Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten

Peter Oswald: Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten

Peter Oswald

Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten

interna Ihr persönlicher Experte

interna Dieses Buch wird digital produziert. Die laufende Einarbeitung von Änderungen und Ergänzungen garantiert stets optimale Aktualität. Zusatzservice für alle Leser: kostenloser Newsletter zum Buchthema plus regelmäßige Redaktionssprechstunde.

VLB – Titelmeldung Oswald, Peter: Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten ISBN 3-934662-93-5 ©2005 by interna

Umschlaggestaltung: workstation GmbH, Bonn, Verena Philipp Satz: KomZil, Bonn Druck: PriMa.id GmbH, Frechen

Verlag: interna Auguststr. 1, 53229 Bonn Tel.: 02 28 / 85 44 98-0, Fax: 02 28 / 85 44 98-20 www.interna-aktuell.de [email protected]

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 1 Einführung in das Konzept „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1 Grundgedanken und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.2 Die Programmierung als zyklische Arbeitsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3 Die Musterimmobilie als Beispielfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.4 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2 Schritt 1: Bestands- und Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.1 Zielsetzung und Bedeutung der Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2 Überblick zur Immobilienanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3 Ausgewählte Analysetools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.3.1 Quick-Check: Jahresergebnis, Cash Flow und Rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.3.2 Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.3.3 Checkliste „Persönliche Erfolgsfaktoren“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse (Musterimmobilie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.5 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3 Schritt 2: Mit Zielen und Strategien zum Geschäftserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.1 Bedeutung von Zielen und Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.2 Persönliche und allgemeine Ziele auswählen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.3 Ausgewählte Strategien für Vermieter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3.1 Formulieren des eigenen Geschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3.2 Entwicklung einer Strategie durch vernetztes Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.3.3 Normstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3.3.4 Wettbewerbsstrategien für Vermietungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.4 Zusammenfassung der Ergebnisse (Musterimmobilie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.5 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4 Schritt 3: Planen und Umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.1 Bedeutung der Planung für die Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.2 Ausgewählte Planungstools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2.1 Projektvorkalkulation: Backdoor Approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2.2 Management-Jahresplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 4.2.3 Liquiditätsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 4.3 Umsetzen: Operative Exzellenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.3.1 Vermeidbare Überraschungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.3.2 Immobilien verwalten ohne permanente Brandbekämpfungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.3.3 Kundenorientierung: Die Entdeckung der Mieter als Kunden und als Kompetenzquelle . . 67 4.4 Zusammenfassung der Ergebnisse (Musterimmobilie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.5 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5

5 Schritt 4: Überprüfen und Anpassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Bedeutung der Überprüfung und der Anpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Ausgewählte Überprüfungstools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Wiederholung der Analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Management-Bericht und Teamsitzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Permanentes Überprüfen: Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Ziele und Nutzen des Beschwerdemanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Beschwerdeannahme (2. Element) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3 Beschwerdeauswertung (4. Element) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.4 Leistungsverbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Anpassungsmaßnahmen am Beispiel der Musterimmobilie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82 82 82 82 83 84 85 85 87 87 88 89 89

6 Nutzen aus dem Konzept „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ . . . . . . . . . . . . . . . 93 7 Musterberechnungen und -beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 7.1 Musterberechnung von Wirtschaftlichkeitskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 7.2 Musterseite aus der Analysecheckliste „Stärken und Schwächen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 7.3 Musterseite aus der Analysecheckliste „Chancen und Risiken“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 7.4 Ausfüllmuster Checkliste „Persönliche Erfolgsfaktoren“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 7.5 Bewertungsraster der Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 7.6 Beispiel für eine Investitions- und Wachstumsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 7.7 Beispiel für eine Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 7.8 Beispiel für eine Strategie des selektiven Übergangs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 7.9 Beispiel für einen Management-Jahresplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 7.10 Beispiel für einen Liquiditätsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 7.11 Beispiel für Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 7.12 Gesprächsleitfaden zur Beschwerdeaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 7.13 Formular zur Beschwerdeaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Vorwort Wissen Sie, was ein Schock ist? Sie haben in den vergangenen Jahrzehnten aus den Medien immer wieder das gleiche bekannte Loblied gehört, dass die Geldanlage in Immobilien gegenüber anderen Geldanlageobjekten unschlagbar sei und dass die Wertsteigerung der Immobilien in den letzten 40 Jahren einen dreistelligen Prozentsatz angenommen hätte. Jetzt erben oder erwerben Sie endlich eine vermietete Immobilie, die Tür zum vermeintlichen Paradies öffnet sich einen Spalt weit und Sie stellen ernüchtert fest, dass Sie immer wieder Geld ausgeben für die Immobilie und bislang nichts verdient haben. Sie schauen im Internet in Diskussionsforen für Vermieter und stoßen auf die wiederholte Aussage von anderen Vermietern, dass ein Vermieter heute sowieso nichts verdiene und schon froh sein solle, finanziell über die Runden zu kommen. Jetzt suchen Sie Rat in Fachzeitungen und lesen von Experten aus der Branche, dass unter Renditegesichtspunkten von einem Immobilienbesitz in Deutschland abgeraten wird. Satte Renditen gibt es zurzeit nur in Moskau und in China. Die Fachzeitschriften berichten regelmäßig von zweistelligen Leerstandsquoten bei vielen Wohnungsbaugesellschaften in den neuen Bundesländern und von stabilen, die Mietpreise senkenden Überangeboten an Mietobjekten in etlichen Regionen der alten Bundesländer. Das ist ein Schock, und den haben in den letzten Jahren bereits zahlreiche Erben erlitten. Hinzu kommt auch eine momentane völlige Verunsicherung über Zukunftserwartungen und Investitionswilligkeiten. In Deutschland kann heute niemand mehr sagen, wie die Lage der Volkswirtschaft und die finanzielle persönliche Lage nach den nächsten zwölf Monaten aussehen wird. Alle wissen, dass etwas passieren muss, aber niemand weiß, was passieren wird und wann es passiert. Wenn das kein Schock ist! Aber zugeben müssen alle, dass wir trotz allem weiterhin jeden Tag arbeiten und Geld verdienen müssen, egal ob die Zeiten gut oder schlecht sind. Es muss einen Ausweg geben, und der darf

nicht zu kompliziert sein. Es sind viele Bücher über Immobilien und über das Vermieten veröffentlich worden mit vielen Tipps, Ratschlägen und Arbeitsmethoden. Wenn man alles liest, dann wird der Vermieter und Verwalter den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen und auch nicht den schmalen Pfad finden, der in schlechten Zeiten zum Geldverdienen führen wird. Im Jahr 2003 hatte ich eine Begegnung mit einem Mann, der eines meiner Seminare für Vermieter und Verwalter besuchte und mir in der persönlichen Vorstellungsrunde berichtete, dass er zusammen mit seinen beiden Geschwistern eine vermietete Immobilie geerbt hätte. Es handelte sich um eine 50 Jahre alte Immobilie, die „in die Jahre“ gekommen war. Seitdem hatten sie immer nur Geld in die Immobilie fließen lassen müssen. Mit der Immobilie hatten sie noch nichts verdient, d. h. noch kein Geld aus der Immobilie ziehen können. Sie wollten aber gerne mit dem Geldverdienen durch Vermieten anfangen, wussten nur nicht wie. Dieses Erlebnis in meinem Fachseminar war zwar kein besonders erstaunliches Erlebnis, aber es löste in mir den Gedankenblitz aus, ein Buch zu schreiben, um diese wichtige Frage, die nicht nur diese eine Erbengemeinschaft quält, sondern auch viele Immobilieneigentümer und Immobiliengesellschaften, zu beantworten. Mit dem Buch, das Sie gerade in der Hand halten, wird kein Feuerwerk von zahllosen Praxisempfehlungen und bekannten Arbeitsmethoden gezündet. Das würde schnell ein Buch mit 1.000 Seiten füllen, die niemand vollständig lesen würde und falls doch, dann hätte niemand am Ende des Buchs eine Antwort darauf, was morgen ganz konkret zu tun wäre. Mit diesem Buch wird Ihnen eine klar strukturierte und durchdachte Arbeitsmethode eigener und unverwechselbarer Art vorgestellt, die Ihnen konkret sagt, was morgen, übermorgen und auch am Tag danach zu tun ist. Die Arbeitsmethode „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ ist ein zy-

7

klischer, sich wiederholender Arbeitsablauf in vier Phasen, der zahlreiche Tools enthält, die einfach in der Umsetzung sind und trotzdem große Wirkung entfalten. Einfach bedeutet auch, dass Sie kein umfangreiches fachliches Zusatzwissen benötigen. Was als Fachwissen gebraucht wird, liefert das Buch mit. Es ist auch kein reines Lesebuch, sondern auch ein Umsetzungsbuch. Das, was Sie lesen, sollen Sie auch sofort umsetzen können. Dazu liefert das Buch eine Vielzahl von sog. Umsetzungsübungen. Diese Umsetzungsübungen sind sowohl der Einstieg als auch der rote Leitfaden für die Umsetzung des Gelesenen in Ihre eigene Praxis. Damit das Verstehen und Umsetzen möglichst einfach und konkret bleibt, wurde zur Darstellung die fiktive Immobilie „Wohnund Geschäftshaus Bembel-Allee 11“ geschaffen, an deren Beispiel alle theoretischen Aussagen in konkrete Form umgesetzt werden. Bevor Sie als Leser die Arbeitsmethode „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ auf Ihre eigenen Immobilien anwenden, erfahren Sie, wie die Methode ganz konkret auf diese eine Beispiel-Immobilie angewendet wurde. Für jeden der vier Schritte gibt es zu den ausgewählten vorgestellten Tools natürlich alternativ auch noch ganz andere Tools. Die Vielzahl denkbarer Tools ist aber nicht das Thema dieses Buchs. Thema ist, eine konkrete, minimale Auswahl zu treffen, die bereits ausreicht, um aus einer Immobilie mit geringen Geldverdienstchancen doch wieder ein Geldverdienstrennpferd machen zu können. Weniger ist bekanntlich mehr. Meine Rolle als Autor und als schreibender Immobilieneigentümer und -berater sehe ich nicht allein darin, nur eine Arbeitsmethode vorzustellen und den Einstieg in die Umsetzung zur Verfügung zu stellen. Als Berater sehe ich meine Rolle auch darin, • Sachverhalte und Erklärungen griffiger darzustellen, als sie sonst üblich gedacht werden, • Nadelstiche gegen alte Gewohnheiten und Bequemlichkeiten zu setzen, • Sie in einen Perspektivenwechsel zu versetzen („Mieter als Kunde und Produkttester“), • Sie auf Lösungen zu lenken, die in anderen Büchern nicht oder selten zu finden sind, • Übersetzer zu sein, der vorhandenes Wissen aus anderen Branchen (Industrie und Handel) auf-

8

spürt, in die Immobilienbranche transferiert und damit einen Mehrwert für Sie schafft. Beim Lesen des Buchs werden Ihnen drei Aspekte besonders schnell auffallen, die mir persönlich sehr wichtig sind. Wenn es mit einer Immobilie Probleme gibt, weil sie die gewünschten finanziellen Ergebnisse nicht liefert, werden die Ursachen in der Regel am Vermietungsmarkt, bei den Miet- und Steuergesetzen, beim Standort und bei der eigenen Mieterschaft gesucht. Meine persönliche Beobachtung aus vielen Jahren Berufserfahrungen mit Immobilien ist, dass man auch immer auf die Person des Eigentümers oder Verwalters schauen muss. In den konkreten Eigenschaften, Verhaltensweisen und Befähigungen dieser Person selbst finden sich viele Ursachen für Erfolg und Misserfolg und auch zahlreiche Stellschrauben, an den man drehen kann, um zukünftig geschäftlich erfolgreicher zu werden. Dieser Sachbereich wird in anderen Immobilienbüchern fast nicht berücksichtigt, was mir mit Blick auf die Praxis vieler Immobilienvermietungen und -verwaltungen unverständlich ist. In diesem Buch wird die Person des Eigentümers und Verwalters immer wieder durchleuchtet und als Ansatz für Verbesserungen des Vermietungsgeschäftes berücksichtigt. Der zweite Aspekt ist die Erkenntnis, dass Mieter nicht nur Mieter, sondern auch Kunden sind und auch als solche behandelt werden müssen. Sie werden sagen, es sei banal, dass Mieter Kunden sind, was sollten sie auch sonst sein? Theoretisch haben Sie Recht. Die Praxis zeigt, dass diese banale Erkenntnis in anderen Branchen (z. B. Hotels, Autovermietung, Gastronomie u. a.) weit verbreitet ist, aber noch nicht in der Vermietungs- und Verwaltungsbranche. Nicht zufällig wird in den letzten Jahren in Fachzeitschriften immer wieder das Stichwort „Kundenorientierung“ zum Thema gemacht als Schlüssel für mehr operativen Geschäftserfolg.Der Mieter als Kunde, als Produkttester und als sogar Partner des Vermieters im Vermietungsgeschäft wird in diesem Buch an mehreren Stellen immer wieder thematisiert. Der dritte auffällige Aspekt ist die Behandlung des sog. vernetzten Denkens. Die Kunst des vernetzten Denkens ist eine wesentliche Erweiterung unserer bisherigen Art zu denken, nämlich des bisherigen, einfachen linearen Denkens mit UrsacheWirkungs-Zusammenhängen. Die neue Denkweise nach dem Biokybernetiker Frederic Vester bietet die

Chance, bislang ungelöste oder schwer lösbare Probleme auf innovative Weise anzugehen. In diesem Buch wird die Methode des vernetzten Denkens vorgestellt am Beispiel der Entwicklung eines Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungsprogramms. Nur ein erweiterter Blickwinkel macht es möglich, Zusammenhänge und Lösungsansätze für das komplexe System der vermieteten Immobilie zu entdecken, um daraus eine passende Geldverdienstrategie zu machen. Die persönliche Herausforderung, aus einer Immobile, die am Vermietungsmarkt einem Ackergaul gleicht, ein Gewinne produzierendes Rennpferd zu

machen, ist sehr groß und bedarf des Einsatzes von modernen, nicht immer einfachen Methoden. Ich habe mich deshalb um eine leicht verständliche, stets praxisnahe und sachliche Darstellung dieser schwierigen Problematik bemüht. Das Buch ist all jenen gewidmet, die einen Ausweg aus einer zurzeit „ausweglosen“ Situation suchen, weil sie wissen, dass das Lösenkönnen dieses Problems in letzter Konsequenz immer auch eine finanzielle, persönliche Überlebensfrage ist. Beim Immobilieneigentum geht es nicht um Kleingeld, sondern immer um Großgeld. Frankfurt am Main Peter Oswald

9

Kapitel 1 Einführung in das Konzept „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ 1.1 Grundgedanken und Zielsetzung Im Jahr 2003 erschien in der „Immobilien-Zeitung“ ein Artikel zum Thema Geld anlegen in Immobilien mit der Überschrift „Von Deutschland wird weiterhin abgeraten“. Der Autor stellte fest, dass seit der massenhaften Vermögensvernichtung an den Aktienbörsen die Anleger wieder die Positiveigenschaften von Immobilien entdeckt haben: den Werterhalt, den regelmäßigen Einnahmenstrom, die Berechenbarkeit und die niedrige Korrelation mit anderen Anlageformen. Allerdings riet der Autor davor ab, in Westeuropa Geld in Immobilien zu investieren. Nirgendwo seien die laufenden Renditen so niedrig; die Einzelhandelsimmobilien litten unter dem schwachen Konsumklima, und die sinkenden Büromieten erforderten einen sehr sorgfältigen Umgang mit dieser Immobilienart. Laut dem Maklerhaus LaSalle werde vor allem von Deutschland abgeraten, weil dort die niedrigen Renditen mit extrem schlechten Aussichten auf Mietwachstum nur eine unterdurchschnittliche Performance erwarten ließen. Mehr Chancen auf hohe Renditen gebe es allerdings in Osteuropa und Asien, insbesondere in China. Welche Konsequenzen sollte der Eigentümer einer Immobilie in Deutschland daraus ziehen? Entweder verkauft er sein Haus in Deutschland und investiert in China oder er lässt sich etwas einfallen, wie er trotz schlechter Rahmenbedingungen die theoretischen Positiveigenschaften der Immobilie erreicht und sichert. Es gehört zu den wichtigsten persönlichen Schlüsselqualifikationen in der Immobilienwirtschaft, die Positiveigenschaften einer Immobilie

10

strategisch, methodisch sicher und innovativ selbst realisieren zu können, insbesondere in Zeiten hoher Leerstände, gesunkener Mietereinkommen, veränderten Mietrechts (Mietrechtsreform 2001), Abbaus steuerlicher Subventionen und Abwertung von ehemals gut nachgefragten Lagen. Aus den in den 1950er bis 1960er Jahren gebauten Immobilien kommt ein sehr großer Bestand „in die Jahre“, der dringend revitalisierende Maßnahmen benötigt, um im heute aktuellen Jahrzehnt markttauglicher und wettbewerbsfähiger zu werden. Das ist nicht mit einzelnen Modernisierungsmaßnahmen zu erledigen, sondern nur mit genauen konzeptionellen Überlegungen und professionellen Maßnahmenplanungen. Mit der Arbeitsmethode „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ werden Ihnen leicht anwendbare Analyse-, Planungs- und Umsetzungsinstrumente zur Verfügung gestellt, das für ihre Anwendung erforderliche Zusatzwissen komprimiert präsentiert und Sie in die Lage versetzt, das Erlernte in Ihrer täglichen Arbeitspraxis umzusetzen. Die oben genannten theoretischen Positiveigenschaften von Immobilen können auch in schlechteren wirtschaftlichen Zeiten erreicht und dauerhaft sicher gestellt werden. Die Arbeitsmethode „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ ist eine Hilfe zur Selbsthilfe, die systematisch und Schritt für Schritt den Soforteinstieg in die Umsetzung dieses Vorhabens gewährleistet und alle Tätigkeiten programmatisch zusammenfasst, die den drei Zielen • Erhöhung des Vermietungsgeschäftserfolgs, • Steigerung des Verkehrswerts der Immobilie, • Entlastung und Qualifizierung des Vermieters, Verwalters oder Immobilienberaters dienen.

„Programmiert“ bedeutet eine spezielle Arbeitsmethode, bei der • alle Tätigkeiten in einer wechselseitigen, strukturierten Beziehung stehen, • alle Ursachen für einen Geschäftserfolg vorausschauend erkannt werden, • damit frühzeitig die entsprechenden Maßnahmen eingeleitet werden können. Das Konzept qualifiziert auch den Vermieter, den Immobilienverwalter und den Immobilienberater, denn es • entwickelt eine größere Selbstsicherheit im Umgang mit der Immobilie, mit den Mietern und der eigenen Immobilienverwaltungs- und beratungstätigkeit, • verstärkt die Immobilienkompetenz durch die Analyseergebnisse, die konkretisierten Ziele und Strategien, das planvolle Umsetzen und die methodische Arbeitsweise, • baut Führungsfähigkeiten aus durch die erlangte Kompetenz, die verbesserte Übersicht, die konkretisierten Zielvorstellungen, das planvolle Handeln und die erhöhte Sensibilität für die Mieterbedürfnisse, • bewältigt Stress und Sorgen durch klare Zielsetzungen, schnellere Aufgabenerledigung und durch systematische Problemlösungen.

Das in den folgenden Kapiteln dargestellte Konzept des programmierten Immobilienerfolgs eignet sich vor allem für • Eigentümer von Problemimmobilien, • Immobilienkaufinteressenten, die von Anfang an alles richtig machen wollen, • Immobilien, die „in die Jahre“ gekommen sind oder an abgewerteten Standorten liegen, • Immobilienberater (Makler, Consulter, Unternehmensberater), • Projektentwickler, die Immobilien kaufen, verbessern und wieder verkaufen. Der finanzielle Erfolg im Vermietungsgeschäft ist kein Zufall, sondern bedarf stets bestimmter Voraussetzungen. Sind diese Voraussetzungen im konkreten Einzelfall nur teilweise oder nicht gegeben, stellt sich der Erfolg nur auf niedrigem Niveau oder gar der Misserfolg ein (siehe Grafik unten). Ist bereits die erste Voraussetzung nicht erfüllt, dann sind auch die nachfolgenden Voraussetzungen ohne Bedeutung für den Geschäftserfolg. Eine Wohnung mit zugigen Fenstern und Schimmelbildung ist nur dann vermietbar, wenn der Vermieter am Markt einen Menschen findet, der ein Bedürfnis nach zugigen Fenstern und Schimmel besitzt, das er befriedigen möchte. Die Kenntnis und Antizipation der heutigen und zukünftigen Wohn-, Arbeits- und Le-

Fundamentale Voraussetzungen des Immobilienerfolgs (1) Der Markt akzeptiert nur Leistungen, für die Bedürfnisse vorhanden sind! (2) Vier Bereiche müssen positiv gestaltet sein: Immobilie

Umwelt (Lage, Markt, Gesetze)

Vermieter

Geschäftskonzept

(3) Operative Exzellenz: „the way of doing business“

11

bensbedürfnisse der Mieter sind das Maß aller Dinge (Kundenorientierung). Wie die Kunden in allen Branchen wünschen sich auch die Mieter als Kunden sowohl Qualität beim Produkt (Mieträume, Haus, Umfeld) als auch beim Service des Vermieters/Verwalters (Verlässlichkeit, Flexibilität und Fairness). Weil nicht alle Menschen identische Bedürfnisse und Anspruchsniveaus haben, muss die Gestaltung der Vermietungsangebote an den konkreten Bedürfnissen und Ansprüchen der sehr unterschiedlichen Mieterzielgruppen ausgerichtet werden. Ist die erste Voraussetzung erfüllt, dann kommt es anschließend auf die zweite Voraussetzung an, dass die vier folgenden Bereiche positiv gestaltet sind: Immobilie: Technischer Zustand, Architektur, Grundstücksbeschaffenheit, Funktionalität, Nutzbarkeit, Ausstattungen, Mietverträge, Mieterbonität.

Umwelt: Gesetze (Miet-, Steuer-, Baurecht), Konjunkturphase, Entwicklung der Nachfrage und Preise, Konkurrenzimmobilien, Sozioökonomie im Umfeld, Mikro- und Makrostandort (Lage).

Vermieter: Fachwissen, Persönliche Erfolgsfaktoren, Geschäftsabsichten.

Geschäftskonzept: Ziele und Strategien, Finanzierungsstruktur (Eigen- und Fremdkapital), Branchen- und Mietermix, Vermietungsstrategie, Höhe der Anschaffungsund Herstellungskosten, Eigen- oder Fremdverwaltung.

Alle vier Bereiche existieren nicht isoliert voneinander, sondern stehen auch in Wechselwirkung zueinander. Sie beeinflussen sich untereinander stärker oder schwächer. Beispielsweise könnte der Vermieter im Bereich „Geschäftskonzept“ keine klare Aussage zur Abgrenzung und Konkretisierung des Mietermixes besitzen, d. h. er würde an jeden vermieten. Damit würde er auch mit Mietinteressenten mit geringerem Einkommen Verträge abschließen. Dies

12

hat wiederum zur Folge, dass im Bereich „Immobilie“ die Mieterbonität teilweise gering ist. Dies wirkt sich auch auf die Qualität der Mietverträge aus, die entweder keine ausreichende wirtschaftliche Basis haben oder von Anfang an mit niedriger Miete abgeschlossen werden müssen. Wenn nur einer dieser vier Bereiche aus immobilienökonomischer Sicht im negativen Zustand ist, dann wird die dritte Voraussetzung von geringer Bedeutung für den Geschäftserfolg sein. Wurde beispielsweise der Immobilienkauf mit so viel Fremdkapital finanziert, dass die Mieteinnahmen nicht mehr ausreichen, um Zinsen und Tilgung zu bezahlen (schlechtes Geschäftskonzept), dann nützt dem Vermieter auch die beste Hausverwaltungssoftware nichts mehr, um den finanziellen Einbruch (Insolvenz) des Vermietungsgeschäfts zu verhindern. Sind die beiden ersten Voraussetzungen positiv erfüllt, dann hängt der Immobilienerfolg (oder Misserfolg) von der dritten Voraussetzung ab. Die „operative Exzellenz“ ist die Qualität des Beherrschens und Durchführens der Abläufe aller Geschäftsprozesse beim Vermieten und Verwalten („the way of doing business“). Es sind die Geschäftsprozesse im internen Bereich (Selbstorganisation, Arbeitsmittel u. a.) und im externen Bereich (Abläufe mit Mietern und Lieferanten) gemeint. Das Niveau der persönlichen operativen Exzellenz bestimmt, was aus dem Immobiliengeschäft unter den gegebenen Bedingungen der ersten und zweiten Voraussetzung finanziell noch herauszuholen ist. Es ist die Frage, ob man dem eben gekochten Kaffee noch Sahnehäubchen aufsetzen kann oder nicht. Beispiel: Mit ineffizienten Arbeitsmitteln und -methoden können aus den gegebenen positiven Voraussetzungen geringere finanzielle Ergebnisse erzielt werden, als bei professionellem Arbeiten möglich gewesen wäre. Der Baum hängt voller Früchte, aber dem Bauern fehlt eine Leiter zum Ernten der Früchte. Klettert er für jede Frucht einzeln per Hand und Fuß auf den Baum, wird die Ernte langwierig und mühsam sein. Ein Teil der Früchte wird in der Zwischenzeit verfaulen. Die Ernte fällt geringer aus, als es mit einer Leiter möglich gewesen wäre. Mit den Möglichkeiten, die persönliche operative Exzellenz beim Vermieten und Verwalten werden wir uns an vielen Stellen des Buchs beschäftigen, z. B. in den Kapiteln über die persönliche Erfolgsfaktoren, die vermeidbaren Überraschungen, zur

Kundenorientierung, über die Manie der Brandbekämpfung beim Verwalten u. a. Mit der Arbeitsmethode des „Programmierten Immobilienerfolgs in 4 Schritten“ wird es Ihnen leicht gemacht, die drei fundamentalen Voraussetzungen des Immobilienerfolgs, die sich im Detail als sehr komplexes System darstellen, jederzeit – bei der Analyse, bei der Planung und bei den täglichen Vermietungs- und Verwaltungsmaßnahmen – vollständig und gleichzeitig zu berücksichtigen.

1.2 Die Programmierung als zyklische Arbeitsmethode Das Konzept „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ ist ein Prozess, der aus einem gleichbleibenden methodischen Ablauf besteht, dessen einzelnen Tätigkeitselemente in einer wechselseitigen Beziehung zueinander stehen. Der Zyklus besteht aus vier Schritten bzw. Phasen:

Bestands- und Potenzialanalyse Überprüfung und Anpassung

Ziele und Strategien

Planung und Umsetzung

2. Schritt (Phase): Ziele und Strategien Der Vermieter definiert seine Ziele, die er für sich persönlich und mit der Immobilie verfolgt. Die anschließende Auswahl der Strategien stellt den langfristigen Orientierungsrahmen dar, innerhalb dessen seine zukünftigen täglichen Handlungen und Maßnahmen erfolgen werden. 3. Schritt (Phase): Planung und Umsetzung In der Planung werden im Detail festgelegt, mit welchen Handlungen, Maßnahmen, Personen, Geldmitteln und zu welchen Zeitpunkten die Umsetzung erfolgt, damit zu bestimmten Zeitpunkten die erwarteten Ziele erreicht werden können. 4. Schritt (Phase): Überprüfung und Anpassung Aus einer regelmäßigen Überprüfung der eingeleiteten Maßnahmen und der bewirkten Ergebnisse können Anpassungsmaßnahmen gefolgert werden, falls die Ziele nicht erreicht wurden, z. B. Änderung der Ziele, der Strategien, der Maßnahmen oder der Zeitplanung. Die regelmäßige Überprüfung stellt sicher, dass die Einflüsse auf die Immobilie frühzeitig erkannt und rechtzeitig Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden können. Man kann diese vier Phasen auch mit ganz anderen und ganz einfachen Worten umschreiben, die die Intentionen der einzelnen Phasen wiedergeben: Wie sieht meine Situation aus?

Dadurch können die Ursachen für den Geschäftserfolg vorausschauend ermittelt, die dazu erforderlichen Maßnahmen frühzeitig und planvoll eingeleitet sowie die notwendigen Anpassungen durchgeführt werden. Die Arbeit des Vermieters und Verwalters vollzieht sich in diesem festen Zyklus, der sich immer wiederholt, sobald er einmal durchlaufen ist. Die einzelnen Schritte bzw. Phasen in Kurzform: 1. Schritt (Phase): Bestands- und Potenzialanalyse Am Anfang erfolgt eine umfangreiche Analyse der aktuellen und zukünftigen Zustände sowie der Potenziale, die Ursachen für den zukünftigen Geschäftserfolg sein könnten.

Mache ich das Richtige?

Habe ich es richtig getan?

Mache ich es richtig?

1. Schritt: Wie sieht meine Situation aus (Bestandsund Potenzialanalyse)? 2. Schritt: Mache ich das Richtige (Bestimmen von Zielen und Strategien)? 3. Schritt: Mache ich es richtig (Planen und Umsetzen der erforderlichen Maßnahmen)? 4. Schritt: Habe ich es richtig getan (Kontrolle der Wirkungen)?

13

1.3 Die Musterimmobilie als Beispielfall Die in diesem Buch vorgestellten Musteranalysen, -planungen und -berechnungen werden am Beispiel einer konkreten, jedoch fiktiven Immobilie gebildet und besprochen. Ausgewählt wurde ein Fall, der im Bereich von privaten Investoren besonders häufig vorkommt: Kauf und Vermietung eines Wohn- und Geschäftshauses als Bestandsimmobilie. Bevor Sie die Methode des programmierten Immobilienerfolgs auf Ihre eigene Immobilien anwenden, erleben Sie

mit, wie diese Methode ganz konkret auf eine Immobilie angewendet wird. Das erleichtert wesentlich die Nachvollziehbarkeit des Gelesenen als auch die anschließende Umsetzung der Methode in die eigene Arbeitspraxis. Der Eigentümer dieser Musterimmobilie hatte das Objekt mit der Absicht erworben, sein Eigenkapital in die Anlageform „Immobilie“ zu investieren, dort dauerhaft zu halten und mit der Vermietungstätigkeit das Kapital ausreichend zu verzinsen. Die Sicherheit der Rendite hat für ihn Vorrang vor der Höhe der Rendite. Der Vermögenswert des Hauses

Musterimmobilie Bembel-Allee 11 in Frankfurt am Main – Sachsenhausen Objektart: Baujahr: Erwerbsjahr: Lage:

Wohn- und Geschäftshaus mit 8 Wohnungen und 2 Ladenlokalen 1950 1997 Frankfurt am Main im Stadtteil Sachsenhausen, gelegen an einer attraktiven innerstädtischen Einkaufsstraße Grundstücksfläche: rd. 290 m2 Mietflächen: rd. 416 m2 Wohnfläche und 200 m2 Ladenfläche Mieteinnahmen: rd. 85.920 Euro/Jahr (netto kalt) als Soll-Wert Durchschnittsmietzins der Wohnungen: 10 Euro/m2 Durchschnittsmietzins der Läden: 15 Euro/m2 Nebenkosten: rd. 15.520 Euro/Jahr Vorauszahlungen, die abgerechnet werden Mehrwertsteuer: keine auf die Mietumsätze, kein Vorsteuerabzug Hausverwaltung: wird vom Eigentümer selbst durchgeführt Heizung: Ölzentralheizung mit zentraler Warmwasserbereitung PKW-Stellplätze: keine Stellplätze auf dem Grundstück Gebäudezustand: Einige Wohnungen müssen beim Auszug der langjährigen Mieter komplett renoviert und die Ausstattung (z. B. Bad, Küche) modernisiert werden. Wesentliche Teile (Fenster, Elektrik, Wasserleitung, Dach) sind bereits modernisiert. Die technische Basisausstattung der Läden ist einfach und veraltet. Anschaffungskosten: 1.400.000 Euro (bebautes Grundstück) Bodenwertanteil: rd. 30 % Eigenkapital: rd. 640.000 Euro (zum Erwerbszeitpunkt am 1.1.1997) Abschreibungen: Gebäude-AfA in Höhe von 2,0 % des Gebäudebuchwerts Bankdarlehen: 760.000 Euro, Zinssatz 6,0 % nominal, Tilgungssatz 1,0 %, Annuitätendarlehen mit monatlich nachschüssigen Zahlungen Mietverträge: Wohnraummietverträge mit gesetzlichen Kündigungsfristen. Gewerberaummietverträge mit jährlicher Verlängerung um 1 Jahr

14

(Verkehrswert) soll nicht schrumpfen, sondern langsam und stetig steigen. Seine zeitlichen Absichten sind langfristiger Natur, d. h. ein Verkauf ist nicht angedacht und folglich scheidet kurz- und mittelfristig eine Gewinnerzielung durch Verkauf aus.

Die Merkmale dieser Musterimmobilie und die Ziele ihres Eigentümers sind weit verbreitet und typisch für viele Hauseigentümer.

1.4 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis Übung 1: Der Markt akzeptiert nur Leistungen, für die Bedürfnisse vorhanden sind. Versetzen Sie sich gedanklich für einen Moment in den Kopf eines Mietinteressenten, der gerade dabei ist, Ihre Wohnung (oder Büro, Laden), Ihr Haus und das Umfeld Ihres Hauses zu besichtigen. Der Mietinteressent fragt sich, ob er sich hier wohl fühlen wird bzw. beruflich gut arbeiten kann. Was würde Ihnen als Mietinteressent spontan auffallen und positiv oder negativ bewertet werden? Am Mietobjekt: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. Am Haus: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. Am Umfeld: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

Übung 2: Der Markt akzeptiert nur Leistungen, für die Bedürfnisse vorhanden sind. Stellen Sie sich vor, Sie würden jeden Mieter, der aus Ihrem Haus wieder auszieht, fragen, welche Verbesserungsvorschläge er Ihnen als Vermieter und Verwalter mit auf den Weg geben möchte: Was würde er Ihnen ganz ehrlich vorschlagen? Zum Mietobjekt: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. Zum Haus: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. Zur Pflege und Instandhaltung: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

15

Zum Umfeld: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. Zum Mieter-Vermieter-Verhältnis: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

Übung 3: Sie haben im abgelaufenen Kalenderjahr einen Mietumsatz von X Euro erzielt, Ausgaben von Y Euro getätigt und per Saldo einen Überschuss (oder Verlust) von Z Euro erwirtschaftet. Diese drei Größen wurden maßgeblich beeinflusst durch den positiven oder negativen Zustand der vier Bereiche „Immobilie“, „Umwelt“, „Person des Vermieters/Verwalters“ und „Geschäftskonzept“. Welche konkreten Zustände innerhalb der vier Bereiche waren negativ mit der Folge, dass Sie kein wesentlich besseres Ergebnis erzielen konnten? Bei der Immobilie: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. Bei der Umwelt: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. An Ihrer Person: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. An Ihrem Geschäftskonzept: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

Übung 4: Der Vermietungs- und Verwaltungserfolg hängt auch davon ab, inwieweit Sie mit modernen und effizienten Arbeitsmethoden und Formen der persönlichen Selbstorganisation arbeiten. Welche Verbesserungen könnten Sie sich vorstellen und wünschen, mit denen Ihre Arbeiten wesentlich einfacher, effizienter, übersichtlicher und termingerechter erledigt werden könnten? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

16

Kapitel 2 Schritt 1: Bestands- und Potenzialanalyse 2.1 Zielsetzung und Bedeutung der Analyse Wer sich über die Ausgangslage seines Vermietungsund Verwaltungsgeschäfts im Klaren ist, bekommt Einblicke in seine individuellen Situation, seine Voraussetzungen, Möglichkeiten und Grenzen. Der Vermieter und Verwalter beginnt dadurch, die wirklichen Ursachen von Erfolg und Misserfolg zu verstehen, und erfährt, wie Erfolge erreicht und Misserfolge vermieden werden können. Aufgrund besseren Wissens über sich selbst als Person, seine Immobilie und den Vermietungsmarkt kann sich der Vermieter auch realistische und erfüllbare Ziele setzen, anstatt unrealistischen Vorstellungen und Wünschen nachzujagen, die den Misserfolg bereits in sich vorprogrammiert haben. Im ersten Schritt der Methode des programmierten Immobilienerfolgs, d. h. in der Bestands- und Potenzialanalyse werden Tools (Arbeitsmethoden) vorgestellt, die eine realistische Selbsterkennung ermöglichen. Die Selbsterkennung ist die Voraussetzung dafür, dass ein Veränderungsprozess im Vermietungs- und Verwaltungsgeschäft eingeleitet werden kann. Sie werden einwenden, dass dies banal ist. Auch jeder Arzt wird vor einer Behandlung mit der Diagnose des Zustands des Patienten beginnen. In der Immobilienpraxis ist jedoch nicht immer selbstverständlich, was theoretisch banal ist. Im Vorwort des Buchs wurde das Beispiel eines Immobilienerben vorgestellt, der ein Seminar für Vermieter besuchte und sein Problem darin sah, dass er in das geerbte Haus immer wieder Geld einbringen musste und noch nichts verdient hatte. Er wollte lieber umgekehrt Geld entnehmen können. Er fragte, was er tun sollte. An diesem Beispiel wird

schnell deutlich, dass der Erbe den zweiten Schritt vor dem ersten Schritt machen wollte. Hätte er eine Analyse (erster Schritt) durchgeführt, hätte er bereits gewusst, warum er bislang noch kein Geld verdienen konnte. Er wollte von den übrigen Seminarteilnehmern Tipps, was er unternehmen sollte. Dies betraf schon den zweiten Schritt (Strategien) und den dritten (Maßnahmen, Umsetzung). An diesem Beispiel wird deutlich, warum der erste Schritt, auch wenn er – je nach Immobilienart und -größe – sogar recht aufwändig und mühsam sein kann, nicht ausgelassen werden darf.

2.2 Überblick zur Immobilienanalyse Die bekanntesten Analysen bei Immobilien sind die Markt- und Standortanalyse, das Verkehrswertgutachten und die Machbarkeitsstudie. Daneben gibt es eine Vielzahl von weiteren Analysen. Das gesamte Spektrum der Immobilienanalysen kann wie folgt systematisiert werden: Immobilienanalysen

Basisanalysen Standortanalyse Marktanalyse Gebäudeanalyse Miet- und Vertragsanalyse

Spezialanalysen Bewertungsgutachten Investitionsanalyse Finanzierungsanalyse Machbarkeitsstudie

Basisanalysen liefern Grundlageninformationen und auf deren Ergebnisse bauen wiederum die Spezialanalysen auf. Die Spezialanalysen haben zum Ziel, bestimmte immobilienbezogene Entscheidungen vorzubereiten und zu unterstützen. Dazu berück-

17

sichtigen sie auch einen längeren Zeitraum der Immobilien (z. B. Lebenszyklus). Die Vielzahl der Gegenstände, an die die Analysen anknüpfen, können auf vier wesentliche strukturiert werden:

Gegenstände der Analyse • Immobilie • Umwelt (Standort, Markt, Gesetze) • Vermieter und Verwalter • Geschäftskonzept

Die Immobilienbranche ist dadurch charakterisiert, dass sie auf der einen Seite mit sehr heterogenen und intransparenten räumlichen und sachlichen Teilmärkten zu tun hat und auf der anderen Seite Investitionsentscheidungen treffen muss, die langfristig wirksam und vertraglich bindend sind. Es besteht daher ein Bedarf an Analysen, die Entscheidungen von Käufern und Vermietern methodisch unterstützen, um die berühmten „Bauchentscheidungen“ und die Abhängigkeit von „Zufallstreffern“ zu vermindern. Die oben erwähnten bekanntesten Analysen werden in der Praxis vornehmlich von spezialisierten Gutachtern, Consulting- und Research-Unternehmen, Banken und Architekten durchgeführt. Gegenstand dieses Buchs sollen jedoch Analysen sein, die der Vermieter und Verwalter selbst und alleine durchführen kann. Dazu soll keine Spezialausbildung erforderlich sein, und die Umsetzung in die private Praxis sollte kurzfristig möglich sein. Es bleibt dem Vermieter und Verwalter jedoch unbenommen, diese Analysen auch vom Spezialisten durchführen zu lassen mit der Absicht, exaktere Ergebnisse zu erzielen und emotionale Verbundenheit mit der Immobilie bei der Analyse auszuschließen. Diese Verbundenheit, die für den Eigentümer, z. B. als Erben, typisch ist, besteht bei einem fremden Sachverständigen nicht. Dieser kann den Analysegegenstand emotionsloser und freier betrachten.

18

2.3 Ausgewählte Analysetools 2.3.1 Quick-Check: Jahresergebnis, Cash Flow und Rentabilität Jede Investition in eine Immobilie, sei es ein Kauf, eine Erweiterungsinvestition (z. B. Dachgeschossausbau in Wohnraum), eine Erneuerungsinvestition (z. B. neuer Heizungsanlage) oder auch die Entscheidung zum Wiederverkauf, führt zur Notwendigkeit, sich über die wirtschaftlichen Auswirkungen dieses Vorhabens persönlich Klarheit zu verschaffen. In der Immobilienpraxis existiert keine einheitliche Handhabung, wie Wirtschaftlichkeitsberechnungen zu erstellen sind. Vielmehr rechnet jeder Investor, jeder Immobilienberater oder Bauprojektentwickler nach eigenem Gusto. Was „eigener Gusto“ ist, hängt ab von seinen fachlichen Vorkenntnissen, dem Zweck der Berechnungen, den Wünschen eines Käufers (z. B. Kapitalanleger, Steuersparer, Aufteiler u. a.) und den Vorstellungen der finanzierenden Banken. Das macht die Sache nicht einfach, und in der Literatur sowie in den Verkaufsprospekten findet sich eine Vielzahl von Berechnungsmethoden und -formeln. Im ersten Analysetool, dem rein finanziellen Quick-Check werden für das abgelaufene letzte Kalenderjahr das Jahresergebnis, der Cash Flow und eine Auswahl von Wirtschaftlichkeitskennzahlen berechnet. Anschließend wird für einen Zehnjahreszeitraum, der sowohl die Vergangenheit als auch die Zukunft einschließt, die Renditekennzahl „interner Zinsfuß“ berechnet. Der Quick-Check über das abgelaufene Kalenderjahr bietet sich als Einstieg an, weil alle dazu notwendigen Daten aus der eigenen Buchhaltung vorliegen und die Auswertung sehr schnell nach „Schema F“ erfolgt. Mit dem QuickCheck verschafft sich der Vermieter einen Überblick über seine finanziellen Ergebnisse, die er mit der Vermietung und dem Immobilienbesitz im letzten Kalenderjahr erzielt hat. Grundlage ist die jährliche Einnahmen-Ausgaben-Rechnung analog der von der Einkommensteuer bekannten Einnahmenüberschuss-Rechnung. Die Einnahmen und Ausgaben werden nach dem Zufluss- und Abflussprinzip auf die einzelnen Kalenderjahre verteilt. Sind alle Einnahmen, Ausgaben und Abschreibungen chronologisch und

nach Einnahmen- und Ausgabenarten gegliedert aufgelistet, wird dieser Datenbestand zur Anfertigung von drei Auswertungsberechnungen verwendet: 1. Ergebnisrechnung 2. Liquiditätsrechnung 3. Rentabilitätsberechnung

Die Datensammlung und die Ergebnisrechnung können unmittelbar benutzt werden für die Erstellung der Einkommensteuererklärung zur Ermittlung der Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung. Der folgende Quick-Check erfolgt am Beispiel unserer Musterimmobilie Wohn- und Geschäftshaus Bembel-Allee 11.

Quick-Check 1. Ergebnisrechnung Mietzinsen (netto kalt): Nebenkostenvorauszahlungen: NKA und sonstige Einnahmen: Summe Einnahmen: Betriebs- und Heizkosten: Vermietung und Verwaltung: Instandsetzungen: sonstige Ausgaben: Summe Bewirtschaftungskosten:

83.410,00 Euro 14.100,00 Euro 2.185,78 Euro 99.695,78 Euro 17.334,00 Euro 756,82 Euro 5.237,72 Euro 1.326,67 Euro 24.655,21 Euro

Reinertrag nach Bewirtschaftung: abzügl. Fremdkapitalzinsen: Ergebnis vor Abschreibungen: abzügl. Abschreibungen: steuerliches Ergebnis: 2. Liquiditätsrechnung steuerliches Ergebnis: zzgl. Abschreibungen: zzgl. anteilige Steuererstattung: abzügl. Tilgung abzügl. anteilige Steuerzahlung: Cash Flow

– = – =

75.040,57 Euro 42.012,12 Euro 33.028,45 Euro 19.600,00 Euro 13.428,45 Euro

+ + – – =

13.428,45 Euro 19.600,00 Euro 0,00 Euro 11.187,84 Euro 2.868,69 Euro 18.971,92 Euro

3. Statische Rentabilitätsrechnung Gesamtkapital

1.400.000,00 Euro

Eigenkapital (Jahresanfang) zzgl. Tilgung Eigenkapital (Jahresende)

+ =

Bruttomietwert (Jahr): Anzahl der Monate der Periode: Eigenkapitalquote Cash Flow in % des Umsatzes Gesamtkapitalrendite Eigenkapitalrendite Kapitalumschlag („Mietenrendite“) Mietausfallquote

694.725,32 Euro 11.187,84 Euro 705.913,16 Euro 101.440,00 Euro 12 Monate

= 50,0 % = 19,0 % = 4,0 % = 1,9 % = 6,0 % = 3,9 %

Kapitalkraft Finanzkraft Kapitalrentabilität Kapitalrentabilität Umsatzkraft Risikograd

19

Im ersten Schritt wurde die Ergebnisrechnung durchgeführt, die das steuerliche Ergebnis ermittelt, das auch bekannt ist unter der Bezeichnung „Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung“. Das Ergebnis sagt schon etwas aus, aber im Grund noch nicht viel. Das Ergebnis von 13.428,45 Euro kann nicht gleich gesetzt werden mit Geld, das zum Ausgeben zur Verfügung steht, denn diese Berechnung enthält auch die Abschreibungen, die keine Ausgaben sind, und berücksichtigt nicht die Tilgung, die eine Geldreduzierung auf dem Konto darstellt. Aus diesem Grund wird in einem zweiten Schritt die Liquiditätsrechnung durchgeführt, mit der das Ergebnis durch einige Korrekturen zum sog. Cash Flow umgerechnet wird. Der Cash Flow sagt mehr aus: Er gibt an, wie viel Geld aus dem Vermietungsgeschäft erwirtschaftet wurde, das jetzt für andere Zwecke zum Ausgeben zur Verfügung steht, z. B. für Investitionen (Modernisierung der Fenster), zum Urlaubmachen, für zusätzliche Kredittilgungen, zur Privatentnahme für die Erben usw. Bei diesen Korrekturen, wurde das Ergebnis rechnerisch erhöht um die Abschreibungen und die Steuererstattungen und reduziert um die Tilgungen und Steuerzahlungen. Jetzt wissen wir, welches Ergebnis und welche Geldmittel (Cash Flow) aus einem Jahr Vermietung erzielt wurden. Wir wissen jedoch nicht, ob dies auch wirtschaftlich ist. Der Cash Flow sagt nur aus, dass 18.971,92 Euro zur Verfügung stehen, aber

nicht, ob diese Größenordnung ein schlechtes oder ein erfolgreiches Geschäftsergebnis ist, und auch nicht, ob sich das in der Immobilie gebundene Kapital zufrieden stellend verzinst hat. Aus diesem Grund wird in einem dritten Schritt die Rentabilitätsrechnung durchgeführt, die über die Wirtschaftlichkeit eine Auskunft geben soll. Bei den ausgewählten Kennzahlen handelt es sich um diejenigen, die in der Immobilienpraxis am weitesten verbreitet sind. Die Kennzahlen der Rentabilitätsrechnung sollen dazu beitragen, die finanziellen Wirkungen eigener Investitions- und Vermietungstätigkeiten transparenter zu machen und den Vermieter und Verwalter frühzeitig in die Lage zu versetzen, auf wirtschaftliche Zustände, Problemsituationen und Entwicklungen angemessen reagieren zu können. Werden die Kennzahlen automatisch per Computer (z. B. Hausverwaltungssoftware) aus der laufenden Einnahmen-Ausgaben-Rechnung abgeleitet, verursacht das Kennzahlensystem kaum zeitlichen Aufwand. Der aus den Informationen abgeleitete Nutzen ist dagegen sehr groß, denn mit Kennzahlen können • Sachverhalte quantitativ beschrieben werden, • Sachverhalte erklärt werden, • zukünftige Sachverhalte prognostiziert werden, • die Ergebnisse eigener Tätigkeiten kontrolliert werden, • durch ihre Informationen Problemsituationen identifiziert werden.

Ausgewählte Kennzahlen

20

Kennzahl

Formel zur Berechnung

Aussage über die ...

Eigenkapitalquote

durchschnittl. Eigenkapital x 100 Gesamtkapital

Kapitalkraft

Cash Flow in % des Umsatzes

Cash Flow x 100 Summe Einnahmen

Liquiditätskraft

Gesamtkapitalrendite

Ergebnis + FK-Zinsen x 100 Gesamtkapital

Kapitalrentabilität

Eigenkapitalrendite

Ergebnis x 100 durchschnittl. Eigenkapital

Kapitalrentabilität

Kapitalumschlag („Mietenrendite“)

Jahresnettomieteinnahme x 100 Gesamtkapital

Umsatzkraft

Mietausfallquote

(1 -

tats. Bruttomieten ) x 100 Bruttomieten (Soll)

Risikograd

Rechnerische Musterlösung für die Berechnung der Wirtschaftlichkeitskennzahlen: siehe Kapitel 7.1. Die Eigenkapitalquote gibt Auskunft über die Kapitalkraft des Investors. Im Fall der Immobilie Bembel-Allee 11 ist die Kapitalkraft sehr hoch, d. h. das Eigenkapital des Investors macht 50,0 % des gesamten in der Immobilie gebundenen Kapitals aus. Das Eigenkapital wächst jeden Monat um die an die Bank geleistete Tilgung an. Die Tilgungszahlung bedeutet wirtschaftlich einen Austausch zwischen dem Fremdkapital und dem Eigenkapital. Das Fremdkapital wird im Fall des Annuitätendarlehens monatlich um die Tilgung weniger und das Eigenkapital um die Tilgung mehr. Aus diesem Umstand heraus muss jährlich das sog. durchschnittliche Eigenkapital berechnet werden. Dazu wird die Höhe des Eigenkapitals am Jahresanfang mit der Höhe des Eigenkapitals am Jahresende summiert und durch die Zahl 2 geteilt. Entsprechend der oben genannten Formel ist das durchschnittliche Eigenkapital, das sich jährlich etwas erhöht, in Beziehung zu setzen zum Gesamtkapital, das jährlich immer unverändert bleibt. Der Cash Flow in Prozent des Umsatzes macht eine Aussage über die Liquiditätskraft. Er gibt an, wie viel von den gesamten Einnahmen des Vermieters am Ende des Geschäftsjahres an Einnahmen übrig geblieben sind und für andere Zwecke ausgegeben werden können. Damit erhält man eine Auskunft über die Wirtschaftlichkeit des Umsatzes, d. h. was davon in Prozent ausgedrückt übrig geblieben ist. Die Gesamtkapitalrendite gibt Auskunft darüber, wie sich das gesamte in der Immobilie gebundene Kapital (Eigen- und Fremdkapital) verzinst hat. Da die Finanzierungsstruktur der Immobilie keine Rolle spielt, wird in der oben dargestellte Formel das Ergebnis um die Fremdkapitalzinsen (FK-Zinsen) erhöht. Die Eigenkapitalrendite gibt Auskunft darüber, wie sich das im letzten Geschäftsjahr durchschnittliche Eigenkapital verzinst hat. Sie ist das Verhältnis von Ergebnis zu durchschnittlichem Eigenkapital. Der sog. Kapitalumschlag ist meistens eher bekannt unter dem Begriff Mietenrendite. Es ist das Verhältnis von Jahresnettomieteinnahmen zum Gesamtkapital. Der Kapitalumschlag kann verschieden interpretiert werden. In diesem Fall soll er eine Auskunft über die Umsatzkraft des investierten Kapitals geben. Dies ist die Frage, in welchem prozentualen

Verhältnis aus dem investierten Kapital anschließend jährlich der Mietzinsumsatz resultiert. Diese Frage ist außerordentlich wichtig, weil von diesem Umsatz alle Ausgaben für das Bankdarlehen, die Instandhaltung, die Verwaltung usw. zu tätigen sind. In der Praxis, insbesondere in der Branche der Immobilienverkäufer, wird diese Formel jedoch leider anders definiert: Verhältnis der Jahresnettomieteinnahmen zum Kaufpreis. Dies ergibt wirtschaftlich betrachtet keinen Sinn, denn den Immobilienverkäufer interessiert nicht, wie sich der Kaufpreis verzinst, sondern nur wie sich das investierte Kapital (Kaufpreis plus Kaufnebenkosten) verzinst. Es ist jedoch leicht nachzuvollziehen, warum die Immobilienverkäufer anders rechnen: weil sich dadurch mathematisch eine leicht höhere Rendite darstellen lässt. Das Immobilienangebot erscheint optisch besser. Die Berechnung der Mietausfallquote macht keine Aussage über die Wirtschaftlichkeit von Kapital oder Umsatz, sondern über den Risikograd der Vermietung. Der Vermieter sollte nicht nur wissen, wie sich sein Kapital verzinst, sondern auch wie riskant er lebt. Die Formel ist so gewählt, dass der Mietausfall sowohl aus nicht gezahlten Mieten (mangelnde Mieterbonität) als auch aus Leerständen (mangelnde Vermietung) resultiert. Beides zusammen macht das Risiko aus. Die Mietausfallquote nur auf nicht gezahlte Mieten zu beschränken, würde einen Teil des Risikos ausblenden, was nicht zu empfehlen ist. Die Berechnung der oben genannten Kennzahlen stellt nur eine Momentaufnahme dar. Sie gibt Auskunft über das Ergebnis, den Cash Flow und die Wirtschaftlichkeitskennzahlen der letzten zwölf Monate oder des letzten Kalenderjahres. Diese Momentaufnahme über die jüngste Vergangenheit ist immer notwendig. Sie muss aber ergänzt werden durch eine weitere Wirtschaftlichkeitsberechnung, die mehrere Jahre umfasst. In der Regel sind Kapitalanlagen in Immobilien langfristige Engagements mit langfristigen Zielen (Erwartungen) der Akteure. Die für Immobilien typgerechte Erfolgsrechnung ist folglich die mehrjährige Erfolgsrechnung und nicht die einjährige, wie sie eben vorgestellt wurde. In die mehrjährigen Erfolgsrechnungen gehen als Datenbasis die Daten aus den einzelnen einjährigen Erfolgsrechnungen (Ist-Zahlen) und geschätzte Daten für zukünftige Jahre (Plan-Zahlen) ein. Man kann nur einige wenige Jahre betrachten oder auch

21

die gesamten Jahre vom Kauf (oder Bau) bis zum Verkauf (oder Abriss) einer Immobilie. Die Mehrjahreserfolgsrechnungen liefern dem Vermieter und Verwalter eine Vielzahl von Informationen für seine Tätigkeit, die ihm die einjährige Erfolgsrechnung nicht bieten kann: • Überblick verschaffen über die finanzielle Enwicklung der Immobilie über einen längeren, mehrjährigen Zeitraum • Prognosen erstellen über die zukünftige Entwicklung der Immobilie • Ermittlung eines Totalerfolgs der Immobilie vom Kauf bis zum Wiederverkauf • Ermittlung eines (für den Investor) optimalen Wiederverkaufspreises • Ermittlung eines Kalenderjahres, in dem man die Immobilie aus wirtschaftlichen Überlegungen Gründen wieder verkaufen sollte (maximale Besitzzeit) • Frühzeitige Aufdeckung eines zusätzlichen Kapitalbedarfs wegen auftretender Liquiditätsengpässe in einem bestimmten Jahr • Entscheidungshilfe: Abschätzen von Folgen einzelner beabsichtigter Maßnahmen (z. B. Änderung Mietermix, Gebäudeerweiterung, Modernisierungen, ...) auf Rentabiliät, Liquidität, Steuerzahlungen/-ersparnisse, ... Fragestellung: Was wäre, wenn? • Ermittlung einer mehrjährigen Wirtschaftlichkeitskennzahl, die die gesamte wirtschaftliche Entwicklung eines Investments in einer einzigen Zahl ausdrückt (Beispiel: interner Zinsfuß, VOFI-Rendite) Auch gegenüber dem Finanzamt kann die Ermittlung eines Totalerfolgs von größter Bedeutung sein, wenn das Finanzamt die Immobilie wegen fortlaufender Verluste als so genannte Liebhaberei einstufen will, wodurch dem Investor nachträglich alle steuerlichen Vorteile verloren gehen würden. Im Folgenden wird als Beispiel für eine Mehrjahreserfolgsrechnung die sog. Interne-Zinsfuß-Methode vorgestellt, die auch unter der englischen Bezeichnung „Internal Rate of Return“ (IRR) bekannt ist. Sie wird in der Praxis häufig angewendet und ist auch leicht mit einer Tabellenkalkulation selbst anzuwenden. Das Berechnen des internen Zinsfußes einer Investition stellt zwar mathematisch gesehen höhere Anforderungen, weil es sich um das Diskon-

22

tieren einer Zahlungsreihe und um ein Iterationsverfahren handelt, jedoch besitzen heutige Tabellenkalkulationsprogramme fertige Standardfunktionen, die per Mausklick in die Tabelle eingefügt werden und anschließend automatisch den internen Zinsfuß berechnen. Der interne Zinsfuß einer Immobilienkapitalanlage ist eine Rendite bzw. Rentabilitätskennzahl, die die jährliche Verzinsung des in der Immobilie gebundenen Kapitals über einem Zeitraum von mehreren Jahre (Laufzeit der Kapitalanlage) darstellt. Rein formalmathematisch betrachtet ist der interne Zinsfuss jener Kalkulationszinssatz, bei dem der Kapitalwert einer Investition den Wert null (z. B. 0 Euro) annimmt. Die Formel lautet: n

Kapitalwert = 0 = ∑(üt) x (1 + IZF)-t + Rn (1 + IZF)-n - ANKo t=1

Der formalmathematische Inhalt der Formel soll nicht weiter vertieft werden. Es wird im Folgenden um die praktische Anwendung und nur um die inhaltliche wirtschaftliche Aussagekraft für die Praxis des Vermietungsgeschäfts gehen. Alles andere kann in finanzmathematischen Büchern nachgelesen werden. Für das Berechnungsbeispiel zum Wohn- und Geschäftshaus Bembel-Allee 11 wird von folgenden Daten und Annahmen ausgegangen: • Übernahme der gekauften Immobilie am 1. Januar 1997 • Anschaffungskosten 1.400.000 Euro (Kaufpreis plus Kaufnebenkosten) • Berechnungszeitraum 10 Jahre: 1997 bis 2006 • Für die Jahre 1997 bis 2002 stehen die Daten aus der Buchhaltung zur Verfügung. Für die Jahre 2003 bis 2006 müssen die Einnahmen und Ausgaben geschätzt werden. Für den Analysezweck wird davon ausgegangen, dass die Vermietung und Verwaltung ohne Änderungen, d. h. förderliche Maßnahmen und Investitionen, fortgeführt wird. • Für das Jahr 2006 wird angenommen, dass die Immobilie am Jahresende verkaufbar ist zu einem Kaufpreis, der der 14,5fachen Jahresnettomieteinnahme entspricht. Die Annahme des Verkaufs muss gemacht werden, weil die InterneZinsfuß-Methode dies berücksichtigt.

Berechnung des internen Zinsfußes Periode

JNME

(1)

Euro (2)

Instandsetzung Euro (3)

Nichtumleg. Bewirtsch. Euro (4)

Mietausfallwagnis Euro (5)

0: Kauf

Periodenüberschuss Euro (6)

Diskont.- Barwerte faktor Euro (7) (8)

- 1.400.000

1,00000 -1.400.000,00

1: 1997

85.889

- 4.300

-3.000

+

78.589

0,95993

75.440,11

2: 1998

84.334

- 9.270

-3.150

+

71.914

0,92147

66.266,59

3: 1999

86.550

- 9.548

-2.305

+

74.697

0,88455

66.073,13

4: 2000

86.200

- 3.834

-5.464

+

76.902

0,84911

65.298,01

5: 2001

84.997

-10.129

-3.122

+

71.746

0,81508

58.479,08

6: 2002

83.410

- 5.237

-2.083

+

76.090

0,78243

59.534,82

7: 2003

81.000

-10.000

-3.000

-1.000

+

67.000

0,75108

50.322,11

8: 2004

82.000

- 7.000

-3.200

-1.000

+

70.800

0,72098

51.045,54

9: 2005

84.000

- 7.000

-3.400

-1.000

+

72.600

0,69209

50.246,03

10: 2006

84.000

- 7.000

-3.600

-1.000

+1.290.400

0,66436

857.294,58

Interner Zinsfuß = 4,17 %

Summe: Euro: 0,00

Erläuterungen zur Berechnungstabelle: Spalte 1: In dieser Spalte werden die einzelnen zehn Jahre eingetragen. Der Kaufakt der Immobilie wird gedanklich auf den Zeitpunkt 0 gelegt. Dies entspricht dem Jahresanfang 1997. Spalte 2: In der Spalte „JNME“ werden die Jahresnettomieteinnahmen eingesetzt. Ab dem Jahr 2003 müssen die Werte geschätzt werden, weil die Buchhaltung nur bis 2002 besteht. Spalte 3: Eintragen der Instandsetzungs- und Modernisierungskosten. Die Beträge haben ein negatives Vorzeichen, da es sich um Ausgaben handelt. Spalte 4: Diese Spalte enthält summarisch alle nicht umlegbaren Bewirtschaftungskosten, z. B. Vermietungs- und Verwaltungskosten, Anschaffungen, die keine Instandsetzung sind, sowie alle Betriebskosten, die nicht in der Nebenkostenabrechnung umlegbar sind. Die Beträge haben ein negatives Vorzeichen, weil es sich um Ausgaben handelt. Spalte 5: Das Mietausfallrisiko, ausgedrückt in Euro, wird für die Jahre 2003 bis 2006 berücksichtigt, weil die Jahresnettomieten dieser Jahre Planwerte sind. In den Jahre 1997 bis 2002 muss das Mietausfallrisiko nicht explizit berücksichtigt werden, weil

die Angaben zur Jahresnettomiete reale Zahlen aus der Buchhaltung sind. Spalte 6: Die jährlichen Periodenüberschüsse sind rechnerisch die jährlichen, zeilenweisen Summen der Spalten 2 bis 5. Im Jahr 2006 ist der Periodenüberschuss besonders hoch, weil in diesem Jahr rein gedanklich das Objekt zum Preis von 1.218.000 Euro verkauft wird, was der 14,5fachen Jahresnettomiete aus diesem Jahr (84.000 Euro) entspricht. Der Periodenüberschuss im Jahr 2006 setzt sich zusammen aus dem Umsatz des Verkaufs (1.218.000 Euro) und dem Überschuss aus der Vermietungstätigkeit (72.400 Euro). Interner Zinsfuß: Der interne Zinsfuß ist finanzmathematisch derjenige Zinssatz, zu dem die einzelnen Periodenüberschüsse auf den Zeitpunkt null abgezinst werden und dabei die Summe der abgezinsten Periodenüberschüsse gleich null ist. Diese sehr aufwändige Rechenoperation (Iterationsverfahren) wird heute von kaufmännischen Taschenrechnern und Tabellenkalkulationsprogrammen erledigt. Beim weit verbreiteten Programm Excel von Microsoft etwa wird in das Feld, in dem die Zahl 4,17 %

23

steht, die Standardfunktion „IKV“ eingefügt und als Wertebereich die Zahlen aus den darüber liegenden Feldern eingegeben. In einer Sekunde ist der interne Zinsfuß ausgerechnet. Spalte 7: Die Spalten 7 und 8 dienen nur der nachträglichen mathematischen Überprüfung des durch die Standardfunktion errechneten internen Zinsfußes. Dieser ist korrekt berechnet, wenn in Spalte 8 die Summe der sog. Barwerte gleich null ist. Dazu müssen zunächst die Periodenüberschüsse (Spalte 6) auf den Zeitpunkt null abgezinst werden. Der Abzinsungsfaktor (Diskontierungsfaktor) wird mit folgender Formel berechnet: Diskontierungsfaktor = 1 / (( IZF / 100) + 1)n IZF ist der Interne Zinsfuss, der von der Standardfunktion ausgerechnet wurde, und n ist die Anzahl der Perioden, um die abgezinst wird. Als Beispiel wird der Diskontierungsfaktor für den Periodenüberschuss im Jahr 2000 erläutert: Das Ergebnis 0,84911 kommt zustande, indem in die eben genannte Formel als IZF der Wert 0,0417 und als n der Wert 4 eingegeben wird. Zweites Beispiel: Für die Periode null beträgt der Diskontierungsfaktor 1, weil in diesem Fall keine Abzinsung mehr auf die Periode null erfolgen kann. Spalte 8: Die jährlichen Barwerte errechnen sich aus der zeilenweisen Multiplikation der Spalten 6 und 7. Beispiel: Für das Jahr 2000 beträgt der Barwert 65.298,01 Euro, was der Multiplikation von 76.902 Euro mit 0,84911 entspricht. Die Summe aller Barwerte ist null, und folglich wurde der interne Zinsfuß, der in die Formel für den Diskontierungsfaktor eingesetzt wurde, korrekt von der Standardfunktion „IKV“ (bei Excel) ermittelt. Der interne Zinsfuß (IRR) misst die durchschnittliche jährliche Verzinsung des gebundenen Kapitals, das heißt das Gesamtkapital in Höhe von 1.400.000 Euro (Anschaffungskosten) verzinst sich während der zehn Jahre durchschnittlich mit 4,17 % pro Jahr. Die Verzinsung wird sowohl durch die Vermietung als auch durch den Verkauf verursacht. Da es sich hier nicht um das Eigenkapital, sondern um das Gesamtkapital (Eigen- plus Fremdkapital) handelt, hat der interne Zinsfuß den gleichen Gegenstand zum Inhalt wie die oben bereits dargestellte Gesamtkapitalrendite. Bei beiden werden

24

folglich die Fremdkapitalzinsen nicht Gewinn mindernd berücksichtigt. Sie unterscheiden sich jedoch durch • den zeitlichen Hintergrund: Die Gesamtkapitalrendite macht eine Aussage über die Verzinsung im Jahr 2002 und der interne Zinsfuß über die Verzinsung in den Jahren 1997 bis 2006; • die Berücksichtigung der Gebäudeabschreibungen: Die Gesamtkapitalrendite berücksichtigt die Abschreibungen Gewinn mindernd und der interne Zinsfuß nicht, weil er nur Zahlungsströme bei seiner Berechnung zur Grundlage hat; • durch die Berücksichtigung des Geschäfts: Die Gesamtkapitalrendite erfasst nur das Vermietungsgeschäft und der interne Zinsfuß erfasst zusätzlich das Ergebnis aus dem Verkaufsgeschäft und damit die tatsächlich am Markt realisierte Wertsteigerung der Immobilie. Im Berechnungsbeispiel beträgt der interne Zinsfuß 4,17 %. Das bedeutet für das Wohn- und Geschäftshaus Bembel-Allee 11 ein ziemlich mageres Ergebnis. Die Berechnung der Eigenkapital-, Gesamtkapital- und Mietenrendite für das Jahr 2002 lieferten keine erfreulich hohen Ergebnisse. Man könnte im ersten Augenblick meinen, dass diese Werte nur situativ bedingt zu sehen sind, also nur die Besonderheiten des Jahre 2002 wiederspiegeln. Im zweiten Augenblick sieht man jedoch unter Hinzuziehung des internen Zinsfußes, dass die Verzinsung des Gesamtkapital über einen längeren Zeitraum von zehn Jahren auch nicht besser ist. Erschwerend kommt hinzu, dass der interne Zinsfuß auch die am Markt durch Verkauf realisierte Wertsteigerung bereits mit einschließt. Aus der Verzinsung von 4,17 % ist auch noch der Kapitaldienst (Zinsen und Tilgung) an die Kredit gebende Bank zu bezahlen und die Gebäudeabschreibung zu verdienen. Aus dem Quick-Check wird sehr schnell deutlich, dass ein dringender Handlungsbedarf für den Vermieter und Verwalter besteht. Aber: Bei den vorgestellten sechs weit verbreiteten Kennzahlen und dem internen Zinsfuß handelt es sich um sog. Spitzenkennzahlen, die nur die wesentlichen Investoren-Ziele einfangen: die Rentabilität, die Liquidität und das allgemeine Risiko. Die Marktveränderungen, das Image von Haus und Mikrostandort die Wettbewerbsfähigkeit des Vermieters schlagen sich nur pauschal in Umsatz und Gewinn nieder, sodass diese Kennzahlen lediglich grob die Symptome anzeigen, aber nicht deren Ursachen.

Aus den Kennzahlen sind auch keine Empfehlungen ableitbar, wie beispielsweise zukünftig anders vermietet werden soll, ob bestimmte Modernisierungen empfehlenswert sind o. Ä. Wenn man den Ursachen und ihren quantitativen Einflüssen auf die Kennzahlen näher kommen möchte, helfen 1. weitere Kennzahlen (siehe Kapitel 5.2.3), 2. qualitative Aussagen (siehe Kapitel 2.3.2 und 2.3.3), 3. Portfolio-Analyse. Die Methode des internen Zinsfußes hat, wie jede andere Berechnungsmethode auch, ihre ganz speziellen Grenzen und Anwendungsnachteile. Diese ergeben sich aus dem mathematischen Aufbau (Formel) und aus den Annahmen, die der Berechnungsmethode zugrunde liegen. Solange sich der Vermieter und Verwalter in Situationen bewegt, für die die InterneZinsfuß-Methode sinnvolle, die Realität wiedergebende Ergebnisse liefert, kann er damit arbeiten. Allerdings muss er auch die Situationen kennen, für die er die Interne-Zinsfuss-Methode nicht anwendet und stattdessen auf eine andere Berechnungsmethode umsteigt. Die Grenzen und Nachteile der Internen-Zinsfuß-Methode sind bekannt und können in jedem Lehrbuch zur Investitionsrechnung nachgelesen werde. Im Wesentlichen handelt es sich um folgende: Mehrere Lösungen sind möglich: Wir wollen wissen, wie sich in der Realität unser im Objekt gebundenes Kapital verzinst, und bekommen von der Mathematik mehrere gleichsam richtige Lösungen geliefert. D. h. mathematisch gibt es nicht nur einen internen Zinsfuß, sondern gleich mehrere. Das passiert immer in Situationen, in denen in der Spalte Periodenüberschüsse mehr als ein Vorzeichenwechsel vorkommt. In unserer Beispielrechnung gab es nur einen Vorzeichenwechsel von „minus“ im Jahr 1997 zu „plus“ im Jahr 1998. Mehrere Vorzeichenwechsel entstehen, wenn es in dieser Spalte nicht nur bei der Ausgangsinvestition einen negativen Periodenüberschuss gibt, sondern auch in den Folgejahren aufgrund von z. B. hohen Instandsetzungsausgaben, Modernisierungen, hohen Mietausfällen, Leerständen, u. a. wieder zu negativen Periodenüberschüssen kommt. Wiederholt sich der negative Wert nur einmal, sind dies bereits drei Vorzeichenwechsel (von „minus“ zu „plus“, von diesem „plus“ zu „minus“ und von diesem „minus“ wieder zu „plus“) mit der Folge,

dass es drei mathematisch richtige interne Zinsfüße gibt. Der Vermieter und Verwalter, der den internen Zinsfuß von einem Taschenrechner oder Tabellenkalkulationsprogramm (z. B. Excel) ausrechnen lässt, wird diese mehreren Lösungen nicht zu Gesicht bekommen. Das Iterationsprogramm im Rechner bricht seine Berechnungen ab, sobald das Programm die erste von mehreren Lösungen gefunden hat. Wiederanlageprämisse: Die Formel, die zum internen Zinsfuß führt, unterstellt, dass die erwirtschafteten Periodenüberschüsse jeweils bis zum Ende der Berechnungsperiode zum Zinssatz des internen Zinsfußes zinsbringend wieder angelegt werden. Dadurch entsteht zumindest eine tendenzielle Überhöhung des errechneten Ergebnisses. Höchst selten wird ein Immobilieneigentümer alle Periodenüberschüsse zur Bank tragen, um sie zinsbringend anzulegen. Falls ein hoher interner Zinsfuß ausgerechnet wird, z. B. 9,0 %, wird es sicherlich auch höchst selten möglich sein, für die Periodenüberschüsse eine Geldanlage mit einem Zinssatz von 9,0 % zu finden. Solange aber der ausgerechnete interne Zinsfuß im Niveau halbwegs vergleichbar ist mit alternativen Geldanlagezinsen und auch die gesamte Berechnungsperiode nicht sehr viele Jahre einschließt (z. B. mehr als zehn Jahre), kann man mit dieser tendenziellen Überhöhung des Ergebnisses leben, weil die Verzinsung in der Zukunft sowie nicht exakt genau auf die Stelle rechts vom Komma prognostizierbar ist. Ökonomisch nicht relevanter interner Zinsfuß: Aus dem Angebot der „mathematisch richtigen“ Zinsfüße ist der auszuwählen, der als „ökonomisch richtig“ angesehen werden kann. Ein interner Zinsfuß von noch kleiner als -100 % kann sofort ausgeschlossen werden. Auszuwählen ist der Zinsfuss, zu dem am ehesten eine zinsbringende Wiederanlage der Periodenüberschüsse möglich ist.

2.3.2 Stärken-Schwächen-ChancenRisiken-Analyse (SWOT-Analyse) Nur der Vermieter, der selbst bereit ist, seine vorhandenen Stärken auszubauen, sich seine Schwächen eingesteht, die bestehenden geschäftlichen Risiken nicht aus dem Auge verliert und die sich bietenden Chancen in mehr Geschäftserfolg umsetzt, ist in der Lage, sein Vermietungs- und Verwaltungsgeschäft zukünftig weiterzuentwickeln.

25

Die sog. SWOT-Analyse (die Abkürzung SWOT setzt sich zusammen aus: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ist ein hervorragendes Instrument, um sich über seine Ausgangslage • vor einem Immobilienkauf, • vor Beginn eines neuen Vermietungsjahres oder • vor Beginn einer Wiederverkaufskampagne klar zu werden. Der Vermieter gewinnt mit der SWOT-Analyse Einblicke in seine individuelle Situation, seine Voraussetzungen, seine Möglichkeiten und seine Grenzen. Der Vermieter beginnt dadurch, die wirklichen Ursachen von Erfolg und Misserfolg zu erkennen, und lernt, wie Erfolge erS • • •

• •

reicht und Misserfolge vermieden werden können. Aufgrund besseren Wissens über sich selbst, seine Immobilie und den Vermietungsmarkt kann sich der Vermieter auch realistischere und erfüllbare Ziele setzen, anstatt unrealistischen Vorstellungen und Wunschträumen nachzujagen, die den Misserfolg bereits in sich vorprogrammiert haben. Dabei werden die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sowohl für die augenblickliche als auch für die zukünftige Situation ermittelt. Angewendet auf die Musterimmobilie BembelAllee 11 könnte das Ergebnis einer SWOT-Analyse wie folgt aussehen:

STÄRKEN

Lage: attraktive Makrolage und zurzeit noch attraktive Mikrolage. Hoher Deckungsgrad des Kapitaldienstes durch die Mietzinseinnahmen (157 %). Persönliche Erfolgsfaktoren: hohes Verantwortungsbewusstsein und kommunikative Fähigkeiten. Finanzierung: hohe Eigenkapitalquote (50 %). Eine weitere Beleihbarkeit der Immobilie für einen Zusatzkredit ist gegeben.

W • • •

•

•

•

O • • •

• • •

CHAN CEN

Nebenkostendeckung durch bessere Mietvertragstexte und schnellere Abrechnungen. Mietumsatzsteigerungen durch Modernisierungen und teilmöblierte Wohnungsvermietung möglich. Am Vermietungsmarkt sind die Mietpreise für Wohnraum stabil und steigen in der Zukunft weiter an. Professionalisierung der Verwaltung kann bessere Ergebnisse und Zeiteinsparungen bringen. Verkehrswertsteigerung durch Abbau des Reparaturstaus und umsatzstärkere Gewerbemieter. Auslaufende Zeitmietverträge können durch bessere Verträge, umsatzstärkere Branchen ersetzt werden.

Die Eigenkapitalrendite (1,9 %) ist zu niedrig und die Mietausfallquote (3,9 %) zu hoch. Die Neuvermietungsdauer für entstandene Leerstände ist zu lang und Preisnachlässe nötig. Persönliche Erfolgsfaktoren: wenig Selbstmotivation und keine Ziele, Strategien und Selbstorganisation. Die Nutzungsadäquanz entspricht nicht den Mietererwartungen: veraltete Basisausstattung der Mietobjekte, Treppenhaus, Tür- und Briefkastenanlage. Die Nebenkosten sind nicht gedeckt durch die Vorauszahlungen und durch lückenhafte Umlagevereinbarungen. Es gibt keine klare Wettbewerbsstrategie für die Vermietung der Ladenlokale und der Wohnungen.

T •

•

•

• •

•

26

SCHWÄCHEN

RISIKEN

Einige Mietverträge laufen demnächst aus mit der Folge hoher Modernisierungskosten (Bad, Küchen, Läden). Die Basisausstattung der Ladenlokale und Wohnungen veraltet fortlaufend und mindert die Konkurrenzfähigkeit. Der Kundenmagnet in der Einkaufsstraße fällt weg durch die ersatzlose Schließung des Kaufhauses. Tendenz fallender Mietpreise in der Einkaufsstraße für Ladenlokale an Handelsmieter. Hohe Wahrscheinlichkeit für sinkende Renditen, Cash Flow und Verkehrswert in den kommenden Jahren. Die Heizkosten sind zu hoch (alte Heizungsanlage): sinkende Preiskonkurrenzfähigkeit des Vermieters.

Das Beispiel zeigt, dass die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken immer in einem engen Zusammenhang und in Wechselwirkung stehen. Eine Schwäche von heute (z. B. Modernisierungsbedarf in den Badezimmern) entwickelt sich zukünftig zu einer Chance (geringe Kosten, weil Modernisierung abgeschlossen ist, und höhere Miete wegen des besseren Zustands). Umgekehrt kann auch eine Stärke von heute (z. B. Mieterzielgruppe Bauarbeiter) zu einem Risiko von morgen werden (starker Rückgang der Großbaustellen im Ort). Jede Analyse ist nur so gut wie die Schlussfolgerungen, die daraus gezogen werden können. Aufgrund des Ergebnisses der SWOT-Analyse kann der Vermieter und Verwalter anschließend Einzelmaßnahmen erarbeiten, einen Aktionsplan für mehrere Jahre aufstellen und diesen abarbeiten. Der Aktionsplan könnte aus folgenden Maßnahmen bestehen: bauliche Änderungen, Verbesserung der Finanzierung, andere Mietverträge, Reduzierung der Nebenkosten, Terminierung des Objektverkaufs, fachliche Weiterbildung des Vermieters, andere Mieterzielgruppe, usw. Im Einzelnen gibt die SWOTAnalyse dem Vermieter eine Handlungsempfehlung, die lautet: 1. Stärken erhalten! Beispiel: das professionelle Niveau der eigenen Immobilienverwaltung beibehalten und nicht schlechter werden lassen. 2. Schwächen reduzieren! Beispiel: Durch eine planmäßige Modernisierung der Mietobjekte werden diese an die Erwartungen der Mieter von heute und von morgen herangeführt. Dadurch wird die Neuvermietungsdauer reduziert und eine Begründung für höhere Mieten geschaffen. 3. Chancen nutzen! Beispiel: Die Analyse der Mietverhältnisse deckte auf, dass ein ungenutztes Mieterhöhungspotenzial besteht, das jetzt genutzt wird durch förmliche Mieterhöhungsverlangen oder durch Aushandeln einer höheren Miete bei Mietvertragsverlängerungen. 4. Risiken mindern! Beispiel: Das Risiko, von den zukünftig fallenden Mietpreisen für Ladenlokale an Handelsgeschäften

erfasst zu werden, wird reduziert durch Vertragsverhandlungen über eine vorzeitige Verlängerung bestehender Mietverträge. Die Durchführung der SWOT-Analyse ist ein aufwändiges und ins Detail gehendes Verfahren. Dabei werden folgende Bereiche näher untersucht: Untersuchungsbereiche für Stärken und Schwächen: 1. Mikrostandort (z. B. Kfz-Stellplätze, Optik und Sozialstruktur im Umfeld, ÖPNV) 2. Makrostandort (z. B. Vermietungsmarkt, wirtschaftliche Entwicklung, Konkurrenz) 3. Grundstücks- und Baurecht (z. B. Rechte Dritter, bauliche Erweiterbarkeit, Bebauungsplan) 4. technischer Unterhaltungszustand (z. B. Gebäudekörper, Versorgungsmedien, Ausstattungen) 5. Nutzung und Mieter (z. B. Nutzungswert, Branchenmix, Mieterbonität, Zielgruppe) 6. Mietverträge (z. B. Laufzeit, Preisniveau, Nebenkosten, Preisentwicklung) 7. Wiederverkaufbarkeit (z. B. positive und negative Umstände im Verkaufsfall) 8. Verwaltung des Hauses (z. B. Fachwissen, Kosten, Organisation, Persönlichkeit) 9. Rentabilität und Liquidität (z. B. Rendite, Cash Flow, Mietausfall, Fluktuation, Leerstand) 10. Finanzierung (z. B. Eigenkapitalquote, Zinsund Tilgungssatz, Laufzeit) 11. Geschäftskonzept (z. B. Ziele, Strategien, Businessplan, Marktkonformität) Untersuchungsbereiche für Chancen und Risiken: 1. Vermietungsmarkt (z. B. Ort, Mieternachfrage/ -erwartungen, Konkurrenz) 2. Grundstückszustand und -recht (z. B. Beschaffenheit, Zugang, Rechte Dritter) 3. technischer Unterhaltungszustand (z. B. Modernisierungsstau, Wartungen, Ausstattung) 4. Kostenstruktur (z. B. Kostenbeeinflussbarkeit, Folgekosten, Niveau) 5. Verkäuflichkeit der Immobilie (z. B. positive und negative Umstände im Verkaufsfall) 6. Performance (z. B. Entwicklung der Preise, Renditen, Ergebnisse) 7. Kaufvertrag (z. B. Käuferpflichten, Kautionen, Unterlagen)

27

8. Kapitaldienst und Steuern (z. B. Darlehensbelastung, Änderung Steuerrecht, USt) 9. Rentabilität und Liquidität (z. B. Erwartung und Entwicklung bei Rendite und Cash Flow) 10. Wirkung auf den Immobilienbestand (z. B. Wirkung auf das Gesamtergebnis und -risiko) 11. Person des Vermieters (z. B. persönliche Erfolgseigenschaften, Fachwissen) 12. Gesetze und Verordnungen (z. B. Änderungen von Mietrecht, Gestaltungsmöglichkeiten) Beispiel: Musterseite aus der Analysecheckliste „Stärken und Schwächen“, siehe Kapitel 7.2 Beispiel: Musterseite aus der Analysecheckliste „Chancen und Risiken“, siehe Kapitel 7.3 Den Anwender der SWOT-Analyse interessiert insbesondere das Herausfiltern von „strategischen Erfolgsursachen“; er sieht in diesem Instrument auch ein Mittel zur Frühwarnung. Die qualitative SWOT-Analyse ist eine hervorragende Ergänzung zum quantitativen Quick-Check. Mit der Berechnung von Ergebnis, Cash Flow und Wirtschaftlichkeitskennzahlen erhält man bereits erste wichtige Analyseergebnisse. Jedoch kann man diesen Ergebnisse nicht ansehen, wodurch sie verursacht wurden, wo Erfolgsmöglichkeiten liegen und auch das Risiko wird reduziert auf den Mietausfall. Mit der SWOT-Analyse können einige Ursachen gefunden werden (z. B. Nebenkostenunterdeckung), Gewinnchancen (z. B. höhere Mieten nach Modernisierung) aufgespürt und das Risiko (z. B. Schließung des Kaufhauses in der Straße) umfassender dargestellt werden. Da die SWOT-Analyse nicht nur eine Beschreibung der Zustände, sondern auch eine Bewertung der Zustände darstellt, sind für die Bewertung ausschlaggebend • die eigenen Wertvorstellungen, • die persönliche Sichtweise, • das Selbstverständnis.

Daher ist es empfehlenswert, dass neben dem Vermieter und Verwalter zusätzlich auch ein Außenstehender die SWOT-Analyse durchführt, um den Einfluss der Subjektivität deutlich zu machen.

