Selbststeuerung von Unternehmen: Ein Handbuch für Manager und Führungskräfte

Die Autoren sind Mitglieder der international tätigen Beratergruppe Neuwaldegg. Dipl. Ing. Alexander Exner ist Gesellsc...

Author: Alexander Exner | Hella Exner | Gerhard Hochreiter

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Die Autoren sind Mitglieder der international tätigen Beratergruppe Neuwaldegg. Dipl. Ing. Alexander Exner ist Gesellschafter der Beratergruppe Neuwaldegg sowie Aufsichtsratsvorsitzender und Mitglied des Strategieteams der Palfinger AG. Mag. Hella Exner ist Gesellschafterin der Exner Beratung GmbH und in den Bereichen prozessorientierte Unternehmensberatung sowie systemisches Coaching tätig. Dr. Gerhard Hochreiter ist Senior Consultant der Beratergruppe Neuwaldegg und vorwiegend in den Bereichen systemische Unternehmensentwicklung und -steuerung tätig.

Alexander Exner Hella Exner Gerhard Hochreiter

Selbststeuerung von Unternehmen Ein Handbuch für Manager und Führungskräfte

Campus Verlag Frankfurt / New York

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-593-38825-0

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Copyright © 2009 Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main Umschlaggestaltung: Init GmbH, Bielefeld Satz: Publikations Atelier, Dreieich Druck und Bindung: Druckhaus »Thomas Müntzer«, Bad Langensalza Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany Besuchen Sie uns im Internet: www.campus.de

Inhalt

Vorwort

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1. Einleitung . . . . . . . . . . . . 1.1 Einführung . . . . . . . . . 1.2 Management Summary

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2. Bilder von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Das Unternehmen als lebendiger Organismus 2.2 Die Unternehmensidentität (UI) . . . . . . . . . . 2.3 Der Lebensweg des Unternehmens . . . . . . . .

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3. Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung 3.1 Was ist das Ganze und was sind seine Teile? . . . . 3.2 Formen der Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements 4.1 Beschreibung des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Aufgabenliste und Priorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Diagnose des Spannungsfelds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Planen von Aktionen auf der grünen Schleife und auf dem roten Band . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Durchführen des Aktionsbündels und beobachten, ob die gewünschte Wirkung eintritt . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Stabilisieren des gewünschten Zustands auf der grünen Schleife . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhalt

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5. Der Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Der Manager in seinen relevanten Umwelten . . . . . . 5.2 Die inneren Strukturen des Managers bestimmen seine Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Wie »ticken« Sie als Manager? . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Der Zusammenhang von Unternehmens- und Personenmustern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Praxisbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Visionsfindung und deren Umsetzung im börsennotierten Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Unternehmens(Selbst)Steuerung als Instrument für operative und strategische Unternehmensplanung . . . 6.3 Unternehmensentwicklung: Vom Familienbetrieb zur Industrieholding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Toolbox

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Literatur

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Register

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8. Mit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen 9. Schlussbetrachtung Autoren

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Selbststeuerung von Unternehmen

Vorwort

Dieses Buch ist für Manager und Managerinnen* geschrieben, die mit der anspruchsvollen Aufgabe betraut sind, ein Unternehmen beziehungsweise einen Unternehmensteil zu steuern, und dies noch wirkungsvoller tun möchten. In Unternehmen die gewünschten Steuerungswirkungen zu erzielen ist alles andere als selbstverständlich. Warum Absicht und Wirkung oft weit auseinanderliegen, wird deutlich, wenn Sie sich mit dem in diesem Buch vorgestellten Modell der »Unternehmens(Selbst)Steuerung« − kurz U(S)S − beschäftigen. Es ermöglicht Ihnen nicht nur einen ungewohnten Blick aufs Unternehmen, sondern gibt Ihnen auch praktikable Instrumente an die Hand, um Ihre Effizienz in der Steuerung deutlich zu erhöhen. Das U(S)S-Modell konfrontiert Sie damit, Ihr Unternehmen als »lebendigen Organismus« zu begreifen, der sein eigenes, für ihn funktionales Steuerungssystem besitzt, das von außen nicht durchschaubar ist − es ist ein Rätsel, das sich nur begrenzt entziffern lässt. Unternehmens(Selbst)Steuerung zeigt Ihnen jedoch einen praktikablen Weg auf, wie Sie mit drei zentralen Grundwidersprüchen von Unternehmenssteuerung praktisch umgehen können: Steuerbarkeit versus Nicht-Steuerbarkeit Der Manager steuert das

Unternehmen versus das Unternehmen steuert sich als »lebendiger Organismus« selbst. * Um die Lesbarkeit des Buches zu verbessern, wurde im Folgenden darauf verzichtet, neben der männlichen auch jedes Mal die weibliche Form anzuführen, die gedanklich selbstverständlich immer mit einzubeziehen ist. Vorwort

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Verändern versus Bewahren Die wesentliche Aufgabe im Lebensweg

eines jeden Unternehmens ist es, den notwendigen Widerspruch zwischen Verändern und Bewahren zu managen. Die für das Unternehmen beste Balance zu finden, um die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens zu erhalten, ist die wichtigste Funktion des Managements. Organisation versus Person Manager zu sein ist nur eine von vielen

Rollen, die Menschen einnehmen. Die inneren Muster, von denen Personen gesteuert werden, sind keineswegs deckungsgleich mit den Mustern einer Organisation. Auch hier gilt es daher immer wieder, eine Balance zu finden. Ein großes Anliegen beim Schreiben dieses Buch war uns, deutlich zu machen, dass jedes Unternehmen »nur sich selbst gehört«. Zwar hat es im juristischen Sinn Eigentümer, so wie ein Löwe einem Zoo »gehören« mag, aber das ändert nichts daran, dass ein Unternehmen − so wie jeder lebendige Organismus − sein Eigenleben hat, das nur ihm gehört. In der Praxis macht dies einen enormen Unterschied in der Haltung, mit der man als Manager dem Unternehmen gegenübertritt: Betrachtet man es als »Ding«, das zu funktionieren hat und beliebig umgebaut und ausgequetscht werden kann, oder tritt man ihm mit dem Grundrespekt gegenüber, der einem »lebendigen Organismus« gebührt? In unserer Arbeit als Manager und Berater haben wir den Eindruck gewonnen, dass viele Manager analog zum Spruch »Die meisten Menschen sitzen verkehrt auf dem Pferd des Lebens« ebenso verkehrt auf dem »Pferd des Managements« sitzen. Sie sitzen dort so fest und unbeirrbar, dass ihnen nicht einmal der Gedanke kommt, dass sie auch andersherum sitzen und dadurch eine völlig neue Perspektive und zahlreiche neue Handlungsoptionen bekommen könnten. Ist es nicht wert, kurz innezuhalten und einmal grundsätzlich über die Rolle als Manager, die den Großteil des Lebens ausmacht, zu reflektieren und zu schauen, ob eine andere Sichtweise Vorteile und Entwicklungsimpulse bringen könnte? Der erste Anstoß, sich vertiefend mit dem Thema Unternehmenssteuerung zu befassen, kam von Axel Exner, der seit vielen Jahren parallel zwei Berufsrollen innehat. Seit Mitte der 70er Jahre als Unternehmensbe8


rater tätig, war der Mitbegründer des Wiener Beratungsunternehmens »Beratergruppe Neuwaldegg« seit Beginn der 80er Jahre mitbeteiligt an der Entwicklung und Verbreitung des systemischen Beratungsansatzes im deutschsprachigen Raum. Zugleich fungierte er seit Ende der 80er Jahre zuerst mehrere Jahre als Vorstand und seitdem als Aufsichtsrat und Mitglied des Strategieteams in der Palfinger AG, eines weltweit tätigen Industrieunternehmens mit Sitz in Österreich. In dieser Doppelrolle erlebte er immer deutlicher die große Kluft zwischen der erfolgreichen praktischen Anwendung des systemischen Ansatzes in der Beratung einerseits und der Praxis im Management andererseits. Was bislang fehlte, war ein elaboriertes und praktikables Modell für Manager. Diese Lücke wollen wir nun schließen. Hella Exner, die ebenfalls von Anfang an bei der Entwicklung des systemischen Ansatzes mitwirkte, ist in ihrer Arbeit als Coach und Unternehmensberaterin immer wieder mit der mangelnden Effizienz von Managern und Unternehmen konfrontiert. Begleitet war diese Erfahrung von der Beobachtung, dass sich viele Manager − getrieben von einem Selbstbild als aktiver, entscheidungsfreudiger, vorwärtsstürmender Chef − nicht die Zeit nehmen, das Unternehmen reflektierend zu erfassen, und sich dadurch selbst um die Früchte wirkungsvollerer Steuerung bringen. Wesentliches Anliegen von Gerhard Hochreiter, seit über zehn Jahren Unternehmensberater und Top-Management-Trainer, war, den systemischen Ansatz für das Management und dessen Entscheidungsprozesse praktikabel und nutzbar zu machen. Die Entstehungsgeschichte dieses Buches war ein äußerst anregender und lebendiger Prozess, der bis ins Jahr 2003 zurückreicht, als in der Beratergruppe Neuwaldegg ein Innovationscenter zum Thema Unternehmenssteuerung gegründet wurde. Nach zwei Jahren intensiver Auseinandersetzung mit dem theoretischen Hintergrund von Unternehmenssteuerung im Kontext des systemischen Ansatzes und bereits existierenden Managementmodellen erfolgte der erste Schritt in die Praxis. Am Beginn standen eine Interviewreihe mit 14 Vorständen, Unternehmern und Geschäftsführern von globalen, internationalen und mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum zum Thema Unternehmenssteuerung sowie ein gemeinsamer Workshop, in dem ein erster Entwurf des Vorwort

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U(S)S-Modells vorgestellt und diskutiert wurde. Daraus entwickelten sich die ersten Praxisprojekte, ergänzt durch zwei repräsentative Meinungsumfragen mit jeweils circa 500 Managern in DACH (Deutschland, Österreich, Schweiz) zum Thema Unternehmenssteuerung. Inzwischen arbeiten wir seit über drei Jahren erfolgreich mit dem U(S)S-Modell. Bedanken möchten wir uns bei den Mitgliedern des Innovationscenters, die zwar nicht an diesem Buch mitgearbeitet, aber sehr viel zur Entwicklung des Modells beigetragen haben: Michael Patak, der auch die Metapher des »Biotops« wesentlich mitgestaltet und uns bei den Tools sehr unterstützt hat, Michael Moeller und Cornelia Stolla. Erich Schönleitner und Rudolf Potrusil, die beiden Geschäftsführer der Pfeiffer Holding, waren die ersten Top-Manager, die dieses Modell praktisch eingesetzt haben. Die Erfahrungen, die sie dabei gemacht und als außerordentliche Mitglieder des Innovationscenters eingebracht haben, waren für uns von besonderem Wert. Zahlreiche wertvolle Anregungen kamen auch von Wolfgang Anzengruber, CEO der Verbund Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG, und Lisa Exner, T-Mobile Austria. Wir danken auch für die Mithilfe und das hohe Engagement von Ruth Schotkowsky und Peter Wagner, die wesentlich daran mitgewirkt haben, dieses Buch so zu gestalten, wie es jetzt geworden ist. Um den Buchtitel haben wir lange gerungen und uns letztlich für Selbststeuerung von Unternehmen entschieden, weil er das Grundthema gut ausdrückt. Das Wort »Unternehmens(Selbst)Steuerung« erschien uns für den Titel zu sperrig, wurde aber im Buchinneren als Bezeichnung unseres Ansatzes beibehalten. Das (Selbst) in Klammern gesetzt soll den Widerspruch zwischen den Unternehmenssteuerungsversuchen von Managern und der Selbststeuerung des Unternehmens beschreiben. Je nach Ihrem Bedürfnis können Sie das vorliegende Buch unterschiedlich nutzen, verdeutlicht durch Icons am Rand der zugehörigen Textteile:

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Im Schnelldurchlauf: Das Management Summary im Kapitel 1.2. Die wichtigsten Leitsätze sind im Fließtext gekennzeichnet. Als gründliche Lektüre: die vertiefenden Kapitel 2, 3, 4, 5. Ergänzende kurze Theoriesplitter in den Kästen. Für den Leser, der die besondere Herausforderung sucht: Herausforderungen für den Manager, jeweils am Ende der einzelnen Kapitel. Für anwendungsorientierte Leser: kurze Praxisbeispiele im Text (kursiv geschrieben), drei ausführliche Praxisbeispiele im Kapitel 6 sowie die Toolbox im Kapitel 7. Die Leitfragen der jeweiligen Tools zur sofortigen Anwendung am Ende der thematisch passenden Kapitel.

Wir wünschen Ihnen bei der Lektüre und praktischen Anwendung viel Vergnügen und Erfolg. Axel Exner, Hella Exner, Gerhard Hochreiter

Vorwort

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Kapitel 1

Einleitung

1.1 Einführung Dieses Buch beschäftigt sich mit der »Steuerung von Unternehmen«, einer Aufgabe, die üblicherweise den Personen an der Spitze zugeschrieben wird. Doch was bedeutet »Steuerung« eigentlich konkret? Wenn man Sie als Manager fragen würde: »Was genau meinen Sie, wenn Sie von Steuerung des Unternehmens sprechen? Wo setzen Sie an, wie gehen Sie vor und vor allem, erzielen Sie damit auch die beabsichtigte Wirkung?« − was würden Sie darauf antworten? Die meisten Manager tun sich mit der Antwort auf die Frage nach ihrem Steuerungskonzept überraschend schwer. Daher nähern wir uns dem Thema in der Praxis oft über einen kleinen Umweg, indem wir fragen: »Mit welchem Bild würden Sie Ihre Rolle bei der Steuerung des Unternehmens beschreiben?« Hier fällt den meisten Managern die Antwort schon leichter: Die einen sehen sich als »Dirigent eines Orchesters«, die anderen als »Kapitän eines großen Schiffes«, wieder andere als »Leiter einer Bergexpedition«, als »Gärtner«, als »Konstrukteur einer Maschine« oder gar als »Zirkusdirektor«. Diese unterschiedlichen Bilder sind keineswegs zufällige Assoziationen − im Gegenteil: Den verschiedenen Rollenauffassungen bei der Unternehmenssteuerung liegen ganz bestimmte Annahmen über die Beschaffenheit und Funktionsweise von Unternehmen zugrunde, welche die Art und Weise, wie die jeweiligen Unternehmen in der Praxis gesteuert werden, massiv beeinflussen. In den Köpfen der Top-Manager existieren also sehr unterschiedliche Unternehmens- und damit auch Steuerungsmodelle. Einleitung

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Aber spielt das irgendeine Rolle für den Erfolg eines Unternehmens? Sind die Modelle alle gleich nützlich oder gibt es Modelle, mit deren Hilfe Manager wirkungsvoller und damit erfolgreicher agieren können? Tatsächlich gibt es ein Steuerungsmodell, das wir für hilfreicher erachten als die heute dominierenden Ansätze: Das Modell der »Unternehmens(Selbst)Steuerung« mit seiner Betrachtung des Unternehmens als »lebendigem Organismus«. Ein Unternehmen als lebendigen Organismus zu betrachten scheint auf den ersten Blick nicht besonders neu zu sein, da es seit einigen Jahren auch unter Managern zum guten Ton gehört, das klassische Maschinenmodell beiseitezuschieben und Unternehmen lieber als »lebendiges System« oder als »soziales System« zu bezeichnen. Das Problem dabei ist allerdings ein Zweifaches: Zum Ersten bedeutet die Verwendung eines anderen Begriffs keineswegs automatisch einen veränderten Blick aufs Unternehmen und seine Steuerung. Zum Zweiten – und das erscheint uns an dieser Stelle am wichtigsten – war für viele Manager bislang höchst unklar, was das Modell des »lebendigen Organismus« denn nun praktisch für ihre Steuerungsaufgabe bedeuten sollte. Manager interessiert vor allem eines: »Wie hilft mir dieses oder jenes Modell konkret, die Situation meines Unternehmens so zu analysieren und zu betrachten, dass ich damit wichtige von weniger wichtigen Entscheidungen trennen, klare Prioritäten setzen und jene Hebel finden kann, welche die beste Wirkung versprechen?« Diesen Anspruch möchten wir mit dem hier vorgestellten Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung einlösen.

Die Grenzen der Steuerbarkeit Wie jeder Manager aus eigener leidvoller Erfahrung weiß, gibt es bei der Steuerung eines Unternehmens ein »klitzekleines« Problem: Unternehmen tun nicht immer das, was sie »sollen«. Anders gesagt: Manager stoßen immer wieder schmerzhaft an die »Grenzen der Steuerbarkeit«. Sie sehen beispielsweise Veränderungen am Markt, die das Unternehmen in seiner Existenz bedrohen könnten, finden aber trotz dieser scheinbar offensichtlichen, massiven Gefahr bei ihren Vorstandskollegen kein Gehör; 14


sie entwickeln eine neue Strategie, doch die Umsetzung kommt trotz aller Mühe einfach nicht vom Fleck; sie treffen Entscheidungen nach bestem Wissen und Gewissen, erzielen aber nur enttäuschende Ergebnisse. Betrachten wir kurz den Begriff der »Steuerung« selbst. Unser Alltagsverständnis von Steuerung legt nahe, dass es jemanden gibt, der steuert, und etwas, das gesteuert wird − sei es ein Ding, eine Person oder ein Unternehmen. Eng mit dem Begriff der Steuerung verknüpft ist die stillschweigende Annahme einer direkten Input-Output-Beziehung. Das heißt derjenige, der steuert, tut etwas, und der/die/das andere reagiert darauf in einer vorhersehbaren Weise, getreu dem Motto: Wenn man das Lenkrad nach links dreht, fährt das Auto nach links. Tut es das nicht, muss etwas kaputt sein und daher repariert werden. Der Physiker Heinz von Foerster (Heinz von Foerster, 1988), einer der Mitbegründer des Konstruktivismus, demonstrierte die Grenzen dieses (klassischen Maschinen-)Denkens anhand des Unterschieds zwischen der so genannten trivialen und nichttrivialen Maschine: Stellen Sie sich einen Apparat vor mit drei nebeneinanderliegenden Knöpfen in den Farben rot, grün und blau sowie drei oberhalb dieser Knöpfe angeordneten Lampen in denselben Farben. Drückt man nun im Falle einer trivialen Maschine den roten Knopf, leuchtet das rote Lämpchen auf, drückt man den grünen Knopf, leuchtet das grüne Lämpchen, beim blauen Knopf leuchtet das blaue Lämpchen. Egal, welchen Knopf man drückt, es leuchtet das darüber liegende Lämpchen mit der entsprechenden Farbe auf. Eine einfache Input-Output-Relation. Ein bestimmter Input führt zu einem festgelegten Output. Nun aber stellen Sie sich Folgendes vor: Sie haben wieder den gleichen Kasten vor sich: drei nebeneinander angeordnete Knöpfe und die darüber liegenden Lämpchen. Sie starten eine neue Runde und drücken den roten Knopf. Resultat: Das rote Lämpchen leuchtet auf. Also denken Sie: Alles wie gehabt. Nun drücken Sie den grünen Knopf – und siehe da – plötzlich leuchtet wieder das rote Lämpchen auf. Sie sind irritiert. Was ist jetzt los? Es hätte doch grün leuchten müssen. Sie probieren noch einmal den roten Knopf, doch jetzt leuchtet unvermutet das blaue LämpEinleitung

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chen auf. Die Irritation wächst. Sie probieren den blauen Knopf und es leuchtet blau. Die Erleichterung währt nur kurz, denn als Sie noch einmal den blauen Knopf drücken, leuchtet es grün. Sie probieren es wieder und wieder, doch diesmal ist von einfacher Input-Output-Relation nichts mehr zu spüren. Das dahinter liegende Schaltmuster, so es überhaupt eines gibt, bleibt Ihnen verschlossen. Der Apparat wird plötzlich zur »Black Box«, er entfaltet scheinbar ein Eigenleben. Seine Funktionsweise bleibt undurchschaubar, unberechenbar, eben »nichttrivial«. Der entscheidende Unterschied, den Heinz von Foerster genial verdeutlicht hat, ist: Nichtlebende Systeme wie etwa Autos folgen der Logik der trivialen Maschine. Dreht man den Zündschlüssel, springt der Motor an, tritt man aufs Gas, beschleunigt das Auto. Funktionieren triviale Maschinen nicht wie erwartet, ist die Annahme gerechtfertigt, dass im System ein »Fehler« aufgetreten ist, der repariert werden muss, um die Funktionsfähigkeit wiederherzustellen. In dem Fall ist unser Alltagsverständnis von Steuerung − das einfache Ursache-Wirkungs-Denken − durchaus angemessen. Lebendige Systeme hingegen folgen einer ganz anderen Logik, nämlich der Logik einer nichttrivialen Maschine – sie sind in ihrer Reaktion grundsätzlich unberechenbar. Eine bestimmte Aktion kann aufgrund »verschiedener innerer Zustände« höchst unterschiedliche Reaktionen hervorrufen. Das simple Input-Output-Modell greift hier zu kurz. Lebendige Systeme entscheiden selbst – auf Basis ihrer inneren Strukturen und Muster –, ob und wie sie auf Einflüsse aus ihrer Umwelt reagieren. Daraus folgt: Lebendige Systeme können von außen nur »verstört«, aber nicht direkt gelenkt werden. Lebendige Systeme, somit auch Unternehmen, so lautet die zentrale Erkenntnis, »steuern sich selbst«. Dieses Wesensmerkmal nichttrivialer Systeme − Selbststeuerung auf Basis der inneren Muster − erklärt einerseits, warum Unternehmen aufgrund ihres »Eigen-Sinns« nicht immer das machen, was sie »sollen«, vor allem aber bedeutet diese Erkenntnis eine massive Erschütterung des Selbstverständnisses der Manager. Denn zentrales Element ihrer Spitzenfunktion ist ja gerade, dass ihnen die Leitung und Steuerung des Ganzen obliegt. Die erste Reaktion vieler Manager ist daher die Entgegnung: 16


»Wenn sich ein Unternehmen als lebendiges System selbst steuert und von außen höchstens irritiert werden kann, dann heißt das doch, dass sich meine Steuerungsaufgabe damit ad absurdum führt.« Um dieses Missverständnis gleich zu Beginn auszuräumen: Nein, das heißt es keineswegs! Selbststeuerung bedeutet gerade nicht – wie oft fälschlich verstanden –, dass sich alles irgendwie von selbst regelt und dass Manager nicht eingreifen sollen. Selbststeuerung bedeutet vielmehr, dass jede Aktion des Managers in ihrer Wirkung davon abhängig ist, welche Steuerungsmechanismen − das heißt welche inneren Muster − in seinem Unternehmen wirken! Eben deshalb ist es so wichtig, eine angemessene Vorstellung davon zu haben, womit man es als Manager bei seiner Arbeit zu tun hat. Fritz Simon, Professor für Führung und Organisation an der Universität WittenHerdecke, veranschaulicht den Unterschied im Verhalten lebender und nichtlebender Systeme gerne anhand des folgenden, pointierten Beispiels (vergleiche Gregory Bateson, 1987): Angenommen, Sie gehen im Park spazieren, sehen vor sich am Boden einen Stein liegen, holen mit dem Fuß aus und treten diesen Stein. Dann wird dieser, abhängig von dem Punkt, an dem er getroffen wurde, der Energie, mit der er getroffen wurde, sowie dem Winkel, in dem er getroffenen wurde, eine bestimmte Flugbahn beschreiben und an einem bestimmten, physikalisch berechenbaren Platz zum Liegen kommen. Der Input bestimmt den Output. Nehmen wir jetzt aber an, Sie treten nicht den Stein, sondern einen danebenstehenden kleinen Hund − was passiert dann? Ist der Tritt heftig genug (und der Hund kann nicht rechtzeitig ausweichen!), wird auch der Hund eine bestimmte Flugbahn beschreiben und an einem bestimmten Platz zu liegen kommen. Doch die anschließende Reaktion ist schon nicht mehr determiniert, wenn auch noch auf einige plausible Möglichkeiten eingrenzbar. Wurde er stark verletzt, wird er vielleicht aufgeben und liegen bleiben. Möglicherweise sucht er aber auch schnellstmöglich das Weite. Oder aber er entscheidet sich anders, dreht sich um, rast auf Sie zu, greift Sie an und versucht Sie zu beißen. Einleitung

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Nun nehmen wir an, Sie treten weder den Stein noch den Hund, sondern eine zufällig neben Ihnen stehende Person. Wie wird diese Person reagieren? Ihre Reaktion ist noch weniger vorhersehbar: Möglicherweise schaut sie Sie nur völlig verblüfft an und beginnt Sie dann zu beschimpfen. Möglicherweise schlägt sie blitzschnell zurück oder aber sie hebt besagten Stein auf und schlägt Ihnen damit den Schädel ein. Ebenso wäre es möglich, dass diese Person zu ihrem Mobiltelefon greift, die Polizei anruft und Sie wegen Körperverletzung anzeigt. Oder, oder, oder … die Möglichkeiten sind mannigfaltig. Je komplexer die innere Struktur eines Systems, desto zahlreicher die Reaktionsmöglichkeiten. Der springende Punkt ist also: Die möglichen Reaktionen hängen von der inneren Struktur dieser Person/des lebendigen Systems ab (zum Beispiel ob sie auf den Tritt mit Angst, Wut oder Gleichgültigkeit reagiert), sie sind nicht durch Ihre Aktion festgelegt. Betrachten Sie lebendige Organismen (in unserem Fall Unternehmen) als triviale Maschinen mit klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen − wie dies die klassischen Managementmodelle suggerieren −, werden Sie sich nicht für deren innere Muster interessieren, da Sie immer eine bestimmte Reaktion erwarten (immer wenn A, dann B). Abweichende Reaktionen werden in diesem Fall zumeist als unangenehm, überraschend und verwirrend erlebt und als falsch und fehlerhaft bewertet. Betrachten Sie lebendige Organismen hingegen als nichttriviale Systeme, dann erkennen Sie damit implizit auch die Tatsache an, dass das Verhalten beziehungsweise die Reaktion nicht vorhersehbar ist und selbst Personen (oder eben auch Unternehmen), die Sie gut und lange kennen − das heißt deren innere Muster Sie glauben abschätzen zu können −, immer wieder überraschend reagieren können. In Hinblick auf das in diesem Buch vorgeschlagene Steuerungsmodell leiten sich daraus drei Erkenntnis-Schritte ab:

1. Schritt: Bewusst werden, DASS wir immer »Brillen« tragen

Ob wir uns dessen bewusst sind oder nicht, jeder von uns hat unzählige Annahmen und Modelle im Kopf, verschiedene »Brillen«, mit denen er 18


auf die Welt schaut: unter anderem Annahmen darüber, woraus ein Unternehmen besteht (Aus Strukturen und Prozessen? Aus Menschen? Aus Kommunikation? Aus Geldflüssen? etc.) und wie es funktioniert. Annahmen darüber, wie man ein Unternehmen entsprechend dieser Funktionsweise am besten steuert. (Top-down oder bottum-up? Mittels Vision, Strategie und Zielen? Mit Vorgaben oder mittels Einbindung vieler Mitarbeiter? Mittels Bilanzanalysen? Mittels Balanced Scorecard? Gemäß dem Shareholder-Value-Ansatz?) Und nicht zuletzt Annahmen über uns selbst, unsere Persönlichkeit und unser Rollen- und Selbstverständnis als Manager (Kapitän, Dirigent, Gärtner etc.). Auf Basis dieser Annahmen und »Bilder im Kopf« handeln wir und erklären wir uns die erzielten Resultate (zu den verschiedenen Managementansätzen siehe auch Stefan Doblhofer, 2008).

2. Schritt: Bewusst machen, dass es noch ANDERE Brillen gibt

Wenn Sie sich die eigenen Annahmen bewusst machen und diese dann mit anderen Annahmen vergleichen, sozusagen vorsätzlich »die Brillen wechseln«, eröffnet sich Ihnen eine völlig neue Welt. Das Faszinierende am Wechsel der Brille ist: Solange Sie Unternehmen und Unternehmenssteuerung mit einer bestimmten Brille betrachten (zum Beispiel dem Maschinenbild), bleiben die dominanten inneren Muster quasi unsichtbar. Wechseln Sie aber die Brille (etwa das Unternehmen als lebendiger Organismus), erschließt sich Ihnen als Manager eine ganz neue Welt. Sie erkennen vieles, was bisher im Verborgenen lag, gewinnen neue Einblicke in die innere Logik und bekommen so eine andere Vorstellung von der »Funktionsweise« des Unternehmens. Sie verändern Ihr Steuerungsverständnis – und erhalten dadurch neue Ansatzpunkte für das eigene Handeln und das Erzielen der angestrebten Wirkungen. Der Gradmesser, ob andere »Brillen« attraktiver sind als die bisherigen, ist, ob diese anderen Brillen die Wirksamkeit Ihres Handelns als Manager erhöhen oder nicht.

Einleitung

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3. Schritt: Ein bewusstes WECHSELN der Brille auf U(S)S

Das in diesem Buch vorgestellte Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung bietet Ihnen als Manager eine konkrete und praktikable Möglichkeit, Ihr Unternehmen einmal unter einer vielleicht neuen, ungewohnten Perspektive zu betrachten und damit auch neue und wirkungsvollere Steuerungsoptionen an die Hand zu bekommen. Allerdings gibt es noch einen dritten, ebenso wichtigen Punkt in der Gleichung, eine weitere Dimension, die das bisher Gesehene zusätzlich einfärbt und verzerren kann: Die eigene Persönlichkeit, der wir ein eigenes Kapitel widmen werden (siehe Kapitel 5). Als »erwünschte Nebenwirkung« dieses neuen Modells bekommen Sie als Manager für einige zentrale Grundfragen eines jeden Unternehmensverantwortlichen ein praktikables Beurteilungsraster an die Hand. Etwa: Wie unterscheide ich Wesentliches von Unwesentlichem? Welche Themen und Entscheidungen müssen dem Top-Management vorbehalten werden, was kann getrost an andere Ebenen delegiert werden und nach welchen Kriterien müssen die bei der Unternehmensspitze verbleibenden Aufgaben priorisiert werden? In diesem Buch bleibt es also nicht bei der theoretischen Erörterung eines neuen Modells, sondern es geht vorrangig um seine praktische Anwendung und den unmittelbaren Nutzen, den Sie daraus für Ihre Steuerungsaufgabe ziehen können. So wie es zahlreiche Unternehmen bereits praktisch durchgeführt haben, werden wir das Modell Schritt für Schritt entwickeln. Zunächst erhalten Sie im »Management Summary« einen kurzen Überblick über das Gesamtmodell und seine Bestandteile, dann folgt die vertiefende Darstellung, veranschaulicht anhand konkreter Firmenbeispiele.

1.2 Management Summary »Unternehmens(Selbst)Steuerung« setzt sich aus zwei Begriffen zusammen: • dem Begriff Unternehmenssteuerung, der das Verständnis des Managers abbildet, »sein« Unternehmen steuern zu können, 20


• sowie dem Begriff (Selbst)Steuerung, der davon ausgeht, dass sich ein Unternehmen als lebendiger Organismus aus sich selbst heraus steuert. Impulse von außen werden in nicht vorhersehbarer Weise aufgenommen und bearbeitet oder auch ignoriert. Beide Sichtweisen sind für ein wirkungsvolles Eingreifen durch den Manager hilfreich. Das von uns entwickelte Modell − in der Landkarte der U(S)S überblickartig vorgestellt − soll helfen, sich in dieser widersprüchlich erscheinenden Situation von Machbarkeit und Nichtmachbarkeit wirkungsvoller zu bewegen und einzugreifen.

Der Logik eines linear aufgebauten Buches folgend stellen wir Ihnen unser Modell hier in einer Abfolge mehrerer Schritte vor (die Klammern verweisen auf die Kapitel, in denen die einzelnen Bausteine und MethoEinleitung

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den dann vertieft behandelt werden). Bei der praktischen Arbeit mit diesem Modell gibt es jedoch klarerweise inhaltliche und zeitliche Wechselwirkungen – mitunter wechselt die Schrittfolge, mal passieren mehrere Schritte parallel, mal springt man vor oder zurück, sodass man sich natürlich viel freier in der Landschaft des Modells bewegt –, dennoch bietet die hier beschriebene Abfolge unserer Erfahrung nach eine gute erste Orientierung.

Grundlegende Bilder von Unternehmen (Kapitel 2)

Die meisten Manager sind sich gar nicht bewusst, durch welche »Brille« sie in die Welt schauen und welche Tragweite ihre »Konstruktion der Welt« hat. Sie denken selten oder gar nicht darüber nach, welche »Brille« sie tragen, das heißt welche Annahmen ihr Handeln leiten. Selbst wenn sie erkennen, dass andere Manager die (Unternehmens-)Welt durch völlig andere »Brillen« sehen, bringt sie das nicht dazu, über sich selbst zu reflektieren. Mit jeder »Brille« geht eine andere Sichtweise einher. Wenn ein Software-Techniker einen Mechaniker beobachtet, der versucht, mit Schraubenzieher und Bohrer die neue Software am PC zu installieren, dann lässt sich noch recht eindeutig sagen, wer hier die angemessene 22


»Brille« aufhat. Weniger deutlich wird es, wenn verschiedene Experten Lösungen suchen, um Kinder sicher über eine stark befahrene Straße zu bringen: Der Polizist regelt den Verkehr, der Bauingenieur plant eine Unterführung, der Pädagoge übt mit den Kindern das Queren der Straße etc. Bei jener »Brille«, die wir hier aufgesetzt haben, arbeiten wir in der Praxis der Unternehmens(Selbst)Steuerung mit den folgenden drei Bildern von Unternehmen: • das Unternehmen als lebendiger Organismus, • das Modell der Unternehmensidentität, • das Bild des Lebenswegs. Diese Bilder ersetzen nicht betriebswirtschaftliche Modelle und Instrumente. Diese sind ebenfalls wichtig, greifen aber nur für sich genommen zu kurz, da sie ähnlich dem Fiebermessen in der Medizin zwar wichtige Informationen liefern, aber noch keine Diagnose ermöglichen. Die drei Bilder ergeben aufgrund ihrer ganzheitlichen, vernetzten, dynamischen Perspektive eine wichtige Basis, um als Manager erfolgreichere Steuerungsimpulse zu setzen.

1. Bild: Das Unternehmen als »lebendiger Organismus« (Kapitel 2.1)

Die meisten Manager betrachten Unternehmen im Grunde genommen wie Maschinen und meinen, Probleme linear lösen zu können. Der Suche Einleitung

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nach unmittelbaren Ursachen und oft auch Schuldigen kommt große Bedeutung zu. Es zählt das Prinzip der Machbarkeit. Auf dieser Sichtweise basieren viele gängige Konzepte von Betriebswirten und Managementschulen. Es lohnt sich jedoch, Unternehmen mit der Metapher eines lebendigen Organismus zu begreifen. Denn damit werden wir den Eigenarten von Unternehmen eher gerecht, zumal wir erkennen: • Lebendige Organismen lassen sich nicht von außen steuern – höchstens (ver)stören. • Sie reagieren zwar auf Reize und Irritationen von außen – sie steuern sich allerdings auf Basis ihrer inneren Muster selbst. • Steuerung in lebendigen Organismen ist nicht an einer bestimmten Stelle zu verorten, sie geschieht vernetzt an vielen Orten gleichzeitig. • Jeder lebendige Organismus hat primär ein Ziel: Er will (sinnerfüllt) leben und ist damit von seinem primären Zweck her außer für sich selbst für niemand anderen da.

2. Bild: Unternehmensidentität (Kapitel 2.2)

Jedes Unternehmen prägt mit der Zeit eine eigene Identität aus. Es entstehen über lange Zeit konstant bleibende, charakteristische Merkmale. Unternehmensidentität ist trotzdem nicht als etwas Statisches zu verstehen, denn um die eigene Identität zu bewahren, müssen sich Unternehmen permanent aktiv an Veränderungen der Umwelten anpassen. 24


Das Praxismodell der »Unternehmensidentität« basiert auf der »Theorie sozialer Systeme« (Niklas Luhmann, 2006) und beruht auf folgenden Annahmen: • Ein soziales System besteht aus Kommunikation, aus Handlungen, sonst nichts! • Menschen (Manager und Mitarbeiter) sind als Handlungsträger eine »relevante Umwelt« des Unternehmens! Sie sind nicht das Unternehmen, das Unternehmen besteht aus Kommunikation (siehe oben). Systemrelevant sind Handlungen/Kommunikationen/Entscheidungen an sich, nicht, wer sie ausführt beziehungsweise trifft. Daher sind einzelne Personen auch austauschbar. Eine Beschreibung des Unternehmens über die Persönlichkeiten der handelnden Personen ist daher nicht zweckmäßig, denn sie greift zu kurz. Eine Metapher, die das verdeutlicht: Ich kann keinen Wald verstehen, wenn ich nur einzelne Bäume sehe und beschreibe. • Das Unternehmen als Handlungssystem hat eine Grenze, die bestimmt, welche Handlungen dem Unternehmen zugerechnet werden und welche nicht. Diese Grenze ist oft gar nicht so leicht zu erkennen. Basierend auf diesen Annahmen lässt sich die Unternehmensidentität auf drei Ebenen darstellen (Alexander Exner, 1990): • Relationen zu »relevanten Umwelten« Relevante Umwelten bestimmen sich durch das, was das Unternehmen selbst als relevante Umwelt definiert (zum Beispiel: Wer sind unsere Zielgruppen? Wer sind unsere wichtigsten Mitbewerber?). Die jeweiligen Relationen zu diesen Umwelten müssen, um identitätsstiftend zu wirken, über längere Zeiträume konstant gehalten werden. Die Beschreibung der Qualitäten dieser Beziehungen ergibt bereits ein sehr deutliches Bild der Unternehmensidentität. • Innere Strukturen Die inneren Strukturen (Aufbauorganisation, Prozesse, Muster, Werte, Normen etc.) bilden sich im Lauf des Lebens des Unternehmens heraus und haben naturgemäß das Bestreben, so zu bleiben, wie sie sind. Sie zeigen Beharrungsvermögen. • Sinn Jedes Unternehmen hat so wie jedes lebendige System primär den unbeugsamen Willen zu (über)leben. »Leben will Leben.« SekunEinleitung

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där hat es einen Daseinsgrund, indem es eine bestimmte Funktion in der Welt einnimmt. Es entwickelt im Lauf der Zeit seinen (fallweise von außen als unlogisch erscheinenden) »Eigensinn«. Der Grundwiderspruch, mit dem Manager umgehen müssen, heißt Verändern/Bewahren. Dabei geht es immer um die Gleichzeitigkeit von Verändern und Bewahren, ein »Sowohl-als-auch«: Um die Relationen nach außen konstant halten zu können, müssen sich bei wandelnden Umwelten die inneren Strukturen ändern. Wenn beispielsweise Kunden neue Anforderungen an Lieferzeiten und Qualität stellen, müssen, um die Kundenbeziehungen in der bestehenden Qualität aufrechtzuerhalten, innere Strukturen (Abläufe, Qualitätssicherung etc.) verändert werden. Ebenso gilt der umgekehrte Fall, wenn zum Beispiel neue interne Prozesse die Beziehungen zu den Kunden beeinflussen (etwa eine Verschiebung des Mahnwesens vom Vertrieb in die Buchhaltung aufgrund einer internen Umstrukturierung, wodurch die bisher persönliche Ansprache einer formalisierten Beziehung weicht). Das Steuerungselement im Umgang mit diesen, auf vielen Ebenen gleichzeitig laufenden Widersprüchen stellt der »Sinn« dar. Wenn Managern dieser permanente Widerspruch nicht bewusst ist, erleben sie das Unternehmen als »störrisch« und »im Widerstand gegenüber ihren Steuerungsbemühungen«. Eine wichtige Kunst des Managens besteht daher darin, die dynamische Balance zwischen Verändern und Bewahren im Sinne der langfristigen Lebensfähigkeit des Unternehmens respektvoll aufrechtzuerhalten und sich nicht nur auf eine Seite dieses Grundwiderspruchs zu stellen.

3. Bild: Der Lebensweg (Kapitel 2.3)

Viele Manager nehmen wenig Bezug auf die Geschichte, aber auch auf die langfristig angestrebte Zukunft eines Unternehmens. Dabei lassen sich aus der Betrachtung der Vergangenheit und den dabei entdeckten, für das Unternehmen charakteristischen Mustern viele Implikationen für erfolgversprechendere Manageraktionen ableiten. Auch die Reflexion darüber, ob der Lebensweg, so wie er jetzt verläuft, das Überleben und die Erreichung einer sinnerfüllten Zukunft gewährleistet, ist wichtig. 26


Über weite Strecken verläuft dieser Lebensweg kontinuierlich, ohne »Brüche«. Das Unternehmen ist vollkommen damit beschäftigt, diesen Weg zu gehen, doch selbst dabei finden permanente Veränderungen in Teilen, Relationen zwischen Teilen und dem Ganzen und zu Umwelten statt. Fallweise sind jedoch rückblickend Umbruchphasen zu beobachten, in denen Chaos entstand, Brüche auftraten und der Lebensweg seine Grundrichtung veränderte. Wesentliche Muster − innere Strukturen und/oder Relationen zu relevanten Umwelten − haben sich dramatisch und revolutionär verändert. Immer sind äußere Einflusse wie zum Beispiel eine wesentliche Änderung der Marktsituation, ein Eigentümerwechsel, ein Börsengang oder eine Technologieveränderung dafür Impulsgeber. Die Analyse des Unternehmens mithilfe des Lebenswegs zeigt mit der Weisheit des Rückblicks charakteristische Eigenschaften des Unternehmens auf. Nach Umbruchphasen ist ein wesentliches Beschreibungsmerkmal, welche Muster weiterhin bestehen, welche nicht mehr existent und welche neu dazugekommen sind. Auch die Muster bei der Bewältigung existenzieller Krisen werden auf diese Weise beschreibbar. Als Manager helfen Ihnen die Musterbeschreibungen des Lebenswegs, abschätzen zu können, ob angestrebte Visionen/Strategien oder zu bewältigende Krisen mit der derzeitigen Charakteristik des Lebenswegs erEinleitung

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reichbar beziehungsweise lösbar sind oder ob dafür drastische Änderungen notwendig wären.

Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung (Kapitel 3)

Bevor Sie als Manager darangehen, Steuerungsimpulse in das Unternehmen zu setzen, hilft es sehr, sich in eine Beobachterposition zu begeben und von außen aufs Unternehmen zu blicken, um besser zu verstehen, wie das Unternehmen »sich selbst steuert«. Obwohl das Unternehmen − so wie alle lebendigen Organismen − von außen einer Black Box gleicht, ermöglicht ein angemessenes Beobachtungsmodell mehr Klarheit über die typische Art und Weise, wie das Unternehmen »tickt«. Die Herausforderung an den Manager ist, sich selbst als relevante Umwelt begreifend, zu versuchen, die folgenden Beobachtungselemente auf »sein« Unternehmen beziehungsweise seinen Verantwortungsbereich anzuwenden, bevor er sich selbst aktiv daranmacht, Steuerungsimpulse zu setzen: • Was ist das Ganze und was sind die Teile? • Welche Formen von (Selbst)Steuerung gibt es? – Wie arbeitet die grüne Schleife? – Wie arbeitet das rote Band? • Was sind rote Blitze auf der grünen Schleife?

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Was ist das Ganze, seine Teile und deren Relationen (Kapitel 3.1)?

Top-Manager fühlen sich für »das Ganze« verantwortlich. Doch fast alle Manager reagieren unsicher auf die scheinbar ganz einfache und klare Frage, was eigentlich das »ganze Unternehmen« ist. Die Grenzziehung fällt häufig schwerer als gedacht. Gehören (Minderheits-)Beteiligungen noch dazu, Auslandstöchter, die wichtigsten Generalimporteure (auch wenn sie selbstständige Unternehmen sind), wichtige Lieferanten als verlängerte Werkbänke etc.? Der springende Punkt ist: Wie wollen Sie versuchen, etwas zu steuern, wenn Sie nicht einmal klar definiert haben, was »das Ganze« ist? Die nächste schwierige Frage lautet: Wie beschreibt das Unternehmen, aus welchen Teilen es besteht? Auch dies ist von hoher Relevanz, wenn man von der Vorstellung ausgeht, dass ein Lebewesen immer auch aus teilautonomen Teilen besteht, die ihrerseits wieder eine eigene Identität haben und diese auch erhalten wollen. Bei Unternehmen meint »teilautonome Teile« jene Einheiten (Teile), die ein so hohes Maß an Selbstständigkeit haben, dass sie weitgehend ihr eigenes Überleben verantworten, also in einem hohen Maße eigenständig lebensfähig sind, zum Beispiel strategische Geschäftseinheiten oder Auslandstöchter. Die Festlegung, was das Ganze und seine Teile sind, ist wichtig für: • • • •

das Lokalisieren von Problemen, Aufgaben, das Feststellen ihrer Bedeutung, das Priorisieren, das Planen und Durchführen von Aktionen.

Einleitung

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Die Kunst der Steuerung besteht darin, diese Teile so zu animieren, dass sie sich zum Wohle des Ganzen koordinieren. Die Steuerungsvorstellung ist, auf die Selbststeuerungskraft der Teile zu vertrauen und nur dann »in« die Teile einzugreifen, wenn höchste Gefahr für deren Lebensfähigkeit besteht (vor allem, wenn dadurch auch das Gesamtsystem bedroht wäre, was keineswegs immer der Fall sein muss), ansonsten aber zu versuchen, bei den Steuerungsimpulsen auf die Relationen zwischen • den Teilen, • den Teilen und deren Umwelten (eine davon ist das Ganze), • dem Ganzen und dessen Umwelten abzuzielen. Auch hier stehen Manager wieder vor der Aufgabe, die Balance zu wahren. Diesmal die Balance von Eigenegoismus und Gesamtverantwortung. So verständlich es zum Beispiel aus der Sicht eines Produktionswerkes sein kann, seine Existenz zu erhalten, kann es für das Unternehmen als Ganzes kritisch sein, wenn dieses Werk aufgrund von Standortnachteilen nicht mehr in der Lage ist, zu wettbewerbsfähigen Preisen zu produzieren. Für Manager, die für einen teilautonomen Bereich verantwortlich sind, ist es von Bedeutung, auch das Ganze zu verstehen. Das Ganze stellt den wesentlichsten Kontext her. Der Manager, der sich für einen teilautonomen Bereich verantwortlich fühlt (»sein« Ganzes), muss natürlich wiederum Klarheit haben, aus welchen teilautonomen Teilen dieser wiederum besteht.

Zwei Formen der Unternehmens(Selbst)Steuerung (Kapitel 3.2)

Wir unterscheiden zwei Formen von Unternehmens(Selbst)Steuerung: 1. Grüne Schleife/naturwüchsige Steuerung (3.2.1)

Die naturwüchsige Steuerung − im Modell symbolisiert durch die grüne Schleife − hält den naturwüchsigen Lauf mit hohem Einsatz und Kreativität aufrecht. Es ist eine stets herausfordernde, anstrengende und schwierige Aufgabe, die Unternehmensidentität mit den bestehenden 30


Steuerungsmechanismen und -systemen in sich ständig ändernden Umwelten aufrechtzuerhalten. Bereits dazu sind permanent in »Teilen« und »Relationen zwischen den Teilen« massive Impulse zu setzen, um die Kontinuität des Ganzen aufrechtzuerhalten. Die meiste Zeit im Lebensweg erfolgt die Steuerung über diese grüne Schleife, und das ist auch gut so, da eine Neugestaltung des Steuerungssystems enorm viel Energie verschlingt.

Jedes Lebewesen und somit auch jedes Unternehmen beschreibt sich als einzigartig und möchte in dieser Einzigartigkeit nicht gestört werden. Notwendige Anpassungen werden so weit als möglich durch die grüne Schleife in den Lebensweg eingebaut und ohne große Aufregung verarbeitet, wobei es mit zur kreativen Leistung gehört, das allzu Störende abzustoßen. Auf dem Lebensweg der Organisation haben sich Muster, Normen, Werte etc. entwickelt, die den Rahmen für die täglichen Entscheidungen bilden. 2. Rotes Band/(ver)störende Steuerung (3.2.2)

Die (ver)störende Steuerung − im Modell symbolisiert durch das rote Band − strebt aufgrund einer Reflexionsfähigkeit, die über das BewusstEinleitung

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sein der grünen Schleife hinausgeht, revolutionäre Änderungen bestehender Muster, Normen, Relationen etc. an, um die langfristige/nachhaltige Lebensfähigkeit sicherzustellen.

Diese Art von Steuerung ist immer im Hintergrund vorhanden, doch spürbar wird sie nur, wenn sie offensichtlich in Aktion tritt. Dann wird sie als unangenehm und verstörend erlebt, zumal sie in ihrer Wirkung aus der Situation heraus (Umbruch-/Chaosphase) noch nicht abzuschätzen ist. Im Gegensatz zur grünen Schleife, die das Unternehmen auf seinem Lebensweg mit vorhandenen/bekannten Mustern steuert, ist die (ver)störende Steuerung ein massiver Eingriff in die bewährten Muster. Sie ist ein Regelbrecher! Betrachten wir ein Unternehmen als lebendigen Organismus, so baut sich dieser mit dem roten Band eine übergeordnete Reflexionsfähigkeit ein, um − wenn erforderlich − eine revolutionäre Weiterentwicklung zu initiieren. Das rote Band wird aktiv, wenn es auf dieser übergeordneten Ebene die Notwendigkeit einer radikalen Veränderung erkennt, um die langfristige, sinnerfüllte Lebensfähigkeit des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Um es in einer Metapher auszudrücken: So wie ein Bodyguard auf die unmittelbare Sicherheit seines Auftraggebers achtet, dabei im Hintergrund bleibt und nur im von ihm diagnostizierten Ernstfall radikal eingreift, ist das rote Band der Bodyguard für das Unternehmen, der nur dann eingreift, wenn das Unternehmen aus seiner Sicht existenziell be32


droht ist. Das rote Band ist stets gegenwärtig, will aber nicht wahrgenommen werden, da es die Historie des Unternehmens mit seinen generierten und bislang funktionalen Mustern unabdingbar infrage stellt und somit zu einer scheinbar existenziellen Bedrohung wird. Denn wenn die (ver)störende Steuerung aus ihrer, für das Unternehmen kaum merkbaren Beobachtungsphase in Aktion tritt, entstehen massive Turbulenzen. Das Unternehmen verliert die orientierungsgebenden Steuerungsmuster, muss sich neu sortieren und neue Wege finden. Es entsteht ein aufgeregter Suchprozess: Was soll sein, wie soll es sein, warum soll es sein, was soll gleich bleiben, was soll anders werden? Da Unternehmen selbst keine Reflexionsfähigkeit besitzen, »kaufen« sie sich diese typisch menschliche Fähigkeit über die Manager und Mitarbeiter, aber auch andere relevante Umwelten (wie zum Beispiel Lieferanten oder Kunden) zu. Kommt man nun als Manager zu dem Schluss, dass das Unternehmen mit seiner naturwüchsigen Steuerung in einer gewissen Situation in seiner Existenz bedroht ist, gerät man in die prekäre Lage, als Regelbrecher auftreten zu müssen. Diese Situation ist durchaus kritisch, da es möglich ist, dass das Unternehmen den Manager bei seinen Versuchen, die Regeln zu brechen, abstößt. 3. Rote Blitze auf der grünen Schleife (3.2.3)

Die grüne Schleife symbolisiert die Steuerung des Unternehmens mittels bekannter Muster, das rote Band hingegen sorgt für radikale Musterwechsel, wenn es das Überleben des Unternehmens bedroht sieht. Doch auch in Zeiten, in denen das Überleben »des Ganzen« nicht bedroht ist, kommt es laufend zu kleineren und größeren Veränderungen im Unternehmen. Veränderungen in Teilen oder von Relationen zwischen einzelnen Teilen, somit Veränderungen, die zwar von Teilen als radikale Musterwechsel erlebt werden, nicht aber vom Gesamtunternehmen, werden durch »rote Blitze auf der grünen Schleife« symbolisiert.

Einleitung

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Wirkungsvolle Steuerungsimpulse als Manager setzen (Kapitel 4)

Ausgestattet mit dem Grundverständnis der drei Bilder des Unternehmens (das Unternehmen als lebendes System, Unternehmensidentität, Lebensweg) und dem Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung (Teil/ Ganzes, grüne Schleife/rotes Band) geht es nun darum, vom Beobachten ins Tun zu wechseln und möglichst wirkungsvolle Steuerungsimpulse zu setzen. Das bedeutet im Einzelnen: Aus der Fülle der Aufgaben die wesentlichsten zu finden, geeignete Hebelpunkte auf der grünen Schleife oder dem roten Band zu identifizieren, Aktionen zu planen, umzusetzen, ihre Wirkung zu überprüfen und zu stabilisieren beziehungsweise diese Schleife neu zu durchlaufen. Diese idealtypische Vorgangsweise bezeichnen wir als U(S)S-Schleife. Die Aufgabenlösung geht idealtypisch in mehreren Schritten vor sich und wird anhand eines praktischen Beispiels veranschaulicht: Beschreibung des Unternehmens Unter Nutzung der »Außenperspek-

tive« geht es für den Manager im ersten Schritt um die Analyse: Wie »tickt« mein Unternehmen? Besonders hilfreich sind die − inzwischen gut bekannten − Fragestellungen und Unterscheidungen: Ganzes/Teile, Unternehmensidentität, Lebensweg, Muster der grünen Schleife, Vision. Aufgabenliste und Priorisierung Jeder Manager hat ein Übermaß an

Aufgaben- und Problemstellungen, bei denen er das Gefühl hat, Lö34


sungen herbeiführen zu müssen. Gefragt ist eine wirkungsvolle Priorisierung, da immer zu wenige Ressourcen vorhanden sind, um alles anzugehen. Die Priorisierung erfolgt in diesem Modell nach drei Leitdifferenzen: • Geht es um das Ganze (höhere Priorität) oder um einen Teil? • Geht es um die Lebensfähigkeit – sie kann kurz- oder langfristig gefährdet sein (höhere Priorität) − oder nicht? • Erfordert die Situation Aktionen auf dem roten Band (höhere Priorität) und/oder auf der grünen Schleife? Diagnose des Spannungsfelds Der bewusste Blick auf das Spannungs-

feld zwischen Soll- und Ist-Zustand hilft in doppelter Hinsicht. Zum einen sorgt er für das nötige »Momentum«, die erforderliche Veränderungsenergie, indem er die Herausforderungen deutlich macht, die auf dem Weg zur Vision zu meistern sind. Zum anderen liefert die Betrachtung des Spannungsfelds weitere wichtige Indizien für die wirksamsten Hebelpunkte: Wie nah oder fern erscheint uns der angestrebte Zustand? Erreichen wir ihn durch die Fortsetzung und/oder leichte Adaptierung dessen, was wir bereits tun, oder müssen wir dazu vieles komplett neu aufsetzen? Planen von Aktionen Nach der Identifikation geeigneter Hebelpunkte

und dem nötigen Aufbau von Energie lautet die zentrale Frage klarerweise: Welche Aktionen können – um den Zielzustand zu erreichen − auf der grünen Schleife gesetzt werden und welche Aktionen müssen auf das rote Band zielen, da es radikal veränderter Muster bedarf, um das Unternehmen in die gewünschte Richtung zu bewegen? Durchführen des Aktionsbündels Da man es als Manager beim Unternehmen mit einem lebendigen Organismus zu tun hat, dessen Reaktion nie vollständig erfasst werden kann, muss genau beobachtet werden, ob die gewählten Aktionen tatsächlich die gewünschte Wirkung erzielen, um bei Bedarf nachzujustieren oder die Schleife erneut zu durchlaufen. Einleitung

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Stabilisieren des gewünschten Zustands Wird der gewünschte Zu-

stand erreicht, gilt es sicherzustellen, dass er nachhaltig wirksam ist. Besondere Achtsamkeit ist erforderlich, wenn Aktionen auf dem roten Band gesetzt wurden. Denn dann bedarf es nachhaltiger Bemühungen, dieses Neue in die (nun veränderte) grüne Schleife zu integrieren und zu verhindern, dass das Unternehmen wieder in alte Muster zurückfällt.

