Kopflos: Wie unser Bauchgefühl uns in die Irre führt – und was wir dagegen tun können

Kopflos Ori Brafman studierte Betriebswirtschaft in Berkeley und Stanford. Er ist Gründer eines CEO-Netzwerks, das si...

Author: Ori Brafman | Rom Brafman

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Kopflos

Ori Brafman studierte Betriebswirtschaft in Berkeley und Stanford. Er ist Gründer eines CEO-Netzwerks, das sich für Frieden und wirtschaftliche Entwicklung einsetzt. Sein Buch »Der Seestern und die Spinne« (2007) berichtet über den Erfolg dieses ganz ohne Hierarchien funktionierenden Netzwerks. Sein Bruder Rom Brafman ist promovierter Psychologe und als Therapeut und Berater tätig.

Ori Brafman, Rom Brafman

Kopflos Wie unser Bauchgefühl uns in die Irre führt – und was wir dagegen tun können

Aus dem Englischen von Jürgen Neubauer

Campus Verlag Frankfurt/New York

Die englische Originalausgabe erschien 2008 in den USA unter dem Titel Sway. The Irresistible Pull of Irrational Behavior bei Doubleday, an imprint of The Doubleday Broadway Publishing Group, a division of Random House, Inc., New York. Copyright © 2008 by Ori und Rom Brafman.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-593-38659-1 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Copyright © 2008. Alle deutschsprachigen Rechte bei Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main Umschlaggestaltung: Kathrin Steigerwald, Hamburg Satz: Fotosatz L. Huhn, Linsengericht Druck und Bindung: CPI – Ebner & Spiegel, Ulm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany Besuchen Sie uns im Internet: www.campus.de

Für Nira, die immer an uns geglaubt hat

Inhalt

Prolog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. Anatomie eines Unglücks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2. Im Sumpf der Festlegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3. Der Hobbit und das fehlende Bindeglied . . . . . . . . . . 51 4. Michael Jordan und das erste Rendezvous . . . . . . . . . 77 5. Die Manie-Epidemie und der Chamäleoneffekt . . . . . 103 6. In Frankreich dreht sich die Sonne um die Erde . . . . . 125 7. Kokain und Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 8. Einspruch gegen die Gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . 163 Epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Dank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Anmerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Prolog  Unsere  Asbest

und eine Operation am offenen Herzen

 Ein  Die  Wie

kleine Farm in Tel Aviv

unscheinbarer Gummiring

Untersuchung des falschen Patienten

Psychologie und Wirtschaft zusammenspielen

Als wir Kinder waren, hielt unsere Mutter uns gern zwei

ihrer Idole vor, denen wir nacheifern sollten. Das erste war die unerreichbare Laura Ingalls aus der Fernsehserie Unsere kleine Farm. In den Augen unserer Mutter war sie der Inbegriff der Perfektion. Wenn wir unserer Mutter widersprachen, fragte sie uns streng: »Würde Laura Ingalls so etwas sagen?« Wenn wir unsere Hausaufgaben vergaßen, schmutziges Geschirr in der Spüle stehen ließen oder sonst wie Ärger machten, dann reiste Laura Ingalls vom amerikanischen Westen des 19. Jahrhunderts ins Tel Aviv der achtziger Jahre, um uns zu ermahnen. Der zweite Held unserer Mutter war ihr Cousin Reli, Staranwalt, Harvard-Absolvent und Bester seines Abschlussjahrgangs. Wir waren uns mit unserer Mutter einig, dass Reli auf dem Wasser gehen konnte. Obwohl Ori in der elften Klasse mit einem Jurastudium liebäugelte, wurde schließlich keiner von uns Jurist. Doch wenn wir Reli mit dazunehmen, wurden wir so etwas wie die Heilige Dreifaltigkeit einer jeden jüdischen Mutter: Reli, der Anwalt, Rom, der Psychologe (nennen wir ihn der Einfachheit halber »Arzt«) und Ori, der Unternehmer.

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In diesem Buch bringen wir unsere verschiedenen Berufslaufbahnen zusammen. Während Rom in Psychologie promovierte, begann Ori mit seinem MBA. Als er sich einschrieb, hatte Ori erwartet, dass er in Finanzwesen, Buchhaltung und Betriebsführung eintauchen würde, doch schon in seinem allerersten Kurs bei Professor Roberto Fernandez beschlich ihn eine Vorahnung, dass sein Studium wohl in weniger ruhigen Bahnen verlaufen würde. Fernandez hatte ein Stimme, mit der er sich noch auf dem Mond Gehör verschaffen konnte, und Charisma, dass ihm seine Studenten an den Lippen hingen. »Ich habe Neuigkeiten für euch«, teilte er seinen eifrigen Zuhörern gleich am ersten Tag mit. »Die Menschen sind nicht vernünftig.« Nach dieser kurzen Vorrede führte er einen flackernden Film aus den fünfziger Jahren vor, der eine Herzoperation zeigte. »Seht ihr das weiße Zeug, das sie dem Typen übers Herz schütten?«, fragte Fernandez. »Das ist Asbest.« Die Studenten hielten den Atem an und wussten nicht, wie sie reagieren sollten. »Das ist mein Ernst«, dröhnte Fernandez. »Es ist eigentlich klar, dass die Leute, die mit Asbest behandelt wurden, nicht lange überlebt haben.« Trotzdem hielt das Krankenhaus an der Behandlungsmethode fest. Fernandez warf die Frage in den Raum: »Wie oft gehen wir ganz einfach über objektive Informationen hinweg?« Dann verteilte er Kopien mit technischen Daten über einen Gummiring. »Sehen Sie sich die Tabellen an«, sagte er. »Sie zeigen, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Material bei sinkenden Temperaturen versagt.« Aus den Daten ging eindeutig hervor, dass der Gummiring bei Frost seine Flexi-

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bilität und Funktionsfähigkeit verlor. Die Studenten hatten keine Ahnung, worauf Fernandez hinauswollte. Der erklärte weiter, der fragliche Gummiring sei ein Bauteil des Spaceshuttle Challenger gewesen. Am Abend vor dem Start empfahlen die Ingenieure des Herstellers, den Countdown zu unterbrechen, da sie nicht garantieren könnten, dass das Material unter der angekündigten Kaltfront standhalten würde. Doch die NASA wischte diese Einwände beiseite und setzte die Startvorbereitungen fort. Ori und seine Kommilitonen lauschten gebannt, während Fernandez ihnen immer neue Geschichten von irrationalen Verhaltensweisen auftischte: Regisseure ließen sich Schauspielerinnen aufdrängen, die für ihre Rolle ganz offensichtlich ungeeignet waren, Fabrikanten stellten wissentlich Flugzeugbremsen her, die Feuer fingen, und so weiter. Fernandez wollte auf eine einfache Erkenntnis hinaus: Obwohl sich die meisten von uns für vernünftige Menschen halten, sind wir sehr viel anfälliger für unvernünftige Verhaltensweisen, als wir denken. Diese Erkenntnis blieb Ori noch lange nach Abschluss seines Studiums im Gedächtnis haften und zeigte uns, dass unsere zukünftigen Berufe sehr viel mehr gemeinsam hatten als ursprünglich vermutet. Fernandez wurde zu einer festen Redewendung. Immer, wenn jemand ganz offensichtlich irrational handelte, nannten wir das einen klaren »Fernandez-Fall«. Und auf diese Fälle stießen wir überall: in unserem eigenen Alltag, in Presseberichten über die Fehlentscheidungen von Großkonzernen, in den Handlungen der Politiker und so weiter. An die Standards von Laura Ingalls kamen wir nie heran. Doch das Schicksal wollte es, dass wir beide Bücher schrei-

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ben sollten. Die eigentliche Geburtsstunde dieses Buchs war ein Abendessen Oris bei einem Arzt, der drei Jahrzehnte lang auf einer Entbindungsstation gearbeitet hatte. Dr. Jenkins hatte alle Qualitäten, die man sich von einem guten Gynäkologen wünschen konnte: Er war geduldig, klug, konnte gut zuhören, und vor allem hatte er viel Erfahrung. Man konnte sich darauf verlassen, dass er die richtige Entscheidung traf. Über dem Nachtisch kamen sie auf Gruppendynamik zu sprechen und darauf, welche Rolle Emotionen in Entscheidungsprozessen spielen. Ohne weiter nachzudenken, sagte Ori: »Ich nehme an, in Ihrem Beruf ist das anders. Schließlich sind Sie ja alle Wissenschaftler.« Mit ernstem Blick erklärte Dr. Jenkins, Mediziner seien keineswegs vor irrationalen Kräften gefeit. Und da es um Leben und Tod gehe, könne unvernünftiges Verhalten verheerende Folgen haben. Dann erzählte einer der anderen Gäste, der Notarzt Brian Hastings, eine Geschichte, die belegt, wie irrational selbst erfahrene Ärzte reagieren können. Einige Wochen zuvor war eine Frau in Panik in die Notaufnahme gekommen. Sie gab an, ihre zweijährige Tochter Amy habe starke Schmerzen im Unterleib. Bauchschmerzen können ein Hinweis auf eine harmlose Verdauungsstörung sein, doch die Frau hatte Angst, es sei etwas Ernsteres. Normalerweise würde ein Arzt in dieser Situation einige Untersuchungen durchführen und Amys Symptome diagnostizieren. Dr. Hastings unterbrach seine Geschichte und erklärte seinen Zuhörern kurz eine Reihe von Routineuntersuchungen, die der Notarzt hätte durchführen können. Doch statt sich Amy anzusehen, achteten die Ärzte nur auf die Mutter:

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Sie war aufgeregt, nervös, wirkte übermäßig besorgt und machte insgesamt den Eindruck einer Frau, die in diesen und ähnlichen Situationen überreagiert. Also schickten sie Amy wieder nach Hause. Am nächsten Tag wurden Amy und ihre Mutter wieder in der Notaufnahme vorstellig. Kinderärzte wissen, wie wichtig es ist, den Eltern zuzuhören, denn die haben oft ein gutes Gespür dafür, wenn ihrem Kind etwas fehlt. Doch für die Ärzte bestätigte sich lediglich der Verdacht, dass Amys Mutter überreagierte: Sie stand schon wieder in der Notaufnahme und machte den Eindruck einer typischen »Vielfliegerin«, wie Hypochonder in Medizinerkreisen gern genannt werden. Also schickten sie Amy ein zweites Mal ohne Untersuchung nach Hause. Am dritten Tag ging das Spiel von vorn los. Amy und ihre Mutter kamen in die Notaufnahme, und die Ärzte waren der Ansicht, sie sei hysterisch. Erst als Amy das Bewusstsein verlor, stellten sie fest, dass vielleicht doch etwas nicht stimmte. Aber da war es bereits zu spät. Dr. Hastings schüttelte beim Gedanken an den Fall den Kopf: »Wir haben sie verloren.« Hätten die Notärzte die Situation sorgfältig analysiert, dann wären sie zu dem Schluss gekommen, dass sie Amy aufnehmen und beobachten sollten. Stattdessen ignorierten sie sämtliche Alarmsignale und schickten das Kind mehrmals nach Hause. In dem Moment, in dem die Ärzte die Mutter als Vielfliegerin abgestempelt hatten, wurden sie Opfer einer irrationalen Kraft, die als Diagnose- oder Urteilsverzerrung bekannt ist. Mit anderen Worten, in dem Moment, in dem wir einen Menschen oder eine Situation in eine Schublade

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stecken, sind wir blind für jeden Hinweis, der unserer einmal gefassten Meinung widerspricht. Wie konnte es sein, dass diese fähigen und erfahrenen Ärzte ihre jahrelange Ausbildung einfach über Bord warfen und eine Entscheidung trafen, die schließlich einem Kind das Leben kostete? Wir wollten verstehen, was in dieser und ähnlichen Situationen vorgeht, in denen Menschen den Kopf verlieren und vom Pfad der Vernunft abkommen. Welche psychischen Kräfte sind für unser irrationales Verhalten verantwortlich? Wie gewinnen diese Kräfte Macht über uns? Wann sind wir besonders anfällig für sie? Wie beeinträchtigen sie unsere Karriere? Welchen Einfluss haben sie auf unsere beruflichen und privaten Beziehungen? Wann gefährden sie unsere Finanzen und sogar unser Leben? Und warum erkennen wir nicht, wenn wir den Kopf verlieren? In diesem Buch untersuchen wir jene psychischen Kräfte, die unsere Vernunft ausschalten. Wo auch immer wir nachgeforscht haben – in den verschiedensten gesellschaftlichen Gruppen, Ländern und Kulturen –, verloren sehr unterschiedliche Menschen auf sehr ähnliche Art und Weise den Kopf. Jeder von uns ist anfällig für Unvernunft. Doch wenn wir verstehen, warum uns irrationale Verhaltensweisen oft so verführerisch erscheinen, fallen wir ihnen in Zukunft vielleicht weniger oft zum Opfer.

1. Anatomie eines Unglücks  Start

in Teneriffa

 Sensibelchen  Die  Darf’s

im Supermarkt

Flatrate-Falle

auch mit Versicherung sein?  Villa

ade

Die Passagiere des KLM-Flugs 4805 wussten nicht, dass ihr

Pilot einer der besten und erfahrensten der Welt war.1 Doch Flugkapitän Jacob van Zanten war nicht nur ein ausgezeichneter Flieger. Dank seiner Detailgenauigkeit, seiner methodischen Vorgehensweise und seiner tadellosen Bilanz war er zum Leiter des KLM-Sicherheitsprogramms ernannt worden. Kein Wunder, dass sich die Fluggesellschaft gern mit ihm schmückte. Eine Zeitungsanzeige mit dem Bild des lächelnden Kapitäns und der Überschrift »KLM: Die Menschen, die Pünktlichkeit erfunden haben« sagte alles. Selbst erfahrene Piloten – nicht gerade der Menschenschlag, der zum Schwärmen neigt – begegneten ihm mit Hochachtung. Auf dem Flug seiner Boeing 747 von Amsterdam zur Kanareninsel Gran Canaria muss van Zanten so etwas wie Stolz verspürt haben. Der Flug verlief mit der reibungslosen Präzision, die zu seinem Markenzeichen geworden war. Die Route war denkbar einfach: Landung in Las Palmas, auftanken und mit neuen Passagieren zurück in die Niederlande. Doch dann erhielt van Zanten eine dringende Meldung der Flugsicherheitsbehörde. Im Blumenladen des Flughafens von Las Palmas hatten Terroristen eine Bombe gezündet und

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heillose Verwirrung gestiftet. Der Flughafen von Las Palmas war bis auf weiteres geschlossen. Der Kapitän wusste, dass in Momenten wie diesen Ruhe und Gelassenheit gefragt waren. Zahllose Trainingseinheiten hatten ihn auf solche und ähnliche Situationen vorbereitet. van Zanten hatte sogar gerade erst an einem sechsmonatigen Kurs zum Umgang mit Notfallsituationen teilgenommen. Der Kapitän leitete die Routinemaßnahmen ein, folgte den Anweisungen der Flugaufsicht und flog den etwa einhundert Kilometer entfernten Flughafen von Teneriffa an. Um 13:10 Uhr landete er auf dem Flughafen von Teneriffa, wo bereits einige weitere umgeleitete Maschinen warteten. Man muss kein erfahrener Pilot sein, um zu wissen, dass Teneriffa nicht der John.-F.-Kennedy-Flughafen ist. Es ist ein kleiner Flughafen mit einer einzigen Startbahn, die nicht für Jumbos ausgelegt ist. Nachdem der Kapitän sein Flugzeug sicher am Rand der Startbahn abgestellt hatte, sah er auf die Uhr. Dabei musste er an etwas denken, das ihm Kopfzerbrechen bereitete: Seine gesetzlich vorgeschriebene Ruhepause. Die niederländische Regierung hatte kürzlich strenge und komplizierte Regeln verabschiedet, an die sich jeder Pilot zu halten hatte. Nach einem Anruf bei der KLM-Zentrale und einigen kurzen Berechnungen stellte van Zanten fest, dass er allerspätestens um 18:30 Uhr weiterfliegen musste. Während der gesetzlich vorgeschriebenen Ruhepause zu fliegen, war völlig ausgeschlossen – nicht nur, weil es gegen seine Prinzipien gewesen wäre, sondern weil dieser Gesetzesverstoß mit Gefängnis geahndet werden konnte. Doch wenn

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er die Ruhepause in Anspruch nahm, hätte dies einen ganzen Rattenschwanz von Konsequenzen. In Teneriffa gab es keine Ersatzcrew, die den Flug hätte übernehmen können. Hunderte Passagiere säßen über Nacht auf Teneriffa fest. Die Fluggesellschaft müsste Übernachtungsmöglichkeiten finden, doch die Insel war weitgehend ausgebucht. Außerdem hätte die Verzögerung eine Reihe von weiteren Ausfällen der KLM zur Folge. Eine scheinbar bedeutungslose Umleitung konnte sich schnell zu einem logistischen Albtraum auswachsen. Es ist also leicht nachzuvollziehen, welchen Stress van Zanten empfand und warum er so entschlossen war, Zeit zu sparen. Stellen Sie sich vor, Sie kommen ohnehin zu spät zu einem Termin und müssen dann auch noch an einer roten Ampel warten. So sehr Sie sich bemühen, ruhig zu bleiben: Sie wissen, dass Ihr Ruf auf dem Spiel steht, sind frustriert und können rein gar nichts tun. Doch van Zanten konnte etwas tun: Er entschied, dass die Passagiere an Bord bleiben sollten, um sofort starten zu können, wenn der Flughafen von Gran Canaria wieder öffnete. Doch die Flugaufsicht von Teneriffa sah das anders. Teneriffa ist eine kleine Tropeninsel, die nach der Explosion in Gran Canaria von Flugzeugen aus aller Welt überflutet wurde. Der Tower war unterbesetzt, doch die Fluglotsen hatten es nicht sonderlich eilig, die Flugzeuge starten zu lassen. Im Gegenteil, sie freuten sich auf die Radioübertragung eines Fußballspiels, das in Kürze angepfiffen werden sollte. 20 Minuten nach der Landung erhielt van Zanten die Anweisung aus dem Tower, die Passagiere aussteigen zu lassen: Es sah ganz nach einem längeren Aufenthalt aus.

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Die Zeit zog sich wie Kaugummi. Aus 20 Minuten wurde eine Stunde. Der Kapitän überlegte fieberhaft, wie er die Verspätung verkürzen konnte. Er rief seine Mannschaft zu einer Krisensitzung zusammen. Dann setzte er sich mit dem KLMHauptquartier in Verbindung, um herauszufinden, wie viel Zeit ihm genau blieb, ehe seine Zwangspause begann. Aus einer Stunde wurden zwei. Plötzlich hatte der Kapitän einen Einfall. Er beschloss, in Teneriffa aufzutanken, um in Las Palmas eine halbe Stunde zu sparen. Doch diese Idee ging nach hinten los. Kaum hatte er mit dem Auftanken begonnen, als ihn die Meldung erreichte, der Flughafen von Las Palmas auf Gran Canaria sei wieder geöffnet worden. Nun war es zu spät, den 35-minütigen Auftankprozess zu stoppen. Als es schließlich so aussah, als wäre sein Flugzeug endlich startklar, machte ihm die Natur einen Strich durch die Rechnung. Dichter Nebel senkte sich über die Startbahn. Van Zanten hätte sich ohrfeigen können, weil er das Flugzeug hatte auftanken lassen. Doch nun war er umso entschlossener, endlich loszufliegen. Im immer dichter werdenden Nebel betrug die Sichtweite gerade einmal 300 Meter – so wenig, dass der Pilot beim Blick aus der Kanzel das Ende der Startbahn nicht sehen konnte. Van Zanten wusste, dass die Flugsicherung den Flughafen schließen würde, wenn der Nebel noch dichter wurde. Er sah, wie seine Aussichten darauf, eine Übernachtung in Teneriffa zu verhindern, dahinschwanden. Er musste los. In diesem Moment fiel van Zanten aus der Rolle. Der Kapitän ließ die Motoren aufheulen, und das Flugzeug rollte auf die Startbahn.


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»Einen Moment«, sagte der verwirrte Kopilot. »Wir haben noch keine Starterlaubnis.« »Ich weiß«, antwortete der Pilot und hielt. »Fragen Sie.« Der Kopilot meldete sich beim Tower und erhielt die Bestätigung der gewählten Flugroute. Aber der Tower hatte noch keine Starterlaubnis gegeben. Doch van Zanten war entschlossen zu starten, gab Gas und jagte die neblige Startbahn hinunter. Als der Jumbo beschleunigte, tauchte vor ihm aus dem Nichts das Schlimmste auf, was sich van Zanten hätte vorstellen können. Eine Boeing 747 der Pan Am stand quer auf der Startbahn, und Van Zanten raste mit Startgeschwindigkeit auf sie zu. An Bremsen oder Ausweichen war nicht zu denken. Instinktiv wusste Van Zanten, dass er nur eine Chance hatte, wenn er den Start vorzog. »Komm schon! Los!«, rief er dem Flugzeug zu. In einer Verzweiflungstat riss er den Flieger nach oben. Das Hinterteil schleifte über den Boden und Funken stoben. Die Nase seines Jumbos flog knapp über die stehende PanAm-Maschine hinweg. Doch als es schon so aussah, als hätte Van Zanten es geschafft, riss er mit der Unterseite des Rumpfs den PanAm-Jumbo auf. Die KLM-Maschine explodierte und schlug 500 Meter weiter auf. Van Zanten, seine Mannschaft und sämtliche Passagiere kamen ums Leben. Insgesamt starben bei diesem Unfall 584 Menschen. Die Fliegerzunft war erschüttert. Es war das mit Abstand schwerste Unglück in der Geschichte der zivilen Luftfahrt. Ein internationales Expertenteam rückte an, um jedes Be-

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weisstück zu untersuchen, Augenzeugen zu befragen, die Daten der Flugschreiber auszuwerten und die Unglücksursache festzustellen. Mechanisches Versagen oder einen Terroranschlag konnten die Experten schnell ausschließen. Nachdem sie die Beweisstücke zu einem Bild zusammengefügt hatten, kamen sie zu dem Schluss, dass die PanAm-Maschine eine Abzweigung verpasst hatte und sich am falschen Ort befand. Der dichte Nebel trug zur Katastrophe bei. Van Zanten sah den PanAm-Jumbo nicht, der PanAm-Pilot sah ihn nicht, und der Tower sah keinen der beiden. Dazu kam, dass der Tower unterbesetzt war und die Lotsen von den Ereignissen des Tages abgelenkt waren. Trotz all dieser Begleitumstände hätte sich die Katastrophe nie ereignet, wenn van Zanten nicht ohne Starterlaubnis gehandelt hätte. Wie konnte es passieren, dass dieser erfahrene Pilot, der Leiter des KLM-Sicherheitsprogramms, eine derart überhastete und verantwortungslose Entscheidung traf? Die Experten konnten es sich nur damit erklären, dass van Zanten sich frustriert gefühlt habe. Aber das allein konnte es nicht gewesen sein. Sich frustriert zu fühlen ist eine Sache – sich über alle Regeln hinwegzusetzen und jeden Gedanken an Sicherheit in den Wind zu schlagen eine ganz andere. Es besteht kein Zweifel, dass van Zanten ein erfahrener und gut ausgebildeter Pilot war. Und es besteht auch kein Zweifel, dass er ein versierter Pilot war. Warum warf er seine Ausbildung und sämtliche Regeln über Bord, wenn so viel auf dem Spiel stand?


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Auf ihrer Suche nach einer Erklärung drehten die Experten jedes Steinchen um. Doch es gab etwas auf Teneriffa, das völlig im Dunkeln blieb. Neben dem Nebel und dem überlasteten Flughafen war eine unsichtbare psychische Kraft am Werke, die van Zanten vom Weg der Vernunft abbrachte. Eine wachsende Zahl von wissenschaftlichen Untersuchungen zeigt, dass unser Verhalten und unsere Entscheidungsprozesse von einer ganzen Reihe von psychischen Unterströmungen beeinflusst werden und dass diese sehr viel stärker und weiter verbreitet sind, als wir gemeinhin annehmen. Ein interessanter Aspekt dieser Unterströmungen ist, dass sie sich verbinden und gegenseitig verstärken. Wenn wir uns diese Strömungen genauer ansehen, stellen wir fest, dass wir in den unterschiedlichsten Situationen von ihnen erfasst werden: Investoren entscheiden ähnlich wie Politiker. Das Verhalten von Studenten an der Theaterkasse erhellt eine erbitterte Auseinandersetzung unter Anthropologen. Die Auswahlverfahren für künftige Basketballprofis enthüllen einen grundlegenden Denkfehler in herkömmlichen Vorstellungsgesprächen; telefonierende Frauen zeigen, warum eine schwankende Brücke liebestoll machen kann. Wenn wir die Dynamik dieser psychischen Unterströmungen verstehen, können wir einige der verblüffendsten Geheimnisse der Menschheit enträtseln. Zu diesen verborgenen psychischen Kräften gehören die Verlustvermeidung (unsere Neigung, weite Wege zu gehen, um keine Verluste zu erleiden), Wertzuweisungen (unsere Angewohnheit, Personen oder Dinge aufgrund einer ersten Wahrnehmung mit bestimmten Eigenschaften zu versehen) und die bereits erwähnte Urteilsverzerrung (unsere Blindheit gegenüber allen

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Hinweisen, die unseren ersten Eindruck einer Person oder Situation infrage stellen könnten). Wenn wir verstehen, wie diese und eine Vielzahl von anderen mysteriösen Kräften funktionieren, wird eines klar: Ob Präsident, Fußballtrainer, verliebter Student oder Investmentbanker, wir alle erliegen dem unwiderstehlichen Sog der Unvernunft. Bei einer genaueren Betrachtung der irrationalen Motive, die unsere Arbeit und unser Privatleben beeinträchtigen, werden faszinierende Ähnlichkeiten zwischen scheinbar völlig unverbundenen Ereignissen erkennbar. Um das Rätsel von van Zanten zu lösen, wenden wir uns der ersten dieser Unterströmungen zu. Ein erstes Puzzelstück auf dem Weg zur Lösung finden wir an einem völlig unvermuteten Ort: den Eier- und Saftregalen unseres Supermarkts. Professor Daniel Putler, pensionierter Wissenschaftler des US-Landwirtschaftsministeriums, hat in einem Jahr mehr über Eier nachgedacht als die meisten von uns im ganzen Leben.2 In Südkalifornien hat er das Eiergeschäft gründlich und bis ins letzte Detail erforscht. Bei der Auswertung der Daten erkannte er einige interessante Muster. Beispielsweise wurden in der ersten Woche eines Monats in der Regel mehr Eier gekauft als in den restlichen Wochen. Weniger verwundert es da schon, dass die Verkäufe in den Tagen vor Ostern überdurchschnittlich hoch waren, nur um in der Woche danach einzubrechen. Das ist alles schön und gut. Doch eine weitere Entdeckung Putlers war nicht nur für das Landwirtschaftsministerium und Tante Emma von Interesse. Bei seiner Auswertung der Ein- und Verkaufsstatistiken, die die Fluktuationen der Eierpreise wiedergaben, erkannte Putler


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etwas, das in der Wirtschaftswissenschaft als »Asymmetrie« bekannt ist. Die traditionelle Wirtschaftswissenschaft geht davon aus, dass Kunden auf jede Preisänderung in gleichem Maße reagieren, egal ob ein Produkt billiger oder teurer wird. Sinkt der Preis ein wenig, kaufen wir ein bisschen mehr. Steigt der Preis ein wenig, kaufen wir ein bisschen weniger. Mit anderen Worten: Ein traditioneller Wirtschaftswissenschaftler geht davon aus, dass wir auf Preissteigerungen genauso sensibel oder unsensibel reagieren wie auf Preissenkungen. Putler fand jedoch heraus, dass die Kunden bei einer Verteuerung der Eier völlig überreagierten. Er stellte fest, dass Eierkäufer im Falle von Preiserhöhungen extreme Sensibelchen sind. Sinkt der Preis, kaufen sie ein bisschen mehr. Steigt der Preis dagegen, reduzieren sie ihre Einkäufe um 60 Prozent. Wer seine Einkaufsliste mit Blick auf seinen Geldbeutel gestaltet, der weiß, wie das funktioniert: Sinkt der Preis, sind wir angenehm überrascht. Doch wenn wir sehen, dass die Eier gegenüber der Vorwoche teurer geworden sind, verspüren wir ein flaues Gefühl im Magen und beschließen spontan, dass es diese Woche eben Müsli statt Ei zum Frühstück gibt. Dieses Gefühl der Angst angesichts einer Verteuerung steht in keinem Verhältnis – oder verhält sich asymmetrisch – zu der Befriedigung, die wir angesichts eines Sonderangebots empfinden. Den Schmerz über einen Verlust empfinden wir sehr viel heftiger als die Freude über einen Gewinn. Und angesichts des drohenden Verlusts ob des höheren Preises können wir nicht anders, als die Eierschachtel zurück ins Regal zu stellen.

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Eierkäufer sind nicht die einzigen, die vor Verlusten zurückschrecken. Als eine Forschergruppe Putlers Studien mit Orangensaftkäufern im US-Bundesstaat Indiana wiederholte, kam sie zu demselben Ergebnis: Die Safttrinker des Mittleren Westens reagieren genauso verschreckt auf Preiserhöhungen wie die Eieresser in Los Angeles.3 Völlig unabhängig von der Region und den Frühstücksvorlieben wiegen Verluste schwerer als Gewinne. Putlers Untersuchung bringt Licht ins Dunkel eines Geheimnisses, mit dem sich Wirtschaftswissenschaftler jahre lang herumgeschlagen haben. Ohne ersichtlichen Grund reagieren wir extrem heftig auf drohende Verluste. Dieses Prinzip hilft uns, van Zantens Handlungen besser zu verstehen. Doch ehe wir nach Teneriffa und zur Untersuchung des Unfallhergangs zurückkehren, wollen wir uns ansehen, wie sich die Verlustvermeidung auf unsere eigene Entscheidungsfindung auswirkt. Denken Sie an eine scheinbar einfache Entscheidung, die Sie treffen sollen, wenn Sie einen neuen Telefonanschluss bestellen.4 Nachdem Sie sich durch das elektronische Menü des Anbieters gequält haben, werden Sie plötzlich vor eine Wahl gestellt: Sie können sich für einen Minutentarif entscheiden oder für eine Flatrate, die Ihnen erlaubt, bis in die Puppen zu telefonieren. Vermutlich kommen Sie billiger weg, wenn Sie die vertelefonierten Minuten bezahlen. Die wenigsten von uns quasseln lange genug, um die Pauschale auszuschöpfen. Doch an diesem Punkt greift das Prinzip der Verlustvermeidung. Wir stellen uns vor, dass wir wie Teenager bis spät in die Nacht an der Strippe hängen. Wir bekommen Angst


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vor einer monströsen Rechnung und entscheiden uns für die Flatrate – man weiß ja nie. Experten können uns noch so sehr für die schlechte Wahl schelten, doch bei der Entscheidung für einen Telefontarif bezahlen wir lieber ein bisschen mehr, um einen möglichen Verlust abzuwenden. Der Internetanbieter AOL machte eine ganz ähnliche Erfahrung. Nachdem das Unternehmen seinen Kunden jahrelang jede Online-Minute in Rechnung gestellt hatte, bot es nun die Möglichkeit eines Pauschaltarifs an. Das Ergebnis war eine Katastrophe, aber anders als Sie vielleicht denken. Der Vorstandsvorsitzende von AOL musste bekennen, dass die Flatrate »zu gut« funktionierte.5 Die neuen Nutzer meldeten sich in Scharen an, und die AOL-Server waren drei Monate lang hoffnungslos überlastet. Wie beim Telefon wollten die Internetnutzer den Verlust abwenden, den sie mit dem Minutentarif assoziierten. Allein der Gedanke an einen möglichen Verlust lässt uns überraschend heftig reagieren. Autoverleiher wie Avis und Hertz, die ein nutzloses und überteuertes Produkt anbieten, rechnen mit dieser Reaktion. Viele Kreditkarten beinhalten einen Autoschutzbrief und eine Versicherung, die bei einem Unfall mit dem Leihwagen sämtliche Kosten übernimmt, ganz zu schweigen von der Haftpflichtversicherung, die wir vermutlich sowieso haben. Trotzdem verkaufen die Autoverleiher eine Zusatzversicherung, die nicht nur überflüssig ist, sondern auf das Jahr umgerechnet auch noch mehr als 5 000 US-Dollar kosten würde. Normalerweise würden wir über eine derartige Geldverschwendung nur lachen. Doch ehe Ihnen der Händler die Schlüssel zu dem teilneuen Wagen überreicht, fragt er Sie, ob Sie nicht

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eine Vollkaskoversicherung mit Haftungsbefreiung dazunehmen wollen. Bei diesen Worten rattert es in unserem Gehirn. Was, wenn ich Pech habe und einen Unfall baue? Was, wenn meine Versicherung aus irgendeinem Grund doch nicht haftet? Normalerweise würde es uns nicht im Traum einfallen, eine astronomische Summe zu bezahlen, nur um doppelt sicherzugehen, doch die Möglichkeit eines Verlusts lässt uns innehalten. Das Verhalten von Eier- und Saftkäufern, Telefonkunden, Internetnutzern und Automietern hat erstaunliche Ähnlichkeit mit dem von Flugkapitän van Zanten. Die Verluste, die van Zanten vermeiden wollte, waren all die Nachteile der gesetzlich verordneten Ruhepause: die Kosten für die Unterbringung der Passagiere, der Dominoeffekt von Flugausfällen und der Makel an seinem guten Ruf als pünktlicher Pilot. Van Zantens Wunsch, eine Verspätung zu vermeiden, begann harmlos. Zunächst wollte er nur, dass die Fluggäste an Bord blieben. Je länger der erzwungene Aufenthalt wurde, desto drohender erschien ihm der potenzielle Verlust. Als eine Übernachtung in Teneriffa schon unvermeidlich schien, war van Zanten derart darauf fixiert, sie doch noch zu verhindern, dass er alle anderen Überlegungen ausblendete – und seinen gesunden Menschenverstand und seine jahrelange Ausbildung gleich mit. Natürlich gibt es einen gewaltigen Unterschied zwischen der Wahl eines Telefontarifs und einer Entscheidung, die eine Katastrophe wie die in Teneriffa zu verantworten hat. Es ist eine Sache, ein paar Euro zum Fenster hinauszuwerfen,


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und eine ganz andere, ohne Freigabe des Tower ein Flugzeug zu starten. Man sollte meinen, dass ein Flugkapitän in einer Situation, in der Hunderte von Leben auf dem Spiel stehen, sorgfältiger und gewissenhafter zu Werke geht als unter normalen Umständen. Das bringt uns zu unserem zweiten Puzzlestück. Professor Eric Johnson von der Columbia Business School erklärte uns nämlich, dass das Prinzip der Verlustvermeidung umso stärker wirkt, je größer der mögliche Verlust ist. Mit anderen Worten, je mehr auf dem Spiel steht, umso leichter lassen wir uns zu einer unvernünftigen Entscheidung hinreißen. Wenn jemand weiß, was es bedeutet, wenn viel auf dem Spiel steht, dann ist es Jordan Walters von der Investmentbank Smith Barney in Silicon Valley.6 Jordan sieht genau so aus, wie man sich einen Anlageberater wünschen würde: Er ist ruhig, überlegt und nimmt sich viel Zeit, um seinen Klienten zuzuhören. Während wir in seinem Büro saßen und Apfelsaft schlürften, konnten wir beinahe vergessen, dass draußen seine Kollegen mit Millionen jonglierten. Jordan ist mehr als ein Zahlenfuchs. Er ist jemand, der sich wirklich um seine Kunden kümmert, und wenn sie schlechte Entscheidungen treffen, dann bereitet ihm das Kopfzerbrechen. An einen Klienten erinnerte er sich ganz besonders: »Der Mann hatte ein Unternehmen gegründet, ein BiotechStart-up, das von einem Pharmakonzern aufgekauft worden war. Er war ein gemachter Mann! Er wollte in Rente gehen und sich in Martha’s Vineyard zur Ruhe setzen.« Der Mann war berauscht von seinem Glück. Vermutlich hatte er allen – dem Gärtner, den Lehrern seiner Kinder und den Kumpeln aus der Schule – von dem Geldsegen erzählt.

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Doch Jordan warnte ihn, er sollte nicht alles auf eine Karte setzen und nicht sein ganzes Geld in Aktien des Biotech-Unternehmens investieren: »Das ist eine so starke Konzentration, wir müssen Möglichkeiten finden, irgendwie da rauszukommen.« Jordan war der Ansicht, es sei sehr viel sinnvoller, die Anlage zu diversifizieren, und bot dem Kunden einen soliden Plan an: Er schlug ihm vor, jedes Quartal einen bestimmten Prozentsatz der Biotech-Anteile zu verkaufen, »damit die Entscheidung weniger emotional aufgeladen ist«. Doch der Kunde wollte die Welle der Kurssteigerungen weiter reiten. Er hatte gerade sein Unternehmen verkauft und viel Geld dafür bekommen. Warum jetzt aufhören? Jordan erinnerte sich: »Als die Aktie bei 47 Dollar stand, verkaufte er 10 Prozent seiner Anteile.« Kurz darauf fiel die Aktie. »Der Kurs stand bei 42 Dollar, und er sagte zu mir: ›Wenn sie wieder bei 47 Dollar steht, verkaufe ich.‹« Im Gefühl, dass ihm Geld durch die Lappen gehen könnte, entwickelte der Kunde eine Abneigung gegenüber einem drohenden Verlust, die erstaunlich an van Zantens Haltung erinnerte. Wie der Flugkapitän, der nur noch daran dachte, wie er seinen Zeitplan einhalten konnte, setzte der Anleger die Scheuklappen auf und dachte nur noch daran, ja keine Verluste zu machen. Jordans Kunde war derart darauf fixiert, den Verlust wieder wettzumachen, dass er nicht erkannte, welches Risiko er dabei einging. »Schauen Sie sich auch die andere Seite an«, bat Jordan. Aus der rationalen Sicht des Anlageberaters war der Aktienkurs von 47 Dollar keine magische Marke, und es


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gab keine Sicherheit, dass der Kurs sie je wieder erreichen würde. Die andere Seite war, dass der Kurs vermutlich weiter fallen würde. Doch für den Klienten war alles andere als 47 Dollar ein Verlust – ein Schreckgespenst, das es um jeden Preis zu vermeiden galt. »Irgendwann war die Aktie bei 38 Dollar«, erinnerte sich Jordan. »Und der Anleger sagte zu mir: ›Okay, wenn wir wieder bei 44 Dollar sind, dann verkaufe ich.‹« Aktienhändler sprechen davon, einem Verlust hinterherzulaufen: Anleger ignorieren die Entwicklung, setzen die Scheuklappen auf und haben nur noch eins im Sinn: den Verlust so weit wie möglich wieder gutzumachen. Jordan erklärte seinem Kunden, es sei zu riskant, an den Aktien festzuhalten und darauf zu hoffen, dass sich der Kurs wieder erholen würde. Doch davon wollte der Kunde nichts hören und nahm die Sache selbst in die Hand. Er wischte Jordans Rat beiseite und behielt die Aktien. »Irgendwann war der Kurs bei 12 US-Cent angekommen«, erzählte uns Jordan. »Das Einzige, was ihm blieb, waren die 10 Prozent, die er am Anfang verkauft hatte.« So schmerzhaft es gewesen wäre, der Anleger hätte bei 42 Dollar aussteigen können. Damit hätte er vielleicht den Traum von der Jacht begraben müssen, aber er hätte den größten Teil seines Kapital behalten und vielleicht immer noch in die Villa auf Martha’s Vineyard ziehen können. Genauso hätte van Zanten den kleinen Makel an seinem Ruf als pünktlicher Pilot verkraften und in Teneriffa übernachten können. In keinem Fall war es gerechtfertigt, alles zu riskieren – das gesamte Kapital oder das Leben der Passagiere –, nur um einen möglichen Verlust zu vermeiden. Man sollte

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meinen, wenn viel auf dem Spiel steht, gehen wir lieber auf Nummer sicher. Doch wie Jordan erklärte: »Sie sehen nicht, dass die Aktie abstürzt. Sie interpretieren die Tatsachen einfach falsch.« An dieser Stelle nimmt die unsichtbare psychische Kraft das Steuer in die Hand. Wir haben nun also zwei wichtige Puzzelstücke zur Aufklärung der Katastrophe von Teneriffa: Erstens reagierte van Zanten angesichts des möglichen Verlusts zu heftig. Zweitens war er umso bereiter, ein großes Risiko einzugehen, weil viel auf dem Spiel stand. Doch es fehlt ein letztes Puzzelstück. Um zu verstehen, wie es zu dem Unglück kommen konnte, müssen wir uns in den Sumpf begeben.

