. als „a potential source of sustainable competitive advantage“ (Stanley et al., 1996, S. 442) angesehen. Im Gegensatz dazu wird Produktionskompetenz auch als „knowledge and skills necessary to operate a plant“ (Berger/Diez, 2006, S. 116.) bzw. als Momentaufnahme der Performanz oder Effizienz der Produktion hinsichtlich der vorgegebenen Produktionsziele beschrieben (vgl. Vickery, 1991, S. 641 und Kim/Arnold, 1992, S. 6).

1

106

Im Kontext des vorliegenden Beitrags werden die Begriffe Capabilities, Competences und Skills synonym verwendet.

Bedeutung von Produktionskompetenz im Supply Chain Management

Tabelle 1:

Beispielhafte Konnotationen zur Produktionskompetenz

Quelle

Definition von Produktionskompetenz

Chloe et al. (1997, S. 467)

”[P]roduction competence is […] the function oft he fit between business strategy and manufacturing structure.”

Cleveland et al. (1989, p. 655f.)

Production competence is the preparedness, skill, or capability that enables manufacturers to prosecute a product-marktet specific business strategy. […] [W]e see competence as a variable rather than a fixed attribute. We suggest that the competence can be rated on a continuos scale and that manufacturer’s inherent level of competence is numerically related to the company’s actual performance within its own industry.”

Hayes/Wheelwright (1985, S. 33)

“[T]he primary function of a manufacturing strategy is to guide the business in putting together the set of manufacturing capabilities that will enable it to persue its chosen competitive strategy over the long term.”

Kim/Arnold (1992, S. 6)

“Manufacturing competence is […] the degree of consistency between the importance given to a capability and the firm’s strength with regard to that particular capability. […] A firm’s manufacturing function is not competent if it lacks competitive capability on a variable which is considered important.”

Molina/Bell (1999, S. 227)

“The relations and interactions between these three fundamental aspects [processes, resources and strategies] describe the manufacturing capability of a company in order to support strategic and operational decisions.”

Stanley et al. (1996, S. 442)

”[P]roduction capability – the ability to use production processes to achieve the advantageous conversion of inputs into differentiated products – is a potential source of sustainable competitive advantage.”

Vickery (1991. S. 642)

“Production competence measures only the degree to which manufacturing supports the firm’s business strategy; it does not consider the match or fit of the firm’s business strategy to its external, competitive environment.”

Im Kontext der vorliegenden Arbeit soll Produktionskompetenz als „a measure of the combined effects of a manufacturer‘s strengths and weaknesses in certain key performance areas” (Cleveland et al., 1989, S. 657) verstanden werden. Dabei ist Produktionskompetenz stets als komplexes Konstrukt zu klassifizieren, dessen Operationalisierung auf Dimensionen und Indikatoren basiert (vgl. bspw. Churchill, 1979 oder Bagozzi/Fornell, 1982, S. 24ff.). Abgesehen von den begrifflichen Differenzen können diverse Gemeinsamkeiten der unterschiedlichen Ansätze zur Produktionskompetenz identifiziert werden (vgl. Tabelle 2).

107


X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X X X X X X

X

X X X

X X X X X X X X X

X X

X X X X X

X X X X

Zahn (1994)

Wheelwright/Hayes (1985)

X X X X

X

Wheelwright (1984)

X X

X X X X X X X X X

Walsh/Linton (2001)

X X

Vickery (1991)

X X

Upton/Macadam (1997)

Stanley et al. (1996)

X

X

Sheu/Laughlin (1996)

X

Prahalad/Hamel (1997)

X X X X X X X X X X

Shi/Gregory (1998)

X X X

X X X X X X X X

Shi et al. (1997)

X X X X X

Molina/Bell (1999)

X X

Leong et al. (1990)

Helper/Kiehl (2004)

X X X X X X X X

Hayes/Wheelwright (1985)

X X X X X X X X

Kim/Arnold (1992)

X X X X

X X X X X X

Dangayach/Deshmukh (2001)

X X X X X

X X X X X X

Corbett/van Wassenhove (1993)

X

Cleveland et al. (1989)

X X

Choe et al. (1997)

Brown (1998)

X X X X X X X

Berry et al. (1999)

Bezug zur Produktionsstrategie Einfluss auf Geschäftserfolg Competitive Priorities (Bezeichn.) Qualität Preis/Kosten Lieferleistung Flexibilität Innovativität Anpassungsfähigkeit Varietät Service Sicherheit Akteursebene Netzwerkebene

Berger/Diesz (2006)

Vergleichende Literaturanalyse zum Konstrukt der Produktionskompetenz

Ahn et al. (1999)

Tabelle 2:

X

X X

X

X

X

X

X X

X X X

X

X

X

X

X

X

Die Literaturanalyse zur Produktionskompetenz offenbart eine inhaltliche Anlehnung an die frühen Arbeiten von Skinner (1969, S. 140) und Wheelwright (1978, S. 61) zu den sogenannten Competitive Priorities der Produktion. Entsprechend baut die Operationalisierung der Produktionskompetenz hauptsächlich auf den Dimensionen Preis, Qualität, Lieferleistung und Flexibilität auf und kann über mehrere direkt messbare Indikatoren wie bspw. der Fehlerrate eines Produktes erfasst werden. Verständlicherweise konstituiert sich die Ausprägung und damit auch die Erfassung von Produktionskompetenz an verschiedenen Parametern wie bspw. am Produkt, der Branche oder auch der Struktur der Organisation bzw. der Supply Chain. „Different industries may require firms to develop different sets of competitive capabilities, and even within the same industry, firms can opt to compete on a unique set of capabilities“ (Kim/Arnold, 1992, S. 15 in Verbindung mit Wheelwright, 1984, S. 81). Demnach sind die genannten Dimensionen von Produktionskompetenz eher als generische Kategorien mit einem breiten Interpretationsspielraum aufzufassen (vgl. Garvin, 1993, S. 87). Exemplarisch sollen in Tabelle drei Dimensionen und Indikatoren der Produktionskompetenz einer Lebensmittel-Supply Chain verdeutlicht werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die genannten Dimensionen und ihre korrespondierenden Indikatoren eine Selektion darstellen und somit auch alternativ operationalisiert werden können. So wird bspw. Sicherheit in der Lebensmittelindustrie durch die Parameter Fütterung und Produktionsweise, Herkunft, Marke sowie Hersteller bzw. Verkaufsort determiniert (vgl. z.B. Müller/Röhr, 2003, S. 89).

108


Tabelle 3:

Dimensionen und Indikatoren von Produktionskompetenz am Beispiel einer Lebensmittel-Supply Chain (Quelle: in Anlehnung an Garvin, 1993, S. 94f.)

Dimension

Indikator

Kosten

Beschaffungskosten Verarbeitungskosten

Qualität

Fehlerfreiheit eines Produkts Frische des Produkts Aussehen des Produkts Geschmack des Produkts

Lieferleistung

Akkurate Lieferung (richtige Menge, richtiges Produkt Lieferzuverlässigkeit Verfügbarkeit Liefergeschwindigkeit Unversehrtheit der Lieferung Bestellaufwand

Flexibilität

Produktmodifikation (Hard-)Customization Produktwechsel Anpassung an Nachfrageschwankungen Anlaufgeschwindigkeit der Produktion

Service

Kundenbetreuung Kundeninformation (Soft-)Customization

Sicherheit

Herkunft Chemische und mikrobielle Unbedenklichkeit eines Proukts

Wie die Literaturanalyse zeigt, nennt die Mehrzahl der untersuchten Studien eine konkrete Interdependenz von Produktionskompetenz und Produktions- bzw. Unternehmensstrategie sowie deren mittel- respektive unmittelbaren Einfluss auf den Geschäftserfolg (vgl. Tabelle 2 in Verbindung mit Abbildung 1). Diese Wecheselwirkung zwischen Produktions- und Wettbewerbsstrategie von Unternehmen bzw. ganzen Supply Chains verdeutlicht sich schließlich auch an der engen Verbindung zwischen Competitive Priorities und Dimensionen von Produktionskompetenz. Um dabei stets zwischen Akteurs- und Netzwerkebene unterscheiden zu können, postuliert Rudberg (2004, S. 62) im Netzwerkkontext den Begriff der Market Priorities anstelle von Competitive Priorities zu verwenden.

109


Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Produktionskompetenz, Produktions-, Wettbewerbsstrategie und Geschäftserfolg (Quelle: in Anlehnung and Vickery, 1991, S. 640 und Leong et al., 1990, S. 111)

Wettbewerbsstrategie

Produktionskompetenz

Produktionsstrategie

Identifizierung und Gewichtung der Competitive Priorities

Strategische Produktionsentscheidungen

Implementierung

Performanz der Produktion

Geschäftserfolg

Aus Abbildung 1 geht hervor, dass die Produktionsstrategie maßgeblich die Ableitung und Gewichtung von Produktionszielen beeinflusst. Hiervon sind strategische Produktionsentscheidungen unmittelbar betroffen, bspw. wirken sich die vorgegebenen Produktionsziele direkt auf Produktionsstandort, -technologie oder -politik aus (vgl. exemplarisch Vickery, 1991, S. 640). Die Implementierung der Produktionsentscheidungen wird mit Hilfe von Programmen und Projekten realisiert. An die Implementierung schließt die Erfolgsmessung der Produktion an, d.h., ein Soll/Ist-Vergleich zwischen den Vorgaben aus der Produktionsstrategie und der tatsächlichen Realisierung von Produktionszielen wird innerhalb dieser Phase durchgeführt. Dabei stellt Produktionskompetenz den Grad der Zielerreichung hinsichtlich der Produktionsvorgaben dar (vgl. z.B. Kim/Arnold, 1992, S. 6 oder Vickery, 1991, S. 641). Obwohl Produktionskompetenz einen relativ gebräuchlichen Begriff repräsentiert, findet sich nur eine begrenzte Anzahl von Publikationen, die sich mit dem Konstrukt 110


als zentrales Analyseobjekt befassen. Bislang liegt der Fokus der vorliegenden Arbeiten vielmehr auf der Wechselwirkung zwischen Produktionskompetenz, Wettbewerbsfähigkeit und Geschäftserfolg (vgl. z.B. Cleveland et al., 1989, Vickery, 1991, Kim/Arnold, 1992 oder Stanley et al., 1996). Die Bedeutung von Produktionskompetenz in Supply Chains umfasst insbesondere zwei Aspekte: Einerseits ist es wichtig, die Produktionskompetenz von Mitgliedern der Wertschöpfungskette bündeln und auf einander abstimmen zu können, um Wettbewerbsvorteile zu erschließen. Diesbezüglich offenbart die in Tabelle 2 illustrierte Literaturanalyse, dass das Konstrukt bislang fast ausschließlich auf der Ebene von Einzelunternehmen (Akteursebene) untersucht wird. Ein unmittelbarer Supply Chain-Bezug (Netzwerk) wird nur von Ahn et al. (1999) aufgeführt. Shi et al. (1997) und Shi/Gregory (1998) erwähnen beiläufig den Aspekt der Produktionskompetenz im Rahmen der Konfiguration von Produktionsnetzwerken. Die Bedeutung von Produktionskompetenz auf der Ebene der Supply Chain (Netzwerkebene) wurde demnach, abgesehen von den genannten Ausnahmen, weitgehend unterschätzt. Andererseits bleibt das Potential von Produktionskompetenz, den Endkunden in seiner Kaufentscheidung zu beeinflussen, gänzlich unbeachtet. Zu Beginn wurde bereits auf die anwendungsorientierte Relevanz von Produktionskompetenz verwiesen. So ist das Konstrukt in der Unternehmenspraxis ein durchaus geläufiger Begriff, wenngleich auch hier der Einfluss von Produktionskompetenz auf den Endkunden bislang vernachlässigt wurde (vgl. z.B. Braun, 2003, S. 10). Beispielhaft soll auf die hohe Anzahl unterschiedlicher Gütesiegel im Kontext der deutschen Lebensmittelindustrie verwiesen werden, wodurch beim Verbraucher v.a. Verunsicherung und Reizüberflutung hervorgerufen wird (vgl. z.B. Bech-Larsen/ Grunert, 2001, S. 196f.). Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann die aktive Kommunikation von Produktionskompetenz im Sinne eines Signals an den Endkunden darstellen (vgl. exemplarisch Spence, 1973 in Verbindung mit Backhaus/Weiss, 1989). Neben dem naheliegenden Anknüpfungspunkt der Produktionskompetenz zum Resource-based View (vgl. Wernerfelt, 1984 oder Barney, 1991) geht hieraus insbesondere der Bezug zum Market-based View (vgl. Porter, 1999) hervor. Letztendlich muss sich effektives Supply Chain Management - als „set of approaches utilized to effectively integrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize sytemwide costs while satisfying service level requirements“ (Simchi-Levy et al., 2000, S. 1) – des Ausmaßes von Produktionskompetenz in der Wertschöpfungskette bewusst sein. Das Bewusstsein in Verbindung mit der Verfügbarkeit adäquater Messinstrumente kann das Management von Supply Chains im Sinne der Funktionen des Netzwerkmanagement entscheidend beeinflussen (vgl. zu den Funktionen des Netzwerkmanagement z.B. Sydow, 2006, S. 409ff.): Dabei sollten Selektions-, Allokations-, Evaluations- und Regulationsfunktion des Netzwerkmanagement v.a. gezielt mit der Produktionskompetenz der Supply Chain bzw. den in diesem Kontext priorisierten Produktionszielen (Competitive bzw. Market Priorities) abgestimmt werden. Insbesondere im Sinne der Evaluationsfunk-

111


tion des Netzwerkmanagement wird nachfolgend die Erfassung von Produktionskompetenz in Supply Chains abgebildet.

3

Erfassung von Produktionskompetenz in Supply Chains

Generell kann Produktionskompetenz nach zwei unterschiedlichen Komponenten differenziert werden: Der Selbstbezug von Produktionskompetenz stellt ausschließlich eine Bewertung aus Herstellersicht dar. Hingegen inkludiert der Außenbezug sowohl die Endkunden- als auch die Herstellerperspektive (vgl. Eßig/Amann, 2007, S. 212). Gemäß Abbildung 2 lassen sich aus dieser Systematisierung drei verschiedene Typen von Produktionskompetenz ableiten: Tatsächliche (aktuelle), wahrgenommene und relationale Produktionskompetenz. Konsequenterweise wird je nach dem Typ von Produktionskompetenz eine Erfassung mit unterschiedlichen Messinstrumenten postuliert.

Abbildung 2: Typologisierung von Produktionskompetenz

Um die Anwendung der korrespondierenden Messinstrumente aufzeigen zu können, wird in der Folge neben der Erläuterung der einzelnen Typen von Produktionskom-

112


petenz zusätzlich deren Erfassung anhand eines Beispiels verdeutlicht, der FleischSupply Chain der Supermarktkette XY.2 Die Supermarktkette XY betreibt deutschlandweit in ihren Niederlassungen eigene Fachmetzgereien/-fleischereien mit angebundenen Logistikzentren sowie eigenen Kühlfahrzeugen. Hinsichtlich der Fleisch- und Wurstprodukte sind neben Qualität bzw. Frische v.a. Auswahl und Service von höchster Bedeutung. Zusätzlich werden den Kunden von XY die Zertifizierung der Fleischverarbeitung nach zwei anerkannten Qualitätsstandards sowie die Herkunft der Fleischerzeugnisse offen kommuniziert. Es werden sowohl regionale als auch internationale Spezialitäten vermarktet. Einen Schwerpunkt bei Fleischwaren stellen biologische, nach den Regeln der ökologischen Landwirtschaft hergestellte Produkte dar. Wettbewerber von XY bieten ihre Ware zu niedrigeren Endverkaufspreisen an, wobei insbesondere Discounter fertig abgepackte, d.h. i.d.R. weniger frische Fleischprodukte ohne Herkunftsangabe verkaufen.

3.1

Tatsächliche (aktuelle) Produktionskompetenz

Die Erfassung der tatsächlichen Produktionskompetenz geht im Wesentlichen auf die Arbeit von Cleveland et al. (1989, S. 660ff.) zurück, die eine Messung des Konstrukts mit Hilfe der Erhebung von Stärken und Schwächen in Relation zur Wichtigkeit aller Indikatoren fordern (vgl. hierzu auch Vickery, 1991, S. 636ff. und Kim/Arnold, 1992, S. 16ff.). Die Stärke eines Indikators wird mit +1 für eine starke, +0,5 für eine relativ starke, 0 für eine neutrale, -0,5 für eine relativ schwache und -1 für eine schwache Ausprägung bewertet. Abgeleitet aus der Produktionsstrategie wird die Wichtigkeit eines Indikators bestimmt. Im Gegensatz zu Cleveland et al. (1989) und Vickery (1991), die eine Erfassung der Wichtigkeit eines Indikators über eine Rangreihung von 1 (wichtig) bis n (unwichtig) postulieren, präferieren Kim/Arnold (1992, S. 17f.) die Erhebung der Wichtigkeit in Anlehnung an das Verfahren zur Bestimmung der Stärke eines Indikators. Somit soll eine Bewertung von +1 für eine hohe, +0,5 für eine relativ hohe, 0 für eine neutrale, -0,5 für eine relativ geringe und -1 für eine geringe Bedeutung des Indikators gewählt werden. Folglich bedarf das letztgenannte Vorgehen der Integration einer zusätzlichen Variable w, die den Wert 0 annimmt, falls die Wichtigkeit I eines Indikators negativ ist. Für den Fall, dass die Stärke S des Indikators ebenfalls

2

Das Beispiel wurde in gekürzter Form aus einer Werbebroschüre einer führenden Supermarktkette in Deutschland übernommen. Vereinfacht werden bezogen auf das Fallbeispiel Dimensionen mit Hilfe von nur einem Indikator operationalisiert und dabei als Faktoren bezeichnet. Hierbei wird eine Unabhängigkeit der Faktoren postuliert, da bspw. bessere Qualität, höhere Sicherheit oder Flexibilität nicht unbedingt mit einem höheren Preis eines Produktes verbunden sind, bspw. bei innovativen Produktionsverfahren. Ganz im Gegenteil kann bei mangelnder Qualität oder Sicherheit ein hoher Preis im opportunistischen Handeln des Herstellers begründet liegen. Entsprechend kann eine Addition der Faktorwerte erfolgen.

113


negativ ist, wird somit ein durch das Produkt aus Stärke und Wichtigkeit entstehender positiver Beitrag zum Produktionskompetenz-Score C vermieden. Diesbezüglich dient die Variable w als Plausibilitätstest. Der Produktionskompetenz-Score errechnet sich wie folgt:

n

C = ¦i =1 wi I i Si Allgemein sind Lebensmittel-Supply Chains zur Analyse von Kompetenzen entlang der Wertschöpfungskette gut geeignet, da insbesondere die breit attestierte Verbraucherverunsicherung beim Kauf von Nahrungsmittel durch jedes einzelne Mitglied der Supply Chain beeinflusst werden kann. Exemplarisch soll an dieser Stelle auf die Erfordernis einer lückenlosen Kühlkette bei Lebensmitteln referenziert werden. So kann bereits ein einzelner Logistikdienstleister die Qualität eines Nahrungsmittels bei der Unterbrechung der Kühlkette negativ beeinflussen. Das hohe Maß an Vertrauensund Erfahrungseigenschaften bei Lebensmitteln determiniert schließlich die Verunsicherung der Verbraucher (vgl. Darby/Karny, 1973, S. 68f. und Nelson, 1970 in Verbindung mit Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 51ff.), die sich wiederum entscheidend auf die Nachfragestabilität auswirkt, wie aktuelle Lebensmittelskandale verdeutlichen (vgl. Röhr et al., 2005 oder Burton/Young, 1996). Die Supermarktkette XY bewertet die Stärken und Schwächen ihrer Fleischereien in Abhängigkeit der Priorisierung einzelner Indikatoren. Neben Qualität und Sortiment werden die Verfügbarkeit der Waren und besonders geschultes Fachpersonal sowie kundenindividuelle Lösungen als Stärken interpretiert.

114


Tabelle 4:

Berechnung der tatsächlichen Produktionskompetenz anhand des Beispiels der Supermarktkette XY

Faktor

Stärke

Bedeutung

w

Preis

-1

-0,5

0

Qualität

1

1,0

1

Sortiment

1

1,0

1

Produktflexibilität

0

0,0

1

Verfügbarkeit/Lieferleistung

1

1,0

1

Sicherheit

1

1,0

1

Customization

1

1,0

1

Produktionskompetenz-Score:

5

Insgesamt ist die Berechnung der Produktionskompetenz-Score bezogen auf die tatsächliche Produktionskompetenz ein hilfreiches Instrument, um die Ausrichtung einer Organisation bzw. Supply Chain an deren Produktionsstrategie zur überprüfen (vgl. z.B. Kim/Arnold, 1992, S. 6). Die interne Perspektive ermöglicht die Erfassung und Gewichtung eigener Stärken und Schwächen, eine marktorientierte Bewertung kann jedoch nicht gewährleistet werden.

3.2

Wahrgenommene Produktionskompetenz

Im Hinblick auf das Analyseobjekt der Produktionskompetenz konstatieren Kim/ Arnold (1992, S. 10) eine Diskrepanz zwischen Kundenwahrnehmung und der Einschätzung des Herstellers hinsichtlich der Wichtigkeit von Indikatoren des Konstrukts. Die Kundenwahrnehmung muss also getrennt von der objektiven Ausprägung eines Tatbestandes betrachtet werden, wie exemplarisch eine Anlehnung an die Unterscheidung zwischen objektiver und subjektiver Qualität verdeutlicht: „[P]erceptions are not an exact measure of reality but they provide a good guide to managerial decisionmaking processes“ (Kuei et al., 2001, S. 871). Als Konsequenz ist die Wahrnehmung von Produktionskompetenz auf die Perzeption und Wertschätzung durch den Endkunden zu beziehen: „[C]apabilities should be the ones that customers value“ (Hayes/Pisano, 1994, S. 86). Einerseits ist dabei die Fähigkeit zur Herstellung eines bestimmten Produktes mit inbegriffen, andererseits das Wissen um Kundenwünsche, die Nutzung von Distributions- und Kommunikationskanäle sowie der Aufbau einer Marke bzw. von Reputation (vgl. Danneels, 2002, S. 1102f.). Ähnlich versteht Zahn (1994, S. 247) Fertigungskompetenz zur Demonstration von Fähigkeiten als besonderer Problemlöser gegenüber dem Kunden im Kontext

115


vernetzter Produktionssysteme. Die marktorientierte Bedeutung des Konstrukts wird folglich durch die Kundenwahrnehmung von Produktionskompetenz determiniert (vgl. Corbett/van Wassenhove, 1993, S. 109f. und S. 113). Entsprechend sollte die Möglichkeit in Betracht gezogen werden, dass der Verbraucher die Fähigkeit eines Herstellers, qualitativ hochwertig zu produzieren, besonders honoriert (vgl. z.B. Ackermann, 2004, S. 47 in Verbindung mit Wheelwright, 1984, Sabel et al., 1991, S. 216 und Zahn, 1994, S. 243). Damit einher geht auch der Verweis auf die enorme Anzahl an Gütesiegeln und die damit verbundene Verunsicherung der Konsumenten bei Lebensmitteln bzw. beim Postulat der Produktionskompetenz als Surrogat für fehlende Erfahrungsund Vertrauenseigenschaften (vgl. Nelson, 1970 und Darby/ Karni, 1983). Eine Messung der Kundenwahrnehmung von Produktionskompetenz kann sich am Verfahren des Conjoint Measurement als etabliertes Instrument der Marketingforschung orientieren (vgl. z.B. Green/Wind, 1975, Green/Srinivasan, 1978 oder Green/ Srinivasan, 1990). Die Messung eines komplexen Konstrukts erfolgt durch dessen Indikatoren. Folglich stützt sich auch die Wahrnehmung von Produktionskompetenz als komplexes Konstrukt auf dessen Indikatoren. Dabei steht im Vordergrund der Erfassung von Produktionskompetenz aus Kundensicht die Erhebung der Bedeutung/ Wichtigkeit einzelner Indikatoren des Konstrukts. Die Bewertung von Stärken bzw. Schwächen durch den Kunden kann aufgrund der variierenden subjektiven Wahrnehmung jedes Einzelnen – „the highly relativistic phenomenon that differs between judges“ (Holbrook/Corfman, 1985, S. 33) – bewusst vernachlässigt werden, zumal bereits das Wissen um die Bedeutung einzelner Indikatoren von Produktionskompetenz aus Sicht des Verbrauchers zur Manipulation seiner Wahrnehmung mit gezielten Kommunikationsmaßnahmen beitragen kann. Entsprechend ist die akkurate Gewährleistung bedeutender Attribute aus Kundensicht aktiv zu kommunizieren, im Gegensatz zu unwichtigen Indikatoren. Die Conjoint-Analyse ermöglicht die Aufdeckung der relativen Wichtigkeiten der Eigenschaften. Dabei wird unter den Befragten eine gleiche Wahrnehmung der Attribute vorausgesetzt, dennoch kann der errechnete Nutzen sowie die hieraus abgeleitete Wichtigkeit zwischen den Teilnehmern erheblich differieren. Gemäß dem generellen Vorgehen der Conjoint-Analyse werden unterschiedliche Stimuli auf der Basis für die Kaufentscheidung relevanter Eigenschaften generiert (siehe beispielhaft Tabelle 5). Um die kognitiven Fähigkeiten der Befragten nicht zu überfordern empfehlen Green/ Srinivasan (1978, S. 108) im Rahmen der Profilmethode als Erhebungsdesign max. fünf Eigenschaften bzw. nicht mehr als 20 Stimuli zu verwenden (vgl. hierzu auch Thomas, 1983, S. 310ff.).

116


Tabelle 5:

Relevante Dimensionen/Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen beim Kauf von Rindfleisch

Dimension/Eigenschaft Preis

Qualität

Flexibilität

Sicherheit

Eigenschaftsausprägung 1

2,50€/100g

2

3,00€/100g

3

3,50€/100g

1

Bild 1

2

Bild 2

3

Bild 3

1

vielseitig verwendbar

2

begrenzt verwendbar

1

ohne Herkunftsangabe

2

mit Herkunftsangabe

Aufbauend auf der in Tabelle 3 illustrierten Operationalisierung von Produktionskompetenz wurden innerhalb einer Studierendenbefragung (n= 82) und bezogen auf das Fallbeispiel der Supermarktkette XY ausgewählte Indikatoren genutzt, um deren Bedeutung beim Konsum von Fleisch aus Verbrauchersicht zu erfassen. Als Erhebungsmethode wurde ein Fragebogen mit insgesamt sechs Fragen entworfen, von denen zwei personenbezogene Daten und drei das Kaufverhalten der Befragten erfassten. Frage sechs enthielt elf Stimuli, die nach Kaufpräferenzen (von eins für am meisten präferiert bis elf am wenigsten präferiert) gereiht werden sollten. Diese elf Stimuli verkörpern ein asymmetrisches, fraktionelles Design, das sich aus neun Prüfkarten und zwei Holdout-Karten (Prüffälle) zusammensetzt. Tabelle fünf zeigt die im Rahmen der Conjoint-Analyse verwendeten Dimensionen/Eigenschaften sowie die entsprechend zugeordneten Eigenschaftsausprägungen. Im Gegensatz zu den Eigenschaftsausprägungen von Qualität, die optisch anhand von drei Bildern dargestellt wurden, erfolgte eine verbale Erläuterung der restlichen Eigenschaftsausprägungen. Die Auswertung der Befragung wurde mit SPSS bzw. der Prozedur CONJOINT durchgeführt. Dabei attestierten die Holdout-Karten eine sehr hohe interne Validität der Messung (Pearson-r: 0,999, Sig. 0,000). Tabelle sechs listet die errechneten Wichtigkeiten der Eigenschaftten beim Kauf von Rindfleisch auf. Demnach ist Qualität mit Abstand das wichtigste Attribut, nach Preis und Sicherheit. Erstaunlich daran ist, dass Kunden zwar die Qualität als wichtigste Eigenschaft einschätzen, zugleich aber mehrfach nachgewiesen wurde, dass Konsumenten nicht in der Lage sind, die Qualität von Fleisch a priori zu beurteilen (vgl. z.B. Grunert, 2005, S. 379 oder Grunert et al., 2004, S. 266). Neben Qualität könnte eine gezielte Kommunikation relativ wichtiger Eigenschaften wie Preis und Sicherheit die Wahrnehmung von Produktionskompetenz beim Endkunden fördern.

117


Tabelle 6:

Wichtigkeit relevanter Eigenschaften beim Kauf von Rindfleisch

Attribut

relative Wichtigkeit

Qualität

49,51

Preis

21,96

Sicherheit

18,08

Flexibilität

10,45

Gesamt

100,00

3.3

Relationale Produktionskompetenz

Die relationale Produktionskompetenz kann inhaltlich der Forderung von Vickery (1991, S. 641f.) nach einer Distinctive Manufacturing Competence gleichgesetzt werden, wodurch zur erfolgreichen Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern und damit auch zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch die Produktionskompetenz beitragen werden soll (vgl. hierzu auch Walsh/Linton, 2001, S. 167 und S. 171 sowie grundsätzlich zur Distinctive Competence Selznick, 1957). Die relationale Produktionskompetenz vereint Aspekte beider zuvor beschriebenen Typen. Entsprechend ist die nachfolgende Erfassung des Außenbezugs von Produktionskompetenz als Erweiterung der bereits innerhalb der vorangegangenen Kapitel erfolgten Diskussion der tatsächlichen und bedingt auch der wahrgenommenen Produktionskompetenz zu verstehen. Tabelle sieben verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Selbst- und Außenbezug aus Herstellerperspektive bezogen auf den Produktionskompetenz-Score.

Tabelle 7:

Variablen

Unterscheidung Selbstbezug versus Außenbezug des ProduktionskompetenzScore Selbstbezug

Außenbezug

Performanz der Indikatoren (Abgleich zwischen anvisierter und tatsächlicher Stärke)

Performanz der Indikatoren (Bestimmung mittels Benchmarking)

Bedeutung der Indikatoren (Ableitung aus Produktionsstrategie)

Bedeutung der Indikatoren (Bestimmung mit Hilfe der Conjoint-Analyse)

Zielsetzung Erfassung von Stärken und Schwächen Erfassung von Stärken und Schwächen bezogen auf die Produktionsstrategie bezogen auf Erfordernisse des Marktes (interner Fokus) (externer Fokus)

118


Die relationale Produktionskompetenz errechnet sich aus der Summe der einzelnen Produkte von Performanz und Bedeutung aller Indikatoren. Im Unterschied zur tatsächlichen Produktionskompetenz wird die Performanz von Fähigkeiten mittels Benchmarking erfasst, d.h. in Relation zum Wettbewerb (vgl. z.B. Hinterhuber/Stuhec, 1997, S. 4ff.). Die Erhebung der Bedeutung der relevanten Indikatoren mittels Conjoint-Analyse wurde bereits im vorangegangenen Kapitel verdeutlicht. Damit kann der marktliche Bezug der relationalen Produktionskompetenz bzw. ein direkter Vergleich mit Konkurrenten oder vielmehr in Konkurrenz stehenden Supply Chains gewährleistet werden (vgl. hierzu bspw. Dangayach/Deshmukh, 2001, S. 103, die diesen Anspruch irrtümlicher Weise bereits im Kontext der tatsächlichen Produktionskompetenz konstatieren). Die Supermarktkette XY vertraut durch ihre Fachfleischereien bewusst auf Markenqualität. Grundsätzlich können Händlermarken von Herstellermarken in diverser Hinsicht differenziert werden. In Bezug auf Preis und Qualität werden fünf Generationen von Herstellermarken unterschieden (vgl. Burt/Sparks, 2002). Im Gegensatz zu Händlermarken der ersten und zweiten Generation, die ausschließlich namenlose, funktionelle Produkte mit ursprünglichen Eigenschaften zu geringeren Preisen umfassen, grenzen sich die Fleischereien der Supermarktkette XY durch Qualität, Sicherheit und Service gegenüber ihren Konkurrenten ab. Die Produktflexibilität von XY liegt auf dem Niveau des Wettbewerbs. Entsprechend sind die Stärken und Schwächen der Supermarktkette XY in Relation zur Konkurrenz der Tabelle acht zu entnehmen. Zur Ermittlung der Wichtigkeit wurde der bedeutendste Indikator gleich eins gesetzt und hierzu alle anderen Indikatoren in Relation zum Ergebnis der Conjoint-Analyse berechnet.

Tabelle 8:

Berechnung der relationale Produktionskompetenz am Beispiel der Supermarktkette XY

Faktor

Stärke

Bedeutung

Preis

-1

0,44

Qualität

1

1,00

Sicherheit

1

0,36

Flexibilität

0

0,20

Produktionskompetenz-Score

0,92

Beim Vergleich der errechneten Score-Werte von tatsächlicher und relationaler Produktionskompetenz tritt ein deutlicher Unterschied zwischen den Produktionskompetenztypen zutage, wenngleich das aufgegriffene Beispiel zur Berechnung des tatsächlichen Produktionskompetenz-Score mehr Faktoren umfasst. Die Relativierung des

119


Score-Werts resultiert schließlich aus einer differenzierteren Bewertung des Konstrukts durch die Einbeziehung des externen (marktorientierten) Fokus. Dabei kann der zur Berechnung der tatsächlichen Produktionskompetenz herangezogene Faktor w bewusst ausgeblendet werden, da er aufgrund der Relativierung nur den Wert 1 annehmen kann. Insgesamt kann mit Hilfe der Erfassung der relationalen Produktionskompetenz in Supply Chains im Sinne der Evaluationsfunktion des Netzwerkmanagement die Erfüllung marktorientierter Zielgrößen überprüft werden, d.h. die Realisierung vorgegebener Market Priorities. Damit scheint nicht nur ein an der Typologisierung und Messung von Produktionskompetenz ausgerichtetes SCM als sinnvoll. Vielmehr kann eine Orientierung von Produktions- und Supply Chain-Zielen an den Competitive respektive Market Priorities im Rahmen der Funktionen des Netzwerkmanagement einen wichtigen Beitrag zur marktorientierten Steuerung von Food Supply Chains leisten.

4

Zusammenfassung der Ergebnisse

Produktionskompetenz als komplexes Konstrukt wird in der Literatur kontrovers diskutiert, jedoch überwiegend auf Unternehmensebene. Entsprechend bedarf es einer Systematisierung von Produktionskompetenz sowie – vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung von Netzwerken – der Integration einer Supply Chain-Perspektive. Die hieraus abgeleiteten Typen des Produktionskompetenz-Konstrukts erfordern unterschiedliche Messinstrumente und können den integrativen Charakter von Produktionskompetenz veranschaulichen. Die im Schrifttum bereits vielfach thematisierte tatsächliche Produktionskompetenz repräsentiert ausschließlich den Selbstbezug hinsichtlich der Einschätzung eigener Fähigkeiten aus Herstellersicht. Ein externer Fokus von Produktionskompetenz im Sinne einer Einbeziehung der Kundenperspektive bzw. der Relation zur Konkurrenz ist hierbei bislang nicht vorgesehen. Die Manipulation der Wahrnehmung von Produktionskompetenz muss auf dem Wissen um die Bedeutung von Indikatoren des Konstrukts für den Verbraucher aufbauen. Die ConjointAnalyse kann bei der Erhebung von Kundenpräferenzen und daraus abgeleitet der Ermittlung der Wichtigkeit von kaufentscheidungsbeeinflussenden Attributen behilflich sein. Zusammen mit der Bestimmung von Stärken und Schwächen in Relation zum Wettbewerb ist eine Berechnung der relationalen Produktionskompetenz möglich, die den bislang fehlenden marktorientierten Fokus inkludiert. Im Kontext des Supply Chain Management sollten sich künftige Arbeiten insbesondere auf wahrgenommene und relationale Aspekte von Produktionskompetenz konzentrieren.

