Limbic Mind – Die intelligente Schlagfertigkeit: Souveran und gelassen, auch wenn’s heikel wird

Christine Lehner, Sabine Weihe Limbic Mind ® – Die intelligente Schlagfertigkeit Souverän und gelassen, auch wenn’s he...

Author: Christine Lehner | Sabine Weihe

69 downloads 787 Views 1MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Christine Lehner, Sabine Weihe

Limbic Mind ® – Die intelligente Schlagfertigkeit Souverän und gelassen, auch wenn’s heikel wird

BusinessVillage Update your Knowledge!

Christine Lehner, Sabine Weihe

Copyrightvermerk

Limbic Mind – Die intelligente Schlagfertigkeit

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheber-

Souverän und gelassen, auch wenn’s heikel wird

rechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der

Göttingen: BusinessVillage, 2008

engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne

ISBN 978-3-938358-64-1

Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar.

© BusinessVillage GmbH, Göttingen

Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Überset-

®

zung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und

Bezugs- und Verlagsanschrift

Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnis-

BusinessVillage GmbH

se usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen

Reinhäuser Landstraße 22

erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder

37083 Göttingen

Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene

Telefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00

Unrichtigkeiten.

Fax:

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,

+49 (0)5 51 20 99-1 05

E-Mail: [email protected]

Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt

Web:

auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der

www.businessvillage.de

Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren-

Layout und Satz Sabine Kempke

zeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Bestellnummern PDF-eBook Bestellnummer EB-733 Druckausgabe Bestellnummer PB-733 ISBN 978-3-938358-64-1

Inhaltsverzeichnis

1

Über die Autorinnen ........................................................................................................................ 3 Vorwort .................................................................................................................................................. 5 Einleitung ............................................................................................................................................. 9 1. Ihre Persönlichkeit in Kommunikations- und Konfliktsituationen .......................11 Zugang zu inneren Ressourcen und Kraftquellen .............................................................................11 Werte und innere Autonomie ............................................................................................................ 18

2. Die Technik der Achtsamkeit in der Kommunikation ................................................ 23 Die alltägliche Trance – und wie Sie den Autopiloten abschalten .................................................... 23 Unsere Filterbrille und wie wir damit umgehen können .................................................................... 30 Den Mind-Manager einschalten ........................................................................................................ 34 Emotionen in konstruktive Bahnen leiten.......................................................................................... 44

3. Meine Gesprächsführung – Hai, Karpfen oder Delfin? ............................................. 45 Elegant im Gewässer der Kommunikation: die Delfin-Strategie ....................................................... 45 Worauf kommt es bei einem Gespräch an? ..................................................................................... 48 Das Ziel vor Ihren Augen ................................................................................................................. 55 Empathie als Strategie ..................................................................................................................... 60 Ein Klassiker bleibt aktuell – Aktives Zuhören .................................................................................. 65 Strategische Fragekompetenz als Königsweg ................................................................................. 68 Körpersprache – Die berühmte 80-Prozent/20-Prozent-Regel ......................................................... 74 Konkrete Formulierungsbeispiele .................................................................................................... 79

4. Schlagfertig (re)agieren: Wenn Ihr Alligator anspringt ............................................. 83 Konflikte erkennen und konstruktiv lösen ......................................................................................... 83 Bei Killerphrasen: Alarm in der Amygdala ........................................................................................ 95 Grenzen setzen in Gesprächen ........................................................................................................ 96 Den Alligator nicht herauslocken: Die Todsünden in der Kommunikation....................................... 103 Kritisieren ohne anzugreifen ........................................................................................................... 108

BusinessVillage – Update your Knowledge!

2

Inhaltsverzeichnis

5. Das innere Team: Ihre Gegensätze und Ambivalenzen ausbalancieren ..........115 Herkunft und Wirkungsweise innerer Teammitglieder .....................................................................115 Alleingänge einzelner Teammitglieder vermeiden ...........................................................................116 Innere Konflikte lösen ......................................................................................................................117 Voll das Leben: Das innere Kind......................................................................................................119

Weitere Informationsquellen ................................................................................................... 121


Über die Autorinnen

3

Über die Autorinnen Christine Lehner ist seit 1992 freiberufliche Trainerin und Beraterin mit den Schwerpunkten Selbst- und Stressmanagement, Führungskräftetraining sowie Kommunikation und Konfliktlösung. Die Diplom-Pädagogin und Psychotherapeutin absolvierte zahlreiche Weiterbildungen in Gestalttherapie, system- und entwicklungsorientierter Körperpsychotherapie (HAKOMI), Hypnotherapie sowie in systemischer Organisationsberatung. Sie berät Unternehmen bei der Organisations- und Personalentwicklung und unterstützt sie – inspiriert von den Forschungsergebnissen der Gehirnforschung – bei der Konzeption und Umsetzung von Veränderungsprozessen.

Kontaktdaten der Autorin: Ammerthaler Institut Am Spitzberg 9A 92260 Ammerthal Telefon: +49 (0) 96 29/91 48 80 Telefax: +49 (0) 96 28/91 48 81 E-Mail: [email protected] Internet: www.ammerthaler-institut.de, www.chlehner.de

Sabine Weihe ist seit 1992 als Trainerin und Coach im Bereich Personalentwicklung und Training für Groß- und Mittelstandsunternehmen tätig. Nach ihrem Studium der Verwaltungswissenschaft an der Uni Konstanz mit Schwerpunkt Arbeits- und Betriebssoziologie und Organisationsentwicklung machte sie eine Moderatoren- und TrainerAusbildung, eine Coaching-Weiterbildung sowie eine Weiterbildung für systemische Beratung. Sie ist NLP-Master (DVNLP) und lizenzierte DISGTrainerin. Sabine Weihe berät Unternehmen bei der Umsetzung von Personalentwicklungs-Instrumenten. Weitere Schwerpunkte sind die Konzeption und Durchführung von Trainingsprogrammen für Führungs- und Nachwuchskräfte sowie das Veränderungsmanagement in komplexen Organisationen.

Kontaktdaten der Autorin: Ammerthaler Institut Weihe Training Cannabichstraße 9 81543 München Telefon: +49 (0) 89/43 52 98 50 Telefax: +49 (0) 89/43 65 11 60 E-Mail: [email protected] Internet: www.ammerthaler-institut.de, www.weihe-training.de


4

Über die Autorinnen


Vorwort

5

Vorwort von Dr. Gunther Schmidt In den letzten beiden Jahrzehnten hat sich im Bereich der Beratung von Menschen (Einzelberatung, Team- und Organisationsentwicklung), aber teilweise sogar auch im Bereich der Psychotherapie eine deutliche Trendwende vollzogen. Immer weniger wird der Schwerpunkt der Aufmerksamkeit auf Probleme gelegt, auf das Verstehen und Analysieren von Problemen und vor dort aus aufs „Beheben der Fehler, Defizite“ etc. Vielmehr wird (endlich) vermehrt geschaut auf schon vorhandene Stärken, Erfolgsmuster und Situationen, in denen man schon Erleben und Verhalten findet, die dem gewünschten Ergebnis entsprechen. Dies bedeutet keineswegs ein Übergehen von „Problemen“ oder ein „Schönreden“. Wie wir heute aus den Ergebnissen der modernen Hirnforschung und der Priming-Forschung (Priming = Bahnen von Erlebnis- und Assoziationsmustern) wissen, kann kein Erleben statisch begriffen werden, sondern jedes Erleben ist Ausdruck eines ständig dynamisch fluktuierenden Prozesses, kann also auch ständig verändert werden, oft auch ganz schnell, selbst dann, wenn es bisher als ganz starr und unangenehm erlebt wurde. Seit vielen Jahren ist es mir ein entscheidendes Anliegen, diese Erkenntnisse in der Theorie, vor allem aber in gelebter Praxis in meinen Beratungen, Psychotherapien und Weiterbildungen für BeraterInnen und TherapeutInnen zu vermitteln.

Angeregt dazu wurde ich besonders durch meine persönlichen Erfahrungen mit Milton Erickson, dem Begründer der modernen Hypnotherapie und Stammvater praktisch aller lösungs- und kompetenzorientierter Beratungs- Konzepte. Durch das, was ich von ihm lernen konnte, hat sich mein gesamtes Verständnis auch der systemischen Arbeit deutlich verändert, welche die wertvolle Basis unserer effektiven Beratungsarbeit war und ist. Die zentrale Basisannahme, die praktisch empirisch schon lange als klar bewiesen gelten kann (und die jetzt eben durch die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung eindeutig belegt wird), ist: Jedes Erleben ist ein Ergebnis der Fokussierung von Aufmerksamkeit, die von den Erlebenden auf allen Sinneskanälen gemacht wird, nicht nur bewusst, sondern vor allem auf unbewusster, unwillkürlicher Ebene. Ändert man die Richtung der Aufmerksamkeit, ändert sich sofort das Erleben, nicht nur emotional und im Denken, sondern auch ganz „handfest“ körperlich. Wenn wir sagen „mir geht es so oder so …“, beschreiben wir das fast immer so, als ob dieses „es“, welches da „geht“, uns zwar massiv beeinflusst, wir aber quasi dessen Opfer seien und „es“ nicht verändern könnten. Dies stimmt aber keineswegs, mit den Mittel der lösungsorientierten Verfahren (die ursprünglich aus der Hypnotherapie und der systemischen Beratungskonzeption abgeleitet sind) kann sehr gezielt dieses unwillkürliche „es“ in wünschenswerter Weise beeinflusst werden.


6

Vorwort

Mit diesem Verständnis zeigt sich auch, dass es eben meist keineswegs genug hilft, ein „Problem“ verstehen zu wollen und zu analysieren, denn während man dies tut, wird gerade in ungünstiger Weise die Aufmerksamkeit der Beteiligten so gestaltet, dass viel wirksame Energie in das Problem-Erleben fließt und dies so sogar noch sehr verstärkt werden kann. Dies heißt natürlich nicht, dass man Probleme übergehen sollte. Denn zum Einen besteht bei jemandem, der ein Problem erleidet, fast immer ein berechtigtes Bedürfnis danach, dass dies einfach empathisch begleitet wird und man Raum dafür hat, das Unangenehme mitteilen zu dürfen. Zum Anderen aber (und dies ist sogar entscheidend für eine konstruktive Veränderung), enthält das Problem-Erleben immer wichtige und sehr wertvolle Informationen über Bedürfnisse, die erfüllt werden sollten und die gerade eben nicht erfüllt werden. Ein Problem-Erleben kann also verstanden und genutzt werden als wichtige und kompetente (!) Rückmelde-Tätigkeit, welche das intuitive Wissen der Beteiligten über benötigte Ressourcen zeigt. Aber die Fokussierung auf „Probleme“ muss so gestaltet werden, das sie schnell und nachhaltig das „Problem“ transformiert in Wissen über benötigte Ressourcen, über hilfreiche Schritte und darüber, wie man diese wirksam in Gang setzen kann. Und obwohl wir heute wissen, dass gerade die unwillkürlichen Prozesse, die „es“ uns schlecht „gehen“ lassen, sehr wohl beeinflussbar sind, ist dies keineswegs leicht. Jeder von uns kann davon sicher ein Lied singen. Denn unbewusste und unwillkürliche Muster, die zum Problem-Erleben beitragen, sind meist lange eingeschleifte Abläufe, die im Gehirn quasi zum neuronalen „Trampel-

pfad“ ausgebildet wurden. Sie sind beeinflussbar und veränderbar, das braucht aber, um nachhaltig zu sein, oft auch Zeit und systematisches Aktivieren hilfreicher Muster (die praktisch immer schon als Kompetenz-Repertoire im Unbewussten gespeichert sind, deren Zugang aber zunächst nicht ganz einfach erscheint). Inzwischen gibt es auch zahlreiche Veröffentlichungen dazu, wie man solche hilfreichen Zugänge schaffen kann, sowohl theorielastige als auch eher praktisch orientierte. Ich selbst habe dazu auch viele Beiträge versucht. Wenn ich aber das bisherige Spektrum dieser Arbeiten überblicke, hat mir bisher immer noch eine Arbeit gefehlt, welche die so hilfreichen lösungsorientierten Konzepte praktisch nützlich, für den Alltag gut anwendbar und schnell in Eigenregie umsetzbar vermitteln. Und dies auch noch so, dass man gleich Lust bekommt, noch während des Lesens für sich selbst damit anzufangen. Denn die ganzen schönen Konzepte können noch so stimmig und wertvoll sein, wenn sie nicht in die Tat umgesetzt werden: Es gibt eben nichts Gutes, es sei denn, man tut es (wie Erich Kästner so treffend gesagt hat), am besten immer und immer wieder. Dazu braucht man aber Motivation, und die bekommt man eher, wenn das, was man anwenden will, Spaß macht, gleich als wirksam erlebt werden kann und auch noch relativ einfach in jede Alltagsgestaltung eingebaut werden kann. Das hier vorliegende Buch von Christine Lehner und Sabine Weihe erfüllt diese Voraussetzungen in optimaler Weise. Kaum hatte ich damit begonnen, es zu lesen, habe ich schon Lust bekommen,


Vorwort

gleich mal etwas davon auszuprobieren, und siehe da, gleich wohltuende Wirkung erlebt, die natürlich wieder zu „mehr davon“ motiviert. Die teilweise in anderen Veröffentlichungen sehr trocken und langweilig vermittelten Erkenntnisse der modernen Forschung zum limbischen System und anderen Gehirn-Funktionsweisen werden hier nicht nur spannend und gut verstehbar dargestellt, sondern vor allem gleich in handfest wirksame Praxis umgesetzt. Dies sollte eigentlich jede Wissenschaft leisten, leider geschieht dies oft genug nicht. Im vorliegenden Buch erlebe ich diese Anforderung als hervorragend erfüllt. Ich hatte die Ehre, eine der Autorinnen (Christine Lehner) in meinen lösungsorientierten Konzepten für Coaching, Team- und Organisationsentwicklungen ausbilden und ein wenig in ihrer Arbeit damit begleiten zu dürfen. Wenn ich dieses Buch hier lese, stelle ich nicht nur mit großer Freude, sondern auch mit dem Gefühl großer Anerkennung fest, dass es den beiden Autorinnen gelungen ist, diese und andere damit verbundene Konzepte so klar und so wunderbar praktisch umsetzbar darzulegen, dass ich mich selbst für einiges von ihnen mit Genuss als Lernender von ihnen definieren möchte und mich wirklich bereichert fühle.

7

das wohl Zivilisation) im Kontext postmoderner Vielfalt und von Globalisierung. In der SysTeliosKlinik für psychosomatische Gesundheitsentwicklung und Kompetenzentfaltung, die ich leite und die nach meinen Konzepten arbeitet, finden sich gerade solche Verantwortungsträger ein, die diesen vielfältigen Anforderungen so sehr gerecht werden wollen, dass sie sich überfordern. Gerade solche Menschen bekommen dann zum Beispiel gesundheitliche Probleme, die ihre Verantwortung besonders ernst nehmen und in großer Loyalität erfüllen wollen. Viele dieser KlientInnen haben schon viele Bücher zu „work-life-Balance“, optimalem Zeitmanagement etc. gelesen und viele davon haben auch schon Kommunikations-Seminare besucht, aber sie konnten das dort Gelernte nicht wirksam genug anwenden. Ich bin sicher, mit dem hier vorliegenden Buch wird das anders werden, denn es vermittelt hilfreiche Zugänge so wunderbar konkret und ermutigend nachvollziehbar, dass es einfach ansteckend motivierend (und effektiv ohnehin) wirken wird. Ich werde natürlich deshalb dieses Buch auch meinen KlientInnen sehr empfehlen und zur Basislektüre in der SysTeliosKlinik machen. Ich wünsche ihm den verdienten Erfolg und die gebührende Resonanz, für die LeserInnen wird es ohnehin ein großer Gewinn sein. Dr. med. Dipl-rer. pol. Gunther Schmidt

Gerade die Menschen, an die sich dieses Buch besonders richtet, wirken meistens als Verantwortungsträger in vielfältigen Funktionen, die so viele Anforderungen stellen, dass man diesen kaum noch (oder sogar gar nicht) völlig gerecht werden kann. Wie ich es manchmal in Vorträgen zu charakterisieren versuche, leben sie und viele von uns in einer Art „Zuviel-isation“ (früher nannte man

Leiter des Milton-Erickson-Instituts Heidelberg und der SysTelios-Klinik für psychosomatische Gesundheitsentwicklung Siedelsbrunn


8

Vorwort


Einleitung

9

Einleitung Gehirnforschung ist „in“ – wir haben in den letzten Jahren immer mehr darüber erfahren, wie die Verschaltungen in unserer Kommandozentrale funktionieren. Eine wichtige Erkenntnis ist: In wirklich schwierigen (Gesprächs-)Situationen reichen Sätze wie „Jetzt reiß’ dich zusammen“ oder „Reg’ dich nicht auf“ nicht aus, um ruhig und gelassen zu bleiben. Die entwicklungsgeschichtlich älteren emotionalen Gehirnanteile hebeln oftmals das Großhirn aus – und wir schaffen es nicht, uns so zu verhalten, wie wir es gerne möchten. Auch das sogenannte „positive Denken“ allein bringt uns nicht weiter, denn hier wird uns suggeriert: „Ich kann immer gut drauf sein, und wenn ich es nicht bin, bin ich selbst schuld“. Aber: Leben ist Veränderung, und wir werden immer wieder aus dem Gleichgewicht gebracht. Wir möchten Sie nun dabei begleiten, den Blickwinkel auf genau diesen Prozess zu lenken: Was bringt uns aus dem Gleichgewicht und wie kommen wir so schnell wie möglich wieder in unsere Mitte? Der Gehirnforscher Gerald Hüther sagt: „Unser Gehirn ist weniger ein Denk- als vielmehr ein Sozialorgan“. Wie kann es uns also gelingen, dieses Sozialorgan in heiklen Situationen besser zu nutzen? Der zentrale Ansatz unseres Buches ist, aufzuzeigen, dass die innerseelische beziehungsweise innerkörperliche Kommunikation sehr verbunden ist mit unserer verbalen beziehungsweise nonverbalen Kommunikation, die wir mit unseren Gesprächspartnern nach außen tragen. Wir können nämlich nur so nach außen kommunizieren, wie wir innerlich strukturiert sind. Daher nützt es uns

nichts, wenn wir nur Instrumente und Techniken der Kommunikation kennen und als Patentrezepte einsetzen. Auch das Bewusstsein darüber, dass wir gestresst sind und was gerade in uns abläuft, reicht noch nicht aus, um es besser zu machen. Wir wollen in diesem Buch beide Seiten aufzeigen: einen achtsameren Umgang mit uns selbst, verbunden mit pragmatischen Kommunikationswerkzeugen. Dabei ist es nicht unser Ziel, eine wissenschaftliche Arbeit über Gehirnforschung vorzulegen. Unser zentrales Anliegen ist vielmehr, Ihnen Hintergrundwissen über das Zusammenspiel der emotional geprägten Gehirnregionen (verkürzt auch limbisches System genannt) und des Verstandes zu vermitteln. Wir möchten darstellen, was unsere Verhaltensweisen in kritischen Kommunikationssituationen im Geschäftsleben prägt und wie wir professioneller kommunizieren können. Limbic Mind will Ihnen aufzeigen, wie Sie die emotionalen und kognitiven Abläufe in Ihrem Sozialorgan Gehirn besser in Einklang bringen können. Viele Jahre praktischer Erfahrung in unserem Trainings- und Beraterleben in der Wirtschaft haben uns dafür sensibilisiert, dass es mit einem kurzen Kommunikationstraining, das wie eine Art Kochrezept daherkommt, nicht getan ist. Auch reines Bücherlesen in Richtung „neue Gehirnforschung“ oder Ähnliches reicht noch nicht aus, um das Kommunikationsverhalten dauerhaft ändern zu können. Wichtig ist immer eine Kombination aus allem: Selbst-Erkenntnis, ausprobieren und


10

Einleitung

experimentieren, Fehler machen dürfen und die Auswirkungen im Verhalten anderer spüren (zum Beispiel in Konfliktsituationen). Eine Prise Humor gehört dabei für uns immer dazu. Daher haben wir in dieses Buch unsere gesammelten Erkenntnisse und ganz konkrete Beispiele aus unserer Trainings- und Beraterarbeit einfließen lassen. Unsere Gebrauchsanweisung für dieses Buch ist: n Hier finden Sie nicht die Wahrheit, sondern unsere Erfahrungen (die sich ständig weiterentwickeln). Probieren Sie aus, was zu Ihnen passt, und lassen Sie weg, was nicht. n Wenn Sie Ihr Verhalten dauerhaft ändern wollen, reicht einmal lesen nicht – denn leider verhält es sich mit der Kommunikation nicht wie mit der Hand auf der heißen Herdplatte, sondern eher wie mit dem Fitnesscenter: Muskelaufbau gelingt nur mit Training und Wiederholung. n Dies gilt besonders bei Änderungen der inneren Einstellung: Hier bedarf es einer kritischen Selbstreflexion und guter Verhandlungen mit den inneren Sicherheitsexperten und Schweinehunden. Mit diesem Buch möchten wir Ihnen Hintergrundwissen über die moderne Gehirnforschung vermitteln, Impulse geben, Ihr eigenes Kommunikationsverhalten zu hinterfragen, und auch konkrete Werkzeuge reichen, um das Gelesene sofort auszuprobieren. Nicht alles auf einmal, aber wenn Sie mögen, Schritt für Schritt. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg und Spaß dabei!


Ihre Persönlichkeit in Kommunikations- und Konfliktsituationen

11

1. Ihre Persönlichkeit in Kommunikations- und Konfliktsituationen Nicht immer strömt das Leben gleichförmig vor sich hin – und nicht immer können wir unseren Alltag gelassen und souverän bewältigen. Missverständnisse und Konflikte bringen Unruhe in unser Leben. Die Folge: Wir fühlen uns gestresst und werden aus der Bahn geworfen. In diesen stürmischen Gewässern und bewegten Zeiten brauchen wir Halt und Orientierung, um nicht die Kontrolle über die Situation zu verlieren. Ständig wechselnde Herausforderungen und Veränderungen erfordern einen inneren Kompass, der uns sagt, wo es lang geht, und Inseln der Ruhe, auf denen wir wieder neue Kraft tanken können. Was Ihnen bei hohem Wellengang Halt und Orientierung geben kann, erfahren Sie auf den folgenden Seiten.

Zugang zu inneren Ressourcen und Kraftquellen Eine Möglichkeit, um Halt und Orientierung zu bekommen, ist, den Blick nach innen zu richten und Ihre eigenen Kraftquellen zu finden. Spüren Sie Ihren Wert auf und entdecken Sie, was Ihnen Kraft und Stärke geben kann. Wie das geht, verrät Ihnen dieses Kapitel.

In sich zu Hause: Ihr Wert ist unantastbar!

Wir sollten spüren, dass wir eine göttliche Würde haben – ob uns nun die Menschen loben oder tadeln.

Denken Sie einmal zurück an eine Situation, in der sie so richtig zufrieden mit sich und Ihrem Leben waren. Nach einem Erfolg im Job vielleicht, in einem wunderschönen Urlaub oder vielleicht auch nur am letzten Samstag, als sie gemütlich auf dem Balkon in der Sonne saßen und eine Tasse Kaffee tranken. Wie haben Sie sich damals gefühlt? Einfach richtig rundherum wohl, oder? Alles stimmte und Sie befanden sich ganz in der eigenen Mitte. Wenn wir dieses Gefühl nur ewig bei uns halten könnten … Doch das Glücksgefühl vergeht, und so verbringen wir eine Menge Zeit damit, ihm hinterherzujagen und es wiederzufinden. Immerzu sind wir auf der Suche nach dem, was uns wirklich glücklich macht: ein angenehmes Erlebnis, ein toller Erfolg, eine neue Liebe, eine aufregende Reise, ein brandneues Auto oder endlich das ersehnte Traumhaus – in all diesen Dingen und Ereignissen suchen wir unser Glück und finden es auch – aber oft leider nicht für lange. Nur eine kurze oder auch eine längere Weile sind wir „wunschlos“ glücklich, dann gehen wir von Neuem auf die Suche. Der Glückszustand hält nicht wirklich an – der Alltag holt uns wieder ein, eine harsche Kritik schlägt auf die


12


Stimmung oder die neue Liebe bekommt die ersten Kratzer. Warum wird unser Glück so schnell wieder getrübt? Das Glück lässt so schnell nach, weil wir es allzu oft von äußeren Umständen abhängig machen: Wenn ich den ersehnten Job bekomme, dann bin ich glücklich. Wenn ich mir nur endlich dieses Auto, dieses sündhaft teure Paar Schuhe leisten kann, dann sind alle meine Wünsche erfüllt. Wenn ich mich nur einmal wieder richtig verlieben würde, dann wäre mein Leben perfekt. Dabei übersehen wir völlig, dass das Glück nicht von außen kommen kann und dass wir es nicht von äußeren Umständen abhängig machen dürfen. Das feste, unwandelbare und sichere Gefühl von Wohlbefinden können wir nur an einem einzigen Ort finden: in uns selbst. Im Klartext bedeutet dies: Wir müssen unsere Blickrichtung radikal ändern, denn wir müssen unseren Blick von außen nach innen richten. Nicht auf Äußerlichkeiten dürfen wir schauen, sondern auf das, was in uns steckt, denn nicht unser Status, unsere Erfolge oder die Rückmeldung anderer Menschen bestimmen unseren Wert. Vielmehr steckt in uns ein unzerstörbarer Kern: Wir sind wertvoll und ganz, einfach weil wir auf der Welt sind. Das klingt vielleicht ungewohnt, vielleicht auch ganz banal – doch den meisten Menschen in unserer Leistungsgesellschaft ist dies nicht bewusst. Stattdessen haben wir schon früh erfahren, dass wir etwas leisten müssen, um Anerkennung von unseren Eltern, Klassenkameraden oder der Gesellschaft zu bekommen und haben uns zum Beispiel über gute Noten, ein „braves“ Benehmen oder sportliche Erfolge definiert. Doch

diese Punkte sind nur Äußerlichkeiten und sagen nichts über unseren wirklichen Wert als Menschen aus. Die gute Nachricht ist: Dieser eigentliche Wert als Mensch ist leicht zu finden. Wir sind wertvoll, weil wir da sind, weil es uns gibt. Denken Sie einmal an ein Baby, wie es zufrieden in seiner Wiege liegt und vor sich hin gluckst. Wenn wir ein solches Baby sehen, müssen wir einfach lächeln, denn das Baby strahlt dieses Gefühl der inneren Zufriedenheit, dem wir die ganze Zeit hinterherjagen, noch aus. Das Baby ist einfach da – und glücklich dabei. Doch nicht nur Babys können diesen Zustand erfahren, auch als Erwachsene ist uns dies möglich – wir finden es nur einfach ungewohnt, weil wir es verlernt haben und unseren Blick viel zu sehr nach außen richten. Aber trotzdem: Vielleicht erinnern Sie sich an eine Situation, in der Sie dieses Gefühl tief in sich selbst erfahren haben: auf einem Berggipfel, an einem schönen Platz in der Natur oder beim Anblick eines Sonnenuntergangs. Oder auch das Gefühl, bedingungslos angenommen zu werden: sich gewollt und bejaht zu fühlen – jenseits von Erwartungen, Ansprüchen und Urteilen anderer. Und die innere Freiheit, jenseits von Lob und Kritik unsere innere Würde zu spüren. Dieses Gefühl können Sie auch im Hier und Jetzt jederzeit wiederfinden – die folgende Übung zeigt Ihnen, wie Sie dabei vorgehen.



Übung: Spüren Sie Ihren unantastbaren Wert auf Öffnen Sie Ihre linke Hand und legen Sie die rechte Hand darauf. Spüren Sie nun bewusst Ihre linke Hand: Sie symbolisiert Ihren Wert. Dieser Wert ist unantastbar, einfach weil Sie so sind, wie Sie sind, mit all Ihren Stärken und Schwächen. Ihre Würde als „Kind Gottes“ oder – wenn Sie religiöse Begriffe nicht mögen – einfach Ihr Wesen als wunderbarer Teil dieser Schöpfung. Nehmen Sie dann bewusst Ihre rechte Hand wahr: Sie symbolisiert Ihre Leistungen, Ihre positiven Eigenschaften, Talente, Begabungen – alles, was Sie auszeichnet, aber auch Ihre Schwachstellen, „Macken“, Eigenarten und Dinge, die Sie nicht so gerne an sich mögen. Kurz gesagt: Ihre rechte Hand steht für Ihre Persönlichkeit, Ihre Erfolge und Misserfolge. Nun heben Sie die rechte Hand und unterbrechen Sie den Kontakt der Hände. Machen Sie sich bewusst: So wie die beiden Hände nun voneinander getrennt sind, haben auch die Dinge, für die die Hände in dieser Übung stehen, nichts miteinander zu tun. Ihr Wert wird durch Ihre Leistungen und Erfolge nicht erhöht, ebenso wie er durch Ihre Misserfolge nicht geschmälert wird. So, wie Sie sind, sind Sie wertvoll – Sie brauchen es nicht ständig unter Beweis zu stellen. Legen Sie nun die Hände wieder ineinander und stellen Sie sich Folgendes vor: Die linke Hand ist der Boden, auf dem Sie sich bewegen, die rechte Hand dagegen repräsentiert Ihre Erfolge und Lernerfahrungen im Leben. Die Hände können 1

13

sich begegnen, die linke Hand kann die rechte tragen – aber die linke Hand, der Wert, kann von nichts und niemandem verletzt werden. Innerer Halt und Kraftquellen Doch wenn wir in stürmischen Zeiten nicht das Gleichgewicht verlieren wollen, ist unser unantastbarer Wert nicht das Einzige, das wir brauchen. Ganz am Anfang des Kapitels haben wir bereits davon gesprochen, dass wir inneren Halt und Orientierung benötigen, damit uns das Leben nicht aus der Bahn wirft. Doch was genau ist denn mit „innerer Halt“ gemeint? Ein einfaches Beispiel kann diesen Begriff sehr schön erklären. Versetzen Sie sich doch einmal in die folgende Situation: Sie sind im Gebirge und wandern auf einem schmalen Pfad. Es hat geregnet und der Weg ist glitschig. Doch nicht nur das: Sie haben auch noch Höhenangst. Sie fühlen sich unsicher, tasten sich vorsichtig voran und suchen nach Halt – an einem Geländer, an einer Seilsicherung oder an der Hand Ihres Bergkameraden. 1 Dieser Halt gibt Ihnen Sicherheit und hilft Ihnen dabei, dass Sie Ihren Weg weiter gehen können. Doch was passiert, wenn der äußere Halt fehlt und es nichts gibt, an dem Sie sich festhalten können? In diesem Fall haben Sie zwei Alternativen: Zum einen können Sie sich auf Ihren inneren Halt verlassen. Richten Sie sich auf, atmen Sie tief durch, machen Sie ganz kleine, vorsichtige Schritte und richten Sie Ihren Blick nach vorne. So kommen Sie auch in dieser schwierigen Situation weiter – langsam und behutsam. Zum anderen können Sie aber auch umkehren, wenn die Herausforderung

vergl. Forschungsarbeit Prof. Dr. Reinhard Tausch, www1.uni-hamburg.de/psych-3/homepages/tausch/Tausch,%20SEELHALT.PDF


14


für Sie zu groß ist. Doch hadern Sie dann nicht mit sich, sondern seien Sie mit sich und dieser Entscheidung im Frieden! Das ist also der innere Halt: wenn Sie sich auf sich selbst besinnen und sich dann aufmerksam und konzentriert einer Situation stellen. Diesen inneren Halt finden wir in uns selbst, und er kann bei jedem Menschen anders aussehen. Manchen hilft der Gedanke an den Partner, an die Familie, um Halt zu finden, anderen mag die Erinnerung an schöne Erlebnisse und Situationen Sicherheit und Kraft geben. Professor Reinhard Tausch von der Universität Hamburg hat in einer Untersuchung zum Thema „Seelischer Halt und seelische Kraftquellen“ nach den Dingen gesucht, die Menschen Halt geben, und dabei Folgendes festgestellt: Als deutlich Halt gebend wurden Partner, Freunde, Familie/Kinder, religiös-spiritueller Glaube, Natur und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten genannt. Macht, Statuts, Prestige oder Karriere wurden dagegen fast niemals als Halt gebend empfunden. 2 Sind Sie in der Übung A auf Seite 11 zu einem ähnlichen Ergebnis gekommen? Neben den genannten Dingen kann es noch weitere „Inseln der Sicherheit“ geben, auf denen wir zur Ruhe kommen und wieder neue Kraft tanken können. Das kann ein Lieblinsplatz in der Natur sein oder ein Hobby, das Sie ganz und gar erfüllt. Wie sieht es hier bei Ihnen aus? Auch Sie können herausfinden, was Ihnen Kraft und Halt gibt. Machen Sie dazu die folgende Übung B auf Seite 15.

2

Keine Sorge – wir möchten Ihnen mit diesen Übungen den Weg auf der Karriereleiter nicht madig machen und behaupten, dass Erfolg und Karriere nur unwichtige Äußerlichkeiten sind. Ganz im Gegenteil: Sie sollen durchaus die Karriereleiter erklimmen. Doch oben angekommen sollten Sie nicht feststellen müssen, dass Sie die Leiter an der falschen Mauer angelehnt haben und Sie sich nun einsam oder krank dort oben wiederfinden. Wir finden ein schickes Auto, eine schöne Wohnung und beruflichen Erfolg durchaus sexy, und sogar der Dalai Lama hat eine geradezu kindliche Freude an seiner Rolex. Aber das ist eben nicht alles … All das hat mit dem Wert einer Person nämlich nichts zu tun. Die Früchte des Erfolgs sind einfach angenehme Dinge im Leben – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Oder wie Gunther Schmidt sagt: Der Dalai Lama ehrt die Rolex, indem er sie trägt – und nicht umgekehrt! Resilienz: psychische Widerstandskraft in Krisen In den vorigen Abschnitten haben wir gesehen, dass uns die Besinnung auf unseren unantastbaren Wert und das Finden unserer persönlichen Kraftquellen in Krisen Halt und Orientierung geben können. Doch darüber hinaus gibt es noch eine weitere Eigenschaft, die uns bei der Bewältigung von Krisen hilft: die sogenannte Resilienz. Was das ist? Dazu gleich mehr. „Erfolg heißt einmal mehr aufstehen als hinfallen.“ Dieser Spruch von Winston Churchill zeigt: Krisen gehören zu unserem Leben, Rückschläge sind normal. Wir dürfen uns davon nur nicht unterkriegen lassen. Oder anders ausgedrückt: Wer

vergl. Forschungsarbeit Prof. Dr. Reinhard Tausch, www1.uni-hamburg.de/psych-3/homepages/tausch/Tausch,%20SEELHALT.PDF



15

Übung A: Finden Sie Ihren inneren Halt! Wie sieht es bei Ihnen aus? Überlegen Sie einen Augenblick und schreiben Sie dann Folgendes auf:

Übungen

Was gibt Ihnen Halt in Ihrem Leben? Was lässt Sie schwierige Situationen, Stress, Kritik oder Anfeindungen unbeschadet überstehen?

Übung B: Finden Sie Ihre „Inseln der Sicherheit“ Überlegen Sie einen Augenblick: Was sind Ihre „Inseln der Sicherheit?“ (ein schöner Ort? Ein bestimmter Mensch? …) Wie viel Raum geben Sie diesen Inseln in Ihrem Leben?

immer Angst hat, auf die Nase zu fallen, kann nur kriechen, kommt nicht vom Fleck und schon gar nicht nach oben. Doch nicht aufgeben, immer wieder von vorne anfangen – das ist oft leichter gesagt als getan. Nach einem schweren Rückschlag sind wir erst einmal entmutigt und wissen im ersten Moment häufig nicht, woher wir denn nun die Kraft nehmen sollen, um weiterzumachen. Trotzdem schaffen wir es und sind erstaunt über die Kräfte, die wir da plötzlich entwickeln. Was macht uns nun aber in Krisensituationen so widerstandsfähig? Was bringt uns dazu, nicht einfach am Boden liegen zu bleiben, sondern immer

wieder aufzustehen? Psychologen haben für diese Kraft den Ausdruck „Resilienz“ geprägt. Er geht auf den aus dem Englischen stammenden technischen Ausdruck „resilience“ zurück, der die Eigenschaft von Werkstoffen bezeichnet, nach starken Verformungen die ursprüngliche Gestalt wieder anzunehmen (in der Umgangssprache auch „Fußballeffekt“ genannt). In der Psychologie bedeutet Resilienz die Fähigkeit, unsere eigene Integrität zu schützen und Lebenskrisen zu meistern. Salopp gesagt: Auch wenn wir einen schweren Schlag erhalten haben, der unsere Seele vorübergehend „verformt“, finden wir danach wieder zu unserer ursprünglichen Verfassung zurück und können die Krise überwinden.


16


Woher kommt Resilienz nun aber? Und können wir sie gezielt entwickeln, um nach Krisen wieder auf die Beine zu kommen? Ja, das können wir tatsächlich. Psychologen haben bei diesem Prozess sieben Säulen als wesentliche Faktoren ausfindig gemacht: 1. Zuversicht Machen Sie sich bewusst: Keine Krise dauert ewig, im Gegenteil: Krisen sind zeitlich begrenzt und können überwunden werden. 2. Akzeptanz Niemand ist vor Rückschlägen und Niederlagen sicher. Es trifft jeden – auch Sie. Akzeptieren Sie also, dass Sie in einer Krise stecken. Leugnen nützt nichts, sondern macht die Situation nur noch schlimmer, weil Sie nichts tun, um wieder auf die Beine zu kommen. Lassen Sie sich Zeit und stehen Sie zu Ihren Gefühlen: Sie sind enttäuscht, wütend, beschämt oder haben Angst. Erst wenn Sie den schmerzlichen oder unangenehmen Tatsachen ins Auge sehen, können Sie die nächsten Schritte unternehmen. Gestehen Sie sich ein: „Ja, ich habe eine Absage oder Abfuhr bekommen. Ja, die letzte Präsentation war nicht gut genug vorbereitet. Ja, ich habe eine vertrauliche Information ausgeplaudert.“ 3. Lösungsorientierung Wenn Sie sich erst einmal eingestanden haben, dass Sie in einer Krise stecken, können Sie sich an den nächsten Schritt wagen. Überlegen Sie: Was kann Ihnen helfen, den Stress, der aus der Krise entsteht, zu bewältigen? Und welche Lösungsmöglichkeiten gibt es? Halten Sie sich dabei auch den Spruch von F. C. Oetinger vor Augen:

„Gott gebe mir den Mut, die Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Gelassenheit, die Dinge anzunehmen, die ich nicht ändern kann – und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden“. Können Sie also etwas dazu beitragen, die Situation zu ändern? Und wenn ja, was können Sie konkret tun? Oder müssen Sie stattdessen lernen, sich mit einer Situation, die Sie nicht beeinflussen können, abzufinden? In dieser Phase sind übrigens oft die Sichtweisen anderer wertvoll und hilfreich, um den eigenen Tunnelblick („Jetzt ist alles aus“) abzulegen. Fragen Sie gute Freunde, Angehörige oder andere Personen, denen Sie vertrauen, um Rat. Oft beurteilen diese eine Situation nämlich ganz anders und entdecken Wege und Möglichkeiten, die Sie zunächst übersehen haben. 4. Die Opferrolle verlassen Wenn wir mitten in einer Krise stecken, baden wir nur zu gerne in Selbstmitleid: „Warum ist gerade mir das passiert? Das ist ungerecht, das habe ich nicht verdient! Aber ich bin ja selbst schuld, hätte ich doch nur nicht …“. Ob Selbstmitleid, Beschuldigungen oder Selbstanklagen – manchmal tun sie zwar ganz gut, bringen uns jedoch keinen Schritt weiter, denn unsere Gedanken kreisen um Dinge, auf die wir nun keinen Einfluss mehr haben. Also: Raus aus der Opferrolle! Atmen Sie tief durch und konzentrieren Sie sich auf das, was Sie in der jetzigen Situation konkret tun können. Überlegen Sie, was Ihr Anteil daran ist, und gehen Sie dann weiter, anstatt noch lange zu hadern. 5. Verantwortung übernehmen Denken Sie daran: Sie selbst sind Gestalter Ihres Lebens – sonst niemand! In Krisen sind vor allem zwei Dinge wichtig: Wir müssen zwar für



das eigene Verhalten und auch für die eigenen Fehler geradestehen, gleichzeitig aber dürfen wir uns nicht zum Sündenbock machen lassen. Stellen Sie vor sich selbst und vor anderen klar, wofür Sie verantwortlich sind und wofür nicht. 6. Stabiles Umfeld Studien zur Resilienz zeigen: Ein stabiles soziales Umfeld trägt über Krisen – doch ein solches muss man erst einmal haben. Vernachlässigen Sie Ihren Freundeskreis, Ihre Angehörigen und Ihre Hobbys nicht, sondern pflegen Sie Ihr soziales Netz auch in guten Zeiten, damit Sie in schlechten Zeiten dann dort Halt finden. Und scheuen Sie sich nicht, um Hilfe zu bitten. Versuchen Sie in einer Krisensituation gar nicht erst, die Situation im Alleingang zu lösen, sondern wenden Sie sich an die richtigen Personen.

