Praxeologie des Coaching (Organisationsberatung Supervision Coaching, Sonderheft 2 2008)

Christoph J. Schmidt-Lellek · Astrid Schreyögg (Hrsg.) Praxeologie des Coaching OSC Organisationsberatung Supervisio...

Author: Christoph J. Schmidt-Lellek | Astrid Schreyogg

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Christoph J. Schmidt-Lellek · Astrid Schreyögg (Hrsg.) Praxeologie des Coaching

OSC

Organisationsberatung Supervision Coaching

Sonderheft 2 | 2008

Christoph J. Schmidt-Lellek Astrid Schreyögg (Hrsg.)

Praxeologie des Coaching

OSC

www.osc-digital.de

Organisationsberatung Supervision Coaching

Herausgeberin: Dr. Astrid Schreyögg, Breisgauer Str. 29, D-14129 Berlin, E-Mail: [email protected] Mitherausgeber: Prof. Dr. Nando Belardi, Bergisch-Gladbach, Prof. Dr. Hilarion Petzold, Düsseldorf, Dr. Wolfgang Rechtien, Nordkirchen, Dr. Christoph J. Schmidt-Lellek, Oberursel. Redaktion: Dr. Christoph J. Schmidt-Lellek, Taunusstraße 126, D-61440 Oberursel, E-Mail: [email protected] Wissenschaftlicher Beirat: Prof. Dr. Jesús Hernández Aristu (E-Pamplona), Prof. Dr. Ferdinand Buer (D-Münster), Prof. Dr. Jörg Fengler (D-Köln), Prof. Dr. Peter Fürstenau (D-Düsseldorf), Dr. Peter Großkurth (D-Wetzlar), Dr. Ralph Großmann (A-Wien), Drs. Louis van Kessel (NL-Wageningen), Dr. Monika-Isis Ksiensik (D-Mannheim), Prof. Dr. Heidi Möller (A-Innsbruck), Christopher Rauen (D-Goldenstedt), Prof. Dr. Sabine Scheffler (D-Köln), Prof. Dr. Wilfried Schley (CH-Zürich), Prof. Dr. Arist v. Schlippe (D-Osnabrück/Witten), Dr. Wolfgang Schmidbauer (D-München), Prof. Dr. Wolfgang Weigand (D-Nottuln). Die Zeitschrift OSC ist ein internationales Diskussionsforum für eine qualifizierte Beratungspraxis. OSC widmet sich Innovationen in der Organisationsberatung, in der Supervision und im Coaching. OSC soll eine Brücke schlagen zwischen Management- und Organisationswissen und den in sozialen Arbeitsfeldern entwickelten Handlungskompetenzen. Diesem Ziel wollen die Herausgeber mit einem internationalen Stab von Wissenschaftlern, Organisationsberatern, Supervisoren und Coaches gerecht werden. Jedes Heft der OSC hat einen Themenschwerpunkt, der mit Grundlagenaufsätzen, feldspezifischen Beiträgen und Praxisberichten vertieft wird; die Herausgeber wünschen sich Beiträge, die innovative methodische, konzeptionelle oder feldspezifische Positionen umreißen. In der Rubrik „Diskurs“ ist Platz für kritische Resonanzen auf einzelne Beiträge, Diskussionen über relevante Konzepte oder zu aktuellen Fragen. Auch Buchbesprechungen sind eine feste Rubrik. In einer letzten Rubrik wird OSC als Informationsbörse über Tagungen, Werkstattgespräche, berufspolitische Veränderungen, Fragen der Ausbildung usw. berichten sowie entsprechende Terminankündigungen veröffentlichen. Manuskripteinsendungen bitte per E-Mail an die Herausgeberin oder an die Redaktion. Richtlinien für die Textgestaltung können bei der Redaktkon angefordert werden. VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH | www.vs-verlag.de Abraham-Lincoln-Straße 46 | 65189 Wiesbaden Geschäftsführer: Dr. Ralf Birkelbach, Albrecht F. Schirmacher Gesamtleitung Anzeigen: Thomas Werner Gesamtleitung Produktion: Ingo Eichel Gesamtleitung Vertrieb: Gabriel Göttlinger Abonnentenbetreuung: Ursula Müller, Tel.: 0 52 41/ 801 965, Fax: 0 52 41/ 809 620, [email protected] Marketing: Ronald Schmidt-Serrière M. A., Tel.: 06 11/ 78 78 - 280, Fax: 06 11/ 78 78 - 440, [email protected] Anzeigenleitung: Yvonne Guderjahn; Telefon: (06 11) 78 78-155; Telefax: (06 11) 78 78-430 [email protected] Anzeigendisposition: Monika Dannenberger; Telefon: (06 11) 78 78-148; Telefax: (06 11) 78 78-443 Monika [email protected] Es gilt die Sammelpreisliste vom 1.1. 2008 Produktion/Layout: Frieder Kumm, Tel.: 06 11 / 78 78 -175, Fax: 06 11/ 78 78 - 468, [email protected] Bezugsmöglichkeiten 2009: Jährlich erscheinen 4 Hefte. Jahresabonnement / privat (print+online) 86,– EUR; Jahresabonnement / privat (nur online) 54,– EUR; Jahresabonnement / Bibliotheken/Institutionen 144,– EUR; Jahresabonnement / Studenten/Emeritus (print+online) – bei Vorlage einer Studienbescheinigung 36,– EUR. Alle Print-Preise zuzüglich Versandkosten. Alle Preise und Versandkosten unterliegen der Preisbindung. Die Bezugspreise enthalten die gültige Mehrwertsteuer. Kündigungen des Abonnements müssen spätestens 6 Wochen vor Ablauf des Bezugszeitraumes schriftlich mit Nennung der Kundennummer erfolgen. Jährlich können Sonderhefte (Beihefte) erscheinen, die nach Umfang berechnet und den Abonnenten des laufenden Jahrgangs mit einem Nachlass von 25 % des jeweiligen Ladenpreises geliefert werden. Bei Nichtgefallen können die Sonderhefte innerhalb einer Frist von drei Wochen zurückgegeben werden. Zuschriften, die den Vertrieb oder Anzeigen betreffen, bitte nur an den Verlag. © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 VS Verlag für Sozialwissenschaften ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-16295-9