120


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Natural Hedging in Supply Chains ein alternatives Instrument zur Lieferantenfinanzierung

Dr. Erik Hofmann und Philip Wessely

1

Einleitung

Die gegenwärtige Weltwirtschaft ist durch eine zunehmende, globale Arbeitsteilung, die Entstehung von länder- und kontinentübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken sowie die Erschließung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte charakterisiert. Die internationale Verflechtung der Wertschöpfungsprozesse birgt jedoch für die Unternehmen neben den sich ergebenden Chancen auch Risiken, wie z.B. volatile und tendenziell steigende Rohstoffpreise sowie schwankende Wechselkurse (IKB Deutsche Industriebank AG, 2006, S. 4ff., Breuer, 2003, 8f.). Davon sind insbesondere Unternehmen betroffen, die ihre Inputgüter im Kontext eines Global- oder Low-Cost-Sourcings aus fremden Währungsräumen importieren bzw. ihre Produkte exportieren oder von Rohstoffen, wie z.B. Mineralöl oder Stahl, abhängen. In Bezug auf die finanzielle Ausstattung und der vorliegenden Supply Chain-Konfiguration ist das Risiko schwankender Rohstoffpreise und Wechselkurse für Unternehmen jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt. So haben beispielsweise weltweit agierende Konzerne wie die großen Automobilhersteller bereits die Möglichkeit erkannt, potentielle Wechselkursrisiken teilweise durch die eigene Devisenausstattung abzusichern. So betrug das Absicherungsvolumen des VW-Konzerns im Jahr 2003 rund 6 Mrd. US-Dollar (USD), was der Hälfte des VW-Exportvolumens in den USD-Währungsraum im besagten Zeitraum entsprach (VW Investor Relations, 2004, S. 3f.). Für kleine und mittelständische Zulieferunternehmen (KMU-Zulieferer), die ihre Rohstoffe, Einsatzgüter und Dienstleistungen ebenfalls auf internationalen Märkten beschaffen bzw. absetzen, ist das daraus entstehende Risiko tendenziell höher. Sie verfügen meist nicht über die finanziellen Möglichkeiten und personellen Kapazitäten, sich gegen stark schwankende Rohstoff- und Devisenkurse abzusichern. Da diese Unternehmen häufig in einer Zuliefer-Abnehmer-Beziehung mit Großunternehmen (z.B. ein OEM in der Automobilindustrie) stehen, kann sich das beschriebene Risiko auch auf letztere durchschlagen. Es wird zu einem rohstoffund währungsschwankungsinduzierten Supply Chain-Risiko. Dies ist insbesondere in solchen Fällen denkbar, in



denen die durch veränderte Währungskurse verursachten finanziellen Einbußen für ein KMU existenzgefährdende Ausmaße annehmen, von der auch deren Lieferfähigkeit beeinträchtigt wird und damit für ein abnehmendes Großunternehmen ein finanzieller Schaden durch z.B. Produktionsausfall, Bandstillstand oder Imageverlust entstehen. Damit haben ebenfalls Großunternehmen ein berechtigtes Interesse daran, ihre KMU-Lieferanten bei der Reduktion des Risikos volatiler, steigender Rohstoffpreise und schwankender Wechselkurse zu unterstützen. Darum geht der vorliegende Beitrag folgender Frage nach: Wie lässt sich das Risiko schwankender, tendenziell steigender Rohstoffpreise und volatiler Wechselkurse für ein kleines und mittelständisches Unternehmen durch eine Zuliefer-Abnehmer-Beziehung mit einem international agierenden Großunternehmen nachhaltig für beide Supply Chain-Akteure reduzieren? Um dieser Frage nachzugehen wird zunächst ein Überblick über die gegenwärtige Situation auf den Rohstoff- und Devisenmärkten gegeben werden, um die Bedeutung von Sicherungsgeschäften aufzuzeigen. Im Anschluss daran soll die Idee eines Natural Hedgings im Supply Chain-Kontext anhand eines fiktiven Beispiels erklärt werden. Im nächsten Schritt werden der Definition des Natural Hedgings sowie dessen Voraussetzung an die Supply Chain-Akteure bereits bekannte Derivate entgegengesetzt sowie alternative Möglichkeiten des Hedge Accountings aufgezeigt. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Zusammenfassung sowie einem Ausblick auf weitere Forschungsanstrengungen.

2

Aktuelle Entwicklungen auf den Rohstoffund Devisenmärkten

Zunächst werden die Entwicklungen auf den Rohstoff- und Devisenmärkten dargestellt, da diese die Notwendigkeit von Sicherungsgeschäften in Bezug auf Supply Chain-Risiken verdeutlichen. Dabei wird ein Schwerpunkt auf die Automobilbranche gelegt, weil in diesem Industriesektor die internationale und unternehmensübergreifende Arbeitsteilung besonders weit vorangeschritten ist und sich Veränderungen der Rohstoff- und Währungskosten auf die Einkaufs- und Verkaufspreise auswirken. Zu den wichtigsten Rohstoffen für den Automotive-Sektor zählen Stahl, Aluminium, Kupfer sowie synthetische Polymere. Das Rohöl wird hierbei hauptsächlich in der Produktion sowie für den Abbau der Rohstoffe benötigt. Weiterhin werden weitere Stoffe zur betriebsnotwendigen Energieerzeugung verbraucht. Diese sind vornehmlich Rohölerzeugnisse sowie Erdgas (Rogers, 2005, S. 90f.). Für den derzeitigen Preisanstieg auf den Rohstoffmärkten sind unterschiedliche Faktoren verantwortlich. Entgegen dem Börsenmarkt unterliegt der Rohstoffhandel weniger spekulativen Trends als vielmehr politischen Ereignissen und Umwelteinflüssen (Rogers, 2005, S. 9ff., Rog-

128

Natural Hedging in Supply Chains

ge, 2008, S. 26). So spiegeln sich in der Preisentwicklung die politischen Entwicklungen in rohstoffreichen Ländern wider (Asche, 2007; Kleine-Brockhoff, 2005). Auch das gegenwärtig anhaltende überdurchschnittlich starke Wirtschaftswachstum der Volksrepublik China übt einen Einfluss auf die Preisentwicklung in den Weltmärkten aus. Unter den gegebenen Umständen und der hohen Marktdynamik ist eine verbindliche Festlegung der Preise für Rohstoffe mit erheblichem Aufwand und Risiken für die Automobilhersteller verbunden. Dasselbe gilt für die Lieferantenseite, die oftmals aufgrund der Volatilität keine Preise garantieren kann. Schwankungen bei großvolumigen Aufträgen können die Gewinnmargen schmälern oder gar ein existenzbedrohendes Ausmaß annehmen. Zudem führen Preisschwankungen mitunter auch zu Lieferengpässen, die ebenfalls schwer abzusichern sind (Rogers, 2005, S. 86f., Rogge, 2008, S. 27). Neben den verschiedenen Rohstoffpreisen gilt es ebenfalls mögliche Währungskursschwankungen zu berücksichtigen. Denn im Jahr 2007 hat der Euro zunehmend an Stabilität gewonnen und erreicht gegenüber dem Dollar einen Höchststand seit dessen Einführung. Der Dollar hingegen kämpft mit einer anhaltenden Abwertung aufgrund eines konjunkturellen Tiefs in Amerika sowie Spekulationen über die Senkung der Leitzinsen. Der niedrige Dollarkurs soll dem Handelsbilanzdefizit der USA durch attraktivere Exportmöglichkeiten entgegenwirken. Diese Entwicklung belastet wiederum exportorientierte Unternehmen im Euro-Raum, wobei gleichzeitig die Gefahr sprunghafter Korrekturen des Dollar an den Märkten sinkt (o.V., 2007). Da die Europäische Zentralbank weiterhin den Leitzins des Euro kontinuierlich erhöht, ist ebenfalls eine Aufwertung des Euro gegenüber dem Yen zu beobachten, zumal die japanische Zentralbank den Leitzins unverändert lässt (Garnham, 2007). Diese aktuellen Entwicklungen auf den Devisenmärkten zeigen mögliche Risiken für Unternehmen, die in verschiedenen Währungsräumen aktiv sind. Sicherlich handelt es sich hierbei um keine signifikanten, kurzfristigen Wechselkursrisiken, dennoch können bei großvolumigen Aufträgen Änderungen von wenigen Basispunkten ein nicht zu vernachlässigendes finanzielles Ausmaß annehmen. Bei langfristigen Verträgen mit Lieferanten können so gegebenenfalls erhebliche Verluste entstehen, deren Risiken es abzusichern gilt. Natural Hedging in Supply Chains bietet eine alternative Möglichkeit, das Risiko dieser Szenarien einzugrenzen.

3

Grundlagen zum Natural Hedging

3.1

Begriffsbestimmung

Unternehmen können sich heutzutage gegen eine Vielzahl von Risiken auf den Märkten absichern. Hedging wird dabei als bewusste Gefahrenbegrenzung durch eine Kompensation von Risiken verstanden (Breuer et al, 2003, S.24). Die Risiken beziehen

129


sich hierbei auf solche, die mit realwirtschaftlichen Transaktionen – wie die Beschaffung von Rohstoffen in verschiedenen Währungsräumen – verbunden sind. Sie drücken damit einerseits die Unsicherheit des Kapitalwerts aller in einer Inlandswährung umgerechneten zukünftigen Einzahlungsüberschüsse in Abhängigkeit von der Wechselkursrealisation aus. Andererseits zielen diese Risiken auf die Gefahren, die bei der Bereitstellung von Produktionsfaktoren auftreten, womit insbesondere das Bedarfsdeckungs- und Lieferrisiko mit Rohstoffen angesprochen ist (Rogler, 2002, S. 33ff.). Dem Hedging-Begriff ist folglich eine kompensatorische Wirkung zuzuschreiben. Diese wird durch ein Gleichgewicht zwischen potentiellen Gewinnen und Verlusten umgesetzt. Eine risikobehaftete Aktivität wird durch ein Gegengeschäft "abgesichert", welches ein entgegengesetztes Risiko aufweist, wobei ein gewisses Restrisiko bestehen bleibt. Damit dieses weitgehend reduziert wird, können weitere Sicherungsgeschäfte abgeschlossen werden. Durch den Abschluss entgegengesetzter Geschäfte sind weiterhin entgangene Erfolge in Kauf zu nehmen. Denn das Ziel des Hedgings liegt in der Reduktion von Risiken und weniger in der Realisierung spekulativer Gewinne (Schmidt, 1996, S. 53ff). Grundsätzlich kann das Basisobjekt eines Sicherungsgeschäftes jegliche Form annehmen. Üblich sind Objekte, welche eine börsennotierte Preisbasis besitzen, wie sie Rohstoffe oder Devisen aufweisen (Else & Holzner, 2006, S. 9). Unter Natural Hedging soll dabei ein Instrument des realwirtschaftlichen Risikomanagements verstanden werden, wobei leistungswirtschaftliche Transaktionen vornehmlich ohne zusätzliche Abschlüsse von Finanztransaktionen durch rein leistungswirtschaftliche "Gegengeschäfte" abgesichert werden (Wildemann, 2007). Aus diesem Grund erlangt der Term "Natural" eine begriffsbildende Bedeutung. Im Unterschied zu reinen Finanzinstrumenten sichert Natural Hedging neben dem Preis damit auch Mengen bzw. Lieferbereitschaften ab und besitzt eine Ausstrahlungskraft auf Beschaffungs- und Produktionsentscheidungen. Bei enger Auslegung der Terminologie werden entgegen den klassischen Hedging-Ansätzen auf dem Finanzmarkt jedoch keine Derivate kontrahiert. In einer breiteren Auffassung lassen sich jedoch – falls vorhanden – auch börsennotierte Produkte, wie z.B. Rohstoffzertifikate, zur Ergänzung hinzuziehen. Demzufolge ist Natural Hedging für Unternehmen nur dann attraktiv, wenn sie in verschiedenen Ländern tätig sind und dabei einem massiven Rohstoffbedarf sowie Wechselkursschwankungen unterliegen. Von Natural Hedging in Supply Chains ist dann zu sprechen, wenn eine bewusste und zielgerichtete Einflussnahme auf Risiken von zwei oder mehreren Akteuren in einem Wertschöpfungsnetzwerk erfolgt, wobei ein Unternehmen zugunsten eines anderen Partners Maßnahmen zur Gefahrenbegrenzung übernimmt. Damit stellt das Natural Hedging in Supply Chains durch den Einbezug der Partner eines Wertschöpfungsnetzwerkes eine Weiterentwicklung bestehender Natural Hedging Ansätze dar (vgl. z.B. Else & Holzner, 2006). Forderungen aus dem Absatz eines Lieferanten und die Verbindlichkeiten aus dem Einkauf eines Abnehmers werden zusammen mit den korrespondierenden Waren-/Güterströmen abgestimmt. Dadurch können negativ mit-

130


einander korrelierende Risiken innerhalb eines betrachteten Supply Chain-Abschnitts zusammengefasst und hinsichtlich monetärer Beträge und terminlichen Fälligkeiten harmonisiert werden. Somit brauchen nicht mehr Einzelpositionen, sondern die aus der Interaktion der Supply Chain-Akteure entstehenden Differenzbeträge gesamthaft abgesichert werden. Damit erfolgt innerhalb des Supply Chain-Ausschnitts durch die aktive Beeinflussung des Waren-/Güterstroms ausschließlich eine "realwirtschaftliche" Absicherung des Wechselkurs- und Rohstoffpreisrisikos. Die Absicherung des Gesamtrisikos des Supply Chain-Ausschnitts wiederum wird durch klassische Instrumente des Financial Hedging (z.B. Devisen- oder Rohstoffzertifikate) vorgenommen. Neben der Finanzierung eines Zulieferers lässt sich damit auch die Verfügbarkeit von Rohstoffen für die beteiligten Akteure sicherstellen. Ferner werden über Termingeschäfte mit definierten Laufzeiten maximal mögliche Preissteigerungen für Rohstoffe über Kaufoptionen begrenzt, wobei dem gesamten Einsparungseffekt der erhöhte Koordinations- und Abstimmungsaufwand zwischen den Supply Chain-Akteuren in einer Kosten-Nutzen Analyse im Vorfeld der Implementierung eines Natural Hedging Konzeptes gegenüber zu stellen ist. Insgesamt lassen sich über den Ansatz eine „kritische“ Mengengröße durch die Bündelung von Beschaffungsvolumina erzielen, für die sich ein Hedging-Ansatz auszahlt, sowie Kostenreduktionen bei der Absicherung von Supply Chain-Risiken realisieren, wovon alle Netzwerkpartner profitieren können. Die Automobilindustrie setzt diese Methode bereits punktuell ein. Die Hersteller verlagern Teile der Produktion in fremde Währungsräume, dadurch gleicht sich der Bedarf an Fremdwährung innerhalb des Konzernverbundes bis zu einem gewissen Maß aus und können damit gegenüber ihren Lieferanten risikosichernd tätig werden. Problematisch erscheint hierbei die effektive, physische Auslagerung zur Absicherung der Basisobjekte. Bei steigenden Preisen von Rohstoffen und Verbrauchsmaterialien würde der Vorteil nur bedingt durch den Erwerb der jeweiligen Inputgüter in einem besagten Währungsraum oder der Produktionsstädte realisiert (Notker, 2005). Schließlich gilt es zu beachten, dass es beim Natural Hedging um eine bewusste Übernahme von Risiken handelt. Die langfristige Preisentwicklung auf den Märkten kann jedoch nicht abgesichert werden und muss im Supply Chain-Kontext sowohl von einem Zulieferer wie auch von einem Abnehmer in den Planungen berücksichtigt werden. Wie bei "klassischen" Hedging-Geschäften ist auch beim Natural Hedging in Supply Chains eine absolute Risikoabsicherung zu 100% nicht möglich (Sparks, 2000, S. 157). Vielmehr soll der Ansatz in einer Supply Chain zur Absicherung von kurzfristigen Schwankungen beitragen. In einem nächsten Schritt soll erläutert werden wie sich das Natural Hedging in Supply Chains konkret ausgestalten lässt.

3.2

Ausprägungsformen

Im Folgenden sollen exemplarische Fallbeispiele den Gedanken des Natural Hedging in Supply Chains darstellen. Ausgangspunkt ist eine Geschäftsbeziehung zwischen ei-

131


nem KMU-Zulieferer (Tier 1) und einem Großhersteller (OEM), wie es in der Automobilindustrie häufig zu beobachten ist. Beide Unternehmen seien im Währungsraum A tätig. Der KMU-Zulieferer produziert ausschließlich spezialisierte Teile für den Automobilhersteller. Hierfür werden Rohstoffe oder Halbfabrikate bei einem weiteren Rohstofflieferanten (Tier 2) eingekauft, welches sich jedoch in einem Währungsraum B befindet (Sparks, 2000, S. 157). Es wird weiterhin angenommen, dass der OEM auf die Halbfabrikate des Lieferanten angewiesen ist. Zudem seien auf dem Markt keine Wettbewerber oder Substitutionsanbieter kurzfristig verfügbar, die in der Lage sind, innerhalb einer angemessenen Zeit Ersatzkomponenten bereitzustellen. Der Lieferant seinerseits ist von der Beziehung zum OEM als dem zentralen Abnehmer seiner Leistungen abhängig. Ferner sei unterstellt, dass der Tier 1-Lieferant über keine größere finanzielle Puffer verfügt und der Materialeinkauf einen Großteil der Finanzressourcen beansprucht. Bei der Beschaffung besteht demnach ein Währungsrisiko, da viele Einsatzgüter über den Tier 2-Rohstofflieferanten aus einem zweiten Währungsraum bezogen werden. Aufgrund des im beschafften Material gebundenen Kapitals, können bereits kleine Kursschwankungen zu erheblichen finanziellen Belastungen beim KMU-Zulieferer führen. Der Verlauf der verschiedenen währungsabhängigen Geldflüsse sowie rohstoffabhängigen Materialflüsse der beteiligten Supply ChainAkteure wird in Abbildung 1 nochmals veranschaulicht.

Abbildung 1: Zulieferer-Abnehmer-Beziehung in einer Supply Chain ohne Natural Hedging

Rohstofflieferant (Tier 2)

Rohstoffe GeldWährung B

KMUZulieferer (Tier 1)

Halbfabrikate GeldWährung A

Großhersteller (OEM) Fertigprodukte GeldWährung A Endkunden

Währungsraum B

132

Währungsraum A


In einer erweiterten Betrachtung ist der OEM nun auch im Währungsraum B tätig, indem er einen Teil seiner Fertigprodukte auf diesem Markt an Endkunden absetzt. Damit kommt er in den Besitz der Währung B und kann die Rohstofflieferanten (Tier 2) seines Lieferanten (Tier 1) damit direkt bezahlen. Damit unterstützt der OEM seinen KMU-Zulieferer, indem er das Währungsrisiko übernimmt. Der Gedanke des Natural Hedging in der Supply Chain ist begründet (s. Abbildung 2). Da bei diese Variante "lediglich" den Geldfluss tangiert, wird im Folgenden vom "Financial Hedging in Supply Chains" gesprochen. Der OEM hat damit die Möglichkeit negativ korrelierte Risiken von sich und des Lieferanten zu einem Bündel zusammen zu schnüren, sowie hinsichtlich der Höhe und des Fälligkeitsdatums aufeinander abzustimmen (Cash Pooling).

Abbildung 2: Natural Hedging in Supply Chains mit finanzieller Komponente (Financial Hedging)


Endkunden

GeldWährung B

GeldWährung B

Rohstoffe

Fertigprodukte


Halbfabrikate GeldWährung A


Währungsraum B

Währungsraum A

Denkbar ist ferner eine zweite Alternative. Der OEM sei (vorerst) nicht im Währungsraum B tätig, dennoch übernimmt er das Wechselkursrisiko und vergütet den Tier 2Rohstofflieferanten direkt in der entsprechenden Währung. Zudem wird der Materialfluss "reorganisiert" und nicht über den Tier 1-Lieferanten, sondern zunächst über den OEM physisch abgewickelt. Diese Alternative, die einer Zentralisierung der Beschaffung auf der Netzwerkebene bzw. einer vertikalen Einkaufskooperation entspricht, ist in Abbildung 3 schematisch dargestellt und wird aufgrund der veränderten Material-

133


flüsse als "Physical Hedging in Supply Chains" bezeichnet. Bei dieser Variante trägt nun der OEM alleine das Lieferpreisrisiko für die zu beschaffenden Rohstoffe.

Abbildung 3: Natural Hedging in Supply Chains mit physicher Komponente (Physical Hedging)


Endkunden

GeldWährung B

GeldWährung B

Rohstoffe Fertigprodukte


Rohstoffe Halbfabrikate GeldWährung A


Währungsraum B

Währungsraum A

Im Physical Hedging in Supply Chains lassen sich verschiedene Ausprägungsformen bezüglich der Intensität der Zusammenarbeit zwischen dem KMU-Zulieferer und dem OEM identifizieren. Unter der Voraussetzung, dass der OEM dieselben Rohstoffe wie der KMU-Zulieferer benötigt, kann der OEM durch die gebündelten Beschaffungsvolumina günstigere Einkaufskonditionen für die benötigten Rohstoffe erzielen. Der Bedarf des KMU-Zulieferers wird in der Beschaffung des OEM mit einberechnet, wobei die Lieferung entweder zum OEM oder direkt zu Tier 1 erfolgen kann. Ausschlaggebend für den Lieferpunkt sollten Effekte im Transport sein (Bezugskosten). Denn gegebenenfalls lassen sich beim Transport zwischen dem Rohstofflieferanten und dem Großhersteller die Kapazitäten der Ladungsträger besser auslasten. Dies scheint auch bei den Rohstoff-Halbfabrikat-Verkehren zwischen dem OEM und dem Tier 1-Lieferanten möglich, da sich Leerfahrten bei abgestimmten Bestellverhalten reduzieren lassen. Eine zweite Ausprägungsvariante besteht darin, dass der Großhersteller im Falle von Lieferengpässen seitens des Tier 1-Lieferanten dem selbigen zusätzlich kurzfristig die erforderlichen Waren aus dem eigenen Bestand zu Verfügung stellt. Dies kann durch eine Lieferung aus den eigenen Lagerbeständen oder durch Abzug aus der eigenen Produktion geschehen. Neben der Mengensicherung ist damit auch eine Sen-

134


kung des Lieferzeitrisikos möglich. Voraussetzung ist hierbei wiederum, dass der OEM dieselben Rohstoffe bzw. Materialien für die eigene Produktion benötigt wie der Tier 1-Lieferant. (Drittens kann der OEM spezielle, werthaltige Inputgüter für den Tier 1-Zulieferer direkt erwerben und ihn damit versorgen. Ob sich jedoch dieser Aufwand lohnt ohne dabei den Zulieferer direkt vertikal zu integrieren erscheint fraglich.) Abschließend ist eine Kombination des Financial und Physical Hedging in der Supply Chain möglich. Eine solche Konstellation ist jedoch gegebenenfalls mit einem erhöhten Koordinations- und Abstimmungsaufwand verbunden. Geeignet scheint dieser integrierte Ansatz insbesondere dann, wenn ein Zulieferer sich in einer marktbeherrschenden Stellung befindet (z.B. als Innovationsführer), aber gleichzeitig über eine schwache finanzielle Ausstattung verfügt. Eine solche physische sowie monetäre Absicherung wird bereits stellenweise in der Praxis, wie z.B. im Wertschöpfungsnetzwerk von Siemens, umgesetzt (Vermond, 2007, S. 24). Insgesamt lassen sich die Kosten des Risikomanagements in einem Supply Chain-Ausschnitt über den Ansatz des Natural Hedging auf der Netzwerkebene reduzieren, da die Aufwendungen zur Deckung der Risikopositionen einzelner Akteure höher sind, als die Kosten für die harmonisierte Absicherung der zusammengefassten Risiken. Die Fallbeispiele haben die Grundzüge des Natural Hedging skizziert. Die Stärken des Ansatzes liegen in einer Risikoreduktion, ist jedoch mit einem gewissen Implementierungsaufwand verbunden, der die Anwendung der Überlegungen auf langfristige Beziehungen in Supply Chains einschränkt. Im Folgenden soll eine Abgrenzung des Natural Hedging zu anderen Sicherungselementen erfolgen.

4

Verwandte Ansätze zum Natural Hedging

Das Natural Hedging in Supply Chains besitzt zahlreiche verwandte Ansätze. Dies sind die "klassischen" Finanzderivate, das Risikomanagement sowie das Hedge Accounting.

4.1

Abgrenzung zu "klassischen" Finanzderivaten

Zur Absicherung von Finanzrisiken bieten sich monetäre Geschäfte zwischen Vertragsparteien sowie auf den Märkten erhältliche Kontrakte an (Gantenbein/Spremann, 2005, S. 14). Die vier häufigsten Kontrakte sind:

Future: Bei einem Future handelt es sich um die einfachste Form eines Terminkontraktes. Zwei Vertragsparteien verpflichten sich, ein spezifisches Beschaffungsobjekt (z.B. Rohstoff) oder Verfügungsrecht in einer definierten Menge zu einem fixierten Termin zu einem bestimmten Preis zu liefern bzw. zu kaufen. Die Akteure

135


sichern sich durch den fixierten Preis vor dem Risiko einer Preisänderung zum Liefertermin ab (Spremann, 2005, S. 400f; Franke/Hafner/Härdle, 2004, S. 4f.).

Forward: Ein Forward weist Gemeinsamkeiten mit dem Future auf, bezieht sich aber auf nicht an der Börse gehandelte Futures. Es handelt sich um einen Vertrag mit festgelegten Konditionen zur Lieferung (so genanntes "Underlying") zu einem zukünftigen Zeitpunkt. Das Underlying kann dabei verschiedene monetäre oder materielle Formen annehmen und wird durch den vereinbarten Zins der Forwardrate bestimmt. Zur Berechnung des Forwardsatzes wird die Erwartungstheorie der Zinssätze als Instrument eingesetzt (Gantenbein/Spremann, 2005, S. 90ff.; Poh/Solan, 2001, S. 111f.).

Optionen: Optionen sind auf Märkten gehandelte Terminkontrakte, welche das Kauf- (Put) oder Verkaufsrecht (Call) eines Basisobjekts (z.B. Rohstoffe) zu einem späteren Zeitpunkt vorsehen. Im Gegensatz zu einem Future erhält der Stillhalter des Kontraktes die Wahl das Underlying zu einem späteren Zeitpunkt zu beziehen (long) oder abzuliefern (short). Der gegenwärtige Wert einer Option kann mittels der Black-Sholes-Formel hergeleitet werden (Franke, Hafner, & Härdle, 2004).

Swap: Ein Swap ist ein Vertrag zwischen zwei Parteien zum Tausch von Zahlungsströmen wie Verbindlichkeiten oder Forderungen, wobei zwischen Zins- und Währungsswaps unterschieden wird. Die Akteure legen zu Beginn die Laufzeit sowie den Nominalbetrag fest. Die zahlende Partei (Payer) bezahlt den vereinbarten Zinssatz des Nominalbetrages. Die Gegenpartei (Receiver) zahlt als Gegenleistung den aktuellen, kurzfristigen Zins bezogen auf den Nominalbetrag (Gantenbein/Spremann, 2005, S. 177ff; Poh/Solan, 2001, S. 113). Die aufgeführten Ansätze ermöglichen es eingeschränkt, die leistungswirtschaftlichen Risiken in der Supply Chain in den Kapitalmarkt zu transferieren. Jedoch sind diese Überlegungen nicht isoliert zu betrachten, sondern im Sinne eines Bündels auf ein ganzheitliches Risikomanagement in Supply Chains zu übertragen. Denn die Einschränkungen für das Hedging durch indexbasierte Deckungen, wie sie z.B. bei der Absicherung von Edelmetallrisiken über Optionen oder Swaps zum Einsatz kommen, ergeben sich aus einem verbleibenden Restrisiko, welches aus einer abweichenden Entwicklung des unterstellten Markt-Rohstoffindex und der Bedarfsentwicklung im Supply Chain-Ausschnitt resultiert (Wildemann, 2007).

4.2

Abgrenzung zum Risikomanagement

Der zentrale Gedanke des Risikomanagements lässt sich mit der präventiven Vorsorge und dem Vermeiden von wertvermindernden Ereignissen begründen (Jüttner, 2005, S. 120ff.). Es bezieht sich sowohl auf nominale Finanz- als auch auf reale Material- und Warentransformationen. Natural Hedging dient ebenfalls sowohl innerhalb von Unternehmen mit Niederlassungen in verschiedenen Währungsräumen als auch in

136


Supply Chains der Risikoreduktion. Ferner greift es jedoch im Unterschied zum klassischen Risikomanagement den Gedanken eines abgestimmten Risikotransfers auf Dritte auf. Durch das Abtreten eines "Underlying" wird das Risiko bewusst auf einen Netzwerkpartner überwälzt, wobei sich das Risiko aller Supply Chain-Akteure insgesamt reduziert: Einerseits profitiert ein Tier 1-Lieferant vom Überwälzen des Währungsrisikos auf einen finanzstarken Großabnehmer. Anderseits profitiert dieser abnehmende OEM von der Wertschöpfung des Zulieferers und der damit verbundenen Lieferfähigkeit. Schließlich gilt es den Tier 2-Rohstofflieferanten zu berücksichtigen, welcher ebenfalls von einer langfristigen Zusammenarbeit mit dem Tier 1Lieferanten und dessen Kunden profitieren kann. Die entstehenden Kosten und der konkrete Nutzen des Risikotransfers hängen v.a. vom Umfang sowie der Art und der Beschaffenheit des übertragenen Beschaffungsvolumens ab. Der Einsatz des Natural Hedging in Supply Chains setzt Niederlassungen bzw. Partnerunternehmen in fremden Währungsräumen voraus. Die Anzahl dieser Währungsräume kann schließlich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen. Durch ein reichhaltiges Portfolio an Währungen, können Supply Chain-Akteure ihren Kunden bzw. Lieferanten attraktive Verträge ohne eine explizite Währungsrisikokomponente anbieten. Diese Fähigkeit in einer spezifischen Währung den Zahlungsverkehr abzuwickeln ermöglicht eine Reduktion von Finanzderivaten. Davon profitiert das Unternehmen, welches aus Sicht der Investoren durch Stabilität attraktiver erscheint. Diese zusätzlichen Sicherheiten vermindern ihrerseits das Gesamtrisiko des Unternehmens (Poh/Solan, 2001, S. 113f.). Risiken treten auch als positive Abweichung vom Erwartungswert auftreten. Bei monetären Größen, könnte somit das Risiko neben dem Verlust auch die Form eines entgangenen Gewinns annehmen, wobei zu berücksichtigen ist, dass Hedging-Instrumente insbesondere mögliche Verluste, welche zu einem zukünftigen Zeitpunkt entstehen, absichern sollen (Kyte, 2002, S. 34).

4.3

Abgrenzung zum Hedge Accounting

Hedge Accounting hat wie Natural Hedging vor allem unterschiedliche Währungen zum Gegenstand. Dabei konzentriert sich dieser Ansatz auf die rein monetären Aspekte der Absicherung durch finanzbuchhalterische Maßnahmen. Die Deutsche Bank (2007) definiert Hedge Accounting als: „Bilanzielle Abbildung von Sicherungszusammenhängen (Bildung von Bewertungseinheiten), die an bestimmte Voraussetzungen geknüpft sind.“ Hedge Accounting wird in der Praxis von Unternehmen, die in mehreren Währungsräumen tätig sind angewandt. Einerseits vereinfacht es die bilanzielle Darstellung und anderseits soll Verlusten durch Währungsschwankungen entgegengewirkt werden (Scheffler, 1994, S. 143). Schließlich trägt die Methode zur erhöhten Übersichtlichkeit bei der Gestaltung von Finanzberichten im Sinne internationaler Rechnungslegungsvorschriften (z.B. IAS) bei. Durch die Verbindung des abzusichern-

137


den Objektes mit dem Ansatz lassen sich Veränderungen im Wechselkurs direkt im Einkommen erfassen (Duangploy/Helmi, 2000, S. 232ff). Zudem wird angestrebt, den Schaden möglicher Kursschwankungen adäquat zu klassifizieren. Dieser kann im Hedge Accounting, wie bei den zuvor beschriebenen Risiken innerhalb von Supply Chains, subjektiv ausgelegt werden (Wood, 2005, S. 31). Als Schaden werden hauptsächlich positive bzw. negative Abweichung von Bilanzwerten sowie variable Einkommen und die damit verbundenen Preis- und CashflowSchwankungen bezeichnet. Deshalb muss sich ein Unternehmen stets über die Auswirkungen der Sicherungsinstrumente bewusst sein. Es ist entscheidend, den Umfang des Schutzes zu klären, ob dieser eine Abweichung in eine oder beide Richtungen umfasst. Dies setzt jedoch voraus, daß ein Supply Chain-Akteure die Risiken erkannt und quantifiziert hat (Adams/Montesi, 1995, S. 1ff). Hedge Accounting hat zum Ziel, Währungsrisiken in einem Unternehmen abzusichern. Daher ist es als akteursspezifisches Pendant des Natural Hedging zu interpretieren. Trotz seines vornehmlich finanziellen Charakters, ist es aufgrund seiner Methodik nicht mit den zuvor genannten Derivaten des Finanzsektors zu vergleichen. Vielmehr nimmt es den Gedanken des Natural Hedging auf und transferiert diesen auf ein weiteres thematisches Anwendungsfeld. Daher kann es auch als Bestandteil des Natural Hedging in Supply Chains bezeichnet werden. Hedge Accounting alleine ist jedoch nur bedingt für die Risikoreduktion entlang der Supply Chain geeignet, zumal sich die Methode auf die Finanzbuchhaltung eines einzelnen Akteurs bezieht.

5

Exemplarische Konkretisierung des Natural Hedging in Supply Chains

In diesem Abschnitt werden die Ausführungen zum Natural Hedging in Supply Chains weiter vertieft. Hierfür wird zunächst ein exemplarisches Unternehmen und dessen Supply Chain vorgestellt.

5.1

Ausgangslage der Lieferantenfinanzierung

Der dem folgenden Beispiel zu Grunde liegende Gedanke des Natural Hedging kann grundsätzlich auch mehrere Supply Chain-Akteure ausgedehnt werde. Auf Grund eines einfacheren Verständnisses orientiert sich der diskutierte Supply Chain Ausschnitt jedoch an dieser Stelle an den bereits herangezogenen Beispielen und fokussiert auf die dyadische Zusammenarbeit zwischen einem OEM der Automobilindustrie und seinem KMU-Zulieferer (Tier 1). Der Rohstofflieferant (Tier 2) sowie die Kunden des OEM sind zwar ebenfalls relevante Akteure der Supply Chain, sie werden

138


jedoch nicht explizit in die kooperativen Überlegungen des Natural Hedging-Ansatzes einbezogen, sondern als "Externe" interpretiert. Die involvierten Akteure bieten jeweils nur ein Produkt an. Der Automobilhersteller erstellt ein Fahrzeugmodell und veräußert diese sowohl im EUR- als auch im USDWährungsraum. Der Tier 1-Lieferant produziert Felgen, wobei er im USD-Währungsraum Stahl vom Tier 2 beschafft und im EUR-Währungsraum seine Produkte an den Automobilhersteller verkauft. Des Weiteren sind auf den börslich strukturierten Märkten die Rohstoffe Stahl, Aluminium und Öl erhältlich. Für den beobachteten Supply Chain-Ausschnitt ist lediglich der Rohstoff Stahl von Relevanz. Die anderen beiden Inputgüter dienen der Plausibilisierung der Überlegungen.