17

7. Zukunftsplanung Leben Sie nicht einfach in den Tag hinein, sondern nehmen Sie sich einmal jährlich Zeit, Ihre Lebensplanung zu überprüfen: Was sind Ihre Visionen, was sind Ihre Ziele? Was müssen Sie tun, um das zu erreichen, was Sie sich wünschen? Welche Alternativen könnten Sie sich noch vorstellen? Und immer wieder: Sind die Ziele, die Sie sich vor einem Jahr gesteckt haben, überhaupt noch aktuell? Oder sind in der Zwischenzeit Umstände eingetreten, die eine Anpassung Ihrer Ziele erfordern? 3

Zusammenfassung: So finden Sie Zugang zu Ihren inneren Ressourcen und Kraftquellen 1. Verankern Sie sich selbst in dem Gefühl, bedingungslos wertvoll zu sein. Wenn Ihnen das schwer fällt, suchen Sie sich professionelle Hilfe, zum Beispiel durch ein Coaching. 2. Verankern Sie Bilder in Ihrem Inneren, die mit einer Situation verknüpft sind, in der Sie dieses Gefühl schon einmal hatten. 3. Suchen Sie Ihre persönlichen Sicherheitsinseln und halten Sie sich regelmäßig dort auf. 4. Üben Sie durch Achtsamkeit, jenseits der Ereignisse des Alltags in sich selbst zu ruhen 5. Starke Selbstachtung entsteht aus einem sicheren Selbstbild. Machen Sie sich Ihre Stärken und Schwächen bewusst, lassen Sie sich regelmäßig Feedback geben und gleichen Sie es mit Ihrem Selbstbild ab. 6. Pflegen und stärken Sie Ihre Ressourcen: Welche Kraftquellen haben Sie? Wie tanken Sie Ihre Batterien auf? 7. Überprüfen Sie Ihre Selbstgespräche: Wenn Sie sich dabei ertappen, dass Sie sich selbst beschimpfen, abwerten und niedermachen, so stellen Sie ein imaginäres Stoppschild auf. Denken Sie statt: „Ich Idiot, wie konnte mir das nur wieder passieren?“ lieber „Ich habe einen Fehler gemacht, nächstes Mal passe ich besser auf“.

3

vergl. Micheline Rampe: Der R-Faktor. Das Geheimnis unserer inneren Stärke. München. Knaur 2005.


18


Werte und innere Autonomie Neben unseren inneren Ressourcen und Kraftquellen geben uns auch unsere Werte in stürmischen Zeiten Halt und Orientierung. Diese Werte haben uns meist über lange Zeit geprägt und bilden einen Teil unserer Persönlichkeit. Läuft es in unserem Leben einmal nicht so glatt, so können sie wie eine Richtschnur als Orientierungshilfe dienen und uns in die richtige Richtung lenken. In den folgenden Abschnitten geht es um Fragen wie: Wofür stehen Sie ein? Was hat Sie geprägt? Was ist Ihnen wirklich wichtig? Kennen Sie Ihre Werte? Die eigenen Werte, Normen und Überzeugungen zu kennen und im Einklang mit ihnen zu handeln, ist eine Grundvoraussetzung, um souverän und gelassen zu bleiben. Doch es reicht nicht aus, diese Werte „nur“ zu kennen, sondern wir müssen sie auch sortieren: Welche Werte sind wirklich heute für uns gültig? Und welche Werte haben wir von anderen übernommen? Vielleicht sind Sie ja in einem Haushalt aufgewachsen, in dem es auf jeden Pfennig bzw. Cent ankam. Dann haben Ihnen Ihre Eltern vermutlich vermittelt, dass Sparsamkeit eine wichtige Tugend ist. Doch gilt dieser Wert wirklich auch heute noch für Sie – jetzt, wo Sie Ihr eigenes Geld verdienen und selbst entscheiden, wofür Sie es ausgeben wollen? Oder vielleicht war Ihr Vater nicht besonders zuverlässig, nahm es mit Versprechen nicht genau. Er mag Ihnen zwar auf diese Weise vermittelt haben, dass es in seinen Augen nicht wichtig ist, sich an sein Wort zu halten, doch bei Ihnen hat dies vielleicht genau das Gegenteil bewirkt und Zuverlässigkeit wird daher bei Ihnen ganz groß geschrieben.

Werte sind Leitlinien, sie steuern – bewusst oder unbewusst – unser Denken und unser Verhalten. Was wir tun und lassen, gut oder schlecht finden, als wichtig oder unwichtig betrachten, wird zu einem wesentlichen Teil von unseren Werten bestimmt. Welchen Einfluss haben Werte nun im Einzelnen auf unser Leben? Wie wirken Sie sich auf unsere Erfahrungen im Berufsleben und im Alltag aus? Hier sind vor allem drei Gesichtspunkte von Bedeutung: 1. Werte beeinflussen unsere Wahrnehmung Die von uns erlebte Wirklichkeit wird dauernd konstruiert und an unsere Werte angepasst. Beispiel Für Herrn Meier hat Zuverlässigkeit einen sehr hohen Wert. Sein Kollege Müller ist dagegen eher ein kreativ-chaotischer Typ, der Vereinbarungen schon einmal übersieht – ohne dabei etwas Böses zu wollen, er ist einfach so. Trotzdem fühlt sich Herr Meier von Herrn Müller in seinem Wertesystem angegriffen und verletzt: „Der nimmt mich nicht ernst“, denkt er, „er hält sich nicht an unsere Vereinbarungen.“ 2. Werte formen unsere Erwartungen und Bewertungen und damit auch unsere Verhaltensweisen Wer sein eigenes Verhalten oder das seiner Umwelt verändern will, muss seine Werte beziehungsweise die seines Umfelds kennen.



Beispiel Herr Meier und Herr Müller müssen klären, worauf es ihnen bei ihrer Zusammenarbeit ankommt und was ein jeder von ihnen dazu beitragen kann, dass diese auch funktioniert. Herr Meier weist Herrn Müller darauf hin, dass Zuverlässigkeit für ihn einen hohen Stellenwert hat und dass es ihn in Schwierigkeiten bringt, wenn Zusagen oder Termine nicht eingehalten werden. Dies sieht Herr Müller ein, gibt aber auch offen zu, dass er etwas anders tickt. Trotzdem bemüht er sich in Zukunft, Verabredungen einzuhalten, um die gute Zusammenarbeit nicht zu gefährden. Herr Meier wiederum weiß, dass Herr Müller nicht böswillig handelt, falls wieder einmal etwas schief geht, sondern seinen Blick einfach auf andere Dinge richtet. 3. Werte haben Auswirkungen auf die Art, wie wir unser Leben führen, und auf unsere Zufriedenheit. Beispiel Herr Meier nimmt Zuverlässigkeit sehr wichtig und bemüht sich daher sehr, Verabredungen und Termine einzuhalten. Das bedeutet, dass er lieber ein paar Überstunden macht, als seinem Chef am nächsten Tag mitteilen zu müssen, dass er mit einer Aufgabe nicht rechtzeitig fertig geworden ist. Obwohl er dafür vielleicht auf ein Freizeitvergnügen verzichten musste, ist er trotzdem zufrieden, denn er gehandelt im Einklang mit seinen Werten hat. Welchen Einfluss haben Werte auf unser Handeln? Wie so vieles verläuft auch der Prozess der BeWERTung in der Regel im Alltag eher unbewusst. Unser gesamtes Handeln wird von unseren Werten

19

beeinflusst, doch meistens bekommen wir das gar nicht mit. Wie sehr sich unsere Werte auf unser Handeln auswirken, merken wir oft erst dann, wenn wir nicht im Einklang mit unseren Werten handeln, denn dann fühlen wir uns nicht wohl. Beispiel Für Frau Schmidt hat Ehrlichkeit einen hohen Stellenwert. Nichts hasst sie so sehr, wie belogen zu werden, und auch sie selbst bleibt am liebsten bei der Wahrheit. Nun bittet sie ihr Vorgesetzter kurzfristig, doch heute Abend etwas länger im Büro zu bleiben – doch Frau Schmidt ist bereits direkt nach der Arbeit mit einer Freundin verabredet und hat sich sehr auf dieses Treffen gefreut. „Ich habe heute leider noch einen wichtigen Termin“, sagt sie zu ihrem Chef und hat bei dieser Notlüge ein furchtbar schlechtes Gewissen, denn sie handelt nicht im Einklang mit ihren Werten. Unsere Werte sagen uns, was richtig und was falsch ist, doch macht uns das auch glücklich? Ja, denn schon Aristoteles sagte: „Die Kernfrage der Moral ist nicht das richtige Handeln, sondern das gute Leben“. Und „gut leben“ – im Sinne von glücklich leben – heißt: im Einklang mit unseren Werten leben. Daraus entsteht innere Ruhe und Gelassenheit. Werte machen uns authentisch Wer im Einklang mit seinen Werten lebt, ist nicht nur glücklicher, sondern auch authentisch. Das Wort „authentisch“ kommt vom griechischen „authentikos“ und bedeutet „echt, zuverlässig, glaubwürdig“. Authentische Menschen sind also Menschen, die glaubwürdig und echt sind, ihrer Umwelt nichts vorspielen oder ihren wahren Cha-


20


rakter verstellen. Wie alle Menschen haben sie ihr eigenes Wertesystem und tragen es nach außen. Bei authentischen Menschen wird deutlich, wofür sie stehen und von welchen inneren Überzeugungen ihr Tun geprägt ist. Und dies äußert sich in klaren Positionen und konsequentem Handeln. Und noch etwas zeichnet authentische Menschen aus: Sie orientieren sich nicht an anderen und passen ihr Verhalten nicht den anderen an, sondern sie haben eine innere Autonomie im Sinne einer Unabhängigkeit oder Eigenständigkeit. Ihr Maßstab sind ihre eigenen Werte, nicht diejenigen, die ihnen andere Menschen oder auch die Gesellschaft vorschreiben. Doch um so autonom entscheiden und handeln zu können, müssen Sie sich Ihre Werte, Überzeugungen und Ihre inneren Glaubenssätze erst einmal bewusst machen, denn sie sind das Fundament, das Sie trägt. Besonders wichtig ist Authentizität für Führungskräfte, denn: „Nur authentische Führung ist gute Führung“ – so lautet das Ergebnis einer Studie der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Überlingen und Bad Harzburg. 4 Beispiel Nehmen wir einmal an, Ihr Chef ist ein Mensch, dem Fairness sehr wichtig ist. Er behandelt alle seine Mitarbeiter gleich und ist stets gerecht. Steht nun eine Beförderung an, so wird er sich für den Mitarbeiter entscheiden, der für die höhere Position am besten geeignet ist, und sich nicht von seinen persönlichen Gefühlen leiten lassen. Der Chef ist authentisch, denn er handelt im Einklang mit seinen Werten. 4

Die Kommunikationswissenschaftlerin Ruth Cohn prägte den Begriff der „selektiven Authentizität“. Sie sagt: „Nicht alles was echt ist, muss ich sagen, aber alles, was ich sage, soll echt sein“. Wir entscheiden also bewusst, welche Teile von uns wir dem anderen zeigen und welche wir lieber für uns behalten. Oder auch noch für uns behalten müssen, zum Beispiel wenn es um Geschäftsentscheidungen geht, die noch nicht kommuniziert werden dürfen. Wichtig jedoch ist, dass das, was wir nach außen tragen, authentisch ist, das heißt, dass es unseren Werten und unserer Persönlichkeit entspricht. Diese selektive Authentizität stellt uns also vor zwei Herausforderungen: 1. Wir müssen unsere eigenen Gefühle, Überzeugungen, Bedürfnisse und Werte erkennen, das heißt den Fokus nach innen richten, und 2. wir müssen gleichzeitig filtern und entscheiden, was davon in die Situation und zu dem jeweiligen Gegenüber passt. Werte und Stress

Nicht die Art, wie wir leben, verursacht Stress, sondern die Art, wie wir den Stress handhaben.

Anders formuliert könnte man sagen: Uns stressen unsere eigenen Glaubenssätze, das heißt die Denkund Verhaltensmuster, die wir uns im Laufe unseres Lebens angeeignet haben, denn sie sind dafür verantwortlich, wie wir mit Stress umgehen.

managerSeminare Heft 109, Authentisch Führen. Wann sind Manager echt?. April 2007, Seite 44–51.



21

Wenn Sie mit Stress nur schlecht umgehen können, sollten Sie zuerst Ihre persönlichen Werte und Ihre inneren Einstellungen hinterfragen. Dabei kann Ihnen die folgende Übung helfen.

n beruflich: Was möchten Sie erreichen? n privat: Wie sieht es mit Ihren Beziehungen, Ihrer Familie und Ihren Freunden aus? n Freizeit: Wie möchten Sie auftanken?

Wenn Sie sich mit dieser Übung klar machen, in welche Richtung Ihr Leben einmal führen soll, können Sie Ihr Leben selbst in die Hand nehmen und seine Richtung bestimmen. Dieses Selbstmanagement bedeutet, mehr Verantwortung für das eigene Handeln – und auch bisher unbewusste innere Glaubenssätze – zu übernehmen. Doch damit Sie dies tun können, müssen Sie sich Ihrer eigenen Standpunkte, Werte, Ressourcen und Blockierungen bewusst werden. Setzen Sie sich daher mit Ihren privaten und beruflichen Bedürfnissen auseinander. Dadurch werden Sie erkennen, was Sie anspornt und wo Sie hin möchten. Und es gelingt Ihnen leichter, Ihre unterschiedlichen Bedürfnisse in ein dynamisches Gleichgewicht zu bringen.

Entwickeln Sie Ihre ganz persönliche Vision und formulieren Sie Ihre Ziele so konkret wie möglich. Definieren Sie kurz-, mittel- und langfristige Ziele und legen Sie dabei auch gleich die Termine fest, zu denen Sie diese Ziele erreicht haben wollen.

Übung: Welche Werte sind Ihnen wichtig? Versetzen Sie sich in die folgende Situation: Sie sind 70 Jahre alt, sitzen gemütlich in Ihrem Schaukelstuhl und blicken (hoffentlich!) zufrieden auf Ihr Leben zurück. Was möchten Sie nun am liebsten denken? „Mit Mitte 40 bin ich knapp am Herzinfarkt vorbeigeschrammt“ oder „Gut, dass ich rechtzeitig darauf geachtet habe, mein Leben immer wieder in Balance zu bringen“? Wenn Sie nicht zu den Herzinfarkt-Kandidaten gehören wollen, dann überlegen Sie, wie Ihr Leben im Idealfall aussehen sollte:


22


Zusammenfassung So finden Sie Zugang zu Ihren inneren Ressourcen und Kraftquellen 1. Werte geben uns Halt und Orientierung und können uns in schwierigen Zeiten als Richtschnur dienen. Dabei steuern sie bewusst oder unbewusst unser Verhalten. 2. Überprüfen Sie Ihre Werte: Welche Werte sind wirklich Ihre eigenen Werte? Welche Werte haben Sie von anderen übernommen? 3. Wer im Einklang mit seinen Werten lebt, ist glücklich und zufrieden – er muss sich nicht verbiegen und Dinge tun, die seiner Natur widersprechen. 4. Wer im Einklang mit seinen Werten lebt, ist außerdem authentisch. Seine Handlungen sind konsequent und glaubwürdig. 5. Versuchen Sie herauszufinden: Welche Werte sind Ihnen wichtig? Was möchten Sie in Ihrem Leben erreichen – beruflich und privat?


Die Technik der Achtsamkeit in der Kommunikation

23

2. Die Technik der Achtsamkeit in der Kommunikation

Der Schlüssel zu erfolgreichem Führen ist Selbst-Aufmerksamkeit. James Autry

Eine weitere Möglichkeit, um in bewegten Zeiten Halt zu finden, ist die Technik der Achtsamkeit in der Kommunikation. Dabei geht es darum, gezielt zu beobachten, welche automatisierten Reaktionen in unserem Verhalten abgespeichert sind, diese zu erkennen und schließlich durch neue Verhaltensweisen zu ersetzen, die uns bald ebenso in Fleisch und Blut übergehen wie die alten Muster. Wie Sie die Technik der Achtsamkeit in der Kommunikation anwenden, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Die alltägliche Trance – und wie Sie den Autopiloten abschalten Normalerweise kennen wir den Autopiloten aus dem Flugzeug: Sobald der Flieger die gewünschte Flughöhe erreicht hat und „nur noch“ geradeaus fliegen muss, wird er eingeschaltet, hält den korrekten Kurs und entlastet so den menschlichen Piloten. Im übertragenen Sinn sprechen wir auch dann von einem „Autopiloten“, wenn wir einen Schock bekommen haben und gewisse Dinge plötzlich fast automatisch tun, ohne darüber nachzudenken. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie erfahren, dass Ihre Stelle demnächst gestrichen wird und Sie auf der Straße stehen. Natürlich sind Sie in dieser Situation völlig geschockt, aber trotz-

dem kommen Sie noch irgendwie aus dem Büro nach Hause und holen unterwegs vielleicht sogar noch Ihre Jacke von der Reinigung ab. Sie tun, was in diesem Moment von Ihnen verlangt wird, können sich danach aber beim besten Willen nicht mehr erinnern, wie Sie das geschafft haben. Diese beiden Formen des Autopiloten kennen Sie, aber wussten Sie, dass es auch einen Autopilot in der Kommunikation gibt? Wenn Sie wissen möchten, wie er funktioniert und wie Sie ihn abschalten können, dann lesen Sie weiter. Das Ich ist nicht der Steuermann Auch in der Kommunikation laufen viele Vorgänge und Reaktionen völlig unbewusst ab. Nicht unser Verstand hat das Steuer in der Hand, sondern unser Autopilot spult eingeübte und abgespeicherte Verhaltensweisen ab. Um dies zu verstehen, versetzen Sie sich einmal in die folgende Situation: Sie ärgern sich schon seit langem, dass Sie in Konfliktsituationen nicht souverän reagieren können. Sie wissen vielleicht auch genau, was sie „falsch“ machen und wie Sie sich eigentlich verhalten sollten. Deshalb haben Sie sich vorgenommen, in der nächsten Konfliktsituation ganz ruhig zu bleiben – aber es klappt nicht. Trotz aller guten Vorsätze versagt Ihnen die Stimme, der Gaul geht Ihnen durch oder die im Vorfeld so gut überlegten Argumente fallen Ihnen im Eifer des Gefechts nicht mehr ein. Und schon müssen Sie sich einmal mehr ärgern: Warum konnten Sie einfach nicht souverän bleiben?


24


Funktionsbereiche des Gehirns

Limbisches System: Limbisches System: unwillkürliche Reaktionen, Unwillkürliche Reaktionen, Gefühle, Stimmungen, Mimik Gefühle, Stimmungen, & Gestik Mimik und Gestik

Abbildung 1:

Großhirn: Willkürliche Großhirn: Reaktionen und Handlungen, Sprache, Planung, bewusstes Erleben, Willkürliche Reaktionen & Handlungen, Sprache, Planung, bewusstes Erleben, Denken Denken

Stammhirn: Stammhirn: Reflexe, Instinkte, Reflexe, Instinkte, Steuerung der körperlichen Steuerung der körperlichen Prozesse Prozesse

Funktionsbereiche des Gehirns

Warum ist das so? Was passiert hier? Um zu verstehen, warum wir in dieser Situation nicht so reagieren, wie wir es uns eigentlich vorgenommen haben, müssen wir uns erst einmal bewusst machen, wie unser Verhalten gesteuert wird. Die eigentliche Machtzentrale in unserem Bewusstsein ist nicht – wie lange Zeit angenommen – das vernünftige Großhirn (der Neokortex), sondern vielmehr eine entwicklungsgeschichtlich weit ältere Gehirnregion: das sogenannte limbische System. Dieses uralte Gehirn, das nicht nur wir, sondern alle Säugertiere und zu einem gewissen Grad auch Reptilien haben, hat Millionen von Jahren lang nur ein Ziel verfolgt: überleben – egal, wie. Um überleben zu können, sind blitzschnelle Entscheidungen nötig, über die wir nicht vernünftig nachdenken können, ja oft nicht einmal dürfen.

Beispiel Wir werden angegriffen, also müssen wir fliehen oder uns verteidigen. Wenn wir erst anfangen würden zu überlegen, ob wir dem Feind denn überhaupt gewachsen sind und mit welcher Strategie wir ihm am besten zu Leibe rücken können, wäre es oft schon zu spät. Um diese blitzschnellen, lebensnotwendigen Entscheidungen treffen zu können, hat das limbische System direkten Zugriff auf die Bereiche in unserem Gehirn, die unser Handeln bestimmen: Es kontrolliert unsere Gefühle, unsere Körperhaltung und damit letztendlich jede Entscheidung. Dies geschieht völlig automatisch und unbewusst – wenn wir merken, was da schon wieder passiert ist, ist die Möglichkeit, anders zu handeln, meistens schon vorbei.



„Das limbische System hat also gegenüber dem rationalen kortikalen System das erste und das letzte Wort“, schreibt Gerhard Roth 5. Weitgehend unbewusste und vor allem automatisierte, abgespeicherte Verhaltensmuster bestimmen uns also viel mehr, als uns im beruflichen Alltag lieb ist. So lässt uns ein abfälliger Satz ins Stottern kommen, eine provokante Frage lässt uns aggressiv zurückschießen oder eine skeptisch hochgezogene Augenbraue bringt uns aus dem sorgsam vorbereiteten Konzept. Das limbische System steuert wie ein Autopilot unser Verhalten, ohne dass wir die automatische Reaktion noch groß beeinflussen können. Exkurs: Warum brauchen wir den Autopiloten? Unser Überleben war und ist davon abhängig, dass ein Großteil der Tätigkeit des Gehirns über unbewusste Vorgänge geregelt ist. Hier benutzt das Gehirn andere Gebiete als bei bewussten Vorgängen, darunter vor allem das emotionale Erfahrungsgedächtnis. Dieses beginnt bereits vor der Geburt zu arbeiten und speichert alle Erfahrungen, die wir im Laufe unseres Lebens machen. Entdeckt es etwas, das es als Gefahr deutet, löst es sofort Alarm aus. Binnen weniger Millisekunden werden sämtliche Vorgänge im kognitiven Gehirn storniert. Dabei wird die Tätigkeit des kognitiven Gehirns sogar unterbrochen, es wird schlicht und einfach ausgeschaltet. 6 Das emotionale Erfahrungsgedächtnis reagiert blitzschnell und automatisiert: Was sollten wir jetzt tun, denken, wie uns verhalten? Wir können 5 6

25

nicht jede alltägliche Reaktion und Handlung bewusst steuern, das würde uns völlig überfordern. Deshalb ist es nötig, dass uns das emotionale Erfahrungsgedächtnis entlastet und diese Aufgaben selbstständig ausführt. Allerdings haben sich manche Verhaltensweisen auch verselbstständigt. Sie beziehen sich auf frühere Erfahrungen oder Dinge, die wir früher einmal gelernt haben, die heute jedoch nicht mehr auf unser Leben zutreffen oder nicht mehr angemessen sind. Dazu gehört zum Beispiel, sich gegenüber Autoritätspersonen klein zu machen. Das war früher in unserem Leben vielleicht einmal nötig. Als Erwachsener können wir für uns selbst eintreten und unsere Position verteidigen. Allerdings haben wir diese unbewusste Verhaltensweise so sehr in uns gespeichert, dass wir sie heute manchmal nicht mehr ablegen können. Wir können einfach nicht aus unserer Haut. Auch die Eigenschaft, in Konfliktsituationen stets aufzubrausen, kann eine solche Verhaltensweise sein, die sich verselbstständigt hat. Weil wir jahrelang immer gleich an die Decke gegangen sind, fällt es uns nun schwer, plötzlich gelassen und ruhig zu reagieren. Außerdem hat unser Autopilot auch einen Einfluss darauf, wie wir bestimmte Situationen wahrnehmen und interpretieren. Vielleicht können wir mit Kritik nicht umgehen und nehmen immer alles gleich persönlich – ein Denkmuster, das wir abgespeichert haben. Wenn nun ein Kollege unserer Idee nicht gleich voll Begeisterung zustimmt, sondern einen kleinen Einwand vorbringt, denken wir sofort: „Ach, der Huber schon wieder, der kann mich nicht leiden. Der muss einfach etwas gegen mich haben“. Und

Gerhard Roth: Aus Sicht des Gehirns. Frankfurt am Main, Suhrkamp 2003. David Servan-Schreiber: Die neue Medizin der Emotionen. München, Goldmann 2006, Seite 40.


26


schon übernimmt unser Autopilot die Kontrolle und kontert mit der entsprechenden Reaktion. Die Vorstellung, dass Kollege Hubers Kritik vielleicht sogar berechtigt war, und sämtliche alternativen Handlungsmöglichkeiten lassen wir völlig außer Acht. Wie sehr wir uns unsere eigene Wirklichkeit konstruieren, erfahren Sie im Kapitel Unsere Filterbrille und wie wir damit umgehen können. Mit Limbic Mind zur bewussten Selbststeuerung: Inneres Gleichgewicht Wie wir gerade gesehen haben, laufen viele Reaktionen und Verhaltensweisen völlig unbewusst ab und werden von unserem Autopiloten gesteuert. Doch muss dies sein? Wäre es nicht viel besser, wenn wir vor allem in Konfliktsituationen jederzeit die Kontrolle über unser Verhalten hätten? Stellen Sie sich doch einfach einmal Folgendes vor: n Sie haben die Fähigkeit, in jeder Situation und im größten Stress ruhig und gelassen zu bleiben. n Sie können Ihr Verhalten auch in Konfliktsituationen souverän steuern. Im Klartext: Sie haben gelernt, den Autopiloten schnellstmöglich auszuschalten und langfristig neue, konstruktivere Gewohnheiten als automatische Reaktion zu verankern. Wäre das nicht wunderbar? Aber geben Sie es doch zu: Es kommt Ihnen ein wenig utopisch vor. Ist es aber nicht! Denn es ist schon seit langem wissenschaftlich erwiesen, dass wir unsere ur-

sprünglichen, automatisierten Verhaltensweisen ausschalten und durch neue ersetzen können. Der erste Schritt dabei ist, uns unsere festgefahrenen Verhaltensmuster und unbewussten mentalen Einstellungen bewusst zu machen. In einem zweiten Schritt modellieren wir unsere Verhaltensmuster neu. Danach geht es schließlich ans Üben: Durch wiederholtes Anwenden der neuen Verhaltensweisen verändern sich die Strukturen des Nervensystems – und damit auch unsere Gewohnheiten. Sie sind unbewussten Verhaltensweisen und lange geprägten Reaktionen keineswegs hilflos ausgeliefert, denn es gibt einen Weg aus dieser Misere: Sie können lernen, den Autopiloten abzuschalten und selbst das Steuer in die Hand zu nehmen. Und dafür ist es nie zu spät: Wir sind zeitlebens in der Lage, einmal angelegte – und reflexhaft ablaufende – Denk- und Verhaltensmuster zu verändern. Allerdings sind die bisherigen Verschaltungen strukturell im Gehirn verankert – eine Veränderung bedarf deshalb einer intensiven Bewusstseinsarbeit! Der Nutzen: Emotionale Intelligenz als Erfolgsfaktor Und wozu das Ganze? Forschungen an der Universität Yale in New Hampshire haben gezeigt: Emotionale Intelligenz ist mehr als alles andere Grundlage für unseren Erfolg – im Beruf wie auch im Alltagsleben. 7 Unsere emotionale Intelligenz – sozusagen unser EQ – wird dabei durch vier Faktoren bestimmt:

7 vergl. David Servan-Schreiber: Die neue Medizin der Emotionen. München, Goldmann 2006, (Quelle: J. D. Mayer, P. Salovey, D. Caruso (2000), „Models of emotional intelligence“, in: R. J. Steinberg, (Hrsg.) Handbook of Intelligence, Cambridge, Cambridge Universitiy Press 396-420.



n die Fähigkeit, seinen eigenen Gefühlszustand und den anderer zu erkennen, n die Fähigkeit, den natürlichen Ablauf von Gefühlen zu verstehen, n die Fähigkeit, über seine eigenen Gefühle und die anderer vernünftig nachzudenken und zu urteilen, n die Fähigkeit, mit seinen eigenen Gefühlen und denen anderer richtig umzugehen. 8 Zwei Faktoren, die uns auf diesem Weg der Selbststeuerung und der Kommunikation mit anderen Menschen entscheidend weiterbringen, sind der innere Beobachter und der Mind-Manager. Der innere Beobachter: Achtsamkeit als Weg zur Distanzierung Menschen, die uns gut kennen – langjährige Kollegen, der Partner oder die Partnerin oder auch gute Freunde – wissen meist ganz genau, welche Knöpfe sie drücken müssen, um das von uns zu bekommen, was sie wollen. Ebenso gut wissen sie aber auch, wie sie uns ganz schnell auf die Palme bringen können: Meist genügt hier eine kleine Andeutung, ein unterschwelliger Vorwurf und sie haben uns genau dort, wo sie uns haben wollen – in einer Verfassung, in der wir zu keiner vernünftigen Kommunikation mehr in der Lage sind. Und das können sie ganz schnell für ihre Zwecke ausnutzen, denn wenn wir erst einmal ausflippen, dann sind wir in einer schlechten Verhandlungsposition und nur wenig zugänglich für rationale Argumente.

27

Um in einer Konfliktsituation eben nicht einfach auszurasten, sondern um gelassen zu bleiben und so weiterhin vernünftig und zielorientiert an der Kommunikation teilnehmen zu können, müssen Sie erst einmal Ihre eigenen Verhaltensweisen überprüfen. Wie gut kennen Sie sich selbst: Ihre „Ausrastpunkte“, „roten Knöpfe“, „dünnen Stellen“, an denen man Sie aushebeln kann? Vielleicht braucht man ja nur anzudeuten, dass Sie egoistisch sind, und schon sind Sie auf 180? Spüren Sie diese Punkte auf und lernen Sie, Achtsamkeit als ein Werkzeug zu nutzen, um schrittweise Ihr automatisiertes Verhalten zu erkennen und zu unterbrechen. Fragen Sie sich in solchen Momenten: Was geht hier in mir vor? Wie verhalte ich mich und wie wirkt dieses Verhalten nach außen? Kritisieren Sie sich jedoch nicht gleich, sondern beobachten Sie einfach. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen und nehmen Sie wahr, was gerade in Ihnen los ist. Was ist Achtsamkeit? Achtsamkeit ist ein Begriff aus dem Buddhismus. Er beinhaltet sowohl Aufmerksamkeit als auch Bewusstheit in Verbindung mit Gelassenheit. 9

Beispiel Sie haben gerade eine neue Idee im Kollegenkreis vorgestellt, von der Sie voll und ganz überzeugt sind. Doch die Reaktionen fallen anders aus als erwartet: Ein Kollege runzelt die Stirn, niemand

8 vergl. David Servan-Schreiber: Die neue Medizin der Emotionen. München, Goldmann 2006, (Quelle: J. D. Mayer, P. Salovey, D. Caruso (2000), „Models of emotional intelligence“, in: R. J. Steinberg, (Hrsg.) Handbook of Intelligence, Cambridge, Cambridge Universitiy Press 396-420. 9 vergl. Rhada und Dennis Rose: Der Zen-Weg des effektiven Managers. Berlin, Ullstein 1992.


28


geht auf Ihre Idee ein. Sie merken, wie Sie angespannt werden und sich unwohl fühlen. Der Kopf wird leer und Sie werden unsicher oder ärgerlich: „Vielleicht ist die Idee doch nicht so gut“, denken Sie oder auch: „Das habe ich mir doch gleich gedacht, dass der Meier mich wieder boykottiert“. Und schon geht es los: Entweder Sie machen sich Vorwürfe, mit was für einer blöden Idee Sie da schon wieder an die Öffentlichkeit gegangen sind, oder Sie gehen auf den Kollegen Meier los, machen im Gegenzug seine Vorschläge madig oder greifen ihn – hoffentlich nur verbal – an. Doch so weit braucht es nicht zu kommen, denn nun ist es an der Zeit, den inneren Beobachter anzuschalten. Mit seiner Hilfe können Sie sofort Distanz zu diesen Reaktionen bekommen, zum Beispiel durch folgenden inneren Blitz-Dialog: „Ich merke gerade, dass mich die Reaktionen der Kollegen verunsichern. Ich hatte eine positive Resonanz erwartet und bin jetzt sauer. Am liebsten würde ich jetzt lospoltern …“. Sie machen sich bewusst, was in Ihnen vorgeht, und das ist sehr wichtig: Denn alles, was wir reflektieren, kann uns nicht mehr aus der Hand gleiten. Durch diese Distanzierung haben Sie nun eine Wahlmöglichkeit: Sie können lospoltern, müssen aber nicht. Oder wie Dr. Gunther Schmidt sagt: „Betrachten Sie die Verhaltensweisen anderer Menschen als Einladungen. Ich muss nicht jede Einladung annehmen“. Entwickeln Sie die mentale Stärke, zum Beispiel die folgenden „Einladungen“ auszuschlagen: n sich aufzuregen, n sich klein zu fühlen, n sich ausgehebelt vorzukommen, n einen Black-Out zu haben.

Der erste Schritt ist ein tiefer Atemzug und ein positiv formulierter Satz: „Ich werde jetzt nicht lospoltern, sondern die Situation erst einmal so annehmen, wie sie ist. Später kann ich in Ruhe herausfinden, weshalb meine Idee auf taube Ohren gestoßen ist“. Hier hilft Ihnen auch ein Schlüsselsatz, den Sie sich in heiklen Situationen immer wieder vorsagen. Anders als beim sogenannten „positiven Denken“ geht es hier allerdings nicht darum, sich „gute“ Gefühle zu machen, sondern alle Gefühle – positive wie negative – wahrzunehmen und auch ernst zu nehmen, quasi als Feedback-System des eigenen Denkens. Dann aber filtern Sie die Gefühle und steuern Sie in konstruktive Bahnen (siehe auch Kapitel Emotionen in konstruktive Bahnen leiten). Sätze, die Sie sich nur im Geiste vorsagen, greifen allerdings zu kurz. Deshalb zeigt auch das sogenannte „positive Denken“ allein keine Wirkung. Viel wichtiger ist, die Sprache des limbischen Systems zu nutzen, um auch diejenigen Schichten in uns zu erreichen, die letztlich das Verhalten steuern. Dies kann uns gelingen, wenn wir unsere Gefühle und Körperreaktionen bewusst wahrnehmen. Aber wie „spricht“ das limbische System mit uns? Es kommuniziert über den Körper und mit Hilfe von inneren Bildern. Wie Sie diese Sprache konkret nutzen können, erfahren Sie im Kapitel Den Mind-Manager einschalten. Richten Sie ihr Augenmerk jedoch nicht nur auf Ihre Denk- und Verhaltensweisen, sondern beobachten Sie auch Ihre Körperhaltung. Möglicherweise stellen Sie dabei fest: „Ich atme flach und



spanne mich in den Schultern an, ziehe den Kopf leicht ein“. Auch bestimmte Körperhaltungen nehmen wir oft unbewusst und automatisch ein, doch auch sie können umprogrammiert werden. Das mag ja alles ganz schön klingen, aber vielleicht werden Sie jetzt trotzdem ungeduldig: „Was habe ich denn davon, wenn ich mich beobachte? Wenn ich mitkriege, dass ich unsicher, nervös oder verärgert bin? Mache ich die Sache nicht noch schlimmer? Und überhaupt: Wer hat schon die Zeit, dauernd in sich „hineinzuhorchen’? Das ist doch unrealistisch!“. Diese Gedanken sind durchaus nachvollziehbar, aber trotzdem: Schauen Sie noch einmal genau hin und Sie werden sehen: Es macht einen enormen Unterschied, ob Sie innerlich kochen und aus diesem Gefühl heraus agieren („Dann machen Sie’s doch selber!“) oder ob Sie wissen, dass der andere jetzt Ihren wunden Punkt getroffen hat und Sie am liebsten hochgehen würden, nun aber durch gezieltes Training bewusst durchatmen und gelassen zurückfragen: „Was genau gefällt Ihnen denn nicht an meiner Idee?“. Lohnt es sich nicht vielleicht doch, ein wenig Zeit zu investieren und sich selbst so gut kennenzulernen, dass Sie Ihre eigenen heiklen Punkte kennen, wahrnehmen, wenn diese gereizt werden, und üben, unmittelbar wieder in die eigene Mitte zurückzufinden? Dieser Erfolg sollte Ihnen doch eigentlich Ansporn genug sein, oder? Und was den Zeitfaktor betrifft: Hier verhält es sich wie mit dem Autofahren. Am Anfang wirkt es noch mühsam, bei jedem Schalten oder Blinken müssen Sie noch nachdenken und die nötigen Bewegungen bewusst ausführen. Mit der Zeit werden diese Vorgänge jedoch zur Routine und meistens merken Sie gar nicht mehr, dass Sie ge-

29

rade geschaltet oder geblinkt haben. Auch wenn Sie den inneren Beobachter anwenden, müssen Sie anfangs noch genau überlegen: Was ist gerade los in mir? Was würde ich jetzt automatisch tun? Was wäre stattdessen konstruktiver? Doch mit zunehmender Übung wird Ihnen dieser Prozess in Fleisch und Blut übergehen und ganz selbstverständlich und blitzschnell ablaufen. Übung: Achtsamkeit – Gedanken wertfrei wahrnehmen Es geht in dieser Übung darum, zu lernen, wertfrei und unvoreingenommen zu beobachten, was in Ihrem Bewusstsein auftaucht. Beobachten Sie zentriert, welche Gedanken, Bewertungen oder Stimmungen kommen und gehen. Nehmen Sie sich an einem ruhigen Ort etwa zehn Minuten Zeit, setzten Sie sich bequem hin und lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Ihre Atmung. 1. Beobachten Sie, wie Gedanken kommen und gehen, wie sie auftauchen und wieder verschwinden. 2. Machen Sie sich bewusst: Gedanken sind Ihre eigenen Vorstellungen und Interpretationen – sie müssen mit der Realität nicht unbedingt übereinstimmen. 3. Registrieren Sie Inhalt und Intensität der Gedanken und lassen Sie sie dann wie Wolken weiterziehen. 4. Machen Sie sich bewusst: Gedanken sind nicht von Dauer, ihre Natur ist unbeständig. 5. Gehen Sie immer wieder in die Rolle des wertfreien Beobachters (zum Beispiel: „Ah, jetzt denke ich gerade an …“).


30


6. Wenn Sie in Gedanken festhängen oder den Faden verlieren, so konzentrieren Sie sich auf Ihre Atmung. Den Autopiloten erforschen Auch wenn Sie nun daran arbeiten, Verhaltens- und Denkmuster zu ändern, sollten Sie das bisherige Muster nicht einfach als „falsch“ abtun. Akzeptieren Sie es stattdessen einfach, denn irgendwann hatte es Sinn in Ihrem Leben – wahrscheinlich fungierte es als eine Art Schutzschild, vielleicht haben Sie es aber auch von einem Vorbild (unbewusst) übernommen oder es ist einfach eine „alte Gewohnheit“, die nun ausgedient hat. Das bisherige Verhalten lässt sich nicht von einem Tag auf den anderen ausschalten und wird ab und zu wieder auftauchen – erst noch häufig, später dann immer seltener. Ärgern Sie sich nicht darüber, denn das kostet nur unnötige Energie. Atmen Sie tief durch, akzeptieren Sie, dass das alte Verhalten noch einmal eine „Ehrenrunde“ einlegt und lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit dann wieder auf Ihr Ziel: Wo möchten Sie hin, was könnte Sie dabei unterstützen?

Sagen Sie sich so gelassen wie möglich: „Gut, das habe ich bisher zwar so gemacht – aber ich kann mich ändern“. Das Paradox des Wandels heißt also: Das Alte (automatisiertes Verhalten) würdigen, um das Neue zu erreichen!

Unsere Filterbrille und wie wir damit umgehen können

Jeder meint, dass seine Wirklichkeit die wirkliche Wirklichkeit ist. Paul Watzlawick Suche nicht Fehler. Suche Lösungen. Henry Ford

Das menschliche Verhalten wird durch die eigene Wahrnehmung beeinflusst. Und diese sieht bei jedem Menschen anders aus. Wir sehen das Gleiche, nehmen jedoch nie das Gleiche wahr. In der Fachsprache nennt man dieses Phänomen „subjektive Wahrnehmung“.

Zusammenfassung Viele Reaktionen und Verhaltensweisen laufen unbewusst und automatisch ab – sie werden sozusagen von unserem Autopilot gesteuert. Deshalb ist es auch so schwierig, diese Verhaltensmuster zu ändern. Doch die gute Nachricht ist: Wir können diese automatisierten Verhaltensweisen ändern und durch neue ersetzen – die uns schließlich genauso sehr in Fleisch und Blut übergehen wie die alten. Dabei hilft uns unser innerer Beobachter, der genau registriert, was in uns abläuft, und uns so zwingt, eine Pause einzulegen und über unser Verhalten bewusst nachzudenken. Der automatisierte Vorgang wird abgebrochen und Sie haben nun die Möglichkeit, sich für eine andere Reaktion zu entscheiden.



