Podstawy organizacji i zarządzania

Alfred Czermiński Marek Grzybowski Krzysztof Ficoń

PODSTAWY ORGANIZACJI

I ZARZĄDZANIA

Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni Gdynia 1999

ISBN 83-910869-4-1

Wydanie trzecie

Druk: Wydawnictwo Diecezji P e l p l i ń s k i e j „Bernardinum" ul. Bpa D o m i n i k a 11, 83-130 Pelplin

Spis treści WSTĘP

7

R o z d z i a ł 1. E W O L U C J A P R A K T Y K I I TEORII ZARZĄDZANIA Tematyka

9 9

Cele kształcenia

9

1. Nurt klasyczy

11

2. Nurt psycho-socjologiczny

13

3. Badania operacyjne

15

4. P o d e j ś c i e systemowe i sytuacyjne

16

5. Podejście prakseologiczne

17

6. Europejski p o g l ą d na z a r z ą d z a n i e

17

Podsumowanie

22

Problemy do p r z e m y ś l e n i a

23

Literatura

24

R o z d z i a ł 2. PRZEDMIOT N A U K I „ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE"

25

Tematyka

25

C e l e kształcenia

25

1. Systematyka organizacji i z a r z ą d z a n i a

26

2. Organizacja - termin i jego definicje

29

3. Z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie

30

4. Prawa organizacji

32

5. Zasady z a r z ą d z a n i a

34

Podsumowanie

38

Problemy do p r z e m y ś l e n i a

38

Literatura

39

R o z d z i a ł 3. ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE

41

Tematyka

41

Cele kształcenia

41

1. Organizacja jako system

42

2. Modele organizacji

43

3. Hierarchia organizacyjna

49

4. Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista

51

5. Otoczenie organizacji Podsumowanie Problemy do p r z e m y ś l e n i a Literatura

,

55 58 59 60

R o z d z i a ł 4. ZARZĄDZANIE FIRMĄ

61

Tematyka

61

Cele k s z t a ł c e n i a

61

1. System kierowania

63

2. Ź r ó d ł a w ł a d z y kierowniczej

65

3. D e k a l o g zarządzania

68

4. Funkcje zarządzania

73

5. Style z a r z ą d z a n i a

75

6. K i e r o w a n i e konfliktami

81

Podsumowanie

84

Problemy do p r z e m y ś l e n i a

85

Literatura

86

R o z d z i a ł 5. PLANOWANIE W ORGANIZACJACH Tematyka

87 87

Cele k s z t a ł c e n i a

87

1. O g ó l n a charakterystyka planowania

88

2. System planowania

91

3. Zakres i rodzaje planowania

93

4. Planowanie pracy własnej kierownika Podsumowanie

97 100

Problemy do p r z e m y ś l e n i a

101

Literatura

102

R o z d z i a ł 6. PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

103

Tematyka Cele k s z t a ł c e n i a 1. Metodologiczne podstawy projektowania organizacji

103 103 104

2. Struktury organizacyjne

109

3. D o b ó r ludzi i ś r o d k ó w materialnych 4. Zmiany w przedsiębiorstwach zorientowanych rynkowo

115 117

5. Procesy decyzyjne

127

Podsumowanie

130

Problemy do p r z e m y ś l e n i a

131

Literatura

132

Rozdział 7. MOTYWOWANIE PERSONELU Tematyka Cele kształcenia 1. Psychologiczne podstawy pobudzania

133 133 133 135

2. Harmonizowanie

l38

3. M o t y w o w a n i e 4. System nakazowy

144 152

Podsumowanie Problemy do p r z e m y ś l e n i a

155 156

Literatura

157

R o z d z i a ł 8. KONTROLA Tematyka Cele kształcenia 1. Kontrola strategiczna

159 159 159 161

2. Zadania i rodzaje kontroli

162

3. Zasady budowy systemu kontroli 4. Relacje między planowaniem i kontrola

167 168

5. Controlling

172

Podsumowanie

175

Problemy do p r z e m y ś l e n i a

175

Literatura

176

R o z d z i a ł 9. LOGISTYKA J A K O INSTRUMENT ZARZĄDZANIA FIRMĄ

177

Tematyka

177

Cele kształcenia

177

1. Geneza i przyczyny rozwoju logistyki

179

2. Pojęcie i przedmiot logistyki

181

3. Infrastruktura logistyczna

188

4. Logistyka zaopatrzenia

196

5. L o g i s t y k a produkcji

198

6. Logistyka dystrybucji

201

7. Logistyka z a p a s ó w

205

Podsumowanie

210

Problemy do p r z e m y ś l e n i a

211

Literatura

212

WSTĘP

P o d r ę c z n i k , który został przekazany do rąk s t u d e n t ó w w roku 1996 został c a ł k o w i ­ cie wyczerpany. P r z y c z y n i ł się do tego niezbyt w y s o k i nakład, jak i p o c z y t n o ś ć jego treści. P o d r ę c z n i k w pierwszym wydaniu wykorzystywali nie tylko studenci W y ż s z e j Szkoły Administracji i Biznesu, ale i praktycy, którzy uzupełniają swoją w i e d z ę z za­ kresu organizacji i zarządzania, koniecznej na r ó ż n y c h stanowiskach m e n e d ż e r s k i c h . Przyjęta struktura p o d r ę c z n i k a i jego układ metodyczny ułatwiały kompleksowe spojrzenie na problemy z w i ą z a n e z organizacją i z a r z ą d z a n i e m w warunkach gospo­ darki rynkowej. Opracowanie zostało oparte na programie „ P o d s t a w organizacji i z a r z ą d z a n i a " dla studiów dziennych, zaocznych i podyplomowych. Materiał dydaktyczny przedstawio­ ny został w s p o s ó b syntetyczny i przystępny. D l a s t u d i ó w zaocznych o p r ó c z treści merytorycznej opracowano szereg p r z e w o d n i k ó w metodycznych, co p o z w a l a ł o lepsze opanowanie treści. W celu ułatwienia percepcji przedmiotu, każdy z rozdziałów posiada jednolitą struk­ turę i składa się z następujących e l e m e n t ó w : prezencji tematyki, jaka zostanie w roz­ dziale przedstawiona,

c e l ó w kształcenia, p o s z c z e g ó l n y c h p o d r o z d z i a ł ó w , podsumo­

wania, p r o b l e m ó w do p r z e m y ś l e n i a oraz literatury. Przedstawienie tematyki ma za za­ danie zapoznanie ze strukturą rozdziału przed jego przeczytaniem. Cele k s z t a ł c e n i a powinny u ś w i a d o m i ć czytelnikowi, na jakie problemy należy z w r ó c i ć u w a g ę w czasie samodzielnego studiowania treści dotyczących wydzielonej partii materiału, które przed­ stawione zostały w kolejnych p o d r o z d z i a ł a c h . Podsumowanie pozwala na szybkie po­ w t ó r z e n i e m a t e r i a ł u i przegląd najważniejszych treści rozdziału. „ P r o b l e m y do prze­ m y ś l e n i a " mają na celu zainspirowanie do twórczej refleksji nad n o w y m zasobem wiedzy i skojarzenie teorii z praktyką. Z a m y k a j ą c y rozdział spis literatury służy jako przewodnik po wybranej partii m a t e r i a ł u i pozwala zainteresowanemu w y b r a n y m i tre­ ściami czytelnikowi na samodzielne rozszerzenie i p o g ł ę b i e n i e uzyskanej wiedzy. Po­ nadto na marginesach wyeksponowane zostały n a j w a ż n i e j s z e zagadnienia podnoszone i w y j a ś n i a n e w odpowiedniej partii rozdziału i p o d r o z d z i a ł u . Ta forma podawania tre­ ści ma za zadanie, z jednej strony-usystematyzowane utrwalenie przyswajanych treści, które ze w z g l ę d u na ograniczone rozmiary p o d r ę c z n i k a przedstawione zostały w spo­ sób niezwykle skondensowany, a z drugiej strony - ma to ułatwić znalezienie przez czytelnika interesującej go partii materiału. W rozdziale p i e r w s z y m przedstawiono podstawowe informacje o rozwoju i nur­ tach nauki o zarządzaniu. Ta ewolucyjna forma rozwoju z a k o ń c z o n a jest „ N o w y m mo­ delem

z a r z ą d z a n i a europejskiego".

W drugim rozdziale pragniemy z a p o z n a ć c z y t e l n i k ó w z podstawowymi pojęciami organizacji j a k o systemu prezentacji p o g l ą d ó w Leavitta, analizą struktur organizacyj­ nych i ich wykorzystaniem w praktyce.

W rozdziale trzecim o m ó w i o n o systemy i style zarządzania źródła w ł a d z y kierow­ niczej, funkcje zarządzania oraz dekalog związany z zarządzaniem, problemy l i k w i d a ­ cji k o n f l i k t ó w i planowanie pracy m e n e d ż e r a . W rozdziale tym pragniemy o m ó w i ć kontrakt m e n e d ż e r s k i j a k o n o w ą f o r m ę zarządzania p r z e d s i ę b i o r s t w e m oraz kompute­ rowe wspomaganie z a r z ą d z a n i a . W n a s t ę p n y m rozdziale o m ó w i o n o problemy controlingu, jego zadania i zasady zastosowania praktycznego. E t y k a z a r z ą d z a n i a . P o d r ę c z n i k k o ń c z y rozdział p o ś w i ę c o n y zastosowaniu logistyki w praktyce przed­ s i ę b i o r s t w w gospodarce rynkowej. Zgodnie z przyjętym tytułem i k o n w e n c j ą dydaktyczną, autorzy postanowili zmo­ d y f i k o w a ć treść p o d r ę c z n i k a wydanego w 1996 roku o nowe r o z w i ą z a n i a przygotowu­ j ą c e nasz kraj do w e j ś c i a do U n i i Europejskiej. Zmodyfikowane wydanie w tej formie powinno p r z y c z y n i ć s i ę do lepszego poznania zasad organizacji i z a r z ą d z a n i a w go­ spodarce rynkowej.

Rozdział 1. EWOLUCJA PRAKTYKI I TEORII ZARZĄDZANIA

Tematyka 1. Nurt klasyczny. 2. Nurt psycho-socjologiczny. 3. Badania operacyjne. 4. Podejście systemowe i sytuacyjne. 5. Podejście prakseologiczne. 6. Europejski pogląd na zarządzanie.

Cele kształcenia Po zapoznaniu się z tym rozdziałem czytelnik powinien u m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć : 1. Podstawowe zasady zarządzania Taylora; 2. C y k l organizacyjny Le Chateliera; 3. Hierarchię potrzeb c z ł o w i e k a w e d ł u g M a s ł o w a ; 4. W n i o s k i wynikające z badań socjologicznych M a y o ; 5. Istotę b a d a ń operacyjnych; 6. Ujęcie systemowe w analizie organizacji; 7. Na c z y m polega podejście sytuacyjne w r o z w i ą z y w a n i u ; 8. P r o b l e m ó w

organizacyjnych;

9. Podstawowe zasady sprawnego d z i a ł a n i a ; 10. Europejski pogląd na zarządzanie.

Wprowadzenie Od c h w i l i , gdy człowiek podjął p r z e m y ś l a n e działanie, najpierw w celu zdobycia p o ż y w i e n i a , potem w celu zaspokojenia potrzeb w y ż s z e g o r z ę d u , aż do dnia dzisiej­ szego, spotykamy się z r ó ż n e g o rodzaju sposobami organizowania we wszystkich sfe­ rach ż y c i a s p o ł e c z n e g o - p r o d u k c j i , konsumpcji, walce, pracy, o d p o c z y n k u itd. J a k k o l w i e k d z i a ł a l n o ś ć grup s p o ł e c z n y c h p o d l e g a ł a od dawna regulacjom zebranym w postaci z b i o r ó w praw, k o d e k s ó w c z y r e g u l a m i n ó w , to naukowa analiza organizacji pracy w y r o s ł a dopiero na bazie obserwacji i b a d a ń działań ludzi w organizacjach go­ spodarczych. W m i a r ę wzbogacania dorobku badawczego organizacji i z a r z ą d z a n i a , w nauce tej u k s z t a ł t o w a ł y się kierunki charakteryzujące się o d r ę b n y m p o d e j ś c i e m do problematyki organizowania pracy z e s p o ł ó w ludzkich i kierowania organizacjami. W r a z z upowszechnianiem się wiedzy i d o ś w i a d c z e n i a różne koncepcje zaczęły s i ę wzajemnie p r z e n i k a ć tak m o c n o , że dzisiaj mamy do c z y n i e n i a nie z o d r ę b n y m i nurtami, lecz raczej z integracją r ó ż n y c h szkół i występujących kiedyś k i e r u n k ó w [Gabara, 1981].

Rys. 1. Obiektywne uwarunkowania powstania nauk o organizacji i zarządzaniu

Organizacja i z a r z ą d z a n i e bazuje obecnie na o s i ą g n i ę c i a c h trzech g ł ó w n y c h nur­ tów: klasycznego, p s y c h o l o g i c z n o - s o c j o l o g i c z n e g o i s z k o ł y ilościowej [ C z e r m i ń s k i , 1993, s. 12-17].

1. N u r t k l a s y c z n y Za p r e k u r s o r ó w naukowej analizy p r o c e s ó w organizacyjnych uznaje się d w ó c h Brytyjczyków - Owena i Babbage. R o b e r t O w e n (1771-1858) jako kierownik k i l k u szkockich przędzalni był praktykiem, który z m o d e r n i z o w a ł organizację pracy na bazie wypracowanych przez siebie zasad kierowania. W trosce o w y d a j n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć e k o n o m i c z n ą p o d l e g ł y c h p r z e d s i ę b i o r s t w skrócił d z i e ń roboczy z 13 godzin do 10 i pół godziny, z a k a z a ł zatrudniania dzieci do lat 10, podczas gdy w innych fabrykach wykorzystywano do pracy w przędzalniach dzieci nawet p i ę c i o l e t n i e . Z a s t o s o w a ł z a ­ s a d ę codziennej j a w n e j oceny p o d l e g ł y c h p r a c o w n i k ó w , k t ó r a ułatwiała kierowniko­ wi wykrywanie o b s z a r ó w problemowych i w p r o w a d z i ł a a t m o s f e r ę w s p ó ł z a w o d n i c t w a [Stankiewicz, 1983, s.296-299]. C h a r l e s B a b b a g e (1792-1871), profesor matematyki uniwersytetu w Cambridge i twórca maszyny liczącej, p r o w a d z ą c badania w brytyjskich z a k ł a d a c h p r z e m y s ł o ­ wych w n i o s k o w a ł j u ż na p o c z ą t k u ery industrializacji k o n i e c z n o ś ć modernizacji orga­ nizacji pracy. Wykorzystując narzędzia statystyki matematycznej w pracy „ O n the E c o nomy of Machinery and Manufactures" z d e f i n i o w a ł i u z a s a d n i ł z a s a d ę p o d z i a ł u p r a ­ cy, ściśle z w i ą z a n ą ze specjalizacją p r a c o w n i k ó w . Jej stosowanie daje konkretne oszczędności czasu i wymierne efekty ekonomiczne. Skraca czas potrzebny na n a u k ę zawodu. Specjalista osiąga w swojej pracy znacznie w i ę k s z ą w p r a w ę i w y d a j n o ś ć , n i ż pracownik zatrudniony r ó w n i e ż na k i l k u innych stanowiskach. P o d z i a ł pracy sprzyja także stosowaniu specjalnych, a przez to lepszych n a r z ę d z i [Martyniak, 1993, s.1518]. W ś r ó d p r e k u r s o r ó w naukowego zarządzania w y m i e n i a się r ó w n i e ż znanego szkoc­ kiego e k o n o m i s t ę / A d a m a S m i t h ą / ( 1 7 2 3 - 1 7 9 0 ) , autora wielkopomnego dzieła wydane­ go po raz pierwszy w j . 7 7 6 r. „ B o g a c t w a n a r o d ó w " [ d o k ł a d n a nazwa pracy to: „Badania nad n a t u r ą i przyczynami bogactwa n a r o d ó w " ] . F r e d e r i c k W i n s l o w T a y l o r (1856-1915), [ Z a r z ą d z a n i e warsztatem w y t w ó r c z y m , 1947], wybitny praktyk o zacięciu naukowym, swe obserwacje i badania s p o ż y t k o w a ł nie tylko w kierowanych przez siebie p r z e d s i ę b i o r s t w a c h lecz r ó w n i e ż u p o w s z e c h n i ł w publikacjach, wprowadzając pojęcie „ n a u k o w e z a r z ą d z a n i e " (scientific management). Największą k o r z y ś ć , j a k ą wnosi naukowe z a r z ą d z a n i e - pisał Taylor w swej pracy „The principies of Scientific Management" (Zasady naukowego z a r z ą d z a n i a ) - jest budowana na wzajemnym zaufaniu h a r m o n i a m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a p r a c o w n i ­ k i e m . Naukowe kierownictwo polega na przestrzeganiu przez p r z e ł o ż o n y c h czterech fundamentalnych zasad:

1. P r z e k s z t a ł c e n i e wiedzy praktycznej w n a u k ę z a r z ą d z a n i a , która zostanie sku­ tecznie zastosowana przez k i e r o w n i k ó w wszystkich szczebli. 2. Naukowy d o b ó r p r a c o w n i k ó w i przydzielanie im pracy odpowiednio do ich m o ż ­ liwości, p o m a g a j ą c im j e d n o c z e ś n i e w samodoskonaleniu oraz szkolenie i rozwija­ nie zdolności pracownika, tak by m ó g ł on przejść do lepszej, ciekawszej i korzyst­ niejszej pracy, jest o b o w i ą z k i e m kierownika. 3. Utrwalenie naukowych metod pracy z a r ó w n o w ś r ó d k i e r o w n i k ó w jak i p o d w ł a d ­ nych. 4. Utrzymywanie atmosfery przyjaznej w s p ó ł p r a c y m i ę d z y kierownikami i podwładnymi. W nurcie d o k o n a ń naukowych i praktycznych wypracowanych przez Taylora dzia­ łał w Stanach Zjednoczonych Henry Laurence Gantt (1861-1919), a w E u r o p i e Henry Le Chatelier (1850-1936). Pierwszy był t w ó r c ą zadaniowego systemu moty­ wacyjnego oraz graficznego systemu planowania pracy. D r u g i , u p o w s z e c h n i ł w Europie $ystem organizacji Taylora, na bazie k t ó r e g o o p r a c o w a ł cykl organi­ zacyjny. C y k l ten stanowią: - w y b ó r celu, który trzeba osiągnąć; - zbadanie ś r o d k ó w i w a r u n k ó w n i e z b ę d n y c h do o s i ą g n i ę c i a tego celu; - przygotowanie ś r o d k ó w i w a r u n k ó w potrzebnych w zorganizowanym działaniu; - wykonanie planu oraz kontrola otrzymanych w y n i k ó w [ A d a m i e c k i , 1970, s. 252-253; Gabara, 1981, s. 47-53; Kazimier, 1969, s.298-313]. Henri Fayol (1841-1925), [Administracja (...), 1947] uznawany jest na r ó w n i z Taylorem za t w ó r c ę podstaw naukowej organizacji i zar ząd zan i a. D o n i o s ł o ś ć doko­ n a ń Fayola polega na tym, że na podstawie d o ś w i a d c z e n i a wyniesionego z praktyki, o p r a c o w a ł aktualne po d z i ś d z i e ń zasady kierowania organizacjami oraz zdefinio­ w a ł z a r z ą d z a n i e j a k o kompleks ściśle p o w i ą z a n y c h funkcji: planowania, organizo­ wania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania. Nurt klasyczny w ciągu wielu lat rozwijał się i d o s k o n a l i ł metody b a d a ń i techniki kierowania ludźmi oraz organizacjami. Obok wspomnianych - „ t a y l o r y z m u " i „fayoliz m u " - o k r e ś l a n y c h jako s z k o ł a klasyczna, dalsze badania r o z w i n ę ł y się zasadniczo w d w ó c h kierunkach - poszukiwania uniwersalnych zasad kierowania organizacjami, w s p ó l n y c h dla struktur gospodarczych, administracyjnych, wojskowych itd. oraz podejścia b ę d ą c e g o w opozycji do poprzedniego, polegającego na badaniu konkretnych p r z y p a d k ó w . Pew­ n y m r o z w i n i ę c i e m tego ostatniego kierunku jest tak zwana „ n o w a fala", której przed­ stawiciele w y s u w a j ą na plan pierwszy wszystkie te czynniki, k t ó r e rozwijają inicja­ t y w ę c z ł o w i e k a . Są oni zwolennikami wyzwalania p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i i innowacyj­ n o ś c i ludzi na bazie f u n k c j o n u j ą c e g o w organizacji systemu w a r t o ś c i , a przeciwni­ kami kierowania opartego na normach i nakazach.

2. Nurt psycho-socjologiczny Nurt psycho-socjologiczny w organizacji i z a r z ą d z a n i u ukształtował się w w y n i k u badań z a c h o w a ń p r a c o w n i k ó w , prowadzonych najpierw w organizacjach gospodar­ czych, a potem r o z s z e r z y ł i przeniósł przedmiot z a i n t e r e s o w a ń na inne organizacje, także wojskowe. Istota p o d e j ś c i a do przedmiotu b a d a ń jego przedstawicieli polega na tym, że zachowania ludzi analizuje się w k o n t e k ś c i e b e z p o ś r e d n i c h reakcji na b o d ź c e zewnętrzne. Pierwsi przedstawiciele kierunku klasycznego p o c z ą t k o w o z a w ę ż a l i od­ działywanie na pracownika do grupy b o d ź c ó w materialnych. Pod w p ł y w e m b a d a ń i analiz p s y c h o l o g ó w i s o c j o l o g ó w p o d e j ś c i e to u l e g ł o istotnemu p r z e w a r t o ś c i o w a n i u [Czermiński, 1993, s. 15-16; Martyniak, 1993, s. 205-275, Stoner, W a n k e l , 1992, s. 58-62]. Prekursorem zastosowania psychologii w badaniu pracy ludzkiej był Hugo Mnsterberg (1863-1916), który w pracy „ P s y c h o l o g y and Industrial E f f i c i e n c y " (Psycholo­ gia i s p r a w n o ś ć p r z e m y s ł o w a ) p r o p o n o w a ł przy zatrudnianiu p r a c o w n i k ó w na sta­ nowiskach pracy w s p i e r a ć się n a r z ę d z i a m i psychologii. Na w y d a j n o ś ć pracy w p ł y w mają, jego zdaniem, trzy czynniki; d o b ó r pracownika do stanowiska pracy w e d ł u g jego cech u m y s ł o w y c h , atmosfera w miejscu pracy oraz takie o d d z i a ł y w a n i e p r z e ł o ż o n e g o , które pozytywnie w p ł y w a na m o t y w a c j ę p o d w ł a d n e g o . / Innym psychologiem, który na t r w a ł e z a p i s a ł się w historii organizacji i z a r z ą d z a ­ nia jest Abraham Maslow, którego model pięciu grup potrzeb człowieka u p o w s z e c h n i ł się w literaturze i do dziś, dzięki swej p r z e j r z y s t o ś c i , przyjmowany jest j a k o o b o w i ą z u ­ jący przez wielu przedstawicieli psychologii organizacji. M a s l o w u w a ż a ł , że c z ł o w i e k działa w celu zaspokojenia, zgrupowanych w e d ł u g określonej hierarchii, potrzeb. Przy czym p r z y s t ą p i e n i e do działania z m i e r z a j ą c e g o do zaspokojenia potrzeby w y ż s z e g o ' ' rzędu, musi z o s t a ć poprzedzone zaspokojeniem potrzeby n i ż s z e g o r z ę d u [Kazimier, 1969, s. 197-202].

Rys. 2. Hierarchia potrzeb w e d ł u g M a s ł o w a

Potrzeby fizjologiczne obejmują zaspokojenie pragnienia, g ł o d u , tlenu i seksu; b e z p i e c z e ń s t w a - zagwarantowania stabilizacji; s p o ł e c z n e - p r z y n a l e ż n o ś c i do grupy i m i ł o ś c i ; uznania - dumy ze swoich o s i ą g n i ę ć i szacunku innych do nas; samoreali­ zacji - grupują c h ę ć rozwoju, samourzeczywistnienia się i b y c i a najlepszym. Z hierar­ chii potrzeb c z ł o w i e k a w y p ł y w a j ą dla k i e r o w n i k ó w praktyczne wnioski. K o n i e c z n o ś ć zaspokojenia potrzeb podstawowych c z ł o w i e k a działającego w organizacji s p e ł n i a się przez otrzymywanie odpowiedniej p ł a c y i zapewnienie w ł a ś c i w y c h w a r u n k ó w socjal­ nych p r a c o w n i k o w i i jego rodzinie. Potrzeby p r z y n a l e ż n o ś c i i m i ł o ś c i zaspokajane są g ł ó w n i e w życiu rodzinnym, ale r ó w n i e ż w pracy w grupach k o l e ż e ń s k i c h . D ą ż e n i e do o s i ą g n i ę ć oraz potrzeba p o w a ż a n i a , uznawane są za potrzeby w y ż s z e g o r z ę d u . Ich z a ­ spokojenie z a l e ż y w d u ż y m stopniu od jednostki. Jednak p r z e ł o ż o n y m o ż e o d e g r a ć istotną r o l ę w ich pełnej realizacji poprzez z a c h ę t ę , w ł ą c z a n i e do procesu podejmowa­ nia decyzji, obiektywne informowanie o efektach pracy i docenianie ich w y n i k ó w . W y n i k a j ą c a z indywidualnych predyspozycji potrzeba samorealizacji u r z e c z y w i s t n i a ć się m o ż e w w y k o n y w a n i u unikalnej pracy, w y k o n y w a n i a c z e g o ś lepiej od innych itp. R o l a kierownika w tym przypadku polega na u m o ż l i w i e n i u p o d w ł a d n y m samorealiza­ cji w w y p e ł n i a n i u c e l ó w organizacji. Przez prawie dziesięć lat zespół n a u k o w c ó w z Uniwersytetu Harvarda pod k i e ­ r o w n i c t w e m Eltona Mayo (1880-1949) p r o w a d z i ł badania zachowania s i ę l u d z i w ś r o d o w i s k u pracy. W ich w y n i k u stwierdzono, że grupy nieformalne i pozytywne stosunki s p o ł e c z n e w miejscu pracy m a j ą istotny w p ł y w na z a a n g a ż o w a n i e i efekty pracy. Badania te d o w i o d ł y , że na wydajność mają w p ł y w nie tylko b o d ź c e materialne, lecz r ó w n i e ż p a n u j ą c e w ś r o d o w i s k u pracy stosunki m i ę d z y l u d ź m i , które kierownic­ two m o ż e aktywnie k s z t a ł t o w a ć , osiągając w ten s p o s ó b korzystne efekty organizacyj­ ne i ekonomiczne. Tak p o w s t a ł w organizacji i z a r z ą d z a n i u kierunek „ h u m a n relations" ( s t o s u n k ó w m i ę d z y l u d z k i c h ) , rozwijany w w i e l u odmianach po dziś dzień, j a k o jeden z w a ż n i e j s z y c h f r a g m e n t ó w b a d a ń s o c j o l o g ó w zajmujących się grupami s p o ł e c z n y m i w r ó ż n e g o typu organizacja

Rys. 3. Schemat p o w i ą z a ń socjologii i psychologii z organizacją i z a r z ą d z a n i e m oraz obszarami ich b a d a ń

W socjologicznej teorii organizacji u k s z t a ł t o w a ł y się trzy koncepcje: badanie or­ ganizacji j a k o systemu s p o ł e c z n e g o , spojrzenie na o r g a n i z a c j ę j a k o o g n i w a ł a ń c u c h a interakcji oraz - w opozycji do ujęcia systemowego - koncepcja organizacji j a k o re­ zultatu s p o ł e c z n e j t w ó r c z o ś c i c z ł o w i e k a [Gabara, 1981, s . 1 5 1 ; H . Sterniczuk, M. Z Ż a n d a r o w s k i , Socjologiczna teoria organizacji, (w:) W s p ó ł c z e s n e teorie(...), 1983, s. 184-216], Psycho-socjologiczne p o d e j ś c i e do c z ł o w i e k a w organizacji z a o w o c o w a ł o d o k ł a d ­ nym zbadaniem problemu motywacji i zbudowaniem r o z w i n i ę t e j teorii motywacji. Panuje pogląd, że praktyka kierowania w dużej mierze opiera s i ę na behawioralnej teorii motywacji z c a ł y m b a g a ż e m jej osiągnięć i n i e d o s k o n a ł o ś c i . Do tych ostatnich należy preferowanie kar i brak indywidualizacji w stosowaniu k a r i n a g r ó d . J u ż w la­ tach pięćdziesiątych nastąpił jednak w y r a ź n y p o s t ę p i o d e j ś c i e od zbyt w ą s k i e g o trak­ towania problemu zachowania się c z ł o w i e k a w organizacji. Badania p s y c h o l o g ó w i s o c j o l o g ó w p r z e n i k a ł y się wzajemnie i z a o w o c o w a ł y po­ wstaniem socjologicznej teorii organizacji i psychologii organizacji, k t ó r e są ściśle związane z dorobkiem, n a r z ę d z i a m i badawczymi i m e t o d o l o g i ą p s y c h o l o g i i s p o ł e c z ­ nej. Przedmiotem ich b a d a ń s ą j u ż nie tylko zachowania się ludzi w organizacjach, lecz również szeroko pojmowana problematyka motywacji, k o m u n i k o w a n i a się, kierowa­ nia ludźmi, p r z y w ó d z t w a , podejmowania decyzji, r o z w i ą z y w a n i a k o n f l i k t ó w , prowa­ dzenia negocjacji, k s z t a ł t o w a n i a grup formalnych (instytucji) i t w o r z e n i a się grup nie­ formalnych itd.

3. Badania operacyjne Badania operacyjne są grupą metod rozwiązywania p r o b l e m ó w decyzyjnych, które dają się u j m o w a ć i l o ś c i o w o . N a r o d z i ł y się w okresie drugiej wojny do r o z w i ą z y w a n i a zadań obronnych i z ł o ż o n y c h p r o c e s ó w logistycznych o charakterze operacyjnym. W tym celu p o w o ł y w a n o indterdyscyplinarne zespoły, k t ó r y c h zadaniem b y ł o opraco­ wanie optymalnych w a r i a n t ó w wykonania p r z e d s i ę w z i ę c i a o d u ż y m stopniu z ł o ż o n o ­ ści (jak na przykład dostawy ś r o d k ó w walki i produkcji przy p o m o c y dużej ilości statków ze S t a n ó w Zjednoczonych do Wielkiej B r y t a n i i , czy organizacja operacji de­ santowych). R o z w i ą z a n i a opracowane w czasie wojny szybko przystosowano do go­ spodarki pokojowej i powszechnie zastosowano w sterowaniu procesami produkcji, zaopatrzenia i dystrybucji. D z i a ł a n i a należące do grupy b a d a ń operacyjnych prowadzi się w e d ł u g wypracowanej procedury, k t ó r a obejmuje: - rozpoznanie sytuacji proble­ mowej, s f o r m u ł o w a n i e problemu decyzyjnego; - opracowanie modelu sytuacji decyzyjnej; - rozwiązanie zadania w y b r a n ą metodą; - sprawdzenie p o p r a w n o ś c i uzyskanych r o z w i ą z a ń i ocena ich r e a l n o ś c i ; - w d r o ż e n i e modelu; - kontrola funkcjonowania r o z w i ą z a ń [Boss J. R, ,Faure R . , Le G r a f f A . , 1982].

4. P o d e j ś c i e systemowe i sytuacyjne Ujecie systemowe polega na analizowaniu organizacji j a k o systemu s k ł a d a j ą c e g o się z celowo p o w i ą z a n y c h e l e m e n t ó w i relacji. Wykorzystuje ono dorobek ogólnej teorii s y s t e m ó w oraz cybernetyki, a t a k ż e metod modelowania matematycznego i heurystyki. Metodologia systemowa badania organizacji opiera się na m y ś l e n i u w katego­ riach modelowych, w k t ó r y m ujmuje się wszystkie czynniki w p ł y w a j ą c e na działanie organizacji. Efektem pracy z w o l e n n i k ó w p o d e j ś c i a systemowego są matematyczne i opisowe modele organizacji. Tworzone są one po to, by b a d a ć organizacje i kształto­ w a ć r z e c z y w i s t o ś ć zgodnie z z a ł o ż o n y m i celami. Istota m y ś l e n i a systemowego polega na identyfikowaniu organizacji jako systemu otwartego lub z a m k n i ę t e g o oraz ustale­ n i u - dlaczego obiekt badania jest niezmienny, lub też - dlaczego się zmienia. N a l e ż y w i ę c w y k r y ć cechy w z g l ę d n i e trwałe i decydujące o funkcjonowaniu organizacji i te, k t ó r e takiego w p ł y w u nie mają. W przypadku, gdy organizacje są bardzo z ł o ż o n e , analiza systemowa u m o ż l i w i a ich badanie po dokonaniu dekompozycji na podsystemy [Effective(...), 1992, s.117-118]. Do n i e d o s t a t k ó w p o d e j ś c i a systemowego w organizacji i z a r z ą d z a n i u zalicza się: - w c i ą ż nieujednolicony j ę z y k ; - z b y t d u ż e uproszczenia r z e c z y w i s t o ś c i , utrudniające jej a n a l i z ę ; - m a ł a p r z y d a t n o ś ć w i e l u modeli w praktycznym kierowaniu organizacjami. M i m o tych braków, praktyka p o t w i e r d z i ł a p r z y d a t n o ś ć p o d e j ś c i a systemowego w kierowaniu, zarządzaniu i administrowaniu. P o d e j ś c i e sytuacyjne w badaniu organizacji wykorzystuje przede w s z y s t k i m j ę ­ z y k ujęcia systemowego i jego metody badawcze. Uznając jednak, że k a ż d a organiza­ cja d z i a ł a w odmiennych warunkach i r ó ż n i się od drugiej, zwolennicy tego podejścia k o n c e n t r u j ą się na badaniu konkretnych zależności m i ę d z y podsystemami organizacji oraz m i ę d z y organizacjami a otoczeniem. N a l e ż y zatem z n a l e ź ć najlepszy s p o s ó b kie­ rowania k o n k r e t n ą organizacją w konkretnej sytuacji. Takie stanowisko w y n i k a z z a ł o ż e n i a , że nie ma d w ó c h identycznych organizacji i k a ż d a organizacja działa w s w o i ś c i e specyficznych warunkach. „ N i e ma też w i ę c jednego r o z w i ą z a n i a organizacyjnego - stwierdza J. Z i e l e n i e w s k i w swej pracy „ O r g a ­ nizacja i z a r z ą d z a n i e " [1976, s. 243] - r ó w n i e odpowiedniego dla d w u - c h o ć b y nawet podobnych - instytucji, ani też jednego r ó w n i e właściwego sposobu działania dla wszyst­ k i c h jego c h w i l " . Z w o l e n n i c y podejścia sytuacyjnego istotną rolę przypisują k i e r o w n i k o w i organi­ zacji. On decyduje o j e j strukturze i doborze metod z a r z ą d z a n i a oraz ustala sposoby zharmonizowania organizacji z otoczeniem. Dlatego w nurcie tym r o z w i n i ę t o badania nad stylami kierowania, u d z i a ł e m p r a c o w n i k ó w w procesach decyzyjnych, p o d z i a ł e m z a d a ń w organizacji. N i e ustalając k i e r o w n i k o m ściśle o k r e ś l o n y c h i jednolitych me­ tod działania, naukowcy starają się d o s t a r c z y ć praktykom m o ż l i w i e obszerny z a s ó b w i e d z y n i e z b ę d n y w tworzeniu organizacji, podejmowaniu decyzji i kierowaniu ludźmi.

5. P o d e j ś c i e prakseologiczne Nurt praksologiczny w naukowym z a r z ą d z a n i u w y r ó s ł na podstawach prakseologicznych, które swe korzenie mają w rozwiniętej przez Tadeusza Kotarbińskiego teorii sprawnego d z i a ł a n i a . Prakseologia jako nauka o sprawnym d z i a ł a n i u c z ł o w i e k a w n i o ­ sła do naukowej organizacji i zarządzania s z c z e g ó l n i e wiele w obszarze kierowania ludźmi. Terminy składające się na j ę z y k p r a k s e o l o g ó w stały się powszechne w ś r o d o ­ wisku p r a k t y k ó w i t e o r e t y k ó w zarządzania. Jest to w y n i k tego, że obie grupy naukow­ ców interesują s i ę tymi samymi zagadnieniami o b e j m u j ą c y m i wszelkiego rodzaju dzia­ łania, indywidualne i z e s p o ł o w e . W polskiej m y ś l i p o ś w i ę c o n e j naukowej z a r z ą d z a n i u upowszechniła s i ę prakseologiczna definicja organizacji zaproponowana przez T. K o ­ tarbińskiego, k t ó r y o k r e ś l a j ą j a k o p e w n ą c a ł o ś ć , której wszystkie składniki (elementy) współprzyczyniają się do jej powodzenia. Teoria z a r z ą d z a n i a przejęła z prakseologii szereg zasad dobrej roboty. Do takich z a l i c z y ć n a l e ż y postulat działania sprawnego, czyli skutecznego ( p r o w a d z ą c e g o do celu) i ekonomicznego ( o s z c z ę d n e g o i efektyw­ nego). Prakseolodzy zalecają r ó w n i e ż jak najbardziej powszechne stosowanie zasady maksymalizacji efektu. Zdaniem K o t a r b i ń s k i e g o [Hasło dobrej roboty, 1975] m o ż n a to osiągnąć u ż y w a j ą c „ c h w y t ó w o s z c z ę d n o ś c i o w y c h " , do których zalicza: minimaliza­ cję interwencji (nie i n t e r w e n i o w a ć tam, gdzie procesy p r z e b i e g a j ą sprawnie), potencjalizację (osiąganie efektu przez samo ujawnienie m o ż l i w o ś c i działania), p r e p a r a c j ę (czyli jak najlepszym przygotowaniu zamierzonych c z y n n o ś c i ) , symplifikację (pole­ gającą na m o ż l i w y m uproszczeniu podejmowanych działań). Z prakseologii w y w o d z ą się również p o j ę c i a kooperacji pozytywnej ( w s p ó ł d z i a ł a n i a ) i kooperacji negatywnej (walki), które funkcjonują powszechnie w r z e c z y w i s t o ś c i i teorii organizacji.

6. Europejski p o g l ą d na z a r z ą d z a n i e - N o w y model z a r z ą d z a n i a europejskiego - Wyzwania

rozwojowe

- Zmieniający się p o r z ą d e k świata - Konkurencja o g ó l n o ś w i a t o w a - Konsumenci i j a k o ś ć - Europejski model zarządzania We wstępie tego p o d r o z d z i a ł u pragniemy p o s t a w i ć następujące pytania: „Czy my Europejczycy, mamy w ł a s n y styl prowadzenia biznesu? C z y r ó ż n i m y się zasadniczo od naszych k o n k u r e n t ó w A m e r y k a n ó w i J a p o ń c z y k ó w ? C z y rzeczywiście istnieje eu­ ropejski model z a r z ą d z a n i a ? " . Postęp w ustalaniu p a r a d y g m a t ó w z a r z ą d z a n i a dynamicznie się rozwija. Stąd t e ż godne jest uwagi przedstawienie r ó ż r w c j y i a g l ą d ó w w ś r ó d n a u k o w c ó w i m e n e d ż e r ó w na ten temat. W przededniu wejścia do Wspólnoty Europejskiej p o w i n n i ś m y baczniej o b s e r w o w a ć sposoby p o d e j ś c i a

do problemów nowoczesnego zarządzania. Zdajemy

sobie s p r a w ę , że istnieje wiele r ó ż n i c p o w s t a ł y c h w tradycjach kulturowych, wynikają­ cych z odrębności narodowych, które istnieją i będą nadal istnieć. Tak jak c z ł o n k o w i e każdej w s p ó l n o t y narodowej r ó ż n i ą się one od siebie, a j e d n o c z e ś n i e są Europejczyka­ m i . K a ż d y z m e n e d ż e r ó w n a l e ż ą c y do w y o d r ę b n i o n e j grupy kulturowej opracowuje strategie o o k r e ś l o n y c h cechach, a jednak w konsekwencji k a ż d a ze strategii opiera się na podobnym sposobie postrzegania europejskich p r z e p i s ó w , praw i s t a n d a r d ó w za­ r z ą d z a n i a obligatoryjnych dla firm działających w europejskiej strefie ekonomicznej. P r z y g o t o w u j ą c się do wejścia do U n i i Europejskiej kraj nasz powinien w pełni p o z n a ć model zarządzania europejskiego. Charakteryzują go takie cechy jak: 1) różnice n a r o d o w o ś c i o w e , 2) o d p o w i e d z i a l n o ś ć s p o ł e c z n a , 3) w e w n ę t r z n e negocjacje, 4) nastawienie na l u d z i , 5) niski stopień formalizacji, 6) orientacji marketingowej. Istotnym zagadnieniem są r ó ż n i c e n a r o d o w o ś c i o w e , p o w i n n i ś m y w i e d z i e ć jak m o ż n a sobie radzić z tymi róż­ n i c a m i . Na podstawie dotychczasowych obserwacji mo­ ż e m y stwierdzić, że Europejczycy rozumieją te r ó ż n i c e , w w i e l u przypadkach je r e s p e k t u j ą a nawet lubią, w za­ kresie handlu i historii n a u c z y ł a ich jak sobie radzić i co jest najważniejsze, jak z e b r a ć te różnice w j e d n ą całość bez jednoczesnego ich t ł u m i e n i a . D r u g ą istotną c e c h ą jest o d p o w i e d z i a l n o ś ć społeczna. Instytucje i przedsiębiorstwa europejskie w i d z ą siebie jako

Różnice Narodowościowe Współpraca z nimi

Odpowiedzialność społeczna

integralną część s p o ł e c z e ń s t w a , charakteryzuje się to tym, że: - działają one w s p o s ó b s p o ł e c z n i e odpowiedzialny, - traktują zyski j a k o jeden z g ł ó w n y c h c e l ó w organi­ zacji, ale uzyskiwanie go za w s z e l k ą c e n ę , - p o d e j m u j ą d ł u g o o k r e s o w e decyzje strategiczne i i n ­ westycyjne. We wszystkich instytucjach i p r z e d s i ę b i o r s t w a c h ne­ gocjuje się nie tylko z z e w n ę t r z n y m i partnerami, ale t a k ż e i wewnątrz

Wewnętrzne negocjacje

organizacji. D o w o d z i to rozbudowy w i ę z i

komunikacyjnych w obu kierunkach, p o m i ę d z y kierow­ nictwem r ó ż n y c h szczebli a pracownikami oraz m i ę d z y centralą a p o s z c z e g ó l n y m i o d d z i a ł a m i . G ł ó w n ą tezą stosunków międzyludzkich w instytucjach europejskich jest stwierdzenie, że pracownicy p o w i n n i

Nastawienie na ludzi

czerpać korzyści z postępu, a w y n i k a to z podnoszenia jakości życia swoich p r a c o w n i k ó w , tolerując r ó ż n i c e oso­ bowości i d o s k o n a l ą c s p o s ó b zarządzania zasobami ludz­ kimi.

Mniejszy s t o p i e ń formalizacji w systemach zarządzania

Europejczycy są raczej nastawieni sceptycznie do roz­ wiązań formalnych. Posługują się m n i e j s z ą ilością reguł pisanych, eliminuje to biurokratyczne metody z a r z ą d z a ­ nia. Zarządzają w s p o s ó b bardziej intuicyjny. Przeczy to trochę naszym metodom podejmowania decyzji kierow­ niczych. Z analizy literatury - Decission making W wielu przedsiębiorstwach marketing i o b s ł u g a klien­ ta są tradycyjnie zdominowane przez w y m a g a n i a techno­ logiczne i produkcyjne, c h o c i a ż sytuacja ta ulega zmianie na k o r z y ś ć orientacji marketingowej.

Orientacja marketingowa

N a kanwie zaprezentowanych cech m o ż e m y w p r o w a d z i ć o k r e ś l o n e u o g ó l n i e n i a . Prof. H. B l o o m i R. C a l o r i , na podstawie przeprowadzonych w y w i a d ó w na temat modelu zarządzania w r ó ż n y c h krajach, traktowali A m e r y k a n ó w i J a p o ń c z y k ó w jak dwa ekstrema i plasowali E u r o p e j c z y k ó w p o m i ę d z y nimi, a w skali p o r ó w n a w c z e j to Brytyjczycy b y l i bliżej U S A , a N i e m c y i Skandynawowie bliżej Japonii. W r z e c z y w i ­ stości jednak wszyscy Europejczycy są bliżej siebie. Biorąc pod u w a g ę r ó ż n e proble­ my zarządzania ż a d e n z krajów nie zajmuje tej samej pozycji na skali. R ó ż n i ą je za­ równo przekonania jak i praktyki zarządzania.

Wyzwanie rozwojowe Obecna sytuacja charakteryzuje s i ę g ł ę b o k i m i przemianami. M o ż n a z a r y z y k o w a ć stwierdzenie, że w Europie i na świecie wszystko się zmienia. W s p ó ł c z e ś n i m e n e d ż e ­ rowie muszą nie tylko radzić sobie z systematycznymi zmianami, powodowanymi przez nowoczesne technologie i silną k o n k u r e n c j ę na rynkach ś w i a t o w y c h , ale r ó w n i e ż mu­ szą p r z y s t o s o w a ć się do w a ż n y c h zmian s p o ł e c z n y c h , ekonomicznych i p o l i t y c z n y c h zachodzących na naszym kontynencie.

Cały świat przywiązuje o l b r z y m i ą w a g ę do p r z e o b r a ż e ń

Pomoc

w Europie Ś r o d k o w o - W s c h o d n i e j , c h o ć terminy zjedno-

krajom

czenia są ciągle przesuwane, to jednak sami Europejczy-

Środkowo-

cy poczuwają się do pomocy krajom, w k t ó r y c h dokonują się p r z e k s z t a ł c e n i a z gospodarki etatystycznej w demo-

Europy

Wschodniej

kratyczną

g o s p o d a r k ę rynkową. Mają oni ś w i a d o m o ś ć ,

S t o s o w a ć się

że niepowodzenia tych p r z e o b r a ż e ń m o g ą m i e ć tragiczne

do nowej

skutki i o b e j m ą i c h samych. " P r z e ż y w a m y obecnie fazy

rzeczywistości

bolesnej transformacji" - s t w i e r d z i ł Francois C o r e l i s [ H . B l o o m i R. C a l o r i ; 1995, s.28]

- dyrektor koncernu

Parafina, "zamykanie się w sobie i nostalgia za tym jak b y ł o w przeszłości nie prowadzi do r o z w i ą z a n i a tak w a ż ­ nego dla nas problemu". Twierdzi on r ó w n i e ż , "że wcho­ d z i m y w n o w ą r z e c z y w i s t o ś ć , która j u ż nie jest światem przesadnego b e z p i e c z e ń s t w a i samozadowolenia. Wobec tych w e z w a ń wszyscy uczmy s i ę ż y ć z poczuciem ryzyka, ś w i a d o m o ś c i ą wątpliwości i w y n i k i e m stałego indagowa­ nia samych siebie". G ł ę b o k i e i w a ż n e zmiany s p o ł e c z n e w y n i k a j ą ze starzenia

Przemiany

się

społeczne

s p o ł e c z e ń s t w a E u r o p e j c z y k ó w . Z m n i e j s z a j ą c y się

w s k a ź n i k urodzin d o p r o w a d z i ł do tego, że w 2000 roku 15% ludności

Europy Zachodniej b ę d ą stanowili ludzie

w w i e k u 65 lat i w i ę c e j , a do 2020 roku - j u ż prawie 20%. D r u g a zmiana dotyczy roli kobiet. Z w i ę k s z a się liczba zatrudnionych kobiet, w y n i k a to z potrzeb finansowych. D l a zapewnienia określonego standardu rodzinie konieczne są dwie pensje, a pracodawcy d o c e n i a j ą w a r t o ś c i o w ą pra­ c ę kobiet. M ł o d e kobiety nie uważają j u ż , aby m o g ł y czy też powin­

Zanik

ny b y ć u z a l e ż n i o n e od m ę ż c z y z n w kwestii zaspakajania

tradycyjnej

swoich

struktury

potrzeb finansowych. Potrzeby są d e t e r m i n a n t ą

w i ę k s z e g o zatrudnienia kobiet. D z i ś obserwujemy two­

rodziny

rzenie się nowego stosunku do pracy. M ł o d z i w y k s z t a ł c e ­ ni ludzie o d c h o d z ą od

tradycyjnych p o g l ą d ó w na pracę

swych r o d z i c ó w i dziadków,

p o s z u k u j ą zatrudnienia sa­

t y s f a k c j o n u j ą c e g o , eliminującego a p a t i ę , dążą do r o z w i ­ jania samych siebie, chcą z a c h o w a ć r ó w n o w a g ę ; nie mogą b y ć "posiadani" przez szefa i określają ile czasu c h c ą po­ ś w i ę c a ć na zdobywanie pieniędzy. Przedstawione zmiany w y w i e r a j ą g ł ę b o k i w p ł y w na

spo­

ł e c z e ń s t w o europejskie. S z c z e g ó l n e reakcje m o ż n a zaob­ s e r w o w a ć w biznesie, liderzy biznesu są wrażliwi na zmia­ ny w działalności sił ekonomicznych, politycznych i spo­ ł e c z n y c h w Europie, gdyż przechodzi ona okres odzyski-

Reakcje na zmiany

wania swojej pozycji w ś w i e c i e . Wymaga to stosowania precyzyjnych metod z a r z ą d z a n i a . W zarządzaniu europejskim musimy w y p r a c o w a ć nowe

Zmieniający się

reguły i d o ś w i a d c z e n i e t w o r z ą c w s p ó l n o t y firm o r ó ż n y m

porządek

przekroju s z y k ó w . M o ż n a p r z e w i d y w a ć , że za dwadzie­ ścia, trzydzieści czy pięćdziesiąt lat będą firmy ponadna­ rodowe z j e d n ą b a z ą w Sztokholmie, drugą we W ł o s z e c h i trzecią w A n g l i i , p o z w o l i to na globalizację rynku. B ę ­ dzie to wymogiem nowego gospodarczego p o r z ą d k u ś w i a ­ ta związanego ze w s p ó l n o t ą firm. Europejscy m e n e d ż e r o w i e wyróżniają dwa warunki, j a k i e firmy muszą spełnić, aby sprostać konkurencji ś w i a t o w e ­ go rynku:

Konkurencja ogólnoświatowa

- klienci i j a k o ś ć na pierwszym miejscu, - skorelowanie rozumienia ś w i a t a z g l o b a l n y m i strate­ giami. Generalnie m o ż n a s t w i e r d z i ć , że biznes a m e r y k a ń s k i roz­

Konsumenci

wija się dzięki temu, że swoją strategię w i ą ż e z konsu­

i jakość

mentem, zaś biznes j a p o ń s k i rozkwita rtoekj temu, że pro­ dukują oni

wyroby najwyższej j a k o ś c i , co jest n a j l e p s z ą

reklamą na c a ł y m ś w i e c i e . Europejscy m e n e d ż e r o w i e idą w ślady J a p o ń c z y k ó w . W a ż n y m punktem odniesienia w zarządzaniu europejskim jest globalna strategia, k t ó r a jest wchodzeniem na rynki ś w i a t o w e

z tym samym produk­

tem i tą samą strategią r y n k o w ą . Te wszystkie problemy przedstawione w syntetycznej formie p o z w a l a j ą nam stwierdzić, że ewolucja zarządzania przeżywać b ę d z i e swój dalszy rozwój we w s p ó l n o c i e wszystkich k r a j ó w

euro­

pejskich, a w tym także k r a j ó w Europy Ś r o d k o w e j * .

* Przedstawiony w podręczniku europejski pogląd na zarządzanie został opracowany na podstawie wydawnictwa "Zarządzanie Europejskie"- "Poltcx" W-wa 1995 s. 24-29.

Podsumowanie N a u k a - organizacja i z a r z ą d z a n i e - p o w s t a ł a przed ponad stu laty i r o z w i j a ł a się pod w p ł y w e m w y n i k ó w b a d a ń działania ludzi i całych organizacji. W efekcie ustalono, że w zachowaniu s i ę jednostek i grup w ś r o d o w i s k u pracy w y s t ę p u j ą p r a w i d ł o w o ś c i , k t ó r e m o ż n a kształtować zgodnie z w o l ą kierownika. Przestrzeganie o k r e ś l o n y c h pra­ w i d e ł kierowania ludźmi i organizacjami z w i ę k s z a ich s p r a w n o ś ć . Taylor w s k a z y w a ł , że z a r ó w n o w ś r ó d k i e r o w n i k ó w jak i p r a c o w n i k ó w należy po­ p u l a r y z o w a ć i u t r w a l a ć naukowe metody pracy/ Le Chatelier s t w i e r d z i ł , że w ł a ś c i w i e zorganizowane działanie zawiera o k r e ś l o n y zestaw c z y n n o ś c i składających się na cykl organizacyjny. Obejmuje on: ustalenie celu, zbadanie ś r o d k ó w i w a r u n k ó w niezbęd­ nych do jego osiągnięcia, a n a s t ę p n i e ich przygotowanie do zorganizowanego działa­ nia, wykonanie o b m y ś l o n e g o planu i na koniec - kontrola jego wykonania. F a y o l zde­ finiował z a r z ą d z a n i e jako z e s p ó ł funkcji:

planowania,

organizowania, rozkazywania,

koordynowania i kontrolowania. W y r o s ł a na gruncie k l a s y c z n y m „ n o w a fala" traktuje c z ł o w i e k a jako j e d n o s t k ę a k t y w n ą i twórczą. Przedstawiciele nurtu p s y c h o - s p o ł e c z n e g o . dowiedli, że na s p r a w n o ś ć działania c z ł o w i e k a w organizacji (obok dobrej organizacji) pracy w p ł y w mają w ł a ś c i w e stosun­ ki m i ę d z y ludźmi, odpowiedni ich d o b ó r na stanowiska, w ł a ś c i w y styl kierowania i r o z w i n i ę t y system motywacji. P o w s t a ł e w czasie drugiej wojny ś w i a t o w e j badania operacyjne r o z w i n ę ł y się i s t a n o w i ą dzisiaj j e d n ą z podstawowych grup metod r o z w i ą z y w a n i a z ł o ż o n y c h pro­ b l e m ó w decyzyjnych. P o d e j ś c i e systemowe polega na analizowaniu organizacji jako u k ł a d u składającego się z celowo p o w i ą z a n y c h e l e m e n t ó w i relacji. Efektem analizy systemowej są matematyczne i opisowe modele organizacji, k t ó r e p o m a g a j ą w badaniu z a c h o d z ą c y c h w nich p r o c e s ó w , a także pozwalają na ich projektowanie i modyfiko­ w a n i e / p o d e j ś c i e sytuacyjnej polega na traktowaniu k a ż d e j organizacji j a k o i n d y w i d u ­ alnego, niepowtarzalnego obiektu b a d a ń . Jego zwolennicy dążą do usprawniania kie­ rowania o k r e ś l o n ą organizacją w konkretnej sytuacji. Prakseologiczny nurt w teorii organizacji i zarządzania obejmuje zakres p r o b l e m ó w z w i ą z a n y c h z wszelkiego rodza­ j e m d z i a ł a ń indywidualnych i z e s p o ł o w y c h u w z g l ę d n i a j ą c y c h z a r ó w n o k o o p e r a c j ę p o z y t y w n ą (współdziałanie) jak i k o o p e r a c j ę n e g a t y w n ą (na p r z y k ł a d w a l k ę konkuren­ cyjną). Z obserwacji z a c h o w a ń m e n e d ż e r ó w na rynku ś w i a t o w y m w y n i k a , że biznes a m e r y k a ń s k i swoją strategię p o d p o r z ą d k o w u j e zaspokojeniu potrzeb i p r a g n i e ń grup k o n s u m e n t ó w , natomiast biznes j a p o ń s k i koncentruje s i ę na o s i ą g a n i u n a j w y ż s z e j j a ­ k o ś c i t o w a r ó w i usług. W r o z w i n i ę t y c h krajach Europy m e n e d ż e r o w i e starają się na­ ś l a d o w a ć J a p o ń c z y k ó w . Punktem odniesienia w z a r z ą d z a n i u europejskim jest strategia globalna.

Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. Jakie zastosowanie w praktyce mają zasady z a r z ą d z a n i a Taylora? 2. C z y c y k l organizacyjny Le Chateliera m o ż e b y ć przydatny w przygotowaniu się do e g z a m i n ó w ? 3. Opisz h i e r a r c h i ę potrzeb człowieka w e d ł u g Masłowa i wyjaśnij, które z nich wpływają na c h ę ć zdobywania wiedzy? 4. Jakie w n i o s k i praktyczne dla k i e r o w n i k a wypływają z badan socjologicznych Mayo? 5. Przedstaw istotę b a d a ń operacyjnych. 6. Scharakteryzuj ujęcie systemowe w analizie organizacji 7. Na c z y m polega p o d e j ś c i e sytuacyjne w r o z w i ą z y w a n i u p r o b l e m ó w organizacyjnych? 8. Jaka jest p r z y d a t n o ś ć prakseologii w kierowaniu? 9. Jakie style z a r z ą d z a n i a preferowane są przez m e n e d ż e r ó w z obszaru europej. skiego?

LITERATURA CYTOWANA I ZALECANA: 1. A D A M I E C K I K . : O nauce organizacji. P W N , Warszawa 1970. 2 . B L O O M H . , C A R O L I R . , „ Z a r z ą d z a n i e europejskie" Poltex, Warszawa 1995; s.24,29 3 . B O S S J . P , F A U R E R . , L e G R A F F A . : Badania operacyjne. P W N , Warszawa 1982. 4 . C R O Z I E R M . , F R I E D B E R G E . : C z ł o w i e k i system. Ograniczenia działania z e s p o ł o w e g o . P W E , Warszawa 1982. 5 . C Z E R M I Ń S K I A , C Z E R S K A M . , N O G A L S K I B . , R U T K A R.: Organizacja i z a r z ą d z a n i e . Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1994.1 wydanie II - 1998. 6 . D R U C K E R P . F., Skuteczne z a r z ą d z a n i e . P W N , Warszawa 1976. Effective Management. B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992. 7. F A Y O L H . : Administracja p r z e m y s ł o w a i o g ó l n a oraz nauka o administracji w zastosowaniu d o p a ń s t w a . W I N O i K , K s i ę g a r n i a W ł . W i l a k , P o z n a ń 1947. 8. F R Ą C K I E W I C Z J. L . : Systemy sprawnego d z i a ł a n i a . Ossolineum, W r o c ł a w 1980. 9 . F R I E D M A N N G . : M a s z y n a i c z ł o w i e k . K i W , Warszawa 1966. 10. G A B A R A W.: N a u k a o organizacji i z a r z ą d z a n i u . K i e r u n k i i tendencje. P W E , Warszawa 1981. 11. G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i zarządzanie. A M W , G d y n i a 1994. 12. K A Z I M I E R L . J . : Principles o f management. Second edition, M c G r o w - H i l l Book C o , N e w Y o r k 1969. 13. K 1 E Ż U N W . : Podstawy organizacji i z a r z ą d z a n i a . K i W , Warszawa 1977. 14. K O Ź M I Ń S K I A . K . (red.): W s p ó ł c z e s n e teorie organizacji. P W N , Warszawa 1983. 15. K U R N A L J.: Zarys teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W E , Warszawa 1970. 16. K U R N A L J . (red.): T w ó r c y naukowych podstaw organizacji. P W E , Warszawa 1972, 17. K O T A R B I Ń S K I T.: H a s ł o dobrej roboty, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975. 18. M A R T N I A K Z . : Prekursorzy nauki organizacji i z a r z ą d z a n i a (wyd. 2. rozszerzone). P W E , Warszawa 1993. 19. M E N D E L T: Z y g m u n t Rytel - w s p ó ł t w ó r c a polskiej nauki o organizacji i kierownictwie. W i e l k o p o l s k i Oddział T N O i K , P o z n a ń 1987. 20. M I C H O Ń F: Organizacja i z a r z ą d z a n i e w ś w i e t l e socjologii i psychologii pracy. K i W , Warszawa 1982. 21. S T A B R Y Ł A A . : N a u k a o organizacji. P A N , K r a k ó w 1972. 22. S T A N K I E W I C Z W : Historia m y ś l i ekonomicznej, P W N , Warszawa 1983. 23. S T O N E R J . A . F., W A N K E L C h . : Kierowanie. P W E , Warszawa 1992. 24. T A Y L O R F.W.: Z a r z ą d z a n i e warsztatem w y t w ó r c z y m . P o z n a ń 1947. 25. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w l u d z k i c h . W s t ę p d o teorii organizacji i kierowania. P W N , Warszawa 1976.

Rozdział 2. PRZEDMIOT NAUKI „ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Tematyka 1. Systematyka organizacji i z a r z ą d z a n i a 2. Organizacja - termin i jego definicje 3. Z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie 4. Prawa organizacji 5. Zasady z a r z ą d z a n i a

Cele k s z t a ł c e n i a Po zapoznaniu s i ę z r o z d z i a ł e m czytelnik powinien u m i e ć w y j a ś n i ć : 1. C z y m zajmuje s i ę nauka - organizacja i z a r z ą d z a n i e ; 2. R z e c z o w y , c z y n n o ś c i o w y i atrybutowy sens p o j ę c i a - organizacja; 3. Co to jest z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie i w y s t ę p u j ą c e m i ę d z y n i m i zależności; 4. Podstawowe prawa organizacji; 5. Zasady z a r z ą d z a n i a .

Wprowadzenie Organizacja i zarządzanie jest nauką w z g l ę d n i e młodą, bowiem pierwsze opraco­ wania teoretyczne na temat organizowania działań ludzkich powstały na przełomie X I X i XX wieku. Wraz z rozwojem cywilizacji d o s k o n a l i ł y i rozwijały się badania nad procesami z w i ą z a n y m i z działaniami z e s p o ł o w y m i . W z r a s t a ł o zapotrzebowanie na naukowe opracowanie z a c h o w a ń sformalizowanych grup ludzkich w y p o s a ż o n y c h w środki materialne. Przedmiotem b a d a ń były w c i ą ż nowe obszary s p o ł e c z n e , w tym organizacje gospodarcze, polityczne i r ó w n i e ż wojskowe. Badania były i są prowadzo­ ne w układach makro i mikro organizacyjnych. J e d n o c z e ś n i e n a s t ę p o w a ł szybki postęp w zastosowaniu do r o z w i ą z y w a n i a z ł o ż o n y c h p r o b l e m ó w organizacyjnych - innych dziedzin nauki (matematyki, teorii s y s t e m ó w , psychologii, socjologii itd.). Wystąpiło zjawisko wzajemnego przenikania się nauk o z a r z ą d z a n i u z dociekaniami innych dys­ cyplin naukowych. Na w s p ó ł c z e s n y m etapie rozwoju organizacji i zarządzania istnieje w i ę c k o n i e c z n o ś ć dokonania systematyki tej nauki w celu u z m y s ł o w i e n i a sobie jej o d r ę b n o ś c i i z w i ą z k ó w z innymi naukami. Ze w z g l ę d u na o d b i o r c ó w p o d r ę c z n i k a ko­ nieczne jest t a k ż e u ś w i a d o m i e n i e sobie ścisłego z w i ą z k u kierowania i administrowa­ nia z z a r z ą d z a n i e m , a j e d n o c z e ś n i e ich specyfiki gospodarczej. Natomiast znajomość praw organizacji i zasad zarządzania powinna s t a n o w i ć k a r d y n a l n ą p o d s t a w ę działań każdego menedżera.

1. Systematyka organizacji i z a r z ą d z a n i a Przedmiotem nauki - organizacja i z a r z ą d z a n i e - są organizacje i z a c h o d z ą c e w nich procesy, ze s z c z e g ó l n y m u w z g l ę d n i e n i e m p r o c e s ó w kierowania. Z ł o ż o n e z ludzi i z a s o b ó w materialnych organizacje rozpatrywane są z punktu widzenia ich celowości, s p r a w n o ś c i i e f e k t y w n o ś c i , na k t ó r e d e c y d u j ą c y w p ł y w m a j ą funk­ cje i techniki kierowania.

Omawiana nauka dąży do poznania i objaśnienia rzeczywistości świata organiza­ cji oraz poszukuje u o g ó l n i e ń dotyczących p r a w i d ł o w o ś c i i zasad rządzących tym świa­ tem. Są to g ł ó w n e cele poznawcze, k t ó r e s p e ł n i a n e są przez realizację funkcji meto­ dologicznej, przejawiającej s i ę w f o r m u ł o w a n i u metod badawczych; diagnostycznej, polegającej na rozpoznawaniu stanu rozwoju badanego obiektu; opisowej (opis orga­ nizacji i z a c h o d z ą c y c h w nich p r o c e s ó w ) ; eksplatacyjnej, mającej za zadanie wyja­ śnianie zjawisk oraz prognostycznej, która polega na przewidywaniu k i e r u n k ó w roz­ woju [Sienkiewicz, 1989, s. 95-105]. Wskazując na praktyczne przesłanie z a g a d n i e ń organizacji i kierowania, polski uczony Zygmunt Rytel [Twórcy(...), 1972, s. 448] pisał, że „ n a u k o w a organizacja jest to zgrupowanie ś r o d k ó w naukowo wybranych i harmonijnie p o w i ą z a n y c h w celu ś w i a d o m e g o ujęcia, regulowania i kontrolowania d z i a ł a l n o ś c i " , a „ n a u k o w e kierow-

nictwo jest to d z i a ł a l n o ś ć harmonijnie u r u c h a m i a j ą c a - w e d ł u g zasad naukowej orga­ nizacji - zgrupowane środki w celu o s i ą g n i ę c i a w y n i k u wzorcowego". Praktyczne zadania organizacji i z a r z ą d z a n i a polegają na systematyzowaniu wie­ dzy w zakresie przedmiotu b a d a ń tej nauki, inspirowaniu t e o r e t y k ó w oraz p r a k t y k ó w do racjonalizacji działań badawczych i praktycznych, wprowadzaniu p o s t ę p u organi­ zacyjnego oraz stymulowania d z i a ł a ń p r o e f e k t y w n o ś c i o w y c h . Barbara Czarniawska-Joerges [ „ P r z e g l ą d Organizacji" 1994, nr 1, s. 17-18] z U n i ­ wersytetu w L u n d w Szwecji stwierdza, że „ b a d a n i a naukowe i k s z t a ł c e n i e w dziedzi­ nie zarządzania są r o d z a j e m p r a k t y k i ( . . . ) , a ich produktem jest t e o r i a i refleksja (oraz kształcenie lub nawyki refleksji w ś r ó d s t u d e n t ó w ) " . Organizacja i z a r z ą d z a n i e jest n a u k ą o rozbudowanej strukturze w e w n ę t r z n e j . Ze względu na obiekt b a d a ń , jej obszar z a i n t e r e s o w a ń pokrywa s i ę z w i e l o m a innymi naukami s p o ł e c z n y m i . W tym sensie jest ona n a u k ą i n t e r d y s c y p l i n a r n ą .

Rys. 1. Organizacja i z a r z ą d z a n i e i jej związek z i n n y m i naukami

Silny związek organizacji i z a r z ą d z a n i a z e k o n o m i ą bierze się nie tylko stąd, że naukowe zarządzanie u k s z t a ł t o w a ł o się na bazie b a d a ń działań ludzi w organizacjach gospodarczych, ale i z tego powodu, że obie nauki podejmują w s w o i c h badaniach problem efektywnego wykorzystania b ę d ą c y c h w dyspozycji z a s o b ó w . E k o n o m i a po­ szukuje s p o s o b ó w rozdziału (alokacji) przez s p o ł e c z e ń s t w o stosunkowo rzadkich za­ sobów w celu produkcji d ó b r oraz s p o s o b ó w podziału wytworzonych dóbr m i ę d z y członków tego s p o ł e c z e ń s t w a . W analizie mikroekonomicznej procesy alokacyjne roz-

patruje się na poziomie pojedynczych p o d m i o t ó w gospodarczych, a w makroekonomii bada s i ę procesy z a c h o d z ą c e w całej gospodarce. D l a organizacji i z a r z ą d z a n i a organi­ zacje gospodarcze są tylko j e d n y m z w i e l u o b i e k t ó w zainteresowania, a e f e k t y w n o ś ć ekonomiczna jest j e d n ą z postaci s p r a w n o ś c i działania [ R e k o w s k i , 1993, s. 9-14]. Organizacja i z a r z ą d z a n i e korzysta z dorobku ogólnej teorii s y s t e m ó w , matematy­ k i , cybernetyki, socjologii, psychologii, nauk wojskowych i innych, stosując często ich metody i n a r z ę d z i a badawcze. Dlatego j ę z y k tej nauki p o s ł u g u j e się c z ę s t o terminami w y m i e n i o n y c h nauk, u ż y w a j ą c nazw i p o j ę ć w takim samym znaczeniu lub zmienio­ n y m i dostosowanym do konkretnego obiektu b a d a ń . Terminy: strategia, taktyka czy operacja są przeniesione z j ę z y k a wojskowego; element, relacja, struktura, model po­ c h o d z ą z o g ó l n e j teorii s y s t e m ó w ; grupa formalna i nieformalna z socjologii; sterowa­ nie, regulacja, układ w z g l ę d n i e odosobniony, s p r z ę ż e n i e zwrotne (dodatnie i ujemne), homeostat z cybernetyki; s p r a w n o ś ć d z i a ł a n i a z prakseologii itd. Z czasem, w w y n i k u w i e l o p ł a s z c z y z n o w e g o podejścia do kierowania specyficznymi obiektami s p o ł e c z n o technicznymi, j a k i m i są organizacje oraz do adaptacji i przetworzenia metodologii i j ę z y k a r ó ż n y c h nauk, organizacja i z a r z ą d z a n i e znacznie się r o z b u d o w a ł a . Obejmu­ je ona n a s t ę p u j ą c e dziedziny wiedzy: s y s t e m o w ą teorię organizacji, p s y c h o l o g i ę orga­ nizacji, s o c j o l o g i c z n ą teorię organizacji, techniki organizatorskie, badania operacyjne. Na gruncie p o l s k i m u k s z t a ł t o w a ł a się prakseologiczna teoria organizacji. We w s p ó ł ­ czesnej d z i a ł a l n o ś c i organizatorskiej powszechne zastosowanie z n a l a z ł o p o d e j ś c i e sy­ tuacyjne [Gabara, 1981, s. 11-22].

Rys. 2. Systematyka nauki - organizacja i z a r z ą d z a n i e S y s t e m o w a teoria o r g a n i z a c j i analizuje organizację jako system s p o ł e c z n y , sto­ sując w tym celu narzędzia i m e t o d o l o g i ę ogólnej teorii s y s t e m ó w . Wykorzystuje się w niej iteracyjny proces analizy systemowej, k t ó r y polega na d ą ż e n i u do r o z w i ą z a n i a problemu przez wielokrotne powtarzanie c y k l u c z y n n o ś c i p o z n a w c z y c h . S k ł a d a się nań: s f o r m u ł o w a n i e problemu, o k r e ś l e n i e celów, zebranie danych, zarysowanie alter­ natyw działania, budowa modeli, p o r ó w n a n i e k o s z t ó w z efektami, analiza w r a ż l i w o ­ ści, krytyczna analiza przyjętych z a ł o ż e ń , ponowne zbadanie c e l ó w , poszukiwanie no-

wych alternatyw, p r z e f o r m u ł o w a n i e problemu, w y b ó r n o w y c h i zmodyfikowanych ce­ lów itd. Psychologia o r g a n i z a c j i zajmuje się analizą z a c h o w a ń c z ł o w i e k a w organizacji w relacji do innych ludzi i grup s p o ł e c z n y c h istniejących w organizacji i jej otoczeniu, a także w odniesieniu do c e l ó w i z a d a ń organizacji, jej struktur i e l e m e n t ó w oraz norm działania. Socjologiczna teoria organizacji zajmuje się socjologią w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n y c h procesów społecznych oraz socjologią s t o s u n k ó w m i ę d z y o r g a n i z a c y j n y c h . W pierw­ szym przypadku przedmiotem b a d a ń socjologicznych są grupy s p o ł e c z n e t w o r z ą c e organizacje, które są dla socjologa pewnym obiektem z a m k n i ę t y m . W drugim p r z y ­ padku natomiast - organizacje traktuje się jako systemy otwarte, funkcjonujące w s p r z ę ­ żeniu z otoczeniem, poddane jego o d d z i a ł y w a n i u i same mające w p ł y w na to otoczenie. Metody i techniki z a r z ą d z a n i a obejmują o g ó l n e i s z c z e g ó ł o w e metody b a d a ń i usprawnień organizacji. Ten dział organizacji i z a r z ą d z a n i a zajmuje się rejestrowa­ niem, w a r t o ś c i o w a n i e m i normowaniem pracy, jej przestrzennym organizowaniem i koordynowaniem działań z e s p o ł ó w . Badania operacyjne polegają na r o z w i ą z y w a n i u dających się s k w a n t y f i k o w a ć pro­ blemów organizacyjnych za p o m o c ą metod i n a r z ę d z i matematycznych. N a z w a pocho­ dzi od powstałych w czasie drugiej wojny ś w i a t o w e j grup b a d a ń operacyjnych, k t ó r e zajmowały się koncepcyjnym przygotowaniem r ó ż n o r o d n y c h operacji w o j s k o w y c h , np. walki z okrętami podwodnymi, organizacji k o n w o j ó w , minowania a k w e n ó w znaj­ dujących się w strefie działań przeciwnika. Prakseologiczna teoria o r g a n i z a c j i rozpatruje funkcjonowanie z e s p o ł ó w ludz­ kich głównie z punktu widzenia ich s p r a w n o ś c i . P o s ł u g u j e się ona rozbudowanym j ę ­ zykiem i narzędziami badawczymi, utworzonymi na bazie j ę z y k a prakseologii oraz jej metodologii [Kotarbiński, 1984, s. 78]. Od końca lat sześćdziesiątych szeroką a k c e p t a c j ę n a u k o w c ó w i p r a k t y k ó w zajmu­ jących się działalnością organizatorską znalazło p o d e j ś c i e sytuacyjne, które polega na dostosowaniu metody zarządzania organizacją odpowiednio do sytuacji, w a r u n k ó w wewnętrznych i otoczenia. Z w o l e n n i c y tej koncepcji z a r z ą d z a n i a , dążąc do o s i ą g n i ę ­ cia założonego celu, starają się w y b r a ć n a r z ę d z i a i sposoby kierowania organizacją odpowiadające konkretnym potrzebom, warunkom i m o ż l i w o ś c i o m .

2. O r g a n i z a c j a - t e r m i n i jego definicje Organizacja może być rozpatrywana w sensie r z e c z o w y m , c z y n n o ś c i o w y m i atry­ butowym.

Organizacja w sensie rzeczowym jest instytucją lub g r u p ą funkcjonalną, w skład której w c h o d z ą celowo zorganizowane z e s p o ł y ludzi i rzeczy. Z a c h o d z ą w niej proce­ sy realne (materialne i fizyczne) oraz kierowania, na k t ó r e s k ł a d a j ą s i ę d z i a ł a n i a in­ formacyjne i decyzyjne. L e s ł a w Martan [1991, s. 43-51 ] p o d k r e ś l a , że jest to „ ś w i a d o ­ mie utworzony kolektywny z b i ó r s k ł a d n i k ó w (...) oraz relacji p o m i ę d z y tymi składni­ k a m i o ś w i a d o m i e powodowanej z m i e n n o ś c i lub n i e z m i e n n o ś c i w ł a s n y c h s t a n ó w " .

Rys. 3. Organizacja w ujęciu rzeczowym i c z y n n o ś c i o w y m Organizacja w sensie c z y n n o ś c i o w y m jest procesem p o l e g a j ą c y m na c e l o w y m zgru­ powaniu ludzi i rzeczy w taki s p o s ó b , by sprawnie osiągały z a ł o ż o n e cele. Jest więc organizowaniem. Organizowanie natomiast jest d z i a ł a n i e m p o l e g a j ą c y m na tworzeniu organizacji i c e l o w y m koordynowaniu c z y n n o ś c i , działań, pracy i służby. Organizacja w sensie atrybutowym eksponuje w ł a ś c i w o ś c i rozpatrywanej organi­ zacji - pozytywne lub negatywne, istotne lub nieistotne itd. W sensie atrybutowym m ó w i m y , że c o ś jest dobrze lub ź l e zorganizowane, albo dana organizacja jest sprawna lub niesprawna, efektywna lub nieefektywna, o s z c z ę d n a lub rozrzutna itp. Na przy­ k ł a d : p r z y c z y n ą niewykonania zadania bojowego b y ł a wadliwa organizacja w s p ó ł ­ d z i a ł a n i a lotnictwa i okrętów. Z w o l e n n i k podejścia prakseologicznego w teorii organi­ zacji - Jan Zieleniewski [1978, s. 83] przyjmuje, że organizacja jest to „ o g ó l n i e pojęta cecha rzeczy lub c i ą g ó w z d a r z e ń , rozpatrywanych jako z ł o ż o n e z części oraz ze w z g l ę ­ du na stosunek tych części do siebie nawzajem i do całości, a p o l e g a j ą c a na tym, że c z ę ś c i w s p ó ł p r z y c z y n i a j ą się do powodzenia c a ł o ś c i " . 3. Z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie K a r o l A d a m i e c k i , polski praktyk i teoretyk, przez wiele lat zajmujący się organi­ z a c j ą pracy u w a ż a ł , że naukowe kierownictwo zajmuje się sposobami p o s t ę p o w a n i a

oraz zabiegami technicznymi d o t y c z ą c y m i d z i a ł a n i a jednostek i zespołów. D z i a ł a n i a kierownicze o p i e r a j ą się na ustalonej metodami naukowymi wiedzy o z a l e ż n o ­ ściach przyczynowo-skutkowych d z i a ł a ń ludzi i techniki. C e l e m tych b a d a ń jest „osiągnięcie n a j w y ż s z e g o w y n i k u u ż y t e c z n e g o przy najmniejszym nakładzie sił i ś r o d ­ ków, potrzebnych do osiągnięcia tego skutku" [ A d a m i e c k i , 1970, s. 297]. Natomiast Kazimierz D o k t ó r [1982, s. 203] interpretuje kierowanie bardzo w ą s k o , jako „(...) pro­ ces podejmowania decyzji pewnego szczebla organizacyjnego", p o d k r e ś l a j ą c , że jest to „(...) proces definicyjnie z a s t r z e ż o n y dla nominalnych z w i e r z c h n i k ó w i dozoru". Zarządzanie wyjaśniane jest z d w ó c h p u n k t ó w widzenia: instytucjonalnego i funk­ cjonalnego. Z a r z ą d z a n i e instytucjonalne jest d z i a ł a n i e m p r z e ł o ż o n e g o (kierownika, mistrza, szefa, zarządcy) p o w o d u j ą c y m zachowanie się p o d w ł a d n e g o zgodnie z ustalonym za­ miarem. Ten typ z a r z ą d z a n i a w y n i k a z hierarchii organizacji (instytucji), w której prze­ łożony sprawuje o k r e ś l o n ą w ł a d z ę organizacyjną. M o d e l o w y u k ł a d z a r z ą d z a n i a in­ stytucjonalnego zawiera trzy podstawowe elementy: podmiot k i e r u j ą c y ( z a r z ą d c a , szef, kierownik, itd.), przedmiot kierowany ( p o d w ł a d n y , p r z e d s i ę b i o r s t w o , instytu­ cja, organizacja) oraz z a c h o d z ą c e m i ę d z y n i m i s p r z ę ż e n i a .

R y s . 4. Schemat u k ł a d u kierowania instytucjonalnego

Z a r z ą d z a n i e funkcjonalne polega na w y k o n y w a n i u o k r e ś l o n y c h c z y n n o ś c i nie­ zbędnych do realizacji c e l ó w i z a d a ń organizacji. W ujęciu najbardziej o g ó l n y m skła­ dają się nań d z i a ł a n i a obejmujące: planowanie, koordynowanie, pobudzanie i kontro­ lowanie. Administrowanie polega na kierowaniu z e s p o ł e m o s ó b , z a r z ą d z a n i e m instytucją o określonych funkcjach lub jest to ogół c z y n n o ś c i w y k o n y w a n y c h przez organy p a ń ­ stwowe lub s a m o r z ą d o w e w zakresie w ł a d z y w y k o n a w c z e j . Administracja w znaczeniu powszechnym oznacza j e d n o s t k ę o r g a n i z a c y j n ą od­ powiedzialną za wykonywanie czynności p o w o d u j ą c y c h sprawne funkcjonowanie i n ­ stytucji lub ś w i a d c z e n i e u s ł u g o g ó ł o w i obywateli.

W p i e r w s z y m przypadku administracja s p e ł n i a funkcje u s ł u g o w e w stosunku do p o z o s t a ł y c h z a d a ń instytucji. Dyrekcja i sekretariat s z k o ł y zapewniają sprawny przebieg procesu dydaktycznego, k t ó r y realizują nauczyciele. Administracja w przy­ chodni lekarskiej rejestruje chorych i kieruje do w ł a ś c i w y c h specjalistów oraz prowa­ dzi e w i d e n c j ę p a c j e n t ó w . D z i a ł kadr w p r z e d s i ę b i o r s t w i e administruje zatrudnieniem, to znaczy przydziela do o k r e ś l o n y c h stanowisk w e d ł u g kwalifikacji, rejestruje zmiany na stanowiskach pracy, kieruje na szkolenia, okresowe badania lekarskie itp. W drugim przypadku, administracja gminy, miasta, w o j e w ó d z t w a , p a ń s t w a , organizacji mię­ dzynarodowej ś w i a d c z y u s ł u g i p o l e g a j ą c e na w y p e ł n i a n i u z a d a ń w y n i k a j ą c y c h z przypisanej im roli. Administracja gminy zapewnia sprawny przebieg i reguluje życie gospodarcze i s p o ł e c z n e o s ó b żyjących w o b r ę b i e terytorium gminy. Administra­ cja p a ń s t w o w a odpowiedzialna jest za w y p e ł n i a n i e o k r e ś l o n y c h konstytucyjnie funkcji p a ń s t w a . Administracja organizacji m i ę d z y n a r o d o w e j zapewnia wykonywanie zadań (politycznych, w o j s k o w y c h , kulturalnych) n a ł o ż o n y c h przez jej założycieli.

Kierowanie definiowane jest j a k o powodowanie przedmiotem kierowania zgod­ nie z intencją kierującego. Przedmiotem kierowania m o g ą b y ć rzeczy (np. s a m o c h ó d ) lub ludzie ( p o d w ł a d n i ) . W przypadku kierowania rzeczami p o j ę c i e m synownimiczn y m (bliskoznacznym) jest sterowanie, k t ó r e polega na nadawaniu przedmiotom kie­ runku (np. sterowanie statkiem, samolotem) lub o d d z i a ł y w a n i u na mechanizm tak, że funkcjonuje on zgodnie z w o l ą sterującego (np. sterowanie o b r a b i a r k ą ) . W znaczeniu popularnym, m ó w i się t a k ż e o sterowaniu zasobami materialnymi, finansowymi i ludz­ k i m i (produkcją, organizacją) albo tylko jednym z tych z a s o b ó w . Sterowanie m o ż e być r ó w n i e ż c a ł k o w i c i e odhumanizowane kiedy maszyna (komputer) steruje m a s z y n ą ( l i ­ nią p r o d u k c y j n ą lub jej fragmentem). R z ą d z e n i e m nazywamy kierowanie polegające na s p e ł n i a n i u funkcji administra­ cyjnych w p a ń s t w i e , w o j e w ó d z t w i e , gminie, organizacji s a m o r z ą d o w e j . 4. Prawa organizacji Podstawowe prawa organizacji f o r m u ł o w a n e były z a r ó w n o przez t e o r e t y k ó w jak i p r a k t y k ó w organizacji i z a r z ą d z a n i a . Mają one jednak j e d n ą z a s a d n i c z ą c e c h ę w s p ó l -

ną. P o n i e w a ż p o w s t a w a ł y p o c z ą t k o w o przede w s z y s t k i m w w y n i k u obserwacji i do­ świadczeń dokonywanych g ł ó w n i e w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h , d o m i n u j ą p r z y k ł a d y z tego obszaru a k t y w n o ś c i c z ł o w i e k a . Jak d o w i o d ł a jednak praktyka, t a k ż e w procesie organizowania d z i a ł a ń c z ł o w i e k a innego typu (marketing, administrowanie, r z ą ­ dzenie, organizowanie w y s t ę p ó w z e s p o ł ó w czy kampanii wyborczych, przepro­ wadzanie operacji charytatywnych czy wojskowych itp.), takie p o d e j ś c i e nie za­ węża zastosowania tych praw tylko do jednej dziedziny d z i a ł a l n o ś c i c z ł o w i e k a . Co więcej, p o n i e w a ż proces gospodarowania czasem, zasobami, i n f o r m a c j ą jest mocno z w i ą z a n y z procesem kierowania l u d ź m i , to prawa organizacji m a j ą w pełnym zakresie charakter uniwersalny. W e d ł u g t w ó r c y polskiej s z k o ł y nauko­ wego kierownictwa, K a r o l a A d a m i e c k i e g o [1970, s. 301], trzy podstawowe prawa or­ ganizacji: prawo p o d z i a ł u pracy, prawo koncentracji i prawo harmonii, p o k r y w a j ą s i ę z prawami ekonomii. Zygmunt Rytel [ 1947, s. 35-44] w y o d r ę b n i a ł ponadto prawo opty­ malnej d z i a ł a l n o ś c i . Zatem, do grupy podstawowych praw organizacji zalicza s i ę prawa: p o d z i a ł u pracy, koncentracji, optymalnej d z i a ł a l n o ś c i i harmonii. Prawo p o d z i a ł u pracy Jeśli p r a c ę p o d z i e l i m y na c z y n n o ś c i najprostsze i (lub) m o ż l i w i e u p r o ś c i m y proces działania, to u m o ż l i w i a m y wyspecjalizowanie s i ę w y k o n a w c y w konkretnej dziedzinie i w ten s p o s ó b z w i ę k s z a m y skutek u ż y t e c z n y pracy pod w z g l ę d e m ilości i j a k o ś c i [ A d a ­ miecki, 1970, s. 301; R y t e l , 1947, s. 56]. Specjalizacja pracy sprzyja d o k ł a d n o ś c i oraz efektywności w y k o n y w a n y c h c z y n n o ś c i i z a d a ń . W p r z e d s i ę b i o r s t w i e , uczelni, u r z ę ­ dzie administracji publicznej, banku, zespole m u z y c z n y m czy teatralnym k a ż d e m u sta­ nowisku przypisany jest o k r e ś l o n y specjalista. P o d z i a ł uzasadniony jest zadaniami j a ­ kie ma do s p e ł n i e n i a k a ż d a z tych organizacji i i c h strukturą organizacyjną. W banku znajdują się specjaliści od obrotu g o t ó w k o w e g o , od działalności kredytowej, od obro­ tu papierami w a r t o ś c i o w y m i itd. W zespole teatralnym s p e ł n i a n i e podstawowej funk­ cji usługowej jest m o ż l i w e nie tylko dzięki profesjonalizmowi a k t o r ó w lecz r ó w n i e ż uzależnione jest od s p e c j a l i s t ó w zaplecza. W s ą d z i e inne k o m ó r k i z a j m u j ą s i ę sprawa­ mi c y w i l n y m i , a inne gospodarczymi. Prawo koncentracji Jeśli w celu wykonania zaplanowanego zadania skupimy w czasie i przestrzeni środki przystosowane do wykonywania jednorodnych funkcji, to o s z c z ę d z i m y w y s i ł e k i u ż y t e środki lub przy danych zasobach uzyskamy najlepszy efekt działania [ A d a m i e c k i , 1970, s. 171; Rytel, 1947, s. 61]. Prawo koncentracji znajduje powszechne zastosowanie w każdej d z i a ł a l n o ś c i związanej z p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i ą . Budując dom staramy się zgro­ madzić taką ilość m a t e r i a ł ó w i odpowiednio przygotowanych l u d z i , k t ó r z y z a p e w n i ą nam ciągłość pracy. Organizując firmę p r o d u k c y j n ą zgromadzimy innego typu środki trwałe niż o r g a n i z u j ą c p r z e d s i ę b i o r s t w o ś w i a d c z ą c e usługi. Zatrudnimy r ó w n i e ż inne­ go typu specjalistów.

Prawo optymalnej d z i a ł a l n o ś c i W trakcie jakiejkolwiek działalności, z w i ę k s z a j ą c r o z c h ó d lub wysiłek, osiąga się w pewnym punkcie o p t y m a l n ą w y d a j n o ś ć , poza którą skutek u ż y t e c z n y maleje [Rytel, Twórcy(...), 1972, s. 447]. N a l e ż y p a m i ę t a ć , że w y d o l n o ś ć c z ł o w i e k a jest ograniczona. Planując d z i a ł a n i a organizacyjne trzeba u w z g l ę d n i ć fakt, że p o w y ż e j pewnego czasu a k t y w n o ś c i organizm odmawia p o s ł u s z e ń s t w a i e f e k t y w n o ś ć pracownika maleje. Po­ dobna uwaga odnosi się do procesu produkcji. W y d a j n o ś ć p r z e d s i ę b i o r s t w a m o ż n a z w i ę k s z a ć do pewnej granicy w której osiąga się p o z i o m wydajności optymalnej. D a l ­ sze p r ó b y z w i ę k s z e n i a wydajności poprzez w i ę k s z e obciążenie maszyn lub ludzi pro­ wadzi do b ł ę d ó w i zmniejszenia e f e k t y w n o ś c i działania organizacji. Przedłużając czas pracy kasjerek w sklepie s a m o o b s ł u g o w y m m o ż n a z a o s z c z ę d z i ć na p ł a c a c h lecz jed­ n o c z e ś n i e ryzykuje s i ę z w i ę k s z e n i e ilości b ł ę d ó w w liczeniu i utratę zaufania klientów. Prawo harmonii W działaniu z e s p o ł o w y m skutek u ż y t e c z n y całości jest z a l e ż n y od właściwej koor­ dynacji czynności p r z e d m i o t ó w kierowanych w czasie i przestrzeni [Adamiecki, 1970, s. 172-173; R y t e l , 1947, s. 64]. Jest to postulat o d n o s z ą c y się z a r ó w n o do pracy w administracji jak i k a ż d y m rodzaju p r z e d s i ę b i o r s t w a . B y w a c z ę s t o tak, że czas zała­ twiania sprawy u z a l e ż n i o n y jest nie od u r z ę d n i k a ją załatwiającego lecz od kolejki do kasy, w której należy wnieść stosowne opłaty. Znacznie więcej p r z y k ł a d ó w m o ż n a przy­ t o c z y ć z obszaru z w i ą z a n e g o z produkcją. Prawo harmonii ma zastosowanie z a r ó w n o w produkcji blach walcowanych jak i statków, k o m p u t e r ó w czy kuchenek mikrofalo­ wych. Rytel [Twórcy(...), 1972,s. 449] eksponuje także istotny w p ł y w praw kierownictwa na e f e k t y w n o ś ć w s z e l k i c h działań zorganizowanych. Warunkiem sprawnego d z i a ł a ­ nia jest przestrzeganie w procesie kierowania n a s t ę p u j ą c y c h praw: - j e d n o ś ć kierownictwa (rozkazodawstwa), k t ó r a polega na tym, że p o d w ł a d n y powinien o t r z y m y w a ć polecenia tylko od jednego kierownika i działać w e d ł u g jedno­ litego planu; - prawo autorytetu, które stwierdza, że autorytet kierownictwa i d o k ł a d ­ nie o k r e ś l o n a o d p o w i e d z i a l n o ś ć p o d n o s z ą w y d a j n o ś ć w y k o n a w c y i kierownictwa; - prawo nagrody, w k t ó r y m p o d k r e ś l a się, iż p o b u d k ą każdej działalności ludz­ kiej jest przewidywana satysfakcja, a w y s i ł e k c z ł o w i e k a jest w prostym stosunku do indywidualnej oceny nagrody. Wymienione p o w y ż e j prawa są aktualne po d z i e ń dzisiejszy w różnych organiza­ cjach, co zostało potwierdzone w trakcie ich w s p ó ł c z e s n y c h b a d a ń [Organizational (...), 1992, s.3-25].

5. Zasady z a r z ą d z a n i a W przypadkach d o t y c z ą c y c h ludzkiego działania z a s a d ą jest norma p o s t ę p o w a ­ nia uznana przez j e d n o s t k ę lub g r u p ę jako o b o w i ą z u j ą c a . W odniesieniu do proce-

su kierowania l u d ź m i , po raz pierwszy szeroko i w s p o s ó b kompleksowy s f o r m u ł o w a ł je francuski teoretyk naukowej organizacji H e n r y k F a y o l w opublikowanej w 1916 r. pracy „ A d m i n i s t r a t i o n Industrielle et G e n e r a l e " (wydanie polskie - 1947). Praktyka dowiodła, iż są one aktualne po d z i e ń dzisiejszy. 1. P o d z i a ł p r a c y u m o ż l i w i a o s i ą g n i ę c i e lepszych efektów przy t y m samym nakła­ dzie pracy. Taki w y n i k osiąga się przy stosowaniu specjalizacji. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej m o g ą w y k o n y w a ć swoją p r a c ę . 2. A u t o r y t e t to prawo do rozkazywania i z d o l n o ś ć do egzekwowania p o s ł u s z e ń ­ stwa wobec siebie. F a y o l r o z r ó ż n i a autorytet u r z ę d o w y (formalny) i osobisty. W y n i k a ­ jący z usytuowania w hierarchii s ł u ż b o w e j autorytet formalny daje k i e r o w n i k o w i pra­ wo rozkazywania, ale nie zawsze w y m u s z a p o s ł u s z e ń s t w o . O s i ą g a sieje w p e ł n i , j e ś l i autorytet u r z ę d o w y wsparty jest autorytetem osobistym, w y n i k a j ą c y m z inteligencji, wiedzy, d o ś w i a d c z e n i a , m o r a l n o ś c i , u m i e j ę t n o ś c i kierowania, z a s ł u g itd. 3. D y s c y p l i n a w organizacji p r z e j a w i a ć powinna się w przestrzeganiu norm i uzgod­ nień w niej o b o w i ą z u j ą c y c h . P o z i o m dyscypliny zależy w d e c y d u j ą c y m stopniu od przełożonego, a t a k ż e od jasno sprecyzowanych norm d z i a ł a n i a i sprawiedliwie stoso­ wanych n a g r ó d i kar. 4. J e d n o ś ć r o z k a z o d a w s t w a polega na tym, że p o d w ł a d n y powinien o t r z y m y w a ć polecenia tylko od jednej osoby. N i e d o p u s z c z a l n a jest sytuacja, że w y k o n a w c a otrzy­ muje polecenia od d w ó c h p r z e ł o ż o n y c h . D w o i s t o ś ć rozkazodawstwa dezorganizuje pracę i powoduje z a k ł ó c e n i a w funkcjonowaniu organizacji. 5. J e d n o l i t o ś ć k i e r o w n i c t w a . Jeden cel p o w i n i e n b y ć przedmiotem kierowania jednego kierownika, posługującego s i ę j e d n y m planem. N i e należy u t o ż s a m i a ć jedno­ litości kierownictwa (jeden kierownik - j e d e n plan) z j e d n o ś c i ą rozkazodawstwa (pod­ władnym zawsze kieruje jeden p r z e ł o ż o n y ) . J e d n o l i t o ś ć k i e r o w n i c t w a determinuje bowiem s p r a w n ą organizację zespołu, a j e d n o l i t o ś ć rozkazodawstwa w p ł y w a na jego funkcjonowanie. 6. P o d p o r z ą d k o w a n i e interesu osobistego interesowi o g ó ł u . Interes pracownika lub grupy nie m o ż e w organizacji d o m i n o w a ć nad interesami organizacji j a k o c a ł o ś c i . 7. W y n a g r o d z e n i e powinno b y ć sprawiedliwe z a r ó w n o dla p r a c o w n i k ó w , jak i pracodawców. 8. C e n t r a l i z a c j a . Ograniczanie r o l i p o d w ł a d n y c h w podejmowaniu decyzji ozna­ cza centralizację, z w i ę k s z a n i e zaś ich r o l i - decentralizację. W dobrej organizacji ce­ lem do k t ó r e g o należy d ą ż y ć - zdaniem Fayola - jest m o ż l i w i e najlepsze wykorzysta­ nie uzdolnień personelu. 9. H i e r a r c h i a jest to liniowe uszeregowanie stanowisk k i e r o w n i c z y c h na zasadzie podporządkowania, od n a j w y ż s z e g o do n a j n i ż s z e g o szczebla organizacji. Hierarchia determinuje p r z e p ł y w p o l e c e ń i informacji d r o g ą służbową. W przypadku rozbudowa­ nej struktury hierarchicznej droga s ł u ż b o w a jest d ł u g a i powoduje, że nawet proste sprawy, nie w y m a g a j ą c e akceptacji na w y ż s z y m szczeblu, z a ł a t w i a n e są opieszale. 10. Ł a d . K a ż d a rzecz i każdy c z ł o w i e k powinny b y ć na w ł a ś c i w y m miejscu we właściwym czasie. Z w ł a s z c z a ludzie powinni z n a j d o w a ć się na tych stanowiskach, k t ó ­ re są dla nich najodpowiedniejsze w e d ł u g zasady : w ł a ś c i w y c z ł o w i e k na w ł a ś c i w y m miejscu.

11. „ L u d z k i e " traktowanie p o d w ł a d n y c h powinno p r z e j a w i a ć się w tym, że kie­ r o w n i c y powinni odnosić się do p o d w ł a d n y c h w s p o s ó b nie tylko sprawiedliwy, ale i przychylny. S p r a w i e d l i w o ś ć polega bowiem nie tylko na przestrzeganiu ustalonych p r z e p i s ó w . Problem polega na t y m , by z a c h ę c i ć p o d w ł a d n y c h do z a a n g a ż o w a n i a się z p e ł n y m przekonaniem w w y k o n y w a n i e swych o b o w i ą z k ó w . Taki stan m o ż n a osią­ g n ą ć traktując p o d w ł a d n y c h z p r z y c h y l n o ś c i ą . 12. S t a b i l n o ś ć personelu sprzyja s p r a w n o ś c i funkcjonowania organizacji. D u ż a fluktuacja p r a c o w n i k ó w niekorzystnie tę s p r a w n o ś ć o b n i ż a . S z c z e g ó l n i e niekorzystne są zmiany na stanowiskach k i e r o w n i c z y c h , p o n i e w a ż zanim nowy kierownik zacznie p o d e j m o w a ć odpowiedzialne decyzje, musi m i n ą ć o k r e ś l o n y czas, n i e z b ę d n y na zapo­ znanie się z ludźmi i problemami p o d l e g ł e j organizacji. 13. Inicjatywa. P o d w ł a d n y m powinno s i ę u m o ż l i w i ć uczestniczenie w tworzeniu i realizacji p l a n ó w działania organizacji, nawet jeśli m o g ą stąd w y n i k n ą ć pewne po­ m y ł k i . Atmosfera twórczej swobody w wysuwaniu w ł a s n y c h koncepcji i ich realizacji z w i ę k s z a z a a n g a ż o w a n i e p r a c o w n i k ó w na wszystkich szczeblach organizacji. Fayol p o d k r e ś l a , że p r z e ł o ż o n y p o w i n i e n u m i e ć z r e z y g n o w a ć z w ł a s n y c h ambicji, aby jego p o d w ł a d n i mogli u z y s k a ć s a t y s f a k c j ę wynikającą z podjętej inicjatywy. 14. Zgranie personelu znajduje swe odbicie w z n a n y m powszechnie powiedze­ n i u : „w j e d n o ś c i siła". Zadaniem k i e r o w n i k a jest utrzymywanie w zespole atmosfery harmonii sprzyjającej w s p ó ł p r a c y personelu. Zgranie personelu n a l e ż y b u d o w a ć na podstawie zasady j e d n o ś c i rozkazodawstwa. P o w i n n o s i ę natomiast u n i k a ć sytuacji s k ł ó c e n i a p o d w ł a d n y c h . Powodowanie niezgody w ś r ó d p o d w ł a d n y c h nie należy w żad­ n y m w y p a d k u do z a s ł u g - stwierdza F a y o l - potrafi to k a ż d y początkujący kierownik. Natomiast trzeba m i e ć p r a w d z i w y talent, aby k o o r d y n o w a ć wysiłki, p o b u d z a ć zapał, w y k o r z y s t y w a ć uzdolnienia i w y n a g r a d z a ć zasługi k a ż d e g o pracownika, nie b u d z ą c z a w i ś c i i nie mącąc harmonii dobrych s t o s u n k ó w m i ę d z y l u d ź m i . K a r o l A d a m i e c k i [1970, s.298] f o r m u ł o w a ł zasady p o s t ę p o w a n i a w kierowaniu w s p o s ó b bardziej zwięzły, p o d k r e ś l a j ą c , że . j e ż e l i ma się o s i ą g n ą ć n a j w i ę k s z y skutek u ż y t e c z n y przy najmniejszym n a k ł a d z i e sił i ś r o d k ó w , we wszystkich c z y n n o ś c i a c h i zagadnieniach organizacji, trzeba: 1) p o s t a w i ć sobie jasno k a ż d y p o s z c z e g ó l n y cel: skutek u ż y t e c z n y , który chcemy osiągnąć; 2) za p o m o c ą metody naukowej o d k r y ć wszystkie przyczyny, które w p ł y w a j ą na r o z c h ó d sił i ś r o d k ó w , a t a k ż e na w i e l k o ś ć skutku u ż y t e c z n e g o , do k t ó r e g o d ą ż y m y oraz o d k r y ć prawa z a l e ż n o ś c i , jakie tu zachodzą; 3) n a s t ę p n i e , w oparciu o te prawa, u ł o ż y ć plan d z i a ł a n i a i drogi p o s t ę p o w a n i a możliwie

najdoskonalsze;

4) dopiero wtedy przystąpić do wykonania planu, t u d z i e ż s p r a w d z a ć nieustannie r z e c z y w i s t y stan rzeczy z p o s t a w i o n y m planem". C y t o w a n y j u ż w c z e ś n i e j Z. Rytel b y ł zwolennikiem podobnej interpretacji zasad kierowania do koncepcji A d a m i e c k i e g o .

Rys. 6. Zasady k i e r o w a n i a Z. R y t l a

Rytel [ T w ó r c y (...), 1972, s. 449] u w a ż a ł , że j e ś l i kierownictwo chce sprawnie kierować organizacją, powinno p r z e s t r z e g a ć p i ę c i u podstawowych zasad: 1. Ustalić ś c i ś l e o k r e ś l o n y i u ż y t e c z n y cel d z i a ł a n i a , przy c z y m - p o d s t a w o w ą rolę odgrywa tu ustalenie w z o r c a nawet dla najdrobniejszych c z y n n o ś c i . 2. O b m y ś l i ć ś r o d k i potrzebne do o s i ą g n i ę c i a celu, określając ich charakter i ilość oraz plan p o s t ę p o w a n i a . 3. Z g r o m a d z i ć i p r z y g o t o w a ć środki n i e z b ę d n e do osiągnięcia celu. 4. S k o o r d y n o w a ć wykonanie ustalonego planu w celu zrealizowania zamiaru (za­ dania). 5. P r o w a d z i ć d o k ł a d n ą , szybką, n i e u s t a n n ą i w y s t a r c z a j ą c ą k o n t r o l ę oraz groma­ dzić tą drogą d o ś w i a d c z e n i a .

Podsumowanie Organizacja i z a r z ą d z a n i e jest n a u k ą dążącą do objaśnienia świata organizacji, po­ szukując u o g ó l n i e ń d o t y c z ą c y c h p r a w i d ł o w o ś c i i zasad n i m rządzących. Przedmiotem b a d a ń są organizacje (gospodarcze, polityczne, s p o ł e c z n e , wojskowe itp.) i zachodzą­ ce w nich procesy, ze s z c z e g ó l n y m u w z g l ę d n i e n i e m p r o c e s ó w kierowania. Organiza­ cja i z a r z ą d z a n i e jest n a u k ą interdyscyplinarną. W jej ramach w y o d r ę b n i ł y się m i ę d z y i n n y m i : systemowa teoria organizacji, psychologia organizacji, socjologiczna teoria organizacji i badania operacyjnej Organizacja rozpatrywana jest w sensie r z e c z o w y m , c z y n n o ś c i o w y m i atrybutowym. Z a r z ą d z a n i e m o ż e b y ć instytucjonalne (kiedy jest o d d z i a ł y w a n i e m p r z e ł o ż o n e g o na p o d w ł a d n e g o ) lub funkcjonalne (gdy polega na w y k o n y w a n i u o k r e ś l o n y c h czynno­ ści n i e z b ę d n y c h w realizacji c e l ó w i z a d a ń organizacji). W praktyce kierowniczej spo­ tykamy się r ó w n i e ż z p o j ę c i a m i kierowania, rządzenia, sterowania i administrowania. W organizacjach o b o w i ą z u j ą następujące prawa:

p o d z i a ł u pracy, koncentracji,

optymalnej d z i a ł a l n o ś c i , harmonii. Sprawne z a r z ą d z a n i e o r g a n i z a c j ą wymaga p o d p o r z ą d k o w a n i a działania n a s t ę p u ­ j ą c y m zasadom: p o d z i a ł u pracy, autorytetu, dyscypliny, j e d n o ś c i rozkazodawstwa i kierownictwa, p o d p o r z ą d k o w a n i a interesu osobistego interesowi o g ó ł u , sprawiedli­ wego nagradzania, centralizacji, hierarchizacji, ładu, „ l u d z k i e g o " traktowaniu p o d w ł a d ­ nych, stabilności personelu oraz jego zgrania, inicjatywy.

Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. Scharakteryzuj przedmiot nauki - organizacja i z a r z ą d z a n i e . 2. Wyjaśnij rzeczowe, c z y n n o ś c i o w e i atrybutowe ujęcie organizacji. 3. Zdefiniuj z a r z ą d z a n i e instytucjonalne i funkcjonalne. 4. Scharakteryzuj

relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y z a r z ą d z a n i e m , administrowaniem

i kierowaniem a r z e c z y w i s t y m i relacjami m i ę d z y l u d ź m i w rzeczywistych organiza­ cjach. 5. Przedstaw prawa organizacji i i c h zastosowanie w z a r z ą d z a n i u . 6. W y m i e ń zasady naukowego z a r z ą d z a n i a i ich p r z y d a t n o ś ć w kierowaniu.

LITERATURA: 1 . A D A M I E C K I K : O nauce organizacji. W y b ó r pism. P W E , Warszawa 1970. 2. C Z A R N I A W S K A - J O E R G E S B . : N a u k a o z a r z ą d z a n i u - dyscyplina praktyczna czy akademicka, (w:) „ P r z e g l ą d Organizacji" 1994, nr 1. 3 . C Z E R M I Ń S K I A . , T R Z C I E N I E C K I J . : Elementy teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W N , Warszawa 1974. 4. D O K T Ó R B . : W ł a d z a , kierowanie i p r z y w ó d z t w o w organizacjach, (w:) „ S t u d i a Socjologiczne" 1982, nr 1-2 (84-85). 5. F A Y O L H . : Administracja p r z e m y s ł o w a i o g ó l n a oraz nauka administracji w zastosowaniu do p a ń s t w a . W I N O i K , K s i ę g a r n i a W ł . W i l a k , P o z n a ń 1947. 6. G A B A R A W.: N a u k a o organizacji i z a r z ą d z a n i u . K i e r u n k i i tendencje. P W E , Warszawa 1981. 7 . G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . A M W , G d y n i a 1994. 8 . G R Z Y B O W S K I M . : M e t o d y k a projektowania i w d r a ż a n i a strategii marketingowych w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h gospodarki morskiej w warunkach trans­ formacji gospodarczej. W S A i B , G d y n i a 1998. 9. K I E Ż U N W.: Podstawy organizacji i z a r z ą d z a n i a : K i W , Warszawa 1977. 10. K O T A R B I Ń S K I T: H a s ł o dobrej roboty. Wydanie II, W i e d z a Powszechna, Warszawa 1984. 11. K O T A R B I Ń S K I T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, W r o c ł a w 1975. 12. K R Z Y Ż A N O W S K I L . , K U R N A L J . : Zarys teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W E , Warszawa 1970. 13. M A R T A N L . : W sprawie t o ż s a m o ś c i nauk o kierowaniu organizacjami, (w:) „ O r g a n i z a c j a i K i e r o w a n i e " 1991, nr 2 (64). 14. M A R T Y N I A K Z . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . 42 problemy teorii i praktyki. K i W , Warszawa 1979. 15. M R Ó Z W . : Kierowanie i organizacja pracy sztabowej w okresie pokoju, Warszawa 1974. Organizational Management, B P P Publishing L t d . , L o n d o n 1992. 16. P S Z C Z O Ł O W S K I T: M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, W r o c ł a w 1972. 17. P S Z C Z O Ł O W S K I T : Zasady sprawnego d z i a ł a n i a . W P , Warszawa 1982. 18. R E K O W S K I M . : Wprowadzenie d o m i k r o e k o n o m i i , Polsoft - A k a d e m i a , P o z n a ń 1993. 19. R Y T E L Z . : Teoretyczne podstawy organizacji. I N O i K , K r a k ó w , P o z n a ń , K s i ę g a r n i a Wł. W i l a k w Poznaniu, P o z n a ń 1947. 20. S I E N K I E W I C Z P.: Systemy kierowania. Warszawa 1989. 21. K U R N A L J . (red.): T w ó r c y n a u k o w y c h podstaw organizacji. P W E , Warszawa 1972.

22. C Z E R M I Ń S K I A. (red.): Wybrane zagadnienia z teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W N , Warszawa 1981. 23. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja i z a r z ą d z a n i e . P W N , Warszawa 1981. 24. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w l u d z k i c h . W s t ę p d o teorii organizacji i kierowania. P W N , Warszawa 1978. 25. Z I M N I E W I C Z K . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e - sztuka czy nauka, ( w : ) " P r z e g l ą d Organizacji" 1992, nr 8.

Rozdział 3. ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE

Tematyka 1. Organizacja j a k o system. 2. Modele organizacji. 3. Hierarchia

organizacyjna.

4. Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista. 5. Otoczenie organizacji. Cele k s z t a ł c e n i a Po zapoznaniu s i ę z tym r o z d z i a ł e m czytelnik powinien u m i e ć : 1. Z d e f i n i o w a ć o r g a n i z a c j ę jako system; 2. O p i s a ć model organizacji, jego elementy i relacje m i ę d z y n i m i 3. S c h a r a k t e r y z o w a ć h i e r a r c h i ę organizacyjną; 4. Wyjaśnić wzajemne stosunki m i ę d z y organizacją formalną; nieformalną, r z e c z y w i s t ą i i n n y m i rodzajami organizacji; 5. O p i s a ć relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y organizacją a otoczeniem.

Wprowadzenie C z ł o w i e k w s p ó ł c z e s n y ż y j e w ś w i e c i e organizacji. Z jednej strony ma do c z y . n i e n i a z t a k i m i organizacjami j a k : r o d z i n a , grupa t o w a r z y s k a , z drugiej natomiast - z u r z ę d e m , szkołą, p r z e d s i ę b i o r s t w e m , instytucją. K a ż d a z tych organizacji służy l u d z i o m w s p o m a g a j ą c i c h w realizacji o c z e k i w a n y c h c e l ó w . J e d n a k ż e c z ł o w i e k , j a k o uczestnik jednej lub k i l k u o r g a n i z a c j i , s ł u ż y i m s w o j ą w i e d z ą , u m i e j ę t n o ś c i ą m i o r a z czasem. W ł ą c z a j ą c s i ę d o o r g a n i z a c j i , j e d n o s t k a p o d p o r z ą d k o w u j e się p a n u j ą c y m w niej n o r m o m i r e g u ł o m . P r z y n a l e ż n o ś ć do organizacji m a j ą c e j spo­ ł e c z n e uznanie m o ż e t a k ż e n o b i l i t o w a ć jej c z ł o n k ó w . Organizacje p r z y c z y n i a j ą się do r o z w o j u lub regresu s p o ł e c z n e g o , albo są c z y n n i k i e m s t a b i l i z u j ą c y m stan ist­ niejący. Przytoczone p o w y ż e j wielokrotnie s ł o w o „ o r g a n i z a c j a " , jako termin naukowy z a c z ę ł o na dobre f u n k c j o n o w a ć na p o c z ą t k u naszego wieku. S t a ł o się tak g ł ó w n i e pod w p ł y w e m upowszechnienia s i ę w Europie naukowego z a r z ą d z a n i a (scientific manage­ ment) F.W. Taylora. Louis Le Chatelier, k t ó r y był a k t y w n y m popularyzatorem dorobku Taylora, p o s ł u g i w a ł się w swoich pracach pojęciem „ n a u k o w a organizacja", które wraz terminami: „organizator", „ o r g a n i z o w a ć " itp. w e s z ł y z czasem w skład j ę z y k a nie tylko j a k o p o j ę c i a naukowe. P o n i ż e j rozpatrzymy o r g a n i z a c j ę j a k o rzecz, o której T. K o t a r b i ń s k i [1958, s. 75] pisze, że jest to „ p e w i e n rodzaj c a ł o ś c i ze w z g l ę d u na stosunek do niej jej w ł a s n y c h e l e m e n t ó w , mianowicie taka c a ł o ś ć , której wszystkie składniki w s p ó ł p r z y c z y n i a j ą się do powodzenia c a ł o ś c i " . Definicja K o t a r b i ń s k i e g o eksponuje c e l o w o ś c i o w y charakter organizacji, w któ­ r y m jej elementy spełniają role p o d p o r z ą d k o w a n e . W s p ó ł c z e s n e ujęcie organizacji nie jest tak jednostronne. Organizacji w y z n a c z a się r ó w n i e ż r o l ę d z i a ł a n i a na korzyść t w o r z ą c y c h ją e l e m e n t ó w , j a k o że jest to c z ę s t o warunek jej sprawnego funkcjonowa­ nia i rozwoju.

1. Organizacja jako system Systemem jest z b i ó r e l e m e n t ó w oraz relacji z a c h o d z ą c y c h m i ę d z y nimi. K e n ­ neth E. B o u l d i n g , w y o d r ę b n i ł systemy u s t a w i a j ą c je w p o r z ą d k u , w k t ó r y m g ł ó w ­ n y m k r y t e r i u m jest s t o p i e ń i c h z ł o ż o n o ś c i . N a s z c z e b l u n a j n i ż s z y m usytuowane z o s t a ł y s k ł a d a j ą c e s i ę z e l e m e n t ó w n i e z m i e n n y c h struktury statyczne (atomy, c z ą s t e c z k i , k r y s z t a ł y ) ; n a s t ę p n i e proste systemy d y n a m i c z n e (np. m e c h a n i z m ze­ g a r o w y ) oraz z ł o ż o n e systemy d y n a m i c z n e (np. m e c h a n i z m y sterowania - serwo­ m e c h a n i z m y ) ; p o n i c h B o u l d i n g w y r ó ż n i a proste systemy o ż y w i o n e ( k o m ó r k i o r g a n i z m ó w ż y w y c h ) ; organizmy z w i e r z ę c e , organizm l u d z k i ; n a s t ę p n i e systemy s p o ł e c z n o - k u l t u r o w e i symboliczne. Do s y s t e m ó w s p o ł e c z n o - k u l t u r o w y c h zalicza on m i ę d z y i n n y m i organizacje [ L . v o n Bertalanffy, 1984, s. 4 4 ; Beer, 1966, s. 13; K o ź m i ń s k i , 1979, s. 27-34].

Organizacje t w o r z ą ludzie p e ł n i ą c y w nich o k r e ś l o n e funkcje i c z y n n o ś c i , którzy za p o m o c ą odpowiednio dobranych z a s o b ó w i metod d z i a ł a n i a zdolni są w y k o n y w a ć wyznaczone zadania. O r g a n i z a c j e nie są w i ę c t y l k o u k ł a d a m i spo­ łecznymi, l e c z z a w i e r a j ą w sobie n i e z b ę d n e d o i c h i s t n i e n i a z a s o b y r z e c z o w e (w tym techniczne), energetyczne i f i n a n s o w e . F a k t , że organizacje są t w o r a m i społecznymi powoduje, że w c h o d z ą one w s t o s u n k i z i n n y m i organizacjami, k t ó r e mają na nie w p ł y w . U r z ę d y centralne m a j ą w p ł y w na u r z ę d y lokalne, hurtownie na działalność s k l e p ó w , organizacje k o n s u m e n c k i e n a p r o d u c e n t ó w itd. Jedne o r g a n i ­ zacje s ą w i ę c z a l e ż n e o d i n n y c h . M i m o ż e s ą w p e w n y m stopniu w y o d r ę b n i o n e z e społeczeństwa, k t ó r e s t a n o w i i c h otoczenie, s ą j e d n a k n a tyle otwarte, ż e p o d l e g a j ą różnego typu o d d z i a ł y w a n i o m : p o l i t y c z n y m , p r a w n y m , g o s p o d a r c z y m , d e m o g r a ­ ficznym itp. Organizacja jest w i ę c otwartym, d z i a ł a j ą c y m systemem s p o ł e c z n y m , w s k ł a d którego w c h o d z ą ludzie i rzeczy. Organizacja t w o r z o n a jest po to, by r e a l i z o w a ć konkretne cele. Ma ona z d o l n o ś ć ich k o r y g o w a n i a i w razie potrzeby ( k o n i e c z n o ś c i ) wyznaczania n o w y c h c e l ó w . Organizacje c h a r a k t e r y z u j ą się s p e c y f i c z n ą b u d o w ą , w której daje s i ę w y o d r ę b n i ć u k ł a d hierarchiczny oraz s t r u k t u r ę , k t ó r ą jest z b i ó r relacji z a c h o d z ą c y c h p o m i ę d z y jej elementami. C z ę s t o organizacje bardzo podobne pod względem ilości ludzi i w y p o s a ż e n i a technicznego r ó ż n i ą się w ł a ś n i e relacjami w nich w y s t ę p u j ą c y m i . W k a ż d e j praktycznie organizacji w y s t ę p u j e element k i e r u j ą ­ cy, którego d z i a ł a n i e warunkuje jej funkcjonowanie. W szkole takim elementem jest jej dyrekcja, w uczelni rektor i prorektorzy, w p r z e d s i ę b i o r s t w i e dyrektor (prezes) i jego zastępcy. Sprawne organizacje m a j ą z d o l n o ś ć samoorganizowania się i doskonalenia się. Takie, które tych cech nie mają i nie są w stanie o p r a c o w a ć i z r e a l i z o w a ć strategii działania, w bliższej lub dalszej perspektywie ulegają degradacji. D ł u g o działające organizacje cechuje t e ż pewien zestaw w a r t o ś c i i norm d e t e r m i n u j ą c y c h s p o s ó b z a ­ chowań jej c z ł o n k ó w . Jest to u k s z t a ł t o w a n a p r z e z ś r o d o w i s k o kultura organizacji, która w ujęciu s y s t e m o w y m nie zawsze b y w a odzwierciedlana.

2. Modele organizacji Organizacja j a k o system przedstawiana jest w postaci m o d e l i , w k t ó r y c h ekspo­ nuje się r ó ż n e g o t y p u p o d s y s t e m y i relacje. P i o t r S i e n k i e w i c z [1989, s. 167] proponuje model organizacji składający się z d w ó c h s y s t e m ó w : kierowania i robo­ czego.

Rys. 1. O g ó l n y model organizacji w e d ł u g P. Sienkiewicza Ź r ó d ł o : P. Sienkiewicz, Systemy kierowania, W i e d z a Powszechna, Warszawa 1989, s. 167.

Buduje on model organizacji opierając się na następujących z a ł o ż e n i a c h : 1) k a ż d y system d z i a ł a n i a t w o r z ą dwa podstawowe podsystemy - system kierowania i system roboczy (wykonawczy); 2) system roboczy realizuje procesy robocze, e n e r g o m a t e r i a ł o w e , k t ó r e b e z p o ś r e d n i o z w i ą z a n e są z zaspokajaniem potrzeb s p o ł e c z n y c h : 3) system kierowania realizuje procesy kierowania, informacyjno-decyzyjne, organizujące działanie (przebieg p r o c e s ó w roboczych); 4) system kierowania jest p o d p o r z ą d k o w a n y n a d r z ę d n e m u systemowi kierowania; 5) system kierowania t w o r z ą dwa podstawowe podsystemy - system decyzyjny oraz system informacyjny; 6) system decyzyjny realizuje proces podejmowania decyzji n i e z b ę d n y c h dla racjonalnego (efektywnego) d z i a ł a n i a organizacji; 7) system informacyjny realizuje procesy zbierania, p r z e s y ł a n i a , przetwarzania, przechowywania i u d o s t ę p n i a n i a informacji zgodnie z potrzebami systemu decyzyjnego.

Według p o g l ą d ó w H. J. Leavita pojęcie organizacja to ustrukturyzowany c z y l i uporządkowany w pewien s p o s ó b system s p o ł e c z n o - t e c h n i c z n y . Można w s k a z a ć k i l k a s p o s o b ó w p o d z i a ł u organizacji na istotne jej elementy. N a j ­ bardziej znaną p r ó b ą schematycznego przedstawienia organizacji jest opracowany przez IH J. Leavita c z t e r o c z ł o n o w y u k ł a d (patrz rys. 2. Cztertoelementowy model orga­ nizacji^ w k t ó r y m istotną rolę odgrywają ludzie. Jest to pierwszy człon u k ł a d u . Od ich umiejętnego doboru, ich wiedzy, umiejętności i d o ś w i a d c z e n i a zależy s p r a w n o ś ć i efek­ tywność organizacji. Wytworzone w ł a ś c i w e stosunki m i ę d z y l u d z k i e są d e t e r m i n a n t ą realizacji postawionych przed organizacją z a d a ń . W c z ł o n i e tym n a l e ż y u w z g l ę d n i a ć kulturę i tradycję. Drugim c z ł o n e m u k ł a d u są zadania w y n i k a j ą c e ze strategii jednostki organizacyj­ nej, wynikające z potrzeb rynku, konkurencji i r e g u ł gry. Trzecim c z ł o n e m jest struktura polegająca na ustaleniu w układzie horyzontalnym i wertykalnym k o m ó r e k organizacyjnych realizujących wynikające z p r z y j ę t e g o planu zadania. Czwarty człon tego u k ł a d u to technologia. A u t o r ma tu na uwadze realizację proce­ sów pracy przy najmniejszym n a k ł a d z i e sił i ś r o d k ó w , zgodnie z zasadą gospodarno­ ści. W członie tym w y m i e n i a się w d r a ż a n i e r o z w i ą z a ń naukowych, które p r a c ę l u d z k ą uczynią bardziej w y d a j n ą oraz postęp techniczno-organizacyjny wraz z poszukiwa­ niem innowacji, co przyczyni się do w i ę k s z e j s p r a w n o ś c i , a konkretnie zastąpienia pracy żywej (mięśni ludzkich), pracą u p r z e d m i o t o w i o n ą (maszyn i u r z ą d z e ń technicz­ nych).

Rys. 2. Cztertoelementowy model organizacji H. J. Leavita

T. Kotarbiński [Traktat..., 1975, s. z otoczenia c a ł o ś ć ludzkiego działania celów. Na s p o s ó b organizowania danej (zasoby ludzkie i rzeczowe, podmioty, strzenne i czasowe d z i a ł a n i a ) .

103] stwierdza, że organizacja to wyodrębnia skierowanego na o s i ą g a n i e jednego lub więcej organizacji składają się w y o d r ę b n i o n e części przedmioty, środki działania, wymiary prze­

W organizacji p r z e d s i ę b i o r s t w a ten w z g l ę d n i e prosty model ma swoje rzeczywiste odzwierciedlenie w postaci systemu kierowania

firmą,

w skład k t ó r e g o wchodzą

(w zależności od w i e l k o ś c i instytucji, jej przeznaczenie i rozpiętości kierowania): dy. rektor, zastępca ds ekonomicznych, zastępca ds s p r z e d a ż y , szef logistyki, kierownik marketingu. System roboczy s t a n o w i ą natomiast d z i a ł y produkcyjne. S p r a w n o ś ć dzia­ łania obu tych s y s t e m ó w , a w i ę c i s k u t e c z n o ś ć w y k o n y w a n i a podstawowych funkcji p r z e d s i ę b i o r s t w a jest ściśle u z a l e ż n i o n a od e l a s t y c z n o ś c i i e f e k t y w n o ś c i sytemu infor­ macyjnego. Rodzaj wykonywanej działalności (produkcja, usługi, d z i a ł a l n o ś ć „nonprofit") b ę d z i e n a r z u c a ł podstawowa s t r u k t u r ę organizacji i w y z n a c z a ł co jest syste­ mem podstawowym, a k t ó r y m w y d z i a ł o m przypisane z o s t a n ą funkcje wspomagające. W p r z e d s i ę b i o r s t w i e nastawionym na s p r z e d a ż b e z p o ś r e d n i ą kierownik działu dystry­ bucji b ę d z i e r ó w n i e w a ż n y jak kierownik w y d z i a ł ó w odpowiedzialnych za produkcję.. Funkcje pomocnicze s p e ł n i a ć b ę d z i e dział logistyki, w y d z i a ł ekonomiczny, admini­ stracyjny, techniczny itp.

Rys. 2. S p ó ł k a ż e g l u g o w a - o g ó l n y model systemu (wariant)

W każdej organizacji w y r ó ż n i ć m o ż n a zbiory o k r e ś l o n y c h relacji, k t ó r e w y s t ę p u j ą w formie w y o d r ę b n i o n y c h lub wzajemnie p o w i ą z a n y c h struktur. Są to: relacje m i ę d z y nadawcami i odbiorcami informacji (struktury informacyjne), relacje m i ę d z y decyden­ tami t w o r z ą s t r u k t u r ę decyzyjną, a m i ę d z y informatorami a decydentami t w o r z ą struk­ turę informacyjno-decyzyjną. Relacje m i ę d z y realizatorami a informatorami składają się na strukturę r o b o c z o - i n f o r m a c y j n ą , a m i ę d z y decydentami a w y k o n a w c a m i - struk­ turę decyzyjno-roboczą. W każdej organizacji otwartej istotną r o l ę o d g r y w a j ą relacje systemu i w c h o d z ą c y c h w jego skład p o d s y s t e m ó w z otoczeniem. W t y m przypadku są to relacje m i ę d z y decydentami szczebla w y ż s z e g o i n i ż s z e g o i m i ę d z y informatorami obu szczebli oraz relacje poziome z a c h o d z ą c e m i ę d z y elementami organizacji koope­ rujących lub b ę d ą c y c h w opozycji. Model organizacji e k s p o n u j ą c y jej charakter s p o ł e c z n o - t e c h n i c z n y prezentuje M a r ­ cin Bielski [1992, s. 81-95].

Rys. 3 . Systemowy m o d e l organizacji M . B i e l s k i e g o Ź r ó d ł o : M . B i e l s k i , Organizacje. Istota, struktury, procesy. W y d a w n i c t w o Uniwersytetu Ł ó d z k i e g o , Ł ó d ź 1992, s. 86.

Podsystem c e l ó w i w a r t o ś c i w y r a ż a z w i ą z k i organizacji z otoczeniem oraz jest wypadkową i n d y w i d u a l n y c h cech i aspiracji jej c z ł o n k ó w . Jako podsystem s p o ł e c z n y , organizacja realizuje wyznaczone cele s p o ł e c z n e . Otoczenie społeczne stanowi jej ź r ó d ł o zasileń o charakterze kulturowym. Podobne organizacje, np załogi fabryk samocho­ dów, w zależności od tego, w j a k i m k r ę g u kulturowym funkcjonują (w Japonii, W ł o ­ szech, Polsce) r ó ż n i ą się swoistą w e w n ę t r z n ą k u l t u r ą organizacyjną. Podsystem c e l ó w i wartości budowany jest r ó w n i e ż przez c z ł o n k ó w organizacji, k t ó r z y w n o s z ą w jej życie cele i w a r t o ś c i indywidualne.

Podsystem techniczny obejmuje znajdującą s i ę w organizacji t e c h n i k ę i w y k o ­ r z y s t y w a n ą przez n i ą t e c h n o l o g i ę . K a ż d e p r z e d s i ę b i o r s t w o jest pewnym systemem technicznym w k t ó r y m ludzie działają, a j e d n o c z e ś n i e - przez ludzi o b s ł u g i w a n y m .

R y s . 4. F i r m a jako system s p o ł e c z n o - t e c h n i c z n y

Podsystem p s y c h o - s p o ł e c z n y obejmuje jednostki i grupy s p o ł e c z n e w c h o d z ą c e w skład organizacji, ich cele indywidualne i zbiorowe, motywy, role s p o ł e c z n e , stosun­ ki w ł a d z y i wzajemne interakcje. W firmie, w cieniu organizacji formalnej t w o r z ą się grupy k o l e ż e ń s k i e i inne grupy nieformalne, m a j ą c e swych p r z y w ó d c ó w i swoje cele. K a ż d y z c z ł o n k ó w organizacji ma indywidualne potrzeby, pragnienia, cele i nastawie­ nie do pracy. Indywidualne i zbiorowe o c z e k i w a n i a i cele t w o r z ą specyficzny klimat danego ś r o d o w i s k a . Podsystem struktury odzwierciedla relacje m i ę d z y l u d ź m i i r z e c z o w y m i elemen­ tami organizacji. Jego odpowiednikiem w supermarkecie jest kierownik całej placów­ k i , kierownicy p o s z c z e g ó l n y c h działów, sprzedawcy, kasjerki, magazynierzy itp. Pod­ system struktury zawiera p o d z i a ł z a d a ń , z a l e ż n o ś c i w y n i k a j ą c e z hierarchii władzy, procesy pracy i s p r z ę ż e n i a informacyjne. Zadaniem podsystemu struktury jest harmo­ nizowanie d w ó c h w c z e ś n i e j w y m i e n i o n y c h p o d s y s t e m ó w - p s y c h o - s p o ł e c z n e g o , ma­ j ą c e g o charakter probabilistyczny i deterministycznego podsystemu technicznego. Podsystem z a r z ą d z a n i a s p e ł n i a dwie aktywne role - reguluje stosunki wewnątrz organizacji i wyznacza zakres relacji z otoczeniem. Ł ą c z ą c wszystkie podsystemy spełnia

funkcja k o o r d y n a c y j n ą . W relacjach z otoczeniem, podsystem z a r z ą d z a n i a odpowiada za czynne i bierne przystosowanie s i ę do otoczenia organizacji j a k o c a ł o ś c i oraz po­ szczególnych jej części. A k t y w n y i t w ó r c z y podsystem z a r z ą d z a n i a , w z a l e ż n o ś c i od zmian zachodzących w otoczeniu, koryguje lub wyznacza nowe cele organizacji, uspraw­ nia strukturę w e w n ę t r z n ą , modernizuje t e c h n i k ę i t e c h n o l o g i ę , p r z e k s z t a ł c a system kie­ rowania l u d ź m i .

3. Hierarchia organizacyjna Hierarchia organizacyjna interpretowana jest na dwa #0 sposoby - j a k o hierar­ chia s ł u ż b o w a i j a k o u k ł a d , w k t ó r y m mniej z ł o ż o n e elementy organizacji w c h o d z ą w skład e l e m e n t ó w bardziej z ł o ż o n y c h [zob. R. Rutka, 1993, s. 73-84; (w:) C z e r m i ń ­ ski, 1993]. Hierachia s ł u ż b o w a polega na tym, ż e k a ż d y ma swego p r z e ł o ż o n e g o lub ina­ czej - do k a ż d e g o dochodzi jedna linia p o d p o r z ą d k o w a n i a . Jest to u k ł a d oznacza­ jący p o d p o r z ą d k o w a n i e stanowisk z n a j d u j ą c y c h s i ę na n i ż s z y c h szczeblach hierarchii stanowiskom szczebli w y ż s z y c h . L u d z i e z a j m u j ą c y stanowiska n a r ó ż n y c h szczeblach hierarchicznych p o ł ą c z e n i są w i ę z i a m i hierarchicznymi, k t ó r e w y z n a c z a j ą zakres władzy k i e r o w n i k ó w i zakres p o d p o r z ą d k o w a n i a o s ó b im p o d l e g ł y c h . Hierarchia s ł u ż b o w a przyjmuje charakterystyczny k s z t a ł t piramidy, w której k a ż ­ dy p o d w ł a d n y (pracownik, u r z ę d n i k , robotnik, konstruktor) ma swego k i e r o w n i k a . W rzeczywistości jest n i m d o w ó d c a , szef, dyrektor.

Rys. 6. H i e r a r c h i a s ł u ż b o w a w organizacji

Przedstawiony na rysunku schemat hierarchicznego p o d p o r z ą d k o w a n i a ilustruje j e d n ą z n a j w a ż n i e j s z y c h zasad sprawnej organizacji. Zasada hierarchii s ł u ż b o ­ wej gwarantuje nie t y l k o sprawny p r z e p ł y w decyzji w d ó ł , ale t a k ż e w ł a ś c i w y d o p ł y w i n f o r m a c j i d o szczebla centralnego poprzez o g n i w a p o ś r e d n i e . Z a t e m , wy­ k o n a w c a L otrzymuje r o z k a z od A za p o ś r e d n i c t w e m C i F, a informuje o jego w y k o n a n i u poprzez F i C. H i e r a r c h i a s ł u ż b o w a p o k r y w a s i ę w i ę c z h i e r a r c h i ą ł ą c z n o ś c i , co ma istotne znaczenie w t a k i c h strukturach, w k t ó r y c h w y m a g a się b e z w z g l ę d n e g o i terminowego w y k o n y w a n i a p o l e c e ń . Hierarchia s ł u ż b o w a ma jesz­ cze jeden k o r z y s t n y aspekt - w y r a ź n i e sytuuje k a ż d e g o jej c z ł o n k a w strukturze, co daje komfort posiadania o d p o w i e d n i e g o zakresu praw i o b o w i ą z k ó w . Natomiast są p r z y p a d k i , gdy struktura h i e r a r c h i c z n a w p ł y w a niekorzystnie na sprawne dzia­ ł a n i e o r g a n i z a c j i . I s t n i e j ą b o w i e m sytuacje, gdy z a c h o d z i potrzeba, by L kontakto­ w a ł s i ę z C lub nawet B, a nie jest k o n i e c z n e , by p o ś r e d n i c z y ł w n i c h za k a ż d y m razem F. P r z e d s t a w i o n a na rysunku p i r a m i d a organizacyjna ilustruje u k ł a d , w któ­ r y m k a ż d e m u k i e r o w n i k o w i p o d p o r z ą d k o w a n y c h jest d w ó c h p o d w ł a d n y c h . Jest to r o z p i ę t o ś ć kierowania, k t ó r a jest l i c z b ą określającą, i l u ludzi b e z p o ś r e d n i o pod­ lega j e d n e m u k i e r o w n i k o w i .

R y s . 7. Z w i ą z e k p o m i ę d z y liczbą k i e r o w n i k ó w a rozpiętością i z a s i ę g i e m kierowania

W praktyce organizacyjnej mamy do czynienia z p o t e n c j a l n ą , rzeczywista i formal­ ną rozpiętością kierowania. W danej organizacji i w o k r e ś l o n y c h warunkach sprawnie m o ż n a k i e r o w a ć tylko pewną liczbą p o d w ł a d n y c h . M ó w i m y wtedy o potencjalnej r o z p i ę t o ś c i kierowania, do której dostosowujemy s t r u k t u r ę hierarchiczną. P o d p o r z ą d k o w a n i e , z k t ó r y m mamy do czynienia w organizacji formalnej jest f o r m a l n ą r o z p i ę t o ś c i ą kierowania. Nato­ miast przypadek, kiedy w w y n i k u r u c h ó w kadrowych ilość o s ó b p o d p o r z ą d k o w a n y c h jest faktycznie inna n i ż w y n i k a to ze struktury organizacyjnej, jest r z e c z y w i s t ą rozpię­ tością kierowania. Jak w i d a ć na rysunku, p r z e ł o ż o n e m u p o d l e g a j ą p o d w ł a d n i bezpo­ średni i pośredni. Przedstawiona struktura organizacyjna s k ł a d a s i ę z czterech szczebli kierowania, a w zasięgu kierowania A znajduje sie w całej organizacji 14 p o d w ł a d n y c h (dwóch b e z p o ś r e d n i c h i 12 p o ś r e d n i c h ) . Zasięg kierowania jest o k r e ś l o n y przez liczbę p o d w ł a d n y c h p o d l e g ł y c h kierowni­ kowi bezpośrednio i p o ś r e d n i o . K i e r o w n i k niewielkiego sklepu s a m o o b s ł u g o w e g o , l i ­ czącego kilka czy k i l k a n a ś c i e o s ó b , ma praktycznie kontakt ze w s z y s t k i m i p o d w ł a d n y ­ mi i jakkolwiek polecenia wydawane są generalnie d r o g ą s ł u ż b o w ą , ma on m o ż l i w o ś ć choćby ograniczonego kontrolowania działalności tych o s ó b . W supermarkecie, kie­ rownik z p o d w ł a d n y m i n a j n i ż s z e g o szczebla najczęściej nie ma b e z p o ś r e d n i e g o kon­ taktu. Chociaż, ze w z g l ę d u na ograniczony obszar, istnieje d u ż e p r a w d o p o d o b i e ń s t w o , że się ze sobą zetkną. K a ż d ą w z g l ę d n i e samodzielną i n s t y t u c j ę , charakteryzuje pewien stopień spiętrzenia kierownictwa, c z y l i ilość szczebli n a d r z ę d n y c h nad kierowni­ kiem niższego (podstawowego) szczebla. Jeśli przyjmiemy, że np. kierownik s z k o ł y jest w pełni samodzielny i nie m a p r z e ł o ż o n e g o , to s p i ę t r z e n i e kierownictwa jest zero­ we. W przypadku jego z a s t ę p c y b ę d z i e r ó w n e j e d n o ś c i . Kiedy organizacja charakteryzuje się niewielką l i c z b ą szczebli kierowania, a po­ siada znaczną liczbę o g n i w w y k o n a w c z y c h , to stwierdzamy, że ma ona s t r u k t u r ę pła­ ską. W przypadku, gdy struktura organizacji posiada w i e l e s z c z e b l i , j a k to w i d a ć na rysunku 14., m ó w i m y o niej wtedy, że jest to struktura s m u k ł a . Organizacje m o g ą b y ć scentralizowane i zdecentralizowane w układzie p i o n o w y m i p o z i o m y m , a ze w z g l ę d u na rodzaj występujących w nich więzi stwierdzamy, iż są organizacje: - liniowe, w k t ó r y c h d o m i n u j ą więzi służbowe; - funkcjonalne, w k t ó r y c h p r z e w a ż a j ą więzi funkcjonalne; - liniowo-sztabowe, w k t ó r y c h więzi służbowe w s p ó ł i s t n i e j ą z funkcjonalnymi.

4. Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista Oprócz przedstawionych w y ż e j p o d z i a ł ó w organizacji, przyjmuje się istnienie or­ ganizacji formalnych i nieformalnych oraz rzeczywistych, r ó w n i e ż organizacji niesformalizowanych, poza formalnych i nierzeczywistych.

Tabela 1. Relacje m i ę d z y cechami organizacji formalnej, nieformalnej i rzeczywistej

FORMALNA modelowa zadania statutowe i inne zgodnie z oficjalnymi rozporządzeniami liczba członków limitowana zarządzeniami

ORGANIZACJA RZECZYWISTA kompromisowa zadania wyznaczone, narzucone i podjęte samorzutnie aktualna liczba c z ł o n k ó w

pragmatyka służbowa

zachowanie się organizacyjne

droga służbowa

łączność pionowa, "kładki"

kierownik nierówność hierarchiczna

kierownik lub przywódca dystans s ł u ż b o w y i społeczny

kontakty służbowe

interakcje służbowe

współdziałanie

współdziałanie i walka

NIEFORMALNA spontaniczna cele własne pracowników i grupowe c z ł o n k o w i e grup nieformalnych będący członkami org. formalnej normy społeczne, podkulturowe kontakty wewnątrzgrupowe i międzygrupowe przywódca równość c z ł o n k ó w grupy nie wykluczająca podporządkowania się przywódcy interakcje wewnątrzgrupowe i nieformalne zgodność i konflikty interesów indywidualnych i grupowych

Ź r ó d ł o : T. P s z c z o ł o w s k i , M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy imienia O s s o l i ń s k i c h , W r o c ł a w 1978, s. 152.

Organizacja formalna jest opisana w postaci modelu, na k t ó r y składają s i ę zada­ nia, hierarchia oraz więzi funkcjonalne. W organizacji formalnej p o r z ą d e k wewnętrz­ ny jest o k r e ś l o n y przez zbiór r e g u ł organizacyjnych mniej lub bardziej dokładnie p o r z ą d k u j ą c y c h procesy i działania. O r g a n i z a c j ę formalną tworzy się, aby osiągać za­ ł o ż o n e cele. P r z e d s i ę b i o r s t w o tworzone jest w celu produkcji o k r e ś l o n y c h d ó b r i gene­ rowania zysku, szkoła - w celu k s z t a ł c e n i a na o k r e ś l o n y m poziomie, sklep w celu s p r z e d a ż y o k r e ś l o n y c h artykułów, hurtownia w celu ich dystrybucji. Podstawowym zadaniem organizacji formalnej jest ścisła realizacja z a d a ń statutowych.

fys- 8. Organizacja formalna (fragment)

Organizacja n i e f o r m a l n a jest pojmowana j a k o grupa nieformalna, k t ó r a powsta­ je na bazie spontanicznych w i ę z i m i ę d z y l u d z k i c h . Stosunki organizacyjne o d c h y l a j ą się w niej od organizacji formalnej. G r u p y nieformalne t w o r z ą się zawsze tam, gdzie spotykają się i w s p ó ł d z i a ł a j ą ludzie. Cele tych grup nie m u s z ą p o k r y w a ć się i n a j c z ę ­ ściej nie pokrywają s i e j c e l a m i organizacji formalnej. W organizacjach nieformal­ nych także o b o w i ą z u j ą r e g u ł y p o s t ę p o w a n i a , k t ó r e jednak nie zawsze w y s t ę p u j ą w postaci spisu norm. Ntjrrny te powstają pod w p ł y w e m u k s z t a ł t o w a n y c h przez ś r o d o ­ wisko sposobów z a c h o v a ń . Grupa oczekuje od k a ż d e g o jej c z ł o n k a , by a k c e p t o w a ł i przestrzegał jej norm v e w n ę t r z n y c h . W przypadku, gdy jednostka nie przestrzega reguł postępowania, grupa najpierw stosuje naciski (nagabywanie, krytyka, w y ś m i e ­ wanie, bojkot) w celu z n i a n y p o s t ę p o w a n i a , a w przypadku n i e s k u t e c z n o ś c i zastoso­ wanych środków o d d z i a ł y w a n i a , w y ł ą c z a j ą ze swego grona.

ORGANIZACJA FORMALNA ORGANIZACJA NIERZECZY­ WISTA

ORGANIZACJA ORGANIZACJA NIEFORMALNA

CAŁKOWITA ORGANIZACJA NIESFORMALIZOWANA

ORGANIZACJA

RZECZYWISTA

ORGANIZACJA POZAFORMALNA

Rys. 9. Wzajemne zależności m i ę d z y rodzajami organizacji

Organizacja niesformalizowana obejmuje te cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji są pozostawione ś w i a d o m i e poza organizacją formalną. Dają one jej c z ł o n k o m margines swobody działania. Organizacja pozaformalna tworzy s i ę na bazie s t o s u n k ó w m i ę d z y uczestnikami organizacji istniejących w o b r ę b i e organizacji. Cele tej organizacji są c z ę ś c i o w o lub c a ł k o w i c i e r o z b i e ż n e z celami organizacji formalnej. W z w i ą z k u z tym zachowania indywidualne i grupowe m o g ą o d b i e g a ć w w i ę k s z y m lub mniejszym stopniu od zadań realizowanych przez o r g a n i z a c j ę formalną. Organizacja nierzeczywista to ta c z ę ś ć organizacji formalnej, k t ó r a nie funkcjo­ nuje. Istnieje ona dlatego, że w c z e ś n i e j ustalone stosunki organizacyjne uległy dezak­ tualizacji i są obecnie „ n i e ż y c i o w e " (tzw. „ m a r t w e przepisy"), albo z tej przyczyny, że c z ł o n k o w i e organizacji z pewnych p o w o d ó w nie stosują się do ustalonych reguł i prze­ pisów. Organizacja rzeczywista jest s y n t e z ą organizacji formalnej, nieformalnej i nie-[ sformalizowanej. Jest to organizacja p o w s t a ł a na bazie r e g u ł , z a d a ń , hierarchii i prze­ w i d y w a n y c h w i ę z i funkcjonalnych oraz wniesionych przez jej u c z e s t n i k ó w celów indywidualnych i grupowych, a t a k ż e u k s z t a ł t o w a n y c h poza organizacją s p o s o b ó w za­ c h o w a ń itp. W wojsku w ł a s n e cele i normy s p o ł e c z n e w n o s z ą ż o ł n i e r z e pełniący służ­ bę dobrowolnie lub d r o g ą wcielenia. W organizacjach rzeczywistych obowiązuje prag­ m a t y k a s ł u ż b o w a , k t ó r a zawarta jest w regulaminach t y c h instytucji i zakresach o b o w i ą z k ó w jej c z ł o n k ó w . Jednak c z ę s t o nakładają się na nią normy postępowania o b o w i ą z u j ą c e w grupach nieformalnych. Jeśli cele organizacji formalnej i nieformal­ nej są zbieżne lub co najmniej niesprzeczne, to m o ż n a z d u ż y m p r a w d o p o d o b i e ń s t w e m z a ł o ż y ć , że organizacja rzeczywista b ę d z i e z powodzeniem r e a l i z o w a ł a postawione zadania. S p r z e c z n o ś ć c e l ó w i konflikty zakłócają funkcjonowanie organizacji i utrud­ niają sprawne o s i ą g a n i e wyznaczonych celów. Jednym z n a j w a ż n i e j s z y c h z a l e c e ń dla kierownika jest p o d p o r z ą d k o w a n i e sobie całej organizacji, ł ą c z n i e z grupami nieformalnymi oraz u m i e j ę t n o ś ć ł a g o d z e n i a kon­ fliktów, koordynowania celów, z a d a ń , norm. W toku b a d a ń działań organizacji stwier­ dzono, że ze w z g l ę d u na posiadany z a s ó b informacji i wiedzy, grupy lepiej rozwiązują problemy niż p r z e c i ę t n a jednostka. W przypadku grupowego r o z w i ą z y w a n i a proble­ mu m o ż n a liczyć na w i ę c e j prawdopodobnych w a r i a n t ó w skutecznego działania. Za­ daniem sprawnego k i e r o w n i k a jest w ł a ś c i w e prowadzenie d z i a ł a l n o ś c i grupowej, po­ legające na wykorzystaniu a t u t ó w organizacji formalnej i p o z y t y w n y c h cech grup nie­ formalnych i ich p r z y w ó d c ó w .

5. Otoczenie organizacji W ujęciu systemowym, otoczenie o r g a n i z a c j i definiuje się j a k o z b i ó r elemen­ tów, k t ó r e jej nie s t a n o w i ą . Tak w i ę c dla producenta b u t ó w , producent s z n u r o w a d e ł będzie z n a j d o w a ł s i ę w jego otoczeniu do czasu, gdy nie dojdzie do sytuacji, w której producent b u t ó w nie w y k u p i fabryki s z n u r o w a d e ł i ta zostanie mu organizacyjnie pod­ porządkowana. O r g a n i z a c j e g o s p o d a r c z e ( p r z e d s i ę b i o r s t w a , sklepy, hurtownie, f i r ­ my usługowe) są s y s t e m a m i w z g l ę d n i e o t w a r t y m i . To znaczy są one w y o d r ę b n i o n e z rynku tylko na tyle ile potrzeba dla ich sprawnego funkcjonowania. U j m u j ą c rzecz obrazowo sklep s a m o o b s ł u g o w y , z w y j ą t k i e m zaplecza jest praktycznie c a ł k o w i c i e otwarty dla klienta, natomiast w sklepie, w k t ó r y m klient jest od towaru ladą s k l e p o w ą , pośrednikiem m i ę d z y towarem a jego konsumentem jest sprzedawca. Jest bardzo uprosz­ czone pojmowanie systemu mniej lub bardziej otwartego, p o n i e w a ż w r z e c z y w i s t o ś c i nastąpiło zdecydowane p r z e s u n i ę c i e „ m e n t a l n o ś c i " p r z e d s i ę b i o r s t w wszelkiego typu z produkcyjnej na m a r k e t i n g o w ą , a ta narzuca k a ż d e j firmie k o n i e c z n o ś ć otwarcia na sygnały p ł y n ą c e z r y n k u [Hingston, 1994, s. 13-16; Stewart, 1994, s. 391-393; Ansoff, 1985, s. 45-74]. N i e t y l k o k l i e n c i s t a n o w i ą otoczenie organizacji, c h o ć s t a n o w i ą jeden z najważniejszych jego s k ł a d n i k ó w . ^Otocznie k a ż d e g o rodzaju instytucji s k ł a d a się z c z y n n i k ó w materialnych i niema­ terialnych. Do s k ł a d n i k ó w materialnych w przypadku d z i a ł a l n o ś c i gospodarczej z a l i ­ cza się inne podmioty gospodarcze, takie j a k producenci, instytucje finansowe, konsu­ menci (szerzej: gospodarstwa domowe), odbiorcy, instytucje p a ń s t w o w e i lokalne stanowiące r e g u ł y d z i a ł a l n o ś c i gospodarczej na d a n y m obszarze. Istotnym elementem otoczenia materialnego są warunki naturalne w j a k i c h d z i a ł a organizacja gospodarcza. Do niematerialnych s k ł a d n i k ó w otoczenia zalicza się m i ę d z y i n n y m i m o d ę , nastro­ je społeczne (np. p a n i k ę na rynku), good w i l l (dobra opinia o firmie, produkcie), po­ ziom w y k s z t a ł c e n i a k o n s u m e n t ó w , s t r u k t u r ę s p o ł e c z n ą (w której d z i a ł a firma lub do której adresuje s w o j ą p r o d u k c j ę ) , k u l t u r ę i zwyczaje p a n u j ą c e w danej s p o ł e c z n o ś c i (grupie k o n s u m e n t ó w ) itp. Rynkowy charakter w s p ó ł c z e s n e j gospodarki powoduje, że m i ę d z y organizacjami a otoczeniem z a c h o d z ą relacje w p ł y w u i z a l e ż n o ś c i . D o t y c z y to z a r ó w n o organizacji nastawionych na zysk jak „ n o n - p r o f i t " . C h c ą c u t r z y m a ć się na r y n k u organizacje mu­ szą badać systematycznie otoczenie, jego o c z e k i w a n i a i m o ż l i w o ś c i absorbcji naszej produkcji z jednej strony, a z drugiej strony - w p ł y w a ć na otoczenie poprzez roz­ szerzanie lub uatrakcyjnianie swojej oferty, a t a k ż e poszukiwanie ź r ó d e ł t a ń s z y c h i lepszych z a s o b ó w i technologii. W przypadku p r z e d s i ę b i o r s t w zorientowanych prorynkowo reakcją na z m i a n ę otoczenia b ę d z i e p o d j ę c i e działań dostosowawczych pole­ gających albo na zmianie (rozszerzeniu) profilu produkcji albo na takiej reorganizacji firmy, która spowoduje z w i ę k s z e n i e e l a s t y c z n o ś c i jej struktur organizacyjnych i przy­ stosowanie ich do b i e ż ą c y c h i p r z y s z ł y c h w y m a g a ń rynku. W praktyce p o l e g a ć to m o ż e na dywersyfikacji (rozszerzeniu profilu, asortymentu) produkcji, zintensyfikowaniu dzia­ łań modernizacyjnych, usprawnieniu lub w y m i a n i e technologii, r o z w i n i ę c i u d z i a ł a l n o ­ ści marketingowej itd.

R y s . 10. M o d e l otoczenia organizacji w ujęciu K, B o l e s t y - K u k u ł k i

W obecnych uwarunkowaniach w y n i k a j ą c y c h z zastoso­

Typy

w a ń gospodarki r y n k o w e j , relacje m i ę d z y otoczeniem

zachowań

a organizacją są przedmiotem s z c z e g ó l n e g o zainteresowa­

otoczenia

n i a , w p r z y p a d k u o p r a c o w y w a n i a strategii w k a ż d e j firmie. K a ż d y analizuje z a r ó w n o szanse jak i z a g r o ż e n i a p ł y n ą c e . Występuje tu s p r z ę ż e n i e zwrotne, g d y ż tak jak z a c h o w a ń otoczenie w p ł y w a na d z i a ł a l n o ś ć firmy, tak i firma s w ą otoczenia p r o d u k c j ą b ą d ź u s ł u g a m i m o ż e w p ł y w a ć na oto­ czenie. Typy z a c h o w a ń otoczenia m o g ą b y ć : stabilne, zmienne lub burzliwe. M o g ą się one o d n o s i ć do otoczenia: naturalne­ go, technicznego, socjokulturowego i m a k r o e k o n o m i c z ­ nego. D y n a m i k a zmian otoczenia w e d ł u g K . B o l e s t y - K u k u ł k i [ Z a r z ą d z a n i e , 1995 s.78] w p ł y w a na d z i a ł a l n o ś ć firm po­ przez: - z w i ę k s z e n i e k o n k u r e n c y j n o ś c i (wzrost n a k ł a d ó w na badania i r o z w ó j , k o n i e c z n o ś ć modernizacji struktur), - globalizacja r y n k ó w zbytu, - zmiany w kierowaniu i podejmowaniu decyzji.

Wspomniana autorka d y n a m i k ą otoczenia o p i s a ł a j a k o „ i n t e r a k c j ę " organizacji z poszczególnymi segmentami otoczenia. Rodzaj interakcji p r z e s ą d z a o nazwie seg­ mentu, (zob. rys. 10. Model otoczenia organizacji). Analizując dotychczasowe r o z w i ą z a n i a m o ż n a stwierdzić , że stosunki łączące j e d n o s t k ę o r g a n i z a c y j n ą z otoczeniem m o g ą być r ó ż n e , s z c z e g ó l n i e ze w z g l ę d u na: - kierunek, w j a k i m ich d z i a ł a n i e w p ł y w a na w s p ó l n e powodzenie, - stopień trwałości d z i a ł a ń , - p o d a t n o ś ć na kierowanie ze strony k i e r o w n i c t w a .

Rys. 11. Schemat opracowania strategii z a r z ą d z a n i a firmą w k o n t e k ś c i e jej otoczenia

Podsumowanie Organizacja jest otwartym, d z i a ł a j ą c y m systemem s p o ł e c z n y m , w s k ł a d którego w c h o d z ą ludzie i rzeczy. T w o r z o n a jest po to, by r e a l i z o w a ć konkretne cele. Posiada u k ł a d hierarchiczny i s t r u k t u r ę , którą jest zbiór relacji z a c h o d z ą c y c h m i ę d z y jej ele> mentami: systemem kierowania (system decyzyjny i informacyjny) i systemem roboc z y m (system podstawowy i w s p o m a g a j ą c y ) lub w innym ujęciu - podsystemami: ce­ l ó w i w a r t o ś c i , p s y c h o - s p o ł e c z n y m , technicznym i struktury. L u d z i e w organizacji p o w i ą z a n i są w i ę z a m i hierarchicznymi, k t ó r e określają za­ kres w ł a d z y k i e r o w n i k ó w ( d o w ó d c ó w ) i zakres p o d p o r z ą d k o w a n i a o s ó b im podleg ł y c h . Hierarchia organizacyjna opisywana jest przez r o z p i ę t o ś ć i z a s i ę g kierowania, Organizacja formalna jest zilustrowana w postaci modelu, na k t ó r y składają się zadania, hierarchia oraz w i ę z i funkcjonalne, a nieformalna tworzona jest przez grupę o s ó b na bazie spontanicznych w i ę z i m i ę d z y l u d z k i c h . S y n t e z ą obu wspomnianych or­ ganizacji jest organizacja rzeczywista. Ponadto stwierdzamy istnienie organizacji niesformalizowanej (dającej margines swobody c z ł o n k o m organizacji formalnej), pozaformalnej ( p o w s t a ł e j na bazie s t o s u n k ó w pozaorganizacyjnych), nierzeczywistej (czyli organizacji nie funkcjonującej). Organizacje rzeczywiste działają w otoczeniu z ł o ż o n y m z c z y n n i k ó w material­ nych i niematerialnych, k t ó r e n a l e ż y u w z g l ę d n i a ć w kierowaniu. M i ę d z y organizacją a otoczenim z a c h o d z ą relacje w p ł y w u i zależności. W ł a ś c i w i e zorganizowana firma p o w i n n a b y ć na tyle elastyczna by ł a t w o p r z y s t o s o w y w a ł a się do zmiennych warun­ k ó w otoczenia. K i e r o w n i k powinien u m i e ć p o d p o r z ą d k o w a ć sobie w r o z s ą d n y m zakresie całą or­ g a n i z a c j ę i p o w o d o w a ć nią w taki s p o s ó b , by szybko r e a g o w a ł a na zmiany otoczenia, a j e d n o c z e ś n i e sama k r e o w a ł a je w granicach m o ż l i w y c h do o s i ą g n i ę c i a .

Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. Zdefiniuj o r g a n i z a c j ę jako system. 2. O p i s z na p r z y k ł a d z i e znanej ci firmy m o d e l organizacji P. S i e n k i e w i c z a . 3. Scharakteryzuj m o d e l organizacji M. B i e l s k i e g o na p r z y k ł a d z i e znanej ci insty4, P r z y r ó w n a j jeden z modeli organizacji do znanej ci organizacji rzeczywistej. 5. Na c z y m polega w i ę ź m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a p o d w ł a d n y m w hierarchii s ł u ż b o cj? 6. Wyjaśnij wzajemne stosunki m i ę d z y o r g a n i z a c j ą formalną, n i e f o r m a l n ą , rzeistą i i n n y m i rodzajami organizacji. 7. Scharakteryzuj z n a n ą ci o r g a n i z a c j ę r z e c z y w i s t ą . 8. Opisz relacje m i ę d z y o r g a n i z a c j ą a otoczeniem p o s ł u g u j ą c s i ę p r z y k ł a d e m rzeczywistej gospodarki rynkowej.

LITERATURA: 1 . A N S O F F H . G . : Z a r z ą d z a n i e Strategiczne, P W E , Warszawa 1985. 2 . G E G G D . , F I S C H E R S., D O R N B U S C H R.: Ekonomia, tom 2 , P W E , Warszawa 1992. 3 . B E R T A L A N F F Y L . : O g ó l n a teoria s y s t e m ó w . Podstawy, r o z w ó j , zastosowanie. P W N , Warszawa 1984. 4. B E E R S.: Cybernetyka a zarządzanie. P W N , Warszawa 1966. 5. B I E L S K I M . : Organizacje. Istota, struktury, procesy. Uniwersytet Ł ó d z k i , Łódź 1992. 6. B O L E S T A - K U K U Ł K A K . : Z a r z ą d z a n i e , Teoria i praktyka. Praca zbiorowa pod red. A . K . K o ź m i ń s k i e g o , P W N , Warszawa 1995 s.78. 7 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z E R S K A M . , N O G A L S K I B . , R U T K A R., Organizacja i z a r z ą d z a n i e . Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1993. 8. G O S C I N S K I J . : Zarys teorii sterowania ekonomicznego. P W N , Warszawa 1977. 9. H I N G S T O N R, W i e l k a k s i ę g a marketingu, S i g n u m , Warszawa 1994. 10. J A M R O G A J., R U T K A R.: Systemowa analiza procesu kierowania. Uniwersytet G d a ń s k i , Sopot 1981. 11. K L I R G . J . ( r e d . ) : O g ó l n a teoria s y s t e m ó w . W N T , Warszawa 1976. 12. K O T A R B I Ń S K I T.: Traktat o dobrej robocie. O s s o l i n e u m , W r o c ł a w 1958. 13. K O Ź M I Ń S K I A . K . : A n a l i z a systemowa organizacji. P W E , Warszawa 1979. 14. K U L I K O W S K I R . : A n a l i z a systemowa i jej zastosowanie. W N T , Warszawa 1977. 15. Ł U K A S Z E W I C Z : D y n a m i k a s y s t e m ó w z a r z ą d z a n i a . P W E , Warszawa 1975. 16. P S Z C Z O Ł O W S K 1 T.: M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, W r o c ł a w 1978. 17. S I E N K I E W I C Z P.: I n ż y n i e r i a s y s t e m ó w . M O N , Warszawa 1983. 18. S I E N K I E W I C Z R: Systemy kierowania. W i e d z a Powszechna, Warszawa 1989. 19. S I E N K I E W I C Z P : Teoria e f e k t y w n o ś c i s y s t e m ó w kierowania. P W N , Warszawa 1978. 20. S T E W A R T D . M . : Praktyka kierowania, P W E , W a r s z a w a 1994. 21. T R Z C I E N I E C K I J . : Projektowanie s y s t e m ó w z a r z ą d z a n i a . A k a d e m i a E k o n o m i c z n a , K r a k ó w 1978.

Rozdział 4. ZARZĄDZANIE FIRMĄ

Tematyka 1. System kierowania. 2. Źródła w ł a d z y kierowniczej. 3. Dekalog z a r z ą d z a n i a . 4. Funkcje z a r z ą d z a n i a . 5. Style z a r z ą d z a n i a . 6. Kierowanie konfliktami. Cele k s z t a ł c e n i a Po przeczytaniu tego r o z d z i a ł u czytelnik p o w i n i e n u m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć : 1. Formy działania; 2. S k ł a d o w e systemu kierowania; 3. Źródła w ł a d z y kierowniczej; 4. Funkcje z a r z ą d z a n i a ; 5. Umiejętności kierownicze; 6- Style z a r z ą d z a n i a ; 7. Rodzaje k o n f l i k t ó w ; 8. Sposoby r o z w i ą z y w a n i a k o n f l i k t ó w .

Wprowadzenie Z a r z ą d z a n i e f i r m ą realizuje się w d w ó c h zasadniczych formach d z i a ł a n i a - jako administrowanie i kierowanie l u d ź m i . Jest ono o d d z i a ł y w a n i e m zwierzchnika na o s o b ę ( g r u p ę ) organizacyjnie mu p o d p o r z ą d k o w a n ą . W ujęciu o g ó l n y m zarządza­ nie polega na powodowaniu działania l u d z i ( p o d w ł a d n y c h ) i funkcjonowania rzeczy ( u r z ą d z e ń , maszyn) zgodnie z celem osoby, k t ó r a kieruje. W ujęciu systemowym kie­ rowanie polega na sterowaniu j e d n y m systemem (systemami) przez system drugi. W odniesieniu do podmiotu gospodarczego, administrowanie jest natomiast spełnia­ niem wyspecjalizowanych z a d a ń , z a r z ą d z a n i e m tą c z ę ś c i ą organizacji ( w y d z i a ł kadr, departament administracji), do której z a d a ń n a l e ż y sprawne funkcjonowanie całej or­ ganizacji ( p r z e d s i ę b i o r s t w a , banku, instytucji).

Rys. 1. M o d e l z a r z ą d z a n i a

L e s ł a w Martan [1991, s.45] definiuje z a r z ą d z a n i e j a k o „ . . . ś w i a d o m e powodowanie z m i e n n o ś c i lub n i e z m i e n n o ś c i s t a n ó w systemu". Natomiast Z y g m u n t R y t e l [1947, s. 17] u w a ż a , że jest to „ . . . o r g a n i z o w a n i e d z i a ł a l n o ś c i i czuwanie nad jej przebiegiem w celu o s i ą g n i ę c i a zamierzonych w y n i k ó w " . Kierowanie, administrowanie, zarzą­ dzanie to r ó ż n e postacie d z i a ł a n i a - celowego zachowania się, p o l e g a j ą c e g o na ś w i a d o m y m w y w o ł y w a n i u zmian w otoczeniu przez c z ł o w i e k a lub g r u p ę ludzi, lub też nieingerowaniu w z a c h o d z ą c e procesy. W ujęciu prakseologicznym rozmyślne n i e d z i a ł a n i e jest t a k ż e c e l o w y m zachowaniem się. Zatem, d z i a ł a n i e m jest t a k ż e po­ wstrzymywanie się od ingerowania w f u n k c j o n u j ą c y system sterowany d o p ó k i dzia­ ła on zgodnie z celami organizacji. Na p r z y k ł a d j e ś l i firma d z i a ł a sprawnie nie popra­ w i a m y jej organizacji, a jedynie korygujemy d z i a ł a n i a p o s z c z e g ó l n y c h k o m ó r e k lub o s ó b odpowiedzialnych za p r o d u k c j ę ( u s ł u g i ) odpowiednio do s y g n a ł ó w płynących z rynku.

Rys. 2. D z i a ł a n i a : kierownicze, niekierownicze, grupowe i z e s p o ł o w e

Działania m o g ą b y ć jednopodmiotowe i wielopodmiotowe. Pierwsze z nich m o g ą występować jako kierownicze lub niekierownicze, a drugie - j a k o grupowe i z e s p o ł o ­ we [Zieleniewski, 1978, s. 182-196]. D z i a ł a n i e j e d n o p o d m i o t o w e jest to celowe zachowanie s i ę jednostki, d z i a ł a n i e wielopodmiotowe jest natomiast splotem d z i a ł a ń j e d n o p o d m i o t o w y c h . N i e jest j e d ­ nak ich zwykłą sumą. Jest to proces d z i a ł a n i a k i l k u o s ó b p o w i ą z a n y c h ze s o b ą w i ę z i a ­ mi służbowymi, funkcjonalnymi, k o l e ż e ń s k i m i lub innymi (np. r o d z i n n y m i ) . D z i a ł a ­ nie kierownicze polega na t a k i m o d d z i a ł y w a n i u na p o d w ł a d n e g o , aby p o s t ę p o w a ł on zgodnie z z a ł o ż o n y m i przez kierownika celami. D z i a ł a n i e n i e k i e r o w n i c z e jest to wszel­ kie celowe zachowanie s i ę podmiotu. W d z i a ł a n i u k i l k u jednostek m o ż e m y dostrzec dwa rodzaje sytuacji. W j e d n y m przypadku m o g ą b y ć to d z i a ł a n i a k i l k u o s ó b , kiedy pomagają one sobie wzajemnie w celu w y k o n a n i a , niekoniecznie w s p ó l n e g o , zadania. Lepsze efekty k o ń c o w e o s i ą g a s i ę b o w i e m dzięki wymianie informacji, c z y też wspo­ maganiu jednostki w w y k o n a n i u zadania p r z e k r a c z a j ą c e g o jej siły. Jest to d z i a ł a n i e grupowe. W przypadku, gdy tworzy s i ę o k r e ś l o n ą z b i o r o w o ś ć , w której dokonuje się podziału pracy, dobiera się p r a c o w n i k ó w do stanowisk pracy o d p o w i e d n i o do ich pre­ dyspozycji i kwalifikacji oraz w y z n a c z a s i ę kierownika, a w i ę c p r z e k s z t a ł c a się g r u p ę w organizację - mamy do czynienia z d z i a ł a n i e m z e s p o ł o w y m [ F r ą c k i e w i c z , 1980, s. 33-35]-

1. S y s t e m k i e r o w a n i a W życiu s p o ł e c z n y m spotykamy s i ę z w i e l o ś c i ą s y s t e m ó w s t e r u j ą c y c h i sterowa­ nych oraz r ó ż n o r o d n y m i s p o s o b a m i i c h wzajemnego o d d z i a ł y w a n i a : kierowaniem, administrowaniem i z a r z ą d z a n i e m ,

również rządzeniem,

w y c h o w y w a n i e m , przewo-

dzeniem, sterowaniem itd. Te same n a z w y funkcji sterowania m o g ą o d n o s i ć się do p o w o d o w a n i a zachowania, c z y l i jak m ó w i Tadeusz Kotarbiński - sprawstwa podmiotu ż y w e g o ( c z ł o w i e k a , grupy ludzi) lub n i e o ż y w i o n e g o (komputera, pojazdu, samolotu, statku) itp. [ K o t a r b i ń s k i , 1975, r o z d z i a ł pt. „ P r a k s e o l o g i a " ] S p r z ę ż e n i a m i ę d z y dwoma rodzajami s y s t e m ó w m o g ą w y s t ę p o w a ć w postaci strumieni rzeczy lub informacji.

Tabela 1, P r z y k ł a d y e l e m e n t ó w systemowego modelu kierowania

I

S Y S T E M STERUJĄCY

FUNKCJA STEROWANIA

SYSTEM STEROWANY

kierownik menedżer

kierowanie zarządzanie administrowanie rządzenie

podwładni firma pracownicy państwo gmina

szefkadr premier wójt

administrowanie prezydent miasta przywódca rodzic

przewodzenie

miasto członek grupy nieformalnej dziecko

wychowywanie nauczyciel marynarz

student, u c z e ń okręt, statek sterowanie

pilot kierowca

kierowanie

statek powietrzny pojazd mechaniczny

Podmiotem kierowania jest c z ł o w i e k (szef, dyrektor, kierownik d z i a ł u ) lub grupa ludzi ( w y d z i a ł , rada, departament) w y k o n u j ą c e o k r e ś l o n e funkcje kierownicze, na przy­ kład: planowanie, koordynowanie, nadzorowanie itp. Przedmiotem kierowania m o ż e b y ć c z ł o w i e k ( p o d w ł a d n y , student, c z ł o n e k grupy nieformalnej), grupa ludzi ( z e s p ó ł p r a c o w n i k ó w , grupa nieformalna, p r z e d s i ę b i o r s t w o , bank, u r z ą d ) albo obiekt techniczny ( s a m o c h ó d , statek powietrzny, t a ś m a produkcyj­ na). M i ę d z y podmiotem a przedmiotem kierowania z a c h o d z ą relacje o charakterze formalnym ( s ł u ż b o w y m , funkcjonalnym) i nieformalnym (układ p o d p o r z ą d k o w a n i a wymuszonego lub dobrowolnego). W y s t ę p u j ą one w postaci więzi s ł u ż b o w y c h , funk­ cjonalnych, k t ó r e uprawniają kierownika do wydawania r o z k a z ó w , p o l e c e ń , zarządzeń itp. i z o b o w i ą z u j ą p o d w ł a d n e g o do d z i a ł a n i a informacyjnego w u k ł a d z i e sprzężenia zwrotnego, p o l e g a j ą c e g o na s k ł a d a n i u m e l d u n k ó w , informacji i s p r a w o z d a ń o wyko­ naniu nakazanych c z y n n o ś c i .

R y s . 3. System k i e r o w a n i a

2. Ź r ó d ł a władzy kierowniczej Kierowanie opiera się na w p ł y w i e , w ł a d z y i autorytecie. P r z y t y m , w e d ł u g Webbera, władza i w p ł y w s t a n o w i ą p o d s t a w ę w ł a d z y kierowniczej [Webber, 1990, s. 144148]. W p ł y w jest reakcją p o d w ł a d n e g o na p o s t ę p o w a n i e k i e r o w n i k a i przyjmuje p o s t a ć modyfikacji zachowania lub postawy. W ł a d z a obejmuje cechy osobiste lub z w i ą z a n e z p o z y c j ą z a j m o w a n ą w hierarchii organizacyjnej. S t a n o w i ą o n e warunek potencjalnego w p ł y w u kierownika na p o d w ł a d ­ nego. K a z i m i e r z D o k t ó r [1982, s. 199] stwierdza: „ W ł a d z ą jest szansa lub faktyczne podejmowanie decyzji o zachowaniu się grup s p o ł e c z n y c h w organizacjach". Autorytet oparty na uznaniu c z y j e g o ś w p ł y w u jest ź r ó d ł e m w ł a d z y , która nadawa­ na jest przez c z ł o n k ó w organizacji przez w y b ó r albo p r z e z a k c e p t a c j ę . Autorytet jest tylko jednym ze ź r ó d e ł w ł a d z y . Do innych należą: 1) legalność; 2) nagradzanie; 3) wymuszanie; 4) pozycja eksperta; 5) przedstawicielstwo; 6) charyzma. W ł a d z a legalna w y n i k a z przekonania o s ó b kierowanych, że kierownik ( w ł a ś c i ­ ciel) ma prawo w p ł y w a ć na p o s t ę p o w a n i e p o d w ł a d n e g o , a on z o b o w i ą z a n y jest podpo­ rządkować się w y d a w a n y m poleceniom. W ł a d z a legalna ś c i ś l e z w i ą z a n a jest z hierarc

h i ą instytucji, a jej siła w y n i k a z autorytetu formalnego. W ł a d z a ta w s p ó ł i s t n i e j e

zawsze z innym ź r ó d ł a m i w ł a d z y , z k t ó r y m i tworzy ramy funkcjonowania instytucji.

Do n a j w a ż n i e j s z y c h należą uregulowania zawierające uprawnienia do nagradzania i wymuszania. W u k ł a d a c h organizacyjnych, w których kierowanie nie m o ż e b y ć w y ­ konywane przez jednego c z ł o w i e k a , zachodzi k o n i e c z n o ś ć tworzenia hierarchii orga­ nizacyjnej i r e g u ł określających funkcjonowanie instytucji. W skład tych reguł, obok z a k r e s ó w o b o w i ą z k ó w , p r z e p i s ó w b e z p i e c z e ń s t w a , r e g u l a m i n ó w i innych norm działa­ nia, wchodzi t a k ż e system nagradzania i karania. W ł a d z a legalna w firmie opiera się na ustalonej hierarchii. Hierarchia odzwierciedlona jest w formie specyficznych dla k a ż d e g o rodzaju przed­ siębiorstwa struktur organizacyjnych, etatów, z a k r e s ó w działania, regulaminów, instruk­ cji i innych u r e g u l o w a ń normatywno-prawnych. Najbardziej o g ó l n y podział hierarchii obejmuje p r z e ł o ż o n y c h i p o d w ł a d n y c h . W w y n i k u odpowiedniego usytuowania w hie­ rarchii organizacyjnej, p r z e ł o ż o n y m jest ta osoba, która na m o c y u r e g u l o w a ń organiza­ cyjnych ma prawo wydawania p o l e c e ń innym, kieruje i c h p r a c ą i jest odpowiedzialny za ich c z y n n o ś c i s ł u ż b o w e . P o d w ł a d n y m jest pracownik, k t ó r y w w y n i k u p o s t a n o w i e ń organizacyjnych, p r z e p i s ó w s ł u ż b o w y c h lub polecenia w y ż s z e g o p r z e ł o ż o n e g o został p o d p o r z ą d k o w a n y k i e r o w n i k o w i innej k o m ó r k i organizacyjnej. W ł a d z a wymuszania w y n i k a z przekonania p o d w ł a d n e g o , że osoba wywierająca w p ł y w m o ż e go u k a r a ć i że kara ta u n i e m o ż l i w i zaspokojenie danej potrzeby. Skraj­ n y m przypadkiem tego typu w ł a d z y m o ż e b y ć zastosowanie przemocy fizycznej lub g r o ź b y jej u ż y c i a . M a m y wtedy do czynienia z przypadkiem ograniczenia lub z a g r o ż e ­ n i a zaspokojenia jednej z podstawowych potrzeb c z ł o w i e k a - potrzeby b e z p i e c z e ń ­ stwa. W praktyce kierowniczej w ł a d z a wymuszania opiera s i ę przymusie administracyj­ n y m o k r e ś l o n y m instrukcjami lub ekonomicznym w y n i k a j ą c y m z z a g r o ż e n i a utraty pracy i ś r o d k ó w do egzystencji. W ł a d z a nagradzania opiera s i ę na przekonaniu p o d w ł a d n e g o , że osoba wywiera­ j ą c a w p ł y w m o ż e go n a g r o d z i ć tak, iż nagroda zaspokoi jego j e d n ą albo więcej po­ trzeb. Nagrody m o g ą m i e ć charakter materialny lub niematerialny i o d n o s i ć się do potrzeb n i ż s z e g o i/lub w y ż s z e g o r z ę d u . W ł a d z a oparta na systemie n a g r ó d utrwala w i ę z i m i ę d z y p r z e ł o ż o n y m i p o d w ł a d n y m , co w d z i a ł a n i a c h stresowych i zagrożeniu firmy (na p r z y k ł a d ze strony konkurencji, administracji) p r z y c z y n i a się w znacznym, a c z ę s t o d e c y d u j ą c y m stopniu do powodzenia w w y p e ł n i a n i u c e l ó w organizacji i wy­ konywania nawet niezwykle trudnych zadań. Dzieje się tak, p o n i e w a ż w ł a ś c i w i e zor­ ganizowany system nagradzania powoduje identyfikowanie s i ę pracownika z fir­ m ą . W ł a d z a nagradzania urzeczywistnia się w postaci b o d ź c ó w materialnych i pozamaterialnych. Jedne i drugie n a l e ż ą do pomocniczych ź r ó d e ł w ł a d z y , wzmacniających w ł a d z ę legalną. B o d ź c e materialne n a l e ż ą do najważniejszych s k ł a d n i k ó w systemu mo­ tywacyjnego i dlatego mają d u ż y w p ł y w na s k u t e c z n o ś ć z a r z ą d z a n i a . Z a l i c z a się do nich przede wszystkim: m o ż l i w o ś ć z w i ę k s z e n i a uposażenia, prawo awansowania i prze­ noszenia na w y ż s z e stanowiska, m o ż l i w o ś ć uzyskania nagrody ( d u ż ą rolę odgrywa jej w y s o k o ś ć i c z ę s t o t l i w o ś ć jej otrzymywania), uprawnienia do korzystania ze świadczeń socjalnych (np. mieszkania s ł u ż b o w e g o , b e z p ł a t n y c h p r z e j a z d ó w , samochodu służbo­ wego). B o d ź c e pozamaterialne, np. w y r a ż o n e ustnie uznanie p r z e ł o ż o n e g o , uczestnic-

rwo w imprezach organizowanych przez firmę dla dzieci i rodzin p r a c o w n i k ó w , w ł a ­ ściwe stosunki m i ę d z y l u d z k i e , są często niedocenianym ź r ó d ł e m w ł a d z y kierowniczej. Praktyka d o w i o d ł a , że skuteczne zarządzanie opiera s i ę na „ e l a s t y c z n y m " korzystaniu z m o ż l i w i e szerokiej gamy b o d ź c ó w materialnych i pozamaterialnych. W ł a d z a eksperta opiera się n a przekonaniu p o d w ł a d n e g o , ż e p r z e ł o ż o n y posiada szczególną w i e d z ę i/lub d o ś w i a d c z e n i e , k t ó r e m o g ą b y ć przydatne w zaspokojeniu jego potrzeb. To ź r ó d ł o w ł a d z y m e n e d ż e r a jest efektem jego k w a l i f i k a c j i , k t ó r e stano­ wią k u m u l a c j ę w i e d z y fachowej uzyskanej w trakcie k s z t a ł c e n i a formalnego i sa­ mokształcenia, posiadanych u m i e j ę t n o ś c i organizacyjnych oraz d o ś w i a d c z e n i a zdoby­ tego w pracy na r ó ż n o r o d n y c h s t a n o w i s k a c h . A k c e p t a c j a k w a l i f i k a c j i d r u g i e g o człowieka w y r a ż a się p o d p o r z ą d k o w a n i e m jego w o l i , czego w y n i k i e m jest o k r e ś l o n y zakres w ł a d z y organizacyjnej. D o typowych p r z y k ł a d ó w p o d p o r z ą d k o w a n i a s i ę w ł a ­ dzy, wynikających z zaufania do kwalifikacji, n a l e ż y d z i a ł a n i e zgodnie z zaleceniami specjalisty w danej dziedzinie: lekarza, p r a w n i k a , dyplomowanego k s i ę g o w e g o a tak­ że nauczyciela c z y doradcy podatkowego. W ł a d z a eksperta m o ż e m i e ć charakter d o r a ź n y , nieinstytucjonalny. N a p r z y k ł a d wtedy, gdy w przypadku k o n i e c z n o ś c i diagnozy p r z y c z y n y spadku s p r z e d a ż y zatrud­ niamy firmę specjalizującą s i ę w badaniach r y n k u , k t ó r a dokonuje jednorazowej eks­ pertyzy. W ł a d z a eksperta przyjmie p o s t a ć i n s t y t u c j o n a l n ą , gdy kontakty m i ę d z y l u d ź ­ mi zwielokrotnią s i ę i p r z y b i o r ą p o s t a ć s t a ł e g o w s p ó ł d z i a ł a n i a , a wzajemny z w i ą z e k między n i m i zostanie ustalony w formie zestawu r e g u ł . Taką w ł a d z ę posiada na p r z y ­ kład g ł ó w n y k s i ę g o w y lub szef działu marketingu w stosunku do k i e r o w n i k ó w d z i a ł ó w produkcyjnych ( u s ł u g o w y c h ) . Wysokie kwalifikacje w p ł y w a j ą pozytywnie na p o z i o m zarządzania, a kwalifikacje niedostateczne p o w o d o w a ć będą z a k ł ó c e n i a w funkcjono­ waniu firmy, utrudniając o s i ą g a n i e wyznaczonej misji, a często p r o w a d z ą c do nieko­ rzystnych zmian w w y k o n y w a n y c h przez n i ą zadaniach, u w i d a c z n i a j ą c y c h s i ę w utra­ cie pojedynczych k l i e n t ó w , a nawet segmentu r y n k u . W ł a d z a w y n i k a j ą c a z p o z y c j i eksperta trwa d o p ó t y , d o p ó k i dysponuje on s p e c j a l i s t y c z n ą w i e d z ą p r z y d a t n ą organi­ zacji. Władza p r z e d s t a w i c i e l s k a jest delegowaniem u p r a w n i e ń jednej osobie przez g r u p ę z domniemaną akceptacją p o d p o r z ą d k o w a n i a s i ę p r z y w ó d c y na tak d ł u g o , j a k d ł u g o konsultuje swe decyzje z p o d w ł a d n y m i i kieruje o r g a n i z a c j ą zgodnie z p r z y j ę t y m przez ogół kierunkiem działania. Charyzma jest ź r ó d ł e m w ł a d z y opartym na wierze o n i e z w y k ł o ś c i p r z y w ó d c y . Władza charyzmatyczna budowana jest na bazie zbiorowego przekonania o „ b o s k o ś c f p r z y w ó d c y lub fascynacji jego m i s t y c z n y m p o s ł a n n i c t w e m . Charyzmatyczne ce­ chy mogą p o m a g a ć p r z y w ó d c y w k i e r o w a n i u organizacją. N i e p o w i n n y j e d n a k stano­ wić podstawowego ź r ó d ł a w ł a d z y w firmie, p o n i e w a ż tego typu p o d p o r z ą d k o w a n i e nie tworzy stabilnej i racjonalnej konstrukcji d l a w ł a d z y legalnej. Bardziej uproszczony zestaw ź r ó d e ł władzy kierowniczej proponuje L e s z e k K r z y ­ żanowski, który wskazuje, że na zachowania kierowanych mają w p ł y w trzy c z y n n i k i : 1) władza formalna, wynikająca z p o z y c j i kierownika zajmowanej w hierarchii or­ ganizacyjnej;

2) w ł a d a n i e lub dysponowanie zasobami, w tym t a k ż e d o s t ę p do informacji; 3) z d o l n o ś ć do pokonywania n i e p e w n o ś c i , która jest g ł ó w n i e funkcją kompetencji intelektualnych, a t a k ż e zależy w znacznym stopniu od d o s t ę p u do informacji [zob K r z y ż a n o w s k i , 1992, s. 12-14]. 3. D e k a l o g z a r z ą d z a n i a Poniżej prezentujemy dekalog z a r z ą d z a n i a , na k t ó r y s k ł a d a się dziesięć podstawo­ w y c h zasad, k t ó r y c h przestrzeganie gwarantuje w y s o k ą s p r a w n o ś ć systemu zarządza­ nia organizacją. I ZASADA

Zadanie ł ą c z n e , podzielone zostaje na w y d z i a ł y

a w w y d z i a ł a c h , wg c e l o w o ś c i , zadania dzielone są dalej na działy, z a k ł a d y , biura, warsztaty, o d d z i a ł y itd.

II Z A S A D A

Zadania, uprawnienia

68

t w o r z ą one całość,

i o d p o w i e d z i a l n o ś ć m u s z ą się

której części m u s z ą b y ć

dokładnie równoważyć.........

d o k ł a d n i e dopasowane.

III

ZASADA

Wielkość b l o k ó w

udzielone uprawnienie

białych w y o b r a ż a

o d p o w i a d a j ą zadaniom pod

jest r ó w n i e w i e l k a j a k

wielkość postawionych

wzglądem wielkości

zadania i uprawnienia.

aodpowiedzialność

zadań

Za wąskie uprawnieniaoto jeden z b ł ę d ó w . .

p r z y w ł a s z c z a n i e sobie u p r a w n i e ń ponad otrzymane

.... niesprecyzowane uprawnienia p o w o d u -

zadania p r o w a d z i do powstania tarć .. . ją stan n i e p e w n o ś c i .

IV ZASADA

P r z e ł o ż o n y nie powinien p o m i j a ć instancji p o ś r e d n i c h ani też w k r a c z a ć w zakres dzia­ łalności innych k o m ó r e k , lecz zarządzenia i polecenia p r z e k a z y w a ć b e z w z g l ę d n i e drogą służbową.

1. D r o g a s ł u ż b o w a zachowana zostaje we wszystkich w a ż n i e j s z y c h przypadkach, a t a k ż e przy zleceniach i poleceniach. 2. B i e ż ą c e sprawy m o g ą b y ć z a ł a t w i a n e b e z p o ś r e d n i o przez szczeble p o ś r e d n i e 3. Informacje, propozycje, p o w i a d o m i e n i a itp. M o g ą b y ć przekazywane za zgodą p r z e ł o ż o n e g o b e z p o ś r e d n i o do zainteresowanych.

V ZASADA

Między p r z e ł o ż o n y m i i p o d w ł a d n y m i istnieje obustronny o b o w i ą z e k powiadamiania

m i ę d z y r ó ż n y m i w y d z i a ł a m i istnieje t a k ż e obustronna k o n i e c z n o ś ć w y m i a n y i n f o r m a c j i w s z ę d z i e tam, gdzie zadania u z u p e ł n i a j ą \ą S

VI ZASADA Zastępstwo Na k a ż d e kierownicze stanowisko potrzebny jest z a s t ę p c a g o t o w y w k a ż d e j c h w i ­ li objąć kierownictwo. VII Z A S A D A O b o w i ą z e k nadzoru Zwierzchnik ma prawo i o b o w i ą z e k nadzorowania udzielonych przez siebie p o l e c e ń . VIII Z A S A D A

Poziome przekazywanie informacji A , B , C - wydział.

Uzgadnianie p o g l ą d ó w m i ę d z y w y d z i a ł a m i A , B , C o d n o ś n i e realizacji z a d a ń a) konfrontacja p o g l ą d ó w ,

b) uzgadnianie p o g l ą d ó w i przystąpienie do realizacji z a d a ń .

IX ZASADA

R o z p o r z ą d z e n i e z w i e r z c h n i k a liniowego Wytyczne udzielane przez z w i e r z c h n i k a funkcjonalnego w o k r e ś l o n y c h sprawach.

X ZASADA Organizacja istnieje i d z i a ł a tylko wtedy kiedy ja sam trzymam się zasad, jeśli każ­ dy zacznie od siebie - wtedy wszystko przyjmie coraz lepszy o b r ó t . O r g a n i z a c j ę r o z p o c z y n a ć od siebie. N A S Z E PRZEDSIĘBIORSTWO - TO JESTEŚMY MY W S Z Y S C Y .

4. Funkcje z a r z ą d z a n i a Z a r z ą d z a n i e w s z e r s z y m ujęciu jest d z i a ł a n i e m p o w o d u j ą c y m f u n k c j o n o w a n i e organizacji (instytucji, firmy) zgodnie z c e l e m k i e r o w n i k a , a w z n a c z e n i u w ę ż ­ szym - na d z i a ł a n i u z m i e r z a j ą c y m do s p o w o d o w a n i a p o s t ę p o w a n i a l u d z i zgodne­ go z r e a l i z a c j ą celu p o d m i o t u k i e r u j ą c e g o . I s t o t ą z a r z ą d z a n i a w p i e r w s z y m z n a ­ czeniu jest w i ę c p o w o d o w a n i e o d p o w i e d n i e g o z a c h o w a n i a się ł ą c z n i e l u d z i i rze­ czy, a w znaczeniu d r u g i m - l u d z i . W i n n y m j e s z c z e p o d e j ś c i u do tego p r o b l e m u uznaje się, że z a r z ą d z a n i e ma za zadanie s p r a w i a ć , by ludzie z a c h o w y w a l i s i ę z g o d ­ nie z celami organizacji. W t y m p r z y p a d k u c z ę s t o n a z y w a m y takie d z i a ł a n i e k i e r o ­ waniem. W naszych dalszych r o z w a ż a n i a c h u w a g ę skupimy przede w s z y s t k i m na z a r z ą d z a ­ niu zespołami l u d z k i m i i pojedynczymi osobami, p o z o s t a w i a j ą c na uboczu problema­ tykę zagadnień z w i ą z a n y c h ze sterowaniem techniką. D o k ł a d n i e j , przedmiotem dal­ szego w y k ł a d u są funkcje z a r z ą d z a n i a . F u n k c j ą jest z b i ó r p o w t a r z a j ą c y c h s i ę d z i a ł a ń wykonywanych w organiza­ cji w ramach p o d z i a ł u z a d a ń , z a p e w n i a j ą c y c h o s i ą g n i ę c i e celu organizacji albo jednej z jego c z ę ś c i . F u n k c j i p r z y p o r z ą d k o w a n e są metody d z i a ł a n i a , k o m p e t e n ­ cje i o b o w i ą z k i . P o d m i o t (przedmiot) d z i a ł a j ą c y niezgodnie (niesprawnie) z p r z y ­ pisaną mu funkcją, o k r e ś l a m y j a k o dysfunkcjonalny, a f u n k c j o n u j ą c y s p r a w n i e - eufunkcjonalny. W z a l e ż n o ś c i od w a ż n o ś c i f u n k c j i , w realizacji z a d a ń o r g a n i ­ zacji o d r ó ż n i a s i ę funkcje podstawowe i pomocnicze. P i e r w s z e o b e j m u j ą w y k o ­ nywanie z a d a ń g ł ó w n y c h , a drugie w s p o m a g a j ą i c h w y k o n y w a n i e . N i e d o t y c z ą one wykonania z a d a ń p o d s t a w o w y c h i nie s t e r u j ą f u n k c j o n o w a n i e m c a ł e j o r g a n i z a c j i , zapewniają jednak w y p e ł n i a n i e funkcji p o d s t a w o w y c h . N a p r z y k ł a d , f u n k c j ą p o d ­ stawową s t o c z n i remontowej jest naprawa s t a t k ó w , a f u n k c j ą p o m o c n i c z ą jest jej budowa s t a t k ó w , k t ó r a m a z a p e w n i ć w y k o r z y s t a n i e w o l n y c h m o c y p r o d u k c y j n y c h dzięki czemu stocznia p o d w y ż s z a p r o d u k t y w n o ś ć z a s o b ó w i z w i ę k s z a p o z i o m „ c a s h flow". Do podstawowych funkcji w organizacji n a l e ż ą : planowanie, organizowanie, pobu­ dzanie i kontrolowanie. W zestawie p o m o c n i c z y c h funkcji k i e r o w n i c z y c h ujmuje się między i n n y m i : k s z t a ł t o w a n i e kultury organizacyjnej, szkolenie p o d w ł a d n y c h , t r o s k ę o stosunki s p o ł e c z n e i warunki socjalne w p o d l e g ł e j organizacji, inicjowanie uspraw­ nień organizacyjnych itp.

R y s . 4. Funkcje elementarne procesu z a r z ą d z a n i a

Z a r z ą d z a n i e jest procesem, k t ó r y polega na c i ą g ł y m i konsekwentnym wypełnianiu składających się n a ń funkcji. Planowanie jest przygotowaniem c z y n u z ł o ż o n e g o . Polega na ustaleniu co, jak, przy pomocy kogo, c z y m , gdzie i w j a k i m czasie w y k o n a ć , by osiągnąć z a ł o ż o n y cel. Organizowanie polega na koordynowaniu l u d z k i c h i r z e c z o w y c h z a s o b ó w organi­ zacji tak, by jej d z i a ł a n i e b y ł o j a k najbardziej efektywne. Powinno ono zapewniać dojście do ustalonych c e l ó w , wykonanie zaplanowanych z a d a ń i uzyskanie założonych standardów (wskaźników). Pobudzanie jest c e l o w y m o d d z i a ł y w a n i e m p o d m i o t u k i e r u j ą c e g o na przedmiot kierowany tak, ż e b y d z i a ł a ł on zgodnie z celami organizacji. Funkcja ta urzeczywistnia s i ę przez stosowanie w ł a ś c i w i e dobranych technik i metod kierowania. Sprawne przewodzenie l u d ź m i u z a l e ż n i o n e jest w znacznym, a nierzadko w d e c y d u j ą c y m stop­ niu od stylu kierowania i p a n u j ą c y c h w organizacji s t o s u n k ó w s p o ł e c z n y c h . Kontrolowanie polega na p o r ó w n y w a n i u rzeczywistego przebiegu zorganizowa­ nej całości d z i a ł a ń i uzyskanych w y n i k ó w z planem lub w z o r c e m . W przypadku stwier­ dzenia r o z b i e ż n o ś c i , k i e r o w n i k powinien podjąć takie c z y n n o ś c i regulacyjne, które

s p o w o d u j ą w ł a ś c i w e zrealizowanie ustalonych c e l ó w i z a d a ń . K o n t r o l o w a n i e pozwala na ocenianie s p r a w n o ś c i p o s z c z e g ó l n y c h e l e m e n t ó w organizacji oraz u m o ż l i w i a pod­ jęcie c z y n n o ś c i k o r y g u j ą c y c h d z i a ł a n i e jej e l e m e n t ó w i c a ł o ś c i . Z a d a n i e m kontrolowa­ nia jest t a k ż e zebranie d o ś w i a d c z e ń , k t ó r e p o z w o l ą w p r z y s z ł o ś c i u n i k n ą ć b ł ę d ó w w y c h w y c o n y c h w trakcie kontroli organizacji.

5. Style z a r z ą d z a n i a S t y l z a r z ą d z a n i a t o u t r w a l o n y s p o s ó b w p ł y w a n i a n a p o d w ł a d n y c h , tak aby postępowali oni zgodnie z o c z e k i w a n i a m i p r z e ł o ż o n e g o . K i e r o w n i c y w praktyce skła­ niają się ku d z i a ł a n i u o charakterze demokratycznym albo autokratycznym. K i e r o w a ­ nie a u t o k r a t y c z n e polega n a instrumentalnym o d d z i a ł y w a n i u n a p o d w ł a d n y c h . M a ono charakter dyrektywny i polega na s z c z e g ó ł o w y m wyznaczaniu z a d a ń i ś c i s ł e j , bar­ dzo częstej kontroli ich pracy. W p r z e w a ż a j ą c y m stopniu wykorzystana jest w ł a d z a wynikająca z hierarchii oraz formalnych a t r y b u t ó w organizacji - instrukcji i regulami­ nów. K i e r o w n i k autokratyczny nie wypracowuje s w y c h decyzji we w s p ó ł p r a c y z pod­ władnymi i nie konsultuje e f e k t ó w w s p ó l n y c h d z i a ł a ń . K i e r o w n i c t w o d e m o k r a t y c z n e opiera s i ę na p o z y t y w n y m nastawieniu do pod­ władnych i współpracy p r z e ł o ż o n e g o z z e s p o ł e m . W s p ó ł p r a c o w n i c y uczestniczą w procesie ustalania c e l ó w działania organizacji i s p o s o b ó w ich realizacji oraz moty­ wowani są do w s p ó ł u c z e s t n i c z e n i a w w y p r a c o w y w a n i u decyzji k i e r o w n i c z y c h . D e m o ­ kratyczny kierownik ufa p o d w ł a d n y m oraz „ d e l e g u j e " uprawnienia i c z ę ś ć odpowie­ dzialności za wykonanie c e l ó w c z ą s t k o w y c h organizacji. Demokratyczne z a r z ą d z a n i e opiera się na partycypacji p r a c o w n i k ó w w procesie kierowania, u s a m o d z i e l n i a n i u i c h w granicach o k r e ś l o n y c h ich w i e d z ą i u m i e j ę t n o ś c i a m i . Demokracja w organizacji nie oznacza rezygnacji z hierarchii i dyscypliny oraz tolerowania z a c h o w a ń sprzecznych z o b o w i ą z u j ą c y m i w organizacji normami. Jest jedynie bazowaniem procesu z a r z ą d z a ­ nia na zaufaniu do p o d w ł a d n y c h i polega na inspirowaniu ich do aktywnej, a nie w y m u ­ szonej realizacji c e l ó w organizacji. W praktyce n i e c z ę s t o zadarza się s p o t k a ć modelowego a u t o k r a t ę lub d e m o k r a t ę . Najczęściej p r z e ł o ż o n y stosuje p o ś r e d n i ą f o r m ę kierowania. M n i e j lub bardziej demo­ kratyczne z a r z ą d z a n i e w y n i k a z o k r e ś l o n y c h cech p r z e ł o ż o n e g o , jego u m i e j ę t n o ś c i , nastawienia do p o d w ł a d n y c h i/lub sytuacji. Sprawny kierownik w sytuacjach w y m a g a ­ jących podjęcia decyzji natychmiastowych b ę d z i e p r e f e r o w a ł styl dyrektywny, a w sy­ tuacjach u m o ż l i w i a j ą c y c h konsultowanie się z z a ł o g ą - styl partycypacyjny.

Rys. 5. S t y l kierowania a zachowania l u d z i w organizacji

R. Tannenbaum i L . H . Schmidt [Steinmann, Schreyogg, 1992, s. 292-294] w y r ó ż ­ nili siedem p o ś r e d n i c h s t y l ó w kierowania: S t y l 1) totalny autokratyzm - p r z e ł o ż o n y samodzielnie analizuje warianty w y k o n a ­ nia zadania i podejmuje d e c y z j ę bez konsultacji z w s p ó ł p r a c o w n i k a m i . S t a w i a zadania bez ich uzasadnieniania i żąda b e z w z g l ę d n e g o p o s ł u s z e ń s t w a . C z ę s t o kontroluje pod­ władnych. Styl 2) autokrata u z a s a d n i a j ą c y swoje decyzje - p r z e ł o ż o n y samodzielnie podejmuje decyzje, lecz je uzasadnia w c e l u zmniejsze­ nia oporu z w i ą z a n e g o z ich akceptacją i u n i k n i ę c i a z a h a m o w a ń z w i ą z a n y c h z i c h w y ­ konaniem. Styl 3) autokrata d o p u s z c z a j ą c y pytania - w s p ó ł p r a c o w n i c y z o s t a j ą zapoznani z p o m y s ł a m i i w razie wątpliwości m o g ą s t a w i a ć na ich temat pytania. Styl 4) styl konsultatywny z ograniczeniami - p r z e ł o ż o n y proponuje warianty roz­ wiązań, które przed wybraniem ostatecznej decyzji m o g ą b y ć zmieniane. Styl 5) demokracja w dyskusji, ograniczenie w decydowaniu - p o d w ł a d n i proponu­ ją własne koncepcje rozwiązania problemu decyzyjnego, a p r z e ł o ż o n y w y b i e r a w a ­ riant jego zdaniem najbardziej odpowiedni. Styl 6) demokracja z ograniczeniami - z e s p ó ł ma m o ż l i w o ś ć partycypacji w w y ­ pracowaniu decyzji w granicach o k r e ś l o n y c h przez p r z e ł o ż o n e g o . Styl 7) skrajny demokratyzm - problem decyzyjny r o z w i ą z y w a n y jest przez g r u p ę roboczą w ramach o g r a n i c z e ń organizacyjnych o k r e ś l o n y c h przez n a d r z ę d n y system kierowania. P o d z i a ł s t y l ó w z a r z ą d z a n i a w ujęciu najprostszym p r z y j m u j e s t r u k t u r ę d w u ­ w y m i a r o w ą , w której jeden kierunek o k r e ś l o n y jest przez d z i a ł a n i e p r z e ł o ż o n e g o mocno u k i e r u n k o w a n e na cele, a drugi - przez z a c h o w a n i e z o r i e n t o w a n e na l u d z i . W pierwszym przypadku kierownik p o ś w i ę c a d u ż o uwagi budowie struktur, n a k r e ś l a ­ jąc cele i p r o g r a m u j ą c działania oraz w y z n a c z a j ą c p o d w ł a d n y m zadania g e n e r u j ą c e wyższą e f e k t y w n o ś ć organizacji (inicjowanie struktur i preferowanie e f e k t y w n o ś c i ) . W podejściu drugiego typu, p r z y w ó d c a jest o p i e k u ń c z y i wspierający. O k a z u j ą c w s p ó ł ­ pracownikom s z c z e g ó l n e w z g l ę d y , w y t w a r z a klimat sprzyjający integracji p o d w ł a d ­ nych z celami i zadaniami organizacji, utrzymuje z n i m i stały kontakt, wykazuje t r o s k ę o warunki pracy, staje w ich obronie i reprezentuje interesy wobec w y ż s z y c h s z c z e b l i . Ten styl kierowania c z ę s t o określa się j a k o paternalistyczny.

DEMOKRATYCZNY PROGRAMUJĄCY DZIAŁANIA

PATERNALISTYCZNY K I E R O W N I K

OKREŚLA CELE

STAWIA ZADANIA

Rys. 6. D w u w y m i a r o w y model kierowania

OPIEKUŃCZY I WSPIERAJĄCY

W zależności od usytuowania p r a c o w n i k ó w w hierarchii organizacyjnej i szczebla kierowania, p o d w ł a d n i - pracownicy i kierownicy - w r ó ż n y s p o s ó b akceptują zacho­ wania p r z e ł o ż o n e g o . Na n i ż s z y c h szczeblach oczekuje się w w i ę k s z y m stopniu działa­ nia zorientowanego na l u d z i , c z y l i tego, co w j a p o ń s k i m stylu p r z y w ó d z t w a nazywa się gambutzigimba (czyli „ i d ź do ludzi i sam zobacz co s i ę dzieje"). R u t y n o w y charakter w y k o n y w a n y c h z a d a ń na n i ż s z y c h stanowiskach sprawia, że praca daje mniej satysfak­ cji i motywacja p o d w ł a d n e g o jest mocno u z a l e ż n i o n a od zainteresowania i przychyl­ n o ś c i p r z e ł o ż o n e g o [Lucier, Boucher, White, Cangemi, K o w a l s k i , 1993, s. 13]. Na szczeblach w y ż s z y c h ( np. s z e f ó w korporacji, p r e z e s ó w z a r z ą d ó w holdingów, d y r e k t o r ó w p r z e d s i ę b i o r s t w ) i stanowiskach samodzielnych (specjaliści, konstrukto­ rzy, naukowcy) bardziej ceni się n i e z a l e ż n o ś ć . Ta grupa k i e r o w n i k ó w i p o d w ł a d n y c h preferuje wytyczanie c e l ó w i stawianie z a d a ń o g ó l n y c h oraz w i ę k s z ą samodzielność w r o z w i ą z y w a n i u p r o b l e m ó w l e ż ą c y c h w zakresie ich kompetencji. Cenione jest zain­ teresowanie p r z e ł o ż o n e g o o s i ą g n i ę c i a m i p o d w ł a d n y c h , a nie ingerencja w ich czynno­ ści. W y d a j n o ś ć p r a c o w n i k ó w samodzielnych zależy zdecydowanie od wewnętrznej motywacji, a nie od presji i w z g l ę d ó w okazywanych przez p r z e ł o ż o n e g o . Powiązanie

stylów

przywództwa

autokratycznego i demokratycznego z dwuwy­

miarowym u j ę c i e m z a c h o w a ń p r z e ł o ż o n y c h z o s t a ł o dokonane przez R. R. Blake'a i J. S. Mountona na p o c z ą t k u lat s z e ś ć d z i e s i ą t y c h (w pracy The Managerial Grid, Houston, Texas 1964) i r o z w i n i ę t e w latach s i e d e m d z i e s i ą t y c h (The New Managerial Grid, Houston 1978). W w y n i k u dokonanej analizy r ó ż n y c h z a c h o w a ń p o w s t a ł a siat­ ka kierownicza, w której - w skali d z i e w i ę c i o p u n k t o w e j - zawarto m o ż l i w e kombina­ cje z a c h o w a ń k i e r o w n i c z y c h . H i p o t e t y c z n i e m o ż n a z a ł o ż y ć istnienie 81

stylów

p r z y w ó d z t w a . P r z y tym autorzy w y o d r ę b n i l i p i ę ć s t y l ó w podstawowych; bierny, de­ mokratyczny, autokratyczny, silnie zorientowany z a r ó w n o na zadania i na l u d z i oraz kompromisowy [Martyniak, 1989, s.30]. Obok modeli d w u w y m i a r o w y c h , k t ó r e mimo swego rozwoju, wyjaśniają istotę kie­ rowania w s p o s ó b mocno uproszczony, funkcjonują t a k ż e modele wielowymiarowe. Ross A. Webber [1992, s. 179-180] proponuje model kierowania, k t ó r y opisywany jest przez cztery cechy: wspieranie (kierownik sprzyja powstawaniu u p o d w ł a d n y c h poczucia własnej w a r t o ś c i ) , u ł a t w i a n i e wzajemnego o d d z i a ł y w a n i a ( z a c h ę c a n i e pod­ w ł a d n y c h do u t r z y m y w a n i a m i ę d z y s o b ą b l i s k i c h s t o s u n k ó w ) , nacisk na cele (po­ zytywne integrowanie p o d w ł a d n y c h w o k ó ł c e l ó w organizacji) i u ł a t w i a n i e pracy (po­ lega na w ł a ś c i w y m w y p e ł n i e n i u funkcji kierowniczych). Dyrektorzy działający we wszystkich czterech w y m i a r a c h k i e r u j ą efektywnie przy p e ł n y m poparciu i zadowole­ niu p o d w ł a d n y c h . Przy t y m n a j w y ż s z ą e f e k t y w n o ś ć u z y s k u j ą kierownicy zorientowani w r ó w n y m stopniu na zadania i l u d z i , w s p ó ł p r a c u j ą c y z p o d w ł a d n y m i o dużej potrze­ bie osiągnięć. W przypadku p o d w ł a d n y c h o małej potrzebie o s i ą g n i ę ć w pracy zawo­ dowej, efektywniejszy jest k i e r o w n i k zdecydowanie zorientowany na zadania. Dążąc do osiągania c e l ó w organizacji, kierownik musi w i ę c d o s t o s o w y w a ć styl oddziaływa­ nia na p o d w ł a d n y c h odpowiednio do ich aspiracji i o c z e k i w a ń . Natomiast autorzy Effective Management [1992, s. 255] uważają, że w praktyce w y s t ę p u j ą cztery zasad­ nicze style zarządzania: dyktatorski, autokratyczny, demokratyczny i laissez-faire.

W praktyce kierowniczej c z ę s t o p o s ł u g u j e m y s i ę terminem: ś w i a d o m e p r z y w ó d z ­ two. Polega ono na orientowaniu się we w ł a s n y m stylu kierowania i u w z g l ę d n i a n i u w szerokim stopniu motywacji i nastawienia p o d w ł a d n e g o do pracy i współpracy. W s p ó ł ­ czesny m e n e d ż e r p o w i n i e n b y ć ś w i a d o m y , że jedne style kierowania i w y k o n a w s t w a mogą ze s o b ą w s p ó ł i s t n i e ć i sprzyjać o s i ą g a n i u c e l ó w organizacji, a inne c a ł k o w i c i e do siebie nie p r z y s t a w a ć i p o w o d o w a ć sytuacje k o n f l i k t o w e . Autentyczne p r z y w ó d z t w o opiera się na z n a j o m o ś c i p o d w ł a d n y c h i zastosowaniu takiego stylu kierowania, który zintegruje d z i a ł a n i a wszystkich u c z e s t n i k ó w organizacji na przypisanych jej celach i zadaniach. K i e r o w n i c y p o w i n n i b y ć r ó w n o c z e ś n i e planistami, organizatorami, p r z y w ó d c a m i i kontrolerami. Ten modelowy układ funkcji s t a n o w i ą c y c h proces kierowania, nie w y ­ czerpuje jednak wszystkich ich p o w i n n o ś c i , p o n i e w a ż w praktyce, k i e r o w n i c y oddzia­ łują nie tylko na b e z p o ś r e d n i c h p o d w ł a d n y c h , lecz r ó w n i e ż na innych k i e r o w n i k ó w , a także w s p ó ł d z i a ł a j ą z innymi k i e r o w n i k a m i szczebli r ó w n o r z ę d n y c h . Ich zadaniem jest także ustalanie p r i o r y t e t ó w w o s i ą g a n i u c e l ó w i w y k o n y w a n i u z a d a ń oraz progra­ mowanie e t a p ó w ich wykonania. C z ę s t o s p e ł n i a j ą r o l ę m e d i a t o r ó w w sporach m i ę d z y podwładnymi lub m i ę d z y kierownikami n i ż s z e g o szczebla i ich p o d w ł a d n y m i oraz roz­ wiązują innego konflikty, które m o g ą z a k ł ó c i ć r e a l i z a c j ę c e l ó w organizacji. Bez w z g l ę d u na usytuowanie w hierarchii organizacyjnej, zdaniem a m e r y k a ń s k i e ­ go praktyka i naukowca Roberta L. K a t z a , k i e r o w n i c y p o s i a d a ć p o w i n n i trzy rodzaje umiejętności: techniczne, s p o ł e c z n e i koncepcyjne [Stoner, Wankel, 1992, s. 35-37].

R y s . 7. U m i e j ę t n o ś c i kierownicze potrzebne w skutecznym d z i a ł a n i u na r ó ż n y c h szczeblach kierowania

U m i e j ę t n o ś c i techniczne

o d p o w i a d a j ą f a c h o w o ś c i w posiadanej

specjalności

i wyrażają s i ę praktycznymi z d o l n o ś c i a m i zastosowania w swojej dziedzinie w ł a ś c i ­ wych n a r z ę d z i i metod działania. K i e r o w n i k m i e ć powinien takie kwalifikacje, aby wywiązał s i ę z powierzonych mu o b o w i ą z k ó w przy pomocy oddanych mu do dyspozy­ cji ludzi i ś r o d k ó w rzeczowych. Nawigator, mechanik, artylerzysta, lekarz m u s z ą po­ siadać takie u m i e j ę t n o ś c i , które p o z w o l ą im na wykonanie w y n i k a j ą c e g o z i c h z a w o d u zadania.

U m i e j ę t n o ś c i s p o ł e c z n e w y r a ż a j ą się w z d o l n o ś c i k i e r o w n i k a do w s p ó ł p r a c y z l u d ź m i , umiejętności ich pobudzania do wydajnej pracy oraz k s z t a ł t o w a n i a stosun­ k ó w m i ę d z y l u d z k i c h . K i e r o w n i k powinien d y s p o n o w a ć o d p o w i e d n i ą w i e d z ą i takim zasobem u m i e j ę t n o ś c i , które u m o ż l i w i ą b e z k o n f l i k t o w ą w s p ó ł p r a c ę z innymi człon­ k a m i organizacji oraz sprawne kierowanie p o d w ł a d n y m i . U m i e j ę t n o ś c i k o n c e p c y j n e - to z d o l n o ś ć systemowego i sytuacyjnego podejścia do kierowania organizacją. Polega to z jednej strony na postrzeganiu jej j a k o całości, a z drugiej strony - na dostrzeganiu tych wszystkich jej c z ę ś c i , k t ó r e w s p o s ó b istotny w s p ó l n i e przyczyniają się do jej d z i a ł a n i a i skutecznego o s i ą g a n i a celów. W zależności od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej, k a ż d y rodzaj u m i e j ę t n o ś c i przydatny jest k i e r o w n i k o m w mniej lub bardziej szerokim zakresie. Na szczeblach n a j n i ż s z y c h najbardziej przydatne są u m i e j ę t n o ś c i techniczne. Na szcze­ blach w y ż s z y c h - u m i e j ę t n o ś c i koncepcyjne. U m i e j ę t n o ś c i s p o ł e c z n e są natomiast potrzebne w r ó w n y m stopniu na w s z y s t k i c h szczeblach kierowania. T a b e l a 2. K l u c z o w e u m i e j ę t n o ś c i k i e r o w n i c z e

6. Kierowanie konfliktami Konflikt w organizacji przejawia się jako s p r z e c z n o ś ć i n t e r e s ó w , s y s t e m ó w wartości, r ó ż n i c p o g l ą d ó w n a w y b ó r c e l ó w , p o d z i a ł z a d a ń , r o z d z i a ł ograniczo­ nych z a s o b ó w , s p ó r o h i e r a r c h i ę w a r t o ś c i i racje. K o n f l i k t y m a j ą charakter powszech­ ny i w y s t ę p u j ą w s z ę d z i e tam, gdzie w y s t ę p u j ą nawet niewielkie u k ł a d y z ł o ż o n e . S z c z e ­ gólnie podatne są na nie organizacje formalne, w k t ó r y c h jednostki i grupy p o ł ą c z o n e sanie zawsze zgodnie ze s w o j ą w o l ą [Effective (...), 1992, s.243-248; Webber, 1990, s. 434-466; Stoner, W a n k e l , 1992, s. 329-333]. M e n e d ż e r z autorytetem ma m o ż l i w o ś ć p r z e c i w d z i a ł a n i a powstawaniu kon­ fliktów w p o d l e g ł e j mu organizacji, i c h r o z w i ą z y w a n i a oraz kierowania konflikta­ mi. Racjonalne p o d e j ś c i e do konfliktu w organizacji polega na p r z y j ę c i u , że k o n f l i k t y i napięcia m o g ą w y s t ą p i ć w k a ż d y m d z i a ł a n i u z e s p o ł o w y m i na z a ł o ż e n i u , że konflikt można r o z w i ą z a ć . K o n f l i k t y m o g ą z a i s t n i e ć z p o w o d ó w racjonalnych i emocjonal­ nych. P o d ł o ż e racjonalne konfliktu w y s t ą p i wtedy, kiedy dojdzie do k o l i z j i sprzecz­ nych interesów, c e l ó w , w a r t o ś c i , p o g l ą d ó w . P o d ł o ż e emocjonalne k o n f l i k t u s t a n o w i ą temperament, o s o b o w o ś ć , s p o s ó b m y ś l e n i a , d o ś w i a d c z e n i e c z ł o n k ó w organizacji [Zbiegień-Maciąg, 1992]. W organizacji m o g ą z a i s t n i e ć n a s t ę p u j ą c e rodzaje k o n f l i k t ó w : 1. Konflikt w e w n ę t r z n y jednostki pojawia s i ę wtedy, kiedy nie w i e ona, jakiej pracy się od niej oczekuje, albo w ó w c z a s , gdy w y m a g a s i ę od niej w i ę c e j , n i ż u w a ż a , że jest w stanie w y k o n a ć . P o d w ł a d n y p o w i n i e n w i ę c o t r z y m y w a ć zadania odpowiednie do jego kompetencji i m o ż l i w o ś c i . N a k a z u j ą c y w y k o n a n i e pracy musi w i e d z i e ć , c z y wykonawca posiada odpowiednie ś r o d k i i czas n i e z b ę d n y do p e ł n e g o z r e a l i z o w a n i a polecenia. Ź l e kierowany p o d w ł a d n y wykonuje zadania n i e d o k ł a d n i e i reaguje stresem na n i e w ł a ś c i w i e f o r m u ł o w a n e polecenia. 2. K o n f l i k t m i ę d z y j e d n o s t k a m i d z i a ł a j ą c y m i w tej samej firmie c z y instytucji wynika najczęściej z „ n i e p r z y s t a j ą c y c h " d o ń o s o b o w o ś c i lub dążenia do uzyskania ograniczonych z a s o b ó w materialnych, np.: p i e n i ę d z y , pozycji, prestiżu, w ł a d z y . K o n ­ flikty m i ę d z y c z ł o n k a m i tej samej grupy przypisuje s i ę c z ę s t o r ó ż n i c o m o s o b o w o ś c i . Jednak n a j c z ę ś c i e j ź r ó d ł e m k o n f l i k t ó w są osoby o podobnych cechach (np. dwaj eks­ trawertycy) i aspiracjach do tego samego stanowiska i(lub) p r e t e n d u j ą c y c h do d o m i n a ­ cji w grupie. 3. Konflikt m i ę d z y j e d n o s t k ą a g r u p ą pojawia s i ę n a j c z ę ś c i e j wtedy, gdy c z ł o n e k organizacji d ą ż y za p o ś r e d n i c t w e m grupy do zaspokojenia potrzeby b e z p i e c z e ń s t w a , przynależności lub uznania, a grupa w y m a g a nadmiernego p o d p o r z ą d k o w a n i a s i ę lub niepożądanych z a c h o w a ń . Konflikt taki m o ż e p o w s t a ć t a k ż e , gdy jednostka troszczy się wyłącznie o realizację w ł a s n y c h interesów, dążąc do o s i ą g n i ę c i a w i ę k s z y c h k o r z y ­ ści materialnych lub niematerialnych n i ż pozostali c z ł o n k o w i e grupy. 4. Konflikt m i ę d z y grupami (konflikt w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n y ) powstaje n a j c z ę ­ ściej na tle u p r a w n i e ń , decyzji i dostępu do z a s o b ó w . M o ż e to b y ć konflikt m i ę d z y linią a sztabem. Tego typu konflikt m o ż e t a k ż e p r z e k s z t a ł c i ć s i ę we w s p ó ł z a w o d n i c t w o .

5. Konflikt m i ę d z y organizacjami zachodzi w przypadku r o z b i e ż n y c h c e l ó w , in­ teresów, dostępu do ograniczonych z a s o b ó w lub r y n k ó w zbytu. Ograniczone rynki zbytu n a p o j ó w c h ł o d z ą c y c h na p o l s k i m rynku s p o w o d o w a ł y nasilenie agresywnej kampanii reklamowej w telewizji d w ó c h d u ż y c h p r o d u c e n t ó w tych n a p o j ó w - C o c a C o l i i Pepsi C O . Ograniczony d o s t ę p do z a s o b ó w ryb morskich i m i n e r a ł ó w d o p r o w a d z i ł do wpro­ wadzenia stref e k o n o m i c z n y c h i utrudnienia d o s t ę p u do eksploatacji tych z a s o b ó w . W pierwszym przypadku mamy do czynienia z konfliktem i n t e r e s ó w ekonomicznych m i ę d z y dwoma m i ę d z y n a r o d o w y m i koncernami, w drugim m i ę d z y p a ń s t w a m i , które m a j ą d o s t ę p do a k w e n ó w i o b s z a r ó w nadmorskich a t y m i , k t ó r e takiego d o s t ę p u nie mają. P o d s t a w o w ą s p r a w ą przy r o z w i ą z y w a n i u konfliktu jest z a ł o ż e n i e , ż e istnieje m o ż l i w o ś ć panowania nad nim, to znaczy kierowania jego przebiegiem. W celu r o z w i ą z a n i a konfliktu w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n e g o kierownik m o ż e z a r e a g o w a ć na kilka s p o s o b ó w . 1. Nie ingeruje w konflikt p o z o s t a w i a j ą c jego r o z w i ą z a n i e grupie lub osobom b e z p o ś r e d n i o zainteresowanym, licząc na ich r o z s ą d e k , d o b r ą w o l ę i chęć roztrzygnięc i a spornych kwestii. W t a k i m przypadku m o ż e p o w s t a ć sytuacja, że jedna ze stron w y g r a konflikt i b ę d z i e w grupie d o m i n o w a ć . M o ż e t a k ż e p o w s t a ć grupa z nieformal­ n y m p r z y w ó d c ą , k t ó r y b ę d z i e n a r z u c a ł cele grupowe całej organizacji i „ z e p c h n i e " d o w ó d c ę z ustalonej h i e r a r c h i ą roli (mimo formalnie w y ż s z e g o stanowiska w organi­ zacji). M o ż e t a k ż e w y s t ą p i ć dominacja grupy nad organizacją. Wtedy grupa realizuje t y l k o takie cele organizacji formalnej, k t ó r e są z b i e ż n e z celami grupy nieformalnej. W i n n y m przypadku c z ł o n k o w i e grupy działają w s p o s ó b n i e s p ó j n y z całością, albo ignorują cele organizacji. 2. Ingerencja. M e d i a c j a polega na ograniczeniu k o n f l i k t u , poprzez dostarczenie a r g u m e n t ó w p r z e m a w i a j ą c y c h za w s p ó ł p r a c ą z w a ś n i o n y c h stron i o d w r ó c e n i e uwagi od spraw, k t ó r e s t a n o w i ą p r z y c z y n ę sporu. K o m p r o m i s jest m o ż l i w y , gdy strony kon­ fliktu s k ł o n n e są do rezygnacji z c z ę ś c i swoich dążeń i g o d z ą się na argumenty strony przeciwnej. Rozdzielenie stron jest koniecznym sposobem p o s t ę p o w a n i a , j e ś l i strony s k ł ó c o n e nie c h c ą u s t ą p i ć , a dalsza ich „ w s p ó ł p r a c a " jest s z k o d l i w a dla atmosfery pa­ nującej w organizacji. 3. O d w o ł a n i e się do arbitra lub m ę ż a zaufania. Jeśli konflikt powstaje na linii p r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y , albo m i ę d z y dwiema grupami, k a ż d a ze stron m o ż e odwołać s i ę do arbitra lub ombudsmana (rzecznika praw obywatelskich). A r b i t r a ż polega na zbadaniu sprawy przez o s o b ę ( i n s t y t u c j ę ) spoza struktur organizacyjnych i wydaniu decyzji o racji jednej ze stron. Ombudsman nie ma u p r a w n i e ń decyzyjnych, ale ma m o ż l i w o ś ć z g ł a s z a n i a z a l e c e ń dla stron konfliktu i ich p r z e ł o ż o n y c h . Konflikty w organizacji m o g ą u l e g a ć w z m o c n i e n i u lub o s ł a b i e n i u . Wzmocnienie n a s t ę p u j e wtedy, kiedy w d z i a ł a n i u p r z e ł o ż o n e g o i jego p o d w ł a d n y c h w y s t ę p u j ą ste­ reotypy, wzajemna p o d e j r z l i w o ś ć , organizacja jest niestabilna, a hierarchia oparta jest jedynie na w ł a d z y formalnej. K o n f l i k t y ulegają o s ł a b i e n i u , kiedy kierowanie grupą opiera się na wzajemnym zaufaniu, j e d n o ś c i c e l ó w i w a r t o ś c i , a w ł a d z a w głównej mierze w y n i k a z autorytetu.

M e n e d ż e r o cechach p r z y w ó d c y posiada u m i e j ę t n o ś ć rozpoznawania i kiero­ wania konfliktami. Unika przy tym forsowania w ł a s n e g o stanowiska, opowiada­ nia się za j e d n ą ze stron, nie doprowadza do t r w a ł y c h r o z w i ą z a ń p o d s y c a j ą c y c h konflikty i nie narzuca r o z w i ą z a ń w y n i k a j ą c y c h z w ł a d z y formalnej.

Podsumowanie K i e r o w a n i e , administrowanie, z a r z ą d z a n i e , sterowanie, r z ą d z e n i e , wychowywanie, przewodzenie są r ó ż n y m i postaciami działania l u d z i z a j m u j ą c y c h stanowiska na róż­ n y c h poziomach hierarchii organizacyjnej. K i e r o w a n i e opiera s i ę na w p ł y w i e , w ł a d z y i autorytecie. Obok autorytetu, do ź r ó d e ł w ł a d z y n a l e ż y l e g a l n o ś ć , nagradzanie, wy­ muszanie, pozycja eksperta, przedstawicielstwo oraz charyzma. Sprawne kierowanie w y m a g a bazowania na k i l k u ź r ó d ł a c h w ł a d z y . F u n k c j ą jest z b i ó r p o w t a r z a j ą c y c h s i ę działań w y k o n y w a n y c h w organizacji w ra­ mach p o d z i a ł u z a d a ń , z a p e w n i a j ą c y c h osiągnięcie celu organizacji (firmy, instytucji finansowej) albo jednej zjej c z ę ś c i . Planowanie, organizowanie, pobudzanie i kontro­ lowanie są podstawowymi funkcjami k i e r o w n i c z y m i . Do funkcji pomocniczych zali­ c z a s i ę natomiast: wychowanie, szkolenie, t r o s k ę o stosunki s p o ł e c z n e . Warunkiem dobrego s p e ł n i a n i a funkcji k i e r o w n i c z y c h jest posiadanie u m i e j ę t n o ś c i koncepcyjnych, s p o ł e c z n y c h i technicznych. Na szczeblach n a j n i ż s z y c h najbardziej przydatne są umie­ j ę t n o ś c i techniczne i s p o ł e c z n e , a w mniejszym stopniu - koncepcyjne. S t y l z a r z ą d z a n i a to utrwalony s p o s ó b w p ł y w a n i a na p o d w ł a d n y c h , tak aby postę­ p o w a l i oni zgodnie z o c z e k i w a n i a m i p r z e ł o ż o n e g o . W praktyce spotykamy znaczne z r ó ż n i c o w a n i e s t y l ó w z a r z ą d z a n i a . W d u ż y m uproszczeniu m o ż n a s t w i e r d z i ć , że do­ m i n u j ą k i e r o w n i c y preferujący albo d z i a ł a n i e o charakterze demokratycznym albo o autokratycznym. K i e r o w a n i e autokratyczne polega na instrumentalnym o d d z i a ł y w a ­ n i u na p o d w ł a d n y c h . K i e r o w n i c t w o demokratyczne opiera s i ę na p o z y t y w n y m nasta­ w i e n i u do p o d w ł a d n y c h i w s p ó ł p r a c y p r z e ł o ż o n e g o z z e s p o ł e m . K o n f l i k t y w organizacjach mają charakter powszechny i przejawiają się jako sprzecz­ n o ś c i interesów, s y s t e m ó w w a r t o ś c i , r ó ż n i c e p o g l ą d ó w n a w y b ó r c e l ó w , p o d z i a ł zadań, r o z d z i a ł ograniczonych z a s o b ó w , spory o h i e r a r c h i ę w a r t o ś c i i racje. K o n f l i k t y mogą m i e ć charakter jednostkowy (zindywidualizowany) lub o b e j m o w a ć grupy, a nawet całe organizacje ( p r z e d s i ę b i o r s t w a ) . M o g ą one ulegać w z m o c n i e n i u lub o s ł a b i e n i u (wytłu­ mieniu). M e n e d ż e r o cechach p r z y w ó d c y posiada u m i e j ę t n o ś ć rozpoznawania i kiero­ w a n i a k o n f l i k t a m i . U n i k a przy t y m forsowania w ł a s n e g o stanowiska lecz opowiada się za j e d n ą ze stron lub, n a j c z ę ś c i e j , w y b i e r a optymalny wariant d z i a ł a n i a b ę d ą c y wypad­ k o w ą r ó ż n y c h racji i opinii.

Problemy do p r z e m y ś l e n i a 1. Na c z y m polega kierowanie? 2. W y m i e ń znane ci systemy sterujące i sterowane i relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y nimi. 3. O p i s z znane ci rzeczywiste elementy o d p o w i a d a j ą c e systemowemu m o d e l o w i kierowania. 4. Scharakteryzuj ź r ó d ł a w ł a d z y kierowniczej. 5. W y m i e ń i opisz funkcje z a r z ą d z a n i a . 6. Na c z y m p o l e g a j ą u m i e j ę t n o ś c i kierownicze i j a k a jest ich p r z y d a t n o ś ć na r ó ż ­ nych szczeblach z a r z ą d z a n i a firmą? 7. Scharakteryzuj d w u w y m i a r o w y model kierowania. 8. Jakiego typu p o d e j ś c i a oczekują p o d w ł a d n i na n i ż s z y c h szczeblach kierowa­ nia? 9. Wyjaśnij, od czego t w o i m zdaniem z a l e ż y w y b ó r stylu kierowania? 10. Jakiego rodzaju konflikty m o g ą w y s t ą p i ć w firmie? 11. Jaką rolę odgrywa kierownik w kierowaniu konfliktami?

LITERATURA: 1 . B L A N C H A R D K . , H E R S E Y R : Mangement o f Organizational Behavior: U t i l i z i n g H u m a n Resources, Third E d i o t i o n ,

Prentica-Hall, Inc., N e w Jersey

1977. 2. B O L E S T A - K U K U Ł K A K . : K o n f l i k t w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n y - zło konieczne czy siła konstruktywna?, „ P r z e g l ą d

Organizacji", 1993, nr 8-9.

3. C A N G E M I J . : W ł a d z a efektywna i formalna w r ę k a c h p r z y w ó d c ó w . „Przegląd Organizacji" 1993, nr 4. 4 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z E R S K A M , N O G A L S K I B . , R U T K A R.:

Organizacja

i z a r z ą d z a n i e . Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1993. 5 . D O K T O R K : W ł a d z a , kierowanie i p r z y w ó d z t w o w organizacjach,

„Studia

S o c j o l o g i c z n e " 1982, nr 1-2 (84-85). Effective Management, B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992. 6. F R Ą C K I E W I C Z J . L . : Systemy sprawnego d z i a ł a n i a . Ossolineum, W r o c ł a w 1980. 7 . G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . A M W , G d y n i a 1994. 8. K O T A R B I Ń S K I T: Hasło dobrej roboty. Wiedza Powszechna, Warszawa 1975. 9. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Administrowanie - z a r z ą d z a n i e - p r z y w ó d z t w o , (w:) „ E k o n o m i k a i Organizacja P r z e d s i ę b i o r s t w a " nr 10/1992. 10. K O W A L E W S K I S.: P r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y w ś w i e t l e teorii organizacji. P W E , Warszawa 1984. 12. L U C I E R C H . , B O U C H E R M . , W H I T E J., C A N G E M I J., K O W A L S K I C : Sukcesy z a r z ą d z a n i a j a p o ń s k i e g o (II), „ P r z e g l ą d Organizacji" 1993, nr 3. 13. L U D W I C K I T : U m a r ł k r ó l , niech żyje król. O przekazywaniu p r z y w ó d z t w a , „ P r z e g l ą d Organizacji" 1994, nr 3. 14. M A R T A N L . : W sprawie t o ż s a m o ś c i nauk o kierowaniu organizacjami, (w:) „ O r g a n i z a c j a i kierowanie" 1991, nr 2 (64). 15. R Y T E L Z . : Teoretyczne podstawy organizacji. I N O i K , K r a k ó w - P o z n a ń , K s i ę g a r n i a W ł . W i l a k , P o z n a ń 1947. 16. S T E I N M A N N H , S C H R E Y O G G G . : Z a r z ą d z a n i e . Politechnika Wrocławska, W r o c ł a w 1992. 17. S T O N E R J . A . W . , W A N K E L C H . : K i e r o w a n i e . P W E , Warszawa 1992. 18. W E B B E R R . A . : Zasady z a r z ą d z a n i a organizacjami. P W E , Warszawa

1990.

19. Z B I E G I E Ń - M A C I Ą G L . : Z a r z ą d z a n i e przez konflikt, „ E k o n o m i k a i Organizacja P r z e d s i ę b i o r s t w a " 1992, nr 10. 20. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w l u d z k i c h . P W E , Warszawa 1978.

Rozdział 5. PLANOWANIE W ORGANIZACJACH

Tematyka 1. O g ó l n a charakterystyka planowania 2. System planowania 3. Zakres i rodzaje planowania 4. Planowanie pracy w ł a s n e j k i e r o w n i k a

Cele k s z t a ł c e n i a Po z a k o ń c z e n i u lektury tego r o z d z i a ł u czytelnik powinien u m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć : 1. Istotę planowania; 2. Proces planowania; 3. System planowania; 4. Procedury planowania; 5. Planowanie strategiczne; 6. Planowanie operacyjne; 7. Planowanie pracy w ł a s n e j ; 8. Planowanie pracy p o d w ł a d n e g o .

Planowanie to informacyjne przygotowanie tego, co i jak zamierza się osią­ g n ą ć . Planowanie jest takim przewidywaniem p r z y s z ł o ś c i przez m e n e d ż e r a , które po­ z w o l i na uzyskanie zamierzonego celu. Jest ustaleniem dzisiaj tego, co trzeba zrobić w p r z y s z ł o ś c i . Jest zatem d z i a ł a n i e m zorientowanym na p r z y s z ł o ś ć .

Rys. 1. Zakres znaczeniowy p o j ę c i a „ p r z e w i d y w a n i e '

Przewidywanie pojmuje się jako f o r m u ł o w a n i e s ą d ó w o obiektywnie m o g ą c y c h istnieć, lecz jeszcze nie poznanych zjawiskach i procesach. Przewidywanie przyszło­ ści odnosi się do f o r m u ł o w a n i a s ą d ó w d o t y c z ą c y c h przebiegu i r e z u l t a t ó w obiektyw­ n y c h p r o c e s ó w j u ż z a p o c z ą t k o w a n y c h lub m o g ą c y c h w y s t ą p i ć w o k r e ś l o n y m czasie, z mniej lub bardziej rozpoznanym p r a w d o p o d o b i e ń s t w e m . Przewidywanie m o ż e mieć charakter d z i a ł a n i a nienaukowego i naukowego. Przewidywanie nienaukowe (po­ toczne) opiera się na znanych powszechnie p r a w i d ł o w o ś c i a c h , odczuciach, sądach, nawykach. Przewidywanie naukowe opiera s i ę na analizie d o s t ę p n y c h informacji przy zastosowaniu odpowiedniej technologii ich opracowania i przyjmuje r ó ż n e formy pla­ nowania. 1. O g ó l n a charakterystyka planowania Planowanie jest procesem, w k t ó r y m etapami n a s t ę p u j e przetwarzanie informacji - od najbardziej o g ó l n y c h do s z c z e g ó ł o w y c h . W r o z w i n i ę t y m u k ł a d z i e , s k ł a d a się on z prognozowania, programowania i planowania, które j a k o c a ł o ś ć t w o r z ą system prognostyczno-planistyczny. K a ż d y z jego s k ł a d n i k ó w r ó ż n i się od drugiego obszarem zakresem s z c z e g ó ł o w o ś c i i horyzontem c z a s o w y m [ P s z c z o ł o w s k i , 1984, s.321-325; Podstawy(...), 1990, s. 71-77]. Obszar planu (prognozy, programu) dotyczy l i c z b y dziedzin objętych planowa­ niem. Na p r z y k ł a d , biznes-plan obejmuje kompleks d z i a ł a ń organizacyjno-ekonomicz­ nych z w i ą z a n y c h z d z i a ł a l n o ś c i ą p r z e d s i ę b i o r s t w a , natomiast plan działalności logi­ stycznej dotyczy jedynie sterowania zasobami g w a r a n t u j ą c y m i n i e p r z e r w a n ą produk-

cję p r z e d s i ę b i o r s t w a . Z a k r e s p l a n u (prognozy, programu) w y n i k a z liczby zagad­ nień, j a k i e on obejmuje. Na p r z y k ł a d : zakres c z y n n o ś c i o b e j m u j ą c y c h plan marketin­ gowy jednego produktu jest mniejszy n i ż plan produkcji w y k o n a n y przez dział controllingu z u w z g l ę d n i e n i e m r a c h u n k o w o ś c i z a r z ą d c z e j . W a ż n ą s p r a w ą jest ustalenie horyzontu czasowego, jakiego plan dotyczy i okresu, w j a k i m plan b ę d z i e wykonywany. H o r y z o n t czasowy zawiera i n f o r m a c j ę o terminie o s i ą g n i ę c i a ustalonego przez decydenta c e l u i (lub) z a k o ń c z e n i a zaplanowanych i wykonywanych p r z e d s i ę w z i ę ć . W z a l e ż n o ś c i od długości okresu o b j ę t e g o planem, dokonujemy ich p o d z i a ł u na k r ó t k o o k r e s o w e i d ł u g o o k r e s o w e ( ś r e d n i o o k r e s o w e , wie­ loletnie i perspektywiczne). Obszar p l a n ó w d ł u g o o k r e s o w y c h dotyczy np. holdingu (grupującego k i l k a s p ó ł e k ) , a k r ó t k o o k r e s o w y c h pojedynczych, n i e w i e l k i c h podmio­ tów gospodarczych (instytucji). Obok p o d z i a ł u z w i ą z a n e g o z okresem o b e j m u j ą c y m procesy d z i a ł a n i a , spotykamy się z innego typu rodzajami planów. W z a l e ż n o ś c i od p r z e d m i o t u p l a n o w a n i a , roz­ różnia się plany przygotowania produkcji, dostaw materiałów, z u ż y c i a m a t e r i a ł o w e g o , zatrudnienia, albo inaczej - plany o g ó l n e , funkcjonalne lub specjalistyczne. W z a l e ż ­ ności od p o d m i o t u , k t ó r e g o plan dotyczy, m o ż e m u m ó w i ć o planach p r z e d s i ę b i o r s t w wytwórczych (np. stoczni, fabryk s a m o c h o d ó w itd.) albo firm u s ł u g o w y c h (pralni, stocz­ ni remontowej, a t a k ż e kina, teatru itd.). Plan m o ż e b y ć k o n k r e t n y - c z y l i o d n o s z ą c y s i ę do konkretnych z a d a ń , lub r a m o ­ wy, nakreślający w sposób ogólny proces dojścia do celu. Plan konkretny cechuje więk­ sza „ s z t y w n o ś ć " niż plan ramowy, w k t ó r y m zasoby i role w y k o n a w c ó w m o g ą być niedookreślone. Do praktyki organizacji i z a r z ą d z a n i a na stałe w e s z ł y o k r e ś l e n i a „ m i ­ litarne" p l a n ó w . M a m y w i ę c p l a n y o p e r a c y j n e i strategiczne.

Proces planowania

Planowanie obejmuje sprecyzowanie celu

g ł ó w n e g o (podstawowego) i c e l ó w

pomocniczych, o k r e ś l e n i e z a s o b ó w nie­ z b ę d n y c h do ich o s i ą g n i ę c i a , ustalenie ko­ lejności i d e c y z j ę w kwestii s p o s o b ó w u ż y ­ cia tych z a s o b ó w .

Rys. 2. C y k l planowania

D l a podmiotu p l a n u j ą c e g o , cel g ł ó w n y to taki z a ł o ż o n y przez niego stan rzeczy, dla którego o s i ą g n i ę c i a g o t ó w jest on podjąć d z i a ł a n i e . O s i ą g a n i e c e l ó w pomocni­ czych wspomaga r e a l i z a c j ę celu g ł ó w n e g o . Podczas w y k o n y w a n i a planu n a l e ż y ba­ c z y ć , by nie d o s z ł o do autonomizacji c e l ó w pomocniczych. Takie zjawisko m o ż e do­ p r o w a d z i ć do z a k ł ó c e ń w realizacji planu. Na p r z y k ł a d , wykonywanie funkcji logi­ stycznych w p r z e d s i ę b i o r s t w i e nie m o ż e

dominować

(ani a n g a ż o w a ć nadmiernych

ś r o d k ó w ) nad jej funkcją produkcyjną. O k r e ś l e n i e z a s o b ó w (ludzi, rzeczy, czasu, informacji) n i e z b ę d n y c h w realizacji zaplanowanego celu polega na ustaleniu k i m , c z y m i j a k i m czasem dysponujemy oraz k i m , c z y m i w j a k i m czasie p o w i n n i ś m y z a d y s p o n o w a ć , by osiągnąć z a ł o ż o n y cel lub w y k o n a ć postawione zadanie. Ustalenie k o l e j n o ś c i d z i a ł a ń jest n a s t ę p n ą fazą procesu planistycznego. Niezbęd­ ną s p r a w ą jest rozpoznanie z a d a ń decydujących o w y k o n a n i u całości planowanego p r z e d s i ę w z i ę c i a i w y k r y c i e „ścieżki krytycznej", której zdarzenia d e c y d o w a ć będą 0 najkrótszym czasie realizacji funkcji celu. Jeśli przed p o d j ę c i e m decyzji mamy k i l k a koncepcji wykonania zadania czy osią­ g n i ę c i a celu, w ó w c z a s łatwiej o u ś w i a d o m i e n i e sobie r ó ż n y c h m o ż l i w o ś c i wykorzy­ stania z a s o b ó w . W przypadku k i l k u w a r i a n t ó w d z i a ł a n i a , w zależności od przyjętego kryterium, łatwiej o w y b ó r planu najlepszego z m o ż l i w y c h lub planu lepszego, niż gdyby do dyspozycji b y ł tylko jeden wariant działania. Decyzja w planowaniu jest wyborem jednego z m o ż l i w y c h s p o s o b ó w ( w a r i a n t ó w ) osiągnięcia celu (wykonania zadania). Decyzja

planisty

ma

charakter ś w i a d o m y

1 nielosowy. P o d e j m u j ą c d e c y z j ę w kwestii wyboru d z i a ł a n i a w e d ł u g o k r e ś l o n e g o pla­ nu, decydent p o w i n i e n k i e r o w a ć się racjonalnymi p r z e s ł a n k a m i do m o ż l i w o ś c i reali­ zacji w a r i a n t ó w w y k o n a n i a zadania [Simon, 1982, s. 65; Bromer, 1993, s. 9]. Dobry plan p o w i n i e n

spełniać

wiele

p o s t u l a t ó w prakseologicznych, a więc

b y ć : celowy - d o p r o w a d z a ć do ustalonego celu; wykonalny, c z y l i m o ż l i w y do wyko­ nania; konsekwentny teoretycznie (niesprzeczny w e w n ę t r z n i e ) i praktycznie (za­ wierający elementy, k t ó r e wzajemnie sobie nie przeszkadzają, a czyny w c z e ś n i e j s z e są zamierzonym przygotowaniem p ó ź n i e j s z y c h ) ; operatywny (komunikatywny i dający s i ę ł a t w o p r z e t r a n s p o n o w a ć na d z i a ł a n i a praktyczne); racjonalny - oparty na rzetelnej w i e d z y ; elastyczny - d o p u s z c z a j ą c y korekty w trakcie realizacji; optymalnie szcze­ g ó ł o w y (niezbyt s z c z e g ó ł o w y i o g ó l n y ) ; czasowo o k r e ś l o n y ; kompletny c z y l i kom­ pleksowy [ K o t a r b i ń s k i , 1972, s. 112-113; Piłejko, 1976, s. 179-181]. Proces budowy dokumentu planistycznego s k ł a d a się z n a s t ę p u j ą c y c h e t a p ó w : - gromadzenie danych, tworzenie i przetwarzanie informacji; - analiza oraz interpretacja informacji; - s f o r m u ł o w a n i e problemu do rozwiązania w danym planie; - budowa drzewa c e l ó w p o l e g a j ą c e g o na o k r e ś l e n i u z e s p o ł u celów, p o d c e l ó w i zadań; - zestawienie w a r i a n t ó w r o k u j ą c y c h realizację c e l ó w ; - ocena (prognoza) w a r i a n t ó w i ich n a s t ę p s t w ;

-

s f o r m u ł o w a n i e kryterium oceny lub charakteru preferencji; s f o r m u ł o w a n i e zadania; o k r e ś l e n i e procedury r o z w i ą z a n i a zadania; w y b ó r wariantu; weryfikacja i korekta wybranego wariantu;

- podjęcie decyzji o realizacji.

2. System planowania Jak wspomniano w y ż e j , planowanie jest procesem sekwencyjnym, na k t ó r y składa się: prognozowanie, programowanie i planowanie, k t ó r e są kolejnymi etapami uściślania p r z y s z ł y c h d z i a ł a ń . Z trzech e l e m e n t ó w powstaje w ł a ś n i e system planowa­ nia, który jest n a r z ę d z i e m w y k o r z y s t y w a n y m do projektowania obrazu p r z y s z ł o ś c i w układzie czaso-przestrzennym [Piocha, 1992, s. 84-104].

R y s . 3. System planowania

Prognozowanie polega na p o s z u k i w a n i u odpowiedzi na pytanie: Co b ę d z i e ? Jest rozpoznawaniem przebiegu p r z y s z ł y c h zjawisk za p o m o c ą d o s t ę p n y c h n a r z ę d z i na­ ukowych. Prognoza jest projekcją p r z y s z ł o ś c i zawierającą informacje o prawdopo­ dobnym przebiegu zjawisk i p r o c e s ó w w p r z y s z ł o ś c i . W prognozie zawarty jest d u ż y margines n i e p e w n o ś c i co do zaistnienia przewidywanych zjawisk [ P s z c z o ł o w s k i , 1978, s. 188-189]. Prognozy m o g ą b y ć proste, gdy d o t y c z ą t y l k o jednego zjawiska i z ł o ż o n e , kiedy obejmują dwie lub więcej dziedzin. W

prawidłowo

przeprowadzonym

prognozowa­

niu obowiązuje o k r e ś l o n y tryb p o s t ę p o w a n i a , który obejmuje: a n a l i z ę zjawiska będą­ cego przedmiotem prognozy (jego w ł a ś c i w o ś c i , rozwoju), o k r e ś l e n i e okresu progno­ zy, ustalenie metod badawczych, wykonanie prognozy i jej w e r y f i k a c j ę .

Jako z a s a d ę przyjmuje się fakt, że prognozy z ł o ż o n e p o w i n n y b y ć opracowywane kilkoma metodami j e d n o c z e ś n i e . Metoda ekstrapolacji prostej polega na zobrazo­ w a n i u i przeanalizowaniu d o s t ę p n e g o zbioru informacji, ustaleniu p r a w i d ł o w o ś c i i ten­ dencji rozwojowych, a zakładając, że w przyszłości przebieg zjawiska b ę d z i e podob­ ny

do dotychczasowego,

o k r e ś l a się dalszy kierunek i r o z w ó j procesu.

Metoda ekstrapolacji korygowanej polega na w e r y f i k o w a n i u prognozy dokona­ nej na podstawie ekstrapolacji prostej, na bazie nowych informacji. Metoda intuicyjna opiera s i ę na wiedzy, d o ś w i a d c z e n i u i u m i e j ę t n o ś c i a c h eksper­ t ó w . Do najbardziej znanych metod intuicyjnych należą: metoda delficka i „ b u r z a mó­ z g ó w " . Pierwsza z nich polega na kilkakrotnym w y p e ł n i a n i u ankiet przez grono eks­ p e r t ó w , bez ich osobistego kontaktowania się. K a ż d y z n i c h zapoznawany jest kolejno z opiniami innych, w dalszym c i ą g u nie kontaktując się z p o z o s t a ł y m i ekspertami, i u z u p e ł n i a swoją o p i n i ę d o t y c z ą c ą r o z w i ą z a n i a danego problemu. W ten sposób wy­ pracowana zostaje prognoza b ę d ą c a w y p a d k o w ą r o z w a ż a ń wybranych specjalistów. „ B u r z a m ó z g ó w " natomiast polega na zorganizowaniu zebrania z e s p o ł u specjalistów z r ó ż n y c h dziedzin, w czasie k t ó r e g o w s p o s ó b n i e s k r ę p o w a n y dokonuje się wymiany m y ś l i na zadany temat. R o z w i ą z a n y

w

trakcie

„ b u r z y m ó z g ó w " problem podlega

n a s t ę p n i e opracowaniu i weryfikacji. Metoda kolejnych p r z y b l i ż e ń wykorzystywana jest do p r z e w i d y w a n i a zjawisk d o t ą d m a ł o znanych i polega na c i ą g ł y m konkretyzowaniu opracowywanych prognoz poprzez ich weryfikowanie i racjonalizowanie. Metoda prostej analogii wykorzystuje d o ś w i a d c z e n i e zdobyte w podobnych sytuacjach. Na jego podstawie opracowuje się p r o g n o z ę z a k ł a d a j ą c , że przewidywane zjawisko b ę d z i e odbiciem sytuacji j u ż raz zaobserwowanej. Metoda refleksji jest jakby o d w r o t n o ś c i ą ekstrapolacji. W t y m przypadku, w pro­ cesie prognozowania poszukuje się prawdopodobnych r ó ż n i c , jakie w y n i k n ą między p r z y s z ł o ś c i ą a teraźniejszością w efekcie podjętej decyzji. Metody statystyczno-matematyczne w y k o r z y s t u j ą do prognozowania narzędzia matematyki, ekonometrii, r a c h u n k o w o ś c i

i statystyki. Polegają one na wnioskowaniu

o p r z y s z ł o ś c i na bazie danych l i c z b o w y c h i skategoryzowanych informacji c y c h teraźniejszości mają doprowadzić

i p r z e s z ł o ś c i . Programowanie jest

do

zbiorem

dotyczą­

c z y n n o ś c i , które

uzyskania sformalizowanego opisu c e l ó w działalności i okre­

ś l e n i a optymalnych sił i ś r o d k ó w ich realizacji. Program jest r o z w i n i ę c i e m i uszcze­ g ó ł o w i e n i e m prognozy. Zasadniczo, jest on opisem m o ż l i w e g o toku działań powiąza­ nych w s p ó l n y m celem. Zawiera najczęściej jedno r o z w i ą z a n i e k o ń c o w e o charakte­ rze k o m p l e k s o w y m . W r o z w i n i ę t e j formie program m o ż e b y ć nawet rozbudowanym modelem procesu dojścia do celu, w skład k t ó r e g o w c h o d z i ć b ę d ą etapy c y k l u organi­ zacyjnego, a w i ę c : cele d z i a ł a n i a , p r z e d s i ę w z i ę c i a i terminy ich realizacji, ważniejsze dane d o t y c z ą c e sił i ś r o d k ó w oraz wyznaczone miejsca ich u ż y c i a . Program m o ż e być algorytmiczny lub niealgorytmiczny. Programowanie przeprowadza się w d w ó c h etapach. W p i e r w s z y m n a l e ż y okre­ ślić środki do r o z p o r z ą d z e n i a i m o ż l i w e ich zastosowania rozmaitych z a s t o s o w a ń .

Przy

oraz

ustalić

zgodność

t y m należy założyć, że dopuszczalne zastosowania są

uwarunkowane przez charakter i ilość ś r o d k ó w . N i e wszystkie zastosowania są ze s o b ą Zgodne i m o ż l i w e do przeprowadzenia.

N a l e ż y p r z e w i d z i e ć nawet zastosowania

sprzeczne. Tak jest wtedy, kiedy brakuje ś r o d k ó w ( k a p i t a ł u ) lub sił (ludzi) na przepro­ wadzenie w s z y s t k i c h z a s t o s o w a ń , albo gdy jedno zastosowanie u n i e m o ż l i w i a sko­ rzystanie z drugiego (trudno o z m i n ę technologii). Plany r ó ż n i ą się od prognoz i p r o g r a m ó w s z c z e g ó ł o w o ś c i ą . Są one d o k ł a d n i e j s z e od prognoz i p r o g r a m ó w , szczególnie pod w z g l ę d e m treści wykonywanych z a d a ń , pla­ nowanego z u ż y c i a z a s o b ó w , w y k o n a w c ó w i t e r m i n ó w realizacji. Pod w z g l ę d e m prze­ znaczenia plany d z i e l ą się na rozwojowe i koordynacyjne. Plany rozwojowe zawierają zadania b e z p o ś r e d n i o z m i e r z a j ą c e do doskonalenia podstawowej funkcji p r z e d s i ę b i o r s t w a - w y k o n y w a n i a misji ustalonej przez z a r z ą d (menedżera) firmy. Tematyka p l a n ó w r o z w o j o w y c h jest w y r a ź n i e w y a r t y k u ł o w a n a . Plany koordynacyjne są wielotematyczne. P r z y c z y n i a j ą się do umacniania po­ zycji rynkowej przez ujmowanie z a d a ń z r ó ż n y c h p l a n ó w monotematycznych. Plan koordynacyjny jest zbiorem z a d a ń z p l a n ó w r o z w o j o w y c h (marketingowego, pro­ dukcji, logistycznego, inwestycyjnego) dobranych ze w z g l ę d u na z a ł o ż o n y cel zapla­ nowanego d z i a ł a n i a . Harmonogramy są dokumentami planistycznymi o charakterze koordynacyjnym. Wykonywane są g ł ó w n i e w formie graficznej, rzadziej opisowej. Najbardziej w y e k s ­ ponowanym s k ł a d n i k i e m h a r m o n o g r a m ó w są nieprzekraczalne terminy w y k o n a n i a kolejnych c z y n n o ś c i , z a d a ń itp.

3. Zakres i rodzaje planowania W gospodarce rynkowej mamy do czynienia z planowaniem strategicznym i w y k o ­ nawczym, Z a c z n i j m y w i ę c od planowania strategicznego i strategii rozwoju, P o j ę c i e strategii w y w o d z i się ze sztuki wojennej w której u ż y w a n e b y ł o do o k r e ś l e n i a przygo­ towania i prowadzenia d z i a ł a ń wojennych całości sił zbrojnych. Pojęcie to szybko prze­ niknęło do terminologii nauk organizacji i i z a r z ą d z a n i a , W e w s p ó ł c z e s n e j me todologii planowania s t r a t e g i ę rozumie się j a k o instrument w y b o r u i zmiany podstawowych celów jednostki gospodarczej oraz alokacji z a s o b ó w rzadkich. Wymiary problemu strategicznego w e d ł u g H. I. Ansoffa [1989s s,250] bez w z g l ę d u na poziom na j a k i m się o d b y w a j ą o b e j m u j ą b u d ż e t o w a n i e , strategiczną a d a p t a c j ę oraz strategiczną n i e c i ą g ł o ś ć . Ich spełnienie w k a ż d y m przypadku wymaga planowania. W ujęciu strategicznym planowanie jest procesem z m i e r z a j ą c y m do w y p e ł n i e n i a luki informacyjnej w relacji p r z e d s i ę b i o r s t w o - otoczenie, ujawnionej przez po­ równanie istniejącego stanu (jest), ze stanem p o ż ą d a n y m (ma b y ć ) . D z i a ł a l n o ś ć ta polega na ustaleniu potencjalnego obszaru p r z e d s i ę w z i ę ć strategicznych i dokonaniu w nim wyboru c e l ó w oraz wskazaniu s p o s o b ó w i c h o s i ą g n i ę c i a . P o d s t a w ą ustalenia celów strategicznych jest potrzeba zmiany. Plan strategiczny jest zbiorem decyzji strategicznych, f o r m u ł o w a n y c h dla trzech k i e r u n k ó w d z i a ł a n i a : technologiczne­ go, metodologicznego i sytuacyjnego. K i e r u n e k technologiczny o d n o s i s i ę do

charakterystyki i hierarchii c e l ó w , które powinny b y ć realizowane przez o r g a n i z a c j ę g o s p o d a r c z ą . K i e r u n e k metodologiczny odnosi się do s p o s o b ó w funkcjonowania or­ ganizacji i metod z a r z ą d z a n i a organizacją. Kierunek sytuacyjny w i ą ż e się z warunka­ m i , w k t ó r y c h realizowane są cele organizacji. Znajdują one s w ó j ostateczny wyraz w postaci decyzji z a l e c a j ą c y c h s f o r m u ł o w a n y c h w planie strategicznym. Plan strategiczny o k r e ś l a : •

strategiczne cele organizacji,

•

z m i a n y tych c e l ó w w przypadku biernej lub aktywnej adaptacji organizacji do otoczenia,

•

o k o l i c z n o ś c i tj. w e w n ę t r z n e i z e w n ę t r z n e warunki d z i a ł a n i a , zapewniające re­ alizację c e l ó w [ K . F a b i a ń s k a i J. R o k i t a ; 1988, s, 184],

C e c h y charakterystyczne planu strategicznego w y w o d z ą s i ę z w ł a s n o ś c i celów i decyzji strategicznych. Jak w k a ż d y m działaniu tak i w planowaniu strategicznym obserwujemy cechy pozytywne i negatywne. Pierwsze z nich p o l e g a j ą na stwarzaniu w a r u n k ó w dla konsekwentnego ukierunkowania d z i a ł a l n o ś c i firmy. Dzięki zastosowa­ n i u i realizacji funkcji planowania strategicznego m e n e d ż e r o w i e w y z n a c z a j ą jasno spre­ cyzowane cele, zadania, p r e c y z u j ą metody ich w y k o n a n i a [ J . A . F . Stoner, Ch.Wankel, 1992, s,103]. A b y jednak to u z y s k a ć m u s z ą oni k o r z y s t a ć z funkcji planowania strate­ gicznego, k t ó r e wspomaga i u ł a t w i a w ł a ś c i w e przewidywanie p r o b l e m ó w zanim po­ w s t a n ą i r o z w i ą z a n i e i c h zanim staną się zbyt trudne b ą d ź nie m o ż l i w e do realizacji. W tej formie planowania m e n e d ż e r o w i e m o g ą dostrzec sytuacje ryzykowne b ą d ź pew­ ne i d o k o n a ć w ł a ś c i w e g o w y b o r u m i ę d z y n i m i . A n a l i z a dokonana ex ante w planowa­ n i u strategicznym daje m e n e d ż e r o m więcej informacji potrzebnych do podejmowania odpowiednich decyzji

strategicznych.

P i e r w s z a zaleta planowania strategicznego to m i n i m a l i z a c j a p o p e ł n i a n y c h błę­ d ó w uzyskana przez staranne r o z w a ż e n i e i d o k ł a d n ą a n a l i z ę c e l ó w z a d a ń i strategii. P o z w o l i to na e l i m i n a c j ę b ł ę d ó w , co z w i ę k s z y s k u t e c z n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć d z i a ł a ń stra­ tegicznych. Ma to s z c z e g ó l n e znaczenie, gdy okres od p r z y j ę c i a decyzji o planie stra­ tegicznym a p r z e w i d y w a n y m i w y n i k a m i jest d o ś ć o d l e g ł y . M o ż n a tu p r z y t o c z y ć przy­ k ł a d decyzji uruchomienia produkcji nowego w y r o b u . W trakcie realizacji projektu m o ż e nastąpić wiele z d a r z e ń w y m a g a j ą c y c h przeprowadzenia szeregu b a d a ń i prac r o z w o j o w y c h zanim uzyska się produkt finalny. Za p o m o c ą planowania strategicznego m e n e d ż e r m o ż e z w i ę k s z y ć p r a w d o p o d o b i e ń s t w o , że p o d j ę t a decyzja planistyczna wy­ trzyma p r ó b ę czasu. Do n a j c z ę ś c i e j spotykanych wad planowania strategicznego m o ż n a z a l i c z y ć : •

u t r a t ę s t y c z n o ś c i z wyrobami i klientami firmy,

•

n i e b e z p i e c z e ń s t w o zbiurokratyzowania p l a n i s t ó w ,

•

ponoszenie z n a c z n y c h n a k ł a d ó w na k o n s u l t a n t ó w wyszukane modele i progra­ m y planowania,

•

z e s p o ł y p l a n i s t ó w m o g ą u z u r p o w a ć sobie i n i c j a t y w ę i w ł a d z ę m e n e d ż e r ó w , planowanie strategiczne m o ż e o g r a n i c z a ć j e d n o s t k ę o r g a n i z a c y j n ą do decyzj pozbawionych ryzyka,

1

•

m e n e d ż e r o w i e uczą się r o z w i j a ć tylko te strategie i zadania, które w y t r z y m u j ą p r ó b ę s z c z e g ó ł o w e j analizy, unikają abstrakcyjnych okazji c h a r a k t e r y z u j ą c y c h s i ę d u ż ą n i e p e w n o ś c i ą i trudnych do analizowania.

P l a n o w a n i e o p e r a c y j n e (wykonawcze) polega na p r z e k ł a d a n i u orientacji strate­ gicznych na b i e ż ą c e programy d z i a ł a n i a p o s z c z e g ó l n y c h służb, o d d z i a ł ó w , k o m ó r e k organizacyjnych. Funkcje planowania strategicznego k o n c e n t r o w a ł y się na zapewnie­ niu b i e ż ą c e g o funkcjonowania firmy. Jest ono bardziej s z c z e g ó ł o w e , d o t y c z y k a ż d e j dziedziny i k o m ó r k i organizacyjnej, z a ś w planie strategicznym ujęto t y l k o te d z i e d z i ­ ny, które uznano za s z c z e g ó l n i e w a ż n e dla p r z y s z ł o ś c i firmy [Strategor: Z a r z ą d z a n i e firmą, 1993, s.418.]. Plany operacyjne w organizacji spełniają dwie funkcje: w y z n a ­ czają role, k t ó r e p o w i n n y b y ć o s i ą g n i ę t e przez plany n i ż s z e g o szczebla, a po drugie same stają się instrumentem realizacji c e l ó w ustalonych przez plan w y ż s z e g o szczebla. Plany strategiczne p r o w a d z ą do o s i ą g n i ę c i a o g ó l n y c h ce l ó w firmy, z a ś plany ope­ racyjne o k r e ś l a j ą sposoby wcielania w ż y c i e p l a n ó w strategicznych. W y r ó ż n i a m y w nich plany jednorazowe i plany trwale o b o w i ą z u j ą c e . Koncepcje p l a n o w a n i a strate­ gicznego w y ł o n i ł y d w i e dalsze formy: planowanie strategiczne zintegrowane i plano­ wanie strategiczne z d y w e r s y f i k o w a n e . P i e r w s z a k o n c e p c j a p o l e g a n a ś c i s ł y c h związkach istniejących m i ę d z y obydwoma p o z i o m a m i procesu planistycznego z w a n y m systemem zintegrowanym, S k ł a d a s i ę on z n a s t ę p u j ą c y c h kro k ó w \ diagnoza p o z y c j i konkurencyjnej firmy w r ó ż n y c h strategicznych segmentach jego d z i a ł a l n o ś c i plan stra­ tegiczny o k r e ś l a j ą c y miejsce j a k i e f i r m a chce z a j ą ć w s w o i c h strategicznych segmen­ tach plan operacyjny o d n o s z ą c y s i ę do programowania i koordynowania d z i a ł a ń j a k i e należy podjąć dla zrealizowania obranej strategii, b u d ż e t zapewniający realizację d z i a ł a ń wynikających z planu operacyjnego i s t a n o w i ą c y p o d s t a w ę ich kontroli, synteza d o k o ­ nywana z r e g u ł y z u ż y c i e m klasycznych i n s t r u m e n t ó w finansowych: prognozy rachun­ ków w y n i k ó w i b i l a n s ó w . Zintegrowane planowanie strategiczne cechuje s i ę jednolito­ ścią s p o s o b ó w ujmowania i traktowania p r o b l e m ó w w ramach jednego s f o r m a l i z o w a ­ nego procesu planistycznego w ujęciu p i o n o w y m ( o d n o s z ą c y m się do r ó ż n y c h szczebli zarządzania), j a k i p o z i o m y m ( m i ę d z y planami p o s z c z e g ó l n y c h o d d z i a ł ó w ) . M e t o d a ta znana pod n a z w ą P l a n n i n g P r o g r a m m i n g B u d g e t i n g S y s t e m - P P B S . Koncepcja p l a n o w a n i a strategicznego z d y w e r s y f i k o w a n e g o polega na prowa­ dzeniu d w ó c h w z g l ę d n i e n i e z a l e ż n y c h p r o c e s ó w planistycznych: strategicznego i ope­ racyjnego. Ich p o w i ą z a n i e dokonuje s i ę przez k o m u n i k a c j ę m i ę d z y p r a c o w n i k a m i od powiedzialnymi za opracowanie p l a n ó w operacyjnych, dla k t ó r y c h w s p ó l n y m punk­ tem wyjścia jest plan strategiczny. Stosowanie zdywersyfikowanego p l a n o w a n i a stra­ tegicznego ma na celu u m o ż l i w i e n i e g ł ę b s z e j refleksji nad w y o d r ę b n i e n i e m p r a w d z i ­ wie strategicznych o b s z a r ó w d z i a ł a l n o ś c i firmy. P o n i e w a ż nie jest ono ujęte w rygory i metody systemu kontroli b u d ż e t o w e j , p o z w a l a na dokonywanie w y b o r ó w o szerszym horyzoncie oraz na c z ę s t s z e i d o g ł ę b n i e j s z e ich modyfikowanie [Stra tegor, 1993, s. 422.]. A n a l i z a strategiczna jest p o s t ę p o w a n i e m b a d a w c z y m m a j ą c y m na celu o c e n ę aktu­ alnie realizowanej przez f i r m ę strategii z a r z ą d z a n i a .

R y s . 4. C y k l planowania strategicznego

Zadaniem analizy z e w n ę t r z n e j jest rozpoznawanie g ł ó w n y c h szans i zagrożeń, jakie pojawiają się w otoczeniu organizacji. W y r ó ż n i a m y szereg c z y n n i k ó w zewnętrz­ nych oraz r ó ż n e ich grupowanie, C z y n n i k i z e w n ę t r z n e m o g ą się dzielić n a [ M . Grzy­ b o w s k i , 1998, s. 59]: •

c z y n n i k i mikroekonomiczne, a w tym dostawcy, p o ś r e d n i c y , nabywcy, konku­ renci;

•

c z y n n i k i makroekonomiczne, w tym m . i n , demograficzne, ekonomiczne, natu­ ralne, technologiczne, polityczno-prawne, s p o ł e c z n o - k u l t u r o w e ,

•

technologiczne,

•

pogranicza ( c y k l życia rynku, branży, organizacji, produktu).

C z y n n i k i z e w n ę t r z n e nie p o d l e g a j ą ontroli firmy. Występują w jej otoczeniu i sta­ n o w i ą przedmiot analizy otoczenia. W ten s p o s ó b firma identyfikuje szanse oraz za­ g r o ż e n i a w y s t ę p u j ą c e na rynku. M e t o d y k a a n a l i z y strategicznej obejmuje cztery fazy badania: •

Ocena aktualnej strategii z a r z ą d z a n i a ,

•

A n a l i z a otoczenia konkurencyjnego,

•

Badanie organizacji i funkcjonowanie firmy,

•

A n a l i z a w a r i a n t ó w strategicznych.

M e t o d y k a ta zmierza w d w ó c h kierunkach: •

pierwszy dotyczy s p o r z ą d z e n i a diagnozy realizacji przyjętej przez firmę strate­ gii zarządzania jak r ó w n i e ż oceny działalności zewnętrznej oraz stanu wewnętrz' nego firmy,

•

drugi poszukuje modyfikacji istniejącej strategii z a r z ą d z a n i a lub też odstąpie­ nia od niej i opracowania innego wariantu strategicznego w r a z z planem nowe­ go p r z e d s i ę w z i ę c i a .

K i e r u n k i te wzajemnie s i ę dopełniają, p o n i e w a ż na podstawie u s t a l e ń diagnostycz­ nych, wyprowadzonych w pierwszych trzech fazach metodyki, m o ż n a p r z e j ś ć do prac nad opracowaniem w a r i a n t ó w strategicznych. A n a l i z a strategiczna jest podstawowym instrumentem z a r z ą d z a n i a firmą. D z i ę k i jej stosowaniu m o ż l i w e staje się uchwycenie dynamiki systemu w k o n t e k ś c i e o d d z i a ł y w a ń otoczenia, a to jest istotą planowania strategicznego [K.Bartosik, A. S t a b r y ł a : System z a r z ą d z a n i a strategicznego w firmie, Referat w y g ł o s z o n y na M i ę d z y n a r o d o w e j Konferencji, Jurata 1995]. Przedstawiona metodyka zawiera obszerny zakres z a d a ń badawczych. W praktyce jednak analiza strategiczna jest uproszczona z p o w o d u braku n a w y k ó w m e n e d ż e r ó w do systematycznego badania d z i a ł a l n o ś c i gospodarczej firmy, gromadzenia i analizo­ wania danych o rynku i konkurencji, wspomaganych prowadzeniem b a d a ń p o r ó w n a w ­ czych. A n a l i z a strategiczna jest p o d s t a w o w y m zadaniem k i e r o w n i c t w a p o p r z e d z a j ą ­ cym proces planowania strategicznego firmy.

4. Planowanie pracy w ł a s n e j kierownika Planowanie jest nie tylko j e d n y m z podstawowych s p o s o b ó w przygotowania dzia­ łań p o d l e g ł e g o z e s p o ł u , lecz r ó w n i e ż m e t o d ą pracy w ł a s n e j kierownika [J. Rogers, Praktyka, 1994]. W ł a ś c i w i e przeprowadzone planowanie pracy w ł a s n e j powinno u m o ż ­ liwić k i e r o w n i k o w i u ś w i a d o m i e n i e sobie c e l ó w , k t ó r e chce o s i ą g n ą ć i z a d a ń , jakie za­ mierza z r e a l i z o w a ć . Zaplanowanie pracy pozwala na zorientowaniu się w w i e l o ś c i c z y n ­ ności do w y k o n a n i a w okresie o b j ę t y m planowaniem. Sprzyja to grupowaniu tych czynności, c e l ó w i zadań na w a ż n i e j s z e (pierwszoplanowe) i mniej w a ż n e (drugopla­ nowe). P o z w a l a na eliminowanie z a d a ń mniej w a ż n y c h lub przekazywanie i c h w y k o ­ nawstwa p o d w ł a d n y m . Selekcja, grupowanie c z y n n o ś c i w ł a s n y c h oraz ustalenie ich hierarchii w a ż n o ś c i sprzyja utrzymaniu higieny pracy u m y s ł o w e j , u m o ż l i w i a uspraw­ nienie gospodarowania czasem w ł a s n y m i p o d w ł a d n y c h oraz w p ł y w a i n s p i r u j ą c o na działalność p l a n i s t y c z n ą p o d l e g ł y c h o g n i w [ K i e ż u n , 1974, s. 109-145]. Przedmiotem planowania pracy w ł a s n e j są p r z e d s i ę w z i ę c i a przewidywalne i okresowo niepowtarzalne, a w i ę c nie ujęte w cyklizatorach. Do planowania w ł a ­ snych działań n a l e ż y p o d e j ś ć w s p o s ó b m o ż l i w i e praktyczny. P o m o c n a jest tu znajo­ mość reguły „ 2 0 - 8 0 " , w e d ł u g której wykonanie 20 procent z a d a ń decyduje o 80 pro­ centach naszego powodzenia, a 80 procent z a d a ń jedynie o 20 procentach powodzenia. P. F. Drucker w k s i ą ż c e „ S k u t e c z n e z a r z ą d z a n i e " [ 1976, s. 245-246] d o w o d z i , że zasa­ da ta przejawia s i ę prawie we w s z y s t k i c h dziedzinach a k t y w n o ś c i ludzkiej. W plano­ waniu pracy w ł a s n e j nie n a l e ż y tej zasady a b s o l u t y z o w a ć . Warto jednak t r a k t o w a ć ją jako w y t y c z n ą w selekcjonowaniu p l a n o w a n y c h c z y n n o ś c i .

Czynności

powtarzalne, o c e l o w o ś c i których j e s t e ś m y przekonani,

ponieważ

ich w y k o n y w a n i e z o s t a ł o j u ż raz praktycznie uzasadnione, nie p o w i n n y b y ć trakto­ w a n e j a k o p r o b l e m p l a n i s t y c z n y . N i e m a bowiem potrzeby ponownego p r z e m y ś l e ­ nia i c h rozwiązania; a p o n i e w a ż zostały j u ż raz usytuowane w strukturze działania organizacji, nie w y m a g a j ą w ł ą c z a n i a do planu kierownika i p l a n ó w p o d w ł a d n y c h w postaci o d r ę b n y c h z a d a ń . Wystarczy, że zostały podane do w i a d o m o ś c i zaintereso­ wanym. Z praktyki wiadomo, że najwięcej czynności powtarzalnych w y s t ę p u j e w cy­ klach dziennych, następnie tygodniowych itd. Planując p r a c ę w ł a s n ą n a l e ż y u ś w i a d o m i ć sobie jej r y t m d z i e n n y i tygodniowy, k t ó r y odzwierciedla z grubsza c y k l stałych c z y n n o ś c i k i e r o w n i k a wykonywanych w ciągu dnia i w okresie

tygodnia. K a ż d e m u z c y k l i powinien o d p o w i a d a ć dzienny

i tygodniowy rozkład zajęć. W dziennym rozkładzie zajęć powinny b y ć rozplanowane w r a m o w y m układzie g o d z i n o w y m powtarzalne zadania i c z y n n o ś c i . W rozkładzie tygodniowym ujęte są p r z e d s i ę w z i ę c i a wykonywane w p o s z c z e g ó l n y c h dniach tygo­ dnia. Analogicznie m o ż n a jeszcze ustalić zadania, które w s p o s ó b c y k l i c z n y podejmo­ wane są w ramach k a ż d e g o m i e s i ą c a . Plan pracy własnej powinien o b e j m o w a ć już wyselekcjonowane w a ż n i e j s z e z a d a n i a , na których należy s k u p i ć w y s i ł e k organiza­ torski. S t o p i e ń s z c z e g ó ł o w o ś c i planu zależy od usytuowania w hierarchii organizacyj­ nej oraz od okresu nim o b j ę t e g o . Na n i ż s z y m szczeblu kierowania plan b ę d z i e bardziej s z c z e g ó ł o w y . Plan k r ó t k o t e r m i n o w y będzie bardziej s z c z e g ó ł o w y n i ż d o t y c z ą c y okre­ su d ł u g i e g o . W praktyce kierowniczej funkcjonują p l a n y s f o r m a l i z o w a n e i niesformalizowane. Plany roczne i m i e s i ę c z n e są z r e g u ł y w danej organizacji ujednolicone i budowane na podstawie ustalonych zasad, k t ó r y m planista musi się p o d p o r z ą d k o w a ć . Natomiast w budowaniu p l a n ó w na okres k r ó t s z y pozostawia się k i e r o w n i k o m d o w o l n o ś ć w za­ kresie tematyki, s z c z e g ó ł o w o ś c i oraz formy. C h o c i a ż i tutaj, nie w każdej organizacji wspomniane reguły przestrzegane są w s p o s ó b wzorcowy. W planowaniu pracy w ł a s n e j przydatny m o ż e b y ć spis z a d a ń . M e t o d a ta koncentru­ je s i ę na pracy do wykonania, a nie na osobach p r a c o w n i k ó w . S p i s y w a n i e z a d a ń usprawnia planowanie i organizację pracy. Technika ta jest szcze­ g ó l n i e przydatna w ó w c z a s , gdy o b c i ą ż e n i e p r a c ą jest nieregularne lub trudne do przewidzenia. P l a n o w a n i e z a p o m o c ą spisu z a d a ń polega n a c o d z i e n n y m p r z y g o t o w y w a n i u n a p i ś m i e l i s t y z a d a ń d o w y k o n a n i a w d n i u n a s t ę p n y m . S p o r z ą d z a n i e takich list m o ż e s t a n o w i ć p o d s t a w ę konstrukcji c a ł e g o systemu k i e r o w a n i a . D o praktycznego zastosowania tej techniki p l a n o w a n i a potrzebny jest notatnik, k t ó r y n a l e ż y podzie­ lić na c z t e r y c z ę ś c i . W pierwszej spisywane b ę d ą w s p o m n i a n e l i s t y c z y n n o ś c i c o d z i e n n y c h . Druga c z ę ś ć o b e j m o w a ć b ę d z i e z a d a n i a , o k t ó r y c h n a l e ż y powia­ d o m i ć z w i e r z c h n i k ó w l u b p o d w ł a d n y c h . C z ę ś ć trzecia p o w i n n a z a w i e r a ć zada­ n i a do w y k o n a n i a p r z e k a z a n e p o d w ł a d n y m . C z ę ś ć ostatnia p r z e z n a c z o n a jest na g r o m a d z e n i e p o m y s ł ó w i d z i a ł a ń wartych realizacji w p r z y s z ł o ś c i . W k a ż d y m ze s p i s ó w n a l e ż y w y e k s p o n o w a ć zadania pilne i w a ż n e , a w y k r e ś l a ć te, k t ó r e zostały j u ż wykonane.

Planowanie i organizowanie m e t o d ą spisu z a d a ń ułatwia p o r z ą d k o w a n i e z a d a ń i regulowanie pracy w k r ó t k i m , a nawet d ł u ż s z y m okresie. Prowadzone w ten s p o s ó b notatki p o z w a l a j ą na spojrzenie na swoje d z i a ł a n i e , z jednej strony w s p o s ó b c a ł o ś c i o ­ wy, a z drugiej strony - na pełną k o n t r o l ę w y c i n k ó w pracy własnej i p o d w ł a d n y c h . Spis stanowi też istotną d o k u m e n t a c j ę działań i m o ż e b y ć pomocny przy analizie w ł a s n y c h zdolności w y k o n a w c z y c h i m o ż l i w o ś c i p o d l e g ł e j k o m ó r k i . Grupowanie z a d a ń i delegowanie ich w y k o n a w s t w a p o d w ł a d n y m p o z w a l a na za­ oszczędzenie czasu i ś r o d k ó w . Spis u m o ż l i w i a s p r a w i e d l i w e dzielenie pracy, a pisem­ ne przedstawianie z a d a ń ułatwia w ł a ś c i w e i c h f o r m u ł o w a n i e . P o n i e w a ż rezultaty po­ niesionego w y s i ł k u są widoczne w postaci z a ł a t w i o n y c h spraw, spis s p e ł n i a istotną funkcję m o t y w a c y j n ą . Obok technik o p i s o w y c h , takich jak spis z a d a ń , w planowaniu pracy w ł a s n e j sto­ suje się t e c h n i k ę t a b e l a r y c z n ą oraz r ó ż n e techniki graficzne. Planując p r a c ę w ł a s n ą i p o d w ł a d n y c h n a l e ż y p a m i ę t a ć o rytmie b i o l o g i c z n y m w y ­ konawców. Z punktu widzenia fizjologii, n a j k o r z y s t n i e j s z ą porą d z i a ł a n i a jest okres między ó s m ą a szesnastą. C h o c i a ż planując d z i e ń pracy, a s z c z e g ó l n i e pracy u m y s ł o ­ wej, należy p a m i ę t a ć , że ten okres a k t y w n o ś c i ludzkiej t a k ż e w tym k r ó t k i m czasie przybiera r ó ż n e stadia. W planowaniu i organizacji pracy u m y s ł o w e j powinno prze­ strzegać się o k r e ś l o n y c h zasad p o s t ę p o w a n i a : 1. W strukturze dnia pracy z a p l a n o w a ć o k o ł o 10-minutowy okres w d r a ż a n i a , o k o ł o 2,5-godzinny

okres pełnej s p r a w n o ś c i u m y s ł o w e j oraz występujące po n i m z m ę ­

czenie. 2. Pracę u m y s ł o w ą powinno k o ń c z y ć się po d w ó c h albo trzech okresach a k t y w n o ś c i umysłowej, m i ę d z y k t ó r y m i należy r o b i ć p r z e r w y na usprawnienie pracy ustroju. 3. Poszczególne p r z e d s i ę w z i ę c i a powinny b y ć realizowane w e d ł u g struktury: jedna trzecia

czasu

na prace przygotowawcze i d w i e trzecie na wykonanie zadania,

w którego k o ń c o w e j fazie należy p r z e w i d z i e ć czas n i e z b ę d n y na k o n t r o l ę . Samokontrola wykonania planu pracy w ł a s n e j polega na p o r ó w n a n i u w y k o n a n y c h zadań z w y o b r a ż o n y m wzorcem, ustaleniu p r z y c z y n n i e d o k ł a d n o ś c i oraz s f o r m u ł o w a ­ niu wniosków do d z i a ł a ń u s p r a w n i a j ą c y c h d z i a ł a n i e .

Podsumowanie Planowanie to informacyjne przygotowanie tego co i jak zamierza się osiągnąć. Jest takim przewidywaniem przyszłości przez kierownika ( d o w ó d c ę ) , które pozwoli na o s i ą g n i ę c i e zamierzonego celu, d z i a ł a n i e m zorientowanym na p r z y s z ł o ś ć . Planowanie polega na

sprecyzowaniu

celu

g ł ó w n e g o (podstawowego) i c e l ó w pomocniczych,

o k r e ś l e n i u z a s o b ó w n i e z b ę d n y c h do ich osiągnięcia, ustaleniu kolejności i decyzji 0 sposobach u ż y c i a tych z a s o b ó w . C e c h ą c h a r a k t e r y s t y c z n ą planu jest

obszar (ilość dziedzin, której dotyczy), za­

kres (liczba z a g a d n i e ń ) oraz horyzont i okres, k t ó r e g o dotyczy. D o b r y plan powinien b y ć : celowy, wykonalny, teoretycznie i praktycznie konsekwentny, operatywny, racjo­ nalny, elastyczny, optymalnie s z c z e g ó ł o w y , czasowo o k r e ś l o n y i kompletny. System planowania jest procesem sekwencyjnym, na k t ó r y s k ł a d a się zasadniczo: prognozowanie, programowanie i planowanie. W ramach tego procesu opracowuje się prognozy, koncepcje, programy, plany, harmonogramy i cyklizatory. Prognoza jest pro­ jekcją przyszłości

z a w i e r a j ą c ą informacje o prawdopodobnym przebiegu zjawisk

1 p r o c e s ó w w p r z y s z ł o ś c i . Zawarty jest w niej d u ż y margines n i e p e w n o ś c i w kwestii zaistnienia przewidywanych zjawisk. Koncepcja i program są r o z w i n i ę c i e m i uszcze­ g ó ł o w i e n i e m prognozy. Plany r ó ż n i ą się od prognoz, koncepcji i p r o g r a m ó w szczegó­ łowością. Są one od nich d o k ł a d n i e j s z e , s z c z e g ó l n i e pod w z g l ę d e m treści wykony­ wanych z a d a ń , planowanego z u ż y c i a z a s o b ó w , w y k o n a w c ó w i

t e r m i n ó w realizacji.

Harmonogramy są dokumentami planistycznymi o charakterze koordynacyjnym p r o c e s ó w działania, natomiast cyklizatory - dokumentami koordynacyjnymi czonymi

do

przezna­

zgrywania z a m i e r z e ń powtarzalnych.

Przedmiotem planowania pracy w ł a s n e j są p r z e d s i ę w z i ę c i a przewidywalne i okre­ sowo niepowtarzalne. Plan pracy w ł a s n e j powinien o b e j m o w a ć j u ż wyselekcjonowane w a ż n i e j s z e zadania, na k t ó r y c h n a l e ż y s k u p i ć w y s i ł e k organizatorski. Planując swoje p r z e d s i ę w z i ę c i a n a l e ż y m i e ć ś w i a d o m o ś ć istniejącego w organizacji dziennego i tygo­ dniowego rytmu d z i a ł a n i a , k t ó r y odzwierciedla

ramowy c y k l stałych c z y n n o ś c i kie­

rownika w y k o n y w a n y c h w c i ą g u dnia i w okresie tygodnia. W planowaniu własnej działalności m o ż n a s t o s o w a ć z a r ó w n o techniki opisowe i graficzne. Planując działania w ł a s n e i p o d w ł a d n y c h n a l e ż y m i e ć na w z g l ę d z i e b i o l o g i c z n ą w y d o l n o ś ć człowieka i w z w i ą z k u z tym r e g u l o w a ć czas pracy i w y p o c z y n k u , przestrzegając określonych zasad p o s t ę p o w a n i a .

Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. Co to jest planowanie? 2. O p i s z s k ł a d o w e c y k l u planowania. C z y k a ż d a z nich jest r ó w n i e w a ż n a ? 3. W y m i e ń i scharakteryzuj cechy dobrego planu. 4. Co oznacza stwierdzenie, że planowanie jest procesem sekwencyjnym? 5. C z y m r ó ż n i się plan od prognozy i programu? 6. Na c z y m polega planowanie strategiczne? 7. W y m i e ń zalety i wady planowania strategicznego. 8. Na c z y m polega planowanie zintegrowane? 9. Co jest przedmiotem planowania w ł a s n e j pracy? 1 0 . 0 c z y m n a l e ż y p a m i ę t a ć planując p r a c ę w ł a s n ą i p o d w ł a d n y c h ? 11. Jaką r o l ę w planowaniu odgrywa kontrola?

LITERATURA: 1. A N S O F F H . I . : Z a r z ą d z a n i e strategiczne, P W E , Warszawa 1985. 2. A N S O F F H . I . : F r o m strategie planning to strategie management. L o n d o n , N e w York 1986. 3. B R O M E R R . : D e c i s i o n - m a k i n g in C o m p l e x Situations - Results of German E m p i r i c a l Studies, „ M a n a g e m e n t International R e v i e w " , 1993, nr 1. 4 . C Z E R M I Ń S K I A . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e , W y d a w n i c t w o U G , 1994. 5 . D R U C K E R P . F : Skuteczne z a r z ą d z a n i e . P W E , Warszawa 1976. 6 . F A B I A Ń S K A K . , R O K I T A J.: Planowanie r o z w o j u p r z e d s i ę b i o r s t w a . P W E , Warszawa 1986. 7 . F I L A S I E W I C Z A . : Prognoza, program, plan. W i e d z a Powszechna, Warszawa 1977. 8 . G I E R S Z E W S K A G . , R O M A N O W A S K A M . : A n a n l i z a strategiczna p r z e d s i ę b i o r s t w a , P W E , Warszawa 1994. 9 . G L I Ń S K I B . K U C B . R . : Podstawy z a r z ą d z a n i a organizacjami P W E . W a r s z a w a 1990. 10. G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . A M W , G d y n i a 1994. 11. G R Z Y B O W S K I M . : M e t o d y k a projektowania i w d r a ż a n i a strategii marketingowych w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h gosodarki morskiej w warunkach trans­ formacji gospodarczej. W S A i B , G d y n i a 1998. 12. K I E Ż U N W . : Organizacja pracy w ł a s n e j dyrektora. P W E , Warszawa 1974. 13. K O T A R B I Ń S K I T.: S p r a w n o ś ć i błąd. P W N , Warszawa 1972. 14. K R Z A K I E W I C Z K . : Podejmowanie decyzji strategicznych w d u ż y c h organizacjach gospodarczych. A k a d a m i a E k o n o m i c z n a . P o z n a ń 1988. 15. P I Ł E J K O K . : Prakseologia - nauka o sprawnym d z i a ł a n i u . P W N , Warszawa 1976. Praktyka K i e r o w a n i a (red. D . M . Stewart), p r z e ł o ż y ł : A . E r l i c h , Warszawa, P W E , 1994. 16. P S Z C Z O Ł O W S K I T.: M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, W r o c ł a w 1978. 17. P S Z C Z O Ł O W S K I T: Organizacja od d o ł u i od g ó r y . W i e d z a Powszechna, Warszawa 1984. 18. S I M O N H . A . : Podejmowanie decyzji k i e r o w n i c z y c h . N o w e nurty. P W E , Warszawa 1982. 19. S T E R N I C Z U K H . : Podejmowanie decyzji w organizacji - przebieg procesu, t r u d n o ś c i i strategie ich l i k w i d a c j i , (w:)"Organizacja i K i e r o w a n i e " 1978, nr 1 (11). 20. W E B B E R R . A . : Zasady z a r z ą d z a n i a organizacjami, P W E , Warszawa 1990.

Rozdział 6. PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Tematyka 1. Metodologiczne podstawy projektowania organizacji. 2. Struktury organizacyjne. 3. D o b ó r ludzi i ś r o d k ó w materialnych 4. Z m i a n y w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h zorientowanych rynkowo 5. Procesy decyzyjne

Cele k s z t a ł c e n i a Po zapoznaniu się z tym r o z d z i a ł e m czytelnik powinien u m i e ć : 1. Wyjaśnić istotę procesu organizowania; 2. Z a p r o j e k t o w a ć model struktury organizacyjnej; 3. O p r a c o w a ć podstawowe reguły d z i a ł a n i a organizacji; 4. D o b r a ć ludzi do modelu organizacji; 5. D o b r a ć odpowiednie ś r o d k i rzeczowe do organizacji rzeczywistej; 6. K i e r o w a ć zmianami w rzeczywistych organizacjach; 7. R e a l i z o w a ć procesy decyzyjne.

Wprowadzenie Organizowanie jest tworzeniem organizacji, a więc takiej c a ł o ś c i , której wszystkie s k ł a d n i k i p r z y c z y n i a j ą się w s p ó l n i e do powodzenia c a ł o ś c i . Polega ono na ustaleniu tych s k ł a d n i k ó w , w y o d r ę b n i e n i u z otoczenia i n a s t ę p n i e celowym ich p o ł ą c z e n i u . W a ż n ą s p r a w ą w procesie organizowania jest d o k ł a d n e wyeksponowanie c z ł o n u na­ czelnie u z a l e ż n i a j ą c e g o , c z y l i elementu, który decyduje o sprawnym d z i a ł a n i u organi­ zacji, a c z ę s t o o jej istnieniu. M o ż e to być stanowisko jednoosobowe lub grupujące w i ę k s z ą ilość o s ó b . w firmie funkcję c z ł o n u naczelnie u z a l e ż n i a j ą c e g o spełnia mene­ dżer. W dużej korporacji m i ę d z y n a r o d o w e j , holdingu, p r z e d s i ę b i o r s t w i e wielozakła­ d o w y m jest to zarząd. Organizowanie jest s z c z e g ó l n y m rodzajem d z i a ł a n i a . W y s t ę p u j e w r z e c z y w i s t o ś c i j a k o istotna c z ę ś ć s k ł a d o w a k a ż d e g o racjonalnie skonstruowanego procesu kierowania (element c y k l u organizacyjnego). M o ż e j e d n a k ż e b y ć rozpatrywana jako w y o d r ę b n i o ­ na całość k a ż d e g o działania zorganizowanego, mającego na celu utworzenie konkret­ nej organizacji. M o ż e też p o l e g a ć na dostosowywaniu organizacji do zmienionej misji, s k o r y g o w a n e g o c e l u g ł ó w n e g o o r g a n i z a c j i , z m i a n y o t o c z e n i a gospodarczego. Wtedy m ó w i m y o reorganizacji firmy, a w przypadku procesu g ł ę b s z e g o - restruktury­ zacji.

1. Metodologiczne podstawy projektowania organizacji Budowanie nowej organizacji lub jej zmiana jest problemem o charakterze dualnym, p o n i e w a ż z jednej strony polega na dokonaniu najpierw p o d z i a ł u pracy i stworzeniu zdolnych do d z i a ł a n i a jed­ nostek, a n a s t ę p n i e celowym ich zintegro­ waniu. N a s t ę p n i e tworzy się lub m o d y f i ­ kuje system informacji, dokonuje formali­ zacji poprzez o k r e ś l e n i e nowych reguł or­ ganizacyjnych i na koniec dobiera się ludzi i u z u p e ł n i a zasoby rzeczowe [ C z e r m i ń s k i , Jamroga, Rutka, 1983, s. 132-142, F r ą c k i e ­ w i c z , 1980, s.

175-207, M a r c h , S i m o n ,

1964, s. 65-138].

R y s . 1. A l g o r y t m procesu b u d o w y organizacji

O r g a n i z a c j a jest w z g l ę d n i e w y o d r ę b n i o n y m systemem s p o ł e c z n y m , w k t ó r y m dysponujący zasobami ludzie t w o r z ą s t r u k t u r ę u m o ż l i w i a j ą c ą r e a l i z a c j ę wyznaczone­ go celu (zadania). Z a c h o d z ą w niej d w o j a k i e g o t y p u relacje - w i ę z i i z a l e ż n o ś c i [Mreła, 1975, s. 149; K r z y ż a n o w s k i , 1992, s. 194-197, 2 6 4 - 2 6 5 |. W i ę z i to relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y elementami struktury. M o g ą one p r z y b i e r a ć wartość j e d n o k i e r u n k o w ą lub działać na zasadzie s p r z ę ż e n i a . Na p r z y k ł a d , w dziale s p r z e d a ż y oparte na poleceniach relacje m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a jego p o d w ł a d n y m i mają charakter jednostronny, jeśli p r z e ł o ż o n y wydaje polecenia dystrybucji w y r o b ó w na o k r e ś l o n e r y n k i . Natomiast w przypadku, gdy po k a ż d y m w y d a n y m poleceniu i rozesłaniu t o w a r ó w , kierownik ż ą d a informacji o w y k o n a n i u polecenia i mniej lub bardziej pogłębionej analizy rynku - mamy do czynienia ze s p r z ę ż e n i e m ( w i ę z i ą dwu­ stronną). Jest to przykład w i ę z i s ł u ż b o w e j , przejawiającej się w uprawnieniach p r z e ł o ­ żonego do stawiania p o d w ł a d n e m u z a d a ń . W i ę ź f u n k c j o n a l n a polega n a p o w i ą z a n i u o s ó b lub c z ę ś c i s k ł a d o w y c h organizacji wynikającym z w y k o n y w a n y c h c z y n n o ś c i . W i ę z i techniczne to relacje m i ę d z y l u d ź m i lub s k ł a d n i k a m i organizacji zdetermi­ nowane u ż y t k o w a n ą w organizacji t e c h n i k ą (np. innego typu p r z e p ł y w informacji i regulowanie strumieniami d ó b r jest w dziale s p r z e d a ż y p r z e d s i ę b i o r s t w a u ż y w a j ą c e ­ go k o d ó w kreskowych, a inne - w firmach, k t ó r e k o d ó w jeszcze nie w p r o w a d z i ł y . Więzi informacyjne o k r e ś l o n e są charakterem (nie wszystkie informacje są u d o s t ę p ­ niane k a ż d e m u c z ł o n k o w i organizacji) i trybem p r z e p ł y w u informacji ( p r z e p ł y w jed­ no- lub wielokierunkowy). Z a l e ż n o ś c i przejawiają s i ę jako relacje m i ę d z y s k ł a d n i k a m i organizacji wynikają­ ce z usytuowania w hierarchii ( z a l e ż n o ś c i h i e r a r c h i c z n e ) i(lub) z p o d z i a ł u z a d a ń (za­ leżności

funkcjonalne).

S p r a w n o ś ć procesu organizatorskiego u z a l e ż n i o n a jest od przestrzegania podsta­ wowych zasad b u d o w y o r g a n i z a c j i . Przed r o z p o c z ę c i e m tworzenia organizacji lub dokonywania w niej zmiany n a l e ż y s k o n k r e t y z o w a ć cel c a ł o ś c i oraz s k ł a d n i k ó w orga­ nizacji. Te ostatnie powinno s i ę p o g r u p o w a ć tak, aby w y k o n y w a ł y m o ż l i w i e jednorod­ ne zadania (zasada specjalizacji). Ł ą c z e n i a s k ł a d n i k ó w m o ż n a d o k o n y w a ć z punktu widzenia specjalizacji podmiotowej (grupowanie tych samych s p e c j a l i s t ó w ) lub przed­ miotowej (grupowanie r ó ż n y c h s p e c j a l i s t ó w ze w z g l ę d u na jedno miejsce lub rodzaj działania). Warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji jest w y r a ź n e zdefinio­ wanie z a k r e s u k o m p e t e n c j i . Ma to na celu niedopuszczenie do dysfunkcji wynikają­ cych z niezrozumienia swoich o b o w i ą z k ó w , przekraczania u p r a w n i e ń , lub nieponoszenia o d p o w i e d z i a l n o ś c i za p o d j ę t e decyzje lub działania. J e d n o o s o b o w e k i e r o w n i c ­ two gwarantuje w e w n ę t r z n ą s p ó j n o ś ć organizacji. P o d w ł a d n y powinien m i e ć tylko jed­ nego p r z e ł o ż o n e g o , przez co w y k l u c z a się wykonywanie przez j e d n ą o s o b ę r ó ż n y c h (często nie skoordynowanych ze sobą) p o l e c e ń . W projektowaniu organizacji n a l e ż y także u w z g l ę d n i ć granice n a d z o r u , tzn. ilość i zawody o s ó b p o d l e g ł y c h kierowniko­ wi, a także obszar oraz procesy, k t ó r y m i ma z a r z ą d z a ć itd. Efektem k o ń c o w y m organizowania jest utworzenie o r g a n i z a c j i w y r ó ż n i a j ą c e j s i ę z otoczenia określoną strukturą. S t r u k t u r a o r g a n i z a c y j n a to normatywny p o r z ą d e k

systemu s p o ł e c z n e g o wyznaczony przez ustalone i przyjęte r e g u ł y organizacyjne. Steinmann i Schreyogg [1992, s. 191] podkreślają, że „ r e g u ł y organizacyjne wprowa­ dzają p o r z ą d e k , strukturyzują sytuacje i dają w s k a z ó w k i , jak w o k r e ś l o n y c h przypad­ kach p o s t ę p o w a ć " . B u d u j ą c k o n k r e t n ą organizację lub d o k o n u j ą c reorganizacji u z u p e ł n i a m y zbiór re­ guł ogólnych szczegółowymi. Projektowanie struktur organizacyjnych polega na dokonywaniu p o d z i a ł u celu g ł ó w n e g o na cele c z ą s t k o w e , aż do d z i a ł a ń jednopodmiotowych (przedstawiono to w pierwszej zasadzie „ d e k a l o g u " ) P i e r w s z a zasada dekalogu polega na opracowaniu z a d a ń d z i a ł a l n o ś c i firmy. Zadania te powinny być zaadresowane do odpowiednich p i o n ó w struktural­

Pierwsza zasada ( p o d z i a ł zadań)

nych (podział zadań na poszczególne wydziały, a w w y d z i a ł a c h w e d ł u g c e l o w o ś c i zadania są dalej dzielone na działy, zakłady, biura, warsztaty, oddziały o b r ó b c z e . Procedura łączenia c z y n n o ś c i i z a d a ń w i n ­ na s i ę o d b y w a ć w e d ł u g zasad c e l o w o ś c i i specjali­ z a c j i . P r z y w y b o r z e projektu s t r u k t u r y n a l e ż y u w z g l ę d n i a ć : cel organizacji, charakter otoczenia, t e c h n o l o g i ę produkcji lub usług, k u l t u r ę organiza­ cyjną u c z e s t n i k ó w , w i e l k o ś ć organizacji i terytorial­ ne rozproszenie. W e d ł u g A. S t a b r y ł y w projektowa­ n i u struktur trzeba u w z g l ę d n i ć n a s t ę p s t w a czasowe s t o s u n k ó w m i ę d z y elementami systemu, w y r ó ż n i ć przebiegi organizacyjne w trakcie projektowania. W projektowaniu struktur organizacyjnych u k s z t a ł ­ t o w a ł y s i ę d w i e n a j c z ę ś c i e j stosowane metody:

Podejście diagnostyczne

p o d e j ś c i e diagnostyczne i prognostyczne. Pierwsza z n i c h polega na ulepszaniu

istniejących u k ł a d ó w

organizacyjnych w oparciu o r e j e s t r a c j ę stanu fak­ tycznego i o kry t y c z n ą o c e n ę istniejących p o w i ą z a ń organizacyjnych, (patrz rys. IV. 1.) P o d e j ś c i e prognostyczne polega na przeciwstawia­

Podejście

n i u się „ u l e p s z a n i u " w ł a ś c i w e m u dla ujęć konwen­

prognostyczne

cjonalnych - „ w z o r c o w a n i u " , a b s t r a h u j ą c e g o od ist­ niejących r o z w i ą z a ń . W p o d e j ś c i u perspektywicznym punktem wyjścia nie jest s z c z e g ó ł o w a a n a l i z a i s t n i e j ą c y c h u k ł a d ó w lecz cele d l a osiągnięcia których te u k ł a d y funkcjo­ nują.

% s . 2. Schemat o g ó l n e j metodyki badania i usprawniania organizacji pracy

Zamiast poszukiwania u s p r a w n i e ń dla e l e m e n t ó w „ c e ­ g i e ł e k " badanego u k ł a d u , poszukuje s i ę c a ł o ś c i o w e j k o n c e p c j i , u w z g l ę d n i a j ą c e j wszystkie podstawowe składniki nowego u k ł a d u organizacyjnego. W t y m celu wychodzi s i ę najpierw od koncepcji idealnej teoretycz­ nie p o p r z e z r o z w i ą z a n i e idealne p e r s p e k t y w i c z n i e i realizowanie idealnie technologicznie aż do u k ł a d u prognostycznego.

Rys. 3. Schemat badania i usprawniania organizacji pracy metodą prognostyczną

R ó ż n i c a p o d e j ś c i a diagnostycznego i prognostycznego polega na tym, że o ile pierwsze z nich preferuje t r i a d ę : analiza, synte­ z a , ocena; to w d r u g i m dominuje triada: synteza, a n a l i z a , ocena.

Różnice podejścia

Rys.4. Struktura przebiegu informacji

2. Struktury organizacyjne Projektowanie modelu organizacji lub jego zmiana wymaga wykonania po k o l e i następujących c z y n n o ś c i : 1) s f o r m u ł o w a n i a celu g ł ó w n e g o oraz c e l ó w p o m o c n i c z y c h tworzonej (modyfikowanej) organizacji; 2) dokonanie p o d z i a ł u c e l ó w i działań na stanowiska organizacyjne; 3) zintegrowanie c e l ó w i działań w h i e r a r c h i ę organizacyjną; 4

) stworzenie (usprawnienie) systemu komunikowania się [ K u m a ł , 1970, s. 206-212, Kazimier, 1969, s. 1 0 8 - 1 1 4 / ;

Impulsem k a ż d e g o d z i a ł a n i a zorganizowanego jest d ą ż e n i e do o s i ą g n i ę c i a założo­ nego celu. W d z i a ł a n i u i n d y w i d u a l n y m b ę d z i e to c h ę ć zaspokojenia o k r e ś l o n e j potrze­ by lub k o n i e c z n o ś ć wykonania rozkazu p r z e ł o ż o n e g o . W d z i a ł a n i u z e s p o ł o w y m bę­ dzie to c h ę ć zaspokojenia ustalonej potrzeby grupowej. K a ż d e d z i a ł a n i e zorganizowane, w tym i tworzenie organizacji, rozpoczyna się z c h w i l ą u ś w i a d o m i e n i a sobie celu, a n a s t ę p n i e s f o r m u ł o w a n i a go i postawienia do realizacji z e s p o ł o w i p r o j e k t u j ą c e m u o r g a n i z a c j ę . B u d u j ą c model organizacji działa­ nia z e s p o ł o w e g o n a l e ż y w i ę c p o s t a w i ć konkretny cel d z i a ł a n i a p r z y s z ł e j organiza­ cji. B ę d z i e to cel g ł ó w n y . D l a fabryki s a m o c h o d ó w b ę d z i e to wytwarzanie pojazdów, dla sprzedawcy - dystrybucja, dla punktu serwisowego - ś w i a d c z e n i e u s ł u g . W każdej bardziej złożonej organizacji wraz z celem g ł ó w n y m (podstawowym) w y s t ę p u j ą cele w s p o m a g a j ą c e (pomocnicze), k t ó r e wspierają o s i ą g n i ę c i e celu podstawowego lub też są realizowane przez i n s t y t u c j ę dodatkowo, nie p r z y c z y n i a j ą c s i ę w s p o s ó b istotny do osiągnięcia celu g ł ó w n e g o . N a p r z y k ł a d : stacja o b s ł u g i s a m o c h o d ó w m o ż e równocze­ ś n i e s t a n o w i ć punkt i c h dystrybucji. W organizacji są w i ę c cele w a ż n i e j s z e i mniej w a ż n e . Po zestawieniu zbioru c e l ó w podstawowych i p o m o c n i c z y c h , kolejnym zada­ n i e m t w ó r c y organizacji jest ustalenie hierarchii c e l ó w , czyli uszeregowanie ich w e d ł u g stopnia w a ż n o ś c i . P o d z i a ł pracy jest f u n d a m e n t a l n ą z a s a d ą d z i a ł a n i a sprawnej organizacji. Ta zasa­ da stanowi p o d s t a w o w o w ą w y t y c z n ą pierwszej fazy projektowania modelu organiza­ c j i , p o l e g a j ą c e g o na podziale c e l ó w i d z i a ł a ń . Proces ten s k ł a d a s i ę z kolejnych e t a p ó w : najpierw dokonuje się podzielenia celu c a ł o ś c i o w e g o organizacji na cele czę­ ś c i o w e , n a s t ę p n i e p r z y p o r z ą d k o w u j e tym celom zbiory d z i a ł a ń i na koniec dokonuje w y o d r ę b n i e n i a stanowisk organizacyjnych. W pierwszym etapie projektowania modelu organizacji dokonuje się wyodręb­ nienia c e l ó w pomocniczych, k t ó r e u m o ż l i w i ą o s i ą g n i ę c i e celu podstawowego organi­ zacji. Na p r z y k ł a d , podstawowym celem stacji o b s ł u g i s a m o c h o d ó w b ę d z i e ich napra­ wa i wykonywanie p r z e g l ą d ó w gwarancyjnych i okresowych, a celem pomocniczym ich s p r z e d a ż . W przypadku wzrostu d o c h o d ó w ze s p r z e d a ż y s a m o c h o d ó w m o ż e dojść do sytuacji, iż b ę d z i e m y m i e l i do czynienia z n o w ą s y t u a c j ą - z d w o m a celami główny­ m i . Z m i e n i s i ę misja organizacji i odpowiednio trzeba d o k o n a ć zmiany organizacyjnej polegającej na rozbudowie działu sprzedaży i zmianie form działalności na rynku. Jeśli w i ę c organizacji wyznaczono dwa lub więcej c e l ó w , to projektując jej model należy je w y o d r ę b n i ć , a n a s t ę p n i e k a ż d e m u z nich p r z y p o r z ą d k o w a ć cele c z ę ś c i o w e . Uściślenie c e l ó w u ł a t w i a podzielenie c a ł e g o procesu z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a na dające się łatwo o p i s a ć zbiory d z i a ł a ń . K a ż d y z nich daje się j u ż d o ś ć ł a t w o p o d z i e l i ć na d z i a ł a n i a podstawowe. Działania te m o ż n a jeszcze d z i e l i ć na c z y n n o ś c i , które p o z w a l a j ą na o k r e ś l a n i e c e l ó w i stawia­ nie z a d a ń konkretnemu w y k o n a w c y . O k r e ś l e n i e rodzaju i zakresu d z i a ł a ń polega na p r z y p o r z ą d k o w a n i u k a ż d e m u c e l o w i o k r e ś l o n e g o d z i a ł a n i a , a jeśli to m o ż l i w e - czyn­ n o ś c i . N a z h i e r a r c h i z o w a n ą s t r u k t u r ę ustalonych c e l ó w n a k ł a d a m y więc siatkę zadań. Im bardziej d o k ł a d n i e wyprowadzone są cele, tym d o k ł a d n i e j d o p a s o w a ć m o ż n a dzia­ łania.

W y o d r ę b n i e n i e c e l ó w i z a d a ń u m o ż l i w i a p r z y s t ą p i e n i e do etapu projektowania s t r u k t u r y s t a n o w i s k o r g a n i z a c y j n y c h . W ten s p o s ó b tworzy się jednostkowe p o z y ­ cje organizacyjne, k t ó r y m m o ż n a p r z y p o r z ą d k o w a ć pojedyncze osoby. K a ż d e stano­ wisko powinno c h a r a k t e r y z o w a ć się: zakresem przypisanych mu z a d a ń oraz o b o w i ą z ­ ków zajmującej je osoby, zbiorem u p r a w n i e ń u m o ż l i w i a j ą c y c h w y k o n y w a n i e z a d a ń i obowiązków, a t a k ż e zakresem o d p o w i e d z i a l n o ś c i nie k o l i d u j ą c y m z takim zakresem na innym stanowisku. Z b i ó r p o w i ą z a n y c h m i ę d z y sobą c e l ó w i d z i a ł a ń wraz z w y o d ­ rębnionymi stanowiskami organizacyjnymi tworzy rozbudowany m o d e l instytucji, ale jeszcze nią nie jest. Z b a d a ń przeprowadzonych przez przedstawicieli brytyjskiej „ s z k o ł y a s t o ń s k i e j " wynika, że w praktyce o r g a n i z a c j ę m o ż n a s c h a r a k t e r y z o w a ć opisując n a s t ę p u j ą c e wymiary struktury: 1) k o n f i g u r a c j ę , która odzwierciedla r o z p i ę t o ś ć i spiętrzenie struktury organiza­ cyjnej oraz odpowiednie proporcje c z ę ś c i s k ł a d o w y c h ; 2) s t a n d a r y z a c j ę , k t ó r a obejmuje s t o p i e ń t y p o w o ś c i i zrutynizowania d z i a ł a ń i zasad p o s t ę p o w a n i a ; 3) f o r m a l i z a c j ę , k t ó r a w y n i k a z zapisanych w dokumentach zasad i procedur orga­ nizacyjnych; 4) s p e c j a l i z a c j ę , która odpowiada p o d z i a ł o w i pracy oraz r o z d z i a ł o w i formalnych obowiązków m i ę d z y wyspecjalizowane stanowiska i ludzi; 5) c e n t r a l i z a c j ę , która wyznacza r o z k ł a d u p r a w n i e ń decyzyjnych; 6) t r a d y c j o n a l i z m , przejawiający s i ę j a k o w p ł y w z w y c z a j ó w na standardowe dzia­ łania organizacyjne [Mreła, 1983, s. 36-39]. W a r u n k i e m u t w o r z e n i a s p r a w n i e d z i a ł a j ą c e j o r g a n i z a c j i j e s t i n t e g r a c j a sta­ nowisk i k o m ó r e k o r g a n i z a c y j n y c h . W ł a ś c i w e w y k o n a n i e tego zadania w y m a g a przestrzegania d w ó c h z a s a d : zasady ł ą c z e n i a w e d ł u g j e d n o l i t e g o k r y t e r i u m o r a z jednoosobowego k i e r o w n i c t w a . P i e r w s z a z n i c h zaleca ł ą c z e n i e k o m ó r e k organi­ zacyjnych od najmniejszej do n a j w i ę k s z e j w e d ł u g ściśle sprecyzowanego kryterium. Działanie zgodnie z z a s a d ą d r u g ą z a p e w n i ć ma k a ż d e j

k o m ó r c e organizacyjnej

kierownika, co tworzonej instytucji z k o l e i zapewni sprawne d z i a ł a n i e . S y t u u j ą c na każdym szczeblu organizacji p o w i ą z a n e o d p o w i e d n i o m i ę d z y s o b ą stanowiska kie­ rownicze otrzymujemy strukturę organizacyjną, o d w z o r o w a n ą w u k ł a d z i e hierarchicz­ nym. Integracja c e l ó w i działań powinna z o s t a ć w pierwszym r z ę d z i e dokonana w e d ł u g kryterium t o ż s a m o ś c i lub p o d o b i e ń s t w a c e l ó w i r o d z a j ó w d z i a ł a ń przypisanych do poszczególnych stanowisk. J e d n o ś ć miejsca i czasu d z i a ł a n i a jest kolejnym kryterium ł ą c z e n i a stanowisk organizacyjnych. Stosuje się je tam, gdzie warunkiem realizacji celu g ł ó w n e g o jest osiągnięcie w j e d n y m czasie i miejscu, lub w o k r e ś l o n e j kolejności czasowej c e l ó w częściowych (pomocniczych). Na p r z y k ł a d innego tupu ł ą c z e n i a stanowisk w y m a g a naprawa samochodu, a innego jego produkcja. Dlatego o p r z y r z ą d o w a n i e stanowiska naprawczego jest znacznie bardziej urozmaicone w n a r z ę d z i a i u r z ą d z e n i a diagno­ styczne niż pojedyncze stanowisko pracy w montowni s a m o c h o d ó w .

T r z e c i m kryterium tworzenia organizacji z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a jest w s p ó l n e użyt­ kowanie przez ludzi ś r o d k ó w materialnych. Ostatecznym kryterium tworzenia k o m ó r e k organizacyjnych jest d o b ó r według cech osobowych. S z c z e g ó l n i e istotne znaczenie ma to przy tworzeniu tych komórek, w k t ó r y c h wykonywanie z a d a ń m o c n o u z a l e ż n i o n e jest od b e z p o ś r e d n i c h kontaktów d o w ó d c ó w i ich p o d w ł a d n y c h .

Rys. 5. R z e c z y w i s t a struktura organizacyjna banku. Utworzenie w i ę k s z e j k o m ó r k i organizacyjnej z mniejszych jednostek wy­ maga w y o d r ę b n i e n i a w jej ramach z a d a ń , r o d z a j ó w i z a k r e s ó w d z i a ł a ń kierow­ niczych. Są to stanowiska kierownicze, k t ó r e w y o d r ę b n i a s i ę wraz z tworzeniem k o m ó r e k organizacyjnych. W p r z y p a d k u stacji naprawy s a m o c h o d ó w , w której roz­ w i n i ę t o s p r z e d a ż p o j a z d ó w m o ż e z a i s t n i e ć k o n i e c z n o ś ć utworzenia specjalnego działu i w z w i ą z k u z tym zajdzie potrzeba p o w o ł a n i a kierownika. U t w o r z e n i u stanowiska k i e r o w n i c z e g o w y n i k a w i ę c z potrzeby z a r z ą d z a n i a w y o d r ę b n i o n y m i c z ę ś c i a m i or­ ganizacji. Efektem p o d z i a ł u pracy i d z i a ł a ń integracyjnych w procesie projektowania organizacji (reorganizacji) jest utworzenie modelu organizacyjnego całości dzia­ ł a n i a z e s p o ł o w e g o . Składa s i ę on ze stanowisk oraz mniejszych i w i ę k s z y c h komórek organizacyjnych t w o r z ą c y c h h i e r a r c h i ę organizacyjną, W szerszym ujęciu natomiast

h i e r a r c h i a o r g a n i z a c y j n a jest t o u k ł a d , w k t ó r y m e l e m e n t y mniej z ł o ż o n e w c h o ­ dzą w skład bardziej złożonych e l e m e n t ó w instytucji. M o d e l organizacji m o ż e p r z y j m o w a ć r ó ż n e formy. P o d z i a ł najbardziej o g ó l n y obej­ muje struktury p ł a s k i e i s m u k ł e . Bardziej z ł o ż o n y : l i n i o w e , sztabowe, w y d z i a ł o w o liniowe i sztabowo-liniowe, a także funkcjonalne, macierzowe i projektowe [Jermakowicz, 1978, s. 65-68; Organizational(...), 1992, s. 61-90]. S t r u k t u r a p ł a s k a cechuje o r g a n i z a c j ę m a j ą c ą n i e w i e l k ą liczbę szczebli hierarchii i dużą r o z p i ę t o ś ć szczebli kierowania, s z c z e g ó l n i e na n i ż s z y c h jego szczeblach. W y ­ miana informacji m i ę d z y kierownikiem a p o d w ł a d n y m , przy zbyt dużej r o z p i ę t o ś c i kierowania, m o ż e b y ć utrudniona. M n i e j jest informacji p o w t a r z a j ą c y c h się, lecz k i e ­ rownik zmuszony jest do dużej l i c z b y k o n t a k t ó w . W a ż n y m atutem struktury p ł a s k i e j jest krótka droga p r z e p ł y w u informacji nakazowej i w y k o n a w c z e j , co m i n i m a l i z u j e p r a w d o p o d o b i e ń s t w o jej z a k ł ó c e ń i p r z e k ł a m a ń . S t r u k t u r a s m u k ł a cechuje o r g a n i z a c j ę z ł o ż o n ą , m a j ą c a wiele szczebli hierarchii i małą r o z p i ę t o ś ć kierowania. W strukturze s m u k ł e j , informacja (polecenie) od naczel­ nego kierownika do w y k o n a w c y przebiega p r z e z w i e l e szczebli p o ś r e d n i c h . Istnieje więc n i e b e z p i e c z e ń s t w o jej z n i e k s z t a ł c e n i a i n i e d o k ł a d n e g o wykonania polecenia. Zdarza się, że w y m a g a ono w y j a ś n i e n i a i u ś c i ś l e n i a , co w y d ł u ż a czas wykonania zada­ nia. Zbyt d u ż a l i c z b a k o m ó r e k organizacyjnych w y m a g a s t a ł y c h d z i a ł a ń koordynacyj­ nych, z b ę d n y c h w przypadku struktury p ł a s k i e j . R o z b u d o w a n a struktura s m u k ł a jest podatna na awarie, konflikty kompetencji, n a k ł a d a n i e się d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h i w y ­ konawczych. W praktyce organizacyjnej spotyka się t a k ż e inne r o d z a j e s t r u k t u r : 1) liniowe, w k t ó r y c h d o m i n u j ą więzi s ł u ż b o w e ; cechuje je w y r a ź n i e zarysowana jednolitość kierownia, indywidualna o d p o w i e d z i a l n o ś ć , s z y b k o ś ć decyzji i sytuacja sprzyjająca samodzielnej

inicjatywie,

2) funkcjonalne, w k t ó r y c h przeważają w i ę z i funkcjonalne; m o ż l i w o ś ć m a k s y m a l ­ nego wykorzystania kompetencji c z ł o n k ó w organizacji; 3) l i n i o w o - f u n k c j o n a l n e (liniowo-sztabowe, albo t y l k o : sztabowe), charakteryzu­ jące się r ó w n o w a g ą w i ę z i s ł u ż b o w y c h i funkcjonalnych; o r g a n i z a c j ę typu sztabowego cechuje istnienie k o m ó r k i doradczej; struktura sztabowa łączy pozytywne aspekty struk­ tury liniowej i funkcjonalnej; 4) w s p ó ł d z i a ł a n i a , w k t ó r y c h p o d w ł a d n i , obok p r z e ł o ż o n y c h s ł u ż b o w y c h , nakazu­ jących co ma b y ć wykonane, mają t a k ż e p r z e ł o ż o n y c h funkcjonalnych, d o r a d z a j ą c y c h im bezpośrednio, j a k mają w y k o n y w a ć swoje o b o w i ą z k i ; w s p ó ł d z i a ł a n i e narzucone jest przez s t r u k t u r ę t e c h n i c z n ą , w jakiej d z i a ł a organizacja. Każde d z i a ł a n i e zorganizowane wymaga wzajemnego komunikowania się m i ę d z y stanowiskami w y ż s z e g o i n i ż s z e g o szczebla, a t a k ż e w u k ł a d a c h poziomych. Informa­ cje w postaci p o l e c e ń , o s t r z e ż e ń , m e l d u n k ó w , s p r a w o z d a ń itp., stanowią system, k t ó r y umożliwia sprawne kierowanie p o d l e g ł y m i stanowiskami i k o m ó r k a m i organizacyjny­ mi. Powszechnie przyjmuje się, że informacja jest to w s z e l k a w i a d o m o ś ć p r z e k a z y w a ­ na w jakikolwiek s p o s ó b przez n a d a w c ę j a k i e m u ś odbiorcy, co oznacza, że m o ż n a w niej w y o d r ę b n i ć n a s t ę p u j ą c e s k ł a d n i k i :

1) rodzaj informacji w znaczeniu treści, którą ona posiada; 2) n a d a w c ę ; 3) o d b i o r c ę ; 4) s p o s ó b przekazywania [ K u r n a l , 1970, s. 236-245]. Siatka p o w i ą z a ń informacyjnych m i ę d z y p o s z c z e g ó l n y m i stanowiskami i komór­ k a m i projektowanej organizacji tworzy w i ę z i informacyjne, k t ó r e obok więzi hierar­ c h i c z n y c h i specjalistycznych są kolejnym rodzajem w i ę z i organizacyjnych, decydują­ c y m o sprawności z e s p o ł o w e g o działania. Utworzenie systemu k o m u n i k o w a n i a się w e w n ą t r z organizacji oraz z otoczeniem jest o s t a t n i ą fazą tworzenia jej modelu. K o ń c o w y m rezultatem pracy projektowej jest model organizacji z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a , na który n a k ł a d a j ą s i ę trzy modele czę­ ś c i o w e ; oparty na specjalizacji p o d z i a ł pracy, hierarchia organizacyjna oraz system informacyjny. Zbudowany m o d e l stanowi p o d s t a w ę do utworzenia rzeczywistej orga­ nizacji lub reorganizacji. Stanie s i ę tak po „ w y p e ł n i e n i u " tego modelu l u d ź m i i środka­ m i r z e c z o w y m i oraz uruchomieniu działań. W tym celu dokonuje s i ę formalizowania struktur organizacyjnych, co polega na opracowaniu zbioru p r z e p i s ó w organizacyjnych. Są to bardzo r ó ż n o r o d n e dokumenty (statut, regulamin, schemat organizacyjny, instrukcja s ł u ż b o w a itp.) odpowiadające charakterowi i przeznaczeniu instytucji. W w y n i k u sformalizowania stanowiska organizacyjnego, przypisane zostają mu formalne uprawnienia i o b o w i ą z k i oraz w y n i k a j ą c y z n i c h formalny zakres odpowie­ d z i a l n o ś c i wraz z sankcjami, j a k i e m o ż e p o n i e ś ć osoba z a j m u j ą c a stanowisko, gdyby go n a r u s z y ł a . P o w y ż s z y spis n a d a j ą c y stanowisku cechy formalne, dotyczy praktycz­ nie k a ż d e g o stanowiska - k i e r o w n i c z e g o i w y k o n a w c z e g o . Sformalizowanie jednoosobowego stanowiska organizacyjnego oznacza utrwale­ nie przypisanych do niego z a d a ń i r o d z a j ó w d z i a ł a ń (zakresu c z y n n o ś c i ) . W rezultacie powstają, z w i ą z a n e z t y m stanowiskiem, formalne uprawnienia i formalne obowiązki. Osoba, której to stanowisko zostanie powierzone b ę d z i e m i a ł a o k r e ś l o n e przepisami uprawnienia oraz z o b o w i ą z a n a b ę d z i e do w y k o n y w a n i a nakazanych obowiązków. Z formalnego zakresu c z y n n o ś c i , u p r a w n i e ń i o b o w i ą z k ó w organizacyjnych wynika formalny zakres o d p o w i e d z i a l n o ś c i . Na jego podstawie f o r m u ł u j e s i ę przypisany do stanowiska zakres sankcji organizacyjnych. Z formalnych u p r a w n i e ń i o b o w i ą z k ó w w y n i k a ć m o g ą w t ó r n e formalne obowiązki z w i ą z a n e z zajmowanym w organizacji stanowiskiem (np. o b o w i ą z e k ochrony środ­ k ó w r z e c z o w y c h p r z y d z i e l o n y c h do stanowiska, ochrony ś r o d o w i s k a ) . Specjalnym rodzajem w t ó r n y c h u p r a w n i e ń jest prawo do otrzymywania ustalonych dla tego stano­ w i s k a informacji, a w t ó r n y m o b o w i ą z k i e m k o n i e c z n o ś ć tworzenia i p r z e s y ł a n i a infor­ macji do uprawnionych stanowisk n a d r z ę d n y c h , r ó w n o r z ę d n y c h lub p o d l e g ł y c h (więź informacyjna). U d z i a ł stanowiska w wymianie informacji w y m a g a stworzenia formal­ nego zakresu odpowiednich z a d a ń i d z i a ł a ń i stanowi o d r ę b n y problem organizacyjny. Specjalnego p o d e j ś c i a w y m a g a formalizacja stanowiska kierowniczego, ponie­ w a ż w y r ó ż n i a się ono n a d r z ę d n o ś c i ą w stosunku do i n n y c h stanowisk usytuowanych w hierarchii organizacyjnej oraz s z c z e g ó l n y m i d z i a ł a n i a m i i zadaniami, k t ó r e są im

przypisane w w y n i k u p o d z i a ł u z a d a ń i d z i a ł a ń dokonanych w e w n ą t r z k o m ó r k i organi­ zacyjnej. M o g ą one b y ć podobne do z a d a ń i d z i a ł a ń stanowisk w y k o n a w c z y c h . B ę d ą to c z y n n o ś c i typu wykonawczego. Z treści z a d a ń k i e r o w n i c z y c h w y n i k a j ą uprawnienia i o b o w i ą z k i . Na nich opiera się formalny zakres o d p o w i e d z i a l n o ś c i i sankcji organizacyjnych. Z t y c h p i e r w o t n y c h uprawnień i o b o w i ą z k ó w o treściach z a w i e r a j ą c y c h uprawnienia do kierowania i n n y m i ludźmi, w y n i k a j ą w t ó r n e uprawnienia: do reprezentowania całości organizacyjnej na zewnątrz, do dodatkowego wynagrodzenia itp.; a także o b o w i ą z k i : d b a ł o ś c i o pod­ władnych, k s z t a ł t o w a n i a s t o s u n k ó w s p o ł e c z n y c h , wprowadzania innowacji itp. S t o p i e ń sformalizowania organizacji w praktyce w y r a ż a się i l o ś c i ą p r z e p i s ó w organizacyjnych, utrwalających i r e g u l u j ą c y c h d z i a ł a l n o ś ć instytucji, w p r o w a d z a n y c h w postaci statutów, r e g u l a m i n ó w , instrukcji, z a r z ą d z e ń , s c h e m a t ó w p o s t ę p o w a n i a itd. Stopień sformalizowania m o ż n a t a k ż e o k r e ś l i ć j a k o stosunek organizacji formalnej do organizacji c a ł k o w i t e j , w skład k t ó r e j w c h o d z ą t a k ż e organizacje nieformalne i niesformalizowane. Na s t o p i e ń sformalizowania ma t a k ż e w p ł y w zakres narzuconych wzorców, o g r a n i c z a j ą c y d o w o l n o ś ć z a c h o w a ń w d z i a ł a n i u . Im bardziej s z c z e g ó ł o w e wzorce z a c h o w a ń , t y m w i ę k s z y s t o p i e ń s f o r m a l i z o w a n i a d z i a ł a n i a na d a n y m stanowi­ sku. S t o p i e ń sformalizowania całej organizacji b ę d z i e z a l e ż a ł w i ę c od i l o ś c i i jako­ ści w z o r c ó w i p r z e p i s ó w r e g u l u j ą c y c h jej d z i a ł a n i e jako c a ł o ś c i i pojedynczych stanowisk kierowniczych i wykonawczych [ W a w r z y n i a k , 1972, s. 87-90]. Organizacja jest niedoformalizowana, j e ś l i s t o p i e ń jej sformalizowania jest n i ż ­ szy od optymalnego. W takiej organizacji z b y t m a ł a ilość p r z e p i s ó w i procedur unie­ możliwia p e ł n e wykorzystanie jej projektowanych z d o l n o ś c i i utrudnia lub u n i e m o ż l i ­ wia osiąganie c e l ó w c a ł o ś c i o w y c h i c z ę ś c i o w y c h . Na p r z y k ł a d , kierownik kancelarii może w dowolny s p o s ó b z a ł a t w i ć s p r a w ę interesanta lub uchylić się od jej z a ł a t w i e n i a , tłumacząc s i ę brakiem podstawy prawnej. Organizacja przeformalizowana ogranicza a k t y w n o ś ć jej u c z e s t n i k ó w . N a d m i a r i(lub) częsta z m i a n a p r z e p i s ó w utrudnia ich poznanie, a w w i e l u przypadkach usztyw­ nia zachowania c z ł o n k ó w organizacji. Natomiast zbyt d u ż a s z c z e g ó ł o w o ś ć w z o r c ó w zachowań hamuje i n n o w a c y j n o ś ć . Organizacja formalna funkcjonuje w i ę c na podstawie określonych p r z e p i s ó w i wzor­ ców z a c h o w a ń , k t ó r e jednak przenikają s i ę w d z i a ł a n i a c h ludzi, p o n i e w a ż p o s i a d a j ą oni pewien z a s ó b wiedzy i u m i e j ę t n o ś c i oraz p r e z e n t u j ą w z g l ę d n i e ustabilizowany ze­ staw predyspozycji p s y c h o - f i z y c z n y c h .

3. D o b ó r ludzi i ś r o d k ó w materialnych P r z e k s z t a ł c e n i e modelu organizacji z e s p o ł o w e g o działania, w k t ó r y m dokonano podziału pracy, zbudowano h i e r a r c h i ę i system informacyjny oraz w p r o w a d z o n o regu­ ły organizacyjne, w o r g a n i z a c j ę r z e c z y w i s t ą n a s t ą p i w c h w i l i „ w y p e ł n i e n i a " struktury modelu l u d ź m i i ś r o d k a m i materialnymi. S z c z e g ó l n i e trudna sytuacja w y s t ę p u j e w i n -

stytucji gdy po reorganizacji przydziela się p r a c o w n i k o m nowe stanowiska i wyancza nowe zadania. M o ż n a s i ę wtedy s p o t k a ć z oporem w podjęciu nowych o b o w i ą z k ó w w y n i k a j ą c y c h z obawy, że pracownik nię b ę d z i e w stanie im p o d o ł a ć . W wielu przy­ padkach zachodzi potrzeba skierowania go na specjalistyczne kursy. Pozyskiwanie ludzi do organizacji ma charakter dwupozycyjny - doboru i koordy­ nacji. P i e r w s z o p l a n o w ą s p r a w ą j e s t pozyskanie do organizacji ludzi, których następnie n a l e ż y p o ł ą c z y ć w j e d n ą organizacyjną całość [ K o z d r ó j , 1991, s. 20]. P o d s t a w ą p r z y j ę c i a c z ł o w i e k a do i n s t y t u c j i l u b p r z y d z i e l e n i a do nowego sta­ n o w i s k a jest o c z e k i w a n y w k ł a d , j a k i w n i e ś ć on p o w i n i e n z c h w i l ą z a j ę c i a w niej miejsca. Struktura psychiczna i w ł a ś c i w e predyspozycje fizyczne są w wielu przypad­ kach czynnikami d e c y d u j ą c y m i o sprawnym d z i a ł a n i u k o m ó r k i organizacyjnej. Na sta­ nowiska w y m a g a j ą c e wysokiej o d p o r n o ś c i fizycznej i psychicznej dobiera się ludzi po przeprowadzeniu specjalistycznych b a d a ń . Gwarantuje to w ł a ś c i w ą o b s ł u g ę powierzo­ nego sprzętu technicznego i wykonywanie z a d a ń w ekstremalnych warunkach. Dobór ludzi o odpowiednich predyspozycjach psycho-fizycznych ma t a k ż e w p ł y w na działa­ nie całej k o m ó r k i organizacyjnej, a nawet instytucji. Dobierając w i ę c ludzi na stanowi­ ska pracy ocenia się ich pod kątem m o ż l i w o ś c i s p e ł n i e n i a wymaganych na danym sta­ nowisku kryteriów. Są to wymagania fizyczne (siła, z r ę c z n o ś ć ) , u m y s ł o w e (fachowość, z a p a ł do pracy, z d o l n o ś ć r o z w i ą z y w a n i a p r o b l e m ó w i rozpoznawania zależności, umie­ j ę t n o ś c i organizacyjne) i charakterologiczne ( s p o s ó b b y c i a , o d p o r n o ś ć psychiczna, z d o l n o ś c i przystosowawcze do w a r u n k ó w pracy i otoczenia). O wyznaczeniu na stano­ wisko d e c y d o w a ć powinny więc kompetencje fachowe (umiejętności zawodowe), kom­ petencje metodyczne ( u m i e j ę t n o ś ć przetwarzania w i e d z y na d z i a ł a l n o ś ć praktyczną) oraz kompetencje s p o ł e c z n e (umiejętność d z i a ł a n i a w grupie), [Stoner, Wankel, 1992, s. s. 35-37]. W i ę k s z o ś ć informacji o stanowisku, istotnych do jego opisu pod kątem wyznacze­ nia nań w ł a ś c i w e g o c z ł o w i e k a , opiera się na w y n i k a c h w a r t o ś c i o w a n i a pracy, które ustala r ó w n i e ż cechy w y m a g a ń n i e z b ę d n e do skutecznej realizacji z a d a ń . Opisując stanowisko kierownicze lub wykonawcze n a l e ż y o p r a c o w a ć m o ż l i w i e d o k ł a d n y tzw. p r o f i l z d o l n o ś c i , k t ó r y zawiera informacjie o u m i e j ę t n o ś c i a c h intelektualnych i manu­ a l n y c h oraz z d o l n o ś c i a c h kandydata przydatnych na stanowisku. W doborze kandydata k o r z y s t a ć powinno się z k i l k u ź r ó d e ł informacji, na podsta­ wie k t ó r y c h d o k o n a ć m o ż n a w z g l ę d n i e trafnej prognozy na temat jego przydatności na danym stanowisku. Do najbardziej powszechnych i n a j w a ż n i e j s z y c h źródeł zalicza się: a n a l i z ę d o k u m e n t ó w , r o z m o w ę lub w y w i a d selekcyjny, testy psychologiczne oraz opi­ nie zebrane na podstawie tzw. o ś r o d k a oceny. Do d o k u m e n t ó w najczęściej branych pod u w a g ę należą: życiorys, ś w i a d e c t w o (szkol­ ne, z ostatnio odbytego szkolenia lub kursu), podanie, opinia z miejsca pracy, służby, zamieszkania. W y w i a d y selekcyjne służą do ustalenia w trakcie b e z p o ś r e d n i e j rozmowy zainte­ r e s o w a ń , o c z e k i w a ń i ż y c z e ń kandydata. Służą do u z u p e ł n i e n i a informacji uzyskanych z innych źródeł i p o z w a l a j ą na uściślenie niejasności w y n i k ł y c h w trakcie studiowania d o k u m e n t ó w kandydata. W y w i a d m o ż e b y ć swobodny lub ustrukturyzowany. W tym

statnim r o z m o w a prowadzona jest na konkretny temat, w k t ó r y m o k r e ś l a s i ę treść, wątki, k o l e j n o ś ć p y t a ń , ocen i w a g ę p o s z c z e g ó l n y c h informacji. Testy p s y c h o l o g i c z n e są to znormalizowane, rutynowo stosowane metody, za po­ mocą k t ó r y c h ustalane są następujące cechy: wiedza o g ó l n a , z d o l n o ś c i , u m i e j ę t n o ś c i manualne, postawy, motywy, zainteresowania. W ś r ó d powszechnie stosowanych te­ stów spotyka s i ę trzy grupy: b a d a j ą c e i n t e l i g e n c j ę , testy s p r a w n o ś c i o w e oraz testy o s o b o w o ś c i . O ś r o d e k ocen jest instytucją, w której specjaliści za p o m o c ą ć w i c z e ń indywidualnych i grupowych s p r a w d z a j ą przygotowanie fachowe k a n d y d a t ó w na sta­ nowiska. W badaniach stosuje s i ę nie t y l k o testy, lecz r ó w n i e ż symuluje s i ę sytuacje, badając zachowanie kandydata (jego reakcje i decyzje). K o ń c o w y m d z i a ł a n i e m w procesie organizowania jest p o d j ę c i e d e c y z j i o d o b o r z e odpowiednich do z a ł o ż o n y c h c e l ó w i z a d a ń ś r o d k ó w r z e c z o w y c h . W doborze ś r o d ­ ków materialnych do modelu organizacyjnego w ł a ś c i w e jest p o d e j ś c i e p r z e d m i o t o w e i ergonomiczne [Mikołajczyk, 1977, s. 126-142]. To pierwsze polega na doborze przed­ miotów d z i a ł a n i a w e d ł u g ich w ł a ś c i w o ś c i technicznych. Drugie natomiast - na trakto­ waniu ich jako n a r z ę d z i u ż y w a n y c h przez l u d z i na konkretnych stanowiskach pracy i służby. Trzeba m i e ć przy tym ś w i a d o m o ś ć , że wiele tradycyjnych p r z e d m i o t ó w z m i e ­ nia swój kształt po to, by podstawowa funkcja organizacji m o g ł a b y ć lepiej s p e ł n i a n a . Coraz więcej u r z ą d z e ń sterowanych jest elektronicznie i w miejsce r ó ż n e g o typu m a n i ­ pulatorów (tzw. pokręteł) stosuje się p r z y c i s k i . Pozyskanie ludzi i ś r o d k ó w r z e c z o w y c h do organizacji formalnej i kierowanie (do­ wodzenie) n i m i zgodnie z ustalonymi r e g u ł a m i stwarza formalne podstawy do o s i ą g a ­ nia z a ł o ż o n e g o celu g ł ó w n e g o i w y p e ł n i a n i a z a d a ń u m o ż l i w i a j ą c y c h jego r e a l i z a c j ę .

4. Z m i a n y w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h zorientowanych r y n k o w o P r z e d s i ę b i o r s t w o jest organizacją immanentnie z w i ą z a n ą z r y n k i e m , k t ó r y u m o ż l i ­ wia spełnianie funkcji od której p o w s t a ł ten termin. P r z e d s i ę b i o r c z o ś ć , c z y l i innowa­ cyjność gospodarcza [Schumpeter, 1960] m o ż e b o w i e m z o s t a ć w p e ł n i zrealizowane poprzez uczestnictwo w rynku. Przy c z y m w o d r ó ż n i e n i u od p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i indy­ widualnej, w przypadku p r z e d s i ę b i o r s t w a mamy do czynienia z g r u p o w ą p r z e d s i ę b i o r ­ czością z o r g a n i z o w a n ą . Takie p o d e j ś c i e s p r a w i ł o , że jak z a u w a ż a M a r k B l a u g [1994, s . 472] „ S c h u m p e t e r p o s z e d ł dalej n i ż jego p o r z e d n i c y [ p o d k r e ś l e n i e M G ] u z n a j ą c , że dana osoba m o ż e b y ć p r z e d s i ę b i o r c ą wtedy gdy realizuje j a k i e ś innowacje, ale traci ten charakter z chwilą, gdy ugruntuje j u ż p o z y c j ę swego p r z e d s i ę b i o r s t w a i przejdzie do kierowania n i m w s p o s ó b rutynowy". W toku wzrostu i ewolucji p r z e d s i ę b i o r s t w nastąpiło rozwarstwienie w ł a s n o ś c i , w ł a d z y i w y k o n a w s t w a , trzech p o d s t a w o w y c h atrybutów firmy z okresu wczesnokapitalistycznego. Powstanie s p ó ł e k akcyjnych, a z czasem rozproszenie akcji i system p e ł n o m o c n i c t w udzielanych z a r z ą d o m s p ó ł e k sprawiły, że w ł a s n o ś ć przestała s t a n o w i ć podstawowy atrybut w ł a d z y . A l e z a r ó w n o większościowy pakiet akcji, jak i m o ż l i w o ś ć decydowania o s k ł a d z i e kierownictwa firmy nie zawsze stanowią g w a r a n c j ę optymalnego zarządzania p r z e d s i ę b i o r s t w e m .

Stocznia G d a ń s k a S . A . b y ł a jednym z pierwszych przedsiębiorstw, którego załoga otrzy­ m a ł a pakiet 40 procent akcji. Reszta u d z i a ł ó w p o z o s t a ł a w dyspozycji Skarbu Pań­ stwa, a jego reprezentantem został w y z n a c z o n y imiennie wojewoda g d a ń s k i Maciej Płażyński,. Pracownicy p r z e d s i ę b i o r s t w a stali się w i ę c w s p ó ł w ł a ś c i c i e l a m i firmy, a ich przedstawiciele zasiedli w radzie nadzorczej i m i e l i d o k ł a d n y w g l ą d w strategię i poli­ t y k ę p r z e d s i ę b i o r s t w a . M i m o to kierownictwo, k t ó r e niesprawnie z a r z ą d z a ł o przedsię­ biorstwem, d o p u s z c z a ł o do zawierania nierentownych k o n t r a k t ó w , przerostu zatrud­ nienia i nie p o d e j m o w a ł o p r z e d s i ę w z i ę ć modernizacyjnych b y ł o tolerowane przez ponad dwa lata. B i o r ą c pod u w a g ę , że realizacja kontraktu trwa o k o ł o d w ó c h lat, to efekt n i e p r a w i d ł o w e j d z i a ł a l n o ś c i marketingowej z a d z i a ł a ł jak bomba z o p ó ź n i o n y m z a p ł o n e m . Kontrakty, nie d o s y ć że nierentowne, b y ł y ponadto realizowane ze znacz­ n y m o p ó ź n i e n i e m . Statki oddawano armatorem z trzy, cztero, a nawet o ś m i o m i e s i ę c z ­ n y m o p ó ź n i e n i e m . Jeśli w e ź m i e się pod u w a g ę , że za k a ż d y d z i e ń przeterminowanej dostawy stocznia płaci od 5 do 8 t y s i ę c y U S D , to m o ż n a sobie w y o b r a z i ć , że z każdym podpisanym kontraktem na nowy statek w z m a g a ł o się n i e b e z p i e c z e ń s t w o zadziałania efektu śnieżnej k u l i . Kontrakty podpisane latach 1992-1993 s p o w o d o w a ł y w i ę c lawi­ nowy wzrost z a d ł u ż e n i a w latach 1994-1995, co d o p r o w a d z i ł o praktycznie do upadku stoczni, mimo w c z e ś n i e j s z e j zmiany kierownictwa p r z e d s i ę b i o r s t w a i renegocjonowania t e r m i n ó w oddania jednostek z armatorami. Podobna sytuacja w y s t ą p i ł a w Polskich L i n i a c h Oceanicznych w pierwszej p o ł o w i e lat 90-tych. Na p r z y k ł a d w P L O nieprawi­ d ł o w o podpisana u m o w a o d z i e r ż a w ę k o n t e n e r ó w k o s z t o w a ł a 8,5 m i n dolarów. W innym przypadku l i n i o w y armator d z i e r ż a w i ł od jednej z firm ż e g l u g o w y c h dwa semikontenerowce " P O L - E U R O P E " i " P O L - A S I A " ( o w a r t o ś c i 6 6 m i n D M k a ż d y ) n a zasadach "bare boat charter" ( c z a r t e r u j ą c y wynajmuje od w ł a ś c i c i e l a statek na dłuższy okres, w y z n a c z a kapitana i a n g a ż u j e z a ł o g ę oraz p o k r y w a wszelkie b i e ż ą c e koszty). Niekorzystna u m o w a s p o w o d o w a ł a , że do eksploatacji s t a t k ó w trzeba b y ł o dopłacać ponad 6,5 tys. U S D dziennie, a ponadto s p ł a c a ć systematycznie aż do 2003 roku rozło­ ż o n ą na raty k w o t ę ponad 100 m i n D M . Z c h w i l ą p r z e j ę c i a s t a t k ó w w czarter, P L O z a p ł a c i ł o za nie j e d n ą t r z e c i ą ich wartości ( o k o ł o 40 m i n U S D ) i zgodnie z podpisaną u m o w ą m o g ł o w e j ś ć w i c h posiadanie dopiero w X X I w i e k u . W g d a ń s k i m porcie han­ d l o w y m przekazano z a ł o d z e za n i s k ą c e n ę udziały w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h utworzonych z w y d z i a ł ó w i r e j o n ó w portu. Z a ł o g i i kierownictwa w i e l u z nich m i a ł y istotne proble­ my z dostosowaniem s i ę do otocznia rynkowego, co s p o w o d o w a ł o z a p a ś ć k i l k u słab­ szych spółek pracowniczych. Z m i a n y w otoczeniu gospodarczym sprawiają, że p r z e d s i ę b i o r s t w a i instytucje fi­ nansowe aby p r z e t r w a ć m u s z ą s i ę r o z w i j a ć . Jednym z najczęściej podejmowanych d z i a ł a ń jest r e o r g a n i z a c j a p o l e g a j ą c a na takiej przebudowie organizacji, k t ó r a umoż­ l i w i w y p e ł n i a n i e dotychczasowej

lub skorygowanej misji w nowej rzeczywistości.

Z m i a n a , to „fakt, że [...] c o ś staje s i ę inne niż d o t y c h c z a s " . 1

'Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1981, s. 1039.

Istota reorganizacji zawiera się w tym, że dotyczy z a r ó w n o z m i a n struktur organi­ zacyjnych jak i relacji m i ę d z y l u d ź m i i rzeczami oraz zasobami r z e c z o w y m i i niemate­ r i a l n y m i , k t ó r e t w o r z ą instytucję ( p r z e d s i ę b i o r s t w o ) . R e o r g a n i z o w a ć w e d ł u g a u t o r ó w Słownika języka polskiego oznacza w ujęciu c z y n n o ś c i o w y m „ d o k o n y w a ć reorganiza­ cji", a w ujęciu rzeczowym: „ z m i e n i a ć o r g a n i z a c j ę c z e g o ś ; o r g a n i z o w a ć c o ś na nowo, w inny s p o s ó b "

2

N a l e ż y w z i ą ć pod u w a g ę , że c z ę s t o wraz ze z m i a n ą w organizacji

dochodzi do p r z e o b r a ż e n i a f u n k c j o n u j ą c e g o w niej systemu w a r t o ś c i , jej k u l t u r y W praktyce oznacza to, że j e ś l i n a s t ę p u j e przebudowa p r z e d s i ę b i o r s t w a zorientowane­ go na p r o d u k c j ę w firmę z o r i e n t o w a n ą na klienta, to dochodzi nie t y l k o do rozbudowy pionu odpowiedzialnego za marketing lecz przede w s z y s t k i m d ą ż y s i ę do z m i a n y m y ­ ślenia k i e r o w n i k ó w i p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h oraz filozofii funkcjonowania or­ ganizacji gospodarczej j a k o c a ł o ś c i . Reorganizacja w firmie nie z a w s z e oznacza postęp. Ź l e przeprowadzana zmiana organizacyjna, która nie prowadzi do przystoso­ wania się firmy do zmiany w otoczeniu p o w o d o w a ć m o ż e regres, a nawet upadek przed­ siębiorstwa. Tak stało się w przypadku Stoczni W i s ł a , która po utracie r y n k ó w docelo­ wych nie była w stanie d o s t o s o w a ć organizacji do nowej sytuacji rynkowej. Podobna sytuacja m i a ł a miejsce w Stoczni P ó ł n o c n e j , k t ó r a po utracie o d b i o r c ó w o k r ę t ó w i jednostek specjalnych d o k o n a ł a radykalnej konwersji produkcji i r o z p o c z ę ł a produk­ cję statków i k a d ł u b ó w jednostek r y b a c k i c h . M e n e d ż m e n t stoczni nie p r z e p r o w a d z i ł jednak głębokiej restrukturyzacji p o l e g a j ą c e j na dostosowaniu struktur i f i l o z o f i i funk­ cjonowania firmy do nowych w a r u n k ó w d z i a ł a n i a . W efekcie od p o c z ą t k u transforma­ cji kilkakrotnie organ założycielski d o k o n y w a ł zmiany kierownictwa p r z e d s i ę b i o r s t w a . Z m i a n y w organizacjach m o g ą b y ć : samoistne (kiedy inicjatywa rodzi się we­ wnątrz organizacji) lub w y m u s z o n e p r z e z otoczenie; rozwojowe (gdy p o p r a w i a s i ę sprawność instytucji), a z a c h o w a w c z e , kiedy utrzymuje się dotychczasowy p o z i o m zorganizowania. Z m i a n y ocenia się j a k o p o z y t y w n e , j eśl i realne w y n i k i u ż y t e c z n e przewyższają nakłady, a negatywne, j e ś l i o s i ą g a n e w y n i k i są ujemne. Z obserwacji zachowań p r z e d s i ę b i o r s t w gospodarki morskiej w i d a ć w y r a ź n i e , że tam gdzie dokony­ wano zmian o charakterze z a c h o w a w c z y m w c z e ś n i e j czy p ó ź n i e j n a s t ę p o w a ł a e l i m i ­ nacja firm z rynku. D a ł o się to z a o b s e r w o w a ć na p r z y k ł a d z i e b y ł e g o p r z e d s i ę b i o r s t w a handlu zagranicznego Navimor, k t ó r e g o obroty uzależnione były od rynku b y ł e g o Z S R R . Po 1989 roku p r z e d s i ę b i o r s t w o z o s t a ł o p r z e k s z t a ł c o n e w k i l k a n a ś c i e s p ó ł e k pracowni­ czych, z k t ó r y c h tylko cztery u t r z y m a ł y się na rynku po s z e ś c i u latach d z i a ł a l n o ś c i w gospodarce rynkowej. Wśród c z y n n i k ó w d e c y d u j ą c y c h o p o d j ę c i u z m i a n o r g a n i z a c y j n y c h w y m i e n i a się: • zmiany w otoczeniu r y n k o w y m , • p o s t ę p techniczny implikujący przemiany w technologii wytwarzania t o w a r ó w i usług, oraz • z m i a n ę c z y n n i k ó w produkcji i r o d z a j ó w d z i a ł a l n o ś c i .

2

Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1981, tom III s. 45.

Restrukturyzacja w polskich p r z e d s i ę b i o r s t w a c h w y n i k a ł a z k o n i e c z n o ś c i przy­ stosowania się do działania na rynku bez parasola ochronnego państwa. B. P e ł k a [ 1992, s. 84] restrukturyzację przedsiębiorstwa definiuje jako "zmiany struktury produkcyj­ nej i organizacyjnej [...] w odniesieniu do techniki, technologii, form organizacji pro­ dukcji systemu z a r z ą d z a n i a oraz jego statusu prawno-organizacyjnego". Natomiast J. Penc [1994 s. 210] rozwija ten pogląd o element aksjologiczny wskazując, że „re­ strukturyzacja to o g ó l p r z e d s i ę w z i ę ć organizatorskich z m i e r z a j ą c y c h do zmiany istniejącej struktury na nową, bardziej s p r a w n ą charakteryzującą się w y ż s z ą efektyw­ nością, c z y l i organizacyjne, techniczne i ekonomiczne dostosowanie się firmy do wy­ m a g a ń z m i e n i a j ą c e g o się otoczenia z a p e w n i a j ą c e jej lepsze zaspokajanie potrzeb rynku i korzystniejszą w s p ó ł p r a c ę " . Jeśli przyjmiemy, że w p r z e d s i ę b i o r s t w i e każda zmiana jest d z i a ł a n i e m ś w i a d o m y m , to wtedy jej istota „...polega na przejściu organi­ zacji gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu innego jednoznacznie odmien­ nego" [ C z e r m i ń s k i 1993, s. 144]. A k t y w n o ś ć p r z e d s i ę b i o r s t w a w tworzeniu struktur jest warunkiem utrzymania e k s p a n s y w n o ś c i firmy w kontaktach z rynkiem. R e s t r u k ­ turyzacja jest z e s p o ł e m działań, którego zadaniem jest dostosowanie organizacji do rynku docelowego, p o n i e w a ż w ł a ś n i e ten rynek weryfikuje s k u t e c z n o ś ć przepro­ wadzonych zmian. Do c z y n n i k ó w determinujących procesy restrukturyzacyjne B. Wyż n i k i e w i c z [1987, s. 20] zalicza: p o s t ę p techniczny i zmiany w technologii produkcji, wprowadzanie nowych metod zarządzania, zmiany w handlu zagranicznym i współ­ pracy m i ę d z y n a r o d o w e j , rozwój substytucji c z y n n i k ó w produkcji i rodzajów działal­ ności oraz zmiany w krajowym popycie k o ń c o w y m . W gospodarce rynkowej pod­ stawowym celem restrukturyzacji jest utrzymanie kontaktu z rynkami docelowymi, zachowanie dynamiki i konkurencyjności p r z e d s i ę b i o r s t w a , poprzez wszelkie działa­ nia u s p r a w n i a j ą c e funkcjonowania ł a ń c u c h a w a r t o ś c i firmy. Upraszczając podejście 3

Druckera restrukturyzacja odnosi się wiec do czterech sfer działalności firmy [Kusak, K o w a l c z y k , Frydryk, 1996, s. 13]: produkcyjnej (obejmującej procesy wytwa­ rzania i działania logistyczne), organizacyjnej ( p r z e o b r a ż e n i a s y s t e m ó w zarządzania, kierowania, motywacyjnych, obiegu informacji i organizacji pracy), finansowej (koszty, r e n t o w n o ś ć , struktura z a s o b ó w kapitałowych i sterowanie płynnością finansową), mar­ ketingowej (produkty i m o ż l i w o ś c i jego sprzedaży, w tym k a n a ł ó w dystrybucji, dzia­ łań marketingowych, doboru kadry h a n d l o w e j ) . 4

P r a w i d ł o w o przeprowadzona reorganizacja powinna zostać dokonana w następu­ j ą c y c h etapach: 1) rozpoznanie realnej lub (czasami wyimaginowanej) potrzeby; 2) konkretyzacja celu i zakresu przewidywanej zmiany organizacyjnej, k t ó r e pole­ gają na przeprowadzeniu diagnozy stanu organizacji i otoczenia, zdefiniowaniu pro­ blemu, identyfikacji n i e s p r a w n o ś c i ;

B. Wyżnikicwicz „Zmiany strukturalne w gospodarce. Prawidłowości i ograniczenia" PWE Warsza­ wa 1987 s. 20-21 . ' A. Kusak, J. Kowalczyk, J. Frydryk „Analizy finansowe w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw" Zielona Góra 1996 s. 13 3

3) opracowanie planu reorganizacji, w k t ó r y m ująć n a l e ż y m e t o d ą jej przeprowa­ dzenia ( k o m p l e k s o w ą lub o d c i n k o w ą ) , w y b r a ć strategią zmiany, d o k o n a ć preparacji prac projektowych, z a p r o j e k t o w a ć warianty r o z w i ą z a ń przeprowadzenia z m i a n y ; 4) w y k o n a ć plan reorganizacji; 5) p r z e p r o w a d z i ć k o n t r o l ą i d o k o n a ć oceny dokonanej z m i a n y organizacyjnej. Podejmując się zmian organizacyjnych w firmie n a l e ż y l i c z y ć sią ukrytym (pod­ ś w i a d o m y m ) lub j a w n y m oporem ze strony c z ą ś c i p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h i kie­ r o w n i k ó w szczebli p o ś r e d n i c h . W praktyce z m i a n organizacyjnych w p r z e d s i ę b i o r ­ stwach gospodarki morskiej stwierdzano r ó w n i e ż o p ó r p r z e c i w k o z m i a n o m w ś r ó d c z ł o n k ó w naczelnego kierownictwa. P o n i e w a ż zmiany organizacyjne wiążą sią nie­ rzadko z p r z e s u n i ę c i a m i na stanowiskach, im b ę d ą one g ł ę b s z e t y m w i ę k s z e towarzy­ szyć b ę d ą im emocje. O p o r y wobec z m i a n m o g ą w y n i k a ć z n a s t ę p u j ą c y c h p r z y c z y n [Penc, 1992]: 1) niezrozumienia z m i a n w w y n i k u braku rzetelnej informacji, 2) braku pozytywnych d o ś w i a d c z e ń w podejmowaniu n o w y c h d z i a ł a ń i z w i ą z a n a z tym obawa przed p o p e ł n i e n i e m b ł ę d u , 3) n i e p o k ó j przed utratą prestiżu, 4) z a ł o ż e n i e , że z m i a n y z w i ę k s z ą wymagania, k t ó r y m pracownik nie b ę d z i e w stanie s p r o s t a ć , 5) z a ł o ż e n i e , że poparcie zmiany narazi w s p ó ł p r a c o w n i k ó w na straty, 6) zmiany są wprowadzane zbyt c z ę s t o , 7) dominuje w firmie s k ł o n n o ś ć do d z i a ł a n i a w oparciu o stare wzorce, 8) pracownicy nie ufają kierownictwu i o b a w i a j ą się, że k o r z y ś c i ze strat nie w y ­ równają zmian, 9) z a k ł a d a się, że zmiana grozi pogorszeniem m i ę d z y w y s i ł k i e m a wynagrodze­ niem i zadowoleniem pracy, 10) zmiana nie u w z g l ę d n i a utrwalonych w firmie w z o r ó w i norm p o s t ę p o w a n i a , 11) poparcie zmiany organizacyjnej oznacza przyznanie s i ę do b ł ę d n y c h decyzji w przeszłości, 12) niekorzystne są w a r u n k i przeprowadzenia reorganizacji. O p ó r przeciwko z m i a n o m w organizacji o s ł a b i a się poprzez w y j a ś n i e n i e ich istoty i potrzeby, w ł ą c z e n i e p r a c o w n i k ó w do i c h przygotowania i przeprowadzenia, szkole­ nie i wsparcie tych p o d w ł a d n y c h , k t ó r z y maja t r u d n o ś c i z przystosowaniem się do nowych ról w zmienionej organizacji, poprzez prowadzenie negocjacji z oponentami zmian. Dopuszcza się r ó w n i e ż manipulowanie osobami, k t ó r z y opierają się zmianom, jak r ó w n i e ż wymuszanie na p o d w ł a d n y c h akceptacji dokonanych z m i a n przy pomocy środków dyscyplinujących. W praktyce organizacyjnej ze w z g l ę d u na charakter w y r ó ż n i a m y r e s t r u k t u r y z a c j ę naprawczą oraz r o z w o j o w ą , a u w z g l ę d n i a j ą c kryterium d z i a ł a n i a r e s t r u k t u r y z a c j ę f i ­ nansową oraz komercyjną. W firmie m o ż e m y p r z e p r o w a d z i ć r e s t r u k t u r y z a c j ę przed­ miotową (obejmuje t e c h n i k ę i t e c h n o l o g i ę , z m i a n ę asortymentu, r y n k u itp.) oraz pod­ miotową (obejmuje strukturę w ł a s n o ś c i o w ą i o r g a n i z a c y j n ą ) . 5

s

B. Nogalski: Zmiany w organizacjach, [w:] A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka,

Organizacja i zarządzanie, Gdańsk 1994.

N a k ł a d a j ą c e się zmiany w otoczeniu m i k r o i m a k r o e k o n o m i c z n y m p o w o d o w a ł y , że powierzchowne, c z ę s t o kosmetyczne zmiany organizacyjne firmy nie w y s t a r c z a ł y do utrzymania się na rynku i zapewnienia s p r a w n o ś c i ekonomicznej p r z e d s i ę b i o r s t w a . Potrzebna b y ł a radykalna reorganizacja. Koncepcja i z e s p ó ł r o z w i ą z a ń obejmujący z e s p ó ł g ł ę b o k i c h zmian organizacyjnych przyjęły w ślad za literaturą angielskojęzycz­ ną n a z w ę „ b u s i n e s s reengineering" ( w s k r ó c i e - B R ) lub „ b u s i n e s s process reengine­ e r i n g " (w s k r ó c i e - B P R ) . K o n c e p c j a BR z r o d z i ł a się w drugiej p o ł o w i e lat 80. w trakcie prac prowadzonych przez Sloan School Massachusetts Institute of Technolo­ gy w ramach programu „ M a n a g e m e n t in the 90s". M i c h a e l H a m m e r i James Champy [Business Reengineering, w y d . polskie: Re-engineering w p r z e d s i ę b i o r s t w i e , 1996], t w ó r c y koncepcji BR podkreślają, że jej istotą jest kuracja p r z e d s i ę b i o r s t w a poprzez r a d y k a l n ą z m i a n ę jego organizacji pod k ą t e m zorientowania na procesy gospodarcze. Od tego czasu p o j a w i ł o s i ę wiele n o w y c h nazw o p i s u j ą c y c h to samo p o j ę c i e , jak: busi­ ness engineering, business process reengineering, business process redesign, process innovation. Business reengineering n a l e ż y w i ę c t r a k t o w a ć jak instrument zarządzania p r z e d s i ę b i o r s t w e m korzystający z d o ś w i a d c z e ń we w d r a ż a n i u lean production, lean management, just in time, total quality management, c z y benchmarking. Na rysunku 6. przedstawiono w ujęciu m o d e l o w y m (podstawowym) istotę koncepcji B R , która po­ stuluje korzystanie z nowoczesnej w i e d z y t w ó r c z e ł ą c z e n i e c z y n n i k ó w decydujących o s p r a w n o ś c i i efektywności reorganizacji.

R y s . M o d e l Business Process Reengineering

W gospodarkach o ustabilizowanym systemie r y n k o w y m do utrzymania konkuren­ cyjności organizacji wystarcza w c i ą ż skupienie s i ę na j e d n y m lub d w ó c h w y m i e n i o ­ nych sposobach z a r z ą d z a n i a firmą. Z o b s e r w a c j i z a c h o w a ń p r z e d s i ę b i o r s t w g o s p o ­ d a r k i m o r s k i e j w okresie t r a n s f o r m a c j i w y n i k a , ż e w y s z c z u p l e n i e s t r u k t u r (lean management), w p r o w a d z e n i e zasady „ w s z y s t k o n a c z a s " ( just i n time) czy p r o c e ­ d u r k o m p l e k s o w e g o z a r z ą d z a n i a j a k o ś c i ą ( T Q M ) nie z a w s z e p r z y n o s i z a d o w a l a ­ j ą c e efekty e k o n o m i c z n e . Tak w i ę c d z i a ł a n i a organizatorskie skoncentrowane na zaspokojenie r y n k ó w doce­ lowych w turbulentnych warunkach transformacji o p i e r a ć p o w i n n y się na organizowa­ nie pracy w o k ó ł p r o c e s ó w i ich w y n i k ó w . Jeśli przyjmiemy, że w p r z e d s i ę b i o r s t w i e zorientowanym r y n k o w o proces jest t o z b i ó r w z a j e m n i e p o w i ą z a n y c h z a s o b ó w ( p r a ­ cy, k a p i t a ł u , t e c h n o l o g i i ) , k t ó r e p r z e k s z t a ł c a n e s ą w celowo z o r g a n i z o w a n y m ł a ń ­ cuchu d z i a ł a ń w w a r t o ś ć d l a k l i e n t a , t o proces ten m a sens e k o n o m i c z n y t y l k o wtedy, j e ś l i w j e g o w y n i k u d o c h o d z i d o p r z y r o s t u w a r t o ś c i d o d a n e j . M i m o , ze koncepcja Business Reengineering poiega na takiej reorganizacji w w y n i ­ ku której działanie p r z e d s i ę b i o r s t w a bazuje na procesach, a nie na funkcjach, to nie ozna­ cza to rezygnacji ze spełniania tych funkcji. W w y n i k u przeprowadzenia BR zmienia się układ powiązań m i ę d z y k o m ó r k a m i funkcjonalnymi. Logistyka, przygotowanie produk­ cji, produkcja, n a d z ó r techniczny, gospodarka m a t e r i a ł o w a , r a c h u n k o w o ś ć czy finanse, nie funkcjonują we w z g l ę d n y m w y o d r ę b n i e n i u lecz spełniają swe role w ramach przebie­ gających przez nie p r o c e s ó w . Procesy łączą w i ę c funkcje jakby w u k ł a d z i e p o z i o m y m w zakresie u m o ż l i w i a j ą c y m realizację funkcji celu o d p o w i a d a j ą c ą p o z i o m o w i w a r t o ś c i oczekiwanej przez klienta, wykraczając najczęściej poza dział przedsiębiorstwa lub k o m ­ petencje jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za r e a l i z a c j ę jednej funkcji.

Rys. Organizacja stoczni w y t w ó r c z e j - funkcjonalna i po BR (model)

123

M e t o d y k a B P R przewiduje n a s t ę p u j ą c e etapy reorganizacji: • rozpoznanie i wybranie rynku docelowego, • w y o d r ę b n i e n i e i dostosowanie do tego r y n k u istotnych p r o c e s ó w , • opracowanie mapy p r o c e s ó w i p o d p r o c e s ó w o d z w i e r c i e d l a j ą c e j relacje p o m i ę d z y istniejącymi i tworzonymi k o m ó r k a m i organizacji, • opracowanie nowego lub w y b ó r procesu p o z w a l a j ą c e g o na zaoferowanie wartości o c z e k i w a n y c h przez klientów, • ustalenie n a r z ę d z i pomiaru do oceny r e z u l t a t ó w wybranego procesu (np. rentow­ n o ś ć p r z e d s i ę w z i ę c i a , c y k l wykonania, t e r m i n o w o ś ć przebiegu faz procesu itp.), • realizacja procesu, • weryfikacja wybranego procesu przez s a m o k o n t r o l ę (ocena s p r a w n o ś c i organiza­ cyjnej i e f e k t y w n o ś c i ekonomicznej procesu) i zapoznanie się z o p i n i ą klienta, po­ r ó w n a n i e procesu z najlepszymi (benchmarking), • projektowanie nowego lub dostosowanie działającego procesu do zmian na rynku, • kontrola i ocena e f e k t y w n o ś c i nowego (zmienionego) procesu, weryfikacja, korek­ ta, rekonstrukcja n a s t ę p n e g o istotnego p r o c e s u . 6

Przedmiotem

reorganizacji m o g ą b y ć z a r ó w n o procesy podstawowe jak

i pomocnicze. Na przykład w stoczni w y r ó ż n i ć m o ż n a następujące procesy podstawowe: • badanie r y n k u i budowa portfela k o n t r a k t ó w , • organizowanie finansowania k o n t r a k t ó w , • projektowanie w y r o b ó w (statków, konstrukcji p ł y w a j ą c y c h ) , • przygotowanie produkcji, • produkcja. Do p r o c e s ó w pomocniczych w stoczni zalicza się: • z a r z ą d z a n i e personelem, • z a r z ą d z a n i e logistyką, • z a r z ą d z a n i a ś r o d k a m i finansowymi p r o c e s ó w .

R y s . Proces gospodarczy „ p r o d u k c j a statku" (schemat)

'Zob. szerzej: A. Klenicwski, Rc-cngincering - gruntowna zmiana całych procesów. „Przegląd organi­ zacji" nr 11/1997

D e c y z j a o dokonaniu w firmie reengineeringu powoduje: • zmiany w ciągu c z y n n o ś c i s k ł a d o w y c h realizacji procesu i g n o r u j ą c e w istotnym stopniu dotychczasowy u k ł a d organizacyjny, • przypisanie zakresu c z y n n o ś c i r ó ż n y c h stanowisk do jednego stanowiska, • zmiany w r o z k ł a d z i e c i ę ż a r u o d p o w i e d z i a l n o ś c i , z preferencją delegowania upraw­ n i e ń na n i ż s z e szczeble kierowania, • s k r ó c e n i e d r ó g p r z e p ł y w u informacji, • ograniczenie funkcji kontrolnych, • efektywne wykorzystanie nowoczesnych technologii, w t y m n a r z ę d z i informatycz­ nych . 7

W w y n i k u reengineeringu dochodzi do z m i a n y przebiegu s z c z e g ó l n i e tych proce­ sów, które m a j ą ścisły z w i ą z e k z dostarczaniem nabywcy o c z e k i w a n y c h przez niego wartości. W stoczniach proces produkcji i r e m o n t ó w o d b y w a się w ś c i s ł y m z w i ą z k u z klientem i profilowany jest pod k ą t e m jego z m i e n i a j ą c y c h potrzeb. A r m a t o r z y pro­ mowi d o s t o s o w u j ą pakiety u s ł u g do potrzeb i m o ż l i w o ś c i k l i e n t ó w . P r z e d s i ę b i o r s t w a p o ł o w o w e posiadające porty i p r z e t w ó r n i e rozszerzają ofertę o nowe u s ł u g i .

Informacje

Kontrakt

Organizacja

o rynku

na ładunek

podróży

Rys. M o d e l procesu gospodarczego „ p r z e w ó z ł a d u n k u " E f e k t e m r e e n g i n e e r i n g u jest z m i a n a w a g i i kompetencji p o s z c z e g ó l n y c h elemen­ tów struktury organizacyjnej, co przejawia s i ę o d e j ś c i e m od organizacji opartej na funkcjach na rzecz organizacji skupionej na procesach. D o t y c h c z a s o w e działy, w y ­ działy i sekcje z a s t ę p o w a n e są przez specjalnie p o w o ł a n e z e s p o ł y procesowe obejmu­ jące ludzi w s p ó ł p r a c u j ą c y c h przy realizacji c a ł e g o procesu (a nie jak dotychczas zadań). Z e s p o ł y te tworzy d o r a ź n i e , na czas o k r e ś l o n y lub tak d ł u g o jak istnieje zapo­ trzebowanie ze strony r y n k u docelowego. Utworzenie z e s p o ł ó w procesowych i m p l i ­ kuje zmiany kompetencji i o b o w i ą z k ó w na stanowiskach w ł ą c z o n y c h w d z i a ł a n i a . O d p o w i e d z i a l n o ś ć m o ż e d o t y c z y ć realizacji prostych c z y n n o ś c i (na p r z y k ł a d o b s ł u g a pasażera na promie) do w s p ó ł o d p o w i e d z i a l n o ś c i za r e a l i z a c j ę i w y n i k i c a ł e g o procesu (kierowanie g r u p ą w y c i e c z k o w ą , organizacja kongresu). Funkcjonowanie w nowej sy­ tuacji sprawia, ze prawie k a ż d y uczestnik z e s p o ł u procesowego czuje o d p o w i e d z i a l ­ ność za p o z i o m satysfakcji klienta. P o d tą presją częściej n a s t ę p u j e zmiana zakresu

' Tamże.

produkcji, a tworzenie nawet w y r o b u materialnego (towaru) przybiera charakter usłu­ g i . Praca w takim u k ł a d z i e staje s i ę bardziej w i e l o w y m i a r o w a , przez co w y m a g a wy­ ż s z y c h kwalifikacji, ale w przypadku zadowolenia klienta częściej przynosi satysfak­ cję. B R w y m a g a odejścia d o sztywnych s y s t e m ó w motywacyjnych. P o d s t a w ą wyna­ grodzenia staje s i ę w k ł a d pracy i jej w y n i k - tworzenie w a r t o ś c i dla klienta. Istotnym elementem jest r ó ż n i c o w a n i e wynagradzania kadry kierującej i p r a c o w n i k ó w wyko­ n a w c z y c h . N a s t ę p u j e zmiana relacji m i ę d z y stałą częścią wynagrodzenia, a jej częścią r u c h o m ą , na k o r z y ś ć tej ostatniej. P r e m i a z w i ą z a n a jest ściśle z p o z i o m e m satysfakcji klienta. Istotną z m i a n ą jest r ó w n i e ż fakt, że tradycyjny rachunek k o s z t ó w i zysków z a s t ą p i o n y zostaje rachunkiem k o s z t ó w i z y s k ó w w y o d r ę b n i o n y c h p r o c e s ó w . Tak na p r z y k ł a d w p r z e d s i ę b i o r s t w i e armatorskim ocenie e f e k t y w n o ś c i ekonomicznej podda­ wana jest k a ż d a p o d r ó ż . W Transoceanie, k t ó r y wykorzystuje c h ł o d n i o w c e do przewo­ zu ryby z M o r z a Ochockiego do P o l s k i , na p o d r ó ż p o w r o t n ą przez Atlantyk kontraktu­ je s i ę ł a d u n k i obce w y m a g a j ą c e transportu w c h ł o d n i a c h . W ten s p o s ó b zapewnia się wykorzystanie ł a d o w n i statku i eliminuje p o d r ó ż e bez ł a d u n k ó w . P o d e j m u j ą c się zmian organizacyjnych w firmie n a l e ż y l i c z y ć s i ę u k r y t y m (pod­ ś w i a d o m y m ) lub j a w n y m oporem z e strony c z ę ś c i p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h i k i e r o w n i k ó w . P o n i e w a ż z m i a n y organizacyjne w i ą ż ą s i ę nierzadko z p r z e s u n i ę ­ c i a m i na stanowiskach, im b ę d ą one g ł ę b s z e tym w i ę k s z e towarzysze b ę d ą im emo­ cje. O p o r y w o b e c z m i a n w o r g a n i z a c j a c h m o g ą w y n i k a ć z n a s t ę p u j ą c y c h przy­ c z y n [Penc, 1992]: 1) niezrozumienia zmian w w y n i k u braku rzetelnej informacji, 2) braku pozytywnych d o ś w i a d c z e ń w podejmowaniu nowych d z i a ł a ń i związana z t y m obawa przed p o p e ł n i e n i e m b ł ę d u , 3) n i e p o k ó j przed utratą p r e s t i ż u , 4) z a ł o ż e n i e , że zmiany z w i ę k s z ą wymagania, k t ó r y m pracownik nie będzie w stanie s p r o s t a ć , 5) z a ł o ż e n i e , że poparcie z m i a n y narazi w s p ó ł p r a c o w n i k ó w na straty, 6) z m i a n y są wprowadzane zbyt c z ę s t o , 7) dominuje w firmie s k ł o n n o ś ć do d z i a ł a n i a w oparciu o stare wzorce, 8) pracownicy nie ufają k i e r o w n i c t w u i o b a w i a j ą się, że k o r z y ś c i ze strat nie wy­ równają zmian, 9) z a k ł a d a się, żę zmiana grozi pogorszeniem m i ę d z y w y s i ł k i e m a wynagrodze­ n i e m i zadowoleniem pracy, 10) zmiana nie u w z g l ę d n i a utrwalonych w firmie w z o r ó w i norm p o s t ę p o w a n i a , l1) poparcie zmiany organizacyjnej oznacza przyznanie się do b ł ę d n y c h decyzji w przeszłości, 12) niekorzystne są warunki przeprowadzenia reorganizacji. O p ó r przeciwko zmianom w organizacji m o ż n a osłabić poprzez wyjaśnienie ich istoty i potrzeby, w ł ą c z e n i e p r a c o w n i k ó w do ich przygotowania i przeprowadzenia, szkolenie i wsparcie tych p o d w ł a d n y c h , k t ó r z y maja trudności z przystosowaniem się

do nowych ról w zmienionej organizacji, poprzez prowadzenie negocjacji z oponenetami zmian. Dopuszcza się r ó w n i e ż manipulowanie osobami, którzy opierają s i ę z m i a ­ nom, jak r ó w n i e ż wymuszanie na p o d w ł a d n y c h akceptacji dokonanych z m i a n przy pomocy ś r o d k ó w d y s c y p l i n u j ą c y c h . W praktyce organizacyjnej ze w z g l ę d u na charakter w y r ó ż n i a m y restrukturyza­ cję n a p r a w c z ą oraz r o z w o j o w ą , a u w z g l ę d n i a j ą c kryterium d z i a ł a n i a restrukturyza­ cję finansową oraz k o m e r c y j n ą . W firmie m o ż e m y p r z e p r o w a d z i ć r e s t r u k t y r a z a c j ę p r z e d m i o t o w ą (obejmuje t e c h n i k ę i t e c h o n o l o g i ę , z m i a n ę asortymentu, rynku itp.) oraz p o d m i o t o w ą (obejmuje s t r u k t u r ę w ł a s n o ś c i o w ą i o r g a n i z a c y j n ą ) .

5. Procesy decyzyjne R o z w a ż a n i a nasze rozpoczniemy od sprecy­ zowania p o j ę c i a decyzji. Decyzja jest aktem

Definicje decyzji

b ę d ą c y m w o l n y m w y b o r e m jednego z m o ż ­ l i w y c h p r z y s z ł y c h z a c h o w a ń . Decyzja - to w y b ó r jednego d z i a ł a n i a z wielu m o ż l i w y c h w danym momencie lub ś w i a d o m e wstrzy­ manie się od w y b o r u - co jest t a k ż e w y b o ­ rem [zob. np. R u d n i a ń s k i , 1985, s. 51] Podejmowanie decyzji jest w d z i a ł a n i u me­

decyzja

n e d ż e r a problemem nader w a ż k i m . Proces decydowania u m o ż l i w i a r o z w i ą z y w a n i e zło­ żonych p r o b l e m ó w ekonomicznych, technicz­ nych i s p o ł e c z n y c h . D l a m e n e d ż r e r a podej­ m u j ą c e g o d e c y z j ę istotnym jest, c z y w y w o ł a ona zamierzony skutek. W literaturze naukowej nie ma ściśle sprecy­ zowanej definicji, dlatego dla orientacji czy­

Procedura procesu

telnika przedstawiamy dwie wybrane defini­

decyzyjnego

cje: J. O. Shanghnessy [1975, s. 33] stwier­ dza, że polega na dokonaniu wyboru s p o ś r ó d szeregu m o ż l i w y c h k i e r u n k ó w działania oraz inną: w której decyzja jest w o l n y m , nielosow y m i ś w i a d o m y m wyborem w określonej sytuacji decyzyjnej, popartym a n a l i z ą decy­ z y j n ą i ustaleniem jednego wariantu [zob. szerzej:

A.

Czermiński,

M.

Czapiew­

s k i : Organizacja procesu decyzyjnego U G 1995 r.]

KONIEC

Rys. Organizacja procesu decyzyjnego

Procedura procesu decyzyjnego s k ł a d a s i ę

Technika

z czterech podstawowych faz: zbadania sytu­

poszukiwania rozwiązań

acji, opracowania w a r i a n t ó w , oceny warian­ t ó w i wybrania najlepszego, w p r o w a d z e n i a i kontroli. S p r a w n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć podjętych decyzji z a l e ż y od

w ł a ś c i w e g o p e ł n i e n i a ról

przez p o d w ł a d n y c h . Te syntetyczne informa­ cje d o t y c z ą c e procesu decyzyjnego p o z w a l a ­ ją stwierdzić , że od m e n e d ż e r ó w p r z y s z ł o ś ć w y m a g a ć będzie z d o l n o ś c i , umiejętności, kre­

Cechy

a t y w n o ś c i , rozumianej j a k o odkrywanie, pro­

menedżera

jektowanie, wynajdowanie, p o r z ą d k o w a n i e .

Podsumowanie Organizowanie jest tworzeniem organizacji, a w i ę c takiej c a ł o ś c i , której wszystkie składniki w s p ó l n i e przyczyniają się do powodzenia całości. Polega ono na ustaleniu tych składników, wyodrębnieniu ich z otoczenia i następnie celowym połączeniu. Ważną sprawą w procesie organizowania jest d o k ł a d n e wyeksponowanie c z ł o n u naczelnie uzależniają­ cego, c z y l i elementu, k t ó r y decyduje o s p r a w n y m d z i a ł a n i u organizacji, a c z ę s t o o j e j istnieniu. M o ż e to b y ć stanowisko jednoosobowe lub grupujące większą ilość o s ó b . N a o k r ę c i e funkcję c z ł o n u naczelnie u z a l e ż n i a j ą c e g o spełnia dowódca. W organizacji w y s t ę p u j ą więzi s ł u ż b o w e , funkcjonalne, techniczne i informacyjne oraz z a l e ż n o ś c i hierarchiczne i funkcjonalne. W organizowaniu należy p r z e s t r z e g a ć następujących zasad: c e l o w o ś c i , specjaliza­ c j i , rozgraniczenia kompetencji, jednoosobowego kierownictwa, rozpiętości kierownia (nadzoru). P r a w i d ł o w o przeprowadzone konstruowanie modelu organizacji przebiega w c y k l u , na który składa się pięć zasadniczych etapów: ustalanie c e l ó w i podział zadań, integracja struktur organizacyjnych, budowa systemu informacyjnego, forma!izowanie struktury organizacyjnej oraz d o b ó r ludzi i ś r o d k ó w rzeczowych do zbudowanej struktu­ ry organizacyjnej. We w s t ę p n e j fazie budowy modelu organizacji n a l e ż y określić cele podstawowe i pomocnicze oraz d o k o n a ć p o d z i a ł u z a d a ń i c z y n n o ś c i . Kolejny krok - to integracja stanowisk d o w ó d c z y c h i wykonawczych. Formalizowanie struktury organiza­ cyjnej polega na utrwaleniu struktur i procedur poprzez wprowadzenie do instytucji r e g u l a m i n ó w , instrukcji, statutów, s c h e m a t ó w organizacyjnych. Przekształcenie modelu w organizację rzeczywistą dokonuje się poprzez odpowiednie p r z y p o r z ą d k o w a n i e ludzi i ś r o d k ó w materialnych. D o b ó r l u d z i na stanowiska powinien b y ć staranny i odbywać się w e d ł u g takiej procedury, która p o z w o l i na zminimalizowanie p r z y p a d k o w o ś c i i su­ b i e k t y w i z m u w procesach dowodzenia i działaniach w y k o n a w c z y c h . Zmiany w otoczeniu gospodarczym sprawiają, że firmy aby p r z e t r w a ć m u s z ą się roz­ w i j a ć . Jednym z najczęściej podejmowanych działań jest reorganizacja polegająca na takiej przebudowie organizacji, k t ó r a u m o ż l i w i w y p e ł n i a n i e dotychczasowej lub skory­ gowanej misji w nowej r z e c z y w i s t o ś c i . R e o r g a n i z a c j a obejmuje zmiany struktur orga­ nizacyjnych, relacji m i ę d z y l u d ź m i oraz zasobami, które składają się na organizację rze­ czywistą. Najczęściej wraz ze z m i a n ą organizacji dochodzi do p r z e o b r a ż e n i a funkcjonu­ j ą c e g o w niej systemu w a r t o ś c i , jej kultury. Ź l e przeprowadzana zmiana organizacyjna, nie pozwalająca do przystosowania się do nagłej zmiany w otoczeniu p r o w a d z i ć może do regresu a nawet upadku firmy. P r a w i d ł o w o przeprowadzona zmiana organizacji po­ w i n n a zostać przeprowadzona w e d ł u g algorytmu obejmującego artykulację przyczyny, ustalenie celu i metody, przygotowanie projektu nowej organizacji oraz wykonanie i kon­ t r o l ę efektów przeprowadzonej reorganizacji. W p r o w a d z a j ą c zmiany w organizacji nale­ ży liczyć się z oporem ze strony ludzi i materii (techologii). W celu zminimalizowania oporu ze strony ludzi należy s t o s o w a ć szeroką g a m ę działań wyjaśniających istotę zmian, wspomagających i dyscyplinujących podwładnych. Procedura procesu decyzyjnego składa s i ę z czterech podstawowych faz: zbadania sytuacji, opracowania w a r i a n t ó w , oceny w a r i a n t ó w i wybrania najlepszego, wprowadzenia i kontroli, a s p r a w n o ś ć i efektywność podjętych decyzji zależy od w ł a ś c i w e g o pełnienia ról przez p o d w ł a d n y c h .

Problemy do p r z e m y ś l e n i a : l . C o to jest o r g a n i z o w a n i e ? Scharakteryzuj etapy tego procesu. 2 . 0 p i s z w i ę z i organizacyjne w znanej ci f i r m i e ? 3.Jakie c z y n n o ś c i n a l e ż y p r z e d s i ę w z i ą ć p r z y s t ę p u j ą c do budowy organizacji? 4 jakie cele n a l e ż y u w z g l ę d n i ć przy b u d o w i e struktur organizacyjnych f i r m y pro­ dukcyjnej, a j a k i e zorientowanej na w y k o n y w a n i e u s ł u g ? 5.Na c z y m polega integracja organizacyjna? ó.Jakie kryteria n a l e ż y u w z g l ę d n i a ć w procesie integracji struktur organizacyj­ nych? 7. Podaj p r z y k ł a d y z n a n y c h ci struktur organizacyjnych. 8. Na c z y m polega formalizowanie struktury organizacyjnej? 9. Wyjaśnij i s t o t ę d o b o r u ludzi do d z i a ł u marketingu firmy produkcyjnej i u s ł u g o ­ wej? Rozpatrz p o d o b i e ń s t w a i r ó ż n i c e . 10. Jakie kryteria o b o w i ą z u j ą przy doborze ś r o d k ó w r z e c z o w y c h do firmy produk­ cyjnej, a jakie do u s ł u g o w e j . Wyjaśnij p o d o b i e ń s t w a i r ó ż n i c e . 11. Wyjaśnij i s t o t ę reorganizacji. 12.Scharakteryzuj c y k l z m i a n y organizacji. 13. O p i s z p r z y c z y n y w y s t ę p o w a n i a oporu p r z e c i w k o z m i a n o m w organizacji. 14. P r z e m y ś l sposoby p r z e ł a m a n i a o p o r ó w p r z e c i w k o z m i a n o m w organizacji. 15. W y m i e ń etapy podejmowania decyzji. 16. Co rozumiesz przez s y t u a c j ę d e c y z y j n ą ? 17. Na c z y m polega technika p o s z u k i w a n i a r o z w i ą z a ń ? 18. Cechy m e n e d ż e r a . 19. Na c z y m polega procedura podejmowania decyzji?

LITERATURA: 1 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z A P I E W S K I M . : Organizacja procesu decyzyjnego; Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1995 r. 2 . C Z E R M I Ń S K I A . , J A M R O G A J., R U T K A R.: Organizacja i zarządzanie, Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1983. 3 . G R Z Y B O W S K I M . : M e t o d y k a projektowania i w d r a ż a n i a strategii marketingowych w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h gosodarki morskiej w warunkach trans­ formacji gospodarczej. W S A i B , G d y n i a 1998. 4 . M A R C H G . , S I M O N A . : Teoria organizacji. P W N , Warszawa 1964. 5. F R Ą C K I E W I C Z J . L . : Systemy sprawnego działania. Ossolineum, Wrocław 1980. 6. J E R M A K O W I C Z W.: Struktury organizacyjne a c y k l : n a u k a - t r a n s f o r m a c j a produkcja, (w:) „ O r g a n i z a c j a i K i e r o w a n i e " 1978, nr 2, s.53-71. 7 . K A Z I M I E R L . J . : Principies o f management. M C G r o w - H i l l B o o k C o , N e w York 1969. 8. K O Z D R Ó J A . : Z a r z ą d z a n i e zasobami l u d z k i m i . Sens i r o d o w ó d terminu H R M , „ O r g a n i z a c j a i K i e r o w a n i e " 1991, nr 1 (63). 9. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Podstawy nauk o organizacji i z a r z ą d z a n i u . P W N , W a r s z a w a 1992. 10. K U R N A L J.: Zarys teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W E , Warszawa 1970. 11. M I K O Ł A J C Z Y K Z . : Techniki organizatorskie. P W N , Warszawa 1977. 12. M R E Ł A M . : N o w e koncepcje struktur organizacyjnych, (w:) „ P r z e g l ą d O r g a n i z a c j i " 1975, nr 4. 13. M R E Ł A M . : Struktury organizacyjne. A n a l i z a w i e l o w y m i a r o w a . P W E , W a r s z a w a 1983. 14. O B Ł Ó J K . : Z a r z ą d z a n i e . U j ę c i e praktyczne. P W E , Warszawa 1986. Organizational Management, Charted Institute of P u b l i c Finance and A c c o u n tancy, B P P Publishing L i m i t e d , 1992. 15. P E N C J . : Sterowanie zmianami w organizacji, „ P r o b l e m y " 1992, nr 10. 16. P S Z C Z O Ł O W S K I T: Organizacja od d o ł u i od góry. W P , Warszawa 1984. 17. R U D N I A Ń S K I J . : Przed d e c y z j ą , P W N , W - w a 1985 r. 18. S H A N G H E S S Y J. O . : Organizacja w p r z e d s i ę b i o r s t w i e , W - w a 1975 r. 19. S T E I N M A N N H . , S C H R E Y O G G G . : Z a r z ą d z a n i e . Politechnika W r o c ł a w s k a , W r o c ł a w 1992. 20. S T O N E R J . A . F . , W A N K E L C h . : K i e r o w a n i e . P W E , Warszawa 1992. 2 1 . T O W S E N D R . : Jak z d o b y ć s z k l a n ą g ó r ę organizacji, c z y l i c o r o b i ć , aby nie t ł a m s i ć ludzi i nie h a m o w a ć rozwoju. Ki W, Warszawa 1974. 22. W A W R Z Y N I A K B . : Organizacja formalna z a k ł a d u pracy. P W E , Warszawa 1972.

Rozdział 7. MOTYWOWANIE PERSONELU

Tematyka 1. P s y c h o l o g i c z n e podstawy pobudzania 2. H a r m o n i z o w a n i e 3. M o t y w o w a n i e 4. System n a k a z o w y

Cele k s z t a ł c e n i a Po przeczytaniu tego r o z d z i a ł u czytelnik p o w i n i e n u m i e ć : 1. W y j a ś n i ć , co to jest pobudzanie; 2 . S c h a r a k t e r y z o w a ć c z y n n i k i w p ł y w a j ą c e n a m o t y w y inspirujące j e d n o s t k ę do d z i a ł a n i a ; 3. O k r e ś l i ć , j a k i e b o d ź c e w c h o d z ą w s k ł a d systemu nakazowego; 4 . O p i s a ć , n a c z y m polega harmonizowanie d z i a ł a ń p o d w ł a d n y c h ; 5. S c h a r a k t e r y z o w a ć i s t o t ę i zasady procesu m o t y w o w a n i a .

Wprowadzenie W o r g a n i z a c j i s ł u ż ą c e j otoczeniu f u n k c j o n o w a ć m u s i c a ł o ś c i o w y system mo­ tywowania obejmujący p r a c o w n i k ó w wykonawczych i kierowników, dostawców i d y s t r y b u t o r ó w , jest w t o p i o n y w k u l t u r ę p r z e d s i ę b i o r s t w a i s p r z ę ż o n y z prefero­ w a n y m p r z e z m e n e d ż e r ó w s t y l e m k i e r o w a n i a . W konstruowaniu produktu (towaru, u s ł u g i ) o d p o w i a d a j ą c e g o zidentyfikowanym potrzebom r y n k u docelowego, ustalaniu jego ceny i informowaniu wybranych s e g m e n t ó w rynku o ofercie i jej cechach za po­ ś r e d n i c t w e m ukierunkowanej promocji i reklamy i wreszcie w dystrybucji produktu p o z w a l a j ą c e j na jego dotarcie do klienta uczestniczy b o w i e m wiele o s ó b i komórek organizacyjnych. E f e k t y w n o ś ć pracy wymienionych z e s p o ł ó w z a l e ż y w d u ż y m stop­ n i u od doboru kadr i k o m p o z y c j i b o d ź c ó w u ż y t y c h w procesie kierowania ludźmi oraz od stopnia koordynacji ich d z i a ł a l n o ś c i . Innego rodzaju b o d ź c ó w i stylu kierowania w odniesieniu do z e s p o ł ó w zajmujących się projektowaniem p r o d u k t ó w i kampanii promocyjnych, innego typu m o t y w y kierują pracownikami d z i a ł ó w dystrybucji i sprze­ daży, jeszcze innego rodzaju satysfakcji oczekują pracownicy o unikalnych, specyficz­ n y c h u m i e j ę t n o ś c i a c h , od k t ó r y c h wymaga się dużej s a m o d z i e l n o ś c i . „ T r u d n o o coś bardziej p o d n i e c a j ą c e g o niż n a p r a w d ę d o s k o n a ł a w s p ó ł p r a c a m i ę d z y l u d ź m i , osiąga­ nie przez nich s u k c e s ó w i urzeczywistnianie m a r z e ń " - m ó w i Jack Welch, prezes Ge­ neral Electric w wywiadzie dla Der Spigel. „...moi ludzie r o s n ą w trakcie wykonywania kolejnych z a d a ń , Jack W e l c h r o ś n i e k a ż d e g o dnia, c a ł a firma r o ś n i e p o n i e w a ż ma od­ p o w i e d n i ą a t m o s f e r ę " - m ó w i prezes GE [cyt. za: Z a r z ą d z a n i e na Ś w i e c i e nr 10/1997: „ S z e f G E o s w y m stylu z a r z ą d z a n i a " ] .

R y s . 1. Personel w centrum organizacji N i e tylko pracownicy d z i a ł u marketingu i sprzedawcy - przedostanie ogniwo kana­ łu marketingowego - d e c y d u j ą o e f e k t y w n o ś c i c a ł e g o z e s p o ł u ludzi, którzy poświęcili s w ó j czas, umiejętności i ś r o d k i na wytworzenie w a r t o ś c i oczekiwanych przez klienta.

Błąd lub n i e s p r a w n o ś ć sprzedawcy m o ż e d o p r o w a d z i ć do tego, że w y s i ł e k t w ó r c ó w produktu p ó j d z i e na marne. L e c z źle zaprojektowany produkt m o ż e z kolei s p r a w i ć , że nakłady poniesione na jego wytworzenie, p r o m o c j ę i d y s t r y b u c j ę pójdą na marne. N i e ­ p r a w i d ł o w o wykonana u s ł u g a , jak nieudany zabieg chirurgiczny, błąd w ocenie stanu zaworu b e z p i e c z e ń s t w a w kotle centralnego ogrzewania, źle wyremontowany u k ł a d kierowniczy w samochodzie grożą tragicznymi, nieodwracalnymi konsekwencjami. Kultura firmy, styl kierowania i w ł a ś c i w y d o b ó r b o d ź c ó w m o b i l i z u j ą c y c h pracow­ ników do t w ó r c z e j i efektywnej pracy, koordynacja z e s p o ł ó w we wszystkich elemen­ tach ł a ń c u c h a w a r t o ś c i i w całej organizacji służącej otoczeniu, a w i ę c zorientowanej na klienta, u m o ż l i w i a firmie zachowanie na r y n k u pozycji konkurencyjnej, zapewnia szybkie dostosowywanie się do zmian g u s t ó w i potrzeb n a b y w c ó w , pozwala na odpie­ ranie a t a k ó w konkurencji. Dlatego nie technologia i kapitał decydują o ż y w o t n o ś c i firmy lecz jej personel. „ W e ź c i e mój m a j ą t e k ale pozostawcie mi m o j ą o r g a n i z a c j ę , a za pięć lat b ę d ę miał wszystko z p o w r o t e m " p o w i e d z i a ł przed laty A l f r e d P. Sloan, były prezes General Motors. Motywacja i i n n o w a c y j n o ś ć projektantów, k i e r o w n i k ó w promocji, d y s t r y b u t o r ó w i s p r z e d a w c ó w d e c y d u j ą o s p r a w n o ś c i p r z e p ł y w u strumieni wartości m i ę d z y producentem i klientem. E l a s t y c z n o ś ć m e n e d ż m e n t u i skuteczny system pobudzania w p r z e d s i ę b i o r s t w i e jest warunkiem n i e z b ę d n y m dotarcia z w y r o b e m i u s ł u g ą w s p o s ó b w pełni satysfak­ cjonujący klienta i doprowadzenia do transakcji satysfakcjonującej obie strony.

1. Psychologiczne podstawy pobudzania Pobudzanie polega na o d d z i a ł y w a n i u kierownika na p o d w ł a d n e g o za po­ mocą d o s t ę p n y c h mu b o d ź c ó w , tak by p o d w ł a d n y w y k o n y w a ł zadania zgodnie z intencjami kierownika i celami organizacji. Pobudzanie jest d z i a ł a n i e m regulacyj­ nym, co oznacza, że rodzaje i zakres stosowania b o d ź c ó w kierownik u z a l e ż n i a od oso­ b o w o ś c i p o d w ł a d n e g o , jego hierarchii w a r t o ś c i i ról, jakie spełnia on w organizacji.

Bodźce

Rys. 2. Usytuowanie b o d ź c ó w w systemie kierowania i wymiany w a r t o ś c i

B o d ź c e są zbiorem s t a n ó w otoczenia, p o l e c e ń m e n e d ż e r a (kierownika, przełożo­ nego) i motywacji p o d w ł a d n e g o (projektanta, przedstawiciela firmy, sprzedawcy). Za p o m o c ą b o d ź c ó w o k r e ś l o n y c h r e g u ł a m i organizacji i w w y n i k u u m i e j ę t n e g o rozpozna­ nia motywacji p o d w ł a d n e g o , kierownik m o ż e w y w i e r a ć w p ł y w na p o d w ł a d n e g o w celu realizacji c e l ó w organizacji. Natomiast na b o d ź c e w y n i k a j ą c e za s t a n ó w otoczenia, na p r z y k ł a d działania innych ludzi (interpersonalne), c z y sytuacje n i e z a l e ż n e od przeło­ ż o n e g o i p o d w ł a d n e g o (np. sytuacja na konkurencyjnym rynku, zmiana prawa celnego, handlowego) kierownik nie ma w p ł y w u . N a j o g ó l n i e j s z y p o d z i a ł b o d ź c ó w obejmuje b o d ź c e m a t e r i a l n e (płaca, dodatki, nagrody, premie) i n i e m a t e r i a l n e (uznanie grupy, p r z e ł o ż o n e g o , satysfakcja z wyko­ nywanej pracy, partycypowanie w kierowaniu, udział w szkoleniach, podejmowaniu decyzji itp.). Jedne i drugie o d d z i a ł u j ą na potrzeby c z ł o w i e k a , k t ó r e s t a n o w i ą o jego c e l o w y m zachowaniu. Przedstawiciel prakseologicznego nurtu naukowego kierowa­ nia, Jan Zieleniewski [1982, s. 443] z a u w a ż a , że „(...) s k u t e c z n o ś ć systemu bodźców z a l e ż y od jego w e w n ę t r z n e j s p o i s t o ś c i " . N a l e ż y w i ę c „(...) tak d o b i e r a ć b o d ź c e , aby jedne nie h a m o w a ł y drugich - lecz przeciwnie, ż e b y s i ę wzajemnie w z m a c n i a ł y " , pod­ k r e ś l a Zieleniewski. W kierowaniu l u d ź m i najpowszechniej przyjmuje s i ę szeroko znany p o g l ą d M a ­ s ł o w a , że działania c z ł o w i e k a w y n i k a j ą z k o n i e c z n o ś c i zaspokojenia indywidualnych potrzeb: 1) fizjologicznych ( g ł ó d , pragnienie, seks itp.), 2) b e z p i e c z e ń s t w a ( p e w n o ś c i , ochrony socjalnej, obrony przed agresją itp.), 3) p r z y n a l e ż n o ś c i do grup s p o ł e c z n y c h ( m i ł o ś c i , c z u ł o ś c i ) , 4) uznania ze strony innych ludzi i potwierdzenia w ł a s n e j w a r t o ś c i (szacunku ze strony otoczenia), 5) samorealizacji (potrzeba zrealizowania p r a g n i e ń , z a i n t e r e s o w a ń , dążenie do samourzeczywistnienia) [Effective (...), 1992, s. 125-126]. Przedstawiony p o w y ż e j układ potrzeb, został uszeregowany w hierarchię, w której k o l e j n o ś ć w y n i k a z prymatu zaspokojenia potrzeb w y m i e n i o n y c h w pierwszej kolejno­ ści. Zestawienie potrzeb w postaci hierarchii, przyjmującej c z ę s t o kształt piramidy lub s c h o d ó w i ma charakter umowny.

Rys. 3. Schemat p o w i ą z a ń b o d ź c ó w , wartości i potrzeb z d z i a ł a n i e m

W r z e c z y w i s t o ś c i s t r u k t u r a p o t r z e b c z ł o w i e k a nie jest tak mocno zhierarchizo­ wana i t r w a ł a . Z m i a n a sytuacji s p o ł e c z n e j (utrata pracy lub stanowiska albo odwrotnie - s z y b k i awans) z m i e n i a j ą układ w a r t o ś c i i potrzeb. Istotny w p ł y w na s i ł ę m o t y w a c j i ma t a k ż e zmiana otoczenia. W systemie gospodarki nakazowo-rozdzielczej, praca b y ł a zagwarantowana, a jej niska w y d a j n o ś ć p o w o d o w a ł a n i e d o b ó r p r a c o w n i k ó w . W w y n i ­ ku tego, w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h p a n o w a ł a w i ę c sytuacja c i ą g ł e g o niedoboru p r a c o w n i ­ ków oraz atmosfera „ b e z p i e c z e ń s t w a socjalnego", kiedy to brak troski o klienta, n i s k a jakość u s ł u g , s ł a b a w y d a j n o ś ć pracy, nie g r o z i ł y jej utratą. W gospodarce rynkowej mamy do czynienia z n a d p o d a ż ą siły roboczej (w Polsce, badania r y n k u pracy w y k a z a ­ ły, że im w y ż s z e w y k s z t a ł c e n i a tym mniejszy procent bezrobotnych). A k t u a l n i e m o ż n a z a o b s e r w o w a ć zjawisko, iż w p r z e d s i ę b i o r s t w i e prywatnym (a nawet p a ń s t w o w y m i s p ó ł d z i e l c z y m ) , gdzie zatrudnienie z a l e ż y od w y n i k ó w pracy, spadek e f e k t y w n o ś c i pracownika jest j e d n y m z c z y n n i k ó w , k t ó r y decyduje o utracie miejsca pracy. K a ż d y c z ł o w i e k m a p o d o b n y zestaw p o t r z e b , r ó ż n i się j e d n a k o d d r u g i e g o c z ę s t o t l i w o ś c i ą i siłą i c h w y s t ę p o w a n i a . N a w e t w podobnych sytuacjach r ó ż n e osoby starają się z a s p o k o i ć w odmiennym stopniu podobne potrzeby. Hierarchia potrzeb s p r z ę ­ żona jest w i ę c z z e s p o ł e m o d c z u ć u k ł a d a j ą c y m się w hierarchię satysfakcji z pracy, funkcjonowania w dobrze zorganizowanym zespole.

R y s . 4. Hierarchia potrzeb s p r z ę ż o n a z h i e r a r c h i ą satysfakcji

Jednostka d z i a ł a nie tylko pod w p ł y w e m potrzeb, ujmowanych bardzo c z ę s t o w s p o s ó b bardzo uproszczony. Istotnym c z y n n i k i e m motywacyjnym są preferowane przez nią w a r t o ś c i . M o g ą one p r z y b i e r a ć w y m i a r materialny i niematerialny. W z a l e ż ­ ności od indywidualnych o c z e k i w a ń i sytuacji, raz większą wartość przypisuje się war­ t o ś c i o m materialnym, a innym razem - niematerialnym. C z ę s t o zdarza s i ę , że d o b r a

atmosfera pracy, uznanie grupy s p o ł e c z n e j , czy m o ż l i w o ś ć samorealizacji są przed­ k ł a d a n e nad lepsze wynagrodzenie w ś r o d o w i s k u n i e k o l e ż e ń s k i m i organizacji nieudolnie kierowanej. Taki stan jest t a k ż e w y n i k i e m o d m i e n n o ś c i kulturowych, a t a k ż e usytuowania w hierarchii organizacyjnej. Dlatego d o b i e r a j ą c b o d ź c e w kiero­ w a n i u p o d w ł a d n y m i trzeba u w z g l ę d n i a ć zbiorowe i indywidualne preferencje w postaci w a r t o ś c i kulturowych u k s z t a ł t o w a n y c h przez ś r o d o w i s k o s p o ł e c z n e pracownika. „ P r z e z dziesięć lat p r a c o w a ł e m w innym p r z e d s i ę b i o r s t w i e - m ó w i krojczy z zakła­ du n a l e ż ą c e g o do L e v i Straussa. W ł a ś c i c i e l e traktowali tam swoje psy lepiej niż pra­ c o w n i k ó w . K i e d y d a w n y m k o l e g o m opowiadam w j a k i c h warunkach pracujemy tutaj to są p e w n i , że k ł a m i e m y . Tutaj m o g ę r o z m a w i a ć z k i e r o w n i k i e m fabryki, z menedże­ rem w y ż s z e g o szczebla, z k a ż d y m " [Polityka personalna ź r ó d ł e m s u k c e s ó w L e v i Straus­ sa, Z a r z ą d z a n i e na Ś w i e c i e nr 7/1997]. Z n a j o m o ś ć preferowanych przez p o d w ł a d n e g o w a r t o ś c i , stanowi w działalno­ ści kierowniczej w a ż n y , a c z ę s t o podstawowy, warunek w ł a ś c i w e g o doboru bodź­ c ó w w y w o ł u j ą c y c h m o t y w a c j ę do d z i a ł a n i a zgodnie z celami organizacji. Jest to bardzo z ł o ż o n e , n i e z w y k l e subtelne, a przez to w y j ą t k o w o trudne d z i a ł a n i e kierowni­ cze. Pobudzanie obejmuje harmonizowanie, nakazywanie i motywowanie.

R y s . 5. Struktura systemu pobudzania j a k o z e s p o ł u d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h

2. Harmonizowanie Harmonizowanie polega na u p o r z ą d k o w a n i u z d a r z e ń w odpowiedniej ilości, jako­ ści i we w ł a ś c i w y m czasie. W y n i k i harmonizowania m o g ą m i e ć charakter wymierny ( e k o n o m i c z n y ) lub n i e w y m i e r n y (estetyczny). C e l e m harmonizacji jest takie dobranie e l e m e n t ó w organizacji (stanowisk k i e r o w n i c z y c h i w y k o n a w c z y c h ) oraz c z y n n o ś c i , ż e b y przy w y k o n y w a n i u w s p ó l n e g o zadania osiągnąć jak n a j w y ż s z y p o z i o m sprawno­ ści d z i a ł a n i a [ P s z c z o ł o w s k i , 1978, s.76]. W w y n i k u harmonizacji d z i a ł a n i e z e s p o ł o w e p o w i n n o b y ć skuteczne, racjonalne, e k o n o m i c z n e i korzystne [ Z b i c h o r s k i , 1946, s. 54]. S k u t e c z n o ś ć powinna p r z e j a w i a ć się w o s i ą g n i ę c i u przez p o d l e g ł y z e s p ó ł celu o k r e ś l o n e g o przez kierownika. Jeśli cel nie zostanie o s i ą g n i ę t y , to d z i a ł a n i e będzie nieskuteczne. Natomiast j e ś l i skutek b ę d z i e przeciwny do z a ł o ż o n e g o - to b ę d z i e ono przeciwskuteczne. Na p r z y k ł a d , j e ś l i zainwestujemy znaczne ś r o d k i w uruchomienie

nowego sklepu lub punktu u s ł u g o w e g o ale nie s k o o r d y n u j e m y tego d z i a ł a n i a z promo­ cją i reklamą s k i e r o w a n ą do rynku docelowego i n o w a p l a c ó w k a nie zostanie dostrze­ żona przez odpowiednio d u ż ą g r u p ę k l i e n t ó w ( z a p e w n i a j ą c ą r e n t o w n o ś ć p r z e d s i ę w z i ę ­ cia), to takie d z i a ł a n i e b ę d z i e p r z e c i w s k u t e c z n e . J e ś l i natomiast u r u c h o m i l i ś m y d u ż y sklep w i e l o b r a n ż o w y z a k ł a d a j ą c , że dochody r y n k u d o c e l o w e g o b ę d ą systematycznie rosnąć, a wraz z n i m b ę d z i e r o z r a s t a ć s i ę rynek d o c e l o w y , jednak sytuacja b ę d z i e c a ł ­ kiem odmienna od z a ł o ż o n e j (to znaczy d o c h o d y potencjalnych k l i e n t ó w w z r a s t a j ą wolniej niż z a ł o ż y l i ś m y , albo ich w y d a t k i na m i e s z k a n i e , p r ą d , gaz nie p o z w a l a j ą na zwiększenie w y d a t k ó w na a r t y k u ł y konsumpcyjne) w w y n i k u czego nie z w i ę k s z y m y sprzedaży, to takie d z i a ł a n i e nazwiemy n i e s k u t e c z n y m . Jeśli natomiast, d z i ę k i urucho­ mieniu nowej p l a c ó w k i handlowej i o r y g i n a l n e j p r o m o c j i z w i ę k s z y m y s p r z e d a ż , a osiągnięte p r z y c h o d y o s i ą g n ą p o z i o m z a ł o ż o n y w biznes-planie, to z a ł o ż o n y cel (na­ wet przy z m i e n i o n y c h niekorzystnie warunkach) zostanie o s i ą g n i ę t y i wtedy m o ż e m y mówić o d z i a ł a n i u skutecznym. W procesie tworzenia organizacji zorientowanej r y n k o w o s z c z e g ó l n ą r o l ę odgry­ wa profilowanie p e r s o n e l u . P o z y s k i w a n i e n o w y c h p r a c o w n i k ó w , r o z w ó j kadr, a tak­ że styl w j a k i m dokonuje się redukcji z a ł o g i n a l e ż y t r a k t o w a ć j a k o podstawowe s k ł a ­ dowe skoordynowanego procesu k i e r o w a n i a k a ż d ą o r g a n i z a c j ą s ł u ż ą c ą otoczeniu. Od stopnia skomplikowania organizacji ( z ł o ż o n o ś c i ł a ń c u c h a w a r t o ś c i ) z a l e ż e ć b ę d z i e struk­ tura systemu k o o r d y n a c j i , m o t y w o w a n i a i n a k a z y w a n i a . Im bardziej r o z b u d o w a n a or­ ganizacja, t y m bardziej z ł o ż o n y proces doboru i r o z w o j u kadr i z r ó ż n i c o w a n y system kierowania personelem. S k u t e c z n o ś ć m e n e d ż e r ó w na wszystkich szczeblach z a r z ą d z a n i a zależy od s p ó j n o ś c i i p r z e j r z y s t o ś c i systemu p o b u d z a n i a . Na p r z y k ł a d p r o j e k t a n t ó w produktów ocenia się za i n n o w a c y j n o ś ć i o r y g i n a l n o ś ć (albo p r o s t o t ę ) p r o d u k t ó w . C h o ć system b a d a ń r y n k u i o p i n i i k o n s u m e n t ó w o s i ą g n ą ł j u ż znaczny p o z i o m d o s k o n a ł o ś c i ostateczna ocena i weryfikacja pracy p r o j e k t a n t ó w p r o d u k t u (oferty, u s ł u g i ) dokonuje się jednak w praktyce rynkowej. K i e r o w n i k ó w s p r z e d a ż y o d p o w i e d z i a l n y c h za koor­ dynację dystrybucji p r o d u k t ó w ocenia s i ę z a p o m o c ą w s k a ź n i k ó w znacznie bardziej przejrzystych, t a k i c h jak: obroty, u z y s k i w a n a m a r ż a , w i e l k o ś ć s p r z e d a ż y , w s k a ź n i k sprzedaży na jednego klienta, p o t e n c j a ł s p r z e d a ż y , i l o ś ć sfinalizowanych transakcji w jednostce czasu (w c i ą g u tygodnia, m i e s i ą c a , roku) itd. [zob. np. Stewart, 1996].

Rys. 6 . S k u t e c z n o ś ć d z i a ł a n i a sprzedawcy j a k o w y n i k z a l e ż n o ś c i m i ę d z y ilością w i ­ zyt u jednego klienta a w i e l k o ś c i ą s p r z e d a ż y na jednego klienta. Sprzedawcy A i B są skuteczni, sprzedawcy H i G - nieskuteczni, a sprzedawca I reprezentuje d z i a ł a n i e przeciwskuteczne.

Z a r ó w n o w projektowaniu produktu, ustalaniu jego opakowania, ceny i spo­ sobu dystrybucji, a t a k ż e w kierowaniu s p r z e d a ż ą bardzo w a ż n e znaczenie ma racjonalizacja procesu p r z e p ł y w u informacji o produkcie i samego produktu mię­ dzy jego w y t w ó r c ą a n a b y w c ą . C h o d z i o s p e ł n i e n i e w s p o s ó b c a ł k o w i c i e zgrany ( c z ę s t o w jednym czasie lecz w i e l u miejscach) całej gamy p o s t u l a t ó w prakseologicznych. D z i a ł a n i e racjonalne polega b o w i e m na jak najlepszym przystosowaniu go do o k o l i c z n o ś c i . U w z g l ę d n i a ć powinno w i ę c sytuację, w jakiej kieruje s i ę organizacją z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a . Harmonizacja m o ż e m i e ć na celu o s i ą g n i ę c i e maksymalne­ go efektu przy danych zasobach rzeczowych i liczbie ludzi, albo d ą ż y ć do minima­ lizacji n a k ł a d ó w w procesie o s i ą g a n i a z a ł o ż o n e g o celu. Postulat e k o n o m i c z n o ś c i d z i a ł a n i a b ę d z i e spełniony, j e ś l i w w y n i k u harmonizacji wykonanie z a d a ń wynikają­ c y c h z c e l ó w marketingowych firmy b ę d z i e m o ż l i w i e o s z c z ę d n e . Z n a c z y to, że naj­ w a ż n i e j s z y „ z a s ó b organizacji" - p o d w ł a d n i , b ę d ą wykorzystywani do wykonywania z a d a ń w s p o s ó b m o ż l i w i e o s z c z ę d n y i tylko w takim zakresie, na ile jest to potrzebne [ K i e ż u n , 1974, s. 139-143; K o w a l e w s k i , 1984, s. 187-193]. O s z c z ę d n o ś ć nie oznacza eksploatacji p r a c o w n i k ó w do granic ich w y t r z y m a ł o ś c i fizycznej czy w y d o l n o ś c i psy­ chicznej, bowiem w efekcie prowadzi do n a p i ę ć w firmie, destabilizacji struktur orga­ nizacyjnych i nadmiernej fluktuacji kadr. Powoduje z m ę c z e n i e p r a c o w n i k ó w i zmniej­ szenie ich w y d a j n o ś c i . N i e oznacza też przesadnej o s z c z ę d n o ś c i na p ł a c a c h . Wtedy m o ż e w konsekwencji dojść do zjawiska z a w ę ż e n i a rynku pracy, o g r a n i c z e ń w dobo­ rze kwalifikowanych kadr, co p o w o d o w a ć b ę d z i e o d p ł y w najlepszego personelu do f i r m konkurencyjnych. Takie r y z y k o w n e p o d e j ś c i e do „ o s z c z ę d n o ś c i " z a u w a ż y ć moż­ na b a ł o jeszcze niedawno w p o ł u d n i o w e j grupie s k l e p ó w A l d i . Wydatki na p ł a c e w tym p r z e d s i ę b i o r s t w i e , kierowanym przez K a r l a Albrechta A l d i w y n o s i ł y 4 0 0 m i n marek rocznie, tzn. zaledwie 2,5% w 15-miliardowych obrotach., kiedy w n i e m i e c k i m handlu detalicznym a r t y k u ł a m i s p o ż y w c z y m i w s k a ź n i k ten kształtuje się p r z e c i ę t n i e na pozio­ mie 8%. Dopiero w d ł u g i m okresie m o ż n a b ę d z i e o c e n i ć na ile tego typu p o d e j ś c i e do zagadnienia o s z c z ę d n o ś c i b ę d z i e korzystne dla firmy, jej k l i e n t ó w i p r a c o w n i k ó w . K o r z y s t n o ś ć m o ż e m i e ć charakter wymierny lub niewymierny. Jasno precyzowane zadania, przejrzysta hierarchia, delegowanie u p r a w n i e ń odpowiednio do kompetencji p r a c o w n i k ó w sprzyjać będą rozwijaniu kultury organizacji i pracy w przyjaznej (ko­ rzystnej dla innowacyjności i w y d a j n o ś c i ) atmosferze. W w y n i k u harmonizacji działań uzyskane efekty m o g ą b y ć w r ó w n y m stopniu ekonomiczne, lecz jedno z d z i a ł a ń bę­ dzie bardziej korzystne od drugiego. P r z e d s i ę w z i ę c i e zbyt o s z c z ę d n e nie zawsze musi b y ć korzystne dla firmy. Świad­ c z ą o tym d o ś w i a d c z e n i a firmy Gilette. W 1903 roku K i n g C a m p Gillette (komiwoja­ ż e r b r a n ż y metalowej) w miejsce brzytew w p r o w a d z i ł na rynek m a s z y n k ę do golenia, do której jako n o ż y k w k ł a d a ł o się ż y l e t k ę , c z y l i tanią c i e n k ą p ł y t k ę z blachy w ę g l o w e j o p o d w ó j n y m ostrzu, którą po k i l k a k r o t n y m u ż y c i u wymieniano na nowe ostrze. Przez lata Gilette funkcjonował w komfortowej sytuacji absolutnego monopolisty, opanowu­ j ą c na początku lat s z e ś ć d z i e s i ą t y c h ponad 70 procent rynku. W 1962 r. brytyjski W i l kinson Sword wprowadza żyletki ze stali nierdzewnej, które m o ż n a b y ł o u ż y t k o w a ć trzykrotnie dłużej niż żyletki Gillette. W ślad za Wilkinsonem na „ m ę s k i rynek" weszli

z podobnymi w y r o b a m i jego n a ś l a d o w c y , w w y n i k u czego w c i ą g u n i e s p e ł n a d w ó c h lat udział Gillette w r y n k u spadł do 50 procent, m i m o że projektanci Gillette d y s p o n o w a l i opatentowanymi r o z w i ą z a n i a m i technicznymi i licencjami na n i e k t ó r e produkty ofero­ wane przez W i l k i n s o n a i p o z o s t a ł y c h k o n k u r e n t ó w . H a r m o n i z o w a n i e m o ż e b y ć realizowane w formie k o o r d y n a c j i (wtedy, gdy nie u w z g l ę d n i a e f e k t ó w niewymiernych) lub s y n c h r o n i z a c j i (kiedy dotyczy d z i a ł a ń w i e lopodmiotowych w czasie). Koordynacja m o ż e b y ć j e d n o p o d m i o t o w a lub w i e l o p o d miotowa. Jednopodmiotowa odnosi się do jednego k i e r o w n i k a lub w y k o n a w c y . Polega na takim r o z p l a n o w a n i u c z y n n o ś c i , by nie k o l i d o w a ł y one ze s o b ą w trakcie realizacji. Koordynacja d z i a ł a n i a z e s p o ł o w e g o polega natomiast na u p o r z ą d k o w a n i u tego d z i a ł a ­ nia zgodnie z ustalonymi r e g u ł a m i . O d b y w a s i ę to na p r z y k ł a d w czasie podnoszenia lub zrzucania ż a g l i na jachcie. Na d u ż y c h statkach ż a g l o w y c h c z y n n o ś c i te dodatkowo synchronizowane b y ł y ś p i e w a n y m i rytmicznie szantami. Synchronizacja jest d z i a ł a ­ niem g r u p o w y m k o o r d y n o w a n y m w c z a s i e . P r z e c i w i e ń s t w e m k o o r d y n a c j i jest dyskoordynacja, a synchronizacji - rozsynchronizowanie. W y m i e n i o n e w y ż e j p o j ę c i a stosuje się c z ę s t o zamiennie. Koordynacja o d g r y w a n i e z w y k l e istotną r o l ę w k a ż d y m procesie s p r z e d a ż y .

Rys. 7. P r z e k s z t a ł c e n i e synergii organizacji w w a r t o ś ć dla klienta

W przypadku s p r z e d a ż y kierowanej do klienta instytucjonalnego n a l e ż y liczyć się z funkcjonowaniem w systemie, just-in-time". W s p r z e d a ż y detalicznej z w r ó c i ć trzeba u w a g ę na oczekiwane przez klienta k o r z y ś c i w postaci w y j a ś n i e n i a sposobu użycia lub wykorzystania produktu, dostawy towaru do domu, zapewnienia serwisu. W rozwinię­ tych u s ł u g a c h , jak p r z e w ó z promem, organizacja p o d r ó ż y turystycznych i wypoczyn­ k u , opieka medyczna, stan zadowolenia klienta u z a l e ż n i o n y jest od synchronizacji dzia­ łań o s ó b z a p e w n i a j ą c y c h o b s ł u g ę klienta na poziomie z ł o ż o n y m w ofercie handlowej. Paul A l l a i r e , prezes X e r o x a u w a ż a , że w okresie marketingu tradycyjnego umiejęt­ n o ś c i fachowe u c h o d z i ł y za p o d s t a w ę dobrej pracy działu i kierownictwo firmy nie i n t e r e s o w a ł o się jego funkcjonowaniem, jeśli dobrze w y k o n y w a n o postawione zada­ nia. Teraz kierownictwo musi m o t y w o w a ć p r a c o w n i k ó w do i n t e r a k t y w n o ś c i , ponie­ w a ż skracają się cykle podejmowania decyzji i nie m o ż n a r y z y k o w a ć straty czasu wsku­ tek zbyt słabej koordynacji d z i a ł a ń , bowiem ryzyko pozostania w tyle za konkurentami jest w i ę k s z e niż kiedykolwiek przedtem [ „ H a r v a r d Business R e v i e w " September-Octo­ ber 1995]. W k o o r d y n o w a n i u d z i a ł a ń l u d z k i c h n a l e ż y u z y s k a ć efekt synergii. Polega to na t a k i m dobraniu p r z e d m i o t ó w d z i a ł a j ą c y c h , aby w efekcie ich w s p ó l n e g o działa­ nia u z y s k a ć skutek znacznie w i ę k s z y , n i ż w y n i o s ł a b y suma s k u t k ó w d z i a ł a n i a każ­ dego c z ł o n k a organizacji z osobna. L e s z e k K r z y ż a n o w s k i [1992, s. 168] stawia nawet t e z ę , że „ o s i ą g a n i e d o d a t k o w e g o efektu synergicznego (...) stanowi sens t w o r z e n i a , istnienia i r o z w o j u w s z e l k i c h organizacji". P r a k t y c z n i e k a ż d y proces p r o d u k c j i w y r o b ó w i u s ł u g to d z i a ł a n i e mniej lub bardziej z s y n c h r o n i z o w a n y c h grup s p o ł e c z n y c h . D o t y c z y to s z c z e g ó l n i e d z i a ł a ń z e s p o ł ó w , w k t ó r y c h podmioty m a j ą r ó ż n e cechy lub s p e ł n i a j ą odmienne funkcje. N a p r o m a c h , k t ó r y c h podstawo­ w ą f u n k c j ą j e s t p r z e w ó z p a s a ż e r ó w i t o w a r ó w , ś w i a d c z y s i ę r ó w n i e ż u s ł u g i hotelo­ w e ( m o ż l i w o ś ć w y n a j ę c i a k a b i n y ) , turystyczne (organizacja tras w y c i e c z k o w y c h ) , rekreacyjne (dansingi, m o ż l i w o ś ć korzystania z b a s e n ó w , k a s y n gry) c z y wreszcie k o m e r c y j n e (zakupy w s k l e p a c h w o l n o c ł o w y c h ) . Stoner i W a n k e l [1992, s. 226227] s t w i e r d z a j ą , że w k o o r d y n a c j i d z i a ł a ń m a m y do c z y n i e n i a z trzema rodzaja­ m i w s p ó ł z a l e ż n o ś c i m i ę d z y przedmiotami organizacji: s u m u j ą c ą s i ę , s e k w e n c y j n ą i wzajemną W s p ó ł z a l e ż n o ś ć s u m u j ą c a jest wtedy, gdy jednostki organizacyjne są wzajem­ nie n i e z a l e ż n e w trakcie w y k o n y w a n i a codziennych p r z e d s i ę w z i ę ć , lecz ich zespoło­ we d z i a ł a n i e z a l e ż y od s p r a w n o ś c i w y k o n y w a n i a z a d a ń k a ż d e j z osobna. Szkolenie p r a c o w n i k ó w w y d z i a ł ó w p r o d u k c y j n y c h , d z i a ł u ekonomicznego, c z y marketingu z r e g u ł y odbywa się oddzielnie, na o d r ę b n y c h kursach. D o p i e r o jednak j e ś l i wszyscy p r a c o w n i c y są dobrze w y s z k o l e n i , u z y s k a m y efekt synergii. J e ś l i c h o ć jedna z grup p r a c o w n i c z y c h w y s z k o l o n a jest s ł a b o - d z i a ł a n i e całej firmy m o ż e b y ć nieskuteczne. Na p r z y k ł a d na nic zda się sprawna d z i a ł a l n o ś ć kuchni, j e ś l i kelnerzy w restauracji b ę d ą poruszali się niemrawo, nie b ę d ą u m i e l i w y j a ś n i ć p o s z c z e g ó l n y c h pozycji menu i nie b ę d ą w i e d z i e l i jak p o m ó c k l i e n t o w i w wyborze potraw. W s p ó ł z a l e ż n o ś ć sekwencyjna polega na u z a l e ż n i e n i u d z i a ł a n i a jednego stano­ w i s k a organizacyjnego od innego. W y d z i a ł y produkcyjne z a l e ż n e są od sprawnie

działającej l o g i s t y k i , s p r z e d a ż od dobrze zorganizowanego marketingu, k t ó r e g o d z i a ­ łalność warunkuje z k o l e i popyt na p r o d u k c j ę itp. W funkcjonowaniu p r z e d s i ę b i o r ­ stwa codziennie m a m y do c z y n i e n i a z w z a j e m n ą w s p ó ł z a l e ż n o ś c i ą w s z y s t k i c h w y ­ działów ( d e p a r t a m e n t ó w ) , sekcji itp. k o m ó r e k s k ł a d a j ą c y c h się na d z i a ł a j ą c ą organi­ zację w y k o n u j ą c ą p r o d u k c j ę lub u s ł u g i . W korporacji zbrojeniowej L o k h e e d M a r t i n upowszechnia się w ś r ó d p r a c o w n i k ó w przekonanie, ż e ich klientami s ą praconicy innych d z i a ł ó w koncernu - pisze na ł a m a c h „ H a r w a r d Business R e v i e w " [ M a y - J u n e 1997] N o r m a n R. Augustine, prezes a m e r y k a ń s k i e g o potentata zbrojeniowego L o ­ kheed M a r t i n C o r p o r a t i o n . W celu o g r a n i c z e n i a p r o d u k c j i z usterkami i zmniejsze­ nia w e w n ę t r z n y c h reklamacji pracownicy do o p a k o w a ń ze s w o i m i w y r o b a m i w k ł a ­ dają kartki ze s w o i m i nazwiskami i telefonami w z a k ł a d z i e i w domu. Do o p a k o w a ń wkładane są r ó w n i e ż kartki pocztowe z w y p i s a n y m adresem w y k o n a w c y c z ę ś c i lub p o d z e s p o ł u . D z i ę k i temu r o z w i ą z a n i u znacznie s p a d ł a ilość w y r o b ó w z usterkami i p o p r a w i ł a s i ę atmosfera w w y d z i a ł a c h z a j m u j ą c y c h się p r o d u k c j ą w y r o b ó w f i n a l ­ nych i w całej firmie stwierdza N o r m a n A u g u s t i n e . Najmniej w y m a g a n a jest koordynacja w organizacji o w s p ó ł z a l e ż n o ś c i s u m u j ą ­ cej się. W i ę k s z y zakres d z i a ł a ń k o o r d y n a c y j n y c h potrzebny jest w p r z y p a d k u w s p ó ł ­ zależności sekwencyjnej, a n a j w i ę k s z y - p r z y wzajemnej. Efekt synergii w d z i a ł a l n o ś c i marketingowej p r z e k ł a d a się na k o n k r e t n ą war­ tość dla klienta, co z kolei implikuje wzrost s p r z e d a ż y . D z i ę k i efektowi s y n e r g i i przejawiającej s i ę w kompleksowej o b s ł u d z e klienta, l i c z b a p o d r ó ż n y c h B r i t i s h A i r ­ ways r e f l e k t u j ą c y c h na bilety p o w y ż e j z n i ż k o w e j klasy turystycznej t y l k o w c i ą g u jednego r o k u finansowego (31 marca 1994 r. - 31 marca 1995 r.) w z r o s ł a o 9 pro­ cent. Jeszcze lepsze efekty o s i ą g n i ę t o w grupie p a s a ż e r ó w pierwszej k l a s y na trasie Nowy Y o r k - L o n d y n . P r z y b y ł o ich o 25 procent, m i m o , że brytyjskie l i n i e lotnicze nie n a l e ż ą do n a j t a ń s z y c h , a w y d a j ą na r e k l a m ą mniej ś r o d k ó w (w stosunku do p r z y c h o d ó w ) n i ż r o b i ą to konkurenci. S t a ł o s i ę tak d z i ę k i skoordynowanej pracy personelu we w s z y s t k i c h rodzajach u s ł u g . B o w i e m obok u s ł u g i transportowej, za­ oferowano p a s a ż e r o m nowe formy s p ę d z a n i a czasu w powietrzu i na z i e m i . K o n t a k t z klientem jest w a ż n y nie tylko w firma u s ł u g o w y c h . M i m o , że na m o t o c y k l H a r l e y a trzeba s i ę z a p i s y w a ć , a czas oczekiwania na n o w y m o d e l w y d ł u ż a się nawet do d w ó c h lat, co roku w s z y s c y c z ł o n k o w i e z a r z ą d u w s i a d a j ą na motory swej firmy i uczestni­ czą w spotkaniach „ h a r l e y o w c ó w " . Harmonizowanie d z i a ł a ń z e s p o ł ó w ludzkich wymaga wsparcia w ł a ś c i w i e skonstruowanym systemem motywowania. C h o d z i przy tym o to, by wywo­ ł a ć efekt p o w i ą z a n i a c e l ó w w ł a s n y c h z celami organizacji. B ł ę d y p o p e ł n i o n e w procesie m o t y w o w a n i a s ą p o w o d e m 6 0 - 8 0 procent n i e p o w o d z e ń k i e r o w n i k a , a t y l k o 3 0 - 4 0 procent jest w y n i k i e m n i e k o m p e t e n c j i m e r y t o r y c z n y c h . N i c w i ę c d z i w n e g o , ż e w s p ó ł c z e ś n i teoretycy i p r a k t y c y k i e r o w a n i a o d c h o d z ą o d trady­ cyjnych i p r z y w i ą z u j ą d u ż ą w a g ę do s t o s o w a n i a c o r a z n o w s z y c h i d o s k o n a l s z y c h technik m o t y w o w a n i a [Blanchard, Hersey, 1977, s. 15-33; Z b i e g i e ń - M a c i ą g , 1993, s. 5].

3. M o t y w o w a n i e Motywowanie polega na w p ł y w a n i u na zachowanie się p o d w ł a d n e g o za p o ś r e d n i c ­ twem takich b o d ź c ó w , k t ó r e z o s t a n ą przez niego p r z e k s z t a ł c o n e w motywy. Motywem jest pragnienie, c h ę ć , zamiar, zainteresowanie s i ę c z y m ś , s p r a w i a j ą c e , że jednostka wykazuje g o t o w o ś ć celowego zachowania się, które m o ż e p o l e g a ć na podjęciu lub zaniechaniu działania. Motywacja jest natomiast zintegrowanym z e s p o ł e m m o t y w ó w [ R e y k o w s k i , 1970, s. 24-25]. M o t y w o w a n i e jest p r z e d s i ę w z i ę c i e m o tyle trudnym, że jest dopiero wtedy w pełni skuteczne, j e ś l i opiera s i ę na szerokiej gamie n a r z ę d z i o d d z i a ł y w a n i a . W Lokheed M a r t i n , k t ó r e g o klientami są ministerstwo obrony, ministerstwo energetyki i N A S A ( A m e r y k a ń s k a Agencja K o s m i c z n a ) , a w i ę c nabywcy instytucjonalni, prezes Augustine w p r o w a d z i ł z a s a d ę by przedstawiciele tych instytucji spotykali s i ę z robotnikami. Tak w i ę c a r a n ż o w a n e są spotkania p r a c o w n i k ó w z astronautami, pilotami i oblatywa­ czami, a w i ę c b e z p o ś r e d n i m i u ż y t k o w n i k a m i sprzętu wykonywanego w koncernie. Te kontakty są istotnym c z y n n i k i e m m o t y w u j ą c y m do pracy, z a u w a ż a Augustine. W motywowaniu p o d w ł a d n e g o powinno s t o s o w a ć się b o d ź c e o przeciwstawnych kierunkach (pozytywne i negatywne) oraz r ó ż n y m n a t ę ż e n i u (wysoka lub niska nagro­ da/kara). W procesie m o t y w o w a n i a kierownik p o s ł u g u j e s i ę b o d ź c a m i materialnymi i niematerialnymi, które m o g ą i powinny się u z u p e ł n i a ć . Na p r z y k ł a d , z awansem wią­ że s i ę r ó w n i e ż najczęściej w y ż s z e wynagrodzenie. W motywowaniu n a l e ż y więc u w z g l ę d n i a ć obie grupy b o d ź c ó w . W p r a w i d ł o w o ustawionym systemie wynagradza­ nia płaca jest ściśle p o w i ą z a n a z u m i e j ę t n o ś c i a m i (kwalifikacjami), efektywnością i odpowiedzialnością, a t a k ż e wymaganiami u m y s ł o w y m i i fizycznymi [Borkowska, 1992, s. 74-75]. O d d z i a ł y w a n i e na p o d w ł a d n e g o jest tym bardziej skuteczne, w im w i ę k s z y m stop­ niu odbywa s i ę w zgodzie z o k r e ś l o n y m i zasadami. ZASADY MOTYWOWANIA 1. Indywidualizacja polega na traktowaniu k a ż d e g o z p o d w ł a d n y c h w s p o s ó b od­ mienny. To znaczy, oceniając efekty jego pracy, jako kryterium podstawowe - nale­ ży u w z g l ę d n i a ć j e g o faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje oraz obo­ wiązujący na danym stanowisku zakres obowiązków. L i d i a Zbiegień-Maciąg [ 1993] eksponuje w a ż n ą z a s a d ę : staraj się w y k r z e s a ć z p o d w ł a d n e g o dodatkowe 1 0 % ponad to, co zazwyczaj prezentuje. N a l e ż y p a m i ę t a ć , że k a ż d y c z ł o w i e k posiada w ł a ś c i w ą mu i n d y w i d u a l n ą h i e r a r c h i ę potrzeb i chce b y ć doceniany i potrzebny. P o d w ł a d n y chwalony da z siebie więcej niż p o d w ł a d n y , obok k t ó r e g o przełożony przechodzi o b o j ę t n i e . Zasada ta ma s z c z e g ó l n e znaczenie w ocenie pracy koncep­ cyjnej (projektantów, k i e r o w n i k ó w działów marketingu), czy działań wymagają­ c y c h indywidualnych predyspozycji, na p r z y k ł a d : s p r z e d a ż y kierowanej do odbior­ c ó w instytucjonalnych, gdzie transakcja jest c z ę s t o w y n i k i e m d ł u g o t r w a ł y c h roz­ m ó w ze specjalistami z danej dziedziny, negocjowania w a r u n k ó w płatności i reali­ zacji kontraktu, o k r e ś l e n i a zasad szkolenia kadr i serwisu.

2. K o n k r e t n o ś ć przejawia się w stosowaniu jednolitych dla wszystkich c z ł o n k ó w or­ ganizacji i w y r a ź n y c h (jasnych, z r o z u m i a ł y c h ) k r y t e r i ó w oceny. Z a r ó w n o kary jak i nagrody powinny b y ć adekwatne do c z y n ó w . W przypadku p o c h w a ł y n a l e ż y pod­ kreślić, co w zachowaniu było w ł a ś c i w e , a w odniesieniu do kary trzeba powie­ d z i e ć , za co konkretnie została n a ł o ż o n a . Reprymenda d o t y c z y ć powinna konkret­ nego zachowania, osoby. Zasada ta ma i s t o t n ą w a g ę w d z i a ł a n i a c h z e s p o ł o w y c h , kiedy pracownicy dostrzegają b ł ę d y i sukcesy w r ó w n y m stopniu co kierownicy. S i e d z ą c e obok siebie kasjerki w d u ż y m sklepie s a m o o b s ł u g o w y m szybko dostrze­ gają, k t ó r a z nich jest najwydajniejsza w o b s ł u d z e klientów i k t ó r a p o p e ł n i a naj­ mniej b ł ę d ó w w trakcie obliczania r a c h u n k ó w . Te obserwacje konfrontowane są z uwagami p r z e ł o ż o n y c h , ich p o c h w a ł a m i i sugestiami, a wreszcie z nagrodami i premiami. Jeśli najlepsze kasjerki b ę d ą wynagradzane tak samo jak pracownice mniej wydajne, w sklepie p a n o w a ć b ę d z i e atmosfera „ r ó w n a n i a do n a j s ł a b s z y c h " , co doprowadzi do zmniejszenia liczby o d w i e d z a j ą c y c h klientów. 3. K o m p l e k s o w o ś ć polega na stosowaniu m o ż l i w i e szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych b o d ź c ó w o d d z i a ł u j ą c y c h na sferę p s y c h i c z n ą i m a t e r i a l n ą pod­ w ł a d n e g o . Ta zasada sugeruje by nie ż a ł o w a ć p o c h w a ł gdy pracownicy są wydajni i uwag gdy p o d w ł a d n y celowo opuszcza s i ę w pracy, a nagroda i kara p o w i n n a b y ć adekwatna do zasługi lub p o p e ł n i o n e g o w y k r o c z e n i a . 4. S y s t e m a t y c z n o ś ć p r z e j a w i a ć powinna się w s t a ł y m z a u w a ż a n i u i odnoszeniu się do d o k o n a ń p o d w ł a d n e g o . Dostrzeganie jego pracy powinno p r z e j a w i a ć się w wyra­ ż a n i u o p i n i i (pozytywnych lub negatywnych) o jej efektach. P o d w ł a d n y powinien o d c z u w a ć , że jest przez p r z e ł o ż o n e g o w i d z i a n y i oceniany. W t e d y czuje, że jest organizacji potrzebny, co stanowi w a ż n y m o t y w z a a n g a ż o w a n i a się w r e a l i z a c j ę jej c e l ó w i z a d a ń . Jego działalność powinna b y ć korygowana lub wzmacniana za po­ m o c ą uwag i b o d ź c ó w . Obserwacja nie m o ż e b y ć natrętna, p o n i e w a ż mobilizuje do pracy „ n a pokaz". 5. N a u k o w o ś ć p o d e j ś c i a do działania motywacyjnego kierownika polega na c i ą g ł y m doskonaleniu metod motywowania p o d w ł a d n y c h przez p o g ł ę b i a n i e swej w i e d z y w zakresie psychologii i socjologii kierowania. Bardzo istotną s p r a w ą jest m o ż l i ­ w o ś ć d o s t ę p u do w y n i k ó w najnowszych b a d a ń s t y l ó w i technik kierowania, a t a k ż e prowadzenie t r e n i n g ó w kierowniczych w trakcie okresowych s z k o l e ń . 6. B e z w z g l ę d n i e powinna b y ć przestrzegana zasada b e z p o ś r e d n i e g o w i ą z a n i a na­ grody/kary z jej p r z y c z y n ą . Jeśli postawione zadanie zostanie wykonane, n a l e ż y d o k o n a ć jego oceny w m o ż l i w i e k r ó t k i m o d s t ę p i e czasu. W ocenie p o w i n n y b y ć zawarte uwagi o n i e d o c i ą g n i ę c i a c h , a j e ś l i zadanie z o s t a ł o wykonane w z o r o w o nagroda powinna z o s t a ć udzielona natychmiast (lub w bardzo k r ó t k i m czasie) po stwierdzeniu korzystnego efektu pracy p o d w ł a d n e g o . Jeśli stwierdzono niedocią­ g n i ę c i e - powinno ono zostać „ w y t k n i ę t e " natychmiast po jego z a u w a ż e n i u . 7. Nie n a l e ż y k a r a ć w o b e c n o ś c i innych. K a r a powinna zostać udzielona za konkret­ ne n i e d o c i ą g n i ę c i e lub przewinienie, a p o d w ł a d n y powinien m i e ć m o ż l i w o ś ć w y ­ t ł u m a c z e n i a , dlaczego doszło do n i e d o c i ą g n i ę c i a . Jeśli to m o ż l i w e , należy d a ć m o ż ­ l i w o ś ć osobistego naprawienia s k u t k ó w p o p e ł n i o n e g o przewinienia. Zob. Marek Grzybowski, „Sprzedawca (p)obudzony". Personel nr 1, styczeń 1997.

W praktyce kierowania istotną s k ł a d o w ą systemu motywowania dobrze skonstru­ owany system wynagradzania. Powinien b y ć on przejrzysty i jednolity w p o s z c z e g ó l ­ nych grupach p r a c o w n i c z y c h [zob. G u i o n y , 1996], a. j e d n o c z e ś n i e na tyle elastyczny, by m o ż n a b y ł o go d o s t o s o w a ć do w y m a g a ń oraz w a r u n k ó w pracy i otoczenia. W przy­ padku oceny p r o j e k t a n t ó w produktu oceny n a l e ż y d o k o n a ć po badaniu rynku docelo­ wego. Przy s p r z e d a ż y k o s m e t y k ó w , e f e k t y w n o ś ć p r a c o w n i k ó w działających na pro­ wincji nie m o ż e b y ć p o r ó w n y w a n a z w y d a j n o ś c i ą s p r z e d a w c ó w funkcjonujących w centrach w i e l k o m i e j s k i c h . Wynagrodzenie powinno bowiem m o t y w o w a ć projektan­ tów, d y s t r y b u t o r ó w , k i e r o w n i k ó w d z i a ł ó w marketingu, k i e r o w n i k ó w p r o d u k t ó w oraz s p r z e d a w c ó w do poprawy e f e k t y w n o ś c i na w y b r a n y m segmencie rynku, dążeniu do jego lepszego rozpoznania popytu i m o d y f i k o w a n i a metod pracy. By o s i ą g n ą ć efekt i n n o w a c y j n o ś c i wynagrodzenie musi być p o w i ą z a n e z w y n i k a m i działalności i wysił­ kiem p r a c o w n i k ó w . W konsekwencji system p ł a c o w y w p r z e d s i ę b i o r s t w i e powinien z a c h ę c a ć do pracy dobrych, do poprawy s ł a b s z y c h , a do rezygnacji z pracy pracowni­ k ó w nieinnowacyjnych.

PREMIA UZNA­ NIOWA

PROWIZJA

OPCJA NA AKCJE FIRMY

PREMIA PŁACA ZASADNICZA

PŁACA ZASADNICZA

PROWIZJA

PŁACA ZASADNICZA

PŁACA ZASADNICZA

Rys. 8. P r z y k ł a d o w e systemy wynagradzania p r a c o w n i k ó w n i ż s z y c h szczebli

W praktyce funkcjonują dwie grupy podstawowych s y s t e m ó w wynagradzania oparte na p ł a c y zasadniczej i systemie p r e m i o w y m . P ł a c a zasadnicza pracownika wy­ nika z porozumienia jakie zawiera on z p r a c o d a w c ą w c h w i l i podpisywania umowy o p r a c ę . Z a l e ż y ona od jego kwalifikacji, d o ś w i a d c z e n i a i zadań jakie powierza mu pracodawca ( w ł a ś c i c i e l ) , od w a r t o ś c i pracownika na rynku pracy, jego usytuowaniu w hierarchii organizacyjnej firmy, a nierzadko od pozycji społecznej i płci. Premie m e n e d ż e r ó w c z ę s t o znacznie przekraczają premie szeregowych p r a c o w n i k ó w , co czę­ sto wzbudza d u ż e kontrowersje. W znanych z produkcji odzieżowej z a k ł a d a c h Levi Straussa premie t o p - m e n e d ż e r ó w osiągają nawet dwie trzecie c a ł k o w i t e g o wynagro­ dzenia. R o c z n a p ł a c a prezesa General Electric Jacka Welcha w y n i o s ł a w 1996 roku 6 m i l i o n ó w d o l a r ó w , a prezes U n i l e v e r N . V . M o r i s Tabaksblatt oraz dyrektor general­ ny Procter & Gamble zarabiają po 11 m i l i o n ó w d o l a r ó w rocznie. Tyle, że Tabaksblatt z r e a l i z o w a ł opcje na akcje o w a r t o ś c i 1,9 m i l i o n a d o l a r ó w , Jack W e l c h wraz z zyskami z opcji na akcje z a r o b i ł 30 m i l i o n ó w d o l a r ó w , natomiast Tabaksblatt nie u z y s k a ł takich

dodatkowych d o c h o d ó w . W z a l e ż n o ś c i od k r ę g u kulturowego struktura p ł a c y mene­ d ż e r ó w jest bardzo r ó ż n a ale daję się z a u w a ż y ć p r z e ł a m y w a n i e tradycji europejskiej i dalekowschodniej na rzecz modelu a m e r y k a ń s k i e g o . W N i e m c z e c h rośnie liczba firm, k t ó r a zamiast zabronionych przez prawo opcji przydziela naczelnym kierownikom obligacje. Szlak przecierały D a i m l e r - B e n z , Deutsche B a n k i H e n k e l . W Japonii, Toyo­ ta zapowiada wprowadzenie opcji dla m e n e d ż m e n t u w 1999 roku [zob. Wanda Jelonk i e w i c z , Portfel a m e r y k a ń s k i e g o m e n e d ż e r a . Ile wart prezes. Ż y c i e Gospodarcze nr 22, 1-15 sierpnia 1997].

Rys. 9. P r z y k ł a d o w e systemy wynagradzania m e n e d ż e r ó w

T r u i z m e m jest stwierdzenie, że system wynagradzania decyduje o w y d a j n o ś c i i j a k o ś c i pracy, dlatego s z c z e g ó l n e j rozwagi wymaga decyzja o j e g o radykalnej z m i a ­ nie. W i e l u k i e r o w n i k ó w preferuje akord uznając d n i ó w k ę , czy system zadaniowy za rozwiązanie

antymotywacyjne.

W Stoczni G d a ń s k i e j w 1997 roku dzięki zmianie systemu wynagradzania z d n i ó w ­ kowego na zadaniowy po raz pierwszy od w i e l u lat zbudowano i przekazano armatoro­ wi statek m i e s i ą c przed ustalonym kontraktem terminem. W z r o s ł a t e ż w stoczni dyscy­ p l i n a pracy. A b s e n c j a , k t ó r a p r z e d u p a d k i e m stoczni s i ę g a ł a nawet 30 procent, w trakcie produkcji statku dla N o r w e g a nie p r z e k r o c z y ł a jednego procenta. W funkcjonowaniu firmy na rynku w k t ó r y m decyduje liczba i zadowolenie klien­ t ó w d e c y d u j ą c ą rolę odgrywa sprawne kierowanie sprzedażą. W znacznym stopniu system ten r o z w i n i ę t y jest o r ó ż n e g o rodzaju prowizje. System oparty na prowizji polega na u z a l e ż n i e n i u p ł a c y od w i e l k o ś c i p r z y c h o d ó w uzyskanych z transakcji (sprzedaży, kontraktu). Do zasadniczych form prowizji należą: • prowizja o stałym w s p ó ł c z y n n i k u , polega na p o w i ą z a n i u p ł a c y z obrotami osią­ gniętymi przez s p r z e d a w c ę na rynku d o c e l o w y m (stosowana w s p r z e d a ż y b e z p o ś r e d ­ niej),

•

w i e l k o ś ć w a ż o n a , realizowana jest najczęściej w oparciu o przyjętą w firmie

s k a l ę p u n k t o w ą (wykorzystywana w leasingu, ubezpieczeniach), •

prowizja gwarantowana zapewnia handlowcowi udział w przychodach z wszyst­

k i c h transakcji realizowanych przez firmę na wybranym rynku (stosuje się w działalno­ ści brokerskiej, agencjach morskich, firmach spedycyjnych), •

prowizja degresywna, u d z i a ł procentowy części ruchomej p ł a c y maleje wraz ze

spadkiem p r z y c h o d ó w ( r o z w i ą z a n i e wykorzystywane w przypadku rozliczania pracow­ n i k ó w odpowiedzialnych za utrzymywanie i rozwijanie k o n t a k t ó w handlowych na ba­ zie k o n t r a k t ó w ) , •

prowizja liniowa polega na odzwierciedleniu z w i ę k s z o n y c h p r z y c h o d ó w zwięk­

s z o n y m i dochodami p r a c o w n i k ó w (stosowana w p o c z ą t k o w e j fazie c y k l u ż y c i a pro­ duktu oraz w fazie s c h y ł k o w e j ; w pierwszym przypadku chodzi o szybkie dotarcie do d u ż e j liczby k l i e n t ó w i doprowadzenie do z a ł o ż o n e g o w strategii firmy u d z i a ł u w ryn­ ku d o c e l o w y m , w drugim przypadku chodzi o p r z e d ł u ż e n i e c y k l u ż y c i a produktu).

Rys. 10. P o d z i a ł b o d ź c ó w P ł a c a m e n e d ż e r a w y ż s z e g o szczebla lub pracownika cennego dla firmy powiązana jest c z ę s t o z r ó ż n e g o typu profitami, jak posiadanie samochodu s ł u ż b o w e g o , wysokie premie roczne (często nie z w i ą z a n e z w y n i k a m i firmy) czy m o ż l i w o ś ć uzyskania udzia­ ł ó w w firmie po preferencyjnych cenach. W czasach w s p ó ł c z e s n e g o marketingu spo­ ł e c z n e g o i dynamicznego rozwoju s p r z e d a ż y , s a m o c h ó d s ł u ż b o w y s p e ł n i a r o l ę raczej n a r z ę d z i a dynamizowania pracownika niż podniesienia jego p r e s t i ż u w środowisku, c h o ć w w i e l u przypadkach nie bez znaczenia dla kierownika filii, dealera, c z y sprze­ d a w c y regionalnego jest marka samochodu. W w i e l u p r z e d s i ę b i o r s t w a c h istotnym ele­ mentem motywacji jest odnoszenie korzyści w y n i k a j ą c y c h ze wzrostu w a r t o ś c i giełdo­ wej p r z e d s i ę b i o r s t w a . W koncernie General Electric aż 22 tysiące p r a c o w n i k ó w otrzy­ muje j a k o dodatek do p ł a c y opcje na akcje. W ciągu d z i e s i ę c i u ostatnich lat wartość akcji znajdujących się w rękach p r a c o w n i k ó w GE w z r o s ł a trzykrotnie do 9 miliardów d o l a r ó w , a na jednego pracownika przypada pakiet o w a r t o ś c i o k o ł o 75 t y s i ę c y dola­ r ó w . „ P i e n i ą d z e nie są g ł ó w n y m motywem mojej pracy" - p o w i e d z i a ł niedawno Alek-

Sander G u z o w a t y w telewizyjnym spotkaniu „ T o k szok". D l a polskiego „ g a s t a r b a j t e ra" p r a c u j ą c e g o sezonowo w N i e m c z e c h przy ł o p a c i e c z y kielni wystarczy c z ę s t o 10, a bywa że 5 marek na g o d z i n ę . O l s z t y ń s c y lekarze, k t ó r z y wypowiedzieli u m o w y o p r a c ę uważają, ż e satysfakcjonującą r e k o m p e n s a t ą dla lekarza p e ł n i ą c e g o c a ł o d o b o w y dyżur będzie stawka w y n o s z ą c a 12 złotych za g o d z i n ę . Dotychczas o t r z y m y w a l i za g o d z i n ę d y ż u r u cztery z ł o t e . C z y tylko p i e n i ą d z e m o g ą s t a n o w i ć bodziec do efektyw­ nej pracy? Z d a n i e m N o r m a n a R. Augustine, prezesa L o k h e e d M a r t i n Corporation, pie­ niądze nie są p o d s t a w o w y m c z y n n i k i e m m o t y w u j ą c y m do pracy. Jeśli płaca jest niska będzie w y w o ł y w a ć niezadowolenie, jeśli wynagrodzenie przekroczy p o z i o m d a j ą c y satysfakcję, nie stanowi dodatkowego b o d ź c a do wydajniejszej i lepszej pracy [ N o r ­ man R. Augustine, „ R e s h a p i n g an Industry. L o k h e e d M a r l i n s ' s Survival Story", H a ­ rvard Business R e v i e w , M a y - J u n e 1997]. W tym k o n t e k ś c i e n a l e ż y z a u w a ż y ć , że c z y n n i k i n i e m a t e r i a l n e mają obok b o d ź ­ ców materialnych r ó w n i e istotne, a często d e c y d u j ą c e znaczenie w zespole d z i a ł a ń motywacyjnych. P o c h w a ł a p r z e ł o ż o n e g o , d y p l o m uznania, zaproszenie na spotkanie w gronie p r z e ł o ż o n y c h , prezentacja w p i ś m i e z a k ł a d o w y m to b o d ź c e , które w z m a c n i a ­ ją m o t y w a c j ę do pracy. Kontakt p r z e ł o ż o n e g o z p o d w ł a d n y m nie musi o d b y w a ć s i ę w s p o s ó b mocno sformalizowany. W czasach funkcjonowania korporacji ponadnaro­ dowych, w a ż n ą s p r a w ą dla pracownika b ę d z i e r o z m o w a telefoniczna. Istotną r o l ę o d ­ grywają ż y c z e n i a imieninowe, czy noworoczne. Jeszcze w i ę k s z ą w a g ę b ę d ą m i a ł y : list osobisty, czy p o c h w a ł a na zebraniu z e s p o ł u . W i d o c z n y m d o w o d e m uznania jest o c z y ­ wiście awans. Jednym z w a ż n y c h e l e m e n t ó w w m o t y w o w a n i u pracownika, nie zawsze j e s z c z e w Polsce dostrzeganym, jest kierowanie na szkolenia. S h e l l wydaje na szkolenie k a ż ­ dego 2400 d o l a r ó w rocznie. H o l d i n g A B B w y d a ł w Polsce na szkolenie o k o ł o 1500 p r a c o w n i k ó w ponad jeden m i l i o n dolarów. Szkolenie pracownika ma w a ż n e znaczenie w okresie c i ą g ł y c h z m i a n na rynku i znacznej d y n a m i k i otoczenia. W U n i i Europej­ skiej na szkolenie statystycznego p r a c o w n i k a przeznacza s i ę rocznie od 500 do 1500 ecu. W Polsce, masowe szkolenia prowadzi się s z c z e g ó l n i e w tych firmach, w k t ó r y c h m e n e d ż m e n t czuje rynek, jak na p r z y k ł a d w Z a k ł a d a c h M e c h a n i c z n y c h Legmet w L e ­ gnicy, gdzie nie s z c z ę d z o n o p i e n i ę d z y na w y n a j ę c i e specjalistycznych .firm dorad­ czych. Na szkolenia Legmet o k o ł o 0,35 procent rocznej w a r t o ś c i sprzedaży, o k o ł o 500 z ł r o c c z n i e na jednego szkolonego [zob. szerzej: A n d r z e j Gersten, F i r m y k s z t a ł c ą pra­ cowników. R z e c z p o s p o l i t a nr 1 4 0 z 1 8 c z e r w c a 1997 r.]. Poznawanie n o w y c h p r o d u k ­ tów i s p o s o b ó w b a d a ń r y n k u , reakcji na zachowania s p o ł e c z n e i technik obsługi klienta jest n i e z b ę d n e w s p e ł n i a n i u misji i c e l ó w firmy, a to z k o l e i jest warunkiem satysfakcji z pracy i m o ż l i w o ś c i awansu. Dzięki u m i e j ę t n e m u p o ł ą c z e n i u b o d ź c ó w materialnych i niematerialnych m o ż n a d o k o n a ć ich p r z e k s z t a ł c e n i a w motywy, dzięki czemu udaje się p o d t r z y m y w a ć u p r a c o w n i k ó w ducha p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i , w y w o ł a ć k r e a t y w n o ś ć i inicjatywę. W a m e r y k a ń s k i e j firmie 3M z M a p l e w o o d (tu w y m y ś l o n o samoprzylepne karteczki na k r ó t k i e notatki) pracownikom pozostawia się p e ł n ą inicjatywę. P r a c o w n i ­ c y 3 M posiadają s p o r ą s w o b o d ę w realizacji w ł a s n y c h p o m y s ł ó w twierdzi L . D . D e Simone, prezes 3 M [ „ H a r v a r d Business R e v i e w " November-December 1995]. M o g ą

oni p r z e z n a c z a ć 15 proc. swego czasu pracy na w ł a s n e p o m y s ł y , bez konieczności uzyskiwania zgody kierownictwa. Kierowanie w 3M opiera się na zaufaniu kierownic­ twa do p r a c o w n i k ó w . N i e k t ó r z y pracownicy laboratoriów, a jest ich łącznie osiem tysięcy, nie mają kontaktu z p r z e ł o ż o n y m i nawet przez p ó ł roku. Taka sytuacja mobili­ zuje do samodzielnego podejmowania nowatorskich d z i a ł a ń , sprzyja innowacyjności, udoskonalaniu dotychczasowych i tworzeniu nowych p r o d u k t ó w , które zapewniają skokowe przyrosty d o c h o d ó w firmy. Z kolei w innej a m e r y k a ń s k i e j firmie Thermo Electron z Masachusetts system motywacyjny opiera się na obiektywnej ocenie wkła­ du pracy. Pracownicy są poinformowani, że jeśli projekt się nie powiedzie z przyczyn obiektywnych, to kierownictwo nie w y c i ą g n i e negatywnych konsekwencji. Negatyw­ ny w y n i k przyjmowany jest j a k o koszt p o d j ę t e g o r y z y k a i traktowany jest jako sygnał do zmiany celu lub z a ł o ż e ń technicznych zadania. Pracownicy, k t ó r z y osiągną założo­ ne cele marketingowe o t r z y m u j ą o d p o w i e d n i ą gratyfikację, w w i e l u przypadkach tak­ że w postaci preferencyjnych u d z i a ł ó w w firmie. W w y n i k u takiej polityki motywacyj­ nej z blisko 12.000 p r a c o w n i k ó w o k o ł o stu ma udziały Thermo Electron o wartości m i l i o n a i więcej d o l a r ó w . Prezes Thermo Electron, George N. Hatsopoulos twierdzi, że podstawym celem m e n e d ż m e n t u b y ł o stworzenie w p r z e d s i ę b i o r s t w i e takiej atmos­ fery, w której pracownicy czują s i ę partnerami, n i e z a l e ż n i e od pozycji w hierarchii organizacyjnej. O sile w e w n ę t r z n e j motywacji w skutecznym d z i a ł a n i u na rynku ś w i a d c z y inny p r z y k ł a d , tym razem z N i e m i e c . W latach sześćdziesiątych H e i n z Hankammer stwier­ dził, że na rynku istnieje nisza na filtry dla gospodarstw d o m o w y c h . Skonstruował w i ę c system filtrujący B r i t a , c h o d z i ł od mieszkania do mieszkania i wyjaśniał korzyści j a k i e zapewnia jego produkt. Po pierwszych niepowodzeniach w kraju przeniósł się do S t a n ó w Zjednoczonych. Dzisiaj jego firma zatrudnia 600 o s ó b i osiąga obroty rzędu 300 m i n DM oraz kontroluje 85 procent ś w i a t o w e g o r y n k u filtrów dla gospodarstw d o m o w y c h , konkurując z powodzeniem z producentami z Japonii i S t a n ó w Zjednoczo­ nych. D z i a ł a l n o ś ć m o t y w a c y j n a m e n e d ż e r a jest o tyle skuteczna, o ile b ę d z i e pracować on w s p o s ó b zorganizowany i konsekwentny, a decyzje b ę d z i e p o d e j m o w a ć tylko w tych sprawach, w k t ó r y c h jest kompetentny. W innym przypadku postrzegany może b y ć przez p o d w ł a d n y c h jako kierownik nieudolny. P r z e ł o ż o n y p o w i n i e n m i e ć odwagę p r z y z n a ć się do p o p e ł n i o n e g o b ł ę d u i u m i e ć p r z y j m o w a ć k r y t y k ę . Dobre kierowanie opiera się na wzajemnym zaufaniu, które jest istotnym c z y n n i k i e m wzmacniającym standardowe metody motywowania. Kryteria oceny w organizacji, z a r ó w n o przełożo­ nego i p o d w ł a d n e g o , powinny b y ć jednolite. Tolerancja n i e d o c i ą g n i ę ć w ł a s n y c h impli­ kuje r o z p r z ę ż e n i e w p o d l e g ł e j organizacji. Obrona i n t e r e s ó w i d b a ł o ś ć o podwładnych jest w a ż n y m c z y n n i k i e m d e t e r m i n u j ą c y m w i ą z a n i e c e l ó w w ł a s n y c h p o d w ł a d n y c h z celami organizacji [Blanchard, Johnson, 1992, s. 37; K r ó l i k , 1993, s. 5]. W a ż n y m , a w wielu przypadkach podstawowym c z y n n i k i e m m o t y w u j ą c y m , jest m o ż l i w o ś ć samorealizacji w wykonywanej pracy. Jeśli praca odpowiada indywidual­ n y m uzdolnieniom, jest zgodna z z a m i ł o w a n i a m i i zaspokaja ż y c i o w e ambicje jednost­ ki - to spełnia warunki samorealizacji i ma decydujący w p ł y w na wzmocnienie efektu

motywacji. „W najlepszych organizacjach ludzie w i d z ą samych siebie j a k o pracują­ cych w jednym k r ę g u , niby d o o k o ł a jednego s t o ł u " - stwierdza Robert Towsend [ 1974, s.149]. S t a n i s ł a w K o w a l e w s k i [1984, s.262-263] p o d k r e ś l a , że n a j b l i ż s z a i d e a ł u samo­ realizacji jest p r a c a , k t ó r a o d p o w i a d a z d o l n o ś c i o m , z a m i ł o w a n i o m i a m b i c j o m u c z e s t n i k a o r g a n i z a c j i , w szerokim zakresie a n g a ż u j e posiadane kwalifikacje, stwa­ rza lepsze warunki samokontroli, jest bardziej samodzielna, zapewnia w p ł y w na kształ­ towanie metod wykonawstwa, jest k o m p l e k s o w a , stanowi element przydatny w i ę k s z e j całości (a ta znana jest w y k o n a w c y ) , p r z y c z y n i a s i ę do zaspokajania potrzeb s p o ł e c z ­ nych, sprawiedliwie i ż y c z l i w i e przyjmowana jest przez p r z e ł o ż o n y c h i w s p ó ł p r a c o w ­ ników, stwarza m o ż l i w o ś c i przekazywania „w g ó r ę " n o w y c h inicjatyw. D o b ó r skutecz­ nych s k ł a d n i k ó w motywowania jest sztuką, k t ó r a opiera się na kombinacji b o d ź c ó w materialnych i niematerialnych. Na tą s a m ą o s o b ę , w z a l e ż n o ś c i od sytuacji, silniej m o g ą o d d z i a ł y w a ć raz b o d ź c e jednego rodzaju, a i n n y m razem rodzaju drugiego. W y ­ nagrodzenie, dodatki, premie i inne b o d ź c e ekonomiczne b ę d ą skuteczne w p r z e w a ż a ­ jących przypadkach, kiedy p o d w ł a d n y ma t r u d n ą s y t u a c j ę materialną. W innej sytu­ acji, gdy s p r a w ą p i e r w s z o p l a n o w ą jest dobra atmosfera w pracy, m o ż l i w o ś ć samoreali­ zacji, poczucie stabilizacji - w a ż n i e j s z e b ę d ą b o d ź c e m a j ą c e charakter niematerialny. N a l e ż y jednak p o d k r e ś l i ć , że motywowanie oparte ł ą c z n i e na obu grupach b o d ź c ó w jest c z y n n i k i e m istotnie w z m a c n i a j ą c y m m o t y w a c j ę pracownika do uczestnictwa w organizacji z e s p o ł o w e g o działania. I przeciwnie - niewłaściwie dobrany system b o d ź ­ c ó w demobilizuje pojedynczych p r a c o w n i k ó w i powoduje r o z p r z ę ż e n i e w organizacji. Na p r z y k ł a d w z a k ł a d a c h HarIey-Davidson w a ż n i e j s z e decyzje dyskutowane są na fo­ rum całej z a ł o g i . Efektem ostatnio prowadzonej dyskusji jest decyzja o budowie nowe­ go z a k ł a d u w Kansas City. Dzięki upowszechnieniu w ś r ó d załogi Lockheed M a r t i n udało się r o z w i ą z a ć problem z g ł o s z o n y przez kontrachenta. O t ó ż N A S A z a ż ą d a ł a zmniejszenia wagi zbiornika paliwa rakiety n o ś n e j promu kosmicznego o o k o ł o 800 funtów. Z e s p ó ł i n ż y n i e r ó w p r o p o n o w a ł zbudowanie zbiornika z superlekkich s t o p ó w . Jeden z r o b o t n i k ó w z a p r o p o n o w a ł natomiast, by z r e z y g n o w a ć z malowania dotych­ czas budowanych z b i o r n i k ó w , które po 8 minutach lotu i zużyciu paliwa zrzucane są do oceanu. 200 g a l o n ó w farby z u ż y w a n e j na malowanie p o j e m n i k ó w z w i ę k s z a ł o ich w a g ę w ł a ś n i e o owe nadmierne 800 funtów. R z e c z y w i ś c i e funkcjonująca firma nie tylko sama się zmienia, p o n i e w a ż z m i e n i a j ą się w c h o d z ą c y w jej s k ł a d ludzie i środki rzeczowe, lecz r ó w n i e ż w c i ą ż zmienia się jej otoczenie s p o ł e c z n e i techniczne. W z w i ą z k u z t y m , istnieje k o n i e c z n o ś ć doskonalenia struktur organizacyjnych i informacyjnych, k i e r o w n i c z y c h i w y k o n a w c z y c h , a t a k ż e systemu pobudzania. Jego s k u t e c z n o ś ć u z a l e ż n i o n a jest w d u ż y m stopniu od jednolito­ ści funkcjonującego w firmie (instytucji) systemu motywacyjnego, s p r a w n o ś c i w s p ó ł ­ działania, a t r a k c y j n o ś c i i s k u t e c z n o ś c i zastosowanych ś r o d k ó w pobudzania. Jednoli­ tość systemu motywacyjnego powinna z o s t a ć zbudowana na bazie jego k o n k r e t n o ś c i i k o m u n i k a t y w n o ś c i , co sprzyja przejrzystości d z i a ł a ń kierowniczych. P o n i e w a ż rynek ciągle się zmienia, praktycznie nie ma dnia, by nie m o ż n a c z e g o ś u s p r a w n i ć w produk­ cie, dystrybucji i o b s ł u d z e klienta.

Usprawnienie w s p ó ł d z i a ł a n i a polega na doskonaleniu metod koordynowania d z i a ł a n i a m i p o d w ł a d n y c h i kooperowania m i ę d z y stanowiskami i k o m ó r k a m i organi­ zacyjnymi, co jest n i e z b ę d n e jeśli chcemy u z y s k a ć efekt synergii. Usprawnienie współ­ d z i a ł a n i a p o l e g a ć b ę d z i e w i ę c na doskonaleniu zgrania u c z e s t n i k ó w organizacji w re­ alizacji z a d a ń o k r e ś l o n y c h r e g u ł a m i technologii produkcji czy o b s ł u g i klienta. System pobudzania jest skuteczny, j e ś l i jest odpowiednio atrakcyjny dla pod­ w ł a d n y c h . Jeżeli p r z e ł o ż o n y dysponuje n i e w i e l k ą skalą b o d ź c ó w , to m o ż n a się spo­ d z i e w a ć , że b ę d z i e m i a ł m i n i m a l n y w p ł y w na sprawne wykonawstwo z a d a ń swoich p o d w ł a d n y c h . Z czasem s k u t e c z n o ś ć jego kierowania b ę d z i e m a l a ł a , a p o d w ł a d n i będą p o d c h o d z i l i do swoich o b o w i ą z k ó w z dystansem. K i e r o w n i k nie powinien stosować b o d ź c ó w , k t ó r e w odbiorze s p o ł e c z n y m nie są akceptowane, a m o g ą go w oczach pod­ w ł a d n y c h o ś m i e s z y ć . Na p r z y k ł a d , nie powinno d a w a ć się n a g r ó d p i e n i ę ż n y c h o nie­ wielkiej w a r t o ś c i lub nie r ó ż n i c o w a ć p o d w y ż e k płac m i m o ewidentnej różnicy wkładu pracy w d z i a ł a l n o ś ć firmy. N i e n a l e ż y r ó w n i e ż z a w ę ż a ć zakresu stosowanych bodźców t y l k o do k i l k u przyjętych rutynowo. Doskonalenie systemu pobudzania o d b y w a ć po­ w i n n o się zgodnie z w y m i e n i o n y m i w c z e ś n i e j zasadami motywowania.

4. System nakazowy

R y s . 11. B o d ź c e o charakterze nakazowym w organizacji

System b o d ź c ó w o charakterze m o t y w a c y j n y m w y m a g a w w i e l u przypadkach od­ d z i a ł y w a ń o wymiarze kategorycznym (nie d o p u s z c z a j ą c y m sprzeciwu). W praktyce w skład b o d ź c ó w o charakterze nakazowym w c h o d z ą : n a k a z y , z a k a z y , p o l e c e n i a ; a tak­ że: zarządzenia i wytyczne. Ich c e c h ą w s p ó l n ą jest ściśle bezwarunkowy tryb w y k o ­ nawczy, nie p o d l e g a j ą c y ocenie i dyskusji s p o s ó b podania polecenia. N a k a z y w a n i e ma szczególne zastosowanie w warunkach, gdzie s k ł a d a j ą c e s i ę na proces pracy c z y n n o ś c i wykonawcze m u s z ą b y ć realizowane d o k ł a d n i e , a w i ę c nie dopuszcza się ż a d n y c h od­ stępstw od p r z e p i s ó w (instrukcji, r e g u ł ) p o s t ę p o w a n i a . Ten typ b o d ź c ó w ma s z c z e g ó l ­ ne znaczenie w tych d z i a ł a n i a c h , gdzie w y s t ę p u j e z a g r o ż e n i e ż y c i a lub zdrowia pra­ c o w n i k ó w i k l i e n t ó w (na p r z y k ł a d na promach i statkach, w szpitalach i przychod­ niach), zachodzi n i e b e z p i e c z e ń s t w o zniszczenia ś r o d o w i s k a naturalnego lub doprowa­ dzenia do katastrofy (w trakcie p r z e w o z ó w p a s a ż e r s k i c h koleją, autobusami), istnieje p r a w d o p o d o b i e ń s t w o , iż w przypadku z a k ł ó c e ń procesu technologicznego p o w s t a n ą nieodwracalne straty. Nakaz jest ustnym lub pisemnym poleceniem ś c i ś l e o k r e ś l o n e g o i bezwarunkowe­ go działania w y d a n y m przez uprawnionego p r z e ł o ż o n e g o , k t ó r e m u należy s i ę bez­ względnie p o d p o r z ą d k o w a ć . Takim uprawnionym p r z e ł o ż o n y m jest najczęściej kie­ rownik, k t ó r e m u podlega p o d w ł a d n y . Jednak w o k r e ś l o n y c h przypadkach (np. spowo­ dowania p o ż a r u lub jego z a g r o ż e n i a albo doprowadzenia do z a g r o ż e n i a innego typu) funkcję p r z e ł o ż o n e g o (a w i ę c osoby wydającej polecenia) m o ż e spełniać osoba o upraw­ nieniach inspektora ochrony p r z e c i w p o ż a r o w e j lub B H P . Zakaz jest poleceniem zaniechania wykonania o k r e ś l o n y c h c z y n n o ś c i . Na p r z y k ł a d powszechnie znany przez k i e r o w c ó w zakaz parkowania zabrania b e z w z g l ę d n i e p o z o ­ stawiania pojazdu w w y z n a c z o n y m miejscu. Z a r ó w n o nakazy jak i zakazy m o g ą b y ć przekazywaniu ustnie, na p i ś m i e lub w y s t ę p o w a ć w postaci z n a k ó w graficznych, a nawet umownych s y g n a ł ó w d ź w i ę k o w y c h i ś w i e t l n y c h . Polecenie jest n a ł o ż e n i e m na p o d w ł a d n e g o o b o w i ą z k u wykonania c z y n n o ś c i . Sto­ suje się tam, gdzie nie ma potrzeby ścisłego o k r e ś l a n i a r e g u ł p o s t ę p o w a n i a . P r a w i d ł o ­ wo s f o r m u ł o w a n e polecenie powinno b y ć konkretne, komunikatywne i realne.

Rys. 12. Rodzaje p o l e c e ń

Z A S A D Y FORMUŁOWANIA POLECEŃ

• K o n k r e t n o ś ć zachowana jest w ó w c z a s , kiedy p r z e ł o ż o n y jednoznacznie sprecy­ zuje g ł ó w n y lub p o m o c n i c z y ( c z ą s t k o w y ) cel działania. Pozwala to na podziele­ nie zadania na d z i a ł a n i a i c z y n n o ś c i oraz zgodnie z z a s a d ą p o d z i a ł u pracy oraz powierzenie ich w y k o n a n i a odpowiednio przygotowanym p o d w ł a d n y m (specja­ listom). Polecenie konkretne winno b y ć jasno sprecyzowane, określać siły i środki, wskazuje dokładnie w y k o n a w c ą i w y t y c z a ć termin z a k o ń c z e n i a działania (przed­ sięwzięcia). • K o m u n i k a t y w n o ś ć w y r a ż a się w d o k ł a d n y m w y j a ś n i e n i u istoty wydanego pole­ cenia (postawionego zadania). Jego t r e ś ć powinna b y ć na tyle s z c z e g ó ł o w a , by nie d o p u s z c z a ł a niezrozumienia lub d o w o l n o ś c i w interpretacji. N a l e ż y unikać w i ę c zbytniej prostoty i u o g ó l n i e ń , a t a k ż e p o l e c e ń zbyt rozbudowanych w for­ mie i treści. • R e a l n o ś ć w y r a ż a się w dostosowaniu p o l e c e ń do r e a l i ó w działania. Zastosowanie ma tutaj p o d e j ś c i e sytuacyjne w organizowaniu d z i a ł a n i a z e s p o ł o w e g o . Ozna­ cza to, że cele n a l e ż y o k r e ś l a ć na m i a r ę posiadanych technologii, ś r o d k ó w i m o ż l i w o ś c i p o d w ł a d n y c h . Zadania trzeba stawiać opierając się na znajomości p o d w ł a d n y c h i realiów, w j a k i c h p r z e b i e g a ć b ę d z i e i c h wykonanie. Stawianie c e l ó w i z a d a ń nierealnych p o d w a ż a autorytet k i e r o w n i k a , w p ł y w a negatywnie na s p r a w n o ś ć w i ę z i organizacyjnych i prowadzi n a j c z ę ś c i e j do konfliktów. Jest t e ż nieskuteczne z prakseologicznego i marketingowego punktu widzenia. N i e m o ż n a na p r z y k ł a d k i e r o w c y autobusu polecić, by z a b r a ł w i ę c e j p a s a ż e r ó w niż p r z e w i d u j ą to przepisy, b o w i e m w ten s p o s ó b n a r a ż a się dobro i ż y c i e klienta. N i e m o ż n a n a k a z y w a ć sprzedawcy wprowadzenia d o obrotu przeterminowanej ż y w n o ś c i , b o w i e m w ten s p o s ó b nie tylko ł a m i e się przepisy i p o s t ę p u j e nie­ etycznie, lecz przede w s z y s t k i m n a r a ż a s i ę zdrowie lub ż y c i e klienta. Z o b . M a r e k G r z y b o w s k i , „ S p r z e d a w c a ( p ) o b u d z o n y " . P e r s o n e l n r 1 , sty­ c z e ń 1997.

Zakazy, nakazy i polecenia są w a ż n y m i n a r z ę d z i a m i kierowania ludźmi w działal­ n o ś c i marketingowej. M a j ą one istotne znacznie w usprawnieniu o b s ł u g i klienta i trans­ feru w a r t o ś c i m i ę d z y producentem i n a b y w c ą . Obok koordynacji i synchronizacji d z i a ł a ń z e s p o ł ó w ludzkich w ramach p r z e d s i ę w z i ę ć marketingowych oraz b o d ź c ó w materialnych i niematerialnych d e c y d u j ą w w i e l u przypadkach o zapewnieniu dostar­ czenia k l i e n t o w i p e ł n e g o zestawu w a r t o ś c i zawartego w produkcie ( u s ł u d z e ) .

Podsumowanie K a ż d y kierownik posiada formalne uprawnienia do kierowania p o d w ł a d n y m i . M o g ą one zostać w z m o c n i o n e m o ż l i w o ś c i a m i w y n i k a j ą c y m i z w ł a d z y opartej na autorytecie lub w y n i k a j ą c e j z charyzmy. Posiadanie w ł a d z y daje p o d m i o t o w i k i e r u j ą c e m u m o ż l i ­ w o ś ć o d d z i a ł y w a n i a na podmioty kierowane za p o ś r e d n i c t w e m mniej lub bardziej sze­ rokiej gamy b o d ź c ó w . Ten s p o s ó b k i e r o w a n i a n a z y w a s i ę pobudzaniem i polega na o d d z i a ł y w a n i u kierownika na p o d w ł a d n e g o za p o m o c ą d o s t ę p n y c h sobie b o d ź c ó w , tak by w y k o n y w a ł on zadania zgodnie z intencjami k i e r o w n i k a i celami organizacji. P o b u ­ dzanie jest d z i a ł a n i e m regulacyjnym, co o z n a c z a , że rodzaje i zakres stosowania b o d ź ­ ców kierownik u z a l e ż n i a od o s o b o w o ś c i p o d w ł a d n y c h i ról, jakie spełniają w organi­ zacji. B o d ź c e są zbiorem s t a n ó w otoczenia, p o l e c e ń k i e r o w n i k a i motywacji p o d w ł a d n e ­ go. Z a p o m o c ą b o d ź c ó w sobie d o s t ę p n y c h k i e r o w n i k m o ż e w y w i e r a ć taki w p ł y w n a p o d w ł a d n e g o , aby r e a l i z o w a ć cele organizacji. N i e ma on natomiast w p ł y w u na te bodźce, k t ó r e w y n i k a j ą ze s t a n ó w otoczenia ( n a p r z y k ł a d działania interpersonalne), czy sytuacji n i e z a l e ż n y c h od p r z e ł o ż o n e g o i p o d w ł a d n e g o (np. sytuacja na r y n k u pra­ cy). N a j o g ó l n i e j s z y p o d z i a ł b o d ź c ó w obejmuje b o d ź c e materialne ( p ł a c a , nagrody) i niematerialne (uznanie grupy, p r z e ł o ż o n e g o , satysfakcja z wykonywanej pracy). Jed­ ne i drugie są o d d z i a ł y w a n i e m na potrzeby i o c z e k i w a n i a c z ł o w i e k a . Trzeba b o w i e m p a m i ę t a ć , że jednostka d z i a ł a nie t y l k o p o d w p ł y w e m potrzeb, ujmowanych bardzo często w s p o s ó b bardzo uproszczony. Istotnym, a c z ę s t o d e c y d u j ą c y m c z y n n i k i e m mo­ tywacyjnym są preferowane przez nią w a r t o ś c i . M o g ą one p r z y b i e r a ć w y m i a r mate­ rialny i niematerialny. W zależności od indywidualnych o c z e k i w a ń i sytuacji, raz w i ę k ­ szą siłę przypisuje s i ę w a r t o ś c i o m materialnym, a i n n y m razem - niematerialnym. C z ę ­ sto zdarza s i ę , że dobra atmosfera pracy, uznanie grupy s p o ł e c z n e j , c z y m o ż l i w o ś ć samorealizacji są p r z e d k ł a d a n e nad lepsze wynagrodzenie w ś r o d o w i s k u n i e k o l e ż e ń s k i m i organizacji nieudolnie kierowanej. Z n a j o m o ś ć preferowanych przez p o d w ł a d ­ nego w a r t o ś c i stanowi w d z i a ł a l n o ś c i kierowniczej w a ż n y , a c z ę s t o podstawowy waru­ nek sprawnego pobudzania do d z i a ł a n i a zgodnie z celami organizacji. Jest to d z i a ł a n i e z ł o ż o n e . Pobudzanie obejmuje nakazywanie, harmonizowanie i motywowanie. W s k ł a d b o d ź c ó w o charakterze n a k a z o w y m w c h o d z ą : nakazy, zakazy, polecenia, a t a k ż e z a ­ r z ą d z e n i a i wytyczne. System nakazowy nie wyczerpuje w s z y s t k i c h m o ż l i w o ś c i o d d z i a ł y w a n i a p r z e ł o ż o ­ nego na p o d w ł a d n y c h . Ich praca b ę d z i e skuteczna, racjonalna, ekonomiczna, efektyw­ na i korzystna dla organizacji, jeśli zostanie w ł a ś c i w i e zharmonizowana. H a r m o n i z o ­ wanie jest c z y n n o ś c i ą k i e r o w n i c z ą , k t ó r a polega na u p o r z ą d k o w a n i u z d a r z e ń w odpo­ wiedniej ilości, j a k o ś c i i we w ł a ś c i w y m czasie. Jego w y n i k i m o g ą p r z y n i e ś ć skutek w y m i e r n y ( e k o n o m i c z n y ) lub niewymierny (estetyczny). C e l e m harmonizacji jest ta­ kie dobranie e l e m e n t ó w organizacji (stanowisk k i e r o w n i c z y c h i w y k o n a w c z y c h ) , ż e b y przy w y k o n y w a n i u w s p ó l n e g o zadania o s i ą g n ą ć jak n a j w y ż s z y poziom s p r a w n o ś c i działania. C e l e m harmonizacji działań p o d w ł a d n y c h m o ż e b y ć maksymalizacja efektu,

albo m i n i m a l i z a c j a n a k ł a d ó w i w y s i ł k u . Harmonizacja przyjmuje formą koordynacji albo synchronizacji. W w y n i k u w ł a ś c i w e g o pobudzania i koordynowania d z i a ł a ń uzy­ skujemy efekt synergii. K a ż d y c z ł o w i e k c z y m ś się interesuje, pragnie o s i ą g n ą ć c o ś konkretnego lub ideal­ nego, ma w i ę c motyw, który sprawia, że dana osoba wykazuje g o t o w o ś ć celowego zachowania się. Zintegrowany z e s p ó ł m o t y w ó w - to motywacja. M o t y w o w a n i e polega na w p ł y w a n i u na zachowanie się na podmiot kierowany za p o ś r e d n i c t w e m takich bodź­ c ó w , k t ó r e z o s t a n ą przez niego p r z e k s z t a ł c o n e w motywy. Skuteczne motywowanie u w z g l ę d n i a ć powinno następujące zasady p o s t ę p o w a n i a : indywidualizacji, konkretno­ ści, k o m p l e k s o w o ś c i , s y s t e m a t y c z n o ś c i , n a u k o w o ś c i , b e z p o ś r e d n i e g o w i ą z a n i a nagro­ dy / kary z p r z y c z y n ą oraz unikania udzielania reprymendy w o b e c n o ś c i innych osób. Efekt o d d z i a ł y w a n i a motywacyjnego p r z e ł o ż o n e g o jest wzmocniony, j e ś l i praca od­ powiada z d o l n o ś c i o m , z a m i ł o w a n i o m i ambicjom p o d w ł a d n e g o . Zadaniem przełożo­ nego jest doskonalenie systemu p o b u d z a n i a poprzez s y s t e m a t y z a c j ę d z i a ł a l n o ś c i rozkazodawczej, usprawnianie w s p ó ł d z i a ł a n i a i p o d w y ż s z a n i e a t r a k c y j n o ś c i narzędzi oddziaływania na podwładnych.

Problemy do przemyślenia: 1. Na c z y m polega pobudzanie? 2.

Jakie czynniki p o w o d u j ą powstanie m o t y w ó w inspirujących j e d n o s t k ę do dzia­

łania? 3.

Scharakteryzuje pozytywne efekty harmonizowania w firmie?

4. Na jakiej bazie opiera się system motywowania? 5. Jakie zasady powinien p r z e s t r z e g a ć szef firmy w procesie motywowania? 6. Jakiego typu b o d ź c a m i dysponuje k i e r o w n i k ? 7. Jakie nakazy i zakazy o b o w i ą z u j ą w znanej ci firmie? C z y są one uzasadnione?

LITERATURA: 1 . A R M S T R O N G M . , Z a r z ą d z a n i e zasobami l u d z k i m i . Strategia i działania. W y d a w n i c t w o Profesjonalnej Szkoły B i z n e s u , K r a k ó w 1996. 2. B E N A R S K 1 A . : M a t e r i a ł y pomocnicze do ć w i c z e ń z organizacji i z a r z ą d z a n i a . T o m I. Uniwersytet M i k o ł a j a Kopernika, T o r u ń 1991. 3 . B L A N C H A R D K . , J O H N S O N S.: Jednominutowy m e n e d ż e r . P W E , Warszawa 1992. 4 . B L A N C H A R D K . , H E R S E Y R : Management o f organizational Behavior: U t i l i z i n g H u m a n Resources. T h i r d E d i t i o n ,

P r e n t i c e - H a l l , Inc., N e w Jersey

1977. 5. B O R K O W S K A S.: Jak w y n a g r a d z a ć ? Instytut Organizacji i Z a r z ą d z a n i a w P r z e m y ś l e „ O R G M A S Z " , Warszawa 1992. 6. G R Z Y B O W S K I M . : Personel z motywem, Ż y c i e Gospodarcze nr 30, 1997 r. Effective Management, B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992. 7. G U O I N Y J.: O b n i ż y ć koszty handlowe w p r z e d s i ę b i o r s t w i e . Poltext, Warszawa 1994. „ H o w C a n B i g Companies K e e p the Entrepreneurial Spirit A l i v e ? " , „ H a r v a r d Business R e v i e w " October-November 1995. 8 . H I N G S T O N R : W i e l k a k s i ę g a marketingu, Z n a k - S i g n u m , Warszawa 1992. 9. K I E Ż U N W . : Organizacja pracy w ł a s n e j dyrektora. P W E , Warszawa 1974. 10. K R Ó L I K G . : M o t y w a c j a - k l u c z do e f e k t y w n o ś c i , „ P r z e g l ą d Organizacji", 1993, nr 5. 11. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Podstawy nauk o organizacji i z a r z ą d z a n i u . P W N , Warszawa 1992. 12. K O W A L E W S K I S.: P r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y w ś w i e t l e teorii organizacji. P W E , Warszawa 1984. 13. K U C B . R . : Z a r z ą d z a n i e d o s k o n a ł e . Oskar Master o f B i z n e s , W - w a 1999. 14. M A R T Y N I A K Z . : Elementy metodologii organizowania, P W N W - w a 1975. 15. P E N C J.: Decyzje w z a r z ą d z a n i u . W y d . S z k o ł y profesjonalne, K r a k ó w 1995. 16. P S Z C Z O Ł O W S K I T . : M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, W r o c ł a w 1978. 17. R E Y K O W S K I J . : Z z a g a d n i e ń psychologii motywacji. P W N , Warszawa 1970. 18. S A R A P A T A A . : W a r t o ś ć pomiaru zadowolenia z pracy przy zastosowaniu skali znaczenia i skali rozmiaru, „ S t u d i a Socjologiczne" 1982, nr 3-4 (86-87). 19. S E D L A K K . (redaktor), Jak p o s z u k i w a ć i z j e d n y w a ć najlepszych p r a c o w n i k ó w . W y d a n i e drugie. W y d a w n i c t w o Profesjonalnej S z k o ł y B i z n e s u , K r a k ó w 1996. 20. S T E W A R T G . : Skuteczne z a r z ą d z a n i e s p r z e d a ż ą . W y d a w n i c t w o Profesjonalnej S z k o ł y B i z n e s u , K r a k ó w 1996. 21. S T O N E R J . A . F . , W A N K E L C H . : K i e r o w a n i e . P W E , Warszawa 1992. 22. T O W S E N D R . : Jak z d o b y ć s z k l a n ą g ó r ę organizacji, c z y l i c o r o b i ć , aby nie t ł a m s i ć l u d z i i nie h a m o w a ć rozwoju. K i W , Warszawa 1974.

23. T O N N D O R F H . G . : A B C handlu detalicznego. W y d a w n i c t w o Profesjonalnej S z k o ł y B i z n e s u , K r a k ó w 1996. 24. W I T H E R S J . , V I P P E R M A N C : N a c z y m polega i jak r o b i ć marketing usług. W y d a w n i c t w o M & A Communications P o l s k a Sp. z o.o., M & A Communications Inc., Canada, L u b l i n 1994. 25. Z B I C H O R S K I Z . : Zasady organizacji i k i e r o w n i c t w a . Warszawa 1946. 26. Z B I E G I E Ń - M A C I Ą G L . : W s p ó ł c z e s n e tendencje motywowania do pracy, „ E k o n o m i k a i Organizacja P r z e d s i ę b i o r s t w a " , 1993 , nr 10. 27. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w l u d z k i c h . W s t ę p d o teorii organizacji i kierowania. P W N , Warszawa 1982.

Rozdział 8. KONTROLA

Tematyka 1. K o n t r o l a strategiczna 2. Zadania i rodzaje kontroli. 3. Zasady b u d o w y systemu kontroli 4.

Relacje m i ę d z y planowaniem i k o n t r o l ą

5.

Controlling

Cele k s z t a ł c e n i a Po przestudiowaniu tego r o z d z i a ł u czytelnik powinien u m i e ć : 1. S c h a r a k t e r y z o w a ć istotę kontroli strategicznej; 2.

W y j a ś n i ć regulacyjną rolę funkcji kontrolnej w z a r z ą d z a n i u ;

3. W y m i e n i ć i s c h a r a k t e r y z o w a ć rodzaje kontroli; 4.

W y j a ś n i ć regulacyjną rolę funkcji kontrolnej w z a r z ą d z a n i u ;

5.

S c h a r a k t e r y z o w a ć controlling.

Wprowadzenie K a ż d e d z i a ł a n i e ujęte w formie decyzji w y n i k a j ą c e b ą d ź z realizacji planustrategicznego lub operacyjnego powinno b y ć poddane kontroli, k t ó r a jest p o r ó w n a n i e m w y n i k u d z i a ł a n i a z z a ł o ż o n y m i celami. Strategie i programy ustalają kierunek działal­ n o ś c i firmy, k t ó r e w d r a ż a n e są na podstawie p l a n ó w d z i a ł a n i a o b e j m u j ą c y c h grupy p r z e d s i ę w z i ę ć . W ten s p o s ó b konstrukcje m y ś l o w e zostają p r z e k s z t a ł c o n e w czyny, które są w ł a ś n i e przedmiotem kontroli. W jej zakresie znajduje się p o r ó w n i a n i e czy u d a ł o się p r z e k s z t a ł c i ć w czyn to, co zaplanowano i w ten s p o s ó b osiągnąć wyznaczo­ ne cele. P o r ó w n a n i e wielkości zadanych z rzeczywistymi wskazuje na ewentualne roz­ bieżności w realizacji z a m i e r z e ń ujętych w planie. To tradycyjne pojmowanie kontroli nie jest jednak w pełni u ż y t e c z n e w przy­ padku działań na poziomie strategicznym. Z uwagi na długi okres objęty planem, znaczną z ł o ż o n o ś ć o b j ę t y c h planem organizacji i p r o c e s ó w , a niekiedy t a k ż e nieprzewidywaln o ś ć i n i e p e w n o ś ć p r z e b i e g ó w zjawisk z a c h o d z ą c y c h w otoczeniu firmy czy instytucji, kontrola ex post (polegająca na oczekiwaniu na w y n i k i po realizacji strategii) jest po­ w a ż n y m zaniedbaniem. K o n t r o l ę strategiczną należy raczej p o j m o w a ć jako proces to­ w a r z y s z ą c y planowaniu, a także jako ostatnie ogniwo z a r z ą d z a n i a strategicznego. Proces ten musi z a c z ą ć się z chwilą r o z p o c z ę c i a selekcji z a d a ń ujętych w planowaniu. N a l e ż y jednak p a m i ę t a ć , że praktycznie proces strategicznego planowania charaktery­ zuje się z n a c z n ą n i e p e w n o ś c i ą , która powinna b y ć minimalizowana przez przyjmowa­ nie z a ł o ż e ń z a k ł a d a j ą c y c h ryzyko i u w z g l ę d n i a j ą c y c h korekty działań.

Rys. 1. Kontrola w z a r z ą d z a n i u strategicznym

1. K o n t r o l a strategiczna We wszystkich etapach d z i a ł a n i a każdej organizacji w d ł u g i m czasie w y s t ę p u j ą r ó ż n e g o rodzaju odchylenia i n i e j e d n o z n a c z n o ś c i . Dlatego w trakcie w y k o n y w a n i a przedsięwzięć d ł u g o f a l o w y c h konieczne jest podejmowanie kontroli strategicznej, która spełnia funkcję k o m p e n s u j ą c ą i w ten s p o s ó b ogranicza r y z y k o z a k ł ó c e ń w o s i ą g a n i u c e l ó w p l a n o w a n i a ^ L o n t r o l ę s t r a t e g i c z n ą m o ż n a z d e f i n i o w a ć j a k o d z i a ł a n i e polegają­ ce na c i ą g ł y m sprawdzaniu p l a n ó w strategicznych i ich realizacji pod w z g l ę d e m aktu­ alności i zbieżności z z a ł o ż o n y m i efektami. Podejmuje s i e j ą aby s y g n a l i z o w a ć zagro­ żenia i konieczne zmiany kursu strategicznego.

R y s . 2. Proces kontroli strategicznej

Proces k o n t r o l i strategicznej W procesie planowania strategicznego r o z p o c z y n a j ą c e g o s i ę w punkcie (tO), przyj­ mowanie z a ł o ż e ń ( t l ) jest miejscem struktury zacj i sytuacji decyzyjnej, a j e d n o c z e ś n i e w t y m miejscu powstaje n a j w i ę k s z e r y z y k o wytyczania n i e p r a w i d ł o w y c h d z i a ł a ń , a nawet p r o c e s ó w . Jest to pierwszy obszar kontroli, o b e j m u j ą c y w e r y f i k a c j ę z a ł o ż e ń strategicznych. Z c h w i l ą r o z p o c z ę c i a realizacji strategii (t2) n a l e ż y r o z p o c z ą ć zbiera­ nie informacji d o t y c z ą c y c h r y z y k a i n o w y c h k i e r u n k ó w rozwoju. W t y m miejscu w y ­ chwytuje się wszystkie te problemy, k t ó r e m o g ą się stopniowo u j a w n i a ć w trakcie re­ alizacji strategii w postaci z a k ł ó c e ń , utrudniających działania lub fałszujące obraz ocze­ kiwanych z d a r z e ń . N a d z ó r strategiczny jest o d p o w i e d z i ą na n i e m o ż n o ś ć z a k r e ś l e n i a strategicznego pola decyzyjnego firmy. Jest to w zasadzie c z y n n o ś ć kontrolna nieukierunkowana. W procesie kontroli strategicznej w y r ó ż n i a się trzy typy kontroli: • strategiczny n a d z ó r , • strategiczna kontrola realizacji, •

strategiczna kontrola z a ł o ż e ń .

2. Z a d a n i a i rodzaje k o n t r o l i W literaturze d o t y c z ą c e j funkcji kontroli m o ż n a w y r ó ż n i ć dwa podstawowe poję­ cia. Pierwsze z nich w i ą ż e się z definiowaniem funkcji kontrolowania jako zbioru czyn­ n i k ó w kontrolnych, p o l e g a j ą c y c h na konfrontacji s t a n ó w rzeczywistych z zadanymi oraz drugie, p o l e g a j ą c e na orzekaniu o odchyleniach i precyzowaniu z a l e c e ń bez włą­ czenia w zakres kontroli z a b i e g ó w korekcyjnych (regulacyjnych), k t ó r e n a l e ż ą do oma­ w i a n y c h poprzednio funkcji z a r z ą d z a n i a . Takie p o g l ą d y prezentowane są w wielu przy­ padkach w literaturze polskiej. W naszych r o z w a ż a n i a c h o d r ó ż n i a m y k o n t r o l ę jako funkcję k i e r o w n i c z ą od kon­ troli instytucjonalnej i funkcjonalnej. K o n t r o l a instytucjonalna realizowana jest przez z e w n ę t r z n e organy administracji p a ń s t w o w e j np. N I K , P I H , P a ń s t w o w ą Inspekcję Pra­ cy. K o n t r o l a funkcjonalna s p e ł n i a n a jest w e w n ą t r z firmy przez wyspecjalizowane ko­ m ó r k i funkcjonalne np. kontrola finansowa, kontrola j a k o ś c i , kontrola p r o c e s ó w tech­ n o l o g i c z n y c h . Stanowi ona pomoc dla m e n e d ż e r ó w w realizowaniu przez nich funkcji zarządczej. N i e c o inaczej definiuje s i ę funkcje kontroli w literaturze zagranicznej, szczególnie a m e r y k a ń s k i e j . Funkcje kontroli przypisuje s i ę nie tylko c z y n n o ś c i kontrolnej „sensu stricto", ale zalicza się do niej wszelkie o d d z i a ł y w a n i a kierownicze d o t y c z ą c e korygo­ wania o d c h y l e ń od ustalonych w z o r c ó w .

Rys. 3. Regulacyjna rola kontroli

P r e c y z u j ą c zadania kontroli stwierdzamy, że jest ona k o n i e c z n y m procesem o za­ s a d n i c z y m znaczeniu, który pozwala m e n e d ż e r o m d o p r o w a d z i ć do urzeczywistnienia planów.

P o d e j ś c i e do procesu k o n t r o l i w l i t e r a t u r z e p o l s k i e j F u n k c j ę k o n t r o l n ą w ramach dotychczasowych r o z w a ż a ń m o ż n a w y e k s p o n o w a ć w organizacjach typu w y t w ó r c z e g o , jako k o n t r o l ę : • p o p r z e d z a j ą c ą r e a l i z a c j ę tego procesu ( p r o s p e k t y w n ą ) ; • bieżącą, s p r a w o w a n ą w trakcie real izacji tego procesu;. •

n a s t ę p c z ą ( r e t r o s p e k t y w n ą ) r e a l i z o w a n ą po z a k o ń c z e n i u wytwarzania.

K o n t r o l ę p r o s p e k t y w n ą w i ą ż e się ze sprawdzeniem p o p r a w n o ś c i ustalania wzor­ c ó w działania, to jest struktury operacyjnej procesu w y k o n a w c z e g o i struktury organi­ zacyjnej, w której planowany proces ma być realizowany. Realizacja tej kontroli w i ą ż e się z o c e n ą p o s z c z e g ó l n y c h e t a p ó w konstrukcji planu d z i a ł a n i a i tworzenia struktury organizacyjnej, przez co funkcje planowania i organizowania m a j ą charakter p o s t ę p o ­ wania wielokrotnego. Ten rodzaj kontroli polega na ś l e d z e n i u wykonawstwa w powią­ zaniu go z takimi parametrami, jak ilość, j a k o ś ć , terminy. K o n t r o l a ta sprowadza s i ę do pozyskania z k o m ó r e k organizacyjnych informacji o przebiegu i w y n i k a c h d z i a ł a ń w y ­ konawczych. C h o d z i tu o informacje d o t y c z ą c e zasilania materialno-energetycznego i jego racjonalnego w y k o r z y s t a n i a dla wytworzenia w y r o b ó w gotowych. Te zbiory i n ­ formacji przekazywane są k a n a ł a m i k o m u n i k a c y j n y m i u f o r m o w a n y m i w sferze orga­ nizacyjnej do sztabu kierowniczego. W k o m ó r k a c h w s p o m a g a j ą c y c h m e n e d ż e r ó w i n ­ formacje te są gromadzone, przetwarzane i oceniane, a n a s t ę p n i e konfrontowane z danymi zawartymi w planie działań. W razie wystąpienia o d c h y l e ń od wzorca, w z g l ę d ­ nie pojawienia się g r o ź b y tych o d c h y l e ń , jest to s y g n a ł do uruchomienia odpowiednich działań, z m i e r z a j ą c y c h do i c h likwidacji i p o d j ę c i a n o w y c h decyzji. Funkcja kontrolowania jest s p r z ę ż e n i e m z w r o t n y m w stosunku do innych funkcji zarządzania. Przedstawiamy to na rys. 4.

R y s . 4. Zwrotne s p r z ę ż e n i e informacyjne

W gospodarce rynkowej i organizacjach działających sprawnie p r z e k s z t a ł c e n i e in­ formacji sytuacyjnych w informacje decyzyjne tworzy impuls do eliminacji o d c h y l e ń p o w s t a ł y c h na danym etapie wytwarzania lub relacji z rynkiem. S p r z ę ż e n i e zwrotne p o z w a l a na korelowanie kontrolowania z innnymi funkcjami z a r z ą d z a n i a . Prowadzi to c z ę s t o do moidentyfikacji struktury organizacyjnej, zmiany i przegrupowania nośni­ k ó w d z i a ł a ń , a gdy i to nie zapewnia n i e z b ę d n e j z g o d n o ś c i przebiegu działań z wzor­ c e m , powstaje k o n i e c z n o ś ć zmiany celów. G d y realizacja z a d a ń planowych d o b i e g ł a k o ń c a , dokonuje się kontroli retrospek­ tywnej polegającej na konfrontacji z a ł o ż o n y c h c e l ó w z w y n i k a m i . Ten rodzaj kontroli jest p r z e s ł a n k ą dla oceny s p r a w n o ś c i funkcjonowania organizacji, a t a k ż e i oceny ze­ s p o ł u z a r z ą d z a j ą c e g o z jednej strony, z drugiej zaś trafności i z a s a d n o ś c i koncepcji realizacji, struktury organizacyjnej itp. Tego rodzaju kontrola odgrywa o l b r z y m i ą rolę w procesie „ u c z e n i a się systemu", s z c z e g ó l n i e obecnie, przy przechodzeniu P o l s k i do gospodarki rynkowej i z w i ą z a n y m z t y m brakiem stabilizacji. K o n t r o l a retrospektywna jest istotnym c z y n n i k i e m informa­ c y j n y m dla funkcji planowania i organizowania z a m i e r z e ń przewidzianych w plano­ w a n i u strategicznym. W o m ó w i o n y c h rodzajach kontroli, w c h o d z ą c y c h w zakres kontrolowania jako funkcji z a r z ą d z a n i a , n a j w i ę k s z e znaczenie ma kontrola b i e ż ą c a . Podejście amerykańskie Pragniemy tu p r z e d s t a w i ć drugi nurt p o g l ą d ó w a u t o r ó w zachodnich, a szczególnie a m e r y k a ń s k i c h opierając się na dociekaniach J . A . F Stonera i C h . W a n k l a [1992], Auto­ rzy a m e r y k a ń s c y mają nieco szerszy pogląd na kontrolę. A m e r y k a ń s c y teoretycy i praktycy są zgodni, że dobre k i e r o w n i c t w o potrzebuje skutecznej kontroli. W i e l e c z y n n i k ó w powoduje, że funkcja kontroli jest konieczno­ ścią w y m u s z o n ą następującymi c z y n n i k a m i : •

z m i e n n y m otoczeniem,

•

r o s n ą c a z ł o ż o n o ś c i ą organizacji,

•

błędami pracowników,

•

p o t r z e b ą delegowania u s p r a w n i e ń przez m e n e d ż e r ó w na n i ż s z e szczeble.

Z m i a n a jest n i e u c h r o n n ą c e c h ą otoczenia każdej jednostki organizacyjnej. Poja­ w i a j ą się nowe przepisy i prawa. D z i ę k i funkcji kontrolnej m e n e d ż e r o w i e m o g ą wy­ k r y w a ć zmiany rodzące się otoczeniu. F i r m y rodzinne lub m a ł e p r z e d s i ę b i o r s t w a moż­ na k o n t r o l o w a ć za p o m o c ą prostych działań. Jednak w s p ó ł c z e s n e d u ż e przedsiębior­ stwa w y m a g a j ą bardziej z ł o ż o n y c h s p o s o b ó w kontroli, co pozwala na utrzymanie ja­ k o ś c i wytwarzanych w y r o b ó w i r e n t o w n o ś c i całej organizacji. M e n e d ż e r o w i e popełniają błędy. Polegają one nie tylko na b ł ę d n y c h decyzjach ce­ n o w y c h , ale c z ę s t o nie potrafią p r z e w i d z i e ć zmian w otoczeniu, z a m a w i a j ą nieodpo­ wiednie c z ę ś c i bądź też n i e w ł a ś c i w i e r o z p o z n a j ą problemy organizacyjne, technolo­ giczne, czy finansowe. Przeprowadzona we w ł a ś c i w y m czasie kontrola pozwala na

w y k r y c i e b ł ę d ó w i uchronienie firmy przed konsekwencjami nietrafionych decyzji i niesprawnych d z i a ł a ń . D l a uzyskania w i ę k s z e j s p r a w n o ś c i w d z i a ł a n i u m e n e d ż e r o w i e cedują c z ę ś ć swo­ ich u p r a w n i e ń na n i ż s z e szczeble z a r z ą d z a n i a . F a k t ten nie zmniejsza jednak i c h odpo­ w i e d z i a l n o ś c i przed p r z e ł o ż o n y m i . I w tym w z g l ę d z i e kontrola jest j e d y n y m c z y n n i ­ kiem sprawdzania, czy delegowane uprawnienia są w p e ł n i realizowane. N a l e ż y się z g o d z i ć ze stwierdzeniem zachodnich t e o r e t y k ó w i p r a k t y k ó w , że k o n ­ trola najczęściej budzi nieprzyjemne skojarzenia. U w i e l u p r a c o w n i k ó w pokutuje po­ gląd, że z a g r a ż a ona osobistej w o l n o ś c i i s a m o r z ą d n o ś c i , s z c c z e g ó l n i e gdy narasta ruch na rzecz w i ę k s z e j s a m o d z i e l n o ś c i i samoregulacji jednostek. Z drugiej jednak strony kontrola w jednostkach gospodarczych c z y instytucjach jest konieczna. Stąd t e ż chcąc ją w p e ł n i z a c h o w a ć poszukuje się bardziej p r e c y z y j n y c h n a r z ę d z i . Jest to obec­ nie m o ż l i w e m i ę d z y i n n y m i dzięki powszechnej komputeryzacji. S t o p i e ń i c z ę s t o t l i ­ w o ś ć kontroli n a l e ż y u z a l e ż n i a ć od sytuacji z e w n ę t r z n e j . Na p r z y k ł a d , w okresie rece­ sji pracownicy g o d z ą się na ściślejszą k o n t r o l ę i ograniczenia, zaś w czasach stabiliza­ cji gospodarczej r e g u ł y i ograniczenia uznaje s i ę za nieuzasadnione. W p o g l ą d a c h zachodnich i naszych p r a c o w n i k ó w nauki nadmiar kontroli jest szkodliwy i to z a r ó w n o dla p r z e d s i ę b i o r s t w jak i p r a c o w n i k ó w . K o n t r o l a w w i e l u w y ­ padkach p o g r ą ż a w y k o n a w c ó w w biurokracji lub ogranicza p r z e d s i ę b i o r c z o ś ć i ich inicjatywność,

co w konsekwencji

obciąża e f e k t y w n o ś ć jednostki

organizacyjnej.

Z drugiej jednak strony n a l e ż y s t w i e r d z i ć , że niedostateczne instrumenty kontroli m o g ą s z k o d z i ć realizacji zamie r z e ń planowych. Powoduje to marnowania z a s o b ó w i utrud­ nia realizację c e l ó w . Kontrola nie m o ż e b y ć n ę k a j ą c a . Zdarza się, że n i e k t ó r z y k o n ­ trolerzy zbyt c z ę s t o d o k o n u j ą kontroli na stanowi skach pracy. Pracownik musi z d a w a ć sobie s p r a w ę , że m o ż e b y ć kontrolowany, ale nie w i e kiedy. Stara się on wtedy realizo­ w a ć postawione mu zadaniajak najlepiej, co w konsekwencji w y z w a l a s a m o k o n t r o l ę . A l e ż e b y t o o s i ą g n ą ć n a l e ż y o d d z i a ł y w a ć w y c h o w a w c z o n a p r a c o w n i k ó w . N a przy­ kład: gdy zatrudniamy p r a c o w n i k ó w o niskich kwalifikacjach, którzy nie w y k a z u j ą w i ę k s z e g o zainteresowania swoją pracą, system kontroli na ich stanowiskach w y m a ­ gać b ę d z i e c z ę s t s z e g o i s z c z e g ó ł o w e g o sprawdzania wykonywanej pracy, p o d w z g l ę ­ dem j a k o ś c i i w y d a j n o ś c i pracy. W m i a r ę jednak z a a n g a ż o w a n i a i c z ę ś c i o w e g o zatrud­ nienia p r a c o w n i k ó w o w y ż s z y c h kwalifikacjach, system kontroli w y m a g a ć b ę d z i e mniejszej l i c z b y p u n k t ó w pomiaru, a w y k o n a w c y m o g ą u z y s k a ć w i ę k s z ą s w o b o d ę i z w i ę k s z o n ą o d p o w i e d z i a l n o ś ć . Powinno to w y z w a l a ć u nich s a m o k o n t r o l ę . Po o m ó w i e n i u p o g l ą d ó w na temat kontroli w koncepcji z a c h o d n i e j i a m e r y k a ń ­ skiej przejdziemy do sprecyzowania r o d z a j ó w kontroli w literaturze zachodniej. I tak wliteraturze a m e r y k a ń s k i e j preferuje się cztery podstawowe rodzaje kontroli: •

wstępna,

•

sterująca,

•

akceptująca lub odrzucająca,

•

końcowa.

Kontrola w s t ę p n a niewiele się różni od precyzowanej w literaturze polskiej kontro­ li p o p r z e d z a j ą c e j (prospektywnej) i powinna s t w i e r d z i ć , przed r o z p o c z ę c i e m realiza-

c j i , c z y wszystkie potrzebne zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe z o s t a ł y przewidzia­ ne i odpowiednio zlokalizowane w e d ł u g ilości i j a k o ś c i . Przyjęty plan m o ż e wskazy­ w a ć na zatrudnienie nowych specjalistów, zakup nowych u r z ą d z e ń i m a t e r i a ł ó w oraz przygotowania nowej technologii dla w y r o b ó w gotowych. To wszystko p o w i n n o być przedmiotem b a d a ń kontroli w s t ę p n e j .

Rys. 5. P r z e p ł y w informacji i d z i a ł a n i a przy czterech rodzajach kontroli K o n t r o l a sterująca jest odpowiednikiem naszej kontroli b i e ż ą c e j . Powinna w y k r y ć odchylenia od ustalonych norm b ą d ź celu i u m o ż l i w i ć opracowanie i dokonanie ko­ rekt. . J . A . F Stoner [Stoner, Wankel,1992, s.462] p o r ó w n u j e ten rodzaj kontroli z pro­ wadzeniem samochodu przez k i e r o w c ę . „ K i e r o w c a steruje samochodem tak, by zapo­ biec zjechaniu z drogi lub j e ź d z i e w n i e w ł a ś c i w y m kierunku i d o j e c h a ć do w ł a ś c i w e g o miejsca przeznaczenia". Przytoczony p r z y k ł a d m o ż n a o d n i e ś ć do m e n e d ż e r a , który u z y s k a odpowiednie informacje o z m i a n a c h w otoczeniu lub realizacji ustalonego celu. Kontrola akceptująca w z g l ę d n i e odrzucająca powoduje przyjęcie określonych aspek­ t ó w procedury. Powinny b y ć s p e ł n i o n e wskazane warunki przed zezwoleniem na dal­ sze d z i a ł a n i a . Tego rodzaju kontrola jest szerzej stosowana n i ż inne, p o n i e w a ż umożli­ w i a p o d j ę c i e d z i a ł a ń k o r y g u j ą c y c h w trakcie realizacji programu i stosowana jest jako instrument dodatkowego sprawdzania. C h o d z i tu o rolę b e z p i e c z e ń s t w a i d u ż y c h na­ k ł a d ó w , na p r z y k ł a d przy budowie s a m o l o t ó w , statków, p r z e d s i ę w z i ę ć budowlanych. Ten rodzaj kontroli stwarza dodatkowy margines b e z p i e c z e ń s t w a [Stoner, Wankel, 1992, s.463]. K o n t r o l a k o ń c o w a , jak w y n i k a z samej nazwy, sprawdza w y n i k i k o ń c o w e . Bada p r z y c z y n y o d c h y l e ń od planu lub normy, a uzyskane wnioski wykorzystuje się do zda­ r z e ń p r z y s z ł y c h . Z a r ó w n o w naszych, jak i w zachodnich koncepcjach odnoszonych do funkcji kontrolowania n a j w i ę k s z e znaczenie p r z y w i ą z u j e się do kontroli bieżącej lub sterującej. Rozpatrywanie problemu ex ante pozwala na wykorzystanie nieoczekiwa­ nych okazji lub n a p r a w ę b ł ę d ó w , zaś d z i a ł a n i e ex post m o ż e m i e ć znaczenie dla plano-

wania strategicznego o k r e s ó w przyszłych. Stoner z a u w a ż a , że tak jak siatkarz nie m o ż e c z e k a ć aż piłka upadnie, ż e b y się p r z e k o n a ć , gdzie p o w i n i e n był stać, tak m e n e d ż e r nie m o ż e o c z e k i w a ć na w y n i k i w c h w i l i gdy firma traci e f e k t y w n o ś ć .

3. Z a s a d y budowy systemu kontroli W kontroli w e w n ę t r z n e j jednostek gospodarczych, j a k i w innych rodzajach k o n ­ troli, w y r ó ż n i a m y najczęściej cztery podstawowe fazy, k t ó r e w y n i k a j ą z definicji funk­ cji kontrolnej. Są to: •

ustalenie stanu faktycznego;

•

ustalenie stanu, w y n i k a j ą c e g o z dokumentacji, ewidencji k s i ę g o w e j ;

•

p o r ó w n y w a n i e tych d w ó c h stanów, celem ustalenia z g o d n o ś c i bądź niezgodno­

ści (różnic i o d c h y l e ń ) ; •

wyjaśnienie p r z y c z y n i s k u t k ó w n i e z g o d n o ś c i p o r ó w n y w a l n y c h s t a n ó w i usta­

lenie w n i o s k ó w (organizacyjnych, osobowych, r z e c z o w y c h , dyscyplinarnych i karnych) zmierzających do u s u n i ę c i a usterek, u c h y b i e ń lub n a d u ż y ć oraz podjęcia ś r o d k ó w , k t ó ­ re e l i m i n o w a ł y b y je w p r z y s z ł o ś c i . W pierwszej fazie funkcji kontrolnej ustalenie stanu faktycznego, z a s a d n i c z ą p o d s t a w ę s t a n o w i ą o b o w i ą z u j ą c e przepisy prawne oraz r ó ż n e g o rodzaj u z a r z ą d z e n i a w y n i k a j ą c e z charakte ru i specyfiki kontrolowanej jednostki, w przepisach tych znaj­ dują się o k r e ś l o n e r e g u ł y jak: a) zasada i l o ś c i o w e g o ustalania (mierzenia, w a ż e n i a ) stanu i z m i a n w p o s z c z e g ó l ­ nych s k ł a d n i k a c h a k t y w ó w , b) zasady w a r t o ś c i o w e j ich wyceny, c) zasady ustalania p a s y w ó w i w y n i k ó w d z i a ł a l n o ś c i . W celu zapewnienia d o k ł a d n e j kontroli takich s k ł a d n i k ó w , jak: materiały, surowce, towary, wyroby, n a l e ż y w y k o r z y s t a ć indeksy, o k r e ś l a j ą c e jednoznacznie dany mate­ riał, towar lub w y r ó b . W drugiej fazie k o n t r o l i ustalenie stanu wyznaczonego jest plan kontrolowanej jednostki oraz dane zawarte w dokumentacji komputerowej, a t a k ż e w sprawozda­ niach. N a s t ę p n a faza dotyczy p o r ó w n y w a n i a tych d w ó c h s t a n ó w . Polega ona na sprowa­ dzeniu do w s p ó l n e g o mianownika danych l i c z b o w y c h , a n a s t ę p n i e ich p o r ó w n y w a n i e . N i e jest to sprawa ł a t w a , g d y ż w konfrontowanym okresie m o g ł y nastąpić zmiany cen, zmiany organizacyjne lub programowe, a niekiedy i z m i a n y wytwarzania. Najbardziej s k o m p l i k o w a n a jest czwarta faza: w y j a ś n i a n i e p r z y c z y n i s k u t k ó w n i e z g o d n o ś c i p o r ó w n y w a n y c h stanów. P o d s t a w ą jest dobra z n a j o m o ś ć obiektu kontro­ lowanego, a s z c z e g ó l n i e j e g o organizacji i przebiegu p r o c e s ó w wytwarzania, a t a k ż e odpowiednie przygotowanie fachowe u m o ż l i w i a j ą c e ustalenie p r z y c z y n i s k u t k ó w po­ wstających zjawisk i faktów. T r u d n o ś ć przeprowadzenia kontroli w tej fazie polega r ó w n i e ż na tym, że przed ustaleniem w n i o s k ó w , k t ó r e z m i e r z a ł y b y do usunięcia uste-

rek w przyszłości, n a l e ż y je z l o k a l i z o w a ć oraz s t w i e r d z i ć , które osoby lub k o m ó r k i organizacyjne s p o w o d o w a ł y odchylenia od planu. Istotnym problemem z w i ą z a n y m z prowadzeniem kontroli jest zbadanie efektyw­ n o ś c i w n i o s k ó w stosowanych w praktycznej d z i a ł a l n o ś c i jednostki gospodarczej, jak i stwierdzenie, c z y koszty poniesione na k o n t r o l ę są w s p ó ł m i e r n e do e f e k t ó w uzyska­ nych w w y n i k u jej przeprowadzenia. P o d s t a w o w ą z a s a d ą d e c y d u j ą c ą o p r z y d a t n o ś c i ustaleń kontroli dla potrzeb podej­ mowania decyzji kierowniczych jest usunięcie stanu n i e p r a w i d ł o w o ś c i , a przede wszyst­ k i m usuwania ich przyczyn. Kontrola powinna w s p o m a g a ć działania kierownicze poprzez funkcje: sygnalizu­ jącą, instruktażową, p r o f i l a k t y c z n ą i pobudzającą. Funkcja s y g n a l i z u j ą c a polega na informowaniu kierownictwa r ó ż n y c h szczebli zarządzających o zjawiskach, k t ó r e s p o w o d o w a ł y lub m o g ą s p o w o d o w a ć nieprawi­ d ł o w o ś c i w d z i a ł a l n o ś c i szczebla kontrolowanego. W przypadku jednak, gdy informa­ cje te nie s t a n o w i ą s y g n a ł u dla k i e r o w n i c t w a do p o d j ę c i a d z i a ł a ń e l i m i n u j ą c y c h n i e p r a w i d ł o w o ś c i , to zbieranie tych informacji przez k o n t r o l ę i przekazywanie kie­ r o w n i c t w u jest zbyteczne. Funkcja i n s t r u k t a ż o w a sprowadza się do u m i e j ę t n o ś c i interpretacj i przez kon­ trolera norm prawnych, ekonomicznych, p r z e p i s ó w , zasad i c e l ó w działania b o d ź c ó w skuteczności i metod działania zmierzających do realizacji zadań. Ten rodzaj funkcji wy­ maga od kontroli nie tylko ujawnienia nieprawidłowości, ale i sposobów ich unikania. Funkcja profilaktyczna zwraca s z c z e g ó l n ą u w a g ę na aspekty psychologiczne za­ chowania c z ł o w i e k a . P r z e ś w i a d c z e n i e jednostki lub z e s p o ł u o p r a w d o p o d o b i e ń s t w i e ujawnienia przez k o n t r o l ę n i e p r a w i d ł o w o ś c i z w i ą z a n y c h z ich działalnością staje się m o t y w a c j ą do efektywnych działań. Tak w i ę c ś w i a d o m o ś ć ujawnienia n i e p r a w i d ł o w o ­ ści i przekonanie o o d p o w i e d z i a l n o ś c i za nie decyduje o zakresie profilaktycznego oddziaływania. Funkcja p o b u d z a j ą c a nie jest s p e ł n i a n a w warunkach z a k ł ó c e ń gospodarczych (tarć i napięć w e w n ę t r z n y c h ) . Odnosi się do a s p e k t ó w psychologicznych kierowania, g d y ż jednostki lub z e s p o ł y wiążą z w y n i k a m i kontroli wymierne skutki jak na przy­ kład: nagroda, awans, w y r ó ż n i e n i e w z w i ą z k u z p o z y t y w n ą oceną w y n i k ó w ich działal­ n o ś c i . Takie p o d e j ś c i e jest c z y n n i k i e m inspirującym do u s p r a w n i e ń w działalności p o s z c z e g ó l n y c h ogniw kontrolowanej jednostki gospodarczej czy instytucji.

4. Relacje m i ę d z y planowaniem i k o n t r o l ą K o n t r o l a kadry kierowniczej w koncepcjach L.Iacocci p o l e g a ł a na stawianiu bez­ p o ś r e d n i m p o d w ł a d n y m w regularnych od s t ę p a c h czasu najczęściej k w a r t a ł u k i l k u podstawowych •

pytań:

Jakie są twoje cele na najbliższy k w a r t a ł ?

•

Jakie masz plany, priorytety, oczekiwania?

•

Jak zamierzasz d z i a ł a ć , aby je z r e a l i z o w a ć ?

Procedura p o w i ą z a n i a funkcji planowania i kontroli, j a k o systemu kwartalne­ go p r z e g l ą d u p r o b l e m ó w zaplanowanych przez pracownika i r o z l i c z a n y c h przed prze­ ł o ż o n y m , p r o w a d z i z jednej strony do r o z l i c z a n i a s i ę p r a c o w n i k a z s a m y m sobą, z drugiej z a ś , podczas kwartalnego p r z e g l ą d u kadry k i e r o w n i k zasiada ze s w y m bez­ p o ś r e d n i m p r z e ł o ż o n y m d o r o z l i c z e n i a w y n i k ó w minionego okresu (kontrola w y l i ­ c z o n y c h z a d a ń ) i w y t y c z a n i a c e l ó w , w y n i k a j ą c y c h ze strategii na n a s t ę p n y k w a r t a ł . Procedura tego typu przenoszona jest na w s z y s t k i e szczeble hierarchiczne struktury zarządzania. L.Iacocca w y m a g a ł , aby uzgodnione cele p o d w ł a d n e g o z p r z e ł o ż o n y m były sprecy­ zowane na p i ś m i e . B y ł to s p o s ó b z a j ę c i a s i ę p r a c o w n i k ó w konkretami, a poza tym trudniej jest o s z u k a ć samego siebie b ą d ź k o g o ś innego. P o w i ą z a n i e funkcji planowa­ nia i kontroli w e d ł u g L.Iacocci p o z w a l a p r a c o w n i k o w i stać się szefem samego siebie i ustalić w ł a s n e cele, z w i ę k s z a jego w y d a j n o ś ć i tworzy osobiste motywacje do działa­ nia, a t a k ż e u ł a t w i a p r z e p ł y w n o w y c h koncepcji z dołu do góry. K o n t r o l a poprzez kwartalne p r z e g l ą d y zmusza k i e r o w n i k ó w do p r z e m y ś l e ń nad tym, co z r o b i l i , czego z a m i e r z a j ą d o k o n a ć i w j a k i s p o s ó b trzeba do tego d o c h o d z i ć . Najistotniejszym zagadnieniem w tej koncepcji jest to, że poprzez p r z e g l ą d y kwar­ talne n a s t ę p u j e dialog p o m i ę d z y odcinkowym kierownikiem a p r z e ł o ż o n y m . Jeśli jednak w czasie tych s p o t k a ń w y s t ę p u j ą kontrowersje co do z r e a l i z o w a n y c h c e l ó w i tych z a d a ń , k t ó r e powinny z o s t a ć zrealizowane w ciągu n a j b l i ż s z y c h 90 dni, pod­ w ł a d n i i p r z e ł o ż e n i ustalają i d y s k u t u j ą koncepcje aż do ostatecznego uzgodnienia. Z tego k r ó t k i e g o opisu p r z e g l ą d ó w kwartalnych nasuwa się k i l k a sugestii. • •

P r z e g l ą d y kwartalne integrują funkcję planowania i kontroli. P r z y c z y n i a j ą się do wytwarzania w ł a ś c i w e j atmosfery m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a przełożonym.

•

K i e r o w n i c y niższych szczebli p o c z u w a j ą s i ę do solidarnej realizacji c e l ó w usta­ lonych ze s w y m i p r z e ł o ż o n y m i .

•

System kontroli poprzez p r z e g l ą d y kwartalne w y z w a l a s a m o k o n t r o l ę i z w i ę k ­ sza w y d a j n o ś ć pracy.

•

D i a l o g m i ę d z y kierownikiem a p r z e ł o ż o n y m pozwala na g ł ę b s z e i bardziej real­ ne p r z e m y ś l e n i a c e l ó w (plan) i zastanowienie nad realizacją z a d a ń w okresie minionym.

Po z a k o ń c z e n i u jednego cyklu d z i a ł a ń n a s t ę p u j e kontrola retrospektywna, oce­ niająca uzyskane w y n i k i w odniesieniu do p r z y j ę t e g o planu i u s t a l a j ą ca przyczyny o d c h y l e ń . W y n i k i tej kontroli t w o r z ą s t r u m i e ń informacji zasilających planowanie, jak retrospektywny obraz systemu w y t w ó r c z e g o , jego d z i a ł a n i a oraz o s i ą g a n e j efektywno­ ści gospodarowania. J.A.F.Stoner i Ch.Wankel p r e c y z u j ą c relacje m i ę d z y planowaniem i kontrolą stwier­ dzają, że j u ż z samej definicji kontroli w y n i k a , iż przez proces kontroli m e n e d ż e r o w i e z a p e w n i a j ą , by rzeczywiste d z i a ł a n i a b y ł y zgodne z d z i a ł a n i a m i p l a n o w y m i i że w planowaniu d z i a ł a l n o ś c i gospodarczej ustala się podstawowe cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za p o m o c ą kontroli mierzy się p o s t ę p w realizacji i u m o ż l i w i a k i e r o w n i k o m w y k r y c i e o d c h y l e ń od normy i ich korygowanie z a n i m b ę d z i e za p ó ź n o .

W w i e l u przypadkach funkcje p l a n o w a n i a i k o n t r o l n e p e ł n i ą r ó ż n e osoby, lecz d z i a ł a n i a i c h m u s z ą b y ć tak z i n t e g r o w a n e , by m o g ł y b y ć skuteczne. Obecnie, w na­ szych warunkach zdecentralizowanego zarządzania, ramowy obraz u w a r u n k o w a ń i trybu realizacji funkcji planistycznej i kontrolnej a k c e n t o w a ł z jednej strony r o z d z i a ł tych funkcji wedle horyzontu czasowego na p o s z c z e g ó l n e p o z i o m y decyzyjne w strukturze jednostki organizacyjnej, z drugiej z a ś p o d k r e ś l a ł ich w z a j e m n ą integracją na każdym z tych p o z i o m ó w . N a p o z i o m i e z a r z ą d u zintegrowane jest p l a n o w a n i e s t r a t e g i c z n o - t a k t y c z n e z k o n t r o l ą strategii i taktyk d z i a ł a n i a . W y r a ż a n e tu są tu propozycje m i ę d z y kontrolą p r o s p e k t y w n ą a r e t r o s p e k t y wn ą , k t ó r e wzajemnie się uzupełniają. B i e ż ą c a k o n t r o l a sytuacyjna z a r z ą d u sprowadza s i ę g ł ó w n i e do nadzoru nad dzia­ ł a l n o ś c i ą u k ł a d u jednostki gospodarczej b a z u j ą c na ocenie stanu i d y n a m i k i przepływu strumieni finansowych. Uzyskane w y n i k i służą do regulacji p o s z c z e g ó l n y c h części u k ł a d u zgodnie z z a s a d ą techniki z a r z ą d z a n i a przez wyjątki. Na p o z i o m i e jednostek operacyjnych, gdzie mamy do c z y n i e n i a z planowaniem operacyjnym zintegrowanym z k o n t r o l ą p r o s p e k t y w n ą oraz b i e ż ą c ą o k r e ś l o n e g o wy­ d z i a ł u , d z i a ł u lub odcinka produkcyjnego. Planowanie to cechuje k r ó t k i horyzont cza­ s o w y i ograniczony zakres przedmiotowy, stąd t e ż w y s t ę p u j e tu znaczna precyzja i e l a s t y c z n o ś ć . Wspominane cechy planowania implikują o k r e ś l o n e cechy kontroli, k t ó r a powinna b y ć w m i a r ę szybka, ale r ó w n o c z e ś n i e i s z c z e g ó ł o w a . Przy realizacji p l a n ó w operacyjnych d u ż e znaczenie ma kontrola b i e ż ą c a , która s ł u ż y regulacji dzia­ ł a ń o d c i n k o w y c h . N i e pomniejsza to jednak roli d w ó c h p o z o s t a ł y c h r o d z a j ó w kontroli: prospektywnej i retrospektywnej, k t ó r y c h w p ł y w na p r e p a r a c j ę z a d a ń i o c e n ę ich reali­ zacji jest istotny. W p ł y w a na d u ż ą s a m o d z i e l n o ś ć d e c y z y j n ą m e n e d ż e r ó w na danym s z c z e b l u struktury organizacyjnej. P o m i m o tego, wymienione r o d z a j e kontroli mają w y r a ź n i e ograniczony zakres przedmiotowy i czasowy. Pragniemy tu z w r ó c i ć uwagę, że propozycje m i ę d z y w s p o m n i a n y m i trzema rodzajami kontroli są na szczeblu kie­ rowniczym wyraźnie zróżnicowane.

R y s . 6. U k ł a d k a n a ł ó w k o m u n i k a c j i w systemie informacyjno-decyzyjnym

O m ó w i o n a przez nas technika i relacje funkcji planowania i kontroli w zdecentrali­ zowanym modelu z a r z ą d z a n i a znajdują s w ó j w y r a z w u k ł a d z i e k a n a ł ó w komunikacji w jednostce operacyjnej. •

1 k a n a ł - informacja z zakresu kontroli sytuacyjnej i analizy strategii i taktyki oraz propozycje p l a n ó w i taktyki jednostki gospodarczej,

•

2 k a n a ł - decyzje g ł ó w n e g o m e n e d ż e r a dla pionu operacyjnego g ł ó w n i e stmmienie finansowe,

•

3 k a n a ł - informacje kontrolno-analityczne dostarczane k i e r o w n i c t w u jednostki operacyjnej celem charakterystyki sytuacyjnej i oceny realizacji z a d a ń planistycz­ nych, jak r ó w n i e ż propozycje planistyczne p r z e s y ł a n e w celu podejmowania decy­ zji k i e r o w n i c z y c h ,

•

4 k a n a ł - decyzje operacyjne (planistyczne i inne) m e n e d ż e r a jednostki p r z e s y ł a n e są kierownikom podległych odcinków wykonawczych,

•

5 k a n a ł - informacje d o t y c z ą c e b o d ź c ó w o g r a n i c z e ń b ą d ź z a k ł ó c e ń d z i a ł a l n o ś c i operacyjnej jak i w y n i k ó w przekazywane są k i e r o w n i k o m o d c i n k ó w wykonawczych,

•

6 k a n a ł - dane o d z i a ł a l n o ś c i o d c i n k ó w w y k o n a w c z y c h dla kontroli i analizy sta­ n ó w i oceny w y n i k ó w ,

•

7 kanał - informacje sytuacyjne oraz zlecenia (w d ó ł ) i propozycje (w g ó r ę ) dla k s z t a ł t o w a n i a z a d a ń planistycznych i realizacji prac kontrolno-analitycznych,

•

8 k a n a ł - wybrane informacje przekazywane do z a r z ą d u i g ł ó w n e g o m e n e d ż e r a dla oceny stanu i e f e k t ó w jednostki operacyjnej,

•

9 k a n a ł - informacje sytuacyjne i propozycje d l a k s z t a ł t o w a nia w y z n a c z e ń i reali­ zacji działań kontrolno-analitycznych, przekazywane od g ł ó w n e g o m e n e d ż e r a i jego z a s t ę p c ó w do s ł u ż b planistyczno-kontrolnych z a r z ą d u . Dzięki t y m k a n a ł o m komunikacji przekazuje się g ł ó w n i e relacje informacyjnodecyzyjne m i ę d z y z a r z ą d e m jednostki gospodarczej a p o s z c z e g ó l n y m i jednostka­ m i operacyjnymi (obszar d w ó c h p o z i o m ó w z a r z ą d z a n i a ) . S k u t e c z n o ś ć o m ó w i o n y c h r o d z a j ó w kontroli i p o w i ą z a n i e o k r e ś l o n e j relatywn o ś c i z funkcją planowania i kontroli z w i ę k s z a się wtedy, gdy p o s i a d a j ą one n a s t ę ­ pujące cechy [Stoner, Wankel, 1992, s.470]:

1. Ścisłość. N i e d o k ł a d n e dane systemu kontroli m o g ą s p o w o d o w a ć n i e r o z w i ą z a n i e problemu. Ocena ścisłości uzyskanych informacji jest j e d n y m z n a j w a ż n i e j s z y c h z zadań kontrolnych.. 2. A k t u a l n o ś ć . S z y b k o ś ć zbioru, przekazu i oceny informacji są d e t e r m i n a n t ą aktual­ ności. 3. O b i e k t y w i z m i z r o z u m i a ł o ś ć .

Informacja k o n t r o l n a p o w i n n a b y ć z r o z u m i a ł a

i w ocenie o d b i o r c ó w obiektywna. Przy mniejszej s u b i e k t y w n o ś c i reakcja odbior­ c ó w b ę d z i e u m i e j ę t n a i sprawna. N i e z r o z u m i a ł y system kontroli b ę d z i e w y w o ł y ­ w a ć zamiesza nie lub frustrację p r a c o w n i k ó w . 4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. P o d e j m u j ą c y k o n t r o l ę p o w i n i e n swoją u w a g ę k o n c e n t r o w a ć na tych problemach w k t ó r y c h istnieje największe praw­ d o p o d o b i e ń s t w o o d c h y l e ń i przed k t ó r y m i dzięki kontroli m o ż n a się u c h r o n i ć .

5. R e a l i z m ekonomiczny i organizacyjny. Pierwszy dotyczy kosztu kontroli, który powinien być mniejszy od korzyści, a co najmniej równy. Drugi powinien być zgodny z realiami organizacyjnymi. Wszystkie normy w y d a j n o ś c i m u s z ą b y ć realne. 6. Koordynacja. Informacja kontrolna powinna b y ć koordynowana z tokiem pracy jednostki organizacyjnej, g d y ż k a ż d y etap m o ż e w p ł y w a ć na powodzenie lub nie­ powodzenie operacji i p o w i n n a d o c i e r a ć do wszystkich o s ó b , k t ó r y m jest potrzeb­ na. 7. E l a s t y c z n o ś ć . Z m i a n y w otoczeniu w y m u s z a j ą o k r e ś l o n e zmiany w kontrolowanej jednostce, stąd też instrumenty kontrolne m u s z ą być elastyczne, by organizacje mogły we w ł a ś c i w y s p o s ó b i w odpowiednim czasie r e a g o w a ć na niekorzystne zmiany. 8. N o r m a t y w n o ś ć i o p e r a c y j n o ś ć . Skuteczne systemy kontroli, po w y k r y c i u odchyleń od normy, o b o w i ą z a n e są w s k a z a ć jakie działania k o r y g u j ą c e należy podjąć. 9. Akceptacja przez c z ł o n k ó w organizacji. C h c ą c a k c e p t o w a ć system kontroli przez c z ł o n k ó w organizacji musi ona w z i ą ć się z w a ż n y m i akceptowanymi celami. Na p r z y k ł a d do naczelnego kierownictwa powinno s i ę o d n i e ś ć instrumenty kontrolne do w y n i k ó w finansowych, natomiast dla n i ż s z e g o dozoru kontrola po winna doty­ c z y ć : ilości i j a k o ś c i produkcji, procentu braków, czasu przestoju, ilości odpadów m a t e r i a ł o w y c h , utrzymania k o s z t ó w w planowanych granicach. W podsumowaniu m o ż n a s t w i e r d z i ć , że kontrola jest c z y n n i k i e m umożliwiającym k o n f r o n t a c j ę działalności rzeczywistej z p l a n o w a n ą . W literaturze polskiej obejmuje trzy zasadnicze etapy: p r o s p e k t y w n ą ( w s t ę p n ą ) , r e t r o s p e k t y w n ą (bieżącą) i końcową. N i e w i e l e różni się interpretacja kontroli w literaturze zachodniej i a m e r y k a ń s k i e j , gdzie w y m i e n i a się cztery rodzaje kontroli: wstępną, sterującą, akceptującą lub odrzucającą oraz k o ń c o w ą . System kontroli m u s i b y ć aktualny, obiektywny, k o n c e n t r o w a ć się na strategicznych punktach kontroli, musi b y ć realistyczny i ekonomiczny, elastyczny i akceptowany przez z a r z ą d i ś r e d n i dozór.

5. C o n t r o l l i n g P r z y omawianiu funkcji kontroli nie s p o s ó b p o m i n ą ć zagadnienia „controllingu", k t ó r y na stałe w s z e d ł do j ę z y k a praktyki i literaturze fachowej. Na w s t ę p i e w y j a ś n i m y n i e k t ó r e pojęcia, u ż y w a n e w praktyce zarządzani. W Stanch Zjednoczonych powszechnie w y s t ę p u j e : „to control", „ c o n t r o l l i n g " , „controllership", „ c o n t r o l l e r " . Pierwszy z nich w j ę z y k u angielskim oznacza: s t e r o w a ć , r e g u l o w a ć , kie­ r o w a ć , p r o w a d z i ć ; drugi zaś jest synonimem s ł o w a „to control". Tak w i ę c controllingu nie powinno u t o ż s a m i a ć się z k o n t r o l ą , która jest tylko jego częścią. Stąd też menedżer p l a n u j ą c , sterując procesami pracy realizuje controlling w swej codziennej pracy. Początek controllingu nastąpił w latach dwudziestych w w y n i k u kryzysu światowe­ go, podczas którego a m e r y k a ń s k i e firmy zostały zmuszone do p o s z u k i w a ń nowych metod zarządzania. P o l e g a ł y one na opracowaniu „ k a t a l o g u z a d a ń kontrolera". Zawar­ to w n i m szereg funkcji, k t ó r e przypisano kontrolerowi. Do jego z a d a ń należało:

• • •

planowanie, opracowywanie, realizacja i koordynacja r ó ż n o r o d n y c h p l a n ó w w przedsiębiorstwie; s p r a w o z d a w c z o ś ć i interpretacja ( p o r ó w n a n i e planu z jego realizacją, analiza i interpretacja w y n i k ó w ) ; ocena i doradztwo (pomoc dla k i e r o w n i c t w a w realizacj i funkcji k i e r o w n i ­ czych);

•

n a d z ó r nad realizacją z a d a ń (kontrola w e w n ę t r z n a i rewi zja);

•

s p r a w o z d a w c z o ś ć z e w n ę t r z n a ( u d z i a ł o w c y , banki);

•

badania rozwoju całej gospodarki.

J G o l i s z e w s k i , kierownik Katedry C o n t r o l l i n g u Uniwersytetu w Stuttgarcie stwier­ dza, że ... obecnie controlling jest p o d s t a w o w y m elementem nowoczesnego z a r z ą d z a ­ nia w U S A , a w Europie w R F N , gdzie wiele filii firm a m e r y k a ń s k i c h p r z e n i o s ł o te metody na teren europejski". Funkcje controllingu w y m a g a j ą zinstytucjonalizowania „ c o n t r o l l e r s h i p " , co ma miejsce s z c z e g ó l n i e w d u ż y c h o r g ą a n i z a c j a c h gospodarczych. W mniejszych podmiotach controller wspomaga m e n e d ż e r a b ą d ź poprzez dostarcza­ nie odpowiednich informacji, b ą d ź w w y b o r z e w m i a r ę optymalnych decyzji. W syste­ mie c o n t r o l l i n g u dominuje funkcja doradcza. K o n t r o l e r : pomaga, opiniuje i wskazuje kierownictwu m o ż l i w e kierunki d z i a ł a ń . Jednak o charakterze tej pomocy oraz jej za­ kresie decyduje kierownictwo.

R y s . 7. C o n t r o l l i n g

F u n k c j ę k o n t r o l e r a m o ż n a p o r ó w n a ć ze stanowiskiem nawigatora na statku, k t ó r y za p o m o c ą odpowiednich u r z ą d z e ń o k r e ś l a o d c h y l e n i a kursu rzeczywistego statku od kursu wyznaczonego. Informacje o w i e l k o ś c i i kierunku o d c h y l e ń przekazuje kapita­ nowi, k t ó r y podejmuje decyzje o w p r o w a d z e n i u odpowiednich k o o r d y n a t ó w w c e l u powrotu na z a ł o ż o n y kurs. C z y istnieje m o ż l i w o ś ć w d r o ż e n i a controllingu bez dublo­ wania funkcji k i e r o w n i c z y c h w stmkturze naszych p r z e d s i ę b i o r s t w czy s p ó ł e k . Na to pytanie odpowiadamy pozytywnie.

Dotychczas p r z e d s t a w i l i ś m y zarys koncepcji controllingu, jednak po d o k ł a d n i e j ­ szej analizie m o ż l i w o ś c i w d r o ż e n i o w y c h s t w i e r d z i ć m o ż n a jego p o z y t y w n y w p ł y w j u ż na obecnym etapie rekonstrukcji gospodarki. Koordynacja d z i a ł a ń planistycznych i kontrolnych występuje w każdej firmie i nie m o ż e ona b y ć w y r y w k o w a lub wymuszo­ na c i ę ż k ą s y t u a c j ą tych jednostek. Stworzenie formalnego systemu koordynacji, łą­ c z ą c e g o r ó w n e szczeble z a r z ą d z a n i a , np. przez nadzorowanie p r o c e s ó w informacyj­ n y c h , wspomaga kierownictwo w podejmowaniu kreatywnych i efektywnych decyzji u m o ż l i w i a j ą c y c h p e ł n ą realizację c e l ó w . W naszych warunkach system controllingu powinien p o w s t a ć poprzez opracowa­ nie od podstaw s y s t e m ó w planowania, kontroli i zasilania w informacje oraz integrację m i ę d z y t y m i systemami. Koniecznejest przy tym w z i ę c i e pod u w a g ę specyfiki pol­ skich p r z e d s i ę b i o r s t w , otoczenia i ewentualnych w n i m zmian oraz n i e z b ę d n y c h prze­ s ł a n e k sprzyjających wprowadzeniu koncepcji. C z y n n i k i strukturalne f o r m u ł o w a n i a systemu controllingu poda jemy za J. G o l i s z e w s k i m na rys. 7. Zasadnicze zadanie controllingu w integracyjnej funkcji planistycznej i kontrolnej polega na koordynacji planowania strategicznego z operacyjnym. W y n i k a to z wza­ jemnego u z u p e ł n i a n i a się tych d w ó c h form planowania. W y n i k i uzyskane w planowa­ niu operacyjnym s t a n o w i ą element o k r e ś l o n y c h działań na szczeblu strategicznym ce­ l ó w i strategii. Innym zadaniem controllingu jest koordynacja m i ę d z y działalnością marketingu, produkcji a d z i a ł e m b a d a ń i rozwoju. Ma to s z c z e g ó l n e znaczenie w pro­ cesach innowacyjnych. J a p o ń c z y c y i A m e r y k a n i e docenili j u ż w c z e ś n i e j doniosłość tego wzajennego „ t r i u m w i r a t u " i o w i e l e szybciej w p r o w a d z a j ą nowe w y r o b y uzyska­ ne w procesach innowacyjnych oraz m a j ą m n i e j s z ą l i c z b ę innowacji chybionych niż firmy europejskie. Niejednokrotnie zdarza s i ę , że pracownicy zatrudnieni w działach marketingu nie zdają sobie sprawy nad c z y m pracują i n ż y n i e r o w i e w d z i a ł a c h badań i rozwoju. Ci ostatni z g ł a s z a j ą swoje patenty nie u w z g l ę d n i a j ą c potrzeb i w y m a g a ń rynku. G ł ó w n e funkcje controllingu to: •

wykazanie i wzajenne uzgodnienie p o w i ą z a ń m i ę d z y otoczeniem, zachowaniem m e n e d ż e r ó w i strukturą o r g a n i z a c y j n ą p o s z c z e g ó l n y c h s u b s y s t e m ó w ,

•

u w z g l ę d n i e n i e subiektywnego i obiektywnego zapotrzebowania p o s z c z e g ó l n y c h d e c y d e n t ó w na informacje,

•

controller w p ł y w a j ą c na nastawienia i decyzje m e n e d ż e r ó w , r ó w n i e ż w pewnym stopniu realizuje controlling, k t ó r y m o ż n a o k r e ś l i ć jako „ o b s z a r interakcji między m e n e d ż e r e m i controllerem".

Podsumowanie Kontrola

polega

na

porównaniu wyniku działania z

założonym

celem i(lub)

postawionym zadaniem. M o g ą one p r z y j m o w a ć postać ustalonego przez planistę wzorca lub normy. Jeśli kontrola w y k a ż e z b i e ż n o ś ć w y n i k u z z a ł o ż o n y m celem

(zadaniem,

wzorcem, n o r m ą ) , to wtedy jest ona c z y n n o ś c i ą k o ń c z ą c ą c y k l d z i a ł a n i a zorganizowa­ nego, na który składają s i ę : planowanie, organizowanie, koordynowanie, pobudzanie i kontrola. Kontrola m o ż e mieć charakter wyprzedzający, n a d ą ż n y lub k o ń c o w y . Jeśli jej wynik na j a k i m k o l w i e k etapie d z i a ł a n i a zorganizowanego nie jest z a d o w a l a j ą c y (nie jest z b l i ­ żony do o c z e k i w a ń k i e r o w n i k a lub p r z e ł o ż o n e g o ) , to p o w i n n o się p o w r ó c i ć do tego etapu c y k l u , w k t ó r y m n a l e ż y d o k o n a ć korekty procesu w y k o n y w a n i a planu tak, by osiągnąć cel. W przypadku,

kiedy

działanie

podwładnego

(organizacji) przebiega

p r a w i d ł o w o , kierownik m o ż e o g r a n i c z y ć się d o kontroli nieingerującej (nadzorowa­ nia). K o n t r o l ę s t r a t e g i c z n ą m o ż n a z d e f i n i o w a ć j a k o d z i a ł a n i e p o l e g a j ą c e na c i ą g ł y m sprawdzaniu p l a n ó w strategicznych i ich realizacji pod w z g l ę d e m a k t u a l n o ś c i i z b i e ż ­ ności z z a ł o ż o n y m i efektami. Podejmuje s i e j ą aby s y g n a l i z o w a ć z a g r o ż e n i a i koniecz­ ne zmiany kursu strategicznego. W d u ż y c h o r g ą a n i z a c j a c h gospodarczych funkcje controllingu w y m a g a j ą zinstytucjonalizowania, a w n i e w i e l k i c h podmiotach controller wspomaga m e n e d ż e r a b ą d ź poprzez dostarczanie

odpowiednich

informacji, b ą d ź

w wyborze w m i a r ę optymalnych decyzji. W systemie controllingu dominuje funkcja doradcza. Kontroler: pomaga, opiniuje i wskazuje kierownictwu m o ż l i w e kierunki dzia­ łań. Jednak o charakterze tej p o m o c y oraz jej zakresie decyduje k i e r o w n i c t w o .

Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. S c h a r a k t e r y z o w a ć k o n t r o l ę strategiczną. 2. P o r ó w n a ć pojęcie funkcji kontrolnej w literaturze polskiej i literaturze nerykańskiej. 3. Rodzaje kontroli. 4 . O m ó w i ć r e t r o s p e k t y w n ą funkcję kontroli. 5. w y j a ś n i ć znaczenie kontroli. 6. O m ó w i ć cztery fazy b u d o w y systemu. 7. Jakie funkcje p o w i n n a s p e ł n i a ć kontrola? 8. P o g l ą d y Iacocci na funkcję planowania i kontroli. 9. O m ó w i ć k a n a ł y informacyjne z zakresu kontroli. 10. Z d e f i n i o w a ć cechy skutecznej kontroli. 11. Z d e f i n i o w a ć p o j ę c i e i znaczenie controllingu.

LITERATURA: 1 . C A R N A L L C O L L I N A . : managing chance i n organizations. Pmtice H a l l , N e w Y o r k , London 1990. 2 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z E R S K A M . , N O G A L S K 1 B . , R U T K A R.: Organizacja i z a r z ą d z a n i e . Uniwersytet G d a ń s k i ,

G d a ń s k 1993.

3. Effective Management, B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992. 4. F R Ą C K I E W I C Z J . L . : Systemy sprawnego działania. O s s o l i ń s k i c h ,

Wrocław

1980. 5 . H A S S E L B E R G F., M A R T A N L . , S T E I N M A N N L . : Kontrola strategiczna w

gospodarce rynkowej i planowej, „ P r z e g l ą d Organizacji" 1989, nr 1.

6 . K O O N T Z H . , O ' D O N N E L L C : Zasady z a r z ą d z a n i a . A n a l i z a funkcji kierowniczych. P W N , Warszawa 1969. 7. K O W A L E W S K I S.: P r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y w ś w i e t l e teorii organizacji. P W E , Warszawa 1984. 8. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Podstawy nauk o organizacji i z a r z ą d z a n i u .

PWN,

W A r s z a w a 1992. 9 . B . G L I Ń S K I , B . R . K U C (red.): Podstawy z a r z ą d z a n i a organizacjami. P W E , Warszawa 1990. 10. S T E I N M A N N H . , S C H R E Y O G G G . : Z a r z ą d z a n i e . Politechnika W r o c ł a w s k a , W r o c ł a w 1922. 11. S T O N E R J . A . F . , W A N K E L C H . : Kierowanie. P W N , Warszawa 1992. 12. W E B B E R R . A . : Zasady z a r z ą d z a n i a organizacjami. P W E , Warszawa

1990.

Rozdział 9. LOGISTYKA J A K O INSTRUMENT ZARZĄDZANIA FIRMĄ

1. Geneza i przyczyny rozwoju logistyki 2. P o j ę c i e i przedmiot logistyki 3. Infrastruktura logistyczna 4. Logistyka zaopatrzenia 5. Logistyka

produkcji

6. Logistyka dystrybucji 7. Logistyka z a p a s ó w

Po zapoznaniu się z t y m r o z d z i a ł e m C z y t e l n i k powinien: 1. Z n a ć r a n g ę i znaczenie p r o c e s ó w logistycznych we w s p ó ł c z e s n y m p r z e d s i ę b i o r ­ stwie oraz podstawowe definicje logistyki. 2. U m i e ć w y j a ś n i ć g ł ó w n e zalety p o d e j ś c i a logistycznego do usprawnienia p r o c e s ó w gospodarczych w p r z e d s i ę b i o r s t w i e . 3. U m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć istotę z a r z ą d z a n i a logistycznego w sensie sterowania całym ł a ń c u c h e m dostaw. 4. Z n a ć zasadnicze elementy infrastruktury logistycznej p r z e d s i ę b i o r s t w a ze szcze­ g ó l n y m u w z g l ę d n i e n i e m gospodarki magazynowo-towarowej. 5. Z n a ć g ł ó w n e zadania logistyki zaopatrzenia oraz podstawowe problemy decy­ zyjne sfery zaopatrzenia. 6. Z n a ć procesy logistyczne w sferze produkcji oraz aktualne tendencje ich u n o w o ­ cześniania. 7. Z n a ć g ł ó w n e zadania logistyki dystrybucji oraz podstawowe problemy d e c y z y j ­ ne organizacji i wykorzystania k a n a ł ó w dystrybucji. 8. Z n a ć podstawowe zadania logistyki z a p a s ó w oraz p r o b l e m a t y k ę optymalizacji ich p o z i o m ó w .

Wprowadzenie Logistyka, j a k o teoria i praktyka sprawnego organizowania p r o c e s ó w p r z e p ł y w ó w fizycznych s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w i t o w a r ó w , a t a k ż e u s ł u g i strumieni informacyjnych t o w a r z y s z ą c y c h tym procesom jest n i e o d ł ą c z n i e z w i ą z a n a z systemem gospodarki ryn­ kowej i w s p o s ó b z n a c z ą c y rzutuje na koszty funkcjonowania p r z e d s i ę b i o r s t w a , a tym samym na w i e l k o ś ć wypracowanego zysku. Obejmuje ona fizyczne procesy p r z e p ł y w u s u r o w c ó w i m a t e r i a ł ó w od ź r ó d e ł ich pozyskania do k o ń c o w y c h ogniw produkcyjnych i dalej aż do jednostek konsumenckich wraz z procesami recyklingu o d p a d ó w . Z uwagi na coraz w i ę k s z ą z ł o ż o n o ś ć p r z e p ł y w ó w fizycznych w gospodarce rynko­ wej i postępującą w a l k ę k o n k u r e n c y j n ą na rynkach zbytu, efektywne z a r z ą d z a n i e tymi procesami w y m a g a sprawnych i operatywnych s y s t e m ó w informacyjno-decyzyjnych w a r u n k u j ą c y c h podejmowanie optymalnych decyzji m e n e d ż e r s k i c h . W celu p e ł n e g o wspomagania decyzyjnego m e n a d ż e r ó w logistyka integruje p r z e p ł y w y fizyczne mate­ r i a ł ó w i strumienie informacyjne w jeden s p ó j n y system logistyczny. W sensie r z e c z o w y m logistyka obejmuje n a s t ę p u j ą c e elementy: - fizyczne procesy p r z e p ł y w ó w s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w i p r o d u k t ó w ; - strumienie informacyjno-decyzyjne sterujące procesami

fizycznymi;

- infrastrukturę p r o c e s ó w logistycznych (fizycznych i informacyjnych); - zapasy d ó b r f i z y c z n y c h we wszystkich fazach gospodarowania. W aspekcie fazowym z a r z ą d z a n i e procesami logistycznymi w y s t ę p u j e na wszyst­ k i c h etapach gospodarki rynkowej: - w sferze zaopatrzenia, j a k o logistyka zaopatrzenia; - w sferze produkcji j a k o logistyka produkcji; - w sferze zbytu, j a k o logistyka dystrybucji; - w sferze gospodarki magazynowej, j a k o logistyka z a p a s ó w . N a c z e l n y m kryterium funkcjonowania logistyki jest minimalizacja k o s z t ó w logi­ stycznych, przy zachowaniu n a d r z ę d n o ś c i rynkowego partnerstwa i r y n k o w y c h stan­ d a r d ó w o b s ł u g i klienta. Nowoczesna logistyka bardzo intensywnie wykorzystuje dorobek wszystkich nauk systemowych, z w ł a s z c z a wypracowane przez te nauki teorie, metody i narzędzia. W t y m sensie logistyka korzysta z dorobku teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a , rynkowych i n s t r u m e n t ó w marketingu, praktycznych osiągnięć gospodarki magazynowej, najnow­ szych technologii transportowych a przede w s z y s t k i c h z o s i ą g n i ę ć techniki i technolo­ g i i komputerowej na bazie k t ó r y c h buduje zintegrowane systemy z a r z ą d z a n i a logi­ stycznego.

1. Geneza i przyczyny rozwoju logistyki B u r z l i w i e rozwijający się w Polsce od p o c z ą t k u lat 90 system gospodarki rynkowej s p o w o d o w a ł pojawienie się szeregu n o w y c h d y s c y p l i n ekonomicznych, a w t y m m. in. logistyki, k t ó r a należy dziś do najbardziej dynamicznie r o z w i j a j ą c y c h się nauk zarzą­ dzania w krajach o rozwiniętej gospodarce r y n k o w e j . Wojskowy r o d o w ó d logistyki Termin „logistyka" w y w o d z i s i ę ze sfery w o j s k o w o ś c i , gdzie pierwotnie o z n a c z a ł zaopatrywanie, przemieszczanie i kwaterowanie wojsk, z w ł a s z c z a podczas d z i a ł a ń wojennych. W t y m k o n t e k ś c i e l o g i s t y k ę j a k o t e o r i ę i p r a k t y k ę sprawnego zaopatrywa­ nia o d d z i a ł ó w stosowali j u ż s t a r o ż y t n i G r e c y , gdzie „logos" znaczy liczenie, a t a k ż e rozum, „logistike" zaś to sztuka k a l k u l o w a n i a . Prefekt l e g i o n ó w r z y m s k i c h to „logistate" - administrator odpowiedzialny z a zabezpieczenie i przygotowanie l e g i o n ó w do wojny. N o w o ż y t n e ź r ó d ł a wskazują na francuskie pochodzenie p o j ę c i a logistyka, gdzie „logis " oznacza zakwaterowanie, a „ l o g i s t i q u e " u t o ż s a m i a n o ze s z t u k ą przemieszcza­ nia wojsk, transportem zaopatrzenia, w o g ó l n o ś c i planowania działań w o j e n n y c h . Jed­ 1

nak do teorii i praktyki w o j s k o w o ś c i l o g i s t y k ę w p r o w a d z i l i pragmatyczni A m e r y k a n i e podczas wojny secesyjnej w Stanach Z j e d n o c z o n y c h . Dopiero jednak podczas II w o j ­ ny ś w i a t o w e j obserwuje się d y n a m i c z n y r o z w ó j logistyki w nurcie interdyscyplinar­ nych b a d a ń operacyjnych, w s p o m a g a j ą c y c h s k u t e c z n o ś ć prowadzonych d z i a ł a ń w o ­ jennych za p o m o c ą ścisłych d y s c y p l i n i metod naukowych. R o z w ó j logistyki w Polsce W literaturze polskiej n a j w c z e ś n i e j p o j ę c i e m logistyki o p e r o w a ł znany ekonomista W. Stankiewicz, który w roku 1968 w y d a ł p i o n i e r s k ą k s i ą ż k ę pt. „Logistyka. Z zagad­ nień gospodarki wojskowej państw NATO". Niestety a ż do p o c z ą t k u lat 90. b y ł to termin raczej obcy z a r ó w n o w wojsku, j a k t e ż w gospodarce narodowej, a t y m bardziej w ó w c z e s n y c h p r z e d s i ę b i o r s t w a c h . Prekursorem koncepcji logistycznych w Polsce jest P o z n a ń s k i Instytut Gospodarki M a g a z y n o w e j , który swoimi o s i ą g n i ę c i a m i z d o b y ł so­ bie z n a c z ą c ą p o z y c j ę w skali europejskiej. Przyczyny rozwoju logistyki D o n a j w a ż n i e j s z y c h przyczyn r o z w o j u w s p ó ł c z e s n e j logistyki n a l e ż y z a l i c z y ć na­ stępujące kategorie p r z e s ł a n e k (Rys. 1): 1.Postępujące dysproporcje m i ę d z y e f e k t y w n o ś c i ą perfekcyjnych, wysoce wydaj­ nych s y s t e m ó w produkcyjnych a niej ako z a p o m n i a n ą sferą p r z e p ł y w ó w t o w a r ó w , pro­ duktów i usług.

1

Po raz pierwszy, w kontekście teoretycznym, pojęcia tego użył francuski generał A . H . Jomini

w dziele zatytułowanym „Zarys sztuki wojennej" wydanym w Paryżu w roku 1837.

2. W w y n i k u d u ż e g o p o s t ę p u technicznego n a s t ę p u j e szybkie moralne starzenie się p r o d u k t ó w co znacznie skróciło ich r y n k o w ą ż y w o t n o ś ć i p r z y s p i e s z y ł o cykle r o z w o jowo-produkcyjne w zakresie t o w a r ó w o wysokiej j a k o ś c i . 3. G w a ł t o w n y wzrost liczby oferowanych a s o r t y m e n t ó w t o w a r ó w i usług, b ę d ą c y w y n i k i e m marketingowych koncepcji zdobywania rynku i pozyskiwania klienta r ó ż n y ­ m i sposobami. 4. Zmniejszeniu u l e g ł y stany przechowywanych z a p a s ó w , z w ł a s z c z a w handlu, na­ stąpiło ich przeniesienie do p r o d u c e n t ó w i h u r t o w n i k ó w . 5. D y n a m i c z n i e z a c z ę ł y rosnąć koszty transportu, z w ł a s z c z a na etapie dystrybucji, w transporcie p u b l i c z n y m zaczęły p o j a w i a ć się konkurencyjne firmy spedycyjne. 6. P o s t ę p u j ą c a globalizacja rynku, z w i ę k s z y ł a udział transportu i gospodarki ma­ gazynowej w obrocie t o w a r o w y m p r z e d s i ę b i o r s t w , gospodarka stała s i ę jeszcze bar­ dziej dynamiczna. 7. P r z e j ś c i e do rynku r z ą d z o n e g o przez o d b i o r c ę zmusza jego podmioty gospodar­ cze do g ł ę b o k i e j analizy potrzeb i w y m a g a ń klienta w odniesieniu do oferowanych t o w a r ó w i u s ł u g , w tym sposobu organizacji ł a ń c u c h a dostaw. 8. R o z w ó j n o w y c h technik i technologii komputerowych s p o w o d o w a ł wzrost i n ­ t e n s y w n o ś c i p r z e p ł y w u i przetwarzania ogromnych strumieni informacyjnych towa­ r z y s z ą c y c h wielkiej hossie gospodarki ś w i a t o w e j . 9 . Ekspansja k o m p u t e r ó w s p o w o d o w a ł a , ż e w i ę k s z o ś ć p r z e d s i ę b i o r s t w p o s ł u g i w a ­ ła się efektywnymi n a r z ę d z i a m i z a r z ą d z a n i a i kontroli, co jednoznacznie w s k a z a ł o na jedyne rezerwy t k w i ą c e jeszcze w nieprodukcyjnej sferze p r z e p ł y w u t o w a r ó w , produk­ tów i usług.

R y s . 1.

Podstawowe p r z y c z y n y rozwoju logistyki

2.

Pojecie i p r z e d m i o t l o g i s t y k i

2.1. Definicje logistyki B a r d z o dynamiczny r o z w ó j w s p ó ł c z e s n e j logistyki powoduje, że brak jest jednej o g ó l n e j definicji, a k a ż d e ś r o d o w i s k o opracowuje swoje w ł a s n e definicje na u ż y t e k danej branży, sektora czy o ś r o d k a naukowego. D e f i n i c j a A A M z r o k u 1948 W latach 80. w krajach o r o z w i n i ę t e j gospodarce rynkowej n a s t ą p i ł o upowszech­ nienie w praktyce gospodarczej, a t a k ż e w literaturze ekonomicznej p o j ę c i a „ l o g i s t y ­ ka". Tymczasem j e d n ą z pierwszych definicji logistyki cywilnej s f o r m u ł o w a ł o j u ż w roku 1948 a m e r y k a ń s k i e Zrzeszenie M a r k e t i n g ( A m e r i c a n A s s o c i a t i o n Marketing) definiując l o g i s t y k ę j a k o „...ruch i operowanie produktami z miejsca wytwarzania do miejsc konsumpcji... ", przypisując jej r o l ę pomostu p o m i ę d z y p r o d u k c j ą a rynkami, które są o d l e g ł e od siebie w czasie i w przestrzeni. Definicja w e d ł u g C L M - 1962r. W roku 1962 Towarzystwo Ko n s u l t i n g o we ( C L M - C o u n c i l of Logistics Manage­ ment) z d e f i n i o w a ł o l o g i s t y k ę j a k o : „...proces planowania sterowania i kontroli kosz­ tów, przepływu i magazynowania oraz informacji ze źródeł powstania do końcowej konsumpcji zgodnie z życzeniami klienta ... ". Definicja C L M wnosi z n a c z ą c e rozsze­ rzenie do definicji Zrzeszenia M a r k e t i n g , g d y ż rozpatruje l o g i s t y k ę na gruncie nowo­ czesnej teorii z a r z ą d z a n i a i kierowania z jednoczesnym u w z g l ę d n i e n i e m podstawo­ w y c h zasad r y n k u konsumenta i marketingu. Definicja

aksjomatyczna

Z g o d n o ś ć panuje j e d y n i e w zakresie p o d e j ś c i a p r a k t y c z n e g o do funkcji l o g i ­ s t y k i . W r o k u 1991 K o m i t e t L o g i s t y k i E W G i B r y t y j s k i Instytut Z a r z ą d z a n i a Dystrybucją

zdefiniowali

logistykę jako

„...proces

zarządzania

całym

łańcuchem

dostaw... ". D e f i n i c j a ta jest p o w s z e c h n i e a k c e p t o w a n a , s t ą d jej aspiracje do rangi aksjomatu. P o j ę c i e ł a ń c u c h a dostaw P o d p o j ę c i e m ł a ń c u c h a dostaw rozumie się materialne p r z e p ł y w y s u r o w c ó w , pro­ d u k t ó w i t o w a r ó w od naturalnych ź r ó d e ł poprzez wszystkie o g n i w a p o ś r e d n i e do miejsc konsumpcji, c z y l i do klienta (Rys.2). C e l e m logistyki i j e d n o c z e ś n i e k l a m r ą spinającą wszystkie ogniwa ł a ń c u c h a logistycznego jest z a r z ą d z a n i e ł a ń c u c h e m dostaw od na­ b y w c y do odbiorcy, z u w z g l ę d n i e n i e m r ó ż n y c h k a n a ł ó w dystrybucji i zasad marketin­ gowych. Podmiotem tego procesu jest klient, k t ó r y w z a r z ą d z a n i u l o g i s t y c z n y m odgry­ wa rolę pierwszoplanową.

Rys.2.

Elementy ł a ń c u c h a dostaw logistycznych

Definicja S. A b t a Jeden z p r e k u r s o r ó w polskiej logistyki S. A b t w pracy „Systemy logistyczne w go­ spodarowaniu " przytacza i omawia aż 10 r ó ż n y c h definicji logistyki. Autorska defini­ cja jest bardzo nowatorska i m ó w i , ż e „...logistyka stała się tą dziedziną wiedzy która na bazie systemów informatycznych zmierza ponad podziałami organizacyjnymi przed­ siębiorstw ku ich integracji, trzeniowych

by zapewnić optymalne kształtowanie łańcuchów zaopa­

od momentu pozyskania surowców,

poprzez

ich przerób

dystrybucję

w różnych ogniwach handlu, aż do ostatecznego nabywcy ... "

2

Koncepcja F.J. Beiera i K. Rutkowskiego U o g ó l n i o n a definicja obejmująca wszystkie aspekty teoretyczno-praktyczne wy­ s t ę p u j e w pracy F.J. Beier i K. R u t k o w s k i p t . " L o g i s t y k a " gdzie logistyka definiowana jest j a k o : „...procesplanowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i efektyw­ nego ekonomicznie przepływu surowców,

materiałów do produkcji wyrobów gotowych

oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu za­ spokojenia wymagań klienta..."?

2.2. Istota i zakres l o g i s t y k i Istota l o g i s t y k i Istotą w s p ó ł c z e s n e j logistyki jest integracja strumieni rzeczowych ( s u r o w c ó w , to­ w a r ó w i u s ł u g ) i strumieni informacyjnych pod k ą t e m maksymalizacji potrzeb klienta

2

Abt S.: Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki. A E , Poznań, 1995

s. 19-21. 3

Beier F.J., Rutkowski K.: Logistyka SGH, Warszawa 1996, s. 16.

i minimalizacji k o s z t ó w logistycznych (Rys.3). L o g i s t y k a stymuluje p r z e p ł y w d ó b r materialnych i informacji, reguluje i n t e n s y w n o ś ć strumieni, kontroluje stany magazy­ nowe i koszty ich utrzymania a także nadzoruje ciągłość i n i e z a w o d n o ś ć tego p r z e p ł y w u .

R y s . 3 . istota w s p ó ł c z e s n e j l o g i s t y k i

Zadania operacyjne logistyki L o g i s t y k a j a k o teoria i praktyka skutecznego z a r z ą d z a n i a procesami gospodarczy­ mi realizuje n a s t ę p u j ą c e kategorie z a d a ń operacyjnych, k t ó r e d z i e l ą s i ę na s z c z e g ó ł o ­ we i o g ó l n e (Rys.4). Do z a d a ń s z c z e g ó ł o w y c h należą: - organizacja fizycznego p r z e p ł y w u t o w a r ó w , m a t e r i a ł ó w i u s ł u g ; - utrzymanie optymalnych z a p a s ó w t o w a r ó w i m a t e r i a ł ó w ; - sterowanie procesami informacyjnymi t o w a r z y s z ą c y m p r z e p ł y w o m ; - zabezpieczenie odpowiedniej

infrastruktury p r o c e s ó w logistycznych.

J e d n o c z e ś n i e logistyka realizuje n a s t ę p u j ą c e zadania o g ó l n e : - maksymalne zaspokojenie potrzeb o d b i o r c ó w ; - minimalizacja k o s z t ó w p r o c e s ó w logistycznych; - usprawnienie z a r z ą d z a n i a procesami gospodarczymi.

Rys.4.

Zadania operacyjne logistyki

C e l strategiczny l o g i s t y k i C e l e m strategicznym logistyki jest minimalizacja k o s z t ó w fizycznej dystrybucji t o w a r ó w stosownie jednak do ż ą d a n e g o poziomu usług, co oznacza n a d r z ę d n o ś ć stan­ dardu obsługi klienta nad m a k s y m a l i z a c j ą zysku. Logistyka powinna dostarczać przed­ s i ę b i o r s t w o m praktycznych n a r z ę d z i do zdobywania rynku przy s p e ł n i e n i u nadrzęd­ n y c h o c z e k i w a ń k o n s u m e n t ó w w zakresie k o s z t ó w , j a k o ś c i i o g ó l n y c h s t a n d a r d ó w ob­ sługi klienta (Rys.5).

R y s . 5. C e l e strategiczne logistyki

Minimalizacja

kosztów zapasów

Ze w z g l ę d u na dysproporcje m i ę d z y m o ż l i w o ś c i a m i produkcyjnymi a potrzebami konsumpcyjnymi s t a b i l n o ś ć p r o c e s ó w gospodarczych g w a r a n t u j ą zapasy i dlatego ste­ rowanie n i m i jest j e d n ą z zasadniczych funkcji logistyki. Istotnym zadaniem współcze­ snej logistyki jest więc redukcja k o s z t ó w p r z e p ł y w u oraz k o s z t ó w utrzymania zapasów (Rys.6).

Wobec relatywnie z m n i e j s z a j ą c y c h się k o s z t ó w produkcji (automatyzacja

i robotyzacja) koszty p r z e p ł y w u s t a n o w i ą istotny składnik k o s z t ó w działalności go­ spodarczej.

Rys.6.

M i n i m a k s o w e kryterium funkcjonowania logistyki

Pozycja logistyki Ugruntowany rynek konsumenta, k t ó r y zajął m o n o p o l i s t y c z n ą p o z y c j ę dawnego rynku producenta s p o w o d o w a ł z m i a n ę dotychczasowej zasady o b o w i ą z u j ą c e j w pro­ cesach w y t w ó r c z y c h - „Wytwórz produkt i poszukaj jego nabywcy" na o d w r ó c o n ą rolami z a s a d ę - „Znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego życzeń " . W t y m u j ę c i u 4

logistyka, j a k o interdyscyplinarna d z i e d z i n a w i e d z y o z a r z ą d z a n i u ł a ń c u c h e m do­ staw nie t y l k o p o r z ą d k u j e , ale i z m i e n i a d o t y c h c z a s o w e r e g u ł y przemieszczania m a ­ teriałów

i

produktów

oraz t o w a r z y s z ą c e

im procesy

informacyjno-decyzyjne

(Rys.7).

Rys.7. N o w e p o d e j ś c i e logistyczne

2.3. P R O C E S Y L O G I S T Y C Z N E Naturalne fazy p r o c e s ó w logistycznych Procesy logistyczne w gospodarce o b e j m u j ą p r z e p ł y w d ó b r od ź r ó d e ł ich p o z y s k a ­ nia z przyrody, aż do finalnych k o n s u m e n t ó w . W ł a ń c u c h u t y m m o ż n a w y r ó ż n i ć n a s t ę ­ pujące naturalne fazy p r o c e s ó w logistycznych (Rys.8): - pozyskiwanie s u r o w c ó w i d ó b r z przyrody; - przetwórstwo surowców w materiały i półfabrykaty; - produkcja p ó ł f a b r y k a t ó w , p o d z e s p o ł ó w i e l e m e n t ó w ; - produkcja d ó b r finalnych, produkcyjnych i konsumpcyjnych; - handel ś r o d k a m i produkcji i ś r o d k a m i konsumpcji; - procesy u s ł u g o w e , remontowe, naprawcze; - utylizacja i pozyskiwanie o d p a d ó w d l a sfery p r z e t w ó r s t w a .

* Gołcmbska E.: Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw. AE Poznań, 1994, s. 18.

Rys.8. P ę t l a naturalnych p r o c e s ó w logistycznych Fizyczne procesy logistyczne L o g i s t y k a obejmuje m . i n . takie procesy jak: o b s ł u g a klienta, prognozowanie popy­ tu, planowanie s p r z e d a ż y i produkcji, kontrolowanie stanu z a p a s ó w magazynowych, wszelkie procesy zaopatrzeniowe i z w i ą z a n e z n i m i c z y n n o ś c i transportowe, manipu­ lacyjne i s k ł a d o w a n i e a t a k ż e wszelkie p r z e p ł y w y informacyjne d o t y c z ą c e tych proce­ s ó w . L o g i s t y k a zajmuje się t a k ż e lokalizacją p o d m i o t ó w gospodarczych na rynku, o p t y m a l i z a c j ą sieci transportowych oraz g o s p o d a r k ą odpadami. N a c z e l n y m kryterium d z i a ł a l n o ś c i logistycznej jest z jednej strony optymalizacja o b s ł u g i klienta, z drugiej maksymalizacja z y s k u poprzez m i n i m a l i z a c j ę k o s z t ó w logistycznych. Integracyjna funkcja logistyki L o g i s t y k a obejmuje zintegrowane systemy planowania, organizowania, kierowa­ nia i kontrolowania p r o c e s ó w f i z y c z n y c h obiegu t o w a r ó w i i c h informacyjnych uwa­ r u n k o w a ń , w aspekcie optymalizacji realizowanych d z i a ł a ń i celów. W warunkach w s p ó ł c z e s n e j gospodarki fizyczny p r z e p ł y w d ó b r materialnych staje s i ę coraz bardziej skomplikowany, a sterowanie tym p r z e p ł y w e m wymaga odpowiednich informacji i efek­ t y w n y c h procedur jej przetwarzania. L o g i s t y k a dokonuje integracji strumieni rzeczo­ w y c h i informacyjnych łącząc je w procesy logistyczne (Rys.9).

R y s . 9 . Integracyjna funkcja l o g i s t y k i

Strumienie informacyjne logistyki D r u g i m , obok p r z e p ł y w ó w f i z y c z n y c h , integralnym s k ł a d n i k i e m p r o c e s ó w l o g i ­ stycznych są strumienie informacyjne. O d z w i e r c i e d l a j ą one i n t e n s y w n o ś ć i stan prze­ p ł y w ó w fizycznych i j e d n o c z e ś n i e są wykorzystywane w operatywnym sterowaniu tymi procesami, do podejmowania decyzji l o g i s t y c z n y c h . Procesy informacyjne l o g i s t y k i to strumienie i zasoby informacyjne oraz c a ł a infrastruktura przetwarzania informacji.

2.4. M a k r o i m i k r o l o g i s t y k a Obszary logistyki P o d e j ś c i e logistyczne m o ż e m y t r a k t o w a ć j a k o zorganizowany system planowania, realizacji i kontroli p r o c e s ó w fizycznego p r z e p ł y w u p r o d u k t ó w i u s ł u g w r a z z p r z y p i ­ sanymi im strumieniami informacyjnymi, u k i e r u n k o w a n y na maksymalne zaspokoje­ nie potrzeb klienta przy m i n i m a l n y c h kosztach l o g i s t y c z n y c h . Tak r o z u m i a n a logisty­ ka odnosi się z jednej strony do sfery o g ó l n o g o s p o d a r c z e j , gdzie u t o ż s a m i a n a b ę d z i e z m a k r o l o g i s t y k ą , z drugiej strony k a ż d y podmiot gospodarczy tworzy s w ó j i n d y w i d u ­ alny system m i k r o l o g i s t y k i (Rys. 10).

R y s . 10. Systemowe relacje m i ę d z y m i k r o i m a k r o l o g i s t y k ą

S t r u k t u r a logistyczna p r z e d s i ę b i o r s t w a Z punktu w i d z e n i a logistyki w strukturze organizacyjno-funkcjonalnej k a ż d e g o p r z e d s i ę b i o r s t w a m o ż n a w y r ó ż n i ć 3 . zasadnicze podsystemy, k t ó r y m przypisuje s i ę odpowiednie kategorie tzw. logistyk funkcjonalnych ( R y s . l 1): - podsystem zaopatrywania, logistyka zaopatrzenia; - podsystem produkcji, logistyka p r o d u k c j i ; - podsystem zbytu, logistyka dystrybucji. Na styku obu logistyk funkcjonalnych: l o g i s t y k i zaopatrzenia i p r o d u k c j i oraz l o g i ­ styki zbytu i produkcji znajduje się logistyka z a p a s ó w j a k o kategoria interdyscyplinar­ na, p o w i ą z a n a co najmniej z dwoma procesami l o g i s t y c z n y m i .

Rys. 11. L o g i s t y c z n y model p r z e d s i ę b i o r s t w a

3.1. P o j ę c i e infrastruktury logistycznej Z a k r e s i n f r a s t r u k t u r y logistycznej Funkcjonowanie wszystkich s y s t e m ó w logistycznych tak w skali makro, jak też w skali m i k r o warunkuje tzw. infrastruktura logistyczna, k t ó r a obejmuje następujące kategorie ś r o d k ó w technicznych ( R y s . 12): - s z l a k i komunikacyjne tworzone przez sieć p o ł ą c z e ń transportowych l ą d o w y c h , mor­ s k i c h i lotniczych oraz porty r o z ł a d u n k o w o - z a ł a d o w c z e ; - ś r o d k i transportu i manipulacji s ł u ż ą c e do przestrzennego przemieszczania surow­ c ó w , p r o d u k t ó w i w y r o b ó w tak w skali p r z e d s i ę b i o r s t w a , jak też w obszarze szeroko rozumianego rynku; - b u d y n k i i budowle magazynowe, place s k ł a d o w e i manipulacyjne umożliwiające przechowywanie, o c h r o n ę i k o n s e r w a c j ę wszelkich materiałów, z w ł a s z c z a zapasów; - opakowania służące przede w s z y s t k i m do fizycznej ochrony w y r o b ó w i t o w a r ó w podczas transportu i p r z e c h o w y w a n i a ; - ś r o d k i przetwarzania informacji logistycznej o b e j m u j ą c e z a r ó w n o tradycyjne urzą­ dzenia biurowe jak t e ż nowoczesne sieci i systemy komputerowe.

R y s . 12. Elementy infrastruktury logistycznej

F u n k c j e i n f r a s t r u k t u r y logistycznej Infrastruktura logistyczna warunkuje swobodny p r z e p ł y w strumieni m a t e r i a ł o w y c h i informacyjnych m i ę d z y p o s z c z e g ó l n y m i podmiotami gospodarczymi w takich aspek­ tach jak (Rys. 13): - przemieszczanie s u r o w c ó w , t o w a r ó w i u s ł u g oraz informacji, - w y k o n y w a n i e r ó ż n o r o d n y c h c z y n n o ś c i manipulacyjnych i konserwatorskich; - magazynowanie, przechowywanie i s k ł a d o w a n i e m a t e r i a ł ó w oraz informacji; - ochrona i b e z p i e c z e ń s t w o p r o d u k t ó w podczas transportu i s k ł a d o w a n i a (dotyczy t a k ż e informacji logistycznej).

R y s . 13. Podstawowe funkcje infrastruktury logistycznej

Łańcuch

transportowo-magazynowy

Z a s a d n i c z y m c e l e m infrastruktury logistycznej jest zagwarantowanie c i ą g ł o ś c i i n a l e ż y t e j s p r a w n o ś c i tzw. ł a ń c u c h a transportowo-magazynowego, k t ó r e g o podstawo­ w y m i o g n i w a m i są (Rys. 14): - j e d n o s t k i ł a d u n k o w e i z w i ą z a n e z n i m i opakowania; - b u d o w l e magazynowe oraz b u d y n k i administracyjne i produkcyjne; - ś r o d k i i u r z ą d z e n i a do transportu z e w n ę t r z n e g o i w e w n ę t r z n e g o ; - środki i u r z ą d z e n i a do s k ł a d o w a n i a i manipulacji ł a d u n k a m i .

Rys. 14. Elementy s k ł a d o w e ł a ń c u c h ó w t r a n s p o r t o w o - ł a d u n k o w y c h

3.2. Infrastruktura transportowa Zakres infrastruktury transportowej I n f r a s t r u k t u r ę t r a n s p o r t o w ą p r o c e s ó w logistycznych t w o r z ą 4. podstawowe gałęzie transportu ( R y s . 15): - transport k o ł o w y (samochodowy i k o l e j o w y ) ; - transport wodny (morski i ś r ó d l ą d o w y ) ; - transport lotniczy; - transport p r z e s y ł o w y ( r u r o c i ą g o w y i energetyczny).

Rys. 15. K l a s y f i k a c j a infrastruktury transportowej

Kryteria wyboru ś r o d k ó w transportowych W y b ó r o k r e ś l o n e g o ś r o d k a transportu jest bardzo w a ż n ą k a t e g o r i ą decyzji l o g i ­ stycznych, g d y ż implikuje b e z p o ś r e d n i o o k r e ś l o n e k o s z t y transportu. Przy w y b o r z e ś r o d k a transportu n a l e ż y u w z g l ę d n i ć m . i n . takie kryteria j a k : przestrzenna o d l e g ł o ś ć m i ę d z y n a d a w c ą i o d b i o r c ą oraz p o d a t n o ś ć transportowa przemieszczanych ł a d u n k ó w (Rys. 16). P o d a t n o ś ć transportowa oznacza o d p o r n o ś ć ł a d u n k u na w a r u n k i przemiesz­ czania danym ś r o d k i e m transportu. W t y m sensie m ó w i s i ę o p o d a t n o ś c i naturalnej, technicznej i ekonomicznej ł a d u n k u . K a ż d y rodzaj ł a d u n k u ma i n n ą p o d a t n o ś ć trans­ p o r t o w ą w stosunku do p o s z c z e g ó l n y c h ś r o d k ó w transportowych.

Rys. 16. L o g i s t y c z n e kryteria w y b o r u ś r o d k ó w transportowych

GOSPODARKA MAGAZYNOWA Zakres infrastruktury magazynowej I n f r a s t r u k t u r ę magazynowania i manipulacji t w o r z ą : - budowle magazynowe, place s k ł a d o w e ; - ś r o d k i techniczne manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o ; - u r z ą d z e n i a technicznego w y p o s a ż e n i a m a g a z y n ó w . Budowle magazynowe B u d o w l e magazynowe oraz s t a n o w i ą c e ich w y p o s a ż e n i e ś r o d k i i u r z ą d z e n i a tech­ niczne są p o d s t a w ą gospodarki magazynowej i cechuje je d u ż a r ó ż n o r o d n o ś ć k o n ­ strukcyjna i funkcjonalna (Rys. 17). M a g a z y n y charakteryzuje się za p o m o c ą takich p a r a m e t r ó w t e c h n i c z n o - u ż y t k o w y c h jak: rodzaj i przeznaczenie magazynu; w i e l k o ś ć i parametry u ż y t k o w e (powierzchnia, d ł u g o ś ć , s z e r o k o ś ć , o b c i ą ż e n i e , p r z e p u s t o w o ś ć itp.), w y p o s a ż e n i e techniczne, dodatkowe instalacje czy dodatkowe u s ł u g i itp. Ze w z g l ę ­ d ó w konstrukcyjno-funkcjonalnych budowle magazynowe d z i e l i się na: - magazyny otwarte np. place s k ł a d o w e ; - magazyny p ó ł o t w a r t e i c z ę ś c i o w o z a s ł o n i ę t e np. wiaty, z b i o r n i k i ; - magazyny z a m k n i ę t e dające p e ł n ą o c h r o n ę i b e z p i e c z e ń s t w o towarom.

Rys. 17. P o d z i a ł b u d o w l i magazynowych

Ś r o d k i techniczne manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o Ś r o d k i techniczne manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o o d g r y w a j ą z a s a d n i c z ą r o l ę w e w s p ó ł c z e s n y c h systemach magazynowych. Z w i ę k s z a j ą s z y b k o ś ć p r z e p ł y w u i w y d a j n o ś ć p r o c e s ó w manipulacyjnych, poprawiają b e z p i e c z e ń s t w o pracy a także wpły­ w a j ą na p o p r a w ę stanu ochrony ł a d u n k ó w przed uszkodzeniem. W grupie technicz­ n y c h ś r o d k ó w manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o w y r ó ż n i a s i ę 3. podstawowe ka­ tegorie ( R y s . 18.): - d ź w i g n i c e s ł u ż ą do przemieszczania ł a d u n k ó w w pionie i poziomie np. suwnice, wciągarki, dźwigienki; - p r z e n o ś n i k i są to u r z ą d z e n i a stacjonarne o ograniczonym z a s i ę g u np. p r z e n o ś n i k i t a ś m o w e , linowe, ł a ń c u c h o w e , k u b e ł k o w e itp. - w ó z k i jezdniowe (z n a p ę d e m i bez n a p ę d u ) służą do przemieszczania ł a d u n k ó w na b l i s k i e o d l e g ł o ś c i t a k ż e poza magazynem np. j a k o transport m i ę d z y w y d z i a ł o w y .

R y s . 18. P o d z i a ł technicznych ś r o d k ó w manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o

M a n i p u l a t o r y i roboty S z c z e g ó l n ą g r u p ę ś r o d k ó w technicznych s t a n o w i ą manipulatory, k t ó r y c h g ł ó w ­ n y m elementem jest ruchome r a m i ę w y p o s a ż o n e w c h w y t a k . Z r e g u ł y są to u r z ą d z e ­ nia p r a c u j ą c e s a m o c z y n n i e w o p a r c i u o o d p o w i e d n i program t e c h n o l o g i c z n y . N a j ­ w y ż s z ą k l a s ę s t a n o w i ą roboty

przemysłowe,

które wykonują skomplikowane

c z y n n o ś c i manipulacyjno-transportowe z g o d n i e z u s t a l o n y m p r o g r a m e m k o m p u t e ­ r o w y m . K o s z t y t a k i c h inwestycji s ą j u ż z n a c z ą c e i w y m a g a j ą g ł ę b o k i e j a n a l i z y ekonomicznej. Techniczne w y p o s a ż e n i e m a g a z y n ó w W infrastrukturze magazynowej w a ż n ą r o l ę o d g r y w a j ą u r z ą d z e n i a technicznego w y p o s a ż e n i a m a g a z y n ó w , n a k t ó r e s k ł a d a j ą się r ó ż n e g o rodzaju maszyny, aparaty, i n ­ stalacje, p r z y r z ą d y a t a k ż e specjalne systemy kontrolno-pomiarowe p o d n o s z ą c e bez­ p i e c z e ń s t w o i standardy magazynowania ł a d u n k ó w (Rys. 19). Z b i ó r tych u r z ą d z e ń obej­ muje n a s t ę p u j ą c e kategorie: - u r z ą d z e n i a do s k ł a d a n i a ł a d u n k ó w np. regały, stojaki, w i e s z a k i , szafki; - u r z ą d z e n i a kontrolno-pomiarowe np. termometry, w a g i , p r z e p ł y w o m i e r z e ; - u r z ą d z e n i a klimatyzacyjno-wentylacyjne s ł u ż ą c e do ogrzewania, s c h ł a d z a n i a , osu­ szania, n a w i l ż a n i a itp.; - u r z ą d z e n i a p r z e c i w p o ż a r o w e o b e j m u j ą c e instalacje alarmowe (sterowane, automa­ tyczne), instalacje g a ś n i c z e (hydranty, z a s ł o n y wodne), o s p r z ę t i w y p o s a ż e n i e g a ś n i ­ cze ( g a ś n i c e , t ł u m i c e , koce azbestowe, siekiery itp.); - u r z ą d z e n i a p o m o c n i c z e do s k ł a d o w a n i a i manipulacji np. palety, nadstawki, pojem­ n i k i , jarzma; - u r z ą d z e n i a techniczno-organizacyjne np. m a s z y n y fakturujące i k s i ę g u j ą c e , katalogi, kalkulatory, identyfikatory osobowe itp.

R y s . 19. Systemy techniczne w y p o s a ż e n i a m a g a z y n ó w

3.4. O p a k o w a n i a P o d s t a w o w e funkcje o p a k o w a ń Opakowania, jako w a ż n y czynnik p r o c e s ó w logistycznych pełnią w ł a ń c u c h a c h transportowo-magazynowych n a s t ę p u j ą c e funkcje: - p r o d u k c y j n e , k o ń c z ą k a ż d y etap produkcji finalnej w y r o b u ; - m a r k e t i n g o w e , s t a n o w i ą istotny element w a l k i rynkowej o klienta; - u ż y t k o w e , w a r u n k u j ą przemieszczanie i dostarczenie produktu do klienta; - l o g i s t y c z n e , d e t e r m i n u j ą procesy transportowe, manipulacyjne, magazynowe. L o g i s t y c z n e funkcje o p a k o w a ń G r u p a funkcji logistycznych o p a k o w a ń obejmuje takie kategorie z a d a ń jak: zada­ nia ochronne, magazynowe, transportowe, manipulacyjne, informacyjne i utylizacyj­ ne. (Rys.20).

Rys.20. L o g i s t y c z n e funkcje o p a k o w a ń F i z y c z n a ochrona p r o d u k t ó w przed zniszczeniem lub u s z k o d z e n i e m to podstawo­ wa funkcja wszystkich o p a k o w a ń . W logistycznych ł a ń c u c h a c h transportowo-magazyn o w y c h opakowania g w a r a n t u j ą przede w s z y s t k i m p o d a t n o ś ć na przemieszczanie to­ waru i a u t o m a t y z a c j ę w s z y s t k i c h j e g o e t a p ó w . Dlatego opakowania m u s z ą b y ć znor­ malizowane i oznakowane zgodnie z p r z y j ę t y m i normami, m u s z ą b y ć t a k ż e podatne na seryjne formowanie tzw. jednostek ł a d u n k o w y c h . Funkcja informacyjna opakowania w y n i k a z faktu, że jest ono g ł ó w n y m n o ś n i k i e m informacji o produkcie, tutaj zawarty jest c i ę ż a r , wymiary, warunki transportu a t a k ż e identyfikator w postaci powszechnie wymaganego d z i ś kodu kreskowego. Funkcje utylizacyjne o p a k o w a ń w y n i k a j ą z recy­ k l i n g u logistycznego, który narzuca warunek wielokrotnego w y k o r z y s t y w a n i a opako­ w a ń a ż d o momentu ich p e ł n e j u t y l i z a c j i .

Kryteria klasyfikacji o p a k o w a ń O p a k o w a n i a m o g ą m i e ć r ó ż n e przeznaczenie i stosowne do tego konstrukcje, m o g ą b y ć wytworzone z r ó ż n o r o d n y c h m a t e r i a ł ó w i m o g ą p o z o s t a w a ć w r ó ż n y m kontakcie z ochranianym produktem. Dlatego z b i ó r k r y t e r i ó w w e d ł u g k t ó r y c h m o g ą b y ć k l a s y f i ­ kowane opakowania jest stosunkowo obszerny. P r z y k ł a d o w o opakowania m o g ą b y ć dzielone ze w z g l ą d u na n a s t ę p u j ą c e grupy k r y t e r i ó w (Rys.21):

- rodzaj t w o r z y w a np. drewniane, metalowe, szklane, papierowe, tkaninowe, z t w o r z y w sztucznych, mieszane; - forma konstrukcyjna np. w o r k i , skrzynie, p u d ł a , k l a t k i , beczki, butle; - z w i ą z e k z produktem - b e z p o ś r e d n i (styk z produktem), p o ś r e d n i (brak styku); - t r w a ł o ś ć u ż y t k o w a - jednorazowe i w i e l o r a z o w e ; - forma r o z l i c z e ń np. sprzedawane, p o ż y c z a n e , zwrotne; - j e d n o s t k a m i a r y np. jednostkowe (butelki), z b i o r c z e (skrzynie), transportowe (kontenery).

R y s . 2 1 . Wielokryterialny system klasyfikacji o p a k o w a ń

4.2. L o g i s t y c z n e decyzje w sferze z a o p a t r z e n i a P r o b l e m y decyzyjne z a o p a t r z e n i a W sferze p r o c e s ó w informacyjno-decyzyjnych podstawowe problemy logistyki zaopatrzenia d o t y c z ą o d p o w i e d z i na 3. proste pytania - gdzie k u p i ć ? , ile k u p i ć ? , kiedy k u p i ć ? A b y optymalnie r o z w i ą z a ć to zadanie n a l e ż y s z c z e g ó ł o w o z b a d a ć takie proble­ my jak (R.ys.24):

- w y b ó r d o s t a w c ó w i ź r ó d e ł zaopatrzenia; - określenie asortymentu i ilości zamawianych m a t e r i a ł ó w ; - o k r e ś l e n i e terminu i w i e l k o ś c i dostaw; - ustalenie w a r u n k ó w s k ł a d a n i a i realizacji z a m ó w i e ń ; - negocjowanie w a r u n k ó w finansowych i technicznych zakupu; - w y b ó r formy transportu i zasad rozliczania; - określenie zasad reklamacji, z w r o t ó w i o d s p r z e d a ż y ; - ustalenie w a r u n k ó w funkcjonowania s k ł a d ó w zaopatrzeniowych; - u w z g l ę d n i e n i e fluktuacji i z a k ł ó c e ń zaopatrzenia.

Rys.24. Podstawowe problemy decyzyjne zaopatrzenia

Kryteria wyboru dostawców Jednym z n a j w a ż n i e j s z y c h p r o b l e m ó w s t o j ą c y c h przed l o g i s t y k ą zaopatrzenia jest w y b ó r dostawcy, n a j c z ę ś c i e j s p o ś r ó d p e w n e g o spektrum f i r m f u n k c j o n u j ą c y c h na r y n k u . (Rys.25.). P o d s t a w o w y m k r y t e r i u m jest o c z y w i ś c i e cena - po uprzednim sprawdzeniu p o z y c j i f i n a n s o w e j dostawcy i j e g o o p i n i i w ś r ó d i n n y c h o d b i o r c ó w . Jako dalsze kryteria występują: j a k o ś ć towaru, w a r u n k i dostawy, gwarancje i u w z g l ę d ­ nianie r o s z c z e ń , negocjowanie z a m ó w i e ń , l o k a l i z a c j a oraz system ł ą c z n o ś c i i spo­ s ó b transportu. W y b ó r d o s t a w c ó w z w ł a s z c z a s t a ł y c h , d o s t a r c z a j ą c y c h podstawowe surowce i m a t e r i a ł y oraz z e s p o ł y i c z ę ś c i opiera s i ę na n a u k o w y c h , w i e l o k r y t e r i a l n y c h metodach oceny, k t ó r e rozwijane są w nurcie teorii z a k u p ó w (ang. Purschasing).

Rys.25.

Logistyczne kryteria w y b o r u d o s t a w c ó w

4.3. Podział t o w a r ó w w e d ł u g metody A B C Z a ł o ż e n i a metody A B C W logistyce zaopatrywania jako s t r a t e g i ę zakupu i sterowania zapasami bardzo c z ę s t o wykorzystuje się tzw. m e t o d ę A B C . P u n k t e m w y j ś c i a w analizie A B C jest w y ­ korzystanie znanego w praktyce gospodarczej faktu, że c z ę s t o stosunkowo ograniczo­ na ilość t o w a r ó w ma relatywnie w y s o k i u d z i a ł w k s z t a ł t o w a n i u k o s z t ó w m a t e r i a ł o ­ w y c h . Natomiast koszty p o z o s t a ł y c h grup asortymentowych, c h o ć stosunkowo l i c z ­ nych, mają n i e w i e l k i u d z i a ł w strukturze o g ó l n y c h k o s z t ó w m a t e r i a ł o w y c h . O z n a c z a to, że na r y n k u jedne towary są bardziej cenne n i ż inne. Klasyfikacja towarów A B C Zgodnie z z a s a d ą A B C wszystkie towary w y s t ę p u j ą c e na rynku d z i e l i s i ę na 3. grupy m a t e r i a ł o w e (Rys.26):

Rys.26. Zasady p o d z i a ł u t o w a r ó w w e d ł u g kryterium A B C

- grupa A obejmuje towary najdroższe, które m a j ą n a j w i ę k s z y udział w kosztach ma­ t e r i a ł o w y c h - r z ę d u 8 0 % (zakupy, zapasy, z u ż y c i e ) , a j e d n o c z e ś n i e s t a n o w i ą nie­ liczny asortyment r z ę d u 2 0 % pozycji r y n k o w y c h ; - grupa C , s t a n o w i o d w r o t n o ś ć grupy A , g d y ż c h o ć dominuje p o d w z g l ę d e m asortymentowym - 5 0 % pozycji r y n k o w y c h , zawiera asortymenty n a j t a ń s z e , a jej u d z i a ł w kosztach r y n k o w y c h to tylko 5%; - grupa B , obejmuje p o z o s t a ł e pozycje asortymentowe, k t ó r e relatywnie w y r a ­ żają s i ę u d z i a ł e m i l o ś c i o w y m na poziomie 30%, a ich w a r t o ś ć rynkowa wynosi oko­ ł o 15%.

5. Logistyka produkcji 5.1. Istota i zakres l o g i s t y k i produkcji Zadania i kryteria funkcjonowania logistyki produkcji L o g i s t y k a p r o d u k c j i zajmuje s i ę p l a n o w a n i e m , o r g a n i z o w a n i e m i k o n t r o l o ­ w a n i e m p r z e p ł y w u s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w i e l e m e n t ó w k o o p e r a c y j n y c h podczas procesu produkcyjnego. N a c z e l n y m k r y t e r i u m funkcjonowania l o g i s t y k i produkcji jest z a g w a r a n t o w a n i e c i ą g ł o ś c i i o d p o w i e d n i e j i n t e n s y w n o ś c i p r o d u k c j i p o d w z g l ę d e m p r z e p ł y w ó w m a t e r i a ł o w y c h , w e d ł u g w y m a g a ń określonej technologii (Rys.27).

Rys.27. Podstawowe zadania logistyki produkcji

Specyfika p r o c e s ó w rzeczowych i informacyjnych Podobnie jak w logistyce zaopatrzenia t a k ż e w logistyce produkcji w y s t ę p u j ą pro­ cesy rzeczowe (materialne) i procesy informacyjno-decyzyjne. Procesy rzeczowe obej­ m u j ą przede w s z y s t k i m transport w e w n ę t r z n y s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w , p ó ł f a b r y k a t ó w , w s z e l k i e c z y n n o ś c i manipulacyjne w y n i k a j ą c e z przyjętej technologii oraz tworzenie z a p a s ó w produkcji w toku. W procesach informacyjno-decyzyjnych do n a j w a ż n i e j ­ szych należą: planowanie, organizowanie, sterowanie i kontrolowanie p r z e p ł y w ó w pro­ dukcji na p o s z c z e g ó l n y c h etapach (Rys.28).

R y s . 2 8 . Procesy fizyczne i informacyjne w sferze logistyki produkcji

5.2. N o w o c z e s n e metody organizacji produkcji

Minimalizacja z a p a s ó w produkcji w toku N a j w a ż n i e j s z y m zadaniem logistyki produkcji jest sterowanie i regulowanie zapa­ s ó w produkcji w toku rzutujących na p ł y n n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć c a ł e g o procesu produk­ cyjnego. C h o d z i o c z y w i ś c i e o m i n i m a l i z a c j ę p o z i o m u tych z a p a s ó w , co p r z y c z y n i a się do zmniejszenia z a m r o ż o n e g o k a p i t a ł u obrotowego i zmniejszenia k o s z t ó w utrzyma­ nia tych z a p a s ó w . A k u r a t w tym w z g l ę d z i e logistyka oferuje bardzo u ż y t e c z n e n a r z ę ­ dzie, k t ó r y m jest nowoczesna metoda prowadzenia produkcji w e d ł u g zasady Just in T i m e oraz jej j a p o ń s k a modyfikacja znana p o d n a z w ą K A N B A N . Istota metody Just in Time Istotą metody Just in T i m e ( d o k ł a d n i e na czas) jest taka organizacja procesu pro­ dukcyjnego, k t ó r a eliminuje przestoje i z w i ą z a n e z n i m i straty p o w s t a j ą c e na skutek nadprodukcji, oczekiwania, o p ó ź n i e ń transportowych, b r a k ó w produkcyjnych, b r a k ó w magazynowych itp. K o n s e k w e n c j ą tych perturbacji są przestoje i z a k ł ó c e n i a c i ą g ó w technologicznych, co prowadzi do ewidentnych strat c z a s o w y c h , produkcyjnych i f i ­ nansowych (Rys.29).

R y s . 2 9 . Istota metody Just in T i m e

Orientacja metody J i T na klienta Zasada Just in Time oznacza taką o r g a n i z a c j ę p r o c e s ó w wytwarzania, w której j u ż w fazie projektowania n a l e ż y p r z e w i d z i e ć wszystkie potrzeby produkcyjne, aby na­ stępnie p r o d u k o w a ć na ż y c z e n i e klienta przy m i n i m a l n y m koszcie tj. przy m i n i m a l n y m poziomie z a p a s ó w . N a l e ż y przy tym s p e ł n i ć wszystkie ż ą d a n i a klienta z a r ó w n o co do ilości i j a k o ś c i w y r o b u , jak r ó w n i e ż terminu jego dostawy (Rys.30).

Rys.30. Orientacja metody Just in T i m e na klienta

5.3. K o m p u t e r o w e wspomaganie produkcji Procesy informacyjne w produkcji W s p ó ł c z e s n e p r z e d s i ę b i o r s t w o p r o d u k c y j n e cechuje o l b r z y m i a i n t e n s y w n o ś ć i m a s o w o ś ć r ó ż n o r o d n y c h p r o c e s ó w informacyjnych. Stan ten w y m a g a powszechnego zastosowania techniki komputerowej do usprawnienia w s z e l k i c h p r o c e s ó w przetwa­ rzania informacji. W t y m celu w d r a ż a s i ę w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h informatyczne syste­ my zarządzania przedsiębiorstwem. CIM - zintegrowany system wspomagania produkcji S z c z e g ó l n i e intensywnie komputeryzuje s i ę c a ł ą s f e r ę p r o d u k c y j n ą , g d z i e funk­ cjonuje szeroka p ł a s z c z y z n a s p r z ę t o w o - p r o g r a m o w a p o d n a z w ą z i n t e g r o w a n y sys­ tem w s p o m a g a n i a p r o d u k c j i ( C I M - C o m p u t e r Integrated M a n u f a c t u r i n g ) . C e ­ l e m s y s t e m u C I M jest o p t y m a l i z a c j a p r o c e s ó w w y t w ó r c z y c h , d z i ę k i p r z y s p i e ­ szeniu i usprawnieniu p r z e p ł y w u m a t e r i a ł ó w , redukcji k o s z t ó w , m i n i m a l i z a c j i p r z e s t o j ó w przy jednoczesnej poprawie j a k o ś c i produkcji i z w i ę k s z o n e j elastycz­ n o ś c i funkcjonowania p r z e d s i ę b i o r s t w a . P o d s t a w ą funkcjonowania systemu C I M jest w s p ó l n a b a z a d a n y c h oraz s i e c i o w a k o n f i g u r a c j a w s z y s t k i c h s t a n o w i s k i p o d ­ systemów.

6. Logistyka dystrybucji 6.1. Istota i zakres l o g i s t y k i dystrybucji Przedmiot logistyki dystrybucji Przedmiotem logistyki dystrybucji jest planowanie, realizowanie i kontrolowanie p r z e p ł y w u t o w a r ó w , m a t e r i a ł ó w i w y r o b ó w gotowych z miejsc ich w y t w o r z e n i a bez­ p o ś r e d n i o na rynek, do u ż y t k o w n i k a lub konsumenta. Zakres m a t e r i a ł o w y c h p r o c e s ó w dystrybucji jest bardzo szeroki i obejmuje m . i n . takie p r z e p ł y w y j a k : zamawianie to-

w a r ó w i ich transport, magazynowanie i k s z t a ł t o w a n i e z a p a s ó w a także pakowanie w y r o b ó w finalnych (Rys.31).

Rys.31. Podstawowe zadania logistyki dystrybucji Z a l e ż n o ś ć p r o c e s ó w dystrybucji Logistyka dystrybucji (zbytu) jest bardzo silnie związana z teorią marketingu zwłasz­ c z a w zakresie metod prowadzenia analiz r y n k o w y c h , prognozowania popytu, oceny jego s t a b i l n o ś c i itp. P o d s t a w o w ą p r z e s ł a n k ą logistyki zbytu jest postulat utrzymania odpowiedniego standardu o b s ł u g i klienta, zgodnego z p e w n y m ś r e d n i m poziomem rynkowym. Skala i charakter logistycznych p r o c e s ó w dystrybucji w przedsiębiorstwie jest wielce z r ó ż n i c o w a n y i zależy od: - rodzaju p r z e d s i ę b i o r s t w a (produkcyjne, handlowe, u s ł u g o w e ) ; - przedmiotu jego d z i a ł a l n o ś c i (maszyny i u r z ą d z e n i a , p r z e m y s ł s p o ż y w c z y , pali­ wa s t a ł e i p ł y n n e , dobra konsumpcyjne itp.). Integracja p r o c e s ó w dystrybucji P r o b l e m fizycznej dystrybucji t o w a r ó w , p r o d u k t ó w i w y r o b ó w gotowych od wy­ t w ó r c ó w do finalnego u ż y t k o w n i k a powinien b y ć rozpatrywany c a ł o ś c i o w o zgodnie z p o d e j ś c i e m logistycznym - j a k o w a ż n e ogniwo ł a ń c u c h a p r z e p ł y w u d ó b r material­ nych, w ś c i s ł y m związku z t o w a r z y s z ą c y m i mu strumieniami informacyjnymi. Logisty­ ka dystrybucji integruje wszystkie fizyczne procesy i strumienie w y s t ę p u j ą c e w sferze zbytu i s p r z e d a ż y w jeden system zarządzania, k t ó r e g o g ł ó w n y m zadaniem jest minima­ lizacja k o s z t ó w sprzedaży przy maksymalnym zaspokojeniu potrzeb klientów (Rys.32). Na szczeblu makrologistyki do profesjonalnej obsługi dystrybucji organizuje się specjalistyczne centra o b s ł u g i logistycznej, k t ó r y c h zadaniem jest wspomaganie przed­ s i ę b i o r s t w , b r a n ż czy pewnych korporacji w zakresie optymalnego prowadzenia zbytu i s p r z e d a ż y , ł ą c z n i e z realizacją f i z y c z n y c h p r o c e s ó w samej dystrybucji.

Rys.32.

Logistyczna integracja p r o c e s ó w dystrybucji

6.2. Sieci i k a n a ł y dystrybucji Struktura sieci dystrybucji Niezmiernie istotnym elementem logistyki z b y t u jest struktura sieci dystrybucyjnej i w y k o r z y s t y w a n y c h k a n a ł ó w dystrybucji, k t ó r y c h d ł u g o ś ć m o ż e p o w o d o w a ć znaczne w y d ł u ż e n i e czasu s p r z e d a ż y i dodatkowe koszty z w i ą z a n e np. z magazynowaniem, wstrzymaniem produkcji. S z c z e g ó l n i e w a ż n a jest liczba ogniw p o ś r e d n i c z ą c y c h w pro­ cesie p r z e p ł y w u m a t e r i a ł u od w y t w ó r c y (dostawcy) do u ż y t k o w n i k a (konsumenta). T y m i p o ś r e d n i c z ą c y m i ogniwami m o g ą b y ć : magazyny w y r o b ó w gotowych, hurtownie sklepy i punkty detaliczne a t a k ż e sieć a k w i z y t o r ó w , punkty dealerskie itp. Rodzaje k a n a ł ó w dystrybucji W logistycznym systemie dystrybucji w y s t ę p u j e szereg r ó ż n y c h k a n a ł ó w p r z e p ł y ­ wu t o w a r ó w od producenta do konsumenta. Do najbardziej popularnych form sprzeda­ ży n a l e ż ą (Rys.33): - b e z p o ś r e d n i a dostawa od producenta do sklepu detalicznego; - magazyny producenta (centralne, rejonowe) j a k o o g n i w o p o ś r e d n i e ; - magazyny detalu z w i ą z a n e z o k r e ś l o n ą s i e c i ą handlu detalicznego; - magazyny hurtowni j a k o klasyczne o g n i w o p o ś r e d n i e ; - p o ś r e d n i k - B r o k e r o r g a n i z u j ą c y jedynie proces dystrybucji; - p o ś r e d n i k - Cash & Carry zajmujący się zaopatrywaniem m a ł y c h p u n k t ó w s p r z e d a ż y detalicznej.

R y s . 3 3 . Podstawowe k a n a ł y dystrybucji

6.3. P r o b l e m y decyzyjne dystrybucji W y b ó r sieci d y s t r y b u c j i W y b ó r optymalnej dla p r z e d s i ę b i o r s t w a sieci dystrybucji jest t y p o w y m minimaks o w y m problemem d e c y z y j n y m . Z jednej strony im bardziej jest rozbudowana sieć dystrybucyjna, tym szybciej trafia produkt do w i ę k s z e j l i c z b y k l i e n t ó w . A l e rozbudo­ wane k a n a ł y dystrybucji p o c i ą g a j ą odpowiednio d u ż e koszty ich utrzymania (Rys.34). N a l e ż y w i ę c s k a l k u l o w a ć oczekiwane zyski z ponoszonymi kosztami i w y b r a ć wariant najkorzystniejszy.

Rys.34. Logistyczne problemy decyzyzjne w sferze dystrybucji

Istota p r o g n o z y r y n k o w e j Z p r o b l e m a t y k ą zbytu t o w a r ó w na rynku bardzo ściśle w i ą ż e s i ę zagadnienie pro­ gnozowania popytu tych t o w a r ó w w pewnych horyzontach c z a s o w y c h . Realna ocena

potrzeb r y n k u jest p o d s t a w ą opracowania trafnego planu s p r z e d a ż y , k t ó r y z k o l e i inicjuje prace nad planem produkcji, a ten dopiero stanowi warunek k o n i e c z n y plano­ wania z a k u p ó w zaopatrzenia w n i e z b ę d n e do produkcji surowce, m a t e r i a ł y i p ó ł f a b r y ­ katy. Do najbardziej popularnych metod p r o g n o z o w a n i a popytu n a l e ż ą - metoda sze­ r e g ó w c z a s o w y c h i metoda p r z y c z y n o w o - s k u t k o w a .

7. Logistyka z a p a s ó w 7.1. Zapasy w z a r z ą d z a n i u l o g i s t y c z n y m Rola z a p a s ó w w systemie logistycznym Wyjątkową rolę w zarządzaniu logistycznym przedsiębiorstwem o d g r y w a j ą za­ pasy, k t ó r y c h istnienie jest o b i e k t y w n ą k o n i e c z n o ś c i ą w a r u n k u j ą c ą funkcjonowanie k a ż d e g o p r z e d s i ę b i o r s t w a . P o d s t a w o w y m c e l e m l o g i s t y k i z a p a s ó w jest z a p e w n i e n i e d o s t ę p n o ś c i m a t e r i a ł u , produktu w o k r e ś l o n y m miejscu, czasie i w ż ą d a n e j w i e l k o ś c i przy je dnoczes nym s p e ł n i e n i u w y m o g ó w m i n i m a l i z a c j i k o s z t ó w utrzymania tych za­ pasów. Przyczyny utrzymywania z a p a s ó w P r z y c z y n y dla k t ó r y c h utrzymywane s ą zapasy m o ż n a o g ó l n i e p o d z i e l i ć n a n a s t ę ­ pujące kategorie: - po pierwsze, ze w z g l ę d u na nieuniknione dysproporcje m i ę d z y w i e l k o ś c i ą progno­ zowanego popytu a i n t e n s y w n o ś c i ą p o d a ż y w s p o s ó b naturalny s t a b i l i z u j ą procesy gospodarcze; - po drugie, n i w e l u j ą o d d z i a ł y w a n i e r ó ż n y c h c z y n n i k ó w losowych na p o s z c z e g ó l n e strumienie gospodarcze, a zgromadzone rezerwy p o z w a l a j ą na natychmiastowe wyrównanie chwilowych braków i niedoborów rynkowych; - po trzecie, a s e k u r u j ą procesy gospodarcze p r z e d s i ę b i o r s t w a na wypadek w y s t ą p i e ­ nia w i ę k s z y c h n i ż przewidziano potrzeb r y n k o w y c h , trudnych do prognozowania; - po czwarte, ś w i a d o m i e są utrzymywane pewne w i e l k o ś c i z a p a s ó w z w ł a s z c z a zaopa­ trzenia c e l e m kompensacji p r o g n o z o w a n y c h n i e s t a b i l n o ś c i dostaw; - po piąte, racjonalne zapasy umożliwiają p r z e d s i ę b i o r s t w u osiąganie k o r z y ś c i z efektu skali w p r z y p a d k u w i ę k s z y c h dostaw zaopatrzeniowych. Czynniki o k r e ś l a j ą c e w i e l k o ś ć z a p a s ó w W i e l k o ś ć utrzymywanych z a p a s ó w z a l e ż y m.in. od takich c z y n n i k ó w jak: rodzaj i w i e l k o ś ć produkcji, p o s t ę p organizacyjno-techniczny, stosowane metody planowania i kontroli, s t o p i e ń wsparcia p r o c e s ó w z a r z ą d z a n i a n o w o c z e s n ą t e c h n i k ą k o m p u t e r o w ą . D u ż e znaczenie na p o z i o m z a p a s ó w wywiera grupa c z y n n i k ó w psychologicznych, gdzie dominuje poczucie stabilizacji / destabilizacji r y n k u , z a g r o ż e n i e ze strony konkurencji a t a k ż e z m i a n y s t ó p oprocentowania itp ( R y s . 3 5 ) .

Rys.35. C z y n n i k i kształtujące w i e l k o ś ć z a p a s ó w

Współzależność korzyści i kosztów zapasów Utrzymywanie o k r e ś l o n y c h z a p a s ó w zapewnia p r z e d s i ę b i o r s t w u szereg k o r z y ś c i a klientom w y s o k i standard o b s ł u g i . J e d n o c z e ś n i e n a l e ż y p a m i ę t a ć , że utrzymywanie z a p a s ó w p o c i ą g a za s o b ą koszty co najmniej wprost proporcjonalne do ich w i e l k o ś c i . Dlatego p o d s t a w o w y m w y z w a n i e m dla logistyka jest utrzymywanie optymalnych z a p a s ó w ze w z g l ę d u na klasyczne kryterium minimaksowe - minimalizacja k o s z t ó w utrzymywanych z a p a s ó w przy maksymalizacji o g ó l n y c h k o r z y ś c i p r z e d s i ę b i o r s t w a (Rys.36).

Rys.36. Relacje m i ę d z y k o r z y ś c i a m i a kosztami utrzymywania z a p a s ó w

P r o b l e m y decyzyjne z a p a s ó w Do n a j w a ż n i e j s z y c h p r o b l e m ó w decyzyjnych podejmowanych w p r zed si ęb i o r st w i e w zakresie z a r z ą d z a n i a zapasami n a l e ż ą (Rys.37):

- w y b ó r pozycji asortymentowych, k t ó r y c h zapasy p o w i n n y b y ć utrzymywane; - o k r e ś l e n i e ś r e d n i e g o p o z i o m u utrzymywanych z a p a s ó w ; - ustalenie w i e l k o ś c i i c y k l i c z n o ś c i zamawianej partii dostaw; - o k r e ś l e n i e zasad i systemu kontroli z a p a s ó w .

Rys.37. Logistyczne problemy decyzyzjne w sferze z a p a s ó w

Podział zapasów S p o ś r ó d w i e l u m o ż l i w y c h k r y t e r i ó w p o d z i a ł u z a p a s ó w np. z e w z g l ę d u n a p o s t a ć r z e c z o w ą , s t o p i e ń przetworzenia, miejsce gromadzenia itp. rozpatrzymy kryterium ro­ dzajowe, k t ó r e zapasy d z i e l i w e d ł u g p r o c e s ó w logistycznych na: - zapasy s u r o w c ó w i m a t e r i a ł ó w w y s t ę p u j ą c e w sferze logistyki zaopatrzenia; - zapasy produkcji n i e z a k o ń c z o n e j p o w s t a j ą c e w sferze logistyki produkcji; - zapasy w y r o b ó w gotowych i t o w a r ó w n a l e ż ą c e do logistyki dystrybucji. O b e c n i e n a r y n k u k r a j o w y m o b s e r w u j e s i ę spadek w i e l k o ś c i z a p a s ó w su­ r o w c ó w i m a t e r i a ł ó w i l e k k i wzrost z a p a s ó w w y r o b ó w g o t o w y c h i p r o d u k c j i nieza­ k o ń c z o n e j . O z n a c z a t o p r z e w a r t o ś c i o w a n i e struktury z a p a s ó w n a k o r z y ś ć k o n s u ­ menta.

7.2. M o d e l e sterowania zapasami K s z t a ł t o w a n i e się z a p a s ó w Proces k s z t a ł t o w a n i a s i ę z a p a s ó w w p e w n y m okresie p l a n i s t y c z n y m obrazuje w y k r e s l i n i o w y w postaci z ę b ó w p i ł y ( R y s . 38). Z m i e n n ą n i e z a l e ż n ą jest czas, a z m i e n n ą z a l e ż n ą j e s t p o z i o m z a p a s ó w w danej c h w i l i . P o n i e w a ż c y k l e z a m ó w i e ń s a s t a ł e podobnie jak w i e l k o ś ć z a m ó w i e n i a (dostawy) t o z ę b y p i ł y m a j ą charakter regularny. W m o d e l u t y m i n t e r e s u j ą c a jest z a l e ż n o ś ć m i ę d z y c z ę s t o t l i w o ś c i ą s k ł a ­ dania z a m ó w i e ń a w i e l k o ś c i ą z a p a s ó w . M a ł e partie dostaw b ę d ą p r o w a d z i ł y d o c z ę s t s z e g o s k ł a d a n i a z a m ó w i e ń , a w istocie ś r e d n i p o z i o m z a p a s ó w b ę d z i e r ó w ­ n i e ż mniejszy. Jeśli zamawiane b ę d ą w i ę k s z e partie, t o zmniejszy s i ę c z ę s t o t l i w o ś ć s k ł a d a n i a z a m ó w i e ń przy j e d n o c z e s n y m z w i ę k s z e n i u s i ę w i e l k o ś c i u t r z y m y w a n y c h zapasów.

R y s . 3 8 . M o d e l z a r z ą d z a n i a zapasami w warunkach s t a ł y c h c y k l i

Struktura k o s z t ó w z a p a s ó w W o g ó l n y m nurcie logistyki z a p a s ó w w a ż n e miejsce zajmują modele sterowania zapasami p o z w a l a j ą c e na ustalenie tzw. ekonomicznej w i e l k o ś c i z a p a s ó w . Przyjmuje s i ę , że koszty z a p a s ó w zgromadzonych na przestrzeni o k r e ś l o n e g o czasu np. roku są s u m ą 2. s k ł a d n i k ó w :

gdzie: K

y

- globalne, roczne koszty z a p a s ó w ; - roczne koszty s k ł a d a n i a z a m ó w i e ń lub dostaw z a p a s ó w ; - ł ą c z n e koszty utrzymania z a p a s ó w w magazynach.

Graficzne zobrazowanie k o s z t ó w z a p a s ó w G r a f i c z n e zobrazowanie w y r a ż e n i a ( I ) w postaci d w ó c h funkcji pierwotnych K

s

i K. oraz p o w s t a ł e j na ich podstawie funkcji z ł o ż o n e j K przedstawia R y s . 3 9 . K o s z t R

utrzymania z a p a s ó w K

jest liniową, rosnącą funkcją średniej w i e l k o ś c i tych z a p a s ó w .

Jeśli natomiast wzrasta w i e l k o ś c i zamawianej partii t o w a r ó w o b n i ż a się w ó w c z a s koszt s k ł a d a n i a K , g d y ż jest mniej z a m ó w i e ń w skali roku. Funkcja z ł o ż o n a p o w s t a ł a po s

dodaniu obu funkcji pierwotnych K i K , o b r a z u j ą c a globalne, roczne koszty z a p a s ó w s

L

K j e s t h i p e r b o l ą o ramionach skierowanych w g ó r ę , której w i e r z c h o ł e k stanowi punkt R

s i o d ł o w y problemu optymalizacyjnego.

Rys. 39.

Optymalna w i e l k o ś ć dostawy

Ekonomiczna wielkość zamówień W teorii z a p a s ó w e k o n o m i c z n ą ( o p t y m a l n ą ) w i e l k o ś ć z a m ó w i e n i a (Q*) wyznacza się na podstawie n a s t ę p u j ą c e g o w z o r u :

(2)

gdzie:

K

- jednostkowy koszt z a m ó w i e n i a [ z ł / j e d n o s t k ę ] ;

P

- w i e l k o ś ć popytu w skali roku [jednostek/rok];

S

(

- stopa procentowa k o s z t ó w utrzymania z a p a s ó w w skali roku [%/rok];

C, - jednostkowy koszt towaru gromadzonego j a k o zapas [ z ł / j e d n o s t k ę ] . R ó w n a n i e (2) służy do wyznaczenia optymalnej w i e l k o ś c i zamawianej partii do­ staw ( Q ' ) , która minimalizuje globalne koszty gromadzonych w skali roku z a p a s ó w . P o m i m o , że f o r m u ł a (2) z o s t a ł a wyprowadzona na bazie bardzo ostrych z a ł o ż e ń jest bardzo pomocna w praktyce m e n a d ż e r s k i e j .

Podsumowanie Efektywne z a r z ą d z a n i e k a ż d y m p r z e d s i ę b i o r s t w e m , bez w z g l ę d u n a jego w i e l k o ś ć oraz zakres i charakter d z i a ł a l n o ś c i , w y m a g a stosowania n o w o c z e s n y c h koncepcji l o ­ g i s t y c z n y c h i skutecznych n a r z ę d z i oferowanych przez t e o r i ę i p r a k t y k ę l o g i s t y k i . P o ­ d e j ś c i e logistyczne oznacza s y s t e m o w ą i n t e g r a c j ę w s z y s t k i c h p r o c e s ó w - f i z y c z n y c h i informacyjnych oraz w s z y s t k i c h z a s o b ó w - z a p a s ó w i infrastruktury w jeden s p ó j n y system logistyczny p r z e d s i ę b i o r s t w a . N o w o c z e s n y system l o g i s t y c z n y w y m a g a racj onalnej organizacji p r z e d s i ę b i o r s t w a i skutecznego z a r z ą d z a n i a w s z y s t k i m i procesami g o s p o d a r c z y m i . O p t y m a l n i e zorganizowany system l o g i s t y c z n y w s p o s ó b zasadniczy wspiera e k o n o m i k ę p r z e d s i ę b i o r s t w a , umacnia jego p o z y c j ę r y n k o w ą i z d o l n o ś ć kon­ k u r e n c y j n ą . P o d s t a w o w y m paradygmatem systemu logistycznego jest r y n k o w e part­ nerstwo i harmonijna w s p ó ł p r a c a ze w s z y s t k i m i podmiotami r y n k o w y m i . Ze w z g l ę d u na z ł o ż o n o ś ć i m a s o w o ś ć p r o c e s ó w informacyjno-decyzyjnych w skali p r z e d s i ę b i o r ­ stwa funkcjonowanie systemu logistycznego uwarunkowane jest w z n a c z n y m stopniu zakresem wykorzystania zintegrowanych s y s t e m ó w z a r z ą d z a n i a , organicznie wspoma­ ganych przez t e c h n i k ę i t e c h n o l o g i ę k o m p u t e r o w ą .

Problemy do dyskusji 1. Podstawowe p r z y c z y n r o z w o j u l o g i s t y k i . 2. L o g i s t y k a j a k o z a r z ą d z a n i e ł a ń c u c h e m dostaw. 3. R o l a i miejsce p r o c e s ó w l o g i s t y c z n y c h w p r z e d s i ę b i o r s t w i e . 4. Struktura i zadania p r z y k ł a d o w e g o systemu logistycznego p r z e d s i ę b i o r s t w a . 5. Integracja p r o c e s ó w f i z y c z n y c h i s t r u m i e n i informacyjnych. 6. K r y t e r i a funkcjonowania l o g i s t y k i . 7. R y n k o w e partnerstwo dostawcy i o d b i o r c y w systemach l o g i s t y c z n y c h . 8. C e l e i zadania infrastruktury transportowej p r z e d s i ę b i o r s t w a . 9. G o s p o d a r k a m a g a z y n o w a j a k o element infrastruktury logistycznej. 10. L o g i s t y c z n e funkcje o p a k o w a ń . 11. C e l e i zadania l o g i s t y k i zaopatrzenia. 12. P r o b l e m y decyzyjne l o g i s t y k i zaopatrzenia. 13. L o g i s t y k a w procesach p r o d u k c y j n y c h . 14. C e l e i zadania l o g i s t y k i dystrybucji. 15. P r o b l e m y decyzyjne l o g i s t y k i dystrybucji. 16. Projektowanie sieci i k a n a ł ó w dystrybucji. 17. Zapasy j a k o podstawowa kategoria l o g i s t y c z n a . 18. P r z y c z y n y i skutki u t r z y m y w a n i a z a p a s ó w . 19. M o d e l e sterowania zapasami

LITERATURA D O P R Z E D M I O T U ZARZĄDZANIE L O G I S T Y C Z N E

1. Abt S.: Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki. AE Poznań, 1995. 2. Abt S. Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie. P W E , Warszawa, 1998. 3. Abt S., Woźniak H . : Podstawy logistyki. UG Gdańsk, 1993. 4. Beier F., Rutkowski K . : Logistyka. Wprowadzenie do logistyki. S G H , Warszawa, 1996. 5. Blaik P: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. P W E , Warszawa, 1996. 6. Christopher M . : Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PSB, Kraków, 1998. 7. Ciesielski M . : Strategie logistyczne przedsiębiorstw. A E , Poznań, 1998. 8. Gołembska E.: Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw. AE Poznań, 1994. 9. Sarjusz-Wolski Z . , Skowronek C: Logistyka przedsiębiorstw. P W E , Warszawa, 1995. 10. Sarjusz-Wolski Z . , Skowronek C: Logistyka. Poradnik praktyczny. C I M , Warszawa, 1996. 11. Stankiewicz W.: Logistyka. Z zagadnień gospodarki wojskowej państw N A T O . M O N , Warszawa, 1968. 12. Szalek B . Z . : Logistyka. Wstęp do problematyki. USz., 1992.