Erfolgreiche.Personalauswahl

Michael Lorenz | Uta Rohrschneider

Erfolgreiche Personalauswahl Sicher, schnell und durchdacht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Stefanie Winter Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1392-0

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 5

Vorwort

ÄMitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital.³ Ein Satz in vieler Munde. Wenn dem so ist, wird Ihnen daran gelegen sein, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und mit diesem Kapital effizient und effektiv zu arbeiten. Vergegenwärtigen Sie sich für einen kurzen Moment, was Sie tun, wenn Sie eine finanzielle Anlageentscheidung treffen. Sie prüfen verschiedene Alternativen und Anlagestrategien, sprechen mit Ihrem Bank- oder anderen Beratern, Sie erstellen sich Checklisten und entwickeln Entscheidungskriterien. Auf keinen Fall tun Sie Äwas man schon immer gemacht hat³, wie z. B. Ihr Kapital auf einem Sparbuch anlegen. Sie wollen Ihr Kapital effizient für sich arbeiten lassen und maximalen Gewinn erzielen. Jede Fehlentscheidung kann schnell mit hohen Verlusten verbunden sein. Nicht viel anders verhält es sich mit Personalentscheidungen. Denn allein der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz wird Ihre Investitionsentscheidung bestätigen und über seine Arbeitsleistung maximalen Gewinn erwirtschaften. Fehler bei Personalentscheidungen sind mit großen und oft langwierigen Schwierigkeiten in verschiedenen Bereichen und Kosten verbunden. Kompetenz, Erfahrung und Motive von Mitarbeitern stellen sich erst mit der Zeit heraus und so mancher Stern am Himmel erweist sich in der konkreten Zusammenarbeit leider nur als Sternschnuppe. Umso wichtiger ist es, bei der Personalauswahl dort zu investieren, wo der Nutzen für das Unternehmen am höchsten ist und Risiken einfach und effektiv abgewendet werden können. Das Buch wird Ihnen die richtigen Wege aufzeigen. Gezielte Personalauswahl beginnt mit einer offenen und ehrlichen Selbstbetrachtung des Unternehmens, des Umfeldes und der Aufgabenstellung. Nur durch die Passung zwischen Person und Position kann sich Erfolg einstellen. Eine realistische Abschätzung des eigenen Angebotes

6 Vorwort vermeidet Frustration und (innere) Kündigung. Der nächste Schritt ist die Bewerberansprache, wo verschiedene Wege zu unterschiedlichen Erfolgen führen. Wir werden Ihnen neben der klassischen Stellenanzeige und der Zusammenarbeit mit Beratern innovative Formen der Bewerbersuche vorstellen und diese auch bewerten. Die Palette der Instrumente und Methoden zur Unterstützung bei der Personalauswahl reicht von Interviewverfahren über Tests bis hin zum komplexen, dynamischen Assessment-Center mit dem Einsatz von Computersimulationen und Fallstudien. Nicht für jede Position ist ein maximaler Aufwand erforderlich und sinnvoll. Vielmehr sind es die kleinen, schnell umzusetzenden Checklisten und Leitfäden, die den Auswahlprozess häufig schon professioneller gestalten können. Dieses Buch unterstützt Sie mit einer Vielzahl professionell entwickelter Instrumente, die Sie leicht für Ihren Bedarf übernehmen können. Erfolgreiche und leistungsbereite Mitarbeiter, die sich wohlfühlen, weil sie zu ihrer Aufgabenstellung passen, sind der nicht zu unterschätzende Nutzen, der die Investition in eine professionellere Personalauswahl mehr als rechtfertigt. Dieses Buch hat das Ziel, Sie mit dem Wissen und den Instrumenten zu versorgen, die Ihnen für Ihre speziellen Aufgaben als Entscheidungsträger im Personalauswahlprozess den meisten Nutzen ± eine reibungslose und kompetente Besetzung vakanter Positionen in Ihrem Unternehmen ± bringen.

April 2009 Michael Lorenz

Uta Rohrschneider

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 7

Inhaltsverzeichnis

Vorwort _________________________________________________ 5 1. Einführung____________________________________________ 9 1.1 1.2 1.3 1.4

Fehlentscheidungen sind teuer ________________________ Kompetente Stellenbesetzung _________________________ Die DIN-Norm zur Personalauswahl ___________________ Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) ____________________

10 12 12 14

2. Das Anforderungsprofil erstellen_________________________ 17 2.1 Was ist ein Anforderungsprofil? _______________________ 18 2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt?________________ 19 3. Möglichkeiten der Personalsuche ________________________ 31 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Stellenausschreibungen ______________________________ Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken______ Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt ___________________ Personalberatungen und private Arbeitsvermittler _________ Personalsuche im Internet ____________________________

31 41 44 47 51

4. Bewerberverwaltung___________________________________ 59 4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl _______________ 60 4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung________________ 73 4.3. Informationen aus dem Anschreiben ____________________ 77 4.4 Informationen aus dem Lebenslauf ______________________ 82 4.5 Zeugnisse__________________________________________ 91 4.6 Anlagen ___________________________________________ 99 4.7 Referenzauskünfte__________________________________ 100

8 Inhaltsverzeichnis 5. Personalauswahlgespräche______________________________107 5.1 Wie kommunizieren Sie richtig?________________________107 5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg_________________124 5.3 Geprächsnachbereitung_______________________________138 5.4 Informationsbedürfnis und ÄSchutz der Persönlichkeit³ _____139 5.5 Bewerbervorauswahl am Telefon _______________________142 6. Personalauswahlverfahren______________________________145 6.1 Warum Personalauswahlverfahren? _____________________145 6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt? ______147 6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren_______________151 6.4 Wann ist ein Test sinnvoll? ____________________________164 6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren __________165 7. Online-Assessments____________________________________179 7.1 Human Resources Management von morgen ______________180 7.2 Vorteile der neuen Personalinstrumente __________________180 7.3 Wann eignet sich der Einsatz von Online-Verfahren?________182 7.4 Gestaltung web-basierter Bewerberauswahl_______________184 8. Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter ___________187 8.1 Die Formalitäten bei Arbeitsbeginn _____________________187 8.2 So integrieren Sie den ÄNeuen³ in das Team _______________188 8.3 Planung und Durchführung der Einarbeitung_______________189 8.4 Informationsbroschüren ______________________________194 9. Personalmarketing ____________________________________195 9.1 Bereiche des Personalmarketings _______________________196 9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing _____________197 Die Autoren _____________________________________________208

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 9

1. Einführung

Die Situation am Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahren verändert. Trotz steigender Arbeitslosenzahlen sind in vielen Branchen Fachkräfte nur sehr schwer zu bekommen. Beachtet man im Moment die demografische Entwicklung, wird sich dieser Trend weiter verschärfen. Wirtschaftliche Entwicklungen können zu kurz- oder mittelfristigen Veränderungen führen. Der grundsätzliche Trend bleibt aber bestehen. Das macht die Suche und Auswahl von geeigneten und passenden Mitarbeitern nicht einfacher.

Gespräche mit Personalverantwortlichen verdeutlichen immer wieder die Schwierigkeit, das Ärichtige Personal³ zu finden. Selbst wenn die Anzahl der Bewerbungen hoch ist, die richtige Auswahlentscheidung zu treffen wird dadurch nicht unbedingt leichter. Erfolgreiche Personalauswahl ist heute schwerer denn je. Durch starke wirtschaftliche Schwankungen können es sich die wenigsten Unternehmen leisten, Fehlentscheidungen zu treffen. Durch den demografischen Wandel und den ansteigenden Fachkräftemangel wird es immer schwieriger, hoch qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dies macht es unter anderem auch komplizierter, Mitarbeiter hoher Positionen zu ersetzen, wenn diese aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Eine andere Problematik ist, dass es eine Vielzahl von Bewerbern gibt, die sich trotz nicht ausreichender fachlicher Qualifikationen auf Positionen bewerben, um eine möglichst gute Stelle zu bekommen. Somit wird es heute bei vielen Stellenausschreibungen immer schwieriger, die geeigneten Bewerber von denen zu unterscheiden, die sich nicht für diese Position mit dem dazugehörigen Anforderungsprofil eignen.

10 Einführung Hinzu kommt, dass die Bewerber dazugelernt haben. Sie versuchen sich bestmöglich zu präsentieren. Zahlreiche Publikationen helfen den meisten Bewerbern, wenigstens die formalen Anforderungen deutlich besser als früher zu erfüllen. Leider sind sich die Bewerbungsschreiben dadurch auch immer ähnlicher geworden, was die Auswahl nicht gerade vereinfacht. In verschiedenen Fachbereichen und Branchen ist ein gravierender Fachkräftemangel zu verzeichnen. Gut qualifizierte, motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter gibt es eben nicht wie Sand am Meer. Trotz eines attraktiven Stellenangebots erhalten Sie nur sehr wenige Bewerbungen. Vielleicht entscheiden Sie sich dann aus Mangel an Alternativen für einen Kandidaten, haben aber gleichzeitig den Eindruck, dass er nicht der richtige ist. Und nicht selten ist die Stelle nach wenigen Monaten schon wieder neu zu besetzen. Die Einstellung ÄLieber irgendeinen als gar nicht besetzen³ kann nicht die richtige Strategie sein. Bei diesen Entscheidungen sprechen die Folgekosten für sich. Nur für bestimmte Positionen kann die Strategie, Mitarbeiter erst einmal mit einem befristeten Vertrag einzustellen, zielführend und kostenneutral sein. Bei einem befristeten Arbeitsvertrag muss, wenn sich der Mitarbeiter nicht eignet, noch nicht einmal gekündigt werden. Der Vertrag läuft aus und die Stelle wird neu besetzt. ÄDie/der Neue wird es schon besser machen. Wo ist also das Problem?³ Die hohen Zusatzkosten, Informations- und Reibungsverluste werden bei dieser Strategie nicht berücksichtigt. Eine erfolgreiche Personalsuche braucht mehr als eine Stellenausschreibung, und eine falsche Personalauswahl kostet deutlich mehr als die reinen Anzeigenkosten.

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer Bei jeder Personalsuche entstehen Kosten, die mit der Art der zu besetzenden Position und der Anzahl der eingehenden Bewerbungen variieren. Zwar lassen sich die zu berücksichtigenden Kosten nicht alle genau be-

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 11

rechnen oder in Zahlen ausdrücken, trotzdem sollten Sie versuchen, alle möglichen mit der Personalauswahl verbundenen Kosten zu erfassen bzw. in Zahlen auszudrücken. Im Folgenden sind einige wichtige Kostenblöcke dargestellt. Individuell verschiedene weitere Kosten können allerdings noch hinzukommen: X X

X X X X X X X

Kosten der Stellenausschreibung, evtl. Beraterkosten Kosten der Arbeitszeit von sachbearbeitenden Mitarbeitern: Erfassen der Bewerbungen, Schreiben der Eingangs- oder Zwischenbescheide, Telefongespräche bei Bewerbungsanfragen, Koordinationsaufgaben (Terminabsprachen usw.), Betreuung der Bewerber vor und nach Bewerbungsgesprächen Kosten von Porto und Material: Verschicken von Einladungen, Informationsmaterialien usw. Erstattung von Bewerberauslagen Personalkosten von Personalverantwortlichen, Fachvorgesetzten und Sekretariat usw., die durch Vorstellungsgespräche entstehen sonstige Kosten: Telefongebühren, Bewirtungskosten usw. Kosten für während der Bewerberauswahl nicht erledigte sonstige Arbeiten, Mehrarbeitskosten Kosten der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters Kosten der Mehrarbeit der einarbeitenden Kollegen

Alle Investitionen sind sinnvoll, wenn Sie dadurch einen neuen kompetenten Mitarbeiter gewinnen. Nicht vertretbar sind diese Kosten, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen und die Ausgaben aufgrund immer wieder neuer, notwendiger Suchaktivitäten bis zur erfolgreichen Besetzung einer Position mehrmals entstehen. Bei nur einmaliger Fehlbesetzung der Stelle sind laut verschiedener Untersuchungen die möglichen Folgekosten durch die notwendige Trennung vom neuen Mitarbeiter, die erneute Personalsuche und die doppelte Einarbeitungszeit mindestens mit dem 1,5-Fachen des Jahresgrundgehalts anzusetzen.

12 Einführung

1.2 Kompetente Stellenbesetzung Erfolgreich ist Ihre Personalauswahl dann, wenn es Ihnen gelingt, schnell den Mitarbeiter zu finden, der die an ihn gestellten Anforderungen umfassend erfüllen kann. Auf diese Weise gewinnen beide: der neue Mitarbeiter und das Unternehmen. Eine erfolgreiche Personalauswahl ist kein Glücksfall, sondern das Ergebnis einer professionellen, effizienten Vorgehensweise. Das vorliegende Buch zeigt in einfachen, klaren Schritten, was Sie tun müssen, um die freie Stelle schnell mit Ihrem neuen Wunschkollegen zu besetzen. Dabei steht Praxisnähe im Vordergrund. In diesem Sinne finden Sie Antworten auf folgende Fragen: X X X X X X X

X X X

Wie definiere ich ein Anforderungsprofil? Welche Möglichkeiten der Personalauswahl habe ich? Wie gestalte ich eine Anzeige? Wie erreiche ich eine passende und doch schnelle Vorauswahl? Wie führe ich Vorstellungsgespräche mit hohem Informationsgewinn? Welche alternativen Auswahlverfahren kann ich einsetzen? Wie kann ich psychometrische Instrumente in meine Bewerberauswahl mit einfließen lassen und warum ist der Einsatz solcher Instrumente sinnvoll? Wie kann ich den neuen Mitarbeiter zügig integrieren und systematisch einarbeiten? Was heißt Kundenorientierung bei der Personalauswahl? Welche Bedeutung hat das Personalmarketing im Rahmen der Personalsuche und Auswahl?

1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl Einen Ansatz, Personalauswahlprozesse zu standardisieren und somit zu optimieren, bildet die durch das Deutsche Institut für Normung (DIN) im

1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl 13

Juni 2002 veröffentlichte DIN-Norm 33430 (ÄAnforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen³). Die Entwicklung der Norm erfolgte mit der Zielsetzung, eine höhere Transparenz und Qualität in der Personalauswahl zu erreichen. Sie beschreibt Ansprüche an die Gestaltung der internen Personalauswahlprozesse, an Eignungsverfahren und Anwender und informiert über die richtige Auswahl eignungsdiagnostischer Instrumente. Mit der neuen Norm werden zum einen den Personalverantwortlichen in Unternehmen und im öffentlichen Dienst Maßstäbe und Hilfestellungen für die Vorbereitung und Planung von eignungsdiagnostischen Entscheidungen gegeben. Zum anderen bietet die Norm Unterstützung bei der Auswahl und Beurteilung externer Dienstleister und ihrer Produkte im Rahmen der Personalauswahl. Für die einzelnen Bewerber bedeutet der Einsatz eines DINgerechten Verfahrens eine höhere Sicherheit, fair beurteilt zu werden. Mit der DIN 33430 wird zu den Standards, die bereits in Großbritannien und den Niederlanden üblich sind, aufgeschlossen. Sie wirkt allerdings nicht verpflichtend, sondern ist lediglich als Empfehlung zu betrachten. Inwieweit damit die Zielsetzung der Verbesserung von Personalauswahlprozessen und -entscheidungen erreicht wird, ist fraglich. Der positiven Wertung der Norm auf der einen Seite steht deutliche Kritik hinsichtlich des zu leistenden Aufwandes und der zu erfüllenden Anforderungen bei Einhaltung der Norm gegenüber. Eine endgültige Beurteilung wird wohl erst nach Vorliegen des Norm-Textes und ersten praktischen Erfahrungen aus Unternehmen möglich sein. Ausgearbeitet wurde die Norm im Arbeitsausschuss ÄPsychologische Eignungsdiagnostik³, dem unter anderem die Deutsche Gesellschaft für Personalwesen (DGP), der Berufsverband Deutscher Psychologen (BDP), der Psychologische Dienst der Bundeswehr, Fachverlage, Unternehmensberater und der Verband der Technischen Überwachungsvereine angehören. Die DIN 33430 ist im Beuth Verlag, Burggrafenstraße 6, 10787 Berlin (Tel.: 0 30 / 26 01-0, Fax: 0 30 / 26 01-12 60) erhältlich. Aktuell arbeitet eine internationale ISO-Arbeitsgruppe an einer Weiterentwicklung der DIN 33430 und weiteren internationalen Initiativen zu

14 Einführung einer ISO Norm mit dem Titel: ÄPsychological assessment³ (Procedures and Methods to assess People in Work and Organizational Settings). Mit einer international verbindlichen Norm kann dann ab dem Jahr 2010 gerechnet werden. Weitere Informationen zu der DIN 33430 finden Sie im Internet zum Beispiel unter www.DIN.de.

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) Im August 2006 ist in Deutschland das neue Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Kraft getreten. Ziel dieses Gesetzes ist es, sowohl Benachteiligungen und Diskriminierungen aus Gründen der Rasse, der Hautfarbe, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Weltanschauung als auch der Religionszugehörigkeit zu verhindern. Auch personenbezogene Merkmale wie eine Behinderung, das Lebensalter oder die sexuelle Identität dürfen nicht zu einer Benachteiligung einer Person gegenüber anderen führen. Das AGG sieht unter anderem vor, dass Sie kein Bewerbungsfoto anfordern dürfen und keine persönlichen Fragen zu Alter, Familienstand, Kindern, Religion und sexueller Orientierung etc. stellen dürfen. Des Weitern müssen Sätze wie ÄSie passen in unser Team, wenn Sie zwischen 25 und 30 Jahre alt sind³ oder ÄUnser junges dynamisches Team braucht Verstärkung³ aus Stellenanzeigen herausgehalten werden. Anzeigen müssen geschlechtsneutral und in Bezug auf die übrigen Diskriminierungsgründe unverfänglich formuliert sein. Anforderungen wie jung, körperlich uneingeschränkt, ungebunden oder hochbegabt sind nicht erlaubt. Wird ein Bewerber dennoch wegen einem der genannten Gründe abgelehnt, hat er nach dem AGG die Möglichkeit, innerhalb von zwei Monaten rechtliche Schritte einzuleiten. Das kann dazu führen, dass ein Unternehmen neben der Aufhebung der bestehenden Benachteiligung auch eine Entschädigung an den betreffenden Bewerber zahlen muss.

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 15

Weitere Einzelheiten zum AGG, das Ihnen bei der Bewerberauswahl helfen kann, finden Sie unter http://hr.monster.de/12507_de-DE_pl.asp . Nachlesen können Sie das AGG unter www.juris.de.

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 17

2. Das Anforderungsprofil erstellen

ÄExtra ein Anforderungsprofil erstellen? Das ist doch alles viel zu viel. So viel Zeit habe ich nicht. Ist der Aufwand wirklich gerechtfertigt?³

Vielleicht haben Sie zunächst solche oder ähnliche Gedanken. Bei genauer Betrachtung werden Sie jedoch feststellen, dass mit Hilfe des Anforderungsprofils viel Zeit und eine Menge Kosten gespart werden können. Je nach Art der zu besetzenden Stelle stehen personalsuchende Unternehmen oft vor zwei grundsätzlich verschiedenen Situationen. In beiden Fällen ist das Anforderungsprofil die Basis für eine schnelle und effiziente Personalsuche. Auf der einen Seite kann eine kleine regional geschaltete Anzeige, z. B. für eine Stelle als Diplom-Betriebswirt, eine wahre Bewerbungsflut auslösen ± mehrere Hundert Bewerbungen gehen für eine vakante Position ein. Auf Anzeigen für Hochschulabsolventen in überregionalen Tageszeitungen sind mehrere Hundert Bewerbungen möglich. Es kostet Zeit und Mühe, hier den Überblick zu behalten. Der Auswahlprozess wird so leicht zur Tortur. Je mehr Bewerbungen man angesehen hat, desto weniger Überblick hat man und umso schwieriger wird es, eine Entscheidung zu treffen. Nur Ägedachte³ Kriterien verschwimmen im Entscheidungsprozess immer mehr. Auf der anderen Seite kann es passieren, dass Sie auf eine aufwändige und kostspielige Anzeigenkampagne hin, z. B. zur Besetzung von IT-Positionen, nur wenige Bewerbungen erhalten. Die Qualifikation der Bewerber befriedigt kaum Ihre Erwartungen. Nur ein von Anfang an strukturierter Auswahlprozess verhindert, dass Sie bei einer Bewerbungsflut den Überblick verlieren und dadurch die Personalsuche zum Ärgernis wird. Machen Sie das positions- und aufgabenspezifische Anforderungsprofil zum Ausgangspunkt Ihrer strukturierten Vorgehensweise.

18 Das Anforderungsprofil erstellen Für schwer zu besetzende Positionen sollten Sie hingegen gründlich überprüfen, was Sie bei der Personalwerbung bisher getan haben, um in diesem Fall noch exakter vorgehen zu können (siehe Kapitel ÄMöglichkeiten der Personalsuche³). Auch hier bildet das Anforderungsprofil den Ausgangspunkt Ihres Personalmarketings. Zusammenfassend zeigt Ihnen die folgende Übersicht den Nutzen, den das Anforderungsprofil Ihnen bietet:

Aufgaben des Anforderungsprofils ± Das Anforderungsprofil bildet die Grundlage für Ihre Stellenausschreibung. ± Es hilft Ihnen, bei der Bewerbervorauswahl Zeit zu sparen ± Sie können z. B. in minimaler Zeit nach Muss-Anforderungen selektieren. ± Es gibt Ihnen jederzeit alle wesentlichen Informationen, die Sie von einem Bewerber benötigen. ± Es ist Basis für die Entwicklung von Interviewleitfäden und Auswahlverfahren. ± Es ermöglicht einen effizienten Vergleich zwischen den Erwartungen des Unternehmens und den konkreten Bewerberqualifikationen. ± Es vermeidet Abstimmungsprobleme zwischen mehreren an der Personalauswahl Beteiligten, da ein klares Profil vorliegt, welches im besten Falle gemeinsam erarbeitet wurde.

Übersicht 1: Aufgaben des Anforderungprofils

2.1 Was ist ein Anforderungsprofil? Bevor Sie mit der Personalsuche beginnen, müssen Sie wissen, wen Sie suchen. Sie sollten sich bereits zu diesem frühen Zeitpunkt überlegen, was Sie oder Ihr Unternehmen von dem neuen Mitarbeiter erwarten. ÄIst die Stelle mit einem Maschinenbauer wirklich optimal besetzt, nur weil sie schon immer von einem Maschinenbauer wahrgenommen wurde?³ Welche Kompetenzen, sowohl fachlich wie auch zwischenmenschlich, muss der Kandidat mitbringen, um die Position optimal und erfolgreich wahrnehmen zu können?

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 19

Ein erster Orientierungspunkt können Stellen- oder Funktionsbeschreibungen sein. Für ein genaueres Bild dagegen benötigen Sie ein Anforderungsprofil, das exakt für die zu besetzende Position entwickelt wurde. Ein auswahlunterstützendes Anforderungsprofil beschreibt alle beim gesuchten Mitarbeiter gewünschten Qualifikationen möglichst detailliert, und zwar die fachliche Qualifikation, die Verhaltenskompetenzen und persönlichkeitsbezogene Aspekte. Es bildet einen Maßstab, an dem die Bewerber gemessen werden. Seine Qualität bestimmt maßgeblich den Erfolg der Auswahlentscheidung. Als Personalentscheider werden Sie dabei allerdings häufig vor der Schwierigkeit stehen, dass die hier aufgeführten Anforderungen für eine umfassende Kompetenzbeschreibung unzureichend sind. Kompetenzanforderungen werden in Stellenprofilen oft gar nicht oder zu übergreifend beschrieben. Anhand von Allgemeinplätzen wie ÄFührungstalent³ oder ÄOrganisationstalent³ lassen sich Bewerber in ihren Fähigkeiten aber nicht differenziert einschätzen. Im Kapitel über Persönlichkeitstests finden Sie das Modell der sogenannten Kompetenzpyramide, wo folgende Bereiche unterschieden werden: Wissen, Verhaltenskompetenzen und Persönlichkeit. Die Kompetenzpyramide eigent sich als Grundlage, um alle notwendigen Kompetenzbereiche, die für eine Anforderungsanalyse benötigt werden, festzuhalten.

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? Bevor Sie ein Anforderungsprofil erstellen können, müssen Sie sehr genau und umfassend analysieren, welche Fähigkeiten der Kandidat haben muss, um die Anforderungen der Position umfassend zu erfüllen. Es gibt verschiedenste Möglichkeiten, ein Soll-Profil zu erstellen, aus dem hervorgeht, über welche Kompetenzen der neue Mitarbeiter verfügen soll und wie stark diese ausgeprägt sein sollen. Das reicht von der intuitiven Einschätzung aufgrund eigener Erfahrungen bis hin zu sehr differenzierten, mit verschiedenen Methoden arbeitenden Vorgehensweisen.

20 Das Anforderungsprofil erstellen Die Anforderungsanalyse kann bottom-up oder top-down erfolgen. Beim Bottom-up-Vorgehen werden die Anforderungen aus den konkreten Aufgaben einer Tätigkeit abgeleitet. Beim Top-down-Verfahren werden aus Unternehmenszielen und -strategien die Ziele der jeweiligen Positionen entwickelt. Diese Positionsziele werden dann auf die konkreten Anforderungen einer Stelle übertragen. Die Qualität Ihrer Auswahlentscheidung kann nur so gut sein wie die Ergebnisse der Anforderungsanalyse. Wollen Sie zum Beispiel sicherstellen, dass ein neuer Mitarbeiter für eine Position im Vertriebsinnendienst Äkundenorientiert genug³ ist, um die Position erfolgreich zu bewältigen, reicht es nicht, ÄKundenorientierung³ als Kriterium zu nennen. Voraussetzung für die Einschätzung der vom Kandidaten gezeigten Kundenorientierung ist ein gemeinsames Verständnis darüber, was genau im Unternehmen unter ÄKundenorientierung³ verstanden wird. Das heißt z. B., dass erarbeitet werden muss, in welchen konkreten Situationen mit Kundenkontakt welche spezifischen Verhaltensweisen zu den von Ihnen gewünschten Kontaktergebnissen führen. Ist dieses Verhalten klar beschrieben, können Sie im Einstellungsverfahren überprüfen, ob und inwieweit der Bewerber die gewünschten Kompetenzen mitbringt. Diese sehr konkrete Verhaltensbeschreibung können Sie z. B. mit der CriticalIncident-Technique (CIT) gewinnen. Die Technik ist auf Seite 28 beschrieben.

Wie gewinnen Sie die Anforderungskriterien? Für Ihre Anforderungsanalyse finden Sie im weiteren Verlauf dieses Kapitels Checklisten und andere Hilfestellungen, die ein gezieltes und effektives Vorgehen unterstützen. Unabhängig davon welche Vorgehensweise Sie wählen, empfehlen wir Ihnen bei der Anforderungsanalyse, streng mit sich selbst und Ihrem Gesprächspartner zu sein. Arbeiten Sie den Prozess diszipliniert durch. Nutzen Sie bei der Erstellung des Anforderungsprofils die Chance, die Qualifikationsanforderungen der zu besetzenden Position zukunftsorientiert zu hinterfragen. Berufsprofile und Ausbildungsinhalte haben sich bei vielen Ausbildungs- und Studiengängen verändert. Trennen Sie sich von

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 21

leicht getätigten Aussagen wie: ÄHierfür brauchen wir mindestens einen Kandidaten mit XY-Abschluss³ oder: ÄDas hat bisher immer ein XY gemacht.³ Über den Kreis bisheriger Kandidaten hinauszuschauen erhöht Ihre Chancen, den besten Kandidaten zu finden oder je nach Bewerbermarkt Ihre Auswahlchancen zu erweitern. Am Ende des Kapitels wird dieser Aspekt noch einmal vertieft behandelt. Bei einer umfassenden Anforderungsanalyse sollten sowohl die Situation des Unternehmens als auch die Analyse der Position einbezogen werden, da sich beide auf die vom neuen Mitarbeiter geforderten Kompetenzen auswirken. Zur Situation des Unternehmens gehören neben Produkten, strategischen Geschäftsfeldern und aktuell relevanten Erfolgsfaktoren auch quantitative und qualitative Unternehmensziele, -kultur, -leitbild, -philosophie und zentrale Werte, aber auch jene Leistungsvariablen des Unternehmens, die in nächster Zeit verbessert werden müssen. Bei der Analyse der Position sollten Sie sich mit den zu erbringenden Leistungen des Mitarbeiters auseinandersetzen. Dazu sollten Sie fragen, welche quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen, wie diese zu den Zielen der Unternehmung in Beziehung stehen, wie die Position in die Aufbauorganisation eingebunden ist. Ebenso sind die Anzahl und Qualifikation der unterstellten Mitarbeiter, der Verantwortungsbereich, mögliche zukünftige Veränderungen und alle notwendigen und wünschenswerten Ausbildungs- und Erfahrungsvoraussetzungen für die Position einzubeziehen. Nur ein (erfolgreicher) Stelleninhaber kann Ihnen differenziert Auskunft darüber geben, welche Aufgaben in seinen Tätigkeitsbereich fallen. Dies betrifft vor allem die administrativen Tätigkeiten und Nebenaufgaben, die oft in Tätigkeitsbeschreibungen vernachlässigt werden, aber häufig einen erheblichen Teil der Arbeitszeit beanspruchen. Auch kann Ihnen ein erfahrener Stelleninhaber Auskunft darüber geben, mit wem im Unternehmen er wie viel zusammenarbeitet und wie eng die Zusammenarbeit ist.

22 Das Anforderungsprofil erstellen Beschreiben Sie die Position Ein relativ einfaches Vorgehen zur Erstellung eines Anforderungsprofils bieten nachfolgende Fragen und Checklisten: ÄWelche Aufgaben müssen wahrgenommen werden? Was muss der neue Mitarbeiter dafür können?³ Diese Fragen können Sie nur beantworten, wenn Sie die zu besetzende Position genau analysieren. Dafür können Sie die nachfolgenden Checklisten nutzen, mit welchen Sie die konkreten Arbeitsaufgaben, die Nebenaufgaben, sonstige Anforderungen und die Umfeldfaktoren der offenen Position erfassen können. Überprüfen Sie zunächst die Haupt- und Nebenaufgaben, die der künftige Stelleninhaber erfüllen muss: Checkliste 1: Arbeitsaufgaben der zu besetzenden Position Aufgabe

zeitlicher Umfang

notwendige Qualifikation

Kernaufgaben der Position:

Nebenaufgaben der Position:

Mit der folgenden Checkliste können Sie die sonstigen Erwartungen, die Sie an den Kandidaten stellen, erfassen:

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 23

Checkliste 2: Sonstige Erwartungen an den Kandidaten unwichtig/niedrig

1

2

wichtig/hoch

3

4

5

Zeitliche Einsatzbereitschaft Bereitschaft zu Mehrarbeit (ohne Ausgleich) Bereitschaft zu Mehrarbeit (mit Ausgleich) Bereitschaft zu Reisetätigkeit Ständig wechselnde Einsatzorte Bereitschaft zum intensiven Arbeiten im Team Selbstständigkeit Verantwortungsbereitschaft Verantwortung für eigenes Budget (¼ .............)

Die folgende Checkliste erfasst die Umfeldfaktoren der offenen Stelle: Checkliste 3: Umfeldfaktoren der zu besetzenden Position Umfeldfaktor

zu beachten Ja

Großraumbüro Einzelbüro Büro wird geteilt mit.................. Aufgabengebiet wird zusammen bearbeitet mit .............................. Mitarbeiter berichtet an .......... Anzahl der Kollegen in der Abteilung Enge Kooperation/Zusammenarbeit mit ..............................

Nein

Anmerkungen/ Besonderheiten

24 Das Anforderungsprofil erstellen Notwendiges Fachkönnen Aus den Aufgaben, Erwartungen und Rahmenbedingungen der zu besetzenden Position können Sie im nächsten Schritt leicht die fachlichen Qualifikationen und Fähigkeiten ableiten. Diese werden in einem fachlichen Anforderungsprofil erfasst. Dabei ist zu differenzieren zwischen den Muss- und den Wunsch-Anforderungen. Muss-Anforderungen sind für die Aufgabenerfüllung unbedingt notwendig und bereits bei der Vorauswahl ein hartes Auswahlkriterium. Dagegen sind Wunsch-Anforderungen wünschenswert, aber nicht zwingend notwendig und insofern eher weiche Kriterien, die erst in der Endphase des Bewerbungsverfahrens entscheidungsrelevant werden. Beim Ableiten des fachlichen und sozialen Anforderungsprofils aus der Aufgaben- und Positionsbeschreibung sollten Sie differenzieren zwischen: Muss-Anforderungen

Î sind für die Aufgabenerfüllung unbedingt

notwendig: hartes Auswahlkriterium bereits bei der Vorauswahl Wunsch-Anforderungen Î wünschenswert, aber nicht zwingend notwendig: eher weiche Kriterien, die in der Endphase entscheidungsrelevant werden

Übersicht 2: Muss- und Wunsch-Anforderungen

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 25

Checkliste 4: Fachliches Anforderungsprofil Anforderung Ausbildungsberuf Hochschulstudium Fachhochschulstudium Zusatzausbildung Spezialisierung EDV-Kenntnisse Weiterbildungen Berufserfahrung Branchenerfahrung Sprachkenntnisse Mobilität Führerschein

Erläuterung/Definition

Sonstiges

Das fachliche Anforderungsprofil ist bereits Ihre Basis für die Bewerbervorauswahl.

Notwendige persönliche Eigenschaften Die Neubesetzung einer Position beinhaltet immer die Chance, ganz gezielt Mitarbeiter mit spezifischen Verhaltens- und Persönlichkeitskompetenzen zu gewinnen. Vielleicht streben Sie in Ihrem Unternehmen schon lange eine Umorientierung im Führungs-, Verkaufs- oder Teamverhalten an. Definieren Sie Ihre Anforderungskriterien in diesen Bereichen entsprechend. Wählen Sie Mitarbeiter aus, die Ihren Anforderungen an die erforderliche soziale Kompetenz gerecht werden. Auch hier sollten Sie, wie beim fachlichen Anforderungsprofil, zwischen Muss- und Wunsch-Anforderungen unterscheiden. Im nächsten Schritt leiten Sie aus der Aufgabenbeschreibung das soziale Anforderungsprofil für Ihren neuen Mitarbeiter ab. Folgende Fragen helfen Ihnen dabei: Wie soll die Aufgabe wahrgenommen werden? Welche sozialen Kompetenzen (Verhalten/Persönlichkeit) sind dafür notwendig? Wie stark müssen diese ausgeprägt sein? Welche Verhaltensweisen darf der Stelleninhaber auf keinen Fall zeigen?

26 Das Anforderungsprofil erstellen Checkliste 5: Anforderungsprofil für Verhaltenskompetenzen Verhaltenskompetenzen

Ausprägung/Wichtigkeit niedrig hoch 1 2 3 4 5

Kommunikationskompetenz Führungskompetenz Verkaufskompetenzen Kompetenzen im Bereich Organisation und Planung Kompetenzen im Bereich Strategie und Analyse

Muster Anforderungsprofil für eine Führungsaufgabe Führungskompetenz Zielorientierung MA-Controlling MA-Motivation Konfliktfähigkeit Verantwortungsbereitschaft Entscheidungsfähigkeit Sensibilität

Fachkompetenz Analytisches Denken Konzeptionelles/lösungsorientiertes Denken Beratungskompetenz Eigeninitiative Zwischenmenschliche Kompetenz Kommunikationskompetenz Selbstdarstellung und Auftreten

Abbildung 1:

Muster Anforderungsprofil

1 2

3 4

5

6 7

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 27

Können und Wollen mit der Anforderungsanalyse gezielt ermitteln Einen weiteren Weg für eine fundierte Anforderungsanalyse, an deren Ende Sie eine genaue Beschreibung der Faktoren haben, die ein Kandidat in der zu besetzenden Position können soll, aber auch der Faktoren, die ein Kandidat selber wollen soll, bietet ein dreistufiges Verfahren der Anforderungsanalyse. Für diese Form der Anforderungsanalyse ist es von Vorteil, wenn Sie sich, je nach Position, ungefähr einen halben Tag Zeit nehmen und sich die Führungskräfte, die zu dieser Position etwas sagen können, mit zur Erarbeitung des Anforderungsprofils hinzunehmen. Sehr gut geeignet ist dieses Vorgehen auch, um für Positionsklassen ein Anforderungsprofil zu erstellen, was dann schnell und einfach für spezifische Positionen ergänzt werden kann. Für dieses Vorgehen stellen Sie letztendlich drei grundlegende Fragen. Dabei beginnt das Verfahren mit Blick auf die Ziele einer Position. Die erste Frage, die Sie sich stellen und mit den Beteiligten bearbeiten, ist: Was sind die Ziele der Position? Oder auch: Warum nehmen wir so viel Geld in die Hand, um diese Position zu besetzen? Hier hat es sich bewährt, für eine Position die fünf wesentlichen Kernziele herauszuarbeiten. In der Regel ist das ausreichend. Die zweite Frage, die Sie sich aufbauend auf dem Erarbeiten der Ziele stellen, ist: Was muss jemand tun, um die Ziele dieser Position zu erreichen? In diesem Schritt erarbeiten Sie für jedes der definierten Ziele die Aufgaben, die jemand übernehmen muss, um dieses Ziel zu erreichen. Wichtig ist in diesem Schritt, sich selbst dahingehend zu disziplinieren, dass Sie nicht jetzt schon von Fähigkeiten sprechen, sondern tatsächlich von Aufgaben, die übernommen werden müssen, von Dingen, die jemand tun muss. Die dritte Frage, die Sie sich aufbauend auf Schritt 1 und 2 stellen, ist: Was muss jemand können und wollen, um die Aufgaben in der Position zu erfüllen?

28 Das Anforderungsprofil erstellen Erst in diesem Schritt fragen Sie, was jemand können, sprich welche Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Ausbildungen, Wissen etc. er haben muss und was jemand wollen muss, sprich was macht ihm Spaß, was tut er gerne, was motiviert ihn? Wenn Sie auch diesen Schritt abgeschlossen haben, verfügen Sie über ein umfassendes Anforderungsprofil, welches Ihnen für alle weiteren Schritte der Personalauswahl alle notwendigen Informationen vom Schalten einer Stellenanzeige bis zur Gestaltung eines Auswahlverfahrens vermittelt. Abbildung 2 gibt Ihnen noch einmal einen Überblick über die drei Schritte der Anforderungsanalyse zum Ermitteln von Können und Wollen in einer Position.

So vertiefen Sie die Anforderungsanalyse Wenn Sie Ihre Anforderungsbeschreibung weiter konkretisieren und vertiefen wollen, können Sie die Critical-Incident-Technique (CIT), die ursprünglich zur Leistungsbeurteilung konzipiert wurde (Flanagan, 1954), anwenden. Grundgedanke der CIT ist, dass die Kenntnis des tatsächlichen Verhaltens in einer beruflichen Situation den eher subjektiven Eindrücken und Meinungen über das Verhalten vorzuziehen ist. Zur Analyse befragte Flanagan deshalb auch die Positionsinhaber zu ihrer Tätigkeit. Als ÄCritical³ wird das Verfahren deshalb bezeichnet, weil es nicht darum geht, alle Situationen, die bewältigt werden müssen, zu erfassen, es sollen vielmehr nur diejenigen Situationen identifiziert werden, in denen das Verhalten eines Mitarbeiters besonders förderlich oder hinderlich ist, um die Positionsziele zu erreichen. Das hier vorgestellte Verfahren läuft in drei Schritten ab: Im ersten Schritt definieren Sie die erfolgsrelevanten Äkritischen³ Arbeitssituationen. Darunter sind die Situationen zu verstehen, in denen sich Ägute³ (leistungsstarke, erfolgreiche) von Äschlechten³ (weniger erfolgreichen bzw. leistungsstarken) Mitarbeitern unterscheiden. Das können unterschiedliche Aspekte sein, etwa die erfolgreiche Bewältigung von Kundenreklamationen, von Überzeugungsgesprächen mit Mitarbeitern, das Erstellen komplexer Konzepte etc.

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 29

Es sollten etwa acht bis zehn solcher Arbeitssituationen ermittelt werden. Beachten Sie, wie oft diese Situationen vorkommen. Sind sie wirklich erfolgskritisch für das Erreichen der Positionsziele? Im zweiten Schritt analysieren und beschreiben Sie für jede Situation die Verhaltensweisen, die das Verhalten der Äerfolgreichen³ Mitarbeiter in dieser Situation kennzeichnen, und solche, die das Verhalten weniger erfolgreicher Mitarbeiter charakterisieren. Die ermittelten Verhaltensunterschiede zwischen Äerfolgreichen³ und Äweniger erfolgreichen³ Mitarbeitern bilden die Grundlage für das Anforderungsprofil bzw. dessen Konkretisierung der zu besetzenden Position. Im dritten Schritt beschreiben Sie für Ihren Personalauswahlprozess das gewünschte, erfolgreiche Verhalten, das der Kandidat, dem Sie die Position anvertrauen wollen, zeigen sollte. Investieren Sie lieber ausreichend Zeit in die Definition des Anforderungsprofils. Ihre Investition zahlt sich beim Auswahlverfahren um ein Vielfaches aus. Sie sparen Zeit, Ärger, vermeiden Abstimmungsprobleme mit den Fachabteilungen usw.

Anforderungsanalyse Positionsziele

Aufgaben

Anforderungen Können/Wollen

1.

1. 2. 3. 4.

± ± ± ±

2.

1. 2. 3. 4.

± ± ± ±

3.

1. 2. 3. 4.

± ± ± ±

Abbildung 2:

Anforderungsanalyse

30 Das Anforderungsprofil erstellen Gesprächspartner für die Erstellung eines Anforderungsprofils Während Sie als Verantwortlicher eines kleinen Betriebs noch einen guten Überblick über die einzelnen Aufgaben und Positionen im Unternehmen haben, wird dies mit zunehmender Unternehmensgröße immer schwieriger. Man hat vielleicht noch ungefähre Vorstellungen im Kopf, diese können aber je nach Branche und Position durchaus recht weit von der Realität der Position entfernt sein. Mit der Aufgabenbeschreibung von Anfang an schaffen Sie die richtige Basis für alle weiteren Schritte, allerdings sollten Sie den heutigen Stelleninhaber, den jeweiligen Vorgesetzten und Kollegen in die Erarbeitung des Anforderungsprofils einbeziehen. Um ein genaues Bild der mit der Position zusammenhängenden Aufgaben zu erhalten, können Sie den momentanen Stelleninhaber über einen gewissen Zeitraum seine täglichen Arbeiten und die dafür benötigte Zeit stichwortartig aufschreiben lassen. So bekommen alle Beteiligten den besten Überblick. Bei sehr selbstständig arbeitenden Mitarbeitern sind dies Informationen, die Ihnen die Führungskraft möglicherweise nicht umfassend geben kann. Die Führungskraft wird Ihnen aber sicherlich Informationen über die Zielsetzung der Aufgabe und vor allem das ÄWie³ der Aufgabenerfüllung geben. Diese Informationen sind wichtig, um notwendige fachliche Qualifikationen und soziale Kompetenzen ableiten zu können. Stimmen Sie das Anforderungsprofil mit den Vorgesetzten des Positionsinhabers ab. So vermeiden Sie im nachfolgenden Auswahlprozess Diskussionen und Unstimmigkeiten. Vertiefen können Sie Ihr Anforderungsprofil, wenn Sie neben dem Positionsinhaber und der Führungskraft mit Kollegen, mit denen eng und intensiv zusammengearbeitet wird, und mit Kollegen, die von Zuarbeiten des Positionsinhabers abhängig sind, sprechen.

3.1 Stellenausschreibungen 31

3. Möglichkeiten der Personalsuche

Die Möglichkeiten, geeignetes Personal zu finden, sind vielfältig. Mit den neuen Medien ist seit langem ein breites Feld hinzugekommen, welches kaum noch aus der Personalsuche wegzudenken ist. Grundsätzlich stehen Ihnen zur Personalsuche Stellenausschreibungen in Tages- und Fachzeitschriften, Stellengesuche über das Arbeitsamt, die Zusammenarbeit mit Personalberatern und Stellenausschreibung und Personalsuche unter Nutzung des Internets zur Verfügung.

3.1 Stellenausschreibungen Denn Ihre Anzeige muss zwei Anforderungen gleichzeitig erfüllen. Sie soll den potenziellen Bewerber seriös ansprechen, ihn motivieren, sich zu bewerben und Marketinginstrument für das Unternehmen sein.

Was gehört in eine Anzeige? Wenn Sie eine Anzeige formulieren, sollten Sie immer die zwei zentralen Funktionen, die eine Stellenausschreibung erfüllt, bedenken. Ihre Stellenausschreibung soll verdeutlichen, wen Sie suchen, und dabei gezielt die Bewerber mit passenden Qualifikationen ansprechen. Sie soll für Ihr Unternehmen werben, Sie als attraktiven Arbeitgeber herausstellen. Diese beiden Aspekte müssen auf übersichtliche und einprägsame Art miteinander verbunden werden. Die von Ihnen gewählte Anzeigengröße richtet sich nach Ihrer Investitionsbereitschaft und danach, wie auffällig Sie die Anzeige wünschen.

32 Möglichkeiten der Personalsuche Hinsichtlich der textlichen Aussagen gilt: ÄDer Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken.³ Das heißt, die Ausschreibung muss die für die Bewerber wesentlichen Informationen über Position und Unternehmen enthalten. Nur so wird die richtig Zielgruppe angesprochen. Ihr Ziel ist ja nicht, besonders viele Bewerbungen zu bekommen, sondern solche, deren Bewerber gut auf die vakante Position passen.

Informationen über die offene Stelle Mit Ihrem Anforderungsprofil haben Sie die Hauptarbeit zur Beschreibung der vakanten Position schon geleistet. Hier haben Sie definiert, welche Qualifikationen und Kompetenzen Ihr neuer Mitarbeiter mitbringen muss. Achten Sie darauf, die Muss-Qualifikationen in die Anzeige aufzunehmen. Nur so ist gewährleistet, dass Sie den richtigen Bewerberkreis ansprechen. Die Wunsch-Qualifikationen sollten Sie nur aufnehmen, wenn Sie Ihre Anzeige damit nicht überfrachten. Wenn Ihnen die WunschQualifikationen so wichtig erscheinen, dass sie Ihrer Meinung nach unbedingt in der Anzeige erscheinen sollten, überprüfen Sie noch einmal, ob es sich nicht vielleicht doch um Muss-Qualifikationen handelt. Um den richtigen Bewerberkreis anzusprechen, formulieren Sie Ihre Stellenausschreibung so präzise wie möglich. Schreiben Sie nicht nur ÄDipl.-Ing. Maschinenbau³, sondern nennen Sie differenziert die Fachrichtung, Spezialisierung oder das Aufgabengebiet, für das Sie jemanden suchen. Wichtige weitere Informationen sind z. B.: die genaue Bezeichnung der offenen Stelle, die hierarchische Einordnung der Position und der Termin, zu dem die Position besetzt werden soll. Ebenso wichtig sind geforderte Ausbildung (Schulabschluss, Ausbildung, Uni), Berufserfahrung/ Branchenkenntnis, notwendige besondere Fähigkeiten und die geforderte Mobilität und Reisetätigkeit.