Beispiel Ein gutes Beispiel hierfür sind Zeugenaussagen. Befragt man verschiedene Menschen nach einer Person, die sich am Tatort befand, so erhält man oft völlig unterschiedliche Aussagen. Der eine konzentriert sich auf das Äußere der Person, kann Angaben zu Größe oder Statur machen. Die andere wiederum hat sich präzise Details der Kleidung eingeprägt, wieder einem anderen ist ein leichtes Hinken aufgefallen. Die subjektive Wahrnehmung beschränkt sich nicht nur auf Äußerlichkeiten wie im obigen Beispiel, sondern trifft auch auf die Wahrnehmung von Situationen oder Gefühlen zu. Auch diese nehmen wir unterschiedlich wahr und bewerten sie ebenso unterschiedlich. Jede Minute, jede Sekunde prasseln auf uns so viele Sinneseindrücke ein, dass wir automatisch auswählen müssen, denn sonst können wir überhaupt nicht alles verarbeiten. Wenn wir an unserem Schreibtisch sitzen und konzentriert arbeiten, bemerken wir gar nicht, ob draußen die Sonne scheint oder ob es regnet. Wir bekommen nicht mit, dass es in unserem Büro riecht, wie es dort nun einmal riecht. Und das ist auch gut so, denn diese Dinge sind in diesem Moment nicht wichtig. Wenn wir ihnen zu viel Aufmerksamkeit schenken, können wir uns nicht mehr auf unsere Arbeit konzentrieren. Ändert sich jedoch plötzlich etwas, zum Beispiel weil der „Büromief“ durch leichten Brandgeruch ersetzt wird, nehmen wir diese Veränderung sehr wohl wahr – und reagieren darauf. Die Auswahl, was wir wahrnehmen und 10

31

was nicht, geschieht meist unbewusst und wird durch verschiedene Faktoren gesteuert. 10 Zentrale Faktoren in diesem Prozess sind: n innere Einstellungen, n unsere Werte (zum Beispiel Ordnung, Karriere, Freiheit, Macht), n Interessen und Perspektiven, n Umfeld und Kultur. Mit anderen Worten: Ihre Welt ist nicht meine Welt. Wir beide selektieren und geben dem, was wir registrieren, unterschiedliche Bedeutungen. So konstruieren wir unsere eigene Wirklichkeit und Wahrheit. Wir verwenden also ein bestimmtes Wahrnehmungsmuster, setzen gleichsam eine Brille auf. Ein einfaches Beispiel hierfür ist die berühmte „rosarote Brille“, mit der wir alles positiv sehen, wenn wir verliebt sind. Doch nicht nur dann haben wir eine Brille auf, vielmehr nehmen wir unseren Alltag stets durch eine Brille wahr. Diese Brille ist geprägt durch unsere Werte, unsere Einstellungen, unsere Erfahrungen, unsere Ziele, unsere Bedürfnisse und Gefühle. Wir sind der Maßstab unserer Wahrnehmung. Dadurch ergibt sich eine komplexe Wahrnehmungskette:

vergl. Rolf Schulz: Toolbox zur Konfliktlösung. Frankfurt am Main, Eichhorn 2007.


32


Hintergrund Filterbrille Ich sehe und erkenne durch „meine Filterbrille“ die Welt, die bestimmt ist durch meine • persönlichen Einstellungen, • Bedürfnisse, • Erfahrungen, • Ziele, • Emotionen … und beurteile und bewerte sie entsprechend!

Abbildung 2: Filterbrille

Vom Wahrnehmen zum Handeln 1. Stufe: Wahrnehmen Í 2. Stufe: Denken/Interpretieren/Bewerten Í 3. Stufe: Fühlen Í 4. Stufe: Handeln

Beispiel Ich nehme wahr (1. Stufe) und kann hören, wie sich zwei Kollegen im Chefzimmer lautstark unterhalten. Ich denke und interpretiere: Die beiden sind sehr laut, also handelt es sich um einen Streit oder eine Auseinandersetzung. Ich bewerte: Streiten ist schlecht (2. Stufe).

Ich fühle (3. Stufe) mich selbst angegriffen und handle (4. Stufe) dann selbst, indem ich ins Chefzimmer gehe und den beiden Streithähnen sage, dass sie doch besser aufhören und sich nicht so kindisch benehmen sollen. Die folgende Übung kann Ihnen helfen, sich die Wahrnehmungskette bewusst zu machen. Diese vier Stufen durchlaufen wir meistens unbewusst. Wir reagieren nicht auf unsere Wahrnehmung, sondern immer auf die Interpretation unserer Wahrnehmung der entsprechenden Situation. Ein einfaches Beispiel: In unserer Küche riecht es verbrannt. Wir interpretieren die Situation so, dass uns wohl etwas angebrannt sein muss und reißen die Pfanne vom Herd.



Diese Wahrnehmungskette funktioniert auch, wenn wir auf eine andere Person reagieren – auch dann durchlaufen wir diese vier Stufen. Das erzeugt natürlich häufig Missverständnisse, sowohl im privaten als auch im geschäftlichen Bereich. Bei unserem Beispiel könnte dies sein: „Der Chef sieht missgelaunt aus, also hat er vermutlich mal wieder etwas an meinem Abschlussbericht auszusetzen“. Oder: „Die Chefin sieht heute aus, als sei sie nicht gut drauf. Sie hat vielleicht ein schlechtes Wochenende mit viel Arbeit zu Hause gehabt“. Weitere Beispiele: „Sie hat mich in der Besprechung nicht angesehen, die Frau hat doch was gegen mich ausgeheckt“ oder „Er hat sich zu meiner Präsentation nicht geäußert, dann wird er wohl einverstanden sein mit meinen Vorschlägen“. Wir haben diese Situationen durch unsere persönliche Filterbrille wahrgenommen – eine andere Person kommt vielleicht zu einem vollkommen anderen Ergebnis: „Er hat sich zu meiner Präsentation nicht geäußert, vielleicht fand er sie langweilig“. Diese persönliche Filterbrille, die durch unseren oben beschriebenen, sogenannten Autopiloten gesteuert wird, entwickeln wir von klein auf, indem wir die begrenzte Situation, in der wir aufwachsen, als absolute Wirklichkeit erleben und interpretieren. Und es fällt uns schwer, diese Filterbrille wieder abzulegen, denn wir wollen die Dinge so sehen, dass sie unsere Sichtweise bestätigen, da uns dies Sicherheit, Konstanz und Stabilität garantiert. Wir halten unsere Wahrnehmungsfilter aufrecht, indem wir selektieren, verallgemeinern, bewerten

33

und dann erst handeln. Dieser Prozess geht relativ schnell; oft fällt die Entscheidung, ob etwas topp oder Flop ist, in Sekundenschnelle. Im Vertriebsbereich wird dieser Prozess „Sieben-SekundenRegel“ genannt, denn innerhalb dieses Zeitraums entscheiden wir, ob uns die Verkäuferin oder der Kunde sympathisch ist oder nicht. Je starrer unsere persönliche Filterbrille ist, desto häufiger wird unser Handlungsspielraum eingeschränkt. Wir interpretieren bestimmte Situationen immer gleich (und häufig auch falsch) und reagieren immer auf dieselbe Weise. In belastenden Situationen – wie zum Beispiel bei einem Konflikt mit dem Chef, der sich vielleicht wie unser autoritärer Vater benimmt – führt der wachsende Druck dazu, dass unsere Wahrnehmung, Denkfähigkeit und letztendlich unsere Handlungskompetenzen stark eingeschränkt werden. Wenn Sie nun souverän und konstruktiv kommunizieren wollen, so müssen Sie Ihre „alte“ Wahrnehmensbrille bewusst absetzen und neue Informationen zulassen. Setzen Sie Ihren inneren Beobachter gezielt ein und hinterfragen Sie Ihre erste Interpretation, bleiben Sie ruhig und sammeln Sie weitere Beobachtungen und Interpretationen, bevor Sie dann schließlich handeln. Ein weiterer „Königsweg“ in der Kommunikation ist der Einsatz von strategischer Fragetechnik, die im Kapitel Strategische Fragekompetenz als Königsweg weiter ausgeführt wird.


34


Zusammenfassung

Jeder Mensch nimmt bestimmte Situationen oder Ereignisse unterschiedlich wahr, denn wir tragen eine Filterbrille, die unter anderem von unseren Werte, Einstellungen und Erfahrungen geprägt wird. Über diese Filterbrille nehmen wir nur bestimmte Elemente oder Details eines Vorgangs wahr und interpretieren und bewerten diese. Aufgrund dieser Bewertung kommt es dann zu bestimmten Reaktionen oder Handlungen. Auch dieser Vorgang wird häufig von unserem Autopiloten gesteuert: Wir interpretieren und bewerten bestimmte Situationen immer gleich und reagieren immer auf dieselbe Weise. Doch auch diese Verhaltensmuster können wir uns mit Hilfe des inneren Beobachters bewusst machen und schließlich durchbrechen.

Den Mind-Manager einschalten Sie kennen nun Ihre Autopiloten und haben gesehen, dass Verhaltensmuster wie Unsicherheit, Gereiztheit oder auch ein Black-out in unserem limbischen System abgespeichert sind und völlig automatisiert ablaufen. Sie wissen jetzt aber auch, dass Sie Ihr gewohntes Verhalten unterbrechen können, indem Sie sich dieses Verhaltensmuster bewusst machen und sich entscheiden, anders zu reagieren. Außerdem haben Sie Ihre persönliche Filterbrille kennengelernt und haben erfahren, wie Sie sich Ihre eigene Wirklichkeit konstruieren.

wie können Sie dies erreichen? Indem Sie konstruktive innere Dialoge führen und die sogenannten Attraktoren nutzen. Dies sind „Kanäle“, die direkt mit dem limbischen System verbunden sind und somit unmittelbaren Einfluss auf unser Befinden und Verhalten haben. Die Frage, die sich nun geradezu aufdrängt, ist die folgende: Was genau können Sie tun, um aus dem „falschen Film“ – aus Gefühlen wie Aufregung, Ärger oder Anspannung – auszusteigen und wieder handlungsfähig zu werden? Ganz einfach: Sie folgen dem Modell in diesem Kapitel und schalten Ihren Mind-Manager ein. Konstruktive innere Dialoge (Selbstinstruktion) Wenn Sie unerwünschte Verhaltensmuster ablegen und wieder handlungsfähig werden wollen, müssen Sie zunächst einmal konstruktive innere Dialoge führen. Machen Sie sich nicht selbst nieder, sondern versuchen Sie, ruhig zu bleiben und sich dann bewusst für eine andere Reaktion zu entscheiden. Dazu legen Sie sich einen Schlüsselsatz für heikle Situationen zu, zum Beispiel: „Erst einmal ruhig bleiben“. Beispiele für konstruktive Selbstinstruktionen n Erst einmal ruhig bleiben! n Tief durchatmen! n Zähle langsam bis drei!

Nun sind Sie bereit für den nächsten Schritt, der auf den beiden vorangegangenen Kapiteln aufbaut: Dabei geht es darum, zu überlegen, wie Sie passende und konstruktive Verhaltensmuster für verschiedene Situationen einüben können. Und

n Sammle dich erst einmal! n Es gibt für jedes Problem eine Lösung.



Das klingt erst einmal banal und erinnert ein wenig an das positive Denken. Aber ganz ehrlich: Was sagen Sie normalerweise zu sich selbst, wenn Sie sich in einer schwierigen Situation befinden? Die meisten Menschen beschimpfen entweder sich selbst („Ich Idiot, warum habe ich mich nicht besser vorbereitet?“) oder die anderen („Der Meier hat ja überhaupt keine Ahnung, der macht sich nur immer so wichtig und es steckt nichts dahinter!“). Beide Reaktionen – Selbstabwertung und die Abwertung der anderen Personen – führen in keine konstruktive Richtung, denn sie konzentrieren sich auf das, was schief gelaufen ist, bieten aber keine Ansätze für eine Lösung des Problems. Eine konstruktive Selbstinstruktion dagegen gibt Ihnen die Möglichkeit, erst einmal eine kleine Pause einzulegen, tief durchzuatmen, sich zu sammeln und Distanz zur Situation zu bekommen. Der Autopilot ist sozusagen abgeschaltet und Sie haben nun die Möglichkeit, sich für eine andere Reaktion zu entscheiden. Eine solche gezielte Änderung des Verhaltens erfolgt über sogenannte Attraktoren – sie sind sozusagen der Schalter, mit dem das Verhalten „umgeschaltet“ wird. Mentaltrainer erzählen uns schon seit geraumer Zeit immer und immer wieder, dass positive Sätze zu einem positiven Bewusstsein führen. Aber wie wir bereits gesehen haben, ist dies häufig noch nicht genug, denn letztlich führt das limbische System Regie, und dies funktioniert eben nicht rein kognitiv. Die positiven (Vor-)Sätze wirken nur begrenzte Zeit.

35

Wir sind Gewohnheitstiere, und deshalb reichen unser Wille und viel Selbstdisziplin in wirklich heiklen Situationen meist nicht aus. Bei Stress wird das Großhirn ausgehebelt – eine uralte Überlebensstrategie. Der Steinzeitmensch hatte keine Zeit zum Nachdenken, wenn ihm plötzlich ein Höhlenbär gegenüberstand. Da galt nur: Flucht oder Kampf. Diese uralten Stressreflexe sitzen nach wie vor tief in uns drin. Dabei müssen wir heutzutage gar nicht einmal von einem Höhlenbär angegriffen werden – ein verbaler Angriff reicht schon, um uns ganz gehörig in Stress zu versetzen. Doch im Grunde genommen gelten auch hier die gleichen Alternativen: Flucht oder Kampf. Wie reagieren Sie, wenn Sie verbal angegriffen werden? Ergreifen Sie die Flucht und sagen lieber nichts oder gehen Sie zum Gegenangriff über? Der Knopf, mit dem wir bestimmte Verhaltensweisen ein- und vor allem auch ausschalten können, sitzt in den älteren Gehirnregionen. Der Verstand kann in diesen Fällen nur beraten, aber nicht steuern, ob wir ein bestimmtes Verhalten nun ausführen oder nicht. Albert Einstein beschrieb die Rolle des Verstandes so: „Wir sollten uns davor hüten, den Intellekt zu unserem Gott zu machen. Gewiss, er hat starke Muskeln, jedoch keine Persönlichkeit. Er darf nicht herrschen, nur dienen“. Mittlerweile wissen wir: Er kann auch gar nicht mehr als beraten! Ein geschickter Berater weiß jedoch, wie er den Entscheider überzeugen und ihn in seine Richtung lenken kann – und genau das möchten wir Ihnen hier zeigen.


36


Um auf den Vergleich aus dem folgenden Exkurs vorzugreifen: Wie finden wir nun die Autobahnausfahrt? Wie gelangen wir auf den Trampelpfad? Oder anders ausgedrückt: Wie können wir die verhaltensbestimmenden Regionen im Gehirn erreichen?

deutlicher und ausgetretener wird er, und mit der Zeit kommen Sie auch hier immer schneller voran. Und er bringt er Sie dann zu Ihrem Ziel: dem gewünschten Verhalten.

Es gibt verschiedene Zugänge, über die wir unmittelbar auf unser Verhalten einwirken können. Dazu gehören Körperhaltung, Atmung und innere Bilder. Sie helfen uns bei unserer professionellen Selbststeuerung und unterstützen uns dabei, unser Verhalten bewusst zu gestalten. Exkurs: Old habits die hard! Es ist nicht leicht, sich von alten Gewohnheiten zu trennen, im Gegenteil: Der Weg zu neuen Denkund Verhaltensmustern ist oft mühsam – aber er lohnt sich! Allerdings müssen Sie dazu ein wenig Zeit investieren, um das neue Verhalten „einwirken“ zu lassen. Die alten Verschaltungen und Verhaltensmuster gleichen einer Autobahn. Das neue Verhalten dagegen ähnelt einem Trampelpfad. Oft übersieht man ihn, kann ihn nicht genau erkennen und es ist oft beschwerlich, auf diesem Weg voranzukommen. Unwillkürlich finden wir uns blitzschnell auf der Autobahn wieder – es ist eben so verführerisch, den einfachsten und schnellsten Weg zu nehmen! Unser Gehirn greift eher auf die gewohnten und bequemen Wege zurück. Doch eine Autobahn hat Ausfahrten und Sie können sie jederzeit wieder verlassen. Finden Sie die richtige Ausfahrt und kultivieren Sie Ihren Trampelpfad. Je häufiger Sie ihn benutzen, umso



37

Übung :Das Alte würdigen – die 3-Step-Methode: Erkennen – Integrieren – Transformieren 1. Schritt: Erkennen Notieren Sie ein Denkmuster, das in Ihrem Leben immer wieder Stress erzeugt, und erforschen Sie seinen Hintergrund. Beispiel: „Um Hilfe zu bitten heißt, anderen Schwäche zu zeigen.“ Überlegen Sie: Wann reagieren Sie so? Wer oder was kann diese Reaktion auslösen?

2. Schritt: Integrieren

Übung

Machen Sie sich noch einmal klar, wann oder von wem Sie dieses Denkmuster gelernt haben und wofür es in der Vergangenheit gut war.

Wichtig: Ärgern Sie sich nicht über Stress erzeugende Denk- und Verhaltensmuster – das kostet nur unnötig Energie und stresst Sie noch zusätzlich. Sagen Sie sich lieber ganz gelassen: Gut, das habe ich bisher zwar so gemacht – aber ich kann mich verändern.



3. Schritt: Transformieren Gehen Sie in Ihr „inneres Heimkino“. Stellen Sie sich vor Ihrem inneren Auge bildlich vor, welches neue Denk- oder Verhaltensmuster Sie in sich etablieren wollen. Hilfreich sind dazu drei Ebenen: a) Welcher positive Satz erlaubt Ihnen das neue Verhalten (zum Beispiel: „Ich darf mir Pausen gönnen, dadurch habe ich neue Ideen.“)?

b) Welche Körperhaltung passt zu dem neuen Verhalten (zum Beispiel durchatmen und erst einmal zurücklehnen, die Schultern entspannen …)?

c) Welche Symbole oder Bilder passen zum neuen „Glaubenssatz“ (Strand, Berggipfel, See …)?

Übung

38

Unsere Körperhaltung sowie Bilder und Symbole, die mit einem erwünschten Denk- oder Verhaltensmuster verknüpft sind, unterstützen diesen „Umbauprozess“ im Gehirn.



Körperhaltung und Gehirn Gibt es einen Zusammenhang zwischen unserer Körperhaltung und unserer Befindlichkeit? Ja, den gibt es tatsächlich, denn unsere Körperhaltung wirkt sich unmittelbar darauf aus, wie wir uns fühlen. Das glauben Sie nicht? Dann probieren Sie es doch einfach aus – mit dem folgenden kleinen Experiment. Übung: Körperhaltung und Befindlichkeit Setzen Sie sich an Ihren Schreibtisch und stellen Sie sich vor, Sie säßen in einer Besprechung. Ziehen Sie nun die Schultern hoch und senken Sie den Kopf: Wie fühlt sich das innerlich an? Wie würden Sie sich verhalten, wenn Sie mit dieser Körperhaltung tatsächlich in einer Besprechung säßen? Dann lassen Sie die Schultern fallen und richten Sie den Kopf auf. Atmen Sie tief durch und spüren Sie noch einmal nach: Was hat sich verändert? Wie würde sich diese Körperhaltung auf Ihr Verhalten in einer Besprechung auswirken? Unsere Körperhaltung beeinflusst also unsere Gefühle, unser Verhalten und unsere Wirkung auf andere. Das funktioniert übrigens nicht nur von Angesicht zu Angesicht, sondern auch am Telefon. Nicht umsonst empfehlen viele Trainer, wichtige Telefonate im Stehen zu führen, da man so ganz anders auftreten kann, als wenn man bequem an seinem Schreibtisch sitzt. Sie können Ihre Körperhaltung also ganz gezielt nutzen. Modellieren Sie die optimale Körperhaltung für bestimmte Situationen und Befindlichkeiten: Wie sitzen Sie, wenn Sie gelassen sind? Wie ist Ihre Körperhaltung, wenn Sie entschlos-

39

sen sind? Vielleicht kommt es Ihnen erst einmal albern vor, im „Trockentraining“ bestimmte Körperhaltungen einzuüben – aber Sie müssen dies ja nicht unbedingt in Ihrem Großraumbüro tun, sondern können in Ruhe zu Hause trainieren. Wichtig ist dabei vor allem eines: Es wirkt – vor allem, wenn Sie eine Körperhaltung mit entsprechenden inneren Bildern, Sätzen oder früheren Erfolgserlebnissen verknüpfen. Moments of Excellence: Der Blick auf vergangene Erfolgserlebnisse Mit Sicherheit werden Sie in Ihrem Leben schon viele Erfolgserlebnisse gehabt haben: Sie haben Ihre Fahrprüfung bestanden und haben sich voll Stolz das erste Mal alleine hinters Steuer gesetzt. Sie haben Ihre Ausbildung erfolgreich abgeschlossen und haben sich riesig gefreut, nun endlich einen „richtigen“ Job zu haben und endlich richtig Geld zu verdienen. Und vielleicht haben Sie in diesem oder einem anderen Job ja auch irgendetwas richtig gut hinbekommen: ein wichtiges Projekt, das Sie zum Abschluss gebracht haben, ein „Traum-Kunde“, den Sie für die Firma an Land gezogen haben, oder eine besonders gelungene Präsentation, mit der Sie den Chef oder die Chefin beeindrucken konnten. Erinnern Sie sich noch an solche Situationen? Und vor allem an die Gefühle, die damit verbunden waren? Was sind Ihre „Moments of Excellence“? Übung: Vergangene Erfolgserlebnisse aufspüren Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit und lassen Sie in Ihrem inneren Heimkino besondere Momente aus Ihrer Vergangenheit auftauchen: ein Berggipfel, den Sie erklimmt haben, ein be-


40


rufliches Erfolgserlebnis, ein besonderer Moment der menschlichen Verbundenheit …

Wenn Sie nun in einer schwierigen Situation stecken, so stellen Sie sich die folgenden Fragen:

Stellen Sie sich diese Situation so plastisch wie möglich vor: Welche Farben können Sie sehen? Welche Geräusche hören? Welche Gefühle wahrnehmen? Wie hat sich Ihr Körper damals angefühlt? Wie war Ihre Körperhaltung?

n Was wäre der optimale Umgang mit der Situation? n Habe ich vielleicht schon einmal so reagiert, wie ich es mir wünsche? n Wann war das? Unter welchen Umständen? n Was ist meine optimale Bewusstseinslage oder Verhaltensweise für schwierige Situationen? n Wie kann ich in diese Bewusstseinslage gelangen?

Versuchen Sie, noch einmal ganz in diesen Moment einzutauchen, und speichern Sie die Situation mit einem „Ankerwort“ ab: Freude, Stolz, Gelassenheit – oder was auch immer zu Ihrer Situation passt. Speichern Sie auch die zugehörigen Gefühle und Ihre Körperhaltung ab, denn so können Sie sie in schwierigen Situationen wieder abrufen. Wenn Ihnen diese Übung gelungen ist, so können Sie sich mit Hilfe Ihrer Körperhaltung und Ihres Ankerworts jederzeit wieder in Ihren Moment of Excellence hineinversetzen. Und auch hier gilt: Übung macht den Meister.

Visualisieren Sie das gewünschte Verhalten. Stellen Sie sich genau vor, was Sie tun, welche Körperhaltung Sie dabei einnehmen und wie Sie sich dabei fühlen. Der „Mind-Manager“, der diesem Kapitel seinen Namen gibt, bedeutet also nichts anderes als bewusste Selbststeuerung: Wir haben immer häufiger die bewusste Wahl, wie wir uns verhalten wollen, und können auch in heiklen Situationen die Kontrolle über unsere Reaktionen behalten.

Wunschperson oder Wunschverhalten modellieren: Das gewünschte Verhalten visualisieren Im nächsten Schritt geht es nun genau darum, auf diese Moments of Excellence zurückzugreifen und von sich selbst zu lernen. Sie wissen nun, wie Sie sich mit Hilfe Ihrer Körperhaltung und den Gefühlen, die Sie bei Erfolgserlebnissen hatten, jederzeit wieder in diese Situationen hineinversetzen und die angenehmen Gefühle wieder hervorrufen können.



41

Übung So haben Sie die optimale gewünschte Bewusstseinslage/Verhaltensweise für den jeweiligen Kontext abrufbar. Überlegen Sie, in welcher Situation Sie sich zukünftig gerne gelassener, klarer oder bestimmter verhalten möchten: das Gespräch mit dem Chef, die Teamsitzung mit dem geringschätzigen Kollegen, das Mitarbeitergespräch mit dem unmotivierten Mitarbeiter, das Telefonat mit dem verärgerten Kunden … – hier wird Ihnen doch sicher etwas einfallen, oder? Na, haben Sie eine Situation gefunden? Dann nichts wie an die Arbeit! 1. Schritt: Das Ziel festlegen Was wollen Sie erreichen? Welches Verhaltensmuster möchten Sie gerne für heikle Situationen abspeichern?

2. Schritt: Modalitäten abrufen/abspeichern a) Körperhaltung und -spannung: Wie müssten Sie sitzen? Wie die Schultern und den Kopf halten? Wie müsste Ihre Atmung aussehen?

Übung

b) Welche Schlüsselwörter (digitale Modalitäten) sind nun wichtig (zum Beispiel Gelassenheit oder Durchsetzung)?

c) Welche Bilder und Symbole (analoge Modalitäten) sind mit dieser Situation verknüpft?



3. Schritt: Ausnahmelernen oder Wunderfrage Überlegen Sie: Wann waren Sie schon einmal so? Oder: Wie genau stellen Sie es sich vor, wenn Sie plötzlich so sein könnten? Ist Ihnen eine solche Situation eingefallen? Dann gehen Sie nun in Ihr „inneres Heimkino“ und schauen Sie sich die Situation genauer an: Wie war das damals? Wie haben Sie sich gefühlt? Wie war Ihre Körperhaltung? Oder wenn Sie eine solche Situation noch nicht erlebt haben: Wie genau würden Sie sich fühlen, wenn es optimal laufen würde? Wie wäre Ihre Körperhaltung? Ihr Gesichtsausdruck?

4. Schritt: Innere Widerstände prüfen In einem letzten Schritt überlegen Sie nun: Was könnte Sie daran hindern, in eine solche positive Situation zu geraten? Was ist der Sekundärgewinn des bisherigen Verhaltens? (Was hat Ihnen das Verhalten bis jetzt gebracht?) Was ist der Preis des neuen Verhaltens? Welche inneren Anteile ziehen nicht mit? Finden Sie heraus, welche Anteile von Ihnen „Ja, aber …“ sagen und warum sie das tun. Werten Sie diese Stimmen jedoch nicht ab, sondern erkennen Sie sie an. So respektieren sich Ihre inneren Anteile gegenseitig und können optimal zusammenarbeiten.

Übung

42



Zusammenfassung

Wir können die Steuerung der unwillkürlichen Prozesse erlernen. Allerdings funktioniert dies nicht über Kontrolle („Jetzt bleib gefälligst ruhig!“), sondern über 1. das Installieren einer „Beobachterinstanz“: Diese nimmt unsere Reaktion oder unser Verhalten zur Kenntnis: „Aha, jetzt werde ich nervös, ich bin wieder im alten Film und denke: ‚Ich darf keine Fehler machen‘ “. 2. das Installieren eines Mind-Managers: Dieser ist eine innere Instanz, die uns vom alten ins neue Muster führt. Die Grundfrage, die wir uns hier stellen müssen, ist: Was ist die optimale Bewusstseinslage oder Verhaltensweise für den aktuellen Kontext? Folgende Fragen und Techniken sind dabei hilfreich: n Wie atme ich in dieser Bewusstseinslage? n Welche Körperhaltung nehme ich ein? n Welches Bild passt dazu (zum Beispiel: „Ich fühle mich wie ein Adler, der gelassen in der Luft schwebt.“)? n Wann in der Vergangenheit ist mir das neue, erwünschte Verhalten schon einmal optimal gelungen (Moments of Excellence)?


43

44


Emotionen in konstruktive Bahnen leiten

Wir sind rationale Wesen, die ihren Verstand verwenden, um ihre Emotionen in den Hintergrund zu drängen oder sie rational zu begründen. Das ist weder gut noch schlecht, es ist einfach so. Aber das Interessante daran ist, dass dennoch all unsere Handlungen von Emotionen geleitet sind. Das Wort „Emotion“ hat im Lateinischen etwas mit Bewegung zu tun. Emotion ist also das, was uns bewegt. Humberto Maturana

steuern das Verhalten durch das Bewusstsein (mit dem Mind-Manager). Diesen Vorgang kann das folgende Beispiel verdeutlichen. Beispiel In einer Präsentation sagt ein Zuhörer, der Sie schon eine ganze Weile provoziert, plötzlich: „Das ist doch völliger Unfug!“. – Sie haben nun folgende Reaktionsmöglichkeiten: Verstrickt: Aus Ihrem Ärger heraus beißen Sie zurück: „Sie haben doch wohl keine Ahnung. Was wollen Sie denn eigentlich? Dann machen Sie’s doch besser, wenn Sie schon meine Präsentation so schlecht finden!“.

Erinnern Sie sich an das, was Sie bisher gelesen haben: Unser emotionales Gehirn und unser Verstand können lernen, optimal zusammenzuarbeiten. Und unser Verstand kann mit Hilfe des Mind-Managers lernen, unsere Gefühle zu filtern. Die alten Gehirnanteile haben die Kontrolle über unser Verhalten nicht hergegeben, aber die jüngeren Gehirnanteile können geschickt die limbische Sprache lernen: Ein geschickter Berater kann den Entscheider durch Überzeugungsarbeit lenken.

Gefiltert: Ihr innerer Beobachter merkt: „Ich nehme wahr, dass ich mich angegriffen fühle und bin total wütend“. Darauf der Mind-Manager: „Erst einmal durchatmen, bleibe ruhig, stelle eine W-Frage (zum Beispiel: Was genau kritisieren Sie an meiner Präsentation?)!“. Oder: „Atme durch, das brauchst du dir so nicht bieten lassen, setze eine klare Grenze“.

Mit Hilfe des inneren Beobachters und des MindManagers können Sie den Einfluss von Emotionen auf das unmittelbare Verhalten besser steuern.

Wichtig: Die Wut wird nicht geleugnet („Ist doch nicht so schlimm“), aber sie handeln auch nicht aus ihr heraus. Stattdessen wird sie einfach wahrgenommen, ernst genommen und als Antrieb für Ihr weiteres Handeln genutzt.

Man spricht hier auch von „verstrickten“ beziehungsweise „gefilterten“ Reaktionen. Bei einer verstrickten Reaktion steuert die Emotion das Verhalten. Bei einer gefilterten Reaktion dagegen regt die Emotion ein bestimmtes Verhalten an. Bevor wir reagieren, nehmen wir die Emotion bewusst wahr (durch unseren innerer Beobachter) und

Zusammenfassung Mit Hilfe des inneren Beobachters und des MindManagers können wir steuern, welchen Einfluss unsere Emotionen auf unser Verhalten haben. So können wir unsere Emotionen in konstruktive Bahnen lenken.


Meine Gesprächsführung – Hai, Karpfen oder Delfin?

45

3. Meine Gesprächsführung – Hai, Karpfen oder Delfin? Nicht alle Menschen kommunizieren gleich – das ist Ihnen sicherlich auch schon aufgefallen. Manche gehen jeder Diskussion aus dem Weg, andere wiederum versuchen rücksichtslos, ihre eigene Position durchzusetzen. Mit wieder anderen kann man sich dagegen richtig gut unterhalten und konstruktive Gespräche führen – nur zu gerne würden wir uns von ihrem Kommunikationsverhalten eine Scheibe abschneiden. Die gute Nachricht ist: Wir können lernen, wie man souveräne Gespräche führt. Worauf es dabei ankommt, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Elegant im Gewässer der Kommunikation: Die Delfin-Strategie Haben Sie schon einmal einen Delfin im Meer schwimmen sehen? Elegant gleitet er dahin, spielerisch springt er immer wieder aus dem Wasser und begleitet gerne Boote, die in seiner Nähe fahren. Auch Sie können in den oftmals bewegten Gewässern der Kommunikation elegant wie ein Delfin vorankommen – wie das geht, erfahren Sie auf den folgenden Seiten. Und welcher Fisch sind Sie? Bevor Sie nun gleich empört aufschreien: Ja, wir wissen, dass der Delfin kein Fisch, sondern ein Säugetier ist. Doch es war uns zu kompliziert, in diesem Kapitel immer von „Fisch/Säugetier“ zu sprechen, wenn wir die verschiedenen Kommunikationstypen meinen. Deshalb hoffen wir, dass Sie uns diese biologische Ungenauigkeit verzeihen.

Und wenn wir schon gerade dabei sind: Wir geben auch gleich geben zu, dass das Bild des Delfins nicht von uns stammt: Ursprünglich haben nämlich die amerikanischen Autoren Dudley Lynch und Paul Kordis in ihrem Buch Delfin-Strategien den Delfin als Symbol für elegantes (Kommunikations-)Verhalten gewählt. Sie wissen bereits, dass wir in diesem Buch immer wieder der Frage nachgehen, wie das emotionale Erfahrungsgedächtnis und das kognitive Großhirn optimal zusammenarbeiten können – und als Symbol für diese Zusammenarbeit dient uns der Delfin. Was ist nun das besondere am Verhalten des Delfins? Hier kann uns ein Vergleich mit zwei anderen Schwimmern dienen: dem Hai und dem Karpfen, die – im Gegensatz zum Säugetier Delfin – „richtige“ Fische sind. In unserem Zusammenhang stehen der Karpfen und der Hai für die eingeschränkten Verhaltensweisen unseres „alten“ Gehirns: unsere automatisierten Schutzreaktionen Kampf, Erstarren und Flucht. Stellen Sie sich einen Karpfen nur einmal bildlich vor: Mit großen Glupschaugen starrt er Sie an, eine Luftblase blubbert aus seinem Mund – aber sonst tut er nicht viel. Er beobachtet stumm oder ergreift höchstens noch die Flucht. Und der Hai? Ein Hai steht niemals still, ist immer in Bewegung und wenn man ihn provoziert, kennt er nur eine Reaktion: den Angriff, ohne Rücksicht auf Verluste. Was heißt dies nun auf den Menschen übertragen? Ganz einfach: Menschen, die der Karpfen-Strategie folgen, erstarren oder flüch-


46


ten, wenn sie mit einer unangenehmen Situation konfrontiert werden. Während der Fisch froh ist, der Gefahr entronnen zu sein und hinterher nicht mehr viel über sein Verhalten nachdenkt, ärgern wir Menschen uns jedoch über unsere Reaktion, denn wir konnten uns wieder einmal nicht behaupten und wurden von unserem „Gegner“ glatt niedergemacht. Menschen, die nach Hai-Art handeln, sind dagegen ganz anders: Sie wollen um jeden Preis einen persönlichen Gewinn herbeiführen – und das gelingt ihnen auf eine Weise auch. Allerdings nehmen sie dabei keine Rücksicht auf Verluste. Sie erreichen zwar ihr Ziel, sind aber nicht besonders beliebt. Wer damit leben kann – gut, wer aber auch als Mensch geschätzt werden will, sollte seine Strategie lieber noch einmal überdenken. Woran erkennt man Karpfen, Haie und Delfine? Kennen Sie einen Karpfen oder einen Hai? Gibt es einen solchen „Fisch“ in Ihrem Kollegenkreis? Oder gehören Sie vielleicht sogar selbst zu einer dieser Gattungen? Sowohl Karpfen als auch Haie sind in Gesprächen leicht zu erkennen: Ein Karpfen steigt aus einer Diskussion aus oder gibt nach. Sein Glaubenssatz ist: „Ich kann nicht gewinnen – aber ich will möglichst auch vermeiden, zu verlieren. Also diskutiere ich lieber gar nicht erst“. Dahinter steckt die Strategie „Get out: einfach raus hier und sich eine Nische suchen“. Hier findet den Karpfen zwar keiner, dafür sitzt er aber in der Opferrolle in der Ecke und fühlt sich mies. Haie dagegen sind „die mit den scharfen Zähnen“ 11. Ihr Glaubenssatz ist: „Es muss einen Verlierer geben, und mir ist völlig egal, wer das ist 11 12

– nur ich selbst darf natürlich nicht verlieren“. Haie folgen der Strategie: „Take over: Übernimm das Kommando – egal, was es kostet“. Und nun kommt unser Delfin ins Spiel: Delfine leben nach dem Win-win-Prinzip; Sie wollen, dass beide Gesprächspartner am Ende zufrieden sind. Ihr Glaubenssatz ist: „Es gibt elegante Lösungen, die die Interessen aller Beteiligten berücksichtigen und alle zufrieden stellen“. Dabei sind Delfine keineswegs naiv, denn sie gehen nach der Strategie „Tit for tat – Wie du mir, so ich dir“ vor. Und sie können durchaus auch einen kräftigen Nasenstüber austeilen, wenn es nötig ist. Delfine signalisieren: „Ich kann sowohl/als auch spielen. Ich bin gerne bereit, zu kooperieren, aber nur, wenn ihr mitzieht. An einer einseitigen Kooperation – allein zu meinen Lasten – bin ich nicht interessiert“. Delfine bleiben immer am Ball, sie resignieren nicht, sondern handeln. Dabei suchen sie stets nach einer Lösung, die auch funktioniert: „Wenn sie nicht bekommen, was sie wollen, ändern sie ihre Verhaltensweisen im Streben nach ihren Zielen schnell und präzise auf eine manchmal geniale Weise.“ 12

Das Symbol des Delfins steht auch für eine Form der Zusammenarbeit, bei der jedes einzelne Mitglied sowohl seine Individualität behält als auch seine Fähigkeiten optimal als Teil eines Ganzen einsetzt. Ob Sie es nun mit Kunden oder Geschäftspartnern zu tun haben: Die Delfin-Strategie behält gleichzeitig Ihre eigenen Wünsche und die Interessen des Gesamtsystems im Auge.

Dudley Lynch/Paul Kordis: DelphinStrategien. ManagenmentStrategien in chaotischen Systemen. Wiesbaden, Henrich 1998. ebenda.



Die Anwendung der Delfin-Strategie Wenn wir die Delfin-Strategie anwenden möchten, so müssen wir darüber nachdenken, wie wir denken. Wir müssen immer wieder von außen beobachten, was in uns vorgeht, und uns fragen, was gerade in uns abläuft. Dies kann zwar manchmal anstrengend sein, doch hilft uns die DelfinStrategie dabei, heilige Kühe zu schlachten, die Wahrheit zu sagen und keine Energie für nutzlose, unproduktive Dramatik (siehe Karpfen) zu ver-

47

schwenden, sondern uns auf unsere Ressourcen und mögliche Lösungen zu konzentrieren. Ziel der Delfin-Strategie ist ein gutes Ergebnis, eine für alle Seiten akzeptable Lösung – und dass wir uns dabei auch noch gut fühlen: Es geht also um eine Integration aller Gehirn-Potenziale. Vor allem das emotionale Erfahrungsgedächtnis und das kognitive Gehirn arbeiten dabei optimal zusammen.

Kennzeichen der Delfin-Strategie

1. Flexibilität Hinterfragen Sie sich bei der Suche nach Lösungen ständig. Wenn Sie nicht bekommen, was sie wollen, so verändern Sie eben Ihre Vorgehensweise. 2. In-Frage-Stellen Gehen Sie immer wieder in die Adler-Perspektive und betrachten Sie die eigene Strategie von oben (Meta-Position einnehmen). 3. Zähigkeit Bleiben Sie hartnäckig und zeigen Sie viel Durchhaltevermögen. Delfine geben nicht leicht auf – es sei denn, sie erkennen einen Nutzen darin. Ziehen Sie auch diese Möglichkeit in Betracht. 4. Gewinnen Konzentrieren Sie sich auf das Gewinnen – und achten Sie darauf, dass auch der andere einen Gewinn hat. Delfine gewinnen gerne, allerdings haben sie dabei nicht das Bedürfnis, dass ein anderer verliert. 5. Kooperation Arbeiten Sie gut mit anderen zusammen – und vergessen Sie dabei Ihre Individualität nicht. 6. Vision Erinnern Sie sich immer wieder an das „große Bild“: Wo soll Ihr Weg hinführen? Wofür tun Sie etwas? 7. Eleganz Denken Sie nachhaltig. Achten Sie darauf, dass die Lösung für alle Beteiligten sinnvoll ist und dass alle damit zufrieden sind. Delfine lieben präzise, saubere und vor allem einfache – eben elegante Lösungen. 13

13

Dudley Lynch/Paul Kordis: DelphinStrategien. ManagenmentStrategien in chaotischen Systemen. Wiesbaden, Henrich 1998.


48


Zusammenfassung

Die Delfin-Strategie ist eine Art der Kommunikation, bei der eine Lösung gefunden wird, von der alle Beteiligten profitieren. Vom Delfin ist dabei viel Flexibilität, Durchhaltevermögen und Einfühlungsvermögen gefordert, denn er muss sich selbst und seine Gesprächspartner immer wieder genau beobachten und hinterfragen.

Was wir mit diesen Worten meinen, kann ihnen das folgende Zitat des österreichischen Verhaltensforschers Konrad Lorenz verdeutlichen:

Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer gehört, gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet, angewendet heißt nicht immer beibehalten.

Worauf kommt es bei einem Gespräch an? Die Fähigkeit, souverän zu kommunizieren, ist die Schlüsselkompetenz in unserem Geschäftsalltag. Damit Ihnen dies besser gelingt, haben wir für Sie hier die zentralen Faktoren zusammengestellt, auf die es bei einem Gespräch ankommt. Allerdings gibt es dabei keine Kochrezepte à la „Man nehme eine Prise Einfühlungsvermögen und ein gutes Pfund Schlagfertigkeit“ oder Patentlösungen wie „Wenn mein Gesprächspartner … sagt, dann sage ich …“. Die Chance, dass so ein vorformulierter Satz hundertprozentig zu Ihrer Situation passt, ist nämlich viel zu gering – und außerdem: Wollen Sie erst umständlich in diesem Buch blättern müssen, bevor Sie Ihrem Gesprächspartner antworten? Stattdessen geht es hier um etwas ganz anderes: Sie sollen lernen, eine grundsätzlich wertschätzende und konstruktive Einstellung zu Ihrem Kommunikationspartner zu haben und so Kommunikationstechniken in Zukunft sensibilisiert und bewusster einsetzen zu können.

14 15

Konrad Lorenz

Was ist Kommunikation überhaupt? Kommunikation ist niemals nur die Weitergabe von Informationen an einen Gesprächspartner, sondern immer ein Dialog. Sie entsteht in einem Miteinander 14 und gehört zum sozialen Verhalten.15 Welchen hohen Stellenwert Kommunikation in unserem Leben hat, veranschaulicht das berühmte Zitat des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick:

Man kann nicht nicht kommunizieren. Paul Watzlawick

Beispiel Selbst wenn jemand jegliche Kommunikation verweigert und auf die Äußerungen oder das Verhalten einer anderen Person überhaupt keine Reaktion zeigt, so ist auch dies eine Art von Kommunikation: Die Person übermittelt ihrem

vergl. S. Etrillard: Spitzengespräche. Faire Gespräche durch gekonnte Gesprächsführung. Paderborn, Jungfermann 2003. vergl. Artikel H.-J. Gergs, R. Trinczek: Kommuikation als Schlüsselfaktor des Change-Managements. prmagazin 3/2005. S. 49–56.