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1.1.1 Die Bedeutung von Theorie- und Methodenpluralität 1 % 4 G , % &B M4 F) 4 ) % + !4 !) " - , , % I$(+ % J , ) F) + ;-!5, @ " 8 ) 8,&% RBuer & Schmidt-Lellek /AA>S ),4 ) ) +4 ) ) !+ 2 ) ;4 " ) - F) ) 2 " !4 F ,!& , ") F) # N ) )& 2M) " 4 " F)! # '(, , 4 % - " ) & 2 +,- )4 C M 9, % & &F

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Auf einer vierten Ebene ist die Praxeologie des Modells zu konzipieren, d. h. seine einzelnen methodischen Maßnahmen und prozessualen Anweisungen. Das alles mündet schließlich auf einer fünften Ebene in konkretes praktisches Handeln des Professionellen.

Daraus ergibt sich folgende Struktur, die als deduktive Grundstruktur für jedes Handlungsmodell gedacht ist:

Meta-Modell

Theorie-Ebene

Grundlegende methodische Anweisungen

Praxeologie

Konkretes Handeln des Coachs

Wie ist nun die Grundstruktur eines integrativen Modells mit vielfältigen Theorien und vielfältigen Methoden zu entwickeln?

16

Hier wird mit einem expliziten Meta-Modell gestartet, das anthropologische und erkenntnistheoretische Prämissen enthält. Wenn dann auf der zweiten Ebene vielfältige Theorien im Sinne eines TheorieUniversums in das Modell integriert werden sollen, ist jeweils zu prüfen, ob diese mit den Prämissen des Meta-Modells kompatibel sind, d. h., ob das ihnen unterlegte Menschenmodell zu den anthropologischen und erkenntnistheoretischen Positionen des Meta-Modells passt. Bei den grundlegenden methodischen Anweisungen wie etwa dem Interaktionsstil oder den Wirkungsfaktoren ist dann zu untersuchen, ob sie zu dem MetaModell, aber auch zu der Theorie-Ebene passen bzw. sich aus ihnen ableiten lassen. Und für die Wahl der einzelnen methodischen Elemente (Tools, Interventionen usw.) und die Wahl der prozessualen Muster, also der Praxeologie gilt, dass sie mit allen vorhergehenden Ebenen kompatibel sein müssen. Erst dann ist ein konzeptionell sinnvolles Handeln zu erwarten.

1.2 Die Wissensstruktur eines integrativen Ansatzes für das Coaching 9 0#! I3!J + 2 ,- % " ,-4 + )4 + & F & 2 5" " !6 ,- + $ "

1.2.1 Die Ebene des Meta-Modells ;- :))4 ,- % ; ) "& ,4 + # ! & '5) 4 $, ) ) 4 ) *" C , ) +,5 "& , +) , 5" ) * '5 ) 4 #5 ) ' RStrasser D/S4 ) 4 8 :))54 4 "

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1.2.2 Die Theorie-Ebene F ! )) " , ) " " * "4 -# # , ) + ) ;! 4 + ) + ) ; #! ,- " 2 (1) Die Funktion von Theorien 2 " ,- $!# " + F 4 ! + & ) Schütz RD./S ,," F " @ ) , ,- " $ +5& I3J RBerger & Luckmann /AAS4 Bourdieu RD>S IJ " ) # ) " F @ ) & 8 B , ) ! )#( , , & 8 " ! !)4 )4 ) I,J " ) 3 C F " @ ;! 4 #- + $! " + 2 " ? F ! + )4 ) ) !4 ! 4 5 4 #- I+ J 4 ! ! ,, ! + ) F " @ M " + 2 "54

