Managen van transities: Over de menselijke kant van organisatieveranderingen

EEN VERANDERING DIE PLAATSVINDT ZONDER DAT MENSEN EEN TRANSITIE DOORMAKEN, IS NIET MEER DAN EEN HERSCHIKKING VAN DE STOELEN.

Veranderingen in organisaties gaan meestal over situaties, zoals een verhuizing naar een nieuw pand, het vertrek van de oprichter van een bedrijf, de reorganisatie van teams, een fusie of een partnership. Deze situationele veranderingen zijn op zich al ingewikkeld genoeg, maar meestal niet zo ingrijpend als transities: het psychologische proces dat mensen doormaken als ze met veranderingen in hun organisatie worden geconfronteerd. Het zijn de mensen die er toe doen bij organisatieveranderingen; hun bereidheid tot verandering is essentieel voor het slagen daarvan. Om het gewenste resultaat te behalen moet het management zijn medewerkers dus zo ver krijgen dat ze ophouden de dingen op de oude manier te doen en ervoor zorgen dat ze op de nieuwe manier gaan werken. Die nieuwe manier van werken impliceert ook: het loslaten van de oude identiteit en realiteit, en het onderkennen van gevoelens van verlies. William Bridges - een bekend en ervaren management consultant - beschrijft helder en gedetailleerd wat nodig is om transities succesvol te laten verlopen, en geeft hij handreikingen om mensen daadwerkelijk te helpen en mee te krijgen. WILLlAM BRIDGES is een autoriteit op het gebied van verandering en verandermanagement. In 1981 richtte hij zijn eigen bedrijf op, William Bridges & Associates. In de functie van consultant en adviseur heeft hij een rol gespeeld bij honderden fusies, reorganisaties en cultuuromslagen van bedrijven als Hewlett-Packard, Proeter & Gamble en Intel. Wall Street joumal heeft Bridges uitgeroepen tot een van de tien beste onafhankelijke leiderschapsontwikkelaars in Verenigde Staten.

lSIlN 978-90-5871-355-1

WILLIAM BRIDGES

MANAGEN Over de menselijke kant van organisatieveranderingen

van

[tIES

Managen van transities Over de menselijke kant van organisatieveranderingen

William Bridges

11 ;[;/,

>r

d

700[1,

PJ V&~

w,~I,")

\

Thema, be

ijfswetenschappelijke en educatieve uitgeverij

Inhoud Inleiding

Deel 1- Het probleem 1 Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken 2 Een testcase

Oorspronkelijke titel: Managing imnsitions. Making the most of change, Perseus

Deel 2 - De oplossingen 3 Hoe krijgt u mensen zo ver dat ze loslaten? 4 Hoe loodst u mensen door de neutrale zone? 5 Een nieuw begin 6 Transitie, ontwikkeling en vernieuwing

1

7

16

29 48

69 90

Publishing, Cambndge, Massachusetts. Deel 3 - Non-stop verandering in uw organisatie en uw leven: hoe gaat u ermee om? 7 Omgaan met non-stop verandering

115

Deel 4 - Het eindresultaat 8 Een praktijkvoorbeeld 9 Conclusie

139 156

Vertaling: Vanja Walsmit, Bergen Opmaak binnenwerk: Tekst 2000, Houten Omslagontwerp: Studio Jan de Boer, Amsterdam Grafische productie: Tailormade, Buren

Bijlagen 1 Bent u klaar voor een transitie? 2 De planning van een transitie 3 De oprichting van een 'Iransitie Monitoring Team 4 Loopbaanadvies voor medewerkers in transities 5 De rol van de leider tijdens transities

163 166 169 172 176

ISBN 978 90 5871 355 1

Over de auteur

183

© 2003, William Bridges and Assodates, Inc. © 2005, 2007, Thema, Zaltbommel, voor de Nederlandse vertaling

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

NUR801 TREFWOORD

management

www.thema.nl

II

'I'

1

Inleiding

,

Mensen worden altijdgetroffen door ziekten wanneer ze veranderingen te verwerken krijgen. HERDDDTUS, GRIEKS GESCHIEDSCHRIJVER (VIJFDE EEUW V. CHR.)

Ik begon mijn loopbaan als literatuurdocent aan een universiteit. Ik was toen vijfentwintig en had het gevoel dat ik dingen begreep die oudere mensen niet begrepen. Als lid van de beleidscommissie van mijn universiteit had ik ook de kans om een aantal van mijn ideeën in daden om te zetten. Omdat ik nog maar kort geleden zelf student was geweest, wist ik hoe deprimerend het was om op zaterdag college te moeten volgen. Als u oud genoeg bent en net als ik uit Amerika komt, weet u waarschijnlijk nog wel dat de meeste universiteiten in de jaren zestig maandag-, woensdag- en vrijdagcolleges of dinsdag-, donderdag- en zaterdagcolleges hadden. Aan de zaterdagcolleges hadden studenten een hartgrondige hekel; sommigen kozen zelfs bewust vakken die niet op zaterdag werden gegeven. Die zaterdagcolleges waren duidelijk een slecht idee. In mijn ogen moest je echt heel dom zijn om dat niet direct in te zien. Ten eerste kwamen studenten als het maar enigszins kon zaterdags niet opdagen, waardoor ze aan het eind van het semester een achterstand hadden. Ten tweede hadden ook een heleboel docenten een hekel aan de zaterdagcolleges. Ten derde moesten de universiteitsgebouwen er elke week een dag extra voor verlicht en verwarmd worden. Ten vierde (en dat had ook te maken met de derde reden) wilde de universiteitsvoorzitter van de zaterdagcolleges af. En tot slot leende een aantal vakken zich gewoon beter voor twee langere colleges, die op dinsdag en donderdag konden worden geclusterd. Wat mij betreft was het allemaal zo klaar als een klontje. Maar een paar oudere leden van de beleidscommissie waren het er niet mee eens. Ze wilden weten hoeveel procent van de studenten precies voorstander was van de verandering ('zo ongeveer iedereen' vonden ze niet genoeg). Ze bleven er maar op hameren dat zij de eerste jaren van hun studie ook op zaterdag les hadden gehad, en ze waren er absoluut niet slechter van geworden! ('Het hangt er maar vanaf hoe je "slechter" definieert', fluisterde een andere jonge docent naast me.) Ik stond op het punt mijn mond open te doen, toen een van de oudere docenten geërgerd zei: ~s we van drie lessen per week naar twee gaan, moet ik al mijn aan-

2

I, 1

Managen van transities

tekeningen herschrijven!' Ik weet nog hoe geschokt ik was toen de meeste commissieleden instemmend knikten en tegen de verandering stemden. Terwijl de discussie afgleed tot inhoudsloos gebabbel, probeerde ik een verklaring te vinden voor het gebeurde. Waren deze mensen soms egocentrische hypocrieten die alleen maar deden alsof ze studenten graag wilden helpen leren? Waren ze zo reactionair dat ze zich automatisch tegen elkebeleidsverandering keerden? Of waren ze gewoon dom? Dit voorval was het begin van mijn levenslange belangstelling voor organisatieveranderingen en voor waarom ze niet plaatsvinden, al zijn ze nog zo logisch. Toen ik later terugkeerde om te promoveren, koos ik voor mijn proefschrift een onderwerp dat te maken had met maatschappelijke verandering. En nu, veertig jaar later, ben ik een organisatieadviseur die mensen begeleidt tijdens veranderingen. Als ik nu terugkijk op die ervaring als jonge docent, zou ik niet meer zeggen dat die andere docenten egocentrische reactionairen waren - althans niet egocentrischer dan de directeuren en managers waarmee ik tegenwoordig werk, of egocentrischer dan ikzelf. Zij deden precies hetzelfde als managers en directeuren - en als de universiteitsvoorzitter die zich zorgen maakte over elektriciteitsrekeningen, en als de studenten die probeerden hun vrije zaterdag terug te krijgen, en alsikzelf toen ik mijn oudere collega's ervan 'Wilde overtuigen dat ze het mis hadden: we beschermden onze wereld en de betekenis en de identiteit die we daaraan ontleenden. In de jaren daarna heb ik geleerd hoe het is om te proberen de weerstand van mensen tegen verandering te overwinnen zonder aandacht te besteden aan de bedreiging die die verandering voor hun wereld vormt. Tegenwoordig leiden zulke pogingen vaak tot ernstige problemen: omdat veranderingen elkaar in een razendsnel tempo opvolgen, hebben mensen steeds minder tijd om eraan te wennen. En veranderen is nog nooit zo belangrijk geweest als nu. Bedrijfstakken slaan de handen ineen, en degene die als laatste aansluiting zoekt, is de verliezer, Door nieuwe technologieën verandert de manier waarop we zaken doen. Organisaties die vasthouden aan hun oude manier van werken missen de boot. De andere bedrijven in hun sector zijn allemaal geherstructureerd en afgeslankt, hebben activiteiten ge-outsourced en de time-to-rnarket van hun producten drastisch verkort. Ze kunnen gewoon niet achterblijven. Met dit soort veranderingen kan niet worden gewacht tot iedereen zich er prettig bij voelt. Een bedrijf moet een idee snelorganisatiebreed kunnen implementeren zonder al die kleine vertragingen die mensen vroeger de tijd gaven om zich aan te

Inleiding

3

passen en geleidelijk aan de nieuwe manier van werken te wennen. Verandering is vandaag de dag waar het om draait, en organisaties die niet snel kunnen veranderen houden niet lang stand. Wat staat u dus te doen? U hebt de verandering aan alle belanghebbenden toegelicht en herhaaldelijk aangetoond dat zij echt noodzakelijk is. U betrapt zichzelf erop dat u weemoedig terugdenkt aan die goede oude tijd waarin bazen gewoon tegen hun mensen zeiden wat ze moesten doen - en dat het dan ook gebeurde. Maar dan beseft u dat die mensen niets anders deden dan bevelen opvolgen. U realiseert zich dat dat in hedendaagse bedrijven niet meer genoeg is. Mensen moeten zelf nadenken, zelfstandig functioneren, creatief zijn en een stapje harder lopen voor de klant. Mensen moeten hun hart en hun verstand in hun werk leggen. De manier waarop veranderingen in het verleden werden gemanaged, hoorde bij een tijd waarin het voldoende was om poppetjes aan de productielijn te hebben staan. Ik realiseer me dat ik met mijn gepraat het risico loop dat u afhaakt. Wellicht krijgt u nu de indruk dat het managen van veranderingen een onmogelijke taak is. Misschien is mensen managen nietuw sterkste kant. Misschien bent u beter in functionele verantwoordelijkheden en technische taken. U mist het talent of de opleiding om als een soort psycholoog te kunnen functioneren. U wilt zich eigenlijk ook niet te veel verdiepen in al dat persoonlijke gedoe. U wilt gewoon resultaten. Daar kan ik inkomen. Maar mijn 25 jaar ervaring met mensen in uw situatie heeft mij van twee dingen overtuigd: Ten eerste kunt u die resultaten eenvoudigweg niet bereiken als u zich niet tot op zekere hoogte bezighoudt met dat'persoonlijke gedoe'. Zoals u straks zult zien, is het alleen mogelijk om de gewenste resultaten te behalen als u uw mensen zo ver krijgt dat ze ophouden de dingen op de oude manier te doen en ze op de nieuwe manier gaan doen. En omdat mensen zich persoonlijk betrokken voelen bij hun werk, is het gewoon niet mogelijk om dat op een onpersoonlijke manier te doen. Ten tweede hoeft u geen psycholoog te zijn om mensen tijdens dit soort overgangsfasen te managen. U máákt al gebruik van psychologie - elke keer dat u naar iemands motief probeert te raden, iets overtuigend probeert uit te leggen of een tactvolle manier probeert te vinden om met een lastige situatie om te gaan. Transitiemanagement is gebaseerd op een aantal capaciteiten die u al bezit, en op een aantal technieken die u gemakkelijk onder de knie kunt krijgen. Het is niet iets waarmee u iemands privacy schendt, niet die van uzelf en niet die van uw mede-

4

I I

I 1

Managen van transities

werkers. Het is een manier van omgaan met mensen waar iedereen zich prettiger bij voelt. Ik heb begrip voor uw twijfels (verandering was vroeger ook niet mijn sterkste punt), maar ti zult merken dat de dingen waarover ti zich zorgen maakt geen echte obstakels zijn. Ik zeg niet dat transitiemanagement eenvoudig is - ik zeg alleen dat u ertoe in staat bent. Bovendien hebt ti niet echt een keus. Als ti niet weet waar ti moet beginnen, is dit boek iets voor u.