Gesprächspartner, dass sie keinerlei Interesse an der Kommunikation hat und ihn so gering schätzt, dass sie es nicht einmal für nötig hält, auch nur den kleinsten Hauch einer Reaktion zu zeigen. Kommunikation kann gelingen oder auch nicht: Beispiele für misslungene Kommunikation gibt es viele, und sicherlich können auch Sie das eine oder andere Erlebnis zu diesem Thema beisteuern. Beispiel Ihnen ist kalt und Sie möchten, dass Ihr Kollege – ein Frischluftfanatiker – das Fenster schließt. Sie sagen „Mir ist kalt“, und hoffen, dass der Kollege den Wink mit dem Zaunpfahl versteht. Aber er sagt nur: „Ja, der Sommer könnte wirklich besser sein“. Hier ist wohl etwas schief gelaufen! Kommunikation ist erst dann gelungen, wenn die am Kommunikationsprozess Beteiligten sich eine gemeinsame Grundlage – zum Beispiel eine Meinung oder eine Überzeugung – geschaffen haben, wenn sie sich wirklich verständigt haben. Sie müssen dabei keineswegs inhaltlich übereinstimmen,

sondern sich lediglich gegenseitig verstehen und begreifen. Ein echter Kommunikationsprozess besteht also nicht nur aus Reden und dem Aussenden einer Botschaft, sondern er beinhaltet auch echtes Zuhören und eine Auseinandersetzung im Dialog. Nach wie vor werden in zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen sehr häufig Sender-Empfänger-Modelle der Kommunikation verwendet. Solch ein Modell beschreibt auch der britische Soziologe Stuart Hall. Sein Modell definiert Kommunikation als die Übertragung einer Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger. Dabei wird die Nachricht kodiert (also zum Beispiel in Worte gefasst oder niedergeschrieben) und als Signal über einen Übertragungskanal (zum Beispiel die Sprache, das Telefon, eine E-Mail oder Ähnliches) übermittelt. Eine Rahmenbedingung für das Gelingen der Kommunikation ist, dass Sender und Empfänger die gleiche Kodierung verwenden, also zum Beispiel die gleiche Sprache sprechen.

Nachricht

Sender

Verbale und nonverbale Kommunikation

Antwort

49

Empfänger

Abbildung 3: SenderEmpfänger-Modell nach Stuart Hall


50


Kommunikation ist ein komplexer, multidimensionaler Prozess, bei dem Sender und Empfänger versuchen, ihre subjektive Konstruktion der Realität mitzuteilen beziehungsweise zu verstehen. Eines der bekanntesten Bilder dafür ist das so genannte Eisberg-Modell. Es teilt den Informationsgehalt in vier Anteile auf, von denen die „Sachverhaltsinformation“, also die reinen Sachaussagen, Daten und Fakten, den kleinsten Teil, also sozusagen die Spitze des Eisbergs ausmachen. Immer größer und immer weiter unter der Oberfläche verborgen sind die Anteile: Appell (Wunsch oder Handlungsaufforderung, vom Kontext abhängig), Beziehungshinweis (das Verhältnis der Gesprächspartner zueinander) und Selbstoffenbarung (Selbstverständnis, Motive, Werte und Emotionen des Sprechers). So wie der größte Teil eines Eisbergs unter der Wasseroberfläche liegt, ist auch der größte Teil einer Information nicht auf Anhieb zu erkennen. Eng mit diesem Modell verbunden ist ein weiteres berühmtes – hier etwas verkürztes – Zitat von Paul Watzlawick zum Sender-Empfänger-Modell: „Wahr ist nicht, was A gesagt hat, sondern was B verstanden hat!“. Das trifft zumindest für Person B zu, Person A ist da vermutlich anderer Meinung. Und wenn dann noch Person C hinzukommt – dann wird es wirklich kompliziert. Die Übermittlung einer Botschaft vom Sender zum Empfänger kann durch viele Faktoren behindert werden. Vielleicht liegt eine Störung von außen vor, weil es zum Beispiel viel zu laut ist und der Empfänger nur Halbsätze versteht. Vielleicht 16

ist die Mitteilung nicht vollständig oder unklar oder der Sender wählt ungeeignete Worte, eine unpassende Gestik oder Mimik oder drückt sich in Bildern aus, die nicht stimmig sind. Vielleicht ist auch der gewählte Kommunikationskanal ungeeignet, zum Beispiel wenn wir unseren Kollegen nur noch E-Mails schreiben, anstatt einfach ins Nachbarzimmer zu gehen und ein paar persönliche Worte mit dem Kollegen zu wechseln. Und so weiter und so fort. 16 Kurz gesagt: Es gibt leider keinerlei Garantie dafür, dass Ihr Gesprächspartner hört, was Sie sagen wollen, und es gibt schon überhaupt gar keine Garantie dafür, dass er Sie auch wirklich versteht. Die vier Ebenen der Kommunikation Kommunikation besteht nicht nur aus Worten, sondern noch aus weiteren Komponenten. Insgesamt unterscheidet man vier Ebenen der Kommunikation. Die vier Kommunikationsebenen sind im Einzelnen: 1. Die Inhalts- oder Sachebene (Was?) Hier werden Fakten, Informationen, Zahlen oder Daten ausgetauscht. Beispiel: „Mir ist kalt“. Hier übermittelt der Sender die Information, dass er friert. 2. Die Beziehungsebene (Wie?) Hier geht es um die Qualität der Begegnung. Elemente wie Atmosphäre, Gefühle, Stimmigkeit und die Elemente der Körpersprache (Mimik, Gestik, Körperhaltung des Körpers) spielen auf dieser Ebene eine Rolle. Wie groß der Anteil der Bezie-

vergleiche Elizabetz Tierney: 30 Minuten für erfolgreiche Kommunikation. Offenbach, Gabal 1998.



„Was?“

„Womit?“

„Wie?“

„Wer?“

51

Inhalt: Zahlen, Daten, Fakten, Ziel, Verstand, Aufgaben

Prozessebene: Techniken, Vorgehensweisen, Verfahren, Instrumente

Beziehungsebene: Emotionen, Betriebsklima

Persönlichkeitsebene: Engagement, Motivation, Energielevel Abbildung 4: Ebenen der Kommunikation

hungsebene an der Kommunikation ist, zeigt sich in umgangssprachlichen Formulierungen wie: „Der Ton macht die Musik“, „einen guten Draht zu jemandem haben“ oder „auf gleicher Wellenlänge liegen“. Allerdings kann es auf dieser Ebene auch leicht zu Missverständnissen kommen. Beispiel: Unser Satz „Mir ist kalt“ kann zum Beispiel – je nach Situation – auch bedeuten: „Ich fühle mich hier nicht wohl“.

chungszimmer eines um Stufen übergeordneten Direktors stattfindet, im Büro, das man mit einem Kollegen teilt, oder nachts in einer Bar. Im Chefzimmer würden Sie den Satz „Mir ist kalt“ wohl so gar nicht äußern, mit einem Freund in einer Bar dagegen schon. Weiterhin spielen hier auch Dinge wie die Sitzordnung, das Entscheidungsverfahren, die Art und Weise der Besprechungsleitung und technik oder Ähnliches eine Rolle.

3. Die Prozessebene (Womit?) Hier es um die Vorgehensweise in einem bestimmten Moment, also vor allem auch darum, in welchem Kontext die Kommunikation steht. Es ist ein enormer Unterschied, ob sie im Bespre-

4. Die Persönlichkeitsebene (Wer?) Hierzu gehören zum Beispiel das Engagement, das Energielevel der Gesprächspartner oder die Motivation, das Thema auch wirklich zu besprechen. Den Beispielssatz „Mir ist kalt“ werden Sie


52


vermutlich nicht aussprechen, wenn im ICE die Klimaanlage wieder einmal voll aufgedreht ist, da es niemanden interessiert und es auch nichts nützt. Sie haben also keinerlei Motivation, diesen Satz zu sagen. Wenn Sie die Ebenen der Kommunikation verstanden haben, werden Sie leicht nachvollziehen können, dass ein Satz wie „Lassen Sie uns doch sachlich bleiben“ alles andere als rein inhaltlich zu verstehen ist. Vielmehr ist er ein klarer Indikator dafür, dass Sie bereits in die Beziehungsebene im Sinne des Eisberg-Modells eingetaucht sind, denn nun geht es nicht mehr nur um nackte Tatsachen, sondern um Gefühle und die Gesprächsatmosphäre. Die Kommunikationsebenen effektiv nutzen Wie können Sie dieses Wissen um die vier Ebenen der Kommunikation nun nutzen, um selbst effektiver zu kommunizieren? Eine sehr einfache, aber gleichzeitig auch sehr wichtige und wirksame Grundbedingung für gelungene Gespräche ist, erst einen Kontakt herzustellen (also eine gute Beziehung zum Gesprächspartner aufzubauen) und dann erst auf die Sachebene zu wechseln und mit dem Informationsaustausch zu beginnen. Beispiel In unserem Berufsalltag erleben wir dies beinahe täglich: Wenn wir einen Geschäftspartner oder Kunden begrüßen oder einen Kollegen in seinem Büro aufsuchen, fallen wir nicht sofort mit der Tür ins Haus, sondern machen erst einmal ein wenig Small Talk. „Haben Sie gleich hergefunden? Wie war die Anreise? Hattest Du ein schönes Wochen-

ende?“ Auf diese Weise stellen wir eine Beziehung zum Gesprächspartner her und sorgen für eine entspannte Gesprächsatmosphäre, bevor wir dann zum eigentlichen Thema des Gesprächs übergehen, also auf die Inhaltsebene wechseln. Und auch am Ende kehren wir wieder auf die Beziehungsebene zurück und verabschieden uns mit ein paar persönlichen Worten: „Dann wünsche ich Ihnen eine gute Heimreise. Wie lange werden Sie denn unterwegs sein?“. Doch leider wird dieser Prozess – Start auf der Beziehungsebene, dann Wechsel zur Inhaltsebene, Ende des Gespräches wieder auf der Beziehungsebene – in vielen Rollenspielen, auch von professionellen Trainern, sehr vernachlässigt. Meist steigt man sofort in die inhaltliche Ebene ein, zum Beispiel: „Hallo, Herr Müller, diese Fehler in Ihrer Excel-Auswertung habe ich Ihnen rot angestrichen“. Keine Angst, Sie müssen natürlich nicht immer jeden Kollegen nach seiner gesamten Lebensgeschichte fragen, wenn Sie ihm nur kurz etwas mitteilen wollen – Sie sollten nur darauf achten, dass Sie zunächst auf der Beziehungsebene Kontakt zu Ihrem Kommunikationspartner herstellen, bevor Sie sich auf die Inhalte stürzen. Viele Seminarteilnehmer befürchten, dass sie „gefühlsduselig“ sind oder als „Warmduscher“ angesehen werden, wenn sie einmal ein paar persönliche Worte wechseln und nicht sofort zum Kern der Sache vorstoßen. Doch genau das kann Ihnen zum Verhängnis werden, denn unter Umständen verletzen sie Ihr Gegenüber auf der Beziehungs- oder Prozessebene und kommen dann im Gespräch nicht weiter. Auf die Beziehungsebene zu gehen, ist nämlich nicht irgendein Fir-



lefanz für nette und harmoniesüchtige Menschen, sondern Sie stellen damit einen echten Kontakt zu Ihrem Gegenüber her – und zwar ohne gleich als „Schwächler“ zu gelten. Jeder freut sich über ein paar persönliche Worte, denn sie zeigen, dass wir auch als Mensch wahrgenommen werden und nicht nur als „Maschine“, die schon wieder einen Fehler in ihrer Excel-Tabelle hat. So entsteht eine positive Grundstimmung und wir sind unserem Gesprächspartner gegenüber positiv eingestellt. Übrigens: Diese Fähigkeit – oder auch Unsitte, ohne viel Drumherum sofort zum Kern des Ge-

53

sprächs vorstoßen zu wollen, ist eine typisch deutsche Eigenschaft, wie uns unsere Arbeit als interkulturelle Trainerinnen immer wieder zeigt. Deshalb gelten „wir Deutsche“ manchmal im Geschäftsleben auch als ziemlich unhöflich, so hat es uns einer unserer nordamerikanischen Kunden gesagt. Die englischsprachigen Länder haben die Kultur des Small Talks – und damit die Fähigkeit, Kontakte auf der Beziehungsebene herzustellen – nämlich schon lange perfektioniert.

Übung: Welcher Kommunikationstyp sind Sie? Überlegen Sie, wie Sie selbst kommunizieren und worauf Sie in der Kommunikation Wert legen. Notieren Sie: Folgende zentralen Verhaltensweisen in der Kommunikation empfinden Sie persönlich als negativ:

Übung

positiv:


54


Die richtige Einstellung Ein weiterer zentraler Faktor gelungener Gespräche liegt noch eine Ebene über den soeben beschriebenen Kommunikationsebenen: Grundsätzlich setzt gelungene Kommunikation nämlich eine offene und positive innere Einstellung zu sich selbst und zu anderen voraus. Wer immer nur glaubt, der andere wolle ihn übervorteilen, wird es nicht schaffen, eine positive Beziehung zu seinem Gesprächspartner aufzubauen, und nur selten mit einem zufriedenstellenden Ergebnis aus einem Gespräch herausgehen.

als Sie tatsächlich sind. Oder aber das Gegenteil: Sie stemmen Ihre Arme in die Hüften und erheben Ihre Stimme, wenn Sie von Ihrem Kollegen wissen wollen, ob er Ihnen die versprochenen Informationen immer noch nicht gemailt hat.

Wer grundsätzlich davon ausgeht, dass andere Menschen ihm positiv gegenüberstehen und an einer konstruktiven Lösung eines Problems interessiert sind, wird seine Kommunikation von Anfang an anders gestalten und in ein Miteinander verwandeln können. Für Sie als Leser heißt dies aber auch: Wenn Sie die Kommunikationstechniken in unserem Buch einfach nur als Patentrezepte anwenden wollen, funktioniert dies (zum Glück) nicht – Sie müssen schon die richtige Einstellung dazu mitbringen!

Übung Versetzen Sie sich in die folgende Situation: Sie werden von Ihrem Chef oder Ihrer Chefin kritisiert. Zu welcher Reaktion neigen Sie am ehesten?

Und wenn Sie nun glauben, dass Ihr Gesprächspartner nicht merkt, wie Sie über ihn denken, so haben Sie sich leider getäuscht: Ihre innere Einstellung wird im Laufe des Kommunikationsprozesses durch eine Vielzahl von verbalen und nonverbalen Elementen übermittelt. So lassen Sie zum Beispiel Ihre Schultern hängen, werden leiser im Tonfall und verschränken Ihre Arme, wenn Sie Ihr Chef wegen eines Fehlers in einem Bericht kritisiert – Sie machen sich dann kleiner, 17

Wichtig ist die folgende Wechselwirkung: Je mehr Sie sich selbst akzeptieren, desto besser können Sie Ihren Gesprächspartner akzeptieren. Und dieser Prozess funktioniert auch umgekehrt: Je leichter es Ihnen fällt, den anderen als o.k. anzusehen, desto besser fühlen Sie sich selbst. 17

n Ich o.k. – Chef nicht o.k.: „Der Idiot meckert schon wieder an mir rum.“ n Ich nicht o.k. – Chef o.k.: „Ich bin aber auch zu blöd, ich werde es nie hinkriegen.“ n Ich nicht o.k. – Chef nicht o.k.: „Ich bin ein Idiot – aber der Chef hat auch keine Ahnung!“ n Ich o.k. – Chef o.k.: „Ich weiß, dass ich grundsätzlich gut arbeite. Mal sehen, ob an der Kritik etwas dran ist, dann korrigiere ich das. Wenn nicht, spreche ich den Chef noch mal an und kläre das mit ihm.“ Kleine Anmerkung: Gönnen Sie sich Ihre Ehrenrunden in den ersten drei Varianten und schauen Sie ab und zu in der Königsdisziplin „Ich o.k. – Chef (oder wer auch immer) o.k.“ vorbei.

vergl. V. F. Birkenbihl: Kommunikationstraining. Zwischenmenschliche Beziehungen erfolgreich gestalten. Heidelberg, mvg 2007.



55

O.K.-Positionen Die vier Positionen sind grundlegende Einstellungen oder Haltung, die jemand einnimmt, wenn es um den wahren Wert geht, den er sich und Anderen zuschreibt:

Mit mir ist alles in Ordnung Mit mir istund allesmit in dir auch. Ordnung so wie es ist

Mit mir selbst stimmthat was Mit mir alles nicht, aber mit diraber ist seine Richtigkeit, alles Ordnung. mit dirinist was nicht in

und mit dir auch Ich bin O.K.

Ordnung

Du bist O.K.

Du bist O.K. Ich bin nicht O.K.

Mit Mit mir mir selbst stimmt hat wasalles seine aber nicht, Richtigkeit, aber mit dir ist mit dirinist was nicht in alles Ordnung Ordnung.

Ich bin O.K. Du bist nicht O.K.

Mit stimmt was was Mit mir mir stimmt nicht, aber mit mit dir dirauch auch nicht, aber nicht. nicht Ich bin nicht O.K

Du bist nicht O.K.

Abbildung 5: Ich bin o.k./Du bist o.k.

Zusammenfassung: Wenn Sie bewusster auf Ihre aktuelle innere Einstellung achten (die Sie mit Hilfe Ihres inneren Beobachters erkennen können) und mit den verschiedenen Ebenen der Kommunikation umgehen können, so werden Ihre Gesprächsführung im Allgemeinen und schwierige Konfliktgespräche im Besonderen konstruktiver und überzeugender!

Das Ziel vor Ihren Augen

Die meiste Zeit war der Apollo Mondflug nicht auf Kurs, und das gilt für die meiste Zeit auch für uns. Dudley Lynch

Und wie sieht es mit Ihnen aus? Können Sie stets Ihren Kurs halten oder driften Sie ab? Wissen Sie, wo Sie wirklich hinwollen? Haben Sie Ihr Ziel genau vor Augen? Im Bereich der Kommunikation bedeutet dies: Wissen Sie genau, was Sie sagen wollen? Oder was Sie in einem bestimmten


56


Gespräch, zum Beispiel in einem Bewerbungsgespräch, einem Kundengespräch oder einer Gehaltsverhandlung erreichen wollen? Häufig scheitert Kommunikation nämlich auch daran, dass sich Menschen keine genaue Vorstellung von ihren Gesprächszielen machen, sondern mit relativ unklaren Ideen in ein wichtiges Gespräch hineingehen. Dadurch erleiden sie manchmal ziemlichen Schiffbruch und erreichen gar nichts. Vor allem in Bewerbungsgesprächen, wichtigen Kundengesprächen oder bei Gehaltsverhandlungen kann Ihnen dies schnell zum Verhängnis werden. Nur selten formulieren wir ausdrücklich, welche Ziele wir haben – sei es beruflich oder privat oder eben auch in einem Gespräch. Die meisten Menschen glauben ganz einfach, dass sie schon wissen, was sie tun und erreichen wollen. Und verfransen sich dann oder lassen sich durch unvorgesehene Zwischenfälle aus dem Konzept bringen. Stehen Sie kurz vor einem wichtigen Gespräch oder einer bedeutenden Verhandlung? Dann überprüfen Sie, ob Sie eine klare Vorstellung von Ihrem Anliegen haben und wissen, welches Ziel Sie erreichen möchten – Sie werden ganz bestimmt davon profitieren! Was ist ein Ziel? Doch was ist eigentlich ein Ziel genau? Bei einem Wettlauf ist es ganz einfach: Sie überschreiten eine Linie und haben damit Ihr Ziel erreicht – mal schnell, mal weniger schnell. Doch im Leben gibt es keine eindeutige Ziellinie, und in Gesprächen erst recht nicht – welche Ziele kann also ein Gespräch haben?

Schauen wir uns zunächst einmal die allgemeine Definition des Begriffs „Ziel“ an, wie sie die Online-Enzyklopädie Wikipedia formuliert. Man bezeichnet mit dem Begriff Ziel „einen in der Zukunft liegenden, gegenüber dem Gegenwärtigen im Allgemeinen veränderten, erstrebenswerten und angestrebten Zustand“. Ein Ziel liegt immer in der Zukunft, denn die Vergangenheit können wir ja nicht mehr beeinflussen. Es beschreibt einen positiven Endzustand und kann auch als eine bestimmte Absichtserklärung bezeichnet werden. Ein Ziel ist etwas, das Sie selbst aktiv erreichen können, auch wenn auf dem Weg dorthin vielleicht einige Hindernisse liegen. Was können wir tun, um unsere Ziele zu erreichen? Wesentlich leichter fällt uns dies, wenn wir unsere Sinne schärfen. Für uns bedeutet das: Wir sehen/hören/fühlen zu dem angestrebten Ziel hin. Wie das funktioniert? Ganz einfach: Wenn Sie sich zum Beispiel ein neues Auto kaufen wollen, dann kann es sein, dass Sie auf den Straßen und auf der Autobahn plötzlich nur noch dieses bestimmte Automodell sehen. Bevor Sie sich gezielt mit diesem Auto beschäftigt haben, haben Sie jedoch gar nicht bewusst wahrgenommen, wie viele Autos von dieser Sorte in Ihrem Wohnviertel herumfahren. Oder wenn Sie über eine neue Kurzhaarfrisur nachdenken, nehmen Sie auf einmal viele Menschen mit genau dieser Frisur bewusst wahr. Oder plötzlich sind alle Frauen um Sie herum schwanger. Unser ganzes Denken und alle unsere Sinne kreisen um unser Ziel, es ist immer präsent und wir haben es ständig vor Augen.



Die Zielsetzung Ein Ziel sollte man nicht schnell einfach so festsetzen, sondern sich gut überlegen. Formulieren Sie nicht einfach: „In einem Jahr will ich mehr Geld verdienen“, sondern denken Sie nach, ob und wie Sie dieses Ziel überhaupt erreichen können. Bei Zielen unterscheidet man zwischen Sachzielen, die sich auf ein konkretes Handeln beziehen (zum Beispiel Kernargumente darstellen oder eine Entscheidung herbeiführen), und Beziehungszielen, die mit Gefühlen oder der Atmosphäre zu tun haben (zum Beispiel das Image der Abteilung steigern oder den eigenen Sympathiewert fördern). 18 Überlegen Sie sich genau, welches Ziel Sie sich setzen und welche Konsequenzen sich daraus ergeben könnten. Dazu gehört zum Beispiel auch, wie Ihre Umwelt auf dieses Ziel reagieren könnte. Um bei unserem Beispiel mit dem Autokauf zu bleiben: Hier könnte eine mögliche Konsequenz sein, dass Sie einen neuen Kredit aufnehmen müssen. Wie wird Ihr Lebenspartner/Ihre Lebenspartnerin darauf reagieren? Die Zielformulierung Sie haben auf den vorhergehenden Seiten nun einiges über Ziele erfahren. Und mit Sicherheit haben Sie auch das eine oder andere Ziel, das Sie in Ihrem Leben erreichen wollen: egal, ob beruflich oder privat, ob kurzfristig oder längerfristig. Um sich Ihr Ziel genau vor Augen zu halten und es schließlich auch erreichen zu können, ist es wichtig, dieses Ziel genau zu formulieren.

18

57

Der erste Schritt auf diesem Weg zu einer guten Zielformulierung ist wieder Ihre persönliche Einstimmung. Wenn Sie bisher aufmerksam gelesen haben, wird Ihnen dies ja schon bekannt vorkommen: Nehmen Sie also eine positive Grundhaltung ein. An erster Stelle sollte natürlich erst einmal Ihr Wille stehen: „Ich will das und jenes erreichen“. Dann folgt die positive Selbstsuggestion: „Ich schaffe das! Ich kann das!“. Vor einer Gesprächssituation können Sie sich durch ein mentales Gedankentraining vorbereiten und vor allem innerlich einstimmen. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie schon voraussehen können, dass das Gespräch vermutlich nicht ganz leicht wird. Stellen Sie sich die Gesprächssituation vor wie in einem Action-Film und verfassen Sie Ihr eigenes Drehbuch: Was sagen Sie? Was könnte Ihr Gesprächspartner darauf erwidern? Und wie kontern Sie dann wiederum? Versetzen Sie sich in die Perspektive Ihres Gegenübers: Wie könnte der andere Ihre Äußerungen verstehen? Und wie könnte er dann darauf reagieren? Welche Gegenargumente könnte er haben? In welcher Ausgangssituation befindet sich Ihr Gesprächspartner? Gehen Sie dabei nach der „ZDFFormel“ (Zahlen, Daten, Fakten) vor – je mehr Sie über die Situation Ihres Gesprächspartners wissen, umso besser ist das für Sie! Überlegen Sie weiter: n Ist das Verhältnis zu Ihrem Gesprächspartner persönlich oder stark durch die Hierarchie geprägt? n Mögen Sie ihn/sie oder nicht? n Wie ist Ihre Sitzposition?

vergl. Albert Thiele: Argumentieren unter Stress. Wie man unfaire Angriffe erfolgreich abwehrt. München, dtv 2007, Seite 45.


58


n An welchem Ort wird das Gespräch stattfinden? n Was wollen Sie maximal erreichen und was ist das Minimum, mit dem Sie sich zufrieden geben? n Gibt es einen endgültigen Stolperdraht, der Sie zu Fall bringen kann? n Gibt es einen Punkt, wo Sie nicht mehr von Ihrer Position abrücken können? All dies sind wichtige Faktoren für eine strategische Gesprächsvorbereitung, auf denen auch Verhandlungstrainings für Einkäufer und Lieferanten aufbauen. Setzen Sie sich jedoch nicht nur kurzfristige, sondern auch mittel- und langfristige Ziele. Ein klares, langfristiges Ziel kann Ihr inneres „Feuer“ anfachen, das Sie brauchen, um andere zu überzeugen. Formulieren Sie Ihre Ziele stets schriftlich. Machen Sie sich immer für sich selbst klar, was Sie in den für Sie besonders wichtigen Gesprächen genau erreichen wollen. Vielleicht kennen Sie aus anderen Bereichen, zum Beispiel aus Schulungen zur Zielvereinbarung, das Modell der smarten Zielformulierung. Als Anregung für Ihre persönlichen Zielformulierungen wollen wir Ihnen dieses Konzept noch einmal kurz vorstellen: Ziele sollten die folgenden Eigenschaften haben:

„M“ wie messbar – mit quantitativen und qualitativen Messindikatoren: „Ich verbessere mein Geschäftsenglisch so, dass ich Schulungen auf Englisch durchführen kann“. „A“ wie attraktiv – es muss für Sie persönlich einen positiv besetzten Anreiz geben, dieses Ziel zu erreichen: „Wenn ich auch Trainings auf Englisch durchführen kann, erhalte ich mehr Aufträge und verdiene mehr Geld“. „R“ wie realistisch. Sie sollten Ihr Ziel erreichen können. Ob Sie sie erreichen können, sollte nicht von anderen Personen abhängen: „Ich möchte mein Business-Englisch verbessern. Dies kann ich erreichen, wenn ich entsprechende Kurse besuche. Dazu recherchiere ich im Internet nach Instituten, die diese Kurse anbieten, und melde mich an“. „T“ wie terminiert. Setzen Sie sich ganz klare Termine (mit einigen Zwischenstopps): „Ich verbessere mein Geschäftsenglisch bis zum 31.12.2008, und zwar so, dass ich Trainings und Präsentationen auf Englisch durchführen kann“.

„S“ wie spezifisch, klar und konkret formuliert, zum Beispiel: „Ich verbessere mein Geschäftsenglisch“.



Übung: Ein „smartes“ Ziel formulieren Und wie sieht es bei Ihnen aus? Formulieren Sie ein smartes Ziel! S

M

A

Übung

R

T


59

60


Damit Sie in einer Kommunikationssituation Ihr Ziel im Auge behalten, sollten Sie auf die folgenden Punkte achten: 1. Sprachliche Werkzeuge: Verwenden Sie einfache Sätze, sprechen Sie präzise und nicht zu umständlich. Bemühen Sie sich, strukturiert zu formulieren, zum Beispiel nach dem Muster: Einleitung, Hauptteil, Schluss.

Empathie als Strategie

Urteile nie über einen anderen, bevor du nicht einen Mond lang in seinen Mokassins gegangen bist. Indianische Redensart Um Erfolg zu haben, musst du den Standpunkt des anderen annehmen und die Dinge mit seinen Augen betrachten. Henry Ford

2. Klare Ziele: Motivierende Ziele ergänzen Ihre Argumente auf der Sachebene. 3. Überzeugungsarbeit: Erkennen Sie die Motive und Interessen Ihres Gesprächspartners. 4. Ihre persönliche Wirkung: Setzen Sie Ihre persönliche Wirkung gezielt ein. Damit schaffen Sie Vertrauen und stellen eine positive Kommunikation auf der Beziehungsebene her.

Zusammenfassung

Überlegen Sie sich vor einem Gespräch, welches Ziel Sie erreichen wollen und achten Sie darauf, dass es den „Smart“-Kriterien (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) entspricht. Halten Sie dieses Ziel stets vor Augen und orientieren Sie sich bei Ihrer Vorbereitung auf das Gespräch daran. Auch während des Gespräches sollten Sie Ihr Ziel nicht vernachlässigen.

Die beiden oben stehenden Zitate legen uns nahe, uns in andere Menschen hineinzuversetzen und ein Problem mit ihren Augen zu betrachten. Dieses Einfühlungsvermögen in andere wird in der Fachsprache Empathie genannt. Wie Empathie funktioniert, können Sie mit Hilfe der folgenden Übung (die wir bereits häufiger in unseren Seminaren eingesetzt haben) nachvollziehen. Übung: So fühlen Sie sich in andere Menschen ein Gehen Sie einige Zeit lang hinter einer Person her und imitieren Sie deren Bewegungen, Gangart, Körperhaltung und so weiter. Halten Sie dies etwa zehn bis zwanzig Minuten durch. Dadurch fühlen Sie sich in die Perspektive der anderen Person ein. Was macht die Person als nächstes? Und warum? Aber Achtung: Auch wenn das Spiel am besten funktioniert, wenn die Person, die imitiert wird, nichts davon weiß und sich daher völlig ungezwungen verhält – nicht jeder x-beliebige Fremde auf der Straße freut sich über diese Art von Aufmerksamkeit! Machen Sie diese Übung daher lieber mit einem Freund oder einer Kolle-



61

gin – nach einer Weile dürfen Sie auch gerne die Rollen tauschen!

eher, wenn sie sehen, dass Sie grundsätzlich erst einmal Verständnis für ihr Anliegen zeigen.

Geschäftliche und auch private Beziehungen gelingen viel besser, wenn wir uns in die Perspektive und Sichtweise der anderen Person hineinversetzen können, also Empathie zeigen. Das Wort „Empathie“ stammt aus dem Altgriechischen und bezeichnet ursprünglich starke und leidenschaftliche Gefühle. Heute wird es zumeist mit „Einfühlungsvermögen“ übersetzt.

Akzeptanz und Wertschätzung Signalisieren Sie durch Ihre Haltung und Ihre Worte, dass Ihr Gegenüber das Recht hat, so zu fühlen und agieren, wie er es gerade tut. Wenn Sie ihm zu verstehen geben: „Ich verstehe Sie. Sie sind sehr verärgert – das merke ich“, so heißt das noch lange nicht, dass Sie an seiner Stelle genauso denken und handeln würden. Sie stimmen Ihrem Gesprächspartner nicht zu, sondern übermitteln ihm die Botschaft, dass Sie ihn wahrnehmen und nicht gleich anfangen, darüber zu diskutieren, ob er sich nun „richtig“ oder „falsch“ verhält. Diese neutrale Akzeptanz fällt uns nicht leicht, denn normalerweise neigen wir dazu, gleich mit persönlichen Bewertungen um uns zu werfen (siehe Kapitel Unsere Filterbrille und wie wir damit umgehen können). Wir denken uns: „Sie ärgern sich – dabei sind Sie doch selber an allem schuld!“. Doch dieses Denkmuster sollten wir abstellen und stattdessen unseren Gesprächspartner, seine Reaktionen und Gefühle einfach nur wahrnehmen, ohne ihn gleich zu bewerten. Denken Sie daran: Verstehen heißt nicht automatisch, auch einverstanden zu sein!

Einfühlungsvermögen wiederum bedeutet, sich auf die Emotionen von anderen einzustimmen. Es geht darum, die Gedanken und Gefühle einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen, was diesen zugrunde liegt. Da jeder von uns schon einmal Sorgen, Glück, Angst und Trauer gefühlt hat, sind wir grundsätzlich in der Lage, diese Gefühle bei anderen zu verstehen. Die Kunst der Empathie in einem Gespräch besteht nun darin, eine Brücke zu den augenblicklichen Emotionen des anderen zu schlagen und sich auf seine Wellenlänge einzustimmen. Um Empathie zeigen zu können, müssen wir unseren inneren Beobachter bewusst einschalten und die Gefühle des anderen wahrnehmen. Dies ist gerade dann unverzichtbar, wenn es in Kommunikationssituationen stürmisch zugeht. Die gute Nachricht für Sie: Empathie können Sie üben und bewusst als Strategie einsetzen – daher auch die Überschrift dieses Kapitels. Im Folgenden haben wir für Sie ganz konkrete, praktische Verhaltensweisen zusammengestellt, die Ihnen in schwierigen Gesprächssituationen weiterhelfen. Selbst in sehr emotionsgeladenen Auseinandersetzungen beruhigen sich Ihre Gesprächspartner

Aktives Zuhören Haben Sie auch schon einmal so reagiert? Sie merken, dass Ihr Gesprächspartner anderer Meinung ist als Sie, und fallen ihm dann ins Wort – denn schließlich sind Ihre Argumente ja so viel besser. Was er eigentlich sagen will, hören Sie nicht. Lassen Sie Ihren Gesprächspartner immer ausreden und hören Sie erst einmal zu, anstatt vergeblich zu versuchen, seine schlechte Laune wegzudisku-


62


tieren. Und widersprechen Sie nicht, denn Widerspruch wirkt eher wie eine negative Verstärkung: Ihr Gesprächspartner merkt, dass Sie anderer Meinung sind, und beharrt dann erst recht auf seiner Position. Unterbrechen Sie Ihren Kommunikationspartner nicht, sondern lassen Sie ihn zunächst das Gesprächstempo vorgeben. Nehmen Sie sich bewusst Zeit, um seine Position anzuhören, denn wenn Sie dies nicht tun, wird Sie das später noch viel mehr Zeit kosten. Wenn Sie dem anderen zuhören, erfahren Sie viel mehr über seine Probleme und Sichtweisen und können sich besser in ihn hineinversetzen. Später können Sie dann das Gespräch viel leichter so strukturieren, dass es sich an Ihren Interessen orientiert. Verzichten Sie also auf negative Verstärkung und damit auf Äußerungen wie: „Ich verstehe nicht, warum Sie sich so aufregen“ oder „Du hast doch eigentlich gar keinen Grund, dich so aufzuregen!“. Nehmen Sie stattdessen Ihr Gegenüber bewusst wahr und hören Sie ihm zu. Mehr zum Thema „aktives Zuhören“ erfahren Sie im nächsten Kapitel. Partnerzentrierung Wenn wir Empathie zeigen wollen, müssen wir immer viel Selbstdisziplin an den Tag legen und uns selbst erst einmal zurückhalten. Stattdessen konzentrieren wir uns darauf, uns erst einmal so in unseren Kommunikationspartner einzufühlen, dass wir unsere eigenen Bedürfnisse zunächst zurückstellen oder „parken“. Unser Ziel ist, wirklich zu überprüfen, was unser Gesprächspartner für ein Mensch ist und was er will – und zwar nicht

nur auf der inhaltlichen Ebene, sondern auch auf der emotionalen Ebene. Will der Gesprächspartner heraushängen lassen, dass er höher steht als wir und wir in seinen Augen nur ein kleiner Wicht sind, der nicht viel zu sagen hat? Will er bei uns Schuldgefühle wecken? Oder ist er tatsächlich daran interessiert, mit uns gemeinsam eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden? All dies finden wir nur heraus, wenn wir von unserer Position abrücken und uns ganz auf unseren Gesprächspartner konzentrieren. Wesentlich ist dabei, dass wir den Gefühlszustand der anderen Person imitieren und dadurch ihre Perspektive besser begreifen. Partnerzentrierung heißt in diesem Fall, sich – zumindest zeitweise – bewusst zurückzunehmen und nicht gleich in die Diskussion einzusteigen. Denn wenn Sie selbst von starken Gefühlen bewegt sind, laufen Sie Gefahr, diese Gefühle auf die andere Person zu übertragen. So schaukeln Sie sich gegenseitig immer weiter hoch, bis schließlich kein vernünftiges Gespräch mehr möglich ist. Grenzen setzen Wenn Sie Empathie zeigen können, verschafft Ihnen dies Vertrauen, Sympathie und viele neue beste Freunde und Bekannte. Aber Sie laufen auch Gefahr, für die Menschen in Ihrem Umfeld zur kostenlosen Müllabfuhr zu werden, bei der man all seine Sorgen und Probleme abladen kann. Vielleicht ruft Ihre Freundin jeden Abend an und jammert über ihren Liebeskummer. Oder Ihre Mutter muss dringend zum Flughafen gefahren werden: „Wen soll ich denn sonst fragen außer dir?“. Oder Ihr Kollege schüttet Ihnen jeden zweiten Tag sein Herz aus, wie schlecht ihn



der Chef doch immer behandelt. Oder, oder, oder. In privaten wie auch in beruflichen Situationen ist es notwendig, ein Gleichgewicht zwischen Nähe und Distanz zu wahren. Sagen Sie genau, wie weit Ihre Hilfsbereitschaft geht und wo sie endet. Indem Sie Grenzen setzen, helfen Sie nämlich auch Ihrem Gesprächspartner. Denn Sinn der Empathie ist nicht, nur noch zum Ausweinen da zu sein, sondern sie ist ein erster Schritt, um in stürmischen Kommunikationssituationen „anzudocken“ und wieder festen Boden unter den Füßen zu gewinnen. Dann können Sie langsam – mit Hilfe Ihres inneren Beobachters – wieder auf die inhaltliche Ebene zurückkehren. Überprüfen Sie doch einmal Ihre eigene Gesprächsführung mit Hilfe der Übung auf der nächsten Seite. Zusammenfassung Eine wichtige Kommunikationsstrategie ist, Empathie zu zeigen, das heißt, sich in seinen Gesprächspartner hineinzuversetzen. Dadurch bauen wir ein persönliches Verhältnis zu ihm auf und schaffen eine positive Gesprächsatmosphäre. Empathie zeigen wir vor allem durch Akzeptanz und Wertschätzung des Gegenübers, aktives Zuhören, Konzentration auf den Gesprächspartner sowie das Setzen von Grenzen.


63


Übung: Ihre persönliche Gesprächsführung

Übung

64

Å

Ç

É

Ñ

Ö

nicht

wenig

mittel

viel

sehr viel

Verhalten Sie sich konstruktiv?

®

®

®

®

®

Versetzen Sie sich in die Position Ihres Gegenübers?

®

®

®

®

®

Können und wollen Sie sich einfühlen?

®

®

®

®

®

Versuchen Sie bei der Begrüßung, über Worte zu erreichen, dass Sie mit Ihrem Gesprächspartner auf einer Wellenlänge liegen?

®

®

®

®

®

Versuchen Sie bei der Begrüßung, über Ihre Körpersprache zu erreichen, dass Sie mit Ihrem Gesprächspartner auf einer Wellenlänge liegen?

®

®

®

®

®

Schätzen und behandeln Sie Ihre Gesprächspartner als gleichberechtigte Partner?

®

®

®

®

®

Bringen Sie selbst Ihren Ärger in einem Gespräch zum Ausdruck?

®

®

®

®

®

Ihren Unmut?

®

®

®

®

®

Ihre Enttäuschung?

®

®

®

®

®

Ihre Wut?

®

®

®

®

®

Ihre Freude?

®

®

®

®

®

Erreichen Sie, dass beide Seiten ihr Gesicht wahren können? (Und wenn ja, wie machen Sie das?)

®

®

®

®

®

Verhindern Sie, dass Sie Ihre eigenen aufkommenden Unstimmigkeiten automatisch auf Ihr Gegenüber schieben? (Und wenn ja, wie machen Sie das?)

®

®

®

®

®

Wie reagieren Sie auf Zurückweisung?

®

®

®

®

®

Wie reagieren Sie, wenn Ihre Empathie nicht gefragt ist?

®

®

®

®

®

Können Sie Ihren Standpunkt wiederfinden, nachdem Sie sich auf den anderen konzentriert haben? Notieren Sie: Die drei wichtigsten Punkte, die ich in dieser Übung über mich herausgefunden habe, sind:

Dies werde ich in meinem nächsten Gespräch anwenden.



Ein Klassiker bleibt aktuell – Aktives Zuhören

Am besten überzeugt man andere mit den Ohren, indem man ihnen zuhört. Dean Rusk

Viele Menschen übersehen, dass es bei einem Gespräch nicht nur darauf ankommt, seine eigene Meinung darzustellen, sondern auch darauf, seinem Gesprächspartner zuzuhören und dessen Position zu verstehen – und zwar nicht nur auf der Inhaltsebene, sondern auch auf den anderen Kommunikationsebenen. Wir müssen also sozusagen auch „zwischen den Zeilen“ hören. Und natürlich müssen wir das Gehörte auch verstehen und in unserer Gesprächsführung darauf eingehen – dieses Vorgehen nennt man aktives Zuhören. Nutzen des aktiven Zuhörens Wenn uns jemand wirklich aufmerksam zuhört, haben wir das Gefühl, verstanden und wertgeschätzt zu werden. Diese zentrale Kommunikationskompetenz ist auch eine Grundvoraussetzung für jede therapeutische Arbeit. Leider finden wir nur selten jemanden, der uns wirklich zuhören kann (abgesehen von unserem besten Freund oder unserer besten Freundin). Denken Sie doch einmal an sich selbst: Wie oft passiert es Ihnen, dass Sie sich schon eine Antwort oder ein Gegenargument überlegen, während Ihr Gesprächspartner noch spricht? Wir sind geistig schon beim nächsten Schritt und missachten damit auch unseren Gesprächspartner, denn wir nehmen oft gar nicht bewusst war, was er sagt.

