Kulturfinanzierung

Rita Gerlach-March Kulturfinanzierung

Kunst- und Kulturmanagement Herausgegeben von Andrea Hausmann Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder)

Rita Gerlach-March

Kulturfinanzierung

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1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Frank Engelhardt VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-15913-3

Inhalt

Vorwort .................................................................................................................7 1

Begriffe und Grundlagen..............................................................................9 1.1 Kultursektor und Kulturwirtschaft .........................................................9 1.2 Kulturnanzierung und Kulturförderung ............................................. 11 1.2.1 Finanzierungsquellen ................................................................12 1.2.2 Eigen- und Fremdkapital ..........................................................13

2

Public Funding ............................................................................................15 2.1 Grundlagen ...........................................................................................15 2.1.1 Begründung und Grundsätze staatlicher Kulturförderung ........16 2.1.2 Direkte öffentliche Kulturförderung .........................................19 2.1.3 Indirekte öffentliche Kulturförderung ......................................23 2.1.4 Öffentliche Kulturförderung über Mittlerinstitutionen .............24 2.2 Kulturförderung durch den Bund .........................................................27 2.2.1 Kulturförderung durch Bundesministerien ...............................28 2.2.2 Die Kulturstiftung des Bundes..................................................30 2.2.3 Hauptstadtkulturfonds...............................................................31 2.3 Kulturförderung durch die Länder .......................................................33 2.3.1 Grundlagen ...............................................................................34 2.3.2 Kulturförderung der Flächenländer: Die Beispiele Sachsen und Brandenburg ........................................................34 2.3.3 Kulturförderung der Stadtstaaten: das Beispiel Berlin .............35 2.4 Kulturförderung durch die Kommunen................................................38 2.4.1 Grundlagen ...............................................................................38 2.4.2 Kommunale Kulturpolitik und -förderung................................39 2.5 Europäische Kulturförderung ...............................................................41 2.5.1 Grundlagen ...............................................................................41 2.5.2 Für Kultur relevante EU-Förderprogramme .............................42 2.5.3 Kultur 2007–2013 .....................................................................44

3

Private Funding – Fundraising i. w. S. .......................................................47 3.1 Begriffe ................................................................................................47 3.2 Sponsoring ...........................................................................................49

6

3.3

3.4

3.5 3.6

4

3.2.1 Grundlagen ...............................................................................49 3.2.2 Kultursponsoring-Statistik ........................................................53 3.2.3 Sponsoringmanagement ............................................................56 Fundraising i. e. S .: Spenden & Co. .....................................................60 3.3.1 Grundlagen ...............................................................................60 3.3.2 Spendenstatistik ........................................................................62 3.3.3 Management von Fundraising i. e. S. ........................................64 3.3.4 Instrumente des Fundraisings i. e. S. .........................................67 Private Stiftungen .................................................................................77 3.4.1 Grundlagen ...............................................................................77 3.4.2 Operative und fördernde Stiftungen, Antragstellung ................80 3.4.3 Bürgerstiftungen .......................................................................83 Public-Private Partnerships ..................................................................85 Best Practice der privaten Kulturnanzierung: (Stiftung) Elbphilharmonie Hamburg ...................................................................91 3.6.1 Die Elbphilharmonie-PPP und die Stiftung als Konanzierer .......................................................................91 3.6.2 Fundraising-Strategie und -Erfolge der Stiftung ......................93

Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen ..............97 4.1 Begriffe ................................................................................................97 4.2 Primary Income ..................................................................................100 4.2.1 Grundlagen .............................................................................100 4.2.2 Einnahmenerhöhung durch Preispolitik (price) ......................102 4.2.3 Einnahmenerhöhung durch Kommunikationspolitik (promotion) 104 4.2.4 Einnahmenerhöhung durch Leistungspolitik (product) ..........106 4.2.5 Einnahmenerhöhung durch Vertriebspolitik (place) ...............108 4.3 Secondary Income ..............................................................................109 4.3.1 Merchandising/Licensing ....................................................... 110 4.3.2 Vermietung, Gastronomie und Anzeigenverkauf .................... 116

Literaturverzeichnis ........................................................................................123

Vorwort

Über Kulturpolitik, (nanzielle) Kulturförderung und Einzelaspekte des hier zu Grunde gelegten umfassenden Begriffs von Kulturnanzierung gibt es eine Vielzahl von Lehr- und Fachbüchern. Auffällig ist dabei die kategorische Trennung zwischen (öffentlich geförderter) Kultur und (privat veranstalteter) Kulturwirtschaft. Dies ist ein Konstrukt: In der Realität durchdringen beide Sphären und auch die drei Bereiche Staat, Markt und gemeinnütziger Sektor einander – besonders Kulturschaffende sind Grenzgänger zwischen den Welten. Ein Werk zur Kulturnanzierung im weiteren Sinne fehlt daher. Das vorliegende einführende Lehrbuch kann nicht alle relevanten Gesichtspunkte und Kultursparten vollständig behandeln. Vielmehr muss es exemplarisch vorgehen. So werden die wichtigsten Aspekte, die grundsätzlich zur Kulturnanzierung beachtet werden müssen, umfassend in einen breiten Zusammenhang gestellt, kurz und informativ eingeführt und aktuell praxis-orientiert illustriert – und dies nicht oberächlich, sondern möglichst anschaulich und detailliert. Der stetigen und derzeit besonders nötigen Suche Kulturschaffender, -politiker oder -berater nach neuen Wegen, Kulturengagement auf nanziell sicherere Beine zu stellen, wird hier Rechnung getragen: Ein besonderes Augenmerk wird auf die innovativsten Ideen und Wege gelegt, möglichst die aktuellsten Quellen genutzt und Internetadressen genannt, derzeitig realisierte Anwendungen als Illustrationen verwendet und ein besonders erfolgreiches Beispiel als „best practice“ detailliert beschrieben. Das Buch richtet sich somit zwar in erster Linie, aber nicht ausschließlich, an Studierende der vielen künstlerischen Fächer und Kulturmanagement-Studiengänge. Genauso sollen auch Kulturschaffende hier neben Basiswissen inspirierende Anregungen für die eigene Praxis nden. Die Autorin bedankt sich bei den Studierenden der Masterprogramme in British Studies an der Humboldt-Universität in Berlin und Kulturmanagement an der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder für die inspirierenden Einblicke in deren professionelle und ehrenamtliche Kulturaktivitäten, bei Prof. Dr. Andrea Hausmann, der Lektorin Frau Dr. Cori Mackrodt und allen Interview-Partnern für ihre Unterstützung, Sebastian Rosche für seine Korrekturen, bei meinem neugeborenen Sohn Alexander für seine Geduld angesichts meiner geteilten Aufmerksamkeit sowie bei allen anderen Helfern für ihren Beistand. Die in diesem Buch bei Berufsbezeichnungen der besseren Lesbarkeit halber verwendete männliche Form meint immer auch die weiblichen Vertreterinnen.

1

Begriffe und Grundlagen

1.1 Kultursektor und Kulturwirtschaft Bei ‚Kultur‘ wird häug automatisch an die ‚schönen Künste‘ (Hochkultur, Kultur i. e. S.) und somit an das öffentliche Kulturangebot gedacht – kategorisch getrennt von der kommerziellen Kulturwirtschaft (i. d. R. ‚Unterhaltung‘). Dabei ist der Kultursektor komplexer und differenzierter als diese Zweiteilung: Die öffentliche Unterstützung variiert in den Sparten; Rechts- und Organisationsformen sind nicht so klar aufgeteilt – und es gibt auch in den Hochkulturbereichen sowohl private kommerzielle als auch nichtkommerzielle Kulturanbieter, die z. T. staatliche oder private Förderung genießen. Der Orientierung dienen folgende drei Modelle. Kulturbetriebe lassen sich zunächst wie in Abbildung 1 gruppieren, wobei oben das Kriterium der Rechtsträgerschaft, in der Mitte die drei Rechtsformen von Kulturbetrieben und unten der Aspekt der Zielorientierung angeordnet sind (Heinrichs 2006: S. 22): Öffentlich-rechtlicher Bereich Öffentlich-rechtlicher Kulturbetrieb

Privatrechtlicher Bereich

Privatrechtlich-gemeinnütziger Kulturbetrieb

Privatrechtlich-kommerzieller Kulturbetrieb

Nonprot-Bereich

Abb. 1:

Prot-Bereich

Der Kulturbetrieb aus rechtlich-systematischer Sicht

Zum zweiten wird ein Modell konzentrischer Kreise genutzt, soll die kulturelle Produktion auf Basis existierender Wirtschaftsstatistiken und damit Branchenunterteilungen erfasst werden. Es unterscheidet zwischen einem ‚Kern‘ der Künste (bildende und darstellende Kunst sowie kulturelles Erbe), einem ersten Kreis, der Kulturwirtschaft i. e. S. (Film/Video, TV/Radio, Games, Musik, Buch/Presse), einem zweiten Kreis, der Kreativwirtschaft i. w. S. (Design, Architektur und Werbung), sowie einem dritten: weiteren, angrenzenden Branchen wie Computerhersteller u. ä. (KEA 2006: S. 3). Allerdings ist diese Abgrenzung problematisch, da auch im inneren Kernbereich öffentliche und kommerzielle Kulturinstitutionen tätig sind, erstere aber nicht in den Wirtschaftsstatistiken erfasst werden.

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1 Begriffe und Grundlagen

Eine dritte Strukturierungsmöglichkeit, das sog. Schweizer Modell in Abbildung 2 (SenWTF et al. 2008: S. 5), unterscheidet wie Heinrichs zwischen der öffentlichen Sphäre, der Privatwirtschaft und dem gemeinnützigen sog. Dritten Sektor, erkennt aber die in der Realität bestehenden Wechselbeziehungen an: Der einzelne Kulturschaffende kann gleichzeitig in mehreren Sphären tätig sein. Eine derartige ganzheitliche Sicht von Kulturbetrieben stellt daher den Produzenten in den Mittelpunkt und sieht die Sektorgrenzen als durchlässig (gestrichelte Linie) an.

Abb. 2:

Drei-Sektoren-Modell von Weckerle/Söndermann 2004

Für das Thema Kulturnanzierung sind somit in einem weiteren Verständnis als Bezugsrahmen alle Hersteller und Anbieter von kulturellen Produkten bzw. Dienstleistungen, deren Vermittler und deren ‚Verbraucher‘ (Kultur i. w. S.) relevant. Auch

1 Begriffe und Grundlagen

11

wenn Kulturproduktion durch einen individuellen Schöpfungsakt des Künstlers entsteht (z. B. das Malen eines Gemäldes oder das Schreiben eines Romans), so ist doch die rein ästhetische Einstellung ‚art for art’s sake‘ die Kreation eines bestimmten historischen Diskurses. Kulturelles Schaffen ist für die Betrachtung, den Genuss, das Erleben gemacht – kultureller ‚Wert‘ wird i. d. R. erst im Nachhinein zugeschrieben und im Zeitverlauf weiter getragen und neu diskutiert. Daher trennt dieses Buch nicht kategorisch zwischen Hochkultur und Pop bzw. Unterhaltung, öffentlich unterstützter und privat angebotener Kultur. Zwar liegt der Schwerpunkt hier auf dem nicht kommerziell verwertbaren Bereich kulturellen Schaffens, aber die Entscheidung war pragmatisch und resultierte aus der Kürze des Lehrbuchs – die vorgestellten Quellen und Möglichkeiten der Finanzierung öffentlicher und öffentlich geförderter kultureller Betriebe stehen zum größten Teil auch privaten Kulturanbietern offen.

1.2 Kulturnanzierung und Kulturförderung Ähnlich weit gefasst versteht dieses Buch im Grundsatz auch den Begriff der Kulturnanzierung: Er umfasst alle Beiträge monetärer und nichtmonetärer Art, die die Herstellung kultureller Produkte und Dienstleistungen bzw. den kulturellen Betrieb ermöglichen. Neben reinen Geldbeiträgen sind Sach- und Dienstleistungen insofern relevant, als diese sonst gegen Geld eingekauft, also im Budget eingeplant bzw. im Jahresabschluss zu den Ausgaben gerechnet werden müssten. Neben den Beiträgen der Investoren (Kapitalgeber, Gründer, Kulturschaffende selbst) und Förderer (staatliches, privatwirtschaftliches sowie privates gemeinnütziges Engagement) sind nicht zuletzt die ‚Konsumenten‘, das Publikum, wichtig. Leser, Hörer, Galerie- und Museumsbesucher usw. müssen nicht nur grundsätzlich als die Adressaten des Kulturangebots verstanden werden, sondern sie nanzieren zum überwiegenden Teil dessen Herstellung durch ihren Konsum, den Kauf von Eintrittskarten, Büchern, Konzertaufnahmen usw.: Der größte Kultur nanzierer in Deutschland ist der Bürger, und zwar zunächst als Marktteilnehmer, dann als Spender und in dritter Linie als Steuerzahler (Deutscher Bundestag 2007: S. 5, 180). Wenn Kultur nanzierung so weit gefasst verstanden wird, dann ist Kulturförderung nur ein Teil davon, nämlich derjenige, der nicht dem Erzielen von Gewinn oder dem individuellen Konsum dient. Kulturförderung umfasst Beiträge  nanzieller und nicht nanzieller Art, die von staatlicher oder privater Seite aus kultur- oder unternehmenspolitischen sowie mäzenatisch-karitativen Gründen gegeben werden. Dazu gehören in erster Linie staatliche und private Zuschüsse (Subventionen und Spenden) sowie Stiftungsengagement (vgl. Kap. 2 und 3). Monetäre Kulturförderung in Deutschland erfolgt zum Großteil durch die öffentliche Hand (90 %) und nur zu 10 % durch private Förderer. An der gesamten

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1 Begriffe und Grundlagen

Kultur nanzierung wiederum (wenn sie wie oben verstanden wird: als zum größten Teil durch Interessenten, v. a. Käufer und ggf. Investoren,  nanziert) hat die staatliche Förderung nur ergänzenden und die private monetäre Kulturförderung sogar nur einen marginalen Anteil.

1.2.1 Finanzierungsquellen Ganz allgemein gesehen sind fünf Finanzierungsmöglichkeiten möglich (Benkert 1994, S. 73 ff.), die jedoch nicht alle den drei o. g. Typen von Kulturbetrieben offen stehen. Nach ihrer Bedeutung für öffentliche und gemeinnützige Kulturbetriebe geordnet sind dies:   

 

Finanzierungsbeiträge des Staates: Zuschüsse bzw. Zuwendungen nicht ertragsbezogene Beteiligungen oder sonstige Einlagen privater Dritter: Spenden, Zustiftungen Erlöse aus Verkauf von Produkten und Leistungen des kulturellen Betriebs, aber auch aus Geschäftsfeldern, die nicht zum Kernbereich gehören: primäre und sekundäre Betriebseinnahmen Kredite/Darlehen und ertragsbezogene Beteiligungen/Einlagen privater Dritter: Fremdkapital eingesetztes eigenes Vermögen und die Beträge daraus: Eigenkapital Kulturnanzierung Kulturförderung öffentliche

Private

Kommunen, Länder, Bund, EU

Dritter Sektor

Wirtschaft

‚Konsumenten‘

Investoren/ Kreditgeber

Gründer/ Künstler

Zuschüsse/ Zuwendungen

Spenden/ Stiftungen

Sponsoring

Betriebseinnahmen

Fremdkapital

Eigenkapital

Fundraising i. e. S.

primäre

sekundäre

Fundraising i. w. S.

Abb. 3:

Quellen der Kulturnanzierung und -förderung

Abbildung 3 fasst das bisher Gesagte zusammen. Entsprechend konzentriert sich dieses Lehrbuch auf die relevantesten Finanzierungsquellen: Kapitel 2 stellt „Public funding“ der drei Staatsebenen sowie der EU als derzeit wichtigste Finanzierungsquellen für den Nonprot-Bereich der Kulturbetriebe (Abb. 1) vor. Kapitel 3

1 Begriffe und Grundlagen

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widmet sich dem „Private funding“ und dessen Einwerbung („Fundraising“), wobei die Übergänge ießend sind. Z. B. sind mäzenatische Unternehmer manchmal schwer von spendenden Privatleuten zu trennen (gestrichelte Linien in Abb. 3). Das Sponsoring genannte Engagement wiederum wird manchmal dem in Kapitel 4 erörterten „Earned income“ zugeschlagen – und auch zwischen primären und sekundären Einnahmen wird in der Literatur durchaus uneinheitlich unterschieden (Klein 2008: S. 208, 211 ff.). Die für öffentliche und geförderte Kulturbetriebe am wenigsten relevanten Finanzierungsquellen Eigen- und Fremdkapital werden nur kurz im folgenden Abschnitt eingeführt.

1.2.2 Eigen- und Fremdkapital Eigenkapital kann zum einen in der Gründungsphase von privatrechtlichen Kulturbetrieben erforderlich sein: Für eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) sind z. B. Stammeinlagen der Gründer i. H. v. 25.000 EUR notwendig (Ausnahme: 1 EUR genügt für die 2008 eingeführte, sog. „kleine GmbH“). Des Weiteren ist Eigenkapital häug auch für die Vor nanzierung des kulturellen Betriebs oder einzelner Projekte nötig: Bei der Beantragung von öffentlicher oder privater Förderung wird eine z. T. erhebliche Eigenleistung verlangt, und sogar bei bewilligter EU-Förderung erfolgt die vollständige Zahlung oft erst nach Abschluss des Projekts. Problematisch ist daran, dass gerade Kulturschaffende – ob mit oder ohne Gewinnerzielungsabsicht (Kulturwirtschaft oder gemeinnütziger Sektor) – i. d. R. nur über geringe eigene Mittel verfügen. Fremdkapital kann in Form von Anteilen bzw. Einlagen generiert (Bsp. Aktiengesellschaft und GmbH) oder als Kredit aufgenommen werden. Kulturspezisch ist allerdings, auch im kommerziellen Kultursektor, einerseits ein besonders hohes, unkalkulierbares Risiko sowie andererseits ein relativ geringer Finanzierungsbedarf aufgrund der in der Regel kleinteiligen Organisationsstruktur der Kulturproduktion. Kulturunternehmensgründer haben daher Schwierigkeiten, bei Geschäftsbanken Kredite zu bekommen. Diese Probleme können durch Risikokapitalangebote speziell für den Kultursektor (siehe Kasten) sowie durch Mikrokredite behoben werden. So übernimmt das Deutsche Mikronanz Institut e. V. (DMI) eine Vermittlerrolle im Vergabeprozess zwischen Kreditnehmer und Banken bzw. Fonds und hat z. B. aus der Idee, einen Fortsetzungsroman auf eine Papierverpackung für Bücher zu drucken, die erfolgreiche ‚Berliner Tüte‘ gemacht (Quelle: www.mikro nanz.net).

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1 Begriffe und Grundlagen

Praxisbeispiel Venture Capital (VC) Fonds Kreativwirtschaft Berlin Dieser Wagniskapitalfonds wurde vom Land Berlin und der Investitionsbank Berlin (IBB) z. T. aus Mitteln des Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) geschaffen. Von seiner Gesamtausstattung i. H. v. 30 Mio. EUR wurden in der ersten Finanzierungsrunde rund 1,5 Mio. EUR investiert. Das Angebot richtet sich an Unternehmen in den Bereichen Film/Rundfunk/ Fernsehen, Verlage, Musik/Entertainment, Werbung, Mode/Design/Architektur, Multimedia/Games/Software – aber auch Kunst und Kultur. Angeboten werden offene Beteiligungen, allerdings immer Minderheitsbeteiligungen zwischen 15 und 20 % (max. 49 %) des Stamm- bzw. Grundkapitals. Private Co-Investoren sind also eine Voraussetzung. Zudem muss ein BusinessPlan mit einer geschlossenen Gesamtnanzierung vorgelegt werden. In der Regel will der VC Fonds seine Beteiligung nach drei bis fünf Jahren veräußern (Quelle: www.ibb-bet.de/vc_fonds_kreativ.0.html).

Diese beiden Finanzierungsquellen stehen allen privaten Kulturbetrieben offen. Sie eignen sich offensichtlich v. a. für kommerzielle Kulturanbieter (Prot-Bereich, Abb. 1). Im Folgenden geht es aber um öffentliche Kulturbetriebe und nichtkommerzielle Kulturproduzenten, für die derzeit in erster Linie staatliche Trägerschaft bzw. Förderung und erst nachrangig Spenden und Stiftungsengagement sowie Einnahmen relevant sind. Aufgrund der aktuell feststellbaren stagnierenden bzw. zurückgehenden Subventionen aber müssen auch sie sich im Sinne einer „mehrdimensionalen Kulturnanzierung“ stärker um nichtstaatliche Gelder bemühen, strategisch und marktorientiert agieren (Klein 2008: S. 207–247). Dabei soll dieses Buch Unterstützung geben.

2

Public Funding

2.1 Grundlagen Staatliches Engagement für Kultur ist nicht selbstverständlich und hat sich aufgrund historischer Umstände und kultureller Einstellungen, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll, unterschiedlich entwickelt, wie im internationalen Vergleich (z. B. USA: Lissek-Schütz 1999 und Schulz 2007: S. 248–264), aber auch im historischen Zeitverlauf für Deutschland selbst nachweisbar ist (Schulz 2007: S. 13–32). Hier interessiert, wie die aktuelle deutsche staatliche Kulturförderung verteilt ist, wie sie begründet wird und welche Grundsätze und Rechtsnormen diese regeln. Die Höhe der öffentlichen Kulturförderung kann auf unterschiedliche Art dargestellt werden (vgl. Singer 2008, Söndermann 2008: S. 397, 404): In Deutschland betrug sie z. B. 2007:    

absolut: 8,32 Mrd. EUR als Anteil an den Gesamtausgaben der öffentlichen Haushalte: 1,6 % als Verhältnis der Kulturausgaben je Einwohner: ca. 100 EUR der Anteil am Bruttoinlandsprodukt (BIP): 0,36 %

Verhältniszahlen eignen sich zum internationalen Vergleich. Dabei stellt sich z. B. heraus, dass Deutschland im Zeitraum 2000–2005 von 26 EU-Ländern nur den drittletzten Kulturförderanteil am BIP hatte – ‚Bester‘ war mit 1,9 % Estland (Klamer et al. 2007: S. 28). Häufig wird finanzielle Kulturförderung durch die öffentliche Hand in Deutschland auf die Träger, d. h. die Kultur fördernden Staatsebenen, bezogen dargestellt. 2007 kamen von den geschätzten Gesamtausgaben für Kultur (Söndermann 2008: S. 399 f.):    

44 % (3,66 Mrd. EUR) von den Gemeinden, 32,6 % (2,72 Mrd. EUR) von den Flächenländern und 8,7 % (0,72 Mrd. EUR) von den Stadtstaaten sowie 14,7 % (1,22 Mrd. EUR) vom Bund.

Das ist hervorzuheben, denn im Ausland fördert i. d. R. der Zentralstaat Kultur: bis zu 100 % in Irland und Luxemburg (Klamer et al. 2007: S. 29).

16

2 Public Funding

Wie sich die öffentlichen Gelder auf die einzelnen Sparten verteilen, zeigt Tabelle 1 (Söndermann 2008: S. 401): Sparten

%

Mrd. EUR

Theater und Musik

37

2,936

Museen, Sammlungen, Ausstellungen einschl. wiss. Einrichtungen

18

1,428

Bibliotheken einschließlich wissenschaftlicher Einrichtungen

14

1,102

sonstige Kulturförderung

11

0,845

Kulturverwaltung

6

0,473

Kunsthochschulen

5

0,421

Denkmalpege und -schutz

5

0,409

Auslandskultur (ohne Auslandsschulwesen)

4

0,248

Künstlersozialkasse (KSK)

1

0,101

1

0,042

100*

8,04

kulturelle VHS/Weiterbildung Summe

Tab. 1:

Öffentliche Kulturförderung 2005 nach Sparten

*rundungsbedingte Abweichung

Dabei fällt auf, dass sich die staatliche Förderung stark auf die ‚Schönen Künste‘, also Kultur i. e. S. konzentriert – der Mangel an Unterstützung von Soziokultur bzw. Kultur i. w. S. kann kritisiert werden. Damit ist man auch schon beim Disput über die Legitimität bzw. Legitimation von staatlicher Kulturförderung überhaupt.

2.1.1 Begründung und Grundsätze staatlicher Kulturförderung Staatseingriffe können politisch und ökonomisch begründet werden. Die theoretische Diskussion dazu ist insb. in der Kulturökonomik sehr umfangreich (z. B. Bendixen 1998, Gottschalk 2004, Heilbrun/Gray 2001, Throsby 2001, Towse 1997). Daher soll hier nicht detailliert auf die einzelnen Argumente eingegangen werden. In Tabelle 2 werden die einzelnen Begründungsansätze aufgeführt (dazu ausführlich z. B. Schulz 2007: S. 74–195). Zum Beispiel sind meritorische Güter solche, die – wie Kunst – von der Gesellschaft als wertvoll angesehen, aber nicht in entsprechendem Ausmaß privat nachgefragt werden. Der Staat soll die fehlende Wertschätzung seitens der Konsumenten ausgleichen. Die sog. „Kostenkrankheit“ („cost disease“) wurde schon 1966 als Problem der darstellenden Künste diagnostiziert: In dieser personalintensiven

2 Public Funding

17

Sparte kann die Produktivität nur unterproportional wachsen (im Vergleich zu anderen Wirtschaftssektoren), während Lohnkosten u. a. ständig steigen. Disziplin

Argument

Volkswirtschaftslehre: „Marktversagen“

Informationsasymmetrien externe Effekte öffentliche Güter meritorische Güter

Betriebswirtschaftslehre

Produktivitätslücke/Einnahmesituation „Kostenkrankheit“

Verteilungspolitik: „Zugang“

Einkommensgerechtigkeit kulturelle Bildung ächendeckende Versorgung

Neue Politische Ökonomie

Wählerwille Partikularinteressen

allgemein

Kunstautonomie

Tab. 2:

Begründungen staatlicher Kulturförderung

Die normativen Grundlagen für staatliches Kulturengagement in Deutschland werden im Folgenden erläutert (Deutscher Bundestag 2007: S. 59, 68–83). Dabei ist zunächst Art. 5 Abs. 3 Satz 1 Grundgesetz (GG) relevant, der die Freiheit der Kunst garantiert, in erster Linie als Freiheit von staatlichen Eingriffen bzw. Zensur. In der Folge wurde dieser Grundsatz durch das Bundesverfassungsgericht (BVerfG) fortentwickelt und Deutschland als Kulturstaat verstanden: Als Aufgabe des Staates wurde daraus abgeleitet, „ein freiheitliches Kunst- und Wissenschaftsleben zu erhalten und zu fördern“ (BVerfGE 36, 321, (331)).1 Eine explizite Festschreibung des Staatsziels Kultur im Grundgesetz gab es bisher nicht, wird aber immer wieder gefordert (Otto 2006). Auch die Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“ empfahl als Ergebnis ihrer Arbeit die Aufnahme eines Artikels 20b: „Der Staat schützt und fördert die Kultur“. Zwar ist mit Art. 35 Einigungsvertrag schon in einem Gesetzestext explizit vom „Kulturstaat“ Deutschland die Rede (Klein 2004: S. 90). Staatliche Kulturförderung soll jedoch darüber hinaus zur „Pichtaufgabe“ werden, während sie derzeit allgemein eine „freiwillige“ Aufgabe ist (vgl. Kap. 2.3 und 2.4). Diese Entscheidung wäre eine kulturpolitische Grundsatzentscheidung mit umfassenden haushaltsrechtlichen und nanziellen Folgen.

1

Außerdem leitete das BVerfG aus dem Artikel einen ‚offenen Kunstbegriff‘ ab, der die Unterscheidung Kunst-Nichtkunst bei Förderwürdigkeit zwar erlaubt, aber dem Staat verbietet, zwischen guter und schlechter, höherer und niederer Kunst zu unterscheiden („unstatthafte Inhaltskontrolle“) (BVerfGE 81, 278, (291)).

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2 Public Funding

Verfassungsmäßig bestimmt das Prinzip des kooperativen Föderalismus auch im kulturellen Sektor staatliches Handeln (Deutscher Bundestag 2007: S. 51–68, Klein 2004: S. 92–97, ausführlich: Röbke/Wagner 2002): 





Art. 20 Abs. 1 GG (Bundesstaat) und Art. 30 GG (Gesetzgebungskompetenz der Länder) regeln, dass der Bund grundsätzlich keine Kompetenzen für kulturelle Angelegenheiten hat: Es gilt Länderhoheit für den Erlass von Fördergesetzen und die Ausgestaltung der Förderbedingungen. Allerdings liegen die Ordnungspolitik/Setzung der Rahmenbedingungen sowie die auswärtige Kulturförderung (Art. 32 GG) beim Bund. Weiterhin regeln das Verhältnis von Bund und Ländern in Sachen Kultur der Art. 91b GG (ermöglicht die Mitwirkung des Bundes an Projekten der kulturellen Bildung) sowie der neue Art. 104b GG (Bundesnanzhilfen für die Länder). Art. 28 Abs. 2 GG (kommunale Selbstverwaltung) regelt die Kulturzuständigkeit der dritten staatlichen Ebene, der Gemeinden: die „örtliche Kulturkompetenz“, also eine kommunale Kulturhoheit.

Im Folgenden werden Prinzipien der staatlichen  nanziellen Kulturförderung erläutert, die alle staatlichen Ebenen betreffen. Dabei sind drei grundsätzliche Formen zu unterscheiden:  



2

direkte Kulturförderung über die Geldtransfers direkt und unmittelbar von der jeweiligen Staatsebene zum Kulturbetrieb (Kap. 2.1.2), indirekte Kulturförderung, bei der der Staat durch Verzicht auf Steuereinnahmen das Engagement privater Akteure zum nanziellen Vorteil der Kultur anspornt (Kap. 2.1.3) und Kulturförderung über Mittlerorganisationen wie Förderstiftungen und Fonds, die im Sinne des sog. ‚Armlängenprinzips‘ Gelder des Staates in dessen Auftrag verteilen (Kap. 2.1.4).2

Das Modell der „Arm’s Length Bodies“ ist in Großbritannien in der zentralstaatlichen Kulturförderung Standard: Die „Arts Councils“ der vier ‚Nationen‘ des Königreiches verwalten die staatlichen Fördergelder nach inhaltlich-künstlerischen und kulturpolitischen Gesichtspunkten mit Hilfe von Expertengremien, nicht Staatsbediensteten (Gerlach 2008: S. 35).

2 Public Funding

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2.1.2 Direkte öffentliche Kulturförderung Direkte Kulturförderung kann verschiedene Ausprägungen annehmen (Deutscher Bundestag 2007: S. 60, 166, 501, Klein 2005: S. 226 ff., Schulz 2007: S. 60 f., Teske/ Fellner 2003: S. 972 ff.). Die Förderformen sind:  

direkte Trägerschaft sowie direkte nanzielle Zuwendung als institutionelle, Projekt- oder personenbezogene Förderung und jeweils Voll- oder Teilnanzierung

Der Staat kann zunächst eigene kulturelle Einrichtungen unterhalten, wobei eine Trägerschaft auf allen Staatsebenen möglich ist. Träger sind also Kommunen oder Gemeindeverbände/Kreise, Zweckverbände, Bundesländer oder der Bund selbst. Der Haushaltsplan der Gebietskörperschaft drückt dabei den Finanzbedarf der Kulturinstitutionen aus. Mögliche Rechtsformen sind: Ämter, Regie- oder Eigenbetriebe, öffentlich-rechtliche Anstalten (öA), Stiftungen oder neuerdings auch die (gemeinnützige) GmbH. Diese Organisationsformen betreffen die meisten Stadttheater und -bibliotheken, Staats- und Landestheater, Museen oder Rundfunkanstalten (dazu Deutscher Bundestag 2007: S. 96–103, Schneidewind 1999: S. 159 ff.). Beispielhaft wird hier die Form der Anstaltsträgerstiftung als für die Finanzierung von Kulturbetrieben vorteilhafte Rechtsform kurz diskutiert (Deutscher Bundestag 2007: S. 118–129, 160 f., Willert 2004: S. 247–250). Die Stiftungsform scheint bei Neugründung oder Ausgliederung von Museen, Orchestern, Musiktheatern, Bibliotheken und Gedenkstätten aus der öffentlichen Verwaltung eine neue Erscheinung zu sein (z. B. in Berlin: Stiftung Stadtmuseen Berlin, Deutsches Technikmuseum, Jüdisches Museum, Stiftung Topographie des Terrors, Berliner Philharmoniker, Opernstiftung Berlin). Jedoch datiert die Stiftung Preußischer Kulturbesitz als Stiftung öffentlichen Rechts schon seit 1957. Kennzeichnend ist für solche Trägerstiftungen, dass sie i. d. R. kein eigenes Kapitalvermögen haben – zwar Grundstücke, Gebäude und Sammlungen besitzen, aber ungenügend Erträge daraus erwirtschaften können und stattdessen mit erheblichen Aufwendungen für deren Erhalt und Ausbau belastet sind. Ohne weitergehende Förderung können sie marktmäßig nicht existieren. Die Ziele bzw. Vorteile einer Umwandlung vormals öffentlicher Rechtsformen in die Stiftungsform sind sowohl nanzieller als auch organisatorischer Art: die „Stiftung als Eigentümerin und Bewahrerin“ (Strachwitz 2004: S. 51), Eigenständigkeit und Flexibilität, höhere Effektivität durch Abkehr von Kameralistik und Einführung betrieblichen Rechnungswesens, Anreiz zum Sparen und Einwerben zusätzlicher Einnahmen. Kritisiert wird daran häug der Rückzug des Staates aus der Finanzierung, und hinterfragt wird, ob die angestrebte Entlastung tatsächlich realisiert wird, da in der Praxis Efzienzgewinne nur

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schrittweise umgesetzt werden können. Ohne eigenes Kapitalvermögen sind diese Einrichtungen nicht langfristig lebensfähig, mindestens muss die weiter laufende staatliche Förderung langfristig und verbindlich festgeschrieben sein. Praxisbeispiel Stiftung Berliner Philharmoniker 1882 als Berliner Philharmonisches Orchester gegründet, waren die Berliner Philharmoniker von 1951 bis 2001 eine nachgeordnete Behörde des Landes Berlin. Seit 01.01.2002 ist die „Stiftung Berliner Philharmoniker“ eine landesmittelbare rechtsfähige öffentlich-rechtliche Stiftung ohne eigenes Kapital mit dem Stiftungszweck der „Förderung der Musikkultur, verwirklicht durch Konzerte und Veranstaltungen des Orchesters sowie den Betrieb der Philharmonie und des Kammermusiksaals mit eigenen und Fremdveranstaltungen“ (§§ 1, 2 Abs. 1 Stiftungsgesetz). Innerhalb der Stiftung bewirtschaftet die Berliner Philharmoniker GmbH die Sponsorengelder in einem eigenen Finanzkreislauf. Die Deutsche Bank ist Hauptsponsor. Die Finanzierung der Stiftung ist durch den Stiftungsvertrag gesichert: Sie erhält mind. 13 Mio. EUR Subventionen sowie bis 2008 zusätzlich 1 Mio. EUR aus Geldern der DKLB-Stiftung (siehe Kasten in Kap. 2.1.4). Der Zuschussvertrag mit dem Land Berlin verpichtet die Stiftung, einen Großteil der Aufwendungen durch eigene Erträge zu decken. Die Einnahmen verteilen sich wie folgt: Land Berlin 45 %, Kartenverkauf 29 %, Konzertreisen 16 %, Vermietung 10 %. Mit Sponsoring machen die Eigeneinnahmen 60 % aus, aber schon vor Stiftungsgründung lagen sie bei etwa 50 % (zum Vergleich: bei deutschen Orchestern sind 10–15 % normal). Dieser hohe Anteil beruht v. a. auf einer Auslastung von 95–97 %. Zudem gehört der Scharoun-Bau zwar dem Land Berlin, jedoch kann ihn das Orchester kostenlos nutzen und sogar Einnahmen aus der Vermietung für eigene Zwecke verwenden. Wirkliche Vorteile der Stiftungsform sind daher ‚nur‘ die wirtschaftliche und rechtliche Eigenständigkeit und Flexibilität. Mehrjährige Verträge geben Planungssicherheit (Quellen: Eckart 2003, www.berlinerphilharmoniker.de/). Neben der direkten Trägerschaft kann der Staat auch durch direkte nanzielle Zuwendungen fördern. Dabei sind mit dem haushaltstechnischen Begriff Zuwendungen freiwillige Leistungen (Zuschüsse, Zuweisungen, Schuldendiensthilfen u. a.) des Staates an nichtstaatliche Stellen gemeint, die ohne Rechtsanspruch, also im Ermessen der bewilligenden Behörde, vergeben werden, um Zwecke in besonderem öffentlichen Interesse sicherzustellen (Bundeshaushaltsordnung § 23). Nach dem Förderobjekt unterscheidet das Zuwendungsrecht institutionelle und Projekt-Förderung. Zum einen können kulturelle Einrichtungen, die eigen-

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ständige juristische Personen sein müssen, institutionelle Förderung erhalten, die auch Basis- oder Grundförderung genannt wird. Die Regel ist hier die laufende und langfristige Finanzierung der ausgewählten Betriebe aus den jeweils für ein Jahr festgeschriebenen Haushaltsmitteln der Körperschaft. Dabei werden neue Zuwendungsempfänger nur bei Ausscheiden bisheriger aufgenommen („Omnibusprinzip“). Dagegen wird Projektförderung nur für einzelne, zeitlich und sachlich begrenzte und i. d. R. neue Vorhaben vergeben. So sollen Innovation und Vielfalt gefördert werden. Die Kulturinstitutionen können damit allerdings nicht langfristig planen. Also ist es ein Problem für Antragsteller, dass die öffentlichen Geldgeber sich derzeit auf diese Förderart konzentrieren – noch vor 15 Jahren herrschte die institutionelle Förderung vor. Andererseits verbreitet sich die sog. quasi-institutionelle Förderung, bei der Gelder über Jahre immer wieder gewährt werden und somit kein bestimmtes Projekt, sondern eigentlich die (i. d. R. bekannte, größere) Kulturinstitution gefördert wird. Für den Kulturbetrieb kombiniert dies zwei Nachteile: die Unsicherheit der Projekt- und die Haushaltskontrolle der institutionellen Förderung. Gleichzeitig werden kleine und unbekannte Projektgruppen benachteiligt. Neben institutioneller und Projektförderung unterstützt der Staat bei der personenbezogenen Förderung individuelle Kulturschaffende, zum Beispiel durch Stipendien (regelmäßige Geldzahlungen oder Wohn- und Arbeitsaufenthalte), Ankauf oder Ausstellung bzw. Aufführung der Werke, direkte Auftragsvergabe, Zuschüsse zu Druck-, Reise- oder anderen Kosten, Verleihung von Preisen, kostenlose Bereitstellung von Räumen usw. Nun zu den Finanzierungsarten: Die möglichen Formen, in denen Zuwendungen erteilt werden, sind Voll- und Teilnanzierung (Deutscher Bundestag 2007: S. 166, 501, Klein 2005: S. 233 f., Schulz 2007: S. 62 ff., Teske/Fellner 2003: S. 974 f.). Bei der Vollnanzierung übernimmt der Staat sämtliche Kosten des Projekts – jedoch prinzipiell nur dann, wenn das Interesse des Staates daran sehr hoch ist, wenn z. B. der Kulturbetrieb staatliche Verwaltungsaufgaben vollständig übernimmt. In der Praxis ist die Vollnanzierung freier Träger selten. Eigenanteile oder Eigenleistungen, also Teilnanzierung, ist aufgrund des Subsidiaritätsprinzips (der Staat fördert nur, wenn private Mittel nicht ausreichen und das Vorhaben sonst nicht zustande käme) die Regel und kann auf drei unterschiedliche Arten erfolgen: 

Anteilsnanzierung bedeutet, dass der Staat einen festgelegten, meist prozentualen Anteil an den Gesamtkosten beisteuert, der auf einen Höchstbetrag begrenzt ist. Der Antragsteller muss also maßgeblich mitnanzieren, sicherstellen, dass die realen Kosten nicht über den geplanten liegen, und eventuelle Mehrkosten wegen der Deckelung der Förderung vollständig tragen. Ziel

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2 Public Funding dieser Förderform ist der Anreiz zum wirtschaftlichen Umgang mit gewährten Geldern. Einsatz ndet sie i. d. R. bei Investitionen. Für Kulturinstitutionen bzw. -projekte mit geringen Eigenmitteln ist die Fehlbedarfsnanzierung relevant: Der Staat beteiligt sich mit einer festen Summe, die durch die Differenz zwischen Kosten und sämtlichen Eigenmitteln sowie Einnahmen bestimmt wird, entweder an einer bestimmten Kostenart (z. B. Personal- oder Sachkosten) oder den Gesamtkosten. Auch hier gibt es eine Höchstgrenze.3 Ein grundsätzliches Manko ist jedoch der fehlende Anreiz zur Wirtschaftlichkeit bzw. zum Erzielen höherer Einnahmen oder geringerer Kosten: Im ersten Falle sind ‚zuviel‘ gezahlte Zuwendungen zurückzuerstatten bzw. noch zu gewährende Mittel werden gekürzt, und auch im zweiten Fall verringert sich der Zuschuss. Trotzdem ist Fehlbedarfsnanzierung insb. in der kommunalen Kulturförderung häug. Bei der Festbetragsnanzierung erhält das Kulturprojekt für die Deckung seiner förderfähigen Ausgaben einen festgelegten Betrag, der sich zwar an der Höhe des Gesamtbudgets orientiert, jedoch bei abweichenden Kosten oder Einnahmen nicht automatisch angepasst wird. Vorab sollte geklärt werden, ob der zuviel gezahlte Betrag beim Empfänger verbleibt oder rückerstattet werden muss. Die Vorteile sind für beide Seiten Kalkulierbarkeit und einfache Abwicklung durch entfallende Nachkontrollen und -forderungen. Eventuell problematisch ist, dass die Mittel erst nach Verbrauch sämtlicher eigener Mittel ausgezahlt werden.

Die Mischnanzierung kultureller Projekte bspw. aus mehreren staatlichen und nichtstaatlichen Fördertöpfen ist möglich, Doppelnanzierung jedoch i. d. R. nicht: z. B. schließen EU-Förderanträge Projekte aus, die schon aus anderen europäischen Quellen unterstützt werden; für Bundesmittel gilt dasselbe. Auagen und Bedingungen sollen sicherstellen, dass die staatliche Förderung der Erfüllung des öffentlichen Auftrags dient. Sie werden in einem bestimmten Vergabeverfahren abgeprüft (Deutscher Bundestag 2007: S. 60, 501, Klein 2005: S. 234 ff., LKD et al. 2002: S. 16 ff., Teske/Fellner 2003: S. 972 ff.). Grundlage ist das Zuwendungsrecht wie in der Bundeshaushaltsordnung (§§ 23, 24 Abs. 4, 26 Abs. 3, 44 und 91 BHO) sowie entsprechenden Landeshaushaltsordnungen und kommunalen Regelungen ausgeführt. Der Ablauf ist folgender:

3 Zu unterscheiden ist die Fehlbedarfs nanzierung von der Gewährung von Ausfallgarantien, wobei der Fehlbedarf vorab (auf einen Teilbetrag der Gesamtkosten) begrenzt und nur im Ausnahmefall (unvorhergesehene Ereignisse) gedeckt wird. Ausfallgarantien werden Projekten gewährt, bei denen die erwarteten Einnahmen die Kosten decken.

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Die Förderrichtlinien detaillieren Gegenstand und Voraussetzungen, Art und Umfang der Förderung, Verfahren, Fristen, Zuschusshöhe, Berichtsinhalte, die Folgen zweckwidriger Verwendung und die Haftung. Auf einen schriftlichen Antrag, der die Mittelverwendung und somit die Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit der Zuwendung durch einen Finanzierungs- bzw. Haushalts-/Wirtschaftsplan ausweist, folgt die Entscheidung des Zuwendungsgebers nach dessen Ermessen. Die Mitteilung der Entscheidung erfolgt durch einen Bewilligungs- bzw. „Zuwendungsbescheid“, seltener durch einen öffentlich-rechtlichen Zuwendungsvertrag. Dieser sog. „begünstigende Verwaltungsakt“ ist anfecht- und nachprüfbar. Er enthält formale Pichten des Zuwendungsempfängers, die erfüllt werden müssen, da sonst die Rückzahlung der Mittel droht. Der Zuwendungsempfänger ist verpichtet, in einem Verwendungsnachweis den zweckentsprechenden Einsatz der gewährten Mittel zu dokumentieren: der Sachbericht beschreibt den inhaltlich-fachlichen Erfolg des Projekts, der zahlenmäßige Nachweis bzw. die Abrechnung weist tatsächliche Einnahmen und Ausgaben aus. Der Bericht unterliegt einer Prüfung seitens des Zuwendungsgebers; bei nicht zweckmäßiger Verwendung drohen Rückzahlungsforderungen. Die Rechnungshöfe sind danach noch jahrelang zur „Bei-Prüfung“ berechtigt.

2.1.3 Indirekte öffentliche Kulturförderung Der Staat, insbesondere der Bund, fördert indirekt Kultur, indem er unterstützende rechtliche Rahmenbedingungen setzt und steuerliche Vergünstigungen für kulturelles bzw. gemeinnütziges Engagement erlässt (Deutscher Bundestag 2007: S. 60–65 und 194 ff., Klein 2005: S. 217–223). Unmittelbar wirkende rechtliche Rahmenbedingungen sind z. B. das die Existenz der Künstler absichernde Künstlersozialversicherungsgesetz, das für eine angemessene Vergütung der Kulturproduzenten sorgende Urheberrechtsgesetz und die Buchpreisbindung, die ein vielfältiges Angebot am Kulturgut Buch garantieren soll. Steuerliche Vergünstigungen bedeuten für den Staat Einnahmeeinbußen durch den Verzicht auf die Besteuerung von kultureller Produktion oder Konsum. So sind gemeinnützige Einrichtungen von der Gewerbe- oder Körperschaftssteuer befreit. Außerdem können Spenden, Mitgliedsbeiträge und gemeinnütziges Engagement von Einkommens-, Körperschafts- und Gewerbesteuer abgesetzt werden. Grundbesitz mit künstlerischer Bedeutung ist von der Grundsteuer, Zuwendungen an Stiftungen bzw. Kunst- und Kulturgut allgemein sind von der Erbschaftssteuer befreit. Den Kulturkonsum unterstützt die von 19 % auf 7 % reduzierte Umsatzsteuer für

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kulturelle Produkte oder Leistungen wie Bücher, Zeitungen, Kunstgegenstände oder Eintrittskarten. Die dadurch entgangenen Einnahmen können nur geschätzt werden: 2007 betrug die indirekte staatliche Kulturförderung in Deutschland ca. 1,1 Mrd. EUR (davon allein Umsatzsteuerermäßigungen i. H. v. 960 Mio. EUR); nicht eindeutig der Kultur zuzuordnen sind weitere 500 Mio. EUR für die Förderung der Gemeinnützigkeit (Singer 2008).

2.1.4 Öffentliche Kulturförderung über Mittlerinstitutionen Der Bund und die Kommunen fördern Kultur außerdem über Mittler wie Stiftungen und Vereine (Deutscher Bundestag 2007: S. 157–161 und 322 ff.). Erstere sind nicht zu verwechseln mit Anstaltsträgerstiftungen (Kap. 2.1.1) und privaten Stiftungen (Kap. 3.3). Im Unterschied zur direkten und indirekten Förderung soll dabei grundsätzlich die Kulturförderung nicht aus Steuergeldern erfolgen, sondern aus einmal angelegtem Kapital, dessen Erträgen sowie Zustiftungen und Spenden. Trotzdem werden solche Stiftungen „unechte Stiftungen“ genannt, weil das Stiftungsgeschäft i. d. R. eben doch keine gesicherte Kapitalausstattung in Form eines unantastbaren Kapitalstocks, der genügend Erträge zur Verfolgung des Stiftungszwecks generiert, beinhaltet. Stattdessen sind laufende staatliche Zuwendungen nötig. Dadurch verbleibt die Stiftung in Abhängigkeit von Haushaltsrecht und Haushaltsbeschränkungen. Die Vorteile dieser Rechtsform liegen derzeit v. a. in der Transparenz. Weitere Vorzüge wären Verlässlichkeit und höhere Autonomie. Das muss jedoch erst noch durchgesetzt werden, z. B. durch mehrjährige Verp ichtungsermächtigungen, Zielvereinbarungen und die Entechtung von der Verwaltung. Kommunale Stiftungen sind solche, die kommunalen Gebietskörperschaften zugeordnet sind, von deren Organen verwaltet werden und Zwecke aus deren öffentlichem Aufgabenbereich verfolgen. Sie haben in Deutschland die längste Tradition. Es gibt derzeit knapp 2.000, wobei der Anteil an Kulturstiftungen schwer ermittelbar ist. Das folgende Beispiel illustriert die hohe Verechtung mit der Kommunalverwaltung.

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Praxisbeispiel Göttinger Kulturstiftung Mithilfe einer Spende von E.ON Mitte (damals EAM) und der Gelsenwasser AG wurde 2002 die Göttinger Kulturstiftung zur Förderung von „Einrichtungen und Initiativen im Kulturbereich, die ihren Sitz im Stadtgebiet von Göttingen haben“, errichtet (Satzungsbeschluss durch den Rat der Stadt Göttingen am 07.07.02). Das von der Stadt Göttingen (getrennt von ihrem eigenen Vermögen) verwaltete Stiftungsvermögen beträgt derzeit ca. 720.000 EUR. Im ersten Förderjahr 2003 wurden Fördermittel i. H. v. ca. 27.000 EUR verteilt. Zuschüsse für Projekte und Investitionen können beim Fachdienst Kultur der Stadt Göttingen beantragt werden (mit ausführlicher Projektbeschreibung und detailliertem Kosten- und Finanzierungsplan). Über die Vergabe entscheidet der Stiftungsbeirat, der aus zwei Verwaltungsvertretern (qua Amt) sowie sieben vom Rat der Stadt (entspr. der Fraktionen) für eine Ratsperiode benannten Vertretern besteht. Weitere Beteiligte ohne Stimm- und Rederecht seitens der Stadt sind die Mitglieder des Göttinger Ausschusses für Kultur- und Wissenschaft. Abgewickelt werden die Förderentscheidungen durch die Stadt, die dem Beirat einen Stiftungsabschluss mit einer Vermögensübersicht und einen Bericht über die Mittelverwendung vorlegen muss. Der Rat der Stadt muss außerdem Beiratsbeschlüssen zu Stiftungszweck, Auösung u. ä. zustimmen bzw. kann selbständig unter bestimmten Voraussetzungen einen neuen Stiftungszweck beschließen (Quelle: www.kulturstiftung-goettingen.de/).

Schon seit einiger Zeit gibt es in unterschiedlichen Rechtsformen Kulturstiftungen der Länder: In den 1970er Jahren wurden bspw. die Bayerische Landesstiftung (als Stiftung öffentlichen Rechts) und 1977 die Kunststiftung Baden-Württemberg (als GmbH) gegründet. In den neuen Bundesländern wurde aus dem DDR-Kulturfonds die „Stiftung Kulturfonds“; da aber 1997 Sachsen und bald darauf auch Thüringen und Sachsen-Anhalt eigene Stiftungen einrichteten, löste sich diese 2004 auf (zur Kulturförderung der Länder vgl. Kap. 2.3). Länderübergreifende Stiftungsansätze können in den zunächst durch die Bundeskulturverbände der jeweiligen Sparten als eingetragene Vereine gegründeten spartenspezischen Fonds gesehen werden, die heute alle vom Bund dotiert und daher in Kap. 2.2.2 vorgestellt werden. Hier soll als Beispiel der 1987 gegründete „Deutsche Musikrat e. V.“ genügen: Der Verein hat heute acht Millionen Mitglieder und ist Alleingesellschafter der „Deutscher Musikrat gemeinnützige Projektgesellschaft mbH“, die die Förderung klassischer Musik organisiert. Vorteil der selbstverwalteten Fonds ist die enge Verzahnung mit den jeweiligen Kulturverbänden, die Besetzung der Auswahlgremien mit Fachexperten (und nicht

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Politikern oder Verwaltungspersonal) und die dadurch garantierte ‚Staatsferne‘ der inhaltlichen Förderentscheidung („Armlängenprinzip“). Diese Fonds wurden ab 1988 durch die dann gegründete „Kulturstiftung der Länder“ (KSL) gefördert, die über ein Stiftungsvermögen i. H. v. 500.000 DM verfügte. Jeweils zur Hälfte vom Bund und den Ländern  nanziert, hatte diese satzungsgemäß bis 2006 pro Jahr ca. 20 Mio. DM bzw. den entsprechenden Betrag in EUR zur Verfügung. Daraus wird institutionelle und Projektförderung an deutsche Museen, Bibliotheken und Archive vergeben (z. B. für den Erwerb oder die Restaurierung bedeutender Kunstwerke und Kulturgüter), umfassende fachliche Beratung und Unterstützung angeboten oder unterschiedliche Initiativen verfolgt (www.kulturstiftung.de). 2002 gründete die Bundesregierung die „Kulturstiftung des Bundes“ (KSB), die ursprünglich mit der Länderkulturstiftung fusionieren sollte, was 2006 wegen Konikten über Kompetenzen, Abstimmungsverfahren und Mischnanzierungen scheiterte. Nunmehr kooperieren beide Stiftungen, um die Pege des kulturellen Erbes mit der Förderung zeitgenössischer Kultur zu verbinden. Seit 2006 werden die oben genannten Fonds sowie Projekte aus den Mitteln der Bundeskulturstiftung gefördert (vgl. Kap. 2.2.2). In Großbritannien spielt die „National Lottery“ mit einem Anteil von fast 40 % an der staatlichen Kulturförderung eine sehr wichtige Rolle; im europäischen Vergleich tragen Lotteriegelder nur in Finnland mehr dazu bei (ganze 70 %), in Deutschland dagegen nur ca. 2 % (Klamer et al. 2007: S. 31). Aber zu vernachlässigen sind die Anteile, die die unterschiedlichen Lottostiftungen von ihren Gewinnspieleinnahmen an Kulturprojekte weitergeben, trotzdem nicht. Das Monopol auf Glücksspiele liegt gemäß Staatsvertrag bei den Ländern, die entsprechend 16 Lottogesellschaften unterhalten. Nur 50 % der Lottoeinnahmen werden an die Gewinner ausgeschüttet, 6–7 % sind Provisionen für Vermittler und Annahmestellen, der Rest (abzügl. Verwaltungskosten) geht in Form von Lotteriesteuer und Zweckabgabe in die Länderhaushalte. Jährlich ießen so mehrere hundert Millionen Euro in die Sport- und Kulturförderung. Allerdings werden durch die neuesten Regelungen (Werbeeinschränkungen und Internetwettenverbot) große Verluste erwartet, was zu ca. 500 Mio. EUR weniger Fördermitteln führen soll. Die Antragstellung wird also schwerer werden. Vorteilhaft ist jedoch, dass die Mittel i. d. R. auch für investive Vorhaben beantragt werden können (Ffr/AFP 2006, Schultz 2008, Wolff 2006).

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Praxisbeispiel Deutsche Klassenlotterie Berlin (DKLB) Die rechtsfähige öffentliche Anstalt DKLB führt im Auftrag des Landes Berlin Glücksspiele und Lotterien durch (LOTTO Berlin). Gemäß dem Gesetz über die Deutsche Klassenlotterie Berlin und die Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin (DKLB-Gesetz) muss sie nicht nur laufend eine Zweckabgabe i. H. v. 20 % ihrer Umsatzerlöse aus dem Lotteriegeschäft sondern auch ihren Bilanzgewinn an die DKLB-Stiftung abführen. Die 1952 gegründete DKLBStiftung fördert „ausschließlich soziale, karitative, dem Umweltschutz dienliche, kulturelle, staatsbürgerliche und sportliche Vorhaben durch Gewährung von Zuwendungen“ mit 25 % der Stiftungseinnahmen, wobei die Verwendung „in Berlin oder für Berliner Einrichtungen erfolgen oder im Interesse Berlins liegen“ muss (§ 11 Abs. 1 Satz 1 und §9 der Stiftungssatzung). Seit 1952 gab die DKLBStiftung rund 2 Mrd. EUR dafür aus, davon z. B. im Kulturbereich ein hälftiger Zuschuss zu den 17,6 Mio. EUR Kosten für die Neugestaltung von Sälen und Treppen im Berliner Museum für Naturkunde. Allein im dritten Quartal 2008 schüttete die Stiftung 25 Mio. EUR an 38 gemeinnützige Organisationen aus; davon gingen 1,56 Mio. EUR an den Verein Dock 11, einen Produktions- und Aufführungsort für zeitgenössisches Theater in Berlin-Pankow für den Bau von fünf weiteren Tanzstudios. Über die Verwendung entscheidet der Stiftungsrat, der aus drei vom Abgeordnetenhaus zu wählenden und drei vom Senat zu bestellenden Mitgliedern besteht. Die Anträge werden nicht nur von der Stiftung, sondern auch von der fachlich zuständigen Senatsverwaltung auf die Förderungswürdigkeit von Vorhaben und Antragsteller überprüft. Die Förderentscheidung liegt also nicht in den Händen einer Fachjury, sondern in denen politischer Entscheidungsträger. Immerhin hat jeder dritte Antrag Erfolg (Quellen: DKLB 2008: S. 7 f., Eltzel/ Klein 2006, o. A. 2008 und www.lotto-berlin.de/).

2.2 Kulturförderung durch den Bund Nicht nur die rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen werden in großem Maße auf Bundesebene bestimmt, sondern der Bund hat auch sowohl eigene als auch subsidiäre, den Kulturauftrag der Länder und Kommunen ergänzende Kompetenzen. Der Anteil der Bundesmittel an der deutschen Kulturförderung ist in den vergangenen Jahren auf 14,7 % in 2007 angewachsen.

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2.2.1 Kulturförderung durch Bundesministerien Klare eigene Kulturförderkompetenzen hat die bundesstaatliche Ebene für die auswärtige Kulturarbeit: Das Auswärtige Amt machte die auswärtige Kultur- und Bildungspolitik 2006 zu einem neuen Schwerpunkt und erhöhte die Ausgaben dafür um 35 %. 2008 gab es 648 Mio. EUR aus – immerhin 21,4 % des Gesamtetats. Ziele sind z. B. die Präsentation der deutschen Kulturszene oder der Erhalt der kulturellen Vielfalt auf der Welt. Der Großteil der Kulturarbeit erfolgt über Mittlerorganisationen wie das Goethe-Institut (30 % des Kulturetats) und das Institut für Auslandsbeziehungen (AA 2006, AA 2008 und www.auswaertigesamt.de/). Zweiter Förderbereich ist die kulturelle Bildung; verantwortlich sind das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend sowie das Bundesministerium für Bildung und Forschung. Neben dem rechtlichen Rahmen für Kulturproduktion und -nanzierung durch nichtstaatliche Akteure ist der Bund auch für die Schaffung sozialer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen für die Künstler zuständig, z. B. über die Künstlersozialkasse. Aus der Verantwortung für die nationale kulturelle Repräsentation folgt des Weiteren der Unterhalt gesamtstaatlicher Kultureinrichtungen und des kulturellen Erbes. 1998 wechselte die Kulturzuständigkeit vom Innenministerium zum Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien (BKM). Dieses zur Koordinierung der unterschiedlichen Bundeskompetenzen und -akteure geschaffene Staatsministerium für Kultur ist eine oberste Bundesbehörde beim Kanzleramt (Bundesregierung 2009a, Deutscher Bundestag 2007: S. 103, Klein 2004: S. 92 ff., LKD et al. 2002: S. 239 ff., PIB 2002–2008). Der Etat des BKM stieg zwischen 2005 und 2009 um 7,8 % auf 1,13 Mrd. EUR. Das sind 12 % der deutschen öffentlichen Kulturförderung, aber nur knapp 0,4 % der gesamten Ausgaben des Bundes. Die Förderschwerpunkte des Bundes liegen auf kulturellen Einrichtungen von nationaler Bedeutung, Hauptstadtkultur und der kulturellen Infrastruktur der neuen Länder. Tabelle 3 führt die Haushaltsposten des BKM in absoluten Zahlen und prozentualer Verteilung auf (Bundesregierung 2009b). Wie aus der Tabelle ersichtlich wird, ist der höchste Ausgabenposten mit einem Viertel die Medienpolitik, wovon fast alles an den Auslandssender Deutsche Welle geht. Zusammen mit der Filmförderung (davon 60 Mio. EUR für den Filmförderfonds) entfällt damit ein beträchtlicher Anteil der Bundesförderung auf Bereiche, die außerhalb des engen Kulturbegriffs liegen – die Stärkung der Kultur- und Kreativwirtschaft ist denn auch eine seit 2008 vom BKM koordinierte neue Initiative, bei der das Wirtschaftsministerium und viele andere Ministerien mitwirken. Mit ebenfalls fast einem Viertel der Ausgaben bedacht sind Kulturstiftungen, wobei der Löwenanteil (fast 200 Mio. EUR, 17 % des BKM-Etats) an die Stiftung Preußischer Kulturbesitz geht. Die mit 36 Mio. EUR (3,2 % des BKM-Etats) geförderte Bundeskulturstiftung ist Thema von Abschnitt 2.2.2.

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Die Kulturförderung des Bundes für Berlin und Bonn fußt auf dem BerlinBonn-Gesetz von 1994 sowie den Hauptstadtkulturverträgen. Seit Beginn der gezielten höheren Förderung 1999 wurden über 3,5 Mrd. EUR investiert. Beispiele der Berlin-Förderung sind der Martin-Gropius-Bau und das Jüdische Museum. Auf den Hauptstadtkulturfonds geht Abschnitt 2.2.3 genauer ein. Haushaltsposten

in 1.000 EUR

%

Medien (z. B. Computerspielepreis)

281.675

25

Kulturstiftungen (z. B. Stiftung Weimarer Klassik)

271.007

24

BStU (Die Bundesbeauftragte für die Unterlagen des Staatssicherheitsdienstes der ehemaligen DDR)

90.347

8

Film (z. B. Stiftung Deutsche Kinemathek)

87.248

7,7

Förderung von Kunst und Kultur in der Bundeshauptstadt Berlin und in der Bundesstadt Bonn

72.349

6,4

Geschichtsbewusstsein (z. B. Gedenkstätte Buchenwald)

68.618

6,1

Deutsche National Bibliothek, Leipzig/Frankfurt Main

60.729

5,4

Museen (z. B. Deutsches Historisches Museum Berlin)

58.186

5,2

Archive (z. B. Bundesarchiv, Koblenz)

55.421

4,9

Denkmalpege und Sicherung von Kulturgut

21.320

1,9

Musik (z. B. Bayreuther Festspiele, Initiative Musik)

18.266

1,6

Förderung kultureller Maßnahmen gem. § 96 Bundesvertriebenengesetz (z. B. Herder Institut, Marburg)

15.546

1,4

Sonstige Kulturförderungsmaßnahmen

9.334

0,8

Internationale kulturelle Aufgaben im Inland (z. B. Kulturhauptstadt Essen)

7.271

0,6

Sprache und Literatur (z. B. Writers in Exile)

6.923

0,6

Förderung von Künstlern (z. B. Villa Massimo, Rom)

2.810

0,2

583

0,1

Festspiele (z. B. Bad Hersfeld und Ruhrfestspiele) Bildende Kunst Summe

Tab. 3:

480

0,04

1.128.113

100,0

Ausgaben des BKM 2009

Außerdem fördert der Bund dauerhaft und gezielt Kultureinrichtungen in den neuen Ländern mit gesamtstaatlicher Bedeutung – bis jetzt mit ca. 900 Mio. EUR für: sog. „kulturelle Leuchttürme“ (z. B. die Stiftung Bauhaus Dessau), das zusammen mit den betreffenden Ländern nanzierte Investitionsprogramm (z. B. die Staatlichen Museen in Schwerin) und einzelne Baumaßnahmen (z. B. das Ozeaneum in Stralsund).

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2.2.2 Die Kulturstiftung des Bundes In diesem Abschnitt werden zunächst die Stiftung, über die der Bund mittelbar Künstler und Kulturschaffende unterstützt, deren operative Förderung und dann die einzelnen spartenspezischen Fonds vorgestellt (Deutscher Bundestag 2007: S. 112, 322 ff., LKD et al. 2002: S. 240 ff., www.kulturstiftung-des-bundes.de/). Die durch die Bundesregierung 2002 mit Sitz in Halle als Stiftung bürgerlichen Rechts gegründete Kulturstiftung des Bundes (KSB) fördert Kulturprojekte nationaler und internationaler Bedeutung. Dies erfolgt aus den Erträgen ihres Stiftungsvermögens und der Zustiftungen sowie in großem Maße mit Mitteln des Bundes (derzeit 35 Mio. EUR p. a.). Sie fördert sowohl initiativ (durch Entwicklung eigener Programme) als auch operativ (auf Antrag) sowie über die selbstverwalteten Fonds. Für die allgemeine („offene“) Projektförderung durch die KSB gelten folgende Voraussetzungen: eine Mindestantragssumme von 50.000 EUR sowie eine gesicherte Eigen- oder Konanzierung (durch Drittmittel) von mindestens 20 % der Gesamtkosten, der internationale Kontext des zu fördernden Projekts oder dessen Verortung in einer anderen „unstreitigen Förderkompetenz des Bundes“, sowie eine Online-Bewerbung zum 31. Januar bzw. 31. Juli eines jeden Jahres. Rund 10 % aller Anträge werden bewilligt (50–70 von 500 pro Halbjahr). Über die Förderung entscheidet der Stiftungsvorstand bei Projektsummen unter 250.000 EUR auf Basis der qualitativen Bewertung einer unabhängigen, spartenübergreifend besetzten Fachjury. Bei Anträgen mit höheren Fördersummen entscheidet darüber der 14-köpge Stiftungsrat, in dem Kulturpolitiker aller Staatsebenen und Kulturschaffende vertreten sind. Außerdem stimmt die Stiftung mit der Bundesregierung ihre Förderkonzepte ab, insbesondere mit dem BKM und dem Auswärtigen Amt – damit ist die Förderung also nicht politikunabhängig. In den einzelnen Spartenfonds dagegen entscheiden allein Fachjurys über die Künstlerförderung. Die wichtigsten Fonds sind folgende: 



Der 1980 geschaffene Deutsche Literaturfonds e. V. fördert die deutschsprachige Gegenwartsliteratur überregional, markt- und politikunabhängig. Für Autoren- und Vermittlungsförderung (Stipendien, Projektzuschüsse für Publikationen, Übersetzungen u. ä.) gibt sie z. Zt. rd. 1 Mio. EUR im Jahr aus. Zwischen 280 und 400 Anträge treffen im Jahr ein, wovon das neunköpge Kuratorium 7–14 % bewilligt. Zur Übersetzerförderung wurde separat 1997 der Deutsche Übersetzerfonds e. V. gegründet. Der 1980 entstandene Kunstfonds (ab 2000 Stiftung Kunstfonds zur Förderung der zeitgenössischen bildenden Kunst) unterstützt bildende Künstler durch Arbeitsstipendien, Publikationen und Projektstipendien für Ausstel-

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lungen (Künstlergruppen können bis 50 %, Ausstellungshäuser bis 75 % der Projektkosten beantragen). 2005 bewilligte das 24-köpge Kuratorium von 1.650 eingereichten Anträgen 65: also nur 4 %. 2008 wurden 916.000 EUR für Stipendien und Künstlerprojekte ausgegeben. 1987 wurde der Fonds Darstellende Künste zur Förderung von Theater, Oper usw. errichtet. Er hat in 21 Jahren 9,1 Mio. EUR in 2.160 „anspruchsvolle, risikobehaftete und Teilhabe fördernde Einzelprojekte“ investiert. 2006 wurden 700 Anträge mit einem Volumen von 7,5 Mio. EUR eingesandt, 2007 121 Projekte gefördert – die Erfolgsquote liegt also zwischen 20 und 24 %. Förderentscheidungen treffen eine Vorprüfungskommission und das Kuratorium aus 13 Fachleuten. Seit 2005 ist die Kulturstiftung des Bundes mit jährlich 1 Mio. EUR alleiniger Zuwendungsgeber. Ebenfalls seit 1987 unterstützt der Fonds Soziokultur e. V. vielfältige, „innovative, modellhafte“ Projektvorhaben vorrangig freier Träger der Kulturarbeit und kulturellen Bildung abseits des herkömmlichen Kulturbetriebs in vier Förderschwerpunkten: Innovations-, Impuls-, Struktur- und Kooperationsförderung. Heute stehen jährlich rund 1 Mio. EUR vom Bund zur Verfügung. In der ersten Hälfte 2008 wurden davon Fördergelder i. H. v. insgesamt 420.000 EUR für 41 Vereine und Initiativen in Form von Anteilsnanzierung und Ausfallgarantien ausgeschüttet. 15–17 % aller eingereichten Anträge werden gefördert. Voraussetzung sind auch hier befristete Projektlaufzeit, Eigenleistung und Drittmittelwerbung – Fondsmittel machten durchschnittlich ‚nur‘ 22 % der Gesamtbudgets aus.

Für alle Spartenfonds gelten also relativ geringe Förderquoten und schlechte Aussichten für Antragsteller, wobei die inzwischen erfolgte Verdoppelung der Mittel auf jeweils 1 Mio. EUR ein erster Schritt zur Verbesserung ist. Ein weiteres Problem für Antragsteller sind die z. T. langen Zeitabschnitte zwischen Mittelbewilligung und -freistellung aufgrund der Personalknappheit bei den Fonds, da dies selbst bei erfolgreichen Anträgen zu Finanzierungsproblemen im Projektverlauf führen kann.

2.2.3 Hauptstadtkulturfonds Der 1999 auf Grundlage des Hauptstadtkulturvertrags eingerichtete Hauptstadtkulturfonds (HKF) ist Thema des folgenden Abschnitts (www.hauptstadtkulturfonds. berlin.de/). Er fördert „Einzelprojekte und Veranstaltungen […], die für die Bundeshauptstadt Berlin bedeutsam sind, nationale und internationale Ausstrahlung haben bzw. besonders innovativ sind“ in allen künstlerischen Sparten außer Film. Sie müssen

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für Berlin erarbeitet und in Berlin präsentiert werden, aber für ein Publikum oder wenigstens eine Fachöffentlichkeit außerhalb der Hauptstadt relevant sein und/ oder künstlerische Dezite Berlins ausgleichen. Kooperationen und zusätzliche Eigen- und Drittmittel sind erwünscht. Ausgeschlossen sind kommerziell und im Rahmen vorhandener Institutionen realisierbare sowie anderweitig durch Bundesmittel geförderte Unternehmungen. Für den Antrag müssen ein Antragsformular aufgefüllt, eine kurze und eine ausführliche Projektbeschreibung und die Biographie des Antragsstellers angefügt sowie ausgewählte bisherige Projekte dargestellt werden. Entscheidend ist die inhaltliche und künstlerische Qualität der Projekte, die eine Jury beurteilt, deren Mitglieder „mit dem kulturellen Leben Berlins vertraut und aufgrund beruicher Qualikation auch in der Lage [sein sollen], die Voraussetzungen und Ergebnisse kultureller Veranstaltungen zutreffend einzuschätzen“. Deren Berufung, die letztendliche Entscheidung über die Mittelvergabe sowie die grundsätzliche Förderpolitik ist Sache des Gemeinsamen Ausschusses (GA) aus je zwei Vertretern von Bund und Land Berlin. So hat dieser abweichend von der grundsätzlich einjährigen Förderung eine Förderung von bis zu drei Jahren beschlossen – für bestimmte „kulturpolitisch bedeutsame Projekte“ wie den Tanzschwerpunkt mit je 1,275 Mio. EUR bis 2009. Jährlich stehen rd. 10 Mio. EUR Bundesmittel zur Verfügung, d. h. 5.000 bis 150.000 EUR je nach Projekt. Bisher wurden insgesamt über 3.735 Projekte gesichtet und daraus 949 mit einem Volumen von rd. 79 Mio. EUR gefördert. 2009 wurden insgesamt 127 Projekte aus 568 Anträgen mit einem Antragsvolumen von rd. 41,4 Mio. EUR ausgewählt. Die Förderquote liegt immer zwischen 21 % und 25 % der Projekte bzw. 18,5–27 % der Mittel. Tabelle 4 schlüsselt für die einzelnen Sparten die 2009 geförderten Projekte auf und setzt sie mit allen Projekten und der gesamten Fördersumme ins Verhältnis (HKF 2010). Die höchste Förderung erhielt der Tanzschwerpunkt (ein Fünftel der Mittel), Ausstellungen und Musik folgen in der Rangliste. Es werden also die Sparten der Hochkultur bevorzugt – und auch etablierte Kulturinstitutionen: So gingen die höchsten Förderbeträge z. B. im Bereich Ausstellungen jeweils 2004, 2006, 2007 und 2009 an die Kulturprojekte des Bundes in Berlin GmbH für das Haus der Kulturen der Welt oder den Martin-Gropius-Bau.

2 Public Funding Sparte

33 Anzahl der Projekte je Sparte

in % der geförderten Projekte

Gesamtsumme für Sparte in EUR

in % der Gesamtsumme

Tanz

20

15,5

2.096.000

20,8

Ausstellungen

22

17,1

1.714.000

17,0

Musik

21

16,3

1.649.000

16,4

Bildende Kunst

11

8,5

804.000

8,0

Literatur

4

3,1

771.000

7,7

Performance

12

9,3

656.000

6,5

Film/Video

5

3,9

525.000

5,2

Sprechtheater

10

7,8

524.000

5,2

Musiktheater

8

6,2

479.000

4,8

Kinder-/Jugendprojekte

6

4,7

365.000

3,6

Kulturaustausch

4

3,1

250.000

2,5

Symposium

4

3,1

185.000

1,8

Puppentheater

1

0,8

40.000

0,4

Werkstattprogramm Summe

Tab. 4:

1

0,8

7.500

0,07

129

100*

10.065.500

100*

Förderung des HKF 2009

*rundungsbedingte Abweichung

2.3 Kulturförderung durch die Länder Die  nanzielle Kulturförderung der Länder ist mit 3,44 Mrd. EUR bzw. 41 % der gesamten deutschen öffentlichen Kulturförderung weitaus gewichtiger als die des Bundes. Im Folgenden werden zunächst die rechtlichen Grundlagen kurz skizziert. Da nicht Platz ist, die Kulturförderpolitik aller 16 Bundesländer zu erörtern, schließen sich beispielhafte Abschnitte zu der Kulturförderung in den Flächenländern Sachsen und Brandenburg sowie dem Stadtstaat Berlin an. Die neuen Bundesländer wurden hier bevorzugt, da sie aufgrund ihres DDR-Erbes einen Sonderfall darstellen: Sie sind entspr. Art. 35 Einigungsvertrag verpichtet, ihre kulturelle Substanz zu erhalten und haben die Herausforderung großen Angebots bei knapper Kasse auf maßgebliche Art gelöst (Wagner 2009b). Sachsen hat dabei eine Vorreiterrolle in der Kulturpolitikorganisation eingenommen, indem es von Land und Kommunen gemeinsam geförderte „Kulturräume“ schuf (s. u.).

34

2 Public Funding

Des Weiteren beschränkt sich die Darstellung hier auf Förderung durch das Land – Kulturförderung ndet in den Flächenländern aber auch in hohem Maße durch die Kommunen in den Landkreisen, Kleinstädten, ländlichen Räumen und Metropolen statt (vgl. Kap. 2.4.).

2.3.1 Grundlagen Die Kulturförderung durch die Länder steht auf bundes- und landesrechtlichen Fundamenten (Deutscher Bundestag 2007: S. 54–56, 65–67, Wagner 2009a). Im Bundesrecht verankert sind der Kulturauftrag bzw. die Kulturhoheit der Länder. Sie leitet sich ab aus deren umfassender Zuständigkeit für Gesetzgebung, Ausübung und Erfüllung der staatlichen Aufgaben (Artikel 30 und 70 GG). Neben diesem Subsidiaritätsgrundsatz ist das Verhältnis zum Bund außerdem geregelt durch Art. 91b GG (Zusammenwirken von Bund und Ländern in Fragen der Bildung) und Art. 104b GG (Finanzhilfen des Bundes). Das Prinzip Kulturföderalismus wird von den Ländern v. a. im Rahmen der Kultusministerkonferenz (KMK), in der sie kollektiv agieren, verfochten, um das wachsende Kulturengagement des Bundes einzugrenzen. Auf Länderebene schreibt das jeweilige Landesverfassungsrecht i. d. R. fest, dass Schutz, Pege und Förderung von Kultur in den Bundesländern staatliche Aufgaben von Verfassungsrang sind, woraus sich eine grundsätzliche Verpichtung der Länder und Kommunen ableiten ließe, eine „angemessene“ kulturelle Infrastruktur vorzuhalten. Dies ist allerdings sehr allgemein formuliert und somit Auslegungssache. Im Gegensatz dazu haben nur Sachsen und Sachsen-Anhalt konkrete Pichten geregelt (Art. 11 Abs. 2 Landesverfassung Sachsen und Art. 36 Abs. 3 Landesverfassung Sachsen-Anhalt).

2.3.2 Kulturförderung der Flächenländer: Die Beispiele Sachsen und Brandenburg Auf Länder- wie auf Bundesebene gibt es i. d. R. Fachministerien für Kultur. Angesichts der Vielfalt der Ausgestaltungsformen sind in diesem Abschnitt nur exemplarische Aussagen möglich (LKD et al 2002: S. 47 ff., insb. 203 ff., Teske/ Fellner 2003: S. 971). Sachsen mit einer der weltweit dichtesten Theater- und Orchesterlandschaften und seinen 470 Museen, 490 öffentlichen Bibliotheken, Schlössern, Parks usw. hat, bezogen auf 4,2 Mio. Einwohner, eine besondere ‚Kulturdichte‘. Dafür gaben Kommunen und Freistaat in 2007 pro Einwohner 155,40 EUR aus. Gemäß Art. 11 seiner Landesverfassung ist die Teilnahme an der Kultur in ihrer Vielfalt dem gesamten

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Volk zu ermöglichen. Das Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst ist unter anderem für die institutionelle Förderung landesbedeutender, durch die „Allgemeine Kunst- und Kulturförderung“ etablierter Einrichtungen verantwortlich. Projektförderung gibt es von der Sächsischen Kulturstiftung. Eine der tragenden Säulen der Kulturnanzierung ist neben Trägerschaft und Förderung das 1994 geschaffene und 2008 entfristete sowie novellierte Kulturraumgesetz. Es teilte den Freistaat in heute acht Zweckverbände („Kulturräume“) mit gemeinsamer Zuständigkeit für Kultur, nanziert durch ein zweistuges Solidarsystem: Zuwendungen i. H. v. mindestens 86,7 Mio. EUR pro Jahr kommen vom Freistaat und werden in den Räumen verteilt (interregionaler Lastenausgleich). Diese wiederum müssen mindestens einen Eigenanteil von 33 % hinzugeben. Eine Umlage garantiert die Beteiligung der lokalen Gemeinde (regionaler Lastenausgleich). Außerdem leisten die Sitzgemeinden der zu fördernden Institutionen ebenfalls einen Eigenbeitrag. Hervorzuheben ist auch § 2 Abs. 1, mit dem die Kulturpege „eine Pichtaufgabe der Gemeinden und Landkreise“ wird, und der den landesverfassungsmäßigen Grundsatz also in eine kommunale Vorschrift umsetzt (Stange 2009, Wagner 2009b, Winterfeld 2009 und www.kulturland.sachsen.de/).4 Im Land Brandenburg verpichtet Art. 34 der Landesverfassung Land und Kommunen zur Kulturförderung. Es werden sowohl etablierte Einrichtungen wie die Brandenburgische Kulturstiftung Cottbus mit dem Staatstheater Cottbus und dem Kunstmuseum Dieselkraftwerk Cottbus, als auch neue Initiativen und Institutionen unterstützt. Mit institutioneller Förderung, z. B. für das Staatsorchester Frankfurt (Oder), und Projektförderung für alle Sparten ergänzt das Land kommunales Engagement. Die zuständige Kulturabteilung im Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur (MWFK) vergibt Förderpreise und Stipendien sowie Investitionsmittel. Außerdem gehören die sorbisch/wendische Minderheit und kulturelle Zusammenarbeit mit ost- und westeuropäischen Partnern, insb. mit Polen, zu ihren Verantwortlichkeiten (Cornel 2009, www.mwfk.brandenburg.de/).

2.3.3 Kulturförderung der Stadtstaaten: das Beispiel Berlin Als Stadtstaat wie Hamburg und Bremen hält Berlin ein Kulturangebot vor, das in hohem Maße auch von Besuchern des umgebenden Flächenlandes genutzt, aber nicht von diesen steuernanziert wird, und damit besonders belastet wird. Außerdem 4

Auch in Hessen gibt es ein besonderes Landesgesetz zur Kultur, das „Gesetz zur Stärkung der kommunalen Zusammenarbeit im Ballungsraum Frankfurt/Rhein-Main“ (BallrG) vom 01.04.2001 (ursprünglich befristet bis 31.03.2006 wurde es bis 31.12.2011 verlängert). Zu den Aufgaben, für deren Erfüllung sich die Kommunen zusammenschließen sollen, gehören u. a. auch Betrieb und Unterhaltung von kulturellen Einrichtungen von überörtlicher Bedeutung (§ 1 Abs. 1 Nr. 5 BallrG).

36

2 Public Funding

besitzt Berlin auf Basis des o. g. Hauptstadtkulturvertrags einen Sonderstatus in Sachen Kulturförderung: Die aus den historischen Hauptstadtfunktionen und den Jahren der deutschen Teilung resultierende ‚Überausstattung‘ an kulturellen Institutionen soll – der neuen Hauptstadt der Bundesrepublik entsprechend – erhalten und besonders gefördert werden. Die Bundeskompetenz für die „Repräsentation des Gesamtstaates in der Hauptstadt“ sorgt zwar für die überregional ausstrahlenden Kulturinstitutionen, aber es gibt auch auf Landes- und Bezirksebene genug Förderbedarf (Wostrak 2009, www. berlin.de/sen/kultur). Gesetzliche Grundlagen für die Berliner Kulturförderung sind Art. 20 Abs. 2 der Landesverfassung („Das Land schützt und fördert das kulturelle Leben.“) sowie deren Art. 21 (Kunstfreiheit). In der Koalitionsvereinbarung 2006–2011 zwischen den regierenden Parteien SPD und PDS/Die Linke wird in Kapitel II Abschnitt 9 u. a. festgehalten: „Der Berliner Kulturetat darf nicht weiter abgesenkt werden.“ Hintergrund für die Formulierung war der schrumpfende Kulturetat bei steigenden Ausgaben für den Erhalt der kulturellen Institutionen. Auch in der Exekutive, bestehend aus Senat (Landesregierung), Senatsverwaltungen (Ministerien) mit dem Regierenden Bürgermeister (Ministerpräsident) und seiner Senatskanzlei an der Spitze, verringerte sich der Status der Kultur: Bis November 2006 war für Kulturförderung der Senator für Wissenschaft, Forschung und Kultur und seine Kultursenatsverwaltung, für Jugendkultur die Senatsverwaltung für Schule, Jugend und Sport verantwortlich. Seitdem hat die Kulturpolitik keinen eigenen Vertreter im Senat mehr, sondern ist beim Regierenden Bürgermeister angesiedelt: Der Staatssekretär für Kultur steht dem Bereich Kulturelle Angelegenheiten bei der Senatskanzlei vor. Das Land Berlin ist nicht nur Träger von Kultureinrichtungen, sondern vergibt zudem Stipendien und fördert Kultur in folgenden Bereichen: Musik (z. B. Chorförderung, Projektförderung Jazz oder Weltmusik u. v. a.), Theater, Tanz, Kunst, Literatur, Kulturaustausch, Künstlerinnen, interkulturelle Projektarbeit sowie institutionelle Kulturförderung. Die Kulturverwaltung gibt für ihre insgesamt 27 Förderprogramme jährlich ca. 20 Mio. EUR aus. Bei einem Landeshaushalt über 20 Mrd. EUR sind das 0,1 %. Aber einschließlich der Verpichtungen aus der Trägerschaft der Vielzahl kultureller Einrichtungen belief sich der Kulturetat 2008 auf insgesamt 402,5 Mio. EUR (sogar auf 448,3 Mio. EUR für 2010 erhöht) – immerhin rd. 2 % (www.berlin.de/sen/kultur/kulturpolitik/haushalt/). Weitere für Kulturbetriebe relevante Ansprechpartner sind im Bereich kulturelle Bildung die Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung und für Soziokultur u. ä. die Senatsverwaltungen Integration, Arbeit und Soziales sowie diejenige für Stadtentwicklung.

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Praxisbeispiel Berliner Theaterförderung Berlin ist Träger zahlreicher öffentlicher Theater. Daneben fördert die Kulturverwaltung auf Basis der „Allgemeinen Anweisung zur Förderung von privatrechtlich organisierten Theatern und Theater-/Tanzgruppen in Berlin vom 30. Juni 1998“ die große ‚freie‘ Szene mit derzeit jährlich 9 Mio. EUR. Jährlich 4,7 Mio. EUR gibt es für Konzeptförderung, institutionelle Förderung für mehrere Jahre mit Zuwendungsvertrag und anschließender Evaluation durch eine dreiköpge Expertenjury auf Basis inhaltlich-künstlerischer Kriterien – an die sich das Abgeordnetenhaus jedoch nicht halten muss. So sollte z. B. im Zeitraum 2007–2010 das „Kleine Theater am Südwestkorso“ keine weitere Förderung erhalten, bekam sie aber trotzdem (Gerlach 2008: S. 145). Die Projektförderung unterteilt sich in Basis-, Einzelprojekt- und Spielstättenförderung. Innerhalb der Basisförderung (2007/08 rd. 2,3 Mio. EUR) können professionell und in Berlin arbeitende Theater, „die neben einem ausgewiesenen künstlerischen Prol über ein erkennbares Entwicklungspotenzial verfügen“ Produktions- und Betriebskosten der eigenen Spielstätte beantragen. 2007/08 bekam z. B. die „Zeitgenössische Oper“ 210.000 EUR. Die Einzelprojektförderung zielt auf die Mitnanzierung einzelner Produktionen, aber nicht ihrer öffentlichen Darbietung. 2008 gab es dafür insgesamt fast 500.000 EUR. Bei der Spielstättenförderung geht es um die Mitnanzierung des Bereithaltens einer Produktionsbzw. Spielstätte für überwiegend fremde Theater. Von insg. 1,2 Mio. EUR in 2008 bekam z. B. die „Tribüne“ 600.000 EUR. Darüber hinaus bietet ab 2010 die sog. Einstiegsförderung Stipendien für professionell ausgebildete Berufseinsteiger und -umsteiger der Darstellenden Kunst (Quellen: Irmer et al. 2005, SenWFK 1998, www.berlin.de/sen/kultur/ foerderung/theater-tanz/index.html).

Das Land Berlin hat außerdem erkannt, dass öffentliche und private, auch protorientierte Kultur i. w. S. sich ergänzen und in Zukunft stärker überschneiden. Daher fördert das Land auch die Kultur- und Kreativwirtschaft durch das von der Kultur- und der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen ins Leben gerufene Projekt Zukunft bzw. die Initiative Kulturwirtschaft (Sen WAF/SenWFK 2005, SenWTF et al. 2008, www.berlin.de/sen/wtf/index.html, www.berlin.de/projektzukunft/). Nicht nur ist die Kreativwirtschaft aufgrund ihres hohen Risikos und ihrer kleinteiligen Struktur besonders auf Förderung angewiesen. In Berlin konzentriert sie außerdem: Der Pressemarkt gehört zu den dichtesten Medienmärkten Deutschlands; die „UNESCO City of Design“ versammelt über 1.300 Agenturen und Ateliers, aber auch Modedesigner, Fotografen u. ä.; immer mehr internationale Filme werden produziert; Berlin ist einer der wichtigsten deutschen Produkti-

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onsstandorte für Computergames und ein Kunstproduktionsort mit der höchsten Galeriedichte Europas sowie über 2.500 Unternehmen der Werbe- und PR-Branche nebst zahlreichen Firmen der Musikwirtschaft. Für diese Branchen gibt es Finanzierungs- und Förderprogramme des Landes Berlin, z. T. unter Beteiligung des Bundes. Innerhalb der Branchen erhält der Filmsektor 35 %, der Buch- und Pressemarkt 22 % und die Softwarebranche 20 % der Wirtschaftsförderung. Von den Gesamtfördergeldern kommt allerdings ein Großteil (89 %) von der EU („Gemeinschaftsaufgabe zur Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur“). Angeboten wird die Förderung von der Senatsverwaltung für Wirtschaft sowie der Berlin Partner GmbH, dem Berlin-Brandenburg Business Location Center und der Investitionsbank Berlin. Das Projekt Zukunft ist eine landesweite Senatsinitiative, die den Strukturwandel Berlins zur Informations- und Wissensgesellschaft fördern soll, und im Referat Medien-, IKT- und Kreativwirtschaft der Senatswirtschaftsverwaltung verortet.

2.4 Kulturförderung durch die Kommunen Die Kommunen sind mit 3,66 Mrd. EUR bzw. 44 % der gesamten öffentlichen Kulturförderung die wichtigsten Kulturförderer. Im Folgenden werden die rechtlichen Grundlagen, die in den Gemeinden Zuständigen und Ansprechpartner für Kulturbetriebe sowie beispielhaft die Förderung der freien Szene in Dortmund vorgestellt.

2.4.1 Grundlagen Kulturpolitik in Deutschland ist in erster Linie Kommunalpolitik (Deutscher Bundestag 2007: S. 56, 65 ff., 87–90). Die kommunale Kulturhoheit wird auf Bundesebene durch Art. 28 Abs. 2 GG (kommunale Selbstverwaltung) garantiert, so dass die Gemeinden für ihre autonomen lokalen Aufgaben, zu denen die Kultur gehört, selbst Recht setzen können. Die Kommunalgesetze der Länder weichen zwar voneinander ab, zählen aber generell die kommunale Kultur zum eigenen Wirkungskreis. Dabei werden pichtige und freiwillige Selbstverwaltungsaufgaben unterschieden: Erstere werden – wie echte Pichtaufgaben (z. B. Kindergärten und Schulen, Verkehr und Bau) – durch gesetzliche Vorschriften festgeschrieben, sind für Kultur allerdings selten; bei letzteren entscheiden die Gemeinden selbst, ob, in welcher Form und in welchem Umfang sie eine Aufgabe übernehmen. Die regelmäßige Freiwilligkeit kultureller Aufgaben ist seit Jahrzehnten ein kulturpolitischer Streitpunkt. Ausnahmsweise explizit als Pichtaufgabe der Gemeinden und Landkreise geregelt ist Kulturpege im Sächsischen Kulturraumgesetz (vgl. Kap. 2.3.2).

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Aus den Gemeindeordnungen lässt sich kein Bestandsschutz, wohl aber eine generelle Verpichtung zur Vorhaltung öffentlicher Institutionen für das kommunale Wohl, die kulturellen Belange der Einwohner, die kulturelle Daseinsvorsorge ableiten. Jedoch gilt: Wie diese deniert und auf welche Weise sie erreicht wird (durch Förderung privater Anbieter oder Verwaltung durch das Kulturamt), unterliegt grundsätzlich dem Ermessen der Kommune. Zur o. g. Selbstverwaltungsgarantie gehört auch die in den Gemeinde- und Kreisordnungen festgeschriebene Befugnis der Kommunen und Kreise, Satzungen zu erlassen (Satzungsautonomie) – hinsichtlich Kultureinrichtungen betrifft dies die Regelungen zu deren Auftrag, Programm und Ausgestaltung, Gebührenregeln, die Benutzungsordnung sowie Förderrichtlinien. Allgemeine Satzungen wie Haupt- und Haushaltssatzung enthalten ebenfalls verbindliche Festlegungen, die die Kultur betreffen, z. B. das Kulturbudget.

2.4.2 Kommunale Kulturpolitik und -förderung Da die Förderformen den allgemeinen, in Kap. 2.1.2 vorgestellten Kategorien entsprechen, werden in diesem Abschnitt nur die Akteure kommunaler Kulturpolitik und die Ansprechpartner für Kulturförderung Suchende kurz vorgestellt (Glaser 1998, Heinrichs 1999, Klein 2004: S. 95 ff., LKD et al. 2003: S. 13, 28 ff., Teske/ Fellner 2003: S. 971). Innerhalb der unterschiedlichen Strukturen kommunaler Kulturpolitik und -verwaltung gilt es, grundsätzlich zwei Gruppen von Akteuren zu unterscheiden. Einerseits ist der Gemeinderat bzw. die Stadtverordnetenversammlung als politische Bürgervertretung kommunales Führungsorgan und somit zuständig für die Grundsätze der Kulturverwaltung. Auf diese Seite gehört auch der aus Gemeinderatsmitgliedern gebildete Kulturausschuss. Auf der anderen Seite steht die Exekutive: Der Kulturdezernent (z. T. auch Kulturbürgermeister oder Kulturreferent) ist politisch für die ihm unterstehenden Ämter (i. d. R. das Kulturamt und kulturelle Einrichtungen) zuständig; der Kulturamtsleiter (z. T. auch Kulturreferent) führt die Kulturverwaltung und setzt mit ihrer Hilfe die Entscheidungen der Legislative um. Sucht eine Kulturinstitution oder -initiative nun kommunale Unterstützung, gibt es folgende mögliche Ansprechpartner beim Kulturamt: entweder eine eigenständige Haushaltsstelle für die jeweilige Sparte (meist nur in Großstädten) oder sog. kommunale ‚Feuerwehrfonds‘, die für die Projektförderung aller Sparten zuständig sind. Dazu kommen Verfügungsfonds für Kulturveranstaltungen und die Vereinsförderung (für freie Kulturträger relevant). Städte haben i. d. R. Etats für Kunstankauf (ggf. mit Konzept oder Jury) und einige darüber hinaus auch für Kunst im öffentlichen Raum. Das Kulturamt selbst kann für Großprojekte eine neue Haushaltsstelle einrichten, wenn ihm die Relevanz überzeugend und langfristig

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vorab vermittelt werden kann und damit Einsparungen verbunden sind oder aber der Gemeinderat eine Budgeterhöhung beschließt. Auch können Mittel der kommunalen Kulturinstitutionen für Projekte, PR o. ä. genutzt werden, wenn man deren Leitern Kooperationen plausibel machen kann. Kommunen haben auch Etats für Städtepartnerschaften bzw. „Maßnahmen der Völkerverständigung“, die für Kulturaustauschprojekte relevant sein können und ggf. bei einem anderen kommunalen Amt (Öffentlichkeitsarbeit, Schule o. ä.) beantragt werden müssen. Etats für Stadtfeste können ggf. über das Tourismusbüro bzw. Stadtmarketing mitgenutzt werden. Weitere Etats bzw. städtische Ämter, die Kulturprojekten Konanzierung geben könnten, sind je nach Projekt die Ämter für Kinder und Jugend, Soziales, Wirtschaftsförderung, Stadtentwicklung und Gleichstellung bzw. Frauenförderung. Natürlich bieten sich auch andere Möglichkeiten städtischer Unterstützung an, die selbst nicht nanzieller sondern sachlicher Natur sind, aber zugleich Opportunitätskosten sparen und somit Finanzmittel an anderer Stelle freisetzen: die kostenlose oder vergünstigte Überlassung von kommunalen Räumen, die Nutzung des städtischen Fuhrparks, der Druckerei oder des Technikpools, der Kulturwerbung der Stadt (wenigstens deren Sonderkonditionen) oder zumindest Beratung und Informationen. Praxisbeispiel Förderung der freien Kulturarbeit in Dortmund Die „Kulturmetropole“ Dortmund, die sich im Rahmen der „Kulturhauptstadt Ruhr 2010“ als „Modellregion Kulturelle Bildung“ präsentiert, hat 587.000 Einwohner und vielfältige Kulturangebote von öffentlichen Theatern bis zu alternativen Kulturzentren. Innerhalb der Stadtverwaltung ist das Dezernat 4 zuständig für die Eigenbetriebe (Kulturbetriebe Dortmund, das Theater sowie die Sport- und Freizeitbetriebe Dortmund). Für Projektarbeit freier Kulturinitiativen, die seit den 1970ern signikant zum Kulturleben der Stadt beitragen, stellt der Rat der Stadt seit 1984 Fördermittel in einen eigenen Haushaltstitel ein, die gemäß Förderrichtlinien vergeben werden. Das Dortmunder Kulturbüro begleitet die Kulturförderung und entwickelte ein bundesweit Richtung weisendes differenziertes Modell mit derzeit je 20 Veranstaltungs- und Förderprogrammen. Letztere umfassen rd. 250 Fördermaßnahmen für alle Kunstsparten. In jährlichen Geschäftsberichten und Jahresplanungen für den Ausschuss für Kultur, Sport und Freizeit beim Rat der Stadt dokumentiert das Kulturbüro diese Arbeit. Ein Charakteristikum sind zahlreiche Kooperationen und mit der freien Szene entwickelte Konzeptionen für Projekte und Veranstaltungen wie Festivals (z. B. das Festival Theaterzwang). Das Kulturbüro arbeitet dabei mit Projektgruppen zusammen und stellt kostenlos Infrastruktur bereit. Dortmund fördert außerdem derzeit elf freie Zentren durch Projektförderung und Zuschüsse zu Personal-, Organisations- und z. T. Mietkosten (Quellen: LKD et al. 2003: S. 31 f., Stadt Dortmund 2008, www. kulturbuero.dortmund.de/)

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2.5 Europäische Kulturförderung Kulturbetriebe und -initiativen können steuernanzierte öffentliche Förderung nicht nur von den nationalen Staatsebenen, sondern auch von der Europäischen Union (EU) in Anspruch nehmen. Dabei ist ein „EU-Anteil“ an der öffentlichen Förderung deutscher Kulturbetriebe nicht bezifferbar, da unterschiedlichste ‚Fördertöpfe‘ relevant sind. Deshalb führt dieses Kapitel kurz in rechtliche Grundlagen der EU-Kulturförderung, in die relevantesten Fördermaßnahmen sowie in das aktuelle Programm „Kultur 2007–2013“ ein.

2.5.1 Grundlagen Rechtsgrundlagen für EU-Aktivitäten sind im Vertrag über die Europäische Union (EUV) und im europäischen Einigungsvertrag (EGV) enthalten. Letzterer wurde, nach vollständiger Ratikation des Vertrags von Lissabon, am 1.12.2009 durch den „Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union“ (AEUV) ersetzt (Becker 2003, Bornemann 2007: S. 364 f., Deutscher Bundestag 2007: S. 52–59, Lieb/Maurer 2009, Teske/Fellner 2003: S. 968 ff.). Grundsätzlich gilt für die europäische Ebene das Subsidiaritätsprinzip (Art. 5 EUV): Die EU darf lediglich ergänzend tätig werden, die Tätigkeit der Mitgliedsstaaten unterstützen. Das Prinzip der Verhältnismäßigkeit schreibt vor, dass Maßnahmen „geeignet“, „erforderlich“ und „angemessen“ sein müssen. Die rechtlichen Regelungen, mit der eine gemeinschaftliche subsidiäre Kulturförderung seitens der EU legitimiert wird, sind enthalten in: 

 

Art. 6 AEUV erlaubt der EU „Unterstützungs-, Koordinierungs- und Ergänzungsmaßnahmen“ mit europäischer Zielsetzung in den Bereichen Kultur, Tourismus, Bildung, Jugend und Sport in einer dritten Kompetenzkategorie neben den Bereichen „ausschließlicher“ Zuständigkeit (z. B. Währungspolitik) und „geteilter“ Zuständigkeit (z. B. Sozialpolitik). Art. 107 AEUV gestattet Beihilfen zur Förderung der Kultur und der Erhaltung des kulturellen Erbes. Art. 167 AEUV in Titel XIII – Kultur verweist in Abs. 2 auf die Förderung der „Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedsstaaten“ und die „ergänzende“ Unterstützung „erforderlichenfalls“ in den Bereichen Verbesserung der Kenntnis und Verbreitung der Kultur und Geschichte der europäischen Völker, Erhaltung und Schutz des kulturellen Erbes von europäischer Bedeutung, nichtkommerzieller Kulturaustausch sowie künstlerisches und literarisches Schaffen, einschließlich im audiovisuellen Bereich.

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Die „Kulturverträglichkeitsklausel“ in Abs. 4 verpichtet die EU, Kultur in ihrer gesamten Tätigkeit, d. h. die Auswirkungen aller Verordnungen auf den kulturellen Sektor, zu berücksichtigen. Kultur ist in Europa Querschnittsaufgabe. 1999 wurde außerdem die Generaldirektion „Bildung und Kultur“ als Verwaltungseinheit der Europäischen Kommission geschaffen, um Europa als Kulturraum zu vermitteln. Verstärkt wird die Kultur zudem durch die Charta der Grundrechte der EU, die durch Art. 6 EUV Rechtsverbindlichkeit erhält. Sie schreibt in Art. 22 fest, dass die EU die „Vielfalt der Kulturen, Religionen und Sprachen“ zu achten hat. Der Art. 13 gewährleistet die Freiheit der Kunst. Obwohl der Haushaltsanteil für das Kulturprogramm 2009 gegenüber 2008 um 15 % auf 54 Mio. EUR erhöht wurde, beträgt er immer noch nur 0,04 % des gesamten EU-Haushalts. „Bildung und Kultur“ zusammen erhalten rd. 1 % (Europäische Kommission 2009a und 2009b). Damit wird er dem oben garantierten hohen Anspruch kaum gerecht. Die Hauptförderer von Kultur sind also weiterhin die Mitgliedstaaten selbst, die die Kulturpolitik auch in ihrem Verantwortungsbereich behalten haben. Angesichts der geringen  nanziellen Aussichten und des hohen bürokratischen Aufwands ist Kulturprojekten anzuraten, neben dem genuinen Kulturförderprogramm auch andere Ressorts (z. B. Jugend oder Bildung) und Fördertöpfe der EU zu prüfen (v. a. Strukturfonds). Aussichtsreich sind Projektanträge aus den Bereichen Quali zierung und Beschäftigungsförderung (kulturelle Bildung), Städte- und Regionalförderung (Kulturtourismus und -wirtschaft) oder Integrationsmaßnahmen.

2.5.2 Für Kultur relevante EU-Förderprogramme Es gibt ca. 80 Förderprogramme, die für Kultur relevant sein können, auch wenn primär andere Politikbereiche bedient werden sollen. Grundsätzlich kann EUFörderung unterschieden werden in Strukturfonds (regionale/nationale Förderung) und (transnationale) Aktionsprogramme sowie Einzelmaßnahmen (Sen WTF 2009, www.ccp-deutschland.de und http://ec.europa.eu/culture/). Dem Abbau von strukturellen Ungleichgewichten und Aufbau wirtschaftlichen und sozialen Zusammenhalts (Kohäsion) zwischen den Mitgliedsstaaten dienen die Strukturfonds. 2007–2013 stehen dafür 307,9 Mrd. EUR zur Verfügung. Die Strukturhilfen werden über Bund, Länder, Kommunen bzw. übergeordnete Gebietskörperschaften, die selbst Antragsteller bei der EU sind, vergeben und über die Haushalte von Bund und Ländern konanziert. Sie werden für nationale oder regionale Maßnahmen in folgenden, Kulturbetriebe betreffenden Bereichen eingesetzt:

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Der Europäische Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) soll die Unterschiede zwischen den europäischen Regionen verringern helfen. Zum Beispiel wird in Berlin unter „Förderung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit und von Gründungen“ (239 Mio. EUR) unter anderem ein Kulturinvestitionsprogramm zur Nutzbarmachung von Kultur als Motor wirtschaftlicher Entwicklung gefasst. Unter den Begünstigten waren 2007 z. B. die ICG culturplan Unternehmensberatung GmbH für ihren Vertrag über Moderation, Koordination und Qualitätssicherung des Berliner „Kulturwirtschaftsberichts 2008“ (40.000 EUR) und das Theater Rote Grütze e. V. mit dem interkulturellen Theaterprojekt „Wie im Märchen“ (8.615 EUR). Auswahl und Vergabe erfolgen nach Kriterien, die für jede geförderte Aktion festgelegt und vom Berliner Begleitausschuss gebilligt werden. Der Europäische Sozialfonds (ESF) hat die Aufgabe, den Zugang zum Arbeitsmarkt zu erleichtern und Beschäftigungsmöglichkeiten zu verbessern. Dadurch werden mit den Arbeitsverwaltungen abgestimmte Ausbildungs- und Integrationsmaßnahmen gefördert; 2007 in Berlin z. B. der Förderband e. V. mit 15.029,75 EUR für den Kurs „Kulturmanagement für Quereinsteiger“. Die Verwaltung in Deutschland erfolgt durch das Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung und die Landesministerien. Der Europäische Ausrichtungs- und Garantiefonds für die Landwirtschaft (EAGFL) hat zwar die Landwirtschaftsstärkung und -umgestaltung zum Inhalt. Mit verstärkter Entwicklung des Kulturtourismus bzw. für Kultur- als Dienstleistungbetriebe könnte jedoch auch das Ziel der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung ländlicher Gebiete durch eine Stärkung des Dienstleistungsangebots (…) und Förderung des Fremdenverkehrs bedeutsam sein.

Die zweite Gruppe von EU-Förderprogrammen sind transnationale Aktionsprogramme. Hier muss eine „europäische Dimension“ nachgewiesen werden (durch grenzüberschreitende, partnerschaftliche und arbeitsteilige Kooperation), die Projekte müssen innovativ, beispielhaft und transferfähig sein. Eine Konanzierung über Eigenmittel oder sonstige Quellen (Drittmittel, Spenden etc.) ist ebenfalls erforderlich. Gefördert werden Pilotprojekte und Netzwerke, Studienbesuche bzw. Praktika und Konferenzen. Die Mittelvergabe erfolgt über die Europäische Kommission oder nationale Agenturen bzw. Koordinierungsstellen. Förderprogramme speziell für Kultur sind z. B. das Kulturprogramm 2007–2013 der EU, Europa für Bürgerinnen oder die Initiative „Kulturhauptstadt Europas“. Dafür leistet in Deutschland der „Cultural Contact Point Germany“ Hilfestellung, bietet nicht nur eine Übersicht aller Förderprogramme und Termine, sondern auch Beratung und Vorprüfung. Er wird, getragen von der Kulturpolitischen Gesellschaft e. V. und dem Deutschen Kulturrat, selbst durch die EU aus dem Programm KULTUR 2000 gefördert.

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Das dritte, allerdings nanziell schwächste Instrument der EU-Förderung sind Einzelmaßnahmen. Während Aktionsprogramme mehrjährige EU-Haushaltstitel und Experimentierfeld der EU für stärker zu fördernde Bereiche sind, basieren Einzelmaßnahmen auf einzelnen einjährigen Haushaltszeilen des EU-Gesamtplans und können wiederum Tests für Aktionsprogramme sein. Gefördert werden kleinere Pilotprojekte und Partnerschaften auf Basis von Richtlinien, die jährlich angepasst werden können. Beispiele sind die „Europäischen Jahre“ wie das „EUJahr Interkultureller Dialog“ 2008.

2.5.3 Kultur 2007–2013 Das mittlerweile dritte Kultur-Programm mit dem Förderzeitraum 2007–2013 und einem Umfang von 400 Mio. EUR wird von der Generaldirektion Bildung und Kultur der Europäischen Kommission (GD EAC) verantwortet und z. T. von der Exekutivagentur Bildung, Audiovisuelles und Kultur (EACEA) verwaltet (Bornemann 2007, Europäische Kommission 2008, www.ccp-deutschland.de und http:// ec.europa. eu/culture/). Es hat drei Ziele: grenzüberschreitende Mobilität Kulturschaffender, transnationale Verbreitung künstlerischer Werke und Förderung des interkulturellen Dialogs. Gefördert werden alle Sparten außer dem audiovisuellen Sektor, für den es ein eigenes Programm (MEDIA) gibt. Teilnahmeberechtigt sind Kulturprojekte aus den 27 Mitgliedstaaten der EU, EFTA/EWR-Staaten und EU-Bewerbern (Kroatien, Türkei, Mazedonien) sowie Serbien. Das Programm umfasst drei Förderbereiche: kulturelle Projekte, kulturelle Einrichtungen auf europäischer Ebene sowie Analyse- und Verbreitungsaktionen. Der erste Förderbereich, europäische Kooperationsprojekte, ist mit dem größten Teil des gesamten Programmbudgets dotiert (ca. 77 %). Er teilt sich in drei Unterbereiche auf: 





mehrjährige Kooperationsprojekte und -netze mit drei bis fünf Jahren Laufzeit und mindestens sechs Teilnehmerländern (Finanzierung von max. 50 % der Gesamtkosten bzw. 500.000 EUR p. a.), höchstens 24 Monate dauernde kleinere, kreative Kooperationsmaßnahmen, die mindestens drei Länder involvieren (Finanzierung von max. 50 % der Gesamtkosten bzw. 50.000–200.000 EUR p. a.) und Sondermaßnahmen: öffentlichkeitswirksame Aktionen im Rahmen der Kulturhauptstädte Europas, Preisverleihungen für Künstler sowie Kooperationen mit nicht am Programm beteiligten Drittländern und internationalen Organisationen (bis zu 60 % der Projektkosten).

Der zweite Förderbereich vergibt Betriebskostenzuschüsse für kulturelle Einrichtungen, die „entweder individuell oder als Netzwerk, Vereinigung oder Verband eine

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wahrhaft europäische Dimension vermitteln“ und in mindestens sieben Ländern Europas wahrnehmbar sind. Die fortlaufende Arbeit dieser Organisationen wird mit bis zu 80 % der zuwendungsfähigen Jahresausgaben der Institutionen und insgesamt mit ca. 10 % des gesamten Programmbudgets ko nanziert. Der dritte Förderbereich unterstützt mit ca. 5 % des Programmbudgets Analyse- und Verbreitungsaktionen des Programms „Kultur“. Auch hier gibt es drei Unterbereiche: a) die Unterstützung von Analysen der kulturellen Zusammenarbeit und Politikentwicklung, b) die Förderung von Kulturkontaktstellen/Cultural Contact Points (CCP) und c) die Sammlung und Verbreitung von Informationen über EU-nanzierte Kulturprojekte. 2008 wurden von 72 eingereichten mehrjährigen Kooperationsprojekten 11 bewilligt (Förderquote: 15 %), von 420 beantragten einjährigen Kooperationsprojekten 92 (Förderquote: 22 %) und von 103 Anträgen auf Betriebskosten nanzhilfe 59 (Förderquote: 57 %). Auswahlkriterien für die Förderung im Rahmen von „Kultur 2007–2013“ sind Mobilität, interkultureller Dialog und der sog. „Europäische Mehrwert“: europäische Relevanz des Themas, größtmögliche Anzahl von Partnern/Ländern, deren ausgewogene Einbeziehung in Konzeption und Finanzierung, Medienwirksamkeit, Innovativität, Qualität und Nachhaltigkeit i. S. v. einer Weiterführbarkeit ohne EU-Zuschuss. Zum Verfahren lässt sich Folgendes festhalten: Eine Kulturinitiative, die EU-Förderung beantragen will, sollte mit der Konzeptionierung ihres Projekts (Idee, Recherche bzw. Beratung zu EU-Fördertöpfen, Projektskizze, Konzept und Kalkulation des ‚eigenen‘ Teils) auch den Aspekt der Kooperation einbeziehen (Suche und Ansprache nationaler und internationaler Partner, Absprache, Arbeitsteilung). Erst danach sollte die gemeinsame Antragstellung erfolgen. Antrags- und Förderverfahren und Termine werden für jede Maßnahme separat festgelegt und im Amtsblatt der Europäischen Union sowie im Internet veröffentlicht. Sämtliche Antragsformulare und Aktualisierungen sind nur dort verfügbar, müssen jedoch (ggf. nach Durchsicht durch den CCP auf formale Fehler) als Ausdruck an die Kommission geschickt werden. Beim Ausfüllen des Antrags ist auf Übersichtlichkeit und Sorgfalt zu achten: Auf einen Blick sollte erkennbar werden, wer was mit wem warum wann und wo unternimmt. Die Chancen erhöht ein pfger, inhaltlich passender, gut übersetzbarer Name. Weitere wichtige Erfolgsfaktoren sind die Übernahme der Projektleitung und Antragstellung durch den nanziell stabilsten Partner mit der größten Antragserfahrung und ausreichender Personalkapazität sowie die Sicherung der Vornanzierung. Die Hindernisse der EU-Finanzierung von Kulturprojekten sind neben der Unübersichtlichkeit der Fördertöpfe und -verfahren die oft komplexe Fördermechanik, der erforderliche Arbeitseinsatz und die langen Antragswege und Vorbereitungs-

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2 Public Funding

zeiten. Grundsätzlich ist auch die nötige Eigen- oder Drittnanzierung von 50 % vorab erst einmal sicherzustellen sowie ein ‚Sicherheitspuffer‘ einzubauen: Die letzte Tranche des Zuschusses, immerhin 30 %, wird erst nach Anerkennung des Endverwendungsnachweises überwiesen und mit höheren Ausgaben verrechnet. Außerdem kann es aufgrund der transnationalen Kooperation während Projektkonzeption und -durchführung selbst noch Kommunikations- und Sprachprobleme geben. Praxisbeispiel KULTUR 2000 – Einjährige Kooperationsprojekte Das von der Kunsthalle Düsseldorf geleitete Projekt „Das Letzte der Kunst – Experimental Theater Heinrich Heine und Robert Schumann zum 150. Todesjahr“ (Projektlaufzeit: 15.05.2006–30.04.2007) sollte Kindern und Jugendlichen deren Werke nahe bringen. Das interdisziplinäre Programm umfasste eine experimentelle Bühne innerhalb einer Ausstellung, sechs Aufträge für junge niederländische, französische und deutsche Komponisten und Autoren (inkl. Übersetzungen) und die Produktion einer szenischen Collage von Künstlern und Studenten sowie Schülern internationaler Konservatorien mit Aufführungen in den drei Ländern. Das zusammen mit dem Heinrich-Heine-Institut (Deutschland), der Maison Heinrich Heine (Frankreich) und Stichting de Rode Hoed (Niederlande) organisierte Projekt, an dem außerdem weitere Institutionen teilnahmen, erhielt einen Zuschuss i. H. v. 149.000 EUR. (Quelle: http://ec.europa. eu/culture/archive/ culture2000/pdf/projets2006/description/A1_PA_2006.pdf).

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Private Funding – Fundraising i. w. S.

3.1

Begriffe

Was ist „Private Funding“ bzw. Fundraising (Lissek-Schütz 2004: S. 353 ff., ScheibeJäger 2003: S. 325 ff.) ? Grundsätzlich gilt hier (wie in Abbildung 3) Fundraising im weiteren Sinne als „die Tätigkeit, zusätzliche Einnahmen einzuwerben“, und zwar zusätzlich zu den primären und sekundären Betriebseinnahmen, den Erlösen aus dem Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen aus dem Kerngeschäft des Kulturbetriebs sowie den sonstigen betrieblichen Erträgen, manchmal auch „Nebeneinnahmen“ aus zusätzlichen Angeboten genannt. Auch das Einwerben von staatlicher Förderung ist im weiten Wortverständnis enthalten, das sich von der englischen Phrase to raise funds (dt.: Geld, Kapital aufbringen) herleitet (Haibach 2003a: S. 68). Häuger gebraucht ist jedoch das engere Verständnis von Fundraising, das sich auf das Einwerben von Zuwendungen der Privatwirtschaft und des Dritten Sektors, mäzenatisch fördernder Privatleute und Stiftungen, bezieht. Im Deutschen meint man missverständlicherweise sogar im engsten Sinne nur das Spendenmarketing (Klein 2008: S. 241). Das vorliegende Buch adaptiert eine gängige Denition und schränkt sie wie folgt ein (Urselmann 2007: S. 11): Fundraising ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten eines Kulturbetriebs, welche darauf abzielen, benötigte Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen) durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Ressourcenbereitsteller ohne marktadäquate materielle Gegenleistung zu beschaffen. Mit anderen Worten: Fundraising  

  

ist keine Finanzierungsart, sondern eine Tätigkeit; ist ein Oberbegriff für alle Formen der Akquise von „Drittmitteln“, die zusammen mit den am Markt erzielten Einnahmen und staatlichen Mitteln zur Finanzierung des Kulturbetriebs beitragen sollen; richtet sich an alle potentiellen ‚Fundgiver‘, also verschiedene Zielgruppen; bezieht sich auch auf immaterielle Unterstützung (Know-How etc.) und ist systematisch angelegt.

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3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Systematisch heißt unter anderem: strategisch, umfassend und an Marketingprinzipien orientiert, nach innen und außen gerichtet sowie von der Leitung verantwortet und unterstützt. Fundraising ist eine langfristige Angelegenheit: Spenderbeziehungen müssen kultiviert werden, bevor sie sich ‚auszahlen‘, was einen hohen Zeit- und Personalaufwand bedeutet (mehr dazu in Kap. 3.3.3). Auch folgt aus der De nition, dass Sponsoring an dieser Stelle behandelt wird, weil ihm ein Fördergedanke zugrunde liegt und weil Sponsoren- und Spenderwerbung ähnlichen Grundsätzen folgen. Es folgt des Weiteren, dass Spenden nur eine Form von vielen Fundraising-Einnahmen sind. Dabei richtet sich Sponsoring an Unternehmen, wird eher für Projekte und Events angewandt, dient dem Marketing bzw. der Kommunikation des Unternehmens und beruht auf dem Prinzip Leistung-Gegenleistung (Kap. 3.2). Spenden dagegen sind das freiwillige und unentgeltliche Engagement einer breiten Zielgruppe mit eher philanthropischen Motiven und ohne Gegenleistungen im wirtschaftlichen Sinne (Kap. 3.3). Stiftungen werden in Kap. 3.4 als Adressaten von Fundraising betreibenden Kulturbetrieben behandelt. Kap. 3.5 diskutiert PublicPrivate-Partnerships als weitere, neue Möglichkeit, zusätzliche private Mittel zu aktivieren. Abschließend stellt Kap. 3.6 eine deutsche Fundraising-„Best Practice“ vor. Ein Beispiel, wie ein Kulturbetrieb in Großbritannien erfolgreich Fundraising betreibt und eine mehrdimensionale Finanzierungsstrategie verfolgt, ndet sich als Inspiration im folgenden Kasten. Praxisbeispiel Das Royal Court Theatre, London Die 1956 als Autorentheater gegründete English Stage Company residiert im Royal Court Theater und führt im Jahr durchschnittlich 18 neue Theaterstücke auf einer großen Bühne mit 380 Plätzen und (seit 1969) einer Studio- und somit Experimentierbühne mit 80 Sitzen auf. Das Einkommen der gemeinnützigen Organisation beträgt i. d. R. rd. 5 Mio. britische Pfund (GBP), in der Spielzeit 2006/07 genau 5,6 Mio. GBP bzw. 7,8 Mio. EUR. Es besteht rund zur Hälfte aus Fördergeldern des Zentralstaats (vergeben über Fachjurys des Arts Council England). Einnahmen aus Kartenverkauf und aus Fundraising machen jeweils ein weiteres Viertel aus. In der Spielzeit 2006/07 verteilten sich die Fundraisingeinnahmen wie folgt: 40 % Sponsoring-Einnahmen für das 50jährige Jubiläum, 38 % von „trusts and foundations“ (Stiftungen), 10 % Einnahmen aus Veranstaltungen und Aktivitäten des „development“ (Fundraising-Abteilung), 7 % vom ausländischen Freundeskreis „American Friends“, 4 % „memberships“ (Unternehmensmitgliedschaften) und 1 % Individualspenden.

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Zum Vergleich: das deutsche ‚Schwestertheater‘, die Schaubühne am Lehniner Platz in Berlin, ein subventioniertes Theater in privater Rechtsform, hatte 2004 Einnahmen i. H. v. 15–16 Mio. EUR. Davon waren 77 % öffentliche Gelder (zum Großteil vom Land Berlin und nur zu gut 1 % von Dritten), 22 % Betriebseinnahmen (ca. 9 % Kartenverkauf, Rest: Mieten/Pachten, Gebühren/Beiträge u. ä.) und 6 % Zins- sowie 11 % sonstige betriebsfremde Erträge (Quelle: Gerlach 2008: S. 102 ff., 127 ff.).

3.2 Sponsoring Sponsoring ist angesichts stagnierender bzw. sinkender öffentlicher Förderung ein vieldiskutiertes Konzept (Klein 2008: S. 231). Welche Aussichten es als zusätzliche Finanzierungsmöglichkeit für Kulturbetriebe hat, wird im Folgenden mithilfe der theoretischen Grundlagen und aktueller statistischer Befunde erörtert. Anschließend wird kurz auf das „Wie“ des Sponsorings, seine Durchführung aus Sicht des Kulturbetriebs, eingegangen.

3.2.1 Grundlagen Zunächst zum Begriff und den Motiven bzw. Vor- und Nachteilen von Sponsoring (Bruhn 2003: S. 5–8, 151 ff., Müller 1999 und wie angegeben). In der Literatur und hier wird Bruhns umfassende Denition zugrunde gelegt (Bruhn 2003: S. 5 ff., eigene Hervorhebungen): Kultursponsoring ist die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-How durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen in der Kultur verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen. Es gilt also: Sponsoring    

ist ein systematischer Planungs- und Entscheidungsprozess sowohl beim Sponsor als auch beim Gesponserten; meint nicht nur Finanzierung; ist nicht nur der reine Kauf von Werbeäche gegen Entgelt, sondern beim Sponsor steht ein zusätzlicher Fördergedanke dahinter; hat kommunikative Funktionen, wobei ein positiver Imagetransfer erhofft

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3 Private Funding – Fundraising i. w. S. wird. Daher ist es beim Sponsor ein Instrument der strategischen, integrierten Unternehmenskommunikation; ist bestimmt vom Prinzip von Leistung und Gegenleistung, wobei i. d. R. die Sponsorenleistung klar kalkulierbar ist, die Gegenleistung des Gesponserten dagegen zumindest teilweise immateriell und schwer messbar ist. Die in Tabelle 5 aufgelisteten Leistungen und Gegenleistungen sind nicht abschließend und geben einen Eindruck von den Gestaltungsmöglichkeiten auf beiden Seiten.