Deel 1

Het probleem

7

1

Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken Wijsheid begint daar dingen bijhun echte naam te noemen. CHINEES SPREEKWOORD

Als je probeert mensen te leiden, is het vreselijk om over je schouder te kijken en te ontdekken dater niemand achter je loopt. FRANKLIN DELANO ROOSEVELT, AMERIKMN5 PRESIDENT

I

Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken, het zijn de transities. Dat zijn twee verschillende dingen. Verandering is situationeel: de verhuizing naar een nieuwe locatie, de oprichter die met pensioen gaat, de reorganisatie van de rollen binnen een team, de herziening van een pensioenplan. 'Iransitie is psychisch: het is een proces in drie fasen dat mensen doormaken als ze de details van de nieuwe situatie internaliseren en accepteren. Hoewel u er waarschijnlijk niets over in het veranderdocument zult aantreffen, zijn transities niet zo maar een extraatje: het zijn niet de krenten uit de pap die u er pas uithaalt als alles in een rustiger vaarwater is gekomen en u klaar bent met de 'belangrijke' zaken. De verandering verloopt alleen volgens plan als u mensen ook door de transitie loodst. Een verandering die plaatsvindt zonder dat mensen een transitie doormaken, is niet meer dan een herschikking van de stoelen. U weet dat dat het geval is als mensen zeggen: 'Denk maar niet dat er iets anders geworden is omdat alles nou toevallig is veranderd', of als een verandering die met vêèl bombarie is aangekondigd uiteindelijk alleen maar een heleboel geld kost en teleurstellende resultaten oplevert. Maar hoe belangrijk het voor organisaties ookis om mensen bij veranderingen door een transitie te loodsen, onze taal beschikt niet over de woorden om erover te kunnen praten. Een voorbeeld, Benetton, de grote Italiaanse kledingfirma, kwam in 1999 met een veelbelovend diversificaüeplan.' Ze hadden besloten om een aantal gerenommeerde sportzaken op te kopen - Nordica skischoenen, Kastie (later Nordica) ski's, Rollerblade in-line skates, Prince tennisrackets en Killer Loop snowboards met het idee dat de kopers van deze merken ook geïnteresseerd zouden zijn in sport(ieve) kleding van Benetton.

8

Managen vantransities

Het idee klonk interessant, en Benetton betaalde bijna 1 miljard dollar voor de be-

drijven. Ze benaderden de zaak zoals grote bedrijven dat vaak doen: ze dachten dat iedereen het fantastisch zou vinden om onderdeel te worden van hun supersuccesvolle merk. Ze integreerden de overgenomen bedrijven in hun eigen bedrijf en probeerden de synergieën en schaalvoordelen te realiseren waarover altijd gesproken wordt in verhalen over overnames. Ze voegden de verkoopafdelingen en de marketinggroepen samen en haalden de onderlinge banden aan door de bedrijfsonderdelen in kwestie over te plaatsen naar de nieuwe Benetton Sportsystems-divisie in Bordertown, New Jersey. Volgens de man die de acquisities later probeerde te redden nadat de zaken bergafwaarts waren gegaan, was het probleem dat'de mensen die in dit soort bedrijven werken dat vaak doen omdat ze gek zijn op de sport in kwestie ... als je dat gevoel ondermijnt, houd je niets over - intern niet en competitief gezien niet.' Bij Rollerblade gebruikten medewerkers hun lunchpauze bijvoorbeeld om door de prachtige parken van Minneapolis te skaten of om voor het hoofdkantoor rollerhockey te spelen. Benetton had niet stilgestaan bij de gevolgen daarvan - of van het feit dat het driekwart van de medewerkers van Rollerblade de wacht had aangezegd. De man die de acquisities probeerde te redden kreeg de 21 overblijvers zo ver dat ze naar New Jersey verhuisden. Dat lukte echter alleen met salarisverhogingen en promoties en de belofte dat ze, als ze binnen een jaar na de verhuizing naar Minnesota terug wilden, gratis terug zouden worden verhuisd en hun salaris twee jaar zou worden doorbetaald. Toen ze naar New Jersey kwamen, ontdekten veel exRollerbladers dat ze onder (voormalige) Nordiea-medewerkers kwamen te werken. (Dat was overigens nog beter dan wat er met de tennismedewerkers van Prince gebeurde: die werden allemaal ontslagen.) De bottorn line - die mythische maatstaf die alles rechtvaardigt - was dat Benetton in het jaar waarin dit allemaal plaatsvond een verlies leed van 31 miljoen dollar, tegenover een winst van 5 miljoen dollar het jaar ervoor. Bovendien maakten 20 van de 21 Rollerblade-medewerkers van het aanbod van Benetton gebruik en verhuisden terug naar het land van de tiendui.zend meren. Niet alle verkeerd gemanagede transities pakken zo dramatisch uit, maar deze bevat zo ongeveer alle elementen. Bij het managen van transities gaat het er niet alleen om dat u mooie financiële deals binnenhaalt, maar ook dat u uw mensen door drie fasen heen helpt:

Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken

9

1 Ze moeten afscheid nemen van hun oude werkwijzen en hun oude identiteit In deze eerste transitiefase wordt iets afgesloten, wat betekent dat u mensen moet helpen hun verlies te verwerken. 2 Ze moeten door een periode heen waarin het oude weg is maar het nieuwe nog

niet volledig operationeel. Deze periode noemen we de 'neutrale zone': dit is het moment van de cruciale psychische aanpassingen en verschuivingen. 3 Ze moeten de transitieperiode afsluiten en een nieuw begin maken. Dit is de periode waarin mensen de nieuwe identiteit ontwikkelen, de nieuwe energie voelen en de nieuwe zingeving ontdekken die ervoor zorgt dat de verandering gaat werken.

Figuur 1.1 De drie fasen van een transitie

TI:ansitie is een proces waarbij mensen de banden verbreken met hun oude wereld en andere banden aangaan met een nieuwe wereld. In feite begint elke transitie dus met een einde en eindigt zij met een begin. Bij zijn rampzalige uitstapje naar de wereld van de sportartikelen managede Benetton alleen de verandering - het personeel werd geïntegreerd en verplaatst-. maar vergat het de transitie. De medewerkers kregen een moeilijk einde te verwerken, maar dat hadden de planners van de verandering niet eens door. Ze leden grote psychische verliezen (een prachtige locatie, een bedrijfsidentiteit die gekoppeld was aan een activiteit waar ze dol op Waren, een esprit de corps die gebaseerd

10

Managen van transities

was op gemeenschappelijke belangen en betrokkenheid bij een activiteit die helemaal 'in' is), maar het bedrijf had alleen aandacht voor het financiële aspect daarvan. Benetton realiseerde zich niet dat er steun nodig was in de lastige neutrale zone, en de 'hulp' bij het maken van een nieuw begin beperkte zich tot het uitdelen van nieuwe functiebenamingen en het formuleren van hogere prestatiedoelstellingen. Alle soorten veranderingen - zelfs als ze economisch of technisch gerechtvaardigd zijn - vallen of staan met de vraag of de mensen die erbij betrokken zijn de dingen ook echt anders gaan doen. Gooien de medewerkers hun oude werkwijzen overboord, maken ze die lastige periode door tussen het oude en het nieuwe en gaan ze de dingen uiteindelijk op de nieuwe manier doen? Zelfs de prachtigste trainingsprogramma's zijn vergeefse moeite als ze mensen niet door deze drie fasen heen helpen. Veel leiders gaan voorbij aan het einde en de neutrale zone: ze Pt'> beren meteen bij het laatste stadium van de transitie te beginnen. En ze begrijpen maar niet wat er fout is gegaan! In de jaren tachtig van de vorige eeuw lanceerde een grote Amerikaanse verzekeringsmaatschappij een programma om kostenbesparende ideeën mee te genereren. Ik weet niet hoeveel het kostte, maar het moet duur geweest zijn omdat de activiteiten en de output van 485 teams ermee werden gecoördineerd. De regisseur van het plan zei later (zonder zich bewust te zijn van de ironie van zijn woorden): 'Het Mijn kleren zijn verwisseld; vercreatiefste idee dat tot nu toe is ingewisseld ja, maar de luizen die ik bracht, en dat de doelstellingen van het al de hele reis met me meeprogramma onderschrijft, heeft de podraag, zitten er nog steeds. tentie om per jaar 40.000 dollar te bespalSSA, JAPANSE DICHTER ren. Als papier op zijn kant in een fax

wordt geschoven, gaat het er 15 procent sneller doorheen.' Maar hij voegde daaraan toe dat er waarschijnlijk problemen zouden zijn met de implementatie van het idee, 'omdat er een gedragsverandering voor nodig was'." Schrappen dan maar, dat idee? Probeer maar eens een idee te vinden waaraan géén gedragsverandering te pas komt! 0, komen er bij alle belangrijke ideeën gedragsveranderingen kijken? Het papier 90 graden draaien voordat je het in de fax stopt, is maar een kleine verandering vergeleken met de gedragsveranderingen die nodig zijn om een fusie, een reorganisatie of een nieuwe bedrijfsstrategie te laten slagen. Die veranderingen geven de aanzet tot duizenden kleinere veranderingen, waarbij mensen afscheid moeten nemen van oude werkwijzen - die beloningen op-

Hetzijn niet deveranderingen die het u moeilijk maken

11

leverden, voldoening schonken en resultaten opleverden die hun een succesvol gevoel gaven - en nieuwe en onbekende werkwijzen moeten gaan uitproberen, Wat er in zo'n geval gebeurt, doet me denken aan een van mijn eerste transitiemanagementprojecten. Daarbij moesten zelfgemanagede teams in een fabriek worden opgezet Het bedrijf in kwestie organiseerde trainingen (die trouwens behoorlijk goed waren) over de werking van zelfgemanagede teams, maar bood geen ondersteuning aan de teamleiders die het 'leidinggeven' moesten loslaten en de teams moesten gaan "faciliteren". Aan het eind van een van deze trainingen vroeg de trainer of er nog vragen waren. 'Ja,' gromde een oude, grijze teamleider. 'Kan je me dat 'fassiliteren" waar je het steeds over hebt nog één keer uitleggen?' Het idee dat hij mensen niet meer zou opdragen wat ze moesten doen en ze niet meer hoefde te straffen als ze het niet deden, was zo onbegrijpelijk voor die man dat hij het woord voor wat hij in plaats daarvan geacht werd te doen gewoon niet uit zijn mond kon krijgen. Mensen die een transitie puur als een geleidelijke of onvoltooide verandering beschouwen of die de woorden verandering en transitie door elkaar gebruiken, zien een aantal belangrijke verschillen tussen verandering en transitie over het hoofd.ê Bij een verandering richt je je automatisch op het resultaat dat die verandering teweeg brengt. Als je van Californië naar New York City verhuist, moet je voor die verandering van de ene naar de andere kant van het land en moet je je vervolgens wegwijs zien te maken in de Big Apple. Hetzelfde gebeurt alsje organisatie een cultuuromslag maakt of een regionaal verkoopapparaat opzet. In zulke gevallen moeten de mensen die erbij betrokken zijn, begrijpen hoe de nieuwe constructie in elkaar zit en welke invloed de veranderingen op hen zullen hebben. Transitie is iets anders. Hierbij is niet het resultaat het uitgangspunt, maar het einde dat je moet bewerkstelligen om de oude situatie los te laten. Situationele verandering draait om de nieuwe situatie, maar psychische transitie is het loslaten van de oude realiteit en de oude identiteit die je had voordat de verandering plaatsvond. Organisaties gaan echter vaak volledig aan dat loslatingsproces voorbij en doen niets met de gevoelens van verlies die het met zich meebrengt. Het feit dat ze deze gevolgen niet onderkennen, is al bijna een garantie dat de transitie verkeerd wordt gemanaged en dat de verandering daardoor slecht zal verlopen. Ongemanagede transities maken verandering onmanagebaar. Transitie begint met een einde. Dat is paradoxaal, maar waar. Denk maar aan een grote verandering in uw eigen leven: een promotie naar een managementfunctie, verhuizen naar uw eerste koophuis, uit het ziekenhuis komen met uw eerste kind-

Managen van transities

12

Hetzijn nietdeveranderingen die het u moeilijk maken

13

je. Allemaal positieve veranderingen, maar net als transities begonnen ze allemaal met een einde en een loslatingsproces. In het geval van de nieuwe baan hebt u missemen afscheid moeten nemen van uw oude collega's. In de nieuwe situatie zijn het

Een organisatie introduceert een kwaliteitsverbeteringsprogramma, en niemand

geen collega's meer, en wellicht is er een einde gekomen aan het soort werk dat u echt leuk vond op het moment dat u manager werd van uw oude collega's die dat werk nog steeds deden. Misschien hebt u afscheid moeten nemen van uw oude ge-

heb en waar mensen er trots op waren dat ze goederen met fabricagefouten van de lopende band haalden, zei een lopende-bandmedewerker bedroefd toen zijn be-

woonte om van negen tot vijf te werken toen u deze managementbaan aanvaardde, waarvoor u 24 uur per dag beschikbaar moet zijn.