65

Übung: Wer ist ein guter Zuhörer? Überlegen Sie in Ruhe, wer in Ihrer Familie, Ihrem beruflichen Umfeld, in Ihrem Freundes- oder Bekanntenkreis wirklich gut zuhören kann. Auf wie viele Menschen kommen Sie? Wenn uns jemand wirklich gut zuhört, so haben wir das Gefühl, dass unsere Meinung wichtig ist, dass wir „etwas wert sind“, etwas zu sagen haben und im Mittelpunkt des Interesses des Gesprächpartners stehen – und darüber freuen wir uns! Ein guter Zuhörer versetzt seinen Gesprächspartner also in eine gute Stimmung und zeigt, dass er ihn und sein Anliegen ernst nimmt. Dies fällt später dann wiederum auf ihn zurück, denn er wird als fairer Diskussionspartner geschätzt und andere Menschen sprechen gerne mit ihm. Andererseits läuft ein guter Zuhörer aber auch Gefahr, dass ihm plötzlich alle möglichen und unmöglichen Menschen das Herz ausschütten wollen – es hat also alles seine Vor- und Nachteile! Mit welcher Effizienz Botschaften im Sinne des Sender-Empfänger-Modells übermittelt werden, hängt ganz wesentlich davon ab, wie gut die Gesprächspartner zuhören können. Der Sender kann seine Botschaft noch so klar und eindeutig formulieren – wenn der Empfänger nicht richtig zuhört oder sich rein auf den inhaltlichen Aspekt der Aussage konzentriert, kann die Kommunikation nicht gelingen. Zuhören stellt für die menschliche Kommunikation weit mehr als nur eine funktionale Notwendigkeit dar. Der amerikanische Psychologe und Psychotherapeut Carl Rogers beschreibt das aktive Zuhören als zentrales Instrument für guten


66


zwischenmenschlichen Kontakt. Das Ziel dabei ist es, durch aktives Zuhören gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und einen wertschätzenden Umgang miteinander zu fördern. Wesentliche Merkmale des aktiven Zuhörens nach Carl Rogers sind dabei: n sich nur auf das Gegenüber konzentrieren und diesen Prozess durch die eigene Körperhaltung zu unterstützen, zum Beispiel durch Nicken, Blickkontakt, Zuwendung des Oberkörpers, entsprechende Mimik und Gestik, n kleinere bestätigende Äußerungen einsetzen, zum Beispiel „Mhm“, „ah“, „ach“, „Wie bitte?“ oder „Das ist ja interessant!“,

n bei Unklarheiten nachfragen, n sich bewusst sein, dass Zuhören nicht heißt, mit dem Gesagten auch einverstanden zu sein (ein immer noch oft verbreitetes Missverständnis), n Pausen des Gegenübers aushalten können, n eigene Gefühle wahrnehmen können. In unserer schnelllebigen Zeit stellt uns aktives Zuhören mehr denn je vor eine Herausforderung, denn meist sind wir so sehr mit uns selbst beschäftigt, dass wir eigentlich nur unsere eigenen Geschichten und Argumente loswerden und uns nicht wirklich mit unserem Gegenüber auseinandersetzen wollen.

Übung: Aktives Zuhören Für diese Übung brauchen Sie einen Partner. Geben Sie dann zunächst selbst ein längeres Statement ab und erzählen Sie zum Beispiel von Ihrem Hobby, Ihrem Urlaub oder Ihrem beruflichen Alltag. Ihr Partner hat dann die Aufgabe, Ihr Statement genau wiederzugeben, ohne etwas „dazuzudichten“ oder Ihre Aussagen zu kommentieren. Wie gut hat er wirklich zugehört? Dann tauschen Sie die Rollen: Ihr Partner erzählt nun und Sie geben sein Statement anschließend wieder. Wer ist der bessere Zuhörer? Vermutlich werden Sie beide feststellen, dass es nicht ganz einfach ist, wirklich zuzuhören, ohne gleich mit eigenen Erlebnissen aufzuwarten oder die Aussagen des anderen zu kommentieren und zu bewerten. Übung: Wie sieht aktives Zuhören aus?

Übung

Bewerten Sie nach der folgenden Skala, inwiefern die unten stehenden Verhaltensweisen zum aktiven Zuhören gehören.

Å

Ç

É

Ñ

Ö

nicht

wenig

mittel

viel

sehr viel

Sich sofort selbst einbringen: „Das ist mir ja auch schon so oft passiert“.

®

®

®

®

®

Beschwichtigen: „Das ist doch alles gar nicht so schlimm“.

®

®

®

®

®

Bewerten: „Das war aber sehr gut/sehr schlecht von Ihnen …“.

®

®

®

®

®

Kritisieren: „Das war aber ein großer Fehler von Ihnen ...“.

®

®

®

®

®



Vielleicht überrascht es Sie, aber all die in dieser Übung genannten Äußerungen gehören nicht zum aktiven Zuhören. Selbst mit einem Kommentar wie „Das ist mir auch schon passiert“ gehen Sie nur scheinbar auf Ihren Gesprächspartner ein – in Wirklichkeit lenken Sie das Gespräch zurück auf sich, denn die nächste Frage Ihres Gegenübers wird vermutlich sein, wann und wo Sie denn diese Erfahrung gemacht haben und was Sie dann getan haben. Aktives Zuhören erfordert zum einen die volle Aufmerksamkeit und Konzentration auf den Gesprächspartner, zum anderen aber auch die Sensibilisierung für und die Wahrnehmung der verschiedenen Kommunikationsebenen. Dazu gehört auch die Überprüfung Ihrer eigenen Wahrnehmungen, ohne diese gleich dem Gesprächspartner an den Kopf zu werfen. Grundregeln des aktiven Zuhörens

Aktives Zuhören

n zugewandte und offene Körperhaltung n Blickkontakt

67

n zuhören, n ausreden lassen, n wiederholen der Aussage des Gesprächspartners mit dessen Worten, n zusammenfassen der Aussage des Gesprächspartners mit eigenen Worten, n Interesse und Aufmerksamkeit signalisieren durch zugewandte und offene Körperhaltung, Nicken, Blickkontakt, Ja-Signale oder Schlüsselworte („hm“, „aha“, sogenannte „Grunzlaute“), n Gefühle widerspiegeln: „Sie erscheinen mir gerade sehr verärgert über die Kollegin Frau Meier“, n sich selbst erst einmal mit eigenen Argumentationen zurückhalten, n vertiefende Fragen stellen. Ein weiteres Kommunikationsinstrument im Zusammenhang mit aktivem Zuhören ist die Rückkopplung des Gesagten, das heißt, Sie wiederholen die Aussage Ihres Gegenübers noch einmal und zeigen ihm auf diese Weise, dass Sie das Gesagte verstanden haben und ernst nehmen. Dies kann durch die folgenden Kommunikations-Tools geschehen:

n Konzenriert und aufmerksam zuhören n Unverbindliche und wertfreie Signale („aha“, „hm“) n Aussagen wirken lassen

Wie wir bereits gesehen haben, ist das wichtigste Element des aktiven Zuhörens die Konzentration auf den Gesprächspartner. Darüber hinaus sollten Sie noch einige weitere Dinge beachten, wenn Sie ein aktiver Zuhörer werden wollen:

n paraphrasieren, das heißt den Inhalt neu formulieren: „Sie meinen also, dass …“, „Die Lage ist also so …“, n nachfragen: „Meinen Sie damit, dass …?“, „Habe ich Sie richtig verstanden …?“ n und das klassische Zusammenfassen: „Darf ich mal kurz Ihren Beitrag zusammenfassen …?“.


68


Wie funktioniert Rückkopplung?

n Paraphrasieren: den Inhalt mit eigenen Wort formulieren n Verbalisieren: den Inhalt mit den Worten des Gesprächspartners wiedergeben n Nachfragen : Meinen Sie damit, dass … n Zusammenfassen: Darf ich Ihren Beitrag kurz zusammenfassen? = Rückkopplung ist eine wesentliche Voraussetzung für eine gelingende Kommunikation!

Auch die folgenden Formulierungen sind weitere konkrete Beispiele, wie Sie Ihrem Gesprächspartner sprachlich signalisieren können, dass Sie ihm aktiv zuhören: n „Sie haben also das Gefühl, dass …“ n „Wenn ich Sie jetzt richtig verstehe …“ n „Habe ich Sie jetzt richtig verstanden …?“ n „Sie meinen also damit …“ n „Sagen Sie mir, wenn ich mich irre.“ n „Ich höre heraus …“ n „Es klingt so, als ob …“ n „Ich habe den Eindruck, Sie sind geschockt/ genervt/zufrieden …“ n „Sie fühlen sich also unter Druck gesetzt …“ Wenn Sie die Gefühle Ihres Gesprächspartners in Worte fassen, so sollten Sie mit der Aussage „Sie fühlen sich also genervt …“ vorsichtig umgehen, denn das kann leicht zu einem Fettnäpfchen werden: Zum einen bringen Sie Ihren Gesprächspartner damit in Erklärungsnot, denn er muss nun sagen, von wem oder was er sich genervt fühlt (und das können ja auch Sie sein!). Zum anderen

führen Sie das Gespräch dann ausschließlich auf der Beziehungsebene weiter und es ist nicht leicht, es wieder auf die Inhaltsebene zurückzubringen. Üben Sie das aktive Zuhören also lieber erst einmal mit neutraleren Formulierungen.

Zusammenfassung

Aktives Zuhören ist eine wichtige Methode, um unserem Gesprächspartner zu signalisieren, dass wir ihn und sein Anliegen ernst nehmen. Dadurch schaffen wir eine positive Atmosphäre, in der konstruktive Gespräche stattfinden können. Zum aktiven Zuhören gehören Verhaltensweisen wie den Gesprächspartner nicht zu unterbrechen, seine Aussage zu wiederholen, zu paraphrasieren oder zusammenzufassen, nachzufragen und sich selbst erst einmal zurückzuhalten.

Strategische Fragekompetenz als Königsweg

Wer fragt, der führt. Wer fragt, der lenkt, was der andere denkt.

Fragen können ganz schön auf die Nerven gehen, zum Beispiel, wenn uns unsere vierjährige Nichte wieder einmal ein Loch in den Bauch fragt. Doch man kann mit Fragen auch ganz schön viel erreichen – wenn man sie richtig stellt. Wie wichtig es ist, überhaupt Fragen zu stellen, zeigt das folgende Beispiel: Der Kollege klopft der Kollegin im Weggehen jovial auf die Schulter und meint: „Machen Sie sich da mal keine Sorgen, ich bin dran, vor unserem



Finanzvorstand die aktuellen Daten zu präsentieren, und am Montag erhalten Sie von mir gleich nach dem Meeting die aktuellsten Infos für Ihre neue Budgetkalkulation. Also, bis dann!“. Diese Szene mag ein wenig überspitzt wirken, in der Realität spielt sie sich aber tausendfach genau so ab: Im Geschäftsleben nehmen sich viele Menschen häufig nicht die Zeit, die Belange ihrer Kollegen, ihrer Mitarbeiter oder ihrer Kunden gründlich auszuloten und durch kluge Fragen herauszufinden, wo ein tatsächlicher Unterstützungsbedarf liegt. Der Informationsgewinn bleibt dünn, relevante Fakten und Probleme werden zu spät erkannt – einfach, weil es vielen Leuten nicht gelingt, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen. Irgendwie scheint das Fragen und Zuhören nicht ins Bild des souveränen BusinessMenschen zu passen, der beherzt Entscheidungen trifft, die Marschrichtung vorgibt und immer weiß, was zu tun ist. Fragekompetenz verhindert Enttäuschungen Viele Menschen stellen auch deshalb nicht gerne Fragen, weil sie befürchten, sie könnten sich dadurch eine Blöße geben. „Der andere könnte vielleicht meinen, ich bin dumm und kann seinem Gedankengang nicht folgen. Oder dass ich nicht weiß, wie etwas geht, und deswegen nachfragen muss.“ Diese Personen machen dann vielleicht einen Fehler, weil sie ihrer eigenen Interpretation eines Gesprächs oder einer Situation folgen. Missverständnisse und darauf aufbauende falsche Maßnahmen oder Konflikte können jedoch durch gut gestellte Fragen verhindert werden. Mit ande-

69

ren Worten: Kluge Fragen mögen zunächst zwar Zeit und Mühe kosten, doch später machen sie das wieder wett, denn sie verhindern eine Menge Reibungsverluste und Enttäuschungen. Mit entsprechender Fragekompetenz können Führungskräfte und Mitarbeiter die vielfältigen Funktionen von Fragen gezielt nutzen, um sich die Arbeit zu erleichtern. Parallel dazu können sie durch Fragen den Gesprächspartner motivieren und wirklich verstehen, was ihm wichtig ist und worin seine Botschaft liegt. Unter dem Begriff „Fragekompetenz“ versteht man dabei die Fähigkeit, n in der passenden Situation n unter Berücksichtigung des entsprechenden Know-hows und des nötigen Hintergrundwissens n in optimaler Art und Weise n eine geeignete Frage so zu formulieren n und die entsprechenden Antworten aufzunehmen, n dass die Ziele des Fragenden möglichst erreicht werden, n (ohne dabei dem Befragten in unangenehmer Weise zu nahe zu treten). Fragen Sie nach, und zwar mit Herz und Verstand. Dies bringt Ihnen eine Menge Vorteile, denn … n Fragen aktivieren den Gesprächspartner, n Fragen führen weg vom Monolog hin zum Dialog, n durch Fragen erfahren Sie die Einstellung und Meinung Ihres Gesprächspartners, n durch Fragen können Sie Ihren Gesprächspartner besser einschätzen (hinsichtlich Intelligenz, Vorurteile, Fachwissen, Bildung und Interessen), n durch Fragen erweitern Sie Ihr Wissen und gewinnen eine Menge Informationen,


70


n durch Fragen kommen Sie schneller an den Bedarf, die Wünsche und Probleme Ihres Gesprächspartners heran, n durch Fragen erwecken Sie Sympathie, denn Sie zeigen, dass Sie an der Meinung des anderen interessiert sind, n durch Fragen führen und steuern Sie letztendlich das Gespräch (doch dürfen Sie die Fragen nicht zur Manipulation einsetzen!). Manipulation mit Fragetechniken Fragen lassen sich (leider) auch sehr gut einsetzen, um den Gesprächspartner zu manipulieren und ihn geschickt in eine bestimmte Richtung zu lenken. Daher werden in vielen Vertriebstrainings die Teilnehmer nach wie vor gezielt in Fragetechniken geschult. Doch ist der Kunde heutzutage meist so kompetent, dass er sich hoffentlich nicht mehr vom Verkäufer unter Druck setzen lässt, zum Beispiel durch Pseudo-Alternativfragen wie „Darf ich am Dienstagabend kommen oder am Donnerstag?“ – „Gar nicht!“, antwortet der kompetente Kunde hier, wenn er sich von einem Telefonanruf überrumpelt fühlt. Fragekompetenz bedeutet aus unserer Sicht auf keinen Fall, mit Hilfe von rhetorischen Tricks und Spielchen dem Gegenüber Antworten zu entlocken oder ihn zu bedrängen. Unter Fragekompetenz verstehen wir weit mehr als nur Fragetechnik. Sie setzt eine wertschätzende innere Haltung dem Gesprächspartner gegenüber voraus. Und auch unser eigenes Frageverhalten sollten wir mit Hilfe des inneren Beobachters immer wieder reflektieren.

Vermeiden Sie für einen ethisch korrekten Einsatz von Fragetechniken bewusst, dass das Gespräch zu einem Verhör wird. Sie sind schließlich nicht Inspektor Columbo, der durch seine Befragungen einen Täter überführen will (obwohl man an dem beliebten TV-Kommissar sehr schön sehen kann, wie man Fragetechniken professionell einsetzen kann). Trotzdem: Sie verfolgen mit Ihren Gesprächen vermutlich andere Ziele als Columbo und sollten daher auch Ihre Mitmenschen keinem peinlichen Verhör unterziehen. Begründen Sie ab und zu auch einmal, warum Sie Ihrem Gesprächspartner jetzt genau diese Frage stellen: „Wissen Sie, ich frage das, damit ich besser nachvollziehen kann, was schief läuft, und mir so eine Lösung überlegen kann“. So signalisieren Sie Ihrem Gesprächspartner Interesse an seiner Person und seinem Anliegen – und verschaffen sich so neue Sympathiepunkte. Diese Fragen bitte nicht! Wie Sie sicher selbst schon gemerkt haben, kommt nicht jede Frage gleich gut an. Wir alle haben Fragen, die man uns einfach nicht stellen darf, weil wir dann gleich in die Luft gehen. So manche im Geschäftsalltag einfach so dahingeworfene Frage verfehlt ihr Ziel, im Gegenteil: Sie wirkt demotivierend und entmutigend. Da gibt es zum Beispiel Fragen, die ein Mitarbeiter meist mit „Ja“ beantwortet, obwohl er eigentlich „Nein“ meint. Trotzdem stimmt er offiziell zu, weil er das vermeintlich gute Kollegenverhältnis nicht stören will oder – noch schlimmer – befürchtet, mit seinem „Nein“ einen Konflikt auszulösen.



Diese Fragen sollten Sie nicht stellen n „Haben Sie das begriffen?“ n „Gefällt Ihnen nun unsere Vorgehensweise?“ n „Sind Sie nicht auch dieser Ansicht, liebe Frau XY?“ n „Sind Sie jetzt wieder motiviert?“ n „Sie glauben doch nicht etwa, dass wir für Sie eine Ausnahme machen können?“ n „Können wir das hiermit endlich abschließen?“ n „Meinen Sie nicht auch?“

Verschiedene Arten von Fragen Frage ist nicht gleich Frage – das werden Sie in Ihrem Leben schon herausgefunden haben. Manche Fragen lassen sich kurz und knapp beantworten, bei anderen müssen wir dagegen etwas weiter ausholen und in die Tiefe gehen. Es gibt eine ganze Menge unterschiedlicher Kategorien von Fragen, die auch in vielen Büchern und Seminaren behandelt werden. Die beiden klassischen Arten von Fragen haben wir hier noch einmal für Sie zusammengefasst: Offene Fragen zielen darauf ab, das Gespräch als einen Dialog zu eröffnen, eine offene Atmosphäre zu entwickeln und das Vertrauen des Gesprächspartners zu gewinnen. Auch ausführliche Informationen können Sie mit Hilfe offener Fragen sammeln, zum Beispiel: „Welche spezielle Aufgabenstellung haben Sie auf diesem Gebiet?“. Offene Fragen werden auch als W-Fragen bezeichnet, da die meisten Fragewörter mit „W“ beginnen, zum Beispiel was, wann, wo, warum, welcher/welche/ welches und so weiter. Ein typisches Kennzeichen einer offenen Frage ist, dass man sie nicht einfach mit „Ja“ oder „Nein“ beantworten kann, sondern

71

etwas weiter ausholen muss. Wer ein Gespräch zum Laufen bringen möchte oder erst einmal eine Beziehung zu seinem Gesprächspartner aufbauen will, sollte daher möglichst offene Fragen stellen. Geschlossene Fragen klären ab, bringen das Gespräch auf den Punkt und führen letztendlich zu einer Entscheidung, zum Beispiel: „Meinen Sie damit das Betriebssystem?“ oder: „Wollen Sie die Abteilung wechseln?“ Diese Fragen können meist mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden. Sie verkürzen das Gespräch, und der Fragesteller erhält eine präzise Auskunft und kann eine Anschlussfrage stellen. Manche Gesprächspartner – das kennen Sie und wir ebenfalls zu Genüge – antworten allerdings trotz geschlossener Fragestellung mit einem ganzen Schwall von Wörtern und Informationen. Tipp Geraten Sie an einen solchen Gesprächspartner, so können Sie ihn gerne höflich unterbrechen, zum Beispiel mit einem Instrument aus dem Kapitel Ein Klassiker bleibt aktuell – Aktives Zuhören. Beobachten Sie, wann Ihr Gegenüber Luft holt, und haken Sie dann ein. Nennen Sie Ihren Gesprächspartner beim Namen (der Name ist immer ein persönlicher Anker und schafft Sympathie) und fassen Sie sein Statement zusammen, zum Beispiel: „Herr Meier, danke für Ihre Ausführungen, habe ich Sie richtig verstanden …?“. Dies funktioniert fast immer – probieren Sie es doch einfach einmal aus (es muss ja nicht gleich beim Chef sein!).

Beginnen Sie ein Gespräch immer mit offenen, sehr breit gefächerten und allgemeinen Fragen. Werden Sie dann langsam, aber sicher immer konkreter, so dass das Gesprächsthema immer


72


konzentrierter wird und schließlich zu einem Ergebnis sowie zum Abschluss des Gespräches führt. Stellen Sie sich diesen Ablauf wie einen Trichter vor, oben – beziehungsweise am Anfang des Gesprächs – ist alles noch offen, dann verengt sich das Gespräch zunehmend, bis dann am Ende das Ergebnis heraustropft. Dieses Vorgehen nennt man in der Fachsprache – Sie ahnen es vielleicht schon – Fragetrichter-Technik. Neben den offenen und geschlossenen Fragen gibt es noch weitere Frageformen, die alle in der Kommunikation ihre eigene Wirkung haben. Welche dies sind, stellen wir Ihnen im Folgenden vor. Fragekompetenz für Fortgeschrittene Wie Sie offene und geschlossene Fragen in einem Gespräch verwenden können, haben Sie bereits erfahren. Doch es gibt noch eine Vielzahl weiterer Fragearten, die Sie alle gezielt einsetzen und für Ihre Zwecke nutzen können. Mit welchen Fragearten steigen Sie nun am besten in ein Gespräch ein? Und wie übernehmen Sie die weitere Steuerung? 19 Fangen wir am Anfang an, wie es sich gehört: Die erste Gesprächsphase dient der Sondierung des Themas: Sie müssen erst einmal feststellen, worum es in dem Gespräch geht und welche Einstellungen und Voraussetzungen Ihr Gesprächspartner mitbringt. Geeignet dazu sind: n Offene Fragen: Sie eruieren die Sicht des Mitarbeiters: „Wie zufrieden sind Sie im Moment mit den neuen Aufgaben?“, „Wo sehen Sie sich im Augenblick?“ 19

n Hypothetische Fragen: Diese klären die Möglichkeiten, die Ihr Gesprächspartner in diesem Augenblick sieht. Sie sind zunächst nur rein hypothetisch, können aber den Ansatz zu einer möglichen Lösung zeigen: „Wenn Sie die Möglichkeit hätten, sich neu zu entscheiden, was würden Sie tun?“, „Welche drei Dinge würden Sie sofort verändern, wenn ich Ihnen die Vollmacht dazu gäbe?“ n Zirkuläre Fragen (momentan übrigens sehr in Mode): Sie bringen die (vermutete) Perspektive anderer ein: „Was glauben Sie, wie die anderen Teammitglieder Sie einschätzen?“, „Wenn ich Ihren Kollegen XY fragen würde, was er an Ihnen am meisten schätzt, was würde er sagen?“. Auch wenn diese Fragen zum Schein andere Personen mit ins Spiel bringen, führen Sie letztendlich wieder zum eigentlichen Gesprächspartner zurück. Die zweite Gesprächsphase dient der Fokussierung und Kanalisierung der Informationen. Geeignet dazu sind: n Skalierende Fragen: Sie lösen Verallgemeinerungen auf und zwingen den Gesprächspartner, Position zu beziehen. „In Noten ausgedrückt: Wie geht es Ihnen im Moment?“, „Wenn Sie von einer Skala von 1 bis 10 ausgehen, für wie gelungen halten Sie den Veränderungsprozess dann?“

vergl. managerSeminare Heft 77, Professionell fragen. Wer fragt, der führt! Juni 2004, Seite 30–37.



n Alternativfragen: Sie engen den Diskussionsraum zunehmend ein: „Wollen Sie in der Abteilung bleiben, noch acht Wochen warten oder sich sofort umorientieren?“. n Geschlossene Fragen bringen das Gespräch auf den Punkt und verlangen eine Aussage oder ein klares Statement Ihres Gesprächspartners: „Soll ich mich um eine andere Aufgabe für Sie kümmern?“. n Eine sogenannte Wunderfrage als Sonderform der hypothetischen Frage (bei Trainern und Unternehmensberatern sehr beliebt) kann den Blick auf Positives lenken und möglicherweise neue Lösungswege eröffnen: „Angenommen, eine Fee erscheint und würde Ihnen sofort einen Wunsch erfüllen: Welcher wäre das?“. Diese Fragestellung klappt jedoch nicht immer, besonders nicht

Geschlossene Fragen = Ja-/Nein-Antworten

wenn Ihr Kommunikationspartner sehr kritisch eingestellt ist. Auch bei Personen, die in der Hierarchie weit über Ihnen stehen, empfehlen wir diese Fragetechnik nicht, da sie zwar sehr kreativ ist, aber in den Augen mancher Menschen eher „wie für den Kindergarten“ wirkt.

Offene Fragen = W-Fragen: wie, was, welche, wo, wann

Zum Beispiel: Wollen Sie den Vertrag noch heute unterschreiben?

Zum Beispiel: Was ist denn gestern vorgefallen?

Übersicht Fragetechnik „Wer fragt, der führt!“

Alternativfragen = Wahl beim Gesprächspartner lassen Zum Beispiel: Sollen wir unsere Besprechung am Donnerstag oder Freitag planen?

73

Fokussierende Fragen = Achtung bei: wer, warum, weshalb, wie viel, wieso = Polizeifragen Zum Beispiel: Wieso haben Sie den Bericht noch nicht gefaxt?

Abbildung 6: Übersicht Fragetechnicken


74


Bleiben Sie im Dialog! Zusammenfassung

Eine Frage, die uns Seminarteilnehmer häufig stellen, ist: „Wann fragen – wann sagen?“. Anders ausgedrückt: Wie sollen wir das Gespräch aufteilen? Wie viel „dürfen“ wir selbst sagen, wie viel soll unser Gesprächspartner sagen dürfen? Und wann dürfen wir denn mal das Wort ergreifen? Insgesamt gilt: Ein Gespräch sollte immer ein Dialog sein, kein Monolog. Sie kennen sicherlich auch Gesprächspartner, die einen in Grund und Boden reden und mit denen man nicht wirklich ein konstruktives Gespräch führen kann, da man einfach nicht zu Wort kommt. Als einfache Faustregel können Sie sich an das folgende Verhältnis halten: Zwei Drittel des Gesprächs sollte der andere sprechen, ein Drittel sollte Ihr Gesprächsanteil betragen, vor allem dann wenn Sie die Führungskraft dabei sind (ironischerweise ist es oft genug genau andersherum: 90 Prozent des Gesprächs monologisiert der Chef, und die Mitarbeiter denken sich ihren Teil dazu). Darüber hinaus hängt der optimale Redeanteil natürlich von der Situation und dem jeweiligen Kontext ab. Bei Verständnisfragen oder der Erläuterung von komplexen Zusammenhängen wird natürlich mehr Redeanteil beansprucht. Wenn Sie jedoch erst einmal die jeweiligen Rollen und Aufgaben in einem Gespräch geklärt haben, ist es leichter, den eigenen Redeanteil bewusst zu steuern.

Scheuen Sie sich nicht, Fragen zu stellen. Durch strategische Fragen erfahren Sie nicht nur eine Menge über Ihr Gegenüber, sondern Sie erwecken damit auch Sympathie, denn Ihr Gesprächspartner sieht, dass Sie sich für ihn interessieren. Mit Hilfe von gezielten Fragen können Sie das Gespräch steuern, doch sollten Sie die Fragen niemals einsetzen, um Ihren Gesprächspartner zu manipulieren. Achten Sie außerdem darauf, dass das Gespräch immer ein Dialog bleibt und nicht einer der beiden Kommunikationspartner stundenlange Monologe hält.

Körpersprache – Die berühmte 80-Prozent/20-Prozent-Regel

Ihre (positive) Körpersprache wirkt mehr als 1000 Worte!

Welchen Eindruck wir in einer Gesprächssituation hinterlassen, hängt nicht nur davon ab, was wir sagen, sondern auch davon, wie wir es sagen: mit welcher Stimme und in welcher Tonlage wir sprechen und wie unsere Körpersprache unsere Aussage unterstützt – oder auch gegen sie arbeitet. Beispiel Im Restaurant stößt Ihr Gesprächspartner sein Glas Rotwein um – dummerweise landet der Wein auf Ihrer Hose. „Das macht doch nichts! Ich muss sie sowieso zur Reinigung bringen“, sagen Sie mit gepresster Stimme und beißen dabei die Zähne zusammen. Ihre körperliche Reaktion verrät Ih-



rem Gesprächspartner, dass Sie sehr wohl sauer über die ruinierte Hose sind. Er wird ziemlich zerknirscht sein und nur schwer wieder in eine entspannte Gesprächsatmosphäre zurückfinden. Wenn es sich dabei um Ihren besten Freund handelt, ist das kein großes Problem – ein Rotweinfleck zerstört normalerweise keine Freundschaften. Aber wenn es ein wichtiger Auftraggeber oder Kunde ist … Hätten Sie dagegen mit einem entspannten, freundlichen Lächeln reagiert, sähe die Situation ganz anders aus. Wir drücken uns immer auch über unseren Körper aus und senden unserem Gesprächspartner damit bestimmte Signale. Selbst wenn wir ganz entspannt auf unserem Sessel sitzen, signalisieren wir damit etwas: nämlich dass wir uns wohl fühlen und eben ganz entspannt sind. Auch Sie wirken immer und überall. Nutzen Sie diese Chance! Mit einer positiven Ausstrahlung können Sie besser konstruktive Gespräche führen. Die Gesamtwirkung Ihrer Persönlichkeit (Ihre Erscheinung, Körpersprache und Stimme) bleibt Ihrem Gegenüber nämlich nachhaltiger im Gedächtnis als der reine Sachinhalt Ihres Gesprächs. Außerdem sind Ihr Sympathiewert und Ihre emotionale Glaubwürdigkeit wichtige Voraussetzungen für die Akzeptanz Ihrer Argumente. 20 Dies wird Teilnehmern an Präsentationstrainings meist blitzartig klar, wenn sie sich Videoaufnahmen von sich selbst anschauen und auswerten.

20

75

Unser Körper sagt mehr als unsere Worte Beispiel: Ihr Kollege kommt in Ihr Büro und sagt: „Heute sehen Sie aber gut aus“. Der Inhalt seiner Aussage besteht nicht nur aus den reinen Worten. Ihr Kollege sagt Ihnen auch auf der Beziehungsebene etwas, und zwar über alles, das außer den Worten noch zu seiner auf den ersten Blick so einfachen Aussage gehört: über seinen Tonfall, die Lautstärke, die Körperhaltung, die Mimik und Gestik. Wenn Sie den betreffenden Kollegen ein wenig besser kennen, können Sie auch gut erkennen, ob dieser Satz ernst gemeint ist oder vielleicht eher ironisch klingen soll. Psychologen gehen davon aus, dass sich 80 Prozent einer Aussage auf der Beziehungsebene abspielen. Diese 80 Prozent unterteilen sich wiederum in nonverbale Anteile – also Mimik (Blickkontakt, Gesichtsausdruck), Körperhaltung und Gestik – und tonale Anteile – wie Tonfall, Modulation und Artikulation. Der wörtliche Inhalt einer Aussage macht dagegen nur 20 Prozent aus. Im Klartext bedeutet dies, dass es in erster Linie darauf ankommt, wie Sie etwas sagen, und erst danach auf den eigentlichen Inhalt Ihrer Aussage. In unseren Trainings gibt es immer wieder Schlaumeier, die meinen: „O.k., dann kümmere ich mich eben nur noch um mein wie, also um meine Bekleidung und eine feste Körperhaltung, und ein nettes Lächeln setze ich auch noch auf“. Aber so einfach ist die Sache mit der Körpersprache leider auch nicht. Es geht dabei nämlich darum, eine positive Atmosphäre zu unserem Kommunikationspartner

vergl. Albert Thiele: Argumentieren unter Stress. Wie man unfaire Angriffe erfolgreich abwehrt. München, dtv 2007, Seite 196.


76


herzustellen, damit danach der Inhalt gut herüberkommen kann. Mit anderen Worten: Die schönste Verpackung nützt nichts, wenn sie nur eine leere Hülle ist. Im Gegenteil: Verpackung ohne jeglichen Inhalt schadet Ihnen langfristig mehr, als Sie denken. Sie kennen ja den alten Spruch „Mehr Schein als Sein“ – und genau der trifft dann auch auf Sie zu … Mit der unten stehenden, einfachen, aber doch wirkungsvollen Übung können Sie die Bedeutung der Körpersprache an sich selbst ausprobieren. Wir führen sie in unseren Seminaren gerne nach der Mittagspause durch, so dass sich die Teilnehmer auflockern können. Übung: Die Bedeutung der Körpersprache Sie sind ein dynamischer Supermanager oder eine dynamische Supermanagerin und stellen sich mit hängenden Schultern, nach unten gerichtetem Blick und rundem Rücken vor den Spiegel. Dann sagen Sie zu sich selbst: „Heute führe ich ein hervorragendes Kundengespräch“. Oder umgekehrt: Richten Sie sich auf, nehmen Sie eine straffe Körperhaltung ein und strahlen Sie sich im Spiegel an. Dazu sagen Sie: „Heute geht’s mir mal wieder schlecht. Alle werden sich negativ über mich äußern“. Na, glauben Sie sich selbst? Sie merken wahrscheinlich schon beim Lesen, dass diese beiden Aufgaben unmöglich sind und Sie sich selbst nicht glauben würden, wenn Sie sich unvorbereitet so sähen. Normalerweise unterstreicht unsere Körpersprache das, was wir sagen und kommunizieren. In der Übung dagegen steht die Körpersprache in krassem Widerspruch zu un-

serer verbalen Aussage. Interessant ist, dass die meisten Menschen im Zweifelsfall eher dem Körper glauben als den Worten. Deshalb merken wir auch oft sofort, wenn uns jemand belügt, da er sich über seine Körpersprache leicht verrät. Mit unserer Körpersprache zeigen wir unserem Gesprächspartner fast immer, wie es uns wirklich geht (Ausnahmen sind sehr gute Schauspieler – aber denen werden wir in unserer Firma oder an unserem Arbeitsplatz wohl nur selten begegnen …). Da unsere Körpersprache sehr oft unsere Gefühle ausdrückt, sind körpersprachliche Signale nur schwer trainierbar, auch wenn sich manche Menschen eine bestimmte Gestik oder Körperhaltung antrainiert haben, um sicherer und souveräner im Business zu wirken. Irgendwann „verraten“ wir uns dann doch und lassen unsere ehrlichen Gefühle erkennen. Dies kann zum Beispiel über die Mimik geschehen, wenn das Lächeln nicht bis zu den Augen kommt, sondern der „Lächler“ lediglich die Mundwinkel verzieht. Auch die Fußhaltung kann verräterisch sein, zum Beispiel wenn der Fuß unter dem Tisch nervös auf- und abwippt. Oder die Gestik, wenn wir den Kugelschreiber auf- und abdrücken oder die Maus bei einer Präsentation über den Bildschirm zittert. Übereinstimmend kommunizieren bedeutet, dass die Gesprächsinhalte sowohl auf der Inhaltsebene als auch auf der Beziehungsebene (also auch die nonverbalen und tonalen Inhalte) zueinander passen. Man spricht dann von Kongruenz in der Kommunikation. Eine Unstimmigkeit in der Kommunikation (Inkongruenz) wird von den meisten Menschen unbewusst wahrgenommen, zum Beispiel wenn der Präsentator in einer Kundenpräsen-



tation versucht, Begeisterung und Motivation für ein Produkt hervorzurufen, seine Stimme jedoch über lange Strecken monoton klingt und er seinen Körper vom Publikum abwendet. 21 Wir merken dann sehr schnell, dass mit der Präsentation etwas nicht in Ordnung ist, und werden von dem neuen Produkt auch nicht unbedingt begeistert sein. Dieses Beispiel hört sich vielleicht ein wenig seltsam an – wer macht denn schon so etwas? –, doch haben wir es selbst schon öfter beobachtet, zum Beispiel in Übungssequenzen in Präsentationstrainings. Die Teilnehmer selbst bemerken diese verräterischen nonverbalen und tonalen Faktoren meist erst, wenn sie sich später auf Video ansehen. Ein Grund, warum wir diesen Faktoren zu wenig Aufmerksamkeit schenken, ist sicherlich, dass in unserer Erziehung und in unseren Ausbildungen viel zu wenig auf Stimmtraining und Klangschulung geachtet wird, sondern fast nur auf den inhaltlichen Bereich: die sogenannte „ZDF-Seite“ (ZDF = Zahlen, Daten, Fakten). Schade eigentlich, denn Stimmschulung macht den meisten Teilnehmern – wenn Sie erst einmal die Hemmschwelle überwunden haben – viel Spaß und bringt neue Anregungen für die eigene Körpersprache. Tipp Eine aufrechte Körperhaltung bei verschlossener oder eher kritischer Einstellung des Gesprächspartners signalisiert Selbstvertrauen. So können Sie sich vielleicht besser positionieren! (Aber Achtung: Das ist nur ein Tipp, kein Patentrezept!)

21

77

Mit Pacing zum „guten Draht“ Der Prozess, über den wir einen guten Draht zu unserem Gesprächspartner aufbauen, wird im NLP (Neurolinguistischen Programmieren) auch „Pacing“ (Spiegelung) genannt. Spiegelung der Körpersprache bedeutet, die eigene Körpersprache der des Kommunikationspartners anzupassen. Wenn uns unser Gesprächspartner sympathisch ist, geschieht dieser Prozess fast automatisch: Wir nehmen beispielsweise die gleiche Sitzhaltung ein und spiegeln Beinhaltung, Armbewegungen, Atmung, aber auch die Sprechweise, wie zum Beispiel Stimmlage, Wortwahl und Tonfall. Üben Sie dies einfach einmal – aber lieber erst mit Freunden, nicht gleich mit wichtigen Geschäftspartnern. Dieses Pacing erzeugt einen sogenannten Rapport, ein Fachbegriff für den guten Draht im Gespräch. Diesen Rapport zu einem Menschen stellen wir meist unbewusst her, zum Beispiel, indem wir in derselben Stimmlage sprechen, im selben Tempo reden oder dieselben Redensarten verwenden. Aber Achtung: Pacing kann natürlich auch aufgesetzt wirken. Seien Sie also lieber vorsichtig, denn es geht dabei um das Übernehmen von kleinen Akzenten, nicht um das komplette Imitieren Ihres Gegenübers. Wenn Sie gar zu offensichtlich pacen, könnte Ihr Gesprächspartner meinen, dass Sie wieder einmal ein Seminar besucht haben – dabei haben Sie doch „nur“ dieses Buch gelesen … Wir können nur immer wieder betonen, dass wir sehr viel Wert auf eine konstruktive, fördernde und motivierende Gesprächsatmosphäre legen und daher auf keinen Fall Tipps geben möchten, wie Sie

vergl. Etrillard, Spitzengespräche. Faire Gespräche durch gekonnte Gesprächsführung. Paderborn: Jungfermann 2003, S. 33.


78


Ihren Gesprächspartner geschickt manipulieren. Im Übrigen sind heutzutage auch Kunden, Mitarbeiter oder Führungskräfte so aufgeklärt, dass sie etwaige Manipulationsversuche sehr schnell durchschauen. Ein guter Rapport mit Hilfe von körpersprachlichen Signalen soll also ein angenehmes und vertrauensvolles Gesprächsverhältnis aufbauen, indem sich die Gesprächsteilnehmer gegenseitig Respekt und Verständnis zeigen. Auf dieser Grundlage können Sie dann wirklich miteinander kommunizieren.

unauffällig) studieren, wie Körpersprache – meist unbewusst – wirkt. Nehmen Sie nicht die gesprochenen Worte wahr, sondern konzentrieren Sie sich nur auf den Ausdruck der Körpersprache. Sie werden schnell merken, dass sich Menschen, die auf der gleichen Wellenlänge liegen, zumindest in unserem Kulturraum immer durch ähnliche körpersprachliche Signale ausdrücken. Wenn sich zum Beispiel zwei Menschen in einem Restaurant gut verstehen, werden sie sich gleichzeitig vorbeugen, ihr Glas oder Besteck in die Hand nehmen, ihre Armhaltung gleichzeitig verändern und so weiter.

Übung: Körpersprache wahrnehmen Beobachten Sie Menschen im Restaurant, im Hotel, auf Bahnhöfen oder Flughäfen oder auch im Supermarkt. Hier können Sie ausgezeichnet (und

Zusammenfassung

So setzen Sie Ihre eigene Körpersprache gezielt ein: 1. Sorgen Sie dafür, dass Sie ein Outfit tragen, in dem Sie sich wohl fühlen. 2. Nehmen Sie langsam Blickkontakt auf und lassen Sie sich Zeit, um sich selbst und Ihren Gesprächspartner wahrzunehmen. 3. Wechseln Sie dann die ersten Worte und bauen Sie dabei zuerst den Kontakt auf der Beziehungsebene auf, zum Beispiel durch Small Talk. 4. Achten Sie auf die richtige Distanz zu Ihrem Gesprächspartner. In beruflichen Situationen sollten Sie stets einen Mindestabstand von 1,20 Metern zu Ihrem Gegenüber einhalten. Alles, was darunter liegt, ist guten Freunden und Familienmitgliedern vorbehalten. 5. Nehmen Sie eine entspannte und gerade Körperhaltung ein. 6. Achten Sie darauf, dass Ihr Händedruck weder zu fest (Marke „Schraubstock“) noch zu lasch (Marke „toter Fisch“) ist. 7. Nehmen Sie im 90-Grad-Winkel zu Ihrem Gesprächspartner Platz. 8. Beobachten Sie die Körperhaltung Ihres Gegenübers. 9. Seien Sie auch aufmerksam, wie es Ihnen geht – schalten Sie wieder Ihren inneren Beobachter ein!