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1.2.3 Die Ebene der grundlegenden methodischen Anweisungen $ 2 ! ! M '( 0& 4 '( ) + V " )& 2M) , )) : ))4 ) ,4 , =! ! % & F) ##" M) ) ) 3!,! & (#" 4 " " 5 ! M & " ) )- ) ) ) '5) 2&2 4 ) F &$ ! )# (1) Die Zielstruktur ) % + ,4 B + % & + : , ) (#" 2 ! ! " ) # ) 2&2 :! " :! 5 "5 # ) )#& ) F &N+) '"# 4 ) +4 ) ! ) ) ) * + ,"4 ) # !+ ) //

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(2) Die Rekonstruktion des Kliententhemas N I=! ! B)J +, , ) " +4 5 B % & ) N& -" % =! ! 0 ,- " % B * + =! ! ! ' 2&2 % & B G ) % &' " 4 I3& + J RBerger & Luckmann /AAS4 & ) ,- ! , ) ) # , ,, N N+) ! B , ) 3+ N 24

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Literatur *4 $ R/AA7S Biografie und Coaching. Das Verfahren High Profiling im Vergleich herkömmlicher Coachingmethoden # ) $+ ; * *)4 * R/AA<S % 2 K ' , 6 OSC . RS4 * !4 = RDDS Rekonstruktive Sozialforschung. Einführung in Methodologie und Praxis qualitativer Sozialforschung @# 8! * ;4 34 0 4 2 R/AA7S ;! ! + " 9+& # ! ) # , Psychosozial / R/S4 &DA ;&= 4 34 = 4 0 RDDS 9 , #5& = "4 RS4 Sozialwissenschaftliche Hermeneutik R ..&S Grounded Theory. Strategien qualitativer Sozialforschung * 0!4 &1 R/AA.S Das narrative Interview. Eine Einführung für Sozialpädagogen 3) 1+ 0 4 24 4 4 4 2 R/AAS ' , ! "& 2 RS4 @4 //& /.> 0 )4 B' R/AA.S Der Fluss des Erzählens. Narrative Formen der Therapie & %&&) 4 R/AAAS * , ! " ? 9 ! 2! ) ;+5 ) B ( Neue Praxis .A R7S4 .&.D ,,4 %4 B4 1 R/AAS ) I# , *!J ") I) @J ) ;)+ '( ,- "& *! ( 2 RS4 @4 &>> 9LN& R/AA/KA.S Berufsbiographien von Weiterbildnern #KK O& 1! 4 04 3!4 &1 + RS RDDS Rekonstruktive Sozialpädagogik: Konzepte und Methoden sozialpädagogischen Verstehens in Forschung und Praxis 3)4 2-& 1+ B4 2 R/AAS : ! ) ! ;+ : ?" ! !+ ) ; # " ,, 1 % 0 RS4 @ D&D/ B-4 R/AA>S % " L5# ) ' , )-& F " $ ! % OSC RS4 >AS : 8 ! # + + ( ; + ) ; F "4 &3 B& )4 &0 ,, RS4 Interpretationen einer Bildungsgeschichte. Überlegungen zur sozialwissenschaftlichen Hermeneutik R &S ' I#5" 'J4

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7

Literatur 4 4 '" 4 RD>AS 0# ; ! ; !+ * + Integrative Therapie < RS4 /A& 1 4 2 RD>>S Der narzisstische Persönlichkeitsstil B $ ) ' B 4 2 R/AA/S Das Geheimnis erfolgreicher Manager. Führen mit Charisma und emotionaler Intelligenz 2- ; F) ' B 4 RD<S Narzissmus. Eine Theorie der psychoanalytischen Behandlung narzisstischer Persönlichkeitsstörungen ;!,K2 !)# R@ DS B 4 RD>S Die Heilung des Selbst ;!,K2 !)# R@ DS B 4 4 3 ,4 $ RD>AS * N ' RS4 Die Psychologie des 20. Jahrhunderts4 * A R + A ;5 * 4 ) 0" ") -4 ) ' !& ! ) ), 2 "& 3" I ## & , !,J ' ! + ) ) , $ 3 ' Rohracher RDA 1 2 ) ;) @ )) 5! )!4 * 3 ), ' # ! ) ," 3! , ;)& ! 4 M) , $ ,- $"& , " !, # !4 : ; & 4 G ;)! prognostische Landkarte ,- #5 #+ , 8 2 " Toman ) + ,- 04 ) B "# ;& # #+ B! * " F 5 * 4 RS ) 0 & ! 4 R/S ) ' + R.S ) + *"& # ,

