Projektcontrolling, 2.Auflage

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deuts...

Author: Berta C. Schreckeneder

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Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. ISBN 3-448-06958-2

Bestell-Nr. 01404-0002

1. Auflage 2004 (ISBN 3-448-05349-X) 2., überarbeitete Auflage 2005

© 2005, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Niederlassung Planegg/München Postanschrift: Postfach, 82142 Planegg Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg Tel. 089 89517-0, Telefax 089 89517-250 Internet: www.haufe.de, E-Mail: [email protected] Redaktion: Dipl.-Kffr. Kathrin Menzel-Salpietro Lektorat: Helmut Haunreiter, 84533 Marktl

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

Desktop-Publishing: Agentur: Satz & Zeichen, Karin Lochmann, 83129 Höslwang Umschlaggestaltung: Michaela Weiss, MikiOrangeDesign, 97941 Tauberbischofsheim Druck: freiburger graphische betriebe, 79121 Freiburg Zur Herstellung der Bücher wird nur alterungsbeständiges Papier verwendet.

Projektcontrolling Projekte überwachen, steuern und präsentieren

von Dr. Berta Coromayh Schreckeneder 2., überarbeitete Auflage

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München · Zürich

Inhaltsverzeichnis

Vorwort 1

Einleitung 1 Wie Sie das Buch nutzen 2 So ist das Buch aufgebaut

2

9 10 11

Was ist das Besondere an Projekten? 1 2 3 4 5 6 7

3

4

Bevor es losgeht: Die Vorprojektphase Den Auftrag erhalten und jetzt: Projektdefinitionsphase Das Projekt läuft: Durchführungsphase Das Projektende naht: Projektabschlussphase Ohne Information läuft nichts

1 2 3 5

Ein Informationssystem – Ja! Aber wie? Delegation – ein gekonnter Informationsprozess Überzeugen Sie andere von Ihrem Projekt Teamcontrolling

1 2 3 4 5

14

Gutes Projektmanagement – der Schlüssel zum Erfolg Was ist Multiprojektmanagement? Welche Aufgaben hat das Controlling? Welche Besonderheiten gelten für das Projektcontrolling? Wer „controllt“ im Einzelprojekt? Die Rolle des Projektcontrollers So führen Sie Projektcontrolling in Ihrem Unternehmen ein Projektcontrolling in den Projektphasen

1 2 3 4

4

6

So wählen Sie die Projektteammitglieder aus Das Team kontrollieren und steuern Keine Angst vor Konflikten Das Team zur Höchstleistung bringen Gezielt mit Macht umgehen

15 26 35 40 45 46 50 53

55 99 146 182 195 196 209 214 218 219 221 228 233 238

Inhaltsverzeichnis

6 1 2 3 4 7 1 2

Präsentieren und moderieren Projekte erfolgreich präsentieren Gut moderieren spart Zeit, Geld und Energie Kommunikation – Ihre erste Visitenkarte Verhandlungen sind alltägliche Kommunikation

243 244 251 253 257

Aufgaben und Tools auf einen Blick

261

Alle Aufgaben im Überblick Tools im Überblick

261 269

Literatur und Quellenverzeichnis

274

Abbildungsverzeichnis

281

Stichwortverzeichnis

283

5

Die Arbeit läuft Dir nicht davon, wenn Du Deinem Kind den Re genbogen zeigst. Aber der Regenbogen wartet nicht, bis Du mit der Arbeit fertig bist! (Aus China)

Vorwort Es ist sehr erfreulich, dass das Buch soviel Anklang gefunden hat und schon in diesem Jahr wieder in die Neuauflage geht. Dies wurde genutzt, um noch Inhalte aufzunehmen, die in diesem Zusammenhang von Bedeutung sind, wie das Thema der Delegation und der Kommunikation als Verhandlung in Projekten. Ergänzt wurden ebenso neuere Projektmanagementstudien und eine Differenzierung von Projekten, die das Verständnis der Einmaligkeit von Projekten und deren zu gestaltendes Projektcontrolling unterstreicht. Ansonsten wurden aufgrund der zahlreichen positiven Rückmeldungen die Inhalte nicht verändert. Projektmanagement und Controlling sind zwei Begriffe, die in vieler Munde sind, und es gibt jede Menge Literatur zu diesen Themen. Warum dann ein weiteres Buch über Projektcontrolling? Es müsste doch ganz einfach sein: Man nehme einen guten Projektmanager, dazu einen guten Controller – fertig ist das Rezept, um ein Projekt auf die Erfolgsspur zu bringen. Nein! Ganz so einfach ist es dann doch nicht. Projekte unterscheiden sich zum Teil ganz erheblich von normalen Routinearbeiten. Sie haben ihre ganz eigene Dynamik, sie sind etwas Besonderes und eben diese Besonderheiten, die für ein Projekt gelten, verlangen nach einem besonderen Know-how. Sicher muss ein Projektcontroller die „Tools“, die er aus dem normalen Controlling kennt, ebenso für Projekte gründlich beherrschen und zum Einsatz bringen. Gleichzeitig sollte er aber die Abläufe eines Projektes genau kennen und Zusatzkenntnisse haben, die er für die Projektarbeit braucht, und er muss wissen, wie die Aufgabenverteilung zwischen Projektmanagement und Projektcontrolling zu gestalten ist, damit 6

Vorwort

aus diesen beiden Bereichen eine schlagkräftige Einheit entstehen kann. Ähnlich stellt sich die Situation für den Projektmanager dar – nur die Blickrichtung hat sich verschoben. Möchte er in seinem Projektcontroller einen wirklichen Partner und Berater haben – und nur unter dieser Voraussetzung ist das Gelingen eines Projektes keine reine Glückssache –, muss er zwangsläufig wissen, worum es beim Projektcontrolling geht. Hinzu kommt, dass bei Projekten oftmals die Controllingaufgaben vom Projektleiter selbst wahrgenommen und mit der Unterstützung des „Routinecontrollers“ koordiniert werden müssen. Wie lautete die Eingangsfrage: „Warum dann ein Buch über Projektcontrolling?“ Es gibt noch einen weiteren Grund für dieses Buch, der die wohl wichtigste Ressource eines Projektes betrifft: die Mitglieder des Projektteams. Je mehr die Teammitglieder über die Aufgaben des Projektcontrollers wissen – auch wenn diese Funktion durch den Projektleiter ausgeführt wird -, desto größer wird ihre Wertschätzung für sie sein, desto deutlicher wird, wie hilfreich ihre Tätigkeit ist. Eine gute Ausgangssituation für Transparenz, Offenheit und Kooperationsbereitschaft. Das vorliegende Buch hat sich zur Aufgabe gemacht, das Know-how für ein erfolgreiches Projektcontrolling zu vermitteln, und zwar mit einer zusätzlichen ganz wichtigen Prämisse: Es sollten die verschiedenen möglichen Blickrichtungen auf das Thema abgedeckt werden. Deshalb empfehle ich dieses Buch nicht nur (potenziellen) Projektcontrollern und interessierten Controllern, sondern auch Projektleitern und Projektteammitgliedern. Danken möchte ich an dieser Stelle meinen Freunden und Geschäftspartnern, die mit ihren kritischen Rückmeldungen zu den einzelnen Kapiteln viele wertvolle Anregungen gegeben und zu einem Gelingen beigetragen haben: ●

Anne Holler-Kuthe, Technische Redakteurin, Beraterin für Organisations- und Wissensmanagement, München,

7

Vorwort ●

● ● ●

Stephan Lengauer; Leitung Personal und Organisation im Wiener ArbeitnehmerInnen Förderungsfonds; Prozessmanagement „Support“ der waff-unternehmensgruppe, Wien, Renate Möser, Architektin, Dipl.-Betriebswirtin, Controlling Investitionen Technologie Antrieb BMW Group München, Ralf Müller, Gründer und Partner der ReCo-Societät; Berater mit langjähriger Projektleitungserfahrung, Frankfurt, Dr. Ernst Zeiner, stellvertretender Leiter des Controllings im Wiener ArbeitnehmerInnen Förderungsfonds, Wien.

Die Zusammenarbeit war eine Freude und eine Wohltat in diesem Buchprojekt. Bedanken möchte ich mich auch bei meinem Lebenspartner, Frank Buchheister, dessen Verständnis und Zuwendung mich während dieser Publikation begleitet hat. Ich wünsche Ihnen nun viel Spaß beim Lesen! Dr. Berta C. Schreckeneder

8

1

Einleitung

Der Aufbau flexibler und kleiner Organisationseinheiten, wie Projektteams, war eine Antwort auf die zunehmende Dynamik und 1 Komplexität im Wirtschaftsleben . Auch in Zukunft wird die Projektarbeit und damit Projektmanagement in seiner Bedeutung weiter steigen, wenn die Unternehmen „am Ball“ bleiben wollen. Es bedarf eines ZIELorientierten Vorgehens und hoher Führungskompetenz, um die weiterhin steigenden Anforderungen in der Unternehmenslandschaft bewältigen zu können. Eine wesentliche Servicefunktion für Führungskräfte, insbesondere für Projektleiter, nimmt dabei der Projektcontroller ein. Er ist für den Gesamterfolg von entscheidender Bedeutung. In der Praxis gibt es in einem Einzelprojekt zumeist – außer in großen Projekten – keine eigenen Projektcontroller in der Projektorganisation. In der Regel werden die Aufgaben wahrgenommen ● vom Projektleiter bzw. ● von einzelnen Teammitgliedern und ● von Einrichtungen aus der Linienorganisation, z. B. einer Controllingabteilung, in der Controller für mehrere Projekte verantwortlich sind. Der Begriff Projektcontroller wird hier vor allem für Mitarbeiter verwendet, die einzelne Controllingaufgaben in mehreren Projekten wahrnehmen und organisatorisch sowie fachlich der Linie zugeordnet sind. Sie bilden sozusagen auch die Nahtstelle zwischen Linie und Projekt. Grundsätzlich wird in diesem Ratgeber Projektcontrolling als Teilgebiet des Projektmanagements in Bezug auf Einzelprojekte vorgestellt. Der Ratgeber richtet sich zentral an Projektcontroller, Projektleiter, Controller (da aktuelles Projektmanagementwissen

1

Heintel (2001).

9

1

Einleitung

vermittelt wird), Projektteammitglieder und interne Projektauftraggeber. Als Beraterin habe ich oftmals die Erfahrung gemacht, dass in Organisationen einzelne Projektrollen, z. B. Projektauftraggeber, Projektleiter, Projektcontroller, unklar definiert sind. Dies kann sich auch in der Erfüllung der Projektcontrollingaufgaben zeigen. Die Projektbeteiligten gehen davon aus, dass der Projektmanager gleichzeitig auch die Controllingaufgaben übernimmt oder ein Controller aus der entsprechenden Fachabteilung. Die Rollen, d. h. die konkreten Aufgaben und Kompetenzen, sind aber nicht klar definiert und an alle Projektbeteiligten kommuniziert. Eine diesbezügliche Klarheit ist für eine effektive und effiziente Projektplanung und -durchführung unerlässlich. Und es kann nicht oft genug betont werden, dass in einem Projekt Menschen zusammenarbeiten, die eigene Wertvorstellungen, eigene Ziele und Erwartungen in das Projekt einbringen. Diese Tatsache wird immer präsent sein und in das Projekt einfließen. Wenn ein Projektleiter als zentrale Managementaufgabe erkennt, seine Mitarbeiter zielgerichtet zu steuern, resultiert daraus ein großer Gewinn für jedes Projekt. Der Projektcontroller kann dem Projektleiter aus seiner „Außenperspektive“ wertvollen Input geben.

1

Wie Sie das Buch nutzen

Der Aufbau des Buches orientiert sich an der Praxis und bietet Ihnen die Möglichkeit, quer im Buch zu lesen. Dazu gibt es zwei Möglichkeiten: ● Lesen Sie den Abstract, der eingangs in jedem Kapitel die zentralen Aussagen kurz darstellt, oder ● suchen Sie im Inhaltsverzeichnis die für Sie wichtigen Themen. Sind Sie als Projektcontroller tätig, haben Sie in den einzelnen Projekten meist einen konkreten Projektausschnitt im Visier. Vielleicht fällt Ihnen gerade jetzt ein Projekt ein, in dem das Team wenig erfolgreich zusammenarbeitet. Dann lesen Sie, was unter Teamcon-

10

So ist das Buch aufgebaut

1

trolling zu verstehen ist, und bieten dem Projektleiter Unterstützung an. Und wenn Sie als Projektleiter tätig sind und gerade mit einem neuen Projekt beauftragt wurden, steigen Sie bei den Ausführungen zur Vorprojektphase und Definitionsphase eines Projektes ein. Am Seitenrand werden Sie immer wieder folgende Symbole finden:

!

Das Ausrufezeichen weist Sie auf Textstellen hin, denen Sie besondere Beachtung schenken sollten. Entdecken Sie das CD-Symbol am Seitenrand, wissen Sie, dass Ihnen die CD entweder vertiefende Erläuterungen oder Instrumente, wie z. B. Rechner, anbietet.

2


Dieser Abschnitt gibt Ihnen einen kurzen Überblick darüber, wie das Buch aufgebaut ist. Dies erleichtert Ihnen die Orientierung, wenn Sie z. B. nur einzelne Themen vertiefen wollen. Das Kapitel „Was ist das Besondere an Projekten?“ widmet sich dem Basis-Know-how zu Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Controlling und Projektcontrolling. Es enthält zudem eine Checkliste, um die Aufgaben von Projektcontroller und Projektleiter voneinander abzugrenzen. Das Kapitel „Projektcontrolling in den Projektphasen“ wird in vier Abschnitte unterteilt, sodass Sie sich schnell in die jeweilige Phase einlesen können, zu der Sie aktuell Fragen haben. ● Bevor es losgeht: Vorprojektphase. Die Vorprojektphase endet mit dem Projektstart am TT.MM.JJ, ein wesentlicher Meilenstein in Ihrem Projekt. ● Den Auftrag erhalten und jetzt: Projektdefinitionsphase. ● Das Projekt läuft: Projektdurchführungsphase. ● Das Projektende naht: Projektabschlussphase.

11

1

Einleitung

Sollten nach dem Projektende noch Arbeiten anfallen, wie beispielsweise aufgrund von Gewährleistungen, werden diese in einer so genannten Nachprojektphase ausgeführt. Die Inhalte dieser Phase werden im Rahmen der Projektdefinition geplant und in der Projektabschlussphase konkretisiert. Das Kapitel „Ohne Information läuft nichts“ betrachtet die mündlichen und schriftlichen Informations- und Kommunikationsstrukturen in einem Projekt. Eine große Rolle spielen dabei auch die relevanten Umwelten2 eines Projektes, so genannte Stakeholders, die auf Basis der Stakeholderanalyse mit entsprechenden Informationen versorgt werden. Zu Projektbeginn ist dafür zu sorgen, dass ein stabiles und nützliches Informationssystem installiert wird, das in der Durchführungsphase gelebt und bei Bedarf geändert wird. Ein gelungenes Informationssystem ist beispielsweise ein erfolgreiches Projektmarketing oder eine gelungene Delegation. Das Kapitel „Teamcontrolling“ zeigt, was unter diesem Thema in der Praxis zu verstehen ist und welche Aufgaben in den einzelnen Projektphasen dazu anfallen. Das Teamcontrolling ist ein Muss für die Zusammenarbeit, um die Teamenergien richtig zu steuern und Konflikte frühzeitig wahrzunehmen. Ein Team kann durch Konflikte handlungsunfähig werden. Solche Konflikte haben zumeist eine längere Geschichte oder sind oftmals in der Planungsphase schon erkennbar. Das Kapitel „Präsentieren und moderieren“ gibt Ihnen einen Überblick über Ihre Aufgaben als Moderator und Präsentator und zeigt Ihnen, wie Sie diese Aufgaben, z. B. dem Auftraggeber regelmäßig den aktuellen Projektstatus zu präsentieren oder eine Teamsitzung zu moderieren, erfolgreich erfüllen können. Es ist klar, dass Kommunikation dabei eine zentrale Rolle spielt. Es werden Grundlagen für einen positiven Gesprächsverlauf und für Verhandlungen als Teil des Alltags von Projektführungskräften dargestellt.

2

12

Relevante Umwelten sind Personen und Organisationen, die auf das Projekt wirken und auf die das Projekt wirkt – s. Gareis (1997).


1

Das Kapitel „Aufgaben und Tools auf einen Blick“ gibt Ihnen einen Überblick über die wesentlichen Instrumente und phasenbezogenen Aufgaben für Projektleiter und Projektcontroller im Einzelprojekt. Zu Gunsten eines praxisorientierten Zugangs wurde der wissenschaftliche Anspruch zurückgestellt. Primär geht es darum, darzustellen, welche zentralen Führungsaufgaben je Projektphase zu erfüllen sind und worin Projektcontroller ihren besonderen Beratungsservice für die Projektleiter leisten können. Es werden in diesem Ratgeber Instrumente des Projektmanagements und Projektcontrollings vorgestellt, die ein wichtiges Grundlagenwissen darstellen und sofort anwendbar sind. Nutzen Sie in jedem Fall auch das Wissen der Controller in Ihrem Unternehmen, die über einen umfangreichen „Instrumentenkoffer“ verfügen. Es werden Controllinginstrumente, wie z. B. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, in der Methodenübersicht benannt, nicht alle jedoch werden vertieft, da die einzusetzenden Methoden primär von der Projektart und vom jeweiligen Unternehmen abhängen. Für Instrumente, die nicht vertieft werden, gibt es entsprechende Literaturangaben und, um es noch einmal zu erwähnen, Ihre Experten im Unternehmen. Sollten Sie die Einführung eines EDV-Tools für Projektmanagement und Projektcontrolling bzw. Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling vorhaben, darf ich Sie vollständig auf andere Quellen verweisen, wie spezielle Fachberater aus diesem Bereich und 3 entsprechende Literatur zu diesem Thema. Aus Gründen der Lesbarkeit verwende ich die männliche Form und meine damit definitiv auch Frauen.

3

Einen sehr guten Überblick finden Sie von Ahlemann (2003).

13

2

Was ist das Besondere an Projekten?

ABSTRACT: In dem folgenden Kapitel werden die wichtigsten Grundbegriffe aus dem Bereich des Projektcontrollings geklärt: Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Controlling und Projektcontrolling. Projektsteuerung ist eine wesentliche Führungsaufgabe, in deren Rahmen Aufgaben delegiert werden können. Damit Sie Ihr Projekt zum Erfolg führen können, ist es wichtig, die Aufgaben des Projekt controllers und des Projektleiters voneinander abzugrenzen. Grund sätzlich soll der Projektcontroller der Projektleitung assistieren. Zu dem stellt Controlling einen Service für die Führung zur Entscheidungsfindung dar. Der Projektcontroller trägt insofern einen Teil der Gesamtverantwortung. Eine wesentliche Voraussetzung für die Wirksamkeit der Aufgaben und Instrumente eines Projektcontrol lers bzw. eines Projektleiters im Einzelprojekt besteht darin, dass das unternehmensinterne Verständnis der Begriffe Controlling, Projekt management, Projekt und Projektcontrolling eindeutig ist. Dieses Kapitel zeigt außerdem auf, dass die Einführung von Projekt management mit einem entsprechenden Projektcontrolling seinerseits ausschließlich in Projektform erfolgen kann. Ansprechpartner sind da zu die Gremien der Multiprojektlandschaft, die Controllingabteilung im eigenen Haus bzw. die oberste Führungsebene, wenn es entspre chende Einrichtungen nicht gibt.

14

Gutes Projektmanagement – der Schlüssel zum Erfolg

2

Die Begriffslandschaft rund um Projektmanagement und Projektcontrolling ist vielfältig. Im Folgenden werden hier jene Begriffe vertieft, die Sie für Ihre tägliche Praxis brauchen, um Projekte erfolgreich zu führen. Die zentralen Fragen sind in diesem Kapitel: ● „Wie ist Projektcontrolling und Projektmanagement zu trennen, wenn beides ständig aufeinander bezogen ist?“ und ● „Welche themenspezifischen Fragen sind Ihrem Unternehmen zu stellen und wer sind Ihre Ansprechpartner dazu?“ Der Fokus liegt – wie in der Einleitung schon besprochen – natürlich auf dem Projektcontrolling im Einzelprojekt.

1

Gutes Projektmanagement – der Schlüssel zum Erfolg 4

Eine Forsa-Studie 2001 zeigte, dass – 59 % der Softwareprojekte das geplante Budget überschreiten, – 46 % die geplanten Termine überschreiten, wobei die durchschnittliche Verzögerung sieben Monate beträgt, und – die Fluktuationsrate der Projektleiter 68 % beträgt. Bei Organisationsänderungssprojekten ist oftmals das Budget gar nicht erst bekannt, Termine werden nicht geplant und Projektleiter arbeiten, ohne sich selbst über ihre eigenen Kompetenzen im Klaren zu sein. Obwohl in den letzten Jahren eine positive Entwicklung stattgefunden hat, besteht bei der Projektplanung immer noch ein deutliches Defizit. Das kostet die Unternehmen mitunter viel Geld! Länderübergreifend5 zeigt die Produktivitätsstudie 2004, dass die mangelnde Planung und Steuerung (40 %), mangelnde Führung und Aufsicht (32 %) Ursachen für Produktivitätsverluste sind. Interessant ist, das die Führungskräfte in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern viel Zeit für Kommunikation aufwenden und 4 5

www.forsa.de; aus Fiedler (2001). Australien, USA, Österreich, Frankreich, Deutschland, Ungarn, Spanien, Großbritannien.

15

2


gleichzeitig die mangelnde Kommunikation als Hauptursache der Produktivitätsverluste einstufen, deren Kosten in Deutschland 6 7,9 % des BIPs betragen . Die Bereitschaft zur Kommunikation braucht auch die Planung eines projektspezifischen Informationsund Kommunikationssystems. Lesen Sie dazu Kapitel 4. Eine weitere Studie zeigt, dass der Anteil der Projektarbeit in Deutschland schon recht beachtlich ist. Insgesamt entfallen in der deutschen Wirtschaft nur noch 71 % der Kosten auf das eigentliche Tagesgeschäft bzw. 550 Milliarden Euro fließen in die Abwicklung von Projekten. Enttäuschend ist hier, dass nur 13 % der Projektar7 beit zur Wertsteigerung beitrug . Insgesamt zeigen in der Projektarbeit entsprechende Studien schon über Jahre die unzureichende Vernetzung Projekt – Linie und die Probleme der mangelnden Planung, denn man will sofort Ergebnisse. Interessant sind die Gründe für Erfolg und Misserfolg, die in einer weiteren Studie8 vorgestellt wurden. Als allgemeine Gründe für einen Projektmisserfolg wurden folgende Zahlen ermittelt: Gründe für Projektmisserfolg

in %

Organisation und Management

36,2

Ziele

19,6

Planung und Monitoring

15,0

Ressourcen

10,3

Zulieferer

4,0

Technische Bereiche

3,7

Umfeld und restliche

11,2

Wie Sie der Studie entnehmen können, liegen die Hauptgründe für ein Scheitern des Projektes im Bereich Organisation und Management. 6 7

8

16

proudfoot Consulting, Seite 8-15. Körner (2004) nach Prof. Dr. Manfred Gröger: Projektkompetenz: Mangelhaft. Stolperstein auf dem Weg zum Unternehmenserfolg, www.leadershipfestival.de/pdf/groeger_pbm.pdf, Abruf am 6.7.2005. Bundschuh (2001), Seite197; Quelle: Studie von Selin/Selin – Befragung von 2.163 im Projektmanagement arbeitenden Personen.


2

Betrachtet man ausschließlich diesen Aspekt, verteilen sich die Ursachen für einen Projektmisserfolg folgendermaßen: Gründe für Projektmisserfolg im Bereich Organisation/Management

in %

Linie/ProjektKoordination

44,1

Projektteam

25,5

Linienorganisation

23,2

Projektorganisation

7,3

Dieses Ergebnis bestätigt, dass die Bedeutung des Projektcontrollers enorm ist, da gerade in der Koordination zwischen Linie und Projekt – eine wesentlichen Aufgabe des Controllers – eine Menge zu verbessern ist. An dieser Nahtstelle wird in der Praxis viel Geld vergeudet. Betrachten Sie nun, welche Gründe gemäß derselben Studie zum Erfolg eines Projektes führen: Gründe für den Projekterfolg

in %

Persönliche Beziehungen

49,8

Ziele

17,3

Routine, Kontrolle

12,1

Projektumfang restliche

9,8 11,0

Mit einem Anteil von nahezu 50 % stehen die „persönlichen Beziehungen“ an erster Stelle, wenn es um die Erfolgsfaktoren für ein Projekt geht. „Ziele“ und „Routine, Kontrolle“ werden mit zusammen fast 30 % für den Erfolg verantwortlich gemacht. Dass die Themen Ziele, Routine und Kontrolle in den Aufgabenbereich des Projektcontrollings fallen, liegt auf der Hand. Doch auch in Bezug auf die „persönlichen Beziehungen“ fällt dem Projektcontrolling eine wichtige Rolle zu. Ein guter, regelmäßig gepflegter Informationsfluss, das Wissen darum, wie ein Team zu „controllen“ ist, ein gutes Projektmarketing – alle diese Faktoren tragen dazu bei, gut funktionierende persönliche Beziehungen zu pflegen bzw. zu etablieren. Insbesondere die Projektumweltanalyse und das daraus abgeleitete Wissen um die Vernetzung einzelner Umwelten gehört zu den zentralen Tools eines guten Projektmanagements.

17

2


!

Auf einen Punkt gebracht: Ergänzen sich professionelles Projektmanagement und -controlling zu einem effektiven Gefüge, erhöhen sich die Erfolgschancen eines Projektes ganz entscheidend. Doch zunächst werden – um das „Territorium“ abzustecken – die folgenden grundlegenden Fragen geklärt: ● Was ist ein Projekt? ● Worin unterscheiden sich Routine- und Projektaufgaben? ● Was ist Projektmanagement, was ist Projektcontrolling? ● Gibt es Standards in der Projektarbeit in Ihrem Unternehmen, die in Projektmanagement-Richtlinien bzw. einem Projektmanagement-Handbuch abgebildet sind?

1.1

Was ist ein Projekt?

Ist eine Aufgabe ein Projekt und wird diese projektförmig abgewickelt oder wird sie im Rahmen der Routine erfüllt? Diese Frage wird in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich beantwortet werden. Nach der DIN-Norm 69901 ist ein Projekt „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. ● Zielvorgabe, ● zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, ● Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und ● projektspezifische Organisation." Die projektspezifische Organisation umfasst die Prozesse und Regeln zur Aufbau und Ablauforganisation.9 Anhand der DIN-Norm wird ersichtlich, dass die konkrete Klärung, was ein Projekt konkret ist, 10 ganz individuell in Ihrem Unternehmen zu leisten ist. Dazu kann beispielsweise eine Nutzwertanalyse dienen, die in diesem Ratgeber vorgestellt wird.

9 10

18

DIN-Taschenbuch 114, Seite 129. Gareis (1997), Lachnit (1994) definieren Projekte anhand von Kriterien wie Abgrenzbarkeit, Komplexität usw. Diese Kriterien können für die Erstellung einer Nutzwertanalyse genutzt werden.


2

Projekte, die in diesem Ratgeber betrachtet werden, setzen voraus, dass ● sie ein klares Ziel – nach einem entsprechenden Zielbildungsprozess – haben und entsprechend zeitlich begrenzt sind, ● die Aufgabenerfüllung mithilfe einer entsprechenden Projektorganisation erfolgt, was ein Mindestmaß an Komplexität voraussetzt, ● notwendige Ressourcen und technische Hilfsmittel zur Verfügung stehen, ● die Bedeutung des Projektes für den Unternehmenserfolg unterschiedlich11 und den Projektträgern, insbesondere dem Projektleiter und -auftraggeber, bekannt ist, ● die Koordination der Leistungserstellung in den Projekten primär über Pläne und Selbstabstimmung erfolgt (siehe dazu die Ausführungen zu Koordination). Projekte können nach unterschiedlichen Kriterien gegliedert werden. Sehen Sie dazu die folgende Übersicht: Gliederung von Projekten Gliederung nach: inhaltlichen Zielen

Investitionsprojekte, Forschungs und Entwicklungspro jekte, Marketingprojekte, Organisationsprojekte ...

Branchen

Pharma, Bau, EDVProjekt ...

Grad der Reflexivität

bezogen auf Veränderungen im Unternehmen, die durch das Projekt ausgelöst werden (externes oder internes Projekt)

Projektträgerschaft

Eigennutzungs oder Fremdauftragsprojekte

Grad der Konkretisierung

Konzeptions und/oder Realisierungsprojekt

Wiederholungsgrad

einmalige und repetitive Projekte

Objektbezogenheit

sachziel oder prozessorientierte Projekte

Nationalität

nationale oder internationale Projekte

Unternehmenszugehörigkeit betriebliche oder überbetriebliche Projekte der Projektmitarbeiter Koordination des Leistungs erstellungsprozesses

Pläne, Selbstabstimmung ... Abb. 1: Projektgliederung

11

Die unterschiedliche Bedeutung eines Projektes für ein Unternehmen kann sich beispielsweise aufgrund dessen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensstrategie ergeben (siehe dazu die Ausführungen zu Multiprojektmanagement).

19

2


Die Unterscheidung der Projekte von der Pentacle The Virtual Busi12 ness School aus London (nach Obeng, 1994) weist auf Aspekte, wie z. B. dass nicht jedes Projekt gleich „tief“ geplant werden kann, nicht jedes Projekt gleich unsicher ist, nicht jeder Projektleiter jedes Projekt leiten kann. Das heißt auch, dass in jedem Projekt unterschiedliche Anforderungen an das Projektcontrolling gestellt werden. Paintingbynumbers PBN (Was und Wie ist bekannt) Dieser Projekttyp wird auch „geschlossenes“ Projekt genannt. Es ist den Mitarbeitern und Stakeholders bekannt, WAS zu tun und WIE es zu tun ist. Es sind Projekte, mit denen das Unternehmen schon eine ganze Reihe von Erfahrungen hat – zum Beispiel ein großer Neubau von einem Bauträger, der schon viele dieser Bauten gemacht hat. In diesen Projekten gibt es bei genauer Zielplanung eine geringe Ergebnis-Offenheit. Geschlossene Projekte sind insofern eine Herausforderung, als diese Projekte dazu tendieren, sehr groß und komplex zu sein. Und es sollte mit jedem Mal schneller, besser und größer und/oder mit weniger Ressourcen zu machen sein. Movie Projekte (Wie ist bekannt und Was ist nicht bekannt) Der Projekttyp wird „halb-offenes“ Projekt genannt. Dem Projektleiter und zum größten Teil auch den Stakeholdern ist das WIE bekannt, das WAS ist nicht bekannt. Das Unternehmen, die Organisation hat Erfahrung gesammelt mit den Methoden. „There must be something we can do with our spare factory capacity”.13 Ein Beispiel ist die Entwicklung neuer Produkte oder neuer Marktverwendungen für eine neue Erfindung und/oder Technologie. Die Gefahr bei diesen Projekten ist, dass man sehr viel Aufmerksamkeit dem Wie schenkt. Hier muss vor allem eine Balance zwischen Bekanntem und Unbekanntem geschaffen werden.

12

13

20

Obeng, 1994, und Mitschrift Universitätslehrgang Projektmanagement, Wirtschafts-Universität, Wien, 1997. Obeng, 1994, und Mitschrift Universitätslehrgang Projektmanagement, Wirtschafts-Universität, Wien, 1997.


2

Quest Projekte ( Was ist bekannt, Wie ist nicht bekannt) Der Projekttyp wird auch „halb-geschlossenes“ Projekt genannt. Ein Beispiel ist das computergesteuerte Management-Informationssystem, das entwickelt wurde, um all die brauchbaren Informationen im Management per Knopfdruck zu erhalten. „If only we could have a paperless office ... it would solve all our problems.”14 Es besteht eine große Unsicherheit darüber, wie das zu erzielen ist – das WIE ist nicht bekannt. Gerade bei diesem Beispiel ist heute zu sehen, dass es Grenzen der Realisierung gibt, die man erst im Planen und Tun benennen kann. FOG Projekte (Was und Wie ist nicht bekannt) Dieser Projekttyp wurde „offenes“ Projekt genannt. Für die Stakeholders und Mitarbeiter ist das WAS und WIE sehr unsicher. „If you are running one you really feel as if you are caught in the fog. You can´t stay where you are, so you´ve got to move." 15 Das kann dann sein, wenn zum Beispiel das erste Mal ein QualitätsmanagementProgramm in einem Unternehmen eingeführt wird. In diesen Projekten gibt es bei rollierender Zielplanung – welche nicht fehlen darf – eine sehr hohe Ergebnis-Offenheit.

1.2

Was heißt Projektmanagement?

Um Missverständnisse zu vermeiden, sollen zwei Begriffe geklärt werden: Projektmanager und Projektleiter werden in diesem Ratgeber synonym verwendet. In der Praxis werden diese Bezeichnungen häufig anhand von Karriereleitern, die z. B. durch hinlängliche Projekterfahrung erklommen werden können, unterschieden. Das ist in diesem Kontext nicht von Bedeutung. Projektmanagement wird auch mit dem Begriff „projektorientierte 16 Führung“ gleichgesetzt oder als „... Führungskonzeption zur Lö-

14

Obeng, 1994, und Mitschrift Universitätslehrgang Projektmanagement, Wirtschafts-Universität, Wien, 1997. 15 Obeng, 1994, und Mitschrift Universitätslehrgang Projektmanagement, Wirtschafts-Universität, Wien, 1997. 16 Mörsdorf (1998), Seite 99.

21

2

Was ist das Besondere an Projekten? 17

sung komplexer Aufgaben“ vorgestellt. Unter der projektorientierten Führung wird die fach- und funktionsübergreifende Koordination von Leistungserstellungsprozessen mit Projektcharakter verstanden, wobei der Projektleiter bestimmte Aufgaben an einen Projektcontroller delegieren kann. Die DIN-Begriffsnorm 69901 definiert Projektmanagement PM als die „Gesamtheit von ● Führungsaufgaben, ● -organisation, ● -techniken und ● -mitteln 18 für die Abwicklung eines Projektes“ . Grundsätzlich können Projektmanagementaufgaben19 wie folgt gegliedert werden: ● Projektdefinition (Projektabgrenzung, -kontextanalyse, -auftrag) Zur Projektabgrenzung und -kontextanalyse gehören beispielsweise die Zieldefinition, die Stakeholderanalyse. ● Projektgliederung und -strukturierung u. a. Projektstrukturplan Projektablaufplan ● Projektorganisation u. a. Projektorganigramm Projektteamzusammensetzung Kompetenzregelung ● Projektsteuerung, u. a. Terminplanung Ressourcenplanung Kosten-/Budgetplanung Controlling Die folgende Abbildung zeigt das so genannte „magische Dreieck“ des Projektmanagements. Es stellt die zentralen Eckwerte einer erfolgreichen Projektarbeit dar: Leistung (Qualität), Kosten und Termine. 17 18 19

22

Lachnit (1994), Seite 22 mit Bezug auf Hügler. DIN-Taschenbuch 114, Seite 129. In Anlehnung an Prof. Wodja, Firma Agiplan.


2

Leistung/Ergebnis

sachl./soziales Umfeld

sachl./soziales Umfeld

Qualität

Kosten/Aufwand

Termine/Dauer Abb. 2: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Auf diese Parameter richtet sich der wesentliche Fokus im Projektcontrolling. Aber eben nicht nur, wie einleitend gezeigt worden ist und wie Sie im weiteren Verlauf des vorliegenden Buches sehen werden.

1.3

Worin unterscheiden sich Projekt und Routine führung?

Die Führung von Projekten unterscheidet sich wesentlich von der Führung von Routineaufgaben. Projektleiter erfahren sehr oft, wie schmerzhaft es ist, genau an der Schnittstelle zwischen Projekt- und Linienorganisation zu arbeiten, da sie sich nicht ganz auf das Projekt und dessen Leistungserstellungsprozess zurückziehen können, genauso wenig wie sie sich nur um eine gute Zusammenarbeit mit den Führungskräften in der Linie bemühen können. Gute Projektleiter lösen unter Umständen wenig Begeisterung bei Führungskräften in der Linie aus, insbesondere bei denen, die ihre eigene Karriere gefährdet sehen. Projektleiter sind in vielen Unternehmen die Abteilungsleiter und –bereichsleiter von morgen. Ganz verständlich, dass sich da manche Führungskräfte der Routine nicht wohl fühlen.

23

2


Deshalb spricht man beim Gehalt eines Projektleiters auch schon mal vom „Schmerzensgeld“. Die Erkenntnis, dass der Projektleiter es vielen sozusagen recht machen muss und dabei am wirtschaftlichen Erfolg gemessen wird, ist für Projektcontroller von zentraler Bedeutung, wenn sie den Projektleiter optimal beraten wollen. Die folgende Gegenüberstellung gibt Ihnen einen Überblick über die Unterschiede zwischen Projekt- und routineorientierten Führungs20 dimensionen :

!

Gegenüberstellung: Projekt und Routineführung Projektorientierte Führungsdimension

Routineorientierte Führungsdimension

einmalig, situativ (projektspezifisch)

standardisiert, konstant

aufgaben und problemorientiert (Koordi nation des Prozesses zur erfolgreichen Realisierung des Projektziels)

funktions oder fachorientiert

aperiodisch, befristet, lebenszyklusorien tiert bzw. am Reifeprozess orientierte Phasen und Meilensteingliederung

„künstlich“ periodische Ausrichtung, dauerhaft, bestandsorientiert

flexibel (wechselnde Personen und Aufga ben), interdisziplinär (Zusammenwirken unterschiedliche Disziplinen, Fach und Funktionsbereiche im Unternehmen), diagonal (Macht, Arbeits und Informati onsbeziehungen werden je Projekt festge legt)

starr, funktional, hierarchisch

innovationsfördernd, hohe Unsicherheit

routineorientiert, geringe Unsicherheit

Anreiz: Handlungsspielraum, soziale Kontakte, Lernchance, Anerkennung

Anreiz: Mitarbeiterverantwortung, Entgelt, Karriere

Abb. 3: Unterschiede zwischen Projekt und Routineführung

Die Kenntnis und die Frage nach den gewünschten Unterschieden durch die projektförmige Abwicklung ist in der Führungsebene insbesondere bei Einführung von Projektmanagement wichtig, neben der zentralen Bedeutung in den täglichen Entscheidungssituationen. In der Praxis ist es sehr oft so, dass Führungskräfte zwischen

20

24

Abbildung aus: Mörsdorf (1998), Seite 100.


2

der Führung von Projekten und ihrer Tätigkeit in der Routine nicht unterscheiden.

1.4

Welche formellen Führungskompetenzen hat der Projektleiter?

Was darf und muss ein Projektmanager entscheiden? Welche Führungskompetenzen hat er? Dies hängt vor allem davon ab, wie seine Position in die Linie bzw. die Aufbauorganisation des Unterneh21 mens eingebettet ist . Und welche Rechte und Pflichten haben Projektauftraggeber und Linienvorgesetzte? Vereinfacht formuliert: „Wer darf was?“ Das wird je nach Größe des Projektes, der Komplexität aufgrund der eingebundenen Bereiche, der strategischen Bedeutung für den Unternehmenserfolg und den etablierten Organisationsstrukturen in Unternehmen unterschiedlich gehandhabt werden. Je nach Ausgestaltung der Projektorganisation wird unterschieden zwischen der Einflussprojektorganisation (Projektkoordination), der reinen Projektorganisation und der Matrixprojektorganisation. Einflussprojektorganisation oder Projektkoordination Bei einer Einflussprojektorganisation, auch Stabprojektorganisation oder Projektkoordination genannt, führen Projektmanager eine Stabsfunktion ohne Weisungsbefugnis aus. Sie haben eine beratende und koordinierende Aufgabe gegenüber ihren Vorgesetzten bezüglich der durchzuführenden Maßnahmen. Alle Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse und daher die Gesamtverantwortung für das Projekt liegen beim Vorgesetzten des Projektmanagers und den Vorgesetzten der Teammitglieder. Reine Projektorganisation Bei der reinen Projektorganisation werden die Projektteammitglieder dem Projektleiter unterstellt und alle Kompetenzen formell dem Projektleiter übertragen. Dazu werden oftmals die Projektmitarbei21

Ausführungen in Anlehnung an Gareis (1997).

25

2


ter aus den verschiedenen funktionalen Abteilungen ausgegliedert und räumlich zusammengezogen. Matrixprojektorganisation Eine Teilung der Weisungsbefugnis zwischen Projektleiter und Linienvorgesetzten der Projektteammitglieder erfolgt bei der Matrixprojektorganisation. Sie ist die in der Praxis am häufigsten verwendete Organisationsform. Wie die Kompetenzen aufgeteilt werden, kann unterschiedlich ausgestaltet sein. Die genauen Kompetenzen eines Projektleiters sind in einer konkreten Rollendefinition darzustellen. Detaillierte Informationen zur Rollendefinition erhalten Sie im Abschnitt „Rolle des Projektcontrollers“.

1.5

!

Welche Richtlinien gelten für das Projektmana gement?

Grundsätzlich gilt: Es sind die internen ProjektmanagementRichtlinien Ihres Unternehmens anzuwenden, wenn Sie in Projekten arbeiten. Genauso hat ein Projektcontroller für seine Tätigkeiten die unternehmensinternen Standards – Multiprojektmanagement und Unternehmenscontrolling – anzuwenden. Sollten keine Richtlinien existieren, ist Projektmanagement im Unternehmen einzuführen, damit die Vorteile der Projektarbeit genutzt werden können. Diese Aufgabe ist ihrerseits wiederum ein Projekt, 22 das entsprechend geplant und gesteuert werden muss. Genaueres hierzu erfahren Sie im letzten Abschnitt dieses Kapitels.

2

Was ist Multiprojektmanagement?

Werden mehrere Projekte in einem Unternehmen parallel durchgeführt, ist ein bereichs- und unternehmensübergreifendes Mana22

26

Grundlagen zur Gestaltung von Projektmanagementsystemen, wie Ziele, Eigenschaften, Erwartungen der Trägerorganisation usw. finden Sie in der DIN-Norm 69904 – DIN-Taschenbuch 114, Seite 145 ff. abgebildet.


2

gement von Projekten erforderlich, insbesondere um die Übersicht zu behalten und Ressourcen optimal einzusetzen = Multiprojekt23 management. Die Entscheidung, ob ein Projekt durch- oder weitergeführt wird, kann oder soll kein einzelner Projektleiter, interner Auftraggeber oder Abteilungsleiter für sich alleine im stillen Kämmerlein – unabhängig von anderen Projekten – treffen. Unter Umständen würden die von ihm eingesetzten Ressourcen in einem anderen Projekt wesentlich erfolgreicher für das gesamte Unternehmen genutzt werden. Daher braucht es eine Planung und Steuerung der gesamten Projektlandschaft. In vielen Betrieben gibt es auch bereits entsprechende Einrichtungen. Dabei kommt es auch vor, dass der Projektleiter in der Entscheidung, ob ein Projekt durchgeführt wird, nicht beteiligt ist. Die Gremien legen den Projektleiter erst nach der Entscheidung fest und der Auftraggeber überbringt ihm sozusagen den Auftrag. Der Nutzen und die Machbarkeit des Projektes wurde in den Gremien der Multiprojektebene beurteilt, entsprechend sind Ressourcen vorgesehen, Ziele und Rahmenbedingungen vorgegeben. Wer auf Multiprojektebene wie wirkt, ist für Projektleiter und –controller unverzichtbares Wissen. Im besten Fall arbeiten Multiprojektmanager und Projektleiter für die Machbarkeits- und Kosten-Nutzenanalyse eng zusammen. In den DIN-Normen24 finden sich die Begriffe: ● Mehrnetztechnik „Technik zur gemeinsamen Verarbeitung mehrerer Netzpläne“ (DIN 69900) ● Mehrprojekttechnik „Technik der gemeinsamen Bearbeitung mehrerer Projekte“ (DIN 69901) ● Multiprojektkoordination „Dieses Element umfasst die Prozesse und Regeln zur Koordination von Projekten, insbesondere zur Abstimmung oder Zuordnung von Finanz- und Einsatzmitteln zu den einzelnen Projekten“. (DIN 69904)

23 24

Zur Vertiefung der Thematik: Lomnitz (2001). DIN-Taschenbuch 114, Seite 115 ff.

27

2


Die Koordination von Projekten bringt eine Reihe von Aufgaben mit sich, wie Sie im nächsten Abschnitt sehen können.

2.1

Welche Aufgaben haben Multiprojektmanager?

Multiprojektmanager bzw. die entsprechenden Gremien haben strategische und operative Tätigkeiten zu erfüllen. Operative Aufgabenstellungen sind beispielsweise: ● die Übernahme einzelner Aufgaben in Projekten oder ● die beraterische Unterstützung des Projektleiters zu leisten. Im Rahmen der strategischen Aufgabenstellung – und diese sind in den Unternehmen von besonderer Bedeutung – geht es insbesondere darum, ● Projektvorschläge zu bewerten und auszuwählen, Projektgenehmigungen und Projektfreigaben zu erteilen, ● die unterschiedliche Bedeutung von Projekten für den Unternehmenserfolg transparent zu machen, Prioritäten zu reihen, die Ressourcen optimiert einzusetzen bzw. Projektbudgets abzustimmen und festzusetzen, ● strategische Überwachung und Steuerung der Projekte, Entscheidungen über Weiterführung oder Abbruch von einzelnen Projekten zu treffen, ● projektübergreifende Abhängigkeiten zu managen, Synergien zu nutzen, Wissen aus der Projektarbeit zu sichern (siehe auch Wissensmanagement), ● Projektleiter auszuwählen, ● Qualität projektübergreifend zu steuern (siehe Qualitätsmanagement), ● Projektmanagementstandards mit einem entsprechenden Projektcontrolling einzuführen und zu überwachen, ● die Verankerung von Projektmanagement in der Unternehmenskultur voranzutreiben. Eine wesentliche Aufgabe ist die Auswahl und Bewertung von Projektvorschlägen, wofür verschiedene Instrumente und Methoden zum Einsatz kommen.

28

2


Zentrale Kriterien für die Projektauswahl sind: ● Ausrichtung auf strategische Ziele des Unternehmens (z. B. Entwicklung neuer Produkte, Verwendung von neuen Technologien, Erschließung neuer Märkte) ● Wirtschaftlichkeit (Kosten-/Nutzenverhältnis) ● Zusammenhang mit dem Leitbild des Unternehmens ● Machbarkeit: Know-how, Kapazitäten, Zeitdauer

!

Zur Unterstützung der Entscheidung, ob ein Projekt durchgeführt wird oder nicht, finden Sie die ausgewählten Methoden und Instrumente in der Vorprojektphase – Kapitel 3 – vorgestellt. Darüber hinaus sind die Prognoseverfahren – im Abschnitt: „So bauen Sie ein Kontroll- und Steuerungssystem auf“ – von Bedeutung, um zukünftige Projektverläufe abzuschätzen.25 Die Kenntnis dieser Instrumente und Methoden ist auch für den Projektleiter im Einzelprojekt von zentraler Bedeutung, auch wenn – wie schon gesagt – er nicht bei diesen Entscheidungen mitwirkt. Wichtig ist, dass der Projektleiter über alle Informationen verfügt, die zur Entscheidung für das Projekt geführt haben, genauso wie er die Priorität des Projektes im Unternehmen richtig einschätzen muss. Es ist ja immer der Auftrag des Projektleiters, eine Klärung der Zielvorgaben und Rahmenbedingungen mit dem Auftraggeber vorzunehmen. Wenn es entsprechende Gremien auf Multiprojektebene nicht gibt, muss der Projektleiter anhand von verschiedenen Methoden erstmals Entscheidungsgrundlagen für die Geschäftsführung schaffen, wobei auch die Frage „welche Methode?“ auf Führungsebene abzustimmen ist. Die Darstellung der ausgewählten und laufenden Projekte im Unternehmen und deren aktueller Stand an einem bestimmten Stichtag 26 kann anhand einer Projektliste erfolgen. Diese Liste ist entsprechend Ihren Anforderungen zu verändern.

25 26

Interessant dazu: Pritz (2002). Aus Peipe (2002), Seite 24.

29

2


IstKosten

FGR

PlanKosten

1 Mio. 15% 25.000

IstStd.

Hoch H. Fanz 01.02.03 14.02.03 15.03.04

Stand vom:.............. IstEnde

PlanEnde

IstBeginn

PlanBeginn

27

PlanStd.

A

Projektleitung

Projekt

Priorität

Projektliste .................

6000

200

FGR = Fertigstellungsgrad Abb. 4: Projektliste

Der Einsatz von entsprechenden EDV-Tools auf Multiprojektmanagementebene, in denen unter anderem solche Übersichten vorgesehen sind, ist in jedem Fall zu empfehlen. Dazu darf ich Sie auf spezi28 elle Fachberater aus diesem Bereich und weiterführende Literatur zu diesem Thema verweisen. Zwei weitere zentrale Aufgaben auf Multiprojektmanagementebene, die hier noch besonders erwähnt werden, sind die fortlaufende Verbesserung der Prozesse und Strukturen (Qualität!) und die Sicherung des Wissens.

2.2

!

29

Die Grundidee des Qualitätsmanagements (QM) ist, dass Qualität von Anfang an bei jeder Leistung angestrebt wird und nicht erst durch die Fehlerbehebung am fertigen Produkt entstehen soll. Im Fokus des Qualitätsmanagements sind daher nicht nur das fertige Produkt, sondern auch die Prozesse der Leistungserstellung, die

27 28 29

30

Qualität durch Projektmanagement

Die Plandaten entsprechen dabei den jeweils aktualisierten Planwerten. Einen sehr guten Überblick finden Sie von Ahlemann (2003). Zur Vertiefung: Ottmann (2001).


2

Mitarbeiter, die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, die Unternehmensstrategie und -vision. Projektmanagement ist als Qualitätsmanagementsystem für die 30 Bearbeitung der Projekte zu betrachten . Beispielsweise sind die Instrumente, wie Projektstrukturplan, Terminplan, Kostenplan, Risikoanalysen usw., die Sie in diesem Buch als Instrumente des Projektmanagements kennen lernen, gleichzeitig Qualitätsmanagementinstrumente. Um die Qualität in der Projektarbeit zu sichern, ist insbesondere Folgendes wichtig: ● Klarheit über die qualitative Dimension des konkreten Produktes bzw. der Leistung herzustellen, ● Aufbau und Prozesse im Projekt (=Projektorganisation) mit den zentralen Projektbeteiligten festzulegen, ● den Kreislauf von „Planung-Überwachung-Steuerung“ im Projekt zu „leben“, ● eine saubere Dokumentation von Leistung und Prozessen sicherzustellen, ● Sorge zu tragen, dass die Projektteammitglieder entsprechend qualifiziert (insb. auch zu Grundlagen des Projektmanagements) sind, ● eine strategische Steuerung der Projekte auf Multiprojektmanagementebene zu etablieren.

Tipp: Projektleitern sei auf jeden Fall empfohlen: Besorgen Sie sich das Qualitätsmanagementhandbuch Ihres Unternehmens bzw. Ihres Un ternehmensbereiches, sofern es nicht schon auf Ihrem Schreibtisch liegt. Oftmals sind Projektmanagementstandards in diesen Handbü chern abgebildet.

30

Ottmann (2001).

31

2


2.3

Wissensmanagement 31

Der Austausch von Wissen und Erfahrung ist in der Projektarbeit von zentraler Bedeutung. Es soll damit sichergestellt werden, dass ● die für die Durchführung eines Projekts kompetenten Knowhow-Träger zur Verfügung stehen, ● das erforderliche Wissen auch verfügbar ist, ● die Abwicklung des Projekts effektiv erfolgt. In einer Kurzformel bedeutet Wissensmanagement: „Die richtige Information zur rechten Zeit an die richtige Person bringen.“32 In der Praxis zeigt sich, dass vorhandenes Wissen meist ungenutzt 33 bleibt . Gerade auf Grund der zunehmenden Komplexität und Dynamik im Wirtschaftsleben, der Zunahme von projektorientierten Strukturen und der verstärkten Zusammenarbeit auf informeller Ebene wird bewusster Umgang mit potenziell zur Verfügung stehendem Wissen immer wichtiger für den Unternehmenserfolg. Der Anstoß hierzu kann auf Multiprojektebene gegeben werden, denn die Entwicklung von Wissensmanagementstrategien sollten in einem Unternehmen projektförmig organisiert werden. Dazu stehen heute in der Wirtschaft entsprechende Fachberater zur Verfügung. Wissensmanagement kann gesehen werden ● als Überbegriff des Informationsmanagements in Projekten ● oder als eigenständige Disziplin mit dem Ziel, Wissen zu generieren, zu sichern und zu verteilen. Um Wissen in Projekten zielgerichtet zu identifizieren, zu nutzen, zu speichern und neues Wissen zu gewinnen, bedarf es vor allem ● der Gestaltung eines zentralen Informationswesens mit entsprechend technischer Unterstützung und ● der Gestaltung einer Projektkultur, in der Mitarbeiter sich eingeladen fühlen, ihr Wissen auch zur Verfügung zu stellen. 31

32

33

32

Interessanter Artikel dazu unter: http://wissensgesellschaft.org/themen/wissensoekonomie/nachhaltigkeit.html. Kuhlmann (2002), Seite 1 – generell ein empfehlenswerter Artikel zur Nachlese. Knowledge Factory, München, www.wissen-wissen.de.


2

Dazu erhalten Sie in diesem Ratgeber eine Vielzahl von Anregungen. Qualitätsmanagement und Wissensmanagement sind komplexe Themen, die hier nur sehr kurz angesprochen werden können. Für diese Aufgabenstellungen tragen Multiprojektmanagement-Gremien bzw. oberste Führungsgremien eine besondere Verantwortung, entsprechend sind Trainings und Fachberatung zu empfehlen. Qualitätssicherung und Wissensmanagement bedeuten wirtschaftlichen Vorsprung für jedes Unternehmen, darüber sind sich viele Experten längst im Klaren.

2.4

Gremien der Multiprojektlandschaft

Organisatorisch sind verschiedene Gremien34 für die genannten Aufgaben des Multiprojektmanagements verantwortlich. Es kann in einem Unternehmen beispielsweise ein zentraler Lenkungsausschuss, ein zentraler Projektcontroller und ein Projektmanagementkreis eingerichtet sein. Die folgende Abbildung gibt Ihnen einen Überblick über die verschiedenen Gremien der Multiprojektlandschaft:

34

Lange, Dietmar (2001), Seite 778 ff.

33

2


Geschäftsführung Auftraggebergremium

Zentraler Lenkungs ausschuss Zentraler PM Kreis

Zentrales PC

Projekt A

Projekt C Projekt B

PTM

PTM PTM

PTM PTM

PTM

PTM

PM = Projektmanagement; PC = Projektcontrolling; PTM = Projektteammitglied Abb. 5: Gremien der Multiprojektlandschaft

Der zentrale Lenkungsausschuss – ein Steuerungsgremium mit Vertretern der obersten Managementebene – ist ein Entscheidergremium und kann folgende Aufgaben haben: ● Auswahl der Projekte bzw. Bewertung von Projektanträgen, ● Freigabe von Projekten, ● Ernennung von Projektleitern, ● Entscheidungen zur Verteilung von knappen Ressourcen, ● Entscheidung bei Konflikten in Projekten, ● Genehmigung und Freigabe an so genanten „go or no go“Punkten des Projektes. Da in einer komplexen Projektelandschaft der Lenkungsausschuss die Fülle der operativen und strategischen Aufgaben im Rahmen des

34

2

Welche Aufgaben hat das Controlling?

Multiprojektmanagements nicht bewältigen kann, erfüllen diese Tätigkeiten Multiprojektmanager und zentrale Projektcontroller. Sie erbringen insbesondere auch die notwendigen Entscheidungsgrundlagen für den Lenkungsausschuss. Der zentrale Projektcontroller unterstützt die Multiprojektmanager bzw. entsprechende Gremien, insbesondere sorgt er für die Transparenz35 in der Multiprojektmanagement-Landschaft. Für die Wissenssicherung und den Wissenstransfer aus einzelnen Projekten über formalisierte Datenbanken hinaus, kann im Unternehmen ein Projektmanagerkreis eingerichtet werden. In dieser Gruppe werden beispielsweise wichtige Projektinformationen ausgetauscht, Ausbildungen für Projektmanager diskutiert, Abstimmungen zwischen Projekten behandelt und Projektmanagementstandards weiterentwickelt. Generell gilt bei allen Gruppen- und Individualrollen auf Multiprojektebene, dass die konkreten Aufgabenstellungen unternehmensintern in einer Rollenbeschreibung (siehe Abschnitt „Rolle des Projektcontrollers“) festgelegt werden müssen.

3


Im Folgenden werden Ihnen Grundlagen zum Controlling und Projektcontrolling vorgestellt. Für die Praxis sehr wichtige Fragen sind: ● Was bedeutet und beinhaltet in Ihrem Unternehmen Controlling auf der einen und Projektcontrolling auf der anderen Seite? ● Gibt es Projektcontrolling-Richtlinien?

!

Controlling ist primär eine Managementaufgabe, die delegiert werden kann36. Der Controller übernimmt keine Führungsaufgaben unmittelbar, sondern assistiert und berät die Leitung. Damit werden im Management entsprechend Ressourcen frei, um den gestiegenen Anforderungen unserer heutigen Wirtschaft gerecht zu werden. 35 36

Siehe dazu insbesondere Lomnitz (2001). Lachnit (1994), Seite 2.

35

2


Was und wie viel von den Führungsaufgaben im konkreten Unternehmen delegiert werden kann, hängt von internen Regelungen und der Führungskultur im Unternehmen und seinem Umfeld ab.

3.1

Welche Qualifikation muss ein Controller haben?

Das traditionelle Wissen der Controller ist eine wesentliche Basis, aber keineswegs ausreichend für eine Servicefunktion hin zur Unternehmensführung. In seiner Rolle als Berater – auch wenn dieses beraterische Element in der Praxis heute noch bei weitem nicht ausgeschöpft wird – braucht er insbesondere: ● Ausbildungen im zielführenden Umgang mit Gruppen und Einzelpersonen, ● Wissen und Verständnis über Organisationsentwicklung und Organisationsänderung, ● Grundlagen des Projektmanagements (über Instrumente und Methoden hinausgehend), ● Know-how zu Präsentations- und Moderationstechniken, Problemlösungs- und Kreativitätstechniken, Kommunikationstheorien und Konfliktmanagement. Im heutigen Controller-Leitbild37, das von praxiserfahrenen Controllern erstellt wurde, wird Controlling so beschrieben:

37

36

www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html; International group of controlling.


2

ControllerLeitbild „Controller gestalten und begleiten den ManagementProzess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: Controller sorgen für Strategie, Ergebnis, Finanz, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unter nehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten und Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.“

Viele dieser Aufgaben sind in Mittelstandsbetrieben in Händen der Geschäftsführung. Das Controlling wird auf eine Informationsversorgungsfunktion reduziert. Mit den folgenden Ausführungen wird der mögliche Umfang von Controlling verdeutlicht, was eine Hinterfragung des Controllingbegriffes im eigenen Unternehmen anregen kann. Controlling als Informationsversorgungsfunktion verliert in der aktuellen Literatur an Bedeutung. Jene, die Controlling als eine spezielle Form der Führung verstehen, haben insbesondere das Problem der Abgrenzung hin zu Führungsaufgaben. Heute wird zunehmend Controlling als Koordinationsfunktion38 vorgestellt.

3.2

Controlling und Koordination

Obwohl der Wandel des Controllingverständnisses hin zu Controlling als Koordinationsfunktion39 noch nicht abgeschlossen und hier 38

39

Mörsdorf (1998) ist zur Vertiefung der Geschichte des (Projekt-)Controllings ein recht übersichtliches und wenig ausschweifendes, theoretisch fundiertes Werk. Mörsdorf (1998) bezieht sich dabei auf den Begründer des Ansatzes Horváth.

37

2


noch vieles in Bewegung ist, hat sich dieses Verständnis inzwischen zu Recht so weit etabliert, dass es diesem Buch als Grundlage dient. Zentrale Inhalte des Controllings sind dabei die ● Koordinationsfunktion, ● Informationsfunktion und die ● Unterstützung im Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem.

!