2. Im Sumpf der Festlegung  Spielen,

um nicht zu verlieren

 Alles  Hier

kommen nur Alligatoren lebend raus

 Der

204 Dollar teure 20-Dollar-Schein

 Das  »Wir

auf Sieg

Ende der sozialen Gerechtigkeit

wissen nicht mal, wo der verdammte Tunnel ist.«

Eine Kanupartie auf dem Lake Wauburg der University

of Florida kann eine ziemlich beunruhigende Erfahrung sein. Die Landschaft ist typisch für den Süden der Vereinigten Staaten. Das Ufer des Sees – oder sagen wir besser, des Sumpfs – ist gesäumt von wild wucherndem Schilf und einer Galerie von moosbehangenen Baumriesen, die ihre Wurzeln ins warme Wasser recken. Tag und Nacht surren die Insekten, und die Mücken können einen schier zum Wahnsinn treiben. Der letzte Rest der romantischen Stimmung verflüchtigt sich schlagartig, wenn Sie plötzlich ein Paar Reptilienaugen entdecken, die Sie aus dem Wasser heraus anstarren. Wie es sich für eine Universität gehört, die das Tier in ihrem Wappen trägt, ist der See voller Alligatoren. Es heißt, sie würden keine Erwachsenen angreifen, aber jetzt, da Sie so allein in Ihrem Kanu auf dem See paddeln, sind Sie sich plötzlich nicht mehr so sicher, ob Sie das wirklich glauben sollen. Im Lake Wauburg leben zahlreiche Alligatoren, doch es ist bei weitem nicht der gefürchtetste Sumpf in der Gegend. Diese Ehre gebührt dem Football-Stadion der University of Florida, das auch liebevoll »der Sumpf« genannt wird. Im

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Herbst fallen jeden zweiten Samstag, wenn die Mannschaft der Universität ein Heimspiel hat, Heerscharen von Wohnmobilen, Campern und Familienkarossen über den Campus her, und erwachsene Männer laufen mit Plüschkrokodilen durch die Straßen. Inmitten dieses Trubels und der spannungsgeladenen Luft vor dem Spiel finden wir das letzte Puzzlestück zur Lösung des Geheimnisses von van Zanten. Im Durcheinander des Campus, der dem Heimspiel der Alligatoren entgegenfiebert, lebte Steve Spurrier richtig auf. Er ist im Süden groß geworden und hatte als Quarterback mit der Footballmannschaft der University of Florida den begehrten Heisman-Pokal gewonnen. Ein Vierteljahrhundert später war er als Trainer der Mannschaft in den Sumpf zurückgekehrt. Vor Spurriers Ankunft waren die Alligatoren die Prügelknaben ihrer Liga. Die Mannschaft hatte schon seit Ewigkeiten keinen Titel mehr gewonnen und war aufgrund angeblicher Regelverstöße des vorherigen Trainers sogar nur noch auf Bewährung in ihrer Liga. Zu behaupten, dass Spurrier eine Herkulesaufgabe vor sich hatte, wäre eine freundliche Untertreibung gewesen. Doch entgegen aller Erwartungen schaffte der Trainer eine derart dramatische Wende, dass die Fans noch Jahre später ins Schwärmen gerieten, wenn sie sich daran erinnerten. Mit seinem Charisma, seinem ausgezeichneten Draht zur Mannschaft und den neuen Spielertalenten, die er mitbrachte, sorgte Spurrier dafür, dass man wieder mit dem Sumpf rechnen musste. Doch Spurriers Schlüssel zum Erfolg war, dass er die Schwäche in der Strategie seiner Gegner erkannte. Seit Jahren hatten sich die Mannschaften der Liga auf eine

Im Sumpf der Festlegung

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Spielstrategie verlegt, die sich vielleicht am besten als »Zermürbungstaktik« beschreiben ließe. Sie mauerten, hielten den Ball so lange wie möglich in den eigenen Reihen und hofften, durch ihr Defensivspiel zum Sieg zu kommen. Es ging nicht darum, möglichst viele Punkte zu machen, sondern darum, den Gegner weich zu kochen und Zeit zu schinden. Mit anderen Worten, die Mannschaften spielten, um nicht zu verlieren. Im Grunde verhielten sich die Trainer so wie Jordan Walters Anleger, dem der Geldsegen aus dem Verkauf seines Biotech-Unternehmens zwischen den Fingern zerrann: Sie konzentrierten sich nicht auf die Maximierung der Gewinne, sondern auf die Minimierung der Verluste. Genau diese Mentalität war Spurriers Chance. Vereinfacht gesagt, rollte Spurriers Mannschaft die Liga auf, indem sie auf Sieg spielte. In unserem Gespräch erklärte uns Spurrier, dass die Mannschaft natürlich auch ihr Repertoire von Defensivstrategien drauf hatte: »Sie wissen schon, das Kurzpassspiel, mit dem man den Ball hinter die Linie trägt. Der sichere Abschluss eben.« Doch Spurrier hatte auch andere Strategien, mit denen er die Liga aufmischte, »die risikoreichen Spielzüge, in denen Einzelspieler ihre Chance bekommen.« Mit anderen Worten, Spurriers Mannschaft suchte die öffnenden Spielzüge, flankte weiter, spielte aggressiver und suchte den Touchdown. Mit dieser Offensivstrategie eroberte sie die Liga im Sturm. Das Stadion der University of Florida hatte seinen Spitznamen wieder verdient: Es heißt, nur Alligatoren kämen dort lebend wieder heraus.

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Hier kommt die erste unserer zwei verborgenen Kräfte ins Spiel. Spurrier nutzte die Tatsache aus, dass die anderen Trainer einen möglichen Spielverlust um jeden Preis vermeiden wollten. Stellen Sie sich nur vor, was es bedeutet, der Trainer einer Universitätsmannschaft zu sein. Beim Gang über den Campus und durch die Straßen der Kleinstadt schießen die Fans wie die Springteufel auf Sie zu und erklären Ihnen ungefragt, was beim gestrigen Spiel alles schiefgelaufen ist. Eine falsche Bewegung, und Fans und Kommentatoren reißen Sie in Stücke. Nicht zu vergessen, dass Ticketverkäufe, Spenden an die Universität und natürlich auch Ihr Job vom Erfolg Ihres Teams abhängen. Dieser Druck geht nicht spurlos an Ihnen vorüber. Wie unter den Eierkäufern geht unter den Trainern die Angst um, zu verlieren. Spurrier erklärte uns: »Als Trainer fängt man an, sich zu sagen: Tu bloß nichts, was eine Niederlage provozieren könnte.« Man sollte meinen, dass die Trainer nach einigen Niederlagen gegen die Alligatoren – ganz zu schweigen von einer ganzen Serie von Niederlagen in einer Saison – ihre Zermürbungsstrategie aufgeben würden. Denkste. Und so kam es, dass die Alligatoren frühere Topmannschaften wie Alabama, Tennessee und Auburn wieder und wieder einseiften. In den folgenden sechs Jahren gewann das Team vier Ligatitel und eine landesweite Meisterschaft. Und die ganze Zeit hielten die anderen Trainer eisern an ihrer alten Strategie fest. Die Trainer wurden nicht nur Opfer der Verlustvermeidungsstrategie, sondern auch einer zweiten, verwandten Form der Kopflosigkeit mit dem Namen Festlegung. Mit


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anderen Worten, sie hatten sich derart an ihre Aussitz- und Ballumklammerungsstrategien gewöhnt, dass es ihnen schwerfiel, sie abzulegen. Sie hatten sich darauf festgelegt, den gleichen Stiefel zu spielen, den sie schon immer gespielt hatten. Sie hatten sich sogar derart festgelegt, dass es nahezu unmöglich geworden war, überhaupt noch etwas anderes zu spielen. Angetrieben von der Angst zu verlieren, hatten die Trainer ihre Zermürbungsstrategie erfunden, und die Festlegung auf das Altbewährte raubte ihnen jede Möglichkeit, auf Spurriers überlegene Strategie zu reagieren. Jeder von uns kennt die Verlockungen der Festlegung in der einen oder anderen Form. Wenn wir Zeit und Geld in ein bestimmtes Projekt investiert oder viel Energie in eine krisengeschüttelte Beziehung gesteckt haben, dann ist es schwer, wieder loszulassen, auch wenn ganz offensichtlich alles schiefläuft. Doch so schwer es ist, sich eine Niederlage einzugestehen – wenn wir einen Kurs beibehalten, nur weil wir uns in der Vergangenheit darauf festgelegt haben, schaden wir uns langfristig nur selbst. Jede dieser beiden Kräfte – Festlegung und Verlustvermeidung – hat für sich genommen großen Einfluss auf uns. Doch zusammen sind die beiden nahezu unwiderstehlich. Die gegenseitige Verstärkung dieser beiden Kräfte ist auch der Grund, weshalb die Studierenden in Max Bazermans Verhandlungskurs an der Universität Harvard gut beraten wären, bei seiner »20-Dollar-Auktion« ihre Geldbeutel festzuhalten.7 Es heißt, es sei leicht, einem Kind den Lolli wegzunehmen. Max Bazerman hat festgestellt, dass es genauso leicht ist, Harvard-Studenten ihr Geld abzuknöpfen. Am ersten Kurstag lädt Bazerman zu einem Spiel ein, das

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vollkommen harmlos klingt. Er hält einen 20-Dollar-Schein hoch und gibt ihn zur Versteigerung frei. Jeder kann mitbieten, doch es gibt zwei Regeln. Die erste besteht darin, dass Gebote in Schritten von einem Dollar abgegeben werden müssen. Die zweite Regel ist ein wenig kniffliger. Wer am meisten bietet, bekommt am Ende natürlich den Schein. Doch auch der oder die Zweitplatzierte muss die gebotene Summe bezahlen, und zwar ohne etwas dafür zu erhalten. Mit anderen Worten, der Zweite ist der Dumme. Zu Beginn der Versteigerung schießen die Hände nur so in die Luft, denn alle wittern ein Schnäppchen. Die Auktion beginnt mit einem Feuerwerk an Geboten. Bazerman erklärte uns: »Das Muster ist immer dasselbe. Die Gebote überschlagen sich, bis wir in den Bereich von 12 bis 16 Dollar kommen.« An dieser Stelle dämmert es den Teilnehmern, dass sie nicht als einzige auf die geniale Idee gekommen sind, sie könnten billig an 20 Dollar kommen. Ein Schlucken geht durch die Reihen. Als würden sie spüren, wie ihnen die Flut bis ans Kinn steigt, werden die Studenten nervös. »An diesem Punkt springen alle ab bis auf die beiden Höchstbietenden«, berichtete Bazerman. Ohne es zu bemerken, tappen die beiden Höchstbietenden in die Falle. »Einer hat 16 Dollar geboten, der andere 17. Der mit den 16 Dollar muss entweder 18 Dollar bieten oder er verliert seine 16«, erklärte Bazerman. Zu Beginn der Auktion war es nur darum gegangen, ans schnelle Geld zu kommen. Jetzt will keiner der beiden der Dumme sein, der am Ende gutes Geld bezahlt und nichts dafür bekommt. Deshalb ver-


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legen sich die beiden auf eine Art Zermürbungsstrategie: Sie spielen, um nicht zu verlieren. Unaufhaltsam gehen die Gebote weiter, auf 18, 19 und 20 Dollar. Die übrigen Studenten wissen nicht, ob sie hinschauen oder sich die Augen zuhalten sollen. »Natürlich brüllen die andern vor Lachen, wenn die Gebote über 20 Dollar gehen«, erzählte uns Bazerman. Rational gesehen wäre es naheliegend, wenn die Bieter ihren Verlust akzeptieren und die Auktion beenden würden, ehe sie weiter außer Kontrolle gerät. Doch das ist leichter gesagt als getan. Die Studenten werden mitgerissen von der Eigendynamik der Auktion und dem drohenden Verlust bei einem Ausstieg. Und dieser Verlust wird mit jedem Gebot größer. Die beiden Kräfte schaukeln sich gegenseitig auf: Die Festlegung auf eine bestimmte Handlung motiviert weitere Gebote, die den Preis weiter nach oben treiben und die potenziellen Verluste immer größer werden lassen. Und so bieten die beiden immer weiter: 21, 22, 23, 50, 100 Dollar. Der Rekord liegt bei 204 Dollar. Bazerman führt das Experiment schon seit vielen Jahren durch und hat nie auch nur einen einzigen Cent verloren. Die Gewinne der Auktion überweist er an eine Stiftung. Ganz egal, ob sein Publikum aus Studierenden oder Managern besteht, sie verlieren jedes Mal den Kopf. Und je tiefer die Grube wird, die sie sich selbst schaufeln, umso schneller schaufeln sie. Wir haben bereits gesehen, wie Flugkapitän van Zanten durch die Kraft der Verlustvermeidung den Kopf verlor: Es war ihm unbegreiflich wichtig, vor der gesetzlich vorgeschriebenen Ruhepause zu starten. Wenn dazu noch die Festlegung kommt, entsteht ein Sog, in dem selbst der erfah-

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renste und fähigste Profi den Kopf verliert. Als van Zanten am Ende der nebligen Startbahn stand, war der Schmerz ob des drohenden Verlusts bereits derart groß und er hatte sich schon derart festgelegt, die Insel zu verlassen, dass er keine andere Möglichkeit mehr sah, als zu starten. Immer und überall können wir beobachten, wie sich Verlustvermeidung und Festlegung gegenseitig aufschaukeln. Bis hinauf in die höchsten Ämter der US-Regierung. Wenn die US-Politik der fünfziger und sechziger Jahre gewisse Ähnlichkeiten mit Dschungelcamp hatte, dann war der Gewinner ohne Frage Lyndon B. Johnson.8 Es gab kaum einen Moment, in dem Lyndon B. nicht strategisch vorging. Oft ist es von der Entschlossenheit zur Einschüchterung nur ein kleiner Schritt, und Lyndon B. hatte keine Skrupel, diesen Schritt zu gehen. Als Kongressabgeordneter rief er Kollegen mitten in der Nacht an, nur um sie auf dem falschen Fuß zu erwischen. Als Präsident schockierte er die Teilnehmer von offiziellen Gesprächen oft damit, dass er eine Schwimmpause ankündigte, sich auszog und nackt in den Pool sprang. Dabei ging es ihm allerdings nicht nur um den Schockwert. Lyndon B. hatte ein Ziel, das ihm sehr am Herzen lag. Während viele seiner Politikerkollegen aus privilegierten Schichten stammten, war er in Armut aufgewachsen. Er wusste aus eigener Erfahrung, wie schwer das Leben für die armen Bewohner der Südstaaten war. Einmal sagte er: »Einige Leute wollen die Macht nur, weil sie in der Welt herumstolzieren und die Präsidentenhymne hören wollen. Andere wollen sie, um Ansehen zu bekommen, Antiquitäten zu sammeln und sich hübsche Sachen zu kaufen. Ich wollte die Macht, um


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den Leuten etwas zu geben – alles Mögliche, allen möglichen Leuten.« Genauer gesagt wollte er die Not der Armen lindern und den Schwarzen und anderen Minderheiten die Rechte geben, die ihnen zustanden. Er machte es sich zur Aufgabe, die Arbeit zu Ende zu führen, die Franklin Delano Roosevelt während der Weltwirtschaftskrise begonnen hatte. Johnson bewunderte die sozialen Fortschritte, die mit dem New Deal der dreißiger Jahre begonnen hatten, doch er war der Ansicht, dass die wichtigsten sozialen Ziele Roosevelts noch nicht erreicht worden waren. Mit seiner Kampfhundstrategie startete Lyndon B. die wichtigste Kampagne seiner politischen Laufbahn: den Krieg gegen die Armut. Mit seinen 1,95 Meter baute er sich vor anderen auf, bedrängte sie körperlich und walzte über Freund und Feind gleichermaßen hinweg. Mit der Verabschiedung der Bürgerrechtsgesetzgebung, der Einrichtung von Armutsprogrammen, der staatlichen Bildungsförderung sowie der Gründung der staatlichen Krankenversicherungen Medicare und Medicaid nahm die »Great Society«, eines der umfassendsten sozialreformerischen Programme der US-Geschichte, Form an. Im Jahr 1964 war Lyndon B. auf dem Höhepunkt seiner politischen Macht. Die USA hatten sich ein wenig vom Schock des Kennedy-Mordes erholt. Die Demokraten hatten die Mehrheit im Kongress, die Öffentlichkeit stand hinter Johnsons Politik, und die meisten Abgeordneten waren entweder auf seiner Seite oder hatten zu viel Angst, sich gegen ihn zu stellen. »Ich kannte den Kongress so gut wie meine eigene Frau«, sagte er später.

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Doch just in dem Moment, als sich sein Traum von der umfassenden gesellschaftlichen Reform – der Beseitigung der städtischen Ghettos durch eine staatliche Krankenversicherung – zu verwirklichen begann, tappte Johnson ahnungslos in die Falle der Bazerman-Auktion. Diese Auktion besteht im wesentlichen aus drei Phasen. Zuerst die 2-Dollar-Phase: Mit ungläubigem Optimismus setzen alle darauf, den Gegenwert einer kostenlosen Mahlzeit zu ersteigern. Und die Schlussphase, wenn die Teilnehmer mehr als 20 Dollar bieten, sich eine immer tiefere Grube schaufeln und einfach nicht aufhören können. Die interessanteste Phase ist jedoch die mittlere, bei 12 bis 16 Dollar, wenn mit einem Mal klar wird, wohin die Reise geht. Genau an dieser Stelle treffen Verlustvermeidung und Festlegung aufeinander. Lyndon B. begann seine Auktion genau wie Bazermans Studenten. Doch der Köder, der ihm vor der Nase baumelte, war kein 20-Dollar-Schein, sondern die Möglichkeit, die Ausbreitung des Kommunismus in Südostasien aufzuhalten. Die nordvietnamesischen Kommunisten schienen dem Präsidenten ein leichter Gegner zu sein. Sie hatten weder eine starke Armee noch moderne Waffensysteme, Geld oder breite internationale Unterstützung. Johnson gab sein erstes Gebot ab – die Entsprechung der 2 Dollar – und begann im Jahr 1965 mit Luftangriffen, mit denen er die Infrastruktur der Kommunisten treffen wollte. Der Feind schien schwach, die USA hatten ein gewaltiges Waffenarsenal, und die Sache sah gut aus – wie immer in Phase eins der Bazerman-Auktion. Doch schon wenige Jahre später steckte Johnson bis zum


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Hals in Phase drei. Im Jahr 1968 befanden sich eine halbe Million Soldaten in Vietnam, Zehntausende waren gefallen, und Johnson hatte die 20 Dollar weit hinter sich gelassen. Er klagte: »Von wegen Licht am Ende des Tunnels, verdammt nochmal, wir haben nicht mal einen Tunnel, wir wissen nicht mal wo der Tunnel ist.« Wie Spurriers Trainerkollegen erhielt der Präsident eine Tracht Prügel nach der anderen, aber er konnte sich nicht dazu durchringen, seinen Kurs zu ändern. Am Ende verlor Johnson nicht nur Vietnam. Der Krieg kostete ihn auch seine Great Society, seine Unterstützung und letztlich – als er sich entschied, sich kein weiteres Mal zur Wahl zu stellen – auch seine politische Laufbahn. Jahre später meinte er: »Ich wusste von Anfang an, dass ich gekreuzigt würde, ganz egal was ich mache.« Er erklärte: »Wenn ich die Frau verlasse, die ich wirklich liebe – die Great Society –, um mich mit dieser Nutte von Krieg auf der anderen Seite der Welt einzulassen, dann verliere ich zu Hause alles. All meine Programme, alle Träume von Bildung und Sozialversicherung.« Aber er erkannte auch: »Wenn ich diesen Krieg beende und zulasse, dass die Kommunisten Südvietnam erobern, dann habe ich zu Hause eine endlose Debatte – eine fiese und zerstörerische Debatte –, die meine Präsidentschaft beschädigt, meine Regierung zerstört und unsere gesamte Demokratie erschüttert.« Ironischerweise passierte dann beides. Doch wenn wir verstehen wollen, wie und warum Johnson den Kopf verlor, ist die Phase zwei der Auktion – die 12- bis 16-DollarPhase – entscheidend. Einerseits wusste Johnson genau, worauf der Krieg hinauslief. In einem Telefongespräch, das er

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im Mai 1964 mit dem nationalen Sicherheitsberater führte, war er erstaunlich hellsichtig. »Ich habe die ganze letzte Nacht wach gelegen und über die Sache nachgedacht«, gestand er. »Je mehr ich darüber nachdenke, verdammt, desto mehr sieht es aus wie ein neues Korea. Ich mache mir verdammte Sorgen deswegen. Ich weiß nicht, wie wir da wieder rauskommen sollen, wenn wir uns festgelegt haben ... Ich glaube nicht, dass es das wert ist, und ich denke nicht, dass wir da wieder rauskommen. Es ist der größte Mist, den ich je gesehen habe.« Aber schon wenige Augenblicke später bekannte Lyndon B. seine Furcht, »wenn wir vor den Kommunisten weglaufen, dann rennen die uns bis in die Küche nach«. Im Strudel der Eigendynamik der Auktion und der Furcht vor einem Verlust schloss Johnson einen Rückzug aus Vietnam aus. Genau das passiert auch in der 12- bis 16-DollarPhase der Bazerman-Auktion. Merkwürdigerweise löst das Zusammenwirken dieser beiden Unterströmungen eine Art euphorischen Optimismus aus. Im Angesicht eines drohenden Verlusts hoffen wir gegen jede Vernunft, dass am Ende doch noch alles gut wird. Wenn wir uns Johnsons Reden anhören, dann klingen sein Überschwang, seine Entschlossenheit und die ganze Haltung merkwürdig vertraut. Johnsons Botschaft erinnert bis in die Formulierungen hinein in geradezu unheimlicher Weise an die Reden von George W. Bush über den Irak.9 »Es gibt keine einfachen Antworten und keine Sofortlösungen«, erklärte Johnson. »Es gibt keine magische Erfolgsformel für den Irak«, verkündete Bush. Diese Ähnlichkeiten sind keiner Seelenverwandtschaft


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und keiner gemeinsamen Ideologie geschuldet, sondern einer gemeinsamen Sprache: der Sprache der BazermanAuktion. Beide Präsidenten hatten sich auf einen Kurs festgelegt und zeigten große Entschlossenheit, ihren Kurs zu halten. Lyndon B. erklärte: »Wir werden nicht verlieren. Wir werden nicht erlahmen. Wir werden nicht abziehen, weder offen, noch unter dem Deckmantel einer Scheinvereinbarung.« Und Präsident Bush tönte: »Wir werden nicht scheitern. Wir werden standhalten, diesen Feind besiegen und diesen hartgewonnenen Boden für die Freiheit halten.« Dann der Optimismus. Während die Situation in Vietnam zusehends aus dem Ruder lief, verkündete Johnson: »Wir haben in den letzten drei Jahren große Fortschritte beim Aufbau einer stabilen Regierung gemacht.« Und als allen klar war, dass im Irak kein leichter Sieg zu erringen war, prahlte Bush: »Der Irak hat eine neue Währung, das erste Bataillon einer neuen Armee, demokratisch gewählte Regionalregierungen und einen Regierungsrat, der einen ehrgeizigen Zeitplan zur nationalen Unabhängigkeit verfolgt. Das ist ein gewaltiger Fortschritt.« Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman, der zusammen mit Amos Tversky das Phänomen der Verlustvermeidung entdeckte und bekannt machte, beschreibt sehr zutreffend, wie sich unsere Psyche in solchen Momenten verhält. Beim Graben einer immer tieferen Grube denkt der Politiker: »Wenn wir jetzt einen Rückzieher machen, müssen wir einen sicheren Verlust hinnehmen, und diese Option ist zutiefst unattraktiv.« Wenn wir die Kraft der Festlegung hinzunehmen, »erscheint die Option des Weiterwurstelns daher

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relativ attraktiv, selbst wenn die Erfolgsaussichten noch so gering und die Kosten für ein Aufschieben der Niederlage hoch sind«.10 Die Verlustvermeidung ist für sich genommen schon eine starke Kraft. Doch im Zusammenspiel mit der Festlegung wirkt sie mit nahezu unwiderstehlicher Macht auf unsere Gedanken und Entscheidungen. Wie wir jedoch in Kürze sehen werden, wird die Festlegung oft noch durch eine weitere Kraft verstärkt, eine Kraft, die uns auf die Suche nach dem letzten Grund führt: die Jagd nach dem fehlenden Bindeglied.

3. Der Hobbit und das fehlende Bindeglied  Indiana  Die

Jones im wirklichen Leben

Suche nach dem fehlenden Bindeglied  Stradivari

 Warum

in der U-Bahn

5-Cent-Würstchen nicht schmecken können

 Homer

Simpson und der Piltdown-Mensch

 Macht

Billiglimonade dumm?

 Shakespeare  Eine

irrt

frühgeschichtliche Gegenüberstellung

Es war ein Moment, wie man ihn sonst nur im Kino er-

lebt – es fehlte nur noch die Musik aus Indiana Jones und der Film wäre fertig gewesen. Eines Tages im Herbst 2004 saß Dr. Dean Falk, Professorin für Anthropologie und forensische Sachverständige, zu Hause an ihrem Computer.11 Als das Telefon klingelte, dachte sie zuerst: »Wahrscheinlich nur wieder so ein Verkaufsanruf!« Sie dachte nicht im Traum daran, dass dieser Anruf ihr Leben verändern würde. »Hallo«, sagte ein Mann am anderen Ende der Leitung. »Ich bin David Hamlin von der National Geographic Society«. Und als könnte er Gedanken lesen, fügte er rasch hinzu: »Ich verkaufe keine Zeitschriften.« Hamlin konnte seine Begeisterung kaum zügeln. »Ich brenne schon seit zwei Monaten darauf, mit Ihnen zu sprechen. Aber ich konnte nicht, weil das, was ich Ihnen jetzt sage, noch unter Verschluss war. Jetzt darf ich darüber reden.« »Wollen Sie mich auf den Arm nehmen?«, fragte Falk. Hamlin lachte. »Nein, da kann ich Sie beruhigen. Ich komme gerade aus Indonesien zurück, wo ich für National Geographic einen Film gedreht habe. Ich rufe Sie an, weil der Entdecker Mike Morwood Sie empfohlen hat.«

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Hamlin erzählte Falk über einen unerwarteten Fund, den Morwood, seinerzeit ein unbekannter australischer Anthropologe, auf der abgeschiedenen Insel Flores in der Javasee gemacht hatte. Wie uns Falk später erklärte, ist das Interessante an Inseln wie Flores, dass sie evolutionsgeschichtlich als große Gleichmacher funktionieren. Kleine Arten werden größer, große kleiner, bis alle ungefähr die Größe eines Schäferhunds erreicht haben. Niemand weiß, warum es zu diesem Inseleffekt kommt, doch Wissenschaftler nehmen an, es handele sich um eine genetische Anpassung in einer Umwelt ohne Feinde oder mit relativ begrenzten Ressourcen. Im Laufe der vergangenen Jahrzehnte haben die Wissenschaftler auf Flores Fossilien ausgegraben, die von Fabelwesen aus Alice im Wunderland stammen könnten, darunter zwei Meter lange Eidechsen, Riesenratten und Zwergelefanten. Doch neben den Knochen fanden die Forscher auch hoch entwickelte Steinwerkzeuge, die zum Teil Hunderttausende Jahre alt waren und die, so nahm man an, nur von Menschen hergestellt worden sein konnten. Der Haken war allerdings, dass die Menschen die Insel erst vor rund 40 000 Jahren besiedelt hatten. Wie Falk uns erklärte: »Es gibt ganz lange keinerlei Hinweise auf Menschen. Nur Werkzeuge.« Aber irgendjemand musste diese Gegenstände doch hergestellt haben, und dieser Jemand musste Intelligenz und handwerkliches Geschick besessen haben. Aber es gab keinen einzigen archäologischen Hinweis darauf, wer dieser Jemand gewesen sein könnte. Und hier kam Morwoods Entdeckung ins Spiel – ein Fund, mit dem er die archäologische Gemeinde verblüffte. Mor-

Der Hobbit und das fehlende Bindeglied

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wood gab nicht nur vor, das Geheimnis der hoch entwickelten Werkzeuge gelöst zu haben, sondern er behauptete sogar, die menschliche Evolutionsgeschichte müsse neu geschrieben werden. Falk hatte keine Ahnung, dass sie neben einem bedeutenden Fund auch eine psychische Unterströmung kennen lernen sollte, die die Archäologenzunft ein Jahrhundert zuvor erfasst hatte. Diese Kraft verändert nicht nur regelmäßig unsere Wahrnehmung von Menschen und Erfahrungen, sie ließ auch beispielsweise Hunderte Menschen achtlos am kostenlosen Konzert eines Geigenvirtuosen vorübergehen, verlieh einem Energydrink intelligenzverändernde Eigenschaften und ermöglichte den größten Betrugsskandal in der Geschichte der Naturwissenschaften. Falk sollte Zeugin werden, wie sich die Geschichte wiederholte. In den fünfziger Jahren des 19. Jahrhunderts erlebten die Naturwissenschaften eine Revolution. Als im Neandertal in der Nähe von Düsseldorf die Knochen eines menschenähnlichen Wesens gefunden wurden, standen Biologen und Anthropologen vor einem Rätsel. Zum einen hatte die Kreatur große Ähnlichkeit mit dem modernen Menschen, doch irgendetwas stimmte nicht. Ihre Nase war größer, der Schädel dicker und ihr Körper gedrungener – dieses Wesen sah mit anderen Worten genauso aus, wie wir uns heute einen Höhlenmenschen vorstellen. Zunächst dachten die Wissenschaftler, es handele sich um einen russischen Soldaten, der in den Napoleonischen Kriegen ums Leben gekommen war. Doch Darwins Buch Die Entstehung der Arten ließ den Fund in neuem Licht erscheinen. Nach einem Blick durch die Brille der Evolutionstheorie nahmen

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die Wissenschaftler an, die Knochen müssten von einem Vorfahren des modernen Menschen stammen – einer völlig neuen Art, die heute nach ihrem Fundort als Neandertaler bekannt ist. Damals nahm man an, die Evolution sei gradlinig verlaufen (während man sie sich heute eher in Form eines stark verästelten Familienstammbaums vorstellt). Aufgrund dieser Hypothese kamen die Wissenschaftler zu dem Schluss, dass es auf dem Weg vom Affen zum menschenähnlicheren Neandertaler eine Lücke geben musste. Dieses »fehlende Bindeglied« wurde so etwas wie der heilige Gral der Wissenschaftler. Man kann nicht nach einem fehlenden Bindeglied suchen, ohne zumindest eine gewisse Vorstellung davon mitzubringen, nach was man eigentlich fahndet. Die Wissenschaftler entwickelten eine Art Steckbrief des geheimnisvollen Wesens: Sie nahmen an, es müsste ein größeres Gehirn haben als ein Affe, aber ungefähr denselben Körper. Mit dieser Phantomzeichnung machten sie sich auf den Weg. Damals begann sich auch ein junger niederländischer Student namens Eugène Dubois für die Evolutionsbiologie zu interessieren.12 In der Tat sollte dieser Dubois später einen der wichtigsten Funde aller Zeiten machen – einen, der überraschende Konsequenzen für Dean Falk und die Entdeckung auf Flores haben sollte. Im Alter von 29 Jahren hatte Dubois sein Medizinstudium als Jahrgangsbester abgeschlossen, er war verheiratet, hatte eine kleine Tochter und arbeitete als Anatomiedozent an der Universität. Damals hatten die Wissenschaftler schon einige Jahre nach dem fehlenden Bindeglied gegraben, doch außer


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Steinen hatten sie bislang nichts zutage befördert. Das fehlende Bindeglied machte sich rar. Nachdem er sich einige Monate lang mit der Literatur und den Theorien zum Thema befasst hatte, kam Eugène Dubois zu dem Schluss, dass die Wissenschaftler an der falschen Stelle suchten. Er beschloss, seinen Beruf an den Nagel zu hängen und mit seiner jungen Familie auf die Ostindischen Inseln zu ziehen, wo die Überreste von zahlreichen prähistorischen Affen gefunden worden waren. Er war sich sicher, dass das fehlende Bindeglied dort auf ihn wartete. Mit wenig Geld, ohne staatliche Fördermittel und ohne jede Organisation war das Leben der Familie Dubois alles andere als einfach. Dubois erkrankte an Malaria, und eine neugeborene Tochter wurde von einer Tropenkrankheit hinweggerafft. Die Arbeit war hart: Dubois erkundete undurchdringliche, unerforschte Urwälder, stieg in unbekannte Höhlen und sah Tigern ins Auge. Doch drei Jahre nach Beginn seiner Expedition stieß er auf Gold. Im Oktober 1891 erforschte er mit einem Team eine Region namens Ngawi, auch bekannt als »die Hölle von Java«. Die Gegend war heiß, einsam und vor allem für ihre Vulkanausbrüche gefürchtet. Es war ein Tag wie jeder andere, als seine Arbeiter auf etwas stießen, das aussah wie die Schale einer Kokosnuss. Auf den zweiten Blick entpuppte sich der Fund jedoch als Sensation. Es war ein Schädel. »Am linken Flussufer haben wir einen schönen Schädel ausgegraben«, schrieb Dubois. Der Fund stammte sicher nicht von einem Affen: »Der Schädel unterscheidet sich von dem eines Schimpansen: Er ist größer und stärker gewölbt.« In unmittelbarer Nähe entdeckte Dubois einen Ober-

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schenkelknochen, der offensichtlich demselben Besitzer gehört hatte wie der Schädel. Der Knochen machte den Eindruck, als sei er durch einen Pfeil oder einen anderen spitzen Gegenstand verletzt worden und später wieder verheilt. Das war eine wichtige Entdeckung, denn das bedeutete, dass dieses Wesen von einer Gemeinschaft versorgt worden sein musste: Ohne Behandlung wäre es durch die Verletzung bewegungsunfähig gewesen und hätte seine Genesung vermutlich nicht mehr erlebt. Dubois erkannte, dass er vor einer entscheidenden Entdeckung stand. Die Indizien ließen nur einen Schluss zu: Es handelte sich um eine vorgeschichtliche Art, die höher entwickelt war als die Affengattungen, aber noch nicht so weit entwickelt wie der Mensch. Dieses Bindeglied ähnelte dem Menschen stärker, als die Wissenschaft vermutet hatte. Das Wesen ging sogar aufrecht. »Der Bau des Oberschenkelknochens lässt den Schluss zu, dass dieser dieselbe mechanische Aufgabe übernahm wie der des Menschen«, notierte Dubois. Der einzige Unterschied war die Form und Größe des Schädels, der kleiner war als der des modernen Menschen. Statt eines großen Gehirns und eines Affenkörpers hatte dieses fehlende Bindeglied ein kleineres Gehirn und einen menschenähnlichen Körper. Dubois war euphorisch. Er dokumentierte seinen Fund, fertigte Zeichnungen an und überprüfte seine Ergebnisse sorgfältig. Doch seine Wissenschaftskollegen reagierten nicht so, wie er sich das erhofft hatte. Ein Experte störte sich an der Größe des Schädels und erklärte, bei dem Fund handele sich um ein modernes Opfer der Mikrozephalie (einer neurologischen Erkrankung, die eine Verringerung des Ge-


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hirnvolumens zur Folge hat) mit einem »ungewöhnlich länglich geformten Schädel«. Ein anderer vertrat die Auffassung, es handele sich um einen »großen Gibbon«. Ein dritter behauptete, Schädel und Oberschenkelknochen stammten von unterschiedlichen Lebewesen. Dubois verteidigte seinen Fund, doch seine Entdeckung wurde jahrelang ignoriert. Wenn wir diese Geschichte im Licht dessen betrachten, was wir inzwischen über Festlegung wissen, dann verstehen wir schnell, warum Dubois’ Kollegen seine Entdeckung als falsch abtaten. Die Anthropologen der Zeit hatten sich auf eine ganz bestimmte Vorstellung von der Evolution festgelegt. Ein menschenähnliches Wesen mit einem kleinen Gehirn und aufrechtem Gang passte nicht ins Bild. Es war einfacher, Dubois’ Fund als entstellten Menschen oder Gibbon abzutun, als die Theorie der menschlichen Evolution neu zu schreiben. Dubois war überrascht und beleidigt. Er sah sich als Mann der Wissenschaft und hatte erwartet, dass seine Kollegen seine Methodenstrenge anerkannten. Schließlich hatte er jeden Aspekt der Ausgrabung genauestens dokumentiert und detaillierte Zeichnungen angefertigt. Doch die Knochen des Wesens, das wir heute als Javamenschen oder Homo erectus kennen – einer der bedeutendsten Funde in der Geschichte der Anthropologie –, verstaubten jahrzehntelang bei Dubois zu Hause. Die Reaktion der Wissenschaftler auf den Fund von Dubois hilft uns, eine weitere psychische Unterströmung zu verstehen. Die ablehnende Haltung lässt sich zum Teil durch die Festlegung auf eine ältere Theorie erklären, doch zusätzlich kommt noch eine weitere Kraft ins Spiel. In dieser

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Geschichte geht die Festlegung eine Verbindung mit einer Kraft namens »Wertzuweisung« ein – damit ist unsere Angewohnheit gemeint, Personen, Dinge oder Ereignisse aufgrund ihres subjektiv wahrgenommenen Wertes zu beurteilen, und nicht aufgrund von objektiven Daten. Um zu verstehen, wie diese Wertzuweisung funktioniert und welchen Sog sie auf die Archäologenzunft ausübte, machen wir einen Sprung in die Gegenwart und in den Untergrund von Washington D. C.13 An einem Januarmorgen des Jahres 2007 sollte die U-Bahn-Station L’Enfant Plaza Schauplatz eines musikalischen Großereignisses werden. Um genau 7:51 Uhr zog ein unscheinbarer Mann in Jeans und Baseballmütze seine dreieinhalb Millionen US-Dollar teure Stradivari aus der Tasche und setzte den Bogen an. Der Mann war Joshua Bell, einer der größten Violinisten der Gegenwart, der regelmäßig vor ausverkauften Konzerthäusern in aller Welt auftritt. Die Pendler wussten nicht, dass Bell an einer Feldstudie der Washington Post teilnahm. Bell begann seine Aufführung mit den »Sonaten und Partiten für Violine solo« von Johann Sebastian Bach, einem der schwierigsten Werke, das je für dieses Instrument geschrieben wurde. Das Konzert dauerte 43 Minuten, doch an diesem Januarmorgen erhielt Bell keinen donnernden Applaus. Keine Kameras blitzten. Hier gab einer der besten Geiger der Welt ein kostenloses Freiluftkonzert, aber es schien niemanden zu interessieren. Von den 1 097 Menschen, die vorübergingen, hielt kaum jemand inne. Ein Mann blieb einige Minuten lang stehen und hörte zu, einige Kinder starrten, und eine Frau, die den Musiker zufällig erkannte, schaute ungläubig drein.