In het geval van de nieuwe baby hebt u waarschijnlijk uw regehnatige slaappatroon vaarwel moeten zeggen, net als uw extra geld, de tijd die u alleen met uw partner doorbracht en misschien ook de tijd die u helemaal alleen doorbracht. Het is vrijwel Elke nieuwe waarheid die ooit is dat jullie er niet meer spontaan tuszeker geopperd zorgt een tijdje voor senuit kunnen als een van de twee daar ellende; zij levert ongemak en

vaak verdriet op, soms doordat ze de sociale en religieuze ststus quo verstoort, en soms puur omdat zij oude en dierbare opvattingen ontwricht ... en als een waarheid niet alleen heel nieuw, maar ook heel groot is, kan zij zelfs ernstige schade aanrichten. HENRY THOMAS BUCKLE, BRITSHISTORICUS

zin in heeft. En er is niets watje zo'n 'ver-

loren' gevoel geeft als geconfronteerd worden met een baby die weigert te eten

voorziet hoeveel mensen het gevoel zullen hebben iets te verliezen alsze hun oude rollen vaarwel moeten zeggen. (Bij een van de organisaties Waarvoor ik gewerkt

drijf was overgegaan op statistische procescontro1e: 'Verdorie, nu kan iedereen mijn werk doen. Je hebt er helemaal geen speciale vaardigheden meer voor nodig.') Of een organisatie laat een prachtig nieuw hoofdkantoor neerzetten, en niemand voorziet dat veel mensen - die er trots op waren dat ze bij een bedrijf werkten dat 1 miljard dollar omzet per jaar maakte terwijl het gevestigd was in veertien onopvallende, gehuurde gebouwen - het nieuwe hoofdkantoor als een signaal zullen opvatten dat het bedrijf waar ze van hielden ter ziele is. Wanneer u eenmaal doorhebt dat transitie begint met iets loslaten, hebt u de eerste stap gezet naar transitiemanagement. De tweede stap is inzien wat er na het loslaten komt: de neutrale zone. De neutrale zone is het psychische niemandsland tussen de oude en de nieuwe realiteit. Het is het vacuüm tussen het oude en het nieuwe besef van identiteit. Het is de periode waarin de oude werkwijzen overboord

of die niet wil stoppen met huilen. Met de verhuizing is er een einde gekomen aan een heel netwerk van relaties.

zijn gegooid, maar de nieuwe nog geen automatisme zijn. Toen u naar uw nieuwe huis verhuisde, promotie maakte of een baby kreeg, vol-

Zelfs als u contact hebt gehouden met mensen uit uw oude buurt, zal het nooit

tuationele verandering. De psychische transitie voltrokzich veel langzamer: u werd van binnen niet net zo snel een ander persoon als van buiten, maar merkte dat u

meer hetzelfde worden. In uw oude huis wist u waar de winkels waren, welke huisarts en tandarts u had en welke bu-

een tijdje bleef steken in een toestand die niet de oude, maar ook niet de nieuwe was. Het was een soort emotionele woestenij, een periode waarin het niet helemaal duidelijk was wie u was of wat echt was.

ren op uw huis konden passen als u er

Het is om verschillende redenen belangrijk dat mensen zich niet door deze neutrale zone laten overvallen. Ze moeten begrijpen wat er met hen gebeurt. Ten eerste zullen mensen die niet verwachten en begrijpen wat er gebeurt, eerder proberen de neutrale zone af te raffelen of zelfs helemaal over te slaan - en. ontmoedigd raken als ze merken dat dat niet lukt. Vaak denken ze ten onrechte dat de verwar-

niet was. In uw nieuwe huis hebt u het gevoel van zich thuis voelen een tijdje moeten loslaten. Zelfs bij deze positieve veranderingen is er sprake van transities die beginnen met een einde, waarbij u iets moet loslaten.' Ik zeg dit niet om negatief te zijn of om u te ontmoedigen, alleen om realistisch te zijn. Onvermogen om te herkennen dat er sprake is van een einde en daar voorbereidingen voor te treffen is het grootste probleem voor mensen die zich in een transitie bevinden. En onvermogen om mensen in deze situaties te steunen leidt meer dan wat dan ook tot problemen voor organisaties die zich in een transitie bevinden.

trok de verandering zich waarschijnlijk vrij snel. Maar dat is slechts de externe, si-

ring die ze voelen een teken is dat er iets mis met ze is. Ten tweede kunnen mensen ook bang worden in dit niemandsland, en eruit proberen te ontsnappen. (Medewerkers doen dit vaak; daarom is er tijdens organisatieveranderingen vaak zo'n groot verloop.) Uit de situatie stappen staat echter gelijk aan het afbreken van de transitie, zowel voor henzelf als voor de organisatie. Daardoor komt de verandering in gevaar.

14

Managen van transities

Als mensen voortijdig uit de neutrale zone proberen te ontsnappen, brengen ze tot slot niet alleen de verandering in gevaar, maar laten ze ook een grote kans aan zich voorbij gaan. Hoe pijnlijk de neutrale zone ook kan zijn, het is de beste gelegenheid voor individu én organisatie om creatief te zijn, zich te ontwikkelen tot wat ze moeten worden en zich te vernieuwen. De positieve functie van de neutrale zone Als mensen moeten kiezen tuskomt in een later hoofdstuk uitgebreider sen van gedachte veranderen en aan de orde, dus volsta ik hier met te zegbewijzen dat dat niet nodig is, gen dat de kloof tussen het oude en het gaat bijna iedereen aan de slag nieuwe het beste tijdstip is voor innovamet het bewijs. tie en revitalisering. JOHN KENNErn GALB.RAITII, De neutrale zone is dus zowel een perio.AMER1KAANs ECONOOM de vol kansen als vol gevaren, en zij vormt de kern van het transitieproces. Het is de tijd waarin patronen zich wijzigen: oude en verkeerde gewoonten worden vervangen door nieuwe die beter aansluiten op de wereld waarin de organisatie zich nu bevindt. Het is de winter waarin de wortels zich voorbereiden op de vernieuwing van de lente. Het is de nacht waarin we ons losmaken van de zorgen van gisteren en ons voorbereiden op die van morgen. Het is de chaos waarin de oude vorm oplost en waaruit de nieuwe vorm ontstaat. Het is het bed met de nieuwe zaden die u wilt laten ontkiemen. Einde - neutrale zone - nieuw begin. Wil een transitie slagen, dan moeten alledrie deze fasen, in die volgorde, worden doorlopen. De fasen zijn niet los te koppelen; ze voltrekken zich vaak op hetzelfde moment. Op de ene plek voltrekt zich een einde, op de andere heerst de chaos die kenmerkend is voor de neutrale zone, en op weer een andere plek is het nieuwe begin al voelbaar. De naam 'fasen' doet vermoeden dat ze, net als de kamers in een huis, achter elkaar liggen. Misschien is het beter om ze te beschouwen als processen en om te zeggen dat de transitie pas kan worden afgerond als ze alledrie hebben plaatsgevonden. Loslaten, het wijzigen van patronen en het maken van een nieuw begin: samen zorgen deze processen ervoor dat mensen zich opnieuw oriënteren en vernieuwen in een periode dat dingen om hen heen aan het veranderen zijn. De transitie die deze processen samen vormen, hebt u nodig om de verandering diep te laten doordringen in uw organisatie en in de manier waarop mensen werken. Zónder is er misschien wel sprake van veel wapengekletter, maar als het lawaai wegsterft, blijkt dat er niets wezenlijk anders is geworden. De meeste organisaties besteden echter geen aandacht aan eindes, negeren de neutrale zone (en proberen haar te vermijden) en

Het zijn niet deveranderingen die het u moeilijk maken

15

doen niets om mensen te helpen een fris, nieuw begin te laten maken, zelfs als de veranderingen met veel bombarie worden aangekondigd. En dan vragen ze zich af waarom hun mensen zo veel moeite hebben met verandering ... Als ik zeg dat organisaties deze dingen doen, bedoel ik natuurlijk de mensen die er werken. Alleen mensen - zoals uzelf - kunnen inzien dat veranderingen alleen werken als ze gepaard gaan met een transitie. Wie niet openstaat voor nieuwe Alleen mensen - zoals uzelf - kunnen transities zodanig leren managen dat de remedies moet nieuwe kwalen veranderingen die er de aanzet toe geven verwachten. FRANCISBACON, BRITSFILOSOOF niet in gevaar komen. Alleen mensen zoals uzelf - kunnen veranderingen op zo'n manier implementeren dat ze echt weerklank. vinden bij de medewerkers en dat de organisatie er beter in plaats van slechter op wordt. In de volgende hoofdstukken laat ik u zien hoe dat ken."

Noten 1 Zie Paul Hochman, "Ihe Brand Killer', Forbes Small Business (mei 2002),pag. 59 e.v. 2 Geciteerd in "Ihe Idea Generator', HRReporter 5, nr. 2 (februari 1998),pag. 3. 3 Dit taalgebruik is natuurlijk niet fout, alleen onduidelijk. 'Transitie' wordt in veel contexten gebruikt om te verwijzen naar ingrijpende veranderingen, zoals het verlies van een baan. Eén bedrijf waarvoor ik werkte, had een "transitiesectie"op zijn intranetsite die mensen konden raadplegen als hun baan was wegbezuinigd. En outplacementbureaus hebben het vaak over 'Ioopbaantransities'. Bah! 4 'Einde', 'loslaten' en 'verlies' zijn onderling gerelateerde begrippen die vaak door elkaar worden gebruikt. 'Einde' verwijst naar iets dat ophoudt, 'loslaten' is wat we moeten doen als iets ophoudt. En 'verlies' is wat we voelen als we iets moeten loslaten. 5 In de bijlagen vindt u meer informatie over het managen van transities. In bijlage 1 leest u hoe u kunt beoordelen of een organisatie klaar is voor een transitie. (Op die manier kunt u erachter komen waar u aan begint voordat u zich tot over uw nek in de nesten werkt.) In bijlage 2 vindt u een tienstappenproces om een transitie te plannen. Bijlagen 3,4 en 5 bespreken de rol van de leider tijdens een transitie, het monitoren van het transitieproces, de problemen die mensen met transities kunnen hebben en het effect van transities op hun carrière.

16

Een testcase

2

beantwoorden, maar als zij een probleem niet konden oplossen, speelden ze het door naar iemand op het derde niveau. Dit waren programmeurs die het systeem van haver tot gort kenden en die de cliënt, als dat nodig was, konden vertellen hoe zij de software konden herprogrammeren.