2.3.3 Checkliste „Persönliche Erfolgsfaktoren“ Wenn es mit einer Immobilie Probleme gibt, weil sie die gewünschten finanziellen Ergebnisse nicht liefert, werden in der Regel die Ursachen am Vermietungsmarkt, bei den Miet- und Steuergesetzen, beim Standort, bei technischen Gebäudezustand und bei der eigenen Mieterschaft gesucht. Meine persönliche Beobachtung aus vielen Jahren Berufserfahrung mit Immobilien ist, dass man auch immer auf die Person des Eigentümers oder Verwalters schauen muss. In den konkreten Eigenschaften, Verhaltensmustern und Fähigkeiten der Person selbst finden sich viele Ursachen für Erfolg und Misserfolg und auch zahlreiche Stellschrauben, an den man drehen kann, um zukünftig geschäftlich erfolgreicher zu werden. In diesem Buch wird die Person des Eigentümers und Verwalters durchleuchtet und als ein zusätzlicher Ansatz für Verbesserungen des Vermietungsgeschäfts berücksichtigt. Es gibt nicht nur Bäcker, Metzger, Handwerker und andere Berufstätige, sondern auch Vermieter und Verwalter mit zwei linken Händen. Aus diesem Grund muss man sich bei der Analyse auch stets mit dem Vermieter bzw. Verwalter selbst näher beschäftigen. Auch wenn es in der Literatur viele Bücher über Erfolgskonzepte gibt, ist jedem klar, das es kein allgemein gültiges Patentrezept für Erfolg gibt. Es ist jedoch unbestritten, dass es Faktoren gibt, die bei erfolgreichen Menschen stärker ausgeprägt sind als bei den weniger erfolgreichen. Der Wirtschaftswissenschaftler Kurt Nagel hatte herausgefunden, dass im Wesentlichen sechs persönliche Erfolgsfaktoren bei erfolgreichen Menschen am ausgeprägtesten sind:

Persönliche Erfolgsfaktoren (nach Kurt Nagel) • • • •

28

Persönliche Strategien und Ziele Effiziente Selbstorganisation Optimale Nutzung von Informationen Selbstmotivation und Konzentration der Kräfte

• Wirksame Kommunikation • Umfeldorientierung • Und vom Autor ergänzt: Verantwortungsbewusstsein

Persönliche Erfolgsfaktoren sind die Gesamtheit der praktischen Fähigkeiten, die einem Menschen den Weg zum beruflichen und privaten Erfolg erschließen. Möchte sich der Vermieter und Verwalter zu einer erfolgreichen Persönlichkeit entwickeln, setzt dies Erkenntnisse über seine eigene Persönlichkeit voraus, die anschließend Anknüpfungspunkte für eine erfolgreiche Persönlichkeitsentwicklung sind. In der Persönlichkeitsanalyse werden folgende persönliche Erfolgsfaktoren untersucht: 1. Persönliche Strategien und Ziele Menschen mit persönlichen Zielen (Lebenszielen, Jahreszielen, Projektzielen) und Strategien sind erfolgreicher als Menschen ohne. Ziele geben Orientierung, sind Motor für aktives Handeln, motivieren und zeigen den Erfolg an. Planlosigkeit ist einer der Hauptursachen für Misserfolg. Erfolglose Menschen lassen sich eher lenken, reagieren statt agieren und sind weniger motiviert. 2. Effiziente Selbstorganisation Erfolgreichere Menschen haben auch die Zeit besser im Griff. Sie organisieren ihre Aktivitäten so, dass sie Zeit für das Wesentliche haben und die erwarteten Leistungen zum richtigen Zeitpunkt erbringen. Dass Menschen in hohem Grad immer auch fremdbestimmt sind (Kunden, Lieferanten, Familie, Kollegen) soll nicht übersehen werden. Innerhalb von Rahmenbedingungen besteht aber die Möglichkeit, die Zeit und die eigenen Aktivitäten selbst effizient zu organisieren. Wer grundsätzlich bereit ist, seine eigenen Verhaltensweisen und Gewohnheiten zu hinterfragen und neu zu definieren, ist auch in der Lage, angebotene Konzepte zur Selbstorganisation, Arbeitstechniken und Zeitplanungsmethoden anzuwenden, um eine effiziente Selbstorganisation zu erreichen. 3. Optimale Nutzung von Informationen Die wachsende Rolle der zunehmenden Informationen und die persönliche Fähigkeit, diese auf allen Gebieten einsetzen zu können, verändern die Arbeitsweise und die Ergebnisse der Arbeit. 4. Selbstmotivation und Konzentration der Kräfte Viele Menschen verfügen über hohes fachliches Wissen und Können, die jedoch häufig ungenutzt bleiben, weil die Einsatzbereitschaft mangels per-

sönlicher Motivation fehlt. Die innere Einstellung zur Aufgabe bestimmt stärker die Tätigkeiten und Ergebnisse als das vorhandene Fachwissen. Motivation ist auch ein Impulsgeber für das, was wir tun oder unterlassen. Motivation ist ein Prozess, der immer wieder aufgebaut und ständig erhalten werden muss. Erfolgreiche Menschen verfügen über Techniken zur Selbstmotivation und zur Fremdmotivation anderer. 5. Wirksame Kommunikation Erfolgreiche Menschen sind auch Spezialisten in wirksamer Kommunikation. Sie suchen den Kontakt und das Gespräch, gehen auf andere zu, motivieren sich selbst und andere, sprechen sich und anderen Mut zu. Die Kommunikation erfolgt nicht nur im Bereich der Worte, sondern auch im nonverbalen Bereich der Körpersprache (Gestik, Mimik, Blicke). Eine wirksame Kommunikation hängt auch von der Kontaktfreudigkeit, dem sicheren Auftreten, der Verhandlungskunst und dem Selbstbewusstsein ab. 6. Umfeldorientierung Bedeutende und bezahlbare Leistungen lassen sich immer nur für andere Menschen erbringen. Die eigene Arbeitsleistung muss zum Wohl der Mitmenschen beitragen. Kundenorientierung ist folglich eine zukunftsorientierte Überlebensstrategie. Das, was der Markt mit Geld abnimmt, ist das Maß aller Dinge. Der Markt akzeptiert nur Leistungen, für die Bedürfnisse vorhanden sind. Erfolgreiche Menschen haben zudem die Fähigkeit, andere Menschen im Umfeld für sich zu begeistern und deren Kraft, Ideen und Arbeitsleistung in die eigene Arbeit und für die eigenen Ziele zu integrieren. Diese Erkenntnisse bewirken einen bewussten Umgang mit sich selbst und mit den Menschen im Umfeld (Mieter, Handwerker, Dienstleister). 7. Verantwortungsbewusstsein Verantwortungsfähigkeit entsteht mit der Einsicht in das Ursache-Wirkungs-Prinzip: Jedes Tun oder Unterlassen hat stets Folgen. Das Handeln nach dieser Einsicht ist unter den Menschen allerdings sehr unterschiedlich ausgeprägt. Bei erfolgloseren Menschen ist die Neigung zum inneren Widerstand gegen die Übernahme von Verantwortung stärker ausgeprägt. Ein innerer Widerstand bei unangeneh-

29

men Lebenssituationen und Nachrichten kann in drei Formen auftreten: • Leugnung: „Was ich nicht wahrnehme, gibt es nicht.“ • Verdrängung der Situation • Abwehr: Herunterspielen und Leugnen der Situation Alle drei Widerstandsformen führen zum Verlust der Wirklichkeit aus den Augen, zum Vertrauensverlust bei anderen Menschen; man agiert nicht mehr am „Puls der Zeit“ und fühlt sich kraftlos, matt und ohnmächtig. Erfolgreichere Menschen leisten keinen inneren Widerstand gegen die Verantwortungsübernahme, richten ihr Handeln am UrsacheWirkungs-Prinzip aus und erlangen dadurch Vertrauenswürdigkeit bei anderen. Es ist unbestritten, dass in jedem Menschen ein großes Potenzial für eine Persönlichkeits- und Leistungssteigerung enthalten ist. Mit dem Persönlichkeitstest können Sie Ihre generellen persönlichen Erfolgsfaktoren in Ihrer Person aufdecken und Einblicke erhalten in die aktuellen individuellen Voraussetzungen, Möglichkeiten und Grenzen. Der Test in Kapitel 7.4 liefert auch Anhaltspunkte, wo persönliche Erfolgsfaktoren aufgebaut werden können. Diese Anhaltspunkte werden integriert in das noch zu erstellende Konzept für mehr Geschäftserfolg im Vermieten und Verwalten von Immobilien. ACHTUNG: Der Versuch wird sicherlich scheitern, mit den am Markt angebotenen Erfolgssystemen ein anderer Mensch werden zu können. Auch reicht die bloße Motivation, „erfolgreich sein zu wollen“, noch nicht aus. Aber der feste Wille, mit Hilfe von Persönlichkeitstests und Erfolgssystemen endlich und endgültig bekannte Schwächen ablegen und vorhandene persönliche Fähigkeiten wieder reaktivieren zu wollen, ist sicherlich ein wichtiger Weg, tatsächlich mehr Erfolg zu bekommen. Ausfüllmuster „Checkliste Persönliche Erfolgsfaktoren“ im Beispielfall siehe Kapitel 7.4.

30

2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse (Musterimmobilie) Für den ersten Schritt (Bestands- und Potenzialanalyse) der vier Schritte des Konzepts des programmierten Immobilienerfolgs wurden drei Analysetools vorgestellt und die Analysen mit konkreten Zahlen und Sachverhaltsbeschreibungen am Beispiel der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ ausgeführt. Jetzt müssen diese konkreten Daten zusammengefasst und aufbereitet werden, um zu einem klaren Ergebnis der Analyse zu kommen. In der Praxis hat sich die Strukturierung der Analyseergebnisse in vier Stufen sehr bewährt. Um diese Stufen untereinander leichter unterscheiden zu können, werden zusätzlich Hilfsfragen genannt, damit leichter verständlich wird, worum es im Einzelnen geht. Am Beispiel dieser Zusammenfassung der Analyseergebnisse für die Liegenschaft „Bembel-Allee 11“ erhalten Sie ein konkretes Anwendungsbeispiel, damit Ihnen die Umsetzung bei Ihrem eigenen Immobilienbestand leichter fällt.

Strukturierung der Analyseergebnisse: 1. 2. 3. 4.

Problembeschreibung Ursachenbeschreibung Entscheidungsbedarf Entscheidungsproblem

1. Problembeschreibung Hilfsfragen: „Was genau stört mich?“ „Wie zeigt sich das Problem?“ • Beim Vermieter selbst: geringe Selbstmotivation und Arbeiten ohne klare Ziele, fehlende Geschäftsstrategie und mangelhafte Selbstorganisation (Ergebnis der Checkliste „Persönliche Erfolgsfaktoren“) • Die Eigenkapitalrendite ist zu niedrig (1,9 %) und der Verkehrswert stagniert. • Wachsendes Geschäftsrisiko: Der Cash Flow wird immer geringer, weil auf der einen Seite die Kosten steigen werden (Modernisierungsstau) und auf der anderen Seite die Umsätze stagnieren (Vermietungsrisiko am Standort, Mietausfallquote, Nebenkostenunterdeckung).

2. Ursachenanalyse Hilfsfragen: „Warum gibt es das Problem?“ „Was hat sich verändert?“ • Beim Vermieter selbst: schleichende Frustration über die Vermietungsgeschäftsergebnisse und fehlendes Wissen über effektive Selbstorganisation sowie moderne Methoden der Immobilienverwaltung und -vermietung • Die hohe Mietausfallquote von 3,9 % wurde verursacht durch die mangelhafte Mieten- und Terminüberwachung sowie der Bonität der Ladenmieter (Konsumflaute bei den Verbrauchern). • Die niedrige Eigenkapitalrendite wurde verursacht durch die Nebenkostenunterdeckung, die Mietausfälle, lange Neuvermietungsdauer und Preisnachlässe bei Neuvermietungen. • Die Nutzungsadäquanz entspricht nicht den Mietererwartungen: veraltete Basisausstattungen von Wohnungen und Läden, unrepräsentatives Treppenhaus, Tür- und Briefkastenanlage. • Das Geschäftsrisiko wächst wegen des Modernisierungsstaus, der Konsumflaute bei den Kunden der Ladenmieter, den bevorstehenden Kaufhausschließung in der Straße, fallende Ladenmietpreise im Umfeld, hoher Mietnebenkosten (alte Heizungsanlage). • Der Vermieter verfügt über kein Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungskonzept. 3. Entscheidungsbedarf Hilfsfragen:„Warum besteht Entscheidungsbedarf?“ „Was sind Motive und Ursachen des Bedarfs?“ • Der Vermieter wünscht sich mehr Selbstmotivation und geschäftliche Zuversicht für die Zukunft sowie weniger Zeitaufwand für die Vermietungsund Verwaltungsarbeit. • Der Vermieter hat erkannt, dass mit den heutigen schwachen Geschäftsergebnissen die anstehenden Probleme der Zukunft nicht bewältigt werden können. Es fehlt die finanzielle und fachliche Substanz. • Die Rendite-, Sicherheits- und Vermögenswerterwartungen sind nicht erreicht. 4. Entscheidungsproblem Hilfsfragen: „Was soll entschieden werden?“ „Zeitrahmen der Entscheidung?“ • Wie können die persönlichen Erfolgsfaktoren vermehrt werden?

• Wie sieht ein erforderliches Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungskonzept aus? • Wie können die erwarteten Ziele des Vermieters (Rendite, Sicherheit, Fungibilität, Timing) in den nächsten vier Jahren erreicht werden?

2.5 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis Übung 1: Am Beispiel der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ wurde eine Rentabilitätsberechnung durchgeführt. Die sechs Wirtschaftlichkeitskennzahlen wurden als Ergebnis im Quick-Check dargestellt. Nehmen Sie sich einen Taschenrechner und versuchen Sie, diese sechs Ergebnisse rechnerisch nachzuvollziehen. Alle Zahlen, die Sie dazu benötigen, finden Sie im Quick-Check-Beispiel. Alle Formeln für die Wirtschaftlichkeitskennzahlen finden Sie auf der Seite nach dem Quick-Check. Zusätzlich finden Sie in Kapitel 7.1 eine sog. Musterberechnung, die Ihnen im Detail darstellt, mit welchen Zahlen und Formeln die Wirtschaftlichkeitskennzahlen berechnet wurden. Übung 2: Führen Sie jetzt einen Quick-Check für Ihre eigene Immobilie durch. Als Grundlage können Sie das letzte Kalenderjahr nehmen. Alle Zahlen für die Ergebnis- und die Liquiditätsrechnung finden Sie in Ihrer Buchhaltung oder auch in Ihrer Einkommensteuererklärung. Zur Übungsvereinfachung können Sie bei der Liquiditätsrechnung die beiden Positionen „Steuererstattung“ und „Steuerzahlung“ weglassen. Für die Rentabilitätsrechnung ist die Position „Gesamtkapital“ identisch mit den Anschaffungskosten (oder Herstellungskosten), die Sie Ihrem Finanzamt nach dem Kauf (oder Bau) mitgeteilt haben. Notfalls kann Ihr Steuerberater Ihnen diese Zahl nennen. Die Position „Bruttomietwert“ müssen Sie ausrechnen: Es ist die Summe der Mieteinnahmen (Mietzinsen + Nebenkostenvorauszahlungen), die Sie im letzten Kalenderjahr eingenommen hätten, wenn es keine Leerstände und keine Mietzahlungsrückstände gegeben hätte, also der maximal denkbare Umsatz. Die Positionen „Eigenkapital am Jahresanfang“ und „Eigenkapital am Jahresende“ müssen Sie ausrechnen: Ziehen Sie von Ihrem Gesamtkapital

31

(= Anschaffungs- oder Herstellungskosten) die Restvaluta Ihres Darlehens jeweils zum Jahresanfang und zum Jahresende ab. Beide Ergebnisse sind das jeweilige Eigenkapital. Übung 3: Am Beispiel des Vermieters der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ wurde die Berechnung des internen Zinsfußes durchgeführt. Kopieren Sie das Beispiel mit einem Tabellenkalkulationsprogramm (z. B. Excel von Microsoft). Versuchen Sie, die genau gleichen Berechnungsergebnisse nachzustellen. Wenn das funktioniert, dann setzen Sie anschließend die Zahlen Ihrer eigenen Immobilie ein. Bei den Zahlen sollte es sich sowohl um IstZahlen (aus der Vergangenheit) als auch um PlanZahlen (für die Zukunft) handeln. Übung 4: Am Beispiel des Vermieters der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ wurde die „Checkliste persönliche Erfolgsfaktoren“ ausgefüllt. Führen Sie diese Analyse jetzt an Ihrer eigenen Person durch. Sie können Ihre Notenwerte handschriftlich in die Checkliste eintragen. Anschließend fassen Sie zusammen, was Ihnen besonders aufgefallen ist, d. h. wo Sie selbst sehr viele und wo sehr wenige Erfolgsfaktoren haben.

32

S

STÄRKEN

O

CHAN CEN

Viele Erfolgsfaktoren habe ich bei: .................................................................................. .................................................................................. Wenige Erfolgsfaktoren habe ich bei: .................................................................................. .................................................................................. Übung 5: Am Beispiel der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ wurde eine SWOT-Analyse durchgeführt. Jetzt erstellen Sie selbst eine SWOT-Analyse für Ihre eigene Immobilie. Bei der Darstellung der SWOT-Analyse wurden Ihnen zahlreiche Untersuchungsbereiche für Stärken und Schwächen sowie für Chancen und Risiken aufgelistet. Diese Untersuchungsbereiche können Sie als Anregungen verwenden, welche Zustände Sie danach beurteilen, ob es sich um Stärken, Schwächen, Chancen oder Risiken handelt. Auch die Ergebnisse aus der Untersuchung Ihrer eigenen „Persönlichen Erfolgsfaktoren“ und aus dem Quick-Check können Sie in die SWOT-Analyse einarbeiten. Im ersten Kapitel des Buches haben Sie bereits vier Übungen zu den Voraussetzungen des Immobilienerfolgs gemacht. Auch diese Ergebnisse können Sie in die SWOT-Analyse einarbeiten: W

S C H W Ä C H E N.

T

RISIKEN

Übung 6: Nachdem Sie zahlreiche Analysen über Ihre Immobilie, über Ihre Vermietungen und über sich selbst als Person durchgeführt und damit eine Vielzahl von Informationen produziert haben, müssen daraus Schlussfolgerungen gezogen werden. In Kapitel 2.4 haben Sie dazu das Beispiel der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ kennen gelernt. Jetzt führen Sie selbst die Schlussfolgerungen für Ihren persönlichen Fall durch. Sie sollen dadurch herausfinden, was Ihre Probleme sind, warum diese bestehen (Ursachen), warum Sie die Probleme lösen möchten und was dazu zu entscheiden ist.

2. Ursachenbeschreibung (Hilfsfrage: „Warum gibt es diese Probleme?”) ................................................................................... ................................................................................... ................................................................................... 3. Entscheidungsbedarf (Hilfsfragen: „Warum besteht Entscheidungsbedarf?“ „Ihre Motive?“) ................................................................................... ................................................................................... ...................................................................................

1. Problembeschreibung (Hilfsfrage: „Was genau stört mich?“)

4. Entscheidungsproblem (Hilfsfrage: „Was soll entschieden werden?“)

................................................................................... ................................................................................... ...................................................................................

................................................................................... ................................................................................... ...................................................................................

33

Kapitel 3 Schritt 2: Mit Zielen und Strategien zum Geschäftserfolg 3.1 Bedeutung von Zielen und Strategien Im ersten von vier Schritten der Arbeitsmethode des programmierten Immobilienerfolgs hat die Analyse die Situation des Vermieters und seiner Immobilie konkret gemacht und einen dringenden Handlungsbedarf sowie die persönlichen Handlungsmotive aufgedeckt. Die Situation des Vermieters ist nur durch ein Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisie-

rungskonzept verbesserbar. Dazu werden im zweiten Schritt Ziele und Strategien benötigt. Warum? Nun: „Wer kein Ziel hat, weiß nicht, wie er die Segeln setzen soll!“ Im Folgenden lernen Sie die Bedeutung von Zielen für eine aktive Verbesserung der Immobilie kennen und erhalten Hilfestellungen, um selbst Ihre Ziele auszuwählen und zu formulieren.

Tipps zur Zielformulierung Ziele definieren den wünschenswerten Zustand in der Zukunft. (1) Ziele schriftlich formulieren: Das Niederschreiben macht die Ziele subjektiv bewusst. Vorher hat man eher vage Vorstellungen von den eigenen Zielen, die häufig reine Vorsätze bleiben. (2) Ziele konkret und kontrollierbar formulieren: Das Ziel „Ich möchte mehr Geld verdienen“ ist unkonkret; es ist nicht kontrollierbar, ob dieses Ziel erreicht wird. Besser ist es zu formulieren, wer, was, wann, wo und in welcher Quantität oder Qualität erreichen soll (Beispiel: Die Eigenkapitalrendite soll 5,0 % im Jahr 2005 betragen). Die Hilfsfrage dazu lautet: „Woran merke ich, dass ich mein Ziel erreicht habe?“ (3) Ziele positiv formulieren: Ein negativ formuliertes Ziel (Beispiel: „Ich will keine Verluste mehr machen.“) löst weniger Motivation aus als ein positiv formuliertes Ziel (Beispiel: „Ich will einen Gewinn von 20.000 Euro.“). (4) Ziele nur realistisch formulieren: Realistisch und erreichbar müssen die Ziele formuliert sein, damit der Ergeiz geweckt wird und die Mühe nicht umsonst war. Bei unerreichbaren Zielen ist der Misserfolg vorprogrammiert. (5) Zielkonflikte beachten: Die beiden Ziel „mehr essen“ und „schlanker werden“ sind denkbar, aber die Wahrscheinlichkeit, dass beide erreicht werden, ist sehr niedrig. Diese Ziele schließen sich gegenseitig aus. (6) Ökologie-Check anstellen: Was spricht eventuell gegen das formulierte Ziel? Welche negativen Nebenwirkungen hat das Ziel? Welche negativen Konsequenzen treten ein, wenn überhaupt nicht gehandelt wird? Lohnt sich der Aufwand, d. h. stehen Aufwand und Nutzen in einem vertretbaren Verhältnis?

34

Das bringt das Auswählen und Formulieren von Zielen dem Vermieter und Verwalter für einen persönlichen Nutzen bei seiner täglichen Arbeit: • Ziele lösen Handlungen aus! • Erfolge werden sichtbar, wenn man eine konkrete Vorstellung vom Ergebnis hat. • Ziele dienen der eigenen Selbstmotivation. • Ziele dienen der Konzentration auf das Wesentliche (Prioritäten) bei der täglichen Arbeit. • Ziele setzen ist bereits die Vorbereitung der Zeiteinteilung. • Ziele führen dazu, das man sich im Alltag mehr auf die Soll-Situation konzentriert und weniger an der Ist-Situation verzweifelt. • Ziele zwingen dazu, im Alltag mehr ergebnisorientiert und weniger tätigkeitsorientiert zu arbeiten. Der Begriff Strategie stammt vom griechischen Wort „strategos“ ab und meint „ein Heer führen“; es ist die Kunst des Heerführens. Im heutigen Sprachgebrauch versteht man unter einer Strategie den längerfristigen Orientierungsrahmen für einen Unternehmer (z. B. Vermieter, Verwalter), innerhalb dessen er kurzfristige Entscheidungen trifft, Handlungen ausführt, vorhandene und geplante Ressourcen einsetzt, um seine Ziele zu erreichen. Mit der Strategie gibt der Vermieter sich selbst eine Antwort darauf, wie er seine Stärken einsetzt, um bestehende Chancen auszunutzen für die Erreichung des gesetzten längerfristigen Ziels. Die ausgewählten Ziele stehen mit der Strategie in direktem Zusammenhang. Ohne Ziel gibt es keine Strategie. Der Nutzen der Strategie als „Daseinsvorsorge für morgen“ besteht aus: • Vermeidung von Fehlentscheidungen • Erkennen von Bedrohungen (Risiken) und nutzbaren Chancen • Wo liegen die eigenen Stärken, und welche Ressourcen sind einsetzbar? • Was sind die wesentlichen „Stellschrauben“, an denen gedreht werden kann? • systematisches Nachdenken über die Zukunft der Immobilie und ihres Eigentümers • Einbeziehung aller relevanten Bereiche der Immobilie für die Zielerreichung • Konzentration auf die wesentlichen Punkte im Vermietungsgeschäft Die Auswahl und Ausführung einer klaren Strategie sind eine ganz wesentliche Basis für ein erfolg-

reiches Vermietungsgeschäft. Die vielen und täglichen Handlungen und Entscheidungen des Vermieters und Verwalters können nur dann optimal sein, wenn sie eingebunden sind in den Orientierungsrahmen seiner Strategie. Ein komplexes System, wie es das Vermietungsgeschäft mit Immobilien ist, ist geeignet für die Strategiebildung, damit die Vielzahl der möglichen Aktionen und Reaktionen nicht dem bloßen Zufall überlassen bleiben. Nicht nur für die Problemimmobilie „Bembel-Allee 11“, sondern auch für erfolgreiche Immobilien ist es empfehlenswert, zu Beginn eines jeden neuen Kalenderjahres sich einen Tag mit der Festlegung der Ziele und der dafür erforderlichen Strategie zu beschäftigen und diese schriftlich fest zu halten.

3.2 Persönliche und allgemeine Ziele auswählen Kaufinteressenten, die Immobilienanzeigen lesen und Maklerexposés anfordern, suchen keine Immobilie, sondern die Lösung für ein privates oder unternehmerisches Problem. Das zu kaufende Objekt soll geeignet sein, dieses Problem möglichst gut zu lösen. Der Kaufinteressent muss sich davon überzeugen, dass das Haus, das nicht Ziel, sondern nur Mittel zum Zweck ist, geeignet ist, das private oder das unternehmerische Problem zu lösen. Er muss sich den Nutzen, den das Haus stiftet, ganz deutlich machen können. Es ist ein Zusatznutzen, der über den Grundnutzen eines jeden Hauses hinaus geht. Die persönlichen Ziele können sehr unterschiedlich und vielfältig sein: Persönliche Ziele von Immobilieninvestoren • neue Einkommensquelle • geringeres Lebensrisiko • Grundlage für ein Gewerbe • Reduzierung der Steuerlast • Altersvorsorge • Prestigegewinn • schnelle Gewinnmöglichkeit • Wertzuwächse • Bequemlichkeit • Anlage von Kapital • Schutz vor Vermögensverlusten • Geltungsbedürfnis • Unabhängigkeit

35

• • • • • • • •

Eigenbeschäftigung Vermögensbildung Kreditwürdigkeit Schutz vor Geldentwertung geringere Lebenshaltungskosten Spekulationsfreude Vererbungsabsichten Barliquidität Die Auswahl eines Ziels bewirkt zugleich eine Eingrenzung der Immobilien, die zum Kauf infrage kommen. Beispielsweise würde der Investor mit dem Ziel „neue Einkommensquelle“ nur eine Immobilie suchen, mit der er ausreichend Geld, d. h. liquide Mittel erwirtschaften kann. Ein Investor mit dem Ziel „Reduzierung der Steuerlast“ würde genau diese Immobilie nicht auswählen, sondern eine, die das gegenteilige Ergebnis liefert: möglichst wenig Gewinn – am besten Verluste, die mit den positiven Einkünften aus anderer beruflicher Betätigung Steuer mindernd verrechnet werden können. Ein Investor mit dem Ziel „Eigenbeschäftigung“ könnte z. B. ein Käufer mit handwerklichen Talenten sein, der Schritt für Schritt in Eigenleistung einer heruntergekommene Immobilie neuen Glanz geben möchte. Folglich ist bei der Besichtigung von zum Kauf angebotenen Immobilien nicht nur darauf zu achten, ob das Dach dicht ist, die Fenster im guten Zustand sind, die Heizung nicht veraltet ist, sondern auch, ob dieses Haus in der Lage ist, ein geeignetes Mittel sein zu können, das persönliche Ziel erreichen zu können. Wenn es das nicht ist, nutzen dem Käufer auch keine einwandfreien Dächer, Fenster, Leitungen und bonitäre Mieter. Neben den genannten sehr persönlichen Zielen gibt es auch allgemeine Ziele, die alle Kapitalanleger besitzen und die unabhängig sind von der Form der Kapitalanlage (z. B. Immobilien, Aktien, Sparbuch u. a.). Darin gleichen sich alle Kapitalanleger. RENTABILITÄT

FUNGIBILITÄT

Ziele aller Kapitalanleger („magisches Viereck“) SICHERHEIT

TIMING

1. Rentabilität: Wer Geld anlegt, möchte einen möglichst hohen finanziellen Gesamterfolg erzielen.

36

Die Rentabilität (Rendite) gibt rechnerisch das Verhältnis zwischen einer Ergebnisgröße (z. B. Mieten, Gewinn, Cash Flow u. a.) und dem dazu getätigten Einsatz des Investors (z. B. Gesamtkapital, Eigenkapital, Umsatz u. a.) wieder. Letztendlich soll die Rentabilität die Verzinsung des eingesetzten Kapitals wiedergeben. Der Erfolg resultiert aus Mietumsätzen, Wertzuwächsen, Verkaufserlösen und Steuerersparnissen, die in die Höhe der Rentabilität einfließen. Auch die Steuergesetze beeinflussen die Rentabilität (z. B. steuerpflichtiger oder steuerfreier Verkaufsgewinn, Formen steuerlicher Abschreibungen). 2. Fungibilität: Wer Geld in eine bestimmte Vermögensform (z. B. Immobilie, Aktie) anlegt, möchte diese Vermögensform auch umgekehrt wieder in Geld (= Liquidität) umwandeln können. Meistens legt man Geld für eine bestimmte Dauer an. Im Idealfall sollte jede Kapitalanlage jederzeit und ohne Verluste in Bargeld umgewandelt werden können. Gerade im Fall von Immobilien ist dieses Ziel besonders wichtig. Bei offenen Immobilienfonds ist die Liquidierbarkeit am einfachsten, bei geschlossenen Fonds oder Direktinvestitionen kann die Liquidierbarkeit längere Zeit in Anspruch nehmen. 3. Sicherheit: Wer Geld anlegt, möchte sein Geld nicht verlieren. Die Sicherheit einer Kapitalanlage drückt sich aus in möglichst weitgehendem Schutz vor dem teilweisen oder totalem Verlust. Es geht um die Werterhaltung und die Unabhängigkeit von Tages- und Saisonwertschwankungen. Unter Sicherheit versteht man auch das Ausbleiben von unerwarteten Anlageergebnisse oder negativen Veränderungen auf dem Markt, z. B. unerwarteter Mietenausfall, unerwartet niedrige Nachfrage von Mietinteressenten, unerwarteter Fall der Grundstückspreise u. a. Risiko ist das Gegenteil von Sicherheit und bedeutet eine negative Abweichung von erwarteten Daten. 4. Timing: Wer Geld anlegt, macht dies nie losgelöst von der Zeit. Der Kapitalanleger muss immer diese Fragen beantworten: Zu welchem Zeitpunkt soll ein Objekt gekauft und wieder verkauft werden? Wann sollen Steuer sparende Ausgaben getätigt werden u. a.? Beispielsweise kauft man, wenn die Immobilienpreise sinken, verkauft, wenn die Immobilienprei-

se steigen und führt Investitionen dann durch, wenn die persönliche Steuerlast unerwünscht hoch ist. Die ideale Immobilienanlage ist daher • hoch rentabel, • jederzeit durch Verkauf in Geld umwandelbar, • frei von Wertverlusten, • und alle Aktivitäten erfolgen zur rechten Zeit. In der Praxis wird es eine solche Immobilie, mit der man alle vier Ziele gleichzeitig erreicht, nie geben. Zu viele Einflüsse wirken auf diese Ziele ein, die der Kapitalanleger zum Teil selbst gar nicht beeinflussen kann. In der Literatur und in der wissenschaftlichen Diskussion werden gegensätzliche Meinungen vertreten, ob das „Timing“ ein eigenständiges viertes Ziel ist. Im Rahmen der Arbeitsmethode „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ soll das Timing als viertes Ziel aufgenommen werden. Dafür sollen nur pragmatische und keine theoretischen Gründe sprechen. Das richtige Timing ist für den Erfolg mit Immobilien außerordentlich wichtig

3.3 Ausgewählte Strategien für Vermieter 3.3.1 Formulieren des eigenen Geschäfts Der Bäcker, der morgens in seinen Betrieb zur Arbeit geht, muss sich jeden Tag fragen, was er dort macht, was sein Geschäft ist und welchem Zweck seine Arbeit dient. Auch der Vermieter, der sich an seinen Schreibtisch setzt mit der Absicht, heute wieder Vermietung und Verwaltung zu betreiben, muss sich genauso fragen „Was ist mein Geschäft, warum mache ich das und was möchte ich damit erreichen?“ In einem Internet-Diskussionsforum beantwortete ein privater Vermieter die Frage nach dem Erfolg mit Immobilienvermietung so: „Die meisten privaten Vermieter wollen im Grunde finanziell doch nur plus/minus null über die Runden kommen. Das genügt schon.“ Gegenfrage: Macht es irgendeinen Sinn, für 1,4 Mio. Euro eine Immobilie zu kaufen, sich mit 1,0 Mio. Euro persönlich zu verschulden, viele Jahre zu arbeiten, um dann ein finanzielles Ergebnis von plus/minus null zu erzielen? Das gleiche Ergebnis könnte man schon heute haben, indem man keine Immobilie kauft. Dafür wäre man auch noch schuldenfrei.

Bevor eine Empfehlung gegeben werden kann, wie ein Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungskonzept aussehen soll, mit dem der Vermieter einen größeren Erfolg mit seiner Immobilie erzielt, ist die Frage zu beantworten, was das Geschäft ist, für das dieses Konzept entworfen werden soll? Die Frage wird in vier Schritten beantwortet: 1. Schritt: Das strategische Geschäftsfeld (SGF) Der Grundstücks- und Vermietungsmarkt entwickelt sich nicht einheitlich, sondern sehr unterschiedlich je nach Region, je nach Immobilienart oder je nach Mieterzielgruppe. Der vermietende Immobilieneigentümer sollte im ersten Schritt seine gesamten eigenen aktuellen oder zukünftigen Aktivitäten in Immobilien klar aufteilen und definieren. Dies geschieht durch das Bilden von strategischen Geschäftsfeldern (SGF). In der Immobilienpraxis hat sich bewährt, die Abgrenzung der eigenen Geschäftsaktivitäten nach zwei Kriterien gleichzeitig vorzunehmen, z. B. nach Regionen und nach Immobilienarten. Beispiele: Eigentumswohnungen im RheinMain-Gebiet, Büroimmobilien in den neuen Bundesländern, Mehrfamilienhäuser im Ruhrgebiet Der Hauseigentümer kann nun seine eigenen Aktivitäten und die Veränderungen auf dem Markt innerhalb eines jedes Geschäftsfeldes betrachten oder auch zwischen den Geschäftsfeldern. Letzteres könnte z. B. die Frage sein, mit welchen Geschäftsfeldern er sich generell beschäftigen oder aus welchen er sich wieder zurückziehen will, weil sich der Markt oder die Steuergesetze stark verändert haben (z. B. Steuersparimmobilien in den neuen Bundesländern). Musterimmobilie: Für den Eigentümer des Wohn- und Geschäftshauses „Bembel-Allee 11“ wird das Geschäftsfeld mit „Wohn- und Geschäftshäuser im Rhein-Main-Gebiet“ definiert. 2. Schritt: Unternehmerische Entwicklungsrichtung Mit der Angabe der unternehmerischen Ausrichtung wird die grundlegende geschäftliche Entwicklungsrichtung für die Immobilie und für den Eigentümer definiert. Zur Auswahl steht eine Vielzahl von denkbaren Entwicklungsrichtungen:

37

Unternehmerische Entwicklungsrichtungen

Expansionsstrategie

Umstrukturierung

Optimierungsstrategie

Kooperation

Expansionsstrategie Die Expansionsstrategie ist ein rein quantitatives Wachstum des Vermietungsgeschäfts in einem bestimmten Marktsegment. Beispiele: • Nach dem Kauf einer Eigentumswohnung wird eine zweite gekauft. • Ein Bürohaus wird baulich vergrößert durch einen seitlichen Anbau. • Dachgeschossausbau in einem Mehrfamilienhaus. Summarisch wird die gesamte vermietbare Fläche des Eigentümers erweitert. Diese Strategie ist dann empfehlenswert, wenn eine bestimmte Vermietungsart (z. B. Singlewohnungen, möblierte Wohnungen) von einer Mieterzielgruppe heute und zukünftig sehr gut nachgefragt wird und der Vermieter sich folglich in diesem Geschäftsfeld quantitativ ausbreiten will. Optimierungsstrategie Bei dieser Strategie wird ein qualitatives Wachstum eingeleitet, um bessere Geschäftsergebnisse erzielen zu können. Dazu gibt es drei Möglichkeiten • Umstrukturierung: z. B. bessere Selbstorganisation, Auslagern von einzelnen Tätigkeiten (Outsourcing), Ausstattungsänderung der Mietobjekte, Nutzungsänderungen ... • Kooperation: Wird erkennbar, dass mit einem bestimmten Immobilientyp oder Nutzungskonzeption sich langfristig nicht der gewünschte Vermietungserfolg einstellt, könnte dieses Problem durch Kooperation mit einem anderen Marktteilnehmer gelöst werden. Beispiele: Vermietung des gesamten Hauses an einen gewerblichen Zwischenvermieter oder an einen Großmieter zur Unterbringung von Firmenmitarbeitern. • Neupositionierung: Auch Immobilienarten und -märkte unterliegen einem ständigen Wandel, der

38

Konsolidierungsstrategie

Neupositionierung

dazu führt, dass Standorte, Objekte, Nutzungskonzepte, die Architektur oder die technische Ausstattung, u. a. nicht mehr den Anforderungen der Mietinteressenten genügen. Beschleunigt wird dieser „Veralterungsprozess“ durch attraktive Neubauten in der Umgebung. Dies trifft insbesondere auf Einzelhandels- und Büroimmobilien sowie Kaufhäuser zu. Um eine schleichende Verschlechterung des Geschäftsergebnisses zu verhindern, wird eine Neupositionierung der Immobilie am Vermietungsmarkt erforderlich. Typische Maßnahmen sind Modernisierung, Innenumbau, Änderung des Branchenmixes oder der Mieterzielgruppe u. a. Konsolidierungsstrategie Der Vermieter gerät mit einer bestimmten Immobilie, mit einem Projekt, einem Geschäftsfeld (z. B. spezielle Mieterzielgruppe) oder auch an einem sich negativ entwickelnden Standort in die Verlustzone. Dann kann das entstandene Problem mit einer Konsolidierung gelöst werden. Die wesentliche Aufgabe ist, den „Verlustbringer“ aufzugeben und zu verkaufen. Die gleiche Strategie wird angewendet, wenn eine Immobilie (z. B. im sanierungsbedürftigen Zustand) nur mit unverhältnismäßig hohen Kostenaufwand revitalisiert werden könnte. Hat sich der vermietende Immobilieneigentümer für eine dieser unternehmerischen Absichten entschieden, dann ist die Frage beantwortet, mit welcher Strategie er sein Einkommen und seine Vermögenssituation verbessern möchten. Alle täglichen Handlungen und investiven Maßnahmen müssen in diesem Orientierungsrahmen verlaufen, müssen kompatible Teile dieses Geschäfts sein.

Musterimmobilie: Für das Wohn- und Geschäftshauses „Bembel-Allee 11“ käme die Optimierungsstrategie in Form der Neupositionierung der Immobile am Vermietungsmarkt infrage. Ab sofort ist diese Strategie die Orientierung für die tägliche Arbeit. Sollten damit die gewünschten Ziele dauerhaft nicht erreicht werden können, dann muss der Eigentümer über einen Strategiewechsel nachdenken, z. B. zur Konsolidierungsstrategie.

3. Schritt: Die Leistung des Vermieters Bietet der Vermieter am Markt durch Inserate ein Mietobjekt an, offeriert er damit eine käufliche Leistung. Es stellen sich die Fragen, was seine beabsichtigte Leistung sein soll und wie der Kunde, d. h. der Mietinteressent, erkennen kann, was die Leistung des Vermieters ist. Der Vermieter muss sich vor Beginn der Vermietungstätigkeit darüber selbst klar werden, was seine Leistung ist, die er täglich produzieren will. Preisorientierung Die Leistung des Vermieters und Verwalters besteht darin, der Mieterzielgruppe das Bedürfnis nach Wohnen oder Arbeiten zu befriedigen, für die der Preis wesentliches Kriterium der Anmietung ist. Im Wohnungsbereich sind typische Mieter die Einkommensschwachen, die „rechnen müssen“, und im Büro-/Ladenbereich die Gewerbetreibenden, die „rechnen wollen“. Typische Angebote sind standardisierte Mietobjekte für standardisierte Mieteransprüche. Diese können preisgünstiger angeboten werden als hochwertige, individualistische oder gar exzentrische Mietobjekte.

Produktorientierung Möchte der Vermieter und Verwalter einen „guten Preis“ für ein „gutes Mietobjekt“ erzielen, müssen die Mietinteressenten erkennen können, was das Gute an dem Mietobjekt sein soll. Womit sollen sie zufrieden sein? • Qualitätsorientierung: Das Qualitätsempfinden der Mietinteressenten ist aufgrund der hohen Vergleichbarkeit der Mietobjekte am Markt relativ hoch. Für hohe Qualitäten bieten sich besonders gut an: Lage, Gebäude, Ausstattung, Architektur, Service, Raumschnitte und -flexibilität. Auch in relativ gesättigten Vermietungsmärken ist eine hohe Produktqualität weiterhin anziehend und sichert ein positives Image. • Innovationsorientierung: Immobilien sind grundsätzlich ausgereifte Produkte. Da sich menschliche Wohn- und Arbeitsbedürfnisse mit der Zeit ändern oder je nach Mieterzielgruppe sehr differenziert werden, müssen Immobilien trotzdem auch den Spielraum für Innovationen bieten. Dieses Innovationspotenzial bezieht sich nicht nur auf einzelne Nutzungsarten, sondern auch allgemein auf deren Konzeption, Funktionalität, Flexibilität, Ausstattungen und Serviceleistungen. Für innovative Immobilienprodukte bieten sich besonders gut Nischenmärkte an. Die Innovationen finden Nachahmer. Der Vorteil ist ein zeitlicher Wettbewerbsvorsprung vor anderen Vermietern. Nutzungsorientierung Industrie- und Dienstleistungsunternehmen bieten nicht alles und jedes und auch nicht jeden Monat wieder etwas ganz Neues an. Sie konzentrieren sich auf ein bestimmtes Geschäftsfeld, stellen dies deut-

Leistungsbezogene Ausrichtung

Preisorientierung

Innovationsorientierung

Produktorientierung

Nutzungsorientierung

Qualitätsorientierung

39

lich in der Öffentlichkeit heraus und erhalten dafür von den Kunden die Anerkennung einer besonderen Fachkompetenz. Auch in der Vermietung von Immobilen haben sich Vermieter auf bestimmte Nutzungsarten spezialisiert: Wohnimmobilien, Bürohäuser, Handelsimmobilien u. a. Durch eine wesentlich stärkere Spezialisierung auf bestimmte Nutzungsarten (z. B. Businesscenter, Seniorenwohnhäuser, Gewerbeparks u. a.) wird es möglich, eine ganz besondere Fachkompetenz zu erlangen und eine bestimmte Mieterzielgruppe sehr bedürfnisspezifisch zu bedienen. Kommt es bei einer bestimmten Nutzungsart zu einer Nachfragesättigung, bestehen die Möglichkeiten, entweder die Nutzungsart zu wechseln oder Nutzungsarten synergetisch zu kombinieren (Beispiel: Handels- und Freizeitimmobilie). Musterimmobilie: Der Eigentümer des Wohn- und Geschäftshauses „Bembel-Allee 11“ hatte sich bezüglich der Ausrichtung seiner Vermietungsleistungen keine Gedanken gemacht. Er hatte, wenn eine Wohnung oder ein Laden leer stand, diese in der Zeitung inseriert. Weitere Gedanken gab es nicht, und dementsprechend ist heute auch der Zustand des Hauses als sehr problematisch zu beurteilen. Der Eigentümer erhofft sich, aus dem zu erarbeitenden Konzept für sein Haus eine Lösung dieses Problems finden zu können.

4. Schritt: Die angestrebten Ziele der Vermietungstätigkeit Musterimmobilie: Für den Eigentümer des Wohnund Geschäftshauses „Bembel-Allee 11“ konnten folgende Ziele herausgefunden werden: Persönliches Ziel: Das Haus dient der Kapitalanlage von 640.000 Euro Eigenkapital. Rentabilität: Die Verzinsung des Eigenkapitals soll mindestens 4,0 % p.a. betragen. Sicherheit: Das in der Immobilie gebundene Eigenkapital soll sicher sein, d. h. es soll ein weitgehender Schutz vor teilweisem oder totalem Verlust bestehen. Fungibilität: Aktuell besteht keine Wiederverkaufsabsicht. Die Immobilie soll jedoch einen Zustand besitzen, der einen jederzeitigen Verkauf zu einem Preis von mindestens den Anschaffungskosten plus Wertsteigerung zulässt.

40

Timing: Mit dem Konzept „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ soll im laufenden Jahr ein Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungsvorschlag entworfen werden, der ab dem Folgejahr umgesetzt wird.

3.3.2 Entwicklung einer Strategie durch vernetztes Denken Das Vermietungsgeschäft mit Immobilien stellt ein komplexes System von Einzelkomponenten dar, die untereinander stark vernetzt sind. Einen einfachen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gibt es nicht. Immobilie

Umwelt (Lage, Markt, Gesetze)

Vermieter

Geschäftskonzept

Die Vernetzung zwischen den einzelnen Komponenten macht ein Denken in Zusammenhängen erforderlich. Eine Ursache kann stets mehrere Wirkungen zur Folge haben. Genauso kann eine Komponente durch mehrere Ursachen gleichzeitig beeinflusst sein. Das Vermietungsgeschäft entzieht sich einfachen Lösungswegen, die auf einem linearen Ursache-Wirkungs-Schema aufbauen. Nur ein erweiteter Blickwinkel macht es möglich, Zusammenhänge und Lösungsansätze für komplexe Systeme zu entdecken, um eine passende Strategie zu finden. Der erweiterte Blickwinkel ist das sog. vernetzte Denken nach dem Biokybernetiker Frederic Vester. Der Einsatz der Methode des vernetzten Denkens bedeutet für den Entwurf eines Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungsprogramms, • die Problemsituation umfassend darzustellen, die Beziehungen zwischen den Komponenten zu ermitteln und deren Wirkungsverläufe zu analysieren, • die Veränderungsmöglichkeiten zu identifizieren und nach ihren Wirkungen zu beurteilen, • bei möglichen Ansatzpunkten für Problemlösungen adäquate Strategien und Maßnahmen zu erarbeiten, • bei der Umsetzung von Lösungen eintretende Störungen auszuregulieren.

Am Beispiel der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ wird im Folgenden eine innovative und schnell erlernbare Vorgehensweise zur Entwicklung einer Strategie vorgeführt. Dieser Prozess wird leichter, wenn die Werkzeuge in hohem Maße pragmatisch, verständlich und leicht handhabbar sind, damit jeder Vermieter und Verwalter diese Methode selbst mit vertretbarem Aufwand umsetzen kann. Die Darstellung ist für diesen Zweck bewusst übersichtlich und wenig komplex gestaltet. Im ersten Schritt werden die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der vorherigen Analyse übernommen. Im zweiten Schritt werden sie als Einzelkomponenten des komplexen Systems zu Papier gebracht und ihre Wechselwirkungen durch Pfeile optisch dargestellt. Praxistipp zur Umsetzung: Es ist methodisch hilfreich, die Ergebnisse, die dem Vermieter „weh tun“, ganz unten auf dem Blatt zu platzieren. Ganz oben auf dem Blatt werden die Komponenten platziert, die selbst nicht mehr verursacht wurden, aber Wirkungen auf andere Komponenten ausüben. Sie sind somit letztlich verantwortliche Ursachen für die Ergebnisse, die dem Vermieter „weh tun“. In der Mitte des Blatts werden die Komponenten angeordnet, die selbst verursacht wurden und wiederum Wirkungen auf andere Komponenten ausüben. Dort wird eine Vielzahl von Komponenten angeordnet, bei denen es zahlreiche Zwischenursachen und Zwischenwirkungen gibt, wobei es manchmal schwierig sein wird, zwischen Ursache und Wirkung zu unterscheiden. Fehlendes Geschäftskonzept

Durch diese Modellierung der Situation des Vermieters wird ein Vielzahl von problemrelevanten Faktoren deutlich – einschließlich ihrer Wirkungen, die sich als Haupt-, Neben- und Fernwirkungen darstellen. Aufgrund dieser Wirkungsketten werden dem Vermieter und Verwalter auch seine Beeinflussungs- und Lenkungsmöglichkeiten aufgezeigt. Jetzt kann der Vermieter oder sein Immobilienberater diejenigen „Stellschrauben“ identifizieren, über die sie beabsichtigte Wirkungen auf das gesamte komplexe System ausüben wollen mit der Absicht, dass die Ergebnisse, die „weh tun“ (unterste Ebene auf dem Blatt), zukünftig nicht mehr „weh tun“. Damit hätte der Vermieter seine Ziele erreicht. Die Methode des vernetzten Denkens macht jedoch deutlich, dass auch unbeabsichtigte oder unbeeinflussbare Nebenund Fernwirkungen entstehen können, die zu beachten sind. Die Strategie wird jetzt dadurch entwickelt, dass man die beeinflussbaren „Stellschrauben“ auswählt und diese mit geeigneten Maßnahmen beeinflusst, damit Folgewirkungen ausgelöst werden, die bis in die unterste Ebene der Ergebnisse fortwirken. Im Fallbeispiel der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ kann der Vermieter die Konsumflaute in der Volkswirtschaft nicht beeinflussen. Er hat aber die Möglichkeit, die Komponenten „fehlendes Geschäftskonzept“ und „mangelnde persönliche Erfolgsfaktoren“ zu beeinflussen. Damit sind die Ansatzpunkte (Stellschrauben) für eine Erfolg versprechende Strategie gefunden. Es folgt eine Auflistung von geeigneten Maßnahmen und die Formulie-

Konsumflaute in der Wirtschaft Geringe Kapitalreserve (Liquidität) Standortentwicklung (Straße)

Branchen- und Mietermix

Mangelnde persönliche Erfolgsfaktoren beim Vermieter

Mangelnde Selbstorganisation und -motivation sowie Planung

Schlechte Forderungs- und Vertragsüberwachung sowie Mietvertragsvereinbarungen Fallende Mietpreise

Stagnierender Verkehrswert

Zustand des Gebäudes

Eigenkapitalrendite niedrig

Bonität der Gewerbemieter

Zukunftsrisiko (Umsätze, Kosten)

Mietausfälle und Umsatzentgänge

41

rung der Ziele, die erreicht werden sollen – die Strategie ist fertig. Mit diesem Beispiel wird deutlich, dass das Vermieten und Verwalten von Immobilien ein sehr komplexes System ist, das charakterisiert wird durch • eine Vielzahl von Einzelkomponenten, • eine starke Vernetzung der Komponenten untereinander, • eine Vielzahl von Haupt-, Neben- und Fernwirkungen, • verschiedene Verhaltensmöglichkeiten für den Vermieter, • viele veränderbare Wirkungsabläufe. Eine Strategie für ein solches System kann nicht – wie es häufig vorkommt – mit einfachem UrsacheWirkungs-Denken, sondern nur durch ein ganzheitliches und vernetztes Denken entwickelt werden. Nur ein erweiterter Blickwinkel macht es möglich, Zusammenhänge und Lösungsansätze für das komplexe System der vermieteten Immobilie zu entdecken, um daraus eine passende Geldverdienstrategie zu machen. Diese Methode der Strategieentwicklung hat für den Vermieter einige Vorteile: • präzise Strukturierung des Vorgehens und der Ziele, • transparente Darstellung der gesamten Zusammenhänge, • Sichtbarmachung des Nutzens für den Vermieter, • Vereinfachung der Kommunikation zwischen Berater und Vermieter. Musterimmobilie: Der Eigentümer des Wohn- und Geschäftshauses „Bembel-Allee 11“ wird als Hauptanknüpfungspunkte für eine Strategie wählen: 1. persönliche Erfolgsfaktoren verbessern mit der Wirkung, höher motiviert zu werden, mit Zielen zu arbeiten und seine Selbstorganisation beim Vermieten und Verwalten zu verbessern 2. ein Geschäftskonzept entwickeln mit der Wirkung, planmäßig den Branchen- und Mietermix, den Zustand des Gebäudes und der Mietobjekte sowie die Mietverträge zu verbessern Dadurch sollen als Ziele der Verkehrswert und die Eigenkapitalrendite erhöht, das Zukunftsrisiko reduziert sowie eine persönliche Arbeitsentlastung und positive Selbstmotivation bei der Arbeit des Vermieters eintreten.

42

3.3.3 Normstrategien Im vorherigen Abschnitt wurde dargestellt, wie der Vermieter und Verwalter mit der Methode des vernetzten Denkens selbst eine Strategie für seine persönliche Situation und Fragestellung entwickeln kann. In diesem Abschnitt wird dazu eine Alternative vorgestellt. Im Portfolio-Management wurden sog. Normstrategien für bestimmte Immobilien- und Marktsituationen entwickelt. Diese Normstrategien geben dem Vermieter oder auch dem Käufer einer Immobilie eine konkrete Handlungsempfehlung. Es sind bereits fertige Strategien, die nur noch ausgewählt und auf die eigene Immobilie angewandt werden müssen. Das Portfolio-Management macht deutlich, dass der Erfolg einer Immobilie nicht allein vom Gebäudezustand der Immobilie selbst, ihrer Lage oder dem fachlichen Können des Verwalters abhängt, sondern auch durch sich verändernde Zustände auf dem Grundstücks- und Vermietungsmarkt verursacht wird. Die Portfolio-Analyse zwingt den Grundstückseigentümer bzw. den Immobilien suchenden Kaufinteressenten dazu, das Objekt immer zusammen mit dem relevanten sachlichen und räumlichen Teilmarkt zu sehen. Nur in der Kombination aus beiden wird erklärbar, warum eine Immobilie erfolgreich oder erfolglos ist bzw. zukünftig werden wird. Die drei berühmt gewordenen Einflussfaktoren „Lage, Lage und nochmals Lage“ (nach Hilton) reichen nicht aus, um Erfolgspotenziale einer Immobilie zu erfassen oder gar Antwort zu geben, in welche Geschäftsfelder ein Vermieter das eigene Kapital lenken sollte. Man unterscheidet zwei sog. Haupteinflussfaktoren, die zugleich die beiden Dimensionen (Achsen) der zu entwickelnden Portfolio-Matrix bilden: 2 Haupteinflussfaktoren Marktattraktivität Steht für Erfolgspotenziale aus dem Umfeld der Immobilie, die der Vermieter nicht beeinflussen kann (z. B. Markt, Gesetze, Konjunktur, Bevölkerungsentwicklung)

Relative Wettbewerbsstärke Steht für eigene Erfolgspotenziale aus der Immobilie oder aus der Verwaltung, die der Vermieter beeinflussen kann. Die Vorteile sind immer nur relativ, bezogen auf die Konkurrenzvermieter.

3 Normstrategien

Investieren und wachsen

Selektieren

Defensiv

Übergang

Der Portfolio-Manager fragt sich: Wie attraktiv ist ein bestimmter Teilmarkt, z. B. für die Vermietung von Büroflächen im Rhein-Main-Gebiet? Er versucht, diese Attraktivität auszudrücken mit einen sog. Punktwert auf einer Skala von 0 bis 100 Punkten. Gleichfalls fragt er sich, wie groß die Wettbewerbsstärke einer bestimmten Immobilie ist, das Vermietungsgeschäft mit großem Erfolg bestreiten zu können, und versucht, auch diese Wettbewerbsstärke mit einen sog. Punktwert auf einer Skala von 0 Punkten bis 100 Punkten auszudrücken.

Abschöpfen oder verkaufen

Offensiv

mobilie, d. h. für die bestimmte Situation, eine geeignete sog. Normstrategie empfohlen werden. Sie gibt dem Vermieter oder Käufer eine konkrete Handlungsempfehlung. Für die Strategieauswahl werden beim Neun-Felder-Portfolio drei verschiedene Bereiche unterschieden. Die starken Immobilien liegen in den drei Feldern oben rechts (oberhalb der Diagonalen). Die drei Felder auf der Diagonalen (= von links oben nach rechts unten) umfassen die Immobilien mit mittelmäßiger Attraktivität, für die ein selektives Vorgehen anzuraten ist. Für die weniger attraktiven Immobilien, die in den drei Feldern unten links (= unterhalb der Diagonalen) liegen, empfiehlt sich nur das Abschöpfen des Cash Flows oder der sofortige Verkauf.

Beispiel für eine Portfolio-Analyse und -Bewertung: siehe Kapitel 7.5 Nach der Durchführung dieser Analyse und Bewertung kann für die jeweiligen Punktwerte der ImMarktattraktivität hoch

offensiv selektiv

investieren u. wachsen

investieren u. wachsen

mittel

abschöpfen o. verkaufen

selektiver Übergang

investieren u. wachsen

niedrig

abschöpfen o. verkaufen

abschöpfen o. verkaufen

defensiv selektiv Relative Wettbewerbsstärke

niedrig

mittel

hoch

43

ACHTUNG: Eine Gefahr bei der Portfolio-Technik entsteht, wenn die empfohlene Normstrategie vom Vermieter und Verwalter überbewertet wird. Die Normstrategie ist eine allgemeine Empfehlung, die insbesondere für Eigentümer geeignet ist, die die Ziele Rentabilität, Fungibilität und Sicherheit verfolgen. Neben diesen Zielen können auch sehr persönliche Ziele hinzukommen, oder die Situation der Immobilie ist so speziell, dass die empfohlene Normstrategie unpassend wird, z. B. wenn das Ziel „Vererbungsabsicht“ die Situation dominiert. Auf jeden Fall sollte man sich gedanklich mit der Normstrategie auseinandersetzen und fragen, warum es sinnvoll sein könnte, diese umzusetzen oder eher auch eine andere Strategie zu wählen. In inhaltlicher Anlehnung an die von dem Immobilienökonomen Stephan Bone-Winkel entwickelten Normstrategien für das Portfolio-Management werden folgende Normstrategien unterschieden: Strategie 1: Investitions- und Wachstumsstrategie Bedeutung:

Die Immobilien tragen zum zukünftigen Gewinn und Wachstum des Immobilienbesitzes bei. Ziel: Es sind Investitionen in das Objekt notwendig, um die gute Position zu erhalten oder gegenüber konkurrierenden Vermietern weiter auszubauen. Rentabilität: wegen den Investitionen kurzfristig gering bis negativ, langfristig allerdings sehr hoch Wertentwicklung: mittel bis hoch Aktionen: Fall 1: Marktattraktivität hoch + Wettbewerbsstärke mittel: Ausbau mit Investitionen. Beispiele: Mietflächenerweiterung, Anpassung des Nutzungskonzeptes, Verbesserung der Gebäudeausstattungen. Fall 2: Marktattraktivität hoch + Wettbewerbsstärke hoch: Position verteidigen, Ausbau der Wettbewerbsvorteile. Beispiele: Verstärkung der Marketingaktivitäten, Verbesse-

44

rung des Mieter- und Branchenmixes, Vermietung von Flächenreserven. Suche nach neuen Frequenzbringern und Erhöhung der Aufenthaltsqualität (Gewerbeimmobilien). Fall 3: Marktattraktivität mittel + Wettbewerbsstärke hoch: selektiver Ausbau in attraktivere Vermietungssegmente. Beispiele: Anpassung des Nutzungs-, Branchen- und Mietermixes in attraktivere Segmente, Verbesserung des Leistungsangebots des Vermieters, Kostenmanagement einführen.

Strategie 2: Selektive Strategien (3 Varianten) Strategie 2.1: Offensivstrategie Bedeutung: Die Marktsituation ist für Vermietungen sehr gut. Sofern die Immobilien ein Potenzial für Rendite- und Wertsteigerungen besitzen, müssen sie offensiv durch Investitionen wieder wettbewerbsfähig werden. Sofern dieses Potenzial nicht besteht, sind diese Objekte zu verkaufen. Beispiel: ältere, vom Zustand heruntergekommene Objekte an attraktiven Standorten. Ziel: Auf- bzw. Ausbau von Wettbewerbsvorteilen (Immobilienentwicklung) Rentabilität: kurz- und mittelfristig negativ und langfristig positiv Wertentwicklung: potenziell hoch Aktionen: Fall 1: Marktattraktivität hoch + Wettbewerbsstärke niedrig: Aufbau von Wettbewerbsvorteilen und Spezialisierung auf wenige, eigene Stärken. Beispiele: Revitalisierung bzw. grundlegende Neuausrichtung von Gebäudeausstattung, Branchen- und Mietermix.

Strategie 2.2: Selektive Übergangsstrategie Bedeutung: Die Immobilie erzielt positive Ergebnisse, die allerdings besser sein könnten, wenn der Vermietungsmarkt sich bessert oder der Vermieter seine Mietobjekte/-angebote attraktiver macht. Der finanzielle Einsatz für Verbesserungen ist von geringer Höhe. Ziel: Maximieren des Cash Flows und auf Verbesserung der Marktattraktivität warten Rentabilität: kurz- und mittelfristig positiv und langfristig weiter steigend Wertentwicklung: mittel bis hoch Aktionen: Fall 2: Marktattraktivität mittel + Wettbewerbsstärke mittel: Verteidigung der aktuellen Portfolio-Position. Abwarten, wie sich die Marktattraktivität verschiebt, um dann passende Maßnahmen geringen finanziellen Umfangs ergreifen zu können zwecks Erhöhung der Wettbewerbsposition. Strategie 2.3: Defensivstrategie Bedeutung: Obwohl die Marktattraktivität gering ist, hat die Immobilie gute Vermietungsergebnisse (Beispiel: gut vermietete Immobilie in einer wenig attraktiven Nebenlage, sog. Platzhirsch in schlechter Lage). Ziel: Wettbewerbsposition in der Lage erhalten und Cash Flow maximieren Rentabilität: kurzfristig sehr hoch, langfristig negativ Wertentwicklung: gering Aktionen: Fall 3: Marktattraktivität gering + Wettbewerbsstärke hoch: Optimieren der Objektverwaltung: Mietermix, Vertragsgestaltung, Marketing, Kostensenkungsprogramme, längere Mieterbindung

Strategie 3: Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie Bedeutung:

Die Immobilien sind häufig ältere Bestandobjekte. Sofern der Vermietungsstand es zulässt, können Cash-Flow-Überschüsse erzielt werden – bei geringerem Vermietungsstand werden Verluste erzielt. Aufgrund der bisherigen langen Besitzdauer kann davon ausgegangen werden, dass durch Verkauf die langfristige Wertsteigerung realisiert werden kann. Durch den Verkauf wird das das gebundene Kapital in attraktivere Immobilien in besseren Lagen umgeleitet. Ziel: Abschöpfen der mäßigen Gewinne ohne weiteren Kapitaleinsatz oder Verkauf der Immobilie Rentabilität: kurzfristig positiv, langfristig negativ Wertentwicklung: gering Aktionen: Fall 1: Marktattraktivität mittel + Wettbewerbsstärke niedrig: Abschöpfen des Cash Flows und Investitionen vermeiden. Beispiele: Kostensenkungsprogramm, Vermietung an bonitärere Mieterzielgruppen, schlankere Immobilienverwaltung. Fall 2: Marktattraktivität niedrig + Wettbewerbsstärke mittel: Verteidigen der Wettbewerbsposition und Verbesserungen anstreben, die wenig finanziellen Einsatz brauchen. Fall 3: Marktattraktivität niedrig + Wettbewerbsstärke niedrig: Kapitalfreisetzung durch Objektverkauf. Realisierung der langfristigen Wertsteigerung durch den Verkaufspreis und Umlenkung des Kapitals in eine profitablere Immobilie.

45

Diese Normstrategien sind zunächst noch alternative, allgemeine Entwicklungsrichtungen, die nach der erfolgten Auswahl für eine bestimmte Immobilie wesentlich konkreter ausformuliert werden müssen. Wie dies beispielhaft aussehen könnte, wird in Kapitel 7 dargestellt. Beispiel für eine Investitions- und Wachstumsstrategie: siehe Kapitel 7.6 Beispiel für eine Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie: siehe Kapitel 7.7 Beispiel für die Musterimmobilie: Strategie des selektiven Übergangs: siehe Kapitel 7.8 Musterimmobilie: Im Fallbeispiel des Wohn- und Geschäftshauses „Bembel-Allee 11“ wurde durch die Portfolio-Analyse folgende Bewertung ermittelt: • für die Wettbewerbsstärke: 44,5 von 100 Punkten • für die Marktattraktivität: 47,0 von 100 Punkten Damit liegt die Immobilie genau im mittleren Feld der 9-Felder-Matrix. Für diese Situation wird als Normstrategie die Strategie des selektiven Übergangs empfohlen. Die fertigen Normstrategien aus dem PortfolioManagement und die erst noch zu entwickelnden Strategien durch die Methode des vernetzten Denkens stehen nicht im Gegensatz zueinander. Für Ihre praktische Tätigkeit ist es durchaus empfehlenswert, beide Vorgehensweisen parallel zu nutzen und die jeweiligen Ergebnisse anschließend zu vergleichen. Soweit die Ergebnisse beider Methoden nicht im Widerspruch zueinander stehen, können sie zur Formulierung einer Strategie zusammengeführt werden.

3.3.4 Wettbewerbsstrategien für Vermietungen In den beiden vorherigen Abschnitten wurden Strategien behandelt, die die Gesamtsituation der Immobilie, des Marktes und des Eigentümers zum Gegenstand haben. In diesem Abschnitt werden jetzt Strategien vorgestellt, die nur die Vermietungstätig-

46

keit zum Gegenstand haben. Die ist eine thematische Eingrenzung, die aber kein Gegensatz, sondern vielmehr eine wichtige Ergänzung zu den vorherigen Strategiebildungen darstellt. Die fokussierte Beschäftigung mit der Auswahl und Formulierung einer speziellen Strategie für die Vermietungen ist von besonderer Bedeutung, weil damit unmittelbar der Umsatz erzeugende Bereich der Immobilie angesprochen wird. Weitere Aussagen zur Vermietungstätigkeit mit strategischer Bedeutung werden in Kapitel 4.3.3 „Kundenorientierung“ gemacht. Mit der sog. Wettbewerbsstrategie will der Vermieter (jeder Unternehmer) sich selbst eine Antwort auf die Frage geben, welche bestehenden oder potenziellen Stärken er dazu nutzen will, dem Konkurrenzdruck und den allgemeinen Veränderungen auf dem Vermietungsmarkt zu begegnen, damit er seine wirtschaftlichen Ziele erreichen kann. Wettbewerbsvorteile sind Eigenschaften, mit denen ein Vermieter (jeder Unternehmer) seine Immobilien und seine Immobilienverwaltung ausgestattet hat, die für den Kunden (= Mieter oder Käufer) von größerem Wert sind als diejenigen der konkurrierenden Vermieter. Nach dem US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Michael Porter gibt es (nur) drei Wettbewerbsstrategien, die ein Unternehmer verfolgen kann: 3 Wettbewerbsstrategien Kosten- oder Preisführerschaft

Differenzierung

Konzentration (Marktnische)

Diese Wettbewerbsstrategien hat Porter nicht für die Branche der Immobilienvermietung entwickelt. Sie können jedoch problemlos auf die Immobilienwirtschaft – auch auf den Bereich des Immobilienverkaufs – übertragen werden und haben sich dort auch bereits erfolgreich bewährt. Wenn ein Vermieter gegenüber konkurrierenden Vermietern dauerhaft einen Wettbewerbsvorteil besitzen will, muss er sich für die konsequente Realisierung einer der drei Wettbewerbsstrategien entscheiden und alle dazu notwendigen Eigenschaften aufbauen. Anschließend richtet er all seine täglichen Entscheidungen und Handlungen darauf aus. Der Vermieter muss dazu folgende Überlegungen anstellen: • Welche Wettbewerbsstrategie wählt er für jede einzelne Immobilie aus?

• Können die Mietinteressenten diese Ausrichtung klar erkennen? • Welche Maßnahmen sind notwendig, damit die Mietinteressenten diese Ausrichtung klar erkennen zwecks Beeinflussung ihrer Anmietentscheidung zugunsten des Vermieters? • Über welche Erfolgspotenziale verfügen der Vermieter und seine Immobilie, um seine/ihre Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der ausgewählten Strategie zu erhöhen?

Strategie der Differenzierung

Strategie der Kosten- oder Preisführerschaft

Mieterzielgruppe: Angesprochen werden Mietinteressenten, für die der Nutzungsmehrwert das Entscheidungskriterium für die Anmietung ist. Es sind Mieter, die sich vornehmlich an lage-, gebäude- und servicespezifischen Merkmalen von Mietobjekten orientieren.

Ziel: Durch niedrige Kosten wird versucht, den Mietpreis (brutto) für ein vergleichbares Mietobjekt unter das Niveau der konkurrierenden Vermieter zu drücken, um einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erreichen. Es ist die Weitergabe des eigenen Kostenvorteils an den Mieter in Form eines Preisvorteils. Mieterzielgruppe: Angesprochen werden Mietinteressenten, für die der Mietpreis wesentliches Kriterium für die Anmietung ist (Preisorientierung). Maßnahmen: • Minimierung der Anschaffungskosten der Immobilie • Minimierung der laufenden Finanzierungskosten • Minimierung der laufenden Betriebs-, Verwaltungs-, Instandsetzungs-, Mietausfall- und Rechtsverfolgungskosten • Minimierung der unregelmäßigen Vermietungskosten • standardisierte Objekte für „Standard-Mieter“ • strenges Kostencontrolling • mietvertragliche Regelungen der Kostenüberwälzung auf die Mieter • Information über günstige Lieferanten. • hoher Organisations- und Technologiegrad in allen Funktionsbereichen Risiken: • Marktveränderungen (Ansprüche an das Mietobjekt) werden zu spät erkannt. • Imitatoren mit großer Kapitalkraft • Für mittelständische Vermieter ist die Kostenführerschaft schwer erreichbar (leicht bei einer voll entschuldeten Immobilie). • sinkende Rentabilität, wenn mehrere Wettbewerber gleichzeitig um die Preisführerschaft durch wiederholte Preisreduzierungen kämpfen

Ziel: Der Vermieter versucht, dem Mieter einen gegenüber anderen Mietobjekten zusätzlichen Nutzwert zu verschaffen, der für diesen eine über den Mietpreis hinausgehende Bedeutung hat (= Leistungsunterschied). Durch die Einzigartigkeit der angebotenen Immobilie soll eine Art Monopolstellung der Immobilie erzeugt werden. Dadurch werden überdurchschnittliche Mieterträge erwirtschaftet, die die erwartete Gewinnspanne sichern und somit einen Kostenvorsprung überflüssig machen.

Maßnahmen: • Differenzierung durch Immobilieneigenschaften: • nicht duplizierbare Lage des Objektes • Bündelung von Standortvorteilen für den Mieter • Corporate Identity durch das Immobilienobjekt • Zusatznutzung von Allgemeinflächen (z. B. Garten, Partyraum) • Reduzierung des Änderungsrisikos (Gebäude, Verträge, Eigentum) • höherwertige Ausstattung der Wohnungen, Büros oder Läden • Differenzierung durch Serviceleistungen des Vermieters: • Pre-Sale-Service (Projektierung mit dem Mieter, Beratung u. a.) • After-Sale-Service (Dienstleistungen, langfristige Garantien, Mieteroptionen, professionelle Immobilienverwaltung, enge Beziehung zum Mieter, Call-Center, Beschwerdemanagement u. a.) • Differenzierung durch Informationen/Informationssystem: • optimale Abwicklung der Anmietungs- und Auszugsvorgänge • Nutzen- und Wirtschaftlichkeitsnachweis für den Mieter (z. B. Energie-Pass) • Beschreibungs- und Einführungshinweise für den Mieter • Differenzierung durch Erscheinungsbild des Vermietungsunternehmens:

47

• Schaffung von markenähnlichen Eigenschaften des Vermieters Risiken: • Nutzenmehrwert ist für den Mieter nicht konkret erkennbar. • Nutzenmehrwert bringt dem Mieter keinen bewertbaren Vorteil, z. B. Kostenreduzierung, Umsatzerweiterung. • Angleichung der mieterseitigen Anforderungsprofile an die Immobilien • erhöhtes Kostenbewusstsein der Mietinteressenten, dadurch rückläufiges Interesse an höherwertigen Mietobjekten • Mieter sehen persönliche Nutzenvorteile eher an Lageeigenschaften als an Vermieter- und Objekteigenschaften. • Imitatoren mit großer Kapital- und Kreativitätskraft • Zukünftig steigende Kosten senken die Gewinnspanne. ACHTUNG: Vermieter, die laufend zwischen der Strategie der Preisführerschaft und der Strategie der Differenzierung hin und her pendeln, leben gefährlich. Sie sind bezüglich ihrer strategischen Ausrichtung und damit auch in der Wahrnehmung durch die Mietinteressenten weder heißes noch kaltes Wasser, sondern nur lauwarmes. Dieses „Sitzen zwischen allen Stühlen“ hat zur Folge, dass 1. dauerhafte Wettbewerbsvorteile nicht aufgebaut werden können und 2. der Verlust der Präferenz/Bindung bei der Mieterzielgruppe droht. Strategie der Konzentration (Marktnischen) Ziel: Durch Spezialisierung und Konzentration auf ein sehr spezielles Marktsegment (Marktnische) versucht der Vermieter, dort eine gewisse Immunität gegen die großen Wettbewerbskräfte der Branche zu erreichen. Bei dieser Strategie hat der zeitliche Wettbewerbsvorsprung höchste Bedeutung. Darum versucht man, in der Marktnische Innovator und nicht Imitator zu sein. Ein spezialisierter Vermieter kann in einer Marktnische besser und effektiver operieren als ein generalistisch ausgerichteter Vermieter. Durch die Auswahl einer Marktnische wird die Zahl der fühlbaren Konkurrenten reduziert.

48

Maßnahmen: • Spezialisierung auf ein bestimmtes Marktsegment der Vermietunng: • bestimmte Nutzergruppen einer Branche (z. B. Fachhandel, Ärzte, Dienstleister, u. a.) oder Größenordnung (z. B. Einzelhandel, Existenzgründer, Großmärkt u. a.) • bestimmte Immobilienarten: z. B. Singlewohnungen, Altenwohnhäuser, Einkaufspassagen, Gewerbeparks, Lofthäuser u. a. • geografisch abgegrenzte Märkte: Beschränkung der Tätigkeit auf eine oder wenige Regionen mit überlegenen lokalen Kenntnissen und Verbindungen • Spezialisierung auf segmentbezogene bessere Problemlösungen: • nutzergerechtere Mietobjekte (Differenzierung) • kostengünstigere Mietobjekte (Kosten- oder Preisführerschaft) Risiken: • fehlendes Wissen über das ausgewählte Marktsegment • Die Stärke als spezieller Problemlöser wird Mietern nicht verdeutlicht. • Branchenweite Vermietungsanbieter spezialisieren sich auch. • Branchenweite Vermietungsanbieter erreichen Kostenvorteile, die die Vorteile aus der Spezialisierung aufheben. Musterimmobilie: Der Eigentümer des Wohn- und Geschäftshauses „Bembel-Allee 11“ wird sich für seine Vermietungstätigkeit für die Differenzierungsstrategie entscheiden, weil 1. mit teilmöblierten Mietwohnungen ein höherer Mietzins erzielbar wird, 2. auch in schwierigen volkswirtschaftlichen Zeiten Qualität stabil nachgefragt bleibt, 3. damit eine bonitärere Mieterzielgruppe angesprochen wird (Risikoreduzierung).

3.4 Zusammenfassung der Ergebnisse (Musterimmobilie)

Rentabilität:

Für die Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ wird folgende Strategie entwickelt:

Sicherheit:

1. Geschäftsabsichten Der Eigentümer hat das persönliche Ziel, für sein Eigenkapital in Höhe von 640.000 Euro eine Anlageform zu finden, die ihm langfristig den Wert seines Vermögens erhält und darüber hinaus eine durchschnittliche Verzinsung von 4,0 % p. a. ermöglicht. Die Kapitalanlage in Immobilien erscheint ihm dazu geeignet, weil diese Anlageform charakterisiert ist durch eine hohe Berechenbarkeit, einen regelmäßigen Einnahmenstrom und wenig korreliert mit den Turbulenzen auf anderen Märkten und anderen Anlageformen. Als sein strategisches Geschäftsfeld wählte er „Wohn- und Geschäftshäuser im Rhein-Main-Gebiet“ aus, weil er mit der Immobilienart Wohn- und Geschäftshäuser vertraut ist und dem Vermietungsmarkt im Rhein-Main-Gebiet in den nächsten zehn Jahren eine stabile Entwicklung zutraut. Seine unternehmerische Entwicklungsrichtung soll die Optimierungsstrategie in Form der Neupositionierung sein. Diese Strategie wählt er, weil das Wohn- und Geschäftshaus (Baujahr 1950) mittlerweile hinsichtlich seiner technischen Basisausstattung veraltet ist und nicht mehr den gewachsenen Ansprüchen der Kundschaft (Wohnungs- und Ladenmieter) entspricht. Darüber hinaus wird die Nachfrage nach Ladenlokalen in der Einkaufsstraße fühlbar schwächer aufgrund der volkswirtschaftlichen Konsumflaute und der anstehenden Schließung des Kaufhauses, das bislang als Kundenmagnet für die Einkaufsstraße wirkte. Diesen Veränderungen muss er das Wohn- und Geschäftshaus anpassen, um zukünftig besser wettbewerbsfähig werden zu können, damit die beabsichtigte Verzinsung seines Eigenkapitals eintritt. Bezüglich seiner Vermieterleistung wählt er die Produktorientierung, weil auf diesem Weg die von ihm beabsichtigte Neupositionierung möglich wird. Ein Wechsel der Immobilie durch Verkauf und Kauf ist zur Zeit nicht erforderlich. Sein Zielsystem für die Kapitalanlage lautet: Persönliche Ziele: Das Haus dient der Kapitalanlage von 640.000 Euro Eigenkapital.

Fungibilität:

Timing:

Die Verzinsung des Eigenkapitals soll mindestens 4,0 % p. a. betragen. Das in der Immobilie gebundene Eigenkapital soll sicher sein, d. h. es soll ein weitgehender Schutz vor teilweisem oder totalem Verlust bestehen. Aktuell besteht keine Wiederverkaufsabsicht. Die Immobilie soll jedoch einen Zustand besitzen, der einen jederzeitigen Verkauf zu einem Preis von mindestens den Anschaffungskosten plus Wertsteigerung zulässt. Das Konzept „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ soll im laufenden Jahr einen Nutzungs-, Vermietungsund Revitalisierungsvorschlag entwerfen, der ab dem Folgejahr umgesetzt wird.

2. Aktuelle Situation des Vermieters Aufgrund der genannten negativen Entwicklungen seiner Immobilie und in der Einkaufsstraße sowie bei seinen zu gering ausgeprägten persönlichen Erfolgsfaktoren wird das Ziel der Eigenkapitalverzinsung verfehlt. Es droht ein teilweiser Verlust seines Kapitals (Verkehrswert stagniert); der Eigentümer fühlt sich grundsätzlich überfordert und wenig motiviert bei seiner Tätigkeit als Vermieter und Verwalter. Ändert sich nichts, wird er sich in Zukunft immer weiter von seinen Zielgrößen entfernen. Ein Immobilienberater hat ihm aufgrund einer umfangreichen Analyse (Quick-Check, SWOT-Analyse, persönliche Erfolgsfaktoren, Portfolio-Analyse) empfohlen, ein Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungsprogramm zu entwickeln und in naher Zukunft umzusetzen. 3. Nutzungs-, Vermietungsund Revitalisierungsprogramm Aufgrund des Ergebnisses der Portfolio-Analyse wählt er die Normstrategie des selektiven Übergangs. Diese Strategie empfiehlt ihm durch kostenund risikoarme Maßnahmen die Wettbewerbsfähigkeit und die Vermietungsergebnisse seiner Immobi-

49

lie zu erhöhen, um mittelfristig den Cash Flow und die Eigenkapitalrendite zu erhöhen. Größere Investitionen lohnen sich erst dann, wenn erkennbar wird, dass sich der Vermietungsmarkt in der Einkaufsstraße wesentlich verbessern wird. Mit der Methode des vernetzten Denkens wurden Ansatzpunkte für konkrete Maßnahmen seiner Strategie herausgefunden. Die größte Wirkung wird er erzielen, wenn seine Vermietung und Verwaltung ein konkretes Geschäftskonzept erhält, das den Orientierungsrahmen für die zukünftigen ausgewählten Einzelmaßnahmen liefert. Darüber hinaus wird er sich insbesondere um die Verbesserung seiner persönlichen Erfolgsfaktoren kümmern. Mit der Methode des vernetzen Denkens wurde ihm verdeutlicht, welche Haupt- und Folgewirkungen diese beiden „Stellschrauben“ auslösen werden. Als Wettbewerbsstrategie für die Vermietung wird die Strategie der Differenzierung ausgewählt, weil sie zu den bereits ausgewählten Strategien die passende Umsetzung im Vermietungsbereich ist. 4. Maßnahmen Die einzelnen Maßnahme für das Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungsprogramm werden in einem eigens zu erstellenden Jahresplan dargestellt (Kapitel 4.2.2). Die wesentlichen Maßnahmen vorab: • Modernisierung der technischen Basisausstattung und Erhöhung der Objektattraktivität • Übergang von der Vermietung leerer Wohnungen zu teilmöblierten Wohnungen

• Läden: Branchenmixwechsel zu umsatzstärkeren und -sicheren Branchen • Verbesserung der Selbstorganisation, Selbstmotivation und Arbeiten nach Zielen und Plänen • Besuch von fachlichen Fortbildungsseminaren • Finanzierung soweit wie möglich aus dem aktuellen Cash Flow und notfalls durch Kredit • Wettbewerbsstrategie für die Vermietung: Differenzierungsstrategie • Die Neupositionierung wird als zyklischer Prozess gestaltet nach der Methode „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“. Die Verwertung der Immobilie muss sich den negativen Umfeldbedingungen anpassen. Dies geschieht dadurch, dass ein grundsätzlicher Wandel vollzogen wird von der bisherigen passiven Immobilienverwertung (= Liquiditätserzielung aus dem gegebenen Zustand) zu einer aktiven Immobilienverwertung (= bestmöglichste Liquiditätserzielung aus der maximierten Marktfähigkeit der Mietobjekte). Bei dieser Strategie müssen die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden (= Mieter) im Mittelpunkt der Maßnahmenauswahl und -planungen stehen (Kundenorientierung). 5. Zeitlicher Horizont Die Planung erfolgt im laufenden Jahr durch einen externen Immobilienberater, und die Umsetzung führt der Eigentümer in eigener Regie bei fachlicher Begleitung in den folgenden drei Jahren durch.

3.5 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis Übung 1: In Kapitel 3.1 wurden sechs Empfehlungen genannt, wie Ziele formuliert werden sollten, damit sie konkret, erreichbar und nachprüfbar sind. Formulieren Sie mithilfe dieser Empfehlungen vier Ziele, die Sie bis Ende dieses Jahres erreichen wollen (Beispiel: „Meine Eigenkapitalrendite soll 3,5 % für das laufende Jahr betragen.“): ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

50

Übung 2: Welches der vielen denkbaren persönlichen Ziele trifft auf Sie zu, und warum streben Sie dieses Ziel an? ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 3: Ihre Immobilie ist ein Mittel zum Zweck, um Ihr persönliches Ziel erreichen können. Gibt es momentan Zustände oder Umstände, die dafür ursächlich sind, dass Sie Ihr persönliches Ziel noch nicht zu Ihrer vollsten Zufriedenheit erreicht haben? Welche sind es? .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 4: Definieren Sie Ihr strategisches Geschäftsfeld, in dem Sie langfristig tätig sein wollen. Welche Gründe sprechen dafür, dass ein Engagement in diesem Geschäftsfeld tatsächlich Erfolg versprechend ist? Oder gibt es Gründe, das Geschäftsfeld in den kommenden Jahren zu wechseln? .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 5: Damit sich Ihr Geschäft des Vermietens einer oder mehrerer Immobilien in der Zukunft positiv entwickeln kann, müssen Sie sich für eine bestimmte unternehmerische Entwicklungsrichtung entscheiden. Welche Strategie wollen Sie dazu auswählen und aus welchem guten Grund? .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

51

Übung 6: Als Vermieter bieten Sie am Vermietungsmarkt eine Leistung an. Ihre Kundschaft, d. h. die Mietinteressenten, müssen erkennen, worin Ihre Leistung besteht. Welche leistungsbezogene Ausrichtung wollen Sie verfolgen, um am Vermietungsmarkt Erfolg zu haben, d. h. die notwendige Anerkennung durch die Mietinteressenten zu erlangen? .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 7: Sie haben dieses Buch gekauft, weil Sie gern mehr aus Ihrer Vermietung und damit auch aus Ihrem eigenen Leben machen möchten. Es gibt Zustände, die Sie stören und mit denen Sie unzufrieden sind (z. B. zu viel Leerstände, stagnierender Verkehrswert, zu geringer Gewinn, Mietminderungen u. a.). Schreiben Sie diese auf und zeigen mithilfe der Methode des vernetzen Denkens, durch welche weiteren Zustände oder Umstände sie verursacht wurden und wie sie miteinander vernetzt sind. Machen Sie die Vernetzungen mit Pfeilen optisch deutlich, wie es am Beispiel der Musterimmobilie bereits demonstriert wurde. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 8: Aus dem in der vorherigen Übung entworfenen Bild der vernetzten Zusammenhänge wird optisch deutlich, an welchen „Stellschrauben“ Sie ansetzen könnten, um über die Wirkungsketten die Zustände und Ergebnisse zu verbessern, mit denen Sie unzufrieden sind. Welche zwei oder drei Stellschrauben wählen Sie aus als Ansatzpunkte für Ihre zukünftige Strategie? ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 9: Stellen Sie sich vor, Sie möchten für Ihre Mietobjekte einen höheren Mietpreis verlangen und sie trotzdem schneller vermieten können als bisher. Dazu würden Sie die Wettbewerbsstrategie der Differenzierung auswählen. Was könnten Ihre Maßnahmen sein, um Mietinteressenten im Vergleich zum konkurrierenden Vermieter im Nachbarhaus einen höheren Nutzwert anbieten zu können? ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

52

Übung 10: In den Kapiteln 7.6, 7.7 und 7.8 sind drei konkretisierte Beispiele für die Normstrategien enthalten. Sehen Sie sich diese Beispiele an und überlegen Sie: Welcher Fall (Ausgangssituation) würde auf Ihre eigene Immobilie und Situation am nächsten kommen? Warum könnten Sie mit dieser ausgewählten Normstrategie Ihren Vermietungsgeschäftserfolg zukünftig erhöhen? ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 11: In den vorhergehenden Übungen haben Sie sich viele Gedanken über mögliche Ziele und Strategien gemacht. Mit dieser Übung sollen Sie jetzt Ihre Überlegungen über die Ziele und Strategien zusammenfassen, die Sie zukünftig verfolgen möchten, um mehr Erfolg mit Ihrem Vermietungsgeschäft zu haben. Als Beispiel für diese Zusammenfassung können Sie sich in Kapitel 3.4 ansehen, wie dies bereits für die Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ gemacht wurde. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

1. Meine persönlichen Geschäftsabsichten Mein persönliches Ziel: ........................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................... Mein strategisches Geschäftsfeld: ............................. .......................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Meine unternehmerische Entwicklungsrichtung: .................................................................................................. ............................................................................................................................................................................... Meine leistungsbezogene Ausrichtung: .................... .......................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Mein Zielsystem: • persönliches Ziel: .............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................... • Rentabilitätsziel: ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

53

• Sicherheitsziel: .................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................... • Fungibilität: ....................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... • Timing-Ziel: ...................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

2. Kurzbeschreibung meiner aktuellen Situation ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

3. Mein Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungsprogramm Meine Normstrategie: ............................................... ................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Meine Wettbewerbsstrategie: ............................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Ansatzpunkte („Stellschrauben“) für die Revitalisierung: ................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

4. Auswahl der wichtigsten Maßnahmen ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

5. Mein zeitlicher Horizont ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

54

Kapitel 4 Schritt 3: Planen und umsetzen 4.1

Bedeutung der Planung für die Umsetzung

Viele Immobilien kommen „in die Jahre“ und müssen durch revitalisierende Maßnahmen wieder markttauglich gemacht werden. Im Bereich der Immobilien von Privaten sind genaue konzeptionelle Überlegungen und anschließende Projektplanungen eher selten anzutreffen. Da in vielen Immobilien (Mehrfamilienhäuser, Wohn-/Geschäftshäuser) mehr als nur Kleingeld als Kapital gebunden ist und die Revitalisierungsaufgabe ein komplexes System von vielen miteinander vernetzten Einzelmaßnahme darstellt, ist eine Professionalisierung dringend geboten, damit die Erwartungen an Qualität, Terminen, Kosten und Rentabilität erfüllt werden können. Nachdem im zweiten von vier Schritten der Arbeitsmethode des programmierten Immobilienerfolgs die Ziele und die ausgewählte Strategie festgelegt wurden, ergibt sich jetzt im dritten Schritt die Notwendigkeit der Planung. Sie ist notwendig, • um sicher sein zu können, dass die Ziele tatsächlich erreichbar sind, • um darzustellen, wie die Ziele erreicht werden sollen, • um heute zu wissen, was morgen und übermorgen alles auf einen zukommen wird, • um den gesamte Aufwand erfassen zu können (Zeit, Geld, Aktionen ...), • um die Zustimmung von anderen zu bekommen (Bank, Mieter, Berater ...), • um die Abhängigkeiten innerhalb und außerhalb des Projekts zu erkennen, • um eine Basis zu haben, mit der das Vorhaben gesteuert und später überprüft werden kann.

Es ist zudem auch eine wichtige Aufgabe der persönlichen Selbstorganisation, Fernziele in der Gegenwart gedanklich präsent zu machen und Teilziele sowie Teiletappen für die Umsetzung zu definieren. Dies gilt insbesondere für komplexe Aufgaben wie die Umsetzung eines Nutzungs-, Vermietungs- und Revitalisierungsprogramms, bei denen die Teilaufgaben stark vernetzt sind, teilweise zeitlich langwierig sind und wobei viele Teilaufgaben parallel erledigt werden müssen. Eine gute Planung ist hilfreich für die anschließende Umsetzung. Sie liefert dem Vermieter und Verwalter zahlreiche Vorteile für seine persönliche Selbstorganisation: • Überblick: Durch einen schriftlichen Plan entsteht Überblick. Der Vermieter hat die Aktivitäten, die Prioritäten, die Termine und die Zeitdauer visualisiert. • Erinnerung: Wenn die Tätigkeiten schriftlich geplant sind, ist die Wahrscheinlichkeit wesentlich geringer, bestimmte Aufgaben und Termine zu übersehen. Nichts gerät in Vergessenheit. • Zeiteinsparung: Durch die Verteilung und Terminierung von Teilaufgaben gewinnt man Zeit für andere Aufgaben, die man auch erledigen muss oder möchte. • Flexibilität: Im Alltag passiert viel Unvorhergesehenes. Alles kann nicht vorhergesehen und vorgeplant werden. Steht jedoch der grobe Fahrplan, kann der Vermieter wesentlich besser auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren, als wenn er nur improvisiert reagiert. In den folgenden Abschnitten werden einige einfache und sofort umsetzbare Tools vorgestellt, die für die Projektplanung hilfreich sind.

55

4.2 Ausgewählte Planungstools 4.2.1 Projektvorkalkulation: Backdoor Approach Die typische Situation ist, dass in einer „in die Jahre“ gekommen Immobilien viel Kapital gebunden ist, das sich nicht ausreichend verzinst. Der Eigentümer stellt sich beim Projektbeginn die Grundsatzfrage, wie viel Kapital er weiterhin in die Immobilie „pumpen“ darf, damit diese rentabel wird. Er möchte nicht nur investieren, sondern eines Tages auch „Geld sehen“, und er weiß, dass durch zunehmendes Investieren die Immobilie nicht rentabler wird, sondern tendenziell immer unrentabler. Für Revitalisierungsprojekte gilt das Kriterium, dass der Eigentümer nur dann Kapital in eine Immobilie investieren darf, wenn die zukünftige Ertragskraft diese Investition auch deckt. Das Kapital muss strategisch eingesetzt werden, und zwar dort, wo es die unternehmerischen Ziele am besten fördert, die höchste Rendite erzielt und den geringsten Eigenkapitalbedarf erfordert. Ganz pragmatisch wird der Eigentümer den Immobilien-Consulter fragen: „Und wie viel Kapital darf ich noch in meine Immobile investieren?“ Mithilfe eines Grenzkosten-Grenznutzen-Kalküls wird vorausschauend ermittelt, wann der wirtschaftlich vertretbare Rahmen für die weitere Investition und die weitere Nutzung des Objekt entfallen wird. Diese Grundsatzfrage ist bereits im sehr frühen Stadium der Revitalisierungsaufgabe zu beantworten, weil davon alle weiteren, detailliertenÜberlegungen und Planungen abhängig sind. In der Praxis werden häufig zwei Ansätze zur Beantwortung der Grundsatzfrage verwendet:

Die Methode des Frontdoor Approach kann schnell zu Enttäuschungen führen, weil im Ergebnis eine erforderliche Mietzinshöhe ermittelt wird, die am lokalen Vermietungsmarkt realistischerweise nicht oder nur äußerst schwer zu erzielen ist. Um direkter und preiswerter zu wünschenswerten Ergebnissen zu kommen, wird an dieser Stelle die Methode des Backdoor Approach vorgestellt. Grundsätzlich ist bei beiden Verfahren zu berücksichtigen, dass die zugrunde liegenden Daten lediglich auf Schätzungen und Erfahrungen, nicht auf detaillierten Analysen und Prognosen, basieren, weil beide Verfahren in einem sehr frühen Stadium des Projekts eingesetzt werden. Sie sollen nur einen groben Rahmen für eine wirtschaftliche noch vertretbare Investition ermitteln. Da jedoch die Weiterverfolgung des Projekts von der wirtschaftlichen Tragfähigkeit abhängig ist, dürfen zwischen diesen Ergebnissen und der Schlussabrechnung am Projektende keine zu großen Abweichungen entstehen, weil sonst das erforderliche wirtschaftliche Ergebnis verfehlt wird.

Beispiel für einen Backdoor Approach Vorgaben: • Die finanzierende Bank gewährt nur dann einen Kredit, wenn der zukünftige Kapitaldienstdeckungsgrad 130 % beträgt, d. h. die Mietzinsumsätze sind nach Abzug der nicht umlegbaren Kosten immer noch um 30 % höher als der monatliche Kapitaldienst an die Bank. • Der Immobilieneigentümer des Objektes „Bembel-Allee 11“ erwartet nach der Investition einen finanziellen Rückfluss auf sein Eigenkapital in

Projektvorkalkulationsverfahren Frontdoor Approach Aus der Prognose der Projektkosten zzgl. des Zuschlags für Wagnis und Gewinn wird der Mietzins pro m2 abgeleitet, der mindestens am Vermietungsmarkt erzielt werden muss, damit die Rentabilität erreicht wird.

56

Backdoor Approach Aus der Prognose der am Markt erzielbaren Miete pro m2 wird abgeleitet, wie hoch der Kapitaleinsatz für die gesamten Projektmaßnahmen maximal sein darf, damit noch eine ausreichende Rentabilität erzielt werden kann.

Höhe von mindestens 4,5 % des Jahresreinertrags. • Kreditangebot der Bank: Zinssatz 6,0 % nominal, Tilgungssatz 1,0 %, Annuität 7,0 %

• Der Immobilieneigentümer erwartet, dass von den 416 m2 Wohnfläche rd. 300 m2 teilmöbliert vermietet werden können. Der Rest bleibt wie bisher vermietet.

1. Erzielbare Mietzinseinnahmen Aus teilmöblierten Wohnungen: 12,00 Euro/m2 x 300 m2 Aus unveränderten Wohnungen: 10,00 Euro/m2 x 116 m2 Aus den Gewerberäumen: 18,00 Euro/m2 x 200 m2 Mietzinseinnahmen je Monat: Mietzinseinnahme je Jahr: abzügl. 3,0 % für das Mietausfallwagnis abzügl. geschätzte Ausgaben für Instandsetzung, Verwaltung: Jahresreinertrag 2. Maximaler Kapitaldienst und Fremdkapital Kapitaldienstdeckungsgrad (von der Bank gesetzt): Maximaler Kapitaldienst: Jahresreinertrag / 1,3 Annuitätenfaktor: 7,0 % geteilt durch 100 Maximales Fremdkapital: Kapitaldienst / Annuitätenfaktor 3. Maximales Eigenkapital Jahresreinertrag: abzügl. maximaler Kapitaldienst: Geldrückfluss für das Eigenkapital Der Geldrückfluss auf das Eigenkapital soll mindestens betragen: Maximales Eigenkapital: Geldrückfluss / ( 4,5 / 100) 4. Maximale Investitionssumme Kalkuliertes maximales Fremdkapital: Kalkuliertes maximales Eigenkapital: Summe maximales Gesamtkapital: abzügl. bestehendes Gesamtkapital vor Projektbeginn: Kalkulierte maximale Investitionssumme:

= = = =

=

3.600,00 Euro 1.160,00 Euro + 3.600,00 Euro 8.360,00 Euro 100.320,00 Euro – 3.010,00 Euro – 7.000,00 Euro 90.310,00 Euro

= = =

130% 69.469,23 Euro 0,07 992.417,57 Euro

=

90.310,00 Euro – 69.469,23 Euro 20.840,77 Euro 4,5 % 463.128,22 Euro

=

992.417,57 Euro + 463.128,22 Euro 1.455.545,79 Euro – 1.400.000,00 Euro 55.545,79 Euro

=

Auf Grundlage der erzielbaren Mieten, der Ansprüche der Bank und des Immobilieneigentümers wird eine zusätzliche Investition von bis zu 55.000 Euro von den zukünftigen höheren Erträgen aus der Vermietung wirtschaftlich getragen (Grenzkosten-Grenznutzen-Kalkül). 5. Finanzierung von Projekt und Immobilie Der Immobilieneigentümer hat vor Projektbeginn in seiner Immobilie rd. 694.000 Euro Fremdkapital (= Restvaluta) gebunden. Selbst wenn er die maximale Investitionssumme von rd. 55.000 Euro vollständig fremdfinanzierte, wäre er von dem maximal zulässigen Fremdkapital (rd. 992.000 Euro) noch weit entfernt. Finanzierungsstruktur Alt-Darlehen (Restvaluta): Zusatzdarlehen (Maximum): Bisheriges Eigenkapital: Summen:

Valuta 694.086,84 Euro 55.545,79 Euro 705.913,16 Euro 1.455.545,79 Euro

Bedienung aus Jahresreinertrag 53.200,00 Euro (Kapitaldienst) 3.888,21 Euro (Kapitaldienst) 33.221,79 Euro (Rest Rückfluss) 90.310,00 Euro

57

Der Rückfluss auf das Eigenkapital entspricht bei dieser Finanzierungsstruktur rd. 4,7 % und ist damit noch etwas höher als die vom Immobilieneigentümer erwarteten 4,5 %, mit der er die Kalkulation begonnen hatte. Seine ursprüngliche Strategie lautet weiterhin, dass er die erforderlichen Ausgaben möglichst aus Eigenmitteln (Cash Flow) bezahlen will und den fehlenden Rest aus einer zusätzlichen Kreditaufnahme. Die Berechnung nach dem Backdoor Approach zeigt auch, dass wenn die rd. 55.000 Euro Investitionssumme mit rd. 20.000 Euro Cash Flow und 35.000 Euro Zusatzdarlehen finanziert werden, dies den Rückfluss für das Eigenkapital zwar von 33.221,79 auf 34.621,79 Euro erhöhen würde, jedoch entspräche dies einer nur marginalen Erhöhung des Rückflusses auf 4,8 % des Eigenkapitals. Folglich entscheidet sich der Eigentümer der „BembelAllee 11“ jetzt dafür, die maximale Investitionssumme doch vollständig über Fremdkapital zu finanzieren und seinen Cash Flow von rd. 20.000 Euro als Reserve zu halten. Entsprechend der Projektvorkalkulation wird sich der bisherige Kapitalumschlag (sog. Mietenrendite) von 6,0 % (vor dem Projekt) auf mindestens 6,9 % (nach dem Projekt) erhöhen. Als Ergebnis und Konsequenz der Projektvorkalkulation mit dem Backdoor Approach sind jetzt konkrete Maßnahmen zu finden, mit denen die erzielbaren Mieten von 12 Euro/m2 (teilmöblierte Wohnungen) und von 18 Euro/m2 (Ladenlokale) erreicht werden können, für die jedoch summarisch nicht mehr als rund 55.000 Euro ausgegeben werden dürfen. Je weniger von der maximalen Investitionssumme benötigt wird, desto höher (positiver) werden die jetzigen vorkalkulierten Ergebnisse später ausfallen.

4.2.2 Management-Jahresplan Mit den Schritten 2 bis 4 der Arbeitsmethode „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ beantwortet der Vermieter und Verwalter sich folgende Fragen: Im 2. Schritt: Mache ich das Richtige? (Bestimmen von Zielen und Strategien) Im 3. Schritt: Mache ich es richtig? (Planen der erforderlichen Maßnahmen)

58

Im 4. Schritt: Habe ich es richtig getan? (Kontrolle der Wirkungen) Mit der Planung werden die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele festgelegt, wobei alle sich einfügen in den Orientierungsrahmen der ausgewählten Strategie. In Anlehnung an den Wirtschaftswissenschaftler Kurt Nagel soll unter dem Begriff der Planung für die hier vorgestellte Arbeitsmethode Folgendes verstanden werden: 1. Vorstellungen über zukünftige Gegebenheiten bilden: Die Kenntnis über die Vergangenheit plus der unternehmerischen Idee und die Berücksichtigung der Veränderungen schaffen die Vorstellungen über die Zukunft. 2. Handlungsmöglichkeiten systematisch durchdenken: Es gibt eine Vielzahl von Handlungsmöglichkeiten. Die Planung erfüllt ihren Zweck, wenn sie nicht nur einen gangbaren Weg, sondern den besten Weg zur Zielerreichung zeigt. 3. Die gegebene Situation einbinden bedeutet, die vorhandenen Ressourcen berücksichtigen, z. B. die finanziellen Möglichkeiten, das fachliche Know-how, die zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte usw. Die vorhandenen Ressourcen (z. B. Kapital, Fachwissen ...) können begrenzt sein, und daraus ergeben sich Engpässe für die Planung. 4. Maßnahmen für die optimale Gestaltung der Zukunft ableiten: Alle Handlungen und Kapazitäten des Immobilenvermieters werden auf die Erreichung der festgelegten Ziele ausgerichtet. Mit der Planung bekommt er eine Übersicht über das Ganze. Bei allen Überlegungen und Planungen ist als wesentliche Existenzbedingung für das „Überleben“ der Immobilie und damit auch der finanziellen Situation ihres Eigentümers, eine angemessene Rentabilität auf lange Sicht sicher zu stellen. Im folgenden Schritt wird der Management-Jahresplan vorgestellt. In diesem Jahresplan werden nicht nur die für das jeweilige Jahr vorgesehenen Ziele und Maßnahmen geplant, sondern zur persönlichen Orientierung auch die o. g. langjährigen Ziele, die man erreichen will. Der Management-Jahresplan ist gegliedert in sieben Bereiche: 1. Wie sieht die ideale SOLL-Situation aus (= Zukunft)? 2. Wie sieht die tatsächliche IST-Situation aus? 3. Welche Ziele will der Immobilieneigentümer erreichen?

4. Welche Maßnahmen werden dazu ausgewählt? 5. Welche Kosten verursachen die Maßnahmen? 6. Wann (Zeitplan) werden welche Maßnahmen durchgeführt? 7. Welche Kontrollen erfolgen, ob mit den Maßnahmen die gesetzten Ziele erreicht werden? Beispiel für einen Management-Jahresplan für die „Bembel-Allee 11“: siehe Kapitel 7.9 Erläuterungen zum Jahresplan: Soll-Situation: Im ersten Bereich des Plans werden die persönlichen und geschäftlichen langfristigen Absichten festgelegt. Anschließend wird die Zukunft der Immobilie und ihres Eigentümers beschrieben, wie sie wünschenswert ist. Wie sieht die Zukunft aus, wenn alle Entwicklungen sehr positiv verlaufen würden? Ist-Situation: Im zweiten Bereich des Plans wird die tatsächliche aktuelle Situation beschrieben. Zunächst wird die Situation am heutigen Tag beschrieben. Dazu können die Ergebnisse aus der bereits durchgeführten Analyse sehr gut verwendet werden. In einem zweiten Schritt wird die aktuelle Situation beschrieben, wie sie in zwölf Monaten (nahe Zukunft) aussehen würde unter der Annahme, dass der Vermieter und Verwalter keinerlei Maßnahmen zur Verbesserung der Situation ergreifen würde. Gedanklich würde er sich im Vermietungsgeschäft rein passiv verhalten und die Entwicklung über sich ergehen lassen. Diese Beschreibung ist sehr wichtig, weil sie ganz klar vor Augen führt, was passieren würde, wenn man als verantwortlicher Vermieter und Verwalter nichts täte. Wie würden sich die negativen heutigen Zustände in naher Zukunft (in zwölf Monaten) weiter verschlimmern? Eigene Ziele: Im ersten Bereich des Management-Jahresplans wurden nur die langfristigen und wesentlichen Ziele und Wünsche genannt. Für das Arbeiten in den nächsten Jahren müssen die Ziele aber vielfältiger und konkreter benannt werden. Auch ändern sich laufend die Zielwerte. Im Beispiel der „Bembel-Allee 11“ wird das Ziel Mietzinsumsatz in einem Jahr mit 72.000 Euro/Jahr, in zwei Jahren mit 84.000 Euro/Jahr (leichte Steigerung) und am Schluss nach vier Jahren mit 100.000 Euro/Jahr beziffert. Die wünschenswerten Ziele sollen die Werte haben, wie sie nach fünf bis sieben Jahren sein

sollen. Auf dem Weg dahin haben die Ziele natürlich schlechtere Werte, die abhängig sind von den Wirkungen der zu ergreifenden Maßnahmen. Beispielsweise ist die Eigenkapitalrendite aufgrund der hohen Ausgaben in den ersten Jahren stets negativ und soll erst nach vier Jahren den gewünschten Wert von 4,0 % erreichen. Maßnahmen: AlIe Maßnahmen, die erforderlich sind, um aus der negativen Ist-Situation herauszukommen und die positive Soll-Situation zu erreichen, werden aufgelistet. Der Vermieter und Verwalter verschafft sich einen Überblick über die erforderlichen Maßnahmen. Die Maßnahmen werden in diesem vierten Bereich zunächst noch unabhängig von ihrem zeitlichen Anfall aufgelistet. Es findet nur eine Prioritätenbildung statt. Die Maßnahmen mit der Priorität A sind die wirkungsvollsten. Im Fall der „Bembel-Allee 11“ wären dies die technische Modernisierung aller Mietobjekte oder auch der Branchenmixwechsel bei den Gewerbemietern. Maßnahmen mit der Priorität C gehören als notwendig für die Erreichung der Soll-Situation dazu, jedoch liefern sie einen geringen Beitrag wie beispielsweise die Einführung des Gemeinschaftssatellitenfernsehens oder die Erstellung eines Verkehrswertgutachtens. Kostenplanung: Maßnahmen kosten in der Regel immer Geld. Nach Auflistung der Maßnahmen wird an dieser Stelle die Kostenschätzung eingesetzt. Diese Kostenschätzung kann noch grob sein. Sie soll in der Summe das finanzielle Volumen ergeben, das durch die Maßnahmen verursacht wird. Für die jährliche Liquiditätsplanung, die im nächsten Kapitel vorgestellt wird, müssen die Kosten der einzelnen Maßnahmen genauer ermittelt werden. Dies erfolgt dann jährlich. Terminplanung: Diese Planung wird jeweils für die nächsten zwölf Monate erstellt. Im Beispiel wird das erste Projektjahr geplant: Wer (z. B. Eigentümer, Architekt ...) macht was (z. B. Kreditgespräche führen) und wann? Es reicht für diese Übersicht aus, wenn die Aktionen quartals- oder monatsweise verteilt werden. Die taggenaue Festlegung erfolgt später im persönlichen Terminkalender. Die Terminplanung ist ein wichtiger Teil der persönlichen Selbstorganisation. Die Aktionen müssen in eine sinnvolle Reihenfolge (Wirkungskette) über das Jahr und auf die mitwirkenden Personen so verteilt werden, dass die Aktionen nicht zur zeitlichen Überfor-

59

derung führen. Einige Aktionen werden nicht zeitlich verteilt, weil sie während des gesamten Jahres ständig erfolgen wie im Fallbeispiel die fachliche Begleitung durch das Expertenteam. Überwachung: Es ist zwar auch schon eine Leistung, ein solches Projekt von Anfang bis Ende zu planen, aber es ist eine noch viel größere Leistung, die Planung auch tatsächlich wie geplant in die Realität umzusetzen. Gute Planungen verfehlen ihre Wirkung, wenn sie nicht genauso umgesetzt werden. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, dass sich der Vermieter und Verwalter konkrete Termine setzt, an denen er überprüft, ob die geplanten Maßnahmen erfolgt, die geplanten Termine eingehalten und die geplanten Ziele erreicht wurden. Falls nicht, dann besteht Nachholbedarf (z. B. unterlassene Maßnahmen) oder Korrekturbedarf (z. B. unrealistisches Ziel). Die bisherige Planung wird nach diesen Kontrolle ein Stück überarbeitet.

4.2.3 Liquiditätsplan Mithilfe des Management-Jahresplans werden die einzelnen Maßnahmen festgelegt und in eine zeitliche Reihenfolge gebracht. Dieser Jahresplan erfasst die projektbezogenen Maßnahmen. Parallel dazu gibt es auch weiterhin die laufenden Maßnahmen der ordentlichen Bewirtschaftung und Verwaltung der Immobilie, die bezüglich ihrer Verursachung weitgehend unabhängig sind vom Projekt (z. B. Müllentsorgung, Wasserversorgung, kleine Instandsetzungen, u. a.). Bei der Aufstellung eines Liquiditätsplans geht es darum, die finanzwirksamen Vorgänge der Planperiode zu erkennen, sie zu quantifizieren und miteinander abzustimmen. Der Liquiditätsplan wird meistens halbjährlich oder jährlich aufgestellt und im Laufe der Planperiode immer wieder korrigiert und an neue Erkenntnisse angepasst. Er dient der Steuerung der Zahlungsströme. Liquidität: ist die Fähigkeit des Investors, seine zu einem bestimmten Zeitpunkt zwingend fälligen Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt erfüllen zu können. Wird dieses Postulat verletzt, steht der Fortbestand der einzelnen Immobilie bzw. letztendlich auch die Existenz des Immobilieneigentümers infrage. Mit der Liquiditätsplanung werden folgende Ziele verfolgt:

60

1. Unmittelbares Ziel: • Liquiditätssicherung: Durch Prognose aller Einnahmen und Ausgaben erhält der Vermieter und Verwalter einen Überblick über seine zukünftige Zahlungsfähigkeit, damit er rechtzeitig notwendige Ergänzungsmaßnahmen zur Sicherstellung der benötigten Zahlungsmittel durchführen kann. 2. Mittelbare Ziele: • Steuern der Zahlungsströme nach den Zielen Liquidität und Rentabilität • Auswahl optimaler Finanzierungsformen: Optimierung der den monatlichen Finanzsaldo ausgleichenden Maßnahmen • Lieferung von Anhaltspunkten für die finanzielle Risikopolitik des Investors • Aufdeckung eines zusätzlichen Kapitalbedarfs oder einer Veräußerungsnotwendigkeit wegen dauerhaft auftretender Liquiditätsengpässe • Entscheidungshilfe: Abschätzen von Folgen einzelner beabsichtigter Maßnahmen (z. B. Änderung Mietermix, beabsichtigte Leerstände, Gebäudeerweiterung, Modernisierungen ...) auf die Liquidität. Fragestellung: Was wäre, wenn ...? Die Liquiditätsplanung betrachtet nur Einzahlungen und Auszahlungen, d. h. keine Abschreibungen und keine kalkulatorischen Kosten. Ausgangspunkt für die Sammlung der Einzahlungen sind aktuelle und zukünftige Mietverträge und Nebenkostenabrechnungen. Ausgangspunkt für die laufenden Auszahlungen sind bestehende Verträge und Verpflichtungen (z. B. Stromlieferungsvertrag, Versicherungen, Steuerbescheide). Daran schließen sich die Pläne für zukünftige Maßnahmen (z. B. Modernisierungen, Gebäudeumbauten, Personaleinstellung, Geldanlagen, Eintreibung von Mietrückständen) an. Gemeinsam ist allen Liquiditätsplänen, dass sie mit einem Anfangsbestand an Zahlungsmitteln beginnen. Darauf aufbauend werden für die einzelnen Teilperioden (z. B. Monate, Wochen) die Einzahlungen und Auszahlungen gegenübergestellt und für jede Teilperiode ein Saldo gebildet. Der Saldo geht in die jeweils nächste Teilperiode als neuer Anfangsbestand ein. Das Ergebnis der Liquiditätsprognose jeder Teilperiode kommt in der Kasse-/BankPosition zum Ausdruck und bildet den Ansatzpunkt

Grundschema eines Liquiditätsplans Zahlungsmittelanfangsbestand

Kontostand am Monatsanfang

+ –

z. B. Mieteinnahmen z. B. Betriebskosten, Reparaturen ...

Einzahlungen Auszahlungen

= Über- oder Unterdeckung +/– Ausgleichs- /Anpassungsmaßnahmen

z. B. rechnerischer Kontostand z. B. Geldzuführung (Kredit), Geldentnahmen

=

Kontostand am Monatsende

Zahlungsmittelendbestand

für Entnahmen (z. B. für zinsbringende Geldanlagen) oder für Auffüllungen (z. B. aus gewährter Kreditlinie). Alle Aktivitäten konzentrieren sich auf die kurzfristige Sicherung der jederzeitigen Liquidität in der Kasse bzw. auf dem Bankkonto. Rechnerisches Musterbeispiel für einen Liquiditätsplan: siehe Kapitel 7.10 Erläuterungen zum Liquiditätsplan Monat Januar: Der Eigentümer der „Bembel-Allee 11“ hat am 1. Januar auf seinem Konto ein Guthaben in Höhe von 1.385 Euro. Zusätzlich besitzt er außerhalb dieses Kontos Eigenmittel in Höhe von 20.000 Euro als „eiserne Reserve“ und bekam bei seiner Hausbank für dieses Konto eine Kreditlinie von 10.000 Euro, die nicht genutzt wurde. Die Einzahlungen aus den Mietverhältnissen (Bruttowarmmieten) summieren sich im Januar auf 8.550 Euro und die laufenden Ausgaben auf 6.070 Euro. Am Ende des Monats wird folglich das Konto einen Kontostand in Höhe von 3.865 Euro im Plus haben. Dies reicht aus für eine Privatentnahme in Höhe von 1.300 Euro, die der Eigentümer in dieser Höhe per Dauerauftrag vom Vermietungskonto (Geschäftskonto) auf sein Haushaltskonto (Privatkonto) überweist. Nach diesem Dauerauftrag hat das Konto am 31. Januar laut Planung einen positiven Kontostand in Höhe von 2.565 Euro, der als neuer Anfangskontostand in die nächste Spalte „Februar“ übertragen wird. Monat Februar: Der Eigentümer startet mit 2.565 Euro in den Monat Februar. Seine Einnahmen werden höher sein (9.265 Euro), weil er einige Mietrückstände eintreiben will. Aber auch die Ausgaben sind höher aufgrund der Fälligkeit der Grundbesitzabgaben, der geplanten Heizölbestellung und der Honorarzahlung für das Expertenteam. Die Ausga-

ben sind mit summarisch 10.795 Euro höher als die Einnahmen. Der Kontostand wäre demnach 1.035 Euro, was nicht mehr ausreicht für die monatliche Privatentnahme per Dauerauftrag in Höhe von 1.300 Euro. Da der Eigentümer eine Kreditlinie besitzt, wird er diese um 600 Euro in Anspruch nehmen und finanziert damit die Privatentnahme. Der Dauerauftrag muss für den Monat Februar nicht unterbrochen werden. Monat März: In diesem Monat sind die Einnahmen wieder höher als die Ausgaben. Der im Februar aufgenommene Kredit in Höhe von 600 Euro kann im März wieder zurückgeführt werden, und das Konto schließt mit einem positiven Stand in Höhe von 630 Euro am Monatsende. Summe 1 und Summe 2: Die Spalte „Summe 1“ gibt zeilenweise die Summen der ersten sechs Monate im Jahr wieder. Die Spalte „Summe 2“ gibt zeilenweise die Summen des gesamten Jahres von Januar bis Dezember wieder. Die Planung der Einzahlungen gestaltet sich schwieriger als die der Auszahlungen. Die Vermietungsbranche hat zwar den Vorteil, dass Mieteinnahmen auf dauerhaften Verträgen mit vorgegebenen Zahlungsterminen (z. B. dritter Werktag des Monats) basieren, aber diese können trotzdem jederzeit ausfallen durch Bonitätsprobleme der Mieter oder durch plötzliche Kündigungen bei kurzen Kündigungsfristen (z. B. drei Monate) ausfallen können. Die Ausgaben, soweit es sich um wiederkehrende Zahlungen handelt, beruhen auf Verträgen oder Bescheiden und lassen sich leicht prognostizieren. Soweit es sich um einmalige Ausgaben handelt, sind diese teilweise verschiebbar hin zu gewünschten Zeitpunkten (z. B. Verschiebung einer Schönheitsreparatur). Unangenehm und schwer planbar sind

61

plötzliche, nicht verschiebbare hohe Ausgaben (z. B. geplatzter Heizkessel, größerer Leitungswasserschaden). Die Ausgaben im Liquiditätsplan sind bewusst aufgeteilt in Immobilienbereich, Projektbereich und Finanzbereich. Der Immobilienbereich ist nochmals aufgeteilt in sog. zwingende Ausgaben (z. B. Grundbesitzabgaben) und verschiebbare Ausgaben (z. B. einmalige Instandsetzungen). Durch diese Gliederung können die Verursachung, die zeitliche Verteilung und die Höhe der Ausgaben leichter geplant und gesteuert werden. Die Ausgleichs- und Anpassungsmaßnahmen sind gegliedert in Maßnahmen für Unterdeckungen, d. h. der geplante Kontostand ist negativ, und solche für Überdeckungen, d. h. der geplante Kontostand ist positiv. Nachdem der Liquiditätsplan mit den Plan-Daten erstellt wurde, wird er laufend mit den späteren IstDaten verglichen. Kommt es zu Abweichungen,

werden ihre Ursachen ermittelt und nachträgliche Korrekturmaßnahmen durchgeführt, die nicht allein den Finanzbereich betreffen, sondern alle Bereiche der Tätigkeiten des Vermieters und Verwalters betreffen können, z. B. Verschiebung von Modernisierungsmaßnahmen, Immobilienverkauf u. a Der vorübergehende und der verborgene Fehlbetrag sind relativ gesehen noch mit einfachen Mitteln zeitnah überwindbar (z. B. Verschiebung einer Reparatur, Inanspruchnahme der Kreditlinie). Beim strukturellen Fehlbetrag läuten bereits die Alarmglocken. Gegenmaßnahmen müssen hier einschneidender sein und können auch nicht stets zeitnah wirken (z. B. Vertragskündigungen, Immobilienverkauf). Darum ist es außerordentlich wichtig für den Vermieter und Verwalter, strukturelle Fehlbeträge frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig mit Ausgleichsmaßnahmen zu beginnen, damit eine Insolvenz vermieden werden kann.

Liquiditätsengpässe und Ausgleichsmaßnahmen 1. Vorübergehender finanzieller Fehlbetrag Der Fehlbetrag ist ein Defizit lediglich für einen bestimmten Zeitraum (z. B. ein Vierteljahr). In der Summe ist der Liquiditätsplan jedoch ausgeglichen. Ausgleichsmaßnahmen: • Verzögern von geplanten Ausgaben • Beschleunigen von Einnahmen (Mahnung Mietrückstände) • kurzfristige Kreditfinanzierung 2. Struktureller finanzieller Fehlbetrag Der Fehlbetrag kann auf Dauer nicht ausgeglichen werden, weil ein strukturelles Ungleichgewicht zwischen Einnahmen und Ausgaben der Immobilie entstanden ist. Ursachen: z. B. Mietenentwicklung zu optimistisch geschätzt, unerwartete Steigerung der Kreditzinsen, dauerhaft nachlassende Nachfrage der Mieter usw.). Ausgleichsmaßnahmen: • Änderung des Branchen- und Mietermixes • Verkauf der Immobilie • Ausgleich durch Einlage von Eigenkapital • Kündigung von ausgabenwirksamen Verträgen 3. Verborgener finanzieller Fehlbetrag Der Liquiditätsplan erfolgte mit zu geringer zeitlicher Detaillierung, es wurden z. B. Vierteljahresstatt Monats-Teilperioden gewählt. Eine Vierteljahres-Teilperiode erscheint ausgeglichen, aber innerhalb der Teilperioden bestehen finanzielle Fehlbeträge, die in diesen Teilperioden zu unentdeckten Zahlungsunfähigkeiten führen. Ausgleichsmaßnahmen: • Zahlungskraftreserven • Inanspruchnahme der Kreditlinie • kurzfristige Vermögensumwandlung (z. B. in Aktien)

62

4.3 Umsetzen: Operative Exzellenz Die operative Exzellenz ist die Qualität des Beherrschens und Durchführens der Abläufe aller Geschäftsprozesse beim Vermieten und Verwalten. Damit sind die Geschäftsprozesse im internen Bereich (Selbstorganisation, Arbeitsmittel u. a.) und im externen Bereich (Abläufe mit Mietern und Lieferanten) gemeint. Das Niveau der persönlichen operativen Exzellenz bestimmt, was aus Ihrem Immobiliengeschäft unter den gegebenen Bedingungen finanziell noch herauszuholen ist. Die operative Exzellenz wurde in Kapitel 1.1 als dritte Voraussetzung für einen finanziellen Geschäftserfolg mit Immobilien behandelt. Das bisherige Vermietungsgeschäft mit der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ hatte nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht. In den bisherigen Kapiteln wurde für den enttäuschten Eigentümer eine umfassende neue Strategie entwickelt, im Detail geplant und die Umsetzung begonnen. In dieser Situation werden Vermieter und Verwalter leicht durch die neuen, strategischen und hoch motivierenden Aufgaben und Tätigkeiten davon abgelenkt, sich wie bisher auch weiterhin darum zu bemühen, aus der Erledigung des Tagesgeschäfts das meiste für den Geschäftserfolg herauszuholen. Die Aufmerksamkeit wird auf die Umsetzung der neuen, ehrgeizigen Revitalisierungsmaßnahmen gerichtet. Wird aber das Tagesgeschäft nicht perfekt beherrscht, werden auch alle anderen Aktivitäten zur Revitalisierung der Immobilie nur eine Wirkung auf minderem Niveau entfalten können. Schlimmstenfalls scheitern dadurch sowohl das Tagesgeschäft als auch ein strategisches Revitalisierungsgeschäft, wenn der Eigentümer keine stabilen Prozesse (operative Exzellenz) als Grundlage besitzt. Die Immobilie „Bembel-Allee 11“, das Vermietungsgeschäft und sein Eigentümer befinden sind in einer Situation voller Probleme, Risiken und unsicherer Zukunft, aus der der Eigentümer sehnlichst heraus möchte. Die operative Exzellenz im Tagesgeschäft kann viel zur Problemlösung und zu seiner Sicherheit beitragen und damit die Wirkung der ehrgeizigen Revitalisierungsmaßnahmen fördern. Im Folgenden werden drei praktische Beispiele für eine operative Exzellenz vorgestellt, die Sie als Vermieter und Verwalter einfach und schnell umsetzen können. Gerade für Problemimmobilien bewirken

sie ein Mehr an Sicherheit, ein Weniger an Verwaltungsarbeit und eine längerfristige Mieterbindung an das Objekt.

4.3.1 Vermeidbare Überraschungen Das Immobiliengeschäft ist wie jedes andere überraschenden negativen Ereignissen ausgesetzt, die die Arbeit erschweren, den finanziellen Erfolg reduzieren oder auch die Sicherheit mindern. Die negative Ereignisse können sehr unterschiedlich sein, z. B.: • plötzliche Mietausfälle wegen Arbeitslosigkeit oder Insolvenz eines Mieters • Nichteinhalten der Zwölfmonatsfrist für Nebenkostenabrechnungen • Verjährung von Mietforderungen wegen versäumter Titulierung • Kontopfändung wegen einer unbezahlten Rechnung • Wegfall eines Kundenmagneten im Umfeld (z. B. Supermarkt, Kaufhaus) • Mehrere Mieter beenden gleichzeitig ihre Mietverträge. • plötzlich leerer Heizöltank mitten in der Heizperiode • Platzen des Heizkessels der Zentralheizung • keine Verlängerung der Kreditlinie für das Vermietungskonto seitens der Hausbank Es gibt überraschende Ereignisse, die nicht vorhersehbar und nicht vermeidbar sind, wie z. B. der Blitzschlag ins Haus oder eine ungünstige Steuergesetzänderung. Dafür wird sich der Vermieter und Verwalter nicht verantwortlich machen müssen. Sie kommen wie aus heiterem Himmel und sind kein Zeichen für mangelnde Voraussicht des Verantwortlichen für die Immobilie. Es gibt aber auch überraschende Ereignisse, die vorhersehbar und vermeidbar sind, wie z. B. die Kontopfändung wegen einer unbezahlten Rechnung oder der geplatzte Heizkessel wegen mangelnder Überwachung der Heizungsanlage. Diese Ereignisse sind Sand im Getriebe der Vermietung und Verwaltung, die den Arbeitsablauf stören, zu zusätzlichen Kosten (z. B. geplatzter Heizkessel) oder unnötigen Mietausfällen (z. B. Mietminderung wegen Heizungsausfalls) führen. Für diese überraschenden Ereignisse muss sich der Vermieter und Verwalter selbst verantwortlich machen. Sie sind

63

ein Zeichen für schlechte operative Exzellenz seinerseits. Die US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Michael D. Watkins und Max H. Bazerman haben in ihren Untersuchungen herausgefunden, dass die Verantwortlichen negative Überraschungen vermeiden können, wenn sie eine drohende Gefahr erkennen, ihr in der eigenen Organisation (Immobilienverwaltung) die nötige Priorität einräumen sowie die entsprechenden Maßnahmen zur Verhinderung mobilisieren. Wenn nur einer dieser drei Schritte nicht funktioniert, ist die Organisation dem überraschenden Ereignis ausgeliefert. Der sog. RPM-Prozess kann an jeweils einer von drei Stellen nicht funktionieren: 1. Schritt: Aufmerksamkeit (Recognition) Mangel in der Aufmerksamkeit: Der Verantwortliche hat die aufkommende Gefahr oder das Problem nicht beachtet oder gar nicht wahrgenommen. 2. Schritt: Priorität geben (Prioritisation) Der Verantwortliche hat im ersten Schritt die aufkommende Gefahr wahrgenommen (z. B. Äußerungen der Hausbank über ihre Unzufriedenheit mit dem Kreditnehmer), dieser Gefahr aber keine Priorität im täglichen Handeln eingeräumt. 3. Schritt: Maßnahmen mobilisieren (Mobilisation) Der Verantwortliche hat zwar im ersten Schritt die Gefahr erkannt, ihr im zweiten Schritt die notwendige Priorität eingeräumt, es aber im dritten Schritt versäumt, die notwendigen vorbeugenden Maßnahmen zu ergreifen, um das negative Ereignis zu verhindern (z. B. vertrauensbildende Maßnahmen ge-

genüber der Hausbank). Ihn trifft aber keine Schuld, wenn die nötigen Ressourcen fehlten, um eine wirksame Gegenwehr aufzubauen. Die Wissenschaftler haben in ihren Untersuchungen ebenfalls herausgefunden, dass die Ursachen für die Unfähigkeit einer Organisation, sich auf solche Ereignisse vorzubereiten, d. h. vermeidbare Überraschungen tatsächlich zu vermeiden, im Wesentlichen auf drei Ursachen zurückzuführen ist: Psychologische Ursachen Die Menschen neigen dazu, die Welt so zu sehen, wie sie sie gern hätten, und nicht so, wie sie ist (Wahrnehmungsverzerrung). Darum werden nahende Risiken häufig unterschätzt. Häufige Ausprägungen der Wahrnehmungsverzerrung sind: • Selbstbetrug: Glaube, dass Probleme nicht eintreten oder deren Folgen nicht so schwerwiegend sein werden. „Wir werden damit schon klarkommen.“ • Egoismus: Das Handeln der Menschen im Umfeld wird zu wenig beobachtet. • Trägheit: lieber den Status quo erhalten als sich um die Problem von übermorgen kümmern. Strukturelle Ursachen In Organisationen, wie etwa Erben- und Eigentümergemeinschaften, Hausverwaltungsfirmen, erschwert die Struktur, dass vorhersehbaren Überraschungen rechtzeitig begegnet wird. Verschiedene Personen in verschiedenen Bereichen haben jeweils fragmentierte Informationen über die drohende Gefahr, aber niemand führt die Informationen zusammen. Oder: In Hierarchien werden negative Nachrichten nicht oder nur bruchstückhaft nach oben – zu den Verantwortlichen – geliefert. Die Organisation fragmentiert nicht nur Informationen, sondern auch

Interne Ursachen für die Unfähigkeit der Organisation

Psychologische Ursachen

64

Strukturelle Ursachen

Interessenpolitische Ursachen

das Gefühl für Verantwortung: Jeder glaubt, der andere übernehme Verantwortung und werde schon rechtzeitig handeln. Interessenpolitische Ursachen Machtverhältnisse geben den Informationen einer Interessengruppe mehr Bedeutung als den einer anderen. Auch können Sonderprivilegien die Lösung von nahenden Gefahren bremsen oder blockieren. Sind die Ursachen bekannt, ist ein Ansatzpunkt gefunden, die operative Exzellenz im Tagesgeschäft des Vermietens und Verwaltens zu erhöhen und vermeidbare Überraschungen rechtzeitig zu verhindern. Ein Vermieter, Verwalter, Geschäftsführer oder Objektmanager wird diese Barrieren niemals vollständig abbauen können, aber er kann konkrete Maßnahmen ergreifen, um sie zu reduzieren. Es ist schon viel gewonnen, wenn man sich bei der täglichen Arbeit den RPM-Prozess im eigenen Bewusstsein deutlich macht, persönliche psychologische Hemmnisse abbaut und entsprechend handelt. Die drohenden Risiken können auch durch Hinzuziehung von externen Experten oder durch regelmäßige Gruppengespräche oder auch durch Analysen (z. B. Szenario- und Risikoanalysen) besser erkannt werden. Am schwierigsten sind sicherlich strukturelle Ursachen aufzulösen. Im Fall der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ stellt die Vorsorge gegen vermeidbare negative Überraschungen nicht nur eine größere persönliche Zufriedenheit im Alltag des Vermietens und Verwaltens dar, sondern auch eine sehr wichtige Unterstützung der großen Revitalisierungsmaßnahmen, indem das wirtschaftliche Ergebnis und die Sicherheit schmälernde Störungen – soweit wie möglich verhindert werden.

4.3.2 Immobilien verwalten ohne permanente Brandbekämpfung Wer kennt nicht auch diese typische Situation: Der Immobilienverwalter sitzt bis spät abends im Büro, oder der private Immobilieneigentümer verbringt das Wochenende mit Hausverwaltungsaufgaben. Für viele Vermieter und Verwalter gehört der ständige Kampf mit allen möglichen Problemen, Fehlerkorrekturen, Nacharbeiten ohne Zeit zum Luftholen zum normalen Alltag. Ein Problem jagt das andere.

Typische Beispiele für diese Art von täglicher „Brandbekämpfung“ in der Immobilienverwaltung: • Beschwerden über Nebenkostenabrechnungen und deren Korrekturen • Fehler bei Mieterhöhungsverfahren • ständige Suche nach Unterlagen wegen fehlender oder ineffizienter Ablagemöglichkeiten • Verpassen von Terminen und Fristen sowie Nachholen von Terminarbeiten • Nachholen überfälliger Antworten auf eingegangener Briefe, E-Mails ... • Informationsmängel wegen chronischer Rückstände der Buchhaltung und Statistik • sich häufende Reparaturen mit denselben Ursachen • Zunahme eines verwahrlosten Erscheinungsbilds der Immobilie • Führungs- und Überwachungsprobleme bei Personal und Handwerkern • schleppende Neuvermietung von Leerständen • Folgen fehlender Wartung und vorbeugender Instandhaltung • Probleme bei der Anwendung der Hausverwaltungssoftware • nur sporadische Überwachung und Eintreibung von Mietrückständen • sich häufende ungeprüfte und unbezahlte Rechnungen Die Liste der Brandbekämpfungen dieser Art lässt sich beliebig verlängern. „Brandbekämpfung bedeutet, dass im Vermietungs- und Verwaltungsalltag die Probleme nicht wirklich gelöst, d. h. deren Ursachen beseitigt werden, sondern nur die Folgen der Ursachen bekämpft werden. Das Ergebnis der Arbeit ist keine zukünftig „problemfreie Zone“, sondern „Flickwerk“. Typische Symptome für die Immobilienverwaltung im Brandbekämpfungsstil: • Es fehlt an der Zeit, alle Probleme zu lösen. • Lösungen sind fachlich und vom Ergebnis her unzureichend. • Dringlichkeit hat Vorrang vor Wichtigkeit. • Die Summe der Probleme reift zu einer Krise heran. • Leistung und Motivation in der Verwaltung sinken. • Die Kunden (Mieter) und Lieferanten sind zunehmend unzufrieden. Was vielfach typisch ist, ist deswegen noch nicht zwangsläufig. Immobilienverwaltungen, die über ei-

65

Problemlösungskultur (Vermeidung von Brandbekämpfungen)

Taktische Vorgehensweise

Strategische Vorgehensweise

ne ausgeprägte Problemlösungskultur verfügen, besitzen operative Exzellenz. Die industrielle Massenfertigung ist ein Bereich, der von einer Vielzahl von Problemen mit technischen und organisatorischen Ursachen heimgesucht werden kann. Diese Probleme, wenn sie im Brandbekämpfungsstil bearbeitet werden, können eine Produktion zeitweise lahm legen und damit Lieferschwierigkeiten auslösen. Der US-amerikanische Wissenschaftler Roger Bohn (University of California, San Diego) führte Untersuchungen durch, wie in der industriellen Massenfertigung durch eine Problemlösungskultur eine Brandbekämpfung oder Flickwerk vermeidbar werden. Er sieht drei Wege zur Vermeidung von Brandbekämpfungen, die eine Problemlösungskultur bilden können (siehe Grafik oben). Diese Empfehlungen können auf die Vermietung und Verwaltung von Immobilien übertragen werden. Angewendet auf diese Branche bedeuten sie konkret: Taktische Vorgehensweise Diese Maßnahmen können sehr einfach und schnell in den Arbeitsalltag umgesetzt werden. Eine wesentliche Änderung der Organisation ist nicht erforderlich. • Zusätzliche Problemlöser werden zeitweise dazugeholt, wenn eine bestimmte Art von Problemen stark zunimmt. So wie die Feuerwehr bei Bedarf Verstärkung von den umliegende Feuerwehren anfordert, so kann die zeitlich begrenzte Unterstützung durch Immobilienconsulter, Software-Berater, Rechtsanwälte, Steuerberater, Makler, Architekten u. a. eine gute kurzfristige Lösung darstellen. • Prioritäten setzen: Eine endlose Schlange von Problemen kann verkürzt werden durch das Setzen von Prioritäten. Es wird entschieden, welche

66

Kulturbezogene Vorgehensweise

Probleme von höherer Bedeutung sind und gelöst werden und welche Probleme von geringerer Bedeutung sind, deren Nichtlösung hingenommen und akzeptiert wird. Es verbleibt dadurch mehr Zeit, sich um die ursachengerechte Lösung von wirklich wichtigen Problemen zu kümmern. Strategische Vorgehensweise Diese Art von Maßnahmen beansprucht mehr Zeit als die taktische Vorgehensweise und führt auch zu verwaltungsinternen Veränderungen. Sie zahlt sich aber auf Dauer wesentlich besser aus, weil sie die Anzahl der Probleme deutlich reduziert. • Andere Arbeitsverfahren: In der heutigen Immobilienverwaltung arbeitet man mit ganz anderen Verfahren als vor 20 Jahren. Es ist möglich, durch Einführung anderer Arbeitsverfahren die Arbeiten zu vereinheitlichen, standardisieren und effektivieren. Dadurch wird die Zahl der aufkommender Probleme reduziert. Dies könnte z. B. die Einführung des Beschwerdemanagements, von Standardbriefen für Standardaufgaben, der Wechsel der Mieterzielgruppe, Kauf einer Immobilienverwaltungssoftware, das vorbeugende Instandsetzungs-Controlling u. a. sein. • Tätigkeiten auslagern: Bestimmte Tätigkeitsbereiche können an externe Spezialisten ausgelagert werden (Outsourcing), wodurch die Probleme dieses Bereichs aus der eigenen Immobilienverwaltung entfernt werden. Die externen Spezialisten sind aufgrund ihrer eigenen Arbeitsweise und Technik in der Lage, die Probleme nicht entstehen zu lassen. Externe Spezialisten könnten z. B. Mess- und Abrechnungsfirmen, Lohn- und Buchhaltungsfirmen, Fachmakler, Inkassounternehmen, Reparaturdienstleister, Callcenter u. a. sein. • Problemklassen lösen und nicht einzelne Probleme: Mehrere, häufig auftretende Probleme, die

vermutlich eine ähnliche Ursache haben, werden zu einer Problemklasse verbunden. Ist die gemeinsame Ursache ermittelt und verstanden, kann sie gelöst werden. Dadurch tritt eine Vielzahl von Einzelproblemen nicht mehr auf. Bei diesen Problemklassen könnte es sich beispielsweise handeln um die Selbstorganisation, die Personalführung, die Immobilienart, das Betriebskostenabrechnungssystem, die veraltete Haustechnik, die Vermietungsstrategie, das Forderungsmanagement, den Branchen- und Mietermix u. a. • Lern- und Probeläufe: In der Industrie kann man an Lern-Fertigungsstraßen lernen, wie Probleme entstehen und wie deren Ursachen beseitigt werden. Beginnt die Massenfertigung, ist die Technik bereits so weit ausgereift und ihre Bediener eingeübt, dass bestimmte Probleme gar nicht mehr entstehen. Gleiches ist auch in der Immobilienverwaltung möglich, z. B. Probelauf mit dem neuer Hausverwaltungssoftware, Probelauf einer neuen Vermietungsstrategie bei nur einem Haus, bevor sie auf andere Häuser angewendet wird, u. a. • Problemlöser heranbilden: Im Zeichen der Qualitätsbewegung werden ungeschulte Mitarbeiter intern weitergebildet. Ihre Qualifikation steigt, und damit lassen sie bestimmte Probleme nicht mehr entstehen oder sind in der Lage, Probleme ursachengerechter zu lösen, als sie es bisher vermochten. Kulturbezogene Vorgehensweise Diese Vorgehensweise verändert die Einstellungen und Verhaltensweisen von Menschen und Organisationen, damit eine Problemlösungskultur aufgebaut und bewahrt werden kann. • Flickwerk nicht akzeptieren: Flickwerk sind behelfsmäßige und übereilte Lösungen. Sie lösen Probleme nicht wirklich. Die Verwalter und die Vorgesetzten einer Firma sollten Flickwerk von echten Lösungen unterscheiden können und nicht akzeptieren. Sobald die Sachbearbeiter bemerken, dass Flickwerk nur Ärger bei Vorgesetzten einbringt, werden sie dieses zukünftig unterlassen. • Termine verschieben: Das Festhalten an Terminvorgaben fördert die Manie der Brandbekämpfung und der übereilten Lösungen. Terminvorga-

ben sollten flexibler gehandhabt werden. Terminverschiebungen sollen Vorrang vor Flickwerk haben, wodurch die Zahl der Fehler reduziert wird. • Brandlöschen nicht belohnen: Anstatt die Menschen zu belohnen, die möglichst viele Probleme gelöst haben, sollten die Menschen belohnt werden, die Probleme gar nicht erst entstehen lassen oder entstandene Probleme ursachengerecht lösen. Wie lässt sich eine Verwaltung von Immobilien, die die Gewohnheit des Brandlöschens hat, in eine Verwaltung verwandeln, die Probleme nicht aufkommen lässt oder aufgekommene Probleme ursachengerecht löst? Neben dem Willen zur Aufgabe dieser Manie müssen auch die vorgenannten Techniken und Verhaltensweisen dauerhaft eingesetzt werden. Es spricht vieles dafür, sich von der Brandbekämpfungsmanie zu verabschieden: Die durch weniger Problemlösen gewonnene Zeit kann sinnvoller für Umsatz bringende Tätigkeiten (z. B. Vermietung von Leerständen), für das strategische Revitalisierungsprojekt oder für mehr Freizeit eingesetzt werden. Auch steigt die Arbeitszufriedenheit des Vermieters und Verwalters, weil der bisherige Druck aus dem Wissen, ständig hinterherzuhinken, oder von den ungeduldig gewordenen Mietern abnimmt.