Der Einfluss der Identität des Managers auf die gewählten Steuerungsimpulse (Kapitel 5)

Bislang haben wir uns damit beschäftigt herauszuarbeiten, »wie das Unternehmen tickt«, um dann als Manager darauf aufbauend möglichst wirkungsvolle Steuerungsaktionen zu realisieren. Es bleibt jedoch noch ein weiterer wichtiger Einflussfaktor auf Steuerungsentscheidungen, den es unbedingt zu berücksichtigen gilt: Wie »tickt« der Manager selbst? Es wäre naiv, davon auszugehen, dass Manager ihr Leben ausschließlich dem Wohlergehen des Unternehmens widmen. Ihr »Manager-Dasein« ist zwar eine wichtige, aber doch nur eine unter vielen Rollen, die sie in ihrem Leben einnehmen. Genauso sind sie Partner, Eltern, Freund, vielleicht Vereinsobmann oder -frau und vieles mehr. Jeder Mensch verfolgt neben Unternehmenszielen auch persönliche Ziele, die sich teils er36


gänzen, teils widersprechen können. Seien es konflikthafte Ziele bei Familie und Beruf oder im Unternehmenskontext, etwa die Verlockungen eines Aktienoptionsprogramms oder besondere Vorteile eines Vielfliegerprogramms, bei denen eigener Vorteil und Unternehmensinteresse durchaus nicht immer Hand in Hand gehen müssen. Eine ebenso große Rolle spielen die eigenen Wahrnehmungsfilter, die wir bereits am Beginn des Buches angesprochen haben. Jeder von uns verfügt über eine bestimmte Weltsicht, somit auch über bestimmte Annahmen über Organisationen allgemein, sein Unternehmen im Speziellen und seine Rolle als Führungskraft, die das eigene Verhalten und die Entscheidungen wesentlich mitbestimmen. Insofern ist es Teil der Profession eines Managers, sich dieses eigenen Bezugsrahmens, der eigenen Wahrnehmungsfilter und ihrer Auswirkungen so weit als möglich bewusst zu sein. Der »SIZE-Prozess« als Modell von Persönlichkeitsstilen (siehe Kapitel 5.3) unterstützt diesen Reflexionsprozess und hilft Ihnen, die eigenen, persönlichen Muster in Bezug zu setzen zu den dominanten Mustern des Unternehmens. Neben den Mustern des Unternehmens geraten damit – als zweite Seite der Medaille − auch die eigenen Muster in den Blick und komplettieren unser Bild der Unternehmens(Selbst)Steuerung, das dazu dient, Ihnen neue, vielfältige Möglichkeiten einer wirkungsvolleren Steuerung aufzuzeigen.

Praxisbeispiele Palfinger, Pfeiffer, Mark (Kapitel 6) Das Modell der U(S)S hat bereits in zahlreichen Unternehmen wertvolle Dienste geleistet und deren Management geholfen, ihrer Steuerungsaufgabe noch besser und wirkungsvoller nachzukommen. Drei dieser Unternehmen berichten über ihre praktischen Erfahrungen bei der Anwendung des Modells und zeigen damit gleichzeitig, wie individuell und bunt die Form der Unternehmens(Selbst)Steuerung in der Praxis ist. Die Struktur der Fallbeschreibungen folgt dem Kapitelaufbau des Buches. Nach einer kurzen Vorstellung des jeweiligen Unternehmens und der Klärung der Frage »Was war der Auslöser, sich mit U(S)S zu beschäftigen?« folgt die Beschreibung von Unternehmensidentität und Lebensweg, die Herausarbeitung wichtiger Muster der grünen Schleife sowie Einleitung

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die Darstellung der vom Management gesetzten Aktionen auf der grünen Schleife und dem roten Band und den dabei erzielten Wirkungen.

Die Toolbox der Unternehmens(Selbst)Steuerung (Kapitel 7) Zusätzlich zu den in den einzelnen Kapiteln bereits vorgestellten Leitfragen der Tools finden Sie hier die komplette Sammlung der Tools, sei es für den individuellen Gebrauch oder für die gemeinsame Arbeit im Unternehmen. Abschließend nochmals die »U(S)S-Landkarte« im Überblick:

Wie auch die Praxisbeispiele (Kapitel 6) verdeutlicht haben, nutzen Unternehmen das U(S)S-Modell nicht sklavisch, indem sie die verschiedenen 38


Schritte linear abarbeiten. Sie sind eingeladen, sich auf dieser Landkarte in unterschiedlicher Reihenfolge und Gewichtung − abhängig von ihren speziellen Anforderungen und Bedürfnissen − zu bewegen.

Einleitung

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Kapitel 2

Bilder von Unternehmen

Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind, wir sehen sie so, wie wir sind. Anaïs Nin, französische Schriftstellerin

Unser Alltagsverständnis von Wirklichkeit legt nahe, dass es eine »objektive« Realität gibt, die für alle gleich »wahr« ist und die wir erkennen können. Die Erkenntnistheorie des Konstruktivismus macht aber deutlich, dass wir hier einer Illusion aufsitzen. Da »Wahrnehmung« bedeutet, dass wir mit unseren Sinnesorganen aktiv bestimmte Reize auswählen und aufnehmen, die dann im Gehirn zu eigenen Bildern verarbeitet werden, sprechen wir bei Wirklichkeit immer über die Sicht einer bestimmten Person. Wirklichkeit ist damit grundsätzlich immer eine subjektive Konstruktion und kein bloßes Abbild einer äußeren Realität. Diese inneren »Bilder« sind die Basis unseres Handelns. Entsprechend gilt: 40


Jeder Manager agiert vor dem Hintergrund seines spezifischen »Bildes« vom Unternehmen − bestimmter Annahmen darüber, woraus ein Unternehmen besteht, wie es funktioniert und was seine eigene Rolle als Manager dabei ist. Seine Kollegen machen das ebenso, oft jedoch von einem anderen Bild ausgehend. Interessanterweise findet über diese unterschiedlichen Bilder kaum ein expliziter Austausch statt. Dadurch entsteht im Managementteam im positiven Fall Kreativität, meistens aber ein sehr starker Effizienzverlust aufgrund von Missverständnissen und Konflikten, denen unterschiedliche Bilder zugrunde liegen.

Theoriesplitter: Konstruktivismus Es gibt keine objektive Wahrheit oder Realität. Jeder Mensch nimmt seine Umwelt mit all seinen Sinnesorganen wahr und wandelt die dabei entstehenden elektrischen Impulse im Gehirn zu »seinem« Bild der Welt um. Er »konstruiert« seine Welt. Deshalb ist jede Wahrnehmung ausnahmslos subjektiv. Man kann mit anderen Menschen seine subjektiven Bilder austauschen und, wenn über die entstandenen Bilder Einigkeit erzielbar ist, einen gemeinsam geteilten Bereich schaffen, doch auch dieser ist natürlich wiederum eine Konstruktion. Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung ist in diesem Sinne ein Angebot, eine gemeinsame Wahrnehmungsbrille aufzusetzen, durch die Manager aufs Unternehmen schauen und ihre Erkenntnisse erzeugen. Diese »Brille« ist ein begriffliches Werkzeug, dessen Funktionalität sich an seiner Nützlichkeit für die Praxis bemisst. Als entscheidendes Beurteilungskriterium gilt seine Brauchbarkeit, um die Lebensfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Ergänzende Literatur: Humberto Maturana, Francisco Varela: Der Baum der Erkenntnis, 1987. Heinz von Foerster: Das Konstruieren einer Wirklichkeit, 1981. Niklas Luhmann: Die Gesellschaft der Gesellschaft, 1998.

Die Reflexion des eigenen Bildes von Unternehmen ist keine Selbstverständlichkeit, sie ist eine − gerade für Manager wichtige − bewusste Reflexionsleistung, durch die sich je nach gewähltem Bild neue Handlungsoptionen eröffnen. Der Organisationstheoretiker Gareth Morgan hat ein Bilder von Unternehmen

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ganzes Buch (Gareth Morgan: Bilder der Organisation, 1997) über die gängigsten Organisations-Metaphern geschrieben und viele der bekannteren Bilder (Unternehmen als Maschine, als Ansammlung von Menschen, als politisches System etc.) nachgezeichnet und diskutiert. Geht es nach dem Selbstverständnis der meisten Manager, dann finden sich drei Organisationsbilder ganz oben auf der Beliebtheitsskala: Das Unternehmen als Maschine Dieses eng mit dem Taylorismus ver-

bundene Bild versteht Unternehmen als hierarchische Systeme mit klaren Aufbau- und Entscheidungsstrukturen, klar definierten Aufgabenbereichen und einer obersten Instanz, dem Letztentscheider, dem »Kapitän«. Dieser gibt die Richtung und die Ziele vor − »Kurs Nordnordwest!« − und sorgt mithilfe seiner Führungscrew dafür, »dass das Schiff auf Kurs bleibt und bei allfälligen Abweichungen aufgrund widriger Wetterbedingungen schnell korrigierend eingegriffen wird«. Eine stark technische Sichtweise. Das Unternehmen als Ansammlung von Menschen Dieses stark durch

die Human-Relations-Bewegung beeinflusste Bild sieht Unternehmen vor allem als Gruppe von Personen, die einen gemeinsamen Zweck verfolgen, sich dazu arbeitsteilig organisieren und mithilfe der Hierarchie koordinieren. Ähnlich einer Expedition, die sich auf die Suche nach einem sagenumwobenen Schatz begibt, mit Widrigkeiten und Entbehrungen kämpft und von einem Expeditionsleiter angeführt (gesteuert) wird. Dieser trägt aufgrund seiner Erfahrungen und besonderen Fähigkeiten die Verantwortung dafür, dass das Ziel der Expedition tatsächlich erreicht wird und die Expeditionsteilnehmer bis dahin möglichst auch am Leben bleiben. (Was ähnlich wie in Abenteuerfilmen auch in der Unternehmensrealität nur selten der Fall ist). Somit eine stark personenbezogene Sichtweise. Das Unternehmen als politisches System Diese Metapher themati-

siert die Schlüsselrolle von Macht, während die anderen Metaphern die Beziehung zwischen Macht und Organisation eher verharmlosen. Ebenso trägt die Metapher dazu bei, den Mythos von Rationalität in Organisationen zu zerstören. Rationales, effizientes, zielgerichtetes und wirksames Vorgehen in wessen Sinn? Wessen Ziele werden verfolgt, wessen Interes42


sen dienen sie, wer hat Vorteile davon? Niemand ist beim Management von Organisationen neutral. Die Entscheidungsfindung hängt von den Machtverhältnissen der beteiligten Akteure untereinander ab. Das Unternehmen als Biotop In diesem Buch bieten wir eine andere

Metapher an und betrachten ein Unternehmen zur Abwechslung einmal gedanklich als »Biotop«, somit als lebendigen Organismus. Das mag zwar für viele Manager ungewöhnlich sein, hat aber zahlreiche Vorteile, weil es wesentliche Unterschiede zu den üblichen Vorstellungen über Funktionsweise und Steuerung besonders deutlich macht. Etwa: Wo ist die Grenze des Biotops, was gehört dazu und was nicht – die Wiese, die Büsche, die Bäume, die Ente, die im Teich einen kurzen Zwischenstopp einlegt und dann wieder weiterfliegt? Was ist das Ganze, was sind seine Teile und wie hängen diese zusammen – Wasser, Erde, Luft, Steine, Lebewesen, Pflanzen? Am spannendsten aber ist die Frage: Wer oder was steuert eigentlich das Biotop? Oder steuert es sich etwa selbst, und wie wirken in diesem Fall Eingriffe von außen? Wie bewahrt das System das sensible Gleichgewicht, wann entwickelt es sich gesund weiter und wann droht es zu kippen? Bereits diese kurze Beschreibung der verschiedenen möglichen Bilder macht klar, dass jedes Bild einhergeht mit sehr unterschiedlichen Annahmen über den Zweck eines Unternehmens, seine Funktionsweise und die Art, »wie es tickt«. Und natürlich auch mit Annahmen darüber, wie das Unternehmen daher »angemessen« zu steuern ist. Jim Collins beschreibt in seinem Klassiker Built to Last (dt: Jim Collins: Immer erfolgreich, 1997) folgende Voraussetzungen für den Aufbau eines Weltklasseunternehmens: »Einer der wichtigsten Schritte beim Aufbau eines visionären Unternehmens besteht nicht in einer Handlung, sondern in einer Veränderung der Sichtweise.« Lassen Sie uns diesem Vorschlag folgen, bewusst »die Brille wechseln« und in den folgenden Kapiteln gemeinsam praktisch erleben, wie dieser Wechsel der Perspektive hin zum »Unternehmen als lebendigem Organismus« Ihre Möglichkeiten, als Manager Einfluss zu nehmen und zu steuern, verändert und − wie wir meinen − wirkungsvoller werden lässt. Bilder von Unternehmen

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2.1 Das Unternehmen als lebendiger Organismus – die Metapher des »Biotops«

Begreift man Unternehmen, wie es das verwendete Bild des Biotops nahelegt, als lebendigen Organismus, wird man damit unserer Erfahrung nach den Eigenarten von Unternehmen weit eher gerecht, als dies stark mechanistische, politische oder personenbezogene Ansätze vermögen. Folgende Charakteristika werden mithilfe dieses Bildes deutlich erkennbar: • Lebendige Organismen lassen sich nicht von außen steuern – höchstens (ver)stören. Sie reagieren zwar (möglicherweise) auf Reize und Irritationen von außen – sie steuern sich allerdings auf Basis der eigenen inneren Muster selbst. Sie entscheiden selbst darüber, welche Reize sie wahrnehmen und ob und wie sie darauf gegebenenfalls reagieren. Auch Unternehmen sind als lebendige Organismen mit einer klaren Identität und einer gehörigen Portion Eigendynamik ausgestattet. Alle Aktionen, die Sie als Manager setzen, müssen sich an dieser Eigendynamik des Unternehmens messen, weshalb Sie immer mit einrechnen müssen, dass diese Aktionen auch scheitern oder wirkungslos verpuffen können. Gleichzeitig wird deutlich: Je besser es Ihnen andererseits gelingt, die in diesem Unternehmen dominierenden Mechanismen und Grundmuster der Selbststeuerung – die »identitätsbestimmenden Merkmale« − zu erkennen und zu verstehen, desto höher wird die 44


Wahrscheinlichkeit, »wirkungsvolle« Impulse zu setzen und damit sinnvolle Ergebnisse zu erzielen. • Steuerung in lebendigen Organismen ist nicht an einer bestimmten Stelle zu verorten, sie geschieht vernetzt an vielen Orten gleichzeitig. Auf Unternehmen bezogen heißt das: Unternehmen werden mindestens ebenso durch »geronnene Entscheidungen« wie Strukturen, Prozesse, offizielle und inoffizielle Spielregeln und Unternehmenswerte gesteuert wie durch Managemententscheidungen. Das zu erkennen bedeutet zwar eine Kränkung der Allmachtsphantasien des Top-Managements (»entschieden wird oben«), gleichzeitig aber eröffnet dieser Blick auf grundlegende Muster, wie Entscheidungen getroffen werden − sozusagen die »DNA« des Unternehmens −, ganz neue Ansatzpunkte für die Steuerung. • Unternehmen sind – wenn man sie als lebendigen Organismus betrachtet − kein fixer/unveränderbarer »Zustand«, sondern ein permanenter, lebendiger Kommunikations- und Entscheidungsprozess. Ein ständiger Fluss von Energie und Materie, durch den ein lebender Organismus sich ununterbrochen selbst hervorbringen, reparieren und fortpflanzen kann. • Jeder lebendige Organismus hat primär ein Ziel: Er will (sinnerfüllt) leben und ist damit von seinem primären Zweck außer für sich selbst für niemand anderen da. Kurz und prägnant gesagt: Leben will leben! Auch ein Unternehmen funktioniert ähnlich dem »Biotop« nach einem Alles-oder-nichts-Prinzip: Entweder seine Operationen werden fortgesetzt und es lebt weiter oder es ist am Ende, wird liquidiert und stirbt. So wie in jedem lebendigen Organismus ist daher auch in einem Unternehmen die Frage des Überlebens ständig präsent. Denn Steuerungsmuster, die heute das Überleben des Unternehmens sichern, können morgen schon in den Abgrund führen. Der Begriff Biotop bedeutet »Ort des Lebens«, zusammengesetzt aus den altgriechischen Worten »bios«: Leben und »topos«: Ort. Unter Biotop versteht die Biologie eine räumlich abgrenzbare kleine Einheit von einer bestimmten Mindestgröße. Gemeint ist ein Lebensraum einer Lebensgemeinschaft (regelmäßig vorkommende Pflanzen- und Tierarten) von einBilder von Unternehmen

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heitlicher, gegenüber seiner Umgebung mehr oder weniger scharf abgrenzbarer Beschaffenheit, zum Beispiel der Lebensraum eines Altwassers. Einem bestimmten definierten Biotop können damit charakteristische Arten von Pflanzen und Tieren zugeordnet werden. Aber auch dessen »abiotische Faktoren«, das sind die nicht belebten Bestandteile, sind für die Lebensfähigkeit eines Biotops maßgeblich und prägend.

Die Metapher »Biotop« auf das Unternehmen bezogen Jede Metapher hat natürlich ihre Grenzen – so werden in Biotopen keine bewussten Entscheidungen getroffen, anders als in Unternehmen, wo dies eines der konstituierenden Merkmale ist. Dennoch erscheint uns das Bild des Biotops außerordentlich hilfreich, um zu verdeutlichen, dass das, was herkömmlicherweise unter Steuerung und Steuerungsimpulsen des Managements verstanden wird, einer Intervention von außen in ein lebendes System entspricht. Gut vergleichbar einer Person, die in ein Biotop interveniert, indem sie frisches Wasser zuführt, im Teich neue Fische aussetzt oder Schilf pflanzt – also verschiedene Maßnahmen setzt, von denen aber nie mit absoluter Sicherheit gesagt werden kann, welche Wirkungen sie im Biotop letztendlich auslösen. Folgt man dieser Metapher − das Unternehmen als Biotop −, wird in Hinblick auf unser Thema der Unternehmens(Selbst)Steuerung eines sehr deutlich: Ein Unternehmen als lebendiger Organismus folgt nicht einer Steuerungslogik von »oben oder außen«, sondern es »entscheidet selbst« – auf Basis seiner inneren Strukturen und Muster –, ob und wie es auf Einflüsse aus seiner Umwelt − Kunden, Lieferanten, Banken etc. − reagiert. Es kann also von außen höchstens »verstört und irritiert«, aber nicht direkt gelenkt werden. Unternehmen, so wie alle anderen lebenden Organismen, haben einen Eigensinn, sie »steuern sich selbst«. In der Praxis heißt das: Jede gesetzte Aktion des Managers ist in ihrer Wirkung davon abhängig, welche Muster gerade in seinem Unternehmen wirken. Diese dominanten Muster haben erheblichen Einfluss auf seine Möglichkeiten, das Unternehmensgeschehen zu gestalten. Da es wenig Sinn macht, so zu tun, als gäbe es diese inneren Muster, diese Ei46


genlogik des Systems nicht, tut man als Manager gut daran, sie zu berücksichtigen – sonst steuert man nicht, sondern man wird gesteuert.

Der Blick auf das eigene Unternehmen Herausforderungen für den Manager

• Das Unternehmen als lebendigen Organismus zu betrachten erfordert – ganz anders als die Betrachtung eines Unternehmens als reines »Mittel zum Zweck« − eine Haltung des Respekts, der jedem Lebewesen gebührt. • Sie können als Manager gezielt Aktionen setzen, müssen aber laufend darauf achten, was dies (gefiltert und verarbeitet durch die inneren Muster) in Ihrem Unternehmen beziehungsweise Bereich bewirkt. Unternehmen und Teilbereiche reagieren auf Ihre Impulse auf ihre »eigene Art«, denn lebendige Organismen besitzen eine Eigenlogik. Dieser Prozess des Organisierens läuft mit und ohne Ihre Aktionen. • Steuerung in lebenden Systemen ist nicht an einer bestimmten Stelle zu verorten, sie geschieht vernetzt an vielen Orten gleichzeitig: durch andere Manager, durch Relationen zwischen »Umwelten« und Teilbereichen, zwischen Teilbereichen und so weiter. Umso wichtiger ist, nicht der naiven Annahme zu erliegen, dass Steuerung nur an einer zentralen Stelle erfolgt, weil dies zu kurz greift und damit wichtige Steuerungshebel übersehen werden.

Leitfragen zum Perspektivenwechsel (siehe Toolbox 1)

Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen wäre ein Biotop. Was würden Sie dann als Beobachter von außen beschreiben können? • Was sind hier die verschiedenen »Populationen« (Teile, Subsysteme), deren Wechselspiel und wechselseitige Abhängigkeiten? • Was sind die Spielregeln, die »inneren Muster«, denen Ihr Unternehmen bei Wachstums- oder Schrumpfungsprozessen folgt? • Was ist die Basis für gesundes Wachstum und Erweiterung Ihres UnBilder von Unternehmen

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ternehmens-Biotops? Welche Auswirkungen haben bestimmte Irritationen von außen vermutlich für einzelne Teile, ihr Zusammenspiel, für das Ganze und dessen Gleichgewicht? • Was wären wirkungsvolle Irritationen, um im Unternehmensbiotop etwas anstoßen und verändern zu können? Was sind Aktionen (und Entscheidungen), die Veränderung ermöglichen − Initialzündungen ähnlich dem Umwälzen oder Zuführen von Wasser, dem Aussetzen neuer Tierpopulationen oder Pflanzensorten? • Was wären Irritationen der letzten Jahre, auf die das Unternehmen nicht reagiert hat, die »versandet« sind? Welche inneren Muster haben sich da durchgesetzt und konnten so bewahrt werden? Lebendige Organismen − so lautete eines ihrer Charakteristika − »steuern sich selbst auf Basis ihrer inneren Muster«. Also liegt die Frage nahe: Wie kommt man als Manager diesen inneren Mustern auf die Spur, um dadurch wirkungsvollere Steuerungsimpulse setzen zu können? Die Antwort lautet: Am besten nähert man sich diesen Mustern durch die Beschäftigung mit der »UI« (Unternehmensidentität) und dem »Lebensweg«, zwei speziellen »Brillen«, mit denen sich das Unternehmen von außen aus ungewohntem, aber höchst aufschlussreichem Blickwinkel betrachten lässt.

2.2 Die Unternehmensidentität (UI)

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Was macht Identität aus? Identität ist ein subjektives Gefühl von etwas Wiederkennbarem, über lange Zeiträume hinweg Gleichbleibendem. Eine Selbstbeschreibung von dem, »was unser Unternehmen im Kern ausmacht«. Jedes Unternehmen prägt im Lauf der Zeit seine eigene, individuelle Identität aus. Es entwickelt eine Unverwechselbarkeit und Einmaligkeit, geprägt durch den Umgang mit seinen relevanten Umwelten und deren Bedürfnissen sowie durch die Art, wie es sich dafür organisiert. Auch wenn es paradox anmutet: Um diese eigene Identität zu bewahren, müssen sich Unternehmen permanent verändern und anpassen. Unternehmen sind zwar durch ihre Vergangenheit festgelegt, aber eben nicht zu 100 Prozent determiniert. Sie müssen sich immer wieder an geänderte Rahmenbedingungen anpassen und können in einem kreativen Prozess für sich ein neues Zukunftsbild entwerfen. Sie können ihre Relationen zur Umwelt – seien es Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Manager, Mitarbeiter – immer wieder neu austarieren. Dabei folgen sie ihren historisch gewachsenen Erfolgsmustern, die ausschlaggebend dafür sind, wie Steuerungs- beziehungsweise Veränderungsimpulse wahrgenommen und verarbeitet werden.

Theoriesplitter: Soziale Systeme Das Modell der Unternehmensidentität basiert auf der »Theorie sozialer Systeme« nach Niklas Luhmann und beruht auf folgenden Annahmen: • Versteht man ein Unternehmen als »soziales System«, so gilt: Ein soziales System besteht aus Kommunikation, aus Handlungen, sonst nichts! • Gemäß dieser Betrachtungsweise sind Menschen (Manager und Mitarbeiter) eben nicht Teil des Systems, sondern eine »relevante Umwelt« des Unternehmens! Natürlich eine wichtige Umwelt des Unternehmens, da sie als Handlungsträger die notwendige Kommunikation bereitstellen. Für das Überleben des Systems ist entscheidend, dass bestimmte Handlungen/Kommunikationen/Entscheidungen ausgeführt beziehungsweise getroffen werden, nicht jedoch, wer sie ausführt oder trifft. Darum sind die einzelnen Personen auch austauschbar und eine Beschreibung des Unternehmens alleine über die Persönlichkeiten der handelnden Personen greift daher zu


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kurz. Ebenso wenig, wie Sie einen Wald verstehen, wenn Sie nur einzelne Bäume sehen und beschreiben, können Sie auch kein soziales System verstehen, wenn Sie nur einzelne Personen beschreiben. (Daher konzentriert man sich in der systemischen Familientherapie auch nicht auf die einzelne Person, sondern auf die Art der Interaktion zwischen den Familienmitgliedern, und versucht dann, diese Aktionsmuster zu verändern). Das Unternehmen als Handlungssystem hat eine Grenze, die bestimmt, welche Handlungen dem Unternehmen zugerechnet werden und welche nicht. Diese Grenze ist oft gar nicht so leicht zu erkennen. Ergänzende Literatur: Niklas Luhmann: Soziale Systeme, Grundriss einer allgemeinen Theorie, 2006. Alexander Exner: Unternehmensidentität, 1990.

Die »Unternehmensidentität« konstituiert sich auf drei Ebenen:

Beziehung Umwelt – Unternehmen innere Strukturen Grenze Sinn

Abbildung 1: Die drei Ebenen der Unternehmensidentität

Erstens aus der Qualität der verschiedenen Relationen zu den für das Unternehmen wichtigen Umwelten, vor allem der länger dauernden. Diese Beziehungen müssen, um identitätsstiftend zu wirken, über längere Zeiträume konstant gehalten werden. Relevante Umwelten sind zum 50


Beispiel Kunden, Lieferanten, Banken. Stellen Sie sich beispielsweise ein Unternehmen vor, das seit über zehn Jahren vier große Stammkunden betreut, die zusammen gut 70 Prozent des Umsatzes ausmachen. Zudem weist das Unternehmen kaum Fluktuation auf, wodurch die »relevante Umwelt Mitarbeiter« ebenfalls sehr stabil bleibt. Durch diese Konstellation hat das Unternehmen ganz spezifische identitätsbestimmende Strukturen und Spielregeln etabliert. Die Beschreibung der Qualitäten dieser Relationen ergibt bereits ein sehr starkes Bild der UI. Hilfreiche Fragen wären hier etwa: Was kennzeichnet die Beziehung zu diesen Kunden? Was macht die Beziehung so stabil? Wie sieht die Historie der Beziehungen aus? Wer will mehr von wem – wer ist der Mächtigere? Natürlich sind Menschen (Führungskräfte, Mitarbeiter) als »Handlungsträger« auch eine (sehr) »relevante Umwelt« des Unternehmens. Entsprechend prägend können daher auch manche Persönlichkeiten für die Unternehmensidentität (gewesen) sein – etwa Gründer, Manager, Kunden, Eigentümer. Dennoch sind auch sie nur eine von vielen »Umwelten« des Unternehmens, wenngleich eine sehr relevante. Zweitens aus den inneren Strukturen, einschließlich der Unternehmenskultur, welche die Handlungsmöglichkeiten auf eine sinnvolle Anzahl reduzieren und eine gewisse Gleichartigkeit und Erwartbarkeit der Verarbeitung von Irritationen gewährleisten. Diese inneren Strukturen (Werte, Normen, Subsysteme, Aufbauorganisation, Prozesse, IT etc.) bilden sich im Lauf des Lebens des Unternehmens heraus und haben naturgemäß das Bestreben, so zu bleiben, wie sie sind. Sie zeigen Beharrungsvermögen. Drittens aus dem Sinn, der über die Überlebensfähigkeit hinaus auch die Originalität des Unternehmens erfasst. Dieser Sinn – und darin liegt die besondere Herausforderung für das Management – lässt sich nicht analytisch erfassen. Er lässt sich höchstens »erspüren«. Manchmal über den Umweg scheinbar »unsinniger« Entscheidungen oder Verhaltensweisen. Beispielsweise der Weigerung eines mittelständischen Unternehmens, trotz bestechender Argumente keine Produktion im Ausland zu errichten, bis klar wurde, dass eines der tief verwurzelten Sinnmerkmale dieses Unternehmens, an dem eisern festgehalten wurde, hieß: »Wir wollen ein bedeutendes Unternehmen in dieser Region sein.« Daher wurde Bilder von Unternehmen

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auch nur in der Heimatregion investiert, selbst um den Preis kaum mehr konkurrenzfähiger Kostenstrukturen. Eine andere, fast schon paradox anmutende Möglichkeit, dem Sinn auf die Spur zu kommen, liegt in oft unvermutet auftretenden »Sinn-Krisen« von Unternehmen. Identitätskrisen, die sich genau dann einstellen, wenn der bisherige Sinn nicht mehr trägt, weil zum Beispiel die Gründervision bereits verwirklicht wurde. So gibt es in einem amerikanischen Film eine Szene, in der die ersten Siedler gemäß dem Motto »Going West« schließlich den Pazifik erreichen, bis zur Hüfte ins Meer waten und mit verlorenem Blick in die Ferne starren. Der Weg scheint zu Ende. Vision erfüllt, was nun? Beispiel für die Beschreibung der Identität

Ein eigentümergeführtes Unternehmen im Sportbereich ist seit einigen Jahren sehr expansiv und dynamisch unterwegs. 1956 als kleines Einzelhandelsgeschäft in einer großen Wintersportregion gegründet, wurde es 1989 vom Sohn des Gründers übernommen. Inzwischen gibt es das Hauptgeschäft, welches 2001 abgerissen und neu errichtet wurde, einen Shop direkt am Gletscher und in 200 km Entfernung einen weiteren Shop auf einem anderen Gletscher. Zudem gab es bereits einige Expansionsversuche ins Ausland, die zwar erfolgversprechend anliefen, dann aber wieder abgebrochen wurden. Die langfristig identitätsstiftenden Qualitäten der Relationen zu den wichtigsten Umwelten lassen sich folgendermaßen beschreiben: Zwischen dem Unternehmen und … • Kunden: hoher Spaßfaktor • Eigentümer: setzt permanent visionäre Impulse und bringt sie auch auf Schiene • Mitarbeitern: hohe Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen und hohe Loyalität zum Eigentümer, hohe fachliche Qualifikation • Joint Ventures: in der ersten Phase immer sehr inspirierend und erfolgreich, in der Umsetzung folgt aber oft der Abbruch • Einkaufsgenossenschaft: ausgeprägtes Spannungsfeld von Kooperation und Konkurrenz 52


Abbildung 2: Umwelten des Unternehmens

Wichtige innere Strukturen: • Subsysteme (Teile): Hauptgeschäft und die einzelnen Shops • Prozesse: sehr flexible, den Kundenbedürfnissen angepasste, IT-gestützte Abläufe • Normen: Nichts darf ein Misserfolg sein! »Wir sind immer erfolgreich.« »Fehler sind keine Schande, sondern eine Lernchance.« • Werte (Kultur): Neugierde, Hinausgehen, Lernen. Aufgeschlossenheit für Experimente, mit der Bereitschaft und dem Bewusstsein, eventuell Bilder von Unternehmen

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auch zu scheitern. »Wir sind die Verrückten« – wir sind anders als die anderen. Der Sinn des Unternehmens beschreibt sich durch: • Wir gehen in die Welt hinaus und erobern sie. • Tourismus ist unser Kerngeschäft.

Beispiel für die Weiterentwicklung der Identität

Ein mittelständisches Schweizer Unternehmen mit knapp 300 Mitarbeitern ist seit 50 Jahren Spezialist im Bereich Drehen. Seit der Gründung war es Hauptzulieferer eines nahen Industriebetriebs im Bereich Maschinenbau und belieferte als kleines »Monopol« einen Landmaschinenerzeuger. Die Unternehmensidentität war bestimmt durch die Anforderungen der beiden großen Kunden, die Logik des Unternehmens war geprägt sowohl von seiner Produktlogik als auch seiner »Quasi-Monopolstellung« im Markt. Die internen Strukturen und Prozesse folgten den Anforderungen des Herstellungsprozesses. Nach mehreren Jahren der Stagnation beschloss das Management, eine Wachstumsstrategie umzusetzen und sich dabei auf den Automotive-Bereich zu konzentrieren. Plötzlich musste man sich mit Mitbewerbern abgeben. Die hohen Qualitätsmanagement-Anforderungen der Automotive-Kunden sowie die Dynamik dieses neuen Marktes erforderten ein Umdenken: Aufbau eines neuen Managementsystems, schnellere Reaktionszeiten auf Anfragen und so weiter. Die über lange Jahre aufgebaute Identität musste sich mit neuen Fragestellungen auseinandersetzen … und begann, sich zu verändern.

Verändern, um zu bewahren – Bewahren, um zu verändern Damit ein Organismus seine Identität aufrechterhalten kann, muss er innerlich ständig aktiv sein, sich erneuern und verändern. Ähnliches gilt auch in Hinblick auf die Identität eines Unternehmens. Um die Beziehungen zu wichtigen Umwelten wie etwa Kunden stabil zu halten, müs54


sen intern ständig Anpassungen und Veränderungen vorgenommen werden. Wenn etwa Kunden neue Anforderungen an Lieferzeiten und Qualität stellen, müssen, um die Kundenbeziehungen in der bestehenden Qualität aufrechtzuerhalten, interne Strukturen (Abläufe, Qualitätssicherung etc.) verändert werden. In jeder Organisation geschehen gleichzeitig Prozesse, die sowohl auf Bewahren als auch auf Veränderung zielen. Der Grundwiderspruch, mit dem Manager im Feld UI umgehen müssen, ist die Gleichzeitigkeit von Bewahren und Verändern. Um die wichtigen Relationen nach außen konstant halten zu können, müssen sich bei veränderten Umwelten die inneren Strukturen ändern. Natürlich kann es auch umgekehrt laufen, wenn zum Beispiel neue IT-Prozesse oder Bestellvorgänge veränderte Beziehungen zu Kunden erfordern. Eine wichtige Kunst des Managens besteht daher darin, die dynamische Balance zwischen Verändern und Bewahren respektvoll aufrechtzuerhalten und sich nicht nur auf eine Seite dieses Grundwiderspruchs zu stellen. Zudem bewahrt die Auseinandersetzung mit der Identität die Manager vor der Illusion völlig beliebiger Gestaltbarkeit. Die Kenntnis dieses Umstandes − das Aufrechterhalten von Identität in sich wandelnden Umwelten bedarf ständiger kleiner wie großer Veränderungen – und das Wissen um die drei Ebenen der UI liefern Managern auch konkrete erste Hinweise auf mögliche spätere »Hebelpunkte«, um wirkungsvolle Impulse zu setzen: • Aktionen, die auf eine Veränderung oder auch auf das Bewahren bestimmter Relationen (Beziehungen) abstellen; • Aktionen, die auf die Veränderung oder auch das Bewahren innerer Strukturen abzielen − und wohl am schwierigsten: • Aktionen, die auf eine Veränderung oder auch das Bewahren des »Sinns« abzielen.

Beispiele für … Veränderungen von Relationen zwischen Teilen Die bisherige Rela-

tion zwischen Fertigungswerk und Montagewerk war: Die Montage Bilder von Unternehmen

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nimmt die Produkte des Fertigungswerks ab. Was zählt, ist hohe Liefertreue. Die Relation zwischen Fertigungswerk und Montagewerk ändert sich massiv mit der Einführung einer neuen, an Marktpreisen orientierten Verrechnungspreispolitik und der Erlaubnis, künftig die benötigten Produkte auch am freien Markt einkaufen zu dürfen. Die Relation verändert sich von »zwei Gliedern in der Prozesskette, mit hoher Abhängigkeit der nachgelagerten Montage von der Lieferfähigkeit der Fertigung« hin zu einer klar definierten »Kunden-Lieferanten-Beziehung«. Diese Veränderung bewahrt die guten Kundenbeziehungen des Unternehmens nach außen, weil die Preise marktgerecht bleiben. Veränderungen zwischen Bereichen und dem Ganzen Die Selbst-

ständigkeit einer Business Unit wird eingeschränkt, indem Buchhaltung und Finanzierung als zentrale Funktion in der Holding etabliert werden. Die Qualität der Relation zu den Banken, die durch »größtmögliche Unabhängigkeit von den Banken« gekennzeichnet ist, bleibt dadurch stabil, dass sie nun mit einem Gesamtüberblick gesteuert wird. Veränderungen von inneren Strukturen Eine SAP-Einführung verän-

dert viele Prozesse entsprechend den IT-Anforderungen. Gleichzeitig wird die bestehende Linienorganisation in eine Matrixorganisation umgewandelt. Dadurch entstehen intern neue Kommunikations- und Entscheidungswege. Die Kundenrelation, die sich durch hohe Flexibilität auszeichnet, bleibt dadurch erhalten. Veränderung von Sinn (ein sehr schweres Unterfangen, mit geringer Erfolgschance) Ein Unternehmen verändert sein zentrales Credo von

»Wir erobern die Welt« hin zu »Wir empfangen die Welt bei uns zu Hause und verteidigen die erkämpfte Position « (Aktionen: kein Budget mehr für weitere Expansion, sondern Investitionen in die Erhaltung der bestehenden Märkte). Ein anderes Unternehmen verändert seine Kernidentität »Wir sind ein erfolgreicher Anlagenbauer/Spezialanfertiger« durch den Wechsel in die Massenproduktion (Aktionen: die Ansprache neuer Kundengruppen und die Investition in Massenfertigungsanlagen).

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• Unternehmen haben eine unverwechselbare Identität. Sie erkennen und beschreiben zu können ist wichtig für erfolgreiche Management-Aktionen. Die Beschreibung erfolgt aus dem Wissen um die Umwelten und die Qualität der Beziehungen zu diesen Umwelten, die inneren Strukturen und den Sinn. Machen Sie sich als Manager die Mühe, diese Identität zu verstehen, steigt die Chance auf Wirksamkeit dramatisch. • Verändern und Bewahren passieren nicht abwechselnd oder nacheinander, sondern immer gleichzeitig. Selbst wenn gerade eine Seite dominiert, ist doch die andere Seite immer auch präsent. Sich dessen bewusst zu sein und sich um eine Balance der beiden Kräfte zu bemühen ist eine Ihrer zentralen Aufgaben als Manager. • Auch wenn Sie diesen Widerspruch von Verändern und Bewahren − wie es uns im Alltag immer wieder passiert − als störend oder lästig empfinden, ist es wichtig, den Widerspruch als Zeichen der Lebendigkeit des Unternehmens anzunehmen und emotional auszuhalten. • Verändern und/oder Bewahren der identitätsstiftenden Eigenschaften ist eine der Kernfragen von Identität und Weiterentwicklung. Spannend ist vor allem die Frage: Was löst es im Ganzen beziehungsweise in den Relationen zu den Umwelten aus, wenn Sie als Manager eine Relation oder eine andere identitätsstiftende Eigenschaft bewusst bewahren oder bewusst verändern? • Auseinandersetzung mit der Identität eines Unternehmens bewahrt Sie als Manager vor dem Irrglauben, dass das Unternehmen völlig beliebig gestaltbar wäre. Die Identität vermittelt ein Gespür für den »Eigensinn« und die prägende Historie des Unternehmens und damit für die hier gepflegte Form des Bewahrens und Festhaltens.

Leitfragen zur Unternehmensidentität (siehe Toolbox 2)

• Was sind die – aus Sicht des Unternehmens − wichtigsten Umwelten? (Zum Beispiel Kunden, Kundengruppen, Lieferanten, Eigentümer, Banken, Region, Behörden) Bilder von Unternehmen

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• Wie sind die Relationen jeweils zu diesen wichtigen Umwelten ausgeprägt? Was ist das langfristig Konstante in diesen Beziehungen? (Zum Beispiel zu Kunden: Hochpreisprodukte, langfristige Kundenbeziehungen, 70 Prozent Stammkundenanteil; zu Lieferanten: primär über günstigsten Einkaufspreis bestimmt, wenig Bereitschaft, entgegenkommend zu sein; zu Mitarbeitern: hohe Fluktuation, Mitarbeiter lernen sehr viel, sind nicht gut bezahlt) • Welche Stakeholder richten welche Erwartungen, Hoffnungen, Befürchtungen ans Unternehmen? • Wie sind die inneren Strukturen ausgeprägt? (Zum Beispiel Aufbauorganisation: Matrix; Prozesse: spezifische Formen des Wertschöpfungsprozesses, IT-Prozesse; Normen: »Du musst immer der Schnellste sein«, »Unternehmertum ist wichtiger als langwierige betriebswirtschaftliche Analyse«; Subsysteme: sehr unabhängige regionale Landestöchter, Holding mit allen Funktionen ausgestattet) • Wie ist der Sinn des Unternehmens ausgeprägt − – in seiner Funktionalität nach außen? (Zum Beispiel »Wir schließen global Schnittstellen in der Transportkette«, »In inspirierenden Partnerschaften (Berater-Klient) schaffen wir nachhaltig Erfolg«) – in seinem Eigensinn (für sich selbst)? (Zum Beispiel »Wir wollen regional bedeutend sein«, »Wir wollen die Welt erobern«, »Wir wollen eine basisdemokratische Führungsstruktur«).

2.3 Der Lebensweg des Unternehmens Der Lebensweg ist die zweite hilfreiche »Brille«, um das Unternehmen aus ungewohntem Blickwinkel zu betrachten und weitere aufschlussreiche Entdeckungen zu machen. Jim Collins weist im bereits erwähnten Buch Immer Erfolgreich darauf hin, dass er die besonderen Qualitäten, die erfolgreiche Unternehmen auszeichnen und sie von nicht erfolgreichen unterscheiden, durch die Analyse der Unternehmensgeschichte entdeckt hat.

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Die Untersuchung des Lebenswegs ermöglicht den Blick auf »die Unternehmensidentität im Zeitverlauf«: Wie sind wir so geworden, wie wir heute sind? Wo liegen die Wurzeln bestimmter Spielregeln oder Handlungsmuster? Wo gab es markante Einschnitte und Richtungsänderungen? Der Lebensweg verweist als Indikator ebenso auf die Veränderung der Identität im Lauf der Zeit wie auch auf die bestehende Identität. Studiert man den Lebensweg, erkennt man die typischen Muster, die sich mit der Zeit herausgebildet haben. Etwa: Wie wird hier entschieden, geplant, mit Mitarbeitern umgegangen? Wofür wird man anerkannt, bestraft?

Theoriesplitter: Muster (pattern) Muster in Unternehmen sind ein regelhafter Ablauf oder Zusammenhang von Entscheidungen. Sie haben entscheidungsleitenden Charakter und sind Ausdruck der jeweils ganz spezifischen Identität des Unternehmens. • Sie bilden sich innerhalb der Systemgrenzen oder in den Relationen zu relevanten Umwelten aus. • Sie sind in ihrer Funktionalität über den Sinn des Unternehmens gesteuert (siehe Unternehmensidentität).


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• Sie sind aus der geschichtlichen Entwicklung heraus entstanden sowie von den relevanten Umwelten (zum Beispiel Branche, Region, Kunden) als auch von dem großen gesellschaftlichen Kontext, in dem sich das Unternehmen befindet, geprägt. • Sie sind für die Komplexitätsreduktion des Unternehmens mit verantwortlich, weil dadurch Entscheidungen, die zu treffen sind, vorhersehbarer werden. • Sie sind in ihrer Wahrnehmung immer vom Beobachter (seinem Bild von Unternehmen) abhängig. Muster sind erkennbar: • in Strukturen (statisch), zum Beispiel sehr eigenständige Organisationseinheiten; • in Prozessen (dynamisch), zum Beispiel die Art und Weise, wie mit Konflikten umgegangen wird. Muster und Strukturen sind Begriffe, die nicht scharf voneinander abgrenzbar sind. Muster in Prozessen sind nur über den zeitlichen Verlauf erkennbar und bilden gewissermaßen Strukturen auf der nächsten Ebene. Es bilden sich wiederum Muster der Muster und so weiter. Die Muster der naturwüchsigen Steuerung sind von besonderer Bedeutung, weil sie als »Metasteuerung« (Entscheidung über Entscheidungen) ganz wesentlich den Lebensweg des Unternehmens gestalten. Ein Schwerpunkt dieses Buches ist es, die Muster der grünen Schleife besser beobachten und nutzen zu können. Ergänzende Literatur: Gregory Bateson: Geist und Natur, 1987. Simon, Clement/Stierlin, Helm: Die Sprache der Familientherapie, 2004.

Die Darstellung des Lebenswegs Am einfachsten und hilfreichsten ist es, den Lebensweg graphisch darzustellen. Das Grundschema ist simpel: • Startpunkt ist die Gründung. • Phasen der gleichbleibenden Entwicklung werden als gerade Linie dargestellt. 60


• Evolutionäre Veränderungen drücken sich durch leichte Kurven aus. • Umbruchphasen werden als Wolke dargestellt. • Revolutionäre Veränderungen zeigen sich als markante Richtungswechsel.

Abbildung 3: Der Lebensweg

Über weite Strecken erscheint der Lebensweg eines Unternehmens als beständig dahinfließender Fluss. Das Unternehmen ist damit beschäftigt, seine Identität zu finden − und vor allem sie zu bewahren. Es finden »nur« kontinuierliche, kleine Veränderungen in Bereichen beziehungsweise in Relationen zwischen Teilen und dem Ganzen und zu Umwelten Bilder von Unternehmen

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statt. Die »naturwüchsige Steuerung« (siehe Kapitel 3.2.1) entwickelt sich, das Unternehmen folgt seinem natürlichen Lauf. Punktuell jedoch sind − meist rückblickend − auch größere Umbruchphasen zu beobachten. In diesen Phasen wird der naturwüchsige Lauf unterbrochen und es entsteht eine Zeit des Durcheinanders und der Unordnung. Oft geben äußere Irritationen den Anstoß: eine dramatische Änderung der Marktsituation, ein Eigentümerwechsel und/oder ein Börsengang, eine Technologieveränderung. Im Unternehmen treten Brüche auf und der Lebensweg beginnt, seine Grundrichtung und Grundform zu verändern. Strategien, Strukturen, der Umgang miteinander − essenzielle Muster wie auch die Relationen zu relevanten Umwelten (Kunden, Mitarbeiter …) − beginnen, sich grundsätzlich und revolutionär zu verändern. Das Unternehmen beginnt, anders zu »ticken«.

Umbruchphasen im Lebensweg Der Begriff »Umbruchphase« kennzeichnet Situationen, in denen Irritationen von außen massive Verstörung im Unternehmen auslösen, wobei offen bleibt, wie das Unternehmen darauf reagiert. Drei Möglichkeiten sind denkbar: Die Irritation verebbt und das Leben geht weiter wie bisher – die gerade Linie wird fortgeführt –, es kommt zu leichten Adaptionen, sprich evolutionären Veränderungen – der Lebensweg beschreibt eine leichte Kurve − oder aber die Irritation gipfelt in einer revolutionären Veränderung – der Lebensweg wechselt abrupt die Richtung. Wenn Umbruchphasen mögliche Veränderungen einläuten, können sich diese in folgende Richtungen entwickeln: • Eine evolutionäre Veränderung in dem Sinne, dass es sich eher um Optimierungen und kleine Adaptierungen handelt. • Eine revolutionäre Veränderung in dem Sinne, dass sie eine radikale Veränderung der bisherigen Unternehmensidentität bewirkt, das heißt gravierende Veränderungen von – mehreren Relationen zu wichtigen Umwelten: zum Beispiel neue Kundengruppen, stärkerer Einfluss von Banken; 62


– inneren Strukturen: zum Beispiel neue Subsysteme, Prozesse (IT), etwa von zentralem zu dezentralem Einkauf; von Linienorganisation zu einer Prozessorganisation; – fallweise auch eine Veränderung des Sinns, zum Beispiel Nokia: vom Gummistiefelerzeuger zum Telekommunikationsunternehmen, oder auch: vom Familienunternehmen zum börsennotierten Konzern. • Keine Veränderung in dem Sinn, dass das Unternehmen nach dieser Phase des Aufruhrs und der Unordnung zu den alten Mustern zurückkehrt. Nicht jede Umbruchphase – und das ist wichtig, sich vor Augen zu halten − führt automatisch zu einer Veränderung. Gerade in diesen Umbruchphasen zeigt sich der »Eigensinn« von Unternehmen besonders deutlich: Während zum Beispiel der Verlust des größten Kunden, der 40 Prozent des Umsatzes ausgemacht hat, in dem einen Unternehmen radikale Veränderungen nach sich zieht, welche die gesamte Organisation lange in Atem halten und nachhaltig verändern, kann derselbe Umsatzeinbruch in einem anderen Unternehmen mit der eher lapidaren Aussage »dann sollten wir wohl schnell für Ersatz sorgen« zur Kenntnis genommen werden und allenfalls zu einer Verstärkung der Verkaufsanstrengungen führen. Interessanterweise nehmen unserer Erfahrung nach viele Manager in ihrer Analyse der Funktionsweise des Unternehmens viel zu wenig Bezug auf die Geschichte. Möglicherweise auch deshalb, weil sie die Bezugnahme auf »die Art, wie das bei uns läuft« schnell als »Widerstand gegen Veränderungen« interpretieren und sich dadurch in ihren Veränderungsbestrebungen gehindert fühlen. Dabei lassen sich gerade aus dieser eingehenden Betrachtung der Vergangenheit und den dabei entdeckten dominierenden Mustern zahlreiche wertvolle Implikationen für erfolgversprechendere Manageraktionen ableiten. Denn wenn Manager die Vergangenheit − den bisherigen Lebensweg ihres Unternehmens − analysieren, erzeugen sie damit eine wertvolle Erfahrungslandkarte. Projizieren sie diese Landkarte dann in einem nächsten Schritt auf die Zukunft − egal, wie stark die Landkarte die Wahrheit auch vereinfacht −, kann sie auch vorausblickend als gute Richtschnur dienen. Existiert im Bilder von Unternehmen

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Unternehmen eine Vision, ein Bild einer wünschenswerten Zukunft, hilft dieses Projizieren des Lebenswegs enorm dabei, abschätzen zu können, ob die Fortführung des derzeitigen Lebenswegs überhaupt zielführend ist oder sich vielleicht bereits jetzt am Horizont bedrohliche Wolken (mögliche Umbrüche) abzeichnen, die mit den bisherigen Mustern (dem »naturwüchsigen Lauf«) nur schwer erfolgreich zu meistern sein werden. Bei einer im Jahr 2006 von uns durchgeführten Studie international tätiger Unternehmen mit Firmensitz im deutschsprachigen Raum befragten wir Unternehmer, Vorstände und Geschäftsführer hinsichtlich typischer Umbruchphasen, deren Auslöser und dadurch veränderter interner Muster. Beispiele dafür wären:

Auslöser, Irritationen

Auswirkungen

neue Muster

Hoher Kapitalbedarf angesichts raschen Wachstums

Massive Kulturveränderung durch den Börsengang und die neuen Transparenzanforderungen des Kapitalmarkts (»gläsernes Unternehmen«)

Orientierung an Zahlen, Daten, Fakten anstatt des bisherigen, mehr intuitiven Vorgehens

Ausdifferenzierung der Kundenbedürfnisse

Neue Organisationsstruktur mit relativ autonom agierenden Töchtern zur differenzierten Bearbeitung unterschiedlicher Märkte

Höhere Eigenständigkeit und Verantwortung bei den Tochterunternehmen

Pensionierung des bisherigen Geschäftsführers

Neues Führungsteam

Statt einsamen Entscheidungen des Unternehmers erfolgen Entscheidungen nun durch Steuerungsgremium

Wichtige Akquisition im größten Geschäftsbereich

Erweiterung und Stärkung des Holdingvorstands, neue Steuerungslogik für Unternehmensgruppe

Strategieentscheidungen, welche die ganze Gruppe betreffen, sind beim Holdingvorstand angesiedelt

Verfügbarkeit neuer Technologien

Kräftiger Wachstumsschub, Aufbau eines eigenen, globalen Entwicklungsbereichs

Globales Denken statt regionales Denken

Abbildung 4: Beispiele von Umbruchphasen 64


Beispiel für Lebensweg und Umbrüche

»Alphatec« ist ein »hidden champion«, der als Weltmarktführer in der Erstellung von elektronischen Messsystemen in der E-Wirtschaft agiert. Das Unternehmen als Ganzes umfasst einen Stammsitz mit Entwicklung und Produktion und weltweite Vertriebsniederlassungen. Diese sind konzentriert in regionale Einheiten: EMEA, Asia-Pacific, USA. Insgesamt hat das Unternehmen mit Stand 2007 circa 400 Mitarbeiter weltweit, davon 220 am Stammsitz.

Abbildung 5: Lebensweg Alphatec Bilder von Unternehmen

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Entstanden ist das Unternehmen Anfang der 80er Jahre als Handelsunternehmen mit IT-Software – mit Handelsware und wenigen Eigenprodukten. In den ersten drei Jahren arbeitete der Gründer mit zwei Angestellten in diesem Bereich. Den ersten Umbruch läutete eine Eigenentwicklung ein − eine Messtechnik-Software für die E-Wirtschaft. Diese Software fand bei einigen Unternehmen in der Region großen Anklang, worauf der Unternehmer die Chance ergriff und sein Unternehmen darauf fokussierte. Von Anfang an enthielt die unternehmerische Vision die Idee einer globalen Ausrichtung und die klare Fokussierung auf zwei Business-Treiber: Innovation und global orientierter Sales. Darüber hinaus war die Idee, ein inspirierendes Unternehmen zu gestalten, das auf humanen Werten und lustvoll-fachlicher Kooperation basiert, eine das Unternehmen sehr prägende Grundhaltung. Ende der 80er Jahre erfolgte der nächste Umbruch mit dem Start der Internationalisierung und der ersten Vertriebsniederlassung in den USA. Das Unternehmen war inzwischen von drei auf 40 Mitarbeiter angewachsen. 1990 wurde eine Prozessorganisation etabliert und die Unternehmensidentität wandelte sich von einer unternehmergetriebenen Organisation hin zu einer ablauforientierten Organisation mit der Etablierung eines Führungsteams rund um die Hauptprozesse. 1999 erfolgte der zweite Wachstumsschub des inzwischen auf 300 Mitarbeiter angewachsenen Unternehmens, verbunden mit dem Wechsel des Gründers in eine Art »Aufsichtsratsfunktion« und der Übergabe der CEO-Rolle an einen langjährigen Mitarbeiter. Doch selbst nachdem der Gründer seinen Wohnsitz ins Ausland verlegt hatte, blieb er strukturell in den Entscheidungsprozess integriert, da viele Entscheidungen nicht ohne seine Einbindung getroffen wurden. 2007 erfolgte der nächste Umbruch in Form eines Strategieprojekts, angestoßen von dem klaren Wunsch des Führungsteams nach klareren Strukturen und Abläufen, um das weitere Wachstum auf Basis der Alphatec-Werte zu ermöglichen.

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Welche Muster wurden während des Lebenswegs der »Alphatec« sichtbar?