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Ich habe sie hier gleich mit der von Toman vorgeschlagenen Schreibweise präsentiert. Danach steht die Person, von der gerade gesprochen wird, außerhalb der Klammer und ihre Geschwister sind innerhalb der Klammer aufgeführt. Demnach ist beispielsweise der älteste Bruder von zwei Schwestern und einem noch jüngeren Bruder folgendermaßen darzustellen: b(ssb). Zu den Grundtypen eruierte Toman regelrechte Portraits. Er versteht diese Typen ähnlich Horst-Eberhardt Richter (1969) als Rollen. Die Eltern, Geschwister und andere Familienmitglieder projizieren unbewusst auf die Ältesten bzw. die Jüngsten ganz bestimmte Persönlichkeitsmerkmale als Älteste oder Jüngste, denen diese dann in ihrem Verhalten Rechnung tragen. Auf diese Weise bilden die betreffenden Kinder von früh an eine Identität als Älteste oder Jüngste heraus. Durch die tagtäglichen Interaktionen in der Familie üben sie dann bestimmte Handlungsmuster ein, die sie zumindest im Ansatz auch später zu realisieren suchen. Ohne hier auf besondere Details eingehen zu wollen (dazu sei auf den Originaltext verwiesen), lassen sich aber für unseren Zusammenhang, nämlich für berufliche Kontexte, zwei basale Hypothesen formulieren: (1) Älteste Geschwister, so genannte Senioren oder Seniorinnen, neigen auch später zur Dominanz, jüngere dagegen haben eher gelernt, sich unterzuordnen. So sind älteste Geschwister später eher bereit und in der Lage, Führungspositionen zu übernehmen als jüngere. (2) Geschwister, die nur unter Geschlechtsgenossinnen oder -genossen aufgewachsen sind, neigen dazu, auch später Geschlechtsgenossen im Beruf zu präferieren. Das heißt z.B., dass ein älterer Bruder von jüngeren Schwestern mit der Führung von Frauen leichter zurechtkommen wird als ein älterer Bruder von Brüdern. Dieser wird allerdings wahrscheinlich in Männermilieus erfolgreicher führen können als der Bruder von Schwestern.

Neben den oben beschriebenen Grundtypen gibt es selbstverständlich auch mittlere Geschwister, Einzelkinder und Zwillinge. Über mittlere Geschwister lässt sich sagen, dass sie je nach dem Altersabstand zu den anderen Geschwistern häufig eher Grundkonstellationen zuzuordnen sind. So wird sich etwa die mittlere Schwester von einem älteren Bruder und einer jüngeren Schwester (b)s(s) eher als jüngere Schwester eines Bruders ausprägen, wenn der Altersabstand zum älteren Bruder nur zwei Jahre, der Abstand zur jüngeren Schwester dagegen 10 Jahre ist. Sie war dann bis zur Geburt der Schwester immerhin 10 Jahre ihres Lebens die jüngere Schwester eines Bruders. Schwieriger stellen sich gleichgeschlechtliche Konstellationen mit einem nur geringen Abstand dar wie etwa die folgende: (s)s(s). Wenn diese mittlere von zwei Schwestern zur älteren und zur jüngeren jeweils nur einen Abstand von zwei Jahren hat, wird sie in ihrer Kindheit möglicherweise Mühe haben, ihre Identität zwischen der Ältesten und der Jüngsten zu wahren und zu präzisieren. Vielleicht ist sie dann auch später immer wieder auf der Hut, übergangen zu werden. Im besseren Fall ist sie besonders gut in der Lage, sich im Sinne von Dominanz versus Unterordnung in soziale Systeme zu integrieren. Gerade bei Prognosen für mittlere Geschwister ist es wichtig, die familiäre Gesamtkonstellation zu rekonstruieren. Bei Einzelkindern geht Toman davon aus, dass sie meistens von klein auf daran gewöhnt sind, im Mittelpunkt zu stehen und auf irgendeine Weise bedeutend zu sein. Außerdem neigen sie tendenziell dazu, die Geschwisterkonstellation des 80

gleichgeschlechtlichen Elternteils zu übernehmen. So würde ein weibliches Einzelkind E mit einer Mutter, die die älteste Schwester einer Schwester war s(s), auch eher wie eine ältere Schwester von Schwestern in Erscheinung treten. Wenn allerdings auch die Mutter schon Einzelkind war, würde Toman annehmen, dass bei dieser Frau Merkmale des Einzelkindes besonders stark ausgeprägt sind. Bei Zwillingen ist zu unterscheiden, ob es sich um ein- oder zweieiige handelt. Eineiige Zwillinge sind nicht nur zur gleichen Zeit geboren, sie haben jeweils auch den gleichen Entwicklungsstand. Deshalb sind sie meistens extrem stark aufeinander bezogen und haben es auch in späteren Jahren schwer, sich voneinander abzulösen. Bei zweieiigen Zwillingen sind die Beziehungen nicht ganz so dicht, besonders wenn es sich um einen Jungen und ein Mädchen handelt. Die Kinder neigen dann in der Regel dazu, sich mit dem gleichgeschlechtlichen Elternteil zu identifizieren und damit auch Persönlichkeitsmerkmale von dessen Geschwisterkonstellation zu übernehmen.