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Vielleicht waren die Pendler zu sehr in Eile, um auf Bell zu achten. Doch wenn Fernsehkameras dabei gewesen wären, oder wenn die Passanten gewusst hätten, dass es sich um einen weltberühmten Künstler handelte, dann wären sicher mehr stehen geblieben. Aber versetzen Sie sich in die Lage der Pendler und stellen Sie sich vor, wie sie Bell wahrnahmen. Er trug keinen Anzug und stand auf keiner Bühne. Er sah aus wie der typische Straßenmusiker. Er spielte zwar nicht wie ein mittelmäßiger Fiedler, aber er sah so aus. Automatisch wiesen die Pendler den wahrgenommenen Wert – die Baseballmütze, die Jeans, der U-Bahn-Zugang – auch seiner Darbietung zu. Statt eines virtuosen Konzerts hörten sie nur Gefiedel. Die Pendler, die achtlos an Bell vorübergingen, gerieten genauso in den Sog der Wertzuweisung wie die Anthropologen, die Dubois’ Entdeckung übergingen. Alles, was mit dem Fossil des Homo erectus zusammenhing, wurde von der Wissenschaftlerzunft als wertlos abgetan: Der Entdecker Dubois war ein Unbekannter; beim Gedanken, dass der Vorfahr des Menschen aus der »Hölle von Java« stammen könnte, rümpften sie nur die Nase; und schließlich war der Schädel zu klein und entsprach nicht der Vorstellung, wie das fehlende Bindeglied nach Ansicht der Anthropologen auszusehen hatte. Es war, als hielte Dubois eine Stradivari in der Hand, aber weil er Baseballmütze und Jeans trug und in einer U-Bahn stand, beachtete ihn niemand. Es ist allerdings nicht ganz unverständlich, warum Wissenschaftler und Pendler so reagierten. Wertzuweisungen sind so etwas wie eine Abkürzung, die unser Verstand nimmt, um zu erkennen, was unsere Aufmerksamkeit verdient und

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was nicht. Wenn wir einem neuen Gegenstand, einem neuen Menschen oder einer neuen Situation begegnen, weisen wir ihnen einen Wert zu, der unsere zukünftige Wahrnehmung dieses Gegenstandes, dieses Menschen oder dieser Situation prägt – egal ob es sich um eine erstaunlich billige Antiquität auf dem Flohmarkt oder um eine teure Designerhandtasche in einer Boutique handelt. Stellen Sie sich vor, Sie stolpern im Sperrmüll über eine weggeworfene Barockkommode. Würden Sie erkennen, dass es sich um einen seltenen Schatz handelt? Oder halten Sie sie automatisch für wertloses Gerümpel? Genauso beeinflusst die Wertzuweisung unsere Wahrnehmung von Menschen. Wir können einen Vorschlag ablehnen, nur weil er von der falschen Person stammt, oder blind dem Rat eines Menschen vertrauen, der allgemeine Wertschätzung genießt. Das soll nicht heißen, dass ein Titel nichts wert ist oder dass der Preis eines Produkts nicht auch oft einen guten Hinweis auf seinen tatsächlichen Wert gibt. Aber wenn wir nur auf den Preis schauen, schalten wir unseren Verstand aus. Genau das passierte Besuchern auf Coney Island, die am neuen Imbissstand von Nathan Handwerker vorübergingen. Als der polnische Einwanderer im Jahr 1916 seinen Laden eröffnete, wollte er sich durchsetzen, indem er die Konkurrenz unterbot. Die anderen Händler verkauften den ConeyIsland-Klassiker, den Hot Dog, für 10 Cent, also verlangte er für seine Würstchen, die er nach dem traditionellen Rezept seiner Frau herstellte, nur die Hälfte. Doch obwohl Handwerkers Hot Dogs genauso lecker waren wie die der Konkurrenz, und obwohl sie genau wie diese aus Rindfleisch hergestellt waren, kamen sie bei den Kunden nicht an. Ausflügler, die


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Coney Island besuchten, beäugten die Billigwürstchen mit Misstrauen und hatten den Verdacht, Handwerker verwende minderwertige Zutaten. Die Verkäufe wurden nicht besser, als er seinen Kunden kostenlos Gürkchen und Rootbeer dazugab. Die Kunden blieben weg, und seine zusätzlichen Lockangebote bestätigten die ursprüngliche Wertzuweisung nur noch. Die Würstchen verkauften sich erst, als Handwerker eine kluge Marketingidee hatte. Er heuerte Ärzte aus einem nahe gelegenen Krankenhaus an, sich im weißen Kittel und Stethoskop vor seinen Stand zu stellen und seine Hot Dogs zu essen. Da die Kunden den Medizinern einen hohen Wert zuwiesen, nahmen sie an, wenn Ärzte dort aßen, müssten die Würstchen wohl gut sein. Von da an aßen sie bei Handwerker. Es war die Geburtsstunde von »Nathan’s Famous Hot Dogs«, die bis heute ein Verkaufsschlager sind. Wie oft verpassen wir wohl etwas Gutes, nur weil wir ein Vorurteil hinsichtlich seines Werts haben? Doch die Vorurteile gehen in beide Richtungen. Wie wir gleich sehen werden, war das Phänomen der Wertzuweisung, das Dubois verzweifeln ließ, dafür verantwortlich, dass dieselben Wissenschaftler einem skrupellosen Scharlatan aufsaßen. Nach dem Fund von Dubois wurden in aller Welt weitere Fossilien entdeckt. Nur in England wurden keine Knochen ausgegraben – bis Charles Dawson des Weges kam.14 Anders als der unbekannte Holländer Dubois war Dawson nicht nur bekannt, sondern er war Engländer und Mitglied der Geological Society, einer angesehenen Wissenschaftlervereinigung. Dawson tischte seinen Kollegen folgende Ge-

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schichte auf: Bei einem Spaziergang auf einem Feldweg in der Nähe von Piltdown in Sussex habe er einen bearbeiteten Stein gefunden. Da dieser Stein unmöglich ein Produkt der Natur sein konnte, befragte Dawson einige Bauarbeiter, die in der Nähe in einer Kiesgrube arbeiteten. Ja, sie hätten den Stein ausgegraben und auf den Weg geworfen, erklärten sie ihm. Das weitere Gespräch verlief angeblich wie folgt: »Hören Sie mal, haben Sie bei Ihrer Arbeit vielleicht noch ein paar Schädel gefunden?« »Nein.« »Sagen Sie mir doch bitte Bescheid, wenn Sie welche finden.« Dawson will die Arbeiter in regelmäßigen Abständen besucht haben, und – Bingo! – eines Tages hatten sie tatsächlich etwas für ihn: den Schädel eines Hominiden. Im Laufe der nächsten Monate tauchten auf geheimnisvolle Weise weitere Bruchstücke des Schädels auf, unter anderem ein erstaunlich gut erhaltener Unterkiefer. Mit diesen angeblichen Fundstücken marschierte Dawson ins Britische Museum. Als Dreingabe brachte er einen alten Elefantenstoßzahn mit, vermutlich von einem Rüsseltier, das zu prähistorischen Zeiten durch die britische Savanne gestreift war. Wir sollten an dieser Stelle betonen, wie stümperhaft Dawsons Fälschung des sogenannten Piltdown-Menschen war. Der Schädel stammte aus dem Mittelalter und war in einen Eimer brauner Farbe getunkt worden, um ihn älter aussehen zu lassen. Der Kiefer stammte von einem modernen Orang-Utan, die Zähne waren zugefeilt, damit sie mehr oder weniger menschlich aussahen. Es brauchte keinen Sherlock Holmes, um die Funde als Fälschung zu entlarven.


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Der Körper des Piltdown-Menschen, den die Wissenschaftler anhand der angeblichen Funde rekonstruieren, hat für den heutigen Betrachter verblüffende Ähnlichkeit mit Homer Simpson. Wie der Kurator des Britischen Museums schrieb: »Der Piltdown mag plump sein, er mag sich im Schlurfgang fortbewegt haben, doch Gehirn und Schädel waren in ihrer Essenz bereits menschlich und trugen nur noch wenige Züge des Affen.« Wenn wir uns heute die Rekonstruktion des Britischen Museums ansehen, auf der Homer Piltdown sorgfältig ein stockförmiges Werkzeug poliert, erwarten wir unwillkürlich, dass er jeden Augenblick »Nein!« ruft. Doch in den Augen der britischen Wissenschaftler war der Piltdown-Mensch alles andere als ein plumper Sack. Sie bestaunten den neuen Fund, da er zwei ihrer Lieblingsvorurteile bestätigte. Zum einen war der Piltdown-Mensch der Beweis, dass die menschliche Zivilisation ihren Ursprung in England hatte. Ein Anthropologe frohlockte: »Wie es mich entzückt, dass England den Trumpf hält!« Die Wissenschaftler fühlten sich dem Fossil geradezu auf emotionale Weise verbunden. Er war ihr ehrwürdiger Vorfahr, »ein wahrer Mann der Morgenröte«. An der Stelle, an der Dawson die Knochen gefunden haben wollte, wurde ein Denkmal errichtet. Die Inschrift lautet: »Hier, im alten Flusskiesel, fand Mr. Charles Dawson den fossilen Schädel des Piltdown-Menschen«. Außerdem bestätigte der Piltdown-Mensch die Annahme der Wissenschaftler, dass das fehlende Bindeglied ein menschenähnliches Gehirn und einen affenähnlichen Körper haben müsse.

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Wenn der Homo erectus von Dubois nur halb so viel Beifall bekommen hätte! Doch diesen Fund hielten nur wenige Anthropologen für echt. Der Piltdown-Mensch wurde dagegen von der überwiegenden Mehrheit der Wissenschaftszunft anerkannt. Erst Jahrzehnte später, im Jahr 1952, wurde er schließlich als Fälschung entlarvt. Doch wie konnte es dazu kommen, dass die Wissenschaftler Dubois’ echten Fund als Fälschung abtaten und auf Dawsons Schwindel hereinfielen? Der Grund ist einmal mehr die Wertzuweisung. Wenn Dubois metaphorisch gesprochen in Baseballmütze und Jeans auftrat, erschien Dawson in Frackschößen. Mit anderen Worten, Dawson genoss großes Ansehen, weshalb sein Fund einen hohen Wert haben musste. Dazu kam, dass Dawson den Schädel auf britischem Boden fand, und nicht in der Hölle von Java, und dass der PiltdownMensch einen großen Schädel hatte, im Gegensatz zum kleinen und affenähnlichen Schädel des Homo erectus. Vielleicht nehmen Sie an, dass es doch ein Leichtes sein sollte, ein echtes Fossil von einem Schädel zu unterscheiden, der in einen Eimer Farbe getunkt worden war. Doch versetzen wir uns einmal in die Situation der britischen Wissenschaftler. Jede ernst zu nehmende wissenschaftliche Einrichtung hielt Dawsons Entdeckung für echt. Die Presse war in heller Aufregung, und der Direktor des Britischen Museums bestätigte den Fund. Wenn wir einem Menschen oder einem Gegenstand erst einmal einen Wert zugewiesen haben, hat dies dramatische Auswirkungen auf alle weiteren Informationen, die wir später erhalten. Die Wertzuweisung wirkt so stark, dass sie uns sogar dann beeinflusst, wenn sie völlig willkürlich ist. Um


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diesen Prozess zu beobachten, besuchten wir eine Gruppe von Wirtschaftswissenschaftlern, die ein kluges Experiment mit einem Getränk namens »SoBe Adrenaline Rush« durchführten, das angeblich die geistige Leistungsfähigkeit steigert.15 Dazu entwickelten sie einen dreißigminütigen Test mit Sprachaufgaben und legten ihn drei Gruppen von Studenten vor. Die erste Gruppe, eine Kontrollgruppe, führte den Text durch, ohne SoBe getrunken zu haben. Die zweite Gruppe wurde über die intelligenzsteigernden Inhaltsstoffe von SoBe informiert, erhielt das Getränk und sah nach dessen Einnahme ein Video, während sich die angebliche Wirkung entfaltete. Diese Gruppe musste ein Formular unterschreiben, mit dem die Wissenschaftler für das Getränk 2,89 Dollar von ihrem Universitätskonto abbuchen konnten. Nennen wir diese Testgruppe der Einfachheit halber die Edel-SoBeTrinker. Eine dritte Gruppe erhielt dieselbe Information über die vermeintliche Wunderwirkung des Getränks, doch ihnen teilten die Wissenschaftler mit, die Universität habe einen Rabatt bekommen und die Testteilnehmer müssten nur 89 Cent für das Getränk bezahlen. Nennen wir diese Gruppe die Billig-SoBe-Trinker. Die Testergebnisse waren überraschend. Die Edel-SoBeTrinker waren bei der Lösung der Sprachaufgaben geringfügig besser als die Teilnehmer der Kontrollgruppe, die kein SoBe bekommen hatten. Doch ehe wir nun alle in die Läden stürmen, um SoBe zu kaufen und unseren Geist zu schärfen, sollten wir uns die Gruppe der Billig-SoBe-Trinker ansehen. Die schnitten nämlich erheblich schlechter ab als Edeltrinker und Nichttrinker. Da beide Trinkergruppen exakt

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dasselbe Getränk erhalten hatten, können wir nur zu dem Schluss kommen, dass die unterschiedlichen Ergebnisse mit dem Wert zusammenhängen, den die Teilnehmer SoBe zuwiesen. So merkwürdig das klingen mag: Edel-SoBe machte die Studenten klüger und Billig-SoBe dümmer. »Das Spannende ist, dass unsere Erwartungen die Wirklichkeit verändern, in der wir leben«, erklärte Dan Ariely, einer der Wissenschaftler, im Gespräch mit uns. Der Wert, den wir einer Sache zuweisen, verändert grundlegend, wie wir diese Sache wahrnehmen. »Wenn wir etwas billig bekommen, haben wir offenbar weniger positive Erwartungen.« Und wenn wir einer Sache erst einmal einen bestimmten Wert zugewiesen haben, ist es schwer, sie in einem anderen Licht zu sehen. Wenn Joshua Bell im Frack auf der Bühne steht, sehen ihn seine Zuschauer wie Edel-SoBe – und in der Tat hat sein Talent die Anerkennung des Publikums mehr als verdient. Doch wenn Bell dasselbe Instrument und dasselbe Musikstück gratis in der U-Bahn spielt, wird er wahrgenommen wie BilligSoBe. Wann immer wir zu einem Urteil kommen sollen, wird die Wertzuweisung aktiv und beeinflusst unsere Reaktionen gegenüber einer Sache oder einem Menschen. Wie oft haben wir uns nicht schon eine Meinung über einen Film gebildet, ohne ihn gesehen zu haben, nur weil wir eine Besprechung gelesen haben? Selbst wenn es um Genuss oder Unterhaltung geht, sind wir nicht gegen die Macht der Wertzuweisung gefeit. Shakespeares Julia hatte Unrecht: Eine Rose riecht eben doch nicht mehr so süß, wenn sie einen anderen Namen trägt. Die Stadt Columbus im US-Bundesstaat Ohio, Heimat der Ohio State University, ist nicht der Ort, an dem man gla-


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mouröses Broadway-Theater erwarten würde. Doch die Studenten und die Gemeinde schätzten die Aufführungen des Universitätstheaters. Für 15 Dollar können Theaterfreunde ein Jahresabonnement kaufen und sämtliche Produktionen besuchen.16 Ohne dass sie etwas davon wussten, sollten die ersten 60 Personen, die in einem bestimmten Jahr ihr Abonnement kauften, an einem Experiment von Wirtschaftswissenschaftlern teilnehmen. Die Autoren der Untersuchung erklärten: »Wenn diese Käufer am Kassenschalter ein Jahresabonnement verlangten, bekamen sie eine von drei verschiedenen und vorab festgelegten Karten.« Ein Drittel der Versuchsteilnehmer erhielt das Abo zum Normalpreis von 15 Dollar, ein Drittel erhielt einen Rabatt von 2 Dollar und ein Drittel einen Rabatt von 7 Dollar. Die Verkäufer erklärten den Abonnenten, die einen Rabatt erhielten, es handele sich um eine Werbemaßnahme. Unabhängig vom Preis erhielten alle gleich gute Plätze. Das Ergebnis war verblüffend: Der Preis, den wir für eine Theaterkarte bezahlen, hat Auswirkungen darauf, wie uns die Aufführung gefällt. Es ist zwar schwer festzustellen, ob einem Besucher eine Darbietung gefallen hat oder nicht – wir wissen nicht, wie laut jede der Testpersonen gelacht und wie begeistert sie geklatscht hat –, doch wir können feststellen, ob sie sich die nächsten Stücke angesehen hat. Die Wissenschaftler betonen, dass alle 60 Testpersonen dieselben zehn Karten für die zehn verschiedenen Aufführungen der Saison hatten. Rein statistisch gesehen müssten also alle Teilnehmer mit derselben Wahrscheinlichkeit die späteren Stücke besuchen.

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Es stellte sich jedoch heraus, dass die Abonnenten, die den vollen Preis bezahlt hatten, im Durchschnitt erheblich mehr Aufführungen besuchten als diejenigen, die einen Rabatt erhalten hatten. Es könnte natürlich sein, dass die Abonnenten der Ansicht waren, mit jedem Besuch würden sie einen Teil ihrer ursprünglichen Investition wieder hereinholen. Wer den vollen Preis bezahlt hatte, würde demnach öfter ins Theater gehen, einfach weil die Investition größer war. Dem widerspricht jedoch die Tatsache, dass es kaum einen Unterschied zwischen den beiden Rabattgruppen gab. Wenn es nur darum gegangen wäre, eine Investition hereinzuholen, dann würde die Gruppe mit dem 7-Dollar-Rabatt mehr Aufführungen auslassen als die mit dem 2-Dollar-Rabatt. Dies war jedoch nicht der Fall. Die Höhe des Nachlasses spielte keine Rolle – die Abonnenten ließen sich von der Tatsache beeinflussen, dass sie überhaupt einen Rabatt erhielten. In dem Moment, in dem sie die Karte billiger erhielten, setzte die Wertzuweisung ein: Unabhängig von der Höhe des Rabatts hielten die Abonnenten ihre Karten und die Darbietungen für minderwertig. Mit dem Wissen, wie Wertzuweisungen unser Urteilsvermögen trüben – und nicht nur unseres, sondern auch das von Anthropologen, Pendlern, Würstchenessern, SoBe-Trinkern und Theaterbesuchern –, kehren wir zu Dean Falk und dem bemerkenswerten Fund auf der Insel Flores zurück. Seit Dubois und Dawson hat die Wissenschaft eine Menge dazugelernt, doch wie wir sehen werden, geraten die Anthropologen trotz des Piltdown-Fiaskos und trotz technologischer Fortschritte nach wie vor in den Sog derselben psychischen Kräfte.


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Was David Hamlin von National Geographic der Anthropologin Dean Falk so dringend mitteilen musste, war, dass Mike Morwood die Hersteller der Steinwerkzeuge auf der Insel Flores identifiziert hatte. Er hatte erkannt, dass sich der Inseleffekt nicht nur auf Eidechsen und Elefanten beschränkte. Genauso wie Zwergelefanten über die Insel streiften, lebten hier auch frühmenschliche Zwerge. Es handelte sich um eine zuvor unbekannte Gattung, die ihre mysteriösen Werkzeuge verwendet hatte, um Jagd auf die Miniaturrüssler zu machen. Wenn sich die Existenz dieser neuen Art des Homo floresiensis (die sofort den Spitznamen »Hobbits« weghatten) beweisen ließ, dann hätte dies gewaltige Auswirkungen: Noch nie hatte die Wissenschaft eine Vormenschen- oder Affenart gefunden, die den Inseleffekt durchgemacht hatte. Ein Zwergmensch würde eine ganz eigene Gattung abgeben. Interessanter noch, die Entdeckung würde der menschlichen Evolutionsgeschichte eine neue Wendung geben: Der moderne Mensch und der Homo floresiensis hätten noch vor 12 000 Jahren, lange nach dem Aussterben des Neandertaler, nebeneinander existiert. Falk war aufgeregt, doch sie wusste, dass sie sich dem Geheimnis vorsichtig und objektiv nähern musste. Den Leuten von National Geographic sagte sie: »Das ist zu wichtig, als dass wir uns einen Fehler erlauben könnten.« Falk schloss sich dem Team in St. Louis an, wo die Untersuchungen an den Hobbits begannen. Im Mittelpunkt der Arbeit stand wieder einmal das Gehirn. Falk hoffte, der Sache mit Hilfe eines Schädelausguss auf den Grund zu kommen. »Ein Schädelausguss registriert

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die Abdrücke, die das Gehirn auf der Innenseite des Schädels hinterlassen hat«, erklärte sie uns. Dieser Ausguss zeigt Einzelheiten, die, so Falk, »wichtige Hinweise liefern können«. Nicht jedes Schädelfossil bietet genug Details für einen aufschlussreichen Ausguss. Doch »der Hobbit gab einen großartigen Ausguss ab«, wie uns Falk erzählte. Sie können sich vorstellen, dass die Wissenschaftler den Atem anhielten, als der Schädelausguss fertig war. Das Überraschendste an dem Gehirnmodell war »an der Vorderseite, etwa hinter der rechten Stirn, über der Nase, eine Region namens Brodmannareal 10«, erklärte uns Falk. Diese Entdeckung war besonders wichtig, denn diese Region »ist ein hoch entwickelter Bereich im Gehirn des modernen Menschen. Das ist die Region, mit der wir die Initiative ergreifen, die Zukunft planen, still denken und tagträumen«. Die Tatsache, dass der Hobbit ein komplexes und hoch entwickeltes Brodmannareal hatte, ließ darauf schließen, dass er zu abstraktem Denken in der Lage war. Falk war überrascht: »Diese Kombination ist mir noch in keinem anderen Gehirn begegnet. Deswegen sind wir zu dem Schluss gekommen, dass es zwar ein kleines, aber raffiniertes Gehirn ist.« Das war eine vielversprechende Erkenntnis. Doch die Wissenschaftler hatten noch immer nicht bewiesen, dass es sich tatsächlich um eine neue Gattung handelte. Dazu mussten sie den Schädelausguss des Hobbits mit verschiedenen Alternativen vergleichen: »einer Pygmäenfrau, einem Schimpansenweibchen, einer normalen Frau, einer erwachsenen Homo-erectus-Frau und sogar einem menschlichen Fall von Mikrozephalie, weil einige Wissenschaftler erklärten, der Hobbit sei nur ein pathologischer Fall eines Homo sapiens«.


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Die Untersuchung glich einer polizeilichen Gegenüberstellung. »Ich habe sie alle nebeneinander gesehen, und der Hobbit stand in der Mitte«, sagte Falk. »Er hatte große Ähnlichkeit mit dem Homo erectus, was wirklich spannend war. Aber er hatte auch Ähnlichkeiten mit einer anderen Gruppe von Frühmenschen. Ich erinnere mich, wie ich das David Hamlin gezeigt habe. Es war ein großer Moment.« Falk und ihre Kollegen maßen, rechneten und bereiteten die Publikation ihres ersten Artikels vor, der in der Zeitschrift Science erscheinen sollte. Nachdem sie die Tests ab- und alle Alternativen ausgeschlossen hatten, war Falk schließlich überzeugt. »Nach weiteren Untersuchungen und auch nach den Erkenntnissen anderer Wissenschaftler glaube ich, dass die Entdecker Recht haben und dass es sich um eine neue Menschengattung handelt, und zwar eine insulär-zwergenhafte Gattung«, sagte Falk. Mit anderen Worten, dank seines Inseldaseins war er gegenüber seinen Vorfahren geschrumpft. Falk war aufgeregt: »Der Körperbau ist einmalig, genauso wie die Form des Gehirns. Etwas Vergleichbares hat die Welt noch nicht gesehen.« Doch statt den Fund begeistert aufzunehmen, gerieten die modernen Anthropologen von Museen und Universitäten in Australien, Indonesien und den USA in den Sog der Wertzuweisungen.17 Ähnlich wie ihre Kollegen der Vergangenheit bestritten sie hartnäckig, dass es so etwas wie den Hobbit geben könne. Sie beharrten darauf, dass es sich um einen Fall von Mikrozephalie bei modernen Menschen handelte. Die Situation war ein Déjà-vu dessen, was Dubois mehr als ein Jahrhundert zuvor erlebt hatte. »Ich war ein wenig überrascht«, erinnerte sich Falk. »Ich dachte wahrscheinlich, wir

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leben im Jahr 2004, und wir haben seit dem Neandertaler eine Menge dazugelernt. Ich war ehrlich überrascht über die Erbitterung und das Ausmaß der Diskussion, die zum Teil wirklich hässlich verlief.« Natürlich ist es verständlich, dass Anthropologen die neuen Funde hinterfragten. Auch Falk war mit wissenschaftlicher Akribie vorgegangen, ehe sie die Behauptung akzeptierte, dass es sich beim Hobbit um eine neue Gattung handelte. Doch diese Anthropologen ließen sich nicht von wissenschaftlichen Beweisen erweichen. Währenddessen trafen immer neue Daten ein. Falk berichtete: »Wir haben vor kurzem eine Untersuchung zur Mikrozephalie durchgeführt. Wir dachten, das überzeugt sie vielleicht. Wir entwerfen mikrozephalische Schädel am Computer, vergleichen sie mit den Hobbits und zeigen, dass der Hobbit kein Fall von Mikrozephalie war. So haben wir es auch gemacht.« Die Analyse, bei der modernste statistische Verfahren zum Einsatz kamen, bestätigte Falks Daten. Die neuen Beweise konnten die Wertzuweisungen einiger Biologen und Anthropologen nicht erschüttern. »Sie sagten einfach, die statistische Probe sei nicht groß genug gewesen, und verlangten eine größere Probe«, erinnerte sich Falk. »Aber unsere Probe war statistisch signifikant, und die Statistiken rechnen die Größe der Probe mit ein.« Es kam der Moment, an dem Falk den Verdacht hatte, ihre Kollegen hätten jede Wissenschaftlichkeit über Bord geworfen: »Die sagten nur noch: ›Das glaub ich nicht! Vielleicht gibt es ja eine Form der Mikrozephalie, die wir nur noch nicht entdeckt haben!‹ Das hat mit Wissenschaft nichts mehr zu tun. Dagegen kann man nicht ankommen.« Die Wertzuwei-


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sung entwickelt einen derartigen Sog, dass sie jede objektive und professionelle Urteilsfähigkeit außer Kraft setzen kann. Vereinfacht gesagt hatten die Kritiker das wissenschaftliche Denken eingestellt. Hätten sie wissenschaftlich gedacht, hätten sie eine widerlegbare Hypothese aufgestellt, erläuterte Falk. Wenn beispielsweise jemand die Hypothese aufstellt, dass alle Tomaten rot sind, dann lässt sich diese Behauptung ganz einfach widerlegen, wenn man eine gelbe Tomate findet. »Wenn ich geschrieben habe, dass der Hobbit kein Fall von Mikrozephalie ist, dann lässt sich das ganz einfach widerlegen, wenn man einen Fall von Mikrozephalie findet, der denselben Schädelausguss hat wie der Hobbit. Das ist wissenschaftlich.« Letztlich lief es darauf hinaus, wie Anthropologen Werte zuweisen: ein unbekannter Anthropologe, der falsche Fundort, ein zu kleines Gehirn. Wie die Kritiker von Dubois konnten sie ihr Vorurteil nicht abschütteln, dass die Entdeckung nicht »wertvoll« genug war, um echt zu sein. Im Sog der Wertzuweisung wird unsere Entscheidungsfähigkeit vollständig verzerrt. Wie wir gleich sehen werden, ist diese psychische Unterströmung eng verwandt mit einer anderen – einer Kraft, die Sportler zu Stars oder Durchschnittsathleten und Professoren bei ihren Studenten beliebt oder unbeliebt macht und die sogar dafür sorgt, dass wir uns verlieben.

4. Michael Jordan und das erste Rendezvous  Der  Der

Fluch der Lotterie

»eher kühle« Professor

 Was

liebestrunkene Erstsemester mit Personalleitern gemein haben

 Ein

hübsches Gesicht ist Gold wert

 Der

Spieglein-Spieglein-Effekt

 Die

Verhörstrategie

Das Ritual erinnert ein bisschen an die Mannschaftswahl

im Schulsport. Nur dass es hier nicht darum geht, wer in der Klasse den Mund am weitesten aufreißen darf, sondern darum, wer einen Millionenvertrag bekommt. Und zur Auswahl stehen nicht zappelige Schulkinder, sondern die besten Sportler der Universitätsmannschaften. Willkommen zum Auswahlverfahren der National Basketball Association (NBA), wo die Wahl des richtigen Spielers über Meisterschaften entscheiden kann. Ein Club, der seine Wahl früh und klug trifft, kann sich einen künftigen Superstar schnappen. Deshalb hat die NBA komplizierte Regeln aufgestellt, nach denen die Mannschaften die Abgänger aus Hochschulteams rekrutieren. Im Jahr 1984 fanden sich die Portland Trail Blazers in einer ausgezeichneten Ausgangsposition. Sie hatten in der Lotterie einen guten Startplatz ergattert und durften als zweites Team einen Kandidaten auswählen. Und das in einem Jahr, das besonders viele Talente versprach: Vier der Kandidaten des Jahrgangs sollten später unter die 50 besten Spieler aller Zeiten gewählt werden: NBA All-Star Charles Barkley; Hakeem »the Dream« Olajuwon, der seinem Team zu zwei

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NBA-Meisterschaften in Folge verhelfen sollte; John Stockton, der den Rekord für Ballgewinn und Vorlagen hält; und ein Spieler, der eigentlich keiner Vorstellung bedarf: Michael Jordan. Als die Portland Trail Blazers an die Reihe kamen, war Olajuwon bereits vergeben. Doch das Team entschied sich weder für Jordan noch für einen der späteren Superstars, sondern für Sam Bowie, einen 2,13-Meter-Mann, der an der Universität als vielversprechendes Talent gehandelt worden war, der jedoch aufgrund seines großen Verletzungspechs nie ein Superstar wurde. Portland war seither immer wieder Zielscheibe des Spotts, weil der Club Michael Jordan links liegengelassen hatte. Die Manager waren in den größten Süßwarenladen der Welt gegangen und mit einem Selleriestängel herausgekommen. Doch ehe wir die Blazers kritisieren, sollten wir uns daran erinnern, dass das Auswahlverfahren im Grunde genommen nicht besser ist als ein Ratespiel. Wenn wir eine Zeitmaschine hätten, dann würden wir in die achtziger Jahre zurückreisen, Microsoftaktien kaufen und den Scouts der Blazers ein paar Tipps zu diesem Michael Jordan geben. Aber da die Blazers ohne Kristallkugel auskommen mussten, blieb ihnen nichts anderes übrig, als aufgrund der Informationen zu entscheiden, die ihnen zur Verfügung standen. Kein Team kann sich bei seiner Wahl sicher sein. Wer konnte denn ahnen, dass Michael Jordan Michael Jordan werden würde? Das Auswahlverfahren ist eine Lotterie. Oder? Ohne es zu ahnen, gerieten die Clubs noch Jahre später in einen irrationalen Sog, der vom Auswahlverfahren ausging.

Michael Jordan und das erste Rendezvous

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Dank der umfassenden NBA-Statistiken, die noch den besessensten Buchhalter stolz machen würden, ist die Beweislage eindeutig. Von dem Moment an, in dem ein neuer Spieler die Halle betritt, wird jeder Aspekt seines Spiels – jeder Rebound, jeder Ballverlust, jedes Foul, jede gespielte Minute, jeder Pass – akribisch festgehalten. An diesen Statistiken ergötzen sich Hallensprecher, Reporter und Fans gleichermaßen. Doch verborgen in diesen Datenmassen finden sich Muster, die den beiden Wirtschaftswissenschaftlern Barry Staw und Ha Hoang ins Auge stachen.18 Man sollte meinen, dass Wirtschaftswissenschaftler Besseres zu tun hätten als Sportstatistiken zu sichten, doch hinter dem Auswahlverfahren der NBA verbirgt sich mehr, als auf den ersten Blick erkennbar ist. In der Analyse von Staw und Hoang stießen wir auf eine der verführerischsten psychischen Unterströmungen, denen wir im Laufe unserer Forschungen begegnet sind. Sie beginnt an einem ähnlichen Punkt wie die Wertzuweisungen, doch sie nimmt eine andere Richtung und zieht uns noch weiter vom rettenden Ufer der Vernunft weg. Nachdem wir diese Strömung kennen gelernt haben, verstehen wir besser, warum unser erster Eindruck eines Menschen durch ein einziges Wort über den Haufen geworfen werden kann; warum Vorstellungsgespräche ein denkbar ungeeignetes Mittel sind, um herauszufinden, welche Leistung ein Bewerber in Zukunft bringen wird; und warum ein hübsches Gesicht oft ausreicht, um ein Angebot unwiderstehlich zu machen. Aber versuchen wir zuerst, uns in die Lage der Basketballmanager zu versetzen. Da alles davon abhängt, wer auf dem Feld steht, wollen Trainer und Funktionäre natürlich dafür

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sorgen, dass die besten Spieler so oft und so lange zum Einsatz kommen wie möglich. Es ist schließlich keine Sportstunde in der Grundschule, und sie müssen sich keine Sorgen machen, dass eine Mutter anruft und sich beklagt. Staw und Hoang entwickelten eine clevere Methode, um die besten Spieler zu identifizieren. Sie analysierten die Daten von 271 neuen NBA-Spielern und sortierten die Zahlen in drei unterschiedliche Kategorien: Punkte (Punkte pro Minute, Körbe aus dem Spielverlauf und Freiwürfe), Einsatz (Rebounds und Blocks pro Minute) und Tempo (Pässe und Ballgewinne pro Minute). Wenn ein Spieler schnell und einsatzfreudig ist und viele Punkte erzielt, dann sollte er auch viel Spielzeit bekommen. Sollte man zumindest annehmen. In der Tat stellten Staw und Hoang in ihrer Auswertung fest, dass die Zahl der gemachten Punkte gewisse Auswirkungen auf die Einsatzdauer hat. Diese Erkenntnis scheint auf der Hand zu liegen. Das Komische war nur, dass die beiden anderen Faktoren – Einsatz und Tempo – »so gut wie keine Auswirkungen darauf haben, wie lange ein Spieler auf dem Feld steht«. Stattdessen wurde ein ganz anderer, verborgener Mechanismus aktiv und stellte diese drei relevanten Faktoren weit in den Schatten. Letztlich war es nämlich doch wieder wie in der Sportstunde, wenn die Spieler von ihren Klassenkameraden in die Mannschaft gewählt werden. Staw und Hoang stellten fest, dass der Faktor, der mit Abstand den größten Einfluss auf die Einsatzdauer eines NBA-Spielers hatte – »weit über die Leistung des Spielers, seine Verletzungen und seinen Ablösewert hinaus« – sein Rang im Auswahlverfahren war. »Ein niedrigerer Rang im Auswahlverfahren [wenn also beispiels-


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weise der Spieler als achter und nicht als siebter ausgewählt wurde] konnte dafür sorgen, dass er bis zu 23 Minuten weniger auf dem Feld stand.« Kaum zu glauben, doch der Rang im Auswahlverfahren ließ noch im fünften Profijahr in der NBA (so weit ging die Untersuchung) Rückschlüsse darauf zu, wie viel Spielzeit ein Spieler bekam. Doch die Reihenfolge im Auswahlverfahren hatte noch weitere Auswirkungen. Je später ein Spieler von einer Mannschaft gewählt wurde, umso größer war die Wahrscheinlichkeit, dass er später weiterverkauft wurde, und umso kürzer war seine Karriere. »Ein Spieler, der in der ersten Runde gewählt wird, spielt im Durchschnitt 3,3 Jahre länger als einer, der erst in der zweiten Runde zum Zug kommt«, stellten Staw und Hoang fest. Erinnern wir uns, dass die beiden Wirtschaftswissenschaftler ihre Berechnungen um alle anderen Variablen bereinigt hatten. Das heißt, wenn zwei Spieler gleich korbgefährlich, gleich einsatzfreudig und gleich schnell waren, dann bekam der Spieler, der im Auswahlverfahren eher von einem Club gewählt worden war, mehr Zeit auf dem Feld, er wurde weniger häufig verkauft und hatte eine längere Karriere als sein Kollege, der den Zahlen nach zwar genauso gut war, aber das Pech hatte, im Auswahlverfahren später an die Reihe gekommen zu sein. Das sollten wir einen Moment lang auf uns wirken lassen. Sagen Staw und Hoang das wirklich? Rational betrachtet dürfte doch der Rang eines Spielers im Auswahlverfahren keine Rolle mehr spielen, wenn er erst einmal in der Mannschaft ist. Schließlich sollten Trainer und Manager vor allem an seiner Leistung auf dem Platz und seiner Integration im

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Team interessiert sein. Wenn das Auswahlverfahren vorüber ist, ist es doch bloß noch eine leere Statistik, als wievielter Spieler er ausgewählt wurde, und besagt rein gar nichts über seine Leistung in der neuen Mannschaft. Doch an dieser Stelle trifft die Wertzuweisung auf eine psychische Unterströmung namens Urteilsverzerrung. Hinter diesem Begriff verbirgt sich unsere Neigung, Menschen, Vorstellungen oder Dinge nach unserem ersten Eindruck zu beurteilen, und unsere Unfähigkeit, diesen ersten Eindruck zu revidieren. Anders gesagt, wenn ein Spieler als »schlechte Wahl« abgestempelt ist, dann trübt dies in den meisten Fällen jede weitere Bewertung durch den Trainer. Es ist so, als hätte der Spieler ein Preisschild auf dem Trikot. Er kann so viele Körbe erzielen, Rebounds aufnehmen, Würfe blockieren und Bälle erobern, wie er will, es hat kaum einen Einfluss darauf, wie lange er auf dem Feld steht – und das noch nach Jahren. Niemand kann von sich behaupten, er würde nicht in dieselbe Falle tappen wie die NBA-Trainer. Stellen Sie sich vor, Sie wollen einen Prozess führen und haben die Wahl zwischen einer Anwältin, die als Jahrgangsbeste abgeschnitten hat, und einer anderen, die sechste geworden ist. Vermutlich halten Sie die Jahrgangsbeste für qualifizierter, auch wenn die Sechstplatzierte vielleicht genauso kompetent und für Ihren Fall sogar geeigneter ist. Selbst wenn Sie sie bereits verpflichtet haben, können Sie es kaum verhindern, dass die Abschlussnote Ihre Wahrnehmung der Anwältin beeinflusst. Jedes Mal, wenn etwas schief läuft, denken Sie: »Ich wette, die Jahrgangsbeste hätte die Sache anders angepackt.« Wir sind derart anfällig für diese Urteilsverzerrung, dass


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schon ein einziges, scheinbar unschuldiges Wörtchen ausreicht, um unsere Meinung von einem Menschen zu beeinflussen. Um zu sehen, wie das funktioniert, begeben wir uns ans Massachusetts Institute of Technology (MIT), wo die Studenten des Kurses »Einführung in die Wirtschaftswissenschaften« sich gerade auf eine lockere Stunde einstellten.19 Denn kaum, dass sie sich hingesetzt hatten, kam die Fachbereichsleiterin herein und teilte ihnen mit, ihre Dozentin sei überraschend verreist. Doch ehe die Kursteilnehmer sich auf eine Freistunde freuen konnten, kündigte die Fachbereichsleiterin einen Ersatz an, den die Studenten nicht kannten. Sie erklärte: »Da wir bei den Einführungskursen sehen wollen, wie verschiedene Gruppen auf unterschiedliche Dozenten reagieren, bekommen Sie heute einen Kursleiter, den Sie noch nicht kennen.« Am Ende der Stunde sollten die Studenten einen Fragebogen über den Vertreter ausfüllen. Doch um ihnen einen ersten Eindruck von dem neuen Dozenten zu vermitteln, verteilte die Fachbereichsleiterin eine Kurzbiografie. Was die Studenten nicht wussten, war, dass tatsächlich zwei verschiedene Biografien die Runde machten. Die eine Hälfte der Kursteilnehmer erhielt diese Beschreibung: Dr. XY ist Doktorand am Fachbereich für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften des MIT. Er hat drei Semester Psychologie an einer anderen Hochschule unterrichtet. Dies ist sein erstes Semester als Dozent des Kurses »Einführung in die Wirtschaftswissenschaften«. Er ist 26 Jahre alt, Veteran und verheiratet. Menschen, die ihn kennen, beschreiben ihn als sehr warmherzig, fleißig, kritisch, praktisch und entschlossen.

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Die andere Hälfte der Kursteilnehmer erhielt eine nahezu identische Biografie, die sich in nur zwei Wörtern unterschied: Dr. XY ist Doktorand am Fachbereich für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften des MIT. Er hat drei Semester Psychologie an einer anderen Hochschule unterrichtet. Dies ist sein erstes Semester als Dozent des Kurses »Einführung in die Wirtschaftswissenschaften«. Er ist 26 Jahre alt, Veteran und verheiratet. Menschen, die ihn kennen, beschreiben ihn als eher kühl, fleißig, kritisch, praktisch und entschlossen. Die eine Biografie beschreibt den Dozenten als »sehr warmherzig«, die andere als »eher kühl«. Erinnern Sie sich, dass die Studenten dachten, sie hätten alle dieselbe Beschreibung erhalten? Nun kam der Vertreter herein und leitete eine Diskussion über das Material, das der Kurs bereits behandelt hatte. Am Ende des Kurses erhielten alle Kursteilnehmer denselben Fragebogen, in dem sie ihren Eindruck vom Dozenten schildern sollten. Bei der Auswertung hätte man meinen können, die Studenten beschrieben zwei völlig unterschiedliche Personen. Die meisten Studenten, die ihn aus der Biografie als »sehr warmherzig« kannten, fanden ihn sympathisch. Sie beschrieben ihn als »gutmütig, aufmerksam, offen, humorvoll und menschlich«. Obwohl die zweite Gruppe in exakt demselben Raum gesessen und an exakt derselben Diskussion teilgenommen hatte, fand die Mehrheit dieser Gruppe den Dozenten wenig sympathisch und beschrieb ihn als »egozentrisch, förmlich, verschlossen, ungehalten, humorlos und rücksichtslos«.


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Ein einziges Wort – »warmherzig« oder »kühl« – hatte dafür gesorgt, dass die Studenten ihren Dozenten mochten oder ablehnten. Ganz ähnlich wie die Basketballtrainer, die ihre Spieler nach der Rangfolge im Auswahlverfahren bewerteten, hatten sich die Studenten mit der Lektüre der Kurzbiografie ihre Meinung bereits gebildet. Anders gesagt kann ein einziges Wort unsere gesamte Wahrnehmung eines Menschen beeinflussen und möglicherweise eine Beziehung trüben, noch ehe sie überhaupt begonnen hat. Wenn wir die Beschreibung eines Menschen hören, ganz gleich wie kurz sie sein mag, dann wirkt sich diese unweigerlich darauf aus, wie wir diesen Menschen wahrnehmen. Wie oft beurteilen wir einen Menschen aufgrund einer oberflächlichen Beschreibung! Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Blind Date mit dem Bekannten einer Freundin. Sie treffen sich abends in einem Restaurant und plaudern sich warm, während Sie auf die Vorspeise warten. Als Sie fragen: »Und was hast du fürs Wochenende vor?«, antwortet er ohne die Miene zu verziehen: »Wahrscheinlich dasselbe wie jedes Wochenende. Ich werde zu Hause bleiben und Hegel lesen.« Da Ihre Freundin ihren Bekannten als »klug, witzig und interessant« beschrieben hat, lachen Sie und denken, klasse, dieser trockene Sinn für Humor ist genau nach meinem Geschmack. Das Rendezvous beginnt schon sehr vielversprechend. Aber was wäre, wenn Ihre Freundin gesagt hätte, ihr Bekannter sei »klug, ernst und interessant«? Vermutlich hätten Sie den Kommentar dann für bare Münze genommen und gedacht: »Das kann doch nicht sein, dass der jedes Wochenende Hegel liest, oder?« Sie hätten das Rendezvous

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völlig anders wahrgenommen und vermutlich den Rest des Abends darüber nachgebrütet, was denn Hegel nun nochmal gesagt hat. Und am Ende hätten Sie auf den Nachtisch verzichtet. Interessanterweise sind wir derart darauf geeicht, Werte zuzuweisen, dass wir uns in Ermangelung eindeutiger Vorurteile ganz schnell unsere eigene Meinung bilden. Die meisten Menschen können nicht lange neutral bleiben, weshalb wir dem Sog der Urteilsverzerrung so leicht anheim fallen. Wir werden tagtäglich mit derartigen Informationsmengen bombardiert, dass wir nicht funktionsfähig wären, wenn wir keinen Filter hätten. Der Psychologe Franz Epting, der sich mit der Frage beschäftigt, wie wir unseren Erfahrungen Sinn und Bedeutung geben, erklärte uns: »Wir verwenden Etiketten, um Informationen zu ordnen und zu vereinfachen. Doch um Dinge in Schubladen einordnen zu können, müssen wir eine Menge Informationen ignorieren – und hoffen, dass das, was wir ignorieren, schon nicht so wichtig ist. Aber genau da ist der Haken. Wenn Sie erst einmal ein Etikett haben, übersehen Sie alles, was nicht in diese Schublade passt und trotzdem wichtig ist.« Das heißt, dass wir immer unsere richterliche Brille aufsetzen, wenn wir jemanden kennen lernen. Auf einer Party beurteilen wir beispielsweise jemanden als »ansprechbar« oder »abweisend«, ehe wir eine Entscheidung darüber treffen, ob wir uns mit ihm oder ihr unterhalten wollen. Doch diese geistigen Abkürzungen haben ihren Preis, wie Epting erklärt: »Mit den Etiketten kommen die Scheuklappen. Die verhindern, dass Sie Dinge sehen, die sich direkt vor Ihrer Nase befinden. Das Einzige, was Sie sehen, ist das


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Etikett.« Ein Basketballspieler wird als schlechte Wahl abgestempelt. Wenn Sie ein Opfer der Urteilsverzerrung sind, kann er sich das Herz aus dem Leib spielen, und Sie bemerken es nicht, weil Sie ihn schon als unterdurchschnittlich eingeordnet haben. Wenn ein Professor als kühl beschrieben wird, spielen seine tatsächliche Persönlichkeit und seine Qualitäten keine Rolle mehr: Die Studenten mögen ihn nicht. Die Urteilsverzerrung sorgt dafür, dass wir selbst objektive Informationen übersehen. Niemand kennt die Macht der Urteilsverzerrung besser als Professor Allen Huffcutt, der sich seit beinahe 20 Jahren mit einer der wichtigsten Beurteilungssituationen unseres Lebens befasst: dem Vorstellungsgespräch.20 Bei genauerem Hinsehen hat das gängige Vorstellungsgespräch gewisse Ähnlichkeit mit einem ersten Rendezvous. Wie Huffcutt uns erklärte: »Es gibt kein klares Format, und das Gespräch nimmt einen naturwüchsigen Verlauf.« Die Chefin sitzt dem Kandidaten gegenüber und versucht, sich ein Bild zu machen: Teilt dieser Kandidat meine Interessen? Stimmt die Chemie? Sind wir auf einer Wellenlänge? »Quer durch alle Branchen ist das formlose Gespräch mit Abstand die am weitesten verbreitete Auswahlmethode«, sagte Huffcutt. Es ist durchaus verständlich, dass Unternehmen dieses Rendezvousformat attraktiv finden. Schließlich muss eine Führungskraft lange mit dem Menschen zusammenarbeiten, den sie einstellt und will sich vergewissern, dass sie sich mit ihm versteht. Außerdem, so Huffcutt, »haben wir eine Vorstellung vom idealen Mitarbeiter, den wir einstellen wollen«. Ideal wäre für jedes Unternehmen ein magischer

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Apparat, der die Leistungsfähigkeit der Bewerber exakt vorhersagt. Die Manager werfen ein paar Zettel mit Fakten und Fähigkeiten hinein, und – voilà! – die Maschine spuckt eine Bewertung aus. Diese Vorstellung ist gar nicht so sehr an den Haaren herbeigezogen, wie sie vielleicht klingt. Es gibt einen ganzen Wissenschaftszweig, der sich mit Einstellungspraktiken beschäftigt. Jedes Jahr pilgert Huffcutt zu einer Konferenz, auf der die neuesten Untersuchungen zu Einstellungsverfahren vorgestellt werden. Im Laufe der Jahre haben Huffcutt und seine Kollegen eine Vielzahl spezifischer Auswahlkriterien analysiert und überprüft, inwieweit sie zur Vorhersage der späteren Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern taugen. Das Ergebnis ist tatsächlich so etwas Ähnliches wie ein Orakel zur Bewertung von Bewerbern. Dieser Apparat wäre eine Goldgrube für jeden Personaler. Doch als wir hineinsahen, waren wir überrascht. »Das gängige Vorstellungsgespräch« – das nach dem Rendezvousmodell – »ist nicht sonderlich aussagekräftig. Das bestätigen jahrelange Untersuchungen«, erklärte uns Huffcutt. Es ist jedoch überraschend, wie wenig aussagekräftig das Vorstellungsgespräch ist. In einer umfassenden Auswertung sämtlicher Veröffentlichungen auf dem Gebiet stellten Wissenschaftler fest, dass es kaum einen Zusammenhang zwischen dem Vorstellungsgespräch und der tatsächlichen Leistung am Arbeitsplatz gibt. Die Einschätzungen der Manager haben wenig damit zu tun, wie die Bewerber am Ende ihre Arbeit machen. Huffcutt erinnerte noch einmal an die Parallele zum Rendezvous: »Wie oft passiert es, dass Leute beim ersten Rendezvous einen bestimmten Eindruck haben, eine Beziehung an-


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fangen, und erst allmählich sehen, wie der andere wirklich ist? Dieser erste Eindruck kann völlig daneben liegen. Und später denken Sie: ›Was habe ich mir da nur gedacht? Warum habe ich das nicht sofort bemerkt?‹ Genau das passiert auch beim Vorstellungsgespräch. Die Zeit ist kurz, die Bewerber geben ihr Bestes, und in 20 Minuten können Sie einfach nicht sehen, wer die Kandidaten tatsächlich sind.« Personaler haben oft viel mit Studenten und Studentinnen gemeinsam, die in ihren Wohnheimzimmern sitzen und von einer Freundin oder einem Freund träumen.21 Die beiden Psychologen Tara MacDonald und Mike Ross fanden unlängst heraus, dass Verliebte jede objektive Information in den Wind schlagen, die nicht zu dem passt, was sie gern sehen wollen. In ihrer Untersuchung befragten MacDonald und Ross Studierende in einem besonders aufregenden Moment: als frisch verliebte Erstsemester. Die Psychologen baten die Studierenden, die Qualität ihrer Beziehung einzuschätzen, angefangen von Vertrauen über Kommunikation hin zu allgemeiner Zufriedenheit. Dann fragten sie: Glauben Sie, dass Sie in zwei Monaten noch mit Ihrem Partner oder Ihrer Partnerin zusammen sein werden? In sechs Monaten? In einem Jahr? In fünf Jahren? Denken Sie, dass Sie einander heiraten werden? Denken Sie, dass Sie den Rest Ihres Lebens zusammen verbringen werden? Wir kennen das alle: Wir sind über beide Ohren verliebt und schweben auf Wolke sieben. Natürlich waren die Befragten optimistisch über den Verlauf ihrer Beziehungen. Doch in einem zweiten Schritt baten die Psychologen die Studierenden, auch Mitbewohner, Geschwister und Eltern befragen zu dürfen, was sie von der Beziehung hielten.

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Diese Menschen beobachteten das junge Glück von außen und ohne rosarote Brille. In der Tat schätzten die Verliebten ihre Beziehung durch die Bank optimistischer ein als ihre Mitbewohner. Am wenigsten optimistisch waren die Eltern. Ein Semester verging, die Verliebten besuchten ihre Kurse, gingen auf Partys und stritten sich. Als MacDonald und Ross ihre Testpersonen sechs Monate später erneut befragten, hatte 61 Prozent der Beziehungen überlebt. Weitere sechs Monate später war die Zahl der intakten Paare auf 48 Prozent zurückgegangen. Bei der Analyse stellten die Psychologen fest, dass meinungsfreudige Mitbewohner und skeptische Eltern die Beziehung tatsächlich besser einschätzten. Zumindest sagten sie die Lebenserwartung der Beziehung besser vorher. Doch überraschenderweise fanden MacDonald und Ross heraus, dass selbst Verliebte, die ihre Beziehung irrtümlich als langlebig einschätzten, sehr genau wussten, wo die Probleme ihrer Beziehung lagen. Sie waren keineswegs blind für Dinge, die ihre Beziehung von Anfang an belasteten, sie ignorierten sie nur, wenn sie eine Vorhersage über die Zukunft treffen sollten. Aber ob sie die Frühwarnsignale erkannten oder nicht, die überwältigende Mehrheit der Befragten überschätzte die Lebenserwartung ihrer Beziehung. Dieses Ignorieren von Fakten ist eine von drei Fallen, in die wir tappen, wenn wir uns ein Urteil bilden. Sie kennen diese Falle vielleicht, wenn Sie je ein Haus oder eine Wohnung gekauft haben. Sie sehen eine Anzeige für eine Wohnung in einer Gegend, die Ihnen gut gefällt, vielleicht in einer hübschen Allee, in der Sie gern spazieren gehen. Sie


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verabreden sofort einen Besichtigungstermin mit dem Makler und sind überzeugt, dass das Ihr Traumhaus ist. Bei der Besichtigung erweist sich das Haus dann als etwas weniger traumhaft: Die Bäder müssen komplett renoviert werden, zwei der Schlafzimmer sind eher größere Wandschränke, und der Garten sieht aus wie ein Urwald. Doch nachdem Sie es schon als Traumhaus verbucht hatten, sind Sie vermutlich eher geneigt, die Fehler zu übersehen, und über die Veranda, den Holzfußboden, die Badewannen, die Wohnküche, den tollen Stadtteil und die großartige Aussicht in Verzückung zu geraten. Es ist nicht ganz unverständlich, dass die Studierenden alle Beweise so drehen, dass die Beziehung im rosigsten Licht erscheint, oder dass sich potenzielle Eigenheimkäufer im emotional aufgeladenen Prozess des Hauskaufs weniger vernünftig verhalten als sonst. Man sollte aber meinen, dass professionelle Führungskräfte bei der Auswahl zukünftiger Mitarbeiter einen kühleren Kopf bewahren. Doch Huffcutt erklärte uns, dass Manager ganz besonders dazu neigen, beim Einstellungsverfahren wichtige Informationen zu übersehen. Während sich verknallte Studenten von ihrem Optimismus blenden lassen, stellen Manager oft einfach die falschen Fragen. Das übliche Vorstellungsgespräch ist den meisten von uns bestens bekannt. Huffcutt zuckt zusammen, wenn er nur daran denkt. Während unseres Gesprächs zeigte er uns eine Liste der zehn häufigsten Fragen in einem Vorstellungsgespräch: Man sollte meinen, wenn sie schon so häufig gestellt werden, sollten zumindest einige davon einen gewissen Nutzwert haben. Doch nur eine erhielt von Huffcutt die Note

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»befriedigend«, die anderen fielen durch. Vielleicht erraten Sie, welche Frage es ist. 1. Warum sollten wir Sie einstellen? 2. Wo möchten Sie in fünf Jahren sein? 3. Was sind Ihrer Ansicht nach Ihre größten Stärken und Schwächen? 4. Wie würden Sie sich selbst beschreiben? 5. Welches Schulfach hat Ihnen am besten und welches am wenigsten gut gefallen? 6. Was wissen Sie über unser Unternehmen? 7. Warum haben Sie sich bei unserem Unternehmen beworben? 8. Warum haben Sie an Ihrem letzten Arbeitsplatz gekündigt? 9. Wie viel wollen Sie in fünf Jahren verdienen? 10. Was wollen Sie im Leben erreichen? Bei genauerem Hinsehen fallen diese Fragen in drei thematische Blöcke. Der erste Block erinnert stark an ein TalkshowInterview. Hinter den pseudotiefsinnigen Selbstbewertungsfragen 1, 3 und 4 steckt die Hoffnung, man könne auf diese Weise einen Eindruck davon bekommen, wer der Bewerber oder die Bewerberin wirklich ist. Dieser Ansatz funktioniert vielleicht in einem Fernsehinterview, doch die Antworten lassen keinen Schluss darauf zu, ob die Bewerber am Arbeitsplatz ihren Mann oder ihre Frau stehen. Nehmen wir die Frage 3 zu den Stärken und Schwächen der Bewerber. »Was haben Sie davon, wenn Sie diese Frage stellen?«, fragte Huffcutt. »Wer rückt schon mit seinen tat-


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sächlichen Schwächen raus? Da sagt doch keiner: ›Na ja, also, ich gehe abends gern einen trinken und komme am nächsten Tag zu spät zur Arbeit.‹ Wer würde denn so was sagen?« Und er wies darauf hin: »Die Bewerber bereiten diese Fragen in der Regel vor und haben eine Standardantwort parat. Diese Antworten klingen gut, zum Beispiel: ›Manchmal nehme ich meine Arbeit einfach zu ernst.‹ Über ihre wirklichen Schwächen verraten sie nichts.« Frage 1 (»Warum sollten wir Sie einstellen?«) erinnert verdächtig an eine Frage, die ein zweitklassiger Moderator einer Polit-Talkshow einer Präsidentschaftskandidatin stellen würde: »Warum sollten wir Sie wählen?« Die Antwort klingt dann genauso einstudiert wie die Frage. »Natürlich hat jeder halbwegs geeignete Bewerber eine hübsche Antwort darauf parat«, meinte Huffcutt und zuckte die Schultern. Auch mit Frage 4 (»Wie würden Sie sich selbst beschreiben?«) lässt sich wenig erreichen. Die Behauptung, Sie seien ein leidenschaftlicher und schwerstarbeitender Mannschaftsspieler, sagt nichts darüber aus, ob Sie wirklich in der Lage sind, Ihre Aufgaben zu bewältigen. Das Problem mit den Talkshow-Fragen ist, dass sie vorgefertigte Antworten abrufen, die nichts über die tatsächlichen Fähigkeiten der Bewerber verraten. Der zweite Block, bestehend aus den Fragen 2, 9 und 10 verlangt von den Kandidaten einen Blick in die Sterne. Wenn sie sich nicht ausgerechnet für eine Astro-Hotline bewerben, haben solche Zukunftsdeutungen kaum Aussagekraft. Schlimmer noch, Bewerber sind vermutlich wenig auskunftsfreudig, was ihre tatsächlichen Pläne angeht – sie verhalten sich eher wie ein Partner beim Blind Date, der behauptet, sein mieser Job sei »lediglich ein Karriereschritt«.

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Nehmen wir Frage 2 (»Wo möchten Sie in fünf Jahren sein?«). Wie Huffcutt klarmachte: »Darauf findet jeder eine nette Antwort: ›Ich will im Unternehmen vorankommen, ich möchte in einer höheren Führungsposition arbeiten.‹ Jeder sagt irgendetwas, das schön tiefgründig klingt.« Die verbleibenden drei Fragen 5, 7 und 8 verwandeln die Bewerber in Historiker. Nur, wenn sich Menschen an ihre Vergangenheit erinnern, dann schreiben sie sie meist neu. Fragen wie »Warum haben Sie sich bei unserem Unternehmen beworben?« laden zu schillernden Antworten ein. »Wer sagt schon die Wahrheit? ›Ich bin verzweifelt, ich weiß nicht mehr, wie ich meine Rechnungen bezahlen soll, und Sie haben eine Stelle ausgeschrieben.‹ Stattdessen finden sie eine Antwort, die schön klingt«, meinte Huffcutt. Der Gewinner (in Ermangelung ernsthafter Konkurrenz) ist die Frage 6 (»Was wissen Sie über unser Unternehmen?«). »Das kann eine vernünftige Frage sein«, erklärte Huffcutt. »Daran lässt sich ablesen, ob sich die Bewerber über das Unternehmen informiert haben, was kein schlechtes Zeichen ist – zumindest besser als die anderen Fragen.« Nummer 6 mag nicht die beste Frage sein, aber sie bietet immerhin ein bisschen Aufschluss. Alle anderen Fragen laden die Bewerber zu einer Showeinlage ein: »Ich arbeite zu viel ..., ich bin ein Mannschaftsspieler, der sich über neue Aufgaben freut ..., es ist mein Lebenstraum, für Ihr Unternehmen zu arbeiten, und zwar genau in dieser Position.« Korrekt, genau das ist der Türöffner. Es weiß zwar jeder vom einfachen Angestellten bis zum Vorstand, dass Vorstellungsgespräche nichts anderes sind als Kasperletheater, doch das hindert Manager nicht daran,


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am Rendezvousformat festzuhalten, weil sie der Ansicht sind, ihr Instinkt werde ihnen schon die richtigen Kandidaten zeigen. Huffcutt sagte: »Die Meinung ist weit verbreitet, dass ohne Vorstellungsgespräch keine vernünftige Auswahl möglich ist.« Wir wollen den perfekten Bewerber herausspüren und das Gefühl haben, genau das ist der Mann oder die Frau für den Job. Ein Grund, warum Führungskräfte so leicht in die Irre gehen, ist, dass sie nicht nur objektive Fakten ignorieren, sondern dass sie irrelevanten Faktoren viel zu viel Aufmerksamkeit schenken. Dies ist die zweite Falle, in die wir bei Beurteilungen tappen. Jeder, der schon einmal eine Flasche Wein aufgrund des edlen Etiketts gekauft oder einen Steuerberater nach der Büromöblierung ausgewählt hat, kennt diese Falle. Die Entwickler von Werbewurfsendungen wissen um dieses Verhalten nur zu gut. Ein schönes Beispiel ist eine südafrikanische Bank, die es sich zum Ziel gesetzt hatte, 50 000 Privatkredite an ihre Kunden zu verkaufen.22 In Zusammenarbeit mit Wirtschaftsexperten entwickelte die Bank verschiedene Varianten ihrer Werbewurfsendung. Diese unterschiedlichen Versionen wurden nach dem Zufallsprinzip an die Kunden verschickt. Die Briefe enthielten keinen Hinweis darauf, dass es sich um ein Experiment handelte. Die Werbesendungen boten den Kredit zu unterschiedlichen Zinssätzen an (von 3,25 bis 7,75 Prozent pro Monat). Einige der Briefe boten einen Vergleich mit den Konditionen der Konkurrenz, andere lockten mit Geschenken (»Gewinnen Sie jeden Monat eins von zehn Mobiltelefonen!«), wieder andere zeigten das Bild eines lächelnden jungen Mannes oder einer lächelnden jungen Frau.

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Man sollte meinen, dass die Kunden das Angebot allein aufgrund der Zinsen und der Konditionen beurteilten. Marketinggimmicks wie der Vergleich mit der Konkurrenz, Geschenke oder nette Fotos sollten nicht in die Überlegungen einfließen. In der Tat ließen sich die Möchtegern-Kunden kaum vom Konkurrenzvergleich beeindrucken. Auch das Mobiltelefon erschien ihnen wenig verlockend. Am stärksten wirkte sich das am wenigsten relevante Element der Werbesendung aus: Das Foto mit einem lächelnden Gesicht. Männer, die eine Sendung mit einem lächelnden Frauengesicht erhielten, beantragten mit größerer Wahrscheinlichkeit einen Kredit als Männer, die eine Sendung mit einem lächelnden Männergesicht erhielten. Die Untersuchung ergab, dass dieses Gesicht dieselben Auswirkungen hatte wie eine Zinssenkung um 4,5 Prozentpunkte. Ein hübsches Lächeln macht zwar noch kein gutes Kreditangebot, doch die Männer fühlten sich offenbar zu der Frau hingezogen und beantragten deshalb den Kredit. Das sollten wir auf uns wirken lassen. Kein Mann trifft bewusst die Entscheidung, einen Kredit zu ungünstigeren Konditionen beantragen, nur weil ihn vom Werbeprospekt eine Frau anlächelt. Doch die Kreditkunden verhielten sich ähnlich wie die Erstsemester, die die Lebensdauer ihrer Beziehung falsch einschätzten, weil sie wichtige Informationen vernachlässigten: Bei der Einschätzung der Attraktivität des Angebots erlagen sie einer Urteilsverzerrung, weil sie wichtige Informationen übersahen. Wie viele Kaufentscheidungen treffen wir aus ähnlich irrelevanten Gründen? Glauben wir wirklich, dass ein Angebot oder Produkt besser ist, nur weil es von einem hübschen


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Gesicht angepriesen wird oder weil das Unternehmen behauptet, es sei »einmalig«? Beim Anblick eines lächelnden Frauengesichts verloren südafrikanische Bankkunden den Kopf und nahmen ein Kreditangebot als attraktiv wahr. Genau wie die MIT-Studenten, die ihre eigene Urteilsfähigkeit abgaben, weil ihnen ihr Professor als »warmherzig« oder »kühl« beschrieben wurde. Oder Basketballtrainer, die von der Rangfolge eines Spielers im Auswahlverfahren auf seine Qualität schließen. Huffcutts Untersuchungen zu Einstellungsverfahren erhellen einen faszinierenden Aspekt der Urteilsverzerrung, den wir als »Spieglein, Spieglein an der Wand«-Effekt bezeichnen könnten. »Beim Vorstellungsgespräch haben wir ein Bild von einem perfekten Kandidaten, der mehr oder minder genauso aussieht wie wir selbst. Wenn jemand zur Tür hereinkommt, der uns ähnlich ist, dann macht es klick, und die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass wir ihn oder sie nehmen«, erklärte Huffcutt. Es gibt zwar keinen Hinweis darauf, dass Mitarbeiter besser zum Unternehmen passen, nur weil sie ihrem Chef ähneln. Im Gegenteil, es ist nicht unwahrscheinlich, dass Manager besser beraten wären, Mitarbeiter einzustellen, die ihnen nicht ähnlich sind – damit diese einspringen, wo ihre Vorgesetzten einen blinden Fleck haben. Trotzdem fällt es Führungskräften schwer, sich vom Rendezvousformat zu verabschieden. »Alle halten sich für Hellseher. Sie denken, sie könnten die Bewerber so sehen, wie sie wirklich sind, und geniale Entscheidungen treffen«, meinte Huffcutt. »Und genau das ist das Problem. Es ist schwer, Leute davon zu überzeugen, dass sie vielleicht nicht so gut sind, wie sie glauben.«

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In diese Falle tappen nicht nur Manager in Vorstellungsgesprächen. Jeder von uns bildet sich Urteile über neue Menschen und neue Situationen, und zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass wir das nicht besonders gut können. Trotzdem, ob im Vorstellungsgespräch oder zu Beginn einer neuen Beziehung, wieder und wieder überschätzen wir unsere Fähigkeit, zu objektiven Schlüssen zu kommen. Wenn wir nicht imstande sind, unsere Urteilsverzerrung auszuschalten, können wir uns mit der Strategie des mythischen Helden Odysseus behelfen. Der wusste, dass er nicht in der Lage sein würde, den Sirenengesängen zu widerstehen, und dass er vom Schiff springen und ertrinken würde. Also bat er seine Mannschaft, ihn am Mast festzubinden. Führungskräfte müssen lernen, in Vorstellungsgesprächen den Rendezvousfragen zu widerstehen und sich auf spezifische Erfahrungen der Bewerber und »arbeitsplatzbezogene hypothetische Szenarien« zu konzentrieren, wie Huffcutt sagte. Besser dafür ist das Verhörformat, das sich nur an Fakten orientiert. Es dreht sich um relevante Daten, nicht darum, dass die Bewerber die Zukunft deuten, die Vergangenheit rekonstruieren oder über die großen Fragen des Lebens sinnieren. Mit welcher Software haben Sie gearbeitet? Welche Erfahrung haben Sie in der Durchführung von PR-Kampagnen? Wie würden Sie Ineffizienz in der Produktion beseitigen? Da diese strukturierten Vorstellungsgespräche die Manager auf ganz spezifische Fragen festnageln, sind sie sehr viel sinnvoller als das unstrukturierte Rendezvousformat. Die Auswertung der Forschungsliteratur ergab, dass das faktenorientierte Verhörformat bei der Vorhersage der späteren


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Leistung der Bewerber sechs Mal effektiver ist als das Rendezvousformat. Doch selbst dann sind Vorstellungsgespräche kein besonders nützliches Instrument, da sich manche Menschen einfach besser verkaufen können als andere. So widersinnig es klingt, Vorstellungsgespräche sind eigentlich überflüssig. Die Forschung hat gezeigt, dass sich die Leistung von zukünftigen Mitarbeitern mit Eignungstests sehr viel besser vorhersagen lässt als mit jedem Vorstellungsgespräch. »Aber irgendwie erwartet halt jeder ein Vorstellungsgespräch«, seufzte Huffcutt. Also schlägt er vor, den Prozess umzukehren. »Da alle Bewerber ein Vorstellungsgespräch erwarten, sollten Sie Ihre Entscheidung schon vorab aufgrund von Eignungstests, Arbeitsproben und so weiter treffen. Wenn Sie Ihre Favoriten herausgefiltert haben, sollten Sie ein nichtstrukturiertes Vorstellungsgespräch dazu verwenden, um ihnen den Job zu verkaufen und sie für das Unternehmen zu begeistern. Ein Vorstellungsgespräch kann für viele Dinge sehr nützlich sein – nur nicht für die Auswahl eines Bewerbers.« Wenn wir uns eine Meinung bilden sollen, verlassen wir uns durch die Bank zu sehr auf unsere hellseherischen Fähigkeiten und blicken zu optimistisch in die Zukunft. Wie Erstsemester in krisengeschüttelten Beziehungen, die meinen, dass die Liebe schon siegen werde, sehen wir oft über alles hinweg, was unserem Wunschdenken widerspricht. Mit dem Odysseustrick können wir die Art von Fragen vermeiden, die zu einer Fehleinschätzung eines Menschen oder einer Situation führt. Doch Huffcutt macht deutlich, dass der Sog dieser psychischen Unterströmung sehr viel schwe-

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rer zu überwinden ist, als wir meinen. Als wir ihn fragten, ob seine Erkenntnisse Veränderungen in der Einstellungspraxis seiner Abteilung bewirkt hätten, lächelte er. »Gute Frage. Die Antwort ist nein. Ich habe ein paar Vorschläge zur Verbesserung der Vorstellungsgespräche gemacht, aber die sind bis heute nicht umgesetzt worden.«

5. Die Manie-Epidemie und der Chamäleoneffekt  Eine

Psychoepidemie

 Zuckerpillen  Wie

und Prozac

israelische Offiziere aufs Kreuz gelegt wurden  Wie

Sie hübsch klingen

 Wie

alt fühlen Sie sich?

 Die

Liebesbrücke

Es machte ganz den Eindruck, als handelte es sich um eine

ausgewachsene Epidemie.23 Zwischen 1994 und 2003 kam es zu einer regelrechten Explosion der Zahl der Kinder, die als »bipolar« diagnostiziert wurden. Die bipolare Störung, früher auch als »manisch-depressive Erkrankung« bekannt, zeichnet sich durch einen zyklischen Wechsel aus tiefer Niedergeschlagenheit und himmelhochjauchzender Euphorie aus. Im Jahr 1994 war nur jedes 4 000. amerikanische Kind unter 19 Jahren als bipolar diagnostiziert worden. Bis zum Jahr 2003 waren es 40 Mal so viele. Hätte sich die Zahl der Patienten, die an dieser seltenen und gravierenden Persönlichkeitsstörung litten, nur verdoppelt, wäre dies schon eine Nachricht wert gewesen, doch eine Vervierzigfachung wies darauf hin, dass hier irgendetwas im Gange war. Die Frage war nur, was. Ein mögliche Erklärung war ein rasanter Anstieg der Erkrankungen unter Jugendlichen. Doch die Tatsache, dass die Zahl der Neudiagnosen von 20 000 im Jahr 1994 auf 800 000 im Jahr 2003 hochgeschnellt war, wies auf eine erdbebenartige Umwälzung hin, beispielsweise eine einschneidende Veränderung im Prozess des Erwachsenwerdens. Doch ein

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Wandel von derart radikalen Ausmaßen ließ sich nicht ausfindig machen. Da Bipolarität mit einem erhöhten Selbstmordrisiko einhergeht, würde ein Anstieg bei den Erkrankungen vermuten lassen, dass auch die Zahl der Selbstmorde und Selbstmordversuche unter Jugendlichen zugenommen hätte. Doch im gleichen Zeitraum war die Suizidrate unter amerikanischen Jugendlichen nicht etwa gestiegen, sondern im Gegenteil um 23 Prozent gesunken. Ein andere denkbare Erklärung ist, dass die Zahl der Kinder mit bipolaren Störungen schon immer groß war, dass die Eltern jedoch erst im letzten Jahrzehnt psychiatrische Hilfe in Anspruch genommen hatten. Der Haken an dieser Theorie ist, dass bei einem plötzlichen Run auf die Psychiater auch ein rasanter Anstieg bei anderen psychischen Störungen verzeichnet werden müsste. Das war jedoch nicht der Fall. Das bringt uns zu einer dritten Erklärung: Wenn die Anzahl der erkrankten Kinder nicht zugenommen hatte, und wenn auch die Zahl der Eltern, die mit ihren Kindern zum Psychiater gingen, weitgehend unverändert geblieben war, dann hatte vielleicht lediglich die Anzahl der Diagnosen zugenommen. Wenn wir dieser Erklärung nachgehen, werden wir nicht nur die beiden Fallen des vorhergehenden Kapitels besser verstehen. Wir lernen auch eine neue und ebenso verführerische Falle kennen, die sich sowohl auf die Person mit der Urteilsverzerrung als auch auf die diagnostizierte Person auswirkt. Dabei werden wir feststellen, dass selbst Mediziner dem Sog der Urteils- oder Diagnoseverzerrung erliegen. Wie wir anhand der Vorstellungsgespräche gelernt haben, besteht eine der Fallen darin, dass wir uns auf willkürliche Infor-

Die Manie-Epidemie und der Chamäleoneffekt

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mationen verlassen. Um zu verstehen, wie diese Falle zur Entstehung der bipolaren Epidemie beigetragen hat, müssen wir den Atlantik überqueren und eine Zeitreise in das Deutschland zu Beginn des 20. Jahrhunderts machen. Damals entwickelte hier ein Psychiater namens Emil Kraepelin die erste Systematik zur Klassifizierung von psychischen Erkrankungen.24 Allerdings verließ er sich dabei weniger auf objektive und wissenschaftliche Daten als auf seine eigene Intuition. Einige seiner Krankheitsbezeichnungen werden bis heute verwendet, darunter auch die »manisch-depressive Erkrankung«, die wie eben erwähnt inzwischen meist als »bipolare Störung« bezeichnet wird. Einige seiner Beschreibungen sind allerdings etwas düsterer und offen gestanden sogar unheimlich – etwa seine Beschreibung der Hysterie, die vor allem »Träumer und Dichter, Schwindler und Juden« betreffe. Das hinderte Psychiater nicht daran, Kraepelins Systematik als Hilfsmittel bei der Krankheitsdiagnose zu verwenden. Das Schöne war nämlich, dass diese ein ähnliches Instrument bot wie die Handbücher, die den Ärzten die Bestimmung körperlicher Erkrankungen erleichterte. Wenn ein Patient mit Halsschmerzen, Kopfschmerzen und Fieber in die Praxis kommt, kann der Arzt ihn untersuchen, mit Hilfe der Systematik rasch eine Halsentzündung diagnostizieren und das geeignete Medikament verschreiben. Kraepelins Katalog erlaubt es dem Psychiater auf ähnliche Weise, einen Patienten mit bestimmten Symptomen als bipolar zu diagnostizieren und bestimmte Medikamente oder Therapien zu verordnen. Dieses medizinische Diagnosemodell ist unter Psychiatern bis heute beliebt.

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Als im Jahr 1980 die neue Ausgabe des in den USA und in vielen Ländern der Welt verbreiteten Diagnosehandbuchs Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-III) erschien, enthielt es eine Definition der bipolaren Störung, die sehr viel weiter gefasst war als zuvor und auch Patienten mit weniger ausgeprägten Symptomen einschloss. Für eine Diagnose war es nun nicht mehr erforderlich, dass ein Patient zu einem früheren Zeitpunkt wegen einer manischen Episode in eine Klinik eingeliefert worden war. Die neue Definition enthielt nun solche umgangssprachlichen Umschreibungen wie »ein Gefühl der Traurigkeit und Leere«, »Weinerlichkeit«, »Müdigkeit«, »Antriebslosigkeit«, »Schlaflosigkeit«, ungewöhnliche »Redseligkeit«, »Ablenkbarkeit« oder ein »übersteigertes Selbstwertgefühl«. Selbst Patienten, die nur einige wenige dieser Symptome aufwiesen, konnten nun als bipolar diagnostiziert werden. Dazu kam, wie der britische Psychiater David Healy erläutert, dass Pharmakonzerne in den neunziger Jahren verstärkt auf diese zuvor seltene und weitgehend unbekannte Störung hinweisen.25 Sie publizierten neue Zeitschriften, gründeten Gesellschaften, hielten Konferenzen ab, schalteten im Fernsehen Werbespots für neue Medikamente und boten Weiterbildungsseminare für Mediziner an. Es gab kaum noch Ärzte oder Eltern, die nicht von der neuen Störung gehört hatten. Es setzte ein Schneeballeffekt ein. Je stärker die bipolare Störung ins Rampenlicht gerückt wurde, desto mehr hörten die Ärzte von ihr, desto schneller stieg die Zahl der Diagnosen, was der Krankheit wiederum neue Aufmerksamkeit verschaffte und so weiter. Dank der neuen Diagnosestandards breitete sich die Epidemie so weit aus, dass sich eine Klinik in


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Massachusetts ausschließlich auf die Behandlung von Vorschulkindern spezialisierte. Nach Healys Aussagen war der jüngste Fall ein zweijähriges Kind. Doch die Diagnose der Erkrankung war völlig beliebig: Kraepelin hatte sich bei der Klassifizierung der geistigen Störungen nicht auf wissenschaftliche Fakten, sondern auf seine eigene Beobachtung verlassen, das DSM-III hatte seine frühere Definition im Jahr 1980 stark erweitert, und die Marketingkampagnen der pharmazeutischen Industrie hatten den Zweck verfolgt, mehr Diagnosen zu erzielen. Die Psychiater waren alarmiert und sahen die Störung plötzlich überall. Die meisten hatten keine Ahnung, dass sie sich in den Fallstricken der Urteilsverzerrung verheddert hatten – der Zuweisung von beliebigen Etiketten. Die Verwendung willkürlicher Information würde allein schon genug Probleme verursachen, doch sie wird noch durch die zweite Beurteilungsfalle verstärkt: unsere Neigung, objektive Informationen zu übersehen, die unserem ursprünglichen Urteil widersprechen. Um besser zu verstehen, wie diese Falle funktioniert, haben wir uns mit dem Psychologen Bruce Wampold unterhalten. Wampold gehört zu der Sorte Menschen, die sich auf empirisch messbare Beweise und harte Daten verlassen. In einer breitgefächerten Untersuchung kombinierte der promovierte Mathematiker und Psychologe seine beiden Spezialgebiete, um herauszufinden, ob und wie Psychotherapie wirkt.26 Da er lediglich empirische Beweise zuließ, benötigte er große Datenmengen, um sicherzustellen, dass er alle relevanten Faktoren erfasste. Für seine Metaanalyse wertete er alle verfügbaren Untersuchungen zur Wirksamkeit von Psychotherapien aus.

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Die typische Untersuchung, die Wampold analysierte, sah ungefähr so aus: Eine Gruppe von Patienten, die aus den verschiedensten Gründen eine Psychotherapie wünschen, wird nach dem Zufallsprinzip auf verschiedene Therapeuten verteilt, von denen einige eine »medizinische Diagnose« stellen und andere nicht. Nach dem Ende der Therapie befragten die Wissenschaftler die Patienten zu ihrem Alltag und ihren emotionalen Befindlichkeiten. Die Patienten sollen erklären, welche ihrer Symptome sich gebessert und wie sie die Therapie als Ganze erlebt haben. Experimente wie diese wurden mit Tausenden Patienten und Hunderten Therapeuten durchgeführt und boten Wampold reichlich Datenmaterial. Bei der Auswertung der Zahlen kam er zu einem erstaunlichen Ergebnis. Wampold konnte zeigen, dass der Erfolg der Therapeuten von drei Faktoren abhing. Der erste war schlicht und einfach Können. So wie es gute und schlechte Führungskräfte gibt, sind einige Therapeuten fähiger als andere. Unabhängig von ihrer Diagnose- und Behandlungsmethode sind einige der Psychiater einfach effektiv und erfolgreich in der Behandlung ihrer Patienten. Den zweiten Faktor bezeichnete Wampold als »therapeutisches Bündnis« und meinte damit die Qualität der Beziehung zwischen Therapeut und Klient. Therapeuten, die ein gutes Verhältnis zu ihren Klienten haben, erzielen nachweislich bessere Erfolge als andere. Der dritte Faktor schließlich war, ob die Therapeuten im Rahmen der Untersuchung eine Behandlungsmethode anwenden konnten, die ihnen persönlich lag. Nun kommt das eigentlich Interessante: Die Diagnose hatte rein gar nichts mit dem Behandlungserfolg zu tun.


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Das heißt zum einen, dass Klienten, die mit dem medizinischen Modell diagnostiziert wurden, am Ende nicht besser und nicht schlechter dran waren als Patienten, deren Therapeuten das medizinische Modell nicht verwendeten. Im Gespräch berichtete uns Wampold aber auch: »Der Befund ist vollkommen irrelevant. Es ist völlig egal, wie die Diagnose lautet – Depression, Panik, posttraumatische Belastungsstörung –, sie spielte keinerlei Rolle.« Mehr noch: »Der Behandlungserfolg hat nichts mit der Methode zu tun, sondern damit, ob der Therapeut in der Lage ist, mit dem Patienten zu arbeiten und ein Klima der Zusammenarbeit herzustellen.« Um es völlig klar zu machen: Wampold behauptet nicht, dass die Psychotherapie nicht wirkt. Seine Analyse zeigt im Gegenteil, dass sie sehr wohl positive Auswirkungen auf die geistige Gesundheit der Klienten hat. Wampold ist auch nicht der Auffassung, dass Therapeuten, die das medizinische Modell anwenden, keine guten Therapeuten sind. Seine Analyse zeigt lediglich, dass kein Diagnoseverfahren in der Therapie irgendeinen Vorteil bringt. Zurück zur scheinbaren Epidemie der bipolaren Störungen. Man könnte nun argumentieren, dass die Kinder zwar sehr aggressiv diagnostiziert wurden, dass sie aber immerhin von der Medikamentenbehandlung profitierten. In der Tat behaupten Beamte des Gesundheitsministeriums, die Einführung von modernen Antidepressiva wie Fluctin beziehungsweise Prozac, Paroxetin, Citalopram und Zoloft in den neunziger Jahren sei ein Grund für die rückläufige Selbstmordrate. Es heißt, dass Kinder, die mit diesen Antidepressiva behandelt werden, weniger depressiv und daher weniger selbstmordgefährdet seien.

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Doch auf den zweiten Blick stellt sich die Sache anders dar. Im Jahr 2002 analysierte eine Gruppe von Wissenschaftlern sämtliche Daten des Gesundheitsministeriums über die Wirksamkeit der Antidepressiva und sah sich dazu 47 Studien zu den wichtigsten Markenprodukten an. Ihre Schlussfolgerung war ein Schock für die Zunft der Psychiater. Es stellte sich heraus, dass die Antidepressiva bei jugendlichen oder erwachsenen Patienten nicht besser anschlugen als Placebos. Mit anderen Worten, Zuckerpillen wirkten genauso gut wie Prozac.27 Dr. David Antonuccio, Professor für Psychiatrie und Verhaltensforschung an der University of Nevada, erläuterte uns: »Nur drei von sechzehn Untersuchungen konnten eine positive Auswirkung von Antidepressiva auf Kinder nachweisen. Drei von sechzehn. Und dann ist da natürlich noch das Risiko von gravierenden Nebenwirkungen.« Obwohl die Daten eindeutig beweisen, dass das medizinische Diagnosemodell keinerlei therapeutischen Nutzwert hat und obwohl die Antidepressiva klinisch wirkungslos waren, diagnostizierten und verschrieben die Psychiater munter weiter. Wenn die erfahrensten Ärzte sich erst einmal für eine Diagnose entschieden haben, dann gibt es kein Halten mehr. Die Diagnose hat aber noch eine andere Seite, zu der wir bislang gar nichts gesagt haben: Die Auswirkungen auf den Patienten. Was ist mit den Kindern, die als bipolar diagnostiziert werden? Wie wirkt sich diese Krankheitsbeschreibung auf sie aus? Um diese Dynamik zu verstehen und die dritte und überraschendeste Beurteilungsfalle kennen zu lernen, reisen wir nach Israel, wo gerade 105 Soldaten einen mörde-


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rischen, 15-wöchigen Offizierslehrgang beginnen. Es ist ein knochenharter Auswahlprozess mit einem 16-Stunden-Tag, der höchste körperliche Fitness und geistige Konzentrationsfähigkeit verlangt. Die Offiziersanwärter hatten keine Ahnung, dass sich ihr Lehrgang von dem ihrer Vorgänger unterscheiden sollte.28 Vor Beginn des Kurses informierte der Psychologe Dov Eden die Offiziere, die das Programm durchführten, die Armee habe umfassende Daten über jeden der Teilnehmer zusammengestellt, darunter »Ergebnisse von Psychotests, soziometrische Daten aus früheren Kursen und die Bewertungen früherer Kursleiter«. Eden erläuterte den leitenden Offizieren, aufgrund dieser Informationen sei jeder der Soldaten nach seinem »Führungspotenzial« eingestuft worden: hoch, normal und unbekannt (aufgrund fehlender Daten). Die Teilnehmer wurden ohne Rücksicht auf diese Bewertung in vier Gruppen eingeteilt. Eden wies die einzelnen Kursleiter an: »Vermerken Sie das Führungspotenzial in der Akte jedes Soldaten. Prägen Sie sich die Namen und das Führungspotenzial jedes Ihrer Teilnehmer bis zum Kursbeginn ein.« Von alledem hatten die Teilnehmer natürlich keine Ahnung. Und die Offiziere schöpften keinen Verdacht, dass das »Führungspotenzial« und die angeblichen Daten frei erfunden waren. Die Noten waren nach dem Zufallsprinzip vergeben worden und hatten rein gar nichts mit der Intelligenz, den früheren Leistungen oder gar der Führungseignung der Teilnehmer zu tun. Doch als Eden nach 15 Wochen wiederkam, machte er eine bemerkenswerte Feststellung. Zum Abschluss des Kur-

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ses mussten die Soldaten eine schriftliche Prüfung ablegen, die ihr Wissen in den Gebieten Einsatzstrategie, Topografie, Operation sowie praktische Fähigkeiten wie Navigation und Zielgenauigkeit abfragten. Dieser Test war nicht gestellt und völlig identisch mit dem, den Absolventen nach Abschluss dieses Lehrgangs immer ablegen. Nun wurde deutlich, welche Auswirkungen es hatte, dass die Soldaten zu Kursbeginn in unterschiedliche Kategorien eingeteilt worden waren. Die Soldaten, von denen die Offiziere glaubten, dass sie ein höheres Führungspotenzial besäßen, schnitten sehr viel besser ab (sie erreichten im Durchschnitt 79,98 Prozent) als ihre Kollegen mit »unbekanntem« oder »normalem« Potenzial (die im Schnitt 72,43 beziehungsweise 65,18 Prozent erreichten). Allein die Tatsache, dass sie willkürlich in die Schublade »hohes Führungspotenzial« gesteckt worden waren, hatte zur Folge, dass diese Teilnehmer um erstaunliche 22,7 Prozent besser abschnitten. Rufen Sie sich ins Gedächtnis, dass weder die Kursleiter noch die Teilnehmer wussten, was gespielt wurde. Ohne es zu erkennen, hatten die Teilnehmer die Eigenschaften angenommen, die ihnen das Vorurteil zugewiesen hatte. Dieses Phänomen ist keineswegs nur auf die Armee beschränkt. Eine Untersuchung von Psychologen der State University of New York in Albany ergab, dass dieses Phänomen auch am Arbeitsplatz greift.29 Wenn Sie je das Glück hatten, für eine Chefin zu arbeiten, die Sie schätzte und an Sie glaubte, dann wissen Sie, was es heißt, an hoch gesteckten Erwartungen zu wachsen. Andererseits gibt es nichts, was uns weniger demoralisiert und inkompetent fühlen lässt, als eine Chefin, die denkt, Sie hätten nicht das Zeug zu Ihrem Posten.


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Dasselbe passiert, wenn ein Psychologe oder Psychiater einen Klienten mit einem Etikett versieht, sei es bipolare Störung, Angst oder Depression. Wie Wampold erklärt, entsteht durch das Urteil »ein Druck, alles mit dieser Diagnose in Einklang zu bringen, sodass nach ihrer Erstellung sämtliche Verhaltensweisen und Entscheidungen nur noch dazu dienen, sie zu bestätigen«. Wenn also ein Kind, das als bipolar diagnostiziert wurde, »weinerlich« erscheint oder sich »traurig und leer« fühlt, dann werden diese Emotionen automatisch als Teil der Störung interpretiert. Und wenn wir erst einmal in einer Schublade stecken, so Psychologe Franz Epting, »dann passiert es ganz schnell, dass wir uns diese Schublade zu Eigen machen und sie leben«. Wir passen uns dem Etikett an, das uns die Diagnose verpasst. »Und dann wird es ganz schwer auseinanderzuhalten, was wirklich mit uns vorgeht und was nur unsere Schublade ist.« Mit anderen Worten, der Prozess der Etikettierung entwickelt eine Eigendynamik: Wir nehmen die Eigenschaften an, die uns zugewiesen werden, was wiederum die Diagnose verstärkt und bestätigt. Sehen wir uns an, was mit den israelischen Soldaten und Offizieren passierte. Als Eden die Offizieren schließlich darüber informierte, dass die Bewertung des Führungspotenzials frei erfunden war, widersprachen diese heftig. Um zu beweisen, dass sie Recht hatten, verwiesen sie auf die Ergebnisse im Abschlusstest, laut derer die Teilnehmer mit dem angeblich hohen Führungspotenzial tatsächlich besser abgeschnitten hatten. Das war natürlich ein Zirkelschluss. Natürlich bestätigte der Abschlusstest die Eingangsbewertung, denn die Teilnehmer hatten ihre Fähig-

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keiten der Schublade angeglichen, in die sie diese Beurteilung gesteckt hatte. Damit hätten wir die dritte Beurteilungsfalle kennen gelernt: Wenn wir Menschen abstempeln oder beurteilen, dann nehmen diese die Eigenschaften an, die wir ihnen zuweisen. In Psychologenkreisen ist diese Spiegelung der Erwartungen auch unter den Begriffen »Pygmalioneffekt« (wenn wir die positiven Eigenschaften annehmen, die uns andere zuweisen) und »Golemeffekt« (wenn wir die negativen Eigenschaften annehmen) bekannt. Übergreifend können wir vom »Chamäleoneffekt« sprechen. Das Phänomen des Chamäleoneffekts hilft uns zu verstehen, warum 51 Frauen, die auf einen Anruf warten, eine Menge mit den Soldaten im israelischen Offizierslehrgang zu tun haben. Diese Frauen hatten sich als Freiwillige zu einem Kommunikationstest gemeldet.30 Sie wussten nur, dass sie ein kurzes Telefonat mit einem zufällig ausgewählten Mann führen sollten. Wenn das Telefon klingelte, sollten sie abheben und mit dem Mann über Belanglosigkeiten plaudern – über das Wetter, ihr Studium – über was man eben so mit einem wildfremden Menschen spricht. Was sie nicht wussten, war, dass sie Teil eines Spiels wurden. Dieses Spiel hatte schon einige Minuten zuvor begonnen. Die männlichen Anrufer hatten sich ebenfalls als Freiwillige zu einem Kommunikationstest gemeldet. Doch anders als die Frauen hatte jeder der Männer ein »biografisches Informationsblatt« und ein Foto der Frau erhalten, mit der er gleich sprechen sollte. Was die Männer nicht wussten: Die Biografien stimmten zwar, doch die Fotos waren falsch. Es handelte sich um Bilder, die die Psychologen sorgfältig aus-


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gewählt hatten. Die Hälfte der Frauen war nach allgemeinem Dafürhalten ausgesprochen hübsch, die andere eher weniger. Nach dem Zufallsprinzip wurde auf jede der Biografien eines der Fotos geklebt. Man muss kein Psychologe sein, um zu ahnen, dass die Männer die Biografien mit halbem Auge überflogen und sich die Fotos sehr genau ansahen. Nachdem sie den Lebenslauf und das Foto studiert hatten und ehe sie zum Hörer griffen, sollten sie einen Fragebogen ausfüllen, der ihre Erwartungen hinsichtlich der Frau abfragte. Die Ergebnisse waren aufschlussreich. Unabhängig von der Biografie erwarteten die Männer, die mit einer angeblich hübschen Frau telefonieren sollten, eine »umgängliche, selbstsichere, humorvolle und sozial kompetente« Person. Die anderen Männer, die mit den angeblich weniger attraktiven Frauen sprechen sollten, erwarteten dagegen eine »schwierige, unbeholfene, ernste und sozial nicht kompetente« Gesprächspartnerin. Nachdem sich alle Männer eine Meinung gebildet hatten, fiel es ihnen schwer, die Frau in einem anderen Licht zu sehen. Und wie Sie sich vorstellen können, brachten diese Männer ihr Vorurteil in ihr Gespräch ein. Die Frauen saßen inzwischen allein in ihren Kabinen. Sie hatten keine Ahnung, dass die Männer Fotos gesehen hatten. Als das Telefon klingelte, begannen sie einfach mit einer belanglosen Plauderei. Und in diesem Moment fing das Experiment an. Die Wissenschaftler zeichneten die Gespräche auf und schnitten dann die Männer heraus. Die Aufnahmen, die nur noch die Frauenstimmen enthielten, wurden einer dritten, unabhän-

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gigen Gruppe von zwölf Versuchspersonen vorgespielt, die weder den Versuchsaufbau noch die Teilnehmer kannten. Diese Gruppe wusste nichts von den Vorurteilen, die die männlichen Teilnehmer mitgebracht hatten. Diese Jury sollte sich nur den weiblichen Teil jedes Gesprächs anhören und jede Frau mit demselben Bewertungsbogen bewerten, den die männlichen Anrufer ausgefüllt hatten. Erstaunlicherweise erkannten die unabhängigen Juroren die Regeln des Spiels, das die Männer und Frauen gespielt hatten. Allein aufgrund der Stimmen wiesen sie den Frauen dieselben Eigenschaften zu, die ihnen die Männer unter dem Eindruck der falschen Fotos gegeben hatten. Wie konnte diese Jury zu demselben Schluss kommen? Sie kannten die Teilnehmer nicht, sie hatten die Fotos nicht gesehen und sie wussten nichts von den Vorurteilen der Männer. Sie bekamen die Männer nicht zu hören und hatten keine Ahnung, worum es in der Untersuchung ging. Die Antwort ist der Chamäleoneffekt. Erinnern Sie sich daran, dass die Gesprächspartner der angeblich hübschen Frauen schon vor dem Telefonat annahmen, sie seien umgänglich, witzig, ruhig und intelligent. Nachdem die Männer dieses Vorurteil gefasst hatten, beeinflusste dieses jeden Aspekt ihrer Interaktion mit ihren Gesprächspartnerinnen. Stellen Sie sich vor, Sie telefonieren mit einer Person, die Sie für attraktiv halten. Sie sind vermutlich aufmerksamer, hören besser zu und lassen sich stärker auf das Gespräch ein. Die »hübschen« Frauen wiederum reagierten unwillkürlich auf die Signale des mysteriösen Fremden am anderen Ende der Leitung. Ohne sich dessen bewusst zu werden,


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nahmen sie die Eigenschaften an, die ihnen die Männer zuschrieben. Die Psychologen erklärten: »Was zunächst nur in den Köpfen der Männer existierte, wurde nun im Verhalten der Frauen Wirklichkeit.« Unbewusst nahmen die Frauen das »hübsche« Vorurteil der Männer auf und verhielten sich entsprechend. Mit anderen Worten, sie hielten sich selbst für schön und demonstrierten ihre »Schönheit« im Gespräch. Wer von uns geht nicht ein wenig aufrechter oder lächelt ein wenig fröhlicher, wenn uns jemand sagt, dass wir gut aussehen? Aber wirkt sich dieser Chamäleoneffekt nur kurzfristig auf unsere Selbstwahrnehmung aus oder hat er auch langfristige Folgen? Neue Erkenntnisse von Wissenschaftlern der Universität Yale lassen den Schluss zu, dass eine Diagnose tatsächlich langfristige Auswirkungen auf unsere Gesundheit haben kann.31 Die Psychologen baten die Bewohner eines Altersheims in Hartfort im US-Bundesstaat Connecticut, an einem Test teilzunehmen. Jeder der Senioren erhielt einen Kopfhörer, über den an jedes Ohr eine Abfolge von jeweils drei Tönen verschiedener Höhe gesendet wurde. Wenn die Versuchspersonen etwas hörten, sollten sie die Hand heben. Wenn sie die Hand sechs Mal hoben, bekamen sie die Höchstzahl von sechs Punkten. Für jeden der sechs Töne, den sie verpassten, wurde ihnen ein Punkt abgezogen. Wer vier Töne nicht hörte, bekam zwei Punkte und wurde als schwerhörig eingestuft. Da die Teilnehmer sämtlich über siebzig Jahre alt waren, ist es vermutlich nicht verwunderlich, dass der Durchschnitt bei 3,53 Punkten lag. Als Nächstes sollten die Senioren eine Aufgabe durchführen, die scheinbar nichts mit dem Hörtest zu tun hatte.

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Dazu sollten sie folgende Frage beantworten: »Welche fünf Begriffe fallen Ihnen ein, wenn Sie an einen alten Menschen denken?« Die Psychologen notierten die Antworten jedes Teilnehmers und ordneten jede auf zwei unterschiedlichen Skalen ein – die eine Skala reichte von sehr positiv (zum Beispiel »mitfühlend«) bis sehr negativ (zum Beispiel »schwach«), die andere von äußerlich (zum Beispiel »weiße Haare«) bis innerlich (zum Beispiel »erfahren«). Mit diesen beiden scheinbar nicht zusammenhängenden Aufgaben – dem Hörtest und den Fragen – war der erste Teil des Tests abgeschlossen. Die Verbindung zwischen beiden wurde drei Jahre später erkennbar, als die Senioren ein zweites Mal gebeten wurden, den Hörtest durchzuführen. Die Zeit war natürlich nicht spurlos an den Versuchsteilnehmern vorübergegangen, und sie hörten im Durchschnitt schlechter als beim ersten Mal. Doch nicht alle Senioren hatten in gleichem Maße ihr Gehör eingebüßt. Die Testpersonen, die das Alter drei Jahre zuvor überwiegend negativ und äußerlich beschrieben hatten, schnitten weitaus schlechter ab. Selbst nachdem die Wissenschaftler das Ergebnis um andere Faktoren wie Alter, Gesundheitszustand und so weiter bereinigt hatten, stellten sie fest, dass eine negative und äußerliche Wahrnehmung des Alters im Durchschnitt für einen Hörverlust um sage und schreibe 0,7 Punkte verantwortlich war. Damit hatten diese Teilnehmer in drei Jahren so viel ihrer Hörfähigkeit eingebüßt wie durchschnittliche Senioren in acht Jahren. Um sicherzugehen, dass die Selbstdiagnose der Testpersonen ihr Gehör beeinträchtigt hatte und nicht umgekehrt, nahmen die Wissenschaftler


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diejenigen Teilnehmer in den Blick, die beim ersten Mal die Höchstpunktzahl erreicht hatten. Dabei stellten sie fest, dass perfekt hörende Teilnehmer, denen seinerzeit vor allem negative und äußerliche Klischees über alte Menschen eingefallen waren, mit genauso großer Wahrscheinlichkeit ihre Hörfähigkeit verloren hatten wie diejenigen, die schon beim ersten Mal schwerhörig gewesen waren. Mit anderen Worten, wer das Alter negativ und rein äußerlich wahrnimmt, kann körperlich offenbar schneller altern. Dieser Effekt ist nicht nur auf das Gehör beschränkt. Ähnliche Untersuchungen ergaben, dass die negative und klischeehafte Selbstwahrnehmung zu Gedächtnisverlust und Arterienerkrankungen beiträgt und die Lebenserwartung um durchschnittlich 7,5 Jahre reduziert.32 Diese Untersuchungen zeigen, dass Körper und Geist untrennbar miteinander verknüpft sind, und zwar so eng, wie man es lange nicht für möglich gehalten hätte. Um dieser Dynamik auf den Grund zu gehen, begeben wir uns in den Capilano Canyon, einen Ort, der die Schönheit der kanadischen Pazifikküste verkörpert wie kaum ein zweiter. Hier zerschneidet der Capilano River die vom kühlen Regenwald überwucherten Berge und hat ein atemberaubendes Tal geschaffen. Als eines der Naherholungsgebiete von Vancouver lockt der Canyon Urlauber und Wochenendausflüger gleichermaßen. Versteckt in den Wäldern führt eine schmale, aber stabile Holzbrücke über den Capilano. Sie ist aus Zedernholz, drei Meter hoch, und bietet dank eines Geländers einen gefahrlosen Weg über den Fluss. Einige Kilometer weiter führt die Capilano-Hängebrücke

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über das Tal. Die wackelige Seilkonstruktion aus dem Jahr 1889 ist 140 Meter lang und hängt 75 Meter über dem Boden. Wenn der Wind durch das Tal fegt, schwankt die Brücke derart, dass selbst die hartgesottensten Wanderer weiche Knie bekommen. Doch dass diese Brücke auch in der Lage sein könnte, ihr Denken ins Schwanken zu bringen, das ahnte wohl keiner der Wanderer, die an einem sonnigen Tag die Aussicht von dort oben genossen. Zur Durchführung eines Experiments stellte sich eine junge Wissenschaftlerin zuerst am Ende der einen, dann am Ende der anderen Brücke auf.33 Die junge Frau spielte eine einstudierte Rolle: Sie sollte auf Männer im Alter zwischen 18 und 35 Jahren zugehen, die von der Brücke kamen, und sich als Psychologiestudentin ausgeben, die eine Untersuchung über »die Auswirkungen landschaftlicher Schönheit auf die Kreativität« durchführte. Sie bat die Männer, einen kurzen Fragebogen auszufüllen und bot ihnen danach an, ihnen nach Abschluss der Untersuchung mehr über die Ergebnisse der Untersuchung zu berichten. Dann riss sie eine Ecke des Fragebogens ab, kritzelte ihre Telefonnummer darauf und gab dem Mann den Zettel. Die meisten Männer nahmen dankend an und marschierten zufrieden von dannen. Zum Vergleich stellten die Wissenschaftler auch einen jungen Mann an beiden Brücken auf. Auch er sprach Männer an, die von der Brücke kamen, erzählte von seiner psychologischen Untersuchung und bot den Befragten seine Telefonnummer an. Doch anders als seine Kollegin bekam er auf sein Angebot meist ein freundliches, aber bestimmtes »Nein danke« zu hören. In den kommenden drei Tagen erhielt er genau drei Anrufe von wissbegierigen Wanderern.


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Das Telefon der Wissenschaftlerin klingelte dagegen sofort und stand nicht mehr still. Am interessantesten ist jedoch, wer die junge Frau anrief. Von den 16 Männern, die über die sichere Holzbrücke gegangen waren, riefen nur zwei an. Dagegen rief mehr als die Hälfte der 18 Männer an, die die schwankende Hängebrücke überquert hatten. Es ist kaum anzunehmen, dass die Anrufer eine plötzliche Leidenschaft für Kreativitätsforschung entwickelt hatten. Vermutlich waren sie eher an der Kreativitätsforscherin interessiert. Aber war sie auf wunderbare Weise hübscher oder attraktiver geworden, nur weil sie sich an der Hängebrücke aufgestellt hatte? Warum riefen diese Männer häufiger an? Die Wissenschaftler vermuteten, dass die Lösung des Rätsel mit den Schwankungen der Brücke zu tun haben müsse. Stellen Sie sich vor, Sie überqueren in 75 Meter Höhe eine aus Seilen konstruierte Hängebrücke. Mit jedem Schritt erscheint Ihnen die Brücke schwächer und wackliger. Sie halten die Luft an, Ihr Puls beschleunigt sich, und der Schweiß tritt Ihnen auf die Stirn. Rein körperlich gesehen ähneln diese Erregungssymptome denen, die Verliebte empfinden. Die meisten Männer, die über die stabile Holzbrücke gingen, sahen in der vermeintlichen Psychologiestudentin nichts als eine Psychologiestudentin. Doch im Falle der Männer, die die schwankende Seilbrücke überquerten, übersetzten sich die Anspannung und der Adrenalinschub in ein gesteigertes Interesse an der jungen Frau. Der körperliche Zustand der Männer wirkte sich auf ihre Wahrnehmung aus. Aber gab es keine andere Erklärung? Waren die Brücken vielleicht eine Art Filter für die Sorte von Männern, die sie überquerten?

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Um zu überprüfen, ob die Wanderer, die die Hängebrücke überquerten, möglicherweise einfach draufgängerischer und stärker testosterongesteuert waren als die anderen, die über die Holzbrücke gingen, und deshalb eher bei der jungen Frau anriefen, führten die Psychologen eine weitere Untersuchung durch. Diesmal stellte sich die junge Frau nur an der Hängebrücke auf und sprach einige der Männer an, direkt nachdem diese die Brücke überquert hatten, und andere etwa zehn Minuten später. Wenn diese Männer, die sich über die Hängebrücke wagten, tatsächlich überdurchschnittlich draufgängerisch waren, dann sollte es keinen Unterschied machen, zu welchem Zeitpunkt sie von der jungen Frau angesprochen wurden. Doch die Wissenschaftler bestätigten ihr früheres Ergebnis: Männer, die unmittelbar nach dem Überqueren der Brücke befragt wurden, riefen mit deutlich größerer Wahrscheinlichkeit an als die Männer, die sich zehn Minuten lang erholt und deren Adrenalinspiegel sich wieder normalisiert hatte. Dank ihrer Fähigkeit, das romantische Interesse von Männern zu beflügeln, ist diese Brücke in Psychologenkreisen auch als »Liebesbrücke« bekannt. Ununterbrochen senden und empfangen wir Signale und subtile Botschaften, ohne dass unser rationales Gehirn auch nur die leiseste Ahnung davon hat. Wie diese Untersuchungen zeigen, können wir gar nicht anders, als die Eigenschaften anzunehmen, die andere uns zuschreiben. Unsere einfachsten Interaktionen sind Teil eines subtilen Spiels – und deshalb sind wir alle psychische Chamäleons.

6. In Frankreich dreht sich die Sonne um die Erde  Wer

legt den Millionär aufs Kreuz?

 Der

Kuchen wird verteilt

 Sentimentale

Autohändler

 Gesprächstherapie

für Verbrecher und Investmentbanker

 Gerechtigkeit  Die

auf Russisch

rationalen Urwaldbewohner

Mit seinen gespitzten Lippen sah Henri aus, als hätte er

gerade einen Löffel verdorbener Crème brûlée geschluckt. Er blinzelte, als würde er sich den fiesen Geschmack wegwünschen. Die Hintergrundmusik klang zunehmend bedrohlich. Dabei hatte der Tag so gut begonnen. Aus Tausenden Bewerbern war er als Kandidat von Qui veut gagner des mill ions?, der französischen Version der Quizshow Wer wird Millionär? ausgewählt worden. Als Henri auf dem heißen Stuhl Platz nahm, wurden die Lichter gedämpft und Moderator Jean-Pierre Foucault stellte den Kandidaten und seine Freundin Sophie vor, die ihm aus dem Publikum zujubelte. Wer wird Millionär? folgt überall auf der Welt mehr oder weniger denselben Regeln. Die Kandidaten müssen Multiple-Choice-Fragen beantworten, die zunehmend kniffliger werden, je mehr Geld auf dem Spiel steht. Die ersten Fragen sind in der Regel geschenkt und lauten etwa: Welche weibliche Verwandte besuchte das Rotkäppchen? A. Ihre Mutter B. Ihre Schwester

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C. Ihre Großmutter D. Ihre Cousine zweiten Grades Die Fragen führen zu immer abwegigeren Trivia, etwa: »Wie viele Matrosen begleiteten Christoph Kolumbus bei seiner Reise von Spanien in die Neue Welt?« Wenn die Kandidaten nicht mehr weiterwissen, können sie einen von drei Jokern einsetzen: Sie können einen Freund anrufen, mit dem 50/50-Joker können sie die Auswahl der möglichen Antworten von vier auf zwei begrenzen, oder sie können das Publikum befragen. Bei den ersten Fragen hatte sich Henri wacker geschlagen. Doch das änderte sich jäh, als ihn der Moderator fragte: »Qu’est-ce qui gravite autour de la terre? – Was dreht sich um die Erde?« Hochkonzentriert starrte Henri auf die möglichen Antworten, während diese laut vorgelesen wurden: (A) Der Mond, (B) Die Sonne, (C) Der Mars und (D) Die Venus. Henri wiederholte die Frage laut und grübelte über die Antwort nach. Unter der bedrohlicher werdenden Musik biss er sich auf die Lippen. Als der Moderator sah, wie sich die Verwirrung des Kandidaten allmählich in Verzweiflung verwandelte, riet er ihm: »Lassen Sie sich Zeit. Wenn Sie nicht weiterwissen, benutzen Sie einen Joker.« Henri, der nicht ein noch aus wusste, beschloss, sich an das Publikum zu wenden. Eigentlich ist das eine kluge Entscheidung. Selbst wenn einige Zuschauer die Frage falsch beantworten, hat die Mehrheit meist Recht. Doch Henri sollte auf die harte Tour lernen, wie leicht unsere Entscheidungsfindung in den Sog eines irrationalen Gerechtigkeitsempfindens geraten kann.

In Frankreich dreht sich die Sonne um die Erde

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»Stimmen Sie bitte ab«, wies der Moderator das Publikum an. »Beantworten Sie bitte die folgende Frage für Henri: Was dreht sich um die Erde? Wenn Sie es wissen, antworten Sie bitte. Wenn Sie es nicht wissen, antworten Sie bitte nicht. (A) Der Mond, (B) Die Sonne, (C) Der Mars und (D) Die Venus. Bitte antworten Sie jetzt. Danke.« Während das Publikum abstimmte, hielt die Kamera auf Henris Freundin, die mit einem grünen Pulli und einer modischen roten Sonnenbrille im Publikum saß und nicht begreifen konnte, dass ihr Freund nicht selbst auf die Antwort kam. Dann schwenkte die Kamera auf die verständnislosen Gesichter der Zuschauer – ein sicheres Zeichen, dass sie ein eindeutiges Urteil gefällt hatten. Zu sagen, dass Henri kein Galileo war, wäre eine Untertreibung. Wer weiß, ob er im Sachkundeunterricht der Grundschule geschlafen oder im Scheinwerferlicht die Nerven verloren hatte – jedenfalls wusste er keine Antwort. Als die Antworten des Publikums aufleuchteten, holte Henri tief Luft. Es stand viel auf dem Spiel, und er musste diese Frage richtig beantworten, um der Million einen Schritt näher zu kommen. Wie zu erwarten, war niemand im Publikum der Ansicht, dass sich die Venus um die Erde drehe. 2 Prozent entschieden sich für den Mars, aus welchen Gründen auch immer. Doch der Rest war merkwürdig. »Vielleicht sehe das ja nur ich so«, meinte der Moderator, »aber das Publikum scheint sich nicht einigen zu können.« Nur 42 Prozent der Zuschauer stimmten für die richtige Antwort, den Mond. Ganze 56 Prozent erklärten, die Sonne drehe sich um die Erde. Henri war ratlos. An dieser Stelle könnte man sich fragen,

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ob vielleicht mit dem französischen Bildungssystem etwas nicht in Ordnung ist. Doch es war nicht die Ignoranz, die das Publikum zu dieser Antwort bewegte. Auf der Suche nach dem Grund für diese erstaunliche Publikumsantwort begegnen wir einer weiteren psychischen Unterströmung, die Managern in Vorstandssitzungen genauso den Verstand raubt wie verurteilten Straftätern und spielenden Kindern. Unsere Entdeckungsreise beginnt mit einem Experiment, das jeder versteht, der als Kind seine Sachen mit anderen Kindern teilen musste. Wissenschaftler vom Max-Planck-Institut in Berlin setzten jeweils ein Paar von wildfremden Menschen in zwei getrennte Räume.34 Jede der beiden Testpersonen wusste, dass sie mit einer anderen zusammen ein Paar bildete und dass sie diese andere Person nie kennen lernen würde. Das Paar erhielt zusammen 10 Mark, doch die beiden mussten selbst entscheiden, wie sie diese Summe unter sich aufteilen wollten. Der Haken war nur, dass sie nicht miteinander kommunizieren, keine Münze werfen und nicht verhandeln konnten. Stattdessen wurde eine der beiden Testpersonen zufällig ausgewählt und sollte allein entscheiden, wie sie das Geld verteilen wollte. Diese Testperson konnte das Geld ganz nach Belieben aufteilen. Nachdem sie sich entschieden hatte, wurde ihr Beschluss an die andere weitergeleitet, die dem Vorschlag zustimmen oder ihn ablehnen konnte. Nahm sie an, erhielten beide ihren Anteil. Lehnte sie ab, gingen beide leer aus. Das Spiel wurde nur einmal gespielt, die Teilnehmer bekamen also keine zweite Chance. Außerdem wussten sie, dass sie nach dem Ende der Runde nach Hause gehen und dem anderen nie begegnen würden.


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Versetzen Sie sich in die Situationen der Person, die das Geld aufteilen soll. Die meisten von uns würden vermutlich halbe-halbe machen. In der Tat entschieden sich die meisten Versuchspersonen dafür, die Summe gerecht aufzuteilen, die meisten der empfangenden Partner nahmen das Angebot an, und beide gingen um 5 Mark reicher nach Hause. Interessant wird es, wenn die für die Aufteilung verantwortliche Person mehr als die Hälfte für sich beansprucht. Wie Sie sich vorstellen können, waren die jeweiligen Partner empört. Doch waren sie so empört, dass sie auf ihren Anteil ganz verzichteten? In der überwiegenden Zahl der Fälle lautet die Antwort ja. Statt die Summe anzunehmen, die ihnen angeboten wurde, lehnten die Empfänger eine ungleiche Aufteilung ab und zogen es vor, selbst leer auszugehen. Rein rational gedacht wäre es für den Empfänger sinnvoll, jedes Angebot anzunehmen. Schließlich ist es besser, wenig mitzunehmen als gar nichts. Zwei Mark sind zwar keine fünf, aber sie sind besser als gar nichts. Doch von dieser Logik hielten die Teilnehmer, denen ein unfaires Angebot gemacht wurde, offenbar nichts und lehnten dankend ab. Sie gingen zwar mit leeren Händen, aber immerhin in dem Gefühl, dass der Gerechtigkeit Genüge getan worden war. Diese Entscheidung hatte nichts mit der Summe zu tun. Als dasselbe Experiment mit der zehnfachen Summe wiederholt wurde, waren die Empfänger genauso wenig bereit, eine unfaire Aufteilung hinzunehmen. Diese Studie zeigt, wie tief verwurzelt unser Gerechtigkeitsempfinden ist, und wie weit wir gehen, um für gerechte Verhältnisse zu sorgen. Es war genau dieses Gerechtigkeitsempfinden, das die französischen Zuschauer von Wer wird

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Millionär? bewegte. Hatte Henri, der nicht einmal die einfachsten Grundlagen der Astronomie kannte, ein Recht darauf, eine Million Euro einzustecken? Die Antwort des Publikums war ein klares Nein. Sie gaben absichtlich die falsche Antwort, weil es ihnen nicht gerecht erschien, dass Henri mit ihrer Hilfe weiterkommen sollte, wenn er nicht einmal diese kinderleichte Frage beantworten konnte. Als Henri sich der Publikumsantwort anschloss, war von den Rängen unterdrücktes Lachen zu vernehmen. Wenn die Zuschauer diesem unwürdigen Kandidaten die richtige Antwort gegeben hätten, dann wäre das so, als hätten sie in dem Berliner Experiment dem anderen erlaubt, mit einem unverhältnismäßig größeren Anteil nach Hause zu gehen. Es wäre einfach ungerecht gewesen. Aber was wäre passiert, wenn Henri jemand gewesen wäre, von dem das Publikum weniger erwartet hätte – ein Erstklässer zum Beispiel? Hätten die Zuschauer dann genauso harsch reagiert? Hier bietet eine Abwandlung des Aufteilexperiments Aufschluss. Die Regeln waren dieselben, nur dass nun die Teilnehmer nicht mit einem anderen Menschen ein Paar bildeten, sondern mit einem Computer, der das Geld aufteilen sollte. Wenn dieser Computer ein unfaires Angebot machte, zuckten die Teilnehmer nicht mit der Wimper. Die gleiche ungerechte Aufteilung, die sie von einem Menschen abgelehnt hätten, nahmen sie von einem Computer an. Mit anderen Worten stößt sich unser Gerechtigkeitsempfinden nicht am Ergebnis, sondern am Prozess. In diesem Fall spricht man auch von Verfahrensgerechtigkeit. Von einem Computer erwarten wir keine Gerechtigkeit, von einem Menschen dagegen schon.


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Stellen Sie sich vor, Sie nähmen an einem ähnlichen Experiment teil, in dem Ihr Partner entscheidet und mit Ihnen kommunizieren kann. Stellen Sie sich weiter vor, er erklärt Ihnen, er habe finanzielle Probleme und könne das zusätzliche Geld gut gebrauchen. Vermutlich wären Sie bereit, sich mit weniger als der Hälfte abzufinden. Wenn Sie einen guten Grund für die ungerechte Aufteilung kennen, dann haben Sie weniger das Gefühl, über den Tisch gezogen zu werden, und nehmen das unfaire Angebot mit größerer Wahrscheinlichkeit an. Selbst die ausgebufftesten Profis lassen sich von ihrem Gerechtigkeitsempfinden in die Irre führen. Vermutlich bringen Sie Autohändler nicht unbedingt mit Begriffen wie »Gerechtigkeit« oder »Fairness« in Verbindung.35 Doch obwohl sie in dem Ruf stehen, ihren Kunden nach dem Mund zu reden und sie übers Ohr zu hauen, werden sie häufig selbst über den Tisch gezogen, und zwar von den Herstellern. Die meisten Händler haben kleine Niederlassungen, die gegenüber den Herstellern in einer miserablen Verhandlungsposition sind. Meist vertreten sie nur einen einzigen Fabrikanten, der ihnen die Preise diktiert und vorschreibt, welche Modelle sie sich hinzustellen haben. Die Händler legen viel Geld hin und bekommen dafür oft ein mittelmäßiges Inventar – meist schwer verkäufliche Fahrzeuge, die der Hersteller irgendwie loswerden will. Bei Befragungen von Autohändlern stellten Wissenschaftler fest, dass diese ihr Verhältnis zu ihrem Fabrikanten überraschend irrational beurteilten. Eine landesweite Untersuchung in den USA ergab, dass sich die Händler weniger für die Ergebnisse ihrer Transaktionen mit den Herstellern in-

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teressierten (Habe ich zu viel bezahlt? Habe ich ein gutes Inventar?), sondern stärker dafür, wie sich die Hersteller ihnen gegenüber verhielten. Es war ihnen weniger wichtig, ein gutes Geschäft zu machen, stattdessen bewerteten sie die Beziehung nach scheinbar bedeutungslosen Kriterien, etwa danach, ob der Hersteller »sich die Mühe macht, die Bedingungen vor Ort kennen zu lernen, unter denen der Händler arbeitet«; ob er sich »höflich und zuvorkommend« verhält und »den Händlern mit Respekt begegnet«. Für die Zufriedenheit der Händler war der Faktor Gerechtigkeit unterm Strich wichtiger als das wirtschaftliche Ergebnis. Die Wissenschaftler kamen zu dem Schluss, dass die Fahrzeughersteller und deren Manager »Umsatz und Gewinn übertrieben große Bedeutung beimessen«, da ihren Kunden Faktoren wie Gerechtigkeit und Umgang offensichtlich sehr viel wichtiger waren. Sie empfahlen den Managern – unabhängig von der Branche – »mehr Einsatz, Energie und Geduld« in die Beziehungspflege zu investieren. Die Befragung der Autohändler zeigt eindrucksvoll, dass sich die Art und Weise, wie man uns behandelt – mit anderen Worten, die Verlaufsgerechtigkeit – stärker auf unsere Zufriedenheit auswirkt als das Geschäftsergebnis. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch, wie wichtig für uns das Gefühl ist, ein gewisses Mitspracherecht zu haben. Ein Team von Wissenschaftlern bat mehrere Hundert verurteilte Straftäter in Baltimore, Detroit und Phoenix, einen Fragebogen auszufüllen.36 Diese Männer waren wegen Drogenbesitzes, Betrugs, Raubs und anderer Delikte verurteilt worden. Im ersten Teil des Fragebogens sollten sie objektive Fragen etwa zu ihrer Straftat oder der Länge


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der Haftstrafe beantworten. Im zweiten Teil ging es um Gerechtigkeit: Wie wurden Sie behandelt? Wie schätzen Sie den Richter ein? War Ihr Anwalt gut zu Ihnen? Es gab zwei Kategorien von Fragen: Die einen bezogen sich auf das Ergebnis (zum Beispiel ein Bußgeld, eine Bewährungs- oder eine Haftstrafe), die anderen auf die Verfahrensgerechtigkeit (also darauf, wie die Verurteilten ihren Weg durch das Rechtssystem erlebten). Bei der Auswertung erkannten die Wissenschaftler ein auffälliges Muster. Wie zu erwarten spielte bei der Bewertung der Fairness des Prozesses das Ergebnis eine wichtige Rolle. Wer mit einer milden Strafe davongekommen war, hielt das Verfahren natürlich für gerechter als jemand, der zur Höchststrafe verdonnert worden war. Doch unabhängig von der Art des Delikts oder der Strafe maßen die Befragten dem Verfahren genauso große Bedeutung zu wie dem Ergebnis. Für die Befragten war einer der wichtigsten Punkte, wie viel Zeit ihr Anwalt für sie hatte. Je besser er sich um sie gekümmert hatte, umso zufriedener waren sie mit dem Ergebnis. Man sollte meinen, dass genau das Gegenteil der Fall war: Ein verurteilter Straftäter, der eine lange Haftstrafe abbüßen muss, sollte eigentlich gerade dann verärgert sein, wenn er viel Zeit mit seinem Anwalt verbracht hatte. Doch das Verhalten des Anwalts wirkt sich auf die Wahrnehmung aus. Mit anderen Worten, bei gleichem Ergebnis nehmen wir ein Ereignis als weniger ungerecht wahr, wenn wir unseren Standpunkt darstellen können. Doch nicht nur verurteilte Straftäter haben das Bedürfnis, gehört zu werden. Wenn Sie durch die Sand Hill Road im kalifornischen Menlo Park mit ihren bescheidenen zweistö-

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ckigen Bürogebäuden spazieren, kommt Ihnen der Ort vermutlich nicht besonders glamourös vor. Erst auf den zweiten Blick, und nachdem einige Ferraris an Ihnen vorübergeflitzt sind, bemerken Sie, dass Sie sich vielleicht in einer reicheren Gegend befinden könnten. In den äußerlich bescheiden wirkenden Büros wurden einige der größten High-Tech-Unternehmen der Welt geboren. Die Investmentbanker, die in Silicon Valley und anderswo in ihren luxuriösen Bürosuiten sitzen, wurden befragt, welche dieser Start-ups sie unterstützt hatten.37 Die Fragen unterschieden sich zwar im Detail von denen, die den verurteilten Straftätern gestellt worden waren, doch sie fielen in dieselben Kategorien: Ergebnis und Verfahren. Der Fragebogen enthielt spezifische Fragen über ihr Verhältnis zu den Unternehmern, etwa »Wurden Sie vom Vorstandsvorsitzenden vorab über die Bilanz des Unternehmens informiert?« oder »Inwieweit hielt Sie der Vorstandsvorsitzende über die Entwicklungen im Unternehmen auf dem Laufenden?« Man würde vermuten, dass Investmentbanker analytischer und distanzierter denken als verurteilte Straftäter. Eine gute Investition ist eine, die Gewinn abwirft. Doch die Antworten machen deutlich, dass auch Investmentbanker unverhältnismäßig großes Gewicht darauf legten, ob sie mitreden durften oder nicht. Bei der Auswertung stellten die Wissenschaftler fest: »Rechtzeitige Information des Unternehmers gab den Investoren das Gefühl, fairer behandelt worden zu sein. Sie hatten größeres Vertrauen in den Unternehmer, unterstützten seine strategischen Entscheidungen stärker und prüften das Unternehmen weniger intensiv.« Wenn die Gewinne der In-


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vestoren der Haftdauer der Straftäter entsprechen, dann ist der Vorstandsvorsitzende so etwas wie der Verteidiger des Unternehmens. Ein Vorstandsvorsitzender, der mit dem Investmentbanker in engem Kontakt steht, vermittelt einen sehr viel positiveren Eindruck von seinem Unternehmen als einer, der weniger auskunftsfreudig ist. Doch diese Überbetonung der Kommunikation kann einem Banker schaden, der vor allem daran interessiert sein sollte, dass seine Investition Gewinne abwirft. In der Beziehung zwischen Investmentbankern und Vorstandsvorsitzenden geht es in erster Linie um Profit, und die Häufigkeit, mit der ein Unternehmenschef bei seinem Banker anruft, hat rein nichts mit dem Betriebsergebnis zu tun. Ein Investmentbanker sollte ein Unternehmen vor allem nach seiner Bilanz bewerten. Vielleicht kommuniziert ein Vorstandsvorsitzender ja nur deshalb nicht dauernd mit ihm, weil er Tag und Nacht am Erfolg seines Start-ups feilt. Zwar lassen wir uns alle – Autohändler genauso wie Kriminelle und Banker – von dem Wunsch leiten, ein gerechtes Verfahren zu bekommen und gehört zu werden. Doch die Definition dessen, was gerecht ist, kann sich von Kultur zu Kultur ganz erheblich unterscheiden. Nehmen wir an, unser Henri aus Qui veut gagner des millions? hieße Henry und wäre Kandidat in der amerikanischen Ausgabe Who Wants to Be a Millionaire? Ein amerikanisches Publikum hätte dem Kandidaten mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit geholfen, egal wie klug oder wie dumm er wäre. Untersuchungen zeigen, dass das amerikanische Studiopublikum die Jokerfrage in 90 Prozent der Fälle richtig beantwortet.

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Auch in Russland kennt man die Quizshow Wer wird Millionär? Allerdings stellten die Produzenten hier zu ihrer Verblüffung fest, dass das Publikum häufig falsche Antworten gibt, und nicht nur verwirrten Kandidaten wie Henri. Die russischen Zuschauer führen kluge und weniger kluge Kandidaten unterschiedslos aufs Glatteis. Dieses Verhalten ist so vorhersehbar, dass die Kandidaten gelernt haben, den Publikumsjoker zu meiden. Als wir das Produktionsteam von Wer wird Millionär? um eine Erklärung für das russische Phänomen baten, waren diese genauso ratlos wie wir. Doch der Historiker und Russlandexperte Geoffrey Hosking hatte einige aufschlussreiche Antworten für uns.38 Wir trafen ihn während der letzten Woche seiner Gastprofessur in Princeton, kurz vor seiner Rückkehr nach England, wo er am Londoner University College lehrt. Hosking begann sich während der ChruschtschowÄra für die russische Kultur zu begeistern und interessiert sich vor allem für die Frage, warum der Sozialismus schließlich scheiterte. Er hatte vermutlich nicht damit gerechnet, dass seine Forschung eines Tages dabei helfen würde, die russischen Besonderheiten von Wer wird Millionär? aufzuklären. Um zu verstehen, warum russische Zuschauer die falschen Antworten geben, nahm uns Hosking mit in die Vergangenheit und in die russischen Bauerndörfer der Zarenzeit. Bis ins 19. Jahrhundert seien Dörfer durch das »Prinzip der gemeinschaftlichen Verantwortung« verwaltet worden, so Hosking. Alle arbeiteten zusammen, ganz egal ob es um die Bezahlung der Steuern, die Bereitstellung von Soldaten für die Armee des Zaren, die Durchsetzung von Recht und


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Ordnung im Dorf oder die Verfolgung von Verbrechern ging. Die Bauern lernten von klein auf, dass in der Gemeinschaft jeder für jeden da war. Mit der zunehmenden Industrialisierung in Sowjetzeiten zogen immer mehr Bauern in die Städte und brachten ihre Gepflogenheiten aus den Dörfern mit. Obwohl das Leben in den städtischen Plattenbausiedlungen eng und schwierig war, so Hosking, liehen sich die Menschen untereinander Geld und halfen sich mit Küchengeräten aus. »Das war vielleicht ziemlich banal, und man findet das auch in anderen Ländern, aber in Russland war es systematischer und wurde einfach erwartet.« Diese Haltung herrschte auch in Fabriken vor, in denen »Arbeiter dauernd auf das Leben der anderen aufpassen mussten«. Doch dieselbe Gemeinschaft, die dem Einzelnen ein Sicherheitsnetz bot, wendete sich oft gegen Menschen, die herausstachen oder irgendwie anders waren. Nach Ansicht von Hosking hing das damit zusammen, »dass Menschen, die von der Norm abweichen, oft als Gefahr für die Gemeinschaft wahrgenommen werden – egal ob sie besonders reich oder besonders arm sind. Man suchte die Mitte und hatte eine Abneigung gegen alle, die nicht passten.« Und da liegt für Hosking der Schlüssel. »Wer besonders arm wurde, konnte der Gemeinschaft zur Last fallen. Und wer besonders reich wurde, der hatte bestimmt nichts Gutes vor: Das waren wahrscheinlich Verbrecher, oder sie taten Dinge, mit denen sie die Gemeinschaft gefährdeten.« Diese Einstellung zum Reichtum ist zum Beispiel der amerikanischen diametral entgegengesetzt. »Amerikaner halten es für gerecht, wenn jemand reich wird«, meinte

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Hosking. »Aber die russischen Oligarchen« – die sich am Zusammenbruch der Sowjetunion bereicherten – »haben ihren Wohlstand mit zweifelhaften Methoden erworben. Das ist das erste, was den Russen aufstößt. Und das zweite ist, dass diese Leute so viel reicher geworden sind als alle anderen.« Das russische Studiopublikum von Wer wird Millionär? sieht den Publikumsjoker also als den Versuch des Kandidaten, sich auf ihre Kosten zu bereichern. Und warum sollten sie dieses unfaire Verhalten auch noch unterstützen? Auf ihre Weise beleidigen Henri und die russischen Kandidaten das Gerechtigkeitsempfinden ihrer jeweiligen Gesellschaft. Aber was in Moskau gerecht ist, muss es in Paris oder Berlin noch lange nicht sein. Doch je globaler die Welt wird, desto wichtiger werden diese kulturellen Unterschiede des Gerechtigkeitsempfindens. Der Wissenschaftler Joseph Henrich wollte überprüfen, ob und inwieweit das Gerechtigkeitsempfinden universelle Gültigkeit hat.39 Er wiederholte das Berliner Geldexperiment mit Doktoranden der University of California in Los Angeles. Dazu wollte er eine Summe verwenden, die für die Studierenden einen erheblichen Batzen Geld darstellte, und entschied sich für 160 Dollar, umgerechnet rund zweieinhalb Tagesgehälter der Doktoranden, die für einen Stundenlohn von 9 Dollar arbeiteten. Die Regeln waren in Los Angeles dieselben wie in Berlin: Es gab nur eine Runde, und die Teilnehmer lernten sich gegenseitig nie kennen. Wie im ursprünglichen Experiment machten die meisten Teilnehmer halbe-halbe. Nach dem Experiment legte Henrich seinen Testpersonen einen Fragebogen vor, um heraus-


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zufinden, was sie dachten, als sie die Angebote machten oder abwogen. Ein Wort kam wieder und wieder vor: Fairness. Teilnehmer in der Entscheiderrolle sagten: »Ich dachte, wenn ich weniger anbiete, dann nimmt der andere nicht an.« Und damit hatten sie Recht. Auf die Frage, ob sie eine 80/20-Teilung akzeptiert hätten, reagierten die meisten mit Verachtung. »Das wäre doch unfair«, entrüsteten sie sich. Lieber gingen sie mit leeren Händen nach Hause. Einige gingen sogar so weit zu sagen, sie hätten alles andere als fiftyfifty abgelehnt. Dann zog Henrich mit dem Experiment in die Fremde und besuchte einen der abgelegensten Orte der Welt, den peruanischen Amazonasregenwald, um den Stamm der Machiguenga zu befragen. Die Machiguenga leben acht Stunden von der nächsten größeren Stadt entfernt und waren jahrhundertelang kaum mit der modernen Zivilisation in Kontakt gekommen. Sie wohnen in kleinen Dörfern, doch jede Familie ist autark, stellt ihre eigenen Werkzeuge her und sammelt ihre eigenen Nahrungsmittel. Henrich brachte einen Übersetzer mit, der Arawak, die Sprache der Machiguenga beherrschte. Dann fand er heraus, was bei den Urwaldbewohnern zweieinhalb Tageslöhnen entsprechen würde. Da die Machiguenga kein eigenes Geld haben, informierte er sich, was sie als Tagelöhner der Öl- und Holzfällerunternehmen erhielten. Es waren etwa 20 peruanische Sol. Diesen Betrag nahm Henrich als aufzuteilende Summe und erklärte den Machiguenga die Regeln des Experiments sehr sorgfältig. Doch hier, im Amazonasregenwald, nahm das Spiel eine andere Wendung.

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Anders als die Teilnehmer in Berlin und Los Angeles – oder in Japan, Indonesien und Israel – boten die Machiguenga, die die Summe aufteilen sollten, ihren Partnern winzige Beteiligungen an. Während die meisten Teilnehmer in aller Welt halbe-halbe mit ihren Mitspielern machten, boten die Machiguenga ihren Partnern eine Teilung von 85 zu 15 zugunsten des Aufteilenden an. Noch erstaunlicher war, dass die Machiguenga, die mit dieser extrem ungleichen Verteilung konfrontiert waren, das Angebot fast immer annahmen. Damit handelten sie erstaunlich rational: Rein pragmatisch gesehen ist es besser, jedes Angebot anzunehmen, als am Ende gar nichts zu haben. In den nachfolgenden Gesprächen erläuterten die Teilnehmer, die das Angebot annehmen oder ablehnen sollten, ihre Entscheidung. »Einige erklärten mir, sie würden jede Summe akzeptieren, egal wie viel der andere einsteckte«, so Henrich. Sie hatten nicht das Gefühl, dass der andere sie unfair behandelte, »sie meinten eher, es sei einfach Pech, dass es nicht sie waren, die das Angebot machen durften«. Die Machiguenga, denen das Angebot gemacht wurde, sahen jede Teilung als großzügiges Geschenk an. Und die Entscheider sahen nicht ein, warum sie die Hälfte ihres »Gewinns« an jemanden abgeben sollten, der Glück hatte, dass er überhaupt etwas abbekam. Einige der Stammesmitglieder boten ihren Mitspielern die Hälfte an. Als Henrich nachfragte, stellte sich heraus, dass diese Teilnehmer ausgiebigeren Kontakt mit der modernen Gesellschaft gehabt hatten und halbe-halbe für gerecht hielten.


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Unterm Strich verhalten sich die Machiguenga auch nicht rationaler als die Berliner – sie haben einfach ein anderes Gerechtigkeitsempfinden. In Russland wird es als unfair wahrgenommen, wenn sich jemand bereichert. In den USA gilt es als fair, wenn der Bieter mit seinem Mitspieler halbe-halbe macht. Und im Amazonasregenwald gilt, wer zuerst kommt, mahlt zuerst. In der Regel würden wir unser Gerechtigkeitsempfinden vermutlich nicht als irrational bezeichnen. Trotzdem verändert es unsere Wahrnehmung dramatisch und beeinträchtigt unser Denken. Wir alle haben uns schon in Verhandlungssituationen befunden, in denen wir für unsere Position einstehen mussten. Objektiv und logisch würde es vollkommen ausreichen, sich einfach auf das Thema zu konzentrieren: Wir machen ein Angebot oder wir nennen einen Preis. Aber wenn wir die Gründe für unseren Preis oder Standpunkt darlegen, wenn wir erklären, wie wir dazu kommen, und wenn wir mitteilen, was wir warum für eine gerechte Lösung halten, dann können wir in den Genuss derselben Vorteile kommen wie Anwälte, die mehr Zeit mit ihren Klienten verbringen, oder Vorstandsvorsitzende, die öfter mit ihren Geldgebern telefonieren. Wenn wir in der Arbeit über einem Projekt schwitzen, dann hilft es, wenn wir nicht davon ausgehen, dass das Produkt schon für sich sprechen wird, sondern wenn wir daran denken, dass es nützlich sein kann, Kollegen und Chefs auf dem Laufenden zu halten und einzubeziehen. Genauso hilft es bei Auslandsreisen, nicht nur Geld zu tauschen, sondern auch unser Gerechtigkeitsempfinden zu

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justieren. Die psychischen Unterströmungen sorgen dafür, dass im Umgang mit einem Autohändler zu Hause oder einem Machiguenga im Amazonasregenwald nicht immer fair gleich fair ist.

7. Kokain und Motivation  Das

Schweizer Müllproblem  Die

 Die  Die

Testrebellen

Macht des Lustzentrums

Entführung der Selbstlosigkeit  Lehrer  Der

starten durch

Faktor Vorfreude

Ob

Vorstandsvorsitzende oder Schuldirektoren – Führungskräfte wollen immer irgendjemanden zu irgendetwas motivieren. Doch könnte es sein, dass die vielen Prämien, Bonuszahlungen und sonstigen finanziellen Anreize, mit denen die Leistung gesteigert werden soll, verborgene Nebenwirkungen haben? Was sind die unbeabsichtigten Folgen, wenn man uns einen Köder vor die Nase hängt? Um das Verhältnis von Motivation und Belohnung in einem ganz neuen Licht kennen zu lernen, besuchen wir die Universität in Zürich, wo Wissenschaftler einige überraschende Entdeckungen gemacht haben. Wenn wir an die Schweiz denken, fallen uns idyllische Bergwiesen, verschneite Gipfel und Alpenhörner ein. Das Letzte, an was wir denken, sind Giftmüllhalden. Während des Zweiten Weltkriegs starteten alarmierte Schweizer Politiker ein Atomprogramm. Nach dem Krieg verschoben sich die Prioritäten sehr schnell hin zur Produktion von Atomstrom. Heute übernehmen fünf Atomkraftwerke rund 40 Prozent der gesamten Stromversorgung des Landes. Mit ihrem Energieprogramm ist die Schweiz zwar vorbildlich in der Luftreinhaltung, doch mit

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dem Atomstrom kommt der Atommüll, und der muss irgendwohin. Im Jahr 1993 wählte die Regierung zwei kleine Ortschaften als mögliche nukleare Endlager aus. Doch die Politiker wussten nicht, wie die Bevölkerung reagieren würde. Würde sie protestieren? Oder würde sie die Wichtigkeit des Atomstroms für die nationale Energieversorgung erkennen und die Last stellvertretend für alle auf sich nehmen? Zwei Wissenschaftler von der Universität Zürich fanden diese Frage genauso spannend wie die Politiker.40 Also befragten sie die Einwohner der beiden Ortschaften: »Angenommen die Nationale Genossenschaft für die Lagerung radioaktiver Abfälle (NAGRA) schlägt nach Abschluss der Probebohrungen vor, ein Endlager für leicht- und mittelaktives Material in Ihrem Ort zu errichten. Die Bundesregierung prüft den Vorschlag und beschließt, das Lager tatsächlich in Ihrem Ort zu bauen.« In einer Bürgerversammlung wurden die Bürger gefragt, ob sie diesen Vorschlag annehmen oder ablehnen würden. Verständlicherweise hatten viele Menschen Angst vor der Aussicht, mit einem Atommülllager vor der Haustür zu leben. Trotzdem stimmten – ob aus einem Gefühl ihrer gesellschaftlichen Verantwortung, aus Nationalstolz oder einfach, weil sie das Anliegen für richtig hielten – 50,8 Prozent der Anwesenden zu, im Sinne des Gemeinwohls die Risiken auf sich zu nehmen. Doch die andere Hälfte, die sich dem Bau widersetzen wollte, bereitete der Regierung nach wie vor Kopfzerbrechen. Auf der Suche nach Lösungsmöglichkeiten suchten die Wissenschaftler nach einem scheinbar rationalen Kompro-

Kokain und Motivation

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miss, mit dem sie die Gegner des Endlagers auf ihre Seite bringen wollten. In einer weiteren Versammlung legten sie dasselbe Szenario vor, doch nun fügten sie folgenden Zusatz hinzu: »Außerdem beschließt das Parlament, jedem Einwohner Ihrer Gemeinde 5 000 Schweizer Franken (rund 3 100 Euro) pro Kopf und Jahr zu bezahlen. Diese Kosten werden von allen Schweizer Steuerzahlern getragen.« Erneut wurden die Bürger gefragt, ob sie diesem Vorschlag zustimmen würden oder nicht. Rein wirtschaftlich betrachtet, macht der finanzielle Anreiz das Leben in der Nähe eines Endlagers attraktiver. In der Tat gehen wir automatisch davon aus, dass wir jemanden am leichtesten von etwas überzeugen, indem wir Geld auf den Tisch legen. Aus genau diesem Grund versprechen Unternehmen Bonuszahlungen, wenn ihre Mitarbeiter schwierigere und zeitaufwändigere Aufgaben übernehmen sollen und verknüpfen Eltern die Taschengeldzahlungen mit der Erledigung von Arbeiten in Haus und Garten. Je größer die Belohnung, so die Logik, umso wahrscheinlicher ist es, dass andere das tun, wofür wir sie bezahlen. Rein rational gesehen ist es im Grunde völlig gleichgültig, welche Summe angeboten wird, denn jeder Betrag wäre besser als nichts. Die 5 000 Franken reichen vielleicht nicht aus, um alle Bürger zu Befürwortern der Lagerstätte zu machen, doch sie sollten zumindest einen Teil überzeugen. Genau dies war jedoch nicht der Fall. Als die Wissenschaftler den finanziellen Anreiz präsentierten, nahm die Anzahl der Befürworter des Atommülllagers nicht etwa zu, sondern sie nahm um die Hälfte ab. Der versprochene Geldsegen überzeugte sie nicht etwa, sondern

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er veranlasste sie, die Anlage mit großer Mehrheit abzulehnen: Nun waren nur noch 24,6 Prozent der Befragten für den Bau. Diese Reaktion stand nicht nur im Widerspruch zu den Gesetzen der ökonomischen Theorie, sie schien einfach sinnlos. Selbst als die Wissenschaftler das Angebot auf 10 000 und dann auf 15 000 Franken erhöhten, blieben die Dörfler stur. Ein einziger Diskussionsteilnehmer ließ sich überreden und wechselte die Seiten, als mehr Geld auf dem Tisch lag. Manager, Eltern und natürlich auch Wirtschaftswissenschaftler sind lange davon ausgegangen, dass sich unsere Motivation mit finanziellen Anreizen steigern lässt. Doch Psychologen erkennen allmählich, dass der Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung komplexer ist, als gemeinhin angenommen. Um zu verstehen, was in dieser Schweizer Ortschaft passierte, müssen wir uns einen paradoxen Aspekt der finanziellen Entschädigung ansehen, der mit zwei sehr unterschiedlichen Bereichen unseres Gehirns zu tun hat. Den ersten Hinweis auf diese geheimnisvollen Zusammenhänge finden wir in einer israelischen Universität, wo 40 Studierende darauf warteten, einen MBA-Eingangstest abzulegen, wie er von den meisten Wirtschaftsuniversitäten verwendet wird.41 Diese Studierenden wollten sich nicht für ein MBA-Studium bewerben, sondern legten den Test im Rahmen einer psychologischen Untersuchung ab. Obwohl die Freiwilligen wussten, dass sie nichts davon hatten, wenn sie eine hohe Punktzahl erreichten, wurden sie gebeten, ihr Bestes zu geben. Danach sollte eine zweite Gruppe von 40 Studierenden


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denselben Test ablegen. Doch nun boten die Wissenschaftler eine konkrete Belohnung an: Für jede richtige Antwort sollten die Teilnehmer 2,5 Cent bekommen. Das reicht zwar nicht, um in Rente zu gehen, aber es ist immerhin besser als das, was die erste Gruppe bekam, nämlich gar nichts. In der folgenden Tabelle können Sie die Punktzahlen vergleichen, die die einzelnen Teilnehmer vom Besten bis zum Schlechtesten in jeder Gruppe erzielten. Es ergibt sich ein erstaunliches Muster. Im oberen Bereich ähneln sich die beiden Spalten. Interessanter wird es weiter unten. Vier der 40 Teilnehmer, die nicht für ihre Antworten bezahlt wurden, bekamen null Punkte. Da es sich um einen Multiple-Choice-Test handelte, ist es statistisch ziemlich unwahrscheinlich, dass jemand keinen einzigen Punkt erzielt. Diese Rebellen dachten sich vielleicht, wenn ich für das Ausfüllen dieses Tests nichts bekomme, dann sollst du auch nichts bekommen, und gaben den Fragebogen leer ab. Doch in der bezahlten Gruppe erhielt die doppelte Anzahl der Teilnehmer null Punkte. Man sollte meinen, dass genau das Gegenteil der Fall ist: Geld sollte ein Anreiz sein, mehr zu leisten. Doch hier sehen wir etwas Ähnliches wie im Fall der Schweizer Bürgerbefragung. In beiden Situationen wirkt Geld offenbar eher als Abschreckung: Die bezahlten Bürger waren weniger bereit, den Bau des Atommülllagers hinzunehmen, und die bezahlten Prüfungsteilnehmer leisteten weniger. Aber auch in der oberen Hälfte schnitten die unbezahlten Teilnehmer durchgängig besser ab und kamen auf einen Durchschnitt von 39 Punkten gegenüber 34,9 Punkten bei

152 Kopflos Punktzahl (von 50 möglichen) Teilnehmer, die keinen finanziellen Anreiz hatten 49 48 48 45 42 42 42 40 37 37 37 37 36 36 36 35 34 34 34 31 31 31 31 29 29 24 23 23 23 22 22 20 20 18 7 3 0 0 0 0

Teilnehmer, die 2,5 US-Cent pro richtiger Antwort erhielten 50 44 44 43 40 39 36 35 35 35 34 34 32 32 31 30 26 26 26 26 24 23 23 22 21 21 21 19 19 13 11 8 0 0 0 0 0 0 0 0


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den bezahlten. Insgesamt schnitten die unbezahlten Teilnehmer mit einem Durchschnitt von 28,4 Punkten erheblich besser ab als die bezahlten, die nur auf 23,1 Punkte kamen. Wirtschaftswissenschaftler können endlos darüber debattieren, warum finanzielle Anreize wie diese nach hinten losgehen. Doch die Wissenschaftler vom US-amerikanischen National Institute of Health (NIH) haben herausgefunden, welche Prozesse im menschlichen Gehirn hinter diesen scheinbar paradoxen Verhaltensweisen stecken.42 Die Wissenschaftler legten Versuchspersonen in einen Magnetresonanztomografen, der mit einem Computerbildschirm und einem Joystick ausgestattet war. Im Innern der Maschine sollten die Teilnehmer ein Computerspiel spielen, das ein wenig an Atari-Zeiten erinnerte. Zu Beginn jeder Runde tauchte ein Kreis, ein Quadrat oder ein Dreieck auf dem Bildschirm auf. Jede Form hatte eine eigene Bedeutung. Ein Kreis bedeutete, dass der Erfolg in der bevorstehenden Aufgabe – das Abschießen einer Figur, die auf dem Bildschirm erschien – mit Geld belohnt würde. Unterschiedliche Kreise stellten unterschiedliche Belohnungen dar: Ein leerer Kreis stand für 20 Cent, ein einfach durchgestrichener Kreis war 1 Dollar wert, und ein doppelt durchgestrichener Kreis 5 Dollar. Wenn die Teilnehmer ein Quadrat sahen, dann war das eine schlechte Nachricht. Das Ziel des Spiels war dasselbe, es musste eine Figur abgeschossen werden. Doch wenn sie es nicht schafften, wurden sie nun mit einem Abzug von 20 Cent, 1 Dollar oder 5 Dollar bestraft. Erschien schließlich das Dreieck, stand kein Geld auf dem Spiel. Egal, ob sie trafen oder nicht, sie verdienten nichts und sie verloren nichts.

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Während des Spiels konnten die Teilnehmer ihren derzeitigen Kontostand sehen. Gleichzeitig machten Wissenschaftler Aufnahmen ihres Gehirns. Auf den Bildern konnte man erkennen, dass beim Erscheinen eines Kreises oder eines Quadrats – wenn also ein Gewinn zu machen oder ein Verlust zu vermeiden war – ein bestimmter Bereich des Gehirns aktiv wurde. Diese Region (die sich nicht regte, wenn das Dreieck aufleuchtete und kein Geld auf dem Spiel stand) ist der Nucleus accumbens. Aus Sicht der Evolutionsgeschichte ist der Nucleus accumbens einer der primitivsten Teile unseres Gehirns und wird traditionell mit dem »Tier im Menschen« in Verbindung gebracht: Diese Region empfindet die Erregung eines heißen Rendezvous, sie lässt den Fußballfan über den unmöglich geglaubten Sieg seiner Mannschaft jubeln und sucht den Kitzel des Nachtlebens in Las Vegas. Wissenschaftler nennen diese Region das »Lustzentrum«, da sie mit dem Rausch in Verbindung steht, in den uns Drogen, Sex und Spiele versetzen. Im Extremfall macht das Lustzentrum süchtig. Eine Droge wie Kokain sorgt beispielsweise dafür, dass der Nucleus accumbens Dopamin ausschüttet und so ein Gefühl der Zufriedenheit und Euphorie auslöst. Kokain ist deshalb so hochgradig süchtigmachend, weil es das Lustzentrum auf Hochtouren bringt und die Reizschwelle für neue Glückszustände immer weiter nach oben verschiebt. Zur Überraschung der Wissenschaftler ergab die Gehirntomografie, dass das Lustzentrum auch auf finanzielle Anreize reagiert. Und je mehr Geld auf dem Spiel steht, desto aktiver wird es. Evolutionsgeschichtlich gesehen wirkt ein finanzieller Anreiz also wie eine winzige Prise Koks.


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Vergleichen wir diese Reaktion nun mit der neurologischen Reaktion auf selbstloses Verhalten. Im Jahr 2006 ließen Wissenschaftler der Duke University ihre Versuchspersonen ein ähnliches Videospiel spielen, nur dass das gewonnene Geld diesmal nicht für die Spieler war, sondern einem guten Zweck gespendet werden sollte.43 Auf den Gehirnaufnahmen war zu sehen, dass sich das Lustzentrum während des gesamten Spiels ruhig verhielt. Stattdessen wurde der hintere Teil einer Gehirnwindung namens Sulcus temporalis superior aktiv. Dieser Bereich unseres Gehirns ist für soziale Interaktionen zuständig – dafür also, wie wir andere wahrnehmen, wie wir uns ihnen gegenüber verhalten und wie wir Beziehungen herstellen. Um sicherzustellen, dass die gemessenen Reaktionen vom selbstlosen Verhalten herrührten und nicht nur vom Videospiel, wurden auch Vergleichsaufnahmen vom Gehirn gemacht, als die Versuchspersonen nur dabei zusahen, wie andere Dollars für eine gemeinnützige Einrichtung erdaddelten. Auch bei den Zuschauern war das »Altruismuszentrum« hochaktiv. Die Ergebnisse aus dem Videospiel, der Schweizer Bürgerbefragung und dem israelischen Hochschulzugangstest lassen interessante Schlüsse auf das Verhältnis dieser beiden Gehirnregionen zu. Anders als beispielsweise das Bewegungs- und das Sprachzentrum unseres Gehirns können das Lust- und das Altruismuszentrum offenbar nicht gleichzeitig aktiv werden: Entweder hat das eine das Steuer in der Hand oder das andere. Würden die beiden zusammenarbeiten, könnte man in der Schweizer Bürgerbefragung einen Verstärkungseffekt erwarten, das heißt, der Anteil der Bürger,

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der dem Bau eines Atommülllagers zustimmten, wäre mit der Zunahme der finanziellen Entschädigung größer geworden. Das war jedoch nicht der Fall. Als kein Geld im Spiel war, hatte bei der Entscheidung zwischen der eigenen Sicherheit und dem Gemeinwohl das Altruismuszentrum die Zügel in der Hand. In dem Moment, in dem Geld ins Spiel kam, wurde die Situation im Gehirn anders verarbeitet. Das Lustzentrum übernahm die Kontrolle, und plötzlich ging es um die Wahl zwischen den Gefahren einerseits und einem »schnellen Franken« andererseits. Doch 5 000 Fränkli reichten offenbar nicht aus, um das Lustzentrum zu stimulieren. Dasselbe passierte im Fall der Aufnahmeprüfung. In dem Moment, in dem Geld im Spiel war, verschwand der selbstlose Wunsch, den Wissenschaftlern zu helfen, und der Grund für die Teilnahme an dem Test war nur noch das Geld. Doch da der Anreiz dem Lustzentrum lächerlich gering erschien, zeigten die Testteilnehmer weniger Einsatz. Es ist so, als hätten wir zwei Motoren im Gehirn, die nicht gleichzeitig laufen können. Wir können eine Aufgabe entweder selbstlos oder selbstsüchtig angehen. Diese beiden Motoren benötigen unterschiedliche Treibstoffe in unterschiedlichen Mengen. Das Altruismuszentrum benötigt kaum Nahrung: Es reicht schon, wenn wir wissen, dass wir jemandem helfen oder etwas Positives bewirken. Das Lustzentrum verlangt erheblich mehr: 2,5 Cent pro Frage oder 5 000 Franken im Jahr als Entschädigung für ein Atommülllager vor der Haustür reichten offenbar nicht aus. Dieses Zusammenspiel zwischen Wirtschaft, Biologie und Psychologie reicht bis in unseren Alltag. Nehmen wir an, ein Freund ruft Sie an und bittet Sie, ihm beim Umzug zu


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helfen. Vielleicht murren Sie ein wenig, doch vermutlich erscheinen Sie am Samstagmorgen, um mit anzupacken. Aber was passiert, wenn Ihnen dieser Freund 10 Euro anbietet? Wahrscheinlich kommen Sie zu dem Schluss, dass diese lächerliche Summe keine ausreichende Entschädigung für die Schlepperei ist, und Sie erinnern Ihren Freund daran, dass es auch noch so etwas wie professionelle Umzugsfirmen gibt. Oder stellen Sie sich vor, Sie stehen vor einem wichtigen Abgabetermin für ein Projekt und sind darauf angewiesen, dass eine Kollegin bis 10 Uhr abends bleibt, um Ihnen zu helfen. Wenn Sie dieser Kollegin Ihre missliche Lage erklären und sie um den Gefallen bitten, dann bleibt sie eher, als wenn Sie ihr 10 Euro anbieten. Doch es geht um mehr als um einfache Gefälligkeiten. Diese Erkenntnis sollte alle interessieren, die Unterstützung bei einer unangenehmen Aufgabe suchen, aber auch Spendensammler von gemeinnützigen Organisationen können davon profitieren. In den Sammelaktionen der öffentlichen Rundfunk- und Fernsehsender der USA werden Spender nicht nur mit dem Bewusstsein belohnt, etwas Gutes getan zu haben, sondern sie bekommen obendrein ein Buch, eine Tasse oder eine DVD als Dankeschön. Doch die wissenschaftlichen Untersuchungen, die wir eben kennen gelernt haben, lassen vermuten, dass diese »Bezahlung« die Spendierlaune eher trübt als weckt. Wenn das Lust- und das Altruismuszentrum gegeneinander konkurrieren, dann scheint das Lustzentrum in der Lage zu sein, das Altruismuszentrum auszuschalten. Im folgenden Beispiel sehen wir, wie sich diese Konfrontation auf eine kleine Schule im US-Bundesstaat Michigan auswirkt.44

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Die Community High School von Ann Arbor wurde 1972 als erste alternative Schule gegründet. Dank ihrer bunt zusammengewürfelten Schülerschaft und des inoffiziellen Schulmaskottchens – das regenbogenfarbene »Anti-Zebra« mit Sternen statt Streifen – hatte die Schule schon bald den Namen »Communist High School« weg. Seit ihrer Gründung war die Schule dafür bekannt, dass es kaum Regeln gab. Und die wenigen, die es gab – zum Beispiel das Barfußverbot –, wurden regelmäßig missachtet. Die Schule bot viel kreativen und intellektuellen Freiraum, die Schüler sollten vor allem ihre eigenen Stärken entwickeln. Die Lehrer begannen im Jahr 1996 mit einem Einstiegsgehalt von 22 848 Dollar im Jahr. Die Diskrepanz zwischen der schlechten Bezahlung und der großen Arbeitsbelastung lässt darauf schließen, dass die Pädagogen große Befriedigung daraus zogen, den Jugendlichen dabei zu helfen, sich als Menschen zu entfalten. Die Schule hatte eine lange Warteliste – am Tag der Anmeldung standen die neuen Schüler buchstäblich Schlange, um einen Platz zu ergattern. Als die Schule beliebter wurde, hatte sie plötzlich die Möglichkeit, sich von der Erziehungsgewerkschaft und deren Auflagen zu lösen. Ein neues Gesetz des Bundesstaates räumte innovativen Konzepten größere Freiheiten ein. Um sich diese Unabhängigkeit zu sichern, legte die Schule ein Pilotprojekt auf. Obwohl die Lehrerschaft Mühe hatte, ein Problem zu identifizieren, dass der Lösung bedurft hätte, musste nun ein Projekt her. Also setzten sich Lehrer und Verwaltung in typischer Community-High-Manier zusammen und überlegten. Im Verlauf der Gespräche erkannten die Lehrer, dass ihre


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Schüler in zwei große Gruppe fielen: hoch motivierte Kinder, die regelmäßig zum Unterricht erschienen, und unmotivierte Kinder, die die laschen Regeln ausnutzten, um blauzumachen. Ziel des Projekts sollte es sein, die Unterrichtspräsenz zu verbessern und die Leistungen der Schüler insgesamt zu steigern. Um die Leistung zu belohnen, sollten Lehrer, die in der letzten Halbjahreswoche eine Präsenz von mindestens 80 Prozent erreichten, einen Bonus von anderthalb Monatsgehältern erhalten. Erinnern wir uns daran, dass die Schule diesen Bonus nur eingeführt hatte, um ein Pilotprojekt vorweisen zu können. Weder hatten die Lehrer höhere Gehälter gefordert, noch wich die Abwesenheit von der landesweiten Norm ab. Doch die Auswertungen ergaben, dass sich die Abschlussquote innerhalb weniger Jahre von 51 auf 72 Prozent verbessert hatte. Das Pilotprojekt schien ein Erfolg zu werden. Bei genauerem Hinsehen erwies sich das Projekt jedoch als weit weniger erfolgreich. Zum einen schlossen zwar mehr Schüler das Schuljahr ab, doch zum anderen war die allgemeine Präsenz mit rund 59 Prozent konstant geblieben. Das heißt, dass die Schüler zwar mit geringerer Wahrscheinlichkeit die Schule abbrachen, dass sie aber nicht häufiger am Unterricht teilnahmen als vor Einführung des Pilotprojekts. Am überraschendsten war jedoch, dass die Schüler bei den landesweiten Tests drastisch schlechter abschnitten. In diesem Zeitraum hatten sich weder die Ansprüche der Schule verändert noch die Zusammensetzung der Schülerschaft. Außerdem blieben die Testergebnisse von benachbarten Schulen konstant, was darauf schließen ließ, dass die Zahlen der Community High nicht Teil eines bezirksweiten

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Trends waren. Die Verschlechterung der Ergebnisse ließ nur einen Schluss zu: Die Schüler lernten weniger. Wissenschaftler des W. E. Upjohn Institute analysierten diese Zahlen, befragten Lehrerschaft und Verwaltung und kamen zu einem interessanten Schluss: Die Lehrer hatten ihre Prioritäten verändert. Nach Beginn des Pilotprojekts konzentrierten sie sich darauf, die notorischen Schwänzer in die Klassenzimmer zu holen, um sich den Bonus zu sichern. Statt alle Schüler dazu zu motivieren, ihre Potenzial zu verwirklichen, hatten sie nun ein ganz anderes Ziel. Unbemerkt hatte der Bonus das Lustzentrum der Lehrer gegen ihr Altruismuszentrum mobilisiert. Plötzlich baumelte ihnen ein Köder vor der Nase, und statt ihre Schüler zu unterrichten, jagten sie nun dem Bonus nach. Um die Schüler zum Schulbesuch zu bewegen, unternahmen sie mehr Klassenfahrten und veranstalteten Partys – vermutlich nicht das, was sie sich vorgestellt hatten, als sie sich für den Lehrerberuf entschieden hatten. Die Lehrer der Community High hatten weder ihre Werte aufgegeben noch bewusst niedrigere Anforderungen gestellt. Doch das Lustzentrum schleicht sich unbemerkt von hinten an. Und ehe wir es uns versehen, sind wir von unserem ursprünglichen Weg abgekommen. Aber wie schafft es das Lustzentrum, die Zügel in die Hand zu nehmen? Der Wirtschaftswissenschaftler Anton Souvorov von der Universität Toulouse hat mithilfe eines komplexen mathematischen Modells nachgewiesen, dass Belohnungen süchtig machen können.45 Nicht nur, dass wir auf finanzielle Belohnungen ähnlich reagieren wie auf Drogen, wir laufen ihnen auch in ähnlicher Weise nach. Die Lehrer der Commu-


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nity High School verhielten sich wie Drogensüchtige auf der Suche nach dem nächsten Schuss: Sie waren auf die Belohnung fixiert und änderten so ihre Anforderungen, ihre Ziele und ihr Verhalten. Neuropsychologen haben nachgewiesen, dass alles, was mit Drogen und finanziellen Belohnungen zu tun hat, im Lustzentrum verarbeitet wird. Da finanzielle Anreize eine derartige Verlockung darstellen, verzerren sie unser Denken. In der Community High School sorgte ein eigentlich vernünftiges Programm zur Verbesserung der Präsenz für unerwartetes und kontraproduktives Verhalten. Langsam, aber sicher hatte das Lustzentrum dem Altruismuszentrum die Zügel aus der Hand genommen. Das Problem sind nicht die Belohnungen an sich. Finanzielle Anreize wirken nur dann destruktiv, wenn die Möglichkeit einer Belohnung schon im Voraus im Raum steht und sich eine Situation ergibt, in der wir uns entscheiden müssen.46 Eine Auswertung von zahlreichen Untersuchungen zur Motivation ergab, dass unser Lustzentrum von der Aussicht auf Belohnung stärker angeregt wird als von der Belohnung selbst. Wenn Sie Ihr Kind in den Freizeitpark einladen, weil es in einem Schülerwettbewerb gewonnen hat, dann ist das eine Sache. Aber wenn Sie Ihrem Kind vorher sagen: »Ich lade dich in den Freizeitpark ein, wenn du beim Schülerwettbewerb mitmachst und gewinnst«, dann ist das eine ganz andere Sache. Der Faktor Vorfreude fördert das Suchtverhalten und unterdrückt das Altruismuszentrum. Das trifft nicht nur auf Kinder zu. Wohin wir auch sehen, überall locken finanzielle Anreize: Lehrer, deren Schüler in den Standardtests gut abschneiden, werden mit Sonderprä-

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mien belohnt, und Familien, die Opfer des Hurrikans Katrina bei sich unterbringen, erhalten Steuervergünstigungen. Natürlich verdienen diese Menschen Anerkennung für ihre Bemühungen. Aber der Haken an den Belohnungen sind die zahlreichen Nebenwirkungen. Wenn man Schweizer Bürgern, israelischen Studierenden und amerikanischen Lehrern Geld unter die Nase hält, löst sich deren selbstlose Motivation in Luft auf, und sie verhalten sich unberechenbar.

8. Einspruch gegen die Gerechtigkeit  In

der Konferenz des Obersten Gerichtshofs

 Gruppenzwang  Ferris  »Es

und Schweineäuglein

Bueller und der Bremser

ist uns egal, wie Sie Ihre Kartoffeln nennen!«  Der

Kapitän ist kein Gott

 Nicht  Der

nur laut denken

Gerechtigkeit ist Genüge getan

Wenn sich Menschen zu Gruppen zusammenschließen,

passieren merkwürdige Dinge. Sie übernehmen neue Rollen, schmieden Bündnisse innerhalb der Gruppe, lassen sich zu extremen Ansichten hinreißen und ergeben sich dem Gruppenzwang. Eine Gruppe kann unser Denken vernebeln und uns jede Vernunft rauben. Deswegen ist es nicht überraschend, dass die psychischen Kräfte, die wir im bisherigen Verlauf dieses Buches erörtert haben, ihre Sogwirkung auch in der Gruppe entfalten. Und an wenigen Orten wird so viel über Gruppendynamik spekuliert wie in den marmornen Hallen des Obersten Gerichtshofs in Washington D. C. Die neun obersten Bundesrichter sind sich der Tatsache sehr bewusst, dass noch die kleinste ihrer Bewegungen und Stellungnahmen genauestens registriert und analysiert wird. Und unter dieser ständigen Beobachtung müssen die Richter auf Lebenszeit Wege finden, so effektiv wie möglich zusammenzuarbeiten. Aber wie genau wirkt sich die Gruppendynamik auf die Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs aus? Wir sprachen mit Verfassungsrichter Stephen Breyer, um die Abläufe besser zu verstehen, die einer Urteilsfindung

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zugrunde liegen. Dabei erfuhren wir, dass das Gericht eine effektive Möglichkeit gefunden hat, um eine mächtige psychische Kraft auszuschalten, die in fast jeder Gruppe wirkt. Um zu begreifen, wie sie dies schaffen, sehen wir uns eine wichtige Sitzung namens »die Konferenz« an. Hier setzen sich die Richter zum ersten Mal in einem Raum zusammen, um einen neuen Fall zu erörtern. An dieser Konferenz nehmen nur die Richter teil – Sekretäre, Publikum und Unbeteiligte müssen draußen bleiben. Um uns zu verdeutlichen, wie diese Konferenz funktioniert, und uns einen Eindruck zu geben, wie viel Zeit und Aufwand mit einem Urteil verbunden ist, nimmt uns Breyer einige Wochen mit zurück zu dem Moment, an dem ein Fall auf seinem Schreibtisch landet. Seine Arbeit beginnt mit der Sichtung der vielen unterschiedlichen juristischen Standpunkte: »Zuerst bekomme ich Kopien der Stellungnahmen, von denen jede etwa 30 bis 50 Seiten hat. In einem typischen Fall lese ich zwischen 10 und 20 solcher Stellungnahmen.« Die Stellungnahmen stammen von den beteiligten Parteien und deren Unterstützern. Es ist schwer, bei der Lektüre neutral zu bleiben. »Ich habe natürlich eine vorläufige Arbeitshypothese, doch ich bin offen und lasse mich gern umstimmen«, erzählte uns Breyer. »Ich habe nichts dagegen, einen anderen Standpunkt einzunehmen und ändere während der Lektüre oft mehrmals meine Meinung. Oft arbeite ich die Stellungnahme der Regierung recht schnell durch, da diese gute Anwälte hat. Dann gehe ich die Gutachten durch. Während der Lektüre spreche ich mit meinen Mitarbeitern. Vor der Anhörung habe ich die Stellungnahmen gelesen, mit meinen Mitarbeitern diskutiert, von diesen einen Bericht er-

Einspruch gegen die Gerechtigkeit

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stellen lassen und ein weiteres Mal mit meinen Mitarbeitern diskutiert. Dabei versuche ich mir eine Meinung zu bilden, nehme verschiedene Sichtweisen ein und probiere unterschiedliche Theorien aus.« Dieser Prozess erlaubt es Breyer, alle Informationen zu verarbeiten, ehe er seinen Standpunkt formuliert. »Die Kollegen haben alle eine ähnliche Methode«, fügte er hinzu. Danach sind die Richter bereit für den nächsten Schritt: die Anhörungen. Zu diesem Zeitpunkt erörtern die Richter den Fall noch nicht formell unter sich. »Wir hören uns die Argumente an und sollen nur Fragen stellen«, erklärte Breyer. »In der Anhörung sollen die Parteien keine Plädoyers für ihre Sache formulieren – die Standpunkte kennen wir ja schon. Es geht darum, dass wir Fragen zu Punkten stellen, die uns unklar sind.« Danach geht es an die Entscheidung. Die Richter haben sich möglicherweise bereits informell über den Fall ausgetauscht, doch in der Konferenz geht es darum, ihre jeweiligen Standpunkte zu erörtern. Bis dahin hatten die Richter Gelegenheit, den Fall von allen möglichen Seiten zu betrachten, sich eine Meinung zu bilden, strittige Punkte mit ihren Mitarbeitern zu diskutieren, beide Seiten zu befragen und die Fragen ihrer Kollegen zu hören. Die Form der Konferenz ist fest vorgegeben und hat sich im Wesentlichen seit dem 19. Jahrhundert nicht verändert. »Wir gehen in der Reihenfolge des Dienstalters vor, angefangen mit dem Vorsitzenden bis zum zuletzt ernannten Richter. Alle äußern sich einmal, ehe sich jemand ein zweites Mal äußern darf.« Damit ist sichergestellt, dass jede Meinung vertreten ist. »Jeder spricht rund fünf Minuten und erklärt,

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warum er oder sie in welche Richtung tendiert. Danach kommt es zu einer Diskussion. Es ist eine vorläufige Diskussion, aber es wird schon klar, wohin das Gericht tendiert.« Mit dieser Technik schaltet die Konferenz eine Gruppendynamik aus, die zuerst von Solomon Asch in einem wegweisenden psychologischen Experiment nachgewiesen wurde. Dieses Experiment lässt uns nicht nur besser verstehen, was im Obersten Gerichtshof passiert, sondern auch, wie eine einzelne Person die Meinung einer ganzen Gruppe ändern kann. Asch holte seine Versuchsteilnehmer einzeln in einen Raum, in dem sich bereits mehrere Personen befanden und erklärte ihnen, sie sollten an einem Sehtest teilnehmen.47 Die Aufgabe schien einfach: Asch zeigte der Gruppe drei unterschiedlich lange Linien, und jeder der Anwesenden sollte entscheiden, welche dieser drei Linien genauso lang war wie eine vierte. So weit so einfach: Die Linien unterschieden sich derart stark, dass keine Lupe und kein Maßband nötig waren. Was die Versuchsteilnehmer nicht wussten, war, dass die anderen »Testpersonen« im Raum in Wirklichkeit Schauspieler waren und Anweisung hatten, eine falsche Antwort zu geben. Als einer nach dem anderen die falsche Antwort gab, reagierte die tatsächliche Versuchsperson zunehmend verwirrt. Doch dann passierte etwas Seltsames: Statt an ihrer Meinung festzuhalten, zweifelte sie an sich selbst und ihrer einsamen, abweichenden Meinung. Was, wenn ich die Aufgabe falsch verstanden habe? Oder wenn ich die Linie vielleicht aus einem komischen Winkel sehe? Immer und immer wieder entschieden sich die Versuchsteilnehmer,


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dass es besser war, sich der Meinung der Gruppe anzuschließen und sich so die Peinlichkeit zu ersparen, als Außenseiter dazustehen. In 75 Prozent der Fälle schlossen sie sich in wenigstens einer Runde der Gruppe an und gaben eine falsche Antwort. Wir würden es uns zu einfach machen, wenn wir die Teilnehmer als schwach und beeinflussbar abtun. Egal für wie unabhängig und standhaft wir uns halten, wir spüren immer wieder die Versuchung, Teil einer Gruppe zu sein. Vielleicht haben wir Angst, dass andere unsere Intelligenz, unseren Geschmack oder unsere Kompetenz anzweifeln könnten, wenn wir eine unpopuläre Meinung äußern. Vielleicht wollen wir auch einfach keinen Wind machen. Die große Herausforderung besteht darin zu wissen, wann man den Mund aufmacht. Breyer erklärte, wenn ihm durch den Kopf schieße »Oh, ich bin der einzige mit dieser Meinung«, dann äußere er sich und sage etwa: »Ich bin anderer Auffassung, doch ich beuge mich, da es mir nicht sinnvoll erscheint, ein abweichendes Gutachten zu verfassen.« Diese Überlegung ist sehr sinnvoll. Wenn Richter jedes Mal eine abweichende Meinung veröffentlichen würden, wenn sie in einem Punkt nicht mit der Mehrheit übereinstimmen, dann würde das Gericht zum Stillstand kommen. Doch die Tatsache, dass ein Abweichler den Mund aufmacht, kann viel verändern. Asch stellte fest, dass der Gruppenzwang zwar einen enormen Sog ausübt, dass seine Macht aber nur bei Einstimmigkeit wirkt.48 In einer leichten Abwandlung seines Linienexperiments ließ er einen der Schauspieler die richtige Antwort geben. Diese abweichende Meinung reichte aus, um

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die Macht der Gruppe auszuhebeln, und gab der Testperson gewissermaßen die Erlaubnis, aus der Gruppe auszubrechen. In fast allen Fällen, in denen ein Abweichler seine Stimme erhob, wandte sich die Testperson gegen den Rest der Gruppe und gab die richtige Antwort. Interessanterweise musste der abweichende Schauspieler nicht einmal die richtige Antwort geben: Es reichte schon, dass er eine Meinung äußerte, die dem Gruppenkonsens widersprach, damit die Testperson richtig antwortete. Um zu zeigen, welche Wirkung ein einzelner Abweichler ausüben kann, selbst wenn er inkompetent ist, entwickelte der Psychologe Vernon Allen ein ausgeklügeltes Experiment.49 In dieser Variante wird wiederum eine echte Testperson mit einer Gruppe von Schauspielern zusammengesteckt und muss einfache Fragen beantworten. Doch zuvor wird jeder der Teilnehmer in ein kleines Büro gebeten, wo er allein einen Fragebogen zur Selbstbewertung ausfüllen soll. Nach fünf Minuten klopft einer der Wissenschaftler an die Tür und erklärte unserer Versuchsperson, aus Platzmangel müsse sie den Raum mit einem anderen teilen, der – Sie ahnen es bereits – in Wirklichkeit natürlich ein bezahlter Schauspieler ist. Das Auffälligste an diesem Schauspieler ist seine Brille. Wie Allen in seinem Artikel ausführt, wurde sie von einem Optiker vor Ort extra für dieses Experiment hergestellt und hatte »extrem dicke Gläser, die die Augen des Trägers verzerrten und den Eindruck weckten, als sei er stark sehbehindert«. Extrem dick ist eine Untertreibung: Die Gläser waren so dick, dass sie in der Mitte abgeschliffen werden mussten, damit der Schauspieler die Brille überhaupt aufsetzen und


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etwas sehen konnte, ohne Schwindelgefühle und Kopfschmerzen zu erleiden. Als wäre das noch nicht genug und um die Kurzsichtigkeit wirklich ganz kräftig zu unterstreichen, begann der Schauspieler einen verabredeten Dialog mit dem Leiter des Experiments. »Entschuldigen Sie, muss man für diesen Test auf Distanz gut sehen können?«, fragte der Schauspieler. Als der Wissenschaftler dies bestätigte, erklärte der Schauspieler: »Wissen Sie, ich sehe nicht besonders gut« – als wäre das noch der Erwähnung wert –, »ich sehe nur scharf in der Nähe.« Besorgt bat der Wissenschaftler den Schauspieler, ein deutlich lesbares Schild an der Wand vorzulesen. Dieser mühte sich, zwickte die Augen zusammen, lehnte sich weit vor, und scheiterte schließlich. Alles klar. Der Wissenschaftler erklärte jedoch, dass er alle fünf Versuchspersonen brauche, weil sein Testapparat sonst angeblich nicht funktionierte. Also bat er den Schauspieler, trotzdem teilzunehmen und sagte: »Setzen Sie sich doch einfach mit dazu. Wenn Sie die Aufgabe nicht sehen, antworten Sie einfach irgendetwas. Ich zeichne Ihre Antworten nicht auf.« Auch dieser Schauspieler mit seinen dicken Brillengläsern erlaubte den tatsächlichen Versuchspersonen, aus dem Gruppenkonsens auszubrechen. Ohne Abweichler schlossen sich 97 Prozent der Teilnehmer der Gruppenmeinung an, doch wenn ihr angeblich sehbehinderter Verbündeter eine abweichende, wenn auch genauso falsche Antwort gab, waren es nur noch 64 Prozent. Natürlich würde niemand erwarten, dass ein offensichtlich inkompetenter Abweichler genauso viele Versuchsteilnehmer zum Ausbruch aus der Gruppe bewegen kann wie ein kompetenter, doch es ist wichtig fest-

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zuhalten, dass die Anwesenheit eines Dissidenten, egal wie inkompetent, einem großen Teil der Versuchsteilnehmer ermöglichte, eine von der Mehrheitsmeinung abweichende, richtige Antwort zu geben. Der Abweichler stellt seine Macht jedoch nicht nur im Obersten Gerichtshof unter Beweis, sondern auch in der internationalen Diplomatie und in der Flugsicherheit. Ehe wir uns dies jedoch genauer ansehen, sollten wir noch besser verstehen, welche Macht diese psychische Kraft hat. Dazu besuchen wir einen Familientherapeuten. David Kantor, Psychotherapeut aus Boston, verwendete eine Methode, die ein wenig an Reality TV erinnert. Um zu erforschen, wie sich Schizophrenie in Familienzusammenhängen äußert, brachte er Kameras in den Wohnräumen der betroffenen Familien an und studierte stundenlange Aufzeichnungen aus ihrem Alltag. Kantor fand zwar nicht viel über Schizophrenie heraus, doch er entdeckte ein Muster, dass sich immer und immer wieder in der Gruppendynamik wiederholte und das nichts mit der Krankheit zu tun hatte. Bei der Auswertung seiner Bänder stellte Kantor fest, dass jedes Familienmitglied immer wieder eine von vier festen Rollen einnahm. Die erste Rolle war die des Machers: Das ist jemand, der Ideen hat, Projekte anstößt oder neue Denkweisen und Methoden anregt. Stellen Sie sich jemanden wie die Figur des Ferris Bueller in dem Film Ferris macht blau vor. Der ganze Film dreht sich um Ferris’ kreative Einfälle, mit denen er sich und anderen die Zeit vertreibt: Lass uns Schule schwänzen, lass uns mit einem Oldtimer durch die Gegend düsen, lass uns in ein teures Restaurant schleichen, lass uns ein Basketballspiel sehen, und weil es grade so schön ist, lass


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uns auch noch als Hauptattraktion an einem Festumzug teilnehmen. Wenn ein Ferris Bueller im Raum ist, fällt es uns schwer, uns nicht für die neue Idee zu begeistern, die er gerade wieder ausgeheckt hat. Man kann sich darauf verlassen, dass Machern ständig etwas Neues einfällt. Sie müssen nicht unbedingt Partylöwen sein, doch sie sind es, die vorschlagen, eine Party zu veranstalten. Wenn Ferris Bueller ein Macher ist, dann ist sein Freund Cameron sein Gegenstück, der Bremser. Ferris will mit einem Oldtimer losbrausen, doch Cameron hat Angst, dass sie erwischt werden. Ferris will essen gehen, doch Cameron weist darauf hin, dass sie keinen Tisch reserviert haben. Egal was der Macher vorschlägt, der Bremser hat Bedenken. »Lass uns Disneyland besuchen!«, ruft der Macher. »Zu teuer!«, erwidert der Bremser. »Lass uns ein Unternehmen gründen!« »Die meisten scheitern im Gründungsjahr!« In Gegenwart von Ferris Bueller verspüren wir das dringende Bedürfnis, etwas zu unternehmen, doch wenn wir nur eine Minute mit Cameron zusammen sind, verlieren wir jegliche Lust, auch nur einen Finger krumm zu machen. Man kann Bremser natürlich als Spielverderber und Miesepeter abstempeln, aber wie wir noch sehen werden, sind sie wichtig für das Gleichgewicht der Gruppe. Macher und Bremser geraten sich unweigerlich in die Wolle. An diesem Punkt tritt der Unterstützer auf den Plan und ergreift Partei für die eine oder die andere Seite. Wenn eine Entscheidung ansteht, können Sie darauf wetten, dass sich der Unterstützer entweder für den Macher oder den Bremser stark macht. Die vierte Rolle ist die des Beobachters. Dieser bleibt meist neutral und beschränkt sich darauf, das

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Geschehen zu kommentieren: »Sieht so aus, als würden wir uns nicht einig, ob wir nach Disneyland fahren oder nicht.« Ein Großteil der Spannung innerhalb einer Gruppe geht von Konflikten zwischen Machern und Bremsern aus. Macher wollen Dinge bewegen und sprühen vor neuen Ideen. Sie mögen überoptimistisch sein und zu überstürztem Handeln neigen, doch ihre Kreativität, ihre Energie und ihr Elan können entscheidende Innovationen anstoßen. Im Gegensatz dazu hinterfragen die Bremser Sinn und Wert jeder neuen Entscheidung. Statt fröhlich auf den Zug aufzuspringen, weisen sie auf die möglichen negativen Konsequenzen hin. Es ist nur zu verständlich, dass sich Menschen und Organisationen zu den Machern hingezogen fühlen. Sie verbreiten Energie, bringen frischen Wind und eröffnen neue Horizonte. Genauso verständlich ist es, warum dieselben Menschen und Organisationen am liebsten einen weiten Bogen um alle Bremser machen würden. Erinnern wir uns, wie die amerikanischen Medien und die Öffentlichkeit vor dem zweiten Irakkrieg auf die Franzosen reagierten. Damals übernahm die US-Regierung die Rolle des Machers und legte unzählige Gründe und Beweise vor, um das Ausland davon zu überzeugen, dass dieser Krieg notwendig und gerechtfertigt war. Das Weiße Haus motivierte, drängte und strebte voran – es dauerte nicht lange, und es hatte die amerikanische Öffentlichkeit auf seiner Seite. Doch als der Präsident eine Resolution zur Unterstützung des Kriegs gegen den Irak in den UN-Sicherheitsrat einbrachte, stellte sich der französische Außenminister quer und verkündete: »Wir werden keiner Resolution zustimmen, die eine Anwendung von Gewalt beinhaltet.« Auch als Bush


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darauf drängte, im Irak nach weiteren Massenvernichtungswaffen zu suchen, erklärte der französische Ministerpräsident Jacques Chirac, er habe »volles Vertrauen«, dass die Inspektoren der UNO ihre Aufgabe ohne jede weitere Intervention erledigen könnten. Und als die USA sich schließlich auf einen Angriff vorbereiteten, warnte Villepin stattdessen vor dem nordkoreanischen Regime, »das keinen Deut besser ist als das irakische, und tatsächlich über Massenvernichtungswaffen verfügt, vor allem über Nuklearwaffen, die nicht nur hypothetisch sind, sondern bedauerlicherweise sehr real«. Die Franzosen wurden schnell als Bremser abgestempelt, und der US-Kongress war derart erbost, dass er eine Resolution verabschiedete, nach der die Pommes in der Kantine nicht mehr »french fries«, sondern »freedom fries«, Freiheitsfritten, zu heißen hatten. In echter Bremsermanier erwiderte die französische Botschaft: »Wir befinden uns in einer ernsten Lage, wir haben es mit ernsten Fragen zu tun und sind daher wenig daran interessiert, wie Sie Ihre Kartoffelgerichte benennen.« Natürlich hatten die Franzosen Argumente, die aus heutiger Sicht gesehen durchaus eine sorgfältige Prüfung verdient gehabt hätten. Doch weil sie so wunderbar in die Rolle der Bremser passten, wurden sie einfach als Miesepeter und Dorn im Auge von Präsident Bush abgetan. So leicht es ist, sie einfach beiseitezuschieben – Bremser spielen eine wichtige Rolle beim Erhalt des Gleichgewichts einer Gruppe. Sie können verhindern, dass die Gruppe einen möglicherweise lebensgefährlichen Weg einschlägt. Selbst wenn sie Unrecht haben, fügen sie der Diskussion zumin-

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dest eine weitere Dimension hinzu und geben anderen die Möglichkeit, die Sache aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Breyer erklärte uns, warum der Bremser im Obersten Gerichtshof eine wichtige Rolle spielt: »Wenn jemand eine abweichende Meinung veröffentlicht, dann meist aus gutem Grund. Oft modifiziert die Mehrheit ihre Meinung in Reaktion auf die Kommentare der Abweichler. Und manchmal, vielleicht ein- oder zweimal pro Jahr, ändert das Gericht deshalb sein Urteil.« Auch wenn die Abweichler selbst nicht genug Stimmen haben, um das Urteil zu verändern, können sie Einfluss auf das Verfahren nehmen. »Die andern nehmen den Standpunkt wahr. Sie müssen darauf antworten oder ihn einbeziehen«, erklärte uns Breyer und erzählte weiter: »Letztes Jahr habe ich in einem Diskriminierungs- beziehungsweise Gleichstellungsfall heftig widersprochen. Wie habe ich gezeigt, dass es mir wichtig war? Ich habe eine 70-seitige Gegenposition geschrieben, was ich noch nie gemacht habe. Das längste, was ich davor geschrieben habe, waren vielleicht 20 Seiten gewesen. Das war also ungewöhnlich. Außerdem habe ich in der Beratung 20 Minuten lang gesprochen, und das war sehr ungewöhnlich. Das Gericht sieht also klare Möglichkeiten vor, sich zu äußern, wenn man etwas für falsch hält.« Breyer wusste zwar, dass das Gericht seine Position vermutlich nicht ändern würde. Doch indem er seine Ansicht vertrat, hinterließ er seine Argumente in schriftlicher Form, zwang seine Kollegen zu einer Antwort und gab dem Kongress die Möglichkeit, auf dieser Grundlage neue Gesetze zu beschließen.


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Kein Zweifel, Abweichler machen einen Prozess komplizierter, und Bremser werden gern mundtot gemacht. »In einigen europäischen Ländern veröffentlichen die Obersten Gerichtshöfe keine abweichenden Meinungen«, berichtete Breyer. »Eine Minderheit der Richter kann anderer Meinung sein, aber die Gerichte veröffentlichen nur das Urteil selbst, weil sie wollen, dass die Bürger das Recht als etwas Unumstößliches ansehen. Das passiert zum Beispiel in Belgien oder in der Europäischen Union.« Es ist verständlich, dass Gerichte mit einer Stimme sprechen wollen. Doch Breyer wies darauf hin, dass das Urteil – also die Mehrheitsmeinung des Gerichts – durch die Abweichler qualitativ besser wird: »Für die, die das Urteil schreiben, ist eine schriftlich abgefasste Gegenposition natürlich ein echtes Ärgernis, denn sie müssen jetzt mit dieser Meinung umgehen.« Die Mehrheit muss ihre Meinung revidieren, um auf die Gegenstandpunkte zu reagieren, dann antworten die Abweichler und so weiter. Doch dieser Prozess hat eine wichtige Funktion. »Diese Diskussion sorgt für mehr Qualität, denn die Richter müssen alle Gegen-Standpunkte durchdenken.« Breyer fuhr fort: »Die Richter sehen das sehr unterschiedlich. Der frühere Vorsitzende Rehnquist hielt abweichende Meinungen für Zeitverschwendung. Widerspruch hat ihm gar nicht geschmeckt. Manchmal hat er sich kaum die Mühe gemacht, darauf zu antworten. Andere, wie Richter Antonin Scalia, reagieren auf abweichende Meinungen. Sie wollen nicht, dass ein Urteil rausgeht, ehe nicht alle Gegenargumente ausgeräumt sind.« Bremsen mag nicht angenehm sein – für keinen der Betei-

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ligten –, doch es ist ein wichtiger Bestandteil einer gesunden Gruppendynamik und kann buchstäblich Leben retten. Erinnern wir uns an die Entscheidung von Flugkapitän van Zanten, ohne Erlaubnis des Towers vom Flughafen in Teneriffa zu starten. Der Unfall schlug große Wellen in der gesamten Luftfahrt. Nach dieser Katastrophe analysierten Behörden die Cockpitaufzeichnungen jedes Unfalls oder Beinaheunfalls. In 70 Prozent aller Fälle war die Ursache menschliches Versagen, und die Mehrheit hatte mit der Gruppendynamik zu tun. Hören wir uns die letzten Sekunden der Aufzeichnungen von van Zantens Flug an. Als van Zanten die Motoren aufheulen ließ, wollte ihn der Erste Offizier instinktiv aufhalten. »Einen Moment. Wir haben noch keine Starterlaubnis.« Van Zanten stimmte zu, doch er schien verärgert, dass ihn jemand aufhalten wollte. »Ich weiß«, erwiderte er. »Fragen Sie.« Es fällt auf, dass der Kopilot eine abweichende Meinung äußert und sofort zurückgewiesen wird. Als van Zanten das zweite Mal zum Start ansetzt, schweigt sein Erster Offizier. Und ohne die warnende Stimme des Bremsers nimmt das tödliche Schicksal seinen Lauf. NASA-Untersuchungen von Flugzeugkatastrophen trugen dazu bei, die Abläufe in der Luftfahrt zu revolutionieren. Für die Kommunikation im Cockpit wurde eine neues Modell namens Crew Resource Management (CRM) entwickelt, mit dem Offiziere unter anderem lernen, effektive Bremser zu werden. Wir sprachen mit Barbara Kanki, einer Psychologin, die als Expertin für nonverbale Kommunikation von der NASA angeheuert wurde, um im Ames Research Centre in Kalifornien an CRM zu arbeiten: »Ich hatte damals keine Ah-


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nung von der Luftfahrt, der Raumfahrt oder dem Militär«, erinnerte sich Kanki.50 Doch ihr Expertenwissen half der NASA bei ihren Bemühungen, die Luftsicherheit zu verbessern. Damals, so erklärte uns Kanki, seien für die Ursachen für Flugzeugkatastrophen immer technische Gründe gesucht worden: »Es kam zu einem Unfall, weil ein Teil kaputt war oder weil das Flugzeug in einen Berg flog. Niemand fragte, was dahintersteckte.« Kanki interessierte sich dagegen vor allem für die Frage, wie die Mannschaft überhaupt in diese Situation kommen konnte. Bei der Beurteilung von Pilotenleistungen im Simulator stellte Kanki fest, »dass Leistungsunterschiede nichts mit technischen Fertigkeiten zu tun hatten. Es war mehr eine Frage von Führungsqualitäten. Diese Erkenntnis brachte die Wende.« Wissenschaftlern wie Kanki ist es zu verdanken, dass die Luftfahrt sich vollkommen veränderte. Im Rückblick auf die Jahre vor der Katastrophe von Teneriffa erklärte uns Flugkapitän Lex Brockington von Southwest Airlines: »Es gab eine Zeit in der Luftfahrt, in der der Flugkapitän allmächtig war und alles kontrollierte, fast wie ein Gott. Der Flugkapitän traf eine Entscheidung, und alle hatten Angst, den Mund aufzumachen und ihm zu widersprechen.« Van Zanten war ein gefeierter Flugkapitän. Widerspruch gegen seine Entscheidung wäre nicht nur peinlich gewesen, sondern wäre der Meuterei gleichgekommen. Wie konnte es jemand wagen, den Befehl des Chefs der Sicherheitsabteilung von KLM zu kritisieren? Doch mit CRM hat sich diese Dynamik verändert. Brockington erinnerte sich: »Als ich zu Southwest Airlines kam,

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setzte die Gesellschaft alles daran, menschliches Versagen auszuschalten. Beim CRM geht es darum, von der Einstellung ›der Kapitän hat das Sagen‹ wegzukommen. Natürlich hat der Flugkapitän am Ende die Verantwortung für die Maschine. Aber er ist heute kein Gott mehr. Im Vorstellungsgespräch werden Piloten mit Szenarien konfrontiert, in denen es heißt, Sie haben einen Ersten Offizier neben sich, Sie haben einen Bordingenieur neben sich und so weiter.« Piloten lernen, effektiv zu kommunizieren und Feedback anzunehmen, und die Mitglieder der Mannschaft lernen, den Mund aufzumachen, wenn sie sehen, dass ihr Vorgesetzter im Begriff ist, einen Fehler zu machen. Flugkapitän Brockington geht einen Schritt weiter. »Ich sage gern, was ich denke. Ich denke laut. So weiß die Person neben mir, was mir durch den Kopf geht. Wenn der Kopilot einen Denkfehler entdeckt, kann er mir das sagen. Das muss man nicht so machen, aber ich finde es sehr nützlich.« Brockington gab uns ein Beispiel: »Stellen Sie sich vor, Sie fliegen, und um Sie her sind eine Menge Gewitter. Es braut sich was zusammen, Sie können es schon sehen oder Sie haben es auf dem Radar. Sie denken: ›Da kommt ein Gewitter. Ich schaue auf die Windrichtung und denke, wir fliegen genau darauf zu. Wenn das so ist, müssen wir das Wetter gut im Auge behalten und vielleicht einen anderen Flughafen ansteuern. Wenn wir das Wetter umfliegen, haben wir dann genug Treibstoff?‹« Da ein starker Macher einen Bremser unterdrücken kann, übernimmt Brockington bewusst die Rolle des Beobachters. »Ich kann natürlich auch einfach da sitzen und kein Wort sagen, und dann kommen wir plötzlich in eine Situation, in


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der wir den Kurs ändern müssen, und der Kopilot hat keine Ahnung, was ich vorhabe. Ich habe einfach eine Entscheidung getroffen, statt das zu sagen, was ich gerade zu Ihnen gesagt habe.« Brockingtons Methode des lauten Denkens ermöglicht es dem Ersten Offizier, einen Gegenvorschlag zu machen oder den Flugkapitän zu hinterfragen. Southwest Airlines fördert diese Teamkultur. »Wir stellen nur Leute ein, die freundlich und offen sind«, erklärte Brockington. Mannschaft und Offiziere übernachten in demselben Hotel und unternehmen viel zusammen. »Wir laden die Offiziere ein, sich mit der Mannschaft zusammenzusetzen. Wenn Sie das Gefühl haben, dass der Kapitän ansprechbar ist, dann machen Sie im Zweifelsfall eher den Mund auf.« Seiner Mannschaft sagt Brockington: »Wir machen alle Fehler, also sagen Sie es mir bitte, wenn Sie ein Problem haben. Wenn Sie mich auf etwas hinweisen, was Ihnen nicht gefällt, dann tun Sie mir damit nicht weh.« Bei den alljährlichen CRM-Kursen, an denen Brockington teilnehmen muss, könnte Flugkapitän Cathy Dees einen seiner Kurse leiten. Dees gibt neuen Southwest-Piloten CRMUnterricht und leitet die Wiederholungskurse der Fluggesellschaft. Offiziere lernen, den Kapitän darauf anzusprechen, wenn sie feststellen, dass er von der Sicherheitsnorm abweicht. Diese Ansprache besteht aus drei Schritten, die Southwest-Offiziere auswendig kennen. »In Schritt eins stellen sie einfach die Fakten fest«, erklärte uns Dees. »Zum Beispiel: ›Unsere Anfluggeschwindigkeit stimmt nicht.‹« Wenn das nicht fruchtet, folgt eine »Hinterfragung«. Laut Dees haben psychologische Untersuchungen ergeben, »dass man jemanden am besten hinterfragt, indem man ihn direkt mit

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Vornamen anspricht und die Tatsache mit einer Aufforderung verbindet: ›Mike, willst du den Anflug so durchziehen? Bitte überprüfe die Flughöhe.‹« Damit hat der Offizier die Aufmerksamkeit des Kapitäns und durchbricht seinen möglichen Tunnelblick. »Es ist wichtig, die Fakten darzustellen, ohne dabei herablassend zu klingen«, betonte Dees. Führen diese beiden Schritte nicht zum Erfolg, bleibt nur noch Schritt drei: »Handeln. Wenn der Anflug unsicher ist, wenn die Maschine zum Beispiel zu hoch oder zu schnell ist oder sonst etwas nicht stimmt, dann sollen sie abdrehen«, erklärte uns Dees. Sie rät den Offizieren, auf Funk zu gehen und zu sagen: »›Southwest 1 dreht ab, wir sind zu hoch.‹ Sobald das über Funk geht, streicht der Tower die Landeerlaubnis. So artet Handeln nicht in Handgreiflichkeiten aus, was die Situation nur verschlimmern würde.« Meist reichen die ersten beiden Schritte aus, um die Aufmerksamkeit des Flugkapitäns zu bekommen. In den seltensten Fällen muss ein Offizier zu Schritt drei greifen und selbst handeln. Die Ausbildung betont, wie wichtig es ist, dass sich die Bremser zu Wort melden und dass der Flugkapitän zuhört und effektiv kommuniziert. Diese Freiheit, Feedback zu geben und Bedenken zu äußern – und die Bereitschaft der Verantwortlichen, Abweichler zu tolerieren –, ist im Vorstand eines Unternehmens genauso wichtig wie im Cockpit eines Flugzeugs. Auch hier lassen sich gravierende Fehler vermeiden, wenn die Gruppe offen ist für den Einspruch der Bremser. Nicht nur Piloten profitieren vom CRM-Training. Auch Ärzte reagieren auf menschliches Versagen und übernehmen die Methoden der Teamkoordination aus der Luftfahrt. Die Abteilung für


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Forschung und Qualität des US-Gesundheitsministeriums unterstützt Untersuchungen der University of Texas, in denen die Anwendung von Sicherheits- und Ausbildungspraktiken aus der Luftfahrt auf die Medizin erprobt wird, vor allem in Operationssälen und Notaufnahmen. CRM-Ausbildung wird auch in der Industrie eingesetzt, etwa auf Bohrinseln oder in Atomkraftwerken. Diese Ausbildung hilft den Mitarbeitern in Kontrollzentren und Noteinsatzzentralen, Fehler zu vermeiden, die zu Unfällen führen können. Ob in der Flugzeugkanzel oder in der Vorstandssitzung, Abweichler und Bremser können, na ja, nerven. Doch so frustrierend sie auch sein mögen, ihre Meinung ist essenziell für das Gleichgewicht der Gruppe. Natürlich würden wir die Einwände der Bedenkenträger am liebsten vom Tisch wischen, doch wie wir gesehen haben, kann eine abweichende Meinung – und sei sie noch so inkompetent – ein Damm sein, der die Flut der Unvernunft zurückhält.

Epilog  Feste  Die

mit dem Strom

Macht des Weitblicks

 Zen-Ökonomie  Immer  Des

offen bleiben

einen Müll, des anderen Meisterwerk

 Was Telefontechniker, Banker und Arzneimittelvertreter gemeinsam haben  Ein

wahrer Anwalt des Teufels

Hoch über dem Strand, die Flasche Sonnenmilch in der

einen, die Trillerpfeife in der anderen Hand, sitzen die Rettungsschwimmer und halten mit geschultem Blick Ausschau nach möglichen Gefahren für die Badenden, die sich im Meer tummeln. Sie werden gut ausgebildet, denn in 80 Prozent der Badeunfälle ist die Gefahr auf den ersten Blick nicht zu erkennen, sondern lauert unter der Wasseroberfläche. Wenn in der Nähe des Strands unter Wasser Sandbänke entstehen, wirken diese wie Dämme und verhindern, dass das Wasser wieder zurück ins Meer fließt. Der Druck steigt an, bis die Sandbank bricht und eine starke Rückströmung entsteht. Wer das Pech hat, von deren Sog erfasst zu werden, wird hinaus aufs Meer gezogen. Unser natürlicher Instinkt sagt uns, dass wir uns gegen diese Strömung stemmen und zurück zum Strand schwimmen müssen. Doch selbst geübte Schwimmer haben keine Chance. Wie Ihnen jeder Rettungsschwimmer erklären wird, besteht Ihre einzige Chance darin, parallel zur Küste zu schwimmen, bis Sie der Strömung entkommen sind. Mit psychischen Unterströmungen verhält es sich ganz ähnlich: Oft ist es nicht ratsam, unserem Instinkt zu fol-

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gen, um sich aus ihnen zu befreien. Genau das macht es so schwer, diesen unsichtbaren Kräften zu entkommen: Häufig ist es nämlich just unser Instinkt, der in ihren Sog gerät. Doch wir können vermeiden, von diesen Strömungen mitgerissen zu werden. Unsere Suche nach einer Möglichkeit, unsere irrationale Verlustvermeidung zu überwinden, brachte uns zurück zu Jordan Walters, dem Anlageberater von Smith Barney. Jordan gab uns ein Beispiel dafür, wie sich diese psychische Kraft aushebeln lässt. »Nehmen wir an, Sie unternehmen eine längere Fahrt mit dem Auto und haben unterwegs einen Platten«, begann er. Nach dem Reifenwechsel haben Sie zwei Möglichkeiten: Sie können nach Abkürzungen suchen, um die verlorene Zeit wieder hereinzuholen und so Ihren gesamten Plan umstellen. Oder Sie können auf der gleichen Strecke weiterfahren und hinnehmen, dass Sie hinter Ihrem Zeitplan zurückbleiben. Jordan hält letztere »weitsichtige« Variante für besser: Vielleicht kommen Sie ein wenig später ans Ziel als geplant, »aber Sie sind wieder auf dem Weg und wissen vor allem noch, was Ihr Weg ist«. Wenn Sie dagegen die Route spontan ändern, laufen Sie Gefahr, sich gründlich zu verirren. Wenn etwas schiefgeht, können wir eine kurzfristige Lösung anwenden und notdürftig eine neue Lösung zusammenflicken, oder wir können uns daran erinnern, dass es sich langfristig gesehen um eine unbedeutende Verzögerung handelt. Unserer Angst vor Verlusten begegnen wir also am besten, wenn wir uns einen langfristigen Plan zurechtlegen und uns vor allem auch an ihn halten. »Unsere Kunden sind am langfristigen Kapitalaufbau und -erhalt interessiert«, erklärte uns Jordan. Die große Heraus-

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forderung besteht darin, sich nicht durch kurzfristige Veränderungen – den »Platten« – von diesem langfristigen Weg abbringen zu lassen. Das trifft auch auf unseren Alltag zu. »Ihr werdet nicht glauben, was mir passiert ist«, erzählte uns unsere Freundin Erin.51 Am Tag zuvor hatten wir ihr von unseren Erkenntnissen zur Verlustvermeidung erzählt und ihr geschildert, wie sie unser Denken vernebelt und uns kopflos reagieren lässt. Erin erzählte uns, wie sie mit dem Auto im Stau gesteckt habe: »Dieser Idiot vor mir hat sich einfach nicht bewegt. Die Ampel ist grün geworden, und der ist einfach stehen geblieben.« Ohne nachzudenken, wollte sie aufs Gas steigen und auf der Gegenfahrbahn vorbeiziehen. Doch dann erinnerte sie sich an die Geschichte von Jordan, die wir ihr erzählt hatten. »In dem Moment ist mir klar geworden, dass ich Angst vor dem Zeitverlust hatte, und ich habe mir gedacht: ›Warum machst du das?‹« Statt auf den kurzfristigen Impuls zu reagieren und ein paar Sekunden zu sparen, nahm sie die langfristige Sichtweise ein und erkannte, dass ein paar Sekunden Zeitgewinn nicht rechtfertigten, ihr Leben aufs Spiel zu setzen. Unser natürlicher Hang zur Verlustvermeidung ist dann am stärksten, wenn wir unsere kurzfristigen Ziele überbewerten. Wenn wir dagegen die langfristige Sichtweise einnehmen, erscheint uns der mögliche Verlust plötzlich weit weniger bedrohlich. Da Jordan aus erster Hand wusste, wie gefährliche Spontanentscheidungen sein können, brachte er seinen Kindern bei, langfristig zu denken: »Ich habe ein Börsenspiel erfunden, dass die langfristige Sichtweise belohnt.« Jordans Spiel

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war eine Antwort auf die Börsenspiele in der Schule, die Kinder im Wirtschaftsunterricht spielen. »Die Börsenspiele in der Schule haben das Problem, das sie innerhalb eines Halbjahres ablaufen müssen. Das ist ein extrem kurzer Zeitraum. Sie nehmen ein bisschen Spielgeld, setzen es auf ein paar Unternehmen und schauen, wer nach ein paar Monaten am besten dasteht. Aber dabei sehen Sie nur die kurzfristigen Entwicklungen und nicht den gesamten Marktzyklus. Der Markt kann in drei Monaten einbrechen oder abheben, aber Sie haben sich die grundlegenden Unternehmenswerte nicht angesehen. Also habe ich die Zeitbarrieren herausgenommen.« Spielerisch wählte Jordan Unternehmen aus Branchen, mit denen seine Kinder etwas anfangen konnten, zum Beispiel Spielzeugfabrikanten, Lebensmittelhersteller und Restaurantketten, ließ sie diese bewerten und Aktien kaufen. Es ging weniger darum, für welche Unternehmen sie sich entschieden, als um den Zeithorizont. Wie oft lässt Jordan seine Kinder die Aktienkurse nachsehen? »Einmal im Jahr.« Das ist laaaaangfristig. Der Blick in die ferne Zukunft bewahrt uns also davor, in den Strudel der Verlustvermeidung zu geraten. Vor dem Gegenteil – dem Sog der Festlegung, der uns an gescheiterten Projekten festklammern lässt – können Sie sich schützen, indem Sie die Brille des Zen-Buddhismus aufsetzen und lernen, die Vergangenheit loszulassen. Irgendwann müssen wir akzeptieren, dass geschehen ist, was geschehen ist, und dass es besser ist, die Richtung zu ändern, statt uns ein immer tieferes Grab zu schaufeln. Sie können die Vergangenheit loslassen, egal ob Sie als Be-

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amter ein totgeborenes öffentliches Projekt künstlich am Leben erhalten, weil ja schon so viel Geld investiert wurde, oder ob Sie als Marketingleiter eine gescheiterte Kampagne fortsetzen, nur um Ihr Gesicht nicht zu verlieren. Es ist einfach nicht vernünftig, auf dem sinkenden Schiff zu bleiben. Ein Investmentbanker sagte uns: »Manchmal muss man einer Investition einfach den Todesstoß versetzen.« In seinem Buch Nur die Paranoiden überleben erzählt der spätere Intel-CEO Andy Grove, wie er und Intel-Mitbegründer Gordon Moore 1985 beschlossen, das Geschäft mit Speicherchips aufzugeben und sich ganz auf das neue Gebiet der Mikroprozessoren zu konzentrieren. Damals waren Speicherchips das Kerngeschäft von Intel. Grove schreibt: »Unsere Prioritäten kamen aus unserer Identität: Wir waren Speicherchips.« Doch Intel hatte seit einiger Zeit Verluste mit den Speicherchips gemacht, da die japanische Konkurrenz hochwertigere und billigere Produkte herstellte. Intel musste reagieren. Grove erinnert sich: »Ich saß mit IntelChef Gordon Moore in meinem Büro, und wir diskutierten über unsere missliche Lage. Wir waren niedergeschlagen. Ich sah aus dem Fenster auf das Riesenrad des Great America Parks, das sich in der Ferne drehte. Dann drehte ich mich zu Gordon um und fragte: ›Wenn uns der Aufsichtsrat rausschmeißt und einen neuen CEO holt, was würde der tun?‹ Ohne zu zögern antwortete Gordon: ›Der würde uns aus dem Speichergeschäft raushauen.‹ Wie betäubt starrte ich ihn an und sagte: ›Warum gehen wir beide nicht zu dieser Tür raus, kommen wieder rein und machen es selbst?‹« So entkam Intel dem Sog der Festlegung, traf die folgenschwere Entscheidung, sich ausschließlich auf Mikroprozessoren zu

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konzentrieren und bereitete den Weg für eine der größten Erfolgsgeschichten der US-amerikanischen Wirtschaft. Wenn wir uns nicht sicher sind, ob wir einen bestimmten Ansatz weiter verfolgen wollen, dann hilft es, wenn wir uns fragen: »Wenn ich erst jetzt auf der Bildfläche erscheinen würde und die Wahl hätte, das Projekt fortzusetzen oder es fallenzulassen, würde ich es dann fortsetzen?« Ist die Antwort Nein, dann sind Sie vermutlich im Sog der Festlegung gefangen. Ein sauberer Schnitt könnte zwar wehtun, wäre aber vermutlich in Ihrem eigenen Interesse. Auch die nächste psychische Unterströmung erfordert einen Zen-Ansatz. Der Verzerrung Ihres Denkens durch Wertzuweisungen entkommen Sie am besten, indem Sie achtsam sind und die Dinge so sehen, wie sie sind, nicht so, wie sie scheinen. Machen Sie sich bewusst, dass Ihr erster Eindruck möglicherweise falsch ist. Um sich aus diesem Sog zu befreien, kann es schon ausreichen, sich klarzumachen, dass wir Situationen oder Menschen aufgrund von bestimmten Vorannahmen beurteilen. Erinnern wir uns an das SoBe-Experiment: Die Trinker von Billig-SoBe schnitten bei einem Intelligenztest schlechter ab als Vollpreistrinker. In einer Abwandlung des Experiments fragten die Wissenschaftler die Teilnehmer vor dem Intelligenztest, ob sie dachten, der Preis habe Auswirkungen auf ihre Konzentrationsfähigkeit. Die Antwort auf diese Frage scheint auf der Hand zu liegen, aber genau das war der Punkt. Die Wissenschaftler wollten, dass sich die Teilnehmer darüber klar wurden, dass der Preis nichts mit ihrer Leistungsfähigkeit zu tun hatte. In der Tat schnitten die Teilnehmer, die Billig-SoBe tranken und diese Frage beantworten mussten,

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nun genauso gut ab wie die Teilnehmer, die das SoBe zum vollen Preis erhalten hatten. Auf ähnliche Weise musste Elizabeth Gibson ihren natürlichen Hang zur Wertzuweisung überwinden, als sie bei einem Spaziergang durch die Upper West Side von Manhattan zwischen zwei Müllsäcken auf der Straße ein Gemälde erspähte. Sie war versucht weiterzugehen, doch dann blieb sie stehen und sah sich das Bild genauer an. »Ich habe wirklich mit mir gerungen«, berichtete sie später der New York Times. »Ich hätte es fast liegengelassen. Es hat so überwältigend ausgesehen, aber es hatte diesen billigen Rahmen.« Aber Gibson nahm es mit und hängte es zu Hause auf. Jahre später erfuhr sie, was sie da entdeckt hatte: Es war ein Gemälde des berühmten mexikanischen Malers Rufino Tamayo mit dem Namen Tres Personajes. Das Bild war gestohlen und später weggeworfen worden. Wäre Gibson 20 Minuten später vorübergekommen, wäre das Kunstwerk in der Müllabfuhr verschwunden. Stattdessen erzielte es bei einer Versteigerung von Sotheby’s mehr als eine Million Dollar. Hätten die anderen Passanten gewusst, dass es sich um das Gemälde eines berühmten Malers handelte, dann hätten sie es sicher mitgenommen. Doch sie bewerteten es nach seiner Umgebung und seinem billigen Rahmen und gingen achtlos vorüber. Ob auf dem Flohmarkt oder in einer Edelboutique, wir müssen gelegentlich unserer Neigung widerstehen, einen Gegenstand allein aufgrund seines Preises zu beurteilen. Stattdessen sollten wir uns fragen: »Wenn ich das geschenkt bekäme, würde es mir gefallen? Wenn es einen Euro – oder 1 000 Euro – kosten würde, würde sich meine Wahrnehmung ändern?« Je bewusster wir uns sind, welche Faktoren den an-

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genommenen Wert eines Menschen oder eines Gegenstands beeinflussen, umso weniger anfällig sind wir für den Sog der Wertzuweisung. Doch nicht jede psychische Unterströmung ist ähnlich leicht zu überwinden. Es ist so gut wie unmöglich, Menschen und Situationen nicht zu beurteilen. Wir urteilen dauernd und werden dauernd beurteilt. Im Falle eines Vorstellungsgesprächs können wir unseren Hang zur Urteilsverzerrung umgehen, indem wir feste Strukturen einführen, die uns zwingen, uns auf harte Fakten zu konzentrieren. Aber was, wenn wir kein festes Skript und keinen Zugang zu objektiven Daten haben? Gibt es eine praktische Möglichkeit, der Urteilsverzerrung ein Schnippchen schlagen? Der Psychologe Franz Epting ist überzeugt, dass wir ihr tatsächlich entkommen können, und zwar mit einer Methode, die er »Konstruktionstheorie« nennt. Diese Theorie geht davon aus, dass wir dann ein Fehlurteil fällen, wenn wir unsere Möglichkeiten reduzieren und uns auf eine einzige Interpretation eines Menschen oder einer Situation festlegen. Jeder von uns hat bestimmte Brillen – oder Konstruktionen –, mit denen wir die überwältigende Flut von Informationen ordnen. Wenn wir Menschen kennen lernen, könnten wir sie beispielsweise danach beurteilen, ob sie sich gut anziehen, ob sie sich die Schuhe putzen, ob sie liberal oder konservativ, religiös oder weltlich, hip oder spießig sind. Diese Konstruktionen sind nützlich, weil sie uns helfen, eine Situation schnell einzuschätzen und eine vorläufige Hypothese darüber zu entwickeln, wie wir auf sie reagieren sollten. Unsere ersten Eindrücke helfen uns, unsere Umwelt in kurzer Zeit und mit unzureichenden Informationen zu deu-

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ten. Doch wir sollten darauf achten, uns nicht zu sehr auf dieses schnelle Urteil zu verlassen, da wir uns sonst keine gründlichere Meinung mehr bilden können. Diese vorläufigen Urteile engen unsere Wahrnehmung ein und machen uns anfälliger für vorschnelle Interpretationen. Die Konstruktionstheorie rät uns, offen zu bleiben und Dinge aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Epting spricht davon, dass unsere Urteile eher Vorschlagscharakter haben sollten. Damit meint er, dass wir unsere Urteile als vorläufig ansehen und lernen sollten, mit komplexen und häufig widersprüchlichen Informationen umzugehen, uns Zeit zu nehmen und Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten, ehe wir zu einem abschließenden Urteil kommen. Das kann zum Beispiel bedeuten, sich selbst eine »Wartezeit« aufzuerlegen, ehe wir uns eine feste Meinung bilden. Auch im Falle unseres Gerechtigkeitsempfindens sind unsere emotionalen Reaktion oft schwer zu durchschauen und abzulegen. Um nicht in den Sog der Gerechtigkeit zu geraten, sollten wir versuchen, die Dinge objektiv zu betrachten und keinen emotionalen Manövern und Moralurteilen zu erliegen (Will ich mein Ziel erreichen oder will ich dem anderen eine Lektion erteilen?). Aber was können wir in Situationen tun, in denen unsere Handlungen danach beurteilt werden, wie fair sie anderen erscheinen? Eine Untersuchung von Wissenschaftlern der Duke University bietet eine mögliche Antwort. Das Ergebnis liest sich wie der Anfang eines schlechten Witzes: Was haben ein Telefontechniker, ein Banker und ein Arzneimittelvertreter gemeinsam?52 Jerald Greenberg untersuchte, wie Angestellte

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in verschiedenen Branchen die Beurteilung ihrer Leistungen wahrnahmen. Dabei stellte er fest, wie wichtig es war, dass die Angestellten das Gefühl hatten, an der Bewertung aktiv beteiligt zu sein. Mitarbeiter hielten den Prozess für fairer, wenn ihre Vorgesetzten sie vor und während der Bewertung um ihren Input baten, wenn das Bewertungsgespräch keine Einbahnstraße war und wenn sie die Möglichkeit hatten, ihre Beurteilung zu hinterfragen. Mit anderen Worten, wenn die Angestellten an ihrer Beurteilung beteiligt waren, dann hielten sie sie für gerechter. Eine andere Untersuchung fand heraus, dass dies auch auf Gehaltsverhandlungen zutraf. Wenn wir Entscheidungen treffen oder Maßnahmen ergreifen, die andere betreffen, dann nehmen diese den Prozess dann als fair wahr, wenn wir sie beteiligen. Es ist wichtig, andere über unseren Entscheidungsprozess auf dem Laufenden zu halten und unsere Überlegungen zu kommunizieren: »Ich weiß, dass dies keine ganz einfache Situation ist. Ich bin mir selbst etwas unsicher, was wir tun können. Meiner Meinung wäre es das beste, so und so zu verfahren.« Wenn wir unsere eigene Unsicherheit zum Ausdruck bringen, lenken wir die Aufmerksamkeit auf die anstehenden Fragen. Potenziell strittige Situationen werden so zu Aufgaben für das gesamte Team, die Betroffenen können die Fakten objektiv bewerten und müssen sich nicht dem Gefühl hingeben, der ganze Prozess sei unfair gewesen. Genauso wichtig, wie den Verlauf zu kommunizieren, ist es, Abweichlern ihre Stimme zu geben. In Gruppen kann ein Bremser sogar dafür sorgen, dass ein Entscheidungsprozess rationaler wird und nicht auf Abwege gerät. Wir können den »Anwalt des Teufels« richtig schätzen lernen. Dieser Begriff

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stammt aus dem Vatikan und bezeichnete lange Zeit einen Priester, der in Heiligsprechungsverfahren Argumente gegen die Kandidaten sammelt. Der Priester, der die Rolle des Teufels einnimmt, sorgt dafür, dass die Diskussion das Gleichgewicht behält. Obwohl der Anwalt des Teufels vermutlich nie einen Beliebtheitspreis gewinnen wird, tun Unternehmen gut daran, abweichende Meinungen zu respektieren oder Mitarbeiter sogar zu ermuntern, diese Rolle einzunehmen. Abweichler haben natürlich mit der gleichen Wahrscheinlichkeit Recht oder Unrecht wie alle anderen, doch ihre Argumente können die Diskussion um weitere Perspektiven bereichern. * * * In einer Zeit, in der wir Wirbelstürme vorhersagen, Krankheiten mit komplexen medizinischen Eingriffen heilen und das Universum kartografieren, vergessen wir nur allzu gern, dass wir Menschen unter der Oberfläche noch immer von irrationalen psychischen Kräften beherrscht werden, die eine vernünftige Sicht der Welt torpedieren können. Tatsache ist, dass jeder von uns durch Faktoren beeinflusst wird, die nichts mit Logik und Vernunft zu tun haben. Ob Basketballtrainer oder Präsidenten, Personalmanager oder Verhaltensforscher – jede und jeder von uns wird in ihrem oder seinem Denken von einer großen Vielfalt unterschiedlicher Erfahrungen, Emotionen und Wahrnehmungen geleitet. Nur wenn wir die verborgenen psychischen Strömungen erkennen, können wir ihren Einfluss schwächen und ihnen die Macht über unser Denken nehmen.

Dank

A ls Liz Hazelton zu Doubleday ging, konnten wir nur hof-

fen, dass uns das Schicksal wieder zusammenführen würde. Ihr Einsatz, ihr Esprit und ihre Begeisterung sind ohnegleichen, und wir hätten uns bei Doubleday keine besseres Team wünschen können. Wir danken Roger für seine verlegerische Erfahrung, seinen Rat und seine aufmunternden Worte, Sarah Rainone für ihr kluges Feedback, ihre frischen Ideen und ihre Unterstützung während des gesamten Prozesses, Talia Krohn für ihre redaktionellen Beiträge, Michael Palgon für sein strategisches Denken, Nicole Dewey für den Untertitel, Meredith McGinnis für ihre unerschöpfliche Kreativität und Louise Quayle für seinen großen Einsatz. Dieses Buch wäre nicht möglich gewesen ohne die Unterstützung unserer fantastischen Agentin Jennifer Gates. Wir danken Esmond Harmsworth und Mary Beth Chappell für ihren Rat und Rachel Sussman, dass sie immer für uns da war. Dank auch an Larry Leson, der der beste Vortragsagent ist, den wir uns wünschen können, und der nebenbei die beste Gazpacho der Welt zubereitet. Und wo wir gerade beim Besten sind: Ohne Hilary Roberts hätte dieses Buch nicht halb

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so gut geklungen, und ohne Josyn Herce hätten wir nicht halb so gut ausgesehen. Wir sind vielen Experten zu Dank verpflichtet, die ihre Geschichten, ihr Wissen und ihre Erfahrung mit uns geteilt haben: Dank an Richter Stephen Breyer für seine nachdenklichen Ausführungen; an Steve Spurrier, dass er sich während des Frühjahrstrainings Zeit für uns genommen hat (und an Rita Ricard, die das Interview arrangiert hat); an Jordan Walters für seinen weisen Rat; an Dan Ariely für seine Einsichten und Ideen; an Franz Epting, der uns vieles klarer gemacht hat; an Dean Falk für ihre Präzision und Leidenschaft; an Bruce Wampold für seine ausführlichen Erklärungen; an Lex Brockington für den Blick aus seiner 737; an Cathy Dees für ihre Erläuterungen; an Barbara Kanki für ihre Geschichte von CRM; an Allen Huffcutt für seine scharfsinnigen und unterhaltsamen Analysen; an Marco Gemignani für seine Einsichten zur kulturellen Dynamik; an Becca Levy, die uns ihre Forschungsarbeiten erläuterte; an Eric Johnson, der uns in wirtschaftlichen Fragen aushalf; an David Antonuccio, der uns sein komplexes Thema erklärte; an Geoffrey Hosking, der uns Einblicke in die russische Kultur gewährte; an Max Bazerman für seine hilfreichen Ideen; an Saar Gur für die Sicht des Investmentbankers; an Toni Vaughn Heineman für ihre Begeisterung und Leidenschaft; an Tammy Johns und Mara Swan für ihre Einsichten zum Thema Einstellungspraxis; an »Dr. Hastings« und die anderen Ärzte, die uns faszinierende Einblicke in die Welt der Medizin gewährt haben; an Shani Harmon, die uns Kantors Rollen erklärte; und an Alex Olhovich für seine inspirierenden Ideen. Wir möchten auch allen anderen danken, die uns wäh-

Dank

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rend des Schreibens unterstützt haben: Denise Egri (Herrin des Rotstifts); Auren Hoffman (Prof); Noah Kagan (Initiator); Dina Kaplan (unsere Frau in New York); Juliette Powell (Powerdiva); Pete Sims (Autor und Denker); Michael Breyer (unser Mann im Gericht); Josh Rosenblum (professioneller Intellektueller); Andreea Nicoara (Genie und Übersetzerin); Noah Brier (Marketingguru); Sara Olsen (Cheerleader); Dave Wallack (Stratege); Dave Blatte (Mönch); Marc Blatte (Romanautor); Jeanne Neary (Schicksengöttin); Marianne Manilov (Organisationsgenie); John und Alison Roberts (Lektoren); die ESi-Mannschaft (Webcrawler); Cort Worthington (Kreativberatung); René Wong (Werbegenie); Pablo Pazmino (Arzt/ Menschenrechtsaktivist); Pam und Roy Webb (kritische Denker); Mark Schlosberg (Wohltäter); Matt Miller (Wissenschaftsberatung); die Familie Lischinsky (Probeleser); Kyle Bach (Consigliere); und Mom und Dad (Eltern). Dank schließlich dem Musiker Jason Kleinberg für die Geigenmusik auf unserer Internetseite, John Hoffsis und Craig Sakowitz für ihre Stimmen sowie an Corey Modeste und Peter Fleischer für die Unterkunft in New York.

Anmerkungen

Prolog Die Namen der Ärzte und Patienten in diesem Kapitel wurden geändert.

Kapitel 1 1 Macarthur Job und Matthew Tesch beschreiben die verhängnisvolle Verkettung von Ereignissen der Flugzeugkatastrophe von Teneriffa in Air Disasters: Volume 1, Fyshwick: Aerospace Publications, 1994, S. 165–180. 2 Daniel Putler, »Incorporating Reference Price Effects into a Theory of Consumer Choice«, in: Marketing Science 11 (1992), S. 287–309. 3 Bruce Hardie, Eric Johnson und Peter Fader, »Modeling Loss Aversion and Reference Dependence Effects on Brand Choice«, in: Marketing Science 12 (1993), S. 378–394. Das Buch Advances in Behavioral Economics, herausgegeben von Colin Camerer, George Loewenstein und Matthew Rabin (New York: Russel Sage Foundation, 2004) ist eine unerschöpfliche Quelle für weitere Beispiele zum Thema Verlustvermeidung. 4 Siehe Richard Thaler, »Mental Accounting Matters« in: Came-

204 Kopflos rer, Loewenstein und Rabin, Advances in Behavioral Economics, Kapitel 3. 5 Das Interview mit AOL-Chef Steve Case über die Flatrate-Lawine erschien als »A Conversation with Stephen M. Case, CEO of America Online«, in: Washington Post, 9. Dezember 1997. 6 Zur Wahrung der Anonymität der Klienten von Jordan Walters wurden alle Details verändert, die eine Identifizierung der Personen ermöglichen würden.

Kapitel 2 7 Max Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, New York: John Wiley & Sons, 2002. Im Gespräch erzählte uns Bazerman, dass er mit Managern eine 100-Dollar-Auktion durchführt, die in 5-Dollar-Schritten erfolgt. Der höhere Einsatz schreckt die Seminarteilnehmer nicht davor ab, begeistert zu bieten. Die ursprüngliche Idee stammt aus Martin Shubik »The Dollar Auction Game: A Paradox in Noncooperative Behavior and Escalation«, in: Journal of Conflict Resolution 15 (1971), S. 109–111. 8 Robert Dallek, Flawed Giant: Lyndon Johnson and His Times, 1961–1973, New York: Oxford University Press, 1999, sowie Doris Kearns Goodwin, Lyndon Johnson and the American Dream, New York: Harper & Row, 1976. Alle Zitate von Lyndon B. Johnson stammen aus Reden, Gesprächsmitschnitten oder Interviews mit seiner Biografin Doris Kearns Goodwin. 9 Alle Zitate von George W. Bush stammen aus Reden, die er während seiner Präsidentschaft gehalten hat. 10 Daniel Kahneman und Jonathan Renshon, »Why Hawks Win«, Foreign Policy, Januar/Februar 2007, http://www.foreignpolicy. com/story/cms.php?story_id=3660.

Anmerkungen

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Kapitel 3 11 Für die Informationen über den Homo floresiensis, den Inseleffekt, Brodmannareal 10 und die anthropologischen Debatten möchten wir Dr. Dean Falk danken. 12 Pat Shipman, The Man Who Found the Missing Link, New York: Simon & Schuster, 2001. 13 »Pearls Before Breakfast«, in: Washington Post, 8. April 2007. Eine Videoaufzeichnung der Aufführung finden Sie unter http://w w w.washingtonpost.com/w p - dy n/content/article/2007/04/04/AR2007040401721.html. 14 John Evangelist Walsh, Unraveling Piltdown, New York: Random House, 1996. 15 Baba Shiv, Ziv Carmon und Dan Ariely, »Placebo Effects of Marketing Actions: Consumers May Get What They Pay For«, in: Journal of Marketing Research 42 (2005), S. 383–393. 16 Hal Arkes und Catherine Blumer, »The Psychology of Sunk Cost«, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes 35 (1985), S. 124–140. 17 Die wissenschaftliche Debatte um den Homo floresiensis ging nach unserem Gespräch mit Dr. Falk weiter. Im September 2007 zeigte eine neue Untersuchung von Handgelenksknochen des Hobbits, dass diese sich von menschlichen Knochen unterscheiden und bestätigte, dass es sich beim Homo floresiensis in der Tat um eine eigene Spezies handelt. Siehe auch D. Falk, C. Hildebolt, K. Smith, M. J. Morwood, T. Sutikna, P. Brown, Jatmiko, E. W. Saptomo, B. Brunsden und F. Prior, »The Brain of LB1, Homo floresiensis«, in: Science 308 (2005), S. 242–245; D. Falk, C. Hildebolt, K. Smith, M. J. Morwood, T. Sutikna, Jatmiko, E. W. Saptomo, B. Brunsden und F. Prior, »Response to Comment on

206 Kopflos ›The Brain of LB1, Homo floresiensis‹«, in: Science 312 (2006), S. 999; T. Jacob, E. Indriati, R. P. Soejono, K. Hsu, D. W. Frayer, R. B. Eckhardt, A. J. Kuperavage, A. Thorne und M. Henneberg, »Pygmoid Australomelanesian Homo sapiens Skeletal Remains from Liang Bua, Flores: Population Affinities and Pathological Abnormalities«, in: Proceedings of the National Academy of Sciences 103 (2006), S. 13 421–13 426; Z. Laron, L. Kornreich und I. Hershkovitz, »For Debate: Did the Small-Bodied Hominids from Flores (Indonesia) Suffer from a Molecular Defect in the Growth Hormone Receptor Gene (Laron Syndrome)?«, in: Pediatric Endocrinology Reviews 3 (2006), S. 345–346; M. Tocheri, C. Orr, S. G. Larson, T. Sutikna, Jatmiko, E. W. Saptomo, R. A. Due, T. Djubiantono, M. J. Morwood und W. L. Jungers, »The Primitive Wrist of Homo floresiensis and Its Implications for Hominin Evolution«, in: Science 317 (2007), S. 1 743–1 745.

Kapitel 4 18 Die Studie von Barry M. Staw und Ha Hoang wurde veröffentlicht in: Administrative Science Quarterly 40 (1995), S. 474–494. 19 Harold H. Kelley, »The Warm-Cold Variable in First Impression of Persons«, in: Journal of Personality, 18.4 (1950), S. 431–439. 20 Wir sprachen mit Allen Huffcutt von der Bradley University über seine Untersuchungen zu Vorstellungsgesprächen. Zurzeit arbeitet er mit seinen Kollegen Phil Roth und John Kammeyer-Mueller an einer neuen Theorie dazu, wie das Verhalten eines Bewerbers im Vorstellungsgespräch die Einstellungsentscheidung beeinflusst. 21 Tara K. MacDonald und Michael Ross, »Assessing the Accuracy of Predictions About Dating Relationships: How and Why Do Lo-

Anmerkungen

207

vers’ Predictions Differ from Those Made by Observers?«, in: Personality and Social Psychology Bulletin 25 (1999), S. 1 417–1 429. 22 Marianne Bertrand, Dean Karlan, Sendhil Mullainathan, Eldar Shafir und Jonathan Zinman, »What’s Psychology Worth? A Field Experiment in the Consumer Credit Market«, http:// www.princeton.edu/~rpds/downloads/Shafir_2006What’s%20 Psych%20Worth_%20South%20Africa.pdf.

Kapitel 5 23 Carmen Moreno, Gonzalo Laje, Carlos Blanco, Huiping Jiang, Andrew Schmidt und Mark Olfson, »National Trends in the Outpatient Diagnosis and Treatment of Bipolar Disorder in Youth«, in: Archives of General Psychiatry 64 (2007), S. 1 032–1 069. 24 Michael Shepherd, »The Two Faces of Emil Kraepelin«, in: British Journal of Psychiatry 167 (1995), S. 174–183. 25 David Healy, »The Latest Mania: Selling Bipolar Disorder«, in: PLoS Medicine 3 (2006), S. 185, http://www.pubmedcentral.nih. gov/articlerender.fcgi?tool=pubmed&pubmedid=16597178. 26 Bruce Wampold, The Great Psychotherapy Debate: Models, Me thods, and Findings, Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates, 2001. In diesem Buch vergleicht Wampold das medizinische Modell mit dem von ihm so genannten »Kontextmodell« und zeigt, dass die Mehrzahl aller Annahmen über das medizinische Modell nicht durch empirische Daten gestützt wird. Da Wampolds Untersuchung die Bedeutung des Therapeut-KlientVerhältnisses unterstreicht, rät er Klienten, kompetente Therapeuten aufzusuchen, die sie als sympathisch wahrnehmen und deren Behandlungsmethode ihren persönlichen Präferenzen entgegenkommt.

208 Kopflos 27 Wir danken Dr. David Antonuccio, Professor für Psychiatrie und Verhaltensforschung von der University of Nevada, für ein Interview. Siehe auch David Antonuccio, David Burns und William Danton, »Antidepressants: A Triumph of Marketing Over Science?«, in: Prevention and Treatment 5 (2002), http://www. antidepressantsfacts.com/2002-07-15-Antonuccio-therapy-vsmed.htm. Siehe außerdem Irving Kirsch, Thomas Moore, Alan Scoboria und Sarah Nicholls, »The Emperor’s New Drugs: An Analysis of Antidepressant Medication Data Submitted to the U. S. Food and Drug Administration«, in: Prevention and Treatment 5 (2002). 28 Dov Eden und Abraham Shani, »Pygmalion Goes to Boot Camp: Expectancy, Leadership, and Trainee Performance«, in: Journal of Applied Psychology 67 (1982), S. 194–199. 29 Nicole Kierein und Michael Gold, »Pygmalion in Work Organizations: A Meta-Analysis«, in: Journal of Organizational Behavior 21 (2000), S. 913–928. 30 Mark Snyder, Elizabeth Decker Tank und Ellen Bercheid, »Social Perception and Interpersonal Behavior: On the Self-Fulfilling Nature of Social Stereotypes«, in: Journal of Personality and Social Psychology 35 (1977), S. 656–666. 31 Becca Levy, Martin Slade und Thomas Gill, »Hearing Decline Predicted by Elders’ Stereotypes«, in: Journal of Gerontology: Psychological Sciences 61B (2006), S. 82–88. 32 Becca Levy, schon in der vorigen Anmerkung genannt, ist Autorin von Artikeln zu Alter und Langlebigkeit (Becca Levy, Martin Slade, Suzanne Kunkel und Stanislav Kasl, »Longevity Increased by Positive Self-Perceptions of Aging«, in: Journal of Personality and Social Psychology 83 [2002], S. 261–270), Gesundheit (Becca Levy, Martin Slade und Stanislav Kasl, »Longitudinal Benefit

Anmerkungen

209

of Positive Self-Perceptions of Aging on Functional Health«, in: Journal of Gerontology: Psychological Sciences 56B [2002], S. 409–417) und Gedächtnis (Becca Levy, »Improving Memory in Old Age Through Implicit Self-Stereotypes«, in: Journal of Personality and Social Psychology 71 [1996], S. 1 092–1 107). 33 Donald Dutton und Arthur Aron, »Attraction Under Conditions of High Anxiety«, in: Journal of Personality and Social Psychology 30 (1974), S. 510–517.

Kapitel 6 34 Werner Guth, Rolf Schmittberger und Bernd Swarze, »An Experimental Analysis of Ultimatum Bargaining«, in: Journal of Economic Behavior and Organization 3 (1982), S. 367–388. 35 Nirmalya Kumar, Lisa Scheer und Jan-Benedict Steenkamp, »The Effects of Supplier Fairness on Vulnerable Resellers«, in: Journal of Marketing Research 32 (1995), S. 54–65. 36 Jonathan Casper, Tom Tyler und Bonnie Fisher, »Procedural Justice in Felony Cases«, in: Law and Society Review 22 (1988), S. 483–508. 37 Harry Sapienza und M. Audrey Korsgaard, »Procedural Justice in Entrepreneur-Investor Relations«, in: Academy of Management Journal 39 (1996), S. 544–574. 38 Geoffrey Hosking ist Autor einer Reihe von Büchern, unter anderem Russia and the Russians: A History, Cambridge: Belknap Press, 2003, und Rulers and Victims: The Russians in the Soviet Union, Cambridge: Belknap Press, 2006. Wir möchten uns außerdem bei Dr. Adele Barker, Professorin an der University of Arizona und Herausgeberin von Consuming Russia: Popular Culture, Sex, and Society Since Gorbachev (Durham: Duke Uni-

210 Kopflos versity Press, 1999), für ein Gespräch über russische Kultur bedanken. Sie erzählte uns eine Geschichte, die den Unterschied zwischen westlichen Werten und dem Leben in der Sowjetära verdeutlicht: »Es war mitten im Winter und eisig kalt. Ich saß im Bus, und mir gegenüber saß eine kleine alte Dame. Ich sah sie kurz an, und als ich sie einige Minuten später ein zweites Mal ansah, lächelte ich ihr zu. Sie erwiderte mein Lächeln nicht, aber das war nicht ungewöhnlich. Beim Aussteigen drehte sie sich zu mir um und sagte etwas, das ich nicht vergessen werde: ›Junge Dame, hier lächeln wir nicht.‹ Das bedeutete zweierlei: Zum einen gibt es hier nichts zu lächeln, und zum anderen kennen wir uns nicht und so etwas tut man nicht. Du weißt nicht, mit wem du es zu tun hast. Russen plaudern nicht einfach so mit Leuten, die sie nicht kennen.« 39 Joseph Henrich, »Does Culture Matter in Economic Behavior? Ultimatum Game Bargaining Among the Machiguenga of the Peruvian Amazon«, in: American Economic Review 90 (2000), S. 973–979.

Kapitel 7 40 Bruno S. Frey und Felix Oberholzer-Gee, »The Cost of Price Incentives: An Empirical Analysis of Motivation Crowding-Out«, in: American Economic Review 87 (1997), S. 746–755. 41 Uri Gneezy und Aldo Rustichini, »Pay Enough or Don’t Pay at All«, in: Quarterly Journal of Economics 115 (2000), S. 791–810. 42 Brian Knutson ist einer der Pioniere der Neuroökonomie, einer neuen Wissenschaft, die der Frage nachgeht, welche Bereiche des Gehirns bei der Entscheidungsfindung beteiligt sind. Die Rolle des Nucleus accumbens ist dargestellt in Brian Knutson,

Anmerkungen

211

Charles Adams, Grace Fong und Daniel Hommer, »Anticipation of Increasing Monetary Reward Selectively Recruits Nucleus Accumbens«, in: Journal of Neuroscience 21 (2001), S. 1–5. 43 Dharol Tankersley, Jill Stowe und Scott A. Huettel, »Altruism Is Associated with an Increased Neural Response to Agency«, in: Nature Neuroscience 10 (2007), S. 150–151. 44 Randall Eberts, Kevin Hollenbeck und Joe Stone, »Teacher Performance Incentives and Student Outcomes«, in: Journal of Human Resources 37 (2002), S. 913–927. 45 Anton Souvorov, »Addiction to Rewards« (2003), unveröffentlichtes Manuskript. 46 Edward L. Deci, Richard Koestner und Richard M. Ryan, »Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education: Reconsidered Once Again«, in: Review of Educational Research 71 (2001), S. 1–27.

Kapitel 8 47 Solomon Asch, »Effects of Group Pressure upon the Modification and Distortion of Judgment«, in: Harold Guetzkow (Hg.), Groups, Leadership, and Men, Pittsburgh: Carnegie Press, 1951, S. 177–190. 48 Solomon Asch, »Opinions and Social Pressure«, in: Scientific American 193 (1955), S. 31–35. 49 Vernon Allen und John Levine, »Social Support and Conformity: The Role of Independent Assessment of Reality«, in: Journal of Experimental Social Psychology 7 (1971), S. 48–58. 50 Barbara Kanki ist Mitherausgeberin von Cockpit Resource Management (San Diego: Academic Press, 1995), einem Handbuch zur Anwendung und Geschichte von CRM.

212 Kopflos

Epilog 51 Unsere rasende Freundin »Erin« (auch bekannt als Speedy Gonzales) hat uns gebeten, ihren wirklichen Namen nicht zu nennen, aus Angst im Falle eines Unfalls könne die Aussage in diesem Buch gegen sie verwendet werden. Wir hoffen, dass sie sich weiter an den Rat von Jordan Walters hält und ihren Fahrstil überdenkt. 52 Jerald Greenberg, »Determinants of Perceived Fairness of Performance Evaluations«, in: Journal of Applied Psychology 71 (1986), S. 340–342, sowie Robert Folger und Mary Konovsky, »Effects of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay Raise Decisions«, in: Academy of Management Journal 32 (1989), S. 115–130.

Register

Abweichler 169–172, 176 f., 182 f., 196 f. Allen, Vernon 170 Altbewährtes 41 Altruismuszentrum 155–157, 160 f. Angewohnheit 25, 60 Anreize, finanzielle 147, 149–154, 156, 161 Antonuccio, David 112 AOL 29 Arbeitsplatz 90, 94, 114 Arbeitsproben 101 Asymmetrie 27 Aufmerksamkeit 61, 97, 108, 182, 196 Ausbildung 16, 24, 30, 182 f. Aussitzstrategien 41 Auswahlverfahren 25, 79–84, 87, 99 Avis 29 Bedenken 173, 182 Bedenkenträger 183 Begeisterung 53 Belohnung 147, 149–151, 153, 160–162 Beobachter 173, 180 Beschreibung 85–87, 107 Beurteilungsfalle 109, 112, 116

Beurteilungssituationen 89 Bewerber 81, 90 f., 94–97, 99–101, 127 Bewertung(en) 84, 90, 113, 115, 135, 196 Bewertungsbogen 118 Bewertungsgespräch 196 Beziehung 16, 41, 87, 90–93, 98, 100 f., 110, 134, 137, 155 Beziehungspflege 134 Bindeglied, fehlendes 50 f., 56–58, 61, 65 Biologie 156 Blinder Fleck 99 Blindheit 25 Bremser 163, 173–178, 180, 182 f., 196 Breyer, Stephen 165–167, 169, 176 f. Chamäleoneffekt 103, 116, 118 f. Chance 23, 39, 130, 187 Crew Resource Management (CRM) 178–181, 183 Defensivstrategien 39 Denkfehler 25, 180 Diagnose(n) 106, 108–112, 115, 119 Diagnoseverzerrung 15, 106 Diskriminierung 176 Dopamin 154

214 Kopflos Dynamik, kulturelle 200 Eigendynamik 43, 48, 115 Eignungstests 101 Eindruck, erster 26, 81, 84 f., 91, 192, 194 Eingangsbewertung 115 Einstellungsverfahren 90, 93, 99 Emotionen 14, 115, 197 Energie 41, 134, 174 Entscheidungen 31, 50, 99, 115, 165, 196 –, strategische 136 Entscheidungsfähigkeit 75 Entscheidungsprozess(e) 14, 25, 196 Epting, Franz 88, 115, 194 f. Erfahrungen 55, 88, 100, 197 Erfolgsaussichten 50 Erwartungen 38, 68, 114, 116 f. Etiketten zur Ordnung von Informationen 88, 109 Etikettierung 115 Experiment 43, 67, 69, 97, 110, 117, 122, 130–133, 140 f., 168–171, 192 Fairness 133, 135, 141 Feedback 180, 182 Fehlentscheidungen 13 Fehlurteil 194 Festlegung 35, 40 f., 43 f., 46, 49 f., 59 f., 190–192 Filter 88, 123 Finanzen 16 Frust 24 Führungskräfte 93, 97, 99 f., 110, 147 Führungspotenzial 113–115 Führungsqualitäten 179 Gefälligkeiten 157 Gegenposition 177 Gegenstand 54, 58, 62, 66, 193 f.

Gehirn 30, 56, 58 f., 65, 73, 75, 124, 150, 153–156 Gelassenheit 20 Geld 41 f., 46, 57, 127, 130–133, 139, 143, 149–151, 153–156, 162, 191 Geldsegen 31, 39, 149 Geldverschwendung 29 Gerechtigkeitsempfinden 128, 131–133, 140, 143, 195 Gesetze der ökonomischen Theorie 150 Gesunder Menschenverstand 30 Gewinne 28, 39, 43, 136 f., Gewinnmaximierung 39 Gleichstellung 176 Golemeffekt 116 Großkonzerne 13 Gruppen, gesellschaftliche 16 Gruppendynamik 14, 165, 168, 172, 178 Gruppenkonsens 170 f. Gruppenmeinung 171 Henrich, Joseph 140–142 Hertz 29 Huffcutt, Allen 89 f., 93–97, 99–101 Ideologie 49 Informationen 12, 66, 80, 88 f., 93, 98, 106 f., 109, 113, 167, 194 f. Informationsflut 194 Informationsmengen 88 Innovationen 174 Instinkt 23, 97, 178, 187 f. Intelligenztest 192 Interaktionen 124, 155 Internetnutzer 29 f. Interpretationen, vorschnelle 195 Kahneman, David 49 Kanki, Barbara 178 f., 200 Karriere 16, 83, 95 Kaufentscheidungen 98

Register Kokain 145, 154 Kommunikation 91, 137, 178 Kommunikationstest 116 Konflikte 174 Konstruktionstheorie 194 f. Kontrolle 43, 156 Kopflosigkeit 40 Kosten 29 f., 50, 140, 149 Kraft/Kräfte 26, 41, 43, 49 f., 55, 59 f., 75 –, irrationale 14 f. –, psychische 16, 25, 34, 70, 165 f., 172, 188, 197 –, verborgene 40, 188 Kreativität 122, 174 Kultur 16, 137 f., 140, 200 Leistung 81-84, 90, 101, 113, 150, 159, 196 Leistungsfähigkeit 67, 90, 192 Leistungssteigerung 147 Leistungsunterschiede 179 Lieblingsvorurteile 65 Linienexperiment 169 Lustzentrum 145, 154-157, 160 f. Macher 172-174, 180 Macht 16, 44 f., 50, 169 –, des Abweichlers 172 –, der Gruppe 170 –, des Lustzentrums 145 –, der physischen Kraft 172, 197 –, der Urteilsverzerrung 89 –, des Weitblicks 185 –, der Wertzuweisung 68 Manager 43, 80, 83, 90, 93, 96, 99 f., 130, 134, 150 Mehrheitsmeinung 172, 177 Meinung 16, 68, 85, 87 f., 97, 101, 117, 166–170, 177, 183, 195 –, abweichende 176–178, 183, 197 Mentalität 39

215

Mitarbeiter 89 f., 93, 99, 101, 149, 166 f., 183, 196 f. Moralurteile 195 Motivation 145, 147, 150, 161 National Institute of Health (NIH) 153 Niederlage 40 f., 50 Odysseusstrick 101 Offensivstrategie 39 Optimismus 46, 48 f., 93 Personalmanager 197 Politiker 13, 25, 44, 49, 147 f. Privatleben 26 Problem(e) 92, 95, 99, 109, 133, 158, 161, 181, 190 Psyche 49 Psychologie 9, 12, 156 Pygmalioneffekt 116 Reaktion 29, 59, 68, 150, 155, 176, 195 Regeln 20, 24, 26, 42, 79, 95, 118, 127, 132, 140 f., 158 f. Regelverstöße 38 Rendezvousformat 89, 97, 99–101 Rendezvousfragen 100 Risiko 32, 34, 112 Rückzieher 49 Scheuklappen 32 f., 88 Schublade/Schubladendenken 15, 88, 114–116 Schwächen 94 f. Selbstbewertung 170 Selbstbewertungsfragen 94 Selbstdiagnose 120 Selbstwahrnehmung 119, 121 Sog/-wirkung 26, 43, 60, 187 f., 192 –, irrationaler 80 –, der Festlegung 190–192 –, der Gerechtigkeit 195

216 Kopflos –, des Gruppenzwangs 169 –, der Diagnoseverzerrung –, des irrationalen Gerechtigkeitsempfindens 128 –, der physischen Kräfte 70, 165 –, der physischen Unterströmung 101 –, der Unvernunft 26 –, der Urteilsverzerrung 88, 106 –, der Wertzuweisung(en) 60 f., 73, 75, 194 Souvorov, Anton 160 Spannung innerhalb einer Gruppe 174 Spiegelung von Erwartungen 116 Spontanentscheidungen 189 Stärken 94, 158 Strategie 38–42, 100 Stress 21 Strömungen, psychische 25, 188, 197 Szenarien, arbeitsplatzbezogene 100, 180 Teamkultur 181 Tunnelblick 182 Unterströmungen, psychische 25 f., 48, 81, 144, 176 Unterstützer 166, 173 Unvernunft 16, 26, 183 Urteil 68, 92, 100, 109, 115, 129, 195 Urteilsfähigkeit 75, 99 Urteilsvermögen 70 Urteilsverzerrung 15, 25, 84, 88 f., 98–100, 106, 109, 194 US-Politik 44 Verfahrensgerechtigkeit 132, 135 Verhalten 25, 30, 97, 119, 135, 138, 155, 161 Verhaltensforscher 197 Verhaltensweisen 115

–, irrationale/unvernünftige 13 f., 16 –, paradoxe 153 –, unfaire 140 Verhandlungssituationen 143 Verhörformat, faktenorientiertes 100 Verhörstrategie 77 Verlockungen 41 Verlust 25, 27 f., 30, 32 f., 39, 43, 48, 154, 191 –, drohender 27 f., 32, 43 f. –, möglicher 29–31, 33 f., 43, 189 –, sicherer 49 Verlustangst 188 Verlustminimierung 39 Verlustvermeidung 25, 28, 31, 41, 43 f., 46, 49 f., 188–190 Vernunft 16, 25, 48, 81, 165, 197 Verstand 61 f., 130 Verstärkung, gegenseitige 41 Verstärkungseffekt 155 Vertrauen 91, 136, 175 Vorstellungsgespräch(e) 25, 81, 89–91, 93, 96 f., 99–102, 106, 180, 194 Vorurteil 63, 75, 88, 114, 117–119 Wahrnehmung 25, 55, 62, 84, 87, 120, 123, 135, 143, 193, 195, 197 Wertschätzung 62 Wertzuweisung(en) 25, 60–63, 66, 68, 70, 73–75, 81, 84, 192–194 Wirklichkeit 68, 119 Wirtschaftswissenschaftler 27 f., 69, 81, 83, 150, 153, 160 Wunschdenken 101 Zeitverlust 189 Zermürbungsstrategie 40 f., 43 Zufriedenheit 91, 134, 154 Zukunftsdeutungen 95

Kopflos: Wie unser Bauchgefühl uns in die Irre führt – und was wir dagegen tun können

Über das Sterben: Was wir wissen. Was wir tun können. Wie wir uns darauf einstellen

Wie wir Dinge tun

Payback: Warum wir im Informationszeitalter gezwungen sind zu tun, was wir nicht tun wollen, und wie wir die Kontrolle über unser Denken zurückgewinnen

Irre - Wir behandeln die Falschen

Irre - Wir behandeln die Falschen

Irre - Wir behandeln die Falschen

Wie wir wurden, was wir sind

Wie wir wurden, was wir sind

Wie wir leben und wie wir leben könnten

Irre - Wir behandeln die Falschen: Unser Problem sind die Normalen - Eine heitere Seelenkunde

wie die medien uns manipulieren

Irre - Wir behandeln die Falschen: Unser Problem sind die Normalen - Eine heitere Seelenkunde

Kennen wir uns nicht

Die Roboter und wir

Wir Wettermacher. Wie die Menschen das Klima verändern und was das für unser Leben auf der Erde bedeutet

Kennen wir uns nicht

Kennen wir uns nicht

Wir brechen die 10 Gebote und uns den Hals

Die Roboter und wir

Die Roboter und wir

Die Roboter und wir

100 Fehler bei der Einstufung von Pflegebedürftigen und was Sie dagegen tun können. Pflege Leicht

Essen ohne Sinn und Verstand: Wie die Lebensmittelindustrie uns manipuliert

Wie es uns gefallt

Wie es uns gefällt

Wie es uns gefällt

Wir Menschen – Was falsch läuft und wie wir es besser machen können

Wir Menschen – Was falsch läuft und wie wir es besser machen können

Wir Menschen – Was falsch läuft und wie wir es besser machen können

Wie es uns gefällt

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Wie wir wurden, was wir sind

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Kennen wir uns nicht

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Die Roboter und wir

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