3.1 Stellenausschreibungen 33

Selbstdarstellung des Unternehmens Die Stellenanzeige ist ein wichtiger Werbe- und Informationsträger, der weit über die Unternehmensbranche hinausreicht. Nehmen Sie sich für folgende Fragen deshalb ausreichend Zeit und beantworten Sie für sich: X X X X X

Wer sind wir (z. B. Größe, Marktposition, Mitarbeiter des Unternehmens usw.)? Was ist uns wichtig (Unternehmenskultur, Führungskultur usw.)? Was produzieren wir/bieten wir an? Was unterscheidet uns von anderen Unternehmen (Erfolgsfaktoren etc.)? Was bieten wir unseren Mitarbeitern (Karrieremöglichkeiten, Vergütungssystem, soziale Leistungen, Arbeitszeit usw.)?

Beim Ausschreibungstext ist Klarheit ein wesentliches Gebot. Hilfreich ist, wenn Sie sich bei jeder Aussage, die Sie aufnehmen wollen, fragen, welche Schlüsse ein Leser, der ja nur sehr begrenzte Informationen über Ihr Unternehmen hat, aus Ihren Angaben ziehen kann. Lassen Sie ± wenn Sie noch ungeübt im Formulieren von Stellenausschreibungen sind ± auf jeden Fall jemanden den Text lesen, der weder Ihr Unternehmen noch die konkrete Position kennt. Sie sollten keine Formulierungen oder Begriffe, die Zweifel oder Fragen bei Ihrem Gegenüber aufkommen lassen, verwenden. Vermeiden Sie Schlagzeilen wie ÄTätigkeit im Handel³ (weckt Interesse bei keinem oder bei zu vielen. Was für eine Tätigkeit, welcher Handelsbereich?) oder ÄInteressante Auslandstätigkeit³ (für wen, wo, für wie lange, was für eine Tätigkeit?). Unterlassen Sie in Ihrem Text möglichst Floskeln und Begriffe, die alles und nichts aussagen, wie z. B.: Äbreit qualifizierter ...³ oder Äbreit interessierter ...³ oder Äselbstständig arbeitender ...³ oder ÄVertriebsprofi «³ Da diese Aussagen sehr allgemein formuliert sind, ist ihr Informationswert für die Bewerber nur begrenzt. Der Leser hat viel Spielraum zur freien Interpretation des Textes. Wenn Sie die erwarteten Qualifikationen hingegen konkret angeben, vermeiden Sie eine ungewollte Bewerbungs-

34 Möglichkeiten der Personalsuche flut von ungeeigneten Kandidaten. Mit einer genauen Beschreibung der gewünschten fachlichen und persönlichen Kompetenzen finden Sie schneller und mit weniger Aufwand die passenden Mitarbeiter.

Wie wird die Ausschreibung (AS) gestaltet? Ihre AS ist eine Visitenkarte für Ihr Unternehmen. Sie ist mit der inhaltlichen Aussage, aber natürlich auch über ihre ansprechende Gestaltung ein Werbeträger. Dies sollten Sie bei der Gestaltung berücksichtigen. Ein weiterer wichtiger Aspekt, den Sie beim Entwurf Ihrer AS beachten sollten, sind die typischen Verhaltensweisen eines Lesers. Zuerst werden im Allgemeinen alle Anzeigen schnell überflogen. Gesucht wird nach Merkmalen, die den Leser veranlassen, innezuhalten und den gesamten Anzeigentext zu lesen. Bei diesem ersten groben ÄScannen³ wirken vor allem optisch auffällige Reize. Text wird nur wahrgenommen, wenn er deutlich hervorghoben wird. Dieser Prozess dauert nur wenige Sekunden, in denen beim Leser die Entscheidung fällt, ob der Text genau gelesen wird oder nicht. Gerade in den zunehmend engen Arbeitsmärken zu denen z. B. qualifizierte IT- und Telekommunikationspositionen, Vertriebspositionen oder Stellen für Mitarbeiter mit speziellen technischen Kompetenzen gehören, ist es also wichtig, die Ausschreibung so zu gestalten, dass sie visuelle Elemente enthält, die dem Bewerber auf den ersten Blick so attraktiv erscheinen, dass er den gesamten Text liest. Nicht nur um den richtigen Bewerber neugierig zu machen, sollten Sie Ihre AS optisch ansprechend gestalten. Betrachten Sie Ihre Stellenausschreibung als Marketing-Instrument, mit dem Sie den Bekanntheitsgrad Ihres Unternehmens steigern können. Sehen Sie sich AS anderer Unternehmen einmal unter den folgenden Gesichtspunkten an: ÄWie wirkt das Layout dieser AS auf mich?³, ÄSpricht mich die AS an?³. Sie werden wertvolle Anregungen erhalten.

3.1 Stellenausschreibungen 35

Gestaltungshinweise für eine attraktive AS ± Die Schlagzeile soll sich deutlich vom übrigen Text abheben und ist somit schnell zu erfassen. ± Die Schlagzeile soll die komplette Berufsbezeichnung (z. B. Bankkauffrau) und den Aufgabenbereich (z. B. Disponent) des gesuchten Mitarbeiters enthalten. ± Wählen Sie für Ihren AS-text ein klares, gut lesbares Schriftbild (Helvetica/Arial-Schrifttypen). ± Heben die Schlagzeile besonders hervor. Geeignet ist hierfür eine fette Schrift. ± Setzen Sie die gesamte AS in einen Rahmen. Rahmen betonen und begrenzen Ihre AS und heben sie so von anderen ab. ± Bilder, Logos und unterschiedliche Farben setzen weitere wichtige Reize, die AS genauer zu betrachten.

Übersicht 3: Gestaltungshinweise für eine attraktive AS

Entwurf der Ausschreibung Wenn Sie über eine geeignete EDV-Ausstattung verfügen, können Sie selber einen Entwurf Ihrer AS anfertigen und bei der Zeitungs- oder Internetredaktion einreichen. Bei einem eigenen Entwurf können Sie die Wirkung verschiedener Gestaltungselemente wie Farben, Bilder, Schriftarten und Größe überprüfen. Ebenso können Sie den Effekt von Bildern, Schlagzeilen und FirmenLogo beeinflussen, wenn Sie diese unterschiedlich platzieren. Verfügt Ihr Unternehmen über ein festgesetztes Corporate-Design, sollten Sie dies aufnehmen. Dadurch wird Ihre AS nicht nur auffälliger, sie macht auch Ihre Unternehmens-Marke bekannter. Damit können Sie den positiven Effekt der Wiedererkennung nutzen. Wenn Sie einen fertigen Entwurf an eine Redaktion geben, sollten Sie sich zeigen lassen, wie Ihr Entwurf im Drucksatz oder Internet aussieht. Entwurf und Druckbild der Zeitungen können sich z. T. erheblich unterscheiden. Wenn Ihnen das Druckbild nicht gefällt, kann es noch angepasst werden. Können Sie keinen Entwurf anfertigen, sollten Sie sich die Mühe machen, die Gestaltung Ihrer AS mit der zuständigen Redaktion

36 Möglichkeiten der Personalsuche genau abzusprechen. Lassen Sie sich hierfür verschiedene Entwürfe und Gestaltungsmöglichkeiten zeigen. Wenn Sie, bevor Ihre AS erscheint, eine Layoutkontrolle haben wollen, sollten Sie sie rechtzeitig, zum Teil zwei Wochen vor dem Erscheinungsdatum, in Auftrag geben. Fragen Sie bei der Redaktion nach, wie viel Vorlauf diese benötigt. Wenn Sie selbst inserieren, also nicht über eine Agentur oder einen Berater, sollten Sie keine Chiffre-Anzeige aufgeben. Es entsteht schnell der Eindruck, dass Sie etwas zu verbergen haben, dass irgendetwas mit Ihrem Unternehmen nicht Ästimmt³. Es stellt sich auf jeden Fall immer die Frage, warum das Unternehmen nicht genannt werden will.

Wann soll die AS geschaltet werden? Der richtige Zeitpunkt Ihrer AS hängt in erster Linie von Ihrem gewünschten Einstellungstermin ab. Von diesem Datum rechnen Sie die Zeiträume, die Sie für die einzelnen Phasen der Mitarbeitersuche brauchen, zurück. Orientieren Sie sich dabei an der Checkliste. Der im folgenden Beispiel errechnete Zeitpunkt für die AS liegt in einem Zeitraum mit vielen Feiertagen. Solche Zeiträume werden gerne für Kurzurlaube an einem verlängerten Wochenende genutzt. Das heißt, die Interessenten lesen die AS erst verspätet, der Eingang der Bewerbungen kann sich dadurch verzögern. Berücksichtigen Sie Feiertage, Möglichkeiten für verlängerte Wochenenden und Ferienzeiten. Planen Sie lieber etwas großzügiger.

3.1 Stellenausschreibungen 37

Checkliste 6: Zeitpunkt der Anzeigenschaltung Zu berücksichtigende Zeit für:

Zeitumfang (Beispielzeiten)

Ausscheiden des jetzigen Stelleninhabers (letzter Arbeitstag) Notwendige Einarbeitungszeit durch den jetzigen Stelleninhaber

mind. 4 ±6 Wochen

Gewünschter Einstellungstermin

01.09.20XX

Zu erwartende Kündigungszeiten der Bewerber 4 Wochen 6 Wochen 3 Monate 6 Monate

6 Wochen

Zeitraum für Bewerbungseingang

3 Wochen

Zeitraum für Vorstellungsgespräche

1 Woche

Zeitraum für Entscheidungsphase

1 Woche

Zeitraum für Vertragserstellung und Unterschrift

1 Woche

Sicherheitszeitraum

2 Wochen

Termin der Anzeigenschaltung

10. Mai 20XX

Prüfen Sie, ob die in der Übersicht angegebenen Zeiten in Ihrem Unternehmen realisierbar sind. Je eine Woche für Vorstellungsgespräche, Entscheidungsfindung und Vertragserstellung können schnell zu knapp kalkuliert sein. Viel zu oft werden Stellengesuche so spät geschaltet, dass eine solide Einarbeitung durch den bisherigen Stelleninhaber nicht mehr gewährleistet werden kann. Rechnen Sie die Kosten, die Ihnen entstehen, wenn Sie einen neuen Mitarbeiter zwei bis vier Wochen Äzu früh³ einstellen, gegen die Kosten, die entstehen, wenn keine umfassende Einarbeitung gewährleistet ist. In Ihre Rechnung sollten Sie sowohl den Mehraufwand, der durch die Einarbeitung anderer Kollegen entsteht, die das Aufgabengebiet aber nur unzureichend kennen, als auch Informations- und erhöhten Reibungsverlust, eine verringerte Selbstständigkeit und verzögerte volle Leistungsfähigkeit einkalkulieren. Sie werden schnell erkennen, dass Sie mit der frühzeitgen Neueinstellung richtig kalkuliert haben.

38 Möglichkeiten der Personalsuche Nicht immer steht für die Neubesetzung einer Position die erforderliche Vorbereitungszeit zur Verfügung, so z. B. nicht wenn Mitarbeiter überraschend kündigen und noch einen langen Resturlaub in Anspruch nehmen können. In diesem Fall ist schnelles Handeln gefordert, damit die Position nicht längere Zeit unbesetzt ist. Unbesetzte Positionen verursachen Kosten, Informationsverlust, Mehrbelastung der Kollegen, Reibungsverluste durch nicht erledigte Aufgaben u.v.m. Ist eine Einarbeitung des Nachfolgers aus zeitlichen Gründen nicht mehr möglich, empfiehlt es sich, den Noch-Stelleninhaber über einen gewissen Zeitraum eine differenzierte Tätigkeitsübersicht erstellen zu lassen. Dadurch können Sie Informationsverluste zumindest reduzieren. Diese Tätigkeitsliste sollte zumindest folgende Fragen beantworten: X X X X X X X

Was sind die Haupt-/Kernaufgaben der Position? Was sind Nebenaufgaben/administrative Tätigkeiten der Position? Welche Aufgaben sind täglich zu erledigen? Wie viel Zeit nehmen sie in Anspruch? Welche Aufgaben sind sporadisch zu erledigen? Wann fallen sie an? Wie viel Zeit nehmen sie in Anspruch? Mit wem wird wie oft und wie eng zusammengearbeitet? An wen werden welche Ergebnisse berichtet? Zu wem muss ein kontinuierlicher Informationsfluss gewährleistet werden? In welcher Form erfolgt er?

Wo schalte ich meine Ausschreibung? Wo Sie Ihre AS veröffentlichen, hängt von der Postition, die Sie besetzen wollen, und von dem Arbeitskräfteangebot der Region, in der Ihr Unternehmen ansässig ist, ab. Grundsätzlich haben Sie die Wahl zwischen Tageszeitungen, Fachzeitschriften, Internet-Jobbörsen und natürlich auch das sollte Standard sein: die Homepage Ihres Unternehmens. Beginnen wir mit dem klassischen Weg, der Ausschreibung in Zeitungen.

Inserate in regionalen und überregionalen Tageszeitungen Bei Positionen im unteren bis mittleren Angestellten- und gewerblichen Bereich liegen Sie mit einer Anzeige in der regionalen Tageszeitung

3.1 Stellenausschreibungen 39

immer noch meist richtig. Mitarbeiter niedriger und mittlerer Einkommensbereiche suchen überwiegend im erweiterten regionalen Umfeld. Sie gewinnen Mitarbeiter, die regional gebunden und damit auch an einem dauerhaften Arbeitsverhältnis interessiert sind. Dies gilt besonders für ländliche Regionen. In Ballungsgebieten können Sie in regionalen Tageszeitungen durchaus für qualifizierte Fach- und Führungspositionen inserieren. Für diese Positionen gilt aber, dass die Aussichten einer bestmöglichen Stellenbesetzung mit einem Inserat in einer der großen überregionalen Tageszeitungen steigen. Vor allem für Postitionen, die weiter oben in der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind oder sehr spezifische Qualifikationen verlangen, empfiehlt sich eine überregionale Stellenausschreibung. In regionalen Grenzgebieten kann es sinnvoll sein, die Anzeigen auch in den Tageszeitungen der aneinandergrenzenden Gebiete zu schalten. Fragen Sie sich, wie weit ein Mitarbeiter für diese Position fahren würde? Schalten Sie Ihre Anzeige in den Tageszeitungen dieses Einzugsbereiches. Die wichtigsten überregionalen Tages- und Wochenzeitungen mit großem Stellenmarkt sind: X

X

X X X

Frankfurter Allgemeine Zeitung, Hellerhofstraße 2-4, 60327 Frankfurt am Main, Tel. 069/75910 (Deutschlands größter und mit deutlichem Abstand bedeutendster und daher auch teuerster Stellenmarkt für Fach- und Führungskräfte). www.faz.net Die Welt, Axel Springer AG, Axel-Springer-Straße 65, 10888 Berlin, Tel. 030/25910; Axel-Springer-Platz 1, 20350 Hamburg, Tel. 040/34700. www.welt.de Frankfurter Rundschau, Walther-von-Cronberg-Platz 2-18, 60594 Frankfurt am Main, Tel. 069/21991. www.fr-online.de Süddeutsche Zeitung, Süddeutscher Verlag GmbH, Hultschiner Straße 8, 81677 München, Tel. 089/21830. www.sueddeutsche.de Westdeutsche Allgemeine Zeitungsverlagsgesellschaft, E. Brost und J. Funke GmbH & Co. (NRZ, WZ), Friedrichstraße 34-38, 45128 Essen, Tel. 0201/8040. www.derwesten.de

40 Möglichkeiten der Personalsuche X

Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Nachrichten Verlags GmbH, Postfach 101054, 40001 Düsseldorf, Tel. 0211/61880. www.vdi.de X Die Zeit, Pressehaus, Speersort 1, 20095 Hamburg, Tel. 040/32800 (stärker im geisteswissenschaftlich-universitären und sozialen Bereich, z. B. Professuren, Chefarzt-Positionen, Sozialarbeiter/-pädagogen etc.). www.zeit.de Hinweise zu den Redaktionen der regionalen und überregionalen Tageszeitungen finden Sie in den Zeitungen selbst bzw. im Internet.

Inserate in Fachzeitschriften Fast alle Fachzeitschriften haben einen kleinen Stellenmarkt. Dort schalten Sie Ihre Ausschreibung mit häufig deutlich geringeren Kosten und sind mitten in Ihrer Zielgruppe. Darüber hinaus kann es sich anbieten, je nach vakanter Position in den Fachorganen der einzelnen Berufsgruppen zu inserieren. Bei der Anzeige spielten natürlich die Anzeigenkosten eine Rolle. In der Regel gilt: Je geringer die Auflage, desto günstiger die Anzeige. Bedenken Sie aber, dass Sie bei geringer Reichweite und Auflagenzahl auch Ihre Erfolgschancen einen geeigneten Bewerber anzusprechen, einschränken.

Zusammenarbeit mit Agenturen Sie können den Aufwand, der mit einer Stellenausschreibung verbunden ist, reduzieren, indem Sie eine Agentur beauftragen, die Anzeige für Sie zu gestalten und zu platzieren. Die Zusammenarbeit mit einer Agentur hat verschiedene Vorteile. Liegt der Agentur einmal ein Layoutentwurf von Ihnen vor, brauchen Sie nur noch Ihren Text an die Agentur weiterzugeben. Sie übernimmt dann die Abstimmung des Layouts mit den Zeitungen. Die Agenturen haben außerdem einen guten Überblick über geeignete regionale und überregionale Tageszeitungen und Fachzeitschriften und sollten effektive Beratung auch hinsichtlich Gestaltung und Aufbau einer Anzeige (Marketingwirkung) leisten können. Weiterhin suchen sie Ihnen geeignete Me-

3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken 41

dien und übernehmen die Preisabsprache. In der Regel erhalten Agenturen von den Zeitungen Rabatte, die sie zumindest teilweise an ihren Kunden weitergeben. Durch die Bündelung von Nachfragekraft erhalten sie meist bessere Platzierungen (Aufschlagseiten) als Einzelunternehmen mit geringem Anzeigenvolumen. Fordern Sie von einigen Agenturen Angebote an. Fragen Sie nach möglichen Rabattierungen. Diese sind in der Regel vom Auftragsvolumen, das mit ihnen realisiert wird, abhängig. Fragen Sie ruhig auch bei Ihrer Hauswerbeagentur an. Dort haben Sie aufgrund Ihres Auftragsvolumens die bessere Verhandlungsbasis. Haben Sie viele Positionen zu besetzen, suchen Sie sich besser eine auf Personalanzeigen spezialisierte Agentur.

3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken Häufig kann sich der Blick in Stellengesuche lohnen. Das mögliche Vorurteil, dass nur unqualifizierte Arbeitskräfte es nötig haben, eine eigene Suchanzeige aufzugeben, stimmt heute sicher nicht mehr. Zeigt sich nicht gerade dadurch, dass jemand ein Suchanzeige schaltet, dass diese Person ernsthaft ein neues Tätigkeitsfeld sucht und bereit ist, hierfür Kraft, Mühe und finanzielle Aufwendungen zu investieren? Nicht nur in Fachzeitschriften finden Sie Gesuche von hochqualifizierten Bewerbern. Die Prüfung von Bewerberstellengesuchen hat verschiedene Vorteile für Sie. Sie gewinnen Mitarbeiter, die nicht abwarten, sondern von sich aus Initiative und Aktivität zeigen, und Sie sparen Kosten und Aufwand. Kurzfristig entstandene personelle Engpässe können schneller ausgeglichen werden, als wenn sie selber eine Anzeige aufgeben, da die Suchenden häufig nicht mehr in ein Beschäftigungsverhältnis eingebunden sind. Bei Stellengesuchen sollten Sie, ebenso wie bei einer eigenen Anzeige, strenge und exakte Auswahlkriterien anwenden. Prüfen Sie anhand der folgenden Checkliste, wie konkret die Informationen sind, die Ihnen der Bewerber durch seine Anzeige vermittelt:

42 Möglichkeiten der Personalsuche Checkliste 7: Stellengesuche Information der Anzeige

Passung zur Position Ja

Anmerkung

Nein

Ausbildung (Schulabschluss, Ausbildung, Uni) Letzte oder besondere Qualifikationen Besondere Fähigkeiten (Sprach-/EDV-Kenntnisse etc.) Angabe der Berufspraxis in einzelnen Einsatzgebieten Branche der letzten oder jetzigen Tätigkeit Beschreibung der Zielposition Eintrittstermin Gründe, warum eine Veränderung angestrebt wird

Bei allen Punkten, die Ihnen im Stellengesuch irgendwie fraglich erscheinen, sollten Sie, wenn der Bewerber trotzdem interessant erscheint, ein kurzes Telefongespräch investieren, um gezielt nachzufragen.

Bewerberdatenbanken Leider ist selbst die attraktivste Homepage noch keine Garantie für erfolgreiches E-Recruiting. Vor allem in den enger werdenden Bewerbermärkten zeigt umfassenden Erfolg oft erst die Nutzung mehrerer Kanäle, die firmeneigene Homepage, Stellenanzeigen in Jobbörsen und Bewerber-Suchmaschinen. Bewerberdatenbanken sind ein weiterer Weg, Online-Medien für die Personalsuche zu nutzen. Hier geben Stellensuchende ihre Qualifikationsprofile, eine digitale Bewerbungsmappe inklusive Zeugnissen ein. Eine Datenbankabfrage nach Schlagworten wie Ausbildung, Berufserfahrung, Branche etc. ermöglicht Ihnen, die Profile direkt am Bildschirm anzusehen und sofort zu entscheiden, zu welchem Bewerber Kontakt aufgenommen werden soll. Positiv bei der Entwicklung der Online-

3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken 43

Datenbanken ist zu vermerken, dass die Leistungen zunehmend umfassender und komfortabler werden. Der Informationsgewinn über den Bewerber steigt stetig. Allerdings können Bewerberdatenbanken nur als erster Schritt in der Vorauswahl genutzt werden, es sollte auf jeden Fall nach dem Kontaktieren des Bewerbers ein Lebenslauf angefordert werden, falls dieser nicht in der Datenbank enthalten ist, und bei Gefallen der Bewerbungsunterlagen ein persönliches Gespräch mit dem Bewerber vereinbart werden. Gerade in den letzten zwei Jahren werden Bewerberdatenbänke zunehmend stärker von Stellensuchenden genutzt. Die Anzahl der Datenbanken steigt stetig. Leicht verliert man den Überblick. Auf der Homepage des Internet-Informationsdienstes Crosswater-Systems (www.crosswatersystems.com) gibt es eine Auflistung einiger Bewerberdatenbanken, die allerdings noch nicht vollständig ist (http://www.crosswatersystems.com/Bewerber_Datenbanken.htm). Nachfolgend haben wir für Sie einige Bewerberdatenbanken ausfindig gemacht: X X X X X X X X

http://www2.monster.de/arbeitgeber/b2b/ www.jobpilot.de www.stellenanzeigen.de/unternehmen/content/produkte_bewerberdb.asp www.top-jobs-Europe.de www.bewerberpool.de www.jobnetz24.de www.jobscout24.de www.der-absolvent.de (für Berufseinsteiger)

Innovative Wege: Virtuelle Jobmessen Zur CeBit 2000 startete eine virtuelle Jobmesse (Jobfair24). Als Unternehmen können Sie Stände mieten und sich präsentieren, Bewerber können durch die Hallen spazieren und sich informieren. Die Kommunikation läuft über Chat und andere schriftliche Kontaktmöglichkeiten. Stellt man auf diesem Weg fest, dass gegenseitiges Interesse besteht, kann elektronisch direkt die Bewerbung erfolgen. Seitdem die virtuelle Messe gestartet ist, haben sich Tausende Bewerber registriert und über 50 Unternehmen sind zu Ausstellern geworden. Nicht nur die gebotene Techno-

44 Möglichkeiten der Personalsuche logie, sondern auch eine Kostenersparnisse von 70 bis 80 Prozent gegenüber herkömmlichen Messen und die webbedingten, ortsunabhängigen Kommunikationsmöglichkeiten lassen ein zunehmendes Wachstum dieses Angebots vermuten. Nach einem ersten Boom scheint die Platform allerdings nicht mehr so intensiv und regelmäßig genutzt zu werden. Zudem sollten die Informationen überprüft werden, nicht alles ist inhaltlich auf dem neuesten Stand.

3.3 Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt Die Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt sollten Sie je nach Position nicht ausschließen. Bei erfolgreicher Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt sind Aufwand und notwendige Investitionen auf Ihrer Seite begrenzt. Wie bei einer Anzeige ist es beim Kontakt mit dem Arbeitsamt notwendig, dass Sie genau definieren, wen Sie für welche Aufgaben suchen. Nur so können Ihnen geeignete Bewerber vermittelt werden. Haben Sie Ihr Anforderungsprofil gründlich erstellt, sparen Sie sich viel unnötige Zeit und Mühe.

Welche Möglichkeiten stehen Ihnen zur Verfügung? Ihr regionaler Ansprechpartner der Bundesanstalt für Arbeit ist das örtliche Arbeitsamt. Die Adresse Ihres örtlichen Arbeitsamtes können Sie aus Ihrem Telefonbuch oder dem Internet (www.arbeitsamt.de) entnehmen. Neben den allgemeinen Arbeitsämtern und ihrem Dienstleistungsangebot gibt es noch besondere Dienststellen für bestimmte Berufsgruppen, wie z. B. Fachvermittlungsdienste für besonders qualifizierte Fach- und Führungskräfte ± FVD, für das Hotel- und Gaststättengewerbe, Künstler, Seeleute usw. Diese Fachvermittlungen können Sie bei jedem Arbeitsamt erfragen oder die Adressen und Leistungen im Internet finden. Folgende Vermittlungsleistungen des Arbeitsamtes stehen Ihnen zur Verfügung:

3.3 Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt 45

Checkliste 8: Vermittlungsleistungen des Arbeitsamtes AIS: Arbeitgeber-Informations-Service x Aktuelle Bewerberangebote x Teilnehmer an beruflichen Bildungsmaßnahmen x Ausbildungs- und Stellenangebote an das Arbeitsamt x Mitteilungen an das Arbeitsamt

SIS: Stellen-Informations-Service x Aktuelle Stellenangebote x Weiterbildungsangebote

ASIS: Ausbildungs-Stellen-Informations-Service x Betriebliche Ausbildungsstellen x Schulische Ausbildungsangebote

± Vermittlungsbörse für Firmennachfolgen, Kooperationen und Existenzgründungen ± Internationale Vermittlung ± Managementvermittlung ± Arbeitsmaktportal ± Job-Vermittlungsbörse ± Bewerberbörse für Ingenieure/Innen ± Vermittlungsbörse für IT-Fachkräfte ± Künstlerdienste ± ZBF: Zentrale Bühnen-, Fernseh- und Filmvermittlung ± ZIHOGA: Zentrale und internationale Management- und Fachvermittlung für Hotel- und Gaststättenpersonal

Die Bundesanstalt für Arbeit bietet verschiedene Förderprogramme für die Reintegration von Arbeitslosen ins Berufsleben. Je nach zu besetzender Position lohnt es sich, sich über die Fördermöglichkeiten, die damit für Ihr Unternehmen verbunden sind, beraten zu lassen. Gezielte Informationen erhalten Sie beim zuständigen Arbeitsamt. Aber nicht nur diese finanziellen Unterstützungsprogramme können von Interesse sein. Die Bundesanstalt für Arbeit führt verschiedenste Qualifizierungsprogramme durch. Zum Teil sind mit diesen Maßnahmen Prakti-

46 Möglichkeiten der Personalsuche ka verbunden. Diese bieten Ihnen die Möglichkeit, einen potenziellen Arbeitnehmer schon vorab kennenzulernen. Jedes Praktikum gibt Ihnen über das Arbeitsverhalten und die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters mehr Informationen als das beste Vorstellungsgespräch. Es lohnt sich also durchaus, sich nach regionalen Qualifizierungsmaßnahmen zu erkundigen, um dann gezielt die Teilnehmer anzusprechen. Noch ein Tipp: Investieren Sie in ein Gespräch mit Ihrem persönlichen Berater beim Arbeitsamt und laden Sie ihn zu sich ins Unternehmen ein. Die Effizienz, mit der er Sie bei der Personalsuche unterstützt, steigt um ein Vielfaches. Nutzen Sie das Internetangebot des Arbeitsamtes unter www.arbeitsamt.de. Neben den bekannten Leistungen der Arbeitskräftevermittlung bietet es nicht nur zusätzliche Möglichkeiten, potenzielle Mitarbeiter zu finden, sondern auch Informationen zu seinen Beratungsleistungen. Das sind: X

Informationen zu den finanziellen Leistungen (Förderprogrammen) des Arbeitsamtes. Die Informationsblätter können Sie sich zum Teil direkt aus dem Internet auf Ihren Computer herunterladen. Das heißt, Sie können bereits gut informiert zum Gespräch mit Ihrem persönlichen Berater beim Arbeitsamt gehen. X Informationen zu den verschiedensten Fragen zu Beschäftigungsverhältnissen und Sonderprogrammen. X Sonstige Informationen und Statistiken. X Die Adressen aller Landesarbeitsämter, teilweise mit einer Auflistung der Ansprechpartner für besondere Fragen, sowie die Adressen aller örtlichen Arbeitsämter und Niederlassungen. Ein Verzeichnis mit den Adressen der regionalen Dienststellen der Bundesanstalt für Arbeit können Sie als PDF-Datei herunterladen. Selbstverständlich können Sie auch in der Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt selbst aktiv werden. Auf Stellensuchende, die hier gemeldet sind, können Sie sowohl über die vom Arbeitsamt erstellten Printmedien als auch die arbeitsamteigenen Computer schneller, aktueller und bequemer über das Internet zugreifen.

3.4 Personalberatungen und private Arbeitsvermittler 47

Die Bewerberprofile, die Sie über das Internet erhalten, umfassen zumindest die wesentlichen personenbezogenen Daten. Weiterführende Informationen müssen dann beim zuständigen Arbeitsamt erfragt werden.

3.4 Personalberatungen und private Arbeitsvermittler Im Rahmen Ihrer Personalsuche können Sie seit dem 01.08.1994 die Unterstützung privater Personal- oder Arbeitsvermittler in Anspruch nehmen. Durch das Beschäftigungsförderungsgesetz wurde die bisherige Monopolregelung des § 4 Arbeitsförderungsgesetz (AFG) aufgehoben. Zurzeit sind bundesweit mehrere Tausend private Arbeitsvermittler (ca. 3500 nach www.arbeitsvermittler.de) registriert. Dabei ist allerdings davon auszugehen, dass bei weitem nicht alle der lizenzierten Arbeitsvermittler aktiv sind. Für personalsuchende Unternehmen stellt sich die Frage: Wer vermittelt wen in welcher Zeit? Wie sind Qualität und Kosten der einzelnen Anbieter? Personalverantwortliche stehen vor einem recht unübersichtlichen, schwer einzuschätzenden Markt. Eine grobe Einteilung ist nach folgenden Kategorien möglich:

Spezialisierte Personalvermittler Sie stellen die zurzeit erfolgreichste und am stärksten wachsende Gruppe dar. Häufig sind sie auf bestimmte Berufsgruppen, Branchen oder sogar Fachgebiete spezialisiert. Sie vermitteln Mitarbeiter im Gehaltsbereich von ca. 25.000 Euro bis ca. 65.000 Euro. Bei erfolgreicher Vermittlung liegen die Vermittlungskosten zwischen 10 bis 20 Prozent eines Jahresbruttogehalts. Meist regional arbeitend, gewinnen sie ihre Kandidaten über ihre sehr guten Branchenkenntnisse und Kontakte.

Nicht spezialisierte Personalvermittler Sie arbeiten ohne branchen- oder berufsbezogene Spezialisierung in vergleichbaren Gehaltsbereichen. Aufgrund der mangelnden Spezialisie-

48 Möglichkeiten der Personalsuche rung sind die Marktkenntnisse hier deutlich geringer. Für einen Vermittlungsauftrag sind sie häufig auf Anzeigenschaltungen angewiesen.

Zeitarbeitsunternehmen als Personalvermittler Zeitarbeitsunternehmen versuchen ± aufbauend auf ihrem Überlassungsgeschäft ± zunehmend im Bereich der Personalvermittlung Fuß zu fassen. Die Vermittlungen erfolgen häufig als Ergänzung zum Überlassungsgeschäft, was ein von Unternehmen gern genutzter Nebeneffekt ist.

Personalberater Personalberater vermitteln in der Regel Mitarbeiter im Gehaltssegment ab ca. 50.000 Euro. Besetzt werden spezifische Fach- und Managementpositionen. Kandidaten werden über Anzeigen oder Direktansprache geworben. Die Honorare können hier deutlich höher, zwischen 20 bis 40 Prozent des Jahresbruttogehalts, liegen. Bestimmte Fachpositionen werden fast nur noch über Personalberater besetzt, da der Bewerbermarkt quasi leer ist.

Wie hoch ist die Vergütung für die Arbeits- und Ausbildungsvermittlung? Von Arbeitsuchenden kann eine Vermittlungsvergütung verlangt werden. Dazu muss ein schriftlicher Vermittlungsvertrag geschlossen werden, aus dem insbesondere die Vermittlungsvergütung hervorgeht, die der Arbeitsuchende an den Vermittler zahlen soll (vgl. § 296 Absatz 1 SGB III). Seit dem 01.01.2005 gelten folgende Höchstsätze (einschließlich der gesetzlichen Umsatzsteuer): X

einheitlich 2.000 Euro. Ausnahme: Bei Künstlern, Fotomodellen, Berufssportlern und so weiter gelten weiterhin die durch Rechtsverordnung festgelegten Vergütungen (vgl. § 421g Abs. 2 Nr. 3 SGB III) X weiterhin 150 Euro bei der Vermittlung von Au-pairs.

Mit der Vergütung sind auch alle Leistungen abgegolten, die zur Vorbereitung und Durchführung der Vermittlung erforderlich sind (§ 296 Ab-

3.4 Personalberatungen und private Arbeitsvermittler 49

satz 1 Satz 3 SGB III). Vereinbarungen, die gegen vorstehende Regelungen verstoßen, und mündliche Vereinbarungen sind unwirksam (§ 297 Nummer 1 SGB III).

Wann ist externe Unterstützung zu empfehlen? Der Einsatz von Personalberatern ist bei gehobenen und hohen Fach- und Managementpositionen durchaus üblich. Bei hochqualifizierten Fachpositionen werden Personalberater beispielsweise auch hinzugezogen, wenn die Position nur schwer über Anzeigen besetzt werden kann oder der Rat und die Marktkenntnisse eines Spezialisten erforderlich sind. Gleiches gilt, wenn bei der Besetzung der Position eine gewisse Diskretion gewünscht ist. Für Positionen im Angestelltenbereich sollten Sie die Dienstleistung eines Personalvermittlers in Erwägung ziehen, wenn z. B. die Position aufgrund der gewünschten Qualifikation nicht über eine Anzeige bzw. aufgrund der spezifischen Qualifikation nur über Direktansprache besetzt werden kann. Weitere Gründe, die für den Einsatz eines Personalvermittlers sprechen, können sein, dass ein Personalbereich nicht existiert bzw. der Personalbereich temporär oder permanent unterbesetzt ist, dass Diskretion oder Neutralität bei der Stellenbesetzung gewährleistet sein muss oder in naher Vergangenheit schon erfolglos Anzeigen zur Besetzung der gleichen Position geschaltet wurden. Für kleine und mittlere Unternehmen kann es sich durchaus anbieten, Teile der Personalarbeit in die Hände eines erfahrenen Beraters zu geben, ganz besonders, weil die Dienstleistungen vieler Berater umfassender geworden sind. Zum Teil werden Aufgaben aus dem Bereich Integration und Einarbeitung, der Personalentwicklung oder der Personalverwaltung mit angeboten.

Wie finden Sie einen geeigneten Personalberater/vermittler? Um erst einmal eine Auswahl möglicher Personalberater oder Vermittler zu erhalten, beobachten Sie die Stellenanzeigen in den regionalen oder überregionalen Tageszeitungen. Welche Berater inserieren regelmäßig

50 Möglichkeiten der Personalsuche (Marktpotenzial)? Welcher Bewerberkreis wird angesprochen (Qualifikation, evtl. Spezialisierung)? Prüfen Sie, ob die Anzeigen auf Sie seriös wirken. Daneben sollten Sie sich auch in Ihrem Kollegenkreis umhören, ob es bereits Erfahrungen mit Beratern und Vermittlern gibt. Eine Liste mit privaten Arbeitsvermittlern und nähere Informationen erhalten Sie beim Bundesverband Personalvermittlung e. V., Friedrichstraße 200, 10117 Berlin, Tel: 0 30 / 20 67 18 03, Fax 0 30 / 76 77 52 35 0, http://wwwbpv-info.de. Eine Liste mit den im BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater) organisierten Personalberatungen erhalten Sie beim BDU, Zitelmannstraße 22, 53113 Bonn. Tel: 02 28 / 91 61 0, Fax: 02 28 / 91 61 26, http://www.bdu.de. Wenn Sie Kontakt mit privaten Arbetisvermittlern aufnehmen, sollten Sie klären, welche Erfahrung der Berater hat, wie lange er schon als solcher tätig ist, wie sein beruflicher Hintergrund ist und auf was er sich spezialisiert hat. Fragen Sie nach Referenzen, evtl. bekommen Sie auch Auskunft über das aktuelle Auftragsvolumen. Ausschlaggebend für Ihre Entscheidung wird letztendlich der persönliche Kontakt mit dem Berater oder Vermittler sein. Ein seriöser Berater wird immer das persönliche Gespräch mit Ihnen suchen, um alle notwendigen Informationen mit Ihnen gemeinsam zu erarbeiten. Ein weiteres Kriterium für die Qualität eines Beraters ist die Genauigkeit, mit der das Anforderungsprofil für die offene Stelle erarbeitet wird. Die folgende Übersicht fasst noch einmal die wichtigsten Auswahlkriterien für die Suche nach einem Personalberater bzw. -vermittler zusammen:

Zusammenarbeit mit Personalberatern und -vermittlern ± Persönliches Gespräch mit dem Personalverantwortlichen wird gesucht. ± Absprache des Anforderungsprofils für die zu besetzende Position umfasst: fachliche Qualifikationen, überfachliche Qualifikationen, Umfeldfaktoren. ± Suchaktivitäten werden eindeutig abgesprochen.

3.5 Personalsuche im Internet 51

± Nach den Erstgesprächen wird ein ausführliches schriftliches Angebot erstellt. ± Der Berater führt mit den Bewerbern vorab Interviews und Auswahlverfahren durch. ± Der Berater berichtet dem Auftraggeber ausführlich über geeignete Bewerber. ± Vor der Entscheidung werden mit dem Kandidaten ein oder mehrere Gespräche beim Auftraggeber geführt.

Übersicht 4: Zusammenarbeit mit Personalberatern und -vermittlern

3.5 Personalsuche im Internet Inzwischen ist es allgemein üblich, dass offene Positionen auch oder ausschließlich im Internet ausgeschrieben werden. Meistens erfolgt eine Eintragung auf der unternehmensinternen Internetseite, ob darüber hinaus die Veröffentlichung in einer Internet-Jobbörse vorgenommen wird, hängt von der Position ab, wie schnell diese besetzt werden soll und davon, welche Zielgruppe von Bewerbern Sie erreichen möchten. Das Internet hat umfangreiche Möglichkeiten zur vereinfachten Personalauswahl geschaffen. Es bietet eine erweiterte Kommunikations-, Informations- und Präsentationsplattform sowie schnelle Kommunikationswege. Das Angebot im Bereich Personalsuche ist in den letzten Jahren beständig gewachsen. Große Jobbörsen, wie ÄMonster³, Ästepstone³ oder ÄJobpilot³ sind nicht nur etabliert, sondern verbuchen auch sehr gute Erfolge. Nach wie vor gilt, dass das Medium Internet eine wachsende Bedeutung im Rahmen der Personalsuche und -auswahl einnimmt. So geben rund die Hälfte der Unternehmen bis zu 50 Prozent ihres Recruitingbudgets für die Online-Personalsuche aus, manche Unternehmen rekrutieren ihre neuen Mitarbeiter sogar ausschließlich über das Internet. Allgemein lässt sich sagen, dass die Bereitschaft, größere Teile des RekrutierungsBudgets für Online-Jobangebote, den Zugang zu Bewerberpools der

52 Möglichkeiten der Personalsuche großen Jobportale oder Werbebanner zu investieren, in fast allen Unternehmensbrachen steigt. Im europäischen Vergleich ist das Internet mit rund 70 Prozent die erste Wahl bei der Mitarbeitersuche, Printmedien werden dagegen nur von 50 Prozent der befragten Unternehmen genutzt (vgl. Studie: ÄAktuelle Trends auf dem Bewerbermarkt³ 2008). Nicht nur bei Unternehmen, auch bei Bewerbern setzt sich das Internet mit seinen Stellenbörsen immer mehr als beliebteste Suchmöglichkeit durch. Rund 54 Prozent der Unternehmen berichten, dass der Großteil aller Bewerbungen über Online-Jobbörsen bei ihnen eingeht. So hat laut einer Umfrage in Deutschland jeder dritte Nutzer ab 18 Jahren (33 Prozent) das Internet bereits einmal für die Stellensuche genutzt (vgl. FGW Online GmbH). Dagegen sind die Bewerbungen, die nach Suchanzeigen in Printmedien eingehen, auf 40 Prozent zurückgegangen.

Was spricht für E-Recruiting? Die rasche Etablierung des E-Recruitings hat gute Gründe: X

Reduzierung der Kosten Es ist günstiger, Anzeigen im Internet zu schalten als in überregionalen Tageszeitungen. X Zeitersparnis bei der Einstellung Bei einer professionellen Gesamtstrategie können bis zu 60 Prozent der aufgewandten Zeit eingespart werden: schnelle Anzeigenveröffentlichung, ohne Beachtung von Erscheinungs- oder Redaktionsterminen sowie Produktionsfristen, interessierte Bewerber können die Anzeige sofort einsehen und in kürzester Zeit per E-Mail oder OnlineFormular reagieren. Werden Online-Formulare genutzt, liegen die Bewerberdaten gleich in digitaler Form vor und können sofort weiterverarbeitet werden. X Rundum-Informationen für die Bewerber Bei entsprechendem firmeneigenen Internetportal können sich interessierte Bewerber in kürzester Zeit nähere Informationen über Stelle, Firma und Karrieremöglichkeiten beschaffen. X Längere Präsenz der Ausschreibung Im Gegensatz zu jedem Printmedium können Jobangebote ohne we-

3.5 Personalsuche im Internet 53

X X

X

X

X

sentlich höheren Kostenaufwand im Internet über mehrere Monate online geschaltet werden. Größere Reichweite Online-Informationen sind weltweit abrufbar. Verbesserte Ansprache internetvertrauter Zielgruppen Für bestimmte Zielgruppen ist das Internet das Medium Nummer eins bei der Stellensuche: Bei 58 Prozent der Auszubildenden, 61 Prozent der Abiturienten und 81 Prozent Hochschulabsolventen rangiert das WorldWideWeb als Informationsquelle an erster Stelle. Das ist nicht erstaunlich, denn für die 18 bis 29-Jährigen ist das Internet die Nummer eins bei der Stellensuche. Differenzierungen ergeben sich hinsichtlich des Alters, denn ca. 50 Prozent der 30 bis 39-Jährigen setzen noch immer auf den Stellenmarkt in Tages- und Wochenzeitungen. Des Weiteren ist die Nutzung des Internets stark abhängig von der jeweiligen beruflichen Situation der Nutzer. So wird das Internet zur Stellensuche genutzt von 81 Prozent der Arbeitssuchenden, 52 Prozent die sich um ihren Arbeitsplatz sorgen und 24 Prozent, die einen sicheren Arbeitsplatz haben. Attraktivere und ansprechendere Anzeigengestaltung Platzbeschränkungen fallen weg, online werden Ausschreibungen in der Regel von der Größe mindestens einer Bildschirmseite in Farbe platziert. Imageförderung Ein online agierendes und rekrutierendes Unternehmen präsentiert sich zeitgemäß und bewerberfreundlich. Selbst wenn die erste Aufmerksamkeit über eine Zeitungsanzeige entsteht, wird inzwischen jeder Bewerber zur weiteren Informationsbeschaffung auf die Homepage des Unternehmens gehen. Internationalität Die Bewerberansprache für Stellen, für die internationale Expertise benötigt wird, oder auch für Niederlassungen im Ausland lässt sich bei größeren Stellenmärkten über eine einzige Website bzw. entsprechende Jobbörsen realisieren. Die publizierten Anzeigen erscheinen zeitgleich im In- und Ausland, und Internet-Bewerbungen aus dem Ausland weisen keine Verzögerungen gegenüber nationalen auf.

54 Möglichkeiten der Personalsuche Wege des E-Recruitings Stellenausschreibungen auf der unternehmenseigenen Homepage Eine nicht mehr wegzudenkende Möglichkeit sind Stellenausschreibungen auf den unternehmenseigenen Internetseiten. Aber Vorsicht: Um den gewünschten Erfolg zu erreichen, sind bestimmte Regeln zu beachten: X

Gestalten Sie die Recruiting-Seiten professionell  deutlicher Link zu den HR-Kontaktpersonen; Präsentation von Ansprechpartnern des Unternehmens  zeitnahe Aktualisierung, d. h. nicht mehr relevante Jobannoncen werden umgehend gelöscht  umfassende und ansprechende Darstellung des Unternehmens (News, Unternehmensphilosophie, Karrieremöglichkeiten, Leistungen des Unternehmens für Mitarbeiter) ± denn was nützt es, wenn Sie z. B. viele mitarbeiterorientierte Leistungen anbieten, Bewerber diese im Internet aber nicht finden  Diskretion und Sicherheit für die Bewerber bei der Übermittlung persönlicher Daten  kurze Ladezeiten der Seiten

X

Sichern Sie die schnelle Auffindbarkeit der Seiten Verschlagwortung des Angebots bei den Suchmaschinen (wie schnell wird die Unternehmensseite und hier die Karriereseite gefunden?) X Sicherung der kurzfristigen Resonanz bei Online-Anfragen Internet heißt schnelle Kommunikation d. h. Online-Bewerbungen und allgemeine Anfragen müssen schnell beantwortet werden. Frust und Ärger sind vorprogrammiert, wenn die Mitarbeiter nicht auf die Fülle der E-Mails von Jobinteressenten vorbereitet sind und Bewerber vergeblich auf eine Antwort warten. Damit wird das Ziel einer einfachen und schnellen Kommunikation und der Gewinnung interessierter und kompetenter Mitarbeiter verfehlt. Bewerber werden sich von Unternehmen, die nicht oder erst nach langer Zeit antworten, abwenden. Im Sinne des Personalmarketings müssen hier schlechte Noten vergeben werden.