5.2.2 Personenverluste Nach Toman spielen Personenverluste bei der Analyse von Familienkonstellationen eine besondere Rolle. Als solche werden Verluste durch Tod, Scheidung oder andere Formen der Trennung verstanden. Der Verlustträger erlebt nämlich durch den Verlust einer emotional besetzten Person auch in der Beziehung zu anderen Personen seines Umfeldes eine gewisse Verunsicherung. Zunächst unterscheidet Toman hier, ob es sich um einen dauerhaften oder einen vorübergehenden Verlust handelt. Die psychische Bedeutsamkeit von Verlusten versucht der Autor nach einer Reihe von Kriterien zu bestimmen (Toman 2002: 48). Sie werden entsprechend seinen Befunden umso schwerwiegender erlebt, (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g)

je kürzer sie zurückliegen, je früher sie im Leben einer Person eingetreten sind, je älter die verlorene Person ist (im Verhältnis zum ältesten Familienmitglied), je länger die Person mit der verlorenen Person zusammen gelebt hat, je kleiner die Familie ist, je mehr das Gleichgewicht der Geschlechter in der Familie dadurch beeinträchtigt wird, je länger die verbliebenen Familienmitglieder brauchen, um einen Ersatz für die verlorene Person zu beschaffen, (h) je größer die Zahl der Verluste und je schwerer die Verluste sind, die bereits vorher eingetreten sind.

Bis auf (g) gelten alle Kriterien für dauerhafte wie auch für vorübergehende Verluste. Kriterium (c) bedeutet, dass der Verlust eines Elternteils erheblich schwerer wiegt als der eines Geschwisters. Und dieser wiederum wiegt bei einem älteren schwerer als bei einem jüngeren. Das bedeutet insgesamt, je länger ein Mensch mit einem anderen zusammengelebt hat, als desto schmerzlicher wird dessen Verlust erlebt. Sehr bedeutsam ist für unseren Zusammenhang auch der Punkt (f): Wenn beispielsweise in einer Familie mit drei Töchtern, die jeweils im Abstand von zwei Jahren geboren wurden, der Vater kurz nach der Geburt der dritten Tochter ums Leben kommt und die Mutter keine neue Partnerbeziehung eingeht, bleibt das ein 81

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7.2 Luhmanns Suche nach neuen Orten der Paradoxieverschmelzung ) * 4 4

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7.3.2 Die Verheißung, systemisch mehr sehen und bewirken zu können als vorher oder als andere ) G $!4 ) ) 4 # #5 ) "

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7.3.3 Die Verheißung, im Prinzip nichts ändern zu müssen, niemanden aufzuregen und mittels der Betätigung kleiner Schaltstellen große Probleme zu lösen 3 ) @ )-4 ' ) 4 " # , I& # "J !4 )4 4 )& B5 ; ) + I # J I,& "J + I J4 5) $ + 2& !4 +! ')! B ! ! $,,)! !4 ,, )) ) )! ,, #- & ) ")

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8.1 Theoretischer Hintergrund |

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Fallbeispiel 1: Formelle und informelle Aspekte einer Rolle $ 1, + " 1 )! 4 ) 8 ' " ( @ ' G! :))& * " *& ' G! ) @)) ! , = ! ! #+ ' G!) - ,! + 5 )+ 2 ) $ + = , *- ) ) 05 =O $ " * @ , *- C @ !# C * " ) ' G! + , *- " ### 4 " : ' G!& 3,,) *" " ;#

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Fallbeispiel 3: Personale Rollenanforderungen $ "5 #+ ## R KS + ) - ) $ )5 3 #- & #+ 5 + ) *" " ) ) ) , *- , ) , ! F $ ,4 , ) ) ) ,-4 , - -! + ) ) ) ) !## ))4 2-) , ) & , ) ) 5 - 4 ) M ! = )4 )& ) ###!+ 4 8 ) $ 4 G I5 J #+ , ) , - ) ) 4 , # 3 IB )J ! )) )- ) !-))4 2-) " ! $ )4 5) + ) IBJ4 - ) ) 5 4 " 4 " + # )# $ I !J4 8! )4 , *- =-!5! , ,& #+ ## 4 #4 ,- & ) 5 "5 " ) $ 0 =O )5 ! =, ) - 2 #+ ## # -4 ) + #M , ) , ) ))) ) F ") )4 2& #, ) ) , 2& ) #+ 4 + ) ) = ) 0" ) & ! ;- ) 8 + = 4 ) + 4 #, " ) , ) , ) 2+4 G ; ! , 4 ! " "4 # :5! & - " !4 = ! " $ " ) ? = !

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Fallbeispiel 4: Soziale und soziometrische Kriterien 05,,- G )5 N)4 ; 24 ) #+ " 0- F & ) N) + #" 4 ) ; + *- ; 24 2 ' 2 05,,- , ) N) #!)5M # G B )#" , ,- "5 ' 2 5& : 5, ) M #5 $ , ) " + =) + ; 2 - )) "5 ,, ,-) ,- * ' 2 #+ 5 ; 2 !"" (#& N) ) F , ;# " - )) , ) 2 ! ) & " ; 2 5 #+ @ !# , *- $ ) * ' 2 , '" , *-4 )- ) ( =O *4 2 #" ) *- , %, ) + 24 ) B ) " : ,4 " " 1! - 54 ,4 $, - *-K N& ) $ )# ; , ) 0 " !4 " ) 0,- I ¤ ,,J #+ +5! & 0,-4 ) B#5 - 2 , )4 , , I1" ! 4 J 7

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13.2 Der Coach als Kreateur von Geschichten 9 ) ) I# &) *J 4 ) % 5 ; ! B,)!)! + ,- ) =) * 4 ' , .