Da in diesem Zusammenhang besonders der Begriff Koordination relevant ist, wird er im Folgenden vertieft. Die Koordination der Führungsteilsysteme40 eines Unternehmens, das sind Ziel-, Planungs-, Organisations-, Personalführungs-, Kontroll- und Informationssystem, verlangt nach ● einem entsprechenden Nahtstellenmanagement, um die Effizienz des Managements zu steigern, ● einer Ausrichtung der Planung, Steuerung und Kontrolle auf die Ziele des Unternehmens und ● einer für die Unternehmensführung zweckdienlichen Informationswirtschaft. Die Koordination der Führungsteilsysteme sollte aus Sicht mancher Autoren die zentrale Aufgabe des Controllings, ja sogar wesensbestimmend sein41. Alles andere ist eine neue Bezeichnung von bereits bekannten Aufgaben im Management. Zu unterscheiden ist dabei die ● Primärkoordination: Das primäre Führungssystem ist für die Koordination des Ausführungssystems verantwortlich. ● Sekundärkoordination: Das Controlling dient zur Koordination 42 der Führungsteilsysteme . Dazu bildet das Wertesystem, z. B. die Unternehmensphilosophie, die Grundlage allen unternehmerischen Handelns. Die Koordinationskonzepte sind dabei ausgerichtet auf ● systemkoppelnde Koordination, d. h. auf Bereitstellung und Funktionstüchtigkeit von Verbindungen zwischen den bestehenden Teilsystemen und 40 41 42

38

Nach Mörsdorf (1998). Nach Horvàrth, siehe Mörsdorf (1998). Mörsdorf (1998), Seite 40 nach Weber (1995).

2

Welche Aufgaben hat das Controlling? ●

systembildende Koordination, also die Neugestaltung, Veränderung, Überprüfung und Durchsetzung von Führungsteilsyste43 men .

Instrumente dieser Koordinationskonzepte44 sind z. B.: ● Führungsgrundsätze, ● Organigramme, ● Aufgaben- und Kompetenzverteilungen, ● Kommunikationsregelungen, ● Zielvorgaben, ● Verhaltensprogramme, ● Informationsbedarfsanalysen, ● Informationsflussdiagramme, ● Unternehmensdatenmodelle, ● Rechnungswesenkalküle, ● Kennzahlensysteme, ● Planungsmodelle ... Es gibt unterschiedliche Koordinationsformen45 wie die Koordination ● durch persönliche Weisung – die einzelne Führungskraft nimmt die Koordinationsaufgabe wahr, ● durch Selbstabstimmung – eine Gruppe trifft Entscheidungen, die für alle verbindlich sind, ● durch Programme – es gibt eine einheitliche Aufgabenerfüllung durch unternehmensweite Regeln (= Bürokratie), ● durch Pläne – periodische Zielvorgaben werden in einem Planungsprozess erarbeitet und stellen damit Sollgrößen für die Kontrolle dar.

!

In der Praxis sind alle beschriebenen Koordinationsformen anzutreffen. Welche für die einzelnen Unternehmen geeignet sind, hängt von deren Dynamik (Veränderungsdruck) und Komplexität ab. Da Projekte vor allem durch Projektpläne und Teamentscheidungen gesteuert werden, ist die Koordination durch Pläne und Selbstabstimmung von Bedeutung. 43 44 45

Mörsdorf (1998), Seite 45. Lachnit (1994), Seite 9. Mörsdorf (1998), Seite 19 ff.

39

2


4

Welche Besonderheiten gelten für das Projektcontrolling?

Ein Projektcontroller ist wie ein Controller in einer Servicefunktion für die (projektorientierte) Unternehmensführung tätig. Der Begriff Projektcontroller wird in diesem Ratgeber für Mitarbeiter verwendet, die einzelne Controllingaufgaben in mehreren Projekten wahrnehmen und organisatorisch sowie fachlich der Linie zugeordnet sind. Sie bilden in gewisser Weise die Nahtstelle zwischen Linie und Projekt. Wichtige Kontextvariablen sind ● das Projektmanagement- und (Projekt-)Controllingverständnis im Unternehmen, ● das Multiprojektmanagement- und Multiprojektcontrolling, ● die Unternehmensstrategie und ● das Wertesystem im Unternehmen. Nach DIN 69903 (August 1987 Kosten, Leistung, Finanzmittel) dient Projektcontrolling der „Sicherung des Erreichens der wirtschaftlichen Projektziele durch: ● Einflussnahme auf die Planung, Finanzmittelzuweisung und -verwendung; ● Veranlassung der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchsetzung; 46 ● Beurteilung künftiger Projektentwicklung.“ DIN 69904 (1999-07 5.16 Projektmanagementsysteme) beschreibt Controlling folgendermaßen: „Dieses Element umfasst die Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen durch ● Erfassung der Ist-Daten, ● Soll-Ist-Vergleich, ● Feststellung und Analyse von Abweichungen, Bewertung der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, ● sowie durch das Mitwirken bei der Maßnahmenplanung und Über47 wachung ihrer Durchführung.“ 46

40

DIN-Taschenbuch 114, Seite 139.

Welche Besonderheiten gelten für das Projektcontrolling?

2

48

Im PMBOK® Guide (oftmals als „Bibel der Projektmanager“ bezeichnet – wenn auch nicht unumstritten –) finden Sie folgendes Controllingverständnis abgebildet: „The process of comparing actual performance with planned performance, analyzing variances, evaluating possible alternatives, and taking appropriate corrective action as needed.“ In dieser Definition wird die Steuerungsunterstützung als zentrale Aufgabe des Projektcontrollings betont. In einer weiteren Definition ist die Aufgabe des Projektcontrollings, die Projekte hinsichtlich der zu erreichenden Ergebnisse in sachlicher, zeitlicher und qualitativer Hinsicht zu planen, zu überwachen und zu steuern, entsprechend wird daher auch der Begriff zielori49 entierte Steuerung der Projekte verwendet. Die folgende Abbildung veranschaulicht dies: Planung Vorgabe von Plan bzw. Sollwerten

Steuern

Integrierte Betrachtung von Planung, Überwachung und Steuerung

Treffen von Entscheidungen und Einleiten von Maßnahmen zur Erreichung der Plan bzw. Sollwerte

Überwachung Ermittlung der IstWerte und Abweichungsanalyse 50

Abb. 6: Integrierte Betrachtung von Planung, Überwachung und Steuerung

47 48 49 50

DIN-Taschenbuch 114, Seite 151 ff. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Felske (2001). Nach Felske (2001), Seite 721.

41

2


Die Vielzahl von Definitionen zu Projektcontrolling wird hier nicht 51 weiter verfolgt . Und es wird hier auch keine weitere Definition angefügt. Das Grundverständnis von Controlling als Koordinationsfunktion fließt in die weiteren Ausführungen ein.

4.1

!

Aufgabendimensionen im Projektcontrolling

Im Einzelprojektcontrolling sind inhaltliche, zeitliche und hierar52 chische Aufgabendimensionen zu betrachten: Inhaltliche Aufgabendimensionen: ● Teilsysteme in einem Projekt: Ziel- und Planungssystem, Kon53 troll - und Steuerungssystem, Informationssystem, Organisations- und Personalführungssystem (das Wertesystem obliegt dem Unternehmens-Controlling) ● Systembildende und -koppelnde Aufgaben in Teilsystemen: Aufbau, Planung, Überwachung, Steuerung, ggf. Revision der Systeme und Einzelaktivitäten (siehe nachstehende Abbildung des Projektmanagementregelkreises) ● Betrachtungsobjekte (je Aufgabe) im Teilsystem: Projektziele, (technische) Projektergebnisse; Kosten/Nutzen; Projektpläne; Leistung, Termine und Kosten; Wirtschaftlichkeit in der Durchführung; Verträge; Projektmanagementstandards; Team; relevante Umwelten usw. ● Instrumente des Projektcontrollings zur Aufgabenerfüllung ● Art der Koordination: primär durch Selbstabstimmung und Pläne Die zeitliche Aufgabendimension orientiert sich an den Projektphasen: ● Vorprojektphase, ● Projektdefinitionsphase, 51

52 53

42

Zur Vertiefung: Mörsdorf (1998) bietet in seinen Ausführungen einen recht interessanten Überblick von unterschiedlichen Definitionen und eine tabellarische Übersicht des Controllingverständnisses von wichtigen Autoren auf den Seiten 116 und 117. In Anlehnung an Lachnit (1994) und Mörsdorf (1998). Die Begriffe Kontrolle und Überwachung werden synonym verwendet.

Welche Besonderheiten gelten für das Projektcontrolling? ● ● ●

2

Projektdurchführung, Projektabschlussphase, Nachprojektphase, wobei die Inhalte dieser Phase im Rahmen der Projektdefinition geplant und in der Projektabschlussphase konkretisiert werden.

Eine weitere Differenzierung des Controllings ergibt sich aus der hierarchischen Aufgabendimension54, und zwar nach ● ● ●

Projektebene = Projektcontrolling, d. h. projektbezogenes Controlling auf konkretes Einzelprojekt gerichtet, Bereichsebene = projektbezogenes Controlling, d. h. Multiprojektcontrolling, Projektbereichscontrolling, Unternehmensebene = Unternehmenscontrolling.

Hinsichtlich dem Aufbau der Teilsysteme in einem Projekt achten Sie darauf, dass diese folgende Anforderungen erfüllen: ● Flexibilität ● Funktionalität ● Wirtschaftlichkeit ● Klarheit und Übersichtlichkeit der Prozesse und Strukturen ● Effektivität der Prozesse ● Ausbaufähigkeit ● Vereinbarkeit mit den Regelungen des Informationswesen bzw. dessen Anforderungen Diese Anforderungen stellen ein grobes Raster dar. Für die konkrete Erstellung müssen Sie weiter differenzieren. Unter Umständen sind die Anforderungen an die Systeme auf Bereichsebene oder Unternehmensebene – Multiprojektmanagement – vorhanden. Der Zusammenhang der zeitlichen und inhaltlichen Aufgabendimension bildet sich im Projektmanagementregelkreis ab. Laufende Soll-/Ist-Vergleiche ermöglichen es, Abweichungen möglichst früh zu erkennen, durch Maßnahmen das Projekt wieder in den Plan zu holen oder die Planvorgaben zu ändern.

54

Mörsdorf (1998), Seite 7.

43

2


SOLL

Änderung

Abweichung

Projektplanung

SOLL

Projektkontrolle

Projektsteuerung

IST

Datensicherung für Abschluss betrachtung und Knowhow Transfer

Maßnahmen

Projekt definitionsphase

ProjektDurchführungsphase

Projekt abschlussphase

Abb. 7: Projektmanagementregelkreis

55

Die konkreten Aufgaben des Projektcontrollers werden in einer Rollenbeschreibung festgehalten, die der Projektcontroller in Kooperation mit dem Projektmanager zu erstellen und zu warten hat. Basis dieser Absprache sind die internen Regelungen (Projektmanagementhandbuch) sowie das unternehmensweite Controllingverständnis. Tipp: Wie der Projektcontroller letztendlich seine Aufgaben auf der Verhal tensebene ausführt, hängt von seiner Persönlichkeit ab und vom Ruf des Controllings im Unternehmen. Je mehr diese Aufgabe als Bera tungs, Service und Unterstützungsfunktion verstanden wird, desto besser ist die Zusammenarbeit mit den Projektmitarbeitern.

55

44

Burkhardt, M. (1988), Seite 19.

2

Wer „controllt“ im Einzelprojekt?

5

Wer „controllt“ im Einzelprojekt?

Wer „controllt“ bzw. wer die Aufgaben des Projektcontrollings im Einzelprojekt letztendlich ausübt und wie diese Funktion im Unternehmen eingebettet ist, wird in der Praxis recht unterschiedlich gehandhabt. 56 Es gibt folgende Möglichkeiten: ● Selbstcontrolling ● Controlling durch eigenen Projektcontroller ● Controlling durch Spezialisten ● Externes Controlling

!

Im Einzelprojekt kann die Aufgabe des Controllings auf unterschiedliche Weise wahrgenommen werden: Selbstcontrolling Zuständig sind die Projektleiter, jeder einzelne Projektmitarbeiter sowie die Vorgesetzten, in deren Verantwortungsbereich Projekte gehören, wobei die jeweiligen Aufgaben jedes Einzelnen festzulegen sind. Es kann von Nachteil sein, wenn die Aufgaben ohne weitere Differenzierung vom Projektleiter erledigt werden. Er konzentriert sich möglicherweise zu stark auf die inhaltliche Dimension des Projektes und verfügt unter Umständen nicht über entsprechendes kaufmännisches Wissen. Dadurch nimmt er die Controllingaufgaben nur am Rande wahr. Tipp: Sorgen Sie zum Thema Controlling von Beginn an für die Einbindung und Motivation Ihrer Mitarbeiter, achten Sie als Projektleiter auf eine Rollenklarheit und stellen Sie in Ihrem Projekt entsprechendes Know how sicher!

Der Projektauftraggeber spielt im Rahmen des strategischen Controllings eine wichtige Rolle (siehe Ausführungen Rolle des Projektcontrollers), die in der Praxis allerdings oft unzureichend wahrge56

In Anlehnung an Fiedler (2001).

45

2


nommen wird. Zumeist fehlt – wie schon gesagt – auch das Verständnis dafür, worin sich projektorientierte Führung von Routineführung unterscheidet. Controlling durch eigenen Projektcontroller Ab einer bestimmten Projektgröße kann ein eigener Projektcontroller eingesetzt werden. Ein Vorteil ist dabei, dass er alle inhaltlichen und technischen Details des Projektes kennt. Organisatorisch kann er dazu fachlich der zentralen Controllingabteilung unterstellt werden und disziplinarisch der Abteilung bzw. dem Bereich, dem das Projekt zugeordnet ist. Controlling durch Spezialisten Teilaufgaben, wie die Kostenüberwachung und –steuerung, werden in diesem Fall von entsprechenden Experten anderer Abteilungen ausgeführt. Der Spezialist steht mehreren Projekten zur Verfügung. Sinnvoll ist es von daher, wenn ihm in seinem Gebiet auch das Multiprojektcontrolling obliegt und er die Informationen für das Unternehmenscontrolling liefert. Externes Controlling Es ist auch denkbar, dass externe Controller, z. B. Unternehmensberater, bestimmte Aufgaben für eine vereinbarte Zeit wahrnehmen.

6

Die Rolle des Projektcontrollers

Im modernen Controllingverständnis ist der Projektcontroller – wie schon erläutert – ein Berater des Projektmanagers. Beide nehmen in den Projektphasen Einfluss auf die einzelnen Betrachtungsobjekte, d. h. auf Bezugspunkte wie Leistung, Termine, Kosten usw.

46


2

Projekt

Entscheider Projektmanager bzw. leiter

INSTRUMENTE

Berater des Entscheiders Projektcontroller

INSTRUMENTE

Betrachtungsobjekte/Phase Abb. 8: Der Projektcontroller als Berater

Die genaue Aufgabenverteilung zwischen Projektcontroller und Projektleiter ist primär abhängig von ● internen Standards auf Unternehmens-, Bereichs- und Projektebene, ● der Einbettung des Projektcontrollers in der Linie bzw. Projektorganisation und ● konkreten Vereinbarungen im Projekt. Hilfreich ist die Darstellung der Aufgabenverteilung in so genannten Rollenbeschreibungen. Unter Rolle versteht man, unabhängig von einer konkreten Person, ein Bündel von Erwartungen an eine bestimmte Position57. In der Rollenbeschreibung von Projektcontroller und Projektmanager werden Ziele, Inhalte, Kompetenzen dieser Rollen dargestellt. Es können zusätzlich noch Verhaltensanforderungen definiert werden, wobei die Gefahr sehr groß ist, dass Wörter wie „teamfähig“ oder „kommunikativ“ eher Schall und Rauch sind.

57

Gareis (1997).

47

2


Muster Rollenbeschreibung Rollenbezeichnung:

Projektleiter PL

Projektcontroller PC

Ziele und Inhalte der Rolle

Verantwortlich für die Zielerrei chung, Termine und Kosten;

Unterstützung des PL bei

Organisatorische Einbindung der Rolle

Steuert bzw. führt das Projekt;

Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes;

Verantwortlich für die Koordi nierung der Projektteammitglie der und –mitarbeiter.

Sicherung der Ergebnis, Finanz, Prozess und Strategietransparenz.

Projektorganisation: Dem Pro jektauftraggeber zugeordnet

Dem Leiter der Abteilung Finanzen und Controlling fachlich/disziplinarisch unterstellt.

Unternehmen: Mitarbeiter der Abteilung ... Hauptaufgaben der Rolle

Erstellung der Projektdefinition in der Startphase mit einer kla ren Zielvereinbarung; Erstellung und Wartung der Projektpläne; Qualitätssicherung im Projekt verlauf; Gestaltung der Projektkultur; Führung des Projektteams, Moderation und Teamentwick lung; Förderung einer effektiven Kommunikation im Team;

Unterstützung in der Pla nungs, Ausführungs und Abschlussphase des Projek tes; Planung und Budgetierung (Kosten und Finanzmittelbe darf) in Abstimmung mit Multiprojektcontrolling und Unternehmenscontrolling; Sicherung der Transparenz von Daten und Informationen aus dem Ziel und Planungs system;

Durchführung Soll/Ist Vergleiche (Leistung, Kosten, Gestaltung des Projektkommuni Termine) kations und Informationswe Unterstützung in der Steue sens; rung Sicherstellung des Projektcon Beurteilung des Projekterfol trollings und einer ordentlichen ges auf Bereichsebene Projektdokumentation; Informieren von Entscheidungen;

Vertretung des Projektes nach außen; Durchführung des festgelegten Projektabschlusses

48

2


Muster Rollenbeschreibung Rollenbezeichnung:

Projektleiter PL

Projektcontroller PC

Kompetenzen

Eigenverantwortlich im Rahmen der mit dem (internen) Pro jektauftraggeber vereinbarten Projektziele

Einfordern der notwendigen Daten von den einzelnen Teammitgliedern

Unterschrift aller Projektdoku mente

Entscheidung über den Ein satz der Methoden im Rah men der Projektüberwachung

Finanzielle Entscheidung bis ... ..... Euro Beschaffung von Ressourcen in Abstimmung mit ... Einberufen von Projektteam sitzungen und Besprechungen mit dem Projektauftraggeber Verhaltens erwartungen

führungserfahren

fachlich kompetent

konfliktfähig

vertrauenswürdig

kommunikativ

freundlichbestimmter Um gang mit Projektmitarbeitern Muster 1: Rollenbeschreibung

Die Rolle des internen Projektauftraggebers ist im Rahmen des Projektcontrollings von zentraler Bedeutung. In der Praxis wird sie – wie schon gesagt - oftmals weder definiert noch nimmt der interne Auftraggeber seine Verantwortung wahr. Ein vitales Interesse des Projektauftraggebers ist für den Projekterfolg – wie die Praxis ganz deutlich zeigt – von zentraler Bedeutung. Ziele und Aufgaben der Rolle eines Projektauftraggebers sind im Wesentlichen: ● Auftragserteilung ● Vorgabe von Grobzielen und Strategien ● Strategisches Projektcontrolling ● Entscheidung ggf. über Abbruch des Projektes ● Ziele oder Vorgaben ggf. verändern ● Auswahl des Projektleiters und klare Auftragserteilung ● Sicherung der Ressourcen und Vorgabe des Budgets ● Vorgaben zur Einhaltung der Projektmanagementstandards ● Sicherstellung der Einhaltung der Standards

!

49

2

Was ist das Besondere an Projekten? ●

Regelmäßige Information und Gespräche mit dem Projektleiter Mitarbeit bei der Krisenbewältigung Unterstützung des Projektmarketings

● ●

Manche dieser Aufgaben können an Multiprojektmanagementgremien delegiert bzw. in enger Zusammenarbeit mit diesen erledigt werden, sicherlich nicht alle!

!

Aus den Erfahrungen in der Praxis lassen sich zentrale Bedingungen für ein effektives Projektcontrolling auf Projektebene ableiten: ● klare und transparente Aufgabenstellung ● der Projektauftraggeber füllt seine Rolle aus ● klare Zuständigkeiten, insbesondere Abgrenzung zwischen Projektleiter und Projektcontroller ● Eigenständigkeit und eine gewisse Freiheit bzw. Unabhängigkeit des Projektcontrollers ● Fachkompetenz, Methodenkompetenz des Projektcontrollers ● Personelle Kompetenzen, dies sind Sozial-(interpersonelle) und Selbst-(intrapersonelle)Kompetenzen des Projektcontrollers

7

So führen Sie Projektcontrolling in Ihrem Unternehmen ein 58

Untersuchungen haben gezeigt , dass mit Einführung von Projektcontrolling die Dauer und der Aufwand eines Projektes um ca. 20 % verkürzt werden können. Wenn Sie als Projektleiter tätig sind, erheben Sie in Ihrem Unternehmen ● die bestehenden Projektmanagementstandards, ● das Controllingverständnis, ● eventuelle Standards im Projektcontrolling ● und diesbezügliche Zuständigkeiten. Ansprechpartner sind dazu die Experten der Controllingfachabteilung, die Gremien der Multiprojektlandschaft bzw. die oberste Führungsebene, sollte es die genannten Einrichtungen nicht geben. 58

50

Fiedler (2002), Seite 20.

2

So führen Sie Projektcontrolling in Ihrem Unternehmen ein

Gibt es keine unternehmensweiten Standards bzw. Richtlinien, schlagen Sie den verantwortlichen Führungskräften vor, ein Projektcontrolling einzuführen. Sind Sie als (zentraler) Projektcontroller tätig, ist es wesentlich, ein Verständnis für die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Projektcontrolling und Controlling bei den Mitarbeitern im Unternehmen zu erreichen. Erfahrungsgemäß fehlt dies oftmals trotz der Gremien auf Multiprojektebene. Empfehlenswert ist dabei eine enge Zusammenarbeit mit Multiprojektmanagern und Controllern. Die Einführung von Projektcontrolling geht entweder einher mit der Einführung von Projektmanagement oder ist als eine Optimierung des Projektmanagements zu bearbeiten. In jedem Fall ist die Einführung oder Optimierung projektförmig zu konzipieren und zu realisieren. Denken Sie auch daran, Betroffene und Anwender in das Projekt einzubinden, um zu vermeiden, dass Hunderte von Seiten irgendwo auf dem Laufwerk X abgelegt werden, die dann niemand liest. Entscheiden Sie laufend, wer welche Inhalte braucht und bauen Sie Ihr Projektmanagementhandbuch entsprechend auf. Fehlt das entsprechende Know-how im Unternehmen, kaufen Sie diese Leistungen von externen Beratern zu. Grundsätzlich gilt in der Praxis: Projektcontrolling muss auf ● strategischer Ebene die Erfordernisse des Unternehmens und seiner Multiprojektlandschaft erfüllen und auf der ● operativen Ebene dem Projektleiter im Einzelprojekt auch Spielraum für eine zielorientierte Ausgestaltung lassen.

!

Tipp: Bleiben Sie beim Entwurf Ihres Projektcontrollingsystems praxisnah 59 und realistisch: „Schießen Sie nicht mit Kanonen auf Spatzen“ .

59

Fiedler (2002) und www.projectcontroller.de.

51

2


Von der Konzeption bis zur Einführung eines effektiven Projektcontrollings auf allen Ebenen – sodass es auch von den Mitarbeitern angewendet wird – dauert es erfahrungsgemäß ca. eineinhalb bis zweieinhalb Jahre.

52

3

Projektcontrolling in den Pro jektphasen

ABSTRACT: Ein Projekt durchläuft mehrere Phasen. Das Projektcontrolling spielt dabei durchgängig eine wichtige Rolle. Jeder einzelnen Phase ist in diesem Kapitel ein eigener Abschnitt gewidmet. Am Anfang jedes Abschnittes finden Sie nach einer kurzen Einführung Übersichten, die Ihnen, geordnet nach Teilsystemen, die jeweils relevanten Aufgaben, die zentralen Betrachtungsobjekte und mögliche Umsetzungsmetho den bzw. instrumente im Überblick zeigen. Mithilfe dieser Übersich ten können Sie schnell erkennen, was in der aktuellen Phase für Ihr Projekt wichtig ist. Zu Methoden und Instrumenten, die nicht im De tail vorgestellt werden, finden Sie weiterführende Literaturverweise, Internetadressen und Hinweise auf der beiliegenden CD. In der Vorprojektphase bedarf es vor allem einer klaren Entscheidung für ein Projekt. Fällt die Entscheidung zu Gunsten des Projektes, ist Ziel dieser Phase, den Projektauftrag mit Grobzielen zu formulieren. In der Definitionsphase werden die Mitarbeiter ausgewählt, alle wichti gen Pläne erstellt und Nahtstellen zu „relevanten Umwelten“ und an deren Projekten identifiziert. Unter relevanten Umwelten sind hierbei Personen und Organisationen zu verstehen, die auf das Projekt wirken und auf die das Projekt wirkt. Zudem müssen die Aufgaben im Pro jektteam klar verteilt werden, d. h., Rollen müssen definiert und die Verantwortung für die Arbeitspakete muss zugewiesen werden. In der Durchführungsphase stehen die zielorientierte Überwachung – ins besondere von Leistung, Terminen und Kosten – und die Steuerung des Projektes im Mittelpunkt. In der Projektabschlussphase müssen alle Restarbeiten im Projekt abgeschlossen und der Wissenstransfer in die Organisation sichergestellt werden. Relevante Umwelten werden über den Projektabschluss informiert, Projektmitarbeiter verabschie det und Erfolge gemeinsam gefeiert. Die Aufgaben, die ein Projektleiter an einzelne Teammitarbeiter und an den Projektcontroller delegieren möchte, sind für jede Phase kon

53

3

Projektcontrolling in den Projektphasen

kret festzulegen und in der Rollenbeschreibung abzubilden (siehe da zu „Die Rolle des Projektcontrollers“).

Der folgende Abschnitt gibt Ihnen vor allem auf diese Fragen Antworten: ● „Welche Aufgaben haben Projektcontroller und Projektleiter in den verschiedenen Projektphasen, um das Projekt auf die Erfolgsspur zu bringen und zu halten?“ und ● „Welche Instrumente lassen sich möglichst einfach und sofort anwenden, um die Aufgaben umzusetzen?“

Vorprojektphase

Für den Projektcontroller bietet das Kapitel eine Übersicht über die zentralen Projektmanagementinstrumente, die grundlegend für die Aufgabenerfüllung im Controlling sind.

Definitions phase

Ausführungs phase

Abschluss phase

Nachprojekt phase

Abb. 9: Phasenbetrachtung in den Projekten

Die Inhalte der in der Abbildung dargestellten Nachprojektphase werden im Rahmen der Projektdefinition geplant und in der Projektabschlussphase konkretisiert (siehe dazu insbesondere den Abschnitt „Den Auftrag erhalten und jetzt: Projektdefinitionsphase“).

!

Um Ihnen einen leichteren Überblick in jeder Phase zu geben, sind die folgenden Kapitel der Projektphasen immer ähnlich aufgebaut: ● Zunächst werden die zentralen Aufgaben des Projektleiters und Projektcontrollers in der entsprechenden Phase dargestellt, ● anschließend finden Sie eine tabellarische Aufgaben-Übersicht, ● schließlich werden die in der Tabelle fett gedruckten Aufgaben und Tools detailliert erläutert. Die tabellarischen Aufgaben-Übersichten geben Ihnen einen Überblick über die Aufgaben, die in der jeweiligen Projektphase zu erle-

54

3

Bevor es losgeht: Die Vorprojektphase

digen sind. Gleichzeitig bekommen Sie einen Werkzeugkasten mit Instrumenten und Methoden zur Hand, die zur Durchführung dieser Aufgaben relevant sind. So können Sie sehr schnell auswählen, was Sie für Ihr aktuelles Projekt benötigen. Die Basis der tabellarischen Aufgaben-Übersicht finden Sie im Abschnitt: „Aufgabendimensionen im Projektcontrolling“. Die tabellarische Aufgaben-Übersicht ist in drei Spalten aufgeteilt: ● Aufgaben, geordnet nach Teilsystemen (Diese werden in ein Zielund Planungssystem, Kontroll-60/Steuerungssystem, Informationssystem, Organisations- und Personalführungssystem unterschieden.) ● zentrale Betrachtungsobjekte und ● Instrumente und Methoden des Projektmanagements und -controllings.

1


Ziel dieser Phase ist es ein klares „Ja“ oder „Nein“ für das Projekt zu erhalten: Soll das Projekt durchgeführt werden (Kosten/Nutzen) und ist es machbar, d. h., kann es von den Mitarbeitern realisiert werden, und liegen die technischen Voraussetzungen vor? Ein Projektauftrag mit den Grobzielen, als Ergebnis der Vorprojektphase, ist Voraussetzung für die Weiterarbeit in der anschließenden Projektdefinitionsphase. Die Entscheidung für einen konkreten Projektauftrag ist von den zuständigen Führungsebenen zu treffen. Sofern in Ihrem Unternehmen vorhanden, spielen die Gremien der Multiprojektlandschaft für diese Entscheidung eine wesentliche Rolle. Als konkrete Entscheidungshilfen in dieser Phase dienen so genannte Erstansätze. Wie weit diese in die Tiefe gehen sollen, ist von Projekt zu Projekt verschieden. Dies hängt im Wesentlichen vom Projektauftraggeber (z. B. dem Kunden) und von der strategischen Bedeutung des Projektes für das Unternehmen ab. Der Aufwand der 60

!

!

Die Begriffe Kontrolle und Überwachung werden synonym verwendet.

55

3


Erstplanung sollte sich am Grad der Sicherheit, diesen Auftrag zu bekommen, orientieren. Wie hoch der Aufwand letztlich sein soll, ist oft sehr schwer festzulegen, vor allem dann, wenn der Projektauftraggeber ein neuer Kunde ist und/oder starke Wettbewerber im Spiel sind. Wird das Projekt durchgeführt, endet die Vorprojektphase mit dem Projektstart an einem konkreten Tag mit einem entsprechenden Ereignis. TT.MM.JJ: Übergabe Projektauftrag TT.MM.JJ: Kickoff Meeting TT.MM.JJ: ProjektstartWorkshop Abb. 10: Beispiele von ProjektstartEreignissen

Ein Projektcontroller unterstützt und berät in dieser Phase den Projektleiter, ● bei der Machbarkeitsanalyse – der Klärung, ob das Projekt von den Mitarbeitern realisiert werden kann und ob die technischen Voraussetzungen für die Projektabwicklung bestehen, ● in der Beurteilung, ob das Projekt realisiert werden soll, d. h. Klärung von Kosten und Nutzen eines Projektes anhand der konkreten Ziele und Rahmenbedingungen, entsprechend sind dafür auch die Risiken und daraus resultierenden Kosten zu bewerten, ● ggf. bei der Angebotslegung.

1.1

!

56

Tabellarische AufgabenÜbersicht

Es werden im Anschluss an die Tabelle jene Aufgaben und Instrumente vertieft, die insbesondere unter dem Aspekt des Projektcontrollings relevant sind. In der folgenden Übersicht sind diese Themen fett gedruckt. Zentrale Projektmanagementinstrumente, wie Projektstrukturplanung, Terminplanung usw. werden im nächsten Abschnitt, der sich mit der Definitionsphase auseinandersetzt, dargestellt.


3

Vorprojektphase Aufgaben

zentrale Betrachtungsobjekte

Methoden/Instrumente

Ziel und Planungssystem

Vergleichbare Projekte, die bereits abgewickelt wurden oder derzeit laufen.

Instrumente/Methoden der Projektdefinition, Projektstruktu rierung und –planung und

Vorentscheidungen, Verein barungen, vorliegende Pläne transparent machen Wissen aus vergleichbaren Projekten einholen Research in verschiedenen Informationssystemen auf Unternehmens und Bereichs ebene durchführen Standards in der Projektarbeit einholen Mit unterschiedlicher Detaillie rung zu erstellen:

Projektdefinition (siehe Projektdefinitionsphase)

Erstansatz Projektstrukturplan In jedem Fall wichtig:

Standards im Unternehmen zu Projektmanagement und Proekt controlling Projektziele

„Konzeptpapier“ Projektreview Checkliste zum Prozess

Potenzielle Risiken

Checkliste: Planung der

Zielformulierung

Projektauftrag mit

(Grob)Zielen, wesentlichen Terminen (Meilensteine), Ressourcen, Kosten des Projektes

Konzept erstellen („Konzept papier“) mit konkreten Pro jektergebnissen – siehe „Die Kunst der Zielformulierung, konkrete Projektziele“ Zielkonflikte erkennen und ggf. Zieleworkshops durch führen LeistungsAnforderungen definieren Erstansatz Aufwandsschätzung bzw. Ressourcen, Termin und Kostenplanung, (Projekt bzw. Angebotskalkulation) erstellen

Instrumente/Methoden der Einsatzmittel, Termin und Kostenplanung

Angebotskalkulation

Ressourcen je Arbeitspaket

Analytische Methoden zur Aufwandschätzung

Expertenbefragung zur

Aufwandschätzung (Einzel schätzung, DelphiMethode) Projektkalkulation Angebotskalkulation Checkliste zur Beantragung eines Projektes Projektauftrag

Projektkalkulation

Kosten/Nutzen

Methoden des Risikomanage ments, insbesondere

Lastenheft, in dem die Anforde rungen an die Leistung aus Sicht des Kunden bzw. Anwenders genau beschrieben werden

Fragen zur Erstsammlung

der Risiken Expertenrunden Stakeholderanalyse Besichtigungen Analyse anhand des Pro jektstrukturplans

57

3



Machbarkeitsanalyse durch

führen: Kapazitäten, Know how und Technik vorhanden? Zentrale Projektrisiken ermitteln und bewerten Kosten und Nutzen des Projektes gegenüberstellen: Instrumente zur Projektaus wahl Projektauftrag einholen Ggf. Angebot erstellen

Kontroll und Steuerungssystem

Ggf. Erstansatz des Systems erstellen

Informationssystem

Notwendige Informationen aus dem Unternehmen ein holen, z. B. aus Controllin gabteilung, von Projektleitern, die ein ähnliches Projekt be reits durchgeführt haben. Informationsbedarf, wege und zentrale schriftliche Un terlagen (Projektauftrag, An gebot) festlegen

Organisations, Personalfüh rungssystem

Erstansatz von Projektorgani gramm erstellen, d. h. zen trale Projektrollen festlegen Erste personelle Entscheidun gen hinsichtlich zentraler Projektrollen treffen

58



Dokumentenanalyse Kreativitätstechniken – Brainstorming

Checkliste: Risikomanage ment auf APEbene

Darstellung der Risiken auf Risikomatrix Bewertungsverfahren zur Wirt schaftlichkeits und Nutzenana lyse

Kostenvergleichsrechnung Rentabilitätsrechung, Gewinnvergleichsrechnung Amortisationsrechnung Kapitalwertmethode Interne ZinsfußMethode Annuitätenmethoden Sensitivitätsanalyse

Instrumente/Methoden der Moderation/Präsentation Instrumente/Methoden des Multiprojektmanagements, controlling

Nutzwertanalyse Projektportfolios Projekteinschätzung zur Strategiekonformität

Balanced Scorecard


1.2

3

Vorentscheidungen und vorliegende Pläne

Grundsätzlich gilt: Sämtliche Informationen, die es zur neuen Aufgabe und zu vergleichbaren früheren Projekten gibt, sollten in der Projektvorbereitungsphase erhoben und entsprechend für den Projektauftrag, die Projektdefinition und -planung aufbereitet werden. Eine wesentliche Aufgabe des Projektcontrollers besteht hier darin, diese Informationen und Daten zu beschaffen. Er nutzt dazu die verschiedenen Informationssysteme auf Unternehmens- und Bereichsebene. Tipp: Wenn Sie ein laufendes Projekt als Projektleiter übernehmen, sollten Sie – neben der Erhebung des aktuellen Projektstandes – insbesondere auch prüfen, welche Unterlagen der Projektplanung vorliegen.

Um zu überprüfen, welche Unterlagen bereits vorhanden sind, kann Ihnen folgende Checkliste nützlich sein:

Vorhanden? J/N

Unterlage / Dokument

Erforderlich? J/N

Checkliste: Projektreview Projektplanung Qualität der vorhanden Unterlagen? 1 (sehr gut) bis 5 (sehr schlecht)

Projektzielsetzung (Ergebnis, Termin, Aufwand, Kosten), Grobziele Machbarkeitsanalyse Pflichtenheft (Wer, Wie?) Das Pflichtenheft enthält nach DIN 69905 vom „Auftragnehmer erarbeitete Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorge gebenen Lastenheftes.“ Zielvereinbarung je Arbeitspaket/je Phase/je Teilprojekt

59

3

Projektcontrolling in den Projektphasen Risikomanagement (Risiken, ggf. Maßnahmenplanung) Projekthandbuch Grobbeschreibung der Aufgabenstellung Darstellung der Bedeutung des Projektes für das Unternehmen, Zusammenhang zur Unternehmensstrategie Zusammenhang zu anderen Projekten im Unternehmen Regeln und Werte der Zusammenarbeit im Team Stakeholderanalyse (mit Bedeutung, Distanz, Einstellung) Lastenheft (Was, Warum?) Projektstrukturplan (Projektsystem) ArbeitspaketSpezifikationen: detailliert beschriebene Arbeitspakete (Wer, was, wann ...?) Ablaufplan/Terminplan/Meilensteine Projektcontrolling: Instrumente und Durchführung IstDatenRückmeldeVerfahren Projektauftrag Berichtswesen, Besprechungen, Kommunikation, Information, Beteiligung (PUABasis) Projektdokumentation Qualitätssicherungsplan (Wer, Wie, Wann)

1.3

Die Kunst der Zielformulierung

Die Definition konkreter Projektziele, mit der alle Projektbeteiligten ins Boot geholt werden, ist ein ganz wesentlicher Schritt in dieser Phase. Die Projektziele werden dann im „Konzeptpapier“ und im Projektauftrag abgebildet.

60

3


61

Checkliste: „Konzeptpapier“ der Vorprojektphase

Projektname Projektart (Organisationsänderungsprojekt, Marketingprojekt ...) Kurze Beschreibung des Anlasses, der Problemstellung Ziele und Nutzen für Kunden, Betroffene Lösungsideen Erste Schätzung des Bedarfs an Ressourcen (Personen, Sachmittel) Risiken im Vorhaben Abgrenzung zu anderen Projekten Erfahrungen, die bereits gemacht wurden

Das „Konzeptpapier“ wird in der Phase der Projektdefinition weiter vertieft (siehe entsprechende Checkliste zur Definition im nächsten Abschnitt). In der Zielbildung gibt es in der Praxis oftmals Mängel, die unter Umständen recht schwer wiegende Folgen haben. Wenn Sie im Projektverlauf feststellen, dass die Zielvorstellungen des Kunden von Ihren abweichen und der Preis nicht mehr nachverhandelbar ist, kann das nicht nur für das Unternehmen teuer werden, sondern auch für Sie ganz persönlich. Was für ein Unternehmen gilt, hat auf Zielebene auch für ein Projekt Gültigkeit: Ziele sprechen etwas an, was man erreichen will (den Sollzustand), und sind das Ergebnis eines Willensbildungsprozesses in einer dafür entscheidungsberechtigten Gruppe. Für jedes Unternehmen ist es von zentraler Bedeutung, dass das Management Unternehmensziele festlegt und dabei strategische (eher langfristige) und operative (kurz- und mittelfristige) Ziele unterscheidet. 62 Unternehmensziele können inhaltlich differenziert werden in: ● erwerbswirtschaftliche Ziele (Gewinn-, Rentabilitäts-, Umsatzziele und das Streben nach Wirtschaftlichkeit); ● Sicherungsziele (Sicherung des Unternehmungspotenzials – Kapital- und Substanzerhaltung; Liquiditätsziele); 61 62

!

Nach Germer (2001). Gabler (1984).

61

3

Projektcontrolling in den Projektphasen ●

sonstige Ziele, wie das Streben nach Macht, Ansehen, Unabhängigkeit bzw. Vereinigung, soziale und gesellschaftliche Ziele.

In den DIN-Normen zum Projektmanagement gibt es folgende Zieldefinitionen63: DIN 69901 Projektziel (PZ): „Nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes.“ DIN 69905 3.96 Projektziel: „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden sollen, bezogen auf Projektgegenstand und Projektablauf.“ Wichtige Aspekte der Zielvereinbarung und Zielbildung sind: Durch klare und eindeutige Ziele werden alle Projektaktivitäten auf diese ausgerichtet. Entscheidungen, beispielsweise um verschiedene technische Möglichkeiten zu beurteilen, werden auf Basis dieser Ziele getroffen. ● Ein gemeinsames Projektverständnis wird im Wesentlichen schon zu Beginn mit der Zielvereinbarung geschaffen. ● Bei den Projektmitarbeitern und -auftraggebern sind Akzeptanz der Ziele und damit auch die Motivation, diese umzusetzen, von Beginn an zu sichern. ● Durch die Zielvereinbarungen schaffen Sie eine Soll-Vorgabe und damit einen Erfolgsmaßstab. ●

1.3.1

Formulieren Sie Ziele transparent und verständlich

Die Ziele müssen klar, nachvollziehbar und messbar sein. Hier bietet sich sowohl das KREOL-64 als auch das SMART65-Modell an. Demnach sollen Ziele folgende Eigenschaften aufweisen:

63 64 65

62

DIN-Taschenbuch 114, Seite 131 und 162. Mayershofer, Kröger (1999), Seite 55. Quelle unbekannt.


3

Zielformulierung nach KREOL und SMART KREOL

K = Konkrete bzw. spezifische Ziele, R = Rahmen beschreiben, der vorgegeben ist, E = Erreichbare bzw. realistische Ziele, 0 = Operationalisiert, d. h. messbar (Zeit, Kosten, Qualität) L = Lösungsneutral, d. h. die Ziele geben keinen Lösungsweg vor.

SMART

S = Spezifisch, M = Messbar, A = Attraktiv, motivierend, positiv formuliert, akzeptiert, R = Realistisch, T = Terminiert. Abb. 11: Zielformulierung nach KREOL und SMART

In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Projekte erfolgreich verlaufen, wenn das Umfeld bzw. die Umwelt berücksichtigt wird. Formulieren Sie deshalb Ihre Ziele auch nach KREOL, denn dann vergessen Sie nicht den Projektkontext (siehe dazu Projektdefinitionsphase). KREOL berücksichtigt noch einen weiteren wichtigen Punkt: die Lösungsneutralität. Denn Managementaufgabe kann es nicht sein, Lösungen zu erarbeiten und detaillierte Ausführungsanweisungen zu geben, das ist Sache der Mitarbeiter. Tipp: Geben Sie als Manager den Mitarbeitern keinen genauen Lösungsweg vor, da dies nicht nur demotivierend wirken kann. Es entgehen Ihnen unter Umständen auch attraktive Lösungswege, die die Mitarbeiter aufgrund ihres Fachwissens, ihrer Erfahrung und ihrer Kreativität fin den.

SMART wiederum greift mit dem „A“ ganz speziell die Notwendigkeit der Attraktivität und der Akzeptanz der Ziele heraus, was in jedem Projekt eine Voraussetzung für effektive Zielerreichung ist.

63

3


Eine nicht zu unterschätzende Rolle bei der Zielformulierung spielen die Projektauftraggeber, sie dürfen keinesfalls ignoriert werden. In der Praxis werden Projektaufträge eher unscharf gegeben. Die genaue Zielformulierung erfolgt von den Projektteams. Der Projektleiter muss danach sicherstellen, dass die Auftraggeber die ausgearbeiteten Ziele als konkrete Soll-Vorgabe akzeptieren und im Rahmen des strategischen Controllings auch überwachen. Im Rahmen des Prozesses der Zielformulierung66 ist es hilfreich, folgende Schritte zu durchlaufen: ●

Halten Sie die globale Zielsetzung fest, um das gemeinsame Grundverständnis zu sichern.

Beispiel: Vorlage eines Konzeptes zur Optimierung, insbesondere zur Ko stenreduktion, einzelner Prozesse in der ITAbteilung. ●

Verfeinern Sie die globale Zielsetzung (siehe mögliche Zielarten im Anschluss).

Beispiel: Projektinhalt bzw. leistung (Sachziel): Darstellung der Prozesse gegliedert nach Kernprozessen und Unterstützungsprozessen. Kosten einzelner Prozesse ermitteln – differenziert nach Pro dukten/Dienstleistungen, Kunden, Mitarbeiter, Organisation. Projektrahmen: Termine Projektanfang und Projektende, vorge gebene Meilensteine, Ressourcen, Kosten, Verantwortliche im Projekt. ●

66

64

Operationalisieren Sie die Ziele, d. h. legen Sie messbare Kriterien fest und beschreiben Sie das erwartete Resultat. (Was genau wird als greifbares Resultat erwartet? Wie soll das Resultat genau aussehen?)

In Anlehnung an Regina Wolf (2000).


3

Beispiel: Erwartetes Resultat der Prozessoptimierung auf Produktebene: Kostensenkungspotenzial von 25 % aufzeigen, wobei 18 % bei den internen Dienstleistungen einzusparen sind. Erwartetes Resultat auf Kundenebene: Bei der Betreuung bestehender Kunden ist ein Kosteneinspa rungspotenzial von 10 % aufzuzeigen. Die Ergebnisse sind in einer Prozessdokumentation und einem Betriebshandbuch darzustellen. ●

Bilden Sie eine Zielhierarchie und prüfen Sie die Zielbeziehungen (siehe Ausführungen des Abschnitts „So prüfen Sie die Zielbeziehungen“).

●

Halten Sie ggf. Nicht-Ziele fest.

Beispiel: Die konkrete Realisierung von ... ist nicht Inhalt des Projektes. ●

Dokumentieren Sie die Ziele.

Beispiel: Im Projektauftrag, im Projekthandbuch. ●

Sorgen Sie für die Abnahme der Ziele, um deren Akzeptanz zu sichern.

Beispiel: Konkretes Zielvereinbarungsgespräch mit Geschäftsführer, Ab teilungsleiter der ITAbteilung. Achten Sie generell darauf, dass in diesen Gesprächen die Personen dabei sind, die in der Wil lensabstimmung dabei sein müssen! ●

Kommunizieren Sie die Ziele.

Beispiel: Anhand der Stakeholderanalyse legen Sie fest, an wen und in welcher Form die Ziele kommuniziert werden.

65

3


Machen Sie ein Zielcontrolling bei der Durchführung.

Beispiel: Die Projektziele sind Gegenstand jeder Controllingsitzung und werden auf Flipchart im Sitzungszimmer dargestellt.

Nachstehend nochmals die Aufgabenstellungen auf einem Blick: Checkliste: Prozess der Zielformulierung

Festhalten der globalen Zielsetzung Verfeinern der globalen Zielsetzung Operationalisierung der Ziele Bildung einer Zielhierarchie und Prüfung der Zielbeziehungen Ggf. Festhalten von NichtZielen Dokumentation der Ziele Abnahme der Ziele Kommunikation der Ziele Zielcontrolling bei der Durchführung

Wie tief Sie sich in der Vorprojektphase in diesen Prozess begeben, entscheiden Sie ganz konkret im jeweiligen Projekt. Unterstützend können im Zielfindungsprozess unterschiedliche Kreativitätstechni67 ken, wie das sehr bekannte Brainstorming , zum Einsatz kommen. 1.3.2

Welche Zielkategorien bzw. Zielarten gibt es?

Die Zielkategorien sind hilfreich, um das globale Projektziel zu spezifizieren, wobei hier nur einige mögliche Einteilungen vorgestellt werden. Im einfachsten Fall unterscheiden Sie folgende Zielarten68: ● Sachziele (Projektergebnis) ● Terminziel (klares Projektende) ● Kostenziel (Angabe des konkreten Budgets) ● Sonderziele (z. B. MitarbeiterInnen im Projekt: Ziele in der Zusammenarbeit, Verhalten in der Zusammenarbeit) 67 68

66

Siehe dazu auch den Beitrag: Kreativitätstechniken zur Risikoidentifikation. Wolf (2000), Seite 1 ff.

3


Etwas differenzierter können Sie vorgehen, wenn Sie folgende Ziel69 arten unterscheiden: ● Ergebnisziele: Finanzziele, Funktionsziele, personelle Ziele, Sozialziele ● Vorgehensziele: Terminziele, Budgetziele, Personalziele, politische Ziele Eine andere Möglichkeit bietet noch die Einteilung in: Strategische Ziele ● Ergebnisziele (wirtschaftliche Größen betreffend) ● Organisationsziele (Ablauf- und Aufbauorganisation betreffend) ● Führungsziele (Umgang mit Mitarbeitern betreffend) ● Marktziele (Ziele in Zusammenarbeit mit externen und internen Kunden) ● Ziele von Mitarbeitern, z. B. persönliche Entwicklung ●

Besonders wichtig ist in der Praxis, bei Zielvereinbarungssitzungen zwischen Musszielen (Leistungsmerkmale, vorgegebene Meilensteine, Kostenrestriktionen usw. in einem Projekt), Sollzielen und Kann- oder Wunschzielen (nice to have) zu unterscheiden. Gehen die Meinungen über Ziele auseinander, sollte klar sein, um welche Ziele diskutiert wird. Weichen die Zielvorstellungen einiger Projektbeteiligter wesentlich von den Projektzielen ab, besteht für den Projektleiter Handlungsbedarf. Sie sollten daher bereits von Beginn an bewusst zwischen den individuellen Zielen (der Projektteammitglieder, der ProjektmitarbeiterInnen, der Anwender, des Managements, der Kunden) und den Projektzielen unterscheiden. 1.3.3

So prüfen Sie die Zielbeziehungen

Es ist wichtig und notwendig, dass geklärt wird, wie sich die Ziele untereinander verhalten bzw. beeinflussen. Ziele können zueinander in folgender Beziehung stehen: ● konflikthaft bzw. konkurrierend (die Erfüllung von Ziel 2 wird durch die Erfüllung von Ziel 1 negativ beeinflusst), 69

!

Grau (2001), Seite 157 ff., nach Nagel (1992).

67

3

Projektcontrolling in den Projektphasen ● ● ● ●

komplementär (Erfüllung von Ziel 1 zieht die Erfüllung von Ziel 2 nach sich), indifferent (die Erfüllung von Ziel 1 und 2 ist voneinander unabhängig), identisch (Ziel 1 ist deckungsgleich mit Ziel 2) und sich gegenseitig ausschließend.

Sind Ziele konflikthaft oder konkurrierend, bedarf es mitunter der Unterstützung von Methoden70, um Entscheidungen beispielsweise über die Priorität einzelner Ziele treffen zu können. In der Praxis werden selten komplexe Verfahren angewendet, da z. B. eine entsprechende Software fehlt, den Mitarbeitern das ganze zu abstrakt ist, das Know-how fehlt und schließlich immer Unsicherheiten bestehen bleiben. Empfehlenswert ist in jedem Fall, Prioritäten zwischen den Zielen zu setzen, wozu eine Nutzwertanalyse oder eine Präferenzmatrix71 eingesetzt werden kann. Zielbeziehungen können sich im Verlauf des Projektes auch verändern, weshalb eine entsprechende Überwachung der Ziele eine zentrale Aufgabe des Projektcontrollers ist. Dabei ist daran zu denken, dass die Ziele im Projektauftrag dargestellt werden und eine Änderung des Projektauftrages der Abstimmung mit den Auftraggebern bedarf. 1.3.4

Konkrete Projektziele

Zwei Wochen Arbeit investiert und am Ende den Auftrag doch nicht erhalten? Solche Erfahrungen verleiten Manager und Controller dazu, bei einem nächsten Angebot etwas unschärfer vorzugehen und ein Angebot zu kalkulieren, ohne sich die Mühe zu machen, weder den konkreten Kundenwunsch mit den (internen und externen) Auftraggebern herauszuarbeiten noch den Aufwand genau zu schät70

Interessant dazu:„Techniken zur Analyse singulärer Urteile“ (Ansätze zur Zielformulierung und -verdichtung und Ansätze zur Zielgewichtung), in: Grau (2001), Seite 169 ff. und Niklas (2002). 71 Siehe Darstellung der Präferenzmatrix unter www.projektcontroller.de den Aufsatz von Fiedler „Controlling als strategisches Mittel im Multiprojektmanagement“.

68

3


zen. Wenn der Auftrag dann ins Haus kommt, kann das „ins Auge“ gehen. Verkürzen Sie den Angebotsprozess also nicht zu drastisch! Holen Sie als Projektleiter die Unterstützung der Projektcontroller ein. Dasselbe gilt für interne Organisationsprojekte. Hier sind zu Projektbeginn Ziel, Inhalt und Aufwände oft recht unklar, ohne weitere Planung und Auftragsklärung wird „losgerannt“. Ein Projektleiter drückte sich so aus: „Wir bekommen ein Projekt, laufen auf den nächsten Baum und wenn wir oben sind, sehen wir, dass es nicht der Richtige war“. Das kostet Geld! Ein gut geführter Prozess zur konkreten Auftrags- und Zielklärung ist vergleichend dazu wesentlich günstiger. Problemstellungen, Wünsche, Vorstellungen und Restriktionen (Gewinnvorgaben, max. Zeit-, Ressourcenbudgets) von externen Kunden und internen Auftraggebern (Vorstandsmitglied, Geschäftsführer, Abteilungsleiter usw.) weisen auf Zieldimensionen hin, sind aber nicht mit konkreten Zielen zu verwechseln. Hier ist die Kompetenz des Projektleiters und – sofern bereits eingerichtet – des Teams gefragt. Es hat wenig Sinn, beim Projektauftraggeber bzw. Kunden um ein Gespräch zu bitten und die allgemeine Frage zu stellen: „Was wollen Sie konkret?“ Davon abgesehen, dass die Frage wenig zielorientiert ist, werden Sie viel erfolgreicher sein, wenn Sie sich anhand der Wünsche des internen oder/und externen Kunden überlegen, ● was Ziele sowie zentrale Inhalte des Projektes sein können und ● welche Eckdaten Sie brauchen bzw. welche Fragen für eine differenzierte Zielformulierung beantwortet werden müssen.

!

Unter Umständen sind auch mehrere Gespräche und Workshops mit relevanten Personen notwendig, um die Ziele herauszuarbeiten. Das nötige Wissen zur Zielformulierung haben Sie auf den vorhergehenden Seiten erhalten.

69

3


Tipp: Gehen Sie nicht mit Problemen, sondern mit Lösungsideen oder Lö sungsvarianten, die Sie aufgrund Ihres Wissens und Ihrer Erfahrung anbieten können, in die Projektsitzungen und workshops.

Der von allen akzeptierte und angenommene Vorschlag ist eine Darstellung der Grobziele und bildet damit die Basis für Ihre Machbarkeitsanalyse und die Kosten-Nutzenanalyse. Die folgende Checkliste soll Ihnen am Ende dieses Abschnitts noch einmal helfen zu klären, was mit den Grobzielen erreicht werden soll und welches Ergebnis angestrebt wird:

!

Checkliste: Grobziele

Wie soll das Ergebnis aussehen, welche Qualität soll es haben? Wann soll das Ziel erreicht sein, zu welchem Termin? Wie viel dürfen Material, Mitarbeiter, sonstige Ressourcen kosten? Wer soll das Projekt leiten, wer beauftragt das Projekt? Wer sind die Betroffenen?

Sie sehen schon an den Grobzielen, dass auch Rahmenbedingungen, wie z. B. „Kosten dürfen ... EUR nicht übersteigen“ oder „darf nicht später als bis zum ... fertig werden“ im Projektmanagement als Ziel72 vorgaben (z. B. Sonderziele) behandelt werden.

1.4

Instrumente zur Projektauswahl

Als Projektcontroller unterstützen Sie den Projektleiter bei der Analyse von ● Wollen – welchen Nutzen stiftet das Projekt, ● Sollen – welchen Beitrag leistet das Projekt zur Unternehmensstrategie und ● Können – bestehen das notwendige Know-how und die Kapazitäten)73.

72 73

70

Grau (2001). In Anlehnung an Lange (2001), Seite 778 ff.


3

Der Nutzen könnte konkrete Umsatzsteigerungen, Gewinn, Kosteneinsparungen usw. sein, es können aber auch qualitative Verbesserungen beabsichtigt werden, wie z. B. höhere Motivation der Mitarbeiter, Kundenzufriedenheit – was dem Unternehmen natürlich Nutzen stiftet. Wie schon im Kapitel: „Was ist Multiprojektmanagement?“ angesprochen, können verschiedene Bewertungsverfahren zur Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse angewendet werden, um Kosten und Nutzen eines Projektes festzustellen. Wesentliche Methoden werden nun vorgestellt. In der Praxis von Bedeutung sind die verschiedenen Investitionsrechnungsverfahren, wie die statischen, die dynamischen Verfahren und ergänzend die Nutzwertanalyse zur Beurteilung qualitativer Aspekte. Die statischen Verfahren sind an einer Periode orientiert, während die dynamischen Verfahren am Lebenszyklus orientiert sind. Die angegebenen Methoden finden Sie unter Investitionsrechnungen auf beiliegender CD. Statische Verfahren74: ● Kostenvergleichsrechnung: Vergleich der jeweiligen Kosten verschiedener Projektalternativen in einer Periode. Wird bei Neuoder Ersatzinvestitionen angewendet. ● Gewinnvergleichsrechnung (Break-Even-Analyse): Zusätzlich zum Kostenvergleich von Alternativen werden die Gewinne hier noch einbezogen. Die Abschätzung des zukünftigen Gewinns ist allerdings recht schwierig. ● Rentabilitätsvergleichsrechnung (ROI): Die Rentabilität einer Investition wird ermittelt, d. h. die Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Der durchschnittlich erwartete Jahresgewinn wird durch den durchschnittlichen Kapitaleinsatz dividiert und mit 100 multipliziert, dies ergibt die Rentabilität ROI.

74

Systematik nach Brandt (2002). Er bietet eine Übersicht über die Methoden. Zur Vertiefung: Kralicek, P.; Bömdorfer, F.; Kralicek, G. (2001).

71

3


Amortisationsvergleichsrechnung: Hier wird ermittelt, in welchem Zeitraum das eingesetzte Kapital zurückfließt bzw. die Zeitspanne der Kapitalbindung einer Investition.

Dynamische Verfahren: Kapitalwertmethode: Hier werden die auf den Zeitpunkt der Investition diskontierten Einnahmen und Ausgaben gegenübergestellt. Ist der Kapitalwert positiv, ist die Investition wirtschaftlich. ● Methode des internen Zinsfußes: Die Effektivverzinsung des durch die Investition gebunden Kapitals wird errechnet. Der interne Zinsfuß ist jener Zinssatz, bei dem der Kapitalwert einer Investition null ist. ● Annuitätenmethode: Zahlungsströme (Einnahmen und Ausgaben) werden abgezinst und auf die Jahre der Nutzung verteilt. ●

Die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie die Rentabilität, der Return on Investment, die Wirtschaftlichkeit sind für Projektmanager genauso wichtig wie für Projektcontroller.75 76

Die Nutzwertanalyse ist ein Instrument, das insbesondere geeignet ist, qualitative Kriterien in Entscheidungen zu berücksichtigen. Diese Methode wird in der Praxis häufig breiter verwendet: – für die Klärung der Projektwürdigkeit eines Auftrages; – zur Entscheidung, ob ein Projekt durchgeführt wird, wenn verschiedene Alternativen zur Auswahl stehen (in Ergänzung mit den oben genannten Methoden); – zur Priorisierung einzelner Projekte und damit als Entscheidungsgrundlage für die Ressourcenzuteilung in einzelne Projekte. Die Klärung der Projektwürdigkeit von Aufträgen ist von zentraler Bedeutung für die Planung und Steuerung einer Projektelandschaft (Multiprojektmanagement). Genauso muss jeder einzelne Projekt-

75

76

72

Dazu empfehle ich folgende TaschenGuides: Wöltje (2003), Vollmuth (2002) und www.projektcontroller.de - Projektrelevante Kennzahlen. Zur raschen Vertiefung: Artikel von Niklas (2002).


3

leiter wissen, ob sein Auftrag ein Projekt ist oder nicht. Daher finden Sie hier ein entsprechendes Beispiel: 77

20 Teilaufgaben, die Konzeption, erfüllt werden Programmierung, müssen Implementierung

Hoch

Mittel

Niedrig

(4 5 Punkte)

(3 2 Punkte)

(01 Punkte)

Konzeption,

Konzeption

8 16 Monate

0 7 Monate

25 Anzahl interner / externer

sehr viele externe und viele interne Stellen

viele externe und einige interne Stellen

mehrere interne und externe Stellen

Kosten

15 In Euro

mind. 400.001

200.001 bis 400.000

bis 200.000

10 Beschäftigungs wirksamkeit

groß

mittel

klein

Risiken

Komplexität

Dauer

17 25 Monate und länger

Bedeutung

Programmierung

10 Zeiteinheiten

Organisations teilnehmer

20.001 und mehr 20 Schaden, wenn Ziele nicht erreicht werden (in Euro)

Punkte x G

Kriterium

G

Inhalt

Beurteilung der Projektwürdigkeit von Kundenaufträgen

10.001 bis 20.000 0 bis 10.000

Nutzwert des Projektes: G = Gewichtung des Kriteriums Abb. 12: Nutzwertanalyse zur Beurteilung der Projektwürdigkeit

77

Auf Basis von Gareis (1991) Abbildung 3.1.