3.5 Personalsuche im Internet 55

X

Bieten Sie die Möglichkeit zur Interaktion Formulare, Selbst-Assessment-Elemente etc.

Online-Jobbörsen Nach Angaben des Internet-Informationsdienstes Crosswater Systems gibt es über 800 Online-Jobbörsen in Deutschland. Da wird die Wahl nach der richtigen Vorgehensweise und dem richtigen Medium schnell zum Albtraum, zumal nicht jeder HR-Manager ein Internetspezialist sein kann und sein muss. Die Herausforderungen bei der Beschaffung qualifizierter Bewerber sind online im Prinzip die gleichen wie bei herkömmlichen Wegen: Es kommt auf die Wahl des richtigen Kanals an. Diese Wahl kann nur in einer Gesamtschau der verschiedensten Kriterien getroffen werden. Hier spielen unter anderem folgende Faktoren eine Rolle: Zielgruppe, benötigte Ressourcen (quantitativ und qualitativ), finanzielle und mitarbeiterbezogene unternehmenseigene Ressourcen, Wissen um die Zugriffszahlen einzelner Internetseiten und der ResponseQuoten auf Banner-Werbeaktivitäten. Wie vieles im Internet ist auch der Markt der Anbieter von OnlineJobbörsen immer wieder Veränderungen unterworfen. Große etablierte Jobbörsen sind: X X X X X X X X X X

www.arbeitsagentur.de www.jobware.de www.jobscout24.de www.monster.de www.stepstone.de www.stellenanzeigen.de (bietet eine komplette Software für ERecruiting an, Anzeige-, Bewerberverwaltung etc.) www.jobpilot.de www.jobs.de (Möglichkeit für Personalverantwortliche, eine statistische Auswertung der veröffentlichten Anzeigen abzurufen) www.worlwidejobs.de www.jobworld .de

56 Möglichkeiten der Personalsuche Ein Verzeichnis aller Jobbörsen finden Sie auf der Homepage von Crosswater Systems (http://www.crosswater-systems.com/ej2000.htm). Auch Jobbörsen für spezifische Berufsgruppen lassen sich leicht finden. Neben den unzähligen Jobbörsen bieten Tageszeitungen und Fachzeitschriften ihre Stellenausschreibungen auch im Internet an. Gerade bei den Tageszeitungen bedeutet dies für Unternehmen und Bewerber, dass nicht mehr jede Zeitung, gerade wenn man überregional sucht, gekauft werden muss, es reicht der Blick ins Internet.

Outsourcing-Dienstleister für E-Recruitment Mit den neuen Medien etablieren sich auch neue Dienstleistungen, die die Ressourcen der Unternehmen rund um das Thema Recruting zu entlasten versprechen. Ihre Leistung ist die Abwicklung aller Aktivitäten rund um die Personalrekrutierung. Neben der Entlastung der HRBereiche bieten diese Dienstleister den nötigen Marktüberblick und Erfahrung mit verschiedenen Angeboten und Anbietern auf dem OnlineMarkt, so dass die Personalmarketingprozesse effizient in die Beschaffungsplanung und -durchführung des Unternehmens integriert werden können. Ziel ist insgesamt eine Verbesserung der Prozessqualität, die nicht zuletzt auch das Unternehmensimage positiv beeinflusst. Die wesentlichen, inhaltlichen Entscheidungen hinsichtlich der Eignung von Bewerbern für die vakante Stelle bleiben im Unternehmen. Wichtig für die Arbeit mit einem Dienstleister, der Sie bei der Personalauswahl unterstützt, sind die vertrauensvolle Zusammenarbeit und klare Absprachen.

Welche Leistungen können Sie erwarten X

Definition des richtigen Medien-Mix bei der Personalsuche in enger Absprache mit dem Kunden (wie viel Prozent der gesuchten Bewerber werden über welchen Kanal angesprochen)  Profil-Abgleich: Bewerberprofile werden in einer Vielzahl von zuvor festgelegten Jobbörsen abgeglichen und bei Kompatibilität mit dem Anforderungsprofil angesprochen.

3.5 Personalsuche im Internet 57

 Verwaltung der Anzeige in den elektronischen Stellenmärkten: Speziell entwickelte Tools erlauben bei einmaligem Arbeitsaufwand die mehrfache Schaltung einer Stellenanzeige in ausgesuchten Jobboards.  Organisation und Abwicklung des Bewerbungseingangs: Unabhängig davon, auf welchem Weg Bewerbungen ins Unternehmen kommen, per Post, Fax, E-Mail und über das Internet, übernimmt der Dienstleister die administrativen Aufgaben von der Erfassung bis zur Kommunikation zwischen Bewerber, Personal- und Fachabteilung. Bei Bedarf werden bei unvollständigen Unterlagen die fehlenden Informationen angefordert. Die Bewerbungen werden in ein einheitliches elektronisches und über das Internet lesbares Format umgewandelt und dem Unternehmen zur Verfügung gestellt. Das professionelle Bewerbermanagement stellt sicher, dass alle kontaktierten Bewerber während des gesamten Prozesses kontinuierlich betreut werden und dass der Kontakt zur Fach- und Personalabteilung stimmt. X

Je nach Spezialisierung des Dienstleisters können weitere Aufgaben abgegeben werden:  Terminplanung und -koordination zwischen dem Bewerber und den Entscheidungsträgern  Einladungen zu Vorstellungsgesprächen oder Auswahltagen  Telefon-Interviews zur Überprüfung von Hard- und Soft Skills  Vorbereitung und Organisation von Auswahltagen

Bewerbervorauswahl via Internet Warum erst Hunderte von Bewerbungen durchschauen und auswerten, wenn eine Bewerbervorauswahl im Internet schneller und effizienter funktioniert. Diesem Gedanken Rechnung tragend gehen mehr und mehr Unternehmen dazu über, Testverfahren und Fragebögen via Internet von den Bewerbern bearbeiten zu lassen. Die Vorteile: Die Auswertung dauert über datenbankgestützte Verfahren nur Bruchteile von Sekunden, Ergebnisse können mit anschaulichen Grafiken präsentiert werden. Und wer weltweit rekrutiert, kann mit Hilfe der E-Vorauswahlsysteme aus der Ferne eine qualifizierte Vorauswahl treffen.

58 Möglichkeiten der Personalsuche Aktuell werden folgende Verfahren genutzt: X X X

X X X

Abfrage harter Qualifikationen Fragebögen zur Erfassung der sozialen Kompetenzen Ein Beispiel hierfür ist PERLS: Siemens SQT (heute: Learning Campus), Eligo und die Ruhr-Universität Bochum entwickelten mit der Software PERLS (Personnel System) ein auf psychologischen Testverfahren basierendes Online-Assessment, welches ermöglicht, Bewerber über das Internet vorab zu selektieren. Bei diesem Verfahren wird ein Anforderungsprofil erstellt, das alle Kompetenzen enthält, die ein Kandidat mitbringen soll. Es gibt Fragen nach biografischen Daten und Fachkenntnissen, aber insbesondere werden ÄSoft Skills³ erfasst. Kandidaten erhalten per E-Mail eine persönliche Einladung, die vorgegebene Testreihe bis zu einem bestimmten Zeitpunkt online zu bearbeiten. Die Ergebnisse wertet PERLS aus, stellt sie grafisch dar und berechnet ein Ranking der Teilnehmer. Online-Assessments Bewerber-Chats, bei denen sich Jobinteressenten und Personaler austauschen können. Online-Spiele: Bewerber nehmen an einem Spiel teil, bei dem es zum einen um die Lösung der Aufgabe und um die Erfassung der Bewerberprofile und Kompetenzen geht, zum anderen für die Teilnehmer aber auch Gewinnchancen locken.

3.5 Personalsuche im Internet 59

4. Bewerberverwaltung

Die Mitarbeitersuche beschränkt sich leider nicht auf ein paar Vorstellungsgespräche. Von der Entscheidung, einen neuen Mitarbeiter einzustellen, bis zur erfolgreichen Mitarbeit des neuen Kollegen sind viele Schritte und Aufgaben notwendig und zu bedenken. Vor allem, wenn Sie sehr viele Bewerbungen bekommen haben oder verschiedene Positionen parallel besetzen müssen, kann es schwierig werden, einen klaren Überblick zu behalten. Folgende Schwierigkeiten, die Sie letztendlich Zeit, Mühe und Geld kosten, können auftreten: X X X X X X

Organisationsschwierigkeiten bei mehreren parallelen Stellenausschreibungen Unübersichtlichkeit über das Gesamtvolumen der Bewerbungen Unklarheit über den Verbleib von Bewerbungsunterlagen zwischen Fach- und Personalabteilung Schriftverkehr mit den Bewerbern wird verspätet eingeleitet Bewerbern wird irrtümlich zu- oder abgesagt Entscheidungsrelevante Abteilungen werden nicht in den Bewerbungsprozess miteinbezogen

Für die reibungs- und fehlerlose Administration der Bewerbersuche und auswahl finden Sie im weiteren Verlauf dieses Kapitels eine Reihe von Hilfestellungen und Tipps.

60 Bewerberverwaltung

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl Der Gesamtprozess der Personalsuche und -auswahl ist vielschichtig und komplex. Nachfolgende Aufstellung gibt Ihnen einen Überblick über den Gesamtprozess mit seinen einzelnen Schritten. Sie können sie zur Organisation Ihrer hausinternen Personalauswahl heranziehen oder auch als Checkliste für die Frage: ÄAn was muss ich noch denken³ benutzen.

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 61

Checkliste 9: Schritte der Personalsuche Ja Personalbedarfsmeldung im Rahmen der jährlichen Personalplanung Zusätzlicher Personalbedarf ± Ersatzbedarf ± Neubedarf Stellenbesetzung freigegeben Stellenbesetzung unternehmensintern ± interne Stellenausschreibung ± Kandidat schon bekannt Stellenbesetzung extern ± Zusammenarbeit mit einer Personalberatung ± Zusammenarbeit mit einer Arbeitsvermittlung ± Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt Erstellen der Anforderungsanalyse ± Unternehmensziele ± Positionsziele ± Kernaufgaben ± Kompetenzprofil Stellenausschreibung/Anzeigenentwurf ± Termin der Ausschreibung festlegen ± Unternehmensinterne Abwicklung ± Zusammenarbeit mit einer Agentur ± Medienauswahl ± Abstimmung mit den Fachabteilungen Bewerberadministration ± Bewerbererfassung/Datenbank ± Bewerbungsbegleitzettel ± Eingangsbescheide ± Prüfung durch die Personalabteilung ± Prüfung durch die Fachabteilung ± Zwischenbescheide ± Einladungsschreiben ± Absagen

Nein

62 Bewerberverwaltung Ja

Nein

Bewerberauswahl ± Interview ± Testverfahren ± Auswahl-Assessment-Center Einstellungsentscheidung

Information des Betriebsrates

Abwicklung der Bewerbungen auf Wiedervorlage

Einarbeitungsplan erstellen

Administration Personalabteilung

Die richtige Software erleichtert vieles Die Bewerberverwaltung ist ein vielschichtiger Vorgang und es empfiehlt sich, ihn so zu strukturieren, dass er einfach, zügig und reibungslos ablaufen kann. Bei der Personalsuche bietet es sich an, mit Checklisten, Vordrucken, Formularen, vorgefertigten Texten (Schriftverkehr) und Textbausteinen zu arbeiten. Diese stellen einen einmaligen Erstellungsaufwand dar, erleichtern danach bei jeder neuen Personalsuche den Ablauf aber erheblich. Die gängige Standard-Software Office” von Microsoft bietet hier schon viel Erleichterung und Standardisierung. Darüber hinaus bietet der Software-Markt eine große Anzahl von speziellen Programmen im Bereich der Personalverwaltung, die auch die Bewerberabwicklung einschließen. Hier muss natürlich genau überlegt werden, ob im Unternehmen tatsächlich Bedarf an solch umfangreichen Programmen besteht. Vielfach ist eine Bewerberverwaltung mit Hilfe der Standard-Software Microsoft Word” und Microsoft Excel”, die sicherlich jedem zur Verfügung stehen, völlig ausreichend.

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 63

Wenn Sie die Bewerber im Computer erfassen, fällt es Ihnen nicht nur leichter, den Überblick zu behalten, Sie gewinnen auch noch andere Vorteile. Alle Bewerberdaten, auf die Sie während der Bewerberauswahl immer wieder zurückgreifen müssen z. B. zur Erledigung des Schriftverkehrs, müssen nur einmal erfasst werden und können dann z. B. über die Funktion ÄSerienbriefe³ schnell immer wieder genutzt werden. Darüber hinaus können Sie in Bewerberdateien Informationen über Bewerber festhalten, die es Ihnen erlauben, Ihre Personalsucheaktivitäten statistisch auszuwerten. Dabei bietet die richtige Bewerberverwaltungssoftware eine große Erleichterung. Sie integriert das Verwalten von Stellenprofilen, Bewerberdaten, Bewerbervorauswahl, über Prozess-Dokumentation bis hin zu Einladungen und Absagen. Dabei werden folgende Funktionen angeboten: X X X X X X X X X X X X X

Übersichtliches Anlegen und Verwalten von Stellenprofilen, inkl. der zu veröffentlichenden Stellenanzeigen. Schnittstellen zu Medienagenturen Automatische Übernahme der Daten aus Online-Bewerbungen Manuelles Einstellen von Bewerberdaten (bei Print- und E-MailBewerbungen) Integriertes strukturiertes Dokumentenmanagement Kalenderfunktion inklusive Erinnerung Übersichtliche Bewerberkarten mit allen relevanten Informationen und Dokumenten Datenexport-Funktion zu anderen Softwareprogrammen Automatische Vorauswahl durch Filterfunktionen und Bewerberranking (Matching) Statistiken und Auswertungen Vordefinierte und individuelle Bewerberübersichten Einbindung der Fachabteilung durch Abstimmungs- bzw. Freigabeprozess MS Office-Integration mit Standard-Vorlagen und Serienbrief-/EMail-Funktion

64 Bewerberverwaltung Die angebotenen Funktionen unterscheiden sich jedoch stark von Softwareanbieter zu Softwareanbieter. Im Folgenden finden Sie eine Auswahl von Bewerbersoftware: X X X

X X

X

Exact Synergy HRM (http://www.exactsoftware.de/synergy/bewerbermanagement.html) Agon-net (HR-Management by Business Intelligence) http://www.agon-net.de/content/blogcategory/38/192/lang.de/ Umantis (Human Recource Solutions) http://www.umantis.com/de/96/Bewerbermangement.htm?gclid=CMG -je6MoJgCFQpUtAodmxNHoA Coveto http://www.coveto.de/Preise-Bewerbermanagement-Software.html S+P AG (Solutions for your HR) http://www.spag-personal.de/index.php?site=bewerbermanagement &nid=69&from=google&gclid=CK2WpY6HoJgCFQtNtAodImZGnQ i-GRasp oder EasyCruit von Stepstone Solutions http://www.stepstonesolutions.de/Loesungen/Loesungen.php?gclid=C O32t_WMoJgCFRdatAodlAdMmQ

Je nach Umfang und Nutzungsabsicht einer Bewerberdatei sollten Sie diese mit unterschiedlicher Software erstellen. Wenn Sie Bewerberdateien pro Such-Aktion erstellen möchten und keine statistischen Auswertungen anstreben, können Sie Ihre Dateien problemlos z. B. in Microsoft Word” erstellen. Benötigen Sie statistische Auswertungen lediglich in begrenztem Umfang, können Sie Ihre Dateien in Programmen wie z. B. Microsoft Excel” oder Access” erstellen. Wenn Sie beabsichtigen, alle Bewerbungen über einen langen Zeitraum in einer Datei zu erfassen, bietet sich die Nutzung von speziellen Datenbankprogrammen an. Was gehört nun in Ihre Bewerberdatei und was nicht? Informationen, die Sie auf jeden Fall in Ihre Bewerberdateien aufnehmen sollten, und solche, die Sie zusätzlich aufnehmen können, finden Sie in nachfolgender Checkliste.

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 65

Checkliste 10: Bewerberdateien Muss-Informationen

Zusatzinformationen

Position (wenn Sie nicht für jede zu besetzende Position eine separate Datei erstellen) Laufende Nummer Anrede (für Serienbriefe) Vorname Nachname Straße Ort Telefonnummer * Eingangsdatum der Bewerbung* Datum Zwischenbescheid* Datum Vorstellungsgespräch/Auswahlverfahren* Datum Absage* Grund der Absage*

Alter Art der Bewerbung (intern, Stellenausschreibung in welcher Zeitung, Blindbewerbung) Wiedervorlage für ... Weitergabe der Bewerbung an ... Weitergabe der Bewerbung am ... Bewerbung zurück von ... am ...

Wenn Sie die Bewerberdatei lediglich zur Erstellung von Serienbriefen nutzen wollen, benötigen Sie die mit einem * gekennzeichneten Informationen nicht. Um jederzeit einen Überblick zu haben und zu wissen, welche Schreiben schon an den Bewerber gegangen sind, empfehlen wir die Aufnahme dieser Informationen aber sehr. Die Zusatzinformationen ermöglichen es Ihnen, z. B. Aussagen darüber zu treffen, welches Inserat in welcher Zeitung welchen Rücklauf bringt. Für die interne Nachverfolgung der Entscheidungsprozesse sind die Informationen, wer wann in welcher Zeit die Bewerbung bearbeitet hat, nützlich und sinnvoll.

So handhaben Sie den Schriftverkehr Mit einer Stellenausschreibung ist immer viel Schriftverkehr verbunden. Man kann den damit verbundenen Aufwand natürlich reduzieren, indem man bestimmte Schreiben einspart, z. B. Eingangs- oder Zwischenbescheid. Ein solches Verhalten trägt aber keinesfalls zu einem professionellen Personalmarketing bei und führt bei den Bewerbern eher zu Verunsicherung und Verärgerung.

66 Bewerberverwaltung Deutlich effektiver können Sie die anstehenden Arbeiten vereinfachen, wenn Sie den gesamten Schriftverkehr über Formatvorlagen, Serienbriefe und Textbausteine abwickeln. Das bedeutet, alle notwendigen Texte werden nur einmal erstellt. Dies gilt für: X X X

X X X X X X X

grundsätzliches Layout der Stellengesuche in Zeitungen (Formatvorlage) Anschreiben an Zeitungsredaktionen, Agentur Bewerberbegleitblatt (Dieses Begleitblatt sollte jeder Bewerbung beigelegt werden. Es enthält die wesentlichen Bewerberdaten sowie die Ansprechpartner, die in den Auswahlprozess einbezogen sind. Alle Entscheidungsträger können auf dem Begleitblatt ihre Einschätzung des Kandidaten nach Durchsicht der Unterlagen festhalten. Damit wird vermieden, dass Informationen verloren gehen und unnötige Reibungsverluste entstehen.) Eingangsbescheide Zwischenbescheide Gesprächseinladungen Einladungen zu Auswahlverfahren Absagentexte Adressaufkleber Bewerberbegleitblätter

Alle Briefe können in den benötigten unterschiedlichen Versionen als Serienbriefdokument oder auch als Dokumentvorlagen hinterlegt werden. Zur Variation der Texte können bestimmte Textbausteine erstellt werden, mit denen die Schreiben dann ergänzt oder angepasst werden können. Jedes Dokument wird nur einmal erstellt, kann aber beliebig oft verwendet werden. Alle benötigten Bewerberdaten werden einmal in der Bewerberdatenbank hinterlegt. Diese fungiert dann z. B. auch als Steuerdatei für die Serienbriefe. Anhand von Suchkriterien können die Bewerber in der Steuerdatei schnell abgefragt und für den Schriftverkehr genutzt werden.

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 67

Welche Schreiben sollten Sie für eine reibungslose Bewerberverwaltung vorbereiten? Es gibt einige Schreiben, die Sie für eine reibungslose Bewerberverwaltung vorbereiten sollten: Eingangs- und Zwischenbescheide, Absagen mit und Absagen ohne Zwischenbescheid. Am Ende dieses Kapitels finden Sie die entsprechenden Musterschreiben.

Eingangs-/Zwischenbescheide Nach Eingang der Bewerbung sollten alle Bewerber möglichst umgehend einen Eingangsbescheid erhalten. Damit teilen Sie den Bewerbern mit, dass ihre Bewerbung bei Ihnen vorliegt und bei der Personalauswahl berücksichtigt wird. Hier können Sie auch mitteilen, wie viel Zeit Sie für die Vorauswahl eingeplant haben und wann der Bewerber mit einem näheren Bescheid rechnen kann. Ausnahmen hiervon sollten Sie nur machen, wenn Sie beim ersten Durchsehen der Bewerbung schon erkennen, dass dieser Bewerber für Sie nicht in Frage kommt. Dann können Sie nur eine Absage zusenden. Folgende Arten von Zwischenbescheiden sollten Sie vorbereiten: X X X X X

X X

für Bewerbungen auf eine Stellenausschreibung (Internet, Zeitung, Homepage) für Blindbewerbungen für interne Bewerbungen zweiter Zwischenbescheid bei Verzögerungen im Auswahlprozess für Bewerbungen, die nicht für die aktuelle Stelle berücksichtigt werden können, aber so interessant sind für Ihr Unternehmen, dass Sie sie auf Wiedervorlage halten wollen Angebot einer anderen Position als die in der Bewerbung angesprochene Brief zur Vervollständigung der Bewerberunterlagen oder Informationen

Absagen Wenn Sie nach der Vorauswahl erkennen, dass verschiedene Bewerber nicht für die Position in Frage kommen, sollten Sie diesen möglichst bald absagen. Dies dient nicht nur Ihrer eigenen Entlastung. Auf Bewerber

68 Bewerberverwaltung macht es einen sehr schlechten Eindruck, wenn sie über lange Zeit keine Rückmeldung zu Ihrer Bewerbung erhalten und dann erst nach Wochen oder Monaten eine Absage kommt. Die Absagen müssen nicht am nächsten Tag geschrieben werden. Wenn Sie keinen Zwischenbescheid schreiben wollen, sollten Sie einen Zeitraum von acht bis 14 Tagen aber nicht überschreiten. Jeder Bewerber wird Verständnis dafür haben, dass eine ernsthafte Prüfung seiner Unterlagen so viel Zeit beansprucht Folgende Arten von Absagentexten sollten Sie vorbereiten: X X X X X

für Bewerbungen auf eine Stellenausschreibung (Internet, Zeitung, Homepage; mit und ohne Zwischenbescheid) für Blindbewerbungen; mit und ohne Zwischenbescheid für interne Bewerbungen; mit und ohne Zwischenbescheid nach einem Vorstellungsgespräch nach Teilnahme an einem Auswahlverfahren

Einladungen zu Gesprächen oder Auswahlverfahren Bei Einladungen zu Vorstellungsgesprächen ist es ein selbstverständliches Entgegenkommen an die Bewerber, wenn Sie im Einladungsschreiben mitteilen, wer an dem Gespräch teilnimmt und wie viel Zeit Sie für das Gespräch eingeplant haben. Bei Auswahlverfahren sollten Sie auf jeden Fall angeben, um was für ein Auswahlverfahren es sich handelt und wie viel Zeit dafür vom Kandidaten eingeplant werden muss. Dem Einladungsschreiben sollten Sie nicht zuletzt, um dem Bewerber Ihre Wertschätzung auszudrücken, eine Anfahrtsskizze beilegen. Bitten Sie in Ihrem Schreiben um eine kurze Terminbestätigung. Wenn Sie vor einem Gespräch oder Auswahlverfahren um Informationsmaterial über Ihr Unternehmen gebten werden, sollten Sie es auch versenden. Sie werden damit dem berechtigten Anliegen der Bewerber gerecht, sich vor einem Gesprächstermin ausführlich über das Unternehmen zu informieren. Einen Eingangsbescheid können Sie z. B. nach folgendem Muster formulieren:

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 69

Partner und Partner Personalberatung Partner und Partner Personalberatung, Schmitzweg 13. 50199 Köln

Persönlich/Vertraulich Herr Dietmar Muster Beispielstr. 34 73259 Textstadt 26.03.20XX

Unsere Ausschreibung 12345 - Vertriebsbeauftragte(r)

Sehr geehrter Herr Muster, vielen Dank für die Zusendung Ihrer Bewerbungsunterlagen für die Position eines Vertriebsbeauftragten und Ihr uns entgegengebrachtes Vertrauen. Die sorgfältige Durchsicht aller eingegangenen Bewerbungsunterlagen sowie die Abwicklung und Bearbeitung in unserem Hause wird einige Zeit in Anspruch nehmen. Wir werden Ihnen in ca. zwei Wochen einen näheren Bescheid zukommen lassen. Bis dahin bitten wir Sie um etwas Geduld. Selbstverständlich stehen wir Ihnen vorab gerne für eventuelle Rückfragen zur Verfügung. Sie erreichen Herrn Beispiel unter der Telefonnummer. 0221 / 83 85 ± 465.

Wir danken Ihnen für Ihr Verständnis und verbleiben

mit freundlichen Grüßen PARTNER & PARTNER PERSONALBERATUNG GMBH

Dieter Beispiel

Der folgende Mustertext ist ein Beispiel für eine Absage ohne Zwischenbescheid:

70 Bewerberverwaltung Partner und Partner Personalberatung Partner und Partner Personalberatung, Schmitzweg 13. 50199 Köln

Persönlich/Vertraulich Herr Dietmar Muster Beispielstr. 34 73259 Textstadt 26.03.20XX

Unsere Ausschreibung 12345 - Vertriebsbeauftragte(r)

Sehr geehrter Herr Muster, zunächst möchten wir uns für Ihre Bewerbung und Ihr der Partner & Partner Personalberatung entgegengebrachtes Vertrauen bedanken. Leider konnten wir uns bei der Besetzung der oben genannten Position nicht für Sie entscheiden. Ihre Bewerbungsunterlagen senden wir Ihnen zu unserer Entlastung in der Anlage zurück. Wir hoffen, dass sich Ihr beruflicher Werdegang Ihren persönlichen Vorstellungen entsprechend fortentwickelt. Es würde uns freuen, wieder von Ihnen zu hören, wenn eine unserer nächsten Ausschreibungen Sie besonders ansprechen sollte. Mit freundlichen Grüßen PARTNER & PARTNER PERSONALBERATUNG GMBH Dieter Beispiel

Der nächste Text ist ein Beispiel für eine Einladung zum Auswahlverfahren:

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 71

Partner und Partner Personalberatung Partner und Partner Personalberatung, Schmitzweg 13. 50199 Köln

Persönlich/Vertraulich Herr Dietmar Muster Beispielstr. 34 73259 Textstadt 18.04.20XX Ihre Bewerbung als Vertriebsbeauftragter in unserem Hause

Sehr geehrte Frau , wir freuen uns heute, auf Ihre Bewerbung und unseren Zwischenbescheid zurückzukommen. Gerne möchten wir Sie näher kennenlernen und laden Sie zur Teilnahme an unserem Auswahlverfahren am: 28.04.20XX von: 8.30 Uhr - ca. 15.30 Uhr in unser Haus ein. Zum einen wollen wir diesen Tag nutzen, Sie ausführlich über das uns beauftragende Unternehmen, der BEWDE GmbH & Co. KG, und die ausgeschriebene Position zu informieren. Zum anderen wollen wir Sie über Ihre Teilnahme an unserem Auswahl-Assessment-Center besser und persönlich kennenlernen. An dem Auswahlverfahren werden zwei Berater der PARTNER & PARTNER Personalberatung und vier Abteilungsleiter der Firma BEWDE GmbH & Co. KG teilnehmen. Bitte teilen Sie uns kurzfristig mit, ob Sie an unserem Auswahl-AssessmentCenter teilnehmen können. Eine Anfahrtsskizze finden Sie in der Anlage. Für nähere Informationen über den Tag steht Ihnen Frau Schulz unter der Telefonnummer 02261/23456 zur Verfügung. Mit freundlichen Grüßen PARTNER & PARTNER PERSONALBERATUNG GMBH

Dieter Beispiel

72 Bewerberverwaltung Das Bewerberbegleitblatt Das Bewerberbegleitblatt, das im folgenden Beispiel gezeigt wird, sollte jeder eingehenden Bewerbung beigelegt werden: Muster für ein Bewerberbegleitblatt

Bewerber-Begleitbogen Laufende Nr.: Name:

Vorname:

Eingang der Bewerbung am:

Bewerbung auf

Position:

Abteilung:

Bewerbung zur Prüfung an:

am:

Bewerber ist für ausgeschriebene Position interessant:

Ja

Nein

Begründung:

Terminvorschlag persönliche Vorstellung am: _______ um ________ Uhr

Bewerber ist für die ausgeschriebene Position uninteressant, aber interessant für _________________________ Begründung:

Sonstiges:

Bewerbung zur Prüfung an:

am:

Bewerber ist für ausgeschriebene Position interessant:

Ja

Nein

Begründung:

Terminvorschlag persönliche Vorstellung

Terminvorschlag am: _______ um ________ Uhr

Bewerber ist für die ausgeschriebene Position uninteressant, aber interessant für _________________________ Begründung:

Sonstiges:

Übersicht 5: Muster für ein Bewerberbegleitblatt

4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung 73

Der Bewerberbegleitbogen enthält die wesentlichen Bewerberdaten sowie die Ansprechpartner, die in den Auswahlprozess einbezogen sind. Alle Entscheidungsträger können auf dem Begleitblatt festhalten, wie sie den Kandidaten einschätzen. Gleichzeitig behalten Sie den Überblick darüber, wer die Bewerbungen schon eingesehen hat. Da alle ergänzenden Informationen zu dem Bewerber hier vermerkt werden, wird vermieden, dass sie verloren gehen und unnötige Reibungsverluste entstehen. Kleine ÄNotizzettel³, die dann doch herausfallen, oder telefonische Informationen, die nicht weitergegeben werden, gibt es nicht mehr.

4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung Die Bewerbungsunterlagen dürfen Sie ruhig als erste Arbeitsprobe, die Ihnen von potenziellen Mitarbeitern vorgelegt wird, betrachten. Der Bewerber zeigt, wie er die Aufgabe, Äsich selbst darzustellen³, bewältigt. Hinsichtlich der Fähigkeit, sich selbst in schriftlicher Form darzustellen, müssen sicherlich unterschiedliche Maßstäbe je nach Vorbildung und zu besetzender Position angelegt werden. Je höher die Stelle in der Hierarchie angesiedelt ist, desto strenger sollten die Kriterien sein. Entsprechend müssen die Erwartungen an einen Kandidaten für eine gewerblichtechnische Position nicht so hoch sein wie an einen Kandidaten für eine kaufmännischen Stelle. Trotzdem: Bei einer Bewerbung geht es um wesentliche Dinge, es geht um die Berufs- und Lebensplanung der Kandidaten. Dafür kann auch etwas mehr Aufwand erwartet werden, zumal es einen breiten Informationsmarkt im Fachbuchhandel und im Internet gibt, mit dem sich die Bewerber ausgezeichnet vorbereiten können.

Was Sie aus den Bewerbungsunterlagen erfahren können In jedem Fall erhalten Sie anhand der Unterlagen wichtige Informationen zu sogenannten harten Kriterien (Ausbildung, Qualifikation, Alter etc.). Schwieriger sind Rückschlüsse zu weichen Kriterien. Die meisten Bewerbungen haben eine sachlich neutrale Form, die wenig Ableitungen

74 Bewerberverwaltung auf persönliche Merkmale des Bewerbers zulässt. Allerdings gibt es immer noch einen großen Teil an Bewerbungen mit deutlichen Abweichungen nach oben oder unten. Informationen, die Sie aus den Unterlagen gewinnen, beeinflussen Ihren weiteren Auswahlprozess entscheidend. Mit entsprechender Aufmerksamkeit sollten Sie an die Durchsicht der Unterlagen gehen. Die Bewerbungsunterlagen erfüllen grundsätzlich folgende Funktion: X

Negativ-Auswahl, d. h. Ausscheiden der Bewerber, die von ihrer Qualifikation absolut nicht zu Ihrem Unternehmen und den von Ihnen definierten Anforderungskriterien (Muss-Kriterien) passen. X Passung des Bewerbers aufgrund seiner rein fachlichen Qualifikation (Anforderung der Position). X Passung des Bewerbers aufgrund seiner Selbstdarstellung (erfolgreiche Vertretung der Firma scheint möglich, die Auswahl der beigefügten Unterlagen dokumentiert eine ernsthafte Auseinandersetzung mit der ausgeschriebenen Position). Obwohl Bewerbungsunterlagen einen wichtigen Einfluss auf den Auswahlprozess besitzen, sollten Sie bedenken, dass die Rückschlüsse, die Sie aus ihnen ziehen können, begrenzt sind. Eine gute Selbstdarstellung muss sich später, Äon the Job³, nicht unbedingt bewahrheiten und gerade bei Berufsanfängern sind Aussagen über die Leistung im beruflichen Kontext nur begrenzt möglich. Nutzen Sie die Bewerbungsunterlagen als wichtiges Kriterium für die Vorauswahl und Grobklassifikation der Bewerber. Ihre Auswahlentscheidung treffen Sie anhand der differenzierten Informationen, die Sie über den Einsatz von Personalauswahlverfahren gewinnen.

Formale Anforderungen, die eine Bewerbung erfüllen sollte Bereits beim ersten Blick auf die Bewerbung teilt Ihnen der Bewerber etwas über seinen Arbeitsstil mit. Für die meisten Positionen kann erwartet werden, dass die Bewerber sich informieren, welche Anforderungen an die Bewerbung gestellt werden.

4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung 75

Die folgende Checkliste fasst die formalen Kriterien, die an eine Bewerbung gestellt werden, für Sie zusammen. Checkliste 11: Formale Anforderungen an eine Bewerbung Die Bewerbung ist:

Ja

Nein

Anmerkung

sauber (keine Flecken, Eselsohren) gut lesbar (klares Schriftbild, gutes Farbband, ordentlicher Computerausdruck) gute Kopien frei von Verbesserungen (nicht überschrieben, überklebt, handschriftlich korrigiert) fehlerfrei (Rechtschreibung, Orthographie) ordentliches Bewerbungsfoto (kein Automatenfoto, ausgeschnittenes Urlaubsbild) abgeheftet (keine losen Blätter) ausreichend frankiert vollständig und übersichtlich angeordnet 1. Anschreiben liegt lose bei 2. Erstes Blatt der Bewerbungsmappe: Deckblatt mit Bewerbungsfoto (muss nicht) 3. Lebenslauf 4. Liste von Veröffentlichungen und Patenten 5. Tätigkeitsbeschreibung als Ergänzung, hinter dem Lebenslauf 6. Zeugnisse in zeitlicher Reihenfolge hintereinander (umgekehrt chronologisch) 7. Sonstige Unterlagen

Vielleicht erscheint es Ihnen zu kleinlich, diese Formalien zu bewerten, oder problematisch, anhand dieser Kriterien schon erste Entscheidungen zu treffen. Entscheiden Sie für sich selbst, welche Aussagen ein Bewerber mit einer Bewerbung trifft, die verschiedene formale Anforderungen nicht erfüllt.

76 Bewerberverwaltung Checkliste 12: Aussagen des Bewerbers Der Bewerber dokumentiert mit seinen Unterlagen, dass«

ja

nein

x ihm seine Bewerbung ernst und wichtig ist x er die Einhaltung gewisser formaler Kriterien achtet x sein Arbeitsstil durch eine gewisse Ordnungsliebe gekenn-

zeichnet ist x er um eine positive Selbstdarstellung bemüht ist x er dem Leser seiner Bewerbung Wertschätzung entgegen-

bringt

Nehmen wir zum Beispiel an, ein Bewerber hebt im Lebenslauf unter ÄBesondere Kenntnisse³ seinen professionellen Umgang mit dem Computer hervor und nennt die gängige EDV-Software als Äihm sehr gut vertraut³. Seine Bewerbung fällt aber durch ein uneinheitliches Schriftbild, einen schlecht lesbaren Schrifttyp und ein unstimmiges Seitenlayout auf. Entweder hat dieser Bewerber seine Bewerbung nicht selbst erstellt oder der Umgang mit Computern ist ihm bei weitem nicht so vertraut wie dargestellt. Bei der Bewertung des Gesamteindrucks sind folgende Fragen hilfreich: X

Wie hat der Bewerber im Vergleich zu anderen Kandidaten die Aufgabe ÄSelbstdarstellung³ erfüllt? X Welchen Rückschluss erlaubt die Bewerbung in Bezug auf die Fähigkeit des Kandidaten, sich in die Entscheidungssituation des Personalverantwortlichen hineinzuversetzen? X Wie geht der Kandidat mit berechtigten Informationswünschen des Unternehmens um? Keine Regel ohne Ausnahme: Hin und wieder erhalten Sie vielleicht Unterlagen, die aufgrund ihrer Aufmachung aus dem Rahmen fallen, vielleicht nur eine Postkarte oder Unterlagen die, zu Äbunt³ für die formalen Kriterien sind. Wenn bei Ihnen trotz anfänglicher Ablehnung noch ein neugierig interessiertes Fragen bestehen bleibt, wagen Sie ruhig einen zweiten Blick auf den Bewerber.

4.3. Informationen aus dem Anschreiben 77

4.3. Informationen aus dem Anschreiben Das Anschreiben ist der individuellste Teil der Bewerbung. Im Anschreiben zeigt der Bewerber häufig in subtiler, von ihm wenig kontrollierter Weise Wichtiges über seine Selbsteinschätzung, die Gründe seiner Bewerbung, seinen Wortschatz und die aufgewendete Zeit und Mühe. Hier sollten Sie die wichtigsten Informationen zur Person in Bezug auf Ihre Stellenausschreibung in kurzer, prägnanter Form finden. Sie können erkennen, ob der Bewerber Ihre Anzeige überhaupt richtig gelesen hat. Stellt er einen Bezug her? Wo sieht er Übereinstimmungen Ihres Anforderungsprofils mit seinen Fähigkeiten? Ein Bewerber, der sich über berechtigte Informationswünsche des Unternehmens ganz oder teilweise hinwegsetzt, dokumentiert damit zumindest Oberflächlichkeit bei der Lektüre der Stellenanzeige, vielleicht auch geringes Interesse oder aber persönliche Schwachstellen. Dem Anschreiben sollten Sie die nachfolgend aufgeführten Informationen entnehmen können. Diese sollten in klarem Bezug zu Ihrer Stellenausschreibung stehen und auf die dort genannten Informationswünsche eingehen. Checkliste 13: Informationen des Anschreibens In Bezug auf die Ausschreibung wichtige bisherige Tätigkeiten (grob) besondere Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse fachspezifische Qualifikationen soziale Kompetenzen Grund der Bewerbung bei Ihrer Firma (wird aus der Aussage deutlich, dass der Bewerber sich über Ihr Unternehmen informiert hat (z. B. Produkte, Märkte, Erfolgsfaktoren) möglicher Eintrittstermin Angabe der Anlagen eventuelle Referenzen eventuelle Gehaltsvorstellungen

Anmerkungen

78 Bewerberverwaltung Das Anschreiben einer Bewerbung sollte folgende formale Kriterien erfüllen: X X X X X X

vollständige Postanschrift und Telefonnummer des Bewerbers vollständige und richtige Anschrift der Firma, bei der er sich bewirbt Datum des Anschreibens sauberer Ausdruck (Laserdrucker oder guter Tintenstrahldrucker) angemessenes Papier (nicht zu dünn, aber auch kein besonders aufwändiges Papier, etwa Büttenpapier, gehämmerte Qualitäten etc.) das Anschreiben muss unterschrieben sein

Wenn Sie einen Bewerber in den ersten Gesprächen schon ausführlicher kennengelernt und von ihm einen positiven Eindruck gewonnen haben, müssen Sie dem Anschreiben nicht diesen Stellenwert beimessen. Sie können dies mit dem Bewerber vereinbaren, indem Sie sich mit ihm auf ein formloses Anschreiben verständigen. Nachfolgend finden Sie jeweils ein Beispiel für ein gutes, ein mittelmäßiges und ein schlechtes Anschreiben, dazu eine Kommentierung in Klammern.

4.3. Informationen aus dem Anschreiben 79

Beispiel für ein gutes Anschreiben: Beispieldorf, 10.08.20XX

XYZ AG Postfach 11 00 11 56567 Beispieldorf

(Bezug fehlt)

Sehr geehrter Herr Beispiel,

in unserem letzten Gespräch haben Sie mir mitgeteilt, dass die XYZ AG Mitarbeiter für die Position des Pharmareferenten sucht. Aufgrund meiner bisherigen beruflichen Erfahrung kann ich diese Position erfolgreich ausfüllen. (Bewerber fängt sofort an von sich zu reden, ein Nutzen für das Unternehmen und den Leser wird nicht angesprochen.) Nach meiner Ausbildung als Kfz-Mechaniker habe ich noch zwei Jahre in der Werkstatt gearbeitet. Aus gesundheitlichen Gründen konnte ich diese Tätigkeit nicht weiter ausüben (muss im Gespräch nachgefragt werden, evtl. verminderte Belastbarkeit). Meine Firma bot mir die Gelegenheit, mein Wissen im Verkauf einzubringen (positiv, scheinbar in der Firma geschätzter Mitarbeiter). Diese Verkaufstätigkeit übe ich nun seit 4 Jahren aus. Durch diesen Wechsel habe ich gelernt, mich neuen Herausforderungen zu stellen und meine Kenntnisse zu erweitern (positiv, ist bereit, Neues zu lernen). Die Beratung unterschiedlichster Kunden hat meine kommunikative Flexibilität erweitert. Ich kann mich schnell auf unterschiedliche Menschen einstellen und sie fachlich umfassend beraten. (Erfahrungen sind zwar nicht branchenspezifisch, aber es bestehen Verkaufserfahrungen, Nachteil: keine eigene Akquisition, Kunden kommen zu ihm.) Über meinen provisionsabhängigen Verdienst weiß ich Beratung und Verkauf zu verbinden (positiv, gleicht vorherige Beratungsbetonung aus). Zu meinem Bedauern wird das Autohaus Mustermann aus betrieblichen Gründen zum Ende des Jahres geschlossen. Aus diesem Grund suche ich eine neue Beschäftigung. Die von Ihnen angebotene Position eines Pharmareferenten der XYZ AG entspricht meinen Fähigkeiten und interessiert mich. (Unbedingt im Gespräch klären, ob hier wirklich Interesse an einer Tätigkeit als Pharmareferent besteht. Klären, was ihn an der Tätigkeit des Pharmareferenten interessiert und welche Fähigkeiten er hier meint.) Wie von Ihnen bereits angesprochen, bespreche ich weitere Einzelheiten gerne in einem Vorstellungsgespräch mit Ihnen.

Mit freundlichen Grüßen

Anlagen: Lebenslauf Zeugnisse

80 Bewerberverwaltung

Beispiel für ein mittelmäßiges Anschreiben: Beispieldorf, 10.08.200X

XYZ AG Postfach 11 00 11 56567 Beispielsdorf

(Bezug fehlt)

Sehr geehrter Herr Beispiel,

in unserem letzten Gespräch haben Sie mir mitgeteilt, dass die XYZ AG Mitarbeiter für die Position des Pharmareferenten sucht. Aufgrund meiner bisherigen beruflichen Erfahrung kann ich diese Position erfolgreich ausfüllen. (Bewerber fängt sofort an von sich zu reden, ein Nutzen für das Unternehmen und den Leser wird nicht angesprochen.) Nach meiner Ausbildung als Kfz-Mechaniker habe ich noch zwei Jahre in der Werkstatt gearbeitet. Aus gesundheitlichen Gründen konnte ich diese Tätigkeit nicht weiter ausüben (muss im Gespräch nachgefragt werden, evtl. verminderte Belastbarkeit). Meine Firma bot mir die Gelegenheit, mein Wissen im Verkauf einzubringen (positiv, scheinbar in der Firma geschätzter Mitarbeiter). Diese Verkaufstätigkeit übe ich nun seit 4 Jahren aus. Durch diesen Wechsel habe ich gelernt, mich neuen Herausforderungen zu stellen und meine Kenntnisse zu erweitern (positiv, ist bereit, Neues zu lernen). Die Beratung unterschiedlichster Kunden hat meine kommunikative Flexibilität erweitert. Ich kann mich schnell auf unterschiedliche Menschen einstellen und sie fachlich umfassend beraten. (Erfahrungen sind zwar nicht branchenspezifisch, aber es bestehen Verkaufserfahrungen, Nachteil: keine eigene Akquisition, Kunden kommen zu ihm.) Über meinen provisionsabhängigen Verdienst weiß ich Beratung und Verkauf zu verbinden (positiv, gleicht vorherige Beratungsbetonung aus). Zu meinem Bedauern wird das Autohaus Mustermann aus betrieblichen Gründen zum Ende des Jahres geschlossen. Aus diesem Grund suche ich eine neue Beschäftigung. Die von Ihnen angebotene Position eines Pharmareferenten der XYZ AG entspricht meinen Fähigkeiten und interessiert mich. (Unbedingt im Gespräch klären, ob hier wirklich Interesse an einer Tätigkeit als Pharmareferent besteht. Klären, was ihn an der Tätigkeit des Pharmareferenten interessiert und welche Fähigkeiten er hier meint.) Wie von Ihnen bereits angesprochen, bespreche ich weitere Einzelheiten gerne in einem Vorstellungsgespräch mit Ihnen.

Mit freundlichen Grüßen

Anlagen: Lebenslauf Zeugnisse

4.3. Informationen aus dem Anschreiben 81

Beispiel für ein schlechtes Anschreiben:

XYZ AG Postfach 11 00 11 87777 Beispieldorf

Ihr Angebot für die Position eines Pharmareferenten Beispieldorf, 28.08.XX

Guten Tag Herr Beispiel, mit Bezug auf unser Gespräch möchte ich mich für die Stelle des Pharmareferenten bewerben. Differenzierte Angaben zu meiner Person können Sie dem beiliegenden Lebenslauf entnehmen (negativ, Informationswunsch des Unternehmens wird missachtet). Nach einigen Semestern Chemie habe ich an der Universität Berlin Betriebswirtschaft studiert. Das Diplomzeugnis kann ich noch nicht vorlegen, da ich bezüglich meines BWL-Studiums seit Studiumende gegen die Uni klage (negativ, was will er, Chemie oder BWL? Warum Klage gegen die Uni, muss unbedingt geklärt werden). Während meines Studiums habe ich verschiedene Kurierdienste übernommen und war als Promotion-Verkäufer für verschiedene Firmen tätig. Darüber hinaus war ich auch auf Messen tätig. (Es liegen zwar Erfahrungen im Verkauf vor, trotzdem deutet sich wenig Beständigkeit an. Hier muss ganz deutlich nachgefragt werden, wenn es zum Gespräch kommt.) Über meinen erwarteten Verdienst und weitere für mich noch offene Fragen spreche ich gerne in einem Vorstellungsgespräch mit Ihnen. (Hat scheinbar kein Bewusstsein dafür, dass sein Gesprächspartner auch noch Fragen hat, Achtung Kundenorientierung.)

Ihre Antwort erwartend verbleibe ich (wie der gesamte Text sehr fordernd und fast unfreundlich) mit freundlichen Grüßen

Anlage

82 Bewerberverwaltung

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf Von allen schriftlichen Unterlagen liefert Ihnen der Lebenslauf die meisten Anhaltspunkte, um die Eignung des Bewerbers zu beurteilen. Hier sollten alle wichtigen Informationen über den Bewerber stehen: X X X X X X X

familiäre Situation Schul- und Berufsbildung Berufserfahrung Besondere Qualifikationen (z. B. Weiterbildungen) besondere Leistungen, Beförderungen, Auszeichnungen und Aufenthalte im Ausland evtl. Hobbys (kann z. B. bei Berufseinsteigern interessant sein) als Anlage zum Lebenslauf:  Beschreibung der jetzigen/letzten Tätigkeit  Liste von Veröffentlichungen, Vorträgen etc.

Karrierebewertung

Berufserfahrung x x x x x

Tätigkeit: Branche/Dauer Erfahrung Veränderung/Weiterentwicklung Bestätigungen von Beförderungen? Lücken/Brüche?

»

x x x x x x x x x x

Firmenanzahl Verweildauer/Unternehmen Verweildauer/Position Gehaltswachstum (Alter/Dopplung) Veränderungen der Aufgaben Entwicklung Führungsspanne Veränderungsmotive Zeitliche Lücken Image Unternehmen Arbeitszeugnisse

»

Abbildung 3:

Berufserfahrung und Karrierebewertung

Aus den im Lebenslauf genannten konkreten Fakten lässt sich auf zusätzliche Informationen, die sich vor allem auf Aspekte der Persönlichkeit des Bewerbers beziehen, schließen. Diese Informationen betreffen die Mobilitiät des Bewerbers, die Breite seines Erfolgshintergrunds und

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf 83

Wissenshorizontes, seine Leistungs- und Karrieremotivation, seine Einsatzbereitschaft, die Offenheit für neue Erfahrungen und Interessenschwerpunkte. Zur Bewertung des Lebenslaufs sollten zunächst die Fragen, die in der folgenden Checkliste aufgeführt sind, geklärt werden. Checkliste 14: Bewertung des Lebenslaufs Merkmal

Bemerkung

Schule/Ausbildung (vor allem bei geringer Berufserfahrung interessant) Welcher Schulabschluss wurde erreicht? Wie wurde die Schule abgeschlossen?

Note:

Wurde eine Ausbildung/ein Studium abgeschlossen? Wie wurden Ausbildung/Studium abgeschlossen?

Note:

Länge der Ausbildung/des Studiums?

Dauer:

Lücken in der Ausbildungs-/ Studienzeit?

Ja Nein

Sind diese Lücken plausibel erklärt?

Grund:

Gibt es Wechsel in Ausbildung/Studium?

Ja Nein

Sind diese Wechsel plausibel erklärt?

Grund:

Ja Nein Wurde die Ausbildung im üblichen Zeitrahmen mit Erfolg abgeschlossen? Bei Berufsanfängern: Tätigkeiten neben der Ausbildung? x Eigenfinanzierung der Ausbildung/des Studiums? x Praktika in unterschiedlichen Unternehmen absolviert?

Ja Nein Ja Nein

Offene Fragen

84 Bewerberverwaltung Merkmal

Bemerkung

Berufserfahrung 1. Tätigkeit als: x Branche: x Dauer:

2. Tätigkeit als: x Branche: x Dauer:

3. Tätigkeit als: x Branche: x Dauer:

Ist der Bewerber unter- bzw. überqualifiziert?

Ja Nein

Spiegeln berufliche Veränderungen Weiterentwicklungen wider (Hinweis auf Erfolge)?

Ja Nein

Liegen Bestätigungen von Beförderungen vor?

Ja Nein

Hat der Bewerber häufig die Firma gewechselt?

Ja Nein

Werden Wechsel sinnvoll begründet?

Grund:

Sind in den Wechselgründen berufliche Ziele erkennbar?

Ja Nein

Gibt es Lücken/Brüche in der beruflichen Entwicklung (Hinweis auf Misserfolge)?

Ja Nein

Gibt es Lücken der zeitlichen Kontinui- Ja Nein tät? Ja Nein Stimmen die Zeitangaben mit den Daten in den eingereichten Unterlagen überein? Hat der Bewerber seine jetzige/letzte Tätigkeit ausreichend beschrieben? (z. B. in einer Anlage zum Lebenslauf)

Ja Nein

Offene Fragen

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf 85

Merkmal

Bemerkung

Offene Fragen

Sonstiges Wurden Weiterbildungen absolviert? Passen diese zur ausgeschriebenen Position?

Ja Nein

Sind die beschriebenen Freizeitaktivitäten mit der zu besetzenden Position zeitlich vereinbar?

Ja Nein

Familienstand

Wesentlich für die Bewertung des beruflichen Erfolgs ist die Verlaufskurve und nachvollziehbare Logik der beruflichen Entwicklung. Hier können Sie folgende Richtlinien zur Gesamteinschätzung heranziehen: X

In jüngeren Jahren sind häufigere Wechsel akzeptabel. Häufigere Wechsel nach einer Phase relativer Stabilität signalisieren eine nicht erfolgreiche Werdegangsphase und müssen hinterfragt werden. Wechsel müssen darüber hinaus in Abhängigkeit zu Position, Branche und Berufsbild gesehen werden. X Für Führungskräfte rangiert die Zahl der Unternehmen, in denen sie beschäftigt waren, zwischen drei und fünf. Die Zahl kann bei Mitarbeitern aus dem Bereich Vertrieb und Marketing leicht erhöht sein, ist meist bei Mitarbeitern aus dem technischen Bereich eher etwas niedriger. Insgesamt ist sicher eine Abnahme der Betriebszugehörigkeit zu verzeichnen, wiederholte nur ein- bis max. zweijährige Tätigkeiten sollten auf jeden Fall hinterfragt werden. X Branchenwechsel oder nicht nachvollziehbare Funktionswechsel, insbesondere Einschränkungen des Aufgabenbereichs sollten Sie kritisch überprüfen. Für die Bewertung der Berufserfahrung haben die letzten beiden Stationen eine höhere Aussagekraft als vorherige. Natürlich ist der Werdegang, also die Inhalte eines Lebenslaufs, entscheidendes Auswahlkriterium. Darüber hinaus sollte der Lebenslauf aber auch eine klare Struktur, einen logischen Aufbau erkennen lassen. Wenn Sie einen Lebenslauf erst dreimal lesen müssen, um den Werdegang nachvollziehen zu können, ist etwas nicht in Ordnung.

86 Bewerberverwaltung Zur Veranschaulichung finden Sie nachfolgend je ein Beispiel für einen guten, einen mittleren und einen schlechten Lebenslauf. Beispiel für einen guten Lebenslauf: LEBENSLAUF Helena Meier Friedenstraße 99 38752 Sonnenstadt Tel.: 08889/333444

PERSÖNLICHE DATEN Geburtsdatum:

01.01.1967

Geburtsort:

Wiesendorf

Familienstand:

Verheiratet

Staatsangehörigkeit

Deutsch

BERUFSTÄTIGKEIT ALS PERSONALENTWICKLERIN 07/96 ± 12/99

Unternehmen der chemischen Industrie Alleinzuständigkeit für den Bereich Personalentwicklung inklusive der Schwesterfirma Aufbau und Etablierung des Bereichs PE eingegliedert in die Personalabteilung (Aufgabenbeschreibung siehe Anlage)

11/94 ± 06/96

Giesen und CO Privatbank Personalabteilung, Bereich Personalentwicklung Hauptaufgabengebiete: ƒ

Betreuung von Führungskräften bei Fragen der Mitarbeiterentwicklung

ƒ

Umsetzung und konzeptionelle Weiterentwicklung des Gesamtkonzepts ÄPersonalentwicklung³

ƒ

Konzeption und Realisierung von Potenzialanalysen (AssessmentCenter)

ƒ

Mitverantwortung der TraineeProgramme

ƒ

Mitarbeit im Rahmen des Personalplanungskonzepts

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf 87

WEITERE KENNTNISSE 12/01

Coachingausbildung

01/00 ± 03/01

Trainerausbildung

10/98 ± 02/99

Weiterbildung im Bereich Führung und Organisationsentwicklung

02/98

Ausbildereignungsprüfung

10/97

NLP-Practitioner-Ausbildung

11/96

Moderatorenausbildung

SPRACHKENNTNISSE Englisch

Sprache fließend

Französisch

Grundkenntnisse

COMPUTERKENNTNISSE MS-DOS (Windows, Winword, Excel, Powerpoint, Outlook)

Sehr gute Kenntnisse

STUDIUM UND BERUFSBEZOGENE TÄTIGKEIT WÄHREND DES STUDIUMS 03/93 ± 10/94

DUBA Farbenwerke Hauptabteilung Personal, Abteilung Personalentwicklung Praktikum, danach freie Mitarbeiterin und Diplomandin Thema der Diplomarbeit: ÄAssessment-Center als Personalauswahlinstrument³

07/92 ± 12/92

Studentische Hilfskraft an der UniversitätGesamthochschule Wuppertal, Fachbereich Personal, Prof. Dr. D. Meier

10/89 ± 09/94

Universität-Gesamthochschule Wuppertal Diplom-Betriebswirtschaft, Schwerpunkt: Personalwesen. Nebenfach: Arbeitsrecht Abschluss: Diplom-Betriebswirtin

88 Bewerberverwaltung

AUSBILDUNG UND BERUFSTÄTIGKEIT ALS KRANKENSCHWESTER 05/87 ± 04/88

Tätigkeit als Kinderkrankenschwester

04/84 ± 03/87

Kinderkrankenpflege-Ausbildung am Klinikum der Universität, Münster

BESCHÄFTIGUNGSVERHÄLTNISSE ZUR STUDIENFINANZIERUNG 07/88 ± 06/93

Teilzeitbeschäftigung als Krankenschwester im Nachtdienst

SCHULBILDUNG 08/88 ± 06/89

Fachoberschule für Sozialpädagogik u. Sozialarbeit, Berufliche Schulen Langenhagen Abschluss: Fachoberschulreife

08/79 ± 07/89

Realschule Siegen

SONSTIGES 08/00

Mitglied der Wirtschaftsjunioren Musterstadt, Arbeitskreisleiterin Bildung/Wirtschaft

Hobby

Musik, Mitglied der Jazz-Band Musterstadt

(Datum, Unterschrift)

Dieser Lebenslauf erfüllt alle Erwartungen. Er verfügt über eine aufgelockerte, übersichtliche Gliederung und eine klare Reihenfolge. Alle wesentlichen Informationenen sind vorhanden oder werden in Anlage ergänzt (s. Tätigkeitsbeschreibung).

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf 89

Beispiel für einen mittelmäßigen Lebenslauf: LEBENSLAUF Theo Beispielmann Taustraße 5a 99999 Eisdorf Tel.: 0787/555333 Geburtsdatum: Geburtsort: Familienstand: Staatsangehörigkeit Berufstätigkeit 01.98 10.93 - 12.97 04.89 - 12.92

07.88 - 04.89

12.11.1967 Eisdorf Verheiratet, ein Kind Deutsch Selbstständigkeit Inhaber eines Schnellrestaurants DK Die Kühltruhe in Eisdorf Tiefkühlkost-Vertrieb Region Nord/West Stutenmilch-Hof Grünland in Eisdorf Verantwortlich für die lebensmitteltechnische Überwachung der Stutenmilchprodukte, Aufgabe der Tätigkeit wegen Schließung des Hofes Arbeitssuchend

Schulbildung und Ausbildung 09.85 - 06.88

Ausbildung als Lebensmitteltechniker Fachschule für Ernährungswissenschaft Eisdorf Ausbildungsbegleitende Fachpraktika ƒ Hotelküche Hotel Sonnenstern, Eisdorf ƒ Kantine der Firma Schmidt und Söhne

08.83 - 06.85

Handelsschule Eisdorf Berufliche Schulen der Stadt Neudorf, Abschluss: Fachhochschulreife

08.77 - 07.83

Hauptschule Eisdorf

Weiterbildung Vertrieb von Tiefkühlprodukten Sonstiges Entwicklung eines Routenplanungssystems Hobbys Trainer der Jugendmannschaft Eisdorf, Regionalliga

Der Lebenslauf ist nicht ideal, weist aber durchaus positive Aspekte auf. Er ist durch seine gedrängte Darstellung weniger übersichtlich. Die bisherigen beruflichen Erfahrungen liegen in Bereichen, die der Ausbildung weitgehend entsprechen, aber die Motivation für eine Versicherungstätigkeit muss überprüft werden (negativ, Gefahrenquelle). Die Tätigkeit

90 Bewerberverwaltung bei DK ist positiv, der Bewerber kennt unregelmäßige Arbeitszeiten und hat Erfahrungen im Kundenkontakt. Die Selbstständigkeit spricht für unternehmerisches Interesse (positiv), aber warum wurde sie aufgegeben? Die Entwicklung des Routenplanungssystems spricht für Einsatzbereitschaft und Kreativität (positiv). Die Trainertätigkeit kann eine hohe zeitliche Beanspruchung am Abend und an den Wochenenden ausschließen (Gefahrenquelle, muss hinterfragt werden). Beispiel für einen schlechten Lebenslauf: Lebenslauf Thomas Moto Radstraße 5a 888889 Straßenstadt Tel.: 0787/555333 Geburtsdatum und Ort: Familienstand:

16.08.1970 in Berlin Ledig

Bildung 1980 - 89 Hauptschule Berlin Wedding Ausbildung als Kfz-Mechaniker VW-Autohaus Meier

1989 - 92

Berufserfahrung Audi Top-Car

01.07.93 - 10.10.93

Reparaturwerkstatt Autofein

01.02.94 - 31.03.96

BMW-Motorradhof Verkauf

01.07.96 -

Hobbies Motor-Cross Motorrad-Trekking

Hier überwiegt klar das negative Bild: Die Informationen sind auf das Allernotwendigste beschränkt und die Darstellungsform ist uneinheitlich (Zeitangaben). Ein starkes Interesse an Autos und Motorrädern wird deutlich, allerdings gibt es ungeklärte Lü-

4.5 Zeugnisse 91

cken im Lebenslauf und der Bewerber wurde von der Ausbildungswerkstatt nicht übernommen (hinterfragen). Die Tätigkeit bei Audi Top-Car ist sehr kurz (hinterfragen, wurde möglicherweise gekündigt). Insgesamt entsteht der Eindruck einer eingeschränkten Beständigkeit. Die Zuverlässigkeit muss hinterfragt werden. Ebenso, ob der junge Mann den Unternehmens- und Kundenanforderungen hinsichtlich Kundenorientierung, Leistungsbereitschaft und Seriosität gerecht werden kann.

Das Bewerbungsfoto Das Bewerbungsfoto ist sicherlich ein schwieriges Kriterium. Es beeinflusst oft viel zu stark unsere Einschätzung eines Bewerbers. Oftmals entscheidet es über Sympathie und Antipathie. Ob ein Bewerber dick oder dünn, mehr oder weniger gutaussehend ist, darf unsere Entscheidung aber nicht beeinflussen. Trotzdem kann man sich nur schwer von diesen subjektiven Kriterien freimachen. Laut AGG dürfen Unternehmen kein Bewerbungsfoto mehr fordern, einige Unternehmen schreiben sogar explizit in ihre Stellenausschreibungen, dass keine unnötigen persönlichen Informationen wie Lichtbilder geschickt werden sollen, um u. a. Klagen zu vermeiden.

4.5 Zeugnisse Zeugnisse geben Auskünfte über die Qualifikationen, die ein Bewerber im Laufe der Zeit erworben hat. Hierzu gehören Schulzeugnisse, Praktikantenzeugnisse, Arbeits- und Dienstzeugnisse sowie sonstige Nachweise, wie z. B. Teilnahmebestätigungen von Weiterbildungsmaßnahmen oder Lehrgängen.

Arbeitszeugnisse Arbeitszeugnisse sind für Arbeitnehmer eine wichtige Bewerbungsunterlage. Sie geben Auskunft über Fähigkeiten, Leistungsvermögen und Persönlichkeit des Bewerbers in bisherigen Positionen. Für alle Be-

92 Bewerberverwaltung schäftigungsverhältnisse sollten Zeugnisse vorliegen. Wenn Sie selber für Ihre Mitarbeiter Zeugnisse ausstellen, denken Sie immer daran, dass das Zeugnis auch eine Visitenkarte des Arbeitgebers und damit ein Stück ÄÖffentlichkeitsarbeit³ ist.

Rechtliche Rahmenbedingungen Im Laufe der Jahre hat die Rechtsprechung einen Rahmen gesetzt, innerhalb dessen sich Anspruch und Inhalt von Arbeitszeugnissen bewegen. Weiterhin wurde gesetzlich geregelt, unter welchen Voraussetzungen ein Anspruch des Mitarbeiters auf ein Zeugnis besteht.

Voraussetzungen und Zeitpunkt des Zeugnisanspruchs Arbeitnehmer haben bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses einen Anspruch auf Erteilung eines Arbeitszeugnisses, auf Wunsch auch über Erstellung eines Äqualifizierten Zeugnisses³, d. h. eines Zeugnisses, das Aussagen über Führung und Leistung beinhaltet. Das Zeugnis ist dem Arbeitnehmer in angemessener Zeit vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses auszuhändigen. Dieser Anspruch verjährt erst nach 30 Jahren. Also Vorsicht bei Ausreden, warum ein Zeugnis nicht vorliegt.

Verjährung und Verwirkung Der Anspruch auf Zeugniserteilung verjährt gemäß § 195 BGB 30 Jahre nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Bereits nach ca. einem Jahr droht die Verwirkung des Zeugnisanspruchs.

Zeugnisinhalt Auch für den Zeugnisinhalt gibt es gesetzliche Regeln. Diese betreffen: X

Wahrheitsgebot Der Arbeitgeber ist gehalten, bei einem qualifizierten Zeugnis die Leistungen des Arbeitnehmers wahrheitsgemäß darzustellen. Für einen neuen Arbeitgeber muss z. B. erkennbar sein, wenn der Zeugnisinhaber tatsächlich schlechte Leistungen erbracht hat. X Vollständigkeitsgebot Die ausgeübten Tätigkeiten während der gesamten Beschäftigungszeit müssen genau und vollständig beschrieben sein.

4.5 Zeugnisse 93

X

Offenheitsgebot Geheimcodes sind verboten (obwohl diese durchaus genutzt werden). Beispiel: ÄDurch seine Geselligkeit trug er zur Förderung des Betriebsklimas bei³, eigentlich: ÄEr sprach dem Alkohol im Übermaß zu.³ X Wohlwollenheitsgebot Die berufliche Entwicklung des Arbeitnehmers darf durch ein Zeugnis nicht unnötig erschwert werden.

Haftung des Arbeitgebers Der Arbeitgeber haftet, wenn die Erteilung eines Zeugnisses abgelehnt wird, das Zeugnis zu spät erteilt wird, im Zeugnis unrichtige Angaben gemacht werden und die Berichtigung eines zu Recht beanstandeten Zeugnisses abgelehnt wird. Voraussetzung für Schadensersatzansprüche ist ein Verschulden des Arbeitgebers oder seiner Mitarbeiter, für die er gemäß § 278 BGB eintreten muss.

Verzicht und Zurückbehaltungsrecht Aufgrund der bestehenden gesetzlichen Regelungen kann der Arbeitnehmer nicht wirksam auf den Zeugnisanspruch verzichten. Auf der anderen Seite steht dem Arbeitgeber ein Zurückbehaltungsrecht, z. B. bis zur Erfüllung von Gegenforderungen, nicht zu.

Zeugnisarten Grundsätzlich können Sie folgende Zeugnisse in den Unterlagen finden: X

Einfaches Zeugnis: enthält nur Aussagen über Art und Dauer der Beschäftigung X Qualifiziertes Zeugnis: ein einfaches Zeugnis, das um Aussagen zu Führung und Leistung erweitert ist X Zwischenzeugnis: Erstellung eines Zeugnisses während eines bestehenden Arbeitsverhältnisses Noch ein Hinweis: Der Anspruch auf ein Zwischenzeugnis ist gesetzlich nicht geregelt. Der Arbeitnehmer muss hierfür einen wichtigen Grund vorweisen können, z. B. eine Versetzung, einen neuen Vorgesetzten, die

94 Bewerberverwaltung Aufforderung des Arbeitsgebers, sich einen neue Stelle zu suchen, oder die Absolvierung einer umfassenden Fortbildungsmaßnahme/das Erreichen eines beruflichen Abschlusses.

So sollte ein Zeugnis aufgebaut sein Ein qualifiziertes Zeugnis sollte folgenden Aufbau und Inhalt haben: X X X

X X X X

Überschrift: Zeugnis oder Arbeitszeugnis Persönliche Daten: Name, auch Geburtsname, Vorname, Geburtsdatum, Geburtsort, Dauer der Beschäftigung: von ... bis Genaue Tätigkeitsbeschreibung: Beruflicher Werdegang, Tätigkeitsbereich und Funktionen, Persönlichkeitsbeurteilung, Fleiß, Zuverlässigkeit, Vertrauenswürdigkeit etc. Führungsbeurteilung: bei Mitarbeitern mit Personalverantwortung Leistungsbeurteilung Austrittsformel Datum und Unterschrift

Der Geheimcode in Zeugnissen Jeder Arbeitgeber trifft mit den von ihm ausgestellten Zeugnissen Aussagen über das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters. Dabei sind unbedingt die Grundsätze des verständigen Wohlwollens und der Wahrheit zu berücksichtigen. Das Zeugnis darf deshalb nur Tatsachen, aber keinesfalls Annahmen, Behauptungen oder Verdachtsmomente enthalten. Trotzdem trifft man immer wieder auf den Ausdruck ÄGeheimcode³. Obwohl es eigentlich keinen Äechten³ Geheimcode im Sinne einer geheimen Vereinbarung über die Verschlüsselung von Zeugnissen gibt, hat sich dennoch eine gemeinsame Zeugnissprache etabliert. In der Praxis sieht das so aus, dass Aussagen im Zeugnis zwar gundsätzlich positiv, aber dennoch fein abgestuft sind. Negative Aussagen werden vor allem durch Äberedtes Schweigen³ gemacht, indem bestimmte Angaben oder Erwähnungen einfach nicht gemacht werden. Diese Geheimsprache erleichtert die Interpretation eines Zeugnisses. Sie sollten aber bedenken, dass man nicht weiß, ob ein vorheriger Arbeitgeber eine verschlüsselte Aussage weitergibt oder tatsächlich das meint, was er schreibt. Um dies für Sie etwas deutlicher zu machen, einige Beispiele:

4.5 Zeugnisse 95

In der Regel werden die Gründe für die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses nicht angegeben. Folgende Formulierungen haben sich etabliert: « auf eigenen Wunsch « « verlässt uns zum « « im gegenseitigen Einvernehmen «

= Arbeitnehmerkündigung = Arbeitgeberkündigung = Aufhebungsvertrag

Die folgende Übersicht fasst die wichtigsten Zeugniscodes für Sie zusammen. Checkliste 15: Zeugniscodes FORMULIERUNG

BEDEUTUNG

x hat die ihm übertragenen Aufga-

Æ sehr gute Leistungen

ben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erledigt x stets zu unserer vollen Zufrieden-

Æ gute Leistungen

heit erledigt x stets zu unserer Zufriedenheit

Æ befriedigende Leistungen

erledigt x zu unserer Zufriedenheit erledigt

Æ ausreichende Leistungen

x im Großen und Ganzen zu unse-

Æ mangelnde Leistungen

rer Zufriedenheit erledigt x hat sich bemüht, die ihm übertra-

Æ ungenügende Leistungen

genen Aufgaben zu unserer Zufriedenheit zu erledigen x hat unseren Erwartungen entsprochen

Æ schlechte Leistungen

x hat alle Arbeiten ordnungsgemäß

Æ mangelnde Initiative

erledigt x führte die ihm übertragenen Auf-

Æ trotz Bemühens kein Erfolg

gaben mit großem Fleiß und Interesse durch x hatte Gelegenheit, alle Aufgaben

des Einkäufers zu erledigen x kam mit seinen Vorgesetzten gut

Æ die gebotene Gelegenheit blieb erfolglos Æ Mangel an Durchsetzungsvermögen

zurecht x war wegen seiner Pünktlichkeit ein

Æ totale Unfähigkeit

gutes Vorbild x hat sich im Rahmen seiner Fähig-

keiten eingesetzt

Æ beschränktes Leistungsvermögen

96 Bewerberverwaltung FORMULIERUNG

BEDEUTUNG

x zeigte für seine Arbeit Verständnis

Æ Faulheit

x trug durch seine Geselligkeit zur

Æ evtl. übertriebener Alkoholgenuss

Verbesserung des Betriebsklimas bei x zeigte für die Belange seiner

ÄSchürzenjäger³?

Belegschaft besonderes (umfassendes) Einfühlungsvermögen x galt im Kollegenkreis als toleranter

Probleme mit Vorgesetzten

Mitarbeiter x wir lernten ihn als umgänglichen

unbeliebter Mitarbeiter

Kollegen kennen x er war ein verständnisvoller und

kein Durchsetzungsvermögen

x war sehr tüchtig und wusste sich

unangenehmer Mitarbeiter

toleranter Vorgesetzter ± oder ± praktizierte einen kooperativen Führungsstil und war deshalb von seinen Mitarbeitern sehr geschätzt gut zu verkaufen

Die folgenden Beispiele von unterschiedlich guten Zeugnissen sollen Ihnen verdeutlichen, wie die Zeugnissprache in der Praxis umgesetzt wird.

4.5 Zeugnisse 97

Beispiel für ein sehr gutes Zeugnis ¦ Tubelmann

Tubelmann GmbH & Co. KG Hauptstraße 1 - 3 87487 Beispielstadt

ZEUGNIS

Herr Herbert Mustermann, geboren am 16. August 1963 in Berlin, wohnhaft in der Hinterstraße 1 in 87487 Beispielstadt, war vom 01. Januar 1996 bis zum 31. Juni 200X in unserem Unternehmen als Mitarbeiter im Verkauf Elektroartikel tätig. Nach ungewöhnlich kurzer Einarbeitungszeit übernahm Herr Mustermann den Verkauf in der Abteilung Elektroartikel. Die von uns angebotene Produktpalette umfasst in diesem Bereich 350 Artikel. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten gehörte die Beratung der Kunden, der Verkauf, die Kassenaufsicht, die Warenbestellung und -präsentation. Herr Mustermann verfügte sehr schnell über hervorragende Produkt- und Fachkenntnisse, die es ihm ermöglichten, die ihm gestellten Aufgaben zu unserer vollsten Zufriedenheit zu lösen. In der Kundenberatung überzeugte er durch sein freundliches und zuvorkommendes Auftreten. Es gelang ihm durch seine hohe Verkaufsmotivation, die Umsätze in der Abteilung deutlich zu steigern. Herr Mustermann handelte stets selbstständig und verantwortungsbewusst im Sinne des Unternehmens. Durch seine hohe Einsatzbereitschaft war es Herrn Mustermann möglich, auch besondere Anforderungen mit viel Umsicht zu bewältigen. Verkaufssonderaktionen plante und organisierte er selbstständig. Hier zeigte er stets ein hohes Maß an Kreativität und Organisationstalent. Dies führte dazu, dass Herr Mustermann auch andere Abteilungen im Haus bei der Durchführung von Verkaufsaktionen beriet und unterstützte. Aufgrund seiner hohen Kundenorientierung und seiner umfassenden Produktkenntnisse war Herr Mustermann bei den Kunden ein bevorzugter Ansprechpartner. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen war stets korrekt. Herr Mustermann war ein im Haus geschätzter Mitarbeiter. Herr Mustermann verlässt unser Unternehmen zum 30. Juni 200X auf eigenen Wunsch, um eine neue berufliche Herausforderung zu übernehmen. Wir bedauern sein Ausscheiden und wünschen ihm für seine Zukunft alles Gute. Beispielstadt, 28. Juni 20XX

98 Bewerberverwaltung Beispiel für ein gutes bis mittelmäßiges Zeugnis: ¦ DK Die Kühltruhe

DK Die Kühltruhe Eisstraße 10 99999 Eisdorf

ZEUGNIS

Herr Theo Beispielmann, geboren am 12. November 1967 in Halle, wohnhaft in der Taustraße 5a in 99999 Eisdorf, war vom 01. Oktober 1997 bis zum 31. Dezember 200X in unserem Unternehmen als Pharmareferent der Region Nord/West tätig. Entsprechend unserer Außendienstorganisation war Herr Beispielmann eigenständig für die Erschließung und Betreuung der Region Nord/West zuständig. Zu den Aufgaben von Herrn Beispielmann gehörte ± Neukundenakquisition ± Beratung zu neuen Produkten ± Verkauf über Hausbelieferung ± Warenbestellung ± Bedarfsanalyse vor Ort Herr Beispielmann hat sich schnell in die neue Aufgabenstellung eingearbeitet. Unterstützt durch seine Ausbildung als Lebensmitteltechniker konnte er unsere Kunden auch in ernährungsspezifischen Fragen beraten. Es gelang ihm, in seiner Vertriebsregion Kunden- und Umsatzzahlen zu stabilisieren. Er plante und organisierte seine Arbeit vorausschauend und reduzierte über die Einführung eines eigenen Routenplansystems die Fixkosten in seiner Region um 20%. Hier zeigte er unternehmerische Verantwortung. Die ihm gestellten Aufgaben erledigte er zu unserer Zufriedenheit. An den betriebsinternen Weiterbildungen hat Herr Beispielmann erfolgreich teilgenommen. Herr Beispielmann zeigte durch seine Bereitschaft, auch am Abend und an den Wochenenden seine Region zu bereisen, besondere Einsatzbereitschaft und Kundenorientierung. Dies führte zu einer guten Kundenbindung in seiner Region. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen war stets korrekt. Durch seine Hilfsbereitschaft gegenüber Kollegen war er ein beliebter Mitarbeiter. Herr Mustermann verlässt unser Unternehmen zum 31. Dezember 200X auf eigenen Wunsch. Für seine berufliche Zukunft wünschen wir ihm alles Gute. Eisdorf, 21.Dezember 20XX

4.6 Anlagen 99

Beispiel für ein schlechtes Zeugnis: X-Terra Form

X-Terra Form GmbH & Co. KG Humboldtstraße 99 74747 Musterstadt

ZEUGNIS

Frau Marion Muster, geboren am 13.Mai 1958 in Lübbenau, wohnhaft in der Wasserstraße 44 in 74747 Musterstadt, war vom 01. Januar 200X bis zum 31. Mai 200X in unserem Unternehmen als Kundenberaterin für den Raum Hessen tätig. Nach einem zweimonatigen Einarbeitungsprogramm im Januar und Februar 200X war Frau Muster für die Betreuung unserer Altkunden im Produktbereich Reagenztechnik zuständig. Zu ihren Tätigkeitsschwerpunkten gehörte der Vertrieb unserer Laborausstattung und der dazugehörigen Technik sowie die technische Beratung bei alten und neuen Kunden. Frau Muster verfügte über das erforderliche Fachwissen, das es ihr ermöglichte, die ihr gestellten Aufgaben zu lösen. Sie konnte gegebene Situationen im erforderlichen Umfang in einzelne Aspekte gliedern. Frau Muster plante und organisierte ihre Arbeit recht systematisch und handelte weitgehend selbstständig. Bei der Durchführung der vereinbarten Aufgaben war Frau Muster den üblichen Anforderungen gewachsen und konnte sich auf veränderte Situationen einstellen. Sie bewältigte das Arbeitspensum und hat uns mit ihrer Arbeit zufriedengestellt. Aufgrund ihrer korrekten Beratung war Frau Muster bei ihren Kunden eine geschätzte Gesprächspartnerin. Da sie am Informationsaustausch interessiert war und sachliche Kritik akzeptierte, trug sie zur Zusammenarbeit bei. Ihre Verhaltensweise gegenüber Vorgesetzten und Kunden war korrekt. Sie war im Mitarbeiterkreis allgemein anerkannt. Frau Muster hat unser Unternehmen zum 31. Mai 200X verlassen. Wir wünschen ihr für die Zukunft alles Gute.

Musterstadt, 30. Mai 20XX

4.6 Anlagen Neben Anschreiben, Lebenslauf und Zeugnissen erhöhen weitere Anlagen Ihren Informationsgewinn über den Bewerber. Mit der Auswahl der Äsonstigen Anlagen³ dokumentiert der Bewerber wiederum seinen Blick

100 Bewerberverwaltung für das Wesentliche und dass er sich in Ihre Position versetzen kann, indem er sich fragt, welche Informationen für Sie interessant und entscheidungsrelevant sind. Checkliste 16: Anlagen in der Bewerbung Anlagen in der Bewerbung Anlagen

Anmerkungen

Stellenbeschreibung der jetzigen oder letzten Stelle Inhalte und Aufgaben, übergeordnete/unterstellte Personen und Stellen Organigramm (verdeutlicht die Position innerhalb des Unternehmens) Ärztliches Attest (wenn dies für die entsprechende Position relevant oder ausdrücklich gefordert ist) Referenzadressen (einige Bewerber geben unaufgefordert Referenzen an. Z. B. ehemalige Vorgesetzte, Mitarbeiter oder Kunden) Nachweise von Weiterbildungsaktivitäten (das Wesentliche, nicht penibel alles) Anerkennungsschreiben, Bestätigungen von Beförderungen Publikationen, Veröffentlichungen, Patente etc.

4.7 Referenzauskünfte Referenzen sind Informationen über einen Bewerber, die man bei früheren Vorgesetzten, Ausbildern, Kollegen etc., die diesen Menschen persönlich kennen, einholt. Erscheint Ihnen ein Bewerber besonders interessant, nutzen Sie die Möglichkeit von Referenzauskünften. Auch können Sie Bewerber gezielt nach Referenzpersonen fragen. Über Referenzen gewonnene Informationen bringen häufig die besten Personalentscheidungen mit sich. Hier können Sie nach konkreten Verhaltensweisen des Bewerbers fragen und erhalten Informationen, die aus den Unterlagen nicht zu entnehmen sind. Gerade für Positionen in der mittleren und ge-

4.7 Referenzauskünfte 101

hobenen Führungsebene ist dies eine durchaus übliche Vorgehensweise. Auch Headhunter suchen häufig auf diesem Weg Führungskräfte für andere Firmen. Damit Sie in einem Referenzgespräch auch die Informationen bekommen, die Sie gerne bekommen möchten, ist eine genaue Vorbereitung notwendig. Da Sie in diesem Gespräch Ihren Gesprächspartnern offene Fragen stellen, sollten Sie gut strukturiert vorgehen. Folgender Gesprächsleitfaden soll Sie bei Ihren Gesprächen unterstützen. Nutzen Sie ihn als Anregung, um sich Ihren eigenen Fragenkatalog zu erstellen.

102 Bewerberverwaltung

Referenzgesprächsleitfaden Frau/Herr: Ansprechpartner:

Datum: Telefonnummer:

1. Stellen Sie sich selbst vor! 2. Erklären Sie, wie es zu dem Kontakt kommt. Betonen Sie, dass der Kandidat ihn/sie als Referenzperson benannt hat. 3. Fragen Sie, ob es im Moment gelegen kommt zu telefonieren oder ob Sie später noch einmal miteinander telefonieren können. Bitten Sie den Ansprechpartner um 10 Minuten, in denen man in Ruhe miteinander sprechen kann. 4. Nehmen Sie dem Angesprochenen die Scheu, er müsse jetzt das Urteil über z.B. seinen früheren Kollegen fällen! Betonen Sie, dass seine Auskunft nur abrundenden Charakter hat.

Fachlicher Bereich Wie hieß die Funktionsbezeichnung von Frau/Herrn «?

Welches waren die Aufgaben, die sie/er zu erledigen hatte?

Welche Kompetenzen wurden ihr/ihm übertragen?

Wo lagen ihre/seine besonderen Stärken?

Was hätten Sie sich gewünscht, was Frau/Herr X hätte anders machen sollen?

Konnte sie/er ihre/seine Sprachkenntnisse (xy-Kenntnisse) einsetzen? Wobei?

Wie schätzen Sie das fachliche Können von Frau X bzw. Herrn X ein?

4.7 Referenzauskünfte 103

Wie würden Sie ihr/sein Arbeitsverhalten beschreiben?

Wie beurteilen Sie ihre/seine Arbeitsqualität: Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Zielstrebigkeit, Tempo?

Zeigten sich Begabungen, die sie/er in ihrer/seiner Arbeit nicht anwenden konnte?

Interpersonaler Bereich Wie haben Sie Frau/Herrn X im interpersonalen Verhalten erlebt?

Wie geht sie/er mit Kritik um?

Wie gestaltete sich ihr/sein Umgang mit Kollegen?

Gab es Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit?

Wie ging Frau/Herr X mit ihren/seinen Mitarbeitern um?

Wie haben Sie ihren/seinen Führungsstil erlebt?

104 Bewerberverwaltung Motivations- und leistungsbezogene Gesichtspunkte Wie schätzen Sie die Karriereorientierung von Frau/Herrn X ein?

Wie haben Sie die Leistungsbereitschaft von Frau/Herrn X erlebt?

Hat sie/er interne oder externe Weiterbildungskurse besucht?

Gab es firmeninterne Entwicklungsmöglichkeiten?

War die Abwesenheit durch Krankheit überdurchschnittlich?

Weshalb hat sie/er bei Ihnen gekündigt?

Fragen zu außerberuflichen Aktivitäten: Führt sie/er nebenberufliche Erwerbstätigkeiten aus?

Ging sie/er vielen außerberuflichen Beschäftigungen (Vereine, Freizeitaktivitäten) nach?

Sonstiges Gab es sonstige Eindrücke, die Ihnen noch deutlich vor Augen sind?

Wenn es Probleme gab mit Frau/Herrn X, wo lagen die dann?

4.7 Referenzauskünfte 105

Wir haben in unseren Gesprächen mit Frau/Herrn X folgende Beobachtungen machen können: 1. Frau/Herr X war im persönlichen Umgang ...

2. Frau/Herr X zeigte während der Gespräche ...

3. Frau/Herr X erschien uns ...

Können Sie diese Eindrücke bestätigen?

Bedanken Sie sich für das Gespräch und sichern Sie Vertraulichkeit der gegebenen Informationen zu.

Übersicht 6: Referenzgesprächsleitfaden Referenzen sind eine wichtige Zusatzinformation und können Ihre Eindrücke abrunden. Schwierig wird es für Sie dann, wenn diese Auskünfte nur aus Gefälligkeit dem Bewerber gegenüber gegeben werden. Bewerber werden Ihnen auch nur solche Referenzen nennen, die positive Auskünfte geben. Absolut wichtig ist es, dem Informationsgeber nicht das Gefühl zu vermitteln, seine Aussagen würden die letztendliche Entscheidung bewirken. Vermeiden Sie Aussagen wie ÄDas habe ich mir ja gleich gedacht ...³, ÄIch fühlte doch, dass da etwas nicht stimmt ...³ etc. Sie werden die Informationsbereitschaft ihres Gegenübers im Allgemeinen eher senken denn fördern. Sie sollten Referenzen erst am Ende des Personalauswahlprozesses einholen, um die getroffenen Vorentscheidungen zusätzlich zu sichern.

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 107

5. Personalauswahlgespräche

Ohne Zweifel ist das Bewerbergespräch nach wie vor die Methode Nr. 1 bei der Auswahl neuer Mitarbeiter. Nicht immer aber wird ein Personalauswahlgespräch so geführt, dass man am Ende einen umfassenden Eindruck und alle notwendigen Informationen gewonnen hat. Immer sind mit Personalentscheidungen Entscheidungen verbunden, die langfristige Wirkungen haben ± im positiven wie im negativen Sinne. Fehler bei der Auswahl von neuen Mitarbeitern sind teure Fehler. Eine wichtige Voraussetzung, um Personalauswahlgespräche erfolgreich führen zu können, ist die Fähigkeit, frageorientiert zu kommunizieren.

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? Ziel des Bewerbergesprächs ist, den anderen in der zur Verfügung stehenden Zeit so gut wie möglich kennenzulernen und möglichst viele Informationen von ihm aufzunehmen. Dies geschieht nicht nur durch das gesprochene Wort, sondern in weit größerem Umfang auf der nonverbalen Ebene, auf der der Kandidat bewusst oder unbewusst sendet.

108 Personalauswahlgespräche

Sie haben 120 ms: Keine zweite Chance für den ersten Eindruck. Meinung und Eindruck entstehen zu 93% nonverbal!

7 % Inhalt

Begrenzte Informationsaufnahme über das gesprochene Wort

Worte direkte Aussagen

38% Stimme Stimme 55% Optik und äußere Unstände

Komplexe Informationsaufnahme über verschiedene Sinneskanäle

Lautstärke Tonfall

Gestik

Mimik Kleidung

x Hören x Fühlen Umgebung x Sehen

Körperhaltung gezeigte Aufmerksamkeit

Abbildung 4:

Vom ersten bis zum letzten Eindruck

Egal wie konzentriert und aufmerksam wir im Gespräch sind, es wird uns nicht möglich sein, alle verfügbaren Informationen in gleichem Umfang und in gleicher Qualität aufzunehmen. Dazu tragen verschiedene Faktoren, die in der Natur der Wahrnehmung liegen, bei. Vor allem das Kurzzeitgedächtnis ist der Feind des Zuhörens. Aufgenommene Informationen bleiben nur für kurze Zeit im Kurzzeitgedächtnis. Werden sie nicht verfestigt, gehen sie verloren. Der gute Zuhörer hält Störungen fern, um seine volle Aufmerksamkeit dem Gesprächspartner widmen zu können. Er macht sich viele Notizen, hält auch Einzelheiten fest, damit sie nicht verloren gehen, und wiederholt bzw. spiegelt Wahrgenommenes, um sicherzugehen, den anderen richtig verstanden zu haben. Sich Notizen zu machen, ist besonders wichtig. Stellen Sie sich vor, Sie führen vier Gespräche an einem Tag. Ohne Notizen werden Sie am Abend nicht mehr wissen, was Kandidat 1 gesagt hat. In Seminaren hören wir öfter, dass auf Notizen verzichtet wird, da der Kandidat sich sonst wie im Verhör fühlt. Diese Einschätzung teilen wir nicht. Notizen drücken Wertschätzung und Ernsthaftigkeit aus.

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 109

Wahrnehmungsfilter Die gesamten bisherigen Erfahrungen eines Menschen führen dazu, dass wir persönliche ÄWahrnehmungsfilter³ bilden. Jede aufgenommene Information läuft über diese Filter und wird auf diesem Weg subjektiv Äverändert³. Das heißt, eine wirklich objektive Wahrnehmung gibt es nicht. Aufgrund der Wahrnehmungsfilter ist man für bestimmte Informationen besonders sensibel ± bereits leichteste Andeutungen werden wahrgenommen -, für andere Informationen dagegen besonders unsensibel, sie werden überhaupt nicht oder nur schwer wahrgenommen. Darüber hinaus wird aus der großen Vielfalt an Informationen der Umwelt immer nur ein Teil registriert. Dieser kleine Ausschnitt läuft dann über die inneren Filter aus früheren Erfahrungen, Erinnerungen, Wertmaßstäben etc. Daraus entsteht schließlich die subjektive Wirklichkeit. Wirklichkeit ist für uns also nur das, was wahrgenommen wird und auf uns wirkt. Gerade bei der Beurteilung von Mitarbeitern und Bewerbern ist es wichtig, dass wir uns der Grenzen unserer Wahrnehmung und den subjektiven Einfärbungen unserer Wahrnehmung bewusst sind. Welche Filter gibt es nun?

Der erste Eindruck Untersuchungen zeigen, dass ein (Vor-)Urteil über andere Menschen bereits in den ersten drei bis 20 Sekunden des Kennenlernens gefällt wird. Das heißt, viele Menschen haben sich nach dieser kurzen Zeit tatsächlich eine relativ feste Meinung über einen anderen Menschen gebildet Unseren Äersten Eindruck³ als ÄWahrheit³ zu nehmen birgt gerade im Auswahlgespräch Gefahren. Er kanalisiert unsere gesamte weitere Wahrnehmung. Nachdem wir für uns in den wenigen ersten Sekunden einer Begegnung eine subjektive Meinung über jemanden gebildet haben, wollen wir diese unbewußt weiter bestätigt haben. Das hat Folgen. War unser erster Eindruck positiv, führen unsere subjektiven Filter dazu, dass wir alle positiven Folgeeindrücke besonders klar wahrnehmen und als

110 Personalauswahlgespräche Bestätigung unseres ersten Eindrucks bewerten. Negative Folgeeindrücke werden entsprechend gering eingeschätzt oder nicht richtig wahrgenommen. Entsprechendes erfolgt natürlich auch bei einem negativen ersten Eindruck. Der Ausspruch ÄFür den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance³ gewinnt damit eine besondere Bedeutung. Der Äerste Eindruck³ entsteht weniger über sachliche Eindrücke als vielmehr über non-verbale Wahrnehmungen. Dazu gehören unter anderem Pünktlichkeit, ordentliche und angemessene Kleidung, verschwitztes und abgehetztes Auftreten, überdeutliche Zeichen von Stress und Anspannung und ein fehlender Blickkontakt bzw. auffälliges Wegschauen, Händedruck etc. Die Gefahr der Verzerrung durch den ersten Eindruck ist nicht zu unterschätzen. Ist der erste Eindruck positiv, so verhalte ich mich als Interviewer völlig anders als bei einem negativen Bild. Dieser Effekt lässt sich nur mit einer festen Interview-Struktur etwas abmildern. Der erste Eindruck führt schnell zum sogenannten ÄTrichterdenken³. Nehmen Sie sich viel Zeit, bis Sie sich eine Meinung über den Bewerber bilden. Nehmen Sie alle Informationen und Eindrücke offen und neugierig auf, um sie nach dem Gespräch für sich auszuwerten.