Im Verlauf dieses Lebenswegs haben sich folgende Muster etabliert: • Das Unternehmen Alphatec steuert sich über klare Vision-Ziele-Vorgaben, die sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte berücksichtigen. Es herrscht ein hoher Innovationsanspruch an die Produkte. Das Unternehmen ist aufgrund der unternehmerischen Kraft des Gründers sehr schnell gewachsen und hat auf Basis der Gründerwerte eine starke Unternehmenskultur etabliert. Als Indikatoren dafür folgende Beispiele: Das Unternehmen gilt in der Region als beliebtester und begehrtester Arbeitgeber. Es spendet 5 Prozent des Umsatzes an soziale Einrichtungen und besondere Projekte. Das Unternehmen investiert in eine besondere Ausstattung des Firmengebäudes – Fitnessräume, Ruheoasen etc. Die wichtigen Entscheidungen werden den Alphatec-Werten gegenübergestellt und die Entscheidungen an diesen gemessen. • Aufgrund des Gründerwertes »Konsensorientierung« hat sich ein großes Harmoniebedürfnis etabliert. Es fehlt an Konsequenzen, wenn etwas nicht so gemacht wird wie vereinbart. Darüber hinaus herrscht neben der sehr klar scheinenden Prozessorganisation eine starke Orientierung an Personen. Dies gipfelt darin, dass der Gründer bei wichtigen Entscheidungen mitentscheidet, ohne eine klare Rolle zu haben (da er ja eigentlich aus dem Unternehmen ausgeschieden ist). Führung findet in der zweiten und dritten Ebene zu wenig statt. Es fehlt an klaren Vorgaben und Konsequenzen. »Muster« der bisherigen Umbrüche Die Umbruchphasen bei Alphatec

wurden durch die interne unternehmerische Strategie »Wachstum« initiiert und sichtbar. Der Versuch, Klarheit in die Abläufe zu bringen, hat jeden Umbruch begleitet. Die Impulse für diese Umbrüche gingen immer von der Spitze des Unternehmens aus – dem Führungsteam mit dem Gründer. Angenommene künftige Umbrüche Projiziert man den Lebensweg der

Alphatec in die Zukunft weiter und fragt, wie das Unternehmen seine Vision erreichen kann, wird klar, dass sich das Thema »Wachstum kanaBilder von Unternehmen

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lisieren und adäquate Strukturen etablieren« weiterhin durchziehen wird. Eine Vermutung ist, dass so ein Wachstum ein klares Führungsverständnis braucht, das Konsens anstrebt, aber auch die ausgeprägten »Harmoniebedürfnisse« überwinden muss. Die Antwort auf die Frage »Welche Umbrüche muss das Management initiieren, damit es die Vision erreichen kann?« heißt in diesem Fall: einen klaren Bruch mit dem bisher üblichen Entscheidungsverhalten.


• Mit der Analyse des Lebenswegs nähern Sie sich als Manager der Eigenlogik Ihrer Organisation weiter an und lernen dadurch besser zu verstehen, wo Hebelpunkte zur effektiveren Steuerung sind. Der Lebensweg als Blick in den Rückspiegel – die »Unternehmensbiografie« – zeigt Ihnen, wie das Unternehmen zu dem wurde, was es heute ist. Er macht deutlich, wie sich bestimmte Irritationen auf die Identität ausgewirkt, diese geprägt und verändert haben und wie die Vergangenheit durch die etablierten Muster in die Gegenwart durchscheint. • Durch diese Rückschau und Analyse schälen sich allmählich bestimmte Regeln und Muster heraus, die erklären helfen, wie sich gewisse Eigenheiten entwickelt haben und wo der Ausgangspunkt mancher »Ticks« zu finden ist − aber vor allem, wie das Unternehmen typischerweise auf Irritationen und Veränderungsimpulse reagiert. Umbrüche im Lebensweg sind aber nur schwer analytisch zu erfassen. Umso wichtiger ist es, im Management einen Dialog darüber zu führen, um gemeinsame Bilder zu entwickeln, da dies teils sehr unterschiedlich erlebt wird und erst eine Synthese dieser Bilder die Basis für gemeinsames Handeln schafft. (Was waren unserer Ansicht nach wichtige Irritationen? Welche Impulse entstanden daraus im Unternehmen? Was waren die neuen Muster, die sich daraus entwickelt haben?) • Nach Umbruchphasen ist es ein wesentlicher Aspekt, sich bewusst zu machen, welche Spielregeln und Muster weiterhin bestehen, welche nicht mehr bestehen und welche sich neu entwickelt haben. 68


• Als Manager helfen Ihnen die Musterbeschreibungen des Lebenswegs, abschätzen zu können, ob das angestrebte Zukunftsbild, die Vision, mit dem Folgen des naturwüchsigen Laufs erreichbar ist beziehungsweise welche »Umbrüche« Sie inszenieren müssen, um in Ihrer Zukunft anzukommen.

Leitfragen zur Erarbeitung des Lebenswegs (siehe Toolbox 3)

• Nehmen Sie ein Flip-Chart und beginnen Sie beim Jahr der Gründung. Wie verliefen die ersten Jahre, Jahrzehnte? Ein kontinuierlicher Aufbau? Leichte Adaptionen aufgrund des Wachstums? Bereits erste schwere Krisen kurz nach der Gründung? • Wann kam es im Lauf der Unternehmensgeschichte zu wichtigen Umbruchphasen? Wie würden Sie diese bezeichnen? Ordnen Sie den Umbrüchen jeweils Jahreszahlen zu. Geben Sie den Umbrüchen »markante Überschriften«. • Überlegen Sie, was zu diesen Umbrüchen geführt hat und was sich dadurch konkret verändert hat. • Benennen Sie die Zeit zwischen den Umbrüchen und versuchen Sie auch, markante Meilensteine in diesen Phasen herauszustellen. Was war für die Zeit zwischen den Umbrüchen typisch? Wie hat sich die Steuerung nach den Umbrüchen jeweils verändert? Was ist gleich geblieben? Was hat sich als neues »typisches Muster« entwickelt? • Überlegen Sie für jede Phase: – Was waren die besonderen Qualitäten der jeweiligen Phase? Was hat uns hier jeweils erfolgreich gemacht? – Was waren besonders prägende Umwelten (Banken, Kunden, Lieferanten, auch prägende Persönlichkeiten etc.)? Was hat diese Relationen so besonders gemacht? • Was sind typische Muster meines Unternehmens, wie tickt es? Was sind daher relevante Hebel und Ansatzpunkte für die Unternehmenssteuerung?


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Kapitel 3

Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

Das Unternehmen als ein »sich selbst steuerndes« System zu betrachten ist natürlich eine höchst irritierende Vorstellung für Manager, die sich von ihrem Rollenverständnis her als zentrale Steuerungsinstanz begreifen. Sie stehen damit vor der Frage, wie sie etwas steuern sollen, was sich anscheinend gar nicht steuern lässt. Doch Selbststeuerung bedeutet eben nicht, dass sich alles irgendwie von selbst regelt und Manager nicht eingreifen sollen oder können. Selbststeuerung bedeutet vielmehr, dass jede Aktion des Managers − als »Eingriff von außen« − in ihrer Wirkung davon abhängig ist, auf welche Muster der Selbststeuerung sie im Unternehmen trifft. Bevor Sie daher als Manager aktiv werden und beginnen, Steuerungsimpulse ins Unternehmen zu setzen (siehe Kapitel 4), ist es erfolgskritisch zu verstehen, mit welchen Mustern der Selbststeuerung Sie es im konkreten Fall zu tun haben. Die einzige Möglichkeit, dieses Verständnis zu gewinnen, besteht darin, gedanklich aus dem Unternehmen herauszutre70


ten und eine Außenperspektive einzunehmen, so als würden Sie als unbeteiligter Beobachter auf ein fremdes Unternehmen blicken. Was bei fremden Unternehmen noch relativ leicht gelingt, erweist sich beim eigenen Unternehmen häufig als schwer zu überwindende Hürde. Aus gutem Grund, denn als Manager stehen Sie unter großem Handlungsdruck. Sie müssen Ziele erreichen, Entscheidungen treffen und Aktionen setzen. Entsprechend schwer fällt es den meisten Managern, diesem ausgeprägten »Drang zum Agieren« zeitweilig zu widerstehen und von der »Macher-Rolle« in die »Beobachter-Rolle« zu wechseln, um bewusst eine neue Perspektive aufs Unternehmen zu gewinnen. Genau dieser Schritt in die Außenperspektive ist aber erforderlich, um das Unternehmens als »selbstgesteuertes System« überhaupt in den Blick zu bekommen und ein ausreichendes Grundverständnis für die Arbeitsweise dieses »selbstgesteuerten Unternehmensbiotops« zu entwickeln.

»Fokuswechsel« als hohe Kunst der Unternehmenssteuerung: Von Fokus 1 zu Fokus 2 und wieder retour Um diesen wichtigen Unterschied der Perspektiven deutlich zu markieren, bezeichnen wir die Position des Beobachters von außen als »Fokus 1«. Die Perspektive als »handelnder, stark mit seiner Rolle identifizierter Gestalter und Macher« hingegen nennen wir »Fokus 2«. Fokus 1 anzuwenden und dem Druck zum Agieren vorerst zu widerstehen ist wie gesagt sehr schwierig. Den handlungsaktiven Manager zieht es nämlich direkt in den Fokus 2 hinein, er erlebt sich als Mittelpunkt des Geschehens, als wichtigen Entscheider und Verantwortlichen, der dafür bezahlt wird, Ziele zu erreichen. Die hohe Kunst der Unternehmensführung besteht darin, diesen Fokuswechsel immer wieder bewusst durchzuführen und »Fokus 1« laufend zu nutzen, weil die hier gewonnenen Erkenntnisse die Chancen auf Durchführung erfolgreicher und wirkungsvoller Aktionen beträchtlich erhöhten. Leider lässt sich dieser Fokuswechsel in der Praxis nicht so ohne Weiteres bewerkstelligen − es geht einem wie beim Betrachten eines Vexierbildes. Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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Das bekannteste Vexierbild, das beinahe jeder Manager schon in Seminaren präsentiert bekommen hat, ist das Schwarz-Weiß-Bild einer Frau, bei dessen ersten Anblick Sie je nachdem, wie Ihr Großhirn das Bild interpretiert, das Gesicht einer alten Frau oder einer jungen Frau entdecken werden. Sobald Ihnen bewusst wird, dass unterschiedliche Gestalten wahrgenommen werden können, beginnt ein geistiger Suchprozess, bis Sie die zweite, bisher unsichtbare Gestalt wahrnehmen können. Ab diesem Zeitpunkt des ersten bewussten Perspektivenwechsels können Sie nun − von Mal zu Mal leichter − das Bild »switchen«. Dennoch spielt Ihnen das Gehirn immer wieder einen Streich, unvermutet haben Sie wieder das andere Bild vor Augen. So wie Sie nicht willentlich entscheiden können, ob Ihnen zuerst die alte oder die junge Frau ins Auge sticht, können Sie als Manager, vor allem wenn Sie unter Stress oder Handlungsdruck stehen, nicht ohne Weiteres von Fokus 2 auf Fokus 1 »umschalten«. Es benötigt eine bewusste Reflexionsleistung, aus der man immer wieder herauskippt. Gerade noch versuchten Sie vielleicht, mittels Analyse der Unternehmensidentität und des Lebenswegs ein Gespür für die dominierenden Muster des Unternehmens zu bekommen (Fokus 1), da drängen sich plötzlich Gedanken über ein Problem in den Vordergrund, das Sie dringend lösen müssen, oder ein ungutes Gefühl angesichts eines Konflikts in der Geschäftsführung, und schon wechselt Fokus 1 wieder auf Fokus 2. Vom Fokus 1 aus betrachtet sind Sie als Manager mit Ihren Handlungen in die Steuerungslogik des Unternehmens »mit eingebaut«. Sie sind »Teil des Spiels«, gehören zum »Ticken« der Organisation. Kippt das Bild − passiert der Wechsel zu Fokus 2 −, dominiert plötzlich wieder die subjektive Sicht − »Ich als Manager«, der sich darum bemüht, gezielt Aktionen zu setzen und wirkungsvoll zu steuern. Im Alltag werden Sie zwischen Fokus 1 und Fokus 2 immer wieder hin und her springen. Der entscheidende Punkt ist aber: Sind Sie sich der Tatsache dieses ständigen, teils unwillkürlichen Fokuswechsels bewusst, können Sie sich immer wieder fragen: »Worauf schaue ich gerade? Habe ich gerade Fokus 1 oder Fokus 2?« Und vor allem: »Ist dieser momentane Blick funktional für meine Aufgabe oder wäre es hilfreicher, umzuschalten, um chancenreicher Aktionen planen zu können?« 72


Das in diesem Kapitel vorgestellte Modell der »Unternehmens(Selbst) Steuerung« − in der Folge kurz U(S)S – bietet Ihnen eine weitere entscheidende Hilfe, um mehr Klarheit darüber zu erlangen, wie Ihr Unternehmen »tickt«, weshalb wir uns nun – immer noch als Beobachter von außen (Fokus 1) – den Fragen zuwenden: 1. Was ist das Ganze und was sind seine Teile? (Kapitel 3.1) 2. Welche Formen von (Selbst)Steuerung gibt es? (Kapitel 3.2) 3. Was ist die naturwüchsige Steuerung − grüne Schleife? (Kapitel 3.2.1) 4. Was ist die (ver)störende Steuerung − rotes Band? (Kapitel 3.2.2) 5. Was sind rote Blitze auf der grünen Schleife? (Kapitel 3.2.3)

3.1 Was ist das Ganze und was sind seine Teile?

Auch wenn die Frage auf den ersten Blick banal erscheinen mag, gibt es in Unternehmen doch so gut wie nie eine einhellige Antwort auf die Frage, was denn nun eigentlich im konkreten Fall das »ganze« Unternehmen sei. Die klare Grenzziehung fällt häufig schwerer als erwartet und wird von intensiven Diskussionen begleitet: Gehören (Minderheits-)Beteiligungen noch zum Unternehmen oder nicht, wie steht es mit den Auslandstöchtern, was ist mit wichtigen General-Importeuren (gerade wenn sie rechtlich selbstständige Unternehmen sind)? Was ist mit Joint Ventures oder mit den wichtigsten Lieferanten? Die jeweils gefundene Antwort auf diese Frage hat massive Konsequenzen für die konkreten Steuerungsentscheidungen. Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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Der springende Punkt ist: Wie können Sie als Manager beziehungsweise Managementteam bei Ihren Steuerungsversuchen die richtigen Hebel finden, geschweige denn die erhoffte Wirkung erzielen, wenn Sie nicht einmal wissen oder untereinander einig sind, was »das Ganze« ist, wo dieses Ganze anfängt und aufhört und aus welchen Teilen es besteht? Die nächste Frage »Aus welchen Teilen besteht dieses Ganze?« ist von ebenso hoher Relevanz, vor allem, wenn man von der Vorstellung ausgeht, dass ein Unternehmen immer auch aus teilautonomen Einheiten besteht, die ihrerseits wieder eine eigene Identität haben und diese auch erhalten wollen. Eine hilfreiche Frage zur Identifizierung dieser Teile heißt: Wäre der Teil auch alleine lebensfähig oder nicht? Bei den »Teilen« unterscheiden wir zwei Formen: Teilautonome Teile sind jene Teile, die für sich genommen in hohem Ausmaß eigenständig sein können. Beispiele für teilautonome Teile in Unternehmen sind Werke, Auslandstöchter oder Strategische Geschäftseinheiten. Systemerhaltende Teile sind jene Teile, die für das Ganze wichtige systemerhaltende Leistungen erbringen und dadurch die teilautonomen Teile auf das Ganze hin ausrichten. Solche Leistungen sind zum Beispiel eine einheitliche IT, für alle verbindliche Regeln in Rechnungswesen und Reporting, Standards im Recruiting und den Entlohnungssystemen. Beispiele für systemerhaltende Teile sind vor allem die Corporate Functions beziehungsweise Querschnittsaufgaben: Human Resources, IT, Controlling oder diverse Stabstellen (etwa Recht, PR, Investor Relations).

Beispiel für die Innen-Außen-Grenze des Unternehmens

Die Frage nach dem Ganzen und seinen Teilen beschäftigt ein deutsches Unternehmen der Investitionsgüterindustrie immer wieder. In einer Klausur ist diese Frage »Ganzes/Teile« eine der zentralen Themenstellungen. Die Vorstände haben sehr unterschiedliche Bilder: Für die einen liegen die sehr eng gekoppelten Generalimporteure als Vertriebs-Dependancen klar außerhalb des Unternehmens, für die anderen gehören sie eindeutig dazu. Das Argument: Sie müssen als zentrale Schnittstelle zum Kunden in den eigenen Steuerungsüberlegungen unbedingt mitgedacht werden. 74


Die praktische Auswirkung liegt auf der Hand: Wenn ich für die Generalimporteure mitverantwortlich bin und sie als Teil des Ganzen sehe, ergeben sich daraus andere Steuerungsimpulse, als wenn ich davon ausgehe, dass sie nicht mehr zum Unternehmen gehören, sondern eine von mehreren relevanten Umwelten darstellen. Nehmen wir an, der Generalimporteur wäre nicht erfolgreich: Annahme A) Generalimporteure gehören zum Unternehmen (sind innerhalb der Grenze): In diesem Fall wären mögliche geeignete Maßnahmen: der Austausch des Managements, eine gemeinsam mit der Holding durchgeführte strategische Planung, der Eingriff der Holding in die operative Steuerung/Geschäftsführung. Annahme B) Generalimporteure gehören nicht zum Unternehmen (sind außerhalb der Grenze): In diesem Fall wären mögliche geeignete Maßnahmen: eine Veränderung der Preiskonditionen, die Suche nach einem anderen Generalimporteur, die gesellschaftsrechtliche Beteiligung am Generalimporteur.

Beispiel für das Ganze und seine Teile Eine im Familienbesitz befindliche Unternehmensgruppe im Autohandel definiert nach längerem Diskussionsprozess folgende Teile:

Teilautonome Teile: • Verkauf und Werkstätte der Marke A (3 Standorte) • Verkauf und Werkstätte der Marken B und C (1 Standort) • Immobilien (Kauf und Verkauf, Vermietung und Verwaltung) Systemerhaltende Teile: • Holding (Kaufmännischer Bereich, Controlling, Marketing − als eigener teilautonomer Bereich darin das Callcenter −, HR, IT) Die Auseinandersetzung mit dieser Frage − was ist das Ganze, was sind seine Teile − ist von entscheidender Wichtigkeit für das genaue Lokalisieren von Problemen und Aufgaben, das Feststellen ihrer Bedeutung sowie das Priorisieren, Planen und Durchführen von Aktionen (siehe Kapitel 4). Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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Um die kurz- und langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, versucht U(S)S daher, primär Aktionen auf die Relationen zwischen a) den Teilen (teilautonomen und/oder systemerhaltenden), b) den Teilen und deren Umwelten (eine davon ist das Ganze), c) dem Ganzen und dessen Umwelten zu setzen. In die teilautonomen Teile selbst wird primär nicht eingegriffen, sondern auf deren eigene Lebenskraft vertraut. Eingegriffen wird bei diesen Teilen nur dann, wenn höchste Gefahr für deren Lebensfähigkeit besteht. a) Beispiel für Aktionen, die auf die Relation zwischen teilautonomen und systemerhaltenden Teilen zielen. Ein Unternehmen innerhalb eines Konzerns der Getränkeindustrie bezieht aufgrund von gewachsenen Strukturen und Traditionen von seiner Holding Dienstleistungen. Diese umfassen Buchhaltung und IT. Die Art und Qualität der Dienstleistungen sind weder schriftlich niedergelegt noch sehr konkret definiert. Da die gebotene Performance und Qualität der Dienstleistungen nicht den Erwartungen des Tochterunternehmens entsprechen, beschließt man dort, ein Service-Level-Agreement von der Holding einzufordern, das die Dienstleistung, die gebotene Qualität und die jeweils zu erbringenden Vorleistungen definieren soll. In der Folge entscheidet die Holding, dieses neue Service-Level-Agreement für alle Töchter einzuführen. Für die Buchhaltungs- und IT-Abteilungen in der Holding bedeutet diese Veränderung in der Qualität der Beziehungen zu den Töchtern eine wesentliche Veränderung der eigenen Identität (vom Zentralisten zum Dienstleister). b) Beispiel für eine Aktion, die auf die Relation zwischen einem Teil und dessen Umwelten zielt. Die regionale Business Unit »Deutschland Ost« eines Automobilherstellers, die bisher in die bestehende MatrixStruktur der Holding eingebunden war, muss sich innerhalb des Unternehmens neu positionieren. Um die Märkte besser bedienen zu können, muss sich diese Einheit als unabhängigere Business Unit mit eigenem 76


Einkauf und eigenen Vertriebseinheiten vor Ort positionieren. Die Relation zur Holding und zu den Serviceprozessen der Holding ist daher komplett neu zu definieren und auszugestalten, ebenso wie die Beziehung zu Kunden und Lieferanten. c) Beispiel für eine Aktion, die auf die Relation zwischen dem Ganzen und seinen Umwelten zielt. Der wichtigste A-Kunde verlangt eine Lieferzeitverkürzung von sechs Wochen auf maximal eine Woche, andernfalls sieht es sich gezwungen, den Lieferanten zu wechseln. Das Unternehmen ist gefordert, eine Lösung zu finden, wie es die Vorgabe dieser relevanten Umwelt »Kunde« intern umsetzen kann. Diese Lösung erfordert eine revolutionäre Veränderung der inneren Strukturen (andere Teile, neue Prozesse, andere IT). Auch beim Thema »Ganzes/Teile« stehen Top-Manager wieder vor der anspruchsvollen Aufgabe, die Balance zu wahren. In diesem Fall die Balance von Respekt vor dem auch berechtigten Eigenegoismus des Teils und der Gesamtverantwortung für das Wohl des ganzen Unternehmens. Dieser Eigenegoismus von Teilen ist durchaus berechtigt und legitim, nichts Böses oder Negatives, da selbstverständlich auch die teilautonomen Teile darum bemüht sind, ihre Lebensfähigkeit zu bewahren. So verständlich es zum Beispiel aus der Sicht eines Produktionswerks oder einer Landesgesellschaft ist, die eigene Existenz zu erhalten − vor allem, wenn sie sich selbst als Ganzes versteht und die ferne Muttergesellschaft als »relevante Umwelt« betrachtet −, kann es für den Konzern als Ganzes kritisch sein, wenn dieses Werk/diese Landesgesellschaft aufgrund von Standortnachteilen nicht mehr in der Lage ist, zu wettbewerbsfähigen Preisen zu produzieren. Daher ist ein gemeinsam getragenes Bild »Ganzes/Teile« gerade auch für Manager, die für einen teilautonomen Bereich verantwortlich sind, von großer Bedeutung. Denn das Ganze – wie immer es in dem konkreten Unternehmen definiert ist − stellt immer den wesentlichsten Rahmen für die eigenen Entscheidungen dar.


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• Die Antwort auf die Frage »Was ist das Ganze, was sind seine Teile?« fällt auch im selben Unternehmen meist sehr unterschiedlich aus, wodurch sich sehr unterschiedliche Ansatz- und Hebelpunkte für die Steuerung ergeben. Entsprechend wichtig ist es, als Manager zu versuchen, ein gemeinsam getragenes Bild vom Ganzen und seinen Teilen zu bekommen, zumindest aber ein explizites Wissen über die verschiedenen Beschreibungen herzustellen, falls eine Einigung nicht möglich ist. • Unternehmen bestehen aus teilautonomen Teilen und systemerhaltenden Teilen. Es gilt, dem ersten Impuls zu widerstehen, bei Problemen in teilautonomen Teilen – so diese für das Ganze nicht lebensbedrohlich sind − direkt einzugreifen, sondern auf deren Eigenkräfte zu vertrauen. Wirkungsvoller als der Eingriff in die einzelnen teilautonomen Teile sind Aktionen, die auf eine Veränderung der Qualität der Relationen zwischen den Teilen beziehungsweise zu deren Umwelten abzielen, zum Beispiel eine Veränderung wichtiger Rahmenbedingungen dieser Teile, etwa durch die Etablierung neuer Spielregeln. • Vorrangige Aufgabe des Managers ist, die teilautonomen Teile aufs Ganze hin zu optimieren, nicht den einzelnen Teil zu optimieren. • Die systemerhaltenden Teile (etwa Systeme, die in sämtlichen Teilen als Standard etabliert werden) gilt es immer wieder daraufhin zu überprüfen, ob sie ihre Funktion erfüllen, den Zusammenhalt des Ganzen zu gewährleisten und zu stärken.

Leitfragen zu Ganzem/Teilen (siehe Toolbox 4)

• Wie beschreibt das Unternehmen (verschiedene Führungskräfte beziehungsweise Mitarbeiter) das Ganze und seine Grenzen? Welche Handlungen und welche Einheiten werden dem Unternehmen zugeschrieben? Welche nicht mehr? • Ist das »das gesamte Ganze« oder möglicherweise wiederum ein Teil eines noch größeren Ganzen? • Was sind relevante Umwelten in Bezug auf Ihr Ganzes? 78


• Was sind die Teile Ihres Ganzen? • Was sind teilautonome Teile (das heißt Teile, die für sich genommen eigenständig sein können; Beispiele sind Werke, Auslandstöchter oder Strategische Geschäftseinheiten)? • Was sind seine systemerhaltenden Teile (also Teile, die für das Ganze wichtige systemerhaltende Leistungen erbringen und für sich als Teil eine besondere Identität und Eigendynamik entwickelt haben, Beispiele hierfür sind vor allem die Corporate Functions beziehungsweise Querschnittsaufgaben wie Human Resources, IT, Controlling)? • Was sind die Umwelten der Teile (eine davon ist das Ganze)?

3.2 Formen der Steuerung Wirkungsvolle Steuerung hat ganz wesentlich damit zu tun, zwei unterschiedliche Formen von Selbststeuerung, zwei »Steuerungslogiken« auseinanderzuhalten: Erstens die naturwüchsige Steuerung, auch bezeichnet als grüne Schleife (Kapitel 3.2.1): Jedes Unternehmen entwickelt im Lauf seines Lebens im Rahmen seiner inneren Strukturen bestimmte Steuerungsmuster, um erfolgreich zu sein und möglichst auch zu bleiben. Zweitens die (ver)störende Steuerung, auch bezeichnet als das rote Band (Kapitel 3.2.2): Auf einer zweiten, im Hintergrund agierenden Ebene läuft immer auch die Frage mit: Was passiert, wenn wir so weitersteuern wie bisher? Gibt es mögliche Bedrohungen, die in diesem Fall unsere Lebensfähigkeit gefährden, die wir auf diese Art nicht bewältigen können, wo wir etwas radikal anders machen und die naturwüchsige Steuerung verändern müssten, um zu überleben? Diese verstörende Steuerung – das rote Band – zielt also auf eine Veränderung der naturwüchsigen Steuerung – der grünen Schleife. Ihr Ziel ist eine radikale Veränderung der derzeit dominierenden Steuerungsmuster. Die verschiedenen Begriffe »Schleife« und »Band« erinnern daran, dass Sie es als Manager mit zwei sehr unterschiedlichen Steuerungslogiken zu tun haben. Während die in den Grafiken innerhalb des Lebenswegs eingeDas Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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zeichnete grüne »Schleife« für die wiederkehrenden Muster steht, die dafür sorgen, dass der eingeschlagene Lebensweg weiter verfolgt wird, sorgt das um den Lebensweg herum gezeichnete rote Band für chaotische Phasen und eine radikale Veränderung dieser grünen Schleife. Wie aber können Sie sich diese beiden Formen der Selbststeuerung konkret vorstellen und sie beobachten? Eine Schlüsselfrage, denn erst dieses Verständnis, wie Selbststeuerung funktioniert, ermöglicht eine Antwort auf die zentrale Frage des Buches: Wie kann ich als Manager wirkungsvoller steuern?

3.2.1 Steuerung über die grüne Schleife − die naturwüchsige Steuerung

Die Beschreibung der grünen Schleife

Die grüne Schleife symbolisiert die »naturwüchsigen Steuerungsmuster« des Unternehmens. Auf dem Lebensweg des Unternehmens haben sich, wie wir im zweiten Kapitel beschrieben haben, ganz bestimmte Strukturen, Muster, Spielregeln, Normen, Werte und Herangehensweisen entwickelt, die den Rahmen für Entscheidungen und Steuerungsimpulse bilden. Die grüne Schleife steuert alle Bereiche – angefangen bei täglichen Routineentscheidungen über Kommunikationsformen, Jahresplanungen, 80


Budgetierungen, Controlling bis zur Strategieentwicklung − in der für das Unternehmen charakteristischen Form. In diesem Rahmen sorgt die grüne Schleife dafür, dass dem eingeschlagenen Lebensweg und der sich herausgebildeten Unternehmensidentität weiter gefolgt wird. Fordern Irritationen von außen eine »evolutionäre Weiterentwicklung« des Unternehmens, so wird dieser Impuls auf der grünen Schleife wahrgenommen, aufgegriffen und bearbeitet. Die grüne Schleife gestaltet ständig kleine Veränderungen und passt das Unternehmen fortlaufend an seine Umwelt an. Sie symbolisiert die Lebenskraft einer Organisation, ohne die kein Unternehmen die permanenten Veränderungen verkraften könnte. Es gehört mit zur kreativen Leistung der grünen Schleife, das allzu Störende abzustoßen. Es ist eine stets herausfordernde, anstrengende und schwierige Aufgabe, die Unternehmensidentität mit den bestehenden Steuerungsmechanismen und -systemen in sich permanent ändernden Umwelten aufrechtzuerhalten. Naturwüchsige Steuerung beziehungsweise grüne Schleife meint also nicht – um einem möglichen Missverständnis den Wind aus den Segeln zu nehmen –, dass im Unternehmen keine Veränderungen passieren. Sie passieren jedoch auf Basis der bestehenden Steuerungsmuster, die wiederum von Unternehmen zu Unternehmen höchst unterschiedlich sind, wie die folgenden Beispiele verdeutlichen sollen. Während es in dem einen Unternehmen Kennzeichen der grünen Schleife sein kann, Veränderungen sehr genau zu planen, in Pilotprojekten auszuprobieren und erst, wenn sie erfolgreich sind, im ganzen Unternehmen einzuführen, gehört es zur grünen Schleife eines anderen Unternehmens, sofort auf neue Ideen und Entwicklungen anzuspringen, alles Bisherige für obsolet zu erklären und das Unternehmen komplett umzukrempeln. Was also für die Mitarbeiter des einen Unternehmens »tägliches Geschäft« ist, wäre für Mitarbeiter anderer Unternehmen bereits extrem irritierend und verstörend. Oder in anderen Worten: Was für die einen in der grünen Schleife zu erledigen ist, braucht bei anderen Unternehmen schon massive Aktionen auf das rote Band hin. Diese Steuerungsmuster fallen also in der Praxis sehr (!) unterschiedlich aus, je nachdem, welche konkreten Antworten das jeweilige Unternehmen auf die Herausforderungen im Lebensweg gefunden hat. Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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Beispiele für Steuerungsmuster der grünen Schleife

1. In einem Schweizer Pharmaunternehmen werden keine Impulse aufgegriffen, wenn sie nicht zuerst in einem der vielen Steuerungsgremien diskutiert wurden und einen klar definierten Step-Gate-Prozess durchlaufen haben. Dieses Unternehmen ist mit seiner naturwüchsigen Entwicklung sehr erfolgreich. 2. In einem der führenden Maschinenbau-Unternehmen in Europa ist die naturwüchsige Steuerung dadurch gekennzeichnet, dass der Unternehmer immer wieder mit den unterschiedlichsten kreativen und unternehmerischen Ideen aufwartet und diese dann auch mit aller Kraft verfolgt. Dazu zieht er Personen, die ihm für das Vorhaben wichtig erscheinen, aus der Linie ab und unterläuft die bestehenden Prozesse, um seine Idee umzusetzen. Erst wenn die Idee relativ abgesichert ist, bringt er sie in Entscheidungsgremien ein. So »tickt« das Unternehmen seit über 20 Jahren. Höchst erfolgreich übrigens. Dieses Vorgehen, das in anderen Unternehmen wahrscheinlich starke Irritationen auslösen würde, gilt hier als normal. »So ist das bei uns immer.« 3. Bei einem Software-Spezialisten für Produktionssteuerungssysteme wird regelmäßig Strategiearbeit durchgeführt, bei der man die strategischen Stärken und Erfolgsfaktoren für neue Märkte analysiert, das Geschäftsmodell reflektiert und über mögliche Produkt-Markt-Kombinationen entscheidet. Im Rahmen der Strategiearbeit werden das Unternehmen und seine Grenzen immer wieder infrage gestellt und neu geordnet. Der naturwüchsige Lauf ist gekennzeichnet durch diese Art der Steuerungsarbeit. Auch wenn sich im Unternehmen ständig etwas verändert und sich die Firma immer wieder neu ausrichtet, passiert das doch eindeutig im Rahmen der naturwüchsigen Steuerung dieses Unternehmens, es ist sozusagen in seinen Modus Operandi eingebaut! Bereits diese wenigen kurzen Beispiele zeigen: Die »grüne Schleife« gibt es nicht, nur höchst unterschiedliche, unternehmensspezifische Ausprägungen der Art, wie ein spezielles Unternehmen »tickt«. Daher kann man zwar allgemeingültige Aussagen über Zweck und Funktionsweise der grünen Schleife und des roten Bandes treffen, jedoch keine allgemeingültige Beschreibung ihrer »Inhalte«. 82


Charakteristische Ausprägungen der grünen Schleife – Wie tickt mein Unternehmen?

Wie schauen die Muster der grünen Schleife nun in der Praxis konkret aus, und wie kann man ihnen im eigenen Unternehmen auf die Spur kommen? Die ersten Schritte dazu haben Sie mit der Beschreibung der Unternehmensidentität und des Lebenswegs sowie der Ableitung erster Hypothesen über die im eigenen Unternehmen dominierenden Steuerungsmuster bereits vollzogen. Was können Sie nun tun, um die grüne Schleife Ihres Unternehmens weiter zu spezifizieren und zu beschreiben? In den vergangenen fünf Jahren haben wir als Beratergruppe Neuwaldegg fundamentale Steuerungsmuster auf der grünen Schleife von sehr vielen Unternehmen diagnostiziert und gesammelt. Dann haben wir diese Muster anhand des bekannten Dreiecks Strategie/Struktur/Kultur geclustert, auf das Wesentliche verdichtet und uns dabei gefragt: Wie drücken sich diese fundamentalen Steuerungsmuster aus? 1. Im Rahmen der Strategieentwicklung: In welche Richtung geht die Entscheidung? Wohin und woran richtet sich das Unternehmen aus? 2. Bei der Gestaltung von Strukturen und Prozessen: Wie sichern sich regelmäßige Entscheidungen, Entscheidungsflüsse und Abläufe ab? 3. In der Gestaltung der Unternehmenskultur: Wofür bekommen Manager und Mitarbeiter Anerkennung, was ist hier wichtig, was tun sie daher? Bei dieser Arbeit zeigte sich immer deutlicher, dass gewisse Kombinationen von Steuerungsmustern in den Bereichen Strategien/Strukturen/ Kultur zum einen bestimmten »Geschäftslogiken« entsprechen, während andere Muster-Kombinationen mit bestimmten »Persönlichkeitsstilen prägender Personen« korrespondieren. Die so gefundenen Charakteristika der grünen Schleife haben wir dann mit Managern aus unterschiedlichsten Branchen in zahlreichen Workshops überprüft, weiter verdichtet und benannt. Die beiden eben genannten MusterKombinationen haben sich in der praktischen Arbeit am hilfreichsten erwiesen. Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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Die folgenden zwei Übersichten (A, B) bieten Ihnen diese Charakteristika der grünen Schleife an, um Ihre eigenen spezifischen Muster im Unternehmen leichter identifizieren und in der Tiefe beschreiben zu können. Sie werden erkennen, dass die Steuerungsmuster Ihres Unternehmens ein Cuvée beziehungsweise eine Melange aus den beiden Übersichten sein werden. Übersicht A) Die erste Beobachtungsmöglichkeit richtet sich auf die gelebte Geschäftslogik (welche Produkte, welche Dienstleistungen, wie gehen wir auf unsere Kunden zu, was ist unser Geschäftsmodell?). Dazu entwickelten wir fünf idealtypische Ausprägungen der grünen Schleife. Übersicht B) Das zweite Beobachtungsraster bezieht sich auf die prä-

genden Personen wie zum Beispiel Gründer oder langjährige Geschäftsführer(-teams). Deren Persönlichkeitsstile haben während des bisherigen Lebenswegs darauf abgefärbt, wie das Unternehmen heute »tickt« und wie Steuerung wahrgenommen wird. Dazu entwickelten wir sechs weitere idealtypische Ausprägungen der grünen Schleife.

Wie Sie die Übersichten für Ihre Praxis nutzen (siehe Toolbox 5)

Erinnern Sie sich an Ihre Ergebnisse aus den bisherigen Analysen (UI, Lebensweg) und überlegen Sie dann anhand der beiden folgenden Übersichten (A, B), welche Typisierung die Eigenart Ihres Unternehmens am ehesten beschreibt. Die jeweils idealtypischen Musterbeschreibungen können Ihnen helfen, die grüne Schleife Ihres Unternehmens noch präziser zu fassen. Wählen Sie dazu zwei bis maximal drei Charakteristika aus den beiden Übersichten aus, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Übersicht A) Gelebte Geschäftslogik und deren Auswirkungen auf die grüne Schleife

Jedes Unternehmen ist aufgrund seiner Leistungsportfolios und seiner Geschäftslogik in einem bestimmten Marktumfeld verankert, durch das sich eine bestimmte Steuerungslogik ausprägt, die man folgendermaßen differenzieren kann: 84


1. Unternehmen mit einer ausgeprägten Produktlogik Unternehmen, die in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation vorwiegend der Produktionslogik folgen. Sie sind etwa im Fall eines Maschinenbauers für Waffelmaschinen rund um den Kernprozess »Maschinen erzeugen« organisiert und haben zum Beispiel auch eine ISO-Logik aufgebaut, der sie steuerungs- und entscheidungsmäßig folgen. Beispiele hierfür sind etwa BMW und Mark Metallfabrik GmbH. 2. Unternehmen mit mehreren Geschäftslogiken unter einem Dach Dies sind Unternehmen, die unter einem Holdingdach mehrere unterschiedliche Geschäfte bündeln. Die Inhalte und Logiken der einzelnen Geschäftsmodelle können sehr unterschiedlich sein. Beispiele sind hier Bosch (von Werkzeugherstellung über Automobilzulieferer bis hin zum Installationsunternehmen) oder GE (die auch eine Bank unter dem Holdingdach hält). 3. Unternehmen mit klarer Projektorientierung Dies sind Unternehmen, die für die Abwicklung und Umsetzung von größeren und kleineren Projekten zuständig sind. Dies umfasst Anlagenbau- und Engineering-Unternehmen genauso wie Unternehmensberatungen. Die Organisation ist auf die Unterstützung von Projekten ausgelegt: wenige Personen vor Ort, flexible Strukturen, Entscheidungen so weit wie möglich vor Ort, massiver Fokus auf Betreuung von Gruppen und Task Forces außerhalb des Unternehmens. Beispiele für solche Unternehmen sind voestalpine Industrieanlagenbau oder McKinsey & Company. 4. Unternehmen mit klarer Dienstleistungsorientierung Dies sind Unternehmen, die vor allem Service- beziehungsweise Dienstleistungen anbieten oder bei welchen sich die Produkte vor allem über Dienstleistungen differenzieren. Es handelt sich um Unternehmen wie zum Beispiel Gewerkschaften, Finanzdienstleister und Versicherungen, Telekom-Netzbetreiber oder Blumenzusteller (etwa Fleurop). 5. Unternehmen mit klarer Expertenlogik Dies sind Unternehmen, die in ihrem »Ticken« vor allem von der Logik einer externen Expertise geprägt sind. Darunter fallen Unternehmen wie Krankenhäuser (Logik »Medizin«), Schulen (Logik »Pädagogik und Fachinhalt«) und Universitäten (Logik »Wissenschaft und Fachinhalt«). Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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Typische Steuerungsmuster der grünen Schleife in der Gestaltung von … Prägende Logik von Unternehmen …

… Strategieentwicklung

… Strukturen/Prozessen

… Kultur

1. Produktlogik

Konzentration auf typische Produkt/ Markt-Kombinationen (neue Märkte für bestehende Produkte, Produktvariationen)

Strukturen und Prozesse werden vor allem rund um den Herstellungsprozess organisiert, meist einer QM-Logik folgend; kaum andere Denkvarianten zugelassen

Der ausgeprägte Stolz auf die Produkte und die oft starke regionale Verankerung führen zur Überbetonung bestehender Produkt-/Marktkombinationen

2. Mehrere Geschäftslogiken unter einem Dach

Im Zentrum der Strategie steht vor allem die finanzielle Optimierung (»Shareholder-Fokus«); kaum langfristige Ausrichtungen; die gelebten Steuerungslogiken unter dem Dach des Ganzen widersprechen sich teilweise (zum Beispiel teilweise kurz-, teilweise langfristige Orientierung, teilweise hohe Kunden-, teilweise hohe Produktorientierung)

Holding-Lösungen mit operativen Units und zentralen SupportLeistungen, oft Matrixorganisationen, Tendenz zur Orientierung an der Zentrale und viel Abstimmungsaufwand; wenig unternehmerischer Freiraum aufgrund standardisierter Vorgaben der Holding

Kaum ein Bezug der Teile auf das Ganze außer durch die Finanzkennzahlen; jeweils enge Bindung an die eigene Marke/ das eigene »Produkt«, Orientierung der Entscheidungen an kurzfristigen Finanzzielen; Unternehmenskultur ist eher »geldgesteuert« als werteorientiert; längerfristige Investitionen in Mitarbeiterbindung, Standorte etc. fraglich

3. Projektlogik

Primärer Fokus ist auf einen reibungslosen Ablauf der bestehenden Projekte im Hier und Jetzt gerichtet; mittelfristig gibt es auch Orientierung an der Akquisition von »Prestigeprojekten«,

Es gibt wenige auf Dauer angelegte Strukturen; wenige Abstimmungsgremien; viele Entscheidungen passieren dezentral vor Ort, viel Macht bei den Projektleitern; Organisation zielt auf das Ein-

Kultur und Werte sind das Bindemittel, da die Arbeit oft und über längere Zeiträume direkt bei diversen Kunden stattfindet, Mobilität und Einsatz-Flexibilität haben hohen Wert; es zählen die Top-Exper-

kaum längerfristige

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Strategien, Firma »folgt den Aufträgen«, statt bewusst Strategien zu verfolgen

halten von Zeitplänen und Kosten

ten; Außen- und Projektorientierung geht vor Innenorientierung

4. Dienstleistungslogik

Strategien richten sich eng an den kurzfristigen Wünschen und Erwartungen der Kunden aus; starke Außenorientierung

Meist Prozesslogik, Messkriterium: Schnelligkeit, Qualität und Kundenzufriedenheit

Kultur: Der Kunde ist König und wir tun alles für unsere Kunden

5. Expertenlogik

Hohe Innenorientierung; weniger Fokus nach außen

Prozesse sind eng an die Logik der Expertise und den Herstellungsprozess geknüpft (zum Beispiel ärztliche Logik geht vor Betriebswirtschaft und vor Patientenwunsch)

Der höheren Expertenlogik – etwa der ärztlichen Logik – verpflichtet und aus dieser Brille beobachtend und entscheidend; zum Beispiel an der Universität: Anerkennung für das Publizieren, weniger für guten Unterricht, eher Koryphäe im Fach als toller Institutsleiter

Strategien folgen internen Logiken und werden nicht vom »Markt« her definiert

Abbildung 6: Fünf idealtypische Ausprägungen der grünen Schleife entsprechend der »Geschäftslogik«

Beispiele für eine »ausgeprägte Produktlogik«

1. Ein Familienbetrieb stellt seit über 150 Jahren landwirtschaftliche Maschinen her und ist in Deutschland, Österreich, Schweiz (DACH) und Central and Eastern Europe (CEE) marktführend. Seine Kunden sind neben weltweiten Vertriebsniederlassungen vor allem Direktkunden aus der Landwirtschaft. Es gibt eine klare Hierarchie mit den beiden Eigentümern an der Spitze. Darunter ein Managementteam, das die Grundstrategie zwar mitdiskutiert, doch die Entscheidungsmacht liegt bei den beiden Brüdern. Die Grundstrategie heißt: Wachstum − Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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aber bodenständig: nur aus eigener Kraft über den Cashflow und »keine Experimente bei den Produkt/Markt-Kombinationen«. 2. Das Produkt »Landwirtschaftliche Maschinen« steht im Vordergrund, die Produktion ist der prägende Kern nach innen. Alle anderen Prozesse sind rund um diesen Prozess organisiert. 3. Dieses Unternehmen ist von seiner Kultur her eng an das Denken und die Überzeugungen seiner Kunden – der Bauernschaft der Region − gekoppelt. Qualität und langfristige regionale Bindungen sind neben »Bodenständigkeit« die gelebten Grundwerte des Unternehmens.

Beispiel für »mehrere Geschäftslogiken unter einem Dach«

Eine börsennotierte Industrie-Holding steuert eine breite Palette an Produkten mit diversen Geschäftsmodellen bei unterschiedlichen Kundengruppen. Die Holding ist durch Engineering-Leistungen im Anlagenbau bekannt und groß geworden. Mittels M&A wurden viele Töchter zugekauft: Vom Werkzeugbau über die Erzeugung chemischer Produkte hin zu Facility Management umfasst das Portfolio viele Geschäftspraktiken. Das dominierende Muster in der Strategieentwicklung ist bestimmt durch die Shareholder-Value-Logik: kurzfristige Gewinnoptimierung auch auf Kosten von einzelnen Teilen. Das Steuerungsmuster im Bereich Strukturen/Prozesse ist geprägt durch eine Holding mit zahlreichen selbstständigen Tochtergesellschaften im Rahmen einer Matrixorganisation. Es gibt viele Abstimmungsprozesse zwischen den Töchtern und der Zentrale. Die Steuerung erfolgt vor allem über Finanzkennzahlen, unterm Strich zählt der Kurzfristvorteil. Die Kultur des Konzerns ist geprägt durch klare finanzielle Zielvorgaben, hohe technische Kompetenz und Kundenorientierung. Dies bedeutet, dass die Manager alle Entscheidungen vor diesem Hintergrund prüfen: Was bringt mir das in Euro kurzfristig an Ergebnis? Langfristige Ausrichtung, Mitarbeiterbindung und Ähnliches haben nur dann einen Stellenwert, wenn Vorteile daraus auch kurzfristig im Shareholder-Value sichtbar werden können.

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Übersicht B) Prägende Personen und deren Auswirkungen auf die grüne Schleife

Das zweite Beobachtungsraster bezieht sich auf prägende Personen, deren Persönlichkeitsstile (siehe auch Kapitel 5) punktuell darauf abgefärbt haben, wie das Unternehmen heute »tickt« und wie Steuerung wahrgenommen wird. Die Ausprägungen dieser Steuerungs- und Entscheidungsmuster lassen sich idealtypisch (Fritz Zehetner, 2006; Gerhard Hochreiter, 2006) differenzieren nach einer: • analytischen Steuerung Hier steht eine Orientierung an Strukturen, Zahlen/Daten/Fakten, Analysen, Spielregeln (wie zum Beispiel ISO) und einem »Perfekt-seinWollen (perfekte Lösungen)« im Vordergrund. • einfühlsamen Steuerung Hier stehen Beziehungen, menschliche Kontakte, Intuition und Harmonie im Zentrum. • ruhigen Steuerung Hier stehen Platz für Rückzug und Zeit zum Nachdenken im Vordergrund. • werteorientierten Steuerung Hier stehen bestimmte Wertehaltungen, Standpunkte und Beurteilungen (richtig/falsch) und vor allem die Orientierung an »Sicherheit« im Vordergrund. • aktiven Steuerung Hier stehen Aktion, rasches Handeln und sich Aufregung verschaffen im Fokus. • kreativen Steuerung Hier geht es vor allem um Spaß haben, kreative neue Lösungen finden und um Abwechslung.


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Typische Steuerungsmuster der grünen Schleife in der Gestaltung von … … Strategieentwicklung

… Strukturen/ Prozessen

… Kultur

1. Analytische Steuerung

Ständige Arbeit an Vision und Zielen; Strategien sind ausgerichtet auf eng begrenzten Bereich (zum Beispiel Kostenführer); Strategie als ausgefeilter und aufwendiger Planungsprozess; Versuch, Zukunft »berechenbar« zu machen

Prozess- und MatrixOrganisationen, Schwerpunkt liegt auf Planungs-, Informations- und Kontrollsystemen; Analyse geht immer vor Entscheidung

Im Vordergrund stehen Gründlichkeit, Vollständigkeit und Konformität. Gute Planung und Analyse haben hohen Stellwert; Ins-HandelnKommen fällt schwer, da Analysen und Pläne noch nicht »ausgereift« sind

2. Einfühlsame Steuerung

Starke Innenorientierung führt zur Abwertung von Marktbedürfnissen; wenig Differenzierung gegenüber anderen Anbietern bis hin zur Überanpassung

Strukturen werden um Personen herum gebaut, oft unklare Entscheidungsstrukturen; in Harmonie verweilen geht vor Entscheidung (»Harmoniesoße«)

Harmonie und Anerkennung als hohe Werte, Überbetonung von Zugehörigkeit, Harmonie geht vor Position beziehen, Konsensentscheidungen, Versuch, es innen und außen allen recht zu machen

3. Ruhige Steuerung

Explizite Strategieformulierung findet nicht statt

Führungsvakuum durch Distanz der obersten Führungsriege; Rückzug beziehungsweise »Aussitzen« geht vor Entscheidung

Wenig zwischenmenschlicher Kontakt, Sache steht vor Persönlichem

4. Aktive Steuerung

Rasches Wechseln von Strategien, oft eher kurzfristige, riskante Aktionen verfolgend; Operieren auf einer Vielzahl von Märkten mit extremen Wachstumszielen (»no risk, no fun«)

Wenig Struktur, viele Projekte, um kühne und riskante Operationen zu realisieren; Handeln ist wichtiger als gemeinsam getragene Entscheidungen

Hyperaktivismus und Impulsivität prägen das Zusammenspiel, die Führungsriege braucht Bühnen nach innen und außen

Prägende Steuerungslogik …

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5. Werteorientierte Steuerung

Werteorientierung steht vor der Entwicklung einer Vision; Betonung des Bestehenden und Erreichten, Neues wird vorerst einmal »misstrauisch« beobachtet

Viele Kontrollschleifen, vereinbarte Spielregeln gehen vor Flexibilität; offizielle Strukturen sind teilweise von inoffiziellen Hierarchien unterwandert; Absicherung geht vor Entscheidung

Hohe Leistungskultur,

6. Kreative Steuerung

Kurzfristiges Wechseln der Strategien (ohne wirklichen Grund) – kurzfristig befriedigtes Lust- und Spaßprinzip geht vor Langfristausrichtung (»just for fun«)

Wenig Struktur, Projektorganisation,

Impulsives Lustprinzip, humorvoller, kreativer Kontakt, Aufrechterhaltung der Freiräume; »spielende Kinder am Arbeitsplatz«

Spaß und kurzfristiger Lustgewinn sind wichtiger als langfristig bindende Strategien und Entscheidungen

Betonung von Bewährtem, Loyalität und Verlässlichkeit; Scheu vor Risiko; »Passung« zu den Grundwerten ist wichtig

Abbildung 7: Sechs idealtypische Ausprägungen der grünen Schleife entsprechend »prägender Personen«

Beispiel für eine »ruhige Steuerung«

Ein deutsches Industrieunternehmen mit knapp 250 Mitarbeitern agiert seit 20 Jahren erfolgreich in der Automobilzulieferbranche. Der frühere Geschäftsführer stand 15 Jahre an der Spitze des Unternehmens. Er war ein sachlicher, auf Logik und Expertise vertrauender Mann, der gegenüber seinen Mitarbeitern einen eher distanzierten, ruhigen Führungsstil pflegte. Strategische Entscheidungen behielt sich der Geschäftsführer vor, meist zog er sich lange zurück, bevor er dann endlich eine Entscheidung traf. Eine klare Strategie war aber für die Führungskräfte kaum erkennbar. Er ließ seinen Führungskräften größtmöglichen Spielraum, da er davon überzeugt war, dass sie als exzellente Experten sowieso zu wissen hätten, was ihre Aufgabe sei. Dies wurde im Unternehmen jedoch zunehmend als Führungsvakuum erlebt. Die Bereiche begannen, ihre Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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»Fürstentümer« nach der jeweiligen Expertenmeinung zu strukturieren und zu gestalten. Zentrales Muster auf kultureller Ebene ist nach wie vor die gelebte Distanz der Fürstentümer – es gibt kaum menschlichen Kontakt. Auch jetzt wird das Thema Strategie nicht explizit angegangen. Mit den bestehenden Steuerungsmustern sorgen Unternehmen als »lebendige Organismen« mit ihrer grünen Schleife dafür, dass dem eingeschlagenen Lebensweg und der herausgebildeten Unternehmensidentität weiter gefolgt wird. Viele Veränderungen, mit denen Unternehmen auf diesem Weg konfrontiert sind, sind im Rahmen dieser bestehenden Muster gut zu bewältigen. Doch wann stößt die »grüne Schleife« an ihre Grenzen? Welche Veränderungen und Herausforderungen könnten die Lebensfähigkeit des Unternehmens bedrohen, weil die bestehenden Muster in diesem Fall zu kurz greifen und daher dringend selbst einer Veränderung – eines Musterwechsels − bedürfen? Das zu erkennen und zu bewerkstelligen ist Aufgabe einer zweiten wichtigen Form der Selbststeuerung – des »roten Bandes«.

3.2.2 Steuerung über das rote Band − die (ver)störende Steuerung

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Im Gegensatz zur grünen Schleife, die das Unternehmen auf seinem Lebensweg mit vorhandenen und bekannten Mustern steuert, ist die (ver)störende Steuerung – das rote Band – ein massiver Eingriff in diese bewährten Muster. Unternehmen haben eine übergeordnete Reflexionsfähigkeit eingebaut, um – wenn dies erforderlich erscheint – eine revolutionäre Weiterentwicklung zu initiieren. Diese Fähigkeit bezeichnen wir als »(ver)störende Steuerung« beziehungsweise als »Steuerung auf dem roten Band«. Diese Form von Steuerung wird immer dann aktiv, wenn sie auf dieser übergeordneten Ebene die Notwendigkeit einer radikalen Veränderung erkennt, um die langfristige, sinnerfüllte Lebensfähigkeit des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Wenn die verstörende Steuerung in Aktion tritt, entstehen massive Turbulenzen. In der folgenden Umbruchphase verliert das Unternehmen die bisher orientierungs- und ordnungsgebenden Steuerungsmuster. Es muss sich neu sortieren und neue Wege finden, die anstehenden Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Es entsteht ein aufgeregter Suchprozess: Was soll künftig sein, was gleich bleiben, was anders werden? Das Bild, das diese schwer greifbare übergeordnete Reflexionsfähigkeit unserer Ansicht nach am besten ausdrückt, ist der »Bodyguard«: So wie ein Bodyguard auf die unmittelbare Sicherheit seines Auftraggebers achtet, im Hintergrund bleibt und nur im von ihm diagnostizierten Ernstfall radikal eingreift, fungiert das rote Band als eine Art Bodyguard für das Unternehmen. Das heißt es ist stets wachsam, stets einsatzbereit und greift dann ein, wenn das Unternehmen aus seiner Sicht existenziell bedroht ist.