79

Tonale Anteile: Tonfall, Modulation, Artikulation

Verbale Anteile: Sprache, Wortschatz, Formulierungen

Mimik: drückt Emotionen aus Blickkontakt, Gesichtsausdruck

Gestik: unterstützt Sprache

Körperhaltung

Abbildung 7: Nonverbale Wirkungselemente

Konkrete Formulierungsbeispiele Wir möchten wir Ihnen noch ein paar konkrete Formulierungsbeispiele mit auf den Weg geben, mit denen Sie in schwierigen Gesprächssituationen souverän reagieren können. Mit Hilfe dieser Beispiele können Sie sowohl auf der Inhalts- als auch auf der Beziehungsebene besser und strategischer auf die Äußerungen und Beiträge Ihres Gesprächspartners eingehen. Aber Achtung: Auch Ihr Tonfall und Ihre Körpersprache machen hier die Musik – vernachlässigen Sie sie nicht!

Formulierungsbeispiele zur souveränen Gesprächsführung Sie möchten: Einen Beitrag präzisieren lassen Sie sagen: „Könnten Sie mir bitte genauer erklären/ausführen/sagen …?“ Sie möchten: Einen Beitrag in Beziehung zu vorhergehenden Äußerungen setzen lassen Sie sagen: „Sie haben vorhin erläutert, doch nun meinen Sie …“


80


Sie möchten: Einen Beitrag begründen lassen Sie sagen: „Warum legen Sie so großen Wert auf …?“ Sie möchten: Einen Beitrag überdenken lassen Sie sagen: „In den nachfolgenden Gesprächen werden wir diesen Aspekt noch einmal im Einzelnen aufgreifen.“ Sie möchten: Einen Beitrag selbst ergänzen Sie sagen: „Zu erwähnen wäre aus meiner Sicht noch der folgende Aspekt …“ Sie möchten: Einen Beitrag zur Diskussion stellen (beliebt bei Lehrern und Trainern) Sie sagen: „Was meinen denn die anderen dazu?“ Sie möchten: Einen Beitrag weiterverwenden Sie sagen: „Aus Ihren Überlegungen/Ausführungen/Aussagen könnte ich schließen, dass …“ Sie möchten: Die Bedeutung des Beitrags hervorheben Sie sagen: „Genau das scheint mir der entscheidende Punkt zu sein.“ Sie möchten: Eine Beitrag positiv/negativ verstärken Sie sagen: „Das sehe ich genauso …“ oder „Das sehe ich ganz anders …“

Einige praktische Wendungen: Kleine Worte, große Wirkung In der Vergangenheit Sprechen Sie über Probleme, Ursachen, Symptome stets in der Vergangenheit, auch wenn Sie die problematische aktuelle Situation beschreiben. Beispiel: „In der Vergangenheit bestanden Streitereien zwischen Frau Meier und Herrn Schmid“. Damit signalisieren Sie: „Aber das ist jetzt vorbei, denn wir finden heute eine Lösung“. Fragen Sie nicht „ob“, sondern „wie“, „was“, „welche“ Sagen Sie statt „Ich wüsste gerne, ob Sie sich darüber schon Gedanken gemacht haben?“ lieber: „Welche Gedanken haben Sie sich denn gemacht? Wie wollen Sie das Thema mit Frau Meier und Herr Schmid möglicherweise angehen? Was haben Sie denn in diesem Bereich schon unternommen?“ Das Wörtchen „sondern“ „Vergangene Woche hatten wir keine Schwierigkeiten mit den Reklamationen.“ Sondern? Hier drängt sich die Frage auf: „Was war denn sonst los?“ Das Wörtchen „immer“ stimmt nie! Hüten Sie sich vor der Verallgemeinerung mit „immer“! Ersetzen Sie dieses Wort lieber durch „oft“ und hängen Sie wieder „in der Vergangenheit“ an. „In der Vergangenheit gab es oft Streit zwischen Frau Meier und Herr Schmid.“ Das Gleiche gilt auch für das Wörtchen „nie“, das Sie durch „oft nicht“ ersetzen können. „Frau Meier und Herr



Schmidt waren in der Vergangenheit oft nicht einer Meinung“. „Es ist wie …“ Verwenden Sie Vergleiche oder Redewendungen, die Ihrem Gesprächspartner vertraut sind, so dass er sich als kompetenter Experte fühlt. Verwenden Sie „noch nicht“ statt endgültiger Zuschreibungen „Noch nicht“ klingt immer konstruktiver als ein einfaches „nicht“. Beispiel: „Wir haben in dieser Hinsicht noch nichts unternommen“ (aber wir tun es bald) oder „Darüber haben wir im Team noch nicht offen diskutiert“ (aber das kommt noch). „Angenommen, Sie würden …“ Verpacken Sie Ihre Vorschläge so, dass Ihr Gesprächspartner meint, er habe den Vorschlag selbst gemacht. Beispiel: „Angenommen, Sie würden jetzt einen Workshop durchführen, würden Sie dann eher Ablauf 1 befürworten oder Ablauf 2?“. Tipps für einen strategischeren Gesprächsaufbau Gehen Sie bei schwierigen Gesprächen nach den folgenden Punkten vor – so erreichen Sie leichter eine Lösung, die beide Seiten zufriedenstellt: n das eigene Ziel für das Gespräch kennen, definieren und festlegen (Wo will ich hin, was will ich erreichen?), n offene Fragen stellen (Was will mein Gesprächspartner?), n aktiv zuhören, 22

81

n Nutzen und Vorteil der eigenen Lösung aufzeigen, n Teilergebnisse sichern (Ergebnisse fest machen, nicht wieder zerreden), n auch Kompromisse schließen und gemeinsam an Lösungen arbeiten, n Verständnis zeigen, n das Gesprächsergebnis konkret formulieren und bestätigen lassen, n den Gesprächspartner respektieren, Wertschätzung und gegenseitige Achtung zeigen. Übung: Probieren geht über Studieren! Probieren Sie diese Tipps einfach aus – beachten Sie dabei allerdings auch unseren Hinweis „Weniger ist mehr“! Versuchen Sie bewusst, in einem Ihrer nächsten Gespräche eine für Sie neue Formulierung einzusetzen. In den vorangegangen Kapiteln haben Sie gesehen, dass es kaum eine bessere Kommunikationsfertigkeit als aktives Zuhören und gezieltes Fragenstellen gibt. Und wir haben gezeigt, dass diese im Grunde einfachen Weisheiten doch nicht ganz so leicht sind, wie man zunächst denkt – und dass man sie lernen und üben kann. Im Grunde liegt allen diesen Fertigkeiten immer Ihre grundsätzliche Einstellung zugrunde, nämlich wie Sie zu Ihrem jeweiligen Kommunikationspartner stehen. 22 Wie viel Achtung, Respekt und Wertschätzung Sie Ihrem Gesprächspartner entgegenbringen, kommt immer in Ihrer Gestik, Mimik und Körperhaltung zum Ausdruck. Ganz langsam kann aus der mangelnden Beachtung der inhaltlichen Ebene – zum Beispiel wenn wir unserem Gesprächspartner Be-

vergl. Christian-Rainer Weisbach: Professionelle Gesprächsführung. München, dtv-Beck 2003.


82


gründungen und Argumente entgegenschleudern – eine Abwertung der Person auf der Beziehungsebene werden. Gehen Sie daher immer behutsam vor, wenn Sie Kommunikationstechniken anwenden.

Checkliste: Besser strategisch kommunizieren

1. Bereiten Sie sich gedanklich und schriftlich vor – vor allem bei wichtigen Gesprächen. Gehen Sie wie im Film alle Schritte innerlich durch. 2. Sagen Sie, worum es Ihnen geht, vor allem in schwierigen Gesprächssituationen. Reden Sie nicht ewig um den heißen Brei herum. 3. Vermeiden Sie Konjunktive wie „Ich würde gerne …“ oder „Man könnte sagen …“ und Ähnliches Dies schmälert Ihre Position und lässt sie unklarer aussehen. 4. Bleiben Sie im Tonfall freundlich, jedoch klar in der Sache. Freundlich sein heißt nicht, der anderen Position gleich nachzugeben, und auch nicht, Harmonie um jeden Preis zu wollen. Freundlichkeit bedeutet Fairness und gegenseitigen Respekt in der Kommunikation. 5. Verwenden Sie mehr offene Fragen, um die echten Beweggründe Ihres Gegenübers herauszuarbeiten – das, worum es ihm wirklich geht. 6. Vermeiden Sie es, Du-Botschaften einzusetzen („Sie müssen doch einsehen …“), und verwenden Sie stattdessen lieber Ich-Botschaften („Ich würde gerne mit Ihnen gemeinsam …“). Dieser Tipp ist Ihnen sicherlich nicht neu, aber in der Praxis schwer umzusetzen, wie wir immer wieder in den vielen Rollenspielen erkennen, die wir in Seminaren einsetzen. 7. Achten Sie auf die körpersprachlichen Signale Ihres Gesprächspartners, Sie erhalten dadurch eine Menge wertvoller Informationen. 8. Probieren Sie die einzelnen Techniken Schritt für Schritt aus. Es gilt gerade im Bereich des verhaltensorientierten Trainings immer noch der Spruch: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es! Und zu guter Letzt gilt: Üben, üben, üben – das, was Sie tun, und das, was andere tun. Sie wissen ja: Übung macht den Meister!


Schlagfertig (re)agieren: Wenn Ihr Alligator anspringt

83

4. Schlagfertig (re)agieren: Wenn Ihr Alligator anspringt Haben Sie schon einmal einen Alligator in freier Wildbahn beobachtet? Es ist ein wirklich beeindruckender, aber auch unheimlicher Anblick: Still lauert er im Sumpf oder unter der Wasseroberfläche und ist für sein Opfer kaum zu sehen. Doch sobald er eine Bewegung im Wasser oder am Ufer erspäht, schnellt er aus seinem Versteck hervor und schnappt blitzschnell zu – das ahnungslose Opfer hat meist keine Chance mehr zu entkommen. Auch in unsere Kommunikation hat sich der Alligator eingeschlichen: Gut verborgen lauert er, doch ein einziger Satz, ja oft auch nur ein einziges Wort genügt, um ihn aus seinem Versteck zu locken. Er greift an – ohne Rücksicht auf Verluste. Wie Sie verhindern, dass der Alligator in Ihnen anspringt und nachhaltigen Schaden anrichtet, erfahren Sie in diesem Kapitel.

unser Wertesystem, unsere Einstellungen und unsere soziale Wahrnehmung bestimmt. So wie alle unsere Erfahrungen maßgeblich von der Kultur und dem Milieu, in dem wir aufgewachsen sind, geprägt werden, verhält es sich auch mit unserem Umgang mit schwierigen Situationen und Konflikten. Egal, ob im privaten oder geschäftlichen Bereich – unser Konfliktverhalten wird in hohem Maße durch Kultur, Erziehung und unser Umfeld beeinflusst.

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

Beispiel Ihr Kollege möchte früher nach Hause gehen und bittet Sie, den Bericht, den er gerade schreibt, für ihn fertigzustellen. Sie haben aber ebenfalls eine dringende Arbeit zu erledigen und können den Job des Kollegen nicht auch noch machen. Der Wunsch Ihres Kollegen ist nicht mit Ihrem Bedürfnis nach einem pünktlichen Feierabend zu vereinbaren – ein Konflikt kann entstehen.

Konflikte erleben wir beinahe täglich, denn es ist unmöglich, immer mit allen anderen einer Meinung zu sein. Vielleicht gibt es in Ihrem Umfeld auch Menschen, mit denen Sie regelmäßig aneinander geraten, weil sie einfach zu gegensätzlich sind. Meist liegen die Ursachen von Konflikten allerdings nicht in objektiven Tatbeständen oder Sachverhalten, sondern in unseren Einstellungen, Werten und Wahrnehmungen, denn diese bestimmen, wie eine Person die jeweilige Situation erlebt und bewertet. Auch wie wir uns in Konfliktsituationen verhalten, wird durch unsere Erfahrungen,

Was ist eigentlich ein Konflikt? Damit wir wissen, über was wir hier eigentlich sprechen, empfiehlt es sich zunächst, dem Begriff „Konflikt“ ein wenig mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Als Konflikt bezeichnet man im Allgemeinen eine Situation, in der einander ausschließende Bedürfnisse (oder Motive) vorhanden sind.

Der Duden definiert den Begriff „Konflikt“ ähnlich. Hier heißt es: 1. Zusammenstoß, Zusammenschlagen


84


2. durch das Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen, Interessen oder Ähnliches entstandene schwierige Situationen, die zum Zerwürfnis führen können.

ist denn ein Konflikt auch ein Konflikt und nicht „nur’ ein Problem?“. Meist sehen wir dann erst einmal ein großes Fragezeichen in den Gesichtern unserer Teilnehmer. Was meinen Sie?

Wenn Konflikte nicht rechtzeitig erkannt und bearbeitet werden, können sie leicht eskalieren, bis irgendwann nichts mehr geht.

Spannende Frage, Nicht wahr? Die Antwort ist: Ein Konflikt ist dann ein Konflikt, wenn sich Inhalts- und Beziehungsaspekt mischen. Die Verflechtung dieser beiden kommunikativen Ebenen ist das entscheidende Kriterium, das zeigt, dass in Ihrer Kommunikation ein echter Konflikt vorliegt. 23 Durch eine Meinungsverschiedenheit auf der inhaltlichen Ebene entsteht noch lange kein echter Konflikt. Denken Sie nur einmal an zwei Kolleginnen, die unterschiedliche Lüftungsgewohnheiten haben. Die eine möchte das Fenster gerne offen haben, die andere mag dagegen keine Zugluft. Fenster auf oder Fenster zu? Hier könnte eine klare Absprache das Problem lösen. Erst wenn der Ärger dazukommt („Wie rücksichtslos, die reißt einfach immer das Fenster auf!“) entsteht ein Konflikt.

Beispiel Sie ärgern sich innerlich immer noch ein wenig über den Kollegen, der Ihnen seinen Bericht aufs Auge gedrückt hat. Dieses Mal haben Sie ihm den Gefallen noch getan, doch zwei Tage später kommt der Kollege schon wieder mit dem gleichen Anliegen daher. Sie sagen freundlich, aber bestimmt: „Nein, heute möchte ich selbst pünktlich nach Hause. Ich habe dir erst vorgestern deinen Bericht abgenommen.“. Doch Ihr Kollege zeigt sich uneinsichtig: „Da ist doch nicht viel dabei, das hast du doch in ein paar Minuten erledigt. Ich habe heute noch einen wichtigen Termin. Stell dich doch nicht so an!“. Und schon rutscht die Diskussion ab auf die Beziehungsebene und Sie machen ebenfalls dort weiter: „Es geht aber nicht, dass ich ständig deine Arbeit für dich erledige. Ich habe selber schon genug zu tun. Wenn du nicht so viel Zeit mit Ratschen verbringen würdest, würdest du deine Arbeit auch schaffen“. Und so weiter und so fort und schon stecken Sie mitten drin in einem kräftigen Streit mit dem Kollegen. Nur ein Problem oder schon ein Konflikt? Bei unseren Seminaren zum Thema „Konfliktmanagement“ stellen wir den Teilnehmern gerne eine vermeintlich leichte Frage zum Einstieg: „Wann 23

Sehr oft rufen problemorientierte Fragestellungen Konflikte hervor, zum Beispiel Fragen wie: n Wie können wir mehr Umsatz erreichen? n Welche Verpackungsart wird sich bewähren? n Sollen wir weiter expandieren? Diese Fragen lassen sich nicht so einfach beantworten. Um eine Lösung zu finden, müssen wir eine Situationsanalyse durchführen, unseren Sachverstand einschalten und auf unsere Erfahrungen zurückgreifen. Wirklich problematisch jedoch sind Ausgangssituationen, die wir als Konflikt be-

vergl. Rolf Schulz: Toolbox zur Konfliktlösung. Frankfurt am Main, Eichborn 2007, Seite 40.



zeichnen, denn hier kommen emotionale Faktoren (also Gefühle) ins Spiel. Wie wir bereits gesehen haben, hängt erfolgreiche Gesprächsführung zum größten Teil davon ab, wie wir die Beziehungsebene des Gesprächs gestalten – und hier liegt auch der Ansatzpunkt für die Lösung von Konflikten. Auch hier gilt wieder, was wir schon wiederholt betont haben: Mit einer positiven Gestaltung der Beziehungsebene meinen wir nicht Schmusekurs und Harmonie um jeden Preis. Es geht uns vielmehr um das Begreifen der inneren Landkarte unseres Gesprächspartners (seine Werte, Einstellungen und Motive) und eine grundsätzlich positive Einstellung zu uns selbst und unserer Umwelt.

Konflikt-Kategorien

Persönliche Konflikte n Persönlicher Umgang mit Vertrauen/Misstrauen n Selbstvertrauen/Offenheit/Unsicherheit n Gelassenheit/Abhängigkeit n Teamfähigkeit ﬂ‡ Einzelkämpfertum System- und Organisationskonflikte n unterschiedliche Wertevorstellungen n unterschiedliche Denksysteme, Denktraditionen n unterschiedliche Berufs-/Funktionsgruppen (Verkauf, Einkauf, Juristen, Produktion) Entscheidungskonflikte n Alternative: A oder B

Verschiedene Arten von Konflikten Konflikt ist nicht gleich Konflikt – das haben Sie sicherlich auch schon gemerkt. Es gibt Konflikte, die belasten uns verhältnismäßig wenig, zum Beispiel dass der Unsympath uns in unserem Stammlokal den Lieblingstisch weggeschnappt und dann auch noch die letzte Portion von unseren geliebten Scampi bestellt hat. Andere Konflikte können wir dagegen nicht so leicht wegstecken: Wenn der Chef zum Beispiel ständig etwas an unserer Arbeit auszusetzen hat, so machen wir uns darüber Gedanken: Machen wir wirklich alles falsch, hat der Chef vielleicht etwas gegen uns oder liegt vielleicht nur ein Missverständnis vor?

85

Rollenkonflikte n in sich widersprüchliche Erwartungen des Umfeldes Verteilungskonflikte n Wie werden Ressourcen, Macht und Kontrolle verteilt? Zielkonflikte n unterschiedliche Zielvorstellungen bei gemeinsamer Aktivität Bewertungskonflikte n unterschiedliche Vorstellungen über gut/ schlecht, wichtig/unwichtig, richtig/falsch Abbildung 8: Konflikt-Kategorien


86


Wie wir Konflikte erleben, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Eine wichtige Rolle dabei spielt das Ausmaß an

werden soll. Wie kann diese Verteilung möglichst gerecht durchgeführt werden? 2. Beziehungskonflikte

n gegenseitiger Abhängigkeit, zum Beispiel zwischen dem Chef und seinen Mitarbeitern, n subjektiver Betroffenheit, zum Beispiel wie wichtig uns etwas in unserem Wertesystem ist, n vorhandenen Lösungsmöglichkeiten (Haben wir das Gefühl, dass eine Lösung prinzipiell möglich wäre?).

Antipathie/Sympathie: Wenn wir uns in Diskussionen oder Verhandlungen von unseren Sympathien leiten lassen, können Konflikte entstehen. Unterschiedliche Vorstellungen über Normen und Regeln: Wertesysteme, die sich nicht miteinander vereinbaren lassen, lösen einen Konflikt aus.

Konflikte lassen sich unterteilen in: Fehlende Anerkennung und Wertschätzung: Wir fühlen uns zurückgewiesen und kommunizieren automatisch auf der Beziehungsebene.

1. Sachkonflikte: Ziel-/Interessenskonflikte: Hier prallen unterschiedliche Interessen aufeinander, die sich nicht miteinander vereinbaren lassen. Das klassische Beispiel: Er will in die Berge, sie aber ans Meer.

Rollenkonflikte: Hier treten zwei unterschiedliche Rollen miteinander in Konflikt, zum Beispiel wenn Herr Schmidt als karriereorientierter Mensch am liebsten gerne lange im Büro bleiben würde, als Vater aber auch gerne mehr Zeit mit seinem Nachwuchs verbringen würde.

Woran erkennt man einen Konflikt? Woran merken Sie – bei sich oder bei anderen –, dass Konflikte in der Luft liegen und möglicherweise kurz vor dem Ausbruch stehen? Diese Frage ist vor allem deswegen wichtig, weil sich viele Menschen davor scheuen, Konflikte zu erkennen, anzusprechen und offen zu bearbeiten. Das kommt daher, dass wir Konflikte als etwas Negatives sehen. Wir wollen nicht anecken und uns nicht streiten, und so vermeiden oder verdrängen wir Konflikte, solange es nur geht. Erst in kritischen Situationen, zum Beispiel wenn wir unter Stress stehen, bricht es aus uns heraus und wir explodieren. Der Konflikt kommt plötzlich völlig unkontrolliert ans Tageslicht, und dieses Gewitter kann sehr negative Folgen haben.

Verteilungskonflikte: Diese Konflikte entstehen zum Beispiel dadurch, dass eine begrenzte Anzahl von Objekten auf verschiedene Parteien verteilt

Achten Sie daher bei sich und bei anderen auf die folgenden Symptome, die einen drohenden Konflikt ankündigen können:

Beurteilungs-/Wahrnehmungskonflikte: Diese Konflikte entstehen daraus, dass zwei Menschen eine Situation unterschiedlich wahrnehmen und interpretieren. Beispiel: Ihre Präsentation wir von einem Kollegen als „zu abgehoben“ empfunden.



1. Ablehnung, Widerstand: Beispiel: Mitarbeiter geben Informationen nicht weiter, Aufgaben werden nachlässig und unvollständig ausgeführt und so weiter. 2. Rückzug, Desinteresse: Mitarbeiter kapseln sich ab und sprechen nicht mehr mit anderen. 3. Gereiztheit, Aggressivität: Am Anfang wird der Ärger noch „hinuntergeschluckt“, doch irgendwann (auch bei einer scheinbar völlig unpassenden Gelegenheit) kommt er zum Ausbruch. Auch versteckte Aggressionen (zum Beispiel wenn Mitarbeiter einander die kalte Schulter zeigen) treten auf und belasten das Arbeitsklima. 4. Intrigen und Gerüchte: Intrigen und Gerüchte schädigen den Konfliktgegner und sichern Koalitionen mit Dritten. 5. Übermaß an Formalität und Unterwürfigkeit: Insbesondere in der Hierarchie niedriger stehende Mitarbeiter scheuen sich manchmal davor, den Konflikt offenzulegen. Der Konfliktgegner wird darum mit einem Übermaß an Formalität (Regeln und Anweisungen), eventuell auch mit Angepasstheit (bis hin zu überzogener Freundlichkeit) behandelt. 6. Physische Symptome, zum Beispiel Krankheiten oder Fehlzeiten: Als Folge einer andauernden Stresssituation durch Konflikte können sich auch körperliche Krankheiten einstellen (Schwächung des Immunsystems, Herz-Kreislaufkrankheiten …). Diese treten insbesondere dann auf, wenn die Situation als ausweglos erlebt wird.

87

7. Delegation an Dritte: Selbst bei Sachkonflikten (Verteilungskonflikten) wird nicht versucht, den Konflikt miteinander zu klären, sondern er wird an Dritte weitergereicht (zum Beispiel an den Vorgesetzten). 8. Suche nach Sündenböcken: Bei „normalen“ Alltagskonflikten suchen die Beteiligten reflexartig nach Schuldigen und nicht nach Lösungen. Konfliktmanagement Fällt Ihnen eines oder auch mehrere dieser Symptome in Ihrem beruflichen (oder privaten) Umfeld auf, so sollten Sie die Situation besonders aufmerksam beobachten und rechtzeitig eingreifen, bevor der Konflikt eskaliert: Konfliktmanagement nennt man dies, und wir wollen an dieser Stelle eine Lanze für dieses Vorgehen brechen. Für die meisten Menschen, egal ob im privaten oder beruflichen Umfeld, ist Konfliktmanagement nicht einfach, denn es erfordert viel persönliche Anstrengung und die Überwindung des inneren Schweinehundes. Doch Konflikte sind etwas völlig Normales und gehören zu unserem privaten wie auch zu unserem beruflichen Alltag. Sie bieten die Chance zu neuer Orientierung. Unser Leben kann überhaupt nicht konfliktfrei verlaufen, denn dazu ist unsere Welt viel zu komplex gestaltet. Leider müssen wir im Laufe unseres Lebens auch erkennen, dass es für manche Konflikte keine Lösung gibt und wir diese gezwungenermaßen hinnehmen müssen. Doch diejenigen Konflikte, deren Bewältigung uns möglich ist, sollten wir auch anpacken und systematisch lösen. Nach unserer Erfahrung entstehen Konflikte immer auch aus dem Widerspruch zwischen Individualität und Zugehörigkeit: Bin ich als Individuum wahrgenom-


88


men und geschätzt? Darf ich mich unterscheiden von meinem Team? Inwiefern gehöre ich noch zu meinem Team, wenn ich meine eigene – manchmal kritische – Meinung äußere? Beispiel Ihr Team hat eine Präsentation ausgearbeitet, in der es um die Einführung eines neuen Produktes und seine Rentabilität geht. Allerdings gibt es dabei eine kleine Unwägbarkeit, die Sie nicht komplett abschätzen können. Ihre Kollegen sind dafür, dies unter den Tisch fallen zu lassen – es wird schon so funktionieren, schließlich lief das bis jetzt immer so. Doch Sie möchten lieber ehrlich sein und mit offenen Karten spielen. Stellen Sie sich nun gegen Ihr Team und informieren den Vorgesetzten über die Unwägbarkeit oder schließen Sie sich der Mehrheit an? Wie wir mit dem Konflikt zwischen Individualität und Zugehörigkeit umgehen, wird stark von unserer Kultur geprägt. Im westlichen Kulturkreis steht das Individuum stark im Vordergrund. Wie reagieren wir vor diesem Hintergrund nun darauf, wenn zwei unterschiedliche Aussagen aufeinander prallen, die sich nicht miteinander vereinbaren lassen? Ganz klar: In unserem Kulturkreis gehen wir in diesem Fall davon aus, dass eine davon falsch ist und wir uns für eine der beiden Aussagen entscheiden müssen. Es gibt nur „entweder – oder“. In anderen Kulturkreisen, zum Beispiel in der fernöstlichen Philosophie, geht man jedoch davon aus, dass es sich bei den gegensätzlichen Aussagen nur um zwei widersprüchliche Aspekte ein- und derselben Sache handelt. Beide werden gleichzeitig betrachtet, denn nur so kann man die 24

volle Wahrheit erhalten. Hier heißt es also nicht „entweder – oder“, sondern ganz einfach „und“ beziehungsweise „sowohl – als auch“. Die Eskalationsstufen von Konflikten Wie kommt es nun dazu, dass Konflikte so eskalieren, dass am Ende kein vernünftiges Gespräch mehr herauskommt? Dass zwei Menschen plötzlich nur noch auf der Beziehungsebene miteinander streiten und die Inhaltsebene nur noch als Vorwand dient? Die Eskalation eines Konfliktes läuft auf vier Stufen ab: 1. Misstrauen produziert Misstrauen Grundsätzlich gibt es in der Kommunikation folgende Grundmuster, wenn’s schwierig wird: Man lenkt ab, man beschwichtigt, rationalisiert oder klagt an. 24 Die Sachauseinandersetzungen werden zunehmend durch emotionale Argumente aufgeladen. Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Misstrauen und Unbehagen schleichen sich ein und die bestehende Spannung erzeugt Verkrampfung. Die eine Partei kontrolliert die andere – ein typisches Zeichen von Konflikten ist die Konzentration auf allerkleinste Detailfragen. Jedes Handeln des Gesprächspartners wird mit Argwohn betrachtet. Eigene Fehler gesteht man sich nicht mehr ein, denn jeder fürchtet ausgenützt und ausgebeutet zu werden. 2. Einseitigkeit und Trübung der Wahrnehmung Das Fantasieren über das Handeln der anderen ersetzt die Genauigkeit der Beobachtung. Alles wird als Täuschungsmanöver des vermeintlichen Gegners betrachtet. Beide Parteien tendieren zu

vergl. Rolf Schulz: Toolbox zur Konfliktlösung. Frankfurt am Main, Eichborn 2007.



Schwarz-Weiß-Malereien: Der andere ist immer der Böse, man selbst der Gute. Das eigene Verhalten erscheint einem selbst klug, edel und hilfreich. Verhält sich jedoch der andere genauso, erscheint er umso „schuldiger“ (das sogenannte Spiegelbild-Phänomen). 3. Betonung der Unterschiede Das Trennende wird im Laufe des Konfliktes immer stärker betont. Unterschiede in den Einstellungen oder Werten werden hochgespielt und am Ende als unüberwindbar angesehen. Diese Verzerrung der Wahrnehmungsmuster verstärkt sich gravierend durch Reduzieren beziehungsweise Vermeiden von Kontakten. Zudem werden Informationen bewusst zurückgehalten beziehungsweise sogar falsch gestreut. Gegensätze werden durch Polemisierung ausgetragen, und das Polarisieren im Denken, Fühlen und Wollen prägt die Auseinandersetzung. Außerdem werden verbale Taktiken eingesetzt: Man tut so, als ob man rational argumentiere. Schließlich kommt es zum Kampf um die Überlegenheit. 4. Aggressivität, Feindseligkeit, Schädigung Im Endstadium eines eskalierenden Konflikts beherrschen feindselige und aggressive Strömungen das Verhalten. Das Verhältnis hat sich extrem verhärtet, die Konfliktparteien sind auf Kampf eingestellt und die zuvor eher reduzierte Kommunikation findet gar nicht mehr statt. Es wird geschwiegen. Das eigene Konfliktverhalten Ein typischer Auslöser für Konflikte sind unterschiedliche Wertesysteme und Einstellungen. Wenn unsere Werte und Normen mit denen an-

89

derer kollidieren, kann dies ziemlich schnell zu Konflikten führen, auch wenn der Auslöser vermeintlich banal ist. Wie bereits erwähnt, wird unser Normen- und Wertesystem stark von unseren individuellen Erfahrungen geprägt. Wer gelernt hat, Konflikte alleine zu „lösen“, dessen Normensystem sieht auch sofort die entsprechenden Handlungsmuster und inneren Regieanweisungen vor. Insbesondere prägt natürlich unsere persönliche Entwicklungsgeschichte unsere Konfliktlandkarte, und unsere „wunden Punkte“ gehen oft auf unsere Kindheitsgeschichte zurück. Beispiel Die Inhaberin eines Kosmetikgeschäfts versteht sich als Premium-Anbieterin. Sie ist auf höchste Qualität und besten Service für ihre Kunden bedacht und kalkuliert faire Preise, die keine großen Spielräume mehr zulassen. Sie erzählt, sie empfinde es als persönliche Kränkung, wenn Kunden dann noch hartnäckig mit ihr handeln: „Ich kann das zwar im Kundenkontakt sehr souverän handhaben, aber ich möchte herausfinden, was mir daran persönlich so nahe geht“, schildert sie ihre Situation. Im Gespräch wird allmählich deutlich: Es geht um das Gefühl, das Beste zu geben – und das ist ihr immer noch nicht genug. „Das kenne ich, das geht ganz weit in meiner Geschichte zurück, da konnte ich lauter Einser schreiben und es war doch nicht gut genug.“ In der CoachingSitzung gelingt es, diese Verknüpfung aufzulösen. Beim nächsten Treffen berichtet die Geschäftsfrau, sie könne jetzt in diesen Situationen innerlich ganz gelassen bleiben.



Übung: Die eigenen Reaktionen überprüfen Wie würden Sie in den folgenden schwierigen Gesprächssituationen reagieren? Wir laden Sie ein, hier ganz ehrlich zu antworten und Ihr eigenes Konfliktverhalten unter die Lupe zu nehmen. Ihr Chef kritisiert einen Bericht Ihres Teams, und zwar ziemlich heftig. Was sagen Sie? a. „Tut mir leid, das war mein Fehler.“ b. Sie fragen erst einmal nach: „Was genau ist denn falsch?“. c. Sie fragen sich: „Warum passiert das immer mir in unserem Team?“. d. Sie sagen: „Meine Kollegen sind halt gerade so im Stress“. Jemand, mit dem Sie telefonieren wollen, ist schon wieder in einer Besprechung. Was sagen Sie? a. „Ich rufe wieder an.“ b. Sie hinterlassen Ihre Telefonnummer und bitten um einen baldigen Rückruf. c. Sie fragen: „Wann habe ich denn eine bessere Chance, ihn oder sie zu erreichen?“. d. Sie bitten zusätzlich noch um die E-Mail-Adresse Ihres gewünschten Gesprächspartners. Nach einem stressigen Arbeitstag fragt Ihr Chef kurz vor Ihrem wohlverdienten Feierabend: „Was haben Sie heute denn noch vor?“. Was antworten Sie? a. „Ich habe gleich noch einen Termin.“ b. „Nichts Bestimmtes.“ c. Sie fragen sicherheitshalber erst einmal nach: „Warum möchten Sie das wissen?“. d. Sie antworten: „Abschalten und entspannen“.

Übung

90

Sie haben im Laufe des Vormittags bereits drei sehr dringende Aufgaben von Ihrer Chefin erhalten und jetzt kommt sie mit einer weiteren Aufgabe, die sofort erledigt werden muss. Was tun Sie? a. Sie setzen alles daran, auch mit der vierten Aufgabe klarzukommen, um Ihre Kompetenz zu beweisen. b. Sie nehmen die Aufgabe an und regen sich innerlich über die chaotische Art Ihrer Chefin auf. c. Sie sagen Ihrer Chefin, dass es so nicht weitergehen kann. d. Sie erinnern Ihre Chefin an die drei vorhergehenden Aufträge und fragen erst einmal nach, welche Aufgabe welche Priorität hat.



91

Übung: Die eigenen Reaktionen überprüfen (Fortsertzung)

Übung

Bei einer wöchentlichen Teambesprechung fordert Ihr Chef, dass Ihr Team endlich besser zusammenarbeiten soll, um die Termine nicht so zu verschlampen. Wie reagieren Sie? a. Sie nicken zustimmend. b. Sie machen einen konkreten Vorschlag. c. Sie fragen ihn nach seinen Vorschlägen. d. Sie verteidigen sich und Ihr Team. Auswertung der Übung: Grundsätzlich gilt: Fragen Sie erst einmal nach und lassen Sie sich genau erklären, worum es geht. Lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen, sondern äußern Sie Ihre eigenen Vorstellungen und Bedürfnisse klar als „Delfin“, der eine Lösung anstrebt, von der beide Seiten profitieren.

Wenn wir einen Konflikt lösen wollen, kommt es unter Umständen zum Streit. Erinnern Sie sich: Werden Sie nicht zum Hai, greifen Sie Ihren Gesprächspartner nicht an und machen Sie ihn nicht nieder. Schlüpfen Sie auch nicht in die Rolle des Karpfens, der harmlos blubbert. Atmen Sie durch, beobachten Sie achtsam, was gerade in Ihnen und zwischen den beteiligten Personen abläuft. Analysieren Sie genau, um welche Art von Konflikt es sich handelt, und sorgen Sie dann für Klarheit, worum es genau geht. Machen Sie sich bewusst, welche Handlungsmöglichkeiten Sie haben und erweitern Sie dann Ihre Verhaltensmuster und -strukturen. Leider ist es nicht ganz so leicht, Verhaltensmuster einfach abzulegen. Wir geben ein Verhalten nämlich erst dann auf, wenn wir etwas Besseres gefunden haben. Also gilt es, eine alte Verhaltensweise durch eine neue, bessere zu ersetzen. Dieses neue Verhalten müssen wir uns jedoch erst aneignen und einüben.

Regeln für ein konstruktives Konfliktgespräch n persönliche Einstellung überprüfen n Termin vereinbaren n Raum/Zeit des Gesprächs wählen n angenehme Atmosphäre schaffen n Blickkontakt zum Gesprächspartner suchen und halten n Regeln für das Konfliktgespräch klären, zum Beispiel Verbindlichkeit, jeder darf ohne Störung reden … n Bewusstsein über eigene Filter n Filter des anderen erkennen und verstehen, verschiedene Sichtweisen der Landkarten dürfen nebeneinander bestehen („We agree to disagree“, ein schöner englischer Spruch: „Wir sind uns einig, dass wir uns nicht einig sind“.) n Bewusstheit über eigene Gefühle und Beziehungen n Befindlichkeiten (Gefühle) austauschen, Beschreiben der eigenen Gefühle, statt Anklagen zu erheben


92


n offen und authentisch bleiben n Ross und Reiter nennen, das Problem auf den Tisch legen, und zwar so konkret wie möglich n eine gemeinsame Problemsicht entwickeln, aber nicht zu schnell mit zukünftigen Verhaltensweisungen und schnellen Lösungen sein. Sich Zeit nehmen ist wichtig! n Ich-Botschaften: über sich selbst reden, anstatt den anderen zu beschuldigen oder abzuwerten n Abholen: mit Widerstand elastisch umgehen durch aktives Zuhören, die Bedürfnisse, die Interessen und Gefühle heraushören n Interesse zeigen (Wertschätzung) n klare Vereinbarungen treffen, die überprüfbar und mit Konsequenzen verbunden sind

recht macht – egal, was Ihre eigenen Bedürfnisse sind? Dann gehören Sie wohl auch zu den Menschen, die von allen geliebt werden wollen. Doch dieser Wunsch schadet in beruflichen, aber auch in privaten Beziehungen mehr, als er nützt. Denn: Everybody’s Darling ist Everybody’s Depp. Nur wer einen gewissen „Biss“ hat und zielgerichtet NEIN sagen kann, kann sich davor schützen, als Depp vom Dienst zu gelten und von allen anderen ausgenützt zu werden. Allerdings kommt es dabei auf die richtige Dosierung an. Die verschiedenen Arten, wie wir mit Konflikten umgehen, sind in der folgenden Übersicht gut aufgezeigt.

Gehören Sie zu den Menschen, die bei der oben stehenden Übung stets die Verhaltensweise angekreuzt haben, die es dem Chef und den Kollegen

Methode

Kennzeichen

Kampf (Hai)

n sich durchsetzen, auf Kosten der anderen gewinnen wollen n Macht jeder Art: Funktion, verbale Stärke, Drohungen n Tricks und Taktiken, die die eigene Position verbessern

Flucht (Karpfen)

n vermeiden, ignorieren, verdrängen n verleugnen, unter den Teppich kehren n auf die lange Bank schieben, vertagen n nachgeben, um den Konflikt zu umgehen n vernachlässigen eigener Ziele und Interessen n Konflikt-Delegation an Führungskräfte, neutrale (?) Dritte

Kooperation (Delfin)

n auf der Basis von Interessen nach Lösungen suchen, nicht auf der Basis von Positionen/Standpunkten n Interessen und Motive beiderseits offen legen, akzeptieren n mehrere interessengerechte Lösungen entwickeln n gemeinsam die interessenverträglichste Lösung auswählen und vereinbaren n auf den Menschen, nicht nur auf die Sache achten (Vorstellungen, Meinungen, Gefühle, Empfindlichkeiten und Erwartungen ans Verhalten berücksichtigen)



Weiter unten folgt eine Checkliste, die Ihnen hilft, ein Konfliktgespräch zu führen. Aufgeschrieben und gelesen ist sie relativ schnell, doch wie jeder von uns weiß: Die eigentliche Herausforderung liegt in ihrer tatsächlichen Umsetzung. Bei der Umsetzung kann es Ihnen helfen, wenn Sie Schlüsselszenen abspeichern und wieder abrufen. Doch wie können Sie Ihre bereits aufgebaute Konfliktkompetenz im limbischen System aktivieren? Erinnern Sie sich an besondere Situationen, in denen Sie mit Ihrem Konfliktverhalten so richtig zufrieden waren (auch wenn’s der Weg dorthin anstrengend war): n Welche Körperhaltung haben Sie eingenommen? n Was hat Ihnen den Mut gegeben, den Konflikt anzugehen beziehungsweise im Konflikt ruhig zu bleiben? n Welche inneren Sätze haben Ihnen geholfen? (zum Beispiel: „Das ist es mir jetzt wert, anzuecken“ oder „So lasse ich mich nicht behandeln“ oder „Bleib erst mal ruhig und hör hin, was den anderen bewegt“ oder „Nimm das jetzt nicht gegen dich persönlich!“) n Wie haben Sie sich nach der gemeisterten Konfliktsituation gefühlt? Rufen Sie diese Situationen in Ihrem Gedächtnis wach und speichern Sie sie bewusst ab. Überlegen Sie dann: Welches Wort kann diese Erinnerung wieder abrufen, wenn Sie das nächste Mal in einer Konfliktsituation sind? Beispiele hierfür sind: Mut, Gelassenheit, Ruhe, Klarheit …


93

94


Checkliste: Darauf sollten Sie bei einem Konfliktgespräch achten

Vorbereitung: n Was will ich? Meine Erwartungen? Meine Wünsche? Meine Bedürfnisse? n Was ist meine eigene Position? Welche Konsequenzen hat sie („Angenommen, …“)? n Wie will ich meine Position vermitteln? Interesse wecken, mitteilen, Kontext und Hintergrund erläutern, Verständnis überprüfen … n Klarheit über den bestehenden Konflikt schaffen n den Gesprächsanlass gleich zu Beginn nennen n je nach Konfliktsituation vor einem gemeinsamen Gespräch mit den Einzelparteien Einzelgespräche durchführen n ausreichende Hintergrundinformationen beschaffen n Termin/Ort festlegen Durchführung: n positives Gesprächsklima herstellen n Was will der andere? Sein Anliegen? Sein Interesse? Seine Ideen? n zuhören, nachfragen, spiegeln („Ich verstehe Sie so …“), eigene Interpretationen überprüfen n sich bewusst machen, dass ein offener Konflikt vorliegt n Appell zu einer vernünftigen Gesprächsführung: Win-win-Lösungen suchen, Austausch der Argumente, Verhandlungspositionen austauschen, gemeinsamen Nenner suchen, Ergebnis festhalten, gegebenenfalls Testphase vereinbaren n Probleme aufzeigen, die mit dem Konflikt verbunden sind n Stellungnahme der Beteiligten und zusätzlich aufgeworfene Fragen klären n Zusammenfassung der Stellungnahmen der Parteien n Aufklärung von Missverständnissen n Aufforderung zur Offenheit in der Zukunft n verbindliche Lösungsvorschläge Nachbereitung: n verbindliche Umsetzung der erarbeiteten Lösungswege von allen Beteiligten n gegebenenfalls Follow-up-Termin vereinbaren



Zusammenfassung Konflikte werden von den Beteiligten und der Umwelt häufig als Probleme und Zeichen für schwerwiegende Defizite gesehen. Aus systemischer Sicht gelten sie als wertvolle Informationen darüber, dass es als wichtig erlebte Unterschiede gibt, die zur Verhandlung stehen, damit das System weiter optimiert werden kann. So beinhalten Konflikte auch große Chancen für eine Bereicherung des Gesamtsystems. 1. Unterschiedliche Interessen können eher berücksichtigt und eventuell ausgeglichen werden, wenn Sie n Bedürfnisse, Wünsche, Sorgen oder Ängste herausarbeiten und explizit verstehbar machen, n verdeckte oder nicht bewusste Anliegen klar machen, würdigen, berücksichtigen, n Alternativen entwickeln, n zu einem ausgleichenden Austausch, gleichwertigen Zugeständnissen, einem „Tauschhandel“ einladen. 2. Typische Lösungsversuche bei Konflikten sind: n Kampf, Flucht, Unterordnung n oder Schlichtung oder Verhandlungen mit dem Ziel, einen Konsens zu erreichen. 3. Konstruktives Konfliktmanagement sollte die Aufmerksamkeit auf die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten richten, anstatt auf Positionen und „Sachzwänge“, „Richtig-Falsch-Argumentationen“ und normative Argumente („Alle rational Denkenden sehen das so …“).