Leistungen des Sponsoringnehmers

Leistungen des Sponsoringgebers

Vergabe von Prädikaten  Titelpatronat „xy-Kulturfestival“  Präsentation „präsentiert von xy“  Initiierung „initiiert von xy“  Förderung „gefördert von xy“  Empfehlung „empfohlen vom Sponsoringnehmer“

Monetäres Sponsoring  einmalige oder regelmäßige Geldzahlung  Preisgelder/-vergabe  Übernahme von Ausfallbürgschaften  Festabnahme von Eintrittskarten  Festabnahme von oder Zuschüsse zu Druckerzeugnissen  (Arbeits-)Stipendien  Ankauf von Werken/(Dauer-)Leihgaben  Übernahme des Einzelhonorars für einen bestimmten Künstler

Nennung von Sponsoren im Ranking  „General-Sponsor“  „Haupt-Sponsor“  „Sponsor“ Werbung  Namensnennung und/oder Logoplatzierung auf Werbemitteln  Aussendung und/oder Beilage von Werbung  kostenlose Anzeigen in Eigenpublikationen Public Relations/Presse  Beteiligung an Pressekonferenzen  Erwähnung in Pressemitteilungen  Erwähnung in Interviews

Sachleistungen  technische Geräte/Bühnentechnik, Technik generell  Büroausstattung  Material und Waren jeglicher Art (Kostüme, Musikinstrumente, Fahrzeuge)

Vor Ort/auf dem Event  Hinweis auf Sponsor in Programmheften, Eröffnungsreden etc.  Präsentation des Unternehmens mit Informationsstand  Verteilung von Produkten, Durchführung von Gewinnspielen oder Promotion  Logoplatzierung

Dienstleistungen  Transport/Shuttle-Service  Bewirtung/Catering  Bereitstellung von Personal und Know-How  Bereitstellung von Büros/Räumen  Druck- und Layoutleistungen  Versicherungsdienstleistungen  Ausfallbürgschaften

„Hospitality“  exklusive Freikarten/Rabatte für Mitarbeiter, Kunden, Partner  Empfang für Sponsor mit den Künstlern o. ä. Sonderveranstaltung

Unterstützung der PR  Ausrichtung von Pressekonferenzen  Schaltung von Anzeigen, Trailern, Außenwerbung  Einladungsversand/-verteilung

Dokumentation

Tab. 5:

Mögliche Leistungen und Gegenleistungen

3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

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Um die Sponsoren zielgerichtet ansprechen zu können, muss eine Kulturinstitution ermitteln, welche die passenden Gegenleistungen sind, indem sie sich mit den Sponsorenmotiven beschäftigt. Die Motive, aus denen Unternehmen sponsern und Kulturbetriebe Sponsoren suchen, fasst Abbildung 4 zusammen (Haunert/Lang 2003: S. 875 ff., Müller 1999: S. 72, Preiß 1998: S. 120):

Abb. 4:

Motive für Sponsoring

Das Wissen um die Vorteile für die Unternehmen hilft Kultureinrichtungen dabei, ihre Interessen besser darzustellen und durchzusetzen. Der Sponsor kann neben der eigentlichen Kulturförderung klare Unternehmensziele verfolgen: Er nutzt das positive Image der Kultur für Öffentlichkeitsarbeit, Unternehmenswerbung und Medienpräsenz sowie zur Mitarbeitermotivation. Seine Vertretung vor Ort und in den Medien nutzt er für die Ansprache der spezischen Kundensegmente in nichtkommerziellen Situationen, in ihrer Freizeit und einem attraktiven und positiven Umfeld. So werden Kommunikationsbarrieren umgangen. Neukundengewinnung wie Kundenpege werden einfacher und – wegen geringerer Streuverluste als bei klassischer Werbung – günstiger. Die Gesponserten erhoffen sich durch die private Unterstützung eine Steigerung der Angebotsqualität und -quantität, zusätzliche Spielräume und ggf. die Erfüllung sozialpolitischer Zielsetzungen wie günstiger Eintrittspreise. Auch bei der Kulturinstitution ist Sponsoring somit eine langfristige und bestenfalls strategisch und professionell angegangene Aktivität und sollte nicht vorab pauschal als Risiko bzw. schädlicher Eingriff in die künstlerische Freiheit verurteilt werden. Ob

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Sponsoring durch die Privatwirtschaft der Kultur jedoch ‚große Sprünge‘ erlaubt, es sich also lohnt, Sponsorenakquise zu betreiben, wird in Abschnitt 3.1.2 beantwortet. Die steuerliche Behandlung von Sponsoringausgaben bzw. -einnahmen ist beim Sponsor und beim Begünstigten unterschiedlich (Haibach 2003a: S. 73, Haunert/ Lang 2003: S. 875 ff., Klein 2008: S. 233, Klemstein 2008). Kann der Sponsor wirtschaftliche Vorteile erzielen bzw. Werbung für sein Produkt oder Unternehmen machen, werden Sponsoringaufwendungen als Betriebsausgaben gewertet. Sie sind damit unbegrenzt, also in voller Höhe absetzbar. Dazu muss werbewirksam auf ihn hingewiesen werden. Eine Gleichwertigkeit der Werbeleistung und des Sponsoringbetrags wird zwar nicht vorausgesetzt, aber ein zu großes Missverhältnis darf nicht bestehen. Dann würde die Förderung überwiegen, und es wären Spenden, die nur bis zu einer Obergrenze abgesetzt werden dürfen (vgl. Kap. 3.2.1). Wenn kein Vorteil oder Werbeeffekt nachgewiesen werden kann, handelt es sich um nicht abziehbare Kosten der privaten Lebensführung bzw. ggf. um verdeckte Gewinnausschüttungen. Bei der gesponserten steuerbegünstigten Körperschaft wird unterschieden zwischen:   

Einnahmen im ideellen Bereich (steuerfrei), Einnahmen aus Vermögensverwaltung (steuerfrei) und Einnahmen aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb (steuerpichtig).

Letzteres ist nur dann der Fall, wenn die Kulturinstitution „aktiv“ an der Werbung des Unternehmens „mitwirkt“ (z. B. Werbekonzepte für den Sponsor erstellt) oder „unter besonderer Hervorhebung“ (wie in Form einer ganzen Seite in einem vierseitigen Programmheft) auf den Sponsor hinweist. Überlässt sie dagegen dem Sponsor nur die Nutzung ihres Namens, Logos o. ä. für dessen Werbung, dann ist dies unproblematisch. Steuerunschädlich sind zudem Logos und mündliche wie schriftliche Danksagungen ohne Werbehinweise und Anzeigen; steuerschädlich sind Firmenveranstaltungen für den Sponsor, dessen aktive Teilnahme an Pressekonferenzen oder Verlinkungen. Dies sollte bei der Vertragsformulierung bedacht werden. Um Unsicherheiten und Nachzahlungen bei Steuerprüfungen zu vermeiden, kann von den Finanzbehörden gegen Gebühr eine verbindliche Auskunft verlangt werden (§ 89 Abgabenordnung, AO). Entgegen dem allgemein gültigen Korrespondenzprinzip hängt die Besteuerung des Empfängers nicht von der des Gebers ab: Als Betriebsausgaben abgesetztes Sponsoringgeld kann bei der Kulturinstitution steuerfrei sein. In jedem Falle werden beim Kulturbetrieb erst Steuern fällig, wenn die Summe der Bruttoeinnahmen aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb (d. h. einschließlich Umsatzsteuer) jährlich

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35.000 EUR übersteigt (§ 64 AO) und wenn der Gewinn über 5.000 EUR liegt (§§ 24, 25 KStG und § 11 GewStG).

3.2.2 Kultursponsoring-Statistik Auf Basis vorhandener empirischer Studien zu Sponsoring in Deutschland wird nachfolgend aufgezeigt, ob und für welche Kulturunternehmen Sponsoring Aussichten hat, signikante zusätzliche Einnahmen zu generieren (Deutscher Bundestag 2007: S. 179–186, Erdmann 2008, Hummel 1993: S. 57–64, Maecenata-Institut 2006: S. 82–97, Zechelius 2008). Über die Höhe der Sponsoringausgaben, also den Beitrag des Sponsorings zur gesamten Kulturförderung, herrscht keine Einigkeit – je nach Studie und Basis schwanken die Angaben: Für Kultur und Medien sollen es bis zu 1,3 Mrd. EUR pro Jahr sein, für den subventionierten Kulturbetrieb 300–400 Mio. EUR. Angesichts von Werbe- und PR-Budgets i. H. v. 30 Mrd. EUR und davon Sponsoringbudgets i. H. v. 4 Mrd. EUR (2007) scheint da noch Wachstumspotential zu liegen. Von 74,2 % aller Sponsoren gefördert, stehen Kunst und Kultur nach Sport (82,8 %) und vor Sozial- (61,2 %) und Bildungssponsoring (56,7 %) immerhin an zweiter Stelle der Sponsoringzwecke. Sie machen aber nur 21,23 % des Sponsoringvolumens aus (Sport dagegen 44,5 %). Im Vergleich zu über 8 Mrd. EUR öffentlicher direkter Kulturförderung macht das Kultursponsoring der Unternehmen in jedem Falle nur einen Bruchteil der Kulturnanzierung aus. Entsprechend gering sind die Anteile von Sponsoringeinnahmen an den Budgets von Kulturbetrieben – selbst im internationalen Vergleich: Die Berliner Schaubühne erzielt 1,4 % ihres Etats aus Sponsoring, Freundeskreis u. ä., die kommerziellen Ku’dammbühnen 0,4 % und das kleine „Theater 89“ keinen nennenswerten Anteil. Das Londoner Royal Court kommt zwar auf rund 4 %, aber das kommerzielle Richmond Theatre generiert insg. aus privaten Zuschüssen 3 % und das kleine künstlerische Bush Theatre sogar nur 0,1 % Sponsoringeinnahmen (Gerlach 2008: S. 100–158). Je nach geförderter Kultursparte gibt es aber auch ‚Ausnahmen von der Regel‘: Sponsoren wie Volkswagen und L’Oreal haben am 17 Mio. EUR-Etat des jährlichen Filmfestivals Berlinale immerhin einen Anteil von 4–5 Mio. EUR (24–29 %), der Bund steuert mit 6,3 Mio. EUR 37 % bei (ddp 2009). Deutsche Unternehmen, auch international tätige, fördern vor allem die regionale Kultur (72,7 %), überregionale deutsche Kulturinstitutionen wurden nur von einem Fünftel der Unternehmen gesponsert (19,7 %), noch weniger international: EU 4,5 %, weltweit 3 % (Erdmann 2008: S. 31). Offenbar bevorzugen es die Unternehmen, Akzeptanz und Sympathie in der nahen Umgebung zu gewinnen – ein Befund, den Kulturinstitutionen bei der Sponsorensuche unbedingt nutzen sollten, indem sie ihr lokales Publikum und ihre regionale Ausstrahlung betonen.

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Beim Unternehmenssponsoring unterscheidet man außerdem verschiedene Formen oder Schwerpunkte, die ein Kulturbetrieb beachten muss, wenn er seine Sponsorensuche optimieren möchte. BMW oder Mercedes Benz sind z. B. Unternehmen mit breit angelegten Kultur-Sponsoring-Aktivitäten; daneben gibt es eher produktorientiertes Sponsoring (z. B. fördert die Braun AG eher Design), Kultur-PR mit klarem Standortbezug (z. B. fördert die Firma 4711 eher Projekte in Köln), mitarbeiterorientierte Kulturförderung (z. B. Tetra Pak, Bayer, Hoechst) sowie die nochmals eigene Kulturförderung der Banken und Sparkassen (Grüßer 1992, Litzel et al. 2003). Die Unternehmensgröße spielt eine Rolle für das Engagement: 2007 waren jeweils etwa die Hälfte der Sponsoren Großunternehmen (53 %) oder mittelständische Unternehmen (47 %) – Kleinunternehmen, die noch 2005 18 % der Sponsoren ausmachten, entelen (Erdmann 2008: S. 31). Auch die Unternehmensbranchen sind relevant: Banken und Versicherungen stehen mit 28,8 % der sponsernden Unternehmen an der Spitze. Ältere Studien hatten schon nachgewiesen, dass die Unternehmen mit dem homogensten Produkt (z. B. Geld) sich am ehesten über Kultursponsoring zu prolieren suchen (Hummel 1993). Praxisbeispiel das Sponsoring von BMW am Beispiel von „Oper für alle“ BMW engagiert sich seit über 30 Jahren für Kultur: Ab 1973 sponserte man Kulturveranstaltungen in München; 1977 wurde das erste umfassende Kulturprogramm geschaffen. 1988 war BMW das von Kulturjournalisten am häugsten in Zusammenhang mit kulturellen Aktivitäten genannte Unternehmen der Automobilbranche und bot das klarste Konzept. Erstmals 1997 spielte die Bayerische Staatsoper in München während der exklusiven Opernfestspiele „Oper für alle“: Die kostenfreie Übertragung einer Opernaufführung live auf Großleinwand und ein Live-Konzert des Orchesters am Folgetag waren ‚sponsored by BMW‘ (BMW Group und Münchener Niederlassung). Seit 2007 organisiert die Berliner BMW-Niederlassung mit der Staatsoper Unter den Linden ein Klassik-Open Air. Dabei liegen Programmauswahl und künstlerische Umsetzung allein beim Kulturpartner, die Zusammenarbeit in Workshops und Vorträgen ist gemeinschaftlich und zehntausende Mitarbeiter werden mit Familien eingeladen. Bei der ersten Berliner „Oper für alle“ schauten 20.000 Menschen auf dem Bebelplatz zu. 2008 erhielt die Bayerische Staatsoper den vom Fachverband für Sponsoring und Sonderwerbeformen e. V. verliehenen „International Sponsoring Award“ in der Kategorie Kultursponsoring für das wirkungsvolle Konzept der Öffnung der Oper für ein breiteres Publikum (Quellen: Bischof 2008: S. 195, Grüßer 1992: S. 45–51, Litzel et al. 2003: S. 141, www.staatsoper-fuer-alle.de).

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Bestimmte Kultursparten haben auch mehr Erfolg bei der Sponsorenakquise. Finanzund Kreditinstitute sponsern beispielsweise besonders häug die zeitgenössische Kunst – über Ausstellungen im eigenen Haus, in Galerien und Kunstmuseen, über Kunstpreise oder unternehmenseigene Stiftungen (z. B. Hypo-Kulturstiftung). Damit motivieren sie nicht nur Mitarbeiter oder wollen sich von der Konkurrenz absetzen, sondern nutzen dies zur Geldanlage auf einem hochspekulativen Markt, dessen Bewertungskriterien (noch) nicht durchschaubar, sondern beeinussbar sind (dazu Dossi 2007). Insgesamt ist denn auch die Bildende Kunst die mit Abstand am häugsten gesponserte Kultursparte (gefördert von 73 % aller Sponsoren), gefolgt von der Klassischen Musik (62,3 %) und der Darstellenden Kunst, v. a. die Oper (56,7 %) – drei Hochkulturbereiche, die auch vom Staat am meisten gefördert werden. Popmusik (21,4 %) und Filmkunst (10,2 %) werden weniger unterstützt (Zechelius 2008: S. 41). Für bestimmte Sparten und Akteure der Kultur scheint Sponsoring also viel versprechend zu sein. Zu den allgemeinen Trends gibt es unterschiedliche Umfragen. In einer BMW-Studie sprachen 40 % der Entscheidungsträger in Unternehmen dem Kultursponsoring eine steigende Bedeutung zu (Connemann 2007: S. 151 f.). Kulturunternehmen selbst dagegen gehen zu 50 % von einer Bedeutungszunahme des Kultursponsorings aus, 43 % sogar von einer starken Zunahme (Erdmann 2008: S. 30). Diese Diskrepanz mag daran liegen, dass Kulturinstitutionen zum einen noch Nachholbedarf bei der Akquisition privater Mittel haben und zum anderen die Bereitschaft der Unternehmen, durch Sponsoring zu fördern, überschätzen. Stagnationen und Rezessionen der Wirtschaft zeitigen denn auch recht schnell Rückzüge, die für die Kultur desaströs sein können, sollte ihr Budget stark von Sponsoringmitteln abhängen. So zog sich kürzlich VW als Hauptsponsor der Berlinale 2010 und Partner der Deutschen Oper Berlin (der 2008 noch 1 Mio. EUR zum Etat beisteuerte) zurück, die Deutsche Bank von der Art Cologne, der Energieversorger EnBW vom Berliner Theatertreffen und Mercedes-Benz vom Adolf-Grimme-Institut (Bronstein 2008). Weitere Gefahren des Sponsorings (neben dem erwähnten unterstellten Eingriff in die Kunstfreiheit) sind die folgenden: Zum einen werden große, bekannte eher als kleine, unbekannte Kulturbetriebe gefördert, v. a. ‚sperrige‘ Kultur kann es schwerer haben als ‚Klassiker‘ oder etablierte Kultur wie z. B. die Ausstellung der Impressionisten oder des New Yorker Museum of Modern Art in der Berliner Neuen Nationalgalerie. Die Übertragung des positiven Images gut prolierter Kulturinstitutionen ist eben einfacher. Damit erklärt sich auch die Vorliebe der Wirtschaft für (einmalige) Events mit entsprechender Strahlkraft bzw. Publikumszuspruch. Die Empirie zeigt hier aber, dass 2007 immerhin ein Viertel der Sponsoringgelder an die Kultureinrichtungen selbst gingen – noch 2005 bekamen sie nur 10 % und über 80 % gingen an temporäre Projekte oder Veranstaltungen. Auch engagierten

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sich fast zwei Drittel der Sponsoren 2007 kontinuierlich für mindestens zwei Jahre und eben nicht wie 2005 für wenige Monate (Erdmann 2008). Sponsoring ist im Trend, wie auch die Zunahme von Weiterbildungsangeboten, der Fachberichterstattung und der Gründung von Sponsoringagenturen beweist. Aber es wird kaum die Existenz eines Kulturbetriebs sichern oder öffentliches Engagement ersetzen: „Unternehmen wollen nur zusätzlich fördern, nicht als Ersatz. Die Grundversorgung muss vom Staat kommen,“ heißt es beim Kulturkreis der deutschen Wirtschaft. Aber das private Geld ermöglicht ein Stück künstlerische Freiheit: „Die Sponsoren machen oft das Innovative, das Besondere möglich, sie sind im Kulturbetrieb für die Sahnehäubchen zuständig“, so Olaf Zimmermann vom Deutschen Kulturrat (Schultz 2009, Bronstein 2009).

3.2.3 Sponsoringmanagement Wie bei der öffentlichen Förderung das Prozedere der Antragstellung kurz erläutert wurde, soll hier vorgestellt werden, wie Kulturinstitutionen Sponsoring angehen sollten (vgl. auch ähnlich beim Fundraising, Kap. 3.2.3 bzw. Marketing im Allgemeinen; Bortoluzzi-Dubach 2004, Braun/Gallus 1999: S. 87 ff., Günter/ Hausmann 2009: S. 17 ff.). Auch die Kulturorganisation sollte Sponsoring langfristig und umfassend, strategisch und operativ managen. Zur Strategie gehört die Formulierung der eigenen, übergeordneten Ziele (der eigenen Einrichtung und des Sponsorings), damit diese ggf. mit denen des Sponsors auf Übereinstimmung befragt werden können. Darauf folgt eine Situationsanalyse. Dazu gehören eine Institutionsanalyse, welche die Finanzlage, Publikumsstruktur, Programm und Image der eigenen Kultureinrichtung umfasst, sowie eine Umweltanalyse, die das allgemeine (lokale und rechtliche) Umfeld und die Konkurrenten untersucht (deren Marktanteile, Publikum, Sponsoren und Sponsoring-Gegenleistungen), aber auch potentielle Sponsoren (deren Größe, Produkte, Kunden und Kommunikationspolitik). Eine SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) bestimmt derzeitige eigene Stärken und Schwächen sowie zukünftige oder potentielle Chancen und Gefahren, um zuletzt die eigene Positionierung und Alleinstellungsmerkmale („unique selling proposition“) festzustellen. Daraus wird eine langfristige Sponsoring-Strategie abgeleitet und verbalisiert. Deren Bestandteile sind u. a.: Visionen und Ziele der Kulturinstitution, Beschreibung der eigenen ‚Produkte‘ bzw. Dienstleistungen und Inhalte, eine „Marktsegmentierung“ (Publikums- bzw. Zielgruppen) und alle eigenen Leistungen und Erwartungen an den Sponsoren. Erst danach können operative Ziele abgeleitet bzw. konkretisiert und Maßnahmen geplant werden. Bei der Umsetzung wird ein passendes Projekt für das Sponsorship ausgewählt, z. B. eine Teilsparte, eine bestimmte Produktion oder ein Aufführungszyklus.

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Entsprechend der Kosten und des Bedarfs, aber auch der überhaupt möglichen Gegenleistungen wird die Höhe der möglichen Unterstützung festgelegt sowie die Gegenleistungen aufgelistet und, wenn möglich, bewertet. Eine Bewertungsmöglichkeit ist z. B. der sog. „Tausender-Kontakt-Preis“ (TKP), der sich wie folgt berechnet: Werbeausgaben des Sponsors TKP =

× 1.000 Brutto-Media-Reichweite

Die Brutto-Media-Reichweite addiert sich aus den möglichen Kontakten der werblichen Gegenleistungen des Gesponserten. Alle notwendigen Daten werden zu einem Projektpro l bzw. Sponsoring-Proposal zusammengestellt (Abbildung 5). Checkliste Sponsoring-Proposal       

Projektbeschreibung Projektidee Programm, Zeit und Ort, Veranstalter Ambiente der Veranstaltung Stellenwert in der Region beteiligte Künstler und Institutionen Alleinstellungsmerkmal des Projektes/„unique selling proposition“ (USP)

Öffentliche Resonanz  erwartete Besucherzahl  Zielgruppendenition (Besucherumfragen)  geplante Werbemittel  erwartete Medien-Reichweite/Medienresonanzanalyse  Schirmherren und Prominente Pakete für Sponsoren  Sponsorenranking/Prädikate  erwarteter Sponsoring-Betrag für die einzelnen Pakete und Prädikate  konkrete Gegenleistungen pro Paket bzw. Prädikat  Errechnung des Tausender-Kontakt-Preises (TKP) Abb. 5:

Sponsoring-Proposal

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Sodann wählt man aus der erstellten Sponsorendatenbank potentielle Sponsoren, bei denen es hinsichtlich Image, Zielgruppen und Produkten Schnittmengen gibt. Der Kontakt mit den ermittelten Ansprechpartnern verläuft wie folgt: Die Recherche geht i. d. R. über das Internet (Information über bisherige Sponsoring-Aktivitäten der Firma, Zielgruppen und Produkte). Der Erstkontakt ist ein persönliches Gespräch, z. B. ein Telefonat, bei dem Interesse bekundet und erzeugt sowie ein schriftliches Konzept angekündigt wird. Das Sponsoring-Proposal wird versandt, nach angemessener Zeit nachtelefoniert und bei Interesse ein Präsentationstermin vereinbart. Wichtig ist es, telefonisch und per Sponsoring-Anschreiben nicht nur das Alleinstellungsmerkmal („unique selling proposition“/USP) der eigenen Kulturinstitution und/oder des einzelnen Projektes, sondern v. a. den Anknüpfungspunkt zwischen dem Projekt und dem Unternehmen herauszustellen. Kulturbetriebe sollten sich nicht als Bittsteller fühlen, sondern aus den o. g. Sponsoreninteressen, der eigenen Stärkenanalyse und dem Gegenleistungsportfolio das für ein Gespräch ‚auf Augenhöhe‘ nötige Selbstbewusstsein ableiten: Man hat etwas zu bieten, wovon der Sponsor protiert. Die Sponsorenkommunikation geht bei Interesse über in Vertragsverhandlungen, wobei alle Vereinbarungen in einem Sponsoringvertrag verschriftlicht werden müssen. Dieser dient der gegenseitigen (!) Kontrolle und hat folgendes zum Inhalt: Vertragspartner, eine Kurzbeschreibung des Projekts, Leistungen des Sponsoringnehmers und Leistungen des Sponsors, Laufzeit des Sponsorships, Ansprechpartner und Wege der Kommunikation, Kontrolle und Dokumentation sowie Vertragsstrafen bei Nichterfüllung (einen Mustervertrag bietet AKS 2002). Die Kommunikation mit dem Sponsor sollte auch während der Projektumsetzung gepegt werden: der Stand der Dinge, Erfolge und ggf. auch Probleme sollten transparent gemacht werden. Eine positive Beziehung mit dem Sponsor, die durch Seriosität und Zuverlässigkeit entsteht, ist Grundlage für zukünftige Sponsorships. Zur Sponsorenpege nach Projektablauf gehören obligatorisch ein ofzieller Dankesbrief und eine vollständige Projektdokumentation, die die Qualität des Projekts durch Rezensionen, Preise o. ä. nachweist. Während des Projekts, aber vor allem danach sollten sowohl die Kultureinrichtung als auch der Sponsor den Erfolg der Sponsoringmaßnahmen kontrollieren. Beide überprüfen, ob die festgelegten Ziele erreicht wurden und wie das Sponsorship gemanagt wurde. Der Kulturbetrieb muss insbesondere die Resonanz von Medien und Publikum nach der Glaubwürdigkeit der Kooperation befragen. Der Sponsor wird v. a. eine Kosten-Nutzen-Abwägung anstellen (zur Erfolgskontrolle von Sponsoring beim Unternehmen siehe Schwaiger 2003 oder Walliser 1995: S. 121 ff.). Wie Gegenleistungen für Sponsoren übersichtlich und nachvollziehbar gestaffelt und bewertet werden können und welche Möglichkeiten es jenseits der bekannten PR- und Werbeleistungen gibt, zeigen Abbildung 6 und das zugehörige Beispiel aus Großbritannien.

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Corporate Membership Platinum Membership 10.000 GBP + VAT* same as Gold, plus:

Gold Membership 5.000 GBP + VAT Silver Membership 2.500 GBP + VAT Bronze Membership 1.000 GBP + VAT 

       

Four complimentary tickets to all Bush Theatre productions Advance information Quarterly Newsletter and e-mail bulletins Programme and website credit Complimentary programmes Personalised booking service Ticket exchange facility Priority booking for special events Invitation to annual drinks party

Abb. 6:

same as Silver, plus:

same as Bronze, plus:  A total of six complimentary tickets to all Bush Theatre productions  Copies of Bush Theatre press releases and reviews  Signed programmes  Website link  Invitation to Artistic Season Preview Events  Opportunity to use Private Members Room for drinks

 A total of eight complimentary tickets to all Bush Theatre productions  Company credit in theatre foyer  Invitation to Writers‘ nights with the opportunity to meet writers, directors and actors  Opportunity to attend selected play readings  Opportunity to reserve seats in the auditorium  Personal assistance with restaurant booking for pre or post performance dinner  Opportunity to reserve the Bush Bar and Grill private dining area and function room

Mögliche Gegenleistungspakete für Unternehmen

* VAT („Value Added Tax“) ist die Mehrwertsteuer

 A total of ten complimentary tickets to all Bush productions  Company credit on season brochures  An invitation for 10 guests to attend a private supper party with Artistic Director, actors and writers  Opportunity to hire the Bush Theatre auditorium

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Praxisbeispiel Gegenleistungspakete des Bush Theatre, London 1972 in Shepherds Bush im oberen Speisesaal des The Bush Hotel eröffnet, hat sich das kleine Studiotheater (81 Sitzplätze) als Spielstätte der gemeinnützigen Alternative Theatre Company Limited und „new writing powerhouse“ (The Observer) etabliert. Sie hat seit der Gründung 350 neue Stücke produziert und über einhundert Preise gewonnen. Sowohl für den Freundeskreis („individual memberships“) wie auch das reguläre Sponsoring („corporate membership“) gibt es gestaffelte Gegenleistungspakete (vgl. Abb. 6), für die sogar speziziert wird, was der Beitrag des Spenders bzw. Sponsors ermöglicht: vom Lesen eines der 1.500 jährlich eingesandten Skripte für die Club-Mitgliedschaft für 15 GBP p. a. bis zum kompletten Bühnenbild einer Inszenierung für die „Gold“Mitgliedschaft für 5.000 GBP (Quelle: Gerlach 2008: S. 106–110).

3.3 Fundraising i. e. S .: Spenden & Co. Mit Rückzug des Staates aus bisher ausgefüllten Funktionen und Finanzierungen wird der Ruf nach privatem, karitativem, bürgerschaftlichem Engagement immer lauter. Dieses Unterkapitel stellt Rahmenbedingungen und Status quo der Spendentätigkeit für Kultur in Deutschland vor, sowie die für Kulturbetriebe relevantesten Formen des Spendensammelns, des Fundraisings im engen Sinne.

3.3.1 Grundlagen Hier werden der Spendenbegriff sowie Motive und steuerliche Auswirkungen bzw. Vor- und Nachteile des Spendens erörtert (Funnemann 2003, Haibach 2003b: S. 317, Holzhauer 2003b: S. 787, Luthe 2003, Then 2003: S. ix, Lissek-Schütz 2004 sowie die entsprechenden Gesetze). Dabei gilt folgende De nition: Eine Spende ist eine freiwillige monetäre oder nichtmonetäre Leistung an Dritte, der keine direkte Gegenleistung gegenüber steht. Spenden müssen also nicht aus monetären Zuwendungen bestehen (s. u. „Zeitspenden“), und sie sollen quasi ‚bedingungslos‘ gegeben werden, ohne dass eine direkte Gegenleistung (wiederum in Form von Geld oder Leistungen) erfolgt. Jedoch werden gewisse Gegenwerte oder Vorteile implizit ‚erwartet‘ und sind inzwischen

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auch gesetzlich anerkannt. So hat ein Spender mit seinem freiwilligen Engagement neben dem ‚befriedigenden Gefühl‘ Gutes zu tun, bestimmte Motive – und auch entsprechende, zu erfüllende Erwartungen an die geförderte Institution, die in Tabelle 6 zusammengefasst sind (Luthe 2003: S. 90 f.). Beweggründe für das Spenden

Erwartungen der Spender u. Förderer



 

     

materielle Gegenwerte oder Vorteile (z. B. Steuern sparen) Teilhabe (mitmachen) Mitgliedschaft in einer Gemeinschaft von Förderern (z. B. Image) Einussnahme persönliche Betroffenheit Delegation/Entlastung Hilfe für, Opposition gegen etwas

Tab. 6:

um Unterstützung gebeten werden emotionale Ansprache, sachliche Information  offene Informationspolitik  Transparenz von Einnahmen und Ausgaben  Nutzen und Gegenleistungen

Spendermotive und -erwartungen

Ein materieller Vorteil entsteht dem Spender, weil der Staat indirekt bestimmte, z. B. gemeinnützige Zwecke und Organisationen fördert: durch eine bevorzugte steuerliche Behandlung (vgl. Kap. 1.2.3). Nach § 10b Einkommenssteuergesetz (EStG), § 9 Körperschaftssteuergesetz (KStG) sowie § 9 Gewerbesteuergesetz (GewStG) können „Zuwendungen (Spenden und Mitgliedsbeiträge) zur Förderung steuerbegünstigter Zwecke im Sinne der §§ 52 bis 54 der Abgabenordnung (AO) als Sonderausgaben steuerlich abgesetzt werden. Nach § 52 AO verfolgt eine Körperschaft gemeinnützige Zwecke, „wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern“ und wenn der Angehörigenkreis nicht abgeschlossen ist (z. B. durch Familien- oder Unternehmenszugehörigkeit, räumliche oder beruiche Merkmale). Als Förderung der Allgemeinheit werden anerkannt: die Förderung von Kunst und Kultur, Denkmalschutz und -pege, Jugend- und Altenhilfe, Wissenschaft und Forschung und die Förderung internationaler Gesinnung, „der Toleranz auf allen Gebieten der Kultur“ sowie weitere, für die Kultur nanzierung weniger relevante Zwecke. Ausgenommen sind allerdings Sport, Heimatpege und -kunde sowie „kulturelle Betätigungen, die in erster Linie der [eigenen] Freizeitgestaltung dienen“, also Chormitgliedschaften u. ä. – obwohl Laienchöre, -theater usw. auch in Deutschland in beträchtlichem Maße zum kulturellen Angebot beitragen. Ein Spender kann also eine Steuerersparnis realisieren. Dazu muss der Kulturbetrieb die für die Steuerbegünstigung notwendige Spendenbescheinigung ausstellen, was nur gemeinnützigen Organisationen möglich ist. Andere materielle Vorteile, z. B. aus der Mitgliedschaft in Fördervereinen, können relevante Gründe für selbige sein. Bis zum „Gesetz zur weiteren Stärkung des bürgerschaftlichen

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Engagements“ vom 10.10.2007 konnte der Mitgliedsbeitrag nicht steuerlich abgesetzt werden, wenn die Mitgliedschaft z. B. im Museumsförderverein mit einer kostenlosen Jahreskarte o. ä. belohnt wurde. Dies hat sich nun geändert. In jedem Falle sind Spenden nur beschränkt abzugsfähig: bis zu 20 % der gesamten Einkünfte oder, bei Körperschaften, bis zu 4‰ der gesamten Umsätze und der im Kalenderjahr aufgewendeten Löhne und Gehälter (§ 10b EStG, § 9 KStG und § 9 GewStG). Deshalb bevorzugen Unternehmen die Deklaration ihrer ‚Kulturförderung‘ als Sponsoring und den vollen Abzug als Betriebsausgaben (vgl. Kap. 3.1.1).

3.3.2 Spendenstatistik Wie beim Sponsoring gibt es nur wenige und widersprüchliche Erhebungen zu Spenden und Spendenzwecken in Deutschland. Mit deren Hilfe soll trotzdem im Folgenden Kulturunternehmen ein Eindruck vermittelt werden, wo es für sie aussichtsreich ist, Fundraising i. e. S. zu betreiben (Deutscher Bundestag 2007: S. 161–172, Haibach/Müllerleile 2003: S. 130–135, Maecenata-Institut 2006: S. 178 ff., Then 2003: S. x, www.stiftungen.org/statistik und www.sozialmarketing.de/). Von den 594.277 in 2007 eingetragenen Vereinen, darunter nur 12 % im kulturellen Bereich tätig, betrieben nur 20.000 gezielt Fundraising. Die anderen Spenden sammelnden Organisationen in Deutschland sind wenig erfasst (z. B. die gemeinnützigen GmbHs); das Stiftungswesen wird in Kap. 3.3 betrachtet. Der Bericht der Enquete-Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“ geht auf Basis von Daten bis 1998 davon aus, dass Spenden 15 % zu den Einnahmen des Kulturbereichs beisteuern würden. Zur Höhe des gesamten Spendenaufkommens in Deutschland gibt es nur Schätzungen, die zuletzt (2004/2005) zwischen 2,6 Mrd. EUR (GFK) und 5,2 Mrd. EUR (Priller/Sommerfeld 2005: S. 13) schwankten. Die Gutachter für die KulturEnquete (Maecenata-Institut 2006) scheiterten beim Versuch, genaue Zahlen zu liefern, an der Erfassung von Sachspenden wie geschenkten Gemälden, konnten aber auf Basis unterschiedlicher Erhebungen (z. B. GFK Charity*Scope, Emnid Spendenmonitor) Kulturspenden schätzen:     

einfache Geldspenden: 60–125 Mio. EUR „nachhaltige“ Geldspenden/Stiftungen: 133–160 Mio. EUR „nale“ Spenden/Legate: 9,7–13 Mio. EUR Mitgliedsbeiträge: 215–722 Mio. EUR sowie unternehmerische Geldspenden und Beiträge: 11–188 Mio. EUR

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Das summiert sich auf mindestens 528,7 Mio. EUR bzw. maximal 1.208 Mio. EUR. Dabei sind Kunst und Kultur bei weitem nicht die häugsten Spendenzwecke: Nur 3 % der Befragten spendeten laut EMNID Spendenmonitor 2001 für „Kunst/ Kultur“ – 2004/05 waren es 4,7 % und 2005/06 sogar 6,5 %, also ein zwar geringer, aber wachsender Anteil. Neben den nanziellen Spenden und den i. d. R. nicht erfassten Sach- und Dienstleistungsspenden gibt es noch die sog. „Zeitspenden“. Das ist freiwillig und unbezahlt geleistete gemeinnützige Arbeit, die letztendlich Personalkosten ersetzt und somit auch zur Kulturnanzierung gerechnet werden kann. Bewertet man die Stunden mit Arbeitslohn, kann dieser Posten monetarisiert werden. 2005/06 wurden Zeitspenden insgesamt auf 3.490 Mio. Stunden geschätzt und mit 52,4 Mrd. EUR (2005) bzw. 55,5 Mrd. EUR (2006) bewertet. Dabei sind Kultur und Musik der dritthäugste genannte Aktivitätsbereich (nach Sport/Bewegung und Freizeit/Geselligkeit). Das ehrenamtliche Engagement für die Kultur unterschreitet nicht 626 Mio. Stunden (Freiwilligensurvey 2004) und übersteigt nicht 1.000 Mio. Stunden (Zeitbudgetstudie). Das entspricht rd. 377.000 bzw. 614.000 Vollzeitstellen. Der dadurch erreichte geldwerte Vorteil beträgt 9.350–16.700 Mio. EUR. Tabelle 7 fasst die Angaben mit denen für Sponsoring zusammen und ordnet die Beträge privater Kulturförderung an (Maecenata-Institut 2006: S. 33): Spendenform

Minimum

 nale Spenden

10

Maximum 13

einfache Geldspende

60

125

Unternehmensspenden und -beiträge

111

188

Stiftungen

133

160

Mitgliedsbeiträge

215

722

Zwischensumme private Kulturspenden

529

1.208

Sponsoring

300

1.400

Zwischensumme private  nanzielle Kulturförderung

829

2.608

9.350

16.700

10.179

19.308

Zeitspenden Gesamtsumme private Kulturförderung

Tab. 7:

Zusammenfassung private Kulturförderung, in Mio. EUR

Es ergibt sich, dass a) das private Engagement in der und für die Kultur in erster Linie auf ehrenamtlichem, nicht-monetärem Engagement und nur zu einem geringen Anteil auf Geldspenden beruht, und b) dass die gesamte, nicht aber allein die monetäre private Kulturförderung die staatliche (ca. 8 Mrd. EUR) bei weitem übersteigt.

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3.3.3 Management von Fundraising i. e. S. Fundraising i. e. S. ist eine spezielle Form des Beschaffungsmarketings, und wird z. T. auch Spendenmarketing genannt. Gemeint ist das gezielte, langfristige Einwerben freiwilliger und unentgeltlicher Gaben ohne die Erbringung von direkten Gegenleistungen. Wie dies gemanagt werden kann, wird im Folgenden erörtert: auf Fundraising-Grundsätze und -Theorie folgen dessen Motive und Management (Haibach 2003a: S. 69–72, Haibach 2003b: S. 317–319, Hausmann 2005a: S. 13 f., Lissek-Schütz 2004: S. 356 ff., Luthe 2003: S. 92 ff., Scheibe-Jaeger 2003: S. 327 f., Urselmann 2002: S. 33 ff.). Die Ausführungen zur Erarbeitung einer Sponsoring-Strategie und zur Umsetzung von Sponsoring sind auf das Fundraising übertragbar: Institutions-, ‚Konkurrenz‘- und Umfeldanalysen stehen am Anfang einer Fundraising-Strategie (vgl. Kap. 3.1.3). Kontinuierliches, systematisches und strategisches Fundraising sowie eine ‚Corporate Identity‘ sind Voraussetzung für erfolgreiches Geldeinwerben: „Spenden sammelnde Organisationen brauchen Prol und eine Kommunikationsstrategie“ (Haibach 2003a: S. 70). Einige weitere Modelle und Ansätze sind dabei zusätzlich nötig, da es eben nicht um das reine ‚Verkaufen‘ geht. Am Anfang steht der Grundsatz „Fundraising ist Friendraising“: Man soll einerseits ‚Freunde‘ der eigenen Sache nden und andererseits mit der Spendenwerbung auch bei sich und den eigenen Freunden anfangen. So stellt das sog. Constituency-Modell das Umfeld des Kulturbetriebs als konzentrische Kreise von Gruppen mit vom Kern an den Rand abnehmendem Interesse an der Sache dar (Stakeholder-Ansatz). Beim Einwerben von Spenden jeder Art soll dabei von innen nach außen vorgegangen werden: von den „primary stakeholders“ (z. B. Spendenausschuss, Geschäftsführung oder Vorstand) über die Klientel, die eigenen Angestellten oder Freiwilligen, Spender und Mitglieder sowie früher teilnehmende Personen bis zu den zukünftigen, „potential stakeholders“ (Menschen mit ähnlichen Interessen). Dabei meint das Motto „Der Vorstand gibt zuerst !“ nicht nur Geld, sondern auch Ideen, Beziehungen und andere Ressourcen. Aus dem Marketing übertragen hat sich der Grundsatz des „RelationshipFundraising“, die Abkehr von der reinen Transaktion (Austausch von Leistungen) und die Hinwendung zur geplanten Steuerung und Ausgestaltung langfristiger Beziehungen zu wichtigen, umworbenen Partnern, denen man seine Wertschätzung zeigt und zu denen man gute Beziehungen pegt. Das Modell der Beziehungs- bzw. Spenderpyramide in Abbildung 7 hilft, das Vorgehen des Fundraisers zu veranschaulichen (Lissek-Schütz 2004: S. 364, Luthe 2003: S. 92, Urselmann 2002: S. 35).