Een testcase We denken in algemeenheden, maar we leven in details. ALFRED NORTH WHITEHEAD, BRITS FILOSOOF

17

Elk niveau van de service-unit was dus ingedeeld naar capaciteit en had een eigen manager, die het werkaanbod moest managen en het functioneren van de individuele medewerkers moest beoordelen. Het is niet verwonderlijk dat er rivaliteit

Hoofdstuk 1 was vrij theoretisch. Als u de basisbeginselen van het transitiemodel niet begrijpt, zult u het ook niet kunnen gebruiken. Maar gebruiken kunt u hetüberhaupt alleen in concrete situaties, dus laten we eens kijken naar een situatie die ik tegenkwam bij een Amerikaans softwarebedrijf Ik werd ingeschakeld omdat de servicemanager een paar veranderingen wilde doorvoeren en zijn personeel hem verteld had dat dat niet zo gemakkelijk zou gaan als hij dacht Hij zei tegen me dat hij niet inzag wat er zo moeilijk aan was. De verandering was uiterst logisch, en zij was ook nodig om het bedrijf zijn leidende positie op het gebied van bedrijfssoftware voor banken te laten behouden. 'Bovendien', zei hij, 'kost

heerste tussen de verschillende niveaus, omdat iedere groep vond dat zijn werk het belangrijkst was en de anderen niet genoeg bijdroegen. Zoals u waarschijnlijk al vermoed had, waren er verschillende problemen met dit systeem. Ten eerste kregen klanten nooit dezelfde persoon twee keer aan de lijn, tenzij ze de tegenwoordigheid van geest hadden om een naam te vragen. En wat erger was: de coördinatie tussen de drie niveaus was slecht. Een technicus van niveau 1 wist nooit naar wie hij een klant doorverwees - SOms wist hij zelfs niet of de doorverwezen klanten überhaupt wel door iemand van het volgende niveau werden overgenomen. Klanten waren vaak boos en hadden het gevoel dat ze van het kastje naar de muur werden gestuurd.

het niemand zijn baan of iets in die richting.' Denk terug aan wat u in hoofdstuk 1 hebt gelezen en oordeel zelf.

De managers waren erg fel op hun eigen territorium, en dat was niet bevorderlijk voor de samenwerking. Soms meldde de manager van het tweede niveau dat al zijn medewerkers bezig waren - hoewel dat moeilijk te controleren was, omdat elke

De service-unit van het bedrijf handelde de meeste zaken telefonisch af. Individuele technici op afgescheiden werkplekken beantwoordden vragen van bellers. De be-

technicus weggestopt zat op zijn eigen werkplek - en dan werd die service een dag (of zelfs een week) uit de lucht gehaald terwijl de technici hun achterstallige werk afmaakten. In de tussentijd belden er gefrustreerde klanten terug, die weer helemaal van voren af aan konden beginnen en hun probleem weer aan een andere medewerker uit de eerste groep moesten uitleggen.

drijfscultuur was uiterst individualistisch. Medewerkers werden "individual contributors' genoemd, en elke medewerker werd beoordeeld op basis van het aantal telefoontjes dat hij of zij per week afhandelde. Aan het begin van elk jaar werd voor elke medewerker een loopbaanevaluatieplan opgesteld waarin een target werd vastgesteld (iets hoger dan het totale aantal afgehandelde telefoontjes in het jaar daarvoor). Als je de target haalde, kreeg je een bonus. Haalde je hem niet, dan liep je die bonus mis. De kopers van de grote standaardsoftwarepakketten van het bedrijf belden met verschillende soorten gebruiksproblemen, en hun vragen werden afgehandeld door mensen op drie verschillende niveaus. Eerst kwamen ze terecht bij relatief onervaren medewerkers, die basale vragen konden beantwoorden. Zij namen telefoontjes aan zodra ze beschikbaar waren. Als het probleem te moeilijk was voor het eerste niveau, werd het naar het tweede niveau doorgesluisd. De technici op dit niveau waren beter getraind en hadden meer ervaring. Zij konden de meeste vragen

Klanten werden niet alleen van het ene onderdeel van de service-unit naar het andere doorgestuurd, soms raakte men ze zelfs helemaal 'kwijt'. Het (in het gunstigste geval) middelmatige klanttevredenheidsniveau was niet zo schadelijk toen het bedrijf nog geen echte concurrenten had, maar toen een ander bedrijf een uitstekend nieuw product op de markt bracht, doemden er problemen op aan de horizon. De genera! manager van de service-unit schakelde een serviceconsultant in, die adviseerde om de unit te reorganiseren en teams samen te stellen met mensen uit alledrie de niveaus. (Deze reorganisatie is wat ik in het vorige hoofdstuk de verandering noemde.) Een klant zou aan een bepaald team worden toegewezen, en het team zou de collectieve verantwoordelijkheid hebben om het probleem van de

18

Managen van transities

klant op te lossen. Elk. team zou een coördinator krijgen die er verantwoordelijk voor was dat de klant toegang kreeg tot de juiste mensen en middelen. Iedereen was het erover eens; deze verandering moest het probleem oplossen. De verandering werd toegelicht tijdens een bijeenkomst voor de hele unit. De muren waren voor de gelegenheid behangen met grote grafieken en organigrammen. Beleidsstukken werden herschreven en de teamcoördinatoren - voormalige managers en programmeurs - namen deel aan een tweedaagse training. De datum van de reorganisatie werd aangekondigd en elk team sprak. met de genera! manager, die hun vertelde hoe essentieel de verandering was en hoe belangrijk hun rol erin was. Hoewel er tijdens de reorganisatie een aantal problemen opdoemden, maakte niemand zich daar al te veel zorgen over. Bij veranderingen rezen immers altijd problemen. Maar na ongeveer een maand werd duidelijk dat het nieuwe systeem absoluut niet werkte en alleen op papier bestond. De medewerkers bleven in de oude niveaus denken, en de klanten werden nog steeds van het kastje naar de muur gestuurd zonder dat er sprake was van een coördinatiesysteem. De coördinatoren bleven gebruikmaken van hun oude contacten met mensen uit hun vroegere groep en probeerden meestal dingen op te lossen met behulp van hun oude collega's (zelfs als die in een ander team zaten) en niet met hun eigen team als geheel. Stel dat u gevraagd werd deze lastige situatie op te lossen. Wat zou u doen? Omdat we de mogelijkheden niet persoonlijk met elkaar kunnen bespreken, geef ik u een lijst met acties die in zo'n situatie kunnen worden ondernomen. Lees ze door en bepaal wat u goed in de oren klinkt. Neem de lijst vervolgens nog een keer goed door en geef elke actie een cijfer.Daarbij kunt u kiezen uit de volgende vijf categorieën: 1 = Zeer belangrijk. Doe dit meteen. 2 = De moeite waard maar kost meer tijd. Plan het in. 3 = Ja en nee. Hangt af van de uitvoering, 4 = Niet erg belangrijk. Misschien zelfs verspilde moeite. 5 = Nee! Dit niet doen. Vul de cijfers in voordat u verder leest. Neem er de tijd voor. Dit is geen eenvoudige situatie die u een-twee-drie op kunt lossen.

Een testcase

19

Mogelijke acties Licht de veranderingen nogmaals toe in een zorgvuldig opgesteld memo. Probeer erachter te komen wat er precies in het gedrag en de attitudes van mensen moet veranderen om de teams te laten functioneren. Analyseer wie er met het nieuwe systeem iets te verliezen heeft. Pas het beloningssysteem zodanig aan dat de mensen die met de veranderingen meegaan worden beloond. 'Verkoop' het probleem dat de aanleiding voor de verandering vormt. Schakel een spreker in die medewerkers enthousiast maakt voor teamwork. Zet tijdelijke systemen op om de verwarring tijdens de overgangsfase van oud naar nieuw te beperken. Gebruik de periode tussen het oude en het nieuwe systeem om de dienstverlening van de unit te verbeteren - en eventueel nieuwe diensten te creëren. Verander de indeling van de kantoren zo dat de werkplekken alleen nog maar door glas of lage wandjes van elkaar worden gescheiden. Breng teamleden telefonisch of persoonlijk in contact met ontevreden klanten. Laat hen het probleem uit de eerste hand horen. Stel een 'verandermanager" aan die er verantwoordelijk voor is dat de verandering soepel verloopt. Geef iedereen een badge met een nieuw teamworklogo erop. Breek de verandering op in kleinere segmenten en voer haar gefaseerd in. Verander de managers pas op het laatst in coördinatoren. Praat met individuele medewerkers. Vraag welke problemen ze met de nieuwe teamopzet hebben. Verander de kantoorindeling door van de individuele werkruimten groepsruimten te maken. Stel een modelteam samen met de beste mensen om de anderen het goede voorbeeld te geven. Stuur iedereen naar een training over werken in teams. Vorm de directie om tot een team en benoem de general manager tot coördinator. Laat medewerkers andere organisaties bezoeken waar serviceteams goed functioneren.

Managen vantransities

2J)

Een testcase

21

Draag de hele zaak over aan de medewerkers en vraag hun om als groep met een plan te komen om de overgang naar teams te maken.

Analyseer wie er met het nieuwe systeem iets te verliezen heeft. Deze stap volgt op de vorige. Vergeet niet dat een transitie altijd begint met een einde. Je kunt pas

Schrap het plan en vervang het door iets minder ingrijpends. Als dat niet werkt, probeer dan weer een ander plan. Geef niet op, ook al moet u tien plannen verzinnen. Zeg tegen uw mensen dat er maatregelen volgen als ze zich blijven ver-

met het nieuwe aan de slag als je het oude hebt losgelaten. Het is dat loslaten Waar mensen weerstand tegen bieden, niet tegen de verandering zelf. Die weerstand kan

zetten. Geef een bonus aan het eerste team dat honderd vragen van klanten op de nieuwe manier heeft afgehandeld. Geef iedereen een kopie van het nieuwe organigram. Organiseer regelmatig teambijeenkomsten. Verander de jaarlijkse individuele targets in tearntargets en stem bonussen af op teamprestaties. Praat over transities en wat ze met mensen doen. Stuur de coördinatoren naar een training over het managen van mensen in transitie. Deze lijst bevat geen juiste of onjuiste antwoorden, maar in de loop der tijd ben ik . erachter gekomen dat sommige acties effectiever zijn dan andere. Ik zal u mijn eigen lijstjes geven - met het voorbehoud dat u echt meer moet weten dan wat ik u heb verteld om er zeker van te kunnen zijn dat u de juiste maatregelen kiest. Uw logica is belangrijker dan wat u kiest. Daarom heb ik die van mij bij elk item toegevoegd.