73

3


Für die Beurteilung der Projektwürdigkeit werden qualitative und quantitative Kriterien benannt, wie z. B. Inhalt, Dauer, Komplexität. Diese Kriterien werden unterschiedlich gewichtet, da sie für das Unternehmen unterschiedlich von Bedeutung sind. Wie gut die Kriterien durch den vorliegenden Auftrag erfüllt werden, wird mit Punkten bewertet (= Erfüllungsgrad). Die Gewichtung wird mit dem Erfüllungsgrad multipliziert und die Summe der bewerteten Kriterien ergibt dann den Nutzwert. Letztendlich muss festgelegt sein, ab welchem Nutzwert ein Auftrag im Unternehmen projektförmig abgewickelt wird, d. h. ein Projekt ist. Von zentraler Bedeutung ist, dass gerade diese Analyse gemeinsam entwickelt wird, sollte sie unternehmensweit eingesetzt werden. Multiprojektmanager und zentrale Projektcontroller spielen hier eine zentrale Rolle. Zur Bewertung von verschiedenen qualitativen Kriterien sind entsprechende Skalierungen zu entwickeln. Damit können beispielsweise bei der Auswahl von Fahrzeugen qualitative Kriterien, wie die Fahreigenschaft und die Geräumigkeit des Innenraums in die Entscheidung einfließen. Betrachten Sie folgendes – zur vereinfachten Darstellung reduzierte – Beispiel: 4

3

2

1

Fahreigenschaft sehr gut

gut

befriedigend

ungenügend

Innenraum

sehr geräumig

geräumig

vorne geräumig, hinten eng

vorne und hinten sehr eng

Kofferraum

sehr groß

groß

klein

sehr klein

usw.

Quantitative Kriterien, wie Anschaffungskosten, Benzinverbrauch usw. und qualitative Kriterien werden in der Nutzwertanalyse gewichtet und – wie schon besprochen – mit dem Erfüllungsgrad multipliziert. Wenn Sie die Fahreigenschaft eines Modells als „sehr gut“ beurteilen, wird die Gewichtung des Kriteriums mit 4 multipliziert. Die Summe der bewerteten Kriterien ergibt dann wieder den

74


3

Nutzwert. Sie werden sich dann für das Modell mit dem höchsten Nutzwert entscheiden. Mithilfe solcher Skalierungen können bei der Nutzwertanalyse qualitative Kriterien in die Auswahl einfließen. Diese bekannte Methode hat natürlich auch ihre Nachteile: Die Vergleichbarkeit der Nutzwerte hält sich in Grenzen. Die Kriterien, deren Gewichtung und Einteilung der Skala sind individuell festzulegen, der Erfüllungsgrad subjektiv zu bewerten. Grundsätzlich gilt daher: Beziehen Sie möglichst breit die Beteiligten durch Gesprächsrunden in die Erstellung der Analyse mit ein. Wenn sich die Nutzwerte nur geringfügig unterscheiden, und Ihnen somit keine Entscheidungshilfe bieten, sollten Sie die Kriterien nochmals überprüfen. Für die Entscheidung, ob ein Projekt durchgeführt werden soll, stehen in der Praxis weitere Instrumente zur Verfügung, die insbesondere auf Multiprojektebene relevant sind, wie z. B. die Portfoliotechnik oder die Checkliste zur Strategiekonformität. Die Projektportfolios78 dienen zur Auswahl von Projekten. Sie können entweder alle Projekte im Unternehmen oder einzelne Projektegruppen betrachten. Grundgedanke von Portfolios ist die radikale Vereinfachung des Auswahlprozesses auf zwei voneinander unabhängige Gruppen von Kriterien, in welche ausgewählte Einzelkriterien einfließen. Für die Auswahl der Kriteriengruppen eignet sich ein Workshop von (Multi-)Projektmanagern und (Projekt-)Controllern, in dem gemeinsam die Gruppenbildung vorgenommen wird. Einen grundsätzlichen Beitrag zu Portofolios finden Sie auf der beiliegenden CD.

78

Zur Vertiefung der Portfoliotechnik, insbesondere das Vorgehen: Weller (2001).

75

3


Risiko

niedrig

„so what“ Projekte

hoch

„dead ducks“ hoch

heiße Projekte

„Vabanque“ Projekte

Attraktivität

niedrig

Abb. 13: Portfolio Risiko/Attraktivität zur Auswahl von Projekten nach A. D. Little

Im Beispiel von A. D. Little79 wurden Attraktivität und Risiko gegenübergestellt. Die Kreisgröße gibt den Anteil am Projektbudget wieder. Die Attraktivität beinhaltet die Beurteilung von Umsatz- und Ertragspotenzialen, Marktvolumen, Marktwachstum und die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprunges. Auf Basis der Kategorien können dann unterschiedliche Strategien entwickelt werden, z. B. „Die Attraktivität ist die entscheidende Kategorie“ oder „Vabanque Projekte dürfen einen Anteil von X % am Gesamtprojektbudget nicht überschreiten.“ Je nach Bedarf können auch andere Kategorien, wie z. B. Wirtschaftlichkeit (Entwicklungsaufwand, Personalreduzierung, Kostenersparnis, Rentabilität, Amortisationsdauer usw.) und strategische Bedeutung (Kundenorientierung, Wettbewerbsvorsprung, Reaktionsfähigkeit, Entwicklungsfähigkeit, Informationsvorteile 80 usw.) gegenübergestellt werden. 79 80

76

Fiedler (2001), Seite 25. Weitere Portfolios: Lomnitz (2001), Seite 112 ff.


3

Muss

Eine Darstellung von Kann-, Soll- und Muss-Projekten in einem 81 Portfolio bezogen auf die Dringlichkeit der Umsetzung liefert ebenso einen hohen Informationswert für die Auswahl von Projekten. Dabei ist firmenintern festzulegen, was Muss-Projekte (z. B. technologischer Zwang, Kundendruck, dem man sich nicht entziehen kann), was Soll- und Kann-Projekte sind. Da es Kann-Projekte zumeist nicht gibt, weil dafür einfach keine Ressourcen zur Verfügung stehen, wird die Darstellung oftmals und, wie hier abgebildet, verkürzt.

P 34 P2 P 16 P 32

Zwang zur Umsetzung

P 12

P 15 P7 P 22

P 13 P6

P 18

P 21

P 34

P 17 P 7a

P 27

Soll

P6 P 37

P9 P 23 P8

Dringlichkeit der Umsetzung Ausblick

Planjahr

aktuelles Jahr

Abb. 14: Projektportfolio nach Dringlichkeit

82

Auch hier könnten unterschiedliche Projektgrößen mit unterschiedlichen Kreisgrößen dargestellt werden. Strategien auf Basis der Kategorien sind beispielsweise: ● Muss-Projekte müssen im aktuellen Jahr sofort starten. 81 82

Ausführungen nach Lomnitz (2001), Seite 99 ff. Verkürzte Darstellung von Lomnitz (2001), Seite 101.

77

3


Risiko und Nutzen der Soll-Projekte ist zu erheben und als Entscheidungsgrundlage dafür zu verwenden, ob sie als MussProjekte und wann sie durchgeführt werden.

Zur Darstellung der „Strategiekonformität der einzelnen Projekte“83 kann der so genannte „Strategiebeitrag zum Unternehmenserfolg“ als Summe der Beiträge des Projektes zu den einzelnen strategischen Zielen eines Unternehmens verwendet werden. Beurteilt werden dabei die einzelnen Projektziele nach deren Erfüllungsgrad der strategischen Ziele. Projekteinschätzung zur Strategiekonformität von Projekt: .......................................... Code: ..................................

PZ n

Bewertung 1 – 3

Bewertung

Summe

Ergebnis = G x M

PZ 1 PZ 2

G der UNZiele

Strategisches UNZiel

Priorität

Auftraggeber: ...................................... Projektleiter: ...........................

Mittelwert M

1

Umsatz steigerung um 8 % pro Jahr

2

3

6

2

Senkung der Betriebskosten um 4 % pro Jahr

1

3

5

Projektergebnis zur Strategiekonformität (Summe der Ergebnisse) Prioritätsstufung des Projektes: Von 0 bis 75 Punkte gering; von 16 bis 150 Punkte mittel; von 151 bis 225 Punkte hoch Bewertung: 1 = gering, 2 = mittel, 3 = hoch G = Gewichtung, UN = Unternehmen, PZ = Projektziel Mittelwert M = Summe der Bewertungen/Anzahl der Projektziele Abb. 15: Strategiekonformität von Projekten

83 84

78

Ausführungen nach Lomnitz (2001), Seite 109 ff. Verkürzte Abbildung aus Lomnitz (2001), Seite 107.

84


3

Für eine Gruppe von Projekten kann auch eine Balanced Scorecard erstellt werden, um anhand des Zielbeitrages einzelner Projekte zu entscheiden, welche realisiert werden. Das Instrument ist, neben der Bedeutung für die Projektauswahl, auch insbesondere für die Projektsteuerung sehr wertvoll. Die Einführung einer Balanced Scorecard auf Unternehmensebene ist ein Projekt, wozu ich eine entsprechende Fachberatung empfehle, sollte die Qualität dieses Ansatzes ausgeschöpft werden. „Die Balanced Scorecard ist eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens. Jede konkrete Balanced Scorecard eines Unternehmens ist ein UNIKAT!“85 Es geht nicht darum, ein „durchrechenbares Kennzahlensystem“ zu erstellen: „Balanced Scorecards sollen nicht nur Ansammlungen von finanziellen und nichtfinanziellen Messgrößen – eingebettet in drei bis vier Perspektiven - sein. Da Zielsysteme eine Ansammlung von Annahmen sind, sind diese auch in dieser Methode transparent zu machen, genauso wie Vernetzungen offen gelegt werden. Die besten Balanced Scorecards spiegeln die Strate86 gie einer Organisation wider.“ Lesen Sie dazu auch den Beitrag auf der CD-ROM. Auf Basis der strategischen Orientierung des Unternehmens (Leitbild und Vision) werden Zieldifferenzierungen je Projektgruppe vorgenommen bzw. wird mittels einer Balanced Scorecard für Projektgruppen die Operationalisierung der Unternehmensstrategien unterstützt. Wirtschaftliches Ergebnis

Organisationsziele

UNStrategie Ziele je Projektgruppe

Kundenziele

Mitarbeiterziele/Lernziele Abb. 16: Balanced Scorecard Dimension 85 86

Friedag, Schmidt 2002, Seite 13. Kaplan/Norton in Friedag, Schmidt (2002), Seite 15.

79

3


Eine Balanced Scorecard ist nach folgenden Schritten zu erstellen: 87

Schritte der Balanced Scorecard in der Projektarbeit

1. Teilen Sie die Projekte in Gruppen bzw. Klassen ein (Organisationsentwicklungs projekte, Kundenaufträge usw.). 2. Legen Sie grundlegende Ziele für jede Projektgruppe fest: finanzielle Ziele (wirtschaftliche Ergebnis) Kundenziele Ziele für interne Geschäftsprozesse (Qualität, Termingrenzen einhalten) Mitarbeiterziele und Lern und Entwicklungsziele (Innovation) des Unternehmens. 3. Identifizieren Sie Zielabhängigkeiten und nehmen Sie die Gewichtung der Zieldi mensionen (z. B. Finanzziele 40 %, Prozessorientierung 10 % usw.) vor. 4. Legen Sie die Kennzahlen (messbare Größen) zur Zielerreichung fest und bestimmen Sie die Sollwerte für die Ziele (Vorgaben): Finanzen: RoI 18 %, Umsatzsteigerung 13 % usw. Kunden: Neukunden anteilig an Gesamtkunden 10 %, Servicegrad lt. Kundenbefra gung + 10 % usw. Prozesse: Termintreue – Aufträge, deren Termine eingehalten werden anteilig an Gesamtaufträgen 90 %; Qualität – Senkung der Beschwerderate um 20 % usw. Mitarbeiter: Fluktuation – Kündigungen/Anzahl der MA max. 2 %, Mitarbeiterzu friedenheitsindex 95 % usw. 5. Legen Sie Maßnahmen fest. 6. Führen Sie einen regelmäßigen SollIstVergleich und die Analyse und Bewertung der Zielerreichung durch.

!

Welche Instrumente und Konzepte zur Auswahl eines Projektes Anwendung finden, sollte grundsätzlich auf Multiprojektebene bzw. auf Ebene der Geschäftsführung festgelegt werden. Daher spielen die Gremien der Multiprojektlandschaft bzw. die entsprechende Führungsebene, wenn es entsprechende Gremien nicht gibt, eine große 87

80

Voraussetzung für die Erstellung einer Balanced Scorecard BSC für Projektgruppen ist, dass die notwendigen Schritte in der Unternehmens-BSC erfolgt sind. Eine BSC sollte mehr sein, als ein „Management-by“-Ansatz. Dargestellte Abbildung der Schritte von Fiedler (2002), auch www.projektcontroller.de

3


Rolle (siehe dazu auch das Kapitel: „Was ist Multiprojektmanagement?“). Besonders brisant in der Projektarbeit ist ein weiterer Faktor: die Risiken. Sehen Sie dazu den folgenden Abschnitt.

1.5

Welche Projektrisiken gibt es? 88

Risiken sind „Unsicherheiten bei Zielerreichung“ bzw. Unsicherheiten auf dem Weg zum Ziel. Es kann sich dabei um negative und positive Zielabweichungen handeln, wobei positive Zielabweichungen als „Chancen“ bezeichnet werden können. Risikomanagement ist eine ganz zentrale Aufgabe des Projektmana89 gements und aus der heutigen Projektarbeit nicht wegzudenken. Wie Sie konkret mit den Risiken umgehen sollten, ist von der Art, der Dynamik und Komplexität des Projektes abhängig. In der DIN 69904 ist Risikomanagement folgendermaßen dargestellt: „Dieses Element umfasst die Prozesse und Regeln für die Ermitt90 lung, Bewertung und Minderung von Risiken“. Die Ziele des Risikomanagements sind in den einzelnen Projektphasen unterschiedlich. So ist beispielsweise in der Vorprojektphase ein wesentlicher Teil der Projektauswahl, die Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Grundsätzlich kann im Risikomanagement zwischen den Aufgaben91 der ● Risikoidentifikation oder -analyse, ● Risikobewertung, ● Risikogestaltung (Vorsorge; Risikobegrenzung; über- bzw. abwälzen von Risiken; Umgang mit Risiken, die selbst getragen werden), ● Risikoverfolgung (Risikocontrolling in der Durchführungsphase) und 88 89 90 91

!

Patzak; Rattay (1998), Seite 229. Für Investitionsprojekte: Michel (1996) und Gareis (1991). DIN Taschenbuch 114, Seite 151. In Anlehnung an Patzak; Rattay (1998), Seite 236 (Methoden und Techniken der Risikoidentifikation, -bewertung und –gestaltung).

81

3


Risikoauswertung (Beurteilung am Projektende) unterschieden werden. Für diese Aufgaben stehen verschiedene Methoden und Instrumente zur Verfügung, die in den folgenden Abschnitten grob erläutert werden. 1.5.1

!

Risiken identifizieren und bewerten

Zentrale Risiken in der Projektpraxis sind: ● entscheidendes Know-how bei nur wenigen Personen, ● instabiles Projektumfeld (Technologiesprünge, Schwankungen des gesetzlichen/vertraglichen Umfeldes, Wechsel in der internen Organisation, Wettbewerb), ● Änderungswünsche des Kunden, ● Bonität des Kunden, ● Leistungssicherheit der externen Zulieferer, ● realistische Kapazitätsplanung, ● Wechsel der Teammitglieder während der Projektlaufzeit, ● Projektmüdigkeit der Teammitglieder bei Projekten mit langer Laufzeit. Grundsätzlich können folgende Risikoarten unterschieden werden: 92

Checkliste der möglichen Risiken

Projektinterne Risiken (vertrags, finanz, personal, organisations, informations und technisch bedingte Risiken),

Risiken aus den relevanten Umwelten des Projektes (Kunde, Partner, Zulieferer, eigenes Projektteam, sonstige Umwelten) und

Risiken aus dem sachlichen Projektumfeld (technische Risiken, wirtschaftliche, kulturelle, rechtliche und politische Risiken).

Risiken können sich auf verschiedene Projektebenen beziehen: ● auf das Gesamtprojekt oder ein einzelnes Arbeitspaket, ● auf einen einzelnen Objektteil, ● auf eine konkrete Funktion (z. B. Risiko in Herstellung).

92

82

Verkürzte Darstellung nach Patzak; Rattay (1998), Seite 42 ff.

3


Wählen Sie die Ebene Ihrer Risikoanalyse aus – z. B. das Gesamtprojekt oder einzelne Arbeitspakete – und verwenden Sie die verschiedenen Hilfsmittel, um die Risiken zu identifizieren. 93

Methoden/Instrumente zur Identifikation von Risiken

!

(Erst)Sammlung (in der Vorprojektphase) mit wesentlichen Projektbeteiligten, Expertenrunden

Identifikation der Risiken auf Basis des Projektstrukturplans (Ebene PSP, Ebene

Arbeitspakete) Studien über Risiken für ausgewählte Projekte Besichtigungen, Ortsbegehungen Dokumentenanalyse (z. B. vergleichbare Projekte) Analyse der relevanten Umwelten bzw. Stakeholderanalyse Kreativitätsmethoden

In der Vorprojektphase soll mit wichtigen Projektbeteiligten eine Erstsammlung der Risiken auf Gesamtprojektebene durchgeführt werden, die werden auch Expertenrunden genannt. Es können in 94 diesen Runden verschiedene Prognosemethoden zum Einsatz kommen, wie die Delphi-Methode (Expertenschätzung). RisikenErstsammlung Wesentliche Fragen sind dabei:

Welche potenziellen Risiken bedrohen das Projekt? Welche Ursachen lassen sich dazu feststellen? Welche Eintrittswahrscheinlichkeit (z. B. auf einer Skala von 1 bis 5) und welche Auswirkungen (Tragweite mit der Skala bewerten) haben die Risiken auf das Ge samtprojekt? Wie hängen die festgehaltenen Risiken zusammen?

Eine tiefer gehende Risikoanalyse ist anhand des Projektstrukturplans durchzuführen. Sowohl die Fragen der Erstsammlung als auch 93 94

Nach Patzak; Rattay (1998). Siehe Beitrag zu Prognosemethoden im Abschnitt „So bauen Sie ein Kontrollund Steuerungssystem auf“.

83

3


diese Methode gehen über die reine Erhebung der Risiken hinaus. 95 Neben einer Risikobewertung werden Schritte zur Risikobegrenzung bzw. –vorsorge erwogen. Wählen Sie die Arbeitspakete aus, die für eine Analyse anhand des Projektstrukturplans infrage kommen und verwenden Sie dann folgende Checkliste.

!

Entscheidung über risikopolitische Maßnahmen

Schadens begrenzung nach Eintritt

Kosten der Vermeidungs strategie

Vermeidung

TW

EW

Ursachen

Risiko/ mögliche Ab weichung

APNr:

Risikomanagement auf Arbeitspaketebene

EW = Eintrittswahrscheinlichkeit Bewertung z. B. mit 1 – 5, wobei hier 1 sehr hoch und 5 gering ist) TW = Tragweite bzw. potenzieller Schaden (Bewertung z. B. auch hier mit 1 – 5) AP = Arbeitspaket Abb. 17: Risikomanagement

In die Checkliste kann eine differenzierte Betrachtung der Auswirkungen bei Eintritt eines Risikos aufgenommen werden. Haben die Risiken Auswirkungen auf technologische, terminliche oder finanzielle Rahmenbedingungen bzw. Ziele im Projekt oder auf andere Arbeitspakete im Projektstrukturplan? Wenn ja, auf welche? Studien, wie z. B. die im Kapitel: „Was ist das Besondere an Projekten?“ dargestellte Forsa-Studie-Softwareprojekte, können hilfreiche Quellen sein, um Risiken für ausgewählte Projekte zu erkennen.

95

84

Zur Vertiefung: Patzak; Rattay (1998), Seite 231 ff. (Übersichten zu Methoden und Techniken der Risikoidentifikation, -bewertung und -gestaltung); Rohrschneider (2001), Seite 1081 ff. und für Investitionsprojekte Michel (2002), Seite 1095 ff.


3

Gründe für den Projekterfolg bzw. -misserfolg können Sie beispielsweise der Studie von Selin entnehmen. Bei Projekten mit vielen Beteiligten spielt die Analyse der relevanten Umwelten eine große Rolle. Nutzen Sie dazu das Instrument der Stakeholderanalyse, die Ihnen in diesem Ratgeber ausführlich vorgestellt wird. Generell können auch bei der Identifikation von Risiken Kreativi96 tätstechniken , auf die bereits im Kapitel: „Die Kunst der Zielformulierung“ hingewiesen wurde, angewendet werden. Bei diesen Techniken mit Assoziationen und Analogien gearbeitet wird. Es wird gezielt herbeigeführt, was sonst zufällig oder gar nicht passiert. Indem Sie diese Techniken in einem Team nutzen, werden schnell viele Ideen produziert und eigene Ideen stoßen andere Teammitglieder an. Tipp: Wichtig ist bei allen Kreativitätstechniken, dass der „innere Kritiker“ ausgeschaltet wird. Kritisch werden die Ideen erst nach der Ideen sammlung betrachtet. Im ersten Schritt geht es um die Quantität, nicht um Qualität.

Die Methoden können in analytisch-systematische Methoden und intuitiv-kreative Methoden unterschieden werden. Die Übersicht zeigt verschiedene Methoden auf, allerdings zeigt sie nur einen kleinen Ausschnitt aus der Vielzahl der Methoden. In der Praxis sehr bekannt ist das Brainstorming und die Kärtchentechnik.

96

Bergfeld (2001) Seite 801 ff. und Bundschuh (2001) Seite 205 ff.; Mehrmann (1994), auch Überblick mit: home.t-online.de/home/jens.adolph/tools.htm#1; http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_Krea.htm#overview; einzelne Methoden vorgestellt unter www.projektmagazin.de: Stichwort: Kreativitätstechniken.

85

3

Projektcontrolling in den Projektphasen 97

Kreativitätstechniken Analytischsystematische Methoden

Morphologischer Kasten Morphologische Matrix Problemlösungsbaum Intuitivkreative Methoden Klassisches Brainstorming Variante destruktivkonstruktives Brainstorming Variante imaginäres Brainstorming BrainwritingMethoden Kärtchentechnik Metaplan® Methode 635 Brainwriting Pool Reizwortanalyse Visuelle Synektik Semantische Intuition Abb. 18: Übersicht Kreativitätstechniken

Das klassische Brainstorming ist in der Praxis sehr bekannt, die Spielregeln werden hier kurz aufgezeigt. Primär geht es einer ausgewählten Gruppe, z. B. Ihrem Projektteam darum, Ideen zu einem Problem zu sammeln und auch einen Überblick über ein Problem zu erhalten. Die Spielregeln dabei sind: – Ideen dürfen nicht kritisiert werden! – Es gibt keine Urheberrechte, auf einer Idee kann aufgebaut werden! – Es gilt: Quantität vor Qualität! – Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt! Der Moderator achtet darauf, dass alle Ideen auf Flipchart notiert werden. Er unterstützt den Prozess durch das Aufzeigen von Verbindungen einzelner Ideen und motiviert zu weiteren Ideen, indem er Fragen stellt. Im Minimum sollten dafür 20 Minuten zur Verfügung stehen. 97

86

Verkürzte Abbildung aus: http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_Krea.htm#overview


3

Die Auswertung der Ideen kann dann intuitiv mit Klebepunkten, durch die Bildung von Kategorien oder auch durch das Herausgreifen der „spannensten“ Idee erfolgen.

Hoch

e f a

Mittel

Eintrittswahrscheinlichkeit

Die identifizierten Risiken können in einer so genannten Risiko98 matrix dargestellt werden. Anhand der Matrix kann die Bewertung der einzelnen Risiken und ein Überblick über die Risikoverteilung im gesamten Projekt visualisiert werden.

n c h

l

d

Gering

b k

Gering

g

Mittel

Hoch

Tragweite

Eintrittswahrscheinlichkeit EW hoch = ohne Maßnahme tritt das Risiko fast sicher ein – mit über 80 % EW mittel = die EW ist nahezu gleichwertig für Eintreten und NichtEintreten EW gering = EW ist vorhanden und kann nicht vernachlässigt werden – mit unter 20 % Tragweite bzw. potenzieller Schaden TW hoch = Der Projekterfolg wird infrage gestellt TW mittel = Teile des Projektes können gefährdet sein TW niedrig = Ein einzelnes Arbeitspaket oder einzelne Aktivitäten sind gefährdet Abb. 19: Darstellung der Risikoverteilung im Projekt

98

Nach Fiedler (2001), Seite 29, siehe auch: www.projektcontroller.de.

87

3


Sind sehr viele Risiken rechts oben abgebildet, also Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und hohem potenziellen Schaden, müssen sie durch entsprechende Maßnahmen minimiert werden. Im folgenden Abschnitt werden Ihnen Tools zur Risikominimierung vorgestellt. 1.5.2

So gehen Sie mit Risiken um

Nachdem Sie die Risiken identifiziert und bewertet haben, muss entschieden werden, wie mit den Projektrisiken umgegangen wird. Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten der Risikogestaltung99: 1. Risikoplanung 2. Risikovorsorge Die Risikoplanung ist ursachenbezogen bzw. präventiv und es geht darum, Risiken zu vermeiden oder zu verringern. Die Risikovorsorge ist eine auswirkungsbezogene bzw. korrektive Maßnahme, wobei entschieden wird, ob Risiken selbst übernommen oder abgewälzt werden. Die Möglichkeiten zur Risikogestaltung (Risikoplanung und Risikovorsorge) fasst die folgende Übersicht zusammen: Möglichkeiten der Risikogestaltung Das Risiko selbst übernehmen, d. h. das Risiko akzeptieren und selbst tragen. Hier gehören auch jene Risiken dazu, die nicht geplant, also einfach unbewusst über nommen wurden. Das Risiko verringern (z. B. bestimmte Verfahren nicht anwenden, Marktforschung betreiben) oder vermeiden (das Risiko gar nicht auf sich nehmen, indem Sie den Auftrag ablehnen). Das Risiko verlagern oder abwälzen: das Risiko durch spezifische Verträge jemand anderem übertragen, wie z. B. Versicherungen, Lieferanten, Kunden.

Im Rahmen der Risikovorsorge sind verschiedene Absicherungsmaßnahmen möglich: ● Risikoaufschläge in der Kalkulation ● Abschluss einer Versicherung 99

88

Patzak; Rattay (1998), Seite 242 ff.

Bevor es losgeht: Die Vorprojektphase ● ●

3

Rücklagenbildung Vertragsgestaltung, insbesondere wenn Risiken abgewälzt werden

1.5.3

Frühwarnung – Risiken rechtzeitig erkennen

Risiken müssen offenkundig werden, was ein effektives Projektcontrolling und den Einsatz der Projektmanagementmethoden erfordert. Klar ist dabei, je früher ein Risiko erkannt wird, desto leichter ist es zu bewältigen. Als Projektcontroller haben Sie hier eine Schlüsselrolle. Die Risikobeobachtung erfordert eine laufende bzw. zyklische Überprüfung von (erfassten) Risiken und deren Bewertung hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweise (siehe dazu „Checkliste Risikomanagement auf Arbeitspaketebene“). Auch Vermeidungsstrategien sind im Fokus der Überwachung (siehe auch Pkt. 1.5.5.). Wenn es um den Aufbau von Frühwarnsystemen geht, sind Frühwarnindikatoren festzulegen, das sind – Kennzahlen, z. B. aus dem Finanz- oder Personalwesen, – Kennzahlen in der Projektabwicklung (z. B. Leistungsfortschritt, Termintreue) und andere – Indikatoren, wie Anzahl der Änderungswünsche vom Kunden, Stimmung im Team usw. Durch die Fixierung von Toleranz-, Soll- und kritischen Werten wird der Handlungsbedarf des Projektleiters bei Abweichung im Projektverlauf angezeigt. Tipp: Die Stimmung sowohl im Team (genaueres hierzu erfahren Sie im Ka pitel „Teamcontrolling“) als auch in der Zusammenarbeit mit den rele vanten Umwelten ist ein guter Indikator für Risiken, die Sie nicht ignorieren sollten.

Ist das Risiko eingetreten, ist eine Schadensbegrenzung vorzunehmen, das heißt die korrigierenden Maßnahmen müssen von der verantwortlichen Person auch angestoßen und durchgeführt werden. Als Projektcontroller sorgen Sie dafür, dass organisatorische Abläufe bei Abweichungen und Notfallpläne mit Notfallmaßnah-

89

3


men für die einzelnen Risiken vorab ausgearbeitet werden. Tritt der Risikofall ein, werden die entsprechenden Pläne umgesetzt. Die Projektbeteiligten reagieren dann in der Krise wesentlich klarer und gelassener. Das wiederum hilft, Fehler zu vermeiden, die ggf. viel Geld kosten. 1.5.4

Wer trägt die Verantwortung im Risikomanagement?

Die Zuständigkeit für das projektinterne Risikomanagement ist im Projektteam explizit festzulegen, so kann es beispielsweise Aufgabe des Projektcontrollers sein, Transparenz sicherzustellen. Gleichzeitig haben sich aber auch alle Projektmitarbeiter im gesamten Projektverlauf dafür verantwortlich zu fühlen. Dies entspricht dem Verständnis des Selbstcontrollings. Mitarbeiter, die für Arbeitspakete verantwortlich sind, sehen aufgrund ihrer spezifischen Erfahrung meist weitere und aktuelle Risiken, die vom Projektleiter oder controller nicht ohne weiteres wahrgenommen werden. Der Projektleiter muss Risiken, die den Projekterfolg gefährden können, deren Bewertung und Vorschläge zur Risikogestaltung den Auftraggebern bzw. dem Management kommunizieren. Wenn hier vom Einzelprojekt gesprochen wird, so ist der Zusammenhang zur „Risikokultur“ des Unternehmens herzustellen. Mit anderen Worten: Wie sieht das Risikomanagement auf Multiprojektebene und Unternehmensebene aus? Derzeit ist es in den Unternehmen noch häufig so, dass das Risikomanagement relativ wenig Beachtung findet. Das wird sich in den nächsten Jahren mit zunehmender Dynamik und Komplexität der Märkte, in denen die Unternehmen agieren, sicherlich ändern. 1.5.5

Wie oft sollte nach Risiken gesucht werden?

Für die Risikoverfolgung bzw. -obachtung sind entsprechende Zyklen festzulegen, die von der Projektgröße abhängen. Bei mittleren Projekten belaufen sich diese Zyklen auf ca. vier bis sechs Wochen100. Einerseits sind die geplanten und berechneten Risiken zu überwachen. Es ist also beispielsweise zu prüfen: Sind die Risiken eingetreten? Sind die Risiken noch vorhanden? Stimmt die Bewertung noch? 100

90

Siehe dazu auch „Projektüberwachungszyklus“.

3


Andererseits muss auch darauf geachtet werden, ob sich aufgrund der Dynamik und Komplexität, insbesondere von Umweltbeziehungen, während des Projektes neue Risiken ergeben können. Wichtig für künftige Projekte ist die Risikoauswertung des durchgeführten Projektes. In der Projektabschlussphase oder der Nachprojektphase sollte eine vollständige Dokumentation über geplante und eingetretene Risiken und die durchgeführten Maßnahmen erstellt werden. Fragen wie: „Wurden die Risiken richtig eingeschätzt?“, „Haben die Maßnahmen Sinn gemacht (insb. KostenNutzenrelation)?“, „Sind Risiken eingetreten, an die keiner gedacht hat?“ helfen bei der Betrachtung und Bewertung des Risikomanagements im abgeschlossenen Projekt und sind ein wichtiger Erkenntnisgewinn für künftige Projekte.

1.6

Erstellen Sie ein Angebot

Die Erstellung einer Angebotskalkulation (auch Vorkalkulation) auf Basis von geplanten Zeit- und Mengengerüsten entsprechend den Zielvorstellungen Ihres Kunden ist ein sehr konkreter Schritt in der Vorprojektphase. Die Zielvorstellungen sollten jedoch nicht nur klar, sondern vielmehr eine „übereinstimmenden Willenserklärung mit dem Kunden“ sein, wie ein Projektleiter der Siemens AG bekräftigt. 1.6.1

!

Wie ermitteln Sie Ihren Aufwand?

Grundsätzlich gilt, dass eine gute Erstplanung des Projektes die Kalkulation bzw. die Schätzung wesentlich verbessert. Dazu werden Ihnen als Projektleiter die Ausführungen, wie z. B. Projektdefinition, Projektstrukturplan des nächsten Abschnittes dienen. Haben Sie bereits ähnliche Projekte durchgeführt, können Sie bequem auf Erfahrungswerte zurückgreifen. Vorausgesetzt, Ihre früheren Projekte sind entsprechend dokumentiert, indem Sie z. B. die Nachkalkulation der Vorkalkulation gegenübergestellt haben. Sehr schwierig ist das Schätzen, wenn die Erfahrung früherer Projekte fehlt. Wie können Sie Ihren Aufwand dann konkret ermitteln? Klären wir zunächst die zentralen Begriffe dazu.

91

3


In der DIN 69904 finden Sie den Begriff Aufwandsermittlung so dargestellt: „Dieses Element umfasst die Prozesse und Regeln für die Ermittlung der Mengengerüste für Projekt und Projektmanagement. Aus Aufwand je Einheit und Daten der Mengengerüste werden Kosten, Einsatzmittelbedarf und der Zeitbedarf abgeleitet.“ Weitere zentrale Begriffe der DIN-Normen beziehen sich auf die konkreten Einsatzmittel (Ressourcen) zur Projektdurchführung. 102 Zentrale Begriffe aus der DIN 69902 Ressourcen

Einsatzmittel (EM) = Personal und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden. EM können wiederholt oder nur einmal einsetzbar sein. Sie können in Wert oder Mengeneinheiten beschrieben und für einen Zeitpunkt oder Zeitraum disponiert werden. Einsatzmittelart (EMA) = Gesamtheit von Einsatzmitteln, die nach bestimmten, allen gemeinsamen Merkmalen zusammengefasst sind, wie beispielsweise stoffliche Merk male (z. B. Werkstoffart), technische Merkmale (z. B. Testanlage), funktionale Merkmale (z. B. Eigenschaften, Zusammengehörigkeit), berufliche Qualifikation (z. B. Program mierer, Schlosser). Einsatzmittelbedarf (EMB) = Menge von Einsatzmitteln einer bestimmten Einsatzmit telart, die zur Erzielung des Arbeitsergebnisses zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb eines Zeitraums erforderlich ist. Einsatzmittelplanung (EMP) = Festlegen der Einsatzmittel, die für Vorgänge, Arbeit spakete und Projekte benötigt werden. Hierbei sind vorgegebene Ziele und Randbedin gungen zu beachten und erforderliche Maßnahmen vorzusehen. Einsatzmittelaufwand = Gesamtaufwand einer Einsatzmittelart, dessen zeitliche Lager der Nutzung noch nicht festgelegt ist.

Unterscheiden Sie daher entsprechend der DIN-Norm grundsätzlich folgende Ressourcenarten: ● einmalig verwendbare Ressourcen (Einsatzstoffe, Energie, Finanzmittel, kurzlebige projektrelevante Daten) und ● wiederholt verwendbare Ressourcen (Betriebsstätten, Mitarbeiter, personenunabhängiges Wissen, z. B. Verfahren)

101 102

92

DIN Taschenbuch 114, Seite 150. DIN-Taschenbuch 114, Seite 133 ff.

3


Ein solide ausgearbeiteter Projektstrukturplan auf Basis der Projektabgrenzung und –kontextanalyse ist die beste Grundlage für die Berechnung der benötigten Ressourcen. Die Schätzungen und Berechnungen werden auf Basis der konkreten Arbeitspaketspezifikationen, die bei Bedarf entsprechend auch in einzelne Vorgänge zergliedert werden, vorgenommen. Sie sind umso genauer, je differenzierter die Arbeitspakete betrachtet werden können. 103

Planung des Ressourcenbedarfs je Arbeitspaket AP Nummer

Bezeichnung

Ressourcen art

Menge je Zeiteinheit

Einsatz dauer

Menge gesamt

k100

Konstruktion

Konstrukteur

2 Konstrukteure

5 Tage

10 Konstruk tionstage

Abb. 20: Ressourcenbedarf planen

Unterschiedliche Methoden zur Aufwandschätzung104 sind in der Praxis relevant, wobei die Expertenbefragung bzw. -schätzung eine sehr wichtige Entscheidungsgrundlage bleibt. Dabei wird unterschieden zwischen – Einzelschätzung und – Gruppenschätzungen bzw. Mehrfachbefragungen (z. B. DelphiMethode).

!

Bei der Einzelschätzung legt der Projektleiter oder ein Experte aus einer Fachabteilung in Abstimmung mit dem Projektleiter den Aufwand fest, während bei einer Gruppenschätzung mehrere Experten zu Rate gezogen werden, was ein ganz wesentlicher Punkt dabei ist. Einbezogen werden Experten aus den Fachabteilungen, der Projektleiter, Projektteammitglieder und bei Bedarf ein Moderator. Bei solchen Mehrfachbefragungen, wie z. B. der Delphi-Methode, wird ein Mittelwert der schriftlich abgegebenen Schätzwerte gebildet. Dieser Mittelwert wird den Experten nochmals mit dem Auftrag 103 104

Gareis (1997), Projektkostenplanung, Seite 9. Siehe dazu auch Prognosemethoden im Abschnitt „So bauen Sie ein Kontrollund Steuerungssystem auf“.

93

3


übermittelt, die eigene Schätzung zu begründen oder zu korrigieren, insbesondere bei großen Abweichungen. Der Vorgang kann mehrmals wiederholt werden, um so zu repräsentativen Schätzwerten zu gelangen. 105 Zur Aufwandsschätzung können auch drei analytische Methoden herangezogen werden:

Unterscheiden Sie: Algorithmische Methoden, wie z. B. die Parametermethode, stellen einen formelmäßigen Zusammenhang zwischen quantitativen aufwandsrelevanten Größen, z. B. Anzahl CAD-Zeichnungen und dem dafür erforderlichen Bedarf an Personal, her. Vergleichsmethoden basieren auf projektrelevanten Erfahrungen und dem Vorstellungsvermögen der Schätzer, es geht um subjektive Analogiebildung. Voraussetzung dafür ist eine zuverlässige Dokumentation. Die gespeicherten Projektdaten aus abgeschlossenen Projekten dienen als Basis für die Aufwandsschätzung im neuen Projekt. Kennzahlenmethoden setzen branchenübliche, langjährig bewährte und klassifizierte Richtwerte für die Aufwandschätzung ein. Das systematisierte Sammeln projektspezifischer Daten aus abgeschlossenen Projekten ist auch hier erforderlich, denn daraus können solche Richtwerte bzw. Kennzahlen abgeleitet werden. Beispiele:106 ● Aufwand (h) / Fläche (m²) für einen Fliesenleger ● Zeichnungen (Stück) / Zeiteinheit (Monat) eines Ingenieurs ● Testzeit (min) / Anweisungszeile (Stück) für einen Softwareentwickler Zumeist gibt es in vielen Unternehmen Standardschemata, wie anhand der Mengenangaben durch die Aufwandsschätzung der Preis (Menge x Faktorpreis bzw. Kostenkennwert) ermittelt werden kann. Kostenkennwerte107 sind z. B. €/m² Außenwandfläche bei einem 105

Müller-Ettrich (2001). Müller-Ettrich (2001). 107 Siehe dazu Beispiel von Müller-Ettrich (2001), Seite 583 ff. 106

94


3

Neubau. Sie finden im folgenden Abschnitt ein minimal differenziertes Kalkulationsschema abgebildet. 1.6.2

Wie kalkulieren Sie Ihr Angebot richtig?

Um dem Kunden ein konkretes Angebot erstellen bzw. dem internen Auftraggeber (auch bei internen Organisationsprojekten) die zu erwartenden Kosten mitteilen zu können, benötigen Sie die Projektkostenplanung, die im nächsten Abschnitt vertieft wird. Prüfen Sie – wie schon in den einleitenden Worten zu dieser Phase gesagt - sehr genau, wie differenziert Sie in der Vorprojektphase Aufwände und Kosten planen müssen. Grundsätzlich ist der Projektstrukturplan basierend auf Projektabgrenzung und –kontextanalyse die Grundlage der Kalkulation. In der Vorprojektphase stehen Ihnen unterschiedliche Kalkulationsschemen zur Verfügung. Die Kalkulation auf Basis der unterschiedlichen Kostenarten kann wie folgt aussehen, wobei die Einzelkosten sich aus der Addition der Kostenart je Arbeitspaket ergeben. Kalkulationsschema für die Angebotslegung108 Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten = + + +

Materialkosten Fertigungseinzelkosten Fertigungsgemeinkosten Sondereinzelkosten der Fertigung

= + + +

Herstellkosten Verwaltungs und Vertriebsgemeinkosten Sondereinzelkosten des Vertriebs Sonderkosten des Vertriebes

= Selbstkosten + Gewinnaufschlag = Verkaufspreis/Erlös netto Abb. 21: Kalkulationsschema für die Angebotslegung 108

Preißner (2003), Seite 130, Kalkulationsschema der differenzierenden Zuschlagskalkulation bei Vollkostenrechnung. Das Buch von Preißner ist für Praktiker sehr zu empfehlen.

95

3


In die Kalkulation können verschiedene Zuschläge, wie z. B. einer für Risiken (10 % bei neuen Projekten) einfließen. Weitere Vorschläge für eine Kalkulation von Handelsgütern finden Sie auf der beiliegenden CD. Die Gliederung der Projektkalkulation entspricht sinnvollerweise der Gliederung des Projektstrukturplans. 109

Projektkalkulation 1. Direkte Kosten

......

1.1 Arbeitspaket 1:

.....

1.2 Arbeitspaket 2:

......

1.3 Arbeitspaket 3:

......

Summe Direkte Kosten

......

2. Gemeinkosten: (....%)

.....

2.1 Management:

......

2.2 Infrastruktur:

......

2.3 Hilfsmittel:

.....

Summe Gemeinkosten

......

3. Risikozuschlag lt. Risikoanalyse

......

4. Gewinnzuschlag

......

Angebotspreis Summe (1 – 4)

...... Abb. 22: Projektkalkulation

Zur Unterstützung der Angebotserstellung eignet sich die Projektkalkulation, erweitert mit einer Sensitivitätsanalyse durchgeführt wird. Diese Analyse ist weniger ein eigenes Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung, sondern vielmehr ein Instrument, um die erzielten Ergebnisse der Betrachtungen zu prüfen bzw. abzusichern. Festgestellt wird die Empfindlichkeit des Ergebnisses gegenüber Änderungen und Abweichungen. Es ist daher ein so genanntes

109

96

Vollständige Abbildung aus Patzak; Rattay (1998), Seite 215.

Bevor es losgeht: Die Vorprojektphase 110

„Hilfsverfahren“. gestellt.

3

Das Schema wird auf der beiliegenden CD vor-

Bei internen Projekten, wo kein Umsatz den Kosten gegenübersteht, ist es wichtig die Faktoren, anhand derer der Erfolg gemessen wird, festzulegen. Bei Bildung des Angebotspreises111 gibt es andere Einflussfaktoren zu beachten: ● Aussicht auf Aufträge in der Folge, ● Referenzprojekt, ● notwendiges Verbundgeschäft, ● Bonität des Kunden, ● Konkurrenz, ● Beschäftigungslage des Unternehmens.

1.7

Der Projektauftrag

Um einen Projektantrag bearbeiten zu können, müssen die in der 112 folgenden Checkliste aufgeführten Unterlagen vorliegen: Checkliste: Projektbeantragung – was brauchen Sie?

Konzept und Lastenheft Ergebnisse der Machbarkeitsanalyse Grobterminplan (Meilensteinplan) Vorschlag für die Zusammensetzung des Projektteams Ev. Weiterbildungsbedarf der Projektteammitglieder oder mitarbeiter Bedarf an externen Personalressourcen (z. B. Berater) Budgetbedarf Nahtstellenmanagement zu anderen Projekten Zusammenarbeit mit Auftraggeber und anderen relevanten Umwelten Grundsätzliches zu Projektberichten Instrumente und Methoden, die Anwendung finden (Bezug zu internen Standards)

110

Brandt (2002), Seite 33 Gareis (1997), Seite 12 112 Nach Germer (2001) 111

97

3


Ziel der Projektbeantragung ist es, einen Projektauftrag zu erhalten. Sollten Sie als Projektleiter noch nicht über einen schriftlichen Auftrag verfügen, sorgen Sie schnellstmöglich für einen solchen. Soweit es standardisierte Aufträge im Unternehmen gibt, verwenden Sie diese. Wenn nicht, steht Ihnen hier ein Muster zu Verfügung. Der Projektcontroller kann bei der Auftragsklärung beratend wirken. Checkliste: Interner Projektauftrag Projekt Projektcode Projektlogo Projektauftraggeber (Kunde) Projektauftraggeber intern Projektleiter PROJEKTZIELE Was soll erreicht werden, welches Ergebnis wird angestrebt? Wie soll das Ergebnis aussehen, welche Qualität soll es haben? Wann soll das Ziel erreicht sein, zu welchem Termin? Wie viel dürfen Material, Mitarbeiter, sonstige Ressourcen kosten? Wer soll das Projekt leiten, wer beauftragt das Projekt? Wer sind die Betroffenen? Strategische Ausrichtung des Projektes (Zusammenhang zur Unternehmensstrategie darstellen) NichtZiele: Hauptaufgaben:

Rahmenbedingungen/Restriktionen: TERMINE Startereignis: Starttermin: Endereignis: Endtermin: Meilensteine:

98

3

Den Auftrag erhalten und jetzt: Projektdefinitionsphase RELEVANTE UMWELTEN Insbesondere: Wer sind die Betroffenen? Zusammenhang zu anderen Projekten im Unternehmen WEITERE PROJEKTBETEILIGTE Projektcontroller: Projektteammitglieder: Projektmitarbeiter: INFORMATIONS UND BERICHTSWESEN Zentrale Elemente Unterschriften: Projektauftraggeber intern Ort und Datum

Projektleiter Ort und Datum

Einen weiteren Vorschlag für einen Projektauftrag finden Sie auf der beigelegten CD-Rom.

2

Den Auftrag erhalten und jetzt: Projekt definitionsphase

Jetzt, nachdem Sie den Auftrag erhalten haben, verändert sich Ihre Situation, Sie treten in die Projektdefinitionsphase ein, sofern die Auftragsübergabe Ihr konkreter Projektstart ist. Wie Sie bereits wissen, könnte auch ein Kick-off-Meeting oder ein ProjektstartWorkshop der Startschuss Ihres Projektes sein. Ziel dieser Phase ist es: ● die Projektorganisation aufzubauen (Organigramm), ● auf Basis der Projektdefinition die Projektpläne zu erstellen, ● Abläufe der Kontrolle und Steuerung zu vereinbaren, ● das Informations- und Berichtssystem festzulegen und ● die Basis für die Zusammenarbeit im Team sicherzustellen.

!

Die Definitionsphase beginnt an einem ganz konkretem Tag, dem so genannten Projektstart (= Muss-Meilenstein). Die Ergebnisse aus der Vorprojektphase fließen vollständig in diese Phase ein. Die Defi-

99

3


nitionsphase endet, wenn alle zentralen Pläne vorliegen, insbesondere der Projektstrukturplan, der Termin- und Kostenplan, Regelungen für den konkreten Ablauf vereinbart wurden und die Projektorganisation installiert wurde. Meist geht diese Phase fließend in die Durchführungsphase über. Die Aufgaben des Projektcontrollers sind primär: ● Unterstützung, wenn im Projektteam die Projektziele und -pläne erarbeitet werden, ● Aufbau der Teilsysteme, das Ziel- und Planungssystem, Kontrollund Steuerungssystem, Informationssystem, Organisations- und Personalführungssystem. Dadurch, dass der Projektcontroller die Planung unterstützt, ist gewährleistet, dass die entsprechenden Pläne und Planwerte als Basis für die Projektsteuerung vorliegen. Tipp: Achten Sie in der Definitionsphase insbesondere auf den Einsatz der unternehmensinternen Projektmanagementstandards, die entweder im ProjektmanagementHandbuch oder im Qualtitätsmanagement Handbuch abgebildet sind.

Erfahrungsgemäß wollen Unternehmen in der Projektdefinitionsphase „sparen“ und möglichst wenig in eine gute Planung investieren. Die dadurch zwangsläufig auftretenden Planungsunschärfen erhöhen mit Sicherheit die Laufzeit und die Kosten des Projekts.

2.1


Die „fett gedruckten“ Aufgaben werden im Anschluss an die Tabelle vertieft.

100

Den Auftrag erhalten und jetzt: Projektdefinitionsphase

3

Projektdefinitionsphase Aufgaben



Für die Projektplanung zen trale Projektmanagement instrumente einsetzen und unternehmensinterne Stan dards beachten: Projektdefinition, Projektstrukturplan Ablauf bzw. Terminpläne Ressourceneinsatzpläne Projektkostenpläne

Ziele (Verfeinern der Zielhier archie), Ergebnisse präzisieren Risikomanagement und Änderungsmanagement pla nen ggf. Projektstartworkshop durchführen, moderieren


Projektdefinition Projektstrukturplan

Methoden/Instrumente Instrumente/Methoden der Projektdefinition, Projektstrukturierung und planung und Instrumente/ Methoden der Einsatzmittel, Termin und Kostenplanung

Termine, Ressourcen, Kosten pläne

Projektabgrenzung und

Plan, Soll , Istwerte

Controllingzyklen Änderungen im Projekt

Projektmarketing

Projektorganigramm

Projektrollen

Projektkultur Kontroll und Steuerungszyklus festlegen, insbesondere: Teilsysteme konkrete Betrachtungsobjekte fixieren (Plan, Soll, Istwerte) Überwachungs und Prognoseinstrumente festle gen Anforderungen an die Metho de der Ursachenanalyse ver einbaren

kontextanalyse (Projektdefinition) Checkliste: Nachprojektphase Projektstrukturplan und Arbeitspaketspezifikationen Terminpläne (Balkenplan, Netzplan, Meilensteinplan) Schritte der Ressourceneinsatzplanung Bedarfsprofile von Mitarbeitern Schritte der Projektkostenplanung Checkliste: Planung Arbeitspaketkosten

Instrumente/Methoden der Projektsteuerung/auswertung

Allgemeiner Kontroll und Steuerungszyklus

Prognosemethoden Übersicht: qualitative und quantitative Methoden Szenariotechnik

101

3


Controllingzyklus bzw. Projektüberwachungszyklus festlegen Abläufe bei festgestellten Abweichungen erarbeiten Anforderungen an Maßnahmendarstellung bei Abweichungen vereinbaren und Kompetenzen im Umgang mit Abweichungen fixieren

Informationssystem

Informationssystem entwickeln

Beziehungsmanagement festlegen

Anforderungen an mündliche

UrsachenAnalyse mit den „5Warum“

UrsachenWirkungs Diagramm

Änderungsantrag Instrumente/Methoden der Projektorganisation und Infor mationsmanagement

Projektorganigramm Beispiel Projektkultur Funktionendiagramm Interner Auftrag Checkliste: Projektrollen beschreibungen

Methoden des Risikomanage ments

Präsentationen festlegen

Projektmarketing planen Organisations, Personalfüh rungssystem

Projektorganisation (Aufbau und Abläufe) gestalten.

Teammitglieder und wichtige

102

Projektbeteiligte, sofern nicht bereits erfolgt, festlegen (Projektpersonal planen) Aufgaben und Kompetenzen Einzelner in Rollenbeschrei bungen festhalten Projektorganigramm erstel len Ggf. Weiterbildung der Teammitglieder planen Zusammenarbeit der Projekt beteiligten festlegen (Projekt kultur)

Instrumente/Methoden für das Teamcontrolling Instrumente/Methoden der Moderation/Präsentation


2.2

3

Zentrale Projektmanagementinstrumente

Um die notwendigen Projektpläne zu erstellen, bedarf es in erster Linie einer vollständigen Projektdefinition und eines Projektstrukturplans. Wie schon am Anfang dieses Abschnitts erwähnt, leisten Sie als Projektcontroller einen wesentlichen Beitrag, indem Sie die Planungsphase unterstützen. Deshalb werden im Folgenden die zentralen Projektmanagementinstrumente, die in dieser Phase zur Anwendung kommen, vorgestellt. Für die Projektdefinition und den Aufbau des Projektstrukturplans ist ihr Wissen aus vergleichbaren Projekten einzubeziehen. Bezüglich der Strukturierung teilen Sie dem Projektmanager insbesondere die unternehmensinternen kostenrechnerischen Anforderungen mit. 2.2.1

Die Projektdefinition

Die Projektdefinition beinhaltet die Projektabgrenzung und die Projektkontextanalyse. Auf Grund der Arbeit in der Vorprojektphase sollten wesentliche Teile bereits vorliegen. Überprüfen Sie als Projektleiter anhand der Checkliste, ob Sie alle Punkte der Projektdefinition bearbeitet haben. Sie benötigen diese Punkte als Grundlage der Projektstrukturierung und um im nächsten Schritt weitere Pläne zu erstellen.

103

3


113

Checkliste: Projektdefinition Projektabgrenzung Sachliche Abgrenzung

Anlass, Problemstellung des Projektes, Ziele/NichtZiele Hauptaufgaben, Leistungsumfang, Projektbudget, kritische Erfolgsfaktoren/Projektrisiken.

Soziale Abgrenzung

zentrale Projektrollen, wie Projektauftraggeber, Projektleiter, Projektteammitglieder usw.

projektspezifische Werte und Regeln (Projektkultur) Zeitliche Abgrenzung

Projektbeginn (Anfangsereignis), Projektende (= Endereignis) und bereits festgelegte Meilensteine

Projektkontextanalyse Sachliche Projektkontextanalyse

Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und dem betrachteten Projekt, Zusammenhang mit anderen Projekten im Unternehmen sachlichen Einflussfaktoren auf das Projekt, die sich aus dem ökonomischen, tech nischen und politischen Umfeld ergeben (siehe Ausführungen sachliches Projek tumfeld in der Durchführungsphase) Soziale Projektkontextanalyse

Relevante Umwelten: Stakeholderanalyse Zeitliche Kontextanalyse

Handlungen und Entscheidungen der Vorprojektphase Notwendigen Handlungen in der Nachprojektphase

113

104

Siehe Schreckeneder (2002).

3


Verkürzen Sie den Prozess, all diese Fragen zu beantworten, nicht! Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass es insbesondere zu Beginn wichtig ist, vollständig zu erkennen, wie komplex das Projekt ist. Sonst kann es passieren, dass Projektleiter und Projektcontroller von einer Überraschung in die nächste stolpern.

!

Tipp: Denken Sie bereits in dieser Phase des Projektes daran, die Nachpro jektphase zu planen.

Wenn Sie beispielsweise ein Forum oder eine große Konferenz veranstalten wollen, das dann jährlich wiederholt wird, sollte dies schon bei Planung und Durchführung des ersten Projekts mitbedacht werden. Ihre Überlegungen gehen hinsichtlich der Nachprojekt114 phase daher in Richtung : ● Aufgaben und Entscheidungen ausgehend vom durchgeführten Projekt, ● Folgekosten/Folgenutzen, ● Folgeprojekte. Es ergeben sich daraus Verantwortlichkeiten, die Sie im Aufbau Ihrer Projektorganisation berücksichtigen sollten. Planung der Nachprojektphase Was?/Welche?

Wer?

Wann?

Aufgaben nach Projektendtermin Entscheidungen nach Projektendtermin Folgekosten/nutzen Folgeprojekte Abb. 23: Planung der Nachprojektphase

114

In Anlehnung an Gareis (1997).

105

3


Auch wenn diese Analysen (Projektabgrenzung und –kontextanalyse) bereits zu Beginn vorgenommen werden, sind diese nicht statisch. Die Ergebnisse der Projektdefinition und Projektkontextanalyse müssen genauso zyklisch betrachtet werden wie die verschiedenen Projektpläne. Einerseits können sich die ersten Definitionsergebnisse ändern, wie z. B. Ziele, andererseits müssen sich manche in jedem Fall ändern, wie z. B. die Bewertung der relevanten 115 Umwelten . Im Rahmen der Projektdurchführung bleiben daher die einzelne Elemente der Projektdefinition Betrachtungsobjekte des Projektcontrollings. 2.2.2

!

Der Projektstrukturplan

Das Herzstück jedes Projekts, und somit ein zentrales Ergebnis der Projektdefinitionsphase, ist der Projektstrukturplan. Aufbauend hierauf müssen Terminpläne, Ressourceneinsatzpläne und Kostenpläne erstellt werden. Der Projektstrukturplan beantwortet die Frage: „Was ist zu tun, um die Projektziele zu erreichen?“ und wenn er vorliegt, ist zu fragen: „Ist dieser Projektstrukturplan geeignet, die Projektziele zu erreichen?“ Der Projektstrukturplan bildet das Handlungssystem ab, er zeigt das vollständige Bild aller zu bewältigenden Aufgaben, die in so genannten Arbeitspaketen (= plan- und kontrollierbare Teilaufgaben) zusammengefasst sind. Er ist kein Ablaufplan, kein Termin-, Ressourcen- oder Kostenplan, aber er ist die Basis für all diese Pläne! Der Projektstrukturplan sollte in einer Baumstruktur erstellt werden, da er sich in dieser Darstellungsform am besten zur Kommunikation mit relevanten Umwelten, wie z. B. Kunden und internen Auftraggebern eignet.

115

106

Siehe Stakeholderanalyse, Abschnitt Projektdurchführungsphase. Warum dies kein statisches Instrument ist, wird Ihnen ausführlich gezeigt.


3

Die erste Ebene bezeichnet das Projekt selbst, auf der zweiten horizontalen Ebene wird das Projekte nach verschiedenen Gliederungsgesichtspunkten strukturiert, insbesondere nach ● Funktionen (Aufgabentypen z. B. Analyse, Befragung, Konzeption usw.) oder ● Objekten (die Komponenten des Produktes bzw. der Dienstleistung) oder ● Phasen (sachlich-logische Reihung z. B. Analyse, Konzeption, Realisierung). Generell ist zur Gliederung auf der 2. Ebene zu sagen: Die Strukturierung hängt maßgeblich von der Projektart und vom Projektumfang ab. In der Praxis werden aufgrund kostenrechnerischer Anforderungen sehr oft gemischtorientierte Gliederungen verwendet, z. B. eine Phasen- und Objektgliederung auf dieser Ebene. Die dritte Ebene des Projektstrukturplans bildet die Arbeitspakete ab. Die Arbeitspakete werden so geschnürt, dass plan- und kontrollierbare Teilaufgaben vorliegen, die einer Stelle voll verantwortlich übergeben werden können. Eine solche Stelle könnte ein Projektteammitglied eine Arbeitsgruppe, eine Fachabteilung oder ein externer Auftragnehmer sein. Arbeitspakete-Spezifikationen sind die Vereinbarung über Leistungsziele und Rahmenbedingungen der einzelnen Projektteammitglieder mit dem Projektleiter. Die Bezeichnung der Arbeitspakete muss klar und konsistent sein. Gleiches wird durch Gleiches beschrieben und Abkürzungen, die nur das Team verstehen kann, sind nicht zulässig.

Tipp: Es empfiehlt sich ein Sprachstil, der bevorzugt Verben in der Bezeich nung von Arbeitspaketen verwendet, wie z. B. Marktanalyse „durch führen“. Damit wird der Aspekt klarer, dass es sich beim Projekt strukturplan um ein Handlungssystem bzw. die Darstellung aller Aufgaben eines Projektes handelt.

107

3


Die folgende Tabelle zeigt Ihnen ein Beispiel einer möglichen Arbeitspaketspezifikation: Arbeitspaketspezifikation Seite ......von......... Projektnummer: Projektname:

..........(Organisationsprojekt)

ArbeitspaketNummer:

z. B. 1.1.1 Projekt planen

Inhalt:

Projektdefinition, Projektstrukturplan mit Definition der Arbeitspakete, Termin und Kostenplanung, Zweitägigen Projektstartworkshop mit Projektteam, Zustimmung für Konzeptionsprojekt mit einem kon kreten Projektauftrag durch den Projektauftraggeber, Festlegung eines Projektnamens und Projektlogos,

NichtInhalt:

Fertiges Projekthandbuch

Ergebnisse:

Klare Ziele, Erstansatzprojekthandbuch, Zustimmung von Projektauftraggeber Projektauftrag

Leistungsfortschrittsmessung:

40 % Zieldefinition, 40 % Projekthandbuch, 20 % Projektauftrag

Verantwortlich:

Frau Mayer X.

Dauer und terminliche Lage:

TT.MM.JJ. – TT.MM.JJ

Aufwand/Ressourcen:

... Std./PTeammitglied ohne Projektleiter plus .. Std. Projektleiter

Kosten des vorliegenden AP :

........ Euo Personalkosten plus ........ Euro Tagungs und Übernachtungskosten

Abhängigkeit/Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen/ Projekten: Abb. 24: Arbeitspaketspezifikation

Bei der Termin- und Kostenplanung ist es oftmals notwendig einzelne Vorgänge innerhalb eines Arbeitspaketes zu betrachten. Für ein Arbeitspaket: „Marktanalyse durchführen“ könnte sich dies z. B. so gestalten: ● Vorgang 1: Zielgruppe festlegen ● Vorgang 2: Instrumente auswählen

108


3

Achten Sie in Ihrer Projektdokumentation darauf, dass je Arbeitspaket folgende Dokumente jederzeit leicht greifbar sind: ● Die „Arbeitspaketspezifikation“ (dies stellt den Auftrag dar!), ● bei Bedarf „Anforderungen an die Qualität von Ergebnissen“ und ● nachdem die Leistung erstellt ist die „Arbeitspaket-Ergebnisse“. Der Projektstrukturplan sollte nicht zu detailliert gegliedert sein, da dies seine Übersichtlichkeit beeinträchtigt. Achten Sie darauf, dass auf der zweiten Ebene nicht mehr als 9 Phasen, Objekte oder/und Funktionen abgebildet sind und auf der dritten Ebene – vertikal – max. 8 Arbeitspakete je Phase/Funktion/Objekt der zweiten Ebenegeschnürt werden. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für einen Projektstrukturplan: Publi kation Projekt 1

Proj ektmanagement 1.1

I nfo-Samml ung 1.2

Konzept-Erstell ung 1.3

Publ . schrei ben 1.4

Vervi el fäl ti gung 1.5

Projektstart 1.1.1

Infos sam m eln 1.2.1

Konzept pl anen 1.3.1

Layout fixieren 1.4.1

Verv iel fält igung planen 1.5.1

Projektcont rolling 1.1.2

Infos st rukt urieren 1.2.2

Konzept besprechen 1.3.2

R ohent wurf erst el len 1.4.2

Endfassung für Vervielfältigung vorbereiten 1.5.2

Projekt m arket ing 1.1.3

Infos verdicht en 1.2.3

Konzept erstellen 1.3.3

Rohent wurf überarb 1.4.3

Vervielfäl tigen 1.5.3

Konzept evaluieren 1.3.4

Endfassung schreiben 1.4.4

Endkontrolle durchführen 1.5.4

Projekt abschluss 1.1.4

Abb. 25: Projektstrukturplan

116

Je besser die Qualität des Projektstrukturplans, desto besser die Basis für ihre Termin-, Ressourcen-, Kostenplanung und -kontrolle.

2.3

Projektablaufplan und Terminplan

Die Aufwandsermittlung je Arbeitspaket wurde bereits in der Vorprojektphase vorgestellt. Sie geht Hand in Hand mit der Ablauf- und Terminplanung.

116

Berger (2003)

109

3


In der Praxis sind recht heftige Diskussionen möglich, wenn der Projektablaufplan erstellt wird. Erfahrungsgemäß ist es wichtig, dass alle Arbeitspaketverantwortlichen bei diesem Planungsschritt dabei sind. Nur wenn die Teammitglieder, die die Arbeitspakete realisieren sollen, dem zeitlichen Ablauf zustimmen, ist eine stabile Terminplanung gesichert. Ziele des Projektablaufplans sind: ● Arbeitspakete zu verknüpfen (bzw. Vorgänge, wenn weitere Detaillierungen notwendig sind), ● die Abläufe zu koordinieren und ● einen Konsens hinsichtlich der Vorgehensweise zu erstellen. Die Abbildung des Projektablaufplans erfolgt letztendlich in Terminplänen, z. B. einem Netzplan oder Balkenplan. Unterscheiden Sie in diesem Schritt die so genannten Vorgangsbeziehungen: Vorgangsbeziehungen EndeAnfang (EA): Dies ist die Normalfolge, d. h. Vorgang B kann erst anfangen, wenn Vorgang A beendet ist.

AnfangAnfang (AA): Vorgang B kann erst anfangen, wenn Vorgang A angefangen hat.

EndeEnde (EE): Vorgang B kann erst enden, wenn Vorgang A beendet ist. AnfangEnde (AE): Vorgang B kann erst enden, wenn Vorgang A angefangen hat.

!

110

Technologische und handlungslogische Abhängigkeiten sind nicht veränderbar, dagegen können Sie organisatorische und personelle Abhängigkeiten verändern, denken Sie dazu beispielsweise an zusätzliches Personal oder Überstunden. Welche Terminplanungsinstrumente anzuwenden sind, entscheidet der Projektleiter nicht alleine. Der Projektcontroller bringt die Anforderungen aus der Bereichs- bzw. Unternehmensebene ein. Grundsätzlich wird in der Terminplanung zwischen Detail- und Grobterminplänen unterschieden: ● Grobterminplan, wie z. B. Meilensteinplan ● Detailterminplan, wie z. B. Balkenplan, Netzplan.

3


Zu unterscheiden sind in der Ablauf- und Terminplanung ● die Durchlaufzeiten (Dauer = Zeitspanne von Anfang bis zum Ende eines Vorgangs) von ● den Arbeitszeiten (Abbildung im Einsatzmittel- bzw. Ressourcenmanagement). 2.3.1

!

Der Meilensteinplan

Der Meilensteinplan ist für Terminplanung und Projektcontrolling ein zentrales Instrument. Er ist deshalb bei allen Projekten im Unternehmen ein Muss. Meilensteine bzw. entscheidende Projektereignisse können sein: ● Anfang und Ende des Projektes ● Start und/oder Abschluss von Projektphasen ● so genannte „go” und “no go” Punkte ● Erledigung zentraler und/oder erfolgskritischer Arbeitspakete ● Abnahmedaten ● Kontrollpunkte ● Zahlungspunkte, Finanzmittelfreigabe ● wichtige Entscheidungen (durch Lenkungsausschuss, Geschäftsführung, Auftraggeber und Kunde) ● Ereignisse aufgrund externer Einflüsse (Genehmigungen, Lieferungen ...) Beachten Sie, dass Anfang und Ende des Projektes MussMeilensteine sind. Ein Meilensteinplan könnte folgendermaßen aussehen: Meilensteinplan APNr.

AP Bezeichnung

Meilenstein

Basis Termin*

SollTermin Ist Termin

1.1.1.

Projekt defintion durchführen

Projektdefinition abgeschlossen

13.9.

13.9.

*Die Basistermine werden bei Projektbeginn mit dem Projektauftraggeber vereinbart und eingefroren! Der SollTermin ist der aktualisierte Basistermin. AP = Arbeitspaket. Abb. 26: Meilensteinplan

111

3


Meilensteine haben eine Dauer von Null! In manchen Projekten sind sehr konkrete Meilensteine vom Auftraggeber vorgegeben, die drei bis sechs Monate auseinander liegen. Empfehlenswert ist es, zusätzlich in Abständen von vier bis sechs Wochen Meilensteine festzumachen. 2.3.2

Der Balkenplan

Der Balkenplan (Gantt-Diagramm, Gantt-Chart) ist in jedem Fall zu empfehlen, da er Termine sehr übersichtlich darstellt – sowohl Dauer als auch zeitliche Lagen sind gut sichtbar. Jeder Vorgang wird als waagerechter Balken visualisiert. Der Balkenplan ist ein ideales Instrument, um mit dem Auftraggeber und dem Lenkungsausschuss zu kommunizieren. Setzen Sie den Balkenplan auch intensiv im Projektmarketing ein, denn er ist ein Instrument, das übersichtlich und nachvollziehbar ist – auch für jemanden, der nicht direkt im Projekt mitarbeitet. Balkenplan Nr. Vorgangsname Dauer Anfang Ende Infos sammeln

Vorgänger

29 t DI 05.08 Fr 26.09

Ressourcenname Zeitskala Beta

Siehe Abbildung

August Nr.

Vorgangsname

Anfang

Ende

1

1.2 Info Sammlung

DI 05.08

Fr 26.09

2

1.2.1. Info sammln

DI 05.08

Fr 12.09

3

1.2.2. Info sammln

Fr 05.09

Fr 19.09

4

1.2.3. Info sammln Mo 22.05 Fr 26.09

September

Oktober

21. 28. 04. 11. 18. 25. 01. 08. 15. 22. 29. 06. 13. 20

Berta Berta, Stephan Berta, Stephan

Abb. 27: Darstellung Balkenplan mit der Software MSProject

Der Balkenplan setzt das Wissen um die zeitlichen Lagen der einzelnen Vorgänge voraus.

112


3

Die meisten Einzelinformationen werden benötigt, wenn Sie die Verbindung der Vorgänge/Arbeitspakete entsprechend ihren jeweiligen organisatorischen und technologischen Abhängigkeiten in einem Netzplan darstellen wollen. Wenn Sie einen Netzplan erstellen, sollten Sie folgendermaßen vorgehen: Erstellung des Netzplans Festlegen der Betrachtungsebene (gesamtes Projekt, Projektphase) Ermitteln der Anordnungsbeziehungen (techn./org. Abhängigkeiten) Ermittlung von Terminen für Vorgänge und Gesamtprojektdauer bzw. Dauer der betrachteten Phase

Berechnen der Pufferzeiten (Zeitreserven) – durch Vorwärts und Rückwärtsrechnen Ermitteln des kritischen Weges (Puffer = 0)

Die Terminierung kann ● vorwärts (vom Projektstart zum Projektende = FA und FE) und ● rückwärts (vom Projektende zum Projektstart = SA und SE) erfolgen. In der Vorgangsknotentechnik wird ein Vorgang beispielsweise wie folgt abgebildet: Vorgang Nr. und Bezeichnung

FA

Dauer

FE

SA

Puffer

SE

Name des AP-Verantwortlichen: FA = frühester Anfang und FE = frühestes Ende SA = spätester Anfang und SE = spätestes Ende

Der Gesamtpuffer ist die Differenz zwischen den F- und S-Terminen in einem Vorgangsknoten. Er ist der Zeitraum, um den ein Vorgang später beginnen oder länger dauern kann, ohne das Projektende zu gefährden.

113

3


!

Vorgänge mit einem Gesamtpuffer von Null sind zeitkritisch, Zeitkritische Vorgänge bilden einen Weg durch das gesamte Projekt, den so genannten kritischen Weg, die S- und F-Termine stimmen überein. Sie können nicht verschoben werden, ohne dass das Projektende verschoben werden muss. Während des Prozesses seiner Erstellung wird der Terminplan mehrfach optimiert, z. B. durch ● Änderung des Ablaufes, ● Verkürzung in der Projektlaufzeit, ● mehr Überlappungen von Vorgängen, ● höheres Risiko, ● Änderung des Einsatzes der Kapazitäten, z. B. durch zusätzliches Personal.

2.4

Die Ressourceneinsatzplanung

Die Ressourceneinsatzplanung bzw. Kapazitäts(termin)planung 117 sichert die „Faktorverfügbarkeit“ für die Projektdurchführung. Es wird so geplant, dass Personal, Betriebsmittel, Fremdleistungen, Material zur „richtigen“ Zeit am „richtigen“ Ort sind. In der DIN 118 finden Sie die entsprechenden Begriffe, wie Ein69902 satzmittelauslastung, Einsatzmittelauslastungsgrad, Einsatzmittelabgleich, Bedarfsbegrenzung, Bedarfsglättung. Die Kapazitätsplanung kann nicht allein durch den Projektleiter erfolgen. Es bedarf der Zusammenarbeit mit dem Projektcontroller, gegebenenfalls mit weiteren Ansprechpartnern der Multiprojektlandschaft und den Abteilungsleitern, die Mitarbeiter in das Projekt entsenden. Tipp: Denken Sie schon in dieser Phase daran, dass der gute Kontakt mit den Abteilungsleitern auch in der folgenden Durchführungsphase sehr wichtig ist, wenn es darum geht, dass die Mitarbeiter die vereinbarte Zeit, z. B. 40 % ihrer Arbeitszeit/Woche auch tatsächlich einbringen können. Sie brauchen eine Entlastung von den Linienaufgaben. 117 118

114

Lachnit (1994). Siehe DIN-Taschenbuch 114, Seite 133 ff.


3

Je nachdem wie tief gehend die Planung in der Vorprojektphase war, können Sie jetzt unmittelbar darauf aufbauen. Das gesamte Vorgehen bei der Ressourceneinsatzplanung finden Sie nun skizziert: Schritte in der Ressourceneinsatzplanung Festlegen der Ressourcenarten auf Ebene der Arbeitspakte Bedarfsermittlung – Ermitteln des Ressourcenbedarfs eines Arbeitspaketes je Periode (Achtung rechnen Sie mit Arbeitszeiten und nicht mit Durchlaufzeiten)

Entwickeln Sie daraus Ressourcenhistogramme und Ressourcensummenkurven119 zur Darstellung des zeitbezogenen Bedarfs (diese können für früheste und späteste La gen der Arbeitspakete ermittelt werden.) Kapazitätsermittlung bzw. Verfügbarkeitsanalyse – Ermittlung der verfügbaren Ressourcen im Unternehmen Kapazitäts und Bedarfsvergleich – Darstellung von Über und Unterdeckungen bzw. Engpässen Kapazitätsausgleich – Festhalten der Möglichkeiten zur Behebung der Kapazität sengpässe

Hinsichtlich der Personalressourcen muss insbesondere geklärt werden: ● zeitliche Verfügbarkeit einzelner Mitarbeiter, ● Anzahl der benötigten Mitarbeiter, ● qualifikationsorientierte Bestandsbestimmung – die jeweilige Eignung des zur Verfügung stehenden Personals. Beispiel: 120

Wenn Sie nun den Bedarf bzw. Personalaufwand für • insgesamt 6000 Std. Konstruktion (geschätzter Aufwand), • für die nächsten 6 Monate (Dauer) haben • und die Konstrukteure stehen jeweils monatlich 50 Stunden zur Verfügung (= Anzahl der Arbeitsstunden je Zeiteinheit), dann brauchen Sie in unserem Beispiel 20 Mitarbeiter. 119

Siehe Darstellung von Histogramm und Summenkurve unter Abschnitt Projektkosten. 120 Nach Fiedler (2001), Seite 83.

115

3


So berechnen Sie den Aufwand bzw. die Anzahl der Personeneinheiten, die Sie benötigen: Berechnung Aufwand bzw. Anzahl der Personeneinheiten

Aufwand = Dauer x Anzahl Personaleinheiten x Stunden/Monat

121

Anzahl der Personeneinheiten = Aufwand/(Stunden pro Monat x Dauer)

Zumeist werden nicht alle Ressourcen explizit geplant, sondern nur 122 die so genannten Engpassressourcen . Dies sind jene, die im Projekt knapp sind und damit die Projektzielerreichung beeinflussen. Werden die Engpassressourcen geplant, muss entsprechend gesteuert werden, wo die Ressourcen zuerst einzusetzen sind. Dies setzt auch voraus, dass die Arbeitspakete des „kritischen“ Weges (siehe Netzplan) bekannt sind. Mitarbeiter eines Unternehmens stehen nicht täglich zur Verfügung. Von den 365 Tagen sind Samstage und Sonntage, Feiertage, Tage der Weiterbildung, tarifbedingte Verfügungstage (z. B. Umzug), statistische Mittel über Krankheits- und unfallbedingte Ausfallzeiten abzuziehen. Von der Normalarbeitszeit werden nochmals persönliche Verteilzeiten (z. B. an Geburtstagen, Tätigkeiten, die man nicht 123 genau ermitteln kann ) abgezogen. Dies sind ca. 15 % der Normalarbeitszeit. Sie erhalten damit eine Nettoarbeitszeit des Mitarbeiters.

121

Fiedler (2001). Vgl. Gareis (1997). 123 Fiedler (2002). 122

116


3

124

Ermittlung der Nettoarbeitszeit Anzahl der Tage pro Jahr

365

Sa/So

104

Feiertage

11

=

Vorläufige Arbeitszeit (Bruttoarbeitszeit)

Urlaub

250

Weiterbildung, Sonderurlaub

Durchschnittliche Krankheitstage

=

Normalarbeitszeit

208

Verteilzeiten 15 %

31

=

Nettoarbeitszeit

30 6 6

177

Diese Nettoarbeitszeit der einzelnen Mitarbeiter steht meist nicht vollständig dem Projekt zur Verfügung. Die Mitarbeiter sind mit Aufgaben in anderen Projekten und/oder mit Linienaufgaben betraut. Eine verlässliche Klarstellung der Verfügbarkeit eines Mitarbeiters ist zentral für eine effektive Projektarbeit. Die Frage nach den freien Kapazitäten der Mitarbeiter in einzelnen Abteilungen ist in der Praxis „ein schwieriges Kapitel“. Sie erfordert vom Projektmanager bzw. Projektleiter mehr als nur formales Wissen. Tipp: Beweisen Sie ein gutes Fingerspitzengefühl für das innerbetriebliche „Machtgefüge“ und Verhandlungsgeschick, wenn Sie bestimmte Mit arbeiter in Ihrem Projekt haben möchten.

Einfacher ist die Aufgabe für den Projektcontroller, wenn er nur die „formalen“ Abfragen in den Abteilungen vornimmt. Allerdings greift dies unter Umständen zu kurz. Dem konkreten Personalbedarf, der im Rahmen der Aufwands- oder Einsatzmittelplanung geplant wurde, werden die tatsächlich zur Verfügung stehenden Kapazitäten einzelner Ressourcen gegenüber124

Fiedler (2001).

117

3


gestellt. Die Frage nach den freien Kapazitäten der Mitarbeiter in einzelnen Abteilungen ist in der Praxis „ein schwieriges Kapitel“. Sie erfordert vom Projektmanager bzw. Projektleiter mehr als nur formales Wissen.

Stunden

Das folgende Beispiel zeigt ein Bedarfsprofil125 bzw. die Kapazitätsbelastung/-verteilung des Konstrukteurs Maier in den Monaten Juni, Juli, August, September: 180 160 140 120 100 80 60 40 20

Konstrukteur M

0 Juni

Juli

August

September Monate

Kapazitätsgrenze des Konstrukteurs M Abb. 28: Bedarfsprofil

Was tun, wenn die Kapazitätsgrenze überschritten wird? Dann 126 könnten Sie z. B. die Vorgänge zeitlich verschieben oder mehr Überstunden leisten lassen. Sie könnten Kapazitäten auch durch eine Vergabe von Aufträgen an externe Dienstleister oder durch den Einsatz von neueren technischen Hilfsmitteln ausgleichen.

125 126

118

In Anlehnung an Gareis (1997). In Anlehnung an Fiedler (2001), Seite 83 ff.

3


2.5

Die Projektkostenplanung

Das Kostenmanagement in Projekten umfasst nach DIN 69904 „die Prozesse und Regeln zur Kalkulation und Planung von Kosten, ebenso zur Ermittlung, Erfassung, Überwachung und Steuerung von Kosten 127 sowie zu Abrechnung.“ Die Basis für das Kostenmanagement und im Speziellen für die Projektkostenplanung ist der Projektstrukturplan und hier wiederum konkret die Arbeitspakete. Die Projektkosten werden für interne und externe Projekte errechnet. In der Regel ist der Projektleiter dafür verantwortlich, die Kosten einzuhalten. Unterstützt wird er dabei vom Projektcontroller. Bei der Kostenplanung ist der Kontakt zum betrieblichen Rechnungswesen sehr wichtig. Es ist sehr empfehlenswert, die Projektkosten im Projektteam bzw. durch Projektleiter und Projektcontroller zu planen und nicht in zentralen kaufmännischen Abteilungen. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, das Kostenbewusstsein aller Projektmitarbeiter zu schärfen. Die Praxis zeigt leider oft, dass Arbeitspaketverantwortliche das Budget für das eigene Arbeitspaket gar nicht kennen.

!

Im Folgenden werden einige grundlegende Begriffe der Kostenrechnung128 erläutert. Projektleitern sollen diese Begriffe besonders „ans Herz“ gelegt werden, wenn sie im Projektteam ein entsprechendes Kostenbewusstsein erzeugen wollen. Projektcontroller sind mit den Begriffen sicherlich vertraut.

127 128

DIN-Taschenbuch 114 Seite 150. Nach Gareis (1997).

119

3


Wesentliche Begriffe aus der Kostenrechnung Kosten = Wertverzehr durch Leistungserstellung Kostenrechnung = Teilgebiet des betrieblichen Rechnungswesens (Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Planungsrechnung und betriebliche Statistik), in dem der zu erwarten de bzw. der tatsächlich eingetretene Verbrauch sowie die räumlichzeitliche Inan spruchnahme von Produktionsfaktoren zum Zwecke der Leistungserstellung mengen und wertmäßig erfasst werden. Einzelkosten (direkte Kosten) = alle Kosten, die einem Kostenträger direkt zugerechnet werden können (wichtigste Einzelkosten sind beispielsweise die Fertigungslöhne, das Fertigungsmaterial). Gemeinkosten (indirekte Kosten) = alle Kosten, die einem Kostenträger nicht direkt zugerechnet werden können. Gemeinkosten werden mithilfe von Zuschlägen des Be triebsabrechnungsbogens (BAB) auf den Kostenträger verrechnet (z. B. Miete, Zinsen, Versicherungen, Heizung). Fixe Kosten = Kosten, die unabhängig von einer bestimmten Kosteneinflussgröße für einen bestimmten Zeitraum in gleicher bzw. unveränderlicher Höhe anfallen. Über längere Zeiträume sind fixe Kosten veränderbar. Variable Kosten = Kosten, die abhängig von einer bestimmten Kosteneinflussgröße an fallen. Grenzkosten = Kosten, die durch das Ausführen eines zusätzlichen bzw. durch das NichtAusführen eines bestehenden Auftrages entstehen bzw. entfallen würden. Vollkosten = alle anfallenden oder angefallenen Kosten derjenigen Kostenarten, die ei nem Zurechnungsobjekt entweder direkt oder indirekt zugeordnet werden — also Einzel und Gemeinkosten. Zurechnungsobjekte sind Kostenträger oder Kostenstellen. PlanKosten= im Voraus explizit geplante Kosten (Planmenge x Planpreis = Plankosten)

Die Kostenrechnung gliedert sich in: ● Kostenartenrechnung ● Kostenstellenrechnung und ● Kostenträgerrechnung 2.5.1

Kostenartenrechnung = welche Kosten fallen an?

Die Kostenartenrechnung ist der erste Teilbereich der Kostenrechnung, in dem die unterschiedlichen Kosten erfasst werden, die bei der Erstellung der Leistung entstehen. Sie liefert die Grundlage für die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung.

120


3

Kostenarten Unterscheidung der Kostenarten nach

der betrieblichen Funktion

Beschaffungs, Produktions, Forschungs, Vertriebs und Verwaltungskosten

der Veränderung bei Beschäftigungs

fixe und variable Kosten

schwankungen

der Art der verbrauchten Güter und

Personal, Material, Energiekosten usw.

Dienstleistungen

der Zurechenbarkeit zum Kostenträger Einzelkosten und Gemeinkosten dem Kostenrechnungssystem Ist, Normal und Plankosten

Denken Sie auch an die Kosten des Projektmanagements, wie Personalkosten, Sitzungskosten, EDV-Kosten usw., die im Projekt anfallen und erfasst werden müssen! 2.5.2

Kostenstellenrechnung = wo fallen die Kosten an?

Die Kostenstellenrechnung gliedert das Unternehmen in Teilbereiche, in denen Gemeinkosten geplant, erfasst und kontrolliert werden. Kostenstellen werden so gebildet, dass jeweils ein Mitarbeiter die Verantwortung für die in der Kostenstelle anlaufenden Kosten tragen kann (Kostenstellenverantwortliche). Häufige Kostenstellen sind Forschung & Entwicklung, Absatz, Beschaffung (Lager), Fertigung, Fuhrpark, Vertrieb und Verwaltung. Für interne Projekte können temporäre Kostenstellen angelegt werden, dies ist jedoch abhängig von der unternehmensinternen Praxis. Die „Kostenstellen-Kosten“ werden mittels Zuschlägen, z. B. ein bestimmter Prozentsatz Verwaltung/Vertrieb auf Herstellkosten des Umsatzes, den Kostenträgern zugerechnet. Für den Kostenträger stellen diese indirekt zugerechneten Kosten die „Gemeinkosten“ dar. Berechnung: Herstellkosten des Umsatzes Herstellkosten des Umsatzes = Herstellkosten der Produktion +/ Bestandsveränderungen

121

3


2.5.3

Kostenträgerrechnung = Kalkulation

Kostenträger ist eine „absatzfähige betriebliche Leistung“129. Entsprechend werden in der Kostenträgerrechnung die Kosten des Kostenträgers errechnet. Einzelkosten werden direkt und Gemeinkosten indirekt über Zuschlagssätze zugerechnet. Projektkostenträger ist ein konkretes Projektergebnis oder Teilergebnis. Sie können zwischen einer Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation unterscheiden. Die Nachkalkulation dient der Kostenkontrolle und ist Basis für die zukünftige Vorkalkulation. Die Zwischenkalkulation – auch mitlaufende Kalkulation genannt – zeigt die Ist-Kosten für die erstellte Leistung und die Restkosten für die noch nicht erbrachten Leistungen. Die Vorkalkulation dient zur Angebotsabgabe oder Ablehnung des Vorhabens, sie wurde bereits in der Vorprojektphase vorgestellt. Die bisher beschriebenen Grundlagen der Kostenrechnung finden 130 sich in unterschiedlichen Kostenrechnungssystemen wieder , wie z. B. der Plankostenrechnung. 2.5.4

PlanKosten = Planmenge x Planpreis

Das charakteristische Merkmal der Plankostenrechnung besteht darin, dass die Gesamtkosten einer Unternehmung bzw. eines Projektes für eine bestimmte Planungsperiode im Voraus differenziert geplant und nicht einfach aus Vergangenheitswerten abgeleitet werden. Diesen Plan- bzw. Soll-Kosten werden in der Projektdurchführung die tatsächlichen Kosten, die so genannten Ist-Kosten, gegenübergestellt.

129 130

122

Gareis (1997), Projektkostenplanung, Seite 5. Übersicht der verschiedenen Systeme: TaschenGuide von Radke (2002) – kurz, knapp und klar!

3


Tipp: Für die Projektarbeit ist es empfehlenswert, die flexible Plankosten rechnung, in der die explizite Planung der Kosten erfolgt, einzuset zen. Es werden Mengen und Zeitgerüste und zukünftige Preise er mittelt.

Die ermittelten Plan-Kosten sind die konkreten Vorgaben im Projekt. Für Ihre Projektkostenplanung gehen Sie folgendermaßen vor: 131

Schritte in der Projektkostenplanung 1.

Überprüfung des Projektstrukturplans als Grundlage der Kostenplanung: Ist die systematische und vollständige Aufgabengliederung im Projektstrukturplan erfolgt?

2.

Auswahl der Betrachtungsebene: gesamtes Projekt, Gruppe von Arbeitspaketen, einzelne Arbeitspakete.

3.

Ermittlung der im Projekt eingesetzten Kostenarten und deren Bewertung (z. B. Preis/Std. eines Konstrukteurs): Einzelne Kosten werden zu Kostenarten zusam mengefasst (z. B. Personalkosten, Materialkosten, Gerätekosten, sonst. Kosten).

4.

Zuordnung der Kostenarten zu den Arbeitspaketen und Ermittlung der Ar beitspaketkosten: Dies ist die integrierte Betrachtung von Ressourcen und Kosten im Projekt. Basis sind daher die Mengen und Zeitgerüste der Ressourcenplanung. Die Gemeinkosten können dem einzelnen AP oder einer Gruppe von Arbeitspaketen zugerechnet werden.

5.

Ermittlung der Projektkosten: Durch die Summierung aller APKosten können die Herstellkosten eines Projektes ermittelt werden bzw. die Summe der direkten Ko sten. Durch die Zurechnung von Vertriebs und Verwaltungsgemeinkosten ergeben sich die Selbstkosten (siehe Ausführungen zur Projektkalkulation).

!

Addiert man die Arbeitspaketkosten, ergeben sich die Gesamtkosten (siehe obigen Punkt 5) des Projektes. Dieser Vorgang wird „Bottom132 up-Planung“ genannt. Wogegen bei der „Top-down-Planung“ für verschiedene Projektteile, wie Hauptgruppen und einzelne Phasen, die Kosten geschätzt werden, um so die Gesamtkosten zu erhalten.

131 132

In Anlehnung an Gareis (1997). Blume (2001).

123

3


133

Planung der Arbeitspaketkosten Arbeitspaket Nr.________ Kostenart

Ressourcenart

Personalkosten

Ingenieur Konstrukteur Techn. Zeichner usw.

Materialkosten

Flüssigbeton Schalungsbretter usw.

Gerätekosten

Großgeräte Bagger .... Kleingeräte Flex ....

Menge

Preis je Men geneinheit

Gesamt

Sonstige Kosten Gesamtkosten Abb. 29: Arbeitspaketkosten planen

Zur Ermittlung der Kosten für Personal braucht man die jeweiligen durchschnittlichen Stundensätze bzw. Standardstundensätze, die zumeist vom Rechnungswesen bzw. der kaufmännischen Abteilung vorgegeben werden Die Kosten für Material erhält man meist über den Beschaffungskreislauf eines Unternehmens, z. B. von der Einkaufsabteilung. Möglich ist auch, dass die Projektmitarbeiter für das benötigte Material ein Angebot einholen. Die Mitarbeiter führen dann auch direkt die Verhandlungen mit den Zulieferern. Auf diesen Einstandspreis, also den Verkaufspreis des Lieferanten, wird dann z. B. durch die Einkaufsabteilung ein Aufschlag (+ ...%) vorgenommen. 133

124

Gareis (1997), Projektkostenplanung, Seite 8 mit Ergänzungen der Ressourcenart.


3

Die Gerätekosten werden entweder auch über die Einkaufsabteilung in Erfahrung gebracht, sofern es Leihgeräte von Zulieferern sind, oder es wird ebenso mit Lieferanten direkt verhandelt. Für Geräte können auch interne Leihgebühren (Standardstundensätze) anfallen. Sonstige Kosten können beispielsweise externe Beratungskosten oder Reisekosten sein, deren Preise sich über konkrete Angebote und Verhandlungen ergeben. Der zeitliche Kostenverlauf134 kann in einer Kostenganglinie (= Kostenhistogramm) dargestellt werden und zeigt damit die anfallenden Kosten je Periode. Die Kostensummenkurven zeigen kumulierte Kosten, d. h. wie viel Kosten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt anfallen werden. Kostenhistogramm 300

Kosten

250 200 Reihe1

150 100 50 0 1

2

3

4

5

6

7

8

Perioden

Abb. 30: Kostenhistogramm

134

Blume (2001).

125

3


Kosten

Kostensummenkurve 700 600 500 400 300 200 100 0

Reihe1

1

2

3

4

5

6

7

8

Periode n

Abb. 31: Kostensummenkurve

Geplant und beschafft werden die finanziellen Mittel im Rahmen 135 der Projektfinanzierung . Dabei ist die Liquidität sicherzustellen. Die konkrete Disposition und Verwaltung der Finanzmittel für Projekte liegt in den Händen des betrieblichen Rechnungswesens. Hier hat der Projektleiter den Finanzbedarf anzumelden, und die 136 freigegebenen Mittel entsprechend zu verwenden. Die Finanzmittel für ein Projekt werden in Form von Budgets bewilligt, den Pro137 jektbudgets . Die Gremien der Multiprojektlandschaft und besonders der Projektcontroller spielen eine entscheidende Rolle bei der Budgetfreigabe und in der integrierten Überwachung von Kosten, Zeit und Leistung.

135

Zum Finanzmittelmanagement: Knöpfel (2001), Seite 650 ff.

136

Knöpfel (2001). Finanzmittelmanagement – Knöpfel (2001); Budgetierung und Finanzmittelplan für Investitionsprojekte: Michel (1996); allgemeine Budgetgebote Deyhle (1996), Seite 109.

137

126

3


2.6

So bauen Sie ein Kontroll und Steuerungssystem auf

Im Prozess des Projektcontrollings – des Planens, Überwachens und Steuerns – geht es also darum, ein zielführendes Kontroll- und Steuerungssystem aufzubauen. Dieses System sollte vor allem von folgenden Eigenschaften geprägt sein: ● ● ● ● ● ●

Flexibilität Wirtschaftlichkeit Benutzerfreundlichkeit (keine hoch komplizierten mathematischen Methoden, die dann keiner verwendet) schnelle (frühzeitige und rechtzeitige) Informationen bei Bedarf Ausbaufähigkeit Vereinbarkeit mit den Regelungen des Informationswesens bzw. Erfüllung seiner Anforderungen

Ziel des Kontroll- bzw. Überwachungssystems ist insbesondere138 die Sicherung der Grundlagen für: ● die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit, ● die Darstellung des konkreten kaufmännischen Projektergebnisses zyklisch und bei Bedarf, ● die Orientierung im weiteren Projektverlauf und ● einen Beitrag zum Projektmarketing. 2.6.1

Betrachtungsobjekte

„Was“ überwacht und gesteuert wird, sind die so genannten Betrachtungsobjekte, die für ein Projekt festzulegen sind. Betrachtungsobjekte sind ● Projektauftrag und vereinbarte Projektziele, Projektergebnisse, insb. Leistung, Aufwand, Termine, Kosten (und die entsprechenden Pläne) ● Zusammenarbeit im Team ● relevante Umwelten bzw. Stakeholders ● Änderungen im Projekt und das Änderungsmanagement 138

!

Nach Gareis (1997) und Felske (2001).

127

3


Projektrisiken und Risikomanagement Projektinformationen /Informationssystem Verträge /Vertragsmanagement Qualitätsstandards und das entsprechende Qualitätsmanagement

Im Zuge der Überlegungen bezüglich der Koordinationsaufgaben des Controllings wird klar, dass auch das jeweilige System – wie z. B. das Informationssystem – zu gestalten, zu überprüfen und ggf. zu verändern ist. Auch die Nahtstellen der einzelnen Systeme sollen im Blick eines Projektcontrollers sein. Ausgewählte Betrachtungsobjekte und mögliche Instrumente zu deren Überwachung und Steuerung, also das „Wie“ des Projektcontrollings, werden im Kapitel: „Das Projekt läuft: Die Durchführungsphase“ vertieft: ● Leistung ● Ressourcen ● Termine ● Kosten Diese vier Betrachtungsobjekte müssen in jedem Fall überwacht werden. Durch deren integrierte Betrachtung ist eine effektive Projektsteuerung möglich. Projektcontroller haben die Aufgabe, auch die Projektmanagementstandards und die Standards für Projektcontrolling zu überwachen. Dazu sind sie von Gremien der Multiprojektlandschaft beauftragt. Zu überwachen sind die Projektmanagementstandards insbesondere hinsichtlich: ● ihrer Ziele, ● ihrer Eigenschaften (Flexibilität, Kompatibilität, Transparenz usw.), ● ihrer Rahmenbedingungen (insbesondere Erwartungen und Unterstützung durch die Unternehmensführung), ● ihrer Instrumente, ● des Informationswesens (Prozesse und Regeln der Information und Dokumentation), ● der Regeln zur Organisation von Projekten (Prozesse und Regeln für Aufbau und Abläufe).

128

3


Durch die Überwachung der Einhaltung im einzelnen Projekt werden Stärken/Schwächen und Grenzen/Chancen der Standards offensichtlich. Diese Erkenntnisse sind eine wesentliche Basis für deren Adaptierung. 2.6.2


Planung, Überwachung und Steuerung ist ein Kreislauf, in dem es allgemeine Aufgaben gibt. Die Frage ist daher, welche Schritte – unabhängig von konkreten Betrachtungsobjekten – zu gehen sind. Voraussetzung ist eine saubere Planung und eine Freigabe der Planung. Hinsichtlich Leistung, Termine und Kosten nehmen die Projektauftraggeber den Projektstrukturplan, den Termin- und Kostenplan ab, und der Projektmanager gibt die Arbeitspakete der Projektmitarbeiter frei. Das ist der Startschuss, um die Arbeitspakete abzuarbeiten. Die Planung, die im Verlauf ggf. verändert wird, bleibt Bezugsdimension für das Kontroll- und Steuerungssystem. Die folgende Tabelle zeigt einen allgemeinen Kontroll- und Steuerungszyklus: Allgemeiner Kontroll und Steuerungszyklus

!

Schritt 1: Erfassen des aktuellen Projektstandes. IstDaten der vereinbarten Betrach tungsobjekten, z. B. Leistung, Termine, Kosten erheben. Schritt 2: Durchführung von Soll (Plan)/IstVergleichen. Herausarbeiten und trans parente Darstellung von Abweichungen. Schritt 3: Analyse der Abweichung. Ursachen und Gründe der Abweichung erfassen und Wirkung der Ursachen im weiteren Projektverlauf ermitteln. Schritt 4: Bewertung der Abweichungen bezogen auf Projektziel durchführen bzw. Konsequenzen der Abweichungen für den Projektverlauf feststellen (Prognosen). Schritt 5: Erarbeiten von Maßnahmen und deren Wirkung auf Projektziel und Projekt verlauf prüfen. Schritt 6: Entscheidung für Maßnahmeneinsatz einholen und umsetzen der Maßnah men durch die Projektmitarbeiter. Schritt 7: Ggf. Anpassung von Planvorgaben (= Revision der Planung; rollende bzw. rollierende Planung). Schritt 8: Information der relevanten Umwelten und Sicherstellen der Erkenntnisse durch entsprechende Dokumentation.

129

3


Schritte 1 und 2 sind dabei die Aufgaben im Rahmen der Kontrolle bzw. Überwachung, alle weiteren Schritte sind Aufgaben der Steuerungsunterstützung. Grundsätzlich ist das Projekt laufend zu überwachen. Aus Gründen des Aufwandes und auch der Zweckmäßigkeit wird die Überwachung in festzulegenden zeitlichen Abständen durchgeführt. Je nach Dauer des Projektes, seiner Komplexität und dem Projektstand sollte ein Überwachungszyklus festgelegt werden. Allgemein sind 139 folgende Zyklen zu empfehlen: Länge des Projektüberwachungszyklus Projektdauer

Zykluszeit

bis 2 Monate

1 Woche

bis 6 Monate

2 Wochen

bis 60 Monate

4 Wochen

> 60 Monate 8 12 Wochen* *in der Praxis gibt es bei diesen Projekten auch oftmals eine monatliche Überwachung

Für die Überwachung und Prognose stehen in der Praxis verschiedene EDV-Tools zur Verfügung, wie z. B. verschiedene (Multi-) Projektmanagementprogramme oder Listen, die mit dem Programm Excel selbst erstellt wurden. Die Instrumente sind vom Projektcontroller so einzusetzen, dass auch Vergleiche zu anderen Projekten 140 möglich sind. In der Projektüberwachung und Steuerung sollten Sie ganz grundlegend folgende Werte unterscheiden:

!

Plan, Soll, IstWerte PlanWerte sind die Werte der Planung zu Projektbeginn. IstWerte sind die tatsächlichen Werte die sich im Projektverlauf realisiert haben, z. B. tatsächlich angefallene Kosten.

SollWerte sind angepasste bzw. aktualisierte Planungswerte. 139 140

130

Felske (2001), Seite 727. Einen sehr guten Überblick finden Sie von Ahlemann (2003).


3

Um die Ist-Daten zu gewinnen, stehen dem Projektcontroller unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung. Die zu verwendenden Instrumente werden in der Definitionsphase festgelegt. In der Praxis können grundsätzlich vier Methoden angewendet :141 werden ● formale Abfragen zur Ermittlung der „harten“ Daten: Rückmeldelisten, Stundenaufzeichnungen, Kostenerfassungsbelege usw. ● teamorientierte Datengewinnung durch Projektteamsitzungen, Meilensteintrendanalysen, Kostentrendanalysen usw. ● Beobachtung und Befragung, um die „weichen“ Daten zu gewinnen, ● Projektreview, um die Projektsituation zu einem definierten Zeitpunkt vollständig zu erheben (siehe „Checkliste: Projektreview Projektplanung in der Vorprojektphase“). Abweichungen können recht unterschiedliche Ursachen haben, in jedem Fall selten eine einzige. Mögliche Ursachen für Leistungs-, Termin-, Aufwands- und Kostenabweichungen sind: ● ungenaue Planung ● Zieländerungen, z. B. inhaltliche oder technische Anforderungen an das Ergebnis ● ungenaue Aufzeichnungen der verbrauchten Stunden ● Stakeholder bremsen ● Genehmigungen von Behörden wurden nicht erteilt ● geplantes Personal wurde von der Linie „abgezogen“ ● verspätete Lieferungen bzw. Vorleistungen ● gefordertes Know-how ist nicht ganz vorhanden ● mangelnde Mitarbeit des Auftraggebers In der Projektarbeit spielen Prognosemethoden zur Abschätzung von zukünftigen Entwicklungen und Trends mehrfach eine Rolle, insbesondere ● in der Ermittlung des Aufwandes, ● in Rahmen der Überwachung und Steuerung, ● bei der Einschätzung von Projektrisiken und damit auch ● bei der Auswahl von Projekten auf Multiprojektebene. 141

Darstellung nach Felske (2001), Seite 732.

131

3


Prognosemethoden können unterschieden werden in: ● (verbal-)qualitative oder beurteilende (z. B. Szenariotechnik, 143 Delphi-Technik ) und ● mathematisch-statistische bzw. quantitative (z. B. Regressionsanalyse, Exponentielle Glättung, Gleitende Durchschnitte) Die qualitativen Verfahren sind „langfristig orientiert, für Potenzialprognosen, bei neuen Entwicklungen...“, währenddessen quantative Verfahren kurzfristig orientiert sind und die „Fortschreibung vorhandener Entwicklungen, bei Konstanz der Einflussfaktoren“144 fokussieren. Eine besonders wertvolle – qualitative – Prognosemethode ist die Szenariotechnik145, die heute verstärkt eingesetzt wird. Dabei werden aufbauend auf eine gute Analyse des bestehenden Systems Szenarien entwickelt, die entweder Trends oder Alternativen darstellen. In der Planungsphase werden damit oftmals „Worst-Case-Szenarios“ und „Best-Case-Szenarios“ abgebildet. Auf Ihrer CD finden Sie einen Beitrag zu Trendanalysen, zu den Methoden Gleitender Durchschnitt und Regressionsanalyse zur Nachlese.

142

Nachlese in: Preißner (2003) oder Kralicek, P./Bömdorfer, F.; Kralicek, G. (2001); auch Pannenbäcker (2001); Pritz (2002). 143 Siehe Delphi-Technik unter Abschnitt „Erstellen Sie ein Angebot“. 144 Preißner (2003), Seite 156. 145 Nachlese unter: http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/ Ptm_Szenario.htm oder http://www.sowi-online.de/methoden/ dokumente/szenariotechnik.htm; oder auch Pannenbäcker (2001).

132


2.7

3

Die Ursachenanalyse

Ziel der Ursachenanalyse ist es, möglichst umfassend die verschiedenen Ursachen von Problemen und Abweichungen zu erkennen und daraus gute Problemlösungen zu erarbeiten. Es geht nicht darum, „Köpfe rollen“ zu lassen! Die (berechtigte) Angst davor ist in der Praxis der Grund, warum nicht gerne tiefer in Problemen „ge146 bohrt“ wird. Als Projektcontroller und Projektmanager sollten Sie sich daher vor Augen führen: Die Ursachenanalyse ist im Schwerpunkt zukunfts147 und zielorientiert und weniger ein Thema, um Schuld zuzuweisen. Fehler treten auf, auch wenn etwas nach bestem Wissen und Gewissen erledigt wird. Im Nachhinein kann sich herausstellen, dass es nicht die richtige Methode war, die Annahmen unrichtig waren usw., aber eben erst danach. Im Folgenden werden Ihnen zwei einfache, aber sehr nützliche Methoden zur Ursachenanalyse vorgestellt. Kreativitätstechniken und 148 Methoden zur Problemlösung bilden darüber hinaus ein reiches Set zur Ursachenanalyse. Die folgende Technik heißt Ursachenanalyse mit „Fünf-Warum“. Sie sollte nicht bereits mit dem ersten, sondern erst nach dem fünf149 ten „Warum“ beendet sein.

146

Zu empfehlen ist an dieser Stelle auch Gomez, Probst (1999 3. Auflage), da ausführlich und leicht verständlich Prozesse des Problemlösens vorgestellt werden. 147 Birker, 1999, Seite 129. 148 Empfehlenswert zur Vertiefung sind insbesondere: Pannenbäcker (2001) und Bergfeld (2001) und der Beitrag: Kreativitätstechniken zur Risikoidentifikation. 149 Nach Fiedler (2002).

133

3


Ursachenanalyse mit „FünfWarum“ Problem: Das Projekt wurde nicht termingerecht abgeschlossen. Warum? Antwort: Die ursprüngliche Planung wurde mehrmals geändert. Warum? Antwort: Die kalkulierten Kosten wurden weit überschritten. Warum? Antwort: Ungeplante Zusatzleistungen waren erforderlich. Warum? Antwort: Die Schätzung zu Projektbeginn war extrem unsicher. Warum? Das Projekt wurde erstmals im Unternehmen durchgeführt. Abb. 32: Ursachenanalyse mit „FünfWarum“

!

Eine weitere Methode150, ein Problem in seine Ursachen zu „zerlegen“, ist das Fischgrätdiagramm, das nach seinem Erfinder auch Ishikawa-Ursache-Wirkungs-Diagramm genannt wird. Es ist zudem unter dem Namen 5-„M“-Methode bekannt. Es werden durch verschiedene Kreativitätstechniken151, z. B. Brainstorming im Team, mögliche Einflussfaktoren (Ursachen) zu einem bestimmten Problem (Wirkung) gesammelt. Im nächsten Schritt werden diese Faktoren den M-Feldern zugeordnet und graphisch dargestellt – eine Differenzierung in Haupt- und Nebenursachen kann dabei noch vorgenommen werden. Danach bewertet man die Ursachen, wonach Schwerpunkte vertieft und Verbesserungsmaßnahmen festgelegt werden können.

150 151

134

Ottmann (2001) Seite 951 ff. Siehe dazu auch den Beitrag: Kreativitätstechniken zur Risikoidentifikation.


Mensch

Maschine

3

Methode

Mensch

Material

Mitwelt

Sonstige

Abb. 33: UrsachenWirkungsDiagramm

Ablauf einer Problemanalyse nach Ishikawa152 1.

Das Problem beschreiben nach Inhalt, Zeit, Ort und Ausmaß.

2.

Die Felder für mögliche Ursachen festlegen gemäß 5„M“ Methode: Maschine (Anlagen, Werkzeuge, Geräte...), Methode (Verfahren, Prozess, Arbeitsweise...), Material (Werkstoffe, Rohmaterialien ...), Mensch (Qualifikation, beteiligte Personen ...), Mitwelt (sachliches Projektumfeld, wie Temperatur, Infrastruktur ...).

3.

Die Einzelursachen je „M“ definieren und dem jeweiligen „M“ zuordnen.

4.

Die Bedeutung der Einzelursachen bewerten, z. B. durch Punktevergabe im Team.

5.

Die Ursachen mit den meisten Punkten werden weiter untersucht und Maßnahmen zur Problemlösung definiert.

Im Kontext der Ursachenanalyse ist das Fachgebiet des Änderungsmanagements bzw. Konfigurationsmanagements von besonderer Bedeutung. Abweichungen, die sich aus dem Soll-/Ist-Vergleich ergeben, können Änderungen in der Planung notwendig machen. Neue technische oder inhaltliche Anforderungen an das Projektergebnis führen ebenso zu Änderungen im Projektverlauf. Ein systematischer Umgang mit Änderungen ist für die Projektarbeit heute sehr wichtig. 152

Nach Bergfeld (2001), Seite 951 ff.

135

3


2.8

Änderungen im Projekt

Projekte haben den Vorteil, in ihrem Ursprung eine Organisationsform zu sein, die auf Veränderungen schnell reagieren kann. Änderungen sind das Tagesgeschäft von Projektcontrollern und Projektleitern. Projektmanagement könnte auch als das „Management von Veränderungen in Projekten“ bezeichnet werden. In diesem Zusammenhang unterscheidet man heute zwei Begriffe, von denen in der Praxis der erste noch eher wenig bekannt ist: ● Konfigurationsmanagement ● Änderungsmanagement „Änderungsmanagement ist ohne Konfigurationsmanagement wie ein Haus ohne Boden“, so ein Experte, der dieses Thema ausführlich untersucht und in der Fachwelt mitgestaltet hat153. Nach DIN 69904: Konfigurationsmanagement umfasst „.......die Prozesse und Regeln für die Konfigurationsidentifizierung, Konfigurationsüberwachung, Konfigurationsbuchführung und Konfigurati154 onsauditierung.“ Nach DIN 69904: Änderungsmanagement umfasst „... die Prozesse und Regeln für die Änderung von Projektzielen und -prozessen und deren Prioritäten. Das Element sichert auch die Erfassung, Bewertung und Entscheidung über die Änderungen von Projektzielen und steuert 155 deren Umsetzung.“ Das Änderungsmanagement entspricht einer Teildisziplin des Konfigurationsmanagements, nämlich der Konfigurationsüberwachung bzw. -steuerung. Voraussetzung eines erfolgreichen Änderungsmanagements ist, dass ein definierter Ausgangszustand, d. h. eine Bezugskonfiguration oder Baseline vorhanden ist. Bezugskonfigurationen sind Bezugspunkte bzw. greifbare Ergebnisse (z. B. festgelegte Funktion und Gestalt – Spezifikation – eines Produktes bzw. Objektes, Dokumente), die im Projektverlauf entstehen. „Die Fortschreibung dieser Bezugskonfigurationen erfolgt über die (genehmigten) 153

Aussage von Saynisch (2002) Seminar Konfigurationsmanagement. zur Vertiefung Fachbeitrag von Saynisch, Bürgers (2001). 154 DIN-Taschenbuch 114, Seite 150. 155 DIN-Taschenbuch 114, Seite 150.

136

3

Den Auftrag erhalten und jetzt: Projektdefinitionsphase 156

Änderungen.“ Auf diese Weise ergibt sich immer die aktuelle Baseline. Damit wird auch die wesentliche Basis für das Projektcontrolling geschaffen. Der Auftrag des Projektcontrollers ist es, ein Änderungsmanagement, bzw. ein Änderungsverfahren zu entwickeln, sodass Änderungen kontrolliert erfolgen und den „Änderungspro157 zess“ möglichst schnell durchlaufen. Damit sollte immer auch sichergestellt werden, dass jederzeit Aussagen über durchgeführte, aktuelle und geplante Änderungen im Projekt gemacht werden können. 158 Unterscheiden Sie die Änderungen danach, welche verschiedenen Anlässe bzw. Ursachen ihnen zu Grunde liegen: ● „normale“ Änderungen, die im Prozess auftreten (Entwicklung, Testergebnisse, neue Erkenntnisse, verschiedene Probleme ...), ● „zu verantwortende“ bzw. verschuldete Änderungen, die aufgrund von Planungsfehlern, unterzureichenden Voranalysen usw. auftreten und ● „unverschuldete“ Änderungen durch Einflüsse von außen, wie z. B. gesetzliche Änderungen.

!

Für den Änderungsprozess sind Spielregeln und Formulare, z. B. ein Änderungsantrag, zu entwickeln, damit die Änderungen koordiniert und unter anderem nach Dringlichkeit und Wirkungen klassifiziert werden können. Nachdem die Änderungen durch den Projektleiter oder Auftraggeber genehmigt und mit einer Änderungsanweisung159 veranlasst wurden, können sie von den Projektmitarbeitern durchgeführt werden. Die durchgeführten Änderungen sind in jedem Fall zu dokumentieren. Der letzte Schritt ist, in diesem Prozess die Änderung zu verifizieren, d. h. für eine Übereinstimmung zwischen Papier und Pro160 dukt zu sorgen. 156

Saynisch, Bürgers (2001), Seite 1012. Saynisch, Bürgers (2001), Seite 1013 ff. 158 Saynisch, Bürgers (2001), Seite 1011 ff. 159 Saynisch, Bürgers (2001), Seite 1015. 160 Saynisch, Bürgers (2001), Seite 1015. 157

137

3


161

Muster: Änderungsantrag Firma xy ÄNDERUNGSANTRAG

Nr.

Projektname /Projektcode Antragsteller Projektleiter Datum Betrifft: Änderung der Leistung, Qualität

0

Änderung der Termine/des Ablaufes 0 Änderung Ressourceneinsatz 0 Änderung der Kosten 0 Betroffenes Arbeitspaket/APVerantwortlicher: (Betroffenes Bauteil – ZeichnungsNr.: /SpezifikationsNr.: / TeileNr.:/ Bezeichnung) Beschreibung und Begründung der Änderung: Zu ändernde Unterlagen/Betriebsmittel ...: Ursache der Änderung: Einflüsse von außen, Planungsfehler usw. Wirkung der Änderung auf: Termine/Ressourcen/Kosten: Andere Arbeitspakete/Baugruppen: usw: Priorität der Änderung: (z. B. 1 – 5 Skala, wobei 1 für sehr hohe und 5 für sehr geringe Priorität steht) Begründung: Stellungnahmen von ......: Anweisung zur Durchführung der Änderung von ............... am ..................... Auflagen: Verteiler: Muster 2: Änderungsantrag 161

138

In Anlehnung an Saynisch, Bürgers (2001).


2.9

3

Projektorganisation und Personalmanagement

Um ein Projekt unter Einhaltung der Termine, Kosten und Qualitätsziele umzusetzen, bedarf es einer Projektorganisation und eines entsprechenden Personalmanagements. Als Projektmanager und Projektcontroller sind Sie für die Gestaltung der Projektorganisation genauso verantwortlich wie für das Personalmanagement. So ist es beispielsweise sehr wichtig, dass der Projektcontroller den Projektleiter bei der Personalauswahl und der Sicherstellung des entsprechenden Know-hows im Team unterstützt. Entsprechend der DIN 69901 ist Projektorganisation „die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisa162 torischen Regelungen eines bestimmten Projektes“ und nach DIN 69904 „... Gegenstand der Aufbauorganisation ist Funktionen, Verantwortung und Befugnissen aller Beteiligten festzulegen und abzugrenzen. Gegenstand der Ablauforganisation ist es, alle Prozesse zu 163 gestalten und aufrecht zuhalten.“ Nach DIN 69904 umfasst Personalmanagement: ● ● ● ● ● ●

„die Auswahl, Ausbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter das Sicherstellen der erforderlichen Qualifikationen die personelle Zusammensetzung der Projektteams die Zuordnung von Mitarbeitern, ihre Führung, Motivation und fachliche Unterstützung die Wiedereingliederung in die weiterbestehende Organisation nach Projektabschluss.“164

2.9.1

Das Projektorganigramm

Die Definition und Beschreibung der wichtigsten Projektrollen ist Teil der Projektabgrenzung und wurde beispielhaft im Kapitel: „Was ist das Besondere an Projekten?“ anhand der Rollenbeschreibung von Projektleiter und Projektcontroller bereits vorgestellt.

162

DIN-Taschenbuch 114, Seite 131. DIN-Taschenbuch 114, Seite 149. 164 DIN-Taschenbuch 114, Seite 149. 163

139

3


Checkliste: Rollenbeschreibung Rollenbezeichnung: Ziele und Inhalte der Rolle Organisatorische Einbindung der Rolle Hauptaufgaben der Rolle Kompetenzen Verhaltenserwartungen

Zu unterscheiden sind diese Einzelrollen von Gruppenrollen (Steuerungskreis, Lenkungsausschuss usw.). Denken Sie daran, dass der Projektauftraggeber auch ein Gremium (z. B. Entscheiderkreis) sein kann.

!

Im Projektorganigramm werden die Rollen und Rolleninhaber mit ihrer hierarchischen Über- und Unterordnung abgebildet. In der Praxis – insbesondere bei internen Organisationsprojekten – ist es wichtig, dass in der Projektdefinitionsphase sehr sorgfältig darüber nachgedacht wird, wer wo dargestellt wird. Dies hat nicht nur den Grund, dass Entscheidungsstrukturen klargestellt werden. Es werden mit dem Organigramm auch klare Verbindungen zwischen Linie und Projekt geschaffen. Auch ist das Projektorganigramm ein Instrument, das der Projektmanager und der Projektcontroller während der Projektlaufzeit zu überwachen hat. Unter Umständen sind Änderungen notwendig.

140


Projekt auftraggeber (team)

Lenkungsaus schluss

Subteam

Externe Berater

Projektteam Projektleiter mitglieder Projektteam mitglieder

Projekt mitarbeiter Projekt mitarbeiter

Projektteam Projektteam mitglieder

Projektteam mitglieder

Abb. 34: Projektorganigramm

2.9.2

3

165

Projektkultur

Im Rahmen der Ablauforganisation braucht man Regelungen. Diese Regeln, Anweisungen und Bestimmungen, die Teil der Projektkultur sind, müssen geplant, entsprechend kommuniziert und im Projekthandbuch dokumentiert werden. Beispiele dazu sind: ● Formblätter (Formulare, Vordrucke) ● Regelungen zur Vertraulichkeit, Geheimhaltung, Datenschutz ● DV-Systeme, Zugriffsberechtigungen 166 ● Rechtsbestimmungen, Vorschriften und Arbeitsanweisungen Grundsätzlich ist der Projektmanager dafür zuständig, dieses Regelwerke zu erstellen. Sofern es auf Bereichsebene Erfahrungen gibt – insbesondere aus sich wiederholenden Projekten –, schlagen Projektcontroller dem Projektmanager Prozessregeln vor bzw. weisen auf die Standards in der Abwicklung von Projekten (Multiprojektmanagement) hin. Die Regelungen und deren Einhaltung müssen im Projektverlauf laufend und systematisch überwacht werden. Systematisch im Rah165 166

Berger (2002). In Anlehnung an: DIN-Taschenbuch 114, Seite 149.

141

3


men des Projektüberwachungszyklus – Achtung Planungsbedarf! – und laufend, in dem alle ein wachsames „Auge“ auf die Einhaltung der Regeln haben. Verwendet beispielsweise ein Teammitglied Vorlagen nicht, sollte es sofort darauf angesprochen werden. In einem konkreten Beispiel können Regelungen im Projekthandbuch so abgebildet werden.

!

Beispiel Projektkultur Projekt x

Projektname Projektcode Projektlogo Die Projektkultur ist für alle Projektteammitglieder verbindlich.

Regeln und Werte in der Zusammenarbeit Berechtigungen im Schriftverkehr: Schriftverkehr zum Projektauftraggeber nur über Projektleiter Schriftverkehr an Drittbeteiligte nur über Projektleiter Telefonnotizen: Für Gespräche mit relevanten Auswirkungen auf das Projekt sind Tele fonnotizen (Vorlage) zu schreiben und in Kopie an die Projektleitung zu schicken. Im Schriftverkehr sind die Vordrucke zu verwenden. Keine Detailprobleme In Projektteamsitzungen werden keine Detailprobleme besprochen. Jedes P Teammitglied erfüllt vereinbarungsgemäß seine Aufträge und bringt schriftliche Ent scheidungsvorschläge in die Sitzung ein. Die schriftlichen Entscheidungsvorschläge sind 3 Arbeitstage vor der Sitzung allen ProjektTeammitgliedern zu unterbreiten. Protokolle Von allen projektrelevanten Besprechungen werden Protokolle auf Basis der Protokoll vorlage erstellt. Für die korrekte Abwicklung (erstellen, versenden, zur Dokumentation fügen) des Protokolls ist der Protokollierende zuständig. Änderungen zum Protokoll können innerhalb von 3 Arbeitstagen nach der Sitzung beim Protokollierenden erfolgen, die Endfassung wird dann nach zwei Arbeitstagen vom Protokollierenden an alle Anwesenden und an den gemeinsam vereinbarten Verteiler geleitet.

142


3

Verwendung des Logos Das Logo und der Projektname ist auf jedem Schriftstück ausnahmslos abzubilden (siehe Vordrucke). Die weiteren Regelungen der Dokumentation und Information sind im Projekthandbuch unter „Informationswesen“ abgebildet. Mehrheitliche Entscheidungen Entscheidungen werden mehrheitlich im Team getroffen. Entscheidungen, die getroffen wurden, sind verbindlich und mitzutragen. Pünktlichkeit Zu den Projektsitzungen wird von allen Pünktlichkeit erwartet. Die Sitzungen beginnen pünktlich. Keine Handys Bei Projektgesprächen sind die Handys abzuschalten. Sollte der Tagesablauf es aus nahmsweise erfordern, ist die Zustimmung aller Anwesenden erforderlich. Zuverlässigkeit Gegebene Zusagen werden eingehalten. Vertrauen und Eigenverantwortung Alle besprochenen Punkte, die nicht im Protokoll festgehalten werden, sind vertraulich zu behandeln. Jeder ist dafür verantwortlich, dass seine Probleme auch besprochen werden. Mut Mut, auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen und nach außen zu vertreten. Konflikte werden ausgesprochen und an ihrer Lösung wird gemeinsam gearbeitet.

143

3


2.9.3

!

So werden die Aufgaben im Team verteilt

Die Aufgabenverteilung erfolgt anhand des Projektstrukturplans. Einzelne Teammitglieder übernehmen die Verantwortung für konkrete Arbeitspakete, die Darstellung erfolgt anhand von internen Aufträgen. Interner Auftrag Interner Auftrag

167

Seite ......von.........

Projekt Projektcode Auftragnehmer (intern) Projektleiter Start und Endtermin Interner Auftrag Zu erfüllende Arbeitspakete (AP) (ArbeitspaketNummern) Start und Endtermin AP .... Start und Endtermin AP .... Start und Endtermin AP .... Start und Endtermin AP .... Kostenstelle/träger Stundenzahl Gesamtkosten Materialkosten (differenziert nach AP) Personalkosten (differenziert nach AP) Sonstige Kosten (differenziert nach AP) Richtlinien zur Aufgabenerfüllung Datum Projektleiter

Interner Auftragnehmer

Abb. 35: Projektstrukturplan 167

144

In Anlehnung an Gareis (1997).

3


Auch wenn Einzelne nur Teile des Projektes bearbeiten, darf das vereinbarte Projektergebnis(-ziel) nicht „vergessen“ werden. In der Praxis ist es oft so, dass Projektteammitglieder an einem oder mehreren Arbeitspaket/en arbeiten und das gesamte Projekt an sich nicht kennen. Stellen Sie als Projektmanager sicher, dass die Projektteammitglieder in jedem Fall einen Gesamtüberblick über das Projekt haben. Sie können z. B. die Präsentation des Statusberichtes mit einer kurzen Darstellung des Gesamtprojektes, insb. der Projektziele, beginnen.

!

Sollten Sie als Projektcontroller erkennen, dass es Unschärfen in den Verantwortungen gibt, kann sich ein Funktionendiagramm eignen. In diesem Diagramm können alle Arbeitspakete abgebildet werden oder eingeschränkt nur jene ausgewählten Arbeitspakete, wo sich Unklarheiten in den Beiträgen der Einzelnen ergeben können. Funktionendiagramm Umwelten AP

PAG

PL

PTM1

AP 1

E

K

D

PTM2

PTMn

AL 1

….

I

AP 2

….. K = Koordination, D = Durchführung, M = Mitarbeit, E = Entscheidung, I = Information PTM = Projektteammitglieder, AL 1 = Abteilungsleiter 1, PAG = Projektauftraggeber, PL = Projektleiter Abb. 36: Funktionendiagramm

145

3


3

Das Projekt läuft: Durchführungsphase

Ziel dieser Phase ist, das Projekt zu überwachen und zu steuern, um das Projektziel bzw. das geplante Projektergebnis zu erreichen.

!

In diesem Abschnitt werden zu den Betrachtungsobjekten ● Leistung ● Termine ● Ressourcen ● Kosten ausgewählte Controllinginstrumente vorgestellt. Selbstverständlich werden diese Instrumente in der Praxis in der Definitionsphase festgelegt bzw. geplant. Zur anschaulichen Darstellung wird dieser Schritt jedoch hier abgebildet, da die hier vorgestellten Controllinginstrumente erst in der Durchführungsphase zur Steuerung benötigt werden. Betrachtet werden in diesem Abschnitt auch die Stakeholder bzw. relevanten Umwelten in einem Projekt. In der Praxis ist die laufende Überwachung und Steuerung des soziales Projektumfeldes von großer Bedeutung für den Projekterfolg. Beispielsweise verändert sich im Projektverlauf: welche Bedeutung ein Stakeholder für das Projekt hat, ● wie jemand zum Projekt eingestellt ist, ● was konkret vom Projekt erwartet wird und ● wie bzw. welche Projektinformationen für wen dienlich sind. ●

Dies braucht entsprechende Aufmerksamkeit vom Projektmanager. Die Aufgaben des Projektcontrollers in dieser Phase sind insbesondere die ● Durchführung der Projektüberwachung (Leistungs-/Ergebniskontrolle usw.) ● Erstellung von Risikoanalysen und entsprechende vorausschauende Signale zu geben ● Unterstützung und Beratung in der Projektsteuerung ● Sicherstellung der Projektinformation und -dokumentation ● Unterstützung beim Teamcontrolling ● Unterstützung beim Projektmarketing

146

3


Auf Basis der Pläne und Arbeitsergebnisse der Planungsphase steht dem konkreten Tun nun nichts mehr im Weg. Der Projektcontroller fordert entsprechend die konkreten Zwischenergebnisse von den Teammitgliedern bzw. vom Projektleiter ein, um aus integrierten Betrachtungen und mit Prognosemethoden Aussagen über den derzeitigen und zukünftigen Projektverlauf machen zu können. Das ist die sachliche Grundlage für seine beratende Rolle. Das besondere „Kunstwerk“ liegt beim Projektcontroller im Einholen der Daten und Informationen. Die Tendenz „schön zu färben“ ist nur allzu menschlich. Dem Projektcontroller muss es einerseits durch seine Kommunikation gelingen, dass die Einschätzungen der Mitarbeiter – sofern nicht exakt quantifizierbar – möglichst der realen Situation entsprechen. Hier braucht der Projektcontroller viele Hüte: Berater, Vater/Mutter, Psychologe, Führer usw. und ein hohes Bewusstsein, wann welcher aufzusetzen ist.

!

Andererseits gilt es, durch geschicktes Kombinieren mehrerer Controllinginstrumente Ungereimtheiten bei der Leistungs-, Ergebnis-, Zeit- und Kostenkontrolle aufzudecken. Die enge Zusammenarbeit mit dem Projektleiter ist hier eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung.

147

3 3.1



Die „fett gedruckten“ Aufgaben werden im Anschluss an die Tabelle vertieft. Projektdurchführungsphase Aufgaben




Teilsysteme und deren Nahtstellen

Bewertungsverfahren zur Wirt schaftlichkeits und Nutzenana lyse

Projektziele und Pläne über wachen, ggf. ändern

(geplante, ggf. geänderte) Projektziele als Leitlinie von kleinen und großen Entschei dungen bewusst halten Risikomanagement und Änderungsmanagement aktiv betreiben


Teilsysteme, deren Nahtstel len UND die festgelegte Be trachtungsobjekte, wie z. B. Leistung, Ressourcen, Termine, Kosten überwachen. Projektumfeld, insb. Stake holder zyklisch überwachen. Entsprechende Maßnahmen zur Steuerung erarbeiten und umsetzen bzw. Ziele, Pläne ggf. ändern.

Wirtschaftlichkeit in der Durchführung Projektziele

Informationssystem nutzen Ggf. Kommunikations und

148

Stakeholderanalyse (Pro jektumweltanalyse)

Projektpläne, insb. Projektabgrenzung und kontextanalyse) Projektstrukturplan Ressourcen, Termin, Kostenplan


Projektrisiken


Leistung, Termine, Ressourcen, Kosten überwachen, (Plan, Soll, IstWerte) Abweichungen von Planwerten

Instrumente/Methoden der Projeksteuerung/auswertung/ abschluss

Techniken der Fertigstel lungsgradermittlung

Fertigstellungswertermitt Stakeholder und sachliches Projektumfeld Änderungen im Projekt

Informationssystem

Instrumente/Methoden der Projektdefinition, Projektstruktu rierung und –planung

Information und Dokumentation im Projekt Projektmarketing

lung

Zeitlicher Fortschrittsgrad Checklisten zur Termin, Ressourcen, Kostenüber wachung und SollIst Vergleiche EarnedValueAnalyse Meilensteintrendanalyse Maßnahmen zur Steuerung

Das Projekt läuft: Durchführungsphase Informationspläne überar beiten Beziehungsmanagement aktiv realisieren, überwachen, op timieren Projektmarketing realisieren


Projektorganigramm überwa chen, bei Bedarf verändern

Vereinbarte Weiterbildungs maßnahmen durchführen Bei Bedarf fachliche, soziale oder organisationale Hilfe stellung für einzelne Projekt beteiligte leisten

Projektorganigramm Projektkultur

3

Instrumente/Methoden der Projektorganisation und Infor mationsmanagement Instrumente/Methoden für das Teamcontrolling Methoden/Instrumente des Konfliktmanagements Methoden/Instrumente der Moderation/Präsentation

149

3


3.2

So kontrollieren und steuern Sie Leistung, Termi ne und Kosten

Nach dieser allgemeinen Einführung rund um das Thema Überwachung geht es nun um die zentralen Betrachtungsobjekte im Projektmanagement. Wie können im Projekt Leistung, Termine und Kosten überwacht werden? Und welche Instrumente finden in der Praxis Anwendung? 3.2.1

Leistungsfortschritt

Im Zielfindungsprozess wird das erwartete Resultat, die konkrete Leistung des Projektes vereinbart und beschrieben. Im Projektstrukturplan werden die Handlungen abgebildet, die zur Zielerreichung notwendig sind und mit entsprechenden Terminplänen, wird festgelegt, wann die Arbeiten anfallen. Dies geht Hand in Hand mit der Ressourcenplanung. Darauf aufbauend folgt direkt die Kostenplanung. Die folgende Übersicht zeigt die zentralen Begriffe, die im Zusammenhang mit der Leistungsüberwachung eine Rolle spielen:

!

Zentrale Begriffe zur Leistungsüberwachung Leistungen sind „die im Rahmen des Projektes erbrachten Sach und Dienstleistungen“ Leistungsbewertung wird „definiert als Feststellen des (entsprechenden) Geldwertes“

168

Projektfortschritt wird „definiert als Maßangaben über den Stand des Projektes (Pro jektstatus) hinsichtlich der Zielereichung zu einem bestimmten Projektzeitpunkt 169 (Stichtag) im Vergleich zur Planung.“ Um den Projektfortschritt festzustellen, ist die integrierte Betrachtung von Zeit, Kosten und Aufwand erforderlich! Fertigstellungsgrad bzw. Fortschrittsgrad (FGR) nach DIN 66901 ist das: „Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorganges oder 170, eines Projektes“ bzw. der FGR ist die „Maßangabe in Prozent [%] für die Zielerrei

chung zu einem bestimmten Zeitpunkt.“171 168

Motzel, 2001, Seite 689. Motzel 2001, Seite 690. 170 DIN-Taschenbuch 114, Seite 131. 169

150


3

Der FGR ist unabhängig von Stunden, Kosten, Terminen! Der Fertigstellungswert (FW) nach DIN 69903: „Die dem Fertigungsstellungsgrad 172 entsprechenden Kosten eines Vorganges oder eines Projektes.“ Fertigstellungswert = Arbeitswert = Earned Value = SollKosten!

„Allgemeiner gefasst ist der Fertigstellungswert der dem IstFortschrittsgrad (Fertig stellungsgrad) entsprechende Anteil der geplanten Gesamtkosten einer Betrachtungs einheit.“173 Das sind die Kosten, die lt. Plan für die durchgeführte Leistung anfallen dürfen.

Der Projektstrukturplan, als Grundlage für die Überwachung und Steuerung im Projekt, ist die Basis, um den Fertigstellungsgrad bzw. Fortschrittsgrad (FGR) zu ermitteln. Der Fortschrittsgrad kann z. B. für das gesamte Projekt, für einzelne Arbeitspakete oder für einzelne Vorgänge angegeben werden. Zu unterscheiden sind: ● FGRPlan = Plan-Fortschrittsgrad (die zum Stichtag geplante Zielerreichung in %) ● FGRIst = Ist-Fortschrittsgrad bzw. Fertigstellungsgrad (die zum Stichtag tatsächliche Zielerreichung in %) Führen Sie keine Fortschrittsgradermittlung anhand der verbrauchten Stunden durch. Das würde zu völlig falschen Ergebnissen und entsprechend falschen Prognosen führen, weil die verbrauchten Stunden keine Auskunft darüber geben, was tatsächlich an Leistung erbracht wurde.

171

Motzel, 2001, Seite 690. DIN-Taschenbuch 114, Seite 138. 173 Motzel, 2001, Seite 692. 172

151

3


!

3.2.1.1 Messtechniken, um den Fertigstellungsgrad zu ermitteln Es gibt in der Praxis verschiedene Methoden zur Ermittlung des Fertigstellungsgrades bzw. des Leistungsfortschrittes. Die wichtigsten 174 werden hier vorgestellt . Messtechniken für den Fertigstellungsgrad Nr.

Technik/Verfahren

FGR = x (%)

1

Statusschritte

x = 0, x1, x2, x3, 100

Beispiele Entwicklung/Konstruktion Fertigung/Montage Bauausführung

2

5050

x = 0, 50, 100 begonnen x = 50

Aktivitäten mit umfangreichen Vorarbeiten Aktivitäten von kurzer Dauer, Ereignisse z. B. Abnahmen

3

0100

x = 0, 100

4

Mengen Proportionalität

x=

5

Sekundär Proportionalität

x = FGR der „führenden“ Betrachtungseinheit

Qualitätssicherung, Montage Overhead, baubegleitende Prüfarbeiten/Dokumentation

6

Schätzung

x = subjektiv einge schätzte Maßangabe

Nicht empfohlen!

7

Zeitproportionalität

fertige Menge PlanMenge

abgelaufene Zeitd. x= geplante Zeitdauer

Zeichnungserstellung, technische Berechnungen, Materiallieferungen, Fremdleistungen

(Überall einsetzbar, wenn andere Methoden nicht mög lich sind) Projektleitung, Projektmana gement, Bauleitung, Geräte einsatz

Abb. 37: Messtechniken für den Fortschrittsgrad

Die Aussagekraft der Messtechniken ist unterschiedlich. Die Methoden 6 und 7 sollten nur dann zum Einsatz kommen, wenn die ersten 175 5 Methoden nicht anwendbar sind.

174 175

152

Verkürzte Darstellung aus Motzel, 2001, Seite 700. Die folgenden Ausführungen gehen auf Motzel (2001) Seite 699 ff.zurück.


3

1. Statusschritt-Technik Einzelne Ereignisse bzw. Schritte einer Betrachtungseinheit (Arbeitspaket, Vorgang ...) müssen definiert und mit ihrem Beitrag zur Zielerreichung (im folgenden Beispiel: Ziel = 100 %) bewertet werden, es wird also dem Ereignis ein bestimmter Fortschrittsgrad zugerechnet. Wird, wie im Beispiel der „Workshop durchgeführt“, sind damit 30 % = Fertigstellungsgrad-Zuwachs - des Vorganges erledigt. Die Zeitdauer der Betrachtungseinheiten kann sich über mehrere Berichtsperioden erstrecken. Beispiele:

PlanFortschritt Summe € 6000 StatusschrittDefinition

FGRPlan Zuwachs %

FGRPlan %

FWZuwachs

FW

in €

in €

Workshop abgehalten

30

30

1800

1800

Anforderungsprofil Trainer erstellt

20

50

1200

3000

Bildungsprogramm für Trainer erstellt

30

80

1800

4800

Beschluss im Lenkungsausschuss

20

100

1200

6000

FW = Fertigstellungswert, FGR = Fertigstellungsgrad

153

3


Beispiel: Rückmeldung/IstFortschritt Summe € 6000 StatusschrittDefinition

FGRIst Zuwachs %

FGRIst %

FWZuwachs

FW

in €

in €

Workshop abgehalten

30

30

1800

1800

Anforderungsprofil Trainer und Bildungs programm erstellt

50

80

3000

4800

Beschluss im Lenkungsausschuss

20

100

1200

6000

FW = Fertigstellungswert, FGR = Fertigstellungsgrad

Der Zuwachs wird nur nach vollständiger Erledigung bzw. nach Eintreten des Ereignisses (positives Ergebnis!) angerechnet. Für eine rasche Übersicht über den Projektstatus kann am Projektstrukturplan bei jedem Arbeitspaket der FGR in % eingetragen werden. Dies ist ein ideales Kommunikationsinstrument hin zum Projektauftraggeber, da es eine rasche Übersicht bietet. 2. Die 50-50-Technik Jedes Bearbeiten eines Projektteils braucht Vorleistungen. In jenen Projekten, in denen diese Vorleistungen besonders groß sind, werden bei dieser Methode gleich zu Beginn – also noch vor der eigentlichen Arbeit – ein Fortschrittsgrad von 50 % angerechnet. Die Zeitdauer der konkreten Betrachtungseinheit sollte dabei nicht sehr lang sein (max. 3 Berichtsperioden). 3. Die 0–100-Technik Für die Betrachtungseinheit (Arbeitspaket oder Vorgang) wird kein Fortschrittsgradzuwachs definiert, erst nach Abschluss werden 100 % angerechnet. Der Betrachtungszeitraum sollte eher kurz sein. „Je tiefer ein Projekt gegliedert ist und je kürzer damit die Zeitdauern der Betrachtungseinheiten – sprich Arbeitspakete, Vorgänge etc.

154


3

– werden, desto gerechtfertigter und damit objektiver ... ist die An176 wendung der Technik.“ 4. Die Mengen-Proportionalität Neben der Statusschritt-Technik ist dies die „objektivste“ Methode, um den Fortschritt zu messen. Voraussetzung ist, dass bei Bearbeitung der Betrachtungseinheit messbare und zählbare Einheiten anfallen und entsprechend eine zeit- und mengenbezogene Leistungsplanung vorliegt. Der Fortschrittsgrad ergibt sich aus dem Verhältnis einer Mengeneinheit zur Gesamtmenge. IstAufwand (in Std.)

FGR je Mengeneinheit =

Voraussichtlicher Gesamtaufwand (in Std.)] FGR je Mengeneinheit = FGR je Mengenheit x GesamtkostenPlan

5. Die Sekundär-Proportionalität Hier besteht hinsichtlich der Leistungserbringung und damit auch hinsichtlich des Fortschrittsgrades eine Abhängigkeit der Betrachtungseinheit von einer anderen Betrachtungseinheit. Es gibt eine feste Relation zwischen den beiden Einheiten, z. B. ein bestimmter %-Satz der Plan-Kosten der unabhängigen Betrachtungseinheit bilden die Plan-Kosten der abhängigen Planungseinheit ab. Es wird daher entsprechend für die unabhängige Betrachtungseinheit ein Fortschrittsgrad ermittelt (nach einer der genannten Methoden) und für die abhängige Betrachtungseinheit wird anschließend gewichtet hochgerechnet. 6. Schätzung Nur wenn die genannten Techniken nicht funktionieren, sollten die Ist-Fortschrittsgrade eingeschätzt werden. Die Schätzungen basieren auf der persönlichen Beurteilung von Einzelnen, und in entsprechenden Darstellungen wird unter Umständen die Lage schöner gefärbt als sie ist oder wichtige Informationen fehlen.

176

Motzel (2001), Seite 704.

155

3


7. Zeitproportionalität Für die Betrachtungseinheit liegen nur recht grobe Leistungsbeschreibungen vor, die Ergebnisse sind entsprechend nicht bewertbar oder messbar. „Als Ersatz für den nicht bestimmbaren Fortschrittsgrad fungiert das Verhältnis von abgelaufener Zeitdauer zur geplanten Gesamtdauer 177 der Betrachtungseinheit.“ Vom Fertigstellungsgrad der Betrachtungseinheiten kann auf den Gesamtfertigstellungsgrad bzw. Gesamtfortschrittsgrad geschlossen werden. Ermittlung des Gesamtfortschrittsgrades178 Betrachtungseinheit

Aufwand in Tagen

EW in Tagen

AP: Workshop abhalten

10

80

8

AP: Anforderungsprofil Trainer und Bildungs programm erstellen

15

55

8,25

AP: Präsentation und Beschluss im Lenkungs ausschuss durchführen

5

0

0

30

54,17

16,25

GesamtProjekt Stichtag 24. Jan. FGR = Fertigstellungsgrad, EW = Erwirtschafteter Wert, FGR = EW/(Aufwand/100) EW = (Aufwand in Tagen/100) x FGR

177 178

156

FGR in %

Motzel (2001), Seite 707. Tabelle in Anlehnung an Fiedler (2001), Seite 106.


3

Darstellung des Leistungsfortschrittes mit einer Projektmanagementsoftware, wie hier mit MS-Project Nr.

06. Jan Vorgangsname

13. Jan

20. Jan

27. Jan

03. Feb

10. Feb

Dauer MDMDFSS MDMDFSS MDMDFSS MDMDFSS MDMDFSS MDMDFSS

1

Gesamt

25

1

Workshop

25

2

Anforderungsprofil Kursbetreuer

15

3

Präsentation und Beschluß im

5

80 Berta

55 0

Abb. 38: Leistungsfortschritt

Der erzielte Leistungsfortschritt (FGRIst) kann in Balken sehr gut dargestellt werden. Der Fertigstellungsgrad ist anhand der „vollen“ Balken ersichtlich. Sie sehen hier, dass zum Stichpunkt 24. Jan. das Arbeitspaket „Workshop abhalten“ – oberster Balken – hinter dem Plan zurück ist! Für die Berechnung des entsprechenden Gesamtfertigstellungswertes gibt es folgende Methoden: Methoden zur Berechnung Gesamtfertigstellungswert179 Methode 1 über GesamtFortschrittsgrade FWGesamt = FGRIstGesamt x PlankostenGesamt Methode 2 Summierung von EinzelFertigstellungswerten FertigstellungswertGesamt= Σ Fertigstellungswerte Methode 3 „Gemischter“ GesamtFertigstellungswert FertigstellungswertGesamt = FW 1 + FW 2 FW 1 = FGR1Gesamt x Plankosten1Gesamt (für den Teilbereich 1) FW 2 = Σ Fertigstellungswerte2 (für den Teilbereich 2)

179

Darstellung von Motzel (2001), Seite 710 ff.

157

3


3.2.1.2 SollIstVergleich und Prognose Für die Prognose der zu erwartenden Gesamtkosten bei Abschluss der Betrachtungseinheit (z. B. einer Projektphase) gibt es drei Varianten der Berechnung180: 1. Lineare Hochrechnung der Abweichung zum Stichtag Dieser Methode liegt die Annahme zu Grunde, dass die Leistungserbringung so weiter verläuft wie bisher.

EK =

PK

x

IK FW

EK = Erwartete Kosten Gesamt (zum Ende) PK = PlanKosten Gesamt (zum Ende) IK = IstKosten Gesamt (zum Stichtag) FW = Fertigstellungswert Gesamt (zum Stichtag)

2. Additive Hochrechnung bzw. planmäßige Hochrechnung der Abweichung zum Stichtag Die Kostenüber- oder -unterschreitung zum Stichtag wird bis zum Ende mitgeführt. Dabei wird vorausgesetzt, dass die Leistungserbringung nach dem Stichtag nach Plan verläuft. Es wird also für das Ende die gleiche Abweichung wie zum Stichtag prognostiziert. EK = PK + (IK – FW) EK = Erwartete Kosten Gesamt (zum Ende) PK = PlanKosten Gesamt (zum Ende) IK = IstKosten Gesamt (zum Stichtag) FW = Fertigstellungswert Gesamt (zum Stichtag)

180

158

Verkürzte Darstellung von Motzel (2001), Seite 711.


3

3. „Erwartet gleich Plan“ Die Abweichung am Stichtag wird rechnerisch nicht berücksichtigt. Kostenüberschreitungen werden durch geeignete Steuerungsmaßnahmen ausgeglichen und Unterschreitungen werden durch nicht geplante Kosten verbraucht. EK = PK EK = Erwartete Kosten Gesamt (zum Ende) PK = PlanKosten Gesamt (zum Ende)

Für die Fertigungsstellungswertanalyse lesen Sie bitte auch den Abschnitt „Die Earned Value Analyse (EVA)“.

3.3

Terminüberwachung und Prognose

Terminabweichungen festzustellen und zu analysieren sowie die Restdauerschätzungen zu erstellen sind wesentliche Elemente der Überwachung von Terminen. Voraussetzung sind die freigegebenen Terminpläne. Ggf. ergibt sich aus den Ergebnissen der Analyse der Bedarf nach korrektiven Maßnahmen und/oder eine Revision der Planung. Terminabweichungen können auf Grund von Fehlplanungen und Änderungen im Projektauftrag entstehen. Beispiele sind insbesondere: ● geänderte Ziele (Leistungsanforderungen), ● Schwierigkeiten im relevanten Projektumfeld, vor allem mit relevanten Stakeholders, ● Ausfall von Projektpersonal bzw. eines spezifischen Know-hows, ● Entscheidungen, die auf sich warten lassen, ● Eintritt eines Risikos. Zur Terminüberwachung werden die bestehenden Terminpläne verwendet. Anhand des Netzplanes werden für die Ist-Datenerfassung ● die Ist-Situation der Ablauflogik, ● die Ist-Dauern der Vorgänge und Anordnungsbeziehungen,

159

3


die Anfangs- und Endzeitpunkte der gestarteten und abgeschlossenen Vorgänge betrachtet. Im Netzplan kann der Status der Vorgänge und Anordnungsbeziehungen graphisch dokumentiert werden181. Status der Arbeitspakete im Netzplan Früher Beginn

Dauer

Früher Abschluss

Früher Beginn

Aufgabenname Später Beginn

Puffer

Dauer

Später Beginn

Früher Abschluss

Puffer

Später Abschluss

Früher Beginn

Dauer

Früher Abschluss

Aufgabenname

Später Abschluss

fertig gestellt

Puffer

begonnen

Aufgabenname Später Beginn

Früher Abschluss

Aufgabenname

Später Abschluss

noch nicht begonnen Früher Beginn

Dauer

Später Beginn

Puffer

Später Abschluss

entfällt Abb. 39: Darstellung Status der Arbeitspakete im Netzplan

Genauso kann diese „Striche-Technik“ auch beim Projektstrukturplan angewendet werden, eventuell kombiniert mit %-Angaben zum Leistungsfortschritt. Grundsätzlich entspricht die Terminüberwachung anhand von Netzplänen der Überwachung mittels Balkenplan. Die Unterschiede liegen darin, dass beim Balkenplan die Ablauflogik nicht explizit kontrolliert und Puffer bei der Maßnahmenplanung nicht berücksichtigt werden können. Bei der Erfassung von Ist-Daten im Balkenplan geht es um ● die Dauer der Vorgänge und die ● Anfangs- und Endtermine von begonnenen und beendeten Vorgängen. 181

160

Nach Gareis (1997).


3

Einige interessante Methoden und Instrumente der Terminüberwachung werden nachfolgend vorgestellt: ● Ermittlung des zeitlichen Fortschrittgrades ● Terminüberwachungsliste ● Meilensteintrendanalyse 3.3.1

Der zeitliche Fortschrittsgrad

Genauso wie ein Leistungsfortschrittsgrad ermittelt werden kann, kann auch ein zeitlicher Fortschrittsgrad182 ermittelt werden: IstDauer x 100 Zeitlicher Fortschrittsgrad (FG)

= Voraussichtliche Gesamtdauer

Die voraussichtliche Gesamtdauer ergibt sich aus der Ist-Dauer plus der realistisch geschätzten Restdauer (= Time to completion). Diese Schätzungen sollten für jedes Arbeitspaket regelmäßig vorgenommen werden. Die Restdauer kann man anschaulich mit einem Balkenplan183 darstellen. Geschätzte Restdauer Time to completion

APBeginn

Gegenwart

Geplanter Endtermin

Voraussichtlicher Endtermin

Zeit

Abb. 40: Time to completion eines Arbeitspaketes

182 183

Fiedler (2001), Seite 108. Fiedler (2001), Seite 108.

161

3


3.3.2

Die Terminüberwachungsliste

Auch Checklisten, die EDV-gestützt geführt werden, eignen sich zur Terminüberwachung. 184

Checklisten für die Terminüberwachung Stichtag: xx.xx.xxxx AP Nr.

Vorgang

1.1.

Projektmanagement

Verw. Beginn Plan Beginn FGR Plan Ende Ist in %

Rest dauer

Wahrsch. Ende

1.1.1 Projektstart planen 1.1.2 Projektcontrolling planen 1.1.3 Projektmarketing planen 1.1.4 Projektdokumentation planen 1.1.5 Projektabschluss planen 1.2.

IstAnalyse und Rahmenbedingungen

FGR = Fertigstellungsgrad (zu wie viel % ist das AP fertig, z. B. nach Statusschritttechnik); Verw. = Verantwortlich; Restdauer = Time to completion = Schätzung der Mitarbeiterinnen

In die Terminüberwachungsliste kann auch noch der Status aufgenommen werden. Der Status könnte z. B. mit Hinweisen wie InArbeit, Unterbrochen, Planmäßig, Verzögert, Beendet dargestellt werden. Die Terminüberwachungsliste kann auch nach Mitarbeitern oder Anfangsterminen sortiert werden. Sie ermitteln die Termine durch zyklische Befragung oder mittels einer formalen Berichterstattung. Erkennbare Terminabweichungen müssen aber sofort mitgeteilt werden, nicht erst wieder zum nächsten Stichtag. Das ist in der Praxis recht schwierig und verlangt nach einer entsprechenden Projektkultur, die im Team zu schaffen ist.

184

162

In Anlehnung an Patzak; Rattay (1998).


3.3.3

3

Die Meilensteintrendanalyse

Um Abweichungen rechtzeitig zu erkennen und Prognosen für die Zukunft des Projektes anzustellen, werden unter anderem Trendanalysen verwendet. Auf Ihrer CD finden Sie einen allgemeinen Beitrag zu Trendanalysen und zur folgend dargestellten Meilensteintrendanalyse (= Termin-Trenddiagramm185), welche in der Praxis recht verbreitet ist. Voraussetzung dafür ist, dass die Meilensteine mit entsprechenden Ergebnissen genau definiert sind. Sind Meilensteine Anfangs- und Endtermine von Arbeitspaketen aus dem Netzplan, ist es wichtig, klar zu stellen, ob es sich um FA (= frühester Anfang) oder FE (= frühestes Ende) bzw. SA (= spätester Anfang) oder SE (= spätestes Ende) handelt. In einer graphischen Darstellung, die heute sehr geläufig ist, werden auf der Planungsachse die Meilensteintermine eingetragen, auf der Berichtsachse die konkreten Berichtszeitpunkte. Jeder Meilenstein wird durch eine eigene Farbe oder durch ein eindeutiges Symbol gekennzeichnet. An den Berichtszeitpunkten wird geprüft, ob die gesetzten Meilensteintermine gehalten oder früher bzw. später als geplant erreicht werden.

185

Nach Fiedler (2001).

163


Meilensteintermine

3

Terminverzug Planmäßiger Verlauf Termin vorgezogen Berichtszeitpunkte Abb. 41: Meilensteintrendanalyse 186

Aus der Verbindung der einzelnen Punkte folgt: ● waagerechter Verlauf: aktuelle Einschätzung entspricht dem Plan ● Kurve steigt: Terminverzögerung ● Kurve fällt: Der Meilenstein wird früher erledigt sein als geplant Wird die Diagonale erreicht, sind auch die Ergebnisse des Meilensteines erreicht. Die folgende Checkliste fasst die wichtigsten Punkte zusammen, nach denen Sie eine Meilensteintrendanalyse erstellen können:

186

164

Empfehlenswerte Adresse: ww.meilensteintrendanalyse.de/trendanalysen.htm zur eingehenden Besprechung der verschiedensten Kurvenverläufe.


3

Checkliste: Erstellung und Besprechung einer Meilensteintrendanalyse Definieren der Meilensteine: Konkrete Ereignisse an ganz konkreten Tagen. Tragen Sie die PlanTermine in ein Chart ein. So erhalten Sie damit die Kurve des Planverlaufs.

Überprüfen Sie die Meilensteine periodisch, dazu tragen Sie die IstTermine in das Chart ein – Sie erhalten damit eine Kurve mit dem IstVerlauf.

Analysieren und bewerten Sie die Abweichungen (kommentieren Sie die Abwei chungen und Auswirkungen direkt unter der Darstellung des Charts, wenn Sie den aktuellen Stand präsentieren). Besprechen Sie den Trend, der sich zum Stichtag zeigt. Legen Sie notwendige Maßnahmen fest.

Die Trendkurve ist ein sehr einfaches Instrument in der Erstellung und bietet schnell einen Überblick über Terminabweichungen. Sie reicht aber in größeren Projekten alleine nicht aus, denn sie basiert auf den subjektiven Einschätzungen der Mitarbeiter.

3.4

Einsatzmittelcontrolling

In der Planung der Projektressourcen (= Einsatzmittel) wird der konkrete Bedarf für Ressourcen ermittelt, und mit der Ressourceneinsatzplanung oder Kapazitätsplanung wird dieser konkrete Bedarf den verfügbaren Kapazitäten gegenübergestellt. So erhalten Sie eine Übersicht über die Engpässe. Beim Kapazitätsabgleich wird versucht, die verfügbaren und benötigten Kapazitäten aufeinander abzustimmen. Im Projektverlauf müssen der Materialverbrauch, genauso wie die „verbrauchten“ Stunden dokumentiert werden. In den Unternehmen gibt es heute unterschiedliche Formblätter – meist EDV-Tools – zur vollständigen Aufzeichnung von Stunden. In Projekten müssen die Stunden arbeitspaketbezogen abgebildet werden, damit sie klar zuordenbar sind. Die Aufwände von einzelnen Arbeitspaketen können dann für Aussagen über den Gesamtaufwand einer Projektphase zusammengezählt werden.

165

3


Wie schon gesagt, eignet sich die isolierte Betrachtung der Aufwände zur Projektfortschrittskontrolle nicht! Das würde zu völlig falschen Ergebnissen und entsprechend falschen Prognosen führen, weil die verbrauchten Stunden keine Auskunft darüber geben, was tatsächlich an Leistung erbracht wurde. Ein Arbeitsblatt zur Ressourcenüberwachung kann z. B. folgendermaßen aussehen: Ressourcenüberwachung187 Stichtag:xx.xx.xxxx AP Nr.

Vorgang

1.1.

Projektmanagement

Verw.

Plan End termin stunden Plan

Ist Rest Stunden stunden

Soll Stunden

1.1.1. Projektstart planen 1.1.2. Projektcontrolling planen 1.1.3. Projektmarketing planen 1.1.4. Projektdokumenta tion planen 1.1.5. Projektabschluss planen Planstunden sind jene Stunden, die am Anfang des Projektes je AP geplant werden. IstStunden sind die Stunden, die zu einem bestimmten Stichtag (ControllingTag) be reits verbraucht – also tatsächlich verbraucht – worden sind. Reststunden – jene geschätzten Stunden, die noch für die Fertigstellung gebraucht werden. SollStunden – neue Planung (IstStunden plus Reststunden ergeben die SollStunden). Verw. = Verantwortlich. Abb. 42: Ressourcenüberwachung

187

166

In Anlehnung an Felske (2001), Seite 747.

3


3.5

Projektkosten

Die Überwachung der Projektkosten beruht auf einer „sauberen“ Planung, dabei muss die Planungstiefe mit der Ebene der Überwachung der Kosten überein stimmen. Den Plan-Kosten werden die tatsächlichen Kosten (Ist-Kosten) gegenübergestellt. Bei einem traditionellen Kostenbericht werden die Plan- und Ist-Kosten zu einer bestimmten Zeit graphisch oder tabellarisch dargestellt. Das Problem dabei ist, dass ein Mehr- oder Wenigerverbrauch zu einem bestimmten Zeitpunkt nichts aussagt. Es fehlt die Aussage über den Leistungsfortschritt. Dieses Defizit wird in der anschließend vorgestellten „Earned Value Analyse“ ausgeglichen. Schon zu Projektbeginn muss in den Unternehmen festgelegt werden, wann Kosten „Ist“-Kosten sind. Die Aussage, dass Ist-Kosten die tatsächlich angefallenen Kosten sind, kann zu kurz greifen. Je nach Festlegung, können Ist-Kosten z. B. anfallen, ● wenn das Arbeitspaket fertig ist oder ● eine Rechnung gestellt wurde oder ● die Rechnung bezahlt wurde usw.

!

Der Plan-/Ist-Vergleich der Kosten kann auf unterschiedliche Weise aufgebaut bzw. gegliedert werden, z. B. nach ● Arbeitspaketen, ● Ressourcen je Arbeitspaket oder ● dem zeitlichen Anfall der Kosten. Im Folgenden ist eine Gliederung nach Arbeitspaketen abgebildet, wobei die festgelegten Kosten, wie Personal, Material usw. in den Arbeitspaketen summiert werden.

167

3


188

PlanIstVergleich der Kosten Stichtag:xx.xx.xxxx 1.1.

Projektmanagement Verw.

1.1. 1.

Projektstart planen und durchführen

1.1. 2.

Projektcontrolling planen und durch führen

1.1. 3.

Projektmarketing planen und durch führen

1.1. 4.

Projektdokumentati on planen und durchführen

1.1. 5.

Projektabschluss planen und durch führen

1.2.

IstAnalyse und Rahmenbedingungen

Plan Kosten

Ist Kosten

Rest kosten

Erwartete GK

Restkosten = Schätzung, wie hoch die Kosten bis zur Fertigstellung noch sind unter Betrachtung der IstLeistung zum Stichtag Erwartete GK = Erwartete Gesamtkosten bis Fertigstellung des Arbeitspaketes: Ist 189 Kosten + Restkosten (SollKosten ) Verw. = Verantwortlich für das Arbeitspaket Abb. 43: PlanIstVergleich der Kosten

3.6

Die Earned Value Analyse (EVA)

Ein bekanntes Instrument in der Projektarbeit stellt die Earned Va190 lue Analye dar, die vor allem in den USA als Standard eingesetzt 188

In Anlehnung an Felske (2001), Seite 748. Siehe dazu Felske, Seite 744, Sollwerte stehen hier für die aktuellen Summenwerte (Istwerte + Restwerte). 190 Ein sehr guter Artikel: Walenta (2001). 189

168


3

wird. Die EVA kann für jedes Arbeitspaket, für das Gesamtprojekt, aber auch im Rahmen des Multiprojektcontrollings von Bedeutung sein. „Durch die Integration der Bewertungsparameter (Termine, Aufwand, Kosten und Ergebnis) hat die Earned-Value-Analyse eine hohe Aussagekraft bezüglich des voraussichtlichen Projektverlaufes aus der aktuellen Sicht. Der Earned Value („verdienter Wert“) ist der Betrag der Budgetkosten, der anhand des Prozentsatzes der aktuell erledigten Arbeit, z. B. xy % des technischen Fertigstellungsgrades ist erledigt, 191 errechnet wird.“ Die EVA ist daher eine integrierte Methode zur Kostenüberwachung und –prognose. Voraussetzung für die EVA ist eine vollständige Planung (Leistung, Aufwände, Termine, Kosten) und die stichtagsbezogene Erfassung der Ist-Situation, also die Ermittlung der Plan- und Ist-Kosten pro Leistungseinheit (bzw. pro Betrachtungsobjekt, wie das gesamte Projekt, ein Arbeitspaket oder ein 192 Vorgang) zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten . Zur Ermittlung des tatsächlichen Fertigstellungsgrades FGRIst (Ist-Leistung) – welcher in dieser Methode ganz zentral ist – betrachten Sie die entsprechenden Ausführungen weiter oben in dieser Phase.

PlanKosten =

PlanKosten

x Planleistung

Leistungseinheit (Wie hoch dürften die Kosten bei der geplanten Leistung sein?)

IstKosten

=

IstKosten

x Istleistung

Leistungseinheit (Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten der erbrachten Leistung?)

191 192

Felske (2001), Seite 758. Fiedler (2001), Seite 113 ff.

169

3


Zu diesen Stichtagen wird auch der aktuelle bzw. tatsächliche Fer193 tigstellungswert bzw. die Soll-Kosten errechnet. SollKosten

=

Soll-Kosten

=

tatsächlicher (aktueller) Fertigstellungswert = Earned Value PlanKosten

x Planleistung

Leistungseinheit (Wie hoch dürften die Kosten der erbrachten Leistung laut Plan zu einem bestimmten Stichtag sein?)

Der Fertigstellungswert von abgeschlossenen Leistungseinheiten, wie z. B. Arbeitspaketen, entspricht den Plan-Kosten dieser Einheit zu 100 %! Dem gegenüber steht in der EVA der geplante Fertigungsstellenwert entsprechend dem geplanten Arbeitsfortschritt.

geplanter Fertigstellungswerte

=

PlanKosten

x Planleistung

Leistungseinheit

Im Folgenden werden wichtige Größen und Werte – bezogen auf eine betrachtete Leistungseinheit – vorgestellt, die im Rahmen der EVA von Bedeutung sind bzw. unmittelbar zur Anwendung kommen. Auf einen bestimmten Stichtag bezogen kann die Leistungs- und Kostenabweichung194 berechnet werden. Leistungsabweichung absolut = SollKosten – Plankosten Leistungsabweichung in %

=

SollKosten – Plankosten PlanKosten

193

Der Begriff „Soll-Kosten“ wird in diesem Zusammenhang nicht von allen Autoren verwendet. Prüfen Sie die Begriffsanwendung in ihrer konkreten Praxis. 194 Fiedler (2001), Seite 113 ff.

170


3

Kostenabweichung absolut = IstKosten – SollKosten Kostenabweichung in %

=

IstKosten – SollKosten SollKosten

Kostenabweichungen sind zentral begründet durch ● Preisabweichungen, ● Beschäftigungsabweichungen und ● Verbrauchsabweichungen

Kostenindex (Kosteneffizienzfaktor) =

IstKosten

x 100

SollKosten

Der Index gibt an, wie effizient die Ressourcen – im Vergleich zum Plan eingesetzt wurden.

Leistungsindex (Leistungseffizienzfaktor) =

SollKosten

x 100

PlanKosten

Dieser Index ist der Indikator für den tatsächlichen Leistungsfortschritt im Vergleich zum Plan. Stichtagsbezogen sind auch folgende Auswertungen195 von Interesse:

Kostenplan Kennzahl KK % =

IstKosten x 100 PlanKosten

Sie gibt an, wie viel % der Plan-Kosten durch die aktuellen IstKosten bereits aufgebraucht sind. Sie ist aussagekräftig ab einem Wert 100, ansonsten nur in Verbindung mit dem Fertigstellungsgrad. 195

Felske, 2001, Seite 760 ff.

171

3


KK > 100 = voraussichtliche oder eingetretene Kostenüberschreitung KK < 100 bei Fertigstellungsgrad > KostenplanKennzahl = voraussichtliche Einhaltung der Kosten KK < 100 bei Fertigstellungsgrad < KostenplanKennzahl = voraussichtliche Über schreitung der Kosten

ZeitplanKennzahl ZK % =

SollKosten x 100 PlanKosten

ZK > 100 = (zeitlicher) Leistungsvorsprung gegenüber Plan ZK < 100 = (zeitlicher) Leistungsrückstand gegenüber Plan

Wirtschaftlichkeitsfaktor oder Effizienzfaktor EF % =

IstKosten

x 100

SollKosten

Dieser Faktor zeigt zum Stichtag das Verhältnis der geplanten Kosten für die erbrachte Leistung bzw. die erbrachte Leistung zu den tatsächlichen entstandenen Kosten an. EF > 100 = erbrachte Leistung (gegenüber Plan) ist mehr wert als sie tatsächlich geko stet hat, es wurde wirtschaftlich effizient gearbeitet. EF < 100 = erbrachte Leistung (gegenüber Plan) ist mehr Kosten angefallen als sie geplant waren – unwirtschaftlich!

172


3

196

Für die Prognose sind folgende Kennzahlen relevant : Costatcompletion (= voraussichtliche Gesamtkosten, Schätzwert der Gesamtkosten SGK) Costatcompletion = gesamte PlanKosten

x

IstKosten – SollKosten SollKosten

Anmerkung: Bei linearer Hochrechnung der Abweichung – siehe Errechnung und Pro gnose Gesamtfertigstellungswert weiter oben.

Costtocompletion (= voraussichtliche Restkosten) Costtocompletion = Costatcompletion – IstKosten

Varianceatcompletion (= voraussichtliche, erwartete Gesamtkostenabweichung bei Fertigstellung) Varianceatcompletion = gesamte PlanKosten– Schätzwert der Gesamtkosten

Um die EVA für das gesamte Projekt oder Projektteile zu verwenden, sollten Sie folgendermaßen vorgehen: ● Voraussetzung: Projektplanung – Projektstrukturplan, Arbeitspaketspezifikationen, Terminpläne usw. ● Erheben bzw. Ermitteln der Planwerte, Ist-Werte und Errechnung der Soll-Werte zum Stichtag ● Gegenüberstellung der geplanten und tatsächlichen Werte, wie die geplanten und tatsächlichen Fertigstellungswerte. ● Errechnung vereinbarter Kennzahlen (wie z. B. Kostenabweichungsindex, Leistungsabweichungsindex) ● Erstellung einer entsprechenden Grafik zur Veranschaulichung ● Ergebnis der Analyse bewerten und entsprechende Handlungen (Planänderungen und/oder Maßnahmenplanung) setzen.

196

Fiedler (2001), Seite 113 ff.

173

3


197

Darstellung der Kostenüberwachung

Aktueller Arbeitsforschritt, aktuelle Ist-Kosten und Schätzwert für Gesamtkosten zu einem Berichtszeitpunkt SGK=784 700

634

652

596

Projektkosten in €

600 geplanter Arbeitsfortschritt zum Berichtszeitpunkt

500 400 300

348 280 PGK = 652

200

aktuelle Ist-Kosten = 375

aktueller Arbeitsfortschritt = 312

123 67

100 0 0

01. Mai 15. Mai 01. Jun 15. Jun 01. Jul 15. Jul 01. Aug 15. Aug SGK = Schätzwert der Gesamtkosten bzw. Cost at completion = PGK x (AIK/AAF) PGK = PlanGesamtkosten; AIK = Aktuelle IstKosten AAF = Aktueller Arbeitsfortschritt bzw. aktueller Fertigstellungswert (earned value) Abb. 44: Schätzwert der Gesamtkosten

Für die erbrachte Leistung sind mehr Kosten angefallen als ursprünglich geplant. Der Wirtschaftlichkeitsfaktor bzw. Effizienzfaktor beträgt 83,20. Das Projekt kann zum Stichtag als nicht effizient eingestuft werden. Der Kostenindex (120) und der Leistungsindex (89,66) sind über den beispielhaft gesetzten Korridor von 95 - 105 hinaus, der Projektleiter muss aktiv werden. Entsprechende Maß197

174

In Anlehnung an Siemens AG, SQT Kostentrendanalyse.doc Ausgabe 1/98.

3


nahmen sind zu ergreifen, sollten die Zusatzkosten (= Differenz der Plan-Gesamtkosten und dem Schätzwert der Gesamtkosten) eingedämmt werden. In der Praxis hat sich die „kalte“ Darstellung von Indexwerten nicht so bewährt, wie beispielsweise die bildliche Darstellung von Über-/ Unterschreitungen in einer Ampel. Bewegen sich die Indizes in einem festgelegten Korridor, z. B. wie oben 95 – 105, ist kein Eingreifen des Projektleiters notwendig, die Ampel bleibt auf „Grün“. Eine Veränderung bzw. Abweichung vom Plan über einen bestimmten Korridor hinaus wird durch gelbe oder gar rote Ampeln signalisiert.

Tipp: Das Ampelmodell ist inzwischen in vielen Unternehmen recht beliebt. Allerdings geschieht es in der Praxis immer wieder, dass sie chronisch auf grün stehen, auch wenn es schon brennt. Wer den derartige Instrumente eingeführt, bedarf es eines verant wortungsvollen Umgangs aller Beteiligter.

3.7

!

Maßnahmen zur Steuerung von Projekten

Verschiedene Steuerungsmaßnahmen sind in Bezug auf die Betrachtungsobjekte Leistung, Termine, Kosten denkbar: ● mehr Mitarbeiter, ● Überstunden der derzeitigen Mitarbeiter, ● Anreize für bestehende Mitarbeiter schaffen, ● externe Leistungserstellung, ● Qualität reduzieren, ● günstigere Lieferanten, ● „Kann“-Arbeiten streichen. ABER: Jede Maßnahme, die zur Projektsteuerung eingesetzt wird, hat eine Wirkung. Man könnte es auch so ausdrücken: Maßnahmen haben Preise – die Kosten steigen, sinken oder bleiben gleich! Eine Möglichkeit, die unterschiedlichen Wirkungen zu beschreiben, wäre die Klassifizierung in:

175

3


Positive, d. h. erwünschte, negative, also unerwünschte, intendierte, d. h. beabsichtigte, und unintendierte, also unbeabsichtigte Wirkungen.

Unbeabsichtigte Wirkungen sind so genannte Nebenwirkungen oder Hindernisse, wobei Hindernisse einen so hohen Preis haben, dass sie nicht überwunden werden können. Beabsichtigte und unbeabsichtigte Wirkungen können erwünscht und unerwünscht sein. Die folgenden Übersichten zeigen daher beispielhafte Steuerungsmaßnahmen und ihre möglichen Nebenwirkungen bzw. Hindernisse.198 Maßnahmen zur Einsatzmittel und Kapazitätsveränderung Steuerungsmaßnahme Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter

Nebenwirkungen/Hindernisse Personalbudget ist festgelegt Einarbeitung erforderlich erhöhter Kommunikationsaufwand

Umverteilung der Kapazität im Projekt

verschiebt den Engpass

usw.

Maßnahmen zur Aufwandsreduzierung Steuerungsmaßnahme

Nebenwirkungen/Hindernisse

Suche nach technischen Alternativen

kurzfristiger Mehraufwand mit unsicherem Ergebnis

Lizenzen und KnowHow kaufen

Abhängigkeit

usw.

198

176

Felske (2001) Seite 764 ff. – die vollständige Darstellung ist sehr zu empfehlen.


3

Maßnahmen zur Leistungsveränderung Steuerungsmaßnahme Leistungsreduzierung

Nebenwirkungen/Hindernisse Kompromisslosigkeit des Auftraggebers Konkurrenzdruck

Einschränkung der geforderten Qualität

Erhöhung des Gesamtaufwands über die Produktlebenszeit versteckte Terminverschiebung

usw.

Maßnahmen zur Produktivitätserhöhung Steuerungsmaßnahme

Nebenwirkungen/Hindernisse

Ausbildung der Mitarbeiter

wirkt erst mittelfristig Aufwand Verfügbarkeit Schulungsangebot

Erhöhung Motivation durch

Mitwirken aller Beteiligten

persönliche Anerkennung, Teamgeist, persönliche Verantwortung, Prämien, Transparenz für die Mitarbeiter etc.

Aufnahmebereitschaft der Beteiligten

usw.

3.8

Kontrolle und Steuerung des Projektumfeldes

Die Bedeutung sachlicher und sozialer Einflussfaktoren auf Ihr Projekt kann sich in der Projektlaufzeit verändern, beispielsweise scheiden manche Stakeholder aus, andere kommen neu dazu. Die so genannte Projektumfeldanalyse, setzt sich mit diesen sachlichen und sozialen Einflussfaktoren auseinander. Sie ist kein statisches Instrument und muss im Rahmen des Projektcontrollings überwacht und ggf. angepasst werden.

177

3


!

199

Unterscheiden Sie folgende Einflussfaktoren : ● betriebswirtschaftliche, ● personelle (Personalpolitik ...), ● soziale (verschiedene Einflussgruppen), ● psychologische (Mentalität ...), ● technische (technische Entwicklung), ● ökologische (Umwelt), ● natürliche (Klima ...), ● juristische (Gesetze, Normen ...), ● politische (EU ...), ● volks- und gesamtwirtschaftliche.

Tipp: Es empfiehlt sich, die Aufzeichnung nach sozialen (Stakeholderana lyse) bzw. sachlichen Einflussfaktoren zu trennen.

Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, die notwendigen Informationen aufzubereiten. Hier wird je eine Darstellungsform für das sachliche und für das soziale Projektumfeld dargestellt. Sehen Sie zunächst die sachliche Projektumfeldanalyse: Projektumfeldanalyse – sachlich Einflussgröße

Art des Einflus ses

Auswirkung, Kon sequenz

Maßnahmen, Strategien

Technik Wirtschaft Politik Abb. 45: Projektumfeldanalyse

!

Die Darstellung von relevanten Umwelten, das sind Personen und Organisationen, die das Projekt beeinflussen, kann in einer Stakeholderanalyse, die auch Projektumweltanalyse genannt wird, erfol199

178

Aus Skript Siemens Projekt-G Ausgabe 09.00, Seite 2 ff.


3

gen. Zu den relevanten Umwelten gehören unternehmensinterne Personen und Gruppen, wie Geschäftsführung, Projektauftraggeber, Lenkungsausschuss, Abteilungsleiter etc. und unternehmensexterne Personen und Gruppen, wie Kunde (bei Auftragsprojekten), Behörden, Lieferanten usw.

Tipp: Achten Sie darauf, eine möglichst weit gehende Differenzierung von Gruppen, wie z. B. Lieferanten, vorzunehmen, da ansonsten eine aus sagekräftige Bewertung nicht möglich ist. Nicht alle Lieferanten ha ben die gleiche Bedeutung für das Projekt.

Für die Erhebung der Stakeholder sind folgende Fragen hilfreich: ● Wer wirkt auf Ihr Projekt? ● Auf wen wirkt Ihr Projekt? ● Wer aus den betroffenen Fachbereichen und aus Ihrem Umfeld als Projektleiter oder Projektcontroller und dem Umfeld der Projektmitarbeiter hat ein elementares Interesse daran, dass das Projekt erfolgreich wird? ● Wer aus den betroffenen Fachbereichen und aus Ihrem Umfeld als Projektleiter oder Projektcontroller und dem Umfeld der Projektmitarbeiter hat ein elementares Interesse daran, dass das Projekt scheitert? ● Wer sonst kann das Projekt promoten und unterstützen, wer könnte es torpedieren? Die einzelnen Stakeholder werden anschließend in ihrer Bedeutung (Einflussmöglichkeit auf das Projekt) ● Distanz (Intensität der Interaktion) ● Einstellung (Freunde/Feinde oder etwas neutraler formuliert: positive, negative, neutrale Einstellung) bewertet. ●

Wie mit den Stakeholdern kommuniziert wird, welche Informationen sie erhalten und wie sie im Projekt beteiligt werden, sind zentrale Überlegungen für Ihr Projekt.

179

3


Für Stakeholder, deren Bedeutung mit 1 bewertet wird, ist folgende Abfrage empfehlenswert, bevor die adäquate Kommunikation, In200 formation und Beteiligung festgelegt wird: ● Was erwartet „das Projekt“ vom Stakeholder? (Abfrage der Erwartungen) ● Was glauben Sie, dass der Stakeholder vom Projekt erwartet? (Abfrage der Erwartungs-Erwartungen) Zur Verfügung steht Ihnen die folgende Tabelle, die in der Praxis in keinem Projekt fehlen darf:

!

Stakeholderanalyse (Projektumweltanalyse) 201

KIB

Erwartungs Erwartungen

Erwartungen

Einstellung Positiv (p) negativ (n) neutral (nt)

Distanz

Bedeutung

Umwelt

Analyse und Bewertung der relevanten Umwelten

monatlicher Fortschritts bericht Projekt Auftrag geber

1

2

p

....

...

Info bei Montags meeting usw.

usw.. KIB = Kommunikations/Informations und Beteiligungsmittel 1

sehr groß

bis

5

sehr klein Abb. 46: Stakeholderanalyse

Es gibt auch die Möglichkeit der graphischen Darstellung der Projektumweltanalyse.

200

Kommunikation und Information bilden hier die Informationsart ab: Kommunikation steht für verbale Information, Information für die schriftliche Information. 201 Nach Gareis (1997).

180

Das Projekt läuft: Durchführungsphase Projekt organisation

PAG

3

Projektcoach

Kunde Projekt mitarbeiter

Projektleiter

Personal Recht

Projektteam

Herr XY

Marketing Medien Konkurrent Y

PROJEKT Projektname

Produktion Vertrieb

Behörde X Betriebsrat Kooperations partner

Interne Abteilungen

Frau YZ

IT Lieferant A

Öffentlichkeit

Einkauf Lieferant C

Interessens vertretung

Lieferant B

Sonstiges Projektumfeld

Lieferanten

Abb. 47: Graphische Darstellung der Projektumweltanalyse

202

Die Stakeholderanalyse ist ein sehr zentrales Instrument in der heutigen Projektarbeit. Was Sie mit dieser Analyse gewinnen, ist unter drei Aspekten besonders wertvoll: ● Sie kennen die Einstellungen der Stakeholder zu Ihrem Projekt, anders ausgedrückt kennen Sie damit Ihre Freunde und Feinde! Es geht nicht darum, den Gegner oder Feind zu bekämpfen, sondern darum, die Widerstände zu sehen und entsprechend mit diesen Stakeholdern zu kommunizieren, sie einzubinden und letztendlich für Sie zu gewinnen. Planen Sie dafür entsprechend Zeit ein! Eine strategische, von Beginn an geplante Einbindung von Stakeholdern ist in jedem Fall kostengünstiger als die Arbeit mit handfesten – vorprogrammierten – Widerständen und Konflikten. 202

Darstellung von Ch. Berger (2003). Zur Vereinfachung wurden interne Abteilungen, Lieferanten, sonst. Projektumwelten nicht weiter differenziert.

181

3


●

Sie haben eine effektive Kommunikations-, Informations- und Beteiligungspolitik geplant und können diese erfolgreich umsetzen. Denken Sie dabei an ein erfolgreiches Projektmarketing. Ihr Team erkennt einmal mehr die Komplexität des Projektes schon in der Definitionsphase!

Was in der Stakeholderanalyse nicht aufgezeigt wird, ist die Vernetzung der einzelnen Umwelten, was unter dem Aspekt „Macht“ sehr bedeutsam ist, sehen Sie dazu den Abschnitt „Gezielt mit Macht“ umgehen. Wer mit wem in irgendeiner Form – formell und informell – zusammen„spielt“, sollte insbesondere unter jenen Stakeholdern dargestellt werden, die in ihrer Bedeutung für das Projekt eine 1 oder 2 haben. Wie schon erwähnt, ist die Stakeholderanalyse kein statisches Instrument. Überwachen Sie daher im Projektverlauf die Einzelheiten der Stakeholderanalyse: ● Umwelten – es können neue Umwelten dazu kommen, die zu Projektbeginn nicht erkannt wurden, ● Bedeutung und Distanz – diese verändert sich bei fast allen Umwelten im Projektverlauf, ● Einstellungen – wenn der Projektmanager in seinen Bemühungen erfolgreich ist, können sich negative Einstellungen von Stakeholdern zumindest neutralisieren, ● Kommunikation, Information und Beteiligung sind an die neue Bewertung anzupassen.

4

Das Projektende naht: Projektabschluss phase

Der Projektabschluss ist genauso sorgfältig zu planen, wie der Projektstart. Die ersten zentralen Eckpunkte des Projektabschlusses werden bereits in der Definitionsphase eines Projektes festgelegt, z. B. Inhalte und Verantwortungen für den Projektabschluss und die Nachprojektphase. Gegen Ende des Projektes wird der „Abschlussakt“ dann detailliert geplant. Neben der Durchführung der zentralen Abschlussarbeiten ist das Ziel dieser Phase vor allem, die

182

3

Das Projektende naht: Projektabschlussphase

Erfahrungen für künftige Projektleiter und Projektcontroller bzw. für nächste Projekte nutzbar zu machen. Ziele der Projektabschlussphase203 sind ● Durchführung der Produktabnahme bzw. Konzeptabnahme, ● Durchführung von inhaltlichen Restarbeiten, ● Auflösung der Projektorganisation, ● Auflösung der Beziehungen zu den relevanten Umwelten (in Verbindung mit Projektmarketing), ● Erstellung der notwendigen Projektabschlussdokumente und ● Projektauswertung bzw. –beurteilung.

!

Die Aufgaben des Projektcontrollers sind primär die: Sicherung des Know-how-Transfers und die entsprechende Prüfung des abgelaufenen Projektes, um gleiche oder ähnliche Fehler zu vermeiden, ● Unterstützung bei Erstellung des Projektabschlussberichtes, bei Auflösung der Projektorganisation und bei Festlegung von Restarbeiten in der Nachprojektphase. ●

203

In Anlehnung an Gareis (1997) und Schelle (2001).