Tabelle 1:

Kenngrößen des OEM (= Abnehmer)

Bedarfs- und Umsatzzahlen Stahlfelgenbedarf

15 Mio.

Stk. jährlich

1.25 Mio.

Stk. monatlich

2.55 Mio.

T jährlich

212’500

T monatlich

Umsatz aus Verkauf im EUR-Raum

56.4 Mrd.

EUR jährlich

Umsatz aus Verkauf im USD-Ausland

4.8 Mrd.

USD jährlich

Stahlbedarf (gesamt)

Der gesamte Stahlbedarf eines Mittelklasse-PKWs beläuft sich auf rund 680 kg (Levin/ Schweimer, o. D., S. 1). Die vom OEM hergestellten Fahrzeuge für den Europäischen Markt sollen 3.75 Mio. Stück betragen, was etwa den Verkaufszahlen des Volkswagenkonzerns für das Jahr 2006 in Europa entspricht (VW Konzern, 2006, S. 56). Ferner wird ein Umsatzerlös von 4.8 Mrd. USD aus dem Auslandsgeschäft angenommen. Dieser gerundete Wert berechnet sich aus 311'653 verkauften Fahrzeugen in den USA des Automobilherstellers bei einem durchschnittlichen Preis von 15'490 USD für einen Mittelklasse-PKW (VW Konzern, 2006, S. 56), wobei USD-EUR-Wechselkursschwankungen (noch) nicht berücksichtigt sind.

139


Tabelle 2:

Kenngrößen des KMU-Lieferanten (= Tier 1-Zulieferer)

Bedarfs- und Umsatzzahlen Produktionsmenge von Stahlfelgen

15 Mio. 1.25 Mio.

Stahlbedarf

Umsatz aus Verkauf an OEM

Stk. jährlich Stk. monatlich

67’500

T jährlich

5’625

T monatlich

195 Mio.

EUR jährlich

Die Ausgangssituation für den KMU-Zulieferer wird in Analogie des Unternehmens „Mefro-Räderwerke“ gewählt. Der Lieferant produziert jährlich rund 20 Mio. PKWStahlfelgen und beliefert hauptsächlich Automobilhersteller (Mefro-Räderwerk, 2005, S. 1). Die Produktionsmenge wird im Beispiel mit einer Höhe von 15 Mio. Stück an den Bedarf des OEM angepasst. Der Stahlbedarf für die Produktion einer Felge beträgt dabei knapp 18 kg. Der Verkaufspreis entspricht 13 Euro, woraus sich ein Umsatz von 195 Mio. EUR mit dem OEM ergibt (Vogt, 2006, S. 70). Schließlich sei der Tier 2-Rohstofflieferant für Stahl selbst lediglich im USD-Währungsraum aktiv, weshalb sich die durchschnittlichen Verkaufspreise nach den entsprechenden Börsendaten richten. Mengenrabatte werden bei der Betrachtung nicht berücksichtigt. Die Kunden des OEM sind jeweils entweder im USD- oder EUR-Raum tätig. Ferner werden (zunächst) die gesamten Transportzeiten sowie -kosten vernachlässigt.

5.2

Risiken von Wechselkurs- und Rohstoffpreisschwankungen als Kristallisierungspunkt der Lieferantenfinanzierung

Um die Risiken von Wechselkurs- und Rohstoffpreisschwankungen zu analysieren, gilt es, der Frage nachzugehen, welche Auswirkungen durch die Schwankungen von Wechselkursen und Rohstoffpreisen entstehen. Zur grafischen Darstellung der relevanten Rohstoffpreis- und Wechselkursschwankungen werden die Werte aus den jeweiligen Preisverläufen der aktuellen Entwicklungen entnommen (Tabelle 3). Die Rohstoffwerte repräsentieren angenäherte Marktpreise. Die EUR-USD-Wechselkursraten der Europäischen Zentralbank stellen Referenzkurse dar. Zur adäquaten Veranschaulichung werden Monatsintervalle gewählt, denn die Fluktuationen bei den Tagespreisen würde die Übersichtlichkeit erschweren.

140


Tabelle 3:

Stahl [USD/t]

Marktpreise ausgewählter Rohstoffe und EUR-USD-Wechselkurverhältnis im Jahr 2005 Jan

Feb

Mar

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

650

650

640

610

570

570

510

500

520

520

520

510

1'850

1'950

1'900

1'800

1'700

1'700

1'800

1'900

1'800

1'900

2'000

2'100

45

47

54

53

50

55

57

64

64

62

60

55

1,322

1,296

1,286

1,222

1,239

1,193

1,201

1,175

Aluminium [USD/t] Öl [USD/bbl]

1,351 1,303

1,223 1,209

Aufgrund möglicher Schwankungen bei den Stahlpreisen und den Wechselkursen resultieren folgende Risiken für den KMU-Zulieferer:

Aufgrund relativ kleiner Abnahmemengen besteht ein potentielles Nichtverfügbarkeitsrisiko für den KMU-Zulieferer. Dies ist insbesondere dann zu erwarten, wenn der Tier 2-Rohstofflieferant eigene Liefer- bzw. Kapazitätsengpässe besitzt und z.B. aufgrund einer fehlenden Vertragsklausel bzgl. einer Mengensicherung größere Abnehmer bevorzugt.

Wegen den volatilen Rohstoffpreisen auf den Weltmärkten besteht für den KMUZulieferer ein Preisrisiko für den erforderlichen Stahlbedarf. Eine Preissteigerung von 10% würde für den KMU-Zulieferer eine finanzielle Mehrbelastung von rund 3.5 Mio. USD pro Jahr bedeuten. Eine adäquate Absicherung einzelner Stahlkomponenten (z.B. Nickel) über "klassische" Finanzderivate wird meist durch eingeschränkte Managementkapazitäten und fehlendes Know-how verhindert. Zudem erschweren die jeweils anfallenden Gebühren für die börsenorientierten Sicherungsgeschäfte eine wirtschaftliche Abwicklung von Future- oder OptionsKontrakten.

Die kontinuierlichen Schwankungen auf den Devisenmärkten sowie das ausschließliche Agieren im USD-Währungsraum auf der Beschaffungsseite und im EUR-Raum auf der Absatzseite führen zu einem Wechselkursrisiko für den KMULieferanten. So würde beispielsweise eine 10% Schwankung des Wechselkurses dazu führen, dass der KMU-Lieferant rund 3 Mio. Euro zur Deckung seines jährlichen Stahlbedarfes aufbringen muss. Der kostenintensive Aufbau eines Währungsmanagements oder die gebührenträchtige Nutzung von Kurssicherungsinstrumenten unterbinden eine wirtschaftliche Reduzierung der Wechselkursrisiken. Nicht nur für den Tier 1-Lieferanten sondern auch für den OEM geht diese Ausgangssituation mit Risiken einher:

141


Die kumulierten Risiken des KMU-Lieferanten können aufgrund von Lieferengpässen oder einer Insolvenz zur Nichtverfügbarkeit von Inputgütern für den OEM führen. Folgen wären z.B. Stillstandskosten, Imageschäden oder Sonderzahlungen für Schadensbegrenzungsaktivitäten.

Wie sein Zulieferer ist auch der OEM zahlreichen Rohstoffpreis- und Wechselkursunsicherheiten ausgesetzt, besitzt aber aufgrund der Größe ein breiteres Repertoire, um mit den einzelnen Risikoquellen im Rahmen eines Supply Chain Risk Management adäquat umzugehen. Als Zwischenfazit ist zu konstatieren: Aufgrund der unterstellten angespannten finanziellen Situation des KMU-Zulieferers besteht ein latentes Supply Chain-Risiko für den abnehmenden Automobilhersteller. Deshalb ist es dem Lieferanten in der vertraglich geregelten Zuliefer-Abnehmer-Beziehung nicht möglich, rohstoffund wechselkursinduzierte Preissteigerungen im gleichen Verhältnis an den OEM weiterzugeben. Die auftretenden Preisrisiken führen möglicherweise zu entgangenen Gewinnen, welche in einer Zahlungsunfähigkeit münden können. Zwar könnte im zugrundeliegenden Liefervertrag zwischen dem Tier 1-Lieferanten und dem OEM eine Gleitklausel in Bezug auf Rohstoffpreis- und Währungskursschwankungen integriert werden (Plambeck/Taylor, 2007, S. 1872ff.), eine „bewusste“ Absicherung ist damit aus einer übergeordneten Netzwerksicht nicht möglich. Lediglich die finanziellen Risiken des KMULieferanten werden damit adressiert. Viel versprechender scheint ein umfassendes Natural Hedging im Supply Chain-Abschnitt zu sein, bei dem sowohl eine Lieferantenfinanzierung als auch ein Risikomanagement in Bezug auf Rohstoffe und Währungsschwankungen möglich ist.

5.3

Effekte des Natural Hedging zur Lieferantenfinanzierung

Aus Übersichtlichkeitsgründen werden in den nachfolgenden Überlegungen lediglich die Wechselkurs- und Rohstoffrisiken betrachtet. Weitere operative Risiken bleiben an dieser Stelle unberücksichtigt. Mit Hilfe der Einführung des Natural Hedgings innerhalb des betrachteten Supply Chain-Ausschnittes der Automobilbranche soll einerseits eine Finanzierung des KMUZulieferers sichergestellt und andererseits eine effiziente Absicherung von Beschaffungsrisiken für die involvierten Akteure gewährleistet werden. Der Tier 1-Zulieferer wird zunächst durch den Natural Hedging-Ansatz von den Wechselkursrisiken befreit. Die damit einhergehende Reduktion des Insolvenzrisikos des KMU-Zulieferers stellt eine erste Komponente der Lieferantenfinanzierung aus Sicht des OEM dar. Bezieht der KMU-Lieferant beispielsweise seinen jährlichen Stahlbedarf in Höhe von 67'500 t zu einem festgesetzten Preis von 520 USD/t, so würde durch den Stahleinkauf ein jährliches Einkaufsvolumen von 35.1 Mio. USD anfallen. Da der OEM einen Teil

142


seiner Fahrzeuge auch im US-Dollarraum absetzt (jährliche Umsatzerlöse 4.8 Mrd. USD) verfügt er über ausreichende Devisen, um einen Teil der vom KMU-Lieferanten bezogenen Stahlfelgen direkt in USD zu bezahlen. Damit kann der KMU-Zulieferer seinen im Dollar-Währungsraum beschafften Stahlbedarf ohne Währungsrisiko decken. Der Wechselkurs müsste jedoch im Voraus zwischen den beiden Parteien vertraglich geregelt werden. Im Rahmen des Festlegung des Umrechnungskurses kann ein Teil der Kosten der Risikoabsicherung, die sich u.a. aus der Volatilität des Wechselkurses und den spezifischen Absicherungsgeschäften ergeben, vom OEM an den KMU-Lieferanten übertragen werden. In Abbildung 4 sind die Effekte der Währungskursbefreiung für KMU-Lieferanten dargestellt. Die Fläche unter den Kurven beinhaltet dabei die Wechselkursrisikokomponente. Wird das Wechselkursrisiko auf den OEM übergewälzt, bleibt die Rohstoffpreisrisikokomponente übrig. Die Differenz der beiden Flächen ergibt damit ein erstes Potenzial der finanziellen Komponente des Natural Hedging in Supply Chains für den spezifischen Rohstoff Stahl. Diese Größe weist jedoch noch keine Volumenunabhängigkeit auf. Zur Berechnung des Gesamtpotenzials müsste das Integral um das erforderliche Volumen ergänzt werden. Das Produkt der zwei Faktoren ergibt schließlich das monetäre Potenzial.

Abbildung 4: Effekte der Währungskursbefreiung für den KMU-Zulieferer im Jahr 2005

Wechselkurs x Rohstoffpreis

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Jan

Feb

Mar

Apr

Mai

Jun

Jul

Stahlpreis-Wechselkursschwankung

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Stahlpreisschwankung

Weiterhin besitzt der OEM die Möglichkeit das erweiterte Währungsschwankungsrisiko über initiierte interne und externe Maßnahmen abzusichern. Zunächst lassen sich über ein konzernweites Cash-Management die erwarteten Forderungen und Verbindlichkeiten kumuliert gegeneinander aufrechnen. Im Rahmen eines so genannten 143


Cash Poolings werden i.d.R. täglich Soll- und Habenssalden aller von einzelnen Unternehmenseinheiten bei verschiedenen regionalen Finanzinstitutionen unterhaltenen Konten in einer bestimmten Währung auf einem Zielkonto zusammengefasst (Reis, 1999, S. 131). Neben einer optimalen Verwendung überschüssiger Liquidität im Sinne eines positiven Zinseffekts sind günstigere Währungsabsicherungskonditionen weitere mögliche Effekte. Der „überschüssige“ Wechselkursdifferenzbetrag lässt sich mit Devisentermingeschäften oder über Fremdwährungskredite und -anlagen beispielsweise im Rahmen eines Hedge Accounting absichern. Natural Hedging in Supply Chains beinhaltet weiterhin eine Physical Hedging-Komponente. Der OEM wird die gemeinsam benötigten Rohstoffe in der Basiswährung einkaufen und diese zu einem gewissen Preis seinem Zulieferer zur Verfügung stellen. Damit befreit der Automobilhersteller seinen KMU-Zulieferer von Rohstoffpreisrisiken, was als zweite Komponente der Lieferantenfinanzierung zu interpretieren ist. In diesem Fall kauft der OEM neben seinem eigenen Stahlbedarf auch noch denjenigen seines KMU-Zulieferers ein (67'500 t/Jahr). Der Verkaufspreis pro Tonne Stahl würde zwischen den beiden Parteien vertraglich in Euro/Tonne festgesetzt, um den KMULieferanten sowohl vom Wechselkurs- als auch vom Rohstoffpreisrisiko zu befreien. Hierbei stellt sich die Frage, welchen Betrag der Automobilhersteller für die Rohstoffbeschaffung berechnen wird. In diese Überlegung sind die Eigenkosten für den Einkauf, die Kapitalausstattung des Lieferanten sowie das Eigeninteresse am Fortbestehen des Zulieferers mit einzubeziehen. Darüber hinaus ist die zukünftige Preisentwicklung der Rohstoffe zu antizipieren. Wird beispielsweise der Jahreshöchstpreis von 650 USD/t verrechnet (Januar 2005), kann der Zulieferer dem OEM wegen überhöhter Inputkosten keine wettbewerbsfähigen Verkaufspreise anbieten (Abbildung 5). Wird hingegen der Jahrestiefstpreis von 500 USD/t (August 2005) in Rechnung gestellt und würde das Preisniveau weiter steigen, müsste der Lieferant im nächsten Jahr mit einem sprunghaften Preisanstieg rechnen, wobei sich dieser wiederum negativ auf das Fortbestehen des Zulieferers auswirken könnte. Darum läge die Lösung voraussichtlich in der Mitte und ist letzten Endes von den Verhandlungen und Interessen zwischen den beteiligten Akteuren abhängig.

144


Abbildung 5: Spanne zur Festlegung des Stahlpreises zwischen dem KMU-Lieferanten und dem OEM im Physical Hedging-Potenzial für Stahl im Jahr 2005

700

Rohstoffpreis [USD]

650 600 550 500 450 400 Jan

Feb

Mar

Apr

Mai

Jahreshöchstpreis

5.4

Jun

Jul

Aug

Jahrespreis real

Sep

Okt

Nov

Dez

Jahrestiefstpreis

Grenzen des Natural Hedging und der Lieferantenfinanzierung

Nachdem einige positive Effekte des Natural Hedging anhand eines exemplarischen Supply Chain-Ausschnitts skizziert wurden, werden nun einige ausgewählte Grenzen des Natural Hedging aufgezeigt. Da der OEM bei der Einführung von Natural Hedging in Supply Chains die "Hauptlast" trägt, zielen die im Folgenden beschriebenen Grenzen vor allem auf die Sichtweise des Automobilherstellers. Grenze 1 – ausreichendes Hedging-Potenzial Durch die Einführung von Natural Hedging stellt sich dem OEM die Aufgabe, eine größere Menge als bisher über klassische Instrumente wie Derivate abzusichern. Damit steigt auch das Risiko durch Wechselkurs- und Preisschwankungen sprunghaft an. Da Wechselkurs- und Preisrisiken unterschiedliche Ausprägungen und Charakteristika besitzen, gilt es für Supply Chain-Akteure deren Gesamtrisiko zu betrachten. Für einen direkten Vergleich verschiedener Rohstoffe ist dabei das Preisniveau anzupassen. Deshalb wird dem jeweiligen Marktpreis im Januar der Basiswert von eins

145


zugewiesen. Die Werte werden anschließend analog Abbildung 4 mit dem jeweiligen Wechselkurs pro Monat multipliziert.

Tabelle 4: Rohstoffpreise in Abhängigkeit des Wechselkurses 2005 Jan

Feb

Mar

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

1.351

1.303

1.301

1.216

1.128

1.072

0.948

0.94

0.991

0.995

0.961

0.94

Aluminium 1.351

1.373

1.357

1.261

1.182

1.124

1.176

1.255

1.205

1.226

1.298

1.27

Öl

1.361

1.586

1.526

1.429

1.495

1.531

1.738

1.762

1.664

1.601

1.436

Stahl

1.351

Rohstoffe, die sowohl von den Wechselkurs- sowie den Rohstoffpreisrisiken befreit sind, nehmen den Wert x = 1 an. Werte von x < 1 mindern das Gesamtpotenzial. Das Risiko stellt hierbei eine positive Abweichung vom Erwartungswert dar (Held et al., 2007, S. 1171). Eine solche Entwicklung führt innerhalb des Ansatzes in Form von einem entgangen Gewinn sogar zu einem gewissen finanziellen "Schaden". In der Folge reduzieren beispielsweise die Werte von Stahl im Zeitraum Juli bis Dezember das Hedging-Potenzial (Tabelle 4). In einem solchen Fall ist zu prüfen, ob der Stahleinkauf aus Sicht des OEM über ein alternatives Instrument abgesichert werden kann. Die Summe der Werte x einer Datenreihe mit n Elementen stellt dafür einen Indikator dar. Gilt > 1, besitzt das Sicherungsobjekt insgesamt ein positives Hedging-Potenzial, da in diesem Fall mit steigenden Preisen bzw. Wechselkursen zu rechnen ist und damit das thematisierte Wechselkurs- und Rohstoffpreisrisiko greift, das es im Rahmen von Natural Hedging in Supply Chains abzusichern gilt. Dies gibt jedoch noch keinen Aufschluss über weitere Alternativen auf dem Markt. Denn schließlich sind das Gesamtpotenzial sowie die Auswirkung auf das abzusichernde Portfolio an Rohstoffen und Währungen zu berücksichtigen. Grenze 2 – Ausreichende externe Hedging-Angebote Ist ein ausreichendes Potenzial vorhanden, gilt es, neben den möglichen Währungsschwankungen auch die zu beziehenden Rohstoffe auf den Märkten tatsächlich abzusichern. Existieren für manche Rohstoffe keine geeigneten Absicherungsinstrumente in Form von Derivaten oder kann das Angebot die Nachfrage nicht befriedigen, so sind dem Natural Hedging Grenzen gesetzt. Eine Risikoabsicherung aus steigenden Rohstoffpreisen könnte sich an börslich gehandelten Rohstoffzertifikaten orientieren. Allerdings beziehen sich diese meist auf Energieträger, wie beispielsweise die Analyse des „Goldman Sachs Commodity“-Index (GSCI) mit lediglich 7% Industriemetalle und über 70% Energieträger zeigt (Wildemann, 2007). Aufgrund der Heterogenität von Stahl hinsichtlich Güte, Abmessungen

146


und Menge ist ein direktes Hedging dieses Rohstoffes an Börsen (noch) nicht möglich. Lediglich die Legierungsbestandteile von Stahl, wie z.B. Chrom, Nickel oder Molybdän, lassen sich derzeit mit Hilfe von „klassischen“ Finanzderivaten absichern. Eine zukünftige Möglichkeit würde daher vor allem darin bestehen, das gesamte Hedging-Potenzial als Branchenindex darzustellen. Ein solcher Ansatz wäre durch die Gegenüberstellung von festgelegten Rohstoff-Portfolios möglich, wobei die gleiche Anzahl ausgewählter Inputgüter einer Branche im Portfolio transparent zusammenzufassen ist. Für die Automobilindustrie könnte ein solcher Pool unter anderem aus Stahl, Aluminium und Rohöl bestehen. Ein alternatives Portfolio in der Automobilindustrie könnte beispielsweise aus den Legierungsbestandteilen von Stahl inklusive Aluminium bestehen. Grenze 3 – Kosten-Nutzen-Abwägung des Hedging Den möglichen Potenzialen sind die erforderlichen Kosten für eine Implementierung des Natural Hedging gegenüber zu stellen. Die Absicherung der erfassten Risiken verursacht unterschiedliche Kosten. Hierbei ist das bestehende Potenzial eines Natural Hedging der Unternehmen zu berücksichtigen. Da der OEM bei der Umsetzung von Natural Hedging eine zentrale Rolle spielt, sollte bei einer Kosten-Nutzen-Analyse bei ihm angesetzt werden. So gilt es, auf der einen Seite das Potenzial zur Risikobegrenzung durch Natural Hedging zu betrachten, das v.a. in der Reduktion des Ausfallrisikos infolge der Lieferausfälle eines Schlüsselzulieferers begründet liegt. Dabei ist eine Bewertung der Risikoreduktion durchzuführen, in welche verschiedene Faktoren, wie z.B. die Volatilität des betrachteten Rohstoffes, das potenzielle Schadensausmaß oder alternative Beschaffungsmöglichkeiten einfließen. Auf der anderen Seite ist die Umsetzung von Natural Hedging für den OEM mit Kosten verbunden, wie beispielsweise die Gebühren für Sicherungsmaßnahmen (Derivate). Darüber hinaus muss der OEM über die notwendigen Lager- und Humanressourcen verfügen, um den zusätzlichen Rohstoffbedarf seines KMU-Lieferanten vorzuhalten. Zudem hat er die Sensibilität und Bereitschaft für die Lieferantenfinanzierung mitzubringen (Das/Teng, 1998, S. 21ff.). Nur wenn die Kosten-Nutzen-Analyse des OEM positiv ausfällt, ist die Basis für die Einführung von Natural Hedging in einem Supply Chain Ausschnitt geschaffen. Das Kosten-Nutzenverhältnis eines umgesetzten Natural Hedging-Ansatzes in Supply Chains (über einen zentralen Akteur) lassen sich nicht pauschal vorhersagen, zumal sich in der Regel anfallende Absicherungsgebühren am Rohstoff bzw. an der Zusammensetzung des jeweiligen Rohstoff-Portfolios sowie den spezifischen Risiken der Supply Chain orientieren. Transparenz könnte allerdings eine Aufschlüsselung der Kosten für erforderliche Absicherungsmaßnahmen in Bezug auf das Gesamtrisiko schaffen. Die Charakteristik einer solchen in Abbildung 6 dargestellten "Natural Hedging-Kurve" weist gewisse, grundlegende Eigenschaften auf. Einerseits sind konkrete auf das Absicherungsgeschäft bezogene Risikokomponenten zu berücksichtigen, wie etwa der signifikante Preisanstieg von Rohstoffen infolge politisch motivierter Ursa-

147


chen. So hat beispielsweise der venezuelanische Staat Anfang 2008 dem Unternehmen "Anglo American" Abbaukonditionen für Nickel entzogen, was zu einem kurzfristigen Preisanstieg für diesen Rohstoff auf den Märkten führte. Anderseits liegen spezifische Kostenkomponenten vor, die für die Absicherung eines potentiellen Risikos anfallen (z.B. Gebühr für den Abschluss eines Finanzderivats). In einem ersten Schritt sind deshalb die identifizierten Risiken, gemäß dem Risikomanagementansatzes, in einer priorisierten Reihenfolge anzuordnen. Die Risikofaktoren sind im vorliegenden Fall als Wahrscheinlichkeiten zu interpretieren, dass beschaffungsrelevante Ereignisse A bis E eintreten. So könnte beispielsweise der Risikofaktor A die Wahrscheinlichkeit eines signifikanten Preisanstieges des Legierungsbestandteiles Nickel bedeuten. In einem zweiten Schritt gilt es, den Aufwand der Absicherungsmaßnahmen, z.B. Rohstoffzertifikate, monetär zu bewerten. In Folge abnehmender Grenznutzen der Sicherungsgeschäfte ist dabei aus theoretischer Sicht insgesamt von einer gekrümmten, nach oben begrenzten "Aufwandskurve" auszugehen. So übersteigen die notwendigen Absicherungsmaßnahmen ab einem Punkt die Möglichkeiten der Supply Chain-Akteure. Ferner gibt die Steigung der Kurve einen Anhaltspunkt über die Effizienzpotenziale der Natural Hedging-Maßnahmen. Kann ein Unternehmen dieselben Risiken "günstiger" absichern, werden die Kosten auf der Abszisse näher am Achsenschnittpunkt abgebildet. Das durch das Natural Hedging abzusichernde Risiko bleibt jedoch unverändert.

Abbildung 6: Kosten-Risiko-Absicherungskurve des Natural Hedging

Risiko [ȕ]

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kosten der Absicherungsmaßnahmen [Mio. EUR] Risikofaktor A

148

Risikofaktor B

Risikofaktor C

Risikofaktor D

Risikofaktor E


6

Zusammenfassung und Ausblick

Auf den Rohstoff- und Devisenmärkten existieren zahlreiche börsennotierte Instrumente zur Absicherung von Risiken, die jedoch primär an der monetären Komponente der Risiken ansetzen. Diese Ansätze adressieren überwiegend die Absicherung einer einzigen Problemstellung, während Natural Hedging innerhalb eines Supply ChainAusschnittes hingegen einen umfassenderen Risikopool mehrere Akteure zum Gegenstand hat. Dabei ist es nicht von Bedeutung, welche Form das Risiko annimmt, sondern es ist vielmehr von Relevanz, dass der betreffende Inputfaktor (z.B. Rohstoffe) innerhalb eines Supply Chain-Ausschnittes vorhanden bzw. außerhalb von definierten Netzwerkgrenzen zu beschaffen ist. Dieser Umstand ermöglicht die Hedging-Überlegungen von einer reinen finanziellen Sichtweise zu lösen und auf physische Aspekte auszuweiten. Eine solche Übertragung kann sich - angewandt auf eine spezifische Zuliefer-Abnehmer-Beziehung - bis zur Lieferantenfinanzierung erstrecken, in dem ein zentraler (finanzstarker) Abnehmer (z.B. ein OEM der Automobilindustrie) die Währungs- und Rohstoffpreisrisiken für einen kleineren (finanzschwachen) Zulieferer (z.B. regionales KMU) übernimmt. Angesichts der Entwicklung auf den Weltmärkten ist die Fähigkeit, verschiedene Risiken mehrerer interagierender Akteure kooperativ gebündelt abzusichern, eine Stärke des Natural Hedging in Supply Chains. Dabei wird es den Idealen eines integrierten und proaktiven Risikomanagement auf der Netzwerkebene gerecht (Harland et al., 2003, S. 51ff.). Die Anforderungen an die Akteure der Supply Chain steigen jedoch durch ihre komplexe Beziehungs- und Interaktionsformen bedingt ständig an, wobei vor allem interne und externe Interessenskonflikte auf die Höhe des Risikopotenzials wirken. Die einfache Überwälzung der Risiken auf einen Wertschöpfungspartner scheint aufgrund der Abhängigkeiten innerhalb eines Supply Chain-Ausschnittes keine adäquate Alternative zu sein. Durch die bewusste Übernahme von Rohstoff- und Währungsrisiken durch einen Netzwerkpartner kann dennoch eine Reduktion der Gesamtrisiken der involvierten Parteien realisiert werden. Vom konzeptionellen Standpunkt aus scheint der Ansatz des Natural Hedging in Supply Chains umsetzbar zu sein. Die konkreten Anwendungen in der Praxis werden die tatsächlichen Grenzen der einsetzbaren Absicherungsgegenstände insbesondere vor dem Hintergrund einer Kosten-Nutzen-Abwägung allerdings noch aufzeigen müssen. Schließlich ist das Natural Hedging auf spezielle Akteurskreise, Situationen und Objekte beschränkt. Die präsentierte Natural Hedging-Lösung lässt sich nichts desto trotz durch die Ausweitung der Betrachtungen auf weitere Währungsräume oder der Implementierung von Derivaten aus dem finanzwirtschaftlichen Markt sowie durch das Hinzuziehen weiterer Supply Chain-Akteure erweitern. Die Implementierung eines Natural Hedging in Supply Chains erfordert weitere vertiefende Untersuchungen. Hierzu zählen u.a. die Etablierung standardisierter und branchenspezifischer Rohstoffportfolios oder die Ermittlung und Bewertung mög-

149


licher Implementierungsbarrieren von Natural Hedging-Maßnahmen in Supply Chains. Eine vollständige Absicherung gegen Rohstoffpreisschwankungen erscheint dabei angesichts der anfallenden Absicherungskosten kaum möglich. Sollte ein weit reichender, direkter Vergleich von Natural Hedging-Maßnahmen möglich sein, ist in Zukunft ein Handel mit solchen Einheiten denkbar. Dabei könnte eine transparente Marktform, wie eine Börse eingerichtet werden. Dem Aufbau einer solchen Institution stehen gegenwärtig viele unbekannte Variablen sowie fehlende "robuste" Indizes entgegen. Erste Ansätze im Supply Chain-Kontext lassen sich jedoch schon in Form von "Container Derivaten" identifizieren. Davon ausgehend könnte anschließend eine konkrete Kosten-Nutzen-Abschätzung von Natural Hedging in Supply Chains vorgenommen werden.

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152

Global Supply Chain Design – Konzeption eines Optimierungsmodells für die Gestaltung globaler Wertschöpfungssysteme

Klaus Kohler

1

Problemstellung und Zielsetzung

Unter Supply Chain Design wird ein strategischer, aggregierter Planungsprozess verstanden, im Rahmen dessen ganzheitlich die Infrastruktur der Supply Chain über alle Funktionen (Lieferanten, Produktionsstätten, Läger, Vertriebszentren, Transportmodi, Produktionsprozesse) sowie die sich daraus ergebenden Güterströme für mehrere Jahre ermittelt werden, um die Kundenbedarfe zu decken und eine effektive sowie effiziente Erreichung der Sachziele des Supply Chain Management sicherzustellen (Harrison, 2001, S. 413; Kohler, 2008, S. 13). Entgegen der in der Literatur vorherrschenden Ansicht, dass sich das Supply Chain Management auf die Wertschöpfungskette vom ersten Rohstofflieferant bis zum letzten Endkunden erstreckt, wird für die vorliegende Planungsaufgabe lediglich die interne Wertschöpfungskette einer einzigen Unternehmung sowie deren direkte Partner (Lieferanten und Kunden) in die Betrachtungen miteinbezogen. Dass dieser Planungsprozess aufgrund der zunehmend globalen Ausrichtung von Unternehmen Besonderheiten weltweit verteilter Wertschöpfungsaktivitäten berücksichtigen sollte, versteht sich von selbst. Im Detail ist eine Berücksichtigung folgender internationaler Aspekte bei der Gestaltung eines Wertschöpfungssystems angebracht:

Die Berücksichtigung landesspezifischer Faktorkosten und Faktorproduktivitäten mit entsprechenden Wirkungen auf die Produktions- und Beschaffungskosten.

Die Auswahl geeigneter Transportmodi unter Berücksichtigung von Kosten- und Durchlaufzeitaspekten.

Das Vorliegen von in der Höhe landesspezifisch stark abweichenden Gewinnsteuern, was auch Einfluss auf die Aufteilung einzelner Wertschöpfungsprozesse im Unternehmensnetzwerk haben sollte, da so über entsprechende Transferzahlungen die Gewinne der jeweiligen Tochtergesellschaften beeinflusst werden können.



Die Berücksichtigung von Zollzahlungen sowie die Möglichkeit, Zollrückerstattungen im Falle aktiver und passiver Veredelungsverkehre erstattet zu bekommen.

Vor allem in Emerging Markets liegen häufig Local Content-Bestimmungen vor, deren Nichteinhaltung einen erheblichen Anstieg von Zollzahlungen mit sich bringt.

Durch eine systematische Aufteilung von Wertschöpfungsaktivitäten unter Berücksichtigung der in den Leistungserstellungsprozess involvierten Beschaffungs- und Absatzmärkte kann das aus schwankenden Wechselkursen resultierende Risiko deutlich abgemildert werden. Als ein Hilfsmittel zur systematischen Strukturierung der Problemstellung und zur Lösung der Planungsaufgabe innerhalb des beschriebenen strategischen Planungsprozesses werden in der Literatur intensiv mathematische Modelle diskutiert, die – gerade vor dem Hintergrund der vorliegenden komplexen Planungssituation – dem Entscheidungsträger maßgeblich bei der Planung der Supply Chain behilflich sein können. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, zunächst zu erörtern, welche Aspekte der skizzierten Problemstellung durch die in der Literatur bekannten Modelle abgedeckt werden und wo Forschungslücken identifiziert werden können. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse soll das Hauptziel dieses Beitrags darin bestehen, ein lineares Optimierungsmodell zu präsentieren, das einen Beitrag zur Weiterentwicklung bestehender Supply Chain Design-Modelle liefert.

2

Stand der Forschung und Literaturüberblick

Umfassende Rezensionen zu Modellen im Bereich des Supply Chain Design, die diese vergleichend gegenüberstellen und Forschungslücken aufzeigen, wurden von einigen Autoren1 vorgenommen, so dass sich die folgenden Betrachtungen insbesondere darauf fokussieren sollen, inwieweit die Modelle die durch die Globalisierung immer wichtiger gewordenen internationalen Aspekte berücksichtigen.

1

154

Vgl. hierzu insbesondere folgende Rezensionen in chronologischer Reihenfolge Melo; Nickel; Saldanha da Gama, 2007, S. 1 ff.; Hübner, 2007, S. 53 ff.; Meixell; Gargeya, 2005, S. 531 ff.; Goetschalckx; Fleischmann, 2005, S. 117 ff.; Freiwald, 2005, S. 39 ff.; Bhutta, 2004, S. 33 ff.; Melo; Nickel; Saldanha da Gama, 2003, S. 22 ff.; Geunes; Pardalos, 2003, S. 68 ff.; Goetschalckx, 2000, S. 79 ff.; Schmidt; Wilhelm, 2000, S. 1501 ff.; Beamon, 1998, S. 281 ff.; Vidal; Goetschalckx, 1997, S. 1 ff.; Geoffrion; Powers, 1995, S. 105 ff.