Categorie 1: Zeer belangrijk. Doe dit meteen. Probeer erachter te komen wat er precies in het gedrag en de attitudes van mensen moet veranderen om de teams te laten functioneren. Om een transitie tot een goed einde te brengen, moet u precies vaststellen welke veranderingen mensen in hun bestaande gedrag en attitudes moeten aanbrengen. Het is niet genoeg om tegen ze te zeggen dat ze als team moeten werken. Ze moeten zich bewust zijn van de gedrags- en attitudeverschillen tussen teamwork en de manier waarop ze nu werken. Waar moeten ze mee ophouden, en waar moeten ze juist mee beginnen? Wees specifiek Mensen zullen pas begrijpen wat u bedoelt als ti deze veranderingen voor hen uitspelt.

zich manifesteren in de vorm van hakken in het zand of sabotage, en u moet begrijpen wat mensen verliezen om adequaat te kunnen omgaan met hun weerstand en te voorkomen dat die uit de hand loopt. 'Verkoop' het probleem dat de aanleiding vormt voor de verandering. De meeste managers en leiders steken 10 procent van hun energie in hetverkopen van het probleem en 90 procent in het verkopen van de oplossing voor het probleem. Mensen lopen niet warm VOor oplossingen voor problemen die ze niet zien, onderkennen en begrijpen. Misschien komen ze zelfs wel met een betere oplossing, en dan hoeft u haar helemaal niet te verkopen - dan is het hûn oplossing. Breng teamleden telefonisch of persoonlijk in contact met ontevreden klanten. Laat hun het probleem uit de eerste hand horen. Dit hoort bij het verkopen van het probleem. Zolang u de enige bent die de klachten op zijn bord krijgt, zal slechte service uw probleem blijven, hoe hard u ook probeert om uw ondergeschikten zo ver te krijgen dat ze het belang ervan gaan inzien. Om hen in beweging te krijgen, moet ti die slechte service tot hun probleem bombarderen. Als u mensen klanten laat bezoeken, kunnen ze met eigen ogen zien hoe hun werk overkomt. DuPont heeft dit middel heel effectief in een aantal van zijn vestigingen ingezet. In het kader van het initiatief Adopteer een klant' worden medewerkers eens per maand naar een klant gestuurd De kennis die ze daar opdoen, nemen ze mee terug naar het bedrijf Praat met mensen. Vraag welke problemen ze met de nieuwe teamopzet hebben. Als een organisatie problemen heeft met veranderingen, zeggen managers meestal dat ze weten wat er mis is. Maar in werkelijkheid weten ze dat vaak helemaal niet. Ze denken dat iedereen de dingen net zo ziet alszij, of ze veronderstellen dingen over anderen die niet waar zijn. U moet de juiste vragen stellen. Als ti vraagt: 'Waarom doe je dit niet?' geeft u de relatie een vijandig karakter en krijgt u waarschijnlijk een defensief antwoord. Vraagt ti echter: 'Welke problemen heb je hiermee?' dan is de kans groter dat ti erachter komt waarom iets niet gebeurt.

22

Managen van transities

Praat over transities en over wat ze met mensen doen. Stuur coördinatoren naar een training over het managen van mensen in transitie. Iedereen heeft er iets aan als hij begrijpt wat transities zijn. Een coördinator zal beter met zijn ondergeschikten kunnen omgaan als hij begrijpt wat ze doormaken. Als teamleden begrijpen hoe een transitie voelt, zullen ze minder snel denken dat ze een verkeerde weg zijn ingeslagen. Ook zullen ze inzien dat sommige problemen het gevolg zijn van het transitieproces en niet van de verandering. Als ze niet begrijpen wat transitie inhoudt, zullen ze de verandering de schuld geven van wat ze voelen.

Een testcase

23

de keerzijde van de chaotische tussenfase: wanneer alles toch al op losse schroeven staat, kunnen innovaties gemakkelijker worden geïntroduceerd dan in stabielere tijden. Het is een periode om nieuwe werkwijzen uit te proberen - vooral werkwijzen die mensen al langer wilden uitproberen maar die botsten met hun oude manier van werken.

Organiseer regelmatig teambijeenkomsten. Voordat u de kantoorruimte anders

Verander de indeling van de kantoren door Van de individuele werkruimten groepsruimten te maken. Pas als dit is gebeurd, sluit de nieuwe menselijke configuratie aan op de fysieke realiteit van de plek. Ruimte is symbolisch. Als mensen fysiek allemaal Samen zijn, voelen ze zich ook mentaal en emotioneel meer samen.

gaat indelen om de nieuwe teams te kunnen huisvesten, kunt u aan de nieuwe identiteitwerken door de teams regelmatig bijeen te laten komen. In deze specifieke organisatie was het oorspronkelijke plan om elke twee weken bijeen te komen. We

Vorm de directie om tot een team en benoem de genera! manager tot coördinator. Leiders geven veel meer signalen af dan ze beseffen en willen. Als een leider het

hebben dat direct veranderd: de eerste twee maanden kwamen de teams elke ochtend tien minuten bij elkaar. Alleen op die manier kunnen mensen hun oude gewoonten en hun oude zelfbeeld opzij schuiven en de nieuwe relaties opbouwen die nodig zijn voor teamwork. En door teamwork een zichtbare plek te geven in ieders agenda laat u duidelijk merken hoeveel prioriteit het heeft.

Categorie 2: De moeite waard maar kost meer tijd. Plan het in. Pas het beloningssysteem zodanig aan dat de mensen die met de veranderingen meegaan worden beloond. Dit is belangrijk, omdat u het oude gedrag niet meer moet belonen. Maar doe het met beleid. Een beloningssysteem waarmee u mensen onaangekondigd overvalt, zal eerder nieuwe problemen creëren dan oude oplossen. Zet tijdelijke systemen op om de verwarring tijdens de overgangsfase van oud naar nieuw te beperken. De periode tussen het einde van de oude werkwijzen en het begin van de nieuwe is een gevaarlijke tijd. Er glippen dingen door de mazen van het net Hierover leest u meer in het hoofdstuk over de neutrale zone. Voor nu is het voldoende om te zeggen dat u misschien tijdelijke beleidsmaatregelen, pro~ cedures, rapportagelijnen, rollen en zelfs technologieën moet creëren om uw orga~ nisatie door deze chaotische tijd te loodsen. Gebruik de periode rossen het oude en het nieuwe systeem om de dienstverlening van de unit te verbeteren - en eventueel nieuwe diensten te creëren. Dit is

door hem gewenste gedrag niet zelf vertoont, verandert er waarschijnlijk niet veel. Laat medewerkers andere organisaties bezoeken waar serviceteams goed functioneren. Mensen moeten dingen aan den lijve ondervinden om er echt van te kunnen leren. Praten met iemand die daadwerkelijk iets doet, zet meer zoden aan de dijk dan de beste training of de indrukwekkendste peptalk Als u mensen niet naar een andere locatie kunt laten reizen, kunt u iemand op uw eigen locatie uitnodigen. Die kan aan de hand van videobeelden laten zien hoe het werk in zijn bedrijf wordt gedaan. Verander de jaarlijkse individuele targets in teamtargets en stem bonussen af op teamprestaties. Het is moeilijk om teamplayers te maken van mensen die gewend zijn in hun eentje te werken. U zult daar alleen in slagen als u het spel tot een teamsport omvormt. Onderdeel van dat spel zijn jaarlijkse prestatieplanningen Voer deze belangrijke verandering zo snel mogelijk door.

Categorie 3: Ja en nee. Hangt af van de uitvoering. Schakel een spreker in die medewerkers enthousiast maakt voor teamwork. Het probleem is dat u met deze oplossing op zichzelf niets bereikt. En vaak staat deze oplossing inderdaad helemaal op zichzelf, alsof mensen die op deze manier'gemotiveerd' worden automatisch veranderen zoals ze geacht worden te doen. Deze methode levert alleen iets op als zij onderdeel is van een veelomvattend transitiemanagementplan.

Managen vantransities

24

Stel een 'verandermanager" aan die er verantwoordelijk voor is dat de verendering soepel verloopt. Dit is een goed idee als u een duidelijk plan hebt liggen, compleet met communicatie, training en ondersteuning. Maar als u alleen tegen iemand zegt'zorg dat het allemaal voor elkaar komt', bereikt u waarschijnlijk niets. Als deze

Een testcase

2S

Memo's zijn echter eerder een manier om de afzender te beschermen dan om de ontvanger te informeren. Ze zijn vooral ontoereikend om complexe informatie mee over te brengen - zoals de manier waarop een reorganisatie zal worden doorgevoerd.

persoon niet erg capabel is, zal hij waarschijnlijk alleen maar een uitvoerder zijn en de veranderpogingen zelfs ondermijnen. Geef iedereen een badge met een nieuwteamworklogo erop. Symbolen zijn prachtig en u moet ze vooral gebruiken, maar op de meeste badges staan alleen loze kreten. Ze moeten onderdeel zijn van een groter, veelomvattend plan. (In feite is dat steeds de rode draad in mijn verhaal.)

Categorie 5: Nee! Dit niet doen.

Stuur iedereen naar een training over werken in teams. 'Irainingen zijn belangrijk omdat mensen zich de nieuwe manier van werken eigen moeten maken. Maar veel trainingen zijn verspilde moeite, omdat ze niet ingepast zijn in een groter, veelomvattend geheel.

Draag de hele zaak over aan de medewerkers en vraag ze om als groep met een plan te komen om de overgang naar teams te maken. Betrokkenheid is prima, maar alleen met beleid en binnen realistische grenzen. Als u gewoonweg de macht overdraagt aan mensen die niet wiJlen dat er iets verandert, vraagt u om ellende.

Verander de indeling van de kantoren zo dat de werkplekken alleen nog maar door glas of lage wandjes van elkaar worden gescheiden. U zit op het juiste spoor _ individuele werkplekken versterken inderdaad het oude gedrag - maar deze op~ lossing gaat niet ver genoeg omdat de ruimte niet creatief wordt gebruikt om de nieuwe teamidentiteit te versterken. Zie categorie 2 voor een betere oplossing.

Breek de verandering op in kleinere segmenten en voer haar gefaseerd in. Verander de managers pas op het laatst in coördinatoren. Dit is verleidelijk, omdat kleine veranderingen gemakkelijker in te passen zijn dan grote. Maar de ene verandering na de andere invoeren is vragen om moeilijkheden. Het is beter om verandering als één samenhangend pakket te introduceren.

Geef een bonus aan het eerste team dat honderd vragen van klanten op de nieuwe manier heeft afgehandeld. Beloningen en concurrentie kunnen effectieve hulpmiddelen zijn, maar formuleer nooit simplistische kwantitatieve doelstellingen. Die honderd vragen kunnen voor hetzelfde geld zijn afgehandeld' op een manier die de klant doet besluiten nooit meer terug te komen en zijn heil bij de concurrent te zoeken. Bovendien kan snelheid worden bereikt door een paar teamleden al het werk te laten doen. U wilt teamwork belonen, dus ga zorgvuldig om met onderlin-

Stel een modelteam samen met de beste mensen om de anderen het goede voorbeeld te geven. Dit klinkt misschien nog aantrekkelijker; maar u berooft de andere units van hun beste mensen, waardoor het heel moeilijk voor ze wordt om de prestaties van het modelteam te evenaren.

f

Categorie 4: Niet erg belangrijk. Kan zelfs verspilde moeite zijn.

Schrap het plan en vervang het door iets minder ingrijpends. Als dat niet werkt, probeer dan weer een ander plan. Geef niet op, ook al moet u tien plannen verzinnen. Als er één ding moeilijker is dan een lastige transitie, dan is het wel een hele reeks transities doordat iemand klakkeloos de ene na de andere verandering erdoor probeert te drukken.

Licht de veranderingen nogmaals toe in een zorgvuldig opgesteld memo. Als u dingen op schrift stelt, kunnen mensen later niet beweren dat ze van niets wisten.

