Die besten Tools für Marketing und Vertrieb

Die besten Tools für Marketing und Vertrieb Professionelle Excel-Lösungen für kleine und mittelständische Unternehmen I...

Author: Peter Fischer | Susanne Kowalski | Urban K. Wissmeier

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Die besten Tools für Marketing und Vertrieb Professionelle Excel-Lösungen für kleine und mittelständische Unternehmen Inklusive Marketing-Management-Prozess der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing (BAW)

von Peter Fischer Susanne Kowalski Dr. Urban Kilian Wissmeier

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München · Zürich

Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. ISBN 3-448-06591-9 1. Auflage 2005

Bestell-Nr. 00048-0001

© 2005, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Freiburg i. Br. Redaktionsanschrift: Hindenburgstraße 64, 79102 Freiburg Telefon: (0761) 3683-0, Telefax: (0761) 3683-195 Internet: http://www.haufe.de E-Mail: [email protected] Redaktion: Dipl.-Betriebswirtin (BA) Anja Merklin, Nikola Krenzler, Frieda Flechler (Redaktionsassistenz) Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie die Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten. Umschlaggestaltung: 102prozent design, Simone Kienle, 70199 Stuttgart Druck: Bosch-Druck GmbH, 84030 Ergolding Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbeständiges Papier verwendet.

Inhaltsverzeichnis Vorwort

Der Marketing-Management-Prozess der BAW

9

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Einleitung

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Strategische Analysen

20

Die Makro-Umwelt Die Mikro-Umwelt Praktische Hinweise

Strategie Strategische Handlungsoptionen Unternehmensstrategie Marketingstrategie

Marketingplanung und operative Umsetzung Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Das Budget

Controlling und Optimierung Fortwährendes Lernen

20 25 44

46 46 50 52

61 62 65 69 73 73

76 76

5

Inhaltsverzeichnis

Praktische Umsetzung mit Excel Strategische Analysen

82

ABC-Analyse durchführen Bestandskunden identifizieren Kulturanalyse Kundenattraktivität ermitteln

82 86 89 92

Kundenbedürfnisse ermitteln Marktanteile berechnen Marktattraktivität-Wettbewerbvorteils-Portfolio Marktsättigung berechnen

95 104 107 111

Marktwachstum-Marktanteils-Portfolio erstellen Risikomanagement: Risiken frühzeitig erkennen und analysieren Stärken und Schwächen analysieren SWOT-Analyse durchführen Wettbewerbsanalyse

114 118 122 126 129

Strategie

132

Customer Lifetime Value Den Break-Even berechnen Gewinnplanung festlegen Marketing Balanced Scorecard

132 135 139 142

Möglicher Ablauf der strategischen Marketingplanung Umsatzplanung anhand linearer Trends Unternehmensziele formulieren Verschiedene Marketingstrategien im Überblick

145 149 152 155

Ziele formulieren Zielgruppen analysieren

160 163

Marketingplanung und operative Umsetzung

6

81

166

Absatzkredite kalkulieren und vergleichen Arbeitsstundensätze kalkulieren

166 174

Budgets simulieren und kalkulieren

178

Inhaltsverzeichnis

Das Werbe- und Promotionsbudget festlegen

182

Deckungsbeitragsrechnung für Ihre Artikel Den Produktbeibehaltungsindex ermitteln Handelskalkulation Hotelplaner für Messen und Seminare

185 189 192 195

Kosten für den Messeauftritt erfassen Kosten und Nutzen von Mailings Marketingplan erstellen Messeteilnahme planen

198 201 204 207

Online-Marketing-Maßnahmen planen Preise im Dienstleistungsbereich richtig kalkulieren Produkte aus Eigenfertigung und Handelswaren kalkulieren Produkte bewerten Produktgruppen analysieren

210 216 218 223 227

Produktlebenszyklus bestimmen Rabattmodelle berechnen und vergleichen Serien-E-Mails mit Excel und Outlook Telefonmarketing-Aktionen planen und auswerten

231 235 243 252

Vertriebs-Check-up: Tätigkeiten analysieren und optimieren Vor- und Nachkalkulation für knallhart kalkulierte Angebote Werbemaßnahmen planen und Mediaplan erstellen

255 258 264

Controlling und Optimierung

268

Kundenbeziehungen bewerten

268

Kundendeckungsbeiträge ermitteln Kundengruppen analysieren Kundenzufriedenheit messen Projektbudgets kontrollieren Projektcontrolling für Direktmarketing-Aktionen durchführen

271 274 278 281 285

Umsatzentwicklungen vergleichen

288

Stichwortverzeichnis

291

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Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser, der vorliegende Ratgeber mit Praxis-Tools soll Sie bei Ihrer Arbeit im Unternehmen unterstützen. Hierzu dienen der Überblick über den MarketingManagement-Prozess der BAW und die Zusammenstellung der besten Tools für Marketing und Vertrieb. Letztere liefern Ihnen Arbeitserleichterungen für Ihre konkreten Aufgaben. Sie können alle Tools an Ihre jeweiligen Aufgabenstellungen und Unternehmensanforderungen anpassen. Die Autoren haben das Buch in Kooperation erstellt und dabei jeweils die einzelnen Bereiche selbstverantwortlich bearbeitet. So erhalten Sie ein umfassendes Angebot für die zentralen Bereiche des Marketings. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg, aber auch Spaß bei der Arbeit mit dem Ratgeber. Ihre Autoren Peter Fischer Susanne Kowalski Dr. Urban Kilian Wissmeier

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Der MarketingManagement-Prozess der BAW

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Marketing-Management-Prozess Einleitung

Einleitung Peter Fischer, Planegg

Dieser Praxis-Ratgeber soll den Rahmen eines praxisorientierten Marketings definieren, ohne für die wissenschaftliche und pragmatische Betrachtung des Marketings Prioritäten setzen zu wollen. Prioritäten im Marketing müssen von Unternehmen zu Unternehmen im Sinne der firmenspezifischen Entscheidungsmodelle jeweils individuell erarbeitet werden. Sie sind unter anderem abhängig von der Größe des Unternehmens, von der Organisationsstruktur, von der Sortimentsbreite, vom vorhandenen Know-how und nicht zuletzt von den unternehmerischen Visionen und Leitplanken des Unternehmens. Zweck dieses Praxis-Ratgebers ist es nicht, neue betriebswirtschaftliche Erkenntnisse aufzuzeigen, sondern dem Praktiker eine Art Checkliste an die Hand zu geben, die es ihm ermöglicht, bei der strategischen Marketingplanung systematisch vorzugehen. Als Grundlage dient uns der Marketing-Management-Prozess der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing (BAW), der in seiner Ursprungsform auf Hans Dieter Maier, Gründer und Direktor der BAW, zurückgeht. Er wird sowohl bei den Studenten der BAW als auch bei den Beratungsmandanten des Autors in der Praxis erfolgreich eingesetzt. In Teilbereichen wird auf das neue St. Gallener Management Modell verwiesen, wie es zum Beispiel sehr praxisorientiert am SGMI Management Institut St. Gallen gelehrt und praktiziert wird. Der Marketing-Management-Prozess der BAW soll Ihnen auch als Stimulus dienen im Sinne des Sich-auseinander-Setzens mit dem, was durch die tägliche Arbeit oftmals verschüttet ist und vielfach wie reine Administration, wie Verwaltung von Umsätzen, Produktideen, Deckungsbeiträgen usw. aussieht. Marketing kann nur dann erfolgreich betrieben werden, wenn das

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Unternehmen lebt und auch weiterleben kann. Wachstum und Leben sind von multifaktoriellen Bedingungen abhängig. Sie betreffen also nicht nur den Lebenswunsch, sondern auch die Fähigkeit, sich mit der neuen und sich immer schneller ändernden Umwelt auseinander zu setzen. Denn das Überleben hängt vom Grad der Flexibilität und von der Einstellungsfähigkeit auf den Markt ab. Mit dem hier vorgestellten Marketing-Management-Prozess der BAW erhalten Sie ein Modell, das Sie bei Ihren Entscheidungen unterstützen wird. Ein Modell ist kein strenges, einengendes Korsett, sondern es dient der Veranschaulichung von komplizierten Zusammenhängen. Das Modell der BAW soll und kann Ihnen nicht vorgeben, was Sie im Marketing zu tun haben, es ist kein Kochrezept, das Ihnen die Zutaten detailliert vorschreibt und den Erfolg garantiert.

Hinweis Der Marketing-Management-Prozess der BAW zielt darauf ab, Wichtiges von Unwichtigem, Relevantes von Unrelevantem zu trennen. Denn das Problem heute ist nicht das Fehlen der Information, sondern die effektive Reduktion der Information. ! Modelle wie der vorliegende Marketing-Management-Prozess der BAW reduzieren die Komplexität. Mit diesem „roten Faden“ können Sie systematisch vorgehen und kommen mit sieben Schritten schnell zu Ergebnissen: • • • • • • •

Analyse Unternehmensstrategie Marketingstrategie Marketingplanung Operative Umsetzung Controlling Optimierung/Anpassung

13


Recht

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Politik Wi rt s

Makroumwelt

A N A L Y S E N

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Mikroumwelt

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Markt Ök

Bedürfnisse (Kunden)

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Eigenes Unternehmen Wettbewerber

Strategische Optionen UNTERNEHMENSSTRATEGIE M A R K E T I N G S T R A T E G I E Marketingziel

Marketingzielgruppe Positionierung

M A R K E T I N G P L A N U N G

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Marketingmix

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Budget

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Kommunikationspolitik

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Distributionspolitik

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Preispolitik

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Produktpolitik

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OPTIMIERUNG

Abb.: Der Marketing-Management-Prozess der BAW

Das Schaubild zeigt den Marketing-Management-Prozess der BAW mit den relevanten Schritten von der Analyse über die Strategie-Entwicklung und Marketingplanung bis zur Kontrolle und Optimierung. Der Marketing-Management-Prozess der BAW ist allgemein gültig und auf alle Produkte und Dienstleistungen anwendbar.

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1. Schritt: Einflussfaktoren analysieren Die Erstellung eines jeden Marketingkonzepts beginnt mit der Analyse der relevanten Einflussfaktoren. Relevant bedeutet, dass nur solche Aspekte zu analysieren sind, die Ihr Vorhaben beeinflussen. Hier unterscheidet man die Makro- und die Mikro-Umwelt. Die Makro-Umwelt bezeichnet so genannte externe Faktoren (Gesellschaft, Kultur, Staat, Recht, Politik, Wirtschaft, Technologie, Ökologie), die Mikro-Umwelt die internen Faktoren (Markt, Bedürfnisse der Kunden und potenziellen Kunden, Wettbewerber und eigenes Unternehmen).

Praxis-Tipp Bitte nehmen Sie die Analysephase sehr ernst, denn sie ist die Basis für Ihre strategische Planung. !

2. Schritt: Unternehmensstrategie überprüfen In einem nächsten Schritt bewerten Sie Ihre heutige Situation und überprüfen, ob Ihr Unternehmen noch auf Kurs ist oder ob Sie gegensteuern müssen. Diese Handlungsalternativen werden strategische Optionen oder Strategiealternativen genannt. Das heißt, Sie machen sich Gedanken, welche strategischen Ziele Sie in Zukunft erreichen können und wollen. Die strategische Planung hilft Ihnen festzustellen, welche Erfolgspotenziale Ihr Unternehmen hat und mit welchen neuen Erfolgspotenzialen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens sichern können.

Hinweis Sie werden sehen, dass der Marketing-Management-Prozess der BAW bei der Strategieentwicklung auch Informationen von der Basis (bottom-up) berücksichtigt, d. h. die sich ständig ändernden Kundenwünsche und Kundenprobleme. Damit stellen Sie auch fest, ob in Ihrem Unternehmen die richtigen Maßnahmen für die richtigen Kunden in Angriff genommen werden. !

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Letztlich entscheiden Sie sich für eine Strategiealternative, die für Ihr Unternehmen am besten passt. Diese schriftlich fixierte Unternehmensstrategie müssen Sie dann noch in Ihre funktionalen Bereiche wie Personal, Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung und Marketing übersetzen.

3. Schritt: Marketingstrategie festlegen Praxis-Tipp Einen ganz wichtigen Bereich nimmt hierbei das Marketing ein, da Sie mit der Marketingstrategie Ihre zuvor festgelegte Unternehmensstrategie in den Markt drücken. Damit können Sie Ihren funktionalen Bereich „Marketing“, Ihre Marketingziele und Marketingstrategie entsprechend ausrichten und die Schlagkraft Ihres Unternehmens erhöhen. !

Sie definieren Ihre Marketingziele, segmentieren Ihre Märkte, bestimmen Ihre Marketingzielgruppen und legen die Positionierung Ihres Unternehmens fest.

4. Schritt: Marketingplanung In einem weiteren Schritt planen Sie dann die konkrete, operative Umsetzung Ihres Vorhabens, um die vorhandenen Erfolgspotenziale auszuschöpfen und in Gewinne und Deckungsbeiträge umzuwandeln. In der Marketingplanung steuern Sie den so genannten Marketing-Mix, der aus folgenden Teilen besteht: • • • •

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Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik.


Formulieren Sie anschließend einen konkreten Maßnahmenplan unter Berücksichtigung von Zeit, Budget und Zuständigkeiten.

5. Schritt: Die Umsetzung der Marketingplanung Jetzt geht es in die konkrete Umsetzung Ihrer Konzepte. Sie realisieren entsprechend des von Ihnen zusammengestellten Marketing-Mix die gerade genannten Teilbereiche Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik. Je nach Konzeption werden Sie in der Planung unterschiedliche Schwerpunkte und Prioritäten gesetzt haben. Sie haben sich für eine bestimme Positionierung entschieden und müssen diese nun umsetzen. Das heißt, dass Sie z. B. Änderungen in der Produktpolitik vornehmen, Ihr Leistungsangebot optimieren und Ihr Produktsortiment straffen wollen. In der Preispolitik haben Sie sich dazu entschieden, Ihre Produkte in Zukunft günstiger anzubieten, in der Distributionspolitik wollen Sie das Internet als neuen Vertriebskanal nutzen und in der Kommunikationspolitik Ihre Vermarktungsstärke in den nächsten drei Monaten gezielt erhöhen. Diese Vorhaben setzen sie nun in die Tat um.

6. Schritt: Controlling Da der Marketing-Management-Prozess der BAW ein ganzheitlicher und iterativer Prozess ist, endet er an diesem Punkt noch nicht. Nachdem Sie Ihre Konzepte realisiert haben, müssen Sie nun fortwährend kontrollieren, ob Ihre Aktivitäten auch wirklich zielführend gewesen sind – und eventuell erneut in den Kreislauf des Marketing-Management-Prozesses einsteigen. Kontrolle oder modern ausgedrückt „Controlling“ ist dabei nicht als bürokratische Aufsicht, als lästiges Übel zu verstehen, sondern als ein Steuerungsinstrument, das Ihnen ein fortwährendes Lernen und damit eine gezielte Optimierung für die Zukunft ermöglicht.

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7. Schritt: Optimierung Nachdem Sie Ihre Aktionen einer Kontrolle unterzogen haben, erkennen Sie, wo die von Ihnen realisierten Aktivitäten zu unerwarteten Problemen und Widerständen geführt haben. Nun werden Sie erneut in den Marketing-Management-Prozess der BAW einsteigen und sich gezielt darüber Gedanken machen, welche Ausgangsdaten zu überprüfen (analysieren) sind. Des Weiteren hat Ihr Controlling im Rahmen einer Wirksamkeitskontrolle z. B. ergeben, dass die von Ihnen eingesetzten Werbemittel nicht den geplanten Erfolg (Response) gebracht haben. Auch hier werden Sie wieder in den Prozess einsteigen und überprüfen, ob die von Ihnen definierten Ziele auch wirklich realistische Ziele waren oder ob das Werbemittel an sich optimiert werden kann. Sie sehen, der Marketing-Management-Prozess der BAW als ganzheitliche Sichtweise ist ein sehr dynamischer Prozess, der Sie bei Ihren Lernprozessen immer wieder unterstützt und Ihnen als „roter Faden“ wertvolle Dienste leistet.

CD-Hinweis Für die praktische Umsetzung haben wir Ihnen entsprechend der Struktur des Marketing-Management-Prozesses der BAW eine Vielzahl von bewährten elektronischen Praxis-Tools zum Finden, Auswählen und Entwerfen von Strategien und zu ihrer operativen Umsetzung zusammengestellt. Diese können Sie sofort übernehmen und individuell Ihrem Unternehmen anpassen. Alle Tools sind im zweiten Teil des Buches im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel näher erläutert. Die fertigen Excel-Vorlagen finden Sie jeweils auf der beiliegenden CD-ROM. ! Als Verantwortlicher in Marketing und Vertrieb können Sie damit nicht nur Risiken besser kalkulieren und Ihre Flexibilität erhöhen, sondern sparen damit auch viel Zeit und Nerven. Die bewährten Excel-Anwendungen können Sie ganz einfach mit Ihren Daten füllen. Anschließend starten Sie die Berechnungen und erhalten somit fundierte Entscheidungsgrundlagen.

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Hinweis Bitte beachten Sie, dass diese systematische und strukturierte Vorgehensweise nicht automatisch Ihren Markterfolg sichert. Denn letztendlich haben Sie es auf den Märkten mit Menschen zu tun, deren Verhaltensweisen Sie nicht hundertprozentig vorhersagen können, und entscheiden, in welche Richtung Ihr Unternehmen marschiert, müssen Sie als Verantwortlicher selbst. Studien haben jedoch gezeigt, dass Unternehmen, die strategisch planen, langfristig erfolgreich auf den Märkten agieren. !

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Marketing-Management-Prozess Strategische Analysen

Strategische Analysen Peter Fischer, Planegg

Ausgehend von der heutigen Marktposition des Unternehmens machen Sie sich Gedanken, ob die Zukunft Ihres Unternehmens gesichert ist und ob Sie mit der heutigen Strategie auch weiterhin erfolgreich sind. Dazu analysieren Sie Ihre Makro-Umwelt (Gesellschaft, Kultur, Staat, Recht, Politik, Wirtschaft, Technologie, Ökologie) und Mikro-Umwelt (Markt, Bedürfnisse der Kunden und potenziellen Kunden, Wettbewerber und eigenes Unternehmen).

Die Makro-Umwelt Beginnen Sie Ihre Analyse mit der Makro-Umwelt. Dabei versuchen Sie, gezielt die dominierenden Trends aufzudecken, die als Rahmenbedingungen in Zukunft auf Ihr Unternehmen einwirken werden. Diese „Trends“ entfalten dann ihre Wirkung, wenn sie das Erleben und Verhalten der Marktteilnehmer (Anbieter, Nachfrager und Funktionäre) beeinflussen. Als Verantwortlicher sollten Sie ein Gespür dafür entwickeln, diese meist schleichenden Einflussfaktoren frühzeitig aufzudecken, um die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken für Ihr Unternehmen einschätzen zu können.

Die Gesellschaft Die umfassendste Umweltsphäre eines Unternehmens ist die Gesellschaft. Hierunter versteht man die gesellschafts- und sozialpolitischen Merkmale in einer Gesellschaft im weitesten Sinne. Es ist klar, dass unter diesem Begriff eine ganze Reihe von Problemkreisen subsumiert werden können, die auf verschiedene Art und unterschiedlich stark auf Ihr Unternehmen ein-

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wirken können. Diese unterschiedlichen gesellschaftlichen Sicht- und Denkweisen steuern auch die Wahrnehmung aller anderen Makro- und Mikrofaktoren.

Praxis-Tipp Überprüfen Sie im Rahmen Ihrer Analyse diejenigen gesellschaftlichen Trends, die Ihr Unternehmen heute oder in Zukunft tangieren. ! Je nach Aufgabenstellung werden für Sie die unterschiedlichsten Themenkreise in Betracht kommen, wie z. B. die folgenden Fragestellungen: • Welche Strömungen prägen unsere heutige Gesellschaft? • Wie steht es um die Leistungsbereitschaft und den Bildungsstand der Bevölkerung? • Wie wirken sich z. B. die Alterstruktur in den europäischen Ländern und die Einkommensverteilung in Zukunft auf Ihr Unternehmen aus? In vielen Fällen ist auch die geschlechtsspezifische Rollenverteilung in Familien und Partnerschaften ein interessanter Ansatzpunkt z. B. für die Analyse, wer eigentlich die Kaufentscheidung für Ihre Produkte und Dienstleistungen trifft.

Die Kultur Auch kulturelle Einflüsse können den Konsum bestimmter Produkte und Dienstleistungen und damit den Erfolg Ihres Unternehmens sehr stark determinieren. Denken Sie nur an Lebens- und Essgewohnheiten, das Bildungsniveau oder an glaubensbedingte Grundsätze bis hin zur Familienplanung. Noch vor wenigen Jahren glaubten viele Marketingfachleute, dass die Bedürfnisse der Menschen über alle nationalen Grenzen hinweg immer ähnlicher werden. Man sprach sogar von einer „globalen Marktunifizierung“.

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Heute hat man sich in der Markt- und Werbepsychologie von der Idee eines globalen Warenhauses längst verabschiedet. Die Einstellungen, definiert als zeitlich relativ stabile Bereitschaften, auf bestimmte Objekte zu reagieren, sind zäh und langlebig, denn Gewohnheiten und Geschmäcker lassen sich nur sehr schwer ändern und bleiben auch von Nation zu Nation verschieden. Denken Sie hier nur an die unterschiedlichen Business-Dresscodes unterschiedlicher Nationen, Designverständnisse, Seh- und Essgewohnheiten. Selbst McDonald’s gelang die globale Standardisierung nicht, Cola ist eben nicht gleich Cola und die Zutaten für einen Big Mac unterscheiden sich in Oberammergau und Paris eben doch.

Praxis-Tipp Erfolgreiche Firmen setzen heute auf Devisen wie „Denke global, handle lokal“ (think global, act local). Man spricht von einem „globalen Herzen mit lokalem Gesicht“. !

Der Staat Der Einfluss, den der Staat auf Ihre Industrie, Branche oder Ihr Unternehmen ausübt, kann im Einzelfall extrem sein. Diese Einflussmöglichkeiten hat der Staat nicht nur als Großkunde der Industrie, sondern hauptsächlich durch seine Kompetenz und Macht zur Gesetzgebung. Somit kann er Rechte in Form von Gesetzen und Verordnungen zuweisen, die für bestimmte Branchen zum Teil sehr einschneidende Auswirkungen haben können. Denken Sie hier z. B. an die Subventionen bestimmter Branchen, Preiskontrollen, Importrestriktionen, Devisenbeschaffung, Vorgabe von Zertifizierungen und Produktionsstandards, Patentgesetzgebung sowie Steuern und Abgaben. Sicher wird jede Branche unterschiedlichen staatlichen Einflüssen ausgesetzt sein, in manchen Fällen kann dieser Einfluss die Existenz bedrohen und Neugründungen von Unternehmen verhindern.

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Das Recht Jedes Unternehmen ist in eine bestimmte rechtliche Umwelt eingebettet und hat bestimmte Spielregeln zu beachten. Überprüfen Sie die rechtlichen Rahmenbedingungen Ihrer Branche, Ihres Unternehmens (national und international) sowie die aktuelle Gesetzgebung. Dabei kann es sich heute kein Unternehmen mehr leisten, nur das deutsche Recht zu beachten, denn die zunehmende Europäisierung von Wirtschaft, Recht und Handel verändert die rechtlichen Rahmenbedingungen und hat extreme Auswirkungen auf inländische Unternehmen. Denken Sie nur an Wettbewerbsrecht, Produkthaftung, Werbeeinschränkungen und bestimmte Deklarierungsvorschriften.

Die Politik Gerade die Politik hat eine immense Auswirkung auf die Zukunft bestimmter Märkte, Branchen und Unternehmen. Sie sollte den Ordnungsrahmen abstecken, innerhalb dessen sich Unternehmer ihren Gewinninteressen widmen können. Sie schafft die Rahmenbedingungen für die fortschreitende Liberalisierung der Märkte, weltweit sinkende Logistik und Chancengleichheit der Akteure auf diesen Märkten. Die zunehmenden internationalen Verflechtungen, die schneller werdenden Kommunikations- und Transporttechniken sowie ein erwachendes globales Politikempfinden zwingen staatliche Institutionen, Unternehmen sowie die Bevölkerung dazu, die bestehenden Beziehungen untereinander neu zu definieren. Über die Frage, wie dies geschehen muss, streiten Globalisierungsgegner und -befürworter seit Jahren.

Die Wirtschaft Die Auswirkungen der wirtschaftlichen Lage auf Ihr Unternehmen können sehr vielfältig sein. Die gesamtwirtschaftlich wirksamen Faktoren wie Arbeitslosigkeit, Arbeitsmarktlage, Industriezyklen von Branchen und Zinsentwicklungen beeinflussen jedes Unternehmen. Finanzierungsschwierig-

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keiten von Forschung und Entwicklung lassen heute viele Unternehmen auf der Stelle treten. Beobachten Sie die wirtschaftlichen Entwicklungen und die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken für Ihr Unternehmen.

Die Technologie Technologien waren und sind die Treiber der Innovationen. Der technologische Stand einer Wirtschaft beeinflusst die Forschungs- und Entwicklungsleistungen der unterschiedlichen Branchen in Bezug sowohl auf Produkt- als auch auf Prozessinnovationen. Die Dynamik der digitalen Revolution wirkt sich heute auf fast jedes Unternehmen aus und durch die New Economy ändern sich die Märkte schneller als das Marketing. Man spricht häufig von einer Offline- und Online-Wirtschaft. Die neuen Lösungstechnologien fordern daher von Unternehmen heute, in beiden Welten präsent zu sein.

Praxis-Tipp Analysieren Sie Ihr technologisches Umfeld und die dadurch entstehenden Chancen und Risiken für Ihr Unternehmen. Überprüfen Sie dabei, ob Sie mit Ihren derzeitigen Lösungstechnologien auch in Zukunft noch erfolgreich sein werden. Innovationen und neue Lösungstechnologien entscheiden darüber, ob Ihr Unternehmen seine heutige Marktposition verteidigen, halten oder ausbauen kann. Bedenken Sie immer, dass Ihre bisherige Marktposition aufgrund neuer Lösungstechnologien über Nacht zusammenbrechen kann. !

Die Ökologie Die Bevölkerung steht dem Umwelt- und Klimaschutz heute aufmerksam und beobachtend gegenüber, denn gesunde Natur und gesunde Nahrungsmittel nehmen einen immer größeren Stellenwert ein. Die europäischen und weltweiten Klimaschutzziele fordern eine Reduktion der heutigen Emissionen. Leider sind die tatsächlichen Emissionen in den vergangenen Jahren jedoch nicht gesunken, sondern gestiegen. 24


Diese nationalen Emissionsreduktionsziele wirken sich neben dem wirtschaftlichen Nachholbedarf und der Produktivität bestimmter Standorte auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen aus. Somit bekommt die Umweltpolitik immer mehr Einfluss auf die Unternehmen. Für Sie als Verantwortlichen sind diese Fragenkomplexe entscheidend: • Genügt die Selbstverpflichtung der Wirtschaft zum Umweltschutz oder wird es doch zu einem zunehmenden gesetzlichen Zwang kommen? • Wie hat sich das ökologische Bewusstsein der Menschen verändert, welche zukünftigen Änderungen sind zu erwarten? • Und wie wirkt sich diese Veränderung des ökologischen Bewusstseins auf das Kaufverhalten der Bevölkerung aus? Gerade die Umweltthematik bietet enorme Chancen und Risiken für Ihr Unternehmen. Hier sollten Sie mit Weitsicht und größter Sensibilität agieren.

Die Mikro-Umwelt Wir befinden uns heute in dynamischen Märkten mit ständig wechselnden Bedingungen und neuen Wettbewerbern. Was auf den Märkten heute geschieht, ist immer weniger vorhersehbar und kontrollierbar: • Der Wettbewerb wird zunehmend härter, • Kunden sind anspruchsvoller und reagieren immer preissensibler und • die angebotenen Produkte werden immer austauschbarer. Ein weiteres Problem ist die schnelle Nachahmung durch die Konkurrenz, denn was funktioniert, wird ohne große Umschweife kopiert. Die Zeit, neue Produkte auf den Markt zu bringen, wird daher immer knapper. Die sich immer schneller drehenden Märkte führen in vielen Unternehmen zu ungesteuerter operativer Hektik. In vielen Unternehmen ist es heute nicht mehr möglich, neue Marketingkonzepte zu erarbeiten. Die externen und internen Rahmenbedingungen, die personelle Besetzung und Heraus-

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forderungen ändern sich derart schnell, dass viele Unternehmen nur noch reagieren, anstatt steuernd zu agieren. Hektik, fehlende Visionen und Impulse sowie steigende Arbeitsbelastung in den ausgedünnten Marketingabteilungen führen zusehends zu abnehmenden Erfolgen.

Hinweis Um Ihr Unternehmen sicher durch diese stürmischen Gewässer zu steuern, müssen Sie ständig Ausschau halten, d. h. ein fortwährendes Monitoring betreiben, die Signale der Märkte aufnehmen und bewerten und sich flexibel auf neue Situationen einstellen. ! Im Rahmen der Analyse der so genannten Mikro-Umwelt (auch „interner Datenkranz“) untersuchen Sie den relevanten Markt, die Bedürfnisse Ihrer Kunden und potenziellen Kunden, Ihr eigenes Unternehmen sowie Ihre Wettbewerber. In der Literatur bezeichnet man diese „Dreierkonstellation“ auch als das strategische Dreieck. Das Ziel dieser Analysen ist es festzustellen, ob Ihr Unternehmen noch auf Kurs ist und ob es auf Dauer eine rentable und verteidigungsfähige Marktposition hat, die Sie sichern, ausbauen oder neu aufbauen müssen. Man nennt dies auch strategische Handlungsoptionen.

Der Markt Der Markt ist eine Art „Blackbox“. Je transparenter Sie diese „Blackbox“ darstellen können, desto klarer werden die inneren Zusammenhänge und damit Ihre Erfolgschancen. Jedes Unternehmen wird mit einer Fülle von Unwägbarkeiten auf dem Markt konfrontiert. Hinzu kommen die Unwägbarkeiten des eigenen Unternehmens; denn jede technische Fortentwicklung und Innovation will verkauft werden, um einen angemessenen „Return on Investment“ (ROI) in einer angemessenen Zeit zu erreichen. Betrachten wir den Markt, dann wird klar, dass dieser nie eindeutig definiert ist, weil er sich nicht nur aus vielen Menschen, Eigenschaften, Begebenheiten, Personen, Verbrauchern und Konkurrenten zusammensetzt, 26


sondern weil sich auch die gegenseitigen Abhängigkeiten laufend verändern. Auch Stereotypen spielen hier eine große Rolle, die oft von Unternehmensgeneration zu Unternehmensgeneration mitgeschleppt werden. Man erinnere sich nur an die Untersuchungsergebnisse, dass Deutsche und Franzosen mehr Spaghetti essen als Italiener und französische und italienische Hausfrauen an der Küchenarbeit weit weniger interessiert sind als luxemburgische und belgische. Es ist also für Unternehmen ganz essenziell, dass sie sich durch Marktforschung von „Vormeinungen“ befreien, was leider nur allzu selten passiert. Als Marketingfachkraft müssen Sie dabei detailliert definieren, was Sie als „Ihren relevanten Markt“ bezeichnen und in welchem Geschäft Ihr Unternehmen heute mit welchen Produkten und Dienstleistungen tätig ist. Was ein Markt ist, wird in Literatur und Praxis unterschiedlich definiert. Ein Markt kann als der gedachte Ort des Zusammentreffens des Angebots (eines Produkts bzw. einer Dienstleistung) mit den potenziellen Nachfragern definiert werden. Diese Definition ist zwar einfach und leicht verständlich, für unsere ganzheitliche, strategische Sichtweise im Rahmen des Marketing-Management-Prozesses der BAW greift sie jedoch zu kurz.

Praxis-Tipp Auf den Märkten haben wir es immer mit Menschen zu tun, die unterschiedliche Wünsche, Bedürfnisse und Kaufmotive haben. Deshalb sollten Sie die Analyse des Marktes wie folgt aufteilen: • Zum einen in die Untersuchung des Marktes und der Marktentwicklung Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung. • Zum anderen sollten Sie die potenziellen Gruppen von Nachfragern, die sich auf diesem Markt befinden und grundsätzlich in Betracht kommen, um Ihre angebotene Leistung in Anspruch zu nehmen, genauer unter die Lupe nehmen. !

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Die Marktgrößen Es gibt eine Vielzahl von Kriterien für die Beschreibung eines Marktes. Im Schrifttum werden sie als „Marktgrößen“ oder „Marktkennzahlen“ apostrophiert. Sie ermöglichen Ihnen eine Quantifizierung des Marktgeschehens. Sie werden meist wie folgt definiert. • Die Marktkapazität zeigt Ihnen das Aufnahmevermögen in einem bestimmten Markt, unabhängig von der vorhandenen Kaufkraft. • Das Marktpotenzial ist der Teil der festgestellten Marktkapazität, für den auch eine realistische Kaufkraft vorhanden ist. • Unter Marktvolumen versteht man die Gesamtheit der auf einem definierten Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen, d. h. die effektiv verkauften Stückzahlen oder Umsätze aller Anbieter per anno (z. B. 20.000 Maschinen, 500 Mio. Euro). • Der Marktanteil ist der Teil des Marktvolumens, den Sie sich mit Ihrem Unternehmen sichern können. Als Verantwortlicher im Marketing versuchen Sie, den Marktanteil der eigenen Produkte und/oder Dienstleistungen zu verbessern. Der Marktanteil des eigenen Unternehmens spiegelt den prozentualen Anteil des in Mengen- oder Werteinheiten gemessenen Marktabsatzes Ihres Unternehmens am gesamten Marktvolumen wider. Er gibt Auskunft darüber, wie stark die Position Ihres Unternehmens auf einem bestimmten Markt ist. Die Veränderung der eigenen Marktanteile im Laufe der Zeit zeigt die Verbesserung oder Verschlechterung Ihrer eigenen Marktstellung.

Praxis-Tipp Da sich rechnerisch alle Marktanteile immer zu eins addieren müssen, kann ein Marktanteilsgewinn nur auf Kosten eines anderen Anbieters erfolgen. Des Weiteren gibt die Marktstellung Ihres Unternehmens einen Hinweis auf die Durchdringungsfähigkeit des Marktes. ! Der Marktanteil spiegelt das Verhältnis des Absatzmengenvolumens Ihres Unternehmens oder eines Ihrer Produkte gegenüber dem Gesamtmarkt in-

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nerhalb eines bestimmten Zeitraums wider. Der relative Marktanteil vergleicht Ihren eigenen Umsatz in einem bestimmten Zeitraum mit dem Umsatz Ihrer Konkurrenten. Dabei zeigt Ihnen der Marktanteil, wie weit Sie das Marktpotenzial ausgeschöpft haben und welche Position Sie gegenüber Ihren Wettbewerbern einnehmen.

CD-Hinweis Für die Berechnung des Marktanteils nutzen Sie die gleichnamige Arbeitshilfe auf der CD-ROM. Sie finden die Arbeitshilfe Marktanteile berechnen in der Rubrik Strategische Analysen. Die Beschreibung des Tools Marktanteile berechnen finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analysen ab S. 104. !

Marktsättigung Neben diesen statischen Marktgrößen gibt es auch eine dynamische Betrachtung, welche uns die Entwicklung über einen bestimmten Zeitraum aufzeigt. Anhand dieser dynamischen Entwicklungen und einer Vielzahl anderer Marktinformationen (Marktforschung, Außendienst, Konkurrenzverhalten) kann man auf die Marktsättigung schließen.

Hinweis Eine solche gilt aber in der Regel nur für bereits bestehende Produkte, Produktgruppen und Dienstleistungen. Das bedeutet, dass jeder Absatzmarkt nur eine bestimmte Menge Produkte und Dienstleistungen aufnehmen kann. Haben Sie diesen Punkt mit Ihren Produkten oder Dienstleistungen erreicht, ist es sinnvoll, das eigene Kerngeschäft auszuweiten. ! Mit Innovationen können Sie z. B. eine Erhöhung der Marktkapazität und des Marktpotenzials auslösen, dies ist auch im Kapitel Makro-Umwelt → Technologie beschrieben. Die dynamischen Entwicklungen können aber nur zum Teil Auskunft über die Marktelastizität geben. Das heißt, in welchem Ausmaß ist der Markt bereit und in der Lage, neue Produkte aufzu-

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nehmen? Auch hier spielt sicher das Ausmaß der Innovation eine Rolle. Das Ausmaß Ihres Unternehmenswachstums kann auf Ihre eigenen Unternehmensleistungen (Innovationen) oder auf die zurzeit günstige Konstellation der Marktdaten zurückzuführen sein. Damit leuchtet ein, dass die Einführung, der Relaunch oder auch der Rückzug eines Produkts durch die im Moment vorherrschende Marktsituation erleichtert oder erschwert werden kann, ganz unabhängig von Ihrer unternehmerischen Leistung. Bei der Schaffung völlig neuer Märkte entsteht ein Spezialfall, für den keine Richtlinien aufgestellt werden können.

CD-Hinweis Zur Berechnung der Marktsättigung finden Sie die gleichnamige ExcelVorlage auf der CD-ROM in der Rubrik Strategische Analysen. Die Beschreibung des Tools Marktsättigung berechnen befindet sich im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analysen ab S. 111. !

Die Marktentwicklung Für die Marktentwicklung bietet sich das von der Boston Consulting Group entwickelte Marktwachstum-Marktanteils-Portfolio (Vier-Felder-Matrix) an. In den Portfoliokonzepten stellen Sie Ihr Unternehmen als ein Portfolio von unterschiedlichen strategischen Geschäftsfeldern dar. Unter einem strategischen Geschäftsfeld (SGF) versteht man eine organisatorische Abgrenzung von ähnlichen Aktivitätenfeldern, die sich durch gemeinsame strategische Merkmale und Geschäftsfelddimensionen (Kundengruppen, Kundenbedürfnisse, Technologien und Produktgruppen) auszeichnet. Es ist einleuchtend, dass unterschiedliche „strategische Geschäftsfelder“ unterschiedliche Wettbewerbspositionen mit unterschiedlichen Marktattraktivitäten aufweisen und somit unterschiedliche Strategien verlangen. Die Portfolio-Analysen erlauben Ihnen eine Bewertung Ihrer Produkte nach den Kriterien relativer Marktanteil (in Relation zu Ihrem Hauptkonkurrenten) und Marktwachstum.

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Die Analyse dieser Marktdaten und die zu erwartende Entwicklung sind ein wichtiger Schritt für die Entwicklung Ihrer strategischen Stoßrichtung.

CD-Hinweis Eine Excel-Vorlage für ein Marktwachstum-Marktanteils-Portfolio sowie für ein Marktattraktivität-Wettbewerbvorteils-Portfolio befindet sich auf der CD-ROM in der Rubrik Strategische Analysen. Die detaillierte Beschreibung zur Nutzung dieser beiden Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analysen ab S. 107 bzw. 114. !

Die Bedürfnisse der Nachfrager Noch vor wenigen Jahren dominierte das angebotsorientierte Marketing unsere Märkte. Das Hauptziel dabei war es, Zielgruppen und Kunden für die hergestellten Produkte zu finden. Diese sehr begrenzte Sichtweise reduzierte das Marketing zu einem reinen Verkaufsinstrument bestehender Produkte. Diese Zeiten sind vorbei, denn heute sitzen die Verbraucher am längeren Hebel. Die Unternehmen sind längst zum Gejagten geworden, weil die Kunden von heute mittels ihrer Nachfragemacht bestimmen, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung aussehen soll, was sie dafür zu zahlen bereit sind und ob sie der entsprechenden Werbung zustimmen oder nicht. Ein nachfrageorientiertes Marketing zielt dagegen darauf ab, das Geschäft strategisch zu formen und den gesamten Businessplan zu definieren. Ein Businessplan sollte nicht mit der Manufaktur beginnen („Wir werden mehr Produkte produzieren und sie mithilfe des Marketings verkaufen …“), sondern das Marketing sollte dazu verwendet werden, Bedürfnisse der Zielgruppen (Kunden, Nichtkunden sowie potenzielle Kunden) herauszufinden! Ganze Generationen von Marketingfachleuten haben sich mit dem Thema Verkauf und Vertrieb der Produkte beschäftigt. Dabei vernachlässigten sie, sich mit der eigentlichen „Kaufhandlung“, dem „Warum des Kaufs“ auseinander zu setzen.

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Praxis-Tipp Sie sollten bei Ihren Marketingüberlegungen beachten, dass Konsumenten nur zu ihrem eigenen Vorteil kaufen, d. h. sie glauben, sich mit dem entsprechenden Produkt zu verbessern, mehr zu haben oder mehr zu sein. Diesen Glauben nennen wir Werbepsychologen das Bedürfnis, eine Kaufhandlung zu vollziehen. !

Kaufmotive der Kunden kennen lernen In der Werbepsychologie (nach Dr. Peter Neumann) geht man heute dazu über, nicht mehr von Bedürfnissen, sondern von vorhandenen Motiven einer Person zu sprechen. Unter Motiven versteht man isolierte Beweggründe menschlichen Verhaltens. Werden bei einer Person eines oder mehrere Motive aktualisiert, kommt es zu einer konkreten Motivation, etwas Bestimmtes zu tun. Lässt sich das Bestimmte mit einem wirtschaftlichen Gut verbinden, so spricht man von Bedarf.

Praxis-Tipp Die konkretisierten Bedürfnisse lassen sich dann aus wirtschaftlicher Sicht als Bedarf eines Menschen, einer Organisation oder einer Gruppe definieren. ! Dr. Peter Neumann hat in seinen Studien zur Markt- und Werbepsychologie sehr schön dargestellt, dass man durch so genannte „spezifische Aktivierungen“ (vom Konsumenten wahrgenommene Außenreize) aus den insgesamt vorhandenen Motiven eines Konsumenten ganz bestimmte Motive (einzelne Beweggründe) aktivieren kann, wodurch diese verhaltensrelevant werden. Auf diese Weise steigert sich die Bedürfnisintensität.

Hinweis In der Praxis können diese Motive von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich sein. Auch die Relevanz (Wichtigkeit) der Bedürfnisse und die

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Bedürfnisintensität unterscheiden sich sehr stark. Qualifizieren Sie die Bedürfnisse der Zielpersonen, so untersuchen Sie das, was die Zielpersonen wollen und was sie benötigen, um Befriedigung zu erlangen. ! Damit kommt Ihrem Marketing die Aufgabe zu, Produkt- und Dienstleistungsangebote zu entwickeln, die den Bedürfnissen (Motiven) Ihrer Kunden und potenziellen Kunden entsprechen. Eine rein angebots- oder produktorientierte Vorgehensweise kann diese Forderung nicht mehr erfüllen. Kundendialog nicht vernachlässigen Für einen erfolgreichen Verkauf Ihrer Produkte kommt es also entscheidend darauf an, dass Sie die aktuellen Motive Ihrer Kunden kennen, um diese in einem nächsten Schritt aktivieren zu können. An dieser Stelle zeigt sich, wie wichtig der fortwährende Dialog mit Ihren Kunden ist. Wie Sie bereits bei der Analyse der Makro-Umwelt gesehen haben, ändern sich unsere Umwelt und damit die Motive Ihrer Kunden sehr schnell. Das bedeutet aber auch, dass sich Ihre Lösungsangebote in Abstimmung mit Ihren Kunden dynamisch mitverändern müssen. Hier bietet sich die nachfrage- und am Kunden orientierte, dynamische Sichtweise des Marketing-Management-Prozesses der BAW an. Mittels Marktforschung suchen Sie nach neuen Problemlösungen für Ihre Kunden mit dem Ziel einer langfristigen, für beide Seiten zufrieden stellenden und profitablen Beziehung. Dabei stehen Ihnen grundsätzlich zwei unterschiedliche Ansätze zur Verfügung: zum einen die Sekundärforschung (Desk Research) und zum anderen die Primärforschung (Field Research). Bei der Sekundärforschung nutzen Sie bereits vorhandene Informationsquellen (Außendienstreporte, interne Verkaufsstatistiken, Beschwerdetelefonate, Controlling, bereits existierende Marktforschungsstudien) und werten diese entsprechend Ihrer Aufgabenstellung aus. Bei der Primärforschung arbeiten Sie mit quantitativen oder qualitativen Befragungen, Beobachtungen oder Experimenten.

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Praxis-Tipp Bei der Analyse der Bedürfnisse sollten Sie möglichst breit beginnen und ohne Einschränkung auch die Motive von Nichtkunden und potenziellen Kunden qualifizieren. Denn gerade aus diesen neuen, noch nicht befriedigten Bedürfnissen können neue Erfolgspotenziale für Ihr Unternehmen entstehen. ! Bei der Qualifizierung der Bedürfnisse sollten Sie, wie bereits angesprochen, feststellen, wie stark diese Bedürfnisse sind. Gemeint ist damit die Nachfragestärke. Für die Beurteilung und Einschätzung der Bedürfnisintensität ist darauf hinzuweisen, dass in der Praxis allzu oft von einer zu hohen Bedürfnisintensität ausgegangen wird. Oft überlagert hier das reine Wunschdenken der Produktmanager die Realität. Dies ist sicher die Folge einer zu starken Produktorientierung und Produktverliebtheit.

Kundenmeinungen einholen In einem weiteren Schritt sollten Sie sich dann detailliert mit Ihren vorhandenen Kunden auseinander setzen. Erfolgreiche Firmen arbeiten heute mit Kunden-Fokusgruppen und Kundenparlamenten, um derzeitige und zukünftige Kundenprobleme frühzeitig zu qualifizieren und entsprechende Lösungen anbieten zu können. Im Folgenden haben wir Ihnen eine Vielzahl praxisorientierter Analysemethoden zusammengestellt. Bei den qualitativen Methoden wie z. B. Gruppendiskussionen oder Tiefeninterviews sollten Sie die Hilfe professioneller Marktforscher oder Werbepsychologen in Anspruch nehmen. Das ist oft gar nicht so teuer und liefert weit reichende Ergebnisse.

CD-Hinweis Um die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu ermitteln, verwenden Sie die gleichnamige Excel-Vorlage auf der CD-ROM. Sie befindet sich in der Rubrik Strategische Analysen.

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Die detaillierte Beschreibung zur Nutzung des Tools Kundenbedürfnisse ermitteln finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analysen ab S. 95. !

Das eigene Unternehmen Bei der Betrachtung und Analyse des eigenen Unternehmens sollten Sie die normativen Vorgaben • • • • • •

Ihr Image, Ihre Kunden, Ihre Kernkompetenzen, Ihre finanzielle Situation, Ihre bisherigen Produkte und Ihre bisherigen Verkaufsgebiete

näher analysieren.

Normatives Management – Unternehmenskultur Ganz gleich, ob Sie für einen Großkonzern oder ein Kleinstunternehmen arbeiten – die normative Ebene drückt die Denkweise, die Wertvorstellungen, die Visionen und Leitbilder der obersten Führung, Aufsichtsräte oder der Eigentümer aus. Hier wird dem Unternehmen mit seinen strategischen Geschäftsfeldern die Richtung gegeben und entsprechende Leitplanken werden festgelegt. Die Visionen sind dabei der Antriebsmotor eines jeden unternehmerischen Handelns. In Deutschland besteht seit etwa 1995 keine große Motivation mehr, langfristige Ziele zu formulieren. Auch machen die meisten deutschen Unternehmen heute keine Unterschiede mehr zwischen Vision, Mission, Unternehmensleitbild und Wertvorstellungen. Wenn Sie mit international tätigen Unternehmen zusammenarbeiten, müssen Ihnen diese Begrifflichkeiten jedoch geläufig sein. Heute vereint man diese Schlagworte oft unter dem Begriff Unternehmenskultur oder Corporate Identity (CI). Die CI ist das ferne, noch unscharfe Ziel auf einer breiten Ba-

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sis in Abhängigkeit von den Fähigkeiten und den Chancen eines Unternehmens. In der Praxis müssen Sie als Marketingmanager/in die Philosophie, die Gedanken und die Wertvorstellungen dieser normativen Ebene kennen.

Praxis-Tipp Ganz gleich, ob Sie als Marketingmanager in einer Firma beschäftigt sind oder als Agentur für eine Firma arbeiten, das normative Management schafft die Leitplanken und die Tabus, die Sie in Ihrer täglichen Arbeit beachten müssen. !

CD-Hinweis Die Arbeitshilfe Kulturanalyse auf Ihrer CD-ROM bietet Ihnen verschiedene Kriterien einer Kulturerfassung und die Möglichkeit, die Soll-Kultur der Ist-Kultur gegenüberzustellen und Abweichungen zu konstatieren. Sie finden die Kulturanalyse auf der CD-ROM in der Rubrik Strategische Analysen. Die detaillierte Beschreibung zur Nutzung des Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analysen ab S. 89. !

Image, Einstellung und Bekanntheitsgrad Die wichtigste Erkenntnis ist heute, dass die wettbewerbliche Auseinandersetzung nach der Wahrnehmung des Konsumenten erfolgt. Wenn Ihr Produkt oder Ihr Unternehmen von den Konsumenten nicht wahrgenommen wird und keinen Wahrnehmungsinhalt besitzt, kann Ihre Marketingstrategie noch so gut sein, sie wird nicht greifen. Wahrnehmen kann der Mensch nur das, was er fühlt, empfindet – kurz, was sich in seinem Bewusstsein entwickelt und zum Anspruch wird. Dass dies so ist, haben praktisch alle Image-Analysen und -Modelle zeigen können. Nur die Firma, die einen hohen Bekanntheitsgrad hat, kann imagemäßig beurteilt werden. Dabei stehen die Variablen Bekanntheitsgrad, Umsatz und Beurteilbarkeit in einem sehr engen Zusammenhang. Sie können daraus folgern, dass Ihre Konsumenten nur das erkennen, was sie schon einmal wahrgenommen

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haben. Sie sollten also nicht unbedingt für unterschiedliche Objekte die gleichen Konzepte übernehmen. Jedes Objekt, jedes Produkt, jede Dienstleistung hat eine eigene, ganz spezifische Umwelt, die nur derjenige wahrnimmt, der aktiv Marktforschung betreibt und nicht permanent mit der Exploration vergangener Daten und Informationen beschäftigt ist. Was für das eine Produkt richtig ist, kann für das andere Produkt völlig falsch sein.

Praxis-Tipp Bevor Sie Ihre Unternehmens- und Marketingstrategie formulieren, ist es wichtig, in der strategischen Analyse den Ist-Zustand Ihres Produkts oder Unternehmens zu bestimmen. Mittels Marktforschung prüfen Sie, wie die Konsumenten Ihrem Unternehmen gegenüber eingestellt sind. Nur so können Sie später in Ihrer Strategie eine entsprechende Soll-Position Ihres Unternehmens oder Produkts festlegen. !

Einstellungen zum Kauf In der Werbepsychologie werden Einstellungen als zeitlich relativ stabile Bereitschaft, auf ein bestimmtes Objekt konstant zu reagieren, definiert. Die Reaktionen können dabei auf drei verschiedenen Ebenen stattfinden: • der kognitiven, • der emotionalen und • der motivationalen Ebene. Die kognitive Komponente meint das Wissen um den Einstellungsgegenstand, d. h. im konkreten Fall das subjektive Wissen, das Ihre Konsumenten über Ihr Produkt mit all seinen Features haben. Auf der emotionalen Ebene finden sich alle spezifischen Antipathien und Sympathien, welche Ihre Konsumenten gegenüber Ihrem Produkt haben. Die emotionale Komponente ist besonders zeitstabil und beeinflusst in vielen Fällen eine Kaufentscheidung stärker als die bereits angesprochene kognitive Komponente.

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Hinweis Denken Sie nur daran, wie langlebig bestimmte Sympathien und Antipathien sind. Der eigentliche Anlass ist oft schon längst vergessen, das ablehnende Gefühl oder auch die Zuneigung sind aber immer noch verhaltenswirksam. ! Die motivationale Komponente bezeichnet die Verhaltensbereitschaft. Wird Ihr Produkt als nützlich bewertet, führt dies zu einer Kaufmotivation. Da sich Einstellungen und Images immer aus Erfahrungen bilden, müssen Sie schon in der Einführungsphase Ihres Produkts diese Lernprozesse bei den Konsumenten in Gang setzen und nicht erst, wenn sich Ihr Produkt im Besitz des Konsumenten befindet.

Praxis-Tipp Bestehen negative Einstellungen oder Antipathien gegenüber einer Marke, so bringt es nichts, dem Konsumenten die Vorteile des Produkts immer wieder aufzuzählen. Hier muss gezielt an der Verbesserung des Images und somit an der Sympathie des Produkts oder Unternehmens gearbeitet werden. !

Unternehmensimage analysieren Bei Gewohnheitskäufen spielt die Einstellung der Konsumenten eine untergeordnete Rolle. Das Image Ihres Unternehmens analysieren Sie am besten mit qualitativen Methoden (Interviews, Fokusgruppen). Durch diese qualitativen Verfahren können Sie neue Erkenntnisse gewinnen. Dabei machen Sie keine Vorgaben und geben keine Antwortalternativen. Somit können Sie echte Einstellungen messen, ohne die befragten Personen zu beeinflussen. Neue Inhalte können entdeckt und konkrete Interventionsmaßnahmen abgeleitet werden. Die Auswertung ist jedoch äußerst aufwändig. Anschließend bietet es sich an, diese Erkenntnisse in quantitativen Verfahren zu prüfen, um schnell und kostengünstig vergleichbare Ergebnisse zu bekommen. Hier bietet sich z. B. das Polaritätenprofil an. Anhand von Eigenschaften, die immer mit ihrem Gegensatz dargeboten werden (z. B.

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jung – alt), wird das Untersuchungsobjekt beurteilt. Dies erfolgt meist auf einer fünf- bis siebenstufigen Skala, worauf die Konsumenten einschätzen, wie sehr sie das Produkt den jeweiligen Polen zugehörig sehen. Zusätzlich wird ein Profil des Idealzustands erstellt, mit dem das Werbeprofil verglichen wird. An dieser Stelle können Sie auch das Profil eines Konkurrenten erfassen. Aus den Unterschieden können Sie Verbesserungs- und Optimierungsvorschläge für Ihr Vorhaben ableiten; das Ideal und die Konkurrenz gelten dabei als Maßstab.

Die Kunden Ihres Unternehmens Ihre Kunden sind Ihr wichtigstes Kapital, deshalb sollten sie im Zentrum Ihrer Marketingüberlegungen stehen. Zufriedene Kunden sind Ihre Garanten für einen dauerhaften Markterfolg und die Kundenzufriedenheit ist der Ausdruck positiver Einstellungen.

CD-Hinweis Die Arbeitshilfe Kundenzufriedenheit messen auf der CD-ROM (Rubrik Controlling und Optimierung) enthält einen Bewertungsbogen, den Sie Ihren Kunden zur Beurteilung Ihrer Leistungen an die Hand geben können. Sobald die Ergebnisse vorliegen, haben Sie die Möglichkeit, diese in einer weiteren Tabelle zusammenzufassen. Die Beschreibung des Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Controlling und Optimierung ab S. 278. ! Wenn Sie sich um Ihre treuen Kunden kümmern, fördern Sie den Dialog, Sie zeigen Interesse und steigern gezielt Kundennähe und Kundenbindung. Im Rahmen der Analyse der Kundenbindung sollten Sie Ihre Bestandskunden genauer betrachten und die Kundenverlustrate bestimmen. Diese zeigt Ihnen, wie effektiv Ihre bisherigen Kundenbindungsmaßnahmen sind.

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CD-Hinweis Mit der Arbeitshilfe Bestandskunden identifizieren der CD-ROM können Sie die Kundenverlustrate bestimmen. Diese gibt Ihnen Auskunft darüber, wie stark Sie Ihre Kunden binden können. Steigt diese Rate plötzlich an, können Sie beispielsweise im Rahmen einer Befragung die (Un-)Zufriedenheit Ihrer Kunden ermitteln. Die Bestandskundenanalyse befindet sich auf der CD-ROM in der Rubrik Strategische Analysen. Die Beschreibung des Tools Bestandskunden identifizieren finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analysen ab S. 86. ! Des Weiteren sollten Sie Ihre Kunden nicht nur an Ihrem kurzfristigen Umsatz messen, sondern im Sinne des Dialogmanagements und Customer Relationship Managements den „Customer Lifetime Value“ bestimmen, den langfristigen Beitrag, den Ihre Kunden zu Ihrem Unternehmenserfolg leisten. Setzen Sie gezielt auf langfristige Kundenbeziehungen und beachten Sie dabei, dass die Investitionen, einen Neukunden zu gewinnen, um ein Vielfaches höher sind, als bestehende Kunden zu halten.

CD-Hinweis Die Identifizierung der profitabelsten Kunden ermöglicht ein systematisches Customer Lifetime Value Management. Anhand der Musterlösung Customer Lifetime Value der CD-ROM bewerten Sie Ihre Kunden nicht nur nach dem von ihnen generierten kurzfristigen Umsatz, sondern anhand ihres langfristigen Beitrags zum Unternehmenserfolg. Sie finden die Musterlösung Customer Lifetime Value auf der CD-ROM in der Rubrik Strategie. Die genaue Beschreibung des Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategie ab S. 132. Mit den Arbeitshilfen Kundendeckungsbeiträge ermitteln, Kundengruppen analysieren und Kundenbeziehungen bewerten können Sie ebenfalls

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die Beziehungen zu Ihren Kunden monetär bewerten. Die Tools befinden sich auf der CD-ROM in der Rubrik Controlling und Optimierung. Die genaue Beschreibung der Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Controlling und Optimierung ab S. 268. ! Damit Sie sich um die richtigen Kunden kümmern und Ihren „besten“ Kunden auch die meiste Zeit widmen, sollten Sie die Kundenattraktivität sowohl qualitativ als auch quantitativ bestimmen.

CD-Hinweis Auch qualitative Kriterien, wie z. B. Bonität, Serviceansprüche, Kooperationsbereitschaft und Beratungsintensität, spielen eine wichtige Rolle bei der Bewertung der Kundenattraktivität. Mithilfe des Tools Kundenattraktivität ermitteln der CD-ROM bewerten Sie anhand von qualitativen Faktoren, wie attraktiv Ihre Kunden aus wirtschaftlicher Sicht für Sie sind. Das Tool finden Sie auf der CD-ROM in der Rubrik Strategische Analysen. Die Beschreibung der Tools lesen Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analysen ab S. 92. !

Die finanzielle Situation Ihres Unternehmens Als Verantwortlicher sind Sie gefordert: Es muss Ihnen gelingen, die Gewinne Ihres Unternehmens zu sichern oder zu steigern. Sie sollen Arbeitsplätze sichern, die Marktanteile des Unternehmens ausbauen und verteidigen und dürfen es dabei nicht versäumen, frühzeitig in die Zukunft des Unternehmens zu investieren. Zugegeben, eine enorme Herausforderung. Damit Sie Ihr Unternehmen ökonomisch am Leben halten, müssen Sie bei all Ihren Entscheidungen immer die betriebswirtschaftliche Seite betrachten und die jeweiligen Instrumente und Kennzahlen einsetzen können. So müssen Sie das Gewinnpotenzial Ihrer heutigen Marktposition kennen oder bei der Entwicklung einer Strategie oder der Umsetzung von geplanten Innovationen deren Finanzierbarkeit einschätzen können.

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CD-Hinweis Da die strategische Führung komplex ist, haben wir Ihnen eine Auswahl hilfreicher Tools auch für diesen Bereich zusammengestellt, damit Sie sicher entscheiden können: • ABC-Analyse durchführen (ab S. 82) • Gewinnplanung festlegen (ab S. 139) • Risikomanagement: Risiken frühzeitig erkennen und analysieren (ab S. 118) • Stärken und Schwächen analysieren (ab S. 122) • Umsatzplanung anhand linearer Trends (ab S. 149) Die fertigen Excel-Arbeitshilfen befinden sich auf der CD-ROM in der Rubrik Strategische Analyse bzw. Strategie. Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analyse bzw. Strategie unter den jeweils in Klammern genannten Seitenzahlen. !

Die Wettbewerber Wir haben festgestellt, dass Konsumenten das Angebot auswählen, dessen wahrgenommene Eigenschaften ihren Nutzenerwartungen am besten entsprechen. Damit weisen die Konsumenten jedem wahrgenommenen Angebot oder jeder wahrgenommenen Dienstleistung eine bestimmte Position im Markt zu. Auf dieser Grundlage treffen sie später ihre Kaufentscheidungen. In der Praxis bedeutet das, dass Ihr Unternehmen immer in Relation zu Ihren Konkurrenten gesehen wird. Deswegen dürfen Sie sich in der Praxis nicht nur an den Kunden und deren Bedürfnissen orientieren, sondern müssen auch immer Ihre Wettbewerber im Auge behalten. Als Wettbewerber sind alle Unternehmen zu sehen, die ähnliche oder gleiche Kompetenzen wie Ihr eigenes Unternehmen aufweisen und damit die Voraussetzungen besitzen, mit gleichen oder ähnlichen Angeboten die Bedürfnisse der Konsumenten zu befriedigen. 42


Hinweis Von einem direkten Wettbewerber spricht man, wenn das betreffende Konkurrenzunternehmen ein sehr ähnliches Produkt oder eine sehr ähnliche Dienstleistung wie Ihr Unternehmen anbietet. ! Indirekte Wettbewerber befriedigen das relevante Bedürfnis der Konsumenten mit einem ähnlichen Produkt. Nehmen Sie an, Ihr Unternehmen sei eine Fluggesellschaft, dann wären andere Fluggesellschaften Ihre direkten, die Bahn oder Busreiseunternehmen dagegen indirekte Wettbewerber.

Praxis-Tipp Bei der Festlegung der Wettbewerber sollten Sie darauf achten, dass Sie Ihren „Wettbewerb“ weit genug definieren, denn gerade die indirekten Wettbewerber stellen oftmals ein großes Gefahrenpotenzial für Ihr eigenes Unternehmen dar. !

Eigene Stellung am Markt analysieren Es besteht also ein fortwährendes Spannungsverhältnis zwischen Ihren Kunden, Ihrem Unternehmen und Ihren Konkurrenten. Bei der Analyse Ihrer heutigen Marktposition überprüfen Sie, wie Ihr Unternehmen heute gegenüber dem Wettbewerb aufgestellt ist, um später eine entsprechende Stoßrichtung zu definieren. Nach Porter muss es das Ziel jeder Unternehmensführung sein, überdurchschnittlich rentable Positionen im Markt zu besetzen. Durch weltweite empirische Studien hatte Porter folgende Zusammenhänge nachgewiesen: Innerhalb der von ihm untersuchten Branchen waren (gemessen am Marktanteil) sehr kleine und sehr große Unternehmen sehr erfolgreich. Anhand einer U-Kurve fand Porter unterschiedliche Marktpositionen, die neben der Strategie Kostenführerschaft überdurchschnittlich rentabel sind und nicht dem Dogma der Größe folgen, sondern sich strategisch anders positionieren, z. B. als Nischenunternehmen, effizientes Kleinunternehmen oder Spezialist.

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CD-Hinweis Die Excel-Vorlage Wettbewerbsanalyse, die Sie auf der CD-ROM in der Rubrik Strategische Analysen finden, versucht, wichtige Unternehmensdaten Ihrer Mitbewerber mit Ihren eigenen abzugleichen und lässt Wettbewerbsvorsprünge der direkten Konkurrenten erkennen. Die Beschreibung des Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analysen ab S. 129. !

Praktische Hinweise Sie haben jetzt im Rahmen der Makro- und Mikro-Umwelt sehr viele Einzelanalysen kennen gelernt. Selbstverständlich müssen Sie nicht jede Analyse bis ins kleinste Detail durchführen, aber letztendlich wollen Sie zu einer Strategie und ihrer operativen Umsetzung kommen.

Praxis-Tipp In der Praxis hat sich gezeigt, dass es effektiver ist, wenige Analysen durchzuführen, diese dafür aber sehr intensiv. Am Ende Ihrer Analysen werden Sie sich einer Flut an Informationen gegenübersehen. Wählen Sie nun gezielt die Informationen aus, die sich am stärksten auf Ihre mögliche Strategie auswirken. !

CD-Hinweis Die Ergebnisse Ihrer Einzelanalysen erfassen Sie in der so genannten SWOT-Analyse. SWOT ist die englische Abkürzung für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren). Die Chancen und Gefahren leiten sich aus den in der MakroAnalyse qualifizierten Umweltfaktoren ab, die Schwächen und Stärken aus den in der Mikro-Analyse identifizierten unternehmensinternen Faktoren. In der SWOT-Analyse können Sie dann Ihre Stärken und Schwächen den Chancen und Gefahren gegenüberstellen. So visualisieren Sie Ihre IstSituation und können mögliche strategische Handlungsoptionen durchspielen. Die SWOT-Analyse ist ein einfaches, aber effektives Strategie-Tool,

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um die Flut an Informationen übersichtlich darzustellen und sie bei Ihrem Strategiefindungsprozess zu unterstützen. Eine Vorlage für die SWOT-Analyse befindet sich auf der CD-ROM in der Rubrik Strategische Analysen. Eine detaillierte Beschreibung der SWOT-Analyse finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategische Analysen ab S. 126. ! Die Auswahl der unterschiedlichen Strategiefindungsmethoden sowohl in der Makro- als auch in der Mikro-Umwelt müssen Sie mit Bedacht und Fingerspitzengefühl treffen. Die hier genannten und ausgewählten Tools sind nur Vorschläge. Je nachdem, ob Sie ein „Start-Up“ sind, ein kleines oder mittelständisches Unternehmen in der Dienstleistungsbranche oder ein Großunternehmen, werden Sie unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Selbstverständlich werden Sie in der Praxis je nach Position an unterschiedlichen Stellen in den Marketing-Management-Prozess einsteigen, viele Dinge, die schon vorhanden sind, nutzen oder an der einen oder anderen Stelle erneut Analysen durchführen. Der hier vorgestellte MarketingManagement-Prozess der BAW soll Ihnen dabei als „roter Faden“ in Ihrer täglichen Praxis dienen.

Hinweis In der Beratungspraxis stellt sich immer wieder heraus, dass ein Großteil der Informationen, z. B. über innovative Technologien, Produkte, Märkte, Kundenbedürfnisse, Konkurrenten sowie Stärken und Schwächen, in den einzelnen Unternehmen vorhanden ist. Oft ist dieses Wissen jedoch auf mehrere Mitarbeiter des Unternehmens verteilt. Deshalb sollten Sie bei Ihrer Strategiefindung Ihre Schlüsselmitarbeiter immer in die Entwicklungsprozesse mit einbeziehen. !

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Marketing-Management-Prozess Strategie

Strategie Peter Fischer, Planegg

Strategische Handlungsoptionen Der Marketing-Management-Prozess der BAW ist ein ganzheitlicher Aktionsplan. Die wichtigste Ebene im Marketing-Management-Prozess ist die strategische Ebene. Hier legen Sie die • • • • •

Stoßrichtung des Unternehmens, die Unternehmensstrategie, die sich daraus ableitende Marketingstrategie, die Marketingziele und die kommunikative, strategische Positionierung (top of mind)

Ihrer Produkte und Dienstleistungen in den Köpfen der Konsumenten fest. An dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass man heute in vielen Marketingschulen zwischen der normativen, strategischen und operativen Ebene eine Trennung vornimmt. Auch in vielen Unternehmen sind die strategischen und operativen Ebenen (Arbeitsgebiete) organisatorisch und institutionell voneinander getrennt. Damit zeigt sich der methodische Bruch schon rein äußerlich. Der Marketing-Management-Prozess der BAW versucht, diese drei Ebenen (normatives Management, Strategie und operative Umsetzung) miteinander zu verbinden, um Ihnen eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens zu ermöglichen. Entsprechend dem Marketing-Management-Prozess der BAW haben Sie jetzt die relevanten strategischen Analysen durchgeführt. Das Ziel war es, durch den Einsatz unterschiedlicher strategischer Werkzeuge wie z. B. Portfolio-Analysen, Potenzialanalysen und SWOT-Analyse herauszufinden, welche Erfolgspotenziale sich für Ihr Unternehmen oder Ihre strategischen

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Geschäftsfelder (SGF) in Zukunft ergeben. Die Ergebnisse dieser strategischen Werkzeuge können Sie bei Ihrer strategischen Planung zu Rate ziehen und daraus grundlegende Strategien wie Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung oder Diversifikation ableiten. Je nachdem, wie Ihre Analysen ausfallen, haben Sie nun drei unterschiedliche Möglichkeiten zu reagieren:

Schritt für Schritt • Sie sind in der glücklichen Lage und stellen fest, dass Ihr Unternehmen auf Kurs ist. In diesem Fall bearbeiten Sie Ihre Marktsegmente wie gehabt und behalten Ihre bisherige Strategie bei. Sie modifizieren sie nur insoweit, als Sie dadurch Ihre heutige Position sichern und weiter ausbauen können. • Sie sind mit ihrer momentanen Marktposition nicht mehr zufrieden. Nun können Sie eine so genannte Umpositionierung einleiten. Ihr Schwerpunkt liegt dabei weiter auf Ihren traditionellen Marktsegmenten, aber Sie versuchen, Ihre Randbereiche zu erweitern, indem Sie neue Zielgruppen generieren. Dazu müssen Sie natürlich Ihre bisherige Strategie verändern. Beispiel: Denken Sie z. B. an Zeitungsverlage, die permanent ihre bestehenden, langsam veraltenden Zielgruppen verlieren und nach neuen, jüngeren Zielgruppen Ausschau halten. Hier zeigt sich aber, wie schwierig es ist, neue, jüngere Zeitungsleser zu generieren und bestehende, ältere Zeitungsleser nicht zu verlieren. Durch die Änderung der Marketingstrategie darf die enge Bindung der älteren Zeitungsleser (bisherige Kernzielgruppen) nicht gefährdet werden. Um aber neue Zielgruppen zu erschließen, muss die Änderung der Strategie so signifikant sein, dass sich auch die jüngeren Leser angesprochen fühlen. Im schlechtesten Fall lehnt die Kernzielgruppe die Umpositionierung ab und es gelingt dem Unternehmen nicht, neue Kundengruppen zu erschließen. • Sie erkennen, dass Ihre bisherige Marktposition keine Marktchancen mehr bietet, Ihre Kernzielgruppe wirtschaftlich uninteressant geworden

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ist, oder Sie stellen fest, dass sich die subjektiven Einstellungen und Motive Ihrer Zielgruppen geändert haben. In diesem Fall ist die so genannte Neupositionierung das probate Mittel. !

Praxis-Tipp Durch die strategischen Analysen sind Sie in der Lage, Ihren individuellen Handlungsbedarf zu bestimmen. Im nächsten Schritt nehmen Sie die strategischen Kurskorrekturen vor. Hier müssen Sie feststellen und diskutieren, welche strategischen Optionen (d. h. grundsätzliche Entwicklungsrichtung) Ihr Unternehmen hat. ! Mit den strategischen Optionen leuchten Sie den Handlungsspielraum aus, den Ihr Unternehmen für die Zukunft hat. Eine sehr hilfreiche und praxisorientierte Einteilung der möglichen strategischen Optionen hat das SGMI Management Institut St. Gallen entwickelt, auf das hier zurückgegriffen wird: • • • • • •

Expansion Konzentration Spezialisierung Halten Kooperation Rückzug

Expansion Sie wollen massiv wachsen und Marktanteile gewinnen.

Konzentration Sie möchten Ihre Kräfte konzentrieren. Sie reduzieren Ihr Sortiment, bearbeiten nur bestimmte Märkte und Kundengruppen, Sie straffen Ihre Vertriebskanäle, konzentrieren sich auf bestimmte Technologien und beschränken sich auf das Notwendigste und Effektivste.

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Spezialisierung Sie möchten sich klar und deutlich von der Konkurrenz abheben und spezielle, einzigartige Leistungen, Produkte und Services erbringen. Passen Sie Ihren Marktauftritt dieser Strategie an.

Halten Sie sind mit der heutigen Position zufrieden und möchten diese auf Dauer sichern.

Kooperation Ihnen fehlt die Schlagkraft, auf den Märkten entsprechend aufzutreten. Sie suchen die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen.

Rückzug Sie können keine dauerhaft rentable Marktposition aufbauen und ziehen sich aus dem bestehenden Geschäft zurück. Mit den strategischen Optionen legen Sie die grundsätzliche Entwicklungsrichtung Ihres Unternehmens oder einzelner strategischer Geschäftsfelder (SGF) fest. Dabei sollen Sie in großen Zügen denken, denn Sie modellieren sozusagen das Zukunftsbild Ihres Unternehmens. Entscheiden Sie sich für eine der strategischen Optionen und legen Sie fest, in welche Richtung Ihr Unternehmen in Zukunft marschieren kann und soll.

Planungszeiträume variabel gestalten Während noch vor Jahren der Grundsatz galt, dass der strategische Planungshorizont langfristig anzulegen sei, lässt sich heute in vielen Branchen diese Langfristigkeit nicht mehr halten. Jeder Zeitrahmen kann zu lang

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sein, wenn Ihr Unternehmen bedeutenden äußeren Einflüssen (siehe Makro- und Mikro-Umwelt-Analysen) ausgesetzt ist. Entscheidend im Hinblick auf Ihre strategischen Ziele ist heute die Variable Zeit. Der Zeitrahmen kann je nach Art des Geschäfts unterschiedlich sein. In vielen Wirtschaftszweigen wie z. B. Informatik, Elektronik, Mode, Kosmetik u. a. scheint sich die Langfristigkeit der strategischen Planung extrem zu reduzieren. In Spitzentechnologien ist sie heute oft kürzer als ein Jahr. Dort können langfristige Marketingpläne aufgrund des unberechenbaren, kurzfristigen Konkurrenz- und Kundenverhaltens oft über Nacht sinnlos werden. Starre und langfristige, vertikale Marketingpläne machen eine schnelle Reaktion am Markt aufgrund ihres straffen Korsetts praktisch unmöglich.

Praxis-Tipp Damit wird klar, dass heute zunehmend die Taktik die Strategie „diktiert“, was in anderen Worten heißt, die Kommunikationstaktik schnell auf die Veränderung des Marktes einstellen zu können. Unternehmen, die diesem Wandel nicht folgen, können trotz bester Produktion, hoher Managementqualität, bester Werbegüter, niedriger Werbekosten, hervorragender Images und trotz einer ausgefeilten „Corporate Identity“ nicht überleben. Hierin liegen sicherlich die wichtigsten Gründe für die exponentiell steigende Zahl an Firmenübernahmen und Insolvenzen in Deutschland. ! Für Unternehmen mit weniger heiklen Produkten kann der Planungshorizont länger sein. Oft hilft hier das Ausmaß der Firmenstabilität (die durch Konkurrenz, Technik und Bedürfnisse der Konsumenten beeinflusst wird), den Zeitrahmen zu bestimmen.

Unternehmensstrategie Nachdem Sie sich für eine Stoßrichtung entschieden haben, formulieren Sie schriftlich die entsprechenden Ziele Ihres Unternehmens für die Zukunft. Bei der Festlegung der strategischen Unternehmensziele geht es darum, die Position, also den Wunschort, den Sie auf den Märkten einneh-

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men möchten und in Ihren Visionen bereits skizziert haben, zu bestimmen. Die strategischen Ziele können sehr unterschiedlich und vielfältig sein. Entscheidend für die Effektivität einer Unternehmensstrategie ist auch die Sichtweise der an dieser Strategieentwicklung beteiligten Personen. Dr. Stuart van Auken von der Florida Gulf Coast University weist explizit darauf hin, dass • das Firmenziel eines Betriebswirtschaftlers darin besteht, den Gewinn des Unternehmens langfristig zu vergrößern; • das Firmenziel eines Finanzmanagers darin besteht, das Aktionärsvermögen zu vergrößern; • das Firmenziel eines Marketingmanagers darin besteht, Kundenzufriedenheit und zugleich Profit zu erreichen; • das Firmenziel für einen Manager eher breiter gesteckt ist. Er versucht, die Interessen der Stakeholder, der Kunden, der Angestellten, der Lieferanten und die Interessen des Unternehmens zu verbinden.

CD-Hinweis Um die Ziele Ihres Unternehmens zu definieren, verwenden Sie die ExcelVorlage Unternehmensziele formulieren, die sich auf der CD-ROM in der Rubrik Strategie befindet. Die detaillierte Beschreibung zur Nutzung des Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategie ab S. 152. ! Bitte berücksichtigen Sie bei Ihrer Unternehmensstrategie diese unterschiedlichen Sichtweisen. Nur wenn sich alle Beteiligten in Ihrem Unternehmen über das Unternehmensziel einig sind und in eine Richtung arbeiten, werden Sie Ihre Schlagkraft auf den Märkten erhöhen. Erarbeiten Sie gemeinsam, wie Ihre zukünftige Marktleistung und die Marktstellung aussehen sollen, und einigen Sie sich über die Grundsätze Ihrer Innovations-, Preis-/Leistungs-, Personal- und Gewinnpolitik. Diese Gesamtstrategie müssen Sie dann nur noch in die einzelnen funktionalen Bereiche Ihres Unternehmens übersetzen und implementieren.

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Diese funktionalen Bereiche sind: • • • • • • •

Marketing Finanzen (Rendite-Ziele, Eigen-, Fremdkapital, Rendite, Kredite) Personal (Ausbildung, Job-Rotation, soziale Systeme) Produktion Informationstechnik Forschung und Entwicklung Beschaffung

Hinweis Bitte beachten Sie, dass Sie die von diesen Bereichen zu entwickelnden „funktionalen Strategien“ mit Ihrer Gesamtstrategie vernetzen. Sie sehen also, wie wichtig es bei der Strategieentwicklung ist, die zuständigen Personen von Anfang an an der Strategieentwicklung zu beteiligen. Nur so können Sie sicherstellen, keine Insellösungen zu produzieren. Das Problem in der Praxis ist oft die Integration der Teilstrategien in die Gesamtstrategie. Sie brauchen Schnittstellen und keine Überlappungen, die Reibungsverluste erzeugen würden. Das Ziel des integrierten Managementansatzes ist die absolute Vernetzung auf allen Ebenen. !

Marketingstrategie Die Marketingstrategie im Rahmen des Marketing-Management-Prozesses der BAW besteht aus dem Marketingziel, den Marketingzielgruppen und der kommunikativen Positionierung Ihrer Produkte in den Köpfen Ihrer Marketingzielgruppen. In der Marketingstrategie befassen Sie sich mit der geplanten Steuerung der Nachfrage. Dabei nutzen Sie alle Ihnen zur Verfügung stehenden Marketingressourcen (Produkt, Kundenwünsche, Preis, Service, Distribution, Einflussgruppen und Promotion). Als Marketing-Manager müssen Sie • eine Marketingstrategie entwickeln, mit der Sie das festgelegte Firmenziel erreichen und die Bedürfnisse Ihrer Konsumenten befriedigen,

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• Marketingressourcen gezielt aufbauen und beschaffen, damit Sie Ihre Marketingstrategie auch realisieren können, • festlegen, welche nutzenorientierten Leistungen Sie auf welchen Märkten welchen Konsumenten anbieten wollen.

CD-Hinweis Erfolgreiche Marketingstrategien sind immer unternehmensspezifisch und können sehr unterschiedlich sein. In unserer Arbeitshilfe Verschiedene Marketingstrategien im Überblick aus der CD-Rubrik Strategie werden folgende Strategien skizziert: • • • • •

Wettbewerbsstrategie Wachstumsstrategie Innovationsstrategie Marktabdeckungsstrategie Preisstrategie

Die Erläuterung des Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategie ab S. 155. !

Wie Marketingstrategien der Wertschöpfung dienen Bitte beachten Sie an dieser Stelle, dass die verschiedenen Marketingstrategien keinen Selbstzweck haben, sondern primär der Wertschöpfung Ihres Unternehmens dienen, wobei die Wertschöpfung als Umsatz abzüglich Vorleistungen definiert werden kann. Die Wertschöpfung verkörpert also jeden Beitrag, den Ihr Unternehmen dem Wert der bezogenen Güter hinzufügt. Deshalb ist wohl auch der englische Begriff „value added“ schlichter und somit einfacher zu verstehen. In einer Zeit des rein angebotsorientierten Marketings („Ich produziere und du kaufst!“) war der Begriff der Wertschöpfung relativ einfach zu definieren, weil im Vordergrund der Unternehmenswert („Shareholder Value“) unmittelbar von der Wertschöpfung abhängig war.

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Shareholder Value und Consumer Lifetime Value Heute wird mit dem „Shareholder Value“ der Begriff der Wertschöpfung komplexer; denn die reine Gewinnorientierung stößt da an ihre Grenze, an der der Markt nicht mehr bereit ist, die angebotene Ware zu akzeptieren. Mit der zunehmenden Bedeutung des „Consumer Lifetime Value“ ist die Wertschöpfung eines Unternehmens nicht nur der Umsatz abzüglich Vorleistungen, sondern auch die Rentabilität des eingesetzten Kapitals im Sinne des „Return on Investment“ (ROI). Je höher also die Umsatzrentabilität, desto besser ist der „Shareholder Value“ (im Sinne der Unternehmenswertschöpfung). Und je höher der Kapitalumschlag, desto größer wird der „Consumer Lifetime Value“. Zur Erinnerung: Der Shareholder Value kann als gewinnorientierte Zufriedenheit des Aktionärs definiert werden und der Consumer Lifetime Value als warenorientierte Zufriedenheit des Kunden. Daraus ergibt sich, dass auf Dauer die Umsatzrentabilität nicht den „Shareholder Value“ stärkt, sondern über den erhöhten Kapitalumschlag den „Consumer Lifetime Value“. In Wirklichkeit ist der Gegenstand als Leistungsprozess noch etwas komplizierter. Er wird hier zum Verständnis der Vielfalt der Marketingstrategien vereinfacht dargestellt. Alle folgenden beschriebenen Marketingstrategien beziehen sich letztlich auf die Betriebsziele • • • • •

Umsatzrentabilität, Per-capita-Umsatz/Kunden, Deckungsbeiträge I, II und III, Kapitalumschlag und Gewinn/Profit.

CD-Hinweis Die Excel-Arbeitshilfe Möglicher Ablauf der strategischen Marketingplanung unterstützt Sie bei der Erstellung der strategischen Marketingplanung mit einem Ablaufschema für die Durchführung.

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Mit der Marketing Balanced Scorecard erhalten Sie ein nützliches Hilfsmittel, um Strategien in greifbare Maßnahmen und Ziele umzusetzen und somit ein Planungs- und Steuerungsinstrument für die Praxis zu liefern. Beide Arbeitshilfen befinden sich auf der CD-ROM in der Rubrik Strategie. Die Beschreibung der Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategie ab S. 142. !

Die Marketingzielgruppen Damit Ihr Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil langfristig sichern kann, müssen Sie als Marketingverantwortlicher Ihre Leistungs- und Kundenselektion dynamisch verändern. Sie müssen Ihren Markt gezielt segmentieren. Das Konzept der Marktsegmentierung ist eine strategische Konsequenz aus der Kunden- und Zielgruppenorientierung des Marketings. Das Ziel der Marktsegmentierung ist die Kategorisierung eines üblicherweise stark heterogenen Marktes in homogene Kundensegmente, die mithilfe segmentspezifischer Marketingkonzepte und -methoden bearbeitet werden sollen. Das Ziel ist es auch, eine spezifischere Bedürfnisbefriedigung zu erreichen, als dies ohne segmentspezifischen Einsatz der Marketinginstrumente der Fall wäre. Die hierbei angewandten Problemlösungsmethoden sollen letztlich dazu führen, dass ein Unternehmen bestimmte Probleme konkreter Zielgruppen besser, schneller und spezifischer in den Griff bekommt als die Mitwettbewerber mit gleichen oder ähnlichen Methoden.

Praxis-Tipp Mit der Marktsegmentierung teilen Sie die Konsumenten in homogene Cluster (Teilgruppen) nach spezifischen Problemen und Bedürfnissen ein, damit Sie später die einzelnen Gruppen individuell, gezielt und ohne kostentreibende Streuverluste ansprechen können. So können Sie Ihre Kräfte konzentrieren und einzigartige Leistungen anbieten. Eine Grobgliederung Ihrer Zielgruppensegmente haben Sie bereits in Ihren strategischen Analy-

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sen im Rahmen der Makro- und Mikro-Umwelt vorgenommen. Greifen Sie auf diese Analysen zurück und beginnen Sie das Feintuning. ! In der Praxis bietet sich die so genannte hierarchische Segmentierung an. Nach Belz wird in diesem Zusammenhang der Begriff Zielgruppe nur für die spezifischen Gruppen von Konsumenten verwendet, die noch differenzierter angesprochen werden können.

Beispiel Für ein Sportgeschäft gibt es zum Beispiel das Hauptsegment der Bergsportler. In diesem Hauptsegment befinden sich die Teilsegmente Bergwanderer, Kletterer und Skifahrer. Das Teilsegment Skifahrer teilt sich nun in die Zielgruppen Freerider, Pistenskifahrer, Tourengeher auf. ! Die Segmentierung ist also immer eine kreative, strategische Entscheidung und eine innovative Leistung. Dabei können Sie Ihre relevanten Märkte ausgehend von bereits bestehenden eigenen Segmenten, Konkurrenzangeboten und nach den von Ihnen qualifizierten Kundenbedürfnissen (siehe „Kundenbedürfnisanalysen“) segmentieren. In der Praxis ist es entscheidend, ob Ihr Unternehmen für das von Ihnen gewählte Segment auch besondere Fähigkeiten besitzt und die darin enthaltenen Kundenbedürfnisse besser befriedigt als Ihre Wettbewerber.

Schritt für Schritt

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Erfassen Sie Ihre Segmente zuerst in groben Zügen. Prüfen Sie zunächst, ob die von Ihnen gewählten Segmente auch adressmäßig qualifizierbar sind.

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Schätzen Sie dann die Kosten und die Erträge in den einzelnen Segmenten. Berechnen Sie – soweit möglich – den Break-Even-Point. Sie könnten z. B. für jedes Segment eine eigene Portfolioanalyse erstellen, d. h. das Segment nach Volumen, Wachstum und Marktanteil beurteilen.

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In einem nächsten Schritt qualifizieren Sie die Zielgruppen in diesen Segmenten z. B. nach demografischen, psychografischen Merkmalen oder nach beobachtetem Konsumverhalten.

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Am Ende Ihrer Betrachtungen sollten Sie ein Gefühl für die Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen haben. Falls notwendig, gehen Sie an dieser Stelle wieder auf die Ebene der strategischen Analysen zurück und beschäftigen sich noch einmal detailliert mit den Bedürfnissen der jetzt von Ihnen festgelegten Segmente, falls sich diese im Laufe des Strategiedesigns verändert haben. ! Mit dieser Information gehen Sie dann wieder in das Feintuning Ihrer Segmentierung hinein. Nur so wird es Ihnen gelingen, für die von Ihnen definierten Segmente individuelle Marketingkonzepte zu entwickeln, die Sie dann im Marketing-Mix operativ umsetzen.

CD-Hinweis Die Excel-Arbeitsmappen Den Break-Even berechnen und Zielgruppen analysieren finden Sie auf der CD-ROM in der Rubrik Strategie. Die Beschreibung für die detaillierte Vorgehensweise lesen Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategie ab S. 135 bzw. S. 163. !

Das Marketingziel Ihre Marketingziele müssen stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Bitte beachten Sie, dass Sie bei der Zielformulierung Ihre Ziele weder zu eng noch zu weit stecken. Damit Sie Ihre Ziele erreichen, sollten diese auf Ihren Kernkompetenzen basieren und für Ihre Mitarbeiter im Unternehmen motivierend und erstrebenswert sein. So legen Sie im Marketing preispolitische, produktpolitische, distributionspolitische und kommunikationspolitische Ziele fest. Wählen Sie Ihre Ziele sorgfältig aus.

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Praxis-Tipp Ziele machen nur dann Sinn, wenn Sie Ihren Erfolg später überprüfen können. Dazu müssen Sie Ihre Ziele operationalisieren, d. h. Sie sollten Ihre Marketingziele präzisieren nach • Zielinhalt (Was für ein Ziel streben Sie an?), • Zielumfang (Wie viel davon streben Sie an? Zum Beispiel: Erreichung eines Marktanteils von x Prozent oder die Erzielung eines Umsatzwachstums von y Prozent), • zeitlichem Bezug (In welchem Zeitraum wollen Sie ein bestimmtes Ziel erreichen? Je nach Planperiode kann das Ziel kurz-, mittel- oder langfristig sein.), • Marktsegmentbezug (Zielgruppenbezug). !

CD-Hinweis Die Ziele der Excel-Arbeitshilfe Ziele formulieren sind in strategische und operative Ziele unterteilt. Auf der Registerkarte Zielbeispiele sehen Sie Musterbeispiele. Die Arbeitshilfe finden Sie auf der CD-ROM in der Rubrik Strategie. Die Beschreibung des Tools lesen Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Strategie ab S. 160. !

Die kommunikative Positionierung Es wurde bereits erwähnt, dass Konsumenten diejenigen Angebote auswählen, deren wahrgenommene Eigenschaften ihre Nutzenerwartungen am besten befriedigen. Damit weisen sie jedem wahrgenommenen Angebot oder jeder wahrgenommenen Dienstleistung eine bestimmte Position im Markt zu. Auf dieser Grundlage treffen sie ihre Kaufentscheidungen. Damit ist die Position Ihres Angebots oder Ihrer Dienstleistung das Resultat einer subjektiven Konsumentenwahrnehmung. Diese Einordnung in der subjektiven Welt der Konsumenten basiert auf einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren wie z. B. Leistung, Qualität, Preis, Image, Innovation, Zeit,

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Flexibilität usw. Diese Faktoren müssen im Einzelfall von Ihnen bestimmt werden, damit Ihr Produkt zum Transportmittel des Nutzens für die Konsumenten wird. Als Marketingmanager legen Sie nun fest, wie Ihre Produkte von den Konsumenten wahrgenommen werden sollen, damit Sie Ihre Marketingziele erreichen. Somit ist die Positionierung eine Soll-Positionierung, die sehr wohl von Ihrer derzeitigen realen Ist-Positionierung durch die Konsumenten abweichen kann.

Hinweis Bedenken Sie aber, dass die Positionierung nicht das ist, wie Sie Ihr Produkt präsentieren, sondern vielmehr, wie Sie in den Köpfen Ihrer Konsumenten wahrgenommen werden. ! Heute glauben viele Marketingmanager, dass der Wettbewerb darin bestehe, aus Sicht der Konsumenten der „Beste“ zu sein. Diese Denkweise führt aber zu folgenden Problemen: • Erstens gibt es in den meisten Industrien und Branchen keinen „Besten“, denn es gibt zu viele unterschiedliche Konsumenten mit unzähligen individuellen Bedürfnissen und damit zahllose Lösungsalternativen, diese Bedürfnisse zu befriedigen. • Zweitens führt ein Wettbewerb um dasselbe Produkt zur Eskalation und letztendlich zur Zerstörung – niemand würde gewinnen! Viel effektiver ist es nach Porter, um die Einzigartigkeit zu konkurrieren. Eine Positionierung ist dann am stärksten, wenn das Produkt im Bewusstsein der Kunden eine bestimmte einzigartige Position einnimmt. Man spricht auch vom so genannten einzigartigen Verkaufsvorteil (im Engl. USP für Unique Selling Proposition). Solche einzigartigen Positionen können z. B. sein: • höchste Qualität, • beste Dienstleistungen, • niedrigster Preis,

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• höchster Wert, • bestes Preis-Leistungsverhältnis oder • fortschrittlichste Technik. Damit Ihre Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich sind, müssen sie also aus Sicht der Konsumenten einen Nutzen haben und etwas, das sie einzigartig macht. Man spricht hier von einem Grundnutzen und dem differenzierenden Nutzen. In einer Welt, in der sich die Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher werden, bieten heute fast alle Produkte aus bestimmten Produktkategorien denselben Grundnutzen und die Bereiche der so genannten Zusatznutzen sind heute mehr und mehr ausgereizt. Damit wird der Konkurrenzkampf der Produkte oft nur noch auf der emotionalen Ebene geführt. Bei Dienstleistungen wird die Kundenzufriedenheit zum wichtigen Differenzierungskriterium.

Hinweis Bitte bedenken Sie, dass Ihr Positionierungs-Statement ein internes Arbeitspapier ist, eine verbindliche Niederschrift Ihrer „Soll-Positionierung“, die Sie anstreben. Die Aufgabe dieses Arbeitspapiers ist es, alle internen und externen Beteiligten darüber zu informieren, welche Positionierung in der operativen Umsetzung realisiert werden muss. Damit erreichen Sie eine Werbung und Kommunikation aus einem Guss und erhöhen Ihre Schlagkraft. !

Praxis-Tipp Damit Ihr Produkt aus Sicht der Konsumenten als einzigartig und unverwechselbar wahrgenommen wird, sollte Ihre Positionierung folgende Fragen beantworten: • Zielgruppe: Wem möchten Sie das Produkt verkaufen? • Nutzen: Warum soll der potenzielle Konsument ein Produkt dieser Art kaufen? • Differenzierender Nutzen: Warum sollen die Konsumenten gerade Ihr Produkt allen anderen vorziehen? !

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Marketing-Management-Prozess Marketingplanung

Marketingplanung und operative Umsetzung Peter Fischer, Planegg

Im Rahmen des Marketing-Management-Prozesses der BAW haben Sie sich aufgrund der strategischen Analysen für eine bestimmte Stoßrichtung und Marketingstrategie entschieden. Sie haben Ihre Marketingziele, Marketingzielgruppen und die Position, die Sie mit Ihren Produkten in den Köpfen Ihrer Zielgruppe einnehmen wollen, klar definiert. Der letzte Schritt eines erfolgreichen Marketings ist nun die operative Umsetzung. Im MarketingManagement-Prozess der BAW heißt dies Marketingplanung. An dieser Stelle müssen Sie für Ihre Produkte oder Dienstleistungen eine sinnvolle Abstimmung und bestmögliche Kombination aller absatzpolitischen Instrumente vornehmen. In der Literatur spricht man vom so genannten „4-P-System“. Dies ist nichts anderes als die Gewichtung der wichtigsten absatzpolitischen Instrumente in einer definierten Zeit. Die wichtigsten Zielgrößen sind: • • • •

Produkt Preis Promotion (Kommunikation) Place (Distribution/Vertriebskanäle)

Ihre Planung muss nun diese absatzpolitischen Instrumente unter Beachtung Ihrer gewählten Strategie und Positionierung sinnvoll aufeinander abstimmen. Bitte beachten Sie, dass diese Regelgrößen des operativen Marketing-Mix zeitlich und inhaltlich voneinander abhängen, also gemeinsam gesteuert werden müssen. In der Praxis spricht man von Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik.

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CD-Hinweis Ein Marketingplan bildet das Herzstück der Marketingarbeit. Darin werden alle für die systematische Vorgehensweise im Marketing notwendigen Schritte und Entscheidungen schriftlich festgehalten. Die Arbeitshilfe Marketingplan erstellen der CD-ROM aus der Rubrik Marketingplanung und operative Umsetzung bietet Ihnen eine Grundstruktur an, die die zentralen Inhalte eines Marketingplans enthält. Den Plan können bzw. müssen Sie noch inhaltlich der jeweiligen Aufgabenstellung anpassen. Eine genaue Beschreibung der Vorgehensweise bei der Nutzung des Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Marketingplanung und operative Umsetzung ab S. 204. !

Produktpolitik Die Produktpolitik umfasst alle Ihre Aktivitäten, die im Zusammenhang mit Ihrer marktund kundengerechten Produktgestaltung stehen. Ihr Produkt kann ein konkretes Objekt, eine Person, eine Dienstleistung oder aber auch nur eine Idee sein. Bei der Ausgestaltung Ihres Produktkonzepts greifen Sie nun auf die in den strategischen Analysen gewonnenen Ergebnisse zurück, damit Sie Ihr Produkt den Kundenbedürfnissen und den eventuell geänderten Marktsituationen anpassen können. In Ihrem Produktkonzept müssen Sie nun all das einlösen, was Sie im Sinne des kundenorientierten Marketings strategisch geplant haben. Denken Sie daran, dass Ihre Produkte das Transportmittel für den Nutzen des Kunden sind. Die Konsumenten entscheiden nicht nach objektiven Kriterien, sondern ausschließlich entsprechend ihrer subjektiven Wahrnehmung. Selbstverständlich muss sich die von Ihnen festgelegte „Soll-Positionierung“ Ihres Produkts in der Produktpolitik fortsetzen und widerspiegeln. Wenn Sie sich z. B. dafür entschieden haben, dass Ihr Produkt von den Konsumenten als einzigartig und hochpreisig angesehen werden soll, muss es diese Einzigartigkeit auch einlösen und einen hohen Kundennutzen bieten.

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Praxis-Tipp Im Rahmen der Produktpolitik sollten Sie deshalb auch eine systematische Analyse Ihrer Produkte und Sortimente durchführen. So erhalten Sie wertvolle Informationen über Ihre Produkt- oder Dienstleistungspalette, Kundenstruktur, Umsatzstruktur und Deckungsbeiträge. !

Umsetzung in der Praxis Für die praktische Umsetzung haben wir Ihnen einige Tools zur Verfügung gestellt. Im Einzelfall kann es auch sinnvoll sein, sich Gedanken über eine eventuelle Produktdifferenzierung oder technische Innovation zu machen. Als weitere wichtige Punkte werden heute unter der Produktpolitik die Verpackung Ihrer Produkte diskutiert und überprüft, ebenso wie Services und Garantien, die Sie Ihren Kunden eventuell anbieten wollen. Bitte achten Sie im Rahmen der Produktpolitik auch immer auf die Umweltverträglichkeit Ihrer Produkte.

CD-Hinweis Um die Produktpolitik Ihres Unternehmens zu steuern, finden Sie ebenfalls hilfreiche Excel-Tools auf der beiliegenden CD-ROM und die jeweiligen Beschreibungen im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel in der Rubrik Marketingplanung und operative Umsetzung: • Deckungsbeitragsrechnung für Ihre Artikel (ab S. 185): Die Anwendung basiert auf einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung, die auch Fixkostendeckungsrechnung genannt wird. Hierbei ziehen Sie nicht am Ende die Fixkosten en bloc ab, sondern untersuchen, inwieweit sich der Fixkostenblock weiter differenzieren und auf die verschiedenen Artikel verteilen lässt. • Den Produktbeibehaltungsindex ermitteln (ab S. 189): Mit dieser Musterlösung können Sie anhand der vorgegebenen Kriterien bewerten, ob die Produkte künftig noch den Anforderungen entsprechen. Aus dem Skalenwert und dem Gewichtungsfaktor ergibt sich eine gewich63


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•

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tete Bewertungsziffer. Die Summe aller Faktoren bildet dabei den Produktbeibehaltungsindex. Produkte bewerten (ab S. 223): Um herauszufinden, welche Produkte keinen Profit mehr erwirtschaften, weil sie beispielsweise veraltet und unwirtschaftlich oder bereits bei der Neueinführung gescheitert sind, werden diese oft nach verschiedenen Kriterien bewertet. Bei der Produktbewertung können sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren berücksichtigt und diesen Faktoren mittels Gewichtungsfaktoren unterschiedliche Wertigkeiten zugeordnet werden. Um eine systematische Vorgehensweise zu gewährleisten, ist es sinnvoll, die Produkte anhand eines einheitlichen Produktbewertungsbogens auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu überprüfen. Produktgruppen analysieren (ab S. 227): Anhand der Verteilung der Umsätze und Absatzmengen auf die verschiedenen Produkte wird ersichtlich, welche Erzeugnisse Ihre Hauptumsatz- und -leistungsträger sind. Die Produktgruppenanalyse hilft herauszufinden, bei welchen Gruppen besonders gute bzw. schlechte Ergebnisse erzielt werden. Produktlebenszyklus bestimmen (ab S. 231): Der Produktlebenszyklus veranschaulicht den Weg eines Produkts von der Markteinführung bis zum Ausscheiden aus dem Markt. Das Konzept der Lebenszykluskurve geht davon aus, dass ein Produkt während seiner Lebensdauer verschiedene Lebensphasen durchläuft. In der Regel wird davon ausgegangen, dass jedes Produkt zunächst steigende und später fallende Grenzumsätze erzielt. Bei der Sortimentspolitik können Lebenszyklusanalysen zur Darstellung der Altersstruktur des Produktprogramms herangezogen werden. Mit der Musterlösung Produktlebenszyklus erfassen Sie Ihre Produktdaten für Umsatz, Gewinn und Werbung. Umsatzentwicklungen vergleichen (ab S. 288): Um zukünftige Marktund Absatzentwicklungen zu bestimmen, ist es erforderlich, den Umsatz der Vergangenheit zu erfassen und die Umsatzentwicklung zu analysieren. Durch die Analyse sollen in erster Linie die die Entwicklung bestimmenden Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit des eingesetzten absatzpolitischen Instrumentariums erkannt werden (Rubrik Controlling und Optimierung) . !


Preispolitik Die zweite Regelgröße im operativen Marketing-Mix ist der Preis. Die betriebswirtschaftliche Literatur geht davon aus, dass der Preis eines Produkts als absatzpolitischer Entscheidungsparameter sehr gut optimiert werden könne, weil er nur eindimensionaler Natur sei. Geht man aber davon aus, dass der Preis eines Produkts, eines Angebots oder einer Dienstleistung auch ein Qualitätsindikator ist, dann stellen sich in der Praxis doch größere Probleme dar. Die Preise sind von einer großen Fülle von Faktoren und Merkmalen meist auch psychologischer Natur abhängig. Das Preisniveau wird in aller Regel schon in einer recht frühen Phase der Produktentwicklung bestimmt, während das auf dem Markt zu fordernde Entgelt erst kurz vor der Einführung eines Erzeugnisses festgelegt wird. Warum das im Normalfall so ist, ist vom Zeitraum von der Produktentwicklung bis zur Produkteinführung auf dem Markt abhängig.

Produktentwicklungszeiträume betrachten Sind die Zeiträume sehr kurz, wie beispielsweise in der Mode- und in der Elektronikbranche (z. B. Digitalkameras), dann bestehen zwischen den geplanten und tatsächlichen Preisen kaum große Unterschiede – schon deshalb, weil sich die Welt, in die das Produkt platziert werden soll, kaum geändert hat. Ganz anders sieht es aus, wenn zwischen der Produktentwicklungsphase und der Bereitstellung des Erzeugnisses eine lange Zeitspanne liegt. Innerhalb von Jahren können sich Geschmack, Bedürfnisse, Akzeptanz und die Wettbewerbssituation dramatisch verändert haben. In diesem Bereich sind z. B. Pharmafirmen und auch die Investitionsgüter-Industrie angesiedelt. So spielt die Variable Zeit für die Festlegung des Preises eine ganz wichtige Rolle. Je länger die Entwicklungszeit, desto höher werden die Preise für vergleichbare Güter liegen; je kürzer die Entwicklungszeit, desto marktangepasster kann die Preiskalkulation sein. Eng verbunden damit sind auch

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die Patentlaufzeiten, denn eine Hochpreispolitik kann nur das Unternehmen fahren, dessen Produkt sich innovativ von den Mitbewerbern abhebt und eine lange Patentrestlaufzeit hat. Eine Niedrigpreispolitik kann sich nur das Unternehmen erlauben, das sehr kurze Entwicklungszeiten braucht und dessen Produkte mehr imitativen Charakter haben.

Preise kalkulieren Während früher sehr einfache Preisfestsetzungsregeln galten, werden sie in einer immer schneller werdenden Zeit mit auffälligen Zeitkontraktionen immer komplizierter. Hinzu kommt die Preiselastizität der Nachfrage. Es gibt Märkte, die preisunelastisch sind, weil auf diesen Märkten viele vergleichbare Produkte angeboten werden. Anders sieht es bei den preiselastischen Märkten aus, in denen die Anbieter Produkte anpreisen, die entweder ganz unbefriedigte Märkte bedienen oder in der Lage sind, ihre Produkte mit Marketingdekor als Innovation anzubieten.

Beispiel Relativ preiselastisch sind die Automärkte, in denen Preisfixierungen auch davon abhängen, welche Zusatzleistungen verkauft werden können. Davon hat die japanische Autoindustrie sehr lange profitiert, weil es ihr gelang, die so genannten „Extras“ interessanter zu machen als den eigentlichen Verkaufsgegenstand. Stark preiselastisch ist z. B. auch der Uhrenmarkt, weil es Schweizer Unternehmen gelang, aus einer Uhr ein Kultobjekt zu machen. ! Kultobjekte indes unterliegen einem so starken subjektiven Eigenbezug, dass auch das dafür geforderte Entgelt alle rationalen Barrieren sprengt. Je mystischer ein Produkt angeboten und „verpackt“ wird, desto größer wird die Nachfrage, die durch kein Preislimit seitens der Verbraucher, also keine rationalen Widerstände gebremst wird. Gute Beispiele für eine hohe Preiselastizität sind die en vogue gewordenen Life-Style-Produkte, welche die Potenz stärken, schlank machen oder das positive Lebensgefühl heben. Die

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Preise für solche Life-Style-Produkte orientieren sich weder an den Entwicklungskosten noch an den Marktformen und -gesetzmäßigkeiten, sondern an dem Gefühl, das neue Produkt wegen der Erhöhung der Lebensqualität kaufen zu müssen. In der Preispolitik machen Sie sich Gedanken über Ihre operative Preispolitik (d. h. Sie prüfen die Notwendigkeit eventueller Preisanpassungen) sowie die situative Preispolitik (Aushandeln von Preisen und Bargaining). Entsprechend Ihrer Produkte-Positionierung müssen Sie auch dazu passende Konditionen wie Skonti, Boni und Rabatte, die Sie Ihren Kunden gewähren wollen, festlegen. In vielen Fällen macht es auch Sinn, sich im Rahmen der Preispolitik darüber Gedanken zu machen, den Kunden entsprechende Finanzierungshilfen anzubieten. Letztendlich treffen Sie in Abhängigkeit von Ihrer Marketingstrategie und Ihrer Marktposition auch Entscheidungen über eventuelle Kampfpreise, mit denen Sie in den Markt gehen wollen.

CD-Hinweis Auch für die Gestaltung der Preispolitik hält die CD-ROM einige wichtige und interessante Tools für Sie bereit. Mit den folgenden Tools, die Sie auf der CD-ROM in der Rubrik Marketingplanung und operative Umsetzung finden, kalkulieren Sie Preise und Dienstleistungen. Die jeweiligen Beschreibungen der Tools finden Sie im Kapital Praktische Umsetzung mit Excel → Marketingplanung und operative Umsetzung. • Absatzkredite kalkulieren und vergleichen (ab S. 166): Damit alle entstehenden Kosten und entgangenen Zinsgewinne bei der Gewährung von Kundenkrediten gedeckt sind, ist eine genaue Kreditkostenberechnung notwendig. Mit dem Excel-Kreditrechner können Sie verschiedene Kreditvarianten vergleichen und die für Ihr Unternehmen rentabelste ermitteln. • Arbeitsstundensätze kalkulieren (ab S. 173): In Handwerks- und Dienstleistungsbetrieben stellen die Personalkosten den größten Kostenfaktor dar. Mit der Stundensatzberechnung sind Sie in der Lage, die

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Stundensätze Ihrer Mitarbeiter exakt zu kalkulieren, damit Sie auf dieser Basis Kundenangebote genau berechnen können. Handelskalkulation (ab S. 192): Mit der Arbeitshilfe Handelskalkulation lernen Sie, wie Sie mit der Vorwärtskalkulation vom vorgegebenen Einkaufspreis zum notwendigen Verkaufspreis kommen. Mit der Rückwärtskalkulation vom marktgegebenen Verkaufspreis rechnen Sie zum maximal erlaubten Einkaufspreis. Und wenn sowohl der Einkaufspreis als auch der Verkaufspreis nicht von Ihnen beeinflusst werden können, dann hilft Ihnen die Differenzkalkulation zu erkennen, ob für Sie überhaupt noch etwas übrig bleiben wird. Preise im Dienstleistungsbereich richtig kalkulieren (ab S. 216): Mit dieser Excel-Anwendung können Sie, ausgehend von den Personalkosten, den sonstigen betrieblichen Kosten und den Arbeitsstunden, den Stundensatz berechnen, den Sie für einen kostendeckenden Auftrag verlangen müssen. Im letzten Teil der Anwendung können Sie für einen einzelnen Auftrag den Angebotspreis kalkulieren. Produkte aus Eigenfertigung und Handelswaren kalkulieren (ab S. 218): Die Arbeitshilfe zeigt Ihnen, wie Sie eine Kalkulation für eigene Erzeugnisse und Handelswaren in Excel umsetzen. Dabei wird das Kalkulationsschema für die Eigenproduktion direkt an einen mehrstufigen Betriebsabrechnungsbogen (BAB) gekoppelt, sodass die Zuschlagssätze für die Gemeinkosten automatisch Berücksichtigung finden. Der BAB verzweigt seinerseits in weitere Tabellen, sodass auch Positionen wie kalkulatorische Kosten auf bequeme Art und Weise ins Kalkül gezogen und detailliert berücksichtigt werden. Rabattmodelle berechnen und vergleichen (ab S. 235): Preispolitische Maßnahmen wie das Gewähren von Rabatten oder Skonti haben in der Regel direkte Auswirkungen auf die Umsatz- und Absatzsituation eines Unternehmens. Überdenken Sie bei der Wahl des richtigen Rabattsystems die umsatz- und absatzpolitischen Ziele des jeweiligen Rabatts und beziehen Sie die Kosten- und Gewinnaspekte in Ihre Überlegungen mit ein. Der Rabattrechner soll Sie bei der Wahl des richtigen Rabattsystems und der Bestimmung der optimalen Rabatthöhe unterstützen.


Damit Sie darüber hinaus Auswirkungen im Zusammenhang mit Zahlungsbedingungen im Blick haben, werden auch Skonti berücksichtigt. • Vor- und Nachkalkulation für knallhart kalkulierte Angebote (ab S. 258): In einem Unternehmen oder einem Handwerksbetrieb kommt es oft darauf an, innerhalb kurzer Zeit zu entscheiden, ob es sich im Einzelfall lohnt, ein detailliertes Angebot zu schreiben. Dies gilt besonders dann, wenn der potenzielle Auftraggeber einen bestimmten Höchstpreis fixiert hat, weil er über ein begrenztes Budget verfügt oder aufgrund eines Konkurrenzangebots nicht mehr Geld ausgeben will. Mit der Angebotskalkulation entscheiden Sie in einem solchen Fall sehr schnell, wo Ihre eigene Preisuntergrenze ist. Die Lösung ist einfach aufgebaut und lässt sich problemlos Ihren speziellen Bedürfnissen anpassen. !

Kommunikationspolitik Die dritte Regelgröße im operativen Marketing-Mix ist die Promotion, also die Werbung, die wiederum je nach Marktstruktur und Marktform Instrumente wie • • • •

persönlicher Verkauf, klassische Werbung, Direktmarketing und Public Relations

unterschiedlich gewichtet. Häufig spricht man von einem Multichannel Marketing, d. h. man setzt nicht nur ein Instrument ein, um die Konsumenten über das Leistungsangebot zu informieren, Interesse zu wecken oder Einstellungen zu ändern, sondern versucht, mehrere Instrumente zu verbinden, um so die Werbepower zu erhöhen. Damit Ihre Kommunikation aus einem Guss ist, sollten Sie die in der Strategie formulierte „Soll-Positionierung“ bei den einzelnen absatzpolitischen Instrumenten beachten. Bei der praktischen Umsetzung ist Ihr „Positionie-

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rungspapier“ die Ausgangsbasis für die so genannte Werbe- oder CopyStrategie.

Praxis-Tipp Eine erfolgreiche Werbestrategie, auch Copy-Strategie genannt, hat immer den gleichen Aufbau: • Nennen Sie den Nutzen des Produkts (Headline). • Bringen Sie eine Begründung des Nutzens (reason why to buy). • Entscheiden Sie sich für eine entsprechende Tonalität (Ansprache). !

Die Werbeplanung Für die operative Umsetzung im Rahmen der Kommunikationspolitik müssen Sie einen Werbeplan erstellen, indem Sie • • • •

Ihre Werbeziele, Ihre Zielgruppen, das einzusetzende Werbebudget und die komplette Durchführung und Evaluation (Kontrolle)

schriftlich fixieren.

CD-Hinweis Ein sehr hilfreiches Tool für diesen Zweck, das Tool Werbemaßnahmen planen und Mediaplan erstellen, finden Sie auf der CD-ROM in der Rubrik Marketingplanung und operative Umsetzung. Die Beschreibung des Tools lesen Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Marketingplanung und operative Umsetzung ab S. 264. ! Bitte beachten Sie, dass Werbemaßnahmen meist den größten Teil des gesamten Jahresbudgets beanspruchen. Deshalb sollten Sie hier höchste Sorgfalt walten lassen und sehr sensibel vorgehen. Durch die Auflistung

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aller Werbemaßnahmen verschaffen Sie sich einen Überblick über die tatsächlich anfallenden Kosten.

CD-Hinweis Es würde den Rahmen des Marketing-Management-Prozesses sprengen, detailliert auf die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix einzugehen. Für die Planung und Umsetzung haben wir Ihnen eine kleine Auswahl an interessanten und praxisorientierten Tools zusammengestellt. Auch für die Umsetzung des Marketing-Mix hält die CD-ROM einige wichtige und interessante Tools in der Rubrik Marketingplanung und operative Umsetzung für Sie bereit. Die jeweiligen Beschreibungen der Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Marketingplanung und operative Umsetzung. • Vertriebs-Check-up: Tätigkeiten analysieren und optimieren (ab S. 255): Den Vertriebs-Check-up können Sie zur Analyse und Optimierung Ihrer Vertriebstätigkeiten einsetzen. Die relevanten Tätigkeiten sind in die vier Dimensionen Vertriebsstrategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement und Kundenbeziehung eingeteilt. Jede Dimension können Sie individuell gewichten und bewerten und grafisch darstellen. • Messeteilnahme planen (ab S. 207): Entscheiden Sie sich für die Teilnahme an einer Messe, müssen bereits Monate im Voraus Messeziele definiert, Standplätze gebucht und Messebauer informiert werden. Damit Sie bei der Messevorbereitung nichts vergessen, finden Sie auf der CD-ROM die Checkliste Messeteilnahme planen, der Sie genau entnehmen können, wann Sie welche Tätigkeiten in Angriff nehmen müssen, um die Messeplanung zu überwachen. Mit dem Tool Kosten für den Messeauftritt erfassen ( ab S. 198) sind Sie in der Lage, im Vorfeld alle zu erwartenden Kostenarten zu erfassen und nach Abschluss die tatsächlich angefallenen Kosten zu addieren, um so die Abweichungen zu errechnen. Der Hotelplaner für Messen und Seminare (ab S. 195) dient dazu, eine Übersicht über Hotelbelegungen, Hotelkosten und Anfahrt- bzw.

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Abfahrtzeiten zu erhalten. Nützlich ist das, wenn mehrere Mitarbeiter zu verschiedenen Zeiten zu einer Messe oder Fortbildung fahren oder für Kongresse und Konferenzen Zimmer und Fahrkarten gebucht werden müssen. Die integrierte Fahrtoptimierung listet automatisch die Namen der Personen auf, die am selben Tag an- bzw. abreisen, um ggf. Gruppenfahrten besser organisieren und so Fahrtkosten sparen zu können. Projektcontrolling für Direktmarketing-Aktionen (ab S. 285): Je detaillierter die Planung für Direktmarketing-Aktionen war, desto detaillierter muss auch die Kontrolle sein, denn beides verursacht Kosten. Mit der Arbeitshilfe Projektcontrolling für Direktmarketing-Aktionen (Rubrik Controlling und Optimierung) berechnen Sie die Kosten und die Wirtschaftlichkeit Ihrer Aktionen. Kosten und Nutzen für Mailings ermitteln (ab S. 201): Von MailingAdressen versprechen sich viele Unternehmen eine Umsatzsteigerung, doch obwohl mit Mailings zahlreiche Zielpersonen erreicht werden, verursachen sie unter dem Strich einen hohen Kostenfaktor. Mit der Kosten-Nutzen-Analyse gelingt es, einen genauen Überblick über die voraussichtlichen Kosten und Erträge zu erhalten. Online-Marketing-Maßnahmen planen (ab S. 210): Diese Anwendung unterstützt Sie bei der Entscheidung, ob und welche Online-Kommunikationsinstrumente und -Werbemaßnahmen für Ihr Unternehmen sinnvoll und möglich sind. Serien-E-Mails mit Excel und Outlook erstellen (ab S. 243): Mit dem Excel-Serienmailer können gerade kleine Unternehmen, die nur eine beschränkte Anzahl Newsletter versenden wollen, dies einfach und kostengünstig per Excel und Outlook erledigen. Das Tool hilft Ihnen dabei, eine einheitliche E-Mail-Nachricht mit persönlicher Anrede an eine Vielzahl einzelner Empfänger zu versenden. Sie können auch eine Datei oder ein Zip-Archiv mit mehreren Dateien anhängen. Telefonmarketing-Aktionen planen und auswerten (ab S. 252): Mit diesem Excel-Sheet können Sie eine Telefonmarketing-Aktion (mit einem externen Call Center) planen. Sie benötigen hierzu die Anzahl der


Adressen, die Erreichbarkeit bei Anrufen und die zu erwartende Response- und Retourenquote. !

Distributionspolitik Die vierte Regelgröße im operativen Marketing-Mix ist die Distribution Ihrer Produkte. Hier legen Sie fest, wie Ihre Produkte oder Dienstleistungen vom Ort der Produktion zu den Märkten gelangen und wo sie dem Konsumenten zum Kauf angeboten werden sollen. Hier legen Sie also die entscheidenden Absatzwege Ihrer Produkte fest, steuern Ihren Außendienst und machen sich Gedanken über Ihre Logistik.

Das Budget Im Rahmen des Marketing-Management-Prozesses der BAW haben Sie Ihre Ziel- und Maßnahmenplanung abgeschlossen. Nun müssen Sie Ihre Planungen weiter konkretisieren und die dafür notwendigen finanziellen Mittel zuteilen. Die Höhe Ihrer finanziellen Ressourcen legen Sie in der Budgetplanung für einen definierten Zeitrahmen fest. Die Budgetkontrolle wird in der Praxis im Rahmen eines Etats definiert, in dem Einnahmen und Ausgaben gegenübergestellt werden. Im Rahmen des Marketing-Management-Prozesses der BAW bezieht sich die Budgetplanung in der Regel auf die Planung des gesamten Kommunikationsbudgets, das Sie einsetzen werden. In der Praxis ist die Bestimmung des einzusetzenden Werbeetats sehr uneinheitlich. Viele Unternehmen richten ihren Werbeetat nur nach den vorhandenen finanziellen Mitteln aus. Diese Methode ist abzulehnen, da sie letztlich nur berücksichtigt, wie viel sich ein Unternehmen gerade an Werbung leisten kann. Ebenfalls abzulehnen sind Werbeetatplanungen, die sich ausschließlich an den Aktivitäten der Konkurrenz orientieren, da sie in keinem Zusammenhang mit dem eigenen Unternehmen stehen.

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Viele Unternehmen berechnen ihren Werbeetat, indem sie einen bestimmten Prozentsatz ihres Umsatzes der Werbung zur Verfügung stellen. Bei dieser Methode besteht zumindest ein Zusammenhang zwischen Werbeetat und Umsatz des Unternehmens. Die beste Methode ist die so genannte zielorientierte Methode. Danach bestimmen Sie entsprechend Ihrer Marketingstrategie zu erreichende Werbeziele. Jetzt berechnen Sie detailliert, mit welchen Instrumenten Sie diese Ziele erreichen. Gerade im Direktmarketing wird diese Methode unter Berechnung von CPI- (Cost per Interest) und CPO-Werten (Cost per Order) angewendet.

CD-Hinweis Haben Sie Ihre Ziel- und Maßnahmenplanung erfolgreich abgeschlossen, können Sie die weitere Planung konkretisieren und die erforderlichen finanziellen Ressourcen zuteilen. Die Höhe dieser finanziellen Ressourcen legen Sie bei der Budgetplanung für einen bestimmten Zeitraum fest. Auch für die Budgetplanung hält die CD-ROM einige wichtige und interessante Tools in der Rubrik Marketingplanung und operative Umsetzung für Sie bereit. Die jeweiligen Beschreibungen der Tools finden Sie im Kapitel Praktische Umsetzung mit Excel → Marketingplanung und operative Umsetzung. • Das Werbe- und Promotionsbudget festlegen (ab S. 182): Die vorliegende Arbeitshilfe Werbe- und Promotionsbudget festlegen unterstützt Sie in der Planung, Kontrolle und in der rollierenden Hochrechnung Ihres Budgets für Werbung, Verkaufsförderung, Promotionen und Public Relations. • Budgets simulieren und kalkulieren (ab S. 178): Der Umgang mit Planungsdaten will gelernt sein. Vielen Führungskräften fehlt hier die Erfahrung und damit die Sicherheit. Ein Planungswerkzeug, das eine einfache Simulation unterschiedlicher Ergebnisse in Abhängigkeit von verschiedenen Ausgangsdaten erlaubt, ist den Planungsverantwortlichen

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eine wertvolle Hilfe. Dieser Budgetrechner ist ein einfaches Beispiel für eine solche Anwendung. • Projektbudgets kontrollieren (ab S. 281, Rubrik Controlling und Optimierung): Die Budgetkontrolle wird im betrieblichen Alltag als Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben in Form eines Finanzplans oder Etats definiert. Die Excel-Arbeitshilfe der CD-ROM arbeitet mit einer Umsatztabelle, in der Sie Einnahmen jeglicher Art erfassen können. Die Ausgaben werden in Bezug auf die verschiedenen betrieblichen Bereiche gegliedert. Dabei orientiert sich die Budgetkontrolle an betrieblichen Organisationseinheiten wie Verwaltung, Produktion etc. !

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Marketing-Management-Prozess Controlling und Optimierung

Controlling und Optimierung Peter Fischer, Planegg

Fortwährendes Lernen Wir haben bereits zu Anfang des Marketing-Management-Prozesses der BAW gesehen, dass wir uns heute in sehr dynamischen und turbulenten Märkten mit ständig wechselnden Bedingungen und neuen Wettbewerbern befinden. Dies führt in vielen Unternehmen zu ungesteuerter, operativer Hektik. Die externen und internen Rahmenbedingungen, die personelle Besetzung und Herausforderungen ändern sich derart schnell, dass viele Unternehmen leider nur noch reagieren, statt lenkend zu agieren. Um Ihr Unternehmen sicher durch diese stürmischen Zeiten zu steuern, müssen Sie ein fortwährendes Monitoring und Controlling (Kontrolle) betreiben. Nur so können Sie die Signale der Märkte aufnehmen und bewerten und Ihre Aktivitäten in diesen Märkten kontrollieren und optimieren. Sicher ist es eine Utopie zu glauben, wir könnten durch strategische Planung alles vorhersehbar und sicherer machen, aber ein ganzheitlicher, prozessorientierter Ansatz wie der hier beschriebene Marketing-Management-Prozess der BAW hilft Ihnen bei Ihrer Entscheidungsfindung und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihrer Aktivitäten. Bei dieser Prozessorientierung ist es aber wichtig, dass Sie alle zuvor durchlaufenen Schritte schon bei der Entwicklung Ihres Marketing-Konzepts einer Kontrolle, einer Bewertung unterziehen, bevor Sie z. B. das Werbemittel zum Einsatz bringen (Pre-Test). Dabei sollten Sie sich vor Augen führen, dass der Marketing-Management-Prozess der BAW in der Praxis dynamisch und iterativ anzuwenden ist. Ihre Kontrolle begleitet Sie von Anfang an. Bitte verstehen Sie das Wort Kontrolle nicht falsch. Gemeint ist nicht eine drohende „bürokratische Überwachung“, sondern vielmehr ein motivieren-

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des Instrument, eine Art Performance-Messung, die Sie gezielt zu Lernzwecken einsetzen können. Machen Sie sich gemeinsam mit Ihrem Controlling auf den Weg durch den Marketing-Management-Prozess der BAW. Dabei werden Sie sich immer wieder zwischen Analyse, strategischer Entscheidung, Planung und operativer Umsetzung bewegen. Nachdem Sie nun Ihre Werbeaktion (zum Beispiel ein Direktmailing) gestartet haben, beginnt der iterative Prozess erneut. Sie beobachten und erfassen die Rückläufe und werten sie detailliert aus. Die Auswertung kann je nach Werbemittel und Aktion sehr unterschiedlich ausfallen. Unterziehen Sie Ihre Aktion einer Durchführungskontrolle. Prüfen Sie, ob die realisierten Aktivitäten innerhalb der geplanten Zeiträume durchgeführt wurden. Fragen Sie sich, wo und warum es zum Beispiel zu unerwarteten Problemen und Widerständen gekommen ist. Wurde der Zeitpunkt der Aktion richtig gewählt? Sie werden sich erneut Gedanken darüber machen, ob Ihre Ausgangsdaten aktuell genug waren. Sie werden überprüfen, ob die Daten und Informationen, die Sie in der Makro- und MikroAnalyse gesammelt haben, wirklich relevant und zielführend gewesen sind. Gibt es für die nächste Aktion Bereiche, die Sie stärker berücksichtigen müssen? Des Weiteren überprüfen Sie im Rahmen einer Wirksamkeitskontrolle, ob Sie mit den eingesetzten Werbemitteln die geplanten Ziele erreicht haben (Messung von Soll- und Ist-Abweichungen). Überprüfen Sie auch, ob die von Ihnen gesetzten Ziele wirklich realistische Ziele waren. Sie werden sich auch über das Werbemittel selbst Gedanken machen. War es für die Zielerreichung passend? Wurde es von der Zielgruppe überhaupt wahrgenommen? Wenn ja, wie wurde es von den Zielgruppen aufgenommen? Vergleichen Sie die Kosten des Werbemittels mit Ihren erzielten Ergebnissen. Hat es wirklich zu Ihrer Gesamtstrategie gepasst und war es kompatibel mit anderen in dieser Zeit gefahrenen Aktionen? Sie sehen, gezielte Kontrolle ist kein lästiges Übel, sondern ein Instrument, das Ihnen ein fortwährendes Lernen und damit eine gezielte Optimierung

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für die Zukunft ermöglicht. Damit Sie in der Praxis diese überlebensnotwendige Kontrolle schnell und effektiv durchführen können, sollten Sie, wie wir bereits angesprochen haben, schon bei der Planung der einzelnen Werbemaßnahmen bestimmte Auswertungsmechanismen vorsehen. Es würde den Rahmen dieser Zusammenfassung sprengen, wenn wir auf alle möglichen Controlling-Instrumente eingehen würden. Sie sollten an dieser Stelle nur die Wichtigkeit dieses Bereichs erkennen. Für eine detailliertere Darstellung des Themas sei auf andere Publikationen verwiesen.

CD-Hinweis Anbei möchten wir auf ein paar Tools hinweisen, die Sie eventuell bereits zur Strategiefindung und Marketingplanung eingesetzt haben: • Kundenzufriedenheit messen (ab S. 278): Diese Arbeitshilfe auf der CD-ROM enthält einen Bewertungsbogen, den Sie Ihren Kunden zur Beurteilung Ihrer Leistungen an die Hand geben können. Sobald die Ergebnisse vorliegen, haben Sie die Möglichkeit, diese in einer weiteren Tabelle zusammenzufassen. • Wirtschaftlichkeit der Kunden berechnen: Mit den Arbeitshilfen Kundendeckungsbeiträge ermitteln (ab S. 271), Kundengruppen analysieren (ab S. 274) und Kundenbeziehungen bewerten (ab S. 268) können Sie die Beziehungen zu Ihren Kunden monetär bewerten. • Projektcontrolling für Direktmarketing-Aktionen durchführen (ab S. 285): Je detaillierter die Planung für Direktmarketing-Aktionen war, desto detaillierter muss auch die Kontrolle sein, denn beides verursacht Kosten. Mit der Arbeitshilfe Projektcontrolling für DirektmarketingAktionen berechnen Sie die Kosten und die Wirtschaftlichkeit Ihrer Aktionen. • Umsatzentwicklungen vergleichen (ab S. 288): Um zukünftige Marktund Absatzentwicklungen zu bestimmen, ist es erforderlich, den Umsatz der Vergangenheit zu erfassen und die Umsatzentwicklung zu analysieren. Durch die Analyse sollen in erster Linie die die Entwicklung

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bestimmenden Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit des eingesetzten absatzpolitischen Instrumentariums erkannt werden. • Projektbudgets kontrollieren (ab S. 281): Die Budgetkontrolle wird im betrieblichen Alltag als Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben in Form eines Finanzplans oder Etats definiert. Die Excel-Arbeitshilfe der CD-ROM arbeitet mit einer Umsatztabelle, in der Sie Einnahmen jeglicher Art erfassen können. Die Ausgaben werden in Bezug auf die verschiedenen betrieblichen Bereiche gegliedert. Dabei orientiert sich die Budgetkontrolle an betrieblichen Organisationseinheiten wie Verwaltung, Produktion etc.

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Praktische Umsetzung mit Excel

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Strategische Analysen ABC-Analyse durchführen Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Mit der ursprünglich für den Bereich Materialwirtschaft entwickelten ABCAnalyse sind Sie in der Lage, Häufungen und Konzentrationen von Daten zu analysieren. Die ABC-Analyse geht davon aus, dass mit wenigen Artikeln ein hoher Umsatz verzeichnet werden kann und umgekehrt mit vielen Artikeln nur relativ wenig Umsatz erreicht wird. Mit der ABC-Analyse können Sie nun herausfinden, in welchem Verhältnis Aufwand und Ertrag zueinander stehen, um so Rückschlüsse für Rationalisierungen zu ziehen. Die Analyse zeigt auf, welche Produkte sorgfältig überwacht werden sollten und in welche Produkte investiert werden sollte. Auch Sortimentsbereinigungen lassen sich nach einer ABC-Analyse sehr gut durchführen, da alle die Produkte identifiziert werden, die wirtschaftlich wenig zum Gesamterfolg beitragen. Die ABC-Analyse wird nicht mehr nur im Bereich Materialwirtschaft eingesetzt, sondern eignet sich z. B. auch, um Kunden- und Angebotsstrukturen zu analysieren.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Originaldaten In der Tabelle Originaldaten finden Sie eine Auflistung der Produkte nach Artikelnummern mit den Spalten Produktbezeichnung, Absatzmenge, Preis/Mengeneinheit, Umsatz, Deckungsbeitrag/Mengeneinheit und Ge-

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samt-DB. In dieser Tabelle werden die Daten so abgelegt, wie sie aus der zentralen Datenbank des Unternehmens übernommen werden. Die Originaldaten dürfen nicht verändert werden. Arbeitsdaten Kopieren Sie die Originaldaten in ein zweites Tabellenblatt Arbeitsdaten. Es ist nicht unbedingt erforderlich, dieses zusätzliche Blatt zwischen die Originaldaten und die eigentliche ABC-Analyse zu schieben, es empfiehlt sich aber bei solchen Produkten, die sich nur geringfügig unterscheiden, aber verschiedene Artikelnummern haben. Dann kann es oft sinnvoll sein, diese Varianten zusammenzufassen, um Prioritäten klarer zu erkennen. An dieser Stelle sollten Sie also überlegen, ob es vorrangig um das Produkt insgesamt oder um die Verteilung der einzelnen Varianten geht. Im Praxisbeispiel gibt es zwei Produkte, deren Varianten zusammengefasst werden. Das Tabellenblatt Arbeitsdaten steht für diese veränderten Originaldaten zur Verfügung und wird nun zum Ausgangspunkt der ABC-Analyse. ABC-Analyse Absatzmenge


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Von den Arbeitsdaten kopieren Sie die Produkt- und MengenSpalten in das Tabellenblatt ABC-Analyse Absatzmenge und sortieren und nummerieren diese Daten anschließend absteigend nach der Menge.

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In den meisten Unternehmen gibt es nebeneinander verschiedene Mengeneinheiten wie Kilo, Liter, Meter, Stück etc. Für eine solche Vertriebsanalyse ist das aber unerheblich: Summieren Sie alles und verwenden Sie nur die Kategorie Mengeneinheiten (ME).

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In der nächsten Spalte berechnen Sie die Prozentanteile der einzelnen Produkte von der Gesamtmenge. Stellen Sie bei der ersten Formel einen absoluten Bezug zum Summenfeld her (z. B. E9/$E$27 im Tabellenblatt Absatzmenge Jahr 1), dann können Sie den Rest der Spalte kopieren.

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In der letzten Spalte schließlich klassifizieren Sie die Produkte in A-, B- und C-Produkte, indem Sie die Prozente aufsummieren. Ziehen Sie die Grenzen möglichst dicht an 80/15/5, sofern das Datenmaterial nicht andere Grenzen nahe legt. !

Abb. 1: Anhand der prozentualen Anteile an der Gesamtmenge können Sie die einzelnen Produkte leicht klassifizieren.

ABC-Analyse Umsatz und ABC-Analyse DB Die Tabellenblätter ABC-Analyse Umsatz und ABC-Analyse DB sind analog aufgebaut. Für jedes dieser Kriterien werden die ABC-Analysen der einzelnen Jahre nebeneinander in ein neues Tabellenblatt kopiert. Absatzmenge Jahr 1–2/Umsatz Jahr 1–2/DB Jahr 1-2 Durch die verschiedenen Jahresblätter erhalten Sie einzelne Jahresvergleiche nach Menge, Umsatz und DB und können Veränderungen in der Rang-

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folge und den prozentualen Anteilen der Produkte auf einen Blick sehen. Über mehrere Jahre empfiehlt sich ein rollierender Vergleich, d. h., dass jeweils nur die letzten zwei, maximal drei Jahre nebeneinander gestellt werden, da die Tabellen sonst unübersichtlich werden.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die ABC-Analyse gibt Ihnen wertvolle Anhaltspunkte für die Sortimentsgestaltung. Üblicherweise werden die untersuchten Artikel in die drei Kategorien A, B und C eingeteilt: • A: sehr wenige Produkte (5-10 %) mit einem hohen Gesamtwert (ca. 80 %) • B: viele Produkte (30-40 % ) mit einem Teil des Gesamtwerts (ca. 15 %) • C: viele Produkte (40 %) mit einem sehr kleinen Teil des Gesamtwerts (ca. 5 %) Die wenigen A-Produkte, die einen großen Teil des Umsatzes ausmachen, sollten weiter ausgebaut und optimiert werden. Hier haben Sie die Möglichkeit, die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens spürbar zu verbessern. Die B-Produkte müssen nicht im gleichen Ausmaß wie die A-Produkte betreut werden, eventuell kann hier das Sortiment bereinigt werden. Bei C-Produkten muss der Vertriebsleiter genau begründen können, warum sie ihren Platz im Sortiment haben und auch weiter haben sollen. Es empfiehlt sich, jedes Jahr oder zumindest alle zwei bis drei Jahre eine systematische Sortimentsbereinigung durchzuführen. Neben Lagerumschlagsstatistiken kann dafür die ABC-Analyse als einfaches und probates Hilfsmittel eingesetzt werden.

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Bestandskunden identifizieren Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Im Rahmen der Analyse der Kundenbindung ist es hilfreich, einmal die Bestandskunden genauer zu betrachten. Jedes Jahr werden die Bestandskunden in der Regel weniger, da auch bei den Bestandskunden eine natürliche Selektion herrscht (z. B. Geschäftsaufgabe, Konzentration auf andere Tätigkeitsfelder etc.). Zusätzlich geht pro Jahr auch ein gewisser Anteil an denjenigen Kunden verloren, die mit Ihrem Angebot und Ihren Leistungen nicht zufrieden waren. Mit der Bestandskundenanalyse können Sie die Kundenverlustrate bestimmen. Diese gibt Ihnen Auskunft darüber, wie stark Sie Ihre Kunden an sich binden können. Steigt diese Rate plötzlich an, können Sie beispielsweise im Rahmen einer Befragung die (Un)Zufriedenheit Ihrer Kunden ermitteln.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Die Kundenverlustrate ist eine Möglichkeit zu bestimmen, inwieweit Ihr Angebot und Ihre Leistungen für Ihre Kunden attraktiv ist. Sie gibt Ihnen zwar keine detaillierten Hinweise auf die Loyalität oder Kundenzufriedenheit, kann aber ein erster Anhaltspunkt für Ihre Kundenbindungs- und Kundenbetreuungsmaßnahmen sein.


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Tragen Sie auf dem Tabellenblatt Bestandskundenanalyse in den waagerechten Spalten jeweils ein, wie viele Kunden aus den betreffenden Jahren in den Folgejahren noch aktiv sind.

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Die Arbeitshilfe berechnet nun anhand der hinterlegten Formeln die Bestandskunden (Summe der Kunden aus den jeweiligen Jahren), das Kundenpotenzial (Summe aller möglichen Kunden aus den jeweiligen Jah-

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ren), den absoluten Kundenverlust (Differenz von Kundenpotenzial und Bestandskunden), die Verlustrate des Kundenbestands (verlorene Kunden/ Kundenpotenzial im Vorjahr), die verlorenen Kunden im Vergleich zum Vorjahr sowie die jährliche Kundenverlustrate (s. Abb. 1). Auf dem Tabellenblatt Diagramm wird die Kundenverlustrate dargestellt. !

Abb. 1: Die Kundenverlustrate gibt Aufschluss über die Attraktivität Ihrer Angebote.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Steigt die Kundenverlustrate pro Jahr stetig an bzw. verdeutlicht die Trendlinie einen steigenden Verlauf, deutet dies darauf hin, dass Ihre Kunden Ihr Angebot und Ihre Leistungen nicht als attraktiv empfinden.

Hinweis Beachten Sie, dass die Kundenverlustrate nichts darüber aussagt, inwieweit Ihre Kunden zufrieden sind bzw. wie loyal sie Ihrem Unternehmen gegenüberstehen. Anhand der Entwicklung können Sie jedoch einen Rückschluss auf die Stärke der Kundenbindung ziehen. !

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Versuchen Sie mittels einer Kundenbefragung herauszufinden, warum die Kunden abwandern und andere Anbieter bevorzugen. So bekommen Sie wertvolle Informationen, um Ihr Angebot künftig attraktiver zu gestalten.

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Kulturanalyse Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Unternehmungskultur oder Corporate Culture ist ein schwer zu fassendes Phänomen, das alle eine Unternehmung prägenden Wertvorstellungen, Grundsätze, Normen und Denkweisen zusammenfasst. Die Arbeitshilfe Kulturanalyse bietet Kriterien einer Kulturerfassung, z. B. Aggressivität, Risikofreudigkeit, Fairness, Zielgruppendenken, Visionen, Innovationsfähigkeit, Kundennähe u. a. Sie können die Soll-Kultur der Ist-Kultur gegenüberstellen und Abweichungen konstatieren. Mit der Ranking-Funktion können Sie Ranglisten nach Soll, Ist und Abweichung generieren. Eine übersichtliche Grafik zeigt die Profile auf einen Blick.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Mit dieser Arbeitshilfe haben Sie die Möglichkeit, bis zu 20 Kriterien für die Analyse Ihrer Unternehmenskultur zu bestimmen. Vergeben Sie jeweils einen Soll-Wert und tragen Sie den Ist-Wert in die Tabelle ein. Der ExcelRechner ermittelt die Abweichung und bereitet die Daten grafisch in einem Spinnendiagramm auf. So sehen Sie auf einen Blick, wo Differenzen zwischen den Soll- und Ist-Werten bestehen.


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Mit dem Button Beispiel lesen Sie einen Datensatz ein, der Ihnen die Arbeitsweise dieser Anwendung veranschaulicht.

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Über den Button Neu werden sämtliche Eintragungen inklusive der Eintragungen und Bewertungen gelöscht und eine neue leere Analyse erstellt.

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Mit Eingabe speichern sichern Sie bereits eingegebene Daten (z. B. vor dem Einlesen der Beispieldaten).

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Mit Wiederherstellen können Sie zuvor gespeicherte Eingabedaten wiederherstellen.

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Über den Button Merkmal hinzufügen können Sie nachträglich noch weitere Merkmale in die Analyse aufnehmen.

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Mit Klick auf den Button Ranking haben Sie die Möglichkeit, bereits eingegebene Daten nach verschiedenen Kriterien zu sortieren.

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Über Chart gelangen Sie zur grafischen Auswertung Ihrer eingegebenen Werte (s. Abb. 1). !

Abb. 1: Die grafische Auswertung zeigt Ihnen Defizite auf.

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Hinweis Zur Bewertung in dieser Analyse stehen Ihnen maximal 20 Vergleichsmerkmale zur Verfügung. Die Dateneingabe erfolgt in den grün hinterlegten Zellen. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Anhand der von Ihnen eingegebenen Soll- und Istwerte der Bestandteile der Unternehmenskultur können Sie in der grafischen Auswertung auf einen Blick ersehen, wo die Werte auseinander klaffen. Ist der Soll-Wert eines bestimmten Merkmals höher als der von Ihnen eingegebene Ist-Wert, besteht in diesem Bereich noch Verbesserungsbedarf. Im umgekehrten Fall haben Sie Ihr selbst gestecktes Ziel bereits erreicht.

Hinweis Beachten Sie, dass diese Art der Kulturanalyse natürlich immer subjektiv ist. Zur besseren Vergleichbarkeit empfiehlt es sich, die Analyse von mehreren Mitarbeitern ausfüllen zu lassen und die Ergebnisse miteinander zu vergleichen. !

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Kundenattraktivität ermitteln Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Kunden sind von unterschiedlicher Bedeutung für ein Unternehmen. Es gibt pflegeleichte, aber auch komplizierte Kunden, die ständig unberechtigte Reklamationen haben oder bei denen Sie um Ihr Geld bangen müssen. Diese sind weniger interessant als Kunden, die bei gutem Umsatz ihre Rechnungen stets pünktlich begleichen. Wenn Sie wissen, welche Kunden attraktiv sind, können Sie die zur Verfügung stehende Zeit und die Humanressourcen auf diese Kunden konzentrieren, damit sich die Anstrengungen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit auch wirklich lohnen. Um einen Kunden umfassend zu beurteilen, können Sie allerdings nicht nur quantitative Kriterien, zum Beispiel Deckungsbeitrag oder Umsatz, zugrunde legen. Auch qualitative Kriterien, wie z. B. Bonität, Serviceansprüche, Kooperationsbereitschaft und Beratungsintensität, spielen eine wichtige Rolle bei der Bewertung der Kundenattraktivität. Mithilfe dieses Tools bewerten Sie, wie attraktiv aus wirtschaftlicher Sicht Ihre Kunden für Sie sind.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Schritt für Schritt

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Aktivieren Sie die Tabelle Kundenattraktivität und geben Sie dort die Namen der Kunden ein, die Sie bewerten wollen. Die Eingabezellen erkennen Sie an dem hellgrauen Zellhintergrund. Pro Blatt stehen Ihnen vier Bewertungsspalten für je vier Kunden zur Verfügung.

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Da die Beurteilungskriterien von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sind, können Sie die für Sie relevanten Kriterien frei definieren. Alternativ verwenden Sie die Vorschläge der Datei. Außerdem können Sie weitere Kriterien hinzufügen.

Abb. 1: Anhand der Durchschnittspunktzahl und der Gesamtpunktzahl können Sie die Kundenattraktivität vergleichen.

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Für jedes Bewertungskriterium legen Sie einen Gewichtungsfaktor fest (s. Abb. 1). Dieser sollte mindestens 1 und höchstens 10 betragen. Dabei ist die Ziffer 1 die schlechteste, 10 die beste Bewertung. Durch die Gewichtung erreichen Sie, dass Sie zum Beispiel dem erzielten Deckungsbeitrag eine höhere Bedeutung zuordnen als dem Reklamationsverhalten.

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Damit haben Sie alle Vorbereitungsarbeiten durchgeführt. Beurteilen Sie jetzt den Kunden und vergeben Sie eine Punktzahl für jedes zuvor definierte Kriterium. Auch hier arbeiten Sie mit einer Spanne von 1 bis 10, bei der 10 der bestmöglichen Bewertung entspricht.

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Die erreichte gewichtete Punktzahl ergibt sich aus der Multiplikation von Gewichtungsfaktor und der von Ihnen für das Kriterium vergebenen Bewertungszahl. Die Summe aller gewichteten Punktzahlen wird zu einer Durchschnittspunktzahl verrechnet. Diese dient ebenso wie die Summe aller gewichteten Punkte als Vergleichsbasis zur Beurteilung der Kunden.

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Um für weitere Kunden Bewertungsbögen einzurichten, klicken Sie auf die Schaltfläche Neues Bewertungsblatt anlegen. ! Fenster fixieren Um alle Informationen der Tabelle auf dem Bildschirm sichtbar zu machen, fixieren Sie das Fenster.

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Setzen Sie die Eingabemarkierung in die Zelle C5 unterhalb der Überschriften.

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Wählen Sie Fenster → Fenster fixieren (Excel 97: Fixieren). Die Fixierung wird durch eine Linie kenntlich gemacht. ! Über den Befehl Fixierung aufheben entfernen Sie die Fixierung wieder.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Der Kunde mit der höchsten Bewertung hat die größte Attraktivität, der Kunde mit der geringsten Punktsumme die niedrigste Attraktivität. Bei den Kunden, die durch eine schlechte Bewertung auffallen, sollten Sie genau prüfen, ob die Geschäftsbeziehung auf Dauer Sinn macht. Auf Kunden mit niedrigen Deckungsbeiträgen, die schlecht zahlen und durch ständige Reklamationen auf sich aufmerksam machen, sollten Sie unter Umständen verzichten.

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Kundenbedürfnisse ermitteln Dr. Urban Kilian Wissmeier, München

Einführung Mithilfe der Marktforschung ermitteln Sie Informationen, um fundiertere und bessere Marketingentscheidungen fällen zu können. Grundsätzlich werden dabei unter Marktforschung zunächst einmal alle Maßnahmen zur Informationsgewinnung subsumiert. Abb. 1 zeigt klassische Informationen aus den Bereichen Markt, Nachfrager, Kunden und Wettbewerb, die häufig Inhalt von Marktforschungsprojekten sind.

Abb. 1: Wichtige Marktforschungsinformationen für das Marketing

Eine zentrale Aufgabenstellung jedes Unternehmens ist dabei die Analyse der Nachfrager (Kunden, Nichtkunden sowie potenzielle Kunden). Diese Aufgabe wird in diesem Beitrag schwerpunktmäßig behandelt. Zur Nachfrageranalyse gehören die folgenden Inhalte: • Nachfrager-/Kundenstruktur

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• • • • • • • • • •

Nachfrager-/Kundengruppen Produktnutzungshäufigkeit und -volumen Kundenpotenzial (Anzahl der maximal erlangbaren Kunden) Kundenzufriedenheit Beschwerderate Kundenbedürfnisentwicklung Kundenabwanderungsrate und -gründe Kundenzugewinnrate und -gründe Kundenwünsche Produkt-/Unternehmensimage bei Kunden (v. a. im Vergleich zu Nichtkunden bzw. potenziellen Kunden).

Hinweis Eine Kundenanalyse, insbesondere eine Kundenzufriedenheitsanalyse, sollten Sie auf jeden Fall von Zeit zu Zeit durchführen. Wenn Sie wenige Kunden haben, kann eine gelegentliche mündliche Befragung nach Zufriedenheit und Wünschen durchaus ausreichen, um ein Stimmungsbild zu erzielen. Wenn Sie jedoch mit einer Vielzahl von Kunden arbeiten oder an diese verkaufen, sollten Sie etwa alle zwei Jahre eine systematische und umfassende Kundenzufriedenheitsanalyse durchführen. ! Im Rahmen der Marktforschung stehen Ihnen zwei unterschiedliche Ansätze zur Verfügung, um die gewünschten Informationen zu ermitteln: • Desk Research (Sekundärforschung) und • Field Research (Primärforschung). Bei Desk Research greifen Sie auf bereits vorhandene Informationen zurück und werten diese für die eigene Aufgabenstellung aus. Die Informationen können aus unterschiedlichen Informationsquellen stammen. Informationsquellen beim Desk Research • Unternehmensintern (z. B. Außendienst, interne Statistiken, Controlling)

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• Unternehmensextern (z. B. Verbände, Kammern/Berufsorganisationen, Fachzeitschriften, vorhandene Marktforschungsstudien, statistische Ämter, nationale und internationale Organisationen). In der Regel werden Sie nicht genau diejenigen Informationen finden, die Sie für Ihre konkrete Entscheidung suchen. Wenn Sie ergänzende Informationen benötigen, greifen Sie auf das sog. Field Research zurück, d. h., Sie erheben (oder lassen erheben) in einem Marktforschungsprojekt die notwendigen Informationen. Ein klassisches Beispiel für ein solches Projekt ist die Kundenanalyse. Methoden des Field Research Grundsätzlich haben Sie drei unterschiedliche Ansätze zur Verfügung: • Befragung, • Beobachtung, • Experiment. Welche Methode angewendet wird, hängt von der Zielsetzung des Marktforschungsprojektes und den Erhebungsmöglichkeiten ab. Sie können beispielsweise Kundenwünsche oder die Kundenzufriedenheit gut mit einer Befragung erheben, nicht aber die Bedienung einer Maschine oder den detaillierten Laufweg von Kunden durch ein Ladengeschäft. Letzteres können Sie gut beobachten. Mit einem Experiment können Sie den Einfluss von Veränderungen einer Variablen auf die Kundenreaktion ermitteln, beispielsweise die Verkaufsmenge von Produkten bei unterschiedlichen Preisen oder die Anmutung eines Produktes bei unterschiedlichen Verpakkungen. Die Befragung ist gerade bei Kundenanalysen die häufigste Methode. Die zentralen Entscheidungen für Befragungen finden Sie hier aufgelistet: Die Befragten • Privatpersonen, Experten, Haushalte, Unternehmen • Einzelinterviews vs. Gruppeninterviews.

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Die meisten Befragungen richten sich an eine Zielperson im Sinne von Einzelinterviews, entweder als Privatperson oder als Mitglied eines Unternehmens. Gruppeninterviews werden vorwiegend zur Einschätzung von zukünftigen Entwicklungen oder zur Einschätzung eines Themenbereiches durchgeführt (z. B. Meinungen und Verhalten von Whiskeytrinkern). Die Stichprobe (Auswahl der Befragten) • Teilerhebung • Vollerhebung. Bei einer Vollerhebung werden alle Mitglieder der Grundgesamtheit befragt, beispielsweise alle Kunden, während bei einer Teilerhebung eine Auswahl aus diesen getroffen wird. Ist die Auswahl zufällig, z. B. wählen Sie jeden zehnten Kunde der Datenbank aus, so sind die Ergebnisse gut auf alle Kunden übertragbar. Wählen Sie hingegen bewusst bestimmte Kunden aus – etwa die Kunden aus bestimmten Regionen -, müssen Sie sich im Klaren darüber sein, dass das Ergebnis möglicherweise nicht die Meinung aller Kunden widerspiegelt.

Hinweis Wenn Sie eine Kundenbefragung durchführen wollen, sollten Sie die Probanden zufällig aus Ihrer Kundendatenbank auswählen, um eine repräsentative Stichprobe zu bekommen. Repräsentativ heißt, dass die Befragungsergebnisse auf die Gesamtheit der Kunden übertragbar sind. Wenn Sie beispielsweise nur große Kunden (z. B. Umsatz, Mitarbeiter) nach Ihrer Zufriedenheit mit dem Service fragen und als Ergebnis erhalten, dass eine große Zufriedenheit herrscht, muss dies nicht auf kleine Kunden zutreffen. Durch die zufällige Auswahl können Sie davon ausgehen, alle Kundengruppen entsprechend berücksichtigt zu haben. Ein anderer Ansatz ist, dass Sie beispielsweise große und kleine Kunden in der Befragung analog ihres Kundenanteiles berücksichtigen, beispielsweise 30 % große und 70 % kleine Kunden. Dieser Ansatz ist in der Praxis üblich und führt zu guten Ergebnissen. !

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Je größer die Stichprobe ist (umso mehr Kunden Sie befragen), desto genauer sind auch die Ergebnisse. Sie sollten deshalb möglichst viele Kunden befragen. Die genaue Anzahl muss im Einzelfall festgelegt werden. Kriterien sind hierfür • die Gesamtzahl Ihrer Kunden, • deren Erreichbarkeit sowie • Zeit- und Kostenaspekte. Häufig wählt man als Kompromiss eine nicht zu große Anzahl an Befragten (kleinere Stichprobe). Das ist kostengünstiger, liefert aber dennoch wichtige Tendenzaussagen. Fragen Sie im Zweifelsfall einen Experten zur Stichprobenauswahl und -größe bei Befragungen. Auch wenn Sie nicht alle Kunden bei der Befragung ansprechen können und weiterhin nicht alle Kunden antworten, bekommen Sie mit den Ergebnissen wichtige Hinweise auf die Sichtweisen und Wünsche Ihrer Kunden. Beachten Sie jedoch, dass die Ergebnisse möglicherweise nicht hundertprozentig auf alle Kunden übertragbar sind. Der Erhebungsmodus • Schriftliche Befragung • Mündliche Befragung („persönliches Interview”) • Telefonische Befragung („telefonisches Interview”) • Computergestützte Befragung (vor Ort an einem Computer oder online im Internet). Während früher die schriftliche Befragung mittels Papierfragebogen der Haupterhebungsmodus war, werden heute viele Befragungen aus Kostenund Zeitgründen telefonisch oder computergestützt durchgeführt. Dabei kommt natürlich auch ein Fragebogen in elektronischer Form zum Einsatz. Grundsätzlich hängt der Erhebungsmodus von der Aufgabenstellung ab. Wenn Sie nur einige wenige Aspekte wissen wollen, ist eine Telefonbefragung gut einsetzbar. Wenn es um ausführliche Meinungen zu unterschiedlichen Themen geht, ist das persönliche Interview beim Befragten sinnvoll, wenn Sie umfangreiche Themen abfragen wollen, ist der Papier- oder

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elektronische Fragebogen der bessere Weg. Eine Kundenbefragung ist mit letzteren Ansätzen gut durchführbar, wobei häufig auch eine Kombination zwischen Rückfax- und Online-Fragebogen sowie per E-Mail übermittelten Fragebogen vorgenommen wird. Der Fragebogen Hier geht es um die Art der Fragebogengestaltung und der Formulierung: • Standardisierte Interviews: Die Fragen und Antworten sind vorgegeben, die Kunden kreuzen vorgegebene Antworten an. • Teilstandardisierte Interviews: Der größte Teil der Fragen und Antworten ist vorgegeben, einzelne Fragen werden offen formuliert. Hier können die Kunden selbst eine Antwort formulieren. • Nichtstandardisierte Interviews: Hier werden z. B. freie Interviews und Tiefeninterviews geführt. Diese dienen hauptsächlich der explorativen Forschung, d. h. dem Herantasten an Themen, die später detaillierter mittels standardisierter Fragebögen vertieft werden. • Offene Fragen: Offene Fragen sind die so genannten „W-Fragen” (wer, was, wie, wo, wann, warum etc). Diese fordern Ihren Gesprächspartner auf, Ihnen ausführlich zu antworten und umfassende Informationen zu geben. • Geschlossene Fragen: Geschlossene Fragen können nur mit JA oder NEIN beantwortet werden. Wenn Sie einen Fragebogen konzipieren (lassen), achten Sie darauf, dass er möglichst standardisiert ist (bei Kundenbefragungen immer) und möglichst viele geschlossene Fragen beinhaltet (Ja/Nein-Fragen) bzw. Fragen, in denen Antwortmöglichkeiten zum Ankreuzen vorgegeben sind. Bei offenen Fragen muss der Befragte oder der Interviewer selbst die Antworten formulieren, was Zeit nimmt und einen gewissen Aufwand darstellt. Zudem lassen sich die Antworten nur schwer standardisieren und somit vergleichen. Machen Sie die Beantwortung der Fragen Ihren Kunden daher möglichst leicht. Wichtig ist bei der Fragebogengestaltung, dass die Fragen verständlich und grafisch leicht lesbar sind und das gesamte Layout des Fragebogens ange-

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nehm gestaltet ist. Es empfiehlt sich, die Fragebögen von Experten mit spezifischem Know-How und Erfahrung entwerfen zu lassen. Weiterhin sollten Sie immer einen Pre-Test bei der Zielgruppe (Test bei ausgewählten Personen) machen. Damit ermitteln Sie, ob der Fragebogen von den Befragten verstanden und akzeptiert wird. Ist das der Fall, kann der Fragebogen an alle verschickt werden. Die Auswertung der Ergebnisse Der letzte Schritt eines Marktforschungsprojektes ist die Auswertung der Ergebnisse und ihre Aufbereitung für die Entscheidungsfindung. Je nach Zielsetzung beispielsweise einer Kundenbefragung gilt es herauszufinden, welche Kundengruppen wie zufrieden sind oder bei welchen Punkten Handlungsbedarf besteht. Klassische Auswertungen sind einfache Häufigkeitsauszählungen (wie viele Kunden sind zufrieden, wie viele unzufrieden?) und Kreuztabellierungen (wie viele große Kunden sind zufrieden, wie viele kleine Kunden sind zufrieden?). Solche Auswertungen sind über Excel gut durchführbar. Tiefer gehende Auswertungen sollten immer von Statistikfachleuten gemacht werden, da ansonsten leicht falsche Ergebnisse berechnet und daraus die falschen Marketingentscheidungen abgeleitet werden. Wer führt das Marktforschungsprojekt durch: Eigenforschung oder Fremdforschung? Grundsätzlich sollen Marktforschungsprojekte von Experten durchgeführt werden. Um die richtigen Schlüsse zu ziehen, kommt es auf Marktforschungswissen und -erfahrung an. Bei allen Projekten, bei denen es um objektive Meinungen von Nichtkunden oder auch um Wettbewerbsfragen sowie hoch strategische Entscheidungen geht, ist daher die Vergabe an spezialisierte Marktforscher oder Unternehmensberater zu empfehlen.

Hinweis Sollten Sie über Mitarbeiter mit Marktforschungswissen und Erfahrung verfügen, sind beispielsweise Kundenbefragungen durchaus selbst durch-

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führbar. Insbesondere mit inzwischen erhältlicher, spezialisierter und günstiger Standardsoftware, die neben der Fragebogengestaltung auch die Auswertung und Darstellung der Ergebnisse ermöglicht, können Befragungen selbst angegangen werden. !

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die Anwendung gibt Ihnen Hilfestellungen zur allgemeinen Durchführung von Marktforschungsprojekten und speziell für eine Kundenanalyse. Sie müssen für Ihre konkrete Aufgabenstellung auf jeden Fall die Inhalte anpassen und beispielsweise bei der Kundenanalyse für Ihre Belange detaillieren. Das Briefing des Marktforschungsprojektes können Sie ebenso für einen externen Dienstleister (Marktforschungsinstitut oder Unternehmensberater) als auch für eine interne Marktforschungsabteilung verwenden.


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In der Arbeitsmappe Ablaufplan Marktforschung können Sie einen ersten Plan erstellen, welche Phase Sie wie angehen werden. Diese PhasenPlanung eignet sich insbesondere für Marktforschungsprojekte, die selbst bzw. in der eigenen Abteilung bearbeitet werden.

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Die Arbeitsmappe Checkliste Kundenanalyse bietet Ihnen ein Raster für Inhalte einer umfassenden Kundenanalyse an. Aus diesen Inhalten suchen Sie sich die entscheidungsrelevanten aus und formulieren dann zu den einzelnen Inhaltsbereichen weitere Details.

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Mit der Arbeitsmappe Briefing Marktforschung können Sie Ihr Briefing für Mitarbeiter, interne Abteilungen oder Dienstleister erstellen, indem Sie die Inhalte jeweils auf Ihre Aufgabenstellung bezogen formulieren. Lassen Sie den Punkt Budget bei Dienstleistern weg und fordern Sie

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Angebote an, während Sie ihn intern im Briefing belassen können, da er hier meistens benötigt wird. !

Praxis-Tipp Wird das Marktforschungsprojekt extern durchgeführt, lassen Sie sich den Fragebogen zur Freigabe zusenden. Akzeptieren Sie keine Dienstleister, die das nicht machen wollen. Akzeptieren Sie dagegen, wenn Fragewünsche aus fachlichen Gründen nicht umgesetzt werden. Lassen Sie den Fragebogen immer von Nichtbeteiligten Korrektur lesen und beurteilen, bevor Sie ihn testen. Anschließend testen Sie den Fragebogen bei wenigen ausgewählten Personen auf Verständlichkeit der Fragestellung, bevor Sie ihn bei einer größeren Zielgruppe einsetzen. Überprüfen Sie Ihre statistischen Auswertungen genau nach Irrtümern. Insbesondere bei Softwareauswertungen schleichen sich leicht Fehler ein, da es „immer” ein Ergebnis gibt. Erwägen Sie den Erwerb einer Befragungssoftware, wenn Sie häufiger Befragungen selbst durchführen wollen. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Gute Marktforschungsprojekte und -ergebnisse erhalten Sie nur, wenn im Vorfeld gut gearbeitet wurde. Gerade bei der Marktforschung spielen Wissen und Erfahrung eine erhebliche Rolle. Nutzen Sie daher bei der Erstellung von Fragebögen, Briefings und Projektplänen das Know-how von Experten. Gute Ergebnisse zeichnen sich durch die Integration von solchem Wissen aus, das sehr schnell bei den schriftlichen Projektfestlegungen deutlich und erkennbar wird.

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Marktanteile berechnen Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die Verbesserung des Marktanteils der eigenen Produkte ist ein klassisches wirtschaftliches Ziel im Marketing. Der Marktanteil spiegelt das Verhältnis des eigenen Produktabsatzes zum Gesamtmarkt innerhalb einer bestimmten Periode wider. Anhand des Marktanteils können Sie erkennen, inwieweit Sie das Marktpotenzial ausgeschöpft haben und welche Position Sie am Markt auch gegenüber Ihren Konkurrenten innehaben. Diese Excel-Arbeitshilfe zeigt die Marktanteile pro Produkt gegenüber den Mitbewerbern an. Die Marktanteile werden hier nicht am Gesamt-Markt dargestellt, sondern nur im Verhältnis zu den direkten Mitbewerbern.


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Auf dem Tabellenblatt Marktanteile geben Sie in den grau hinterlegten Feldern den Namen Ihres Unternehmens und die Namen Ihrer Haupt-Konkurrenten ein.

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In der Spalte Produktgruppe erfassen Sie die Namen Ihrer Produkte.

Geben Sie nun die jeweiligen Absatzmengen an, die Sie selbst pro Produkt verkauft haben, und schätzen Sie, wie groß die Absatzmengen Ihrer Hauptkonkurrenten sind. ! Das Tool berechnet nun die Gesamtmenge, die pro Produkt am Markt abgesetzt wurde, und stellt die Marktanteile der Unternehmen grafisch dar (s. Abb. 1).

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Abb. 1: Die Arbeitshilfe berechnet Ihren Marktanteil und stellt ihn grafisch dar.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Anhand des Marktanteils können Sie feststellen, ob Umsatzschwankungen durch fehlerhafte Marketingmaßnahmen oder durch Änderungen der Umwelt- und Umfeldbedingungen bedingt werden. Bleibt Ihr tatsächlich erzielter Umsatz hinter dem geplanten Soll-Umsatz zurück, während Ihr Marktanteil konstant bleibt, deutet dies darauf hin, dass sich die gesamte Branche auf negative Einflüsse einstellen muss. Der Marktanteil erlaubt auch einen Vergleich des Unternehmens mit dem Branchendurchschnitt. Aussagekräftiger werden die Zahlen, wenn Sie die Marktanteile auf einzelne Produkte, Produktlinien oder auf regionale Märkte herunterbrechen.

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Sinkt Ihr Marktanteil im Laufe der Zeit, können auch Schwächen des Marketing-Mix vorliegen. Überprüfen Sie daraufhin die ergriffenen MarketingMaßnahmen und leiten Sie ggf. Korrekturen ein. Wenig aussagekräftig für die Leistungen Ihres Marketing-Mix sind Marktanteils-Schwankungen, wenn neue Wettbewerber in den Markt eindringen oder ein bisheriger Konkurrent aus dem Markt ausscheidet. Behalten Sie auch Ihr Produktportfolio im Auge: Haben Sie unrentable Produkte eliminiert, wirkt sich dies ebenfalls auf Ihren Marktanteil aus.

Hinweis Um Marktanteile genauer bestimmen zu können, benötigen Sie klare Kriterien, um den Markt zu definieren. Die einfachste Möglichkeit besteht darin zu untersuchen, ob die Produkte weitgehend ähnlich sind, z. B. aus dem gleichen Material bestehen, gleiche Funktionen erfüllen oder ähnliche Leistungen umfassen. Entscheidend ist dabei, ob diese Produktähnlichkeiten von den potenziellen Abnehmern auch so wahrgenommen werden. !

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MarktattraktivitätWettbewerbvorteils-Portfolio Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Das Marktattraktivität-Wettbewerbvorteils-Portfolio stellt Ihr Unternehmen als Gesamtheit in Bezug auf Ihre strategischen Geschäftseinheiten und deren Situation am Markt dar. Dabei werden die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten, die z. B. Sparten, Produkte oder Produktgruppen sein können, nicht isoliert, sondern in ihrem Beitrag zum gesamten Portfolio betrachtet. Die Aufgabe der Geschäftsleitung besteht darin, dafür Sorge zu tragen, dass ein ausgewogenes Gesamtportfolio besteht, das ihrer Zielvorstellung hinsichtlich Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Cashflow etc. entspricht. Mittels dieser 9-Felder-Matrix können Sie die Marktposition Ihrer Produkte eruieren. Die Bewertungskriterien Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil stellen komplexe Informationen z. B. über das Marktwachstum, die Marktgröße, die Preisflexibilität und das Distributionspotenzial sowie über Marktanteil, Image, Qualität und Rentabilität komprimiert dar und visualisieren die Ergebnisse. Die Auswertungsgrafik zeigt Ihnen, in welchen Relationen sich Ihre Produkte positionieren; je nachdem sind bezüglich eines Produkts Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien oder Investitionsund Wachstumsstrategien zu ergreifen.


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Mit der Taste Beispiel lesen Sie einen Datensatz ein, der Ihnen die Anwendung dieses Tools veranschaulicht.

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2

Über die Taste Neues Portfolio werden sämtliche Eintragungen inklusive der Bezeichnung und Bewertung gelöscht und eine neue leere Analyse erstellt. Über Eingabefelder werden Sie aufgefordert, die gewünschte Anzahl von Produkten und eine Bezeichnung des Portfolios einzugeben.

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Mit der Taste Eingaben löschen eliminieren Sie die bereits eingegebenen Daten – die Struktur der Analyse bleibt bestehen.

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Mit Wiederherstellen werden vorher gespeicherte Eingabedaten wiederhergestellt. !

Hinweis Sie können maximal 10 Einheiten bewerten und im Portfolio darstellen. Die Dateneingabe erfolgt in den grün hinterlegten Zellen. Mit den Buttons Marktattraktivität, Wettbewerbsvorteil, Portfolio und Startseite können Sie auf die jeweiligen Arbeitsblätter wechseln. ! Marktattraktivität Auf der Registerkarte Marktattraktivität können Sie verschiedene Kriterien anhand der Drop-down-Menüs auswählen und eine Gewichtung vergeben. Die Gewichtung wird in einer Prüfsumme aufaddiert, sodass Sie sofort sehen können, falls die Summe 100 % übersteigt. Für die einzelnen Produkte können Sie ebenfalls nochmals Werte eingeben, die gewichtet werden. Falls Sie die Portfolio-Analyse für eine Gruppe erstellen möchten, können Sie mithilfe der kleinen Tabelle den Mittelwert berechnen. Bitte übertragen Sie den errechneten Wert in die entsprechende grün hinterlegte Zelle (s. Abb. 1).

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Hinweis Die Attraktivität eines Marktes wird von den Hauptkriterien Marktwachstum, Marktgröße, Marktqualität (wie z. B. der Branchenrentabilität), der Rohstoffversorgung und der Umweltsituation beeinflusst. Diese Kriterien werden anschließend in Subkriterien weiter unterteilt. !

Abb. 1: Wählen Sie aus den Drop-down-Feldern die gewünschten Kriterien aus und vergeben Sie jeweils eine Gewichtung.

Wettbewerbsvorteil Auf der Registerkarte Wettbewerbsvorteil können Sie ebenfalls verschiedene Kriterien anhand der Drop-down-Menüs auswählen und eine Gewichtung vergeben. Auch hier wird eine Prüfsumme gebildet, um zu kontrollieren, dass 100 % nicht überschritten werden.

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Den Parameter für den Kreisdurchmesser können Sie ebenfalls unter Wettbewerbsvorteil bestimmen. Hier haben Sie in einem Drop-down-Menü die Auswahl zwischen den Kriterien Marktanteil, Umsatz, Marktdurchdringung und Rentabilität. Auf der Registerkarte Portfolio bekommen Sie in der rechten oberen Ecke nochmals angezeigt, welches Kriterium Sie für den Kreisdurchmesser ausgewählt haben.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Nach dem Klick auf den Button Portfolio bekommen Sie eine grafische Auswertung Ihrer Eingaben. Anhand der Platzierung der Produkte innerhalb des Portfolios können Sie verschiedene Strategien ableiten. • Positionen rechts oberhalb der Trennlinie: Innerhalb der Zone mit hoher Marktattraktivität und hohem Wettbewerbsvorteil bieten sich Investitionsstrategien und der weitere Ausbau dieser Produkte an. • Positionen links unterhalb der Trennlinie: Innerhalb dieser Zone mit niedriger Marktattraktivität und geringem Wettbewerbsvorteil können Mittel langfristig durch Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien freigesetzt werden. Randbereiche: Sind Produkte innerhalb der Randbereiche links oben bzw. rechts unten platziert, müssen Sie diese Produkte nochmals im Detail betrachten und selektive Strategien entweder zur Investitionsstrategie oder zur Desinvestitionsstrategie wählen. Eventuell benötigen Sie für diese Randbereiche zusätzliche Informationen.

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Marktsättigung berechnen Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Jeder Absatzmarkt kann nur eine bestimmte Menge an Waren aufnehmen. Irgendwann ist eine Sättigungsgrenze erreicht, die einen darüber hinausgehenden Absatz unmöglich macht. An diesem Punkt ist es sinnvoll, das eigene Kerngeschäft auszuweiten und angrenzende Geschäftspotenziale zu nutzen. Mit dieser Arbeitshilfe können Sie die Marktsättigung Ihrer Absatzmärkte berechnen. So können Sie feststellen, ob Sie weiteres Wachstum mit bestehenden Märkten und Produkten erreichen können oder ob Sie in neue Produkte und Märkte investieren sollten.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Auf dem Tabellenblatt Berechnung der Marktsättigung geben Sie zunächst die Ausgangswerte ein. Für die Berechnung benötigen Sie die folgenden Werte:


1

Das Marktpotenzial in TEUR: Diesen Wert müssen Sie schätzen. Geben Sie das gesamte Marktpotenzial der einzelnen Produkte und Produktgruppen in TEUR zu einem Zeitraum in einem Absatzgebiet an. Branchenberichte und -analysen können hier einen wertvollen Anhaltspunkt geben.

2

Das Marktvolumen in TEUR: Geben Sie hier an, welche Werte tatsächlich am Markt umgesetzt wurden. Auch hier können Branchenberichte sehr hilfreich sein.

3

Ihr eigenes Absatzvolumen am Markt: Geben Sie hier die Werte ein, die Sie selbst im definierten Zeitraum (z. B. ein Jahr) am Absatzmarkt realisieren konnten (s. Abb. 1). !

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Abb. 1: Die Arbeitshilfe berechnet die Marktsättigung Ihrer Absatzmärkte anhand des Marktpotenzials und Marktvolumens auf Jahresbasis.

Auf dem Tabellenblatt Diagramm Marktsättigung werden die Ergebnisse der Marktsättigung der Produkte grafisch aufbereitet, das Diagramm potenzielles Absatzvolumen verdeutlicht das noch mögliche Absatzvolumen.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Arbeitshilfe berechnet automatisch verschiedene Kennzahlen: • Marktsättigung: Irgendwann ist in jedem Absatzmarkt eine Sättigungsgrenze erreicht, die einen darüber hinausgehenden Absatz unmöglich macht. An diesem Punkt ist es sinnvoll, das eigene Kerngeschäft auszuweiten und angrenzende Geschäftspotenziale zu nutzen. Anhand der prozentualen Marktsättigung können Sie erkennen, ob es sich weiterhin lohnt, in diese Produkte zu investieren, um die Marktanteile weiter auszubauen.

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• Weiterer potenzieller Absatzmarkt: Die Kennzahl berechnet die Differenz zwischen dem geschätzten Marktpotenzial und dem Marktvolumen. Dieser absolute Wert gibt an, welche Umsätze bei den einzelnen Produkten noch erwartet werden können. Hier können Sie realistisch abschätzen, ob es sich noch lohnt, in diese Geschäftsfelder oder Produkte zu investieren. Ist der weitere potenzielle Absatzmarkt gering, sollten Sie sich überlegen, in neue Geschäftsfelder bzw. Produkte zu investieren. • Eigene Marktabdeckung: Die eigene Marktabdeckung gibt an, wie groß der Absatz Ihres Unternehmens am Gesamtabsatzmarkt ist. Potenzielles weiteres eigenes Absatzvolumen: Das potenzielle weitere eigene Absatzvolumen in TEUR berechnet sich auf Basis Ihres Marktanteils und des noch weiteren potenziellen Absatzmarktes. Dabei wird davon ausgegangen, dass Sie beim noch möglichen unerschlossenen Absatzmarkt ebenfalls den gleichen Marktanteil, den Sie bislang schon erzielen konnten, erreichen können.

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Marktwachstum-MarktanteilsPortfolio erstellen Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Das von der Boston Consulting Group entwickelte MarktwachstumsMarktanteils-Portfolio ermöglicht die Bewertung verschiedener Produkte nach den Kriterien relativer Marktanteile (in Bezug auf den Hauptkonkurrenten) und des Marktwachstums. Mit der Einteilung der Produkte in die vier Felder verdeutlichen Sie auch die derzeitigen Lebenszyklusphasen Ihrer Produkte: Stars (aufstrebende Produkte), Cash Cows (etablierte Produkte), Question Marks (Produkte mit unsicherer Prognose, gutem Marktwachstum, aber schlechter Wettbewerbsposition) und Dogs (Produkte ohne Wettbewerbs- und Marktwachstums-Chancen). Je nach Positionierung der Produkte oder der strategischen Geschäftseinheiten bieten sich verschiedene Strategien an.


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Mit der Taste Beispiel lesen Sie einen Datensatz ein, der Ihnen die Anwendung dieses Tools veranschaulicht.

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Über die Taste Neues Portfolio werden sämtliche Eintragungen inklusive der Bezeichnung und Bewertung gelöscht und eine neue leere Analyse erstellt.

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Mit der Taste Eingaben löschen eliminieren Sie die bereits eingegebenen Daten – die Struktur der Analyse bleibt bestehen.

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Mit Wiederherstellen werden vorher gespeicherte Eingabedaten wiederhergestellt.!

Hinweis Sie können maximal 15 Einheiten bewerten und im Portfolio darstellen. Die Dateneingabe erfolgt in den grün hinterlegten Zellen. Mit Klick auf den Button Portfolio gelangen Sie zur grafischen Auswertung (s. Abb. 1). !

Abb. 1: Das Portfolio stellt Ihre eingegebenen Daten grafisch dar.

Falls Sie die Portfolio-Analyse für eine Gruppe erstellen möchten, können Sie mithilfe der kleinen Tabelle den Mittelwert berechnen. Bitte übertragen Sie den errechneten Wert in die entsprechende grün hinterlegte Zelle.

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Kreisdurchmesser Für die bessere Übersichtlichkeit können Sie den Durchmesser der Kreise in der Portfolio-Ansicht selbst ändern, indem Sie den Schieberegler entsprechend anpassen. Mit Klick auf den Button Kreisdurchmesser werden die veränderten Größen automatisch im Portfolio angepasst.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Aus den als Stars, Cash Cows, Question Marks und Dogs bezeichneten Feldern können Sie verschiedene Strategien ableiten: Stars (Feld rechts oben) Bei den Stars treffen Sie auf ein hohes Marktwachstum und einen relativ hohen eigenen Marktanteil. Zwar binden die Stars große finanzielle Ressourcen, sie sind jedoch aufstrebende Produkte und bilden das Geschäft der Zukunft. Damit der Marktanteil gehalten werden kann, sollten die Gewinne reinvestiert und Stars weiter ausgebaut werden. Cash Cows (Feld rechts unten) Die Cash Cows sind die etablierten Produkte mit einem hohen Marktanteil, aber mit einem geringen Marktwachstum bzw. einer Stagnation des Marktes. Für diese Produkte muss nur noch so viel investiert werden, um diese Position möglichst lange halten zu können, um so lange wie möglich damit Gewinne zu erwirtschaften. Hierbei handelt es sich in der Regel um Produkte in der Reifephase, deren Überschüsse für den Aufbau anderer Produkte oder strategischer Geschäftseinheiten verwendet werden können. Question Marks (Feld links oben) Bei den Question Marks ist eine genauere Analyse erforderlich. Einerseits zeichnet sie ein hohes Marktwachstum aus, andererseits nur einen geringen Marktanteil. In der Regel erwirtschaften diese Produkte keine Gewinne und haben einen hohen Finanzmittelbedarf, andererseits bieten sich hier gute Zukunftschancen, wenn es dem Unternehmen gelingt, den Marktanteil weiter auszubauen. Eventuell lohnt es sich durchaus, in diese Produkte weiter zu investieren, um sie zu Stars auszubauen.

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Dogs (Feld links unten) Die Dogs weisen einen geringen Marktanteil und ein niedriges bzw. fehlendes Marktwachstum auf. Sie erwirtschaften keine bzw. nur noch geringe Gewinne und befinden sich oft in der Sättigungsphase. Meist müssten hier unverhältnismäßig hohe Finanzmittel aufgewendet werden, um eine bessere Position zu erreichen. Hier bieten sich in der Regel eher Desinvestitionsstrategien an. Für Unternehmen ist es wichtig, jederzeit möglichst ausgeglichene Portfolios zu besitzen. Der notwendige Umsatzanteil der Cash Cows wird in der Literatur mit ca. 40-60 % vom Gesamtumsatz beziffert. Zudem sollte jedes Unternehmen mehrere Produkte oder Geschäftseinheiten in Starposition besitzen, um auch zukünftige Cash Cows zu haben und den Cashflow zu sichern. Die Zahl der Question Marks sollte tendenziell eher niedriger sein, allerdings ergeben sich mit diesen Produkten eventuell noch Chancen am Markt, die noch ausgebaut und genutzt werden können. Diese Produkte sollten Sie eventuell nochmals genauer prüfen. Die Anzahl der Dogs sollte so gering wie möglich sein, da sie in der Regel nichts zum Gewinn beitragen können.

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Risikomanagement: Risiken frühzeitig erkennen und analysieren Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die öffentlichen Insolvenzstatistiken bewegen sich in den letzten Monaten auf einem hohen Niveau. Analysen zeigen, dass diese Insolvenzen in vielen Fällen auf Managementfehler zurückzuführen sind. Das heißt, sich abzeichnende Schwierigkeiten wurden nicht rechtzeitig erkannt oder es wurde zu spät darauf reagiert. Bereits seit einigen Jahren fordert der Gesetzgeber ausdrücklich eine Art von Risiko-Controlling. Auch Unternehmen, die nicht unter dieses Gesetz fallen, sind trotzdem gut beraten, Risikoanalysen durchzuführen. Gerade in Zeiten, in denen die wirtschaftliche Situation angespannter denn je ist, ist es besonders wichtig, dass Sie sich abzeichnende Schwierigkeiten und Probleme rechtzeitig erkennen. Die Excel-Anwendung Risikomanagement unterstützt Sie bei der systematischen Analyse von Risikofaktoren und gibt Ihnen ein Hilfsmittel an die Hand, mit der Sie die Risikofaktoren bewerten und Berichte und Auswertungen erstellen können.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Risiken erfassen und dokumentieren Der Risikoerfassungs- und Reportingbogen im Tabellenblatt Reporting dient als Dokumentation des Risikomanagement-Prozesses und erfasst die wesentlichen Fakten eines Risikos (s. Abb. 1).

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1

Durch einen Klick auf die Schaltfläche Neues Formular generieren erstellen Sie ein neues Formular. So können Sie für verschiedene wichtige Risiken jeweils einen eigenen Bericht erstellen.

Abb. 1: Den Risikoerfassungsbogen können Sie für das Reporting nutzen.

2

Für die Bewertung der Risikofaktoren verwenden Sie das Arbeitsblatt Risikofaktoren. Die Klassifizierung wird durch den Eintrag des Buchstabens x gekennzeichnet. In der Zeile Anzahl werden automatisch die vorhandenen Einträge gezählt.

3

Das Berichtsformular ist in die drei Bereiche Monat, Kumulation über das Jahr und Jahresvorschau eingeteilt. Die einzelnen Bereiche sind identisch aufgebaut. Der Bericht vergleicht die Plan- und die Ist-Daten und ermittelt sowohl die absoluten als auch die relativen Abweichungen.

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4

Im geschützten Berichtsformular sind die Spalten K und L verborgen. Dort werden die Zahlen des aktuell eingegebenen Monats mit der zurzeit vorhandenen Kumulation addiert. Um den Bericht zu aktualisieren, klicken Sie auf den Button Bericht aktualisieren. ! Abhängigkeit und Auswirkung verketteter Indikatoren Die beteiligten Indikatoren stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis zueinander, das Aussagen über die Auswirkung dieser Verkettung zulässt. So können Sie beispielsweise ermitteln, mit wie vielen Vertragsabschlüssen Sie rechnen dürfen, wenn Sie eine bestimmte Anzahl von Adressen haben. Die Tabelle Indikatoren zeigt, wie sich die Anzahl von möglichen Interessenten eines Produkts bis hin zum eigentlichen Kaufabschluss reduziert. • Die möglichen Interessenten entsprechen 100 %. • 10 % der möglichen Interessenten sind latente Interessenten. • 1 % der möglichen Interessenten können als konkrete Interessenten eingestuft werden. • 0,5 % sind ernsthafte Interessenten. Das heißt, Sie können möglicherweise ein konkretes Angebot einreichen. • Bei 0,1 % können Sie mit einem Kaufabschluss rechnen.

Hinweis Beachten Sie, dass für Ihr Produkt und Ihre Branche möglicherweise andere Prozentsätze gelten. In diesem Fall müssen Sie die Prozentwerte entsprechend abändern. ! Prognose-Checklisten Für ein erfolgreiches Risikomanagement benötigen Sie weitere Checklisten und Analysewerkzeuge. Zu den wichtigsten zählen vor allem PrognoseChecklisten, eine Konkurrenzanalyse und eine Stärken-Schwächen-Analyse. Beachten Sie hierzu die Tabellenblätter Checkliste, Profil und Konkurrenzanalyse. Auf dem Tabellenblatt Diagramm wird die Stärken-Schwächen-Analyse grafisch dargestellt.

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So interpretieren Sie die Ergebnisse Risiken verstehen wir hier als Informationsdefizite über das Erreichen unserer Ziele. Das Risikomanagement soll Sie dabei unterstützen, die Risiken für Ihr Unternehmen zu identifizieren, zu analysieren und den UrsacheWirkungs-Komplex zu beschreiben. Haben Sie potenzielle Risiken erkannt, können Sie Maßnahmen zur Risikomeidung, Risikominderung, Risikoteilung, Schadenverhütung, Risikoreservebildung sowie Schadenkostenüberwälzung durch risikopolitische Maßnahmen ergreifen. Wenn Sie Risiken offensiv und frühzeitig angehen, haben Sie die besten Chancen, diese in den Griff zu bekommen. Damit sind Sie Ihrer Konkurrenz immer einen Schritt voraus. So können Sie langfristig den Fortbestand des Unternehmens sicherstellen.

Hinweis Da das Risikomanagement je nach Art des Unternehmens sehr unterschiedlich ist, müssen Sie die vorgestellten Beispiele flexibel anwenden. Greifen Sie die Anregungen der Arbeitshilfe auf und passen Sie die Arbeitshilfe den Bedürfnisse Ihres Risikomanagements an. !

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Stärken und Schwächen analysieren Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die Stärken-Schwächen-Analyse stellt eine weit verbreitete Methode dar, um ein klares Bild von der Unternehmenssituation zu gewinnen. Die Analyse versucht, die in der Vergangenheit und Gegenwart festgestellten Stärken und Schwächen auf ihre Ursachen hin zu analysieren. Sie betrachtet grundsätzlich die gegenwärtige Lage, kann jedoch auch die zukünftige Umweltentwicklung und die daraus entstehenden Chancen und Risiken mit einbeziehen. So lassen sich beispielsweise aus der Differenz zwischen dem gewünschten Soll- und dem Istprofil strategische Maßnahmen ableiten. Eine Strategieentwicklung und eine darauf ausgerichtete Planung sind nur möglich, wenn das eigene Unternehmen im Vergleich zur Branche und zu den wichtigsten Konkurrenten gesehen wird. Die Stärken-SchwächenAnalyse will diesen Vergleich bei der Bewertung ihrer Ergebnisse herstellen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Unterhalb der jeweiligen Eingabeblätter erhalten Sie kurze Benutzerhinweise. Um ein ungewolltes Überschreiben von Vorgaben zu vermeiden, wurden einzelne Blätter gesperrt. Die vorgegebenen Inhalte der Zellen und Textfelder sowie die Formatierungen können Sie jedoch an Ihre Erfordernisse anpassen. Heben Sie dazu den Blattschutz über Extras → Schutz → Blattschutz aufheben auf. Eingabe der Erfolgsfaktoren


1

Geben Sie im Arbeitsblatt Unternehmensdaten die Grunddaten des Unternehmens ein.

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2

Auf den Tabellenblättern Eingabe neutrale EF und Eingabe spezifische EF bestimmen Sie Ihre Erfolgsfaktoren und Sie können diese bewerten. Tragen Sie nun auf dem Tabellenblatt WStärken-Schwächenprofil 1 und BStärken-Schwächenprofil 1 das Stärken-Schwächen-Profil Ihres Wettbewerbers und des Branchendurchschnitts für die neutralen Erfolgsfaktoren ein. Auf den Tabellenblättern WStärken-Schwächenprofil 2 und BStärken-Schwächenprofil 2 vermerken Sie die jeweiligen spezifischen Erfolgsfaktoren. Die Ergebnisse werden in den Tabellenblättern StärkenSchwächen-Vgl 1 und 2 zusammengefasst und in den entsprechenden Diagrammen grafisch aufbereitet ein (s. Abb. 1). !

Hinweis Die grau hinterlegten Erfolgs- oder Schlüsselfaktoren werden vorgegeben und sollten von Ihnen nicht verändert werden. Die nähere Umschreibung der einzelnen Erfolgsfaktoren (rot unterlegt) können Sie jedoch verändern, die Änderungen werden auf die folgenden Seiten übernommen. !

Abb. 1: Die grafische Auswertung verdeutlicht die Stärken und Schwächen.

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Optimum-Soll-Stärken-/Schwächenprofil Beim Optimum-Soll-Stärken-/Schwächenprofil beurteilen Sie die eigenen Stärken im Vergleich zu einem Optimalzustand. Die Erfolgsfaktoren (EF) werden aus der Eingabemaske der branchenspezifischen EF übernommen. Damit ein Vergleich zwischen Soll und Ist gewährleistet ist, sollten Sie diese EF nicht überschreiben. Das Optimum definieren Sie selbst. Das Tabellenblatt Stärken-Schwächen-Vgl 3 vergleicht nun Ihre Stärken anhand der eingegebenen spezifischen Erfolgsfaktoren mit dem Optimalzustand.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die von Ihnen eingegebenen Werte werden summiert und im Tabellenblatt „Stärken-Schwächen-Vergleich” ausgewertet. In der Bewertungsskala sehen Sie nun auf einen Blick, auf welchem Gebiet Sie besser oder schlechter als Ihr Mitbewerber und der Branchendurchschnitt abschneiden. In den Diagrammen werden die Ergebnisse grafisch verdeutlicht.

Hinweis Das eigene Unternehmen sollte immer über dem Branchendurchschnitt liegen. Ist dies nicht der Fall, so ist das Unternehmen ernsthaft gefährdet. Prüfen Sie kritisch, ob die Stärken des eigenen Unternehmens wesentlich über dem Branchendurchschnitt bzw. dem stärksten Mitwettbewerber liegen. ! • Weicht der Wert bei einzelnen Erfolgsfaktoren wesentlich vom stärksten Mitwettbewerber und ggf. auch vom Branchendurchschnitt ab, so signalisiert dies, dass Sie die Entwicklungschancen in einzelnen Bereichen gänzlich anders als Ihre Mitwettbewerber beurteilen. Prüfen Sie kritisch, ob Sie nicht auf das „falsche Pferd” gesetzt haben. • Liegt das eigene Unternehmen bei einzelnen Erfolgsfaktoren nahe oder unterhalb des Werts von 3, d. h. im „roten Bereich”, so ist das stets kritisch zu beurteilen. Liegt der Wert bei mehreren Erfolgsfaktoren im „roten Bereich”, so potenzieren sich die kritischen Werte und rasches

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Handeln ist angezeigt. Wird ein Gesamtpunktewert von unter 45 Punkten erreicht, so ist das eigene Unternehmen massiv gefährdet. Liegt der Gesamtpunktewert zwischen 50 < 60 Punkten, so liegt das Unternehmen im „Gelbbereich”. Es sind also einzelne Schwächen erkennbar und es besteht eine latente Gefährdung, allerdings ist rasches Handeln nicht erforderlich. Liegen die Werte der einzelnen Erfolgsfaktoren bei über 7 bzw. Gesamtpunktezahl von > 69, dann besteht keine erkennbare Gefährdung. Man sollte sich allerdings weiterhin bemühen, nach einer kritischen Analyse die einzelnen Stärken weiter auszubauen. Schwächen sind nur soweit auszumerzen, als diese einer positiven Entwicklung entgegenstehen. Ist die Streuung der Erfolgsfaktoren sehr groß, d. h., einzelne Erfolgsfaktoren werden mit 8 oder 9 benotet und andere Schlüsselfaktoren mit 1 oder 2, dann weist der Durchschnitt einen fehlerhaften Wert aus. Liegt das definierte IST wesentlich unter dem Sollzustand, so ergeben sich hier noch definierte strategische Chancen. Anhand eines Maßnahmenplanes lassen sich konkrete Maßnahmen zur Schließung der Lücke ableiten. Liegt das IST über dem definierten Sollzustand, was nur in Extremfällen möglich sein dürfte, so „ist man über das Ziel hinausgeschossen”. Das Unternehmen hat einen Zustand erreicht, der so nicht definiert war. Liegt das definierte Soll unter 60 Punkten oder bei einzelnen Erfolgsfaktoren unter 6 Punkten, so liegt die Vermutung nahe, dass das eigene Anspruchsniveau zu niedrig ist.

Liegt demgegenüber der definierte Sollzustand bei über 80 Punkten, so besteht die Vermutung, dass hier Ressourcen vergeudet werden. Hier bestehen häufig „Spielwiesen” des Managements. Überzeugte Qualitätsfanatiker oder Technokraten können eine Ursache sein.

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SWOT-Analyse durchführen Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Vor der Ausarbeitung eines Marketingplans oder dem Start einer Marketingkampagne kann die SWOT-Analyse zur Standortbestimmung eingesetzt werden. Die SWOT-Analyse ist im Rahmen der Situationsanalyse die unternehmungsinterne Stärken-Schwächen-Analyse (Strengths/Weaknesses: SW) und die unternehmungsexterne Chancen-Risiken-Analyse (Opportunities/Threats: OT). In einer tabellarisch geordneten Ressourcen- und Umweltanalyse definieren Sie die internen und externen Einflussfaktoren und bewerten diese in Relation zum Hauptwettbewerber. Aus den internen Faktoren resultiert ein Stärken-Schwächen-Profil und aus den externen Einflussfaktoren ein charakteristisches Chancen-Risiken-Profil; beide Profile lassen sich grafisch veranschaulichen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Auf dem Tabellenblatt Eingabe vergeben Sie für die gewählten Kriterien Bewertungspunkte von 1-10. Für die Werte 1 bis 5 bedeutet dies eine Schwäche bzw. ein Risiko, Werte von 5-10 stehen für eine Stärke bzw. eine Chance. Über den Button Charts gelangen Sie zur grafischen Auswertung Ihrer eingegebenen Werte, zwischen Chancen-Risiken- und Stärken-SchwächenAnalyse wechseln Sie über den grünen Button. Beim Klick auf den Button SWOT gelangen Sie zu einer Übersichtstabelle, die nun mittels einer Matrix die eingegebenen Stärken und Schwächen in den entsprechenden Rubriken auflistet. In der Mitte der Tabelle können Sie in den weißen Feldern nun Ansatzpunkte, Strategien und Maßnahmen erfassen, die Sie aus der SWOT-Analyse ableiten (s. Abb. 1).

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Abb. 1: Mit der SWOT-Analyse können Sie übersichtlich Strategien und Maßnahmen aus den ermittelten internen und externen Faktoren ableiten.


1

Mit dem Button Beispiel lesen Sie einen Datensatz ein, der Ihnen die Arbeitsweise dieser Anwendung veranschaulicht.

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Über den Button Neu werden sämtliche Eintragungen und Bewertungen gelöscht und eine neue leere Analyse erstellt.

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Mit Wiederherstellen können Sie zuvor gespeicherte Eingabedaten wiederherstellen.

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Mit Anpassen können Sie eine bereits erstellte Analyse nachträglich korrigieren. ! 127


Hinweis Zur Bewertung der internen und externen Einflussfaktoren stehen Ihnen jeweils maximal 15 Bewertungskriterien zur Analyse zur Verfügung. Die Dateneingabe erfolgt in den grün hinterlegten Zellen. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Arbeitshilfe SWOT-Analyse unterstützt Sie bei der Ableitung von Strategien und Maßnahmen für Ihre weitere Unternehmensplanung. Trifft eine von Ihnen definierte Stärke innerhalb des Unternehmens auf eine günstige Marktentwicklung, verfügt Ihr Unternehmen über eine besondere Chance, die Sie zielstrategisch ausnutzen und ausbauen sollten. Durch solche Stärken-Chancen-Konstellationen sind Sie in der Lage, sich gegenüber Konkurrenzunternehmen Vorteile am Markt zu verschaffen. Im umgekehrten Fall bergen Schwächen innerhalb des Unternehmens, die zusätzlich auf negative oder ungünstige Marktentwicklungen treffen, ein hohes Risiko. Nochmals eingehend analysieren sollten Sie die Fälle, bei denen ungünstige Marktentwicklungen auf eigene Stärken treffen oder umgekehrt, wenn günstige Umweltaspekte auf relative Schwächen treffen. Hier bieten sich eventuell interessante Möglichkeiten für die weitere Unternehmensplanung, wenn Sie die Schwächen oder Risiken durch geeignete Maßnahmen langfristig in Stärken verwandeln können.

Hinweis Achten Sie bei der SWOT-Analyse darauf, dass Sie nicht nur schon vorhandene Stärken und schon bearbeitete Märkte und Zielgruppen betrachten, sondern auch neue potenzielle Stärken, Schwächen, Märkte und Umweltfaktoren in die Analyse mit einbeziehen. !

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Wettbewerbsanalyse Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Der marktwirtschaftliche Betrieb muss in Konkurrenz mit zahlreichen anderen Unternehmen treten und sich bemühen, einen möglichst großen Anteil der kaufkräftigen Nachfrage auf sich zu konzentrieren. Um das zu erreichen, muss sich das Unternehmen von den Wettbewerbern abheben, um seine Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich am Markt absetzen zu können. Für die Wahl der geeigneten Marketingstrategie ist es aus diesem Grund unerlässlich, die Stärken und Schwächen der wichtigsten Mitbewerber in der Branche im Rahmen einer Situationsanalyse zu kennen. Die Konkurrenz-Analyse ist eine wichtige Methode, um ein klares Bild von der Stellung des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb zu erhalten. Diese Wettbewerbs-Analyse versucht, wichtige Unternehmensdaten Ihrer Mitbewerber mit Ihren eigenen abzugleichen und lässt Wettbewerbsvorsprünge der direkten Konkurrenten erkennen. Die Analyse betrachtet grundsätzlich die gegenwärtige Lage, kann aber auch eingesetzt werden, um Erwartungswerte in die Zukunft zu prognostizieren.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Voraussetzung für den Umgang mit dieser Anwendung ist, dass Sie bereits relevante Daten der wichtigsten konkurrierenden Anbieter ermittelt haben. Dazu gehören u. a. Allgemeine Daten, wie z. B. allgemeine Wettbewerbsfähigkeit, Einschätzung der Strategie und Unternehmensgröße, Produktionsbereich: Produktionskapazität und technologischer Stand, Forschung & Entwicklung: Innovationsbereitschaft, Absatzbereich: Sortimentsstruktur, Preisstrategie etc., Finanzbereich: Eigenkapitalbasis, Kapitalstruktur, Personalbereich: Anzahl und Qualität der Mitarbeiter.

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Weitere wichtige Kriterien können Sie in den grau hinterlegten Feldern erfassen oder vorhandene Kriterien abändern. Ihre wichtigste Informationsquelle ist dabei Ihr Vertrieb, weitere Daten bekommen Sie durch veröffentlichte Jahresabschlüsse, Verbands- und Kammermitteilungen, Unternehmensberichte etc.


1

Geben Sie im Arbeitsblatt Konkurrenz-Analyse den Namen Ihres Unternehmens und die Namen der Mitbewerber ein.

2

Die Bewertung erfolgt nach unterschiedlichen Kriterien. Für jedes Bewertungskriterium legen Sie einen Gewichtungsfaktor fest. Dieser sollte mindestens 1 und höchstens 5 betragen. Dabei ist die Ziffer 1 die schlechteste, 5 die beste Bewertung. Durch die Gewichtung erreichen Sie, dass Sie zum Beispiel der Sortimentsstruktur eine höhere Bedeutung zuordnen als der Kundenbetreuung.

3

Damit haben Sie alle Vorbereitungsarbeiten durchgeführt. Beurteilen Sie zunächst – möglichst objektiv – Ihr eigenes Unternehmen. Vergeben Sie eine Punktzahl für jedes zuvor definierte Kriterium. Hierbei arbeiten Sie mit einer Spanne von 1 bis 10, bei der 10 der bestmöglichen Bewertung entspricht.

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Bewerten Sie nun Ihre Mitbewerber nach den gleichen Kriterien und Bewertungsschemata wie Ihr eigenes Unternehmen (s. Abb. 1). ! Aus den von Ihnen eingegeben Kriterien werden die gewichteten und die ungewichteten Mittelwerte errechnet und in der jeweiligen Grafik aufbereitet.

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Abb. 1: Vergeben Sie für die Kriterien eine Gewichtung.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Tabelle Konkurrenz-Analyse stellt im Wesentlichen eine Sammlung wichtiger Daten Ihrer Mitbewerber dar. Sie verschafft einen ersten Eindruck, wie Ihr Unternehmen im Vergleich zu den Mitstreitern dasteht. • Das eigene Unternehmen sollte immer über dem Branchendurchschnitt liegen. Ist dies nicht der Fall, so ist das Unternehmen ernsthaft gefährdet. • Prüfen Sie, ob die Stärken des eigenen Unternehmens wesentlich über dem Branchendurchschnitt bzw. dem stärksten Mitwettbewerber liegen. Erfahrungsgemäß muss dies auch durch entsprechende Erfolgsausweise, Umsatzentwicklung etc. belegt werden. Zeigt sich, dass Ihr Unternehmen in Bezug auf mehrere Faktoren unter dem Durchschnitt der Mitbewerber liegt, sollten Sie die Analyse unbedingt verfeinern, z. B. mit der Stärken-Schwächen-Analyse.

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Praktische Umsetzung mit Excel Strategie

Strategie Customer Lifetime Value Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die Identifizierung der profitabelsten Kunden ermöglicht ein systematisches Customer Lifetime Value Management (Customer Lifetime Value = Kundenkapitalwert). Das heißt, dass Kunden nicht nur nach ihrem kurzfristigen Umsatz, sondern am langfristigen Beitrag zum Unternehmenserfolg gemessen werden. Der „Customer Lifetime Value” bezeichnet damit den Gewinn, den ein Unternehmen mit einem Kunden über die Dauer der gesamten Kundenbeziehung erzielt. In dieser Musterlösung können Sie die Kunden bewerten. Dabei werden eigene Gewichtungsfaktoren berücksichtigt, somit kann die Wirtschaftlichkeit einer Geschäftsbeziehung analysiert werden.

So arbeiten Sie mit der Anwendung In die grau unterlegten Felder können Sie Ihre persönlichen Daten eintragen. Die weißen Felder sind gesperrt.


1

Auf dem Tabellenblatt Kundenkapitalwert geben Sie die Kundenbindungsrate im ersten, im zweiten und in den Folgejahren ein, danach berechnet sich die durchschnittliche Haltbarkeit, bezogen auf zehn Jahre.

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2

Erfassen Sie die Umsatzrendite der Kunden in % und geben Sie die Umsätze pro Kunde im ersten Jahr und in den Folgejahren an.

3

Geben Sie noch die Anzahl der Kunden in die Tabelle ein. !

Die Arbeitshilfe berechnet nun die durchschnittliche Haltbarkeit der Kundenbeziehung in Jahren, sowie den Umsatz und den Gewinn anhand der von Ihnen eingegebenen Umsatzrendite (s. Abb. 1). Anhand der Kundenbindungsrate berechnet das Programm zusätzlich die jeweils verbliebene Anzahl der Kunden pro Periode.

Abb. 1: Umsatzverlauf der heute gewonnen Kunden unter Berücksichtigung der angegebenen Kundenbindungsrate

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So interpretieren Sie die Ergebnisse Anhand der Felder Umsatzrendite, Umsatz pro Kunde im ersten Jahr und Umsatz pro Kunde in den Folgejahren wird der Kundenkapitalwert und der durchschnittliche Kundenkapitalwert berechnet. Die Grafik Kundenkapitalwert zeigt den Umsatzverlauf der heute gewonnenen Kunden unter Berücksichtigung der angegebenen Kundenbindungsrate.

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Den Break-Even berechnen Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die Beurteilung der Gewinnsituation ist für jedes Unternehmen ein wichtiges Entscheidungsinstrument. In der Betriebswirtschaft hat dabei die Break-Even-Analyse, auch Gewinnschwellenanalyse genannt, eine zentrale Bedeutung. Hier werden die Beziehungen und Zusammenhänge zwischen den Absatzmengen, der Höhe der Kosten und der erzielbaren Verkaufspreise aufgezeigt, um die Frage zu beantworten, welche Erlöse bei welchen Absatzmengen erzielt werden müssen, damit die bei dieser Menge entstehenden Kosten gedeckt werden. Im Rahmen der Break-Even-Analyse wird genau der Punkt ermittelt, bei dem die Absatzerlöse und die variablen Kosten identisch sind. Der Schnittpunkt der Geraden ist der Break-Even-Punkt, unterhalb dessen sich ein Unternehmen in der Verlustzone befindet. Oberhalb des Punktes werden alle Kosten gedeckt und darüber hinaus noch ein Gewinn erzielt. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von positiven Deckungsbeiträgen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Die theoretischen Grundlagen der Break-Even-Analyse werden im Rahmen dieser Anwendung grafisch und rechnerisch umgesetzt. Voraussetzung zur Anwendung der Break-Even-Analyse ist eine Trennung der Kosten in fixe und variable Bestandteile. Fixe Kosten sind Kosten, die unabhängig von einer Produktionsmenge anfallen, wie zum Beispiel die Gehälter der Geschäftsführung oder die Miete der Büroräume. Variable Kosten sind von der Menge abhängig. Darunter fallen beispielsweise Materialkosten oder Fertigungslöhne. Folgende Daten sollten vor dem Einsatz der Anwendung bekannt sein:

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• Variable Stückkosten • Preis pro Stück • Fixe Kosten.


1

Zunächst müssen Sie die Kerndaten für die Break-Even-Analyse in der Tabelle Eingaben erfassen. Die Eingabezellen der Break-EvenBerechnung erkennen Sie an dem hellgrauen Zellhintergrund.

2

Tragen Sie zunächst die variablen Stückkosten in der Hilfstabelle ein. Variable Kosten fallen im Gegensatz zu fixen Kosten in Abhängigkeit von der Produktionsmenge an.

3

Anschließend geben Sie den Preis pro Stück (Absatzpreis) für das Produkt ein. Verwenden Sie hier den Nettopreis, d. h. den Wert ohne Mehrwertsteuer.

4

Ebenfalls in der Hilfstabelle werden die Fixkosten errechnet. Lagerkosten für das gesamte Produkt sind typische Fixkosten, die unabhängig davon anfallen, ob 100 Stück eines Artikels oder 1.000 Stück produziert werden.

5

Als Nächstes werden die Angabe der Startmenge sowie einer Schrittweite für die Mengenermittlung verlangt. Hier empfiehlt es sich in der Regel, mit einer Startmenge von null anzufangen. Die Höhe der Schrittweite hängt davon ab, wie groß die Absatzmenge in etwa ist. Liegt die Absatzmenge bei etwa 700, können Sie eine Stufe von 50 angeben. Werden vermutlich 3.500 Stück abgesetzt, müssen Sie eine Schrittweite von 250 wählen. Insgesamt werden 15 Stufen angezeigt. Sie können den Endwert entweder durch Multiplikation oder durch das Variieren der Schrittweite ermitteln.

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Damit sind alle Eingaben getätigt, die grafische Auswertung finden Sie im Blatt Grafik (s. Abb. 1). !

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Änderungen des Datenmaterials Mit der Anwendung haben Sie die Situationsänderungen schnell im Griff: Angenommen, Sie müssen Ihren Verkaufspreis reduzieren, um konkurrenzfähig zu bleiben, dann geben Sie lediglich den neuen Wert ein. Die Anwendung weist umgehend den neuen Break-Even-Point aus. Auch das Diagramm wird sofort angepasst. Wenn Sie die variablen oder fixen Kosten ändern sollten, gehen Sie entsprechend vor und tragen lediglich die neuen Werte in die entsprechenden Eingabefelder ein.

Abb. 1: Der Schnittpunkt der Geraden ist die Gewinnschwelle.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Im einfachsten Modell der Break-Even-Analyse geht man davon aus, dass zwischen Absatzmengen, Preisen und Kosten ein linearer Zusammenhang besteht. Dabei wird unterstellt, dass der Preis immer gleich ist, egal wie hoch die verkaufte Menge ist. Entsprechend geht man davon aus, dass die variablen Stückkosten je erzeugte Mengeneinheit konstant sind. Diese Prämissen werden auch in der Anwendungsdatei unterstellt.

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• Solange der Absatzpreis über den variablen Kosten liegt, wird zumindest ein Teil der fixen Kosten gedeckt. • Am Break-Even-Point, auch Kostendeckungspunkt genannt, entspricht die Summe der erzielten Deckungsbeiträge dem Fixkostenblock. Er ergibt sich durch die Division von fixen Kosten durch die Differenz zwischen Preis und variablen Kosten. • Der Break-Even-Point gibt genau das Absatzvolumen an, bei dem die Summe der erzielten Deckungsbeiträge mit dem Fixkostenblock identisch ist. Werden bei einer Absatzmenge von 500 Stück alle Kosten gedeckt, handelt es sich um die Gewinnschwelle, den so genannten Break-Even-Point. Jede über 500 Stück hinaus verkaufte Einheit bringt bereits einen Gewinn. • Die Grafik zeigt zwei Geraden, die sich am Break-Even-Point, der Gewinnschwelle, schneiden. Unterhalb dieses Punktes befindet sich ein Unternehmen in der Verlustzone, während oberhalb des Punktes alle Kosten gedeckt und darüber hinaus noch ein Gewinn erzielt wird. Hier erwirtschaftet das Unternehmen positive Deckungsbeiträge. Auf Basis dieser Daten können unternehmerische Entscheidungen getroffen werden: • Preissenkungen oder -erhöhungen im Rahmen preispolitischer Entscheidungen. (Allerdings sind Forderungen nach einer Anhebung der Preise in Zeiten schlechter Beschäftigung nur außerordentlich schwer zur realisieren. Im Zuge harter Konkurrenzkämpfe weisen die Preise dann eher Verfalltendenzen auf.) • Einleiten von Maßnahmen zu Kostenreduzierung, sofern möglich. • Einleiten von Maßnahmen zu Absatzsteigerungen (zum Beispiel Werbung). Prämissen In der Praxis können zwar Absatzpreise und Stückkosten zum Beispiel im Zusammenhang mit Mengenrabatten durchaus differieren, dennoch ist eine Analyse in den meisten Fällen ausreichend und aussagekräftig.

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Gewinnplanung festlegen Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Mithilfe der Gewinnplanung können Sie Ihren voraussichtlichen Gewinn auf der Basis von Vergangenheitswerten von Mengen, Preisen und Kosten für das kommende Geschäftsjahr berechnen. Mittels der Trendberechnung können Sie prognostizieren, wie die Planung für kommende Perioden aussehen kann. Berücksichtigt werden in dieser Anwendung bis zu drei Produktgruppen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Die Gewinnplanung basiert auf einer Mengen- und Preisplanung. Dazu werden folgende Tabellen benötigt: • Mengenplanung • Preisplanung • Gewinnplanung. Bekanntlich ergibt sich der Umsatz durch Multiplikation von Mengen und Preisen. Aus diesem Grunde wird der Gewinnplanung eine Mengen- und Preisplanung vorangestellt. Den Gewinn berechnen Sie nach Abzug der Kosten vom Umsatz.

Hinweis Prämissen Um mit dieser Anwendung zu arbeiten, müssen Sie das Marktvolumen und Ihre Absatzzahlen sowie Verkaufspreise der vergangenen zehn Jahre für die zu prognostizierenden Produktlinien kennen. Darüber hinaus müssen die voraussichtlichen Kosten für das kommende Jahr bekannt sein. !

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1

Rufen Sie das Tabellenarbeitsblatt Absatzmengenplanung auf. Tragen Sie zunächst das Startjahr neben der Zelle Jahr ein. Die weiteren Jahreszahlen werden automatisch ermittelt.

2

Ausgangspunkt der Betrachtungen ist das Marktvolumen. Geben Sie in die grau gekennzeichneten Eingabefelder die Marktentwicklung der vergangenen zehn Jahre ein. Achten Sie darauf, dass Sie alle zehn Jahresspalten komplett ausfüllen.

3

Sind alle Angaben vollständig, wird das voraussichtliche Marktvolumen aufgrund des linearen Trends automatisch ermittelt. Anschließend erfassen Sie Ihre eigenen Absatzmengen in dem dafür vorgesehenen Eingabebereich neben Absatz.

4

Auf der Basis dieser Daten wird der Marktanteil der vergangenen zehn Jahre automatisch von Excel errechnet. Für das Planjahr geben Sie Ihren angestrebten Marktanteil ein. Die Anwendung errechnet die Planmengen für Ihre Produktgruppen. ! Die Vorgehensweise für die Preis- und abschließende Gewinnplanung:


1

Rufen Sie das Tabellenarbeitsblatt Preisplanung auf. Geben Sie die von Ihnen in der Vergangenheit erzielten Verkaufspreise in den vorgesehenen grau hinterlegten Bereich ein. Aufgrund dieser Angaben und des linearen Trends wird der zukünftige Preis ermittelt. Beachten Sie auch hier, dass Sie alle Jahresspalten komplett ausfüllen.

2

Weitere Eingaben sind in dieser Tabelle nicht erforderlich. Wechseln Sie in das Arbeitsblatt Gewinnplanung. Dort wird der Planumsatz als Produkt von Absatzmenge und Absatzpreis mithilfe von Formeln ermittelt.

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Dazu müssen Sie keine weiteren Angaben machen. Tragen Sie lediglich die voraussichtlichen Kosten ein. Excel weist den voraussichtlichen Gewinn aus (s. Abb. 1). !

Abb. 1: Nach Abzug der Kosten errechnet Excel den voraussichtlichen Gewinn.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Dreh- und Angelpunkt der Gewinnplanung ist der voraussichtliche Gewinn, der auf dem Tabellenarbeitsblatt Gewinnplanung ausgewiesen wird. Dieser sollte Ihren Vorstellungen entsprechen und angemessen sein. Ist das nicht der Fall oder wird gar ein negativer Wert prognostiziert, müssen Sie an verschiedenen Schrauben drehen, um diesen Wert zu verbessern. Dabei zeigt Ihnen die Anwendung auf den ersten Blick, ob potenzielle Verluste einzelnen Produktgruppen zugeordnet werden können oder ob alle Produkte gleichermaßen schlecht abschneiden. Ziehen Sie Maßnahmen zur Umsatzsteigerung und/oder Kostenreduzierung ins Kalkül.

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Marketing Balanced Scorecard Dr. Urban Kilian Wissmeier, München

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Das Konzept der Balanced Scorecard strebt an, Strategien in greifbare Maßnahmen und Ziele umzusetzen und somit ein Planungs- und Steuerungsinstrument für die Praxis zu liefern. Als Mittler zwischen Strategien und Zielen werden Indikatoren bzw. Kennzahlen ausgewählt und für diese Ziele vorgegeben sowie ein Zielsystem schriftlich festgehalten. Weithin verbreitet ist der Glaube, der Balanced Scorecard-Ansatz könne nur auf das Gesamtunternehmen angewendet werden. Dies ist jedoch nicht der Fall. Auch in Unternehmensbereichen oder Funktionsbereichen wie dem Marketing können Sie die Balanced Scorecard in einer adaptierten Form einsetzen. Passen Sie hierfür die üblicherweise auf Unternehmensebene verwendeten vier Perspektiven „Kunde”, „Finanzen”, „Interne Prozesse” und „Innovation” an und legen Sie eigene Kriterien fest. Grundsätzlich denkbar ist auch die Verwendung von anderen oder weiteren Perspektiven.


1

Rufen Sie die Tabelle Marketing Balanced Scorecard auf. Sie sehen am dargestellten Beispiel der Marketing Balanced Scorecard, wie Sie diese aufbauen und welche Kennzahlen Sie verwenden können. Beachten Sie beim Ausfüllen der Felder auch die rot markierten Kommentare.

2

Die vorgegebenen Beispiele für Perspektiven, Strategien, Aktionsziele, Aktionen, Kennzahlen, Messverfahren und für die Soll- und Ist-

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Werte in den grau hinterlegten Feldern können Sie jederzeit überschreiben und an Ihr Unternehmen anpassen (s. Abb. 1). Falls Sie weitere Kriterien aufnehmen möchten, fügen Sie einfach weitere Zeilen ein.

3

Im Periodenablauf halten Sie dann die jeweiligen Ist-Werte fest und vergleichen sie mit den entsprechenden Soll-Werten. Sinnvollerweise geschieht dies mindestens quartalsmäßig, um die Möglichkeit der Maßnahmenanpassung beizubehalten. !

Abb. 1: In den grau hinterlegten Feldern tragen Sie Ihre Daten ein.

Hinweis Je nach Charakter der Kennzahl müssen Sie zwischen verschiedenen Formelvarianten bei der Berechnung der Istquote wählen, je nachdem, ob die Überschreitung des Planwerts positiv, z. B. bei höheren Umsätzen oder Deckungsbeiträgen oder negativ ist, z. B. bei Kostenüberschreitungen. Die jeweilige Formel lautet dann:

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• Planüberschreitung ist positiv: Istwert/Planwert [in %] • Planüberschreitung ist negativ: 1 / (Istwert/Planwert) [in %] !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Das Ergebnis der Balanced Scorecard ist die schriftliche Festlegung der Strategieumsetzung sowie deren Operationalisierung in Kennzahlen (für die dann die Zielwerte festgelegt werden). Am Ende der jeweiligen Periode (z. B. des Jahres) können Sie den Zielerreichungsgrad feststellen.

Hinweis Die Meinungen zur Verwendung der Balanced Scorecard gehen weit auseinander. Eine einfache Marketing Balanced Scorecard wie die hier gezeigte kann in der Praxis jedoch in vielen Fällen ausreichen, systematisch an die Planung und Steuerung des Marketings im Überblick über unterschiedliche Dimensionen heranzugehen. ! Auf jeden Fall erfordert die Arbeit mit Balanced Scorecards ein konsequentes Bekenntnis zu dieser Methode sowie das Wissen, dass diese eine vorgelagerte Strategieentwicklung nicht ersetzen kann. Die entsprechenden Ziele müssen Sie immer aus der für das Marketing festgelegten Strategie ableiten. Haben Sie keine Strategie formuliert, wird auch eine Balanced Scorecard nicht zu einem guten Ergebnis führen. Eine zentrale Bedeutung kommt in diesem Prozess auch der Festlegung der zu verwendenden Kennzahlen bzw. Indikatoren zu. Ebenso ist es wichtig, dass Sie den Zielerreichungsgrad zu den einzelnen Zielen im Laufe des Jahres verfolgen. Nur wenn Sie dies im Auge behalten, können Sie falschen Entwicklungen gegensteuern bzw. die Zielerreichung mittels zusätzlicher Maßnahmen forcieren. Schließlich sollten Sie darauf achten, realistische Ziele festzulegen. Nur dann bietet Ihnen die Balanced Scorecard den für den Erfolg notwendigen Motivationsschub.

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Möglicher Ablauf der strategischen Marketingplanung Dr. Urban Kilian Wissmeier, München

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die strategische Marketingplanung sollte immer systematisch durchgeführt werden, um zu den für das Unternehmen besten Ergebnissen zu kommen. Der Ausgangspunkt ist dabei eine intensive Analyse der Umfeld- und Unternehmensgegebenheiten. Nehmen Sie gerade diese Analyseaufgabe sehr ernst, denn nur dann können Sie zu guten und sinnvollen Strategien kommen. Abb. 1 zeigt die Phasen der strategischen Planung im Überblick.

Abb. 1: Die Phasen der strategischen Planung

Die Beantwortung der Fragen bzw. die Formulierung der Inhalte hilft Ihnen bei den einzelnen Schritten weiter.

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So arbeiten Sie mit der Anwendung Nach der strategischen Analyse legen Sie strategische Ziele für Ihre Aufgabenstellung fest. Dies kann zum Beispiel • ein bestimmter Umsatz in drei Jahren nach der Produktneueinführung, • ein bestimmter Marktanteil oder • ein bestimmtes Image bei den Zielkunden sein. Es folgt die Sammlung der Alternativen, mit denen Sie diese Ziele erreichen können. Schließlich wählen Sie die für Sie passende(n) Strategie(n) aus und planen die Umsetzung im Einzelnen. Bearbeiten Sie die einzelnen Arbeitsblätter möglichst in der vorgegebenen Reihenfolge. Durch die Beantwortung der Fragen bzw. die Formulierung der Inhalte werden Sie durch die einzelnen Schritte der strategischen Planung geführt:


1

Formulieren Sie im Arbeitsblatt Deckblatt zunächst die strategische Aufgabenstellung für die Planung und fixieren Sie die Zuständigkeiten.

2

Notieren Sie im Arbeitsblatt Strategische Analyse in den grau hinterlegten Eingabefeldern die von Ihnen gesammelten oder erhobenen entscheidungsrelevanten Informationen. Dies sind Informationen zur Marktanalyse, zur Marktentwicklung, zu Ihren Zielgruppen, zur Produktpositionierung und zur Konkurrenzsituation. Adaptieren und/oder ergänzen Sie die Beispielinhalte für Ihre Aufgabenstellung.

3

Legen Sie im Arbeitsblatt Zielfestlegung für Ihre Aufgabenstellung möglichst konkret formulierte Ziele fest und operationalisieren Sie diese Ziele für die nächsten Jahre.

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4

Sammeln Sie im Arbeitsblatt Strategiealternativen die unterschiedlichen Strategien, die zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele möglich sind.

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Wählen Sie im Arbeitsblatt Strategieauswahl und -umsetzung aus den Strategiealternativen diejenigen aus, die für Ihr Unternehmen am besten passen und Erfolg versprechend sind. Formulieren Sie dann einen konkreten Umsetzungsplan für diese Strategien unter Berücksichtigung von Umsetzungsmaßnahmen, Zeit, Budget und Zuständigkeiten. !

Hinweis Eine systematische strategische Planung sichert zwar nicht automatisch Ihren Markterfolg. Viele Studien haben jedoch gezeigt, dass Unternehmen, die ihr Marketing strategisch und systematisch planen, langfristig die erfolgreicheren sind. Zwar können Sie auch noch mit einer strategischen Planung Fehlentscheidungen treffen, aber aus Irrtümern kann man lernen. Auf jeden Fall werden Sie im Laufe der Zeit Ihr Geschäft immer besser kennen lernen und auf Basis einer strategischen Planung bessere Entscheidungen treffen. !

Praxis-Tipp Nehmen Sie sich mindestens einmal pro Jahr Zeit, Ihre strategischen Marketingpläne zu überarbeiten. Durch die stetigen Änderungen Ihres Marktes und des Umfeldes müssen Sie die ergriffenen Strategien und strategischen Pläne immer der Entwicklung der Zeit anpassen. Versuchen Sie im Laufe der Zeit, die Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens zu ermitteln und diese in der strategischen Planung auszubauen. Schauen Sie gleichzeitig, was Ihre Mitbewerber erfolgreich macht, und prüfen Sie Übertragungsmöglichkeiten (Benchmarking).

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Nutzen Sie externe Sichtweisen und Unterstützung, speziell bei der strategischen Marketingplanung. Sie können hierdurch klassische Fehler und Fehleinschätzungen verhindern und viel Geld sparen. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Das Ergebnis der Arbeitsblattbearbeitung zeigt Ihnen ausführlich die Entscheidungsgrundlagen sowie Entscheidungen zu Ihrer strategischen Aufgabenstellung. Sie werden dazu animiert, die einzelnen Schritte schriftlich zu fixieren. Dies hilft Ihnen selbst bei den Entscheidungen und Kollegen oder Vorgesetzte erhalten die Möglichkeit, hilfreiche Hinweise zu geben. Was ist ein gutes, was ein schlechtes Ergebnis? Eine gute strategische Marketingplanung zeichnet sich vor allem durch umfangreiche und detaillierte Analysen der relevanten Umfeld- und Unternehmensgegebenheiten aus. Wenn Sie an dieser Stelle sorgfältig gearbeitet haben, werden Sie gute Strategieentscheidungen fällen können.

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Umsatzplanung anhand linearer Trends Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Eine wirkungsvolle Marktbearbeitung setzt durchdachte Entscheidungen und gut vorbereitete Maßnahmen voraus. Sinn und Zweck der Absatzplanung ist es, eben diese beiden Voraussetzungen zu schaffen und neben den Absatzmaßnahmen und Vertriebskosten die Absatzziele zu definieren. Dabei spielen die voraussichtlichen Umsätze eine wichtige Rolle. Ausgangspunkt für eine realistische Umsatzplanung ist das künftige Absatzpotenzial des Firmenmarktes, die Marktposition des Unternehmens und die Mittel, die dem Betrieb zur Verfügung stehen. Mithilfe dieser Umsatzplanung können Sie Ihre voraussichtlichen Umsatzzahlen auf der Basis von Vergangenheitswerten hochrechnen. Mittels einer Trendberechnung wird prognostiziert, wie die Planung für die kommenden Perioden aussehen kann.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Um mit dieser Anwendung arbeiten zu können, müssen Sie die Umsätze der vergangenen Perioden für die zu analysierenden Produkte kennen.


1

Rufen Sie das Tabellenarbeitsblatt Umsatzplanung auf. Diese Tabelle ermittelt den voraussichtlichen Umsatz mithilfe der Trend-Funktion unter Berücksichtigung der vergangenen zwölf Perioden. In der Wahl der Perioden sind Sie dabei völlig frei. Es kann sich beispielsweise um Jahre, Quar-

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tale, Monate oder Wochen handeln. Die Periode wählen Sie aus dem DropDown-Feld aus.

2

Tragen Sie die einzelnen Perioden in die grau hinterlegten Zellen in Zeile 6 ein. Den Begriff Produkt mit der laufenden Nummerierung ersetzen Sie durch die Bezeichnung Ihrer Produkte. Die einzelnen Umsatzdaten der vergangenen Perioden tragen Sie neben den Produktnamen in TausendEuro-Schritten ein (s. Abb. 1). !

Abb. 1: Mittels Vergangenheitswerten berechnet Excel den Trend der kommenden Umsätze für Ihre Produkte.

Hinweis Alle Felder ausfüllen Beachten Sie bitte, dass Sie alle zwölf grau hinterlegten Zellen des Tabellenarbeitsblattes Umsatzplanung komplett ausfüllen. Es dürfen keine Angaben zu einzelnen Perioden fehlen. Für die Trendermittlung müssen genau zwölf Werte vorliegen. Die Perioden müssen allerdings nicht fortlaufend sein. Sie können auch einzelne Perioden überspringen. !

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So interpretieren Sie die Ergebnisse Ob Sie mit den Ergebnissen für die einzelnen Produkte zufrieden sind oder nicht, hängt von der ausgewiesenen Höhe und Ihren Vorstellungen ab. Fällt das Ergebnis zu hoch aus, prüfen Sie, ob Ihre Produktion den Erwartungen gerecht werden kann, das heißt, ob Kapazitäten in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. Sind die Werte Ihrer Meinung nach zu niedrig, müssen Sie verschiedene Wege finden, den Umsatz zu steigern, sei es durch Werbemaßnahmen oder durch das Akquirieren neuer Märkte bzw. Kunden.

Hinweis Berücksichtigen Sie jedoch, dass die Umsatzplanung einzelner Produkte nur ein Teil der Absatzplanung ist. Sie muss um die Planung von Absatzmaßnahmen und Betriebskosten ergänzt werden. !

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Unternehmensziele formulieren Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die Marketingziele eines Unternehmens leiten sich in der Regel von den übergeordneten Unternehmenszielen ab; sie dürfen diesen Oberzielen nicht entgegenstehen. Gibt sich das Unternehmen bewusst marktund kundenorientiert, haben die Marketingziele eine wichtige Steuerungs- und Koordinationsfunktion. Die Definition von strategischen Marketingzielen ist ebenfalls notwendig, damit das Unternehmen nicht in die Gefahr gerät, sich nur noch an Umweltveränderungen anzupassen und sich durch das Tagesgeschäft zu hangeln. Damit ein Unternehmen Ziele definieren kann, ist es notwendig, zuerst die gegebene interne und externe Situation, z. B. die gegebenen Umweltbedingungen und Trends, die Stärken und Schwächen des Unternehmens, die Chancen und Risiken am Markt und beim Wettbewerb sowie die kulturellen Maßstäbe und Ideale des Unternehmens und in der Gesellschaft zu analysieren. Bedenken Sie bei der Formulierung Ihrer strategischen Marketingziele, dass Sie die Ziele konkretisieren. Dazu sollten Sie genau definieren, was erreicht werden soll (Zielinhalt), wie viel erreicht werden soll (Zielausmaß) und bis wann das Ziel erreicht werden soll (Zeithorizont). Nur dann können Sie kontrollieren, ob Sie Ihre selbst gesteckten Ziele auch erreicht haben. Mit diesem Marketingcockpit können Sie strategische Ziele zu den Bereichen Finanzen, Kunden, Prozesse und Wachstum anhand objektiver Messgrößen erfassen.

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So arbeiten Sie mit der Anwendung • Mit der Taste Neu erstellen Sie ein neues Cockpit. Sämtliche Eingaben werden gelöscht und Sie erhalten eine leere Vorlage mit den im Beispiel vorgegebenen Kriterien. • Mit der Taste Beispiel wird ein Datensatz eingelesen, der Ihnen die Funktionsweise dieses Tools veranschaulicht.

Hinweis Bevor Sie ein neues Cockpit erstellen, sollten Sie sich mit der Funktionsweise der Arbeitshilfe am Beispiel dieser Daten vertraut machen. ! • Mit der Taste Anpassen definieren Sie das gewünschte Cockpit. Mit Klick auf den Button Anpassen können Sie einen neuen Namen für das Cockpit vergeben. Sämtliche Zellen werden nun grün angezeigt und können von Ihnen überschrieben werden (s. Abb. 1). So können Sie z. B. die Bereiche Finanzen, Kunden, Prozesse durch eigene Bereiche ersetzen. Mit der Taste Anpassung i.O. schließen Sie die Anpassung ab. Die angepassten Felder werden dann geschützt und können in diesem Modus nicht überschrieben werden. • Mit der Taste Bewerten wechseln Sie in den Bewertungsmodus. Hier definieren Sie über die Pfeiltasten den Zielerreichungsgrad. In der Anwendung stehen Ihnen zur Bewertung folgende Bewertungsraster zur Verfügung: Nicht erreicht, Teilweise erreicht, Erreicht, Teilweise übertroffen, Deutlich übertroffen. Das vorgegebene Raster können Sie bei Bedarf selbst anpassen. Ändern Sie dazu die Beschreibungstexte in der Legende unterhalb der Bewertungsübersicht. • Im unteren Teil der Bewertungsübersicht finden Sie die Taste Maßnahmenkontrolle zur Kommentierung von Abweichungen und zur Planung von Folge- oder Korrekturmaßnahmen. • Mit der Taste Eingabe speichern sichern Sie die bereits eingegebenen Daten (z. B. bevor Sie die Beispieldaten einlesen). Und über die Taste Wiederherstellen stellen Sie die vorher gesicherten Daten wieder her.

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Abb. 2: Nach dem Klick auf den Button Anpassen können Sie die Zelleninhalte überschreiben.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Auf dem Bewertungsblatt und in der Gesamtübersicht sehen Sie mittels der Ampelfarben Rot, Gelb, Grün, ob die Einzelziele der Bereiche kritisch sind, erreicht oder übertroffen wurden. Mit Klick auf den Button Chart werden Ihre Eingaben grafisch ausgewertet. Anhand der Farbskala sehen Sie auf einen Blick, wie es um die Zielerreichung in den einzelnen Bereichen bestellt ist. Mit dem Klick auf den Button Eingaben können Sie jederzeit Änderungen und Anpassungen an dem Cockpit vornehmen.

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Verschiedene Marketingstrategien im Überblick Dr. Urban Kilian Wissmeier, München

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Marketingstrategien sollen das Bestehen und den Erfolg Ihres Unternehmens in der Zukunft sichern. Sie beinhalten grundsätzliche und langfristig wirksame Entscheidungen, wo und wie sich Ihr Unternehmen auf dem Markt bewegen will. Es gibt viele unterschiedliche Sichtweisen und Einteilungen von Marketingstrategien. Teilweise werden die gleichen Strategieansätze von unterschiedlichen Autoren als Marketing- oder als Unternehmensstrategie bezeichnet. Ein Grund hierfür ist, dass die Bezugsgrößen der Strategien bei kleinen Unternehmen mit wenigen Produkten anders sind als bei großen Unternehmen mit einer Vielzahl von bearbeiteten Märkten und Geschäftsfeldern. Lassen Sie sich davon nicht verwirren, sondern betrachten Sie immer, welche Entscheidungsschwerpunkte die jeweiligen Strategien aufweisen. Sind diese nach außen (aus Unternehmenssicht) auf die Märkte gerichtet, sind es Marketingstrategien. Jedes Unternehmen verfügt über Marketingstrategien, geplant oder intuitiv entwickelt. Im heutigen intensiven Wettbewerb sollten Sie sich auf jeden Fall systematisch mit Ihren Marketingstrategien beschäftigen, um mittel- und langfristig am Markt bestehen zu können und erfolgreich zu sein. Der Ausgangspunkt für jede strategische Entscheidung muss immer die Analyse des Umfeldes und die Unternehmensanalyse sein. Verwenden Sie am besten den Ansatz der SWOT-Analyse (→ siehe hierzu Kapitel Analyse

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der Ausgangssituation). Wenn Sie dort die Informationssammlung und auswertung an Ihre Entscheidungserfordernisse angepasst haben, bietet sie im Ergebnis gute Informationen für die Ableitung sinnvoller und vor allem individueller Strategien. Dies ist wichtig, da es keine „auf jeden Fall richtige und sichere Marketingstrategie” gibt, denn erfolgreiche Marketingstrategien sind immer unternehmensspezifisch. In der Arbeitshilfe Marketingstrategien werden die folgenden Strategien behandelt: • • • • •

Wettbewerbsstrategie, Wachstumsstrategie, Innovationsstrategie, Marktabdeckungsstrategie, Preisstrategie.

Mit diesen Marketingstrategien können Sie die zentralen Fragen bezüglich Ihrer langfristigen Vorgehensweise festlegen und die Kombination aus diesen im Strategieprofil zusammenfassen und darstellen.

Hinweis Der Erfolg von Marketingstrategien hängt neben der systematischen Strategieentwicklung auch sehr stark von deren Umsetzung sowie der Maßnahme der Wettbewerber ab. Werden jedoch die eigenen Marketingstrategien auf der Grundlage von umfassenden Analysen systematisch entwickelt und dann professionell umgesetzt, besteht eine wesentlich höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als bei einer rein zufälligen Vorgehensweise bei strategischen Marketingentscheidungen. !

So arbeiten Sie mit der Anwendung In der Anwendung werden Ihnen fünf wichtige Marketingstrategien angeboten. Je nach Aufgabenstellung werden Sie eventuell zusätzliche oder auch inhaltlich andere strategische Entscheidungen fällen müssen. Hilfreich ist es in diesem Fall, die Struktur der in den Arbeitsblättern vorge-

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stellten Strategien zu übernehmen und die jeweiligen Strategiealternativen für Ihre spezifische Aufgabenstellung zu ergänzen. Die Strategien können Sie entweder sukzessive alle bearbeiten oder aber sich diejenigen herausgreifen, die für Sie aktuell einer Entscheidung bedürfen. Die Wachstumsstrategie mit der Entscheidung, wie Sie zukünftig Umsatzwachstum erzielen wollen, ist eine typische Strategie, die auch losgelöst bearbeitet werden kann.


1

Wählen Sie zunächst die für Sie interessanten Marketingstrategien aus. Ergänzen Sie die Arbeitsblätter eventuell um die für Ihr Unternehmen oder Ihre Branche besonders wichtigen Marketingstrategien (s. Abb. 1).

Abb. 1: Die Tabellenblätter stellen Ihnen verschiedene Strategien vor.

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2

Entscheiden Sie in den einzelnen Arbeitsblättern bzw. pro Marketingstrategie, welche Strategiealternative(n) Sie verfolgen wollen.

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Erstellen Sie abschließend Ihr unternehmensspezifisches Strategieprofil, indem Sie die jeweiligen gewählten Strategiealternativen im Profil markieren. Ihre Einzelentscheidungen können Sie dann zusammenfassend in einer Übersicht darstellen. !

Hinweis Lassen Sie sich bei der Strategieentwicklung nicht dazu verleiten, angeblich erfolgreiche Standardstrategien bedenkenlos zu übernehmen. Entwickeln Sie Ihre Strategien vor dem Hintergrund Ihres Marktes und Ihres Unternehmens und diskutieren Sie diese mit kompetenten und erfahrenen Experten. !

Praxis-Tipp Schauen Sie sich Erfolgsbeispiele aus Ihrer und anderen Branchen an und prüfen Sie, ob Sie Elemente der Strategie für sich verwenden können. Bei diesem Benchmarking hat Burger King teilweise von McDonalds kopiert und ist damit gut gefahren. Analysieren Sie die Erfolgsfaktoren Ihres Geschäftes, wie z. B. persönliche Kontakte, Service, Angebotsprogramm, Design und Preise. Stellen Sie dann eine individuelle Strategiekombination zusammen. Wählen Sie eine Strategie, mit der Sie sich von Ihren Konkurrenten unterscheiden können. Fixieren Sie Ihre Strategie schriftlich in einem Strategiepapier. Dieses muss nicht umfangreich sein. Wichtig ist vielmehr, dass alle Beteiligten eine Unterlage und damit auch eine Übereinkunft haben. Gleichzeitig zwingt Sie die Schriftform, sich selbst festzulegen. Ändern Sie Ihre Strategie nicht laufend, aber prüfen Sie mindestens einmal pro Jahr, ob diese noch stimmig ist oder angepasst werden muss. !

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So interpretieren Sie die Ergebnisse In den einzelnen Arbeitsblättern geht es darum, zentrale marketingstrategische Entscheidungen zu treffen. Diese helfen, die grundsätzliche Richtung für Ihr Unternehmen zu fixieren. Die Zusammenfassung zum Strategieprofil zeigt Ihnen alle Entscheidungen im Überblick als Ergebnis der Einzelentscheidungen. Erstellen Sie möglichst ein Strategieprofil Ihres/Ihrer wichtigsten Wettbewerber(s) zum Vergleich und prüfen Sie, ob Sie sich mit Ihrem eigenen Strategieprofil genügend unterscheiden. Was ist ein gutes, was ein schlechtes Ergebnis? Eine schlechte Marketingstrategie lässt die eigenen Stärken und Schwächen außer Acht, interessiert sich wenig für Chancen und Risiken des Marktes und schätzt die Kunden nicht realistisch ein. Eine gute Strategie nutzt die eigenen Stärken, ist auf die Chancen des Marktes ausgerichtet und ist in sich stimmig. Versuchen Sie, eine solche „gute Strategie” zu entwickeln.

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Ziele formulieren Dr. Urban Kilian Wissmeier, München

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Zielformulierungen dienen dazu, Entscheidungen und Maßnahmen der täglichen Arbeit in eine gewünschte Richtung zu leiten. Ohne formulierte Ziele ist weder eine sinnvolle Maßnahmenplanung noch eine Kontrolle der Arbeitsergebnisse möglich. Zielformulierungen helfen Ihnen in der Praxis jedoch nur, wenn sie • operational, • zeitlich eingegrenzt und • realistisch sind. Im Marketingbereich unterscheiden Sie zwischen strategischen (grundsätzlich, langfristig, in der Regel 3,5 oder 10 Jahreshorizont) und operativen Zielen (Umsetzungsziele, kurzfristig, in der Regel 1 Jahreshorizont). Erstere dienen der langfristigen Erfolgssicherung auf dem Markt, Zweitere als Grundlage für die konkrete Arbeit in der jeweiligen Periode. Ziele können Sie quantitativ oder qualitativ formulieren. Quantitative Ziele sind beispielsweise Umsatz, Gewinn, Marktanteil oder Bekanntheit in der Zielgruppe. Diese Ziele sind einfach zu erfassen und somit relativ gut zu kontrollieren. Beispielsweise setzen Sie sich zum Ziel, 4 Mio. EUR Umsatz in 2004 oder 80 % Bekanntheit bei der Zielgruppe Architekten bis Ende 2004 zu erreichen. Qualitative Ziele sind etwa ein bestimmtes Image, die Zufriedenheit Ihrer Kunden oder die Außendienstqualität. Diese Ziele sind „multidimensional” und müssen über Indikatoren ermittelt werden. Der Erfassungsaufwand hierfür ist größer und bedarf in der Regel auch eines umfangreicheren Wissens für die richtige Erhebung der Werte z. B. im Rahmen einer Befragung.

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So arbeiten Sie mit der Anwendung Im Marketing gibt es verschiedene Bereiche, für die Sie Ziele formulieren können. Die Ziele dieser Arbeitshilfe sind in strategische und operative Ziele unterteilt. Nutzen Sie dabei die Beispielziele der Registerkarte Zielbeispiele oder verwenden Sie die für Ihr Unternehmen sinnvollen Zielformulierungen.


1

Auf den Registerkarten Strategische Zielformulierung und Operative Zielformulierung sind bereits Zielbeispiele eingetragen. Die grau hinterlegten Zellen können Sie jederzeit überschreiben und die für Ihre Aufgabenstellung sinnvollen Ziele aus den für Sie relevanten Bereichen eintragen.

Abb. 1: Überschreiben Sie die grau hinterlegten Zellen mit sinnvollen Zielen für Ihren Bereich.

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2

Beschreiben Sie die Ziele im Feld Formulierung der Ziele so genau wie möglich und tragen Sie die Messgrößen, die Zielwerte, den Zeithorizont und die Zuständigkeiten in die jeweiligen Tabellen ein (s. Abb. 1).

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Sie können in der Tabelle entweder Bereiche löschen oder auch hinzufügen sowie in den einzelnen Bereichen Zeilen einfügen, um mehrere Ziele für einen Bereich zu formulieren. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Das Ergebnis des Zielformulierungsprozesses sind entweder einzelne oder mehrere Ziele. Wichtig ist im Anschluss an die Zielformulierung, dass Sie auch die Planung der Maßnahmen, Zuständigkeiten und eine Zeitplanung vornehmen. Häufig wird dies auch im Zusammenhang mit dem Marketingplan getan. Sie haben auch die Möglichkeit, eine Zielplanung für mehrere Ziele übersichtlich im Rahmen einer Marketing Balanced Scorecard vorzunehmen.

Hinweis Mitarbeiter beteiligen Bei der Zielformulierung ist es wichtig, „Betroffene” zu „Beteiligten” zu machen. Das heißt, eine Abstimmung der Zielfestlegung mit den beteiligten Mitarbeitern ist für den Erfolg der Zielerreichung erfahrungsgemäß von großer Wichtigkeit. !

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Zielgruppen analysieren Dr. Urban Kilian Wissmeier, München

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Der Markterfolg basiert heute zu einem großen Teil darauf, dass die richtigen Zielgruppen mit den richtigen Maßnahmen angesprochen werden. Zielgruppen sind dabei diejenigen Nachfrager (Endverbraucher oder Unternehmen), die für ein Produkt oder eine Dienstleistung als Abnehmer angesprochen werden sollen. Da nicht alle Nachfrager die gleichen Anforderungen bzw. Präferenzen haben, können Sie Märkte einteilen (Marktsegmentierung) und aus diesen Marktsegmenten Ihre Zielgruppen auswählen. Diese analysieren und beschreiben Sie dann nach marketingrelevanten Merkmalen (z. B. Produktpräferenzen, Kommunikationsgewohnheiten, Einkaufskriterien). Alle Marketingstrategien und -maßnahmen sowie den gesamten Marketing-Mix müssen Sie genau auf die gewählte Zielgruppe ausrichten. Die Zielgruppenanalyse wird grundsätzlich in der Marketingabteilung bzw. im Produktmanagement vorgenommen. Sinnvoll ist es, wenn Sie schon vor der Neuproduktentwicklung eine Zielgruppenanalyse und -auswahl vornehmen, um sicherzustellen, dass die Produkte auch den Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechend entwickelt und ausgestattet werden.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Die Excel-Arbeitsmappe gibt Ihnen eine Struktur für die systematische Zielgruppenauswahl und -analyse vor. Dabei werden die folgenden Schritte bearbeitet: • Definition des betreffenden Marktes • Unterscheidung von Marktsegmenten • Auswahl der Zielgruppe(n) und deren Tiefenanalyse

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1

Definieren Sie im Tabellenblatt Marktdefinition den Markt für Ihr Produkt oder Ihren Produktbereich. Sie können sich an den Beispielformulierungen in den grau hinterlegten Eingabezellen orientieren. Diese Formulierungen können Sie jederzeit durch Ihre eigenen Marktdefinitionen ersetzen.

2

Im Arbeitsblatt Marktsegmentierung unterteilen Sie Ihren Absatzmarkt weiter anhand bestimmter Segmentierungskriterien (s. Abb. 1). Einige Beispiele sind bereits eingetragen. Beachten Sie auch die Kommentare zu jedem Kriterium, indem Sie mit dem Mauszeiger über die Zellen mit den roten Ecken fahren.

Abb. 1: Unterteilen Sie den Absatzmarkt anhand weiterer Segmentierungskriterien.

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3

Wählen Sie in Zielgruppenauswahl und -analyse die für Sie interessante Zielgruppe aus und beschreiben Sie diese anhand der in der Tiefenanalyse vorgegebenen Kriterien genauer. Auch hier finden Sie weitere Erläuterungen zu den einzelnen Kriterien in den Kommentarfeldern der jeweiligen Zellen. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Das Ergebnis der Zielgruppenanalyse ist zunächst einmal die schriftliche Festlegung der für ein Produkt, einen Produktbereich oder ein Dienstleistungsangebot anvisierten Zielgruppe sowie die Beschreibung von deren Präferenzen und Einkaufskriterien. Dies hat den Vorteil, dass alle Strategieentscheidungen und Marketingmaßnahmen dahingehend überprüft werden können, ob sie zielgruppengemäß sind. Das heißt, ob sie einerseits für diese Zielgruppe passen und andererseits die Zielgruppe überhaupt erreichen (beispielsweise ob die Produktgestaltung für die Zielgruppe adäquat ist oder ob eine bestimmte Fachzeitschrift von der Zielgruppe überhaupt gelesen wird).

Hinweis Breite der Zielgruppe beachten Bei der Zielgruppenanalyse ist von zentraler Bedeutung, dass die Zielgruppe nicht zu eng, aber auch nicht zu breit definiert wird. Weiterhin ist wichtig, die gewählte Zielgruppe intensiv hinsichtlich ihrer Verhaltensweisen zu analysieren, wobei das Informationsverhalten, die Kaufentscheidungskriterien sowie die Erreichbarkeit der Zielgruppe mit Marketingmaßnahmen eine zentrale Stellung einnehmen. !

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Praktische Umsetzung mit Excel Marketingplanung

Marketingplanung und operative Umsetzung Absatzkredite kalkulieren und vergleichen Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Gerade in Zeiten der Kaufzurückhaltung sind bei vielen Unternehmen preispolitische Maßnahmen beliebt, um die Kunden dennoch zum Kauf zu veranlassen. Neben der Rabattpolitik sowie den Lieferungs- und Zahlungsbedingungen gehört die Absatzkreditpolitik zu den preispolitischen Maßnahmen, mit denen Unternehmen neue Kunden gewinnen und bisherige Kunden zu zusätzlichen Umsätzen animieren können. Ob Sofa, Fernseher oder Kühlschrank, auch im deutschen Einzelhandel locken immer mehr Verkäufer potenzielle Kunden zum Kauf per Ratenzahlung. Von einem solchen Absatzkredit, der in der Automobilindustrie seit Jahrzehnten praktiziert wird, machen in Zeiten knapper Kassen immer mehr Unternehmen und Privatleute Gebrauch. Diejenigen Kunden, die zwar generell am Kauf eines Produktes oder an einer Dienstleistung interessiert sind, denen derzeit aber nicht die nötigen Mittel zur Verfügung stehen, können so angesprochen werden. Gerade bei teureren Anschaffungen kann es daher für die Kunden ein wichtiger Kauf-

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anreiz sein, wenn sie Absatzkredite in Anspruch nehmen können und den Kaufpreis erst zu einem späteren Zeitpunkt entrichten müssen. Damit Sie alle entstehenden Kosten und entgangenen Zinsgewinne decken, wenn Sie Ihren Kunden Kredit gewähren, sollten Sie im Vorfeld allerdings eine genaue Kreditkostenberechnung durchführen. Mit dem ExcelKreditrechner können Sie verschiedene Kreditvarianten, die Sie Ihren Kunden anbieten können, vergleichen. Der Kreditrechner ermittelt aus den verschiedenen Kreditalternativen die für Ihr Unternehmen rentabelste Variante. Hintergrundwissen zum Thema Absatzkredite Ein Absatzkredit wird in Anspruch genommen, wenn Zahlungen nicht direkt nach der Leistungserbringung erfolgen, sondern erst zu einem späteren Zeitpunkt. Im Rahmen des hier behandelten Absatzkredits geht es um Beträge, die der Käufer in Raten an den Verkäufer zahlt.

Hinweis Es geht in diesem Zusammenhang nicht um die Vereinbarung von Zahlungsbedingungen, nach denen die Zahlung einer offenen Rechnung z. B. erst nach 30 Tagen erfolgen muss und somit quasi gestundet wird. Fragestellungen rund um das Thema Zahlungsbedingungen und Rabatte beantwortet unser Beitrag und die Musterlösung Rabattmodelle berechnen und Vergleichen. ! Finanzierung der gewährten Kredite Das Gewähren von Absatzkrediten durch das liefernde Unternehmen setzt eine Finanzierung der Kredite voraus. Das heißt, das Unternehmen, das dem Kunden eine Ratenzahlung anbietet, muss selbst in ausreichendem Maße liquide Mittel zur Verfügung haben. Für die Finanzierung werden folgende Formen unterschieden: • Alleinfinanzierung • Refinanzierung • Drittfinanzierung. 167


Immer dann, wenn Sie Ihrem Kunden einen Kredit gewähren, entstehen Ihnen selbst entweder Kosten oder Sie müssen auf eine gewinnbringende Geldanlage verzichten. Egal, um welche Finanzierungsform es sich handelt, als kreditgewährendes Unternehmen müssen Sie sicherstellen, dass Sie die Kosten, die Ihnen durch die Kreditgewährung entstehen, genauso wie den entgangenen Zinsgewinn an Ihre Kunden weitergeben. Bei der Alleinfinanzierung werden die Mittel aus dem Unternehmen selbst zur Verfügung gestellt. In diesem Fall müssen Sie ermitteln, zu welchen Konditionen Sie das Geld anlegen könnten. Von Refinanzierung spricht man z. B. bei der Inanspruchnahme von Bankkrediten, wobei der Geldgeber für den Kunden nicht in Erscheinung tritt. Bei der Drittfinanzierung übt das liefernde Unternehmen lediglich eine Mittlerfunktion im Kreditgeschäft aus.

Hinweis Beachten Sie, dass die Drittfinanzierung im Rahmen unserer Anwendung nicht berücksichtigt wird. ! Oberstes Ziel muss es für das Unternehmen sein, im Fall der Fremdfinanzierung die entstandenen Kosten an den Kunden weiterzugeben und im Fall der Alleinfinanzierung die entgangenen Gewinne durch den Kredit wieder hereinzubekommen. Dadurch ergibt sich die folgende zentrale Fragestellung, die mit dem Kreditrechner der Musterlösung Kreditrechner gelöst werden soll: Wie kann ich die Kreditkosten decken oder sogar noch einen Gewinn erwirtschaften?

So arbeiten Sie mit der Anwendung Der Kreditrechner ist das Kernstück der Anwendung. In der Tabelle Runden werden lediglich Nebenrechnungen im Zusammenhang mit psychologischen Preisgrenzen zur Ermittlung der Ratenhöhe ermittelt.

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Die Alternativen Der Kreditrechner ermittelt aus fünf Kreditalternativen die Variante, die für Ihr Unternehmen die günstigste Konstellation aufweist. Dabei wird für jede Alternative separat ermittelt, welche Einnahmen welchen Kosten gegenüberstehen. Das setzt die Angabe folgender Informationen voraus: • • • • •

Kaufpreis und Anzahlung Monatliche Laufzeit der Kreditalternativen Zinssatz, den der Verkäufer dem Käufer in Rechnung stellen will Gebühren, die der Verkäufer dem Käufer in Rechnung stellen will Zinsen, die dem Verkäufer durch Refinanzierung bzw. durch entgangene Geldanlagen entstehen • Sonstige Kosten im Zusammenhang mit der Kreditgewährung

Hinweis Beachten Sie, dass der Kreditrechner maximal einen Zeitraum von zehn Jahren, also 120 Monate, berücksichtigt. ! Daten erfassen Das Datenmaterial zur Auswertung der Kreditalternativen erfassen Sie wie folgt:


1

Klicken Sie auf der Startseite auf die Schaltfläche Daten erfassen. Sie erhalten zunächst einen Dialog, in den Sie die Kaufsumme und ggf. die Anzahlung eintragen (s. Abb. 1). Wenn Sie Ihre Angaben gemacht haben, verlassen Sie das Fenster durch einen Klick auf die Schaltfläche OK.

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Abb. 1: Im ersten Dialog erfassen Sie Kaufpreis und Anzahlung.

2

Sie gelangen automatisch in ein weiteres Dialogfeld mit der Bezeichnung Kreditdaten (s. Abb. 2). Dort tragen Sie die Daten für die fünf Kreditalternativen ein. Die Angabe von fünf Alternativen ist optional, das heißt, Sie müssen nicht zwangsläufig alle zur Verfügung stehenden Eingabemöglichkeiten nutzen.

3

Beachten Sie aber, dass die Laufzeiten für den Kundenkredit und die Kredite zur Refinanzierung bzw. Alleinfinanzierung identisch sein müssen. Anders ausgedrückt: Wenn Sie einen zu gewährenden Kredit von 18 Monaten betrachten, müssen Sie die entsprechenden Angaben für Ihre Kostenseite machen.

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Abb. 2: Hier werden die Angaben zu den einzelnen Alternativen erfasst.

4

Nachdem Sie alle Angaben gemacht haben, verlassen Sie das Fenster Kreditdaten durch einen Klick auf die Schaltfläche OK. Sie gelangen automatisch zur Tabelle Kreditrechner. Dort werden die Salden aus Einnahmen und Kosten durch die Kreditgewährung gezeigt (s. Abb. 3). Außerdem nennt die Anwendung im Bereich Zu belastender Betrag die Rate, die Sie monatlich von Ihrem Kunden verlangen müssen, um den Kreditbetrag und die Zinsen hereinzuholen.

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Abb. 3: Diese Tabelle zeigt die Alternativen.

Besonderheit: Die psychologische Preisbildung Häufig locken Verkäufer ihre Kunden mit psychologischen Preisen. Das trifft auch auf monatliche Raten zu. In vielen Fällen wird die monatlich zu berechnende Rate nicht unbedingt einem psychologischen Preis entsprechen. Die Anwendung ermöglicht jedoch das Bilden von psychologischen Preisen. Dazu arbeitet die Musterlösung mit der Funktion AUFRUNDEN(). Durch das Aufrunden ist gewährleistet, dass Sie als Verkäufer immer auf der sicheren Seite sind und die Rate in keinem Fall zu niedrig ansetzen. Die psychologische Preisbildung können Sie wie folgt beeinflussen bzw. komplett abstellen:

5

Klicken Sie in der Tabelle Kreditrechner auf die Schaltfläche Psychologische Preisgrenze für Monatsdaten. Sie gelangen zu einer weiteren Seite, in der Sie die Daten für die Funktion AUFRUNDEN() und die

172


Preisgrenze beeinflussen können. Die Auswirkung der Einstellung wird direkt in der Tabelle gezeigt.

6

Um die psychologische Preisgrenze abzustellen, geben Sie unter Anzahl Stellen die Ziffer zwei und unter eine Psychologische Preisbildung eine Null ein. Über die Schaltfläche Zurück erreichen Sie den Kreditrechner. !

Hinweis Berücksichtigen Sie, dass die Bildung von psychologischen Raten unter Umständen das Ermitteln der Effektivverzinsung notwendig macht. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse In der Regel wird im Rahmen einer Ratenzahlung eine Anzahlung verlangt, sodass der zu gewährende Kredit nicht dem Kaufpreis entspricht. Berücksichtigt wird im Rahmen der Zinsrechnung der gegebenenfalls um die Anzahlung reduzierte Kaufpreis. Dieser Wert entspricht somit dem Kredit. Die Übersicht Saldo aus Kreditgeschäft zeigt die Salden, die sich aus den verschiedenen Kreditalternativen ergeben. Dabei wird unter Umständen der Gewinn ausgewiesen, der sich durch das Gewähren von Krediten für Ihr Unternehmen ergibt. In diesem Zusammenhang wird außerdem eine Rangbewertung generiert. Rang eins entspricht der günstigsten Alternative. Mit dieser Alternative machen Sie den höchsten Gewinn bzw. niedrigsten Verlust.

Hinweis Bitte beachten Sie, dass Barwerte, d. h. auf einen bestimmten Zeitpunkt abgezinste Zahlungen in der Anwendung Kreditrechner aus Vereinfachungsgründen unberücksichtigt bleiben, da die Zinsdifferenzen in der Praxis zwischen den vom Unternehmen gewährten und zu leistenden Krediten in der Regel nicht hoch sind. !

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Arbeitsstundensätze kalkulieren Wofür Sie die Anwendung einsetzen können In Handwerks- und Dienstleistungsbetrieben stellen die Personalkosten den größten Kostenfaktor dar. Um erfolgreich am Markt agieren zu können, muss der Unternehmer diese Kosten im Griff haben. Der erste Schritt dazu ist die Ermittlung des Stundensatzes, mit dem die eigene Leistung kalkuliert wird. Viele Unternehmer kalkulieren immer noch mit geschätzten oder nur grob über den Daumen berechneten Verrechnungssätzen ihre Arbeitstunden. Andere orientieren sich einfach an den Preisen der Konkurrenz. Bei diesen beiden Methoden laufen Sie jedoch Gefahr, dass Sie Ihre Leistungen zu günstig anbieten und somit nicht wirtschaftlich und kostendeckend arbeiten. Mit der Stundensatzberechnung sind Sie in der Lage, die Stundensätze Ihrer Mitarbeiter genau zu kalkulieren, damit Sie auf dieser Basis Kundenangebote genau berechnen können.

So arbeiten Sie mit der Anwendung In der Excel-Anwendung Stundensatzermittlung werden Sie in den nachfolgenden Schritten durch die Stundensatzermittlung geführt: • • • •

die Berechnung der produktiven Stunden je Mitarbeitergruppe die Zusammenfassung der Einzelzeiten die Planung der Kosten die Ermittlung des Kostensatzes je Stunde.

In kurzer Zeit haben Sie damit Ihre Kosten im Griff. Ermittlung der Produktivität Auf dem Tabellenarbeitsblatt Produktivität ermitteln Sie zunächst die verrechenbaren Stunden pro Mitarbeitergruppe. Gehen Sie dabei wie folgt vor:

174



1

Erfassen Sie von Ihren Vollzeitbeschäftigten, den geringfügig Beschäftigten und den Mitarbeitern der Unternehmensleitung die tägliche Arbeitszeit und die Anzahl der Arbeitstage bzw. Arbeitswochen pro Jahr.

2

Tragen Sie für diese drei Mitarbeitergruppen jeweils die Anzahl der Urlaubstage, Krankheitstage, Feiertage und die unproduktiven Zeiten ein. Lassen Sie sich dazu ggf. von der Personalabteilung Erfahrungswerte geben.

3

Die Arbeitshilfe ermittelt nun anhand Ihrer Eingaben die verrechenbaren Stunden pro Mitarbeitergruppe. ! Auf dem Tabellenarbeitsblatt Mitarbeiter geben Sie die jeweiligen Jahresanteile der Stundenlöhne pro Mitarbeiter ein. Die Anwendung fasst hier die gesamten verrechenbaren Stunden alle Mitarbeiter zusammen. Kostenplanung Auf dem Tabellenarbeitsblatt Kostenplanung geben Sie in die weißen Felder der Spalte Planung die voraussichtlichen Kosten für die in Ihrem Unternehmen relevanten Kostenblöcke ein, z. B.: • • • • • • • • • • •

Kalkulatorische Kosten und Gewinn Zinsen Abschreibungen Kosten für Lohn/Gehalt: Büro, Verkauf Miete, Pacht Heizung, Energie Reinigung Versicherungen, Steuer, Beiträge Fahrzeugkosten Werbekosten Geschenke, Repräsentation

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• • • • • •

Sonstige Betriebskosten Instandhaltung Werkzeuge, Kleingeräte Büro, Telefon, Porto, Zeitschriften Rechts- und Beratungskosten, Buchführung Sonstige Kosten.

Die Anwendung errechnet anhand dieser Eingaben die Gesamtkosten, die Kosten je verrechenbare Stunde, die kalkulatorischen Kosten und Gewinne je verr. Std., den kalkulatorischen Unternehmerlohn für die unproduktiven Stunden je verrechneter Stunde, die Zinsen je verrechenbare Stunde sowie die Abschreibungen je verrechenbare Stunde. Tabelle Stundensatzberechnung Auf der Tabelle Stundensatzberechnung erfassen Sie die weiteren Lohnbestandteile für die Vollzeitbeschäftigten: • • • • • •

Die Höhe der vermögenswirksamen Leistungen, die prozentualen Anteile von Weihnachtsgeld und Urlaubsgeld, den Arbeitgeberanteil an der Sozialversicherung, die Kosten für die Berufsgenossenschaft, die Lohnfortzahlungsumlage, sowie die Erstattung der Lohnfortzahlung.

Für die geringfügig beschäftigten Mitarbeiter gehen Sie genauso vor. Tragen Sie hier die Zahlen ein für: • • • • • •

Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, den pauschaler Renten- und Krankenversicherungsbeitrag, die Kosten für die Berufsgenossenschaft, die Lohnfortzahlungsumlage, sowie die Erstattung der Lohnfortzahlung.

Die Anwendung ermittelt jeweils anschließend für die Vollzeitbeschäftigten und die geringfügig Beschäftigten unter Berücksichtigung des Lohnkosten-

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und des Deckungskostensatzes den jeweiligen Stundenverrechnungssatz (s. Abb. 1).

Abb. 1: Die Arbeitshilfe ermittelt pro Mitarbeitergruppe den genauen Stundenverrechnungssatz.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Stundenverrechnungssätze benötigen Sie für die detaillierte und kostendeckende Kalkulation Ihrer Kundenangebote. Anhand der unterschiedlichen Stundenlöhne können Sie so beispielsweise auch berücksichtigen, ob der Meister oder der Geselle den Auftrag ausführen wird.

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Budgets simulieren und kalkulieren Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Der Umgang mit Planungsdaten will gelernt sein. Vielen Führungskräften fehlt hier die Erfahrung und damit die Sicherheit. Ein Planungswerkzeug, das eine einfache Simulation verschiedener Ergebnisse in Abhängigkeit von verschiedenen Ausgangsdaten erlaubt, ist den Planungsverantwortlichen eine wertvolle Hilfe. Dieser Budgetrechner ist ein einfaches Beispiel für eine solche Anwendung.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Dieses Planungsmodell wurde für ein Unternehmen mit drei Produkten einer Fertigungsgruppe erstellt. Der Rechner enthält bereits ein Beispiel, anhand dessen Sie sich die Funktionsweise des Planungsrechners verdeutlichen können. Die weiß hinterlegten Zellen können Sie überschreiben und Ihre eigenen Werte eintragen. