Family Business Governance: Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz

Alexander Koeberle-Schmid Family Business Governance

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Alexander Koeberle-Schmid

Family Business Governance Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz

Mit Geleitworten von Prof. Dr. Peter Witt und Dr. Oliver Engels

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (WHU) – Otto-Beisheim-Hochschule, 2008 Gedruckt mit freundlicher Unterstützung von KPMG

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Britta Göhrisch-Radmacher Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1350-0

Für meine Eltern

Geleitwort Die hier als Buch veröffentlichte Dissertation von Alexander Koeberle-Schmid widmet sich einer speziellen Fragestellung der Corporate Governance, nämlich der Funktion von Aufsichtsgremien und Familienrepräsentanzen in Familienunternehmen. Dem Autor geht es dabei sowohl um die Analyse der Aufgaben von Aufsichtsgremien und Familienrepräsentanzen als auch um Messung ihres Beitrags zum Erfolg von Familienunternehmen. Diese Fragestellung ist zweifellos von großer theoretischer Bedeutung. So versuchen betriebswirtschaftliche Studien seit etlichen Jahren, die Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen zu identifizieren. Dabei hat sich die Corporate Governance als wesentliches Unterscheidungskriterium erwiesen. Innerhalb der Corporate Governance kommt den Kontrollund Beratungsgremien unbestreitbar große theoretische Bedeutung zu. Sie senken die Agency-Kosten und erhöhen potenziell die Effizienz der Unternehmensführung. Empirisch wurde für Deutschland jedoch nachgewiesen, dass Familienunternehmen signifikant seltener Aufsichts- bzw. Beratungsgremien einrichten als Nicht-Familienunternehmen. Insofern ist es verdienstvoll, dass Herr Koeberle-Schmid den Ursachen für dieses Phänomen nachgeht und damit die Theorie der Corporate Governance in Familienunternehmen weiter ausbaut. Von großer theoretischer Bedeutung ist auch die Untersuchung der Familienrepräsentanzen bzw. Familienräten, die bisher in wissenschaftlichen Studien kaum untersucht wurden. Zwar liegen einige Beiträge von Praktikern zu Fragen der Funktion und der geeigneten Gestaltung von Familienrepräsentanzen vor, es fehlt ihnen jedoch durchweg an einer theoretischen Fundierung und einer empirischen Überprüfung. Insofern ist auch hier eine hohe theoretische Relevanz der verfolgten Fragestellung anzuerkennen.

VIII

Geleitwort

Für die Praxis der Familienunternehmen sehe ich die Relevanz der vorliegenden Arbeit darin, dass sie theoretisch fundierte und empirisch überprüfte Hypothesen zur optimalen Gestaltung von Aufsichts- und Beratungsgremien in Familienunternehmen liefert. Der Autor untersucht mit der Frage des Managements der Familie ein Thema, das für alle größeren und älteren Familienunternehmen von großer praktischer Relevanz ist. Es wird dabei auch überzeugend dargestellt, unter welchen Umständen Familienunternehmen ähnliche AgencyProbleme aufweisen wie Nicht-Familienunternehmen. Die in diesem Buch vorgestellten Ergebnisse sind meiner Ansicht nach nicht nur für die Fortentwicklung der Theorie der Familienunternehmen, sondern auch für die Praxis des strategischen Managements in Familienunternehmen relevant und wichtig. Ich wünsche dem vorliegenden Buch daher eine gute Aufnahme in Forschung und Praxis. Prof. Dr. Peter Witt

Geleitwort Die hier vorliegende Dissertation von Herrn Alexander Koeberle-Schmid befasst sich mit der Governance von Familienunternehmen, einem Thema, das nach Ansicht von KPMG von besonderer Bedeutung für diese Unternehmen ist. Trotz der volkswirtschaftlichen Relevanz von Familienunternehmen ist die Forschung auf dem Gebiet der Governance von Familienunternehmen weniger entwickelt als die Corporate Governance-Forschung zu kapitalmarktorientierten Unternehmen, den typischen Publikumsgesellschaften. So gibt es für die Praxis von Publikumsgesellschaften zahlreiche Empfehlungen bezüglich der effektiven Ausgestaltung ihrer Corporate Governance. Nur wenige Beiträge liefern Empfehlungen zur effektiven Ausgestaltung der Governance von Familienunternehmen. Die vorliegende Dissertation trägt dazu bei, diese Lücke zu schließen. Die empirisch fundierte Dissertation von Herrn Koeberle-Schmid gibt neue Einsichten in die Governance-Praxis deutscher mittelständischer und großer Familienunternehmen. Im Vergleich zu Publikumsgesellschaften sind Familienunternehmen wegen ihrer Rechtsform sowie ihrer Finanzierungs- und Eigentümerstruktur Kapitalmarkttrends weniger stark ausgesetzt. Sie unterliegen strengen gesetzlichen Publizitätspflichten nur in begrenztem Maße. Dennoch haben zahlreiche Familienunternehmen interne Kontrollmechanismen aufgebaut, um zum Beispiel die Agency-Problematik zu reduzieren und gleichzeitig ihre strategischen Ziele zu erreichen. Innerhalb der Governance von Familienunternehmen nimmt das Aufsichtsgremium eine zentrale Stellung ein. Die Dissertation von Alexander KoeberleSchmid gibt auf Basis multivariater Analysen wertvolle und praktische Handlungsempfehlungen für eine effektive Organisation von Aufsichtsgremien. Hervorzuheben ist vor allem die Empfehlung, spätestens in der zweiten Generation ein Aufsichtsgremium einzuführen. Dieses sollte nach Herrn Koeberle-Schmid

X

Geleitwort

mit den folgenden Aufgaben betraut sein: Beratung und Kontrolle des TopManagement-Teams sowie Networking und Pflege der Familienbeziehungen. Das Ergebnis der vorliegenden Arbeit hinsichtlich der Erfolgswirkung der Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium stützt die Anforderungen des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG). Das Gesetz fordert Vorstände und Kontrollgremien kapitalmarktorientierter Unternehmen auf, interne Kontrollmechanismen wie Risikomanagement, Internes Kontrollsystem und Interne Revision zu stärken, zu formalisieren und zu überwachen. Dazu kommen Anforderungen zur Organisation von Aufsichtsgremien, insbesondere die Einrichtung eines Prüfungsausschusses. Auch wenn nur wenige Familienunternehmen kapitalmarktorientiert sind, werden sie sich ab einer gewissen Unternehmensgröße mit den Corporate Governance-Anforderungen des BilMoGs auseinandersetzen müssen. Effektive Aufsichtsgremien und Kontrollmechanismen sind nicht nur für kapitalmarktorientierte Unternehmen eine Herausforderung, sondern für alle, insbesondere auch für Familienunternehmen, die sich als Akteur in einem wirtschaftlich globalen Umfeld verstehen und erfolgreich tätig sein möchten. So wünsche ich der als Buch vorliegenden Dissertation von Herrn Koeberle-Schmid eine erfolgreiche Aufnahme in Forschung und Praxis. Dr. Oliver Engels

Danksagung Für die inhaltliche Unterstützung möchte ich mich bei meinen beiden Betreuern Prof. Dr. Peter Witt und Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Brockhoff, bei Prof. Dr. Morten Huse, Prof. Dr. Frank Hoy, Prof. Dr. Jess Chua, Dr. Donella Caspersz, Hans-Jürgen Fahrion und Sabine Zürn bedanken. Für die finanzielle und organisatorische Unterstützung möchte ich mich bei der Stiftung der Deutschen Wirtschaft, bei der KPMG Deutsche TreuhandGesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, beim wir-Magazin/F.A.Z.-Institut, bei der INTES Akademie für Familienunternehmen und beim INTES Zentrum für Familienunternehmen bedanken. Alexander Koeberle-Schmid

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis

XXI

Abkürzungsverzeichnis 1

2

Einleitung 1.1 Anlass der empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . 1.2 Definition und Bedeutung von Familienunternehmen . . . . 1.3 Darstellung der Family Business Governance . . . . . . . . 1.4 Definition von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz 1.5 Definition des Erfolgs von Familienunternehmen . . . . . . 1.6 Aufbau dieser Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XXV

. . . . . .

1 1 4 8 14 16 18

Entwicklung der Modelle und Hypothesen 2.1 Theoretische Grundlagen und Expertengespräche . . . . . . . . 2.1.1 Stewardship-Theorie in Familienunternehmen . . . . . . 2.1.2 Agency-Theorie in Familienunternehmen . . . . . . . . 2.1.3 Ressourcenbasierter Ansatz in Familienunternehmen . . 2.1.4 Expertengespräche mit Familienunternehmen . . . . . . 2.2 Ziele von Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Aufsichtsgremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Forschungsmodell zum Aufsichtsgremium . . . . . . . 2.3.2 Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums 2.3.2.1 Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.2 Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.3 Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.4 Pflege der Familienbeziehung . . . . . . . . . 2.3.3 Attribute des Aufsichtsgremiums . . . . . . . . . . . .

21 21 21 23 31 34 37 41 41 45 46 50 52 54 57

. . . . . .

XIV

Inhaltsverzeichnis

2.4

2.5 3

2.3.3.1 Anzahl der Aufsichtsgremium-Mitglieder . . 2.3.3.2 Anteil Familienmitglieder und Familienmacht 2.3.3.3 Wissen und Heterogenität . . . . . . . . . . . 2.3.3.4 Sitzungsdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3.5 Engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3.6 Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Interaktion mit anderen Gremien . . . . . . . . . . . . . 2.3.5 Markterfolg und Familienunternehmensharmonie . . . . 2.3.6 Zeitliche Planung für die Einführung eines Aufsichtsgremiums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Forschungsmodell zur Familienrepräsentanz . . . . . . . 2.4.2 Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2.1 Beeinflussung des Familienunternehmens . . 2.4.2.2 Sicherung des Zusammenhalts der Familie . . 2.4.2.3 Sicherung des Familieneigentums . . . . . . . 2.4.3 Überlappung der Aufgaben zwischen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4 Attribute der Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . 2.4.4.1 Anzahl der Familienrepräsentanz-Mitglieder . 2.4.4.2 Stimmrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4.3 Wissen und Heterogenität . . . . . . . . . . . 2.4.4.4 Sitzungsdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4.5 Engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4.6 Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4.7 Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.5 Zeitliche Planung für die Einführung einer Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung der Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . .

58 59 63 68 70 74 77 80 83 85 85 86 87 90 93 94 96 96 97 98 101 102 103 104 105 107

Methodik der empirischen Untersuchung 111 3.1 Stichprobe und Erhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.2 Operationalisierung der Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3.2.1 Reliabilität und Validität . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Inhaltsverzeichnis

XV

3.2.2 3.2.3

3.3

4

Ziele von Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . 120 Aufsichtsgremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.2.3.1 Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.2.3.2 Attribute des Aufsichtsgremiums . . . . . . . 123 3.2.3.3 Interaktion mit anderen Gremien . . . . . . . 127 3.2.3.4 Markterfolg und Familienunternehmensharmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 3.2.3.5 Zeitliche Planung für die Einführung eines Aufsichtsgremiums . . . . . . . . . . . . . . 130 3.2.4 Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.2.4.1 Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.2.4.2 Attribute der Familienrepräsentanz . . . . . . 132 3.2.4.3 Zeitliche Planung für die Einführung einer Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . 134 3.2.5 Kontrollvariablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Analysevorgehen dieser Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 3.3.1 Vorgehen bei der Überprüfung der Hypothesen zum Aufsichtsgremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 3.3.2 Vorgehen bei der Überprüfung der Hypothesen zur Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 3.3.3 Ausschluss methodischer Probleme . . . . . . . . . . . 140

Ergebnisse der empirischen Untersuchung 4.1 Ziele von Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Aufsichtsgremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums 4.2.2 Attribute und Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2.1 Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2.2 Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2.3 Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2.4 Pflege der Familienbeziehung . . . . . . . . .

147 147 148 148 148 148 150 152 153

XVI

Inhaltsverzeichnis

4.2.3

4.3

4.4 5

Interaktion mit anderen Gremien und Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums . . . . . . . . 4.2.4 Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums, Markterfolg und Familienunternehmensharmonie 4.2.5 Zeitliche Planung für die Einführung eines Aufsichtsgremiums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Attribute und Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2.1 Beeinflussung des Familienunternehmens . 4.3.2.2 Sicherung des Zusammenhalts der Familie . 4.3.2.3 Sicherung des Familieneigentums . . . . . . 4.3.3 Überlappung der Aufgaben zwischen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Zeitliche Planung für die Einführung einer Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Diskussion der Ergebnisse 5.1 Ziele von Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Aufsichtsgremium: Attribute, Intensität der Aufgabenerfüllung und Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Pflege der Familienbeziehung . . . . . . . . . . . . . 5.2.5 Zeitliche Planung für die Einführung eines Aufsichtsgremiums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.6 Handlungsempfehlungen für die Praxis . . . . . . . . 5.3 Familienrepräsentanz: Attribute und Intensität der Aufgabenerfüllung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Beeinflussung des Familienunternehmens . . . . . . . 5.3.2 Sicherung des Zusammenhalts der Familie . . . . . .

. 155 . 157 . 160 . 162 . 162 . . . .

163 163 165 167

. 169 . 169 . 171 175 . 175 . . . . .

176 176 180 183 186

. 188 . 189 . 195 . 195 . 196

Inhaltsverzeichnis

5.3.3 5.3.4

5.4

6

Sicherung des Familieneigentums . . . . . . . . . . . Zeitliche Planung für die Einführung einer Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.5 Handlungsempfehlungen für die Praxis . . . . . . . . Überlappung der Aufgaben zwischen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XVII

. 197 . 198 . 199 . 201

Schlussbetrachtung 205 6.1 Zusammenfassung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 6.2 Kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf . . . . . . 209

A Anhang Fragebogen

217

B Anhang Korrelationsanalysen zum Aufsichtsgremium

225

Literaturverzeichnis

233

Abbildungsverzeichnis

1.1

Governance-System eines Familienunternehmens . . . . . . . . . . . 10

1.2

Aufbau der vorliegenden Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1

Three Circles and Tie-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.2

Forschungsmodell Aufsichtsgremium über den Zusammenhang zwischen Attributen beziehungsweise Interaktion, Intensität der Aufgabenerfüllung, Markterfolg und Familienunternehmensharmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.3

Aufgaben-Matrix des Aufsichtsgremiums . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.4

Forschungsmodell Aufsichtsgremium über den Zusammenhang zwischen Attributen und Intensität der Aufgabenerfüllung moderiert durch die Familienmacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.5

Forschungsmodell Aufsichtsgremium über den Zusammenhang zwischen Intensität der Aufgabenerfüllung und Markterfolg beziehungsweise Familienunternehmensharmonie . . . . . . . . . . . . 81

2.6

Forschungsmodell Familienrepräsentanz über den Zusammenhang zwischen Attributen und Intensität der Aufgabenerfüllung sowie Aufgabenüberlappung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

2.7

Aufgaben-Matrix der Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . 88

2.8

Forschungsmodell Familienrepräsentanz über den Zusammenhang zwischen Attributen und Intensität der Aufgabenerfüllung . . . . 96

Tabellenverzeichnis

2.1

Zusammenfassung der Hypothesen über das Aufsichtsgremium . . . 108

2.2

Zusammenfassung der Hypothesen über die Familienrepräsentanz . . 109

3.1

Befragte Familienunternehmen klassifiziert nach Umsatz: Details . . 115

3.2

Befragte Familienunternehmen klassifiziert nach Umsatz: Mittelwert und Standardabweichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3.3

Familienunternehmen mit Aufsichtsgremium vs. mit Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

3.4

Top-Management-Team familiendominiert und Vorsitzender des Top-Management-Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

3.5

Faktorenanalyse zur Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums: Kontrolle, Pflege der Familienbeziehung, Beratung und Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

3.6

Attribute des Aufsichtsgremiums: Latente Konstrukte . . . . . . . . 126

3.7

Familienunternehmensharmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

3.8

Faktorenanalyse zur Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz: Beeinflussung des Familienunternehmens, Sicherung des Zusammenhalts der Familie und Sicherung des Familieneigentums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

3.9

Attribute der Familienrepräsentanz: Latente Konstrukte . . . . . . . 134

3.10 Verzerrungen im Antwortverhalten: Ausgewählte Variablen . . . . . 142 4.1

T-Test: Ziele von Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . 147

4.2

T-Test: Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums . . 148

4.3

Regressionsanalyse: Zusammenhang zwischen Attributen des Aufsichtsgremiums und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

XXII

Tabellenverzeichnis

4.4

Regressionsanalyse: Zusammenhang zwischen Attributen des Aufsichtsgremiums und Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

4.5

Regressionsanalyse: Zusammenhang zwischen Attributen des Aufsichtsgremiums und Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

4.6

Regressionsanalyse: Zusammenhang zwischen Attributen des Aufsichtsgremiums und Pflege der Familienbeziehung . . . . . . . 154

4.7

Regressionsanalysen: Zusammenhänge zwischen Interaktion und Kontrolle sowie Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

4.8

Regressionsanalysen: Zusammenhänge zwischen Interaktion und Pflege der Familienbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

4.9

Regressionsanalyse: Zusammenhang zwischen Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums und Markterfolg (Umsatzund Mitarbeiterwachstum) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

4.10 Regressionsanalyse: Zusammenhang zwischen Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums und Markterfolg (EBITWachstum) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 4.11 Regressionsanalyse: Zusammenhang zwischen Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums und Familienunternehmensharmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 4.12 T-Test: Zeitliche Planung für die Einführung eines Aufsichtsgremiums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4.13 T-Test: Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz . . 162 4.14 Korrelationsanalyse: Zusammenhang zwischen Attributen der Familienrepräsentanz und Beeinflussung des Familienunternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 4.15 Korrelationsanalyse: Zusammenhang zwischen Attributen der Familienrepräsentanz und Sicherung des Zusammenhalts der Familie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 4.16 Korrelationsanalyse: Zusammenhang zwischen Attributen der Familienrepräsentanz und Sicherung des Familieneigentums . . . . 168 4.17 T-Test: Überlappung der Aufgaben zwischen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Tabellenverzeichnis

XXIII

4.18 T-Test: Zeitliche Planung für die Einführung einer Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 4.19 Ergebnisse der Hypothesentests über das Aufsichtsgremium . . . . 172 4.20 Ergebnisse der Hypothesentests über die Familienrepräsentanz . . . 173 5.1

Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen zum Aufsichtsgremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

5.2

Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen zur Familienrepräsentanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

B.1 Korrelationsanalyse: Zusammenhang zwischen Attributen des Aufsichtsgremiums und Kontrolle sowie Beratung . . . . . . . . . . 226 B.2 Korrelationsanalyse: Zusammenhang zwischen Attributen des Aufsichtsgremiums und Networking sowie Pflege der Familienbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 B.3 Korrelationsanalysen: Zusammenhänge zwischen Interaktion und Kontrolle sowie Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 B.4 Korrelationsanalyse: Zusammenhang zwischen Interaktion und Pflege der Familienbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 B.5 Korrelationsanalysen: Zusammenhänge zwischen Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums und Umsatzwachstum sowie Mitarbeiterwachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 B.6 Korrelationsanalyse: Zusammenhang zwischen Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums und EBIT-Wachstum sowie Familienunternehmensharmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Abkürzungsverzeichnis Abs.

Absatz

AG

Aufsichtsgremium

AG (Rechtsform)

Aktiengesellschaft

AktG

Aktiengesetz

allg.

allgemein

Aufl.

Auflage

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

bzgl.

bezüglich

C-α

Cronbachs Alpha

CFROI

Cash-Flow Return On Investment

DCF

Discounted Cash-Flow

EBIT

Earnings before Interest and Taxes

ERM

Enterprise Risk Management

et al.

et alii, et aliae, et alia, et alibi

EUR

Euro

EV

Eigentümerversammlung

EVA

Economic Value Added

f.

folgend

FAM

Familie

FBG

Family Business Governance

ff.

fortfolgend

FR

Familienrepräsentanz

XXVI

Abkürzugsverzeichnis

FU

Familienunternehmen

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmbHG

Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung

Hg.

Herausgeber

IKS

Internes Kontrollsystem

KG

Kommanditgesellschaft

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

lfr.

langfristig

Mio.

Million

MW

Mittelwert

N

nutzbare Stichprobe

Nr.

Nummer

n.s.

nicht signifikant

S.

Seite

SA

Standardabweichung

spez.

speziell

stand.

standardisiert

TMT

Top-Management-Team

TW

Testwert

USA

United States of America

USD

US-Dollar

vgl.

vergleiche

vs.

versus

1 Einleitung 1.1 Anlass der empirischen Untersuchung Laut Chrisman et al. (2005) und Sharma (2004) ist das Ziel der Forschung zu Familienunternehmen, eine eigene Theorie der Familienunternehmen zu entwickeln.1 „We believe that the ultimate aim of research about family business is to develop a theory of the family firm. We further believe that such a theory should incorporate a strategic management perspective.”2 Ausgerichtet an diesem Ziel hat die Forschung zu Familienunternehmen in den letzten Jahren zugenommen und sich weiterentwickelt. Zuerst beschäftigte sich die Forschung mit der Definition von Familienunternehmen, wobei sich bis heute noch keine Definition hat durchsetzen können.3 Daran anknüpfend wurden die Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen erforscht.4 Dabei standen Erfolgsvergleiche im Vordergrund und die Frage, ob zum Beispiel Familieneinfluss oder Fremdmanager den Markterfolg eines Familienunternehmens steigern.5 In diesem Zusammenhang zeigen neueste Forschungsergebnisse, dass der Markterfolg von Familienunternehmen gegenüber Nicht-Familienunternehmen nur dann größer ist, wenn eine Person Management und Eigentum zu 100 Prozent in sich vereint.6 Darüber hinaus begann die Forschung, Familienunternehmen aus den unterschiedlichen Blickwinkeln der beteiligten Interessengruppen zu betrachten: Gründer, Nachfolger, Frauen, Familien- und Fremdmanager.7 Interaktionen zwischen den Interessengruppen eines Familienunternehmens sowie deren Probleme und Herausforderungen wurden ebenfalls analysiert.8 1

Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 566f. und Sharma (2004), S. 24 Chrisman et al. (2005), S. 566 3 Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 556f. und Sharma (2004), S. 3ff. 4 Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 558f. und Sharma (2004), S. 5f. 5 Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 558, Sharma (2004), S. 6ff. und Chrisman et al. (2005), S. 558f. 6 Vgl. Miller et al. (2007), S. 856 7 Vgl. Sharma (2004), S. 9ff. 8 Vgl. Sharma (2004), S. 15ff. sowie Koeberle-Schmid und Nützel (2005), S. 21ff. 2

A. Koeberle-Schmid, Family Business Governance, DOI 10.1007/ 978-3-8349-9921-4_1, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

2

1 Einleitung

Zuwenig beachtet wurde in der Vergangenheit die wissenschaftliche Analyse der Governance von Familienunternehmen.9 Nur etwa zehn Prozent der publizierten Arbeiten zu Familienunternehmen zwischen 1996 und 2003 lassen sich der Literatur zur Governance von Familienunternehmen zuordnen.10 Heuvel (2006) gibt einen Überblick über diese Literatur.11 Durch seine Literaturanalyse wird deutlich, dass insbesondere die zentralen Gremien der Governance in Familienunternehmen, Aufsichtsgremium (in der Aktiengesellschaft Aufsichtsrat und in der Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aufsichtsrat oder Beirat genannt) und Familienrepräsentanz (oft Familienrat oder Gesellschafterausschuss genannt), differenziert und empirisch erforscht werden müssen. Denn gerade diesen beiden Gremien kommt innerhalb der Governance von Familienunternehmen eine große theoretisch-konzeptionelle Bedeutung zu.12 Folgende Forschungslücke untermauert die Relevanz einer differenzierten und empirischen Erforschung von Aufsichtsgremien und Familienrepräsentanzen: Die Arbeiten zu Aufsichtsgremien beziehen sich entweder nur auf kleine und mittlere13 oder auf börsennotierte Familienunternehmen.14 Es fehlen wissenschaftliche Arbeiten, die Aufsichtsgremien und Familienrepräsentanzen von großen bis sehr großen Familienunternehmen analysieren.15 Außerdem fehlt es an einem differenzierten Forschungsmodell sowohl zum Aufsichtsgremium in Familienunternehmen als auch zur Familienrepräsentanz. Zu Aufsichtsgremien in Nicht-Familienunternehmen gibt es bereits zahlreiche Forschungsarbeiten.16 Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz sind in Familienunternehmen wenig empirisch erforscht. Dies liegt vielleicht daran, dass Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen seltener ein Aufsichtsgremium haben.17 Laut Klein (2004b) haben knapp 80 Prozent der Nicht-Familienunternehmen ein Aufsichtsgremium, während nur etwa 35 Prozent der Familienunter9

Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 567 und Witt (2008), S. 13 Vgl. Zahra und Sharma (2004), S. 334, Sharma (2004), S. 6ff. und Chrisman et al. (2005), S. 558ff. 11 Vgl. Heuvel (2006), S. 51ff. und S. 256ff. 12 Vgl. Gabrielsson und Winlund (2000), S. 311, Huse (2000), S. 271, Corbetta und Salvato (2004b), S. 119, Lane et al. (2006), S. 147, Sharma und Nordqvist (2007), S. 23 sowie Lank und Ward (2002), S. 462 13 Vgl. Heuvel (2006) und Gabrielsson (2003) 14 Vgl. Villalogna und Amit (2006) 15 Vgl. Mustakallio (2002) 16 Vgl. Zahra und Pearce (1989), S. 305, Forbes und Milliken (1999), S. 498, Corbetta und Salvato (2004b), S. 127 und Huse (2005), S. S67 17 Vgl. Klein (2004a), S. 164 10

1.1 Anlass der empirischen Untersuchung

3

nehmen darüber verfügen.18 Die Familienrepräsentanz ist noch seltener vorhanden.19 Die Mitglieder dieser Gremien agieren in einem Umfeld, in dem Informationen nur selten offen gelegt werden. Deshalb ist es schwierig das Handeln der Gremienmitglieder zu beobachten.20 Auch in persönlichen Gesprächen ist es eine Herausforderung, Einblicke in das Handeln von Aufsichtsgremium oder Familienrepräsentanz zu gewinnen. Deshalb fehlt es der Forschung zu Familienunternehmen bis heute an ausreichenden empirischen Grundlagen.21 Sharma et al. (1997) analysierten 204 Artikel mit Bezug zu Familienunternehmen.22 Davon waren nur etwa 37 Prozent empirisch fundiert.23 Auch einige Jahre später hat sich das Bild nicht grundlegend verändert. Sharma (2004) stellt fest, dass zwar die theoretisch-konzeptionellen Arbeiten zugenommen haben, aber noch immer nicht ausreichend viele empirische Arbeiten vorliegen.24 In der empirisch fundierten Literatur über Aufsichtsgremien in Nicht-Familienunternehmen und Familienunternehmen findet man überwiegend Arbeiten, die zum Beispiel die Zusammenhänge zwischen Größe oder Zusammensetzung von Aufsichtsgremien und dem Markterfolg messen. Die Ergebnisse dieser Forschungsarbeiten sind zudem widersprüchlich,25 weshalb Forbes und Milliken (1999) den direkten Zusammenhang zwischen diesen Attributen und Markterfolg bezweifeln.26 Aufgrund der bestehenden Forschungslücke müssen detaillierte, theoretisch fundierte Forschungsmodelle zu Aufsichtsgremien und Familienrepräsentanzen in großen Familienunternehmen empirisch überprüft werden, wodurch Ergebnisse erzielt werden hinsichtlich der Zusammenhänge zwischen Attributen bezüglich der Zusammensetzung, Charakteristika und Organisation der Gremien, der Intensität der Aufgabenerfüllung und dem Markterfolg.27 Deshalb hat diese Arbeit zum Ziel, durch die Erforschung von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz sowohl die Aufgaben der beiden Gremien zu analysieren als auch ihren 18

Vgl. Klein (2004b), S. 133f. Vgl. Redlefsen (2004), S. 159 und Mustakallio (2002), S. 165 Vgl. Schmidt und Brauer (2006), S. 17 21 Vgl. Zahra und Pearce (1989), S. 324 sowie Shanker und Astrachan (1996), S. 108 22 Vgl. Sharma et al. (1997), S. 5 23 Vgl. Sharma et al. (1997), S. 5 24 Vgl. Sharma (2004), S. 27 25 Vgl. Dalton et al. (1998), S. 278ff. 26 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 490 27 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 502 19 20

4

1 Einleitung

Beitrag zum Erfolg von Familienunternehmen zu messen. Die Forschungsfragen sind: • Welche Aufgaben erfüllen Aufsichtsgremium beziehungsweise Familienrepräsentanz intensiv? • Wie und warum erfüllen Aufsichtsgremium beziehungsweise Familienrepräsentanz ihre Aufgaben intensiv in dem Sinne, dass sie damit den Erfolg des Familienunternehmens steigern? Zur Beantwortung der Forschungsfragen entwickelt die vorliegende Arbeit ihre Forschungsmodelle erstens auf Basis von Expertengesprächen mit Vertretern von Familienunternehmen, die für eine erfolgreiche Governance in der Öffentlichkeit bekannt sind, und zweitens auf Modellen zu Aufsichtsgremien in Nicht-Familienunternehmen. Sie ist aus der Perspektive des strategischen Managements verfasst. Den Einzelunternehmer schließt diese Arbeit aus, da er Eigentum und Management zu 100 Prozent in sich vereint und deshalb keine Gremien braucht.28 Juristische Aspekte werden in der vorliegenden Arbeit nur dann berücksichtigt, wenn sie ökonomisch relevant sind. 1.2 Definition und Bedeutung von Familienunternehmen Eine einheitliche Definition von Familienunternehmen hat sich in der Literatur bis heute nicht durchgesetzt.29 Ein Grund hierfür ist, dass Familienunternehmen in ihrer Erscheinungsform sehr heterogen sind.30 Die bisher vorgelegten Definitionen kombinieren unterschiedliche Aspekte der Familie, des Eigentums, der Governance, des Managements oder der Nachfolge.31 Als eine Konsequenz dieser unterschiedlichen Definitionen ist festzuhalten, dass Wissenschaftler nur schwer auf den Arbeiten anderer aufbauen können, um eine einheitliche Theorie der Familienunternehmen zu entwickeln.32 28

Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 312, Witt (2003), S. 3 und Witt (2008), S. 4 Vgl. Iliou (2004), S. 93f. 30 Vgl. Westhead und Cowling (1998), S. 43, Montemerlo et al. (2004), S. 297 sowie Winkeljohann und Kellersmann (2006), S. 10 31 Vgl. Chua et al. (1999), S. 20ff. 32 Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 556, Lansberg et al. (1988), S. 2 und Chua et al. (1999), S. 23f. 29

1.2 Definition und Bedeutung von Familienunternehmen

5

Zwei dominierende Definitionsansätze von Familienunternehmen Die Definitionen von Astrachan et al. (2002) und Chua et al. (1999) von Familienunternehmen repräsentieren zwei viel beachtete, aber unterschiedliche Ansätze.33 So reicht es bei Astrachan et al. (2002) aus, dass die Familie in das Unternehmen involviert ist.34 Der Familieneinfluss ist damit eine hinreichende Bedingung. Bei Chua et al. (1999) ist der Familieneinfluss eine notwendige Bedingung.35 Denn es reicht nicht aus, dass die Familie involviert ist, sondern der Familieneinfluss muss zu einem besonderen Verhalten der Familienmitglieder im Familienunternehmen führen. Bei Astrachan et al. (2002) wird das Familienunternehmen mithilfe der F-PEC Skala definiert.36 Dabei misst P für Power den Familieneinfluss durch Eigentum und Mitwirken im Familienunternehmen.37 Die Skala E für Experience misst den Erfahrungsgewinn durch Nachfolge in den Bereichen Eigentum, Top-Management-Team und Aufsichtsgremium. Sie berücksichtigt die Anzahl der aktiven Familienmitglieder.38 Das C für Culture misst die Übereinstimmung der Werte zwischen Familie und Unternehmen sowie die Identifikation der Familie mit dem Unternehmen.39 Dieses hypothetische Modell zur Definition von Familienunternehmen auf Basis einer Skala des Familieneinflusses wurde von Klein et al. (2005) empirisch validiert.40 Kritisch zu bewerten ist, dass die Autoren nur den potenziellen Familieneinfluss messen. Demgegenüber definieren Chua et al. (1999) ein Familienunternehmen als ein Unternehmen „governed and/or managed with the intention to shape and pursue the vision of the business held by a dominant coalition controlled by members of the same family or a small number of families in manner that is potentially sustainable across generation of the family or families”.41 Diese Definition geht vom tatsächlichen Familieneinfluss aus.42 Anhand von zwei Aspekten verdeutli33

Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 556f., Astrachan et al. (2002), S. 47ff. und Chua et al. (1999), S. 25 Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 48f. 35 Vgl. Chua et al. (1999), S. 25 36 Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 47 37 Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 48f. 38 Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 49f. 39 Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 50f. 40 Vgl. Klein et al. (2005), S. 326ff. 41 Chua et al. (1999), S. 25 42 Vgl. auch Habbershon et al. (2003), S. 454ff. und Chrisman et al. (2003), S. 467ff. 34

6

1 Einleitung

chen Chua et al. (1999) diesen tatsächlichen Familieneinfluss:43 Zunächst Vision und Strategie der Familie und des Unternehmens. Als zweiten Aspekt nennen sie die Dominant Coalition, also die Familie, die Einfluss auf Vision und Strategie des Familienunternehmens ausübt. Das Familienunternehmen unterscheidet sich vom Nicht-Familienunternehmen durch die Umsetzung der Vision und der Strategie durch die Familie und damit durch ein aktives unternehmerisches Verhalten der Familiemitglieder aufgrund ihres Einflusses. Definition von Familienunternehmen dieser Arbeit Die hier verwendete Definition von Familienunternehmen entsteht aus der Kombination der beiden ausgeführten theoretischen Definitionen. Die F-PEC Skala liefert durch die Power Subscale den ersten Aspekt der Definition, nämlich den potenziellen Einfluss durch Eigentum und Mitwirken im Familienunternehmen.44 Die Definition von Chua et al. (1999) liefert den Aspekt des tatsächlich in der Praxis feststellbaren Familieneinflusses. Dieser wird dadurch gemessen, dass mehr als 50 Prozent der Stimmrechte an der Eigentümerversammlung in Familienhand sind,45 und dass mindestens ein Familienmitglied im Top-Management-Team oder Aufsichtsgremium mitwirkt und dort Vision und Strategie von Familie und Unternehmen beeinflusst. Diese Arbeit definiert Familienunternehmen rechtsformunabhängig wie folgt: Definition Familienunternehmen: In einem Familienunternehmen liegen Eigentums- und Stimmrechte zu mehr als 50 Prozent in der Hand einer oder mehrerer Familien, und die Familienmitglieder haben einen maßgeblichen Einfluss auf Vision und Strategie von Familie und Unternehmen. Empirische Bedeutung von Familienunternehmen für Volkswirtschaften Familienunternehmen haben einen starken Einfluss auf die Volkswirtschaften.46 Verschiedene Studien in zahlreichen Ländern ergaben: Etwa 60 bis 95 Prozent der Unternehmen in einem Land sind Familienunternehmen.47 Folgende Ergebnisse liegen vor: Laut Donckels und Fröhlich (1991) ist ein Unternehmen ein Familienunternehmen, wenn mindestens 60 Prozent der Eigentumsrechte in der 43

Chua et al. (1999), S. 25f. Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 48f. 45 Vgl. Westhead und Cowling (1998), S. 40f. sowie Corbetta und Montemerlo (1999), S. 363 46 Vgl. Shanker und Astrachan (1996), S. 117 47 Vgl. Kirchhoff und Kirchhoff (1987), S. 25, IFERA (2003), S. 237 sowie Hauser und Wolter (2001), S. 71 44

1.2 Definition und Bedeutung von Familienunternehmen

7

Hand der Familie sind.48 Dieser Definition zufolge reicht in acht europäischen Ländern der Anteil an Familienunternehmen von 52 in den Niederlanden bis über 83 Prozent in Österreich.49 Verfeinert man die Definition von Familienunternehmen, indem man Kriterien wie Eigentumsrechte in Familienhand oder Anzahl Familieneigentümer im Top-Management-Team addierend verknüpft, so wird für Großbritannien ein Anteil von Familienunternehmen von 15 bis 78,5 Prozent festgestellt.50 Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass die Anzahl der Familienunternehmen von der Definition, der Stichprobe, der Erhebungsmethode sowie vom Erhebungsjahr abhängt. Für Deutschland können ähnliche Ergebnisse festgestellt werden. Hauser und Wolter (2001) nutzen eine Familienunternehmensdefinition, bei der die Familie mindestens 50 Prozent der Eigentumsrechte hält und Familienmitglieder im Top-Management-Team vertreten sind.51 Basierend auf dieser Definition ermitteln die Autoren, dass 95,1 Prozent der Unternehmen Familienunternehmen sind.52 Diese rund 3 Millionen Familienunternehmen generieren etwa 41,5 Prozent der Umsätze der Unternehmen (rund 1,9 Billionen Euro) mit 57,3 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten (13,4 Millionen).53 Diese Ergebnisse scheinen hoch, denn Klein (2000) klassifiziert zwischen 49 und 58 Prozent der Unternehmen als Familienunternehmen.54 Der Unterschied liegt in den verschiedenen Erhebungsverfahren und -jahren sowie in der Grundgesamtheit, denn Klein (2000) betrachtet ausschließlich Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als einer Million Euro.55 Basierend auf einer späteren Studie von Klein (2004a) unter Anwendung der F-PEC Skala wird berechnet, dass etwa 48 Prozent der deutschen Unternehmen Familienunternehmen sind.56 Diese Ergebnisse sind vergleichbar mit Studien anderer Länder.57 Beschränkt man sich auf die 3.500 deutschen Unternehmen mit mehr als 50 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2003, dann sind basierend auf den Berechnungen von Wallau und 48

Vgl. Donckels und Fröhlich (1991), S. 152 Vgl. Donckels und Fröhlich (1991), S. 152 50 Vgl. Westhead und Cowling (1998), S. 43 51 Vgl. Hauser und Wolter (2001), S. 71 52 Vgl. Hauser und Wolter (2001), S. 71 53 Vgl. Wallau und Haunschild (2007), S. 11ff. sowie Hauser und Wolter (2001), S. 71 54 Vgl. Klein (2000), S. 160 55 Vgl. Klein (2000), S. 159 56 Vgl. Klein (2004a), S. 171f. 57 Vgl. IFERA (2003), S. 237 49

8

1 Einleitung

Haunschild (2007) etwa ein Drittel davon Familienunternehmen.58 Der Anteil ist geringer, weil mit steigendem Umsatz die Anzahl der Familienunternehmen abnimmt.59 1.3 Darstellung der Family Business Governance Die Definition von Familienunternehmen beinhaltet neben dem Familieneigentum auch den maßgeblichen Einfluss der Familie auf Vision und Strategie des Familienunternehmens. Ein Teil ihres Einflusses richtet die Familie damit auf das Governance-System. Ein System, nach Nordqvist (2005) auch Arena genannt,60 integriert unterschiedliche Interessengruppen (Anwohner, Öffentlichkeit, Staat beziehungsweise Fiskus, Lieferanten und Kunden, Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter, Eigentümer, Aufsichtsgremium, Top-Management-Team und Familienrepräsentanz), betrachtet diese als Einheit, löst die Interessenkonflikte zwischen ihnen und definiert ein Ziel des Unternehmens sowie die zentralen Aufgaben der Gremien.61 Angelehnt an diese Definition können GovernanceSysteme mithilfe der Kriterien der internen und externen Governance differenziert werden. Berghe (2002) sowie Schmidt und Spindler (2002) definieren Kriterien der externen Governance, wie zum Beispiel die Rolle der Kapitalmärkte und des Marktes für Unternehmenskontrolle, die Rechtsorientierung, der Schutz durch das Gesetz und die gesetzliche Regelung hinsichtlich der Veröffentlichung von Unternehmensinformationen und der Haftung.62 Kriterien der internen Governance, die zum Teil von der externen Governance abhängen,63 sind zum Beispiel die Verteilung der Eigentums- und Stimmrechte in Verbindung mit der Dauer der Beziehung der Eigentümer mit dem Unternehmen, die Organisation von Eigentümerversammlung, Aufsichtsgremium und Top-Management-Team sowie die Karrierepfade der Angestellten.64 Daneben ist ein weiteres Unterscheidungskriterium das mit dem Governance-System verbundene Ziel. Huse (2007) unterscheidet zwischen Shareholder-, Stakeholder- und Un58

Vgl. Wallau und Haunschild (2007), S. 34f. Vgl. Klein (2000), S. 159 Vgl. Nordqvist (2005), S. 255ff. 61 Vgl. Witt (2003), S. 17ff. 62 Vgl. Berghe (2002), S. 8 sowie Schmidt und Spindler (2002), S. 321f. 63 Vgl. Huse (2005), S. S68 64 Vgl. Berghe (2002), S. 8 sowie Schmidt und Spindler (2002), S. 321f. 59 60

1.3 Darstellung der Family Business Governance

9

ternehmenswertorientierung.65 Das entsprechende Governance-System richtet sich je nach Ziel entweder an den Interessen der Shareholder, der Stakeholder oder des Unternehmens aus. Das Interesse des Unternehmens ist langfristiger und weiter gefasst als das der Shareholder, die als Eigentümer einer typischen Publikumsgesellschaft meist eine kurzfristige Aktienkurssteigerung verfolgen. An dieser Stelle wird basierend auf der Literatur angenommen, dass das Ziel von Familienunternehmen die langfristige Unternehmenswertgenerierung und -steigerung über Generationen hinweg ist.66 (Die Frage, ob Familienunternehmen dieses Ziel verfolgen, wird später basierend auf der für diese Arbeit durchgeführten empirischen Untersuchung beantwortet.) Die Abbildung 1.1 zeigt das Governance-System eines Familienunternehmens in seiner Gesamtheit. Mithilfe der externen und internen Governance-Kriterien wird folgend das Governance-System von Familienunternehmen knapp erläutert. Für eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Governance-System eines Familienunternehmens und der Herausforderungen und Mechanismen sei auf Koeberle-Schmid und Nützel (2005) verwiesen.67 Externe Governance eines Familienunternehmens Der Eigenkapitalmarkt ist für die meisten Familienunternehmen wenig relevant. Dadurch reduziert sich die Komplexität des strategischen Managements.68 Denn Entscheidungen müssen nicht auf die mögliche Reaktion am Eigenkapitalmarkt überprüft werden. Außerdem ist eine feindliche Übernahme, verbunden mit dem Austausch des kompletten Top-Management-Teams und Aufsichtsgremiums, unmöglich.69 Aber auch wenn das Familienunternehmen am Eigenkapitalmarkt notiert ist, hält die Familie bei den hier betrachteten Familienunternehmen mehr als 50 Prozent der Eigentums- und Stimmrechte, wodurch feindliche Übernahmeversuche ebenfalls unmöglich werden.70

65

Vgl. Huse (2007), S. 18ff. Vgl. Berghe und Carchon (2002), S. 228, Becker (2004), S. 108, Mach (2007), S. 26 und Albach (2002), S. 172 67 Vgl. Koeberle-Schmid und Nützel (2005), S. 9f. sowie S. 21ff. 68 Vgl. Simon (2005), S. 370 69 Vgl. Witt (2003), S. 25f. 70 Vgl. Kirchdörfer und Kögel (2000), S. 231 66

10

1 Einleitung

Externe Governance Interne Governance: Family Business Governance

TopManagement-Team Familienrepräsentanz

Aufsichtsgremium

Eigentümerversammlung Subsystem: Family Governance

Subsystem: Business Governance

Staat/Fiskus Öffentlichkeit Lieferanten Kunden Eigenkapitalmarkt Fremdkapitalmarkt Produktmarkt Managermarkt

Abbildung 1.1: Governance-System eines Familienunternehmens

Fremdkapitalmärkte spielen in Familienunternehmen im Gegensatz zu den Eigenkapitalmärkten eine dominierende Rolle. Familienunternehmen finanzieren sich häufig durch langfristige Bankkredite oder durch Ausgabe von Anleihen am Fremdkapitalmarkt.71 In beiden Fällen wird das Familienunternehmen geratet, entweder durch die Bank selbst oder durch externe Rating-Agenturen. Die interne Governance beeinflusst das Rating-Ergebnis und dieses wiederum die Finanzierungskosten.72 Außerdem fordern Banken und Kapitalmarkt eine regelmäßige, transparente Berichterstattung. Der Produktmarkt hat natürlich auch bei Familienunternehmen eine disziplinierende Wettbewerbswirkung.73 Der Wettbewerb auf dem Produktmarkt führt zum Effizienzdruck, wodurch die Möglichkeiten opportunistischen Verhaltens des Top-Management-Teams eingeschränkt werden.74 Dauerhaft niedrige Effizienz und niedrige Renditen im Vergleich zum Wettbewerb verringern die Überlebenschancen des Familienunternehmens am Markt und führen im Extremfall zu dessen Verdrängung. Da die Märkte aber unvollkommen sind, unterbin71

Vgl. Tippelskirch (2000), S. 112ff. Vgl. Sieger (2002), S. 192 73 Vgl. Kirchdörfer und Kögel (2000), S. 231 74 Vgl. Witt (2003), S. 26 72

1.3 Darstellung der Family Business Governance

11

det der Produktmarkt opportunistisches Verhalten des Top-Management-Teams nicht vollständig.75 Der Managermarkt ist in Familienunternehmen nur dann relevant, wenn Fremdmanager im Top-Management-Team vertreten sind. Fremdmanager stehen im Wettbewerb zueinander, denn die Familienmitglieder und Eigentümer können die Fremdmanager einstellen oder kündigen. Die Fremdmanager werden auf den Managermärkten rekrutiert. Sie werden aufgrund ihrer Erfolge eingestellt und am Erfolg gemessen, wodurch sie einen Anreiz haben, das Familienunternehmen wertsteigernd zu managen. Es ist aber anzunehmen, dass für Familienunternehmen ein eigener Managermarkt besteht, denn häufig werden spezifische Kenntnisse über Familienunternehmen vom Fremdmanager gefordert. Familienunternehmensspezifische Managermärkte sind gekennzeichnet durch einen starken Einfluss der Familienmitglieder, durch Nachfolgemechanismen und vorgezeichnete Karrierepfade von Familienmitgliedern im Familienunternehmen, durch die potenzielle Bevorzugung von Familienmanagern bei Beförderungen und durch die Rolle der Familienmitglieder im Top-ManagementTeam. Ist im Top-Management-Team ein Familienmitglied vertreten, dann kontrollieren sich die Fremdmanager zwar untereinander, aber das Familienmitglied wird aufgrund seines Familieneigentums nicht zwingend von den anderen Fremdmanagern kontrolliert.76 Das Risiko nimmt zu, dass es im Top-Management-Team an Professionalität fehlt. Die externe Unternehmensberichterstattung spielt in Familienunternehmen eine untergeordnete Rolle.77 Aufgrund der Rechtsform und der geringen Kapitalmarktnotierung sind Familienunternehmen in den meisten Fällen nur eingeschränkten Publizitätspflichten unterworfen. Demgegenüber ist die interne Unternehmensberichterstattung bedeutend, denn zwischen den im Familienunternehmen aktiven Familieneigentümern und den inaktiven bestehen Informationsasymmetrien, die durch eine kontinuierliche Berichterstattung reduziert werden können.78 Die inaktiven Familieneigentümer sind nämlich aufgrund ihrer Ferne zum Familienunternehmen weniger informiert. Deshalb ist für ein Familien75

Vgl. Witt (2003), S. 26f. Vgl. Parkinson (1993), S. 116 Vgl. Chen et al. (2008), S. 502ff. 78 Vgl. Witt (2003), S. 28 76 77

12

1 Einleitung

unternehmen wichtig die „fairness vis-à-vis all family members”,79 die durch transparente interne Unternehmensberichterstattung an alle Familieneigentümer, ausgerichtet an Kapitalmarktstandards, erreicht wird.80 Dadurch können auch die inaktiven Familienmitglieder an das Familienunternehmen gebunden werden. Die Haftung von Top-Management-Teammitgliedern oder AufsichtsgremiumMitgliedern unterscheidet sich von Publikumsgesellschaften kaum.81 Auch wenn das Familienunternehmen die Rechtsform der GmbH gewählt hat, sind neben dem Top-Management-Team auch die Mitglieder des Aufsichtsgremiums haftbar, wenn sie ihre Pflichten nicht erfüllen. Aufgrund der Innenhaftung können die Eigentümer die Mitglieder von Top-Management-Team und Aufsichtsgremium bei opportunistischem, gegen die Eigentümer gerichtetem Verhalten auf Schadensersatz verklagen. Interne Governance: Family Business Governance Angelehnt an Überlegungen zu Familienunternehmen, die sich mit der Familie und dem Unternehmen als zwei getrennte, sich überlappende Subsysteme beschäftigen,82 wird auch die interne Governance eines Familienunternehmens durch zwei eng miteinander verknüpfte Subsysteme definiert:83 Business Governance und Family Governance.84 Business Governance ist definiert als Organisation von interner Leitung und Kontrolle eines Familienunternehmens.85 Ihr sind die Gremien Eigentümerversammlung, Aufsichtsgremium und Top-Management-Team zugeordnet.86 Family Governance ist definiert als Organisation zur Sicherung des Zusammenhalts der Familie.87 Diesem Subsystem werden Eigentümerversammlung und Familienrepräsentanz zugeordnet.88 Die Überlappung der beiden Subsysteme deutet die Interaktion und gegenseitige Beein79

Neubauer und Lank (1998), S. 228 Vgl. Albach (2002), S. 169 81 Vgl. Witt (2003), S. 29f. 82 Vgl. Donnelley (1964), S. 93ff., Donnelley (1988), S. 428ff. sowie Barnes und Hershon (1976), S. 105ff. 83 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 47 und Winkler (2005), S. 84 84 Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 5 85 Vgl. Witt (2003), S. 1, Aronoff und Ward (1996), S. 2, Berghe und Carchon (2003), S. 173 sowie Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 45 86 Vgl. Neubauer und Lank (1998), S. 15 sowie Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 47 87 Vgl. Suaré und Santana-Martin (2004), S. 146, Gersick et al. (1997), S. 237, Mustakallio (2002), S. 110, Aronoff und Ward (1996), S. 2 sowie Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 45 88 Vgl. Neubauer und Lank (1998), S. 15 sowie Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 47 80

1.3 Darstellung der Family Business Governance

13

flussung an.89 So kann die Destabilisierung eines Subsystems auch das andere destabilisieren. In der Publikumsgesellschaft sind die beiden Subsysteme vollständig entkoppelt.90 Aufgrund der Überschneidung funktioniert die interne Governance nur dann, wenn die zwei Subsysteme gleichrangig nebeneinander stehen.91 Gemeinsam formen die beiden Subsysteme (vgl. Abbildung 1.1) die interne Governance eines Familienunternehmens, also die Family Business Governance.92 Definition Family Business Governance: Family Business Governance ist die Organisation von interner Leitung, Kontrolle und Sicherung des Zusammenhalts eines Familienunternehmens. Eigentümerversammlung, Familienrepräsentanz, Aufsichtsgremium und TopManagement-Team erfüllen die in der Family Business Governance-Definition erwähnten Aufgaben Leitung, Kontrolle und Sicherung des Zusammenhalts. Bei der Aufgabenerfüllung sind die Interaktionen der Gremien untereinander und die Attribute der Gremien relevant. Aspekte der Attribute sind Zusammensetzung, Charakteristika der Gremiummitglieder, Strukturen und Prozesse.93 Die interne Family Business Governance konzentriert sich aus dem Blickwinkel der Business Governance auf die Organisation von Top-Management-Team und Aufsichtsgremium.94 Das Top-Management-Team übernimmt die Aufgaben der internen Leitung, das Aufsichtsgremium die Kontrolle. Darüber hinaus fokussiert die Family Governance die Organisation der Familienrepräsentanz.95 Diese übernimmt die Aufgabe Zusammenhalt der Familie. Relevant für die gesamte Family Business Governance ist die Eigentümerversammlung. Sie vereint die Familieneigentümer, die eine gemeinsame Geschichte haben.96 Bei den hier betrachteten Familienunternehmen sind mehrere Familieneigentümer aus verschiedenen Generationen im Unternehmen involviert.97 89

Vgl. McCollom (1988), S. 401 Vgl. Simon (2005), S. 368 Vgl. Winkler (2005), S. 89 92 Vgl. McCollom (1988), S. 415, Witt (2003), S. 1, Aronoff und Ward (1996), S. 2, Berghe und Carchon (2003), S. 173, Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 45, Suaré und Santana-Martin (2004), S. 146, Gersick et al. (1997), S. 237, Mustakallio (2002), S. 110 und Witt (2008), S. 2 93 Zahra und Pearce (1989), S. 306f. 94 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 45 sowie Neubauer und Lank (1998), S. 15 95 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 45 96 Vgl. Tagiuri und Davis (1996), S. 203 97 Vgl. Gubitta und Gianecchini (2002), S. 293 90 91

14

1 Einleitung

1.4 Definition von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz Im Fokus dieser Arbeit stehen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz. Für ein Aufsichtsgremium findet man in der Literatur über Familienunternehmen und in der Praxis eine Vielzahl von unterschiedlichen Begriffen. Sie werden auch Aufsichtsrat, Beirat, Verwaltungsrat, selten Gesellschafterausschuss, Gesellschafterrat oder Ältestenrat genannt. Die Begriffswahl hängt teilweise von der Rechtsform des Unternehmens ab. So hießt das Aufsichtsgremium in einer Aktiengesellschaft Aufsichtsrat, in einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aufsichtsrat oder Beirat. Das Aufsichtsgremium wird aufgrund gesetzlicher Vorschriften und teils aufgrund vertragsrechtlicher Regelungen eingerichtet. Allerdings stecken oft hinter den unterschiedlichen Begriffen dieselben Aufgaben, Kompetenzen oder Zusammensetzungen.98 Der Begriff Aufsichtsgremium wird deshalb als Oberbegriff der verschiedenen Ausprägungen dieses Gremiums gewählt, da der Gesetzgeber den Begriff nicht definiert und die vorliegende Arbeit managementorientiert ist. Forbes und Milliken (1999) definieren das Aufsichtsgremium im Sinne der Teamtheorie als Team, das Entscheidungen über komplexe Angelegenheiten des Unternehmens trifft.99 „A team is a collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who see themselves and who are seen by others as an intact social entity embedded in one or more larger social systems [. . . ], and who manage their relationships across organizational boundaries.”100 Diese Arbeit definiert das Aufsichtsgremium auch teamtheoretisch, da das Handeln der Mitglieder in Bezug auf die intensive Erfüllung der Aufgaben des Aufsichtsgremiums erforscht werden soll. Die von Forbes und Milliken (1999) erwähnten komplexen Angelegenheiten beziehen sich auf die Aufgaben von Aufsichtsgremien.101 So sind die wesentlichen gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben des Aufsichtsgremiums die Kontrolle und die Beratung des Top-Management-Teams. Darüber hinaus können über die Satzung beziehungsweise Geschäftsordnung weitere Aufgaben wie 98

Vgl. Becker (2004), S. 107 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 492, Sundstrom et al. (1990), S. 120ff. sowie Cohen und Bailey (1997), S. 241ff. 100 Cohen und Bailey (1997), S. 241 101 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 492 99

1.4 Definition von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz

15

Networking und Pflege der Familienbeziehung festgelegt werden. Dass Aufsichtsgremien über gesetzliche Vorschriften hinausreichende Aufgaben wahrnehmen ist seit langem bekannt.102 Integriert man all diese unterschiedlichen Aspekte, so definiert die vorliegende Arbeit das Aufsichtsgremium folgend: Definition Aufsichtsgremium: Das Aufsichtsgremium ist ein Team mit den Aufgaben Kontrolle und Beratung des Top-Management-Teams sowie Networking für das Familienunternehmen und Pflege der Familienbeziehung. Für große Familien ist die Familienrepräsentanz ein wichtiges, nicht gesetzlich vorgeschriebenes Gremium,103 da bei steigender Anzahl an Familienmitgliedern deren Bindung an das Familienunternehmen aufgrund von unterschiedlichen Interessen abnimmt. Die Familienrepräsentanz wird in der Praxis oft Familienrat oder Gesellschafterausschuss genannt. Abhängig von vertragsrechtlicher Regelungen kann sie in zwei Ausprägungen vorkommen: Einmal als ausschließliches Informations- und Kommunikationsgremium. In diesem Fall würde die Familienrepräsentanz primär die Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie übernehmen. Andererseits kann die Familienrepräsentanz auch als Organ eingerichtet werden. Aufgaben der Eigentümerversammlung würden dann auf die Familienrepräsentanz übertragen werden. Demzufolge kämen zur Sicherung des Zusammenhalts der Familie noch die Aufgaben Beeinflussung des Familienunternehmens und Sicherung des Familieneigentums hinzu. Im zuletzt genannten Fall wäre es denkbar, dass die Familienrepräsentanz anstelle eines Aufsichtsgremiums oder als Ergänzung eingerichtet wird. In der vorliegenden Arbeit ist die Familienrepräsentanz als Organ zu betrachten, das im Sinne der Teamtheorie ein formales Team zur Organisation der Familie ist und dabei neben dem Aufsichtsgremium steht.104 So besteht die Familienrepräsentanz aus einem Team von Familienmitgliedern.105 Die Familienrepräsentanz handelt wie eine Dirigentin, die unterschiedliche Elemente, Stimmungen, Meinungen und Einstellungen der Familie zusammenführt,106 um diese dann 102

Vgl. Gutenberg (1970) Vgl. Lank und Ward (2002), S. 463 und Witt (2008), S. 15 104 Vgl. Mustakallio (2002), S. 111, Nordqvist (2005), S. 257 sowie Cohen und Bailey (1997), S. 241ff. 105 Vgl. Cohen und Bailey (1997), S. 241, Aronoff und Ward (2001), S. 15ff., Lank und Ward (2002), S. 463 und Uhlaner (2006), S. 126ff. 106 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 463 103

16

1 Einleitung

gegenüber dem Aufsichtsgremium beziehungsweise dem Familienunternehmen zu repräsentieren. Sie ist „a forum in which family members can articulate their values, needs, and expectations vis-à-vis the company and develop policies that safeguard the long-term interests of the family”.107 Die Familienrepräsentanz fungiert also als Transmissionsriemen zwischen Familie und Unternehmen, die das Familienunternehmen im Sinne der Familie beeinflusst und den Zusammenhalt der Familie sowie das Familieneigentum sicherstellt. Die Mitglieder der Familienrepräsentanz treffen sich regelmäßig und geben sich als Organ betrachtet selbst einen formalen Rahmen dafür.108 Definition Familienrepräsentanz: Die Familienrepräsentanz als Organ ist ein Team mit den Aufgaben der Beeinflussung des Familienunternehmens, der Sicherung des Zusammenhalts der Familie und der Sicherung des Familieneigentums. 1.5 Definition des Erfolgs von Familienunternehmen Die Definition des Erfolgs eines Familienunternehmens ist schwierig und mehrdimensional.109 Analog zu der Arbeit von Huse (2007) geht es um den Erfolg eines Familienunternehmens, der sich in einem steigenden Unternehmenswert niederschlägt.110 Der Erfolg eines Familienunternehmens in Bezug auf die Family Business Governance besteht aus drei Aspekten: Intensität der Aufgabenerfüllung von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz, Markterfolg und Familienerfolg. Die Intensität der Aufgabenerfüllung von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz bezieht sich auf die intensive Erfüllung der Aufgaben im Team, wie zum Beispiel die intensive Erfüllung von Kontrolle und Beratung des TopManagement-Teams durch das Aufsichtsgremium oder die intensive Erfüllung der Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie durch die Familienrepräsentanz.111 Die Intensität der Aufgabenerfüllung ist dann am höchs107

Gersick et al. (1997), S. 237 Vgl. Stöhlker und Müller Tiberini (2005), S. 12 sowie Melin und Nordqvist (2000), S. 20 109 Vgl. Hienerth und Kessler (2006), S. 115 110 Vgl. Huse (2007), S. 272ff. 111 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 492 und Giddens (1984), S. 30 108

1.5 Definition des Erfolgs von Familienunternehmen

17

ten, wenn das Gremium die übertragenen Aufgaben intensiv und langfristig erfüllt.112 Sie ist ein Konstrukt des jeweiligen Gremiums, das sich vom Markterfolg und Familienerfolg unterscheidet, aber den Markt- und Familienerfolg beeinflusst.113 Sie ist angelehnt an Modelle der Effektivität von Teams.114 Der Markterfolg von Familienunternehmen ist in der Literatur ausführlich definiert.115 Vereinfacht gesehen dominieren zwei Möglichkeiten, den Markterfolg mithilfe von finanziellen, objektiven Erfolgsindikatoren zu messen.116 Das geschieht einmal durch die marktbezogene Unternehmensbewertung (Ertragswertbeziehungsweise Substanzwertverfahren).117 Andererseits kann der Markterfolg durch bilanzbezogene, unternehmensinterne Kennzahlen wie Umsatzwachstum, EBIT-Wachstum, Mitarbeiterwachstum, Investitionswachstum, Return on Assets und Return on Equity bestimmt werden.118 Steigen diese, dann steigt auch der Unternehmenswert.119 Diese Arbeit konzentriert sich analog zu den Arbeiten von Miller et al. (2007) und Daily und Dalton (1993) auf unternehmensinterne Kennzahlen wie Umsatzwachstum, EBIT-Wachstum und Mitarbeiterwachstum,120 da diese Informationen einfach von den Familienunternehmen zu erfragen sind und eine Eigenkapitalmarktnotierung nicht notwendig ist. Die Messung des Erfolgs der Familie bleibt in der empirischen Forschung weitgehend unberücksichtigt.121 Nur wenige Autoren nutzen nicht-finanzielle, subjektive Erfolgsindikatoren wie Zufriedenheit mit der Lebensqualität oder Grad der Erreichung der Familienziele.122 Eine andere Möglichkeit, den Familienerfolg zu erfassen, besteht darin, die Harmonie zwischen den Gremien zu messen.123 Die Harmonie, verknüpft mit dem gegenseitigen Vertrauen, ist wichtig für den Erfolg eines Familienunternehmens.124 Nach Steier (2001) ist das Ver112

Vgl. Nicholson und Kiel (2007), S. 600, Forbes und Milliken (1999), S. 492 und Huse (2000), S. 278 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 492 114 Vgl. Cohen und Bailey (1997), S. 244 und Gladstein (1984), S. 502 115 Vgl. Westhead und Cowling (1997), S. 32ff., Dess und Robinson (1984), S. 268, Villalogna und Amit (2006), S. 391, Ng (2005), S. 130 und Miller et al. (2007), S. 838 116 Vgl. Villalogna und Amit (2006), S. 391 117 Vgl. Villalogna und Amit (2006), S. 391 und Voigt et al. (2005), S. 157ff. 118 Vgl. Villalogna und Amit (2006), S. 391, Lee (2006), S. 112 sowie Daily und Dalton (1993), S. 71f. 119 Vgl. Huse (2007), S. 272ff. und Miller et al. (2007), S. 849 120 Vgl. Miller et al. (2007), S. 838, Schulze et al. (2001), S. 107 sowie Daily und Dalton (1993), S. 71f. 121 Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 558 122 Vgl. Olson et al. (2003), S. 647f. und Poza et al. (2004), S. 106 123 Vgl. Uhlaner et al. (2005), S. 7 und DeNoble et al. (2007), S. 129 124 Vgl. Chrisman et al. (1998), S. 20 und Sundaramurthy (2008), S. 92 113

18

1 Einleitung

trauen im Familienunternehmen Bestandteil der Family Business Governance und Quelle für strategische Wettbewerbsvorteile.125 „Trust is the reliance by one person, group, or firm upon a voluntary accepted duty on the part of another person, group, or firm to recognise and protect the rights and interests of all others engaged in a joint endeavour or economic exchange.”126 Bezieht man die Harmonie nur auf die Gremien der Business Governance und deren vertrauensvolle Zusammenarbeit, dann spricht man von der Familienunternehmensharmonie. Dabei bleibt die Familienrepräsentanz unberücksichtigt. Diese Arbeit versteht unter dem Familienerfolg ausschließlich die Familienunternehmensharmonie. Dieser Erfolgsindikator misst die langfristige und vertrauensvolle Beziehung zwischen dem Aufsichtsgremium, dem Top-Management-Team und der Eigentümerversammlung beziehungsweise der Familie. 1.6 Aufbau dieser Arbeit Nach der Definition der wichtigsten Begriffe wird die vorliegende Arbeit folgendermaßen gegliedert: Im zweiten Kapitel werden zunächst die relevanten Theorien dargestellt, die Familienunternehmen der Expertengespräche vorgestellt, um dann die Ziele von Familienunternehmen, auch in Bezug auf die Family Business Governance, abzuleiten. Anschließend geht es um das Aufsichtsgremium. Dabei wird zuerst das Forschungsmodell zum Aufsichtsgremium formuliert. Darauf folgend werden die Relevanz einer intensiven Erfüllung der Aufgaben Kontrolle, Beratung, Networking und Pflege der Familienbeziehung begründet und die Aufgaben erklärt. Anschließend werden die Hypothesen zwischen ausgewählten Attributen beziehungsweise Interaktionen und der Intensität der Aufgabenerfüllung formuliert. Diese Zusammenhänge moderiert die Familienmacht. Dann wird der Zusammenhang zwischen der Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums und dem Markterfolg beziehungsweise der Familienunternehmensharmonie analysiert und die sich daraus ergebenden Hypothesen abgeleitet. Der Abschnitt über das Aufsichtsgremium endet mit einer Analyse der zeitlichen Planung für die Einführung. Die gleiche Vorgehensweise wurde bei der Analyse der Familienrepräsentanz gewählt. Das 125 126

Vgl. Steier (2001), S. 355 Hosmer (1995), S. 393

1.6 Aufbau dieser Arbeit

19

Forschungsmodell wird zuerst formuliert. Anschließend werden die Aufgaben Beeinflussung des Familienunternehmens, Sicherung des Zusammenhalts der Familie und Sicherung des Familieneigentums erläutert. Darauf folgend werden Hypothesen über den Zusammenhang zwischen den Attributen der Familienrepräsentanz und der Intensität der Aufgabenerfüllung gebildet. Abgerundet werden die Ausführungen durch die Analyse der Aufgabenüberlappung zwischen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz. Abschließend wird auch hier die zeitliche Planung für die Einführung der Familienrepräsentanz näher beleuchtet. Das dritte Kapitel widmet sich der Methodik. Zuerst werden die Stichprobe und die Erhebung der empirischen Daten dargestellt, um anschließend auf die deskriptive Statistik der untersuchten Familienunternehmen einzugehen. Basierend auf Ausführungen zur Reliabilität und Validität folgt die Definition der abhängigen und unabhängigen Variablen für die Forschungsmodelle Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz. Die Kontrollvariablen und der Moderator beim Forschungsmodell zum Aufsichtsgremium werden zusätzlich definiert. Daran schließen sich Ausführungen zum Analysevorgehen und zum Ausschluss methodischer Probleme an. Im Kapitel vier werden die Ergebnisse der multivariaten Analyseverfahren vorgestellt. Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse diskutiert und Handlungsempfehlungen ausgesprochen. In beiden Kapiteln geht es zuerst um die Ziele von Familienunternehmen, dann um das Aufsichtsgremium und schließlich um die Familienrepräsentanz. Die Abschnitte zum Aufsichtsgremium und zur Familienrepräsentanz sind anhand der Aufgaben gegliedert. Abschließend werden sowohl die Ergebnisse zur Aufgabenüberlappung zwischen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz als auch zur zeitlichen Planung für die Einführung der beiden Gremien dargestellt und diskutiert. Die Arbeit endet mit dem sechsten Kapitel, der Schlussbetrachtung. Darin werden die wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit kurz zusammengefasst. Ferner werden kritische Aspekte dieser Arbeit und weiterführende Forschungsfelder aufgezeigt. Die Abbildung 1.2 verdeutlicht den beschriebenen Aufbau.

20

1 Einleitung

1. Einleitung 2. Entwicklung der Modelle und Hypothesen Stewardship-, Agency-Theorie und ressourcenbasierter Ansatz

Forschungsmodell: Aufsichtsgremium

Forschungsmodell: Familienrepräsentanz

Ziele von Familienunternehmen

Intensität der Aufgabenerfüllung

Intensität der Aufgabenerfüllung

Aufgabenüberlappung Attribute und Interaktion

Attribute

Familienunternehmensharmonie und Markterfolg Zeitliche Planung Einführung

Zeitliche Planung Einführung

3. Methodik der empirischen Untersuchung Stichprobe und Erhebung

Operationalisierung Variablen

Analysevorgehen

4. Ergebnisse der empirischen Untersuchung Ziele von Familienunternehmen

Attribute, Interaktion, Intensität der Aufgabenerfüllung, Familienunternehmensharmonie und Markterfolg

Attribute und Intensität der Aufgabenerfüllung

Zeitliche Planung Einführung

Zeitliche Planung Einführung

Aufgabenüberlappung 5. Diskussion der Ergebnisse Ziele von Familienunternehmen

Attribute, Interaktion, Intensität der Aufgabenerfüllung, Familienunternehmensharmonie und Markterfolg

Attribute und Intensität der Aufgabenerfüllung

Zeitliche Planung Einführung

Zeitliche Planung Einführung

Handlungsempfehlungen

Handlungsempfehlungen

Aufgabenüberlappung 6. Schlussbetrachtung

Abbildung 1.2: Aufbau der vorliegenden Arbeit

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen 2.1 Theoretische Grundlagen und Expertengespräche Ein Überblick über Governance-Theorien ist der Arbeit von Huse (2007) zu entnehmen.1 Die wichtigsten Governance-Theorien sind die Theorie der Verfügungsrechte,2 die Transaktionskostentheorie,3 die Agency-Theorie,4 die Stewardship-Theorie,5 die Stakeholder Theorie,6 der ressourcenbasierte Ansatz7 und die Ressourcenabhängigkeitstheorie.8 In dieser Arbeit finden die Stewardship-, die Agency-Theorie und der ressourcenbasierte Ansatz Beachtung. 2.1.1 Stewardship-Theorie in Familienunternehmen Die Stewardship-Theorie hat ihre Wurzeln in der Theologie.9 Donaldson und Davis (1991) nehmen an, dass die Mitglieder des Top-Management-Teams sich nicht opportunistisch, sondern wie Stewards verhalten, die im Interesse der Eigentümer und des Familienunternehmens handeln.10 Kontrolle ist damit überflüssig. Durch die Steigerung des Unternehmenswertes maximiert auch der Steward seinen Nutzen.11 Er ordnet seine eigenen Interessen denen des Unternehmens unter.12 Er ist ausschließlich intrinsisch motiviert.

1

Vgl. Huse (2007), S. 40ff., Witt (2003) und Wolf (2005) Vgl. Grossman und Hart (1986), Hart (1995), Hart und Moore (1990) und Blair (1995) Vgl. Wolf (2003), Klein et al. (1978), Turnbull (1997) und Joskow (1988) 4 Vgl. Eisenhardt (1989), Jensen und Meckling (1976), Fama und Jensen (1983a) sowie Fama und Jensen (1983b) 5 Vgl. Donaldson und Davis (1991), Davis et al. (1997) und Chrisman et al. (2005) 6 Vgl. Freeman (1984), Freeman und Evan (1990), Letza et al. (2004), Mitchell et al. (1997) und Poza et al. (1997) 7 Vgl. Penrose (1959), Wernerfelt (1984), Barney (1991), Nahapiet und Ghoshal (1998), Habbershon und Williams (1999), Sirmon und Hitt (2003), Chrisman et al. (2005) und Arregle et al. (2007) 8 Vgl. Pfeffer (1972), Pfeffer und Salancik (1978), Gubitta und Gianecchini (2002) sowie Hillman und Dalziel (2003) 9 Vgl. Thompson (1960, Hg.) 10 Vgl. Donaldson und Davis (1991), S. 51 11 Vgl. Davis et al. (1997), S. 26 12 Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 567 2 3

A. Koeberle-Schmid, Family Business Governance, DOI 10.1007/ 978-3-8349-9921-4_2, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

22

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Stewardship-Beziehungen bestehen, wenn Altruismus stark ausgeprägt ist,13 wenn das Unternehmen sowohl ökonomische als auch nicht-ökonomische Ziele14 verfolgt und wenn langfristige, vertrauensvolle Beziehungen bestehen.15 Laut Nicholson und Kiel (2007) erklärt die Stewardship-Theorie jedoch nicht, welche Manager warum Stewards sind.16 Chrisman et al. (2005) behaupten daher, dass die Stewardship-Theorie einen ganz bestimmten Fall innerhalb der Agency-Theorie erklärt.17 Denn nur wenn Manager und Eigentümer wechselseitig und perfekt altruistisch sind, dann haben beide das Ziel der Unternehmenswertgenerierung und -steigerung, ohne Interessensdivergenzen. Wechselseitiges und perfekt altruistisches Verhalten findet man überwiegend in Eltern-Kind-Beziehungen im Familienunternehmen,18 speziell in kleinen Familienunternehmen.19 Da sich diese Arbeit jedoch auf große Familienunternehmen konzentriert, in denen Familienmitglieder und Familienfremde tätig sind oder Minderheits- und Mehrheitsfamilieneigentümer bestehen, ist die hypothetische Annahme eines wechselseitig und perfekt altruistischen Verhaltens nicht zutreffend und damit die Stewardship-Theorie nicht anwendbar. Außerdem ist der Einzelunternehmer, der in einer wechselseitig und perfekt altruistischen Beziehung mit seinen Kindern steht, nicht Gegenstand dieser Arbeit. Chrisman et al. (2007) weisen empirisch nach, dass sogar Familienmanager häufiger Agenten als Stewards sind.20 Aus diesen Gründen findet die Stewardship-Theorie in dieser Arbeit keine Anwendung. Stattdessen können Agency-Theorie und ressourcenbasierter Ansatz herangezogen werden, um die Aufgaben und das Handeln von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz der in dieser Arbeit untersuchten Familienunternehmen zu erforschen. Deshalb werden diese beiden Theorien, bezogen auf Familienunternehmen, nachfolgend erklärt, um anschließend zu begründen, warum sie in der vorliegenden Arbeit parallel genutzt werden.

13

Vgl. Corbetta und Salvato (2004a), S. 358 Vgl. Corbetta und Salvato (2004a), S. 357 Vgl. Corbetta und Salvato (2004a), S. 359 16 Vgl. Nicholson und Kiel (2007), S. 601 17 Vgl. Chrisman et al. (2005), S. 567f. 18 Vgl. Schulze et al. (2001), S. 102 19 Vgl. Miller et al. (2008), S. 73 20 Vgl. Chrisman et al. (2007), S. 1036 14 15

2.1 Theoretische Grundlagen und Expertengespräche

23

2.1.2 Agency-Theorie in Familienunternehmen Unter den Management-Theorien dominiert die Agency-Theorie die Diskussion über die Beziehung zwischen Top-Management-Team (Agent) und Eigentümer (Prinzipal).21 Sie basiert auf der Trennung von Management und Eigentum und beruht auf folgenden Annahmen:22 • Das Unternehmen besteht aus einem Nexus von vertraglichen und nichtvertraglichen Beziehungen.23 • Manager verfolgen ihre eigenen Ziele und handeln opportunistisch, um eigennützig ihren jeweiligen Nutzen zu maximieren.24 So kann der Manager Eigenschaften haben, die dem Eigentümer nicht bekannt sind (hidden characteristics). • Der Manager kann aber auch so handeln, dass nicht nur sein eigener Nutzen, sondern auch der des Eigentümers erhöht wird. • Zwischen Manager und Eigentümer bestehen Informationsasymmetrien, denn der Manager besitzt mehr Informationen als der Eigentümer (hidden information).25 • Manager verhalten sich risiko-avers, da ihr Einkommen vom Unternehmen abhängt.26 • Manager und Eigentümer verhalten sich begrenzt rational, da sie künftige Entwicklungen nicht vorhersehen können und eingeschränkte Möglichkeiten haben, Komplexität zu beherrschen, Informationen zu verarbeiten und optimale Entscheidungen zu treffen.27 Aufbauend auf diesen Annahmen entstehen Agency-Probleme zwischen Manager und Eigentümer. So münden Interessendivergenzen und Informationsasymmetrien für den Eigentümer in: 21

Vgl. Eisenhardt (1989), Jensen und Meckling (1976), Fama und Jensen (1983a) sowie Fama und Jensen (1983b); zu Kritik vgl. Wolf (2005), S. 280 22 Vgl. Eisenhardt (1989), S. 59 23 Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 310 24 Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 307 25 Vgl. Akerlof (1970), S. 490ff. 26 Vgl. Fama und Jensen (1983b), S. 330 27 Vgl. Simon (1967), S. 241ff.

24

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

• Adverse Selection: der Manager sucht sich den für ihn passenden Eigentümer • Moral Hazard: der Manager verfolgt nicht die Ziele des Eigentümers • Hidden Action: der Manager handelt ohne Kontrollmöglichkeit des Eigentümers • Hold-up: der Manager nutzt seine Macht aus und droht dem Eigentümer • Shirking: der Manager drückt sich vor seinen Aufgaben. Dazu kommt die Gefahr, dass der Manager auf Kosten des Eigentümers privat konsumiert. Um die Probleme zwischen dem gesamten Top-Management-Team und den Eigentümern zu reduzieren, muss der Eigentümer Verträge, Anreize und Kontrollmechanismen implementieren. Dadurch entstehen die so genannten Agency-Kosten, die sich aus Kosten für Kontrollmechanismen und Anreize (Kontrollkosten), Rechenschaftsablage durch den Manager (Gewährleistungskosten) und Verlusten aus Interessensdivergenzen (Residualkosten) zusammensetzen.28 Bei der Kostenanalyse ergibt sich ein Optimierungsproblem, denn zum Beispiel sind die Kontrollkosten nur dann zu rechtfertigen, wenn sie überproportional die Residualkosten reduzieren. Bis vor Kurzem ist die Forschung davon ausgegangen, dass in Familienunternehmen keine oder kaum Agency-Probleme auftauchen, da sie von Eigentümern gemanagt werden.29 Die Familieneigentümer müssen den Familienmanager und Agenten kaum kontrollieren, da die Familienzugehörigkeit die Kommunikation und Zusammenarbeit fördert und gleichzeitig die Informationsasymmetrien reduziert. Dadurch sind die Kontrollkosten in Familienunternehmen geringer, denn Familieneigentümer „have many dimensions of exchange with one another over a long horizon and therefore have advantages in monitoring and disciplining related decision agents”.30 Darüber hinaus sind auch die Gewährleistungskosten geringer,31 denn aufgrund enger Familienbande, gemeinsamer Identität, intimer Verhältnisse, basierend auf Vertrauen und gleichen 28

Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 307 und Wolf (2005), S. 27 Vgl. Fama und Jensen (1983a), S. 306 sowie Fama und Jensen (1985), S. 118f. 30 Fama und Jensen (1983a), S. 306 31 Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 307 29

2.1 Theoretische Grundlagen und Expertengespräche

25

Zielen, reduziert sich opportunistisches Verhalten der Familienmanager.32 Das Ausmaß der Interessenkonflikte ist gering, die Ziele der anderen Familienmitglieder werden mitberücksichtigt. Im Extremfall ist das Verhalten altruistisch, nicht opportunistisch. Altruistisches Verhalten impliziert Großzügigkeit gegenüber den anderen Familienmitgliedern bis hin zur Selbstaufopferung bei Notsituationen innerhalb der Familie. Das Ergebnis: „Special relations with decision agents allow agency problems to be controlled without separation of the management and control of decisions.”33 Aus all diesen Gründen sind Interessensdivergenzen in Familienunternehmen geringer. Allerdings trifft diese Situation nur für jene Familienunternehmen zu, bei denen Eigentum und Management zu 100 Prozent in der Hand eines Familieneigentümers liegen.34 Jüngere Ergebnisse zur Agency-Theorie in Familienunternehmen kommen zu differenzierten Ergebnissen. Zwar bestehen in Familienunternehmen weniger Agency-Probleme als in der typischen Publikumsgesellschaft,35 da das Eigentum konzentriert in der Familienhand liegt.36 Bezogen auf die Interaktion zwischen Familieneigentümer und Unternehmen treten auch tatsächlich geringere Informationsasymmetrien und Interessendivergenzen auf als in Nicht-Familienunternehmen.37 Allerdings verschwinden sie nicht vollkommen, denn in den hier untersuchten Familienunternehmen sind Eigentum und Management nicht zu 100 Prozent in einer Hand vereint. Informationsasymmetrien und Interessendivergenzen lassen sich besonders gut durch die Abbildung 2.1 verdeutlichen. Dabei gibt es innerhalb der Family Business Governance acht mögliche Konstellationen, in denen eine einzelne Person Mitglied von Eigentümerversammlung, Familienrepräsentanz, Aufsichtsgremium oder Top-Management-Team ist.38 Die einzelnen Mitglieder der Gremien haben oft partikulare Interessen hinsichtlich Familie und Unternehmen, die sich auf die Herausforderungen von Familienunternehmen beziehen.39 Ihre Interessen können zum Beispiel die Sicherung des persönlichen Lebensstils oder die 32

Vgl. Ouchi (1980), S. 138 Fama und Jensen (1983a), S. 306 34 Vgl. Fama und Jensen (1983a), S. 304 sowie Ang und Cole (2000), S. 83 35 Vgl. Corbetta und Salvato (2004a), S. 349 36 Vgl. Ang und Cole (2000), S. 102 37 Vgl. Kirchdörfer und Kögel (2000), S. 229 38 Vgl. Neubauer und Lank (1998), S. 15 39 Vgl. Koeberle-Schmid und Nützel (2005), S. 21ff., Oesterheld (2002), S. 59 und Eisenmann-Mittenzwei (2006), S. 137ff. 33

26

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Familienrepräsentanz (FR)

4

8

2

7

Aufsichtsgremium (AG)

5 1

6

TopManagementTeam (TMT) 3 Eigentümerversammlung (EV)

1

Nur TMT

2

Nur AG

3

Nur EV

4

EV/FR

5

EV/TMT

6

EV/AG

7

EV/FR/AG

8

EV/FR/TMT

Abbildung 2.1: Three Circles and Tie-Modell

Anstellung von Familieneigentümern im Unternehmen sein.40 Für Familienunternehmen spezifisch ist die simultane Mitgliedschaft in verschiedenen Gremien, also die Konstellationen 4 bis 8.41 In diesem Fall verringern sich potenzielle Interessendivergenzen, denn ein Familienmanager (Konstellation 5) handelt mehr im Sinne der Eigentümer (Konstellation 3) als ein Fremdmanager (Konstellation 1).42 Die Konstellation 5 ist in Familienunternehmen üblich, wie La Porta et al. (1999) für Deutschland zeigen.43 Weitere Konstellationen wären theoretisch, aber nicht rechtlich möglich aufgrund der personellen Trennung zwischen Aufsichtsgremium und Top-Management-Team und der zwingenden Voraussetzung, dass ausschließlich Familieneigentümer die Familienrepräsentanz bilden. Diese Ausführungen geben erste Anhaltspunkte, dass in Familienunternehmen auch Informationsasymmetrien und Interessendivergenzen bestehen können und 40

Vgl. Westhead und Cowling (1997), S. 44 Vgl. Tagiuri und Davis (1996), S. 200 Vgl. Tagiuri und Davis (1996), S. 201 sowie Fama und Jensen (1983a), S. 304 43 Vgl. La Porta et al. (1999), S. 501 41 42

2.1 Theoretische Grundlagen und Expertengespräche

27

sie damit nicht immun gegenüber Prinzipal-Agenten-Konflikten sind.44 Laut Steier (2003) bewegen sich Familienunternehmen auf einem Kontinuum zwischen altruistischem und opportunistischem Verhalten der Beteiligten.45 Aus dieser Erkenntnis werden sechs Aspekte von Agency-Problemen in Familienunternehmen ausführlich erläutert. Altruismus und fehlende Selbstkontrolle: Familienmitglieder verhalten sich gegenüber ihren Kindern und anderen Familienmitgliedern altruistisch.46 Schulze et al. (2001) argumentieren, dass altruistisches Verhalten oft zu blindem Vertrauen und übertriebener Großzügigkeit führt, das von den Kindern ausgenutzt wird.47 Außerdem stellen viele Familienmitglieder ihre Kinder ohne genaue Überprüfung ihrer Kompetenzen und zu vorteilhaften Konditionen im Unternehmen ein. Dadurch werden Familienmitglieder gegenüber Nicht-Familienmitgliedern bevorzugt.48 Familieneigentümer kontrollieren und disziplinieren ihre angestellten Kinder und Familienmitglieder weniger.49 Diese Problematik umschreibt die Literatur als das Problem der fehlenden Selbstkontrolle.50 Familieneigentümer unterlassen Handlungen, die sie selbst, ihr Vermögen beziehungsweise die Situation ihrer Kinder und ihrer Familie negativ beeinflussen.51 In Familienunternehmen ohne Kontrolle durch ein Aufsichtsgremium ist dieses Problem besonders relevant, denn der Familienmanager und Eigentümer muss seine Entscheidungen dann nicht rechtfertigen. Viele Familieneigentümer: Nimmt die Anzahl der Familienmitglieder zu, so reduziert sich das altruistische Verhalten.52 Die Familienmitglieder beginnen, ihren eigenen Nutzen zu maximieren.53 Schulze et al. (2003b) erörtern, dass bei vielen Familienmitgliedern jeder Einzelne zuerst an sein Wohl und das der eigenen Kinder denkt und erst dann an das der gesamten Familie.54 Gibt es mehrere Familieneigentümer, so kommt es zu Problemen zwischen den im 44

Vgl. Chrisman et al. (2004), S. 338 und Witt (2008), S. 5 Vgl. Steier (2003), S. 612 46 Vgl. Steier (2003), S. 601 und Lubatkin et al. (2007), S. 1023ff. 47 Vgl. Schulze et al. (2001), S. 102 48 Vgl. Berghe und Carchon (2003), S. 175 und Karra et al. (2006), S. 874 49 Vgl. Schulze et al. (2001), S. 103 50 Vgl. Thaler und Shefrin (1981), S. 393 51 Vgl. Lubatkin et al. (2005), S. 317 52 Vgl. Karra et al. (2006), S. 874 und Miller et al. (2008), S. 74 53 Vgl. Karra et al. (2006), S. 874 54 Vgl. Schulze et al. (2003b), S. 184 45

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Top-Management-Team aktiven Familieneigentümern (Konstellation 5 der Abbildung 2.1) und den inaktiven, die nur Eigentümer sind (Konstellation 3 der Abbildung 2.1).55 In diesem Fall haben die Familienmanager die Möglichkeit, auf Kosten der inaktiven Familieneigentümer zu konsumieren,56 was Ng (2005) und Schulze et al. (2003b) empirisch nachweisen.57 Betrachtet man ausschließlich die Verteilung der Eigentums- beziehungsweise der Stimmrechte, dann treten Agency-Probleme auf zwischen den Mehrheitsfamilien- und den Minderheitseigentümern.58 Die Minderheitseigentümer können entweder Familieneigentümer oder externe Fremdeigentümer sein.59 Aufgrund ihrer großen Eigentumspakete und der damit verbundenen Mitgliedschaft im Aufsichtsgremium oder in der Familienrepräsentanz sind die Mehrheitsfamilieneigentümer näher am Unternehmen und den relevanten Informationen. Sie leiden weniger unter Informationsasymmetrien.60 Außerdem können die Mehrheitsfamilieneigentümer die Gesellschaftsverträge zu Ungunsten der Minderheitseigentümer konzipieren, abändern oder andere opportunistische Interessen verfolgen.61 Wegen ihrer fehlenden direkten Mitsprache bleibt den Minderheitseigentümern oft nur der Ausstieg. Wenn eine interne Börse fehlt, ist der Ausstieg aufgrund der fehlenden Börsennotierung und Fungibilität meist nur zu ungünstigen Konditionen möglich.62 Die Problematik verschärft sich, wenn die Mehrheitsfamilieneigentümer mehr Stimm- als Eigentumsrechte haben.63 Dies kann der Fall sein, wenn die Minderheitseigentümer den Mehrheitsfamilieneigentümern ihre Stimmrechte übertragen. Als Konsequenz daraus können die Mehrheitsfamilieneigentümer Entscheidungen zu Ungunsten der Minderheitseigentümer treffen. Es ist jedoch umstritten, ob Mehrheitsfamilien- und Minderheitseigentümer grundsätzlich einen negativen Einfluss auf den Unternehmenswert haben. Villalogna und Amit (2006) stellen fest, dass Minderheitseigentümer in Familienunternehmen weniger Nachteile haben als Minderheitseigentümer in Nicht-Familienunternehmen.64 Verfolgen allerdings die Mehrheitseigentümer im Interesse 55

Vgl. Schulze et al. (2003b), S. 181 Vgl. Miller und Le Breton-Miller (2006), S. 79 und Schulze et al. (2003b), S. 185 Vgl. Ng (2005), S. 136 und Schulze et al. (2003b), S. 189f. 58 Vgl. Shleifer und Vishny (1997), S. 753ff., Witt (2003), S. 34ff. und Witt (2008), S. 5 59 Vgl. Gersick et al. (1997), S. 42f. 60 Vgl. Kirchdörfer und Kögel (2000), S. 229 61 Vgl. Witt (2003), S. 35 62 Vgl. Redlefsen und Witt (2006), S. 24 und Redlefsen (2004), S. 225 63 Vgl. Shleifer und Vishny (1997), S. 753 64 Vgl. Villalogna und Amit (2006), S. 414f. 56 57

2.1 Theoretische Grundlagen und Expertengespräche

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des Familienunternehmens das Ziel der langfristigen Unternehmenswertgenerierung und -steigerung, dann ist dies auch im Interesse der Minderheitseigentümer.65 Entrenchment: Auf den ersten Blick scheinen Familienmanager aufgrund ihres Eigentums (Konstellation 5 der Abbildung 2.1) und den daraus resultierenden Anreizen die Agency-Problematik und dadurch die Agency-Kosten zu reduzieren.66 Doch Gomez-Mejia et al. (2001) und Schulze et al. (2001) stellen fest, dass Familienmanager oft übertrieben im Familienunternehmen verankert sind.67 Sie behalten ihre Position länger, als sie für das Unternehmen von Nutzen sind.68 So halten Familienmanager in Familienunternehmen ihre Position zwischen 15 und 25 Jahren, während die Amtszeit von Managern in Publikumsgesellschaften nur zwischen drei und vier Jahren liegt.69 In der Agency-Theorie wird dieses Problem mit dem Begriff Entrenchment bezeichnet. Konkret bedeutet dies, dass der Familienmanager mit mindestens 50 Prozent der Stimmrechte die Nachfolge von Management und Eigentum verzögern und seine Amtszeit selbst verlängern kann. Er versucht, Kontrolle beispielsweise durch das Aufsichtsgremium zu neutralisieren, um sich selbst zu schützen.70 Familiäre Bindungen: Emotionen der Familienmitglieder gegenüber dem Familienmanager (Konstellation 5 der Abbildung 2.1) könnten ebenfalls die Kontrolle durch die Familienmitglieder (Konstellation 6 der Abbildung 2.1) einschränken. Außerdem tragen Emotionen dazu bei, die Kompetenzen des Familienmanagers zu überschätzen. Die Gründe für Misserfolge des Familienmanagers werden dann nicht in seinem Handeln, sondern in exogenen Faktoren gesehen. Schulze et al. (2001) beweisen, dass die Dauer der Amtszeit des Familienmanagers negativ auf den Markterfolg wirkt.71 Dieses Ergebnis ergänzen Gomez-Mejia et al. (2001) um den empirischen Befund, dass bei Misserfolg Familienmanager weniger wahrscheinlich entlassen werden als Fremdmanager.72 Sind neben den Familienmanagern im Top-Management-Team Fremdmanager 65

Vgl. La Porta et al. (1999), S. 512 Vgl. Miller und Le Breton-Miller (2006), S. 77 Vgl. Gomez-Mejia et al. (2001), S. 84 und Schulze et al. (2001), S. 104 68 Vgl. Gomez-Mejia et al. (2001), S. 84 69 Vgl. Miller und Le Breton-Miller (2006), S. 78 70 Vgl. Gomez-Mejia et al. (2001), S. 84 71 Vgl. Schulze et al. (2001), S. 108 72 Vgl. Gomez-Mejia et al. (2001), S. 89 66 67

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

tätig, wird der Familienmanager von diesen wahrscheinlich nicht intensiv kontrolliert.73 Die Fremdmanager kontrollieren sich aber gegenseitig.74 Auch dadurch ist der Familienmanager fester verankert. Opportunistische Fremdmanager: In vielen Familienunternehmen können Familienmanager nicht alle Aufgaben übernehmen beziehungsweise sind nicht alle Familienmitglieder gewillt, im Familienunternehmen zu arbeiten. Dann sind Fremdmanager (Konstellation 1 der Abbildung 2.1) notwendig, die das Wachstum eines Familienunternehmens beschleunigen können.75 Die Folge der Einstellung von Fremdmanagern ist, dass Eigentum und Management auseinanderfallen. Die klassischen Interessensdivergenzen und Informationsasymmetrien der Agency-Theorie entstehen zwischen den Eigentümern (Konstellation 3 der Abbildung 2.1) und den Fremdmanagern (Konstellation 1 der Abbildung 2.1).76 Auch Ang und Cole (2000) weisen Agency-Probleme und gestiegene AgencyKosten bei Fremdmanagement nach.77 Gerade in Familienunternehmen mit vielen Familieneigentümern ist dieses Phänomen zu beobachten.78 Fehlende Kapitalmarktkontrolle: Bei einem Familieneigentum von mehr als 50 Prozent ist das Unternehmen von der disziplinierenden Wirkung der Eigenkapitalmärkte weitgehend abgeschirmt.79 Wenn ein Familienunternehmen Fremdkapital aufgenommen hat, kontrollieren Fremdkapitalgeber.80 Ist das Unternehmen aber schuldenfrei und zu 100 Prozent in Familieneigentum, dann kontrollieren die Kapitalmärkte das Top-Management-Team nicht. Dadurch entsteht eine Kontrolllücke. Bartholomeusz und Tanewski (2006) belegen, dass Kontrolle durch die Kapitalmärkte, insbesondere durch die des Eigenkapitalmarkts, einen positiven Einfluss auf den Markterfolg eines Familienunternehmens hat.81

73

Vgl. Parkinson (1993), S. 116 Vgl. Parkinson (1993), S. 116 75 Vgl. Chua et al. (2003), S. 103 76 Vgl. Chua et al. (2003), S. 101 und Witt (2008), S. 5 77 Vgl. Ang und Cole (2000), S. 102 78 Vgl. Mustakallio (2002), S. 100 79 Vgl. Schulze et al. (2003b), S. 181, Mustakallio (2002), S. 93 und Witt (2008), S. 6f. 80 Vgl. Gabrielsson und Winlund (2000), S. 314 81 Vgl. Bartholomeusz und Tanewski (2006), S. 261 74

2.1 Theoretische Grundlagen und Expertengespräche

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2.1.3 Ressourcenbasierter Ansatz in Familienunternehmen Neben der Agency-Theorie gehört der ressourcenbasierte Ansatz zu den wichtigsten Theorien, die zur Erklärung von Familienunternehmen genutzt werden können.82 Der ressourcenbasierte Ansatz geht davon aus, dass ein Unternehmen aus einer Bündelung von Ressourcen besteht, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen, wenn sie richtig gemanagt werden.83 Folgende Annahmen trifft der ressourcenbasierte Ansatz: • Unternehmen einer Branche sind heterogen aufgrund der ihnen zur Verfügung stehenden unterschiedlichen Ressourcen.84 • Die Ressourcen sind knapp und immobil.85 Damit Ressourcen zu nachhaltigen und langfristigen Wettbewerbsvorteilen führen,86 ist es die Aufgabe des Top-Management-Teams, aber auch von Gremien wie des Aufsichtsgremiums, unternehmensspezifische, immaterielle und materielle Ressourcen aufzubauen und in der Wertschöpfung zu managen. Das beinhaltet die Einzigartigkeit und Unterschiedlichkeit des Unternehmens zu fördern. Das alles erfolgt in einem Ressourcenmanagement-Prozess,87 den Sirmon et al. (2007) definieren als einen „comprehensive process of structuring the firm’s resource portfolio, bundling the resources to build capabilities, and leveraging those capabilities with the purpose of creating and maintaining value for customers and owners”.88 Durch das Ressourcenmanagement müssen die Ressourcen vier Eigenschaften aufweisen, damit sie zu nachhaltigen und langfristigen Wettbewerbsvorteilen führen. Sie müssen wertvoll (das Unternehmen kann durch die Ressource seine Effektivität und Effizienz steigern), selten (die Ressource darf am Markt nicht einfach akquirierbar sein und muss auch begrenzt transferierbar und handelbar sein), nicht-imitierbar (die Ressource ist zum Beispiel geschützt durch Patente, historisch gewachsen oder nur im unternehmensspezifischen Kontext nutzbar) und nicht-substituierbar (kein Wettbewerber darf die 82

Vgl. Barney (1991), S. 104ff., Chrisman et al. (2005), S. 562; zur Kritik vgl. Wolf (2003), S. 432ff. und Wolf (2005), S. 430 83 Vgl. Penrose (1959), Wernerfelt (1984) und Barney (1991) 84 Vgl. Barney (1991), S. 104 85 Vgl. Barney (1991), S. 105 86 Vgl. Barney (1991), S. 102 87 Vgl. Sirmon et al. (2007), S. 273 88 Sirmon et al. (2007), S. 273

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Ressource durch eine andere mit geringerem Aufwand oder besserem Ergebnis ersetzen) sein.89 Erfüllt eine Ressource diese Eigenschaften, dann kann das Unternehmen unter der Voraussetzung, dass es diese Ressource auch besitzt, mit ihr einen Mehrwert produzieren: Es entsteht ein Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern. Daraus folgt ein höherer Unternehmenswert.90 Die Wissenschaft ist sich im Gegensatz zur Agency-Theorie beim ressourcenbasierten Ansatz darüber einig, dass er Erklärungsbeiträge zu einer Theorie von Familienunternehmen leistet.91 Für Familienunternehmen stehen laut Sirmon und Hitt (2003) sowie Nahapiet und Ghoshal (1998) folgende Ressourcen zur Verfügung:92 • Intellektuelles Kapital als Erweiterung des Begriffs Humankapital, worunter man Wissen und Erfahrungen versteht.93 In Familienunternehmen kommt dieses Kapital unter anderem durch die Interaktionen zwischen Familie und Unternehmen und durch hohes Engagement der Familienmitglieder zustande.94 Es kann aber auch reduziert werden, indem ungeeignete Familienmitglieder im Unternehmen angestellt werden.95 • Sozialkapital, das Beziehungen und Netzwerke bezeichnet.96 In Familienunternehmen basiert diese Ressource auf einer gemeinsamen Geschichte, auf Vertrauen und Verpflichtungen.97 Diese Eigenschaften verstärken die sozialen Beziehungen unter den Familienmitgliedern sowie zwischen der Familie und externen Interessengruppen wie Lieferanten, Banken und Kunden. • Eigenkapital, das langfristig zur Verfügung steht, meist ohne die Gefahr, dass ein Eigentümer aussteigt.98 Dieses geduldige Eigenkapital99 kommt 89

Vgl. Barney (1991), S. 105ff. Vgl. Sirmon et al. (2007), S. 273 91 Vgl. Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 242, Habbershon und Williams (1999), S. 1ff., Sirmon und Hitt (2003), S. 340, Chrisman et al. (2005), S. 562ff. und Arregle et al. (2007), S. 73ff. 92 Vgl. Eddleston et al. (2008), S. 29 93 Vgl. Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 245 94 Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 341f. 95 Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 342 96 Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 341ff. 97 Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 342 und Arregle et al. (2007), S. 75ff. 98 Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 343 99 Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 343 90

2.1 Theoretische Grundlagen und Expertengespräche

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dadurch zustande, dass die Familieneigentümer die langfristige Unternehmenswertgenerierung und -steigerung über Generationen hinweg verfolgen und die Gefahr der Liquidation nicht besteht. • Kapital von den Familienmitgliedern, wie kostenlose Arbeitskraft oder neues Eigenkapital.100 Dieses Kapital steht aufgrund der Integration von Familie und Unternehmen zur Verfügung. Es kann gerade in wirtschaftlich schlechten Zeiten helfen. Diese Ressourcen müssen zur Verfügung gestellt und in der Wertschöpfung gemanagt werden, damit sie wertvoll, selten, nicht-imitierbar und nicht-substituierbar werden und zu einem Wettbewerbsvorteil führen können. Teil dieses Ressourcenmanagement-Prozesses sind Aufsichtsgremien und Familienrepräsentanzen. Beide Gremien strukturieren, bündeln und bilden Ressourcen für das Familienunternehmen. Dabei kommen dem intellektuellen Kapital und dem Sozialkapital eine bedeutende Stellung zu. Sie sind relevant zur Begründung der Aufgaben Beratung, Networking und Pflege der Familienbeziehung des Aufsichtsgremiums. Beide Ressourcen spielen auch bei der Begründung der Aufgaben der Familienrepräsentanz eine bedeutende Rolle. Deshalb werden diese Ressourcen an den entsprechenden Stellen detailliert erläutert. Dabei wird begründet, warum gerade sie in Familienunternehmen notwendig sind. Diese Arbeit argumentiert basierend auf dem ressourcenbasierten Ansatz und der Agency-Theorie.101 Gründe für die parallele Nutzung beider Theorien liegen in ihnen selbst. Agency-Theorie und ressourcenbasierter Ansatz können zur Erklärung der Fülle von Aufgaben der Gremien in Familienunternehmen gut genutzt werden, und sie ermöglichen die Analyse des Handelns der Mitglieder besonders gut.102 Durch die Nutzung beider Theorien wird der Kritik von Roberts et al. (2005) begegnet, dass insbesondere bei der Analyse von Aufsichtsgremien die Agency-Theorie dominiert.103 Gerade ein pluralistischer Ansatz erforscht die Gesamtheit der Aufgaben und des Handelns von Aufsichtsgremien und Familienrepräsentanzen.104 Außerdem sind Agency-Theorie und ressour100

Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 343f. Vgl. Eisenmann-Mittenzwei (2006), S. 131ff., Witt (2003), S. 30f. und Huse (2007), S. 40ff. 102 Vgl. Sharma (2004), S. 16ff. und Chua et al. (1999), S. 19ff. 103 Vgl. Roberts et al. (2005), S. S7 104 Vgl. Dalton und Dalton (2005), S. S92, Huse (2005), S. S72, Zahra und Pearce (1989), S. 293, Chrisman et al. (2005), S. 566 und Witt (2008), S. 2f. 101

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

cenbasierter Ansatz parallel anwendbar, da ihnen das Ziel der Unternehmenswertgenerierung und -steigerung gemein ist, woraus keine theoretischen Konfliktpotenziale entstehen. Bei beiden Theorien werden Wertschöpfungsprozesse ökonomisch analysiert.105 Andere Governance-Theorien liefern diese Voraussetzungen nicht.106 Allerdings sind auch Unterschiede zwischen den beiden Theorien zu beobachten. Zum Beispiel fokussiert die Agency-Theorie ihre Ausführungen auf die Kosten, der ressourcenbasierte Ansatz auf den Nutzen.107 Das ist in der vorliegenden Arbeit aber nicht weiter problematisch. Bei der Aufgabe Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium bilden die Kosten, die durch die Kontrolle entstehen oder reduziert werden, den Schwerpunkt (Agency-Theorie). Bei der Aufgabe der Beratung des Top-ManagementTeams durch das Aufsichtsgremium steht der Nutzen durch die Beratungsleistung im Vordergrund (ressourcenbasierter Ansatz). 2.1.4 Expertengespräche mit Familienunternehmen Diese Arbeit argumentiert nicht nur theoretisch, sondern nutzt zur Generierung und Illustration der Hypothesen zum Aufsichtsgremium und zur Familienrepräsentanz sowie zur Ableitung der Ziele von Familienunternehmen die Ergebnisse von Expertengesprächen. Dabei wurden Vertreter von Familienunternehmen interviewt, deren Familienunternehmen für eine erfolgreiche Family Business Governance in der Öffentlichkeit bekannt ist und als Benchmark gilt. Bei der Auswahl der Familienunternehmen waren folgende Kriterien ausschlaggebend: Das Familienunternehmen sollte 2005 einen Umsatz von über 1 Milliarde Euro erwirtschaftet haben und über Tausend Mitarbeiter beschäftigen. Außerdem sollte sich das Familienunternehmen mindestens im Besitz der dritten Generation befinden. Damit geht eine diversifizierte Eigentümerstruktur einher. Gründe für diese Auswahlkriterien sind: Das Familienunternehmen besteht schon über mehrere Jahrzehnte, hat Erfahrungen mit Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz gesammelt und kann eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung nachweisen. Rechtsform und Branche der ausgewählten Familienunternehmen sollten im Gegensatz zu den anderen Kriterien unterschiedlich sein, um mögli105

Vgl. Wolf (2005), S. 430 Vgl. Mustakallio (2002), S. 36 107 Vgl. Wolf (2005), S. 430 106

2.1 Theoretische Grundlagen und Expertengespräche

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che Einflüsse der Gesetzgebung und des Wettbewerbs auf die Family Business Governance zu identifizieren. Fünf Familienunternehmen wurden in den Expertengesprächen analysiert. Dabei kam es bei manchen Familienunternehmen zu Gesprächen mit dem Aufsichtsgremiumsvorsitzenden sowie zur Sichtung der Gesellschaftsverträge und Satzungen. Bei anderen Familienunternehmen reichte die Analyse bis hin zu Gesprächen mit dem Top-Management-Team und mit dem Vorsitzenden von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz. Zusätzlich legte ein sechstes Familienunternehmen seinen Gesellschaftsvertrag offen. Auf Wunsch der Familienunternehmen werden die Aussagen anonymisiert und die Unternehmen selbst nur sehr knapp beschrieben. Zur Unterscheidung wurden ihnen fiktive Namen gegeben. Aus Gründen der Begriffsklarheit sind die Bezeichnungen der Gremien an die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe angepasst. Familieneigentümer und Vorsitzender des Aufsichtsgremiums der Voelklein GmbH: Die Voelklein GmbH ist ein führendes Technologieunternehmen. Sie nimmt sich selbst als Familienunternehmen wahr, da sich die 180 „Eigenümer voll zum Unternehmen bekennen”. Es sind zwei Generationen am Familienunternehmen beteiligt. Eigentums- und Stimmrechte befinden sich heute in der siebten Generation, wobei fünf Prozent nicht im Familieneigentum liegen. Das Top-Management-Team ist ausschließlich mit Fremdmanagern besetzt. Es ist aber ein Familienmitglied im Management eines Unternehmensbereichs tätig. Das Unternehmen hat ein Aufsichtsgremium, in dem Familieneigentümer und Familienfremde sitzen. Familieneigentümer sowie Vorsitzender des Aufsichtsgremiums der Zürn AG: Die Zürn AG ist ein Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Die Rechtsform der AG wurde gewählt „aufgrund der Steuersituation und dem möglichen Ausstieg von Eigentümern”. Der Eigentümerkreis beschränkt sich auf acht Mitglieder bis zur dritten Generation. Die Kinder, Vettern und Enkel des Firmengründers sind am Unternehmen beteiligt. Das Unternehmen wird als Familienunternehmen wahrgenommen, da „sich die Familie mit dem Unternehmen identifiziert” und 100 Prozent der Eigentums- und Stimmrechte in Familienhand liegen. Das Top-Management-Team besteht aus zwei Fremdmanagern. Es sind aber drei Familienmitglieder im Unternehmen tätig, wovon zwei Führungs-

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

potenzial aufweisen. Doch auch sie „müssen sich die Karriereleiter hocharbeiten”. Die Zürn AG hat ein Aufsichtsgremium, in dem ein Familieneigentümer und zwei Familienfremde vertreten sind. Familieneigentümer und Vorsitzender des Aufsichtsgremiums sowie Familieneigentümer und Vorsitzender der Familienrepräsentanz der Nützel GmbH: Die Nützel GmbH ist ein Mischkonzern. Die Rechtsform der GmbH wurde gewählt, weil die „AG in der Familie als anonymer betrachtet und deshalb nicht gewünscht wird”. Das Unternehmen sieht sich als Familienunternehmen, weil die Familie 100 Prozent der Eigentumsrechte hält und weil „das sich Kümmern um die Belegschaft, die Werteordnung und die soziale Verantwortung stark ausgeprägt sind”. Die etwa 550 Eigentümer stammen aus drei Generationen. Wobei 39 Prozent der Eigentümer über 40 Jahre sind. Weder gepoolte Interessen noch eine Stammespolitik dominieren die Nützel GmbH. Ein Eigentümer hat mit 15 Prozent den größten Einfluss. Kein Familienmitglied ist im Unternehmen tätig. Es herrscht „strikte Trennung zwischen Kapital und Management”. Das Management der Unternehmensbereiche basiert auf einer klaren Geschäftsordnung mit Informations- und Zustimmungspflichten. Die „Leitung und Kontrolle richtet sich an einer Publikumsgesellschaft aus”. Die Nützel GmbH verfügt neben dem Top-Management-Team über eine Familienrepräsentanz und ein paritätisch besetztes Aufsichtsgremium, in dem die Eigentümerseite nur durch Familieneigentümer besetzt ist. Familieneigentümer und ehemaliges Mitglied des Top-Management-Teams der Ihle KG: Die Ihle KG ist im produzierenden Gewerbe tätig. Ausschließlich direkte Nachkommen können Eigentums- und Stimmrechte als Kommanditisten halten. Das Familienunternehmen ist zu 100 Prozent in Familieneigentum. Die Ihle KG wählte die Rechtsform der KG, da sie „erleichtert, ein Familienunternehmen zu sein. Außerdem ergeben sich daraus steuerliche Vorteile. Und man unterliegt nicht dem Publizitätszwang”. Die heute 65 Eigentümer kommen aus der dritten bis fünften Generation. Es gibt zwei Stämme. Der eine hat drei Teilstämme, der andere sechs. Das Top-Management-Team besteht aus fünf Mitgliedern, wovon zwei aus der Familie stammen, die jeweils einen Stamm repräsentieren. Die beiden Familienmanager sind Komplementäre mittels zweier Gesellschaften mit beschränkter Haftung. Das Aufsichtsgremium ist sowohl mit Familieneigentümern als auch Familienfremden besetzt.

2.2 Ziele von Familienunternehmen

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Familieneigentümer und Vorsitzender Top-Management-Team und zusätzlich der Vorsitzende des Aufsichtsgremiums der Stahl GmbH & Co. KG: Die Stahl GmbH & Co. KG ist ein weltweit agierender Dienstleister. Sie sieht sich als Familienunternehmen, da das Unternehmen zu 100 Prozent im Eigentum der Familie ist. Die heutigen acht Familieneigentümer stammen aus der zweiten und dritten Generation. Das Top-Management-Team besteht aus fünf Mitgliedern, wobei der Vorsitzende ein Familieneigentümer ist. Weitere Familieneigentümer sind im Unternehmen nicht tätig. „Schon früh war der Einfluss durch externe Manager im Top-Management-Team ein wichtiger Bestandteil der Führung.” Im Aufsichtsgremium sind sowohl Familieneigentümer als auch Familienfremde vertreten. Der Vorsitzende ist familienfremd und nicht Eigentümer. Neben dem Aufsichtsgremium plant die Stahl GmbH & Co. KG eine Familienrepräsentanz zu implementieren. Die Fahrion GmbH legte Teile ihres Gesellschaftsvertrags offen: Die Fahrion GmbH fertigt Produkte und Anlagen für Industrie und Endverbraucher. Das Unternehmen sieht sich noch heute als Familienunternehmen. 100 Prozent der Eigentumsrechte liegen in den Händen von etwa 40 Familieneigentümern. Diese sind fünf Stämmen zuzuordnen. Das Familienunternehmen befindet sich in der fünften Generation, wobei mehrere Generationen heute am Familienunternehmen beteiligt sind. Ein Familieneigentümer ist im Top-Management-Team vertreten. Es gibt sowohl ein Aufsichtsgremium als auch eine Familienrepräsentanz. Von der Fahrion GmbH liegt ausschließlich ein Auszug des Gesellschaftsvertrags vor. 2.2 Ziele von Familienunternehmen Die Expertengespräche mit Gremiumsmitgliedern liefern Erkenntnisse über die Ziele von Familienunternehmen in Bezug auf die Family Business Governance. Dabei verfolgt diese Arbeit denselben Ansatz wie Tagiuri und Davis (1992), die Familienmitglieder nach ihren Zielen für das Unternehmen befragten.108 Die Autoren stellen fest, dass Familienmitglieder im Top-Management-Team und im Aufsichtsgremium die Formulierung und Implementierung von Zielen be108

Vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 44

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

einflussen.109 Deshalb wurden diese in den Expertengesprächen auch befragt. Folgende Ziele sind für die in den Expertengesprächen befragten Familienmitglieder in Bezug auf das Familienunternehmen und auf die Family Business Governance relevant: • Die Ziele der Voelklein GmbH lauten: „Das geerbte Unternehmen soll in gemeinsamer Verantwortung gestärkt und an die nächste Generation weitergegeben werden.” „Wirtschaftlicher Erfolg” und „soziale Verantwortung” sind dabei von zentraler Bedeutung. • Das Ziel der Zürn AG ist es, unabhängiges Familienunternehmen zu bleiben. • Das zentrale Ziel der Nützel GmbH ist, dass „eine nachhaltige und langfristige Wertschöpfung und Wertsteigerung erzielt wird. Es ist die Aufgabe des Top-Management-Teams, den Gesamtwert des Unternehmensportfolios zu steigern. Langfristig sollte eine Rendite von 25 Prozent über dem Durchschnitt der Kapitalmarktrenditen erzielt werden.” Ein weiteres Ziel ist die Sicherung des Familieneigentums. „Was geschaffen wurde, bewahren und weiterentwickeln, unabhängig bleiben von Fremdeinflüssen und somit keine Öffnung für Dritte.” • Die Ziele der Ihle KG sind erstens die „Übergabe eines gesunden und rentablen Unternehmens in einigen Jahrzehnten an die nächste Generation” und zweitens, „niemals schneller wachsen als das Eigenkapital. Immer besser sein. Sich an der Unternehmensspitze nicht gegeneinander profilieren, damit keine Interessengegensätze, Machtkämpfe und kein Unfrieden entstehen.” • Die Ziele der Stahl GmbH & Co. KG sind einmal die „Fortführung des Unternehmens, unabhängig ob die Familie im Top-Management-Team vertreten ist oder nicht”. Außerdem wird das Ziel der Kapitalmarktfähigkeit verfolgt, da „ein Familienunternehmen nur auf Dauer bestehen kann, wenn es sich anstrengt, wie ein am Kapitalmarkt notiertes Unternehmen zu agieren”. 109

Vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 44

2.2 Ziele von Familienunternehmen

39

Aus den Expertengesprächen lassen sich folgende Ziele von Familienunternehmen in Bezug auf die Family Business Governance ableiten: langfristige Generierung und Steigerung des Unternehmenswertes, Existenzsicherung als Familienunternehmen und Harmonie in Familie und Unternehmen. Diese Ziele beziehen sich auf das gesamte Familienunternehmen. Auch die Literatur kommt zu dem Ergebnis, dass diese drei Ziele in Familienunternehmen vorherrschen.110 Laut Davis und Pett (2000) entstehen sie durch ein kompliziertes Machtspiel zwischen den Mitgliedern der Gremien unter Beeinflussung von externen Interessengruppen.111 Mustakallio (2002) zeigt,112 dass im Gegensatz zur kurzfristigen Gewinnmaximierung die langfristige Unternehmenswertgenerierung und -steigerung über Generationen hinweg das zentrale Ziel von Familienunternehmen ist.113 Zu diesem Ergebnis kommt auch Mach (2007), denn er weist durch eine Befragung von 69 Familienunternehmen nach, dass die wichtigsten Ziele des Familienunternehmens die langfristige Orientierung und die Wertorientierung sind.114 Familienunternehmen unterscheiden sich also von Nicht-Familienunternehmen in der langfristigen Orientierung, nicht aber im Ziel der Wertgenerierung und -steigerung.115 Ein Denken in Quartalen gibt es in Familienunternehmen nicht. Maßnahmen müssen nicht innerhalb eines Quartals wirken, sondern können sich langfristig entfalten. Alle Handlungen werden auf dieses Ziel ausgerichtet, denn nur so ist das Familienunternehmen unabhängig überlebensfähig.116 Mustakallio (2002) sowie Westhead und Howorth (2006) bestätigen die empirische Relevanz des Ziels der Existenzsicherung als Familienunternehmen.117 Das Ziel beinhaltet die Sicherung der finanziellen Unabhängigkeit des Familienunternehmens.118 Die Eigentums- und Stimmrechte des Familienunterneh110

Vgl. Iliou (2004), S. 21ff., Tagiuri und Davis (1992), S. 46ff., Habbershon und Astrachan (2002), S. 475, Koeberle-Schmid und Nützel (2005), S. 38ff., Mustakallio (2002), S. 166, Witt (2008), S. 6 sowie Westhead und Howorth (2006), S. 309 111 Vgl. Davis und Pett (2000), S. 142 sowie Tagiuri und Davis (1992), S. 46ff. 112 Vgl. Mustakallio (2002), S. 166 113 Vgl. Berghe und Carchon (2002), S. 228, Becker (2004), S. 108, Harris und Ogbonna (2007), S. 16, Tagiuri und Davis (1992), S. 46 und S. 52, Mach (2007), S. 26, Davis und Pett (2000), S. 141, Westhead und Howorth (2006), S. 309, Casson (1999), S. 17f. und Albach (2002), S. 172 114 Vgl. Mach (2007), S. 26 115 Vgl. Mach (2007), S. 25 116 Vgl. Oesterheld (2002), S. 60 117 Vgl. Mustakallio (2002), S. 166 sowie Westhead und Howorth (2006), S. 309 118 Vgl. Donckels und Fröhlich (1991), S. 157

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

mens sollen an die nächste Generation weitergegeben werden. Damit verbunden ist die Nachfolge im Top-Management-Team sowie in den weiteren Gremien,119 um den maßgeblichen Einfluss der Familie auf das Unternehmen zu gewährleisten.120 Das Familienunternehmen bleibt jedoch nur unabhängig und in Familieneigentum, wenn keine Familieneigentümer aussteigen wollen beziehungsweise beim Ausstieg die anderen Familieneigentümer deren Eigentumsrechte übernehmen. Eine entsprechend ausgestaltete Family Business Governance kann jene Faktoren minimieren, die zur Unzufriedenheit der Familieneigentümer und damit zum Ausstieg führen.121 Das Ziel der Harmonie in Familie und Unternehmen ist eng verknüpft mit dem der Existenzsicherung des Familienunternehmens. Lee und Rogoff (1996) weisen nach, dass in Familienunternehmen zwischen dem Unternehmen und der Familie schnell Konflikte entstehen können.122 Dies können persönliche Konflikte zwischen den Familieneigentümern sein, die auf Eigentümerebene ausgetragen werden. Beispiele dafür sind Generationenkonflikte oder Streitigkeiten zwischen Geschwistern. Konflikte zwischen den Familieneigentümern können auch wegen Interessensdivergenzen hinsichtlich des Unternehmens und der Unternehmensstrategie entstehen. Sie kommen primär zwischen im Familienunternehmen aktiven und inaktiven Familieneigentümern vor.123 Außerdem entstehen Konflikte auch wegen diametral entgegengesetzter Privat- und Unternehmensinteressen, wie es zum Beispiel bei der Ausschüttung möglich sein kann. Ein weiterer potenzieller Konfliktherd besteht zwischen den Familieneigentümern und den Fremdmanagern.124 Diese und weitere Konfliktpotenziale müssen durch die Zusammenarbeit zwischen Familie und Unternehmen, basierend auf einer effektiven Family Business Governance, gelöst werden. Denn Konflikte können zu existenzbedrohenden Situationen führen.125 Das Ziel ist es also, dass Familie und Unternehmen ohne Konflikte und Krisen zusammenarbeiten und dadurch Harmonie in Familie und Unternehmen erreicht wird.126 119

Vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 47 Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 72 121 Vgl. Redlefsen (2004), S. 225 sowie Redlefsen und Witt (2006), S. 24 122 Vgl. Lee und Rogoff (1996), S. 432 123 Vgl. Kirchdörfer und Kögel (2000), S. 235 124 Vgl. Kirchdörfer und Kögel (2000), S. 235 125 Vgl. Baus (2003), S. 39ff. 126 Vgl. Uhlaner et al. (2005), S. 7, DeNoble et al. (2007), S. 129 und Chrisman et al. (1998), S. 20 120

2.3 Aufsichtsgremium

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2.3 Aufsichtsgremium 2.3.1 Forschungsmodell zum Aufsichtsgremium Auf den folgend beschriebenen Modellen zu Aufsichtsgremien basiert die vorliegende Arbeit ihr Modell zum Aufsichtsgremium in deutschen Familienunternehmen: Zahra und Pearce (1989) integrieren in ihrem Modell Attribute und Aufgaben von Aufsichtsgremien.127 Die zentrale Forschungsfrage lauet: Wie können Aufsichtsgremien die Intensität der Aufgabenerfüllung und den Markterfolg beeinflussen? Um diese Frage zu beantworten, argumentieren sie mithilfe von vier Theorien: Erstens erklären die Autoren die legalistische Theorie, die besagt, dass Aufsichtsgremien jene Aufgaben erfüllen müssen, die ihnen vom Gesetz übertragen werden. Zweitens verwenden sie die Ressourcenabhängigkeitstheorie, die dem Aufsichtsgremium legitimierende Networking-Aufgaben zuschreibt. Drittens geht es um die klassen-hegemonische Theorie, bei der Aufsichtsgremien die Macht und die Kontrolle der größten Eigentümer verkörpern. Viertens untersuchen die Autoren die Agency-Theorie. Das Modell betrachtet, wie Zusammensetzung, Charakteristika, Strukturen und Prozesse des Aufsichtsgremiums auf die Intensität der Aufgabenerfüllung und dann auf den Markterfolg wirken unter Berücksichtigung externer Einflussfaktoren. Neu an diesem umfassenden, integrativen Modell ist, dass es Attribute und Aufgaben auf ihre Auswirkung auf den Markterfolg theoretisch untersucht. Forbes und Milliken (1999) analysieren die Prozesse von Aufsichtsgremien und stellen ein Modell vor, das Aufsichtsgremien auf ihre Effektivität der Entscheidungsfindung überprüft.128 Die Forschungsfrage lautet: Welches Handeln des Aufsichtsgremiums führt zu einer steigenden Effektivität und einer positiven Beeinflussung des Markterfolgs? Die Arbeit von Forbes und Milliken (1999) integriert speziell die Agency-Theorie und den ressourcenbasierten Ansatz mit der Literatur zur Gruppendynamik und Arbeitsgruppen-Effektivität.129 Das Aufsichtsgremium wird als Team betrachtet und analysiert. Diese Literatur schlägt vor, dass Prozessvariablen die Charakteristika von Aufsichtsgremien mit der Intensität der Aufgabenerfüllung und mit dem Markterfolg verbinden. 127

Vgl. Zahra und Pearce (1989), S. 291ff. Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 489ff. 129 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 490f. 128

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Durch dieses Modell werden die Prozesse wie Engagement, Nutzung von Wissen, Zusammenarbeit und Interaktion erstmals in die Forschung zu Aufsichtsgremien integriert. Das Modell von Hillman und Dalziel (2003) liefert umfassende Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Aufsichtsgremium und Markterfolg.130 Die Autoren fragen, welche Auswirkungen das „Board capital”131 (zum Beispiel Erfahrungen, Wissen, Reputation, Netzwerke) auf Kontrolle und Ressourcensicherung sowie auf den Markterfolg hat.132 Sie integrieren dabei die Agency-Theorie und die Ressourcenabhängigkeitstheorie. Das Modell betrachtet den Zusammenhang zwischen „Board capital”133 , Kontrolle beziehungsweise Ressourcensicherung und Markterfolg mit moderierenden Auswirkungen durch Anreize, Vergütung durch Eigentumsrechte sowie Abhängigkeit des Aufsichtsgremiums. Neu ist die Integration von zwei Theorien und die Berücksichtigung von Moderatoren. Corbetta und Salvato (2004b) entwickeln ein Modell zu Aufsichtsgremien in Familienunternehmen, das teilweise auf den drei vorher erklärten Modellen basiert.134 Die Forschungsfrage lautet: Wie beeinflussen Familienmacht, Erfahrung und Kultur die Attribute von Aufsichtsgremien? Zu deren Beantwortung bedient sich das Modell der Agency-Theorie, die der Stewardship-Theorie gegenübergestellt wird. Das Modell von Corbetta und Salvato (2004b) untersucht den Einfluss von Familienmacht und Kultur auf die Abhängigkeit des Aufsichtsgremiums, die wiederum die Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium beeinflusst.135 Ein zweiter Argumentationsstrang betrifft den Einfluss von Familienmacht und Erfahrung auf das Kapital des Aufsichtsgremiums. Am Ende beider Argumentationsketten steht der Markterfolg. Das Modell zu Aufsichtsgremien in Familienunternehmen lehnt sich stark an die bestehenden Modelle an, integriert aber Spezifika von Familienunternehmen.

130

Vgl. Hillman und Dalziel (2003), S. 383ff. Hillman und Dalziel (2003), S. 388f. 132 Vgl. Hillman und Dalziel (2003), S. 384 133 Hillman und Dalziel (2003), S. 388f. 134 Vgl. Corbetta und Salvato (2004b), S. 119ff. 135 Vgl. Corbetta und Salvato (2004b), S. 126f. 131

2.3 Aufsichtsgremium

43

Das Modell von Huse (2005) kombiniert die oben genannten Modelle und erweitert diese.136 Die Forschungsfrage lautet: Wie kann die Effektivität des Aufsichtsgremiums erhöht werden, um Unternehmenswert zu generieren?137 Nach Huse (2005) muss das Aufsichtsgremium im Unternehmensinteresse handeln.138 Dabei hat das Aufsichtsgremium die Aufgaben Kontrolle, Strategiepartizipation, Networking und Beratung intensiv zu erfüllen. Diese Aufgaben untermauert Huse (2005) mit der Agency-Theorie (Kontrolle), der Stewardship-Theorie (Strategiepartizipation), der Ressourcenabhängigkeitstheorie (Networking) und dem ressourcenbasierten Ansatz (Beratung). Das komplexe Modell berücksichtigt Erwartungen an das Aufsichtsgremium, Intensität der Aufgabenerfüllung, Unternehmenskontext, Interaktionen und Prozesse, formale und informale Strukturen, Normen sowie die Entscheidungskultur des Aufsichtsgremiums.139 Neu an diesem Modell ist, dass es zahlreiche Aspekte eines Aufsichtsgremiums integriert, die Aufgaben spezifiziert und daraus die Intensität der Aufgabenerfüllung ableitet. Aus den vorgestellten Modellen nutzt die vorliegende Arbeit folgende Aspekte für das eigene Forschungsmodell über das Aufsichtsgremium: • Zahra und Pearce (1989) sowie Hillman und Dalziel (2003) liefern die Zusammenhänge zwischen Attributen, Intensität der Aufgabenerfüllung und Markterfolg.140 • Forbes und Milliken (1999) liefern Aspekte wie Engagement und Zusammenarbeit im Aufsichtsgremium sowie die Interaktion mit anderen Gremien.141 • Corbetta und Salvato (2004b) liefern Variablen spezifisch für Familienunternehmen, wie Familienmacht.142 • Huse (2005) liefert die theoriebasierte Definition der Aufgaben des Aufsichtsgremiums.143 136

Vgl. Huse (2005), S. S65ff., Huse (2000), S. 277, Haalien und Huse (2005), S. 14 und Huse (2007) Vgl. Huse (2005), S. S66 138 Vgl. Huse (2005), S. S69 139 Vgl. Huse (2005), S. S67 und Huse (2007) 140 Vgl. Zahra und Pearce (1989), S. 305 sowie Hillman und Dalziel (2003), S. 390ff. 141 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 498 142 Vgl. Corbetta und Salvato (2004b), S. 127 143 Vgl. Huse (2005), S. S67 und Huse (2007) 137

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Attribute des Aufsichtsgremiums • Größe • Anteil AG-Familienmitglieder • Wissen • Heterogenität • Sitzungsdauer • Engagement • Zusammenarbeit Interaktion EV, AG, TMT • Herausragende Rolle AG gegenüber EV • Vorsitzende von TMT und AG getrennt • Familien- respektive fremddominiertes TMT und AG

Familienmacht • Stimmrechte AG-Mitglieder

Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums • • • •

Kontrolle Beratung Networking Pflege der Familienbeziehung

Markterfolg • Umsatzwachstum • Mitarbeiterwachstum • EBIT-Wachstum Familienunternehmensharmonie

Abbildung 2.2: Forschungsmodell Aufsichtsgremium über den Zusammenhang zwischen Attributen beziehungsweise Interaktion, Intensität der Aufgabenerfüllung, Markterfolg und Familienunternehmensharmonie

Im ersten Teil zeigt das Forschungsmodell in Abbildung 2.2 den Zusammenhang zwischen Attributen (Anzahl Aufsichtsgremium-Mitglieder, Anteil Familienmitglieder im Aufsichtsgremium, Wissen, Heterogenität, Sitzungsdauer, Engagement und Zusammenarbeit) und der Intensität der Aufgabenerfüllung von Kontrolle, Beratung, Networking und Pflege der Familienbeziehung, moderiert durch die Familienmacht.144 Bei den Analysen sind die Attribute die unabhängigen Variablen, die intensive Erfüllung der vier Aufgaben, die abhängigen Variablen.145 Parallel dazu untersuchen weitere Hypothesen den Zusammenhang zwischen Interaktion und der Intensität der Aufgabenerfüllung in einer von den Attributen getrennten Analyse, da sich die Attribute ausschließlich auf das Aufsichtsgremium und sich die Variablen zur Interaktion auch auf andere Gremien beziehen. Im zweiten Schritt wird der Zusammenhang zwischen der intensiven Erfüllung der einzelnen Aufgaben und dem Markterfolg sowie der Familienunternehmensharmonie gemessen.146 Unabhängige Variablen sind 144 145 146

Vgl. Huse (2000), S. 281 Vgl. Huse (2007), S. 64 Vgl. Huse (2000), S. 281f.

2.3 Aufsichtsgremium

45

die vier Aufgaben, abhängige Variablen jeweils die drei Indikatoren des Markterfolgs und die Familienunternehmensharmonie. 2.3.2 Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums Die wissenschaftliche Literatur definiert drei zentrale Aufgaben des Aufsichtsgremiums: Kontrolle, Beratung und Networking.147 Die Ausführungen dieser Arbeit zu Agency-Problemen in Familienunternehmen begründen die Notwendigkeit der Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Wie später gezeigt wird, führt die intensive Erfüllung der Aufgaben Beratung und Networking zu Ressourcen für das Familienunternehmen. Zur Erklärung dieser Zusammenhänge wird der ressourcenbasierte Ansatz herangezogen. Abgeleitet aus praxisorientierter Literatur kommt bei Aufsichtsgremien in Familienunternehmen die Pflege der Familienbeziehung als weitere Aufgabe hinzu.148 Auch diese Aufgabe wird mithilfe des ressourcenbasierten Ansatzes erklärt. Die Literatur bestätigt theoretisch und empirisch, dass die vier Aufgaben, allen voran Kontrolle und Beratung, im Gegensatz zur Argumentation von Klein (2005), miteinander vereinbar sind.149 Auch die Expertengespräche bestätigen die Aufgaben und deren Parallelität: Die Voelklein GmbH sieht beim Aufsichtsgremium „zuerst die kontrollierende Rolle, dann die beratende Rolle und das Erschließen von Netzwerken”. Bei der Zürn AG steht Kontrolle im Vordergrund, gefolgt von Beratung und Networking. Die Aufgaben Kontrolle, Beratung und Networking richten sich im Auftrag der Eigentümer auf die Beziehung des Aufsichtsgremiums zum Unternehmen. Die Aufgabe der Familienbeziehungspflege richtet sich auf die Beziehung des Aufsichtsgremiums zur Familie.

147

Vgl. Gutenberg (1970), S. 1ff., Forbes und Milliken (1999), S. 490, Zahra und Pearce (1989), S. 291, Hillman und Dalziel (2003), S. 383, Heuvel et al. (2006), S. 469, Gabrielsson und Huse (2005), S. 33, Berghe und Levrau (2004), S. 470, Brennan (2006), S. 580, Redlefsen (2004), S. 72, Brunninge und Nordqvist (2004), S. 87ff., Vogler (1990), S. 179ff. und Witt (2008), S. 12 148 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 50 sowie Carlock und Ward (2003), S. 142 149 Vgl. Klein (2005), S. 195ff. sowie Sundaramurthy und Lewis (2003), S. 399ff.

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Die vier Aufgaben Kontrolle, Beratung, Networking und Pflege der Familienbeziehung beziehen sich auf das gesamte Aufsichtsgremium als Team und nicht nur auf einzelne Gruppen oder Mitglieder innerhalb des Aufsichtsgremiums.150 Sie kollidieren auch nicht mit Aufgaben, die der Eigentümerversammlung laut Gesetz übertragen werden, wie zum Beispiel die Feststellung des Jahresabschlusses oder die Bestellung des Abschlussprüfers. Auf der Grundlage von Hung (1998) und Huse (2005) werden Kontrolle, Beratung, Networking und Pflege der Familienbeziehung untergliedert (vgl. Abbildung 2.3).151 Das Aufsichtsgremium kann zwei Perspektiven einnehmen.152 Einerseits die externe Perspektive, bei der das Aufsichtsgremium sein Handeln aus der Sicht von Familieneigentümern und Unternehmensexternen von außen auf das Unternehmen richtet, insbesondere auf das Top-Management-Team. Dabei kontrolliert und beeinflusst das Aufsichtsgremium das Top-Management-Team und das Unternehmen. Andererseits die interne Perspektive, bei der das Aufsichtsgremium eine Ressource für das Unternehmen ist. In diesem Fall stehen Beratung und Kommunikation im Vordergrund. Die Aufgaben des Aufsichtsgremiums können einen externen, internen, strategischen Fokus oder jenen der Familie einnehmen. Unter dem Fokus versteht man die Ausrichtung der Aufgabe. Diese differenzierte Betrachtung der Aufgaben greifen die folgenden Abschnitte auf. 2.3.2.1 Kontrolle Die Ausführungen zur Agency-Theorie belegen, dass Agency-Probleme in Familienunternehmen nicht ausgeschlossen werden können. Deshalb sind auch in Familienunternehmen Verträge, Anreize und Kontrolle des Top-ManagementTeams notwendig.153 Zwar können gewisse Konstellationen von Familieneigentum und Top-Management-Team die Agency-Problematik reduzieren und das Verhalten der Manager als Stewards fördern,154 doch prinzipiell besteht die Gefahr von Interessensdivergenzen, Informationsasymmetrien und opportunistischem Verhalten. Um Agency-Probleme und Agency-Kosten zu reduzie150

Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 491 Vgl. Huse (2005), S. S72, Huse (2007), S. 38ff., Ingley und Walt (2005), S. 642 und Hung (1998), S. 105 152 Vgl. Huse (2007), S. 37ff. 153 Vgl. Schulze et al. (2001) S. 108 154 Vgl. Miller und Le Breton-Miller (2006), S. 84 151

Networking Pflege der Familienbeziehung

Interne FamilienunternehmensPerspektive

Externer Fokus

Beratung

Externe FamilienunternehmensPerspektive

Quantitative Kontrolle

Externes Networking

Verhaltenskontrolle

Funktionelle Beratung

Strategische Kontrolle

Strategische Beratung

Familienunternehmensbeeinflussung

Familienkommunikation

Familien- StrategiFokus scher Fokus

Kontrolle

47

Interner Fokus

2.3 Aufsichtsgremium

Abbildung 2.3: Aufgaben-Matrix des Aufsichtsgremiums

ren, braucht es ein Aufsichtsgremium als Kontrolleur des Top-ManagementTeams.155 Dessen Aufgabe ist es opportunistisches Verhalten des Top-Management-Teams zu unterbinden und Interessenkonflikte zwischen Top-ManagementTeam und Familieneigentümer zu vermeiden. Dafür muss das Aufsichtsgremium das Top-Management-Team intensiv kontrollieren. Dabei ist es Agent der Eigentümer, aber auch Prinzipal des Top-Management-Teams.156 Die Kontrolle des Top-Management-Teams kann, wie in Abbildung 2.3 gezeigt, in drei Aufgaben gegliedert werden: quantitative Kontrolle, Verhaltenskontrolle und strategische Kontrolle.157 Das Aufsichtsgremium kontrolliert das Top-Management-Team im Sinne des Unternehmensinteresses und hat die Unternehmenswertgenerierung und -steigerung zum Ziel.158 Dabei bedeutet Kontrolle mehr, als nur die finanziellen Erfolgsindikatoren zu überprüfen. Das Aufsichtsgremium hat die für das Familienunternehmen grundlegenden Einflussfaktoren zu bewerten und zu kontrollieren.159

155

Vgl. Berghe und Carchon (2002), S. 227 sowie Zahra und Pearce (1989), S. 301 Vgl. Huse (2007), S. 45 157 Vgl. Huse (2005), S. S72 158 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 492 159 Vgl. Berghe und Baelden (2005), S. 681 156

48

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Quantitative Kontrolle: Handelt das Aufsichtsgremium aus der externen Perspektive mit externem Fokus, dann konzentriert es seine Tätigkeit auf die quantitative Kontrolle des Top-Management-Teams beziehungsweise des Unternehmens. Laut der Nützel GmbH ist die quantitative Kontrolle Pflicht. Voraussetzung dafür ist eine vierteljährige Finanzberichterstattung. Nach der Voelklein GmbH wird dadurch das Top-Management-Team gezwungen Rechenschaft abzulegen. Das Aufsichtsgremium kontrolliert ex-post mithilfe festgelegter Kennzahlen die Finanz-, Ertrags- und Investitionslage des Familienunternehmens.160 Es vergleicht, ob das Top-Management-Team die vereinbarten Ziele erreicht hat,161 wobei einheitliche Kennzahlen systematisch anzuwenden sind.162 Nach der Nützel GmbH muss das Aufsichtsgremium sicherstellen, „dass ein ordentlicher Jahresabschluss vorgelegt und eine Ausschüttung ermöglicht wird”. Das Aufsichtsgremium überprüft, ob die Familienunternehmensentwicklung und die -ergebnisse den Vorstellungen der Familieneigentümer entsprechen.163 Hinzu kommt die Kontrolle von Enterprise Risk Managment (ERM) und Internem Kontrollsystem (IKS). Verhaltenskontrolle: Aus der externen Unternehmens-Perspektive kontrolliert das Aufsichtsgremium das Verhalten des Top-Management-Teams. Dabei geht es nicht um die Ergebnisse der Tätigkeit des Top-Management-Teams, sondern um die Art und Weise seines Handelns. Aspekte der Verhaltenskontrolle sind: Bestellung (Auswahl), Anstellung (Vertragsgestaltung) sowie Abberufung (Kündigung) des Top-Management-Teams nach eindeutig definierten Anforderungskriterien und Auswahlprozessen.164 Dazu kommt die Festlegung und kontinuierliche Überprüfung des Vergütungssystems des Top-Management-Teams. Das Aufsichtsgremium ermöglicht durch seine Personalhoheit gegenüber dem Top-Management-Team einen objektiven Personalauswahlprozess,165 damit die Zusammensetzung des Top-Mangement-Teams „nicht durch Kooptation zustande” kommt, so die Ihle KG. Denn das Aufsichtsgremium hat sicherzustellen, dass ein Nachfolger nicht wegen seiner Position als Familienmitglied gewählt 160

Vgl. Becker (2004), S. 111 Vgl. Lansberg (2000), S. 45 Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 38 163 Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 76 164 Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 36, Lansberg (2000), S. 45, Neubauer und Lank (1998), S. 114, Ingley und Walt (2005), S. 642 und Witt (2008), S. 10f. 165 Vgl. Steinbeck (2004), S. 102 und Becker (2004), S. 111 161 162

2.3 Aufsichtsgremium

49

wird, sondern aufgrund seiner Qualifikationen und Fähigkeiten.166 Damit übernimmt das Aufsichtsgremium bei der Nachfolge im Top-Management-Team eine bedeutende Rolle.167 Die Ihle KG wendet bei der Auswahl der Familienmitglieder für das Top-Management-Team ein strukturiertes Auswahlverfahren an. Als Familienmanager wird nur jenes Familienmitglied aufgenommen, das „in angemessener Zeit, mit angemessenem Ergebnis, berufsvorbereitend studiert hat, drei Jahre erfolgreich in einem anderen Unternehmen tätig war und ein Assessment Center erfolgreich durchlaufen ist”. Dem Aufsichtsgremium fällt auch bei plötzlicher Krankheit oder Tod des Vorsitzenden des Top-Management-Teams und möglichen Mehrheitsfamilieneigentümern eine wichtige Rolle zu: Durch die Notfallgeschäftsführung bewahrt das Aufsichtsgremium das Familienunternehmen vor Führungslosigkeit. Die wichtigsten Leitungsfunktionen werden aufrechterhalten, bis ein neuer Top-Management-Team-Vorsitzender gefunden ist.168 Strategische Kontrolle: Wiederum ausgehend von einer externen Perspektive hat das Aufsichtsgremium strategische Entscheidungen des Top-ManagementTeams zu kontrollieren. Diese qualitativ und langfristig ausgerichtete ex-ante Kontrolle des Top-Management-Teams fasst die Nützel GmbH wie folgt zusammen: Das Aufsichtsgremium setzt dem Top-Management-Team die Leitplanken, in denen es sich bewegen kann. Es kontrolliert den strategischen Zustand des Familienunternehmens.169 Dazu zählt die Kontrolle der Umsetzung von langfristigen Strategien,170 die Zustimmung zu maßgeblichen Entscheidungen, zur strategischen Unternehmensplanung und zum Jahresbudget.171 Diese Zustimmung definiert die Literatur als negative Weisungskompetenz.172 Das TopManagement-Team muss bei bestimmten Geschäften die Genehmigung des Aufsichtsgremiums einholen. So stellt das Aufsichtsgremium sicher, dass es bei wichtigen Entscheidungen involviert wird.173 Die Zürn AG führt dazu aus: „Eine extrem wichtige Aufgabe des Aufsichtsgremiums ist die Zustimmung zu 166

Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 80 Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 36 und May (1998), S. 363 Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 80 169 Vgl. Ingley und Walt (2005), S. 642 170 Vgl. Ruigrok et al. (2006), S. 1213, Aronoff und Ward (1996), S. 36 und Becker (2004), S. 111 171 Vgl. May und Sieger (2000), S. 248, Lansberg (2000), S. 45, Aronoff und Ward (1996), S. 36 sowie Neubauer und Lank (1998), S. 114 172 Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 87 173 Vgl. Useem (2006), S. 5 167 168

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

bestimmten Maßnahmen des Top-Management-Teams. Denn neben der Bestellung des Top-Management-Teams ist dies die einzige formale Waffe sich durchzusetzen.” So muss bei der Zürn AG das Aufsichtsgremium zu folgenden Entscheidungen zustimmen: Investitionen ab einer bestimmten Größe, Aufnahme neuer Geschäftszweige, Festlegung des Budgets. Das Aufsichtsgremium der Ihle KG muss zusätzlich zu folgenden Geschäften zustimmen: Anschaffung und Veräußerung von Grundstücken ab einer bestimmten Größe, Ausgabe von Schuldtiteln zur Finanzierung längerfristiger Vorhaben, Pensionszusagen und Investitionsrahmenplan. Bei der Stahl GmbH & Co. KG muss das Aufsichtsgremium die Investitionsplanung und die 10-Jahres-Planung des gesamten Familienunternehmens diskutieren und genehmigen. 2.3.2.2 Beratung Bei der Aufgabe Beratung strukturiert, bündelt und bildet das Aufsichtsgremium die Ressource Wissen beziehungsweise intellektuelles Kapital, um sie für das Familienunternehmen nutzbar zu machen, um das Top-Management-Team intensiv beraten zu können. Nahapiet und Ghoshal (1998) definieren das intellektuelle Kapital als „knowledge and knowing capability of a social collectivity, such as an organization, intellectual community, or professional practice”.174 Voraussetzungen für den Ressourcenmanagement-Prozess zur Bildung von intellektuellem Kapital sind:175 • Die Möglichkeit der Strukturierung, Bündelung und Bildung der Ressource durch Beratung des Top-Management-Teams besteht. • Aufsichtsgremium und Top-Management-Team sind überzeugt, dass die Beratung des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium intellektuelles Kapital bildet. • Aufsichtsgremium und Top-Management-Team beteiligen sich engagiert am Ressourcenmanagement-Prozess. • Aufsichtsgremium und Top-Management-Team sind fähig, die Ressourcen zu nutzen.176 174 175 176

Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 245 Vgl. Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 249 und Sirmon et al. (2007), S. 273 Vgl. Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 251

2.3 Aufsichtsgremium

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Ist also das Aufsichtsgremium fähig, durch die Beratung, verbunden mit dem Ressourcenmanagement-Prozess, intellektuelles Kapital zu bilden und dieses für das Familienunternehmen nutzbar zu machen, dann kommt ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil zustande.177 Durch diese Fähigkeit trägt das Aufsichtsgremium dazu bei, dass Probleme besser als bei Wettbewerbern gelöst werden können. Die Qualität der unternehmerischen Entscheidungen des Top-Management-Teams steigt.178 Eine Annahme dieser Theorie lautet, dass die Beratung durch das Aufsichtsgremium nicht am Markt eingekauft beziehungsweise im Familienunternehmen angestellt werden kann.179 Die Aufgabe der Beratung des Top-Management-Teams bezieht sich auf die Unterstützung der Management-Entscheidungsprozesse.180 Mithilfe des Aufsichtsgremiums hat das Top-Management-Team die Möglichkeit, seine Befürchtungen, Zweifel und Probleme mit Dritten zu besprechen sowie Sachverhalte vor der Entscheidung systematisch zu reflektieren.181 Das Aufsichtsgremium trägt dazu bei, „den Blick auf mögliche Schwachstellen der Organisation oder der strategischen Ausrichtung zu lenken und die Qualität der unternehmerischen Entscheidungen zu erhöhen”.182 Laut Dooley und Fryxell (1999) verursacht das Aufsichtsgremium durch seine Beratung kognitive Konflikte, also Diskussionen über Strategien und Ziele, wodurch das Top-Management-Team Handlungsalternativen besser bewerten kann.183 Kognitive Konflikte sind depersonalisiert und aufgabenorientiert. Sie liefern dem Top-Management-Team „an amount and variety of information that match the complexity and uncertainty of the [. . . ] decision-making task”.184 Die Beratung des Top-Management-Teams lässt sich entsprechend der Abbildung 2.3 wie folgt untergliedern: Funktionelle Beratung: Aus der internen Perspektive mit internem Fokus berät das Aufsichtsgremium das Top-Management-Team zu funktionellen Sachverhalten, die für das Unternehmen relevant sind. Denn funktionelle Probleme, etwa organisatorischer Art, oder Probleme zu Aspekten von Marketing oder 177

Vgl. Collis (1994), S. 145 Vgl. May und Sieger (2000), S. 247 Vgl. Huse (2005), S. S71 180 Vgl. Johnson et al. (1996), S. 424 sowie Forbes und Milliken (1999), S. 492 181 Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 38 182 May (1998), S. 361 183 Vgl. Dooley und Fryxell (1999), S. 390 184 Dooley und Fryxell (1999), S. 390 178 179

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Produktion können von Familienunternehmen nicht immer intern gelöst werden. Familienunternehmen fehlt es mitunter an interner Expertise. Deshalb unterstützt das Aufsichtsgremium das Top-Management-Team durch funktionelle Beratung.185 Die Mitglieder dienen als Experten.186 Strategische Beratung: Aus der internen Perspektive und dem strategischen Fokus hat das Aufsichtsgremium die strategische Beratung zur Aufgabe. So berät das Aufsichtsgremium das Top-Management-Team beim strategischen Entscheidungsprozess.187 Es ist die Aufgabe des Aufsichtsgremiums, die Strategien zusammen mit dem Top-Management-Team zu diskutieren,188 um auf diese Weise auf Formulierung und Ausführung der Strategie Einfluss zu nehmen.189 Das Aufsichtsgremium entwickelt und bewertet zusammen mit dem Top-Management-Team unterschiedliche strategische Optionen.190 Bei der Nützel GmbH bedeutet dies: „Das Top-Management-Team hat mit dem Aufsichtsgremium die Möglichkeit, die strategische Ausrichtung zu besprechen und Kritik dazu einzuholen.” Die Stahl GmbH & Co. KG konkretisiert die Aufgabe der strategischen Beratung und verlangt vom Aufsichtsgremium, die Strategie weiterzuentwickeln und die Nachhaltigkeit der Strategien zu überprüfen. Dazu dient die Agendabildung, worunter die Stahl GmbH & Co. KG versteht, dass die Mitglieder des Aufsichtsgremiums strategische Themen auf die Agenda der Sitzungen oder der Strategieklausuren setzen können. Dadurch hat das Aufsichtsgremium deutliche Einflussmöglichkeiten auf das Top-Management-Team und kann die Strategie des Familienunternehmens mitbestimmen. 2.3.2.3 Networking Der ressourcenbasierte Ansatz dient zur Erklärung der Aufgabe Networking, wobei die spezifische Ressource, die durch das Networking entsteht, das Sozialkapital ist. Nahapiet und Ghoshal (1998) definieren dieses als eine Ressource, „available through, and derived from the network of relationships possessed by 185

Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 36 Vgl. Johnson et al. (1996), S. 424 Vgl. Johnson et al. (1996), S. 425f., Lansberg (2000), S. 45, Lansberg (1999), S. 314ff. sowie Ingley und Walt (2005), S. 642 188 Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 76 189 Vgl. Ruigrok et al. (2006), S. 1201 sowie Aronoff und Ward (1996), S. 36 190 Vgl. Ruigrok et al. (2006), S. 1213 und Sonnenfeld (2002), S. 110 186 187

2.3 Aufsichtsgremium

53

an individual or social unit”.191 Das Sozialkapital ermöglicht beziehungsweise erleichtert den Bezug anderer Ressourcen.192 Durch das Networking bildet das Aufsichtsgremium externes Sozialkapital, das definiert ist als „the degree to which board members have outside contacts within an institutional environment”.193 Das Sozialkapital im Unternehmen heißt auch organisatorisches Sozialkapital.194 Da das Networking primär dem Unternehmen zugute kommt, wird der Begriff externes Sozialkapital erweitert zu externes, organisatorisches Sozialkapital.195 Das Unternehmen hat durch das Aufsichtsgremium und seine Kontakte Zugang zu Informationen, Wissen, Technologie, Fremdkapital, Vertriebsnetzwerken und Beziehungen zu relevanten Behörden.196 Folglich unterstützt das Aufsichtsgremium das Top-Management-Team im „struggle for improved environmental exchange power and uncertainty reduction through networks”.197 Beim Networking muss das Aufsichtsgremium Sozialkapital strukturieren, bündeln, bilden und so einsetzen, sodass es wertvoll, selten, nicht-imitierbar und nichtsubstituierbar ist und zur Generierung und Steigerung des Unternehmenswertes beiträgt.198 Diesen Prozess nennt man wie beim intellektuellen Kapital Ressourcenmanagement-Prozess.199 Das Networking und die Bildung von externem, organisatorischem Sozialkapital wird nach Arregle et al. (2007) von folgenden Faktoren beeinflusst.200 • Stabilität, das bedeutet die Schaffung langfristiger sozialer Strukturen auf der Basis von gegenseitiger Verpflichtung, Vertrauen und Kooperationsbereitschaft. • Interaktion zwischen den Mitgliedern des Netzwerks. Sie nimmt zu, wenn die Mitglieder des Netzwerks gegenseitig abhängig sind und Verpflichtungen gegenüber den anderen Mitgliedern eingehen. 191

Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 243 Vgl. Bourdieu (1986), S. 248 Kim (2005), S. 802 194 Vgl. Leana und Buren (1999), S. 538 195 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 77 und DeNoble et al. (2007), S. 136 196 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 77 197 Borch und Huse (1993), S. 24 198 Vgl. Barney (1991), S. 105ff. und Sirmon et al. (2007), S. 277 199 Vgl. Sirmon et al. (2007), S. 275 200 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 76 und Coleman (1990), S. 300ff. 192 193

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

• Nähe, das heißt die Stärke der Verbindung zwischen den Mitgliedern eines Netzwerks. Sind diese Faktoren erfüllt, so kann das Aufsichtsgremium seine Aufgabe Networking intensiv erfüllen, wodurch laufend neues externes, organisatorisches Sozialkapital entsteht.201 Externes, organisatorisches Sozialkapital muss aber nicht per se zu Wettbewerbsvorteilen führen. Wie Coleman (1990) beobachtet, kann eine „given form of social capital that is useful for facilitating certain actions [. . . ] useless or harmful for others”202 sein. Wenn zum Beispiel das Aufsichtsgremium Networking in Richtung Banken betreibt, dann kann dies einerseits die Konditionen der Finanzierung verbessern, andererseits aber auch die Abhängigkeit des Familienunternehmens von der Bank erhöhen. Das Networking konzentriert sich in der Praxis laut Borch und Huse (1993) auf die Entwicklung persönlicher Kontakte zu externen Interessengruppen, wie zum Beispiel Repräsentanten von Staat, Banken, Kunden und Lieferanten.203 Dabei handelt das Aufsichtsgremium für das Unternehmen mit einem externen Fokus. So dient das Networking als Türöffner, zur Legitimation des Familienunternehmens, zum Netzwerkaufbau und zum Lobbying. Das Aufsichtsgremium kann beispielsweise mit seinen Beziehungen und seinem Renommee den Zugang zu neuen Märkten oder Vertriebswegen ermöglichen. 2.3.2.4 Pflege der Familienbeziehung Die Aufgabe der Pflege der Familienbeziehung bezieht sich auf die Beziehung zwischen dem Aufsichtsgremium und den Familienmitgliedern. Diese ist ab dem Zeitpunkt, wenn Management und Eigentum nicht mehr zu 100 Prozent in einer Familienhand liegen, reglungsbedürftig.204 Sie ist wichtig für eine funktionierende Family Business Governance,205 weshalb das Aufsichtsgremium die Aufgabe Pflege der Familienbeziehung intensiv erfüllen muss. Bei der intensiven Erfüllung geht es um die Bildung familienspezifischen Sozialkapitals und die Einflussnahme auf das Unternehmen im Sinne der Familie. 201

Vgl. Arregle et al. (2007), S. 76 Coleman (1990), S. 302 203 Vgl. Borch und Huse (1993), S. 24f. sowie Ingley und Walt (2005), S. 648 204 Vgl. James (1999), S. 65f. 205 Vgl. Uhlaner et al. (2005), S. 4 202

2.3 Aufsichtsgremium

55

Nach Bubolz (2001) ist die Familie eine Quelle von Sozialkapital.206 Dieses familienspezifische Sozialkapital ist definiert als Ressource, „available through, and derived from the network of relationships”207 von „family members”208 , das sowohl die Familie als auch das Unternehmen beeinflusst. Allerdings ist das familienspezifische Sozialkapital nur dann nutzbar, wenn das Aufsichtsgremium seine Aufgabe Pflege der Familienbeziehung erfüllt. Ist das der Fall, so trägt das familienspezifische Sozialkapital zur Entstehung organisatorischen Sozialkapitals des Unternehmens bei.209 Die intensive Erfüllung der Aufgabe Familienbeziehungspflege umfasst den Ressourcenmanagement-Prozess, wobei das Aufsichtsgremium das familienspezifische Sozialkapital strukturiert, bündelt und bildet. Zur Bildung von familienspezifischem Sozialkapital sind Stabilität, Interaktion, gegenseitige Abhängigkeit und Nähe notwendig.210 • Stabilität kommt dadurch zustande, dass Eigentums- und Stimmrechte zu mehr als 50 Prozent in Familienhand liegen. Damit einher geht, dass die Mitglieder des Aufsichtsgremiums selten wechseln.211 Stabilisierend wirkt es sich zudem aus, wenn im Gremium mindestens ein Familienmitglied vertreten ist, das die langfristig ausgerichteten Familienwerte vertritt.212 • Durch Interaktion zwischen den Mitgliedern des Aufsichtsgremiums und der Familie adressiert und diskutiert das Aufsichtsgremium unterschiedliche für das Unternehmen und die Familie relevante Themen.213 Bereits durch die Präsenz der Subsysteme Familie und Unternehmen steigt die Komplexität und damit die Interaktion zwischen den Mitgliedern der Gremien.214 • Zur Interaktion trägt auch die gegenseitige Abhängigkeit und Bindung bei.215 „Belonging to the same social group whose members are similar206

Vgl. Bubolz (2001), S. 129ff. Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 243 Arregle et al. (2007), S. 76 209 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 78ff. 210 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 76 211 Vgl. Gomez-Mejia et al. (2001), S. 84 und Schulze et al. (2001), S. 104 212 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 82 213 Vgl. Mustakallio et al. (2002), S. 208 214 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 83 215 Vgl. Tagiuri und Davis (1996), S. 205 207 208

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

ly interested in the success of the family firm increases family members’ interdependence.”216 • Die Nähe der Mitglieder des Aufsichtsgremiums zueinander variiert ebenso wie die Nähe zwischen den Familienmitgliedern.217 Durch den Familieneinfluss scheint sie höher zu sein als in der typischen Publikumsgesellschaft.218 So ist festzuhalten, dass die Nähe der Familienmitglieder zueinander die Verbindung zwischen den Familienmitgliedern stärkt und opportunistisches Verhalten reduziert.219 Die Aufgabe der Pflege der Familienbeziehung setzt sich entsprechend der Abbildung 2.3 zusammen aus: Familienkommunikation: Aus der internen Familienunternehmens-Perspektive mit Familien-Fokus entwickelt und pflegt das Aufsichtsgremium die unternehmensbezogene Kommunikation mit den Familienmitgliedern und die Beziehung zwischen ihnen. Das Top-Management-Team richtet Informationen an das Aufsichtsgremium und die Eigentümer. Durch den intensiven und kontinuierlichen Austausch zwischen Top-Management-Team und Aufsichtsgremium bekommen die Aufsichtsgremium-Mitglieder mehr Informationen, die auch für die restlichen Familieneigentümer relevant sein können. Deshalb muss das Aufsichtsgremium die Familieneigentümer über die Ergebnisse der Kontrolle und der Beratung des Top-Management-Teams umfassend informieren.220 Dabei ist nicht zwischen Mehrheits- und Minderheitsfamilieneigentümern zu unterscheiden, denn die gleiche Berichterstattung an die Eigentümer ist wichtig „in order to perpetuate in addition to financial reports. Basic strategic plans, values, and industry, supplier, and customer information are required”.221 Familienunternehmensbeeinflussung: Aus der externen Perspektive mit Familien-Fokus ist die Aufgabe des Aufsichtsgremiums, das Unternehmen im Sinne der gesamten Familie und nicht durch partikulare Interessen zu beeinflussen. Dabei ist sicherzustellen, dass die Unternehmensstrategie mit der Auffas216

Arregle et al. (2007), S. 84 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 84 218 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 84 219 Vgl. Portes (1998), S. 6 220 Vgl. May (1998), S. 365 221 Lane et al. (2006), S. 160 217

2.3 Aufsichtsgremium

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sung der Familie über die Strategie konform geht.222 Deshalb bedarf es einer intensiven Abstimmung zwischen Familie und Aufsichtsgremium, damit dieses das Familienunternehmen im Sinne der Familie beeinflussen kann.223 Das Aufsichtsgremium muss „understand the needs of the family shareholders it represents”.224 Bei der Nützel GmbH ist das Aufsichtsgremium „für die Familie wichtig, um Werte und Ziele in das Familienunternehmen zu tragen”. Das Aufsichtsgremium stellt also sicher, dass die Stimme der Familie im Unternehmen gehört und die Beziehung zwischen Familie und Unternehmen gesichert wird.225 Dazu zählt, dass es vermittelt und schlichtet bei Konflikten zwischen Familie und Unternehmen. 2.3.3 Attribute des Aufsichtsgremiums Den Zusammenhang zwischen den Attributen und der Intensität der Aufgabenerfüllung verdeutlicht der folgende Ausschnitt des Forschungsmodells zum Aufsichtsgremium in Abbildung 2.4. Es werden allerdings nur die Hypothesen abgeleitet, bei denen die Attribute einen theoretisch begründbaren Einfluss auf die Aufgaben haben. Familienmacht • Stimmrechte AG-Mitglieder Attribute des Aufsichtsgremiums • Größe • Anteil AG-Familienmitglieder • Wissen • Heterogenität • Sitzungsdauer • Engagement • Zusammenarbeit

Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums • • • •

Kontrolle Beratung Networking Pflege der Familienbeziehung

Abbildung 2.4: Forschungsmodell Aufsichtsgremium über den Zusammenhang zwischen Attributen und Intensität der Aufgabenerfüllung moderiert durch die Familienmacht

222

Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 13 Vgl. Lane et al. (2006), S. 160 224 Lane et al. (2006), S. 160 225 Vgl. Lane et al. (2006), S. 160 sowie Aronoff und Ward (1996), S. 36 223

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

2.3.3.1 Anzahl der Aufsichtsgremium-Mitglieder Die geeignete Größe des Aufsichtsgremiums wird in der Literatur intensiv untersucht. Bis heute hat sich kein eindeutiges Ergebnis bezüglich der Aufsichtsgremiumsgröße finden lassen. Dalton et al. (1999) analysierten 27 Studien, die amerikanische Boards untersuchten, wobei sie feststellen: Es besteht ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Größe und Markterfolg, der bei Unternehmen mit einem Umsatz von unter 300 Millionen USD stärker ist als bei jenen mit einem Umsatz über dieser Grenze.226 Auch bei Familienunternehmen besteht laut Westhead und Howorth (2006) ein positiver Zusammenhang zwischen großen Aufsichtsgremien und dem Umsatzwachstum.227 Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Größe und Intensität der Aufgabenerfüllung folgern Dalton et al. (1999): „It is true that board largeness could facilitate filling the full range of board roles [Aufgaben wie Kontrolle, Beratung, Networking und Pflege der Familienbeziehung]. It is not true, however, that large boards will routinely do so.”228 Das Aufsichtsgremium schafft durch die intensive Erfüllung der Aufgaben Beratung intellektuelles Kapital. Nach Dalton und Dalton (2005) haben größere Aufsichtsgremien „the added benefit of expanding the number of individuals on whom the CEO and other executives can rely for sources of advice and counsel”.229 Größere Aufsichtsgremien haben potenzielle Mitglieder mit unterschiedlichen Erfahrungen und Fähigkeiten, die das Top-Management-Team besser beraten können. Auch Lane et al. (2006) folgern, dass größere Aufsichtsgremien zu „greater feedback and, therefore, greater accountability”230 führen. Doch nur unter der Bedingung, dass „each individual board member has the necessary competencies to render good judgment, have their judgment be evaluated by his or her peers, and, in turn, be held accountable for his or her actions”.231 Ist dies nicht der Fall, kann es auch sein, dass zu große Aufsichtsgremien die Beratungsintensität mindern. Denn großen Aufsichtsgremien wird als Nachteil entgegengehalten, dass in ihnen der Informationsaustausch nur sehr 226

Vgl. Dalton et al. (1999), S. 677 Vgl. Westhead und Howorth (2006), S. 312 228 Dalton et al. (1999), S. 679 229 Dalton und Dalton (2005), S. S95 230 Lane et al. (2006), S. 153 231 Lane et al. (2006), S. 152 227

2.3 Aufsichtsgremium

59

eingeschränkt möglich ist, die Kommunikation allgemein komplex, die Koordination schwierig und die Entscheidungsfindung langwierig ist sowie schneller Konflikte entstehen. Der Zusammenhang zwischen Größe und Markterfolg kann umgekehrt U-förmig sein. Es ist also möglich, dass es eine optimale Größe des Aufsichtsgremiums gibt, bei der die Erfüllung der Aufgaben Kontrolle und Beratung am intensivsten ist. Vor dem Hintergrund der Agency-Theorie und der Kontrollaufgabe schlägt Jensen (1993) vor: „When boards get beyond seven or eight people they are less likely to function effectively and are easier for the CEO to control.”232 Auf einen negativen Zusammenhang zwischen der Größe von Aufsichtsgremien und dem Marktwert/Buchwert-Verhältnis (Tobin’s q) ist mehrfach hingewiesen worden.233 Basierend auf einer umfassenden Literaturanalyse führen Dalton et al. (1999) neben der besseren Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeit weitere Argumente auf,234 weshalb Aufsichtsgremien eine bestimmte Größe nicht unter- beziehungsweise überschreiten sollten.235 Ist das Aufsichtsgremium zu groß, sinkt das Engagement der Mitglieder und Konsens kann weniger schnell gefunden werden. Damit Aufsichtsgremien intensiv kontrollieren können, sollten sie laut Lane et al. (2006) zwischen sieben und zwölf Mitglieder haben.236 Hypothese K1: Zwischen der Größe des Aufsichtsgremiums und der intensiven Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium besteht ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang. Hypothese B1: Zwischen der Größe des Aufsichtsgremiums und der intensiven Beratung des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium besteht ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang. 2.3.3.2 Anteil Familienmitglieder und Familienmacht Bei Familienunternehmen muss zwischen Familienmitgliedern und Familienfremden im Aufsichtsgremium unterschieden werden. Familienfremde können notwendig sein, damit das Aufsichtsgremium seine Aufgaben intensiv erfüllen 232

Jensen (1993), S. 865 Vgl. Canyon und Peck (1998), S. 301 und Yermack (1996), S. 209 234 Vgl. Steinbeck (2004), S. 102 sowie Canyon und Peck (1998), S. 302 235 Vgl. Dalton et al. (1999), S. 675f. 236 Vgl. Lane et al. (2006), S. 153 233

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

kann.237 So hält der Governance Kodex für Familienunternehmen fest: „Zur Verbesserung der Objektivität und Qualität wird empfohlen, familienfremden Sachverstand in [. . . das Aufsichtsgremium] zu integrieren. Je mehr der Wille oder die Fähigkeit der Familie zur qualifizierten Wahrnehmung der Kontrollfunktion abnimmt, desto mehr sollte sie durch externe Mitglieder im [. . . Aufsichtsgremium] ersetzt werden.”238 Diese Arbeit versteht unter Familienfremden jene Mitglieder im Aufsichtsgremium, die nicht Mitglieder der Familie sind.239 Außerdem müssen sie unabhängig sein, was bedeutet, dass sie keine persönlichen, finanziellen oder geschäftlichen Beziehungen zum Top-Management-Team beziehungsweise zum Familienunternehmen haben. Unabhängigkeit der Aufsichtsgremium-Mitglieder Unabhängigkeit des Familienfremden meint hier keine persönlichen Beziehungen zu haben, etwa mit Mitgliedern des Top-Management-Teams befreundet zu sein. Finanzielle Abhängigkeit bestünde zum Beispiel, wenn das Familienunternehmen einen Kredit an ein Aufsichtsgremium-Mitglied gegeben hat oder ein Mitglied auf die Vergütung durch das Familienunternehmen angewiesen ist.240 Um die geschäftliche Unabhängigkeit zu gewährleisten, darf weder ein Aufsichtsgremium-Mitglied im Top-Management-Team tätig sein (§105 AktG), noch ein Aufsichtsgremium-Mitglied im Familienunternehmen beschäftigt sein oder in einem zu engen wirtschaftlichen Verhältnis zum Unternehmen stehen.241 Dabei ist nach Auffassung der Europäischen Gemeinschaft die Unabhängigkeit der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsgremium gegeben, denn sie sind aufgrund gesetzlicher Grundlage ins Amt gewählt worden (Gesetze zur Mitbestimmung) und bei ihrer Tätigkeit im Aufsichtsgremium vor Nachteilen (zum Beispiel Entlassung) geschützt. Erfüllen die Aufsichtsgremium-Mitglieder die Bedingungen der Unabhängigkeit, ist weiterhin zu fordern, dass sie die Sache vor die eigene Person und das Unternehmensinteresse vor das eigene Interesse stellen.242

237

Vgl. Steinbeck (2004), S. 104 und Lansberg (1999), S. 296f. INTES (2004), S. 7 239 Vgl. Klein (2005), S. 185 240 Vgl. May und Sieger (2000), S. 255 241 Vgl. Ward und Handy (2002), S. 281 242 Vgl. May und Sieger (2000), S. 255 238

2.3 Aufsichtsgremium

61

Empirische Studien stellen jedoch fest, dass die Unabhängigkeit der Aufsichtsgremium-Mitglieder den Markterfolg von Familienunternehmen nicht beeinflusst.243 Dalton et al. (1999) finden in ihrer Analyse von 27 Studien keinen signifikanten moderierenden Einfluss von Unabhängigkeit auf den Zusammenhang zwischen Größe des Aufsichtsgremiums und Markterfolg.244 Dalton und Dalton (2005) untersuchen 159 frühere Studien und finden auch keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Unabhängigkeit der Mitglieder und dem Markterfolg.245 Aufgrund dieser empirischen Ergebnisse und der Problematik die Erfüllung der oben genannten Kriterien der Unabhängigkeit zu messen sowie der Besonderheit der deutschen Governance, dass AufsichtsgremiumMitglieder laut Gesetzt nicht im Top-Management-Team tätig sein dürfen, wird in dieser Arbeit die Unabhängigkeit nicht gesondert berücksichtigt. Anteil der Familienmitglieder im Aufsichtsgremium und Intensität der Aufgabenerfüllung Familienfremde Mitglieder des Aufsichtsgremiums steuern unabhängige Meinungen zu Diskussionen bei, weil sie keinen betriebsinternen und familienspezifischen Zwängen unterliegen und nicht in der Historie der Familie verhaftet sind.246 Sie stellen möglicherweise Fragen und sprechen Themen an, die von Familienmitgliedern aus Gründen der Rücksichtsnahme nicht auf die Agenda gebracht werden.247 Brunninge et al. (2007) stellen fest, dass Familienfremde aus diesem Grund strategische Veränderungen positiv beeinflussen.248 Im Sinne des ressourcenbasierten Ansatzes entsteht durch familienfremde Beratung intellektuelles Kapital.249 Aus diesen Gründen setzt die Voelklein GmbH auf Spezialisten in ihrem Aufsichtsgremium. Diese sind laut Gabrielsson und Winlund (2000) in der Lage, das Top-Management-Team mit familienunternehmensfremden Informationen zu versorgen und dadurch besser zu beraten.250 Sie liefern Einblicke in Märkte, Technologien und Veränderungen der Gesetzgebung über die eigene Bran243

Vgl. Baysinger und Butler (1985), S. 103 Vgl. Dalton et al. (1999), S. 678 245 Vgl. Dalton und Dalton (2005), S. S92 246 Vgl. Gabrielsson und Winlund (2000), S. 315, Ward (1991), S. 233, Hoy und Verser (1994), S. 13 sowie Schwartz und Barnes (2002), S. 275 247 Vgl. Aronoff und Ward (2002), S. 254 sowie Schwartz und Barnes (2002), S. 275 248 Vgl. Brunninge et al. (2007), S. 303 249 Vgl. Gabrielsson und Huse (2005), S. 32 250 Vgl. Gabrielsson und Winlund (2000), S. 317 244

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

che hinweg.251 Sie nutzen ihren weiteren Blickwinkel, um das Top-Management-Team herauszufordern.252 Strategien und Entscheidungen des Top-Management-Teams werden kritischer als von Familienmitgliedern hinterfragt.253 Familienfremde tragen mit ihren persönlichen und geschäftlichen externen Netzwerken auch zum Networking bei.254 Sie „establish viable links with different sectors of the external environment”.255 Das Netzwerk von Familienfremden liefert dem Familienunternehmen also „potential sources of capital, new business, technology, information on economic trends, international contacts, and connections in industry, government and educational centers”.256 Vor allem bei der Expansion des Familienunternehmens sind externe Kontakte wichtig. Sind allerdings viele Familienmitglieder im Aufsichtsgremium vertreten, dann tragen diese zum Aufbau von familienspezifischem Sozialkapital bei. Die Interaktion zwischen den Familienmitgliedern erhöht sich durch regelmäßige Sitzungen, wodurch sich bei großen Familien die Mitglieder näherkommen. Diese Interaktionen und Beziehungen stabilisieren das Verhältnis zwischen den Familienmitgliedern im Aufsichtsgremium. Da diese Personen auch intensiveren Kontakt zu allen Familienmitgliedern haben als Familienfremde, ermöglichen sie einen verbesserten Informationsfluss zum Rest der Familie. Ist allerdings das Aufsichtsgremium ausschließlich mit Familienmitgliedern besetzt, dann kann es zum Phänomen der verkleinerten Eigentümerversammlung verkommen. Konflikte zwischen den Familienmitgliedern können dann schneller in das Aufsichtsgremium getragen werden, da disziplinierende Familienfremde fehlen. Diese können nämlich helfen, Emotionen zu versachlichen.257 Familienmacht im Aufsichtsgremium und Intensität der Aufgabenerfüllung Bei der Ihle KG animiert der Stimmrechts- und Eigentumsrechtsanteil „die Aufsichtsgremium-Mitglieder zur intensiven Mitarbeit”. Die Mitglieder des Aufsichtsgremiums der Nützel GmbH wollen ebenfalls intensiv kontrollieren, „da es um das eigene Geld geht”. Die Expertengespräche zeigen demnach, dass Fa251

Vgl. Sundaramurthy und Lewis (2003), S. 409 Vgl. Sundaramurthy und Lewis (2003), S. 409 Vgl. Mueller (1988), S. 240 254 Vgl. Gabrielsson und Huse (2005), S. 33 sowie Schwartz und Barnes (2002), S. 275 255 Zahra und Pearce (1989), S. 308 256 Mueller (1988), S. 241 257 Vgl. Mueller (1988), S. 244 252 253

2.3 Aufsichtsgremium

63

milienmitglieder mit Eigentumsrechten wegen ihrer finanziellen und familiären Verbundenheit besser geeignet für die Kontrolle des Top-Management-Teams sind als Familienfremde. Fallstudien von Nicholson und Kiel (2007) kommen zum selben Ergebnis: Eigentümer im Aufsichtsgremium kontrollieren intensiver, wodurch die Agency-Kosten sinken.258 Den Stimmrechtsanteil der Familienmitglieder im Aufsichtsgremium nennt diese Arbeit Familienmacht, weil die Familienmitglieder im Aufsichtsgremium durch ihre Stimm- und Eigentumsrechte Entscheidungen des Aufsichtsgremiums stützen können und einen erweiterten Einflussbereich haben. Die Aufsichtsgremium-Mitglieder mit Eigentums- und Stimmrechten sind reine Prinzipale.259 Ihr Interesse ist eindeutig ausgerichtet auf die Generierung und Steigerung des Unternehmenswertes.260 Hypothese B2: Je höher der Anteil der Familienmitglieder im Aufsichtsgremium liegt, desto weniger intensiv erfolgt die Beratung des Top-ManagementTeams durch das Aufsichtsgremium. Hypothese N1: Je höher der Anteil der Familienmitglieder im Aufsichtsgremium liegt, desto weniger intensiv erfolgt das Networking für das Familienunternehmen durch das Aufsichtsgremium. Hypothese F1: Je höher der Anteil der Familienmitglieder im Aufsichtsgremium liegt, desto intensiver erfolgt die Pflege der Familienbeziehung durch das Aufsichtsgremium. Hypothese K2: Je größer die Familienmacht im Aufsichtsgremium ist, desto intensiver erfolgt die Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. 2.3.3.3 Wissen und Heterogenität Das Aufsichtsgremium muss über ausreichendes Wissen und die notwendige Heterogenität verfügen, damit es seine Aufgaben intensiv erfüllen kann. Die Zürn AG wünscht sich: „Unternehmer, tätig in einem weltweit agierenden Familienunternehmen, die mit ähnlichen Probleme wie bei der Zürn AG konfron258

Vgl. Nicholson und Kiel (2007), S. 600 Vgl. Huse (2007), S. 45 und Fama und Jensen (1983a), S. 306 260 Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 332ff. 259

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

tiert sind.” Die Nützel GmbH sagt dazu: „Fachliche und soziale Kompetenz sind ausschlaggebend für ein Mandat im Aufsichtsgremium. Die AufsichtsgremiumMitglieder sollten unternehmerische Erfahrungen mitbringen.” Sie sollten „sich gegenseitig in ihren Kompetenzen und Fähigkeiten ergänzen”. Die Stahl GmbH & Co. KG achtet darauf, „dass die Aufsichtsgremium-Mitglieder in Führungspositionen tätig sind oder waren und dass sich die Erfahrungen der Mitglieder ergänzen”. Die Voelklein GmbH verlangt von ihren Aufsichtsgremium-Mitgliedern: „Sie sollten einen naturwissenschaftlichen oder kaufmännischen Hintergrund haben. Außerdem sollten sie noch aktiv im Top-Management-Team tätig oder noch nicht allzu lange ausgeschieden sein.” Diese Aspekte lassen sich nach Forbes und Milliken (1999) strukturieren in funktionelles und unternehmensspezifisches Wissen,261 ergänzt durch familienunternehmensspezifisches Wissen.262 Funktionelles Wissen beinhaltet Kenntnisse über externe und interne Rechnungslegung, Finanzierung, Strategie, Marketing und Gesetze.263 Nach Lansberg (2000) ist vor allem Wissen über Strategie notwendig, denn die künftige strategische Entwicklung ist von besonderer Relevanz nicht nur für Familienunternehmen.264 Unternehmensspezifisches Wissen bezieht sich auf Informationen über das Unternehmen hinsichtlich seiner Produkte und Dienstleistungen, seiner Stärken und Schwächen, seiner Organisation sowie seiner Ertrags- und Finanzlage.265 Dazu zählt Wissen über Branchen und Märkte, in denen das Familienunternehmen agiert, und Wissen über die aktuelle Wettbewerbssituation.266 Familienunternehmensspezifisches Wissen umfasst Kompetenzen des Managements eines Familienunternehmens.267 Themen sind beispielsweise Nachfolge im Top-Management-Team oder bei den Eigentümern, Zusammenwirken von Fremd- und Familienmanagern sowie Konflikte zwischen Familie und Unternehmen.268 261

Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 495 und Jeuschede (2000), S. 282ff. Vgl. Lester und Cannella (2006), S. 759 und Jeuschede (2000), S. 282ff. Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 495, Zahra und Pearce (1989), S. 317f., Nicholson und Kiel (2004), S. 450, Berghe und Levrau (2004), S. 466 und Lansberg (1999), S. 294 264 Vgl. Lansberg (2000), S. 47 265 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 495, Zahra und Pearce (1989), S. 317f., Nicholson und Kiel (2004), S. 450 sowie Hinterhuber und Minrath (1994), S. 92 266 Vgl. Lansberg (1999), S. 294 267 Vgl. Becker (2004), S. 112, Hinterhuber und Minrath (1994), S. 92, Steinbeck (2004), S. 104 sowie May und Sieger (2000), S. 254 268 Vgl. Lester und Cannella (2006), S. 759 262 263

2.3 Aufsichtsgremium

65

Die drei Aspekte des Wissens beziehen sich auf das gesamte Aufsichtsgremium. Da nicht jedes einzelne Mitglied Wissen auf allen Gebieten vorhalten kann, muss die Zusammensetzung der Mitglieder entsprechend heterogen sein bezüglich funktionellem und unternehmensspezifischem Wissen sowie Persönlichkeit und Alter (stellvertretend für akkumulierte, unterschiedliche Erfahrungen).269 Gerade auch mit der Persönlichkeit und dem Wissen sind unterschiedliche Fähigkeiten und Erfahrungen verbunden. Für Forbes und Milliken (1999) ist die Heterogenität aber ein zweischneidiges Schwert: „although it increases the aggregate level of resources at the group’s disposal, it is also associated with higher levels of conflict, interaction difficulties and lower levels of integration”.270 Informationsversorgung des Aufsichtsgremiums Die Berichterstattung des Top-Management-Teams an das Aufsichtsgremium ermöglicht den Aufsichtsgremium-Mitgliedern, weiteres unternehmensspezifisches Wissens zu bilden. Die Aufsichtsgremium-Mitglieder sind oft schon aus rechtlichen Gründen spätestens etwa drei bis vier Wochen vor den jeweiligen Sitzungen mit den relevanten Informationen zu versorgen.271 Daneben sind weitere Berichte zu ad-hoc Themen zu liefern. Bei der Ihle KG informiert das TopManagement-Team das Aufsichtsgremium kontinuierlich „über die Geschäftsentwicklung, über Produkte und weitere wichtige Informationen des Unternehmens”. Die Stahl GmbH & Co. KG hat die Berichterstattung des Top-Management-Teams an das Aufsichtsgremium an Best-Practice-Standards ausgerichtet. Dazu gehören die Unternehmensplanung, Budgets, Bilanzen, Marktberichte, Investitions- und Desinvestitionsplanungen. Allgemein betrachtet hat neben der Bringschuld durch das Top-ManagementTeam das Aufsichtsgremium eine Holschuld für bestimmte Informationen. Das Aufsichtsgremium muss zum Beispiel Informationen vom Top-ManagementTeam einfordern, wenn Dritte dem Aufsichtsgremium über Unregelmäßigkeiten im Unternehmen berichten. Diese Holschuld äußert sich in angeforderten Spezialberichten, aber auch in der Gestaltung von Sitzungsagenden durch die Mitglieder des Aufsichtsgremiums.272 269

Vgl. Walt et al. (2006), S. 136 Forbes und Milliken (1999), S. 497f. 271 Vgl. Steinbeck (2004), S. 103 sowie Hinterhuber und Minrath (1994), S. 89 272 Vgl. Eisenmann-Mittenzwei (2006), S. 115ff. 270

66

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Wissen beziehungsweise Heterogenität des Aufsichtsgremiums und Intensität der Aufgabenerfüllung Für eine intensive Kontrolle muss das Aufsichtsgremium insbesondere über funktionelle Aspekte wie externe und interne Rechnungslegung, Finanzierung und Gesetze Bescheid wissen.273 Auch unternehmensspezifisches Wissen über die aktuelle Ertrags- und Finanzlage sind notwendig. Zur intensiven Erfüllung der Kontrollaufgabe müssen die Mitglieder des Aufsichtsgremiums „integrate their knowledge of the firm’s internal affairs with their expertise in areas of law and strategy”.274 Das funktionelle, unternehmens- und familienunternehmensspezifische Wissen und die Heterogenität der Aufsichtsgremium-Mitglieder beeinflussen die Intensität der Erfüllung der Aufgabe Beratung aus theoretischer Sicht positiv.275 Für Wissen weisen Gabrielsson und Winlund (2000) den Zusammenhang auch empirisch nach.276 Durch die Beratung bildet das Aufsichtsgremium intellektuelles Kapital für das Familienunternehmen. Das Aufsichtsgremium muss sein Wissen managen, strukturieren, bündeln und nutzbar machen sowie ausreichend Heterogenität vorweisen.277 Wissen und Heterogenität beeinflussen die Erfüllung der Aufgabe Networking vermutlich positiv.278 Funktionelles Wissen erwerben die Mitglieder im Aufsichtsgremium entweder durch ihre Ausbildung beziehungsweise Fortbildung oder durch Positionen in verschiedenen Berufstätigkeiten. Dadurch werden die Aufsichtsgremium-Mitglieder Teil unterschiedlicher Netzwerke, die sie für das Familienunternehmen einsetzen können. Die Heterogenität der Aufsichtsgremium-Mitglieder erhöht dabei die Zugangsmöglichkeiten für das Familienunternehmen zu unterschiedlichen Netzwerken. Deshalb haben Wissen und Heterogenität einen positiven Einfluss auf die intensive Erfüllung der Aufgabe Networking und die Bildung von externem, organisatorischem Sozialkapital.279 Der Zusammenhang ist umso stärker, je stabiler die Verbindung des Aufsichtsgremi273

Vgl. Hillman und Dalziel (2003), S. 389, Zahra und Pearce (1989), S. 317 sowie Zona und Zattoni (2007), S. 855 Forbes und Milliken (1999), S. 496 Vgl. Zahra und Pearce (1989), S. 317f., Gabrielsson (2003), S. 170 sowie Zona und Zattoni (2007), S. 855 276 Vgl. Gabrielsson und Winlund (2000), S. 324 277 Vgl. Sirmon et al. (2007), S. 277ff., Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 248 sowie Forbes und Milliken (1999), S. 496 278 Vgl. Zona und Zattoni (2007), S. 855 279 Vgl. Kim (2005), S. 802 274 275

2.3 Aufsichtsgremium

67

um-Mitglieds in die externen Netzwerke und in das Aufsichtsgremium ist, je mehr Interaktionen zwischen den Beteiligten bestehen, sowie je abhängiger und näher sich die Beteiligten sind.280 Der Einfluss des Wissens auf das Networking nimmt zu, wenn im Aufsichtsgremium mehr Familienmacht besteht. Arregle et al. (2007) behaupten, dass durch familienunternehmensspezifisches Wissen das familienspezifische Sozialkapital steigt und dieses wiederum positiv auf die Entwicklung von externem, organisatorischem Sozialkapital wirkt.281 Die Autoren begründen diesen Zusammenhang mit dem Einfluss der Familie aufgrund ihrer Stimmrechte und mit ihrer Stellung in den Gremien.282 Wegen der Familienmacht setzen die Familieneigentümer ihr Wissen und ihre Kontakte zum Vorteil für das Unternehmen ein. Ihre Verbindungen in das Aufsichtsgremium sind aufgrund ihrer Familienmacht und die Kontakte zu externen Netzwerken wegen ihres Renommees stärker. Die Familieneigentümer sind dem Unternehmen näher und von ihm abhängiger. Deshalb setzen sie sich intensiver mithilfe ihres Wissens für die externe Verankerung des Familienunternehmens ein und erfüllen dadurch die Aufgabe Networking intensiver. Beim Zusammenhang zwischen Wissen und Pflege der Familienbeziehung hat die Familienmacht einen verstärkenden Einfluss. Dabei ist das familienunternehmensspezifische Wissen vorteilhaft, das aufgrund der Familienmacht verstärkt wirkt und zu familienspezifischem Sozialkapital führt.283 Die Familieneigentümer im Aufsichtsgremium wissen mehr über Themen wie Nachfolge und Konfliktlösung Bescheid.284 Außerdem kennen sie die persönlichen Eigenschaften und Ziele der anderen Familienmitglieder gut und können deshalb die Beziehungen innerhalb der Familie und die Beeinflussung des Unternehmens im Sinne der Familie stärken. Sie wissen auch, wie mit den Familienmitgliedern zu kommunizieren und auf welche Besonderheiten dabei zu achten ist. Dank dieses Wissens, kombiniert mit dem funktionellen und unternehmensspezifischen Wissen der Familieneigentümer im Aufsichtsgremium, können sie die Aufgabe Pflege der Familienbeziehung intensiver erfüllen. Die Interaktion zwi280

Vgl. Arregle et al. (2007), S. 76 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 80 282 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 80 283 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 78ff. 284 Vgl. Lester und Cannella (2006), S. 759 281

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

schen den Familieneigentümern im Aufsichtsgremium wird verstärkt, denn die Familieneigentümer ergänzen ihr Wissen gegenseitig und stimmen sich ab.285 Familienspezifisches Sozialkapital entsteht. Hypothese K3: Je größer das Wissen der Aufsichtsgremium-Mitglieder, desto intensiver erfolgt die Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Hypothese B3: Je größer das Wissen beziehungsweise die Heterogenität der Aufsichtsgremium-Mitglieder, desto intensiver erfolgt die Beratung des TopManagement-Teams durch das Aufsichtsgremium. Hypothese N2a: Je größer das Wissen beziehungsweise die Heterogenität der Aufsichtsgremium-Mitglieder, desto intensiver erfolgt das Networking für das Unternehmen durch das Aufsichtsgremium. Hypothese N2b: Je größer die Familienmacht, desto schwächer ist der Einfluss des Wissens der Aufsichtsgremium-Mitglieder auf das Networking für das Unternehmen durch das Aufsichtsgremium. Hypothese F2: Je größer die Familienmacht, desto stärker ist der Einfluss des Wissens der Aufsichtsgremium-Mitglieder auf die Pflege der Familienbeziehung durch das Aufsichtsgremium. 2.3.3.4 Sitzungsdauer Sitzungen bilden den formalen Rahmen für die Arbeit des Aufsichtsgremiums. Die Aufsichtsgremium-Sitzungen existieren „to provide a forum to conduct regular and purposeful communication, ensure accountability, and resolve conflict”.286 Während der Sitzungen hat das Aufsichtsgremium zu kontrollieren und zu beraten. Die Aufgaben Networking und Pflege der Familienbeziehung sind leichter außerhalb der Sitzungen zu erfüllen. Die Familienunternehmen berichten in den Expertengesprächen über folgende Sitzungszeiträume: Bei der Voelklein GmbH finden jährlich drei Aufsichtsgremium-Sitzungen statt. Jede Sitzung dauert etwa vier Stunden. Bei Akquisitionsentscheidungen kommt es zu weiteren Treffen zwischen einzelnen Mitgliedern des Aufsichtsgremiums. Die Zürn AG hält ebenfalls drei Sitzungen pro Jahr ab, 285 286

Vgl. Mustakallio et al. (2002), S. 208 Lane et al. (2006), S. 154

2.3 Aufsichtsgremium

69

die meist einen halben Tag dauern, also etwa vier Stunden. Bei der Ihle KG finden jährlich vier Sitzungen statt, die circa vier bis sechs Stunden dauern. Am Vorabend der Sitzungen treffen sich die Aufsichtsgremium-Mitglieder zum informellen Austausch beim Abendessen. Bei der Nützel GmbH gibt es jährlich etwa fünf bis sechs Aufsichtsgremiumsitzungen. Dazu kommen noch ein bis zwei Umlaufbeschlüsse. Jede Sitzung dauert etwa einen halben Tag, also vier bis fünf Stunden. Daneben findet einmal im Jahr eine Strategiebesprechung zwischen dem Aufsichtsgremium und dem Top-Management-Team statt. Üblich sind folglich zwei bis sechs Sitzungen im Geschäftsjahr.287 Diese dauern drei bis sechs Stunden.288 Weitere Sitzungen sind bei wichtigen Vorhaben notwendig, wie zum Beispiel bei Unternehmenskäufen, -verkäufen oder Strategieänderungen.289 Im Durchschnitt halten deutsche Familienunternehmen empirischen Studien zufolge vier Aufsichtsgremiumsitzungen im Jahr ab, wobei jede etwa vier Stunden dauert.290 Sitzungsdauer des Aufsichtsgremiums und Intensität der Aufgabenerfüllung Die Kontrolle der Strategieumsetzung sowie die Kontrolle der Finanz-, Ertragsund Investitionslage können schon aus rechtlichen Gründen nur auf den Sitzungen des Aufsichtsgremiums erfolgen und nicht in bilateralen, informellen Gesprächen zwischen den Mitgliedern des Aufsichtsgremiums und des TopManagement-Teams. Auf den Sitzungen muss das Top-Management-Team die aktuelle Situation darstellen und sich gegenüber dem Aufsichtsgremium rechtfertigen.291 Fragen der Aufsichtsgremium-Mitglieder an das Top-ManagementTeam können Informationsasymmetrien reduzieren. Die strategische Beratung braucht ebenfalls einen formalen Rahmen, damit Aufsichtsgremium und TopManagement-Team die Ziele und langfristigen Strategien diskutieren sowie die Mitglieder des Aufsichtsgremiums neue Ideen oder Verbesserungsvorschläge einbringen können. Sind die Mitglieder von Aufsichtsgremium und Top-Management-Team an den Diskussionen beteiligt, dann beeinflussen sie die Beratung 287

Vgl. Lane et al. (2006), S. 154 Vgl. Steinbeck (2004), S. 102 sowie Hinterhuber und Minrath (1994), S. 86 Vgl. Steinbeck (2004), S. 102 290 Vgl. Becker (2004), S. 114 291 Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 86 sowie Zahra und Pearce (1989), S. 324 288 289

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

positiv.292 Zur intensiven Erfüllung von Kontrolle und Beratung kommt es also auf die Sitzungsdauer an. Ist die gesamte Sitzungsdauer im Jahr länger, so hat das Aufsichtsgremium mehr Zeit, um Kontrolle und Beratung intensiver zu erfüllen.293 Dabei ist darauf zu achten, dass die Sitzungszeit auch zur intensiven Aufgabenerfüllung genutzt wird und die Mitglieder auf die Sitzungen auch vorbereitet sind.294 Hypothese K4: Je länger die Sitzungsdauer, desto intensiver erfolgt die Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Hypothese B4: Je länger die Sitzungsdauer, desto intensiver erfolgt ist die Beratung des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. 2.3.3.5 Engagement Das Engagement der Aufsichtsgremium-Mitglieder bezieht sich laut Forbes und Milliken (1999) auf die „group’s shared beliefs regarding the level of effort each individual is expected to put toward a task”.295 Es ist ein Produkt der Motivation und beeinflusst wie die anderen Attribute die Intensität der Aufgabenerfüllung.296 Das Engagement bezieht sich auf die intensive Erfüllung der Aufgaben über die gesamte Amtszeit hinweg, die zwischen drei und fünf Jahren liegt.297 Der Notwendigkeit ausreichenden Engagements soll durch die Evaluation des Aufsichtsgremiums Nachdruck verliehen werden. Nach Uhlaner et al. (2007) beeinflusst das Engagement den Markterfolg positiv,298 und nach Roberts et al. (2005) beeinflusst sie vor allem die Aufgaben Kontrolle und Beratung positiv.299 Huse (2005) sieht sechs Aspekte des Engagements und der damit verbundenen Entscheidungsfindung: „openness and generosity, preparedness and involvement, creativity and criticality”.300

292

Vgl. Berghe und Levrau (2004), S. 465 Vgl. Gabrielsson und Winlund (2000), S. 318 294 Vgl. Steinbeck (2004), S. 103 295 Forbes und Milliken (1999), S. 493 296 Vgl. Gabrielsson und Winlund (2000), S. 316 297 Vgl. Zahra und Pearce (1989), S. 324, Becker (2004), S. 115 sowie Hinterhuber und Minrath (1994), S. 86 298 Vgl. Uhlaner et al. (2007), S. 284 299 Vgl. Roberts et al. (2005), S. S11f. 300 Huse (2005), S. S73 293

2.3 Aufsichtsgremium

71

Offene und kritikfähige, vorbereitete und aktive sowie kreative Mitglieder des Aufsichtsgremiums Das Aufsichtsgremium sollte die aktuelle Situation und die künftige Entwicklung kritisch, offen und herausfordernd hinterfragen.301 Dafür sind persönliche Eigenschaften wie Kritikfähigkeit, Klarheit, Durchsetzungsvermögen und Fähigkeit zum Ausgleich notwendig.302 Die Voelklein GmbH fordert von ihren Aufsichtsgremium-Mitgliedern: „Sie sollten zuverlässig sein und kritisch fragen.” So herrscht im Aufsichtsgremium der Voelklein GmbH ein offener, kritischer und kontroverser Diskussionsstil, bei dem nichts verheimlicht wird. Auch bei der Nützel GmbH steht das Aufsichtsgremium dem Top-ManagementTeam als kritischer Gesprächspartner zur Verfügung. Dafür muss bei der Nützel GmbH „die Diskussion über die Entscheidungsvorlagen und auch über andere Themen offen, konstruktiv und nicht politisch gefärbt sein, um dann zu einer fundierten Entscheidung zu kommen”. Die Zürn AG zählt zum Engagement, „dass sich das Top-Management-Team mit dem Aufsichtsgremium seriös und intensiv über Probleme unterhalten kann und das Top-Management-Team ein fundiertes Feedback bekommt. Auch heikle Themen werden angesprochen.” Offenheit und Kritikfähigkeit münden bei einem engagierten Aufsichtsgremium in einer gesunden Streitkultur. Es braucht also Aufsichtsgremien, „that regard dissent as an obligation and that treat no subject as undiscussable”.303 Aufsichtsgremium-Mitglieder müssen auf die Sitzungen vorbereitet sein und aktiv ihre Aufgaben erfüllen.304 „Active participation is necessary for family firms. [. . . Mitglieder des Aufsichtsgremiums] should devote sufficient time to their responsibilities and actively contribute to the company’s performance.”305 Die Aufsichtsgremium-Mitglieder sollten die relevanten Informationen vor den Sitzungen sichten und nach weiteren Informationen recherchieren.306 Bei der Zürn AG bereiten sich die familienfremden Aufsichtsgremium-Mitglieder etwa einen halben Tag auf die Sitzungen vor. Das sind pro Sitzung jeweils vier Stunden.307 Bei der Stahl GmbH & Co. KG hängt der Zeitaufwand des famili301

Vgl. Sonnenfeld (2002), S. 111 Vgl. Steinbeck (2004), S. 104 sowie May und Sieger (2000), S. 254 Sonnenfeld (2002), S. 111 304 Vgl. Berghe und Levrau (2004), S. 466 305 Lane et al. (2006), S. 155 306 Vgl. Becker (2004), S. 113 307 Vgl. May und Sieger (2000), S. 255 302 303

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

enfremden Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums von den aktuellen Themen ab. So ist er manchmal zwei Tage pro Monat, manchmal fünf bis sieben Tage pro Monat tätig. Aktive Mitglieder lassen die aus der Vorbereitung resultierenden Ergebnisse und Fragen in die Diskussionen während den Sitzungen einfließen. Durch dieses vorbereitete und aktive Handeln erfüllen die AufsichtsgremiumMitglieder ihre Aufgaben intensiver.308 Damit das Aufsichtsgremium kreativ ist, müssen die Mitglieder das Wesentliche erkennen, interdisziplinär denken sowie Problemlösungskompetenz und Entscheidungsfreude mitbringen.309 Engagierte Aufsichtsgremium-Mitglieder blicken aus der Vogelperspektive auf die Herausforderungen des Familienunternehmens und können so zur intensiveren Aufgabenerfüllung beitragen. Durch den Transfer ihrer Erfahrungen aus anderen Unternehmen können zum Beispiel Probleme kreativ gelöst werden. Engagement der Aufsichtsgremium-Mitglieder und Intensität der Aufgabenerfüllung Nach Roberts et al. (2005) sowie Gabrielsson und Winlund (2000) beeinflusst das Engagement die Kontrolle positiv.310 Auch Huse (2005) weist einen positiven Zusammenhang zwischen Engagement und Kontrolle nach, wobei das Aufsichtsgremium offen, kritisch, vorbereitet und aktiv sein muss.311 Die Aufsichtsgremium-Mitglieder verringern durch ihr offenes und kritisches Handeln sowie durch ihre unternehmensexterne Perspektive auf das Familienunternehmen die Betriebsblindheit des Top-Management-Teams und das Risiko, Fehlentscheidungen zu treffen.312 Die Rechtfertigung gegenüber dem Aufsichtsgremium zwingt das Top-Management-Team, seine eigenen Ansichten, Ideen und Konzepte schärfer zu durchdenken und zu konkretisieren. Reflektiertere Entscheidungen und weniger Interessensdivergenzen sind die Konsequenzen.313 Im Zuge der Vorbereitung suchen die Aufsichtsgremium-Mitglieder nach zusätzlichen Informationen, die ihnen vom Top-Management-Team nicht zur Verfügung gestellt werden.314 Dadurch reduzieren sie Informationsasymmetrien und 308

Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 494 Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 93 310 Vgl. Roberts et al. (2005), S. S12 sowie Gabrielsson und Winlund (2000), S. 324 311 Vgl. Huse (2005), S. S73 312 Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 76 313 Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 76 314 Vgl. Rutherford und Buchholtz (2007), S. 579 309

2.3 Aufsichtsgremium

73

die Gefahr opportunistischen Verhaltens des Top-Management-Teams.315 Der positive Zusammenhang zwischen Engagement und Kontrolle wird wiederum verstärkt von Familienmacht. Denn Familienmitglieder mit Eigentumsrechten sind kritischer, offener, bereiten sich intensiver vor und sind auf den Sitzungen aktiver, da sie reine Prinzipale sind und meist der größere Teil ihres Vermögens vom wirtschaftlichen Erfolg des einen Unternehmens abhängt. Nach Roberts et al. (2005) und Huse (2005) beeinflusst das Engagement die Beratung positiv.316 Engagierte Beratung bedeutet, dass das Aufsichtsgremium durch „establishing and modifying the mission, objectives, strategy and policies”317 unterstützend wirkt. Kritische, offene, auf gleicher Augenhöhe stattfindende Diskussionen zwischen Aufsichtsgremium und Top-Management-Team bilden den Kern der Beratungen durch das Aufsichtsgremium.318 Diese Diskussionen müssen während den Sitzungen stattfinden, damit sich die Mitglieder daran beteiligen können.319 Bei der strategischen Beratung sind kreative Ansätze zur Weiterentwicklung der Strategie notwendig. Für Habbershon und Williams (1999) mündet dieses engagierte Verhalten in der Fähigkeit, das TopManagement-Team zu beraten und dadurch intellektuelles Kapital zu bilden.320 Daneben tragen die Aufsichtsgremium-Mitglieder durch ihr Engagement zum Networking bei.321 Engagierte Mitglieder stellen aktiv und offen Kontakte zu Personen, Unternehmen und Organisationen her, die für das Familienunternehmen notwendig sind. Denn sie vertreten engagiert die Interessen des Familienunternehmens bei externen Interessengruppen. Durch das Engagement verstärkt sich die Intensität des Networkings, gleichzeitig erhöht sich das externe, organisatorische Sozialkapital. Hypothese K5a: Je höher das Engagement der Aufsichtsgremium-Mitglieder, desto intensiver erfolgt die Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Hypothese K5b: Je größer die Familienmacht, desto stärker ist der Einfluss des Engagements der Aufsichtsgremium-Mitglieder auf die Kontrolle des Top315

Vgl. Rutherford und Buchholtz (2007), S. 579 Vgl. Roberts et al. (2005), S. S12 und Huse (2005), S. S73 317 Lane et al. (2006), S. 156 318 Vgl. Becker (2004), S. 110 sowie Berghe und Levrau (2004), S. 465 319 Vgl. Berghe und Levrau (2004), S. 465 320 Vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 10 und Sirmon et al. (2007), S. 273 321 Vgl. Borch und Huse (1993), S. 25 und Huse (2005), S. S73 316

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Hyptohese B5: Je höher das Engagement der Aufsichtsgremium-Mitglieder, desto intensiver erfolgt die Beratung des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Hypothese N3: Je höher das Engagement der Aufsichtsgremium-Mitglieder, desto intensiver erfolgt das Networking für das Familienunternehmen durch das Aufsichtsgremium. 2.3.3.6 Zusammenarbeit Die Tätigkeit im Aufsichtsgremium ist interaktiv und verlangt, dass die Mitglieder gut zusammenarbeiten. Die Qualität der Zusammenarbeit, und damit deren Messung, basiert auf gemeinsamen Einstellungen, die als Grundlage dafür dienen, Entscheidungen zu treffen.322 Gemeinsame Einstellungen sind nach Mustakallio et al. (2002) „collective ideas about the future of the firm”.323 Sie bilden die Basis der Zusammenarbeit.324 Mustakallio et al. (2002) belegen, dass gemeinsame Einstellungen bei den Familienmitgliedern eine Schlüsselrolle in Familienunternehmen spielen:325 Sie führen zu besseren Unternehmensentscheidungen durch das Top-Management-Team.326 Auch bei Aufsichtsgremium-Mitgliedern ist deren Zusammenarbeit für bessere Entscheidungen notwendig.327 Die Einstellungen von Familienmitgliedern und Familienfremden im Aufsichtsgremium müssen ähnlich sein, damit es nicht zur Abgrenzung zwischen Familienmitgliedern von familienfremden Mitgliedern kommt.328 Beispiele für gemeinsame Einstellungen nach Baus (2003) sind: Sparsamkeit, Einfachheit, Maßhalten, Freiheit, Integrität, Vertrauen, soziale Verantwortung und Solidität.329 Bezogen auf die vorliegende Arbeit implizieren gemeinsame Einstellungen eine intensivere Erfüllung der Aufgaben des Aufsichtsgremiums, denn mit den Aufgaben sind Entscheidungen verbunden. Wenden die Aufsichtsgremium-Mitglieder zum Beispiel bei der Auswahl der Mitglieder des Top-Ma322

Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 496 Mustakallio et al. (2002), S. 208 Vgl. Astrachan und Stider (2005), S. 38 325 Vgl. Mustakallio et al. (2002), S. 218 326 Vgl. Mustakallio et al. (2002), S. 216 327 Vgl. Sundaramurthy und Lewis (2003), S. 409 328 Vgl. Carney (2005), S. 250 329 Vgl. Baus (2003), S. 82ff. 323 324

2.3 Aufsichtsgremium

75

nagement-Teams dieselben Werte und Kriterien an, dann kann leichter eine einstimmige Entscheidung getroffen werden. Bei der Qualität der Zusammenarbeit der Mitglieder des Aufsichtsgremiums geht es auch um die Art und Weise, wie das Aufsichtsgremium Entscheidungen trifft. Konsens und Einstimmigkeit sind entscheidend für Familienunternehmen.330 Bei der Ihle KG werden „die Entscheidungen mit der Mehrheit der abgegebenen Stimmen getroffen. Es wird versucht, Konsens zu finden. Wenn man als Familie zusammenhalten möchte, braucht man Konsens.” Bei der Zürn AG versuchen die Aufsichtsgremium-Mitglieder „so lange zu diskutieren, bis alle einer Meinung sind”. Bei der Nützel GmbH „werden Entscheidungen anhand klar strukturierter Entscheidungsvorlagen getroffen. Formal entscheidet die Mehrheit der Stimmen. Doch ist Einstimmigkeit zu verzeichnen. Kampfentscheidungen gibt es nicht. Denn Konflikte und Meinungsverschiedenheiten werden in der Familie und im Aufsichtsgremium so lange ausgetragen und diskutiert, bis alle Beteiligten zu einer Meinung gelangt sind.” Das Ergebnis der Einstimmigkeit: Das Aufsichtsgremium „tritt mit einer Stimme gegenüber dem Top-Management-Team und den übrigen Familienmitgliedern auf”, so die Stahl GmbH & Co. KG. Zusammenarbeit im Aufsichtsgremium und Intensität der Aufgabenerfüllung Eine gute Zusammenarbeit der Mitglieder führt zu einer intensiveren Kontrolle durch das Aufsichtsgremium.331 Arbeiten die Aufsichtsgremium-Mitglieder besser zusammen, so treffen sie Entscheidungen auf der Basis von gemeinsamen Einstellungen und treten dem Top-Management-Team einstimmig gegenüber, wodurch eine vergleichsweise starke Kontrollwirkung gegenüber dem Top-Management-Team entsteht.332 Eigennützige Entscheidungen des Top-Management-Teams zu Lasten der Eigentümer können daher verhindert werden. Durch das einstimmige Treffen von Entscheidungen bildet das Aufsichtsgremium einen stärkeren Gegenpol zum Top-Management-Team. Zum Beispiel kann das Aufsichtsgremium bei zustimmungspflichtigen Unternehmensentscheidungen stärkeren Druck auf das Top-Management-Team ausüben. 330 331 332

Vgl. Ward (2004), S. 159 Vgl. Sundaramurthy und Lewis (2003), S. 410 Vgl. Heuvel (2006), S. 166

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Eine gute Zusammenarbeit führt auch zu einer intensiveren Beratung durch das Aufsichtsgremium.333 Chua et al. (2006) argumentieren, dass Mitglieder des Aufsichtsgremiums, die ähnliche strategische Einstellungen für das Familienunternehmen haben, die Diskussion und Formulierung der Strategien fördern.334 Sie haben gemeinsame Einstellungen hinsichtlich der angemessenen Mittel und Ziele. Durch die Zusammenarbeit tauschen die Aufsichtsgremium-Mitglieder ihre Meinungen und ihr Wissen intensiver aus, wodurch sie intensiver beraten können und intellektuelles Kapital bilden.335 Entscheidungen des Aufsichtsgremiums sind reflektierter, reifer und einstimmig. Das Aufsichtsgremium ist sich einig über die Lösungsvorschläge für das Top-Management-Team. Laut Heuvel (2006) bestätigt sich der Zusammenhang zwischen gemeinsamen Einstellungen bezüglich des Wachstums des Familienunternehmens und der intensiveren Beratung.336 Der positive Zusammenhang zwischen guter Zusammenarbeit und intensiver Beratung verstärkt sich durch die Familienmacht.337 Ist die Familienmacht stark ausgeprägt, dann sind die Einstellungen der Familieneigentümer im Aufsichtsgremium stärker auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet.338 Aufgrund ihrer finanziellen und familiären Abhängigkeiten steigt die Motivation der Familienmitglieder mit Eigentumsrechten, das Top-Management-Team so zu beraten, dass strategische Entscheidungen im Sinne des Unternehmens getroffen werden.339 Eine gute Zusammenarbeit zwischen den Aufsichtsgremium-Mitgliedern trägt ebenso zur Erfüllung der Aufgabe der Familienbeziehungspflege bei. Gemeinsame Einstellungen und das Ziel der Unternehmenswertgenerierung und -steigerung fördern und intensivieren die Beziehungen zwischen den Familienmitgliedern.340 Durch die intensive Erfüllung der Aufgabe Pflege der Familienbeziehung entsteht familienspezifisches Sozialkapital.341 Die Zusammenarbeit auf der Basis von gemeinsamen Einstellungen trägt zur intensiven Interaktion zwischen den Aufsichtsgremium-Mitgliedern, zu Stabilität, Nähe und gegensei333

Vgl. Sundaramurthy und Lewis (2003), S. 410 Vgl. Chua et al. (2006), S. 781 Vgl. Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 248 336 Vgl. Heuvel (2006), S. 166 337 Vgl. Mustakallio et al. (2002), S. 218 338 Vgl. Chua et al. (2006), S. 780 339 Vgl. Long et al. (2005), S. 673 340 Vgl. Carlock und Ward (2003), S. 35f. 341 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 78ff. 334 335

2.3 Aufsichtsgremium

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tiger Abhängigkeit bei.342 Die Familienmacht verstärkt wiederum die Basis für die gemeinsamen Werte und Ziele. Die Familieneigentümer sind durchaus motivierter, ihre persönlichen Ressourcen einzubringen und dadurch die Aufgabe Pflege der Familienbeziehung intensiver zu erfüllen.343 Stabilität, Nähe und gegenseitige Abhängigkeit sind zwischen Familienmitgliedern mit Familienmacht höher, da sie eine gemeinsame familiäre Basis haben und finanziell vom Familienunternehmen abhängig sind. Hypothese K6: Je besser die Zusammenarbeit zwischen den AufsichtsgremiumMitgliedern, desto intensiver erfolgt die Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Hypothese B6a: Je besser die Zusammenarbeit zwischen den AufsichtsgremiumMitgliedern, desto intensiver erfolgt die Beratung des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Hypothese B6b: Je größer die Familienmacht, desto stärker ist der Einfluss der Zusammenarbeit zwischen den Aufsichtsgremium-Mitgliedern auf die Beratung des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Hypothese F3a: Je besser die Zusammenarbeit zwischen den AufsichtsgremiumMitgliedern, desto intensiver erfolgt die Pflege der Familienbeziehung durch das Aufsichtsgremium. Hypothese F3b: Je größer die Familienmacht, desto stärker ist der Einfluss der Zusammenarbeit zwischen den Aufsichtsgremium-Mitgliedern auf die Pflege der Familienbeziehung durch das Aufsichtsgremium. 2.3.4 Interaktion mit anderen Gremien Neben den Attributen ist die Interaktion des Aufsichtsgremiums mit den anderen Gremien relevant für die Intensität der Aufgabenerfüllung. Die Interaktion bezieht sich ausschließlich auf die Aufgaben Kontrolle, Beratung und Pflege der Familienbeziehung. Das Networking bleibt an dieser Stelle unberücksichtigt, da die Interaktion der Gremien innerhalb des Familienunternehmens nicht relevant ist, um Kontakte zu Unternehmensexternen aufzubauen. Das Aufsichtsgremium übernimmt Aufgaben der Eigentümerversammlung, die 342 343

Vgl. Arregle et al. (2007), S. 76 Vgl. Chua et al. (2006), S. 780

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

beim Fehlen eines Aufsichtsgremiums von der Eigentümerversammlung selbst zu erfüllen wären.344 Es ist zu beobachten, dass in Familienunternehmen, die bei der Ausgestaltung des Aufsichtsgremiums kaum gesetzliche Vorschriften beachten müssen, dem Aufsichtsgremium nicht die Stellung zukommt, die es eigentlich einnehmen sollte. So hat zum Beispiel das Aufsichtsgremium nur wenig Kompetenzen gegenüber der Eigentümerversammlung und kann nur in seltenen Fällen Entscheidungen treffen. Hat das Aufsichtsgremium gegenüber der Eigentümerversammlung aber eine herausragende Rolle im Sinne der Erfüllung der Aufgaben, dann sind die Aufsichtsgremium-Mitglieder die Prinzipale.345 Dem Aufsichtsgremium wurden die Aufgaben Kontrolle, Beratung, Networking und Pflege der Familienbeziehung übertragen. Die AufsichtsgremiumMitglieder kontrollieren dann im Interesse der Unternehmenswertgenerierung und -steigerung das Top-Management-Team intensiver. Außerdem ist es denkbar, dass die Mitglieder die Aufgabe der Pflege der Familienbeziehung wegen ihrer herausragenden Stellung intensiver erfüllen. Ist das Top-Management-Team familiendominiert beziehungsweise der Vorsitzende des Top-Management-Teams ein Familienmitglied, dann sollte das Aufsichtsgremium fremddominiert beziehungsweise der Vorsitzende des Aufsichtsgremiums ein Familienfremder sein.346 Die Stahl GmbH & Co. KG sieht diese Konstellation so: „Ist der Vorsitzende des Top-Management-Teams aus der Familie, so muss der Vorsitzende des Aufsichtsgremiums Familienfremder sein. Ist der Vorsitzende des Top-Management-Teams ein Familienfremder, so kann der Aufsichtsgremium-Vorsitzende ein Familienmitglied und Eigentümer sein.” Diese Trennung durchzusetzen „ist nicht so einfach, doch zwangsläufig wichtig für das Funktionieren des Unternehmens”, insbesondere für die Intensität der Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium. Auch die Zürn AG verfolgt den Grundsatz der Trennung: „Entweder sind das Top-Management-Team durch die Familie und das Aufsichtsgremium durch Familienfremde besetzt. Oder umgekehrt.” Analog zu der schon geführten Argumentation beeinflusst die Familie die Beratung nur geringfügig. Betrachtet man nun die Familien- beziehungsweise Fremd344

Vgl. Hinterhuber und Minrath (1994), S. 77 Vgl. Sundaramurthy und Lewis (2003), S. 409 und Long et al. (2005), S. 673 346 Vgl. Villalogna und Amit (2006), S. 414, Thaler und Shefrin (1981), S. 393, Gomez-Mejia et al. (2001), S. 84 und Schulze et al. (2001), S. 104 345

2.3 Aufsichtsgremium

79

dominanz von Aufsichtsgremium und Top-Management-Team,347 dann lässt sich folgende Argumentation führen: Ist das Aufsichtsgremium familiendominiert im Gegensatz zum fremddominierten Top-Management-Team, dann entsteht durch die Beratung des Aufsichtsgremiums nicht ausreichend intellektuelles Kapital. Denn dem familiendominierten Aufsichtsgremium fehlt es beispielsweise an ausreichend Wissen, um intensiv zu beraten. Außerdem können die familienfremden Mitglieder im Aufsichtsgremium Freunde oder Bekannte sein, die nicht wegen ihrer Kompetenzen gewählt wurden. Oder dominante Familienmitglieder schüchtern die Familienfremden ein. Andererseits haben Familienmitglieder aufgrund ihrer familiären Bindung den besseren Kontakt zu den anderen Familienmitgliedern. Dies gilt auch für Familienmitglieder im Aufsichtsgremium, die ihre Verwandten besser informieren und das Unternehmen stärker im Sinne der Familienmitglieder beeinflussen können. Beim fremddominierten Aufsichtsgremium übernimmt wahrscheinlich das familiendominierte Top-Management-Team die Kommunikation mit den Familienmitgliedern. Eine Information der Familienmitglieder kann überflüssig sein, wenn alle Familieneigentümer auch im Top-Management-Team sitzen. Deshalb beeinflusst das fremddominierte Aufsichtsgremium im Gegensatz zum familiendominierten Top-Management-Team die Aufgabe Pflege der Familienbeziehung negativ. Hypothese I1: Wenn das Aufsichtsgremium gegenüber der Eigentümerversammlung eine herausragende Rolle spielt, dann erfolgen Kontrolle des Top-Management-Teams und Pflege der Familienbeziehung durch das Aufsichtsgremium intensiver. Hypothese I2: Wenn die Vorsitze von Top-Management-Team und Aufsichtsgremium verteilt auf ein Familienmitglied und einen Familienfremden sind, dann erfolgt die Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium intensiver. Hypothese I3: Wenn das Aufsichtsgremium familiendominiert bei fremddominiertem Top-Management-Team ist, dann erfolgt die Beratung des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium weniger intensiv. Hypothese I4: Wenn das Aufsichtsgremium fremddominiert bei familiendomi347

Vgl. Redlefsen (2004), S. 66f.

80

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

niertem Top-Management-Team ist, dann erfolgt die Pflege der Familienbeziehung durch das Aufsichtsgremium weniger intensiv. 2.3.5 Markterfolg und Familienunternehmensharmonie Songini (2006) sieht einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der Existenz eines Aufsichtsgremiums und dem Markterfolg.348 Dieser einfache Zusammenhang bedarf jedoch der genaueren Analyse. Deshalb stehen in dieser Arbeit die Zusammenhänge zwischen den Attributen des Aufsichtsgremiums, der Intensität der Aufgabenerfüllung und dem Markterfolg beziehungsweise der Familienunternehmensharmonie im Vordergrund. Zahra und Pearce (1989) stellen einen Zusammenhang her zwischen der intensiven Erfüllung der Aufgaben Kontrolle beziehungsweise Beratung und Markterfolg.349 Auch Forbes und Milliken (1999) sehen einen positiven Zusammenhang zwischen Kontrolle beziehungsweise Beratung und Markterfolg.350 Hillman und Dalziel (2003) erweitern die Zusammenhänge um das Networking, das ebenfalls den Markterfolg beeinflusst.351 Am umfassendsten ist die Betrachtung von Huse (2005), denn er stellt einen Zusammenhang zwischen der Intensität der Aufgabenerfüllung sowie der externen und internen Wertgenerierung her.352 Dabei beschränkt sich die Wertgenerierung nicht ausschließlich auf den Markterfolg: auch die Familienunternehmensharmonie gehört dazu. Die Abbildung 2.5 visualisiert den Zusammenhang zwischen der Intensität der Aufgabenerfüllung und dem Markterfolg beziehungsweise der Familienunternehmensharmonie. Der Zusammenhang zwischen intensiver Kontrolle und Markterfolg basiert auf der Agency-Theorie:353 Das Aufsichtsgremium reduziert aufgrund der Kontrolle des Top-Management-Teams Informationsasymmetrien und Interessensdivergenzen und es unterbindet opportunistisches Verhalten. Erfüllt das Aufsichtsgremium die Kontrolle des Top-Management-Teams besonders intensiv und umfangreich, so reduzieren sich die Agency-Kosten.354 Allerdings sind mit 348

Vgl. Songini (2006), S. 284 Vgl. Zahra und Pearce (1989), S. 305 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 498 351 Vgl. Hillman und Dalziel (2003), S. 392 352 Vgl. Huse (2005), S. S67 353 Vgl. Huse (2005), S. S72, Zahra und Pearce (1989), S. 302 354 Vgl. Chrisman et al. (2004), S. 341 349 350

2.3 Aufsichtsgremium

Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums • • • •

Kontrolle Beratung Networking Pflege der Familienbeziehung

81

Markterfolg • Umsatzwachstum • Mitarbeiterwachstum • EBIT-Wachstum Familienunternehmensharmonie

Abbildung 2.5: Forschungsmodell Aufsichtsgremium über den Zusammenhang zwischen Intensität der Aufgabenerfüllung und Markterfolg beziehungsweise Familienunternehmensharmonie

der Kontrolle auch Kosten verbunden, die nur dann zu rechtfertigen sind, wenn sie die Agency-Kosten überproportional reduzieren.355 Demnach sollte die intensive Kontrolle primär zu einem steigenden EBIT führen, aber auch zusätzlich das Umsatz- und Mitarbeiterwachstum erhöhen, denn die Kontrolle beinhaltet auch strategische Komponenten, wodurch das Top-Management-Team bessere Entscheidungen trifft und es sich bei seinem Handeln an der Unternehmenswertgenerierung und -steigerung orientiert. Chrisman et al. (2004) belegen, dass die Kontrolle durch strategische Pläne den Umsatz steigert.356 Auch Schulze et al. (2001) bestätigen diesen Zusammenhang.357 Generell zeigen Bartholomeusz und Tanewski (2006), dass bei zunehmender Kontrolle der Markterfolg des Familienunternehmens steigt.358 Den Zusammenhang zwischen intensiver Beratung und Markterfolg sowie Networking und Markterfolg erklärt der ressourcenbasierte Ansatz.359 Das Aufsichtsgremium bildet durch die Erfüllung der Aufgabe Beratung intellektuelles Kapital und durch das Networking organisatorisches, externes Sozialkapital.360 Durch die Intensität der Erfüllung der Aufgaben, kombiniert mit einem Ressourcenmanagement-Prozess, strukturiert, bündelt, bildet und setzt das Aufsichtsgremium die Ressourcen zur Generierung und Steigerung des Unternehmenswertes ein.361 Denn die Ressourcen helfen, Abhängigkeiten, Unsi355

Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 307 Vgl. Chrisman et al. (2004), S. 347 357 Vgl. Schulze et al. (2001), S. 108 358 Vgl. Bartholomeusz und Tanewski (2006) 359 Vgl. Barney (1986), S. 658, Chrisman et al. (2005), S. 566, Hillman und Dalziel (2003), S. 386 und Huse (2005), S. S67 360 Vgl. Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 245 sowie Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 243 361 Vgl. Sirmon et al. (2007), S. 275ff. 356

82

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

cherheiten und Transaktionskosten zu reduzieren, und unterstützen das Familienunternehmen dabei, erfolgreich über Generationen hinweg zu bestehen.362 Dafür müssen intellektuelles Kapital und Sozialkapital wertvoll, selten, nichtimitierbar und nicht-substituierbar sein, damit sie zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz führen, woraus höhere Umsätze und Gewinne resultieren.363 Daily und Dalton (1993) weisen empirisch nach, dass Beratung durch das Aufsichtsgremium den Markterfolg positiv beeinflusst.364 Die Aufgabe Pflege der Familienbeziehung richtet sich sowohl auf das TopManagement-Team, also das Unternehmen, als auch auf die Familie. Durch die Pflege der Familienbeziehung bildet das Aufsichtsgremium familienspezifisches Sozialkapital.365 Dieses trägt einerseits zu einem höheren Markterfolg bei, da das familienspezifische Sozialkapital zu organisatorischem Sozialkapital und damit Wettbewerbsvorteilen führt.366 Andererseits steigt aufgrund der intensiven Erfüllung der Familienbeziehungspflege die Familienunternehmensharmonie. Der Grund: Vertrauensvolle, langfristige Beziehungen zwischen TopManagement-Team, Aufsichtsgremium und Familie entstehen. Diese vertrauensvollen Beziehungen sind Teil des Sozialkapitals,367 insbesondere des familienspezifischen Sozialkapitals. Uhlaner et al. (2005) stellen einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Maßnahmen eines Gremiums, die sich auf die Familie richten, und der Familienharmonie her.368 Es besteht also ein positiver Zusammenhang zwischen der intensiven Erfüllung der Aufgabe Pflege der Familienbeziehung sowie dem Markterfolg und der Familienunternehmensharmonie. Hypothese KE: Je intensiver die Aufgabe Kontrolle des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium erfüllt wird, desto größer der Markterfolg. Hypothese BE: Je intensiver die Aufgabe Beratung des Top-Management-Teams durch das Aufsichtsgremium erfüllt wird, desto größer der Markterfolg. Hypothese NE: Je intensiver die Aufgabe Networking für das Familienunter362

Vgl. Sirmon et al. (2007), S. 276, Hillman und Dalziel (2003), S. 386 sowie Habbershon und Williams (1999), S. 10 Vgl. Barney (1991), S. 105ff., Habbershon et al. (2003), S. 460f. und Sirmon et al. (2007), S. 273 364 Vgl. Daily und Dalton (1993), S. 76 365 Vgl. Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 243 und Arregle et al. (2007), S. 76 366 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 78ff. 367 Vgl. Mustakallio (2002), S. 107 368 Vgl. Uhlaner et al. (2005), S. 21 363

2.3 Aufsichtsgremium

83

nehmen durch das Aufsichtsgremium erfüllt wird, desto größer der Markterfolg. Hypothese FE1: Je intensiver die Aufgabe Pflege der Familienbeziehung durch das Aufsichtsgremium erfüllt wird, desto größer der Markterfolg. Hypothese FE2: Je intensiver die Aufgabe Pflege der Familienbeziehung durch das Aufsichtsgremium erfüllt wird, desto höher ist die Familienunternehmensharmonie. 2.3.6 Zeitliche Planung für die Einführung eines Aufsichtsgremiums Bei Familienunternehmen, die noch kein Aufsichtsgremium haben, aber eines einführen wollen, stellt sich die Frage nach dem geeigneten Zeitpunkt der Einführung. Laut der Voelklein GmbH muss das Aufsichtsgremium „so früh und so qualifiziert wie möglich eingeführt” werden. Es gibt „zahlreiche Beispiele, die bestätigten, dass Familienunternehmen ohne ein Aufsichtsgremium nicht überlebt hätten”. Aus der Agency-Theorie abgeleitet ist ein Aufsichtsgremium dann einzuführen, wenn Eigentum und Management nicht mehr zu 100 Prozent in einer Person vereint sind.369 Kontrolle des Top-Management-Teams wird notwendig, weil beispielsweise Fremdmanager im Unternehmen tätig sind oder sich die Eigentümer in aktive und inaktive spalten. Aus den Expertengesprächen mit der Nützel GmbH ergibt sich: „Ein Aufsichtsgremium sollte schon in der ersten Generation eingeführt werden. Als Sparringspartner, der die Sachverhalte und Probleme von außen sieht, sollte dieser den Unternehmensgründer beraten. Externe Meinungen sind gerade für den Entscheidungsprozess sehr hilfreich.” Allerdings ist vor dem Hintergrund des ressourcenbasierten Ansatzes anzunehmen, dass beim Einzelunternehmer die Kosten eines Aufsichtsgremiums den Nutzen übersteigen. Kann sich der Einzelunternehmer beispielsweise keine renommierten Aufsichtsgremium-Mitglieder leisten, muss er auf Freunde und Bekannte zurückgreifen.370 Diese verfügen aber nicht zwingend über ausreichendes Wissen, um intensiv beraten zu können. Deshalb ist es besser, Beratung bei Bedarf extern zu akquirieren. Oft reicht auch das Netzwerk des Einzelunternehmers aus, um zum Beispiel Lobbying in 369 370

Vgl. Gersick et al. (1997), S. 230 Vgl. Gersick et al. (1997), S. 230

84

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

der Gemeinde oder Stadt zu betreiben. Zusammenfassend gilt also, dass eine Einführung ab der zweiten Generation zur Lösung der Agency-Probleme beiträgt und strategische Ressourcen bildet. Es gibt zwei Möglichkeiten, die zeitliche Planung für die Einführung des Aufsichtsgremiums zu verdeutlichen: einerseits an strukturellen Aspekten oder andererseits mithilfe von Einführungsmotiven. Lank und Ward (2002) nennen folgende strukturelle Aspekte zur Planung der Einführung eines Aufsichtsgremiums: Größe des Familienunternehmens, Generationenfolge, Größe der Familie, Vermögen der Familie sowie Anzahl der im Familienunternehmen aktiven und nicht-aktiven Familienmitglieder.371 Ihr Fazit lautet: Je größer oder höher die Ausprägung einer der Aspekte, desto schneller sollte ein Aufsichtsgremium eingeführt werden, wenn noch keines vorhanden ist. In dieser Arbeit bleiben die strukturellen Aspekte weitgehend unberücksichtigt, denn viel interessanter erscheint die Erforschung der Einführungsmotive. Aus den Expertengesprächen ergeben sich folgende Motive der Einführung eines Aufsichtsgremiums: Bei der Nützel GmbH wurde das Aufsichtsgremium gegründet, da wegen der Trennung von Eigentum und Management „die Familie ihren Einfluss im Unternehmen sicherstellen wollte mit dem Ziel, das TopManagement-Team mitzugestalten. Beratung und Kontrolle des Top-Management-Teams waren die Hauptgründe, die zur Einführung des Aufsichtsgremiums führten.” Bei der Stahl GmbH & Co. KG waren die Motive: „Professionalisierung des Top-Management-Teams, Rückzug der Eigentümer aus dem Unternehmen, fehlende betriebswirtschaftliche Strukturen, Zwang zur Kostenkontrolle.” Die Zürn AG verband neben dem gesetzlichen Zwang zur Einführung eines Aufsichtsgremiums bei der Rechtsformänderung von der Gesellschaft mit beschränkter Haftung zur Aktiengesellschaft auch folgende Einführungsmotive: Konfliktvermittlung, Objektivierung und Formalisierung der Entscheidungen des Top-Management-Teams und Zwang des Top-Management-Teams zu „hartem Denken”. Aus diesen unterschiedlichen Motiven lassen sich drei zentrale Motive ableiten, die sich an den Aufgaben des Aufsichtsgremiums orientieren: Beratung durch Familienfremde, Kontrolle des Top-Management-Teams und die Professiona371

Vgl. Lank und Ward (2002), S. 462

2.4 Familienrepräsentanz

85

lisierung des Verhältnisses der Familie zum Unternehmen. Auch die Literatur bestätigt diese Motive.372 Die Motive Beratung und Kontrolle finden sich eindeutig in den Aufgaben des Aufsichtsgremiums wieder, wie auch Iliou (2004) ausführt.373 Das Verhältnis der Familie zum Unternehmen professionalisiert das Aufsichtsgremium, indem es die Aufgabe Familienbeziehungspflege erfüllt. Hypothese EA: Wenn im Familienunternehmen Bedarf an Kontrolle und Beratung des Top-Management-Teams besteht sowie das Verhältnis zwischen Familie und Unternehmen professionalisiert werden soll, dann wird ein Aufsichtsgremium eingeführt. 2.4 Familienrepräsentanz 2.4.1 Forschungsmodell zur Familienrepräsentanz Da die Familienrepräsentanz in dieser Arbeit als Organ neben dem Aufsichtsgremium betrachtet wird und Modelle zu Familienrepräsentanzen fehlen, werden die Modelle zu Aufsichtsgremien auf Familienrepräsentanzen übertragen. Die Abbildung 2.6 zeigt den Zusammenhang zwischen den Attributen (Anzahl Familienrepräsentanz-Mitglieder, Stimmrechte, Wissen, Heterogenität, Sitzungsdauer, Engagement, Zusammenarbeit und Entscheidung) und der Intensität der Aufgabenerfüllung von Beeinflussung des Familienunternehmens, Sicherung des Zusammenhalts der Familie und Sicherung des Familieneigentums.374 Unabhängige Variablen sind die Attribute, abhängige Variablen die Aufgaben. Dieses Forschungsmodell vernachlässigt den Zusammenhang zwischen der Intensität der Aufgabenerfüllung und dem Markterfolg beziehungsweise der Familienunternehmensharmonie aufgrund fehlender theoretischer und empirischer Grundlagen. Ein direkter Einfluss der Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz auf den Markterfolg wird im Gegensatz zum Aufsichtsgremium nicht angenommen, da sich die Aufgaben der Familienrepräsentanz nicht direkt an das Unternehmen richten und damit weder Umsatz- noch EBIT-Wachstum beeinflussen. Außerdem berücksichtigt die Familienunternehmensharmo372

Vgl. Gaugler (1984), S. 563, Songini (2006), S. 270f. und Steinbeck (2004), S. 101 Vgl. Iliou (2004), S. 183ff. und S. 195ff. 374 Vgl. Cohen und Bailey (1997), S. 244, Zahra und Pearce (1989), S. 305, Huszczo (1996), S. 16, Cohen und Bailey (1997), S. 244 und Uhlaner (2006), S. 127 373

86

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Attribute der Familienrepräsentanz • • • • • • • •

Größe Stimmrechte Wissen Heterogenität Sitzungsdauer Engagement Zusammenarbeit Entscheidung

Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz • Beeinflussung des Familienunternehmens • Sicherung des Zusammenhalts der Familie • Sicherung des Familieneigentums

Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums • Aufgabenüberlappung zwischen AG und FR

Abbildung 2.6: Forschungsmodell Familienrepräsentanz über den Zusammenhang zwischen Attributen und Intensität der Aufgabenerfüllung sowie Aufgabenüberlappung

nie nicht die Rolle der Familienrepräsentanz bei der Bildung von vertrauensvollen und langfristigen Beziehungen. Es ist aber durchaus denkbar, dass die Familienrepräsentanz einen Einfluss auf die Harmonie der Familie hat.375 Zu deren Messung standen in dieser Arbeit aber keine adäquaten Konstrukte zur Verfügung. Dafür werden hier die Überlappungen in der intensiven Erfüllung der Aufgaben von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz überprüft. 2.4.2 Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz Die Familienrepräsentanz muss drei Dimensionen berücksichtigen:376 Familie und Unternehmen, nur Familie, Familie und Eigentum. Der Vorsitzende des Top-Management-Teams und Familieneigentümer der Stahl GmbH & Co. KG nennt folgende Aufgaben der Familienrepräsentanz: „Steuerung der Familie, Management der Familie, Besetzung Aufsichtsgremium und Top-Management-Team mit Familienmitgliedern, Mitarbeit von Familienmitgliedern im Unternehmen, Familientreffen, Kommunikationspolitik im Familienunternehmen, Regelung privater Verträge mit Familienmitgliedern, Übergabe von Eigentum, 375 376

Vgl. Uhlaner et al. (2005), S. 7 und DeNoble et al. (2007), S. 129 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 463

2.4 Familienrepräsentanz

87

Ausschüttung, Ausstieg von Familieneigentümern.” Bei der Nützel GmbH hat die Familienrepräsentanz folgende Aufgaben: „Kommunikation in der Familie fördern, um den Zusammenhalt zu gewährleisten, um mit einer Stimme gegenüber dem Top-Management aufzutreten.” Auf Basis der Ergebnisse der Expertengespräche ist denkbar, dass sich die Familienrepräsentanz mit drei Beziehungen beschäftigen sollte: Die Beziehungen der Familienmitglieder zum Unternehmen, die Beziehungen der Familienmitglieder untereinander und schließlich die Beziehung der Familienmitglieder zum Unternehmenseigentum. Daraus lassen sich drei zentrale Aufgaben der Familienrepräsentanz ableiten, die von ihr intensiv zu erfüllen sind: Beeinflussung des Familienunternehmens, Sicherung des Zusammenhalts der Familie und Sicherung des Familieneigentums. In der Literatur findet man ähnliche Aufgaben für Familienrepräsentanzen.377 Die drei Aufgaben der Familienrepräsentanz können, wie in Abbildung 2.7 dargestellt, durch Perspektive und Fokus klassifiziert werden.378 Bei der Perspektive wird unterschieden zwischen der externen Unternehmens-Perspektive und der internen Familien-Perspektive. Aus der Unternehmens-Perspektive beeinflusst die Familienrepräsentanz Top-Management-Team und Aufsichtsgremium unter Berücksichtigung des Familien- und Unternehmens-Fokus. Bei der Familien-Perspektive erfüllt die Familienrepräsentanz ihre Aufgaben mit einem Familien- oder Unternehmens-Fokus. Die Erfüllung der Aufgaben bezieht sich auf die Familienrepräsentanz als Team.379 Die verschiedenen Aufgaben werden in den nächsten Kapiteln ausführlich analysiert. 2.4.2.1 Beeinflussung des Familienunternehmens Die Familienrepräsentanz als Organ betrachtet „governs relations between the owning family and its business”.380 Doch bevor die Familienrepräsentanz die Beziehungen steuern kann, muss sie eine Familienstrategie definieren.381 Auf 377

Vgl. Lank und Ward (2002), S. 464, Ward (1991), S. 226ff., Lansberg (1999), S. 300f., Eisenmann-Mittenzwei (2006), S. 164 und S. 182f., Carlock und Ward (2003), S. 144, Redlefsen (2004), S. 78 und Witt (2008), S. 15 Vgl. Huse (2005), S. S72 379 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 491 380 Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 55 381 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 466 und Angus (2005), S. 8 378

88

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

UnternehmensFokus

Familien-Fokus

UnternehmensPerspektive

FamilienPerspektive

Sicherung des Zusammenhalts der Familie Beeinflussung des Familienunternehmens Sicherung des Familieneigentums

Abbildung 2.7: Aufgaben-Matrix der Familienrepräsentanz

deren Basis erfüllen die Familienrepräsentanz-Mitglieder die Aufgabe der Beeinflussung des Familienunternehmens, um Familie und Unternehmen miteinander zu verbinden.382 Für die Nützel GmbH bedeutet die Aufgabe der Beeinflussung des Familienunternehmens, dass die Familienrepräsentanz „das Sprachrohr der Familie” ist. Sie übt laut Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005) auf das Top-Management-Team und das Aufsichtsgremium einen aus den Familienmeinungen gebündelten Einfluss aus.383 Damit dieser Einfluss einstimmig ist, sind Kommunikationsregeln zu definieren. Familienmitglieder können dann nicht willkürlich in das Familienunternehmen eingreifen. Die Aufgabe der Beeinflussung des Familienunternehmens ist weniger kontrollierend zu sehen, weshalb die Agency-Theorie zur Erklärung der Aufgabe nicht passend ist. Familienrepräsentanzen „find their theoretical relevance in the relational perspective”,384 dem ressourcenbasierten Ansatz.385 So führt die intensive Erfüllung der Aufgabe der Beeinflussung des Familienunternehmens zu organisatorischem Sozialkapital.386 Die intensive Erfüllung der Aufgabe der Beeinflussung des Familienunternehmens hängt von folgenden Faktoren ab:387 382

Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 43, Ward (1991), S. 232f. sowie Lank und Ward (2002), S. 465 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 56, Hinterhuber und Minrath (1994), S. 72 und Lansberg (1999), S. 300 384 Montemerlo und Corbetta (2003), S. 443 385 Vgl. Montemerlo und Corbetta (2003), S. 446 386 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 78 387 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 76 und Coleman (1990), S. 300ff. 383

2.4 Familienrepräsentanz

89

• Stabilität und Nähe kommen durch die langjährigen familiären Verbindungen zwischen den Mitgliedern der Familienrepräsentanz und jenen des Aufsichtsgremiums oder des Top-Management-Teams zustande. • Interaktion erfolgt durch die Arbeit in der Familienrepräsentanz und die Kommunikation. • Gegenseitige Abhängigkeit entsteht durch die Auswirkungen der Entscheidungen auf Unternehmen und Familie. • Nähe besteht durch den Familienbund zwischen den Familienmitgliedern in der Familienrepräsentanz und denen im Aufsichtsgremium oder im TopManagement-Team.388 Handelt die Familienrepräsentanz aus der Unternehmens-Perspektive mit Familien- und Unternehmens-Fokus, so werden Familie und Unternehmen durch die Beeinflussung des Familienunternehmens verbunden.389 Die intensive Erfüllung der Aufgabe ermöglicht den Familienmitgliedern, die nicht im Unternehmen tätig sind, intensiver als nur auf der Eigentümerversammlung gehört zu werden.390 Drei Aspekte der Beeinflussung des Familienunternehmens gibt es: Erstens diskutiert die Familienrepräsentanz Vision, Strategien und Ziele der Familie in Bezug auf das Unternehmen. Die Ergebnisse der Diskussionen sind an Aufsichtsgremium und Top-Management-Team heranzutragen. Zweitens spielt bei der Auswahl der Mitglieder des Aufsichtsgremiums die Familienrepräsentanz eine bedeutende Rolle.391 So werden Aufsichtsgremium-Mitglieder häufig von der Familienrepräsentanz der Eigentümerversammlung zur Wahl vorgeschlagen.392 Drittens beeinflusst die Familienrepräsentanz auch die Entscheidung über die Managementnachfolge.393 Zum Beispiel kann sie das Ziel haben, dass Familienmitglieder den Vorsitz des Top-Management-Teams übernehmen. Um dies zu erreichen, kann sie die besten und motiviertesten Familienmitglieder für diese Position fördern und entwickeln. 388

Vgl. Arregle et al. (2007), S. 82ff. Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 43, Ward (1991), S. 232f. sowie Lank und Ward (2002), S. 465 390 Vgl. Gersick et al. (1997), S. 237 391 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 466, Ward (2004), S. 165 und Ward (1991), S. 238 392 Vgl. Martin (2001), S. 92 393 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 57 und Lansberg (1999), S. 320 389

90

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

2.4.2.2 Sicherung des Zusammenhalts der Familie Die Familienrepräsentanz spielt als eigenes Organ, aber auch als Informationsund Kommunikationsgremium, eine Schlüsselrolle „in maintaining cohesion amongst family members”.394 Die Mitglieder der Familienrepräsentanz wirken aus der Familien-Perspektive mit Familien-Fokus darauf ein, die Familie zu erhalten und zu vereinen,395 um die Bedeutung des Familienunternehmens im Bewusstsein der Familienmitglieder zu verankern und dadurch ihre Bindung an das Familienunternehmen zu festigen.396 Sie bildet und stärkt durch die intensive Erfüllung der Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie die Beziehungen zwischen den Familienmitgliedern, wodurch familienspezifisches Sozialkapital entsteht.397 Das Resultat ist: Jedes Familienmitglied leistet etwas für die Familiengemeinschaft.398 „And, as family relationships continue, increasing interdependence and interactions produce greater levels of trust (based on shared norms and values), principles of reciprocity (obligations) and exchange among family members.”399 Mustakallio (2002) zeigt, dass die Präsenz einer Familienrepräsentanz zu vermehrten sozialen Interaktionen, gemeinsamen Visionen und Vertrauen führt.400 Zur Bildung von familienspezifischem Sozialkapital sind zusätzlich Stabilität und Nähe notwendig. Stabilität in der Familie, aber auch bezogen auf das Unternehmen, entsteht implizit durch die Weiterbildung der Familienmitglieder und die Ausbildung der jungen Familienmitglieder. Nähe zwischen den Familienmitgliedern besteht aufgrund des gemeinsamen Eigentums.401 Fördert also die Familienrepräsentanz durch die intensive Aufgabenerfüllung Interaktion, gegenseitige Abhängigkeit, Stabilität und Nähe, so entsteht familienspezifisches Sozialkapital, und die Familienmitglieder profitieren von mehr Informationen, Einfluss, Solidarität und Großzügigkeit, sofern keine schwerwiegenden Konflikte bestehen.402 394

Montemerlo und Corbetta (2003), S. 442 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 464 Vgl. Tagiuri und Davis (1996), S. 205 397 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 464, Bubolz (2001), S. 129ff., Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 243 und Arregle et al. (2007), S. 75ff. 398 Vgl. Bubolz (2001), S. 130 399 Arregle et al. (2007), S. 77 400 Vgl. Mustakallio (2002), S. 193 401 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 76 402 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 77 395 396

2.4 Familienrepräsentanz

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In der Praxis konzentriert sich die Aufgabe auf die Förderung von Familienbeziehungen,403 sodass die Familienmitglieder auf der Eigentümerversammlung einstimmig auftreten und die Familie zusammengehalten wird.404 Zu der Aufgabe zählt auch die Organisation von Familientreffen und die Fortbildung der Familienmitglieder, damit die Familieneigentümer den Bezug zum Unternehmen nicht verlieren und über ihre Rechte und Pflichten als Familienmitglied und Eigentümer Bescheid wissen.405 Außerdem zählt zur Förderung der Familienbeziehungen und damit zur Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie die Integration der Familienmitglieder. Dies gelingt nur, wenn die Familienrepräsentanz-Mitglieder die restlichen Familienmitglieder über kontrovers diskutierte Themen informieren und eine besondere Sensibilität für Konflikte entwickeln. Bei der Nützel GmbH sieht das wie folgt aus: „Die Aufsichtsgremium-Mitglieder sind zugleich Familienrepräsentanz-Mitglieder. Diese informieren die übrigen Familienrepräsentanz-Mitglieder. Anschließend informieren die Familienrepräsentanz-Mitglieder jene Familienmitglieder in informellen regionalen Zirkeln, die ihnen besonders nahe stehen. Aus den informellen Treffen der Familienmitglieder werden die Meinungen der jeweiligen Familienmitglieder gesammelt und dann über die Familienrepräsentanz an das Aufsichtsgremium geleitet.” Die Familienrepräsentanz übernimmt eine Filterfunktion und soll „Zusammenhalt herstellen, damit die Familie auf der Eigentümerversammlung mit einer Stimme auftritt”. Neben den informellen Sitzungen,406 die im Zentrum der Kommunikation zu, von und zwischen den Familienmitgliedern stehen, ist der regelmäßige Versand von Rundschreiben eine weitere Möglichkeit, die Familienmitglieder regelmäßig zu informieren.407 Zur Förderung von Familienbeziehungen gehört weiterhin, dass die Familienrepräsentanz Konflikte in der Familie frühzeitig erkennt,408 damit diese nicht eskalieren und auf das Unternehmen negativ wirken.409 Wenn Konflikte entstanden sind, müssen die Familienrepräsentanz-Mitglieder zu deren Abschwächung 403

Vgl. Lank und Ward (2002), S. 464f., Montemerlo und Corbetta (2003), S. 442 und Ward (1991), S. 226 Vgl. Davis und Herrera (1998), S. 257 405 Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 24, Ward (1991), S. 227 und Gersick et al. (1997), S. 237 406 Vgl. Aronoff und Ward (1996), S. 44 407 Vgl. Ward (1991), S. 229 408 Vgl. Ward (1991), S. 226 409 Vgl. Stöhlker und Müller Tiberini (2005), S. 12 und Gersick et al. (1997), S. 240 404

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

beziehungsweise Lösung beitragen.410 Die Familienrepräsentanz muss Konflikte offen ansprechen, denn so können laut Kellermanns und Eddleston (2004) Konflikte auch zu positiven Effekten für Familie und Unternehmen führen.411 Konflikte über Strategien und Ziele haben dann einen positiven Einfluss auf den Markterfolg, wenn diese offen diskutiert werden.412 Die Familienrepräsentanz ist also eine Kommunikationsplattform413 mit einer Gesprächs- und Zuhörkultur,414 um Konflikte zu diskutieren. Auch bei einer gestörten Kommunikation zwischen den Familienmitgliedern und den daraus resultierenden Konflikten,415 ist die Familienrepräsentanz „tremendously helpful in providing opportunities for all these interlocking interests and goals to find their appropriate expression and for conflicts to be explored”.416 Zur Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie zählt die Organisation von Familientreffen (Familienfesten, Familienreisen oder Familientage), insbesondere von Jugendtreffen, sowie die Fortbildung der Altfamilienmitglieder. Die Organisation der Förderung junger Eigentümer durch so genannte Jugendtreffen dient zum Aufbau und zur Pflege von Netzwerken in der Familie, zur Identifikation von nachwachsendem Führungspotenzial innerhalb des Kreises der jungen Familienmitglieder, zur regelmäßigen Beurteilung, zur Verankerung des Wertesystems und zur Übernahme von Verantwortung.417 Durch Jugendtreffen vermeiden die Altfamilienmitglieder, dass sich die jungen Familienmitglieder vom Familienunternehmen entfremden.418 Außerdem werden die jungen Familieneigentümer dadurch auf die Aufgaben eines verantwortungsbewussten Familieneigentümers vorbereitet. Die Altfamilienmitglieder, die nicht mehr aktiv im Familienunternehmen tätig sind, aber noch Eigentumsrechte halten, können durch Seminare weitergebildet werden.419 Sie brauchen aktuelles Wissen, um zum Beispiel die Finanzsituation des Familienunternehmens zu verstehen, da sich die Regeln der externen Rechnungslegung ständig ändern. 410

Vgl. Harvey und Evans (1994), S. 341ff. Vgl. Kellermanns und Eddleston (2004), S. 221 412 Vgl. Kellermanns und Eddleston (2007), S. 1053 413 Vgl. Levinson (1971), S. 91ff. und Astrachan und Stider (2005), S. 41 414 Vgl. Stöhlker und Müller Tiberini (2005), S. 12 sowie Montemerlo und Corbetta (2003), S. 442 415 Vgl. Mustakallio und Autio (2004), S. 319 und Lundberg (1994), S. 34 416 Gersick et al. (1997), S. 238 417 Vgl. citetB5-2, S. 301 und Martin (2001), S. 92 418 Vgl. Montemerlo und Corbetta (2003), S. 442 419 Vgl. Lansberg (1999), S. 318f. 411

2.4 Familienrepräsentanz

93

2.4.2.3 Sicherung des Familieneigentums Das Ziel der langfristigen Unternehmenswertgenerierung und -steigerung über Generationen hinweg beinhaltet unmittelbar, dass das Familienunternehmen weiterhin im Eigentum der Familie ist. Ein entsprechendes Ziel ist die Übergabe des Familieneigentums an die nächste Generation. Es ist deshalb wichtig, das Familieneigentum vor einem Anteilsverkauf an Dritte zu schützen. Aus der Familien-Perspektive mit Unternehmens-Fokus sichert die Familienrepräsentanz als Organ den Fortbestand des Familienunternehmens.420 Sie setzt Eigentumsübertragungsregeln fest und bestimmt dadurch, wer Familieneigentümer werden darf.421 Bei der Nützel GmbH dürfen beispielsweise nur die direkten Nachkommen und deren Kinder Familieneigentümer werden, nicht die Ehepartner. Laut Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005) sind die Eigentumsübertragungsregeln verbindlich festzulegen.422 Sie beinhalten Regeln zum Ausstieg aus dem Unternehmen, zur Bewertung des Unternehmens sowie die Rechte und Pflichten der Eigentümer. Insbesondere der Ausstieg belastet Familienunternehmen, wenn die passenden Rahmenbedingungen fehlen.423 Ein Ausstieg erfolgt meist aus privaten Gründen.424 Sehr häufig wird der Ausstieg durch Klauseln in Gesellschaftsverträgen so schwierig wie möglich gemacht, um die Bindung an das Familienunternehmen zu bewahren. Diese Klauseln erschweren den Ausstieg zwar, verhindern ihn aber nicht. Besonders die Ausstiegsverhandlungen führen zu einer deutlich höheren finanziellen Belastung für das Familienunternehmen. Redlefsen (2004) führt aus, dass eine Familienrepräsentanz die Ausstiegshäufigkeit ebenso verringert wie die Ausstiegsbelastung.425 Die Familienrepräsentanz schafft also den Rahmen für die Eigentumsübertragung und sichert damit den Fortbestand des Familienunternehmens. Außerdem überwacht die Familienrepräsentanz als Organ die Eigentumsübertragung und trifft Entscheidungen in kritischen Fällen.426 Familienunternehmen mit einem erweiterten Familieneigentümerkreis haben in vielen Fällen eine in420

Vgl. Lank und Ward (2002), S. 466 Vgl. Ward (2004), S. 165, Tagiuri und Davis (1992), S. 47 und Lansberg (1999), S. 301 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 56 423 Vgl. Redlefsen und Witt (2006), S. 17ff. 424 Vgl. Redlefsen und Witt (2006), S. 17ff. 425 Vgl. Redlefsen (2004), S. 225 sowie Redlefsen und Witt (2006), S. 24 426 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 466 421 422

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

terne Börse installiert, die es den Familieneigentümern ermöglicht, Eigentumsrechte zu kaufen und zu verkaufen. Diese interne Börse, insbesondere die Bewertung der einzelnen Eigentumsrechte, muss die Familienrepräsentanz überwachen. 2.4.3 Überlappung der Aufgaben zwischen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz Als Organ übernimmt die Familienrepräsentanz Aufgaben, wie zum Beispiel die Beeinflussung des Familienunternehmens, die sich auf das Unternehmen beziehen. Andererseits übernimmt das Aufsichtsgremium auch Aufgaben, wie zum Beispiel die Pflege der Familienbeziehung, die sich an die Familie richten. Sind beide Gremien gleichzeitig eingerichtet, wie es diese Arbeit vorsieht, dann ergänzen sich Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz gegenseitig bei der Erfüllung ihrer Aufgaben, wodurch es zur Aufgabenüberlappung zwischen ihnen kommt.427 Die Family Business Governance, entsprechend der Abbildung 1.1, zeigt die Überlappung der Aufgaben und die Beziehungen zwischen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz durch die Schnittmenge zwischen Family- und Business-Governance.428 Durch die Präsenz von beiden Gremien im Familienunternehmen bestehen zwischen ihnen „intricate interlinkings of habits, custom, internal rules, social exchange, expectations respecting the future, and the like, which complicate them no end, quite literally no end”.429 So sind die Beziehungen zwischen den Mitgliedern der beiden Gremien relational und manche Entscheidungen werden gemeinsam getroffen.430 Die sich überlappenden Aufgaben können sich beispielsweise auf die Nachfolge im Top-Management-Team, strategische Beratung sowie Entwicklung oder Förderung von Familienbeziehungen beziehen. Durch die Aufgabenüberlappung soll die für Familienunternehmen typische Integration von Familie und Unternehmen verdeutlicht werden,431 die auch zu Wettbewerbsvorteilen und damit zum größeren Erfolg eines Familienunternehmens führen kann.432 So be427

Vgl. Gnan et al. (2006), S. 4, Macneil (1980), S. 65 sowie Kellermanns und Eddleston (2004), S. 210 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 47 429 Macneil (1980), S. 65 430 Vgl. Gnan et al. (2006), S. 12 431 Vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 3ff. 432 Vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 10 sowie Sirmon und Hitt (2003), S. 341ff. 428

2.4 Familienrepräsentanz

95

einflusst und berät die Familienrepräsentanz das Unternehmen und das TopManagement-Team im Sinne der Familie, was bei strikter Trennung der Aufgaben von Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz eher dem Aufsichtsgremium zuzuschreiben wäre. Allerdings steht dem Familienunternehmen durch die Familienrepräsentanz-Mitglieder zusätzliches intellektuelles Kapital zur Verfügung,433 wodurch möglicherweise das Top-Management-Team bessere Unternehmensentscheidungen treffen kann. Auch bei der Managementnachfolge sind beide Gremien beteiligt, wobei aber die Familienrepräsentanz die Entscheidung vorbereitet und das Aufsichtsgremium anschließend die rechtlich verbindliche Entscheidung trifft. Durch die Überprüfung der Kandidaten für das TopManagement-Team durch zwei Gremien kann wahrscheinlich besser verhindert werden, dass inadäquate Familienmitglieder zu vorteilhaften Konditionen im Unternehmen eingestellt werden.434 Die Entwicklung und Förderung der Familienbeziehungen ist eher eine Aufgabe der Familienrepräsentanz, auch wenn sie nur als Informations- und Kommunikationsgremium eingeführt wurde, doch auch das Aufsichtsgremium nimmt diese Aufgabe wahr. Sind beide an der Entwicklung und Förderung der Familienbeziehungen beteiligt, so entsteht Sozialkapital durch beispielsweise ein tieferes Vertrauen der Familie in das Unternehmen, das sich dann in weniger Konflikten und höherer Stabilität niederschlagen kann.435 Die Ergebnisse der Expertengespräche verdeutlichen die praktische Ausgestaltung der Aufgabenüberlappung: Bei der Fahrion GmbH tagen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz gewöhnlich gemeinsam, um Informationsverluste oder einen zusätzlichen Informationskanal zu vermeiden. Bei der Nützel GmbH herrscht zwischen der Familienrepräsentanz und dem Aufsichtsgremium Personalunion. „Die Personalunion ist für die Kommunikation unabdingbar. Nur so kann ein intensives Arbeiten des Aufsichtsgremiums und der Familienrepräsentanz sichergestellt werden.”

433

Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 341f. sowie Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 245f. Vgl. Berghe und Carchon (2003), S. 175 und Karra et al. (2006), S. 874 435 Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 342f., Arregle et al. (2007), S. 75ff. sowie Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 243ff. 434

96

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Hypothese ÜA: Hat das Familienunternehmen sowohl ein Aufsichtsgremium als auch eine Familienrepräsentanz, dann überlappen sich die Aufgaben bezüglich der Managementnachfolge, der strategischen Beratung und der Entwicklung beziehungsweise Förderung von Familienbeziehungen. 2.4.4 Attribute der Familienrepräsentanz Die Attribute der Familienrepräsentanz als Organ betrachtet beeinflussen die Intensität der Aufgabenerfüllung, ausgedrückt in der intensiven Erfüllung der Aufgaben Beeinflussung des Familienunternehmens, Sicherung des Zusammenhalts der Familie und Sicherung des Familieneigentums.436 Diese Arbeit analysiert den Einfluss der Attribute auf die Bildung von familienspezifischem und organisatorischem Sozialkapital.437 Zur Verdeutlichung der Zusammenhänge sei auf Abbildung 2.8 verwiesen. Es werden nur die Hypothesen abgeleitet, bei denen die Attribute einen theoretisch begründbaren Einfluss auf die Aufgaben haben. Attribute der Familienrepräsentanz • • • • • • • •

Größe Stimmrechte Wissen Heterogenität Sitzungsdauer Engagement Zusammenarbeit Entscheidung

Intensität der Aufgabenerfüllung der Familienrepräsentanz • Beeinflussung des Familienunternehmens • Sicherung des Zusammenhalts der Familie • Sicherung des Familieneigentums

Abbildung 2.8: Forschungsmodell Familienrepräsentanz über den Zusammenhang zwischen Attributen und Intensität der Aufgabenerfüllung

2.4.4.1 Anzahl der Familienrepräsentanz-Mitglieder Die Größe der Familienrepräsentanz ist entscheidend für die intensive Erfüllung der Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie. Sind mehr Famili436 437

Vgl. Cohen und Bailey (1997), S. 244 Vgl. Arregle et al. (2007), S. 77

2.4 Familienrepräsentanz

97

enmitglieder in der Familienrepräsentanz, dann verstärken sich deren Beziehungen, Interaktionen und Gegenseitigkeiten durch ihre Tätigkeit.438 Ihnen wird der notwendige formale Rahmen gegeben, um Meinungen, Probleme und Konflikte zu diskutieren. Außerdem ermöglichen mehr Mitglieder, tiefer in die Familie hineinzuhorchen und Meinungen aus der Familie in die Familienrepräsentanz zu bringen oder mehr Familienmitglieder in informellen Sitzungen über die Entwicklungen im Unternehmen zu informieren. Die erhöhte Interaktion und Kommunikation zwischen den Familienmitgliedern, gefördert durch die Familienrepräsentanz-Mitglieder, schweißt idealerweise die Familie zum Team zusammen. Familienspezifisches Sozialkapital entsteht, denn die Interaktion und Nähe zwischen den Familienmitgliedern nimmt zu. Mehr Familienrepräsentanz-Mitglieder tragen ebenso zu stabilen Beziehungen zwischen den Familienmitgliedern bei, da beispielsweise Konflikte früher aufgespürt werden können. Aus diesen Gründen besteht die Familienrepräsentanz der Nützel GmbH aus 30 Mitgliedern. „Die Zahl ist zu sehen in Relation zur Anzahl der Eigentümer im Aufsichtsgremium [8 Familienmitglieder] und der Anzahl der Eigentümer [etwa 550 Familienmitglieder].” Deshalb findet Obermaier (2004) in einer empirischen Untersuchung Familienrepräsentanzen mit einer Größe von sieben bis 30 Mitgliedern vor.439 Bei der Nützel GmbH hat sich „eine Anzahl von 30 Mitgliedern bewährt, da verschiedene Facetten der Familie aufgenommen werden sollen”, um die Familie zusammenzuhalten. Hypothese ZF1: Je mehr Mitglieder die Familienrepräsentanz hat, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Sicherung des Zusammenhalts der Familie hin. 2.4.4.2 Stimmrechte Das Attribut Stimmrechte der Familienrepräsentanz-Mitglieder ist analog zur Familienmacht der Aufsichtsgremium-Mitglieder zu sehen. Durch die Stimmrechte verstärkt sich die Macht der Familienrepräsentanz, um das Familienunternehmen stärker zu beeinflussen und das Familieneigentum zu sichern.

438 439

Vgl. Bubolz (2001), S. 130 Vgl. Obermaier (2004), S. 18

98

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Stimmrechte der Familienrepräsentanz-Mitglieder und Intensität der Aufgabenerfüllung Vereinen die Familienrepräsentanz-Mitglieder den Großteil der Stimmrechte auf der Eigentümerversammlung, dann haben sie mehr Macht und können zum Beispiel strategische Themen, die der Familienrepräsentanz wichtig sind, mit Nachdruck auf die Agenden von Top-Management-Team und Aufsichtsgremium setzen. Außerdem haben die Familienrepräsentanz-Mitglieder bei der Wahl von Aufsichtsgremium-Mitgliedern und der Berufung von Mitgliedern des TopManagement-Teams einen größeren Einfluss. So können Entscheidungen der Eigentümerversammlung im Sinne der Familienrepräsentanz getroffen werden, was Aufsichtsgremium und Top-Management-Team direkt betrifft. Mit der vermehrten Einflussnahme aufgrund von Stimmrechten ist verbunden, dass die Familienrepräsentanz-Mitglieder gewillt sind, das Familieneigentum zu sichern, denn entweder sind Fremdeigentümer unerwünscht, oder ein weiterer Einfluss von Fremdeigentümern soll verhindert werden.440 Halten Fremdeigentümer große Pakete von Eigentums- und Stimmrechten, dann haben sie einen erhöhten Einfluss auf das Familienunternehmen, der von den Familieneigentümern wahrscheinlich nicht erwünscht ist. Um dies zu verhindern, verstärken die Familienrepräsentanz-Mitglieder durch ihre Stimmrechte die intensive Erfüllung der Aufgabe der Sicherung des Familieneigentums. Hypothese BF1: Je höher die Stimmrechte der Familienrepräsentanz-Mitglieder, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Beeinflussung des Familienunternehmens hin. Hypothese SF1: Je höher die Stimmrechte der Familienrepräsentanz-Mitglieder, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Sicherung des Familieneigentums hin. 2.4.4.3 Wissen und Heterogenität Die Familienrepräsentanz setzt sich idealerweise zusammen aus Vertretern unterschiedlicher Generationen und Stämme mit verschiedenen Bildungshintergründen.441 Die Familienrepräsentanz-Mitglieder bringen also Wissen und He440 441

Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 343 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 55

2.4 Familienrepräsentanz

99

terogenität mit, die zur Bildung von familienspezifischem Sozialkapital beiträgt.442 Die Heterogenität bezieht sich auf Persönlichkeit, Generation, Zugehörigkeit zu Stämmen und Wissen. Das Wissen der Familienrepräsentanz-Mitglieder besteht aus funktionellem und unternehmensspezifischem Wissen,443 ergänzt durch Wissen über Familienunternehmen.444 Mitglieder der Familienrepräsentanz haben im Laufe ihrer Erziehung durch ihre Eltern Erfahrungen, Erzählungen und Informationen über das Management von Familienunternehmen und deren Herausforderungen vermittelt bekommen. Sind sie gleichzeitig Mitglied im Aufsichtsgremium oder dem Top-Management-Team ihres Familienunternehmens, dann ist funktionelles und unternehmensspezifisches Wissen wahrscheinlich vorhanden. Wissen beziehungsweise Heterogenität in der Familienrepräsentanz und Intensität der Aufgabenerfüllung Wissen und Heterogenität führen zur intensiveren Erfüllung der Aufgabe der Beeinflussung des Familienunternehmens. Deshalb fordert die Fahrion GmbH von ihren Mitgliedern der Familienrepräsentanz, dass sie „über eine geeignete Qualifikation zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben verfügen und unterschiedliche Gruppen” der Familie repräsentieren. Laut Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005) ermöglicht das Wissen den Familienrepräsentanz-Mitgliedern, die aktuelle Situation des Unternehmens zu bewerten, um dann konstruktive Diskussionen mit den Aufsichtsgremium-Mitgliedern und in manchen Fällen mit den Top-Management-Teammitgliedern zu führen.445 Durch das Wissen haben die Familienrepräsentanz-Mitglieder eine ähnliche Denkweise, nutzen dieselben Begriffe und können Entscheidungen besser treffen. Doch ist nicht nur Wissen, sondern auch Heterogenität notwendig, um das Familienunternehmen intensiver zu beeinflussen. Denn die Themen des Familienunternehmens sind komplex und können nicht von jedem Mitglied gleichermaßen bewertet werden. Außerdem müssen die Familienrepräsentanz-Mitglieder die unterschiedlichen Meinungen der Familienmitglieder gegenüber dem Unternehmen repräsentieren. Das ist nur möglich, wenn sie selbst aus verschiedenen Generationen und Stämmen kommen.

442

Vgl. Arregle et al. (2007), S. 77 Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 495 444 Vgl. Lester und Cannella (2006), S. 759 445 Vgl. Gallo und Kenyon-Rouvinez (2005), S. 56 443

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Heterogenität ermöglicht bei der Nützel GmbH die Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie intensiver zu erfüllen. „Die Unterschiedlichkeit ist auch notwendig für die Kommunikation in, aus und innerhalb der Familie.” Nur dadurch können die Mitglieder Informationen an die restlichen Familienmitglieder übermitteln und deren Meinungen auf die Ebene der Familienrepräsentanz bringen. Die Familienrepräsentanz-Mitglieder können aufgrund ihrer Heterogenität die Familienmitglieder in die Diskussion einbeziehen, stehen in Interaktionen mit ihnen und bilden dadurch familienspezifisches Sozialkapital.446 Außerdem kann die Familienrepräsentanz durch die Berücksichtigung der Meinungen der Familienmitglieder gemeinsame Werte und Visionen formulieren, mit denen die Beteiligten einverstanden sind, damit sich anschließend die gesamte Familie als Team sieht.447 Die Heterogenität ermöglicht also die Interaktion und Integration mit allen Familienmitgliedern und erhöht die intensive Erfüllung der Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie. Eine heterogene Familienrepräsentanz setzt sich zusammen aus Mitgliedern in unterschiedlichen Lebenssituationen, Generationen oder Stämmen. Deshalb haben sie einen besseren Kontakt zu den Familienmitgliedern und können zum Beispiel frühzeitig vom geplanten Ausstieg eines Familienmitglieds erfahren. Besteht eine interne Börse, so kann die Familienrepräsentanz rechtzeitig Käufer innerhalb der Familie für die frei werdenden Eigentumsrechte finden, damit das Familienunternehmen im Eigentum der Familie bleibt. Die Heterogenität führt also zur intensiveren Sicherung des Familieneigentums. Hypothese BF2: Je größer das Wissen der Familienrepräsentanz-Mitglieder und deren Heterogenität, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Beeinflussung des Familienunternehmens hin. Hypothese ZF2: Je größer die Heterogenität der Familienrepräsentanz-Mitglieder, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Sicherung des Zusammenhalts der Familie hin. Hypothese SF2: Je größer die Heterogenität der Familienrepräsentanz-Mitglieder, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Sicherung des Familieneigentums hin. 446 447

Vgl. Bubolz (2001), S. 130 Vgl. Aronoff und Ward (2001), S. 15ff. und Uhlaner (2006), S. 126ff.

2.4 Familienrepräsentanz

101

2.4.4.4 Sitzungsdauer Informelle Treffen sind oft unangemessen, um wichtige Themen zu diskutieren.448 Deshalb bilden regelmäßige Sitzungen den formalen Rahmen, in dem die Familienrepräsentanz-Mitglieder einen Teil ihrer Aufgaben erfüllen.449 Zwei bis vier Sitzungen pro Jahr von etwa vier bis fünf Stunden sind üblich, so das Ergebnis der Expertengespräche. Bei der Nützel GmbH finden jährlich zwei Sitzungen statt, die jeweils etwa vier Stunden dauern. Dabei stehen im Mittelpunkt der Sitzungen die beiden Aufgaben Beeinflussung des Familienunternehmens und Sicherung des Zusammenhalts der Familie. Bei der Nützel GmbH beschäftigen sich die Familienrepräsentanz-Mitglieder während der Sitzungen zu „zwei Drittel der Zeit mit dem Unternehmen. Dabei ist das Top-Management-Team meist anwesend. Themen sind: Desinvestitionen, Bewertung Top-ManagementTeam und Unternehmensverlauf, Entwicklung der einzelnen Unternehmensbereiche. Den Rest der Zeit beschäftigt sich die Familienrepräsentanz mit Themen zur Familie. Diese sind: Besetzung von Positionen in der Familienrepräsentanz selbst, Jugendtreffen.” Die Aufgabe Sicherung des Familieneigentums ist nur in seltenen Fällen Gegenstand der Sitzungen und weniger von der Dauer abhängig. Deshalb gilt: Tagt die Familienrepräsentanz länger, so erfüllt sie die Aufgaben Beeinflussung des Familienunternehmens intensiver. Denn „such meetings provide an open forum for family members to discuss outstanding matters with each other”.450 Bezogen auf die Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie zeigen Habbershon und Astrachan (2002), dass Sitzungen dazu führen, dass sich die Familie als Einheit sieht und die Familienrepräsentanz-Mitglieder gemeinsame Einstellungen haben.451 Folglich bilden die FamilienrepräsentanzMitglieder durch ihre Interaktion auf den Sitzungen familienspezifisches Sozialkapital.452 Hypothese BF3: Je länger die Sitzungsdauer, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Beeinflussung des Familienunternehmens hin. Hypothese ZF3: Je länger die Sitzungsdauer, desto intensiver wirkt die Fami448

Vgl. Lansberg (1999), S. 306 Vgl. Stöhlker und Müller Tiberini (2005), S. 12, Melin und Nordqvist (2000), S. 18, Angus (2005), S. 12 und Gersick et al. (1997), S. 239 450 Martin (2001), S. 92 451 Vgl. Habbershon und Astrachan (2002), S. 477 452 Vgl. Bubolz (2001), S. 130 und Arregle et al. (2007), S. 77 449

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

lienrepräsentanz auf die Sicherung des Zusammenhalts der Familie hin. 2.4.4.5 Engagement Das Engagement der Familienrepräsentanz-Mitglieder beschreibt die gemeinsame Anstrengung, eine Aufgabe zu erfüllen.453 Engagierte Familienrepräsentanz-Mitglieder sind aktiv, kritisch, offen und innovativ. Sie tragen aufgrund dieser Eigenschaften zur intensiveren Erfüllung der Aufgaben Beeinflussung des Familienunternehmens, Sicherung des Zusammenhalts der Familie und Sicherung des Familieneigentums bei und erhöhen dadurch das familienspezifische Sozialkapital.454 Die Eigenschaften des Engagements unterscheiden sich nur geringfügig von dem in Abschnitt 2.3.3.5 beschriebenen Engagement des Aufsichtsgremiums. Engagement der Familienrepräsentanz-Mitglieder und Intensität der Aufgabenerfüllung Auf aktive, kritische, offene und innovative Familienrepräsentanz-Mitglieder hört man verstärkt im Familienunternehmen. Durch das Engagement erhöht sich die Interaktion und Nähe zwischen den Mitgliedern des Gremiums. Die Agenden von Aufsichtsgremium und Top-Management-Team werden genauer analysiert. Dabei nehmen die Familienrepräsentanz-Mitglieder zu Themen offen und kritisch Stellung, die insbesondere die Familie betreffen oder von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind. Offenheit ist wichtig, damit Meinungsverschiedenheiten zwischen Familie und Unternehmen nicht in Konflikten münden, die sich negativ auf das Unternehmen auswirken.455 Durch ihr Engagement tragen die Familienrepräsentanz-Mitglieder zur intensiveren Erfüllung der Aufgabe der Beeinflussung des Familienunternehmens bei. Das Engagement führt auch zur intensiveren Erfüllung der Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie.456 Die Familienrepräsentanz-Mitglieder informieren die Familienmitglieder über die für sie relevanten Themen des Unternehmens und diskutieren diese mit ihnen kritisch, aktiv und offen. Dadurch 453

Vgl. Forbes und Milliken (1999), S. 493 Vgl. Huse (2005), S. S73, Gabrielsson und Winlund (2000), S. 316 und Arregle et al. (2007), S. 78 Vgl. Kellermanns und Eddleston (2004), S. 221 sowie Kellermanns und Eddleston (2007), S. 1054 456 Vgl. Angus (2005), S. 12 454 455

2.4 Familienrepräsentanz

103

können Konflikte verhindert, ausgetragen und gelöst werden.457 Die Interaktion und der Austausch zwischen Familienrepräsentanz-Mitgliedern und Familienmitgliedern schweißt die Familie zu einem Team zusammen. Innovative Ideen zur Fort- und Weiterbildung insbesondere der jungen Familienmitglieder fördern auch den Team-Gedanken. Des weiteren wollen engagierte Familienrepräsentanz-Mitglieder, dass ihr Familienunternehmen in Familieneigentum bleibt. Sie verbinden mit dem Unternehmen ihre persönliche Lebensgeschichte und zahlreiche Vorteile. Durch das Engagement der Familienrepräsentanz wird die Aufgabe der Sicherung des Familieneigentums intensiver erfüllt.458 Offene und kritische Diskussionen zwischen den Familienrepräsentanz-Mitgliedern und dem Rest der Familie ermöglichen es, faire Regeln zur Eigentumsübertragung oder zum Ausstieg zu finden. Diese fairen Regeln können zu einer reduzierten Ausstiegshäufigkeit und Ausstiegsbelastung führen.459 Hypothese BF4: Je höher das Engagement der Familienrepräsentanz-Mitglieder, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Beeinflussung des Familienunternehmens hin. Hypothese ZF4: Je höher das Engagement der Familienrepräsentanz-Mitglieder, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Sicherung des Zusammenhalts der Familie hin. Hypothese SF3: Je höher das Engagement der Familienrepräsentanz-Mitglieder, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Sicherung des Familieneigentums hin. 2.4.4.6 Zusammenarbeit Die gute Zusammenarbeit auf der Basis gemeinsamer Einstellungen führt empirischen Studien zufolge dazu, dass die Familienrepräsentanz die Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie intensiver erfüllt und dadurch familienspezifisches Sozialkapital bildet.460 Dadurch gelingt es der Familienreprä457

Vgl. Mustakallio und Autio (2004), S. 319 und Lundberg (1994), S. 34 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 466 459 Vgl. Redlefsen (2004), S. 225 460 Vgl. Habbershon und Astrachan (2002), S. 474, Aronoff und Ward (2001), S. 17, Uhlaner et al. (2007), S. 287f., Bubolz (2001), S. 130 und Arregle et al. (2007), S. 77 458

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2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

sentanz, dass sich die Familie als Einheit beziehungsweise Team mit gemeinsamen Einstellungen sieht und dass sowohl Familienrepräsentanz als auch Familie einstimmig handeln.461 Gemeinsame Einstellungen in Familien basieren nach Angus (2005) auf: Gemeinschaftssinn, Respekt gegenüber jedem Familienmitglied und Vertrauen.462 Die Zusammenarbeit der Familienmitglieder auf der Basis gemeinsamer Einstellungen, gefördert durch die Familienrepräsentanz, ermöglicht „other forms of social resources to develop such as trust and shared understandings”.463 Die Ergebnisse von Sorenson (1999) zeigen, dass eine gute Zusammenarbeit in der Familienrepräsentanz den Erfolg von Familie und Unternehmen positiv beeinflusst.464 Durch die Zusammenarbeit reduziert sich einerseits Konfliktpotenzial, andererseits nehmen Loyalität und Vertrauen zu.465 Unfrieden und Zwistigkeiten zwischen Familienrepräsentanz-Mitgliedern und Familienmitgliedern haben hingegen negative Konsequenzen für die intensive Erfüllung der Aufgabe der Sicherung des Zusammenhalts der Familie und für das Familienunternehmen.466 Hypothese ZF5: Je besser die Zusammenarbeit zwischen den Familienrepräsentanz-Mitgliedern, desto intensiver wirkt die Familienrepräsentanz auf die Sicherung des Zusammenhalt der Familie hin. 2.4.4.7 Entscheidung Die Familienrepräsentanz braucht keine formalen, auf die Unternehmensentwicklung bezogenen Entscheidungen zu treffen, wenn sie ausschließlich als Informations- und Kommunikationsgremium eingerichtet ist. Ist sie allerdings als Organ definiert, wie in dieser Arbeit, so sind formale Entscheidungen relevant für die intensive Erfüllung der Aufgaben Beeinflussung des Familienunternehmens und Sicherung des Familieneigentums. Indem die Familienrepräsentanz-Mitglieder Entscheidungen treffen, können sie auf das Unternehmen und die Arbeit von Aufsichtsgremium und Top-Management-Team Einfluss nehmen. So hat zum Beispiel die Familienrepräsentanz der Fahrion GmbH weit461

Vgl. Gersick et al. (1997), S. 238ff. und Sorenson (1999), S. 141 Vgl. Angus (2005), S. 12f. 463 Mustakallio und Autio (2004), S. 321 464 Vgl. Sorenson (1999), S. 140 465 Vgl. Tagiuri und Davis (1996), S. 204 466 Vgl. Tagiuri und Davis (1996), S. 204 462

2.4 Familienrepräsentanz

105

reichende Entscheidungskompetenzen. Außerdem hat die Familienrepräsentanz die Entscheidungsgewalt über die Eigentumsübertragung und kann Eigentumsübertragungsregeln im gesetzlichen Rahmen festsetzen. Mustakallio und Autio (2004) zeigen, dass durch die Präsenz von Gremien, wie zum Beispiel die Familienrepräsentanz, Entscheidungen von Entscheidungsträgern im Familienunternehmen als gerecht eingeschätzt werden.467 Anders ausgedrückt: Durch das Treffen von Entscheidungen durch die Familienrepräsentanz sind die Familienmitglieder bei wichtigen Entscheidungen des Familienunternehmens, insbesondere durch die Aufgaben Beeinflussung des Familienunternehmens und Sicherung des Familieneigentums, involviert und sehen dadurch die Entscheidungen möglicherweise als gerechter an. Hypothese BF5: Wenn die Familienrepräsentanz Entscheidungen trifft, dann wirkt die Familienrepräsentanz auf die Beeinflussung des Familienunternehmens intensiver hin. Hypothese SF4: Wenn die Familienrepräsentanz Entscheidungen trifft, dann wirkt die Familienrepräsentanz auf die Sicherung des Familieneigentums intensiver hin. 2.4.5 Zeitliche Planung für die Einführung einer Familienrepräsentanz Für die Einführung einer Familienrepräsentanz sprechen folgende Überlegungen: Eine Familienrepräsentanz ist dann einzuführen, wenn die Familie zahlreiche Familienmitglieder hat und sich das Familienunternehmen in einer älteren Generation befindet.468 Nach Lank und Ward (2002) besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Generation, Größe der Familie beziehungsweise des Familienunternehmens, Vermögen der Familie, Anzahl der aktiven Familienmitglieder und Einführung der Familienrepräsentanz.469 Obermaier (2004) stellt fest, dass ab etwa 50 Eigentümern eine Familienrepräsentanz einzuführen ist.470 Diese Zahl wird von der Nützel GmbH bestätigt. Nach Mustakallio (2002) gibt sich die Familie durch eine Familienrepräsentanz einen formalen Rahmen.471 Denn informelle Treffen der Familie reichen ab einer bestimmten 467

Vgl. Mustakallio und Autio (2004), S. 322f. Vgl. Neubauer und Lank (1998), S. 83 469 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 462 470 Vgl. Obermaier (2004), S. 18 471 Vgl. Mustakallio (2002), S. 111 468

106

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen

Anzahl an Familienmitgliedern und demzufolge ab der dritten bis vierten Generation nicht mehr aus, um die Probleme und Meinungen der Familienmitglieder zu diskutieren. Aus den Expertengesprächen leiten sich Motive der Einführung ab: Die Nützel GmbH nennt die Distanz zwischen den Familienmitgliedern und die Kommunikationsprobleme innerhalb der Familie. Die Fahrion GmbH erwähnt die Distanz der Familienmitglieder zum Familienunternehmen sowie die Aufspaltung der Familie und Konflikte zwischen den Familienmitgliedern. Als weiteres Motiv nennt die Nützel GmbH die Sicherstellung des Familieneinflusses auf das Familienunternehmen. Basierend auf den Expertengesprächen werden in der vorliegenden Arbeit folgende Motive vertieft untersucht: komplexe Kommunikation und Gefahr von Konflikten innerhalb der Familie, zunehmende Distanz zwischen den Familienmitgliedern und die Sicherstellung des Familieneinflusses auf das Familienunternehmen. Hypothese EF: Wenn die Kommunikation im Familienunternehmen komplex ist, Konfliktgefahr und Distanz zwischen den Familienmitglieder besteht und der Einfluss auf Familienunternehmen sichergestellt werden soll, dann wird eine Familienrepräsentanz eingeführt.

2.5 Zusammenfassung der Hypothesen

107

2.5 Zusammenfassung der Hypothesen Die Ziele von Familienunternehmen in Bezug auf die Family Business Governance, insbesondere das Ziel der langfristigen Unternehmenswertgenerierung und -steigerung über Generationen hinweg, dienen als Grundlage für die Herleitung der Hypothesen über Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz, die sich wie folgt zusammenfassen lassen: Das Forschungsmodell zum Aufsichtsgremium und die entsprechenden Hypothesen über den Zusammenhang zwischen den Attributen des Aufsichtsgremiums und der Intensität der Aufgabenerfüllung wurden pro Attribut abgeleitet. Die Tabelle 2.1 fasst die Hypothesen pro Aufgabe (Kontrolle, Beratung, Networking, Pflege der Familienbeziehung) zusammen, also pro abhängiger Variable. Die Interaktion zwischen Top-Management-Team, Aufsichtsgremium und Eigentümerversammlung beeinflusst auch die Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums. Die Hypothesen sind dem unteren Teil der Tabelle 2.1 zu entnehmen. Weiter sind die Hypothesen über den Zusammenhang zwischen der Intensität der Aufgabenerfüllung des Aufsichtsgremiums und dem Markterfolg beziehungsweise der Familienunternehmensharmonie dargestellt. Schließlich beinhaltet die Tabelle 2.1 die Hypothesen über die zeitliche Planung für die Einführung des Aufsichtsgremiums. Beim Forschungsmodell zur Familienrepräsentanz ging es zuerst um die Zusammenhänge zwischen den Attributen der Familienrepräsentanz und der Intensität der Aufgabenerfüllung. Im ersten Teil der Tabelle 2.2 sind die Hypothesen pro abhängiger Variable zu entnehmen, also pro Aufgabe (Beeinflussung des Familienunternehmens, Sicherung des Zusammenhalts der Familie, Sicherung des Familieneigentums). Anschließend folgt die Hypothese zur Überlappung der Aufgaben zwischen Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz. Zusätzlich zum Forschungsmodell wird auch die zeitliche Planung für die Einführung der Familienrepräsentanz analysiert (letzter Teil der Tabelle 2.2).

108

2 Entwicklung der Modelle und Hypothesen Nr. Unabhängige Variable

Abhängige Variable

K1 K2 K3 K4 K5a K5b K6

Kontrolle Kontrolle Kontrolle Kontrolle Kontrolle Engagement/Kontrolle Kontrolle

Umgekehrt U + + + + + +

B1 Anzahl AG-Mitglieder B2 Anteil AG-Familienmitglieder Wissen B3 Heterogenität B4 Sitzungsdauer B5 Engagement B6a Zusammenarbeit B6b Familienmacht

Beratung Beratung Beratung Beratung Beratung Beratung Beratung Zusammenarbeit/Beratung

Umgekehrt U + + + + + +

N1 Anteil AG-Familienmitglieder Wissen N2a Heterogenität N2b Familienmacht N3 Engagement

Networking Networking Networking Wissen/Networking Networking

Anzahl AG-Mitglieder Familienmacht Wissen Sitzungsdauer Engagement Familienmacht Zusammenarbeit

F1 Anteil AG-Familienmitglieder F2 Familienmacht F3a Zusammenarbeit F3b Familienmacht

Pflege der Familienbeziehung Wissen/Pflege der Familienbeziehung Pflege der Familienbeziehung Zusammenarbeit/Pflege der Familienbeziehung

Hypothese

+ + + + + + +

AG herausragend gegenüber EV AG herausragend gegenüber EV Vorsitze TMT/AG verteilt auf Familienmitglied/Familienfremder TMT fremddominiert, AG familiendominiert TMT familiendominiert, AG fremddominiert

Kontrolle Pflege der Familienbeziehung

+ +

Kontrolle

+

Beratung

-

Pflege der Familienbeziehung

-

KE BE NE FE1 FE2

Kontrolle Beratung Networking Pflege der Familienbeziehung Pflege der Familienbeziehung

Markterfolg Markterfolg Markterfolg Markterfolg Familienunternehmensharmonie

+ + + + +

EA

Motiv: Kontrolle Motiv: Beratung Motiv: Verhältnis Familie/Unternehmen

Einführung Einführung

+ +

Einführung

+

I1 I2 I3 I4

Tabelle 2.1: Zusammenfassung der Hypothesen über das Aufsichtsgremium

2.5 Zusammenfassung der Hypothesen

109

Nr. Unabhängige Variable

Abhängige Variable

BF1 Stimmrechte FR-Mitglieder Wissen BF2 Heterogenität BF3 Sitzungsdauer BF4 Engagement BF5 Entscheidungen

Beeinflussung des Familienunternehmens Beeinflussung des Familienunternehmens Beeinflussung des Familienunternehmens Beeinflussung des Familienunternehmens Beeinflussung des Familienunternehmens Beeinflussung des Familienunternehmens

Hypothese + + + + + +

ZF1 ZF2 ZF3 ZF4 ZF5

Anzahl FR-Mitglieder Heterogenität Sitzungsdauer Engagement Zusammenarbeit

Sicherung des Zusammenhalts der Familie Sicherung des Zusammenhalts der Familie Sicherung des Zusammenhalts der Familie Sicherung des Zusammenhalts der Familie Sicherung des Zusammenhalts der Familie

+ + + + +

SF1 SF2 SF3 SF4

Stimmrechte FR-Mitglieder Heterogenität Engagement Entscheidungen

Sicherung des Familieneigentums Sicherung des Familieneigentums Sicherung des Familieneigentums Sicherung des Familieneigentums

+ + + +

ÜA AG und FR

Überlappung der Aufgaben

+

Motiv: Einfluss auf FU Motiv: Komplexe Kommunikation EF Motiv: Distanz Motiv: Konfliktgefahr

Einführung Einführung Einführung Einführung

+ + + +

Tabelle 2.2: Zusammenfassung der Hypothesen über die Familienrepräsentanz

3 Methodik der empirischen Untersuchung 3.1 Stichprobe und Erhebung Es ist schwierig, verlässliche Informationen über Familienunternehmen und deren Family Business Governance zu erhalten.1 Wegen der häufig fehlenden Kapitalmarkt- beziehungsweise Börsennotierung sind Sekundärdaten kaum zugänglich. Deshalb wurden für diese Arbeit Primärdaten durch telefonische und schriftliche Befragung erhoben. Ziel der Befragung war es, die Hypothesen anhand der Antworten von Mitgliedern des Top-Management-Teams, des Aufsichtsgremiums oder der Familienrepräsentanz von Familienunternehmen zu testen. Durch die Befragung wurden Querschnittsdaten über Eigentümerstruktur, Ziele von Familienunternehmen, Aufsichtsgremium, Markterfolg und, wenn vorhanden, über die Familienrepräsentanz generiert. Generierung der Stichprobe Es standen zwei unterschiedliche Datenbanken zur Verfügung. INTES-Akademie für Familienunternehmen stellte die Kontaktdaten von 133 Unternehmen zur Verfügung. Die dort aufgeführten Kontaktpersonen hatten ihre Bereitschaft zur Teilnahme an der Befragung signalisiert. Weitere Unternehmen wurden aus den Datenbanken Bureau van Dijk, Amadeus (Version 36.0) und Hoppenstedt Firmeninformationen (Version 1.3.0.161) extrahiert. Dabei waren jene Unternehmen von Interesse, die 2005 einen Umsatz von mindestens 25 Millionen Euro aufwiesen und einen dominanten Eigentümer hatten. Dies ergab weitere 1.315 Unternehmen. Aufgrund dieser Vorgehensweise wurde eine Strichprobe von 1.448 hauptsächlich großen bis sehr großen Unternehmen generiert. Die jeweiligen Kontaktpersonen waren entweder Mitglieder des Aufsichtsgremiums oder des Top-Management-Teams.

1

Vgl. Wortman (1994), S. 17ff. sowie Leblanc und Schwartz (2007), S. 843ff.

A. Koeberle-Schmid, Family Business Governance, DOI 10.1007/ 978-3-8349-9921-4_3, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

112

3 Methodik der empirischen Untersuchung

Fragenkatalog Der Fragenkatalog (vgl. Anhang A) basiert auf den Forschungsmodellen zum Aufsichtsgremium und zur Familienrepräsentanz. Dem Fragenkatalog zum Aufsichtsgremium liegt in Teilen der Fragenkatalog von Sellevoll et al. (2007) zugrunde, weil deren Modell mit dem in dieser Arbeit genutzten Forschungsmodell zum Aufsichtsgremium in vielen Teilen übereinstimmt.2 Zusätzlich flossen die von Zahra und Pearce (1989) sowie Forbes und Milliken (1999) vorgeschlagenen Operationalisierungen der einzelnen Attribute und die von Astrachan et al. (2002) sowie Gabrielsson und Winlund (2000) vorgeschlagene Operationalisierung von Familienunternehmen in die Formulierung des Fragenkatalogs ein.3 Ergänzend kommen die Ergebnisse der Expertengespräche hinzu. Die einzelnen Fragen beziehen sich auf das gesamte Aufsichtsgremium. Für den Fragenkatalog zur Familienrepräsentanz fehlte es an Vorlagen aus der Literatur. Daher wurde er neu entwickelt. Dabei fanden die Ausführungen von Lank und Ward (2002) Berücksichtigung.4 Der Fragenkatalog bezieht sich auf die gesamte Familienrepräsentanz. Vor der Erhebung der Daten wurden die Fragenkataloge für Aufsichtsgremium und Familienrepräsentanz in einem Pretest sowohl von Familienunternehmern als auch von Wissenschaftlern geprüft.5 Befragung Im Oktober 2006 wurden die 133 Unternehmen, deren Kontaktdaten von der INTES-Akademie für Familienunternehmen zur Verfügung gestellt wurden, telefonisch kontaktiert. Die INTES-Akademie für Familienunternehmen wünschte ausdrücklich, dass diese Unternehmen telefonisch kontaktiert werden sollten, da sie schon an einer schriftlichen Befragung zu allgemeinen Aspekten der Family Business Governance teilgenommen haben. Im gleichen Zeitraum wurden die 1.315 weiteren Unternehmen schriftlich kontaktiert. Dabei richteten sich die Fragen direkt an die ausgewählten Mitglieder der Top-Management-Teams oder der Aufsichtsgremien. Mitglieder von Familienrepräsentanzen konnten nicht ausfindig gemacht werden. Doch wenn eine Familienreprä2

Vgl. Huse (2000), S. 277, Huse (2005), S. S73, Huse (2007), Haalien und Huse (2005), Sellevoll et al. (2007), Gabrielsson und Winlund (2000) und Heuvel et al. (2006) Vgl. Zahra und Pearce (1989), S. 305ff., Forbes und Milliken (1999), S. 493ff., Astrachan et al. (2002), S. 55f. sowie Gabrielsson und Winlund (2000), S. 320f. 4 Vgl. Lank und Ward (2002), S. 464ff. 5 Vgl. Fowler (1993), S. 102 3

3.1 Stichprobe und Erhebung

113

sentanz vorhanden war, konnten die Befragten dazu trotzdem Auskunft geben, da sie auch in diesem Gremium Mitglied waren. Die Interviewpartner wurden gebeten, die Fragen in Bezug auf das angeschriebene Unternehmen zu beantworten. Nachdem die 133 Unternehmen telefonisch kontaktiert waren, wurde im November 2006 bei den schriftlich kontaktierten Unternehmen nachgefasst. Daraus ergab sich ein Rücklauf von Antworten aus 252 Unternehmen. Das entspricht einer Rücklaufquote von 17,4 Prozent. In vergleichbaren Fällen wird sie als gut beurteilt.6 130 Unternehmen berichteten, dass sie weder Aufsichtsgremium noch Familienrepräsentanz hätten. Fünf Rückläufe konnten trotz Vorhandenseins eines Aufsichtsgremiums nicht genutzt werden, da sie die Kriterien der Familienunternehmens-Definition nicht erfüllten oder unvollständige Antworten vorlegten. Basierend auf den Antworten von 117 Familienunternehmen konnten die Hypothesen über das Aufsichtsgremium überprüft werden (50 schriftliche Rückläufe, 67 telefonische).7 Dabei wurden jene Familienunternehmen nicht ausgeschlossen, die zusätzlich zum Aufsichtsgremium auch über eine Familienrepräsentanz verfügen, denn sonst würde sich das Sample verkleinern. Außerdem wird im Kapitel 3.3.3 gezeigt, dass nur bei sehr wenigen Variablen zwischen Familienunternehmen mit ausschließlich einem Aufsichtsgremium und jenen mit zusätzlich einer Familienrepräsentanz signifikante Unterschiede bestehen. 12 der 117 Familienunternehmen des Samples berichteten von einer Familienrepräsentanz (10,3 Prozent). Basierend auf den Antworten von diesen 12 Familienunternehmen konnten die Hypothesen über die Familienrepräsentanz überprüft werden (8 schriftliche Rückläufe, 4 telefonische). Nationale beziehungsweise internationale Vergleichsdaten zur Häufigkeit von Familienrepräsentanzen sind nur begrenzt vorhanden. Am ehesten vergleichbar sind die hier vorliegenden Daten mit den Ergebnissen von Redlefsen (2004), Mustakallio (2002) und Montemerlo et al. (2004): Redlefsen (2004) stellt fest, dass 22,6 Prozent der untersuchten deutschen Familienunternehmen eine Familienrepräsentanz haben.8 In einer finnischen Studie hatten 7,3 Prozent der Familienunternehmen mit einem Aufsichtsgremium eine Familienrepräsentanz.9 6

Vgl. Chrisman et al. (2007), S. 1033 Sample vergleichbar mit Heuvel (2006), S. 188 und Schulze et al. (2001), S. 106 8 Vgl. Redlefsen (2004), S. 159 9 Vgl. Mustakallio (2002), S. 165 7

114

3 Methodik der empirischen Untersuchung

Deskriptive Daten der analysierten Familienunternehmen Die antwortenden Familienunternehmen setzten 2005 durchschnittlich rund 1,1 Milliarden Euro um, beschäftigten zum 31.12.2005 im Durchschnitt 5.100 Mitarbeiter und waren durchschnittlich etwa 94 Jahre alt. Die Mediane liegen bei 152 Millionen Euro Umsatz, bei 700 Mitarbeitern und bei 85 Jahren. Im Vergleich Mittelwert zu Median zeigen die Ergebnisse eine große Bandbreite an befragten Familienunternehmen. Dementsprechend hoch ist die Standardabweichung der drei Werte: Umsatz 3,6 Milliarden Euro, Mitarbeiterzahl etwa 14.180, Alter etwa 68 Jahre. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, die Familienunternehmen klassifiziert nach ihrem Umsatz im Jahr 2005 genauer zu betrachten. Die erste Schwelle wurde aufgrund der Definition von KMUs von Günterberg und Kayser (2004) bei unter 50 Millionen Euro Umsatz gezogen.10 Große Familienunternehmen sind bis zu einer Schwelle von unter 500 Millionen Euro Umsatz zu sehen. Unternehmen mit einem Umsatz von 500 Millionen Euro und mehr zählen zu den sehr großen Familienunternehmen. Die Klassifizierung verdeutlicht, dass sich im Sample 23,1 Prozent KMUs, 53 Prozent große Familienunternehmen und 23,9 Prozent sehr große Familienunternehmen befinden. Dabei zeigt sich, dass überwiegend große bis sehr große Unternehmen im Sample vertreten sind. So werden in dieser Arbeit knapp 8 Prozent der 1.190 Familienunternehmen mit einem Umsatz von 50 Millionen Euro und mehr untersucht.11 Dabei repräsentiert dieses Sample nicht das Gros der deutschen Familienunternehmen, denn knapp 77 Prozent der Familienunternehmen haben einen Umsatz von 1 bis 5 Millionen Euro und etwa 79 Prozent haben weniger als 20 Mitarbeiter.12 Es ist aber auch naheliegend, dass diese Familienunternehmen aufgrund ihrer Größe weder ein Aufsichtsgremium noch eine Familienrepräsentanz eingerichtet haben. Sortiert man nun die untersuchten Unternehmen, klassifiziert nach dem Umsatz, nach weiteren Aspekten wie Alter, Mitarbeiter zum 31.12.2005, Rechtsform, Sektor, Anzahl Familieneigentümer und Generationenfolge, so ergibt sich ein detailliertes Bild, dargestellt in Tabelle 3.1. Die Tabelle 3.2 fasst die Ergebnisse zusammen. So sind kleine und mittlere Familienunternehmen meist unter 60 Jahre alt, haben meist 50 bis 499 Mitarbeiter, haben häufig zwei bis fünf Familieneigentümer und befinden sich mindestens in 10

Vgl. Günterberg und Kayser (2004), S. 4 Vgl. Wallau und Haunschild (2007), S. 35 12 Vgl. Klein (2004a), S. 155 sowie Wallau und Haunschild (2007), S. 22 11

3.1 Stichprobe und Erhebung

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Mitarbeiter 31.12.2005

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