Zeg tegen uw mensen dat er maatregelen volgen als ze zich blijven verzetten. Ga nooit dreigen. Dreigementen zetten eerder kwaad bloed dan dat ze positieve re-

ge concurrentie.

~~~-

Geef iedereen een kopie van het organigram. Een organigram kan duidelijkheid scheppen over complexe groepssamenstellingen en rapportagelijnen, maar geeft een vrij zwart-wit beeld. Het gaat uiteindelijk om de nieuwe attitudes en het nieuwe gedrag, niet om wie aan welke directeur rapporteert.

" - - - - - - - - - - - - - - - - ---"-

26

Managen van transities

sultaten opleveren. Maar maak wel uw verwachtingen duidelijk kenbaar. Mensen die niet aan die verwachtingen voldoen, zullen de consequenties daarvan onder ogen moeten zien.

Als u mijn commentaar doorleest en het vergelijkt met uw eigen ideeën, denk dan nog een keer terug aan het verschil tussen verandering en transitie, Als mensen heel andere antwoorden hadden dan ik, komt dat meestal omdat ze vergeten waren dat we het over transitie hadden en niet over verandering. Natuurlijk moet ook verandering worden gemanaged. Maar niemand zal veel opschieten met de nieuwe teams en de nieuwe kantoorindeling als er niets verandert aan het oude gedrag en de oude manier van denken. Houd bij het lezen van de rest van dit boek in uw achterhoofd dat het niet genoeg is om de situatie te veranderen. U moet mensen ook helpen de psychische omslag te maken die nodig is om de verandering te laten slagen. In de volgende hoofdstukken maakt u kennis met tientallen tactieken die hun nut daarbij hebben bewezen. In hoofdstuk 8 treft u een andere case aan en krijgt u een nieuwe kans om een aanzet te maken voor een transitiemanagementplan. Maar eerst kijken we naar een aantal beproefde tactieken voor transitiemanagement. In hoofdstuk 3, 4 en 5 leest u hoe u een einde, een neutrale zone en een nieuw begin kunt managen. Het managen van continue verandering komt aan bod in hoofdstuk 6, en hoofdstuk 7 bevat manieren om uw eigen situatie beter te managen. Tegen de tijd dat u bij de volgende casestudy bent beland, zit u vol met nieuwe ideeën.

Deel 2

De oplossingen

29

3

Hoe krijgt u mensen zo ver dat ze loslaten? Elkbegin is een vervolg. Elkbegin is het einde van iets. PAUL VALÉRYr FRANS DICHTER

Het is bijna altijd gemakkelijker om ergens in verzeild te raken dan om eruit te komen. AGNES ALLEN, AM:ERIKAANS SCHRIJFSTER

Voordat je aan iets nieuws kunt beginnen, moet je het oude beëindigen. Voordat je dingen op een nieuwe manier kunt leren doen, moet je de oude manier afleren. Voordat je een ander persoon kunt worden, moet je je oude identiteit loslaten. Elk begin is dus afhankelijk van een einde. Het probleem is dat mensen niet van eindes houden. 'Ibch gaan veranderingen en eindes hand in hand: veranderingen veroorzaken transities, en alle transities beginnen met een einde. Als dingen binnen een organisatie veranderen, zullen ten minste een aantal van de medewerkers en managers iets moeten gaan loslaten. Hier volgen een paar voorbeelden:

1 Een ziekenhuis besluit zwangerschape- en zuigelingenzorg samen te voegen. Vanuit het oogpunt van de patiënten - en daar gaat het tegenwoordig allemaal om! - is de reorganisatie uitermate logisch. Bovendien worden er overheadkosten mee bespaard, en dat is momenteel net zo belangrijk. Het idee snijdt dus in allerlei opzichten hout. Maar op dit moment is er sprake van twee totaal verschillende organisaties, twee verschillende loyaliteitspatronen, twee verschillende carrièrepaden en twee verschillende werkwijzen. Er zijn zelfs twee bedrijfsculturen - een die ontstaan is op basis van werken met volwassenen en een op basis van werken met kinderen. Al deze verschillen zijn verweven in de identiteit van de unitmedewerkers. In beide units praten mensen over ''Wij' en 'zij', Om de nieuwe constructie te laten slagen, zullen ze afstand moeten nemen van een complete wereld van denken en doen. 2 De nieuwe controller van een grote onderneming besluit de bezem te halen door de archaïsche en inefficiënte manier waarop financiële transacties worden afge-

Managen van transities

30

I Ij, :

handeld. De oude manier van werken was te vergelijken met het doorgeven van emmers water om een brand te blussen: de hele keten was zo snel als de langzaamste schakel, en er werd onderweg beschamend veel'gemorst'. Dus verandert hij het proces, en om dat te laten werken verandert hij ook het organigram. Alle veranderingen, zelfs de Voorheen afzonderlijke disciplines wormeest gewenste, hebben een den samengevoegd, en voorheen gecommelancholieke kant; want wat bineerde disciplines worden gescheiden. we achterlaten, is een onderdeel Mensen krijgen nieuwe bazen, en de bavan onszelf. We moeten sterven zen krijgen nieuwe verantwoordelijkhein het ene leven voordat we het den. Managers zijn afhankelijk van de andere kunnen betreden. medewerking van mensen die ze niet ANATûLE FRANCE,FRANS SCHRIJVER goed kennen, en ze missen hun maatjes die hen vroeger hielpen de dingen op de oude manier op te lossen. Maar het

Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?

31

Het zijn niet de veranderingen zelf waartegen de mensen in deze voorbeelden weerstand bieden. Het zijn de verliezen, de eindes en de transitie waartegen ze zich verzetten. Daarom heeft het weinig zin Ik ben niet bang voor de dood. om te roepen hoe gezond een verandeIk wil er alleen niet bij zijn als ring voor een bedrijf zal zijn. U moet het zo ver is. meteen iets met de verliezen en de eindes WOODY ALLEN, AMERl:KAANSE FILMMAKER doen. Maar hoe? Dat leest u hieronder,

Breng in kaart wie wat verliest Aan welke dingen komen er precies een einde, en wie verliest er wat? Beantwoord deze vragen in de onderstaande volgorde tijdens de planningsfase van de verandering:

nieuwe systeem gaat werken als een trein - houdt hij vol. 3 Er komt een nieuwe general manager in een fabriek werken. Hij ontdekt dat er acht supervisie- en managementlagen tussen hem en de werkvloer zitten. Het duurt eeuwen voordat informatie al die lagen is gepasseerd, en zij raakt vaak nog vervormd ook Beslissingen laten maanden op zich wachten omdat problemen zich telkens op één niveau opstapelen totdat er iemand actie onderneemt. Om dezelfde reden verloopt ook de implementatie supertraag. 'Te veel managers', kondigt hij aan. 'We gaan het personeelsbestand inkrimpen en de organisatie platter maken.' Van de zestig managers en supervisors zitten er sowieso zeventien tegen hun pensioen aan, dus die worden weggelokt met aantrekkelijke pensioenregelingen. Zes anderen presteren slecht en worden gewoon ontslagen, en weer tien anderen krijgen een andere functie - wat betekent dat ze er in rang op achteruit gaan, hoewel niemand dat openlijk zal toegeven. 'Zo', zegt de general manager. 'Nu zijn we slank en efficiënt: Maar als de maanden verstrijken, worden de resultaten steeds slechter. Mensen zetten hun hakken in het zand. De geruchtenstroom komt op gang. De general manager blijft maar beweren dat de nieuwe structuur zo veel beter is dan de oude, in de hoop dat hij mensen er op de een of andere manier toe kan brengen zich erachter te scharen. In theorie heeft hij ook gelijk, maar hij beseft niet dat zijn woorden hol klinken in de oren van mensen die hun vertrouwde stek, hun gevoel van eigenwaarde en veel van hun goede vrienden kwijt zijn.

1 Beschrijf de verandering zo gedetailleerd mogelijk Wat gaat er precies veranderen? Wees specifiek Termen als 'verbeterde kwaliteit', 'gedecentraliseerde besluitvorming' en 'lagere kosten' vertellen mensen niet wat er anders gaat worden als het stof eenmaal is neergedaald. 2 Verbeeld ti dat de verandering een biljartbal is die over het oppervlak van een pooltafel rolt. Er liggen een heleboel andere ballen op de tafel, en er zullen er een paar worden geraakt - sommige omdat dat uw bedoeling was, en andere onbedoeld. Probeer zoveel mogelijk van die botsingen te voorzien. Welke secundaire veranderingen zal uw verandering waarsclûjnlijk teweegbrengen? En welke veranderingen zullen die secundaire veranderingen op hun beurt teweegbrengen? Beschrijf net als bij de eerste stap precies wat er anders zal zijn als elk van deze veranderingen voltooid is. 3 U hebt nu een hele keten van oorzaak en gevolg in gang gezet. Denk aan de mensen wier gedrag en werkwijze door de veranderingen zullen worden beïnvloed. Ga in ieder geval na wie er iets zullen moeten loslaten. Wat moeten ze precies loslaten? Hun collega's? De rollen waaraan ze hun eigenwaarde ontleenden? Hun promotiekansen? De strategieën die aansluiten op hun waarden? Hun oude verwachtingspatronen?

, "

Managen van transities

32

,

4 U zult merken dat veel van deze verliezen niet concreet zijn. Ze zijn onderdeel van het geheel van attitudes, veronderstellingen en verwachtingen die we allemaal met ons meedragen. Deze innerlijke elementen maken dat we ons thuis voelen in onze wereld. Als ze verdwijnen, hebben we iets heel belangrijks verloren, hoewel het voor iemand anders misschien lijkt of er niets is veranderd. 5 Is er naast deze specifieke verliezen sprake van iets wat voor iedereen voorbij is? Een hoofdstuk in de geschiedenis van de organisatie? Een onuitgesproken veronderstelling over wat de medewerkers van hun werkgever kunnen verwachten? Iets waar de organisatie voor staat? Dat wat er geëindigd is, zou kunnen worden beschreven met een zin als: 'Wij zorgen voor onze mensen.' 'Wij zijn een vooruitstrevend hightechbedrijf.' 'Wij nemen geen genoegen met de tweede plaats.' 'Wij zullen onze huid duur verkopen.' 'Wij zullen ons altijd moreel correct gedragen.' 'Wij laten onze mensen van binnenuit promotie maken.' Als de veranderingen al gaande zijn, kunt u er veel sneller achterkomen wat er verloren is gegaan. Dan vraagt u mensen gewoon: 'Wat is er anders geworden nu we een nieuwe hebben?' 'Wat heb je moeten opgeven toen we .. ' deden?' 'Wat mis je sinds we

hebben veranderd?'

Aanvaard de realiteit en onderken het belang van subjectieve verliezen 'Irek de dingen die u hoort niet in twijfel. Ten eerste stokt het gesprek daardoor en krijgt u verder niets meer te horen. Ten tweede is verlies iets subjectiefs, en is uw 'objectieve' kijk (die in feite ook gewoon een subjectieve kijk is) niet relevant. Tot slot maakt u het zichzelf alleen maar moeilijker door mensen ervan te overtuigen dat u ze niet begrijpt _ of, erger nog, dat het u niet kan schelen wat zij denken en voelen. Misschien kan het u werkelijk niet schelen. Misschien hebt u in het verleden, toen u aan uw carrière als manager begon, geleerd om bevelen te geven en de zweep te laten knallen als die niet werden uitgevoerd. Gehoorzaamheid was in die tijd voldoende, omdat er niet zoveel concurrentie was en mensen maar de helft van hun

Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?

33

We hebben de overstap gemaakt van een tijd waarin gehoorzaamheid, discipline, intelligente moed en vastberadenheid het belangrijkst waren, naar een lastiger tijd waarin het iemands plicht is om de wereld te begrij-

energie en intelligentie nodig hadden om hun werk fatsoenlijk te doen. Maar tegenwoordig is dat anders. Gehoorzaamheid alleen is absoluut niet genoeg meer; U hebt het commitment van al uw medewerkers nodig, want alleen met commitment kunt u mensen zo ver krijgen dat ze pen en er niet alleen maar voor zich voor honderd procent inzetten. En te vechten. het commitrnent van mensen krijgt u alERNEST HEMINGWAY, leen als u ze begrijpt en beslissingen neemt die gebaseerd zijn op dat begrip. AMERIKAANS SCHRIJVER Dus hoe u het ook aanpakt, zorg dat ti erachter komt wie een verlies ervaart en wat dat verlies inhoudt.