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Literatur 4 4 0

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15.3 Schlussfolgerungen 15.3.1 Worauf ist bei einem Fachcoaching dieser Art achten und welche fachlichen Qualifikationen sind notwendig? :5 "!54 3 5 ! )) 3 3 5 + M ! )) $# ) B 4 % +) ",- ;- B ) ! 4 9" ) % " ! ) ) F) " !5 )) B4 % 5 !4 ) ;) ¡ /A
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Persönlichkeit

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Business

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Leadership

Geschicktes Operieren Internen im Wettbewerb Beziehungsanalyse; Ausbau des Netzwerkes

Kommunikationsstil erweitern

Ruf aufbauen, sichtbar werden Work-Life-Balance Selbststeuerung Eigenmotivation

Ausbau der Führungskompetenz Motivation, Delegation…

Abbildung 4: Typische Coaching-Themen

16.9 Herausforderungen für die Implementierung von Coaching und konzeptionelle Konsequenzen Die folgenden Aspekte wurden zum Start des Coachingprogrammes aufgrund von Beratungen mit Partnern, ausführlichen Gesprächen mit der HR-Leitung und fünf Interviews mit Associates als entscheidend für den Erfolg eingestuft:

Wir benötigten ein Instrument, welches Persönlichkeitsentwicklung individuell und spezifisch, dennoch mit großer Themenbreite unterstützen kann. Es musste ein Spektrum vom Kommunikationsstil bis zur persönlichen Herangehensweise an Business-Development, vom Verständnis psychophysischer Reaktionen bis hin zu mikropolitischen Vorgehensweisen abdecken können. Die Zeitinvestition der Anwälte musste so gering wie möglich, aber mit maximalen Wirkungschancen gestaltet werden. Die Einhaltung von Terminen ist ein Dauerproblem bei seminaristischen Angeboten. Was nicht unmittelbar als nützlich erkannt wird, wird nicht nachgefragt. Ein normativer Prozess, in dem Weiterbildung oder PE als Voraussetzung für Karriereentwicklung gilt, existiert nicht und war nicht gewünscht.

Die nächsten Abschnitte definieren weitere Aufgaben und Hürden in der Umsetzung. Die kursiv gesetzten Textbereiche beschreiben unsere Lösungen.

220

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zweite Road Show diente der Darstellung von Ergebnissen der Implementierung nach sechs Monaten. Präsentationen zu Status und Handlungserfordernissen in den halbjährlichen Konferenzen der Local Personal Partner, den Zuständigen für Personalangelegenheiten an den vier Standorten, erlaubten eine Diskussion über Weiterentwicklungen im Kontext mit anderen Personalthemen. (6) Coaching als Trigger für eine Personalentwicklungsstrategie B" ,- + % " $,-& + % ) $ + " B,4 ) & ) % B, ) , # , , -) ) ) , B" M 2& )! ;! $,- B, ) *

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Karrierestufen Existierende PDAngebote

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Alle Coachees kumuliert

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Apr 08

Beendete Coachings

Abbildung 6 $ ! % &9, $,- ' )) R L"S (2) Feedback der Coachees < % &' " , * Gesamtwertung der Zufriedenheit

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Abbildung 7 ;! R! U I,, J "4 " U I,, "JS

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Die wichtigsten frei formulierten positiven Anmerkungen waren: individuelle Herangehensweise, einen Sparring Partner zu haben, der unabhängig vom anwaltlichen Geschehen ist, eine andere Profession als Berater zu haben, Verbesserung des Verständnisses der Kultur und Informationen über Wege und Zuständigkeiten, Nützlichkeit und Praxisnähe der Lösungen und Empfehlungen. (3) Zielerreichung Zu Beginn des Coachingprozesses wird das Karriereziel besprochen. Die Coachees haben bisher mit nur einer Ausnahme ihr Ziel erreicht, welches durch die angestrebte Karrierestufe definiert ist. Die Partnerschaft wie auch der Counselstatus hängen stark von der Entwicklung des Business ab, das nicht direkt im Coaching beeinflusst wird, dennoch stellen die Coachees selbst einen positiven Zusammenhang her, der mit der bewussten Steuerung ihrer Karriere zu tun hat. (4) Performance-Wirkung In Einzelfällen konnte die klare Verbesserung der Budgeterfüllung festgestellt werden. Das führte dazu, dass wir die Entwicklung für die Gruppe der Coachees im Business-Jahr 2007/08 controllt haben. Das Ergebnis ist nicht eindeutig und bedarf noch der Differenzierung. Eine Wirkung der durch Coaching unterstützten bewussten Steuerung ist sicher zu erwarten, die Budgeterfüllung wird aber von anderen Einflüssen maßgeblich bestimmt, sodass wir diesen Bereich des Erfolgscontrolling noch genauer prüfen werden. (5) Retention-Wirkung Das Controlling des abgelaufenen Geschäftsjahres zeigt, dass die Ausstiege in der Gruppe der Senior Associates und Counsel gegen Null tendieren, während die Quote in den ersten drei Jahre unverändert sehr hoch ist. Diese auffällig positive RetentionWirkung wird auch dem Coaching-Programm zugeschrieben, da der Unterschied zur nicht gecoachten Gruppe so eklatant ist. Daneben sind die gute Auftragslage und damit insgesamt guten Karriereaussichten sicher relevante Rahmenbedingungen. (6) Wirkung im Recruiting Markt Die Partner stellen einen deutlichen Zuspruch der Bewerber fest, die Coaching und Personalenwicklung als positiv unterscheidendes Merkmal wahrnehmen, das zu einem höheren Interesse für Lovells als Arbeitgeber führt. Diese Wirkung ist die derzeit wichtigste, die auch Skeptikern die Akzeptanz für das Programm abringt. Der Personalmarkt wird als die Wachstumsbremse der Zukunft gesehen, sodass positive Wirkungen dort besonders vorteilhaft sind. Ein weiterer Aspekt: Lovells steht stärker im Wettbewerb mit Strategieberatungen, die traditionell als Kaderschmiede und als exzellente Einstiegsunternehmen für eine Karrieren stehen.