Trichterdenken: ‡ Zu Beginn des Interviews nimmt der Beobachter Informationen über etwas Neues noch in gewisser Breite auf. ‡ Dann erhält er erste Signale, die zu einer ersten Meinungsbildung führen (z. B. Sympathie). ‡ Wie bei einem Trichter wird die ÄÖffnung´ unserer urteilsfreien Wahrnehmungsbereitschaft schnell kleiner, bis durch unseren engen Wahrnehmungsfilter nur noch ein kleiner Ausschnitt an Informationen durchgelassen wird. ‡ Die durchgelassenen Informationen sind meist die, die unsere gebildete Meinung bestätigen.

Übersicht 7: Trichterdenken

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 111

Eine vorschnelle Meinungsbildung beeinflusst Ihr Verhalten, schränkt Ihre Offenheit ein, und im schlimmsten Fall bauen Sie sich selbst damit Kommunikationsbarrieren auf. Am besten schützen Sie sich vor Fehlbeurteilungen bzw. vorschnellen Einschätzungen, wenn Sie wissen, wann Sie zu welcher Meinung kommen, und wenn Sie sich dessen bewusst sind, was wie auf Sie wirkt. Beobachten Sie sich in den verschiedensten Kontaktsituationen einmal selbst: Was nehmen Sie bei anderen zuerst wahr? Was wirkt positiv und was negativ auf Sie? Wo gehen Ihre Blicke hin? Schuhe, Hände, Haare? Wie wirken starke Dialekte auf Sie?

Enttäuschte Erwartungen Anhand der erhaltenen Bewerbungsunterlagen und eventueller telefonischer Kontakte haben Sie sich ein Bild von Ihrem Ansprechpartner gemacht und somit bestimmte Erwartungen an seine Person geknüpft. Wenn Ihnen der Bewerber dann das erste Mal gegenübersteht, gehen Sie davon aus, dass Ihre Erwartungen bestätigt werden. Zeichnet sich aber schon zu Beginn oder im Verlauf des Gesprächs ab, dass Ihre Erwartungen nicht erfüllt werden, werden Sie wahrscheinlich entsprechend enttäuscht reagieren. Wie stark diese Reaktion ist, ist davon abhängig, wie hoch Ihre Erwartungen waren.

Die Wirkung von Gemeinsamkeiten Stellen Sie im Verlauf des Gesprächs fest, dass es besondere Ähnlichkeiten zwischen Ihnen und dem Bewerber gibt, verändert dies Ihre Wahrnehmung und Einschätzung des Bewerbers und Ihr Gesprächsverhalten. Das hat seinen Grund: Wahrgenommene Ähnlichkeiten erhöhen die Sympathie, die wir einer Person entgegenbringen. Krasse Unterschiede bzw. Gegensätze schränken das Maß der Sympathie dagegen ein. Hat jemand das gleiche Hobby wie Sie, kommt er aus der gleichen Stadt oder kennt er jemanden, den Sie mögen, erscheint er Ihnen gleich viel sympathischer, als wenn dies nicht der Fall ist.

112 Personalauswahlgespräche Stellen Sie im Gespräch also fest, dass Sie bestimmte Interessen oder Ähnliches mit dem Bewerber teilen, schützen Sie sich vor der Gefahr, sich auf ein nettes Gespräch über genau dieses Thema einzulassen und Ihre Fragen an den Bewerber hintenanzustellen. Orientieren Sie sich an Ihrem Gesprächsleitfaden, auch wenn ein Gespräch über ÄMotorräder³ viel spannender wäre.

Der letzte Eindruck Nicht nur Ihre Wahrnehmung am Anfang des Gesprächs kann Ihre Einschätzung des Kandidaten nachhaltig beeinflussen. Ähnlich gravierende Auswirkungen können die letzten Eindrücke, die Sie vom Kandidaten gewinnen, haben. Hier wirkt der Äletzte Eindruck³. Die zuletzt aufgenommenen Informationen und Eindrücke werden besser behalten als zuvor aufgenommene. Dadurch kann es passieren, dass diese Informationen frühere unangemessen stark überlagern und Ihre Meinungen verzerren. ÄDas Gespräch ist ja sehr gut verlaufen, wir hatten eigentlich einen sehr guten Eindruck. Aber dann, die Aussage am Ende des Gesprächs hat alles wieder in Frage gestellt. Sehr schade.³ Prüfen Sie also kritisch, ob Ihre letzten Eindrücke des Bewerbers so gravierend positiv bzw. negativ sind, dass durch sie alles Vorherige in Frage gestellt werden kann.

Wirkung von Sympathie und Antipathie Es ist leicht nachzuvollziehen, dass wir Bewerber, die uns sympathisch sind, besser bewerten als solche, die uns unsympathisch sind. Das kann schnell dazu führen, dass wir die Kompetenzen eines Bewerbers, der uns auf Anhieb sympathisch ist, völlig überschätzen bzw. die eines Bewerbers, der uns eher unsympathisch ist, abwerten. Leider ist dies eine der Haupt-Fehlerquellen in Interviews. Nun könnte man natürlich sagen: ÄWenn ein Kandidat es schafft, auf Anhieb bei mir so viel Sympathie zu wecken, so kann er auch anderen Menschen nicht völlig unsympathisch sein.³ Hier gilt es allerdings zu beachten, dass die Empfindung von Sympathie letztendlich äußerst subjektiv ist.

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 113

Vorurteile Es gibt niemanden, der von Stereotypen und Vorurteilen frei ist. Werden bestimmte Merkmale an einer Person erkannt, die fest mit einer Meinung oder einem Vorurteil verbunden sind, verleiten genau diese Merkmale dazu, die Meinung auch auf diese Person zu übertragen.

Stimmungs- und Umgebungs-Effekt Auch unsere aktuelle Verfassung und Stimmung sowie unsere Umgebung beeinflussen unsere Wahrnehmung und damit unser Beurteilungsverhalten. Wenn Sie gerade Ärger hatten oder sehr unter Druck stehen, werden Sie dem Kandidaten kritscher und strenger gegenübertreten als nach einem besonders freudigen Erlebnis. Ähnlich werden sich z. B. Zahnschmerzen auf Ihr Gesprächsverhalten und Ihre Wahrnehmung auswirken. Wir kennen alle das Phänomen, dass Menschen bei Sonnenschein besser gelaunt sind als bei Dauerregen. Fragen Sie sich also vor einen Gespräch durchaus einmal, wie Ihre persönliche Verfassung und Stimmung zurzeit ist und wie sich dies auf Ihr Verhalten auswirken könnte. Auch ein Blick in die Räume, in denen Sie das Gespräch führen werden, lohnt sich, um zu starke Beeinflussungen der Umgebung zu vermeiden.

Was können Sie tun? Am besten, wenn auch nicht vollständig, lassen sich Wahrnehmungsverzerrungen und Beurteilungsfehler reduzieren, wenn Sie Ihre Bewerbergespräche schriftlich vorbereiten. Mit einem Interviewleitfaden, in dem Sie die Bereiche, zu denen Sie Fragen stellen wollen, festlegen, sichern Sie Ihr eigenes Gesprächsverhalten am besten ab und gewährleisten, alle notwendigen Informationen zu erfragen. Es ist gewährleistet, dass alle Bewerber mit denselben Fragen konfrontiert werden und nicht bei sympathischen Kandidaten automatisch nur die Äharmloseren³ Fragen gestellt werden. Mit Offenheit für unsere Wahrnehmungsverzerrungen und dem Wissen um sie ist der erste Schritt zu einer Äobjektiveren³ und damit erfolgreicheren Wahrnehmung und Beurteilung schon gemacht.

114 Personalauswahlgespräche Richtig fragen Mit Ihren Fragen bestimmen Sie, wie viele Informationen Sie gewinnen und wie gut diese Informationen geeignet sind, zu einer fundierten Beurteilung der Bewerber zu gelangen. Es reicht leider nicht, einfach viel zu fragen. Das ÄWie³ einer Frage ist ein entscheidendes Erfolgskriterium für Ihre Interviews. Sie können Fragen stellen, auf die der Kandidat mit nicht viel mehr als mit Ja oder Nein antworten muss. Das sind sogenannte Ägeschlossene Fragen³ mit geringem Informationswert für den Fragenden. Fragt man zum Beispiel: ÄHalten Sie sich selbst für leistungsmotiviert?³, kann die Antwort nur ÄJa³ lauten.

Vielfalt der Fragen Es gibt verschiedene Arten von Fragen. Umfangreiche Informationen erhalten Sie, wenn Sie Äoffene Fragen³ stellen. Offene Fragen beginnen in der Regel mit einem ÄW³: Wie, Was, Wer, Wann, Wodurch, Wo, Warum usw. Bei dieser Art der Fragestellung wird Ihr Gegenüber dazu angehalten, umfassend und vollständig zu antworten und eine eigene Position zu beziehen. Nur so erfahren Sie wirklich etwas über den Bewerber und können einschätzen, ob er zur besetzenden Position und zum Unternehmen passt. Grundsätzlich sollte man genau abwägen, welche Art von Fragen man überhaupt einsetzen will und auf welche man lieber verzichtet, z. B. aus Gründen der Fairness. Provokative Fragen wie: ÄSind Sie sicher, dass Sie das auch so meinen?³ ± wirken z. B. leicht aggressiv und lösen beim Gesprächspartner Stressreaktionen aus. Hier sollte genau geprüft werden, ob provokative Fragen bei diesem Kandidaten, für diese Position angemessen sind. Haben Sie eine Position zu besetzen, bei der zu erwarten ist, dass der Mitarbeiter in seinem beruflichen Alltag immer wieder schwierigen Gesprächssituationen ausgesetzt sein wird, kann es durchaus gewinnbringend sein, auch im Interview eine kurze, für den Bewerber schwieriger zu gestaltende Phase einzubauen. Wir haben unterschiedliche Fragearten für Sie zusammengestellt:

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 115

Checkliste 17: Fragearten Informationsfrage

Abbau von Wissensdefiziten: ÄWelche Aufgaben übernehmen Sie besonders gerne?´

Einschätzungsfrage

Erfragung von persönlichen Meinungen seines Gegenübers: ÄWas halten Sie von unserer neuen Marketingkampagne?³

Diagnostische Frage

Welche Probleme sieht der Befragte, welche Ursachen: ÄWorin sehen Sie die größten Herausforderungen bei der Markteinführung des neuen Produktes?³

Problemlösungsfrage

Welche Ideen hat der Befragte zur Lösung: ÄWie würden Sie an xy herangehen?³

Entscheidungsfrage

Verlangt Stellungsnahme vom Befragten: ÄWelches Vorgehen bevorzugen Sie?³

Weiterführende Frage

Deutlichmachen von Konsequenzen: ÄWelche Maßnahmen folgen für Sie nach der Einführung von xy?³

Rhetorische Frage

Die Frage wird so gestellt, dass man nur Ja sagen kann! ÄSie haben sich doch über das Unternehmen informiert? Meinen Sie nicht auch ...?³

Kontrollfrage

Sicherstellen, dass man den anderen richtig verstanden hat bzw. er den Fragenden richtig verstanden hat: ÄHabe ich es richtig verstanden, dass Sie der Meinung sind «?³

Suggestiv-Frage

Diese Fragen haben keinen Informationsgewinn. Sie legen dem Kandidaten eine bestimmte Antwort in den Mund: ÄIch gehe doch recht in der Annahme, dass ...³

Motivierende Frage

ÄWas sagen Sie als Fachmann zu diesem Problem´

Angriffsfrage

ÄWollen oder können Sie keine klare Antwort geben´

Alternativfrage

ÄGibt es in Ihrem Unternehmen ... oder gibt es ...´

Indirekte Frage

Die Information, die gewonnen werden soll, wird nicht direkt angesprochen: ÄHaben Sie einen Parkplatz in der Nähe gefunden?³ (z. B. wenn der Interviewer herausfinden will, ob der Bewerber einen Führerschein hat.)

116 Personalauswahlgespräche Fragen richtig stellen Um einen möglichst hohen Informationsgewinn im Interview zu haben, sollten Sie zu Beginn des Gesprächs mit offenen Fragen arbeiten. Im weiteren Verlauf können Sie den Fragetyp langsam verändern, dies immer dann, wenn Sie zu einem bestimmten Bereich schon umfassende Informationen gewonnen haben und bestimmte Aspekte nur noch einmal auf den Punkt bringen oder gezielt überprüfen wollen. Wenn Sie fragen, sollten Sie in Ihrem Gesprächsverhalten folgende Regeln einhalten, um zu effektiven Ergebnissen zu gelangen: X X X

X X X

Fragen Sie aus einer freundlich wohlwollenden Grundhaltung heraus. Stellen Sie klar formulierte Fragen. Stellen Sie jeweils nur eine Frage, verzichten Sie auf Mehrfachfragen, der Kandidat wird bei zwei oder mehr Fragen auf einmal immer nur auf einen Teil der Fragen antworten können. Geben Sie Zeit zum Nachdenken. Hören Sie genau zu. Fragen Sie bei Unklarheiten oder Widersprüchen gezielt nach. Verwenden Sie Türöffner, um den Kandidaten zum Erzählen zu ermuntern: ÄKönnen Sie mir das genauer erklären?´, ÄAha, das interessiert mich ...´, ÄIhre Erfahrung würde mich sehr interessieren!´

Nicht selten werden vom Befragten ungenaue Aussagen angeboten, die nichts über den Befragten oder die Situation aussagen.

Beispiel: F: Warum haben Sie die eben beschriebene Aufgabe aufgegeben? B: Ach, Sie wissen, wie das so ist, es gibt wie überall Positives und Negatives, aber wenn das Negative überwiegt und das Fass langsam voll wird, dann braucht es am Ende nur noch einen letzten Tropfen. Und das war im letzten Sommer halt der Fall.

Auf eine solche Antwort muss unbedingt konkretisierend nachgefragt werden: Ä... Was genau war denn für Sie positiv? ... Und was negativ? ... Und was schließlich war konkret der letzte Tropfen?³

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 117

Geben Sie sich nicht vorschnell mit unkonkreten, oberflächlichen oder verallgemeinernden Aussagen zufrieden. Nachfragen sollten Sie bei folgenen Aussagen: X

X X X X X

Aussagen, die keine Ausnahme zulassen, wie alle, jeder, niemand, immer, nie ÄIn meiner Abteilung wusste niemand, wo es langgeht.´ Aussagen, die durch unausgesprochene Regeln Grenzen setzen ÄIch konnte nicht anders, die Geschäftsleitung hat es so angeordnet.´ Aussagen, die weiterer Klärung bedürfen ÄDer Markt war einfach zu schwierig.´ Aussagen mit halben Vergleichen ÄDie Kollegen in Abteilung X haben es besser.´ Aussagen, die aus einem dynamischen einen statischen Vorgang machen ÄIch bedaure meine Entscheidung.´ Aussagen, bei denen der Sprecher zu wissen glaubt, was der andere denkt/fühlt ÄWir wissen beide, wie es in solchen Unternehmen zugeht.´

Nachfragen sollten Sie auch immer dann, wenn Sie den Eindruck haben, dass die inhaltlichen verbalen Aussagen nicht mit dem non-verbalen Verhalten übereinstimmen. Vielleicht gibt es kritische Aspekte, über die der Bewerber nicht gerne spricht. Wird versucht, etwas zu verbergen oder sogar bewusst Falschaussagen zu treffen, kommunizieren wir die fehlende innere Übereinstimmung zwischen Aussage und Wissen in unserem non-verbalen Verhalten. Gestik, Blickkontakt und meist auch Körperhaltung verändern sich. Ein weiterer wesentlicher Aspekt des Nachfragens ist, den Bewerber dazu zu motivieren, vom rein episodischen Erzählen stärker zum selbstreflektorischen Beschreiben zu gelangen. Episodische Fragen werden oftmals als Einstieg zu bestimmten erlebten Situationen und Erfahrungen genutzt. Durch näheres Nachfragen wird die Antwort noch vertieft. Erst wenn Sie selbstreflektorische Fragen stellen, kann es Ihnen gelingen, persönliche Kompetenzen des Gegenübers aufzudecken, etwas über seine Meinung und Werte zu erfahren. Hier hilft Ihnen das Modell des FragenDreiecks.

118 Personalauswahlgespräche ÄVom Episodischen zum Selbstreflektorischen³ ± Das Fragendreieck Eine sehr gute Orientierung für Ihre Fragenstrategie im Personalauswahlinterview bietet das sogenannte Fragendreieck. Es gibt Ihnen eine klare Systematik für den Aufbau Ihrer Fragenstrategie und hilft Ihnen, mehr persönliche Dinge über den Bewerber zu erfahren, wie z. B. seine Werte, seine Meinungen, seine Schlussfolgerungen oder auch seine Lernerfahrungen aus einem bestimmten Vorgehen. Abbildung 5 verdeutlicht das Vorgehen nach dem Fragendreieck.

ÄWie war die Situation?³ ÄWo, wann, wer?³

Situation/Aufgabe

Konsequenz

Selbstreflexion

Verhalten/Aktion

ÄWas haben sie genau getan?³ ÄWie, wann, mit wem, warum?³

Abbildung 5:

ÄWas war das Ergebnis?³ ÄWas haben Sie erreicht?³ ÄWo, wann, für wen?³ ÄWas haben Sie gelernt?³

Konkretisieren: Fragen nach dem Verhaltensdreick

Die Abbildung macht deutlich, dass Sie, um etwas über eine bestimmte Kompetenz des Bewerbers zu erfahren, etwa, wie er mit Konflikten umgeht, damit beginnen, den Bewerber nach Situationen zu fragen, in denen für ihn eine Konfliktlösung notwendig war. Folgende Frage könnten Sie z. B. stellen. ÄWelche Situationen haben Sie in Ihrem bisherigen beruflichen Werdegang erlebt, in denen Sie gefordert waren, einen Konflikt mit einer oder mehreren anderen Personen zu lösen?³ Lassen Sie nun den Bewerber eine Situation, in der ein solches Verhalten gefordert war, beschreiben.

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 119

Schritt zwei im Fragedreieck. Hat der Bewerber die Situation geschildert, fragen Sie ihn nach seinem konkreten Verhalten/Vorgehen in dieser Situation. Sie können z. B. fragen: ÄWas genau haben Sie in dieser Situation getan, um den Konflikt zu lösen?³ Lassen Sie sich nun das konkrete Verhalten des Bewerbers schildern. Seien Sie aufmerksam dafür, dass der Bewerber auch wirklich sein Verhalten beschreibt, das, was er, nicht das, was die anderen getan haben. Im nächsten Schritt wechseln Sie jetzt langsam zu den selbstreflektorischen Fragen. Mit diesen Fragen wollen Sie erreichen, dass der Bewerber mehr von sich persönlich erzählt. Er soll Ihnen erzählen, warum er so vorgegangen ist, was er daraus gelernt hat, was ihm daran wichtig war, wie er es heute machen würde, was andere von ihm denken usw. Einen Einstieg in diese Fragen kann tatsächlich die Frage nach Konsequenzen oder Lernerfahrung aus der Situation sein. Fragen Sie z. B.: ÄWas haben Sie für sich aus dieser Situation gelernt?³ Weitere Fragen zu diesem Aspekt können sein: X X X X X X X

Was war Ihnen an Ihrem Vorgehen besonders wichtig? Was waren die konkreten Ergebnisse Ihres Vorgehens? Würden Sie heute noch einmal so vorgehen? Warum würden Sie diese Strategie wieder wählen? Was an Ihrem Vorgehen erachten Sie als besonders positiv, was vielleicht aber auch kritisch? Welche Rückmeldung haben Sie zu Ihrem Vorgehen bekommen? Was hat Ihnen daran besonders viel Spaß gemacht?

Diese und weitere Fragen können Sie nutzen, um tatsächlich etwas über Werte, Meinungen, Haltungen, sowie die Motivation des Bewerbers zu erfahren.

Gesprächsanteile oder ÄReden ist Silber, Schweigen ist Gold³ Für Ihre Interviews gilt: Sie fragen und der Bewerber erzählt. Vermeiden Sie es, vor lauter eigenem Erzählen zu versäumen, alle Informationen vom Bewerber zu erfragen, die Sie für Ihre Auswahlentscheidung benötigen. Selber reden und erzählen sollten Sie nur zu Beginn des Ge-

120 Personalauswahlgespräche sprächs, um einen guten Einstieg zu finden, und wenn Sie den Bewerber über Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position informieren. Zum Reden bringen Sie Ihre Bewerber, indem Sie viele offene Fragen stellen. Für Sie ist es von Nachteil, selber viel zu reden ± für den Kandidaten ist es zwar sehr angenehm, wenn Sie ihm etwas erzählen und er selbst nicht viel reden muss. Wer wenig redet, kann auch nur wenig Falsches sagen. Darüber hinaus kann er sich aufgrund der ausführlichen Information durch den Auswählenden viel leichter an das anpassen, was dieser ihm bisher erzählt hat und dementsprechend wohl hören möchte.

Wie funktioniert die zwischenmenschliche Kommunikation? Kommunikation könnte ganz einfach beschrieben werden als Austausch von Informationen zwischen mindestens zwei Menschen, einem Sender und einem Empfänger. Ganz so einfach ist es aber nicht. Dies Erfahrung machen wir alle jeden Tag. Zum besseren Verständnis und letztlich zur Verbesserung unserer Kommunikation wurden verschiedene Modelle entwickelt. Abbildung 6 verdeutlicht die Grundgedanken des Modells von Schultz von Thun (Miteinander reden ± Störungen und Klärungen, Reinbeck 1981).

Botschaft Botschaft Was der Empfänger hört, hängt ab davon: von: x was gesagt wurde x was er vom Sender hält x was er von der Sache hält x in welcher Situation er sich befindet

Die Botschaft besteht aus: x Sachinhalt x Selbstoffenbarung des Senders x Beziehung zwischen Sender und Empfänger x Appell (Sendeabsicht)

Gesagt wurde, was der Empfänger gehört hat!

Abbildung 6:

Sprechen, Verstehen, Senden und Empfangen

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 121

Es ist nicht so einfach zu gewährleisten, dass der Empfänger einer Nachricht auch das versteht, was der Sender meint. Hier spielen viele Faktoren eine Rolle. Denken Sie nur einmal an das beliebte Kinderspiel ÄStille Post³. Bei diesem Spiel kommen die Übertragungsfehler in unserem Kommunikationsverhalten sehr deutlich zum Tragen. Zu den Faktoren, die unser gegenseitiges Verständnis stören, gehören zum einen die weiter oben beschriebenen Äsubjektiven Filter³, die unsere Wahrnehmung nachhaltig beeinflussen. Aber auch die zu schnelle Meinung Äich weiß schon, was der andere meint³ führt zu Missverständnissen. Hier hilft nur Nachfragen. Darüber hinaus können aber auch andere Kommunikationsstörungen, Verständnisprobleme und Missverständnisse auftreten. Eine Aussage ist sehr vielschichtig. Neben sachlichen Informationen werden auch andere Inhalte, z. B. Emotionen, vermittelt. Es gibt vier Grundregeln, um die Verständlichkeit von Sachinformationen zu erhöhen. Die erste lautet: Einfachheit versus Kompliziertheit. Versuchen Sie immer, Dinge so einfach wie möglich und nur so kompliziert wie nötig zu formulieren. Die zweite Regel besagt, dem Zuhörer die Orientierung und den Überblick über die Zusammenhänge durch eine klare Gliederung und Ordnung zu erleichtern. Wichtig für Verständlichkeit ist, sich kurz und prägnant zu fassen. Regel drei besagt, dass es besser ist, Beispiele und eine bildhafte Sprache zu nutzen. Das erleichtert das Verstehen. Nach Regel vier ist zusätzliche Stimulanz besser als keine zusätzliche Stimulanz: Bei wichtigen Informationen kann es nötig sein, mehrere Aufnahmekanäle anzusprechen: hören ± etwas erklären, sehen ± also etwas bildlich, grafisch zeigen oder aufschreiben, und fühlen ± also etwas berühren lassen. Neben der sachlichen Information hat in unserer Kommunikation der Beziehungsaspekt eine große Bedeutung. Die Beziehungsseite einer Nachricht wird primär über unsere non-verbale Kommunikation vermittelt. Ca. 80 Prozent dessen, was wir wahrnehmen, ist non-verbal. Hier ist viel Raum für Interpretation und leider auch für Missverständnisse durch Fehlinterpretation der wahrgenommenen non-verbalen Botschaft. Hier geht es beispielsweise um folgende Fragen: Wie wohl fühlen sich beide

122 Personalauswahlgespräche während des Gesprächs? Wie sicher oder unsicher fühlen sie sich? Hat einer das Gefühl, der andere kann ihn nicht leiden? Fühlen sich die Gesprächspartner ernst genommen und als Persönlichkeit akzeptiert?

So verbessern Sie Ihr Auswahlinterview Gesprächstechniken sollen unser Kommunikationsverhalten positiv unterstützen. Sie fördern unsere Gesprächsstrukturierung und das gegenseitige Verständnis. Oft genügt es, einige Punkte zu beachten, um die Qualität des Auswahlinterviews deutlich zu verbessern. Neben einer offenen, neugierigen und vertrauensvollen Grundhaltung benötigt man oft nur ein wenig Selbstdisziplin. Ab und zu ist es hilfreich, einzelne Techniken zur Gesprächsführung aktiv einzuüben.

Blickkontakt und Körpersprache Ein ruhiger Blickkontakt gehört ebenso wie unsere Haltung, Gestik und Mimik zu unserer non-verbalen Kommunikation. Wesentlich ist, dass verbale und non-verbale Aussagen übereinstimmen. Unseren Gesprächspartnern fallen Diskrepanzen sehr schnell auf. Ob sie aus diesen Diskrepanzen die richtigen Schlüsse ziehen, können wir nicht beeinflussen. Schauen Sie den Bewerber ruhig und offen an. Lächeln Sie, denn Lächeln baut Vertrauen auf. Unterstützen Sie Ihre verbalen Aussagen mit Ihrer Gestik und achten Sie auf eine ruhige und offene Körperhaltung.

Aktives Zuhören Der wesentliche Baustein der personenzentrierten Gesprächsführung ist das Äaktive Zuhören³. Sie fördern damit das gegenseitige Verständnis und tragen dazu bei, Missverständnisse zu vermeiden. Sie können Ihren Gesprächspartner sachlich und emotional leichter richtig und vollständig verstehen. Indem Sie aktiv zuhören, schaffen Sie eine Atmosphäre der Sicherheit. Ihr Gesprächspartner fühlt sich akzeptiert, Abwehrmechanismen (z. B. Schutzargumente) fallen weg. Das Gespräch gewinnt an inhaltlicher Substanz. Wie können Sie aktiv zuhören? Hier ein paar Tipps: Halten Sie alle Störungen fern und zeigen Sie, dass Sie aufmerksam sind. Hilfreich ist es, wenn Sie sich während des Gesprächs immer wieder Notizen machen.

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 123

Lassen Sie den anderen aussprechen, ermutigen Sie ihn z. B. durch Lautmalereien (aha, ich verstehe usw.). Fragen Sie nach und hinterfragen Sie. Schweigen Sie und lassen Sie Pausen zu. Sie können auch Inhalte erneut aufgreifen, wichtige Punkte wiederholen und das Gespräch zwischendurch zusammenfassen.

Ich-Botschaft ÄIch-Botschaften³ sind ein wertvolles Mittel, um unnötige Spannungen, z. B. aufgrund von Unsicherheit aufseiten des Bewerbers oder durch Missverständnisse, von vornherein zu vermeiden. ÄIch-Botschaften³ fördern eine klare und offene Kommunikation. Die Aussage: ÄSie haben mich falsch verstanden³, schiebt als klassische Du-Botschaft den Äschwarzen Peter³ des Missverständnisses dem Gesprächspartner zu, während die Formulierung ÄIch habe mich missverständlich ausgedrückt ...³ keine Schuld beim Partner sucht, sondern die Kommunikation ohne Beziehungsstörung aufrechterhalten kann. ÄIch-Botschaften³ erfordern aber auch eine klare Stellungnahme vom Sprechenden. Häufig werden ÄIch-Botschaften³ z. B. in Äman³- oder Äwir³-Botschaften umgewandelt. Es fällt uns scheinbar deutlich leichter, mit Äman³ oder Äwir³ zu argumentieren, denn auch wenn es um unsere Meinung geht, halten wir eine gewisse persönliche Distanz zu dieser Meinung gegenüber unserem Gesprächspartner aufrecht. Eine klare eigene Positionierung können wir so vermeiden.

Fehler vermeiden Schnell hat man etwas gesagt, ohne darüber nachzudenken, oder eine unpassende Formulierung gewählt. Sie stellen nur noch fest, dass das Gespräch schwieriger wird, der Bewerber vielleicht nicht mehr so auskunftsfreudig ist und das Gespräch insgesamt schwerfälliger und anstrengend wird. Solche Gesprächsverläufe werden leicht durch sogenannte ÄGesprächskiller³ verursacht. Gesprächskiller sind z. B.: X X

Kritisieren: ÄDas war dumm von Ihnen!³ Beschämen: ÄDas sollte Ihnen in Ihrem Alter aber klar sein.³

124 Personalauswahlgespräche X X X X X X X X X

Loben: ÄDas haben Sie gut gemacht!³ Diagnostizieren: ÄNur weil Sie ein Problem haben, denken Sie «³ Befehlen: ÄDarum müssen Sie sich selbst kümmern.³ Drohen: ÄWenn Sie die Leistung nicht erbringen, nutzen wir die Probezeitkündigung.³ Moralisieren: ÄSie müssten eigentlich wissen, dass das Unternehmen «³ Ausfragen: ÄWarum haben Sie das so gemacht?³ Ablenken: ÄWir sollten besser über Ihre Weiterbildung sprechen «³ Beruhigen: ÄDas ist doch nicht so schlimm.³ Rat geben/belehren: ÄIch sage Ihnen, weshalb Sie dieses Problem haben.³

5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg Ein Bewerbergespräch besteht aus drei Phasen: der Vorbereitungsphase, dem eigentlichen Gespräch und seiner Nachbereitung. Der Erfolg des Auswahlgesprächs hängt davon ab, wie gut Sie die jeweiligen Phasen gestalten. Wir zeigen Ihnen nachfolgend, wie das gelingt.

Gesprächsvorbereitung Die Gesprächsvorbereitung beginnt genau genommen mit der Erarbeitung des Anforderungsprofils. Mit dem Anforderungsprofil definieren Sie, welche Kompetenzen Sie im Interview erfragen wollen. Konkreter beginnen Ihre Vorbereitungen, wenn Sie Ihre Vorauswahl abgeschlossen und den Bewerberkreis eingegrenzt haben. Ihre Aufgabe besteht jetzt vor allem darin, das Gespräch auszuarbeiten. Vergessen Sie aber nicht, dass auch einige organisatorische Dinge zu erledigen sind. Die folgende Checkliste hilft Ihnen dabei, die Organisation reibungslos abzuwickeln:

5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg 125

Checkliste 18: Gesprächsvorbereitung x Termin abstimmen x Raum reservieren x Informieren der Gesprächsteilnehmer über Termin und Ort x Empfang bzw. Pförtner über Termin unterrichten x Besichtigung des Betriebs bzw. des Arbeitplatzes:

Wer führt die Besichtigung durch? x Informationsmaterial für Bewerber vorbereiten

(Firmenprospekte, Produktbeschreibung, Stellenbeschreibungen) x Personalfragebogen an Bewerber schicken x Fehlende Bewerbungsunterlagen anmahnen x Interviewleitfaden erstellen und den Interviewteilnehmern aushändigen x Klären des Gesprächsverlaufs mit den beteiligten Interviewern.

Wer übernimmt welche Rolle, wer fragt was? x Vorbereitung der Reisekostenauszahlung

Die Vorbereitung des eigentlichen Gesprächs sollte in mehereren Arbeitsschritten ablaufen. Entwickeln Sie zunächst anhand der Ergebnisse Ihrer Anforderungsanalyse einen Gesprächsleitfaden: Mit welchen Fragen gewinnen Sie die für Ihre Entscheidung notwendigen Informationen über den Kandidaten? Überlegen Sie sich Gesprächseinstieg und Gesprächsablauf und sprechen Sie den Gesprächsablauf mit den Kollegen ab, die am Gespräch beteiligt sind. Wer übernimmt die Gesprächsführung? Bereiten Sie einen Gesprächsleitfaden für alle am Gespräch Beteiligten vor. Welche Informationen über Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position wollen Sie an die Kandidaten weitergeben? Legen Sie Informationsmaterial bereit, z. B. Firmenprospekte und den Geschäftsbericht. Die folgende Checkliste hilft Ihnen dabei, die Informationen, die Sie dem Bewerber über Ihr Unternehmen und die Position geben wollen, vorzubereiten:

126 Personalauswahlgespräche Checkliste 19: Informationen für Bewerber Informationen über das Unternehmen x Rechtsform x Tochter-/Schwesterfirmen x Hauptsitz, Niederlassungen im In- und Ausland x Produktpalette, Dienstleistungen x Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, z. B. Umsatz x Wettbewerbssituation, Marktanteile, Zukunftserwartungen x Anzahl der Mitarbeiter x Unternehmensphilosophie, -kultur x Aussagen zu sonstigen wichtigen Punkten

Informationen über die Position x Aufgaben- und Verantwortungsbereich x Organisatorische Einordnung, hierarchische Einordnung x Kollegen-, Führungs- und Umfeldstruktur x Erwartungen an den Stelleninhaber x Besondere Herausforderungen der Position x Einarbeitung/Einarbeitungsplan x Entwicklungsmöglichkeiten

Vertragliche Fragen x Gewünschter Eintrittstermin x Vertragliche Besonderheiten x Gehalt (tarifvertragliche Bindung, variable Bestandteile) x Probezeit x Sozialleistungen (betriebliche Altersversorgung, Urlaubs- und Weihnachts-

geld, Vermögenswirksame Leistungen, Verpflegungsleistungen etc.) x Sonstige Leistungen (Dienstwagen, Gewinn- oder Kapitalbeteiligung etc.)

Das Gespräch Das Interview ist ein geeignetes Instrument, um umfassende Informationen über Bewerber zu erhalten. In vielen Interviewverfahren liegt jedoch erhebliches Potenzial für Verbesserungen. Im Folgenden geben wir Ihnen einige Hinweise, wie Sie häufig gemachte Fehler vermeiden und zu einem möglichst objektiven Eindruck über Ihre Kandidaten kommen.

5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg 127

Aufbau und Ablauf des Interviews Einige Fehler lassen sich ganz einfach vermeiden. So ist z. B. der häufig zu beobachtende Interviewaufbau nachteilig , dass zuerst das Unternehmen und die zu besetzende Position dargestellt werden und erst im Anschluss daran der Bewerber von sich selbst erzählen soll. Nicht nur in Gesprächsführung erfahrene Kandidaten haben es anhand der erhaltenen Informationen zu leicht, ihre eigenen Aussagen an das, was sie über das Unternehmen gehört haben, anzupassen. Als Unternehmen machen Sie es dem Bewerber damit leichter, sich selbst entsprechend der gehörten Anforderungen zu Äverkaufen³. Problematisch ist, dass es in der Selbstdarstellung geschickten Bewerbern auf diese Weise gelingt, ihre wahren fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale zu verdecken.

Ablauf des Interviews Begrüßung, angenehme Atmosphäre schaffen Kurze Vorstellung von Unternehmen und Position (Gefahr: Offenlegen der Auswahlkriterien) Freie Darstellung des Bewerbers in Bezug auf seinen bisherigen Werdegang ± 10 Minuten freie Redezeit ± In der Folge dann zunehmende Fragesteuerung durch den Interviewer ± Detaillierte Lebenslaufanalyse ± Wechselmotivation Tiefergehende Fragen ± Kompetenzorientiertes, situative Interview (Rückschlüsse auf Verhaltenstendenzen, subjektive Modelle und Werte, Persönlichkeit, Motivation) ± Fragen nach dem Verhaltensdreieck Detaillierte Beschreibung von Zielposition und Umfeld Freiraum für Fragen durch den Bewerber Fazit und Abklären des weiteren Ablaufs

Übersicht 8: Ablauf des Interviews

128 Personalauswahlgespräche Beginnen Sie das Interview mit einer Kontaktphase, in der Sie und Ihre Kollegen sich kurz vorstellen. Direkt im Anschluss daran sollte der Kandidat sich vorstellen und seinen Werdegang ausführlich darstellen. Erst wenn Sie nach der Phase des vertieften Nachfragens alle wesentlichen Informationen über den Bewerber gewonnen haben, stellen Sie Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position vor.

Interviewformen Ziel eines jeden Bewerbergesprächs ist es zu erfahren, inwieweit die von Ihnen in der Anforderungsanalyse erhobenen Merkmale durch einen Bewerber erfüllt werden. Inwieweit dieses Ziel erreicht wird, hängt zu großen Teilen von der Art der Gesprächsführung (siehe Kapitel ÄGesprächsführung³) und der Strukturiertheit des Gesprächs ab. Die Strukturiertheit eines Gesprächs gibt an, inwiefern anhand einer mehr oder weniger umgfangreichen Vorbereitung die Voraussetzungen geschaffen werden, für jedes Gespräch vergleichbare Rahmenbedingungen zu schaffen und wirklich in jedem Gespräch alle erforderlichen Informationen zu erfragen. Die verschiedenen Interviewformen unterscheiden sich voneinander durch den Grad ihrer Strukturiertheit. Fast völlig unstrukturiert verläuft das freie Gespräch. Hier gibt es keinen vorbereiteten Interviewleitfaden und die Gesprächspartner reagieren spontan. Beim teilstrukturierten Interview liegt dagegen bereits ein grobes Konzept des Interviews vor. Es ist definiert, zu welchen Kompetenzfeldern was erfragt wird. Im vollstrukturierten Interview ist der Interviewleitfaden gänzlich ausformuliert. Jedem Bewerber werden die gleichen vordefinierten Fragen gestellt. Eine häufig gewählte Interviewform ist das freie Interview, denn viele Gesprächsführer scheuen davor zurück, ihre Auswahlgespräche zu standardisieren. Sie fürchten, dass dadruch eine künstliche Situation entsteht. Bedenken Sie aber, dass im Vordergrund all Ihrer Überlegungen immer die Frage stehen sollte, wie Sie möglichst viele Informationen gewinnen können und wie Sie es gewährleisten, von allen Bewerbern Informationen zu den gleichen Themen bzw. Kompetenzen zu gewinnen. Dies ist im freien Interview erfahrungsgemäß kaum möglich, da nicht festgelegt

5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg 129

ist, welche Informationen unbedingt erfragt werden müssen. Zudem könnten Fragen, die einem Bewerber gestellt worden sind, beim nächsten womöglich vergessen werden. Zudem erfolgt das freie Interview sehr personen- und situationsabhängig und die erfragten und die aufgenommenen Informationen unterliegen in weit größerem Umfang der Gefahr der subjektiven Verzerrung. Wir empfehlen jedem Personalentscheider, ein teilstrukturiertes oder strukturiertes Interview zu führen. Der damit verbundene Vorbereitungsaufwand macht sich durch den deutlich verbesserten Informationsgewinn schnell bezahlt. Wenn Sie einmal einen teilstrukturierten oder strukturierten Interviewleitfaden entwickelt haben, reduziert sich der Vorbereitungsaufwand für alle nachfolgenden Gespräche darauf, die Fragen den positionsspezifischen Anforderungen anzupassen, um trotz einer gegebenen Struktur noch flexibel agieren zu können. Die Verwendung eines Interviewleitfadens ist nicht gleichzusetzen mit einer Ästeifen³ oder unpersönlichen Gesprächsatmosphäre. Der Interviewleitfaden führt Sie vielmehr immer wieder zu Ihrem Ziel, der maximalen Informationsgewinnung, zurück und verhindert ein Abschweifen in ÄNebengespräche³ und zu umfangreiche Redezeiten durch den Interviewführer. Darüber hinaus sind die gewonnenen Informationen nur so für alle Bewerber in breiterem Umfang vergleichbar, was die Qualität Ihrer Auswahlentscheidung deutlich erhöht. Im teilstrukturierten Interview können Sie Ihre vorbereiteten Fragen direkt nutzen oder Sie nutzen sie als eine Art Checkliste anhand, derer Sie gewährleisten, dass Sie keine wesentlichen Fragen vergessen. Die exakte Form der Fragestellung kann von Gespräch zu Gespräch unterschiedlich ausfallen. Das strukturierte Interview enthält konkret ausformulierte Fragen, die jedem Bewerber genau in derselben Art gestellt werden. Damit wird der höchste Grad der Standardisierung und Vergleichbarkeit der Auswahlgespräche erreicht. Führen verschiedene Personen Auswahlgespräche für ein und dieselbe Position, ist ein strukturierter Interviewleitfaden zu empfehlen. Die Gefahr der subjektiven Gesprächsverzerrung durch den Gesprächsführer wird damit drastisch minimiert. Es ist gewährleistet, dass allen Bewerbern die gleichen Fragen gestellt werden.

130 Personalauswahlgespräche Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für einen strukturierten Interviewleitfaden. Die aufgezeigte Grundstruktur können Sie leicht an Ihren eigenen Bedarf für und auf verschiedene Positionen anpassen. Der Leitfaden lässt sich schnell um für die von Ihnen zu besetzende Position wesentliche Fragen ergänzen. Das heißt, den auf dieser Vorlage entwickelten Leitfaden können Sie problemlos für Ihre zukünftigen Bewerbergespräche einsetzen. Durch situative Interviews erhalten Sie über einen Bewerber zuzsätzliche Informationen. Sie erreichen eine weitere Verbesserung der Qualität Ihrer Auswahlentscheidung. Im situativen Interview verlassen Sie die Ebene, mit dem Bewerber lediglich abstrakt über sein allgemeines Verhalten und seine Fähigkeiten zu reden. Bei dieser Interviewform stellen sie dem Bewerber eine konkrete Situation vor. Hier bietet es sich an, eine kritische Situation aus der Anforderungsanalyse zu nehmen und den Kandidaten zu fragen, was genau er in dieser Situation tun wird. ÄSie sind Mitarbeiter der Firma X in der Position Y. Es präsentiert sich Ihnen folgende Situation: ... Wie werden Sie vorgehen?³ Nach der Situationsbeschreibung geben Sie dem Kandidaten einen Moment Zeit, um sich in die Situation zu versetzen. Aufbauend auf seinen Darstellungen können Sie sein Verhalten vertiefend hinterfragen. Auf diese Weise können Sie zu den wichtigsten, erfolgsentscheidenden Situationen der zu besetzenden Position die Reaktion des Kandidaten abfragen und sich ein Bild darüber machen, ob seine (natürlich immer noch theoretisch) geschilderten Verhaltensweisen denjenigen eines erfolgreichen Positionsinhabers entsprechen. Auch hier hilft Ihnen wieder das Arbeiten nach dem Fragendreieck. Sie können diese Form des Interviews weiter ausbauen, wenn Sie mit dem Bewerber zu der geschilderten Situation ein Gespräch führen. ÄSie haben uns gerade geschildert, dass Sie aufgrund der oben beschriebenen Situation ein Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter führen würden: Wir möchten dieses Gespräch jetzt mit Ihnen führen. Ich übernehme dafür die Rolle Ihres Mitarbeiters, Sie Ihre eigene als Führungskraft. Sind Sie damit einverstanden?³

5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg 131

Haben Sie auf Basis Ihrer Anforderungsanalyse ein Kompetenzprofil definiert und den einzelnen Kompetenzen konkrete Verhaltensbeschreibungen, die das erfolgreiche Verhalten eines Positionsinhabers spiegeln, zugeordnet, können Sie die einzelnen Dimensionen im Rollenspiel gezielt überprüfen. Kombinieren Sie Fragen zu: Vergangenem Verhalten ÄWas haben Sie getan, als «?³ Aktuellem Verhalten ÄWas tun Sie, wenn «?³ X Situationsbezogenem Verhalten X Arbeitsproben X Wissensfragen X X

Wichtig für Ihre Fragestrategie bei Bewerbungsgesprächen ist, dass Sie Ihre Fragen so stellen, dass der Bewerber aus seinen bereits selbst gesammelten Erfahrungen berichten kann. Wir nennen diesen Aspekt auch Äbleiben Sie im Bedeutungswald des Bewerbers³. Wenn wir einen Bewerber nach Ereignissen fragen, die er noch nie erlebt hat, veranlassen wir ihn dazu zu spekulieren und zu fantasieren. Damit erfahren wir aber nichts über seine Kompetenzen, sein Verhalten oder seine Werte. Wir erfahren lediglich etwas darüber, wie gut er sich eine solche Situation vorstellen und sich ein geeignetes Verhalten hierzu vorstellen kann. Nehmen wir folgendes Beispiel. Sie möchten von einem Hochschulabsolventen erfahren, wie er Projektarbeit handhabt. Nun macht es wenig Sinn, den Hochschulabsolventen, der noch nie in einem unternehmensinternen Projekt gearbeitet hat, danach zu fragen, wie er sich in der Projektgruppe in der jeweiligen Situation verhalten wird. Hier zwingen wir den Bewerber dazu zu spekulieren. Viel sinnvoller ist es, den Bewerber nach Erfahrungen aus seiner Hochschulzeit zu fragen, die mit einer Projektarbeit vergleichbar sind. Sie können z. B. fragen: ÄAuch an der Universität haben Sie gewiss mit anderen Kommilitonen zusammengearbeitet. Können Sie hierzu ein Beispiel nennen?³ Nennt Ihnen der Bewerber an dieser Stelle ein entsprechendes Beispiel, können Sie wieder auf das Fragendreieck zurückgreifen.

132 Personalauswahlgespräche Der Interviewleitfaden Der folgende Interviewleitfaden ist ein Beispiel für einen strukturierten Interviewleitfaden. Er ist so aufgebaut, das Sie ihn problemlos für Ihre künftigen Bewerbergespräche einsetzen können. Seine Grundstruktur lässt sich leicht Ihren positionsbezogenen Anforderungen anpassen und um Fragen ergänzen, die für die von Ihnen zu besetzende Position wesentlich sind.