4.3.3 Kundenorientierung: Die Entdeckung der Mieter als Kunden und Kompetenzquelle In wirtschaftlich schwierigen Zeiten, die geprägt sind vom Einkommensrückgang der Mieter, Zunahme der Verschuldung privater Haushalte und Unternehmen, Bevölkerungsabwanderung aus den neuen Bundesländern, regionalen und immobilienspezifischen Überkapazitäten an Mietflächen u. a., erhöht sich der Wettbewerb unter den Vermietern. Die neuen Bundesländer sind durch zweistellige Leerstandsquoten und die alten Bundesländer durch regionale Überangebote an Mietobjekten betroffen. In dieser schwierigen Marktsituation sind Vermieter und Verwalter gezwungen, ihren bisherigen „way of doing business“ neu zu definieren. In den letzten Jahren wurde dazu in der Immobilienverwaltungs-

67

branche als Lösungsansatz das Stichwort „Kundenorientierung“ immer wieder genannt, das den Mieter in seiner Eigenschaft als Kunde mit Bedürfnissen und Wünschen in den Vordergrund der täglichen Arbeit stellt. Kundenorientierung bedeutet: Nicht das Mietobjekt, sondern der Mieter (Kunde) ist der eigentliche Sinn und Zweck jeder Vermietungstätigkeit, denn von ihm kommt der Umsatz. Die Bedürfnisse, Erwartungen und Bewertungen der Mieterzielgruppe sind der Ausgangspunkt für die Anpassung an veränderte Marktverhältnisse und bleiben Mittelpunkt des gesamten Prozesses von der Neuvermietung bis zum Auszug. Der Vermieter versetzt sich in die Lage der Mieter, interagiert mit ihnen, lernt von ihnen und richtet seine Angebote und seinen Service auf sie aus. Die Kundenorientierung will und kann kein Allheilmittel für alle Vermietungsprobleme sein. Sie ist aber ein leicht praktikabler Ansatz, den täglichen „way of doing business“ zu verändern, um dadurch in Zeiten wirtschaftlich schwieriger Bedingungen zu mehr Sicherheit, weniger Kosten und mehr Umsatzwachstum beizutragen, was letztendlich zu mehr wirtschaftlichen Erfolg führt. Insbesondere sollen mit diesem Ansatz Leerstände reduziert, die Mietlaufzeiten verlängert, die Neuvermietung beschleunigt, die Kosten der Leerstände und Neuvermietungen reduziert und der Vermieter von unverblümten Mietpreisschlachten am Vermietungsmarkt unabhängig werden. Die Befürworter des Ansatzes der Kundenorientierung in der Vermietung und Verwaltung von Immobilien sehen die Mieter trotz ihrer modernen Einstellungen immer noch zu häufig in der bisherigen traditionellen Rolle als Verbraucher oder Nutzer. Im Vermietungs- und Verwaltungsalltag ist es ein unbestrittener Vorteil, nicht alle Aufgaben allein zu lösen, sondern mit externen Kompetenzquellen zusammenzuarbeiten, z. B. dem Rechtsanwalt, dem Makler, dem Immobilienconsulter, dem Fachhandwerker, dem Lohnbuchhalter, dem Heizkostenabrechnungsdienstleister, dem Vermieter- oder Verwalterverein u. a. Die Kernkompetenzen der Berater und Partnerfirmen (Wissen, Erfahrung) werden genutzt, um mit diesen zusammen die Wertschöpfungskette der Vermietung zu gestalten. Dieses „Netzwerk der Vermietung und Verwaltung“ sollte einen weiteren Partner mit sehr um-

68

fangreichen Kompetenzen aufnehmen: den Mieter! Es könnte ein folgenschwerer Fehler sein, in Regionen mit einem Überangebot an Mietobjekten das Wissen, die gesammelten Erfahrungen und auch die Marktmacht der Mieter nicht in die eigene Tätigkeit einzubinden und für sich nutzbar zu machen. In anderen Branchen, beispielsweise der Softwareproduktion, werden Kunden aktiv als Produkttester in die Weiterentwicklung der Software eingebunden, indem man sie mit Vorab-Versionen arbeiten lässt, um ihre positiven und negativen Erfahrungen sammeln zu können, die wichtige Hinweise liefern für die weiteren Entwicklungsschritte hin zu einen kundenorientierten Softwareprodukt mit maximalem Nutzwert. Die praktischen Erfahrungen der Mieter gehen über die eigene Nutzung des Mietobjekts weit hinaus. Sie haben auch Erfahrungen mit früheren Mietobjekten und anderen Vermietern. Sie haben auch mithilfe des Internets einen neuen Zugang erhalten zu mehr Marktübersicht und gezielt abrufbarem Fachwissen zu einzelnen Themen. Sie können im Internet in Diskussionsforen Mietfragen diskutieren. Das Wissen wird mit dem Internet zukünftig immer weniger ungleich zwischen Immobilienverwaltern und Mietern verteilt sein. Die Mieter haben auch durch persönliche Beobachtungen und Gespräche im Haus einen unmittelbaren Eindruck von der Wohn-, Arbeits- und Lebenszufriedenheit der übrigen Mieter mit dem Haus und seinem Umfeld. Kundenorientierung umfasst mehr als nur die Zufriedenstellung von Mietern. Nutzt der Vermieter oder Verwalter gezielt die beschriebene „Kompetenzquelle Mieter“ und bindet er seine Mieter aktiv in sein bisheriges „Netzwerk der Vermietung und Verwaltung“ ein, erhalten die Mieter eine neue, zusätzliche Rolle neben ihrer bisherigen als Verbraucher, Nutzer und Schuldner: • Mieter (Kunden) werden zu Mitwirkenden und Mitentwicklern des Vermietungsangebots. • Mieter erhalten den Vermögenswert und steigern die Wertschöpfung. • Mieter werden nicht nur als Individuen gesehen, sondern als Teil eines sozioökonomischen Gefüges (Mieterzielgruppe) verstanden. • Mieter sind nicht mehr nur mehr Empfänger von Informationen (z. B. Aushang der Hausverwaltung im Treppenhaus), sondern aktive Gesprächspartner des Verwalters.

• Mieter sind tägliche Produkttester im eigenen Umfeld. • Mieter sind sowohl Verbündete als auch Widersacher in der Wertschöpfung. Ist der Vermieter oder Verwalter offen für die gesammelten praktischen Erfahrungen der Bewohner und lernt er die Erwartungen seiner Mieter(-zielgruppe) kennen, ändert sich im Alltag seine Gestaltung des Vermietungsangebots (Zustand der Mietobjekte, Konditionen, Gemeinschaftsflächen). Er wird darauf bedacht sein, dass das zur Vermietung anstehende Mietobjekt den Ansprüchen und Erwartungen seiner zukünftigen Nutzer entspricht und diese nicht ihre Ansprüche dem Mietobjekt anzupassen haben. Sobald er durch den Dialog mit den aktuellen Mietern erkennt, dass die Immobilie selbst oder das Umfeld nicht mehr die von den Mietern erwarteten Wohn-, Arbeits- und Lebensbedingungen ermöglichen, sollte er sofort alle bisherigen Annahmen, die er bei der Ausgestaltung seiner Mietobjekte, seiner Neuvermietungen und der Entwicklung des gesamten Hauses zu Grunde gelegt hatte, grundsätzlich überdenken. Um die Kundenkompetenz der Mieter für sich nutzbar zu machen bedarf es der Mitwirkung der Mieter. Die gesamte tägliche Kommunikation muss sich dazu verändern. Einweg-Mitteilungen werden zu Dialogen. Informelle Gespräche mit Mietern, die sich zufällig oder gezielt ergeben, werden aktiv gepflegt und als fortgesetzter Dialog verstanden. Die Gespräche werden substanzieller. Bei der Herstellung einer Infrastruktur für diese anhaltenden Dialoge sind das Internet (Homepage des Verwalters), E-Mail, Beschwerdemanagement, wiederkehrende Umfragen bei Mietern, technische Erreichbarkeit des Vermieters u. a. wichtige Hilfsmittel. Die Rolle des Mieters wird komplexer. Er erhält in der Wertschöpfungskette des Vermietens eine neue Funktion als Produkttester und Produktmitentwickler, leistet durch sein aktives und sorgsameres Verhalten Beiträge zur Pflege und Erhaltung des Immobilienvermögens (Objektsubstanz) und hilft, die Umsätze zu erhöhen (attraktivere Mietobjekte, weniger Fluktuation und Leerstände). In der Rolle als Mietvertragspartner bleibt er allerdings weiterhin ein potenzieller Widersacher des Vermieters und Verwalters. Kundenorientierung in diesem Sinne kann einiges an Interessensgegensätzen zwischen Mietern und Vermietern überwinden, aber niemals

alle Gegensätze. Diesen Spagat zwischen dem „Mieter als Mitentwickler“ und dem „Mieter als Widersacher“ muss der Vermieter oder Verwalter zustande bringen; das ist allein schon im Bewusstsein nicht einfach und in der täglichen Arbeitspraxis noch viel schwerer. Kundenorientierung war aber auch noch nie eine einfache Sache, egal um welche Branche es sich handelt. Die Kundenorientierung ist nicht nur eine neue Begrifflichkeit im Vermietungsalltag, sondern stellt auch eine phasenweise Wirkungskette dar:

Wirkungskette der Kundenorientierung Phase 1: Interne Ausrichtung auf die Kundenorientierung

Phase 2: Kundenbedürfnisse (Neuvermietung)

Phase 3: Kundenzufriedenheit

Phase 4: Kundenbindung

Phase 5: Wirtschaftlicher Erfolg

Phase 1: Interne Ausrichtung auf die Kundenorientierung Die Kundenorientierung beginnt im Bewusstsein des Vermieters bzw. Verwalters und durch dessen interne Ausrichtung aller Geschäftsprozesse auf die Kundenorientierung, z. B. Einführung einer kundenorientierten Vermietungsstrategie, Einführung eines Beschwerdemanagements, Einführung von Serviceleistungen, Einbindung der Mieter als Produkttester und -entwickler, Schulung der Hausverwaltungsmitarbeiter, Erstellen eines Gesprächsleitfadens für Vermietungsgespräche und Beschwerdeannahmen usw.

69

Im Bewusstsein erfolgt ein Wandel der angebotenen Vermieterleistung: Gegenstand der Leistung ist nicht mehr die Bereitstellung und technische Erhaltung einer baulichen Einheit (Wohnung, Laden, Büro), sondern die Befriedigung der Wohn-, Arbeits- und Lebensbedürfnisse der Mieter. Ähnlich wie die IkeaWerbung: „Wohnst du noch oder lebst du schon?“ Beispiel: Der kundenorientierte Vermieter stellt nicht nur eine Wohnung zur Verfügung, sondern stellt sicher, dass Steckdosen Kindersicherungen haben, dass für studentische Mieter ein ISDN-Anschluss vorhanden ist, dass wuchernde Büsche der Wohnung nicht das Tageslicht nehmen, dass im Garten eine Sandkiste für Kinder vorhanden ist usw. Gezielte und regelmäßige Dialoge mit Mietern werden Bestandteil der Verwaltungsaufgaben, damit Mieter als Produkttester und -mitentwickler genutzt werden können. Phase 2: Kundenbedürfnisse (Neuvermietung) Bei der Konzeption des Mietangebots müssen die Bedürfnisse der Mieter erkannt werden, die befriedigt werden sollen. Bedürfnisse der Mieter sind sehr unterschiedlich, je nach Mieterzielgruppe, z. B. junge Menschen, alte Menschen, Familien, Singles, Besserverdienende, sozioökonomisch Schwache, Wohnungsmieter, Büromieter, Ladenmieter, berufliche Wochenendpendler, Bauarbeiterkolonnen usw. Die Kenntnis und Antizipation dieser heutigen und zukünftigen Bedürfnisse der jeweiligen Mieterzielgruppe sind das Maß aller Dinge, denn vermietbar sind nur Leistungen, für die am Markt ein Bedürfnis vorhanden ist. Das war schon unsere erste fundamentale Voraussetzung für den Immobilienerfolg (siehe Kapitel 1.1). Neben der Formulierung des Mietangebots (Objekteigenschaften, Umfeld, finanzielle Konditionen, Serviceleistungen u. a.) ist auch der Vermietungsvorgang selbst kundenorientiert auszurichten. Auch hier ist der berühmte „erste Eindruck“, den der Mietinteressent beim Erstkontakt gewinnt, für den Vermieter/Verwalter sowohl eine Chance als auch ein Risiko: • Erreichbarkeit: Kundenorientierung bedeutet eine gute Erreichbarkeit des Vermieters/Verwalters per Telefon, Telefax, E-Mail, Brief, Internet sowie dessen schnelle Rückreaktion. Daran mangelt es aber häufig.

70

• Dienstleistung: Bei größeren Hausverwaltungsund Wohnungsbauunternehmen ist eine Kundenorientierung häufig noch zu wenig ausgeprägt. Die Mitarbeiter reagieren auf Mietanfragen zu bürokratisch und zu unflexibel und beantworten Anfragen nicht immer. Bekannte Redewendung: „Bitte reichen Sie die Anfrage mit allen Unterlagen schriftlich ein.“ • Formale Kriterien: Unförderlich sind unfreundliche Telefonate, Antwortbriefe mit zahlreichen Rechtschreib- oder Satzbaufehlern, bruchstückartige Angaben zu Mietobjekt und Vertragskonditionen u. a. Phase 3: Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit hört nicht mit der Neuvermietung auf, sondern ist über die gesamte Laufzeit des Mietverhältnisses eine dauerhafte Aufgabenstellung. Mit der Kundenzufriedenheit erhöht sich die Mieterbindung, wodurch die Fluktuation reduziert und die Mietdauer verlängert wird. Sie wirkt auch auf die Mundpropaganda und das Image des Vermieters/Verwalters: Unzufriedene Mieter äußern im Haus und im Umfeld häufiger und deutlicher ihren Frustration als zufriedene Mieter ihre Begeisterung. Unzufriedenheit führt häufig auch zu vermeidbaren Kosten der Instandhaltung und Bewirtschaftung, wenn Enttäuschung sich ein Ventil sucht in Form von Sachbeschädigungen im und am Haus. Phase 4: Kundenbindung Die Mieterfluktuation und das Entstehen von Leerständen können durch eine höhere Mieterbindung reduziert werden. In der Praxis ist der Einsatz von Kundenbindungsmaßnahmen allerdings häufig unpräzise, uneinheitlich und wenig systematisch. Beispiele: • Preis und Leistung: Die größte Wirkung auf die Kundenbindung hat ein akzeptables Verhältnis von Preis und Leistung, wobei die Leistung neben dem Mietobjekt auch den Service und das Umfeld umfasst. Hier reagieren Mieter besonders sensibel. Beim Preis lösen insbesondere stärkere Veränderungen bei den Betriebs- und Heizkosten Reaktionen aus. • Vermieterverhalten: Positives Bindemittel in der Mieter-Vermieter-Beziehung ist ein Vermieter-/

Verwalterverhalten, das geprägt ist von Verlässlichkeit der Zusagen, Flexibilität in der Aufgabenbewältigung und Fairness in den Verhandlungen. Zufriedenheit mit dem Vermieterverhalten ist auch abhängig von der Art der Annahme von Störungsmeldungen und Beschwerden sowie der Reaktionszeit zu deren Behebung (Beschwerdemanagement). • Kommunikation: mit den Mietern, die sich an deren Bedürfnissen orientiert. Beispiele: Hausmeister, Art der Beschwerdeannahme und -bearbeitung, laufende Informationen für alle Mieter, Homepage des Vermieters/Verwalters, Pflege von persönlichen Gesprächen, gute Erreichbarkeit der Hausverwaltung, fairer Umgang in der Kommunikation, persönlich bekannter Ansprechpartner statt eines anonymen Servicebüros ... • Wechselbarrieren: können vom Vermieter gesetzt und genutzt werden, um den Wechsel des Mieters zu einem Konkurrenzvermieter zu erschweren. Bespiele: langfristige Mietverträge, Verlängerungsoptionen, räumliche Nähe des Vermieters/Verwalters zum Objekt, Individualität der Vertragskonditionen (Spezialisierung statt Standardisierung), mit dem Mietobjekt verbundene Serviceleistungen, Flexibilität bei Änderungen im Mietvertrag oder am Mietobjekt, Umrüsten der Wohnung auf barrierefreies Wohnen u. a.

Phase 5: Wirtschaftlicher Erfolg Die Kundenorientierung wird von ihren Anhängern in der Regel mit der These begründet, dass zufriedene Mieter zu langjährigen Mietern werden (Kundenbindung), wenig kosten, mehr zu zahlen bereit sind, positive Mund-zu-Mund-Propaganda für den Vermieter betreiben. Der wirtschaftliche Erfolg wird auf dem Fuße folgen. Die beiden Wirtschaftswissenschaftler Werner Reinartz (Fontainebleau, Frankreich) und Dr. V. Kumar (University of Connecticut, USA) haben durch Untersuchungen im Bereich des Handels und der Dienstleistungen nachgewiesen, dass für deren Kunden diese lineare Wirkungskette statistisch zu wenig stabil ist: nur schwache bis mittlere positive Korrelation zwischen Kundentreue und Gewinn je Kunde. Zu häufig wird in langjährige Kunden zu viel Geld zur Kundenbindung investiert, das die Gewinne schmälert. Aus diesem Ergebnis heraus empfehlen sie eine andere Strategie: Statt die Aktivitäten pauschal auf die Kundenbindung zu konzentrieren, sollten die Kunden in einzelne Gruppen segmentiert werden und für jede Kundengruppe eine eigene Strategie verfolgt werden, bei der sowohl die Kundenpflege als auch die Kundenprofitabilität gleichzeitig gesteuert (gemanagt) werden. Umgesetzt in die Vermietungsbranche heißt das:

Kurzzeitmieter

Langzeitmieter

„SCHMETTERLINGE“ • Angebot des Vermieters und Mieterbedürfnisse passen sehr gut zusammen. • höchstes Profitpotenzial Empfohlene Maßnahmen: • Zielen Sie auf eine zufrieden stellende Transaktion und nicht auf Kundentreue. • Ausgaben und Umwerbungen zeitlich begrenzen • Akquisition kurz und intensiv (Anmietung)

„TREUE FREUNDE“ • Angebot des Vermieters und Mieterbedürfnisse passen gut zusammen. • hohes Profitpotenzial Empfohlene Maßnahmen: • Kommunizieren Sie beständig, aber nicht zu häufig. • Bauen Sie eine Kundenbindung auf. • Pflegen und halten Sie diese Mieter, aber ohne übertriebene Ausgaben.

Hohe Profitabilität je Mieter

„FREMDE“ • Angebot des Vermieters und Mieterbedürfnisse passen kaum zusammen. • niedrigstes Profitpotenzial Empfohlene Maßnahmen: • keine Maßnahmen und kein Geld in die Pflege der Kundenbeziehung investieren • aus jeder kurzen Anmietung Profit ziehen, soweit möglich

„KLETTEN“ • Angebot des Vermieters und Mietebedürfnisse passen nur begrenzt zusammen. • niedriges Profitpotenzial Empfohlene Maßnahmen: • Feststellen der Kaufkraft des Mieters • bei hoher Kaufkraft: investieren und Miete erhöhen; Mieter pflegen • bei niedriger Kaufkraft: strikte Kostenkontrolle für das Mietverhältnis

Niedrige Profitabilität je Mieter

71

Für jede Mieterzielgruppe wird idealerweise eine eigene, passende Kundenorientierungsstrategie verfolgt, um in der Summe den wirtschaftlichen Erfolg zu maximieren. Aktivitäten und Ausgaben in die Mieterzufriedenheit und Mieterbindung sollen nicht nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden. (1) „Fremde“ Die sog. „Fremden“ sollten Vermieter und Verwalter schnell identifizieren (z. B. Mieter, die nur vorübergehend ein Mietobjekt anmieten) und in die Pflege dieser Kundenbeziehung keine Anstrengung und kein Geld investieren. (2) „Schmetterlinge“ Bei dieser Mieterzielgruppe (z. B. Projektmitarbeiter, die eine Zweitwohnung suchen) lohnen sich ein kurzes und intensives Bemühen bei der Anmietung und eine begrenzte Investition (z. B. in die Wohnungsausstattung), weil diese Mieter hoch profitabel sind. Allerdings sollten Anstrengung und Ausgaben in die Kundenbeziehung zeitlich bald abgebrochen werden, damit der Profit aus der Vermietung maximal bleibt. Der klassische Fehler liegt darin, das Vermieter und Verwalter in diese „Schmetterlinge“, die selten ein zweites Mal anmieten oder plötzlich wesentlich verlängern, zu viel Geld investieren. Solche Anstrengungen sind Verschwendung. (3) „Treue Freunde“ Bei dieser Mieterzielgruppe (z. B. Familie, die eine Wohnung mit großem Kinderzimmer, Gemeinschaftsgarten und in Arbeitsplatznähe sucht) handelt es sich um dauerhafte Mieter, die mit der Mietobjekt- und Standortauswahl sehr zufrieden sind. Der klassische Fehler liegt in diesem Fall in einer Übertreibung von Maßnahmen und Ausgaben für die Kundenbeziehung. Diese Mieterzielgruppe soll gepflegt und gehalten werden. Mit Entgegenkommen, Flexibilität, Fairness, kleinen Verbesserungen am Mietobjekt und regelmäßiger Kommunikation sollten aus „treuen Freunden“ im Laufe der Zeit „echte Fans“ gemacht werden. Aber alles in Maßen und ohne Übertreibung, damit die Profitabilität nicht aufgezehrt wird. (4) „Kletten“ Diese Mieterzielgruppe (z. B. langjährige Mieter, die schon zum „Inventar“ gehören und einen sehr alten

72

und nicht mehr zeitgemäßen Mietvertrag mit Teilinklusivmiete haben), ist die schwierigste. Sie bringt keine zufrieden stellenden Mietumsätze, die die Bemühungen und Ausgaben in die Kundenbindung lohnenswert machen könnten. Sie hängt wie „Kletten am Fell“, macht Mühen und erzeugt Ausgaben. Allerdings: Richtig betreut, kann sie manchmal profitabel werden. Dazu muss der Vermieter und Verwalter feststellen, ob ein Problem in zu geringem Einkommen vorliegt. Falls ja, dann sollten die Anstrengungen und Ausgaben in die Kundenbindung nur sehr gering gehalten werden, um den geringen Profit aus dem Mietverhältnis stabil zu halten. Im Fall, dass die Mieter sich finanziell auch eine höhere Miete leisten könnten, dürfen Ausgaben in das Mietobjekt (z. B. Modernisierung zwecks Mieterhöhung) geleistet und die Mieter dauerhaft gepflegt und gehalten werden. Fazit Es gibt nicht nur einen richtigen Weg, Mieterzufriedenheit und -bindung profitabel zu machen. Die Verbindung zwischen Kundenorientierung und wirtschaftlichem Erfolg ist nicht linear, sondern die Mieterpflege und der Profit aus dem Mietverhältnis müssen beide gleichzeitig gemanagt werden, und zwar je nach Mietergruppe unterschiedlich.

10 bewährte Tipps zur Kundenbeziehungspflege 1. Bau eine persönliche fachliche Kompetenz zum Thema Kundenorientierung auf. 2. Erfahre möglichst viel über die Mieter: Wie leben sie, was erwarten sie, wie bewerten sie? 3. Lass statt der Einweg-Kommunikation eine absichtliche Kette von Dialogen entstehen. 4. Sammle Gründe, warum die Mieter einen hohen Nutzen davon haben, im Haus zu wohnen bzw. zu arbeiten. Gibt es keine Gründe, dann lass diese Gründe entstehen aus den Anregungen der Mieter, was sie für ein erwartungsgemäßes Wohnen, Arbeiten und Leben brauchen. 5. Verdeutliche den Mietern bei Gelegenheiten ihren hohen Nutzen (Mehrwert-Argumente). 6. Kundenpflege ist eine „Kultur der Kleinigkeiten“: Persönliches Verhalten und Aufmerksamkeit werden von den Mietern bei allen Gelegenheiten des täglichen Umgangs registriert. 7. Bei der täglichen Abwicklung der Standard-Geschäftsvorfälle sollte alles reibungslos laufen. 8. Denke für die Mieter im Voraus, z. B. den ungepflegten Mülltonnenplatz kehren, bevor der negative Zustand reklamiert wird. 9. Bereite dich inhaltlich auf persönliche Gespräche sehr gut vor, denn dies signalisiert dem Mieter die ihm gegenüber erbrachte Aufmerksamkeit durch den Vermieter/Verwalter. 10. Pflege zu den Mietern eine verlässliche, faire und auf Dauer angelegte Beziehung.

4.4 Zusammenfassung der Ergebnisse (Musterimmobilie) Gerade bei umfassenden Änderungen an einer Immobilie oder am Vermietungsgeschäft wird das Bedürfnis nach einer längerfristigen Absicherung deutlich. Dies bedeutet, dass ein Planungs- und Kontrollsystem Teil des Vermietungsgeschäfts werden muss. Über die Notwendigkeit von Planung und Kontrolle besteht weitgehend Einigkeit. Die konkrete und praktische Frage der Umsetzung ist jedoch für viele Immobilienvermieter weiterhin ein „Buch mit sieben Siegeln“. In diesem Kapitel wurden drei Planungsinstrumente mit Beispielen für die konkrete Umsetzung in die eigene Praxis vorgestellt. Für Revitalisierungsprojekte gilt das Kriterium, dass der Eigentümer nur dann Kapital in eine Immobilie investieren sollte, wenn die zukünftige Ertragskraft diese Investition auch deckt. Das Kapital muss strategisch eingesetzt werden, und zwar dort, wo es die unternehmerischen Ziele am besten fördert, die höchste Rendite erzielt und den geringsten Eigenkapitalbedarf erfordert. Mithilfe der Projektvorkalkulation wurde diese Frage beantwortet: Die zukünftig erwarteten Mietzinsumsätze lassen wirtschaftlich eine weitere Investition von maximal rd. 55.000 Euro zu.

Mithilfe des Management-Jahresplans wurden aufgrund der vorgegebenen Strategie konkrete Einzelmaßnahmen ausgewählt und in eine zeitliche Reihenfolge gebracht. Für die Musterimmobilie summierten die Einzelmaßnahmen ein Investitionspaket von rd. 32.500 Euro. Damit bleiben noch 22.500 Euro „Luft“ bis zur Investitionsgrenze. Diese Reserve dient als Sicherheit, falls sich die Kosten unerwartet erhöhen sollten. Insoweit wird die Rentabilität, hier die Verzinsung des Eigenkapitals, höher ausfallen als in der Planung errechnet. Die Reserve soll nicht ausgeschöpft werden, weil die gewählte „Strategie des selektiven Übergangs“ (Normstrategie) Maßnahmen mit schonendem Kapitaleinsatz vorsieht. Mithilfe des Liquiditätsplans wurden sowohl die Maßnahmen des Projekts als auch die Maßnahmen der projektunabhängigen laufenden Bewirtschaftung und Mietverwaltung miteinander verbunden. Es wird Monat für Monat deutlich, inwieweit die insgesamt notwendigen Ausgaben aus Mieteinnahmen, Eigenkapital (vorhandener Cash Flow) und Kreditaufnahme finanziert werden, ohne das es zu Zahlungsproblemen kommt. Der Eigentümer lässt sich durch das ehrgeizige Projektvorhaben nicht persönlich ablenken von der Erledigung der Aufgaben im Tagesgeschäft. Der tägliche „way of doing business“ (operative Exzellenz)

73

wird effizienter gestaltet, damit das Tagesgeschäft als Stütze (ruhige Basis) dient für das große Projektvorhaben. Der Eigentümer wird Geschäftsrisiken aus vermeidbaren Überraschungen abbauen, indem er nahenden Negativereignissen mehr Aufmerksamkeit schenkt, ihnen die nötige Priorität im Alltag gibt und vorbeugende Maßnahmen frühzeitig einleitet. Der Eigentümer wird seine Immobilienverwaltung von der Manie der Brandbekämpfung befreien. Er wird entsprechend den praktischen Empfehlungen nicht mehr an der Beseitigung der Folgen, sondern stattdessen der Ursachen der Fehler im Vermietungs- und Verwaltungsgeschehen arbeiten.

Der Eigentümer wird die Kundenorientierung einführen/optimieren, um Fluktuation und Leerstände durch operative Maßnahmen – parallel zu den strategischen Maßnahmen des Probjektvorhabens – zu reduzieren. Die Erfahrungen der Mieter werden durch persönliche Dialoge gesammelt, um ihre Mietobjekte und Gemeinschaftsflächen den Erwartungen an die zeitgemäßen Wohn-, Arbeits- und Lebensbedingungen anzupassen. Die Immobilie wird den Menschen angepasst und nicht umgekehrt. Das Projekt des Eigentümers der „Bembel-Allee 11“ steht somit wirtschaftlich auf sicheren Füßen und kann in den folgenden vier veranschlagten Jahren durchgeführt werden.

4.5 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis Übung 1: Planung hilft dem Vermieter bei seiner persönlichen Selbstorganisation. Sie bringt ihm mehr Überblick, Erinnerung, Zeiteinsparung und Flexibilität in seine tägliche Arbeit. Beschreiben Sie zwei Situationen aus Ihrer eigenen Tätigkeit als Vermieter und Verwalter, bei denen Sie mangels einer Jahresplanung kurzzeitig den Überblick verloren oder wichtige Termine bzw. Fristen übersehen haben. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 2: Für die Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ wurde eine Projektvorkalkulation (Kapitel 4.2.1) durchgeführt. Nehmen Sie dieses Beispiel und rechnen es mit einem Taschenrechner Schritt für Schritt nach.

Übung 3: Stellen Sie sich vor, Sie könnten 3 Euro/m2 mehr Miete verlangen, wenn Sie alle Wohnungen nur noch teilmöbliert vermieteten. Wie viel Kapital dürften Sie maximal in ein solches Projekt investieren, um einen Geldrückfluss von 4,0 % auf Ihr Eigenkapital zu erwirtschaften? Berechnen Sie die maximale Investitionssumme mit der Methode des Backdoor Approach. Nehmen Sie dazu an, dass Ihre Bank Ihren bisherigen Kredit zum gleichen Zins- und Tilgungssatz erhöhen würde. Maximale Investitionssumme = ...........................................................................................................................

Übung 4: Im Übungsteil des dritten Kapitels hatten Sie sich auf Ziele, Strategien und Maßnahmen festgelegt. Erstellen Sie jetzt einen Management-Jahresplan. Die Kosten der Maßnahmen können Sie zu Übungszwecken grob schätzen. Auf der nächsten Seite finden Sie ein Blanko-Formular für den Management-Jahresplan zum Ausfüllen.

74

Management-Jahresplan 2004 Immobilie: Eigentümer: Planungsperiode:

Bembel-Allee 11, Frankfurt a. M. Volker Vermieter 1.1. bis 31.12.2004

1 Bild der idealen Soll-Situation Art der Tätigkeit, wirtschaftliche Entwicklung, langfristige Geschäftsabsichten, Verwertungsabsichten, Verkehrswertentwicklung, persönliche Entwicklungstendenzen ...

2 Beurteilung der Ist-Situation Einschätzen der internen und externen Geschäftssituation, z. B. Verkehrswert der Immobilie, Immobilienzustand, Vermietungsstand und -entwicklung, Umsatz-, Kosten- und Gewinnsituation, Liquidität, Vermietungsmarkt, Konkurrenz, eigene Organisation, persönliche Arbeitskapazitäten, Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken, Bilanzbild, Steuerbelastung ...

2.1 Ist-Situation heute Die Immobilienanalyse deckt auf:

2.2 Weiterentwicklung der Ist-Situation in den nächsten 12 Monaten:

75

3 Eigene Ziele bestimmen (Zielsetzung) Ohne eine realistische Zielsetzung treibt ein Unternehmen steuerlos dahin. Vermietungsstand, Liquidität, Modernisierung, Organisation u. a. gesetzte Ziele weisen einem die Richtung und vermeiden, dass man sich im Kreise dreht, setzen Prioritäten, motivieren die Arbeit und lassen Erfolge besser sichtbar werden. 3.1 Übergeordnete langfristige Ziele (in 5 bis 7 Jahren) Zielgröße

Zielausmaß

Termin Ziel erreicht nach 5 Jahren nach 5 Jahren nach 5 Jahren nach 5 Jahren nach 5 Jahren

3.2 Mittelfristige Ziele (in 2 Jahren) Zielgröße

Zielausmaß

Termin Ziel erreicht nach 2 Jahren nach 2 Jahren nach 2 Jahren nach 2 Jahren nach 2 Jahren

3.3 Kurzfristige Ziele (in 1 Jahr) Zielgröße

Zielausmaß

Termin Ziel erreicht nach 1 Jahren nach 1 Jahren nach 1 Jahren nach 1 Jahren nach 1 Jahren

76

4 Maßnahmen zur Erreichung der Ziele (Aktionsplanung) Ziele können erreicht werden, wenn die dazu erforderlichen Maßnahmen ausgewählt werden: Auflistung der einzelnen Aktionen und Handlungsprogramme mit Prioritätenbildung (ABC-Analyse). A - Aufgaben: erstrangige Maßnahmen, die in der Summe mit Abstand den größten Beitrag zur Zielerreichung liefern (Anteil 65 %) B - Aufgaben: zweitrangige Maßnahmen, die in der Summe ergänzend nochmals das Ergebnis verbessern (Anteil 20 %) C - Aufgaben: nachrangige Maßnahmen, die in der Summe nur einen geringen Beitrag zur Erreichung der Ziele liefern (Anteil 15 %)

Maßnahmen

Priorität

5 Kostenplanung der Maßnahmen (Budgetierung)

77

6 Terminplanung der Maßnahmen (Zeitplanung) Die auszuführenden Maßnahmen müssen zeitlich so verteilt werden, dass die gesetzten Ziel rechtzeitig erreicht werden können. Was wird in den nächsten zwölf Monaten von wem und wann gemacht? Wann?

Wer?

Was?

Priorität

1. Quartal

2. Quartal

3. Quartal

4. Quartal

ganzjährig laufende Maßnahmen:

7 Geplante Überwachung (Termin- und Erledigungskontrolle) Soll-Ist-Vergleiche und Terminkontrollen dienen der Erfolgskontrolle, führen zu Erfolgserlebnissen und geben Anhaltspunkte für neue Überlegungen, korrigierende Maßnahmen und Prioritäten. Dadurch liegt die Aufmerksamkeit auf der Soll-Situation und weniger auf der Ist-Situation: Welche Aufgaben wurden erledigt? Welche Ergebnisse konnten erzielt werden? Welche Aufgaben sind liegen geblieben? Wurde Zeit verschwendet? Welche Konsequenzen sollen für die weitere Planung gezogen werden? 1. Kontrolle am: 2. Kontrolle am: 3. Kontrolle am: 4. Kontrolle am:

78

nach dem 1. Jahr nach dem 2. Jahr nach dem 3. Jahr nach dem 4. Jahr

(= 1. Überprüfungsbericht) (= 2. Überprüfungsbericht) (= 3. Überprüfungsbericht) (= 4. Überprüfungsbericht)

Übung 5: Erstellen eines Liquiditätsplans für Ihre eigene Vermietung und Verwaltung: In Kapitel 7.10 finden Sie einen Liquiditätsplan für die Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“. Zu Übungszwecken erstellen Sie einen Liquiditätsplan nur für die nächsten sechs Monate. Gehen Sie dabei von folgenden Annahmen aus, die Ihre Arbeit zu Übungzwecken vereinfachen sollen: • Eigenmittel (Ersparnisse) = 0 Euro • unausgenutzte Kreditlinie = 2.500 Euro • Projektbereich: keine Ausgaben. Das Projekt fängt später an. • Zahlungen an das Finanzamt = 0 Euro In der vorletzten Zeile des Liquiditätsplans finden Sie die Position „6.2.2 Entnahme für Privat“. Diese Zeile gibt an, wie viel Geld der Vermieter vom Vermietungskonto für private Zwecke (z. B. privater Konsum, u. a.) entnehmen kann. Mithilfe Ihres Liquiditätsplans beantworten Sie zu Übungszwecken folgende Frage: Wie viel Geld können Sie in den nächsten sechs Monaten für privaten Konsum monatlich vom Vermietungskonto entnehmen, d. h. per Dauerauftrag auf Ihr privates Konto überweisen lassen? Zur Beantwortung gehen Sie davon aus, dass die Position „Zahlungsmittelendbestand“ in der letzten Zeile des Liquiditätsplans, d. h. der Kontostand des Vermietungskontos, in jedem Monat mindestens ein Guthaben von 300 Euro aufweisen muss.

Übung 6: Durch die Vermeidung vorhersehbarer Überraschungen soll Ihr Projektvorhaben von unliebsamen Störungen verschont werden und die tägliche Vermietung und Verwaltung mehr Sicherheit bekommen, was sich positiv auf das finanzielle Ergebnis am Jahresende auswirken wird. Verschaffen Sie sich einen Überblick, welche denkbaren vorhersehbaren Überraschungen sich im Laufe den nächsten zwölf Monate in Ihrer eigenen Vermietung und Verwaltung einstellen könnten? Was wollen Sie tun, damit Sie analog dem in Kapitel 4.3.1 vorgestellten RPM-Prozess Ihre Aufmerksamkeit auf diese Ereignisse gerichtet bleibt, die Ereignisse die nötige Priorität in Ihrem Arbeitsalltag erhalten und Sie rechtzeitig die zu Vermeidung notwendigen Maßnahmen einleiten? ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 7: Mit dieser Übung erfolgt Ihr Einstieg in die Immobilienverwaltung ohne permanente Brandbekämpfung. Sammeln Sie zuerst die häufig auftretenden Fehler und Probleme in der Verwaltung Ihrer Immobilie, z. B. häufige Beschwerden über Fehler in den Nebenkostenabrechnungen, ineffiziente Ablage der Schriftstücke, Verpassen von Terminen und Fristen, Mietrückstände aufgrund zu sporadischer Mieteingangsüberwachung, schleppende Neuvermietungen usw. Im zweiten Schritt überlegen Sie sich, mit welcher Vorgehensweise Sie diese Fehler und Probleme zukünftig an der Ursache lösen und nicht mehr aufkommen lassen wollen. Je nach Art der Fehler und Probleme kann eine taktische Vorgehensweise (z. B. zeitweise Hinzuziehung eines Fachberaters) oder eine strategische Vorgehensweise (z. B. Tätigkeiten auslagern, Kauf einer besseren Immobilienverwaltungssoftware, Bilden und Lösungen von Problemklassen) empfehlenswert sein. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

79

............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 8: In Kapitel 4.3.3 wurde die Möglichkeit vorgestellt, Mieter als Produkttester zu nutzen. Besuchen Sie in den nächsten Wochen eine Auswahl Ihrer Mieter in deren Mieträumen (Wohnung, Büro, Laden) und führen Sie ein spontan wirkendes Gespräch, d. h. kein Gespräch mit Checklistencharakter. Fragen Sie vor Ort, wie gut mit den Ausstattungen, Raumschnitten und Allgemeinflächen die persönlichen Wohn-, Arbeits- und Lebensbedürfnisse befriedigt werden können. Dabei geht es sehr ins Detail, denn gerade diese sind häufig entscheidend, z. B. Anzahl und Verteilung von Steckdosen in den Räumen, Ort des Telefonanschlusses, Entlüftungsmöglichkeit von Küche und Bad, Zustände am Mülltonnenplatz usw. Anschließend notieren Sie hier die wichtigsten Anregungen aus den Gesprächen. Hätten Sie alles gewusst? Waren Sie über die eine oder andere Aussage überrascht? Sie selbst können den Nutzwert der Mietobjekte nie so genau einschätzen wie ihre Mieter, weil Sie in den Mietobjekten weder wohnen noch arbeiten. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 9: Mit den Instrumenten der Kundenbindung sollen die Mieter länger an die Immobilie gebunden werden mit der Absicht, die Fluktuation und Leerstände zu reduzieren. In Kapitel 4.3.3 wurden Ihnen dazu zahlreiche Möglichkeiten beispielhaft genannt. Sammeln Sie jetzt einige Möglichkeiten, die Sie zukünftig nutzen möchten. Zum Preis-/Leistungsverhältnis: .......................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Zum Vermieterverhalten: ...................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Zur Kommunikation: ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Zu den Wechselbarrieren: ..................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

80

Übung 10: Die Kundenpflege und die Kundenprofitabilität müssen gleichzeitig gesteuert werden. Dazu wurde die Einteilung der Mieterschaft in „Schmetterlinge“, „Fremde“, „treue Freunde“ und „Kletten“ entwickelt. Jede dieser Gruppe benötigt einen anderen Umfang an Kundenpflegemaßnahmen. Tragen Sie dazu die Namen Ihrer Mieter in die einzelnen Felder der Vier-Felder-Matrix ein. Wer soll zu welcher Gruppe gehören? Sie werden bemerken, dass nicht in jedem Haus immer Vertreter für alle vier Gruppen da sind. Meist handelt es sich um zwei, höchstens drei Gruppen. Für jede Mieterzielgruppe wird eine eigene, passende Kundenorientierungsstrategie verfolgt, um in der Summe den wirtschaftlichen Erfolg zu maximieren. Aktivitäten und Ausgaben in die Mieterzufriedenheit und Mieterbindung sollen nicht nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden.