Global Supply Chain Design

Gewinnbesteuerung

Local Content

Wechselkurse

Transportmodi

Durchlaufzeit

D

–

UE

¥

¥

ZR

¥

–

¥

¥

Bhutta et al., 2003

M

G

D

–

1

–

–

Z

–

¥

–

–

E

MZ3

D

¥

1

¥

–

ZR

¥

¥

¥

¥

Canel et al., 1996

M

G

D

1

–

1

–

¥

Z

–

–1

–

–

Canel et al., 1997

M

G

D

1

–

1

–

¥

Z

–

¥

–

–

Canel et al., 2002

M

G

D

1

–

1

–

¥

–

–

–1

–

–

Chakravarty, 2005

E

G

D

–

1

–

¥

Z

¥

¥

–

–

Cohen et al., 1989

E

G

D

–

2

–

¥

–

¥

¥

–

–

Ferber, 2005

M

PVE

D

¥

1

–

–

Z5

–

–

–

–

Fleischmann et al., 2006

M

PVE

D

–

1

–

¥

–

–

–

–

–

Goh et al., 2007

E

G

S

1

–

1

–

¥

Z

–

¥

–

–

Grunow et al., 2007

M

PVE

D

–

2

–

–

Z

¥

–

–

–

Guillén et al., 2005

M

4

MZ

S

–

1

–

¥

–

–

–

–

–

Haug, 1985

M

PVE

D

1

¥

1

–

¥

Z

–

¥

–

–

Hodder et al., 1985

E

G

S

1

–

1

–

¥

Z

–

¥

–

–

Hodder et al., 1986

E

G

S

1

–

1

–

¥

Z

–

¥

–

–

Huchzermeier et al., 1996

M

PVP

S

1

¥

1

–

¥

–

–

¥

–

–

Hübner, 2007

M

NCF

D

–

UE

–

¥

ZR

–

¥

–

–

Jacob, 2006

M

PVE

D

–

UE

¥

–

Z

–

–

–

–

1

–

–

Bogaschewsky et al., 2007

Zoll

Fertigungsverfahren

MZ2

Produktionsschritte

Lieferanten

M

Zielfunktion

Arntzen et al., 1995

Quelle:

Planungshorizont

Produktanzahl

Global Supply Chain Design-Modelle

Unsicherheit

Tabelle 1:

Kouvelis et al., 2002

M

NCF

D

–

2

–

¥

Z

¥

–

Kouvelis et al., 2004

E

NCF

D

–

2

–

¥

Z

¥

–1

–

–

Martel, 2005

E

G

D

¥

2

¥

¥

Z

–

¥

–

–

Meyer et al., 2005

E

K

D

–

UE

¥

–

ZR

¥

–1

¥

–

155

Unsicherheit

Produktanzahl

Lieferanten

Produktionsschritte

Fertigungsverfahren

Gewinnbesteuerung

Zoll

Local Content

Wechselkurse

Transportmodi

Durchlaufzeit

Mohamed et al., 1999

M

G

D

–

1

–

–

–

–

¥

–

–

Oh et al., 2006

M

G

D

¥

1

–

¥

ZR

–

–1

–

–

Papageorgiou et al., 2001

M

NCF

D

–

1

–

¥

–

–

–

–

–

Pomper, 1976

M

NCF

D

1

–

1

¥

¥

–

–

¥

–

–

Schmidt et al., 2000

E

G

D

–

UE

¥

–

–

–

–

¥

–

Smith, 2002

E

G

S

¥

1

–

¥

ZR

¥

¥

–

–

Tsiakis et al., 2001

E

K

D

–

1

–

–

–

–

–1

–

–

1

–

–

Quelle:

Planungshorizont

Zielfunktion


Tsiakis et al., 2008

E

K

D

–

1

–

–

Z

–

–

Vidal et al., 2000

E

K

D

¥

1

–

–

–

–

¥

¥

¥8

Vidal et al., 2001

E

G

D

–

1

–

¥

Z

–

¥

¥

–

Wilhelm et al., 2005

M

G

D

–

UE

–

¥

Z

¥

¥

¥

–

Eigenes Modell

M

MZ6

D

¥

UE

¥

¥

ZR

¥

¥

¥

¥

¥: berücksichtigt –: nicht berücksichtigt D: deterministisch E: einperiodig G: Gewinn K: Kosten M: mehrperiodig MZ: Mehrzieloptimierung NCF: Net Cash Flow PVE: Present Value of Expenditures PVP: Present Value of Profit UE: unendlich 1 2 Z: Zölle ZR: Zölle und Zollrückerstattungen : Die Wechselkurse werden laut Autor direkt in Heimatwährung umgerechnet :

Gewichtete Summe aller Kosten sowie aller Bearbeitungs-und Transportzeiten 3: Gewinn und maximale Liefer-bzw. 4 5 Durchlaufzeit : Netto Cash Flows, Finanzielles Risiko und Bedarfserfüllung : Zollkosten werden nur für den Export eines

Endprodukts betrachtet 6: Netto Cash Flow und maximale Durchlaufzeit 7: Grundlage der Zielfunktion ist der Optionsbewertungsansatz 8: Abbildung der Wirkung der Durchlaufzeit der Lieferanten auf Sicherheitsbestände

Zusammenfassend lässt sich resümieren, dass es nach Kenntnis des Autors kein Modell gibt, das umfangreich internationale Aspekte abbildet und gleichzeitig die Auswirkungen auf die Durchlaufzeiten2 bei der Auswahl einer optimalen Supply ChainKonfiguration mitberücksichtigt. Insbesondere die Berücksichtigung von Durchlaufzeiten erscheint notwendig, da sich hier aufgrund der globalen Dimension der Pro-

2

156

Der Begriff Durchlaufzeit umfasst im Rahmen dieses Beitrags den Zeitraum von dem Zeitpunkt, an dem der Kunde ein Produkt bestellt, bis zum Zeitpunkt, an dem der Kunde das bestellte Produkt empfängt.


blemstellung und der damit einhergehenden interkontinentalen Transporte erhebliche Änderungen im Vergleich zu rein nationalen Wertschöpfungsnetzwerken ergeben können. Durch eine Berücksichtigung sämtlicher internationaler Aspekte sowie der Durchlaufzeiten ist eine realitätsnahere Planung als bei den bisherigen Modellen zu erwarten. Daher besteht die Zielstellung des folgenden Modells zum einen darin, möglichst umfassend alle genannten internationalen Aspekte zu modellieren und insbesondere auch maximale Durchlaufzeiten, die zur Herstellung eines Produktes benötigt werden, begrenzen zu können.

3

Entwurf eines mehrperiodigen Modells

3.1

Annahmen und Struktur des Modells

Im Folgenden werden einige wichtige Grundannahmen vorgestellt, auf denen die Entwicklung des Modells und die folgenden Ausführungen basieren: 1. Es wird von einer endlichen Anzahl von potenziellen Beschaffungsmärkten und Produktionsstandorten ausgegangen. Damit handelt sich um ein diskretes Modell. 2. Der Planungshorizont erstreckt sich über mehrere Jahre, woraus ein mehrperiodiges Modell resultiert. 3. Alle Planungsdaten werden deterministisch modelliert. 4. Fixiert ist eine Menge zu versorgender Absatzregionen, deren Bedarf vollständig erfüllt werden muss. Zudem wird angenommen, dass die Höhe des Bedarfs unabhängig von der Standortwahl ist. Allerdings soll dabei berücksichtigt werden, dass hierzu eine bestimmte maximale Lieferzeit nicht überschritten werden darf. 5. Die betrachtete Unternehmung tritt als Preisnehmer auf. Sie kann folglich die Preise durch die abgesetzten Mengen nicht beeinflussen. 6. Sowohl im Hinblick auf die Beschaffungsregionen als auch auf die Produktionsstätten sind vorgegebene Kapazitäten einzuhalten. 7. Die Transportkosten verhalten sich proportional zur Distanz, zur transportierten Menge sowie zum Gewicht des transportierten Gutes. 8. Es wird ein mehrstufiger, zyklusfreier und gleichzeitig konvergierender Produktionsprozess unterstellt. 9. Die Belieferung der Kunden erfolgt direkt von der Produktionsstätte, in der der letzte Produktionsprozess ausgeführt wird.

157


10. Lediglich Umlaufbestände, die durch die Transport- und Produktionszeiten verursacht werden, werden im Modell berücksichtigt. Sonstige Lagerbestände finden keine Berücksichtigung.3 11. Es wird ein zahlungsstromorientierter Ansatz verfolgt, d. h., es werden die durch das Supply Chain Design bedingten Ein- und Auszahlungen betrachtet. Dabei wird im Folgenden unterstellt, dass Kosten stets zu Auszahlungen in gleicher Höhe führen.4 Wie aus Abbildung 1 ersichtlich, können Entscheidungen im Rahmen des Supply Chain Design in zwei Ebenen untergliedert werden. Strukturentscheidungen betreffen damit zum einen die Entscheidung, auf welche (potenziellen) Standorte f zurückgegriffen werden soll und zum anderen welche (potenziellen) Ressourcen r – also Maschinen und Anlagen – dort in Betrieb sein sollen. Mit der Entscheidung hinsichtlich des Betriebs von Anlagen ist zum einen die Entscheidung verbunden, welche Produktionsprozesse p am jeweiligen Standort überhaupt durchgeführt werden können, da davon ausgegangen wird, dass zur Durchführung eines Produktionsprozesses aus technischen Gründen entsprechende Ressourcen vorhanden sein müssen. Zum anderen werden dadurch auch die vorhandenen Kapazitäten am jeweiligen Standort festgelegt. Auf Güterflussebene sind Materiallieferungen von externen Lieferanten tassflmct , Produktionsmengen der jeweiligen Standorte pra frpct , innerbetriebliche Materialflüsse von Zwischenprodukten tai fglpct und Materialflüsse von Endprodukten an die Kunden

tac fclxt zu unterscheiden.

3 4

158

Vgl. zu einer Differenzierung verschiedener Arten von Beständen Goetschalckx; Fleischmann, 2008, S. 126 sowie Tempelmeier, 2006, S. 48 f. Wichtig ist zu bemerken, dass die Begriffe „Kosten“ und „Auszahlung“ trotz dieser Annahme nicht synonym zu sehen sind.


Abbildung 1: Struktur des Modells

Produktionssystem Input

Output

Standorte F

X ini f x ft

1. Ebene Strukturentscheidungen

Ressourcen R

Yfrini y frt

Prozesse P

Lieferanten S 1

2. Ebene Güterfluss

2

tassflmct

pra frpct

taigflpct

tacfclxt

1

prafrpct 2

3 3

4

4

Kunden C

Wichtig erscheint dabei auch der Hinweis, dass Interdependenzen zwischen der Struktur- und Güterflussebene vorliegen, die unbedingt abgebildet werden müssen. So ist es beispielsweise zwingend erforderlich, dass Ressourcen mit ausreichender Kapazität am jeweiligen Standort vorhanden sind, sobald dort eine bestimmte Produktionsmenge hergestellt werden soll.

3.2

Zielfunktion

Da mit den Entscheidungen im Rahmen des Supply Chain Design Investitionen verbunden sind und ein mehrperiodiger Planungshorizont vorliegt, erweist es sich als notwendig, eine investitionstheoretisch fundierte Größe mit der Zielfunktion zu opti-

159


mieren.5 Daher soll im Rahmen des hier vorgestellten Modells der Kapitalwert, der aus der getroffenen Entscheidung resultiert, maximiert werden. Als Größe für die Zahlungen, die aus den einzelnen Investitionsaktivitäten im Rahmen des Supply Chain Design resultiert, wird der Free Cash Flow to Firm ermittelt. Dieser dient der Erfüllung der Ansprüche von Eigen- und Fremdkapitalgebern der Firma und ist folglich aufgrund der mehrperiodigen Betrachtung mit dem gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostensatz (WACC – weighted average cost of capital) zu diskontieren (Damodaran, 2001, S. 37; Schultze, 2003, S. 92 ff.). Wie aus dem Kasten in Abbildung 2 ersichtlich ist, lässt sich der Free Cash Flow to the Firm (FCFF) unter Berücksichtigung von Gewinnsteuern vereinfacht ermitteln, indem vom Ertrag vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) sowohl die zu zahlenden Steuern als auch die getätigten Investitionen abgezogen werden. Da Abschreibungen nicht zahlungswirksam sind, werden diese nicht von den Erträgen abgezogen. Allerdings wirken sich Abschreibungen steuermindernd aus, da sie steuerrechtlich gewinnmindernd wirken, so dass aus Zahlungsstromperspektive die aufgrund der Abschreibungen nicht zu zahlenden Steuern hinzu zu addieren sind.

Abbildung 2: Discounted Cash Flow-Verfahren (Damodaran, 2001, S. 49)

5

160

Vgl. zu den Zielgrößen anderer Supply Chain Design-Modelle auch die Übersicht in Tabelle 1.


Grundsätzlich müssten zur Bewertung von Investitionsprojekten die Free Cash Flows über die gesamte Laufzeit der Investition ermittelt werden. Da die Prognose von Zahlungsströmen allerdings über einen gewissen Planungshorizont hinaus mit zu vielen Unsicherheiten behaftet ist, ist es sowohl im Rahmen der Unternehmensplanung als auch im Rahmen der Unternehmensbewertung üblich, den Prognosehorizont zu begrenzen (Stellbrink, 2005, S. 47). Im Rahmen des später zu entwickelnden Modells wird wie üblich angenommen, dass nach dem expliziten Planungshorizont einmalig ein Cash Flow – der so genannte Restwert – miteinbezogen wird, der sich aus dem hypothetischen Liquidationserlös des eingesetzten Anlagevermögens ergibt.6 Damit kann – zunächst in aggregierter Form – die Zielfunktion des Modells angegeben werden. Wie ausgeführt, besteht die Zielstellung darin, den Kapitalwert zu maximieren. Dazu werden zunächst die Free Cash Flows fcff at für jedes Land a und jede Periode t in die Heimatwährung des Konzerns transferiert und anschließend mit dem durchschnittlichen Kapitalkostensatz WACC diskontiert. Anschließend werden auch die sich ergebenden Restwerte tv jedes Landes a mit dem durchschnittlichen Kapitalkostensatz diskontiert.

§ fcff at tva 1 1 ⋅ +¦ ⋅ max ¨¨ ¦¦ t ERH ERH + + ( 1 WACC ) ( 1 WACC )t a∈A at aT © a∈A t∈T

· ¸¸ ¹

(1)

Die zunächst noch aggregierte Größe Free Cash Flow fcff at kann für die weitere Berechnung weiter aufgeschlüsselt werden:7

fcff at = ebitdaat ⋅ ( 1 − Taxat ) + depat ⋅ Taxat − capExat für alle a ∈ A,t ∈ T

(2)

In den nächsten Schritten sollen nun die einzelnen Bestandteile zur Ermittlung des Free Cash Flows für jedes Land a und jede Periode t formal ausführlich dargestellt werden. Zunächst wird hierzu in Gleichung (3) ermittelt, welches EBITDA in jedem Land und jeder Periode erzielt wird:

6

7

Dies erscheint zweckmäßig, da falls dies unterbliebe, Investitionen am Ende des Planungshorizonts tendenziell nicht mehr durchgeführt werden, da der Cash Flow für die Amortisation des Investitionsprojekts aufgrund der Beschränkung des Planungshorizonts nicht mehr ausreichen würde. Vgl. hierzu auch den Kasten der Abbildung 1.

161


ebitda at =

¦¦¦ ¦ tac

fclxt

⋅

f ∈Fa c∈C l∈L x∈ X

PrX cxt + ERab ( c ) t

¦ ¦¦ ¦¦ tai

fglpct

⋅ TPpt ⋅ ERH at

f ∈Fa g∈F l∈L p∈P c∈C g∉Fa

Umsatzerlöse mit Endkunden + konzerninterne Umsatzerlöse + closeC at Restrukturierungszahlungen § PrM smt · − ¦ ¦¦ ¦¦ tas sflmct ¨ + DistSFsf ⋅ WM m ⋅ CTlt ⋅ ERH at ¸ ¨ ¸ s∈S f ∈Fa l∈L m∈M c∈C © ERab ( s ) t ¹ Materialkosten + Transportkosten −

¦¦¦ dutyValueM

mbact

⋅ DutyRateM mbat

m∈M b∈ A c∈C b≠a

Zollzahlungen Material −

¦ ¦¦ ¦¦ tai

fglpct

⋅ TPpt ⋅ ERH at

f ∈F g∈Fa l∈L p∈P c∈C f ∉Fa

Kosten konzerninterner Lieferungen − ¦¦¦ dutyValuePpbact ⋅ DutyRatePpbat p∈P b∈ A c∈C b≠a

Zollzahlungen Zwischenprodukte − ¦ ¦¦ ¦¦ tai fglpct ⋅ DistFF fg ⋅ WPp ⋅ CTlt ⋅ ERH at f ∈F g∈Fa l∈L p∈P c∈C

Transportkosten für konzerninterne Lieferungen −

¦¦ ¦¦ pra

frpct

⋅ PC frpt

f ∈Fa r∈R p∈P c∈C

variable Produktionskosten − ¦¦¦ dutyValueX xabct ⋅ DutyRateX xabt p∈ X b∈ A c∈C b≠a

Zollzahlungen Endprodukte −

¦¦¦ ¦ tac

fclxt

⋅ DistFC fc ⋅ WX x ⋅ CTlt ⋅ ERH at

f ∈Fa c∈C l∈L x∈X

Transportkosten Endprodukte − inventCC at (3)

Kosten Umlaufbestände −

¦ FixCF

f ∈Fa

ft

⋅ x ft −

¦¦ FixCR

frt

f ∈Fa r∈R

Fixkosten Standort und Ressourcen für alle a ∈ A, t ∈ T

162

⋅ y frt


Die für die Ermittlung des EBIDTA benötigten Kosten für Umlaufbestände werden in folgender Gleichung (4) ermittelt. Dabei werden Umlaufbestände annahmegemäß zum einen durch im Produktionsprozess befindliche Zwischenprodukte und zum anderen durch Güter verursacht, die sich auf Transporten zwischen den Produktionsstätten und zum Endkunden befinden. Zur Ermittlung der Bestandskosten werden die entsprechenden Mengen mit Ihrer Produktionszeit bzw. Transportzeit multipliziert und mit dem Lagerbestandskostensatz InvCC t bewertet.

inventCC at =

¦¦ ¦¦ pra

frpct

⋅ TPpt ⋅ PT frpt ⋅

f ∈Fa r∈R p∈P c∈C

+¦

¦¦ ¦¦ tai

fglpct

⋅

DistFF fg

f ∈F g∈Fa l∈L p∈P c∈C

+

¦¦¦¦ tac

fclxt

⋅

TS l

DistFC fc TS l

f ∈Fa c∈C l∈L xX

⋅

⋅

1 ⋅ ERH at ⋅ InvCC t 360

1 ⋅ TPpt ⋅ ERH at ⋅ InvCC t 360

(4)

1 PrX cxt ⋅ ⋅ InvCC t 360 ERab(c)t

für alle a ∈ A, t ∈ T In der Modellwelt fallen Zahlungen CCR frt bzw. CCF ft an, sobald eine Ressource oder sogar ein ganzer Standort geschlossen werden. Ein entsprechender Zahlungsstrom ergibt sich aufgrund von (Jakob, 2006, S. 54):

Auszahlungen für die Abfindung an Mitarbeiter, die entlassen werden müssen, Auszahlungen durch die vorzeitige Kündigung von Lieferungs- und Leistungsverträgen,

Einzahlungen aus dem Verkauf von Anlagevermögen, das nach der Restrukturierung nicht mehr genutzt werden kann, sowie

Auszahlungen für den Abriss und Recycling, die bei Beendigung der Nutzung von Anlagevermögen entstehen. Zunächst werden mit Gleichung (5) die Zahlungen aggregiert, die mit der Schließung von Ressourcen und ganzen Standorten entstehen.

closeC at =

¦¦ CCR

f ∈Fa r∈R

frt

⋅ closeR frt +

¦ CCF

f ∈Fa

ft

⋅ closeF ft

(5)

für alle a ∈ A, t ∈ T Über die folgenden Ungleichungen (6) bis (8) wird sichergestellt, dass die binäre Entscheidungsvariable closeR frt nur den Wert 1 annimmt, wenn die Ressource in der Vorperiode in Betrieb war und in der aktuellen Periode nicht mehr in Betrieb ist, also geschlossen worden ist.

163


°− Y ini + closeR frt , falls t = 1 0 ≥ ® fr °¯− y fr (t −1) + closeR frt , falls t ≠ 1 für alle f ∈ F , r ∈ R, t ∈ T

0 ≥ −(1 − y frt ) + closeR frt

(6)

für alle f ∈ F , r ∈ R, t ∈ T

°− Y ini + (1 − y frt ) − closeR frt 1 ≥ ® fr °¯− y fr (t −1) + (1 − y frt ) − closeR frt für alle f ∈ F , r ∈ R, t ∈ T

, falls t = 1 , falls t ≠ 1

(7)

(8)

Analog wird mit den Ungleichungen (9) bis (11) für die binäre Entscheidungsvariable closeFft sichergestellt, dass diese nur dann den Wert 1 annimmt, wenn tatsächlich keine Produktionsaktivitäten am Standort mehr stattfinden.

°− X ini f + closeF ft 0≥® °¯− x f (t −1) + closeF ft für alle f ∈ F , t ∈ T


0 ≥ −(1 − x ft ) + closeFft

(9)

für alle f ∈ F , t ∈ T

°− X ini f + (1 − x ft ) − closeF ft 1≥ ® − x °¯ f (t −1) + (1 − x ft ) − closeFft für alle f ∈ F , t ∈ T


(10)

(11)

Um den Free Cash Flow to the Firm zu bestimmen, sind die Abschreibungen depat in jeden Land a und jeder Periode t zu ermitteln. Diese ergeben sich wie in Gleichung (12) dargestellt aus den Abschreibungen auf den gesamten Standort und auf einzelne Ressource.

dep at =

¦ DepF

f

f ∈Fa

⋅ x ft +

¦¦ DepR

f ∈Fa r∈R

fr

⋅ y frt

(12)

für alle a ∈ A, t ∈ T Ebenso für die Ermittlung der Free Cash Flows to the Firm ist die Bestimmung der Auszahlungen für Investitionen benötigt. Diese fallen wiederum auf Ebene ganzer Standorte oder auf Ebene einzelner Ressourcen an den Standorten an und werden zunächst mit Gleichung (13) aggregiert.

164


capExat =

¦ investF

ft

+

f ∈Fa

¦¦ investR

frt

(13)

f ∈Fa r∈R

für alle a ∈ A, t ∈ T Ob und in welcher Höhe Investitionen in Ressourcen getätigt werden, wird mit Ungleichung (14) ermittelt, wobei die Nichtnegativitätsbedingung (46) sicherstellt, dass keine negativen Investitionen auftreten können.

(

)

° InvR frt ⋅ y frt − Y frini investR frt ≥ ® °¯ InvR frt ⋅ ( y frt − y fr (t −1) ) für alle f ∈ F , r ∈ R, t ∈ T

, falls t = 1

(14)

, falls t ≠ 1

Analog werden die Ausgaben für Investitionen in Standorte in Ungleichung (15) ermittelt:

° InvF ft ⋅ (x ft − X ini f ) investF ft ≥ ® °¯ InvF ft ⋅ (x frt − x f (t −1) ) für alle f ∈ F , t ∈ T


(15)

Wie bereits erläutert worden ist, sind die zum Zeitpunkt t = 0 diskontierten Restwerte auch Bestandteil der Zielfunktion. Restwerte können wiederum auf Ebene ganzer Standorte oder auf Ebene einzelner Ressourcen entstehen. Die aggregierte Ermittlung der Restwerte für jedes Land erfolgt zunächst in Gleichung (16).

tva =

¦ tvf + ¦ ¦ tvr f

f ∈Fa

für alle a ∈ A

fr

(16)

f ∈Fa r∈R

Der Restwert ergibt sich wie in Ungleichung (17) dargestellt für den Fall, dass ein Standort neu in Betrieb genommen worden ist, aus der Differenz zwischen der jeweiligen Anfangsinvestition und den bis zum Ende des Planungshorizonts angefallenen ökonomischen Abschreibungen. Um sicherzustellen, dass dieser stets größer als oder gleich Null ist, wurde zudem Nichtnegativitätsbedingung (55) eingeführt. Sollte ein Standort schon zum Planungszeitpunkt ( t = 0 ) in Betrieb gewesen sein, so ist vom Entscheidungsträger jeweils ein Anfangswert ( IVF f ) als Parameter der Optimierung vorzugeben, der sich aus den Anfangsinvestitionen abzüglich der bis zum Planungszeitpunkt angefallenen Abschreibungen ergibt. Den Restwert erhält man dann ebenfalls durch Abzug der Abschreibungen von diesem Anfangswert.

(

)

ini tvf f ≤ IVF f ⋅ X ini + ¦ InvF ft ⋅ (x ft − x f ( t −1) ) − ¦ DepF f ⋅ x ft f + ¦ InvF ft ⋅ x ft − X f t∈T t =1

t∈T t ≠1

t∈T

(17)

für alle f ∈ F

165


Um sicherzustellen, dass sich für einen Standort f nur dann ein positiver Restwert ergibt, wenn dort auch in der letzten Periode T des Planungszeitraums produziert wird, ist Ungleichung (18) notwendig.

tvf f ≤ BigM ⋅ x ft


(18)

Die eigentliche Ermittlung des Restwertes für Ressourcen an den Standorten wird mit den Ungleichungen (19) und (20) analog vorgenommen.

(

)

tvr fr ≤ IVR fr ⋅ Y frini + ¦ InvR frt ⋅ y frt − Y frini + ¦ InvR frt ⋅ ( y frt − y fr ( t −1) ) − ¦ DepR fr ⋅ y frt t∈T t =1

t∈T t ≠1

t∈T

für alle f ∈ F , r ∈ R (19)

tvr fr ≤ BigM ⋅ y frt

für alle f ∈ F , r ∈ R, t ∈ T

(20)

Damit wurden nun sämtliche Bestandteile der Zielfunktion formal dargestellt. Folglich können nun die Nebenbedingungen des linearen Optimierungsmodells erläutert werden.

4

Nebenbedingungen

4.1

Materialflussgleichungen

Wie bereits in den Annahmen zum Modell ausgeführt, wird unterstellt, dass ein vorgegebener periodenspezifischer Kundenbedarf Dem cxt für jedes Produkt erfüllt werden muss, was durch folgende Gleichung (21) sichergestellt wird.

¦ ¦ tac

fclxt

= Dem cxt

für alle c ∈ C , x ∈ X , t ∈ T

(21)

f ∈F l∈L

Einen zentralen Bestandteil jedes Supply Chain Design-Modells bilden die Materialflussbilanzen, die sicherstellen, dass genau die Menge an Vormaterialien und Zwischenprodukten an einen Standort geliefert werden, die benötigt werden, um die Menge an Zwischen- oder Endprodukten zu produzieren, die in der betrachteten Periode ausgeliefert wird. Demzufolge stellt die folgende Nebenbedingung (22) sicher, dass für alle Endprodukte, die an einen Kunden von einem bestimmten Standort ausgeliefert werden, dort auch eine entsprechende Anzahl an Produkten den letzten notwendigen Produktionsprozess durchlaufen hat.

¦ tac l∈L

166

fclxt

= ¦ pra frpct r∈R

für alle f ∈ F , c ∈ C , x ∈ X , p ∈ EPx , t ∈ T

(22)


Da annahmegemäß ein mehrstufiger Produktionsprozess unterstellt wird, ist zur Fertigstellung eines Produktionsprozesses an einem Standort notwendig, dass dieser mit einer entsprechenden Anzahl an Zwischenprodukten versorgt wird, die zur Fertigstellung dieses Produktionsprozesses notwendig sind. Dies wird durch folgende Gleichung (23) sichergestellt, wobei der Parameter BoPqp spezifiziert, welche direkten Vorgängerprozesse q der betrachtete Prozessschritt p hat.

¦ ¦ pra

frpct

⋅ BoPqp =

r∈R p∈P

¦ ¦ tai

gflqct

für alle f ∈ F , p ∈ P , c ∈ C , t ∈ T

(23)

g ∈F l∈L

Die Belieferung einer Produktionsstätte f von einem Standort g mit den notwendigen Zwischenprodukten q induziert auch, dass eine entsprechende Anzahl an Zwischenprodukten am Standort g herzustellen ist, was durch folgende Gleichung (24) sichergestellt wird.

¦ pra

grqct

=

r∈ R

¦ ¦ tai

für alle g ∈ F , q ∈ P , q ∉ EP , c ∈ C ,t ∈ T

gflqct

(24)

f ∈F l∈L

Zur Fertigstellung eines Zwischenprozesses p an einem Standort f ist es jedoch nicht nur notwendig, dass dieser Standort mit den entsprechenden, in diesen Prozess p eingehenden Zwischenprodukten q versorgt wird, sondern auch mit dem notwendigen Material m , das von externen Lieferanten geliefert wird. Der Parameter BoM pm gibt dabei an, in welcher Menge das Material m für den betrachteten Prozessschritt p benötigt wird.

¦ ¦ pra

frpct

⋅ BoM

r∈R p∈P

4.2

pm

=

¦ ¦ tas

sflmct

für alle f ∈ F , m ∈ M , c ∈ C , t ∈ T

(25)

s∈S l∈L

Kapazitäts- und Budgetbeschränkungen

Gleichung (26) modelliert eine mögliche Kapazitätsbeschränkung bei Lieferanten. Eine derartige Formulierung der Kapazitätsbeschränkung bezieht sich auf die ganzjährige Liefermenge. Sollte es unterjährig Spitzen in der Bestellmenge geben, so kann durch entwickelte Restriktion eine Belieferung nicht in jedem Fall sichergestellt werden. Daher wird hier von über eine Periode gleichmäßig verteilten Bestellmengen ausgegangen.

CapS smt ≥ ¦¦¦ tas sflmct

für alle s ∈ S , m ∈ M , t ∈ T

(26)

f ∈F l∈L c∈C

Liegt eine Kapazitätsbeschränkung bei einer Ressource in der eigenen Unternehmung vor, so wird über Ungleichung (27) sichergestellt, dass diese nicht verletzt wird. Auch

167


hier wird wieder davon ausgegangen, dass die Produktionsmengen unterjährig gleichmäßig verteilt sind.

CapR frt ≥

¦ ¦ pra

frpct

⋅ CapReq frpct

für alle f ∈ F , r ∈ R , t ∈ T

(27)

p∈P c∈C

Eventuelle Budgetbeschränkungen, die das Kapital begrenzen, das pro Periode investiert werden kann, werden in Ungleichung (28) modelliert.

capEx at a∈ A ERH at

MaxCapEx t ≥ ¦

4.3

für alle t ∈ T

(28)

Erzeugung von Binärvariablen

Insbesondere bei der Ermittlung der Fixkosten, Abschreibungen und Auszahlungen für Investitionen kamen bisher die binären Entscheidungsvariablen x ft und y frt zum Einsatz. Wichtig ist, über die folgenden Ungleichungen (29) und (30) sicherzustellen, dass die binäre Entscheidungsvariable x ft und die reellwertige Entscheidungsvariable

pra frpct konsistent zueinander sind. Hierdurch wird beispielsweise sichergestellt, dass

x ft nur dann den Wert 1 annimmt, wenn auch tatsächlich am Standort f in Periode t produziert wird.

¦ ¦ ¦ pra

frpct

≤ BigM ⋅ x ft


(29)


(30)

r∈R p∈P c∈C

x ft ≤ ¦ ¦ ¦ pra frpct r∈R p∈P c∈C

Analog ist diese Konsistenz auch für die binäre Entscheidungsvariable y frt sicherzustellen, die anzeigt, ob zum Zeitpunkt t eine bestimmte Ressource r aktiv ist.

¦ ¦ pra

frpct

≤ BigM ⋅ y frt


(31)


(32)

p∈P c∈C

y frt ≤

¦ ¦ pra

frpct

p∈P c∈C

4.4

Modellierung Zölle

Zur genauen Abbildung von Zollzahlungen und zur Ermittlung der Lieferzeiten ist es notwendig, dass der Materialfluss im Netzwerk genau nachvollzogen werden kann. Dies ist in der Regel im Rahmen linearer Optimierungsmodelle nicht der Fall (Arntzen 168


et al., 1995, S. 76). Durch die folgenden Restriktionen kann jedoch sichergestellt werden, dass es zu einem nachvollziehbaren Materialfluss kommt und damit für jedes Produkt Anzahl und Ursprung der für die Herstellung verwendeten Zwischenprodukte und Rohstoffe bereits im Rahmen der Optimierung zu bestimmen ist:

Alle Stücklisten sind konvergent. Immer nur ein Lieferant liefert einen bestimmten Rohstoff bzw. ein Zwischenprodukt für einen Endkunden.

Immer nur ein Standort fertigt ein bestimmtes Zwischenprodukt für einen Endkunden. Die folgende Gleichung (33) stellt sicher, dass immer nur ein Lieferant das betrachtete Material für eine bestimmte Kombination Endprodukt/Kunde liefern darf.

tas sflmct ( 0;1) = tas sflmct § · ¨ ¦ BoM mp ¸ ⋅ Demcxt ¨ ¸ © p∈P ¹ für alle s ∈ S , f ∈ F , l ∈ L, m ∈ M , c ∈ C , t ∈ T , x ∈ X m , Demcxt ≠ 0

(33)

Die Nebenbedingungen (34) und (35) führen analog dazu, dass für eine bestimmte Kombination Endprodukt/Kunde stets nur an genau einem Standort der jeweilige Produktionsprozess ausgeführt werden darf.

tai fglpct Demcxt

0;1) = tai (fglpct

(34)

für alle f ∈ F , g ∈ F , l ∈ L, p ∈ P, c ∈ C , t ∈ T , x ∈ X p , Demcxt ≠ 0

tac fclxt Demcxt

0;1) = tac (fclxt

(35)

für alle f ∈ F , c ∈ C , l ∈ L, x ∈ X , t ∈ T , Demcxt ≠ 0 Zölle und Zollrückerstattung auf Materialien Ein positiver Zollwert für den Materialfluss vom Lieferanten s zur jeweiligen Produktionsstätte f ergibt sich immer dann, wenn sich die Produktionsstätte f und Kunde

c im gleichen Land b liegen und die Lieferung aus einem anderen Land a erfolgt. Die Höhe des Zollwerts ergibt sich dann aus der Multiplikation des Materialpreises mit der Liefermenge, wobei anschließend eine Umrechnung in die Währung des empfangenden Unternehmens erfolgt (erste Zeile, rechte Seite). Mit der zweiten Zeile der Ungleichung und der Nichtnegativitätsbedingung (47) wird sichergestellt, dass der Zollwert Null beträgt, falls ein Nachfolgerprozess, in dem das Material enthalten ist, wieder von einem beliebigen Land außerhalb des Kundenlands b eingeführt wird.

169


Denn dies würde bedeuten, dass das Material als Bestandteil eines Zwischenprodukts zwischenzeitlich wieder aus dem Kundenland ausgeführt worden ist und somit aus Sicht des Kundenlands ein aktiver Veredelungsprozess stattgefunden hat mit der Konsequenz, dass keine Zollzahlungen anfallen.

dutyValueM mabct ≥

¦ ¦¦ tas

sflmct

⋅ PrM smt ⋅ ERabt

s∈S a f ∈Fb l∈L

−

¦ ¦¦ ¦ tai

f ∈F g∈Fb l∈L p∈Pm f ∉Fb

fglpct

⋅ BigM −

¦¦ ¦ tac

fclxt

⋅ BigM

(36)

f ∈F l∈L x∈ X m f ∉Fb

für alle m ∈ M , a ∈ A, b ∈ A mit a ≠ b, c ∈ C b , t ∈ T Zölle und Zollrückerstattung auf Zwischenprodukte Ein positiver Zollwert für ein betrachtetes Zwischenprodukt p wird immer dann berechnet, wenn eine konzerninterne Lieferung von einer Produktionsstätte f im Land a zu einer anderen Produktionsstätte g in einem anderen Land b erfolgt und der Endkunde c ebenfalls im Land b gelegen ist. Dabei ergibt sich wie aus Ungleichung (37) ersichtlich der Zollwert aus der Multiplikation des entsprechenden Transferpreises mit der eingeführten Menge. Da der Transferpreis in Heimatwährung der Konzernmutter angegeben ist, wird dieser mit dem Multiplikator ERH bt in die Heimatwährung des empfangenden Unternehmens umgerechnet (erste Zeile, rechte Seite). Sollten in dem betrachteten Zwischenprodukt Materialien oder Zwischenprodukte enthalten sein, die im Land des Endkunden gefertigt worden sind, so darf der Wertanteil des Erzeugnisses, der auf in der Zollzone des Kunden erfolgte Wertschöpfung entfällt, abgezogen werden. Entsprechend wird in der zweiten Zeile zunächst der Zollwert um den Wert der enthaltenen Materialien, die aus dem Land des Kunden stammen, gemindert. Zudem mindert Zeile zwei den Zollwert, des betrachteten Zwischenprodukts p um den Wertschöpfungsanteil der Vorprodukte q , die im Land des Endkunden gefertigt worden sind. Hierzu wird über alle Vorprozesse q , die direkt oder indirekt in das betrachtete Zwischenprodukt p eingegangen sind, aufsummiert. Die Zeile drei der Ungleichung (37) führt dazu, dass der Zollwert des Materialflusses für den betrachteten Prozess Null beträgt, falls Nachfolgererzeugnisse, in die der betrachtete Prozess eingeht, wieder in das Kundenland eingeführt werden, was wiederum bedeutet, dass das betrachtete Zwischenprodukt im späteren Verlauf des Produktionsprozesses wieder ausgeführt worden ist. Ein negativer Wert der Entscheidungsvariablen dutyValuePpabct wird durch die Nichtnegativitätsbedingung (48) verhindert.