183

3 4.1



Die „fett gedruckten“ Aufgaben werden im Anschluss an die Tabelle vertieft. Projektabschlussphase Aufgaben



Projektabschlussbericht



Restarbeiten zur Sicherung eines erfolgreichen Abschlusses konkretisieren und durchführen Abnahmeprozesse (Produktabnahme) verfeinern und umsetzen Ausgangspläne und revidierte Pläne bei Projektende sichern


Abschließende Projektbe wertung auf Sachebene durchführen (u. a. Kennzah len), insb. auch Nachkalkulation, Wirtschafts lichkeitsbetrachtungen

Projektergebnisse Projektabschlusssitzung Feedbackbögen und Befragun gen zur Projektauswertung Kennzahlen zur Projektbewertung

Instrumente/Methoden der Projektdefinition, Projektstruktu rierung und –planung Methoden des Risikomanage ments Instrumente/Methoden der Einsatzmittel, Termin und Kostenplanung Instrumente/Methoden für Projektsteuerung/auswertung/ abschluss

Projektabschlussbericht Checkliste: Projektabschlusssitzung

Informationssystem

Abschließendes Projektmar keting realisieren

Relevante Umwelten verab schieden (z. B. Abteilungslei ter X informieren, dass das Projekt erfolgreich beendet wurde). Projektabschlussbericht erstellen

184

Feedbackbogen Projektteammitglieder

Abnahmeprotokoll Instrumente/Methoden der Projektorganisation und des Informationsmanagements Instrumente/Methoden für das Teamcontrolling


3

Ergebnisse und Erkenntnisse aus allen Teilsystemen zu sammenführen, bewerten und entsprechend aufbereiten, z. B. Daten in Projektdaten bank transferieren Restarbeiten für die vollständige Projekt dokumentation durchführen


Methoden/Instrumente des Konfliktmanagements Methoden/Instrumente der Moderation/Präsentation Instrumente/Methoden des Multiprojektmanagements, controlling

Projektabschlusssitzung durchführen

Team und gesamten Projek torganisation auflösen

Projekt auf Beziehungsebene auswerten

Den Projekterfolg feiern

185

3


4.2

Produktabnahme

Die Abnahme des Produktes bzw. Ihrer Leistung kann Teil der Projektdurchführungsphase sein oder in die Projektabschlussphase eingeordnet werden. Dies wird in der Praxis unterschiedlich gehandhabt. Es ist wichtig, dass die Übergabe mit einem Abnahmeprotokoll oder einer Abnahmebescheinigung mit der Beschreibung der Ergebnisse und eventueller Nachforderungen – nach Prüfung durch den Auftraggeber – dokumentiert wird. Hinsichtlich der Abnahme des Produktes oder Ihrer Dienstleistung richtet sich das Abnahmeverfahren nach dem jeweiligen Projekt und den getroffenen Vereinbarungen mit dem Projektauftraggeber. Da diese Abnahme vertragsrechtlich sehr relevant ist, muss das Abnahmeprotokoll auf jeden Fall von beiden Seiten, d. h. vom Projektleiter und –auftraggeber, unterzeichnet werden.

186


3

204

Muster Abnahmebescheinigung Projekt: Vertrag vom: Auftraggeber vertreten durch: Auftragnehmer vertreten durch: Abnahmegegen stand:

1 Gesamtleistung 1 Teilleistung wie angegeben: ...................................................................................................... ...................................................................................................... ....................................................................................................... ......................................................................................................

Bei der Abnahme wurde festgestellt:

1 Die Leistung ist mangelfrei 1 Die Leistung wird mit folgenden Vorbehalten abgenommen: ...................................................................................................... ...................................................................................................... ...................................................................................................... ......................................................................................................

Tag und Ort der Abnahme: Unterzeichnet von Auftraggeber

Auftragnehmer Muster 3: Abnahmebescheinigung

Die Abnahmemodalitäten sind bereits bei Projektbeginn zu planen. Sollten beispielsweise Abnahmetests vorgesehen sein, gilt es diese Tests in der Projektabschlussphase in Bezug auf Zielsetzung, Umfang und Durchführung weiter zu detaillieren und anschließend umzusetzen.

Tipp: Achten Sie immer darauf, dass klar ist, ab wann eine Leistung als ab genommen gilt. 204

Im Wesentlichen nach Weber (2001), Seite 970.

187

3


Müssen Sie auf Garantiebestimmungen achten? Dann sorgen Sie dafür, dass der Projektauftraggeber – der Kunde – für die Garantiezeit Ansprechpartner hat, sodass Mängel umgehend behoben werden können. Sorgen Sie als Projektleiter auch dafür, dass die Ansprechpartner über alle notwendigen Unterlagen und Dokumente verfügen.

4.3

!


Die Erstellung eines Projektabschlussberichtes ist Teil einer erfolgreichen Projektarbeit. Er beschreibt das Gesamtergebnis des Projektes und dient insbesondere dazu, durch die Analyse von Stärken und Schwächen in der Projektarbeit Erfahrungen für zukünftige Projekte sicherzustellen. Im Blickpunkt sind dabei die Projektinhalte (die geplanten und realisierten Ergebnisse) und die Projektabwicklung – von der Ausgangssituation bis zum konkreten Projektergebnis. Das gilt insbesondere für wesentliche Vorkommnisse und die Betrachtung von Abweichungen. Inhalte eines internen Projektabschlussberichtes Projektziele und Rahmenbedingungen (ursprüngliche Ziele, Zieländerungen,

Bewertung der Zielerreichung und Angaben zu den Zielabweichungen), konkretes Ergebnis: Produkt oder Dienstleistung, Termine (IstEnde/SollEnde/Abweichung), Kosten (IstKosten/SollKosten/Abweichung), Ressourcen (IstAufwand, SollAufwand, Abweichung) Nachprojektphase und deren Gestaltung, maßgebliche Störfaktoren innen und außen, Ergebnisse der Schlussabrechnung (Nachkalkulation), Bewertung der Teamarbeit, Bewertung der Zusammenarbeit mit relevanten Umwelten, übergreifende Beurteilung des Projektablaufes (Was war gut gelaufen?, Was war nicht so gut gelaufen?).

Beim Projektabschlussbericht ist es, wie bei allen größeren Dokumenten, empfehlenswert, ein Deckblatt zu erstellen, auf der zweiten Seiten einen Abstract abzubilden und dann nach Projektinhalt und

188


3

Projektabwicklung geordnet die Details zu beschreiben. Ein Inhaltsverzeichnis ist in jedem Fall anzufertigen. Muster: Projektabschlussbericht Projektabschlussbericht

Datum:

Projektleiter:

Projekt:

Seite ... von ....

Ausgangssituation im Projekt: Geplante Projektziele: Erreichte Projektziele: Abweichungen bzw. Änderungen begründen: Leistung/Qualität

Plan:

Ist:

Termine

Plan:

Ist:

Kosten

Plan:

Ist:

Analyse der Abweichungen bzw. Änderungen: Zusammenarbeit mit den relevanten Umwelten (siehe Kapitel 3, Punkt 3.8 „Kontrolle und Steuerung des Projektumfeldes“): Zusammenarbeit im Projektteam: Wesentliche Ereignisse, Hindernisse und Probleme im Projekt: Zu erledigende Restarbeiten in der Nachprojektphase: Konsequenzen und Empfehlungen für die zukünftige Projekte: Muster 4: Projektabschlussbericht

189

3


4.4

Projektauswertung

Projektauswertungen werden gemacht, wenn wichtige Schritte im Projekt abgeschlossen wurden. Besonders bei Projektende ist die Auswertung wichtig. Sie sollte in einer abschließenden Projektabschlusssitzung mit den Projektbeteiligten und relevanten Umwelten (Stakeholder) erfolgen. Hinsichtlich der Projektauswertung ist die Auswertung auf Sachebene (z. B. durch Nachkalkulationen, Kennzahlen) und Beziehungsebene (z. B. durch Fragebögen zum Klima im Team) zu unterscheiden. Mit Fragebögen wird meist beides abgefragt, die Sachund die Beziehungsebene.

!

Die Art und Weise der Projektauswertung wird in der Definitionsphase festgelegt und entsprechend realisiert. Festzulegen sind dabei: ● Personen, die die Bewertung vornehmen, ● Instrumente und Methoden, die eingesetzt werden, ● Form, die gewählt wird (schriftlich und/oder mündlich), ● Personen, die die Ergebnisse der Bewertungen einsehen können bzw. erhalten.

4.5

Projektabschlusssitzung

Die Projektabschlusssitzung ist ein besonders wichtiges Instrument im Rahmen des Projektabschlusses. Es ist das Pendant zur Projekt205 startsitzung bzw. zum Projektstartworkshop. Nutzen Sie auch hier die Möglichkeit einer Moderation durch externe oder interne Berater. Folgende Punkte sollten in einer Projektabschlusssitzung angesprochen werden:

205

190

Schelle (2001).


3

206

Projektauswertung in einer Projektabschlusssitzung

Haben wir die gesetzten Ziele erreicht? Was waren die Gründe für den Erfolg, Misserfolg? Ist der Kunde / interne Auftraggeber mit dem Ergebnis zufrieden? Was sind die Gründe für seine Zufriedenheit/ Unzufriedenheit? Was ist im Projekt gut, was schlecht gelaufen? Wie war das Klima im Team? Wie war die Zusammenarbeit mit Fachabteilungen und Externen? Welche Konsequenzen werden aus den Erfahrungen für künftige Projekte gezogen? Sind diese Erfahrungen dokumentiert? Wie werden sie allgemein zugänglich gemacht? Welche Restarbeiten sind zu erledigen? Entlastung des Projektteams und des Projektleiters

4.6

Kennzahlen

Im Rahmen der Auswertung eines Projektes sind auf Sachebene 207 Kennzahlen dienlich. Die geeigneten Kennzahlen sollten Sie dabei sorgfältig auswählen. Die folgenden Fragen können Ihnen dabei helfen, die richtigen Kennzahlen zu finden: ● Können wir Daten verwenden, die schon für andere Zwecke gesammelt werden? ● Kann die Kennzahl schnell zur Verfügung gestellt werden? ● Sind die Kennzahlen allgemein verständlich und sind sie leicht vergleichbar mit anderen Bereichen im Unternehmen oder anderen Unternehmen? 208 ● Spiegelt die Kenngröße ein wichtiges Unternehmensziel wieder?

206

Verkürzte Darstellung von Schelle (2001), Seite 1201. Arten und Aufgaben von Kennzahlen sind bei Preißner (2003) sehr verständlich dargestellt, Seite 178 ff; siehe dazu auch www.projektcontroller.de unter projektrelevante Kennzahlen. 208 Darstellung von Fiedler (2001). 207

191

3


Nutzen Sie insbesondere Kennzahlen für die Bereiche: ● Leistung (z. B. Leistungsfortschritt, Leistungseffizienzfaktor) ● Termine, Aufwand (z. B. Terminenge = Anzahl zeitkritischer Vorgänge/Gesamtzahl der Vorgänge, Zeitanteil je Phase = Aufwand einer Phase/Gesamtaufwand) ● Kosten (z. B. Kosteneffizienzfaktor, Kostenplan-Kennzahl) ● Mitarbeiter und Kunden (z. B. Mitarbeiterzufriedenheitsindex, Kundenzufriedenheitsindex). Wesentliche Kennzahlen wurden bereits im Rahmen der Earned Value Analyse abgebildet, z. B. der Kostenindex (Kosteneffizienzfaktor) und der Leistungsindex (Leistungseffizienzfaktor). Der Leistungsfortschritt wurde ausführlich in der Durchführungsphase vorgestellt. Für den Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsindex bilden Umfragen die entsprechende Basis. Der systematische Aufbau von Kennzahlen in der Projektarbeit kann anhand der Balanced Scorecard erfolgen, die in der Vorprojektphase vorgestellt wurde.

4.7

Feedback durch Projektteammitglieder

Feedbackbögen sind mitunter für den Projektleiter eine interessante Quelle zur Verbesserung der eigenen Arbeit. Eine Anregung finden Sie in der folgenden Abbildung. Verändern Sie den Fragenbogen, um ihn an Ihre Bedürfnisse anzupassen.

192


3

Feedbackbogen Projektteammitglieder Projekt: Projektleiter: 1

2

3

4

5

Anmerkungen

Projektinhalt: Die Ziele des Projektes waren SMART formuliert (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) Projektinhalt und umsetzung wurden aufbauend auf die Projektziele im Team geplant. Organisation: Die Effizienz der P Teamsitzungen war gegeben Das Team war gut auf die P Sitzungen vorbereitet Die Projektrollen waren klar definiert und transparent Der Projektleiter hat das Projekt sehr gut betreut. Die Arbeitsaufträge an mich waren klar. Kommunikation/Team Vereinbarungen im Team wurden eingehalten Der Umgang im Team war offen Die Zugehörigkeit zum Team wirkte motivierend für mich. Gesamteindruck: Ich bin mit dem Projektergeb nis zufrieden Ich würde mit dem PTeam gerne weiterarbeiten (1 = Stimme ich voll zu.....5 = Stimme ich gar nicht zu) Abb. 48: Feedbackbogen

193

3


Welche Instrumente, Methoden, Kennzahlen im Rahmen des Projektabschlusses angewendet werden, hängt von verschiedenen Faktoren ab: ● unternehmensinternen Standards, ● Notwendigkeiten, die sich aus der Nachprojektphase ergeben, ● Vereinbarungen, die zu Projektbeginn getroffen wurden, ● Erfordernisse des Multiprojektmanagements, ● Interessen des Projektleiters, z. B. in seinen Bemühungen, seine Arbeit systematisch zu verbessern.

194

4

Ohne Information läuft nichts

ABSTRACT: Das Projektinformationswesen ist ein zentraler Baustein der erfolgrei chen Projektarbeit. Dazu gehören die mündlichen und schriftlichen Kommunikationsstrukturen und Prozesse. In diesem Kapitel finden Sie grundlegende Informationen zur Projektdokumentation, zur Gestal tung des Berichtswesens und zu Projektsitzungen. Der Projektcon troller, der den Projektleiter beim Aufbau des Informationssystems unterstützt, hat dieses System auch im Projektverlauf zu überwachen. Es kann sein, dass sich Kommunikationsstrukturen für die Zielerrei chung als ungeeignet erweisen, sie müssen dann entsprechend neu erarbeitet werden. Grundsätzlich sollte das Informationssystem ge währleisten, dass • entscheidungsrelevante Informationen zeitnah zur Verfügung stehen, • der Projektstatus (zyklisch und bei Bedarf) möglichst rasch er stellt werden kann und • Probleme (Risiken, Krisen) frühzeitig erkannt werden. Ein gelungener Informationsprozess ist beispielsweise eine erfolgrei che Delegation, dessen korrekte Vorgangsweise von entscheidender Bedeutung ist. Schenken Sie insbesondere auch dem Thema Projekt marketing Aufmerksamkeit, da es die erfolgreiche Abwicklung des Projektes unterstützt.

Im Folgenden erhalten Sie Antworten auf diese Fragen: 1. Welche Anforderungen haben Projektinformationen zu erfüllen? 2. Wie kann das Berichtswesen bzw. die Projektdokumentation übersichtlich gestaltet werden? 3. Wie delegiere ich erfolgreich an Mitarbeiter? 4. Was bringt Projektmarketing dem Projekt und den Beteiligten?

195

4


1

!

Ein Informationssystem – Ja! Aber wie?

Im Projektverlauf sind Richtlinien zur Dokumentation und Information einzuhalten. Deshalb ist vom Projektleiter und -controller ein entsprechendes Informationssystem zu erstellen. Zentrale In209 halte des Systems sind : ● die Informationsverteilung, dazu gehören Projektpräsentationen, Teamsitzungen, Startworkshop usw., ● die Projektdokumentation, wie z. B. der Projektauftrag, Sitzungsprotokolle etc. und ● das Projektmarketing. Mit dem entsprechenden „Informationskonzept“210 werden ● Informationsflüsse systematisiert, ● Informationsbeziehungen transparent gemacht, ● die Informationsverteilung nach Methoden und Vorgehensweisen systematisiert, ● Projektunterlagen standardisiert und nach zwei zentralen Kriterien klassifiziert – Unterlagen, die erarbeitetes Wissen festhalten und verteilen (z. B. Projektdokumentation, Funktionsbeschreibungen)und jenen – Unterlagen, die die „Logik des Problemlösens“ im Vordergrund haben (z. B. Entscheidungsgrundlagen). Wird ein Projektinformationswesen geplant, muss berücksichtigt werden, dass es sich sowohl nach innen als auch nach außen richtet: ● Es regelt einerseits das Informationswesen innerhalb des Projektteams, wobei es vor allem darum geht, die Transparenz sicherzustellen, ● andererseits regelt es das Informationswesen hin zu weiteren relevanten Umwelten. Hier kann es vor allem durch ein entsprechendes Projektmarketing gelingen, Vertrauen zu schaffen, Unterstützung zu erhalten und Widerstände abzubauen. Die Projektumweltanalyse bzw. Stakeholderanalyse, die Sie ja schon aus dem Abschnitt „Das Projekt läuft: Durchführungsphase“ ken209 210

196

Nach BWI (1999) 8.1. ff. Nach BWI (1999) 8.2.


4

nen, ist eine Grundlage für die Ausgestaltung des Informationswesens.

Tipp: Stellen Sie das Informationswesen getrennt dar, nämlich zum einen für die interne Projektorganisation (Projektauftraggeber, Projektleiter, Projektteam, Projektmitarbeiter und Lenkungsausschuss) und zum an deren für die äußeren Umwelten.

Genau dieser Bezug zu den relevanten Umwelten wird auch in der DIN-Norm hergestellt. Nach DIN 69904 Informations- und Berichtswesen umfasst „... die Prozesse und Regeln für eine zielgruppenorientierte Information und Berichterstattung. ●

● ● ●

Dies umfasst die verlässliche Sicherung einer effektiven Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten, wobei insbesondere zu klären ist, was vollständige Bereitstellung aller notwendigen Informationen bedeuten soll. Die Berichtserstellung ist auf die Erfordernisse der Dokumentation abgestimmt. Zur Berichterstattung gehören u.a. Analysen, Bewertungen, Trendaussagen. Gegenstand des Berichtswesens ist auch die Rechnungslegung.“211 212

Zu Gunsten einer exakten Terminologie sollten die Begriffe Information, Daten und Fakten klar definiert werden. Informationen sind auf verschiedene Informationsträger speicherbare Daten und Fakten. Daten sind „formatierte“ Informationen (z. B. Abmessungen, Terminvorgaben ...) und Fakten sind „unformatierte“ Informationen, wie z. B. Texte, Grafiken. Berichterstattungen, wie in der DIN-Norm angesprochen, sind eine zentrale Form Informationen zu verteilen, wobei zwischen der schriftlichen (Berichtswesen) und mündlichen Form (Projektpräsentationen) unterschieden wird.

211 212

DIN-Taschenbuch 114, Seite 151. Pännenbäcker (2001), Seite 1031.

197

4

Ohne Information läuft nichts 213

Achten Sie darauf, dass Ihre formellen Projektinformationen die unten stehenden Fragen beantworten können: ● Was? (Inhalt, Ergebnis der Informationen) ● Wozu? (Effekt bezüglich der Zielerreichung) ● Wer? (Ersteller und Absender der Information) ● Wie? (Form der Information, z. B. Standards bei Dokumentationen; Methoden, z. B. Mail, Brief ...) ● Wann? (Verteilung der Informationen) ● Wo? (Rahmen/Umfeld der Informationsverteilung)

!

Neben Erfordernissen wie der Vollständigkeit, einer einheitlichen Struktur, der Aktualität und Häufigkeit ist es wichtig die Informationen an unterschiedliche Hierarchiestufen anzupassen. Bezüglich des Grades der Detaillierung gilt Folgendes: Je höher die Hierarchiestufe, desto verdichteter müssen die Informationen sein. Der Projektleiter verfügt über wesentlich detailliertere Unterlagen als der Projektauftraggeber. In der Praxis werden sehr oft Informationen völlig undifferenziert weitergegeben, was eine Menge Geld und Zeit kostet. Denken Sie nur an die tägliche Mailschwemme und wie viel davon wirklich brauchbar ist und wenn brauchbar, wie viel Sie lesen müssen, um zu wissen, um was es geht.

1.1

Die Projektdokumentation 214

Die Projektdokumentation dient dazu, den Projektablauf aufzuzeichnen, zu verfolgen und den späteren Know-how-Transfer in andere Projekte zu ermöglichen. Unabhängig davon, wer in der Dokumentation blättert, es sollte ihm möglich sein, das Projekt nachzuvollziehen. Sofern Sie kein EDV-Dokumenten-ManagementSystem (Content-Management-System) oder eine Projektmanagementsoftware haben, gilt in jedem Fall: Basis für die Projektdokumentation ist der Projektstrukturplan.

213 214

198

Nach BWI (1999) 83. Siehe auch Clausen (02/2002) und Hilgenberg (2002).

4


Im Rahmen der Projektdokumentation kann unterschieden werden 215 zwischen : ● Objektdokumentation (was?) ● Funktionsdokumentation (wie?) und ● Projektmanagementdokumentation (durch wen, wann, wie teuer?) Die Objektdokumentation bezieht sich auf den Inhalt, das Ziel des Projektes. Die Frage lautet: Was wurde mit welchen Leistungsdaten und Qualitätsmerkmalen erreicht? Die Funktionsdokumentation beschreibt, wie ein Objekt bzw. das Projektergebnis entstanden ist. Die Frage lautet: Wie sind Leistungsdaten und Qualitätsmerkmale zu erreichen? Die Projektmanagementdokumentation beschreibt durch wen, wann und mit welchen Kosten die Leistungsdaten und Qualifikationsmerkmale zu erreichen sind. Die Projektmanagementdokumentation enthält unter anderem: ● Projektstrukturpläne ● Ablauf-, Termin- und Balkenpläne ● Kosten- und Finanzmittelpläne ● Prüfungen und Abnahmen ● Fortschrittsberichte ● Schriftverkehr Schätzen Sie mit Ihrem Team den benötigten Platzbedarf ab und vereinbaren Sie geeignete Ablagesysteme wie Ordner, EDVDokumentationssysteme etc. Wenn Sie einen Ablageort festlegen, sollten Sie sicherstellen, dass er für alle Projektteammitglieder leicht zugänglich ist. Die Regeln für die Dokumentation haben Sie entweder aus einem Ihrer bereits durchgeführten Projekte übernommen oder Sie bzw. ein Projektteammitglied erstellen die Dokumentationsregeln. Um aktuelle Dokumente in der EDV-Ablage leicht aufzufinden, ist folgende Benennung zu empfehlen: JJ_MM_TT_TEXT.doc.

215

!

Darstellung von Pannenbäcker (2001).

199

4


Wollen Sie zusätzlich die Version anmerken, verwenden Sie folgende Form: JJ_MM_TT_TEXTV1.doc, wobei V1 für die erste Version steht. Achten Sie darauf, dass diese Regeln auch in den Subteams bekannt sind. Weiterhin ist es empfehlenswert, die Dokumentation zu warten. Nicht alle Dokumente sind nach Monaten noch von Bedeutung. Sie entscheiden, ob sie dann einfach gelöscht oder archiviert werden. Achten Sie auch darauf, dass Sicherungskopien erstellt werden.

1.2

Projektberichte

Berichte werden zur Informationsverteilung in entsprechenden Präsentationen, Sitzungen, also zur Berichterstattung verfasst. Unterschieden werden Sie von Protokollen, die bei konkreten Meetings geführt werden, um Ergebnisse der Besprechung zu sichern. In jedem Projekt sind verschiedene Berichte zu erstellen. In einem Berichtsplan werden ● Berichtsarten, ● Inhalt und Form der Berichte, ● Berichtersteller, ● Empfänger, ● Zyklus der Berichterstattung dargestellt. Berichtsplan216 Berichte

Zentrale Inhalte

Ersteller

Empfänger

Zyklus

Form

Status bericht

Status, Leistung, Termine, Kosten

Projektleiter Teilprojekt leiter

Lenkungs ausschuss, Geschäfts leitung

monatlich

Formular Präsentation

Abb. 49: Berichtsplan 216

200

Nach Dörrenberger (2001), Seite 1131.


4

Für die unterschiedlichen Berichte in einem Projekt sind einheitliche Vorlagen (Checklisten, Formulare) zu entwickeln bzw. die unternehmensweiten Vorlagen zu verwenden. Grundsätzlich sollten Berichte auf die jeweiligen Empfänger abgestellt sein, d. h. einen unterschiedlichen Grad der Detaillierung von Informationen aufweisen, und generell vom Groben ins Feine gehen. Ein Abstract mit den zentralen Inhalten am Anfang des Berichts ist ausnahmslos zu empfehlen.

Tipp: Jeder Bericht sollte „benutzerfreundlich“ erstellt werden, wenn er auch gelesen werden soll.

Berichte sind anhand der Projektumweltanalyse, mit deren Hilfe die Adressaten und Ziele der Berichterstattung erfasst werden, und einer konkreten Informationsbedarfserhebung beim potenziellen jeweiligen Empfänger bedarfsorientiert zu erstellen. Eine „Streuung“ von Berichten kostet Ihnen Zeit und bringt Ihnen oftmals auch noch Ärger. Es können verschiedene Berichtsarten217 unterschieden werden:

217

Nach Dörrenberg (2001), Seite 1134 ff.

201

4


Berichtsarten Inhalte

Zyklus

Situationsbericht (Projektstandsbericht)

globale Aussagen über Stand der Leistung, Termine und Kosten, besondere Vorkommnisse bzw. Probleme und Maßnahmen

regelmäßig

Statusbericht (Zwischenbericht, Fortschrittsbericht, Tätigkeitsbericht)

detaillierter als der Situationsbe richt, Projektablauf, Projektstand (Leistung, Termine, Kosten, Pro jektumwelten, Projektteam...), Abweichungen, Begründungen, Maßnahmenplanung

regelmäßig (2 –3 Mona te)

Zeitorientierte Projektberichte

Aussagen über den Stand der regelmäßig Arbeiten – Fertigstellungsgrad – in einem Arbeitspaket, Abweichungen und Maßnahmen (vom Arbeitspa ketverantwortlichen an den Pro jektleiter) Ergebnisorientierte Projektberichte Arbeitspaketbericht (bei größeren Projekten)

202

Sofortbericht (Ausnahme, Blitzbericht)

„größere“ Abweichungen (z. B. solche, die über vereinbarte Korridorwerte hinausgehen) von den Projektzielen (Wirkungen) und entsprechende Maßnahmen

nur in Aus nahmefällen kurz, knapp

PhasenAbnahmebericht

Darstellung Phasenziele und inhalte: Plan und IstStand, Begründung der Abweichungen, Abnahmebestätigung der Phase und u. U. Freigabe für die nächste Phase

Phasenende


Darstellung des Gesamtprojektes (siehe Projektabschlussphase) und „lessons learned“ für zukünftige Projekte

einmalig bei Projektende

Abnahmeprotokoll (Abnahmebescheinigung)

Bestätigung über Abnahme der Leistung, u.U. unter Angabe von Vorbehalten (Achtung: Dokument mit ver tragsrechtlichen Wirkungen)

einmalig bei Abnahme

4


Ein ganz wichtiger Bericht ist der Statusbericht. Dazu finden Sie hier einen Vorschlag für ein entsprechendes Formular:

!

Muster: Statusbericht218 PROJEKTSTATUSBERICHT für den Berichtszeitraum: ...........

Seite ... von ...

Projekt: Auftraggeber:

Projektbeginn:

Projektleiter:

Projektende

Betrachtungs objekt

Status

Anmerkung

außer Plan im Plan

Leistung Termine Aufwand Kosten

.........

Status Leistung Leistung (Qualität) FGR %

Abweichung FGR

Erkennbare Probleme/Risiken Gründe (Ergriffene) Maßnahmen/Wirkungen Zu treffende Entscheidungen

Termin

Status Termine drohende/eingetretene Terminverzögerungen

Verzögerung

Gründe (Ergriffene) Maßnahmen/Wirkungen Zu treffende Entscheidungen

218

Termin

In Anlehnung an Bernd Hilgenberg (2001), (wobei größere Veränderungen vorgenommen wurden).

203

4

Ohne Information läuft nichts Status Aufwand drohende/eingetretene Aufwandsüberschreitungen

Höhe


Termin

Status Kosten drohende/eingetretene Kostenüberschreitungen

Höhe


Termin

Status Sonstiges Projektumwelt, Projektteam... Probleme Gründe (Ergriffene) Maßnahmen/Wirkungen Zu treffende Entscheidungen

Termin

Ersteller:

Verteiler:

Datum:

PTeam

PLeiter

PAG

_____________________

Muster 5: Statusbericht

1.3

Handbücher

In den Unternehmen haben Handbücher meist keinen guten Ruf bei den Projektmitarbeitern. Als Projektcontroller sollten Sie dafür sorgen, dass das Projekthandbuch des betrachteten Projektes tatsächlich als Arbeitsunterlage genutzt und eingesetzt wird. Im Wesentlichen sind drei zentrale Handbücher von Bedeutung: ●

●

204

Das Projektmanagementhandbuch stellt die Standards zu Projektmanagement/-controlling zur Planung und Abwicklung von Projekten in einem Unternehmen dar. Das Projekthandbuch bezieht sich auf ein konkretes Projekt und wird im Anschluss noch genauer dargestellt.

4

Ein Informationssystem – Ja! Aber wie? ●

Das Qualitätsmanagementhandbuch stellt das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens vor. Oftmals sind darin Projektmanagementstandards abgebildet.

Was allgemein für Handbücher zutrifft gilt genauso für Projektmanagementhandbücher: Es ist wichtig Akzeptanz zu schaffen, sodass die Standards und Empfehlungen zur Projektarbeit auch tatsächlich gelebt werden. Unübersichtliche „Schinken“, die irgendwo verstauben, dienen wenig als Arbeitsgrundlage. Die Entstehung des Projekthandbuches beginnt in der Projektdefinitionsphase. So können beispielsweise die ersten Ergebnisse eines Projektstartworkshops strukturiert im Erstansatz des Projekthandbuches dokumentiert werden. Das Projekthandbuch selbst ist ein wesentlicher Bestandteil des Informationssystems. Es wird regelmäßig gewartet und ist die zentrale Arbeitsunterlage für das gesamte Projektteam. Inhalte des Projekthandbuchs

!

Projektdefinition, insb. Projektziele (Unternehmensziele/Projektziele, Produktziele,

Termin und Kostenziele) und Projektumweltanalyse Projektstrukturplan Arbeitspaketspezifikationen (sofern sehr umfangreich: eigener Anhang) Aktuelle Termin, Ressourcen und Kostenpläne Kontroll und Steuerungssystem Qualitätsmanagement (Definition von Qualitätskriterien und laufende Qualitätssi cherung) Standards, Normen, Richtlinien in den Abläufen Regeln und Werte in der Zusammenarbeit Projektinformationswesen (Informationssystem) Projektorganisation (Verantwortlichkeiten im Projekt und Projektbeteiligte) Regelungen zum Projektabschluss

1.4

Projektsitzungen

Projektsitzungen sind Teil des Projektinformationssystems und auch ein zentrales Führungsinstrument. In Projektsitzungen werden In-

205

4


formationen ausgetauscht, erfolgen Ergebnisabstimmungen und werden Entscheidungen getroffen. Sie legen in der Projektstartphase fest, welche Sitzungen durchgeführt werden, z. B. ein Kick-off-Meeting, ein Projektstartworkshop, Projektauftraggebersitzungen, Projektteamsitzungen, Subteamsitzungen.

!

Checkliste: Projektsitzungen

Bezeichnung der Sitzung Ziele, Inhalte (Was? Wozu?) Teilnehmer (Wer?) Termin (Wann?) Häufigkeit und Dauer (Wie oft und wie lange?) Ort und Rahmen (Wo?) Protokollersteller Verteiler (An Wen?)

Beispiele:

206

Bezeichnung der Sitzung

Projektstart Workshop

Ziele, Inhalte (Was? Wozu?)

.........

Teilnehmer (Wer?)

Projektteam

Termin (Wann?)

8./9.10...

Häufigkeit und Dauer (Wie oft und wie lange?)

einmalig 2 Tage

Ort und Rahmen (Wo?)

Hotel Momentan München

Protokollersteller

F. Rauch

Verteiler (An Wen?)

Teilnehmer GF

Ein Informationssystem – Ja! Aber wie? Bezeichnung der Sitzung

PAG Sitzung

Ziele, Inhalte (Was? Wozu?)

Thematisieung von Abweichungen

Teilnehmer (Wer?)

Projektleiter/in GF

Termin (Wann?)

1. Mittwoch im Monat um 9.00 Uhr

Häufigkeit und Dauer (Wie oft und wie lange?)

Monatlich 2 Stunden

Ort und Rahmen (Wo?)

Büro der GF

Protokollersteller

Projektleiter/in

Verteiler (An Wen?)

Teilnehmer

4

GF = Geschäftsführer, PAG = Projektauftraggeber Abb. 50: Projektsitzungen

Sie können auch mit einer reduzierten Tabelle arbeiten. Sehen Sie dazu folgendes Beispiel: Checkliste: Projektsitzungen (reduzierte Darstellung) Sitzung

Ziele

Teilnehmer

Häufigkeit/ Dauer

Dokumentation

Projektstart Workshop Projektauftragge berBesprechung

Im Kapitel: „Präsentation und Moderation“ finden Sie Hinweise zur Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Sitzungen. Achten Sie bei einer Projektstatussitzung insbesondere darauf, dass folgende Unterlagen vorliegen:

207

4


Checkliste: Unterlagen der Projektstatussitzung

aktuelles Projekthandbuch Projektauftrag! Projektziele Projektstrukturplan aktuelle Änderungsmitteilungen der APVerantwortlichen aktuelle und letzte Statusberichte Projektorganigramm Projektspielregeln Projektumweltanalyse Unterlagen nach konkreter Vereinbarung

Um Sitzungen zu protokollieren, sind ebenso einheitliche Vorlagen zu verwenden. Einen entsprechenden Vorschlag finden Sie hier: Muster: Protokoll Sitzung:

Projektteam:

Teilnehmer:

Lfd. Nr.

Ort, Datum:

Verteiler:

Protokoll Ersteller/in:

Tagesordnung TO: zentrale Themen und Beschlüsse (Entscheidungen) zu TOPunkten:

TO 1:

Vereinbarungen Aufträge

Bis wann?

Wer?

Was?

Muster 6: Protokoll

208

Delegation – ein gekonnter Informationsprozess

4

Tipp: Achten Sie darauf, dass die Aufträge und Beschlüsse, die in Sitzungen vergeben und gefasst werden, auch erfüllt werden. Dazu kann in der Folgesitzung als Einstieg eine gemeinsame Überprüfung mit den Be teiligten angebracht sein.

2

Delegation – ein gekonnter Informations prozess

Mitwirkende in einem Projekt, insbesondere in der Rolle des Projektleiters bzw. Projektcontrollers, werden in einem Projekt oftmals Aufgaben delegieren (müssen). Und da eingangs gesagt wurde, dass Projektcontrolling eine delegierbare Managementaufgabe ist, werden hier nun die Grundregeln des Delegierens aufgezeigt. In der Praxis gibt es einige Fehlerquellen der Delegation, die Sie sicherlich kennen: ● Eine Aufgabenstellung wird so aufgespaltet und ohne formelle Kompetenzen (Rechte) verteilt, dass sie für den Mitarbeiter nicht mehr motivierend und attraktiv ist; ● Manager reden dem Mitarbeiter ständig in ihre Aufgabenerfüllung rein, sie überlassen die Aufgabe nicht vollständig; Projektmanager trauen ihren Mitarbeitern die erfolgreiche Ausführung nicht zu; ● die Aufgabe wird ohne klare Aufgabenbeschreibung (Inhalte, Ziele, Rahmen) übergeben; ● die Aufgabe wird ohne die Vereinbarung von Zwischenterminen mit entsprechend zu erbringenden Teilergebnisse übergeben, dadurch werden im Verlauf notwendige Veränderungen und Fehlerquellen nicht ersichtlich; ● die Einwände des Mitarbeiters, der die Arbeit ausführen soll, werden ignoriert; ● der Projektmanager hält für das Durchführen von Aufgaben wesentliche Informationen zurück; ● für gute Arbeit fehlt oftmals die Anerkennung genauso wie die konstruktive Kritik, wenn etwas mangelhaft erledigt wurde.

209

4


Grundsätzlich können Aufgaben delegiert werden, weil beispielsweise ● die Aufgabe besondere Fachkenntnisse eines Ihrer Mitarbeiter erfordert, ● Sie aufgrund Ihrer zeitlichen Ressourcen andere beauftragen müssen, ● die Aufgabe kostengünstiger erledigt werden kann, als wenn Sie sie selbst durchführen, ● Sie Delegation als Kompetenzentwicklung für Mitarbeiter nutzen. Delegation braucht dazu einerseits eine Klarheit in der Vorgehensweise und andererseits eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens. Für beide Ebenen sind Informations- und Kommunikationsstrukturen wichtig, die sich durch Transparenz und Offenheit auszeichnen. Im Rahmen der Delegation sind folgende Phasen zu unterscheiden: Vorbereitungsphase ● Durchführungsphase ● Abschluss und Nachbereitungsphase ●

Diese Phasen werden nachfolgend genauer vorgestellt. Die Tiefe, in der in einzelnen Phasen vorgegangen wird, ist abhängig von der Aufgabe, die delegiert wird. Je anspruchsvoller die zu delegierende Aufgabe ist, desto mehr müssen die Schritte in den einzelnen Phasen Beachtung finden.

2.1

Vorbereitungsphase

In der ersten Phase, der Vorbereitung wird über folgende Aspekte entschieden: ● Inhalte (konkrete Aufgabe) ● Ziele bzw. erwartetes Ergebnis ● Rahmen(-bedingungen), d. h. Verfahren, Ressourcen usw. ● Mitarbeiter Sie können u. a. Routineaufgaben, Aufgaben für Spezialisten oder auch einmalige, komplexere Aufgaben delegieren. Im Rahmen einer Delegation kann nicht die Letztverantwortung für etwas abgegeben

210


4

werden, genauso wenig wie die Gesamtverantwortung für das Projekt. Wichtig ist, dass die Aufgabenstellung so klar wie möglich definiert wird. Entsprechend sollten Sie sich klar sein, was das Ziel der Aufgabe ist und welches Ergebnis Sie von Ihrem Mitarbeiter erwarten. Um das Ziel zu spezifizieren, können Sie die hier vorgestellte SMARTund KREOL-Formel nutzen (siehe Kapitel 3, Punkt 1.3.1. „Formulieren Sie Ziele transparent und verständlich“) anwenden. Denken Sie auch daran, dass es für den Mitarbeiter oft wichtig ist, den Gesamtzusammenhang, in dem diese Aufgabe steht, zu kennen und informieren Sie ihn darüber. Delegierende müssen in der Vorbereitungsphase auch einen Rahmen bzw. Rahmenbedingungen festlegen und sicherstellen. Das heißt, ● gewünschte Vorgehensweisen, Verfahren und Methoden festlegen, ● die notwendigen Mittel (Ressourcen), insbesondere ● die notwendigen Informationen bereitstellen. Tipp: Achten Sie darauf, dass zwischen notwendigen und unnötig ein schränkenden Vorgaben unterschieden wird, letztere resultieren oft aus Ängsten. Dies demotiviert oftmals Mitarbeiter und stört ein Klima des Vertrauens.

An dieser Stelle wird auch der zeitliche Rahmen bestimmt. Dazu braucht es konkrete Termine für ● das Delegationsgespräch, ● den Endtermin, an dem das Ergebnis vorliegt, ● die Zwischentermine, an denen Teilergebnisse (Controlling) besprochen werden. Vereinbaren Sie auch, wann und wie notwendige Veränderungen kommuniziert werden, wie z. B. alle Veränderungen, die das vereinbarte Ziel bzw. Ergebnis infrage stellen, müssen sofort besprochen werden. Eventuell vereinbaren Sie auch den Beginn der Aufgabe beim Mitarbeiter.

211

4


In der Phase der Vorbereitung wird auch der Mitarbeiter, der für die Aufgabenerfüllung infrage kommt, festgelegt. Sie können Aufgaben beispielsweise an Projektteammitglieder, Projektmitarbeiter, Stakeholder, Mitarbeiter aus der Linie oder an Externe delegieren. Je klarer die Aufgabenstellung, Ziele und Rahmen definiert werden, desto leichter fällt dann die Eingrenzung auf Mitarbeiter, die dafür infrage kommen. Für die letztendliche Auswahl spielt das gegenseitige Vertrauen eine große Rolle. Denken Sie daran, dass eine Vertrauenskultur oftmals nicht in der Organisation verankert ist und daher stark von den handelnden Personen abhängt. Projektleiter oder Projektcontroller haben im Rahmen der Delegation die Möglichkeit Vertrauen zu „üben“ (eigene Kompetenzentwicklung), denn auch Projekte basieren, viel stärker als eine hierarchische Organisation, auf Vertrauen. Mit dem ausgewählten Mitarbeiter wird ein Gesprächstermin für das Delegationsgespräch vereinbart. Inwieweit Sie bereits bei diesem Termin Unterlagen übergeben, ist vor dem Gespräch festzulegen.

2.2

Durchführungsphase

Die Phase beginnt mit dem konkreten Delegationsgespräch mit dem ausgewählten Mitarbeiter. Hier werden dem Mitarbeiter Aufgabe, Ziele bzw. Ergebnis und Rahmen vorgestellt. Falls der Mitarbeiter nicht entsprechende Unterlagen erhält, sollten in jedem Fall zentrale Punkte des Gespräches auf einem Flipchart festgehalten werden. Tipp: Gehen Sie auf die Einwände Ihres Mitarbeiters ein. So können bereits (neue) Lösungsansätze gefunden, Fehlerquellen aufgezeigt oder auch Ziele des Auftrages gemeinsam verändert werden.

In diesem Gespräch sind auch Zwischentermine und Teilergebnisse, die zu den vereinbarten Terminen vorliegen müssen, festzulegen (Controlling). Je genauer das Controlling an den Zwischenterminen ausfällt, desto wahrscheinlicher fällt das Gesamtergebnis gut aus.

212


4

Im Blickfeld ist dabei nicht nur die Leistung, sondern auch die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter. Jeder Termin kann als vertrauensstärkende Maßnahme angesehen werden, eine offene Haltung und ein bewusster Umgang mit Fehlern sind dabei wichtig. Das Wissen, dass Fehler die Grundlage des Lernens sind, stellt die Basis für eine entsprechende Fehlerkultur dar. Das gilt im Übrigen für das gesamte Projekt, wo Fehler gemacht werden. Entscheidend ist dabei immer die Frage, wie schnell daraus gelernt wird (Fehlerkultur). Fehler, die sich unnötigerweise wiederholen, vergeuden Ressourcen. Rechnen Sie damit, dass der Mitarbeiter anders als Sie selbst an die Sache herangehen wird, und betrachten Sie dessen Vorgehen und dessen Zwischenergebnisse unter dem Aspekt des angestrebten, gemeinsamen Zieles.

2.3

Abschluss und Nachbereitungsphase

Ein Abschlussgespräch zur erbrachten Leistung und Zusammenarbeit ist Teil einer erfolgreichen Delegation. In diesem Gespräch wird gemeinsam reflektiert, Zusammenarbeit und Leistung bewertet. Wenn Mitarbeiter stärker selbstorganisiert arbeiten sollen, ist diese Reflexion ganz zentral. Nicht nur der Mitarbeiter lernt aus dieser Zusammenarbeit sondern auch der Delegierende selbst, daher ist neben der gemeinsamen Reflexion auch eine Selbstreflexion – ein Muss für Projektführungskräfte – vorzunehmen. Einfachen Fragen können Sie dabei durch diese Selbstreflexion leiten, wie ● was haben Sie gut gemacht (z. B. Ziele, Aufgabe, Rahmen klar abgegrenzt); ● was sollten Sie bei der nächsten Delegation an einen Mitarbeiter beachten (z. B. zu enge Vorgaben demotivieren). Wie schon eingangs angesprochen, variiert das, was Sie in den einzelnen Phasen tatsächlich tun, mit der konkreten Aufgabe und mit dem Mitarbeiter, dem Sie die Aufgabe übergeben.

213

4


3

Überzeugen Sie andere von Ihrem Projekt

Das Projektmarketing unterstützt das Team, seinen Leiter und natürlich auch das Projekt selbst. Die Stakeholderanalyse bietet die Grundlage dafür, wo, wann und bei wem ein Projektleiter auf sich selbst, sein Team und das Projekt aufmerksam machen will – im Unternehmen und beim Kunden. Der Projektcontroller ist neben dem Projektleiter das „zweite Aushängeschild“ gegenüber den Auftraggebern im Unternehmen. Legen Sie daher gemeinsam mit dem Projektleiter die Marketingstrategien für das Projekt fest.

!

214

3.1

Ziele und Vorteile des Projektmarketings

Obwohl Projektmarketing im Rahmen der Projektarbeit in den Unternehmen noch immer kein fester Begriff ist, ist die Liste seiner Vorteile und Ziele lang. So wie das Unternehmen seine Vorteile am Markt verkaufen muss, muss dies auch das einzelne Projekt im eigenen Umfeld tun. Erfahrungsgemäß ist das Projektmarketing auch für interne Veränderungsprojekte ein Muss, wenn das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden soll. Gelingt es, den Nutzen des Projektes innerhalb der Organisation möglichst breit zum Ausdruck zu bringen, können Widerstände gegen Veränderungen zerstreut werden. Folgende Ziele hat das Projektmarketing: ● gutes Einvernehmen mit den Interessensgruppen herstellen und wahren, ● Akzeptanz des Projektes im Unternehmen sichern, indem die Vorteile des Projektes aufgezeigt werden, ● persönliche Kontakte sichern, wo es für den Projekterfolg wichtig ist, ● (Veränderung in der) Positionierung des Projektes im Unternehmen und Aufmerksamkeit der Geschäftsführung sichern, ● Projekte nicht klammheimlich stoppen oder versanden lassen, ● Ängste zerstreuen und beseitigen, ● Widerständen und Gegenbewegungen vorbeugen mit dem Ziel, die Projekttermine ohne Verzögerungen einzuhalten,

Überzeugen Sie andere von Ihrem Projekt ● ● ● ●

4

Sicherheit vermitteln, Erfolge kommunizieren und dokumentieren, geplante, laufende, offene Information zum Projekt, um Transparenz herzustellen, Sicherstellen, dass in Ihrem Unternehmen Ihre Kompetenzen als Projektleiter und Projektcontroller bekannt sind.

3.2

Instrumente des Projektmarketings

Um ein erfolgreiches Projektmarketing zu gewährleisten, können Sie verschiedene Instrumente zum Einsatz bringen: ● Präsentationen im Unternehmen und beim Kunden ● Projektzeitung ● Beiträge in Firmenzeitungen ● Mitarbeiterinformationsblatt ● Pressekonferenz ● Folder für bestimmte relevante Projektumwelten ● Bürgerversammlung ● Mediationsverfahren mit Betroffenen ● Spatenstich ● Ausstellungen ● Vorträge an Universitäten und Fachhochschulen ● „Tag der offenen Tür“ usw.

Tipp: Achten Sie bei allen Tools darauf, dass die Werbebotschaften sehr sorgfältig zu wählen und auf den Inhalt zu prüfen sind.

215

4


Wie das Projektmarketing aussieht, hängt vom jeweiligen Projekt ab. Beim Bau einer zusätzlichen Startbahn eines Flughafens in Stadtnähe sind z. B. Bürgeraktionen zu planen, bei internen Projekten ist es sehr wichtig, die Mitarbeiter durch Workshops einzubinden und zu informieren. Legen Sie Ihr Marketing in einem so genannten Projektmarketingplan, der phasenbezogen aufgebaut werden kann, fest. Projektmarketing beginnt in der Vorprojektphase und endet in der Projektabschlussphase.

ProjektmarketingPlan Projekt ....

Vorprojektphase 1.1

Definitionsphase 1.2

Durchführungs phase 1.3

Abschlussphase 1.4

Abb. 51: Ebenen des Projektmarketingplans

Schnüren Sie einzelne Arbeitspakete für die jeweiligen Projektphasen. Beispielhafte Aufgaben dazu finden Sie in der folgenden Übersicht:

216

Überzeugen Sie andere von Ihrem Projekt

4

Projektmarketing in den Projektphasen Projektphase

Aufgaben

Vorprojektphase

Halten Sie die Ziele des Projektmarketings fest Halten Sie den Nutzen des Projektes fest, auch für Mitarbeiter, die Sie in dem Projekt haben wollen. (Wenn Sie die Besten ha ben wollen, müssen Sie etwas bieten – Anreize, Perspektiven.) Versichern Sie sich der vollen Unterstützung durch Geschäfts führung und Auftraggeber.

Projektdefinitions phase

Legen Sie die Shareholder fest und analysieren Sie die Ein

Durchführungs phase

Setzen Sie die Instrumente ein und sichern Sie, dass Ihre

Abschlussphase

Informieren Sie die relevanten Umwelten über den Abschluss

flüsse auf das Projekt (Projektumweltanalyse) und allgemeine Haltungen gegenüber dem Projekt innerhalb und ggf. außer halb des Unternehmens. Bestimmen Sie Name und Logo für das Projekt. Auf Basis der Projektumweltanalyse und Zielbildung erstellen Sie ein Grobkonzept mit Maßnahmen und Instrumenten für Ihr Projektmarketing. Entwickeln Sie Kommunikationsbotschaften zum Projekt, wie es große Unternehmen zeigen, z. B. Leben Sie, wir kümmern uns um ...“ von der HypoVereinsbank. Marketingziele und die relevanten Personen damit direkt er reicht werden. (Beachten Sie dazu auch etwaige Veränderun gen in der Projektumweltanalyse.) Seien Sie sensibel für kritische Stimmen, binden Sie diese Personen ein, indem Sie z. B. Möglichkeiten eröffnen, in dem Projekt mitzuarbeiten. Zeigen Sie mitunter anhand der Qualität Ihrer Informationen Ihre Kompetenz. des Projektes.

Feiern Sie den Erfolg mit dem Projektteam und wichtigen Personen aus der Linien und Projektorganisation (Auftragge ber, Mitglieder des Lenkungsausschusses, Abteilungsleiter). Nutzen Sie Ihr Wissen auch für Publikationen über Ihre Er fahrungen in der Fachwelt. Bewerten Sie den Erfolg des Projektmarketings (abschließende Beurteilung bezogen auf die Unterstützung im Erreichen der Projektziele).

217

5

Teamcontrolling

ABSTRACT: Dieses Kapitel behandelt die Auswahl von Teammitgliedern, Team controlling, Konflikte im Team und Aspekte der Teamführung. Für das Teamcontrolling ist es besonders wichtig, dass Klarheit über die vor handenen Kompetenzen im Team und die entsprechende Projektkultur besteht. Die Projektkultur wird im Team vereinbart und auch entspre chend überwacht. Tauchen Konflikte im Team auf, sind sie zu thema tisieren. Ein Leitfaden zur Konfliktlösung kann dabei unterstützen. Grundsätzlich ist es für Projektleiter und controller wichtig, unter schiedliche Teamentwicklungsphasen und Teampersönlichkeiten zu kennen, um damit die Dynamik in einem Team zu verstehen und zu nutzen. Ein Teil des Kapitels geht auf das bedeutende Thema Macht ein, das eine wesentliche Rolle für den Erfolg bzw. Misserfolg von Projekten spielt.

Projektleiter und -controller haben bereits viele inhaltliche Aufgaben im Projekt zu bewältigen – doch eine ganz entscheidende Herausforderung entsteht aus der wohl wichtigsten Ressource in einem Projekt: den beteiligten Menschen. Die so genannten „soft facts“ spielen in Projekten eine große Rolle. Bisher wurden die verschiedenen Projektphasen vor allem auf „sachlicher“ Ebene dargestellt. Im folgenden Kapitel wird die Projektarbeit unter dem „menschlichen“ Aspekt betrachtet. Wie könnte ein Projekt auf der menschlichen Ebene ablaufen? Im 219 ungünstigen Fall so : ● Begeisterung und Schaffensrausch ● Ermüdung und Enttäuschung ● Melancholie und Schadenssichtung 219

218

Leicht veränderte Darstellung von Fiedler (2002), Folie 29: Seminar Projektcontrolling in Würzburg.

5

So wählen Sie die Projektteammitglieder aus ● ● ● ●

Suche nach der Ursache und nach dem Schuldigen Bestrafung der Schuldigen und Belobigung der Unbeteiligten Schadensvertuschung Konkurs und Neuprojekt

Glücklicherweise laufen viele Projekte in der Praxis anders als hier dargestellt. Dennoch kennen Praktiker die Phasen 1 – 2 in jedem Fall. In diesem Kapitel werden daher Antworten auf die folgenden Fragen gegeben: ● Auswahl der Projektteammitglieder – welche Kompetenzen sind wichtig? ● Teamcontrolling – was ist darunter zu verstehen? ● Welche Konflikte gibt es im Team, und wie kann man mit ihnen umgehen? ● Was ist in der Führungsrolle zu beachten? ● Wie beeinflusst das Thema Macht die Projektarbeit?

1

!

So wählen Sie die Projektteammitglieder aus

Projektarbeit ist Teamarbeit. Doch was genau ist ein Team? Es handelt sich dabei um ● eine Gruppe von MitarbeiterInnen, ● die sich für eine gemeinsame Sache, für gemeinsame Leistungsziele engagieren, ● die entsprechend ihrer Interessen und Stärken arbeiten, ● deren Fähigkeiten einander ergänzen und ● an deren Spitze eine starker Leiter steht. Durch anspruchsvolle – aber erreichbare – Leistungsziele können Teams zusammengeschweißt werden. Ob Teams einen starken Leiter brauchen, wird in der Praxis zumeist bejaht. Die Auswahl der Teammitglieder ist ein besonders „heikles“ Thema. Sei es, weil verschiedene Ressourcen nur eingeschränkt verfügbar sind oder weil aufgrund von Machtgefällen die Entscheidung ohne

219

5

Teamcontrolling

den Projektleiter getroffen wird. In der Praxis stellt der Projektleiter selten das Team selbst zusammen, obwohl dies gemeinsam mit dem Projektcontroller am besten wäre. Der erste Schritt für die konkrete Personalauswahl ist, die Anforderungen an das Projektpersonal zu definieren. Bei sich wiederholenden Projekten besteht im Unternehmen bereits viel Wissen zum konkreten Personalbedarf. Handelt es sich um völlig neue Projekte, muss man sich im Rahmen der Projektdefinition tiefer gehend mit diesem Thema auseinandersetzen. In der Personalauswahl ist zwischen den personenbezogenen und den sachbezogenen Daten zu unterscheiden. Bei den personenbezogenen Daten handelt es sich um Ausbildung, Erfahrung, Entwicklungsbedürfnisse, persönliche Fähigkeiten und Fertigkeiten. Sachbezogene Daten betreffen die Anforderungen im konkreten Projekt. Die Auswahl der Teammitglieder sollte zwar insbesondere nach Fähigkeiten und Leistungspotenzial erfolgen, gleichzeitig sind aber auch persönliche Kriterien von Bedeutung. Denn – stimmt die zwischenmenschliche Ebene im Team, ist vieles in der Zusammenarbeit leichter. Projektleiter sollten nach dem ersten Teamgespräch oder während der Phase, in der die Teammitglieder ausgewählt werden, für sich die folgenden Fragen beantworten: ● Fachkompetenz: Wer ist fachlich kompetent? Wer hat das fachliche Know-how und die nötige Berufserfahrung? ● Personale Kompetenz (Sozial- und Selbstkompetenz): Wer kann das Team zusammenhalten? Wer hat die Fähigkeit zum Führen und Geführt werden, zu Selbstkritik, zur Lösung von Konflikten, die Interessen und Leistungen anderer anzuerkennen, einen respektvollen Umgang mit anderen zu pflegen usw.? ● Methoden- und Entscheidungskompetenz: Wer verfügt über notwendiges Entscheidungskapital (offizielle Macht)? Wer hat notwendiges Beziehungskapital und beeinflusst damit wesentlich Entscheidungen (informelle Macht)? Wer hat Methodenwissen, d. h. die Fähigkeiten zur Problemlösung und Entscheidungsfindung? ● Anwenderkompetenz: Wer ist vom Projekt betroffen? Wer ist Anwender, Umsetzer, Nutzer der Projektergebnisse?

220

5

Das Team kontrollieren und steuern

Manche Kompetenzen können auch in der täglichen Projektarbeit erst erworben werden und selbstverständlich braucht eine Person nicht alle Kompetenzen in sich zu vereinen. Für das Teamcontrolling ist bedeutsam, dass klar ist, welche Kompetenzen im Team vorhanden sind und wo es konkreten Weiterbildungsbedarf gibt. Um Teammitglieder auszuwählen können auch verschiedene Persönlichkeitstests angewendet werden. Im Abschnitt „Teamführung“ wird Ihnen hierzu die Teamrollen-Theorie von Belbin genauer vorgestellt. Da die Menschen über einen längeren Zeitraum im Projekt zusammenarbeiten, bringen sie ihre Wertvorstellungen ein und schaffen damit eine so genannte Projektkultur. Dabei wird die Projektkultur besonders durch den Projektleiter geprägt, analog der Unternehmenskultur, die Manager in der Linie prägen. Projekt- bzw. Teamkultur zeigt sich im Wesentlichen durch ● eigenes Logo und Projektnamen, so wird gefördert, dass sich die Teammitglieder mit dem Projekt identifizieren, ● klare Verhaltensgrundsätze, Werte und Regeln in der Zusammenarbeit, auch organisatorische Regeln, z. B. für die Richtlinien zum Schriftverkehr, Unterschriftsberechtigungen, ● eigene Sprache, wie einen Projektwitz, Episoden und Anekdoten rund um das Projekt.

!

Aspekte der Projektkultur, wie z. B. die Verhaltensgrundsätze, sind Gegenstand des Teamcontrollings.

2


Wie Studien220 gezeigt haben, ist die Zusammenarbeit im Team ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Projektmanagement. Zwangsläufig müssen sich aus dieser Tatsache besondere Aufgaben für das Projektcontrolling, als Teilbereich des Projektmanagements, ableiten,

220

Siehe eingangs abgebildete Studie von Selin/Selin im Abschnitt „Gutes Projektmanagement – der Schlüssel zum Erfolg.

221

5

Teamcontrolling

worin auch Teamcontrolling ein wichtiger Bestandteil der Projektarbeit ist. Die zentrale Frage im Teamcontrolling ist: Wie kann durch eine entsprechende Planung, Überwachung und Steuerung der Zusammenarbeit im Team sichergestellt werden, sodass die Energien im Team maximal genutzt werden? Energien bedeutet hier die Kraft, die im Team freigesetzt werden kann, um das Projektziel zu erreichen. Die Summe der Kraft im Team ist dabei mehr als die Summe der Einzelkräfte der Teammitglieder. In der Praxis sind Projektleiter und Projektcontroller oftmals der Ansicht, dass Regeln ganz klar vorzugeben sind. Je größer und komplexer ein Projekt ist, desto stärker muss der Projektleiter Direktiven setzen. „Erwartet wird vom Projektleiter, dass er ganz klar mitteilt, wo es lang geht. Das Team folgt dann mit einem guten Gefühl, froh dass ihnen im Dschungel der Komplexität jemand einen Weg zeigt. Der Projektleiter wird zum Kapitän auf dem (Projekt-)Schiff. Am besten funktioniert hier ein 2er-Gespann Projektleiter und Projektcontroller analog zu Kapitän und 1. Offizier...“ beantwortet ein Projektleiter die Frage. Diese Sichtweise sollte differenziert werden. In der Beantwortung der grundsätzlichen Frage, inwieweit Projektleiter und Projektcontroller Regeln und Werte tatsächlich vorgeben sollten, sollte unterschieden werden: Unterschieden werden sollten: ● Regeln, Anweisungen und Bestimmungen die Prozesse bzw. reibungslose Abläufe sicherstellen sollen und ● Regeln und Werte, die sich auf die Zusammenarbeit im Team beziehen, wie z. B. Konflikte offen auszutragen oder eine offene Haltung im Umgang miteinander pflegen. Regeln und Werte zur Zusammenarbeit können nicht vom Projektleiter oder -controller festgelegt werden, wenn sie erfolgreich umgesetzt werden sollen. Wogegen im Rahmen von Projektprozessen direktiver gearbeitet werden kann und soll. Wenn sich Prozessvorgaben in anderen Projekten als effektiv erwiesen haben, brauchen Sie nicht neu erfunden zu werden.

222


5

Tipp: Legen Sie die Regeln und Werte der Zusammenarbeit mit den zentra len Projektbeteiligten gemeinsam fest.

Sollten zu Projektbeginn nicht alle im „Teamboot“ sitzen, legen Sie eingangs auch entsprechende Modi für die Aufnahme neuer Teammitglieder fest. Wie für das Projektcontrolling im Allgemeinen, eignet sich auch für das Teamcontrolling die phasenbezogene Betrachtung, wobei der Einfachheit halber keine Darstellung der Vorprojektphase folgt.

2.1

Teamcontrolling in der Definitionsphase

In dieser Phase richtet sich das Augenmerk auf die ● Auswahl der Betrachtungsobjekte (z. B. Stimmung im Team) und ● Auswahl der Instrumente des Teamcontrollings (z. B. Kraftfeldanalyse), ● Planung der Teamkultur (Regeln und Werte der Zusammenarbeit, gemeinsame Sprache, Auftreten usw.) und ● spezielle Teamentwicklungsmaßnahmen. Zur Planung des Teamcontrollings werden im Team die W-Fragen am besten gemeinsam beantwortet. Keinesfalls sollten die Fragen vom Projektleiter alleine oder nur in Beratung mit dem Projektcontroller beantwortet werden, wenn Sie Engagement und Motivation sichern wollen.

223

5

Teamcontrolling

!

WFragen für die Planung des Teamcontrollings Was und wozu? Inhalte (Betrachtungsobjekte) und Ziele: Z. B. Stimmung im Team, Einhalten von Vereinbarungen, um die Zielerreichung zu sichern. Wie? Art und Weise/Methoden und Instrumente: Z. B. Monatliche mündliche Runden, alle zwei Monate schriftliche Erhebung; Unterstüt zung durch Checklisten? Wer wird wie einbezogen? Wer? Verantwortliche und Umsetzer: Z. B. Projektmanager, externe Berater und Moderatoren, Projektcontroller. Wann? Termine: Z. B. monatlich jeweils am 30. mündliche Runde. Wo? Rahmen und Umfeld: Z. B. im Seminarraum 113, im Hotel xy.

Hilfreich kann in der Projektdefinitionsphase, ggf. in der Vorpro221 jektphase, die Kraftfeldanalyse sein, da durch sie oftmals auch die „soft facts“ zur Sprache gebracht werden. Es werden die Kräfte untersucht, die der Zielerreichung eines Projektes oder einer Maßnahme dienlich sind, sowie jene die die Wirksamkeit von Maßnahmen reduzieren oder verhindern. So gehen Sie bei der Kraftfeldanalyse vor: ● Das Ziel des geplanten Projektes oder der Bereich, in dem es um Veränderung geht, wird eindeutig benannt. Allen Teilnehmern wird ein Arbeits- bzw. Formblatt ausgehändigt (siehe unten). ● Im ersten Schritt werden alle fördernden Kräfte gesammelt: Welche Faktoren unterstützen, ermöglichen, beschleunigen die Zielerreichung? Wer und was fördert das Vorhaben? 221

224

Nach Georg Zepke (2002).

Das Team kontrollieren und steuern ●

● ● ● ●

5

Im zweiten Schritt werden die hemmenden Kräfte gesammelt: Welche Faktoren behindern, bremsen verlangsamen die Zielerreichung? Wer und was hindert das Vorhaben? Anschließend werden die Einflussstärken gemeinsam beurteilt. Aufbauend werden Maßnahmen zur Verstärkung der fördernden bzw. zum Abbau der hemmenden Kräfte gesammelt. Die einzelnen Maßnahmen werden bezüglich ihrer Wirksamkeit bewertet. Die Ergebnisse werden im Plenum vorgetragen und hinsichtlich ihrer Konsequenzen diskutiert.

Die folgende Darstellung zeigt Ihnen das Beispiel eines Formblattes, auf dem die Kraftfeldanalyse abgebildet werden kann: Formblatt: Kraftfeldanalyse Fördernde Kräfte Was und wer unter stützt, ermöglicht, beschleunigt?

1

Hemmende Kräfte: Was und wer behin dert, bremst, verlang samt?

Wirksamkeit

3

Mögliche Maß nahmen zur Verstärkung

Wirksamkeit

3

Mögliche Maß nahmen zum Abbau

Einfluss 2

Einfluss 1

2

1

1

2

2

3

3

Abb. 52: Formblatt: Kraftfeldanalyse

225

5

Teamcontrolling

2.2

Teamcontrolling in der Durchführungsphase

In dieser Phase geht es vor allem um den Soll-Ist-Vergleich, d. h. ● das Erfassen der Ist-Situation der ausgewählten Betrachtungsobjekte, ● die Durchführung des Soll-Ist-Vergleichs, ● die Planung korrektiver Maßnahmen bei Abweichungen, ● die Beurteilung der Wirkungen einzelner Maßnahmen, ● die Durchführung von vereinbarten Maßnahmen und ● nach Bedarf das Revidieren der Pläne. Um die Ist-Situation zu erfassen, können verschiedene Instrumente und Methoden – mündlich, z. B. Projektsitzungen und schriftlich, z. B. Checklisten – eingesetzt werden. Für Teamcontrolling-Meetings ist ein Moderator zu empfehlen, der nicht aus dem Team selbst kommt. Interne oder externe Berater sind für diese Meetings geeignet. Die Vorbereitung und die sorgfältige Dokumentation der Ergebnisse sind Aufgabe des Moderators. Die Aufzeichnung der Ergebnisse wird dem Team vorgelegt und Änderungswünsche werden nach Abstimmung mit dem Team eingearbeitet. Um die Ist-Situation aufzunehmen, können auch verschiedene Fragebögen und Checklisten eingesetzt werden, die entsprechend auszufüllen sind. Es ist von zentraler Bedeutung die zusammengefassten Ergebnisse zu besprechen. Zurückhaltung und Verschluss der Ergebnisse gegenüber dem Team machen die Instrumente wertlos.

226


5

222

Checkliste: Fragenpool für die Zwischenbilanz

Je nach Gruppengröße und Aufgabenkomplexität: zwischen 30 Minuten und 2 Stunden;

Was ist bisher gut gelaufen? Womit sind wir zufrieden? Was gelingt uns gut beim Erreichen unseres Ziels? Was gelingt uns gut bei der Zusammenarbeit im Team? Was wollen wir in jedem Fall beibehalten?

Was ist weniger gut gelaufen? Womit sind wir unzufrieden? Wo sehen wir Schwierigkeiten beim Erreichen unseres Ziels? Wo sehen wir Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit im Team? Was wollen wir verändern?

Welche Konsequenzen sind daraus zu ziehen? Welche konkreten Schritte sind daraus abzuleiten?

Beim Soll-Ist-Vergleich stellt das Team nun den aktuellen Stand den Aufzeichnungen der Planungsphase – insbesondere die schriftliche Fassung der Projektkultur – gegenüber. 223 Im Team können mit verschiedenen Kreativitätsmethoden Maßnahmen erarbeitet werden, wenn der Soll-/Ist-Vergleich Abweichungen zeigt. Auch die Wirkungen einzelner Maßnahmen werden im Team diskutiert. Ein einfühlsamer Moderator und/oder Projektcontroller sollte sehr darauf achten, dass sich alle Teammitglieder in den entsprechenden Maßnahmen finden bzw. einbringen können. Mathematisch aufwändige Wirkungsanalysen sind hier nicht angebracht. Achten Sie als Projektleiter auch darauf, Verhaltensgrundsätze, die sich als nicht geeignet herausstellen, im Projekthandbuch unter Projektkultur zu streichen und ggf. neue Grundsätze darin zu dokumentieren.

222 223

Nach Georg Zepke (2002). Siehe dazu auch den Beitrag: Kreativitätstechniken zur Risikoidentifikation.

227

5

Teamcontrolling

2.3

Teamcontrolling in der Projektabschlussphase

Im Rahmen des Projektabschlusses geht es vor allem um ● eine abschließende Beurteilung der Zusammenarbeit, ● die Aufbereitung und Auswertung der Erkenntnisse und darum, ● die Erfahrungen für andere Projektteams zur Verfügung zu stellen. Wie mit den Ergebnissen umgegangen wird, hängt stark vom Projektteam und vom unternehmensspezifischen Kontext ab. Bei den zu erfüllenden Aufgaben kann der Projektcontroller den Projektleiter unterstützen, siehe dazu auch Projektabschlussphase.

3

!

Keine Angst vor Konflikten

Ein Team wird von sehr unterschiedlichen Menschen gebildet. An einem gemeinsamen Projekt zu arbeiten heißt nicht zwangsläufig, dass immer bestes Einvernehmen zwischen den Teammitgliedern bestehen muss, denken Sie nur an die unterschiedlichen Zielvorstellungen der einzelnen Teammitglieder. Immer ist in einem Team auch ein Konfliktpotenzial enthalten. Grundsätzlich gilt: ● Konflikte sind oft unvermeidbar und nützlich, ● Konflikte sind natürliche Zustände in jedem Projekt, ● Konflikte können gelöst werden, ● schlecht ausgetragene Konflikte führen zu einem demotivierten Team, einem verstimmten Partner und auch zum Misslingen des Projektes, ● Konfliktvermeidung bindet Ressourcen. Konfliktpotenziale kann es auf verschiedenen Ebenen geben: auf der Zielebene (unrealistische Ziele, Teamziele vs. Individualziele, Akzeptanz der Ziele usw.), ● auf Basis der gewählten Projektorganisation (Konflikte Linie/Projekt, unklare Rollendefinitionen und Kompetenzen, keine Unterstützung durch das Management), ●

228

5

Keine Angst vor Konflikten ●

●

im Team (die Teammitglieder finden wenig Akzeptanz füreinander, haben sehr unterschiedliche Vorstellungen über Werte und Regeln, bringen sehr unterschiedliche Leistungen ein), auf der Teamführungsebene (wenn der Projektleiter z. B. wie ein Dompteur führt).

Es ist bekannt, dass Konflikte nicht als reine Sach- oder Beziehungskonflikte auftreten, sondern stets in einer Mischung aus beiden. Ungelöste Sachkonflikte führen sehr oft zu einem Beziehungskonflikt und umgekehrt. Sinnvoll ist es, schon bei Projektbeginn das Thema Konflikte anzusprechen. So können z. B. gemeinsam potenzielle Konflikte im Projekt auf einer Flipchart-Tafel festgehalten werden. Danach definieren Sie zusammen Werte und Regeln im Umgang mit Konflikten. Es kann sehr nützlich sein so genannte Frühwarner von Konflikten zu installieren. Wenn Sie als Projektleiter den Eindruck haben, dass Konflikte nur negativ thematisiert werden, sammeln Sie gemeinsam die Vorteile und Nachteile von Konflikten. Ein Nachteil von Konflikten kann z. B. sein, dass es zu Störungen im Ablauf kommt. Ein Vorteil hingegen kann darin liegen, dass latente Spannungen abgebaut und dadurch neue Energien gebildet werden. Die Anzeichen dafür, dass Konflikte bestehen, können recht ver224 schieden sein : ● ungeduldiger Umgang miteinander ● Projektziele werden nicht akzeptiert ● Weigerung in bestimmten Situationen nachzugeben ● keine Einigung über Vorschläge und/oder Pläne ● persönliche Angriffe ● abfällige Bemerkungen über andere Teammitglieder ● gegenseitige Vorwürfe ● Wiederholung eigener Stellungnahmen ohne dem anderen zuzuhören ● Verspätungen, häufiges Fehlen ● wenig Eigeninitiative, kein Engagement ● mangelnder Teamgeist

224

!

Siehe dazu auch Patzak; Rottay (1998).

229

5

Teamcontrolling ● ● ● ●

andere bei ihren Ausführungen unterbrechen, und sie nicht ansehen Rückzug, Desinteresse Intrigen, Gerüchte Formalität, Überkonformität usw.

Tritt ein Konflikt auf, ist es hilfreich zu klären, um welchen Konflikt bzw. um welche Konflikte es sich dabei handelt. Sehen Sie dazu die folgende Übersicht: KONFLIKTARTEN Konfliktarten

Gründe

Zielkonflikte

konkurrierende Zielvorstellungen persönliche Ziele von Teammitgliedern passen

Beurteilungs und Wahrneh mungskonflikten

Verteilungskonflikte

ungerechte Verteilung von materiellen Ressour

mit den Projektzielen nicht zusammen mangelnde Information, unterschiedlicher Kenntnisstand, unterschiedliche Einstellungen unterschiedliche Vorstellungen, wie z. B. das Projektziel erreicht werden kann cen

Verteilung von Anerkennung durch den Projekt leiter wird als ungerecht empfunden Rollenkonflikte Beziehungskonflikte

unvereinbare Erwartungen an eine Rolle gerichtet Übernahme zu vieler Rollen Verstimmungen und Antipathien Persönlichkeitsstruktur der Betroffenen unterschiedliche Wertesysteme, Wahrnehmungs, Deutungs und Verhaltensmuster

Auf Konflikte reagieren Menschen recht unterschiedlich. Unterscheiden Sie die folgenden Reaktionsmuster bzw. folgendes Konfliktverhalten: ● Flucht im Sinne von Verdrängen, Verleugnen, auf die lange Bank schieben. Jemand kann sich natürlich auch nach Abwägen aller Für und Wider aus einem Konflikt zurückziehen.

230

5

Keine Angst vor Konflikten ● ●

●

● ●

Kampf, wobei beabsichtigt wird, den Gegensatz zu vernichten oder zu unterwerfen. Unterwerfung oder Unterordnung/Durchsetzung spielt heute in den hierarchischen Organisationsformen eine wichtige Rolle. Hierzu gehören: auf den Gegner Druck ausüben, überzeugen, überreden, nachgeben, bestechen, sich unterwerfen, manipulieren. Delegation, wobei hier der Konflikt auf eine höhere Ebene transformiert wird. In der Praxis hören Sie oft den Begriff „nach oben eskalieren“. Kompromiss im Sinne von dem Partner ein Stück weit entgegen kommen. Vorsicht mit faulen Kompromissen. Kooperative Strategie im Sinne von gemeinsam das sachliche und soziale Konfliktpotenzial für den Konflikt zu ergründen und den Konflikt als ein Problem für beide Seiten zu begreifen.

Verbinden Sie bitte mit dieser Aufzählung möglicher Konfliktverhalten keine Wertung hinsichtlich dessen, was ein gutes und ein schlechtes Konfliktverhalten ist! Es gibt kein Patentrezept für die Lösung von Konflikten. Sie können den folgenden Leitfaden für die vertiefende Betrachtung und für die gemeinsame Arbeit am Konflikt verwenden. Voraussetzung ist, dass beide Konfliktparteien tatsächlich den Konflikt lösen wollen. Wird diese Frage nicht von beiden Seiten mit einem klaren „Ja“ beantwortet, fehlt die Basis der Bearbeitung des Konfliktes.

!

231

5

Teamcontrolling

Konfliktleitfaden Name:

Geben Sie dem Konflikt einen Namen: z. B. Zeitsparer oder Grabenkampf

IstZustand

Stellen Sie die gegenseitigen Erwartungen, Erwartungs 225 Erwartungen und unterschiedlichen Interessen dar.

SollZustand

Was sollte morgen sein? Was wünschen Sie sich vom anderen? Was wünscht sich der "Andere" von Ihnen?

Widerstände

Stellen Sie die Widerstände von beiden Seiten dar.

Abgleich von Erwartungen und Wünschen

Vergleichen Sie die Erwartungen (IstZustand) mit den Wün schen (SollZustand).

Lösungsansätze

Nun können Sie mögliche Lösungsansätze überlegen, die die Interessen beider Parteien berücksichtigen.

Entscheidung für eine Lösung

Jetzt entscheiden Sie sich für ein bis zwei Lösungen, die Sie auch bereit sind, umzusetzen.

Umsetzung/ Maßnahmen

WER macht WAS WOZU? WIE wird es gemacht? WANN werden wir es umsetzen/abschließen?

Bei der Moderation von Konflikten geht es vor allem um Verlangsamung und Wiederholungen. Dies kann ein Moderator insbesondere herbeiführen durch: – Aussprechen lassen!!! – Wiedergabe der Sichtweise vom Partner (z. B. „Würden Sie bitte wiederholen, was Ihr Partner soeben gesagt hat?“) – Persönliche Angriffe aufgreifen (z. B. „Wie würde es Ihnen damit gehen, wenn ich das zu Ihnen sage?)“ Auch sind Fragen hilfreich sein, um – Verständnis für die unterschiedlichen Zugänge wecken (z. B. „Können Sie sich vorstellen, dass die Sichtweise Ihres Partners auch ihren Wert hat? Wenn Sie an seiner Stelle wären, würden Sie auch so darüber denken?“) und

225

232

Erwartungs-Erwartungen (EE) = eine Konfliktpartei wird gefragt, was sie glaubt, dass der andere von ihm erwartet.

Das Team zur Höchstleistung bringen

5

– Gemeinsamkeiten herausarbeiten (z. B. „Wenn wir das eben Gesagte betrachten, wo sehen Sie einen gemeinsamen Punkt bzw. Ausgangspunkt?“) Wann und wie solche Fragen eingeflochten werden, braucht Fingerspitzengefühl vom Moderator. Denken Sie daran: Solange Sie nicht nur Konflikte haben, sondern auch das Potenzial zur Lösung, kristallisiert sich jeder Konflikt als spannend und erfahrungsreich heraus. Deshalb ist ein Konflikt immer auch die Chance das Projekt weiter voranzubringen.

4


Führungsaufgaben im Projekt dienen insgesamt der Zielvereinbarung, der Zielerreichung und der Motivation. Folgende Aspekte spielen dabei eine besondere Rolle und sind deshalb auch Ihre zentralen Gestaltungselemente, wenn Sie Ihr Führungsverhalten tiefer gehend verändern wollen: ● Die eigene Macht – insbesondere das Bewusstsein über die eigene Macht, die Haltung zum Thema Macht. ● Der eigene „Motor“, der vorantreibt – z. B. Angst, Neugier, Karrierewünsche ● Das Menschenbild – die grundsätzliche Annahme über Menschen. Die Palette reicht hierbei von der Annahme, dass Menschen grundsätzlich interessiert und motivierbar sind, bis dahin, dass Menschen grundsätzlich faul sind. ● Der Umgang mit Veränderungen: Hat jemand Angst vor Veränderungen oder braucht er Veränderungen, um in seiner Rolle als Projektleiter und Projektcontroller aufzugehen? ● Die Art und Weise der eigenen Kommunikation, in der sich die vier vorigen Elemente spiegeln. „Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (Antoine de SaintExupery)

233

5

Teamcontrolling

Diese wenigen Zeilen bringen auf den Punkt, was einen motivierenden Führungsstil ausmacht. Wie schwierig dies ist, zeigt ein weiteres Zitat: „Für die Gabe Menschen richtig motivieren zu können, zahle ich mehr als für jede andere Fähigkeit unter der Sonne.“ (J.F. Rockefeller) Ein motivierender Führungsstil erfordert in der Projektarbeit von Projektleiter und Projektcontroller die konsequente Bereitschaft, mit den Teammitgliedern die Projektziele, -inhalte und -kultur gemeinsam zu entwickeln und weniger, mit nicht erfolgsbestätigten Direktiven zu arbeiten. In großen Projekten brauchen Sie besonders eigenverantwortliche und „mutige“ Mitarbeiter. Eigenverantwortung heißt dabei, die volle Verantwortung für die eigenen Handlungen zu übernehmen. Welcher Projektcontroller schlägt sich in der Praxis nicht mit Schuldzuweisungen herum und vergeudet damit seine wertvolle Arbeitszeit. Einer Portion Mutes bedarf es vor allem auch deshalb, um eigene Fehler und Schwächen einzugestehen und, soweit zweckdienlich, auch offen darzustellen. Wie Sie alle aus Erfahrung wissen, werden beispielsweise Abweichungen und Änderungen oftmals viel zu spät kommuniziert, was erhebliche Kosten verursachen kann. Die Arbeit mit mutigen und eigenverantwortlichen Teammitgliedern erfordert von Projektleitern und Projektcontrollern einen selbstreflexiven Umgang mit den oben angeführten Führungselementen. Im Folgenden werden vor allem drei Aspekte aufgezeigt, die mehr Verständnis für die Zusammenarbeit von Teammitgliedern und wertvolle Erkenntnisse für die Führung schaffen: ● Demotivationsfaktoren vermeiden, ● Teamentwicklungsphasen verstehen, ● Teampersönlichkeiten unterscheiden.

!

Achten Sie in der Projektarbeit insbesondere auf Folgendes: 226 ● Machen Sie die Teammitglieder zu Mitunternehmern. 226

234

In Anlehnung an: SW-Projekt Management von Software Projekten, Ausgabe 1.99, Seite L4-5.(Siemens Business Services Trainings and Services, unveröffentlichte Trainingsunterlage.)

5

Das Team zur Höchstleistung bringen ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Versorgen Sie Ihre Mitarbeiter mit Informationen und Fakten – zeitnah! Planen Sie das Projekt mit den Teammitgliedern. Stellen Sie die Bedeutung, das Besondere der Aufgabe heraus. Vereinbaren Sie anspruchsvolle und individuelle Ziele. Lassen Sie die Mitarbeiter selbstständig arbeiten. Berücksichtigen Sie individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten bei der Aufgabe. Ermöglichen Sie Erfolgserlebnisse. Geben Sie für die Leistungen der Mitarbeiter entsprechende Anerkennung. Sprechen Sie über Fehler und Misserfolge mit den Mitarbeitern. Sorgen Sie für die Klärung der Konflikte im Team. Verbringen Sie in der Planungsphase viel Zeit miteinander.

Innerhalb eines Teams laufen dynamische Prozesse ab. Wer ein Team zu einer erfolgreichen Mannschaft zusammenfügen möchte, sollte in der Lage sein, diese Prozesse einzuordnen und zu verstehen. Ein Team verhält sich nicht statisch. Es durchläuft verschiedene Phasen. Kennen Projektleiter und -controller die Teamentwicklungsphasen können sie effizienter und gezielter ein schlagkräftiges Team formieren und die Phasen im Projektablauf erkennen.

!

Die folgende Abbildung zeigt Ihnen einen Überblick über die verschiedenen Teamentwicklungsphasen:

235

5

Teamcontrolling

227

Teamentwicklungsphasen Phase

Mögliche Ausprägungen

Formierungsphase Forming

Es herrscht Unklarheit über die Aufgaben, Inhalte und Ziele des „Spiels“.

Es herrscht Unklarheit über die Art und Weise der Zusammen arbeit. Konfliktphase Storming

Es beginnt ein gegenseitiges Abtasten. Teammitglieder bemühen sich um Akzeptanz innerhalb der Gruppe.

Die soziale Position eines jeden Teammitgliedes wird bestimmt. Mithilfe von Grundsatzdiskussionen wird versucht, Klarheit in der Aufgabenstellung zu erlangen. Normierungsphase Norming

Es werden Spielregeln und Normen für die gemeinsame Arbeit

Arbeitsphase Performing

Teamauflösung Adjourning

definiert, als Grundlage für eine spezifische Team bzw. Pro jektkultur. Energie für die eigentliche Aufgabenerfüllung wird verfügbar. Persönliche Probleme untereinander haben Nachrang. Das Rollenverständnis ist flexibel und funktional. Auflösung des Teams Zerfalls und Beharrungserscheinungen treten auf.

Die beschriebenen Phasen werden nicht nur einmal durchlebt. Tritt ein Team plötzlich wieder in die Storming-Phase – Konflikte und die Lösung von Konflikten –, ist dies nicht negativ. Sie ist Teil der Projektarbeit und Konflikte können konstruktiv gelöst werden (norming).

Tipp: Als Projektleiter sollten Sie den ersten TeamMeetings besondere Be achtung schenken, denn in diesen Sitzungen wird primär auf Sie und Ihre Signale geachtet. Gehen Sie keinesfalls sofort ins „Performing“.

Da im Team ganz unterschiedliche Persönlichkeiten zusammenarbeiten, ist es wichtig, Verständnis und Respekt füreinander zu gewinnen, insbesondere was die unterschiedlichen Persönlichkeits227

236

Darstellung nach Patzak und Rattay (Seite 137).

5


strukturen und den daraus resultierenden unterschiedlichen Zugang der einzelnen Teammitglieder zu Aufgaben, Problemen und Menschen betrifft. 228 Die Teamrollentheorie von R. M. Belbin , der neun Teamrollen in seiner langjährigen Forschungsarbeit anhand von Unternehmensplanspielen entdeckt hat, bietet eine gute Unterstützung in der täglichen Projektarbeit sowie in der Auswahl von Projektteammitgliedern: Teampersönlichkeiten nach Belbin 229

Typ

Teamrollenbeitrag

Umsetzer

konservativ, pflichtbewusst, berechenbar, arbeitet hart, setzt Ideen in die Tat um, selbstdiszipliniert

Vorsitzender

selbstsicher, vertrauensvoll, ausgeprägter Sinn für Ziele, fördert Ent scheidungsprozess, stellt schnell die individuellen Talente der Gruppen mitglieder fest und weiß ihre Stärken zu nutzen – delegiert gut

Macher

dynamisch, aufgeschlossen, Mut und Antrieb Hindernisse zu überwin den, bekämpft Trägheit und Ineffizienz, selbstzufrieden, übt Druck aus

Neuerer/ Erfinder

individualistisch, unorthodox, ernst genial, phantasievoll, großes Denkvermögen, löst schwierige Probleme

Beobachter

besonnen, strategisch, scharfsinnig, urteilt genau, Diskretion, Nüch ternheit

Teamarbeiter/ Mitspieler

umgänglich, sanft, empfindsam, einsichtig, zuvorkommend und diplo matisch, hört gut zu, baut Reibungsverluste ab

Perfektionist

Sorgfältig, ordentlich, gewissenhaft, ängstlich, liefert pünktlich

Wegbereiter/

Extrovertiert, begeistert, kommunikativ, stellt gern interne und externe Kontakte her, greift neue Ideen auf, reagiert auf Herausforderungen

Weichensteller Experte

!

Eigensinnig, engstirnig übersieht leicht den Gesamtzusammenhang, bringt Wissen und Können auf seinem Fachgebiet, professionelle Standards

Die Darstellung zeigt das Spannungspotenzial, das sich in der Zusammenarbeit ergeben kann. 228

Zu dieser Theorie gibt es eine sehr gute EDV-Unterstützung, die über die Firma Bergander in Deutschland zu beziehen ist, s. www.bergander.de. 229 Auszüge aus Übersetzung von Bergander (1996).

237

5

Teamcontrolling

5

Gezielt mit Macht umgehen

Unabhängig vom Unternehmen und dem konkreten Projekt stoßen Sie auf formelle und informelle Machtstrukturen, auf Fach- und Machtpromotoren und entsprechende Grenzen durch die Aus230. übung von Macht Fachpromotoren sind hochqualifizierte Fachleute, währenddessen Machtpromotoren sich in der Organisation durchsetzen können. Da die Projektarbeit u. a. durch den Eingriff auf bestehende Strukturen sozusagen auf Konflikt ausgelegt ist, braucht es unbedingt auch diese. In der Projektumweltanalyse wird versucht, informelle und formelle Machtgefüge abzubilden, die Stakeholder durch Kommunikation, Information und Beteiligung einzubinden und für sich zu gewinnen. Das Phänomen Macht in Unternehmen wird täglich und allerorts gelebt. Denken Sie beispielsweise daran, nach welchen Kriterien Führungspositionen besetzt werden: „Manche sitzen wie festgeklebt auf ihrem Posten und werden bei der Neubesetzung interessanter Stellen mit schöner Regelmäßigkeit übergangen. Andere erklimmen - bei ähnlicher Qualifikation - im Rekordtempo die Karriereleiter. Mit Zufall oder Glück hat dies in den wenigsten Fällen zu tun. Geschickte Konzepte der Selbstvermarktung sind das Geheimnis des Erfolges ... Dass es auch im Berufsleben nicht allein auf Leistung ankommt ... Bezeichnend war die prozentuale Verteilung dieser drei Faktoren: Auf die Leistung entfielen lediglich 10 Prozent, auf das Image 30 Prozent und auf den Bekanntheitsgrad satte 60 Prozent.“231 Ebenso verhält es sich auch in der Projektarbeit. Wer sich zu sehr auf die Leistung konzentriert, vergisst sich selbst und seine Aufgabe zu vermarkten und interne Machtstrukturen in der täglichen Arbeit zu nutzen, wird nicht nur in seiner Karriere bescheiden bleiben sondern gefährdet auch den Projekterfolg.

230

Sehr zu empfehlen der Artikel von Lomnitz (2003): Machtprozesse in Projekten. 231 www.focus.de zum Thema Selbstmarketing.

238

5


„Macht in einem allgemeinen anthropologischen Sinn meint etwas, was der Mensch vermag: das Vermögen, sich gegen fremde Kräfte durchzu232 setzen.“ Und nach der Definition von Max Weber: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf die Chance beruht ... Alle denkbaren Qualitäten eines Menschen und alle denkbaren Konstellationen können jemanden in die Lage versetzen, seinen Willen 233 in einer gegebenen Situation durchzusetzen“ . Im Wesentlichen ist zu unterscheiden, ob Macht also eine Eigenschaft des Akteurs im System oder eine Eigenschaft der Beziehung zwischen zwei Akteuren ist. Betrachtungsobjekte sind für Sie die Akteure, die Ressourcen oder Ergebnisse und die Verteilung der Kontrolle über die Ressourcen unter den Akteuren. Für jemanden, der Führungsaufgaben bekleidet, ist daher u.a. eine hohe Bereitschaft, über eigenes Machtverhalten zu reflektieren, und die Offenheit, bestehende Strukturen und Beziehungen im Unternehmen zu erkennen und zu nutzen, heute besonders wichtig. Projektleiter und -controller sollten erfahrungsgemäß Kenntnisse haben über ● die eigenen – positiven und negativen – Gedanken zu Macht, wenn auf sie Macht ausgeübt wird und wenn sie Macht ausüben, ● die eigenen Machtansprüche im Unternehmen und in der Familie, ● das Wissen, wie sie selbst primär Macht im Unternehmen und in der Familie ausüben, ● und das Wissen und die Fähigkeit zu erkennen, wie auf sie im Unternehmen und in der Familie Macht ausgeübt wird,

!

Unterstützend ist bei Beantwortung der Fragen der Blick auf die Familie. Sie können feststellen, ob Sie Ihrer Macht unterschiedlich Ausdruck geben.

232 233

Popitz (1992), Seite 22. Popitz (1992), Seite 17.

239

5

Teamcontrolling

Machen Sie mit mir kurz einen Gedankenausflug und gehen auf einen Spielplatz: Von der Ferne sieht alles geordnet aus, alle sitzen auf einem Platz und sind (mit sich) „beschäftigt“. Die Kinder auf dem Spielplatz sitzen ● mit Ihrer bisherigen Erfahrung von (selbst) ausgeübter Macht, ● mit den eigenen Wertvorstellungen und Qualitäten, ● einer Einschätzung des Zusammenlebens auf dem Spielplatz und ● den Vorstellungen, was sie hier heute machen wollen. Natürlich sind diese Dinge großteils unbewusst. Aber sie haben sicherlich schon bewusste Erfahrungen darin, wenn es darum geht, das Spielzeug eines anderen an sich zu nehmen oder ob es im Spielfeld besser und zielführender ist, ● laut schreiend sich das Spielzeug zu erkämpfen oder ● die Verbindung mit jenen Kindern zu pflegen, die den Kampf für einen selbst übernehmen oder ● ob es günstig ist, mit den „Verantwortlichen“ ein gutes Verhältnis zu pflegen ● gute Beziehungen zum Spielzeug-„Inhaber“ zu pflegen oder ● durch überzeugende Selbstdarstellung beim „Erziehungsberechtigten“ aufzufallen usw. Manche Kinder halten vielleicht jetzt ein Spielzeug in der Hand, das ihnen gar nicht gehört. Szene am Spielplatz: Gerade kommt Bewegung auf im Spiel platz. Einer ist so richtig wütend geworden, er knallt einem an deren ein Spielzeug vor die Füße. Ende

Jetzt gibt es natürlich auf jeder Stufe eine Vielzahl von Interpretationen, warum es dazu gekommen ist. Eifersucht und Neid sind zwei mögliche Faktoren. Wenn einer es schafft, das Spielzeug eines anderen zu bekommen, dann gibt es auch manche, die sich darüber nicht freuen können. Es sind jene wütend, eifersüchtig, neidisch usw. die das Spielzeug auch wollten, es aber nicht geschafft haben. Die Aggression wird einfach irgendwo, unter Umständen dort wo es am ungefährlichsten ist, abgelassen und steht augenscheinlich nicht in Zusammenhang mit dem Ärgernis ein Spielzeug nicht erhalten zu haben. Von außen ist oftmals in einem Szenenabschnitt nicht nach-

240


5

vollziehbar, was genau warum passiert, selbst dann nicht, wenn Sie jetzt alle in der Szene am Spielplatz vor Ort dabei gewesen wären. Steigt die Komplexität – wie in einem Unternehmen –, nimmt die Anzahl der Spieler, der Spielzeuge und der (formellen und informellen) Regelungen im Zusammenspiel natürlich zu. Und es bringt jeder seine eigene Geschichte und seine Erfahrungen mit. Manchmal sind die Abteilungsleiter neidisch oder eifersüchtig auf die Projektleiter und nehmen das Spielzeug aus der Hand, manchmal hat es der Projektleiter verstanden, über den Projektauftraggeber das Spielzeug des Abteilungsleiters in die Hand zu bekommen. Es gibt so viele „Spiele“ wie Menschen und Beziehungen in einer Organisation, hier wurde nur beispielhaft Eifersucht, Neid und Aggression erwähnt. Je bewusster Sie mit der eigenen Macht und dem eigenen Machtanspruch umgehen, desto besser stehen die Chancen, selbst erfolgreich als Berater (Projektcontroller) oder Führungskraft (Projektleiter) zu sein und ein Projekt mit Erfolg abzuschließen. 234 In der Praxis bedeutet das für den Projektleiter, die Stakeholderanalyse als wichtiges Instrument im Umgang mit Macht zu nutzen und sich weiterführende Fragen zu stellen: ● ● ●

Sind wichtige Machtpromotoren für das Projekt gewonnen, sogar in das Projekt eingebunden? Wie kann ich die Machtpromotoren für den Erfolg des Projekts nutzen? Wie kann das Projektmarketing unter dem Machtaspekt gestaltet und genutzt werden?

Jedes Projekt begegnet in seiner Durchführungsphase mehr oder weniger großen Schwierigkeiten, es passieren Fehler mit der Folge von Abweichungen. Ein guter Projektleiter kann ein Projekt in kritischsten Situationen auffangen, wenn er sich auf seine und die Leistung des Projektteams verlässt und es ihm ebenso gelingt die Machtpromotoren für die Projektziele einzusetzen und zu nutzen.

234

Die folgende Ausführung ist nach interessanten Diskussionen mit meinem Geschäftspartner, Ralph Müller, erstellt worden.

241

5

Teamcontrolling

Die Gewinnung und Einbindung der Machtpromotoren für die Projektziele setzt eine intensive Pflege des innerbetrieblichen und externen persönlichen Beziehungsgeflechts voraus. Manche Men235 schen tun sich dabei sehr leicht, wie z. B. der Wegbereiter , für andere wiederum ist das wirklich harte Arbeit. Da ein persönliches Beziehungsgeflecht nur langsam - über lange Zeiträume - wächst, sollte jeder Projektleiter und angehende Projektleiter ungeachtet der persönlichen Präferenzen frühzeitig damit beginnen, Beziehungen aufzubauen, zu pflegen und zu erweitern. Erfolgreiche Menschen stützen sich auf ihre persönlichen Beziehungen.

235

242

Belbin Teamrollentheorie – in diesem Kapitel unter „Teampersönlichkeiten“.

6

Präsentieren und moderieren

ABSTRACT: Wie können Sie erfolgreich präsentieren und moderieren? Soll eine Präsentation, die Projektleiter und Projektcontroller im Projektverlauf oftmals zu leisten haben, gelingen, geht es um mehr als nur den rei nen Inhalt: Die vier Erfolgsfaktoren einer Präsentation sind der Prä sentierende, die Präsentation selbst, Zuhörer, Raum und Zeit (techni sche Ausstattung, Zeitrahmen ...). Welche und wie viele Argumente mit welchem Ziel und mit welcher Strategie in einer Präsentation konkret verwendet werden, ist bewusst zu entscheiden. Dies und vie les mehr sind konkrete Arbeiten der Vorbereitung. Freilich gibt es in der Praxis eine Menge Präsentationen, die nachlässig vorbereitet wurden. Der Erfolg ist reiner Zufall, darauf können Sie es nicht an kommen lassen. Als Moderator müssen Sie Sitzungen akribisch vorbereiten, durch führen und nachbereiten. Je besser die Vorbereitung desto erfolgrei cher die Sitzung – eine Checkliste wird Ihnen dabei helfen. Professionell moderierte Sitzungen und ebenso professionell präsen tierte Vorhaben sind wichtige Erfolgsfaktoren für ein Projekt, zudem kann eine Menge Zeit und Geld gespart werden. Die Kommunikation ist Ihre „erste“ Visitenkarte. Darum ist es für den Erfolg von Präsentationen und Verhandlungen, Diskussionen in Sit zungen besonders wichtig, sowohl auf die verbale als auch auf die nonverbale Kommunikation zu achten. Hilfreich ist das Bewusstsein, dass Sie in Gesprächen permanent in Verhandlungen stehen, es ist sozusagen Ihr Alltagsgeschäft. Denn immer wieder werden Veränderungswünsche an Sie herangetragen, mit denen Sie arbeiten und über die Sie im Sinne des Projekterfolges verhandeln müssen.

„Sind Sie das Problem oder haben Sie eine Lösung?“ – diesen Spruch entdeckt man gelegentlich an der Tür einer Führungskraft. Als Projektcontroller und Projektleiter sind Sie am Puls der Planung und Durchführung des Projektes. Kommunizieren Sie mit Ihren An-

! 243

6


sprechpartnern, insbesondere mit Ihren Führungskräften bzw. Kunden, nicht nur die Probleme, sondern liefern Sie auch immer gleich entsprechende Lösungsvorschläge mit. Und sofern Bedarf besteht, auch die abgeleiteten Rahmenbedingen, die hergestellt werden müssen. Dazu bedarf es vor allem einer Antwort auf die Fragen: ● Wie können Sie Ihre Ideen oder den Projektstatus erfolgreich präsentieren? ● Welche Aufgaben hat ein Moderator und was ist unter Moderation zu verstehen? ● Was ist bei der verbalen Kommunikation zu beachten? ● Wie gehen Sie mit all den Veränderungswünschen der Stakeholder (Kunde, interner Projektauftraggeber, Abteilungsleiter ...) um?

1

!

Projekte erfolgreich präsentieren

Für eine Projektpräsentation236, wie z. B. die Darstellung des Projektfortschrittes, gilt das gleiche, was für jede andere Rede entscheidend ist. Daher ist heute Rhetorik ein überaus praxisrelevantes Wissensgebiet. Jeder Auftritt ist ein Beitrag zum Projektmarketing und natürlich auch zu Ihrem Selbstmarketing. Die vier Komponenten einer erfolgreichen Präsentation sind: ● der Präsentierende, z. B. Körperhaltung, Blickkontakt, Gestik und Mimik, Stimmführung, Sprache, Kleidung, Vorbereitung ... ● die Präsentation, dazu gehören Aufbau, Inhalt, Dauer ... ● die Zuhörer mit ihren Erwartungen, Interessen ... ● Raum und Zeit, z. B. technische Ausstattung, Zeitrahmen ... Diese Komponenten müssen ausgewogen sein: Wird eine überbetont, leidet die Effektivität der Kommunikation. Tritt z. B. der fachliche Inhalt in den Vordergrund und treten deshalb die oben erwähnten anderen Komponenten dahinter zurück, schmälert das die Wirkung Ihrer Präsentation. Selbstverständlich wollen Sie Inhalte transportieren, denken Sie aber daran – wahrscheinlich kennen Sie das aus eigener Erfahrung -, wie eine sehr gute inhaltliche Rede in 236

244

Ausführungen gehen im Wesentlichen auf Rainer Brehler (1995) und Schuh Watzke (1983) zurück.


6

den Hintergrund gerät, wenn der Redner mit den Zuhörer überhaupt keinen Augenkontakt aufnimmt. Im besten Fall sind die Zuhörer einfach nur irritiert und folgen Ihnen nicht vollständig, im schlechtesten Fall fühlen sich die Zuhörer übergangen und sind mehr mit den eigenen Gefühlen als mit der Rede beschäftigt. Wichtige Projektpräsentationen vor Entscheiderkreisen sind vom Projektleiter selbst zu führen: ● Konkrete Ergebnisse für ein weiteres „Go“ werden vorgestellt, ● notwendige Rahmenbedingungen oder Ressourcen müssen sichergestellt werden, ● Varianten zur konkreten Entscheidung werden vorgestellt u. v. m. Oftmals sind diese Präsentationen auch Auftakt zu Verhandlungen mit den Auftraggebern. Der Projektcontroller liefert für Präsentationen wesentliche Inhalte. Es ist durchaus möglich, dass der Soll-/Ist-Vergleich vom Controller selbst vorgestellt wird, daraus abgeleitete projektrelevante Entscheidungen sollte aber in jedem Fall der Projektleiter präsentieren.

1.1

So bauen Sie Ihre Präsentation auf

Der Aufbau einer Präsentation ist Ihnen noch aus der Grundschule bekannt: Einleitung, Hauptteil, Schluss. Es gibt eine Faustregel, die sich in der Praxis vielfach bestätigt hat: Mittelmäßige Präsentation + guter Schluss = gute Präsentation Gute Präsentation + schlechter Schluss = schlechte Präsentation

Tipp: Bereiten Sie Einleitung und Schluss sehr präzise vor und achten Sie bei Ihrer Präsentation ganz besonders auf den Schluss!

Wie sich der Zeitaufwand in der Vorbereitung und in der Rede selbst auf die Komponenten Einleitung, Hauptteil und Schluss verteilen soll und welche Bedeutung die jeweiligen Abschnitte auf den Erfolg Ihrer Präsentation haben, entnehmen Sie bitte der folgenden Tabelle:

245

6


Zeitausmaß für Einleitung, Hauptteil und Schluss einer Präsentation Aufbau

Bedeutung für den Präsentationserfolg

Zeitbedarf im Rahmen der Präsentation

Zeitbedarf im Rahmen der Vorbereitung

Einleitung

2/10

1/10

1/4

Hauptteil

5/10

8/10

2/4

Schluss

3/10

1/10

1/4

Abb. 53: Zeitausmaß für Einleitung, Hauptteil und Schluss

Wie der Aufbau (Einleitung, Hauptteil, Schluss) weiter differenziert werden kann, ist vor allem vom Ziel der Präsentation und von den Zuhörern abhängig. Zur Veranschaulichung betrachten Sie bitte das folgende Beispiel einer Präsentation, mit der erreicht werden soll, dass notwendige Rahmenbedingungen sichergestellt werden: Präsentation zur Sicherstellung von notwendigen Rahmenbedingungen, Ressourcen Ausgangssituation Fakten: Stellen Sie das Problem in Ihrem Projekt dar.

Negative Folgen: Stellen Sie dar, was passiert, wenn jetzt nicht gehandelt wird.

Unabänderliche Zielsetzung, die aus Ihrer Sicht effektivste Lösung: Beschreiben Sie, was unbedingt erreicht und gemacht werden muss – im Einzelnen heißt das: WOZU, WER, WAS, WANN, WIEVIEL...

Soweit erforderlich erwünschte Nebenbedingung: Geben Sie eine Nebenbedingung an, die wichtig, aber nicht entscheidend dafür ist, ob der Mangel behoben werden soll: Dabei ist es von Vorteil, wenn ...

Soweit erforderlich Entscheidungsverfahren: Stellen Sie das Verfahren dar, wie Sie die anderen auch denkbaren Lösungen aus geschlossen haben: Zur Zielerreichung gab es eine Reihe von Überlegungen, wie a) ..., b) ..., c) ..., deren Vor und Nachteile im Projektteam diskutiert wurden. Die Ent scheidung wurde auf Basis von ... für c) ... getroffen.

Nutzen des Lösungsvorschlages: Beantworten Sie die Frage: Welchen Nutzen bringt die Lösung im Einzelnen?

Notwendige Schritte: Teilen Sie klar mit, was JETZT geschehen muss.

246


1.2

6

Welche Argumente führen zum Ziel?

In Präsentationen und vor allem in Verhandlungen ist es besonders wichtig zu unterscheiden, worauf sich die eigenen Argumente und die des Gesprächspartners stützen: ● Beobachtungen beschreiben die Situationen und stützen sich darauf, die „Sache“ darzustellen. Die Kraft von Argumenten, die sich auf Beobachtungen stützen, hängt von deren Objektivität ab. ● Annahmen stützen sich auf Einstellung und Weltanschauungen, soziale und persönliche Geschichten und sind mit Kriterien, wie Relevanz und Konsequenz zu prüfen. ● Werturteile stützen sich auf Annahmen und geben eine Orientierung für das Handeln. Wenn Sie bei der Geschäftsführung mehr Mitarbeiter für Ihr Projekt einfordern, stellen Sie genau fest, worauf Ihre Forderung bzw. Ihr Vorschlag beruht. Die Annahme, dass Sie es nicht schaffen, ist ohne schriftliche Plandaten bzw. ohne gute Schätzungen oder einen aktuellen Engpass, nicht überzeugend. Solche Gespräche kosten einfach nur Zeit und Geld! Ergänzend können folgende Arten von Argumenten237 unterschieden werden: Argumente, die auf Fakten, Logik und Erfahrung aufbauen, sind von jenen zu unterscheiden, die auf Normen und Autoritäten basieren. Bei einem motivierenden Führungsstil verwenden Sie solche Argumente nur eingeschränkt und wenn, dann sehr bewusst.

237

Abbildung aus : www.teachsam.de/deu/rhe/argu/arg_strat.htm ergänzt mit den oben stehenden Kriterien.

247

6


Welche Arten von Argumenten gibt es?

!

Art des Arguments

Voraussetzung für die Überzeugungskraft des Arguments

Autorität

Anerkennung der zitierten Autorität, sie stützen sich auf Annahmen.

Normen

Hier sind die Fragen zu stellen, ob die Verbindlichkeit der Normen allgemein anerkannt wird, und ob die Normen auf das Problem anwendbar sind. Sie stützen sich auf Werturteile.

Fakten

Hier ist es nötig, dass die Fakten nachprüfbar und nachvollziehbar sind. Sie stützen sich auf Beobachtungen.

Erfahrung/ Analogie

Möglichkeit zur Verallgemeinerung ist notwendig. Weiterhin müssen Erfahrung/Analogie nachvollziehbar sein. Sie stützen sich dabei auf Beobachtungen in der Vergangenheit, Annahmen und Werturteile.

Logik

Prinzipielle, logische Unbestreitbarkeit muss gegeben sein, sie stüt zen sich auf Beobachtungen.

Es ist wichtig, sich klar zu machen, dass es beim Argumentieren nicht darum geht, recht zu bekommen, sondern das Ziel zu erreichen!

1.3

Wie Sie die Präsentation vorbereiten

Zur Vorbereitung einer Präsentation sollten Sie einige grundsätzliche Dinge klären. Beantworten Sie dazu die Fragen der folgenden Checkliste:

!

Checkliste: Zentrale Fragen in der Vorbereitung einer Präsentation

248

Was ist der konkrete Anlass der Präsentation? Was will ich wozu erreichen? In welcher Zeit will ich das erreichen? Wie will ich es erreichen? Wie will ich meinen Erfolg kontrollieren? Als wer spreche ich? Als Freund, als Experte... und wie möchte ich auftreten? Witzig, souverän, charmant... Welche Unterlagen werden ausgeteilt und wie sollen diese aussehen ? Wer sind meine Zuhörer und was erwarten sie? Was ist für meine Zuhörer wirklich Neues dabei? Wie sollen sich meine Zuhörer während und nach der Präsentation fühlen?

6


Ein ganz wesentlicher Aspekt der Vorbereitung besteht darin, sich immer wieder in die Rolle der Zuhörer – Vorstand, relevante Projektumwelten usw. – zu versetzen, denn der Balanceakt einer guten Präsentation besteht darin, die Zuhörer mit ihren oft unterschiedlichen Erwartungen mehrheitlich aufnahmefähig zu halten. Raum und Zeit sind zwei weitere Dimensionen, die beachtet werden müssen. Die Technik im Raum ist bereits vor der Präsentation vorzubereiten und notwendige Einstellungen sind vorzunehmen. Nehmen Sie dazu im Raum auch unterschiedliche Sitzplätze ein, um die freie Sicht auf die Präsentation zu prüfen. Projektpräsentationen werden oftmals recht einseitig mit einem Beamer „heruntergespult“. Entsprechend ist es nicht erstaunlich, wenn die Zuhörer den Ausführungen nicht wirklich folgen. Halten Sie die Präsentation lebendig und abwechslungsreich indem Sie nicht nur ein „Medium“ verwenden. Benutzen Sie auch: ● Pinnwand mit Moderationskarten ● Flipchart ● Folien und Overheadprojektor

!

Wenn Sie Hand-outs erstellt haben, dann teilen Sie diese nicht während oder vor der Präsentation aus. Die volle Aufmerksamkeit sollte bei Ihnen sein. Bei einer siebenminütigen Präsentation sollten max. zwei Medien zum Einsatz kommen. Bei einer 45-minütigen Präsentation können es auch drei sein. Zuviel ist verwirrend, und vor allem müssen Sie als Präsentierender im Mittelpunkt stehen.

Tipp: Bevorzugen Sie Räume mit Fenstern. Das Aggressionspotenzial ist in fensterlosen Räumen deutlich erhöht – zumal, wenn Ihr Bericht nicht den erfolgreichen Projektstatus darstellt, sondern beispielsweise pro blematische Abweichungen.

Berücksichtigen Sie, wenn Sie den Termin vereinbaren, soweit als möglich auch: Eine Präsentation nach dem Mittagessen ist nicht zu empfehlen, weil sich der Körper in dieser Zeit primär der Verdauung widmet. Wenn Sie die Möglichkeit haben, Ihre Präsentation

249

6


morgens um 9.00 oder 10.00 Uhr zu halten, sind Sie und Ihre Zuhörer wesentlich aufmerksamer. Auch mögliche Anreisezeiten mit entsprechendem Verspätungspotenzial sollten bei der zeitlichen Planung berücksichtigt werden.

1.4

Lampenfieber – was tun?

Wenn Sie jetzt noch an Ihr Lampenfieber bei Präsentationen erinnert werden, denken Sie daran, dass dies eine sinnvolle biologische Reaktionsweise ist, die jeder Mensch kennt und die durchaus in vielen Situationen funktional ist. Mögen tut sie freilich niemand gerne. Es ist von Mensch zu Mensch verschieden, wie sich Lampenfieber ausdrückt. Ein paar Tipps können Ihnen helfen, mit diesem Phänomen umzugehen: ● Wenn Sie stark schwitzen, achten Sie auf die Auswahl Ihrer Kleidung (Flecken!). ● Wenn Ihre Stimme zittert, Sie leicht kurzatmig werden, üben Sie die Präsentation möglichst oft, aber nicht mehr am gleichen Tag. ● Wenn Ihr Körper oder z. B. Ihre Hände stark zittern, beginnen Sie parallel zur Vorbereitung mit Atemübungen, die auch bei Kurzatmigkeit sehr zu empfehlen sind. z. B. vor dem Schlafengehen 7 Minuten langsam und tief einatmen, langsam ausatmen. Beenden Sie aber die Übung, wenn sie Kribbeln bzw. Ameisenlaufen in den Händen oder Füßen verspüren. Dies ist ein Zeichen für Hyperventilation. Wiederholen Sie die Übung am nächsten Tag. ● Wenn Ihr Magen krampft, trinken Sie keinesfalls Alkohol am Tag zuvor und weder Alkohol, Kaffee noch schwarzen Tee am Tag der Präsentation. Verzichten Sie auch auf schweres Essen!

Tipp: Eine grundsätzliche Erleichterung bei jeder Art von Lampenfieber schafft eine positive Grundhaltung zu diesem Phänomen, Widerstand ist sozusagen zwecklos.

250

Gut moderieren spart Zeit, Geld und Energie

2

6

Gut moderieren spart Zeit, Geld und Energie

In der Projektarbeit wird sehr viel Geld für Sitzungen und Veranstaltungen ausgegeben, deren Anzahl und Dauer sich in der Regel reduzieren lässt. Dazu bedarf es einer entsprechende Planung der Kommunikationsinstrumente (siehe Kapitel: „Informationswesen“) und einer guten Moderation von Sitzungen. 238 Moderieren kommt vom lat. moderare = mäßigen. Diese „Mäßigung“ sollte einerseits im Auftreten des Moderators klar ersichtlich und andererseits durch die Steuerung der Energie in einer Sitzung oder Veranstaltung erfahrbar werden. Grundregeln für den Moderator sind: Stellen Sie Fragen (wozu, warum, für wen ...) und mischen Sie inhaltlich nicht mit! Das ist in der Praxis häufig schwierig, zumal die Rolle des Moderators oft vom Projektleiter selbst ausgeführt wird. Projektcontroller können in wichtigen Sitzungen die Moderation übernehmen. Sofern Sie nicht sowieso Teil des Teams sind, hat dies den wünschenswerten Effekt, dass Sie so immer direkt mit dem Projektteam in Verbindung stehen und ganz unmittelbar – also nicht nur auf Papier – den Projektstand erfahren. Selbstverständlich können auch externe Berater zugekauft werden, was insbesondere bei Projektworkshops zu empfehlen ist. Die Rolle des Projektleiters wird in der Praxis gerade bei diesen Veranstaltungen – sofern er die Moderatorenrolle auch übernimmt – völlig überstrapaziert. Aufgaben eines Moderators in einer Projektsitzung oder einem Projektworkshop sind: ● Durch seine Unterstützung sicherstellen, dass die Sitzungsziele erreicht werden. ● Die Kommunikationsprozesse in der Sitzung steuern. ● Sicherstellen, dass eine gute Vor- und Nachbereitung von Projektsitzungen stattfindet.

238

Zur praxisorientierten Vertiefung: Sperling und Wasseveld (2002), darauf gehen im Wesentlichen die Ausführungen in diesem Abschnitt zurück.

251

6


Checkliste: Sitzungen erfolgreich moderieren Vorbereitung der Sitzungen:

Sitzungsziel, Projektziel, Agenda vom Projektleiter einholen. Visualisierung des Sitzungsziels, Projektziels und der Agenda, auf drei einzelnen Flipcharts.

Zeitbedarf und Verantwortliche Person je Tagesordnungspunkt vom Projektleiter einholen.

Themenspeicher, Beschlüsse, Aufträge als Checklisten auf Moderationswänden oder Flipchart vorbereiten. Durchführung der Sitzungen:

An und Abmoderieren der Sitzung und einzelner Tagesordnungspunkte Abstimmung der Agenda Protokollanten festlegen Zwischenergebnisse sichern – Visualisieren! bei schwierigen Diskussionen einzelne Aussagen visualisieren und Fragen stellen (W Fragen!) Zeitplan einhalten kreative Prozesse einleiten, wenn es um Problemlösungen geht Bild der (unterschiedlichen) Meinungen in der Gruppe aufzeigen Konsens in der Gruppe herstellen Konsens bzw. Dissens visualisieren Unterstützung beim Herausfiltern von Kriterien für Entscheidungen, Priorisierungen,

Nachbereitung der Sitzungen:

sicherstellen, dass das Protokoll geschrieben und an alle vereinbarten Empfänger versandt wird,

sichern der Ergebnisse auf den Flipcharts und PinWänden mit Fotos oder direkter Aufnahme ins Protokoll durch Abschreiben,

Erfolg der Sitzung mit Projektleiter besprechen, Verbesserungsideen sammeln, bewerten und in der nächsten Sitzung realisieren.

252

Kommunikation – Ihre erste Visitenkarte

6

Nicht immer wird der Moderator alle Aufgaben der Checkliste selbst erfüllen, es können einzelne Aufgaben der Vor- und Nachbereitung delegiert werden. Konkrete Verhaltenserwartungen an den Moderator sind aufgrund seiner Aufgabenstellung: ● Offenheit, ● Zurückhaltung, ● kommunikative Fähigkeiten einsetzen, ● Distanz zu inhaltlichen Diskussionen halten, ● Flexibilität, ● Spontanität, ● Gruppendynamikprozesse erkennen und damit zielführend arbeiten können, ● vernetztes Denken ● Fähigkeit, zu differenzieren (z. B. Ideensuche und -kritik)

3

Kommunikation – Ihre erste Visitenkarte

Unabhängig davon, ob Sie mit Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden persönlich oder am Telefon sprechen, spielt Ihre verbale und non-verbale Kommunikation eine große Rolle. Hinsichtlich der verbalen Kommunikation in Ihrer Rolle als Moderator beachten Sie bitte Folgendes: Kommunikation heißt einen Dialog führen, Ihre Aufgabe ist es, den Dialog anderer zielorientiert zu steuern. In der Rolle des Präsentierenden haben Sie konkrete (persönliche und sachliche) Ziele, die Sie mit Ihrer Präsentation verknüpfen. Dazu arbeiten Sie mit verschiedenen Argumenten, die Sie überlegt kommunizieren. 239 Aus dem Neurolinguistischen Programmieren (NLP) sind so genannte Sprachmuster bekannt. Drei davon werden hier vorgestellt, die erfahrungsgemäß, wenn Sie bewusst mit ihnen umgehen, eine unmittelbare Erfolgswirkung auf Ihre Gespräche haben.

239

S. Bandler, Grinder (1994)

253

6


!

Zentrale Sprachmuster Entwertungen und Abschwächungen: z. B. aber, jedoch, praktisch, eigentlich Generalisierungen: z. B. alle, keiner, jeder, immer, nie, nirgends, überall Gedankenlesen

Betrachten Sie die folgenden Beispiele zu den Sprachmuster. Die entsprechenden Schlüsselwörter sind fett hervorgehoben: Entwertungen und Abschwächungen: ● Ich sehe das zwar ein, aber es geht nicht. ● Ich arbeite gerne in Teams, aber das hängt von den Teammitgliedern ab. Generalisierungen: Projektarbeit ist immer anstrengend. ● Ich erreiche nichts bei unseren Auftraggebern. ● Wenn alle offen sind, lässt sich in einem Team gut arbeiten. ●

Gedankenlesen Ich merke genau, dass der Auftraggeber es auf uns abgesehen hat. ● Ich weiß genau, dass er auch diesen Vorschlag nicht annehmen wird. ● Ich weiß ganz genau, dass Herr X im Team unehrlich ist. ●

Die Gesprächskultur im Team, die auch von diesen Sprachmustern geprägt wird, ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sehr wichtig. Als Projektleiter oder Projektcontroller beachten Sie: Ablehnende, negative Reaktionen können Sie erwarten, wenn Sie sich Ihrer Rolle nicht bewusst sind und eine Kommunikation wählen, die das Gegenüber abwertet:

254

●

Befehlen, warnen und drohen: „Wenn Sie hinter dieser Meinung nicht stehen können, thematisiere ich das bei Ihrem Vorgesetzten.“

●

Überreden: „Kommen Sie, glauben Sie mir, das ist der beste Weg.“

Kommunikation – Ihre erste Visitenkarte ●

Vorwürfe machen: „Das habe ich mir gerade von Ihnen nicht erwartet, Sie sind an allem Schuld.“

●

Generalisieren: „Von Euch ist doch keiner besser ...“

●

Bewerten: „Das ist eine völlig falsche Sichtweise.“

●

Herunterspielen, nicht ernst nehmen, ironisieren und verspotten: „Das ist doch lächerlich, Ihre Ansicht bringt uns nicht im Geringsten weiter.“

●

Ständig von sich selbst reden und die Aussagen anderer mit eigenem Input kommentieren.

●

Innerlich etwas anderes denken als verbal zu sagen:

6

Einen positiven Gesprächsverlauf können Sie erzielen, wenn Sie: ●

mit Ihren eigenen Worten wiederholen: „Soweit ich das bisher verstanden habe, geht es um ...“

●

zusammenfassen: „Lassen Sie mich das bisher Gesagte zusammenfassen und korrigieren Sie mich, wenn ich etwas falsch verstanden habe.“

●

auf den Punkt bringen „Ich verstehe darunter ..., ist das richtig?“

●

in Beziehung setzen: „Wenn A so zu verstehen ist, dann ist B ...“

●

nachfragen: „Was ist hier konkret gemeint? Wozu machen wir das? Wann sollte das konkret fertig sein?“

●

Denkanstöße geben: „Mir ist zum bisher Gesagten klar geworden, dass ... und das würde doch heißen ... Was sagen Sie dazu?“

255

6

Präsentieren und moderieren ●

Wünsche herausarbeiten: „Was konkret erwarten Sie, wenn dieses oder jenes eintritt ...“

Bitte schlussfolgern Sie daraus nicht, dass Sie nur mehr „positiv“ kommunizieren sollten. Es geht vielmehr darum, bewusst zu kommunizieren. D. h. Sie sollten wissen wozu Sie was zu wem, wann und wie sagen. Zur non-verbalen Kommunikation gibt es inzwischen ein breites Spektrum an Literatur240. Natürlich teilen Sie Ihrem Gegenüber etwas durch Ihre Haltung (Stehen und Sitzen), Gang, Gestik, Mimik und Stimme mit. Aber was teilen Sie ihm denn nun genau mit? Im Folgenden ein paar Beispiele, die in der Projektpraxis immer wieder erlebt werden und die völlig unterschiedlich gedeutet werden können, meist jedoch negativ: Die Stirn in Falten legen Denken Sie daran, wie oft Sie Ihre Stirn in Falten ziehen, wenn Ihr Auftraggeber nicht Ihrer Meinung ist oder wenn Sie der Argumentation nicht folgen wollen oder können. Eine wegwischende Armbewegung Mit einer einfachen Armbewegung können Sie dem Gesprächspartner das Gefühl vermitteln, dass seine Argumente wertlos sind oder dass Sie kein Verständnis für seinen Zugang haben. Kopf schütteln Der Gesprächspartner hat noch nicht mal ausgesprochen, schon wird der Kopf geschüttelt, definitiv nein, so soll das nicht gehen, oder? Sich weit in den Sessel zurück lehnen Haben Sie genug von Ihrem Gesprächspartner gehört, langweilen Sie diese Ausführungen oder haben Sie geistig das Gespräch verlassen?

240

256

Empfehlenswert: Samy Molcho (1996).

Verhandlungen sind alltägliche Kommunikation

6

Mit Stiften spielen Brauchen Sie Ablenkung oder halten Sie sich gerade am Stift fest, weil die Argumente umwerfend sind? Grundsätzlich gilt: Sie können zwar nicht beeinflussen, welche Schlussfolgerungen Ihr Gegenüber aus Ihrer Körpersprache ziehen wird, Sie können aber versuchen, hier wenigstens die Richtung vorzugeben. Achten Sie daher auf sie.

Tipp: Für Führungskräfte, wie Projektleiter und Berater sowie Projektcontrol ler sind Trainings zu empfehlen, die auf diese Themen sensibilisieren.

4

Verhandlungen sind alltägliche Kommuni kation

Projektleiter und Projektcontroller stehen in den Projekten in permanenter Verhandlung mit ihren Gesprächspartnern, es ist sozusagen ein alltäglicher Vorgang in ihrer Arbeit. Wie schon in der Stakeholder-Analyse dargestellt, treffen sehr unterschiedliche Interessen auf ein Projekt, die abgestimmt werden müssen, d. h. die Projektführung ist mit Organisations-, Projekt- und individuellen Interessen konfrontiert. Gerade das Abstimmen der oft widersprüchlichen Anforderungen ist ein wesentlicher Teil des Projektmanagements (Widerspruchsmanagement) und damit auch des Projektcontrollings. Als „erfolgskritische“ Führungsaufgabe kann „das Herstellen und ständige Verbessern aushandlungsorientierter Kommunikationsstruk241 turen ...“ gesehen werden. Dazu braucht es, wie schon aufgezeigt, den Aufbau von entsprechenden Kommunikationsstrukturen sowie ein Verhandlungsgeschick des Projektleiters, also entsprechende Sozial- und Selbstkompetenzen. Der Projektleiter braucht insbesondere Rückgrat, eine „ICH-Stärke“, denn eine Unterwerfung in Verhandlungen ist genauso wenig geeignet wie eine Kampfansage. Res241

Wimmer (2004), Seite 37.

257

6


pekt und Vertrauen bauen Sie nicht auf, wenn Sie vorschnell Nein oder zu allem Ja sagen. Wenn hier von Verhandlungsgeschick gesprochen wird, so ist dies erlernbares Wissen und Können. Manche Projektleiter und -controller reagieren auf Vorschläge zum Projekt, die für sie neu oder einfach anders als gewohnt sind, einfach mit Ablehnung: Nein, das geht nicht! Auch Änderungswünsche, die vom Kunden an die Projektleiter herangetragen werden, erfahren oftmals ein ähnliches Schicksal – was für das Unternehmen kurzoder mittelfristig Konsequenzen hat. Der interne Projektauftraggeber wird in solchen Situationen unter Umständen aufgrund seiner hierarchischen Stellung und seiner Macht, seine Ideen einfordern, ohne dabei die Sichtweise des Teams zu berücksichtigen. Das führt dann in den Kreislauf von Aussagen über die „ahnungslosen Projektauftraggeber, Kunden oder sonstigen Stakeholder“ und die Gesprächsbeziehungen sind empfindlich gestört. Oftmals erfolgen diese Gespräche, wo solche Veränderungsanforderungen bzw. -wünsche ausgesprochen werden, ungeplant. So trifft z. B. der Projektauftraggeber den Projektcontroller auf dem Parkplatz, den Projektleiter in der Kantine oder ein ihm sehr vertrautes Projektteammitglied am Kaffeeautomaten und genau hier werden (notwendige) Veränderungen eingefordert. Die erste und ganz wichtige Haltung in solchen (Spontan-) Gesprächen ist: Störungen sind Informationen. Das automatische Nein, der Trotzkopf ist zu vermeiden. Wenn das schwer fällt, zählen Sie bis 10, um sich zu beruhigen. Wichtig ist es hinzuhören, die Informationen aufzunehmen, ja sogar neugierig zu sein, zu hinterfragen und dann diese Eindrücke entsprechend zu verarbeiten. Unmittelbar zu reagieren ist nicht empfehlenswert, eher sollte ein weiterer Gesprächstermin vereinbart werden. Gute Fragen an Ihren Gesprächspartner sind beispielsweise: ● Wodurch wurde dieser Änderungswunsch, die neue Idee ausgelöst? ● Worin sehen Sie den besonderen Nutzen der Veränderung, der Idee? Welche Gefahren sind damit verbunden? ● Wen sollten wir dabei berücksichtigen? Wer hat in dieser Überlegung mitgewirkt?

258

Verhandlungen sind alltägliche Kommunikation ● ● ●

6

Welche zusätzlichen (zeitliche, personelle, technische) Ressourcen werden dafür bereitgestellt? Worauf kommt es in dieser neuen Situation an? Was ist wichtig? Worauf sollten wir besonders achten, wenn wir diese neue Überlegung, die Änderung einplanen?

Achten Sie darauf, dass Sie die Fragen nicht selbst beantworten und dadurch nicht zuhören können. Fragen Sie ganz bewusst den Gesprächspartner, jenen, der mit dem Änderungswunsch herantritt. Sie verlassen ein solch (spontanes) Gespräch mit einer Vereinbarung, wann dieses fortgesetzt wird. Wenn z. B. der Auftraggeber einen Abschnitt rascher erledigt haben will, ist es wichtig, sich auf ein weiterführendes Gespräch vorzubereiten. Die Projektmanagementinstrumente sind jetzt wichtig, insbesondere der Projektstrukturplan mit seinen weiterführenden Termin-, Ressourcen- und Kostenplänen. Es ist anhand der Pläne (im Team) zu prüfen, was die Forderung des Auftraggebers auslöst und welches Angebot, welchen Lösungsvorschlag Sie dazu machen können. Wenn der Zeithorizont verkürzt werden soll, wird das primär höhere Kosten oder eine Veränderung des Inhaltes (Umfang, Qualität) auslösen. Diese Veränderungen und mögliche Lösungsansätze lassen sich gut mit den Arbeitspakten in Projektstrukturplänen und den aufbauenden Plänen darstellen. Überlegen Sie an dieser Stelle auch die Einwände, die Ihre Gesprächspartner bringen werden bzw. bringen könnten, und berücksichtigen Sie diese Einwände in der Vorbereitung entsprechend. Die Vorbereitung von Verhandlungen bedeutet insbesondere: Chancen und Risiken der Veränderung wahrzunehmen bzw. zu erkennen ● Ziele zu setzen und dabei auch eine gewisse Flexibilität zu bewahren ● Lösungswege vorzubereiten ● Neben den eigenen Interessen (Projektinteressen) auch jene des Gesprächspartners zu überlegen ●

Die ausgelösten Veränderungen sind im Gespräch mit dem Auftraggeber zu thematisieren, im Sinne eines konkreten Vorschlages, wie das von ihm gewünschte Ziel erreicht werden kann. Und damit sind

259

6


Sie mitten in einer Verhandlung, wo Sie strukturiert und bewusst mit Argumenten arbeiten können (siehe Kapitel 6, Punkt 1.2. Welche Argumente führen zum Ziel?). Ziel der Verhandlung ist nicht, den Gegner zu vernichten, sondern das gemeinsame Interesse zu fokussieren, Ziel und Lösungsweg abzustimmen. Der Projektauftraggeber hat den Rahmen für Projekte bereitzustellen, das heißt, dass seine Forderungen auch für ihn Aktivitäten auslösen. Als „Kontextsteuerer“ hat er z. B. für höhere Ressourcen zu sorgen. Ist dies nicht möglich, geht es zu Lasten der Leistung, die an einer Stelle eingeschränkt werden muss und anhand des Projektstrukturplans aufgezeigt werden kann. Je transparenter dies damit wird, desto befriedigender kann ein derartiges Gespräch für beide Seiten laufen. Ein allgemeines „das geht nicht“ ist ein so genannter „Totschläger“ in der Kommunikation und stört Gesprächsbeziehungen enorm. Die Ausführungen im Kapitel 6 „Kommunikation – Ihre erste Visitenkarte“ sind entsprechend von Bedeutung. Bei der Durchführung von Verhandlungen sind vor allem wichtig: ● volle Aufmerksamkeit und aktives Zuhören ● mitdenken bei den Überlegungen des Gesprächspartners (nicht nur den eigenen Ideen zugetan sein) ● nachfragen, wenn etwas unklar ist ● positiv und konstruktiv fragen und antworten ● Lösungsvorschläge verständlich vorstellen (Projektmanagementinstrumente einsetzen!) ● und ganz zentral: Sichern Sie die (Zwischen-)Ergebnisse durch Visualisierung auf Flipchart oder Metaplankarten! D. h. egal, ob Sie nun im Team oder mit Stakeholdern kommunizieren, letztendlich sind Sie zumeist in einer Verhandlungssituation, da ein Projekt nichts Feststehendes im luftleeren Raum ist, sondern eine Konstruktion, die durch ihre Akteure entsteht und sich immer wieder verändert (rollierende bzw. rollende Planung). Freilich ist das Ausmaß der Veränderungen während der Projektlaufzeit abhängig von der Projektart (siehe Kapitel, Punkt 1.1. Was ist ein Projekt?). In jedem Fall ist das Vorbereiten und Führen von Verhandlungen Teil Ihrer Kompetenzentwicklung im Projektmanagement.

260

7


In diesem Kapitel sind noch einmal alle „tabellarischen AufgabenÜbersichten“ aus den einzelnen Projektphasen abgebildet. Auf diese Weise erhalten Sie einen guten Überblick, um konkrete Instrumente zu konkreten Problemstellungen schnell zu finden. Die zweite Übersicht bietet Ihnen eine gesammelte Darstellung der in diesem Buch vorgestellten Tools, die für das Projektmanagement und -controlling wichtig sind, mit der genauen Seitenangabe bzw. einem Verweis auf die beiliegende CD. So können Sie einfach und schnell die entsprechenden Stellen im Buch oder auf der CD-Rom finden. Das Kapitel ist daher in folgende Abschnitte geteilt: ● ●

1

Alle Aufgaben im Überblick Tools im Überblick

Alle Aufgaben im Überblick

Hier finden Sie, geordnet nach den einzelnen Projektphasen, alle anfallenden Aufgaben zum Projektmanagement und -controlling. Wie schon in den einzelnen Kapiteln, sind diejenigen Punkte, die im Buch umfassender erläutert werden, fett gedruckt.

261

7






Vergleichbare Projekte, die bereits abgewickelt wurden oder derzeit laufen.

Instrumente/Methoden der Projektdefinition, Projektstruktu rierung und –planung und

Vorentscheidungen, Verein barungen, vorliegende Pläne transparent machen Wissen aus vergleichbaren Projekten einholen Research in verschiedenen Informationssystemen auf Unternehmens und Bereichs ebene durchführen Standards in der Projektarbeit einholen Mit unterschiedlicher Detaillie rung zu erstellen:

Projektdefinition (siehe Projektdefinitionsphase)

Erstansatz Projektstrukturplan In jedem Fall wichtig:

Standards im Unternehmen zu Projektmanagement und Proekt controlling Projektziele

„Konzeptpapier“ Projektreview Checkliste zum Prozess

Potenzielle Risiken

Checkliste: Planung der

Zielformulierung

Projektauftrag mit

(Grob)Zielen, wesentlichen Terminen (Meilensteine), Ressourcen, Kosten des Projektes

Konzept erstellen („Konzept papier“) mit konkreten Pro jektergebnissen – siehe „Die Kunst der Zielformulierung, konkrete Projektziele“ Zielkonflikte erkennen und ggf. Zieleworkshops durch führen LeistungsAnforderungen definieren Erstansatz Aufwandsschätzung bzw. Ressourcen, Termin und Kostenplanung, (Projekt bzw. Angebotskalkulation) erstellen

262


Angebotskalkulation

Ressourcen je Arbeitspaket

Analytische Methoden zur Aufwandschätzung

Expertenbefragung zur

Aufwandschätzung (Einzel schätzung, DelphiMethode) Projektkalkulation Angebotskalkulation Checkliste zur Beantragung eines Projektes Projektauftrag

Projektkalkulation

Kosten/Nutzen

Methoden des Risikomanage ments, insbesondere

Lastenheft, in dem die Anforde rungen an die Leistung aus Sicht des Kunden bzw. Anwenders genau beschrieben werden

Fragen zur Erstsammlung

der Risiken Expertenrunden Stakeholderanalyse Besichtigungen Analyse anhand des Pro jektstrukturplans

Alle Aufgaben im Überblick Machbarkeitsanalyse durch

führen: Kapazitäten, Know how und Technik vorhanden? Zentrale Projektrisiken ermitteln und bewerten Kosten und Nutzen des Projektes gegenüberstellen: Instrumente zur Projektaus wahl Projektauftrag einholen Ggf. Angebot erstellen


Ggf. Erstansatz des Systems erstellen

Informationssystem

Notwendige Informationen aus dem Unternehmen ein holen, z. B. aus Controllin gabteilung, von Projektleitern, die ein ähnliches Projekt be reits durchgeführt haben. Informationsbedarf, wege und zentrale schriftliche Un terlagen (Projektauftrag, An gebot) festlegen


Erstansatz von Projektorgani gramm erstellen, d. h. zen trale Projektrollen festlegen Erste personelle Entscheidun gen hinsichtlich zentraler Projektrollen treffen

7

Dokumentenanalyse Kreativitätstechniken – Brainstorming

Checkliste: Risikomanagement auf AP Ebene Darstellung der Risiken auf Risikomatrix Bewertungsverfahren zur Wirt schaftlichkeits und Nutzenana lyse

Kostenvergleichsrechnung Rentabilitätsrechung, Gewinnvergleichsrechnung Amortisationsrechnung Kapitalwertmethode Interne ZinsfußMethode Annuitätenmethoden Sensitivitätsanalyse

Instrumente/Methoden der Moderation/Präsentation Instrumente/Methoden des Multiprojektmanagements, controlling

Nutzwertanalyse Projektportfolios Projekteinschätzung zur Strategiekonformität

Balanced Scorecard

263

7


Projektdefinitionsphase Aufgaben



Für die Projektplanung zen trale Projektmanagement instrumente einsetzen und unternehmensinterne Stan dards beachten: Projektdefinition, Projektstrukturplan Ablauf bzw. Terminpläne Ressourceneinsatzpläne Projektkostenpläne

Ziele (Verfeinern der Zielhier archie), Ergebnisse präzisieren Risikomanagement und Änderungsmanagement pla nen ggf. Projektstartworkshop durchführen, moderieren


Projektdefinition Projektstrukturplan

Instrumente/Methoden der Projektdefinition, Projektstrukturierung und planung und Instrumente/ Methoden der Einsatzmittel, Termin und Kostenplanung

Termine, Ressourcen, Kosten pläne

Projektabgrenzung und

Plan, Soll , Istwerte

Controllingzyklen Änderungen im Projekt

Projektmarketing

Projektorganigramm

Projektrollen

Projektkultur Kontroll und Steuerungszyklus festlegen, insbesondere: Teilsysteme konkrete Betrachtungsobjekte fixieren (Plan, Soll, Istwerte) Überwachungs und Prognoseinstrumente festle gen Anforderungen an die Metho de der Ursachenanalyse ver einbaren

264


kontextanalyse (Projektdefinition) Checkliste: Nachprojektphase Projektstrukturplan und Arbeitspaketspezifikationen Terminpläne (Balkenplan, Netzplan, Meilensteinplan) Schritte der Ressourceneinsatzplanung Bedarfsprofile von Mitarbeitern Schritte der Projektkostenplanung Checkliste: Planung Arbeitspaketkosten

Instrumente/Methoden der Projektsteuerung/auswertung


Prognosemethoden Übersicht: qualitative und quantitative Methoden Szenariotechnik

Alle Aufgaben im Überblick Controllingzyklus bzw. Projektüberwachungszyklus festlegen Abläufe bei festgestellten Abweichungen erarbeiten Anforderungen an Maßnahmendarstellung bei Abweichungen vereinbaren und Kompetenzen im Umgang mit Abweichungen fixieren

Informationssystem

Informationssystem entwickeln

Beziehungsmanagement festlegen

Anforderungen an mündliche

7

UrsachenAnalyse mit den „5Warum“

UrsachenWirkungs Diagramm

Änderungsantrag Instrumente/Methoden der Projektorganisation und Infor mationsmanagement

Projektorganigramm Beispiel Projektkultur Funktionendiagramm Interner Auftrag Checkliste: Projektrollen beschreibungen


Präsentationen festlegen

Projektmarketing planen Organisations, Personalfüh rungssystem

Projektorganisation (Aufbau und Abläufe) gestalten.

Instrumente/Methoden für das Teamcontrolling Instrumente/Methoden der Moderation/Präsentation

Teammitglieder und wichtige

Projektbeteiligte, sofern nicht bereits erfolgt, festlegen (Projektpersonal planen) Aufgaben und Kompetenzen Einzelner in Rollenbeschrei bungen festhalten Projektorganigramm erstel len Ggf. Weiterbildung der Teammitglieder planen Zusammenarbeit der Projekt beteiligten festlegen (Projekt kultur)

265

7


Projektdurchführungsphase Aufgaben




Teilsysteme und deren Nahtstellen


Projektziele und Pläne über wachen, ggf. ändern

(geplante, ggf. geänderte) Projektziele als Leitlinie von kleinen und großen Entschei dungen bewusst halten Risikomanagement und Änderungsmanagement aktiv betreiben


Teilsysteme, deren Nahtstel len UND die festgelegte Be trachtungsobjekte, wie z. B. Leistung, Ressourcen, Termine, Kosten überwachen. Projektumfeld, insb. Stake holder zyklisch überwachen. Entsprechende Maßnahmen zur Steuerung erarbeiten und umsetzen bzw. Ziele, Pläne ggf. ändern.

Wirtschaftlichkeit in der Durchführung Projektziele

Informationssystem nutzen Ggf. Kommunikations und Informationspläne überar beiten Beziehungsmanagement aktiv realisieren, überwachen, op

266

Stakeholderanalyse (Pro jektumweltanalyse)

Projektpläne, insb. Projektabgrenzung und kontextanalyse) Projektstrukturplan Ressourcen, Termin, Kostenplan


Projektrisiken


Leistung, Termine, Ressourcen, Kosten überwachen, (Plan, Soll, IstWerte) Abweichungen von Planwerten

Instrumente/Methoden der Projeksteuerung/auswertung/ abschluss

Techniken der Fertigstel lungsgradermittlung

Fertigstellungswertermitt Stakeholder und sachliches Projektumfeld Änderungen im Projekt

Informationssystem

Instrumente/Methoden der Projektdefinition, Projektstruktu rierung und –planung

Information und Dokumentation im Projekt Projektmarketing Projektorganigramm Projektkultur

lung

Zeitlicher Fortschrittsgrad Checklisten zur Termin, Ressourcen, Kostenüber wachung und SollIst Vergleiche EarnedValueAnalyse Meilensteintrendanalyse Maßnahmen zur Steuerung Instrumente/Methoden der Projektorganisation und Infor mationsmanagement

Alle Aufgaben im Überblick timieren

7

Projektmarketing realisieren

Instrumente/Methoden für das Teamcontrolling


Methoden/Instrumente des Konfliktmanagements

Projektorganigramm überwa chen, bei Bedarf verändern

Methoden/Instrumente der Moderation/Präsentation

Vereinbarte Weiterbildungs maßnahmen durchführen

Bei Bedarf fachliche, soziale oder organisationale Hilfe stellung für einzelne Projekt beteiligte leisten

Projektabschlussphase Aufgaben






Restarbeiten zur Sicherung eines erfolgreichen Abschlusses konkretisieren und durchführen Abnahmeprozesse (Produktabnahme) verfeinern und umsetzen Ausgangspläne und revidierte Pläne bei Projektende sichern


Abschließende Projektbe wertung auf Sachebene durchführen (u. a. Kennzah len), insb. auch Nachkalkulation, Wirtschafts lichkeitsbetrachtungen

Projektergebnisse Projektabschlusssitzung Feedbackbögen und Befragun gen zur Projektauswertung Kennzahlen zur Projektbewertung

Instrumente/Methoden der Projektdefinition, Projektstruktu rierung und –planung Methoden des Risikomanage ments Instrumente/Methoden der Einsatzmittel, Termin und Kostenplanung Instrumente/Methoden für Projektsteuerung/auswertung/ abschluss

Projektabschlussbericht Checkliste: Projektabschlusssitzung

267

7


Informationssystem

Feedbackbogen

Abschließendes Projektmar

Abnahmeprotokoll

Projektteammitglieder keting realisieren

Relevante Umwelten verab schieden (z. B. Abteilungslei ter X informieren, dass das Projekt erfolgreich beendet wurde). Projektabschlussbericht erstellen Ergebnisse und Erkenntnisse aus allen Teilsystemen zu sammenführen, bewerten und entsprechend aufbereiten, z. B. Daten in Projektdaten bank transferieren Restarbeiten für die vollständige Projekt dokumentation durchführen


Projektabschlusssitzung durchführen

Team und gesamten Projek torganisation auflösen

Projekt auf Beziehungsebene auswerten

Den Projekterfolg feiern

268

Instrumente/Methoden der Projektorganisation und des Informationsmanagements Instrumente/Methoden für das Teamcontrolling Methoden/Instrumente des Konfliktmanagements Methoden/Instrumente der Moderation/Präsentation Instrumente/Methoden des Multiprojektmanagements, controlling

2

Tools im Überblick

Hier finden Sie ausgewählte Instrumente und themenspezifische Zugänge, die Sie brauchen, um Ihre Aufgaben im Rahmen des Projektmanagements bzw. des Projektcontrollings zu erfüllen. Die Tools sind thematisch geordnet und mit Seitenzahlen des Ratgebers bzw. Verweisen auf die CD-ROM versehen. Ausgewählte Instrumente und Zugänge im Überblick Instrument/Methode

Seite

CDStichwort

Bewertungsverfahren zur Wirtschaftlichkeits und Nutzenanalyse Kostenvergleichsrechnung

71

Rechner: Investitionsrechnungsverfahren

Gewinnvergleichsrechnung

71


Rentabilitätsvergleichsrechnung (ROI)

71


Amortisationsvergleichsrechnung

72


Kapitalwertmethode

72


Annuitätenmethode

72


Methode des internen Zinsfußes

72

Rechner: Investitionsrechnungsverfahren zur Ermittlung des internen Zinsfußes

Nutzwertanalyse

72

Sensitivitätsanalyse

96

Rechner: Projektkalkulation (mit Sensiti vitätsanalyse

269

7


Ausgewählte Instrumente und Zugänge im Überblick Instrument/Methode

Seite

CDStichwort

Instrumente/Methoden der Projektdefinition, Projektstrukturierung und –planung Projektabgrenzung und –kontextanalyse (Projektdefinition)

103

Checkliste: Nachprojektphase

105

Checkliste: „Konzeptpapier“ der Vorprojekt phase

61

Projektsteckbrief Checkliste zum Prozess der Zielformulierung

Beitrag: Projektkalkulation 66

Stakeholderanalyse (Projektumweltanalyse)

181

Projektumfeldanalyse

180

Projektstrukturplan und Arbeitspaketspezifikationen

106 108

Projektänderungsplan und –bericht

136 138

Checkliste: Projektbeantragung – was brauchen Sie?

97

Projektauftrag/antrag

98

Checkliste für Projektbewertung Checkliste: Projektreview Projektplanung Methoden des Risikomanagements

59

Fragen zur Erstsammlung der Risiken

83

Expertenrunden Stakeholderanalyse

270

83 180

Besichtigungen

83

Analyse anhand des Projektstrukturplans

83

Dokumentenanalyse

83

Kreativitätstechniken Brainstorming

86

Checkliste: Risikomanagement auf APEbene

84

Darstellung der Risiken auf Risikomatrix

87

Tools im Überblick

7


Seite

CDStichwort

Instrumente/Methoden der Einsatzmittel, Termin und Kostenplanung Analytische Methoden der Aufwandsschätzung

94

Kennzahlenmethoden

94

Vergleichsmethoden

94

Algorithmische Methoden

94

Expertenschätzung zur Aufwandsschätzung

93

Einzelbefragung bzw. schätzung

93

Gruppenschätzung (DelphiTechnik)

93

Checkliste: Planung des Ressourcenbedarfs je Arbeitspaket

93

Bedarfsprofile von Mitarbeitern

116

Ermittlung der Nettoarbeitszeit – Schema

117

Schritte der Ressourceneinsatzplanung

119

Terminpläne (Balkenplan, Netzplan, Meilensteinplan)

112 113 111

Schritte der Projektkostenplanung

123

Checkliste: Planung Arbeitspaketkosten

124

Angebotskalkulation/Auftragsvorkalkulation

95

Beitrag und Rechner: Projektkalkulation

Beitrag und Rechner: Handel (Handelskalkulation)

Projektkalkulation

Beitrag und Rechner: Projektkalkulation

Projektbudgets: Budgetierung

Beitrag: Budgetkontrolle für mehrere Projekte, Beitrag: Projekte per ExcelTool planen und steuern

Finanzmittelplan

Rechner: Finanzplanung (mit Finanzmittelplan)

271

7



Seite

CDStichwort

Instrumente/Methoden zu Projektsteuerung/auswertung/abschluss Allgemeiner Kontroll und Steuerungszyklus

129

Checklisten zur Termin, Ressourcen, Kostenüberwachung und SollIstVergleiche

162

Techniken der Fertigstellungsgradermittlung

152

Fertigstellungswertermittlung

157

Zeitlicher Fortschrittsgrad

161

EarnedValueAnalyse

169

PrognosemethodenÜbersicht: qualitative und quantitative Methoden

132

DelphiTechnik

132

Szenariotechnik

132

Meilensteintrendanalyse

164

Ursachenanalyse mit den „5Warum“

134

Ursachen WirkungsDiagramm

135

Maßnahmen zur Steuerung

176

Änderungsantrag

138

Projektauswertung in Projektabschlusssit zung

191

Feedbackbogen

193

Kennzahlen (Projektauswertung)

191

Projektnachbetrachtung

Beitrag: Schätzung der Nutz werte und Rangregression

Beitrag: Trends, Beitrag: Projektkalkulation

Beitrag: Projektkalkulation Beitrag: Projektkalkulation

Abnahmebescheinigung 187 Instrumente/Methoden der Projektorganisation und Informationsmanagement

272

Statusbericht

203


189

Berichtsplan

200

Projekthandbuch

205

Projektsitzungen Checkliste

207

Tools im Überblick

7


Seite

Protokollvorlage

208

Beispiel Projektkultur

142

Projektorganigramm

141

Checkliste: Projektrollenbeschreibungen

140

Funktionendiagramm

145

Interner Auftrag

144

CDStichwort

Projektmarketing in Projektphasen 217 Instrumente/Methoden für das Teamcontrolling WFragen zur Planung des Teamcontrollings

224

Teamentwicklungsphasen

236

Unterschiedliche Teampersönlichkeiten

237

Teamstatus (Zwischenbilanz)

227

Kraftfeldanalyse 225 Methoden/Instrumente des Konfliktmanagements Checkliste: Konfliktleitfaden 232 Methoden/Instrumente der Moderation/Präsentation Checkliste: Präsentationsaufbau

245

Checkliste: Vorbereitung einer Präsentation

248

Checkliste zur Sitzungsmoderation 252 Instrumente/Methoden des Multiprojektmanagements, controlling Projektportfolios

76

Nutzwertanalyse

73

Projekteinschätzung zur Strategiekonformität

78

Beitrag: Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

79

Rechner: Balanced Scorecard Diagramm

Projektliste

30

Prognosemethoden

Beitrag und Rechner: Portfolioanalyse

131

273

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280

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Abb. 10: Abb. 11: Abb. 12: Abb. 13: Abb. 14: Abb. 15: Abb. 16: Abb. 17: Abb. 18: Abb. 19: Abb. 20: Abb. 21: Abb. 22: Abb. 23: Abb. 24: Abb. 25: Abb. 26: Abb. 27: Abb. 28: Abb. 29: Abb. 30: Abb. 31:

Projektgliederung 19 Das magische Dreieck des Projektmanagements 23 Unterschiede zwischen Projekt und Routineführung 24 Projektliste 30 Gremien der Multiprojektlandschaft 34 Integrierte Betrachtung von Planung, Überwachung und Steuerung 41 Projektmanagementregelkreis 44 Der Projektcontroller als Berater 47 Phasenbetrachtung in den Projekten 54 Beispiele von ProjektstartEreignissen 56 Zielformulierung nach KREOL und SMART 63 Nutzwertanalyse zur Beurteilung der Projektwürdigkeit 73 Portfolio Risiko/Attraktivität zur Auswahl von Projekten nach A. D. Little 76 Projektportfolio nach Dringlichkeit 77 Strategiekonformität von Projekten 78 Balanced Scorecard Dimension 79 Risikomanagement 84 Übersicht Kreativitätstechniken 86 Darstellung der Risikoverteilung im Projekt 87 Ressourcenbedarf planen 93 Kalkulationsschema für die Angebotslegung 95 Projektkalkulation 96 Planung der Nachprojektphase 105 Arbeitspaketspezifikation 108 Projektstrukturplan 109 Meilensteinplan 111 Darstellung Balkenplan mit der Software MSProject 112 Bedarfsprofil 118 Arbeitspaketkosten planen 124 Kostenhistogramm 125 Kostensummenkurve 126

281

Abbildungsverzeichnis

Abb. 32: Abb. 33: Abb. 34: Abb. 35: Abb. 36: Abb. 37: Abb. 38: Abb. 39: Abb. 40: Abb. 41: Abb. 42: Abb. 43: Abb. 44: Abb. 45: Abb. 46: Abb. 47: Abb. 48: Abb. 49: Abb. 50: Abb. 51: Abb. 52: Abb. 53:

Ursachenanalyse mit „FünfWarum“ UrsachenWirkungsDiagramm Projektorganigramm Projektstrukturplan Funktionendiagramm Messtechniken für den Fortschrittsgrad Leistungsfortschritt Darstellung Status der Arbeitspakete im Netzplan Time to completion eines Arbeitspaketes Meilensteintrendanalyse Ressourcenüberwachung PlanIstVergleich der Kosten Schätzwert der Gesamtkosten Projektumfeldanalyse Stakeholderanalyse Graphische Darstellung der Projektumweltanalyse Feedbackbogen Berichtsplan Projektsitzungen Ebenen des Projektmarketingplans Formblatt:Kraftfeldanalyse Zeitausmaß für Einleitung, Hauptteil und Schluss

Muster 1: Rollenbeschreibung Muster 2: Änderungsantrag Muster 3: Abnahmebescheinigung Muster 4: Projektabschlussbericht Muster 5: Statusbericht Muster 6: Protokoll

282

134 135 141 144 145 152 157 160 161 164 166 168 174 178 180 181 193 200 207 211 225 246

49 138 187 189 204 208

Stichwortverzeichnis 5050Technik 154 5MMethode 134 Ablaufplan 60, 106 Abnahmebescheinigung Muster 187 Abstract 10, 188, 201 Abweichung 84, 89, 129, 158 f., 173, 175, 188, 203 Akzeptanz 62 f., 65, 205, 214, 228 f., 236 Akzeptanz der Ziele 62, 228 Algorithmische Methoden 94, 271 Amortisationsvergleichsrechnung 1, 72, 269 Änderungsantrag 102, 137 f., 265, 272, 283 Änderungsmanagement 101, 127, 135 ff., 148, 264, 266, 278 Änderungsprozess 137 Angebot 58, 68, 91, 95, 124, 132, 263 Angebotserstellung 96 Angebotskalkulation 57, 91, 262, 271 Angebotspreis 97 Angebotsprozess 69 Annuitätenmethode 72, 269 Arbeitspaket 57, 59, 82, 84, 93, 95 f., 108 f., 111, 119, 124, 138, 145, 153 f., 157, 161, 167 ff., 202, 262, 271 Arbeitspaketspezifikation 108 f. Argumente 243, 247, 256 f. Arten 247 f.

Attraktivität 63, 76 Aufgaben des Controllings 35 Aufgaben des Multiprojektmana gements 33 Aufgaben des Projektcontrollers 7, 14, 44, 100, 146, 183 Aufgaben des Projektleiters 54 Aufgabenbereich des Projektcon trollings 17 Aufgabendimension hierarchisch 43 zeitlich 42 Aufgabendimensionen 42, 55 AufgabenÜbersicht 54 ff., 100, 148, 184 Aufgabenverteilung 6, 47, 144 Auftragserteilung 49 Auftragsklärung 69, 98 Aufwand 50, 55, 59, 68, 91 ff., 108, 115 f., 127, 150, 156, 169, 177, 192, 203 f. Aufwand der Erstplanung 56 Aufwandsermittlung 92, 109 Aufwandsreduzierung 176 Aufwandsschätzung 57, 94, 262, 271 Auswahl des Projektleiters 49 Balanced Scorecard 1, 58, 79, 80, 192, 263, 273 Balkenplan 101, 110, 112, 160 f., 264, 271 Bedarfsermittlung 115 Bedarfsprofil 118 Bedeutung des Projektes 19, 55, 60 Berichtsarten 200 ff.

283

Stichwortverzeichnis Berichtsplan 200, 272 Berichtszeitpunkte 163 Beschäftigungsabweichung 171 BestCaseSzenario 132 Betrachtungsobjekte im Projekt management 150 Bewertungsverfahren 58, 71, 148, 184, 263, 266, 267, 269 Brainstorming 58, 66, 85, 86, 134, 263, 270 BreakEvenAnalyse 71 Budgetbedarf 97 Budgetvorgabe 49 Chancen 81, 129, 241 Checkliste „Konzeptpapier“ der Vorpro jektphase 61 Erstellung und Besprechung einer Meilensteintrendana lyse 165 Fragenpool für die Zwischen bilanz 227 Grobziele 70 Interner Projektauftrag 98 Projektbeantragung – was brauchen Sie? 97 Projektdefinition 104 Projektreview Projektplanung 59 Projektsitzungen 206 Projektsitzungen (reduzierte Darstellung) 207 Prozess der Zielformulierung 66 Risikomanagement auf Ar beitspaketebene 84 Rollenbeschreibung 140 Sitzungen erfolgreich mode rieren 252 Unterlagen der Projektstatus sitzung 208

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Zentrale Fragen in der Vorbe reitung einer Präsentation 248 Checkliste der möglichen Risiken 82 Checklisten für die Terminüber wachung 162 Controller Qualifikation 36 ControllerLeitbild 36 f. Controlling Aufgaben 7, 9, 10, 35, 40, 45 Informationsversorgungsfunk tion 37 Koordinationsfunktion 37, 42 Managementaufgabe 35 Controlling durch eigenen Pro jektcontroller 45 f. Controlling durch Spezialisten 45 f. Controllingverständnis 40 f., 44, 46, 50 Costatcompletion 173 Costtocompletion 173 Definition konkreter Projektziele 60 Definitionsphase 11, 53, 99 f., 131, 146, 182, 190, 216, 223 Delegation 12, 209 f., 231 Detailterminplan 110 DIN 69900 27 DIN 69901 27, 62 DIN 69902 92, 114 DIN 69903 40 DIN 69904 27, 40, 81, 92, 119, 136, 139, 197 DIN 69905 62 DINNorm 18, 26 f., 62, 92, 197, 275 Dokumentation 31, 66, 91, 94, 128 f., 142, 148, 152, 196, 197 ff., 207, 226, 266

Stichwortverzeichnis Durchführungsphase 12, 53, 81, 100, 104, 114, 128, 146, 192, 196, 216, 226, 241 Earned Value Analyse (EVA) 159, 168 Effektive Zielerreichung 63 Effektivverzinsung 72 Einflussfaktoren 97, 104, 132, 134, 177 f. Einflussprojektorganisation 25 Einführung des Projektcontrol lings 50 f. Einführung des Projektmanage ments 14, 24, 51 Einsatzmittel 57, 92, 101, 111, 114, 148, 165, 184, 262, 264, 266, 267, 271 Einsatzmittelart 92 Einsatzmittelaufwand 92 Einsatzmittelbedarf 92 Einsatzmittelcontrolling 165 Einsatzmittelplanung 92, 117 Einsatzmittelveränderung 176 Einzelkosten 95, 120, 121, 122 Einzelprojektcontrolling 42 Einzelschätzung 57, 93, 262 Engpassressourcen 116 Entscheidergremium 34 Entscheidungsgrundlagen für die Geschäftsführung 29 Erfahrungswerte 91 Erfolgsfaktoren 17, 104, 243 Erfolgsmaßstab 62 Erfüllungsgrad 74 f., 78 Ergebnisziele 67 Erstansätze 55 Erstplanung 56, 91 Externe Berater 224, 226, 251 Externe Kunden 69 Externes Controlling 45 f.

Fachkompetenz 50, 220 Fachpromotor 238 Feedback 192 FeedbackBögen 184, 192, 267 Fertigstellungsgrad 30, 150, 151 ff., 156 f., 162, 171 f., 202 Fertigstellungsgrad, Begriff 150 f. Fertigstellungswert, Begriff 150 Fertigungsstellungswertanalyse 159 Fischgrätdiagramm 134 Fixe Kosten 120 Formelle Führungskompetenzen 25 ForsaStudie 15 Fortschrittsgrad 148, 151, 153 ff., 161, 266, 272 Messtechniken 152 Fortschrittsgradermittlung 151 Frühwarnung 89 Führung von Projekten 23, 25 Führung von Routineaufgaben 23 Führungsaufgabe 14, 279 Führungsgremien 33 Führungsziele 67 Funktionendiagramm 102, 145, 265, 273 Funktionsdokumentation 199 GanttChart 112 GanttDiagramm 112 Garantiebestimmungen 188 Garantiezeit 188 Gemeinkosten Begriff 120 Gesamtfertigstellungsgrad 156 Gesamtfertigstellungswert 157 Berechnung 157 Gesamtfortschrittsgrad 156 Gesamtpuffer 113, 114

285

Stichwortverzeichnis Gesamtverantwortung für das Projekt 25 Gewährleistungen 12 Gewinnvergleichsrechnung 1, 58, 71, 263, 269 Gleitender Durchschnitt 132 Gliederung von Projekten 19 Gremien 14, 27 ff., 33 ff., 50 f., 55, 80, 126, 128 Gremien der Multiprojektland schaft 14, 33 f., 50, 55, 80, 126, 128 Grenzkosten 120 Grobterminplan 97, 110 Grobziele 49, 53, 55, 59, 70 Grobziele: Checkliste 70 Grundbegriffe 14 Gründe für den Projekterfolg 17, 85 Gruppenschätzung 93 Handbuch 31, 204 f. Hochrechnung 158, 173 IchStärke 257 Identifikation von Risiken 83, 85 Individuelle Ziele 67 Informationsfluss 17 Informationssystem 12, 38, 42, 55, 58, 100, 102, 128, 148, 184, 195 f., 205, 263, 265 f., 268 Informationsversorgungsfunktion 37 Instrumente 12, 13, 28 f., 31, 36, 39, 42, 54, 55 ff., 60, 70, 75, 80, 82 f., 97, 101 f., 108, 128, 130 f., 146, 148, 150, 161, 175, 184, 190, 194, 215, 217, 223 f., 226, 261 ff., 268 f., 269 ff. Instrumente zur Projektauswahl 58, 70, 263

286

Interner Auftrag 27, 144 Interner Projektauftrag Checkliste 98 Interner Projektauftraggeber 10, 49 IstDaten 40, 129, 131, 160 IstDatenRückmeldeVerfahren 60 IstKosten 30, 122, 158, 167 ff., 171 ff., 188 IstWert 130, 148, 173, 266 Kalkulation 88, 91, 95 f., 119, 122 Kalkulationsschema 95 KannProjekte 77 Kapazitätsabgleich 165 Kapazitätsausgleich 115 Kapazitätsermittlung 115 Kapazitätsplanung 114 Kapazitätsterminplanung 114 Kapazitätsveränderung 176 Kapazitätsvergleich 115 Kapitalwertmethode 58, 72, 263, 269 Kennzahlen 72, 80, 89, 94, 173, 184, 190 ff., 194, 267, 272, 276, 279 Kennzahlenmethode 94, 271 KickoffMeeting 99, 206 Kommunikationsstrukturen 12, 195, 257 Kompetenzen Projektleiter 26 Konfigurationsmanagement 135 ff. Konfliktarten 230 Konflikte 34, 181, 228 f., 232 Konfliktleitfaden 232, 273 Konfliktlösung 220, 231, 236 Konfliktpotenziale 228 Konfliktverhalten 230 f.

Stichwortverzeichnis Kontrollsystem 29, 58, 83, 93, 100 f., 127, 129, 148, 205, 263 f., 266 Kontrollzyklus 29, 58, 83, 93, 100 f., 127, 129, 148, 205, 263 f., 266 Konzeptpapier 57, 60 f., 262, 270 Checkliste 61 Koordination systembildend 39 systemkoppelnd 38 Koordination der Führungsteilsy steme 38 Koordination von Projekten 27 f. Koordinationsformen 39 Koordinationsfunktion 38 Koordinationskonzepte 38 f. Kosten 120 Kostenartenrechnung 120 Kostenganglinie 125 Kostenhistogramm 125 Kostenindex 171, 174, 192 Kostenkennwerte 94 Kostenmanagement 119, 274 KostenNutzenanalyse 27, 70 KostenNutzenrelation 91 Kostenplanung 57, 101, 108 f., 119, 123, 148, 150, 184, 262, 264, 266, 267, 271 Kostenrechnung Begriff 120 Kostenstellenrechnung 120, 121 Kostensummenkurven 125 Kostenträgerrechnung 120, 122 Kostenüberwachung 46, 148, 169, 174, 266, 272 Kostenvergleichsrechnung 58, 71, 263, 269 Kostenziel 66 Kraftfeldanalyse 223 ff., 273, 280

Kreativitätstechniken 36, 58, 66, 85, 86, 133 f., 227, 263, 270, 274 Kreisgrößen 77 KREOL 63, 211 KREOLModell 62 Krisenbewältigung 50 Kriterien eines Projektes 19 Kriterien für die Projektauswahl 29 Kritischer Weg 113 f. Kunden Zielvorstellungen 61, 91 Kundenwunsch 68 Kundenzufriedenheit 71 Lampenfieber 250 Lastenheft 57, 60, 97, 262 Lebenszyklus 71 Leistungen, Begriff 150 Leistungsabweichung 170 Leistungsbewertung, Begriff 150 Leistungsfortschritt 89, 150, 157, 160, 167, 171, 192 Leistungsindex 171, 174, 192 Leistungsüberwachung 150 Leistungsveränderung 177 Lenkungsausschuss 34, 111, 112, 140, 179, 197, 200 Linienorganisation 9, 17, 23, 25, 40, 47, 103, 131, 140, 217, 221, 228 Liquidität 126 Lösungsideen 61, 70 Lösungsneutralität 63 Machbarkeitsanalyse 27, 56, 58 f., 70, 97, 263 Macht 24, 62, 182, 218 ff., 233, 238 ff., 278 Machtpromoter 238, 241 f. Managementaufgabe 10, 63 Marktziele 67

287

Stichwortverzeichnis Matrixprojektorganisation 25, 26 Mehrfachbefragung 93 Mehrprojekttechnik 27 Meilensteine 57, 60, 64, 67, 98, 104, 111 f., 163, 165, 262 Meilensteinplan 97, 101, 110 f., 264, 271 Meilensteintermine 163 Meilensteintrendanalyse 148, 161, 163 f., 266, 272 Checkliste 165 MengenProportionalität 152, 155 Methode des internen Zinsfußes 72, 269 Methoden 13, 28 f., 36, 49, 53, 55, 57 f., 68, 71 f., 81 ff., 93 f., 97, 101 f., 127, 131 ff., 148, 152, 155, 157, 161, 184, 190, 194, 196, 198, 220, 224, 226, 262 ff., 267 f., 270 ff., 278, 280 Methodenkompetenz 50 Moderation 48, 58, 102, 148, 184, 190, 207, 232, 244, 251, 263, 265 f., 268, 273, 279 Moderationstechniken 36 Moderator 12, 86, 93, 226 f., 232, 233, 243 f., 251, 253 Moderieren 12, 37, 101, 243, 251, 264 Checkliste 252 Motivation 45, 62, 71, 139, 177, 223, 233 Multiprojektkoordination 27 Multiprojektmanagement 11, 13, 14, 19, 26 f., 40, 43, 68, 72, 141 Aufgaben 33 Begriff 26, 71, 81 Multiprojektmanager 27 f., 35, 74 Aufgaben 28

288

MussMeilenstein 99, 111 MussProjekte 77 f. Nachkalkulation 91, 122, 184, 188, 267 Nachprojektphase 12, 43, 54, 91, 101, 104 f., 182 f., 188 f., 194, 264, 270 Inhalte 12 Nettoarbeitszeit 116 f. Ermittlung 117, 271 Netzplan 101, 110, 113, 116, 159 f., 163, 264, 271 NichtZiele 65, 98, 104 Nonverbale Kommunikation 243, 253 Notfallpläne 89 Nutzenanalyse 58, 71, 148, 184, 263, 266 f., 269 Nutzwert 73 ff. Nutzwertanalyse 18, 58, 68, 71 ff., 263, 269, 273, 278 Objektdokumentation 199 Operative Ziele 61 Optimierung des Projektmanage ments 51 Organigramm 99, 140 Organisationsziele 67 Parametermethode 94 Personalmanagement 139, 275 Personalressourcen 97, 115 Persönliche Beziehungen 17, 242 Pflichtenheft 59 PlanIstVergleich 168 PlanKosten 30, 120, 122 f., 158 f., 168 ff. Plankostenrechnung 122 f. Planungsperiode 122 PlanWert 130 PMBOK® Guide 41, 274 Portfolio nach A. D. Little 76

Stichwortverzeichnis Portfoliotechnik 75, 280 Präferenzmatrix 68 Präsentation 58, 102, 145, 148, 156 f., 184, 200, 207, 243 ff., 248 ff., 253, 263, 265 f., 268, 273 Checkliste 248 Präsentationsaufbau 245 Präsentationstechniken 36 Preis ermitteln 94 Preisabweichung 171 Primärkoordination 38 Priorität 29 f., 68, 78, 138 Problemanalyse 135 Problemlösung Methoden 133, 278 Problemlösungstechniken 36 Produktabnahme 183 f., 186, 267 Produktivitätserhöhung 177 Prognose 130, 158 f., 173 Prognosemethode 83, 93, 131 f., 147, 273 Projekt Begriff 18 Projektabbruch 49 Projektablaufplan 22, 109 f. Projektabschlussbericht 184, 188 f., 202, 267 f., 272, 283 Inhalt 188 Projektabschlussphase 11 f., 43, 53 f., 91, 182, 184, 186 f., 202, 216, 228, 267 Ziele 183 Projektabschlusssitzung 184, 190 f., 267 f., 272 Projektantrag 97 Projektarbeit Qualität 31 Projektauftrag 53, 55 ff., 65, 68, 97 ff., 108, 127, 159, 196, 208, 262 f., 270

Projektauftraggeber 10, 45, 48 ff., 55, 64, 69, 98 f., 104, 108, 111, 129, 140, 142, 154, 179, 186, 188, 197 f., 207, 241 Rechte und Pflichten 25 Rolle 49 Projektauswahl Instrumente 58, 70, 263 Projektauswertung 183 f., 190 f., 267, 272 Projektbeantragung 98, 270 Checkliste 97 Projektbeginn 12, 69, 104, 111, 130, 134, 167, 182, 187, 194, 203, 223, 229 Projektbericht 200, 202 Projektbudget 15, 28, 66, 76, 104, 119, 126, 271 Projektcontroller Aufgaben 7, 14, 44, 59, 68, 90, 100, 146, 183 Begriff 9, 40 Berater des Projektmanagers 46 Beratungsservice 13 Servicefunktion für Führungs kräfte 9 Projektcontrolling 3, 6, 7, 9, 11, 13 ff., 17 f., 23, 28, 34 f., 40, 42 f., 50 f., 53, 55, 60, 89, 111, 128, 137, 162, 166, 168, 218, 221, 223, 274 f., 277 Aufgaben 10, 17, 41 Begriff 9, 15 Einführung 50 f. Projektcontrollingsystem 51 Projektdefinition 12, 22, 43, 48, 54, 57, 59, 61, 91, 99, 101, 103, 106, 108, 111, 148, 184, 205, 220, 262, 264, 266, 267, 270 Checkliste 104

289

Stichwortverzeichnis Projektdefinitionsphase 11, 42, 54 f., 57, 63, 99 f., 101, 106, 140, 205, 217, 224, 262, 264 Ziel 99 Projektdokumentation 48, 60, 109, 162, 166, 168, 184, 195 f., 198, 199, 268 Projektdurchführung 43, 92, 106, 114, 122 Projektdurchführungsphase 11, 106, 148, 186, 266 Projektelandschaft 34, 72 Projektende 11 f., 64, 66, 82, 104, 113 f., 182, 184, 190, 202 f., 267 Projektfinanzierung 126 Projektfortschritt, Begriff 150 Projektfreigabe 28 Projektführung 23 Projektgenehmigung 28 Projektgliederung 19, 22 Projektgröße 46, 77, 90 Projekthandbuch 60, 65, 108, 141 f., 204 f., 208, 227, 272 Inhalte 205 Projektinformationen 35, 128, 146, 195, 198 Projektinformationssystem 205 Projektinformationswesen 195 f., 205 Projektkontext 63 Projektkoordination 25, 27 f. Projektkosten 115, 119, 123, 167 Überwachung 167 Projektkostenplanung 93, 95, 101, 119, 122 f., 264 Schritte 271 Projektkostenträger 122 Projektkriterien 19 Projektkultur 32, 48, 101, 102, 104, 141 f., 148, 162, 218, 221, 227, 236, 264, 265 f., 273 Projektlaufzeit 82, 114, 140, 177

290

Projektleiter 7, 9 f., 13, 15, 19, 22 ff., 45, 47 f., 50 f., 53 f., 56, 59, 64, 67, 69 f., 78, 90 f., 93, 98, 99, 103 ff., 107 f., 110, 114, 117 f., 126, 137 ff., 142, 144, 147, 174, 179, 183, 186, 188 f., 192 f., 195 ff., 202 f., 207, 214 f., 218, 220 ff., 227 ff., 233 ff., 239, 241 ff., 245, 251 f., 254, 257, 279 Aufgaben 54 Auswahl 49 Begriff 21 formelle Führungskompeten zen 25 Kompetenzen 26 Projektliste 29 f., 273 Projektmanagement 6, 9, 11, 13 ff., 18, 21, 26, 28, 30, 31, 34, 40, 57, 62, 70, 92, 136, 152, 162, 166, 168, 204, 221, 261 f., 274 ff. Begriff 15, 21 Definition 22 Einführung 14, 24, 51 Kosten 121 Richtlinien 26 Projektmanagementaufgaben 22 Projektmanagementdokumentati on 199 Projektmanagementhandbuch 44, 51, 204 Projektmanagementinstrumente 54, 56, 103 Projektmanagementkreis 33 Projektmanagementstandard 28, 31, 35, 42, 49 f., 100, 128, 205 Projektmanager Begriff 21 Projektmanagerkreis 35 Projektmarketing 17, 50, 101 f., 112, 127, 146, 148, 162, 166,

Stichwortverzeichnis 168, 182, 184, 195 f., 214 ff., 241, 244, 264 ff., 268, 273 Instrumente 215 Ziele 214 ProjektmarketingPlan 216 Projektorganigramm 22, 58, 101 f., 139 ff., 148, 208, 263 ff., 273 Projektorganisation 9, 17, 19, 22, 25, 31, 47 f., 99 f., 102, 105, 139, 148, 183 f., 197, 205, 217, 228, 265 f., 267 f., 272 Projektorientierte Führung 21, 46 Projektphasen 11 f.2, 42, 46, 53 f., 81, 111, 216 ff., 261, 273 Projektplanung 1, 10, 15, 59, 101, 131, 173, 264, 278 Checkliste 59 Projektportfolio 58, 75, 263, 273 Projektreview 57, 131, 262, 270 Checkliste 59 Projektrisiken 58, 81, 88, 104, 128, 131, 148, 263, 266 Projektsitzungen 70, 142, 195, 205, 207, 226, 251, 272 Checkliste 206 f. Projektstart 11, 56, 99, 113, 162, 166, 168, 182, 206, 278 Projektstartphase 206 Projektstartworkshop 101, 108, 206, 264 Projektstatus 12, 150, 154, 195, 244, 249 Projektstatussitzung Checkliste 208 Projektsteuerung 14, 22, 79, 100, 128, 146, 175, 184, 267, 272, 275 Projektstrukturierung 22 Projektstrukturplan 22, 31, 57, 60, 83 f., 91, 93, 95 f., 100 f.,

103, 106 ff., 119, 123, 129, 144, 148, 150 f., 154, 160, 173, 198, 205, 208, 262, 264, 266, 270 Projektteam 7, 9, 48, 64, 97, 139, 191, 196, 228, 241 Projektüberwachungszyklus 90, 102, 130, 142, 265 Projektumfeld 146, 177 Projektumfeldanalyse 177 f., 270 Projektverständnis gemeinsames 62 Projektvorschläge bewerten 28 Projektwürdigkeit 72 Beurteilung 73 f. Projektzielsetzung 59 Protokoll 142, 208, 252, 283 Prozess der Zielformulierung 64, 66 QM 30 Qualifikation des Controllers 36 Qualitätsmanagement 28, 30, 33, 128, 205, 278 Qualitätsmanagementsystem 31, 205 Qualitätssicherung 33, 48, 152, 205, 275 Regressionsanalyse 132 Rentabilitätsvergleichsrechnung 71, 269 Ressourcen 16, 19, 27 f., 34 f., 49, 57, 61, 64, 70, 77, 92 f., 98, 101, 106, 108, 109, 115 ff., 123, 128, 138, 146, 148, 165, 167, 171, 188, 205, 219, 228, 230, 239, 245 f., 262, 264, 266, 272 Ressourcenarten 92, 115 Ressourcenbedarf Planung 93, 271

291

Stichwortverzeichnis Ressourceneinsatzplanung 101, 114, 115, 165, 264 Schritte 271 Ressourcenhistogramm 115 Ressourcenplanung 22, 123, 150 Ressourcensummenkurve 115 Ressourcenüberwachung Arbeitsblatt 166 Restdauer 161 f. Return on Investment 1, 72 Richtlinien 26, 51, 144, 196, 205, 221 RisikenErstsammlung 83 Risikoanalyse 81 Risikoarten 82 Risikoaufschläge 88 Risikoauswertung 82, 91 Risikobewertung 81, 84 Risikogestaltung 81, 88, 90 Möglichkeiten 88 Risikoidentifikation 66, 81, 84, 133 f., 227 Risikokultur 90 Risikomanagement 58, 60, 81, 84, 89 f., 101, 128, 148, 263 f., 266, 270 Checkliste 84 Risikomanagement auf Multi projektebene 90 Risikomatrix 58, 87, 263, 270 Risikoplanung 88 Risikoverfolgung 81, 90 Risikoverteilung 87 Risikovorsorge 88 Rolle Begriff 47 Rolle des Projektcontrollers 26, 35, 45 f., 54 Rollenbeschreibung 35, 44, 47 ff., 54, 139, 283 Checkliste 140 Rollendefinition 26 Rollenklarheit 45

292

Routineführung 23 f., 46 Rücklagenbildung 89 Sachziele 66 Schadensbegrenzung 84, 89 Schätzung 1, 61, 91, 94, 134, 152, 155, 162, 168 Schätzwert der Gesamtkosten 173 ff. Schätzwerte 93 Schriftlicher Auftrag 98 Sekundärkoordination 38 SekundärProportionalität 152, 155 Selbstcontrolling 45, 90 Sensitivitätsanalyse 58, 96, 263, 269 Servicefunktion 9, 36, 40 Sicherung des Wissens 30 SMART 63, 211 SMARTModell 62 SollKosten 122, 150, 168, 170 ff., 188 SollProjekte 78 SollVorgabe 62, 64 SollWert 130, 173 Sollzustand 61 Sozialkompetenz 50, 220, 257 Sprachmuster 253 f. Stabprojektorganisation 25 Stakeholder 12, 127, 131, 146, 148, 159, 177, 179, 180 f., 190, 238, 266 Stakeholderanalyse 12, 22, 57, 60, 65, 83, 85, 104, 106, 148, 178, 180 ff., 196, 214, 241, 262, 266, 270 Standard 18, 26, 47, 49, 50 f., 57, 97, 101, 128 f., 141, 194, 198, 204 f., 237, 262, 264 Statische Verfahren 71 Statusbericht 202 ff., 272, 276, 283

Stichwortverzeichnis StatusschrittTechnik 153, 155 Steuerungssystem 42, 55, 101, 127, 184, 264, 267, 276 Steuerungsunterstützung 41, 130 Steuerungszyklus 272 Strategiekonformität 58, 75, 78, 263, 273 Strategische Aufgabenstellung 28 Strategische Bedeutung 76 Strategische Ziele 67 Strategisches Projektcontrolling 49 Szenariotechnik 101, 132, 264, 272 Teamarbeit 188, 219 Teamcontrolling 12, 89, 102, 146, 148, 184, 218 f., 221 ff., 226, 228, 265 f., 268, 273 Teamentwicklungsphasen 218, 234 ff., 273 Teamkultur 223 Teammitglieder auswählen 219 f. Teampersönlichkeiten 218, 234, 237, 242, 273 Teamrollentheorie 237, 242 Teamsitzung moderieren 12 Termincontrolling 57, 100, 101, 108, 129, 148, 184, 199, 262, 264, 266, 267, 271 Terminplan 31, 60, 101, 106, 109 f., 114, 150, 159, 173, 264, 271 Terminplanung 22, 56, 109, 110 f. Terminplanungsinstrumente 110 Terminüberwachung 159, 160 ff. Checklisten 162 Terminüberwachungsliste 161 f. Terminziele 67

Tools zur Risikominimierung 88 Transparenz 7, 35, 48, 90, 128, 177, 196, 215 Trendanalyse 132, 163 Unternehmensstrategie 19, 31, 40, 60, 70, 98, 104 Ursachenanalyse 101, 133 ff., 264, 272 Ziel 133 Variable Kosten 120 Varianceatcompletion 173 Verbrauchsabweichung 171 Verfügbarkeitsanalyse 115 Vergleichsmethoden 94, 271 Verhaltensanforderungen 47 Verhandlungen 12, 124, 245, 257 ff. Vollkosten Begriff 120 Vorentscheidungen 57, 59, 262 Vorgangsbeziehungen 110 Vorgangsknotentechnik 113 Vorgehensziele 67 Vorkalkulation 91, 122 Vorprojektphase 11, 29, 42, 53, 55 ff., 66, 81, 83, 91, 95, 99, 103 f., 109, 115, 122, 131, 192, 216 f., 223 f., 262 Aufgaben 56 Checkliste 61 Methoden/Instrumente 56 Werkzeugkasten 55 Widerspruchsmanagement 257 Wirtschaftlichkeit 29, 37, 42 f., 61, 72, 76, 96, 127, 148, 266 Wirtschaftlichkeitsanalyse 58, 71, 148, 184, 263, 266, 267, 269 Wirtschaftlichkeitsfaktor 172, 174

293

Stichwortverzeichnis

Wissensmanagement 7, 28, 32 f. Begriff 32 WorstCaseSzenario 132 Zeitdauer 52 ZeitplanKennzahl 172 Zentraler Lenkungsausschuss 33 f. Zentraler Projektcontroller 33, 35, 74 Zielabweichungen 81, 188 Zielarten 64, 66 f. Zielbeziehungen 65 ff. Zielbildung 61 f., 217 Zielcontrolling 66

294

Zieldimensionen 69, 80 Ziele des Risikomanagements 81 Ziele von Mitarbeitern 67 Zielfindungsprozess 66, 150 Zielformulierung 57, 60, 63 ff., 68 f., 85, 262, 270, 280 Prozess 64, 66 Zielhierarchie 65 f., 101, 264 zielorientierte Steuerung 41 Zielvereinbarung 48, 59, 62, 233 Zuschlagssatz 122 Zuständigkeiten 50 Zwischenbilanz Checkliste 227 Zwischenkalkulation 122

Projektcontrolling, 2.Auflage

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