226

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16.11 Meilensteine der Implementierung von Coaching

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17.3 Personalmanagement (PM) als Erfolgsfaktor im Wettbewerb der Hochschulen B 3 3) * +"6 ,+ 3, ) + , #! ) ) ,)!) ) # /AA ! ) =) ;# )) I!) ' ))J N+5 ) G /AAAAA $ 0 3 N+5 *)4 3B )& ")&0 FN . 9 + )" R=0S + DD> ) ' " 2 4 " " ) ) ,- & ,- #) ,- " * 4 ) B O"4 3 )# " ) +5 =)& ! G ,5 4 @ ! &# " * 5! )! , , , #

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17.3.1 Ein Beispiel: Personalentwicklung zur Optimierung der Lehrqualität B Kamenz & Wehrle RI' , NJS 4 8O5 , 9+ "6 I3 3 !!J RKamenz, & Wehrle /AA >S ! 3 ,- 8O5 + *5 " =5 ! :K R"* *, /AAS ,V *5 ,5& ! *&3-)4 9 &3, 9"- * " : ) ! 3& * * !+ ! : 7 ,+ 3, R/AAS ')4 !) '& )) !)& # ))K)K, © ##6U/4 :,, ) AA/AA

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17.3.2 Arbeitssituation für neu berufene Hochschullehrer/innen + R ,S K !" + B !"4 4 +

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17.5.1 Expertenstimmen zum Coaching für neu berufene Hochschullehrer/innen 2 8 " L 4 ") F) I% ,- , KJ 1 /AA + Reinhardt, Kerbst, Dorando R/AA<S :,5 + Hammerl R/AA<S4 Klinkhammer R/AA<S Mehrtens R/AA<S ( $(# + $(#& ,4 !-" ; ) + Experte 1: Geschäftsführer eines Coaching-Ausbildungsinstituts $ ! *, K&% ) ;)) # , , IN) J " -M " ++ N) R" * ) &4 ')4 S & ) F ) *, ) " ! Expertin 2: Selbständige Beraterin von Hochschul- und Wissenschaftseinrichtungen, Mitbegründerin eines Coachingnetzwerks Wissenschaft *, ,- % + , K 5 ' #4 '$ ' 4 ) , 4 N) , 4 " )& 2 ) *, &% :!, Experte 3: Berater und Autor aus dem Wissenschaftsmarketing und -management $ ,4 % -" ' ,5 K ! + ) =! + (" 3, 2!& ) + $ *, '$& ) % " ,- $, $ *, &% " ) =) & # , *, 3,) Experte 4: Berater auf Hochschulverbandsebene K ,- $(# 7 , ;-, ) =) L,! # + 4 ) , 9& '$&) % +" ! $ , 3# 3,) + ;! # , ) % ) 3 ) B#, - + , & K ! ,! ) $(# 05,,- % &V $(# / 5 * + & 3,4 2- % & " ! 3,V $(# . * ) 3,)! C))V $(# 7 * , +V $(# ") F) , ' ,