170


dutyValuePpabct ≥

¦ ¦¦ tai

fglpct

⋅ TPpt ⋅ ERH bt

f ∈Fa g∈Fb l∈L

− ¦ ¦¦

¦ tas

sflmct

⋅ PrM smt −

s∈S b f ∈F l∈L m∈M p

−

¦ ¦¦ ¦

¦ ¦¦ ¦ tai

fglqct

⋅ PVC qt ⋅ ERH bt

f ∈Fb g∈F l∈L q∈AscPp

tai fglqct ⋅ BigM −

f ∈F g∈Fb l∈L q∈DescPp f ∉Fb

¦¦ ¦ tac

fclxt

(37)

⋅ BigM

f ∈F l∈L x∈X P f ∉Fb

für alle p ∈ P, a ∈ A, b ∈ A mit a ≠ b, c ∈ C b , t ∈ T Zölle und Zollrückerstattung auf Endprodukte Abschließend erfolgt mit Ungleichung (38) die Berechnung des Zollwerts für Endprodukte. Da die Produktionsstätte, die das Endprodukt an den Kunden liefert, für damit in Verbindung stehende Zahlungen aufkommt, erfolgt im Folgenden die Berechnung des Zollwerts in Landeswährung der Produktionsstätte, von der die Lieferung an den Kunden erfolgt. Ein positiver Zollwert resultiert immer dann, wenn Endprodukte über Ländergrenzen hinweg ausgeliefert werden. Der Zollwert ergibt sich in einem ersten Schritt aus dem Umsatz des betrachteten Endprodukts, der in Landeswährung der ausliefernden Produktionsstätte umgerechnet wird (1. Zeile, rechte Seite). In einem zweiten Schritt wird – analog zu den oben angeführten Berechnungen für den Zollwert der Zwischenprodukte – die im Endprodukt enthaltene Wertschöpfung, die im Land des Endkunden generiert worden ist, abgezogen. Dies geschieht für Material und für Zwischenprodukte in der zweiten Zeile, wobei wie schon oben angedeutet beide Werte in Währung der ausliefernden Produktionsstätte umgerechnet werden.

dutyValueX xabct ≥

¦¦ tac

fclxt

⋅

f ∈Fa l∈L

− ¦ ¦¦

¦ tas

s∈S b f ∈F l∈L m∈M x

sflmct

⋅

PrX cxt ERabt

PrM smt − ¦ ¦¦ ¦ tai hglqct ⋅ PVC qt ⋅ ERH at ERabt h∈Fb g∈F l∈L q∈Px

(38)

für alle x ∈ X , a ∈ A, b ∈ A mit a ≠ b, c ∈ C b , t ∈ T

4.5

Local Content

Im Rahmen der Local Content-Vorschriften muss das Produkt aus gefordertem Local Content-Anteil und Umsatz kleiner oder gleich als die Summe aus den Kosten lokal hergestellter Zukäufe und den Kosten lokaler Eigenfertigung sein. Dies ist in folgender Ungleichung (39) modelliert.

171


¦ ¦¦ ¦ LC

at

⋅ PrX cxt ⋅ tac fclxt ≤

f ∈F c∈Ca l∈L x∈ X

¦ ¦¦ ¦ ¦ tas

sflmct

(Pr M

+

frpct

⋅ PC frpt

s∈S a f ∈F l∈L m∈M c∈Ca

¦ ¦¦ ¦ pra

smt

+ DistSFsf ⋅ CTlt ⋅ ERH at ⋅ WM m ) (39)

f ∈Fa r∈R p∈P c∈C a

+

⋅ DistFF fg ⋅ CTlt ⋅ ERH at ⋅ WPp

¦ ¦¦¦ ¦ tai

fglpct

¦ ¦¦ ¦ tac

⋅ DistFC fc ⋅ CTlt ⋅ ERH at ⋅ WX x

f ∈Fa g∈Fa l∈L p∈P c∈C a

+

fclxt

f ∈Fa c∈C a l∈L x∈ X

+

¦ FixCF

ft

⋅ x ft +

f ∈Fa

¦ ¦ FixCR

frt

⋅ y frt

f ∈Fa r∈R

für alle a ∈ A,t ∈ T

4.6

Ermittlung der Lieferzeit

Da die Lage des Order Penetration Point Auswirkungen auf die Ermittlung der Durchlaufzeiten hat, ist es notwendig, dies individuell im Rahmen des jeweiligen Supply Chain Design-Modells abzubilden. Im Rahmen des hier zu entwerfenden Modells wird bei der Ermittlung der Auftragsdurchlaufzeit von einer Fertigungsart nach dem Purchase & Make to Order-Prinzip ausgegangen. Diese Annahme führt zu einer rein auftragsorientierten Steuerung, so dass sämtliche Beschaffungs- und Produktionszeiten inklusive der damit in Verbindung stehenden Transportzeiten ab dem Zeitpunkt des Kundenauftrages mit in die Betrachtungen einzubeziehen sind, da weder einzelne Beschaffungsgüter noch Zwischenprodukte aufgrund einer prognosegetriebenen Steuerung auf Lager liegen. Abbildung 3 gibt einen ersten Überblick über die Systematik bei der Ermittlung der Auftragsdurchlaufzeit.

172


Abbildung 3: Ermittlung der Durchlaufzeit (Haupt, 1997, S. 188)

Durchlaufzeit Auftrag

TSl Transportzeit

Produktionszeit beim Lieferanten

LTsmt

otdt fxct

DistSFsf

M1 M2 M3 M4 M5

P1

P2

P3 M14

M6 M7 M8

P7

M9 M10

P8

M12 M13

Durchlaufzeit Produktionsprozess ohne Fördern PT frpt.

…

Transport zum Endkunden

Liegen (vor Bearbeitung)

Fördern

Liegen (nach Bearbeitung)

P6

Bearbeiten

Rüsten

P5

Liegen (vor Bearbeitung)

Fördern

Liegen (nach Bearbeitung)

P4

DistFF fg

DistFC fc

TS l

TS l

Zur Ermittlung der Durchlaufzeiten und damit der Lieferzeiten für jeden Kunden werden in einem ersten Schritt alle Produktionsprozesse betrachtet, die keinen Vorgängerprozess haben, und damit am Anfang des Fertigungsprozesses stehen. Es wird eine vorläufige Durchlaufzeit lt fpct ermittelt, die gemäß Nebenbedingung (50) nicht negativ sein darf und angibt, wann die Nachfolgeprozesse frühestens mit der Produktion beginnen können.

173


DistSFsf · § ( 0 ,1) ¸ ⋅ tas sflmct − ¦ ¨¨ LTsmt + + M 1 ⋅ ¦ BoPqp ≥ 0 Demcxt l∈L © TS l ¸¹ q∈P für alle f ∈ F , r ∈ R, p ∈ P, c ∈ C , t ∈ T , s ∈ S , x ∈ X p , m ∈ M mit BoM mp ≠ 0, Demcxt ≠ 0

lt fpct − PT frpt ⋅

pra frpct

(40) Für den Fall, dass der erste Prozessschritt innerhalb des Produktionsprozesses vollzogen werden kann, ohne dass eine Materiallieferung eines externen Lieferanten dazu notwendig ist, ermittelt folgende Ungleichung (41) die Zeit, die mindestens benötigt wird, bis dieser erste Prozessschritt fertig gestellt ist.


pra frpct Demcxt

+ M 1 ⋅ ¦ BoPqp ≥ 0

(41)

q∈P

für alle f ∈ F , r ∈ R, p ∈ P, c ∈ C , t ∈ T , x ∈ X p , Demcxt ≠ 0 Im nächsten Schritt wird nun in Ungleichung (42) rekursiv die Zeitdauer bestimmt, nach der alle folgenden Produktionsprozesse abgeschlossen sind und sich frühestens die jeweils nachfolgenden Produktionsprozesse anschließen können.

pra grpct

DistFF fg

§ 0;1) 0;1) · ⋅ tai (fglqct − lt fqct + M 1 ⋅ ¨1 − ¦ tai (fglqct ¸≥0 l∈L © l∈L ¹ für alle g ∈ F , r ∈ R, p ∈ P, c ∈ C , t ∈ T , x ∈ X p , f ∈ F , p ∈ P mit BoPqp = 1, Demcxt ≠ 0

lt gpct − PTgrpt ⋅

Demcxt

−¦

TS l

(42) Bisher wurde aus den Betrachtungen die Möglichkeit ausgeblendet, dass nicht nur die maximale Summe aus der notwendigen Zeitdauer zur Herstellung der Vorprodukte q des betrachteten Prozessschritts p und der Transportzeit des Vorprodukts q den frühest möglichen Start der Produktion des Prozesses auch die Lieferzeit der direkt in den Prozess

p

p

determinieren kann, sondern

eingehenden Materialien

m , wenn

diese noch länger ist. Sollte dies der Fall sein, so wirkt folgende Ungleichung (43) bei der Bestimmung des frühest möglichen Zeitraums trachtete Produktionsprozess

p

lt fpct ,

innerhalb dessen der be-

fertig gestellt sein kann, restriktiv.

DistSFsf · § § ( 0;1) ( 0;1) · ¸¸ ⋅ tas sflmct + M 1 ⋅ ¨1 − ¦ tas sflmct − ¦ ¨¨ LTsmt + ¸≥0 TS l∈L © ¹ © l∈L l ¹ für alle f ∈ F , r ∈ R, p ∈ P, c ∈ C , t ∈ T , x ∈ X p , s ∈ S , m ∈ M mit BoM mp ≠ 0, Demcxt ≠ 0


pra frpct

Demcxt

(43) Auf die dargestellte Weise können nun für jeden Kunden c und jede Periode t bis zum letzten Produktionsschritt rekursiv die Zeiträume ermittelt werden, die mindestens benötigt werden, um den betrachteten Produktionsschritt unter Einbeziehung aller direkt und indirekt eingehenden Materialien und Vorprodukte fertigzustellen. Zu diesen Zeiträumen, die mindestens bis zur Fertigstellung des letzten Produktions-

174


schritts vergehen, sind nun noch – wie in Ungleichung (44) dargestellt – die Transportzeiten für das Endprodukt bis zum Kunden hinzuzuaddieren. Insgesamt soll die maximale Auftragsdurchlaufzeit dabei durch den Parameter MAXotdt begrenzt werden.

MAXotdt ≥ ¦

DistFC fc

l∈L

TS l

0 ;1 ) ⋅ tac(fclxt + lt fpct

(44)

für alle f ∈ F ,c ∈ C , x ∈ X , p ∈ EPx ,t ∈ T

4.7

Nichtnegativitätsbedingungen und Binärvariablen

investFft ≥ 0

für alle f ∈ F ,t ∈ T

(45)

investR frt ≥ 0

für alle f ∈ F ,r ∈ R ,t ∈ T

(46)

dutyValueM mabct ≥ 0

für alle m ∈ M , a ∈ A,b ∈ A,c ∈ C ,t ∈ T

(47)

dutyValuePpabct ≥ 0

für alle p ∈ P ,a ∈ A,b ∈ A,c ∈ C ,t ∈ T

(48)

dutyValueX xabct ≥ 0

für alle x ∈ X , a ∈ A,b ∈ A,c ∈ C ,t ∈ T

(49)

lt fpct ≥ 0

für alle f ∈ F , p ∈ P ,c ∈ C ,t ∈ T

(50)

pra frpct ≥ 0

für alle f ∈ F , r ∈ R, p ∈ P, c ∈ C , t ∈ T

(51)

tac fclxt ≥ 0

für alle f ∈ F , c ∈ C , l ∈ L, x ∈ X , t ∈ T

(52)

tai fglpct ≥ 0

für alle f ∈ F , g ∈ F , l ∈ L, p ∈ P, c ∈ C , t ∈ T (53)

tassflmct ≥ 0

für alle s ∈ S , f ∈ F ,l ∈ L ,m ∈ M ,c ∈ C ,t ∈ T

(54)

tvf f ≥ 0

für alle f ∈ F

(55)

tvrfr ≥ 0

für alle f ∈ F ,r ∈ R

(56)

closeFft ∈ [0;1]


(57)

closeRfrt ∈ [0;1]


(58)

0;1) tac(fclxt ∈ [0;1]

für alle f ∈ F , c ∈ C, l ∈ L, x ∈ X , t ∈ T

(59)

0;1) tai(fglpct ∈ [0;1]

für alle f ∈ F , g ∈ F , l ∈ L, p ∈ P, c ∈ C, t ∈ T (60)

( 0;1 ) tassflmct ∈[0;1]

für alle s ∈ S , f ∈ F ,l ∈ L,m ∈ M ,c ∈ C ,t ∈T

(61)

175


x ft ∈ [0;1]


(62)

y frt ∈ [0;1]


(63)

5

Fallbeispiel zur Gestaltung globaler Wertschöpfungsaktivitäten

Nachdem mit dem vorliegenden linearen Optimierungsmodell eine mögliche Methode vorgestellt wurde, die bei der Gestaltung globaler Wertschöpfungsaktivitäten zum Einsatz kommen kann, dient der folgende Abschnitt dazu, anhand eines realen Fallbeispiels8 die Praxistauglichkeit des vorgestellten Ansatzes zu verdeutlichen. Die Sartorius AG, die als Partner für die Fallstudie zur Verfügung stand, ist Hersteller von Labor- und Prozesstechnologie und hat ihre Geschäftstätigkeit in die Segmente Biotechnologie und Mechatronik aufgeteilt. Das vorliegende Fallbeispiel bezieht sich auf den Bereich Mechatronik und dort speziell auf den Wertschöpfungsprozess von drei unterschiedlichen mechatronischen Wägekomponenten für Präzisionswaagen. Wesentliche Absatzmärkte, die mit den Präzisionswaagen zu bedienen sind, liegen in Europa, in den USA sowie in Asien. In die Analyse einbezogene Produktionsstätten liegen in Göttingen, Denver und Peking. Zukaufteile können entweder in Europa, den USA oder China bezogen werden. Der gesamte Wertschöpfungsprozess zur Herstellung der Komponenten findet für alle drei Absatzmärkte derzeit in Deutschland statt. Nach Fertigstellung der Komponenten werden diese bisher marktnah an den jeweiligen Produktionsstätten zu einer Präzisionswaage komplettiert. Ausgangspunkt der Untersuchungen war dabei zunächst eine Analyse der benötigten Zukaufteile (Materialstückliste) und der einzelnen Produktionsprozesse (Prozessstückliste) inklusive der erforderlichen Maschinen und Anlagen.9 Beispielhaft ist dies rechts in Abbildung 4 für einen der drei Komponententypen dargestellt. Zudem ist auf der linken Seite der Abbildung 4 oben ein Systemkörper und unten eine fertiggestellte Wägekomponente abgebildet.

8

9

176

Um die Vertraulichkeit der Daten zu gewährleisten, wurde für das vorliegende Fallbeispiel von den realen Eingangsdaten abstrahiert. Die resultierenden Ergebnisse sind daher nicht belastbar. Im zuvor dargestellten Optimierungsmodell wurde für Maschinen und Anlagen der Begriff der Ressource benutzt.


Abbildung 4: Prozess- und Materialstückliste Zukaufteile

01_Komponente

Prozessschritte 3 01_Abgleich

ohne Ressource oder mit Messstation

2 Klimaboxen 01_TK_Abgleich

1 ohne Ressource

01_Systemmontage 01_Systemkörper 01_Elektronik 01_Magnet 01_Spule

01_Komponentenplatte 01_Magnetdeckel 01_Abtastklotz 01_Sonstiges

Als Rahmenbedingung für die Analyse des Wertschöpfungsprozesses war insbesondere zu beachten, dass die Fertigung des Systemkörpers aus Gründen des Know-howSchutzes stets im Stammhaus in Göttingen zu fertigen ist. Die Fragestellung der Analyse bestand nun darin, zu untersuchen, ob eine Durchführung der Montage sowie der Abgleichprozesse in Denver oder Peking zu empfehlen ist. Vergleicht man standortspezifisch die Unterschiede bei den variablen Produktionskosten zur Systemmontage und zur Durchführung der Abgleichprozesse, so kann man feststellen, dass diese Produktionsprozesse aufgrund des hohen Arbeitskostenanteils in China nur noch rund 35 % und in Denver rund 95 % der Kosten in Göttingen verursachen. Diese Tendenz ist – wenn auch nicht so extrem – ebenso in den Einstandspreisen der Zukaufteile zu beobachten. Bei der Bewertung der vorliegenden Planungssituation sollte jedoch auch berücksichtigt werden, dass insbesondere interne Transportvorgänge – auch aufgrund einer aufwendigen Verpackung – zu nicht unerheblichen Kosten führen. Die Zollsätze für eine Einfuhr nach Europa betragen 1,7 %, nach den USA 3,5 % und nach China 7,89 %. Wie in Abbildung 4 dargestellt, wird zur Durchführung des Prozessschrittes „TK-Abgleich“ eine Klimabox benötigt. Der Prozessschritt „Abgleich“ kann entweder manuell oder mit Hilfe einer Messstation erfolgen. Sowohl die Klimabox als auch die Messstation sind derzeit lediglich in Göttingen vorhanden. Sollten diese Produktionsschritte in Denver oder Peking angesiedelt werden, so resultieren dort entsprechende Investitionen. Hierzu wurden in der Analyse unterschiedliche Dimensionierungen hinsichtlich der Kapazität der Anlagen vorgegeben, so dass die Auswahl einer geeigneten kapazitiven Dimensionierung der Anlagen ebenfalls Entscheidungsfeld der Optimierung war. 177


Der aus der Optimierung nach Kapitalwert resultierende Güterfluss gestaltet sich wie folgt: Für den europäischen Absatzmarkt sollten die Montage- und Abgleichprozesse weiterhin in Göttingen durchgeführt werden; für den asiatischen und US-amerikanischen Absatzmarkt dagegen in Peking. Alle betrachteten Zukaufteile sollten über den Beschaffungsmarkt China bezogen werden. Um die Vorteilhaftigkeit des durch die Optimierung gewonnenen Ergebnisses weiter zu verifizieren, wurden, wie beispielhaft in Abbildung 5 dargestellt, diverse Sensitivitätsanalysen durchgeführt.

Abbildung 5: Sensitivitätsanalysen

Zudem wurde, wie in Abbildung 6 dargestellt, auch die Fragestellung untersucht, welchen Einfluss eine Verringerung der Durchlaufzeiten auf den Kapitalwert nimmt.

178


Abbildung 6: Mehrzieloptimierung nach Kapitalwert und Durchlaufzeit

Die dargestellte Pareto-Kurve setzt sich aus jenen Punkten zusammen, für die gilt, dass für eine vorgegebene Durchlaufzeit der Kapitalwert maximal ist und umgekehrt, dass für einen vorgegebenen Kapitalwert die Durchlaufzeit minimal ist. Eine Reduzierung der Durchlaufzeiten wird im Rahmen des Beispiels zunächst über eine Umstellung von See- auf Lufttransport, was mit einer nicht so starken Reduzierung des Kapitalwerts einhergeht und im weiteren Verlauf über eine örtliche Konzentration der Wertschöpfungsprozesse erreicht, was zu einer erheblichen Reduzierung des Kapitalwerts führt. Neben der durch die Optimierung ermittelten Lösung wurden auch weitere Alternativen für die Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse vergleichend gegenübergestellt, so dass durch das entworfene Optimierungsmodell für den Entscheidungsträger die Transparenz deutlich erhöht werden konnte.

179


6

Zusammenfassung und kritische Reflexion

Das dargestellte lineare Optimierungsmodell erfüllt damit die anfangs formulierten Zielsetzungen: Erstens eine möglichst ganzheitliche Abbildung internationaler Aspekte und zweitens die Berücksichtigung einer maximalen Durchlaufzeit zur Herstellung der Endprodukte. Damit ist es in der Lage, wesentliche Entscheidungsunterstützung bei der Gestaltung globaler Wertschöpfungsaktivitäten zu leisten. Für den Einsatz in der Praxis ist jedoch eine entsprechende IT-technische Umsetzung notwendig, die sich durch eine einfache Eingabe der Inputparameter des Modells sowie der Möglichkeit, die Ergebnisse des Modells umfangreich auswerten zu können, auszeichnen sollte. Hinsichtlich der Inputparameter für das Modell ist anzumerken, dass es aufgrund des strategischen Charakters der Planungsaufgabe notwendig ist, eine aggregierte Betrachtungsperspektive einzunehmen. Beispielsweise ist es angebracht, nicht jeden einzelnen Produktionsprozess zur Herstellung eines Produktes einzeln zu betrachten, sondern zusammengehörende, ähnliche Produktionsprozesse zusammenzufassen. Genau in dieser Aufgabe liegt auch eine Herausforderung bei der Datenerhebung. Eine weitere Herausforderung bei der Datenerhebung ist durch die Tatsache bedingt, dass Eingangsdaten für das Modell über einen längeren Planungshorizont (meist fünf bis acht Jahre) prognostiziert werden müssen. Daher ist es nicht zu vermeiden, dass die in das Modell eingehenden Daten stark mit Unsicherheit behaftet sind. Dies sollte jedoch dem Entscheidungsträger bei der Bewertung der Ergebnisse des Modells in der Praxis bewusst sein und in der Konsequenz dazu führen, dass entweder durch eingehende Sensitivitätsanalysen untersucht wird, welche Auswirkungen eine Änderung der Daten auf das Ergebnis hat, oder durch sonstige Methoden (bspw. eine stochastische Modellierung) der Aspekt der Unsicherheit beachtet wird. Was die Eingangsdaten des Modells angeht, so ist außerdem festzustellen, dass es kaum möglich sein wird, alle Aspekte, die im Rahmen des Supply Chain Design zu beachten sind, in einem mathematischen Modell umfassend zu modellieren. Insbesondere nur schwer zu quantifizierende Gesichtspunkte der Problemstellung wie Qualität, Flexibilität oder damit zusammenhängende Risiken bleiben Aspekte, die individuell durch den Entscheidungsträger in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen sind. Auch Fragen der Unternehmensführung und der Unternehmensorganisation sollten in der Entscheidung adäquat berücksichtigt werden. Die vorgestellte Modellformulierung erlaubt dem Entscheidungsträger die Angabe einer maximalen Lieferzeit, die für alle Kunden einzuhalten ist. Eine Erweiterung des Modells ist nun dahingehend denkbar, dass wie im Fallbeispiel dargestellt eine Mehrzieloptimierung hinsichtlich einer Maximierung des Kapitalwerts und einer Minimierung der Durchlaufzeit vorgenommen wird (Kohler, 2008, S. 158 f.). Daneben sind weitere inhaltliche Aspekte denkbar, die bei der Weiterentwicklung des dargestellten Modells berücksichtigt werden können:

180


Beschaffungsseitig sind zum einen bspw. bedingt durch Rabatte mengenabhängige Einstandspreise denkbar. Zum anderen können auch fixe Auszahlungen bei der Erschließung bzw. der Nutzung eines Beschaffungsmarktes entstehen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn in Werkzeuge beim Lieferanten investiert werden muss oder wenn Auszahlungen durch einen Lieferantenaufbau oder eine notwendige Zertifizierung beim Lieferanten notwendig werden. Produktionsseitig ist die Berücksichtigung von Lerneffekten als eine Erweiterungsmöglichkeit des Modells zu nennen. Ebenso kann eine Berücksichtigung variabler Kapazitätsgrenzen durch unterschiedliche Schichtmodelle oder Überstunden und damit einhergehende Wirkungen auf die Produktionskosten Gegenstand eines weiterentwickelten Modells sein. Absatzseitig ist insbesondere die Annahme in Frage zu stellen, ob der vorgegebene Bedarf zwingend erfüllt werden muss. Hinsichtlich der Lagerhaltung ist auch denkbar, im Modell eine periodenübergreifende Lagerhaltung abzubilden, was insbesondere dann sinnvoll ist, wenn sich ein Unternehmen zwischen den Perioden stark schwankenden Bedarfen gegenübersieht. Daneben bleibt es Inhalt zukünftiger Forschungsarbeiten die Auswirkungen einer durch das Supply Chain Design festgelegten Netzwerkstruktur auf die Sicherheitsbestände abzubilden. Weitere Forschungsarbeiten sollten sich außerdem auf eine realitätsnahe Abbildung von Transportkosten fokussieren. Insbesondere bei großen Wertschöpfungsnetzen ist die Ermittlung der Transportkosten für jede einzelne Transportrelation in Abhängigkeit des transportierten Gutes und des eingesetzten Transportmodus kaum zu bewerkstelligen. Hier sind entsprechende Vereinfachungen vorzunehmen. Inwieweit diese jedoch das durch das Modell erzielte Ergebnis verfälschen, sollte kritisch untersucht werden. Das vorgestellte Modell berücksichtigt die Transferpreise für konzerninterne Lieferungen zwischen den Produktionsstätten innerhalb eines Konzerns als fest vorgegebene Inputparameter. Eine Erweiterung des Modells könnte darin bestehen, eine Optimierung der Transferpreise innerhalb gesetzlich konformer Bandbreiten vorzunehmen (Vidal; Goetschalckx, 2001, S. 134 ff.). In dem vorgestellten Modell wurden eventuelle Local Content-Vorschriften so modelliert, dass diese in jedem Falle zu erfüllen sind. In der Praxis ist jedoch eine Verletzung der Vorschriften um den Preis erhöhter Einfuhrzölle möglich. Eine Abbildung dieses Zusammenhangs kann ebenfalls Bestandteil zukünftiger Modelle sein. Bezugnehmend auf die Erzeugnisstruktur und den dadurch bedingten Materialfluss kann zum einen die Abbildung divergierender Materialflüsse mit Zyklen Gegenstand zukünftiger linearer Optimierungsmodelle sein. Zudem ist hinsichtlich einer Erweiterung des Modells auch auf Aspekte der Reverse Logistic – also an die Entsorgung oder das Recycling des verkauften Produkts – hinzuweisen.

181


Bei der Ermittlung der Durchlaufzeiten wurde von einem Fertigungsverfahren nach dem Purchase & Make to Order-Prinzip ausgegangen. Die Ermittlung der Durchlaufzeiten bzw. Lieferzeiten für einen Kunden bei beliebigen Fertigungsverfahren durch eine geschickte Modellformulierung sicherzustellen, bleibt Forschungsgegenstand zukünftiger Arbeiten. Auch bezüglich des grundsätzlichen Planungsansatzes sind Weiterentwicklungen des Modells denkbar. So ist zum einen an den Einsatz stochastischer Modelle zu denken. Zum anderen kann mit der Entwicklung spezieller Heuristiken für das vorgestellte Optimierungsproblem erreicht werden, dass dieses noch schneller gelöst werden kann. Trotz der dargestellten zahlreichen Erweiterungsmöglichkeiten kann resümiert werden, dass das entwickelte Supply Chain Design-Modell einen wesentlichen Beitrag bei der Entscheidungsunterstützung zur Konfiguration globaler Wertschöpfungsnetzwerke liefert. Dies konnte auch durch ein erstes Praxisbeispiel gezeigt werden (Kohler, K., 2008, S. 163 ff.). Mit Hilfe des Modells kann durch das Aufzeigen verschiedener Lösungsalternativen und die Möglichkeit, durch gezielte Analysen die wichtigsten Faktoren zu eruieren, die sowohl auf die finanzielle Leistung als auch auf die Durchlaufzeiten in der Supply Chain großen Einfluss nehmen, eine Transparenz geschaffen werden, die zur Reduzierung der Komplexität führt, die dem Planungsproblem zugrunde liegt. Hierdurch ist es dem Entscheidungsträger möglich, fundiertere Entscheidungen zu treffen, die eine wirtschaftlichere Durchführung der Wertschöpfungsprozesse in der Unternehmung unterstützen.

Symbolverzeichnis Indizes und Indexmengen:

a, b ∈ A

Länder (country areas)

AscPp

Menge aller Prozessschritte, die direkt oder indirekt in Prozessschritt p eingehen (ascendant processes)

c ∈C

Kunden (customers)

Ca

Menge aller Kunden im Land a

DescPp

Menge aller Prozessschritte, in die Prozessschritt p direkt oder indirekt eingeht (descendant processes)

EP

182

Menge aller Prozessschritte, durch die ein beliebiges Endprodukt finalisiert wird (end processes)


Menge aller Prozessschritte, durch die das Endprodukt x fina-

EPx

lisiert wird

f , g, h ∈ F

Fabriken bzw. Produktionsstandorte (facilities)

Fa

Menge aller Produktionsstandorte im Land a

l∈L

Transportmodi (logistics modes)

m∈ M

Materialien (materials)

Mp

Menge aller Materialien, die direkt oder indirekt in das Zwischenprodukt p eingehen Menge aller Materialien, die direkt oder indirekt in das End-

Mx

produkt x eingehen

p, q ∈ P

Prozessschritte bzw. Zwischenprodukte (processes)

Pm

Menge aller Prozessschritte bzw. Zwischenprodukte, in denen direkt oder indirekt das Material m enthalten ist Menge aller Prozessschritte bzw. Zwischenprodukte, die direkt

Px

oder indirekt in das Endprodukt x eingehen

r∈R

Ressourcen (resources)

s∈S

Lieferanten (suppliers)

Sa

Menge aller Lieferanten im Land a

t ∈T

Zeitperioden (time)

x∈ X

Produkte

Xm

Menge aller Endprodukte x , in denen direkt oder indirekt Material m enthalten ist Menge aller Endprodukte x , in denen direkt oder indirekt das

Xp

Zwischenprodukt p enthalten ist Parameter:10

BigM

10

Eine genügend große positive Zahl

Alle Parameter des Modells beginnen mit Großbuchstaben.

183


BoM mp

Direkter Bedarf an Material m für Prozessschritt p [ME] (bill of materials)

BoPqp

Direkter Bedarf an Zwischenprodukten q für Prozessschritt p [ME] (bill of processes)

CapR frt

Kapazität einer Ressource r am Produktionsstandort f in Periode t [ZE] (capacity of facility)

CapReq frpt

Kapazitätsbedarf für die Produktion eines Zwischenprodukts p auf der Ressource r am Standort f in Periode t [ZE/ME] (capacity requirement)

CapS smt

Kapazität des Lieferanten s für Material m in Periode t [ME] (capacity of supplier)

CCFft

Saldo der Ein- und Auszahlungen, die bei der Schließung eines Produktionsstandorts f in Periode t anfallen [GE in LW der Produktionsstätte] (closure cash flow facility)

CCR frt

Saldo der Ein- und Auszahlungen, die bei der Schließung einer Ressource r am Produktionsstandort f in Periode t anfallen [GE in LW der Produktionsstätte] (closure cash flow resource)

CTl

Transportkostensatz in Abhängigkeit vom Transportmodus l [GE in HW/kg*km] (cost of transport)

Demcxt

Bedarf des Kunden c an Produkt x in Periode t [ME] (demand)

DepFf

Abschreibungen pro Periode auf den Wert des Produktionsstandorts f [GE in LW der Produktionsstätte] (depreciation of facility)

DepR fr

Abschreibungen pro Periode auf den Wert der Ressource r am

f [GE in LW der Produktionsstätte] (depreciation of resource) Produktionsstandort

DistFC fc

Entfernung von Fabrik f zu Kunden c [km] (distance)

DistFF fg

Entfernung von Fabrik f zu Fabrik g [km] (distance)

DistSFsf

Entfernung von Lieferanten s zu Fabrik f [km] (distance)

184


DutyRateM mabt

Zollsatz in Periode t , der auf den Zollwert berechnet wird, wenn Material m von Land a nach Land b transportiert wird

DutyRatePpabt

Zollsatz in Periode t , der auf den Zollwert berechnet wird, wenn Zwischenprodukt

p von Zollgebiet a nach Zollgebiet b

transportiert wird

DutyRateX xabt

Zollsatz in Periode t , der auf den Zollwert berechnet wird, wenn Endprodukt x von Zollgebiet a nach Zollgebiet b transportiert wird

ER abt

Durchschnittlicher Wechselkurs in Periode t einer [GE] des Landes a in [GE] des Landes b

ERab ( c )t

Durchschnittlicher Wechselkurs in Periode t einer [GE] des Landes a in [GE] des Landes b , in dem Kunde c ansässig ist

ERab ( s )t

Durchschnittlicher Wechselkurs in Periode t einer [GE] des Landes a in [GE] des Landes b , in dem Lieferant s ansässig ist

ERH at

Durchschnittlicher Wechselkurs in Periode t von 1 GE Heimatwährung in GE in LW des Landes a

FixCFft

Fixe Kosten, die für den Betrieb der Produktionsstätte f in Periode t anfallen [GE in LW der Produktionsstätte] (fix costs)

FixCR frt

Fixe Kosten, die für den Betrieb der Ressource r am Produktionsstandort f in Periode t anfallen [GE in LW der Produktionsstätte] (fix costs)

InvCC t

Lagerbestandskosten pro Jahr, angegeben als Anteil am Wert des betrachteten Zwischen- bzw. Endprodukts (inventory carrying costs)

InvFft

Auszahlungen für Investitionen bei Inbetriebnahme der Produktionsstätte f in Periode t [GE in LW der Produktionsstätte] (investment facility)

InvRfrt

Auszahlungen für Investitionen bei Inbetriebnahme einer Ressource r am Produktionsstandort f in Periode t [GE in LW der Produktionsstätte] (investment resource)

185


IVF f

Wert des Produktionsstandorts f zum Planungszeitpunkt t = 0 , falls dieser schon in Betrieb ist [GE in LW der Produktionsstätte] (initial value facility)

IVR fr

Wert einer Ressource r am Produktionsstandort f zum Planungszeitpunkt t = 0 , falls diese schon in Betrieb ist [GE in LW der Produktionsstätte] (initial value resource)

LC at

Im Gastland a zu erbringende Wertschöpfung in Periode t relativ zum Umsatzvolumen, das durch dort abgesetzte Produkte erzielt wird (local content)

LTsmt

Durchschnittliche Zeit von der Bestellung des Materials m bei Lieferant s in Periode t bis zur Auslieferung ohne Transportzeit [ZE] (lead time)

M1

Eine genügend große positive Zahl

MaxCapExt

Maximales Investitionsbudget in Periode t [GE in HW] (maximal capital expenses)

MAXotdt

Maximal zulässige Durchlaufzeit (Lieferzeit) vom Zeitpunkt der Bestellung durch den Kunden bis zum Zeitpunkt der Belieferung des Kunden [ZE] (maximal order to delivery time)

PC frpt

Variable Produktionskosten für den Prozess p in Periode t in Abhängigkeit der Ressource r und dem Produktionsstandort f , wo gefertigt wird [GE in LW des Standorts/ME] (production costs)

PrM smt

Preis in Periode t , der bei Lieferant s für Material m gezahlt wird [GE in LW des Lieferanten/ME] (price material)

PrX cxt

Absatzpreis in Periode t , der bei Kunden c für Produkt x erzielt wird [GE in LW des Kunden/ME] (price)

PTfrp

Durchschnittliche Durchlaufzeit des Prozessschritts p am Standort f für die Fertigung auf Ressource r [ZE] (production time)

PVC pt

Vom Zoll anerkannte Wertschöpfung durch den Prozessschritt p in Periode t [GE in HW] (process value for customs)

Taxat

Durchschnittlicher Steuersatz auf Unternehmensgewinne, die in Land a zum Zeitpunkt t realisiert werden

186


TPpt

Transferpreis für konzerninterne Lieferungen des Zwischenprodukts p in Periode t [GE in HW] (transfer price)

TS l

Transportgeschwindigkeit für Güter im Transportmodus l [ZE/km] (transport speed)

WACC

Gewichteter durchschnittlicher Kapitalkostensatz [1/GE und Periode] (weighted average cost of capital)

WM m

Gewicht des Materials m [kg] (weight material)

WPp

Gewicht des Zwischenprodukts nach Prozessschritt p [kg] (weight semi finished product)

WX x

Gewicht des Endprodukts x [kg] (weight product)

X ini f

1, wenn Produktionsstandort f zum Entscheidungszeitpunkt

t = 0 geöffnet, sonst 0 Y frini

1, wenn Ressource r am Produktionsstandort f zum Entscheidungszeitpunkt t = 0 geöffnet, sonst 0

Entscheidungsvariablen:11

capEx at

Gesamte Investitionssumme in Land a und Periode t [GE in LW des Landes a ] (capital expenses)

closeCat

Saldo aller Ein- und Auszahlungen, die sich mit der Schließung von Produktionsstätten und Ressourcen in Land a und Periode t ergeben [GE in LW des Landes a ] (closure cash flow)

closeFft

1, wenn Produktionsstandort f in Periode t geschlossen wird, 0 sonst (closure facility)

closeR frt

1, wenn Ressource r am Produktionsstandort f in Periode t geschlossen wird, 0 sonst (closure resource)

depat

Summe aller Abschreibungen in Land a und Periode t [GE in LW des Landes a ] (depreciation)

11 Alle Entscheidungsvariablen des Modells beginnen mit Kleinbuchstaben.

187


dutyValueM mabct

Zollwert in Periode t , der zugrunde gelegt wird, wenn Material

m , das in ein Endprodukt für den Kunden c eingeht, von Land a nach Land b transportiert wird [GE in LW von Land b ]

dutyValuePpabct

Zollwert in Periode t , der zugrunde gelegt wird, wenn Zwischenprodukt p , das in ein Endprodukt für den Kunden c eingeht, von Land a nach Land b transportiert wird [GE in LW von Land b ]

dutyValueX xabct

Zollwert in Periode t , der zugrunde gelegt wird, wenn Endprodukt x für den Kunden c von Land a nach Land b transportiert wird [GE in LW von Land a ]

ebitda at

Gewinne vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen in Land a und Periode t [GE in LW des Landes a ]

fcff at

Free Cash Flow to the Firm in Land a und Periode t [GE in LW des Landes a ]

inventCCat

Tatsächlich anfallende Bestandskosten für Umlaufbestände in Land a und Periode t [GE in LW des Landes a ] (inventory carrying costs)

investF ft

Tatsächlich anfallende Investitionssumme für die Eröffnung des Produktionsstandorts f in Periode t [GE in LW des Landes a ] (investment facility)

investRfrt

Tatsächlich anfallende Investitionssumme für die Inbetriebnahme der Ressource r am Produktionsstandort f in Periode t [GE in LW des Landes a ] (investment resource)

lt fpct

Auftragsdurchlaufzeit bis zur Produktion des Zwischenprodukts

p am Standort f für ein Produkt des Kunden c in Periode t [ZE] (lead time)

otdt fxct

Auftragsdurchlaufzeit bzw. Lieferzeit für ein Produkt x des Kunden c in Periode t , das von Produktionsstätte f ausgeliefert wird [ZE] (order to delivery time)

pra frpct

Produktionsmenge des Zwischenprodukts p an Produktionsstandort f auf Ressource r für ein Endprodukt des Kunden c in Periode t [ME] (production amount)

188


0;1) pra (frpct

1, wenn pra frpct > 0 , 0 sonst

tac fclxt

Transportmenge des Endprodukts x von Produktionsstandort

f zu Kunden c über Transportmodus l in Periode t [ME] (transport amount customer) 0;1) tac(fclxt

1, wenn tac fclxt > 0 , 0 sonst

tassflmct

Transportmenge des Materials m von Lieferant s zu Produktionsstandort f über Transportmodus l für ein Produkt des Kunden c in Periode t [ME](transport amount supplier)

( 0;1) tassflmct

1, wenn tassflmct > 0 , 0 sonst

tai fglpct

Transportmenge des Zwischenprodukts p von Produktionsstandort f zu Produktionsstandort g über Transportmodus l für ein Endprodukt des Kunden c in Periode t [ME] (transport amount internal)

tai gflqct

Transportmenge des Zwischenprodukts q von Produktionsstandort g zu Produktionsstandort f über Transportmodus l für ein Endprodukt des Kunden c in Periode t [ME] (transport amount internal)

taihglqct

Transportmenge des Zwischenprodukts q von Produktionsstandort h zu Produktionsstandort g über Transportmodus l für ein Endprodukt des Kunden c in Periode t [ME] (transport amount internal)

0;1) tai (fglpct

1, wenn tai fglpct > 0 , 0 sonst

tva

Restwerte des Anlagevermögens in Land a zum Ende des Planungszeitraums [GE in LW des Landes a ] (terminal value)

tvf f

Restwert eines Produktionsstandorts

f

am Ende des Pla-

nungshorizonts [GE in LW des Landes a ]

tvr fr

Restwert einer Ressource r am Produktionsstandort f am Ende des Planungshorizonts [GE in LW des Landes a ]

x ft

1, wenn am Standort f in Periode t produziert wird, 0 sonst

y frt

1, wenn am Standort f mit Ressource r in Periode t produziert wird, 0 sonst 189


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193

Ganzheitliche Ansätze zum Komplexitätsmanagement – eine kritische Würdigung aus Sicht der Beschaffungslogistik

Prof. Dr. Rainer Lasch und Marco Gießmann

1

Einführung

„Sie können ihr Auto in jeder Farbe bestellen, solange es schwarz ist“, lautet ein berühmter Ausspruch von Henry Ford, der zwischen 1911 und 1914 die Fließfertigung im Automobilbau etablierte und damit den Wandel von kundenindividuellen Fahrzeugen zu einer standardisierten Massenware einläutete. Fast 100 Jahre später sind die Anforderungen der Kunden und die Machtposition, mit der sie diese durchzusetzen vermögen, so stark gestiegen, dass die Herausforderung des 21. Jahrhunderts darin zu sehen ist, möglichst individuelle und komplexe Produkte durch weitestgehend standardisierte, verschlankte und komplexitätsarme Prozesse herstellen und anbieten zu können. Neben den Kundenanforderungen führen dabei zahlreiche andere Faktoren, wie die zunehmende Vernetzung der Unternehmen einer Supply Chain, national unterschiedliche Gesetzgebungen und Sonderregelungen, ökologische Erfordernisse oder die Problematik der Ressourcenknappheit zu einer stetig steigenden Komplexität der Unternehmensprozesse. Speziell im Bereich der Beschaffung führen die steigende Variantenzahl sowie die Vielzahl, Dynamik und Vernetzung der zu beachtenden Rahmenbedingungen zu einer Zunahme der Planungs-, Koordinations- und Prozesskomplexität. Dadurch ist die Existenz eines Komplexitätsmanagements nicht nur gerechtfertigt, sondern erforderlich. In zahleichen Publikationen wurde die Komplexitätsproblematik in der jüngsten Vergangenheit oftmals thematisiert, wobei der Fokus in der betriebswirtschaftlichen Literatur von ausgewählten Teilbereichen eines Unternehmens (vgl. u. a. Raufeisen, 1999; Westphal, 2001) über das Komplexitätsmanagement im Gesamtunternehmen (vgl. u. a. Gembrys, 1998; Stüttgen, 2003) bis hin zur Betrachtung kompletter Branchen (vgl. u. a. Bohne, 1998; Benett, 1999) reicht. Das Ziel dieses Beitrages ist es, Transparenz bezüglich vorhandener Forschungsarbeiten im Bereich des betriebswirtschaftlich orientierten Komplexitätsmanagements zu schaffen. Das Forschungsinteresse richtet sich speziell auf die bisher vorhandenen



ganzheitlich orientierten Ansätze, die den Bereich der Logistik tangieren bzw. sich im Detail mit logistischen Problemstellungen befassen. Aufgrund ihrer unumstritten zunehmenden Bedeutung für den Unternehmenserfolg (vgl. Large, 2006, S. 4) sowie der Möglichkeit, zahlreiche Komplexitätsursachen wie die steigende Lieferantenzahl oder die Vielfalt der zu beschaffenden Einzelkomponenten unmittelbar zu beeinflussen, soll in diesem Beitrag der Fokus des Interesses insbesondere auf die Beschaffungslogistik gerichtet werden. Aus der genannten Zielstellung und schwerpunktmäßigen Ausrichtung lassen sich somit drei Forschungsfragen ableiten, die im Rahmen dieses Beitrages beantwortet werden sollen: 1. Welche der in der Literatur angeführten ganzheitlichen Ansätze zum Komplexitätsmanagement eignen sich für eine Anwendung im Bereich der Beschaffung? 2. Welche Defizite sind bei diesen Ansätzen feststellbar? 3. Gibt es eine denkbare methodische Unterstützung für die Beseitigung eines oder mehrerer der festgestellten Defizite? Um diese Forschungsfragen beantworten zu können, werden zunächst aus den allgemeinen Anforderungen an eine ganzheitliche Methodik sowie den Erfordernissen aufgrund der Komplexitätseigenschaften Anforderungen an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement abgeleitet. Diese sollen anschließend zur Beurteilung der in der Literatur vorzufindenden ganzheitlichen Ansätze genutzt werden, um dadurch den aktuellen Forschungsstand aufzuzeigen. Hierbei ist insbesondere die Anwendbarkeit der Ansätze im Bereich der Beschaffungslogistik zu untersuchen. Aufbauend auf den festgestellten Schwächen soll abschließend eine Vorgehensweise zur Bewertung der Komplexitätsursachen aus logistischer Sicht vorgestellt werden.

2

Grundlagen des Komplexitätsmanagements

2.1

Besonderheiten der Komplexität

2.1.1

Begriffsabgrenzung und Dimensionen von Komplexität

Im alltäglichen Bereich wird der Begriff Komplexität oft als Synonym für komplizierte, unübersichtliche, schwer verständliche oder verwirrende Problemstellungen oder Konstellationen verwendet,1 während im wissenschaftlichen Bereich eine Charakterisierung durch die beiden Faktoren Varietät sowie Variabilität erfolgt (vgl. Größler; Grübner; Milling, 2006, S. 255). Die Varietät als statisches Begriffsverständnis von

1

196

Dies entspricht der Etymologie des Begriffes, der auf das lateinische Wort „complexus“ zurückgeht. Dies kann mit umfassend, zusammenhängend, unübersichtlich, verflochten oder vielschichtig übersetzt werden (vgl. Bohne, 1998, S. 20).

Ganzheitliche Ansätze zum Komplexitätsmanagement

Komplexität spiegelt sich z. B. in der Anzahl angebotener Produkte und Produktvarianten, der Menge unterschiedlicher Distributionskanäle, der Anzahl zu bedienender Märkte bzw. Kundengruppen, der Lieferantenanzahl oder der Anzahl zu beschaffender Materialien, Baugruppen oder Kaufteile wider (vgl. Bohne, 1998, S. 23ff.). Die Variabilität repräsentiert die Dynamik der Unternehmensumwelt und zeigt sich in der Häufigkeit sowie der Schnelligkeit, mit der sich Systemelemente oder Einflussgrößen auf das System verändern. Der wesentliche Unterschied zwischen der im alltäglichen Gebrauch für komplexe Sachverhalte synonym gebrauchten Kompliziertheit und Komplexität liegt demnach in der Dynamik begründet, mit der sich das System bzw. das Systemverhalten verändert (vgl. Prillmann, 1996, S. 58). Gleichzeitig stellen diese beiden Faktoren Ursachen für Komplexität dar. Exemplarisch sei an dieser Stelle die Kurzlebigkeit der Produkte und die damit einhergehende Häufigkeit genannt, mit der Beschaffungsentscheidungen (Lieferantenauswahl, Bestellmengenplanung, Auslösung von Bestellvorgängen) getroffen bzw. angepasst und verändert werden müssen. Schuh und Schwenk sprechen bei dem Versuch der Definition des Komplexitätsbegriffs von den zwei Komplexitätstreibern Masse, was der Varietät entspricht, bzw. Dynamik, die, wie bereits erwähnt, die Variabilität widerspiegelt (vgl. Schuh; Schwenk, 2001, S. 5ff.). Diese beiden Faktoren spiegeln allerdings nur einen Teil der Komplexität wider. Ein weiterer ursächlicher Faktor von Komplexität ist die Unsicherheit der Systemzustände sowie der zukünftigen Entwicklungen. So führen beispielsweise unsichere Verkaufsprognosen oder schwankende Liefertermine der Lieferanten zu zusätzlichen Sicherheitsbeständen in den Lagern oder dem Vorhalten eines zusätzlichen Lieferanten für Notfälle. Eine letzte Dimension ist in der Heterogenität zu sehen, die sich ihrerseits positiv auf die Entstehung von Komplexität auswirkt. Demnach ist nicht nur die reine Anzahl und Vielfalt (Varietät) der Elemente und Objekte komplexitätsfördernd, sondern auch der Grad, in dem diese sich unterscheiden. Zusammenfassend wird vor dem Hintergrund der verschiedenen Dimensionen in diesem Beitrag unter Komplexität eine Systemeigenschaft verstanden, die durch die Anzahl, Heterogenität sowie Unsicherheit der Elemente und ihrer Beziehungen untereinander bzw. deren Veränderung im Zeitablauf bestimmt wird.

2.1.2

Eigenschaften von Komplexität

Obwohl die Komplexitätsproblematik seit längerem in verschiedenen Wissenschaftsbereichen thematisiert wird, findet eine Betrachtung der Komplexitätseigenschaften lediglich eine geringe Beachtung. Dabei bilden sie die Grundlage für ein zielgerichtetes und anforderungsgerechtes Komplexitätsmanagement, da die Anforderungen an dieses in entscheidendem Maße von den Komplexitätseigenschaften determiniert werden. Scherf verdeutlicht, dass Komplexität in vollkommen unterschiedlichen (Erscheinungs-) Formen sowie in verschiedensten Situationen, Bereichen oder Systemen auf197


tritt. Aufgrund des abstrakten Charakters und des Fehlens eines menschlichen Sinnesorganes, mit dem Komplexität festgestellt werden kann, bereitet es Schwierigkeiten, diese wahrzunehmen. Als weitere Charakteristik neben der Vielfältigkeit und dem abstrakten Charakter führt SCHERF die Eigenschaft der Kollektivität an, wonach sich Komplexität nicht auf ein einzelnes Element, sondern auf ein komplettes System in seiner Gesamtheit bezieht. Ferner stellt er fest, dass Komplexität einen Gradbegriff darstellt und nicht absolut, sondern lediglich relativ gemessen werden kann (vgl. Scherf, 2003, S. 66f.). Lediglich der Vergleich mit anderen Situationen oder Systemen erlaubt eine Abschätzung über die vorhandene Komplexität. Das Problem der Messbarkeit, eines der elementaren Hindernisse im Umgang mit Komplexität, stellen auch andere Autoren bei der Bewertung von Komplexität in den Vordergrund (vgl. u. a. Adam, 1998, S. 10f.; Vesterby, 2008, S. 90). Je nach vorherrschender Varietät und Vielfalt werden in der Literatur einfache, komplizierte, relativ komplexe sowie äußerst komplexe Systeme unterschieden (vgl. Schuh, 2005, S. 5; Ulrich; Probst, 1995, S. 61). Komplexe Systeme, die aufgrund steigender Anforderungen, individueller Abläufe und Verknüpfungen mit anderen Prozessen die Mehrzahl bilden, sind dabei als indeterminierbar einzustufen, was bedeutet, dass sie weder vollständig erfasst, noch umfassend beschrieben oder eindeutig prognostiziert werden können (vgl. Ulrich; Probst, 1995, S. 65; Luhmann, 1980, Sp. 1.069; Puhl, 1999, S. 42). Als letzte entscheidende Eigenschaft von Komplexität sei das zeitliche Auseinanderfallen zwischen Ursache und Wirkung genannt. Das Resultat komplexitätsbeeinflussender Aktivitäten ist demnach nicht unmittelbar, sondern erst zeitverzögert feststellbar, wodurch die Bewertung von Maßnahmen und Strategien erschwert wird. Die Gleichteileverwendung bewirkt beispielsweise nicht unmittelbar eine Reduktion der Komplexität, da zunächst Bedarfe neu prognostiziert, Bestellmengen angepasst und Rücksprachen mit den Lieferanten gehalten werden müssen. Des Weiteren sind Lagerkapazitäten und -layout anzupassen, wodurch ein zusätzlicher Aufwand und damit Komplexität entsteht. Erst nach erfolgreicher Anlaufphase und der Eliminierung von Anfangsschwierigkeiten wird die positive Wirkung hinsichtlich der Komplexität deutlich.

2.2

Abgrenzung von Varianten- und Komplexitätsmanagement

Die Beherrschung, Reduktion und zukünftige Vermeidung von Komplexität bildet die Aufgabe des Komplexitätsmanagements im weiteren Sinne. Obwohl die Begriffe Komplexitäts- und Variantenmanagement oftmals synonym verwendet werden (vgl. Schuh; Schwenk, 2001, S. 32), unterscheiden sich die beiden Disziplinen signifikant hinsichtlich ihres Fokus und der verfolgten Zielstellung. Das Variantenmanagement widmet sich speziell den Produkten bzw. Dienstleistungen als Komplexitätsursache, während beim prozessorientierten und allgemei198


neren Komplexitätsmanagement Systeme in ihrer Gesamtheit (bzw. komplette Unternehmen als spezielle Form eines Systems) untersucht werden. Das Ziel des Variantenmanagements liegt in der Vereinigung von Variantenvielfalt und Wirtschaftlichkeit, was z. B. durch eine komplexitätsreduzierende Produkt- bzw. Servicegestaltung erreicht werden soll. Durch eine gezielte Entwicklung, Gestaltung und Strukturierung wird versucht, die vom Produkt und dessen Varianten ausgehende Komplexität zu reduzieren bzw. zu beherrschen (vgl. Schwenk-Willi, 2001, S. 23). Maßnahmen des Variantenmanagements sind dabei jedoch nicht losgelöst von den Unternehmensprozessen zu sehen. Die Variantenzahl sowie die Produktgestaltung wirken unmittelbar auf prozessualer Ebene (z. B. Dauer und Umfang der Warenannahme, Aufwand der Bedarfsplanung, Anzahl zu berücksichtigender Lieferanten, etc.) und beeinflussen strategische Entscheidungen (z. B. Wahl der Sourcingstrategie, Nutzung eines Moduloder Systemlieferanten). Die Aufgabe des Komplexitätsmanagements besteht darin, die Vielfalt des Leistungsspektrums zu gestalten (Komplexitätsplanung), zu steuern (Komplexitätslenkung) und zu überwachen, um einen „[...] Kundennutzen bei gleichzeitig hoher Wirtschaftlichkeit in der Leistungserstellung [...]“ (Schwenk-Willi, 2001, S. 22) zu erzielen. Hierin zeigt sich, dass Varianten- und Komplexitätsmanagement nicht losgelöst voneinander betrachtet werden können: Steigt beispielsweise die Variantenzahl innerhalb eines Unternehmens an, nehmen gleichzeitig die Produkt- und Prozesskomplexität zu, da die höhere Anzahl an Varianten u. a. zusätzliche Bestellvorgänge, eine erhöhte Anzahl einzulagernder Rohmaterialien und Zwischenprodukte sowie eine erschwerte Koordination eintreffender Warenlieferungen verursacht. Ganzheitliche Ansätze zeichnen sich dadurch aus, dass vorund nachgelagerte Stufen bzw. Prozessschritte in die Betrachtung integriert sowie Wechselwirkungen und Abhängigkeiten der Einflussgrößen oder vorgeschlagenen Maßnahmen berücksichtigt werden. Durch die ganzheitliche und systemorientierte Sichtweise soll weiterhin eine Abstimmung der verschiedenen (Komplexitäts-) Strategien ermöglicht werden und stattfinden (vgl. Kirchhof, 2003, S. 68). Ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement besitzt dabei nicht die Intension, mehrere punktuelle Einzelmaßnahmen umzusetzen, um situative und isolierte Komplexitätsprobleme zu lösen, sondern verfolgt das Ziel, ein aufeinander abgestimmtes Gesamtkonzept zu entwickeln und zu implementieren. Die Autoren dieses Beitrages verstehen unter einem ganzheitlichen und durchgängigen Komplexitätsmanagement, dass nicht nur Einzelmaßnahmen zur Anwendung gelangen, sondern das Komplexitätsmanagement als kontinuierlicher Prozess aufgefasst wird, bei dem die partiell wirkenden Maßnahmen zur komplexitätsorientierten Produkt- und Prozessgestaltung Anwendung finden. Als Hauptunterscheidungsmerkmale zum klassischen Komplexitätsmanagement sind demnach die Berücksichtigung von Interdependenzen sowie der Prozesscharakter bei der Umsetzung und Anwendung hervorzuheben.

199


2.3

Komplexitätsursachen und -auswirkungen

Die Komplexitätsursachen sind ebenso mannigfaltig wie deren Folgen, weshalb eine erschöpfende Auflistung kaum möglich ist. Durch eine Strukturierung und Zusammenfassung zu Gruppen wird jedoch Transparenz geschaffen und die Ableitung von Handlungsempfehlungen ermöglicht. Hanenkamp unterscheidet beispielsweise vier Gruppen von Komplexitätstreibern (Input, Output, Personal und Organisation / Management), während Bliss zwischen exogenen Komplexitätstreibern, die die Marktkomplexität beschreiben, und endogenen Komplexitätstreibern unterscheidet (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 66; Bliss, 2000, S. 5f.). Endogene Komplexitätstreiber unterteilt er weiterführend in die korrelierte Unternehmenskomplexität, bei der die Kunden, das Produktprogramm, die Produkte sowie die Technologie komplexitätstreibend wirken, sowie die autonome Unternehmenskomplexität. Bei dieser stellen das Produktionsprogramm, die Prozesse, die Organisation sowie die Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme Komplexitätstreiber dar. Kirchhof greift diese Unterteilung auf, zählt allerdings die Gesellschaftskomplexität, näher bestimmt durch politische, wirtschaftliche und rechtliche Systeme sowie ökologische und kulturelle Faktoren, zu den exogenen Komplexitätstreibern. Zudem passt er die unternehmensinternen Komplexitätstreiber im Detail an (vgl. Kirchhof, 2003, S. 39). Abbildung 1 greift diese Strukturierungsversuche auf und fasst sie leicht modifiziert zusammen.

200


Abbildung 1: Komplexitätsursachen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kirchhof (2003), S. 39ff.; Bliss (2000), S. 5ff.)

Als hauptsächliche Folge einer zunehmenden Komplexität kann der erhöhte Umfang zu steuernder und koordinierender Prozesse angesehen werden. So wirkt sich beispielsweise eine überhöhte Lieferanten- oder Variantenzahl nicht nur negativ auf die Disposition sowie die Erfassung und Abfertigung am Wareneingang aus, sondern resultiert gleichzeitig in einer schwieriger zu steuernden Terminüberwachung. Gleichzeitig gestaltet sich der Leergutrücktransport komplizierter und die Bereitstellung sowie Kommissionierung der benötigten Güter für die Produktion erschwert sich. Die Dynamik auf dem Beschaffungsmarkt wirkt darüber hinaus als zusätzlicher Multiplikator der Beschaffungskomplexität. Als Folge der bestehenden Unsicherheit werden deshalb zusätzliche Lager- und Sicherheitsbestände vorgehalten, woraus kom201


plexitätsbedingte Kapitalbindungs-, Lager- und Opportunitätskosten resultieren. Gleichzeitig kann nicht flexibel auf kurzfristige Marktgegebenheiten reagiert werden. Eine zusammenfassende Übersicht zu beschaffungsrelevanten Komplexitätsursachen und der damit einhergehenden Auswirkungen kann Tabelle 1 entnommen werden.

Tabelle 1:

Komplexitätsursachen und -auswirkungen in der Beschaffungslogistik

Komplexitätstreiber

Komplexitätsfolgen

í Hohe Anzahl und Heterogenität zu beschaffender Artikel

í Zusätzliche bzw. erhöhte Kosten

í Hohe Anzahl an Lieferungen und Teillieferungen

í í í

í Hohe Lieferantenanzahl

í í

í Dynamik des Beschaffungsmarktes in Folge der Globalisierung und neuartiger Technologien bzw. Materialien

í í

í Unterschiedliche technologische Standards í Unterschiedliche Beschaffungskonzepte und -strategien für einzelne Güter í Häufige Lieferantenwechsel í Schwankende Bedarfsvolumina und bedarfe í Unsicherheiten bzgl. Lieferzeit und

-qualität

í Verwendung unterschiedlicher Schnittstellen oder IT-Technologien zu den Lieferanten

í

Transaktions- und Verwaltungskosten Handling- und Transportkosten Beschaffungskosten durch das Nichterreichen von Mindestabnahmemengen Fehlmengenkosten Investitionskosten in IuK-Technologien und Lagergeräte Zusätzliche Lagerflächen Aufwand der Lieferantensuche und bewertung Schnittstellenproblematik bei der Anbindung von Lieferanten

í Zeitverzögerungen í Erhöhter Zeitbedarf bei der Warenannahme í Zusätzliche Qualitätskontrollen í Suchzeit bei der Kommissionierung í Wegzeit aufgrund größerer Lagerflächen Verringerter Servicegrad und schlechte í Termintreue í Aufwendige Qualitätskontrollen kleiner Chargen unterschiedlicher Beschaffungsobjekte í Ausschluss bestimmter Beschaffungsformen

Eine nicht beherrschte Komplexität führt zu ineffizienten, instabilen und im Extremfall unbeherrschbaren Prozessen. Wie in Tabelle 1 erkennbar ist, wirkt sich Komplexität dabei auf sämtliche logistischen Ziele aus. So verursacht Komplexität nicht nur erhöhte Lager-, Kommissionier- und Steuerungskosten, sondern führt ebenso zu erhöhten Durchlauf- und Bearbeitungszeiten, notwendigen zusätzlichen Qualitätskontrollen sowie einer verminderten Flexibilität. Aufgrund der weitreichenden Komplexitätsfolgen ist ein punktuell wirkendes Management als unwirksam einzuschätzen. Vielmehr wird ein ganzheitlich ausgestaltetes Management benötigt, in dem die spezifischen Komplexitätseigenschaften explizit berücksichtigt werden. Aus diesem Grund sollen im Folgenden auf Basis von allgemeinen Anforderungen sowie den besonderen Anforderungen aufgrund der Kom202


plexitätseigenschaften Anforderungen an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement ermittelt werden.

2.4

Anforderungen an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement

2.4.1

Allgemeine Anforderungen an eine integrierte Methodik

Als wesentliche Forderung an eine integrierte Methodik betont Schwenk-Willi die Ganzheitlichkeit der Lösungsvorschläge, wonach isolierte Einzelprinzipien oder -maßnahmen durch integrierte und aufeinander abgestimmte Maßnahmenpakete substituiert werden sollten.2 Diese Auffassung wird von Kirchhof, der explizit die Suche nach in- und externen Rückkopplungen sowie die Betrachtung des Systems „in seinen Wechselwirkungen“ (Kirchhof, 2003, S. 200) fordert und Meyer, der die „Abbildungsfähigkeit der Wirkzusammenhänge“ (Meyer, 2007, S. 114) zwischen Komplexitätstreibern und -auswirkungen als notwendig erachtet, geteilt. Zusammenfassend lässt sich demnach eine ganzheitliche Sichtweise, bei der Wechselwirkungen berücksichtigt werden, als Anforderung herausstellen. Kirchhof befürwortet weiterhin die Möglichkeit der flexiblen Wahl des Detaillierungsgrades je nach Problemstellung und Anwender, was durch einen modularen Aufbau gewährleistet werden kann (vgl. Kirchhof, 2003, S. 200; Schwenk-Willi, 2001, S. 131). Eine aus Modulen bestehende Methodik bietet des Weiteren den Vorteil, schrittweise im Unternehmen um- und einsetzbar zu sein (vgl. Meyer, 2007, S. 129). Durch die Autonomie der einzelnen Methodenbausteine ist eine unabhängige Betrachtung der Module möglich. Eine modulare Methodik kann zudem an individuelle Anforderungen angepasst werden und es ist möglich, Modulfunktionalitäten im Falle zusätzlicher oder weggefallener Anforderungen auszutauschen oder die Methodik im Ganzen zu erweitern. Zwischen dem Stand der theoretischen Forschung und dem Anwendungsstand in der Praxis besteht oftmals eine für beide Seiten unbefriedigende Diskrepanz. Die Weiterentwicklung bestehender Ansätze durch die Theoretiker besitzt praktisch keinen Nutzen, wenn die theoretischen Erkenntnisse für die Lösung realer Probleme nicht genutzt werden können. Da die wissenschaftliche Forschung jedoch nicht zum Selbstzweck betrieben, sondern auf die Unterstützung bei der Lösungsfindung realer Pro-

2

Ferner führt er die Vieldimensionalität als weitere Anforderung an eine integrierte Methodik an und weist damit explizit darauf hin, neben ökonomischen auch andere wesentliche Aspekte, wie technische, politische, gesellschaftliche oder soziale Faktoren, zu berücksichtigen (vgl. Schwenk-Willi, 2001, S. 130). Da dies einer systemorientierten und übergreifenden Sichtweise entspricht, wie sie dem Prinzip der Ganzheitlichkeit zugrunde liegt, wird die Eigenschaft der Vieldimensionalität im Rahmen dieses Beitrages nicht als separate Anforderung an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement angeführt, sondern dem Prinzip der Ganzheitlichkeit zugeordnet.

203


blemstellungen ausgerichtet sein sollte, ist die Forderung von Meyer nach einer Methode, die ohne zusätzlichen Aufwand im laufenden Prozess zur Anwendung kommen kann (vgl. Meyer, 2007, S. 114), zu befürworten und dem Grundsatz der Praktikabilität besondere Beachtung zu schenken. Bei der Modellierung sollte demnach darauf geachtet werden, dass nur Inputgrößen vorgesehen sind, die in der Praxis zur Verfügung stehen und es dem Anwender möglich ist, die Methodik zu verstehen und anzuwenden. Gleichzeitig dürfen keine Wirkzusammenhänge unberücksichtigt gelassen werden, die in praxi entscheidend sind. Als letzte allgemeine Anforderung an eine integrierte Methodik sei die Strategieautonomie hervorgehoben. Darunter ist zu verstehen, dass das Modell einen Wechsel der Zielstellung nicht per se ausschließt, sondern das Modell unabhängig von der verfolgten Strategie (Komplexitätsreduktion, -beherrschung, -vermeidung) oder bei einer Veränderung der strategischen Ausrichtung im Laufe des Anwendungszeitraumes genutzt werden kann. Dies ist notwendig, um den Anwender bei der Entscheidungsfindung nicht einzuschränken und das Modell flexibel zu gestalten.

2.4.2

Anforderungen aufgrund der Komplexitätseigenschaften

Im Folgenden werden die in Kapitel 1.2.1.2 erarbeiteten Komplexitätseigenschaften aufgegriffen und daraus komplexitätsinduzierte Anforderungen an eine Komplexitätsmanagementmethodik abgeleitet. Meyer stellt an sein Modell die Forderung, dass die Feststellung und Bewertung der Komplexität auf Basis realer Messgrößen erfolgen soll (vgl. Meyer, 2007, S. 114). Der abstrakte Charakter sowie die Vielfältigkeit, in der Komplexität auftritt und wahrgenommen wird, erschweren oder verhindern allerdings die Identifikation eines Komplexitätsproblems im Allgemeinen und die Bewertung von Komplexität im Besonderen. Dennoch wird Meyer insofern entsprochen, dass die Feststellung eines Komplexitätsproblems bzw. das Erkennen einer Über- oder Unterkomplexität den Ausgangspunkt eines Komplexitätsmanagements darstellt. Durch das Fehlen von Messinstrumenten, der vielfältigen Erscheinungsform von Komplexität sowie der angesprochenen Individualität der Komplexitätswahrnehmung werden allerdings Indikatoren benötigt, die auf ein Komplexitätsproblem hindeuten. Dazu eignen sich z. B. Kennzahlen (= quantitative Indikatoren) oder schwache Signale (= weiche bzw. qualitative Indikatoren), die jeweils unternehmensindividuell anzupassen sind. Durch den Einsatz von Kennzahlen kann gleichzeitig dem Problem der Messbarkeit begegnet werden, weshalb deren Nutzung explizit als Anforderung herausgestellt wird. Auch wenn der absolute Komplexitätsgrad nicht ermittelt werden kann, ist mithilfe von im Zeitverlauf in identischer Weise ermittelten Kennzahlen bzw. Indikatoren eine Feststellung der Komplexitätsveränderung möglich. Dazu muss das Komplexitätsmanagement als sich wiederholender Zyklus verstanden und kontinuierlicher Prozess durchgeführt werden. Gleichzeitig wird damit der Eigenschaft der zeitlichen Diskrepanz zwischen Ursache und Wirkung einer Komplexitätsstrategie oder 204


aktivität entsprochen. Die zeitversetzte Überprüfung und Analyse der Wirksamkeit eingeleiteter Maßnahmen dienen als Ausgangspunkt für eine erneute Planung von Zielen und einer wiederholten Ableitung von Handlungsempfehlungen. Ebenso wie beim Qualitäts- sollen auch beim Komplexitätsmanagement nicht lediglich die Folgen eines Missmanagements beseitigt werden. Für eine langfristig positive Entwicklung ist es deshalb notwendig, die ursächlichen Faktoren zu analysieren und sich explizit mit den komplexitätstreibenden Ursachen zu beschäftigten. Die Eigenschaft der Indeterminierbarkeit mündet in der Forderung nach Transparenz hinsichtlich der wesentlichen komplexitätsverursachenden Einflussgrößen. Daraus lassen sich zwei weitere Anforderungen ableiten: Zunächst muss eine ganzheitliche Komplexitätsmanagementmethodik die Identifikation der Komplexitätstreiber durch eine geeignete Vorgehensweise unterstützen oder zumindest in einer der zu durchlaufenden Phasen vorsehen. Ferner stellt die Bewertung der Komplexitätstreiber hinsichtlich der Richtung und Stärke ihres Einflusses die Grundlage dar, um dem Effizienzgedanken folgend die abzuleitenden Handlungsempfehlungen auf die wichtigen und entscheidenden Komplexitätstreiber auszurichten, ohne Energie bzw. Ressourcen bei weniger wichtigen zu verschwenden. Der Kollektivitätseigenschaft entsprechend sollten dabei zwingend Wechselwirkungen der Komplexitätstreiber berücksichtigt werden, da diese nicht autark sind, sondern sich teilweise gegenseitig beeinflussen (vgl. Calinescu; Efstathiou; Schirn; Bermejo, 1998, S. 724). Ebenso ist bei der Festlegung komplexitätsbeeinflussender Maßnahmen eine ganzheitliche Sichtweise erforderlich, durch die Wirkungszusammenhänge berücksichtigt werden können. Die Anforderungen an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement können zusammenfassend in strukturelle, funktionelle und ursachenbezogene Anforderungen klassifiziert werden (vgl. Tabelle 2).

205


Tabelle 2:

Anforderungen an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement

Art der Anforderung

Anforderung

Wiederholender Zyklus Strukturelle Anforderungen

Modularer Aufbau Praktikabilität Feststellung des Komplexitätsproblems Funktionelle Anforderungen

Einsatz von Kennzahlen Strategieautonomie Identifikation von Komplexitätstreibern Ursachenbezogene Anforderungen

Berücksichtigung von Wechselwirkungen der Komplexitätstreiber Bewertung der Komplexitätstreiber

Nachdem nunmehr die Mehrdimensionalität von Komplexität betrachtet und insbesondere die Vielzahl von Komplexitätsursachen und -auswirkungen aufgezeigt wurde, soll das folgende Kapitel der Beantwortung der beiden ersten Forschungsfragen dienen. Dazu sollen zunächst existierende ganzheitliche Ansätze aus der Literatur vorgestellt und mithilfe der soeben genannten Anforderungen an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement bewertet werden, um dadurch bestehende Defizite aufzuzeigen.

3

Ganzheitliche, dynamische Forschungsarbeiten zum Komplexitätsmanagement

Die folgenden fünf Ansätze repräsentieren den derzeitigen Stand der internationalen Forschung. Über diese Ansätze hinaus sind keine weiteren Publikationen bekannt, die das Komplexitätsmanagement aus einer ganzheitlichen Sichtweise betrachten und als Prozess auffassen, der aus mehreren, nacheinander zu durchlaufenden Phasen besteht und als Leitfaden für die Implementierung bzw. Durchführung eines Komplexitätsmanagements dient. Sämtliche der im Folgenden betrachteten Ansätze eignen sich darüber hinaus aufgrund ihres allgemeinen Charakters und einem gewissen Abstraktionsgrad insbesondere auch für eine Anwendung im Bereich der Beschaffung.

206


3.1

Vorstellung und kritische Würdigung der Ansätze

3.1.1

Ansatz von Puhl

Vorstellung des Ansatzes Puhl verfolgt mit seiner Arbeit das Ziel, ein Optimum zwischen Über- und Unterkomplexität zu erzielen sowie Prozesse dahingehend zu optimieren, dass diese ausreichend flexibel und gleichzeitig beherrschbar sind (vgl. Puhl, 1999, S. 44). Dazu wird ein systematisches Komplexitätsmanagement entwickelt, welches sich aus dem Komplexitätsreferenzmodell als Basis für eine einheitliche Abbildung der Komplexität, den Komplexitätsregelkreisen, die als Vorgehensmodell bei der Gestaltung der Komplexität im Unternehmen dienen, und der organisatorischen Umsetzung der Komplexitätsregelkreise zusammensetzt. In Hinblick auf einen Ansatz, der das Komplexitätsmanagement als zyklischen und ganzheitlich ausgerichteten Prozess betrachtet, sind speziell die Komplexitätsregelkreise von besonderem Interesse. Die Funktion der Komplexitätserfassung verfolgt das Ziel, die aktuelle Komplexitätssituation abzubilden und eine monetäre Quantifizierung der Komplexität vorzunehmen. Mithilfe der Prozesskostenrechnung lassen sich Kostensätze für die verschiedenen Prozesse bestimmen. Diese werden fortführend auf die Komplexitätsobjekte3 aufgeteilt, wodurch deren Bewertung möglich wird. Hierbei liegt die Annahme zugrunde, dass die Komplexität mit den verursachten Prozesskosten korreliert, weshalb die Kostenschlüsselung entsprechend des Komplexitätsgrades der Komplexitätsobjekte erfolgt.4 Bei der sich anschließenden Komplexitätsplanung werden konkrete Komplexitätsziele festgelegt und Maßnahmen zur Komplexitätsvermeidung, -erhöhung, -reduzierung oder -beherrschung entwickelt. Auf Basis von Komplexitätspotenzialen, die sich als Differenz der aktuellen Komplexitätskosten (Ist-Werte) und der Komplexitätskosten im Falle einer Konstellation, bei der sämtliche Merkmale eines Komplexitätsobjektes ihren am wenigsten komplexitätsverursachenden Zustand einnehmen (= best case), ergeben, werden Komplexitätsziele festgelegt, um die ermittelten Komplexitätspotenziale zu erschließen. Das Komplexitätsobjekt Anzahl der Lieferanten kann z. B. eine geringe Ausprägung (z. B. ausschließliche Nutzung von Modul- und Systemlieferan-

3

4

Unter Komplexitätsobjekten versteht Puhl die komplexitätsrelevanten Prozesselemente. Als Beispiele führt er u. a. Lieferanten, Informationen, Betriebsmittel und Änderungen an der Serie an. Nachdem die Komplexitätsobjekte identifiziert wurden, werden sie durch geeignete Komplexitätsstrukturen, d. h. -merkmale und -ausprägungen, beschrieben. Komplexitätsmerkmale des Objektes Lieferant sind z. B. der Standort, die Qualität der gelieferten Produkte oder die Größe des Lieferanten, während die jeweiligen Komplexitätsausprägungen potenzielle Möglichkeiten der Merkmale darstellen (z. B. inländischer vs. ausländischer Lieferant als Ausprägung des Merkmals Standort, vgl. Puhl, 1999, S. 65; 110). Puhl argumentiert, dass die Prozesskosten zu einem gewissen Anteil von der Komplexität der Prozessobjekte verursacht werden. Der jeweilige Komplexitätsgrad wird deshalb in Form einer Komplexitätszahl als Verteilungsschlüssel der Prozesskosten auf die Komplexitätsobjekte genutzt (vgl. Puhl, 1999, S. 71).

207


ten) oder eine hohe Ausprägung (z. B. Multiple Sourcing) einnehmen. Für den Fall, dass aktuell vorwiegend Multiple Sourcing genutzt wird und die Lieferantenanzahl demzufolge hoch ist, existiert ein entsprechend hohes Komplexitätspotenzial, welches durch eine Umgestaltung der Beschaffungsstrategie erschlossen werden kann. Als Ergebnis dieser Phase liegen die bewerteten Komplexitätspotenziale sowie Ziele zu deren Erschließung vor. Weiterhin werden Maßnahmen zur Zielerreichung, Verantwortlichkeiten sowie ein Zeitplan zur Umsetzung festgelegt. Das Anliegen der Komplexitätsregelung besteht in der Umsetzung der geplanten Maßnahmen sowie der Erreichung der vereinbarten Ziele. Weiterhin sind die Auswirkungen komplexitätsrelevanter Störgrößen zu reduzieren.5 Dazu werden die Soll-Werte der Komplexitätsplanung kontinuierlich mit den Ist-Werten der Komplexitätserfassung abgeglichen und die eingeleiteten Maßnahmen angepasst, um ungewollten oder unzureichenden Veränderungen entgegenzuwirken. Mithilfe von Komplexitätsregelkarten, die den aus dem Qualitätsmanagement bekannten Qualitätsregelkarten gleichen und in denen die relativen Komplexitätspotenziale abgetragen werden, lassen sich Tendenzen und Entwicklungen im zeitlichen Verlauf erkennen und die Wirksamkeit eingeleiteter Maßnahmen überprüfen. Kritische Würdigung Puhl versucht das Problem der Messbarkeit dadurch zu lösen, indem er mit Prozesskostensätzen eine Bewertung der Komplexitätsobjekte durchführt. Dadurch können diese in eine ordinale Rangfolge gebracht werden, wodurch die Anforderung der Bewertung der Komplexitätstreiber (vgl. Kapitel 2.4) erfüllt wird. Problematisch erscheint in diesem Zusammenhang allerdings eine objektive und gerechte Beurteilung der Komplexitätsobjekte, -merkmale und -ausprägungen hinsichtlich ihres Beitrages zur Komplexitäts- bzw. Kostenverursachung (vgl. Puhl, 1999, S. 70f.). Dass der Umgang mit Komplexität oder nur schwer quantifizierbaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen im Allgemeinen schwierig ist und immer kritisch hinterfragt werden kann, steht dabei außer Frage. Vester stellt in diesem Zusammenhang fest, dass die generelle Nichtbeachtung weicher Faktoren, wie subjektiver Meinungen oder qualitativer Größen, bei der Untersuchung von Systemen weit unwissenschaftlicher ist, als zumindest den Versuch zu unternehmen, diese z. B. durch eine subjektive Einschätzung bei der Analyse und Bewertung zu berücksichtigen (vgl. Vester, 1999, S. 21). Da in dem von Puhl entwickelten Modell allerdings größtenteils subjektive Bewertungen eingesetzt wer-

5

208

Als eine mögliche Störgröße sieht Puhl diejenigen Entscheidungen an, die aufgrund des erheblichen Aufwandes keine komplexitätsorientierte Bewertung durchlaufen haben, sondern ad hoc getroffen wurden. Deren teils ungeahnter Einfluss kann die Komplexitätsstrukturen in erheblichem Maße verändern und eine Zielerreichung verhindern oder erschweren. Als weitere Störgröße hebt er die mangelhafte bzw. unmögliche Berücksichtigung sämtlicher Vernetzungen der Komplexitätsobjekte und Prozesse hervor, wodurch direkte und indirekte Auswirkungen der Maßnahmen lediglich prognostiziert, aber nicht bewusst vorhergesagt werden können (vgl. Puhl, 1999, S. 91).


den (vgl. Puhl, 1999, S. 42), muss dem Anwender bewusst sein, dass die Ergebnisse je nach Einschätzung der durchführenden Person stark variieren können. Die Durchführung der Bewertung in interdisziplinären Teams stellt eine Möglichkeit dar, um die vorherrschende Subjektivität zumindest ansatzweise zu beschränken. Weiterhin ist zu beachten, dass durch die Umrechnung der Prozess- in Komplexitätskosten zwar der Anforderung des Einsatzes von Kennzahlen entsprochen wird, dies jedoch lediglich eine andere Interpretation der klassischen Prozesskosten darstellt. Puhl selbst verwendet bei seinen Ausführungen die Begriffe Komplexität und Kosten synonym.6 Um zu verhindern, dass sämtliche anfallenden Kosten als Komplexitätskosten aufgefasst und auf die Komplexitätsobjekte aufgeschlüsselt werden, müssten zunächst die direkten komplexitätsinduzierten Kosten ermittelt und weiterführend in leistungsmengenneutrale und leistungsmengeninduzierte Komplexitätskostenbestandteile untergliedert werden. Im Rahmen der Ziel- und Maßnahmenfestlegung weist Puhl darauf hin, dass Interdependenzen zwischen den festgelegten Zielen ausgeschlossen und ein Trade off zwischen Kosteneinsparungen einerseits und einer zusätzlichen Kostenverursachung andererseits gefunden werden muss (vgl. Puhl, 1999, S. 84). Die Vernetzung der Komplexitätsstrukturen mit anderen Prozessen stellt allerdings die Lösbarkeit dieses Problems der Abwägung von Kosten (= zusätzliche Komplexität bzw. Komplexitätskosten) und Nutzen (= Komplexitätsreduktion) einzelner Maßnahmen in Frage. Kritisch zu bemerken ist, dass in der Zieldefinition, bei der die drei Komplexitätsstrukturen mit den höchsten Komplexitätspotenzialen betrachtet werden, keine Berücksichtigung der zusätzlichen Kosten bzw. Komplexitäten, die durch die Durchführung einer Maßnahme entstehen, erfolgt. Eine kontinuierliche Überprüfung der Komplexitätsentwicklung während der Maßnahmenumsetzung und eine eventuelle Anpassung binden erneut Ressourcen und verursachen Planungs- bzw. Steuerungskosten, die zuvor mit in die Zielfestlegung einfließen sollten. Trotz der angeführten Kritikpunkte stellt die von Puhl entwickelte Vorgehensweise eine praktikable, intuitiv einleuchtende sowie einfach zu handhabende und umzusetzende Methodik dar. Durch den Versuch, das Komplexitätsmanagement nicht nur qualitativ zu beschreiben, sondern Komplexität zu bewerten, wird Transparenz geschaffen und ein ganzheitlicher Umgang mit der Komplexitätsproblematik ermöglicht. Die ursachenbezogenen Anforderungen können jedoch nur teilweise erfüllt werden.

6

Beispielsweise spricht Puhl innerhalb eines Absatzes zunächst von „Kostenverursachung“, anschließend von „Komplexitätsverursachung“. Dadurch wird deutlich, dass die entstehenden Prozesskosten in vollem Umfang als Komplexitätskosten interpretiert werden (vgl. Puhl, 1999, S. 84).

209


3.1.2

Ansatz von Bliss

Vorstellung des Ansatzes Die konzeptionelle Zielsetzung dieses Ansatzes besteht in der Überführung produkt-, prozess- und organisationsbezogener Einzelansätze in eine integrierte Methodik, bei der Interdependenzen der spezifischen Einzelansätze berücksichtigt werden (vgl. Bliss, 2000, S. 29). Dazu entwickelt Bliss aus systemtheoretischer Sicht zunächst eine allgemein formulierte Implementierungsabfolge für ein integriertes Komplexitätsmanagement, die anschließend unter Berücksichtigung der besonderen Problemstellung in Unternehmen angepasst und in ein vierstufiges Phasenmodell übertragen wird. Die Reduktion der autonomen Unternehmenskomplexität (Phase 1) verfolgt das Ziel, die Übererfüllung der Anforderungen zu reduzieren, ohne die eigentliche Marktaufgabe zu verändern. Eine Reduktion dieses unternehmensinternen Teils der Komplexität durch eine Verringerung der angebotenen Produkte oder Leistungen, die Eliminierung von Teilmärkten oder das Outsourcing von Teilaufgaben der Leistungserstellung, ist nicht anzuraten. Die Anwendung produktbezogener Einzelansätze, wie die Standardisierung, Gleichteileverwendung oder die Funktionsintegration, sowie die Nutzung organisationsbezogener Ansätze, wie die horizontale Integration oder das Empowerment, wird hingegen als geeignet angesehen (vgl. Bliss, 2000, S. 197). Durch die Verwendung von Gleichteilen können aufgrund der größeren Anzahl zu beschaffender Rohstoffe oder Bauteile Skaleneffekte und verbesserte Konditionen auf dem Beschaffungsmarkt erzielt werden. Weiterhin lassen sich Lagertechnologien und Transportmittel standardisieren, wodurch die Effizienz der Lagerprozesse und innerbetrieblichen Materialflüsse zunimmt. Als beschaffungsseitiges Pendant zum produktbezogenen Ansatz der Funktionsintegration ist die Nutzung eines Systemlieferanten vorstellbar. Neben der Versorgung des Unternehmens mit Rohmaterialien oder Bauteilen übernimmt dieser weitere Teilaufgaben, wie z. B. die Konstruktion, Montage, Qualitätskontrolle oder Vorkommissionierung. Das Ziel der zweiten Phase ist die Beibehaltung der am Markt angebotenen Leistung in Verbindung mit einer Reduktion der korrelierten Unternehmenskomplexität, die durch die Anzahl der Verbindungen des Unternehmens zu seiner Umwelt entsteht. Demnach sollten Unternehmen versuchen, die Anzahl der Systemelemente und -relationen derart zu senken, dass sich die als konstant betrachtete Systemumwelt „gerade noch abbilden lässt“ (Bliss, 2000, S. 199). In dieser Phase sind somit Ansätze zur Reduktion der Produktprogrammkomplexität (z. B. Paketbildung), die Anwendung produktbezogener Ansätze (z. B. Modularisierung) oder die Verschiebung des Variantenbestimmungspunktes empfehlenswert. Während die nach außen gerichtete Vielfalt bzw. das Leistungsangebot erhalten bleibt, sinkt die unternehmensinterne Komplexität. Die Bildung von Produktpaketen wirkt sich beispielsweise positiv auf die Prognostizierbarkeit selten nachgefragter Produkte (Z-Artikel) aus. Des Weiteren lassen sich

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Bestände sogenannter Langsamdreher abbauen und die Kommissionierzeit durch die Anordnung der Paketkomponenten in räumlicher Nähe zueinander verkürzen. Nachdem die internen Potenziale zur Reduzierung der Komplexität in den ersten beiden Phasen ausgeschöpft wurden, ist eine weiterführende Verringerung nur noch über eine Reduktion der wahrgenommenen Marktkomplexität (Phase 3) möglich. Dazu eignen sich indirekte oder direkte Bereinigungsformen. Die direkten Bereinigungsformen (z. B. Nichtbelieferung, Eliminierung von Nischenmärkten, Produktprogrammbereinigung) sind den indirekten (z. B. Preiserhöhungen bei Produktexoten, Mindermengenaufschläge) vorzuziehen und resultieren in einer Reduktion der zu beschaffenden Artikel, einem verringerten Lagerflächenbedarf sowie einer reduzierten Anzahl an Lieferanten. Die Komplexitätsbeherrschung durch Außendifferenzierung (Phase 4) verfolgt das Ziel einer dauerhaften Handhabung der verbliebenen und nicht mehr zu mindernden Restkomplexität. Bliss empfiehlt die Anwendung von Ansätzen, die die Unternehmenskomplexität durch eine Differenzierung unternehmensinterner Strukturen und Prozesse hinsichtlich der verbliebenen Marktleistung beherrschbar machen. Als Beispiele werden prozessorientierte Ansätze (z. B. Fertigungssegmentierung, Outsourcing), der Einsatz verschiedener Beschaffungsstrategien (z. B. Modular bzw. Single Sourcing) oder die Segmentierung der Auftragsabwicklung angeführt. Kritische Würdigung Bliss führt als Vorteil des Vier-Phasen-Schemas die methodisch gestützte Vorgehensweise an, durch die Interdependenzen bei der Anwendung der Einzelansätze berücksichtigt werden können (vgl. Bliss, 2000, S. 246). Das Ziel der entwickelten Methodik stellt deshalb nicht die Neu- oder Weiterentwicklung von Ansätzen, sondern lediglich eine sachlogische Vernetzung traditioneller Ansätze in Form einer vierstufigen Vorgehensweise dar, aus der anschließend eine Empfehlung hinsichtlich anzuwendender Ansätze abgeleitet werden kann. In den ersten drei Phasen wird dabei die Strategie der Komplexitätsreduktion verfolgt, während die Phase 4 Ansätze zur Komplexitätsbeherrschung subsumiert. Die langfristig orientierte Strategie der präventiven Komplexitätsvermeidung bleibt in dem vorgestellten Ansatz unberücksichtigt. Da die in den Phasen verfolgte Zielsetzung (Reduktion in den Phasen 1-3, Beherrschung in der Phase 4) fest vorgegeben und eine differenzierte, auf die individuelle Unternehmenssituation abgestimmte Strategieauswahl nicht vorgesehen oder möglich ist, wird der Anforderung der Strategieautonomie nicht entsprochen. Auch die Forderung nach einem modularen Aufbau wird nicht erfüllt, da die einzelnen Phasen nicht adaptiert werden können, ohne dadurch die Grundidee der Methodik zu verändern bzw. zu zerstören. Weiterhin verzichtet Bliss auf die Feststellung des Komplexitätsproblems ebenso wie auf die Identifikation und Bewertung der Komplexitätstreiber (vgl. ursachenbezogene Anforderungen). Dadurch ergibt sich für eine Anwendung in der Praxis das Problem, dass subjektiv, basierend auf dem Wissen der Anwender, aber ohne eine methodisch 211


gestützte Analyse, entschieden werden muss, welcher Komplexitätstreiber ursächlich für ein eventuell vorhandenes Komplexitätsproblem ist. Infolgedessen mangelt es ebenfalls an einer Bewertung und Skalierung der Komplexitätstreiber hinsichtlich der Stärke ihres Einflusses auf die Erreichung von Unternehmenszielen (z. B. Leistungs-, Kosten-, Qualitätsziele) und demnach an einer Priorisierung einzelner Komplexitätstreiber. Aus diesem Grund wird die Anforderung der Praktikabilität nur teilweise erfüllt. Bliss stellt im Rahmen seiner Untersuchung das Produkt und insbesondere die verschiedenen Produktvarianten, deren Gestaltung im Laufe der Betrachtung optimiert werden soll, als Komplexitätstreiber in den Mittelpunkt des Interesses. Während somit eine Fokussierung auf das im Zusammenhang mit Produkten stehende Variantenmanagement erfolgt, werden prozessuale Ursachen und Auswirkungen von Komplexität bei der Analyse lediglich am Rande betrachtet. Eine Umgestaltung des Produktdesigns oder -programms kann allerdings nicht ohne eine parallele Betrachtung der dazu notwendigen und im Hintergrund ablaufenden (logistischen) Prozesse erfolgen, da durch eine Veränderung des Produktdesigns z. B. Lieferanten entfallen, neue Systemlieferanten gesucht, die Bestellmengenplanung angepasst oder die Lagerplatzvergabe umgestaltet werden müssen. Eine Berücksichtigung der Prozesse findet zwar teilweise indirekt (z. B. in Phase 4), aber nicht fokussiert und vordergründig statt. Verschlankte, aufeinander abgestimmte und hinsichtlich der Komplexität optimierte Prozesse sind als Voraussetzung für ein effizientes und nachhaltiges Komplexitätsmanagement anzusehen, weshalb speziell die prozessbezogenen Komplexitätsursachen und -auswirkungen einer gesonderten und tiefgründigen Analyse und Bewertung unterzogen werden sollten, bevor tief greifende Veränderungen bezüglich der Produkte erfolgen können. Des Weiteren sollten Kennzahlen zum Einsatz gelangen, um eine Objektivierung und Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse zu erzielen. Durch die Unterscheidung in die Unternehmens- und Marktkomplexität, die vor dem Ziel einer Reduktion der Marktkomplexität harmonisiert werden sollen, wird dem oft zitierten Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby entsprochen (vgl. Ashby, 1957, S. 207).

3.1.3

Ansatz von Kirchhof

Vorstellung des Ansatzes Kirchhof verfolgt mit seinem dreistufigen Planungskonzept das Ziel, die Unternehmenskomplexität zu erfassen und zu systematisieren, um sie dadurch erklär-, planund gestaltbar zu machen. Unternehmen werden dabei als komplexe adaptive Systeme aufgefasst und aus systemtheoretischer Sicht untersucht. In der ersten Phase (Informationssammlung und Modellierung), die als Vorbereitung der entscheidenderen zweiten und dritten Phase anzusehen ist, wird zunächst der Detaillierungsgrad für die sich anschließende Modellierung des Lenkungs- und 212


Konfigurationsmodells festgelegt. Die Zielstellung der Modellierung des Lenkungsmodells besteht darin, real vorhandenen Akteuren bzw. Instanzen einzelne Funktionen, Tätigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zuzuordnen sowie diese hinsichtlich vorhandener Redundanzen zu überprüfen (vgl. Kirchhof, 2003, S. 170). Nachdem die Lenkungsmodelle der einzelnen Organisationseinheiten zu einem Gesamtlenkungsmodell zusammengeführt wurden, sind nach Kirchhof strukturorientierte Konfigurationsmodelle7 zu entwickeln. Die zweite Phase (Analyse und Feststellen der Komplexitätsbedarfe) verfolgt die Zielstellung, Komplexitätsbedarfe zu ermitteln, wobei Kirchhof zwischen exogenen Bedarfen, ausgelöst durch die Umwelt und den Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt, sowie endogenen Komplexitätsbedarfen, die durch die Komplexität der Organisation, ihrer Akteure und dem daraus resultierenden Steuerungsbedarf entstehen, unterscheidet (vgl. Kirchhof, 2003, S. 176). Der Forderung nach einer ganzheitlichen Sicht, wie sie speziell im Bereich der Logistik propagiert wird, entspricht die weitere Vorgehensweise insofern, als dass die Problemfelder anschließend aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und bewertet werden, woraus eine Priorisierung der Perspektiven bei der Analyse der Komplexitätsbedarfe abgeleitet wird.8 Daran schließt sich die Frage nach Zielen an, die aus Sicht der jeweiligen Perspektiven mit der Problemlösung verbunden sind und aus denen weiterführend Einflussfaktoren auf das System als Ganzes und vorher abgegrenzte Teilsysteme abgeleitet werden. Dabei wird die zunächst große Anzahl von Einflussfaktoren auf einige wenige Faktoren verdichtet. An dieser Stelle spricht Kirchhof parallel von einer Verdichtung der Einflussfaktoren je Teilsystem zu Variablen, denen „[...] beschreibende Indikatoren und wenn vorhanden messbare Größen zugeordnet werden“ (Kirchhof, 2003, S. 181). Allerdings bleibt offen, wie dies praktisch erfolgen soll und wodurch sich die Variablen von den vorher angesprochenen Faktoren unterscheiden. In einer Kriterienmatrix erfolgt die Gegenüberstellung der Variablen mit den Komplexitätstreibern, um zu überprüfen, in welchem Maße Letztere von Ersteren repräsentiert werden. Ausgehend von sogenannten Feedbackdiagrammen, in denen erkennbar ist, ob sich die einzelnen Variablen direkt, indirekt oder nicht gegenseitig beeinflussen, folgt die Erstellung einer Einflussmatrix, in der die Stärke der gegenseitigen Beeinflussung dargestellt wird. Dadurch

7

8

Unter einem Konfigurationsmodell versteht Kirchhof „[…] allgemeine Erklärungsmodelle des Unternehmens, in denen die Elemente und Beziehungen im Unternehmen, zur Umwelt oder innerhalb eines Systemausschnitts modelliert werden. […] Sie sollen die Komplexität transparent machen und tragen damit insbesondere der strategischen Planung unter dem Aspekt der strukturellen Komplexität Rechnung“ (Kirchhof, 2003, S. 113). Dazu werden die identifizierten Problemfelder hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewichtet und aus Sicht der verschiedenen Perspektiven mithilfe einer fünfstufigen Skala bewertet. Als kritische Probleme betrachtet Kirchhof diejenigen, die starke Beziehungen zu den internen und externen Perspektiven sowie große Interdependenzen aufweisen.

213


lassen sich passive (starke Beeinflussung durch andere) und aktive (starke Beeinflussung anderer) Variablen unterscheiden. Nachdem die Komplexitätsbedarfe ermittelt wurden, greift Kirchhof bei der Planung der Komplexitätspotenziale in Phase 3 auf den Ansatz von Bliss zurück, indem er im Rahmen der Planung struktureller Komplexitätspotenziale zunächst die Möglichkeiten zur Verringerung der autonomen und nachfolgend Ansätze zur Reduktion der korrelierten Unternehmenskomplexität untersucht (vgl. Bliss, 2000, S. 197ff.; Kirchhof, 2003, S. 202 ff). Dazu werden für die von Bliss unterschiedenen und von Kirchhof modifiziert übernommenen Komplexitätsarten (Marktkomplexität, korrelierte Unternehmenskomplexität, autonome Komplexität) verschiedene Gestaltungsstrategien benannt.9 Abschließend erfolgen die Gestaltung funktionaler Komplexitätspotenziale und die Bewertung der Veränderungen. Kritische Würdigung Kirchhof verfolgt in seiner Arbeit das Ziel, mithilfe verschiedener Modelle Transparenz hinsichtlich der strukturellen und verhaltensbedingten Komplexität im Unternehmen sowie der vorherrschenden Wechselwirkungen zu schaffen. Die ursachenbezogenen Anforderungen sind demnach als erfüllt anzusehen, wobei Defizite bei der Bewertung der Komplexitätstreiber bestehen. Mithilfe eines Planungskonzeptes sollen die zukünftigen Strukturen und Verhaltensformen gestaltet werden (vgl. Kirchhof, 2003, S. 4). Dazu werden Lenkungs- und Konfigurationsmodelle entwickelt, deren praktische Ausgestaltung als schwierig anzusehen ist. In Phase 2 erfolgt die Identifikation von Problemfeldern, der sich eine Bewertung aus verschiedenen Perspektiven anschließt, um daraus die Komplexitätsbedarfe10 zu ermitteln. Die Ergebnisse der Problembewertung sollen nach Kirchhof einer „kritischen Überprüfung“ (Kirchhof, 2003, S. 179) unterzogen und bei Bedarf die einzelnen Schritte wiederholt werden, bis

9

Bezüglich der Marktkomplexität stellen die Marktausschöpfung, die Erschließung von Marktlücken, die Diversifizierung, die Marktsegmentierung oder die Integration bzw. Entwicklung von Lieferanten denkbare Strategien dar. Hinsichtlich der korrelierten Unternehmenskomplexität empfiehlt Kirchhof die Kundenbereinigung als Beispiel zur Beeinflussung der Kundenstrukturkomplexität (vgl. Kapitel 1.2.3), produktorientierte Ansätze wie die Modulbauweise, das Plattformkonzept, die Gleichteileverwendung u. a. als Möglichkeiten zur Beeinflussung der Programm- bzw. Produktkomplexität und die Integration bzw. Eliminierung von Technologien zur Gestaltung der Technologiekomplexität. Verschiedene Sourcingstrategien, die Fertigungssegmentierung, Prozessstandardisierung und -modularisierung sowie die Verlagerung des Variantenbestimmungspunktes werden als Strategien zur Gestaltung der autonomen Komplexität angeführt (vgl. Kirchhof, 2003, S. 205ff.). 10 Eine genaue Begriffsbestimmung bzw. eine beispielgestützte, detaillierte Erklärung bleibt der Autor schuldig (vgl. die sehr allgemein gehaltene Aussage „Komplexitätsbedarfe sind Heuristiken, die Anhaltspunkte für die Komplexitätsgestaltung sind“ (Kirchhof, 2003, S. 199)), sodass nur gemutmaßt werden kann, was genau unter Komplexitätsbedarfen zu verstehen ist.

214


„[…] eine Auswahl von Problemzusammenhängen getroffen wurde, die im Folgenden weiter untersucht werden kann“ (Kirchhof, 2003, S. 179). Anhand welcher Kriterien diese kritische Überprüfung erfolgen soll, wird ebenso wenig genauer spezifiziert, wie die Art der Problemzusammenhänge, die keine erneute Durchführung erforderlich macht. Resümierend wird die Praktikabilität des von Kirchhof vorgeschlagenen Konzeptes nach Ansicht der Autoren dieses Beitrages als kritisch angesehen, da

die Nachvollziehbarkeit und praktische Umsetzung in erheblichem Maße durch die starke Untergliederung der einzelnen Schritte erschwert wird (z. B. Schritt 3f.1, vgl. Kirchhof, 2003, S. 236),

teilweise Interpretationsspielraum bei der Bedeutung einzelner Begrifflichkeiten besteht (z. B. Komplexitätspotenziale bzw. -bedarfe) oder diese fälschlicherweise gleich bedeutend verwendet werden (z. B. Faktoren bzw. Variablen, vgl. Kirchhof, 2003, S. 181) sowie

die Ausgestaltung der Lenkungs- und Konfigurationsmodelle mit ihren Submodellen in praxi nahezu unmöglich erscheint und allenfalls Komplexität verursacht statt mindert. Ebenso sind Mängel bei der Erfüllung der verbleibenden funktionellen Anforderungen zu konstatieren, da vorab keine Feststellung des Komplexitätsproblems erfolgt, auf einen Einsatz von Kennzahlen verzichtet wird und lediglich teilweise individuelle (Komplexitäts-) Strategien (Strategieautonomie) verfolgt werden können. In den Ausführungen finden sich keine Aussagen dazu, ob die einzelnen Phasen im Anschluss an die erstmalige Durchführung erneut durchlaufen werden sollen (wiederholender Zyklus) und die Anzahl bzw. die Reihenfolge der Phasen individuell angepasst werden kann (modularer Aufbau). Aus diesem Grund werden die strukturellen Anforderungen lediglich als teilweise erfüllt bewertet.

3.1.4

Ansatz von Hanenkamp

Vorstellung des Ansatzes Hanenkamp greift einen in Zusammenarbeit mit Meier entwickelten Ansatz mit dem Ziel auf, komplexe Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Systemzusammenhänge zu modellieren (vgl. Meier; Hanenkamp, 2004). Um Maßnahmen für das Komplexitätsmanagement abzuleiten, entwickelt er eine vierstufige Methodik (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 58ff.). Das Anliegen der Planungsphase ist die Entwicklung eines Leitfadens, mit dessen Hilfe eine qualitative Einschätzung des aktuellen Komplexitätszustandes hinsichtlich der relevanten Komplexitätstreiber sowie deren Wechselwirkungen möglich ist (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 58). Weiterhin sollen Methoden zur Handhabung der identifi215


zierten Komplexitätsfaktoren herausgearbeitet werden, um darauf aufbauend ein Projektmanagement abzuleiten. Dazu führt Hanenkamp den dreidimensionalen Komplexitätsraum ein, der aus den Dimensionen Produkt (x-Achse), Ressourcen (yAchse) sowie Prozess (z-Achse) besteht. Zu Beginn dieser ersten Phase erfolgt die Modellierung des Ist-Zustandes, indem die Komplexitätsfaktoren11 ermittelt und für jede Dimension einer oder mehreren von vier möglichen Stufen zugeordnet werden. Die Einordnung auf der ersten Stufe bedeutet, dass lediglich eine Identifikation der Komplexitätsfaktoren sowie eine Bewertung mithilfe der Kriterien Messung, Aktualisierung sowie Aufwand erfolgen. Eine Zuordnung zur zweiten Stufe verlangt darüber hinaus nach einer qualitativen Einschätzung der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Komplexitätsfaktoren mithilfe einer Interdependenzmatrix. Durch einen paarweisen Vergleich wird festgestellt, ob sich zwei Komplexitätsfaktoren gegenseitig beeinflussen, wobei in einem Interdependenzlexikon detaillierte Anmerkungen zu der untersuchten Wechselbeziehung festgehalten werden (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 68). Eine Einordnung auf der Stufe 3 erfordert nicht nur eine qualitative Betrachtung der Wechselwirkungen, sondern auch eine quantitative Beurteilung der Stärke dieser gegenseitigen Abhängigkeit. Wird ein Methodeneinsatz erforderlich, da z. B. intransparente Wechselwirkungen mit anderen Faktoren bestehen, ist eine Einordnung in die vierte Stufe vorgesehen. Fortführend wird die Durchführung einer Clusteranalyse empfohlen, um eine Methode nicht nur für einen einzelnen Komplexitätsfaktor, sondern eine komplette Gruppe von Faktoren anzuwenden. Die Auswahl der zu nutzenden Methode erfolgt in Hinblick auf den Clusterschwerpunkt im dreidimensionalen Komplexitätsraum, der durch die durchschnittlichen Koordinaten der beinhalteten Faktoren beschrieben wird. Die Ableitung von Meilensteinen sowie die Durchführung einer Zeit- und Kapazitätsplanung bei der Umsetzung der Methodenanwendung schließen die Planungsphase ab. Das Ziel der Entscheidungsphase besteht zum einen in der Ausgestaltung eines Entscheidungsmodells, mit dessen Hilfe diejenigen Produkte, Ressourcen und Prozesse identifiziert werden können, für die ein kontinuierliches Komplexitätsmanagement zu etablieren ist, sowie zum anderen in der Entwicklung eines Vorgehensmodells, das als Leitfaden zur Gestaltung von Strukturen und Abläufen dient, um die Komplexitätsfaktoren zu identifizieren (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 79ff.). Im Rahmen des Entscheidungsmodells sind Bewertungskriterien festzulegen und quantitativ anhand von Kennzahlen sowie qualitativ mithilfe von Fragen zu bewerten. Dies dient der Priorisierung von Objekten, auf die die in der Planungsphase ausgewählten

11

216

Hanenkamp verwendet den Begriff synonym zu dem in der Literatur üblichen Begriff der Komplexitätstreiber (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 62). Dies ist als unglücklich zu werten, da im Verlauf der Methodik eine Clusteranalyse durchgeführt wird und der Begriff des Faktors in der multivariaten Statistik eine andere Bedeutung besitzt. Ferner stellen die Prozessqualität oder die Liefertreue möglicherweise einen Komplexitätsfaktor, wie von Hanenkamp beschrieben (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 65), aber keinen Komplexitätstreiber dar.


Methoden angewendet werden sollen. Im Vorgehensmodell findet eine dimensionsspezifische Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation statt, um dadurch die zuvor als relevant herausgestellten Produkte, Ressourcen und Prozesse näher zu untersuchen. Das Ziel der Implementierungsphase besteht in der Entwicklung eines modellbasierten Ansatzes zur Beherrschung der Komplexität. Dieser bildet die Basis für eine informationstechnische Unterstützung des Komplexitätsmanagements (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 59 bzw. 96). Dazu werden zunächst Partialmodelle der einzelnen Dimensionen entwickelt, bevor diese zu einem Gesamtmodell aggregiert werden. Nach der Entwicklung eines qualitativen Komplexitätsmanagements, bei dem logische Abhängigkeiten zwischen den Dimensionen modelliert werden, folgt eine quantitative Erweiterung der identifizierten Interdependenzen. Durch die Nutzung des Online-Analytical-ProcessAnsatzes werden entscheidungsrelevante Informationen durch eine multidimensionale Analyse zur Verfügung gestellt.12 Das Anliegen der Kontrollphase besteht in der Extraktion neuer Ursache-WirkungsBeziehungen aus den Erkenntnissen der Implementierungsphase sowie in der Unterstützung des Komplexitätsmanagements durch den Einsatz der festgelegten Methoden. Anhand der Variant Mode and Effect Analysis sowie dem Prozesskettenmanagement wird beispielhaft verdeutlicht, wie bekannte Methoden erweitert werden müssen, um zur Lösung komplexitätsbezogener Probleme beizutragen.

Kritische Würdigung Das Ziel der Arbeit ist die Entwicklung einer standardisierten Vorgehensweise, mit der eine kontinuierliche Auswahl und Anwendung von Methoden für das Komplexitätsmanagement möglich ist. Die entwickelte Methodik stellt selbst allerdings keinen Methodenpool zur Verfügung, aus dem je nach Zielstellung ein geeignetes Verfahren ausgewählt werden kann, weshalb die Auswahl ausschließlich vom Vorwissen und der Erfahrung des Anwenders abhängig ist (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 73). Damit besteht die Gefahr einer subjektiven Auswahl suboptimaler Methoden je nach Vorkenntnis des Anwenders, ohne dass die Eignung der Methode für die speziellen Erfordernisse des Komplexitätsmanagements gewährleistet ist oder bei der Auswahlentscheidung berücksichtigt wird.13 Da eine Methodenauswahl lediglich darauf beruht, in

12

Auf eine nähere Betrachtung wird an dieser Stelle verzichtet, da eine knappe und überblicksartige Vorstellung nicht die komplexe Struktur der entwickelten Vorgehensweise wiedergeben kann und eine zu stark abstrahierte Darstellung die Gefahr von Unexaktheiten birgt. Aus diesem Grund sei auf die Originalquelle verwiesen. 13 Wird beispielsweise eine Methode zur Unterstützung der Dimensionen Ressource und Prozess gesucht, empfiehlt Hanenkamp die Anwendung einer Prozesskostenrechnung (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 73), wobei somit auch andere prozess- und ressourcenorientierte Methoden, wie die Statistical Process Control oder ein prozessorientiertes Performance Mea-

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welcher Dimension der methodische Schwerpunkt liegt, bleibt zudem unberücksichtigt, ob die Methode zur Erreichung der verfolgten Komplexitätsstrategie bzw. des Komplexitätszieles geeignet ist. Der Zuordnung der Komplexitätsfaktoren zu den einzelnen Stufen der drei Dimensionen kommt eine besondere Bedeutung zu, da sie grundlegend für die Clusterbildung ist, auf der die anschließende Methodenauswahl basiert. Eine sehr allgemeine Beschreibung der Kriterien, die einer Bewertung und somit einer Zuordnung zu einer der vier Stufen vorausgeht, lässt Interpretationsspielraum bei der praktischen Umsetzung. Ebenso bleiben Fragen offen, wie und mit welcher Methodik die quantitative Beurteilung der Interdependenzen (= Zuordnung zu Stufe 3) in der Praxis durchzuführen ist.14 Die Nachvollziehbarkeit des entwickelten Phasenmodells bereitet zeitweise Schwierigkeiten, wodurch die Praktikabilität der Methodik erschwert wird.15 Aufgrund des als vorhanden vorausgesetzten Komplexitätsproblems, dem fehlenden Einsatz von Kennzahlen und der schwierigen Anwendung bei der Verfolgung verschiedener (Komplexitäts-) Strategien, mangelt es der entwickelten Vorgehensweise insbesondere an der Erfüllung der funktionellen Anforderungen. Speziell der Einsatz von Kennzahlen wäre im Bereich der Beschaffung einfach umzusetzen, da oftmals bereits elektronische Informationssysteme (z. B. zum Lager- oder Lieferantenmanagement bzw. im Rahmen des E-Procurement) vorhanden sind und somit eine umfangreiche Datenbasis verfügbar ist. Aber auch bei den strukturellen Anforderungen sind Defizite feststellbar, da z. B. nicht näher erläutert wird, wie oft die Phasen zu durchlaufen sind (wiederholender Zyklus) und ob die Anzahl sowie die Reihenfolge flexibel angepasst werden können (modularer Aufbau). Im Gegensatz zu anderen Konzepten ist beim Ansatz von Hanenkamp explizit eine informationstechnische Umsetzung des entwickelten Komplexitätsmanagementprozesses vorgesehen. Dadurch können auch größere Subsysteme mit einer Vielzahl von Einflussgrößen und Wechselwirkungen untersucht, der Verlauf komplexitätsrelevanter Kennzahlen prognostiziert sowie eine Reduzierung des operativen Aufwandes erzielt werden. Ferner wird eine Archivierung und spätere Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse gewährleistet. Als positiv herauszustellen ist, dass der An-

surement, möglich wären. Hier zeigt sich ein weiteres Problem: Ein unterschiedliches Verständnis, was eine Methode und was bereits ein übergeordnetes Konzept darstellt, erweitert den Pool möglicher „Methoden“ zusätzlich und erschwert eine gezielte, komplexitätsdienliche Methodenauswahl. 14 Zur quantitativen Bewertung der Interdependenzen verweist Hanenkamp zum einen auf theoretische Ansätze, wie das Trichtermodell, und zum anderen auf den Einsatz von Simulationsmodellen. Als weitere Möglichkeit wird die Entwicklung eigener Modellansätze vorgeschlagen (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 69). 15 Beispielsweise werden die innerhalb der Planungsphase durchzuführenden Arbeitsschritte unterschiedlich zusammengefasst, um vorher nicht erwähnte Teilaspekte ergänzt bzw. anders als in der zusammenfassenden Übersicht benannt. Dadurch wird die Transparenz gemindert und damit die Nachvollziehbarkeit erschwert (vgl. Hanenkamp, 2004, S. 59, 62, 64ff., 142f.).

218


satz eine Identifikation von Komplexitätstreibern vorsieht und die Anforderung Berücksichtigung von Wechselwirkungen der Komplexitätstreiber erfüllt wird.

3.1.5

Ansatz von Meyer

Vorstellung des Ansatzes Meyer entwickelt eine Komplexitätsmanagementmethodik, mit der einzelne komplexitätswirksame Maßnahmen im Unternehmen und der Logistik im Speziellen umgesetzt werden sollen (vgl. Meyer, 2007, S. 3). Modul A (Modellierung) dient primär der Schaffung von Transparenz, indem nach einer Abgrenzung des zu untersuchenden Systems Treiber- und Auswirkungsmatrizen für die betrachteten Teilsysteme erstellt werden. In diesen Matrizen werden die relevanten Ursachen sowie die durch sie hervorgerufenen Komplexitätsauswirkungen eingetragen, bevor die sich anschließende Beurteilung der vorzufindenden Wechselwirkungen als Grundlage für die Strategiefestlegung in Modul B dient. Als Ergebnis des ersten Moduls sind die Abgrenzung und Beschreibung des zu untersuchenden Systems sowie das erlangte Wissen über die wesentlichen Komplexitätstreiber und deren Auswirkungen zu nennen. Auf Basis der Identifikation und Strukturierung der Komplexitätstreiber und Auswirkungen findet im Modul B (Analyse und Strategiedefinition) die Festlegung einer generellen Komplexitätsmanagementstrategie statt. Dazu werden die bestehenden Wechselwirkungen zwischen den Komplexitätstreibern in einer Einflussmatrix bewertet. Durch die Übertragung der Aktiv- und Passivsummen in ein Diagramm und mithilfe des P/Q-Werteverfahrens16 lassen sich die Komplexitätstreiber in die vier Gruppen aktive, kritische, reaktive sowie träge Elemente einordnen. Diesen Gruppen von Komplexitätsursachen werden anschließend die Basisstrategien Komplexitätsreduktion, -beherrschung und -vermeidung (vgl. Wildemann, 2007, S. 75) zugeordnet. Nach deren Festlegung ist ein Abgleich mit den vorhandenen strategischen Zielen des Unternehmens notwendig, um Zielkonflikte zu vermeiden. Nach einer erfolgreichen Harmonisierung der Komplexitäts- und der Unternehmensstrategie sind abschließend strategische Ziele für das Komplexitätsmanagement zu formulieren. Im Modul C (Strategieumsetzung) erfolgt eine Konkretisierung der soeben definierten strategischen Ziele im Sinne einer Balanced Scorecard, indem aus dem Blickwinkel verschiedener Perspektiven detaillierte Teilziele bestimmt sowie mithilfe einer Einflussmatrix deren Auswirkungen auf die restlichen Perspektiven dargestellt werden. Weiterführend können konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung festgelegt wer-

16

Der Wert P entspricht dem Produkt aus der Aktiv- und der Passivsumme eines Komplexitätstreibers, wohingegen sich der Wert Q durch den Quotienten aus 1/P·100 ergibt (vgl. Meyer, 2007, S.120f.).

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den, bevor die Definition von Kennzahlen und Zielgrößen bezüglich der empfohlenen Maßnahmen den Abschluss dieses Moduls bildet. Die Definition der Kennzahlen sollte dabei in Anlehnung an bestehende Kennzahlensysteme der Logistik erfolgen (vgl. Meyer, 2007, S. 138). Die Hauptaufgabe des Moduls D (Umsetzungskontrolle) ist die Überprüfung der Zielerreichung der einzelnen Maßnahmen. Weiterhin sind veränderte Rahmenbedingungen zu identifizieren und entsprechende Handlungsbedarfe abzuleiten. Modul D schließt damit die erstmalige Anwendung der Methodik ab, bevor die Durchführung im Sinne eines Zyklus erneut beginnt.

Kritische Würdigung Meyer stellt den Unternehmen mit seiner Methodik eine praxistaugliche, nachvollziehbare und strukturierte Vorgehensweise zur Verfügung, um Transparenz hinsichtlich der Komplexitätsursachen zu schaffen und auf Basis der Portfoliodarstellung eine erste, grobe Strategieempfehlung ableiten zu können. Durch die zyklische Anwendung findet eine Erfolgskontrolle statt und veränderte Rahmenbedingungen können in die erneute Planung einbezogen werden. Dies setzt allerdings voraus, dass sich die Unternehmen ihres Komplexitätsproblems bereits bewusst sind, da die Identifikation einer Über- oder Unterkomplexität durch Indikatoren oder Kennzahlen (Feststellung des Komplexitätsproblems) kein Bestandteil der Methode ist, sondern direkt mit der Systemabgrenzung (Modul A) begonnen wird. Hilfreich wäre in diesem Kontext eine vorgeschaltete Analyse der aktuellen Komplexitätssituation, um sich gezielt auf ein komplexitätsrelevantes Teilsystem fokussieren zu können. Durch die Einflussmatrix werden die Komplexitätstreiber identifiziert. Anschließend erfolgt die Untersuchung ihrer Wechselwirkungen mithilfe der Auswirkungsmatrix. Defizite können jedoch bei der Bewertung der Komplexitätstreiber gesehen werden. Diese findet zwar statt, basiert allerdings lediglich auf einer Beurteilung der Aktivität einzelner Komplexitätstreiber. Die Ableitung einer Basisstrategie für die einzelnen Komplexitätsursachen beruht demnach ausschließlich auf der Einschätzung, ob es sich um einen aktiven, kritischen, trägen oder reaktiven Komplexitätstreiber handelt und in welchem Maße er somit andere Treiber beeinflusst bzw. von diesen beeinflusst wird. Gänzlich unberücksichtigt bleibt, ob der Komplexitätstreiber einen Einfluss auf die Kostenziele, das Qualitätsniveau, die Flexibilität oder den zeitlichen Aspekt der Prozessabläufe besitzt und wie stark dieser ist. Eine solche Beurteilung ist jedoch als mindestens ebenso wichtig einzuschätzen wie die reine Betrachtung der Aktivität eines Komplexitätstreibers. Somit bleibt offen, welcher Komplexitätstreiber aus logistischer Sicht am bedeutendsten und einflussreichsten ist, da er beispielsweise erheblich zu einer Verlängerung der Durchlaufzeiten beiträgt oder Kostensteigerungen durch erhöhte Sicherheitsbestände verursacht. Ebenso wird bei dem Einsatz von Kennzahlen, deren Anwendung Meyer zur Feststellung der Zielerreichung und Umsetzungskontrolle der Maßnahmen vorschlägt, auf eine Unterscheidung von leistungs-, qualitäts220


und kostenorientierten Komplexitätskennzahlen verzichtet. Resümierend bleibt festzuhalten, dass die Methodik als effektiver und praxistauglicher Ansatz zum Umgang mit Komplexität angesehen werden kann und eine aussichtsreiche Basis für weiterführende Forschung darstellt.

3.2

Zusammenfassung des Forschungsstandes

Um Komplexität nachhaltig in der gewünschten Art und Weise zu beeinflussen, ist es notwendig, ein Komplexitätsmanagement im Unternehmen zu etablieren, welches sukzessive die Komplexitätsursachen eliminiert bzw. so verändert, wie es zur Sicherung der gewünschten Grundkomplexität erforderlich ist. Weiterführend sind strategiekonforme Handlungsempfehlungen auszusprechen sowie hinsichtlich ihrer Wirksamkeit und der gewünschten bzw. unerwünschten Folgen zu bewerten. Im vorangegangenen Kapitel wurden alle derzeit vorhandenen wissenschaftlichen Arbeiten vorgestellt, die die Modellierung eines ganzheitlichen Komplexitätsmanagements zum Gegenstand haben. Bei der kritischen Würdigung fällt auf, dass teilweise Defizite bei der praktischen Umsetzbarkeit bestehen, da

Inputgrößen in praxi nicht verfügbar sind oder Schwierigkeiten bei der Separierung von vorhandenen Größen bestehen (z. B. Anteil der Komplexitätskosten an den Prozesskosten),

Interdependenzen oder Abhängigkeiten, die in der Realität existieren, im Modell ungenügend widergespiegelt werden bzw. werden können und

die Modelle für Praktiker zu kompliziert, praxisfremd oder konstruiert sind. Obwohl keiner der vorgestellten Ansätze explizit für eine Anwendung in der Beschaffung konzipiert wurde, können trotzdem alle in diesem Teilbereich angewendet werden. Somit lässt sich die erste Forschungsfrage positiv beantworten. Für die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage soll auf die in Kapitel 2.4 vorgestellten Anforderungen zurückgegriffen werden, mit deren Hilfe im Folgenden eine Bewertung der Ansätze durchgeführt wird. Durch die kompakte und überblicksartige Darstellung in Tabelle 3 ergibt sich für den Leser ein umfassendes Bild über den bisherigen Forschungsstand und es kann gezeigt werden, in welchem Bereich Defizite bei der Erfüllung der vorgestellten Anforderungen bestehen. Für den Forscher lässt sich darüber hinaus erkennen, in welchem Bereich sowohl das Potenzial als auch die Notwendigkeit für weitere Forschungsbemühungen gegeben ist.

221


Tabelle 3:

Beurteilung der ganzheitlichen Komplexitätsmanagementansätze Ansatz

Puhl

Bliss

Kirch-

Hanen-

Meyer

(1999)

(2000)

hof

kamp

(2007)

(2003)

(2004)

Anforderung Wiederholender Zyklus Strukturell Modularer Aufbau Praktikabilität Feststellung des Komplexitätsproblems Funktionell Einsatz von Kennzahlen Strategieautonomie Identifikation von Komplexitätstreibern Ursachenbezogen

Berücksichtigung von Wechselwirkungen der Komplexitätstreiber Bewertung der Komplexitätstreiber nicht erfüllt

teilweise erfüllt

erfüllt

Wie Tabelle 3 entnommen werden kann, genügt keiner der vorgestellten Ansätze sämtlichen Anforderungen in vollem Umfang. Es sind deshalb Anpassungen bzw. Erweiterungen notwendig, um in der Praxis als nützliches Instrumentarium dienen zu können. Defizite bestehen vor allem bei der Identifikation eines Komplexitätsproblems als ersten Schritt und Ausgangspunkt für das sich anschließende Management der Komplexität. Lediglich ein Ansatz beinhaltet diesbezügliche Überlegungen. An dieser Stelle besteht nach Auffassung der Autoren Forschungsbedarf bezüglich Indikatoren, Kennzahlen oder Frühwarnsystemen, die auf ein Komplexitätsproblem hindeuten. Insbesondere in der Beschaffung steht eine umfangreiche Datenbasis, z. B. hinsichtlich der Anzahl an Lieferanten, der Heterogenität und Quantität zu beschaffender Artikel, der komplexitätsbedingten Suchzeit beim Kommissionieren, dem Umfang zusätzlicher Qualitätskontrollen aufgrund individueller Produktvarianten, etc. zur Verfügung. Mithilfe der existierenden Informationssysteme können diese Informationen zudem leicht extrahiert werden. Mängel sind ebenso bei der Bewertung der Komplexitätstreiber zu sehen, die oftmals lediglich auf subjektiven Einschätzungen basiert (vgl. Puhl, 1999) oder hinsichtlich eines Teilaspektes erfolgt (vgl. Meyer, 2007). Interessant und hilfreich wäre an dieser Stelle eine methodengestützte und objektive Beurteilung der Komplexitätstreiber hinsichtlich ihres Einflusses auf die logistischen Ziele. Bestünde Klarheit über die Kausali222


täten zwischen den einzelnen Komplexitätstreibern, ließen sich die Konsequenzen einer Beeinflussung dieser Komplexitätsursachen auf die Leistungsfähigkeit besser und objektiviert beurteilen. Denkbar ist beispielsweise die Untersuchung dieser Abhängigkeiten mithilfe multivariater Verfahren, bei denen die einzelnen logistischen Zielgrößen durch Indikatoren und Hilfsgrößen beschrieben werden (vgl. Milgate, Michael, 2001; Vachon; Klassen, 2002). Die Anwendung einer Clusteranalyse, die u. a. von Hanenkamp eingesetzt wurde, stellt z. B. einen ersten und aussichtsreichen Ansatz zur Objektivierung der Komplexitätstreiberbeurteilung dar. Eine weitere denkbare Vorgehensweise zur logistikorientierten Bewertung der Komplexitätsursachen wird im folgenden Kapitel vorgestellt. Weiterer Forschungsbedarf besteht bei der Etablierung eines durchgängigen und abgestimmten Kennzahlensystems, bei dem neben quantitativen Messgrößen ebenfalls „weiche“ und qualitative Faktoren Berücksichtigung finden. Lediglich zwei der fünf vorgestellten Ansätze erfüllen diese Anforderung teilweise. Die vorhandenen Ansätze zur Messung von Komplexität sollten um diese ergänzt werden, wobei das Ziel nicht zwingend die Messung von Komplexität darstellen muss, da eine Angabe der absoluten Komplexität ohnehin nur einen begrenzten Aussagegehalt besitzt (vgl. Kapitel 2.1.2). Zunächst sollte der Fokus auf die Erforschung von Möglichkeiten zur frühzeitigen Feststellung einer Über- oder Unterkomplexität sowie auf die Entwicklung von Ansätzen zur Quantifizierung der Erfolgswirkung eingeleiteter Komplexitätsmanagementmaßnahmen gerichtet werden. Die Empfehlung, ein Multiple durch ein Single Sourcing zu substituieren, kann z. B. nur unter einer a priori - Abschätzung der Komplexitätswirkung in sämtlichen involvierten Unternehmensbereichen erfolgen. Nachdem durch die mehrere Defizite der existierenden Ansätze festgestellt werden konnten, soll im Folgenden eine Vorgehensweise zur logistikorientierten Bewertung der Komplexitätsursachen entwickelt werden. Dazu wird zum einen ein Beitrag zur Erfüllung der ursachenbezogenen Anforderungen Bewertung der Komplexitätstreiber sowie Berücksichtigung von Wechselwirkungen der Komplexitätstreiber (vgl.Tabelle 2) geleistet und zum anderen die dritte Forschungsfrage beantwortet.

4

Konzept zur logistikorientierten Bewertung von Komplexitätstreibern

Der folgende Ansatz zur logistikgerechten Bewertung der Komplexitätsursachen stellt eine zweistufige Bewertungsmethodik dar. Dabei finden zum einen die Auswirkungen auf logistische Zielgrößen Beachtung, und zum anderen fließen die Art und Anzahl von Wechselwirkungen der Komplexitätstreiber in die Bewertung ein. Die Gesamtbewertung für einen Komplexitätstreiber ergibt sich anschließend durch Addition der beiden Teilbewertungen. 223


Für eine sinnvolle Bewertung ist es zunächst erforderlich, die enorm große Anzahl möglicher Komplexitätsursachen auf eine handhabbare Größe zu reduzieren. Um den Anwender nicht zu überfordern sowie aus Gründen der Übersichtlichkeit und Handhabbarkeit, sollten aus Sicht der Autoren nicht mehr als zehn Komplexitätstreiber simultan berücksichtigt werden. Die Zahl zehn wird in der Literatur des Öfteren als kritische Grenze angegeben, bis zu der eine sinnvolle Bewertung bzw. ein Vergleich von Dingen oder Zuständen durch den Menschen möglich ist, ohne dass es zu kognitiven Überlastungen und infolgedessen zu verzerrten Ergebnissen kommt (vgl. Engelke, 1997, S. 257; Boutellier, 1999, S. 276). Die Auswahl der zu betrachtenden Komplexitätstreiber sollte innerhalb eines interdisziplinären Teams erfolgen. Eine verallgemeinerbare und allgemeingültige Aussage, wie stark ein Komplexitätstreiber die logistischen Prozesse beeinflusst und ob dieser Einfluss omnipräsent ist oder lediglich in bestimmten Zeitintervallen auftritt, kann nicht getroffen werden. Ebenso wenig wird es möglich sein, durch Kausalanalysen eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehungen herzuleiten, die zudem in jedem Unternehmen Gültigkeit besitzen. Aus diesem Grund wird eine fallweise und individuelle Bewertung der Komplexitätstreiber empfohlen. Mithilfe von Einzelbewertungen hinsichtlich des Einflusses eines Komplexitätstreibers auf die logistischen Zielgrößen Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität lässt sich anschließend die Auswirkung auf die Logistik im Ganzen abschätzen. Da allerdings auch diese Bewertung nicht trivial oder ad hoc möglich ist, sind diese vier Kernziele durch geeignete Subziele näher zu beschreiben. Die Kerngröße Kosten lässt sich beispielsweise durch die Subziele Transport- und Umschlagskosten, Lager- und Kommissionierkosten, Kosten der Bestellabwicklung sowie Kosten durch zusätzliche Lagerbestände bzw. Flächenbedarfe konkretisieren. Im Anschluss an die Festlegung von Subzielen ist der Einfluss der Komplexitätstreiber auf diese zu bewerten, indem z. B. eine feste Punktzahl von 10 auf die Komplexitätstreiber aufgeteilt wird, wobei die Zuordnung einer hohen Punktzahl einem entsprechend großen Einfluss des Komplexitätstreibers auf dieses Subziel entspricht. Unmittelbar nach dieser Bewertung kann diese hinsichtlich ihrer Verhältnismäßigkeit überprüft werden, indem sie mit zuvor als identisch eingeschätzten Komplexitätstreibern verglichen wird. Somit besitzt diese Vorgehensweise den Vorteil, dass die Bewertung eines Komplexitätstreibers nicht losgelöst von der Einschätzung der verbliebenen Ursachen erfolgt. Durch Addition der n Einzelbewertungen

b1Qj des Komplexitäts-

treibers KT1 (z. B.) ergibt sich dessen Gesamtbewertung hinsichtlich seiner Auswirkungen auf das jeweilige Oberziel Kosten, Qualität, Zeit oder Flexibilität. Im soeben angeführten Beispiel lässt sich durch Addition der Einzelbewertungen z. B. die Gesamtbewertung des Einflusses von Komplexitätstreiber 1 auf die Qualität ermitteln. Hierin zeigt sich ein weiterer Vorteil der Methodik: Durch die Bildung unterschiedlich vieler Subziele können die Oberziele implizit gewichtet werden. Ein Oberziel, das lediglich durch ein Unterziel beschrieben wird, lässt bei einer Punktzahl von 10 maximal eine Bewertung von 10 zu, wohingegen ein Komplexitätstreiber bei einem Oberziel mit beispielsweise vier Subzielen mit bis zu 40 bewertet werden kann. Abbildung 224


2 verdeutlicht das beschriebene Vorgehen. Die Subjektivität der Bewertungen lässt sich dadurch reduzieren, dass diese nicht von einer einzelnen Person, sondern in einem interdisziplinären Team festgelegt und diskutiert werden. Abschließend lassen sich die vier Bewertungen eines Komplexitätstreibers (Einfluss auf Kosten, Qualität, Zeit, Flexibilität) durch Addition zu einer Gesamtbewertung des Einflusses auf die Logistik aggregieren.

Abbildung 2: Logistikorientierte Bewertung der Komplexitätstreiber (KT)

Da die Komplexitätstreiber nicht unabhängig voneinander sind, sondern sich gegenseitig beeinflussen, wirken sich die eingeleiteten Maßnahmen nicht nur auf die primär fokussierte Komplexitätsursache, sondern indirekt auch auf weitere Komplexitätstreiber aus. Für eine ganzheitliche Bewertung der Komplexitätstreiber ist neben deren Einfluss auf die Logistik deshalb ebenso die Wechselwirkung mit anderen Komplexitätsursachen zu berücksichtigen. Besitzt ein Komplexitätstreiber zahlreiche Verflechtungen mit weiteren Komplexitätsursachen, kann dieser als „Multiplikator“ angesehen werden, durch den sich positive Ergebnisse einer eingeleiteten Maßnahme indirekt auf eine Vielzahl weiterer Treiber auswirken. Das System in seiner Gesamtheit wird demnach stärker positiv beeinflusst, als dies der Fall wäre, wenn dieselbe Maßnahme bei einem Treiber durchgeführt würde, der keine Verflechtungen und demzu225


folge keine positiven Multiplikatoreffekte besitzt. Aus diesem Grund wird für den zweiten Teil der Komplexitätstreiberbewertung die von Meyer vorgeschlagene Vorgehensweise aufgegriffen, bei der die Komplexitätsursachen hinsichtlich ihrer bestehenden Wechselwirkungen bewertet und in Gruppen eingeordnet werden (vgl. Meyer, 2007, S. 120). Innerhalb der Bewertungsmatrix wird der Einfluss eines Komplexitätstreibers i auf die restlichen Komplexitätstreiber j eingeschätzt, indem z. B. eine Bewertung von 2 einen großen, eine Bewertung von 1 einen mittleren und eine Bewertung von 0 keinen Einfluss von i auf j repräsentiert. Durch das spalten- bzw. zeilenweise Aufsummieren der Einzelbewertungen ergeben sich die Aktiv- bzw. Passivsummen, durch die eine Übertragung in ein Portfolio ermöglicht wird. Somit lassen sich die Komplexitätsursachen je nach ihrer Interdependenz mit anderen Komplexitätstreibern einer von vier Gruppen zuordnen. Die Vorgehensweise ist in Abbildung 3 verdeutlicht. Da aktive Elemente einen starken Einfluss auf andere Komplexitätstreiber besitzen, sollte eine Zuordnung zu dieser Gruppe eine höhere Bewertung ergeben als die Zugehörigkeit zur Gruppe der trägen Elemente, bei denen Veränderungen keine positiven indirekten Effekte erzielen. Beispielsweise könnte ein aktiver Komplexitätstreiber eine Bewertung von 2 erhalten, wohingegen ein träger Komplexitätstreiber eine Bewertung von 0 erhält.

Abbildung 3: Bewertung der Wechselwirkungen einzelner Komplexitätstreiber (KT)

Die beiden Teilbewertungen (Bewertung des Einflusses auf die Logistik, Bewertung der Wechselwirkungen) sind abschließend durch Addition zu einer Gesamtbewertung des Komplexitätstreibers i zu aggregieren. Somit können die Komplexitätstreiber entsprechend ihrer Gesamtbewertung absteigend sortiert und dadurch in eine Rangfolge gebracht werden, die ihrer Bedeutung für das Management entspricht. Management226


maßnahmen sollten demnach zunächst bei den Treibern mit einer großen Gesamtbewertung eingeleitet werden, bevor im Anschluss ebenfalls die geringer bewerteten Komplexitätsursachen in den Fokus des Interesses rücken. In die Gesamtbewertung fließt demnach sowohl eine Beurteilung des Komplexitätstreibers hinsichtlich seiner direkten Auswirkungen auf die logistischen Ziele, als auch eine Einschätzung seiner Wechselwirkungen mit anderen Komplexitätsursachen ein. Aufgrund der vier Teilbewertungen ( biK , biQ , biZ , biF ) besitzt die logistikbezogene Bewertung des Komplexitätstreibers dabei ein deutlich größeres Gewicht gegenüber der geringeren Bewertung, die sich aufgrund der Aktivität eines Komplexitätstreibers ergibt. Dadurch wird gewährleistet, dass die Bewertung der Wechselwirkungen aus dem zweiten Teil des Bewertungsprozesses zwar Beachtung findet, allerdings die aus Logistiksicht bedeutsamere Beurteilung des Einflusses auf die Logistik nicht unverhältnismäßig dominiert.

5

Schlussbetrachtung

Vor dem Hintergrund individueller Kundenanforderungen, verkürzter Produktlebenszyklen und einer demzufolge steigenden Anzahl zu beschaffender Artikel kommt dem Einkauf als Bindeglied zwischen den Unternehmen der Supply Chain und Ausgangspunkt für sämtliche unternehmensinternen Prozesse eine wachsende strategische Bedeutung zu. Die dabei vorherrschende Komplexität der Beschaffungsprozesse wirkt sich allerdings negativ auf die Erfüllung von Kosten-, Zeit-, Flexibilitäts- und Qualitätszielen aus, weshalb die Etablierung eines Komplexitätsmanagements speziell im Bereich der Beschaffung als notwendig anzusehen ist. Mit dessen Hilfe sollen komplexitätsbedingte Defizite bei der Leistungsfähigkeit aufgezeigt und Transparenz hinsichtlich der komplexitätstreibenden Einflussfaktoren und ihrer Auswirkungen geschaffen werden, um daraus Handlungsempfehlungen zur Komplexitätsreduktion, beherrschung oder präventiven -vermeidung ableiten zu können. In diesem Beitrag wurden die bisher existierenden ganzheitlichen und aus mehreren Phasen bestehenden (dynamischen) Methodiken zum Komplexitätsmanagement vorgestellt, kritisch gewürdigt und anschließend hinsichtlich der Erfüllung von zuvor abgeleiteten Anforderungen bewertet. Dabei konnte festgestellt werden, dass keines der vorgestellten Konzepte sämtliche Anforderungen erfüllt. Während mehrere Konzepte Defizite bei der praktischen Umsetzbarkeit aufweisen, mangelt es anderen Ansätzen an einer ganzheitlichen Betrachtungsweise. Insbesondere im Beschaffungsbereich, der eine Vielzahl an Schnittstellen zu unternehmensinternen und -externen Prozesspartnern aufweist, sind die kurz- und langfristigen Folgen von Handlungsempfehlungen, die dem Management von Komplexität dienen, zu untersuchen. Eine ganzheitliche Betrachtungsweise setzt in besonderem Maße die Berücksichtigung von Wechselwirkungen bei der Analyse der Komplexitätstreiber und deren Auswirkungen voraus. Speziell die Folgen für die Erreichung der logistischen Ziele sollten im Rah227


men weiterer Forschungsarbeiten näher untersucht und methodisch gestützt in eine solche dynamische Komplexitätsmanagementmethodik integriert werden. Es ist z. B. zu prüfen, ob multivariate Verfahren, wie die Regressionsanalyse, genutzt werden können, um Auswirkungen oder Interdependenzen der Komplexitätstreiber abzubilden und zu quantifizieren. Ein weiteres Defizit bestehender Ansätze ist in der mangelhaften Identifikation von Komplexitätsproblemen zu sehen. Oftmals wird lediglich der Einsatz von Kennzahlen empfohlen, teilweise werden auch Kennzahlen angeführt, ohne näher auf deren Aussagegehalt, die benötigten Inputgrößen oder die daraus abzuleitenden Konsequenzen einzugehen. Es besteht somit weiterer Forschungsbedarf bezüglich der Integrierbarkeit einzelner Kennzahlen in ein aufeinander abgestimmtes Kennzahlensystem sowie die Möglichkeit, auch nicht exakt ermittel- oder messbare „weiche“ Faktoren bzw. Indikatoren zu nutzen, um ein suboptimales Komplexitätsniveau frühzeitig festzustellen und zielgerichtet Gegenmaßnahmen einzuleiten. Als ein wesentliches Defizit bestehender Ansätze konnte die mangelnde Bewertung der Komplexitätstreiber, speziell aus logistischer Sicht, ermittelt werden. Aus diesem Grund wurde zum Abschluss dieses Beitrages eine Methodik vorgestellt, mit deren Hilfe eine Bewertung der Komplexitätsursachen aus Sicht der Logistik möglich ist. Mithilfe der Gesamtbewertung der Komplexitätstreiber können diese in eine ordinale Rangfolge gebracht und darauf aufbauend im Anschluss gezielt Handlungsempfehlungen für die entscheidenden Treiber abgeleitet werden können. Weiterer Forschungsbedarf besteht bei der Etablierung eines durchgängigen und abgestimmten Kennzahlensystems, mit dessen Hilfe die Veränderung der Komplexität im Verlaufe der Zeit festgestellt werden kann. Darüber hinaus ist der empirischen Untersuchung von Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Komplexitätsursachen auf der einen und den -auswirkungen auf der anderen Seite eine verstärkte Beachtung zu schenken, um dadurch die Transparenz weiter zu erhöhen und Managementmaßnahmen zielgerichteter durchführen zu können. Resümierend ist festzuhalten, dass bereits eine Vielzahl interessanter und hilfreicher Konzepte zur Vermeidung, Beherrschung und Reduktion der extern begründeten und intern verursachten Komplexität existiert. Allerdings mangelt es an praxisorientierten, ganzheitlichen Vorgehensmodellen, die sich im Speziellen den logistischen Prozessen widmen und sowohl qualitative als auch quantitative Ansätze berücksichtigen, um Auswirkungen a priori und objektiv beurteilen zu können.

228


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Risk Management of Supply and Cash Flows in Supply Chains

Supply Chain Games: Operations Management and Risk Valuation (International Series in Operations Research & Management Science)

Postponement Strategies in Supply Chain Management (International Series in Operations Research & Management Science, Vol. 143)

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