Wie kann man sich die Arbeitsweise des roten Bandes vorstellen? 1. Das rote Band beobachtet die Umwelt in Hinblick auf mögliche Bedrohungen und überprüft Informationen und Einflüsse anhand der Frage: Sind diese Chancen beziehungsweise Risiken mit der grünen Schleife – den bestehenden Steuerungsmustern − zu bewältigen oder könnte dadurch unser (Über-)Leben gefährdet sein? Wenn die RefleDas Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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xion ergibt, dass die Risiken zunehmen oder überwiegen, beginnt das Band verdichtet zu arbeiten (der Bodyguard wird unruhig, er »wittert« die Gefahr). 2. Das rote Band entschließt sich dazu, eine für das Unternehmen irritierende und verstörende Aktion zu setzen. »Verstörend« kann jedoch nie generalisiert verstanden werden, sondern immer nur vor dem Hintergrund der existierenden, unternehmensspezifischen grünen Schleife beurteilt werden. Die Aktion muss also – um im Unternehmen verstörend zu sein − einen deutlichen Widerspruch/Konflikt zur naturwüchsigen Steuerung darstellen. Wenn die Aktion gelingt, entsteht »Chaos«, ein Umbruch bahnt sich an. (Chaos ist zwar, wie es so schön heißt, »die Mutter der (eventuell) neu entstehenden Ordnung«, ebenso möglich ist aber auch, dass das Unternehmen wieder in die alte Ordnung zurückfällt, zum Beispiel wenn die Störung nicht stark genug war.) 3. In der Umbruchphase entstehen mehrere Impulse für neue Ordnungsmuster. Das rote Band reflektiert, welcher Impuls für den seiner Meinung nach anzustrebenden Zustand der funktionalste ist und unterstützt diesen Impuls mit möglichst viel Energie. Nachdem sich ein solcher Veränderungs-Impuls durchgesetzt hat, führt das Unternehmen seinen Lebensweg in einer »neuen Ordnung« fort. Die Muster der naturwüchsigen Steuerung haben sich verändert. 4. Nach der Umbruchphase beobachtet das rote Band die Funktionalität der neuen Muster. Erweisen sie sich als hilfreich, »entspannt sich der Bodyguard, tritt wieder in den Hintergrund und wechselt in den Beobachterstatus«. Erzielen die neuen Muster nicht die erhoffte Wirkung, bleibt der Alarmzustand aufrecht und das rote Band versucht, das Unternehmen weiter zu irritieren beziehungsweise zu stören, da die Gefahr noch nicht gebannt scheint. So wie jedes Unternehmen über eine ganz spezifische Form der naturwüchsigen Steuerung verfügt, die sich im Lauf der Zeit herausgebildet hat, so verfügt auch jedes Unternehmen über diese zweite, oft im Hintergrund ablaufende Steuerungslogik, die Steuerung auf dem roten Band. Mögliche Bedrohungen, die vom roten Band beobachtet werden und es in der Folge veranlassen, aktiv zu werden, kommen in aller Regel aus der 94



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1) Beobachten: Wahrnehmung von Informa tionen 6) Aktion: Verstärkung des funktionalsten Impulses/Ab schwächen weniger funktionaler Impulse

4) Beobachten: Welche Impulse werden generiert?

5) Reflexion: Welcher der Impulse erhöht die Lebensfähigkeit und passt zum Sinn des Unternehmens?

• …

• Impuls 3

• Impuls 2

• Impuls 1

Umbruchphase

Entstehen neuer Ordnung/Muster bzw. Bewahren der bestehenden Muster

9) Evt. Aktion: Versuch, eine Umbruchphase zu initiieren

7) Beobachten: Wahrnehmung von Informa tionen

8) Reflexion: Chance/Risiko für den naturwüchsigen Lauf?

Abbildung 8: Idealtypisches Beobachtungsmodell für die Arbeitsweise des roten Bandes

3) Evt. Aktion: Versuch, eine Umbruchphase zu initiieren

2) Reflexion: Change/Risiko für den naturwüchsigen Lauf?

Irritationen (aus der Umwelt oder aus dem Unternehmen)

Umwelt auf ein Unternehmen zu und lösen vorerst massive Irritationen aus:

Beispiele für Irritationen

1. Eine Bank, die von einer großen Bankengruppe aufgekauft wird, erfährt im Rahmen des M&A-Prozesses, dass sie ihr Business ab nun ausschließlich auf Privatkunden abzustellen hat. Das heißt eine Veränderung in der relevanten Umwelt »Eigentümer« geht einher mit einer massiven »Identitätskrise«: Das bisherige Ganze wird zu einem Teil des größeren Ganzen, dessen Vorgabe (Konzentration auf Privatkunden) massive Änderungen in den Kundenbeziehungen bedeutet, was wiederum massive Rückwirkungen auf die internen Strukturen und Prozesse hat. 2. Ein Zulieferer für die Bauindustrie wird von seinem Leitkunden dazu »motiviert«, die bisher übliche Lieferzeit von sechs Wochen auf maximal eine Woche zu verkürzen. Es erfolgt eine massive Irritation der bisherigen Steuerungsmuster des internen Leistungserstellungsprozesses. Die entscheidende Frage in Hinblick auf die beiden Steuerungslogiken lautet stets: Sind diese Irritationen mit der naturwüchsigen Steuerung − auf der grünen Schleife − bewältigbar oder erfordern sie eine Aktion auf dem roten Band? Braucht es etwas ganz Neues, Anderes, um bisherige Steuerungsmuster der grünen Schleife durch neue, »passendere« zu ersetzen? In einer Umbruchphase entstehen immer mehrere Impulse, um aus dem erlebten Chaos wieder herauszukommen. Welcher Impuls sich durchsetzt und die meiste Energie bekommt, ist zuerst noch völlig offen.

Beispiel: Irritationen – Impulse – neue Muster Die Irritation Ein bisher in reinem Familienbesitz befindliches Unter-

nehmen sieht sich mit starken Währungsschwankungen konfrontiert, welche die Konkurrenzfähigkeit beeinträchtigen und in der Folge zu einer existenzbedrohenden Liquiditätskrise führen. 96


Die Impulse In der darauf folgenden Umbruchphase werden mehrere Impulse angedacht: die Hereinnahme eines Investors, der Verkauf des Unternehmens, der Merger mit einem Mitbewerber oder ein Börsengang. Letztendlich wird der Impuls Börsengang mit der meisten Energie unterstützt, welcher sich − mit der Weisheit des Rückblicks − als sehr funktional erweist. Er bewirkt eine revolutionäre Veränderung des Lebenswegs und führt zu einem massiven Identitätswandel: vom reinen Familienunternehmen hin zum gläsernen Kapitalmarktunternehmen. Das neue Muster auf der grünen Schleife Die Entscheidungen des neu

eingesetzten Fremdmanagements orientieren sich nun an den Anforderungen des Kapitalmarkts (Quartalsberichte, Transparenzanforderungen wie die explizite Bewertung aller Risiken etc.), die Steuerung der Teile erfolgt über klare Renditevorgaben, deren Verfehlen nach außen legitimiert werden muss. Das rote Band wird gespeist von Ideen und Überlegungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Nur wenn es nach innen genügend Energie mobilisieren kann, kommt es zu Musterwechseln. Auch wenn die Funktionsweise des roten Bandes damit klar wird – es verfolgt das Ziel, einen Musterwechsel auf der grünen Schleife zu bewirken, um die Lebensfähigkeit des Organismus zu sichern –, bleibt immer noch die Frage: Wie sorgt das Unternehmen dafür, dass diese wichtige Funktion ausgeübt wird? Wer beobachtet, wer nimmt mögliche Bedrohungen wahr und versucht, das Unternehmen so weit zu irritieren, dass Impulse gesetzt und aufgegriffen werden, die zu radikal neuen Mustern der grünen Schleife führen? Da Unternehmen selbst kein Bewusstsein und daher auch keine Reflexionsfähigkeit besitzen, bedienen sie sich für diese wichtige Steuerungsaufgabe der »relevanten Umwelt« Manager, die diese Fähigkeit zur Beobachtung und Reflexion besitzen und dann die Schwierigkeit auf sich nehmen müssen, Aktionen durchzusetzen, die nicht der naturwüchsigen Steuerung entsprechen. Die Leitfrage ist: Wie schafft es ein System, das sich nicht massiv verändern, sondern allerhöchstens evolutionär weiterentwickeln und seine Identität bewahren will, sich trotzdem zu verändern? Es bewerkstelligt dies mithilfe des roten Bandes, seines »Bodyguards«. Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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Die grüne Schleife

Das rote Band

Beschreibung

Die grüne Schleife sorgt dafür, dass der eingeschlagene Lebensweg weiterverfolgt und die Unternehmensidentität aufrechterhalten werden. Aus der Erfahrung des Unternehmens heraus haben sich Muster, Regeln, Normen, Werte etc. entwickelt, die den Rahmen für die täglichen Entscheidungen bilden. Die grüne Schleife gibt Sicherheit, weil für zu treffende Entscheidungen ein erwartbarer Entscheidungsprozess existiert und er nicht jedes Mal neu ausgehandelt werden muss.

Das rote Band symbolisiert die Gesamtsteuerung, welche die Entwicklung des Unternehmens, aber auch die Steuerung der grünen Schleife wie aus einer Helikoptersicht beobachtet und laufend prognostiziert, ob all dies eine weitere sinnerfüllte Lebensfähigkeit wahrscheinlich macht. In Umbruchphasen wird versucht, das bewährte, traditionelle Steuerungsverhalten zu durchbrechen, um radikal Neues zu ermöglichen. Durch das Aktivwerden des roten Bandes kommt es zu einem Musterwechsel auf der grünen Schleife.

Bildhaft

Lebensrhythmus, Grundrhythmus

Bodyguard, Prophet, Intuition, 6. Sinn

Beispiele

Hier finden wir beispielsweise Jour-Fixes; Controllingberichte; Mitarbeitergespräche; unabgesprochene (aber immer wiederkehrende) Abstimmungen; strategische Planungsprozesse; dynamische Unternehmer, die Ziele aus dem Bauch heraus vorgeben; Budgetverhandlungen; Verträge; Kulturmuster; »Ticks«; offizielle und inoffizielle Spielregeln

Allgemeingültige Beispiele sind hier schwer zu nennen, denn was für die eine Organisation ein Sonderfall ist, kann in einer anderen Routine sein – häufig finden wir hier etwa Eigentümerwechsel, Zukäufe und Beteiligungen, strategische Neupositionierung, Technologiesprünge

Der Unterschied zur anderen Steuerungsform (siehe Kapitel 3.2.2)

Ständig in Aktion, ständig »im Fluss«, steuert auf Basis der bestehenden Steuerungsmuster und gewachsenen Strukturen

Nur fallweise spürbar – oder aktiv Überprüft die bestehenden Muster und Strukturen auf ihre Tauglichkeit, um das Überleben sicherzustellen

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Was nicht gemeint ist

Grün ist nur operativ und nicht strategisch; Grün ist Routine und nicht Veränderung; Grün ist die Summe aller geplanten Meetings; Grün ist weniger wichtig als rot; Grün ist kurzfristig; Grün ist unteres und mittleres Management.

Rot ist nur strategisch und nicht operativ; Rot ist wichtiger; Rot ist langfristig; Rot ist Topmanagement

Abbildung 9: Die beiden Steuerungsformen im Überblick

3.2.3 Rote Blitze auf der grünen Schleife – rot und grün im Zusammenspiel der Unternehmens(Selbst)Steuerung Um die Unterschiede der beiden Steuerungsformen von grüner Schleife und rotem Band herauszuarbeiten, haben wir eine Art Schwarz-WeißBild gezeichnet, bei dem es aber natürlich in der Praxis jede Menge Grautöne gibt. Oder um in unserem Farbspektrum zu bleiben, es gibt jede Menge rote Blitze auf der grünen Schleife. Soll heißen: Auch wenn die Grundlogik, nach der ein Unternehmen tickt, über längere Zeit nach denselben Grundmustern arbeitet, bis es dann mithilfe des roten Bandes zu einem radikalen Musterwechsel kommt, darf man sich das dennoch nicht als ein Verharren vorstellen, das jede Veränderung abblockt. Ganz im Gegenteil: Veränderungen finden laufend statt, allerdings führen viele nicht zu radikalen Musterwechseln, sondern nur zu Adaptionen. Vor allem aber gibt es in Unternehmen zahlreiche Veränderungen, die aus Sicht des Ganzen auf der grünen Schleife ablaufen, aber aus der Sicht einzelner Teile durchaus eine Aktion auf dem roten Band sein können – weil sich zum Beispiel die Relationen zu wichtigen anderen Teilen verändern oder die Identität eines Teils massiv verändert wird.


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Beispiel für rote Blitze auf der grünen Schleife

Ein Unternehmen plant eine neue Akquisition, die in dieser Art unternehmensweit vielleicht schon zum zehnten Mal durchgeführt wird. Aus Sicht des »Ganzen« passiert diese Aktion auf der grünen Schleife. Die neu akquirierte Firma wird mit einem bestehenden Teil − einer Business Unit − verschmolzen. Doch für die betroffene Business Unit stellt diese Verschmelzung mit der neu hinzugekommenen Firma klarerweise eine Aktion auf dem roten Band dar, die alles durcheinanderwirbelt. Sowohl im Inneren (zum Beispiel neue Produktsegmentierungen mit neuen Verantwortlichkeiten und Entscheidungsmustern) als auch in wichtigen Relationen (etwa wenn tradierte Beziehungen zu bisherigen Händlern radikal verändert werden, indem auf einmal ein zweiter Händler in der gleichen Region agieren darf). »Rote Blitze auf der grünen Schleife« meint daher den Umstand, dass ständig und in vielfältiger Form in Teilbereichen oder in Relationen zwischen Teilbereichen kleine revolutionäre Veränderungen stattfinden, durch die aber die Gesamtsteuerung kaum tangiert wird und sich allenfalls evolutionär weiterentwickelt. Der eingeschlagene Lebensweg verändert sich dadurch nur gering oder gar nicht. In der Praxis – und hier führt der Bogen zurück zum Anfang dieses Kapitels als auch bereits zum nächsten Kapitel − ist dieser Punkt aus mehreren Gründen von großer Bedeutung: Die Unterscheidung von »Ganzem, Teilen und deren Relationen« ermöglicht eine klare Zuordnung, worauf Ihre Steuerungsimpulse als Manager abzielen müssen: Wo liegen im konkreten Fall die wirkungsvollsten Hebelpunkte zur Veränderung? Die Unterscheidung von grüner Schleife, rotem Band und roten Blitzen auf der grünen Schleife macht dann deutlich, welche Art von Veränderung hier notwendig erscheint oder bereits vonstatten geht – bedarf es einer evolutionären Veränderung, eines radikalen Musterwechsels des Ganzen, oder aber radikaler Veränderungen in Teilen oder zwischen Teilen? Erfordert die angepeilte Veränderung also »nur« Aktionen im Rahmen der grünen Schleife oder müssen Sie als Manager »aufs rote Band« gehen? Diesen Fragen nach dem Wo und Wie widmet sich nun ausführlich Kapitel 4. 100



• Die grüne Schleife steht für die Art und Weise, wie im Unternehmen üblicherweise Entscheidungen generiert werden. Um als Manager die Muster der grünen Schleife, der naturwüchsigen Steuerung, erkennen und in der Folge für das eigene Steuerungshandeln nutzen zu können, erfordert es eine bewusste Abstraktionsleistung: Dazu müssen Sie sich als Manager zuerst einmal gedanklich »aus dem Spiel nehmen« − denn nur dann werden die Muster der Selbststeuerung erkennbar. Ein schwieriger Schritt, da Manager dazu neigen, möglichst schnell in Aktion treten zu wollen und Beobachtung und Reflexion gern als »Zeitverschwendung« abtun. • Zur Herausforderung, fundamentale Grundmuster der grünen Schleife zu erfassen, gesellt sich die Anforderung, im konkreten Anlassfall die spezifischen Detailmuster herauszuzoomen und zu präzisieren. • Widerstehen Sie der Versuchung, die grüne Schleife mit ihrer wichtigen Funktion des »Bewahrens« abzuwerten und nur dem Impuls, möglichst viel möglichst radikal verändern zu wollen, nachzugeben. Stellen Sie sich stattdessen selbstkritisch die Frage: Kann ich für diese Aktion nicht doch die grüne Schleife nutzen? Aktionen auf der grünen Schleife – das Nutzen eingespielter Steuerungsmuster − sparen eine Menge Energie und versetzten das Unternehmen nicht (unnötig) in Unruhe. • Aktionen auf dem roten Band stellen eine »Verletzung und Kränkung« des Unternehmens dar. Sie stellen die bisherige Identität infrage, verunsichern und sorgen für Unruhe. Fragen Sie sich daher: Ist die geplante Aktion das wert? Wägen Sie ab: Wo muss diese Kränkung unbedingt sein, um die Lebensfähigkeit zu erhalten, und wo entspringt sie möglicherweise eher meiner persönlichen Präferenz für »radikale« Veränderungen? • Aktionen auf dem roten Band erzeugen im Unternehmen »Unruhe und Chaos«. Erschrecken Sie nicht davor, es ist natürlich, dass sich ein lebendiger Organismus angesichts solch einer Chaosphase »aufregt und schimpft«. Diesen »Gegenwind« als Manager auszuhalten ist persönlich belastend und durchaus kein leichtes Unterfangen. Das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung

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• In einer Umbruchphase entstehen verschiedene Impulse, wie mit den Irritationen von außen umgegangen werden kann. Nun gilt es, diese Impulse zu beobachten und dann jenen Impuls zu unterstützen und mit Energie zu versorgen, der in die gewünschte Richtung geht. • Auch wenn Ihr »Ganzes« auf der grünen Schleife gesteuert wird und nur einzelne »rote Blitze« bemerkbar sind, bedeuten diese doch für einzelne Teile einen radikalen Umbruch. Begegnen Sie diesen Auswirkungen bei den Teilen mit Respekt und Achtsamkeit, statt diese radikale Veränderung im Kleinen als »unbedeutend aus Sicht des Gesamtunternehmens« abzutun, was schnell als ignorant und überheblich interpretiert wird. Gerade wenn man den Blick aufs Ganze gerichtet hat, wird dies leicht übersehen (»Warum regt ihr euch so auf, nur weil wir die IT outsourcen? Das ist zeitgemäß, das müssen wir tun«).

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Kapitel 4

Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

Die Außenperspektive auf das Unternehmen (Fokus 1) sollte helfen, ein Gefühl für Unternehmensidentität und Lebensweg sowie eine erste Vorstellung von der Arbeitsweise der Selbststeuerung mithilfe der grünen Schleife und des roten Bandes zu bekommen. Nun ist es an der Zeit, den Schritt vom Beobachter zurück zum »handelnden Manager« zu machen und auf Basis der bisher gewonnenen Erkenntnisse die zentrale Frage unserer Leser zu beantworten: Wie kann ich als Manager das U(S)S-Modell konkret anwenden, um wirkungsvoller zu steuern? Wie kann ich chancenreicher Aktionen setzen, um »das Ganze und seine Teile« besser zu steuern? Dazu folgen wir in diesem Kapitel einer idealtypischen Vorgangsweise − der »U(S)S-Schleife«, einer Schrittfolge aufeinander bezogener Management-Aktionen, und spielen diese anhand eines konkreten Firmenbeispiels durch. Obwohl sich ein solcher Prozess im wirklichen Leben selten Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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genau ans Drehbuch hält und Sie es mit einem eigendynamischen »Unternehmensbiotop« zu tun haben, liefert Ihnen dieses Modell einer idealtypischen Vorgangsweise dennoch wichtige Orientierungspunkte: 4.1 Fokus 1: Beschreibung des Unternehmens

Abbildung 10: Die einzelnen Schritte der U(S)S-Schleife im Überblick

Unter Nutzung der »Außenperspektive« erfolgt im ersten Schritt eine Analyse des Unternehmens: Wie »tickt mein Unternehmen? Besonders hilfreich sind folgende − inzwischen gut bekannte − Fragestellungen und Unterscheidungen: a) Was ist das Ganze? Was sind seine teilautonomen und systemerhaltenden Teile? b) Was ist die Identität des Unternehmens? c) Was ist sein Lebensweg? d) Die vorherrschenden Muster der grünen Schleife? e) Die Vision/Zukunftsvorstellung des Unternehmens? 4.2 Aufgabenliste und Priorisieren

Im zweiten Schritt gilt es, aus dem Übermaß an zu erledigenden Aufgaben und Handlungsfeldern, mit denen Sie als Manager täglich konfrontiert sind, »die Wichtigsten« zu selektieren, wofür wir Ihnen einige besonders hilfreiche Kriterien vorschlagen. Ziel ist eine »Konzentration auf das Wesentliche«, um möglichst wirkungsvolle Steuerungsimpulse auch an der richtigen Stelle zu setzen. Nach dieser Priorisierung der Aufgaben104


und Problemlandkarte beginnt die Bearbeitung der ausgewählten Themen mit dem Durchlaufen der Schleife mit Diagnose, Planung, Durchführung und Monitoring. Dafür sind folgende Schritte nötig:

4.3 Diagnose des Spannungsfelds

Der Zwischenschritt eines bewussten Blicks auf das Spannungsfeld zwischen gewünschtem Zustand (Zielbild) und derzeitiger Situation hilft beim Aufbau von Veränderungsenergie und der ersten Abschätzung der voraussichtlich wirkungsvollsten Hebelpunkte.

4.4 Planen von Aktionen

4.4.1 auf der grünen Schleife und 4.4.2 auf dem roten Band Die hohe Kunst des Managements besteht dabei darin, Aktionen auf die grüne Schleife oder auf das rote Band zu setzen, die das Unternehmen in die gewünschte Richtung hin zum Zielbild des Managers bewegen. Dabei hilft das »Neuwaldegger Dreieck« ebenso wie die Berücksichtung von »vier wichtigen Handlungsfeldern«.

4.5 Durchführen des Aktionsbündels

Bei jeder Aktion gilt es, sich in Erinnerung zu rufen, dass man es als Manager mit einem Unternehmensbiotop zu tun hat, das sich nicht direkt und linear steuern lässt, und daher aufmerksam zu beobachten, ob die gesetzten Aktionen die gewünschte Wirkung erzielen. Falls nicht, kommt es zu einem neuerlichen Durchlaufen der Schleife.

4.6 Stabilisieren des gewünschten Zustands

Ziel ist die Integration des Neuen auf der grünen Schleife, ein durchaus anspruchsvolles Unterfangen, da »lebendige Organismen« dazu neigen, schnell wieder in alte Muster zurückzufallen. Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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4.1 Beschreibung des Unternehmens Betrachten wir nun diese Vorgehensweise beispielhaft anhand eines deutschen Unternehmens, dem wir hier den Namen »Duplo-Verlagsgruppe« geben wollen. Dabei wechseln wir in der Folge immer wieder zwischen der Beschreibung des konkreten Beispiels (kursiv gesetzt) und ergänzenden Anmerkungen (Normalschrift), um wichtige Aspekte der jeweiligen Schritte genauer zu erläutern. Die Duplo-Gruppe ist ein familiengeführtes deutsches Unternehmen und als Marke für wirtschaftliche Fachbücher und Schulbücher für Wirtschaftsthemen bekannt. Der Unternehmer Hubert Müller ist 2004 unerwartet verstorben, worauf seine 28-jährige Tochter Ulrike Müller die Geschäfte als neue Geschäftsführerin übernehmen musste. Eine erste wichtige Entscheidung, die Sie beim Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung zu treffen haben, ist zu klären: Will ich als Manager durch Anwendung des U(S)S-Modells wirkungsvoller werden oder will ich das Modell in unser Unternehmen, in unsere Logik einbauen, damit wir als Management-Kollektiv wirkungsvoller agieren können? Diese Entscheidung definiert die Form der Weiterarbeit – alleine oder als Kollektiv. Im Fall der Duplo-Gruppe entschied sich die Geschäftsführerin, das U(S)S-Modell im Managementteam anzuwenden und auch im Rahmen von Workshops zu nutzen.

a) Was ist das Ganze, was seine teilautonomen Teile?

Dem Ergebnis auf diese Frage ging bei Duplo ein Klärungs- und Entscheidungsprozess voraus, der sich zwischen der Eigentümerfamilie und dem Managementteam über ein halbes Jahr hinzog. Der Grund für diese lange Zeitspanne, die für Außenstehende auf den ersten Blick schwer nachvollziehbar sein mag, lag in der bisherigen Steuerungslogik begrün106


det, genauer gesagt im Fehlen einer Gesamtsteuerung. Denn die Grundlage für die bisherige Organisationslogik mit zahlreichen ineinander verschachtelten GmbHs bildeten vor allem steuerliche Überlegungen (oberstes Ziel war Steueroptimierung) sowie eine spezielle Konstellation an der Unternehmensspitze − zum damaligen Zeitpunkt zwei Familienstämme mit »eigenen Einflussbereichen«, die sie jeweils nach eigenem Gutdünken gestalteten. Jede neue Geschäftsidee wurde in die Form einer neu gegründeten GmbH gegossen, mit einem handelsrechtlichen Geschäftsführer ausgestattet und mit den anderen GmbHs aus steuerlichen Gründen in komplizierten juristischen Strukturen verwoben. Bis dato gab es kaum Management-Entscheidungen für das Ganze, kaum unternehmerische Orientierung. Durch die (Neu-)Definition der Teile wurden wichtige Fragen der Unternehmenssteuerung aufgeworfen, die bis dahin immer nur unter juristischen Gesichtspunkten behandelt worden waren und erst nach und nach auch unter einer unternehmerisch- und markt-orientierten Managementlogik diskutiert werden konnten: Wer darf wo mitreden? Wie erfolgt die Abstimmung der Teile in Relation zum Ganzen? Wie erfolgen tragfähige unternehmerische Entscheidungen und Verantwortungen? Derzeit besteht die Duplo-Gruppe aus folgenden autonomen Teilen: 1. BW-Schulbuch: Eine GmbH, die Schulbücher für Wirtschaftsthemen (BWL, Buchhaltung, Controlling etc.) erstellt − Content und Druck − und regional vertreibt. 2. Wirtschaftlicher Verlag: Eine GmbH, die betriebswirtschaftliche Fachbücher und mehrere Wirtschafts-Zeitschriften (Fachpublikationen) verlegt. 3. Bizz-IT: Eine GmbH, die Spezial-Software für Wirtschaftsjuristen herstellt und gleichzeitig der interne IT-Dienstleister für die Gesamtgruppe ist. Über diesen drei autonomen GmbHs befindet sich eine Finanz-Holding als systemerhaltender Teil, der »nur« finanztechnische Funktionen für die Eigentümerfamilie und den 40-Prozent-Miteigentümer − eine englische Verlagsgruppe − erfüllt. »Das Ganze« in den Blick zu bekommen und unternehmerische Verantwortung und Führung zu thematisieren Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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war am Beginn »nur« ein Anliegen der neuen Geschäftsführerin Ulrike Müller, die neben ihrer Rolle als Leiterin der Holding derzeit noch in allen drei Tochter-Unternehmen neben jeweils einem Fremdmanager auch als »Familienmanagerin« in der Geschäftsführung tätig ist.

b) Die Unternehmensidentität der Duplo-Gruppe

Bevor man als Manager mit Aktionen »loslegt«, sollte man in ein Zeitbudget für eine Diagnose – den Außenblick – investieren, um im Vorfeld zu klären: Welches sind die Umwelten und Spielregeln, die ich als Manager beobachten und (relativ gut) verstehen muss, um meiner zentralen Aufgabe − das Überleben des Unternehmens wahrscheinlicher zu machen – nachkommen zu können? Wie »tickt« das Unternehmen, was macht seine Identität und Eigenheiten aus? Gelingt es − alleine oder wie in diesem Fall im Managementteam −, dieses Grundverständnis zu entwickeln, ergeben sich damit neue Einsichten für die Weiterentwicklung des Unternehmens.

Relevante Umwelten und prägende Relationen Hier greifen wir drei sehr wichtige »Umwelten« der Duplo-Gruppe heraus: die Unternehmerfamilie, die Kundengruppe »Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsjuristen« und die Kundengruppe »Schulen und Bildungsministerium«. • Die Relation zur Unternehmerfamilie ist gekennzeichnet durch eine enge Koppelung mit dem Unternehmen. Die Werte der Familie prägen die Werte des Unternehmens. Dominante Persönlichkeiten − wie der Vater von Frau Müller − prägen die Steuerungslogik der DuploGruppe (werteorientierte Steuerung). • Die Relation zur Kundengruppe Wirtschaftsprüfer und -juristen wird über die im Unternehmen dominierende juristische und steuerliche Logik sichtbar. Zum Beispiel enthalten Managerverträge zwar zahlreiche juristische Klauseln, jedoch keine genauen Aufgabenbeschrei108


bungen. Firmengründungen erfolgen nicht nach Produktkategorien zur optimalen Marktbearbeitung, sondern zwecks Steueroptimierung. • Ebenso sind die Schulen als sehr »stabile Umwelt« prägend: Das Unternehmen folgt eher politischen und rechtlichen Vorgaben des Bildungsministeriums und der Schulen, weniger der Marktdynamik. Die Beziehungen nach außen sind sehr stabil, es erfolgt wenig Veränderung in der Relation. Die inneren Strukturen Die Nähe der Duplo-Gruppe zur juristischen-

und Steuerlogik prägt auch die innere Struktur (zum Beispiel eher »Welche Gremien müssen miteinander reden, damit es dem Gesellschaftsrecht entspricht?« als »Wer muss miteinander reden, damit wir möglichst kundenorientiert agieren können?«). Ebenso sind die Strukturen geprägt vom Persönlichkeitsstil des Vaters von Ulrike Müller: werteorientierte und ruhige Steuerung. Die Werteorientierung wird insbesondere an den vielen Kontrollschleifen, an der sehr hierarchischen Struktur und einer sehr starken Orientierung an Grundwerten erkennbar. Die ruhige Steuerung wird auch erkennbar an der Zurückgezogenheit im Blick auf das Ganze und die stark autonomen Einzelteile. Der »Sinn« des Unternehmens Zentral für die Duplo-Gruppe ist es,

betriebswirtschaftliches Wissen und Know-how um die Steuergesetzgebung zu bündeln, anzubieten und zu verteilen. Der Slogan »Duplo bietet Wissen« ist hierfür bezeichnend und charakterisiert auch das Selbstverständnis des Unternehmens. An folgenden Kriterien ist dies ableitbar und erkennbar: Duplo versteht sich als Unternehmen, das Wissen aufgreift und verteilt. Daraus resultieren ein Elite-Denken, ein hoher Qualitätsanspruch und Perfektionismus: »Wir wissen und die anderen nicht.« Die Nähe zu Expertenorganisationen wie Schulen, WirtschaftsprüferKanzleien und Anwaltskanzleien fördert diese Haltung ebenso. Darüber hinaus ist der besondere Umgang mit Wissen auch handlungssteuernd: Analysen und Diagnosen immer und überall. Der Slogan »Wir wissen« führt auch zu einer speziellen Mitarbeiterauswahl, Duplo verfügt über eine sehr hohe Akademikerquote.


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c) Der Lebensweg der Duplo-Gruppe

Der Verlag wurde bereits 1910 vom Ur-Großvater von Frau Müller als Juristischer- und Wirtschaftsverlag gegründet. Wichtige Umbruchphasen waren: Die Aufnahme von Schulbüchern 1960, der Tod des Gründers 1965 und die Übernahme der Geschäfte durch den Großvater. 15 Jahre später, nach dem Tod des Großvaters, erfolgte die Übernahme der Geschäfte durch Herrn Müller und seinen Bruder, dessen Anteile bei der Übergabe an die nächste Generation im Jahr 2004 abgelöst wurden. Der nächste Umbruch erfolgte mit der Gründung der Bizz-IT in den 90er Jahren, die das Geschäft stark veränderte und neben »Print« nun auch die Ära des »Online-Business« einläutete. Damit verbunden war nicht nur ein »Medienbruch«, sondern auch ein markanter Identitätsbruch, der heute aber bereits als »grün« beschrieben wird. Das Selbstverständnis ist: »Duplo beherrscht sein Business, wir sind Experten in unserem Bereich.«

d) Die charakteristischen Muster auf der grünen Schleife

Die charakteristische Ausprägung der »Geschäftslogik« (siehe Übersicht A, Kapitel 3) der grünen Schleife bei der Duplo-Gruppe folgt dem idealtypischen Bild einer »Produktlogik«. Das Unternehmen ist zentral rund um die Herstellungsprozesse organisiert. Die Content-Erstellung mit ausgewählten Autoren und die Erstellung von »druckfähigen« Produkten – sei es online oder Print – sind die zentralen Prozesse. Die strategische Ausrichtung ist rund um die Produkt/Markt-Kombinationen der einzelnen Bereiche − Schulbuch, Bizz-IT oder Wirtschafts-Verlag – gestaltet. Die Märkte und Zielgruppen sind seit Jahrzehnten weitgehend bekannt, die Ansprechpartner klar definiert. Das Unternehmen operiert vorwiegend regional, die Eroberung anderer Märkte (zum Beispiel CEE) beschränkt sich auf einige wenige zögerliche Versuche in der Vergangenheit. Der Stolz auf die Marke und die Produkte ist im Unternehmen deutlich spürbar. Die Steuerung auf der grünen Schleife in Hinblick auf »prägende Personen« (siehe Übersicht B, Kapitel 3) erfolgt vor allem »werteorien110


tiert« und »ruhig«. Das Unternehmen ist geprägt vom kürzlich verstorbenen Eigentümer Hubert Müller. Dieser betonte Erreichtes und Bestehendes und stellte die Werte des Unternehmens über Vision und konkrete Strategien. Auf der anderen Seite zog er sich operativ auch gerne zurück und ließ dadurch Platz für einige Führungskräfte, die dieses Vakuum für Produktgestaltung und Marketing nutzten und ihre Bereiche so gestalteten, wie sie es für richtig hielten. Sie führten ihre Einheiten aber nicht unternehmerisch und nach wirtschatlichen Gesichtspunkten. Das Ergebnis ist, dass die drei GmbHs auf das Produkt bezogen sehr »egozentrisch« agieren und sich kaum aufeinander beziehen. Der Blick auf das Ganze ging irgendwann verloren, er wird nicht genutzt. Es besteht eine hohe Leistungskultur, die Sache geht vor Emotionalem, vor Nähe. Unternehmerische Entscheidungen fällte der Unternehmer Hubert Müller meist alleine, ohne andere einzubeziehen. Es gab kein Gremium, welches das Ganze – das Zusammenspiel der einzelnen GmbHs und auch der Holding – im Blick behalten und von dieser Position aus hätte steuern können. Die Tochterunternehmen waren es gewohnt, so geführt zu werden. Unternehmerisches Mitdenken und Verantwortung für die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse entwickelten sich daher nicht. Typisch für das Unternehmen waren tiefgehende, detaillierte und lang dauernde Analysen, bevor es zu Entscheidungen kam. Das Unternehmen war es insofern zwar gewohnt, zu denken und zu analysieren, jedoch nicht, rasch zu entscheiden und die Entscheidungen schnell umzusetzen. Dies war und ist (noch) nicht auf der grünen Schleife etabliert. Ulrike Müller trifft somit auf ein Unternehmen, wo Unternehmertum nicht ausgebildet war und wenig gemeinsame Reflexion über das Ganze stattgefunden hat. Frau Müller selbst möchte eher eine einfühlsame und werteorientierte Ausrichtung forcieren. Sie pflegt keinen autoritären Stil, sondern tendiert dazu, Personen in unternehmerische Entscheidungen einzubeziehen und sie an Entwicklungen zu beteiligen. Einige typische Muster der grünen Schleife der Unternehmensgruppe Duplo – hier als Spielregeln und Anweisungen sowie als mögliche Hebel für das Planen und Durchführen von Aktionen formuliert − sind:


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• Nutze die vielen Meetings, um Informationen zu sammeln, Details zu erfahren und auch, um dich darzustellen: Es gibt eine etablierte Meetingstruktur, die sich vieler Themenfelder annimmt. • Bereite Entscheidungen gut vor, analysiere viele Aspekte und triff erst auf dieser Basis eine Entscheidung: Eine Stärke und gleichzeitig eine Gefahr ist die Tendenz zu vielen detaillierten Analysen. • Unternehmerisches Denken und Handeln braucht hier nur der Eigentümer. Alle anderen Führungskräfte müssen sich weder um den ROI (Return on Investment) kümmern noch konkrete Kosten-NutzenÜberlegungen anstellen. • Bevor du den Blick auf das Ganze wagst, schau besonders in die Tiefe, gehe in die Details: Das operative Business ist wichtiger als der Blick aufs Ganze – dieser gut etablierte Blick auf das Operative kann jedoch als Hebel genutzt werden, um neue Themen einzuführen.

e) Was ist die Vision/Zukunftsvorstellung des Unternehmens?

Die Vision des Unternehmens, die konkreten Zukunftsvorstellungen sind der Gesamtkontext, in den sich die aktuellen Management-Fragestellungen einbetten. Eine Priorisierung von Aufgaben kann nur dann sinnvoll erfolgen, wenn ein klarer Bezugspunkt existiert. Dieser kann als ausformulierte Zielvorstellung zur Verfügung stehen oder − wie sehr oft in der Praxis anzutreffen − eine auch nur implizit angenommene Zukunftsbeschreibung sein. Die Erarbeitung oder Aktualisierung einer für das Unternehmen handlungsleitenden Vision ist meistens ein aufwändiger und schwieriger Prozess. Er ist zwar in fast allen Unternehmen rudimentär in der grünen Schleife eingebaut, jedoch selten in einer Form, die wirklich zur expliziten Klarheit und damit verbundenen Handlungen führt. Daher ist die detaillierte Beantwortung der Fragestellung nach der Vision/Zukunftsvorstellung fast immer eine Irritation auf dem roten Band, die entsprechende Aufregung auslöst. Die Vision muss relativ detailliert und klar sein, damit entsprechend weitergearbeitet werden kann. Bilder zu einer neuen Unternehmensiden112


tität und einer Neupositionierung zu entwickeln ist einer der wichtigsten Schritte hierfür. Denn nur wer weiß, wohin er will, kann »den Wind für sich nutzen«. Mit Vision oder mit Zukunftsbild meinen wir eine Beschreibung eines zukünftigen Zustands – wie zum Beispiel: Was wollen wir im Jahr XX erreicht haben? Fragen dazu sind beispielsweise: 1. Was wollen wir 2020 angesichts der voraussichtlichen Marktentwicklungen erreicht haben? 2. Was ist dann anders? Woran erkennen wir die Veränderung? Wie sieht das Zukunftsbild konkret aus: Wer macht was, wie sieht Kooperation und Kommunikation aus, was hat sich wie verändert? 3. Wie wird dann unser konkretes Geschäftsmodell aussehen? 4. Wie kann man das Zukunftsbild quantitativ beschreiben (Umsatz, Kosten, Ertrag)? Die Duplo-Gruppe will auch zukünftig mehrheitlich in Familienbesitz bleiben und auch bis 2018 den regionalen Businessfokus beibehalten, forcieren und festigen. Darüber hinaus will Duplo gezielt neue Produkt/ Markt-Kombinationen für CEE entwickeln und umsetzen. Die Führung der einzelnen Unternehmen erfolgt ab 2009 bewusst durch die Kombination von Familien- und Fremdmanagern. Beide haben eine unternehmerische Verantwortung für die Einheit zu tragen. Bis 2018 soll die Gruppe klar definierte jährliche Umsatz- und Gewinnsteigerungen erzielen. So weit der erste wichtige Schritt, bei dem die Manager in Außensicht (Fokus 1) ihr Unternehmen analysiert und beschrieben, vorherrschende Steuerungsmuster herausgearbeitet und mittels einer Vision den Lebensweg in die Zukunft weitergeschrieben haben. Im nächsten Schritt erfolgt der Wechsel von der Außensicht (Fokus 1) zur Perspektive als handelndem Manager (Fokus 2), der vor die Herausforderung gestellt ist, sich eine Übersicht über die anstehenden Aufgaben zu verschaffen und diese in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen, um größtmögliche Wirkung zu erzielen.


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4.2 Aufgabenliste und Priorisierung Jeder Manager sieht sich täglich zahllosen Themen gegenüber, bei denen »dringend« Lösungen herbeigeführt werden müssen – am besten schon gestern. Da letztlich immer zu wenig Ressourcen vorhanden sind, um alles gleichzeitig anzugehen, bedarf es einer wirkungsvollen Priorisierung. Die übergeordnete Frage, die extrem weitreichend ist, weil sie allen folgenden Aktivitäten die Richtung weist, lautet: Anhand welcher Kriterien setze ich die Prioritäten? Wie unterscheide ich Wesentliches von Unwesentlichem? Dazu hat jeder Manager seine eigene Praxis entwickelt. Gängige Unterscheidungskriterien sind zum Beispiel »strategische versus operative Aufgaben« oder »wichtig vor dringend«. Das U(S)S-Modell bietet hier eine weitere, besonders wirkungsvolle Entscheidungsgrundlage zum Herausfiltern der wichtigsten Themen. Die Priorisierung erfolgt in diesem Modell nach den folgenden drei Leitdifferenzen (siehe Toolbox 6): • Geht es um das Ganze (höhere Priorität) oder um einen Teil? • Geht es um die Lebensfähigkeit – sie kann kurz- oder langfristig gefährdet sein (höhere Priorität) − oder nicht? • Erfordert die Situation Managementaktionen auf dem roten Band (höhere Priorität) oder Aktionen auf der grünen Schleife?

Abbildung 11: Priorisierung der Themen nach dem U(S)S-Modell 114


Durch dieses einfache Schema kann man sehr schnell Themen priorisieren und entscheiden, was davon auf der grünen Schleife bearbeitet und somit meist delegiert werden kann und was davon einer Intervention auf dem roten Band bedarf und daher in der Verantwortung des Managers bleiben muss.

Die Liste der aktuellen Herausforderungen und Probleme bei Duplo Ulrike Müller erstellte immer schon Listen für kurz- und mittelfristige Managementaktionen. Die Art der Priorisierung durch U(S)S war ihr aber neu. Bezogen auf die Unternehmensvision umfasste die Liste folgende Punkte (Auswahl): • Mich als neue Eigentümerin gegenüber den Fremdmanagern positionieren • Das Unternehmen profitabler machen (Kosten senken, unternehmerische Chancen suchen, das Zusammenspiel der einzelnen Unternehmen verbessern) • Analysen für die Expansion nach CEE machen (Verlag) • Marketing gesamt neu ausrichten • Marketing für das neue Produkt des Verlags durchführen • Das Verlagsgeschäft besser kennenlernen • Überziehungsrahmen mit den Banken neu verhandeln • Auswirkungen des neuen Steuergesetzes auf die Struktur prüfen • Dienstverträge in Relation zu »Abfertigung neu« checken • Die Fremdmanager mehr als Unternehmer positionieren (gegebenenfalls Strukturen ändern)

Die Priorisierung der relevanten Themen nach U(S)S Die Punkte der oben angeführten Liste wurden dann von der Geschäftsführerin anhand der Leitfragen − Geht es ums Ganze? Ist die Lebensfähigkeit bedroht? Sind Aktionen auf dem roten Band nötig? − priorisiert. Die zwei wichtigsten: Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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1. Ganz oben auf der Prioritätenliste fand sich der Punkt »Das Unternehmen profitabler machen (Kosten senken, unternehmerische Chancen suchen, das Zusammenspiel der einzelnen Unternehmen verbessern)«. Die Begründung: Hier geht es einerseits um das Ganze, um das Zusammenspiel der teilautonomen Teile in der Zukunft − wie sieht eine Neupositionierung des Ganzen aus? Welche Leistungen bringen Ertrag und welche nicht? Wie sehen Synergieeffekte und Zusammenspiel der Teile aus? Zum anderen geht es prioritär darum, die Lebensfähigkeit des Unternehmens ertragsseitig längerfristig abzusichern. Die Situation erfordert neben Aktionen auf der grünen Schleife daher sicher auch massive Aktionen auf dem roten Band, da die Erträge in den letzen Jahren nach unten gingen. 2. Zwei weitere prioritär gereihte Punkte aus der Aufgabenliste waren: »mich als neue Eigentümerin gegenüber den Fremdmanagern positionieren« und »die Fremdmanager mehr als Unternehmer positionieren (gegebenenfalls Strukturen ändern)«. Die Begründung: Die Übernahme der Verantwortung durch die Tochter Ulrike Müller ging einher mit dem Wunsch, das bisher stark »patriarchalisch« geprägte Führungs- und Entscheidungsmuster in Richtung »unternehmerisch denkende Führungskräfte« zu verändern, was einen massiven Kulturbruch bedeutete, zumal dessen Neugestaltung und Neustrukturierung einige Aktionen auf dem roten Band erforderte.

Das Zielbild − der Soll-Zustand der beiden priorisierten Themen • Das Erreichen einer abgesicherten Profitabilität, die den langfristigen Bestand des Unternehmens und eine ausreichende Gewinnausschüttung an die Eigentümer gewährleistet. • Angestrebt wird vor allem die vermehrte Übernahme der unternehmerischen Verantwortung durch die Fremdmanager. • Darüber hinaus gilt es, die neu geschaffene Unternehmens- und Entscheidungsstruktur mit Leben zu füllen.

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4.3 Diagnose des Spannungsfelds: Erste grobe Einschätzung möglicher Aktionen in grün und/oder rot Nachdem eine Aufgabe oder ein Problem anhand der Leitfragen als wesentliches Thema priorisiert und das angestrebte Ergebnis definiert wurde, neigen Manager dazu, sich sofort auf die Maßnahmenplanung und Umsetzung zu stürzen, um »die Aufgabe schnell vom Tisch zu bekommen«. Doch so attraktiv das definierte Zielbild auch sein mag, es gibt eine Kluft zwischen diesem angestrebten Zustand und der gegenwärtigen Situation. Erscheint diese Diskrepanz zu groß, entsteht eher Frust (»das schaffen wir nie«) als die dringend benötigte Veränderungsenergie. Ist die Diskrepanz zu klein (»was soll daran besonderes sein?«), wird jedes Gefühl von Aufbruchsstimmung schon im Keim erstickt. Der Zwischenschritt eines bewussten Blicks auf das Spannungsfeld zwischen Soll- und Ist-Zustand hilft hier in doppelter Hinsicht. Zum einen sorgt er für das nötige »Momentum«, die nötige Veränderungsenergie, indem die Herausforderungen deutlich werden, die auf dem Weg zum Ziel zu meistern sind. Etwa durch die Fragen: Was genau bedeutet dieses Zielbild denn − für die Relation vom Ganzen zu seinen Teilen, für die inneren Strukturen, für unser Selbstverständnis etc.? Zum anderen liefert die Betrachtung des Spannungsfelds wichtige Hinweise auf die wirksamsten Hebelpunkte: Wie nah oder fern erscheint uns dieses Zielbild? Erreichen wir das Ergebnis durch die Fortsetzung und/oder leichte Adaptierung dessen, was wir bereits tun, oder müssen wir dazu vieles komplett neu aufsetzen? Genügt es, dem naturwüchsigen Lauf zu folgen, oder braucht es dazu gezielte Umbrüche und Aktionen auf dem roten Band? In unserer Diktion: Ist das Spannungsfeld zwischen gewünschtem Zustand und derzeitiger Situation eher auf der grünen Schleife und/oder auf dem roten Band zu bearbeiten (siehe Toolbox 7)? • Ist das Zukunftsbild also eher »nahe an den bestehenden Mustern«, braucht das Unternehmen »nur« dem naturwüchsigen Lauf zu folgen. • Zieht das Zukunftsbild genügend Energien an, lässt sich das Zielbild mit einer guten Mischung aus Aktionen auf der grünen Schleife und Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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vereinzelten »kleinen roten Blitzen« erreichen. Es bedarf keiner massiven Umbrüche. • Ist das Zukunftsbild jedoch weit weg und erscheint gegebenenfalls sogar »unrealistisch«, benötigt es viel Energie und starke Aktionen auf dem roten Band, damit das Unternehmen die Ist-Situation als Gefahr erlebt, aufgerüttelt wird und dadurch in massive Umbruchphasen und in chaotische Zustände gerät, durch die es zu radikalen Musterwechseln kommen kann.

Vision (konkrete Beschreibung)

Erfordernis von Aktionen

Grün

Rot

• ... • ... • ... • ... • ...

• ... • ... • ... • ... • ...

Jetzt (Unternehmensidentität, Lebensweg, Muster der grünen Schleife)

Abbildung 12: Das Spannungsfeld zwischen Jetzt und Vision

Das Spannungsfeld zwischen Jetzt und Zielbild bei Duplo Eine erste Einschätzung bei Betrachtung des Spannungsfelds zwischen Zielbild und Ist-Situation ergab, das mehrheitlich Aktionen auf dem roten Band zu setzen sind (fernes Ziel), die durch bestimmte Aktionen auf der grünen Schleife, bei denen bewährte Muster genutzt werden (zum Beispiel bestehende Meetingstrukturen, Analysefähigkeiten), unterstützt werden sollen. 118


4.4 Planen von Aktionen auf der grünen Schleife und auf dem roten Band Nachdem das eigene Zielbild geschärft und mittels Diagnose des Spannungsfelds erste Ansatzpunkte identifiziert wurden, geht es in der Planungsphase darum, klare Entscheidungen zu treffen, welche Aktionen im Rahmen der grünen Schleife passieren sollen und welche auf das rote Band abzielen, um dann ein passendes Aktionsbündel zu entwickeln.

4.4.1 Planen auf der grünen Schleife Ein anstehendes Thema oder Problem auf der grünen Schleife bearbeiten und lösen zu können hat natürlich seine Vorteile. Probleme mithilfe der bekannten Steuerungsmuster zu bewältigen spart eine Menge Energie, die Dinge werden im Unternehmen rasch aufgegriffen und erledigt. Die grüne Schleife gibt mehr Sicherheit, weil für die zu treffenden Entscheidungen bereits ein erwartbarer Entscheidungs- und Umsetzungsprozess existiert und die Art der Ergebnisse vorhersehbar ist. Entsprechende Fragen sind: Ist das ausgewählte Thema im Rahmen der grünen Schleife erfolgreich bearbeitund lösbar? Welche Muster der grünen Schleife können wir gezielt zur Zielerreichung nutzen? Wie verfolgen wir die Aktionen weiter und überprüfen sie auf ihre Wirksamkeit? Basis für die Beantwortung dieser Fragen sind die Erkenntnisse aus der Analyse von Unternehmensidentität und Lebensweg.

Welche Aktionen auf die grüne Schleife erfolgten bei Duplo?

• Die etablierte Meetingstruktur wurde genutzt, um sich der vielen Themen und relevanten Fragen anzunehmen, sie zu bearbeiten und zu entscheiden. • Eine Stärke und gleichzeitig eine Gefahr bei Duplo war die Tendenz zu vielen detaillierten Analysen. Diese Analyse-Stärke wurde im Vorfeld der Entscheidung zum Aufbau der CEE-Märkte gezielt genutzt, gleichzeitig aber wurden viele weitere von den Managern geplante Analysen von Frau Müller abgelehnt, um einer »Paralyse durch Analyse« entgegenzuwirken. Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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• Das Muster »operatives Business geht vor« brachte es mit sich, dass neue Ideen im Unternehmen schnell einen erkennbar positiven Beitrag zum Geschäft liefern mussten. Dies wurde als Hebel genutzt, um mit kleinen, sich schnell rechnenden Aktionen rasch ins Handeln zu kommen.

4.4.2 Planen auf dem roten Band Aktionen auf dem roten Band sind die größte Herausforderung für Manager. Sie erfordern eine hohe Kreativität, weil sie bestehende und bekannte Muster sprengen – sprengen sollen. Sie erfordern eine Menge Kraft, weil Aktionen auf dem roten Band den Widerstand des Unternehmens gegen diese Verstörung provozieren. Zudem braucht es Mut, da die Ergebnisse − im Gegensatz zur grünen Schleife − nicht erwartbar und relativ unberechenbar sind. Mit diesem Bewusstsein in die Planungs- und Umsetzungsphase hineinzugehen erweist sich immer wieder als äußerst hilfreich und entlastend, weil man dann die Aufregungen und Anstrengungen, die einem als Manager bevorstehen, besser verstehen kann und Widerstände und Gegenströmungen nicht zu persönlich nimmt. Ebenso hilfreich ist es, kurz innezuhalten und zu überlegen: Handelt es sich hier um ein Thema, dass akut aufgetreten ist, oder ist es aus der Vision/Planung heraus entstanden? In der Praxis macht dies einen großen Unterschied, weil bei akuten Themen der Handlungsdruck des Managers und somit auch des Stressniveau oftmals viel größer ist.

Die ersten Aktionen auf dem roten Band

Auf Basis der Analyse sowie der Priorisierung der Aufgaben entschied sich die Geschäftsführerin der Duplo-Gruppe, Frau Müller, zusammen mit dem zweiten Geschäftsführer der Verlagsgruppe, dem bestehenden Führungsteam der Schulbuch-Unit, dem Führungsduo von Bizz-IT und der Leiterin der Abteilung Controlling ein Strategieprojekt aufzusetzen, um die priorisierten Ziele zu erreichen. Die einzelnen Units erhielten von Frau Müller den Auftrag, einen Businessplan zu entwickeln und darin klar festzulegen, wie sie das hoch gesteckte Ziel mit Aktionen auf der grünen 120


Schleife beziehungsweise Aktionen auf dem roten Band erreichen könnten. Bereits dieser Auftrag bedeutete eine Intervention auf dem roten Band: • Bisher waren die Manager kaum in den Strategieprozess involviert worden. • Bisher mussten sie das Geschäft operativ führen, aber keine Businessverantwortung übernehmen. Unternehmerisches Denken und Handeln war ihnen bisher eher fremd. Ist die Entscheidung gefallen, ein Thema auf dem roten Band zu bearbeiten, gilt es, einen kreativen Prozess zu gestalten, den man idealtypisch in vier Handlungsfeldern angehen kann. Diese Handlungsfelder sind keine lineare Abfolge, sondern sie beeinflussen sich gegenseitig und sind analytisch nicht allzu klar zu trennen. Hier hilft die Aktionsplanung (siehe Toolbox 8):

Priorisierte Aktion rotes Band Strategie Handlungsfeld 1: Energieaufbau

Handlungsfeld 4: Wie setzte ich den Prozess auf, um die Umbruchphase zu initiieren?

Handlungsfeld 2: Inhaltliche Hebelpunkte finden

Handlungsfeld 3: Wo findet die radikale Veränderung statt?

Kultur Struktur/ Person/ Prozess Verhalten Summe Teile Relationen Innen

Außen

Check: Sind das wirkungsvolle radikale Veränderungen für die gefährdeten Relationen? JA

NEIN

Durchführen

Abbildung 13: Planen von Aktionen auf dem roten Band Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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Handlungsfeld 1: Energieaufbau

Um erfolgreich eine Aktion auf dem roten Band zu setzen – um das Unternehmen nachhaltig verstören zu können –, bedarf es eines hohen Maßes an Veränderungsenergie. Dass ein einzelner Manager genug Macht und Kraft hat, dies zu erreichen, ist entgegen dem weitverbreiteten »Heldenmythos« die absolute Ausnahme. Viel wahrscheinlicher ist eine spannungsgeladene Auseinandersetzung im Management: Wer sieht, dass eine Aktion auf dem roten Band passieren sollte? Wer argumentiert für eine Aktion auf der grünen Schleife – für das Bearbeiten in gewohnter Weise? Diese Auseinandersetzung kann lähmen. Umso wichtiger ist es, je nach der eigenen Position im Unternehmen, Mitstreiter und »Mit-Verschwörer« zu suchen und Lobbying zu betreiben, um eine Opposition zur grünen Schleife zu gründen. Bereits durch die Wortwahl wird erkennbar, dass es sich als aufreibende und brenzlige Angelegenheit erweisen kann, auf dem roten Band zu agieren. Die Suche nach »Energieverstärkern« kann innerhalb des Unternehmens erfolgen (Managerkollegen, Mitarbeiter), genauso können aber auch andere relevante Umwelten (Kunden, Eigentümer, Lieferanten, Banken, Berater, Coaches etc.) genützt werden, um der Notwendigkeit einer Aktion auf dem roten Band den nötigen Nachdruck zu verleihen. Viele Manager sind der Überzeugung, dass nur sie das Unternehmen (ver)stören können, und haben daher oft nur jene Aktion auf dem roten Band im Blick, die sie gerade durchführen wollen. Sie übersehen dabei völlig, dass es gleichzeitig auch andere – teilweise sogar viel stärkere – Irritationen auf dem roten Band geben kann, da Unternehmen laufend von vielen Umwelten mit »roten« (ver)störenden Irritationen penetriert werden. Beispiele dafür sind der Kunde, der völlig neue Anforderungen stellt, oder die Hausbank, die den Kreditrahmen zu einem kritischen Zeitpunkt kürzt.

Energieaufbau bei Duplo

Zentrales Thema war die Arbeit an einer Wachstumsstrategie und die Definition von Businessplänen. Der Aufbau von Energie erfolgte durch die Planung folgender Aktionen: 122


• Die Erarbeitung erfolgte gemeinsam im Führungsteam (rotes Band, da dies bisher alleine vom Eigentümer oder in Zweier-Gesprächen erarbeitet wurde). • Fremdmanager wurden in die unternehmerische Verantwortung genommen und mussten Businesspläne erarbeiten (rotes Band, da bisher nur nach Vorgaben gehandelt worden war). • Der Fokus wurde bewusst auf die drei Units und nicht auf das Ganze gesetzt. Die Units waren aus der Vergangenheit her sehr stark und mächtig, ein Blick auf das Ganze hingegen (noch) nicht etabliert (Nutzung der grünen Schleife). • Energie und »Commitment« entstanden dadurch, dass die Geschäftsführerin Frau Müller die Strategie gemeinsam mit den Fremdmanagern entwickelte und erstmals alle Beteiligten Verantwortung für die Umsetzung übernahmen. Dadurch schuf die Geschäftsführung eine Allianz, die sich gemeinsam für den Erfolg verantwortlich fühlte.

Handlungsfeld 2: Inhaltliche Hebelpunkte finden

Wenn Manager beginnen, passende Hebelpunkte auf dem roten Band zu suchen, um eine Umbruchphase zu initiieren und zu gestalten, stellen sie sich natürlich die Fragen: Wo soll ich inhaltlich ansetzen? Wo liegt hier der größte Hebel für Aktionen in Richtung Zukunftsbild?

Das »Neuwaldegger Dreieck« (siehe Toolbox 9)

Das »Neuwaldegger Dreieck« mit seinen Ausprägungen »Strategie«, »Struktur/Prozesse«, »Personen/Verhalten« und der »Kultur«, die durch jede dieser drei vorgenannten Ausprägungen mit betroffen ist, liefert eine gute Übersicht möglicher Hebelpunkte. Machen Sie für sich oder mit Ihrem Managementteam ein Brainstorming in Bezug auf jede Ausprägung des Neuwaldegger Dreiecks und überlegen Sie: Wo könnten für das gerade behandelte Thema beziehungsweise Problem besonders wirkungsvolle Managementaktionen liegen? Aktionen mit dem größten Hebel können in folgenden Bereichen liegen: Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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• Strategie (Geschäftsmodell, Ausrichtung, Positionierung); • Strukturen und Prozesse; • Personen und ihr Verhalten (braucht das vorhandene Personal Schulungen, brauchen wir andere Personen mit mehr internationalem Background und Erfahrung, brauchen wir anderes Verhalten, wie könnten wir dieses neue Verhalten − zum Beispiel mehr Kundenorientierung − erreichen?); • Kultur (Wie wollen wir hier zusammenarbeiten? Welchen Werten folgen wir? Wofür bekommt man hier Anerkennung?)

Strategie

Kultur

Struktur/Prozesse

Person/Verhalten

Abbildung 14: Das Neuwaldegger Dreieck Inhaltliche Hebelpunkte nach Neuwaldegger Dreieck bei Duplo

• Strategie: Der Kauf größerer regionaler Verlage im Heimmarkt. • Strategie: Joint Ventures mit oder der Kauf von bestehenden Verlagen in CEE-Staaten. • Strategie, neues Geschäftsmodell: Die Etablierung eines neuen IT-Produkts, um direkter in den Workflow der Kunden eingreifen zu können. • Strategie, neues Geschäftsmodell: Der Aufbau einer Seminarschiene, die den Content des Wirtschaftsverlags nutzt und verbreitet. 124


• Strategie: Durchrechnen und Bewerten der Möglichkeiten, um das unternehmerische Potenzial der einzelnen Geschäftseinheiten sichtbar zu machen. Rechnet sich das Geschäftsmodell? • Struktur: Vor dem Kauf weiterer Verlage das Schaffen von klaren Zuständigkeiten (statt bisheriger − verschwommener − Kollektivverantwortung), eine Festlegung klarer Verantwortungen, Kompetenzen und Rollen für die Geschäftsführung der einzelnen Tochter-Verlage (mit Definition klarer Zielvorgaben und Festlegung von Verantwortlichkeiten für die Zielerreichung). • Struktur: Etablierung eines neuen Gremiums, des Strategieteams, für den Blick auf das Ganze. • Personen/Verhalten: Bisherige Aktionen zur Verstörung gingen primär von einflussreichen Personen aus der Holding aus (nicht von Gruppierungen oder Teilen). Dies galt es zu nutzen, indem mit diesen Personen Allianzen aufgebaut wurden (grüne Schleife). • Personen/Verhalten (neues kulturelles Muster): Den Geschäftsführer in die unternehmerische Verantwortung bringen und ihn nur daran messen, was er an neuen Möglichkeiten umsetzt. Dies ist eine Aktion auf dem roten Band, da die Manager bisher kaum am unternehmerischen Erfolg gemessen wurden. • Kultur: Nutzung des grünen Musters, um tiefgreifende Analysen als Basis von Entscheidungen durchzuführen: Analyse des CEE-Marktes und Identifizierung möglicher Partner in diesen Märkten. Die Ergebnisse der ersten Umsetzungsschritte waren verblüffend. Die Manager übernahmen Verantwortung und entwickelten in ihren Geschäftseinheiten viele klare Wachstumsstrategien in grün oder auch in rot. Es gab aber auch Hindernisse – insbesondere fiel es den Managern schwer, die Auswirkungen ihrer strategischen Entscheidungen monetär zu belegen: Den Investitionsanträgen fehlten eine klare Nutzenrechnung, ROI und andere Kenndaten, da die Manager es bis dato nicht gewohnt gewesen waren, die Investitionen und ihre Auswirkungen auf den Ertrag darzulegen. Daher erfolgte als Zwischenarbeit die Abschätzung der Wirksamkeit der strategischen Vorschläge (rot/grün) durch die Leiterin des ControlWirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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ling. Sie baute hierfür eine neue G+V auf und bewertete die Vorschläge. Die Ergebnisse dieser Bewertungen »erschütterten« manche der Manager, da viele der Vorschläge für Aktionen auf der grünen Schleife kaum monetäre Auswirkungen erzielten und viele der geplanten Aktionen auf dem roten Band von Investitionen begleitet waren, die sich erst sehr spät oder gar nicht rechnen würden. Frau Müller setzte weiterhin auf die Intervention auf dem roten Band und arbeitete mit ihrem Führungsteam am Thema weiter. Inhaltlich traf sie folgende Entscheidungen: • Weiterführen der auf der grünen Schleife entwickelten Strategien und das Erreichen der damit gesteckten Ziele (Businesspläne) für die drei Business Units. • Inhaltlich wurden zusätzlich zwei Strategien auf dem roten Band priorisiert und berücksichtigt: a) eine radikale Geschäftsprozessoptimierung für alle drei Units, um die Kosten zu senken; b) für die Unit »Verlag« gilt es, das Wachstum durch die Etablierung bestehender Produkte auf neuen Märkten (bei neuen Zielgruppen) zu forcieren. • Die Grundpriorisierung, dass die Fremdmanager für die drei Business Units (die »Teile«) jeweils unternehmerisch verantwortlich sind, wurde weitergeführt und durch die gemeinsame Erarbeitung der Ziele und Ausrichtung bestärkt und betont.

Handlungsfeld 3: Wo findet die radikale Veränderung statt?

Bereits möglichst frühzeitig sollten Sie bei der Planung von Aktionen auf dem roten Band auch Überlegungen darüber anstellen, wo im Unternehmen Irritationen massives Chaos auslösen könnten: beim Ganzen, bei Teilen, bei Relationen zwischen Ganzen/Teilen und Umwelten? Wo wird am massivsten protestiert werden, welche Bereiche werden dagegen sein, wo werden sich Allianzen der Gegenkräfte bilden? Dieser Aspekt ist insofern von großer praktischer Bedeutung, als er Ihnen hilft, besonders während der Umbruchphase und den dabei entstehenden Impulsen die Aufmerksamkeit/Energie gezielt auf diese Bereiche zu lenken und sie »auf dem inneren Radar« zu behalten. 126


Die Duplo-Gruppe traf für das Geschäftsfeld »Wirtschaftlicher Verlag« folgende Annahmen: Eine Stoßrichtung zur Erreichung des neuen Umsatzziels war die Errichtung von Niederlassungen in ausgewählten CEE-Staaten. Für diese neuen Einheiten muss das Unternehmen ein Führungsteam vor Ort aufbauen und eine Steuerungslogik entwickeln, die sowohl die regionalen Teile als auch die international ausgerichteten Teile und das Ganze im Blick hat. Dies ist im Lebensweg bisher nicht aufgetaucht und bedeutet, dass das Unternehmen ein komplett neues Steuerungssystem etablieren muss und sich dadurch vieles an seiner Identität verändern wird. Somit eine klare Intervention auf dem roten Band. Denn mit dieser Entscheidung muss das Unternehmen die regionale Ausrichtung aufgeben, sich mit Führungs- und vor allem Steuerungsfragen auseinandersetzen und beginnen, sich mit der Perspektive eines »Ganzen« zu beschäftigen. Schon frühzeitig war klar, dass einzelne Führungskräfte und Bereiche diesem Vorgaben skeptisch bis ablehnend gegenüberstehen würden, weshalb besonders darauf geachtet wurde, diese aktiv einzubinden, mit ihnen zusätzliche Gespräche zu führen, wenn nötig extra Workshops zu veranstalten, um diese »Gegenströmungen« im Blick zu behalten. Genauso absehbar waren auch Bedenken des Steuerberaters des Unternehmens, fußte das bisherige Firmengebäude doch vorwiegend auf Überlegungen zur Steueroptimierungen, die durch eine Neuorganisation natürlich massiv tangiert sein würden. Handlungsfeld 4: Wie setze ich den Prozess auf, um die Umbruchphase zu initiieren?

Die Frage der Prozessgestaltung ist eng mit den anderen drei Handlungsfeldern verwoben. Für eine wirkungsvolle Initiierung und Gestaltung der Umbruchsphase bieten sich mehrere Ansatzpunkte an: • Erste Ideen und Anregungen zur Prozessgestaltung lassen sich aus der Analyse früherer Umbruchphasen gewinnen: Gibt es Parallelen? Was hat sich in früheren Umbruchphasen bewährt? Was war ausschlaggebend für den Erfolg? Was war hinderlich? Was können wir für die jetzige Situation nutzen? Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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• Eine weitere wichtige Überlegung ist gezielte Lobbying-Arbeit: Wen brauche ich, um das Thema voranzutreiben? Wen muss ich unbedingt mit ins Boot holen? Wo könnte ich Allianzen schmieden? Und wie erzeuge ich dabei genügend »Energie« und gewinne genügend Mitstreiter? • Ebenso bedeutsam ist die Frage: Wie nütze ich welche »Kommunikationsgefäße«? Soll heißen: Bearbeiten wir das Thema in bestehenden Kommunikationssettings wie Meetings oder Klausuren oder braucht es neue, andere Settings? Und wie steht es um die Zusammensetzung: Wer soll dabei sein, wer nicht, werden zusätzliche Personen dazu eingeladen, wird die Teilnehmerrunde überhaupt neu gebildet? Allgemein formuliert: Welche Themenstellungen sollten wir in welcher sozialen Konstellation (wer mit wem, wie durchmischt, in welchen Zeitabständen) bearbeiten? Wo brauchen wir andere, neue Konstellationen? • Ebenfalls bewährt hat sich der Gegencheck, ob aus den geplanten Maßnahmen überhaupt ausreichend wirkungsvolle und radikale Veränderungen zu erwarten sind. Dieser Check ist deswegen wichtig, weil in der Planungsphase der naturwüchsige Lauf häufig versucht, alles grün einzufärben (»das wird schon auch so gehen«) und die Energie für das rote Band dadurch verloren gehen kann. Auch aus der relevanten Umwelt können Impulse kommen, welche die grüne Schleife beibehalten und Interventionen auf dem roten Band stoppen wollen, zum Beispiel weist der Steuerberater darauf hin, dass Steuervorteile durch die neue Strukturierung wegfallen und Umgründungskosten sehr hoch sein könnten; die Bank weist darauf hin, dass die geplanten Investitionen über den bestehenden Kreditrahmen hinausreichen würden; Stammkunden pochen auf ihre angestammten Rechte und fordern das bisherige Handling ein. Die Gestaltung des Veränderungsprozesses bei Duplo:

Viele Prozessschritte und -entscheidungen sind im Lauf dieses Kapitels bereits angesprochen worden. Auf Basis der Prioritäten a) Fremdmanager in die unternehmerische Verantwortung zu nehmen und b) die neu geschaffene Unternehmens- und Entscheidungsstruktur mit Leben zu 128


füllen, werden hier nochmals die wichtigsten Entscheidungen für die Gestaltung des Prozesses zusammengefasst: • Die Entscheidung, die Fremdmanager als Führungsteam zu etablieren und in den Veränderungsprozess aktiv zu involvieren. Damit ist eine starke Lobby für das Ganze entstanden. Mit einzelnen, besonders kritischen Managern hat Frau Müller Einzelgespräche geführt, um Koalitionen für das Neue zu generieren. • Die Entscheidung, ausgehend von den Visionen der Teile jeweilig UI, Lebensweg, Strategien auf die grüne Schleife beziehungsweise auf das rote Band beschreiben zu lassen. Erst nachdem dies erfolgt ist, begann man, den Blick auf das Ganze zu richten. • Die Entscheidung, inhaltlich vor allem auf Businesspläne und die unternehmerische Verpflichtung der Fremdmanager zu setzen. • Die Entscheidung, die erarbeiteten strategischen Stoßrichtungen auf die grüne Schleife beziehungsweise auf das rote Band in die G+V (des Ganzen und der Teile) aufzunehmen und diese im neuen Modus durchzurechnen.

4.5 Durchführen des Aktionsbündels und beobachten, ob die gewünschte Wirkung eintritt Die praktische Umsetzung der zuvor geplanten Aktionen bekommt es mit der Eigenlogik des »lebendigen Organismus« Unternehmen zu tun. So hilfreich das Konzept von grüner Schleife und rotem Band ist, um sich dieser Eigenlogik anzunähern und die wirkungsvollsten Hebelpunkte zu identifizieren – das Innere eines »lebendigen Organismus« ist und bleibt eine Black Box, deren Funktionsweise nie vollständig erfasst werden kann. Wichtiger Bestandteil der Umsetzung ist daher die aufmerksame Beobachtung und Prüfung, ob die »Aktionspläne auf rot und grün« tatsächlich die gewünschten Wirkungen erzielen. Bleibt die Wirkung aus oder fällt sie ganz anders aus als gedacht, ist das ein Hinweis auf weitere, bislang verborgene Muster, dies es zu finden und zu berücksichtigen gilt. Wäre ein Unternehmen eine Maschine, wäre der logische Schluss: »Da Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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ist wohl jemandem ein Fehler passiert.« Wird ein Unternehmen jedoch als »lebendiger Organismus« verstanden, lautet die Erkenntnis: »Ein wichtiges Feedback. Wir sind wohl einem weiteren Muster auf der Spur. Wie könnten wir dieses Muster beschreiben, und wie könnte uns das wiederum helfen, noch wirkungsvoller zu agieren?« Auch beim Monitoring selbst stellt sich die Frage: Braucht das Monitoring eine neue Struktur (rotes Band) oder können wir dafür bereits etablierte Muster der grünen Schleife nutzen?

Das »Monitoring« des Fortschritts bei Duplo Die Manager der Duplo-Gruppe entwickelten zu dieser Fragestellung zwei Szenarios: • Szenario eins umfasste die Idee, die Maßnahmenbündel in rot und grün im Rahmen der Geschäftsführungs-Meetings mittels eines Monitorings zu beobachten, das heißt die grüne Schleife (GF-Meetings) für die Aktionsplanung und deren Überprüfung zu nutzen. Die Einführung des Monitorings selbst wäre wiederum eine Intervention auf dem roten Band, weil es den Blick der Organisation »auf das Ganze richtet«, eine Gesamtsteuerung des Veränderungsprozesses einfordert und das Thema Strategie ständig präsent hält. • Eine zweite Variante war, das Monitoring der Aktionsbündel an das Projektteam zu delegieren. Am Start jedes Workshops würden die Ergebnisse präsentiert und nächste Schritte abgeleitet. Damit wäre das Monitoring im Projekt (und damit auf dem roten Band) angesiedelt. Die Ableitung der Aktions-Pläne in rot und in grün und die konkreten Maßnahmen würden in die Verantwortung der Linie gegeben und in den üblichen Gremien (grüne Schleife) behandelt. Die Duplo-Gruppe entschied sich für die zweite Variante, da das Projektteam (das aus allen Führungskräften der ersten Ebene bestand) in dieser Konstellation viel Energie und Kraft erzeugen konnte. Darüber hinaus war das Projektteam bisher der einzige Ort, an dem über »das Ganze« nachgedacht wurde. 130


4.6 Stabilisieren des gewünschten Zustands auf der grünen Schleife Ziel ist es, nach der Umbruchphase das Neue in der grünen Schleife zu integrieren, das heißt das Unternehmen wieder zu stabilisieren, die neuen Muster mit der Kraft der grünen Schleife auszustatten und einem Rückfall in alte Muster vorzubeugen. Das ist eine wesentliche Managementaufgabe, die nur allzu oft vergessen wird. Daher ist unsere Empfehlung, diese Aktivität ganz weit oben auf der Prioritätenliste anzusiedeln, bis das neue Muster nachhaltig stabilisiert ist.

Aktueller Stand bei der Duplo-Gruppe Das Projekt der Duplo-Gruppe ist während der Erstellung dieses Buches noch im Gange. Erste Umsetzungsschritte sind in Angriff genommen, die Stabilisierung der neuen Muster steht aber größtenteils noch bevor. Der aktuelle Zwischenstand könnte wie folgt skizziert werden: • Das U(S)S-Modell liefert dem Führungsteam eine gemeinsame Sprache: Lebensweg, Identität, Muster, grüne Schleife, rotes Band. • Die Fremdmanager haben zusätzlich zum unternehmerischen Zugang für ihren »Teil« auch einen Blick für »das Ganze« entwickelt. • Das neue Strategieteam mit den Fremdmanagern und der gemeinsamen Arbeit mit dem U(S)S-Modell ist etabliert. Die Arbeitsform des projektförmigen Erarbeitens der Strategie ist bereits auf der grünen Schleife etabliert. Die Strategiearbeit könnte sich aber auch noch in eigene, dafür zu gestaltende Meetingstrukturen entwickeln. • Die G+V rechnet und arbeitet mit grünen und roten Strategien. • Inhaltlich sind strategische Stoßrichtungen auf die grüne Schleife und auf das rote Band entschieden und werden sowohl ökonomisch als auch inhaltlich überwacht. Die Fremdmanager fühlen sich für die Erreichung der unternehmerischen Ziele verantwortlich. • Geplanter Schritt für die Zukunft: Weitere intensive Nutzung des U(S)S-Modells für die Planung und die allgemeine Steuerung des Unternehmens. Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements

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• Um Ihr Ziel zu erreichen, Raum für das Wesentliche zu schaffen, ist es wichtig, konsequent das U(S)S-Modell zu nutzen und nach den vorgeschlagenen Leitdifferenzen zu priorisieren: Geht es ums Ganze oder einzelne Teile, ist die Lebensfähigkeit bedroht oder nicht, erfordert es eher Aktionen auf rot oder auf grün? • Bei der Betrachtung des Spannungsfelds zwischen Ist- und Soll-Zustand neigen viele Manager dazu, Aktionen auf dem roten Band als gut, Aktionen auf der grünen Schleife hingegen irrtümlicherweise als schlecht und wenig hilfreich zu bewerten und damit das Bestehende abzuwerten. Umso wichtiger ist, dieser Tendenz, »immer alles neu machen zu wollen«, zu widerstehen und sich bewusst primär zu fragen: Wo und wie können wir die Kraft der grünen Schleife für das nutzen, was wir erreichen wollen? • Das U(S)S-Modell versucht deutlich zu machen, wie wichtig und hilfreich der Wechsel zwischen Fokus 1 und Fokus 2 für Manager ist. Dazu gehört, sich immer wieder zu vergegenwärtigen, »in welchem Modul man sich gerade befindet«, und zu fragen: »Ist das gerade hilfreich und adäquat?« • Da Sie es als Manager beim Unternehmen mit einem »lebendigen Organismus« zu tun haben, ist die aufmerksame Beobachtung der erzielten Wirkung Ihrer Aktionen nicht nur ein nettes »add-on«, sondern zentraler Bestandteil der Umsetzung – sie gehört unabdingbar mit dazu. • Die grüne Schleife des Unternehmens versucht, die Identität zu wahren, und wehrt sich somit gegen Aktionen auf dem roten Band, die Musterwechsel herbeiführen wollen. Wenn der Musterwechsel gelingt und sich ein neues Muster auf der grünen Schleife etabliert hat, ist es daher wichtig, nicht vorschnell mit dem Druck nachzulassen, sondern die Stabilisierung des neuen Musters bewusst weiterhin im Auge zu behalten und am Thema »draufzubleiben«.

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Kapitel 5

Der Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse

Im Mittelpunkt der bisherigen Kapitel standen das Unternehmen als selbstgesteuertes System sowie Ihre Möglichkeiten als Manager, in diesen »lebendigen Organismus« möglichst wirkungsvoll Steuerungsimpulse zu setzen. Jetzt rücken Sie selbst in den Mittelpunkt der Betrachtung. Nicht nur das Unternehmen besitzt als »lebendiger Organismus« eine Identität und steuert sich auf Basis seiner inneren Muster selbst, in gleichem Maß gilt dies auch für den »lebendigen Organismus« Manager. Auch Sie werden von inneren Mustern gesteuert − von Ihrer »Persönlichkeit«. So wie die inneren Muster eines Unternehmens bestimmen, wie es seine Umwelt wahrnimmt und wie es darauf reagiert, so wirken auch Ihre ganz persönlichen inneren Muster als »Wahrnehmungsbrille«, Der Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse

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die Ihre Entscheidungen und Ihr Verhalten als Manager beeinflusst. Während wir uns also bisher gefragt haben »Wie tickt das Unternehmen?«, gehen wir nun der Frage nach: »Wie ticken Sie als Person und welchen Einfluss hat das auf die Steuerungsentscheidungen im Unternehmen?«

5.1 Der Manager in seinen relevanten Umwelten – er verfolgt nicht nur die Ziele des Unternehmens Unser Vorhaben, den Mustern des Unternehmens auf die Spur zu kommen, haben wir erreicht, indem wir uns mit der »Unternehmensidentität« beschäftigt haben − mit den Relationen zu den relevanten Umwelten, den inneren Strukturen und dem Sinn, den sich das Unternehmen gibt. Dabei haben wir festgestellt, dass Sie aus Sicht des Unternehmens als Manager eine von mehreren »relevanten Umwelten« darstellen. Als Manager werden Sie vom Unternehmen »zugekauft«, um eine für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zentrale Leistung zu erbringen: Reflexion! Diese Fähigkeit und Kompetenz kommt vor allem dann zum Tragen, wenn die naturwüchsige Steuerung nicht ausreicht, um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Um dieser Aufgabe als Manager erfolgreich nachkommen zu können, lautete unsere Empfehlung, zuerst einmal die Einzigartigkeit Ihres Unternehmens und dessen spezifische Steuerungslogik – die grüne Schleife − zu verstehen, um auf dieser Basis dann die wirkungsvollsten Hebel auf der grünen Schleife und/oder auf dem roten Band zu finden. Aus der Warte Ihrer Person betrachtet stellt sich die Situation nun genau spiegelverkehrt dar: Ihre Rolle als Manager ist nur eine von vielen Rollen, die Sie als Mensch innehaben. Weitere Rollen wären zum Beispiel Elternteil, Partner, Konsument, Nachbar, Bürger. Ebenso ist das Unternehmen nur eine von vielen »relevanten Umwelten«, wenn auch eine sehr dominante im Leben der meisten Manager. Zoomt man nun die Rolle als Manager mit seinen relevanten Umwelten heraus, ergibt sich beispielhaft folgendes Bild: 134


Abbildung 15: Der Manager in seinen relevanten Umwelten

Betrachtet man nur die Rolle als Manager, haben Sie es bereits hier mit vielen verschiedenen Umwelten zu tun, die Ihre Identität beeinflussen und Sie zu bestimmten Handlungen motivieren. Selbstverständlich ist Ihre Relation zum Unternehmen eine ganz wichtige, weshalb Sie im Normalfall versuchen werden, diese langfristig aufrechtzuerhalten, das heißt ein ausgeglichenes Verhältnis von Geben und Nehmen herzustellen und im Interesse des Unternehmens zu handeln. Es gibt aber auch Spannungsfelder und Zielkonflikte, die auf Ihre Managemententscheidungen einwirken: etwa Eigentümer, die Sie über ein Stock-Option-Programm dazu anreizen, möglichst hohe Aktienkurse und Dividenden zu erzielen, was keineswegs automatisch der Lebensfähigkeit des Unternehmens zuträglich sein muss. Genauso ist Ihr Interesse am guten Image der eigenen Person und an Ihrem Marktwert immer präsent, was zum Beispiel die Frage aufwirft: »Wozu will ich die Kontakte zu Medien wirklich nutzen – geht es überwiegend um das eigene oder das Unternehmensinteresse?« Ein anderes Beispiel für einen Konflikt zwischen Eigen- und Unternehmensinteresse sind Bonusprogramme für geflogene Meilen (im Auftrag und auf Kosten der Firma) und die damit verbundene Frage: Darf ich dieses Programm auch privat nutzen und welchen Einfluss hat das auf meine Auswahl der Fluglinien und -routen? Was ist etwa mit der BuDer Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse

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chung bei einer bestimmten, von Ihnen bevorzugten Fluglinie, vorgeblich aus »Termingründen«, obwohl Alternativangebote deutlich günstiger wären? Zu der Managerrolle gesellen sich aber noch viele weitere Rollen, die miteinander in Wechselwirkung und manchmal auch in Widerspruch stehen. Eine Wechselwirkung ist zum Beispiel gegeben, wenn eine bei einer Freizeitaktivität oder im Freundeskreis entstandene Bekanntschaft auch zu einem geschäftlichen Kontakt führt. Ein typisches Beispiel für einen Rollenkonflikt hingegen sind das Bedürfnis, viel Zeit für die Familie zu haben, und der gleichzeitige Wunsch, als Manager erfolgreich zu sein, Karriere zu machen, viel Geld zu verdienen und sich dafür überdurchschnittlich zu engagieren. Die Vorstellung, als Manager ausschließlich die Interessen des Unternehmens im Auge zu haben, ist daher naiv. Aber welche Bedeutung hat das für unser Thema Steuerung? Es ist insofern wichtig, als Entscheidungen für Aktionen auf der grünen Schleife oder dem roten Band immer auch beeinflusst sind von eigenen Zielen, die mit den Zielen des Unternehmens im Konflikt liegen. Dabei geht es explizit nicht um moralische Bewertungen wie »Unternehmensziele sind gut, eigene Ziele schlecht«, sondern es geht darum, sich bewusst zu machen, dass hier immer unterschiedliche Eigenlogiken von Unternehmen und Person am Werk sind, welche die Wirksamkeit Ihrer Steuerungsentscheidungen massiv beeinflussen (und beeinträchtigen) können: Einmal angenommen, ein Unternehmen überlegt einen Standortwechsel, während Ihre Lust umzuziehen äußerst begrenzt ist. Dann ist es durchaus wahrscheinlich, dass Sie einige »gute Argumente« für die Beibehaltung des Standorts vorbringen und die Perspektive des Unternehmens in den Hintergrund tritt. Genauso ist es gut vorstellbar, dass Sie, nachdem Sie sich in kurzer Zeit um mehrere wichtige Personalien kümmern mussten – zum Beispiel Finden eines neuen Geschäftsführers bei Tochterfirma A, Auswechseln eines zweiten Geschäftsführers bei Tochterfirma B, Finden eines neuen Finanzchefs –, derzeit die Nase voll haben von anstrengenden Personalentscheidungen und daher das nächste Personalthema mit der Bemerkung »Nein, derzeit kein Austausch! Das geht schon noch« abblocken. Verständlich, aber nicht unbedingt zum Vorteil des Unternehmens. 136


Um hier für sich selbst klar zwischen eigener Person und Unternehmen differenzieren zu können, hilft es, sich zu fragen (Siehe Toolbox 10, Schritt 1): • Welchen Einfluss haben meine eigenen Ziele auf meine Steuerungsentscheidungen, zum Beispiel die Priorisierung der Aufgaben? • Warum plane ich genau diese Aktion? Wem dient sie mehr, den Zielen des Unternehmens oder meinen eigenen? • Warum bevorzuge ich hier eine Aktion auf dem roten Band mit all der damit verbundenen Unruhe und Verstörung, warum nicht eine Aktion auf der grünen Schleife? Welche persönlichen Interessen und Ziele wirken hier auf die eigenen Steuerungsentscheidungen ein?

5.2 Die inneren Strukturen des Managers bestimmen seine Wahrnehmung So wie die inneren Muster des Unternehmens bestimmen, was es wahrnimmt und ob und wie es gegebenenfalls darauf reagiert, bestimmen unsere individuellen inneren Muster unsere Weltsicht. Diese »Wahrnehmungsbrille«, durch die wir auf die Welt schauen, ist kein bewusster, rationaler Vorgang – im Sinne von: »Das beachte ich, jenes beachte ich nicht«. Nein, diese »Brille« ist immer aktiv – unbewusst, intuitiv, automatisch, im Hintergrund. Die Grundlage dieser Wahrnehmungsbrille, die wie ein Filter funktioniert, ist unser »persönlicher Bezugsrahmen«. Der persönliche Bezugsrahmen: • ist zum (großen) Teil genetisch vorcodiert (vererbt) und • wird in der frühen Kindheit entwickelt und geprägt von: – den (unausweichlichen) äußeren Umständen, – den elterlichen Botschaften (du bist klug, erfolgreich, der Beste, der Schönste, dumm, klein, groß, zu dick, faul, unordentlich etc.), – den (kindlichen) Interpretationen, was daher gut und richtig ist, um dazuzugehören (unsere »Glaubenssätze«). Der Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse

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All das formt in Summe eine höchst individuelle »Wahrnehmungsbrille«, welche den eigenen Blick auf die Welt bestimmt: Manches wird sehr klar wahrgenommen, anderes in der Wahrnehmung gefärbt, wieder anderes völlig ausgeblendet. Weil jeder Mensch von seiner individuellen Wahrnehmungsbrille gesteuert wird, erzeugt dieselbe Situation bei verschiedenen Personen völlig unterschiedliche Bilder und Reaktionsmuster. Nehmen wir an, Sie stehen mit einem Kollegen am Gang und blicken durch eine Glastür in ein Besprechungszimmer. Dann berichten Sie einander, was Sie sehen. Sie sagen: »Ich sehe ein recht kleines Zimmer. Es ist quadratisch und darin befinden sich mehrere Menschen. Der Teppich ist grün und die Vorhänge sind braun.« Der Kollege sagt: »In dem Raum findet gerade ein Meeting statt. Die Atmosphäre ist locker und entspannt. Die Leute reden und lachen. Der Raum ist relativ groß.« Man könnte glauben, Sie hätten zwei völlig verschiedene Räume gesehen. Aber der Raum war der gleiche, nur die Wahrnehmung war verschieden. Ebenso wahrscheinlich ist, dass Sie beide sehr unterschiedlich reagieren würden. Während Sie selbst der Szene vielleicht keine besondere Bedeutung beimessen und nach kurzer Zeit Ihren Weg fortsetzen würden, empfindet der Kollege vielleicht Neugierde, klopft ans Fenster, winkt hinein und verspürt eine große Lust, teilzunehmen. Diese »Brille«, die durch den persönlichen Bezugsrahmen geprägt ist, hat eine starke Auswahl- und Bewertungsfunktion. Während Sie selbst im obigen Beispiel etwa den Raum als klein bezeichnet haben, möglicherweise weil Sie Ihre Kindheit in einem Haus auf dem Land verbracht haben, das nur »große« Zimmer hatte, empfand Ihr Kollege den Raum als groß, weil er seine Kindheit in einer Stadtwohnung mit Zimmern im Westentaschenformat verbracht hat. Und während Sie eher analytisch beschrieben haben, was Sie sehen (Zahl der Personen, Formen, Farben, Ausstattung), schilderte Ihr Kollege eher, wie das Wahrgenommene auf ihn gewirkt hat − die »Atmosphäre« −, während diese von Ihnen gar nicht wahrgenommen beziehungsweise als unwichtig ausgefiltert wurde. Bekommen Sie als Manager etwa Informationen über einen eskalierenden Konflikt zwischen zwei Abteilungen, werden Sie sich im Normalfall orientieren, was vor sich geht, und dann entscheiden, wie Sie vorgehen. Allerdings nur, wenn die Informationen nicht im Widerspruch zu 138


Ihrem Bezugsrahmen stehen und durchgelassen werden. Sollten Sie Konflikte zum Beispiel persönlich als Bedrohung empfinden, kann es zu einer der folgenden, sehr wirksamen Abwehrstrategien kommen: Umdeuten, Abblocken, Abwerten oder Überhöhen. So könnten Sie sich sagen, dass der Konflikt ja nur entsteht, weil es allen Abteilungen »zu gut geht« (Umdeuten) – oder ihn ignorieren (Abblocken). Sie könnten auch sagen, das seien »Kindereien«, welche die Leute selbst lösen sollen (Abwerten). Oder, das sei eine derart wichtige Angelegenheit, dass sie nur von Geschäftsführung oder Aufsichtsrat geklärt werden könne (Überhöhung). Vier wunderbare Strategien, um sich nicht selbst damit befassen zu müssen.

5.3 Wie »ticken« Sie als Manager? Auch wenn der Bezugsrahmen jedes Menschen anders und damit einzigartig ist, gibt es doch so etwas wie »charakteristische Ausprägungen« dieser inneren identitätsstiftenden Muster: die verschiedenen »Persönlichkeitsstile«. Zur Darstellung dieser Persönlichkeitsstile bedienen wir uns des »SIZE-Prozesses« (Fritz Zehetner, 2006), eines Modells, das sechs Persönlichkeitsstile beschreibt. Jeder Mensch trägt sie in unterschiedlicher Ausprägung in sich und verfügt somit über seinen individuellen »Mix« der folgenden sechs Persönlichkeitsstile: Analytiker – der gewissenhafte Denker, Aktiver – der aktive Abenteurer, Einfühlsamer – der fürsorgliche Gefühlsmensch, Kreativer – der humorvolle Kontaktmensch, Bewahrer – der werteorientierte Denker, Ruhiger – der fantasievolle Denker und Introvertierte. Jeder dieser Persönlichkeitsstile hat bestimmte Ressourcen und Stärken, auf die man im Alltag zählen kann, und bestimmte, für diesen Typus besonders wichtige Bedürfnisse, sein »Need-System«. Werden die zentralen Bedürfnisse des jeweiligen Persönlichkeitsstils nicht ausreichend »genährt«, entsteht Stress, der tiefliegende Überzeugungen aktualisiert und Der Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse

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sich in »inneren Dialogen« widerspiegelt, die den Druck weiter erhöhen (zum Beispiel: »Verdammt! Schon wieder! Ich schaff es einfach nicht!«, »Reiß dich zusammen, du Versager! Streng dich an!«) und sich je nach Persönlichkeitsstil in typischen Verhaltensweisen und – häufig destruktiven – Kommunikationsmustern manifestieren. Darüber hinaus bestimmen die Persönlichkeitsstile, was wir besonders aufmerksam wahrnehmen und wo wir eher unsere blinden Flecken haben. Die folgende Tabelle (vergleiche H. Sieber, F. Zehetner, 2005, G. Hochreiter, 2006) skizziert die unterschiedlichen Ausprägungen dieser sechs Persönlichkeitsstile. Sie ist Abbildung 8 in Kapitel 3 ähnlich, in der allerdings Muster von Unternehmen beschrieben wurden, während es hier nun um typische Muster von Personen geht. Persönlichkeitsstil

Stärken

NeedSystem

Stressmuster

Persönlichkeitsmuster

Analytiker

Sorgt für Struktur, analysiert; ist leistungsbereit

ZDF – Zahlen, Daten Fakten; Struktur, Anerkennung von Leistung

Zwanghafter Perfektionist; »Sei perfekt«

Perfekte Analyse; wenig Aktion; Struktur/Regeln sind wichtiger als Persönliches

Aktiver

Setzt Aktionen, tut, macht; ist umsetzungsorientiert

Aktion, Bühne, Aufregung

Charmanter Manipulator (zum Beispiel: schiebt Verantwortung ab; zieht Unterstützung überraschend zurück), »Zeige nie Gefühle, sei immer stark!«

»Action« bis hin zum inszenierten Tumult; hasst Routine

Einfühlsamer

Pflegt Beziehungen; nützt seine Intuition, ist in Kontakt zu seinen Gefühlen

Anerkennung als Person, Harmonie, Anregung der Sinne

Mutlos Klagender; Sucht nach Harmonie, fühlt sich für andere verantwortlich; »Mach es immer allen anderen recht«

Person geht vor Sache, Harmonie vor klarer Positionierung/ Entscheidung; viel Kommunikation /Begegnung

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Kreativer

Ist kontaktfreudig und humorvoll; bringt anderen Blick ein

Spaß, kumpelhafter Kontakt, Bühne

Rebellischer Kritiker; strengt sich sichtlich an − versteht aber bewusst die Dinge falsch; spielt kindliche »Dummspiele« und kritisiert

Spaß geht vor Leistung, Freiraum vor Struktur

Bewahrer

Bezieht klare Position, hat hohe Leistungsbereitschaft (falls es zu seinen Werten passt)

Respekt, Anerkennung eigener Ansichten und Werte

Misstrauischer Skeptiker; Grundthema ist Sicherheit und die Frage: Kann ich vertrauen?; Streben nach Perfektion und die Erwartung, dass andere perfekt sind (sieht daher eher Fehler bei anderen) »Sei perfekt – so wie es meinen Ansichten entspricht! «

Kontrollschleifen gehen vor Vertrauen, Werte/Meinungen vor Struktur

Ruhiger

Beobachtet und analysiert aus Distanz

Ruhe, Rückzug

Tagträumer; Rückzug, Kontaktlosigkeit, zeigt kaum Gefühle, bis zur Passivität

Wenig Kommunikation, Rückzug vor Entscheidung

Abbildung 16: Die sechs Persönlichkeitsstile

Beispiel für unterschiedliche Zugänge und Lösungsstrategien, je nach Persönlichkeitsstil

In einem international agierenden Dienstleistungsunternehmen wurde ein neuer Mitarbeiter probeweise eingestellt. Nach einem Monat wird deutlich, dass er zwar fachlich kompetent ist, sich aber sehr ungeschickt bei der Kommunikation mit Kunden anstellt. Seine direkte Vorgesetzte ist unsicher, was sie tun soll. Sie setzt sich an ihren Schreibtisch und beginnt eine Stärken/Schwächen-Analyse und gewichtet die Faktoren. Nach genauer Analyse kommt sie zum Schluss, dass vier Faktoren für und drei Faktoren gegen den neuen Mitarbeiter sprechen. Sie beschließt, sich mit ihrem eigenen Vorgesetzten zu beraten: Dieser hört ihr geduldig zu und Der Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse

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meint dann: »Ich habe den Neuen sehr gerne. Ich würde ihm noch eine Chance geben wollen. Kannst du ihm nicht helfen, bessere Verkaufsgespräche zu führen?« Welche Persönlichkeitsstile (siehe Abbildung 17) vermuten Sie bei der direkten Vorgesetzen und welche bei ihrem Chef? Eine erste Hypothese könnte sein, dass die direkte Vorgesetzte starke Anteile des »Analytikers« sowie Anteile des »Ruhigen« aufweist, während ihr eigener Vorgesetzter starke Anteile des »Einfühlsamen« besitzen dürfte.

Leitfragen für Manager: So, wie ich auf mein Unternehmen schaue, so manage ich! (siehe Toolbox 10, Schritt 2)

• Wenn Sie an sich und Ihr Verhalten als Manager denken, welchen Persönlichkeitsstilen würden Sie sich am ehesten zuordnen? Welche ein bis zwei Stile sind für Sie die am prägendsten? • Was nehmen Sie daher sehr rasch wahr? • Was filtern Sie eher aus? • Welcher Zugang zu Entscheidungen und Lösungen von Aufgaben resultiert daraus?

5.4 Der Zusammenhang von Unternehmens- und Personenmustern Das Unternehmen »tickt« auf seine spezifische Weise und Sie als Manager tun dies offensichtlich ebenfalls. Betrachtet man dieses Zusammenwirken von Unternehmensmustern und Personenmustern, stellen sich zwei spannende Fragen: • Was passiert, wenn Unternehmen und Manager sehr ähnlich ticken, und was, wenn sie sehr unterschiedlich ticken? • Welchen Effekt haben hohe und geringe Passung von Unternehmensund Personenmustern auf die Wahl von Aktionen auf der grünen Schleife und/oder dem roten Band?

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Hohe Passung, geringe Passung Die Frage nach den Auswirkungen sehr ähnlicher oder sehr unterschiedlicher dominierender Muster scheint auf den ersten Blick einfach zu beantworten: Wenn die Muster von Unternehmen und Manager sich ähneln und die Passung somit hoch ist, werden Unternehmen und Manager − so die naheliegende Annahme − gut miteinander auskommen. Sind die Muster jedoch sehr unterschiedlich, scheinen Konflikte vorprogrammiert, bei denen es dann schnell heißt: »Der passt nicht zum Unternehmen«, weshalb die Gefahr droht, dass es zu einer »Abstoßungsreaktion« kommt. Das klingt einleuchtend, stimmt so aber nicht. Denn entscheidend für die Passung ist nicht per se Gleich- oder Andersartigkeit, Sympathie oder Antipathie, sondern viel eher, in welcher »Phase« sich das Unternehmen aktuell befindet und welches Maß an Beruhigung oder Verstörung es daher gerade »braucht«, um seine Lebensfähigkeit zu bewahren. Ein typisches Beispiel für das bewusste Einkaufen anders tickender Manager ist der Krisenmanager, dessen wichtige Funktion und besonderer Wert für das Unternehmen ja insbesondere darin liegt, durch sein Verstörungspotenzial aufgrund seines Anders-Seins die gerade dringend notwendigen Musterwechsel und Veränderungen wahrscheinlicher zu machen. Welcher dominante Persönlichkeitsstil dafür erforderlich ist, kann aber je nach Ausprägung der grünen Schleife, die es zu verstören gilt, höchst unterschiedlich sein. Der erfolgreiche Krisenmanager ist also keineswegs gleichzusetzen mit einem Manager mit stark ausgeprägtem aktivem Persönlichkeitsstil, der das Unternehmen gerne durcheinanderwirbelt. Denn agierte so eine Person zum Beispiel in einem Unternehmen, dessen grüne Schleife sich durch Charakteristika wie »aktive Steuerung« und »kreative Steuerung« beschreiben lässt – in dem es also von Haus aus turbulent und eher chaotisch zugeht −, wäre dies schlicht mehr desselben und ihr Verstörungspotenzial damit eher gering. In diesem Fall wäre ein Manager mit dem ausgeprägten Persönlichkeitsstil des Analytikers, der etwas Tempo herausnimmt und für mehr Klarheit in den Strukturen sorgt, für das dominante Muster des Unternehmens wahrscheinlich weitaus irritierender und damit potenziell hilfreicher. Der Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse

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Fragen Sie sich als Manager immer wieder (siehe Toolbox 11): • Was sind die dominanten Muster des Unternehmens? • Was sind meine eigenen dominanten Muster? • Wie sehr überlappen sich die Muster, wie groß ist daher die Wahrscheinlichkeit, (unbewusst) eher im Rahmen der bestehenden Muster und Normen zu agieren und damit tendenziell eher als Bewahrer zu agieren? • In welcher Phase befindet sich das Unternehmen gerade, was braucht es derzeit? Was wäre funktional? • In welchem Ausmaß entsprechen diese Anforderungen meinen eigenen Mustern? Wie nützlich kann ich dem Unternehmen in dieser Phase also sein? • Welche Persönlichkeitsstile braucht es gegebenenfalls noch? Sind diese im Kollegenkreis vorhanden? Wie könnten wir sie bewusst nutzen und gezielt einsetzen? Da jeder Mensch eine Mischung verschiedener Persönlichkeitsstile darstellt, trifft in der Praxis auch nur selten die stark verkürzte Vorstellung zu: Der Manager passt zum Unternehmen oder er passt nicht. Sehr wohl hilfreich sind jedoch das Bewusstsein des Managers über die eigenen besonders ausgeprägten Persönlichkeitsstile und das Wissen, dass in bestimmten Phasen andere Ausprägungen für das Unternehmen nützlicher sein können, weil sie in dieser Situation ein höheres »Verstörungspotenzial« oder auch »Stabilisierungspotenzial« haben. Dies zu erkennen und bewusst zu unterstützen, indem man zum Beispiel Impulse fördert und mit Energie versorgt, die »einem eigentlich nicht so liegen, aber für das Unternehmen in dieser Phase wichtig sind«, ist Zeichen professionellen Managements. Klar ist aber auch: Je dominanter einzelne Persönlichkeitsstile ausgeprägt sind, desto eher kommt es zum Konflikt zwischen Unternehmenslogik und Eigenlogik, zwischen dominierenden Mustern des Unternehmens und dem Persönlichkeitsstil der eigenen Person, wenn es geringe Passung gibt. Bezogen auf das Beispiel des zugekauften Krisenmanagers bedeutet das: Die frustrierende Erfahrung manch eines Krisenmanagers, nach erfolgreicher Sanierung durch Anstoßen von radikalen Musterwechseln, die dann zu einer neuen grünen Schleife werden, wieder vom Unternehmen 144


»ausgespuckt« zu werden, kann vor dem Hintergrund des U(S)S-Modells folgendermaßen erklärt werden: Weist solch ein Krisenmanager einen sehr ausgeprägten dominanten Persönlichkeitsstil auf, dann wirkt er auf das Unternehmen häufig wie ein »Bodyguard«, der ununterbrochen Bedrohungen wittert und die Person, die er schützen soll, alle paar Meter zu Boden wirft oder ins Auto stößt und es versäumt, auch mal wieder in den Hintergrund zu treten und auf »Beobachtermodus« umzuschalten. In diesem Fall steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Auftraggeber schnell nach einem Ersatz umsieht. Gerade Krisenmanagern mit sehr dominanten Persönlichkeitsstilen fällt es häufig sehr schwer, nach einer turbulenten Zeit, die das Unternehmen an seine Grenzen und vielleicht darüber hinaus gebracht hat, auch mal wieder »alle Fünfe gerade sein zu lassen«, wogegen sich das Unternehmen dann nicht selten mit der ganzen Kraft der grünen (veränderten) Schleife zu wehren weiß.

Einfluss der »Passung« auf die Wahl von Aktionen auf der grünen Schleife und/oder auf dem roten Band Auch bei diesem Punkt ist die Annahme verführerisch, dass Manager mit zum Beispiel sehr ausgeprägtem »aktivem« oder »kreativem« Persönlichkeitsstil eher dazu neigen, aufs rote Band zu gehen. Doch auch diese Annahme ist zwar scheinbar plausibel, aber nicht sehr zielführend. Denn viel entscheidender dafür, ob die geplanten Aktionen eher auf die grüne Schleife oder das rote Band zielen, ist die spezifische Konstellation im Aufeinandertreffen von Unternehmensmustern und Mustern der Person. Je höher also die Passung von charakteristischen Steuerungsmustern des Unternehmens (grüner Schleife) und Persönlichkeitsstil der Person, desto besser werden Sie einerseits die »grüne Schleife« verstehen und nutzen können und desto schwieriger und herausfordernder ist es für Sie gleichzeitig, Aktionen auf dem roten Band zu setzen und das Unternehmen erfolgreich zu verstören. Haben Sie etwa als Manager einen sehr dominanten »aktiven« Persönlichkeitsstil und arbeiten in einem Unternehmen, dessen grüne Schleife durch eine »aktive Steuerung« geprägt ist, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, Der Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse

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dass viele Ihrer als »rot« geplanten Aktionen tatsächlich auf die grüne Schleife zielen (und das Unternehmen kaum bis gar nicht verstören werden), weil zum Beispiel das häufige Wechseln von Strategien oder das Durchführen riskanter Aktionen in diesem konkreten Fall bereits eines der dominanten Muster ist, »der übliche tägliche Wahnsinn«, auch wenn Sie selbst vielleicht der Überzeugung sind, Aktionen auf dem roten Band gesetzt zu haben. »Den Laden richtig durcheinanderzuwirbeln« ist hier aber ein typisches Muster der grünen Schleife. Sind Sie jedoch ein Manager mit hohen Anteilen des »ruhigen« Persönlichkeitsstils, der gern beobachtet, in aller Ruhe analysiert und »die Leute selbstständig machen lässt«, ist umgekehrt die Wahrscheinlichkeit groß, dass viele Ihrer Aktionen in besagtem Unternehmen, das durch eine »aktive Steuerung geprägt ist«, als Aktionen auf dem roten Band wahrgenommen werden und massive Verstörung auslösen. Verallgemeinert gesagt: Je ähnlicher die dominanten Muster der grünen Schleife in Ihrem Unternehmen und Ihr Persönlichkeitsstil sind, desto herausfordernder und schwieriger wird die Aufgabe, Aktionen mit hohem Verstörungspotenzial zu erkennen, zu planen und dann auch erfolgreich umzusetzen, ohne der Eigenlogik des Unternehmens auf den Leim zu gehen. Je unterschiedlicher die Passung ist, desto schwieriger wird es für Sie sein, Aktionen, die Ihnen wichtig erscheinen, auf der grünen Schleife zu platzieren, da Sie tendenziell Aktionen auf dem roten Band für erforderlich halten werden.

Der Blick auf das eigene Unternehmen Herausforderungen für den Manager:

• Aus Sicht des Unternehmens sind Sie Instrument zur Sicherung seiner Lebensfähigkeit. Aus Ihrer Sicht ist das Unternehmen Instrument zur Erreichung eigener Ziele. Damit verbundene Zielkonflikte sind immer vorhanden. Nur wenn sie Ihnen bewusst sind, können Sie deren Dynamik bei Ihren Steuerungsentscheidungen berücksichtigen. • Seien Sie sich als Manager bewusst, dass Ihre Wahrnehmung »gefiltert« ist. Ihr Bezugsrahmen beeinflusst die Wahrnehmung und damit auch Ihre Herangehensweise an Probleme und Aufgaben. 146


• Management bedingt Selbstreflexion. Die Kenntnis des eigenen »NeedSystems«, der eigenen Bedürfnisse und Motive, und das Nachdenken über deren Zusammenwirken beziehungsweise Konflikte mit den Unternehmenszielen haben Auswirkungen auf Ihre Wirksamkeit als Manager. Glauben Sie nicht, dass Sie das immer allein erkennen, Selbstreflexion erfordert ein Gegenüber. • Es gibt im Management immer einen harten Kampf und eine spannungsgeladene Auseinandersetzung zur Frage: Wer meint, dass das Ziel nur durch Aktionen auf »rot« beziehungsweise nur durch Aktionen auf »grün« erreicht werden kann? Diese Auseinandersetzung kann lähmen oder − wenn sie bewusst und eingedenk verschiedener Persönlichkeitsstile geführt wird − sehr befruchtend sein.

Der Einfluss der Manager-Identität auf die gewählten Steuerungsimpulse

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Kapitel 6

Praxisbeispiele

Die drei in diesem Kapitel vorgestellten Unternehmen geben Ihnen konkrete Einblicke, wie sich Manager das Modell der Unternehmens(Selbst)Steuerung in ihrer praktischen Arbeit zunutze gemacht haben, um ihrer Steuerungsaufgabe noch wirkungsvoller nachzukommen: • Palfinger AG: »Visionsfindung und deren Umsetzung im börsennotierten Familienunternehmen« • Pfeiffer Unternehmensgruppe: »Unternehmens(Selbst)Steuerung als Instrument für operative und strategische Unternehmensplanung« • Mark Metallwarenfabrik: »Unternehmensentwicklung vom Familienbetrieb zur Industrieholding« Die Beschreibung der Firmenbeispiele folgt einem einheitlichen Aufbau: Den Beginn macht eine kurze Vorstellung des Unternehmens mit Angaben zu Branche, Unternehmensgröße, Eigentümerstruktur und dem Auslöser, sich mit dem U(S)S-Modell auseinanderzusetzen. Dann folgt die Darstellung des Lebenswegs und seiner wichtigsten Umbruchphasen sowie die Auseinandersetzung mit der Unternehmensidentität. Die Fortschreibung des Lebenswegs in die Zukunft hinein führt zur Beschäftigung mit der Unternehmensvision und der Frage: »Können wir diese Vision erreichen, wenn wir so weitermachen wie bisher, oder müssen wir dazu vielleicht einiges ganz anders machen?« Der nächste Schritt widmet sich der spannenden Diskussion der Frage von »Ganzem und Teilen« und der allfällig damit verbundenen Neustrukturierung (zum Beispiel Holdinglösung) zwecks besserer Steuerung. 148


Den Abschluss machen die Unterscheidung der beiden Steuerungslogiken von grüner Schleife und rotem Band und die praktische Arbeit der Planung und Umsetzung entsprechender Aktionen.

6.1 Visionsfindung und deren Umsetzung im börsennotierten Familienunternehmen Herbert Ortner, CEO der Palfinger AG, über den Lebensweg des Unternehmens, die Vision für das Jahr 2017 und die unterschiedlichen Steuerungsimpulse auf der grünen Schleife und auf dem roten Band, um sich dieser Vision anzunähern. Die Palfinger AG ist ein international führender Kranhersteller mit weltweit rund 4 000 Mitarbeitern. Im Jahr 2007 erwirtschaftete der Konzern einen Gesamtumsatz von 695,6 Millionen Euro und ein Konzernergebnis von 73,9 Millionen Euro. Die multinationale Unternehmensgruppe mit Sitz in Salzburg verfügt über Produktions- und Montagestandorte in Europa, Nord- und Südamerika sowie Asien. Das weltweite Vertriebsund Servicenetzwerk umfasst rund 225 unabhängige Händler und über 3 200 Vertriebs- und Servicestützpunkte. Stammprodukt ist der LKWKnickarmkran, der kontinuierlich um neue Geschäftsfelder wie beispielsweise Forst- und Recyclingkrane, Containerwechselsysteme, Mitnahmestapler oder Ladebordwände ergänzt wird. Die Palfinger AG verfolgt eine klare Wachstumsstrategie und kann im Zuge der Diversifikation und Internationalisierung bereits auf einige Akquisitionen zurückblicken.

Der Auslöser für die intensive Beschäftigung mit U(S)S Nach drei sehr erfolgreichen Geschäftsjahren waren 2007 die Jahresplanung und die strategische Unternehmensplanung eigentlich für die nächsten Jahre auf eine Fortführung dieses Wachstums- und Erfolgskurses einPraxisbeispiele

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gestellt. Da aber absehbar war, dass eine Weiterentwicklung in dieser Form die bestehenden Strukturen über kurz oder lang gesprengt hätte, entstand bei Vorstand und Haupteigentümer das Bedürfnis, einen längeren Zeitraum als bisher in die Zukunft zu blicken. Damit verbunden war das Ziel, eine Vision zu entwerfen, die über die im Moment handelnden Personen hinausging, da sich in absehbarer Zeit einige der wichtigen Key Player aus Altersgründen aus dem operativen und strategischen Geschäft zurückziehen würden. Das Gremium, das sich dieser Aufgabe gestellt hatte, war das »Strategieteam« der Palfinger AG, ein informelles Gremium, das ähnlich einem amerikanischen Board arbeitete, sich alle zwei Wochen für einen Tag zusammensetzte und aus den vier Holdingvorständen, dem Aufsichtsratsvorsitzenden, der dem Unternehmen schon seit 30 Jahren verbunden war, einem weiteren langjährigen Aufsichtsratsmitglied und zwei Eigentümern – Hubert Palfinger senior und Hubert Palfinger junior − bestand. In diesem Strategieteam wurde einerseits intensiv über strategische Fragen diskutiert und andererseits wurden hier Entscheidungsvorlagen für den Aufsichtsrat vorbereitet.

Die Erstellung des »Lebenswegs« In diesem Strategieteam wurde in einem ersten Schritt der bisherige Lebensweg aufgezeichnet und wichtige Umbruchphasen sowie der »naturwüchsige Lauf« des Unternehmens wurden identifiziert und benannt. Die Firma Palfinger wurde ursprünglich im Jahr 1932 von Richard Palfinger als Schlosserei und Reparaturwerkstätte für landwirtschaftliche Anhänger, Kipper und Fahrzeugaufbauten gegründet. 1959 baute das Unternehmen nach verschiedenen Spezialgeräten für die Landwirtschaft dann seinen ersten Kran. 1964 übernahm Hubert Palfinger, der Sohn des Gründers, den Betrieb. Mit der Spezialisierung auf hydraulische LKWKrane legte er den Grundstein für eine neue Ära. Ab 1971 meldete die Firma eine Fülle neuer Patente an, entwickelte den Kran zur »multifunktionalen Arbeitsmaschine« weiter und baute neue Produktions- und Montagewerke in Kasern (Salzburg) und Lengau (Oberösterreich). 150


Globale Matrixorganisation Börsennotiertes Familienunternehmen

Neuer VD

Börsengang Liquiditätskrise

Beginn von Konzernstrukturen

Eigentümergeführtes Unternehmen

Holding/ SGFs

Abbildung 17: Lebensweg der Palfinger AG

Die erste Umbruchphase: »Holding« Der erste große Umbruch war die Gründung einer Holding. 1988 übernahm Palfinger die Firma EPSILON Forst- und Recyclingkrane, woraufhin die Idee entstand, das Unternehmen in drei strategische Geschäftseinheiten zu untergliedern: die großen und die »Spezialkrane«, bezeichnet als »hydraulische Systeme«, die Holzkrane und den normalen LKWKran. Der markante Einschnitt und Umbruch: Es entstand eine Holding mit drei Tochterunternehmen samt einer neuen Holding-Geschäftsführung sowie neuen Geschäftsführern der Tochterfirmen. Das Unternehmen war zu der Zeit auf circa 800 Mitarbeiter angewachsen und erhielt damit völlig neue und bislang ungewohnte Organisations- und Entscheidungsstrukturen. Die Geschäftsführung wurde erstmals um Fremdmanager ergänzt, und der dynamische, bislang stark technikgetriebene und für die Mitarbeiter, Händler und Kunden stets greifbare Eigentümer-Geschäftsführer begann damit, sich über die folgenden Jahre sukzessive aus der operativen Rolle zurückzuziehen. Aus einem, überspitzt formuliert, Praxisbeispiele

151

»wild vorwärtsstürmenden, kreativen, expansiven Haufen« formierte sich eine immer klarer strukturierte Unternehmensgruppe, der es jedoch gelang, die Dynamik und Kreativität beizubehalten, wodurch Palfinger im Lauf der 90er Jahre zum Weltmarktführer aufstieg.

Der nächste Umbruch: »Börsengang« Der nächste Umbruch ereignete sich in der zweiten Hälfte der 90er Jahre, ausgelöst durch starke Veränderungen in den Währungskursen zum Beispiel in Hinblick auf skandinavische und südeuropäische Mitbewerber, welche die Wettbewerbsfähigkeit massiv beeinträchtigten und in einer schweren Liquiditätskrise mündeten. Ein Teil der erfolgreichen Krisenbewältigung bestand in der Hereinnahme der Mittelstandsfinanzierungsgesellschaft UIAG, deren von Beginn an erklärtes Ziel es war, über einen späteren Börsengang in einigen Jahren ihre Anteile wieder abzugeben. Auch das war ein klarer Tabubruch, weil das Abgeben von Firmenanteilen bis dato unvorstellbar gewesen war. 1999 war es dann endgültig so weit, das Unternehmen Palfinger ging an die Börse und erlebte einen Kulturschock. Die Konfrontation mit den Anforderungen des Kapitalmarkts – beginnend bei der Beschreibung aller Risiken im Börsenprospekt über die erforderliche Transparenz und Quartalsberichte bis hin zu kritischen Fragen auf der Hauptversammlung – schüttelte die bisherige Steuerungslogik kräftig durcheinander. Nun musste das Management den neuen »relevanten Umwelten«, Aktionären und Analysten, Rede und Antwort stehen. Plötzlich wurde das Management an seinen Prognosen und Versprechen gemessen und nach anderen Kriterien bewertet, als es ein sehr risikofreudiger, vor allem anderen auf Technologie- und Weltmarktführerschaft konzentrierter Privateigentümer tun würde.

Umbruchphase: Matrixorganisation 2004 erfolgte der nächste Umbruch, diesmal von innen getrieben. Aufgrund des ständigen weltweiten Wachstums, verstärkt durch Zukäufe 152


und Übernahmen, wurde die Organisation nicht nur größer, sondern auch immer komplexer. Daher entschloss sich das Unternehmen, getrieben von den beiden Marketingvorständen und dem im selben Jahr neu gekommenen Vorstandsvorsitzenden, eine Matrixorganisation einzuführen, um die globale Marktbearbeitung besser zu organisieren, was sich in der Folge als höchst erfolgreich erwies. Diese neue Matrixorganisation generierte jedoch nicht nur völlig andere Entscheidungsstrukturen als eine klassische Linienorganisation, sie erforderte auch andere »ManagerTypen«. Auch in kultureller Hinsicht bedeutete die neue Matrix einen klaren Musterwechsel, sozusagen ein weiteres Stück des Abschieds vom klassischen Familienunternehmen, da in der bisherigen Linienorganisation noch viele Charakteristika aus der Gründerzeit durchschimmerten, die damit endgültig verschwanden.

Visionsarbeit auf Basis dieses Lebenswegs Auf Basis dieses Lebenswegs begann das Strategieteam der Palfinger AG im Jahr 2007, die Vision 2017 zu imaginieren – »Wie schaut Palfinger in zehn Jahren aus? Was ist dann das Ganze und was sind seine Teile?« – und sich im Anschluss daran zu fragen: Wenn wir diese Vision verwirklichen wollen, was sind dann auf unserem weiteren Lebensweg mögliche und wahrscheinliche Umbrüche? Welche Aspekte dieser Vision können wir mit dem »natürlichen Lauf« des Unternehmens erreichen, wo reichen evolutionäre Entwicklungen und wo braucht es aus heutiger Sicht wahrscheinlich »radikale Umbrüche«? Das Strategieteam wurde in zwei Gruppen geteilt – die vier Aufsichtsräte in der einen Gruppe, die vier Vorstände in der anderen. Beide Gruppen waren dazu angehalten, ihre Arbeitsgruppe um wichtige Key Player zu erweitern, zum Beispiel den zweiten Sohn des Eigentümers. In einem Brainstorming wurde dann gemeinsam eine Sammlung von circa 100 Fragen erarbeitet, die das Unternehmen von der Gegenwart bis ins Jahr 2017 und vielleicht darüber hinaus beschäftigen würden. Unter anderem Fragen zu verschiedenen Wachstumsoptionen − organisch oder über Akquisition –, zu Größenordnung und Finanzierungsformen von Praxisbeispiele

153

154


Neuer VD

Holding/ SGFs

Beginn von Konzernstrukturen

Abbildung 18: Lebensweg der Palfinger AG zur Version 2017

Eigentümergeführtes Unternehmen

Liquiditätskrise

Börsengang

Börsennotiertes Familienunternehmen

Globale Matrixorganisation

Lebensweg Palfinger AG 2007 bis 2017: • Was wird sich evolutionär entwickeln? • Was werden wesentliche Umbruchphasen/ strategischen Innovationen sein?

VISION 2017: • Was ist das Ganze? • Was sind die Teile? • Was sind die jeweiligen Ziele?

Akquisitionen, Annahmen zur globalen Verteilung der Wertschöpfung, Fragen zu den zentralen Unternehmenswerten oder auch die Frage nach der Konzernsprache als wichtiger Kulturaspekt. Die beiden Gruppen hatten dann zwei Monate Zeit, diese Fragen aus ihrer Sicht zu beantworten.

Erste Ergebnisse Die Ergebnisse machten deutlich, dass die beiden Gruppen jeweils aus ihrer Position heraus ein durchaus unterschiedliches Bild vom zukünftigen Ganzen und seinen Teilen hatten. In beiden Gruppen durchaus ähnlich war die Vision für die Palfinger AG selbst. Eckdaten waren ein ambitioniertes Umsatzwachstum mit entsprechender Eigenkapital-Rendite, zu erreichen über ein organisches Wachstum, forciert in neuen Regionen wie den GUS-Staaten, Indien und China, die Ergänzung des Programms durch neue Produktgruppen sowie einige kleinere bis mittlere Akquisitionen rund ums Kerngeschäft. Die klare Festlegung auf eine »langfristig abgesicherte Mehrheit« erwies sich schon bald als folgenreiche Entscheidung, bedeutete sie doch, dass damit Wachstum über Fusion oder Verflechtung mit einem anderen großen Player auch zukünftig ausscheiden würde. Als daher Anfang 2008 an die Palfinger AG der Vorschlag zur Übernahme eines großen Mitbewerbers herangetragen wurde – ein übrigens durchaus attraktives Übernahmeobjekt –, gelangte das Unternehmen aufgrund dieser in der Vision formulierten Eckpunkte in kürzester Zeit zu einer eindeutigen Entscheidung im Sinn von: »Besten Dank, ist eine interessante Firma, aber so ein Schritt verträgt sich nicht mit unserer Strategie.«

Was ist eigentlich das Ganze, was seine Teile? In einem Punkt unterschieden sich die Gruppe der Eigentümervertreter und die Gruppe der Vorstände deutlich, nämlich in Hinblick auf die Frage: Was ist das Ganze und was sind seine Teile? Für die Vorstände Praxisbeispiele

155

156


Hakengerät

Railway

Bison

Ladebordwand

Crayler

Service

CWSEuropa

CWSAsien

GUS

Europa

Crayler USA

CraylerEuropa F&E Design

Asien

Area Asien Area Südamerika Area Nordamerika

Fertigung

WSChina (Shenzen + ...)

WSIndien

WSGUS (Kemz + ...)

WSNAmerika (Mexiko)

Supply Mgmt.

Verkauf Marketing

Service

Area Indien + ...

Area China + ...

Leasing

Vision AG 2017

Area m/n Osten Area GUS

Montage

strat. Kooperation Lieferanten

Area Europa

Nordamerika

Vision 2017

»So könnte Palfinger in 2017 aussehen«

Abbildung 19: Vision 1 der Palfinger AG

TKKran

Epsilon

PKKran

Stiff Boom

Service Kran

WSNAmerika

Body builder

Prod. Drittmakt

Praxisbeispiele

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Abbildung 20: Vision 2 der Palfinger AG

AG

2,0 Mrd. Umsatz organisch/M&A Wachstum in/nahe derzeitigem Kerngeschäft

Grundwerte • Innovation • Unternehmertum • global in Nischenmärkten 13 • Diversifikation • Globale Kundenorientierung • Solide ökonomische Entwicklung

Organisationsstruktur MU: MatrixUnits IU: IndependentUnits

• Starke Globalisierung

• EU/CEE und Kran (PK) bleiben Schwerpunkt

Markt

Als wichtiges Steuerungssystem

Familie

Werte

Bekenntnis zum Standort Österreich

Konstanz, Qualität und Fairness in der Zusammenarbeit

Gesundheit & soziale Verantwortung für Mitarbeiter und deren Umgebung

Langfristige Partnerschaften

Nachhaltig orientiertes Unternehmertum

Strategie team

• Langfristig abgesicherte Mehrheit • Unabhängigkeit von Kapitalgebern

waren in der Vision 2017 die Palfinger AG das Ganze und die Produktgruppen, die Regionen und der Wertschöpfungsprozess (die Produktions- und Montagewerke) seine Teile. Im Bild der Familie Palfinger als Mehrheitseigentümer war die Palfinger AG jedoch nicht das Ganze, sondern nur ein – wenn auch natürlich sehr wesentlicher – Teil. Denn neben der Palfinger AG existierte noch ein zweites Unternehmen, das sich heute im Besitz der Familie Palfinger befindet, die Firma »Palfinger systems«. Dieses Unternehmen wurde 2004 aus dem Forschungs- und Entwicklungsbereich der Palfinger AG herausgelöst und verselbstständigt. Das schnell wachsende Start-up produziert Marinekrane sowie Geräte zur Reinigung von Schiffstankräumen und Ölplattformen. Dazu gesellten sich als dritter Bestandteil das Familiensystem und seine verschiedenen rechtlichen Konstrukte, über welche die Familienanteile gehalten und verwaltet werden.

AR VD

HV

AG GF

Palfinger systems Familienrat

ST

Board

ing old h e ri ust GF Ind

Familie

Beirat

VD Sti ftu ng

s en g g ö un rm alt e V erw v

Abbildung 21: Palfinger Family Groups 158


Teile Steuerungssysteme

Besonderheiten der Steuerung So wie in jeder anderen AG auch gibt es bei Palfinger einen Vorstand, einen Aufsichtsrat und eine jährliche Hauptversammlung. Ein zusätzliches Steuerungselement ist bei Palfinger jedoch das schon erwähnte Strategieteam mit den Aufsichtsräten Hubert Palfinger sen., Hubert Palfinger jun., Axel Exner und Alexander Doujak sowie den vier Vorständen der Palfinger AG. Durch die intensive 14-tägige Arbeit ist dieses Gremium, das am ehesten einem angelsächsischen Board vergleichbar ist, in wesentlich intensiverem Kontakt und Austausch mit den Vorständen als die üblichen Aufsichtsräte mit ihren vier Sitzungen pro Jahr. Hier passiert eine intensive Diskussion und Weiterentwicklung der Strategie und die »Koppelung« zwischen Familie und AG. Das gleiche System existiert in Form eines »Boards« inzwischen auch bei der Firma »Palfinger systems«, mit Hubert Palfinger senior, seinem zweiten Sohn Hannes Palfinger, Axel Exner und den drei Geschäftsführern von Palfinger systems. Das dritte Steuerungssystem auf Ebene der Familie ist der »Familienrat«, mit dem Vater, den beiden Söhnen, Axel Exner und Alexander Doujak, wodurch eine enge Verzahnung und Abstimmung der drei Teilsysteme gewährleistet wird.

Der Weg zur Vision 2017 Es ist schön, eine Vision zu haben, doch um diese Vision zu erreichen, ist es in Hinblick auf die Steuerung enorm wichtig, ein gutes Gefühl dafür zu bekommen, was davon im naturwüchsigen Lauf steuerbar ist und wann es eine Irritation auf dem roten Band braucht beziehungsweise welche Umbruchphasen es möglicherweise geben wird. Dazu war es bei Palfinger enorm hilfreich, den Lebensweg mitsamt seinen Umbruchphasen zu beschreiben, da dadurch ein Gefühl dafür entstand, was die naturwüchsige Steuerung ausmacht, etwa die Art, wie hier Strategieentwicklung passiert, wie hier entschieden wird, wie mögliche Bedrohungen üblicherweise erkannt und verarbeitet werden und wie darauf reagiert wird. Denn damit bekommt man auch ein Gefühl, ob eine mögliche BePraxisbeispiele

159

drohung auf diese Art lösbar ist oder nicht, ob es also eine Intervention auf dem roten Band braucht, um die gewohnten Muster zu durchbrechen.

Der Zusammenhang von Vision, grüner Schleife und rotem Band Bei der Beschäftigung mit der Vision und dem Weg zu ihrer Verwirklichung wurde klar, dass es zukünftige Ereignisse geben kann, die nicht direkt beeinflussbar sind, wie zum Beispiel die Möglichkeit von Wirtschafts- und Währungskrisen und ob und wann China beginnen wird, Billigkräne zu bauen. Andere Dinge können vom Unternehmen hingegen sehr wohl beeinflusst werden. Ein Beispiel für eine Aktion, die bereits konkret in Angriff genommen wurde, ist die Einführung von Matrix Units und Independent Units. So erfolgreich die Einführung der Matrixorganisation bei Palfinger in Hinblick auf die globale Marktbearbeitung im Kranbereich auch war und ist, gab und gibt es auch Bereiche, in denen diese neue Matrixorganisation nicht die erhofften Verbesserungen brachte. Vor allem die kleineren und neueren Produktbereiche fühlen sich immer wieder benachteiligt. Konkretes Beispiel: Wenn jeder Produktbereich bei den Werken seine Teile ordert − einerseits ein kleinerer Bereich mit 20 Millionen Euro Jahresumsatz und andererseits der Hauptbereich Kran mit 500 Millionen Euro Umsatz − und der Fall eintritt, dass der Kranbereich aufgrund der guten Auftragslage in Lieferschwierigkeiten gerät – wer wird dann wohl zuerst bedient? Sicherlich »das Kerngeschäft«, der Kranbereich, und der kleinere Bereich hat das Nachsehen, ist aber als selbstständige Einheit ergebnisverantwortlich. Das heißt, er bekommt trotz etwaiger interner Nachteile dieselben Konzernumlagen aufgerechnet, was es ihm erschwert, wettbewerbsfähige Preise zusammenzubringen. Zudem muss er zahlreiche Reports und Formulare für das Controlling ausfüllen, die zwar für den großen, global agierenden Kran-Bereich sinnvoll und nützlich sind, in den kleineren Bereichen aber als zeitraubende Bürokratie empfunden werden. Versucht nun solch ein kleiner Bereich, sich gegen diese Konzernlogik zu stemmen, so ist das in einer Organisation, die 160


Praxisbeispiele

161

Holding /SGFs 1989

Abbildung 22: Lebensweg zur Vision 2017

Börsengang 1999

Neuer VD 2002

(Ver)störende Steuerung • Generationsübergabe Familie • Größere Diversifikation • Neue Materialien • Technologiesprünge • Endkunden gehen auf Leasing

Lebensweg zur Vision 2017

Naturwüchsige Steuerung ab 2007 • Wertschöpfungsprozess • Akquisitionen • Vermarktungsprozess

(Ver)störende Steuerung • Matrix und Independent Units • HRMaßnahmen

Organisation 2008

?

Vision 2017 • Wachstum organisch und über Akquisitionen • Strategieteam bleibt bestehen • Rahmenbedingungen Familie

(Ver)störende Steuerung • China • Wirtschafts und Währungskrisen

?

inzwischen naturwüchsig als Matrixorganisation agiert, ein schwieriges bis aussichtsloses Unterfangen. Die Organisation wehrt sich und liefert tausend gute Gründe, »warum das nicht anders geht«. Der Controller argumentiert, »dass man die Zahlen konsolidieren muss«, die Beschaffung sagt, »dass ein gemeinsamer Einkauf wesentlich günstiger sei«, die Produktion ist überzeugt, »dass nur sie die Qualität unserer Produkte garantiert« und so weiter. Der Manager der kleinen Einheit findet für jedes dieser Argumente dann ein ebenso gutes Gegenargument. Also was tun? Unter dem Blickwinkel »Absicherung der Lebensfähigkeit des Ganzen, Absicherung der Lebensfähigkeit der einzelnen Teile« ergab sich eine Unterteilung in Kerngeschäft Kran und die so genannten Independent Units (IU), worunter all jene Bereiche zusammengefasst wurden, die über eine hohe Eigenund Selbstständigkeit im Unternehmen verfügen. Die Entscheidung war, hier einen Musterbruch zu initiieren und diesen IU eine »Befreiung von der Matrix« zu gewähren, um ihnen so zu ermöglichen, flexibler und schneller auf ihren Markt reagieren zu können. Konkrete Ansatzpunkte waren: • Zum einen bei der Struktur mittels des Versuchs, Bürokratie abzubauen, da diese zwar oft für die großen Einheiten sinnvoll erscheint − Stichwort Standardisierung −, für die kleineren Einheiten jedoch als Overhead eher bremsend wirkt. • Zweitens im Bereich Personal: Zur Führung dieser Independent Units wurden intern und extern selbstständige Unternehmertypen gesucht, die von der Anmutung her eher hemdsärmelige Macher als Konzernmanager sind. Man benötigte und rekrutierte bewusst »Gegentypen« zum Matrixmanager. • Drittens im Bereich Kultur: Mit diesen beiden unterschiedlichen, parallel laufenden Steuerungslogiken versuchten wir bei Palfinger erstmals, zwei verschiedene Kulturen in einem Ganzen leben zu lassen: kleine überschaubare Einheiten versus große internationale Konzernlogik. In einem ersten Schritt wurde daher im Strategieteam definiert, welche Produktgruppen der Matrix angehören und welche Independent Units 162


sein sollen. In einem zweiten Schritt haben wir dann die personellen Besetzungen vorgenommen − zum Teil aus der bestehenden Mannschaft, zum Teil wurden neue Geschäftsführer gesucht. Matrix Units

Independent Units

PK-Kran

Keine Änderung

Epsilon

Palift

Keine Änderung

TK-Kran

Bison

MU nach Abschluss des Turnaround

Ratcliff

Service

Keine Änderung

MBB Railway Crayler USA Cryler Europe

Abbildung 23: Neue Organisationsstruktur der Palfinger AG

Strategien zur Festigung dieser irritierenden Aktion Diese Aktion lief ganz klar auf dem roten Band, daher war es von großer Wichtigkeit, die Veränderung aktiv zu stabilisieren, da sich das System dagegen wehrte. Wichtige begleitende Maßnahmen waren daher: • Die Entwicklung eines neuen Entlohnungssystems für Führungskräfte der Independent Units, das sich auf die Unternehmenswertsteigerung der Bereiche bezog – das Unternehmertum wurde direkt angereizt. • Start eines Projekts zur Senkung der Gemeinkosten. Im Zuge dieses Projekts war es den Geschäftsführern der IU erlaubt, alle Umlagen und Dienstleistungen der Zentrale infrage zu stellen. Das bedeutete einen Musterbruch und stellte eine trickreiche Chance zur Befreiung der IU von der Matrix dar. • Der Aufsichtsratsvorsitzende hielt während des Jahres gemeinsam mit dem zuständigen Vorstand Kontakt mit den Geschäftsführern der IU und stärkte ihnen in ihrer neuen, verstärkten Selbstständigkeit den Rücken. Praxisbeispiele

163

• Für 2008 wurde eine Evaluation in zwei Schleifen geplant. In einem ersten Durchgang sollten jene IU interviewt werden, die bereits sehr unabhängig agierten, um Erfolgskriterien herauszuarbeiten. In einem zweiten Schritt sollten dann schwächer entwickelte Independent Units befragt werden. Diese Form des Monitorings zwang das Strategieteam, diesem Thema weiterhin Beachtung zu schenken und die Abgrenzung der IU zur Matrix weiter zu schärfen.

6.2 Unternehmens(Selbst)Steuerung als Instrument für operative und strategische Unternehmensplanung Erich Schönleitner und Rudolf Potrusil, Geschäftsführer der Pfeiffer Handels GmbH, der Holdinggesellschaft der Pfeiffer-Gruppe, über den Lebensweg des Unternehmens, markante Umbrüche und die Anwendung der grünen Schleife und des roten Bands im Rahmen der Unternehmenssteuerung. Die im Lebensmittelhandel größte regionale österreichische Unternehmensgruppe Pfeiffer wurde 1862 als Kolonialwaren-Geschäft in LinzUrfahr von Georg Pfeiffer gegründet. Bald erfolgte der Einstieg in das Großhandelsgeschäft, was den Grundstein legte für ein erfolgreiches Familienunternehmen, das über Generationen hinweg immer weiter expandierte und neue Vertriebsmöglichkeiten erschloss. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstanden weitere Geschäftsfelder und Tochtergesellschaften: • • • • •

Großhandel mit selbstständigen Kaufleuten (Nah & Frisch) Abholgroßmärkte mit Gastronomie-Zustellung (C+C Pfeiffer) Filialen und Franchisepartner (Unimarkt) Logistik-Dienstleister (Pfeiffer Logistik) Einkauf für die Pfeiffer-Gruppe und Eurogast (Top Team Zentraleinkauf) • Belieferung von Tankstellen-Shops (Shop-Top-Service) 164


1979 übernahm Maria Pfeiffer nach dem Tod von Friedrich und Hilmar Pfeiffer (Vater/Ehemann) das Unternehmen als Eigentümervertreterin, unterstützt durch ein Team qualifizierter Führungskräfte. In den Jahren 1999/2000 wurde eine Holdingstruktur eingerichtet, die den Wandel der letzten Jahre vom Großhandelsunternehmen zu einer Unternehmensgruppe offensichtlich machte. 2007 erwirtschafteten insgesamt fast 3 000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einen Jahresumsatz von 650 Millionen Euro.

Ein intensiver Dialog über Steuerung Bei Pfeiffer hatte sich über viele Jahre eine durchaus effektive Planungsroutine entwickelt, die lange sehr erfolgreich eingesetzt wurde. Einmal jährlich trafen sich die Geschäftsführer der Holding mit den Bereichsleitern der Holding zu einer Strategieklausur, um dort strategische und operative Ziele für das kommende Jahr zu erarbeiten. Nach dieser Vorbereitung wurden in einem nächsten Schritt die Geschäftsführer der gesamten Gruppe, die sich auch ihrerseits vorbereitet hatten, zu einer Klausur eingeladen, in der die strategische und operative Planung und die Ziele (MbO) vereinbart wurden. Dann setzten die einzelnen Unternehmen denselben Prozess wiederum für sich und ihren Bereich fort. Das Ergebnis dieser Planungsroutine war, dass die Ziele für das nächste Jahr kaskadenartig heruntergebrochen wurden und somit tief in die Organisation gelangten. Angestoßen durch den Umbau in einen Konzern mit einer Holding und darunter mehreren selbstständigen Tochterunternehmen entstand der Wunsch nach einer Veränderung dieser eingespielten Planungsroutine. Wichtige Anforderung dabei war, den laufenden Betrieb nicht durch zusätzliche Veranstaltungen zu belasten, sondern die Wirkung des Modells der Unternehmens(Selbst)Steuerung in den bereits vorhandenen Foren (grüne Schleife) entfalten zu lassen. Das Einbringen von Modulen und Elementen des U(S)S-Modells in die periodisch stattfindenden Klausuren der gesamten Gruppe sowie einzelner strategischer Geschäftseinheiten erwies sich als eine wirksame Intervention. Praxisbeispiele

165

Zwei Jahre lang wurde die Holding-Klausur vor dem Hintergrund dieses Modells gestaltet. Für die Planung wurden die Elemente grüne Schleife und rotes Band eingesetzt und der Lebensweg des Unternehmens gemeinsam entworfen. In Folge begann das Top-Management, U(S)S als Steuerungsmodell für die einzelnen Geschäftseinheiten einzusetzen. Gegenwärtig wird in den monatlichen Bereichsleitersitzungen das Controlling anhand der Differenz grün/rot durchgeführt. Auf als »rot« Identifiziertes wird in einer eigenen Qualität geachtet.

Der Lebensweg von Pfeiffer Als Basis der Erstellung des Lebenswegs diente eine Diplomarbeit, welche die Geschichte der Firma Pfeiffer zum Inhalt hatte, ergänzt um ausführliche Interviews mit den beiden Holding-Geschäftsführern Erich Schönleitner und Rudolf Potrusil durch Gerhard Hochreiter. Der erste Entwurf wurde dann in einer Geschäftsführer-Klausur vorgestellt, angeregt diskutiert und verfeinert. Die wichtigsten Umbrüche und Entwicklungen der letzten 30 Jahre ereigneten sich in den Jahren 1979, 1983, 1999 und 2002: Im Jahr 1979 starb zuerst der Inhaber und langjährige Geschäftsführer Friedrich Pfeiffer, kurze Zeit später völlig unerwartet auch sein Sohn und geplanter Nachfolger Hilmar Pfeiffer. Dessen Gattin, Maria Pfeiffer, übernahm daraufhin die Geschäftsführung und setzte einen Co-Geschäftsführer ein. Zudem etablierte sie einen erweiterten Führungskreis mit den wichtigsten Mitarbeitern, was bereits eine markante Veränderung in der Führungskultur des bisher patriarchalisch geführten Unternehmens bedeutete. Es begannen eine erste Trennung zwischen strategischem und operativem Management, eine Systematisierung der Entscheidungsprozesse und die Etablierung von Aushandlungsprozessen, was einen deutlichen Unterschied markierte zu den früheren »Letztentscheidungen des Chefs«. Das Unternehmen begann, sich sukzessive vom »eigentümergeführten« zum »managementgeführten« Unternehmen zu wandeln, wobei sich Maria Pfeiffer Schritt für Schritt auf die Eigentümerrolle zurückzog. Ab 1983 startete das bislang nur im Großhandel tätige Unternehmen Pfeiffer mit der Filialisierung, das heißt dem Aufbau eigener Supermärkte 166


Praxisbeispiele

167

1963

2002

Konsolidierung

1 Logistikfirma

Trennung operative Verantwortung und Familie Abbau Verbindlichkeiten

2010

Abbildung 24: Der Lebensweg von Pfeiffer

Konzernbildung

SAP ung n AR z u Hol e e 2004 Regionaler r Kr er in d ding e une ZEV/Markant Tra entüm tegi a Entwicklung konzernaler Spielregeln r t 2007 Familienkonzern STS s s Eig m u t Erhöhung der Eigenständigkeit der Bereiche s h Wachstumskurs Wac Unimarkt an Holding näher heranbringen 2005 Kauf Handelsbereiche »Hornig« Mehrfacher Austausch von Schlüsselpersonen Bewusste Strategieplanung, Zielbild Wachstumsziele Von reiner Ergebnisorientierung zu mögliche Herausforderungen für 2010ff: 2002 Schönleitner neuer GF mit Potrusil Steuerung über EGT, Cashflow, ertragsorientiertem Wachstum 4 GF (Mahringer, Lassnig, Potrusil, Fink) Etablierung neuer Führungsstrukturen Liquidität usf. (nicht über ROI) Klare Wachstumsziele verlassen das Unternehmen

ha Groß Vom ruppe G zur

l nde

Die wilden 80er und 90er Expansion

Maria Pfeiffer 1979 Neues Management (heilige 3 Könige und der Sternträger – Frauenhofer, Gradauer, Tobisch und Pfeiffer Wolfgang) 1982 Bau Hochregal 1984 Übernahme Unitas (Entwicklungsbasis für die Unimärkte) 1986 Potrusil + Gradauer GF im Großhandel 1989 Eintritt Georg Pfeiffer ins Unternehmen 1990er C+C Salzburg, Traun, Seiersberg + Brunn 1994 KIGÜbernahme Einstieg in die Filialisierung Vom reinen Großhandel auch zum Einzelhandel Beginn einer gesamten Unternehmenssteuerung, 1983 mehrere SGEs Gradauer und Potrusil in die GF des Großhandels

1945

2. Weltkrieg Wiederaufbau

Ära Georg + Adolf Pfeiffer

Ära Friedrich Pfeiffer

Konsolidierung des Managements

Massives Wachstum

Tod Hilmar + Friedrich Pfeiffer Managergeführtes Unternehmen Zurücknahme der Familie aus operativen Managementfunktionen Klausuren mit Management und Familie 1999

1979

Großhandel und Einzelkaufhaus 1969 Eröffnung PlusKaufhaus 1974 Standortwechsel nach Traun

1. C + C in Westösterreich Wachstum nicht nur über Großhandel

1862

Gründung Gründer Georg Pfeiffer

unter dem Namen »Unimarkt«. Diese Entscheidung war eine massive Irritation der bisherigen Identität, verstand sich Pfeiffer doch traditionell als Großhändler für die vielen selbstständigen Kaufleute, die heute unter der Marke »Nah & Frisch« firmieren. Mit dem Beginn der Filialisierung machte man nun plötzlich den eigenen Kunden Konkurrenz (nach dem Motto: lieber durch uns als durch Billa oder Spar). Umbruchphase 1862 Gründung

Akteure Gründer Georg Pfeiffer

Veränderte Regeln

1945 Wiederaufbau Revolution 1963 1. C + C in Westösterreich (SB-Pfeiffer) Evolution 1979 Tod Hilmar u. Friedrich managergeführtes Unternehmen Revolution 1983 Einstieg in die Filialisierung Einrichten einer »Gesamtsteuerung« Revolution 1999 Konzernbildung Revolution 2002 »Trauner Kreuzung« Evolution

Friedrich Pfeiffer Hilmar Pfeiffer

Wachstum nicht nur über Großhandel

Maria Pfeiffer Frauenhofer, Gradauer, Tobisch, Pfeiffer Wolfgang »Die heiligen 3 Könige und der Sternträger« Gradauer und Potrusil in die GF des Großhandels

2004 Wachstumsstrategie Bewusste Entscheidung für Wachstum Evolution 2010 Zielbild

Potrusil, Schönleitner

Zurücknahme der Familie aus operativen Managementfunktionen Klausuren mit Management und Familie Vom reinen Großhandel auch zum Einzelhandel Beginn einer gesamten Unternehmenssteuerung, mehrere SGEs Entwickeln konzernaler Spielregeln Erhöhung der Eigenständigkeit der Bereiche Unimarkt näher an die Holding heranbringen Mehrfacher Austausch von Schlüsselpersonen Von reiner Ergebnisorientierung zu ertragsorientiertem Wachstum Klare Wachstumsziele

Georg Pfeiffer Neue GF der SGEs + Holding Alle Eigentümer sind im Aufsichtsrat

Potrusil, Schönleitner

Abbildung 25: Die Umbruchphasen bei Pfeiffer 168


Mögliche Herausforderung für 2010ff: 3 GF (Mahringer, Lassnig, Potrusil) verlassen das Unternehmen

Weitere Umbrüche: Konzernstruktur, Vision 2010 Als Folge der »wilden Wachstumsjahre« in den 80er und 90er Jahren – seit 1989 mitgestaltet vom neu ins Unternehmen eingetretenen Sohn von Hilmar und Maria Pfeiffer, Georg Pfeiffer − kam es 1999 zur Umwandlung des stark gewachsenen Unternehmens mit seinen verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) in eine Konzernstruktur. Eine durchaus anspruchsvolle Angelegenheit, nicht zuletzt aufgrund der unterschiedlichen »Nähe und Distanz« der einzelnen Einheiten, die es zu balancieren galt. Während manche Geschäftseinheiten, die bereits bisher sehr autonom und selbstständig agiert hatten, die neue Steuerung durch die Konzernholding als Bevormundung und Einschränkung wahrnahmen, mussten sich andere, nun ebenfalls als Tochtergesellschaften verselbstständigte Einheiten, die bislang eng an die Unternehmensleitung angebunden gewesen waren, erst einmal an ihre neue Eigenständigkeit und die damit verbundene Verantwortung gewöhnen. Folgen waren der Tausch einiger Geschäftsführer in den Tochterunternehmen sowie durchaus kontroverse Auseinandersetzungen zwischen Holding und Tochterunternehmen über Rollen, Verantwortungsbereiche, Spielregeln und Entscheidungskompetenzen. Zumal es identitätsmäßig einen großen Unterschied macht, ob man sich als Manager vom Eigentümer etwas sagen lässt oder von einem »vor die Nase gesetzten« Holding-Geschäftsführer. Ebenso zeigte sich, dass die neue Holding nicht so geführt werden konnte wie die alte Großhandelsfirma, in der viel auf informeller Basis, sozusagen »auf Zuruf« passierte, während es bei einer Holding klar verteilte Kompetenzen zwischen Holding und Töchtern sowie Spielregeln braucht. Als Ergebnis der zahlreichen Aushandlungsprozesse entwickelte sich in der Pfeiffer-Gruppe ein neues Muster als Antwort auf die Frage: Welchen Freiheitsgrad haben die Geschäftseinheiten? Dieses neue Muster hieß: Der Freiheitsgrad der Entscheidungen der SGEs ist abhängig vom Erfolg. Ist die Tochterfirma sehr erfolgreich, hat sie ein sehr hohes Maß an Selbstständigkeit, ist sie nicht erfolgreich, wird sie von der Holding relativ eng an die Kandare genommen. Das heißt gerät heute eine Firma in Schwierigkeiten, übernehmen die Geschäftsführer der Holding mehr Praxisbeispiele

169

Verantwortung und versuchen, das Unternehmen zusammen mit der Geschäftsführung vor Ort mit vereinten Kräften wieder auf Spur zu bringen. Im Jahr 2002, zeitgleich mit dem Einstieg von Erich Schönleitner, der seitdem mit Rudolf Potrusil die Holding leitet, erfolgte der Rückzug von Georg Pfeiffer in den Aufsichtsrat und somit der endgültige Wechsel vom eigentümergeführten zum managementgeführten Familienkonzern. Wobei Georg Pfeiffer auch als Aufsichtsrat nach wie vor im Unternehmen präsent ist. Er hat ein eigenes Büro, sitzt jede Woche mit den Holdinggeschäftsführern zusammen und repräsentiert Pfeiffer als »österreichisches Familienunternehmen« auch stark nach außen hin. Nach einer Phase der Konsolidierung wurde 2004 wieder auf Wachstumskurs umgeschaltet und die Entwicklung einer Vision 2010 vorangetrieben. Lebensphase (zwischen zwei Umbruchphasen)

Meilensteine in der Lebensphase

Entwicklungen, die zur nächsten Umbruchphase geführt haben

1963 – 1979 Massives Wachstum mit vielen Grundsteinlegungen

Großhandel und viele Einzelkaufhäuser 1969 Eröffnung Plus-Kaufhaus 1974 Standortwechsel nach Traun

Tod Hilmar und Friedrich Pfeiffer

1979 –1983 Konsolidierung des Managements

1979 Neues Management (heilige 3 Könige und der Sternträger) 1982 Bau Hochregal 1984 Übernahme Unitas (Entwicklungsbasis für die Unimärkte)

Fremdmanagement eingesetzt Führungsstrukturen aufgebaut

1983 – 1999 Die wilden 80er und 90er Expansion durch Wachstum

1986 Potrusil + Gradauer GF im Großhandel 1989 Eintritt Georg Pfeiffer ins Unternehmen 1990er C+C Salzburg, Traun, Seiersberg + Brunn 1994 KIG-Übernahme

Expansion, Wachstum

170


Lebensphase (zwischen zwei Umbruchphasen)

Meilensteine in der Lebensphase

Entwicklungen, die zur nächsten Umbruchphase geführt haben

1999 – 2002 Vom Großhandel zur Gruppe

2002 Schönleitner neuer GF mit Potrusil

Neue Führungsstrukturen etabliert

2002 – 2004 Konsolidierung

2002 »Trauner Kreuzung« (die Familie zieht sich aus dem operativen Geschäft in den Aufsichtsrat zurück)

Trennung operative Verantwortung und Familie, Abbau Verbindlichkeiten; Konsolidierung

2004 – 2010 Wachstumskurs

2005 Kauf Handelsbereiche »Hornig«

Bewusste Strategieplanung, Wachstumsziele Steuerung über EGT, Cashflow, Liquidität usf. (nicht über ROI)

2010 – 2020 Vision noch offen

Abbildung 26: Die Lebensphasen zwischen den Umbrüchen

Der Nutzen von Lebensweg und Unternehmensidentität Die Erarbeitung von Lebensweg und Unternehmensidentität bringt mehrere Vorteile: Zum einen liefert der Lebensweg einen guten Überblick und eine Zusammenfassung der Unternehmensgeschichte – beides schärft die Identität und das Selbstverständnis der tätigen Manager, die lernen, wie das Unternehmen »tickt«. So wurden bei Pfeiffer die Umbruchsphasen am Lebensweg definiert und diese dann auch detailliert beschrieben. Im Nachhinein erscheint das als eine einfache Übung, doch es bedarf einigen Aufwands und auch des Mutes, Ereignisse zu gewichten und ihnen somit gewisse Wertigkeiten zuzuordnen. Zum anderen ergeben sich aus diesem Blick zurück in die Vergangenheit wertvolle »Lessons learned« für die Zukunft. Man bekommt damit Antworten auf die Fragen: Was ist uns da und dort besonders gut geglückt, was haben wir da richtig gemacht? Was davon könnten wir wo Praxisbeispiele

171

wieder einsetzen? Wo müssen wir beim nächsten Mal aufpassen? Ein Beispiel wäre bei Pfeiffer der Umbruch 1999 – Stichwort Konzernbildung. Zum einen erfolgte damals der Rückzug der Familie aus dem Management, zum anderen gärte das Thema Holding intern bereits längere Zeit. Die »Lesson learned« war: »Wenn wieder eine ähnlich große Veränderung stattfindet, müssen wir diesen Wandel mit noch mehr Sorgfalt, länger und intensiver begleiten.« Ein weiterer Nutzen: Das bei dieser Arbeit gewonnene Gespür für Umbrüche gibt Sicherheit in einer nächsten Transformationsphase: Nach dem Motto: »Pfeiffer hat schon viele Umbrüche erlebt und es ist viel Positives daraus entstanden − das Unternehmen hat sich stets weiterentwickelt.« So erzeugte dieser Rückblick auch viel positive Energie im Sinn von »Wir haben schon viel erreicht. Pfeiffer wird es noch länger geben«, oder auch die Erfahrung »Umbrüche müssen also nichts Negatives sein«. Ein weiterer wichtiger Punkt ist: Die erarbeiteten Bilder von Lebensweg und Unternehmensidentität helfen den Führungskräften, den Mitarbeitern die Entwicklungen gut und anschaulich zu erklären.

Der Einsatz des Modells der Unternehmens(Selbst)Steuerung in den Strategieklausuren Erstmals mit U(S)S gearbeitet wurde bei der Holding-Klausur im Jahr 2006. Am Anfang des Prozesses stand die Aufgabenstellung, zu überlegen, worauf die Holding im kommenden Jahr ihre Steuerungsimpulse konzentrieren sollte: Auf welche Relationen beziehungsweise auf welche Teile? Und dabei jeweils differenziert: Wäre das ein Impuls auf der grünen Schleife oder braucht es da einen Impuls auf dem roten Band, weil hier etwas ganz anders gemacht werden muss als bisher, damit sich etwas verändert?

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Abbildung 27: Gruppenarbeit bei Pfeiffer

Im nächsten Arbeitsschritt wurden die Impulse, welche die Manager setzen wollten, anhand des Dreiecks Strategie, Struktur, Person und Kultur den jeweiligen Ebenen zugeordnet. Das Ergebnis-Flip der Holding-Geschäftsführer sah folgendermaßen aus:

Praxisbeispiele

173

Abbildung 28: Ergebnis-Flip der Holding-Geschäftsführer

Bei diesen Überlegungen wurde schnell klar, dass gewisse Ziele nicht mit der »naturwüchsigen Steuerung«, also mittels Steuerung auf der grünen Schleife erreicht werden konnten. Diese Ziele wie »Differenzierung Unimarkt« oder »Finanzkraft der Kaufleute« wurden priorisiert, dann ging man bei jedem Thema ins Detail, anhand der Fragen: Was lassen wir gleich? Was machen wir anders, das heißt wo setzen wir Aktionen, die für unser Unternehmen auf dem roten Band angesiedelt sind? Welche Impulse wären da möglich? Und: Wer liefert welchen Beitrag? Zur Beantwortung der letzten Fragen führten die Geschäftsführer und Bereichsleiter ein Brainstorming durch, wobei jeder für sich überlegte, welche Ideen und Ansatzpunkte es in seinem Bereich gäbe, um die Erreichung des jeweils angestrebten Ziels, etwa »Erhaltung der 174


Finanzkraft unserer Kaufleute«, sicherzustellen. Mit diesen Ergebnissen gingen wir dann einen Monat später in die Geschäftsführer-Klausur.

Die Geschäftsführer-Klausur 2006 Zu Beginn der Geschäftsführer-Klausur 2006 wurden die Teilnehmer gebeten − einerseits für die gesamte Gruppe, andererseits für ihre eigene Einheit −, folgende Fragen zu beantworten: • Passen Strategie und Zielbild? (Einschätzung 0 bis 100 Prozent mit Kommentaren) • Wie weit ist die Umsetzung der Strategie auf Schiene? (Einschätzung 0 bis 100 Prozent mit Kommentaren) • Wo liegen daher die ein bis drei größten Herausforderungen? • Welche sind daher die notwendigen Steuerungsimpulse? Die einzelnen Steuerungsimpulse wurden dann im nächsten Schritt genauer untersucht: • Wäre das ein Impuls auf der grünen Schleife oder auf dem roten Band? • Wo läge der Schwerpunkt im Dreieck Strategie, Struktur, Person und Kultur? • Auf welchen Teil beziehungsweise welche Relation zielt der Impuls?

Praxisbeispiele

175

Abbildung 29: Steuerungsimpulse

Nach diesen Einzelpräsentationen haben wir die Ergebnisse der Gruppenarbeiten zusammengeführt und priorisiert und schließlich einen Blick auf das Ganze geworfen:

176


Abbildung 30: Der Blick auf das Ganze

Danach wurden die wichtigsten Themen für die gesamte Gruppe gesammelt und nach rot und grün unterschieden. An den »heißesten« Punkten wurde dann weitergearbeitet und die Ergebnisse dieser Klausur in die Jahresziele eingebaut und für das Management by Objectives verwendet.

Praxisbeispiele

177

Abbildung 31: Themen für die gesamte Gruppe

Im Jahr 2007 wurde im Vorfeld der jährlichen Planungsschleife ein neu erschienener Artikel zum Thema Unternehmens(Selbst)Steuerung an die Teilnehmer verschickt. Das hatte zur Folge, dass das Grundmodell wieder präsent war und die Unterscheidung zwischen rotem Band und grüner Schleife und den Interventionsebenen weiter geschärft wurde. Bei der Erarbeitung der operativen Ziele schauen die verantwortlichen Manager heute genau hin und fragen sich immer wieder: Bewältigen wir das mit der naturwüchsigen Steuerung oder ist hier eine Steuerung auf dem roten Band nötig? Dieses konstante Auseinanderhalten ist für sich genommen schon ein ganz wesentlicher Effekt. Neu dazu kam 2007 der »Lebensweg Pfeiffer«, der sehr viel Neugier und Fragen mit sich brachte. Auswirkung dieser Diskussion war einer178


seits, dass die Identität des Unternehmens stark spürbar wurde und die Manager ihr Verständnis für die grüne Schleife, die naturwüchsige Steuerung bei Pfeiffer, vertieften. Andererseits wurde bereits bei der Vorbereitung der Klausur klar, dass der weite Blick in die Zukunft fehlte, wodurch die Visionsarbeit bei der Holding-Klausur 2007 in den Mittelpunkt gerückt wurde. Die Manager orientierten sich dabei an den folgenden Fragen: • Was ist das Ganze, was sind seine Teile? • Was ist die Grundvision und wie sieht der Weg dorthin aus (Umbruchphasen, revolutionär/evolutionär)? • Welche neuen Teile kommen dazu? Welche Teile könnten verschmelzen? • Was bedeutet das für meinen Bereich? Als Basis diente der Lebensweg, was sich insofern als sehr hilfreich erwies, weil die Visionsarbeit dadurch nicht als abgehoben erlebt wurde, sondern die Teilnehmer − ausgehend von der Historie − »über den Berg schauen« wollten, was man zusätzlich durch eine gemeinsame Wanderung auf ein Hochplateau unterstrich.

Beispiel für einen Impuls auf dem roten Band Da Pfeiffer bisher regional tätig ist, war die Überlegung, im C+C-Bereich einen ersten Auslandsmarkt zu eröffnen, eine klare Irritation des Identitätsmerkmals »regionaler Player« und eine Veränderung, bei der das Management wusste, dass das nicht mit der normalen Steuerung gehandhabt werden konnte, sondern anders als gewohnt vorgegangen werden musste: Hier brauchte es eigene Strukturen, eigene Verantwortungsbereiche, möglicherweise ein eigenes Management. In diesem Fall also ganz klar ein Impuls auf dem roten Band. Ein Beispiel für einen roten Blitz auf der grünen Schleife, also eine Veränderung, die zwar Teile als radikalen Wandel erleben, die aber aus Sicht des Ganzen höchstens eine leichte Veränderung auf der grünen Schleife ist, wäre bei uns die Umgestaltung im Category Management: Praxisbeispiele

179

Ungefähr zur Jahrtausendwende war das Thema »Zusammenarbeit in der Sortimentspolitik« zwischen Einkauf und Category Management aktuell, bei dem ein externer Berater mit eingebunden war. Dieses Zusammenspiel wurde damals deutlich verändert und einige Jahre später noch einmal adaptiert, indem man eine neue Regel einführte: Der zentrale Einkauf wurde als Tochterfirma ausgegliedert und gleichzeitig ein dezentrales Category Management eingeführt. Während der zentrale Einkauf bei den meisten Handelskonzernen den Durchgriff aufs Regal hat, ist er bei Pfeiffer verantwortlich für die Industriebetreuung und die Verhandlungen mit der Industrie, während nun der Category Manager in den Unternehmenstöchtern die Sortimentspolitik, die Einlistung, die Auslistung und die Sortimentspflege verantwortet. Ein Novum, und insofern für die betroffenen Bereiche sicher ein klarer Bruch und eine Intervention auf dem roten Band, aber keine massive Veränderung, die »das Ganze« betraf.

6.3 Unternehmensentwicklung: Vom Familienbetrieb zur Industrieholding Rudolf Mark, Inhaber und Geschäftsführer der Firma Mark Metallwarenfabrik, über die Geschichte seines Unternehmens, seine ehrgeizige Vision, die dazu notwendigen Steuerungsüberlegungen und den Beitrag des Modells der Unternehmens(Selbst)Steuerung. Die Mark Metallwarenfabrik wurde 1920 vom Großvater des heutigen Eigentümers Rudolf Mark in Spital am Pyhrn (SaP) gegründet. Das Unternehmen ist spezialisiert auf Metallumformung, insbesondere auf das Verfahren »Tiefziehen von Metallteilen«, bei dem ein zweidimensionales Blech in eine dreidimensionale Form gebracht wird. Während der ersten 60 bis 70 Jahre ihrer Existenz produzierte die Firma vor allem SchuhÖsen. Als die Schuhproduzenten begannen, nach Asien abzuwandern, startete die Suche nach neuen Marktchancen, die dann vor allem im Automotive-Bereich auch gefunden wurden. Zudem produziert die Firma 180


Teile für Haushaltswaren und die Medizintechnik. Seit 2004 existiert durch eine Übernahme ein zweiter Produktionsstandort in Purkersdorf bei Wien, der vor allem auf Stanzen und Drehen spezialisiert ist. In Spital sind rund 210 Mitarbeiter und in Purkersdorf etwa 40 Mitarbeiter beschäftigt, die insgesamt einen Umsatz von circa 37 Millionen Euro erwirtschaften.

Das Thema Unternehmens(Selbst)Steuerung Seit 2001 gab es bei Mark bereits mehrere unterschiedliche Projekte für den Standort Spital mit dem Fokus Geschäftsprozessoptimierung und Wissensmanagement, die sehr erfolgreich waren. Anfang 2007 erfolgte dann der Startschuss für zwei weitere Projekte: • Das Projekt »Mark 2010« mit dem Ziel einer erheblichen Performanceoptimierung der Produktion • Das Projekt »Mark 2020« – dann feiert das Unternehmen den 100. Geburtstag − mit dem Ziel einer strategischen Neuausrichtung der gerade im Entstehen begriffenen Unternehmensgruppe. Neben diesen großen Projektzielen ging es dem Eigentümer auf einer übergeordneten Ebene darum, strukturelle, aber auch personelle Veränderungen − die spätere Übergabe des Unternehmens im Jahr 2020 an die Tochter − vorzubereiten, um den erfolgreichen Übergang von einem Familienunternehmen zu einer Industrieholding zu gewährleisten. Am Beginn stand eine Reihe von Workshops, in denen die groben Ziele des Projekts geklärt wurden und das Führungsteam damit begann, sich anhand einiger Inputs zum Modell der »Unternehmens(Selbst)Steuerung« mit dem bisherigen Lebensweg, seinen Umbrüchen und prägenden Mustern und darauf aufbauend mit der neu zu entwickelnden Vision zu beschäftigen.

Praxisbeispiele

181

Das Projekt Mark 2020 Zur Klärung der groben Ziele bediente sich das Projektteam des Denkkonstrukts der »Mark Holding«, das heißt man imaginierte eine (zum damaligen Zeitpunkt nur aus Steuergründen existierende) Holding, um »das Ganze« in den Fokus zu rücken und sich gedanklich von der historisch bedingten zentralen Positionierung des Standorts Spital zu lösen. Die dafür geplanten Workshops hatten unter anderem folgende Inhalte und Ablauf: • Vorstellung des Projektrahmens • Impuls zur U(S)S • Arbeit am Lebensweg (Vergangenheit + Gegenwart): an den Umbrüchen und an der Unterscheidung zwischen rotem Band und grüner Schleife • Arbeit an zentralen »prägenden Kulturmustern« entlang des Lebenswegs

Abbildung 32: Arbeit am Lebensweg 182


Der Lebensweg und die wichtigsten Umbrüche Das Unternehmen wurde vom Großvater gegründet, dann vom Vater geleitet und in den 70er Jahren an die nächste Generation – den heutigen Eigentümer und seinen Bruder − übergeben. Die Übergabe ans Brüderpaar erwies sich insofern als Umbruchphase, als sie damals beschlossen, auf Wachstum zu setzen und das Unternehmen zu vergrößern. In den 80er Jahren brachen dann durch Produktionsverlagerungen nach Asien sukzessive die bisherigen Kunden im Schuhbereich weg. Als Rudolf Mark damit begann, sich nach neuen Märkten umzuschauen, und als Zukunftsmarkt den Automotive-Bereich entdeckte, entschied sich sein Bruder, aus dem Unternehmen auszusteigen, weil ihm dieser Wechsel zu risikoreich erschien. Da der Bruder ausbezahlt und gleichzeitig investiert werden musste, um das Unternehmen auf die neue Kundengruppe umzustellen, kam es zu einer ernsten Liquiditätskrise, die aber gemeistert werden konnte. Zugleich bedeutete der neu definierte Markt »Automotive« eine Veränderung der Identität durch einen Wechsel aus einem eher stabilen, traditionellen Umfeld der Schuhproduzenten hinein in ein hoch dynamisches Feld der Automobilzulieferindustrie. Nach dem Ausstieg des Bruders begann der Eigentümer mit dem Aufbau eines Führungsteams als Unterstützung bei der Leitung des Unternehmens. Auch das stellte eine markante Identitätsveränderung des bisher klassisch eigentümergeführten Unternehmens dar. Der nächste Umbruch passierte, als Rudolf Mark zu seinem 50. Geburtstag ein Unternehmen in Purkersdorf bei Wien erwarb. Erstmals gab es zwei Standorte, wodurch einige Schlüsselmitarbeiter in der Folge einen Teil der Woche in Spital arbeiteten und den anderen Teil in Purkersdorf. Mit diesem Wachstumsschritt einher ging die Überlegung, wie man ein Unternehmen mit verschiedenen Standorten am besten steuern sollte, zumal kurz darauf in einem ersten Internationalisierungsschritt mit einem langjährigen slowenischen Partnerunternehmen auch noch ein Joint Venture gegründet worden war. Im übernommenen Unternehmen in Purkersdorf herrschte zudem eine ganz andere Kultur. Die Belegschaft hatte mehrere Eigentümerwechsel hinter sich, die Mitarbeiterzahl war von Jahr zu Jahr geschrumpft und es bestand die Angst, dass dieser Praxisbeispiele

183

Schrumpfungsprozess unter dem neuen Eigentümer weitergehen würde, bis die Firma irgendwann gänzlich zugesperrt werden würde. Auch wenn dies keineswegs der Absicht des neuen Eigentümers entsprach − das Vertrauen der Mitarbeiter musste erst wieder mühsam zurückgewonnen werden. Der vorerst letzte Umbruch war die »Identitätskrise«, die durch den Kauf in Purkersdorf und das Joint Venture in Slowenien in der Stammfirma in Spital ausgelöst wurde. Verstand man sich hier bislang als »Nabel der Welt«, allenfalls ergänzt um erst eine, dann zwei zusätzliche Produktionsstandorte (»verlängerte Werkbänke«), verschob sich dieses Bild nun langsam, aber kontinuierlich in Richtung »einer von mehreren Standorten« unter einem Holdingdach, dessen Effizienz sich mit den anderen Standorten messen lassen muss. Und: Eine Internationalisierungsstrategie wurde begonnen mittels eines Joint Ventures mit einem langjährigen slowenischen Partnerunternehmen – das als Mark Slowenien firmieren soll.

Das Konkretisieren der Vision Das Jahr 2020 eignete sich gleich mehrfach als guter Kristallisationspunkt für eine Vision. In diesem Jahr feiert das Unternehmen sein 100jähriges Bestehen, der heutige Eigentümer wird das 65. Lebensjahr erreichen und laut seinem Plan das Unternehmen dann an seine Tochter übergeben. Um dem Ganzen noch etwas Würze zu verleihen, verband der Eigentümer diesen Zeitpunkt noch mit dem Ziel, den Umsatz von derzeit circa 37 Millionen bis 2020 auf runde 100 Millionen Euro zu steigern. Eine runde Sache: 100 Jahre, 100 Millionen! So weit das ambitionierte Zukunftsbild, das zu Beginn im Unternehmen mit ungläubigem Kopfschütteln aufgenommen wurde, inzwischen aber eine beträchtliche Dynamik entfaltet. Doch so attraktiv und kraftvoll so ein Bild im Idealfall auch werden kann, es bleibt die Frage: Was können/müssen wir tun, um diese Vision Wirklichkeit werden zu lassen?

184


Der Blick nach außen Als einer der ersten Schritte erfolgte – um die Unternehmensidentität besser erfassen zu können − der Blick nach außen. Eine System-UmfeldAnalyse (relevante Umwelten) stand auf dem Programm: Wer sind heute unsere relevanten Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Finanzpartner), wer sind sie voraussichtlich im Jahr 2020? Welche Erwartungen stellen sie heute an die Firma Mark, wie werden diese Erwartungen im Jahr 2020 aussehen? Welche Markt-Trends sind schon heute absehbar (zum Beispiel der Trend zu Systemlieferanten)? Wer sind unsere wichtigsten Mitbewerber? Wie groß sind sie, was sind ihre Stärken und Schwächen, in welche Richtung steuern sie? Wen betrachten unsere Kunden hier als Benchmark?

Abbildung 33: Relevante Stakeholder Praxisbeispiele

185

Abbildung 34: Erwartungen an die Firma Mark

Auf Basis dieser Fragen folgte eine Analysephase mit: • Einer Auflistung und Analyse der derzeitigen Kunden, zahlreichen Gesprächen über deren Erwartungen, heutige und künftige Bedürfnisse und über Entwicklungspläne. (Wer sind heute unsere Kunden, welche Märkte werden wir im Jahr 2020 bedienen? Was bleibt gleich, was wird/muss sich verändern?) • Überlegungen zu neuen Produkten und Zielgruppen. (Können wir unser Ziel mit den bestehenden Geschäftsfeldern erreichen oder brauchen wir neue?) • Einer Analyse der wichtigsten Mitbewerber, deren Marktanteil, Größe, Produktangebot, Innovationskraft und Produktivität. • Überlegungen zu den Mitarbeitern: Beibehaltung des hohen Facharbeiteranteils und der hohen Mitarbeiterbindung, Berücksichtigung der de186


mografischen Entwicklung. (Brauchen wir neue, zusätzliche Kompetenzen? Wie kommen wir zu diesen Mitarbeitern, wie halten wir sie?) • Überlegungen zum gesellschaftlichen Umfeld: Wir sind ein wichtiger und guter Arbeitgeber in der Region, wir sind in der Region verwurzelt und wollen das auch bleiben. • Überlegungen der Familie, zum Beispiel: die Familie soll vom Unternehmen leben können. Welche Vorbereitungsschritte braucht es für eine erfolgreiche Übergabe an die Tochter? Unternehmer FAMILIE

Kunden Purkersdorf

Wissen Technologie Kunden Spital a.P. …

Mark Holding Regionales Mitarbeiter potenzial

Banken

Konkurrenz

Lieferanten

Abbildung 35: Mark Holding

Der Blick nach innen Geht man der Frage nach, wie in diesem Unternehmen bislang entschieden und gesteuert wurde, wie also das Unternehmen derzeit auf der grünen Schleife »tickt«, fallen bei der Betrachtung des Lebenswegs der Mark Metallwarenfabrik einige typische prägende Muster auf: • Innovation wurde bisher von außen als »Forderung der Kunden« ans Unternehmen herangetragen und die vorhandenen Produkte erfolgPraxisbeispiele

187

reich danach adaptiert. Eigenentwicklung im Sinn von »Wir entwickeln ein Produkt und bringen das dann auf den Markt« fehlte bislang. • Energie für Veränderung ging immer vom Unternehmer aus, der Signale vom Markt aufgriff, verfolgte und mit aller Kraft im Unternehmen umsetzte. • Durch die Einrichtung eines Führungskreises in Spital mit fünf für die Kernprozesse verantwortlichen Führungskräften existierten zwar offiziell klare Entscheidungsbefugnisse für das operative Geschäft, dennoch traf de facto immer wieder der Unternehmer, der sich eigentlich für strategische Fragen zuständig sah, auch operative Letztentscheidungen.

Abbildung 36: Die prägenden Muster

188


Ein kritisches Hinterfragen dieser Steuerungsmuster auf der grünen Schleife in Hinblick auf die Frage »Was ist hilfreich, was hinderlich?« ergab folgendes Bild: • Wenn das Unternehmen mit aller Kraft etwas will, funktioniert es auch. Der Unternehmer treibt die Vorhaben mit seiner Energie voran. • Das, was wir anpacken, bekommen wir gut hin: Wir sind umsetzungsstark. • Innovation kam bisher fast nur durch Irritationen von außen zustande (wurde dann aber erfolgreich gemeistert). • Führungsaufgaben waren zwar offiziell geregelt, doch in der Praxis blieb unklar: Wer ist jetzt wofür verantwortlich? Zudem stand die Frage im Raum: Welche Konsequenzen hat es für unser Führungs- und Steuerungsverständnis, wenn wir die Holding-Idee ernst nehmen und vorantreiben wollen?

Maßnahmenplanung – was funktioniert bei uns auf der grünen Schleife, was sind Aktionen auf dem roten Band? Die Vision 2020 vor Augen, reifte die Idee einer klaren Holding-Lösung, um »das Ganze und seine Teile« besser steuern zu können und das Wachstum systematisch voranzutreiben. Als wichtige »Hausaufgaben« erwiesen sich dabei zahlreiche Rationalisierungsmaßnahmen und Prozessverbesserungen, gebündelt im »Projekt 2010«, um die nötige Basis für den angestrebten Wachstumskurs zu schaffen. Die Analyse anhand von grüner Schleife und rotem Band fiel vorerst sehr schwer. »Was meint diese Unterscheidung und wie hilft sie uns praktisch? Ist dies ein für uns brauchbares Modell?« waren die Fragen, die gestellt wurden. Nachdem klar wurde, dass es um die praktischen Fragen ging − Was können wir so steuern, wie wir es bisher gemacht haben, und was müssen wir in Bezug auf Strategie, Struktur und Kultur kreativ anders oder gänzlich neu gestalten, um die herausfordernde Vision zu erreichen? −, konnten erste Aktionen geplant werden. Bei jeder ins Auge gefassten Maßnahme wurde dann intensiv die Frage diskutiert: Ist das in Praxisbeispiele

189

unserem Unternehmen eine Aktion auf der grünen Schleife oder eine Aktion auf dem roten Band? Um welche Maßnahmen handelte es sich dabei? 1. Es braucht jemanden, der auf das Ganze schaut, das Ganze steuert: Was würden wir denn (anders) machen und beschließen, wenn wir ein Ganzes hätten, das nicht mit dem Standort Spital gleichzusetzen ist? Die Antwort auf diese Überlegung war die Idee einer Holding mit strategischen Aufgaben und teilautonomen Tochterunternehmen. Seit kurzem gibt es ein neues Strategieteam von vier Personen, das nun in der Holding angesiedelt ist und klare Ziele für die einzelnen Töchter (die teilautonomen Teile) erarbeitet und diesen vorgibt. Damit bekommt die Trennung der Verantwortlichkeiten Energie: Strategie − so die neue Regel − passiert in der Holding, operative Führung in den einzelnen Gesellschaften. Erklärtes Ziel ist, die »Nabelschau« in Spital einzustellen, zu erkennen, dass es noch zwei andere Teile gibt, und zu einem gemeinsam getragenen Bild zu kommen, was das für Strategie und Steuerung bedeutet. (Aktion auf dem roten Band: Identitätsveränderung. Statt: Spital ist das Ganze − Spital ist teilautonomer Teil; statt: der Unternehmer bestimmt alleine die Strategie – das Strategieteam bestimmt gemeinsam die strategischen Vorgaben und kontrolliert die operative Umsetzung in den Teilen.) Die Tochter des Unternehmers, die das Unternehmen 2020 übernehmen soll und die bisher nur »mitgedacht« wurde, nimmt punktuell an Strategieteam-Meetings und erstmals an einem Workshop für alle Teile teil und wird so aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden. Die bisher für viele nur theoretisch im Raum stehende Überlegung des Eigentümers wird plötzlich real, das Thema Übergabe enttabuisiert, die Vision gewinnt weiter an Kraft. 2. Gemäß der Unterscheidung von teilautonomen und systemerhaltenden Teilen werden einerseits Prozesse etabliert, die für das Ganze gelten und von der Holding gesteuert werden, sowie andererseits Prozesse, die für einzelne Teile gelten (Aktion auf dem roten Band). 3. Durch die neue Struktur von Holding und Töchtern kommt es auch zur expliziten Thematisierung von Führung: Wie wird Führung bei uns 190


wahrgenommen? In jedem Tochterunternehmen gibt es nun ein eigenes Führungsteam, das für die Umsetzung der Holdingziele verantwortlich ist. Damit kommt ein weiteres Muster der grünen Schleife in den Blick: eine gewisse Unverbindlichkeit. Bislang wurden zwar immer wieder Dinge ausgemacht, diese dann aber häufig nicht weiter verfolgt (»vergessen«, »keine Zeit gehabt«), mangelnde Umsetzung blieb ohne Konsequenzen. Das Strategieteam (dessen Mitglieder teilweise in Personalunion die Töchter führen) trifft die Entscheidung: »Wir müssen in den Entscheidungen verbindlicher werden. Wenn wir uns für etwas entschieden haben, müssen wir auch konsequent dafür sorgen, dass es umgesetzt wird.« 4. Die Basis, um das geplante Wachstum bewältigen zu können, ist ein Optimierungsprogramm, um die Kosten im Griff zu behalten und die Prozesse effizienter zu gestalten. Wichtige Bestandteile sind das Aussortieren unproduktiver Aufträge (zu hohe Rüst- und Materialkosten, geringer oder gar negativer Deckungsbeitrag) und das Forcieren von Großaufträgen (Aktionen auf der grünen Schleife beziehungsweise rote Blitze auf der grünen Schleife: zum Beispiel massive Irritationen im Vertrieb durch das Aussortieren von Aufträgen langjähriger Kunden, die sich nicht rechnen). 5. Die ersten Wachstumsschritte erfolgen durch den »Zukauf von Markt« in den bestehenden Märkten, etwa den Kauf einer neuen Produktionslinie durch den Erwerb von Maschinen und die Übernahme von Aufträgen von einem Konkurrenten in England (Aktion auf der grünen Schleife). 6. Das angepeilte Wachstum ist über organisches Wachstum in den angestammten Bereichen allein nicht zu schaffen, daher setzt man erstmals bewusst auf eine von sich aus vorangetriebene Innovation (Hydraulik), die zu einem neuen, rasant wachsenden Geschäftsfeld und einer weiteren Tochterfirma führen könnte (Aktion auf dem roten Band: massive Irritation des bisherigen Selbstverständnisses: Wir sind die Spezialisten für »Tiefziehen«). Erfüllen sich in Zukunft die Hoffnungen, die in diesen neuen Bereich gesetzt werden, könnte dies hinsichtlich der dominanten Steuerungsmuster auf der grünen Schleife einen Wechsel von der »Produktlogik« hin zur Ausprägung »mehrere Geschäftslogiken unter einem Dach« bedeuten. Praxisbeispiele

191

Wo steht das Unternehmen heute − im August 2008? • Im Rahmen des Projekts »Mark 2010« lieferten die Mitarbeiter zahlreiche Verbesserungsvorschläge, die bereits gesammelt, verdichtet, bewertet und in einen Maßnahmenplan gegossen wurden. Ein »GO« für das Gesamtprojekt erfolgte im Juli 2008 und die Realisierung wurde bereits begonnen. • Die Trennung von Holding, die auf das Ganze schaut, und den Tochterunternehmen als teilautonomen Teilen startete im Juli 2008 mit einer großen Informationsveranstaltung. • Die Internationalisierungsstrategie wurde mit einem Joint Venture mit einem langjährigen slowenischen Partnerunternehmen unter dem Mark-Dach etabliert. • Die Tochter von Herrn Mark wurde als Nachfolgerin präsentiert und nahm bereits an einigen Meetings teil. • In den nächsten Schritten erfolgt eine konkrete Planung (grüne Schleife; rotes Band) für die weitere Unternehmenssteuerung durch das Strategieteam. Bis September 2008 werden von der Holding erste Vorgaben für die Führungsteams der »Teile« erarbeitet. Die Konkretisierung für 2009 erfolgt in gemeinsamen Workshops im Herbst und im Winter 2008.

192


Kapitel 7

Toolbox

An dieser Stelle finden Sie sämtliche bisher erwähnten Tools in einem einheitlichen Raster dargestellt. Die Reihenfolge der Tools entspricht dem Buchaufbau. Die Tools mit »Fokus 1« helfen Ihnen vorrangig bei der Analyse Ihres Unternehmens, die Tools mit »Fokus 2« hingegen unterstützen Sie bei der Planung und Umsetzung der konkreten Maßnahmen. Der Raster ist folgendermaßen aufgebaut: Die »Leitgrafik« verortet das Tool im Gesamtmodell der Unternehmens(Selbst)Steuerung, die »Zielsetzung« macht deutlich, wobei Ihnen dieses spezielle Tool helfen soll, die »ergänzende Literatur« verweist – wo vorhanden − auf Bücher und Artikel, in denen diese Tools vertieft beschrieben sind. Nach der optischen Darstellung des Tools im Feld »Grafik/Bild« folgen »Anleitung und Leitfragen« mit Vorschlägen zur Vorgehensweise, sei es nur für sich oder in gemeinsamer Arbeit im Managementkreis. Name des Tools

Kapitel

Fokus1

Fokus 2

1. Das Unternehmen als Biotop

2

X

2. Die Unternehmensidentität

2

X

3. Der Lebensweg

2

X

4. Das Ganze und seine Teile

3

X

5. Die grüne Schleife

3

X

6. Das Priorisieren der Aufgaben

4

X

7. Das Spannungsfeld zwischen Jetzt und Vision

4

X

Toolbox

193

Name des Tools

Kapitel

Fokus1

Fokus 2

8. Managementaktionen auf Grün und Rot

4

X

9. Das Analysieren der Hebelpunkte

4

X

10. Die Identität des Managers

5

X

11. Die Passung von Manager- und Unternehmensidentität

5

X

194


Toolbox 1: Das Unternehmen als Biotop Leitgrafik

Zielsetzung Entwickeln Sie ein Gespür für die Eigenarten und

Charakteristika eines lebendigen Organismus Literaturhinweise Morgan, Gareth: Löwe, Qualle, Pinguin. Ima-

ginieren als Kunst der Veränderung, Klett-Cotta, 1998. Grafik/Bild

Anleitung und Leitfragen Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen

wäre ein Biotop. Was würden Sie dann als Beobachter von außen beschreiben können?

Toolbox

195

• Was sind hier die verschiedenen »Populationen« (Teile, Subsysteme – wie Frösche, Fische, Mikroben, Pflanzen, Nützlinge, Schädlinge, »Gäste« wie Vögel, Enten etc.), deren Wechselspiel und wechselseitige Abhängigkeiten? • Welche Teile würde ein außenstehender Beobachter als zum Biotop gehörend sehen und welche als außerhalb, wo wären die Grenzen? (Gehören die Frösche zum Biotop? Die Enten, die hier kurz Zwischenstation machen? Der Regen?) • Wie würde ein Beobachter den Gesamtzustand des Biotops bezeichnen? Macht es einen gepflegten Eindruck oder nicht? • Was sind die Spielregeln, die »inneren Muster«, denen Ihr Unternehmen bei Wachstums- oder Schrumpfungsprozessen folgt? (Gibt es so etwas wie Jahreszeitenmuster im Biotop, Kettenreaktionen etc.?) • Was ist die Basis für gesundes Wachstum und Erweiterung Ihres Unternehmensbiotops? Welche Auswirkungen haben geplante Aktionen vermutlich für einzelne Teile, ihr Zusammenspiel, für das Ganze und dessen Gleichgewicht? (Was passiert, wenn Sie verschiedene Tiere/Pflanzen entfernen, was geschieht, wenn die Population der Frösche überhand nimmt?) • Was wären wirkungsvolle Irritationen, um im Unternehmensbiotop etwas anstoßen und verändern zu können? Was sind Aktionen und Entscheidungen, die Veränderung ermöglichen − Initialzündungen (ähnlich dem Umwälzen oder Zuführen von Wasser, dem Aussetzen neuer Tierpopulationen oder Pflanzensorten, dem Zufügen von Wasser aus einem anderen Biotop, Auspumpen und »Reinigen« etc.)? • Was wären Impulse der letzten Jahre, auf die das Unternehmensbiotop nicht reagiert hat, die »versandet« sind? Welche inneren Muster haben sich da durchgesetzt und konnten so bewahrt werden?

196


Toolbox 2: Die Unternehmensidentität Leitgrafik

Zielsetzung Beschreiben Sie die Identität des Unternehmens, um

mittels dieses Bildes Aktionen chancenreicher planen zu können. Literaturhinweise Exner, Alexander: »Unternehmensidentität«, in:

Königswieser, Roswita/Lutz, Christian (Hrsg.): Das systemisch-evolutionäre Management, Orac Verlag 1990, S. 195 − 207. Grafik/Bild

2. Beziehung Umwelt – Unternehmen 3. innere Strukturen 1. Grenze 4. Sinn

Toolbox

197

Anleitung und Leitfragen

1. Was sind die Grenzen des Unternehmens? Was gehört noch dazu, was nicht? (Zum Beispiel Beteiligungen, Auslands-Joint-Venture, wichtigster Kunde mit sehr hohen Verbindlichkeiten, sehr vom Unternehmen abhängiger Lieferant, Berater mit langjährigem Vertrag, Tochterfirmen, Partner) 2. Was sind die − aus Sicht des Unternehmens − wichtigsten Umwelten? (Etwa Kunden, Kundengruppen, Lieferanten, Eigentümer, Banken, Region, Behörden) Wie sind die Relationen jeweils zu diesen wichtigen Umwelten ausgeprägt? Was ist das langfristig Konstante in diesen Beziehungen? (Zum Beispiel zu Kunden: Hochpreisprodukte, langfristige Kundenbeziehungen, 70 Prozent Stammkundenanteil; zu Lieferanten: primär über günstigsten Einkaufspreis bestimmt, wenig Bereitschaft, entgegenkommend zu sein; zu Mitarbeitern: hohe Fluktuation, Mitarbeiter lernen sehr viel, sind nicht gut bezahlt) 3. Wie sind die inneren Strukturen ausgeprägt? (Etwa Aufbauorganisation: Matrix; Prozesse: spezifische Formen des Wertschöpfungsprozesses, IT-Prozesse; Normen: »Du musst immer der Schnellste sein«, »Unternehmertum ist wichtiger als langwierige betriebswirtschaftliche Analyse«; Subsysteme: sehr unabhängige regionale Landestöchter, Holding mit allen Funktionen ausgestattet) 4. Wie ist der Sinn des Unternehmens ausgeprägt? • In seiner Funktionalität nach außen? (zum Beispiel: Wir schließen global Schnittstellen in der Transportkette; in inspirierenden Partnerschaften (Berater − Klient) schaffen wir nachhaltig Erfolg) • In seinem Eigensinn (für sich selbst, aus sich selbst heraus)? (etwa: Wir wollen regional bedeutend sein; wir wollen die Welt erobern, wir wollen eine basisdemokratische Führungsstruktur)

198


Toolbox 3: Der Lebensweg Leitgrafik

Zielsetzung Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen »tickt«.

Literaturhinweise Patak, Michael/Schönleitner, Erich: »Das Konzept der Selbststeuerung in der Praxis«, in: GDI Impuls, Ausgabe 2, Sommer 2008, Gottlieb Duttweiler Institut, S. 105 − 109. Grafik/Bild

Toolbox

199

Anleitung und Leitfragen Nehmen Sie ein Flip-Chart oder ein großes Blatt Papier und beginnen Sie beim Jahr der Gründung.

• Wie verliefen die ersten Jahre, Jahrzehnte? Ein kontinuierlicher Aufbau? Leichte Adaptionen aufgrund des Wachstums? Bereits erste schwere Krisen kurz nach der Gründung? Was waren markante Ereignisse? • Wann kam es im Lauf der Unternehmensgeschichte zu wichtigen Umbruchphasen? Ordnen Sie den Umbrüchen jeweils Jahreszahlen zu. Geben Sie den Umbrüchen »markante Überschriften«. • Überlegen Sie, was zu diesen Umbrüchen geführt hat und was sich dadurch konkret verändert hat. Benennen Sie auch die »Epochen« zwischen den Umbrüchen mit markanten Überschriften und versuchen Sie, wichtige Meilensteine in diesen Phasen herauszustellen. Was war für die Zeit zwischen den Umbrüchen typisch? Wie hat sich die Steuerung nach den Umbrüchen jeweils verändert? Was ist gleich geblieben? Was hat sich als neues »typisches Muster« entwickelt? Überlegen Sie für jede Phase: • Was waren die besonderen Qualitäten der jeweiligen Phase? Was hat uns hier jeweils erfolgreich gemacht? • Was waren besonders prägende Umwelten (Banken, Kunden, Lieferanten, auch prägende Persönlichkeiten etc.)? Was hat diese Relation so besonders gemacht? • Zeichnen Sie den Lebensweg ein Stück in die Zukunft – wie wird es in den nächsten Jahren weitergehen, wann erwarten Sie den nächsten Umbruch, wie können Sie diesen benennen? • Betrachten Sie das gesamte Bild: Was sind typische Muster meines Unternehmens, wie tickt es? Was sind daher relevante Hebel und Ansatzpunkte für die Unternehmenssteuerung?

200


1963

2002

Konsolidierung

SAP

1 Logistikfirma

Trennung operative Verantwortung und Familie Abbau Verbindlichkeiten

2010

Konzernbildung

ung AR Hol euz en 2004 Regionaler r Kr in d ding e une ümer a r T ent tegi Familienkonzern STS ZEV/Markant a Entwicklung konzernaler Spielregeln r t 2007 Eig mss Erhöhung der Eigenständigkeit der Bereiche hstu Wachstumskurs Wac Unimarkt an Holding näher heranbringen 2005 Kauf Handelsbereiche »Hornig« Mehrfacher Austausch von Schlüsselpersonen Bewusste Strategieplanung, Zielbild Wachstumsziele Von reiner Ergebnisorientierung zu mögliche Herausforderungen für 2010ff: 2002 Schönleitner neuer GF mit Potrusil Steuerung über EGT, Cashflow, ertragsorientiertem Wachstum 4 GF (Mahringer, Lassnig, Potrusil, Fink) Etablierung neuer Führungsstrukturen Liquidität usf. (nicht über ROI) Klare Wachstumsziele verlassen das Unternehmen

el hand Groß Vom ruppe zur G

Die wilden 80er und 90er Expansion

Maria Pfeiffer 1979 Neues Management (heilige 3 Könige und der Sternträger – Frauenhofer, Gradauer, Tobisch und Pfeiffer Wolfgang) 1982 Bau Hochregal 1984 Übernahme Unitas (Entwicklungsbasis für die Unimärkte) 1986 Potrusil + Gradauer GF im Großhandel 1989 Eintritt Georg Pfeiffer ins Unternehmen 1990er C+C Salzburg, Traun, Seiersberg + Brunn 1994 KIGÜbernahme Einstieg in die Filialisierung Vom reinen Großhandel auch zum Einzelhandel Beginn einer gesamten Unternehmenssteuerung, 1983 mehrere SGEs Gradauer und Potrusil in die GF des Großhandels

1945

2. Weltkrieg Wiederaufbau

Ära Georg + Adolf Pfeiffer

Ära Friedrich Pfeiffer

Konsolidierung des Managements

Massives Wachstum

Tod Hilmar + Friedrich Pfeiffer Managergeführtes Unternehmen Zurücknahme der Familie aus operativen Managementfunktionen Klausuren mit Management und Familie 1999

1979

Großhandel und Einzelkaufhaus 1969 Eröffnung PlusKaufhaus 1974 Standortwechsel nach Traun

1. C + C in Westösterreich Wachstum nicht nur über Großhandel

1862

Gründung Gründer Georg Pfeiffer

Beispielhaft Der Lebensweg der Firma Pfeiffer 1862 bis 2010 mit Details

Toolbox

201

Toolbox 4: Das Ganze und seine Teile Leitgrafik

Zielsetzung Erarbeiten Sie ein gemeinsames Bild, was das Unternehmen als seine Grenzen, sein Ganzes und seine Teile beschreibt. Literaturhinweise Exner, Alexander/Fischer-Ledenice, Katharina:

»Konzentration auf das Wesentliche − Wie Sie Ihr Unternehmen mit Leadership steuern«, in: Hernsteiner, Ausgabe 2, 20. Jahrgang, 2007, S. 18 − 23. Willke, Helmut: Systemtheorie III: Steuerungstheorie, 3. Auflage, Fischer UTB 2001. Grafik/Bild

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Anleitung und Leitfragen Bitte beantworten Sie folgende Fragen

– alleine oder auch im Team − und versuchen Sie dann eine passende Grafik zu erstellen: • Was ist das Ganze? Wo ziehen Sie daher die Grenzen? Was gehört sicher nicht mehr dazu, wo sind Sie unsicher oder unklar, was gehört ganz sicher dazu? • Wofür fühlen Sie persönlich sich als Manager verantwortlich? Was ist Ihr »Ganzes«? Ist das »das gesamte Ganze« oder möglicherweise wiederum ein Teil eines noch größeren Ganzen (zum Beispiel die Landesniederlassung in Südamerika als ein teilautonomer Teil der gesamten Unternehmensgruppe)? • Was sind die relevanten Umwelten in Bezug auf Ihr Ganzes? Welche anderen sozialen Systeme sind für die Existenz und den Erfolg Ihres »Ganzen« besonders bedeutsam? • Was sind die Teile Ihres Ganzen? – Was sind die teilautonomen Teile? Das heißt Teile, die für sich genommen eigenständig sein könnten. (Beispiele dafür sind Werke, Auslandstöchter oder Strategische Geschäftseinheiten.) – Was sind seine systemerhaltenden Teile? Das heißt Teile, die für das Ganze wichtige systemerhaltende Leistungen erbringen und für sich als Teil eine besondere Identität und Eigendynamik entwickelt haben. (Beispiele hierfür sind vor allem die Corporate Functions beziehungsweise Querschnittsaufgaben: Human Resources, IT, Controlling etc.) – Wie beschreiben Sie die Beziehungen zwischen diesen Teilen, deren Qualitäten, aber auch Abhängigkeiten? Versuchen Sie nun, eine übersichtliche und passende Grafik zu erstellen, die möglichst viele der oben beschriebenen Aspekte wiedergibt.

Toolbox

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Toolbox 5: Die grüne Schleife Leitgrafik

Zielsetzung Ergründen und konkretisieren Sie zentrale Steuerungs-

muster auf der grünen Schleife Ihres Unternehmens. Grafik/Bild

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Anleitung und Leitfragen Jedes Unternehmen hat seine eigene spe-

zifische grüne Schleife, die von außen nur begrenzt beobachtbar, beschreibbar und beeinflussbar ist. Unser Vorschlag, sich einer Beschreibung anzunähern, umfasst folgende Schritte: Schritt 1: Sammeln erster Ideen auf Basis der Ergebnisse aus den vorherigen Analysen (Unternehmensidentität, Lebensweg) Nehmen Sie den von Ihnen erarbeiteten Lebensweg und die Unternehmensidentität zur Hand und überlegen Sie, wie sich Ihr Unternehmen naturwüchsig steuert. Halten Sie diese ersten Gedanken, was für die naturwüchsige Steuerung Ihres Unternehmens besonders charakteristisch ist, ungeordnet fest, zum Beispiel: • Ohne Vorgespräch im Tennisclub fällt keine Entscheidung. • Der wichtigste Kunde wird immer befragt vor Entscheidungen. • Strategische Entscheidungen haben ihren Ursprung immer in der F+E-Abteilung. • Wesentliche Entscheidungen bedürfen immer eines jahrelangen Gärungsprozesses. Schritt 2: Nehmen Sie Tabelle 1 (siehe unten) zur Hand • Überlegen Sie, welche ein bis zwei der fünf prägenden Geschäftslogiken Ihrem Unternehmen am ehesten entsprechen (zum Beispiel Dienstleistungslogik). • Prüfen Sie, welche der vorgeschlagenen Muster in den Bereichen Strategie (etwa starke Außenorientierung), Struktur/Prozess (zum Beispiel Schnelligkeit und Kundennähe als oberste Kriterien für Entscheidungen) und Kultur (etwa extreme Kundenorientierung) für Ihr Unternehmen passen. Notieren Sie diese. • Überprüfen Sie die gesamte Tabelle daraufhin, ob Sie noch weitere passende Musterbeschreibungen in den Zeilen der anderen prägenden Logiken für Ihr Unternehmen finden können, und notieren Sie diese ebenfalls. • Ergänzen Sie die bis jetzt gefundenen Muster assoziativ.

Toolbox

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Schritt 3: Nehmen Sie Tabelle 2 (siehe unten) zur Hand • Überlegen Sie, welche ein bis zwei der sechs genannten Steuerungslogiken Ihrem Unternehmen am ehesten entsprechen (zum Beispiel kreative Steuerung). • Prüfen Sie, welche der vorgeschlagenen Muster in den Bereichen Strategie (etwa rasches Wechseln von Strategien), Struktur/Prozess (zum Beispiel gemeinsam getragene Entscheidungen) und Kultur (etwa starke Impulsivität bei der Entscheidungsfindung) bei der prägenden Steuerungslogik für Ihr Unternehmen passen. Notieren Sie diese. • Überprüfen Sie die gesamte Tabelle daraufhin, ob Sie noch weitere passende Musterbeschreibungen in den Zeilen der anderen Steuerungslogiken für Ihr Unternehmen finden können und notieren Sie diese ebenfalls. • Ergänzen Sie die bis jetzt gefundenen Muster assoziativ. Schritt 4: Zusammenfassung der grünen Schleife • Fassen Sie die eben erarbeiteten Charakteristika der grünen Schleife Ihres Unternehmens in übersichtlicher Form zusammen. Schritt 5: Anwendung auf eine oder mehrere aktuelle Aufgaben oder Problemstellungen, die Sie gerade beschäftigen (zum Beispiel eine neu gekaufte Firma im Unternehmen zu integrieren). Nehmen Sie die Zusammenfassung aus Schritt 4 zur Hand und bilden Sie Hypothesen, welche Muster der grünen Schleife bei dieser Aufgabenstellung ihre Wirkung entfalten werden. Differenzieren Sie die Muster nach den Bereichen: • Strategie: zum Beispiel Erstellung eines Fünf-Jahres-Businessplans durch die Geschäftsführung der alten Firma, die Führungskräfte der neuen Firma geben dazu Feedback und ergänzen den Businessplan basierend auf dem Fokus »finanzielle Optimierung«. • Struktur/Prozess: Die Integration wird anhand eines standardisierten Projektplans − also genau nach Plan − durchgeführt.

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• Kultur: Es gilt als selbstverständlich und richtig, dass die Kultur des alten Unternehmens auf die neue Firma übertragen wird. Tabelle 1 Typische Steuerungsmuster der grünen Schleife in der Gestaltung von … Prägende Logik von Unternehmen …



… Kultur

1. Produktlogik

Konzentration auf typische Produkt/ Markt-Kombinationen (neue Märkte für bestehende Produkte, Produktvariationen)

Strukturen und Prozesse werden vor allem rund um den Herstellungsprozess organisiert, meist einer QM-Logik folgend; kaum andere Denkvarianten zugelassen

Der ausgeprägte Stolz auf die Produkte und die oft starke regionale Verankerung führen zur Überbetonung bestehender Produkt-/MarktKombinationen

2. Mehrere Geschäftslogiken unter einem Dach

Im Zentrum der Strategie steht vor allem die finanzielle Optimierung (»Shareholder-Fokus«); kaum langfristige Ausrichtungen; die gelebten Steuerungslogiken unter dem Dach des Ganzen widersprechen sich teilweise (zum Beispiel teilweise kurz-, teilweise langfristige Orientierung, teilweise hohe Kunden-, teilweise hohe Produktorientierung)

Holding-Lösungen mit operativen Units und zentralen Support-Leistungen, oft Matrixorganisationen, Tendenz zur Orientierung an der Zentrale und viel Abstimmungsaufwand; wenig unternehmerischer Freiraum aufgrund standardisierter Vorgaben der Holding

Kaum ein Bezug der Teile auf das Ganze außer durch die Finanzkennzahlen; jeweils enge Bindung an die eigene Marke/das eigene »Produkt«, Orientierung der Entscheidungen an kurzfristigen Finanzzielen; Unternehmenskultur ist eher »geldgesteuert« als werteorientiert; längerfristige Investitionen in Mitarbeiterbindung, Standorte, etc. fraglich

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3. Projektlogik

Primärer Fokus ist auf einen reibungslosen Ablauf der bestehenden Projekte im Hier und Jetzt gerichtet; mittelfristig gibt es auch Orientierung an der Akquisition von »Prestigeprojekten«; kaum längerfristige Strategien; Firma »folgt den Aufträgen«, statt bewusst Strategien zu verfolgen

Es gibt wenige auf Dauer angelegte Strukturen; wenige Abstimmungsgremien; viele Entscheidungen passieren dezentral vor Ort, viel Macht bei den Projektleitern; Organisation zielt auf das Einhalten von Zeitplänen und Kosten

Kultur und Werte sind das Bindemittel, da die Arbeit oft und über längere Zeiträume direkt bei diversen Kunden stattfindet, Mobilität und EinsatzFlexibilität haben hohen Wert; es zählen die TopExperten; Außenund Projektorientierung geht vor Innenorientierung

4. Dienstleistungslogik

Strategien richten sich eng an den kurzfristigen Wünschen und Erwartungen der Kunden aus; starke Außenorientierung

Meist Prozesslogik, Messkriterium: Schnelligkeit, Qualität und Kundenzufriedenheit

Kultur: Der Kunde ist König und wir tun alles für unsere Kunden

5. Expertenlogik

Hohe Innenorientierung; weniger Fokus nach außen Strategien folgen internen Logiken und werden nicht vom »Markt« her definiert

Prozesse sind eng an die Logik der Expertise und den Herstellungsprozess geknüpft (zum Beispiel ärztliche Logik geht vor Betriebswirtschaft und vor Patientenwunsch)

Der höheren Expertenlogik – zum Beispiel der ärztlichen Logik – verpflichtet und aus dieser Brille beobachtend und entscheidend, etwa an der Uni: Anerkennung für das Publizieren, weniger für guten Unterricht, eher Koryphäe im Fach als toller Institutsleiter

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Tabelle 2 Typische Steuerungsmuster der grünen Schleife in der Gestaltung von … Prägende Logik von Unternehmen …



… Kultur

1. Analytische Steuerung

Ständige Arbeit an Vision und Zielen; Strategien sind ausgerichtet auf eng begrenzten Bereich (zum Beispiel Kostenführer); Strategie als ausgefeilter und aufwendiger Planungsprozess, Versuch, Zukunft »berechenbar« zu machen

Prozess- und Matrix-Organisationen, Schwerpunkt liegt auf Planungs-, Informations- und Kontrollsystemen; Analyse geht immer vor Entscheidung

Im Vordergrund stehen Gründlichkeit, Vollständigkeit und Konformität. Gute Planung und Analyse haben hohen Stellwert; Ins-Handelnkommen fällt schwer, da Analysen und Pläne noch nicht »ausgereift« sind

2. Einfühlsame Steuerung

Starke Innenorientierung führt zur Abwertung von Marktbedürfnissen; wenig Differenzierung gegenüber anderen Anbietern bis hin zur Überanpassung

Strukturen werden um Personen herum gebaut, oft unklare Entscheidungsstrukturen; in Harmonie verweilen geht vor Entscheidung (»Harmoniesoße«)

Harmonie und Anerkennung als hohe Werte, Überbetonung von Zugehörigkeit, Harmonie geht vor Position beziehen, Konsensentscheidungen, Versuch, es innen und außen allen recht zu machen

3. Ruhige Steuerung

Explizite Strategieformulierung findet nicht statt

Führungsvakuum durch Distanz der obersten Führungsriege; Rückzug beziehungsweise »Aussitzen« geht vor Entscheidung

Wenig zwischenmenschlicher Kontakt, Sache steht vor Persönlichem

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4. Aktive Steuerung

Rasches Wechseln von Strategien, oft eher kurzfristige, riskante Aktionen verfolgend; Operieren auf einer Vielzahl von Märkten mit extremen Wachstumszielen (»no risk, no fun«)

Wenig Struktur, viele Projekte, um kühne und riskante Operationen zu realisieren; Handeln ist wichtiger als gemeinsam getragene Entscheidungen

Hyperaktivismus und Impulsivität prägen das Zusammenspiel, die Führungsriege braucht Bühnen nach innen und außen

5. Werteorientierte Steuerung

Werteorientierung steht vor der Entwicklung einer Vision; Betonung des Bestehenden und Erreichten, Neues wird vorerst einmal »misstrauisch« beobachtet

Viele Kontrollschleifen, vereinbarte Spielregeln gehen vor Flexibilität; offizielle Strukturen sind teilweise von inoffiziellen Hierarchien unterwandert; Absicherung geht vor Entscheidung

Hohe Leistungskultur, Betonung von Bewährtem, Loyalität und Verlässlichkeit; Scheu vor Risiko; »Passung« zu den Grundwerten ist wichtig

6. Kreative Steuerung

Kurzfristiges Wechseln der Strategien (ohne wirklichen Grund) – kurzfristig befriedigtes Lustund Spaßprinzip geht vor Langfristausrichtung (»just for fun«)

Wenig Struktur, Projektorganisation, Spaß und kurzfristiger Lustgewinn sind wichtiger als langfristig bindende Strategien und Entscheidungen

Impulsives Lustprinzip, humorvoller, kreativer Kontakt, Aufrechterhaltung der Freiräume; »Spielende Kinder am Arbeitsplatz«

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Toolbox 6: Das Priorisieren der Aufgaben Leitgrafik

Zielsetzung Selektieren und priorisieren Sie Ihre Aufgaben nach dem U(S)S-Modell. Literaturhinweise Exner, Alexander/Fischer-Ledenice, Katharina: »Konzentration auf das Wesentliche − Wie Sie Ihr Unternehmen mit Leadership steuern«, in: Hernsteiner, Ausgabe 2, 20. Jahrgang, 2007, S. 18 − 23. Grafik/Bild

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Schritt 1: Erstellen einer Aufgabenliste Schreiben Sie alle Themen auf, die für Sie als Manager wichtig sind beziehungsweise ein Problem, eine Herausforderung darstellen und gelöst werden sollten. Bitte priorisieren oder sortieren Sie diese vorerst nicht, sondern sammeln Sie nur. Schritt 2: Sortieren Sie bitte »Aufgaben« und »Restriktionen« In Ihrer Sammlung finden sich • Aufgaben – also Themenstellungen, wo Sie versuchen können, aktiv zu gestalten (zum Beispiel schlechte Entwicklung des ROCE, Erschließen eines neuen Marktes) − und • vermutlich auch Rahmenbedingungen – also Entwicklungen, die nicht in Ihrem Einflussbereich liegen (etwa Dollarkursentwicklung, Konjunkturentwicklungen), somit »Restriktionen«. Aufgaben, auch solche, die sich aus Rahmenbedingungen ergeben (zum Beispiel Dollarschwankungen, die eine Währungsabsicherung erfordern), fügen Sie bitte der Liste hinzu. Reine Rahmenbedingungen nehmen Sie bitte nicht in die Liste auf. Schritt 3: Priorisieren Sie Ihre Aufgaben in folgenden Schritten (siehe Grafik): • Betrifft die Aufgabe das Unternehmen als Ganzes (höhere Priorität) oder einen Teil? • Geht es um die kurz- oder langfristige Gefährdung der Lebensfähigkeit (höhere Priorität) − oder nicht? • Tragen Sie alle Aufgaben in die vier Felder der obigen Grafik ein (A höchste Priorität, bis D niedrigste). • Innerhalb der Kategorien A bis D haben jene Aufgaben die höhere Priorität, von denen Sie vermuten, dass Aktionen auf dem roten Band erforderlich sind.

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Toolbox 7: Das Spannungsfeld zwischen Jetzt und Vision Leitgrafik

Zielsetzung Ermitteln Sie aufgrund der »strukturellen Spannung« zwischen Jetzt und Vision erste Tendenzen und Schwerpunkte (Grün, Rot) für die Aktionsplanung. Literaturhinweise Heitger, Barbara/Doujak, Alexander: Harte

Schnitte, Neues Wachstum. Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Change Management − Das Konzept der unbalanced transformation, Ueberreuter 2002. Grafik/Bild Vision (konkrete Beschreibung)

Erfordernis von Aktionen

Grün

Rot

• ... • ... • ... • ... • ...

• ... • ... • ... • ... • ...

Jetzt (Unternehmensidentität, Lebensweg, Muster der grünen Schleife)

Toolbox

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• Wie sieht die jetzige Realität des Unternehmens aus? Was funktioniert gut − was eher weniger (siehe auch Lebensweg, UI, grüne Schleife)? • Wo wollen wir hin? Beschreibung des Zukunftsbildes inklusive qualitativer und quantitativer Ziele. • Versuchen Sie, der Wegstrecke vom Jetzt zur Vision einen markanten Titel zu geben (siehe Toolbox 3). • Wie nah oder fern ist das Zukunftsbild? Ist die Spannung zwischen dem Jetzt und der Vision (zu) gering, (zu) groß oder gerade richtig? Genügt es, dem naturwüchsigen Lauf zu folgen, um zur Vision zu gelangen? Braucht es massive Aktionen hin auf das rote Band? Ist das Spannungsfeld zwischen gewünschtem Zustand und derzeitiger Situation eher auf der grünen Schleife und/oder auf dem roten Band zu bearbeiten? • Welche relevanten Umwelten sind für diesen Weg vom Jetzt zur Vision in welcher Form wichtig? Welche Relationen werden sich besonders verändern? • Wie stark wird sich die Identität des Unternehmens verändern? Was muss sich unbedingt verändern und was darf sich keinesfalls verändern? • Wie viel Ihrer persönlichen Energie wird dieser Prozess benötigen? Wo werden Sie Ihre Präsenz und Aufmerksamkeit daher reduzieren müssen?

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Toolbox 8: Management-Aktionen auf Grün und auf Rot Leitgrafik

Zielsetzung Bereiten Sie die Planung und Durchführung von Aktionen auf der grünen Schleife und/oder auf dem roten Band vor. Literaturhinweise Königswieser, Roswita/Exner, Alexander: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager, 9. Auflage, Klett-Cotta 2006. Grafik/Bild Priorisierte Aktion rotes Band Strategie Handlungsfeld 1: Energieaufbau

Handlungsfeld 4: Wie setzte ich den Prozess auf, um die Umbruchphase zu initiieren?

Handlungsfeld 2: Inhaltliche Hebelpunkte finden

Handlungsfeld 3: Wo findet die radikale Veränderung statt?

Kultur Struktur/ Person/ Prozess Verhalten Summe Teile Relationen Innen

Außen

Check: Sind das wirkungsvolle radikale Veränderungen für die gefährdeten Relationen? JA

NEIN

Durchführen

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Anleitung und Leitfragen Da dieser Schritt sehr schwer allein durchzuführen ist, erscheint es uns hilfreich, die folgenden Schritte mit Kollegen zu diskutieren. Wenn Sie die priorisierten Aktionen, die inhaltlichen Hebelpunkte und die drei Handlungsfelder − Energie aufbauen, den Prozess gestalten, die radikale Veränderung verorten und forcieren − betrachten: Wie können Sie dazu die Steuerungsmuster der grünen Schleife nutzen beziehungsweise wie können Sie kreativ neue Aktionen auf das rote Band setzen?

Schritt 1: Die Aktionen auf der grünen Schleife planen Planen Sie diesen Schritt auf Basis der ersten groben Einschätzung von möglichen Aktionen in grün und/oder rot (siehe auch Tool 7). Schreiben Sie die möglichen Aktionen auf der grünen Schleife auf ein zweigeteiltes Flipchart: Auf der linken Seite notieren Sie das erkannte grüne Steuerungsmuster. Auf der rechten Spalte erfolgt die Detaillierung dieses Musters, bezogen auf die konkrete Aktion. (Zum Beispiel Sie notieren links das Muster »Führen detaillierte Analysen vor Entscheidungen durch« und ergänzen rechts mögliche Aktionen, bei denen dieses Muster bewusst genutzt werden kann). Steuerungsmuster der grünen Schleife Nutzung der grünen Schleife, um Aktionen zu setzen Führen detaillierte Analysen vor Entscheidungen durch CEE-Analyse: a) Auftrag an Marketing; b) Briefing durch Herrn Müller und Frau Meier; c) Check-Schleifen alle zwei Wochen im Geschäftsleitungsmeeting Schritt 2: Die Aktionen auf dem roten Band konkret planen Energie aufbauen (Handlungsfeld 1) • Kernfragen: Welches Thema, welche Themenstellung bearbeite ich in welcher sozialen Konstellation? (Wer mit wem?) • Wo findet eine radikale Veränderung statt (Handlungsfeld 3)? Wo wird daher am meisten protestiert, welche Bereiche werden

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dagegen sein? Wo braucht es gezielt Lobbyingarbeit? Mit wem kann ich Allianzen schmieden? • Genügt die Energieverstärkung von innen – oder braucht es dazu bestimmte relevante Umwelten (Kunden, Eigentümer, Lieferanten etc.)? (Zum Beispiel, indem Sie Kunden in Form eines Kundenparlaments so einbinden, dass diese auf ihre Wünsche persönlich hinweisen können.) Wie setzte ich den Prozess auf, um die Umbruchphase zu initiieren? (Handlungsfeld 4) • Welche Anregungen kann ich aus der Analyse der vorherigen Umbruchphasen (siehe auch Lebensweg, Tool 3) gewinnen? • Mit wem arbeite ich an welchem Thema? Was ist das Ziel? (siehe auch Handlungsfeld 1) • Was sind die inhaltlichen Ansatzpunkte? (siehe auch Handlungsfeld 2; Tool 8) • Wie und wobei kann ich die grüne Schleife gut und intensiv nutzen? Was ist im Gegensatz dazu kreativ neu auf dem roten Band aufzusetzen? Schritt 3: Beobachtung, ob die gewünschte Wirkung eintritt Hier geht es um die Klärung: • Wie verfolge ich die Aktionspläne auf grün und rot weiter? • Wer überprüft dies mit wem? • Wie baue ich dieses »Monitoring« auf? (Zum Beispiel durch Neugestaltung eines Gremiums oder die Integration des Monitorings in ein bestehendes Meeting.)

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Toolbox 9: Das Analysieren der Hebelpunkte Leitgrafik

Zielsetzung Eruieren Sie, welche Hebelpunkte für die geplanten Aktionen am größten sein könnten. Grafik/Bild z.B. • Zukunftsbild 20xx und Weg dorthin • Wachstumsstrategie • Strategische Innovation

Strategie

z.B. • Werte, an denen wir uns orientieren • Passende Balance von Verändern & Bewahren finden

Kultur

Struktur/Prozesse

Person/Verhalten

z.B. • Optimierung der Geschäftsprozesse: Potenziale identifizieren, Risiken reduzieren, Quick wins realisieren • Klarheit über Entscheidungsstrukturen: Was wird wo/von wem/ wie entschieden? • Rollenklarheit: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen

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z.B. • Erwartungen aneinander aus den verschiedenen Rollen heraus • Persönliche Entwicklung in der jeweiligen Rolle • Führungs und Mitarbeiterverhalten

Anleitung und Leitfragen Notieren Sie auf einem Blatt Papier Ihre am höchsten priorisierten Aufgaben. Nun analysieren Sie je Aufgabe (zum Beispiel Übersiedlung einer Abteilung):

• Welche konkreten Hebel kann ich in jeder der vier Dimensionen finden? (Zum Beispiel Strategie: Gebäude mit Nähe zur Holding suchen; Struktur: Übersiedlung nutzen, um Aufgabenbereiche neu zu organisieren; Person/Verhalten: Maßnahmen gegen Fluktuation setzen; Kultur: Mitarbeiter-Informationsveranstaltungen.) • Was ist der Beitrag des Hebels zur Zielerreichung? (Zum Beispiel Mitarbeiterveranstaltung: größeres Commitment.) • Ist der Hebel auf der grünen Schleife oder auf dem roten Band? (Etwa rotes Band: Es hat noch nie eine Mitarbeiterveranstaltung gegeben.) • Verschaffen Sie sich einen Gesamtüberblick: In welcher der vier Dimensionen des oben stehenden Dreiecks scheint der größte Hebel für die jeweilige Veränderung zu liegen? • Ist es möglich, die gewünschte Wirkung mit Aktionen auf der grünen Schleife zu erzielen? (ist vorzuziehen) • Wo gibt es Synergien zwischen den Hebeln? • Wo gibt es Interferenzen und Überschneidungen zwischen den einzelnen Aktionen? • Nach dem Durcharbeiten der wichtigsten Aufgaben: Überprüfen Sie, welche der vier Dimensionen des Dreiecks Sie besonders bevorzugen, und ob diese Gewichtung mehr Ihrem persönlichen Stil oder den Erfordernissen des Unternehmens entspricht.

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Toolbox 10: Die Identität des Managers Leitgrafik

Zielsetzung Finden Sie heraus, welche Relationen zu Ihren relevanten Umwelten und welche inneren Muster (»Persönlichkeitsstile«) Sie in Ihrem Entscheidungsprozess beeinflussen können. Literaturhinweise Zehetner, Fritz: Talente erkennen und nutzen!

Potenziale aktivieren! Struktur − Beziehung − Werte − Handlung − Phantasie – Spontanität, 2. Auflage, Top im Job 2006. Grafik/Bild

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Leitfragen und Anleitung Da diese Schritte allein sehr schwer

durchzuführen sind, erscheint es uns hilfreich, sie mit vertrauten Kollegen oder Freunden zu diskutieren. Schritt 1: Der Manager in seinen prägenden Umwelten a) Schreiben Sie sich in Ihrer Rolle als Manager in die Mitte eines Blatt Papiers und ergänzen Sie diese mit Ihren prägendsten Umwelten (das Unternehmen, die Lieferanten, Ihre Familie, Ihre Herkunftsfamilie, Freunde, Vereine etc.). b) Was sind jeweils die unterschiedlichen Erwartungen an Sie und Ihre Rolle? (Während die Familie etwa Zeit und Liebe erwartet, erwarten Ihre Freunde neben einem Mindestmaß an gemeinsam verbrachter Zeit vielleicht auch die Möglichkeit der Nutzung des Kontakts zu Ihrem Unternehmen.) c) Welche Erwartung haben Sie selbst an die jeweiligen Relationen? (Zum Beispiel: Würden Sie in der Relation zu Ihrer Familie gern in der Freizeit mit den Kindern gemeinsam etwas unternehmen?) d) In welchen Relationen liegen die größten Spannungsfelder? (Etwa Zeit für die Familie vs. die eingesetzte Reisezeit für das Unternehmen (als »Kosten« einer erfolgreichen Karriere im Außendienst).) e) Wie beeinflussen die Erwartungen der relevanten Umwelten und die Spannungsfelder sowohl Ihre Entscheidungen als auch die Wahl Ihrer Managementaktionen? (Zum Beispiel ein Top-Kunde in den USA bittet Sie um einen persönlichen Termin − genau an dem Tag, an dem Sie mit Ihrer Familie den Geburtstag Ihres Sohnes feiern wollen. Wie entscheiden Sie sich?) Schritt 2: Annäherung an Ihre Persönlichkeitsstile und Ihren Wahrnehmungsfilter – charakteristische Ausprägungen Jeder Mensch »tickt« anders. Dennoch gibt es so etwas wie »charakteristische Ausprägungen« dieser inneren, Sie prägenden Muster: die verschiedenen »Persönlichkeitsstile«. Die Persönlichkeits-

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stile bestimmen, was wir besonders aufmerksam wahrnehmen und wo wir eher unsere blinden Flecken haben. Bitte denken Sie an typische Situationen aus Ihrem Berufsalltag. Gehen Sie dann die unten stehende Tabelle durch und beantworten Sie folgende Fragen: 1. Wenn Sie an sich und Ihr Verhalten als Manager denken, welchen Persönlichkeitsstilen würden Sie sich am ehesten zuordnen? Welche ein bis zwei Stile sind für Sie die am prägendsten? 2. Was nehmen Sie daher sehr rasch wahr? 3. Was filtern Sie eher aus? 4. Welche Spannungsfelder zwischen den Erwartungen der relevanten Umwelten haben Sie herausgefunden? Inwiefern hängen diese Spannungen auch mit Ihrem Persönlichkeitsstil und dessen »Need-System« (siehe nachfolgende Tabelle) zusammen? 5. Welcher Zugang zu Entscheidungen und Lösungen von Aufgaben resultiert aus Ihren Persönlichkeitsstilen? (Zum Beispiel ein vorwiegend aktiver und analytischer Persönlichkeitsstil beim Manager: Die Qualitäten des analytischen Stils sind, Analysen durchzuführen, Zahlen/Daten/Fakten zusammenzutragen. Aus dem aktiven Stil heraus ist es dem Manager wichtig, Handlungen zu setzen und daraus auch Aufregung zu bekommen. Schwierig für derartig geprägte Manager ist es, die passende Balance zwischen in die Tiefe gehenden Analysen und raschen, aufregenden Handlungen zu finden.)

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Persönlichkeitsstil

Stärken

Need-System

Stressmuster

Persönlichkeitsmuster

Analytiker

Sorgt für Struktur, analysiert; ist leistungsbereit

ZDF − Zahlen, Daten, Fakten; Struktur, Anerkennung von Leistung

Zwanghafter Perfektionist; »Sei perfekt«

Perfekte Analyse; wenig Aktion; Struktur/Regeln sind wichtiger als Persönliches

Aktiver

Setzt Aktionen, tut, macht; ist umsetzungsorientiert

Aktion, Bühne, Aufregung

Charmanter Manipulator (zum Beispiel: schiebt Verantwortung ab; zieht Unterstützung überraschend zurück); »Zeige nie Gefühle, sei immer stark!«

»Action« bis hin zum inszenierten Tumult; hasst Routine

Einfühlsamer

Pflegt Beziehungen; nützt seine Intuition, ist in Kontakt zu seinen Gefühlen

Anerkennung als Person, Harmonie, Anregung der Sinne

Mutlos Klagender; Sucht nach Harmonie, fühlt sich für andere verantwortlich; »Mach es immer allen anderen recht«

Person geht vor Sache, Harmonie vor klarer Positionierung/Entscheidung; viel Kommunikation/Begegnung

Kreativer

Ist kontaktfreudig und humorvoll; bringt anderen Blick ein

Spaß, kumpelhafter Kontakt, Bühne

Rebellischer Kritiker; strengt sich sichtlich an − versteht aber bewusst die Dinge falsch; spielt kindliche »Dummspiele« und kritisiert

Spaß geht vor Leistung, Freiraum vor Struktur

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Bewahrer

Bezieht klare Position, hat hohe Leistungsbereitschaft (falls es zu seinen Werten passt)

Respekt, Anerkennung eigener Ansichten und Werte

Misstrauischer Skeptiker; Grundthema ist Sicherheit und die Frage: Kann ich vertrauen?; Streben nach Perfektion und die Erwartung, dass andere perfekt sind (zum Beispiel: sieht daher eher Fehler bei anderen) »Sei perfekt – so wie es meinen Ansichten entspricht! «

Kontrollschleifen gehen vor Vertrauen, Werte/Meinungen vor Struktur

Ruhiger

Beobachtet und analysiert aus der Distanz

Ruhe, Rückzug

Tagträumer; Rückzug, Kontaktlosigkeit, zeigt kaum Gefühle; bis zur Passivität

Wenig Kommunikation, Rückzug vor Entscheidung

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Toolbox 11: Die Passung von Manager- und Unternehmensidentität Leitgrafik

Zielsetzung Die Wechselwirkung von eigenen Mustern und Steue-

rungsmustern des Unternehmens besser verstehen und bewusst nutzen können. Literaturhinweise Hochreiter, Gerhard: Choreographien von Ver-

änderungsprozessen: Die Gestaltung von komplexen Organisationsentwicklungen, 2. Auflage, Carl-Auer-Systeme 2006. Grafik/Bild

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Leitfragen und Anleitung Da diese Schritte allein schwer zu bewerkstelligen sind, erscheint es hilfreich, sie mit vertrauten Kollegen oder Freunden zu erarbeiten und zu diskutieren.

• Bitte stellen Sie Ihre im Tool 10 spezifizierten dominanten persönlichen Muster den dominanten Steuerungsmustern Ihres Unternehmens (Tool 5, grüne Schleife) gegenüber. Ticken Sie und Ihr Unternehmen eher ähnlich oder sehr unterschiedlich? (Zum Beispiel: Sie haben hohe ruhige Anteile und Ihr Unternehmen tickt eher nach der Logik einer »aktiven Steuerung«.) • Was bedeutet das für Ihre Entscheidungen und Managementaktionen? (Etwa: Sie ticken als Manager extrem unterschiedlich. Das bedeutet, dass Ihre wertorientierten Aktionen tendenziell immer Aktionen auf dem roten Band des Unternehmens sind − da es nach einer aktiven Steuerungslogik tickt.) • Welchen Effekt könnte dieser Unterschied auf Sie haben in Bezug auf die Wahl von Aktionen auf der grünen Schleife und/oder dem roten Band? (Das vorige Beispiel weiterführend: Sie ticken sehr wertorientiert und treffen auf ein sehr handlungsorientiertes und turbulentes Unternehmen. Wenn Sie es längerfristig schafften, an die grüne Schleife gut anzudocken und für klare Werte zur Handlungsorientierung zu sorgen, wären Sie sehr hilfreich für das Unternehmen.)

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Kapitel 8

Mit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen

Gerade in Krisenzeiten mit hohem Bedrohungspotenzial, wie es angesichts einer globalen Finanzmarktkrise, die zunehmend auf die Realwirtschaft durchschlägt, wohl der Fall ist, zeigt sich der Nutzen des U(S)SModells für das Management besonders deutlich. Lassen Sie uns dazu noch einmal kurz einige wichtige Aspekte des Modells der Unternehmens(Selbst)Steuerung rekapitulieren und dann einige zusätzliche Gedanken, Ideen und hilfreiche Tools anfügen, die in den vergangenen Monaten unter anderem bei den bereits ausführlich dargestellten Praxisbeispielen der Palfinger AG und der Firma Pfeiffer Anwendung gefunden haben.

Wer genau ist in der Krise? Selbst wenn in den Medien tagtäglich von einer »globalen Krise« die Rede ist, heißt das noch lange nicht, dass sich deswegen gleich jedes Unternehmen von der Krise unmittelbar betroffen fühlt. Im Gegenteil. Noch bis ins Frühjahr 2008 betrachteten viele Manager in Europa die Krise am US-Immobilienmarkt vor allem als amerikanisches Problem. Selbst nachdem im Sommer 2008 angesichts der Lehman-Pleite und der Rettungsaktionen für die Immobilienhypothekenfinanzierer Fanny May und Fanny Mac sowie den Versicherungsriesen AIG erste Schockwellen durch das globale Finanzsystem jagten, herrschte unserer Beobachtung nach in den meisten Unternehmen die Einschätzung vor: »Das betrifft uns nicht, höchstens am Rande.« Auch wenn inzwischen viele Unternehmen ihre Mit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen

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Einschätzung revidiert haben, zeigt dies doch einmal mehr: Unternehmen als selbstgesteuerte Systeme agieren auf Basis ihrer eingefahrenen Muster, auf Basis ihrer jeweiligen grünen Schleife. Selbst wenn Sie persönlich als Manager schon längere Zeit dunkle Wolken am Horizont sehen, ein »mulmiges Gefühl« im Magen verspüren oder – um im Bild zu bleiben – wie ein Bodyguard »Gefahr wittern«, bedeutet das noch lange nicht, dass das auch vom Unternehmen so wahrgenommen wird. Erst wenn es gelingt, »aufs rote Band zu gehen« und Aktionen zu setzen, die das System genügend irritieren und ein breites Bewusstsein dafür schaffen, dass das Unternehmen in eine große Krise steuert und existenziell bedroht sein könnte, wenn es weitermacht wie bisher, entsteht ausreichend Bereitschaft und Energie zu Musterwechseln.

Theoriesplitter: Krise, Gefahr, Risiko und Vertrauen Krise: Von einer Krise spricht man, wenn mehrere Relationen, die für die Identität bestimmend sind, fundamental gestört werden. »Krise ist, wenn ein System sich in seinem Fortbestand unter Zeitdruck bedroht sieht: eine heikle Situation in System-Umwelt-Beziehungen, die den Fortbestand des Systems oder wichtiger Systemstrukturen unter Zeitdruck infrage stellen.« Niklas Luhmann, 1984 Gefahr: Gefahr wird unmittelbar erlebt, es entsteht Angst(überflutung), die Ratio ist ausgeschaltet – ein Phänomen ist zum Beispiel der Tunnelblick – und es findet ausschließlich intuitives Handeln statt. Risiko: bringt eine Gefahr in fassbare, überschaubare Kategorien, macht die Gefahr abschätzbar, berechenbar. Sobald man beginnt, drohende Gefahren in Strategien zu übersetzen, wechselt man zu Risikoabschätzungen. Vertrauen: wird in Krisen massiv erschüttert. Im Fall der aktuellen Finanzkrise ist das Vertrauen in Geld erschüttert, Geld aber ist die Grundlage der Wirtschaft, wodurch diesmal die Grundlage fundamental bedroht ist. Dazu kommt: Vertrauen reduziert Komplexität; je weniger man sich vertraut, desto aufwändiger wird Kooperation. Die »Transaktionskosten« verteuern sich enorm.

Gerade dann, wenn die Krise noch nicht genau greifbar ist – also noch als Gefahr empfunden wird – erleben sich Manager, die besonders sensi228


bel auf »schwache Signale« reagieren, häufig als die sprichwörtlichen Rufer in der Wüste, die kein oder nicht ausreichend Gehör finden. Sind diese schwachen Signale aber erst einmal stark genug und durch harte Fakten und Zahlen untermauert, dann ist bereits Feuer unterm Dach, Hektik bricht aus, der Zeitdruck ist enorm und Aktionitis verdrängt durchdachtes Vorgehen. Um dies zu vermeiden, bedarf es also wirkungsvoller Interventionen am roten Band, um das Unternehmen dazu zu bewegen, sich möglichst frühzeitig auf die drohende Krise vorzubereiten. Es geht also für das Unternehmen darum, aus dem Erleben einer Gefahr möglichst schnell in den Modus »Umgang mit Risiko« zu wechseln. Wie aber kann man sich das konkret vorstellen? Eine bewährte Vorgehensweise, um schwierige Situationen chancenreicher zu handeln, haben wir bereits in Kapitel 4 (»Wirkungsvolle Steuerungsimpulse des Managements«) beschrieben. Wenden wir diese Schrittfolge nun also auf das Thema Krise an.

8.1 Beschreibung des Unternehmens Da dies bereits ausführlich an anderer Stelle erörtert wurde, gehen wir hier davon aus, dass Ihnen der »Fokus 1« – der Blick aus der Bobachterperspektive auf Ihr Unternehmen, um die Muster der Selbststeuerung besser zu erkennen – bereits geläufig ist. Es gibt daher im Unternehmen bereits ein Bewusstsein über die Unternehmensidentität (siehe Kapitel 2.2) und den Lebensweg (siehe Kapitel 2.3).

8.2 Aufgabenliste und Priorisieren Am Beginn steht naturgemäß die Frage: Wie bringe ich das Thema Krise überhaupt ins System hinein? Wie schaffe ich das nötige Bewusstsein, die erforderliche Aufmerksamkeit für die mögliche Bedrohung? Im ersten Schritt geht es primär darum, im System erst einmal AufMit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen

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merksamkeit für eine mögliche Bedrohung zu schaffen. Das ist angesichts des erwartbaren Widerstands des Systems durchaus keine Selbstverständlichkeit. Gelingt es aber, dieses Bewusstsein zu erzeugen, geht es im zweiten Schritt darum, als Unternehmen zu der klaren Entscheidung zu kommen, es tatsächlich mit einer potenziell bedrohlichen Krise zu tun zu haben. Denn erst mit der bewussten Entscheidung »Ja, wir sind als Unternehmen mit einer Krise konfrontiert« wird die Krise samt ihrer möglichen Auswirkungen und den daher nötigen Gegenmaßnahmen vom System ins Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt und mit der nötigen Priorität versehen. Selbst wenn die Entscheidung lautet »Nein, wir werden von einer allfälligen Krise nicht erfasst werden«, kann die durch Aktionen am roten Band provozierte Auseinandersetzung mit dem Thema dazu führen, im Unternehmen ein gezieltes Krisen-Monitoring aufzubauen, um angesichts neuer Entwicklungen die aktuelle Entscheidung gegebenenfalls schnell revidieren zu können. Ist die grundlegende Entscheidung, mit einer Krise konfrontiert zu sein, einmal getroffen, ist es im dritten Schritt schließlich nötig, sich im Management auf ein bestimmtes Szenario festzulegen, auf dessen Grundlage dann die nötigen Aktionen geplant werden. Die klare Entscheidung für ein bestimmtes Szenario hat den großen Vorteil, nicht ständig aufs Neue über die Ausgangsprämissen zu diskutieren und damit die Aktionsplanung und -umsetzung zu verzögern. Gerade in der Krise, die immer mit Zeitdruck zu tun hat, ist rasches Entscheiden bei hoher Ungewissheit wichtig. Gleichzeitig braucht es die Bereitschaft, diese Entscheidung nach kurzer Zeit auch wieder zu ändern. Natürlich drängt sich angesichts der derzeitigen globalen Krisenstimmung die Frage auf: Ist die Krise nicht offensichtlich? Die Antwort ist: Nein, keineswegs! Zum einen sind (zumindest derzeit) nicht alle Branchen gleich betroffen – in manchen Branchen herrscht sogar eine richtiggehende Goldgräberstimmung vor, etwa in manchen Teilbereichen alternativer Energieerzeugung, zum anderen wähnen sich viele Unternehmen angesichts der zahlreichen, in der Vergangenheit vorgenommenen Reorganisationsmaßnahmen im Wettbewerb gut aufgestellt und/oder spekulieren damit, allenfalls gestärkt aus einer etwa230


igen Krise hervorzugehen. Dann nämlich, wenn schwächere Konkurrenten wegbrechen und damit Marktanteile gewonnen werden können. Was aber können Sie nun konkret tun, um dieses Bewusstsein im Unternehmen zu schaffen? Ein hilfreiches Modell ist das »Neuwaldegger Krisenbrett«, das zur Einschätzung der persönlichen beziehungsweise organisationalen Situation dient. Es setzt die Einschätzung der Krisensituation im eigenen Unternehmen in Beziehung zur wahrgenommenen Krisensituation der relevanten Umwelten. Es erweist sich immer wieder als äußerst nützliches Tool für das Bewusstmachen der Krise, indem zum Beispiel diese Einschätzungen im Managementkreis, aber auch mit wichtigen Kunden, Lieferanten etc. vorgenommen, diskutiert und damit thematisiert werden. Zudem hilft es, die eigene Unternehmenssituation vor dem Hintergrund verschiedener möglicher Szenarien zu reflektieren und damit wieder ein Stück weit handlungsfähig zu werden.

Wahrgenommene Situation der relevanten Umwelt (Unternehmen/Branche)

Max. Bedrohungs potenzial

10

Umfeld krise

kollektive Krise

Normal zustand

individuelle Krise

5

0 Kein Bedrohungs potenzial

5

10 Max. Bedrohungs potenzial

Wahrgenommene eigene Situation

Abbildung 37: Das Neuwaldegger Krisenbrett Mit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen

231

Leitfragen zum »Neuwaldegger Krisenbrett« sind: 1. Standortbestimmung • Wie hoch schätzen Sie das Bedrohungspotenzial für Ihr Unternehmen ein von 0 bis 10? (0: höchste Sicherheit, 10: Totalverlust) • Wie hoch schätzen Sie das Bedrohungspotenzial für Ihre relevanten Umwelten auf einer Skala von 0 bis 10 ein? (0: kein Bedrohungspotenzial, 10: Totalkollaps) • Bestimmen Sie Ihre Position in der Matrix. Wie schätzen andere die Situation ein? 2. Reflexionsfragen zur Ist-Situation • In welcher Situation befinde ich mich/befindet sich meine Organisation? Bestehen Differenzen zwischen dem, was ich wahrnehme, und dem, was die Organisation wahrnimmt? • Kennen wir diese Situation bereits von früher oder ist sie neu für uns? • Wie würde ich mich/meine Organisation beschreiben in meinem Entscheidungs-/Handlungs-/Kommunikationsverhalten? Wie haben sie sich gegenüber dem Normalzustand bereits verändert? • Wie bedrohlich erlebe ich diese Situation? Was bräuchte es, um sie als weniger bedrohlich/noch bedrohlicher zu erleben? • Was gibt mir derzeit Sicherheit und Vertrauen? 3. Fragen zu Szenarien • Hier geht es bereits um die Entscheidung für ein bestimmtes Szenario, um dann auf dieser Basis Strategien und Aktionen planen zu können. • Was sind mögliche Zukunfts-Szenarien? Welches Szenario erscheint mir in Bezug auf die Krise am wahrscheinlichsten? Für welches entscheide ich mich? (Obwohl ich weiß, dass es sich auch wieder sehr schnell ändern kann.) • Was sind die Indikatoren für das Szenario? • auf Unternehmensebene: zum Beispiel Marktvolumen, Auftragseingang, Rohstoffpreise … • auf Ebene der Umwelten: zum Beispiel Reaktionen der Politik (Regulierung vs. Deregulierung), wer wird gestützt, Kursentwicklungen … 232


Sehr hilfreich ist es, die Arbeit mit dem Neuwaldegger Krisenbrett gemeinsam im Führungskreis zu machen und sich ausreichend Zeit zu nehmen, die verschiedenen Informationen und Argumente auszutauschen. Dadurch wird nicht nur eine erste Standortbestimmung des eigenen Unternehmens erleichtert, man generiert auch neue Informationen im System und erhöht das Bewusstsein im Management, zu einer gemeinsamen Entscheidung in Bezug auf die Krise zu kommen und diese auch nachdrücklich zu vertreten. Die Fragen nach Szenarien für die Gesamtwirtschaft oder die Gesellschaft überhaupt sind für Manager im Allgemeinen schwer zu beantworten. Hier hilft es, auf die Arbeiten und Ansätze von Wissenschaftlern und Zukunftsforschern zuzugreifen. Ein zweites hilfreiches Hilfsmittel zur Abschätzung der Entwicklung des gesamten Wirtschaftssystems ist ein

Szenarioanalyse des Zukunftsinstituts für das Jahr 2013 optimistisch

Szenario 1: Selbstreinigung der Märkte Die renovierte Marktwirtschaft

Szenario 2: SoftSozialismus Die Skandinavisierung der Welt

Regulierung

Deregulierung Szenario 3: Globale Depression Zusammenbruch der Weltwirtschaft

Szenario 4: DefizitDesaster Ausverkauf des Wohlstands

pessimistisch Details: http://www.zukunftsinstitut.de/umfragen/umfrage.php?nr=16

Abbildung 38: Szenarien für die Gesamtwirtschaft Mit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen

233

von Matthias Horx vom deutschen Zukunftsinstitut entwickeltes Modell vier möglicher Szenarien für das Jahr 2013 anhand der beiden Koordinaten: • Optimismus versus Pessimismus bezüglich der Entwicklung der Weltwirtschaft bis 2013, • Zunahme der Regulierung versus Zunahme der Deregulierung bis 2013. Quelle: www.zukunftsinstitut.de. Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Matrixfelder findet sich unter: http://www.zukunftsinstitut.de/umfragen/umfrage.php?nr=16

Leitfragen dafür sind: • Was halten Sie für das wahrscheinlichste Szenario? • Mit was für Auswirkungen rechnen Sie bei diesem Szenario? • Worauf soll/kann man sich vorbereiten? Im Fall der Firma Pfeiffer (siehe auch Kapitel 6.2) lautete die Überzeugung von Management und Eigentümer bei ihrem Strategieworkshop im Herbst 2008 sinngemäß: »Unser Unternehmen ist bereits 146 Jahre alt. Wir haben zwei Weltkriege überlebt, die Zeit nach dem Krieg ohne Geld der Banken überstanden und zahlreiche weitere Krisen erfolgreich gemeistert. Den Lebensmittelhandel trifft das nicht so stark, ein in der Größenordnung erwartbarer Umsatzrückgang wäre zwar nicht erfreulich, aber keine existenzielle Krise.« Doch obwohl nach wie vor die Überzeugung herrscht, dass die Krise das eigene Unternehmen nicht besonders stark treffen wird, gibt es inzwischen – nach einer Auseinandersetzung mit dem Thema in dieser Strategieklausur – ein hohes Krisenbewusstsein. Die intensive Auseinandersetzung mit dem »Neuwaldegger Krisenbrett« und der vom deutschen Zukunftsinstitut entwickelten Szenarioanalyse für das Jahr 2013 führte zu der Entscheidung, ein Frühwarnsystem zu etablieren. Die einzelnen Geschäftsführer aus der Holding und den Tochterunternehmen verfolgen permanent jeweils spezifische Entwicklungen (interne, externe, dabei jeweils harte beziehungsweise weiche). Im Rahmen der monatlich stattfindenden Geschäftsführerrunde werden die Beobachtungen ausgetauscht und anschließend 234


gemeinsam entschieden, wie die »Krisenampel« gestellt werden soll: rot: Krise ist da, gelb: Vorsicht Handlungsbedarf, grün: keine Krise. Auch beim Kranhersteller Palfinger AG (siehe Kapitel 6.1) war die dominierende Unternehmenslogik lange Zeit, dass eine mögliche Krise nicht allzu radikale Folgen haben werde. Als Weltmarktführer sei man bestens aufgestellt und fit genug, um auch starkem Gegenwind zu trotzen. Erste Warnsignale wie das bereits 2007 vom US Area Management berichtete Aufschaukeln der Immobilienkrise in den USA waren anfänglich zu schwach, um das Gesamtsystem ausreichend zu irritieren. Obwohl die grüne Schleife im Unternehmen sehr an Informationen von relevanten Umwelten orientiert war und bereits viele Reflexionsräume und schnelle Entscheidungswege vorhanden waren, brauchte es dennoch einige Zeit, bis sich die nur als schwache Signale wahrgenommenen Krisenindikatoren ihren Weg ins Unternehmensbewusstsein bahnen konnten. Auch in diesem Fall galt es daher, im System zuerst einmal Aktionen auf dem roten Band (Verdichtung der Kommunikation, Verstärkung der gemeinsamen Reflexion und Aufbau von Entscheidungsdruck) zu setzen. Dies geschah wesentlich im Rahmen des monatlichen Strategieteams (zusammengesetzt aus Vorstand und mehreren Aufsichtsratsmitgliedern). Dazu diente neben den verstärkt hereingeholten unterschiedlichsten Informationen (Fact-Finding) auch der Blick auf den bisherigen Lebensweg, vor allem die Erinnerung an eine existenzbedrohende Krise in den 1970er Jahren. Die intensive Diskussion möglicher Auswirkungen der Bankenkrise auf die Liquidität der Kunden und Lieferanten, aber auch die eigene Liquidität, der dramatische Rückgang der Auftragseingänge und viele andere Informationen aus Umwelten führten zu einem gesteigerten Krisenbewusstsein. Als Ausgangspunkt für die Strategie- und Aktionsplanung konnte man sich auf ein Unternehmensszenario einigen. Auf dieser Grundlage wurden wichtige Steuerungsentscheidungen (wie wird das Unternehmen in der Krise gesteuert? Was ist der Unterschied zu sonst?) getroffen und die Planung und Umsetzung entsprechender Aktionen eingeleitet, statt einfach den eingeschlagenen Weg beizubehalten. Wichtig zu betonen ist hier nochmals der Unterschied zwischen System und Person. Ist hier die Rede davon, dass das System an der dominieMit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen

235

renden Logik festhält und mögliche Krisensymptome nicht erkennt oder ausblendet, heißt das also keineswegs, dass nicht einzelne Personen – seien das nun Vorstände oder andere Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Betriebsrat, Gewerkschaften, Analysten … – frühzeitig Bedrohungen wahrnehmen und sich darüber Gedanken machen und mit Kollegen austauschen. Nur heißt das eben noch lange nicht, dass dieses Bewusstsein deswegen auf Systemebene verankert ist. Erst wenn es dem roten Band gelingt, genügend Energie zu mobilisieren und ausreichend Bedrohungspotenzial aufzubauen, kommt es zu neuen Steuerungsentscheidungen, -prozessen und -systemen, dem Überdenken der Strategie, der Planung und schließlich der Durchführung neuer Aktionen.

8.3 Diagnose des Spannungsfelds Während das Zielbild im Normalfall die »Vision« ist, wird diese in der Krise durch das fundamentale und archaische Ziel »Überleben« ersetzt. Ähnlich mutiert der Ist-Zustand mithilfe der Frage »Was passiert, wenn wir einfach so weitermachen?« zu einem lebensbedrohlichen Zustand, um die nötige Energie für anstehende radikale Veränderungen zu generieren. Weiterhin liefert dieser Schritt erste grobe Hinweise auf die Frage: Wo braucht es gezielte Umbrüche und radikale Änderungen, das heißt Interventionen auf dem roten Band, und was können wir möglicherweise auf der grünen Schleife bewerkstelligen?

8.4 Planen von Aktionen Gerade in Zeiten einer globalen Krise ist die Orientierungslosigkeit besonders ausgeprägt. Auf die Frage »Was glauben Sie, wie es weitergeht?« antworten die meisten Gesprächspartner schulterzuckend: »Wenn ich das nur wüsste. Ich habe nicht die geringste Ahnung.« Das vorherrschende Bild ist: 236


Stochern im Nebel. Angst und Verunsicherung nehmen zu. Wie aber wollen Sie als Manager zu sinnvollen Steuerungsentscheidungen kommen, wenn Sie das Gefühl haben, keinen sicheren Boden unter den Füßen zu haben? Der Beginn wurde bereits gemacht. Im Unternehmen gibt es bereits ein Bewusstsein der Krise, die klare Entscheidung, mit einer wirklichen Krise konfrontiert zu sein, und vor allem eine klare Festlegung im Management auf ein bestimmtes Szenario. Wie geht es nun weiter? Nun gilt es, auf Basis des festgelegten Szenarios Strategien zu planen und die passenden Maßnahmen festzulegen: 1. Der Blick auf den bisherigen Lebensweg liefert erste Ideen. 2. Eine Reihe »allgemeiner Regeln« stiftet Orientierung. 3. Die Unternehmensidentität mit ihren charakteristischen Relationen zu den relevanten Umwelten zeigt, wo Sie sinnvolle Aktionen planen können. Der Blick auf den bisherigen Lebensweg kann helfen, ein Stück weit die anfängliche Lähmung zu überwinden, indem er erste kreative Ideen liefert und insofern inspirierend wirken kann, als er bewusst macht, welch ausgeprägten »Lebenswillen« das System bereits in früheren Krisen bewiesen hat. • War das Unternehmen bereits mit existenziellen Krisen konfrontiert? • Um welche Art von Krise handelte es sich? • Wie schnell oder langsam wurden damals Krisensignale wahr- und dann auch ernst genommen? Wodurch wurde das gefördert, wodurch verhindert? • Auf welche Indikatoren (intern, extern) haben wir damals geschaut, worauf nicht? Durch welche neuen, zusätzlichen Informationen und Kriterien wurde das System schließlich ausreichend irritiert? • Welche Ideen liefert dieser Blick auf den Lebensweg in Hinblick auf heutige Möglichkeiten, das Unternehmen »aufzurütteln«? • Welche Strategien wurden erfolgreich angewendet? Sind diese nachher wieder verschwunden oder ein Teil der naturwüchsigen Steuerung geworden? In einer Zeit hoher Unsicherheit Aktionen zu planen ist nicht leicht, zumal man in dieser Situation oft einen Tunnelblick hat und ziemlich ratlos Mit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen

237

ist. Es gibt jedoch so etwas wie allgemeine, generalisierende Strategien, die Ihnen in einer solchen Situation helfen können, zum Beispiel: • In der Krise ist es das Wichtigste, Liquidität zu erhalten: Unternehmen sterben oft nicht, weil sie Verluste machen oder schlecht aufgestellt sind, sondern schlicht weil sie zahlungsunfähig sind. So kann es in der Krise sinnvoll sein, den vorhandenen Kreditrahmen voll auszuschöpfen und dieses Geld auf das Sparbuch zu legen, um eine Liquiditätsreserve zu schaffen, selbst um den Preis eines Zinsverlustes. Oder aber man bevorzugt Geschäfte zu einem etwas geringeren Preis, dafür aber Barzahlung, gegenüber Geschäften mit höherem Gewinn, aber langem Zahlungsziel. Das heißt man macht Finanzpläne und analysiert die Zahlungsströme. In dieser Situation verändert sich die Steuerungslogik somit von der Frage »Wo mache ich den höheren Gewinn?« hin zu »Wo komme ich schnell zu Cash?«. • In der Krise geht Sicherheit vor Ertrag: Zum Beispiel: Beliefere lieber einen Kunden mit schlechter Spanne, aber hoher Bonität, als einen, der schon morgen wegbrechen könnte. Lieber eine Bank mit etwas schlechteren Konditionen, die mich weiter mit Geld versorgt, als eine Bank, die im Bereich der Unternehmensfinanzierungen extrem zurückhaltend agiert. • Fact-Finding: In der Krise muss man auch fremdartige Informationen suchen und zulassen. Zum Beispiel: Was passiert zwischen den Banken, in der IT-Branche, in den Entwicklungsländern et cetera? Wichtig ist der Blick auf Dinge, die sonst nicht auf dem üblichen Radar sind, um dann gemeinsam darüber zu reflektieren und sich auszutauschen. • Gewinner in der Krise sind meist die Marktführer: Nach der Krise kommt wieder ein Anstieg und zwar meist ziemlich schnell. Wer dann am besten aufgestellt ist, hat die größten Chancen. Das macht es schwieriger, in der Krise kräftig zu redimensionieren, weil man damit Gefahr läuft, nicht die nötigen Kapazitäten und die nötige Reaktionsgeschwindigkeit zu besitzen, wenn es wieder bergauf geht. • Extreme Marktnähe ist wichtig: Man muss »draußen« sein, um zu hören, was los ist, und die Chancen zu erhöhen, schnell auf den Bedarf zu reagieren und marktgerechte Produkte herauszubringen. 238


• Die Krise als Chance sehen: Abspecken, Altlasten beseitigen, wieder an Schnelligkeit gewinnen … • Mut zur Reduktion der Komplexität haben, das heißt auch die Bereitschaft, Entscheidungen unter hoher Unsicherheit zu treffen. • Nach der Analyse auf das Beeinflussbare fokussieren, nicht über das Unbeeinflussbare jammern. • Vertrauen in allen gestörten Relationen möglichst wieder aufbauen. Diese Liste allgemeiner Strategien hilft, die grüne Schleife zu irritieren, auf neue Ideen zu kommen, was man tun könnte, sowie dominierende Muster – zumindest temporär – außer Kraft zu setzen. Eine weitere hilfreiche Maßnahme beim Planen der Aktionen ist es, das Konzept der Unternehmensidentität zu Hilfe zu nehmen und anhand des Aspekts »Relationen zu relevanten Umwelten« genauer zu analysieren, was genau in welchen Umwelten vor sich geht: Was passiert bei welchen Lieferanten, in welchen Kundengruppen, bei den Banken? Wo genau ist die Krise? Brechen Lieferanten und/oder Kunden weg, verändern sich Einkaufspreise, Verkaufspreise? Welche wichtigen Relationen sind fundamental gestört? Im zweiten Schritt sind dann pro Relation die jeweiligen Aktionen auf der grünen Schleife und auf dem roten Band zu planen und abzustimmen. Wichtig ist ein prüfender Blick auf die Verteilung von grün/rot. Gibt es nur wenige Maßnahmen auf dem roten Band, ist zumindest Skepsis angesagt. Wo sind die Knackpunkte? Welche Maßnahmen können Sie setzen: • bei der Belegschaft? (Zum Beispiel Kurzarbeit, Kündigungen, Gehaltsverhandlungen, Arbeitszeitmodelle etc.) • auf Seite der Lieferanten? (Etwa Preisverhandlungen, Reduzierung der Anbietervielfalt, dafür Abnahmeverpflichtungen bei den Verbliebenen, Lieferantenkredite etc.) • gegenüber den Eigentümern? (Zum Beispiel Dividendenpolitik etc.) • gegenüber den Banken? (Etwa Finanzierungsrahmen, Veranlagungen etc.) • gegenüber den Kunden? (Zum Beispiel Erfüllen von Sonderwünschen bei Produkten, Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit und Motivation , mehr Kundennähe etc.) Mit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen

239

• gegenüber der Politik? (Etwa vergünstige Kredite, besondere Förderungen, andere Bilanzierungsregeln etc.)

8.5 Durchführen des Aktionsbündels Hier ist mit großer Aufregung und Widerstand zu rechnen – viele rote Aktionen bedeuten massive Störungen der gewohnten Relationen. Dementsprechend treffen diese Maßnahmen auf Widerstand, zum Beispiel beim Betriebsrat, den Gewerkschaften, Lieferanten, Bankbeziehungen, Aktionären bei einer nicht befriedigenden Dividendenpolitik etc.

8.6 Stabilisieren des gewünschten Zustands Stabilität ist sehr schwierig bis unwahrscheinlich, solange die Krise wütet, Ausgangsszenarien werden möglicherweise immer wieder verändert oder es treten nicht vorhersehbare chaotische Zustände innerhalb und außerhalb des Systems ein. Daraus folgt: Priorität hat eine krisenadäquate Steuerung. In der Krise zu stabilisieren ist hingegen eine Illusion.

Der Blick auf das eigene Unternehmen Herausforderungen für den Manager:

• Überlegen Sie, welcher »Typ« Sie sind (siehe Kapitel 5). Wie aufgeschlossen und sensibel oder skeptisch sind Sie gegenüber schwachen Krisensignalen? Neigen Sie eher zu Überreaktionen oder könnte es sein, dass die Situation doch schlimmer ist, als Sie anfangs dachten? • Überlegen Sie, welche Typen Ihre Managerkollegen sind und wie Sie sie daher passend adressieren könnten, um sie aufzurütteln, zu beruhigen und als Verbündete zu gewinnen. 240


• Nützen Sie Instrumente wie das »Neuwaldegger Krisenbrett«, Zukunftsszenarien, den Lebensweg oder die allgemeinen Prinzipien, um aus den Tunnelblick abzulegen. • Eine Krise erfordert hohe Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen. Sie können immer nur von vorläufigen Annahmen ausgehen. Bauen Sie daher eine ständige Schleife ein, um diese Annahmen immer wieder zu überprüfen und gegebenenfalls neu zu entscheiden. • Treffen Sie im Management bewusst und gemeinsam eine klare Entscheidung für ein bestimmtes Szenario, das dann die Grundlage für die weitere Planung bildet. • Sorgen Sie für ein ständiges Monitoring der weiteren Entwicklung in Ihren Umwelten und der gesetzten Maßnahmen. (Was funktioniert, was nicht und muss daher schnell geändert werden?) • Sorgen Sie in Krisensituationen für klare Entscheidungslinien, um Aktionen planen und dann auch straff durchführen zu können. Zeit ist ein kritischer Erfolgsfaktor. • Seien Sie sich bewusst, dass Sie einem lebendigen Organismus gegenüberstehen, der sich in einem Ausnahmezustand befindet, und seien Sie nicht überrascht, wenn er in nicht vorsehbarer Weise auf Ihre Aktionen reagiert.

Mit U(S)S effektivere Impulse in der Krise setzen

241

Kapitel 9

Schlussbetrachtung

Das Unternehmen als »lebendigen Organismus« zu betrachten, wie wir das in diesem Buch vorschlagen, verändert nicht nur das Steuerungsverständnis von Managern, sondern auch die Haltung dem Unternehmen gegenüber. Einem komplexen, »eigensinnigen« Lebewesen tritt man achtsamer und respektvoller gegenüber als irgendeinem leblosen »Ding«. Zu sehen, wie der »lebendige Organismus« Unternehmen sich auf komplexe Art organisiert, um seine Lebensfähigkeit zu erhalten, nötigt Respekt ab und würdigt weit mehr, was es schon alles geschaffen und vollbracht hat. Und obwohl die linear gedachte Vorstellung vieler Manager, »das Unternehmen nach eigenen Vorstellungen zu gestalten«, damit eine massive Irritation erfährt, entschädigt die Erfahrung, aufgrund des neuen Bildes den Berg an anstehenden Aufgaben viel besser sortieren und priorisieren und viel passendere und wirkungsvollere Steuerungsimpulse setzen zu können, für die auf sich genommenen Mühen. Jeder Manager besitzt aufgrund seiner Ausbildung und Erfahrung bereits ein Repertoire an Modellen, mit denen er versucht, das Unternehmen zu erklären und zu beeinflussen. Diese Modelle werden nach unserem Verständnis durch das U(S)S-Modell nicht obsolet oder abgewertet, sondern in einen neuen Zusammenhang gestellt. In diesem Sinn freuen wir uns, wenn Ihnen unser Modell bei Ihrer anspruchsvollen Arbeit von Nutzen ist, weitere Verbreitung findet und Lust auf Reflexion fördert, die nicht nur dem Unternehmen zugute kommt, sondern auch Ihrer eigenen persönlichen Entwicklung wichtige Impulse geben kann.

242


Autoren

Die Autoren sind Mitglieder der international tätigen Beratergruppe Neuwaldegg. Dipl. Ing. Alexander Exner ist Gesellschafter der Beratergruppe Neuwaldegg sowie Aufsichtsratsvorsitzender und Mitglied des Strategieteams der Palfinger AG.

Mag. Hella Exner ist Gesellschafterin der Exner Beratung GmbH und in den Bereichen prozessorientierte Unternehmensberatung sowie systemisches Coaching tätig.

Dr. Gerhard Hochreiter ist Senior Consultant der Beratergruppe Neuwaldegg und vorwiegend in den Bereichen systemische Unternehmensentwicklung und -steuerung tätig.

Autoren

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Autoren der Praxisbeispiele Rudolf Mark, Eigentümer, Mark Metallwaren AG Dipl. Ing. Herbert Ortner, CEO, Palfinger AG Rudolf Potrusil, Geschäftsführer, Pfeiffer Unternehmensgruppe Dr. Erich Schönleitner, Geschäftsführer, Pfeiffer Unternehmensgruppe

244


Literatur

Bateson, Gregory: Geist und Natur. Eine notwendige Einheit. 8. Auflage, Suhrkamp, 1987 Collins, Jim: Immer Erfolgreich. Deutsche Verlagsanstalt, 1997. (Original: Built to Last. Harper Business, 1994) Doblhofer, Stefan: Management-Navigator. Managementtheorien im Praxis-Check. Goldegg, 2008 Exner, Alexander: »Unternehmensidentität«. In: Königswieser, Roswita/Lutz (Hrsg.): Das systemisch-evolutionäre Management. Orac Verlag, 1990. S. 195-207 Exner, Alexander/Fischer-Ledenice, Katharina: »Konzentration auf das Wesentliche. Wie Sie Ihr Unternehmen mit Leadership steuern.« In: Hernsteiner. Ausgabe 2, 20. Jahrgang, 2007. S. 18–23 Foerster, Heinz von: »Abbau und Aufbau«. In: Simon, Fritz B.: Lebende Systeme. Springer Verlag, 1988 Foerster, Heinz von: »Das Konstruieren einer Wirklichkeit«. In: Watzlawick, Paul (Hrsg.): Die erfundene Wirklichkeit. Piper, 1981. S. 39 – 60 Fritz, Robert: Den Weg des geringsten Widerstandes managen. Energie, Spannung und Kreativität in Unternehmen. Klett-Cotta, 2000 Heitger, Barbara/Doujak, Alexander: Harte Schnitte − Neues Wachstum. Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Change Management – Das Konzept der unbalanced transformation. Ueberreuter, 2002 Hochreiter, Gerhard: Choreographien von Veränderungsprozessen: Die Gestaltung von komplexen Organisationsentwicklungen. 2. Auflage, Carl-Auer-Systeme, 2006 Königswieser, Roswita/Exner, Alexander: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. 9. Auflage, Klett-Cotta, 2006 Luhmann, Niklas: Die Gesellschaft der Gesellschaft. Suhrkamp, 1998 Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp, 2006 Maturana, Humberto/Varela, Francisco: Der Baum der Erkenntnis. Goldmann, 1990 Morgan, Gareth: Bilder der Organisation. Klett-Cotta, 1997 Literatur

245

Morgan, Gareth: Löwe, Qualle, Pinguin. Imaginieren als Kunst der Veränderung. Klett-Cotta, 1998 Patak, Michael/Schönleitner, Erich: »Das Konzept der Selbsteuerung in der Praxis«. In: GDI Impuls. Ausgabe 2, Sommer 2008. Gottlieb Duttweiler Institut, 2008, S. 105 – 109 Sieber, Hannes/Zehetner, Fritz: Denken-Fühlen-Verhalten. Verlag TOP im JOB, 2005 Simon, Fritz B./Clement, Ulrich/Stierlin, Helm: Die Sprache der Familientherapie. Ein Vokabular. Kritischer Überblick und Integration systemtherapeutischer Begriffe, Konzepte und Methoden. Klett-Cotta, 2004 Stierlin, Helm: Psychoanalyse − Familientherapie − Systemische Therapie. Entwicklungslinien, Schnittstellen, Unterschiede. Klett-Cotta, 2001 Willke, Helmut: Systemtheorie I: Grundlagen. 6. Auflage, Fischer UTB, 2000 Willke, Helmut: Systemtheorie III: Steuerungstheorie. 3. Auflage, Fischer UTB, 2001 Zehetner, Fritz: Talente erkennen und nutzen! Potenziale aktivieren! Struktur − Beziehung − Werte − Handlung − Phantasie – Spontaneität. 2. Auflage. Top im Job, 2006

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Register

Abstoßungsreaktion 143 Abstraktionsleistung 101 Abwehrstrategie 139 Adaptionen 62, 69, 99, 200 Aktionen, Planen von 29, 34 f., 75, 105, 111, 119 – 121, 126, 146, 149, 189, 197, 215 f., 230, 232, 236 f., 239, 241 Aktionsbündel, Durchführen des 35, 105, 129, 240 Aktiver 139, 140, 223 Allianzen 123, 125 f., 128, 217 Analyse des Unternehmens 27, 34, 63, 104, 193 Analytiker 139 f., 142 f., 223 Aufgabenliste 34, 104, 114, 116, 212, 229 Aushandlungsprozesse 166, 169 Außenperspektive 34, 71, 103 f. Balance, dynamische 26, 55 Band, rotes 28, 31 – 36, 38, 73, 79 – 82, 92 – 101, 103, 105, 112, 114 – 123, 125 – 132, 134, 136 f., 142, 145 f., 149, 159 f., 163 f., 166, 172, 174 f., 178 – 180, 182, 189 – 192, 212, 214 – 217, 219, 226, 228 – 230, 235 f., 239 Bedrohungspotenzial 227, 232, 236

Beharrungsvermögen 25, 51 Beobachterposition 28 Beobachter-Rolle 71 Beratungsansatz, systemischer 9 Bewahren 8, 26, 54 f., 57, 95, 101, 218 Bewahrer 139, 141, 144, 224 Bewusstsein 31, 53, 97, 120, 144, 228 – 231, 233, 236 f. Bezugsrahmen, persönlicher 37, 137 – 139, 146 Bilder im Kopf 19 Bilder, innere 40 Biotop, Unternehmen als 10, 43 – 48, 71, 104 f., 193, 195 f. Blitze, rote 28, 33, 73, 99 f., 102, 118, 191 Chaos 27, 32, 94, 96, 101, 126 Chaosphase 32, 101 Commitment 123, 219 Diagnose 23, 35, 105, 108 f., 117, 119, 236 Dialoge, innere 140 Dienstleistungslogik 87, 205, 208, 210 Dienstleistungsorientierung 85 Effizienz, mangelnde 9 Eigendynamik 44, 79, 203

Register

247

Eigenegoismus 30, 77 Eigenlogik 47, 68, 129, 136, 144, 146 Eigensinn, des Unternehmens 26, 46, 57 f., 63, 198, 242 Einfühlsamer 139 f., 223 Energieverstärker 122 Entlohnungssystem 74, 163 Entscheidungen, geronnene 45 Entscheidungsfindung 43, 206 Entscheidungsmacht 87 Entscheidungsmuster 89, 100, 116 Entscheidungsprozesse 9, 45, 66, 98, 106, 220 Entscheidungsprozesse, Systematisierung der 166 Entscheidungsstrukturen 42, 116, 128, 151, 153, 218 Entscheidungsstrukturen, unklare 90, 209 Erfahrungslandkarte 63 Erfolgskriterien 164 Erfolgsmuster 49 Erkenntnistheorie 40 Evaluation 164 evolutionär 61 f., 81, 97, 100, 153 f., 179 Expertenlogik 85, 87, 208, 210 Fact-Finding 235, 238 Feedback 130, 206 Fokus 1 71 – 73, 103 f., 113, 132, 193, 229 Fokus 2 71 f., 113, 132, 193 f. Fokuswechsel 71 Freiheitsgrad 169 Frühwarnsystem 234 Führungsvakuum 90 f., 209 Funktionalität nach außen 58, 198 Geschäftslogik 83 – 88, 110, 191, 205, 207, 209

248

Geschäftslogiken, mehrere 85, 86, 88, 191, 207, 209 Geschäftsprozessoptimierung 126, 181 Gestaltung von Prozessen 83, 86, 90, 128 f., 207, 209 Glaubenssätze 137 Grenze 14 f., 25, 43, 46, 50, 74 f., 78, 82, 92, 145, 196-198, 202 f. Grüne Schleife 28, 30 – 38, 60, 73, 79 – 105, 110 – 137, 142 – 146, 149, 160, 164 – 166, 172, 174 f., 178 f., 182, 187, 189 – 193, 204 – 209, 213 – 219, 226, 228, 235 f., 239 Handlungsfeld 104 f., 121 – 123, 126 f., 215 – 217 Handlungssystem, Unternehmen als 25, 50 Harmonie 67 f., 89 f., 140, 209, 223 Hebelpunkte 34 f., 55, 68, 78, 100, 105, 117, 121, 123 f., 129, 194, 215 f., 218 Hyperaktivismus 90, 210 Identität, Weiterentwicklung der 54 Identitätskrise 52, 96, 184 Identitätswandel, massiver 97 Impulsivität 90, 206, 210 Innen-Außen-Grenzen 74 Innenorientierung 87, 90, 208 f. Input-Output-Beziehung, direkte 15 Irritationen 16, 24, 44, 48, 51, 62, 64, 68, 81 f., 95 f., 102, 112, 122, 126, 159, 168, 179, 189, 191, 196, 242 Kommunikation 19, 25, 45, 49, 56, 80, 113, 140 f., 223 f., 235 Kommunikationsgefäße 128 Kommunikationsmuster 140 Komplexitätsreduktion 60


Konsensentscheidung 90, 209 Konstruktivismus 15, 40 f. Kooperation 52, 66, 113, 156, 228 Koppelung 108, 159 Kreativer 139, 141, 223 Krisen, existenzielle 27, 228, 234, 237 Krisenampel 235 Krisenmanager 143 – 145 Kulturmuster, prägende 182 Kulturschock 152 Kundenparlament 217 Lebensfähigkeit 8, 26, 30, 32, 35, 41, 46, 76 f., 79, 92 f., 95, 97 f., 101, 114 – 116, 132, 134 f., 143, 146, 162, 212, 239, 242 Lebensweg, Bild des 23, 26 Lebensweg, Brüche des 27 Lessons learned 171 f. Linienorganisation 56, 63, 153 Lobbying 122, 128, 217 Macht, Schlüsselrolle der 42 Management, operatives 166 – 168, 201 Management, strategisches 166 Management-Kollektiv 106 Manager, Eigeninteresse des 135 Manager, Persönlichkeit des 19 f. Manager, Rolle als 8, 13, 19, 36, 41, 70, 134 – 136, 221 Manager, Selbstbild 9 Manager, Selbstverständnis 16, 19, 42, 171 Manager-Identität 36, 133 Maschine, nichttriviale 15 f. Maschine, triviale 15 f., 18 Maßnahmenplanung 117, 189 Matrixorganisation 56, 86, 88, 151 – 154, 160, 162, 207

Meilensteine 69, 170 f., 200 Merkmale, charakteristische 24 Merkmale, identitätsbestimmende 44 Metasteuerung 60 Mitstreiter 122, 128 Mit-Verschwörer 122 Momentum 35, 117 Monitoring 105, 130, 164, 219, 241 Muster, alte 36, 63, 105, 131, 228 Muster, dominante 37, 46, 63, 72, 88, 143 f., 146, 239 Muster, identitätsstiftende 139 Muster, innere 8, 16 – 19, 24, 44, 46 – 48, 133, 137, 196, 220 Muster, prägende 181 f., 187 f., 221 Musterbeschreibungen 27, 69, 84, 205 f. Musterbruch 162 f. Musterwechsel 33, 92, 97 – 100, 118, 132, 143, 144, 153, 228 Musterwechsel, radikale 33, 99 f., 118, 144 Need-System 139 f., 147, 222 f. Neustrukturierung 116, 148 Neuwaldegger Dreieck 105, 123 f. Neuwadlegger Krisenbrett 231 – 234, 241 Nicht-Steuerbarkeit 7 Normen 25, 31 f., 51, 53, 58, 80, 98, 144, 198 Organisation, Lebenskraft der 81 Organismus, lebendiger 7 f., 14, 18 f., 21, 23 f., 28, 32, 35, 43 – 48, 92, 101, 105, 129 f., 132 f., 195, 227, 241 f. Passung 91, 142 – 146, 194, 210, 225 Persönlichkeit, eigene 20

Register

249

Persönlichkeit, prägende 51, 69, 83 f., 200 Persönlichkeitsmuster 140, 223 Persönlichkeitsstile 37, 83 f., 89, 109, 139 – 147, 220 – 223 Perspektivenwechsel 47 Planungsroutine 165 Populationen 47, 196 Priorisieren 29, 34, 75, 104, 115, 132, 193, 211 f., 227, 229 Probleme, Lokalisieren von 29, 75 Produktlogik 54, 85 – 87, 110, 191, 207, 209 Projektlogik 86, 208 f. Projektorientierung 85, 87, 208 Projektplan, standardisierter 206 Prozess, kreativer 121 Prozessgestaltung 127 Realität, objektive 40 f. Reflexionsfähigkeit 32 Regelbrecher 32 f. Relationen, gestörte 228, 239 f. Relationen, Veränderungen von 27, 32 f., 55, 61 f., 78, 99 f., 109, 121, 214 f. Relevante Umwelt 25, 28, 33, 49 – 51, 59 f., 62, 75, 77 f., 108, 122, 185, 217, 231 f., 235, 237, 239 Respekt 8, 47, 77, 102, 141, 224, 242 revolutionär 27, 32, 61 f., 77, 93, 97, 100, 179 Risikoabschätzung 228 Rollenauffassungen, verschiedene 13 Rollenkonflikt 136 Rote Blitze 28, 33, 73, 99 f., 102, 118, 191 Rotes Band 28, 31 – 36, 38, 73, 79 – 82, 92 – 101, 103, 105, 112, 114 – 123,

250

125 – 132, 134, 136 f., 142, 145 f., 149, 159 f., 163 f., 166, 172, 174 f., 178 – 180, 182, 189 – 192, 212, 214 – 217, 219, 226, 228 – 230, 235 f., 239 Ruhiger 139, 141, 224 Schleife, grüne 28, 30 – 38, 60, 73, 79 – 105, 110 – 137, 142 – 146, 149, 160, 164 – 166, 172, 174 f., 178 f., 182, 187, 189 – 193, 204 – 209, 213 – 219, 226, 228, 235 f., 239 Selbstreflexion 147 Selbststeuerung 10, 16 f., 70, 79 f., 92, 103, 199 Selbststeuerung, Muster der 44, 70, 101, 229 Selbststeuerungskraft 30 Shareholder-Fokus 86, 207 Shareholder-Value-Logik 88 Sinn des Unternehmens 25, 50 – 59, 63, 95, 109, 134, 197 f. Sinn-Krisen 52 SIZE-Prozess 37, 139 Spannungsfeld, Diagnose des 35, 105, 117, 119, 236 Stabilisieren 34, 36, 105, 131, 163 Stabilisierungspotenzial 144 Stakeholder 58 Stakeholder, relevante 185 Steuerbarkeit 7 Steuerbarkeit, Grenzen der 14 Steuerung, aktive 89 f., 143, 145 f., 206, 226 Steuerung, analytische 89 f. Steuerung, einfühlsame 89 f. Steuerung, kreative 89, 91, 143, 210 Steuerung, naturwüchsige 30, 33, 60, 62, 73, 79 – 82, 94, 96 f., 101, 134, 159, 161, 174, 178 f., 205, 237


Steuerung, ruhige 89, 90 Steuerung, (ver)störende 31 – 33, 73, 79, 92 f., 161 Steuerung, werteorientierte 89 – 91, 109 Steuerungsinstanz, zentrale 70 Steuerungslogik 46, 64, 72, 79, 84, 96, 90, 94, 96, 106, 108, 127, 134, 149, 152, 162, 206 f., 226, 238 Steuerungsmuster, dominierende 79, 83, 191, 226 Steuerungsmuster, fundamentale 83 Steuerungssystem 7, 31, 127, 157 – 159 Steuerungswirkung 7 Strategieentwicklung 81, 83, 86, 88, 90, 159, 207, 209 Strategieteam 2, 9, 125, 131, 150, 153, 159, 161 f., 164, 190 – 192, 228, 235 Stressmuster 140, 223 Strukturen, Gestaltung von 83, 86, 90, 207, 209, Strukturen, innere 16, 25 – 27, 46, 50 – 58, 63, 77, 79, 109, 117, 134, 137, 197 f. Subsysteme 47, 51, 53, 58, 63, 196, 198 System, lebendiges 14, 16 f., 25 System, soziales 14, 25, 49 f., 203, 230 Systemischer Beratungsansatz 9 System-Umfeld-Analyse 185 Taylorismus 42 Teile, systemerhaltende 74 – 79, 104, 107, 190, 203 Teile, teilautonome 29 f., 74 – 79, 104, 106, 116, 190, 192, 203 Themen, akute 120 Theorie sozialer Systeme 25, 49

Umbruchphasen 27, 61 – 69, 93 – 98, 102, 110, 118, 121, 123, 126 f., 131, 148, 150 – 154, 159, 168, 170 f., 179, 183, 200, 215, 217 Umfeld, gesellschaftliches 187 Umwelt, prägende 69, 200 Umwelt, Relationen zur 25, 27, 30, 47, 49 f., 52, 57 – 59, 61 f., 69, 76 – 78, 126, 134, 198, 214, 220, 237, 239 Umwelt, relevante 25, 28, 33, 49 – 51, 59 f., 62, 75, 77 f., 108, 122, 185, 217, 231 f., 235, 237, 239 Unternehmen, Analyse des 27, 34, 63, 104, 193 Unternehmen, Beschreibung des 25, 34, 49, 104, 106, 229 Unternehmen, DNA des 45 Unternehmen, Eigenleben des 8 Unternehmen, Funktionsweise des 13, 19, 43, 63 Unternehmen, Kränkung des 101 Unternehmen, Sinn des 25, 50 – 59, 63, 95, 109, 134, 197 f. Unternehmensbiografie 68 Unternehmensbiotop 48, 71, 105, 196 Unternehmensgeschichte, Analyse der 58 Unternehmensidentität 23 – 25, 30, 34, 37, 48 – 51, 54, 57, 59, 62, 66, 72, 81, 83, 92, 98, 103, 108, 112, 118 f., 134, 148, 171 f., 185, 193 f., 197, 205, 213, 229, 237, 239 Unternehmenskultur 51, 67, 86, 207 Unternehmenskultur, Gestaltung von 83 Unternehmensplanung, operative 148, 164 Unternehmensplanung, strategische 148 f., 164 Unternehmenssteuerung, Grundwidersprüche 7

Register

251

Unternehmens(Selbst)Steuerung 7, 10, 20, 23, 28, 30, 34, 37 f., 41, 46, 70, 73, 99, 148, 164 f., 172, 178, 180 f., 193 U(S)S-Schleife 34, 103 f. Veränderungen, evolutionäre 61 f., 100 Veränderungen, radikale 32, 62 f., 79 f., 93, 100 – 102, 121, 126, 128, 215 f., 236 Veränderungen, revolutionäre 32, 61 f., 77, 97, 100 Veränderungsenergie 35, 105, 117, 122 Veränderungsimpulse 49, 68, Verbesserungsvorschläge 192 Verstörungspotenzial 143 f., 146 Vertrauen 141, 184, 224, 228, 232, 239 Vision 19, 27, 34 f., 52, 64, 66 – 69, 90 f., 104, 111 – 113, 118, 120, 129,

252

148 – 150, 153 – 156, 158 – 161, 169 – 171, 180 f., 184, 189 f., 193, 204 f., 213 f., 236 Wahrnehmungsbrille 133 Wahrnehmungsfilter 37 Welt, Konstruktion der 22 Wirklichkeit 40 f., 184 Wissensmanagement 181 Zeitdruck 228 – 230 Zielbild 105, 116 – 119, 167 f., 175, 201, 236 Ziele, persönliche 36, 137 Zielkonflikte 135, 146 Zugehörigkeit, Überbetonung von 90, 209 Zustand, gewünschter 36, 105, 117, 131, 214, 240


7 k Y ^ W bi hXkY ^ [ h ^ bj b_ Y^

2006, 400 Seiten, gebunden ISBN 978-3-593-38231-9 =gWjX]/

2007, 4CDs, 222 Minuten ISBN 978-3-593-38312-5

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