95

Bei Killerphrasen: Alarm in der Amygdala Die Amygdala ist ein Zentrum im limbischen System, das für die Abwendung von Gefahren zuständig ist. Sie ist bedeutend schneller, als es das Großhirn fassen kann. Wenn dieser Kernbereich erregt wird und Gefahr signalisiert, löst die Amygdala eine Kaskade von Reaktionen zum Beispiel des autonomen Nervensystems und des hormonellen Systems aus. Von ihr aus gehen auch wesentlich mehr Bahnen an andere Hirnzentren als umgekehrt. Schneller, als es das Großhirn fassen kann – das bedeutet konkret: Werden eingehende Reize von der Amygdala als Gefahr interpretiert, reagieren wir lange, bevor wir es bewusst registrieren! Die „drei F“, unsere lebenswichtigen Abwehrreflexe, springen an: FIGHT (Kampf) – FLIGHT (Flucht) – FREEZE (Erstarren). Die Ausschüttung von Stresshormonen als Angriffs-, Flucht- oder Schutzreaktion („sich tot stellen“) war im Laufe der Evolution eine zentrale Überlebenshilfe: Wir handeln, bevor wir denken. Wenn unsere Vorfahren in einer Wohnhöhle auf einen Höhlenbären stießen, brauchten sie Energie in den Beinen, nicht im Kopf: Sie mussten weglaufen, und zwar so schnell wie möglich. Heute gibt es keine Höhlenbären mehr, allerdings – wie wir inzwischen wissen – Alligatoren im Dschungel der alltäglichen Kommunikation. Killerphrasen werden im limbischen System meist als Gefahr gebucht: als Angriff (so sind sie ja auch oft gemeint: „Blödsinn, was Sie hier sagen!“). Und


96


auf Angriff folgt auch hier der Reflex: Gegenangriff, weglaufen oder tot stellen. Deshalb reagieren wir oft mit dem berühmten „Black-out“ auf unfaire Angriffe: Das Gehirn ist leer, aber die Arme und Beine sind voller Energie. Und es kommt zur Reflex-Reaktion: Haue ich jetzt ab oder meinem Gegenüber eine rein? Auch hier ist in der Regel sinnvoll: Autopilot raus und den Mind-Manager einschalten!

Grenzen setzen in Gesprächen

Hüt dich vor Streit, doch muss es sein, so führ du ihn so, dass sich dein Gegner vor dir hütet. William Shakespeare

In Gesprächen Grenzen zu setzen ist eine zentrale Kommunikationsfertigkeit, die Sie vermutlich schon oft gebraucht haben – sowohl im persönlichen als auch im geschäftlichen Bereich. Inwieweit Sie dies schon tun, entscheiden zunächst einmal Ihre Persönlichkeit, Ihre innere Haltung, Ihre Einstellung zu Ihrem Gesprächspartner und natürlich die jeweilige Situation. So haben Sie vielleicht keine Probleme, sich gegenüber einem Kollegen abzugrenzen, aber bei Ihrem Chef sieht die Sache schon ganz anders aus. Wie Sie ja bereits wissen, läuft Kommunikation auf vier Ebenen ab: auf der Sachebene, der Beziehungsebene, der Prozessebene und der Persönlichkeitsebene (siehe Kapitel Die vier Ebenen der Kommunikation). Bei Kommunikationsblockaden gleitet die Kommunikation nun sofort auf die Beziehungsebene ab und wird „persönlich“. Der

erste Ansatz, um eine solche Störung konstruktiv zu retten, ist, den Mind-Manager einzusetzen und sensibel dafür zu sein, was im Moment gerade passiert. Zu bemerken, dass Sie sich angegriffen fühlen, ist hier schon die halbe Miete. Der innere Beobachter meldet: „Ah, das nehme ich persönlich. Da scheint jemand meinen wunden Punkt getroffen zu haben, da ist jemand über meine Grenzen gegangen“. Der Mind-Manager kann dann die zwei „Strategien der Weisheit“ anwenden, um wieder Distanz zum Geschehen zu bekommen: 1. Die Vorbild-Strategie: Wie würde der DalaiLama, Gandhi, ein von mir geschätzter weiser Mensch jetzt reagieren? 2. Die „Was ist wirklich wichtig im Leben?“Strategie: Wie würde ich die Situation einschätzen, wenn ich 80 bin und auf mein gesamtes Leben zurückblicke? Klar: Sie sind weder Gandhi noch der Dalai Lama, und Sie sind auch noch nicht so weise und abgeklärt, wie Sie es wohl mit 80 sein werden. Hier wird’s nun wieder „limbisch“, denn beide Strategien können dabei helfen, die eigene innere Gelassenheit zu aktivieren. Wir können ja einmal so tun, also ob … Tatsache ist: Die Chance ist groß, dass wir uns aus der Verstrickung in der Situation so weit lösen können, dass wir den „Tunnelblick“ wieder ausweiten und ruhiger agieren können. Störfälle in der Kommunikation Grenzen zu setzen ist immer dann notwendig, wenn die Kommunikation gestört wird und auf die Beziehungsebene abzugleiten droht. Welche



97

Störfälle kommen nun aber häufig in der Kommunikation vor? Eine Kommunikationsblockade haben wir oben schon genannt: Der Gesprächspartner greift uns vermeintlich persönlich an – mit Worten, versteht sich, doch auch diese können ganz schön hart treffen.

n Oder: „Was können wir tun, um doch noch zu einer gemeinsamen Lösung zu kommen?“. n Eine Alternative ist, nonverbal zu reagieren: Packen Sie Ihre Unterlagen zusammen und bewegen Sie sich zur Tür. Meist wird Ihr Gesprächspartner darauf reagieren.

Störfall 1: Ihr Gesprächspartner greift Sie verbal an. Wie können Sie darauf reagieren?

Störfall 3: Ihr Gesprächspartner schreit Sie massiv an. Ganz klar: Das brauchen Sie sich nicht gefallen zu lassen. Signalisieren Sie dies dann auch ganz deutlich. Auf Beleidigungen nicht zu reagieren und sich stattdessen zurückzuziehen, ist eine Schwäche Ihrerseits. Wie können Sie darauf reagieren?

n Lassen Sie Ihren Gesprächspartner wissen, dass er zu weit gegangen ist: „Stopp, das wird mir zu persönlich, ich würde gerne wieder zu unserem eigentlichen Thema zurückkehren“. n Versuchen Sie die Gründe für den Angriff herauszuarbeiten: „Hört sich an, als ob ich Ihnen zu nahe getreten bin“, „Bitte sagen Sie mir, worin Ihre Verärgerung begründet ist“, „Was können wir nun besprechen, bevor wir zu unserem gemeinsamen Thema zurückkehren können?“. Störfall 2: Ihr Gesprächspartner setzt Sie massiv unter Druck: „Entweder machen wir es so oder wir kommen auf keinen Fall zusammen.“. Wie können Sie darauf reagieren? n Erkundigen Sie sich nach den Gründen für sein Verhalten: „Ich bin überrascht über Ihr forsches Auftreten und habe Ihre Gründe noch nicht wirklich verstanden“. n Spiegeln Sie das Verhalten: „Ich habe den Eindruck, Sie wollen sich gar nicht wirklich mit uns besprechen. Sie möchten doch einfach nur, dass wir Ihre Meinung übernehmen!“.

n Stellen Sie sich klar der Situation: „Entschuldigung, auf dieser Ebene möchte ich nicht mit Ihnen reden. Wir machen eine Pause, vertagen die Situation und treffen uns dann wieder“. n Oder: „Sie sagen mir, was Sie so verärgert, dann können wir nochmals in Ruhe über dieses Thema reden“. Störfall 4: Ihr Gesprächspartner nimmt Ihre Argumente nicht auf, sondern wiederholt ständig seine eigenen Argumente und Begründungen. Wie können Sie darauf reagieren? n Betonen Sie, dass Sie eine Erklärung über diese Vorgehensweise erwarten: „Ich habe nun Ihre Position gehört und verstanden, ich möchte Sie bitten, auf meine Argumente einzugehen“. n Oder: „Was stört Sie so an meinen Argumenten, dass Sie gar nicht darauf eingehen?“.


98


n Oder ganz klar: „Ein Gespräch, das sich nur um Ihre Argumentationsposition dreht, ist nicht weiter zielführend. Ich würde gerne an dieser Stelle das Gespräch abbrechen“. Je vermeintlich sachbezogener ein Gespräch wird, desto wichtiger ist es, dass Sie Ihren inneren Beobachter einschalten und die verschiedenen Ebenen der Kommunikation im Hinterkopf behalten. Dann können Sie mit plötzlich auftretenden Störfällen souveräner umgehen. Trauen Sie sich!



99

Übung: Setzen Sie Grenzen! Finden Sie die in den Sätzen enthaltenen Killerphrasen, antworten Sie angemessen und signalisieren Sie gleichzeitig Ihre Grenzen. 1. „Hören Sie einmal zu, wir haben mit unserer eigenen Methode in den letzten zwölf Jahren immer nur tolle Erfolge gehabt. Gerade Sie erwarten doch nicht im Ernst, dass wir das nun in dieser kritischen Zeit aufs Spiel setzen!“ Ihre Antwort:

2. „Du liebe Zeit, das haben wir vor drei Jahren auch schon einmal versucht. Das ging dermaßen daneben!“ Ihre Antwort:

3. „Also, ich für meine Person finde Ihre Vorschläge für eine Neukonzeption sehr gut, aber Sie wissen ja, wie unser Chef tickt. Der ist auf Sie gerade nicht so gut zu sprechen!“

Übung

Ihre Antwort:

4. „Ihre Präsentation ist ja theoretisch auf dem neusten Stand. Praktisch jedoch … ich weiß nicht. Wir sind hier ein Familienbetrieb, das lässt sich nicht vergleichen. Vielleicht hätten Sie sich besser mal vor der Präsentation schlau gemacht.“ Ihre Antwort:


100


Wichtig bei dieser Übung ist, dass Sie bei Ihren Antworten immer die Inhaltsebene (Inhalte, Fakten und Argumente) und die Beziehungsebene, auf der Sie auf eine Person eingehen, im Auge behalten. Zeigen Sie Verständnis für die Person (mit der Sache an sich brauchen Sie nicht einverstanden zu sein). Lassen Sie sich nicht provozieren, sondern bleiben Sie ruhig und wertschätzend. Auf der Sachebene legen Sie nicht gleich mit Gegenargumenten los, sondern stellen erst einmal ein paar Fragen. Hinterfragen Sie die Haltung Ihres Gesprächspartners, zum Beispiel mit Sätzen wie: „Wie haben Sie das schon immer gemacht?“, „Seit wann genau?“, „Wirklich immer?“, „Was ist Ihr Ziel genau bei dieser Frage?“, „Wozu machen Sie diesen Einwand?“. Nehmen Sie sich selbst zurück und wenden Sie sich an die gesamte Gruppe. Weitere Möglichkeiten sind, Alternativen anzubieten oder die Vorteile und den Nutzen Ihrer Argumente aufzuzeigen. Übung: Eigene Grenzen setzen können – Partnerarbeit: Freundlichkeitsstufen Diese lustige Übung (allerdings mit einem ernsten Hintergrund) setzen wir in unserem Seminar zum Thema „Konfliktmanagement“ ein. Es geht dabei darum, zu erkennen, welcher Konflikttyp Sie sind und wie leicht oder schwer Sie Ihre eigene Position aufgeben. Und dies ist dieses Mal ganz wörtlich zu verstehen. Bitte legen Sie mit einem Partner oder Kollegen fest, wer Person A und wer Person B ist.

Einstieg: Die EU in Brüssel hat ja bekanntlich vieles normiert, so auch die Freundlichkeitsstufen. Stufe 4 ist die normale Freundlichkeit, mit der die Beamten täglich miteinander umgehen. Stufe 1 ist fast unerträglich freundlich (Wiener Kaffeehausfreundlichkeit), Stufe 7 ist schon beinahe gewalttätig, aber noch nicht ganz (und natürlich nur verbal). Aufgabenstellung: Beide Partner stehen auf einem imaginären Quadratmeter Raum. Sie möchten nun den Quadratmeter, auf dem Ihr Partner/Ihre Partnerin gerade steht, zu Ihrem Quadratmeter hinzugewinnen. Sie sind felsenfest davon überzeugt, dass er Ihnen gehört! Versuchen Sie nun, Ihren Partner davon zu überzeugen. Ihr Partner hat das gleiche Ansinnen. Es gibt keine gemeinsame Lösung, sondern Sie bestehen darauf: Dieser Quadratmeter gehört Ihnen! Beginnen Sie mit Freundlichkeitsstufe 1 und gehen Sie bis zur Freundlichkeitsstufe 7. Dauer der Übung: Jeder Übungsabschnitt dauert etwa ein bis zwei Minuten. Nach jeder Übung prüft jede/r immer für sich selbst die eigene Haltung: Fiel es mir leicht oder schwer? (Während der Übung tauschen Sie sich bitte nicht untereinander aus.) Anschließende Fragestellung: n Bei welchen Freundlichkeitsstufen konnte ich noch auf meine Partnerin/meinen Partner eingehen beziehungsweise ihre/seine Argumente wahrnehmen? Wo gelang mir dies nicht mehr?



n Wie wirkt sich das auf mein Kommunikationsverhalten aus? n Neige ich dazu, sofort abzuwehren und alles „richtigzustellen“? n Erlebe ich im Moment zu viel oder zu wenig Feedback? n Gehe ich gerne zum Gegenangriff über? Oder: Neige ich dazu, andere misszuverstehen? n Akzeptiere ich die Argumente zwar den Worten nach, aber innerlich bin ich ganz woanders? n Übernehme ich zu schnell und ungeprüft die Einschätzung der anderen Partei? n Bin ich bereit, durch Feedback auch Neues zu lernen? n Überprüfe ich die Gültigkeit eines Feedbacks durch weitere Reaktionen und Informationen? Zuhören, nachfragen und klären, nicht verteidigen und argumentieren! Sagen Sie NEIN! Ein Thema, das unbedingt in dieses Kapitel gehört, ist die Fähigkeit, NEIN sagen zu können, denn dadurch setzen wir klare und deutliche Grenzen. Auch in unseren Kommunikationstrainings sowie nahezu in allen Seminaren zum Selbst- und Zeitmanagement taucht dieses Thema immer wieder auf. Am Anfang bitten wir Sie wieder einmal, Ihr eigenes Verhalten zu überprüfen.

101

Freilich muss man, um zum anderen ausgehen zu können, den Ausgangsort innehaben, man muss bei sich selbst gewesen sein. Martin Buber

NEIN sagen hat mit Selbstachtung zu tun. Ein gesundes Selbstvertrauen – also ein gutes inneres Gefühl davon zu haben, wer wir sind und was wir (nicht) können – ist Voraussetzung für ein klares NEIN. Dieses NEIN kommt also nicht aus dem Ellbogen, sondern aus dem Bauch und dem Verstand, aus der Konzentration auf die eigene Kraft und den eigenen Standpunkt. Es ist also keine Angriffstechnik und keine Abwehr der anderen Person, sondern die innere Stärke, zu sich selbst zu stehen. Nicht NEIN sagen können – dahinter steckt eine Vielzahl von Gründen und Motiven. Trotzdem sollten Sie dies öfter tun, denn nur so zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, wo Ihre Grenzen liegen. Verabschieden Sie sich daher von den folgenden Sätzen und nehmen Sie stattdessen Alternativen in Ihr Kommunikationsprogramm auf:

Übung: Können Sie NEIN sagen? Überlegen Sie, warum es für Sie manchmal so schwer ist, ein klares NEIN auszusprechen. Gibt es Situationen, in denen es schwerer ist, und Situationen, in denen es Ihnen leichter fällt? Gibt es Personen, zu denen Sie leichter NEIN sagen können als zu anderen?


102


Weg von …

Hin zu …

Ich habe Angst vor …

Ich würde gerne mehr lernen …

Ich habe Angst vor Ablehnung.

Ich halte Missstimmung aus.

Ich habe Angst vor Verantwortung.

Ich halte Kritik oder Widerstand aus.

Ich habe Angst vor Verlust.

Ich kann auch gut allein sein.

Ich habe Angst vor Entscheidungen.

Ich setze auf meine Eigenständigkeit. Ein Fehler kann auch eine Chance sein.

Ich strebe nach Harmonie.

Ich bin ein Krieger/ eine Kriegerin.

Ich setze auf Pflichtgefühl statt auf Selbstwertgefühl.

Ich nehme meine eigenen Interessen und Bedürfnisse ernst.

Fragt man diejenigen, die nicht NEIN sagen können, was ihnen dieses Verhalten bringt, so erhält man immer wieder die gleiche Antwort: „Lob und Anerkennung“. Wer immer wieder Aufgaben übernimmt und bereitwillig einspringt, erhofft, dadurch die Anerkennung der anderen zu gewinnen: „Was ist er/sie doch für ein toller Mensch, auf ihn/sie kann man sich eben verlassen!“. Auch der Schutz vor Kritik spielt eine Rolle dabei. Wir haben Angst, dass wir als egoistisch angesehen werden, wenn wir unsere eigenen Bedürfnisse über die der anderen stellen. Andere wiederum möchten sich wichtig machen oder werden gerne für wichtig gehalten: „Wenn man mich schon fragt, dann muss ich wirklich jemand sein. Ich werde gebraucht, ist das nicht schön?“. Und natürlich ist es auch viel einfacher, schnell und unkompliziert „Ja, kein Problem“ zu sagen, als einen Auftrag abzulehnen und erst mühsam zu begründen, warum

wir das jetzt nicht tun können. Dass es hinterher dann vielleicht viel schwieriger ist, weil wir uns einmal wieder zu viel zugemutet haben, übersehen wir in dieser Phase oft. Zu guter Letzt gibt es auch noch diejenigen Menschen, die – salopp gesagt – ein Helfer-Syndrom haben und sich gut und edel fühlen, wenn sie immer überall dabei sind und ihre Hilfe anbieten. All diese Gründe führen dazu, dass wir oft nicht NEIN sagen können – und uns dann wieder einmal innerlich verfluchen, weil wir eigentlich überhaupt keine Zeit haben, um diese Aufgabe jetzt auch noch zu erledigen. Übung: NEIN sagen lernen Bei dieser Übung bitten wir unsere Seminarteilnehmer zunächst einmal, zu überlegen, warum sie solche Schwierigkeiten haben, klipp und klar NEIN zu sagen. Danach folgt eine einfache Aufgabe: Malen Sie sich die allerschlimmste Situation aus, die eintreten könnte, wenn Sie sich trauen würden, NEIN zu sagen (meist ist dies die Angst vor einer Kündigung, doch kommt es nur in den wenigsten Fällen wirklich dazu). Ist es wirklich realistisch, dass diese Situation auch eintritt? Welche Konsequenz ist wahrscheinlicher? Und wenn der „worst case“ wirklich eintreffen sollte: Vergleichen Sie den Preis, den Sie dann für das NEIN bezahlen mit dem für das ständige JA. Was ist langfristig wirklich schlimmer? Denken Sie anschließend darüber nach, in welchen Situationen oder gegenüber welchen Personen Sie es nicht wagen, sich klar abzugrenzen und das Wörtchen NEIN auszusprechen. Vielleicht fällt es Ihnen bei der Kollegin leichter als beim Chef, bei Ihrer besten Freundin leichter als beim Partner oder der Partnerin?



Zusammenfassung

Setzen Sie in Gesprächen rechtzeitig Grenzen. Damit Ihnen dies auch gelingt und Sie Ihre Grenzen auch ansprechen können, müssen Sie Ihre eigenen Grenzen erst einmal identifizieren. Gibt es einen Punkt, wo Sie sagen „Bis hierher und nicht weiter“? Achten Sie auf Ihre „somatischen Marker“: Körpersignale wie Druck im Magen oder Unbehagen im Bauch zeigen an: Das ging zu weit! Sprechen Sie Grenzüberschreitungen höflich an – Ihr Gesprächspartner weiß vielleicht nicht, dass er Ihnen zu nahe getreten ist, und hat daher das Recht, mit Respekt behandelt zu werden. Achten Sie dabei stets auch auf Ihre eigenen Formulierungen in Ihrem Kommunikationsverhalten. Sagen Sie zum Beispiel nicht „Ich habe keine Zeit“, sondern lieber: „Ich will nicht …“. Statt „Ich muss doch“ sollten Sie lieber die Wendung „Ich entscheide mich für …“ verwenden.

103

Zeitpunkt einfach heraus – und leider können wir sie nicht mehr zurücknehmen. Auf den ersten Blick sind diese Kommunikationsfehler nicht wirklich dramatisch. Treten sie jedoch gehäuft auf, so sind sie sehr kontraproduktiv. Ein konstruktives Gespräch ist dann oft nicht mehr möglich. Dies liegt daran, dass sich diese Fehler zwar vermeintlich auf der Inhaltsebene abspielen, in Wirklichkeit aber Tiefschlag-Qualitäten auf der Beziehungs- und Prozessebene haben. Oder anders ausgedrückt: Sie begeben sich mit ihnen in den Beziehungssumpf, in dem es vor lauernden Alligatoren nur so wimmelt. Und dann geht es wieder einmal überhaupt nicht um die Sache, sondern im Grunde um eine verletzende Abwertung Ihres Gesprächspartners. Dieser soll verunsichert und getroffen werden, denn wir sehen Kommunikation als eine Art Machtspiel, bei dem nur einer gewinnen kann.

Den Alligator nicht herauslocken: Die Todsünden in der Kommunikation Kommen wir nun wieder zu unserem Alligator aus der Überschrift dieses Kapitels zurück. So unvermutet, wie ein Alligator angreift, begehen wir häufig Kommunikationssünden, gegen die unser Gesprächspartner ebenfalls keine Chance mehr hat. Wie in den vorhergehenden Kapiteln beschrieben, begehen wir oder unsere Gesprächspartner diese Kommunikationssünden einfach unbewusst, und zwar nicht nur im Geschäftsleben, sondern auch in unserem privaten Umfeld. Obwohl wir genau wissen, dass wir etwas Bestimmtes nicht sagen sollten, rutschen uns die falschen Worte zum falschen


104


Killer-Phrasen

So haben wir das früher doch nicht gemacht … Geht nicht … Keine Zeit … Haben wir schon alles versucht … Dazu sind wir jetzt noch nicht in der Lage … Alles graue Theorie … Da wäre doch schon früher jemand draufgekommen, wenn sich damit etwas anfangen ließe … Zu altmodisch … Zu modern … Darüber lässt sich ein andermal reden … Ich verstehe gar nicht, wo Sie da Schwierigkeiten sehen … Wir haben doch schon so viele andere Projekte … Was für ein Fantast ist denn darauf gekommen … Man weiß doch, das lässt sich einfach nicht machen … Damit muss sich ein Ausschuss beschäftigen … Überlegen wir uns das lieber noch eine Weile, und warten wir erst die Entwicklung ab … Das geht uns nichts an … Die werden denken, wir sind nicht ganz bei Trost … Schon wieder Sie mit Ihren … Ich sehe keine Zusammenhänge … Das ist doch gegen die Vorschriften … Klingt ja ganz gut, aber ich glaube nicht, dass das geht …. Die Anweisungen lauten doch ganz anders … Macht nur einen Haufen Arbeit … Das wächst uns noch über den Kopf … Man wird sich aufregen …



Die sieben Todsünden der Kommunikation Die sieben Todsünden der Kommunikation? Das sind die folgenden Verhaltensweisen: Die sieben Todsünden der Kommunikation n Bagatellisieren, ablenken: „Ist doch gar nicht so schlimm“. n Beschuldigen: „Du bist doch derjenige, der nie die Termine einhält“. n Drohen: „Noch einmal, und du bist den Job los“. n Eine eigene (schlimmere) Geschichte erzählen: „Das ist doch gar nichts, damals in Frankfurt …“. n Simple, frühe Ratschläge geben: „Also, ich habe das in einem ähnlichen Fall so gelöst …“. n Ironisieren: „Kein Wunder, bei deinem Talent in Fettnäpfchen zu fallen …“. n Ignorieren: „…“.

Und woran erkennen Sie die Todsünden der Kommunikation? Ganz einfach: an der Sprache, denn diese verrät in bestimmten Formulierungen unser „wahres“ Denken. Mit dem was wir sagen, schieben wir zum Beispiel dem Gesprächspartner die Schuld zu oder lenken vom Thema ab. Damit Ihnen dies nicht passiert, sollten Sie stets bewusst auf Ihre eigenen Formulierungen achten und sich sorgfältig überlegen, was Sie sagen. Auch den Worten Ihres Gesprächspartners sollten Sie viel Aufmerksamkeit schenken. Falls er sich einer der Todsünden bedient, sollten Sie ihn freundlich und höflich darauf hinweisen und dann das Gespräch wieder auf die Sachebene zurückbringen.

105

Die folgende Übung führen wir häufig in unseren Kommunikationstrainings durch. Sie ruft bei so manchem Teilnehmer wirkliche Aha-Erlebnisse hervor und wird in der Seminarabschlussrunde meist als sehr lehrreiche Kommunikationsübung bezeichnet. Oft ist es auch eine sehr interessante Erfahrung für die Teilnehmer, einfach einmal so richtig „fies“ zu sein, um dann später beim Partnerwechsel zu spüren, wie es sich anfühlt, wenn die Sünden an ihnen „begangen“ werden. Übung: Welche Todsünde begehen Sie? Überprüfen Sie Ihre eigenen Formulierungen. Welche Todsünde oder Todsünden begehen Sie in der Kommunikation? Wie kommunizieren Sie unter Stress? Welche Todsünde bewirkt, dass Sie garantiert in die Luft gehen? Die sieben Todsünden der Kommunikation drücken sich in bestimmten sprachlichen Formulierungen aus, zum einen in sogenannten Füllwörtern, zum anderen in negativen Aussagen. Diese sollten Sie in der Kommunikation unbedingt vermeiden. Dies gilt natürlich auch für Ihren Gesprächspartner, den Sie darauf hinweisen sollten, wenn er solche Killerphrasen verwendet. Bei diesen Killerphrasen handelt es sich um echte Klassiker, die wir und auch Sie sicherlich schon öfters (versehentlich) verwendet haben – vermutlich nicht nur im Beruf, sondern leider auch im Privatleben. Dazu gehören Füllwörter wie: n aber, nur n eigentlich, vielleicht, wirklich n respektive n sag’ ich mal n beziehungsweise


106

n n n n n


man (statt: ich/wir) versuchen, tun, handeln Ich glaube/meine ... Ich tue/stehe ... uns (statt: Sie)

Ebenfalls vermeiden sollten Sie negative Formulierungen wie n „Sie müssen aber …“ n „Ich muss Sie bitten …“ n „Wie ich gerade gesagt habe …“ n „Ich kann Ihnen beweisen …“ n „Das muss an der Post, Herrn Meier … liegen.“ n „Ich bin nur …“ Übung: Konstruktive Formulierungen finden Versuchen Sie zunächst einmal selbst, konstruktivere und positivere Formulierungen anstatt der soeben genannten Wendungen zu finden, damit Sie bei Ihrem Gesprächspartner nicht den Alligator hervorlocken. Na, ist Ihnen etwas eingefallen? Zur Ergänzung bieten wir Ihnen an dieser Stelle ebenfalls noch einige Beispielformulierungen, die gleich viel positiver klingen: n „Was meinen Sie?“ n „Ich mache Ihnen einmal ein Angebot.“ n „Ich kümmere mich persönlich darum.“ n „Das tut mir wirklich leid“ (sich zu entschuldigen, wenn etwas schief läuft, zeugt von Stärke). n „Das bekommen wir doch hin.“ n „Wir finden sicher eine Lösung, die für uns beide passt.“

n „Ich kann gut verstehen, dass Sie verärgert sind“. (statt: „Regen Sie sich ab“) Hinterfragen Sie vor diesem Hintergrund auch Ihre eigenen Gesprächstrategien. Die folgende Gegenüberstellung von konfliktorientierten und win-win-orientierten Formulierungen kann Ihnen dabei helfen. Im Umgang mit dem Alligator brauchen Sie besonders viel Übung. Hier geht es nämlich ans Eingemachte, an die wunden Punkte, um Stresssituationen. Machen Sie sich dies immer wieder einmal bewusst. Haben Sie Geduld mit den eigenen „Ehrenrunden“ in alten Verhaltensmustern und starten Sie dann von neuem durch: Üben Sie, gelassener zu werden. Strategische Gesprächsführung: JudoVerhandeln Eine weitere Methode, um den Alligator nicht hervorzulocken und ihm keine Chance zu geben anzugreifen, ist das souveräne „Judo-Verhandeln“. So wie Sie beim Judo die Kräfte Ihres Gegners nützen, um ihn zu besiegen, so geht es beim JudoVerhandeln darum, die negative Energie Ihres Gesprächspartners elegant auf ihn zurückzulenken, um dann wieder gemeinsam auf die Inhaltsebene der Kommunikation zurückkehren zu können. Dies können Sie mit den folgenden Methoden ausprobieren: Verwendet Ihr Gegenüber Killerphrasen, so begegnen Sie diesen mit Fragen. Achten Sie dabei jedoch auch auf Ihre nonverbalen Körpersignale, also auf Ihre Gestik und Mimik sowie Ihren Tonfall. Fragen Sie gezielt



Konfliktorientiert – Alligator hervorlocken

Win-win-orientiert – Alligator besänftigen

1. Widersprechen

1. Fragen

„Das habe ich noch nie gehört.“

„Wie meinen Sie das?“

„Das sehen Sie verkehrt.“

„Worauf wollen Sie hinaus?“

„Da haben Sie mich falsch verstanden.“

„Wer ist noch dieser Meinung?“

2. Belehren

2. Feststellen

„Sie sollten sich die Unterlagen einmal genauer anschauen.“

„Das ist ein neuer Aspekt für mich.“

107

„Es fällt mir schwer, Ihnen zu folgen.“

„Sie müssen mir richtig zuhören.“ „Also hören Sie mir endlich zu.“ 3. Rechtfertigen

3. Ich-Botschaften

„Das war allerdings so ...“

„Der bisherige Verlauf behagt mir gar nicht.“

„Das hat mir niemand gesagt.“

„Ich habe jetzt das Gefühl ...“

4. Suggestiv

4. aktives Zuhören

„Sie sind doch sicher meiner Ansicht ...“

„Ihrer Aussage entnehme ich, dass …“ „Habe ich Sie richtig verstanden, dass …?“ „Für mich haben Sie den Eindruck gemacht, dass ...“

5. Behaupten, beharren

5. Nutzen-Argumentation

„Es geht eben nicht anders ...“

„Das bedeutet für Sie ...“

„Ich sehe das eben so.“

„Das fördert Ihr ...“ „Sie ermöglichen sich damit ...“

Abbildung 9: Konfliktorientierte versus win-win orientierte Gesprächsführung

n nach den Beweggründen: „Welche Notwendigkeit steckt für Sie hinter Ihren Äußerungen?“, n nach den Auswirkungen oder Konsequenzen: „Was wären die Folgen, wenn …?“, n nach Kriterien: „Auf welcher Basis/Grundlage, auf Grund welcher Kriterien/Faktoren erscheint Ihnen …?“, n nach einem Perspektivenwechsel: „Wenn Sie sich in meine Lage versetzen würden, was würden Sie sich dann wünschen?“,

n nach Kritik: „Was genau stört Sie denn an meinen Vorschlägen?“, n nach Rat: „Was würden Sie mir denn konkret raten oder empfehlen?“, n nach einer Begründung: „Ich sehe jetzt, dass es Ihnen um … geht. Wie könnten wir das gemeinsam besser schaffen?“


108


Die Tabelle auf der folgenden Seite zeigt Ihnen weitere Beispiele für strategische Gesprächsmethoden. Zusammenfassung Wenn Sie sensibler auf sprachliche Formulierungen achten, so werden Sie mit Sicherheit souveräner in Ihrer Kommunikation. Nehmen Sie am besten jeden Tag ganz konkret eine neue Formulierung in Ihre Gesprächsführung auf. Sie werden sich wundern, welche (positiven) Reaktionen Ihre Kommunikationspartner zeigen werden!

Kritisieren ohne anzugreifen

Optimal kommunizieren heißt: Rückkopplung vornehmen. Vera F. Birkenbihl Jeder will lieber fremde Fehler verbessert haben als eigene. Marcus Fabius Quintilian

In Ihrem beruflichen Alltag wird es immer wieder vorkommen, dass Sie jemandem Feedback geben müssen (auf Deutsch bedeutet dieses Wort „Rückkopplung“). Dies heißt, dass Sie jemandem mitteilen, wie er oder sie auf Sie oder andere wirkt oder

Gesprächspartner zeigt:

Möglichkeiten für Ihre Gesprächsführung

Sorge/Angst

Umlenken durch rationale Argumente, gezielte Fragen stellen: „Was am alten Zustand ist im neuen wiederzufinden?“ Beispiel: „Worüber machen Sie sich konkret Sorgen? Ich verstehe Ihre Bedenken, aber Forschungen haben ergeben, dass …“

Ärger

Ärger/Wut/Emotionen wahrnehmen und kanalisieren durch Akzeptanz im Gespräch, Verständnis (begrenzt) signalisieren. Beispiel: „Ich verstehe, dass Sie über die Situation verärgert sind.“

Rückzug

Konfrontieren und identifizieren, den ersten Schritt wagen und machen, direkt und offen ansprechen, Sicherheit geben, zum Sprechen motivieren durch gezielte Fragetechniken. Beispiel: „Ich merke, dass Sie zu diesem Thema nichts sagen möchten. Doch ich würde gerne Ihre Meinung hören. Wie, glauben Sie, könnte man die Situation verbessern?“

Chaos/Konfusion

Überblick geben, Zeit geben, Zwischenergebnisse festhalten. Beispiel: „So, wie ich die Situation sehe, verhält es sich …. Nehmen wir uns ein bisschen Zeit. Auf jeden Fall können wir schon einmal sagen, dass …“



wie seine Leistung aussieht. Das ist nicht einfach, wie Sie selbst wissen, vor allem nicht, wenn wir den anderen kritisieren müssen. In diesem Fall müssen wir ehrlich sein, wollen den anderen aber nicht verletzen – und es ist manchmal ein sehr schmaler Grat, auf dem wir da entlang wandern. Besonders vorsichtig sind wir im beruflichen Bereich, zum Beispiel wenn wir jemandem höflich mitteilen müssen, dass wir nicht mit dem Layout oder dem Inhalt einer Präsentation einverstanden sind. Es gibt – übrigens auch in vielen Büchern, Seminaren und Artikeln festgehalten – gewisse Regeln, die Sie beachten sollten, wenn Sie einem Menschen Feedback geben. Diese Regeln, die wir auch in unseren Seminaren vorstellen, schreiben und lesen sich auf den Flipcharts immer sehr einfach. In den anschließenden Übungen zeigt sich jedoch, dass es anscheinend doch gar nicht so leicht ist, konstruktive Kritik an jemandem zu üben. Warum ist das so? Na ja: Wer will schon gerne kritisiert werden, auch wenn es noch so höflich geschieht … Eines der Grundprinzipien in der konstruktiven Konfliktlösung ist, den Mensch und das Problem oder sein Verhalten zu trennen. Aber ganz ehrlich: Kritik trifft uns immer erst einmal als Person. Wenn uns jemand kritisiert, fühlen wir uns unwillkürlich (also in der Sprache des limbischen Systems) im eigenen Wert verletzt und sehen unsere Integrität angegriffen. In diesem Fall hilft wieder nur eins: achtsam werden, sich selbst beruhigen: „Langsam, die Kritik hat mit deiner Person, deinem Wert nichts zu tun! Die anderen können dein Verhalten oder deine

109

Leistung kritisieren, aber nicht dich selbst“. Oder wie Fritz Pearls sagte: „Ich bin nicht auf der Welt, um so zu sein, wie ihr mich haben wollt“. Tabus in der Kritik Wenn Sie jemanden kritisieren müssen, so gibt es einige absolute Tabus: Äußern Sie Kritik niemals in der Öffentlichkeit, also zum Beispiel nicht vor versammelter Runde, wenn Sie mit einer Präsentation nicht einverstanden waren. Seien Sie nicht ironisch und werden Sie nicht laut. Auch persönlich sollten Sie Ihren Gesprächspartner nicht angreifen und ihm schon gar keine Strafe androhen – Sie sind ja schließlich nicht im Kindergarten! All dies hört sich zwar selbstverständlich an, doch mal ehrlich: Im Alltag tun wir uns dann doch wieder schwer, Kritik richtig zu formulieren. Wenn Sie in Ihrer Kritik ironisch, laut, persönlich oder strafend werden, hat dies zur Folge, dass das Gespräch auf der Beziehungsebene weitergeführt wird, und wie schwierig es ist, wieder auf die Inhaltsebene zurückzufinden, haben wir ja bereits wiederholt angesprochen. Konstruktives Feedback geben Wie üben Sie nun aber Kritik, ohne den anderen anzugreifen? Feedback ist vor allem dann wirksam, wenn Folgendes beachtet wird: 1. Klare und konkrete Information Reden Sie nicht um den heißen Brei herum, sondern lassen Sie den anderen wirklich wissen, was er oder sie getan hat. Beispiel Vermeiden Sie vage Umschreibungen: „Dieses Jahr haben Sie miserabel verkauft“.


110


Sagen Sie lieber konkret: „Der Verkauf in Ihrer Abteilung ist in diesem Jahr um 25 Prozent gesunken“. 2. Beschreiben, nicht bewerten Wer Feedback gibt, sollte das Verhalten des anderen beschreiben und nicht bewerten. Vermeiden Sie unbedingt, vermeintliche Absichten oder Charaktermängel Ihres Gesprächspartners zu erwähnen, die sie lediglich vermuten oder dem anderen zuschreiben. Solche Behauptungen führen meistens dazu, dass der Gesprächspartner sich verteidigt und das Feedback nicht akzeptiert. Bewertende Aussagen, die Sie vermeiden sollten, finden sich beispielsweise in ungenauen, allgemeinen Behauptungen. Beispiel Vermeiden Sie bewertende Aussagen: „Diese Sitzung haben Sie schlecht geleitet“. Gehen Sie stattdessen lieber beschreibend vor: „Die Sitzung heute verlief nicht so, wie sie sollte. Sie haben Johann unterbrochen, so dass er aus dem Konzept kam und zu stottern begann. Als ich das bemerkte, wurde ich wütend, denn schließlich sollte er ausreden dürfen“. 3. Der richtige Zeitpunkt ist wichtig Es ist nicht sinnvoll, nach Jahren alte Rechnungen begleichen zu wollen. Die Kritik an der Tatsache, dass jemand Sie früher einmal geärgert hat, hilft demjenigen nicht, sein Verhalten jetzt zu verändern. Je weniger Zeit zwischen dem betreffenden Ereignis und Ihrem Feedback verstreicht, desto mehr Lerneffekte können Sie erzielen und desto eher wird der andere sein Verhalten ändern.