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Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Dr. phil. Manuel Barthelmess, MSc. in Organisation Development (Univ. Klagenfurt), Dipl. Päd. (Univ. Regensburg). Als Leiter des Instituts für Systemische Beratung und Bildung (INSYS) in Regensburg arbeitet er als Coach, Supervisor und Organisationsberater sowie als Ausbilder für Systemische Therapeuten, Berater und Coachs. Ferner ist er in eigener Praxis als Systemischer Psychotherapeut tätig. Anschrift: INSYS, Albertstraße 11, D-93047 Regensburg. Mail: [email protected], Internet: www.insys-institut.de. Gabriele Bollhöfer, Dipl.-Psych., Studium der Psychologie in Köln, Weiterbildung in Intensivberatung, Universität Köln, Fünf Jahre Praxis in der Neuropsychologie Bad Godesberg, Universitätsklinik Köln, Klinik Berlin; seit 1999 für verschiedene Firmen tätig als Beraterin für Personal- und Organisationsentwicklung, Management Development, Executive Coaching, seit 2007 Strategische Personalentwicklung Lovells. Anschrift: Karl-Scharnagl-Ring 5, D-80539 München. Mail: [email protected]. Andreas Brüning, freiberuflicher Dipl.-Soz.arb/Soz.päd., Master of Science Communication (MSc) Schwerpunkte: Coaching, Beratung und Konzeptionen im Bereich des PR- und Wissenschaftsmarketing, Kommunikationsberatung und -Trainings. Promoviert zum Thema Beratung für Hochschullehrer/innen. Anschrift: Am Comeniusplatz 1, D-10243 Berlin, Mail: [email protected]. Inés Cremer-v. Brachel, Supervisorin und Lehrsupervisorin (DGSv), Psychodramaleiterin (DFP/DAGG), Gruppendynamikerin. Praxis für Supervision und Psychotherapie, Institut für Psychodrama und Supervision. Anschrift: Friedrich-Ebert-Str. 101, D-48153 Münster, E-mail: [email protected]; Internet: www.institut-psychodrama-supervision.de. Lilo Endriss, Dipl.-Psych., Pädagogische und Klinische Psychologie, BWLSozialmanagerin (WBA), Coaching (DPA), Geschäftsführertätigkeit im NGOBereich, seit 1997 selbstständig im eigenem Beratungsbüro, Arbeitsschwerpunkte: Kreativität und Fehlerkultur im Coaching, Teamentwicklung, Moderation, Selbstmanagement, Gesundheitsbereich, Gründerberatung. Anschrift: Völckersstr. 13, D22765 Hamburg; Mail: [email protected], Internet: www.kreatives-management-hamburg.de.

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Mohammed El Hachimi4 )#4 @ #+ 4 8# #+ ) ,- ;)# 3)4 G5 F5! 24 # $ Anschrift * .A>7 V 2 3 ,=®;N& #KK# ,&K' KB8K& ) Prof. Dr. phil. Arist v. Schlippe4 #&'4 ' ' #4 8 I;- )! + ;))J '+ N+5 3&!4 + /. 1 ) ; B ' ' # N+5 @-! 5 8# ,- ) F# 8 #+ % R0S4 8 ) ,- ;)# 3)4 $ ! Anschrift '+ N+5 3K!4 ,& A4 &>77> 3V 2 ##®& ##® 4 & K , /

Praxeologie des Coaching (Organisationsberatung Supervision Coaching, Sonderheft 2 2008)

Coaching und Supervision

Soccer Coaching Manual (2008) (Coaching Education)

Die Organisation in Supervision und Coaching

Coaching Baseball Successfully (Coaching Youth)

NLP Coaching (Coaching in Practice)

Coaching Swimming Successfully (Coaching Successfully)

Coaching Skills

Coaching people

Mentoring - Coaching

Coaching Football

Masterful Coaching

Agile Coaching

Coaching Missy

Coaching d'équipe

Coaching people

Le Coaching

Coaching Soccer Successfully (Coaching Successfully Series)

Coaching und Supervision: Zur personenorientierten Beratung in Organisationen

Supervision und Coaching: Praxisforschung und Beratung im Sozial- und Bildungsbereich

Coaching und Supervision: Zur personenorientierten Beratung in Organisationen

Coaching mit NLP-Werkzeugen

Renewal Coaching Workbook

Coaching Para Ejecutivos

Coaching cross country successfully

Coaching football successfully

Coaching Youth Football

Coaching cheerleading successfully

Coaching Basketball Successfully

Coaching Yourself to Leadership

Praxeologie des Coaching (Organisationsberatung Supervision Coaching, Sonderheft 2 2008)

Coaching und Supervision

Soccer Coaching Manual (2008) (Coaching Education)

Die Organisation in Supervision und Coaching

Coaching Baseball Successfully (Coaching Youth)

NLP Coaching (Coaching in Practice)

Coaching Swimming Successfully (Coaching Successfully)

Coaching Skills

Coaching people

Mentoring - Coaching

Coaching Football

Masterful Coaching

Agile Coaching

Coaching Missy

Coaching d'équipe

Coaching people

Le Coaching

Coaching Soccer Successfully (Coaching Successfully Series)

Coaching und Supervision: Zur personenorientierten Beratung in Organisationen

Supervision und Coaching: Praxisforschung und Beratung im Sozial- und Bildungsbereich

Coaching und Supervision: Zur personenorientierten Beratung in Organisationen

Coaching mit NLP-Werkzeugen

Renewal Coaching Workbook

Coaching Para Ejecutivos

Coaching cross country successfully

Coaching football successfully

Coaching Youth Football

Coaching cheerleading successfully

Coaching Basketball Successfully

Coaching Yourself to Leadership

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