Kurzzeitmieter

Langzeitmieter

„SCHMETTERLINGE“ • ................................................................................ • ................................................................................ • ................................................................................ • ................................................................................

„TREUE FREUNDE“ • ................................................................................ • ................................................................................ • ................................................................................ • ................................................................................

„FREMDE“ • ................................................................................ • ................................................................................ • ................................................................................ • ................................................................................

„KLETTEN“ • ................................................................................ • ................................................................................ • ................................................................................ • ................................................................................

Hohe Profitabilität je Mieter

Niedrige Profitabilität je Mieter

81

Kapitel 5 Schritt 4: Überprüfen und anpassen 5.1 Bedeutung der Überprüfung und der Anpassung Der letzte Schritt der Arbeitsmethode „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ stellt die regelmäßige Überprüfung der bewirkten Ergebnisse aus den durchgeführten oder auch unterlassenen Maßnahmen dar. Überprüft werden auch die grundsätzliche Einhaltung und Wirksamkeit der ausgewählten Strategie und die tatsächliche Umsetzung der Planung durch den Vermieter. Voraussetzung für diese regelmäßigen Reviews ist, dass ein Projektplan mit konkreten Maßnahmen zu konkreten Terminen existiert. Typische Fragen für diese Reviews sind: • Mache ich das, was ich mir vorgenommen habe? • Haben mich meine Aktivitäten meinen damals aufgestellten Zielen näher gebracht? • Gibt es Entwicklungen oder Erkenntnisse, die es erfordern, meine Ziele zu korrigieren? • Greifen die geplanten Maßnahmen, oder muss ich andere wählen? • Sind neue Entwicklungen und Tendenzen entstanden, die Gegenmaßnahmen erfordern? • Welche Teilerfolge kann ich feiern? Aus der Überprüfung können anschließend Anpassungen folgen, die • eine Neubestimmung der angestrebten Ziele, • eine Änderung der grundsätzlichen Strategie, • eine Änderung des Maßnahmenkatalogs, auslösen könnten, weil z. B. einige Ziele noch nicht erreicht wurden, der Grundstücks- und Vermietungsmarkt sich überraschend geändert hat, die Ansprüche der Mieter sich erhöht haben oder der Immobilieneigentümer seine privaten Ziele verändert hat, usw. Die laufende Überprüfung soll auch sicherstellen,

82

dass direkte und indirekte Einflüsse auf die Immobilie vorausschauend erkannt (z. B. Änderung des Mietrechts, Neubau einer Konkurrenzimmobilie in nächster Nähe) und frühzeitig entsprechende Maßnahmen ergriffen werden können. Für den Aufbau eines eigenen Überprüfungssystems haben sich folgende praktische Erfahrungen bewährt: • Auch nicht quantifizierbare Ergebnisse (z. B. Mieterzufriedenheit) sollen berücksichtigt werden. • Wirtschaftlichkeit der Überprüfung: Nicht zu viele Informationen sollen berücksichtigt werden, sondern nur die wesentlichen und aussagekräftigen. • Schlüsselaufgaben sollen kontrolliert werden. Dies sind die Aufgaben, die die größten Wirkungen erzeugen. • Nur rechtzeitige Überprüfungen können zeitnahe Anpassungen ermöglichen. • Einfache Überprüfungen führen schnell zu Ergebnissen. Dadurch beschränkt sich der Vermieter und Verwalter automatisch auf das Wesentliche. In den folgenden Kapiteln werden einige Beispiele vorgestellt.

5.2 Ausgewählte Überprüfungstools 5.2.1 Wiederholung der Analysen Im ersten Schritt der Arbeitsmethode des „Programmierten Immobilienerfolgs in 4 Schritten“ wurden verschiedene Analysen durchgeführt: Quick-Check, SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse und Checkliste der persönlichen Erfolgsfaktoren. Diese Analysen

können einmal jährlich wiederholt und mit den Ergebnissen der vorherigen verglichen werden. Aus dem Vergleich wird schnell deutlich, was sich in den letzten zwölf Monaten positiv und negativ verändert hat. Es wird sichtbar, ob der Vermieter und Verwalter den selbst gesetzten Zielen näher kommt oder sich vielleicht von ihnen wieder entfernt. Manchmal werden Ziele überhaupt nicht erreicht. Das kann daran liegen, dass das Ziel von Anfang an unrealistisch formuliert wurde. Beispielsweise wäre für eine Immobilie eine Renditeerwartung von 10 % aufgrund des hohen Fremdkapitaleinsatzes unerreichbar mit der Folge, dass es auf ein erreichbares Niveau (z. B. 5 %) anzupassen ist.

5.2.2 Management-Bericht und Teamsitzung Der sog. Managementbericht ist ein weiteres Tool für den Review. Er dokumentiert den aktuellen Status quo, die erledigten Aktionen und die bislang erreichten wirtschaftlichen Ergebnisse. Je nach Notwendigkeit und Größe des Immobilienbesitzes wird der Bericht jährlich oder halbjährlich erstellt.

Inhalt des Management-Berichts 1. Kaufmännischer Bereich: • laufendes Ergebnis und Cash Flow • Renditekennzahlen und Verkehrswert • Entwicklung der persönlichen Erfolgsfaktoren 2. Technischer Bereich: • Dienstleistungs- und Wartungsverträge • Wartungs- und Instandsetzungsbericht • Zustand der technischen Basisausstattungen 3. Projektmaßnahmen: • Instandsetzungen und Modernisierung • Änderungen in der Objektverwaltung • Einhaltung des Management-Jahresplans 4. Finanzbuchhaltung: • Mieteinnahmen, -rückstände und -ausfälle

• Einhaltung des Kosten- und Umsatzbudgets • Sicherheit der laufenden Liquidität 5. Mieterzufriedenheit: • Ursachen für die Mieterfluktuation • Mieterbeschwerden: Themen und Ursachen • Nutzungsadäquanz der Immobilie für Mieter 6. Grundstücks- und Vermietungsmarkt: • Entwicklung der Miet- und Grundstückspreise • Änderungen im Mietrecht • Veränderungen im Nahbereich 7. Vermietung und Marketing: • Wettbewerbsstrategie der Vermietung • Mietverhältnisse und Leerstände • Mietvertragsverbesserungen

Sind an der Verwaltung der Immobilie und am Projektvorhaben mehrere Personen beteiligt wie in Fällen einer Erbengemeinschaft, Grundstücksgesellschaft, Immobilienverwaltungsfirma u. a., wird der Management-Bericht ergänzt um ein halbtägiges Meeting (Teamsitzung). Der Management-Bericht fasst das bisherige Ergebnis zusammen. Die Beteiligten tragen vor, was sie in ihrem eigenen Tätigkeitsbereichen getan haben, welche Ziele sie erreichten und worin sie einen Anpassungsbedarf sehen. Wo ein Anpassungsbedarf besteht, wird der Plan verändert; die Anwesenden erarbeiten das dazu notwendige Vorgehen und setzen sich dazu eine Deadline oder ein Etappenziel. Der Schwerpunkt des Meetings soll bei der Überprüfung und auf Denkprozesse liegen, nicht auf bereits vorher festgelegten Schlussfolgerungen. Entsprechend sollen einzelne Teilnehmer zur Unterstützung des Denkprozesses keine „bedrohlichen“ Fragen stellen oder statt Fragen Anweisungen geben. Das Meeting bietet auch die Gelegenheit, dass alle Beteiligte des Projektvorhabens sich persönlich treffen und austauschen können.

83

Rechnerisches Beispiel für die Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“: siehe Kapitel 7.11

5.2.3 Benchmarking Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, in dem der Unternehmer (Vermieter) seine eigenen Leistungen (Dienste, Produkte) laufend mit einer sog. Benchmark (maximal erreichte/erreichbare Leistung) laufend vergleicht, aus dem Vergleich eigene motivierende Ziele formuliert und diese durch Steuerungsmaßnahmen anstrebt. Kennzahlen dienen dabei zur Markierung („marking“) und erschließen den Weg zum „Lernen vom Besten“. Benchmarking basiert auf dem Grundgedanken, herausfordernde und motivierende Ziele zu schaffen, um maximale Ergebnisse zu erzielen. Durch die gezogenen Vergleiche erkennt der Vermieter und Verwalter die jeweils beste Lösung (best practice) für einzelne Bereiche seiner Vermietungen oder seines Investments und versucht, durch eigene Zielsetzungen ebenso gut zu werden wie der Beste oder sogar besser als der Beste in diesem Immobiliensegment. Benchmarking ist ein Vergleichs-, Zielsetzungs- und Umsetzungsprozess. Beispiel: Als Benchmark wurde z. B. „Betriebskosten/m2“ ausgewählt und durch Vergleiche mit anderen Immobilien festgestellt, dass die eigene Immobilie wesentlich teurer in der Bewirtschaftung ist als die vergleichbare Immobilie des Marktführers am Ort. Als Folge strebt der Vermieter Kostensenkungsmaßnahmen an, damit er bei Neuvermietungen mit genauso niedrigen Nebenkosten werben kann wie der Marktführer. Das eigene Vermietungsangebot wird so wieder konkurrenzfähig.

Das Beispiel umfasst verschiedene Benchmarks. Diese Auswahl wurde vom Vermieter des Wohn- und Geschäftshauses „Bembel-Allee 11“ bewusst getroffen, weil er anhand dieser Kennzahlen messen kann, ob er seinen Zielsetzungen näher kommt oder sich ihnen wieder entfernt. Die Benchmarks werden einmal jährlich ermittelt und im Musterblatt für zwei Perioden dargestellt. Die eine Periode stellt die Situation im letzten Jahr vor Beginn des Projekts dar (Ausgangssituation) und die zweite Periode die jeweils aktuelle Situation. Das Beispiel zeigt, dass in der Ausgangssituation nur zwei Ziele erreicht waren. Der Kapitaldienstdeckungsgrad lag mit 156,8 % über dem Benchmarkwert von 130 %, d. h. die Mietzinseinnahmen sollten um mindestens 30 % über dem laufenden Kapitaldienst liegen. Die Kosten für die laufenden Instandsetzungen lag mit 0,71 Euro/m2/ Monat unterhalb der Benchmark von 1,00 Euro/ m2/Monat. Allerdings ist dies kein positives Ergebnis, weil in der damaligen Situation ein Modernisierungsstau vorlag, der durch zu geringe Instandsetzungen verursacht wurde. Vergleicht man die Kennzahlen der aktuelle Periode 2006 mit den Vorgaben aus der Soll-Spalte, wird erkennbar, dass nunmehr nach Durchführung einer Vielzahl von Maßnahmen sieben Benchmarks die Soll-Vorgaben erfüllen. Die Maßnahmen haben Erfolg bewirkt, der mit den Benchmarks erkennbar und

Beispiele für verwendete Benchmarks 1. Leistungswirtschaftliche Benchmarks Qualitative: • Mieterzufriedenheit • Drittverwendungsfähigkeit der Immobilie • Image des Objekts am Markt

Quantitative: • Raumstandards (m2 je Mieter) • Betriebskosten je m2/Monat • Leerstandsquote

2. Finanzwirtschaftliche Benchmarks Inputorientierte: • Gebäudeinvestition in % des Umsatzes • lfd. Gebäudekosten in % des Umsatzes • Herstellungskosten je m2 Mietfläche

84

Outputorientierte: • Cash Flow in % des Umsatzes • Kapitaldienstdeckungsgrad • Eigenkapitalrendite

messbar ist. Das Risiko der Immobilie ist stark zurückgegangen. Die Mieterfluktuation wurde geringer, und Anschlussvermietungen ohne Leerstandszeiten waren möglich. Aufgrund der höheren Bonität der Mieter ist auch die Mietausfallquote von 3,9 auf nur noch 0,6 % zurückgegangen. Die Immobilien wurde nicht nur sicherer, sondern auch rentabler. Aus den Umsätzen wurde der wünschenswerte Cash Flow von mindestens 25 % erwirtschaftet, und die anfallenden Betriebs- und Heizkosten konnten vollständig aus den monatlichen Nebenkostenvorauszahlungen finanziert werden. Der Vermieter musste nicht – wie es im Ausgangsjahr 2003 der Fall war – einen Teil der Betriebs- und Heizkosten aus eigenen Mitteln vorfinanzieren. Die erhoffte Eigenkapitalrendite von 4,0 % wurde zwar nicht erreicht, aber zumindest gegenüber der Ausgangssituation erhöht. Das gewünschten Mietzinsniveau von mindestens 12 Euro/m2 wurde nicht erreicht. Dies ist jedoch kein Problem, weil noch nicht alle Wohnungen in teilmöblierte Mietverhältnisse umgewandelt werden konnten. Die Umwandlung ist immer nur Schritt für Schritt mit jedem Auszug eines Mieters aus unmöblierten Wohnungen möglich.

5.3 Permanentes Überprüfen: Beschwerdemanagement Im Unterschied zu den bisher dargestellten Überprüfungstools, die nur in bestimmten zeitlichen Abständen zur Anwendung kommen, ist das Beschwerdemanagement ein Tool, das jeden Tag Anwendung findet. Mit Beschwerdemanagement kann täglich überprüft werden, inwieweit die Maßnahmen des Projektvorhabens bei den Kunden (Mieter) positiv aufgenommen werden, inwieweit alte Probleme aus Mietersicht als endgültig gelöst angesehen werden und welche Hinweise die Mieter geben, was noch zu tun ist zur Verbesserung der Immobilien, der Vermietung und der laufenden Verwaltung.

5.3.1 Ziele und Nutzen des Beschwerdemanagements Mit der Umsatz bringenden Kundschaft gute Beziehungen zu pflegen, ist stets eine grundlegende Ge-

schäftsstrategie für Unternehmen aller Branchen. In jeder Kundenbeziehung kann es Probleme oder Klagen geben. Damit muss man gut und effizient umgehen können mit dem Ziel, die Kunden wieder zufrieden zu stellen, die Kundentreue zu bewahren und die eigenen Geschäftsprozesse ungestört laufen zu lassen. Was für alle Branchen der Volkswirtschaft elementar ist und in einzelnen sehr intensiv praktiziert wird (z. B. Hotels, Tourismus, Autovermietung), ist auch relevant für die Immobilienwirtschaft, z. B. in diesen Bereichen: • Vermietung: Verhältnis Vermieter und Mieter • Verwaltung: Verhältnis Hausverwalter und Wohnungseigentümer • Verkauf: Verhältnis Bauträger und Immobilienkäufer • Vermittlung: Verhältnis Makler und Immobilienkäufer/-verkäufer

Definition „Beschwerdemanagement“ Beschwerdemanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmer im Zusammenhang mit Kundenbeschwerden ergreift. Beschwerden sind Artikulationen von Unzufriedenheit, die Kunden äußern, um auf ein subjektiv als schädigend wahrgenommenes Verhalten des Unternehmers oder eines entstandenen Zustands aufmerksam zu machen, um den Zustand zu verbessern, eine Wiedergutmachung zu erhalten oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken. Generelle Ziele des Beschwerdemanagements sind: 1. den Kunden wieder zufrieden stellen, 2. negative Auswirkungen von unzufriedenen Kunden vermeiden, 3. die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf eigene Schwächen erkennen und selbst zur Leistungsverbesserung nutzen.

Aus dieser Definition des Beschwerdemanagements ist ersichtlich, dass die Kundenzufriedenheit nicht das alleinige Ziel sein sollte. Mindestens genauso wichtig wie der zufriedene Mieter ist auch die Vermeidung von negativen Ersatzhandlungen unzufrie-

85

dener Mieter. Beispielsweise könnte ein ungepflegter Garten oder eine nicht vorgenommene Instandsetzung durch die Hausverwaltung eine bei einem einzelnen Mieter Frustration auslösen, die sich in der Beschädigung der Hauseingangstür ihr Ventil sucht. Die Instandsetzung der Tür verursacht wiederum vermeidbare Kosten, die die Rentabilität der Immobilie negativ beeinflussen. Das dient dem Immobilieneigentümer nicht. Wesentlich für den vierten Schritt der Arbeitsmethode „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ ist das dritte Ziel des Beschwerdemanagements. Beschwerden enthalten Hinweise auf die eigene Schwächen in der Vermietung und Verwaltung. Diese Hinweise können und sollten systematisch ausgewertet werden und dienen der Leistungsverbesserung des Vermieters oder Verwalters. In diesem Abschnitt soll folglich nicht das gesamte Beschwerdemanagement darstellt werden, das sich aus sechs organisatorische Elemente zusammensetzt: Externes Beschwerdemanagement Beschwerdestimulation

Beschwerdeannahme

Beschwerdebearbeitung

Beschwerdeauswertung

Leistungsverbesserung

Controlling des Beschwerdemanagements

Internes Beschwerdemanagement

Zur Frage, wie Beschwerdemanagement der vierten Phase, d. h. der Überprüfung und Anpassung, zu gestalten ist, reicht die Darstellung von drei ausgewählten organisatorischen Elementen aus: 1. Beschwerdeannahme 2. Beschwerdeauswertung 3. Leistungsverbesserung Die Einführung eines Beschwerdemanagements beim Vermieter, Hausverwalter, Bauträger oder Makler setzt eine positive Einstellung gegenüber „Beschwerden“ voraus. Es ist eine Abkehr von der Sichtweise des „lästigen Kundens“ (z. B. Mieters, Wohnungseigentümers) mit seiner „ständigen Unzufriedenheit“ und hin zu einem konstruktiveren Standpunkt – „Beschwerden als Chancen“ und als „Lernen vom Kunden“ zu begreifen: • Beschwerden sind kostenlose Hinweise auf notwendige Leistungsverbesserungen, • Beschwerden geben Auskunft darüber, was die Kunden bewegt, und sind somit Ideengeber für die Verbesserungen der eigenen Angebote. • Beschwerden sind ein Entgegenkommen des Kundens: Er kommt auf den Unternehmer (Vermieter, Verwalter) zu, um ihn zu informieren und ihm die Chance zu Verbesserung zu geben. Beispiel: Ein Mieter (oder Wohnungseigentümer) beschwert sich beim Vermieter (oder Hausverwalter), dass der Hausmeister telefonisch kaum zu erreichen und auch wenig motiviert sei, zeitnah in die Liegenschaft zu kommen, um einen gemeldeten Schaden zu besichtigen oder eine Kleinreparatur

Beschwerdemanagement nützt dem Vermieter • Der Vermieter erfährt die Gründe für Mieterabwanderungen und erhält die Möglichkeit, sein Mietangebot zu verbessern. Positive Effekte: weniger Fluktuation, schnellere Neuvermietung und weniger Leerstände. • Die Kosten, die Mieter zufrieden zu stellen und zu halten, sind niedriger als wiederholt neue Mieter akquirieren zu müssen und die Mieträume in einen vermietbaren Zustand zu versetzen. • Aus einem Beschwerdemanagement kann der Vermieter unter ständiger Kundenorientierung laufend Chancen und Gelegenheiten erzeugen, seine persönlichen Leistungen und seine Wettbewerbsfähigkeit am Markt zu verbessern. Beschwerdemanagement ist „Lernen vom Kunden“. • Ein faires Beschwerdemanagement verbessert nicht nur das persönliche Verhältnis zwischen Mieter und Vermieter, sondern auch die Arbeitszufriedenheit des Vermieters.

86

auszuführen. Dieser Zustand war dem Vermieter (oder Hausverwalter) bislang verborgen geblieben (Beschwerde als kostenloser Hinweis). Aufgrund dieser Information kommt der Vermieter auf die Idee, über eine grundsätzliche Änderung der Hausmeistertätigkeit nachzudenken (Beschwerde als Ideengeber). Er holt einige Angebote von Hausmeisterservicefirmen ein und ersetzt die Person des Hausmeisters durch einen Hausmeisterdienst (Beschwerde als Chance zur Verbesserung).

5.3.2 Die Beschwerdeannahme Die Beschwerdeannahme betrifft den entstandenen Kontakt mit dem sich Beschwerenden sowie die Aufnahme aller Beschwerdeinformationen. Die Art und Weise, wie dieser Kontakt durchgeführt wird, entscheidet darüber, ob Kundenunzufriedenheit abgebaut oder vielleicht noch gesteigert wird. Ausgestaltungen dieses Kontaktes sind: • emotionale Beruhigung der Situation durch professionelle und eingeübte Gesprächsführung bei der Beschwerdeaufnahme durch den Vermieter und Verwalter. Beispiel: Gesprächsleitfaden zur Beschwerdeaufnahme, siehe Kapitel 7.12. • vollständige, schnelle und strukturierte Erfassung des Beschwerdeinhalts und weiterer Informationen, die der weiteren Bearbeitung der Beschwerde dienlich sind. Beispiele: Formular für Beschwerdeerfassungen, Eingabemaske in Hausverwaltungsprogrammen. Beispiel: Formular zur Beschwerdeaufnahme, siehe Kapitel 7.13. • Der Mieter soll das positive Gefühl erhalten, dass sich der Vermieter und Verwalter mit seiner Beschwerde beschäftigen will, dass Abhilfe geleistet wird und dass er am Ende der Abwicklung eine Benachrichtigung erhalten wird, wann und auf welche Weise das Problem gelöst wurde. Dazu gehört auch eine Entschuldigung für eigene Fehlleistungen (z. B. unbeantwortetes Schreiben des Mieters, zögerliche Kautionsabwicklung) oder ein Bedauern über entstandene unangenehme Situationen (z. B. Mülltonnen wurden nicht geleert). • Aussondern, welche Beschwerden wirklich ernsthaft sind und welche Querulantentum oder Erhaschen von Vorteilen sind, die dem Mieter

nicht zustehen (z. B. wenn der Mieter auf Kosten des Vermieters eine Kleinreparatur oder Wartung durchgeführt haben möchte, für die er selbst mietvertraglich zuständig ist). Das Grundprinzip der Beschwerdeannahme ist der faire Umgang mit dem Mieter. Das Gespräch sollte höflich, aufrichtig Anteil nehmend sein, Fehler sollten erklärt und entschuldigt werden, und die Mühe muss offensichtlich werden, dass man persönlich gewillt ist, das Problem zeitnah zu lösen . In der Praxis kommt es häufig vor, dass Beschwerden auch auf andere Weise angenommen werden: gleichgültiges Verhalten, wenig Bemühung um den Mieter, umständliche und frustrierend langwierige Aufnahme des Beschwerdeinhalts, Ausreden des Vermieters oder Verwalters, unnötiger Streit mit dem sich Beschwerenden, vorschnelle Schuldzuweisungen und Reaktionen nach dem Muster „Der Mieter hat immer Unrecht“.

5.3.3 Die Beschwerdeauswertung Beschwerden enthalten aktuelle Informationen über vom Kunden wahrgenommene Probleme und Zustände. Es sind für Vermieter und Verwalter wichtige Sachhinweise auf: • Zustände in der Liegenschaft (z. B. Reparaturnotwendigkeiten) • Probleme bei der Betreuung (z. B. Hausmeister nicht erreichbar) • schlechte Auftragsausführung (z. B. Handwerker beschädigt Wohnung) • Probleme bei der Verwaltung (z. B. unbeantwortete Briefe der Mieter) • Änderungen der Mieterpräferenzen (z. B. mehr Lebensqualität erwartet) • ungenutzte Marktchancen (z. B. Wohnungen mit mehr Inventar) • Leistungen von Konkurrenten (z. B. niedrigere Nebenkosten im Nachbarhaus) Diese Informationen müssen gesammelt und ausgewertet werden, damit Chancen für Verbesserungen entstehen können. In der Praxis jedoch entsteht dieser Lern- und Verbesserungsprozess häufig nicht aus folgenden fünf Gründen: 1. Beschwerden werden als bloße Einzelfälle angesehen, die nur bearbeitet werden müssen, jedoch

87

2. 3.

4.

5.

kein Anlass sind für dauerhafte Verbesserungen der eigenen Leistungen. Die Schuld für Fehler wird gern auf andere (die Mieter) geschoben. Viele Reklamationen werden nie bearbeitet. Sie bleiben auf dem Anrufbeantworter, Briefe werden nicht beantwortet, persönliche Meldungen aus dem Gedächtnis gestrichen oder der Hausmeister gibt Beschwerden nicht an die Hausverwaltung weiter. Vermieter und Verwalter haben kein Arbeitssystem (Selbstorganisation), wie sie Beschwerden aufnehmen, bearbeiten, auswerten und als Chancen für Verbesserungen nutzen könnten. Sich mit den Motiven und wahren Gründen abwandernder Mieter zu beschäftigen wird als unerfreuliche Tätigkeit abgelehnt, oder die Abwanderung von Mietern wird nicht als ernsthafte Bedrohung angesehen.

Beispiel: Ursachenanalyse Auf dem Formular zur Beschwerdeaufnahme (siehe Kapitel 7.13) wird bereits durch einfaches Ankreuzen die Ursache der Beschwerde einem von mehreren vorgegebenen Ursachenbereichen zugeordnet. Solche Bereiche können sein: Bereich 1: Selbstorganisation des Vermieters oder Verwalters. Bereich 2: Fehler bei den Funktionen (Hausmeister, Handwerker, Müllabfuhr) Bereich 3: Fehlverhalten in der Mieterschaft Bereich 4: technischer Zustand von Grundstück und Mietobjekt. Bereich 5: Nutzungsqualität der Mietobjekte Bereich 6: bessere Leistungen von konkurrierenden Vermietern/Verwaltern Bereich 7: sonstige Ursachen Beispiel: Relevanz-Frequenz-Analyse Mit Abschluss eines Kalenderjahres werden alle Beschwerden, die in den letzten zwölf Monaten eingegangen sind, gesammelt (z. B. aufgelistet im Hausverwaltungsprogramm), in eine Matrix eingetragen und dabei nach zwei Kategorien positioniert: Kategorie 1: persönliche Relevanz für die Mieter Kategorie 2: Häufigkeit (Frequenz) der Beschwerde

88

Es wird sehr schnell deutlich, welche Beschwerden besonders häufig vorgekommen sind und welche für die Mieter besonders relevant waren. Dies sind Hinweise auf die Kundenunzufriedenheit und erste Anregungen, wo ein stark wahrgenommener Verbesserungsbedarf besteht. Persönliche Relevanz für die Mieter hoch

mittel

niedrig

niedrig

mittel hoch Häufigkeit der Beschwerden

5.3.4 Die Leistungsverbesserung (5. Element) Die Kundenzufriedenheit der Mieter ist kein reiner Selbstzweck, und es kann auch nicht jeder Kunde (Mieter) um jeden Preis zufrieden gestellt werden. Es ist auch nicht dafür da, den Kunden (Mieter) alles und jedes zu versprechen. Auch das Beschwerdemanagement hat seine Grenzen. Das Beschwerdemanagement dient nicht allein dazu, die Mieter bei der Nutzung ihres Mietobjekts zufrieden zu stellen, denn dafür bezahlen sie, sondern soll ebenso dem Immobilieneigentümer Hinweise liefern, wie und wo er seine eigene Geschäftstätigkeit verbessern kann, d. h. es dient ihm als Hilfe zur Auswahlentscheidung. Die Vermietungs- und Verwaltungstätigkeiten könnten beispielsweise in folgende Richtungen verbessert werden: • An welchen Stellen besteht Bedarf nach Verbesserung der persönlichen Selbstorganisation bei der Erledigung der laufenden Vorkommnisse? • Welche Erwartungen werden mit der Anmietung der Räumlichkeiten verknüpft? Welche Gründe sprechen für oder gegen die Anmietung der Flächen?

• Welche Veränderungen und Investitionen würden die Mieter durchführen, wenn sie selbst Eigentümer oder Verwalter der Liegenschaft wären? • In welche Verbesserungen der Liegenschaft rentiert sich eine Investition? • Welche Mieterzielgruppe soll der Kunde sein? Wer soll umworben werden, und wen sollte man lieber los werden? • Wird das Preis-Leistungs-Verhältnis von den Mietern subjektiv als angemessen akzeptiert? Kann die Miete erhöht werden, oder sollten Miete und Nebenkosten reduziert werden? Diese Auswahlentscheidungen betreffen bereits die Anpassungsmaßnahmen, die nach der Überprüfung des Fortschritts und der Wirksamkeit des Projektvorhabens als nötig erachtet werden.

5.4 Anpassungsmaßnahmen am Beispiel der Musterimmobilie Das Ergebnis der Überprüfung mit Empfehlung von Anpassungsmaßnahmen für die Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ könnte kurz zusammengefasst so lauten: Der Prozess der Neupositionierung des Wohnund Geschäftshauses nach der Strategie des selektiven Übergangs zeigt im dritten Jahr deutlich positive Wirkungen und ist noch nicht abgeschlossen. Die Immobilie ist wesentlich sicherer und rentabler geworden. Das Risiko und die Unsicherheit aus den ursprünglichen Vermietungsschwierigkeiten und dem Modernisierungsstau wurden durch die geplanten Maßnahmen beseitigt.

Es gibt Maßnahmen (Besuch von Fachseminaren), die begonnen, aber anschließend nicht umgesetzt wurden. Der Vermieter hatte seine persönlichen Erfolgsfaktoren nicht wesentlich erhöht. Es gibt weiterhin Defizite bem Selbst- und Zeitmanagement sowie beim Arbeiten nach Zielen. Deutlich besser wurde seine Selbstmotivation und seine fachliche Qualifizierung durch das wesentlich planvollere Arbeiten und die damit erreichten positiven Ergebnisse. Bei den persönlichen Erfolgsfaktoren gibt es weiterhin Umsetzungsbedarf. Das beabsichtigte Verkehrswertgutachten wurde bislang nicht in Auftrag gegeben. Das Ziel der Kostensenkung wurde bei den Betriebs- und Heizkosten nicht erreicht. Allerdings muss der Zielwert von 2,20 Euro/m2/Monat verändert werden (Anpassung). Aufgrund der insgesamt angestiegenen Preise am Markt hat sich das anfänglich formulierte Ziel als unrealistisch herausgestellt. Das Ziel der Eigenkapitalrendite von 4,0 % wurde nicht erreicht. Zunächst soll dieser Zielwert aber nicht korrigiert werden, weil noch nicht alle acht Wohnungen auf teilmöblierte Mietverhältnisse umgestellt wurden. Erst nach vollständiger Umstellung und der damit verbundenen Umsatzerhöhung kann die Zielerreichung oder die Frage des unrealistisch formulierten Ziels entschieden werden. Die ausgewählten Strategien werden beibehalten, weil die Ergebnisse gegenüber der Ausgangssituation damit deutlich verbessert wurden. Wenn sich die Situation auf dem Vermietungsmarkt insgesamt deutlich verbessert, entsteht ein neuer Anlass, über die Veränderung der Strategie nachzudenken.

5.5 Umsetzungsübungen für die eigene Praxis Übung 1: In Kapitel 5.2.3 und im Benchmarking-Beispiel in Kapitel 7.11 wird eine Vielzahl von Benchmarks genannt. Wählen Sie vier aus, die Ihnen für Ihre eigene Immobilie besonders wichtig sind, weil Sie daran am besten messen können, ob Sie Ihre Ziele erreicht haben (oder noch nicht) und damit erfolgreich (oder noch nicht) in Ihrem Vermietungsgeschäft sind. Welche Soll-Werte würden Sie den vier ausgewählten Benchmarks geben? ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

89

............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 2: Übernehmen Sie die vier ausgewählten Benchmarks aus Übung 1 und wenden Sie sie auf das letzte Kalenderjahr an. Überprüfen Sie, welche der vier Benchmark-Vorgaben (Soll-Werte) Sie im letzten Kalenderjahr erfüllt haben und welche nicht. Welche Maßnahmen würden Sie auswählen und sofort umsetzen, damit die noch nicht erreichten Soll-Werte Ende diesen Jahres erreicht werden können? ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 3: Machen Sie sich mit dem Gesprächsleitfaden und dem Formular zur Beschwerdeaufnahme vertraut, bevor Sie beide zum Einsatz bringen. Den Gesprächsleitfaden lesen Sie sich immer wieder durch, um sich ihn gedanklich gut einzuprägen. Sie können ihn auch außerhalb der Immobilienverwaltung testen, weil er universell für jede Branche geeignet ist. Beim Formular zur Beschwerdeaufnahme kommt es für Zwecke der permanenten Kontrolle des Projektfortschritts insbesondere auf den vierten Abschnitt „Beschwerdeauswertung“ an. Nicht das bloße Abarbeiten einer Beschwerde (z. B. „Der Hausmeister ist kaum erreichbar und selten zu sehen!“) bringt Ihnen wichtige Anregungen, sondern erst deren Auswertung.

Übung 4: Beschwerden liefern dem Vermieter und Verwalter wichtige Hinweise zu den Zuständen in der Liegenschaft, Problemen bei der Betreuung, Änderungen der Mieterpräferenzen usw. Üben Sie jetzt eine erste Zuordnung der in den letzten zwölf Monaten eingegangenen Beschwerden zu einzelnen Ursachenbereichen. Die Einsortierung gibt Ihnen schnell Auskunft, in welchen Bereichen etwas nicht stimmt und wo Handlungsbedarf besteht. Bereich 1: Selbstorganisation des Vermieters oder Verwalters ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Bereich 2: Fehler bei den Funktionen (Hausmeister, Handwerker, Müllabfuhr ...) ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Bereich 3: Fehlverhalten in der Mieterschaft ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

90

............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Bereich 4: Technischer Zustand von Grundstück und Mietobjekten ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Bereich 5: Nutzungsqualität der Mietobjekte ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Bereich 6: Bessere Leistungen von konkurrierenden Vermietern/Verwaltern ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... Bereich 7: Sonstige Ursachen ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

Übung 5: Mit der Relevanz-Frequenz-Analyse wird deutlich, welche Beschwerden besonders häufig vorkamen und welche für die Mieter subjektiv besonders relevant waren. Dies sind Hinweise auf Kundenunzufriedenheit und erste Anregungen, wo ein stark wahrgenommener Verbesserungsbedarf besteht. Tragen Sie die in der vorherigen Übung gesammelten Beschwerden jetzt in jeweils ein Feld der Neun-Felder-Matrix ein. Je weiter die einzelnen Beschwerdeinhalte oben rechts in der Matrix angesiedelt sind, desto eher besteht ein dringender Handlungsbedarf. Persönliche Relevanz für die Mieter hoch

mittel

niedrig niedrig

mittel

hoch Häufigkeit der Beschwerden

91

Übung 6: Im folgenden Kapitel 6 wird der Nutzen des Konzepts „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ dargestellt. Der Nutzen ist sehr unterschiedlich und vielfältig. Überlegen Sie sich, welche drei der dort genannten Nutzen für Sie als Person und für Ihr Vermietungsgeschäft am wichtigsten sind. Gehen Sie nochmals alle Seiten des Buchs durch und picken Sie die Instrumente und die Fachinformationen heraus, die diese drei wichtigsten Nutzen direkt erzeugen. Diese Instrumente und Fachinformationen sollen zukünftig zu wichtigen Bestandteilen Ihrer täglichen Arbeit als Vermieter und Verwalter werden. ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................

92

Kapitel 6 Ihr Nutzen aus dem Konzept „Programmierter Immobilienerfolg in 4 Schritten“ Das überzeugendste Argument für das Konzept des „Programmierten Immobilienerfolgs in 4 Schritten“ ist dessen praktischer Nutzwert. In den vorangegangenen Kapiteln wurde Schritt für Schritt die konkrete Anwendung mit den daraus resultierenden konkreten Ergebnissen am Beispiel der Musterimmobilie „Bembel-Allee 11“ vorgeführt. Abschließend können folgende Nutzen für Sie als anwendenden Vermieter oder Verwalter zusammengefasst werden: • Das „Konzept des programmierten Immobilienerfolgs“ ermöglicht es, alle drei fundamentalen Voraussetzungen des Immobilienerfolgs gleichzeitig zu betrachten und zu optimieren, und berücksichtigt dabei die komplexen und vernetzten Wechselwirkungen des Immobiliengeschäfts. • Bewusstseinsänderung: Der Immobilieneigentümer orientiert sich weniger an monetären Größen (z. B. Miethöhe, Kosten) und mehr an Erfolgspotenzialen (Objekt, Markt, persönliche Erfolgsfaktoren). • Der Planungshorizont wird erweitert. Aus dem weit verbreiteten kurzfristigen Planungshorizont (ein Jahr) wird ein längerfristiger Planungshorizont, der für das Immobiliengeschäft aufgrund der damit verbundenen langfristigen Kapitalbindung und Verpflichtungen typischer ist. • Durch die vorgestellten „Vermieter-Tools“ des Konzepts stehen dem Hauseigentümer einfache, aber sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, mit deren Hilfe er seine Immobilie wesentlich besser beurteilen kann als früher und die Handlungsmaßnahmen für die nächsten Jahre planvoller bestimmen kann. Er erhält Instrumente, die es in den üblichen Hausverwaltungsprogrammen (Software) nicht gibt.

• Ziele für die eigene Immobilienverwaltung werden definiert und alle beabsichtigten Maßnahmen danach ausgewählt, ob sie tatsächlich einen Beitrag zur Erreichung der Ziele liefern können. Bloßer Aktionismus im Tagesgeschäft wird dadurch vermieden. • Durch die Auswahl von Strategien entsteht ein langfristiger Orientierungsrahmen für den Vermieter, innerhalb dessen er kurzfristige Entscheidungen trifft, Maßnahmen auswählt und Handlungen ausführt. Diese täglich präsente Orientierung ist mit eine wesentliche Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg. • Das Konzept qualifiziert den Immobilieigentümer: Es erzeugt bei ihm größere persönliche Selbstsicherheit, verstärkt seine Immobilienfachkompetenz, baut seine Führungsfähigkeiten aus und hilft, Stress und Sorgen besser zu bewältigen. • Das „Konzept des programmierten Immobilienerfolgs“ ermöglicht sowohl den großen strategischen Wurf als auch die Verbesserung im operativen Tätigkeitsbereich (operative Exzellenz). Beide Bereiche werden positiv miteinander verzahnt. Das in diesem Buch vorgestellte „Konzept des programmierten Immobilienerfolgs“ eignet sich vor allem für • Eigentümer mit Problemimmobilien, • Immobilienkaufinteressenten, die von Anfang an alles richtig machen wollen, • Immobilien, die „in die Jahre“ gekommen sind oder an abgewerteten Standorten liegen, • Immobilienberater (Makler, Consulter, Unternehmensberater) • Projektentwickler, die Immobilien kaufen, verbessern und wieder verkaufen.

93

Kapitel 7 Musterberechnungen und -beispiele

7.1 Musterberechnungen von Wirtschaftlichkeitskennzahlen Eigenkapitalquote

(694.725,32 Euro + 705.913,16 Euro) x 0,5 1.400.000,00 Euro

x 100

= 50,0 %

18.971,92 Euro 99.695,78 Euro

x 100

= 19,0 %

13.428,45 Euro + 42.012,12 Euro 1.400.000,00 Euro

x 100

=

4,0 %

13.428,45 Euro (694.725,32 Euro + 705.913,16 Euro) x 0,5

x 100

=

1,9 %

83.410,00 Euro 1.400.000,00 Euro

x 100

=

6,0 %

x 100

=

3,9 %

Cash Flow in % des Umsatzes

Gesamtkapitalrendite

Eigenkapitalrendite

Kapitalumschlag („Mietenrendite“)

Mietausfallquote

(1-

83.410,00 Euro + 14.100,00 Euro 101.440,00 Euro

Alle Ergebnisse wurden auf eine Stelle nach dem Komma gerundet.

94

)

7.2 Musterseite aus der Analysecheckliste „Stärken und Schwächen“ Stärkeeigenschaft?

Schwächeeigenschaft?

Rentabilität?

Beeinflusst: Risiko?

Fungibilität?

Ansatz für zukünftige Änderungen?

5. Nutzungskonzept und Mieterstruktur 5.1 Größe, Ausstattung und Nutzungsmöglichkeit der Vermietungseinheiten, d. h. branchen- und marktkonformer Zuschnitt? .............................................................................................................................................................................

5.2 Passen die Mieter in das Objekt (Konkurrenz, Ergänzung, Beeinträchtigung durch einzelne Nutzungsarten, Ruf der Mieter und Branchen, Zukunftsträchtigkeit der Nutzungsarten ...)? .............................................................................................................................................................................

5.3 Hauptmieter und Mieter mit Kundenmagnetfunktionen .............................................................................................................................................................................

5.4 Besteht im Umfeld die Gefahr der Marktsättigung oder des Verdrängungswettbewerbs für einzelne Mieter und Branchen? .............................................................................................................................................................................

5.5 Besteht eine nach außen klar erkennbare Leitlinie für den Branchenmix (Angebotsidee)? Ergänzen sich die aktuellen Branchen im Objekt synergetisch? .............................................................................................................................................................................

5.6 Niveau und Image der Mieter und des Hauses .............................................................................................................................................................................

5.7 Filialisierungsgrad der Gewerbemieter im Mietermix .............................................................................................................................................................................

5.8 Entspricht der Nutzungswert der Mietobjekte den Erwartungen der Mieterzielgruppe? .............................................................................................................................................................................

95

7.3 Musterseite aus der Analysecheckliste „Chancen und Risiken“ 2.2 Vermietung Müssen Mietpreise (Euro/m2) bei Anschlussvermietungen nach unten korrigiert werden?

Risikoklasse:

0123

............................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................

Gibt es Mietverhältnisse, die nicht durch schriftliche Mietverträge gesichert oder die gekündigt sind?

Risikoklasse:

0123

............................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................

Sind die Leerstände für diese Immobilienart überdurchschnittlich?

Risikoklasse:

0123

............................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................

Erhöhen die mangelnde Mieterbonität und Fluktuation der Mieter das Mietausfallrisiko?

Risikoklasse:

0123

............................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................

Gibt es fühlbare Konkurrenzangebote am Ort (schwierige Vermietung)?

Risikoklasse:

0123

............................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................

2.3 Nutzungsadäquanz Entsprechen die räumliche Gestaltung und technische Ausstattung nicht mehr den aktuellen Ansprüchen der Nutzer?

Risikoklasse:

0123

............................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................

Fehlt es an einer erkennbaren Objekt-/Nutzungsidee?

Risikoklasse:

0123

............................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................

Wird die Wirtschaftlichkeitsanforderung der Nutzer nicht erreicht?

Risikoklasse:

0123

............................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................

96

7.4 Ausfüllmuster der Checkliste „Persönliche Erfolgsfaktoren“ Vergeben Sie für die einzelnen Faktoren Noten (1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = durchschnittlich, 4 = noch ausreichend, 5 = mangelhaft), mit denen Sie ausdrücken, wie stark die Aussage auf Sie zutrifft. Anschließend tragen Sie die Noten an den vorgesehenen Stellen ein und ermitteln für jeden Erfolgsfaktor die Durchschnittsnote. Die Erfolgsfaktoren mit den schlechtesten Noten stellen Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen dar.

Checkliste „persönliche Erfolgsfaktoren“ 1 Persönliche Ziele und Strategien Noten 1.1 Ich besitze klare und längerfristige Ziele. 5 ............................................... 1.2 Ich unterteile meine Oberziele in Teilziele (Projekte) auf und arbeite diese Schritt für Schritt ab. 5 ............................................... 1.3 Von Zeit zu Zeit mache ich eine Situationsanalyse meines Arbeitsstands, meiner Vermögenssituation und meiner Persönlichkeit................................................ 3 1.4 Meine Ziele und Pläne geben mir Orientierung und Motivation im Alltag des Vermietens und Verwaltens. 5 ............................................... 1.5 Ich arbeite bei meiner Immobilienvermietung und -verwaltung primär zielorientiert und weniger tätigkeitsorientiert. 4 ............................................... 1.6 Für mein Handeln im Alltag ist typisch, dass ich vorausschauend agiere, und weniger, dass ich bloß auf Dritte reagiere. 3 ............................................... Notendurchschnitt: ............................................... 4,2 2 Effiziente Selbstorganisation 2.1 Meine Zeit ist effizient genutzt und wenig vergeudet. 2.2 Ich weiß für meine tägliche Arbeit Prioritäten zu setzen. 2.3 Wichtige Termine (Mietverträge, Steuern, Zahlungen) verpasse ich nicht, weil ich zum Jahresanfang einen Terminplan mache. 2.4 Meine Arbeitsdisziplin ist gut, und ich bin stets motiviert. 2.5 Die Techniken und Hilfsmittel des Selbst- und Zeitmanagements werden von mir privat und geschäftlich angewendet. 2.6 Ich schließe meine Aufgaben und Vorhaben termingerecht ab.