Beispiel Folgendes Feedback kommt eindeutig zu spät: „Letztes Jahr haben Sie mit den Budgetzahlen gemogelt! Das steht in Ihrer Personalakte und wird auch darin bleiben!“. Folgendes Feedback bezieht sich auf ein Ereignis, das noch nicht lange zurückliegt: „Als ich heute die Budgets durchgesehen habe, musste ich einen wichtigen Fehler erkennen. Das kommt bei Ihnen nicht zum ersten Mal vor. Langsam werden Sie in der Firma dafür bekannt, dass Sie diese Sache nur oberflächlich behandeln“. Folgendes Feedback findet sofort statt (hier und jetzt): „Ich habe den Eindruck, dass Sie auf meinen Verbesserungsvorschlag defensiv reagieren und ihn zurückweisen. Was soll ich Ihrer Meinung nach tun, um Ihnen zu helfen?“. Diese Beispiele zeigen, dass das sofortige „Hierund-jetzt“-Feedback die besten Möglichkeiten zu einer Verhaltenskorrektur bietet. Es ist das wirksamste Instrument. 4. Feedback dort geben, wo (Ver-)Änderung möglich ist Es hat keinen Sinn, jemanden dafür zu kritisieren, dass er große Füße hat. Daran kann er nichts ändern. Eher schädlich ist es auch, einen 60-jährigen Verkäufer aufzufordern, in der Firmen-Fußballmannschaft mitzuspielen, um den Teamgeist zu fördern. Dies kann nur schwer umgesetzt werden, und der Angesprochene wird eher mit Resignation reagieren und seine Motivation wird sinken. Wie der Volksmund sagt: „Glücklich ist, wer vergisst, was nicht mehr zu ändern ist“. Konzentrieren Sie Ihr Feedback auf Dinge, die veränderbar sind!



111

Powerburger für Feedbackgespräche *ZDF: Zahlen, Daten, Fakten Nutzen/Sinn

Wunsch

Erwartungen, Ziele, Konsequenzen

Wirkung

Folgen, Auswirkungen, subjektiv

Wahrnehmung

konkrete ZDF* Verhalten/Leistung Positive Details: z.B. Zuverlässigkeit, Können, Qualität, Fleiss ß

5. Feedback annehmen Und falls Sie selbst Feedback bekommen, beachten Sie bitte die folgenden Tipps: An erster Stelle steht zuhören, einfach nur zuhören. Erklären Sie Ihr Verhalten nicht und rechtfertigen Sie sich nicht. Stellen Sie stattdessen klärende Fragen oder lassen Sie sich Verhaltensbeispiele nennen, wenn Ihnen das Feedback zu unspezifisch oder zu wenig verhaltensorientiert erscheint. Bedanken Sie sich für das Feedback, denn es hilft Ihnen, in Zukunft effizienter zu sein. Überlegen Sie anschließend genau, wie Sie den größten Nutzen aus diesem Feedback ziehen können.

Abbildung 10: Powerburger für Feedbackgespräche

Das Sandwich-Feedback Ein praktischer Leitfaden, für alle, die Feedback geben wollen oder müssen, ist das sogenannte Sandwich-Feedback – hier als Powerburger verpackt. Niemand verträgt Kritik besonders gut. Verpacken Sie deshalb Ihr Feedback in der Form des Sandwich-Feedbacks. Beispiel Die Präsentation Ihres Mitarbeiters hat Sie nicht wirklich überzeugt, in einigen Punkten müssen Sie ihn leider kritisieren. Wie gehen Sie dabei am besten vor? Vermeiden Sie Äußerungen wie: „So geht’s nicht weiter, Meier! Ihre Präsentationen sind immer wieder katastrophal!“.



112

Stattdessen nennen Sie lieber zu Beginn positive Details: „Gut finde ich Ihr Engagement und Ihren Mut, zu diesem schwierigen Thema Stellung zu beziehen. Insbesondere die elegante Einleitung und der Appell am Schluss waren sehr überzeugend!“. Schildern Sie dann Ihre Wahrnehmung, am besten in Form einer Ich-Botschaft: „Beim Mittelteil ist mir aufgefallen, dass viele Zuschauer sehr irritiert auf Ihre Flipcharts geschaut haben. Auch ich konnte Ihre Charts nur zum Teil lesen. Ihr häufiges Spielen mit dem Zeigestab hat mich sehr abgelenkt“.

Zusammenfassung Auch hier gilt, Übung macht den Meister. Besonders wichtig bei diesem Thema ist es, selbst in einer guten Verfassung zu sein, den inneren Beobachter bewusst einzuschalten, um nicht der Gefahr zu erliegen, in eine mögliche gegenseitige Vorwurfsschleife einzusteigen, aus der sich dann eine Abwehrdiskussion ergibt. So ist am Ende niemand gekränkt.

Gehen Sie danach auf die Wirkung ein, die dieses Verhalten bei Ihnen hervorgerufen hat: „Das hat auf mich nervös gewirkt und ich wurde ganz kribbelig“. Anschließend schildern Sie Ihre konkreten Wünsche: „Ich würde mir eine bessere Schrift und mehr Visualisierung der komplexen Informationen wünschen. Vielleicht können Sie sich dazu etwas einfallen lassen“. Und am Schluss setzen Sie einen (positiven) Deckel auf das Sandwich: „Im Vergleich zu früheren Präsentationen, die ich von Ihnen gesehen habe, sind Sie deutlich sicherer geworden. Weiter so!“. Tipp Prinzipiell gilt für konstruktives Feedback: Warten Sie nicht zu lange mit Kritik, sonst staut sich zu viel an.



113

Checkliste: Kritisieren ohne anzugreifen

1. Warten Sie nicht zu lange mit Kritik, sonst staut sich zu viel an. Beispiel: Sagen Sie nicht: „Du hast mich nicht über den Gesundheitszustand von Herrn M. informiert. Das ist jetzt schon zum fünften Mal passiert, das geht einfach zu weit!“. So geht’s besser: Sprechen Sie immer nur ein konkretes Thema oder einen konkreten Vorfall an: „Ich bin gar nicht informiert, dass es Herrn M. schlechter geht. Können wir darüber einmal reden?“. 2. Drücken Sie Kritik nicht pauschal aus (zum Beispiel mit „immer“, „nie“, „andauernd“ …). Beispiel: Sagen Sie nicht: „Immer haust du ab, wenn ich mit dir reden will“. So geht’s besser: Beschreiben Sie präzise und genau, was Sie im Einzelnen stört: „Gestern wollte ich mit dir reden, da hattest du keine Zeit. Heute Morgen habe ich es wieder versucht, und das hat auch nicht geklappt. Das stört mich“. 3. Stellen Sie eigene Vermutungen und Interpretationen nicht als Fakten dar, sondern machen Sie sie auch als solche deutlich. Beispiel: Sagen Sie nicht: „Dir liegt gar nichts daran, mit mir gut zusammenzuarbeiten“. So geht’s besser: „Ich habe den Eindruck, dass du wenig Interesse an einer Zusammenarbeit hast. Ist das richtig?“. 4. Drücken Sie Gefühle nicht in Form eines Angriffs oder Vorwurfs aus. Beispiel: Sagen Sie nicht: „Du bist ja total unzuverlässig. Und ich habe gedacht, ich kann mich auf dich verlassen!“. So geht’s besser: Machen Sie Ihre Enttäuschung, Verletzung oder Ihren Ärger deutlich. Sprechen Sie dabei in der Ich-Form: „Ich bin fest davon ausgegangen, dass du dich darum kümmerst. Ich bin enttäuscht darüber, dass du unsere Absprache nicht eingehalten hast“.


114



Das innere Team: Ihre Gegensätze und Ambivalenzen ausbalancieren

115

5. Das innere Team: Ihre Gegensätze und Ambivalenzen ausbalancieren

Wer bin ich und wenn ja wie viele. Dr. Gunther Schmidt

Kommunikation lebt von Authentizität. Sie kann nur dann kraftvoll und stimmig wirken, wenn wir gelernt haben, unsere eigene „innere Pluralität“ zu verstehen und bewusst damit umzugehen. In uns spricht eine Vielzahl unterschiedlicher Stimmen, die uns oft in verschiedene Richtungen zerren wollen. Wie Sie dieses innere Team in Einklang bringen, erfahren Sie in diesem Kapitel. 25

Herkunft und Wirkungsweise innerer Teammitglieder Die Schlüsselqualifikation des 21. Jahrhunderts ist das Selbst-Management, dessen ist sich der renommierte „Managementguru“ Peter F. Drucker sicher. Recht hat er, denn schließlich hängt es von Ihrer Kunst, sich selbst zu führen, ab, wie erfolgreich Ihnen die Balance zwischen Berufs- und Privatleben gelingt, wie glaubwürdig Sie nach außen wirken und nicht zuletzt, wie erfüllt und gesund Ihr Leben verläuft. Was aber, wenn wir in uns auf Konflikte und Widersprüche stoßen? Wenn zum Beispiel unser Pflichtgefühl in krassem Widerspruch zu dem 25

steht, was wir eigentlich wollen? Zwei Beispiele verdeutlichen, warum ein erfolgreiches SelbstManagement weit mehr ist, als Ziele zu haben und Termine gut zu planen. Beispiel Vera K. geht es wie vielen guten Verkäuferinnen: Sie steht vor einem Dilemma. Weil sie ein Ass ist, verkauft sie sehr gut und bekommt das Angebot, Vertriebsleiterin zu werden. Dadurch steht sie plötzlich vor einer schwierigen Entscheidung: Soll sie das Angebot, auf der Karriereleiter aufzusteigen, annehmen, oder doch lieber den vertrauten Job machen und in dem langjährigen Vertriebsteam bleiben, obwohl sie schon einige Zeit auf diese Chance gewartet hat? Jetzt, da es konkret wird, melden sich bei ihr Selbstzweifel und Ängste. Oder: Volker S., Beratungsleiter einer erfolgreichen IT-Firma, hat sich beim letzten „WorkLife-Balance“-Workshop fest vorgenommen, sich ab sofort mehr Zeit für die Familie zu nehmen. Daher plant er jeden Tag, früher heimzugehen – und dann wird „es“ doch wieder so spät, dass zu Hause der Haussegen schief hängt. „Es“ passiert also immer wieder und „es“ ist – wie wir aus dem Kapitel Die alltägliche Trance – und wie Sie den Autopiloten abschalten wissen – in der Regel stärker als „ich“. Die Regie sitzt in den emotionalen Gehirnanteilen und die guten Vorsätze bleiben dann doch auf der Strecke. Aber was – oder besser gesagt: wer – genau arbeitet da oft in

vergl. zu diesem Kapitel: Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden, Band 3. Reinbek, Rowohlt 1998.


116


uns und sabotiert unsere großen Pläne, die neuen spannenden Projekte und guten Vorsätze?

Alleingänge einzelner Teammitglieder vermeiden

Friedemann Schulz von Thun hat mit der Metapher vom inneren Team ein flexibles Kommunikationswerkzeug entwickelt, das in gut greifbaren Bildern aufzeigt, was „es“ ausmacht. Bei wichtigen Entscheidungen meldet sich nach seiner Theorie gleich ein ganzer Chor aus unterschiedlichen inneren Stimmen. Da gibt es zum Beispiel die „Galerie der Schrecklichen“. Wir bezeichnen sie unter anderem als Angsthasen, inneren Schweinehund, Drückeberger, Kritiker, aber auch als den verletzlichen Teil in uns. Unsere erste Reaktion auf diese inneren Stimmen ist oft: „Weg damit, halt die Klappe!“ Doch Sie erinnern sich: Die Gehirnforschung hat längst nachgewiesen, dass diese Stimmen Emotionen und Bedürfnisse sind, die sich vom evolutionsgeschichtlich jungen Großhirn nicht einfach kontrollieren lassen – sie führen ein Eigenleben. Das ist einfach „menschlich“, sich darüber zu ärgern führt nur zu weiteren Blockaden.

Erinnern Sie sich an Gerhard Schröders Verhalten nach der verlorenen Bundestagswahl? Er wollte das Wahlergebnis schlicht und einfach nicht wahrhaben und benahm sich, als ob er der große Gewinner dieser Wahl gewesen wäre. Dieses Verhalten ist typisch, denn gerade bei Stress übernehmen gerne Teilpersönlichkeiten die Kontrolle und lassen uns Dinge sagen oder tun, die uns später leid tun.

Welche Strategien gibt es nun, um besser mit dem „Es“ umzugehen? Die Antwort ist einfach: Werden Sie sich (mit Hilfe der inneren Achtsamkeit) Ihrer „inneren Anteile“ bewusst und gehen Sie sensibel mit ihnen um, statt sie zu unterdrücken (der Mind-Manager hilft Ihnen dabei). Sie können also lernen, sich mit Ihren unterschiedlichen inneren Stimmen angemessen auseinanderzusetzen. Denn kontrollieren können wir sie nicht – jedenfalls nicht vollständig und immer. Das Erfolgsrezept heißt also wieder einmal: Kooperation statt Kontrolle!

Wie können uns Achtsamkeit und der Mind-Manager helfen, unser inneres Orchester harmonisch zu dirigieren? Am wirksamsten ist es, mit Bildern zu arbeiten und sich diese inneren Anteile als eigene Persönlichkeiten vorzustellen. Manche davon haben durchaus tierischen Charakter, wie der Alligator, der Angsthase oder der Schweinehund. Dann gibt es die Klassiker, die wir alle kennen: unsere Antreiber und inneren Kritiker. Hier hat uns unsere Lebensgeschichte geprägt: Wofür haben Sie als Kind Anerkennung bekommen? Auf der Ebene „Ein Indianer kennt keinen Schmerz“ oder eher „Brave Mädchen (Jungs) tun das nicht!“? Aus diesen Erfahrungen haben sich im limbischen System die sogenannten Glaubenssätze ausgeformt, die uns als innere Anteile oder Stimmen dann ins Ohr flüstern: „Sei perfekt!“, „Mache keine Fehler, sonst bist du nicht akzeptabel!“ oder „Sei stark!“. Identifizieren Sie Ihre persönlichen inneren Antreiber und lernen Sie, diese zu lenken. Wer zum Beispiel stets den Anspruch an sich hat, perfekt sein zu müssen, empfindet Fehler als etwas Schreckliches und steckt viel Energie in unnötige



Rechtfertigungen und Vermeidungen. Sich ja keine Blößen geben, Vorbild sein, Haltung bewahren, sich keine Hilfe holen und schlechte Nachrichten verbergen, bis es zu spät ist, sind demnach typische Verhaltensweisen, die auf diesen inneren Antreiber zurückzuführen sind. Um uns von diesen Antreibern zu lösen, müssen wir ihnen sogenannte „Erlauber“ entgegensetzen. Erlauber wie „Ich darf Fehler machen und aus ihnen lernen“ ermöglichen es, Handlungsmöglichkeiten frei zu wählen.

Innere Konflikte lösen Was tun Sie nun aber, wenn Ihr inneres Team miteinander streitet und Ihre inneren Anteile im Konflikt miteinander stehen? Ganz einfach: Sie tun das Gleiche, was Sie immer tun, wenn sich ein Team uneinig ist: Sie berufen eine Teamkonferenz ein. Übung: Teamkonferenz Wir laden Sie zu einer Fantasiereise in Ihr inneres Heimkino ein: Stellen Sie sich einen schönen Besprechungsraum vor, mit viel Licht und einem runden Besprechungstisch. Nun laden Sie alle ihre inneren Teamanteile zu dieser Konferenz ein und entwickeln Dialoge mit Ihrem inneren Team. Ihr Mind-Manager leitet zusammen mit Ihnen Ihre innere Besprechung, das heißt, Sie geben das Thema und Ziel vor, moderieren und hören jeden Beitrag Ihrer unterschiedlichen Teamanteile an und entscheiden dann.

117

Wenn Sie sich bewusst machen, dass in Ihnen ein ganzes Team zugange ist und Sie Ihre inneren Anteile identifizieren, so bringt Ihnen dies einen entscheidenden Vorteil: Sie gehen nun bewusster mit unterschiedlichen inneren Perspektiven um und das „Es“ kann nicht mehr unbewusst die Oberhand gewinnen. Dadurch haben Sie die Möglichkeit, Ihre Entscheidungsprozesse konstruktiv zu gestalten: nicht nach dem Prinzip „entweder – oder“, sondern eher nach dem Grundsatz „sowohl – als auch“. Damit Sie in Ihrer inneren Besprechung mit Ihrem inneren Team kommunizieren können, helfen Ihnen konkrete Instrumente: n Wertschätzung für jede Stimme: Entwickeln Sie erst einmal eine grundsätzliche Akzeptanz für die unterschiedlichen Teamanteile und akzeptieren Sie, dass es immer widerstreitende Anteile in Ihnen geben wird. n Den Sinn erkennen: Betrachten Sie einen Sachverhalt aus unterschiedlichen Perspektiven. Beispiel Vera K. deutet ihren Sorgen-Anteil nach der Teamkonferenz als wertvollen Berater in Sachen Privatleben. n Integration des Sekundärgewinns: Erkennen Sie, inwiefern Sie von einem bestimmten Verhalten profitieren, und suchen Sie andere Wege, um an diesen Gewinn zu kommen. Beispiel Volker S. möchte den familiären Spannungen aus dem Weg gehen. In der inneren Konferenz kann er seinen Antreiber „please me“ („Stell mich zufrie-


118


den“) erkennen und diesen überzeugen, dass der Preis für das „Stillhalten“ zu hoch ist. n Vision entwickeln: Stellen Sie sich die beste aller möglichen Lösungen vor, denn so setzen Sie sich mit einem Thema aus einem völlig anderen Blickwinkel auseinander. Beispiel Vera K. bastelt eine Collage zu dem Thema: „Mein idealer Lebensentwurf“. Vera K. etwa findet bei ihrer inneren Teamkonferenz heraus, dass ihr ängstlicher Teil befürchtet, als Vertriebsleiterin keine Zeit mehr für Freunde zu haben und dadurch privat ganz alleine dazustehen. Erst als ihr dies bewusst wird, kann sie entsprechend handeln und etwa feste private Termine in ihren Kalender eintragen. Volker S. erkennt in der Teamkonferenz seinen sogenannten „Sekundärgewinn“, den er erhält, wenn er ein neues Verhalten aufbaut. Er weiß, dass der Chef die Mitarbeiter, die sich völlig verausgaben, am meisten schätzt. In seiner Ehe ist nach vielen Jahren die Luft raus und mehr Zeit zu Hause würde diesen Konflikt aufdecken. Sein Antreiber „please me“ („Stell mich zufrieden“) sagt also: „Bleib lieber im Büro, dann bist du beim Chef fein raus. Die Vorwürfe nachher erträgst du schon, aber wer weiß, was bei einer Klärung in der Ehe herauskommen würde?“. Sich Gedanken zu machen, wie hoch der Preis für das neue Verhalten (und für das alte!) ist, lohnt sich daher allemal. Körpersignale geben meist einen Hinweis, wenn das eigene Handeln nicht stimmig ist, wenn innere Konflikte nicht angegangen werden. Lernen Sie daher, Ihre Körpersignale

(Schlafstörungen, Kopfschmerz, Müdigkeit oder Ähnliches) als „Warnlampen“ ernst zunehmen. Sie helfen Ihnen, rechtzeitig wieder die erforderliche Balance zu finden. Übung: Teamkonferenz in einem Raum An Stelle der Fantasiereise aus der vorherigen Übung können Sie die Teamkonferenz auch ganz praktisch in einem Raum durchführen. Gehen Sie dabei folgendermaßen vor: 1. Die Kontrahenten identifizieren Welche Stimmen, inneren Anteile sind am Konflikt beteiligt (zum Beispiel Erfolgsmensch, Familienmensch …)? Schreiben Sie die Anteile auf Kärtchen, legen Sie sie im Raum aus und schreiben Sie eine Karte für den Mind-Manager, der das Ganze von außen betrachtet und darauf achtet, dass alle Beteiligten zu Wort kommen. 2. Die einzelnen inneren Anteile zu Wort kommen lassen Was haben sie zu sagen, wofür stehen sie (zum Beispiel beruflicher Erfolg, Sicherheit, Anerkennung versus Bindungen, Freundschaft, Privatleben)? Stellen Sie sich auf die Kärtchen und lassen Sie die jeweiligen Anteile sprechen. 3. Miteinander reden lassen Die inneren Anteile setzen sich miteinander auseinander und vertreten ihre Positionen. Der MindManager sorgt dafür, dass alle Argumente gehört und gewürdigt werden, zum Beispiel: „So ein Angebot kriege ich nie mehr“, „Was hilft dir der tolle Aufstieg, wenn du dann keine Freunde mehr hast?“.



4. Alle beteiligten Anteile würdigen Wozu ist es gut, dass die jeweiligen Teile da sind? Was brauchen die einzelnen Anteile, um zufrieden zu sein? 5. Konkrete Entscheidung Wer soll in der konkreten Situation Vorrang haben? Welche Zusage bekommen dafür die anderen Teile?

Voll das Leben: Das innere Kind Lebendig, kreativ, voller Energie und Lebensfreude – wer wünscht sich nicht, so leben, lieben und arbeiten zu können? Wenn wir uns depressiv oder ausgelaugt fühlen, wenn Stress unseren Alltag, unsere Berufswelt, unsere Partnerschaft prägt, kann dies daran liegen, dass wir den Kontakt zu einem besonderen Teammitglied, dem „inneren Kind“, verloren haben. Das innere Kind – was ist das? Das Kind in uns ist sowohl ein konkreter Persönlichkeitsanteil, der mit unserer Entwicklungsgeschichte zu tun hat, als auch ein symbolisches Bild für das ursprüngliche, lebendige, spontane Wesen in jedem Menschen. Das innere Kind ist also unser empfindsamer, verletzlicher, schutzbedürftiger Anteil, der aus unserer individuellen Geschichte bestimmte Glaubenssätze und Verhaltensmuster gebildet hat (zum Beispiel: „Wenn es mir schlecht geht, muss ich alleine klarkommen“ oder „Ich werde nur anerkannt, wenn ich Leistungen erbringe“). Gleichzeitig wohnen im inneren Kind die Natürlichkeit, die innere Freiheit und die Gabe zu staunen sowie das intuitive Wissen und die Fähig-

119

keit, das Richtige für uns selbst zu tun und eine Situation zu meistern. Wie erkenne ich diesen Persönlichkeitsanteil? Wann haben Sie das letzen Mal ausgelassen gelacht, gespielt, mit Freunden herumgealbert, voller Begeisterung eine Tätigkeit ausgeübt und dabei alles andere vergessen? Oder wann hat Sie eine scheinbare Kleinigkeit, eine spitze Bemerkung, ein Angriff oder eine Kritik so aus der Fassung gebracht, dass Ihnen „zum Heulen zumute“ war? Das innere Kind zeigt sich durch intensive Gefühle: Freude, Begeisterung und Glück, aber auch Traurigkeit, Schmerz und sich verletzt fühlen. Es lebt in der Sphäre von Sein, Fühlen und Erleben, ist also in den emotionalen Gehirnregionen zu Hause. Das innere Kind ist unsere instinktive Seite, es steht für Gefühle, die „aus dem Bauch“ kommen, für die Intuition oder die „innere Stimme“. Die Bedeutung für unser Erwachsenenleben

Eine wesentliche Grundvoraussetzung für Nähe und Intimität lautet: Wir müssen uns selbst nahe sein. A. Schaeft

Warum sollten wir uns als erwachsene Menschen mit dem Kind in uns beschäftigen? Nur wenige von uns haben eine Kindheit gehabt, die frei war von Ängsten, Ohnmachtsgefühlen oder Verletzungen. So wohnt in uns oft ein verwundetes Wesen, mit dem wir uns lieber nicht identifizieren


120


möchten. Auch das Gefühl „Ich hatte eine glückliche Kindheit“ trügt manchmal: Viele schmerzliche Erinnerungen sind verdrängt, wirken sich aber zum Beispiel in Essstörungen, Ängsten, Depressionen, Selbstwertzweifeln, Arbeitssucht oder Beziehungsproblemen aus. Wenn wir lernen, wieder Verbindung mit dem Kind in uns aufzunehmen, werden wir eigenständiger, lebendiger, ganzer, gesünder und können uns besser auf intensive, erfüllende Kontakte zu anderen Menschen einlassen. Es geht hier also nicht um Gefühlsduselei, Kindisch-sein oder Wühlen in der Vergangenheit, sondern um Verantwortung für das eigene Wohlbefinden und Gefühlsleben und um eine gelungene Lebensgestaltung. Das innere Kind im Berufsleben Unsere Berufswelt verändert sich: Soziale Kompetenz, Kreativität und Eigeninitiative werden zunehmend Schlüsselqualifikationen; Intuition und Fingerspitzengefühl sind entscheidend für beruflichen Erfolg. Diese Qualitäten haben ihren Sitz in den emotionalen Gehirnregionen – dem Ort, an dem das innere Kind wohnt. Albert Einstein wusste von diesem Zusammenhang: „Es gilt, den kindlichen Spieltrieb und den kindlichen Erkenntnistrieb zu entwickeln und auf für die Gesellschaft wichtige Gebiete hinüberzuleiten“, stellte er fest.

ziehung, Meditation, Psychotherapie oder Selbsterfahrung können dabei helfen. Übung: Das innere Kind entdecken Setzten Sie sich einfach einmal in aller Ruhe an einen schönen Platz und lassen Sie ein Bild von sich als Kind auftauchen. Fragen Sie, woran dieses Kind Freude hat, was ihm wehtut, was es sich wünscht. Denken Sie daran: Wenn wir unser Innenleben lange vernachlässigt haben, ist viel Geduld und Aufmerksamkeit nötig, um sich selbst ganz tief innen wieder spüren zu lernen. Es lohnt sich – mit der Entdeckung des inneren Kindes kann sich unser Leben intensivieren, verändern und verschönern. Zusammenfassung: Werden Sie sich bewusst, dass Sie Ihr tatsächliches Selbstmanagement-Potenzial erst dann richtig ausschöpfen, wenn Sie Ihre inneren Teammitglieder kennen lernen, mit ihnen bewusster umgehen und Ihre inneren Entscheidungsgewohnheiten hinterfragen.

Schritte zum inneren Kind Die Entdeckung des inneren Kindes in uns und Verbindung zu ihm ist also der Schlüssel zur Erlangung unserer vollen Ausdrucksmöglichkeiten als Erwachsene. Es gibt viele Wege, um wieder Kontakt zu diesem Teil in uns herzustellen: Atemübungen, Spiel, Sport, freundschaftliche Be-


Weitere Informationsquellen

121


Birkenbihl, Vera Kommunikationstraining. Zwischenmenschliche Beziehungen erfolgreich gestalten. MVG Verlag, Heidelberg 1991 (11. Auflage)

Kabat-Zinn, Jon Gesund durch Meditation. Das große Buch der Selbstheilung. Fischer, Frankfurt 2006

Dölz, Susanne Sich durchsetzen. Haufe Verlag, Freiburg 2005 (2. Auflage)

Lynch, Dudley, Kordis, Paul DelphinStrategien, Management in chaotischen Systemen. Paidia Verlag, Fulda 1992 (2. Auflage)

Etrillard, Stéphane Spitzengespräche. Faire Kommunikation durch gekonnte Gesprächsführung. Junfermann, Paderborn 2005 Fehlau, Eberhard G. Konflikte im Beruf. Erkennen, lösen, vorbeugen. Haufe Verlag, Freiburg 2000 Fischer-Epe, Maren Coaching: Miteinander Ziele erreichen. rororo, Reinbek 2004 (3. Auflage) Gabal Acquisa Erfolg durch Körpersprache, Grundlagen für den Verkauf. aktivmedia 2000 (CD-ROM) Gabal, Würzburg 2002 Herzlieb, Heinz-Jürgen Konflikte lösen, Konfliktpotenziale erkennen – in Konfliktsituationen souverän agieren. Cornelsen Verlag, Berlin 2006 (2. Auflage)

ManagerSeminare. Mehr Biss im Business. Heft 94, Januar 2006 ManagerSeminare. Konfliktfeld Büro. Heft 45, November/Dezember 2000 Molcho, Samy Körpersprache im Beruf. Goldmann, München 1997 Motamedi, Susanne Konfliktmanagement. Vom Konfliktvermeider zum Konfliktmanager, Grundlagen, Techniken, Lösungswege. Gabal, Würzburg 1999 Rampe, Micheline Der R-Faktor. Das Geheimnis unserer inneren Stärke. Knaur, München, 2005 Reverend Radha Der Zen-Weg des effektiven Managers. Langen Müller Herbig, München 1990


122


Rogers, Carl R. Entwicklung der Persönlichkeit. Psychotherapie aus der Sicht eines Therapeuten. Klett-Cotta, Stuttgart 2004 (15. Auflage) Rosenberg, B. Marshall Gewaltfreie Kommunikation. Aufrichtig und einfühlsam miteinander sprechen, neue Wege in der Mediation und im Umgang mit Konflikten. Junfermann, Paderborn 2003 (4. Auflage) Rosner, Siegfried Gelingende Kommunikation. Rainer Hampp Verlag, Mering 1999 Roth, Gerhard Aus Sicht des Gehirns. Suhrkamp, Frankfurt am Main 2003 (1. Auflage) Schmidt, Gunther Liebesaffären zwischen Problem und Lösung, Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten. Carl Auer Verlag, Heidelberg 2004 (1. Auflage) Schultz von Thun, Friedrich; Ruppel, Johannes, Stratemann, Roswitha Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. rororo, Reinbek 2001 (3. Auflage) Schulz, Rolf Toolbox zur Konfliktlösung. Konflikte schnell erkunden und erfolgreich bewältigen. Eichborn, Frankfurt am Main 2006/2007

Servan-Schreiber, David Die Neue Medizin der Emotionen. Goldmann, München 2006 (5. Auflage) Storch, Maja Das Geheimnis kluger Entscheidungen. Goldmann, München 2005 (3. Auflage) Tausch, Reinhard Presseinfo 9 vom 13.7.2006 Psychologisches Institut III der Universität Hamburg Thiele, Albert Argumentieren unter Stress. Wie man unfaire Angriffe erfolgreich abwehrt. dtv, München 2007 Thomann, Christoph Klärungshilfe: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche bei gestörter Zusammenarbeit. rororo, Reinbek 2002 (3. Auflage) Tierney, Elisabeth 30 Minuten für erfolgreiche Kommunikation. Gabal, Würzburg 1998 Watzlawick, Paul Anleitung zum Unglücklichsein. Piper, München 1983 (4. Auflage) Weisbach, Christian Rainer Professionelle Gesprächsführung. Ein praxisnahes Lese- und Übungsbuch. dtv, München 2003


Expertenwissen auf einen Klick

… Gratis Download: MiniBooks – Wissen in Rekordzeit MiniBooks sind Zusammenfassungen ausgewählter BusinessVillage Bücher aus der Edition PRAXIS.WISSEN. Komprimiertes Know-how renommierter Experten – für das kleine Wissens-Update zwischendurch. Wählen Sie aus mehr als zehn MiniBooks aus den Bereichen: Erfolg & Karriere, Vertrieb & Verkaufen, Marketing und PR. Ë

www.BusinessVillage.de/Gratis

BusinessVillage Update your Knowledge!

Verlag für die Wirtschaft

www.BusinessVillage.de

BusinessVillage – Update your Knowledge! Edition Praxis.Wissen je 21,80 Euro * n

Persönlicher Erfolg

559

Projektmanagement kompakt – Systematisch zum Erfolg, Stephan Kasperczyk; Alexander Scheel

583

Free your mind – Das kreative Selbst, Albert Metzler

596

Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen, Christiane Drühe-Wienholt

604

Die Magie der Effektivität, Stéphane Etrillard

620

Zeitmanagement, Annette Geiger

624

Gesprächsrhetorik, Stéphane Etrillard

631

Alternatives Denken, Albert Metzler

646

Geschäftsbriefe und E-Mails – Schnell und professionell, Irmtraud Schmitt

721

Intuition – Die unbewusste Intelligenz, Jürgen Wunderlich

733

Limbic Mind – Die intelligente Schlagfertigkeit, Christine Lehner; Sabine Weihe

743

Presenting Yourself – Der souveräne Auftritt, Eva Ruppert

754

Einfach gesagt – Wenn jeder plötzlich zuhört und versteht, Oliver Groß

n

Präsentieren und konzipieren

590

Konzepte ausarbeiten – schnell und effektiv, Sonja Klug

632

Texte schreiben – Einfach, klar, verständlich, Günther Zimmermann

635

Schwierige Briefe perfekt schreiben, Michael Brückner

625

Speak Limbic – Wirkungsvoll präsentieren, Anita Hermann-Ruess

n

Richtig führen

555

Richtig führen ist einfach, Matthias K. Hettl

614

Mitarbeitergespräche richtig führen, Annelies Helff; Miriam Gross

616

Plötzlich Führungskraft, Christiane Drühe-Wienholt

629

Erfolgreich Führen durch gelungene Kommunikation, Stéphane Etrillard; Doris Marx-Ruhland

638

Zukunftstrend Mitarbeiterloyalität, 2. Auflage, Anne M. Schüller

643

Führen mit Coaching, Ruth Hellmich

n

Vertrieb und Verkaufen

479

Messemarketing, Elke Clausen

561

Erfolgreich verkaufen an anspruchsvolle Kunden, Stéphane Etrillard

562

Vertriebsmotivation und Vertriebssteuerung, Stéphane Etrillard

606

Sell Limbic – Einfach verkaufen, Anita Hermann-Ruess

619

Erfolgreich verhandeln, erfolgreich verkaufen , Anne M. Schüller

647

Erfolgsfaktor Eventmarketing, Melanie von Graeve

664

Best-Selling – Verkaufen an die jungen Alten, Stéphane Etrillard

668

Mystery Shopping, Ralf Deckers; Gerd Heinemann

726

Sog-Selling – Einfach unwiderstehlich verkaufen, Stéphane Etrillard

753

Zukunftstrend Empfehlungsmarketing, 2. Auflage, Anne M. Schüller

759

Events und Veranstaltungen professionell managen, 2. Auflage, Melanie von Graeve

n

PR und Kommunikation

478

Kundenzeitschriften, Thomas Schmitz

549

Professionelles Briefing – Marketing und Kommunikation mit Substanz, Klaus Schmidbauer

557

Krisen PR – Alles eine Frage der Taktik, Frank Wilmes

569

Professionelle Pressearbeit , Annemike Meyer

594

1×1 für Online-Redakteure und Online-Texter, Saim Rolf Alkan

595

Interne Kommunikation. Schnell und effektiv, Caroline Niederhaus

653

Public Relations, Hajo Neu, Jochen Breitwieser

691

Wie Profis Sponsoren gewinnen, 2. Auflage, Roland Bischof

Edition Praxis.Wissen je 21,80 Euro * n

Online-Marketing

690

Erfolgreiche Online-Werbung, 2. Auflage, Marius Dannenberg; Frank H. Wildschütz

692

Effizientes Suchmaschinen-Marketing, 2. Auflage, Thomas Kaiser

731

Was gute Webseiten ausmacht, Tobias Martin; Andre Richter

n

Marketing

500

Leitfaden Ambient Media, Kolja Wehleit

533

Corporate Identity ganzheitlich gestalten, Volker Spielvogel

546

Telefonmarketing, Robert Ehlert; Annemike Meyer

549

Professionelles Briefing – Marketing und Kommunikation mit Substanz, Klaus Schmidbauer

566

Seniorenmarketing, Hanne Meyer-Hentschel; Gundolf Meyer-Hentschel

567

Zukunftstrend Kundenloyalität , Anne M. Schüller

574

Marktsegmentierung in der Praxis, Jens Böcker; Katja Butt; Werner Ziemen

576

Plakat- und Verkehrsmittelwerbung, Sybille Anspach

603

Die Kunst der Markenführung, Carsten Busch

610

Faktor Service – Was Kunden wirklich brauchen, Dirk Zimmermann

612

Cross-Marketing – Allianzen, die stark machen, Tobias Meyer; Michael Schade

630

Kommunikation neu denken – Werbung, die wirkt, Malte Altenbach

661

Allein erfolgreich – Die Einzelkämpfermarke, Giso Weyand

712

Der WOW-Effekt – Kleines Budget und große Wirkung, Claudia Hilker

n

Unternehmensführung

622

Die Bank als Gegner, Ernst August Bach; Volker Friedhoff; Ulrich Qualmann

634

Forderungen erfolgreich eintreiben, Christine Kaiser

656

Praxis der Existenzgründung – Erfolgsfaktoren für den Start, Werner Lippert

657

Praxis der Existenzgründung – Marketing mit kleinem Budget, Werner Lippert

658

Praxis der Existenzgründung – Die Finanzen im Griff, Werner Lippert

700

Bankkredit adieu! Die besten Finanzierungsalternativen, Sonja Riehm; Ashok Riehm; Axel Gehrholz

701

Das perfekte Bankgespräch, Jörg T. Eckhold; Hans-Günther Lehmann; Peter Stonn

755

Der Bambus-Code – Schneller wachsen als die Konkurrenz, Christian Kalkbrenner; Ralf Lagerbauer

Edition BusinessInside +++ Neu +++ 693

Web Analytics – Damit aus Traffic Umsatz wird, Frank Reese, 34,90 Euro

741

Online-Communities im Web 2.0, Miriam Godau; Marco Ripianti, 34,90 Euro

756

Trends erkennen – Zukunft gestalten, Ralf Deckers; Gerd Heinemann, 34,80 Euro

BusinessVillage Fachbücher – Einfach noch mehr Wissen 598

Geburt von Marken, Busch; Käfer; Schildhauer u.a.; 39,80 Euro

679

Speak Limbic – Das Ideenbuch für wirkungsvolle Präsentationen, Anita Hermann-Ruess, 79,00 Euro

688

Performance Marketing, 2. Auflage, Thomas Eisinger; Lars Rabe; Wolfgang Thomas (Hrsg.)

717

Gründung und Franchising 2007/2008, Detlef Kutta; Karsten Mühlhaus (Hrsg.), 9,95 Euro

745

Was im Verkauf wirklich zählt!, Walter Kaltenbach; 24,80 Euro

Sachbücher 730

High Probability Selling – Verkaufen mit hoher Wahrscheinlichkeit, Werth; Ruben; Franz, 24,80 Euro

757

Die Exzellenz-Formel – Das Handwerkszeug für Berater, Jörg Osarek; Andreas Hoffmann; 39,80 Euro

769

Selbstvermarktung freihändig, Jens Kegel, 24,80 Euro

www.BusinessVillage.de


Bestellen Sie jetzt! Faxen Sie dieses Blatt an: +49 (5 51) 20 99-105

Oder senden Sie Ihre Bestellung an: BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22, 37083 Göttingen Tel. +49 (5 51) 20 99-100 [email protected]

BusinessVillage

Ja, ich bestelle: Zukunftstrend Empfehlungsmarketing, 2. Auflage, Anne M. Schüller Speak Limbic – Wirkungsvoll präsentieren, Anita Hermann-Ruess Limbic Mind – Die intelligente Schlagfertigkeit, Christine Lehner; Sabine Weihe Allein erfolgreich – Die Einzelkämpfermarke, Giso Weyand

(* Alle Praxisleitfäden der Edition PRAXIS.WISSEN kosten 21,80 € • 22,50 € [A] • 35,90 CHF) Versandkostenfreie Lieferung innerhalb Deutschlands.

Menge

Art.-Nr.

Einzelpreis €/CHF

Titel

Firma

Vorname

Name

Straße

Land

Telefon

E-Mail

PLZ

Ort

Datum, Unterschrift


Limbic Mind – Die intelligente Schlagfertigkeit: Souveran und gelassen, auch wenn’s heikel wird

Limbic Mind- Die Intelligente Schlagfertigkeit: Souverän Und Gelassen in Allen Situationen

Auch ein Bastard wird begraben

Und die Erde wird beben

Und die Erde wird beben

Und die Erde wird beben

Und die Erde wird beben

Und die Erde wird beben

Die neue Schlagfertigkeit: Schnell, überraschend und sympathisch

Und Finsternis wird kommen

Und Finsternis wird kommen

Und Finsternis wird kommen

Und Finsternis wird kommen

Und Finsternis wird kommen

Intelligente Verfahren: Identifikation und Regelung nichtlinearer Systeme

Die Welt wird umgepolt

Die Welt wird umgepolt

Machtfaktor auch ohne Machtbasis?: Die Sudetendeutsche Landsmannschaft und die CSU

Machtfaktor auch ohne Machtbasis?: Die Sudetendeutsche Landsmannschaft und die CSU

Souveran Der Vernunft

Die Büffel kommen wieder und die Erde wird neu

Gelassen und sicher im Stress 3. Auflage

Tag und Nacht und auch im Sommer

Auch ohne Lippenstift und Rouge

Der neue Souveran

Die Schuld wird nie vergehen

Die Schuld wird nie vergehen

Das intelligente Raumschiff

Das intelligente Raumschiff

Kosmisch-intelligente Alternativen

Das intelligente Raumschiff

Limbic Mind – Die intelligente Schlagfertigkeit: Souveran und gelassen, auch wenn’s heikel wird

Limbic Mind- Die Intelligente Schlagfertigkeit: Souverän Und Gelassen in Allen Situationen

Auch ein Bastard wird begraben

Und die Erde wird beben

Und die Erde wird beben

Und die Erde wird beben

Und die Erde wird beben

Und die Erde wird beben

Die neue Schlagfertigkeit: Schnell, überraschend und sympathisch

Und Finsternis wird kommen

Und Finsternis wird kommen

Und Finsternis wird kommen

Und Finsternis wird kommen

Und Finsternis wird kommen

Intelligente Verfahren: Identifikation und Regelung nichtlinearer Systeme

Die Welt wird umgepolt

Die Welt wird umgepolt

Machtfaktor auch ohne Machtbasis?: Die Sudetendeutsche Landsmannschaft und die CSU

Machtfaktor auch ohne Machtbasis?: Die Sudetendeutsche Landsmannschaft und die CSU

Souveran Der Vernunft

Die Büffel kommen wieder und die Erde wird neu

Gelassen und sicher im Stress 3. Auflage

Tag und Nacht und auch im Sommer

Auch ohne Lippenstift und Rouge

Der neue Souveran

Die Schuld wird nie vergehen

Die Schuld wird nie vergehen

Das intelligente Raumschiff

Das intelligente Raumschiff

Kosmisch-intelligente Alternativen

Das intelligente Raumschiff

Recommend Documents