Interviewleitfaden Name:

Datum:

1. Gesprächsbeginn Begrüßung des Bewerbers X Gestalten Sie eine Kontaktphase, nehmen Sie die Spannung aus der Situation: ± ÄHaben Sie gut hierher gefunden?³ ± ÄMit welchem Verkehrsmittel sind Sie angereist?³ X Stellen Sie die anwesenden Gesprächspartner vor. X Stellen Sie dem Kandidaten den ungefähren Gesprächsablauf vor. X Klären Sie, ob es vom Bewerber zum bisher Gesagten noch Fragen gibt. Bevor Sie mit konkreten Fragen beginnen, können Sie den Bewerber bitten, frei etwas von sich, seinem Lebenslauf oder seiner bisherigen beruflichen Entwicklung zu erzählen. Während der Ausführung des Bewerbers sollten Sie sich bereits Notizen machen, welche Aspekte seiner Aussagen Sie später durch gezielte Fragen noch einmal vertiefen wollen. 2. Persönliche Situation des Bewerbers Ausbildung/Beruflicher Werdegang Bitte schildern Sie uns in kurzen Sätzen Ihren bisherigen Lebens- und Ausbildungs-/Berufsweg: ± schulischer Werdegang ± ± berufliche Ausbildung/Studium ±

5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg 133

Was hatte den größten Einfluss auf Ihre Berufswahl? Haben Sie Praktika absolviert? In welchen Unternehmen? X auf wessen Initiative? Welche beruflichen Tätigkeiten haben Sie bis jetzt nach der Ausbildung ausgeübt? X X X X X X

Was waren Ihre Aufgaben und Aufgabenschwerpunkte? Was waren Ihre Verantwortlichkeiten, Kompetenzen? Wie lange dauerte diese Tätigkeit? Wurden Sie befördert? Hatten Sie besondere Aufgaben? Haben Sie an Weiterbildungsaktivitäten teilgenommen?

Wer oder was hatte den größten Einfluss auf Ihre berufliche Entwicklung? Was haben Sie während der einzelnen Stationen Ihres Berufslebens gelernt, wovon Sie noch heute profitieren? Wenn Sie könnten, was würden Sie heute anders machen? 3. Aktuelle Position/Neue Position Schildern Sie bitte einen typischen Tagesablauf in Ihrer letzten Position. Was von Ihrer Tätigkeit bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber werden Sie vermissen? Warum wollen Sie sich jetzt verändern? Was haben Sie aus unserer Anzeige herausgelesen, und was erwarten Sie von der Aufgabenstellung? Welche Ziele haben Sie für Ihre neue Position? Was wollen Sie in der von uns angebotenen Position erreichen? Wo liegen aus Ihrer Sicht Problempunkte in der von uns angebotenen Aufgabe?

4. Fragen zum Unternehmen

134 Personalauswahlgespräche

Wie haben Sie sich auf dieses Gespräch/diesen Tag vorbereitet? Was wissen Sie über unser Unternehmen? Was wissen Sie über unsere Produkte/Dienstleistungsangebote? Welche Produkte glauben Sie, sind unsere erfolgreichsten? Welche Produkte stellen sich in Zukunft eher schwierig dar? Was wissen Sie über den Markt, in dem wir uns bewegen? Was wissen Sie über unseren Wettbewerb? 5. Persönliches Was hat dazu beigetragen, dass Sie bisher beruflich erfolgreich waren? Wenn Sie sich selbst jemandem beschreiben müssten, der Sie nicht kennt, wie und mit welchen Eigenschaftsbegriffen würden Sie sich darstellen? Was sind Ihre Stärken im Vergleich zu anderen? Wie kommen Sie zu dem Eindruck, in welchen Arbeitssituationen hat sich das gezeigt? Nennen Sie bitte persönliche Optimierungsbereiche, Bereiche, in denen Sie noch an sich arbeiten wollen, sich noch verbessern wollen? Zum Ausbau welcher Kompetenzen/Fähigkeiten haben Sie sich in der Vergangenheit Weiterbildungsmaßnahmen gewünscht? Warum haben Sie sie nicht besucht? 6. Arbeitsverhalten Gab es Situationen, in denen Sie Entscheidungen treffen mussten, die mit einer großen Tragweite für Sie persönlich verbunden waren? Bitte schildern Sie uns eine davon. Wie sind Sie vorgegangen, um die Entscheidung zu treffen? Beschreiben Sie bitte Ihre Vorgehensweise bei schriftlich zu bearbeitenden Aufgabenstellungen?

5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg 135

Welche Routinearbeiten gibt es in Ihrer jetzigen Aufgabenstellung und wie gehen Sie damit um? Was ist Ihnen im Bezug auf Ihre Arbeitsumgebung wichtig? Wie würden Sie Ihren Arbeitsstil bezeichnen? Wenn es zu Arbeitsablaufproblemen, Arbeitsengpässen kommt, was sind die Gründe dafür? 7. Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten In welchen Situationen stimmen Sie sich mit Ihrem jetzigen Vorgesetzten ab und in welchen nicht? Gab es schon einmal ernstliche Meinungsunterschiede zwischen Ihnen und einem Vorgesetzten von Ihnen? Was waren die Gründe dafür? Was haben Sie getan, um die Meinungsverschiedenheit zu klären? Gibt es einen Vorgesetzten, der Sie sehr beeindruckt hat und warum? 8. Leistungsbereitschaft Gibt es Situationen, die für Sie stressbehaftet sind? Was tun Sie, um sich zu entspannen? Was motiviert Sie, Leistung zu bringen? Was sind Ihre persönlichen Zielvorstellungen für das laufende Jahr? Was tun Sie, um diese Ziele zu erreichen? Welche beruflichen Pläne haben Sie kurz-, mittel- und langfristig? 9. Sonstiges Wie viel Stunden arbeiten Sie in der Woche? Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Arbeitszeit? Wie hoch ist Ihr jetziges Jahresgesamtgehalt? Welche Erwartungen haben Sie an Ihr Einkommen?

136 Personalauswahlgespräche

Welche Erwartungen haben Sie an Ihre weitere berufliche Entwicklung? 10. Fragen für Bewerber auf eine Führungsposition Mussten Sie schon einmal eine Gruppe von Kollegen und Mitarbeitern für eine bestimmte Aufgabe zusammensetzen und koordinieren? Was war Ihnen dabei wichtig und wie sind Sie vorgegangen? Wie informieren Sie sich über den Leistungsstand Ihrer Mitarbeiter? Wie verschaffen Sie sich Kenntnis über die Arbeitsbelastung Ihrer Mitarbeiter? Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter? Welche Aufgaben delegieren Sie? Wie gehen Sie dabei vor? Wie informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die zu erreichenden Ziele? Wie betreiben Sie konkrete Personalentwickung mit Ihren Mitarbeitern? In jeder Arbeitsumgebung gibt es schwierige Kollegen. Bitte schildern Sie uns einen solchen von Ihnen erlebten Fall und wie Sie damit umgegangen sind! Gibt es Situationen im Umgang mit Mitarbeitern, in denen Sie ungeduldig werden? 11. Fragen für Bewerber auf eine Vertriebsposition Was wissen Sie über unsere Vertriebsstruktur? Welche Absatzaufgaben sehen Sie? Was lieben Sie am Außendienst und worauf würden Sie gerne verzichten? Was sagen Ihre Kunden über Sie als Verkäufer, wenn ich einen von ihnen jetzt anrufen würde? Beschreiben Sie uns bitte ein typisches Verkaufsgespräch Ihrer letzten Position! Worin lagen Schwierigkeiten, Ihrem Kundenkreis die von Ihnen vertriebenen Produkte zu verkaufen? Was war Ihr größter Verkaufserfolg?

5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg 137

Worin sehen Sie Ihre Erfolgspotenziale als Verkäufer? Schildern Sie bitte einmal eine Situation, in der Sie es mit einem unzufriedenen Kunden zu tun hatten. Was haben Sie getan, um die Unzufriedenheit zu beseitigen? Wie gehen Sie mit Situationen um, in denen Sie sich unsicher sind, was Ihr Kunde von Ihnen erwartet? In jedem Bereich gibt es Kunden, mit denen man auf Anhieb besser oder schlechter zurechtkommt. Wann schätzen Sie Kunden als schwierig ein und wie verhalten Sie sich im Umgang mit ihnen? Welche Umsatz- und Ergebnisverantwortungsziele hatten Sie letztes Jahr? 12. Fragen zu Familie und Freizeit Was machen Sie in Ihrer Freizeit? Sind Sie in Vereinen und Organisationen tätig? Bemühen Sie sich, Ihr Privatleben aus dem beruflichen Kontext herauszuhalten oder schätzen Sie auch in diesem Bereich einen Austausch mit Kollegen und Mitarbeitern? Wie gelingt es Ihnen, berufliche Anforderungen, Familie und Freizeit zu vereinbaren? 13. Information des Bewerbers über Unternehmen, Aufgabe und Position Nachdem der Bewerber Ihnen einen umfassenden Eindruck von seiner Person gegeben hat, informieren Sie ihn über Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position. Die Informationen, die Sie weitergeben, sollten so umfangreich sein, dass der Bewerber für sich einschätzen kann, ob Unternehmen und Position seinen Vorstellungen entsprechen. Zurückgehaltene Informationen, Informationen, die nicht oder nur teilweise der Realität entsprechen oder Versprechungen, die nicht sicher eingehalten werden können, führen unter Umständen dazu, dass der neue Mitarbeiter unter falschen Voraussetzungen die neue Position antritt. Die folgende Enttäuschung über die realen Bedingungen oder nicht eingehaltene Zusagen können leicht dazu führen, dass der Mitarbeiter demotiviert wird, seine Leistungen für Ihr Unternehmen reduziert oder die Position wieder aufgibt. Ganz gleich, welche Reaktion er zeigt, alle werden für Sie sehr teuer werden.

138 Personalauswahlgespräche

Beschreiben Sie: X das Unternehmen/Mitarbeiterzahl und -struktur X Unternehmens- und Führungskultur X hierachische Ebenen und Einordnung der zur Disposition stehenden Position X die Produktpalette/Dienstleistungen X die Entwicklung des Marktes X die Position und die damit verbundenen Aufgaben und Kompetenzen X die zukünftige Abteilung, Kollegen etc. X vertragliche Fragen (siehe Information des Bewerbers über das Unternehmen) 14. Gesprächsende X Prüfen Sie, ob alle Fragen ± auch die des Bewerbers ± geklärt sind! X Fassen Sie das Gespräch noch einmal in seinen wesentlichen Punkten zusammen. X Teilen Sie dem Kandidaten mit, welches die nächsten Schritte im Auswahlprozess sind und wann er mit einer weiteren/konkreten Nachricht von Ihnen rechnen kann. X Bedanken Sie sich für das Gespräch und verabschieden Sie sich.

Übersicht 9: Interviewleitfaden

5.3 Geprächsnachbereitung Nach dem Gespräch geht es darum, Ihre Eindrücke festzuhalten und auszuwerten. Haben Sie das Gespräch mit Kollegen geführt, sollten Sie sich kurz untereinander über Ihre wesentlichen Eindrücke austauschen und zu einer gemeinsamen Einschätzung des Kandidaten kommen. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie mehrere Gespräche geplant haben. Wenn Sie Ihre Eindrücke nicht unmittelbar nach dem Gespräch festhalten, besteht die Gefahr der Verzerrung und Verwischung. Das Festhalten Ihrer wesentlichen Eindrücke erleichtert es Ihnen auch, eine differenzierte Auswahlempfehlung an übergeordnete Stellen zu geben.

5.4 Informationsbedürfnis und ÄSchutz der Persönlichkeit³ 139

Die Informationen, die Sie vom Bewerber erhalten haben und die die Grundlage für Ihre Einschätzung bilden, haben Sie bereits während des Gesprächs in Ihrem Interviewleitfaden festgehalten. Damit fällt es Ihnen jetzt leicht, das Gespräch Revue passieren zu lassen und zu einer Beurteilung des Kandidaten zu kommen, die anhand der dokumentierten Gesprächsnotizen jederzeit erklärbar und nachvollziehbar ist. Wenn Sie einen Interviewleitfaden wie unser Muster zum teilstrukturierten Interview benutzen, erstellen Sie ein Kompetenzprofil des Kandidaten. Haben Sie basierend auf Ihrer Anforderungsanalyse ein Kompetenzprofil erstellt, können Sie Ihre Beurteilungen der einzelnen Kompetenzen und, wenn Sie diese mit in das Profil aufgenommen haben, fachlichen Fähigkeiten hier eintragen. Sie erhalten so für jeden Kandidaten ein differenziertes Stärken-/Schwächen-Profil. Alle Profile können Sie leicht miteinander vergleichen, um so zu einer eindeutigen Auswahlentscheidung zu gelangen. Die Profilergebnisse lassen sich darüber hinaus gut an weitere nicht am Gespräch beteiligte Entscheidungsträger kommunizieren. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass Sie für jeden Kandidaten eine Aussage dahingehend treffen können, welche Kompetenzen er über entsprechende Weiterbildungen und Trainings für eine erfolgreiche Positionsbesetzung noch erweitern muss.

5.4 Informationsbedürfnis und ÄSchutz der Persönlichkeit³ Ihrem Bedürfnis nach einem möglichst umfangreichen Informationsgewinn über den Kandidaten hat der Gesetzgeber in bestimmten Bereichen Grenzen auferlegt. Nicht alles, was Sie wissen möchten, dürfen Sie auch fragen. Oder vielmehr, nicht alle Fragen müssen vom Bewerber Äwahrheitsgetreu³ beantwortet werden. Hier stellt der Gesetzgeber den Schutz der Persönlichkeit vor Ihr Informationsbedürfnis. Diese Fragen dürfen in der Regel nur gestellt werden, wenn eine besondere und eindeutige Beziehung zur auszuübenden Tätigkeit besteht.

140 Personalauswahlgespräche Fragen, Die Sie nicht stellen sollten Fragen, die gegen das Recht auf Schutz der Persönlichkeit verstoßen, sollten Sie im Auswahlgespräch von vornherein weglassen. Viele Bewerber wissen, dass sie diese Fragen nicht beantworten bzw. nicht wahrheitsgemäß beantworten müssen. Wenn Sie aber nicht sicher sein können, ob die Bewerber die Frage ehrlich beantworten, ist Ihr Informationsgewinn gleich null. Den schlechten Endruck, den solche Fragen hinterlassen, können Sie vermeiden, indem Sie sie gar nicht erst stellen. Zu den Fragen, die gegen das Recht auf Schutz der Persönlichkeit verstoßen, gehören: X

X

X

X X

X

X

Fragen nach Partei-, Kirchen- oder Gewerkschaftszugehörigkeit. Erlaubt sind diese Fragen nur, wenn es sich bei Ihrem Unternehmen um einen sogennanten ÄTendenzbetrieb³ handelt, d. h. um eine Partei, eine Kirche oder eine Gewerkschaft. Fragen nach den finanziellen Verhältnissen. Diese Fragen sind nur bei leitenden Angestellten und Personen in Vertrauensstellungen, z. B. Schaltertätigkeit in einer Bank, erlaubt. Fragen nach dem bisherigen Gehalt. Gefragt werden darf nur, wenn die Angaben Rückschlüsse auf die Qualifikation der Bewerbers (z. B. bei Verkäufern) erlauben, höhere Angaben berechtigen zur Vertragsanfechtung. Fragen nach Lohnpfändungen. Fragen nach Vorstrafen. Danach dürfen Sie nur fragen, wenn es sich um eine Vertrauensstellung, eine Bewerbung z. B. beim Sicherheitsdienst handelt oder die Strafe mit der zu verrichtenden Tätigkeit, z. B. Verkehrsdelikte bei Kraftfahrern, zu tun hat. Frage nach einer Schwangerschaft oder nach der Familienplanung. Die Frage darf auch nicht gestellt werden, wenn sich nur Frauen auf die Position bewerben. Eine Ausnahme besteht dann, wenn die Stelle ausschließlich von einer nicht schwangeren Frau besetzt werden kann, z. B. Mannequin oder Krankenschwester im Nachtdienst. Fragen nach Krankheiten. Ausnahmen bestehen bei berufsrelevanten Krankheiten mit andauernden oder aktuellen Tätigkeitseinschränkungen. So darf z. B. nach einer bestehenden Aids-Erkrankung gefragt werden, nach einer Aids-Infektion aber nicht.

5.4 Informationsbedürfnis und ÄSchutz der Persönlichkeit³ 141 X X X

X X

X

Fragen nach Abstammung und Herkunft. Leistung von Wehr- oder Zivildienst. Fragen nach Familienverhältnissen, soweit sie sich auf Aussagen zu Scheidungen, getrennten Lebensverhältnissen oder außereheliche Lebensgefährten beziehen. Nach Kindern und Ehepartner darf gefragt werden. Bei kirchlichen Arbeitgebern sind diese Regelungen zum Teil umstritten. Fragen nach Schwerbehinderungen (vgl. § 81 Absatz 2 SGB IX) Die Frage nach Hobbys ist nur so weit zulässig, wie die Freizeitgestaltung einen direkten Schluss auf besondere Qualifikationen zulässt (z. B. Sportartikelverkäufer). So ist es verboten, Bewerber bei Entscheidungen in der Personalauswahl aus Gründen        

der Rasse der ethnischen Herkunft des Geschlechts der Religion der Weltanschauung einer Behinderung des Alters der sexuellen Identität

zu benachteiligen. Bewerber dürfen wegen dieser Diskriminierungskriterien nicht benachteiligt werden. Im Zweifelsfall muss Ihr Unternehmen beweisen, dass bei der Personalauswahl kein Verstoß gegen das AGG vorliegt. Wenn Indizien bewiesen sind, die eine Benachteiligung wegen eines im Gesetz genannten Merkmales vermuten lassen, kehrt sich die Beweislast um: Dann muss Ihr Unternehmen beweisen, dass die unterschiedliche Behandlung erlaubt war. Das AGG hat weit reichende Folgen für die Stellenausschreibung. Tests und Auswahlgespräche, Auswahlentscheidung (Anforderungen, Mindestkriterien, Standardisierung), und Vertragsgestaltung machen eine standardisierte Auswahl der Bewerber mittlerweile unerlässlich.

142 Personalauswahlgespräche Fragen, die Sie stellen können Zulässig sind folgende Fragen: X

Fragen nach dem beruflichen Werdegang und der Vorbildung: Bei falscher Beantwortung kann der Arbeitsvertrag angefochten werden. X Fragen nach Gründen der Bewerbung, Wechselmotivation. X Fragen über Ehrenämter. X Nebentätigkeit und Mehrfachbeschäftigung.

5.5 Bewerbervorauswahl am Telefon Eine sehr gute Möglichkeit, den Auswahlprozess zu optimieren und sowohl auf der Seite der Auswählenden wie auch aufseiten der Bewerber Zeit, Geld und Mühe zu sparen, ist das telefonische Vorab-Interview. Gerade wenn Bewerber eine lange Anreise haben oder sich konkrete Fragen aus den schriftlichen Bewerbungsunterlagen ergeben, hat sich das telefonische Vorab-Interview bewährt. Dass es einen großen Nutzen hat, wird auch daran deutlich, dass in manchen Call-Centern fast der gesamte Personalauswahlprozess telefonisch gestaltet wird. Alle harten Fakten aus dem Lebenslauf, aber auch Sprachkenntnisse, Motivation und Zielsetzung des Bewerbers lassen sich am Telefon bereits gut vorab klären. Sie verfügen über die Informationen aus dem gesprochenen Wort der Bewerber, aber auch über alle non-verbalen Informationen, die über die Stimme vermittelt werden. Planen Sie für ein telefonisches Vorab-Interview 20 bis max. 30 Minuten ein. Sie sollten ein wenig Zeit einplanen, um auch dem Bewerber erste Informationen zu Position, den Anforderungen und dem Unternehmen geben zu können. Auch hier gilt: Je besser Ihre Vorbereitung ist, desto bessere Informationen können Sie am Telefon vom Bewerber gewinnen. Hilfreich ist auch hier, wenn Sie eine kurze Checkliste über die Punkte, die Sie am Telefon besprechen wollen, anfertigen. Wie im gesamten Prozess sollten Sie sich Notizen machen, um die im Telefongespräch gewonnenen Informationen auch später noch verwenden zu können. Entschließen Sie sich nach dem

5.5 Bewerbervorauswahl am Telefon 143

Telefongespräch, den Bewerber zu einem persönlichen Vorstellungsgespräch einzuladen, können Sie die hier gewonnenen Informationen noch einmal vertiefen oder konkretisieren. Um möglichst viele Kontaktpunkte mit dem Bewerber zu haben und so einen immer besseren Eindruck zu gewinnen, sollten Sie das telefonische Vorab-Interview durchaus in die Routine Ihrer Personalauswahl aufnehmen. Wie bei allen Bewerbergesprächen gilt auch hier: Durch offene Fragen haben Sie den größten Informationsgewinn. Zum Teil rufen Bewerber eigeninitiativ bei Ihnen an, um sich noch einmal über die Position und den Auswahlprozess zu informieren. Nutzen Sie diese Chance, um ein etwas ausführlicheres Gespräch mit dem Bewerber zu führen. So können Sie gleich klären, ob es für den Bewerber überhaupt interessant ist, eine Bewerbung zu schreiben bzw. wie das weitere Vorgehen im Auswahlprozess sein wird. Bedenken Sie, dass nicht nur für Sie ein Telefongespräch eine wichtige Informationsquelle ist. Für Bewerber sind Sie Vertreter des Unternehmens. Ihr Verhalten am Telefon prägt bereits den Eindruck, den der Bewerber von Ihrem Unternehmen erhält und nach außen kommuniziert. Ihr Gesprächspartner ist nicht nur Bewerber, sondern auch Kunde.

6.1 Warum Personalauswahlverfahren? 145

6. Personalauswahlverfahren

Es ist durchaus empfehlenswert, das Bewerbergespräch nicht als einziges Instrument der Personalauswahl einzusetzen. Oft sind bei zwei getrennt arbeitenden Interviewern große Abweichungen in der Beurteilung des Bewerbers festzustellen. Mit den im vorigen Kapitel angesprochenen Verbesserungsmöglichkeiten der Interviewgestaltung kann die Vorhersagegüte zwar deutlich verbessert werden, trotzdem hat das Interview Grenzen. Im Interview wird immer nur über Verhalten gesprochen. Ob dieses später in der beruflichen Situation auch Ägelebt³ wird, bleibt ungeklärt. Es sind Äzwei Paar Schuhe³, ob jemand weiß, wie er sich in schwierigen Situaionen zu verhalten hat, und ob er sich später tatsächlich so verhält. Deshalb sollte man ein Interview mit anderen Personalauswahlverfahren, z. B. Persönlichkeits- und Eignungstests oder Assessment-Centern, kombinieren. In diesem Kapitel werden wir Ihnen einige Verfahren vorstellen, die Sie für Ihre Personalauswahl einsetzen können.

6.1 Warum Personalauswahlverfahren? Personalentscheidungen sind für Unternehmen mit einem hohen Risiko behaftet. Bei jeder Positionsbesetzung geht es darum, einen Mitarbeiter zu finden, der die mit der Position verbundenen Aufgaben erfüllt und durch seine tägliche Leistung zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Die Gesetzgebung, z. B. Kündigungsschutzgesetz, Lohnfortzahlungsgesetz und Betriebsverfassungsgesetz, führt aufseiten der Arbeitnehmer zur sozialen Absicherung, aufseiten der Arbeitgeber aber zu einer Erhöhung des Personalauswahl- und Einstellungsrisikos.

146 Personalauswahlverfahren Mitarbeiter, die die Anforderungen einer Position nicht erfüllen, können nach der Probezeit oft nicht mehr einfach gekündigt werden. Sie bleiben häufig ohne den erwarteten Nutzen für das Unternehmen in ihrer Position. Als Unternehmen sind Sie vielleicht gezwungen, eine weitere Position zu besetzen, um die gewünschte Leistung zu erreichen. Hohe Kosten entstehen aber auch durch Mitarbeiterfluktuation. Viele Personalfachleute sagen, dass ein Mitarbeiter, je nach Position, erst nach zwei bis drei Jahren gewinnbringend für das Unternehmen arbeitet. Mit einem Jahr Einarbeitungszeit kann in fast jeder Position gerechnet werden. Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen in dieser Zeit, hat das Unternehmen zwar investiert, aber selbst noch keinen Gewinn, sondern Verlust gemacht. Die kostenintensive Personalsuche und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters beginnen von vorne. Um diese Risiken zu minimieren und sich vor nicht kalkulierbaren Kosten zu schützen, stehen Ihnen verschiedene Personalauswahlverfahren zur Verfügung. Die Notwendigkeit, moderne Personalauswahlverfahren einzusetzen, ergibt sich zudem auch aus den veränderten Anforderungen an Mitarbeiter. Immer wichtiger werden zwischenmenschliche und sogenannte weiche Kompetenzen, Fähigkeiten wie Selbstständigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Überzeugungsfähigkeit, unternehmerisches Denken und Handeln. Gerade bei der Einschätzung der überfachlichen Fähigkeiten greifen spezifische Personalauswahlverfahren. Mit ihnen werden Personenmerkmale erfasst, die nachweislich eine enge Verbindung mit dem späteren Erfolg des Ausgewählten in der jeweiligen Position aufweisen. Mit Personalauswahlverfahren werden Informationen über Persönlichkeit, Intelligenz, Motivation und andere leistungsrelevante Aspekte erhoben, um Einstellungsrisiken und Fehlentscheidungen zu minimieren. Das Assessment-Center als Personalauswahlverfahren erlaubt Ihnen darüber hinaus, die Potenziale eines Bewerbers anhand seines konkret gezeigten Verhaltens einzuschätzen.

6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt? 147

6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt? Die folgende Übersicht gibt Ihnen einen Überblick über die verschiedenen Auswahlverfahren:

Personalauswahlverfahren Bewerbungsunterlagen, Zeugnisse und Praktika

Æ Standardmäßig immer.

Auswahl-/Vorstellungsgespräche Referenzen

Æ Standardmäßig immer. Æ Seltener, weil mit viel Aufwand verbunden. Können sehr informativ sein, aber die Auskünfte sind vom Referenzgeber abhängig.

Grafologische Gutachten

Æ Aus der Analyse der Handschrift eines Bewerbers sollen Aussagen über seinen Ehrgeiz, seine charakterlichen Eigenschaften, sein Arbeitsverhalten und vieles andere mehr abgeleitet werden. Einsatz im betrieblichen Umfeld umstritten und eher selten.

Biografische Fragebögen

Æ Einsatz je nach Position. In den USA häufiger als in Deutschland.

Leistungstests: allgemeine Leistungstests spezielle Funktionsprüfungs- und Eignungstests ± Intelligenztests

Æ Häufig bei Auszubildenden und Berufsanfängern eingesetzt. Z. T. umstrittene Verfahren, die in die Hand des Fachmanns gehören und da auch ihre Berechtigung haben.

Persönlichkeitsfragebögen und -tests

Æ Werden genutzt, um berufsrelevante Persönlichkeitsaspekte zu erfassen, die im Gespräch oder AssessmentCenter nicht sicher erfasst werden können.

148 Personalauswahlverfahren

Assessment-Center

Æ Typische berufliche Situationen und Anforderungen werden simuliert, das Verhalten wird beobachtet und mit dem Anforderungsprofil abgeglichen; z. B. Verkaufsgespräche für Außendienstler, Führungsgespräche bei Führungskräften.

Übersicht 10: Personalauswahlverfahren

Grafologische Gutachten Grafologische Gutachten beinhalten die Bewertung der Handschrift einer Person anhand von unterschiedlichen Merkmalen der Handschrift und die Ableitung von verschiedenen Schlussfolgerungen in Bezug auf Arbeits-, Verhaltens- und Persönlichkeitsmerkmale des Begutachteten. Diese Merkmale sollen unter anderem sein: Leistungsfähigkeit, intellektuelles Potenzial, Ausdauer und Belastbarkeit, Absichten des Bewerbers, Kontaktbedürfnis im Umgang mit anderen, Konzentrationsfähigkeit und vieles andere mehr. Die Einsatzhäufigkeit grafologischer Untersuchungen wird sehr unterschiedlich eingeschätzt. Die Nennungen schwanken zwischen 10 Prozent bis 70 Prozent. Eigene Nachforschungen kommen auf eine Quote von sicherlich unter 2 Prozent aller befragten Unternehmen, bei denen grafologische Persönlichkeitsbeurteilungen vorgenommen werden. Sicher ist nur, dass die Einsatzhäufigkeit stark rückläufig ist. Da sowohl in Bezug auf die psychologischen Gütekriterien als auch auf die Rechtmäßigkeit des Einsatzes dieses Personalauswahlverfahrens große Unsicherheiten bestehen, sind grafologische Gutachten schon öfter Gegenstand von Gerichtsverfahren gewesen. So wurde z. B. im Urteil des BAG vom 16.09.1982 ± 2 AZR 228/80 entschieden, dass es unzulässig ist, ein grafologisches Gutachten ohne die Einwilligung des Betroffenen einzuholen. Wir betrachten grafologische Gutachten sehr zurückhaltend und setzen sie nicht ein.

6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt? 149

Biografische Fragebögen und Interviews Biografische Fragebögen werden in der Bundesrepublik Deutschland seit Anfang der 80er Jahre verstärkt eingesetzt, während sie in den Vereinigten Staaten bereits um die Jahrhundertwende erste Verwendung bei der Auswahl von Außendienstmitarbeitern fanden. Wie bei vielen anderen Verfahren wird auch beim biografischen Interview die Vergangenheit als Vorhersagewert für die Zukunft eingesetzt. Bei Auszubildenden und Berufsanfängern erscheint daher der Einsatz wenig sinnvoll. Bei der Entwicklung biografischer Fragebögen wird eine große Anzahl von Mitarbeitern, die in einer Position bzw. Funktion erfolgreich sind, nach demografischen Variablen, familiärem Umfeld, Schule (Leistungen, Fachpräferenz, Aktivitäten, Erleben), Berufswahlverhalten und -motive, Berufserfahrungen, Berufsausbildung, Handlungspräferenzen, Freizeitverhalten und Interessen, soziale Aktivitäten, Einstellungen (bisherige Erfahrungen, Zielvorstellungen), Selbstbild und Attributionsstil befragt. Dabei werden neben objektiven Daten (Anzahl der Geschwister, Schulabschluss etc.) auch subjektive Daten (Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit, der Kontaktbereitschaft etc.) erhoben. Im Abgleich mit zusätzlichen Fremd-Einschätzungen (z. B. von Führungskräften, Ausbildern etc.) werden Lebenslauf-Merkmale herausgearbeitet, die zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Mitarbeitern unterscheiden können. Die Gliederung der meisten biografischen Fragebögen orientiert sich an den Abschnitten des Lebenslaufs bzw. an den obigen Themenkomplexen: X

Allgemeine Informationen: Alter, Geschlecht, Familienstand, Referenzdaten, Größe des Geburts- bzw. Wohnortes X Herkunftsfamilie: Größe, sozialer Status, Beruf und Ausbildung der Eltern X Eigene Familie: Familiengröße, Anzahl der Kinder, Beruf und Ausbildung des Partners X Kindheit/Jugend: Erziehungsstil der Eltern, besonders wichtige Erfahrungen

150 Personalauswahlverfahren X X X X X X

Schulischer Werdegang: Lieblingsfächer, Leistungen, Anpassung an die Klasse Ausbildung: Ausbildungswahl, Schwerpunkte, Gründe für Fehlleistungen Arbeit/Berufserfahrung: besondere Kenntnisse, Gründe für die Arbeitsplatzwahl, Häufigkeit und Zeitverlauf der Arbeitsplatzwechsel Freizeit und Interessen: Hobbies, außerberufliches Engagement, soziale Aktivitäten Selbsteinschätzung: besondere Stärken und Schwächen, Verbesserungsmöglichkeiten, Gründe für Fehlschläge (Lebens-)Ziele: persönliche Ziele, Zukunftseinschätzung (optimistisch/pessimistisch)

Bei den Fragen ist ein teilweise eingeschränktes Fragerecht des Arbeitgebers in Deutschland zu beachten (z. B. Gewerkschaftszugehörigkeit, Religionszugehörigkeit etc.). Im Grunde handelt es sich bei biografischen Fragebögen um vollständig standardisierte Interviews zur schriftlichen Beantwortung. Im Gegensatz zu anderen Interviews sind die Vorhersageerfolge jedoch durch Vergleichsdaten statistisch abgesichert. Unerlässlich ist es, den biografischen Fragebogen für den jeweiligen Auswahlzweck zu entwickeln. Denn die Wahl der angesprochenen Themenbereiche und der Fragen bzw. der Antwortalternativen sollte sich stark an der Zielgruppe orientieren. Biografischer Fragebogen Berufsanfänger Berufserfahrene Aufsteiger zur Führungskraft Akzeptanz-Probleme bei Bewerbern

Ja

Eingeschränkt

Nein

kaum Biografie X X abhängig von den verwendeten Fragen

Verfälschungssicher

Übersicht 11: Wertung biografischer Fragebögen

X

6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren 151

6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren Testverfahren können im Grunde genommen für jede Position eingesetzt werden. Am häufigsten werden sie wohl aber bei der Auswahl von Auszubildenden oder Trainees eingesetzt. Hier werden überwiegend Intelligenz- und Leistungstests genutzt. Empfehlenswert ist auch die Kombination verschiedener Tests oder eine Kombination eines Leistungstests mit anderen Auswahlverfahren.

Allgemeine Leistungstests Mit allgemeinen Leistungstests sollen Informationen über allgemeine Leistungsvoraussetzungen wie Aufmerksamkeit, Konzentration und Belastbarkeit vom Bewerber erfasst werden. Die bekanntesten Verfahren in diesem Bereich sind der Aufmerksamkeits-Belastungstest (d2), der Konzentrations-Verlaufs-Test (KVT), der Konzentrations-Leistungs-Test (KLT) sowie der Pauli-Test (PT) von Arnold. Aufgabenstellungen in diesen Tests sind z. B. Sortieraufgaben (Buchstaben, Zahlen) oder Rechenaufgaben. Beim d2-Test müssen bestimmte Buchstaben aus einer großen Anzahl ähnlicher Buchstaben ausgestrichen werden. Um die gewünschten Informationen zu erhalten, werden bei diesen Tests bei der Aufgabenbearbeitung die Geschwindigkeit und die Genauigkeit der Aufgabenbearbeitung gemessen. Aus diesen Werten werden die relevanten Testwerte abgeleitet. Die Bewertung des Testergebnisses erfolgt anhand von Normierungsdaten, die bei der Validierung der Tests erhoben wurden.

Spezielle Funktionsprüfungs- und Eignungstests Diese Verfahren werden eingesetzt, um Informationen über ganz spezielle Leistungsvoraussetzungen wie sensorische Merkmale (z. B. Sehschärfe, Farbwahrnehmung), motorische Funktionen (z. B. Fingerfertigkeit, Feinmotorik) oder spezielle Leistungsmerkmale wie technisches Verständnis oder Rechtschreibungs- und Rechenkenntnisse zu erhalten. Ihr Einsatz ist damit eher positionsspezifisch. Zu diesem Bereich zählen aber

152 Personalauswahlverfahren auch allgemeine Berufseignungstests wie z. B. der Berufs-Interessen-Test (BIT) oder der Berufs-Eignungs-Test (BET). Andere bekannte Funktionsprüfungstests sind : X

der Mechanisch-Technische Verständnistest (MTVT): enthält 32 Wahlantwort-Aufgaben zu praktisch-technischen Problemen X die revidierte Version des ÄAllgemeinen Büro-Arbeitstest³ (ABAT-R): erfasst die Leistungsfähigkeit für praktische Erfordernisse der Büroarbeit, wird für kaufmännische und bürotechnische Ausbildungsberufe eingesetzt X der Mannheimer Rechtschreibtest (MRT): liefert Informationen über die Rechtschreibleistung eines Kandidaten X die Draht-Biege-Probe: Erfasst die manuelle Geschicklichkeit und Fingerfertigkeit, wird bei der Auswahl gewerblich-technischer Auszubildender eingesetzt

Intelligenztests Mit Intelligenztests wird versucht, die intellektuelle Leistungsfähigkeit (sprachliches und praktisch-rechnerisches Denkvermögen, Kombinations-, Abstraktions- und Vorstellungsfähigkeit) zu bestimmen. Intelligenztests können in ihrer Gestaltung sehr unterschiedlich sein. Neue bzw. überarbeitete Verfahren sind der Intelligenz-Struktur-Test (IST-2000) und der ÄBochumer Matritzen Test³. Bei Letzterem handelt es ich um einen sprachfreien kognitiven Leistungstest. Der Test liegt in zwei Parallelversionen vor, nämlich einer computergestützten Version und einem Verfahren für den internationalen Einsatz. Eine Variante für Schüler existiert ebenfalls auf dem Markt.

Persönlichkeitstests Persönlichkeitstests werden in der Personalauswahl eingesetzt, um vertiefte Informationen über bestimmte Persönlichkeitsmerkmale der Bewerber zu erfassen. Insbesondere wenn man bedenkt, dass es in der Regel, wenn es zu Schwierigkeiten in einem Arbeitsverhältnis kommt ± sei es vor dem Hintergrund, dass bestimmte Persönlichkeiten nicht gut zusammenarbeiten können, Chef und Mitarbeiter sich nicht verstehen oder

6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren 153

es zu Leistungseinschränkungen aufseiten des Mitarbeiters kommt ± diese in der Persönlichkeit der Beteiligten begründet liegen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, sich in der Personalauswahl auf die schwer veränderbaren Persönlichkeitsmerkmale zu konzentrieren. Nur so können Sie prüfen, ob jemand von seiner Persönlichkeit her zum Team und zur Aufgabe passt. Die nachfolgende Abbildung macht dies in Form der Persönlichkeitspyramide deutlich.

Abbildung 7:

Persönlichkeitspyramide

Entsprechend der Abbildung unterscheiden wir im gesamten Kompetenzspektrum eines Menschen zwischen der Persönlichkeitsebene als Sockel oder Fundament der Verhaltensebene und dem Wissen einer Person. Die Abbildung macht deutlich, dass Sie auf der Ebene des Wissens Kompromisse bei der Personalauswahl eingehen können, da diese Ebene relativ leicht und mit gut plan- und überschaubarem Aufwand ausgebaut und entwickelt werden kann. Etwas zeitaufwändiger und mühsamer ist die Veränderung auf der Verhaltensebene. Aber auch hier gilt: Wir können neues Verhalten lernen und uns neue Kompetenzen aneignen und uns so den Anforderungen einer Position entsprechend weiterqualifizieren. Schwieriger, wenn nicht unmöglich, ist eine Veränderung auf der Persönlichkeitsebene. Der leicht dahergesagte Satz Ädas bisschen Teamfähigkeit

154 Personalauswahlverfahren bringen wir Ihnen noch bei³ wird sich schnell als falsche Einschätzung erweisen. Auch die heutige Forschung belegt, dass die Persönlichkeit ein relativ stabiler und zeitlich konstanter Faktor eines Menschen ist. Eine Veränderung der Persönlichkeit im betrieblichen Kontext halten wir nicht für möglich. Vor diesem Hintergrund ist die Frage berechtigt: Wie können Sie diese Persönlichkeitsmerkmale bei einem Bewerber erfassen, um die richtige Personalauswahlentscheidung zu treffen? Die psychologische Forschung hat verschiedene Persönlichkeitsverfahren oder Persönlichkeitstests entwickelt. Vor der Auswahl und dem Einsatz eines solchen Persönlichkeitstests gilt es zu bedenken, dass viele der psychologischen Testverfahren nicht für den beruflichen, sondern für den klinischen Kontext entwickelt wurden. Das heißt, sie wurden entwickelt, um Krankheitsbilder zu diagnostizieren. Diese Tests, auch wenn wir sie immer noch in Unternehmen finden, haben unserer Einschätzung nach nichts im Bereich der Personalauswahl zu suchen.

Das BIP Die psychologische Forschung hat zwei gut im Rahmen der Personalauswahl einsetzbare Testverfahren entwickelt. Das erste ist das ÄBochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsentwicklung³ (BIP). Der BIP erfasst berufsrelevante Facetten der Persönlichkeit anhand von 17 Dimensionen. Um das BIP in der Personalauswahl einzusetzen, ist es wichtig, ein Anforderungsprofil auf den Dimensionen des BIP zu erarbeiten. Bearbeiten dann die Bewerber den Fragebogen, kann das Ist-Profil mit dem Soll-Profil verglichen werden und eine Auswahlentscheidung so unterstützt werden. Im Vordergrund steht dabei die Passung der Persönlichkeit zur beruflichen Tätigkeit. Die Ergebnisse des BIP können sehr gut dafür genutzt werden, mit dem Bewerber im Auswahlgespräch bestimmte Persönlichkeitsaspekte noch einmal zu vertiefen. Beim BIP stehen für die Auswertung verschiedene berufliche Vergleichsgruppen, wie z. B. Führungskräfte, Fachkräfte, Männer, Frauen etc. zur Verfügung. Abbildung 8 verdeutlicht die Dimensionen, auf denen das BIP die Persönlichkeit erfasst.

6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren 155

Arbeitsverhalten ‡ Gewissenshaftigkeit ‡ Flexibilität ‡ Handlungsorientierung

Berufliche Orientierung ‡ Leistungsmotivation ‡ Gestaltungsmotivation ‡ Führungsmotivation

Persönliche Eignungsvoraussetzungen

Psychische Konstitution ‡ Emotionale Stabilität ‡ Belastbarkeit ‡ Selbstbewusstsein

Abbildung 8:

Soziale Kompetenz ‡ Sensitivität ‡ Kontaktfähigkeit ‡ Soziabilität ‡ Teamorientierung

Das BIP umfasst folgende Dimensionen

Übersicht 12: BIP-Ergebnisprofil

156 Personalauswahlverfahren Reiss-Profil Genauso wie das BIP ist auch das Reiss-Profil ein wissenschaftlich entwickeltes Verfahren. Anders als das BIP erfasst das Reiss-Profil die Motivation eines Menschen. Basis sind die in der ÄTheorie der 16 Lebensmotive³ beschriebenen 16 Lebensmotive. Gerade unter dem Aspekt, dass Persönlichkeit zum großen Teil durch Werte, Ziele und Motive geprägt wird, ist das Reiss-Profil im Rahmen der Personalauswahl von großem Wert. Das Reiss-Profil ist wie die dazugehörige Theorie der 16 Lebensmotive von Professor Dr. Steven Reiss an der Ohio State University entwickelt worden. Professor Dr. Steven Reiss hat sich im Rahmen seiner Forschungsarbeiten die Frage gestellt, Äwas Menschen in ihrem Berufsund Privatleben dauerhaft zufrieden und leistungsfähig macht³. Seine rein empirische Forschungsarbeit führte zu den vom Reiss-Profil erfassten 16 Lebensmotiven. Abbildung 9 stellt die 16 Lebensmotive in ihren unterschiedlichen Ausprägungen dar. In schwacher Ausprägung zu verstehen als Streben nach « / Hang zu « « geführt werden, klaren Arbeitsaufgaben, Dienstleistung

Lebensmotiv

In starker Ausprägung zu verstehen als Streben nach « /Hang zu «

Macht

« Einfluss, Erfolg, Leistung, Führungsverantwortung, Gestalten, Entscheiden

« Freiheit, Autarkie, Selbstgenügsamkeit, Selbstbestimmung « praktischem Handeln, geistiger Ruhe

Teamorientierung

« Team- und Gruppenzugehörigkeit, Verbundenheit

Neugier

« Selbstbewusstsein zu zeigen, Selbstzufriedenheit « Flexibilität, Veränderung

Anerkennung

« Wissen, Wahrheit, intellektueller Auseinandersetzung « sozialer Akzeptanz, Zugehörigkeit, positivem Selbstwert « Klarheit, Struktur, Stabilität, Organisation

Ordnung

« materieller Großzügigkeit

Sparen/Sammeln

« Anhäufung materieller Güter, Sammeln, Eigentum

« Loyalität, Moralität, Prinzipientreue, Regeleinhaltung

Ziel- und Zweckorientierung

« Ergebnis- und Nutzenorientierung

6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren 157 In schwacher Ausprägung zu verstehen als Streben nach « / Hang zu « « sozialem Realismus, sozialer Selbstverantwortung « Zeit für sich selber, zum Alleinsein, sozialer ÄRuhe³, Zurückgezogenheit

Lebensmotiv

Beziehungen

« Freundschaft, Nähe zu anderen, Spaß mit anderen

« Unabhängigkeit von Kindern, partnerschaftlicher Beziehung zu Kindern « Genügsamkeit, Bescheidenheit

Familie

« Familienleben, Erziehung eigener Kinder

Status

« Prestige, öffentliche Aufmerksamkeit, Ansehen

« Harmonie, Kooperation

Rache/Kampf

Idealismus

Schönheit « Hunger stillen

Essen

« körperlicher Ruhe « Risiko, Unternehmungslust, Neues auszuprobieren

Abbildung 9:

Körperliche Aktivität Emotionale Ruhe

In starker Ausprägung zu verstehen als Streben nach « /Hang zu « « sozialer Gerechtigkeit, Fairness

« Konkurrenz, Kampf, Vergeltung « Ästhetik ... Nahrung, Freude am Essen « Bewegung, Fitness « Entspannung, emotionaler Sicherheit

Reiss-Profil: Die 16 Lebensmotive

Die 16 Lebensmotive gelten als Endzweck menschlichen Handelns und als intrinsische Motivatoren. Das heißt, sie wirken immer und lassen auch bei zunehmendem Alter in ihrer Wirkung nicht nach. Als Mensch streben wir danach, die bei uns besonders hoch ausgeprägten Motive zu befriedigen. Von Vorteil ist es, wenn es uns gelingt, dies in unserem beruflichen Umfeld zu schaffen, da wir dann in der Lage sind, unsere gesamte Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit in die Wahrnehmung unserer Aufgaben zu investieren. Gelingt die Befriedigung zumindest eines Teils der Motive eines Menschen im beruflichen Kontext, wird dieser auch immer davon sprechen, dass er mit seiner Aufgabe sehr zufrieden ist und gerne seiner Arbeit nachgeht. Wenn Menschen danach streben, ihre stark ausgeprägten Motive zu befriedigen, werden sie immer wieder ein bestimmtes Verhalten zeigen. Sie werden sich kämpferisch

158 Personalauswahlverfahren und/oder teamorientiert verhalten, sicher oder extrem selbstbewusst geben usw. Die Motivation beeinflusst Wahrnehmung, Fühlen, Denken und Verhalten von Menschen. Vor diesem Hintergrund können Sie auch nach der Einstellung eines Bewerbers nicht sagen Äverhalt dich jetzt anders³ ± das geht nicht. Abbildung 10 zeigt ein exemplarisches Motivationsprofil und erklärt die Darstellungsform. Insgesamt bietet die Arbeit mit dem Reiss-Profil im unternehmerischen Kontext einen breiten Nutzen. Angefangen bei der Personalauswahl über die gezielte Motivation der Mitarbeiter, die Verbesserung von Kommunikation und Zusammenarbeit, die Konfliktlösung und die Ausbildung von Führungskräften bietet das Reiss-Profil, da es die unveränderbare Persönlichkeit in Form von Motiven abbildet, einen hohen Gewinn für die Personalarbeit. Wollen Sie das Reiss-Profil für die Optimierung Ihrer Personalauswahl nutzen, beginnt auch hier Ihre Arbeit mit der Erstellung eines Anforderungsprofils. Gewisse Vorarbeit haben Sie bereits geleistet, wenn Sie Ihr Anforderungsprofil nach dem Können-Wollen-Modell erarbeitet haben. Hier haben Sie schon wesentliche Soll-Aspekte der Motivation für die Kandidaten beschrieben. Das Reiss-Profil mit seinen Tools ermöglicht Ihnen nun, anhand der 16 Lebensmotive die Soll-Ausprägung je Motiv zu beschreiben. Das heißt, Sie müssen im Vorfeld überlegen, welche motivatorischen Anforderungen eine Position an einen erfolgreichen Stelleninhaber stellt. Wollen Sie z. B. eine Führungsposition besetzen, ist es sicherlich sinnvoll, wenn der Positionsinhaber ein ausgeprägtes Machtmotiv in Richtung grüner Ausprägung oder grüner Ausprägung mitbringt. Dies beschreibt seine Bereitschaft, die Führung anderer Menschen sowie die damit verbundene Verantwortung zu übernehmen und eine entsprechende Entscheidungsbereitschaft zu zeigen. Sicherlich muss hier gut abgewogen werden, wie stark dieses Motiv für die entsprechende Position ausgeprägt sein muss. Darüber hinaus können Sie z. B. definieren, wie stark in Ihrem Unternehmen ein teamorientierter Führungsstil gewünscht ist. Diesen Wert würden Sie in dem Wert ÄTeamorientierung³ im Soll-Profil beschreiben. Für jedes einzelne Motiv können Sie nun so vorgehen, dass Sie fragen, Ämit welcher Motivausprägung kann ein Posi-

6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren 159

tionsinhaber die zu besetzende Stelle besonders gut erfüllen?³. Sie können auch andersherum fragen, indem Sie klären, mit welchen persönlichen Neigungen ein Bewerber in der anzubietenden Position einen besonders großen persönlichen Nutzen, d. h. eine besonders große persönliche Befriedigung, finden wird.