4 ............................................... 4 ............................................... 2 ............................................... 4 ............................................... 5 ............................................... 3 ...............................................

Notendurchschnitt: ............................................... 3,7 3 Optimale Nutzung von Informationen 3.1 Mein persönlicher Immobilienerfolg hängt auch von der gezielten Informationssuche, -verarbeitung und -auswertung ab. 4 ............................................... 3.2 Ich nehme mir regelmäßig die Zeit, Fachzeitschriften, Zeitungen, Internetangebote, Bücher u. a. zur Selbstinformation zu lesen. 2 ............................................... 3.3 Ich nutze die Möglichkeiten zur persönlichen Weiterbildung, z. B. Seminare, Internetkurse, Vorträge, Messen u. a. 3 ............................................... 3.4 Ich nutze die Möglichkeiten von Datenbanken, Verwaltungssoftware, Ablagesystemen, Internet u. a. zur Informationsspeicherung und -beschaffung. 2 ............................................... 3.5 Ich bin innovativ und flexibel und vermeide eingefahrene Denkweisen. 2 ............................................... Notendurchschnitt: ............................................... 2,6

97

4 Selbstmotivation und Konzentration der Kräfte 4.1 Das Erreichen von großen und langfristigen Zielen motiviert mich stärker als kurzfristige, leicht erreichbare Ziele. 4.2 Ich male mir meine Ziele immer wieder bildlich aus und versetze mich emotional in die zu erreichende Situation. 4.3 Ich gönne mir kleine Belohnungen, wenn ich etwas erreiche. 4.4 Mein Selbstvertrauen, mein Mut und meine Zuversicht sind auch bei schwierigen Situationen und Durststrecken ausgeprägt. 4.5 Ich bringe meine besonderen Fähigkeiten und Stärken in meine Vermietungs- und Verwaltungsarbeiten mit ein. 4.6 Ich konzentriere meine Kräfte vor allem auf wertschöpfende Tätigkeiten und weniger auf Blindprozesse (viel Arbeit – wenig Geld).

Noten 5 ............................................... 5 ............................................... 3 ............................................... 4 ............................................... 3 ............................................... 4 ...............................................

Notendurchschnitt: ............................................... 4,0 5 Wirksame Kommunikation 5.1 Wirksame Kommunikation ist nicht nur Informationsweitergabe, sondern für mich auch Beziehungspflege mit meinen Mietern, Handwerkern, Dienstleistern u. a. 5.2 Ich suche aktiv nach dem Kontakt, gehe auf andere zu, motiviere mich und meine Partner und spreche Mut zu. 5.3 Ich bereite Meetings vor, strukturiere und begrenze sie, damit sie effizient durchgeführt werden können. 5.4 Die Bringpflicht und die Holschuld der Informationsweitergabe ist mit meinem Umfeld eindeutig geregelt. 5.5 Ich verwende zur Informationsweitergabe neue Techniken und Medien z. B. E-Mail, Fax, Rufweiterleitung, Homepage u. a. 5.6 Ich verhalte mich gegenüber anderen beispielhaft.

2 ............................................... 2 ............................................... 4 ............................................... 3 ............................................... 3 ............................................... 2 ...............................................

Notendurchschnitt: ............................................... 2,7 6 Umfeldorientierung 6.1 Ich kenne die Ziele, Wünsche und Erwartungen der Menschen in meinem Umfeld (Mieter, Handwerker, Dienstleister) genau. 2 ............................................... 6.2 Ich stelle mir immer wieder die Frage, welchen Nutzen meine Kunden (Mieter) davon haben, das sie bei mir eine Wohnung mieten und ich für sie das Haus verwalte und betreue. 4 ............................................... 6.3 Ich frage mich, was ich wissen und zukünftig lernen muss, damit meine Arbeitskraft von meinem Umfeld gesucht wird. 5 ............................................... 6.4 Ich zeige nach außen ein klares, positives Profil von mir und konzentriere mich auf die Nutzenargumente für die Mieter. 4 ............................................... 6.5 Ich integriere die Menschen in meinem Umfeld in meine Arbeit, damit sie mir helfen, meine Ziele besser zu erreichen. 2 ............................................... 6.6 Ich gehe auf die Wünsche und Gefühle meiner Mieter ein. 2 ............................................... Notendurchschnitt: ............................................... 3,2

98

7 Verantwortungsbewusstsein Noten 7.1 Ich weiß, dass meine Handlungen oder Unterlassungen Wirkungen haben und ich somit stets verantwortlich bin (Ursache-Wirkungs-Prinzip). ............................................... 1 7.2 Ich verdränge unangenehme Lebenssituationen, Misserfolge und Krisen nicht. Dadurch fühle ich mich kraftvoller und nicht matt. ............................................... 2 7.3 Ich spiele Probleme und negative Folgen nicht herunter und verliere sie dadurch auch nicht aus den Augen. 2 ............................................... 7.4 Ich lebe eine Fehler-Kultur, die menschliche Fehler entschuldigen lässt und Möglichkeiten zur Verbesserung bietet. 1 ............................................... 7.5 Ich übernehme offen Verantwortung und bin dadurch Vorbild für andere, die mir dafür Vertrauenswürdigkeit bescheinigen. 2 ............................................... 7.6 Ich übertrage Verantwortung auf andere Menschen. 3 ............................................... Notendurchschnitt: ............................................... 1,8 Zusammenfassung meiner Ergebnisse 1. Persönliche Ziele und Strategien 2. Effiziente Selbstorganisation 3. Optimale Nutzung von Informationen 4. Selbstmotivation und Konzentration der Kräfte 5. Wirksame Kommunikation 6. Umfeldorientierung 7. Verantwortungsbewusstsein

Notendurchschnitte 4,2 ................................. 3,7 ................................. 2,6 ................................. 4,0 ................................. 2,7 ................................. 3,2 ................................. 1,8 .................................

99

7.5 Bewertungsraster der Portfolio-Analyse Objekt Nr.: SGF: Standort: Baujahr:

01 Wohn-/Geschäftshäuser Rhein-Main Bembel Allee 11, Frankfurt a. M. 1950

Hauptkriterien der relativen Wettbewerbsstärke des Objekts

Gew. in %

Grundstücksfläche: Mietfläche: Mietzinsen p. a.: Erwerbsjahr:

290 m2 616 m2 85.920 Euro p. a. 1997

Individuelle Ausprägung der Indikatoren (Kurzkommentar)

Kapitalumschlagshäufigkeit Gesamtkapitalrentabilität Verwaltungsaufwand, nicht umlegbare Nebenkosten und sog. sonstige Ausgaben vorhandenes Mietsteigerungspotenzial baulicher und technischer Zustand

15 10

6,0 % 4,0 %

5 10 10

durchschnittliche Laufzeit der Mietverträge

10

Bew. Erg. in Pkt. in Pkt. 50 30 100

Baujahrzehnt allgemeiner Umgebungseindruck (Mikrostandort) Ausbau-, Umbau- u. Revitalisierungsmöglicheit Summe

5 10 5 100

0,9 % z. Zt. unter 2,0 % 10 erhöhter Instandsetzungsaufwand: veraltete 30 Basisausstattung der Mietobjekte Wohnungen: unbefristete Mietverträge 30 Läden: autom. Verlängerung um jew. 1 Jahr 3,9 % 70 Mittlere Diversifikation: der Anteil der 70 Gewerbeflächen beträgt 32 % Entspricht dem Baujahrzehnt: veraltete 50 Basisausstattung der Mietobjekte 1950 30 gut (Einkaufsstraße) 70 nur Umbau möglich sowie Modernierungen 30 Gesamtpunktwert relativer Wettbewerbsstärke

Hauptkriterien der Attraktivität des räumlichen und sachlichen Teilmarktes

Gew. in %

Individuelle Ausprägung der Indikatoren (Kurzkommentar)

Mietausfallrisiko (Mieterfluktuation, -bonität) Mieterstruktur (Nutzungsarten, Standing) branchen- und marktkonformer Zuschnitt

5 5 10

Miete im Vergleich zum ortsüblichen Mietniveau Kaufpreis im Vergleich zum ortsübl. Preisniveau räumliches Einzugsgebiet des Objektangebots Entwicklung der Grundstückspreise Flächenwachstum d. örtl. Konkurrenzangebote

10 5 10 5 15

Lage Mieternachfrage (Stärke, Struktur, Entwicklung) sozioökonom. Strukturentwicklung der Region Breite der möglichen Käuferschicht Marktzinsniveau (Baugeld, 10 J. effektiv) Summe

20 15 8 4 8 100

100

unter Durchschnittsniveau, Mittelfeld der Preisspanne Versorgungsfunktion für den Stadtteil Tendenz aktuell stagnierend fühlbare Konkurrenz und Flächenkonstanz, Leerstände nehmen zu (Kaufhausschließung) Stadtteillage mit Lauflage (Einkaufsstraße) schwächere Nachfrage Wirtschaftsmetropole Rhein-Main-Gebiet rd. 1,4 Mio. Euro Verkaufspreis rd. 4,7 % nominal Gesamtpunktwert der Marktattraktivität

7,5 3,0 5,0 1,0 3,0 3,0 3,5 3,5 5,0 1,5 7,0 1,5 44,5

Bew. Erg. in Pkt. in Pkt. 10 50 50 30 30

1,0 2,5 5,0 1,5 4,5

50 30 100 50 100

10,0 4,5 8,0 2,0 8,0 47,0

7.6 Beispiel für eine Investitions- und Wachstumsstrategie Objekt Nr.: 26 SGF: Gewerbeobjekt im Rhein-Main-Gebiet Standort: Ladenzentrum Butterstr., Frankfurt a. M.

Grundstücksfläche: 3.000 m2 Mietfläche: 1.500 m2 Mietzinsen: 177.000 Euro p. a.

3 Festlegung der Normstrategie 3.1 Ausgangssituation: Position in der Portfolio-Matrix Marktattraktivität

Gesamtpunktwert Wettbewerbsvorteil: 63,5 Punkte (von 100) Gesamtpunktwert Marktattraktivität: 73,8 Punkte (von 100) Wettbewerbsvorteil

3.2 Norm-Strategie gegenwärtige Situation:

Normstrategie: allgemeines Ziel: zeitlicher Horizont: Aktionen (Umsetzung):

Wettbewerbsstrategie für die Vermietungen:

Einkaufscenter in Frankfurt a. M.; die Marktattraktivität ist bereits hoch; die .................................................................................................................................... Wettbewerbsstärke kann von „mittel“ auf „hoch“ gesteigert werden durch Investi.................................................................................................................................... tionen; die gute Position muss gesichert werden .................................................................................................................................... Objekt behalten, investieren und wachsen .................................................................................................................................... Erhöhen der Wettbewerbsstärke des Objekts; warten auf die Erhöhung der Markt.................................................................................................................................... attraktivität; maximieren des Cash Flows .................................................................................................................................... Umsetzung in den Jahren 2004 bis 2006 .................................................................................................................................... intensivere Vermietung bestehender Flächen und Flächenerweiterung; mehr .................................................................................................................................... Synergieeffekte erzeugen zwischen den Branchen; gegen Fluktuationen: Mindest.................................................................................................................................... mietdauer 5 Jahre für Neubabschlüsse; Vermietung an attraktivere Mieter mit ho.................................................................................................................................... her Kundenmagnetwirkung; Aufwertung der Aufenthaltsqualität, mehr Begrü.................................................................................................................................... nung in der Passage; Optimierung des Kundenlaufs im Einkaufscenter; bessere .................................................................................................................................... Gebäudeausstattung als Basisausstattung für die Mieter; neue Ölzentralheizung .................................................................................................................................... (Kessel, Brenner, Pumpe, Isolierung); Senkung der Mietnebenkosten, bevor die .................................................................................................................................... Staffelmieten einsetzen .................................................................................................................................... Differenzierungsstrategie beim Vermietungsangebot: .................................................................................................................................... a) Architektur drückt eine Center Identity aus. .................................................................................................................................... b) hochwertige Basisausstattung der Ladenlokale .................................................................................................................................... c) Standort in beliebtem Stadtviertel für junge Konsumenten .................................................................................................................................... d) repräsentative Immobilien- und Freiflächengestaltung .................................................................................................................................... Bei dieser Strategie können höhere Mieten/qm verlangt werden. ....................................................................................................................................

3.3 Wirkung der Norm-Strategie auf das Objekt Bedeutung der Strategie: sichert zukünftig steigenden Cash-Flow und Rentabilität. Angestrebt wird dauer.................................................................................................................................... haft eine bessere Positionierung in der Portfolio-Matrix in Richtung ganz rechts .................................................................................................................................... oben; die eigene Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Vermietern wird ge.................................................................................................................................... stärkt .................................................................................................................................... zukünftiger Cash-Flow: .................................................................................................................................... zunächst sinkend wegen Flächenausbaus, neuer Ölzentralheizung und höherwertiger Gebäudeaussstattungen; die Investtionen sollen zu Beginn erfolgen, damit sie .................................................................................................................................... noch in die Phase der auslaufenden Hochpreis-Mietverträge fallen zwecks Finan.................................................................................................................................... zierung der Kosten; später höherer Cash-Flow durch sinkende Kosten und Staf.................................................................................................................................... felmieten .................................................................................................................................... Verkehrswertentwicklung: .................................................................................................................................... zurzeit stagnierend, aber in zwei Jahren wieder steigend (höhere Mieten)

7.7 Beispiel für eine Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie Objekt Nr.: 24 SGF: Gewerbeobjekt Rhein-Main-Gebiet Standort: Freizeitbad Brezelweg, Frankfurt a. M.

Grundstücksfläche: 3.500 m2 Mietfläche: 3.100 m2 Mietzinsen: 140.000 Euro p. a.

3 Festlegung der Normstrategie 3.1 Ausgangssituation: Position in der Portfolio-Matrix Marktattraktivität

Gesamtpunktwert Wettbewerbsvorteil: 32,5 Punkte (von 100) Gesamtpunktwert Marktattraktivität: 52,6 Punkte (von 100) Wettbewerbsvorteil

3.2 Norm-Strategie gegenwärtige Situation:

Normstrategie: allgemeines Ziel: zeitlicher Horizont: Aktionen (Umsetzung):

Wettbewerbsstrategie für die Vermietungen:

Freizeitbad in Frankfurt a. M. als älteres Bestandsobjekt; es leidet unter der At.................................................................................................................................... traktivität anderer Bäder; liefert mäßigen, sicheren Cash-Flow; ohne Notwendig.................................................................................................................................... keit größerer Investitionen .................................................................................................................................... Objekt behalten und abschöpfen .................................................................................................................................... Erhöhen der Wettbewerbsstärke des Objekts. Warten auf die Erhöhung der Markt.................................................................................................................................... attraktivität. Maximieren des Cash Flows .................................................................................................................................... Umsetzung in den Jahren 2004 bis 2006 .................................................................................................................................... Ausschau nach zukunftsträchtigen Zielgruppen durch Kundenanalyse; Erhöhung .................................................................................................................................... der Besucherfrequenz durch risikoarme und zielgruppengerechte Zusatzeinrich.................................................................................................................................... tungen (Wasserrutsche, Dampfbad, Sauna); bessere Gestaltung der Flächenauftei.................................................................................................................................... lung und Begrünung; Senkung der Bewirtschaftungskosten durch effizientes Kos.................................................................................................................................... tenund Energiemanagement .................................................................................................................................... Kostenund Preisführerschaft, Wettbewerbsvorteile durch: .................................................................................................................................... a) Reduzierung der Bewirtschaftungskosten .................................................................................................................................... b) Umfinanzierung zwecks Zinskostensenkung .................................................................................................................................... c) niedrigere Eintrittspreise für bestimmte Besuchergruppen .................................................................................................................................... Bei dieser Strategie kann annähernd das gleiche Angebort wie bei der Konkurrenz .................................................................................................................................... geboten werden, aber zu niedrigeren Eintrittspreisen. ....................................................................................................................................

3.3 Wirkung der Norm-Strategie auf das Objekt Bedeutung der Strategie: Objekt trägt schwach zum Cash-Flow bei ohne größere Investitionen. Durch die .................................................................................................................................... längere Haltedauer sind bereits Wertsteigerungen aufgelaufen, die durch späteren .................................................................................................................................... Verkauf realisiert werden können. Momentan kann die Wettbewerbsfähigkeit nur .................................................................................................................................... gering gesteigert werden .................................................................................................................................... zukünftiger Cash-Flow: kurzfristig gering positiv; kann positiv gehalten werden durch die Kostensenkun.................................................................................................................................... gen. Auf Dauer wird der Cash-Flow negativ, weil das Bad veraltet ist und die Ba.................................................................................................................................... degästezahl im Wettbewerb nur noch über Preissenkungen gehalten werden kann, .................................................................................................................................... dann muss verkauft werden. .................................................................................................................................... Verkehrswertentwicklung: zurzeit stagnierend; dauerhaft geringe Steigerung möglich ....................................................................................................................................

102

7.8 Beispiel für eine Strategie des selektiven Übergangs Objekt Nr.: 01 SGF: Wohn-/Geschäftshaus Rhein-Main Standort: Bembel-Allee 11, Frankfurt a. M.

Grundstücksfläche: 290 m2 Mietfläche: 616 m2 Mietzinsen: 85.920 Euro p. a.

3 Festlegung der Normstrategie 3.1 Ausgangssituation: Position in der Portfolio-Matrix Marktattraktivität

Gesamtpunktwert Wettbewerbsvorteil: 44,5 Punkte (von 100) Gesamtpunktwert Marktattraktivität: 47,0 Punkte (von 100) Wettbewerbsvorteil

3.2 Norm-Strategie gegenwärtige Situation:

Normstrategie: allgemeines Ziel: zeitlicher Horizont: Aktionen (Umsetzung):

Wettbewerbsstrategie für die Vermietungen:

älteres Wohn- und Geschäftshaus (Baujahr 1950) mit veralteter technischer Basis.................................................................................................................................... ausstattung (weniger attraktiv); Preis- und Nachfragerückgang bei der Vermie.................................................................................................................................... tung; Kundenmagnet der Einkaufsstraße geht verloren (Kaufhausschließung); .................................................................................................................................... mäßiger Cash-Flow und geringe Rentabilität .................................................................................................................................... selektive Übergangsstrategie .................................................................................................................................... Erhöhen der Wettbewerbsstärke des Objekts durch risikoarme Investitionen und .................................................................................................................................... Konzentration auf bonitärere Mieter; Warten auf Marktverbesserung .................................................................................................................................... Planung in 2003 und Umsetzung in den Jahren 2004 bis 2006 .................................................................................................................................... Zielgruppengerechte Modernisierung der technischen Basisausstattung; Einfüh.................................................................................................................................... rung der teilmöblierten Vermietung für andere Mieterzielgruppe; umsatzstärkere .................................................................................................................................... Branchen gewinnen für die Ladenlokale; bessere Selbstorganisation, Geschäfts.................................................................................................................................... plan, fachliche Fortbildung; Senkung der Bewirtschaftungskosten (Heizung); Ein.................................................................................................................................... führung von Staffel- und Indexmieten; attraktiveres Treppenhaus, Tür- und Brief.................................................................................................................................... kastenanlage (Imageerhöhung). .................................................................................................................................... Differenzierungsstrategie, Wettbewerbsvorteile durch: .................................................................................................................................... a) Standortvorteil durch die Einkaufsstraße (Gewerbemieter) .................................................................................................................................... b) teilmöblierte Vermietung und höherwertige Basisausstattungen .................................................................................................................................... c) Imageerhöhung durch Treppenhaus, Tür- und Briefkastenanlage .................................................................................................................................... d) professionellere Objekt- und Mieterbetreuung .................................................................................................................................... Bei dieser Strategie werden bei einer einkommens- und umsatzstärkeren Mieter.................................................................................................................................... zielgruppe höhere Mietpreise akzeptiert. ....................................................................................................................................

3.3 Wirkung der Norm-Strategie auf das Objekt Bedeutung der Strategie: Die Immobilie erzielt positive Ergebnisse, die allerdings besser sein könnten, .................................................................................................................................... wenn der Vermieter seine Mietobjekte/-angebote attraktiver machen könnte .................................................................................................................................... und/oder der Vermietungsmarkt einschließlich Standort attraktiver würde. Der .................................................................................................................................... finanzielle Einsatz ist begrenzt und risikoarm. .................................................................................................................................... zukünftiger Cash-Flow: .................................................................................................................................... kurzfristig sinkend wegen finanziellen Einsatzes, mittelfristig aber wieder steigend, weil die Maßnahmen ausgeführt wurden; langfristig nochmals steigend, .................................................................................................................................... wenn sich der Vermietungsmarkt durch höhere Mieternachfrage und steigendes .................................................................................................................................... Mietpreisniveau verbessert hat .................................................................................................................................... Verkehrswertentwicklung: .................................................................................................................................... zurzeit stagnierend; dauerhaft wieder steigend durch die Maßnahmen

103

7.9 Beispiel für einen Management-Jahresplan Immobilie: Eigentümer: Planungsperiode:

Bembel-Allee 11, Frankfurt a. M. Volker Vermieter 1.1. bis 31.12.2004

1 Bild der idealen Soll-Situation z. B. Art der Tätigkeit, wirtschaftliche Entwicklung, langfristige Geschäftsabsichten, Verwertungsabsichten, Verkehrswertentwicklung, persönliche Entwicklungstendenzen ... Der Eigentümer hatte die Immobilie erworben als Anlageform für sein Eigenkapital (640.000 Euro), das durchschnittlich mit 4,0 % jährlich verzinst und vor Vermögensverlust geschützt werden soll. Langfristig betreibt der Eigentümer die Vemietung und Verwaltung in Eigenregie ohne konkrete Verkaufsabsichten. Der negativen Marktentwicklung in der Einkaufsstraße und dem Modernisierungsstau im Objekt selbst, die sich finanziell negativ auswirken, wird mit einem professionellen Revitalisierungsprogramm begegnet, mit dem die Immobilie am Markt neu positioniert wird. Der Egentümer nimmt die schwierige Situation zum Anlass und verbessert seine persönlichen Erfolgspotenziale. Er erreicht dadurch mehr Selbstmotivation, mehr freie Zeit durch effizientere Selbstorganisation und erhöht seine immobilienfachspezifische Qualifikation.

2 Beurteilung der Ist-Situation Einschätzen der internen und externen Geschäftssituation, z. B. Verkehrswert der Immobilie, Immobilienzustand, Vermietungsstand und -entwicklung, Umsatz-, Kosten- und Gewinnsituation, Liquidität, Vermietungsmarkt, Konkurrenz, eigene Organisation, persönliche Arbeitskapazitäten, Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken, Bilanzbild, Steuerbelastung ... 2.1 Ist-Situation heute Die Immobilienanalyse deckt auf: • • • • • • • •

niedrige Rendite des Eigenkapitals: 1,9 % hohe Mietausfallquote (3,9 %) und zu lange Leerstandszeiten; Neuvermietungen nur mit Preisnachlässen. Die technische Basisausstattung der Ladenlokale und die Wohnungen sind veraltet. Die persönlichen Erfolgsfaktoren des Vermieters sind zu wenig ausgebildet (Nachholbedarf). Eine weitere Beleihbarkeit des Objekts ist gegeben (Finanzierungspotenzial). Die Selbstorganisation der Verwaltungstätigkeit ist gering ausgeprägt. Mietpreisrückgänge bei den Ladenlokalen und Büros in der Einkaufsstraße im letzten Jahr Der Verkehrswert der Immobilie stagniert, Steigerungspotenzial ist jedoch vorhanden.

2.2 Weiterentwicklung der Ist-Situation in den nächsten 12 Monaten • • • • • • • •

104

Das Kaufhaus in der Einkaufsstraße wird schließen. Durch die sinkende Attrativität der Einkaufsstraße wird das Ladenmieterniveau weiter sinken. Für Wohnungen wird stadtweit eine Mietpreissteigerung erwartet; die Einwohnerzahl steigt weiter an. Kostensteigerungen werden in naher Zukunft entstehen durch den Modernisierungsstau. Die Selbstmotivation des Eigentümers wird weiterhin schleichend abnehmen. Der Cash-Flow wird nicht ausreichen, um die Modernisierungskosten zu finanzieren (Liquiditätsproblem). Die Mieterzufriedenheit wird weiter abnehmen und die Mieterfluktuation zunehmen. Der Gewinn, der Cash-Flow, die Rendite und der Verkehrswert werden sinken.

3 Eigene Ziele bestimmen (Zielsetzung) Ohne eine realistische Zielsetzung treibt ein Unternehmen steuerlos dahin. Vermietungsstand, Liquidität, Modernisierung, Organisation u. a. gesetzte Ziele weisen einem die Richtung und vermeiden, dass man sich im Kreise dreht, setzen Prioritäten, motivieren die Arbeit und lassen Erfolge besser sichtbar werden. 3.1 Übergeordnete langfristige Ziele (in 5 bis 7 Jahren) Zielgröße

Zielausmaß

Neuvermietungen Mietzinsumsatz Mieterzufriedenheit Eigenkapitalrendite Vermietungsstrategie

8 von 10 Mietobjekten nach neuem Vermietungskonzept 100.000 Euro hohe Zufriedenheit 4,0 % Differenzierungsstrategie ist nach außen klar erkennbar

Termin Ziel erreicht nach 4 Jahren nach 4 Jahren nach 3 Jahren nach 4 Jahren nach 3 Jahren

3.2 Mittelfristige Ziele (in 2 Jahren) Zielgröße

Zielausmaß

Neuvermietungen Mietzinsumsatz Mieterzufriedenheit Eigenkapitalrendite Vermietungsstrategie

5 von 10 Mietobjekten nach neuem Vermietungskonzept 84.000 Euro steigt deutlich wieder an noch negativ (hohe Modernisierungskosten) Differenzierungsstrategie wird eingeleitet und getestet

Termin Ziel erreicht nach 2 Jahren nach 2 Jahren nach 2 Jahren nach 2 Jahren nach 2 Jahren

3.3 Kurzfristige Ziele (in 1 Jahr) Zielgröße

Zielausmaß

Neuvermietungen Mietzinsumsatz Mieterzufriedenheit Eigenkapitalrendite Vermietungsstrategie

3 von 10 Mietobjekten nach neuem Vermietungskonzept 72.000 Euro weiteres Absinken wird vermieden negativ wegen hoher Modernisierungskosten Voraussetzungen für neue Strategie werden geschaffen

Termin Ziel erreicht nach 1 Jahren nach 1 Jahren nach 1 Jahren nach 1 Jahren nach 1 Jahren

105

4 Maßnahmen zur Erreichung der Ziele (Aktionsplanung) Ziele können erreicht werden, wenn die dazu erforderlichen Maßnahmen ausgewählt werden: Auflistung der einzelnen Aktionen und Handlungsprogramme mit Prioritätenbildung (ABC-Analyse). A - Aufgaben: erstrangige Maßnahmen, die in der Summe mit Abstand den größten Beitrag zur Zielerreichung liefern (Anteil 65 %) B - Aufgaben: zweitrangige Maßnahmen, die in der Summe ergänzend nochmals das Ergebnis verbessern (Anteil 20 %) C - Aufgaben: nachrangige Maßnahmen, die in der Summe nur einen geringen Beitrag zur Erreichung der Ziele liefern (Anteil 15 %)

Maßnahmen

Priorität

Modernisierung der technischen Basisausstattung von Wohnungen und Läden (Gebrauchswerterhöhung) zielgruppenspezifische Ausstattung der Wohnungen für die teilmöblierte Vermietung Einführung von Staffel- und Indexmieten bei Neuvermietungen Mieterwechsel bei den Läden herbeiführen: umsatzstärkere Branchen Imageverbesserung: Verbesserung von Treppenhaus, Haustüranlage, Garten- und Hofbereich Einführung eines systematischen Vertrags-, Termin- und Förderungsmanagements Einführung eines Gemeinschaftssatellitenfernsehens, ISDN-Anschlüsse im gesamten Haus Kostensenkungsmaßnahmen: Heizkosten, Verbrauch Wasser, Verwaltungs- u. Vermietungskosten Seminare besuchen: Immobilienthemen, Motivations-, Zeitmanagementund Kommunikationskurse neue Arbeitsweise: Arbeiten nach Plänen, Strategien, Zielen und mit Selbstkontrollen zielgruppenspezifischer Neuvermietungsweg: Insertionen nur im Internet Einführung eines Beschwerdemanagementsystems (Verbesserung des Mieter-VermieterVerhältnisses) fachliche Begleitung durch Expertenteam: Immobilienconsulter, Steuerberater, Architekt, Anwalt Kreditbeschaffung für die Investitionen Ausarbeitung neuer Mietvertragsformulare, die zeitgemäß sind und den Vermietungszielen entsprechen Erstellen eines Verkehrswertgutachtens

A A B A B B C C B A C B A C B C

5 Kostenplanung der Maßnahmen (Budgetierung) Modernisierungen von Wohnungen, Läden, Gemeinschaftsflächen Inventar für teilmöblierte Wohnungen Sat-TV, ISDN Seminarbesuche Honorare für das Expertenteam Verkehrswertgutachten Zinskosten der Finanzierung

106

rd. 17.000 Euro rd. 5.000 Euro rd. 4.000 Euro rd. 500 Euro rd. 3.500 Euro rd. 2.500 Euro rd. 2.000 Euro

6 Terminplanung der Maßnahmen (Zeitplanung) Die auszuführenden Maßnahmen müssen zeitlich so verteilt werden, dass die gesetzten Ziel rechtzeitig erreicht werden können. Was wird in den nächsten zwölf Monaten von wem und wann gemacht? Wann?

Wer?

Was?

1. Quartal Eigentümer Eigentümer Eigentümer 2. Quartal Architekt Rechtsanwalt Immobilienconsulter 3. Quartal Eigentümer Handwerker Handwerker 4. Quartal Handwerker Handwerker Eigentümer

Expertenteam zusammenstellen, Projektstartbesprechung Kreditgespräch mit der Bank führen Kündigung der beiden Laden-Mietverträge Angebote einholen für die Maßnahmen im ersten Jahr Ausarbeiten der neuen Mitvertragsformulare Einführung eines Beschwerdemanagementsystems Auftragserteilung für die Maßnahmen im ersten Jahr Modernisierung der Gemeinschaftsflächen Installation einer gemeinschaftlichen Sat-Anlage Modernisierung eines frei gewordenen Ladens Modernisierung und Ausstattung von zwei freien Wohnungen Neuvermietungsaktivitäten der Wohnungen und Läden

ganzjährig laufende Maßnahmen: Expertenteam Eigentümer Immobilienconsulter

fachliche Begleitung aller Maßnahmen Besuche von fachlichen Seminaren zur Selbstqualifikation Reorganisation des Hausverwaltungsapparats des Eigentümers

Priorität

7 Geplante Überwachung (Termin- und Erledigungskontrolle) Soll-Ist-Vergleiche und Terminkontrollen dienen der Erfolgskontrolle, führen zu Erfolgserlebnissen und geben Anhaltspunkte für neue Überlegungen, korrigierende Maßnahmen und Prioritäten. Dadurch liegt die Aufmerksamkeit auf der Soll-Situation und weniger auf der Ist-Situation: Welche Aufgaben wurden erledigt? Welche Ergebnisse konnten erzielt werden? Welche Aufgaben sind liegen geblieben? Wurde Zeit verschwendet? Welche Konsequenzen sollen für die weitere Planung gezogen werden? 1. Kontrolle am: 2. Kontrolle am: 3. Kontrolle am: 4. Kontrolle am:

nach dem 1. Jahr nach dem 2. Jahr nach dem 3. Jahr nach dem 4. Jahr

(= 1. Überprüfungsbericht) (= 2. Überprüfungsbericht) (= 3. Überprüfungsbericht) (= 4. Überprüfungsbericht)

107

7.10 Beispiel für einen Liquiditätsplan (Liegenschaft Bembel-Allee 11, Frankfurt a. M.) Planungsjahr 2004 1. Finanzkraft 1.1 Zahlungsmittelanfangsbestand 2.2 Eigenmittel (Ersparnisse) 1.3 Unausgenutzte Kreditlinie 2. Einzahlungen 2.1 im Immobilienbereich 2.1.1 Mietzinsen 2.1.2 Nebenkosten 2.1.3 Mietrückstände 2.1.4 sonstige Einnahmen 2.2 im Finanzbereich 2.2.1 geplante Kreditaufnahme 2.2.2 geplante Einlagen (EK) Summe Einzahlungen 3. Auszahlungen 3.1 Immobilienbereich (zwingend) 3.1.1 Grundbesitzabgaben 3.1.2 Versicherungen 3.1.3 Strom, Wasser, Kanal 3.1.4 Heizkosten 3.1.5 Haus- und Hofreinigung 3.1.6 sonstige Betriebskosten 3.2 Immobilienbereich (schiebbar) 3.2.1 lfd. Instandsetzung 3.2.2 einmalige Instandsetzung 3.2.3 Vermietung & Verwaltung 3.2.4 sonstige Ausgaben 3.3 Projektbereich 3.3.1 Honorare Expertenteam 3.3.2 Modernisierungen 3.3.3 Ausstattungen Teilmöbl. 3.3.4 sonstige Projektausgaben 3.4 im Finanzbereich 3.4.1 lfd. Kapitaldienst (Z+T) 3.4.2 Zinsen Kreditlinie Summe Auszahlungen 4. USt-Zahlungen an/vom Finanzamt 5. Unter-/Überdeckung 6. Ausgleich und Anpassungen 6.1 bei Unterdeckung 6.1.1 Nutzung Kreditlinie 6.1.2 Kreditaufnahme 6.1.3 Zuführung v. Eigenkapital 6.2 bei Überdeckung 6.2.1 Rückführung Kredit 6.2.2 Entnahme für Privat 7. Zahlungsmittelendbestand

108

Januar

Februar

März

April

Mai

Juni

1.385 20.000 10.000

2.565 20.000 10.000

335 20.000 10.000

630 20.000 10.000

1.710 20.000 10.000

965 20.000 10.000

7.160 1.390

7.160 1.390 715

7.160 1.390

7.160 1.390

7.160 1.390

7.160 42.960 1.390 8.340 715

8.550

9.265

8.550

8.550

8.550

8.550

1.125 315

1.125 315

315

315

322 200

322 100

Summe

2.250

322

315 2.800 322

650

650

650

650

650

650

3.900

100 250

100 250

100 250

100 250

100 250

100 250

600 1.500

800

80

322

315 350 322

1.890 3.150 1.932 300

500

1.300

300

380

4.433

4.433

4.433

4.433

4.433

4.433 26.598

6.070 0 3.865

10.795 0 1.035

6.355 0 2.530

6.170 0 3.010

7.995 0 2.265

6.420 0 3.095

600

1.300 2.565

1.300 335

0

600

600 1.300 630

1.300 1.710

1.300 965

1.300 1.795

600 7.800

Planungsjahr 2004

Juli

1. Finanzkraft 1.1 Zahlungsmittelanfangsbestand 3.095 2.2 Eigenmittel (Ersparnisse) 20.000 1.3 Unausgenutzte Kreditlinie 10.000 2. Einzahlungen 2.1 im Immobilienbereich 2.1.1 Mietzinsen 7.160 2.1.2 Nebenkosten 1.390 2.1.3 Mietrückstände 2.1.4 sonstige Einnahmen 2.2 im Finanzbereich 2.2.1 geplante Kreditaufnahme 2.2.2 geplante Einlagen (EK) Summe Einzahlungen 8.550 3. Auszahlungen 3.1 Immobilienbereich (zwingend) 3.1.1 Grundbesitzabgaben 3.1.2 Versicherungen 3.1.3 Strom, Wasser, Kanal 315 3.1.4 Heizkosten 3.1.5 Haus- und Hofreinigung 322 3.1.6 sonstige Betriebskosten 3.2 Immobilienbereich (schiebbar) 3.2.1 lfd. Instandsetzung 650 3.2.2 einmalige Instandsetzung 3.2.3 Vermietung & Verwaltung 100 3.2.4 sonstige Ausgaben 250 3.3 Projektbereich 3.3.1 Honorare Expertenteam 3.3.2 Modernisierungen 3.3.3 Ausstattungen Teilmöbl. 3.3.4 sonstige Projektausgaben 3.4 im Finanzbereich 3.4.1 lfd. Kapitaldienst (Z+T) 4.433 3.4.2 Zinsen Kreditlinie Summe Auszahlungen 6.070 0 4. USt-Zahlungen an/vom Finanzamt 5. Unter-/Überdeckung 3.865 6. Ausgleich und Anpassungen 6.1 bei Unterdeckung 6.1.1 Nutzung Kreditlinie 6.1.2 Kreditaufnahme 6.1.3 Zuführung v. Eigenkapital 6.2 bei Überdeckung 6.2.1 Rückführung Kredit 6.2.2 Entnahme für Privat 1.300 7. Zahlungsmittelendbestand 2.565

August September

Oktober

November

Dezember

752 20.000 10.000

Summe

4.275 20.000 10.000

5.530 20.000 10.000

2,181 20.000 10.000

8.358 20.000 10.000

7.160 1.390

7.160 1.390

4.620 956

4.620 956

7.668 81.348 1.390 15.812 715

8.550

8.550

5.576

5.576

9.058

1.125

1.125

4.500 1.000 3.780 5.950 3.864 700

315 2.800 322 200

315

315

1.000 315

322 200

322

322

650

650

650

650

650

7.800

100 250

100 250

100 250

100 250

100 250

1.200 3.000

800 1.800

3.000 1.600

2.100 4.800 1.600 5.680

315 322

3.800

1.500

4.433

4.462

4.462

4.520

4.520 53.428

10.795 0 1.035

6.355 0 2.530

6.170 0 3.010

7.995 0 2.265

6.420 0 3.095

5.000

1.300 335

600 15.000

10.000

1.300 630

1.300 1.710

0

1.300 965

600 1.300 15.600 1.795

109

7.11 Beispiel für Benchmarking Objekt: Lage: Nutzung: Baujahr:

Bembel-Allee 11, Frankfurt a. M. Stadtteillage, Einkaufsstraße Wohn- und Geschäftshaus 1950

1. Benchmarks der Rentabilität KAPITALUMSCHLAG: Periodenmietzinseinnahmen Gesamtkapital

Klimatisierung: Möblierung: Stichtag: Aktuelle Periode:

unklimatisiert teilmöbliert 1.8. d. Jahres 2006

Aktuelle Periode 12 Monate

Vergleich: 2003 12 Monate

6,4 % p. a. 90.000 1.400.000

6,0 % p. a. 83.410 1.400.000

Soll >

7,5 %

UMSATZRENDITE: Cash-Flow Periodenumsätze

ok 25,1 % 26.850 107.000

ok 19,00 % 18.972 99.696

> 25,0 %

NEBENKOSTENDECKUNGSGRAD: Summe Nebenkostenvorauszahlungen Summe Nebenkostenausgaben

ok 108,6 % 21.450 19.753

ok 81,3 % 14.100 17.334

> 100,0 %

2,9 % 21.150 734.663

1,9 % 13.428 700.319

KAPITALDIENSTDECKUNGSGRAD: Periodennettomieteinnahmen Kapitaldienst

ok 162,2 % 90.000 55.475

ok 156,8 % 83.410 53.200

LEERSTANDSQUOTE: (m2 Leerstand x Leerstandsmonate) (Gesamtmietfläche x Monate d. Periode)

ok 0,0 %

3,5 % 260 616 12


130,0 %

3. Benchmarks des Preis-/Kostenniveaus MIETZINSNIVEAU (WOHNUNGEN): Summe Soll-Mieten (Stichtag) vermietbare Gesamtfläche

11,44 Euro/m2 p.M. 4.760 416

10,00 Euro/m2 p.M. > 12 Euro 4.160 416

BETRIEBS-/HEIZKOSTEN: Betriebs-/Heizkosten (Periode) Anzahl Monate d. Periode vermietbare Gesamtfläche

2,67 Euro/m2 p.M. 19.753 12 616

2,34 Euro/m2 p.M. < 2,2 Euro 17.334 12 616

ok 0,54 Euro/m2 p.M. 3.988 12 616

ok 0,71 Euro/m2 p.M. < 1,0 Euro 5.238 12 616

LFD. INSTANDSETZUNGEN: lfd. Instandsetzungskosten (Periode) Anzahl Monate d. Periode vermietbare Gesamtfläche

110

7.12 Gesprächsleitfaden zur Beschwerdeaufnahme 1. Schritt: Begrüßung des Kunden • Freundliche und ruhige Begrüßung. • Den Kunden mehrmals mit seinem Namen anreden. Das Gespräch wird persönlicher. 2. Schritt: Zuhören • Den Kunden ausreden lassen. Wer unter Dampf steht, soll Dampf ablassen können. • Nicht sofort Schärfe ins Gespräch bringen. Am Anfang weder sich rechtfertigen noch dem Kunden widersprechen und auf erste Provokationen auch nicht eingehen. 3. Schritt: Fragen stellen • Sich in die Rolle des Kunden versetzen: Was ist seine Wahrnehmung? Diese und nicht die eigene Wahrnehmung steht bei der Beschwerdeaufnahme im Mittelpunkt. • Durch Fragen den objektiven Sachverhalt gemeinsam mit dem Kunden feststellen. Durch Fragen Objektives von subjektiven Bewertungen trennen: Was hat der Kunde tatsächlich konkret gesehen, und was glaubt er gesehen zu haben? • Warum ist der Kunde subjektiv unzufrieden? Was weicht von seinen Erwartungen ab? • Wie stark relevant ist das vorgetragene Problem und seine Lösung für den Kunden? 4. Schritt: Informationen des Kunden erfassen • Stets Blickkontakt halten. Signalisieren: Ich höre aufmerksam zu! • Notizen machen und kurze Rückfragen stellen. Der Kunde soll wissen, dass man sich die Mühe gibt, Notizen zu machen. • keine schweigende Passivität am Telefon 5. Schritt: Gespräch zusammenfassen • Mit eigenen Worten den Beschwerdeinhalt und den objektiven Sachhintergrund kurz zusammenfassen, damit die Möglichkeit von Missverständnissen ausgeschlossen wird. • Bedauern äußern über die Mühe oder Unannehmlichkeiten, die der Kunden hatte, auch wenn die Beschwerde nicht vollständig gerechtfertigt ist. • Sich bedanken, dass der Kunde die Information und die Chance zur Korrektur gibt. 6. Schritt: Weiteres Verbleiben • Mitteilen, dass man sich persönlich um die Angelegenheit kümmern wird oder an welche Person die aufgenommene Beschwerde direkt weitergeleitet wird. • Falls eine Lösung nicht sofort möglich ist, dem Kunden die nächsten Schritte darlegen. • Zusage geben, dass das Problem zeitlich zügig behandelt wird und der Kunde über die Erledigung eine persönliche Mitteilung erhalten wird. • Nie die eigene Glaubwürdigkeit aufs Spiel setzen: Keine Zusagen machen, die man nicht einhalten kann oder wird. Keine Problemlösungen um jeden Preis versprechen.

111

7.13 Formular zur Beschwerdeaufnahme (1) Beschwerdeeingang: Liegenschaft: ......................................................

Mietobjekt: ..........................................................

Meldung vom: .....................................................

Meldung am: ......................................................

Meldung kam per:

Telefon

persönlich

Ansprechpartner: ................................................

Brief

Telefax

E-Mail

Telefon: ...............................................................

(2) Beschwerdeinhalt: Mitgeteilter Inhalt: Persönliche Anmerkung:

(3) Beschwerdebearbeitung: Bearbeitung durch: .............................................

Ortsbesichtigung am: .........................................

Versicherungsfall:

nein

Versicherungsmeldung am: ................................

am: .....................

was: ....................................................................

am: .....................

was: ....................................................................

am: .....................

was: ....................................................................

Erledigung erfolgt am: .......................................

Erledigungsmeldung (Mieter) am: .....................

Ergriffene Maßnahmen

ja

(4) Beschwerdeauswertung: Ursachenbereich: Selbstorganisation Fehlverhalten in der Mieterschaft Nutzungsqualität Mietobjekt

Fehler bei den Funktionen technischer Zusatand (facility) Leistungen der Konkurrenz

Sonstiges: .............................................................................................................. Relevanz für den Mieter: hoch mittel niedrig Frequenz der Beschwerde: häufig (hoch) ab und zu (mittel) selten (niedrig) Verbesserungsvorschlag: ...........................................................................................................................

112