Wees voorbereid op heftige reacties Mensen lijken al snel overmatig heftig te reageren als ze sterker reageren dan wijzelf. Maar als we hun reacties zo interpreteren, gaan we voorbij aan twee dingen: ten eerste dat veranderingen transities teweegbrengen die op hun beurt verliezen teweegbrengen, en dat het die verliezen zijn, en niet de veranderingen, waarop ze reageren; en ten tweede dat het een deel van hun wereld is die verloren gaat, niet van die van ons, en dat we zelf ook zo reageren als er een deel van onze eigen wereld verloren gaat. Redelijk zijn is veel gemakkelijker als er voor jezelf weinig tot niets op het spel staat. Die'te heftige' reacties worden ook ingegeven door de ervaringen die mensen in het verleden met verlies hebben gehad. Als er met vroegere verliezen niet adequaat is omgegaan, ontstaat er een soort transitieallergie - een rouwproces dat in gang wordt gezet zodra zich een nieuw einde aandient. Dit gebeurt bijvoorbeeld alsmensen heel heftig reageren op het ontslag van een manager of leider die duidelijk slecht functioneert, of op een ogenschijnlijk onbeduidende verandering in regels of procedures. In werkelijkheid reageren mensen op dat moment op een of meer verliezen in hetverleden waarvoor ze geen erkenning hebben gekregen of niet de kans hadden om te rouwen. Dergelijke heftige reacties treden ook op als een einde symbool staat voor een groter verlies. Een paar ontslagen in een bedrijf waar nog nooit ontslagen zijn gevallen, is een voorbeeld. Het is niet het verlies van die specifieke personen - het is het

Managen van transities

34

verlies van de veiligheid die mensen voelden omdat er in hun bedrijf nooit gedwongen ontslagen vielen. Verder kan er sprake zijn van heftige reacties als een klein verlies wordt gezien als de eerste stap in een proces dat zou kunnen eindigen met het verdwijnen van de rouwers zelf. Iemand wiens baan veilig leek wordt ontslagen, en honderd collega's gaan zich afvragen: ben ik soms de volgende? In al deze gevallen zijn extreem heftige reacties normaal en is er eigenlijk helemaal niets extreems aan. U moet leren de verliezen achter het verlies op te sporen en daar

iets mee te doen. U bereikt veel meer als u mensen ervan kunt overtuigen dat verlies A echt niets te maken heeft met het gevreesde, grotere verlies B, dan alsu eenvoudigweg probeert hen hun reactie op verlies A uit het hoofd te praten.

Onderken de verliezen van anderen en leef met ze mee U moet openlijk de aandacht vestigen op verliezen u moet ze onderkennen en laten merken dat u met de getroffen mensen meeleeft. Doe dat eenvoudig en direct: -e

Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?

35

vestig'. Zijn zwijgen maakte hen zo kwaad dat een aantal medewerkers manieren begon te bedenken om het belangrijkste project van zijn unit te saboteren. Wat die manager in feite zei, was dat hij niet wist hoe hij met de pijn van zijn med~werkers moest omgaan. Veelmensen vinden het lastig om open te zijn over de pIJn van anderen. Maar onderzoek naar manieren om mensen te helpen met het verwerken van een verlies wijst uit dat ze sneller herstellen als er openlijk over wordt gepraat. Enige tijd geleden stuitte ik op een praktijkvoorbeeld hiervan in een fabriek die op de nominatie stond om gesloten te worden. Ik zag hoe een menigte boze medewerkers, die stonden te luisteren naar een leidinggevende die erop uitwas gestuurd om het besluit toe te lichten, ineens ontspande en hun oorlogszuchtige houding liet varen to~n die leidinggevende zijn toelichting moest onderbreken omdat hij zelf ook moeite had met de sluiting. Later bood de man zijn excuses aan omdat hij zich 'had laten gaan'. Hij realiseerde zich niet dat hij de medewerkers meer VOor zich had gewonnen met zijn oprechte gevoelens dan met zijn logische toelichting.

Bereid u voor op tekenen van rouwen accepteer ze 'Het spijt me dat deze overplaatsingen nodig zijn. Ik weet dat we er goede mensen mee verliezen.' 'Ik weet dat jullie het gevoel zullen hebben dat je weer helemaal bij nul moet beginnen alswe met die nieuwe software gaan werken. Dat gevoel heb ik ook, en ik vind het vreselijk!' 'Hé, Charlie, ik heb gehoord dat je niet bij ons kunt blijven. Waardeloos voor je, man! Ik wou dat ze het op een andere manier hadden kunnen oplossen.'

Als er sprake is van een einde worden mensen boos, verdrietig, bang, depressief en verward. Deze emoties worden soms ten omechte geïnterpreteerd als tekenen van een slechte werkhouding, maar dat zijn het niet. Het zijn tekenen van rouw, de na-

Veel mensen hebben liever dat je hun verhaal aanhoort dan dat je hun verzoek inwilligt

Managers vinden het soms gevaarlijk om zo open te zijn. Sommigen menen zelfs

PIilllP STANHüPE,

datje 'om problemen vraagt' als je de gevoelens van mensen erkent. Die problemen

GRAAF VAN CHEsTERFIELD

worden echter niet in de hand gewerkt door over een verlies te praten, maar door te doen alsof het niet bestaat. Een elektronicabedrijf moest enkele tientallen vaste medewerkers ontslaan, en er werden redelijk aantrekkelijke afvloeiingsregelingen getroffen om hen voor hun trouwe dienst te belonen. Het kwam zo uit dat deze medewerkers nadat ze het nieuws te horen hadden gekregen nog twee maanden moesten blijven doorwerken. Hun manager zei tegen hen dat hij het niet expliciet over hun verlies zou hebben, 'omdat jullie je er alleen maar rotter door gaan voelen als ik er de aandacht op

tuurlijke opeenvolging van emoties die mensen doormaken als ze iets verliezen wat hun dierbaar is. U treft deze emoties aan bij mensen die een familielid hebben verloren, en u treft ze aan in een organi, satie waar zich een einde voltrekt.!

Tochzijn die emoties soms niet zichtbaan vooral niet in eerste instantie. Veelmensen on~nnen dat het verlies zal plaatsvinden. Ontkenning is een natuurlijk eerste stadium van het rouwproces, een manier waarmee gekwetste mensen zichzelf be~chermen tegen de eerste effecten van een verlies. Het is gezond en vergt geen actie van uw kant als het niet te lang duurt Maar als uw mensen langer dan een p~ar dagen nadat de verandering in kwestie bekend is gemaakt in deze ontken~gsfase blijven steken, moet u in actie komen. U zou iets kunnen zeggen als: 'Ik Zie dat veel van jullie doen alsof ... niet echt is. Dat is het wel. Jullie gedrag baart

Managen van transities

36

Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?

37

scheuren doorkomt. Dat lukt nooit als we doen alsof er niets aan de hand is.' Voor de rest van de emoties die rouwende mensen voelen, geldt dat ti ze serieus

legenheden om hun hart te luchten, de verzekering dat het logisch is dat ze zich gedesoriënteerd voelen en dat andere mensen zich ook zo voelen. En geef ze extra aandacht.

moet nemen, maar u moet niet denken dat u ze persoonlijk hebt veroorzaakt. Schiet niet in de verdediging, ga niet in discussie. Hier volgt een aantal emoties met tips

Depressiviteit: zich down, mat, levenloos of wanhopig voelen; voortdurend

me zorgen, omdat ik wil dat iedereen deze verandering met zo min mogelijk kleer-

om er effectief mee om te gaan: Woede: alles van gemor tot razernij, vaak niet gericht of op het verkeerde gericht. Woede kan leiden tot verzet, 'fouten' en zelfs sabotage. Luister ... laat blijken dat de woede begrijpelijk is. Neem niet de schuld op u als de woede ten onrechte op ti wordt geprojecteerd. Maak een onderscheid tussen aanvaardbare

moe zijn. Net als met verdriet en woede is het moeilijk om met depressiviteit om te gaan. U kunt die gevoelens echter niet laten verdwijnen. Mensen moeten er doorheen, niet er omheen. Laat blijken dat u hun gevoelens begrijpt en misschien zelfs deelt, maar dat er wel gewerkt moet blijven worden. Doe alles wat in uw vermogen ligt om mensen weer het gevoel te geven dat ze grip op hun si-

tuatie hebben.

gevoelens en onaanvaardbaar afreageergedrag: 'Ik begrijp hoe je je voelt, maar

ik sta niet toe dat je het project saboteert.'

Niet iedereen ervaart deze gevoelens even intens, en ook niet in deze volgorde.

Onderhandelen: onrealistische pogingen om aan de situatie te ontsnappen of haar ongedaan te maken. Sommige mensen proberen speciale deals te maken of

Maar binnen elke willekeurige groep zult u ze waarschijnlijk allemaal tegenkomen, en u moet uw mensen ervan zien te overtuigen dat ze de situatie kunnen aanvaarden en de draad weer kunnen oppikken als ze deze emoties eenmaal verwerkt heb-

doen grote beloften dat ze u 'een hele smak geld zuilen besparen' of 'het rendement zullen verdubbelen' als u de verandering ongedaan maakt.

ben. Het gevaar schuilt niet in de emoties zelf, maar in het feit dat ze mensen vaak bang maken voor wat er met hen gebeurt.

Onderscheid deze pogingen van echte probleemoplossing, blijf de zaken realistisch bekijken en laat u niet ompraten door wanhopige argumenten en onmo-

Als u de gevoelens onderdrukt en mensen dwingt eroverheen te stappen, blijft u

gelijke beloften.

en soms zelfs hele bedrijven uit elkaar zien vallen omdat ze nooit een manier hadden gevonden om een groot verlies te verwerken.

zitten met mensen die nooit 'geheeld' zijn. In mijn werk heb ik teams, afdelingen

Ongerustheid: een - stilzwijgende of uitgesproken - realistische angst voor een onbekende en waarschijnlijk moeilijke toekomst of eenvoudigweg catastrofale fantasieën. Ongerustheid is iets natuurlijks, dus geef ongeruste mensen niet het

Compenseer het verlies

gevoel dat ze stom zijn. Blijf hun gewoon de informatie geven die u doorkrijgt

'No pajn, na gain' zeggen de Engelsen. Maar veel veranderinitiatieven mislukken omdat de mensen die erbij betrokken zijn, alleen de pijn te verduren krijgen. Het bedrijf wint er dan misschien iets mee, maar de medewerkers zelf lijken er alleen

en voel met hen mee als er geen informatie is. Verdriet: kan op allerlei manieren tot uiting komen - in de vorm van stilte, in de vorm van tranen - en vormt de kern van het rouwproces. Moedig mensen aan uit te spreken wat ze voelen en laat ook uw eigen gevoelens zien. Probeer mensen niet gerust te stellen door ze irreële hoop te geven en denk niet dat u ervoor moet zorgen dat hun gevoelens verdwijnen. Leef met ze mee. Desoriëntatie: onzekerheid, verwarring en vergeetachtigheid, zelfs bij gestructureerde mensen; het gevoel de weg kwijt te zijn. Geef mensen extra steun - ge~

maar op achteruit te gaan. Hetzal u niet lukken om hen hun gevoelens uit het hoofd te praten. U moet iets doen. Hier volgen een paar voorbeelden: 1 Een grote financiële dienstverlener reorganiseerde zijn administratieve afdeling en leidde het kantoorpersoneel op voor de werkzaamheden die hun supervisors voorheen hadden gedaan. Deze laatsten zouden in het nieuwe systeem alleen maar kantoorwerk te doen krijgen. Daarom deden ze hun uiterste best om de nieuwe plannen zwart te maken en te ondermijnen. Toen kreeg het hoofd

38

Managen van transities

Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?

39

van de afdeling een idee. Ze riep alle supervisors bijeen en liet hen als 'training task force' een programma in elkaar zetten - niet alleen om hun voormalige ondergeschikten klaar te stomen voor hun oude werkzaamheden, maar ook om

De vraag die u zichzelf moet stellen, is: hoe kan ik het evenwicht weer herstellen nu er iets (status, territorium, teamlidmaatschap. erkenning) is weggenomen? Als

nieuwe medewerkers te trainen. Hoewel deze' gedegradeerde' mensen een stap terug deden in de hiërarchie, kregen ze een nieuwe status als technisch expert en trainer. Ze hielden hun nieuwe rol ook toen de verandering was doorge-

Elke uitgang is een ingang naar

voerd. Hun weerstand veranderde langzaam in medewerking en steun. 2 De U.S. Forest Service, het Amerikaanse Staatsbosbeheer, werd aan het begin van de jaren tachtig gekort op zijn subsidies. Omdat het slecht ging met de houtsector, kwam er minder behoefte aan houtspecialisten. Die hadden altijd de ruggengraat van de organisatie gevormd. 1ègelijkertijd gingen recreatie, ecologie, publieksinformatie. computerdiensten en gedragsbiologie een belangrijker rol spelen. De oude garde boswachters verloor promotiekansen, macht en zelfs banen. In het kader van het principe 'teruggeven op het ene vlak wat verloren is gegaan op het andere' startte de Forest Service loopbaanvernieuwingsprograrruna's op om medewerkers te helpen werk te vinden op terreinen waar meer mogelijkheden lagen. Ze hielpen mensen zelfs een nieuwe loopbaan uit te stippelen buiten de Porest Service. De medewerkers rouwden nog steeds om hun verlies, maar doorliepen dat rouwproces zonder al te veel kleerscheuren en waren snel weer productief. 3 Bij een grote universiteit werd een van de vice-voorzitters benoemd als hoofd van een faculteit die veel minder belangrijk was dan de faculteit die hij voorheen onder zijn hoede had gehad. Hoewel niemand het openlijk een degradatie noemde, was het moeilijk om er iets anders van te maken. Iedereen wist dat hij in zijn vorige baan niet goed functioneerde, en zijn nieuwe positie sloot veel beter aan op zijn talenten. Toch was hij diep gekwetst door de verandering. Bij het bespreken van de situatie kwamen we erachter dat de man niet zozeer inzat over de degradatie zelf, maar vooral over wat zijn collega's ervan zouden denken. Nu de voorzitter begreep wat de echte belangen van de vice-voorzitter waren, kon hij sturen in de manier waarop de verandering werd aangekondigd en de situatie werd uitgelegd. Zo werd een ondraaglijk verlies omgezet in tijdelijk letsel, en was er een capabele (maar aanvankelijk naar een te hoge functie gepromoveerde) medewerker gered.

mensen het gevoel hebben dat ze door een verandering de grip op hun toekomst iets anders. kwijtraken, kunt u dan een manier vinTOM STOPPARD, BRITS TONEELSCHRIJVER den Om hun die grip terug te geven? Als er aan hun zelfvertrouwen wordt geknaagd omdat hun baan is verdwenen, kunt u hun door middel van tijdige training dan nieuw zelfvertrouwen geven in een andere functie? Dit compenseren van verliezen moet bij alle soorten verandering gebeuren: zelfs de allerbelangrijkste of allergunstigste veranderingen mislukken vaak als dit principe over het hoofd wordt gezien. De journalist Walter Lippmann zei vijftig jaar geleden: Als een hervormer niet iets kan bedenken om aantrekkelijke voordelen te vervangen door aantrekkelijke nadelen, faalt hij.' Denk aan Lippmanns advies wanneer u mensen zo ver probeert te krijgen dat ze nieuwe initiatieven op het gebied van kwaliteitsverbetering of dienstverlening accepteren, als u zelfgemanagede teams of nieuwe apparatuur probeert te introduceren, als u de organisatie platter wilt maken of als u overheadkosten 'Wilt terugdringen.

Blijf mensen informatie geven Er zijn talloze excuses te bedenken om niet te communiceren. Hier volgen er een paar: 'Ze hoeven het nog niet te weten. We vertellen het wel als de tijd er rijp voor is. Nu worden ze er alleen maar onrustig van: Voor elke week onrust die u vermijdt door de waarheid achter te houden, krijgt u een maand vol verbittering en wantrouwen terug. Bovendien heeft de geruchtenmachine zich al in beweging gezet, dus denk maar niet dat uw informatie geheim is. 'Ze weten het al. We hebben het toch bekendgemaakt: Oké, u hebt het hun verteld, maar het is niet tot ze doorgedrongen. Bedreigende informatie wordt vaak bijzonder langzaam geabsorbeerd. Zeg het nog een keer. Zoek andere manieren om het te zeggen en andere media om het in te zeggen (grote bijeenkomsten, een-op-eengesprekken, memo's, een verhaal in het bedrijfsblad).

Managen van transities

40

'Ik heb het de leidinggevenden verteld. Zij moeten het aan hun eigen mensen doorgeven.' Die leidinggevenden bevinden zich waarschijnlijk zelf ook in een transitie, en misschien begrijpen ze de informatie niet eens goed genoeg om haar goed over te kunnen brengen. Of ze zitten nog in de ontkenningsfase. Informatie is macht, dus misschien willen ze het nog niet delen. Ga er niet vanuit dat informatie zich automatisch of tijdig door de hele organisatie verspreidt. 'We kennen zelf nog niet eens alle details, dus het heeft geen zin om iets te zeggen voordat alles vaststaat.' Intussen worden mensen steeds banger en verontwaardigder. Het is veel beter om te zeggen wat u wel en niet weet en om aan te geven wanneer er nieuwe informatie wordt verwacht. Als er op het beloofde

Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?

41

Betekent dat dat we 30 procent minder kantoorbenodigdheden inkopen, dat we ons niet meer in het zweet hoeven te werken voor kleine klanten of dat we de hoo .. k P op een veertigunge wer week moeten opgeven? De baas zegt: 'Van nu af aan gaan we echt klantgericht werken.' Betekent dat dat we alles gaan doen wat de klant zegt? Hoe zit het met het beleid en de standaardprocedures - gaan die allemaal overboord? De baas zegt: 'Managers krijgen 50 procent meer verantwoordelijkheden'. Betekent dat dat ze hun oude werk sneller gaan doen, of dat ze een deel van hun oude werk kunnen afstoten? ~en van de belangrijkste dingen die een leider in tijden van veranderingmoet doen,

onder woorden brengen waarvan mensen precies afscheid moeten nemen, Omdat praten over breken met het verleden de 'oude garde' van streek kan make n, IS

tijdstip geen nieuwe informatie beschikbaar is, moet u laten weten dat u uw be-

spreken sommige leiders liever niet expliciet uit wat er op de schop gaat. Maar wie

lofte niet bent vergeten.

niet bereid is om daar duidelijk over te zijn, brengt de verandering die hij denkt te trekken in gevaar.

Natuurlijk zijn er momenten waarop u informatie tijdelijk niet kunt prijsgeven. Soms is dat onder druk van externe omstandigheden, andere keren kunt u nog niet over een strategische zet praten omdat de concurrentie er nog niet vanaf mag weten. Maar meestal wordt informatie niet prijsgegeven omdat leiders of managers Mensen die oprecht de intentie het niet prettig vinden om het ter sprake hebben om eerlijk te zijn, sprete brengen, Ze schrikken meestal niet teken zichzelf minder vaak tegen rug voor de langetermijneffecten van dan mensen die proberen conhun boodschap, maar voor de impact op sistent te zijn. de korte termijn ze zijn bang om de eerOUVER WENDELLHOLMESJR., der genoemde 'rouwemoties' te ontketeAMERIKAANS JURIST nen. Dus in plaats van de waarheid te vertellen fabriceren managers een mengsel van halve waarheden en onwaarheden. Ze verkopen daarmee niet alleen regelrechte leugens, maar raken vaak ook verstrikt in hun eigen inconsistenties, zodat ze weer nieuwe verhalen moeten verzinnen om de oude inconsistenties te verdoezelen.

Specificeer wat voorbij is en wat niet Een einde veroorzaakt vaak verwarring. Er veranderen dingen in de organisatie, en het is duidelijk dat zij een aantal dingen niet meer zal doen die zij vroeger wel deed. Maar welke dingen? De baas zegt: 'Van nu af aan zijn we lean and mean!'

Als managers niet specificeren wat er voorbij is en wat niet, kunnen er drie even ernstige en lastige reacties optreden: 1 Mensen durven nergens mee te stoppen. Ze proberen alle nieuwe dingen én alle oude dingen te blijven doen, Ze branden al snel op omdat ze te veel op hun bord hebben. 2 Mensen beslissen zelf wat overboord gaat en wat blijft, en het resultaat is inconsistentie en chaos. 3 Mensen ontdoen zich van alles wat in het verleden gebeurde, waardoor ze de baby met het badwater weggooien, Denk dus goed na over elk aspect van de veranderingen die u wilt doorvoeren, en ~ees specifiek over wat gaat en wat blijft. Dat kost tijd, maar het kost nog veel meer tijd als u de schade moet herstellen die door een van deze drie reacties teweeg is gebracht.

,

42

Managen van transities

Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?

43

,I

I

Markeer het einde

Behandel het verleden met respect

U moet niet alleen over een einde praten - u moet ook acties of activiteiten verzinnen om dat einde kracht bij te zetten. Toen René McPherson de leiding van Dana Corporation overnam, trof hij een verstikkende cultuur aan waarin elke handeling aan bepaalde regels moest voldoen. Maar hoewel die regels ongelooflijk gedetailleerd waren, lukte het niet om alle activiteiten ermee te bestrijken. Bovendien kon niemand ze allemaal onthouden of aangeven in welk bedrijfshandboek een bepaalde regel te vinden was. McPherson wilde toe naar een cultuur met een paar universele grondslagen, waarbij hij ervan uitging dat de medewerkers die grondslagen dankzij hun intelligentie en commitment op een verstandige manier zouden

Doe nooit laatdunkend over het verleden. In hun enthousiasme over een toekomst die beter zal worden dan het verleden maken veel managers de oude manier van werken belachelijk of praten ze er denigrerend over. Daarmee versterken ze de weerstand tegen de transitie, omdat mensen zich identificeren met de manier waarop de dingen gingen en dus het gevoel hebben dat hun eigenwaarde in het geding is als het verleden wordt aangevallen.

toepassen. Hij lichtte zijn plannen uitgebreid toe, maar toen het tijd werd om de verandering door te voeren, nam hij zijn toevlucht tot daden om zijn bedoeling duidelijk te maken. Tijdens een managementbijeenkomst legde hij alle bedrijfshandboeken op een tafel. Ze vormden een stapel van meer dan een halve meter hoog. Vervolgens veegde hij ze allemaal van tafel en hield hij één velletje papier omhoog waarop de bedrijfsgrondslagen getypt stonden. 'Dit zijn onze nieuwe regels', zei hij. Een nog dramatischer voorbeeld is het verhaal van de Spaanse ontdekkingsreiziger Hernando Cortés. Toen hij met zijn mannen bij het Mexicaanse Veracruz aan land kwam, wist hij dat ze uiterst ambivalent waren over wat ze moesten gaan doen. Sommigen vonden het een hopeloze zaak om te proberen een continent vol vijanden te veroveren en wensten waarschijnlijk dat ze nooit aan deze onderneming waren begonnen. En wat deed Cortés? Hij verbrandde de schepen. Een beetje een tactloos voorbeeld misschien. Laten we nog eens teruggaan naar het softwarebedrijf dat ik in hoofdstuk 2 beschreef. Om individuele medewerkers tot teams om te vormen braken ze de muren van de werkruimten van de servicemedewerkers af en creëerden ze teamruimten waarin mensen hun nieuwe collega's konden zien en met hen konden praten. Functioneel gezien waren de nieuwe werkruimten een verbetering. Maar net zo belangrijk was dat het bedrijf met de nieuwe indeling een signaal afgaf: 'Het tijdperk van ieder voor zich is voorbij. Vanaf nu werken we samen.'

Maar managers die geneigd zijn het verleden af te keuren hebben niet helemaal ongelijk: ze willen terecht onderscheid maken tussen hun eigen ideeën en de dingen die in het verleden zijn geprobeerd of in het heden worden gedaan. De kunst is om dat onderscheid te maken zonder een oordeel te vellen. Hier volgen een paar voorbeelden: Er wordt een manager aangenomen om een divisie in verschillende business units op te delen. In plaats van de oude organisatie aan te vallen en die inefficiënt en archaïsch te noemen ('Niemand die goed bij zijn hoofd is, zou een bedrijf op die manier runnen!'), geeft hij aan dat het bedrijf anders nooit was gekomen waar het nu staat: aan de vooravond van een belangrijke ontwikkeling. Hij benadrukt de zaken waarover hij het met zijn voorganger eens is en praat over nieuwe uitdagingen die vragen om nieuwe antwoorden. De nieuwe directeur van een HR-afdeling realiseert zich dat het hokjesdenken binnen haar groep in hetverleden tot tegenstrijdig beleid en interne concurrentie heeft geleid, waardoor samenwerking onmogelijk was. Ze omzeilt de vernietigende kritiek die ze had kunnen geven en stuurt in plaats daarvan personeelsleden op pad om klanten te bezoeken-die haar kritiek voor haar leveren. Vervolgens brengt ze OLIVER WENDELL HOLMES SR., leden van de oude garde in contact met AMERn