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Abb. 7:

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Spenderpyramide

Aus den o. g. potentiellen „Stakeholders“ sollen Spender gemacht werden, wobei im Zeitverlauf die Pyramide zu erklimmen ist („Upgrade“), weil das nanzielle Engagement mit dem höheren Bindungsgrad steigt. Das Fundament, auf dem die Pyramide steht, ist die „breite Öffentlichkeit“, aus der eine Vielzahl an „Interessenten“ (Stufe 1) identizier- und aktivierbar ist, um aus ihnen „Erstspender“ mit einer Spendensumme mit zwei und weniger Nullen zu machen. Aus ihnen sollen durch ‚Beziehungspege‘ „Mehrfachspender“ (Spendensumme mit zwei bis drei Nullen) und „Dauerspender“ (Spendensumme mit drei bis vier Nullen) werden, denn es ist einfacher, auf Basis einer einmal hergestellten Bindung weiteres Engagement zu erzielen, als ganz neue Erstspender zu überzeugen. „Großspender“ (Spendensumme mit fünf und mehr Nullen) engagieren sich tatsächlich i. d. R. dann, wenn ihnen die zu fördernde Institution länger als ‚erfolgreich‘, ‚gut‘ oder ‚freundlich‘ bekannt ist – erst recht gilt dies für die nalen Spender/Erblasser an der Spitze, die ihren Nachlass spenden, zustiften oder als Grundstock einer Stiftung verwenden. Daraus folgt natürlich ein gewisser Arbeits- und Zeitaufwand (Luthe 2003: S. 92 f.): Die tatsächliche Transaktion von Ressourcen verbraucht mit 5 % nur einen Bruchteil des gesamten Zeitbudgets von Fundraisern, die Identizierung

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potentieller Spender 25 %, die Weiterbetreuung 10 %. Für die Kultivierung der Beziehung hingegen werden 60 % aufgewendet – zwei Drittel der Zeit. Hinsichtlich des Geldaufwands zeigen „benchmarks“ aus den USA, dass die Fundraising-Kosten 35–40 % seiner Einnahmen nicht überschreiten sollten (Haibach 2003b: S. 322). Bei der Identizierung potentieller Spender sollte man drei Kriterien berücksichtigen (LAI-Prinzip): „Linkage“, die persönlichen Verbindungen und Anknüpfungspunkte zur eigenen Organisation, „Ability“, die nanziellen Möglichkeiten bzw. Spielräume des Spenders, und „Interest“, dessen grundsätzliches Interesse. Mittel zur Spenderansprache sind Mailings, Events, Internetmarketing, Fundraising-Broschüren u. v. a. (eine Auswahl stellt Kap. 3.2.4 vor). Bei der Betreuung der Spender ist erster, konstitutiver und nicht zu vernachlässigender Bestandteil der Spenderdank (ganz besonders bei Erstspendern). Vorlagen für Dankesbriefe nden sich z. B. bei Schulz 2003 und Holzhauer 2003a. Bei der Beziehungskultivierung gilt es zum einen, die persönliche Beziehung durch Kommunikation und bestimmte exklusive Gegenleistungen (z. B. regelmäßige Information durch Monatsbrief, Zeitschrift oder E-Mail-Newsletter) zu pegen (vgl. Erwartungen in Tab. 6). Zum zweiten sollte eine authentische und transparente Außendarstellung der Organisation und ihrer Arbeit Glaubwürdigkeit erzeugen. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement gehört unbedingt dazu. Die Checkliste in Abbildung 8 fasst das Wichtigste zusammen (Urselmann 2002: S. 40 f.). Checkliste Spendenmanagement  

  



eine möglichst individuelle, langfristige Beziehung zu jedem der Förderer von innen nach außen gehen; aus Erstspendern schrittweise Mehrfach-, Dauer-, Groß- und Testamentspender machen; abwandernde Förderer zurückgewinnen (Anruf/Brief: nach Grund fragen etc.) eine Förderdatenbank aufbauen und stets aktuell halten für jede Stufe der Spenderpyramide ein eigenes Kommunikationskonzept Kommunikation: Förderer sollen jederzeit und ohne Aufwand mit der Organisation kommunizieren können (Fördertelefon, Kontaktformular auf der Webseite) sowie zum Dialog ermutigt werden (Fragen, Anregungen, Kritik) Beschwerdemanagement: Beschwerden als Chance zu Verbesserung sehen; Unzufriedene nachdrücklich ermuntern, ihren Unmut mitzuteilen; Mitarbeiter schulen, in jedem Falle eine positive Lösung anbieten

Abb. 8:

Spendenmanagement

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3.3.4 Instrumente des Fundraisings i. e. S. Es gibt die unterschiedlichsten Fundraising-Möglichkeiten, die, wie herkömmliche Produkte, einem Lebenszyklus (Life cycle) mit vier Entwicklungsphasen unterliegen: 1) Einführung neuer Instrumente, 2) Wachstum durch Übernahme erfolgreicher Instrumente durch andere Organisationen, 3) Sättigung infolge weiter Verbreitung und 4) Degeneration veralteter Instrumente. Unbekannte Instrumente müssen erst Akzeptanz gewinnen, wogegen häug genutzte nur noch verhältnismäßig wenig positive, später sogar abwehrende Reaktionen hervorrufen oder aus rechtlichen, technologischen, politischen o. a. Gründen gar nicht mehr genutzt werden. Wie sich Fundraising-Instrumente bis 2010 entwickeln sollten, haben Umfragen 1996 und 2000 untersucht – aktuelle Untersuchungen stehen noch aus. Für Kulturinstitutionen, die ihre Fundraising-Taktik überdenken und ggf. erweitern sollten, da nur der passende Mix Erfolg verspricht, können die Ergebnisse trotzdem eine Hilfestellung sein. Tabelle 8 bildet die wichtigsten für Kultur relevanten Ergebnisse, nach deren Bedeutung sortiert, ab (Urselmann 2002: S. 119 und 155). Bedeutung: stark bis weniger stark zunehmend  Erbschaftsfundraising  Fundraising im Internet  Telefundraising (E-Mail, Fax, Telefon, SMS)  Großspender-Werbung („Capital Campaigns“)  Events  Stiftungsgelder  Sponsoring  „Afnity Credit Cards“  Patenschaften  Lotterien  Verkauf sekundärer Produkte/Dienstleistungen  Firmenspenden  „Payroll Giving“

Tab. 8:

stagnierend    

Bußgelder Charity Shops Mitgliederbeiträge klassisches Mailing

abnehmend    

Kollekte Straßensammlung Haustürsammlung öffentliche Zuschüsse

Fundraising-Instrumente nach deren Position im Lebenszyklus

Dabei nimmt das Erbschaftsfundraising am stärksten zu, die weiteren Instrumente in der ersten Spalte wachsen weniger, „Payroll-Giving“ am wenigsten – in der letzten Spalte nehmen öffentliche Zuschüsse am stärksten an Bedeutung ab. Alle genannten Instrumente lassen sich für Kulturfundraising nutzen. Erbschaften, Großspenden, Events, Bußgelder, das Mailing und Lotterien werden im folgenden Kapitel genauer vorgestellt; Sponsoring wurde in Kap. 3.1 behandelt,

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Stiftungen folgen in Kap. 3.3 und sekundäre Einnahmen, Merchandising sowie Shops in Kap. 4.2. Ein nützliches A–Z aller Instrumente  ndet sich in Holzhauer 2003b. Noch kurz zu einigen genannten, an Bedeutung zunehmenden Instrumenten das Wichtigste: Dem Internet kommt sowohl für die Kommunikation, Spendenwerbung und -überweisungen stark wachsende Bedeutung zu: Onlinespenden generierten von allen Fundraising-Instrumenten die höchsten Spendenbeträge. Schon 2010 sollen 95 % aller Geldtransaktionen online vonstatten gehen (genaueres ndet sich bei Urselmann 2002: S. 143–151 und 157 ff.). Afnity Credit Cards sind Kreditkarten, die neben Namen und Logo der fördernden Bank das der geförderten Kulturinstitution tragen und zu einer günstigeren Jahresgebühr oder kostenlos an ‚Förderer‘ ausgegeben worden. Von der Bank wird zusätzlich für jeden Neukunden eine bestimmte Prämie sowie anschließend ein geringer Prozentsatz für jede Transaktion an die geförderte Organisation bezahlt. Bei dieser schlagen neben den direkten Einnahmen auch eingesparte Marketingkosten zu Buche, da die Bank die Karte bewirbt. Mindestens 20.000 Menschen sollte der Fördererstamm des Kulturbetriebs jedoch umfassen, damit eine Bank die Einführung in Betracht zieht. Jene dürfen allerdings Kreditkarten nicht als ‚unpassend‘ oder ‚zu kommerziell‘ ansehen. Patenschaften können z. B. für Sessel im neuen Zuschauerraum, Bausteine eines neuen Gebäudes oder ganze renovierte Räume angeboten werden. „Payroll-Giving“ kommt aus Großbritannien, wo „Pay/Give As You Earn“ seit 1987 das Spenden erleichtert: Arbeitgeber behalten vereinbarte Beträge vom Gehalt ein und spenden sie über eine bevollmächtigte Agentur an eine vom Arbeitnehmer nominierte Nonprot-Organisation (NPO). 2001/02 spendeten auf diesem Wege 500.000 Menschen im Schnitt 74 GBP (Botting/Norton 2003: S. 80 ff.). Selbst geringe, durch Abrunden gespendete Cent-Beträge können bei Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern mit wenig Aufwand signikante Summen zusammenbringen. Es ist für die Zukunft davon auszugehen, dass neue Trends im Marketing auch im Fundraising angewandt werden: die Möglichkeiten des sog. Web 2.0, der mobilen Kommunikationstechnologien oder sogar das „Guerilla-Marketing“ (zu diesen Formen siehe Günter/Hausmann 2009: S. 79 ff.). Das derzeit häugste Instrument der Geldspendengenerierung ist immer noch das Mailing (Fundraising-Akademie 2003: S. 1236 f., Holzhauer 2003a und 2003b, Lissek-Schütz 2004: S. 367 f., Urselmann 2002: S. 124 ff.). 2004/05 fragte der GfK Charity*Scope: „Wie werden Spender fürs Spenden geworben?“ 29,2 % der Befragten nannten darauf den persönlich adressierten Brief (Infopost). Spendenmailings können aber auch in Form von Postwurfsendungen (identische, nicht individuell adressierte Briefe) verteilt werden. Letztere sind kostengünstiger, werden aber oft als ‚Junk-Mail‘ angesehen. Eine persönlichere

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Ansprache in kleinerer Auage und auf das spezielle Zielgruppensegment abgestimmt, verspricht eher Erfolg. Beide Arten sind erlaubnisfrei; jedoch sind datenschutz-, banken- u. a. rechtliche Bestimmungen zu beachten (z. B. sollten Personen auf der „Robinson-Liste“ nicht angeschrieben und „Keine Werbung“-Aufkleber an den Briefkästen beachtet werden). Voraussetzung ist natürlich eine aktuelle Adressdatenbank, die bestenfalls nach Interessengruppen sortiert ist, da jede mit einem eigens an ihre Bedürfnisse angepassten Brief beschickt werden sollte. Gelegenheiten, Adressen zu sammeln, sind (neben Mitgliederlisten) alle Veranstaltungen mit Auslage von Mailinglisten, Wettbewerbe, Preisausschreiben und Tombolas. Bei der Durchführung von Mailings gelten die Regeln des Direktmarketings (Kap. 4.2.3). Der Spendenbrief selbst sollte wie folgt gegliedert sein:  



 

ein bis zwei Einstiegssätze, in denen das zu lösende Problem knapp und dabei möglichst anschaulich und konkret (z. B. als Geschichte) beschrieben wird; ein bis zwei Absätze mit Aussagen über die Problemlösung durch die eigene Organisation, frühere Erfolge, Programm, Kompetenz und Glaub- bzw. Vertrauenswürdigkeit der Organisation; die Handlungsaufforderung: was eine Teilnahme bringt bzw. Spende bewirkt („Für 10 EUR …, für 100 EUR …“), wie gespendet/überwiesen werden kann (z. B. mit beigelegtem, möglichst von der Hausbank gesponsertem und individuell vorgedrucktem Überweisungsträger) und warum ein bestimmter Betrag notwendig ist; die Danksagung: für das Gute, den Beitrag zur Problemlösung; das Postscriptum (P. S.): Aufforderung zum sofortigen Handeln gegen das nochmals kurz beschriebene Problem, Dringlichkeit – da das P. S. häuger und genauer gelesen wird als die Briefmitte, ist hier der richtige Ort für ein neues, gutes Argument für die Spende, z. B. ein Überweisungstermin, eine Erinnerung an die Steuerbefreiung, eine Anekdote zur Spende, eine Berechnung („Ihre 100 EUR-Spende kostet Sie nur 27 Cent am Tag !“) oder andere Informationen bzw. Bitten: der Link der Webseite, die Bitte um Weitergabe an Freunde, andere Projekte der Organisation oder das Angebot des Newsletters/der Zeitschrift.

Weitere wichtige, zu beachtende Grundsätze für das Anschreiben sind in Abbildung 9 festgehalten. Dem Spendenbrief kann eine Fundraisingbroschüre beiliegen, die die Kulturorganisation knapp vorstellt und kurz die verschiedenen Möglichkeiten, sich zu engagieren aufzeigt (dazu im Detail: Lissek-Schütz 2004: S. 366 f.).

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Checkliste Spendenbrief          

Briefkopf/-design entsprechend dem Image der Einrichtung und dem Spendenzweck Überschrift/Leitsatz: Notwendigkeit für Hilfe Ansprache: personalisiert Sätze: kurz (nicht länger als zwei bis drei Zeilen) Textabschnitte: kurz (nicht länger als sechs Zeilen) Worte: leicht zu verstehen, nicht mehr als vier bis fünf Silben mindestens fünf emotionale Worte Ausrufezeichen wichtigste Textstellen: graphisch herausarbeiten Zusammenfassung/Wiederholung: im Text

Abb. 9:

Mailing

Ehrenamtliche Arbeit, s. o. Zeitspenden, auch „volunteering“ genannt, ist, wie oben erläutert, ein sehr wichtiges Instrument der Kulturförderung. Das Ansprechen und Anwerben ehrenamtlicher Mitarbeiter gehört somit zum Fundraising-Instrumentarium. Durch das „Gesetz zur weiteren Förderung des bürgerschaftlichen Engagements“ wird es weiter gestützt: Zum einen sind die Grenzen für steuerfreie Einnahmen aus nebenberuichen Tätigkeiten als Übungsleiter bzw. aus nebenberuichen künstlerischen Tätigkeiten von 1.848 EUR auf 2.100 EUR p. a. erhöht worden, zum zweiten bleiben Einnahmen aus nebenberuichen Tätigkeiten im Dienst bzw. Auftrag einer öffentlich-rechtlichen bzw. gemeinnützigen Körperschaft („Vorstandspauschale“) bis zu 500 EUR p. a. steuerfrei (§ 3 Abs. 26, 26a EStG). Im angelsächsischen Raum etabliert ist überdies das „corporate volunteering“, bei dem Unternehmen Angestellte freistellen, damit diese ihr Know-How und ihre Arbeitskraft gemeinnützigen Zwecken zuführen können („secondments“). Vorbildcharakter haben die Formate der britischen Mittlerorganisation Arts & Business: „Skills Bank“ vermittelt seit 1988 Manager in kurzfristige, projektgebundene Teilzeitehrenämter im Kultursektor, „Board Bank“ bringt seit 1996 erfahrene Geschäftsleute in Beiräte von Kulturorganisationen, und „Mentoring“ baut langfristige Beratungsbeziehungen auf (Arts & Business 2002, www.aandb. org.uk/). Auch in Deutschland nehmen diese Möglichkeiten zu, z. B. im Rahmen der Initiativen Kölner Kulturpaten e. V. und „Hamburger KulturPaten“ (Lurtz 2007: S. 114 ff).

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Praxisbeispiel Tucholsky-Bibliothek in Berlin Prenzlauer Berg Nachdem das Bezirksamt Pankow 2007 zwei Bibliotheken geschlossen und elf Stellen gestrichen hatte, sank das öffentliche Lese-Angebot von 19 auf heute sieben Bibliotheken – innerhalb von nur fünf Jahren. Die Kurt-TucholskyBibliothek mit einem Bestand von 28.000 Büchern, CDs und DVDs wurde im Dezember 2007 von Anwohnern, unterstützt von Autoren und Schauspielern, besetzt und im April 2008 dank der Anwohner-Initiative „Pro Kiez Bötzowviertel“ als „öffentliche Bibliothek der anderen Art“ wiedereröffnet. Rund 30 ehrenamtliche Bücherfreunde übernehmen die Ausleihe. Gebäude und Medienbestand gehören dem Bezirk (der auch die Betriebskosten übernimmt) und dürfen genutzt werden. Trotzdem kann das begrüßenswerte Engagement auf Hindernisse treffen: So fürchten die hauptamtlichen Bibliotheksmitarbeiter eine „Deprofessionalisierung der Bibliotheksarbeit“. Zudem haben die Leiter datenschutzrechtliche Bedenken wegen des Zugangs Ehrenamtlicher zu den im Verbund öffentlicher Bibliotheken Berlins gespeicherten Nutzer-Daten und möchten diese davon ausschließen (Quellen: Strauss 2008a und 2008b).

Ein damit zusammenhängendes, an Bedeutung zunehmendes Fundraising-Instrument sind Förder- bzw. Freundeskreise und -vereine (Geuder et al. 2003: S. 259 f., Lissek-Schütz 2004: S. 369–372). Immer mehr Kultur-, aber auch Bildungsinstitutionen u. ä. folgen dem angelsächsischen Beispiel und gründen Fördervereine, um persönliches Engagement ehrenamtlicher Mitarbeiter oder Berater zu binden und zu verstetigen sowie unmittelbar (Freunde als Spender) und mittelbar (Freunde als Werber) monetäre Zuwendungen zu generieren. Kurzfristig können dies Mitgliedsbeiträge sein, langfristig Geldspenden bis zum Legat. Zu beachten ist, dass die gesamte Organisation, angefangen bei der Leitung, einen solchen Verein wollen muss. Der Fundraiser bzw. die Development-Abteilung ist nur der Mittler oder ggf. Gründungshelfer. Unterschieden werden können zwei Organisationsformen für Unterstützer: der Kreis und der Verein, deren Charakteristika Tabelle 9 zusammenfasst (Geuder et al. 2003: S. 260).

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Förderverein

Förderkreis

 juristische Person gemäß §§ 21 ff. und 55 ff. BGB  Voraussetzungen: mind. sieben Mitglieder, Satzung, Vorstand  Eintragung in Vereinsregister (e. V.)  Prüfung der Gemeinnützigkeit  eigene Spendenbescheinigungen  Einnahmen verbleiben beim Verein (zeitnahe, ausschließliche Verwendung); Mitgliedsbeiträge sind erste Einnahmequelle

    

Tab. 9:

ohne Rechtsstatus wie rechtsfähiger Verein geführt keine Gemeinnützigkeit möglich Spendenquittung durch Organisation Einnahmen gehen an die Kulturorganisation (Buchung auf zweckgebundene Kostenstellen); eigene Spenden oder Anregung Anderer zum Spenden

Unterschiede zwischen Förderverein und -kreis

Je nach Bedarf (z. B. nach Unabhängigkeit) und organisatorischen Voraussetzungen (z. B. personelle Stärke/Leistungsfähigkeit) sollte das passende Format gewählt werden. Dabei sind eingetragene Vereine offensichtlich aufwendiger zu gründen und zu führen als Förderkreise. Daneben entwickeln sich auch neue Formen wie Besucherclubs oder Direktmitgliedschaften ohne organisatorische Einbindung, sog. „memberships“ (dazu im Detail Klein 2008: S. 224 ff.). Nach der neuen Rechtsprechung sind Mitgliedsbeiträge für Fördervereine als Sonderausgaben grundsätzlich steuerlich abzugsfähig (§ 10b Abs. 1 S. 2 EStG). D. h.: es ist neuerdings irrelevant, ob Gegenleistungen in Form von verbilligtem Eintritt o. a. geldwerten Leistungen erfolgen. Kulturinstitutionen haben nun mehr Spielraum, ansprechende Pakete für ihre Freunde und Förderer zu schnüren. Dabei sollten die Gegenleistungen zuerst aus Information, Kommunikation und Teilhabe bestehen und darüber hinaus, gestuft nach dem monetären Engagement der Freunde bzw. Spender ansteigenden Wert haben. Eine aktuelle Umfrage unter 1.100 Freundeskreisen mit 236 Antworten (Welling et al. 2007) ergab, dass zwei Drittel weniger als 50 EUR Mitgliedsbeitrag pro Jahr erheben, 78 % eine Staffelung vornehmen und dass ideelle Gegenleistungen von 88 %, pekuniäre Vorteile von 61 % der Kreise angeboten werden. Die geldwerten Vorteile reichten bis 350 EUR (im Schnitt 16,40 EUR); bei der Hälfte der Kreise lagen sie unter 5 EUR (10 % des Beitrags). Durch Mitgliedsbeiträge nehmen Freundeskreise bis zu 700.000 EUR (durchschnittlich 33.029 EUR) und 61 % ihrer Gesamteinnahmen ein. Dabei steuern sie im Schnitt 14 % zu den Einnahmen der von ihnen unterstützten Organisation bei.

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Praxisbeispiel Gesellschaft der Freunde des Mecklenburgischen Staatstheaters Schwerin e. V. 1991 mit dem Ziel gegründet, für das Theater zu werben, es ideell zu unterstützen und die Schweriner Theatertradition zu erhalten, hilft der Förderverein mit 1.044 Mitgliedern (Stand Mai 2008) nanziell bei Vorhaben wie Restaurierungen oder Anschaffungen. Die Freunde verleihen z. B. einen jährlichen (von einem privatwirtschaftlichen Sponsor getragenen) Preis an junge Künstler des Theaters, betreiben den Theaterladen im Foyer des Hauses und unterstützen Jugendtheater sowie ein Schülerprogramm. Sie machen selbst Fundraising, z. B. durch den Verkauf eigens geprägter Theater-Medaillen oder zuletzt eine Stuhlkampagne für die Renovierung des Rangfoyers (Finanzierungsbedarf: ca. 200.000 EUR). Für 400 EUR konnte symbolisch ein Sessel erworben werden; 25 EUR Rabatt gab es bei zwei Sesseln, für Vereinsmitglieder, Theaterabonnenten und Zustifter der Bürgerstiftung. Im Gegenzug gab es eine Zuwendungsbestätigung, eine ‚Erwerbsurkunde‘, eine gesonderte Tafel im Parkett-Foyer mit den Spendernamen und Messingschilder mit den Namen der Spender auf den Sesseln selbst. Durch die Sesselaktion konnten bis November 2007 120.000 EUR eingenommen werden. Der seit 12 Jahren bestehende, von 41 Freiwilligen betriebene und jeweils eine Stunde vor Vorstellungsbeginn sowie während der Pause geöffnete Theatershop mit Postern, CDs u. ä. gab 2007 rd. 3.000 EUR an das Theater weiter. Der Mitgliedsbeitrag unterscheidet zwischen Einzelperson (25 EUR, erm. 15 EUR), Partnerschaft (40 EUR, erm. 25 EUR) und Firma (mind. 50 EUR). Leistungen für die Mitglieder umfassen: den Versand des Theater-Almanachs, des Taschenspielplans und der Theaterzeitschrift „Impuls“, Premierenfeiern, Künstlergespräche, Veranstaltungs- und Theaterreisenorganisation, Vorrang beim Kartenerwerb für das Theaterfest, Mitgliederversammlungen sowie Frühlings- und Herbstbrunches (Quellen: Jungrichter 2009, Skoeries 2008, www.theater-schwerin.de/). Die folgenden Absätze behandeln das Einwerben verschiedener Arten von Geldspenden (Holzhauer 2003b, Urselmann 2002: S. 43–108) und das Erbschaftsmarketing (Holzhauer 2003b, Preuss 2003, Urselmann 2002: S. 109 ff.). Diese „nalen“ Geldspenden (Legate) und „nachhaltigen Spenden“ (Stiftungsgründungen/Zustiftungen, vgl. Kap. 3.3) sind ‚Wachstumssegmente‘ (vgl. Tab. 8). Geldspenden können einmalig, bei einem bestimmten Anlass oder (Finanzierungs-)Problem der Kulturorganisation eingeworben werben (z. B. durch ein Mailing). Regelmäßige Spenden bzw. Dauerspenden, das Idealziel jeder NPO, werden durch monatlichen Dauerauftrag oder ‚Jahresgaben‘ im Sinne des amerikanischen Annual Giving („Der letzte Scheck/die erste Überweisung des Jahres“)

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eingeholt. Letztere sind nicht zu verwechseln mit den kleinen Geschenken, die als Bindungsinstrumente für Förderkreismitglieder fungieren. Sog. „Ereignisspenden“ sollen von Familien- oder Unternehmensangehörigen zu Geburtstagen, Dienst- oder Firmenjubiläen, Hochzeiten u. ä. als Geschenke der besonderen Art oder in Form von „Kranzspenden“ (Bestattungs-, Beerdigungs- bzw. Kondolenzspenden) zur besonderen Erinnerung gegeben werden. Auch Weihnachten ist ein häug für Spendenaufrufe genutztes Ereignis. Kulturorganisationen sollten in ihren Publikationen (Website, Spendenbroschüre) darüber informieren, dass es diese Spendenmöglichkeit gibt, Beispiele anführen und somit Bürger und Unternehmen dazu ermutigen, statt Feiern oder Geschenken doch etwas für einen guten Zweck zu tun. Eine Spendenkampagne (Capital Campaign) zielt darauf ab, unter Umgehung des langwierigen „Upgrading“, Großspenden einzuwerben, indem vermögende Personen oder Unternehmensspitzen gezielt und planmäßig angesprochen werden. Im Gegensatz zum Mailing, das viele kleine Spenden generieren kann, sollen wenige sehr hohe Spenden erreicht werden, was sorgfältiger Vorbereitung, ggf. einer Internationalisierung der Adressatenliste, überlegter exklusiver Gegenleistungen und einer besonders intensiven Betreuung (persönliche Gespräche, Einladungen, Geburtstagskarten, Blumensträuße usw.) bedarf. Das Einwerben „ naler Spenden“, das Erbschaftsmarketing, scheint aus empirischen Gründen vielversprechend: Prognosen lassen Erbschaften i. H. v. 150 Mrd. EUR bis 2013 erwarten. Der steigende Bevölkerungsanteil an Senioren und insb. die derzeit in Ruhestand gehende Generation des Wirtschaftswunders möchte vielleicht mit ihrem Vermögen zu Lebzeiten (Schenkung) oder nach dem Tode (Vermächtnis) etwas Gutes tun. Auch Spenden, die der Erbe in Erfüllung des Vermächtnisses an eine steuerbegünstigte Körperschaft gibt (§ 10 EStG) und Erbschaften an Stiftungen („nachhaltige Spenden“) bzw. den Staat (§ 29 ErbStG) sind von der Steuer ausgenommen. Kulturbetriebe sollten einen möglichst großen Freundeskreis mit langem Atem pegen und taktvoll über die Möglichkeit des Legats informieren sowie ggf. darüber, wie ein Testament verfasst wird. Dabei ist jedoch auf die Vorgaben des Rechtsdienstleistungsgesetzes (RDG) zu achten: Nur entsprechend qualizierte Personen dürfen eine solche Beratung anbieten – eine Möglichkeit, Zeit- oder Dienstleistungsspenden eines ‚befreundeten‘ Rechtsanwalts zu nutzen. Der Kontakt zu Beerdigungsinstituten (persönlicher Besuch, regelmäßige Information) ist ein weiterer legitimer Weg. Trotzdem sollten sich gerade Kulturinstitutionen nicht zu viel Hoffnung machen, denn Kunst und Kultur sind – im Gegensatz zu bspw. karitativen Zwecken – ‚benachteiligt‘, da die emotionale Bindung zur abstrakten Kultur weitaus geringer ist als z. B. bei selbst miterlebten ‚Schicksalsschlägen‘ und entsprechendem Interesse an Spenden (oder Stiftungen) für die Behandlung oder Erforschung tödlicher, komplizierter oder seltener Krankheiten (Schmidt 1998: S. 96 f.).

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Bußgelder kommen nur in Deutschland überhaupt als Einkommensquelle in Betracht (Fischer 2009, Holzhauer 2003b, Kaehne 2008, Krumm 2008). Gemäß § 153a Strafprozessordnung (StPO) können Geldbußen im Strafverfahren bei Verfahrenseinstellung oder nach § 56b Strafgesetzbuch (StGB) im Zusammenhang mit Bewährungsauagen auferlegt (‚Erziehungsfunktion‘) und dann gemeinnützigen Einrichtungen zugewiesen werden. Sie sind weder Geldstrafen noch Spenden und gehen entweder an die Justizkasse/den Staat oder einen vom Richter bzw. Staatsanwalt ausgewählten Empfänger, der dafür keine Spendenbescheinigung verschicken darf. Für die Auswahl gibt es keine Rechtsvorschriften. Sie erfolgt aus Listen geeigneter Organisationen bei den Oberlandesgerichten – auf Zufallsbasis bzw. spontan, nach Rotationsprinzip, örtlichem oder Tatbezug, oder aber aufgrund von Vorschlägen des Beschuldigten bzw. der Verteidigung. Weil den Richtern Zeit und Informationen fehlen, zu beurteilen, welche Institution die Zuwendungen von i. d. R. 100–1.000 EUR (Kaehne 2008) ‚verdient‘, könnte die Verteilung auch auf Basis persönlicher Vorlieben oder an nahe stehende Vereine erfolgen; große Beträge gehen tatsächlich auch eher an große und ‚konservative‘ Institutionen. Daher erfolgt in Hamburg die Verteilung zentral über einen Bußgeldfonds und eine Vergabekommission. Insgesamt gingen 2008 in Deutschland 120 Mio. EUR an gemeinnützige Organisationen – 50 Mio. EUR in NRW, in Niedersachsen 6 Mio. EUR (Fischer 2008). Kulturinstitutionen nehmen dabei zwar keine Spitzenstellung ein, können sich aber auch auf die Liste setzen lassen, was sinnvoll ist, wenn z. B. der Amtsrichter ein ausgewiesenes Kulturinteresse hat. Aber das Paster ist ein schwieriges: Uniforme ‚Bettelbriefe‘ landen im Abfall, und vierteljährliche Anrufe werden auch nicht gern gesehen (Krumm 2008). Praxisbeispiel Bußgeldverwendung in Berlin In Berlin wird das Verzeichnis für Bußgelder geeigneter gemeinnütziger Organisationen zentral bei dem Präsidenten des Amtsgerichts Tiergarten geführt, steht den Strafkammern, Schöffengerichten und Einzelrichtern zur Verfügung und liegt in jedem Gerichtssaal aus. Es umfasst ca. 2.000 Organisationen vom Kindergarten bis zur Welthungerhilfe, und nur der allerkleinste Teil davon erhält etwas. Voraussetzung für eine Aufnahme in die Liste, die pro Quartal erfolgt, ist der Vereinssitz bzw. bei bundesweit tätigen Vereinen eine Zweigstelle in Berlin. Einzureichen sind dafür Satzung/Statut der Organisation, Kopie/beglaubigte Abschrift aus dem Vereinsregister, Kopie des Freistellungsbescheides des zuständigen Finanzamtes für Körperschaften sowie diverse Erklärungen wie z. B., dass die Organisation über die Höhe und Verwendung der zugeossenen Geldbeträge Rechenschaft ablegt und mit der Veröffentlichung ihres Berichts einverstanden ist (Quellen: Kaehne 2008, Präsident des Amtsgerichts Tiergarten o. D.).

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Gewinnspiele wie Tombolas, Lotterien oder Preisrätsel sind ohne behördliche Genehmigung verboten und strafbar (Glücksspielverbot, § 287 StGB). Gemäß den Lotteriegesetzen und -verordnungen der Länder dürfen sie unter bestimmten Voraussetzungen genehmigt werden. Genehmigungsfrei sind sie nur, wenn z. B. die Lose kostenlos sind und ohne Bindungen vergeben werden oder wenn sie nicht öffentlich sind. Dann sind sie auch von der Lotteriesteuer befreit und unterliegen als Zweckbetriebe dem ermäßigten Umsatzsteuersatz von 7 %. Unter Beachtung der Vorschriften sind Gewinnspiele aber gute Fundraising-Instrumente, bei denen zum einen gespendete Sachpreise (die häug leichter einzuwerben sind als Geldspenden) sinnvoll eingesetzt und zum anderen Adressen für Mailings gesammelt werden können. Unter Events i. w. S. werden alle Benezveranstaltungen mit Erlebnischarakter wie Aktionen, Ausstellungen, Informationsstände, Konzerte oder Vorträge sowie Feiern und Feste verstanden. Sie dienen nicht nur unmittelbar dem Fundraising (durch Spendenaufruf, Verkauf von teuren Benezkarten, Aufstellen von Sammelbüchsen usw.), sondern auch mittelbar: zum einen durch die externe Kommunikation, Spenderpege und Auslage von Überweisungsträgern o. ä., zum anderen intern durch Förderung einer von professionellen und freiwilligen Mitarbeitern sowie Freunden geteilten ‚Corporate Identity‘. Dabei ist das Erlebnis an sich auch schon (Teil der) Gegenleistung fürs Spenden. Bei der Konzeption von Wohltätigkeitsveranstaltungen kann der Phantasie freier Lauf gelassen werden. Z. B. führt das San Diego Museum of Art, USA, das 30 % seiner Gesamteinnahmen aus privaten Quellen, davon 54 % aus Spenden und 24 % durch systematisches, professionelles Fundraising durch Museumsmitarbeiter generiert, jährlich „Art Alive“ durch. Das ist eine Nacht, in der das Haus nur für (potentielle) Freunde und Förderer geöffnet ist und neben den Kunstobjekten und Gemälden passende hochwertige Blumenarrangements präsentiert (www.sdmart. org/artalive2010.html). Ein bekanntes Format ist die Spendengala mit exklusivem Programm oder Stargästen, wo entweder die Ticketpreise selbst schon den Förderbetrag darstellen oder Versteigerungen u. a. Fundraising-Aktionen stattnden. Da sie steuerpichtig sind und evtl. GEMA-Gebühren u. ä. anfallen, sollte sorgfältig geplant und vorab mit Finanzamt, Verlagen bzw. Verwertungsgesellschaften sowie dem Spitzenverband der freien Wohlfahrtspege oder dem eigenen Dachverband Kontakt aufgenommen werden. Vorteilhaft an einem solchen Event ist der ‚Vorwand‘, potente Bürger und Unternehmen der Stadt oder Region anschreiben zu dürfen. Neben der Möglichkeit, Gutes zu tun, sollte im Einladungsbrief unbedingt die Exklusivität der Veranstaltung und die Wertschätzung gegenüber dem Eingeladenen zum Ausdruck gebracht sowie der Spendenzweck konkret benannt werden. Problematisch kann es sein, ein

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neues Format erstmals durchzuführen – solche Events müssen sich erst durchsetzen und einen gewissen Status erwerben, durch Öffentlichkeitsarbeit, das gebotene Unterhaltungsprogramm oder den Ruf der Kulturorganisation.

3.4

Private Stiftungen

Das folgende Teilkapitel beschäftigt sich mit Stiftungen. Diese können zum einen als Institutionen des dritten Sektors Kultur fördern und sind damit Adressaten von Fundraising i. w. S., also Ansprechpartner von Kulturbetrieben, die zusätzliche Zuwendungen, „private Drittmittel“, akquirieren möchten. Ein zweiter Aspekt des Themas betrifft die Möglichkeit, als Kulturbetrieb selber die Umwandlung in eine Stiftung als Rechts- und Organisationsform anzustreben, um zusätzliche Finanzierungsquellen erschließen zu können. Hier wird vor allem ersteres behandelt. Da (öffentliche) Trägerstiftungen schon in Kap. 2.1.1 angerissen wurden, konzentrierten sich die Ausführungen in erster Linie auf private Stiftungen und deren Kulturförderung: Auf grundlegende Begriffe und statistische Daten folgen die zwei wichtigsten Stiftungstypen mit Antragstellung und Beispielen sowie der neue Typ der Bürgerstiftung.

3.4.1 Grundlagen Dieser Abschnitt führte den Stiftungsbegriff, statistische Daten zu Stiftungen und Stiftungszwecken, Stiftermotive sowie die wichtigsten steuerlichen Regeln auf (Brummer/Ruprecht 1998: S. 22, Bundesverband Deutscher Stiftungen 2008 und 2009, Deutscher Bundestag 2007: S. 165–178, Feddersen 1998, Hamann/Heuser 2006, Hof 1998, Strachwitz 1998, Maecenata-Institut 2006: S. 64–74). Es gibt keine eindeutige Denition des Stiftungsbegriffs, aber eine gefestigte herrschende Meinung für den Anwendungsbereich der §§ 80–88 BGB: Eine Stiftung ist eine mit Rechtsfähigkeit ausgestattete, nicht verbandsmäßig eingerichtete Organisation, welche bestimmte durch den Stifterwillen/-akt bzw. das -geschäft festgelegte Zwecke mithilfe eines Vermögens verfolgt, das diesen Zwecken dauernd gewidmet ist. Der Begriff Stiftung bezeichnet sowohl einen Vorgang („nachhaltige Spende ohne vorhergesehenen Abschluss“) als auch ein Gebilde (die jeweilige Stiftungsorganisation). Die drei konstitutiven Elemente einer Stiftung sind der Stiftungszweck, das Stiftungsvermögen sowie die Stiftungsorganisation.

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3 Private Funding – Fundraising i. w. S. Der Stiftungszweck ist entscheidend, macht die „Seele der Stiftung“ (Feddersen 1998: S. 272) aus und gibt vor, wer begünstigt wird. Er stellt einerseits die Leitlinie der Stiftungstätigkeit dar, andererseits auch die Schranke für die Stiftungsorgane. Er richtet sich allein nach dem Willen des Stifters. Das Vermögen ist unantastbar. Ausgaben dürfen nur für Stiftungszwecke getätigt werden, Erträge und Einkünfte (Spenden, Zustiftungen, Zuwendungen anderer Stiftungen oder des Staates, Einnahmen) dürfen nur zweckentsprechend und zeitnah (im laufenden oder Folgejahr) verwendet werden; Rücklagen und wirtschaftliche Betätigung sind eingeschränkt gestattet. Für die Stiftungsorganisation (Organe und Besetzung) gilt Gestaltungsfreiheit; zwingend vorgeschrieben sind nur der Vorstand (ggf. mit Geschäftsführer) und eine Satzung; ein kontrollierendes Kuratorium (auch Stiftungsrat) ist fakultativ.

Grundsätzlich sind die Motive der Stifter dieselben wie bei Spendern: der Wunsch, etwas zu bewegen (68 %), Verantwortungsbewusstsein (66 %), der Wunsch, der Gesellschaft etwas zurückzugeben (41 %) und Aktivitäten aus dem Berufsleben durch die Stiftung fortzuführen (26 %). Hinter privaten, in der Regel durch vermögende Unternehmer erfolgenden Stiftungsgründungen stehen jedoch neben der Umgehung der Erbschaftssteuer und dem Schutz des eigenen Unternehmens auch die Erhaltung der Kontrolle darüber (so der „Vater des deutschen Stiftungsbooms“ Reinhard Mohn über seine 1977 gegründete Bertelsmann-Stiftung). Neben Stiftungsgründungen können Bürger und Unternehmen sich auch durch Zustiftungen zu existierenden Stiftungen engagieren. Für Stiftungen relevante rechtliche Regelungen sind das 2000 reformierte Stiftungssteuerrecht, das 2002 ebenfalls reformierte Stiftungsprivatrecht sowie das 2007 erlassene und in Kraft getretene „Gesetz zur Förderung des bürgerschaftlichen Engagements“. Dabei ist neben der Anhebung und Vereinheitlichung der Steuerfreigrenzen für Spenden (vgl. Kap. 3.2.1) die Erhöhung des Höchstbetrags für die Stiftungskapitalausstattung von 307.000 EUR auf 1 Mio. EUR besonders wichtig (§ 10b Abs. 1a EStG, Vermögensstockspenden). Zur Stiftungsstatistik: Ende 2008 zählte der Bundesverband Deutscher Stiftungen 16.406 Stiftungen bürgerlichen Rechts (die ‚nur‘ ca. 60 % des gesamten Stiftungswesens ausmachen), wobei die klare Mehrzahl in den alten Bundesländern zu nden ist, die höchste Dichte in Hamburg. Die stetig stärker wachsende Zahl privater Stiftungen lässt von einem ‚Stiftungsboom‘ sprechen: 2008 gab es 1.020 Neuerrichtungen von Stiftungen bürgerlichen Rechts. Im Schnitt liegt das Stiftungskapital bei Gründung bei 97.400 EUR. Somit sind die deutschen Stiftungen im Vergleich z. B. zu den USA klein: Die meisten haben ein Vermögen, das geringer als 500.000 EUR ist, nur 17 % über 2,5 Mio. EUR. Insgesamt wird das Vermögen aller Deutschen Stiftungen auf gut 100 Mrd. EUR geschätzt, die jährlichen Gesamtausgaben auf 30 Mrd. EUR.

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Kunst und Kultur stehen an dritter Stelle der Stiftungszwecke (mit 14,4 % aller Stiftungen) – nach sozialen Zielen (32,7 %) und Bildung/Erziehung (14,9 %). Bei Neuerrichtungen rangieren Kunst und Kultur jedoch an zweiter Stelle. Für 2011 werden über 5.000 Kulturstiftungen prognostiziert. Derzeit sind 22 % aller Stiftungen reine Kulturstiftungen mit Gesamtausgaben (inkl. operativer Tätigkeit und Verwaltungskosten) i. H. v. 133–160 Mio. EUR. Die meisten Kulturstiftungen widmeten sich 1998 Kultur bzw. Kunst im Allgemeinen, darauf folgten Künstlerförderung, Musik und Denkmäler; im Mittelfeld Sammlungen, bildende Kunst sowie Ausstellungen und Veranstaltungen; etwas ‚abgeschlagen‘ wurden Literatur, Bibliotheken, Film, Theater oder Architektur genannt – Schlusslicht war die Alltagskultur mit nur einer Nennung bei 1.320 Stiftungen. Man unterscheidet auf Antrag bzw. durch Programme fördernde und operativ tätige, an eigenen Projekten arbeitende Stiftungen. Dabei sind mit 61 % die Mehrheit der Stiftungen fördernd tätig, 22 % nur operativ und 17 % sowohl fördernd als auch operativ. D. h. bei 85 % der deutschen Stiftungen ist eine Antragstellung möglich (vgl. dazu Kap. 3.2.3). Wie Tabelle 10 zeigt, steht Kultur mit jeweils ca. 16 % bei den operativen Stiftungen ungefähr gleichauf mit der Bildung an dritter, bei den fördernden Stiftungen an vierter Stelle (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2001: S. xv f.). Stiftungszwecke soziale Zwecke

operative Stiftungen 44,5 %

fördernde Stiftungen 38,4 %

Bildung und Erziehung

16,0 %

20,0 %

Wissenschaft und Forschung

19,9 %

19,5 %

Kunst und Kultur

15,9 %

16,3 %

3,3 %

5,8 %

Umweltschutz

Tab. 10: Stiftungszwecke in % Stiftungen sind im Trend: Aufgrund der zu erwartenden Erbschaften und der o. g. steuerlichen Verbesserungen ist weiteres Wachstum zu erwarten. Aber angesichts des relativ geringen Anteils von Stiftungsengagement und trotz der Zweckbindung ihrer Vermögenserträge garantieren sie noch lange keine stabile Kulturförderung: Wegen der Finanzkrise strich 2009 bspw. die Zeit-Stiftung in Hamburg ihre Förderung für das Sommerfestival auf Kampnagel und die Autorentheatertage am Thalia Theater (beide in Hamburg), denn trotz ‚konservativer‘ Geldanlage waren die Zinserträge zu gering für die Weiterführung der Pläne.