Bedeutung der Motivausprägung. Grafische Beispieldarstellung eines Motivprofils nach Steven Reiss

‡ Je stärker ein Motiv ausgeprägt ist (dunkelgrau oder grau), desto mehr wirkt es sich auf die Persönlichkeit eines Menschen aus und wird in seinem Verhalten wirksam.

‡ Bei einer hellgrauen Motivausprägung erfolgt situationsspezifisch eine Auswahl des Verhaltens. Diese Personen können sich in Richtung einer hohen oder einer niedrigen Motivausprägung bewegen.

‡ Das Ergebnis des Reiss-Profils ist immer wertefrei zu verstehen: Es gibt kein gutes und auch kein schlechtes Motivprofil, kein falsches oder richtiges Profil.

Abbildung 10:

Die Bedeutung der 16 Lebensmotive

160 Personalauswahlverfahren

Abbildung 11:

Soll-Profil

Haben Sie das Soll-Profil definiert, bietet es Ihnen eine wertvolle Hilfe für alle weiteren Auswahlschritte. Eine wesentliche Informationsquelle bietet es Ihnen bereits schon für die Formulierung Ihrer Stellenausschreibung. Die Praxis zeigt, dass viele Unternehmen in ihren Stellenausschreibungen häufig zwei sich komplett widersprechende Persönlichkeitseigenschaften von Bewerbern ansprechen. Sie finden z. B. Aussagen wie Äwir suchen den selbstständig arbeitenden Teamplayer³ oder Äfür die

6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren 161

Position benötigen Sie ein hohes Maß an eigener Strukturierung und systematischem Arbeitsverhalten verbunden mit einer hohen Flexibilität und Veränderungsbereitschaft³. Die erste beispielhaft aufgeführte Aussage sucht einen Bewerber mit sehr hoher und sehr niedriger Teamorientierung. Bei der zweiten Aussage wird ein Bewerber mit gleichzeitig sehr hohem und niedrigem Ordnungsmotiv gesucht. Derartige Fehler in der Stellenausschreibung können Sie mit Hilfe Ihres Motivations-Soll-Profils auf jeden Fall vermeiden. Je eindeutiger Sie die Persönlichkeitsanforderungen in der Stellenausschreibung formulieren, desto mehr wirklich passende Bewerber werden sich auf die Ausschreibung bewerben. Bei der Nennung beider Ausprägungen eines Motivs führt dies im Ergebnis nur dazu, dass sich verschiedenste Menschen von Ihrer Stellenausschreibung angesprochen fühlen und sich bewerben. Sie haben dann zwar eine hohe Anzahl an Bewerbern, aber keinen, der wirklich auf Ihre Stellenausschreibung passt. Im nächsten Schritt können Sie Ihr Motivations-Soll-Profil nutzen, um Ihren Interview-Leitfaden zu konkretisieren und sich bereits Fragen zu überlegen, mit denen Sie die Motivation eines Bewerbers im Auswahlgespräch oder -prozess hinterfragen können. Eine konkrete Einschätzung der Motivation erhalten Sie dadurch, dass die Bewerber, die Sie in die engere Wahl ziehen, das Reiss-Profil bearbeiten. Es ist sicherlich nicht notwendig, alle Bewerber sofort das Motivationsprofil bearbeiten zu lassen. Für diejenigen, bei denen Sie eine Einstellung erwägen, können wir Ihnen dies jedoch nur empfehlen. Im Rahmen unserer eigenen Personalauswahl haben wir sehr gute Erfahrungen damit gesammelt. Wir können aufgrund unserer Erfahrung sagen, dass das Reiss-Profil eine sehr gute Aussagekraft im Rahmen von Personalauswahlverfahren hat. Gerade in Auswahlsituationen besteht bei Selbsteinschätzungstestverfahren immer die Gefahr, dass ein Kandidat bei den Antworten nicht ganz ehrlich agiert, um sich in einem möglichst guten Licht darzustellen. Aufgrund der bisher gesammelten Erfahrung können wir jedoch sagen, dass dieses Risiko beim Reiss-Motivationsprofil nicht besteht und die Testergebnisse ein sehr gutes Bild von der Persönlichkeit der Bewerber und damit seiner Passung zur ausgeschriebenen Position geben.

162 Personalauswahlverfahren Die individuelle Motivstruktur eines Bewerbers wird über einen Fragebogen mit 128 Aussagen ermittelt. In diesem Fragebogen kreuzen die Bewerber ihre Zustimmung bzw. Ablehnung zu einer Aussage auf einer sieben-stufigen Skala an. Die Auswertung erfolgt voll automatisch über das Internet und ist damit auch für die Personalauswahlbetreuenden mit geringstmöglichem Aufwand verbunden. Für die Kandidaten, die einen Fragebogen bearbeitet haben, können Sie nun einen Abgleich zwischen Ist- und Soll-Profil vornehmen. Liegt der Kandidat mit seiner Ist-Ausprägung im Bereich Ihres definierten SollProfils, unterstützt dies Ihre Vorentscheidung positiv, den Kandidaten in die engere Wahl zu nehmen. Kritisch ist es an den Stellen, an denen das Ist-Profil von Ihrem Soll-Profil deutlich abweicht. In diesem Fall müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass der Kandidat Ihre Anforderungen nicht in der gewünschten Art und Weise aus eigenem Antrieb, aus seinen eigenen Wertvorstellungen und seiner eigenen Motivation heraus erfüllen kann. Natürlich kann sich ein Mensch immer bemühen, bestimmte Anforderungen zu erfüllen, aber Sie wissen vielleicht selbst, wie schwer dieses ist, wenn einem die gestellten Anforderungen nicht wichtig erscheinen, keinen Spaß machen usw. Stellen Sie sich der Einfachheit halber einen Kandidaten vor, der ein niedrig bzw. rot ausgeprägtes Ordnungsmotiv hat. Für den Kandidaten heißt das, für ihn steht das Thema Flexibilität, Kreativität, Freiheit von Systematik und Struktur, Planung und Regeln im Vordergrund seines Handelns. Er wird eher kreativ und für andere vielleicht chaotisch oder unordentlich agieren. In Ihrem Anforderungsprofil haben Sie den Wert für das Ordnungsmotiv mit 1,2 bis 1,5 angegeben. Das heißt, Sie erwarten einen Stelleninhaber, der eine deutlich ausgeprägte grüne Ordnungsmotivation mitbringt. Diese Anforderung wird der Kandidat von sich aus nicht erfüllen können. Haben Sie eine Führungsaufgabe zu besetzen, können Sie dies kompensieren, indem Sie dem Kandidaten eine sehr ordentliche oder hoch ordnungsmotivierte Assistentin zur Seite stellen. Diese kann dann die Anforderungen, die sich im Bereich von Struktur, Systematik und Planung ergeben, erfüllen und ihren Chef dadurch entlasten. Sollten Sie aufgrund aller anderen Eindrücke trotzdem geneigt sein,

6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren 163

den Kandidaten einzustellen, müssen Sie wissen, dass er die Anforderungen an Planung, Struktur, Systematik und Ordnung nicht in dem von Ihnen gewünschten Umfang erfüllen kann. Wenn Sie bereit sind, diesen Kompromiss einzugehen, und wenn Sie dieses ÄDefizit³ kompensieren können, könnten Sie den Kandidaten trotzdem einstellen. Wichtig bei der Personalauswahlentscheidung ist auch immer zu fragen: ÄWie langfristig zufrieden kann ein Kandidat mit einem gegebenen IstProfil in der von uns angebotenen Position sein?³ Liegen Ist- und SollProfil deutlich auseinander, müssen wir davon ausgehen, dass der Kandidat früher oder später unzufrieden in der Position wird, da er hier seine Werte, Ziele und Motive nicht befriedigen kann. Dieser Aspekt kann schnell dazu führen, dass entweder das Unternehmen mit der Leistung des Mitarbeiters nicht zufrieden ist und eine Kündigung anstrebt oder der Mitarbeiter von sich aus einen Positions- oder Unternehmenswechsel sucht, da er in der Position nicht zufrieden ist. Auch diese Ausführungen machen deutlich, welche wichtige Hilfestellung das ReissMotivationsprofil in der Personalauswahl bieten kann. Ganz gleich, welchen Persönlichkeitstest Sie im Rahmen Ihrer Personalauswahl einsetzen, hier sollten Sie immer beachten, dass das Betriebsverfassungsgesetz bei dem Einsatz von Persönlichkeitstests im Rahmen von Auswahlverfahren die Mitbestimmung des Betriebsrats vorsieht. Lediglich bei außertariflichen Angestellten entfällt diese Mitbestimmungspflicht des Betriebsrats.

Selbstbeschreibungsfragebögen Selbstbeschreibungsfragebögen erfassen nicht Persönlichkeitsdimensionen, sondern leisten einen strukturierten Zugang zur Selbstsicht der Kandidaten. Sie dienen der Erhebung von beispielsweise: X

dem strukturierten Selbstbild hinsichtlich bestimmter berufsbezogener Persönlichkeitsaspekte, X den Neigungsschwerpunkten im zwischenmenschlichen und motivationalen Bereich, X den Tendenzen im Bereich der Motivation, X übergreifenden Verhaltenstendenzen und berufsbezogenen Einstellungen.

164 Personalauswahlverfahren Sind die Fragebögen auf tätigkeitsbezogene Fragen beschränkt, ist ihre Akzeptanz bei der Zielgruppe der Fach- und Führungskräfte meist gut. Da aber in der Regel eine wissenschaftliche Absicherung fehlt, kann auch die Aussagekraft der Verfahren nicht abschließend beurteilt werden. In der Regel haben die Verfahren aber eine hohe Augenscheinvalidität, d. h., sie werden als stimmig erlebt, was auch die gute Akzeptanz begründet. Die Kombination verschiedener Verfahren ergibt einen erheblichen Zuwachs in der Gültigkeit und Zuverlässigkeit der Personalentscheidung, d. h., wenn z. B. ein Vorstellungsgespräch mit einem Selbstbeschreibungsfragebogen kombiniert wird, sichern Sie Ihre Entscheidung deutlich besser ab als durch den Einsatz nur eines dieser Verfahren allein.

6.4 Wann ist ein Test sinnvoll? Der Einsatz von Testverfahren ist in weitem Umfang zielgruppenabhängig. Wie oben schon erwähnt, finden allgemeine Leistungstests ihren Einsatz vorwiegend bei der Auswahl von Auszubildenden oder Berufseinsteigern (Studenten). Dies scheint berechtigt, da Ihnen bei Auszubildenden nur die schulischen Leistungen als Informationsquelle vorliegen. Testverfahren eignen sich gut, um das Leistungspotenzial der Bewerber zu erheben und zu differenzieren. Der Einsatz von Testverfahren für andere Positionen kann zu Akzeptanzproblemen führen. So bilden Tests z. B. eine künstliche Situation, in der äußere und zwischenmenschliche Aspekte ausgeschlossen werden. Gerade diese spielen im betrieblichen Alltag aber eine wesentliche Rolle. Zudem gilt für alle Testverfahren, dass ihre Anwendung, Auswertung und Interpretation in die Hände von Fachleuten gehört. Bei nicht fachgerechter Handhabung ist die Gefahr von Fehlinterpretationen und fehlerhaften Rückschlüssen zu groß. Informationen können Sie bei der Testzentrale des Bundesverbandes Deutscher Psychologen (Am Köllnischen Park 2, 10179 Berlin, 030 - 20 91 66 600) erfragen.

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren 165

Eine andere Möglichkeit ist die Nutzung der Testzentrale des Hogrefe Verlags: [email protected], http://www.testzentrale.de) Ein Problem der meisten Testverfahren bei ihrem Einsatz im beruflichen Kontext ist, dass sie keine arbeitsplatzspezifische Stärken-SchwächenAnalyse erlauben und nur bedingt auf unterschiedliche Positionen zugeschnitten sind. Damit ist es kaum möglich, arbeitsplatzbezogene Anforderungen zu erfassen. Nicht bei allen Testverfahren lässt sich, wie beim Reiss-Profil dargestellt, ein positionsspezifisches Anforderungsprofil erstellen.

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren Die wörtliche Übersetzung des Begriffes ÄAssessment-Center³ bedeutet ÄEinschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum³. Aber weder diese noch eine andere Bezeichnung konnte sich bisher durchsetzen, man spricht weiterhin von Assessment-Centern. Das Assessment-Center wird, bei gleichem theoretischen Hintergrund, auf Zielgruppe, Anwender, Einsatzzweck, Zielsetzung und eingesetztes Einzelverfahren zugeschnitten. Mit der konkreten Gestaltung und Zielsetzung eines Assessment-Centers variiert auch die jeweilige Bezeichnung (Auswahltag, Personalentwicklungs-Seminar usw.).

166 Personalauswahlverfahren Was ist ein Assessment-Center? Das Assessment-Center (AC) lässt sich wie folgt definieren:

Übersicht 13: Ein Assessment-Center ist « Dabei kann ein Assessment-Center für mehrere Bewerber gleichzeitig (Gruppen-Assessment-Center, z. B. bis zu zwölf Teilnehmer) oder auch nur für einen Bewerber (Einzel-Assessment-Center) durchgeführt werden. Als Beobachter werden in den meisten Fällen erfahrene Führungskräfte, Personalfachleute oder Psychologen eingesetzt. Ein AssessmentCenter kann zwischen einem und drei Tagen dauern. Ein wesentlicher Vorteil der Assessment-Center-Methode liegt darin, dass es Ädas³ Assessment-Center nicht gibt. Das Assessment-Center stellt die Methode, den Rahmen mit den oben beschriebenen Kennzeichen, ist in seiner konkreten Ausgestaltung aber sehr flexibel. Das einzelne Auswahlverfahren wird so gestaltet, dass die Fähigkeiten der Kandidaten in Bezug auf die im jeweiligen Unternehmen wichtigen Verhaltensdimensionen, das Anforderungsprofil, erfasst werden. Auf diese Weise kann eine unternehmensspezifische Aussage über die Eignung des Bewerbers zu der vakanten Position gemacht werden.

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren 167

Die Basis Ihrer unternehmens- und positionsspezifischen AssessmentCenter bildet die Anforderungsanalyse. Entsprechend der Anforderungsanalyse werden typische Situationen der Zielposition abgebildet. Die definierten Anforderungsdimensionen werden über Verhaltensanker konkretisiert. Diese können gezielt mit dem gezeigten Teilnehmerverhalten verglichen und bewertet werden. Über die Simulation von Anforderungen und Situationen der zukünftigen Position wird sozusagen modellhaft die Beobachtung genau desjenigen Verhaltens ermöglicht, das für die angestrebte Position wichtig erscheint. Auf dieser Basis werden die Verhaltensdimensionen erfasst, die für die zu besetzende Position wirklich wichtig sind und Eignungsaussagen zulassen. Durch das im Assessment-Center geltende ÄMehr-Augen-Prinzip³ (jeder Teilnehmer wird mehrfach von unterschiedlichen Beurteilern beobachtet) werden einseitige, sehr persönliche Einschätzungen durch einen Unternehmensvertreter vermieden, subjektive Verzerrungen der Bewertung werden deutlich reduziert. Das Assessment-Center wird aber nicht nur als Personalauswahlverfahren eingesetzt. Daneben hat es sich u. a. in der Berufs- und Karriereberatung, bei der individuellen Laufbahnplanung und Potenzialbeurteilung und -entwicklung bewährt.

Einsatzbereiche des Assessment-Centers Assessment-Center werden heutzutage für viele verschiedene Situationen eingesetzt, so zum Beispiel für folgende: X X X X X X X X X X

Auswahl externer Bewerber Berufsberatung, berufliche Rehabilitation Auswahl interner Bewerber Laufbahnplanung und Aufgabenerweiterung Potenzialbeurteilung und Potenzialberatung Weiterbildungsbedarfsanalyse Teamentwicklung Arbeitsplatzgestaltung Forschung Karriereberatung

168 Personalauswahlverfahren Bei Auswahlverfahren variiert die Dauer je nach Bewerberanzahl und inhatlichem Umfang von einem halben Tag bis fünf Tagen.

Situations-Simulationen im Assessment-Center Grundgedanke der Assessment-Center ist, den Bewerber in einer modellhaften Abbildung wichtiger Situationen seines späteren Tätigkeitsfeldes agieren zu lassen. Auf diese Art und Weise lassen sich interpersonale, motivations- und leistungsbezogene Facetten des Verhaltens unter Einbeziehung verschiedener Beobachter betrachten und bewerten. Um eine positionsspezifische Abbildung der Arbeitsplatzanforderungen im Assessment-Center zu erreichen, sind z. B. folgende Übungsbausteine möglich: X

X X X

X

X X X X

Analyse- und Zeitplanungsaufgaben (z. B. eine Postkorb-Übung: In begrenzter Zeit müssen z. B. nach der Rückkehr aus dem Urlaub die angesammelten Schriftstücke (Briefe, interne Vermerke etc.) bearbeitet werden; Postkörbe bestehen auch als computerunterstützte Bausteine) Vorträge und Präsentationen (Präsentationen zu bestimmten Themen oder Problemstellungen mit oder ohne konkrete Vorgaben) Computerunterstützte Übungen (simulierte Unternehmensführung am PC) Gruppendiskussionen (mit und ohne Rollenvorgabe, mit Wettbewerbsoder Kooperationscharakteristik, mit oder ohne genaue Zielvorgabe, übergreifende Themen oder unternehmensspezifische Themen) Gruppenarbeit (Erarbeiten einer konkreten Lösung für eine konkrete Fragestellung, z. B. neues Marketingkonzept im Sinne einer gesteigerten Kundenorientierung) Rollenspiele (z. B. Mitarbeitergespräch, Verkaufsgespräch) Interviews (tiefgehende Bewerbergespräche) Selbstvorstellung (Präsentation des eigenen Werdegangs, Vorstellungen zur Ausgestaltung der in Frage kommenden Position etc.) Fähigkeits-, Leistungs-, Interessentests, biografische und Selbstbeschreibungsfragebögen

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren 169

Welche Simulationen im Einzelfall eingesetzt werden, ist je nach Anwender, zu besetzender Position und Zielsetzung des Assessment-CenterVerfahrens unterschiedlich. Haben Sie die in Kapitel 2 vorgestellte Anforderungsanalyse durchgeführt, können Sie die für die zu besetzende Position relevanten Aufgaben direkt aus Ihren Arbeitsergebnissen in Schritt 2 ÄAufgabe³ ableiten. Zur Gestaltung der Situation erhalten die Teilnehmer einen Instruktionstext, in dem eine bestimmte Situation, Person oder Problemstellung beschrieben wird. Zusätzlich erhalten sie eine genaue Aufgabenbeschreibung. Für die meisten Übungen steht eine Vorbereitungszeit zur Verfügung. Die Teilnehmer sind jeweils gefordert, sich in die Situation bzw. die beschriebene Person zu versetzen, Verhaltens-/Lösungsstrategien zu entwickeln (Vorbereitungszeit) und über entsprechendes Handeln umzusetzen. Der Einsatz verschiedener Situationsbausteine erfordert die Ausarbeitung eines differenzierten Zeitplans für jeden Teilnehmer und jeden Beobachter. Um im Gruppen-Assessment-Center die zur Verfügung stehende Zeit möglichst effektiv zu nutzen, werden die Einzel- und Gruppensituationen in der Regel zeitversetzt von den Kandidaten vorbereitet und bei den einzelnen Beobachterteams präsentiert. Beim Einzel-Assessment ist der Zeitplan weniger komplex. Checkliste 20 zeigt einen solchen Zeitplan. Ein eintägiges Assessment-Center könnte zum Beispiel wie folgt gestaltet sein: Checkliste 20: Zeitplan Assessment-Center 09.00 ± 09.30: 09.30 ± 11.00: 11.00 ± 12.30: 12.30 ± 13.30: 13.30 ± 14.00: 14.15 ± 15.45: 15.45 ± 17.15: 17.15 ± 18.15: 18.15 ± 18.45: 18.45 ± 19.15:

Begrüßung und allgemeine Einführung Interview Postkorb-Übung Mittagspause Persönlichkeitsfragebogen Mitarbeitergespräch Zwischenmenschliche Übung Präsentationsübung Beobachterkonferenz Rückmeldegespräch

170 Personalauswahlverfahren Die jeweiligen detaillierten Zeitpläne sind abhängig von der Anzahl der Teilnehmer und Beobachter. Ein zeitversetztes Arbeiten bringt es mit sich, dass einzelne Teilnehmer jeweils vor, zwischen und/oder nach der Durchführung der verschiedenen Übungen Zeit haben, z. B. um sich weitergehend auf die nächsten Übungen vorzubereiten.

Welches Verhalten wird beobachtet? Bei der Beobachtung des Verhaltens geht es immer um die Frage: X

Wie und auf welche Art geht jemand an die Lösung von Aufgabenstellungen oder Gesprächssituationen heran? X Wie geht jemand auf seinen Gesprächspartner ein? X Trifft jemand Entscheidungen? X Wie geht er dabei vor? Welche Verhaltenskompetenzen für die von Ihnen zu besetzende Position relevant sind, können Sie wiederum Ihrer Anforderungsanalyse unter Schritt 3 ÄKönnen und Wollen³ entnehmen. Im Assessment-Center sind die Kompetenzen von Interesse, die sich im direkten Verhalten gut beobachten lassen. Ein Beispiel sind folgende Dimensionen:

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren 171

Abbildung 12:

Ergebnisbogen Assessment-Center

Um dies zu erfassen und zu bewerten, werden die einzelnen Kompetenzdimensionen mit sogenannten Verhaltensankern konkretisiert. Jeder Verhaltensanker wird bewertet, für die Dimension wird ein Gesamtwert aus den Einzelbewertungen ermittelt.

172 Personalauswahlverfahren

Übersicht 14: Kommunikationsfähigkeit Alle Einzelbewertungen einer Dimension werden am Ende des Verfahrens zu einem Gesamtwert zusammengefasst. Dieser erlaubt das Abbilden der Teilnehmerergebnisse in einem Ergebnisprofil. Das Ergebnisprofil ermöglicht einen schnellen Überblick über Stärken und Entwicklungsfelder der einzelnen Kandidaten. Über den Abgleich mit dem positionsspezifischen Anforderungsprofil kann eine Entscheidung bezüglich des weiteren Vorgehens für den jeweiligen Kandidaten getroffen werden.

Konzeption des Assessment-Centers Die Phasen der Entwicklung und Konzeption eines positionsspezifischen Assessment-Centers beschreibt Übersicht 15:

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren 173

Phase 1:

Anforderungsanalyse erstellen

Phase 2:

Anforderungsprofile erstellen, Soll-Profil festlegen

Phase 3:

Anforderungsanalyse in Übungsbausteine umsetzen und Beobachtungskriterien festlegen, Konzeption der einzelnen Simulationen

Phase 4:

Beobachter auswählen und trainieren

Phase 5:

Vorbereitung des Verfahrens

Phase 6:

Durchführung: z. B. ein bis zwölf Teilnehmer

Phase 7:

Teilnehmer-Rückmeldegespräche

Phase 8:

Detaillierte Ergebnisberichte: Beschreibung des Verhaltens in den abgebildeten Arbeitssituationen, Stärken und Schwächen, falls Kandidat eingestellt wird: Ableitung von Einarbeitungs- bzw. Personalentwicklungsmaßnahme.

Übersicht 15: Phasen der Assessment-Center-Entwicklung und -Konzeption

Beobachter im Assessment-Center Zu den Grundprinzipien des Assessment-Centers gehört, dass die Teilnehmer von mehreren Personen (Beobachtern) in den verschiedenen Übungssituationen beobachtet werden (Mehr-Augen-Prinzip). Wer sollen diese Beobachter in einem Assessment-Center sein? In der Regel sind die Beobachter Führungskräfte aus dem Unternehmen. Es ist in jedem Fall zu empfehlen, dass die als Beobachter eingesetzten Mitarbeiter hierarchisch eine Position über der Zielposition, für die ein Mitarbeiter gesucht wird, stehen. Arbeiten Sie für Ihr Assessment-Center mit einem Berater zusammen, nehmen in der Regel ein bis zwei Berater als Beobachter teil. Dies ist zumindest dann zu empfehlen, wenn in Ihrem Unternehmen bisher keine Erfahrungen mit dem Assessment-Center-Verfahren gemacht wurden.

174 Personalauswahlverfahren Die ausgewählten Beobachter sollten vor dem Assessment-Center an einem Beobachtertraining teilnehmen. Hier lernen sie nicht nur den Ablauf und die Übungen kennen. Über eine intensive Auseinandersetzung mit den zu bewertenden Verhaltensdimensionen wird ein weitgehend einheitlicher Bewertungsstil erreicht.

Auswertung und Ergebnisdarstellung Für jede im Assessment-Center beobachtete Verhaltensdimension wird ein Endwert berechnet. Er ist der Mittelwert der Wertungen der jeweiligen Dimension in den einzelnen Übungssituationen. Alle diese Werte werden in ein Ergebnisprofil eingetragen. Werden in dieses Ergebnisprofil auch die in der Anforderungsanalyse festgelegten Soll-Werte eingetragen, ist leicht erkennbar, inwieweit die einzelnen Kandidaten das SollProfil in den verschiedenen Dimensionen erreichen.

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren 175

Abbildung 13: Ergebnisprofil Assessment-Center Wenn Sie mit einer Personalberatung zusammenarbeiten, wird von dieser in der Regel ein Ergebnisbericht bzw. Gutachten erstellt, in dem ausführlich erläutert wird, wie sich die einzelnen Ergebniswerte zusammensetzen und welches Verhalten des Kandidaten zu der jeweiligen Einschätzung geführt hat.

176 Personalauswahlverfahren Die Teilnehmer sollten auf jeden Fall im Anschluss an ein AssessmentCenter ein Feedback über ihr gezeigtes Verhalten erhalten. Empfehlenswert ist es auch, ihnen eine Kopie ihres Ergebnisprofils und Ergebnisberichtes zu geben. Die Teilnehmer Ihres Assessment-Centers haben sich engagiert und etwas geleistet und sollten die Gelegenheit erhalten, aus den Eindrücken der Beobachter etwas zu lernen. Sie erhöhen die Akzeptanz Ihres Auswahlverfahrens deutlich, wenn Sie den Teilnehmern eine qualifizierte Rückmeldung zu der Einschätzung ihres Verhaltens geben.

Vorteile des Assessment-Centers für den Bewerber Nicht nur Sie als Verantwortlicher für die Personalentscheidungen profitieren vom Assessment-Center, auch für die Bewerber ergibt sich ein höherer Informationsgewinn als bei anderen Auswahlverfahren. Dies unterstützt die Akzeptanz bei den Bewerbern. X

Teilnehmer erhalten Einblick in die Anforderungen und Erwartungen des Unternehmens, lernen verschiedene Menschen aus dem Unternehmen und ihren Umgang miteinander kennen und können so für sich prüfen, ob das Unternehmen zu ihnen passt. X Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen und -schwierigkeiten sowie die Vielfalt der sozialen Situationen geben den Teilnehmern die Möglichkeit, sich mit ihren Stärken in unterschiedlichen Situationen darzustellen und Schwächen in einem Bereich durch Stärken in einem anderen Bereich auszugleichen. X Teilnehmer haben die Möglichkeit, ihre Selbsteinschätzung zu überprüfen und zu verbessern, dies vor allem, wenn nach dem AssessmentCenter eine Rückmeldung über die im Assessment-Center gezeigten Stärken und Schwächen erfolgt.

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren 177

Checkliste 21: Wertung von Assessment-Centern Assessment-Center

Ja

Berufsanfänger Berufserfahrene Führungskräfte

X X X

Eingeschränkt

Akzeptanz-Probleme bei Bewerbern Verfälschungssicher

Nein

X1) x2)

Anmerkungen zur oben stehenden Gegenüberstellung: 1) abhängig von der Gestaltung des Verfahrens, der Vorinformation der Bewerber und der Rückmeldung 2) es ist Bewerbern kaum über einen längeren Zeitraum möglich, sich zu verstellen

Einzel-Assessment Um die wesentlichen Assessment-Center-Vorteile gegenüber dem Instrument Interview auch bei Bewerbern für gehobene Positionen zu nutzen, bietet sich die Durchführung eines Einzel-Assessments an. Das Einzel-Assessment ist ein eintägiges Beurteilungs-Seminar, in dem obere und mittlere Führungskräfte individuell in fünf bis sieben Management-Simulationen, die repräsentativ für die Anforderungen sind, beobachtet und beurteilt werden. Dieses Verfahren hat einige Vorteile für das Unternehmen: X

Der Kandidat wird an einem acht- bis zehnstündigen Arbeitstag beobachtet. Im Interview nur schwer beurteilbare ± aber wichtige ± Eigenschaften, wie die unternehmerische Initiative oder das Führungstalent, werden bewertbar. X Einzel-Assessments werden auch zur Weiterbildung von Führungskräften eingesetzt, für die zur Planung ihrer beruflichen Weiterentwicklung eine differenzierte Rückmeldung zu ihren Kompetenzen gewünscht wird. Hierfür wird ein Stärken-/Schwächen-Feedback mit anschließender Qualifizierungsphase durchgeführt.

178 Personalauswahlverfahren X

Durch das Verfahren der Einzel-Beurteilung ist die Diskretion gegenüber internen wie externen Mitbewerbern gesichert.

Aber auch für den Teilnehmer ergeben sich Vorteile: X

Er erhält eine konkrete Stärken-/Schwächen-Rückmeldung am Abend des Einzel-Assessments mit Hinweisen für die eigene Weiterbildung und seine Karriereplanung. X Der Auswahlprozess ist offener, transparenter und nachvollziehbarer gestaltet als beim reinen Interview. X Im Verlaufe des Einzel-Assessments erhält der Kandidat Informationen über die speziellen Herausforderungen und Aufgaben der Position aus der Sicht des zukünftigen Arbeitgebers. X Für den Kandidaten mindert sich dadurch das Risiko eigener beruflicher Fehlentscheidungen durch ausführliches mündliches und schriftliches Feedback. Insgesamt werden Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen treffsicherer und transparenter. Die Gefahr teurer Fehlbesetzungen vermindert sich. Für die Entwicklung, Konzeption, Durchführung und Auswertung des Einzel-Assessments gelten die gleichen Grundprinzipien und Gütekriterien wie für Gruppen-Assessments.

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren 179

7. Online-Assessments

Es gibt eine Vielzahl verschiedener Verfahren, die zur Personalauswahl genutzt werden können, eines ist jedoch auf dem Vormarsch: das OnlineAssessment. Immer mehr Unternehmen vertrauen auf diese Form des Assessment Centers, wo im Unterschied zu der klassischen Form des Assessment Centers nicht die Beobachtung durch Assessoren als Kernpunkt der Beurteilung dient, sondern ein objektives psychologischdiagnostisches Programm. Unter einem Online-Assessment oder auch EAssessment versteht man den Einsatz von internetgestützten Instrumenten zur Beurteilung und Vorhersage beruflich relevanter biografischer und psychologischer Variablen zur Abschätzung der Eignung eines Bewerbers auf eine bestimmte Position. Diese neue Form von AssessmentCentern beinhaltet typischerweise Online-Tests und OnlineSimulationen. Der gesamte Verlauf, angefangen bei der Anmeldung, über die Durchführung und die Rückmeldung an den Bewerber geht dabei komplett online vonstatten. In Kombination mit anderen Verfahren zur Personalauswahl, wie die Bewertung des Lebenslaufs, Bewerbungsgespräche, Telefoninterviews oder auch andere Testverfahren wird das Online-Assessment idealerweise nach einer ersten Auswahl eingesetzt (z. B. nach Sichtung und Bewertung der Lebensläufe), um alle weiteren zeit- und kostenintensiven Auswahlinstrumente mit einer möglichst geringen Zahl von Bewerbern zu bestreiten. Im Rahmen der Eignungsdiagnostik werden Online-Assessments zur Beurteilung und zur Vorhersage eingesetzt, sie eignen sich jedoch auch für die strategische Auswahl von Weiterbildungen und auch zum Weiterbildungs-Controlling. Hier können je nach Testverfahren die Weiterentwicklung und auch die Veränderungen der Arbeitsleistungen festgehalten und mit vorherigen Ergebnissen verglichen werden. Andere Einsatzmöglichkeiten sind das Personalmarketing, Berufs-, Karriere- und die Ausbildungsberatung.

180 Online-Assessments

7.1 Human Resources Management von morgen Bei einer Befragung von Capgemini im Jahr 2006, die 132 Top Human Resources Manager aus dem deutschsprachigen Raum befragte, kam heraus, dass ÄHuman Resources von morgen Ãweb enabled¶ sein werden³ (vgl. Capgemini 2006, 46). Eine weitere Studie stützt diese Aussage dahingehend, dass viele Unternehmen die Verbindung von Personalinstrumenten mit dem Inter- und Intranet als eines ihrer aktuellen Hauptziele im Personalentwicklungsbereich beschreiben (vgl. HR-Barometer 2004/ 2006, Capgemini Studie, 2005). Trotz dieser sehr positiven Aussagen und Entwicklungen wird das volle Potenzial von E-Assessments in Deutschland immer noch nicht voll ausgeschöpft. Die Bewerberauswahl ist meist auf die Sichtung der Bewerbungsunterlagen und ein Bewerbungsgespräch reduziert, was lediglich zu einer Entscheidung nach subjektiven Gesichtspunkten führen kann. Was fehlt, sind möglichst zuverlässige Aussagen zu den Potenzialen, den Fähigkeiten, der Motivation und Verhaltensweisen von Bewerbern. Die Grundlage für den erfolgreichen Einsatz von EAssessments und den jeweiligen Online-Simulationen und Tests sind ein persönlichkeitsorientiertes Anforderungsprofil und eine ausführliche fachliche Stellenbeschreibung. Ohne diese beiden Anforderungsprofile können die Ergebnisse der Online-Assessments nicht zum Abgleich mit der jeweiligen Position und dementsprechend dem gewünschten Persönlichkeitsprofil zielgerichtet zur Personalauswahl genutzt werden.

7.2 Vorteile der neuen Personalinstrumente Insgesamt lassen sich mehrere Vorteile von Online-Assessments ableiten, zum Beispiel müssen die Teilnehmer an diesen Verfahren nicht physisch anwesend sein, somit können Kosten für die Anreise, das Catering der Bewerber und die Arbeitszeit der Mitarbeiter eingespart werden. Vorteile für die Teilnehmer ergeben sich daraus, dass sie Zeit und Ort des Ausfüllens frei wählen können, hinzu kommt, dass diese Situationen von den

7.2 Vorteile der neuen Personalinstrumente 181

Teilnehmern meist als weniger stressend empfunden werden, da sie nicht in Kontakt mit anderen Mitbewerbern und Beobachtern kommen und sich so weniger kontrolliert fühlen. Ein weiterer Pluspunkt ist die schnelle Einsetzbarkeit des Instruments. Denn vonseiten des Unternehmens muss lediglich nach der Auswahl der teilnehmenden Personen der Zugangscode mit einem Anschreiben verschickt werden. Und auch die Ergebnisse des Verfahrens werden innerhalb kürzester Zeit an das Unternehmen gesendet. Diese Aspekte zeigen schon deutlich, wie der Auswahlprozess beschleunigt werden kann, dazu gewinnt das Unternehmen eine Vielzahl von Informationen über seine zukünftigen Mitarbeiter, die als Basisgrundlage für Positionierung und Eignung verschiedener Aufgaben Auskunft geben können. Diese Informationen bringen den Unternehmen ganz neue Möglichkeiten bezüglich der Vergleichsmöglichkeiten zwischen den Bewerbern und erleichtern die Personalauswahl in den meisten Fällen. Dieser Zugewinn lässt sich auch finanziell sichtbar machen, denn die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter zufrieden und motiviert seine Arbeit verrichtet, ist um ein Vielfaches erhöht. Dagegen haben mehrere Studien festgestellt (u. a. Süddeutsche Zeitung, KW5 2009), dass Mitarbeiter, die mit ihrer Position und ihrer Arbeit unzufrieden sind und darüber hinaus auch nicht gefördert werden, innerlich kündigen und dementsprechend auch nicht mehr qualitativ hochwertig arbeiten, was gleichzeitig Verluste für das Unternehmen bedeutet. Bezüglich der Instrumente sollte noch erwähnt werden, dass sie in der Lage sind, Aussagen über ihre faktische Validität und Reliabilität zu machen, womit sie sich von allen Instrumenten unterscheiden, die subjektive Entscheidungsgrundlagen als Basis haben. Anhand dieser Aussagen werden die Qualität und Wertigkeit des Instrumentes widergespiegelt, was eine Gewichtung der Ergebnisse möglich macht. Verknüpft mit anderen Instrumenten können die Validität und Reliabilität zudem gesteigert werden. Doch auch für die Teilnehmer können die Ergebnisse von Nutzen sein, auch wenn sie vielleicht nicht in die weitere Auswahl für die jeweilige Position kommen. Denn sie erfahren mehr über sich selbst, bekommen Einblicke in das Unternehmen und an die Anforderungen der verschiede-

182 Online-Assessments nen Berufsbilder und können sich zukünftig selber besser einschätzen. Je nach Altersgruppe kann es allerdings auch Unsicherheiten bei der Bearbeitung von Online-Verfahren bei den Bewerbern geben, hier kann eine persönliche Einführung helfen, die Ergebnisse der Bewerber aussagekräftiger zu machen. Alternativ können die Ergebnisse auch in einem anschließenden Gespräch überprüft werden, dies kann helfen, bei Unsicherheiten die Ergebnisse genauer einzustufen. Die Vorteile, die der Einsatz von Online-Assessment mit sich bringt, lassen sich in folgenden Punkten zusammenfassen (vgl. Thienel, 2006): X X X X

X

X

kostengünstig und schnell einsetzbar beschleunigt den Auswahlprozess unkomplizierte Handhabung und Organisation der Befragung auf der Basis von E-Mails und Zugang einer Webadresse Die Instrumente ermöglichen eine standardisierte, strukturierte, prozessoptimierte und schnelle Durchführung. Damit wird der Aufwand minimiert sowie Kosten und Zeit gespart. schnelle standardisierte Auswertungsmöglichkeiten, die einen Vergleich zwischen den Bewerbern erleichtern, sowie die Möglichkeit, kurzfristig auch umfangreichere Ergebnisberichte zu bekommen. Ein kurzer Bericht wird meist schon wenige Minuten nach der Durchführung des E-Assessments verschickt. Es ist ein flächendeckender nationaler und internationaler Einsatz möglich, da der Nutzer nur einen Internetzugang benötigt. Häufig existieren von den verschiedenen Instrumenten auch schon Versionen in verschiedenen Sprachen und es gibt in den jeweiligen Ländern ausgebildete Berater, die die Instrumente vertreten können.

7.3 Wann eignet sich der Einsatz von OnlineVerfahren? Online-Verfahren eignen sich eigentlich für jedes Bewerbungsverfahren, egal ob sich nur zehn oder 100 oder 1000 Bewerber auf eine Stelle melden, der Zugewinn für das Unternehmen ist immer gegeben. Auch wenn

7.3 Wann eignet sich der Einsatz von Online-Verfahren? 183

Online-Assessments bislang hauptsächlich in Großunternehmen eingesetzt werden und auch dort noch nicht vollständig verbreitet sind, eignen sich Online-Assessments auch für mittelständische Betriebe und je nach zu besetzender Position und Anforderungsprofil auch für kleinere Unternehmen. Diese Aussage ist ab dem Augenblick gültig, wenn das Anforderungsprofil der zu besetzenden Position nach Persönlichkeitsausprägungen, Motivationsstrukturen und bestimmten Verhaltenweisen fragt, denn diese Fragen können in objektiver Weise nur von kriterienorientierten Persönlichkeitstests beantwortet werden. Eingebettet in den Rahmen von der Bewerberphasen bedeutet dies, dass nach der Beschreibung der freien Position, die Arbeitsaufgaben bzw. -inhalte, benötigte und gewünschte Eigenschaften und Verhaltensweisen, Schlüsselqualifikationen beinhaltet, und der Ausschreibung der Stelle ein erster Abgleich anhand der Lebensläufe und Qualifikationen erfolgen kann, der so genannten Hard Facts. Die Fragen nach der Persönlichkeit, den Eigenschaften und Motiven können nach der ersten Auswahl mit Hilfe von Online-Assessments beantwortet werden. Interessieren für die offene Position aktuelle und zukünftig keine Eigenschaften, wie z. B. verkäuferisches Potenzial, Führungsqualitäten, organisatorische Fähigkeiten, Vermittlungsqualitäten, Teamverhalten und Motivation, dann sollte über den Einsatz eines Online-Assessments kritisch nachgedacht werden. Es gibt mittlerweile eine Vielzahl von Büchern auf dem Markt, die über psychologisch-diagnostische Instrumente zur Kompetenz- und Persönlichkeitsmessung und Online-Assessments berichten. Diese eignen sich sowohl, um erste Informationen über die Instrumente zu bekommen, aber auch um eine Vorstellung für einen Einsatz von Online-Assessments bzw. web-basierten Tests zu gewinnen. Nachfolgend finden Sie einige Empfehlungen: ÄHandbuch Kompetenzmessung ± Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis³, John Erpenbeck/Lutz von Rosenstiel, Schäffer Poeschel, Stuttgart 2007 ÄWebbasierte Assessments, Online-Akademien und Change Management Portale³, Albert Thienel, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2006

184 Online-Assessments ÄRecruiting und Assessment im Internet ± Werkzeuge für eine optimierte Personalauswahl und Potenzialerkennung³, Heinrich Wottawa u. a., Vandenhoeck und Ruprecht, Göttingen 2004 ÄPersonalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests³, Rüdiger Hossiep/Oliver Mühlhaus, Hogrefe, Göttingen 2005 ÄOnline-Assessments ± Grundlage und Praxis von Online-Tests in Personalmarketing, Personalauswahl und Personalentwicklung: Grundlage und Anwendung von Online-Tests in der Unternehmenspraxis³, Heinke Steiner, Springer, Berlin 2009 ÄMythos Assessment Center³, Florian Schuhmacher, Gabler, Wiesbaden 2009

7.4 Gestaltung web-basierter Bewerberauswahl Worauf bei einer Auswahl eines Instrumentes geachtet werden sollte, ist, dass es zu dem ausgearbeiteten Anforderungsprofil passt, dies heißt, dass die gewünschten Merkmale von dem Instrument auch erfasst werden können. Der Aufbau von Online-Assessments ist ganz unterschiedlich, von Spielformen, wo Aufgaben gelöst werden müssen, bis zur einfachen Übertragung von klassischen Assessment-Center-Aufgaben wie zum Beispiel die Postkorb-Übung in eine digitale Form, verschiedenste Formen von Fragebögen, Paarvergleichen, Persönlichkeitsfragen und Wahrnehmungsspielen. Die Möglichkeiten, was erfasst werden kann, sind sehr weit gestreut, bislang haben meist klassische Tests, wie z. B. Intelligenztests, ihren Weg in die Online-Assessments geschafft. Auf dem Vormarsch sind seit einiger Zeit aber auch Instrumente, die Neugierde, Hartnäckigkeit in der Zielverfolgung und Verhandlungssicherheit festhalten können, oder aber auch verschiedene Motivationsformen der Bewerber darstellen können wie das Reiss-Profil.

7.4 Gestaltung web-basierter Bewerberauswahl 185

Manche Tests erklären ihre Aufgaben vor Beginn selbst, bei manchen Verfahren muss der Bewerber vorher die Website des jeweiligen Unternehmens aufsuchen, um sich dort zu informieren. Weniger verbreitet ist der Einsatz von Online-Assessments, die in den Unternehmen selbst durchgeführt werden und dort angeleitet werden. Trotz aller Vorteile und Möglichkeiten ist ein Online-Assessment kein Ersatz für ein persönliches Bewerbungsgespräch und sollte auch nicht ohne ein abschließendes Feedback an die Bewerber angeboten bzw. durchgeführt werden. Daher sollte ein E-Assessment auch Änur³ zur Vorauswahl von Bewerbern genutzt werden. Durch ein anschließendes Bewerbungsgespräch kann auch noch abschließend abgeklärt werden, ob der Bewerber Hilfe hatte, jemand anderes den Test ausgefüllt hatte oder ob er wirklich so kompetent ist, wie es den Anschein hat. Bisher werden Online-Assessments für drei Bereiche eingesetzt, dazu gehört die Erfassung von Fähigkeiten (u. a. verbale, diagrammatische, logische und numerische), von Wissen und der Persönlichkeit (u. a. Verhaltenstendenzen, Eigenschaften, Motive, Interessen, Führungseigenschaften, Verkaufseigenschaften). Diese Bereiche können mit unterschiedlichen Testverfahren erfasst werden, die verschiedene Strukturen und Grundlagen als Basis nutzen. So werden beispielsweise bei normativen Testverfahren Untersuchungen angestellt, wie die Bewerber im Vergleich zu einer Referenzgruppe einzustufen sind (z. B. Bochumer-Inventar-Modell), bei ipsativen Testverfahren werden durch Befragungen Verhaltensweisen und Fähigkeiten festgehalten, die die Bewerber in der Vergangenheit mit Erfolg eingesetzt haben. Daraus wird abgeleitet, dass dieses Verhalten auch in Zukunft präferiert eingesetzt werden wird (z. B. DISG). Am häufigsten werden allerdings kriterienorientierte Testverfahren eingesetzt, hier wird durch Befragungen ermittelt, wie stark bestimmte Verhaltensweisen ausgeprägt sind. Diese Art von Verfahren ist eine Vermischung der beiden zuerst genannten Testverfahren und hat seine bekanntesten Vertreter im CAPtain-Test, Insights Discovery und dem Reiss-Profil. Je mehr Instrumente eingesetzt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Einschätzungen bezüglich des Bewerbers sich als richtig erweisen. Wichtig ist jedoch, dass die Verfahren sich konkret an die betriebliche Wirklichkeit anpassen lassen, ansonsten haben die Ergebnisse wenig praktischen Nutzen.

186 Online-Assessments Nachfolgend werden die oben als Beispiele aufgeführten Testverfahren noch einmal kurz beschrieben, um einen besseren Eindruck über Anwendbarkeit und Einsatzfelder zu vermitteln: X

X

X

X

X

Bochumer-Inventar-Modell (BIP): als Ziel des BIP kann die standardisierte Erfassung des Selbstbildes in berufsrelevanten Dimensionen genannt werden, dazu gehören u. a. Leistungsmotivation, Durchsetzungsvermögen, Kontaktfähigkeit, Selbstbewusstsein und Flexibilität. Der Einsatz des BIP kann im Rahmen von Berufs- und Karriereberatung, Personalplatzierung, Training, Coaching und Personalauswahl (kann allerdings nicht als alleiniges Instrument erfolgen). Siehe auch: www.testentwicklung.de/bimo DISG: Die standardisierte Erfassung des Selbstbildes des Bewerbers in Bezug auf zuvor beschriebene Verhaltenstendenzen in bestimmten Situationen wird mit diesem Instrument angestrebt. Bisher genutzte Einsatzfelder sind Training, Coaching, Teamtraining, Personalauswahl, Führungskräfteentwicklung und diverse Verhaltensschulungen. Siehe auch: www.disg-workshop.de CAPtain-Test: Dieses psychologische Testverfahren wird gerne eingesetzt zur Auswahl externer Bewerber, zur Mitarbeiterbeurteilung, zur Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen und als Potenzialanalyse von Mitarbeitern. Ziel ist es, die arbeitsrelevanten Verhaltensmuster zu messen, die sich aufgrund der gestellten Anforderungen und der Persönlichkeit des Menschen zeigen. Siehe auch: www.cnt-gesellschaften.de Insights Discovery: Der Einsatz von Insights Discovery liegt vornehmlich in der Persönlichkeits- und Teamentwicklung, dem Personal Assessment, Leadership Development, Selbstmanagement, Coaching und der Lebens- und Karriereplanung. Ziel ist es, anhand der Ergebnisse, die Aussagen über die Persönlichkeit des Bewerbers machen, die eigenen Präferenzen und aber auch deren Auswirkungen auf andere Menschen zu reflektieren. Siehe auch: www.insights-group.de Reiss-Profil: Der Einsatz des Reiss-Profils hat seine Schwerpunkte in der Human Resources-Beratung, bei Coaching, Trainings und zur Begleitung von Veränderungsprozessen. Die Ergebnisse eines ReissProfils spiegeln anhand 16 verschiedener Lebensmotive die Motivationsstruktur und die Persönlichkeit eines Bewerbers wider. Siehe auch: www.reiss-profile.de

8.1 Die Formalitäten bei Arbeitsbeginn 187

8. Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter

Nicht weniger wichtig als Ihre Anstrengungen und Ihre gute Planung bei der Personalauswahl ist die Einführung neuer Mitarbeiter in ihre Aufgaben und ins Unternehmen. Eine umfassende Einarbeitung wird durch eine schnelle Integration und selbstständige Aufgabenerfüllung des neuen Mitarbeiters belohnt. In der Einführungszeit werden die Weichen für die zukünftige Zusammenarbeit gestellt. Dieser ersten Zeit kommt damit sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter besondere Bedeutung zu. Mit der geplanten und auf die jeweilige Position abgestimmten Einarbeitung lernen neue Mitarbeiter ihre Aufgabe, Kollegen und das Unternehmen schneller umfassend kennen. Dadurch wird erreicht, dass sie ihr Aufgabengebiet in kürzerer Zeit selbstständig bearbeiten können und stärker in die betriebliche Umwelt eingebunden sind.

8.1 Die Formalitäten bei Arbeitsbeginn In der Regel werden alle Formalitäten der Personalverwaltung am ersten Arbeitstag erledigt. Sie sollten Ihren neuen Mitarbeiter also frühzeitig darüber informieren, welche Unterlagen Sie von Ihm benötigen. Insbesondere Berufsanfänger benötigen hier Ihre Unterstützung. Zu den Unterleagen, die Sie benötigen, gehören Lohnsteuerkarte, Sozialversicherungsnachweis, Krankenkasse, Bankverbindung und eventuell noch fehlende Zeugnisse oder die Originalzeugnisse zur Vorlage in der Personalabteilung.

188 Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter Im Zusammenhang mit der Erledigung der notwendigen Formalitäten sollten Sie Ihren neuen Mitarbeiter auch noch einmal über evtl. Sozialund Sonderleistungen des Unternehmens informieren, wie z. B. vermögenswirksame Leistungen, die Übernahme einer bestehenden Direktversicherung oder das Angebot des Abschlusses einer Direktversicherung. Auch Essenszuschüsse, Gratifikationen, Auszahlung von Urlaubs- und Weihnachtsgeld und Dienstwagen etc. zählen zu solchen Sonderleistungen. Wenn Sie Ihren Mitarbeiter von sich aus informieren, erzeugen Sie einen wesentlich besseren Eindruck, als wenn er die Informationen mehr oder weniger zufällig nach und nach in der ÄKantine³ erhält. Sie sollten Ihren neuen Mitarbeiter auch über Arbeitszeiten und die Art, wie diese erfasst werden, über Gleitzeitregelungen, die Auszahlung von Löhnen und Gehältern und Urlaub (wann und wie, Urlaubsplanung) informieren. Werden Sie von einem neuen Mitarbeiter darauf angesprochen, sollten Sie ihn bei der Wohnungssuche unterstützen. Eine Suchanzeige unter Ihrem Firmennamen verspricht nicht nur einen schnelleren Erfolg, Sie drücken Ihrem neuen Mitarbeiter gegenüber auch Ihre Wertschätzung aus, was nur positiv auf seine Motivation wirken kann.

8.2 So integrieren Sie den ÄNeuen³ in das Team Die Einarbeitungszeit soll neue Mitarbeiter nicht nur in ihr Aufgabengebiet einführen. Genauso wichtig sind die soziale Einbindung ins Kollegenteam und der Kontakt zu Mitarbeitern anderer Abteilungen und Bereiche. Dies ist nur zu erreichen, wenn der Kontakt zu den Kollegen gefördert und eine offene Kommunikation unterstützt wird. Bedenken Sie: Im Vorstellungsgespräch erhält der Bewerber nur in begrenztem Umfang Informationen über seinen neuen Arbeitsplatz, das Unternehmen, Kollegen und Vorgesetzte.

8.3 Planung und Durchführung der Einarbeitung 189

Das fremde Umfeld auf der einen Seite, die Frage Äwie ist der Neue³ auf der anderen Seite erzeugen für alle Beteiligten eine gewisse Spannung. Je besser und umfangreicher die gegenseitigen Informationen sind, desto mehr entspannt sich die Situation. Aufseiten der Kollegen können Sie Spannung vermeiden, indem Sie die Führungskräfte dazu anhalten, im Vorfeld ausführlich über den neuen Kollegen zu informieren: ÄWer kommt da?³, ÄWas hat er bisher gemacht?³, ÄWas hat er gelernt?³, ÄWie alt ist er?³ etc. Stellen Sie sich einfach vor, in Ihrem Verein oder in Ihrem Bekanntenkreis kommt jemand Neues dazu. Er wird erst einmal abwartend betrachtet. Es wird geprüft, ob er zum bestehenden Kreis passt. Ähnlich geht es den Mitarbeitern. Bei der Neubesetzung einer Führungsposition werden die Spannungen noch größer und die Fragen noch vielfältiger sein. Ehrliche, offene Informationen sind die eindeutig bessere Alternative zu ÄKantinengerüchten³. Mitarbeiter brauchen Informationen und sie werden sie sich beschaffen. Vermeiden Sie falsche Gerüchte von Anfang an durch offene Information. Darüber hinaus sollten Sie die Kompetenzen und Erfahrungen der langjährigen Mitarbeiter in die Einarbeitung neuer Kollegen einbeziehen. Paten aus dem Kollegenkreis sind hierfür eine große Hilfe. An sie kann sich der ÄNeue³ mit all seinen Fragen richten. Auch dadurch können Sie eine schnelle Integration unterstützen. Mitarbeiter sollten den neuen Kollegen bei ihren Erledigungen häufig mitnehmen, z. B. wenn sie etwas holen oder wegbringen. So lernt der ÄNeue³ Unternehmen und Kollegen am schnellsten kennen.

8.3 Planung und Durchführung der Einarbeitung Die Planungs- und Durchführungsverantwortung für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter sollte beim jeweiligen Vorgesetzten liegen. Vielleicht müssen Sie diesem am Anfang ein wenig über die Schulter schauen, aller

190 Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter Anfang ist schwer und bis Neues sich eingebürgert hat, dauert es immer eine Weile. Wenn jemand neu in ein Unternehmen kommt, geht es viel um ganz kleine, banale Dinge, die gelernt werden müssen, das fängt bei der Frage nach den Toiletten an. Wenn man schon lange in einem Unternehmen ist, kann man sich kaum noch vorstellen, was man alles nicht wissen kann. Zur Unterstützung aller können Sie Checklisten und Vordrucke für Einarbeitungspläne einsetzen. Beispiele hierfür finden Sie nachfolgend. Die Checklisten informieren über alle Aufgaben, die bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter von Bedeutung sind, und ermöglichen eine gründliche Planung und Kontrolle dieser Einarbeitungsphase. Es wird damit ohne großen Aufwand möglich, positionsspezifische Einarbeitungspläne für neue Mitarbeiter zu erstellen.

Checklisten und Einarbeitungspläne Erstellen Sie eine Checkliste, die sich auf die Vorbereitung der Einarbeitung bezieht. Sie gibt der jeweiligen Führungskraft alle notwendigen Informationen. Die Planung sollte rechtzeitig vor dem ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters erfolgen. Die Vorbereitung umfasst Information der Kollegen, Vorbereitung des Arbeitsplatzes, Bereitstellung von Informationsmaterialien, Terminabstimmungen, Erstellen des Einarbeitungsplans, Vorbereitung von Einarbeitungsaufgaben etc. Die weiteren Checklisten beziehen sich auf die ersten Arbeitstage und Wochen. Am ersten Arbeitstag können nicht alle in den Checklisten aufgeführten Dinge erledigt werden. Dies würde auch ein Zuviel an Informationen für die neuen Mitarbeiter bedeuten. Die Checklisten erlauben die Kontrolle darüber, was bereits vermittelt wurde und welche Dinge noch nicht besprochen oder gezeigt wurden. Sorgen Sie dafür, dass neue Mitarbeiter eine Kopie ihres Einarbeitungsplans erhalten. Sie werden froh sein, dass ihre Einarbeitung so gut geplant wurde, ein wichtiger Schritt zur Integration. Darüber hinaus sieht der Mitarbeiter, was auf ihn zukommt und was von ihm erwartet wird

8.3 Planung und Durchführung der Einarbeitung 191

Nachfolgende Muster-Checklisten können Sie leicht positionsspezifisch anpassen. Checkliste 22: Einarbeitung neuer Mitarbeiter ± Vorbereitung

Einarbeitung neuer Mitarbeiter ± Checkliste zur Vorbereitung

Mitarbeiter/in: ..........................................................

Vorbereitende Tätigkeiten: Š Klären, ob der Mitarbeiter Unterstützung bei der Wohnungssuche benötigt, veranlassen Š Arbeitsbeginn vormerken, freihalten Š Mitarbeiter über neuen Kollegen, Eintrittstermin und Arbeitsaufgaben informieren Š Aufgabenbeschreibung überprüfen, evtl. aktualisieren Š Einarbeitungsplan erstellen Š Verantwortungen für einzelne Einarbeitungsaufgaben absprechen, vermerken Š Vorbereiten von Einarbeitungsaufgaben Š Arbeitsplatz vorbereiten, Ausstattung prüfen: à Schreibtisch, Arbeitsmaterialien, PC, Telefon etc. à Zustand der Arbeits- und Hilfsmittel überprüfen à Namensschild an der Tür vorbereiten à Informationsmaterial zusammenstellen (Unternehmen, Produkte, Sozialleistungen, Aufgabengebiet) Š sonstige Vorbereitungen: «««««««««««««««««««««««. «««««««««««««««««««««««. ««««.««««««««««««««««««« Š Termine für eventuelle Schulungen abklären, vermerken Š Terminvereinbarung für die Vorstellung bei: à Unternehmensführung: à Führungskräften: à Betriebsrat: à anderen Funktionsträgern: Š Besprechungstermine, an denen der neue Mitarbeiter teilnehmen kann, um schnell Informationen über Arbeitsaufgaben und Unternehmen zu erhalten, klären, vermerken

erledigt von:

bis:

Kontrolle

9

192 Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter Checkliste 23: Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Einarbeitung neuer Mitarbeiter ± Checkliste Einarbeitung

Mitarbeiter/in: ..........................................................

Aufgaben:

Š Empfang und Begrüßung Š Vorstellen bei den Kollegen Š Information des neuen Mitarbeiters über: à Unternehmen (Historie, Wachstum und Entwicklungsphasen), Produkte etc. à Unternehmensphilosophie, mittel- und langfristige Ziele, Wettbewerbsposition etc. à Abteilung, Einordnung der Abteilung im Unternehmen, Kollegen in der Abteilung und deren Aufgabengebiete (Übergeben des Informationsmaterials) Š Information über das zukünftige Aufgabengebiet: à Information über die Einordnung des Arbeitsplatzes in die Abteilung à Übergabe des Arbeitsplatzes und dazugehöriger Arbeitsmaterialien, Arbeitsgeräte à Information über Abteilungen und/oder Mitarbeiter, mit denen eng zusammengearbeitet wird, Aufgaben der Mitarbeiter und Abteilungen à regelmäßige Besprechungstermine, an denen teilgenommen werden muss Š allgemeine Information über: à Arbeitszeiten, Gleitzeit, Zeiterfassung, Pausenregelung à Urlaubsregelung, Urlaubsantrag à Tarifvertrag, Gehaltszahlung, Sozialleistungen, Dienstwagen etc. à Verhalten bei Krankheit, Arztbesuch etc. à Dienstfahrten, Spesenabrechnung, Personalverkauf etc. à Parkplätze, Kantine, interne Materialbestellung/-ausgabe, Hausdruckerei etc. à interne Weiterbildungsmöglichkeiten, Zeitschriftenverteiler etc. à Interne Informationswege (Aushänge, Mitarbeiterzeitung, Rundschreiben) à Sicherheitsvorschriften, Fluchtwege, Sicherheitsbeauftragter, Verhalten bei Unfällen, Feuer und Gefahr à Arbeitnehmervertretung Š Sonstige Informationen: Š Einarbeitungsplan vorstellen, Einarbeitungsaufgaben erläutern und übergeben Š Zeigen und Erklären von Formblättern, Vordrucken, Briefbögen Š Zeigen der Ablage und Aufbewahrung von Akten, Schlüsseln, Formularen, Materialien Š Erledigung der administrativen Formalitäten Personalabteilung Š Vorstellungsrunde (s. Terminübersicht Einarbeitungsplan) Š Information über betriebsspezifische Umgangsformen: à Zusammenarbeit in der Abteilung, zwischen den Abteilungen à Kaffee, Essen, Rauchen, Geburtstage etc. à Regeln für das Melden am Telefon, private Telefongespräche etc. Š Handhabung Postein- und ausgänge, interne Postverteilung Š Bedienung der Telefonanlage

erledigt

8.3 Planung und Durchführung der Einarbeitung 193

Checkliste 24: Einarbeitung neuer Mitarbeiter II

Einarbeitung neuer Mitarbeiter ± Checkliste Einarbeitung

Mitarbeiter/in: ........................................... Erster Arbeitstag am: ............................

Aufgaben:

erledigt

Š Rundgang im Betrieb, zeigen wichtiger Räumlichkeiten und Büros von Mitarbeitern, mit denen zusammengearbeitet wird: à Sitz der verschiedenen Abteilungen im Haus à Zeiterfassungsuhr, Poststelle, Postfächer, Telefonzentrale, Telefax, Kopierer, Druckerei, Reißwolf, WCs, Teeküche, Kantine, Sanitätsraum, Betriebsratsbüro, Aushänge, Feuermelder, Feuerlöscher, Fluchtwegeplan, Münzfernsprecher Š Information über die Stadt, bestehende Freizeit-, Kultur- und Bildungsangebote etc. Š Weitere Einarbeitungsaufgaben: ..««««««««««««««««««««««««.. ««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««« ««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««... «««««««««««««««««««««««««««««««««««««.............. Š Kennenlernen betrieblicher Funktionsbereiche und Funktionsträger: Name

Datum/Uhrzeit

Š In der Einarbeitung Informationen und Kenntnisse erwerben über:

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Š Einarbeitungsaufgabe (Aufgabe, eingearbeitet durch): (für die ersten Tage Aufgaben, die auch ohne spezifische Unternehmenskenntnisse selbstständig bearbeitet werden können) ««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««« ««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««« «««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««

Š Gespräch über Erwartungen und Anforderungen an den neuen Mitarbeiter sowie über Erwartungen und Fragen des neuen Mitarbeiters ««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««« ««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««« «««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««««

194 Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter Feedback holen und geben Die Vorstellungen und Erwartungen des Mitarbeiters sollten in einem Gespräch zu Beginn der Einarbeitung erfragt und in die weitere Einarbeitung einbezogen werden. Bereits am Anfang der Einarbeitungszeit sollten Rücksprachen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter vereinbart werden. Beide Seiten haben dadurch die Möglichkeit, den Erfolg der Einführung und Einarbeitung zu überprüfen. Den letzten Check, ob die Einarbeitung gelungen ist, bietet die Probezeitbeurteilung. Fanden zwischendurch regelmäßig Feedbackgespräche statt, wird es für beide Seiten hier keine großen Überraschungen geben.

8.4 Informationsbroschüren Um eine zumindest auf übergeordneter Ebene einheitliche Information neuer Mitarbeiter zu gewährleisten, können Sie eine Informationsbroschüre zusammenstellen. Dies kann z. B. durchaus ein Schnellhefter sein, in dem Sie alle wesentlichen Informationen über das Unternehmen zusammenstellen. Hierzu können z. B. gehören: Unternehmensgeschichte, Unternehmensphilosophie/-grundsätze/-leitlinien/-ziele, Geschäftsbericht, Produktinformationen, Führungsleitlinien/-grundsätze, Organigramm, Information über Arbeitszeiten, Gleitzeit, Urlaubsregelungen etc., eine Aufstellung über Sozialleistungen, Betriebsratsmitglieder, Schwerbehindertenvertretung etc. und wichtige Betriebsvereinbarungen. Zusammen mit einem kurzen Willkommensgruß werden Sie bei Ihren neuen Mitarbeitern den besten Eindruck hinterlassen.

8.4 Informationsbroschüren 195

9. Personalmarketing

ÄPersonalmarketing ist kein Modewort, sondern eine Antwort auf personelle Probleme vieler Unternehmen.³ [Lars Greve in ÄHuman Resources Management in Banken´] ÄPersonalmarketing³ ist nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für mittlere und kleinere Unternehmen ein wichtiger Faktor der Personalwerbung und -bindung. Personalmarketing bedeutet letztlich, dass Unternehmen nicht nur für ihre Produkte und Dienstleistungen, sondern auch für sich als Arbeitgeber werben. Personalmarketing ist ein breites und facettenreiches Feld. In diesem Buch können wir die Vielfältigkeit nur anreißen, aber nicht umfassend abdecken. Die Notwendigkeit des Personalmarketings findet sich in den veränderten Arbeitsmarktstrukturen, demografischen und technischen Veränderungen. Der Begriff ÄWar for Talents³ macht deutlich, dass viele Stellen nur schwer zu besetzen sind. Das beginnt für viele Berufe schon bei den Ausbildungsstellen und reicht weiter in den Bereich qualifizierter Fachund Führungskräfte. Je spezifischer die Position, desto schwerer wird es, wirklich qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dann ist es wichtig, dass Ihr Unternehmen am Markt als attraktiver Arbeitgeber bekannt ist. Personalmarketing basiert auch auf der Einsicht, dass die HumanRessourcen einen der wichtigsten und zugleich kapitalintensivsten Investitionsbereiche eines Unternehmens darstellen. Daher verfolgt es das Ziel, durch langfristige adäquate Planung Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden und so die Zukunft und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Personalmarketing soll dazu beitragen, die Beziehung zu den Mitarbeitern so zu gestalten, dass diese in das Unternehmen eintreten, im Unternehmen bleiben und bereit sind, sich für das Unternehmen einzusetzen.

196 Personalmarketing Man kann sagen, dass Personalmarketing ± analog zum Produkt- und Dienstleistungsmarketing ± zum Leitbild für das Unternehmen wird. Deshalb muss Personalmarketing auch nach innen für die gegenwärtigen Mitarbeiter wirken.

9.1 Bereiche des Personalmarketings Inwieweit alle aufgeführten Facetten des Personalmarketings in einem Unternehmen umgesetzt werden, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Das Personalmarketing muss immer im Zusammenhang mit den Unternehmenzielen und der Unternehmenskultur gesehen werden. Danach sollten die passenden Bausteine ausgewählt werden.

Personalplanung Die Personalplanung umfasst den kurz-, mittel- und langfristigen Bedarfs an Mitarbeitern für die einzelnen Unternehmensbereiche sowie die Anforderungen verschiedener Arbeitsplätze. Sie gleicht den Bedarf mit den aktuellen und zukünftigen Arbeitsmarktbedingungen ab und hinterfragt Anforderungen und Vorstellungen von (vorhandenen und potenziellen) Mitarbeitern an ihren Arbeitsplatz und an das Unternehmen.

Personalsuche Ziel der Personalsuche ist es, potenzielle Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt auf das Unternehmen aufmerksam zu machen und für sich zu gewinnen. Ihr Personalmarketing hat hier die Aufgabe, ein einheitliches Image und Auftreten des Unternehmens nach außen zu präsentieren und zu etablieren, für Sie zu werben. Dafür stehen Ihnen vielfältige Möglichkeiten zur Verfügung: Stellenanzeigen, Messeauftritte, Pressearbeit, Internetauftritt und weitere Informations-, Präsentations- und Kommunikationsmöglichkeiten.

9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing 197

Personaleinsatzplanung Personalmarketing hat hier die Zielsetzung, die bereits beschäftigten Mitarbeiter stärker an das Unternehmen zu binden. Angestrebt wird die höchstmögliche Motivation und die Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Sie erreichen dieses Ziel dadurch, dass Sie die individuellen Zielvorstellungen der Mitarbeiter achten und entsprechende Bedingungen im Unternehmen schaffen. Gerade im Bereich des Personaleinsatzes wird deutlich, dass sich das interne und externe Personalmarketing gegenseitig bedingen und aufeinander einwirken. Die Versprechungen, die in der Personalsuche, also in der Werbung für das Unternehmen nach außen, kommuniziert werden, müssen sich in den Möglichkeiten wiederfinden, die im Unternehmen tatsächlich angeboten werden und vorhanden sind.

9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing Ein erfolgreiches Personalmarketing benötigt Vorbereitung und ein systematisches, aber vor allem ein ganzheitliches Vorgehen. Folgende Schritte sollten Sie dabei beachten: 1. Schritt: Analyse der Ausgangssituation 2. Schritt: Definition der Personalmarketing-Ziele im Abgleich mit den Unternehmenszielen 3. Schritt: Bestimmung der konkreten Zielgruppen und Kommunikationsstrategien 4. Schritt: Festlegung der unternehmensspezifischen PersonalmarketingStrategie und Umsetzung 5. Schritt: Kontinuierliche Erfolgskontrolle

198 Personalmarketing 1. Schritt: Die Analyse der Ausgangssituation Hier liegt die Basis für den Erfolg des Personalmarketings. Nachfolgende Fragen unterstützen Sie bei der Analyse des Ist-Zustandes:

Wo steht das Unternehmen bezogen auf seine Attraktivität als Arbeitgeber? Zunächst stellt sich die Frage, wie das Unternehmen von innen, also von den bereits im Unternehmen tätigen Mitarbeitern gesehen wird. Diese Selbstbildanalyse, also die Untersuchung der Wahrnehmung des Unternehmens durch die Mitarbeiter, ist von besonderer Bedeutung, da jeder Mitarbeiter zugleich auch Repräsentant des Unternehmens nach außen ist. Mitarbeiter wirken ± gewollt oder ungewollt ± als Multiplikatoren bei der Imagebildung des Unternehmens. Zufriedene Mitarbeiter treten als Werbeträger für Sie auf. Für die Selbstbildanalyse können Sie eine Mitarbeiterbefragung einsetzen. Gestellt werden unter anderem Fragen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen und Arbeitsplatz, zum Vorhandensein und Einsatz verschiedener Instrumente des internen Personalmarketings und ihrer Wirkung. Sie erhalten Informationen zu Stärken und Schwächen der Personalführung und -entwicklung sowie zum Grad der Identität der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Hilfreich kann auch eine Absentismus- und Fluktuationsstudie sein, da daraus teilweise deutliche Hinweise zur Motivation der Mitarbeiter zu entnehmen sind. Die zweite Frage lautet: Wie wird das Unternehmen von außen gesehen? Bei dieser Fremdbildanalyse wird das Unternehmensimage durch Befragung potenzieller künftiger Mitarbeiter erfasst. Das Unternehmensimage ist von zentraler Bedeutung dafür, wie Ihr Unternehmen wahrgenommen wird, und beeinflusst so ganz entscheidend Ihre Attraktivität als Arbeitgeber.

9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing 199

Die Ergebnisse der Fremdbildanalyse geben Hinweise darauf, ob und inwieweit aktiv vonseiten des Unternehmens das Unternehmensbild korrigiert bzw. beeinflusst werden muss.

Unternehmensleitbild und Führungsverhalten Gibt es überhaupt schriftliche Aussagen zum gewünschten Führungsverhalten in Ihrem Unternehmen, existieren z. B. Führungs-Grundsätze, sind sie festgeschrieben und den eigenen Mitarbeitern zugänglich bzw. transparent? Inwieweit erfolgt eine Umsetzung dieser Grundsätze im Verhalten der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern? Letztlich geht es hier auch um die Frage, wie das Unternehmensleitbild seitens der Unternehmensführung definiert wird und wie es im Vergleich dazu von den Mitarbeitern Äpraktisch³ gesehen wird.

Wie wird derzeit die Personalpolitik gestaltet und geplant? Welche quantitativen Daten, zum Beispiel Stellenbesetzungspläne, werden erhoben? Welche qualitativen Daten, zum Beispiel in Form von fachlichen und persönlichen Qualifikationsanforderungen/Stellenbeschreibungen, existieren? Wurden bisher gezielt Instrumente zur Mitarbeiterrekrutierung und auswahl (z. B. Suchanzeigen, Bewerber-Fragebögen) eingesetzt? Was wurde bisher im Unternehmen im Bereich der Aus-, Fort- und Weiterbildung getan? Wie sahen die Möglichkeiten von internen Versetzungen und der Karriereplanung aus? Inwiefern wurden oder sind innovative Modelle z. B. der Vergütung, Sozialleistungen, Dienstwagenregelung in Beförderungsrichtlinien etc. eingesetzt bzw. geplant? In welchem Umfang wurden welche Formulare oder andere Arbeitsmittel diesen Personalverwaltung eingesetzt?

Öffentlichkeitsarbeit: Wie ist Ihr Unternehmen bisher an die Öffentlichkeit getreten? Hier geht es darum, die Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens auf ihre Zielgruppenwirksamkeit hin zu überprüfen. Dazu gehört, dass Produktund Stellenanzeigen, Plakate, Broschüren und selbst Briefbögen analy-

200 Personalmarketing siert werden, um festzustellen, ob das dem Unternehmen gegebene Corporate-Design, das heißt bestimmte, auf das Unternehmen zugeschnittene grafische Gestaltungsformen, auch in den Maßnahmen der Personalwerbung wiederzufinden ist.

Welche allgemeinen, für das Unternehmen relevanten Marktdaten lassen sich erheben? Hierzu gehört die Frage, welche Berufsgruppen für das Unternehmen zukünftig tatsächlich relevant sein werden. Betrachtet wird die Situation an Schulen, Fachschulen und Universitäten, um ermitteln zu können, welche Potenziale aktuell und zukünftig auf dem Arbeitsmarkt vorhanden bzw. zu erwarten sind. Ein weiterer Punkt betrifft die Perspektive hinsichtlich der eigenen Unternehmensentwicklung. Welche Ziele und Strategien sind z. B. für die nächsten zehn Jahre geplant? Für eine fundierte Aussage zum eigenen Stand im Wettbewerb des Arbeitsmarktes stellen Sie die Frage: Wo steht das eigene Unternehmen im Vergleich zu anderen? Wie sehen die Aktivitäten konkurrierender Unternehmen aus? Vielleicht werden Sie in der Zusammenfassung der Ergebnisse feststellen, dass im Unternehmen im externen und/oder im internen Bereich des bisherigen Personalmarketings bereits ÄInsel-Lösungen³ existieren, die jedoch nicht aufeinander abgestimmt sind. Einzelne Instrumente werden von bestimmten Bereichen durchaus erfolgreich eingesetzt; es fehlt jedoch letztendlich der Synergieeffekt, das heißt jene positive Wirkung, die sich erst aus der Bündelung, Abstimmung und dem Zusammenwirken der gesamten Personalmarketing-Aktivitäten ergibt. Hier besteht die Herausforderung, die vorhandenen Kräfte zu bündeln, um gesetzte Ziele effektiv zu erreichen.

Unternehmensziele Alle erhobenen Daten und die daraus abgeleiteten Fakten machen für die Planung Ihres Personalmarketings nur Sinn, wenn Sie sie mit den Unternehmenszielen abgleichen und Ihre Personalmarketing-Strategie daran

9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing 201

ausrichten: Was will das Unternehmen erreichen und wie kann Personalmarketing dazu beitragen?

2. Schritt: Ziele des Personalmarketings definieren Abgeleitet von den Analysedaten der Ausgangssituation legen Sie nun die Ziele, die Ihr Unternehmen mit seiner künftigen PersonalmarketingKonzeption erreichen muss, fest. Wichtig ist dabei, dass diese Ziele aus der insgesamt im Schritt 1 analysierten Unternehmensphilosophie abgeleitet werden und dass das Personalmarketing bewusst in das Unternehmens- und Personalmanagement-Konzept integriert ist. Ziele für das interne Personalmarketing könnten beispielsweise Bildung eines internen Potenzials entwicklungsfähiger Mitarbeiter durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen sein oder die Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit Äihrem³ Unternehmen. Weitere Ziele könnten die Erhöhung der Effektivität bei Verfahren zur Personalauswahl und -beurteilung und die Verbesserung der Qualität und/oder der Quantität der unternehmensinternen Kommunikations-Instrumente sein. Für das externe Personalmarketing können eine mittel- und langfristige Absicherung des externen Akquisitionspotenzials und eine Steigerung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens angestrebt werden. Die Verbesserung des Image und der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt durch Erhöhung der Qualität und/oder Quantität der externen KommunikationsInstrumente (Werbung, Anzeigen etc.) kann ein weiteres Ziel des externen Personalmarketings sein.

3. Schritt: Konkrete Zielgruppen bestimmen und Kommunikationsstrategien festlegen Im Vordergrund steht die Frage, welche Ziel-/Berufsgruppe das Unternehmen in seiner weiteren Personalmarketing-Strategie ansprechen will. Das gilt wiederum gleichermaßen für das interne und externe Personalmarketing. So muss bei internen Maßnahmen jeweils überlegt werden, welche Abteilungen oder auch konkret welche Mitarbeiter angesprochen und welche Führungskräfte- und Hierarchie-Ebenen des Unternehmens aktiv

202 Personalmarketing miteinbezogen werden sollen. Wichtig ist hierbei die Frage: Welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen brauchen wir in Zukunft und wie können wir sie entwickeln? Hier wie auch besonders im externen Personalmarketing ist es längst nicht ausreichend, nur die berufs- bzw. positionsspezifischen Anforderungen und Funktionen aufzuschlüsseln. Auch die Festlegung psychologischer und demografischer Kriterien ist zu beachten, will man zielgerichtet den optimalen Mitarbeiter für eine bestimmte Position gewinnen. Darauf aufbauend, folgt nun der nächste Gedankenschritt: Was will das Unternehmen den einzelnen Zielgruppen sagen? In jedem Fall muss den anzusprechenden Personengruppen ein klares und verständliches Bild vom Unternehmen vermittelt werden. Dazu gehört auch, welche Werte und welche Kultur die Arbeit im Unternehmen mitbestimmen. Entscheidend ist dabei, wie gut es gelingt, sich als Unternehmen so darzustellen, dass man sich erkennbar und prägnant von anderen Unternehmen unterscheidet und abhebt. Dies kann zum Beispiel einerseits in einem besonders positiven Betriebsklima oder in großen Freiräumen in den Entscheidungsbefugnissen der Mitarbeiter, andererseits aber auch im (internationalen) wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zum Ausdruck kommen. Der letzte Punkt in dieser Phase betrifft die Überlegung, was wie gestaltet werden soll. Die meisten Unternehmen besitzen bereits ein ÄCorporate-Design³, das heißt ein bestimmtes Firmen- oder Markenlogo oder eine bestimmte Hausfarbe bzw. -schrift. Diese Elemente sollten, soweit möglich, im Personalmarketing mitverwendet werden. Sie sind das erkennbare, firmentypische Markenzeichen. Sind derartige generelle Gestaltungsrichtlinien jedoch noch nicht vorhanden, sollten entsprechende Komponenten in Zusammenarbeit mit Fachleuten für das Personalmarketing entwickelt werden. Diese unternehmensspezifischen Kennzeichen in den (schriftlichen) Kommunikationsmedien sollten umfassend gestaltet werden: Stellenanzeigen, Gliederung und Gestaltung von Texten, Platzierung des Firmennamens, Einsatz von Illustrationen und Slogans etc.

9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing 203

Die festgelegten Gestaltungsmerkmale müssen sich letztendlich in allen geplanten Aktivitäten wiederfinden lassen, denn erst die Summe von aufeinander abgestimmten Maßnahmen im Gesamtbild sorgt für ein positives Image des Unternehmens als Resultat eines erfolgreichen Personalmarketings.

4. Schritt: Festlegen und Umsetzen der Personalmarketing-Strategie Nach erfolgter Situationsanalyse, Festlegung der Personalmarketingziele und -zielgruppen sowie der strategischen Vorgehensweise gehört zu jeder Personalmarketing-Konzeption die Konkretisierung der Aktivitäten im Rahmen eines Personalmarketing-Mix. In diesem ÄMix³ sind verschiedene Maßnahmen enthalten, die sowohl nach innen als auch nach außen gerichtet sind. Die Fülle der möglichen Instrumente des Personalmarketings lässt sich in drei Gruppen einteilen: die Kommunikations-, Produkt- und die Konditionenpolitik. Die Kommunikationspolitik beinhaltet die Darstellung des Arbeitsangebotes des Unternehmens nach innen und außen, seine Profilierung als attraktiver Arbeitgeber sowie die Auswahl konkreter Instrumente, mit denen die Zielgruppe angesprochen werden soll. Bei der Produktpolitik geht es um die Gestaltung des Arbeitsangebotes und -umfeldes einschließlich der Konzeption der Personalentwicklung. Die Konditionenpolitik ist die Festlegung der Arbeits- und Vertragsbedingungen, ebenfalls unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Zielgruppe. Ein derartiger Maßnahmen-Mix zielt damit nicht nur auf die Schaffung bzw. Erhöhung der Nachfrage nach angebotenen Arbeitsplätzen ab. Er soll auch Impulse zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen im weitesten Sinne geben, dies, wie alles, immer unter Berücksichtigung der Interessen, Wünsche und Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter und der potenziellen Bewerberzielgruppen.

204 Personalmarketing Maßnahmen im internen Personalmarketing Geben Sie der Kommunikationspolitik im Rahmen des internen Personalmarketings eine dominierende Stellung. Sie ist die Grundlage für eine transparente und glaubwürdige Information zwischen in- und externem Arbeitsmarkt sowie für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Personalprodukte und der Unternehmenskultur. Zur Gestaltung der Kommunikationspolitik im internen Personalmarketing stehen vielfältige Maßnahmen zur Verfügung, durch die nicht nur einzelne Zielgruppen, sondern die verschiedenen Interessen und Wünsche möglichst vieler Mitarbeiter angesprochen werden. Dabei nimmt die Werbung der eigenen Mitarbeiter eine wichtige Rolle ein. Diese kann zum Beispiel in der Ausschreibung aller offenen Positionen im Unternehmen über interne Stellenausschreibungen oder Veröffentlichungen in Mitarbeiter-Zeitschriften sichtbar gemacht werden. Weiterhin gehören zu den Kommunikationsmitteln im Unternehmen Publikationen in Form von Broschüren, Informationsmappen, Aushängen und Mitarbeiter-Rundschreiben zu verschiedenen Themenkomplexen. Insbesondere der Mitarbeiter-Zeitschrift sollte in diesem Zusammenhang besondere Beachtung zukommen. Sie gibt den Mitarbeitern selbst die Möglichkeit, über sie interessierende und relevante Themen zu berichten. Über diese Form der Kommunikation Ävon Mitarbeitern für Mitarbeiter³ fördern Sie einen ständigen Gedanken- und Problemaustausch. Damit wird eine höhere Identifikation und Bindung der Mitarbeiter an Ihr Unternehmen und eine sich daraus ergebende höhere Motivation erzielt. Weiterhin spielen Mitarbeiterveranstaltungen im Rahmen des Dialogs unter und mit den Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Fragen oder Probleme lassen sich direkt klären, Diskussion und Gespräch werden gefördert. Diese Veranstaltungen können aber auch zur Präsentation und Diskussion neuer Unternehmensstrategien oder -konzepte genutzt werden. Mit Mitarbeiterveranstaltungen zu bestimmten, aktuellen und breite Mitarbeiterkreise interessierende Themen entsprechen Sie unmittelbar der Forderung nach Transparenz der Kommunikation innerhalb des Unternehmens.

9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing 205

Beachten Sie bei allen Schritten, dass das, was Sie kommunizieren, auch wirklich gelebt wird. ÄLeere Versprechen³ werden eher zu einem negativen Image führen, nach innen und außen. Zur Produktpolitik gehört z. B., dass auf im Unternehmen eingegangene Bewerbungen möglichst schnell in Form von Zwischenbescheiden, verständlichen und nachvollziehbaren Absageschreiben oder einer Terminierung von Bewerbungsgesprächen reagiert wird, dass Auswahlgespräche in einer motivierenden und entspannten Atmosphäre gestaltet werden und auch die Übermittlung von Ergebnissen eingesetzter Auswahlverfahren in transparenter und akzeptierbarer Form erfolgt. Die Art des Herantretens an potenzielle Bewerber mit dem Ziel, diesen vom ersten Kontakt an ein möglichst ansprechendes Bild der Unternehmenskultur und -werte zu übermitteln, ist nur ein wesentlicher Aspekt. Ebenso wichtig ist es, die Führungskräfte in ihren Kompetenzen für die Durchführung solcher Auswahlmethoden zu fördern. Und damit ist ein weiteres Gebiet innerhalb der Produktpolitik angesprochen: die Personalentwicklung mit Möglichkeiten der Aus-, Fort- und Weiterbildung für die Mitarbeiter. Die veränderten Erwartungen und Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter, aber auch vonseiten der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz ± besonders unter den jüngeren ± müssen zwangsläufig zu einer Veränderung der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes führen. Der Wunsch nach herausfordernden Tätigkeiten, nach individueller Verwirklichung in der Arbeit, nach Aus- und Weiterbildung und einem kooperativen Führungsstil ist weitaus stärker ausgeprägt als der nach einem attraktivem Gehalt. Auch hier gilt, dass weniger ein breites Angebot als vielmehr eine auf die Qualifikationsdefizite, die in der Analyse der Ausgangssituation erkannt wurden, abgestimmte und gezielte Aus- und Fortbildung wichtig ist. In die Palette der Instrumente der Produktpolitik reiht sich neben vielen anderen letztlich auch die Gestaltung des Einstiegs und der Integration neuer Mitarbeiter ein.

206 Personalmarketing Eine Veränderung der Konditionen kann für Mitarbeiter und Unternehmen am attraktivsten durch Flexibilisierung und Individualisierung im Vergütungs- und Sozialleistungssystem erfolgen. Dabei ist es von immenser Bedeutung, dass den Mitarbeitern die entsprechenden Bewertungskriterien in ihrem Unternehmen transparent gemacht werden. Die Einführung von Cafeteriasystemen (Entlohnungssysteme, bei denen der Mitarbeiter zwischen verschiedenen Formen der Vergütung von Leistungen, z. B. Geld-, Sach- oder Freizeitsbezüge, wählen kann) soll nur als ein Beispiel genannt werden, mit dem bewusst versucht wird, das Präferenz- und Bedürfnissystem des Kunden ÄMitarbeiter³ zu berücksichtigen und nur tatsächlich gewünschte Leistungen anzubieten.

Maßnahmen im externen Personalmarketing Der Schwerpunkt innerhalb der Instrumente des externen Personalmarketing-Mix liegt auch hier auf Maßnahmen im Bereich der Kommunikationspolitik. Generell ist hierbei zu beachten, dass ein Mix von Eigenschaften, Angeboten und Vorzügen des Unternehmens sichtbar wird, der ihm Attraktivität und spezielle Vorteile als Arbeitgeber verleiht. Zwei Aspekte sollten Sie unbedingt beachten: Die Aussagen über das Unternehmen müssen glaubwürdig sein, d. h., sie müssen konkret (vor-)gelebt werden. Sie müssen zielgruppenspezifisch ausgerichtet sein. Bei der Ansprache verschiedener Potenzialgruppen, z. B. von Schülern, Studenten oder Nachwuchs-Führungskräften, sind demnach unterschiedliche Interessen und Erwartungen zu berücksichtigen.

5. Schritt: Kontinuierliche Erfolgskontrolle Erst das Controlling erlaubt Aussagen dazu, ob und inwieweit die Veränderungen in den Strategien und Konzepten des internen und externen Personalmarketings tatsächlich zu den erwünschten Wirkungen und zur Zielerreichung geführt haben. Es gilt also, regelmäßig kritisch zu prüfen, ob und in welchem Ausmaß die Maßnahmen des Personalmarketings die eigenen Mitabeiter erreichen und motivieren und potenzielle Mitarbeiter positiv ansprechen.

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Imagestudien beispielsweise erheben Informationen über die Wahrnehmung des Unternehmens aus der Sicht der potenziellen Bewerber ± differenziert nach verschiedenen Zielgruppen. Sie erhalten also wichtige Hinweise darauf, ob die eingesetzten Instrumente des internen und externen Personalmarketings von der Gestaltung und/oder vom Inhalt her ihre gewünschte Wirkung erreichen oder einer Korrektur bedürfen. Von nicht zu unterschätzender Bedeutung für ein wirklich erfolgreiches Personalmarketing sind eine systematische Vernetzung, die Kontinuität und die logische Schrittfolge aller Einzelaktivitäten. Dies gilt für den gesamten Ablauf des Personalmarketings, angefangen bei der Analyse der Ausgangssituation über die Maßnahmenableitung und -realisierung bis hin zu deren Erfolgskontrolle. Wenn Sie bisher über wenig eigene Erfahrung auf diesem Gebiet verfügen, kann Ihnen die externe Unterstützung durch Personal- und Unternehmensberater eine nützliche Hilfestellung leisten. Sowohl deren Neutralität als auch deren Erfahrung mit anderen Unternehmen bieten Ihnen einen realistischeren Blick auf das Unternehmen und seine Situation.

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Die Autoren

Michael Lorenz ist Managementberater, Trainer und Coach bei der grow.up. Managementberatung in Gummersbach. Er berät nationale und internationale Kunden seit 1988 in allen Fragen der HR-Strategie, der Personalentwicklung und der ManagementDiagnostik. Schwerpunkte seiner Arbeit liegen in der Prozessbegleitung und Moderation bei strategischen Neuausrichtungen und Umstrukturierungen von Unternehmen. In individuellen Coachings begleitet Michael Lorenz Manager bei persönlichen Veränderungs- und Entwicklungsprozessen in Führungs- und Positionierungsfragen. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Steinbeis Hochschule Berlin für den Studiengang Medien-MBA und Finanz-MBA. Zuvor war Michael Lorenz Geschäftsführer der Kienbaum Management Consultants GmbH. Uta Rohrschneider ist Geschäftsführerin der grow.up. Managementberatung in Gummersbach. Auf Grundlage ihrer langjährigen Erfahrung als Leiterin der Personalund Führungskräfteentwicklung eines mittelständischen Unternehmens berät sie seit 1997 Kunden in Fragen des Human Ressource Management und der Konzeption, Implementierung und Umsetzung von Personalentwicklungsprozessen sowie der Management-Diagnostik. Zur Qualifizierung von Mitarbeitern und Führungskräften liegen ihre Schwerpunkte in den Bereichen Führung, Team- und Persönlichkeitsentwicklung sowie Kommunikation. Als Coach unterstützt Uta Rohrschneider Führungskräfte bei der Übernahme herausfordernder Aufgaben sowie in beruflichen und persönlichen Veränderungsprozessen. Uta Rohrschneider ist zudem Reiss-Profil-Instructor und leitet regelmäßig Ausbildungsseminare zum Reiss-Profil-Master.