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3.4.2 Operative und fördernde Stiftungen, Antragstellung Dieser Teilabschnitt behandelt, welche operativen und fördernden Stiftungen für Kultur es gibt, und beschreibt anhand von Beispielen die Art und Weise der Förderung. Für Kulturbetriebe, die nicht durch ‚Lobbyarbeit‘ oder aus Stiftungsinitiative heraus von operativen oder Trägerstiftungen gefördert werden, sind in erster Linie fördernde Stiftungen relevant. Bei denen können sie sich um nanzielle Förderung bewerben. Also liegt der Schwerpunkt der folgenden Darstellung bei Förderstiftungen und der Antragstellung (Hof 1998, Schmidt 1998, Strachwitz 1998 sowie die angegebenen Webseiten). Operative Stiftungen kommen für Geld suchende Kulturbetriebe als Kooperationspartner in Frage, wenn die Stiftungszwecke und bestehenden Eigenprojekte der Stiftung ‚passen‘. Sie konzipieren, initiieren und führen Projekte durch, die thematisch vom Stifter vorgegeben sind, d. h. sie vergeben keine Stipendien, Geld- oder Sachspenden. Neben dieser Projektträgerstiftung gibt es noch Anstaltsträgerstiftungen zur Finanzierung von Kulturinstitutionen (vgl. Kap. 2.1.1) oder Preisstiftungen, die zur Schaffung eines bestimmten Preises gegründet werden (z. B. die Stiftung Friedenspreis des Deutschen Buchhandels). Ein Verzeichnis von Kulturpreisen bietet Wiesand 2001. Praxisbeispiele Operative Kulturstiftungen Eine operative Unternehmensstiftung im Kulturbereich ist die 1997 gegründete Stiftung „Brandenburger Tor“ der Bankgesellschaft (seit 2006 Landesbank) Berlin mit Sitz im Max-Liebermann-Haus am Pariser Platz. Sie fördert mit den Erträgen ihres Vermögens i. H. v. 30 Mio. EUR im Rahmen eigener Projekte die Bereiche Bildung und Erziehung, Wissenschaft und Forschung sowie Kultur. Dabei umfasst letztere die Sparten Literatur und Bildende Kunst mit dem Schwerpunkt Osteuropa. Operative Kulturstiftungen von Einzelpersonen sind davon schwer abzugrenzen, da diese selbst meist erfolgreiche Unternehmer sind. Die vom Zürcher Bankier Hans Vontobel ins Leben gerufene Stiftung Kreatives Alter zeichnet Menschen über 65 für kreative literarische, musikalische, wissenschaftliche und darstellerische Leistungen aus, veranstaltet dafür mit einem Kapital von 1 Mio. Schweizer Franken alle zwei Jahre einen Wettbewerb und verleiht Preise. Der vom Unternehmer Theodor F. Leitfeld gegründeten und nach ihm benannten Stiftung verdankt das Kunst-Museum Ahlen sein Haus, seine Entstehung im Oktober 1993 und jährlich fünf wechselnde Ausstellungen zur Kunst des 20. Jahrhunderts.

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Oft gehen auch private Kunstsammlungen, wenn sie nicht an öffentliche Museen verschenkt werden, in Stiftungen über: So ermöglichte die Sammlung-Dr.Georg-Schäfer-Stiftung die Ausstellung dessen „bedeutendster Privatsammlung der Kunst des deutschsprachigen Raums des 19. Jahrhunderts“ in seiner Heimatstadt Schweinfurt (Quellen: Deutsches Stiftungszentrum 2003: S. 52 f., www.stiftung-kreatives-alter.ch). Förderstiftungen sind für öffentliche oder gemeinnützige Kultureinrichtungen relevant, die neben oder anstelle von staatlicher Förderung zusätzliches Geld beantragen wollen. Sie unterstützen (nur) Vorhaben Dritter, die den Stiftungszweck bzw. deren Förderziele „unmittelbar“ verwirklichen. Das können Personen, Projekte oder Institutionen sein. Dabei bevorzugen Stiftungen i. d. R. Institutionen. Auch bei Projektförderung werden eher bestimmte Institutionen vorgezogen. Oder die Stiftungen sind in ihrer Förderung zwar formal offen, in der Praxis aber mit spezischen Institutionen verbunden. Das liegt häug an ihrer dezitären strategischen Ausrichtung oder den ehrenamtlichen Führungskräften und verhindert die wirkliche Umsetzung des Stiftungszwecks. Große Stiftungen haben i. d. R. ausformulierte Richtlinien ähnlich den öffentlichen Förderern und wählen aus eingesandten Anträgen aus. Kleinere Stiftungen lassen sich eher von Idee oder Gesamteindruck eines Projekts überzeugen. Häug wird die Förderung als Anschubnanzierung gesehen, aus der man sich nach einer Startphase zurückzieht, so dass der Kulturbetrieb sich im Anschluss selbst weiternanzieren muss, ggf. aus öffentlichen Geldern, wenn die Eigeneinnahmen nicht ausreichen. Kulturinstitutionen nden Kultur fördernde Stiftungen in Online-Datenbanken und Verzeichnissen (z. B. die Stiftungssuche beim Bundesverband Deutscher Stiftungen bzw. dessen Verzeichnis Deutscher Stiftungen, beim Mitgliederverzeichnis des Stifterverbands für die deutsche Wissenschaft oder unter www.kulturfoerderung. org/de). Ein Praxisbeispiel ndet sich am Schluss dieses Abschnitts. Bei der Antragstellung gelten im Prinzip dieselben Anforderungen an die Vorbereitung wie bei Anträgen auf öffentliche Förderung einerseits und SponsoringProposals bzw. Spendenbroschüren andererseits: Die Kulturinstitution präsentiert sich entsprechend den Förderkriterien und -richtlinien, grundsätzlich aber möglichst übersichtlich, aktuell und knapp (LKD et al. 2002: S. 262 ff., www.stiftungen.org). Auch hier sollte schrittweise vorgegangen werden. Zuerst wird das eigene Konzept erarbeitet: Das Vorhaben wird deniert und dokumentiert, die Maßnahmen mit Zeitrahmen detailliert festgelegt, der Finanzierungsplan (mit Personalaufwand, Eigenmitteln und Machbarkeitsbelegen) erstellt. Danach begibt man sich auf Partnersuche: Nach der Überprüfung der öffentlichen Förderungsmöglichkeiten (z. T. erfolgt Stiftungsförderung nur bei

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Ausschluss öffentlicher Förderung) geht es an die Stiftungsrecherche und ggf. den Datenbankaufbau, dessen Inhalte Richtlinien, Kontaktperson, Zweck bzw. Tätigkeitsbereiche sind, sowie die Auswahl der Stiftung. Nach Identikation der geeigneten Stiftung erfolgt die (zunächst informelle) Kontaktaufnahme zur detaillierten Absprache des Antrags. Zu beantworten sind dabei folgende Fragen: Passt der Stiftungsschwerpunkt zum Projektvorhaben ? Ist es eine Förderstiftung ? Gibt es eine regionale Beschränkung ? Wie hoch sind die jährlichen Gesamtausgaben der Stiftung ? Was sind die Antragsformalitäten ? Daran schließt sich der Förderantrag an, dessen Inhalte Abbildung 10 aufführt. Checkliste Förderantrag bei Stiftungen          

eindeutiges Projekt-Thema (Überschrift) prägnante Kurzvorstellung (Vorhaben) ausführliche Beschreibung der zu fördernden Maßnahme/Institution/ Person/Projekt(e) Methodik, Mittel Zielsetzung, -gruppe Kosten- und Finanzierungsplan (Nachweis der Eigenmittel) Beginn und Abschluss (Zeitplan) Angebot zusätzlicher Information oder eines persönlichen Gesprächs Angaben über verantwortliche Projektbetreuer (Name und Anschrift) ggf. Rechtsform, Mitgliedschaft in Verbänden, Satzung, Nachweis der Anerkennung der Gemeinnützigkeit

Abb. 10: Förderantrag bei Stiftungen Praxisbeispiel Allianz Kulturstiftung In 2000 wurde von der Allianz AG eine gemeinnützige Stiftung bürgerlichen Rechts geschaffen, die „grenzüberschreitende Bildungs- und Kulturprojekte, die dem europäischen Integrationsprozess und der Herausbildung einer europäischen Identität förderlich sind“ unterstützen soll. Schwerpunkte sind: europäische Bildungsarbeit, Literatur und Übersetzung, Neue Musik und zeitgenössische Künste. Die Stiftung ist sowohl fördernd als auch operativ tätig. Zum einen werden eingehende, dem Stiftungsziel entsprechende Förderanträge vom Kuratorium aus externen Experten geprüft und dem Stiftungsrat zur Entscheidung vorgeschlagen. Kulturbegriff und Zielgruppe sind absichtlich weit gefasst: „junge, besonders begabte Menschen aus allen Bereichen der Kunst, Kultur und Bildung, von denen die Stiftung erwartet, dass sie das 21. Jahrhundert aktiv mitgestalten werden.“ Ausschlaggebend sind Integrationskraft und Qualität der Anträge.

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Die zeitliche Förderdauer ist beschränkt, eine Vollnanzierung ausgeschlossen. Kleine regionale Projekte mit einem Förderbedarf bis 2.250 EUR können im Rahmen der „Aktion KulturAllianzen“ gefördert werden, wenn ein AllianzVertreter vor Ort das Projekt mit einem Drittel der beantragten Fördersumme unterstützt. Zum anderen werden selbst initiierte Projekte, insb. Austausch- und Begegnungsprojekte für den akademischen und künstlerischen Nachwuchs, in Zusammenarbeit mit internationalen Partnereinrichtungen weiterentwickelt und realisiert. Einige sind sogar als Public-Private-Partnerships (Kap. 3.4) angelegt: z. B. die Literaturbegegnungen „European Borderlands“, die Allianz Lectures „Reden über Europa“ oder der Allianz Übersetzerpreis. Kooperationspartner der ersteren sind das Literarische Colloquium Berlin (LCB), das Buchforum Lviv/Lemberg, die Leipziger und Frankfurter Buchmessen oder die Goethe-Institute Warschau und Bukarest (Quelle: www.allianz-kulturstiftung.de).

3.4.3 Bürgerstiftungen Im Folgenden wird eine relativ neue Stiftungsvariante vorgestellt: die Bürgerstiftung (Deutscher Bundestag 2007: S. 172 ff., Neuhoff 1993, Strachwitz 2003, Then 2003). Diese hält seit den 1990ern nach dem amerikanischen Vorbild der „community foundation“ (bzw. des britischen „community trust“) in Deutschland Einzug. Es handelt sich dabei um Gemeinschafts- oder Publikumsstiftungen „von Bürgern für Bürger“ zugunsten gemeinnütziger Anliegen am Ort. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass breiten Kreisen der Bürgerschaft die Möglichkeit gegeben wird, mit kleineren Vermögen als Stifter tätig zu werden und auf Dauer angelegte, selbst bestimmte Zwecke zu unterstützen. Sie verbinden zudem geldliches mit zeitlichem Engagement. Diese „demokratische“ Mischform bietet wie ein Verein Mitwirkungsrechte, wie in einer Stiftung jedoch soll das Vermögen vor Umwidmungen bewahrt werden. Bürgerstiftungen sind abzugrenzen von z. T. den Verwaltungen anvertrauten kommunalen Stiftungen (vgl. Kap. 2.1.4). Sie ähneln aber Modellen wie dem Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V. (die deutsche ‚business community‘ hilft der ‚science community‘ sowie inzwischen auch der Kultur mit Spenden im Rahmen einer inzwischen zur Holding von und für Stiftungen gewordenen Konstruktion, die gebundenes eigenes Vermögen verwaltet) oder Kulturinitiativen wie dem 1988 in Essen gegründeten Initiativkreis Ruhrgebiet e. V. (ca. 60 Unternehmen verbesserten den Ruf des Ruhrgebiets durch Ausstellungen, Festivals usw.). Als die erste derartige Stiftung wird in der Literatur meist „Wir für unsere Stadt“ in Gütersloh genannt, eine 1996 auf Initiative des ortsansässigen Bertelsmann-Konzerns gegründete Stadtstiftung mit dem Ziel der bürgernahen Förderung eines breiten Emp-

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fängerspektrums (Jugendarbeit, Kultur und Bildung, Sozialhilfe, Stadtmanagement) in einem spezischen geographischen Raum, deren Stifter unabhängige, gemeinnützige Organisationen waren. Schon 1993 wurde aber die Dortmunder Kulturstiftung gegründet: Für ein besseres Image und zur Erhöhung der Standortattraktivität engagierten sich 29 Stifter, v. a. der örtlichen Wirtschaft. Sie zahlten innerhalb von fünf Jahren ein Stiftervermögen i. H. v. 8 Mio. DM ein, woraus Ausstellungen, Festivals, Aufführungen, Künstler und langfristig auch Bauprojekte gefördert wurden. Inzwischen gibt es über 150 solcher Institutionen, für die der Bundesverband Deutscher Stiftungen auch Gütesiegel vergibt. In 2007 belief sich ihr Gesamtvermögen auf 75 Mio. EUR, das Fördervolumen auf 16 Mio. EUR. Bis zum Jahr 2016 werden 650 Bürgerstiftungen mit einem Kapital von 1 Mrd. EUR und einem Fördervolumen von 100 Mio. EUR erwartet. Dabei stehen Kunst und Kultur als Förderzwecke an dritter Stelle, nach Kinder und Jugend sowie Bildung und Erziehung. Praxisbeispiel Bürgerstiftung der Theaterfreunde Schwerin Im Dezember 2002 gründete die „Gesellschaft der Freunde des Mecklenburgischen Staatstheaters Schwerin e. V.“ (s. o.) die erste Bürgerstiftung an einem deutschen Theater, die 2003 ihre staatliche Anerkennung und damit Rechtsfähigkeit sowie Gemeinnützigkeit erhielt. Zweck der Stiftung ist es, die Angebotsvielfalt des Theaters zu erhalten und seinen Betrieb zu unterstützen. Bei Gründung betrug das von 806 Stiftermitgliedern sowie 51 zusätzlichen Gründungsstiftern aufgebrachte Stiftungsvermögen 65.000 EUR (davon 25.000 EUR aus Mitgliedsbeiträgen und 40.000 EUR durch fünf besondere Gründungsspender, die auf der Theaterwebseite namentlich genannt werden). Einzelspender über 1.000 EUR werden auf einer Stiftertafel im Theaterfoyer aufgeführt. Zustifter erhalten eine besondere Stifterurkunde, ab 100 EUR Zuwendungsbestätigungen. Ab 250 EUR werden sie für fünf Jahre Mitglied der Stifterversammlung, die Empfehlungen für die Stiftungsarbeit gibt und den Stiftungsrat wählt. Ab 25.000 EUR kann die Verwendung der Spende im Rahmen des Stiftungszwecks festgelegt werden. Alle Zustifter werden im Internet und in den Rechenschaftsberichten namentlich aufgelistet. Das Kapital ist inzwischen auf rund 165.000 EUR angewachsen und generierte zuletzt fast 5.500 EUR Zinsen, die zusammen mit zuießenden Spenden als jährliche Mittel für die Stiftungsarbeit zur Verfügung stehen. Ein jährliches Stiftermahl und besondere Veranstaltungen (Jubiläumskonzerte, 2009 die erste Stiftergala) werden eingesetzt, um weitere Spenden und Zustiftungen zu erzielen. 2007 wurde eine Inszenierung des JugendTheaterClubs sowie die Anschaffung eines Beamers mit je 2.000 EUR gefördert und symbolisch drei Sessel für die Foyer-Renovierung erworben. 2008 wurden das Projekt „Puppen im Park“, der JugendTheaterClub und die Rangfoyersanierung unterstützt (Quelle: Jungrichter 2009, www.theater-schwerin.de/).

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3.5 Public-Private Partnerships Als relativ neue Form der Finanzierung und Organisation von Kulturbetrieben werden die in allen anderen öffentlichen Anwendungsbereichen immer häuger eingeführten Public-Private-Partnerships (PPP) ebenfalls zunehmend diskutiert und umgesetzt. Zum Beispiel unterschrieben im November 2008 die Stiftung Preußische Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg ein Pilotprojekt zum Neubau von Besucherzentren im Park Sanssouci sowie zur Sanierung von Gebäuden in den Parkanlagen Babelsberg und Neuer Garten mit einem Investitionsvolumen von rd. 21 Mio. EUR und geplantem Abschluss 2012. Zwar sind ‚nur‘ 2,8 % aller aktuellen PPP-Projekte im Bereich Kultur verortet, aber die Möglichkeit, durch gemeinsames staatliches und privates Handeln Kulturangebote bereitzustellen, ist ein Wachstumsfeld und auch für private Institutionen des dritten Sektors relevant, die dadurch staatliche Partnerschaft bzw. Ko nanzierung suchen. Aufgrund der bisher geringen wissenschaftlichen Literatur zu Kultur-PPP (Ausnahmen sind Hausmann 2005b und Ellenrieder/ Kiel 2006) werden sie hier kurz eingeführt. Der allgemeine PPP-Begriff, für den es keine einheitliche De nition gibt, wird auf den Kulturbereich zugeschnitten de niert und gegen verwandte Konzepte abgegrenzt. Anschließend werden Vor- und Nachteile von PPP, die für die Kultur relevanten Arten und Typen mit Beispielen sowie das Gründungsprocedere von PPP vorgestellt (Deutscher Bundestag 2007: S. 198 ff., Ellenrieder/Kiel 2006, Heinrichs 2004, Kestler 2005 und wie angegeben). Da Kultur selten dauerhaft nanzierbar ist und die PPP als „Mogelpackung der öffentlichen Hand“ oder „camouierte Dauerspende“ gesehen wird (Ellenrieder/Kiel 2005: S. 17), müssen allgemeine Begriffsdenitionen von PPP bzw. ÖPP (öffentlich-private Partnerschaft) für den Kulturbereich angepasst werden (ebd.: S. 18, Heinrichs 2004): Eine Kultur-PPP ist eine langfristige vertragliche Bindung mindestens zweier Partner, die ein gemeinsames Interesse an der Sache Kultur sowie je einen eigenen Nutzen haben, mit einer Beteiligung an der Kapitalausstattung (v. a. durch den privaten Partner) und der Risikoabsicherung (i. d. R. durch den öffentlichen Partner). Ein weiteres PPP-Kennzeichen ist die gleichberechtigte partnerschaftliche Zusammenarbeit in allen Phasen von Planung, Realisierung und Betrieb einer kulturellen Einrichtung. Dadurch wird die Abgrenzung zu Joint Ventures, Matching Funds oder anderen Formen der Mischnanzierung ermöglicht.

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Ein Joint Venture (engl. „gemeinsames Wagnis“) ist auch eine Kooperation, allerdings zwischen (mindestens) zwei privaten, rechtlich voneinander unabhängigen Partnern, die gemeinsam ein neues, rechtlich und organisatorisch selbstständiges Gemeinschaftsunternehmen gründen oder erwerben (Macharzina 2004). Manchmal ndet sich auch der Begriff „Private-private Partnership“. Ein Beispiel im Kulturbereich ist die Deutsche Guggenheim, ein Joint Venture zwischen der Deutschen Bank und der amerikanischen Solomon R. Guggenheim Foundation, gegründet 1997 und im November 2007 erneut um fünf Jahre verlängert. Dabei brachte die Guggenheim Foundation ihren Kunstbestand, ihr Wissen und ihre Beziehungen zum Kunstbetrieb ein, die Deutsche Bank ihre Sammlung, ihre Erfahrung mit zeitgenössischer Kunst, betriebswirtschaftliches Know-How, Gebäude und nanzielle Mittel. Die Kuratoren des Guggenheim leisten Planung, Zusammenstellung, Organisation, Hängung und Kataloge der Ausstellungen, die Deutsche Bank stellt die personelle Leitung und erledigt den täglichen Betrieb, Werbung und Pressearbeit (www.deutsche-guggenheim-berlin.de/). Matching Funds wiederum sind zwar öffentlich-private Mischnanzierungen, bei denen i. d. R. die öffentliche Hand private Gelder ‚einwirbt‘, indem sie eine Aufstockung selbiger aus eigenen Mitteln zu einem bestimmten Verhältnis (z. B. 1 : 1 oder 1 : 2) in Aussicht stellt – es fehlt hier aber die gemeinsame langfristige Kooperation über die Finanzierung hinaus (Wagner 1999: S. 211 ff.). Auch mäzenatische Spenden (Kap. 3.2) und Stiftungen (Kap. 3.3) stellen Beteiligungsnanzierungen privater Geldgeber an der an sich öffentlich vorzuhaltenden Kultur dar – mit hohem Interesse an der Sache, aber ohne persönlichen Nutzenanspruch und ohne Kooperation in der Durchführung. Eine Beteiligungsnanzierung eines privaten Geldgebers mit Nutzenanspruch für eigene unternehmerische Zwecke ist das Sponsoring (Kap. 3.1), das aber i. d. R. in Objekt und Laufzeit beschränkter ist als eine PPP. Nur die partnerschaftliche Finanzierung und Organisation durch öffentliche und private Partner zum Nutzen beider Partner und zum erklärten Nutzen für die Sache der Kultur ist eine ‚echte‘ PPP. Welchen Nutzen sehen, welche Ziele verfolgen die Partner ? Die Chancen bzw. Vorteile einer PPP sind z. T. für beide Partner dieselben, zum Teil aber auch unterschiedlich für den öffentlichen und den privaten Partner – dasselbe gilt für die entsprechenden Risiken bzw. Nachteile. Tabelle 11 stellt diese zusammen (Ellenrieder/Kiel 2005: S. 4 f., 19–23). Dabei kommt der Impuls für eine PPP i. d. R. von der öffentlichen Hand, der Mittel oder Kompetenz zur alleinigen Erstellung der angestrebten Leistung im öffentlichen Aufgabenbereich fehlen bzw. die sich aus der Zusammenlegung von Ressourcen einen kooperativen Mehrertrag erwartet. Aus der Erfahrung von PPP in anderen Sektoren kann mit nanziellen Einsparpotentialen von 10–20 % gerechnet werden. Die meisten u. g. Risiken sind in der Planungsphase durch Verträge usw. minimierbar. Für die Einrichtungen selber bestehen Gefahren jedoch darin, keine

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kontinuierliche oder ausreichende Finanzierung nach Vertragsende zu haben oder nach Bauabschluss die Betriebskosten nicht decken zu können. Grundsätzlich ist die Weiterführung der Partnerschaft durch Wirtschaftsauten oder Etatkürzungen immer unsicher, weshalb für den Fall der ‚Neuorientierung‘ eines PPP-Partners Absicherungen getroffen werden müssen. Insgesamt sollte eine PPP nur eingegangen werden, wenn die Vorteile die Nachteile aufwiegen und eine ‚win-win-Situation‘ für alle Beteiligten entsteht. Ziele/potentielle Vorteile

Risiken/potentielle Nachteile

gemeinsam

 Erreichung von allein unmöglichen Zielen  Synergie/Ressourcenoptimierung  Planungssicherheit  Risikoverteilung (Investition, Betrieb, potentielle Verluste)  Wissenstransfer

 fehlende/asymmetrische Information  fehlerhafte Kommunikation, unterschiedliche Organisationen und Prioritäten  unbekannte Quali kationen  fehlendes Vertrauen

öffentlicher Partner (Kultur)

 Finanzierungsentlastung, Erfüllung öffentlicher Aufgaben  Professionalisierung/Optimierung/Kostensenkung durch Wettbewerb  innovative Lösungen/Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente  Investition trotz Haushaltssperre

 Verantwortungsteilung/wg. Gewährleistungspicht letztlich Risikoträger  Verlust der Steuerungshoheit/ Kontrolle  verfrühte Prestigeprojekte  Zielkonikt: Verlust der Gemeinwohlorientierung

privater Partner (Wirtschaft oder dritter Sektor)

 neue Geschäftsfelder/Markteintritt in öffentlich dominierte Märkte  Verbesserung der eigenen Rahmenbedingungen/Nutzung der Verwaltungskapazitäten  Gewinnerzielung/sicherer Erfolg und Umsatz (öffentlicher Bedarf, kalkulierbare Gewinne)  Wahrnehmung als „Corporate Citizen“/Imageverbesserung  Erhalt nanzieller Unterstützung  bürgerschaftliches Engagement

 Zielkonikt: nur begrenzte Gewinne in der Kultur/ Efzienzhemmnis  hohes Risiko: höhere (Berater-) Kosten und Unsicherheit über Fortbestand der PPP/Investitionskostenrentabilität  z. T. keine steuerlichen Vergünstigungen  u. U. Imageverlust/negative Resonanz wg. Unternehmen in der Kultur

Tab 11:

Chancen und Risiken einer Kultur-PPP

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Bei der Typologisierung von PPP wird zwischen reinen Finanzierungsmodellen (die streng genommen gar keine ‚echten‘ PPP sind, sondern nur PPP-Komponenten enthalten, weil ihnen der langfristige Kooperationscharakter fehlt) und Organisationsmodellen unterschieden. Trotzdem werden die Finanzierungsmodelle (kommunal gesicherte Unternehmenskredite, Factoring/Forfaitierung/Forderungsverkauf, Leasing, US-Cross-Border-Lease-Transaktionen, Miete, Mietkauf, Investorengesellschaften, Fondsmodelle und Contracting) in der Literatur regelmäßig vorgestellt (dazu Heinrichs 2004 und Ellenrieder/Kiel 2006: S. 11 ff.). Hier soll das Augenmerk allerdings auf den Organisationsmodellen liegen, die zwischen Eigenerledigung durch die öffentliche Hand und vollständiger Privatisierung der öffentlichen Aufgaben liegen. Differenziert wird nach der sinkenden privaten Aufgabenerfüllung und dem ansteigenden Grad der öffentlichen Beteiligung (und somit der Einussnahme, aber auch des Risikos) das Betreiber-, das Konzessions-, das Kooperations-, das Betriebsüberlassungsund das Betriebsführungsmodell (Ellenrieder/Kiel 2006: S. 13–15, 28 ff. und www. ppp-projektdatenbank.de/). 





Unter Betreibermodell (auch „BOT“: build, operate, transfer) wird eine PPP verstanden, bei der ein privates Unternehmen eine ‚Anlage‘ zur Erledigung einer öffentlichen Aufgabe plant, errichtet,  nanziert und betreibt. Dabei macht die öffentliche Hand ihm in einem Vertrag mit langer Laufzeit dazu Vorgaben und zahlt einen festgesetzten Einheitspreis. Das Regensburger Kultur- und Kongresszentrum ist ein Beispiel für diesen Typ. Beim Konzessionsmodell erteilt die öffentliche Hand einem privaten Anbieter das Vorrecht (die Konzession) zur Erbringung einer bestimmten Bau- oder Dienstleistung und zur Renanzierung seiner Kosten über Gebühren oder Entgelte, die direkt vom Nutzer erhoben werden. Geeignet ist diese Form aber eher für Bauprojekte wie Stadien und Schwimmbäder wie z. B. den Gesundheits- und Erlebnispark Oktopus Siegburg. Das Kooperationsmodell ist durch einen Zusammenschluss von öffentlicher Hand und mindestens einem privaten Unternehmen, die gemeinschaftlich die Leistung erbringen, gekennzeichnet (gemischtwirtschaftliches Unternehmen/ öffentlich-privates Joint Venture). Meist bleibt die öffentliche Hand Vertragspartner gegenüber dem Bürger, legt Gebühren fest usw. – um Einuss und Kontrolle zu erhalten, behält sie auch die Mehrheit am Unternehmen. Kulturbeispiele dieses Typs gibt es in unterschiedlichen Formen: In öffentlich-privater Stiftungsträgerschaft benden sich vor allem Museen wie die unten dargestellte Düsseldorfer Stiftung museum kunst palast oder die Stiftung Deutsches Hygiene-Museum Dresden. Die Landesbibliothek Gütersloh oder die Bremer Philharmoniker sind GmbHs, die Deutsche Oper am Rhein und die Kunsthalle Düsseldorf gGmbHs, das NRW-Forum Kultur und Wirtschaft e. V. ein Verein.

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Bei zwei weiteren Modellen bleibt die öffentliche Hand selbst Anlagenbetreiber, die private Seite nanziert die laufenden Betriebsausgaben: Beim Betriebsführungsmodell wird dem Privaten die Betriebsführung gegen Entgelt übertragen, das Betriebsüberlassungsmodell beruht auf einem Pachtvertrag. Ein Beispiel für letzteres ist die Muffathalle Betriebs GmbH in München.

Wie auch die Stiftungsgründung nicht eigens ausgeführt wurde, soll der PPPGestaltungsprozess nur kurz umrissen werden (Bertelsmann Stiftung et al. 2003, Ellenrieder/Kiel 2006: S. 31–51). Die wichtigsten Phasen der Gründung einer PPP für die Kultur sind: 





 



Bedarfsfeststellung: Feststellung von Handlungsbedarf und nanzieller Realisierbarkeit, Denition der gemeinsamen und jeweils einzelnen Ziele, die Selektion potenzieller Realisierungskonzepte – Entscheidung, ob sich das Projekt für eine PPP eignet; Konzeption: Beschreibung der Aufgabenbereiche bzw. Leistungen beider Partner mit Qualitätskriterien und Risikoteilung, Auswahl der passenden Kooperationsform, Abklärung der rechtlichen Rahmenbedingungen, Regelung der Finanzierungsanteile und -arten, Kostenkalkulation und zusätzliche Einnahmemöglichkeiten, Untersuchung der Wirtschaftlichkeit – Erstellung eines Realisierungskonzepts; Ausschreibung/Vergabe: Klärung der relevanten vergaberechtlichen Regelungen, Auswahl der Verfahrensart, Ausschreibung, Teilnahmewettbewerb usw. – endgültiger PPP-Wirtschaftlichkeitsnachweis; Vertrag: Verhandlungen, Gestaltung und Abschluss des PPP-Vertrags (inkl. Regelungen zum Vertragsende); Realisierung/Betrieb: Projektrealisation (Bau oder Betrieb), Vertragscontrolling und Erfolgskontrolle (Zielerreichung, quantitative und evtl. qualitative Evaluation), laufende Weiterentwicklung der Ziele; Vertragsende: Verwertung der Vermögenswerte, Regelung weiterer Zusammenarbeit mit angepassten Verträgen.

Entsprechend den örtlichen Rahmenbedingungen sollte die Ausgestaltung auf der nanziellen Seite so vorgenommen werden, dass ein nachhaltiger Betrieb ermöglicht wird; auf der organisatorischen Seite sollte im Rahmen der Satzung und der PPP-Organe für Freiheit und Unabhängigkeit der künstlerischen Entscheidungen gesorgt werden. Die z. T. kritisch gesehene Verschränkung von Wirtschaft und Kultur kann dann neutralisiert werden. Bei PPP, deren privater Partner eine gemeinnützige Institution des dritten Sektors ist, wird das Problem der Zielkonikte ein anderes sein: wenn nämlich die öffentliche Hand in erster Linie als Finanzierer ‚ausgenutzt‘ wird. Daher ist bei der Ausgestaltung auf eine nachhaltige, langfristige

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und gleichberechtigte Partnerschaft zu beiderseitigem Nutzen zu achten. Andernfalls sind andere Modelle als die PPP zu diskutieren. Praxisbeispiel Stiftung museum kunst palast für das Düsseldorfer Kunstmuseum Düsseldorf konnte den 1902 erbauten Kunstpalast nicht aus eigenen Mitteln sanieren und fand im ortsansässigen Energieversorger E.ON (damals VEBA) einen privaten Partner, der Standort- und Imagepege mit mitarbeiterorientierter Unternehmenskulturentwicklung verbinden wollte. Beide hatten somit je einen eigenen Nutzen und ein gemeinsames Interesse. 1998 gründeten sie gemeinsam eine privatrechtliche Stiftung mit Satzungszweck Erneuerung und Betrieb des Kunstpalastes. Stiftungsorgane sind der zweiköpge Vorstand aus Generaldirektor und kaufmännischem Direktor (Geschäftsführung/künstlerisch-inhaltliche Entscheidungen) sowie als Kontrollorgan das Kuratorium mit sieben Vertretern der Stadt, vier von E.ON u. a. Die PPP garantiert eine enge partnerschaftliche Zusammenarbeit. E.ON band sich zunächst bis 2009 und verlängerte die Partnerschaft um weitere fünf Jahre bis 2014. Das Stiftungsvermögen wurde aus von der Stadt eingebrachten Museumsbeständen sowie öffentlichen und privaten Geldern geschaffen, die in erster Linie in die Renovierung (Investitionsvolumen von rund 31 Mio. EUR) gesteckt wurden. Dafür überschrieb die NRW-Landeshauptstadt das Grundstück an die Stiftung, die einen Teil an E.ON verkaufte, auf dem deren neues Hauptquartier errichtet wurde – mit Skulpturengarten, Galerie im Bürohaus sowie Cafeteria und Kantine. Es kamen 4 Mio. EUR von der Stadt, 12,55 Mio. EUR vom Land (Städtebauförderung) und von E.ON 9,75 Mio. EUR aus dem Grundstücksverkauf sowie weitere 5 Mio. EUR. Den laufenden Betrieb, der mit jährlich 4 Mio. EUR von der Stadt nanziert wird, unterstützte E.ON die ersten zehn Jahre lang mit jährlich 1 Mio. EUR. Mit weiteren jährlich 1,5 Mio. EUR sponserte das Unternehmen in den ersten sechs Jahren besondere Ausstellungsprojekte. Vorteile der privaten Stiftungsrechtsform sind: die Abschaffung der Kameralistik, die paritätische Besetzung des Kuratoriums und die Offenheit für neue Finanzierungsformen. 2001 wurden bspw. mit dem Handelskonzern Metro und dem Chemieunternehmen Degussa Stifter sowie mit dem WDR3-Kulturpartner und mit Ströer Sponsoren gewonnen. Auch der Förderverein „freunde des museum kunst palast“ nanziert den Betrieb mit. Nachteile können der um Öffentlichkeit bemühte Auftritt der Sponsoren sein und E.ONs Etatkürzung aufgrund der Wirtschaftskrise, wegen der 2009 eine Ausstellung entel. Die befürchtete inhaltliche Einussnahme aber gibt es nicht (Quellen: Ellenrieder/Kiel 2006: S. 24–49, E.ON 2009, Heinrichs 2004, Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes NRW 2009, museum kunst palast 2009, Willert 2004: S. 250 ff.).

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Best Practice der privaten Kulturnanzierung: (Stiftung) Elbphilharmonie Hamburg

Im Folgenden werden die Elbphilharmonie Hamburg als Kultur-PPP und die zu ihrer Unterstützung gegründete Stiftung Elbphilharmonie sowie deren Kampagnen und Aktivitäten dargestellt, um an einem detaillierteren Beispiel zu demonstrieren, wie erfolgreiches Fundraising für Kultur in der Praxis aussieht (Kähler-Siemssen 2008 u. 2009, www.stiftung-elbphilharmonie.de/ und www. elbphilharmonie.de/).

3.6.1 Die Elbphilharmonie-PPP und die Stiftung als Konanzierer 2012 soll im Hamburger ‚Prestigeprojekt‘ Elbphilharmonie der Betrieb aufgenommen werden. „Einen der besten Konzertsäle der Welt“ soll sie der Hansestadt geben, ein „Wahrzeichen für die Stadt“ sowie „ein Haus für alle“ sein. Der auf dem Kaispeicher A in der Hamburger Hafencity entstehende Bau nach dem prägnanten Entwurf des Architekturbüros Herzog & de Meuron (Allianz-Arena, München; Tate Modern, London) wird eine breite Nutzungspalette bieten: Neben den drei Konzertsälen, Musikpädagogik und Backstage-Räumen eine Plaza, 43 Eigentumswohnungen, ein 5-Sterne-Hotel, ein Parkhaus, Cafés, Bars und ein Restaurant – die sog. „Mantelbebauung“. Die Elbphilharmonie ist ein Beispiel für eine gelungene Kultur-PPP. Der Bau wird durch die ReGe Hamburg Projekt-Realisierungsgesellschaft mbH betreut und – in einen öffentlichen und einen kommerziell nutzbaren Investitionsbereich geteilt – durch alle drei Sektoren  nanziert: Stadt, Bürger und privatwirtschaftliche Investoren. Der Betrieb wiederum wird (in Form der städtischen Hamburg Musik gGmbH) von der öffentlichen Hand verantwortet. Zur Finanzierung des Baus: Die Baukosten belaufen sich nach letztem Stand auf 241,3 Mio. EUR netto – nachdem die ersten Schätzungen der Gesamtkosten im April 2005 noch von 196 Mio. EUR ausgingen. Dabei kostet der öffentliche Investitionsbereich 138 Mio. EUR und die selbsttragende private Mantelbebauung 103,3 Mio. EUR. Letztere nanziert die privatwirtschaftliche Investorengesellschaft IQ2. Die Hochtief Construction AG baut z. B. die Immobilie sowie die Eigentumswohnungen, und die Hochtief Facility Management betreibt 20 Jahre lang Gastronomie, Hotel sowie Parkhaus und ist auch für das Gebäudemanagement zuständig. Die 138 Mio. EUR für den Bau des öffentlichen Teils sowie den zusätzlichen Projektkostenanteil i. H. v. 29,6 Mio. EUR nanziert die Freie und Hansestadt Hamburg. 114,3 Mio. EUR werden aus dem Haushalt bereitgestellt. Außerdem werden die Eigentumswohnungen verkauft, der kommerzielle Mantel verpachtet und Spenden der Hamburger Bürger eingeworben. Noch vor Beginn der tatsächlichen Planung, Vergabe und politischen Entscheidungsndung sagten das Hamburger

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Unternehmerpaar Greve (beide seit 2005 Ehrenbürger der Stadt) 30 Mio. EUR und der Versandhauschef Michael Otto 10 Mio. EUR an Spenden zu. Im Oktober 2005 wurde die Stiftung Elbphilharmonie zur weiteren Spendenakquise gegründet (s. u.), und im November kamen von der Herrmann Reemtsma Stiftung zusätzliche 10 Mio. EUR, womit das auf Basis der Erstschätzung geplante Spendenziel schon erfüllt war. Abbildung 11 fasst diese Aufteilung zusammen. Staat

Dritter Sektor

Privatwirtschaft

Hamburger Haushalt 114,5 Mio. EUR

Spenden 64 Mio. EUR

Investorengesellschaft IQ2 103,3 Mio. EUR

öffentlicher Investitionsbereich (Konzertsäle, Plaza, Sockelbau)

privater Investitionsbereich (Hotel, Wohnungen, Parkhaus)

Baukosten Elbphilharmonie 241,3 Mio. EUR

Abb. 11: Finanzierung des Elbphilharmonie-Baus Zur Finanzierung des Betriebs: Die zuletzt vorgelegte Betriebskalkulation für die Arbeit der städtischen GmbH schätzte für eine komplette Spielzeit in Elbphilharmonie und Laeiszhalle Gesamteinnahmen von rd. 11,5 Mio. EUR. Die für beide Häuser entstehenden Gesamtausgaben wurden mit rund 15,5 Mio. EUR angegeben. Demnach ist mit einem Betriebskostendezit von rd. 4 Mio. EUR zu rechnen, dessen Finanzierung auf zwei Säulen ruht: der Hansestadt Hamburg und der Stiftung Elbphilharmonie. Tabelle 12 verbildlicht dies. Einnahmen      

Mio. EUR Ausgaben

Eintrittskarten Saalvermietung Sponsoring Catering Anzeigen Merchandising

11,5

Betriebskostenzuschuss

4,0

     

Mio. EUR

Veranstaltungen Marketing Vertrieb Personal Verbrauch Reinigung

 Stadt Hamburg  Stiftung Elbphilharmonie Gesamt

15,5

15,5

Tab. 12: Finanzierung des Elbphilharmonie-Betriebs Um die Elbphilharmonie  nanziell zu unterstützen, gründeten im Oktober 2005 die traditionsreiche Hamburger Privatbank M. M. Warburg & Co. und die HSH Nordbank (die fusionierten Landesbanken von Hamburg und SchleswigHolstein) eine Stiftung privaten Rechts. Die satzungsgemäßen Ziele der Stiftung

3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

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Elbphilharmonie sind Kultur-, insb. Musikförderung in Hamburg und Mittelbeschaffung für die Verwirklichung kultureller Zwecke durch die Freie und Hansestadt Hamburg. Zunächst soll die Errichtung, später die Finanzierung der laufenden Betriebskosten der Philharmonie durch Einwerben  nanzieller Mittel (durch Fundraising-Kampagnen, Veranstaltungen und Öffentlichkeitsarbeit) unterstützt werden. Die HSH Nordbank AG und die Melchior-Olearius-Stiftung der WarburgBank legten mit einer sechsstelligen Summe den Grundstein für die Stiftung als Anschub für das weitere Einwerben von Spenden und Zustiftungen. Bisher wurden für den Bau der Elbphilharmonie 67,8 Mio. EUR eingeworben – teilweise gingen die Spenden der Bürger aber direkt an die Stadt; die Stiftung warb 17,5 Mio. EUR für den Bau, 2 Mio. EUR für besondere Anschaffungen wie die Orgel sowie 3,1 Mio. EUR Stiftungskapital von der Körber Stiftung für den nach ihr benannten Fonds Zukunfts-Musik (für musikpädagogische Programme) ein. Sie konnte einen Kapitalstock von gut 1 Mio. EUR aufbauen. Sollte die Stiftung den Betriebskostenzuschuss ganz aus ihren Zinsen tragen wollen, bräuchte sie ein Stiftungskapital in Höhe von rund 100 Mio. EUR bei 4 %-iger Verzinsung – im Falle einer geringeren Rendite entsprechend mehr. In der Realität geht man bei der Stiftung davon aus, dass zur Aufnahme des Spielbetriebs ca. 22–25 Mio. EUR Kapital da sein werden, man also ca. 800.000 EUR pro Jahr beisteuern kann. Die Stadt übernimmt auf Basis einer schon erfolgten Zusage den Rest, also den größeren Anteil. Im Verhältnis zu den erzielten Spendeneinnahmen und Zustiftungen sind die Ausgaben der Stiftung für Verwaltung gering: Aufgrund der geringen Größe der Stiftung und der hohen Zuüsse betragen die Ausgaben nur 5 % der Einnahmen, wobei Personal/Verwaltung und Fundraising/Marketing ungefähr gleiche Anteile haben.

3.6.2 Fundraising-Strategie und -Erfolge der Stiftung Die Stiftung verfolgt eine mehrgleisige Fundraising-Strategie: Die Basis bilden dauernd verfügbare und auf der Webseite veröffentlichte Möglichkeiten, sich zu engagieren. Zusätzlich werben zielgerichtete Kampagnen in den Medien und Reklame für spezische Zwecke. Grundsätzliche Angebote, die steuerlich absetzbar sind und für die es eine Zuwendungsbescheinigung sowie ab 250 EUR eine „attraktive“ persönliche Urkunde gibt, sind a) Zustiftungen, die in das Stiftungskapital eingehen und dort erhalten bleiben, so dass nur ihre Erträge dem Stiftungszweck zukommen, und b) Spenden. Diese müssen zeitnah für die Stiftungszwecke verwendet werden und können in

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verschiedenen Varianten realisiert werden: Testaments- und Jubiläumsspenden,5 Spendenbrief, kleine Beträge als Dauerauftrag und der Kauf von Anstecknadeln, Gedenkmünzen, Post- oder Klappkarten. Die letztgenannten Fundraising-Produkte lässt die Stiftung allerdings nur von dritten Partnern herstellen (z. B. die mit dem Weidlich-Verlag produzierten Post- und Klappkarten mit 20 % Spendenanteil), weil insb. bei hochwertigen Produkten eine Vornanzierung nötig wäre und das Risiko zu hoch bzw. das Erlöspotential zu gering ist. Bei einer Fehlkalkulation wäre außerdem der Status der Gemeinnützigkeit gefährdet, da man aus gemeinnützigem Kapital einen Geschäftsbetrieb nanzieren würde. Daher werden für Catering oder Räumlichkeiten bei Fundraising-Events auch Sponsoren und für alle Aktionen Kooperationspartner eingebunden. Die erste Fundraising-Kampagne der Stiftung lief von 2005 bis 2007 und zielte auf die Unterstützung des Neubaus. Sie hieß dementsprechend „Hamburg baut ein Wahrzeichen“. Der Außenwerbungsanbieter JCDecaux unterstützte dabei die Stiftung mit einer kostenlosen Plakatierung der Kampagne mit 1.000 Plakaten und sechs Plakatmotiven, von denen eines z. B. den bundesweit bekannten TV-Moderator Johannes B. Kerner als Elbphilharmonie-Förderer zeigte. Weitere Unterstützung kam vom Außenwerbeunternehmen Ströer: Es erstellte Spots und sendete sie kostenfrei zwei Wochen lang auf den Train-Infoscreen-Bildschirmen in den U-Bahnen des Hamburger Verkehrsnetzes. Die zweite, seit Dezember 2007 laufende Kampagne appelliert an die Bürger zuzustiften: „Geben Sie der Elbphilharmonie Ihren Namen“ – nach dem Motto „Jeder Stifter wird Teil der Geschichte“. Neue Stifter können ihre Namen auf den Werbeplakaten der Elbphilharmonie sehen, und jeder kann sich ein Unikatplakat im Format DINA1 bestellen, als Geschenk oder für die Firmenräumlichkeiten. Vom Preis i. H. v. 75 EUR gehen 50 EUR an den Stiftungszweck. Bisher wurden über 500 Stück bestellt. Es gibt auch kleinere, anlassspezische Fundraising-Aktionen: So konnten Spender bei der Stuhlkampagne 2007 bauliche Komponenten ‚erwerben‘: 50 Stufen der Haupttreppe und acht Säulen auf der Plaza wurden für 10.000 bzw. 50.000 EUR ‚verkauft‘, als ‚Gegenleistung‘ gab es „anspruchsvoll gestaltete Namensschilder“. Ebenfalls punktuelle Gelegenheiten, Spendeneinnahmen zu erzielen, sind Fundraising-Events. Erfolgreiche Formate sind z. B. die Folgenden. Die Benezauktion „Hamburger Lieblingsstücke“ fand im November 2007 im Panoramasaal eines örtlichen Unternehmens mit Blick auf die Baustelle statt. 200 geladene Gäste boten auf von Hamburger Prominenten gestiftete Lieblingsstücke (z. B. spendete die Hamburger Kultursenatorin eine Schiller-Grak von 5 Im Rahmen der Geburtstags- und Jubiläumsspenden (Motto „Spenden statt Geschenke“) können sich Spender zu ihrem Geburtstag oder anderen persönlichen Anlässen eine Zuwendung für die Stiftung wünschen. Über 100.000 EUR wurden bis Juni 2008 dadurch schon eingenommen.

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Horst Janssen oder Roger Cicero seinen Anzug vom Eurovision Song Contest 2007 in Helsinki). So wurden 32.490 EUR eingenommen, deren Reinerlös in das Stiftungskapital oss. Im Juni 2009 wurde zum ersten Elbphilharmonie Dinner geladen. Das exklusive Programm umfasste einen Empfang (mit gesponsertem Champagner), eine Baustellenführung mit Helmen, Stiefeln und Musik, eine gesponserte Barkassenfahrt zum Ort des Dinners, wo ein bekannter Spitzenkoch für den guten Zweck zum dreigängigen Menü lud, sowie ein Rahmenprogramm mit einem Vortrag des Intendanten zum zukünftigen Programm, einer Lesung und Musik. Durch diese Veranstaltung wurden 24.000 EUR eingenommen. Ein weiteres, stifterexklusives Event sind die jährlich stattndenden Stiftertage, die als Stifterdank angesehen werden können. Im September 2009 kam es mittlerweile zum vierten Mal dazu, und es gab in der Laeiszhalle ein „abwechslungsreiches“ Angebot mit Vorabinformationen für die Stifter und einem hochwertigen Musikprogramm. Neben Unternehmenspartnerschaften wie den o. g. gespendeten Werbeächen und -spots garantieren einfallsreiche Kooperationen neben Einnahmen auch Publicity. Zum Beispiel warb ein Hamburger ab Mai 2006 auf einer Million Kaffeeverpackungen mit einem Aufkleber für Hamburgs neues Wahrzeichen: Käufer konnten Teil des Projektes werden, indem sie drei Aufkleber einschickten und die ofzielle Unterstützernadel der Elbphilharmonie (im Wert von 10 EUR) ‚geschenkt‘ und mit einem Informationspaket zum Projekt zugesandt bekamen. Im Oktober 2007 startete die Spendenaktion „Wir machen mit !“ der Hamburgischen Bäckerinnung: 160 Bäckerlialen verkauften Elbphilharmonie-Spendenbrote, von deren Erlösen 10 Cent dem o. g. Fonds Zukunfts-Musik zu Gute kamen. Teilnahmekarten für ein begleitendes Gewinnspiel mit einer Baustellenbesichtigung als Hauptpreis und weiteren Preisen wie den Silbermedaillen mit der Elbphilharmonie-Sonderprägung lagen ebenfalls in den teilnehmenden Bäckerlialen aus, die auf der StiftungsInternetseite vollständig aufgelistet wurden. Der Erlös aus dieser Aktion betrug 10.000 EUR und wurde für ein musikpädagogisches Projekt eingesetzt. Nicht nur die Privatwirtschaft, sondern auch der dritte Sektor bietet mögliche Kooperationspartner. So übernahm einmal die Hamburger Sparkasse Haspa den Mailing-Versand der Stiftung Elbphilharmonie, ein anderes Mal verschickte der ortsansässige „mitgliederstärkste Förderverein eines deutschen Kunstmuseums“, Freunde der Kunsthalle e. V., ihren Spendenyer an seine 14.000 Adressen. Welche Erfolgsfaktoren können aus der bisherigen Stiftungsarbeit abgeleitet werden ? Von allen eingesetzten Fundraising-Instrumenten schätzt die Geschäftsführung der Stiftung die ‚kleine Spende‘ für die Breitenmobilisierung und Kundenbindung als unabdingbar ein – und das Mailing sowie Vortragsveranstaltungen als Instrumente, die Entscheidung zur Spende herbeizuführen. Außenwerbung wiederum spielt als Hygienefaktor für die Öffentlichkeitswahrnehmung eine

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3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

wichtige Rolle. Das mittlere Spendensegment ist monetär am ergiebigsten und erhält entsprechende Gegenleistungen, Betreuung und Patenschaften. Der typische Upgrading-Prozess auf der Spendenpyramide der Stiftung verläuft von 10 über 100 und 1.000 EUR zu Zustiftungen von ca. 50.000 EUR. Im dritten Jahr wurde ein deutlicher Anstieg von Mehrfachspendern festgestellt, dessen Gründe zum einen die Prozessgeschwindigkeit (Bearbeitung der Spende, Feedback/Dankesbrief und Quittung) und zum anderen die Qualität der Betreuung (Infobriefe, Einladungen zu exklusiven Veranstaltungen, Gewinnspiele) waren. Auch die professionelle und transparente Kommunikation mit einem stets aktuellen und umfassenden Internetauftritt steuern zur Glaubwürdigkeit der Stiftungsarbeit bei. Grundvoraussetzung für all diese Erfolgsfaktoren wiederum ist eine professionell agierende, leistungsfähige Organisation, die die bekannten Fundraising-Instrumente erfolgreich überträgt und einsetzt, Interessenten gewinnt und Spender bindet. Die Rechts- und Organisationsform als Stiftung hat zum Erfolg beigetragen, weil die Institution mit ihrem kleinen Mitarbeiterstab noch ehrenamtliche Helfer für ihre Arbeit gewinnen, aber gleichzeitig ihre eigenen Betriebskosten gering halten kann. Außerdem erarbeitet sie sich durch ihre Unabhängigkeit, Transparenz und Efzienz, gepaart mit dem Gemeinnützigkeitsstatus, eine hohe Glaubwürdigkeit, welche die hohe Spendenbereitschaft ermöglicht. Im Fall der Elbphilharmonie sind jedoch zusätzliche Erfolgsfaktoren hilfreich: die Attraktivität des Projekts und die Ausstrahlungskraft des architektonischen Entwurfs bzw. Idee sowie Ort und Zeit, also zum einen das Projekt der Hafencity an sich und zum anderen Hamburgs Bürgerschaft und ‚Lokalpatriotismus‘ – „eine Hamburger Tradition, in der Wirtschaft und Kultur schon immer in fruchtbarer Symbiose verbunden waren,“ so Christoph Lieben-Seutter, Generalintendant der Elbphilharmonie (Stiftung Elbphilharmonie 2008: S. 2).

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Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

4.1 Begriffe Häug auch als „Eigeneinnahmen“ bezeichnet, sind Betriebseinnahmen im weiteren Sinne („earned income“) alle Einnahmen, außer Zuschüssen und Drittmitteln, also außer staatlicher und privater Kulturförderung. Sie können unterschieden werden in primäre und sekundäre Betriebseinnahmen, wobei letztere auch „Nebeneinnahmen“ genannt werden. Hier wird wie folgt deniert: Das Primäreinkommen bezeichnet Betriebseinnahmen i. e. S., also Einnahmen aus der eigentlichen Kernaktivität der Kulturinstitution: Erlöse aus dem Kartenverkauf, Gebühren, Verkauf von Aufführungsrechten u. ä. Davon abgegrenzt umfasst das Sekundäreinkommen Einnahmen aus zusätzlichen Aktivitäten: Merchandising, Café- oder Barbetrieb, Vermietung von Räumlichkeiten oder Technik, Anzeigenverkauf, Provisionen für Workshops/ Vorträge u. ä. In der Literatur werden primäre und sekundäre Einnahmen durchaus unterschiedlich behandelt: Es ndet sich z. B. auch die Unterscheidung „eigene“ und „sonstige“ Betriebseinnahmen. Klein wiederum zählt zum „Eigennanzierungsanteil 1“ die Umsatzerlöse, zu denen neben den Entgelten für das (Kern-) Kulturangebot auch die Sekundärleistungen (Value-Added-Services) und der Warenverkauf (Merchandising) gehören; der „Eigennanzierungsanteil 2“ kommt aus „betriebsnahen Strukturen“ wie dem Förderkreis; als strittig gelten bei ihm die Mieteinnahmen (Klein 2008: S. 211 ff.). Im vorliegenden Buch jedoch werden Mitgliedsbeiträge als private Fördermittel verstanden, und nicht als Eigennanzierung. Außerdem wird zwischen Kern- und Zusatzleistungen differenziert. Tabelle 13 versucht eine Neuaufteilung der Kategorien: Dabei werden die nicht von der Kernaufgabe trennbaren oder nahe liegenden Angebote/Dienstleistungen dem Primäreinkommen und die entfernteren, tatsächlich zusätzlichen Angebote dem Sekundäreinkommen zuordnet (Schütz/Heinze 2003, Abb. C 2.1-1-2 und -3).

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4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Primäreinnahmen

Betriebseinnahmen

z. B. Bibliothek

z. B. Theater u. ä.

Kernangebot (Veranstaltungsprogramm, Ensemble, Buch-/Bilderbestand …)



Eintrittsgelder/ Ticketverkauf,  Leih-/Kursgebühren  Mitgliedschaften

 Jahresgebühr  Leihgebühren  Mahn- und Säumniszuschläge



nahe liegendes, „erweitertes Angebot 1“

 Versand  Produktentwicklung, Kooperationen

 

Fernleihe Eintrittsgelder aus Ausstellungen  Bibliothekskooperationen

 Tickets f. Stückeinführungen u. ä.  Co-Produktionen, Gastspiele

„erweitertes Angebot 2“



Nebenprodukte/ Merchandising Rechte/Lizenzen (Licensing) Publikationen Verleih Abverkauf



Postkarten, Souvenirs, CDs … Fotorechte … Katalog, CDRom Videothek Antiquariat



 Trainings/ Seminare  Consulting/ Beratungsleistungen  Veranstaltungen  Zusatz-/Dienstleistungen

  

Führungen Expertisen Informationen, Recherchen Lesungen Bestell-/Kopier-/ Lieferservice





Sekundäreinnahmen

   (eigene, ehrenamtliche, externe) Mitarbeiter (Know-How, Skills, Service)

   

 

   

 

reguläre Eintrittsgelder/ Kartenverkauf (unterschiedliche Produktgruppen, Ticketsysteme)

Postkarten, DVDs, Poster … RF-/TV-Rechte Programmhefte … Kostümverleih Kulissenabverkauf Unternehmenstheater, Rhetorikseminar, Theaterpädagogik, Event-Inszenierungen Lesungen, Filme … Design/Gestaltung

Haupt-/Nebenräume

 Vermietung von: Werbeächen,  Automatenaufstellplätze,  Shop/Laden,  Gastronomie,  Räumlichkeiten (kommerziell)

 Ausstellungsräume, Wände …  Kopier-/Kaffeeautomaten  Bibliotheksshop und -café/ -kantine  Tagungen usw.

 Vermietung von Theaterräumen für Werbezwecke  Theatershop  Theater-Café u. ä.  Tagungen/ Events/Feste …

Werbeträger/ -medien

 Anzeigenverkauf in eigenen Publikationen, Medien, Internet

 Werbeeinnahmen aus Verkauf von Inseraten,  Bannerwerbung

 Werbeeinnahmen aus Verkauf von Inseraten,  Bannerwerbung

Tab. 13: Primär- und Sekundäreinnahmen In Abhängigkeit von der Sparte, der Rechts- und Organisationsform und dem Zweck weisen Kulturbetriebe unterschiedliche Anteile an Zuschüssen und Betriebseinnahmen, aber auch primären und sekundären Einnahmen aus. In kommerziell be-

4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

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triebenen Theatern, Galerien, Film- und Musikproduktionsunternehmen usw. sind die Betriebseinnahmen i. d. R. die einzigen Einnahmen und sollten die kompletten Kosten decken bzw. einen Überschuss ausweisen. Dass sowohl Unternehmen als auch Einzelakteure der sog. Kreativwirtschaft dies nicht immer erfolgreich umsetzen können, ist schon anderweitig problematisiert worden (Abel 2008, Dangel 2008, Fuchs/Zimmermann 2008). Auch in kulturfremden Branchen scheitern Start-up-Unternehmen in großer Zahl. Aber selbst Laientheatergruppen, Chöre in Vereinsform und alle nicht-kommerziellen Kulturproduzenten müssen ihre Kosten durch o. g. Erlöse decken, da öffentliche und private Förderung immer erst nach Gründung bzw. erfolgreicher ‚Markteinführung‘ des Angebots ießen kann. Öffentliche Kulturinstitutionen müssen angesichts stagnierender oder sinkender öffentlicher Mittel bei steigenden Kosten diese Einnahmearten immer mehr beachten. Das Praxisbeispiel im folgenden Kasten ist insofern ‚typisch‘ für das deutsche öffentliche Theater, weil der Großteil der Finanzierung immer noch auf den Schultern des Staates ruht. ‚Untypisch‘ ist neben der privaten Rechtsform der relativ hohe Eigeneinnahmenanteil. Dabei wären jedoch richtigerweise die privaten Zuwendungen nicht unter „Betriebseinnahmen“ zu verzeichnen, sondern entweder unter „Zuwendungen und Zuschüsse“ oder in einer separaten Kategorie – die Kategorien des Deutschen Bühnenvereins unterscheiden nur zwischen privaten und öffentlichen Mitteln. Praxisbeispiel Mecklenburgisches Staatstheater Schwerin gGmbH (MST) 2006/07 führte das MST 66 Inszenierungen bzw. 685 Veranstaltungen in den Sparten Oper/Operette, Schauspiel/Musical, Ballett, Kinder- und Jugendtheater, Konzerte und sonstige Veranstaltungen, Gastspiele usw. vor insgesamt 179.900 Zuschauern auf. Träger des MST ist in erster Linie die Landeshauptstadt Schwerin (74,9 %). Einnahmen entsprechend Theaterstatistik-Kategorien in 1.000 EUR: - „Betriebseinnahmen“ insgesamt 4.906 - Kartenverkauf („primary income“) 3.816 - Garderobengebühren („secondary income“) 32 - Programmheftverkauf („secondary income“) 50 - übrige Einnahmen 722 - Zuschüsse privater Einrichtungen („private funding“) 285 - Zuweisungen und Zuschüsse („public funding“) 16.627 - Land [Mecklenburg-Vorpommern] 9.677 - eigene Gemeinde [Stadt Schwerin] 6.651 - Anstalten öffentlichen Rechts [NDR] 89 - EU-Projektmittel 210 Einnahmen insgesamt: 21.533

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4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

„Übrige Einnahmen“ sind hier deniert als „Einnahmen aus wirtschaftlicher Tätigkeit, Erlöse aus Veräußerungen von Gegenständen, Zinseinnahmen, Darlehensrücküsse. Am MST elen dabei insbesondere die als Wirtschafts- vom Zweckbetrieb getrennt eingenommenen Erlöse aus dem Verkauf von Anzeigen für Ticketrückseiten, Programmhefte u. a. Printprodukte sowie aus Vermietungen des Konzertfoyers o. a. Räumen ins Gewicht. Die Betriebseinnahmen machten an den Gesamteinnahmen immerhin rund 23 % aus, während der Durchschnitt aller öffentlichen Theater bei 17,2 % lag. Umsätze aus Kartenverkauf trugen demnach zu 78 % zu den Betriebs- und zu 18 % zu den Gesamteinnahmen bei. Der Beitrag der privaten Kulturförderung war entsprechend 6 % der Betriebs- bzw. 1,3 % der Gesamteinnahmen – ob er deswegen vernachlässigbar ist, bleibt zu diskutieren, denn das Engagement des Freundeskreises, der Bürgerstiftung und namhafter Sponsoren hat auch eine positive Außenwirkung (Quelle: DBV 2008: S. 32, 60, 110 f., 139, 156 f., 218 f., 253, 257).

4.2 Primary Income Der folgende Abschnitt behandelt Einnahmen aus dem Verkauf der kulturellen Produkte und Dienstleistungen aus dem direkten ‚Kerngeschäft‘ des Kulturbetriebs. Ziel der Kulturanbieter sollte sein, diese Einnahmen zu steigern; das Kapitel zeigt auf, wie dies mithilfe des Marketings bewerkstelligt werden kann.

4.2.1 Grundlagen Rechtliche Rahmenbedingungen für Primäreinnahmen sind eher kulturpolitische Vorgaben seitens der öffentlichen Träger wie z. B. im Theaterbereich das sog. Einnahmesoll, die vom Rechtsträger vorgegebene Höhe der Selbstnanzierung, die zwischen 20 und 30 % liegt (Körner 2001: S. 326 f.). Fördermittelgeber erlassen i. d. R. Vorgaben bzgl. der Eigenmittelquote. Zum Teil wird auch der Auslastungsgrad, mit dem kulturellen Auftrag begründet, festgelegt – zur Motivation des Kulturbetriebs, sich um mehr verkaufte Karten zu bemühen und mit höheren Eigeneinnahmen langfristig die öffentliche Hand zu entlasten. Einschränkenden Einuss auf die selbstständige Gestaltung der Primäreinnahmen üben dagegen Vorschriften zur ‚sozial verträglichen‘ Höhe von Ticketpreisen aus (z. B. die Verpichtung im Land Berlin, Drei-Euro-Tickets für Arbeitslose anzubieten). Steuerrecht wird erst bei

4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

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Sekundäreinnahmen relevant, da dann für öffentliche und gemeinnützige Institutionen eine Trennung von „Zweck-“ und „Wirtschaftsbetrieb“ erforderlich ist. Im Folgenden geht es zunächst um die Erhöhung der Einnahmen durch den Verkauf der Kernprodukte des kulturellen Betriebs, wobei sich die dargestellten Mittel und Wege des Marketings auch auf die zusätzlichen Angebote anwenden lassen, und die Grundeinstellung ebenso auf das sog. ‚Beschaffungsmarketing‘ (Fundraising, Kap. 3). Auch wenn Marketing aus dem kommerziellen Bereich stammt, wo es vom Produkt- auf das Dienstleistungsmarketing übertragen wurde, ist es inzwischen auf die Besonderheiten gemeinnütziger Organisationen angepasst worden (Andreasen/Kotler 2003). Auch im Kulturbereich hat sich der Ansatz etabliert (Colbert 2003, Günter/Hausmann 2009, Hausmann 2005a, Hausmann/ Helm 2006, Heinze 2008, Kolb 2000). Daher verwundert es, wenn es hier immer noch Berührungsängste und Vorurteile gibt, wenn z. B. im Theaterbereich die ‚anspruchsvolle‘ Dramaturgie vom ‚platten‘ Marketing abgegrenzt und ‚Events‘ als unpassend für die Kultur gesehen werden (Brandenburg 2008). Auch die Reduktion von Marketing auf Werbung oder andere einzelne Instrumente ist noch sehr verbreitet. Dabei muss Kulturmarketing umfassend deniert werden (Hausmann 2005a: S. 11–16):    

als markt- und besucherorientierte Denk- und Führungsphilosophie, als dauerhafte Austauschbeziehung mit Partnern unterschiedlichster Interessen („Stakeholder-Ansatz“), als strategischer Entscheidungsprozess und als vieldimensionales Beziehungsmarketing („Relationship-Marketing“).

Ziel ist der ‚richtige‘ „Marketing-Mix“, der vier Bereiche umfasst, die im englischen Sprachraum als „Four P’s“ bekannt sind:    

„price“ – Preispolitik, „promotion“ – Kommunikationspolitik (wobei Werbung nur ein Instrument der Kommunikation ist), „place“ – Distributionspolitik bzw. Vertrieb, „product“ – Produkt- bzw. Leistungspolitik.

Dabei ist Markt- bzw. Besucherforschung eine wichtige Grundlage für jegliche Anstrengungen, die Betriebseinnahmen zu erhöhen. Sie sollte – beim Kaufvorgang oder durch Besucherbefragungen – Daten darüber erfassen und auswerten, wann, wo und von wem Tickets gekauft werden (dazu Hausmann 2005a: S. 49–75, Wagner 2005). Die weiteren Abschnitte konzentrieren sich darauf, wie die Instrumente des Marketings zum Ziel der Betriebseinnahmenerhöhung beitragen können.

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4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

4.2.2 Einnahmenerhöhung durch Preispolitik (price) Sollen Betriebseinnahmen erhöht werden, sind häug die ersten, in Betracht gezogenen Hebel die Preise, die für den Besuch der kulturellen Einrichtung oder den Genuss des Kulturangebots zu entrichtenden Entgelte. Denkbar wären z. B. eine Erhöhung der Preise bei gleichen Verkaufszahlen oder eine Senkung der Preise, um eine höhere Zahl von Tickets oder Produkten zu verkaufen und damit insgesamt mehr einzunehmen. In der Privatwirtschaft wird die Preispolitik durch ein ‚magisches Dreieck‘ aus Selbstkosten, der Bereitschaft der Nachfrager, Preise zu bezahlen (Stichwort Preiselastizität bzw. Konsumentenrente) sowie dem Verhalten der Konkurrenz bestimmt. Somit werden die Preise für die zu verkaufenden Produkte und Leistungen entweder kostenorientiert (Selbstkosten plus Gewinnzuschlag), marktorientiert (mit dem Ziel der Maximierung des Gewinns je nach Beschaffenheit des Marktes entsprechend der Zahlungsbereitschaft der Konsumenten) oder konkurrenzorientiert (in Relation zu den für konkurrierende Produkte und Leistungen erhobenen Preisen) festgelegt, oder in Bezug auf alle drei Dimensionen (Günter/Hausmann 2008: S. 58 ff., Hausmann 2005a: S. 124 ff.). Allerdings können die Preise für Leistungen im Kernbereich in der Regel nicht ökonomisch bestimmt werden, sondern entsprechen Vorgaben der Träger und kultur- oder verteilungspolitischen bzw. sozioökonomischen Zielen („Kultur für alle“, Zugangsgerechtigkeit, kein Ausschluss von Geringverdienern u. ä.). Zwar stellen Experten aufgrund der geringen Preiselastizität der Kulturnachfrager nur eine „geringe Wirkungsstärke und -geschwindigkeit“, also „wenig akquisitorische Effekte“ von Preisänderungen für die Kernleistungen fest (Günter/Hausmann 2008: S. 58). Trotzdem wird die Preispolitik als „zentrales“ oder „eines der wesentlichen Kulturmarketing- bzw. Finanzierungsinstrumente“ gesehen (ebd.: S. 63, Klein 2008: S. 213). Trotz der Einschränkungen und weil sie für sekundäre Leistungen nicht mehr gelten, wird im Folgenden kurz auf einnahmerelevante Aspekte eingegangen. Strategien der Preispolitik (dazu z. B. Günter/Hausmann 2009: S. 59, Hausmann 2005a: S. 132 ff.) liegen: 



bei neuen Produkten im Bereich der Positionierung (Hoch-, Mittel- oder Niedrigpreise; dazu Klein 2008: S. 216 f.) und Differenzierung (z. B. entlang soziodemographischer Kennzeichen der Besucher), bei vorhandenen Produkten in der Variation (temporäre Änderungen) oder Bündelung mehrerer eigener oder eigener und externer Preise und Angebote.

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Für Einnahmesteigerungen durch höhere Preise bzw. höhere Kartenverkaufszahlen sind alle genannten Strategien fruchtbar, wie im Folgenden kurz erläutert wird. Positionierung: Für höherwertige und auch entsprechend exklusiv präsentierte und beworbene Produkte und Leistungen (wie hinsichtlich Reihenabstand, Polsterung oder Sichtbeschränkung unterschiedliche Sitzplätze in Theatern und Kinos) können höhere Preise verlangt werden. Umgekehrt können einmalige, besondere oder zusätzliche Veranstaltungen, wo z. B. ein reduziertes Ensemble spielt oder nur Stehplätze vergeben werden, zwar billiger als sonst, aber dafür in größerer Zahl verkauft werden – eine angemessene Bekanntmachung vorausgesetzt. Differenzierung: Ermäßigungen für Rentner, Kinder, Studenten sowie Arbeitslose, Familien- und Gruppenpreise sollten schon aufgrund des ‚kulturellen Auftrags‘ angeboten werden. Unterschiedlich gesehen wird allerdings, ob niedrige Preise wie das in Berlin eingeführte Drei-Euro-Ticket für Sozialhilfeempfänger (vgl. Thomsen 2008) oder gar freier Eintritt (Grampp und West 1986) dazu führen, ‚kulturferne‘ Besucherschichten zu erschließen. Dies geht nicht ohne langfristige ‚Erziehungs‘- und Einbindungsprogramme, im angelsächsischen Bereich als „education“ und „outreach“ bezeichnet (z. B. Theaterpädagogik). Zeitliche Variation (hinsichtlich des Kaufzeitpunkts und des Zeitpunkts des ‚Konsums‘) mit dem Ziel, alle verfügbaren Karten oder Produkte zu verkaufen: Wie Konsumgüter kurz vor dem Verfall, können ‚Last Minute-Tickets‘ am gleichen Abend oder kurz vor Vorstellungsbeginn preisreduziert werden. Bei entsprechender Werbung erreicht man damit andere, ihre Freizeit spontan planende Publikumsgruppen. Vergibt man wie Reiseveranstalter dagegen Frühbucherrabatte, hat man nicht nur wieder einen separaten Werbe- und PR-Anlass, sondern erreicht preissensible Käuferschichten, die die langfristige Festlegung dafür in Kauf nehmen. Während stark nachgefragte Zeiten wie Abende am Wochenende entsprechend der höheren Wertschätzung teurer verkauft werden können, sollten durch Rabattaktionen hohe Verkaufszahlen für weniger attraktive Tage und Uhrzeiten erzielt werden, die evtl. wenig verdienende Gruppen mit mehr ‚Freizeit‘ ansprechen. Ein einfallsreiches Beispiel lieferte die Berliner Schaubühne während der FußballWeltmeisterschaft 2006: An Abenden, an denen die deutsche Nationalmannschaft spielte, gab es die Karten 50 % billiger. Bündelung: Preisnachlässe für den Kunden und gleichzeitige Absatzsteigerung für den Kulturbetrieb werden einmal in Abhängigkeit von der abgenommenen Menge realisiert. Busreiseveranstalter oder Besucherringe erhalten Nachlässe, das Abonnement-System funktioniert so (ein Nachlass beim Kartenkauf für alle Premieren oder alle Matinees etc.), und Besucher-Cards erlauben entsprechend der sich ändernden, immer kurzfristigeren Freizeitplanung bei vorbestimmter Menge zum vergünstigten Preis eine freie Auswahl aus dem Angebot. Weitere umsatzsteigernde Bündel sind Kombinationsangebote mit anderen Kultur- oder

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Freizeitanbietern. In Berlin kooperierten Schaubühne und Martin-Gropius-Bau insofern, als Personen, die Schaubühnen-Tickets nachweisen konnten, einen bestimmten prozentualen Preisnachlass für eine zeitgleich laufende Ausstellung erhielten (und umgekehrt). Analog könnten Touristen, die zu einem bestimmten Event oder Anbieter in die Stadt kommen (Landesgartenschau, Festspiele, Zoo oder Fun-Park) durch gegenseitig Rabatte ins ortsansässige Theater oder Museum ‚gelockt‘ werden – u. U. ganz neue Publikumsgruppen.

4.2.3 Einnahmenerhöhung durch Kommunikationspolitik (promotion) Bezüglich des Oberziels der Einnahmesteigerung ist es Aufgabe der Kommunikationspolitik, Informationen über den Kulturbetrieb und sein Angebot zu beschaffen, auszuwerten und so aufzubereiten, dass sie internen Adressaten wie Trägern und Aufsichtsorganen (Stabilisierung der öffentlichen Finanzierung) und externen Interessengruppen wie Besuchern und Medien (Erhöhung der Besucherzahlen bzw. Betriebseinnahmen), Kulturpolitikern, Partnern, Spendern und Sponsoren (Drittmittelakquise) vermittelt werden können. Für Einnahmenerhöhung besonders relevante Instrumente des „Kommunikationsmix“ sind Werbung, Öffentlichkeitsund Pressearbeit, Online-Kommunikation, Direkt- und Event-Marketing sowie natürlich per de nitionem die Verkaufsförderung (zu den nichtökonomischen Zielen, den Phasen sowie Wirkungen von Kommunikationspolitik siehe Hausmann 2005a: S. 108 ff.). Werbung „umfasst den Transport und die Verbreitung werblicher Informationen über die Belegung von entsprechenden Werbeträgern im Umfeld öffentlicher Kommunikation“ (Hausmann 2005a: S. 114). Eigene Produkte oder Veranstaltungen sollen bekannt gemacht und zum Erwerb/Besuch motiviert werden. Eine zielorientierte, systematische Vorgehensweise ist für jegliche Bemühungen um Einnahmesteigerung notwendig (vgl. Kap. 3.1.3 und 3.2.3), hier insb. die Media selektion und -planung (Auage, Zielgruppe/Verteilung, Erscheinungsweise, Format, Preise sowie Reichweite/Tausenderkontaktpreis) und während der Umsetzung die Kontrolle des Werbeerfolgs. Entsprechend der zu aktivierenden Besuchersegmente und -zahlen erfolgt die Auswahl der Werbeträger (z. B. klassische Print-, Rundfunk- und Fernsehmedien, Poster/Flyer/Postkarten im eigenen Haus und anderen Kultur- und Multiplikatorinstitutionen wie Behörden/Schulen/ Kirchen/Lokalen, Außen- und Innenwerbung über Banner/Schilder/Fahnen oder gar Bus- und Bahnwerbung). Eine Möglichkeit, dabei Kosten zu sparen, ist die gespendete oder gesponserte Medienpartnerschaft. Öffentlichkeitsarbeit bzw. „public relations“ (PR) ist ‚Werbung‘ für die Kulturinstitution als Ganzes sowie das Bemühen um öffentliches Vertrauen. Sie

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verbreitet zwei Dimensionen: die eigenen Leistungen und die Positionierung der Institution in der Gesellschaft. Relevant für Einnahmensteigerungen sind bei der langfristigen und gesamtheitlichen Beziehungsarbeit der PR deren Ziele,   

durch Information (Mitteilungen) Bekanntheit zu erlangen, durch Kommunikation (Präsentationen) ein bestimmtes positives ‚Image‘ in der Öffentlichkeit aufzubauen und durch Motivation (Interaktion) Unterstützung zu erhalten (Jürgens 2004: S. 422 ff.).

Dies erfolgt über redaktionelle Beiträge in den Medien, die eigene InternetPräsentation, Image-Broschüren, zielgruppenspezische Newsletter, Mailings, Aushänge, Mitarbeiterzeitung und das Intranet. Pressearbeit ist ähnlich gestaltet, jedoch erlaubt die spezische Zielgruppe der Journalisten eine Betrachtung getrennt vom Fach- und allgemeinen Publikum. Auf Einnahmesteigerung bezogen, ist Ziel der Pressearbeit, eine Präsenz in den unabhängig Bericht erstattenden Medien, also eine höhere Glaubwürdigkeit als durch bezahlte Anzeigen, zu erlangen. Mittel der Pressearbeit sind Presseinformationen unterschiedlichster Art: Veranstaltungshinweise, Datenblätter, Pressemeldungen, -berichte, -dienst, -mappen, -einladungen sowie Pressereisen und -konferenzen (dazu Jürgens 2004: S. 432–438). Ebenfalls verwandt mit PR und Presse ist Online-Kommunikation, die Nutzung der neuen Medien, Internet und E-Mail. Zur Einnahmesteigerung eignet sie sich wegen ihrer Schnelligkeit, hohen Reichweite und der geringen Kosten: Schlecht ausgelastete Aufführungen können noch sehr kurzfristig beworben, Last-MinuteRabatte oder Ticketgewinnspiele über E-Mail ‚exklusiv‘ für Newsletter-Abonnenten bekannt gemacht werden. Die Neuheit und Andersartigkeit des Mediums, seine Nichtlinearität, Vernetztheit und Offenheit, die Einzel-, Gruppen- und Massenkommunikation und v. a. Interaktion (Weblogs, Communities, Newsgroups) sprechen andere, v. a. junge Nutzer an. Kurzfristig kann damit der Absatz schlecht verkaufter, aber gut besprochener oder ‚fotogener‘ Angebote gefördert werden, indem aktuelle Texten mit tiefer gehenden Informationen, ‚frischen‘ PremiereFotos, O-Tönen oder sogar Kurzlmen verlinkt werden (Hausmann 2005a: S. 123 f., Jürgens 2004: S. 444 ff.). Der Übergang zum Direktmarketing, der gezielten Einzelansprache, wiederum ist ebenfalls ießend: Vor allem die persönliche Ansprache vor Ort oder an Ständen sowie das Mailing per Post (vgl. Kap. 3.2.4 Fundraising) sind hier zu nennen, da der ‚ungewünschten‘ Direktansprache per Telefon, Fax und E-Mail („Spam“) inzwischen gesetzliche Grenzen gesetzt sind. So dürfen unverlangte Angebote an Privatpersonen per Fax und E-Mail gar nicht gesendet, per Telefon nur nach Einholung deren ausdrücklichen Einverständnisses unterbreitet werden

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(Holzhauer 2003b: S. 792 f.). Das Problem vermeidet man, indem man bei Tombolas und Postkarten-Gewinnspielen im Rahmen größerer Veranstaltungen freiwillig abgegebene Adressen sammelt oder auf der Website des Kulturbetriebs ein E-MailNewsletter-Abo anbietet. Informationsservice durch Kurzmitteilungen (SMS) ist in Hinblick auf Technik und Kosten aufwändiger und wird daher größeren Kulturbetrieben vorbehalten sein. Zur Einnahmesteigerung eignen sich z. B. als exklusiv vermittelte Informationen über kurzfristige Rabattaktionen. Event-Marketing ist „die zielgerichtete, systematische Planung, Organisation, Inszenierung und Kontrolle von Events als Plattform einer erlebnis- und dialogorientierten Präsentation“ von Kulturbetrieben und ihren Leistungen auf besonderen Veranstaltungen (Hausmann 2005a: S. 122). Zur Erhöhung des Kartenverkaufs über die Aktivierung neuer, breiter, evtl. jüngerer Besuchergruppen eignen sich Eröffnungen, Premieren, Hausfeste, Jubiläen oder die für Museen, Universitäten und Theater i. d. R. institutionenübergreifend durchgeführten „Langen Nächte“. Verkaufsförderung hat, bei ähnlichen Instrumenten, das Ziel, Besucher kurzfristig zu aktivieren und Handlungs-, d. h. Kaufanreize zu setzen. Erreicht wird dies über Sonderaktionen wie Ticketverlosungen und Gewinnspiele, einen Tag der offenen Tür bzw. Schnupperstunden oder -kurse, Info-Stände sowie Proben- und Gutscheinverteilung (ggf. im Rahmen lokaler oder regionaler Publikumsveranstaltungen). Gemeinsam ist allen Kommunikationsinstrumenten die offene Markt- und Kundenorientierung, die als Voraussetzung erfordert, dass die Mitarbeiter des Kulturbetriebs oder die Ehrenamtlichen des Vereins ihre Scheu gegenüber populären Maßnahmen und insb. die Skepsis gegenüber dem im Hochkulturbereich manchmal noch negativ konnotierten ‚Event‘ überwinden. Es geht hier um legitime Mittel zum Zweck, das eigentliche Kulturangebot möglichst vielen, häug oder lange anbieten zu können – ein gesunder nanzieller Rahmen durch stabile Primäreinnahmen ist kein kategorischer Widerspruch zum Anspruch, ‚gute‘ oder ‚innovative‘ Kunst zu machen.

4.2.4 Einnahmenerhöhung durch Leistungspolitik (product) Leistungspolitik wird als umfassender Begriff für die Produkt-, Sortiments- und Servicepolitik benutzt und betrifft die Gestaltung des kulturellen ‚Produkts‘, der kulturellen ‚Dienstleistung‘ bzw. des Gesamtangebot eines Kulturanbieters (zu den Grundlagen Schmalen 1993: S. 471–506). Jede Änderung des Angebots erwerbbarer Leistungen betrifft automatisch die primären und sekundären Betriebseinnahmen, daher sind die im folgenden genannten Möglichkeiten der Leistungspolitik

4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

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zur Verbesserung der Einnahmesituation geeignet. Es können vier verschiedene Handlungsoptionen der Leistungspolitik unterschieden werden (Hausmann 2005a: S. 102–107), wobei alle Neuerungen und Zusätze zur eigenen „Marke“, zum bisherigen Angebot und zum Haus passen müssen:    

die Innovation (zusätzliche Angebote), die Variation (Veränderung bestehender Angebote), die Eliminierung (Reduktion bzw. Straffung des Angebots) sowie die Differenzierung der Leistung (zielgruppenspezische Ausgestaltung des Angebots).

Dabei unterscheidet man zwischen echten, für Kulturbetrieb und Publikum neuen (z. B. Ur- und Erstaufführungen sowie Neuinszenierungen) und nur für den Kulturbetrieb, nicht jedoch das Publikum bzw. andere Kulturbetriebe neuen, unechten Innovationen (z. B. Nachahmungen anderweitig erfolgreicher Konzepte wie Langer Nächte, Neuanwendungen wie „corporate theatre“ oder technische Innovationen wie live-Übertragungen im Internet). Beide Möglichkeiten der Ausweitung des Angebots haben aber das Potential, mehr Einnahmen aus Kartenverkauf zu generieren – und sie tragen erheblich zur Abgrenzung von ähnlichen Wettbewerbern sowie Kundenzufriedenheit bei (Günter/Hausmann 2009: S. 53). Der Übergang zwischen Kernprodukten, nahe liegenden, erweiterten Angeboten und weiteren „value-added services“ ist dabei, wie in Tabelle 13 abgebildet, ießend; alle gemeinsam ergeben erst das kulturelle Erlebnis. Die wichtigsten Sekundärleistungen wie Shops, Gastronomie und Raumvermietung werden in Abschnitt 4.3 besprochen. Näher liegende Zusatzangebote wären z. B. Ausstellungen in Theatern oder Bibliotheken oder „lunchtime-concerts“ in Museen und Galerien, für die entweder separate Eintrittsgelder erhoben werden könnten oder die kostenlos angeboten werden, um neue Publikumsgruppen zu erschließen, die dann verstärkt das Kernangebot einkaufen. Das folgende Beispiel aus dem Ausland illustriert den Verkauf von eigenen, nicht zum Kernangebot gehörenden Dienstleistungen.

Praxisbeispiel Dienstleistungsverkauf in den USA Das Chicago Symphony Orchestra (CSO) erzielte im Jahr 2008 Umsätze i. H. v. 61,5 Mio. USD. Davon steuerte der Ticketverkauf 20,6 Mio. USD bei (33,5 % der Einnahmen) und das Fundraising über Spenden, Förderprogramme, Sponsorship sowie Fundraising-Events noch einmal fast denselben Anteil: weitere 19,6 Mio. USD (32 %).

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4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Das Chicago Symphony Orchestra bot 1996 folgende zusätzliche „special services“ an:   

„rent a Brahms-player for $ 100!“ (für 100 USD mietete man einen einzelnen Künstler bzw. dessen Leistungen für private Aufführungen), für 250 USD wurde man vom Solo-Kontrabassisten bekocht, für 7.000 USD durfte man das Orchester einmal selbst dirigieren

Ob man dies, wie die Bericht erstattende Berliner Tageszeitung „Tagesspiegel“, als „Niederungen einer selling culture“ bezeichnet, es also abschreckend ndet, oder als einen kreativen Weg, zusätzliche Einnahmen zu mobilisieren, ist Geschmackssache und hat somit viel mit den grundsätzlichen Einstellungen zur – in Deutschland noch sehr kategorischen – Trennung zwischen Kommerz und Kultur zu tun. Angesichts der Notwendigkeit, sinkende Staatsförderung aufzufangen, ist die Abgrenzung vielleicht bald schon ein ‚Luxus‘, den man sich nicht mehr leisten kann (Quelle: Lissek-Schütz 1999: S. 240, Chicago Symphony Orchestra 2009a: S. 6, 24) Derzeit sind Marketingabteilungen in der Praxis des Kulturbetriebs oft noch nicht in die Leistungspolitik eingebunden. In den Theatern liegt z. B. die Spielplangestaltung noch allein bei der Intendanz und den Spartendirektoren.

4.2.5 Einnahmenerhöhung durch Vertriebspolitik (place) Die Vertriebs- oder auch Distributionspolitik „bezieht sich auf sämtliche Entscheidungen und Handlungen, die in Zusammenhang mit der Übermittlung der […] Leistungen zum Besucher stehen“ (Hausmann 2005a: S. 135 ff., weiterführend Schmalen 1993: S. 507–519). Höhere Ticketeinnahmen werden unterstützt durch die Präsenz, Erreichbarkeit und Zugänglichkeit der Institution selbst und auch ihrer Verkaufsstellen (besuchernahe Standorte, Anbindung/Parkplätze/Barrierefreiheit, besuchergerechte Öffnungszeiten und ausgestattete Räumlichkeiten). Jede Kulturinstitution muss dabei den ‚richtigen‘ Distributionsmix aus direkten und indirekten Vertriebskanälen nden. Direkte Distributionskanäle sind z. B. die Kasse, eigene Schalter bzw. Vorverkaufsstellen sowie Online-Ticketverkauf über die Internetseite der Institution. Um potentielle Käufer nicht abzuschrecken, muss der Kartenkauf möglichst besucherfreundlich, also leicht und auch außerhalb der Schalteröffnungszeiten verfügbar sein sowie in allen Kommunikationsformen (und somit ortsunabhängig) angeboten und verlässlich zeitnah bearbeitet werden (Telefon, Fax, E-Mail, Onlinebuchung).

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Mitarbeiter der Kasse müssen sich als wichtigste Kontaktperson zum Besucher verstehen und entsprechend eingestellt (Serviceorientierung) und geschult (Wissen über Haus und Programm, Kenntnis neuer Medien, Einstellung zum Kunden/ Beratungskompetenz) sein – sie sollten durch kostenlose Mitarbeitertickets die Angebote der Institution kennen und entsprechend vermitteln können. Indirekte Distributionskanäle sind ‚fremde‘ Vorverkaufsstellen, wodurch die Verfügbarkeit und damit der Absatz von Karten weiter erhöht wird. Die Kulturinstitutionen können die Systeme externer Kooperationspartner nutzen, wenn das eigene Verkaufssystem damit kompatibel oder darauf umrüstbar ist. Neben Besucherorganisationen und zentralen Theater- und Konzertkassen sollten auch Stadtmarketingunternehmen, Tourist-Infos, Lokalzeitungen, Reisebüros, Hotels und Busreiseunternehmen sowie Buch- und Musikgeschäfte als weitere Verkaufsorte genutzt werden. Kindergärten, Schulen, Universitäten u. ä. sollten als Vertriebsmittler ebenfalls nicht unterschätzt und Erzieher, Lehrer, Professoren sowie Eltern mit Informationen, ermäßigten Karten und eigenen Vorstellungen versorgt werden. Kriterien bei der Auswahl des richtigen Distributionsmix sind die Flexibilität des Instruments, seine Kapazität, die Kosten der Einführung sowie des laufenden Betriebs, das Image und die möglichen, zeitgemäßen Bezahlfunktionen (z. B. ECund Kreditkarte). Grundsätzlich sollten immer alle vier Schalthebel des Marketing-Mix‘ (Preis-, Kommunikations-, Leistungs- und Vertriebspolitik) zur Erhöhung der primären und sekundären Betriebseinnahmen eingesetzt werden.

4.3 Secondary Income Dieser Abschnitt betrifft die in den unteren Zeilen von Tabelle 13 erfassten Möglichkeiten, Nebeneinkünfte zu erzielen. Zunächst zu den Hauptfragen, die beantwortet werden müssen, bevor solche neuen Einnahmequellen erschlossen werden: a) Welche sekundären Betriebseinnahmen sind überhaupt geeignet und welche Ziele sollen damit (in Abhängigkeit von Selbstbild, Markt- und Wettbewerbssituation) erreicht werden ? b) Sollen die neuen Angebote selbst hergestellt (Eigenbetrieb) oder als Ganzes an einen externen Anbieter ausgelagert (Fremdbetrieb) werden ? c) Welche Rechtsfragen sind zu beachten ? Voraussetzung für jegliche diesbezügliche Entscheidung ist, nach Zielde nition und Wettbewerbs- bzw. Marktanalyse, eine Machbarkeitsstudie. Diese sollte folgende Punkte untersuchen: örtliche Gegebenheiten, organisatorische und gesetzliche Voraussetzungen, Kosten und erwartete Erlöse, Investitionsbedarf/Risiko/ Amortisation, optimale und minimale Lösungsvarianten sowie deren Vor- und

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Nachteile, die Möglichkeit einer stufenweisen Einführung, die Ausbaufähigkeit der geplanten Nebeneinnahmen und Fördermöglichkeiten. Bei der Entscheidung für den Eigenbetrieb muss u. a. geklärt werden, ob      

die Finanzierung möglich ist (durch Eigen- oder Fremdkapital), notwendiges fundiertes Fach- und Spezialwissen im Haus ist, die personellen Kapazitäten vorhanden sind, die Organisations- und Rechtsform sich eignet (Sind ein Controlling-System sowie doppelte Haushaltsführung vorhanden ?), externe Beratung verfügbar oder das Outsourcing von Teildienstleistungen möglich ist.

Angebotsgestaltung, Einkauf und Verkauf, Kundenorientierung sind dabei in der Hand der Kulturorganisation. Bei Fremdbetrieb muss der externe Betreiber ‚richtig‘ und sorgfältig ausgewählt werden: Er sollte entsprechend seiner Einstellung möglichst zum Kulturbetrieb, -angebot und -publikum ‚passen‘. Nach gemeinsamer Festlegung des gewünschten Angebots und vertraglicher Regelung aller Konditionen (insb. der Leistungsstandards), Kommunikationswege und Verantwortlichkeiten müssen der externe Anbieter und die Qualität seines Angebots regelmäßig kontrolliert werden. Ggf. kommt auch eine Ausgliederung in privater Rechtsform (z. B. gGmbH) in Frage. Hinsichtlich der sekundären Betriebseinnahmen zu klärende Rechtsfragen sind die jeweiligen Gewerbeberechtigungen und -anmeldungen, bei Baumaßnahmen die Genehmigungsverfahren der zuständigen Behörden bzgl. Brand-, Umwelt- und Gesundheitsschutz sowie Ver- und Entsorgung etc. (z. B. Gewerbeaufsicht, Berufsgenossenschaft) und bei Lizenzierung/Merchandising die Nutzungsrechte von Marken/Logos bzw. Geschmacksmustern und intellektuellem Eigentum (beim Deutschen Patent- und Markenamt oder den Verwertungsgesellschaften). Gerade bei öffentlichen und gemeinnützigen Betrieben stellt sich die Frage, wie der ‚kommerzielle‘ Nebenbetrieb organisatorisch und buchungstechnisch (Zweck- oder Wirtschaftsbetrieb) sowie steuerlich (befreit oder pichtig) geregelt werden soll.

4.3.1 Merchandising/Licensing „Fast jeder kennt es, viele tun es, aber nur wenige kulturelle Einrichtungen haben Erfolg damit: ‚merchandising‘.“ – so beginnt der Aufsatz zum Thema im „Kompendium Kulturmanagement“ (Steinröx 2004: S. 375). Ist das Pessimimus oder Realismus ? Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen, Möglichkeiten

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und Rahmenbedingungen sowie der Planung und Durchführung von Merchandising und dem ihm verwandten Licensing. Dabei hat „Merchandising“ (von engl. „merchant“, Kaufmann bzw. Einzelhändler) unterschiedliche Bedeutungen – besonders im englischen Sprachraum (Kunz 2005, Zentzes 1996: S. 280). Hier soll auch nicht der Abverkauf von Produkten oder Verkaufsförderung oder Warenplatzierung/Regalpege darunter verstanden werden, sondern ein strategisches Instrument für Kulturinstitutionen zur Erzielung von Betriebseinnahmen mit einer Marketing-Dimension. Es gilt folgende Denition (Bekmeier-Feuerhahn 2004: S. 896, Gaus/Gaus 2003: S. 937, Klein 2008: S. 219, Steinröx 2004: S. 375): Merchandising ist die Produktion, Vermarktung und der Verkauf von bestimmten identikationsfähigen Produkten, die mit einem immateriellen Zusatznutzen ausgestattet sind, durch den Rechteinhaber zu Gewinnsteigerungs- und Kundenbindungszwecken. Dabei können Kulturbetriebe zusätzliche eigene Einnahmen erzielen, indem sie für den verstärkten Absatz von sekundären Produkten oder Leistungen folgende Möglichkeiten nutzen:   

den eigenen Kulturbetrieb, dessen Logo bzw. Namenszug (z. B. die Kult gewordene Marke MoMA des Museum of Modern Art, New York), einen bekannten, an- oder ausgestellten Künstler, dessen Namen oder Foto (z. B. Sir Simon Rattle für die Berliner Philharmoniker, deren CDs, Bücher), ein speziell gestaltetes Motiv oder ein bekanntes Produkt eines Künstlers (z. B. Poster mit der Marilyn Monroe von Andy Warhol oder eine kleine Version einer Rodin-Skulptur zum Mitnehmen).

Die Entscheidung über Selbstherstellung und -vermarktung („Eigenbetrieb“) oder Fremdvergabe ist eine grundlegende und de nitorische. Denn Merchandising meint nur den Eigenbetrieb – die Beteiligung von externen Dritten wird unter dem Begriff „Licensing“ davon abgegrenzt (Böll 1999: S. 5, Klein 2008: S. 219): Licensing ist die kommerzielle, gewinnorientierte Nutzung einer Popularität durch einen Dritten, der die Lizenz dazu bzw. Nutzungsrechte gegen eine Lizenzgebühr vom Rechteinhaber gekauft hat. Dabei kann die Lizenzvergabe an einen externen Produzenten oder Verkäufer zur Nutzung des eigenen Logos, der Marke o. ä. günstiger sein als eigene Herstellung

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und Vertrieb. Risiko, Personal- und Geldeinsatz sind beim Eigenbetrieb relativ hoch, bei Fremdvergabe durch Verlagerung an den Lizenznehmer gering. Aber auch der sich möglicherweise ergebende Gewinn verbleibt beim Licensing bei der dritten Partei, die i. d. R. damit kommerzielle Ziele verfolgt. Licensing ist auch, wenn der Lizenznehmer die Lizenz nur zum Zwecke erwirbt, den Absatz ausschließlich eigener Produkte zu erhöhen, indem der höhere ‚Wert‘ künstlerischer Ikonen diese aufwertet. Klein nennt das Beispiel eines Uhrenherstellers, der ein Mondrian-Gemälde als Ziffernblatt verwendet. Aus dem Konsumgüterbereich kennt man genügend Beispiele, wo beliebte Filmguren von Harry Potter bis Walt-Disney-Zeichentricklmen für den Absatz von (Kinder-)Kleidung, Limonade, Süßigkeiten usw. ‚ausgebeutet‘ werden. Für den Kulturbetrieb bleiben beim Licensing als zusätzliche, sekundäre Betriebseinnahmen ‚nur‘ die Lizenzeinnahmen. Vorteilhaft ist dabei, dass die eingenommenen Lizenzgebühren steuerlich der Vermögensverwaltung zugeordnet werden und somit steuerfrei bleiben (aber nur, wenn der Lizenzgeber den Lizenznehmer nicht bei der Vermarktung unterstützt). Relevant ist Licensing jedoch in erster Linie für größere Kulturinstitutionen mit hohem Bekanntheitsgrad, positivem Image und somit höherem erwartbaren Umsatz, denn nur diese sind für kommerzielle Lizenznehmer lukrativ. Zu beachten ist für den Kulturbetrieb, dass sowohl Merchandising als auch Licensing nicht nur der Erzielung zusätzlicher Einnahmen dienen, sondern immer auch Teil der Öffentlichkeitsarbeit sind. Da beide der Erhöhung des Bekanntheitsgrades dienen und dem Image der Kultureinrichtung entsprechen bzw. dieses sogar verbessern sollten, muss die Auswahl der Produkte als auch der externen Geschäftspartner entsprechend bedacht erfolgen. Die folgenden Ausführungen betreffen die Produktion bzw. Vermarktung und Vertrieb durch den Kulturbetrieb, also das Merchandising. Voraussetzungen dafür sind unternehmerisches Denken und Handeln, eine Eigen- und Umfeldanalyse und die Zielbestimmung: Welchen Zweck sollen Merchandising-Produkte oder gar ein eigener Shop für den Kulturbetrieb und die Kunden erfüllen und welche Umsätze bzw. Gewinne sollen erzielt werden ? Ein schlüssiges Konzept muss erarbeitet sowie eine Erfolgskontrolle eingeplant und durchgeführt werden. Die wichtigsten Punkte führt Abbildung 13 auf (Schütz/Heinze 2003: C3, zum Museumsshop Klein 2008: S. 221 ff.). Wichtig ist die Klärung rechtlicher Fragen: Welche Rechte gibt es, wo sind sie geregelt, wer ist Inhaber und wie können sie übertragen werden, was wird wie geschützt? Dies betrifft Urheber- und Leistungsschutzrechte, die Geschäftsbezeichnung, Marke, Schriftzeichen und Firma sowie Geschmacksmuster. Steht man mit Merchandising am Anfang, sollte man in jedem Falle die eigene Marke bzw. das Logo (von Buchstaben bis zu Abbildungen/Farben) beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) schützen lassen: Das kostet 300 EUR Anmeldegebühr, gilt

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deutschlandweit, hält für zehn Jahre vor und ist für derzeit 750 EUR alle zehn Jahre unbegrenzt verlängerbar. Designs, Logos usw. können auch als Geschmacksmuster registriert und geschützt werden (www.dpma.de/). Checkliste Der eigene Merchandising-Shop Voraussetzungen  internes Know-How  bestehende und aufzubauende Infrastruktur  Räumlichkeiten und deren Anordnung (Lager, Kasse …)  Betreiberform  Integration in die eigene Arbeit  Auagen (Sicherheit, Behörden …) Konzeption  Investitionen und laufende Kosten  Mitarbeiter und Schulungen  Produkte (im Vergleich zur Konkurrenz)  Lieferanten und Kooperationspartner  Zielgruppen und Besucherkommunikation/Aktionen – Rolle der Website  Preisgestaltung (im Vergleich zur Konkurrenz)  Gestaltung des Shops (im Vergleich zur Konkurrenz)  Rechte (s. u.) Erfolgskontrolle  Umsatz-, Kosten- und Gewinnentwicklung und ggf. Maßnahmen  Verkaufs- und Sortimentsanalyse (Ladenhüter vs. Bestseller) und Maßnahmen Abb. 13: Voraussetzungen, Konzeption und Kontrolle des Merchandisings Der Erfolg des Merchandisings ruht auf vier Säulen (Gaus/Gaus 2003: S. 938): 1) Produkte, die zu den Zielgruppen der Kulturinstitution passen, 2) eine solide Finanzierung, 3) eine perfekte Logistik bzw. ein engmaschiges Vertriebsnetz und 4) ein professionelles Marketing bzw. Werbung. Als Produkte – ob für bestimmte Publikumsgruppen oder die Allgemeinheit – eignen sich Gebrauchsgegenstände wie z. B. Postkarten/Poster, Kugelschreiber/ Bleistifte, Schlüsselbänder/-anhänger, Tassen/Gläser, Regenschirme/-umhänge oder T-Shirts/Mützen. Sie werden jedoch nicht nur wegen ihres Nutzwerts gekauft, sondern als Andenken/Souvenir oder explizit zum Zweck der Unterstützung der Institution. Wichtig für die Auswahl sind drei Kriterien:

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4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen Qualität (lieber höher- als minderwertige Produkte), Preis (sollte angemessen sein und nicht zu billig) und Gestaltung (z. B. hochwertige Optik bei entsprechendem Selbstbild und Publikumsschicht eines Opernhauses, jugendliche Aufmachung bei einer Off-Theatergruppe o. ä.).

Wenn der Entwurf nicht von Künstlern ‚inhouse‘ erstellt wird, kann das extern beauftragt – oder in Form einer Kooperation mit regionalen Hochschulen z. B. für (Produkt-) Design erarbeitet werden. Die Finanzierung wird die wichtigste Entscheidungsgrundlage für oder gegen Merchandising sein: das Verhältnis der anstehenden Kosten zu den erwarteten, aber nur schätzbaren Einnahmen. Dabei differenziert man hinsichtlich der Kosten für die Investition und den laufenden Betrieb. 



Investitionsausgaben sind Aufwendungen für den Umbau, die Ausstattung mit Möbeln, Licht und Technik, Computer, Telefone, Kassensystem, Sicherheit, Information bzw. Schilder und Dekoration sowie das Sortiment. Laufende Kosten fallen für Personal, Versicherungen, Werbung, Wartung und Reinigung sowie Betriebskosten wie Strom, Telefon und Heizung an.

Der Vertrieb erfolgt im Eigenbetrieb am besten durch das schon vorhandene Vertriebsnetz – ob im Direktverkauf, über Partner (auf Kommission) oder evtl. Unternehmen, die große Mengen einkaufen und als adäquate Werbegeschenke für ihre eigenen Kunden oder Mitarbeiter ansehen. Auch der Freundeskreis könnte Interesse haben, das Merchandising-Produkt z. B. für alle Mitglieder als Jahresgabe zu erwerben. Der Direktvertrieb lässt sich – in Abhängigkeit von der abzusetzenden Produktpalette und Produktmenge – auf verschiedene Weise organisieren; wobei ein Vertriebsmix zur Risikostreuung zu empfehlen ist:    

Versand bzw. Abholung von Bestellungen (Internet, Bestellkarte als Beilage oder eingedruckt in Eigenpublikationen oder Mailings), Vertrieb an Freunde, Verwandte usw. durch Mitarbeiter oder Freundeskreismitglieder, Verkauf durch Mitarbeiter oder Ehrenamtliche bei internen und externen Veranstaltungen, an Infoständen und Verkauf im eigenen Laden bzw. an der Kasse.

Das Problem am eigenen Vertrieb kann ein steuerliches sein: Einnahmen daraus sind steuerpichtig, da sie aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb resultieren. Grundsätzlich ist bzgl. des Verkaufs anzumerken, dass weder Spendenbescheini-

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gungen ausgestellt werden dürfen, noch die Zahlung in Entgelt- und Spendenanteil aufgeteilt werden darf. Ohne Werbung kann Merchandising kaum Erfolg haben: Die Information muss zu den potentiellen Käufern gelangen, das Interesse geweckt, der Förderzweck kommuniziert werden. Hier gelten die grundsätzlichen Regeln der Kommunikation bzw. Werbung. Wenn keine Marketingkompetenz im Hause ist, können Externe für das Konzept oder einzelne Arbeitspakete eingekauft oder als Spender gewonnen werden. Auch Kooperationen mit ortsansässigen Hochschulen sind hier möglich, z. B. für die Gestaltung von Anzeigen oder Flyern. Grundsätzlich sollte jede Gelegenheit zur Vermarktung genutzt werden: die Website, Mailings, Printprodukte, Pressemitteilungen, die Mitarbeiter, Freundeskreise usw. Insgesamt haben es kleinere Institutionen schwerer, durch Merchandising (oder Licensing) signi kante sekundäre Betriebseinnahmen zu erzielen, als große, überregional oder gar international bekannte. Der Kulturbereich insgesamt hat eine schlechtere Ausgangsposition als ‚populärere‘ Freizeitbeschäftigungen wie der Sport. Dass sich Merchandising selbst für Spitzenfußballklubs weniger lohnt, sondern eher als strategisches Instrument ‚trotzdem‘ gemacht wird, zeigt der folgende Exkurs. Exkurs: Merchandising im Fußball – Das Beispiel Hertha BSC Zwar macht das „Fanartikel-Barometer der Fußball-Bundesliga“ der Agentur PR Marketing den Eindruck, das Geschäft mit Fanartikeln boome (die deutschen Fußballklubs hätten 2006/07 mit 126,5 Mio. EUR Einnahmen in Rekordhöhe erzielt, eine Steigerung von rd. 13 %, und die Einnahmen der zweiten Liga seien gar um 60 % gestiegen), jedoch bezeichnen die Merchandising-Praktiker der Liga diese Zahlen als verfälscht und das Merchandising keinesfalls als „Erlösung des Profußballs“: Maximal 10 % Gewinn blieben von den Einnahmen übrig. Der Berliner Erstligist Hertha BSC erzielt Fanartikel-Einnahmen in mittlerer einstelliger Millionenhöhe; am meisten nimmt der FC Bayern mit rd. 30 Mio. EUR ein, darauf folgt der FC Schalke mit 10 Mio. EUR – Größenverhältnisse, von denen Kulturinstitutionen nur träumen können. Den Einnahmen stehen aber hohe Personal-, Produktions-, Einkaufs- und Lagerkosten gegenüber, so dass bei Hertha BSC jährlich ‚nur‘ etwa 500.000 EUR übrig bleiben. Im Verhältnis zum Gesamtetat von 62 Mio. EUR sind das gerade 0,8 % (der Rest kommt aus TV-Werbung, Sponsoring und Transfers). „Doch als Service- und Marketingelement sind sie unverzichtbar“, sagt Reiner Kübler, MerchandisingLeiter bei Hertha.

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Der durchschnittliche Anteil der Merchandising- an den Gesamteinnahmen liegt in der Liga immerhin bei 5–10 % (ein Anteil, den erfolgreiche Museumsshops in den USA auch erzielen). 40 % zu Herthas Merchandising-Einnahmen trägt übrigens ein Bestseller bei: das Mannschaftstrikot, das jährlich rd. 30.000 Mal verkauft wird. Trotzdem wird das Sortiment ständig erweitert: von Schals und Mützen über Sitzpolster bis hin zur kompletten Baby-Ausstattung. Ein weiterer, für Kulturbetriebe interessanter Umstand betrifft den Vertrieb: Ein Drittel des Verkaufs von Hertha-Fanartikeln erfolgt über das Internet (Quelle: Blaschke 2008, Lissek-Schütz 1999: S. 239).

4.3.2 Vermietung, Gastronomie und Anzeigenverkauf Zur Steigerung der sekundären Betriebseinnahmen eignen sich neben dem Merchandising-Shop auch verschiedene Möglichkeiten, vorhandene Räumlichkeiten professionell zu nutzen und vor allem auszulasten, also Leerstand zu vermeiden: a) die Vermietung von Räumen und Immobilien sowie b) die Einrichtung eines Cafés, einer Bar oder eines Restaurants. Weniger kompliziert als diese ist der Anzeigenverkauf, der abschließend vorgestellt wird. Zur Raumvermietung (Schütz/Heinze 2003: C4): Wer Räumlichkeiten bewirtschaften will, ist einem mindestens genauso komplexen Vorbereitungs- und Entscheidungsprozess unterworfen wie beim Merchandising – und muss womöglich noch mehr Rahmenbedingungen beachten. Viele der o. g. Überlegungen gelten daher auch für die Herangehensweise an dieses Einnahmen generierende Modell. Hier liegt der Fokus auf den speziellen Anforderungen. Wenig Spielraum, potentiellen Kunden gewünschte Säle anzubieten, hat in der Praxis beispielsweise ein Mehrspartentheater im Repertoirebetrieb mit entsprechend häuger Eigennutzung durch intensiven Probenbetrieb und z. T. mehrmals am Tag stattndenden Veranstaltungen. Besser eignen sich jedenfalls Kulturinstitutionen, die entweder nur abends spielen (reine Konzertsäle, Theater mit enbloc- oder ensuite-Spielweise) oder nur tagsüber geöffnet sind (so könnten Bibliotheken, Museen oder Galerien Raum für Abendveranstaltungen bieten). Ob es sich lohnt, hängt zum einen von den unbedingt einzuplanenden Kosten ab: Investitionen, Personal, Betriebskosten, Werbung und Versicherungen wie Sach-, Unfall-, Gebäude-, Glas- und Elektronikversicherungen sowie Haftpichtversicherungen für Haus und Grundstück oder die Umwelt- und Bauherren-Haftpicht. Die Entscheidung hängt daneben natürlich von der Güte und Bekanntheit, Lage und

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Infrastruktur des vorhandenen Gebäudes, der Beschaffenheit der Räume sowie vom Umfeld ab. Entscheidungskriterien sind:   



‚Location‘-Charakter, Besonderheiten/Geschichte; Erreichbarkeit mit öffentlichem Verkehr/Parkplätze; Verwendbarkeit: vorhandene, nachzurüstende oder anzumietende Ausstattung (z. B. mit Möbeln, Technik, Heizung usw.) und behördliche Auagen (z. B. Denkmalschutz oder Baugenehmigungen); Wettbewerber: professionelle Veranstaltungsräume der Umgebung, in Hotels, Tagungsorten, aber auch anderen Kulturinstitutionen.

Je nach Kategorie der Räume können unterschiedliche Preise verlangt werden: Schlösser u. a. historische Bauten in zentraler Lage können ‚Top Level‘-Räume anbieten, neue oder hochwertig sanierte Kulturzentren den ‚High Level‘-Bereich, dagegen ältere Kulturzentren oder Stadthallen ‚Standard‘-Räume und sanierungsbedürftige oder schlecht angebundene ältere Mehrzweckgebäude gar nur ‚Low Level‘. Natürlich sollte man sich bei der Preiskalkulation auch nach Kosten und Wettbewerbern richten. Eventuell können weitere Einnahmen durch ergänzende, zusätzlich einzukaufende Dienstleistungen generiert werden: z. B. Vermittlung von weiterer Technik, besondere Betreuungsleistungen, Catering, Platzierung von Werbung oder Fremdmerchandising. Auf der anderen Seite könnten Erlöse, aber auch Kosten/Risiken zwischen Mieter und Vermieter aufgeteilt werden: entweder nach einem festen Proporz, auslastungsabhängig (Umsatzbeteiligung oder Staffelmiete) oder kostenbasiert (Kooperation). Organisiert werden kann das Ganze bei öffentlichen und gemeinnützigen Kulturinstitutionen als ausgegliederte gGmbH bzw. intern im Wirtschafts-, nicht im Zweckbetrieb. In Deutschland bieten inzwischen zahlreiche etablierte Kulturinstitutionen diesen Service, zumindest auf dem Papier, an: von den kommerziellen Theatern der Stage Entertainment Group, z. B. dem Apollo Theater Stuttgart, bis zum Gewandhaus Leipzig. Jedoch sind Konditionen und Preise selten offen gelegt – Kulturinstitutionen im angelsächsischen Bereich gehen offensiver und transparenter mit dem Thema um, wie das Praxisbeispiel zeigt. Praxisbeispiel Raumvermietung: Chicago Symphony Orchestra Das Orchester bietet insgesamt acht Räume verschiedener Größe und Ausstattung für die unterschiedlichsten Zwecke sowie Etagen und Lobbys an. Die Preise sind entsprechend gestaffelt und unterscheiden zwischen a) kommerziellen und b) gemeinnützigen Mietern.

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Raum, Zweck und Platzangebot

USD Preise

Kat. a Kat. b

Armour Stage: Cocktailempfang, Dinner, Meeting; 150–200 Plätze 6.500 5.500 Grainger Ballroom: Hochzeitsempfang, Meeting; 210–400 Plätze 4.750 4.000 Club: Businessempfang, Klientenessen; 125–175 Plätze 1.000 800 Buntrock Hall: Kammerkonzert, Dinner, Lesung; 250–350 Plätze 3.250 2.750 Rotunde: kleiner Empfang, kleines Dinner; 80–200 Plätze 750 500 Green Room: pre-/post-Konzert-Dinner, Meeting; 80–150 Plätze 750 500 Gallery Lobby: Frühstücksmeeting, Luncheon; 50–100 Plätze 750 500 Rhapsody Restaurant: private Dinners telefon. Auskunft

Zusätzlich kommen z. T. Aufbau-, Einrichtungs-, Technik-, Arbeits- u. a. Kosten hinzu – Überziehungen der jeweiligen standardisierten Zeitkontingente kosten extra. Auf der Internetseite können alle Räume und Beschreibungen nebst Fotos sowie die technische Ausstattung abgerufen werden (Quelle: Chicago Symphony Orchestra 2009b und 2009c). Zum Café- oder Barbetrieb: Auch diese Möglichkeit, vorhandene Räume auszulasten und zusätzliche Einnahmen zu generieren, teilt viele Aspekte mit den Kriterien für die Entscheidung über Merchandising oder eine Raumvermietung. Jedoch hat sie eine zusätzliche, nicht zu vernachlässigende Service- und Marketing-Komponente: Das Angebot eines Cafés in Museen u. a. Kulturbetrieben befriedigt zusätzliche Bedürfnisse der Besucher, die z. T. aus dem ‚Konsum‘ des Kernprodukts herrühren (Erholung, Hunger/Durst sowie Geselligkeit/Austausch über das Gesehene nach einsamem, kontemplativen Bummel durch die Ausstellung oder stillem Genuss einer Aufführung) und die im Idealfall zu einer Verlängerung oder Wiederholung verleiten. Daher sollte eine Form gewählt werden, die zum eigenen Angebot passt: ein Café im Museum, eine Kneipe im Off-Theater oder ein Restaurant, in dem vor dem Theater- oder Opernbesuch angemessen gespeist werden kann (z. B. am Staatsschauspiel Dresden). Auch ein Café mit Außensitzplätzen könnte einfach nur deshalb eingerichtet werden, weil das eigene Gebäude zentral liegt und eventuell Passanten und Touristen anlockt, die gar nicht in erster Linie am Kulturangebot interessiert waren, nun aber damit in Berührung kommen (z. B. die Berliner Schaubühne, die direkt am Kurfürstendamm liegt). Natürlich gehört der Café-Betrieb nicht zum Kompetenzbereich eines Kulturbetriebs, so dass auch hier wieder die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdbetrieb zu treffen ist (s. o.) und in der Regel zugunsten eines externen Caterers fällt. Zusätzliche gast-, sanitär-, haftungs- und lebensmittelrechtliche Bestimmungen sowie das Jugendschutzgesetz, das EU-(Lebensmittel-)Hygienerecht u. ä. sind zu beachten. Eventuell können bestehende Verträge mit dem für die ‚Pausenversorgung‘

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schon am Haus aktiven Partner ausgeweitet – oder neue, zum Haus in Qualität und Angebot passende Catering-Partner gesucht werden. Wichtig ist auch hier vorab eine Standort- und Wettbewerbsanalyse, ein genaues Konzept mit klaren Zielvorgaben bzgl. Umsätzen, Kosten und Gewinnen sowie festgelegten Kontrollmechanismen. Praxisbeispiel Royal Court Theatre, London Als eines der renommiertesten Schauspielhäuser Englands erhält die English Stage Company (ESC) jährlich staatliche Subventionen über den Arts Council und den lokalen Royal Borough of Kensington and Chelsea (vgl. Bsp. Kap. 3). Mit den Geldern der National Lottery (vgl. Kap. 2.1.4), die v. a. „capital projects“, also Bau- und Restaurierungsvorhaben unterstützte, konnte das Haus so umgebaut werden, dass der vordere Bereich nun tagsüber offen ist und einen Buchladen sowie Bar- und Café-Räume bietet. Das Catering wird seit Februar 2006 als ESC Catering Limited mit eigenem Manager organisiert. Das Speisenangebot wurde auf Bio-Produkte umgestellt und verbessert, um das typische junge und alternative Royal Court-Publikum besser anzusprechen. Der Wirtschaftsbetrieb erzielte 0,9 Mio. GBP Einnahmen. Dabei brachte der Bar- und Cafébetrieb dem Theater nach Abzug seiner Kosten immerhin einen Nettogewinn von 170.000 GBP ein. Im Vergleich zum Vorjahr mit 93.000 GBP war das eine Steigerung von 83 % – aber im Verhältnis zum Gesamtbudget von über vier Millionen Pfund werden die erwartbaren, relativ geringen Ausmaße derartiger sekundärer Einnahmen offensichtlich (Quelle: English Stage Company 2006). Schließlich zum Anzeigenverkauf, der Option, zusätzliche Einnahmen zu erzielen, indem hauseigene Produkte mit gekaufter Werbung versehen werden. Als Werbeträger eignen sich natürlich alle Printprodukte (Programmhefte, interne Zeitungen und Publikumszeitschriften, Monatsspielpläne und Flyer, aber auch Plakate und Postkarten und die Rückseiten der Eintrittskarten). Besonders höherwertige Sonderveröffentlichungen wie Jahresüberblicke oder Jubiläumsschriften können neue, zusätzliche oder andere Anzeigenkunden aktivieren. Aber auch Werbeächen in oder am Haus können vermietet werden. Auch hier ist wieder zu entscheiden, ob das Anzeigengeschäft von hauseigenen Mitarbeitern z. B. der Marketing- oder der Fundraising-Abteilung durchgeführt oder fremdvergeben werden soll. Wie auch ein externer Fundraiser beauftragt und erfolgsbezogen bezahlt werden kann, bietet es sich hier ebenfalls an, einen externen Anzeigenverkäufer für das Werben von Kunden zu ermächtigen, da dies sehr zeitaufwendig sein kann. Da das Honorar vollständig oder teilweise prozentual vom Einnahmeerfolg abhängig vereinbart werden kann, besteht kein

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Risiko. Bietet man einen Exklusivvertrag an, kann ein entsprechend günstiges Honorar herausgehandelt werden. In jedem Falle sollte die Grundlage für den Anzeigenverkauf eine Analyse der eigenen Printprodukte nach Auage, Format, Erscheinungsweise, Zielgruppe und Farbigkeit sein, die in einer Aufstellung der Mediadaten resultiert, denen entsprechend gestaffelte Anzeigenpreise zugeordnet werden. Dies sollte schriftlich festgehalten und dem Honorarvertrag beigefügt sowie idealerweise (z. B. auf der eigenen Website) veröffentlicht oder auf Anfrage versandt werden. Eine klare Zuweisung von Tausenderkontaktpreisen bzw. Reichweiten dient der Transparenz und besseren Überzeugungsmöglichkeit potentieller Kunden. Zusätzlich sollten auf der einen Seite Kombinationsrabatte, Preisnachlässe für Folgebuchungen sowie evtl. ‚Kulturrabatte‘ für gemeinnützige Anzeigenkunden eingerichtet werden. Auf der anderen Seite sollten Zuschläge für Farben u. ä. ausgewiesen werden. Ein gutes Beispiel wird im Kasten unten vorgestellt. Mit denselben Überlegungen hinsichtlich Sichtbarkeit und Reichweite, Format und Gestaltung sollten die Preise für Werbeächen in oder am Gebäude gestaffelt werden. Der Anzeigenverkauf kann auch dazu dienen, beispielsweise einen neu anzuschaffenden Transporter, Lastkraftwagen oder Bus durch Verkauf der Außenäche in Teilen und verschiedenen Formaten zu nanzieren. Insbesondere Kulturanbieter, deren Künstler oder Ensembles auf Tournee gehen oder die regelmäßig mehrere Spiel- und Probenorte über eine größere Stadt verteilt anfahren, können mit der Sichtbarkeit der Logos oder Anzeigen überzeugend argumentieren. Natürlich ist immer darauf zu achten, dass die Werbepartner möglichst zum eigenen Image und zur eigenen Zielgruppe passen – aber in der Regel spricht man mit seinem Angebot an Printprodukten sowieso gezielt diejenigen, häug lokalen Unternehmen an, die ihre eigene oder potentielle Kundschaft im Publikum der Kulturinstitution sehen. Wie beim Sponsoring- oder Fundraising-Prozess erfolgt beim Anzeigenverkauf auch eine Markt- und Umfeldanalyse, auf deren Basis potentielle Anzeigenkäufer recherchiert, ausgewählt und angeschrieben bzw. angerufen werden. Im ersten Brief sollte auf maximal einer Seite kurz und knapp die Besonderheit der Institution und ihrer Publikation sowie die Übereinstimmung zwischen den Zielgruppen herausgestellt, die Mediadaten im Anhang beigefügt sowie ein Folgetelefonat angekündigt werden. Der Kulturbetrieb, der erstmals Anzeigen über einen externen Anzeigenverkäufer vertreiben möchte, sollte in jedem Falle zunächst einen hauseigenen Brief versenden und die Kontaktperson vorstellen. Kulturinstitutionen haben den zusätzlichen Vorteil gegenüber kommerziellen Unternehmen, die ebenfalls um Anzeigenkunden werben, dass der Anzeigenkäufer trotz des eindeutig auf einer klaren Gegenleistung beruhenden Kaufgeschäfts immer gleichzeitig auch das Gefühl hat, ‚der Kultur etwas Gutes zu tun‘. Die einfache Buchung als Betriebsausgabe auf Seiten des konservativen, dem Sponsoring oder Spenden vielleicht abgeneigten Käufers wirkt zusammen mit der positiven

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Imageübertragung der Kultur. Der Kulturbetrieb sollte sich nicht scheuen, daraus Kapital zu schlagen und damit auch im Brief oder Gespräch zu argumentieren. Praxisbeispiel Gewandhaus Leipzig Ein besonders gutes Beispiel für eine Aufstellung der Mediadaten umfasst – in der eigenen Corporate Identity gehalten – jeweils knapp und übersichtlich:  

  

das Publikum: Zahl, Bildung, Alter, Einkommen, Geschlechterverteilung u. ä. die jeweiligen Printmedien: Erscheinungstermin, Auage, Zielgruppe, Verteilung, gestaffelte Anzeigenpreise in Farbe/schwarz-weiß für die 1/4, 1/2 und 1/1 Innen- und Umschlagseiten, Anzeigenformate (Satzspiegel/ Anschnitt) sowie Anzeigen- und Druck-unterlagenschluss die technischen Daten für die Zulieferung der Anzeigen die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) für Anzeigenaufträge die Kontaktdaten der Mitarbeiter im Anzeigenverkauf bzw. Marketing

Das Gewandhaus zu Leipzig bietet neben dem Jahresheft, der Monatsvorschau, der Saisonvorschau, den Programmheften und dem Newsletter „Abonnement Extra“ zudem noch folgende Optionen für gekaufte Anzeigen an:     

Einleger in die Programmhefte die Möglichkeit, in den saisonal erscheinenden Gewandhaus-Beilagen der örtlichen Leipziger Volkszeitung Anzeigen zu schalten Sonderpublikationen zu Festtagen und Sonderveranstaltungen auf Anfrage die Rückseiten der jährlichen 250.000 Tickets (10.000 EUR) die Hüllen der 40.000 Konzertkarten pro Saison (2.500 EUR)

(Quelle: www.gewandhaus.de/)

Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis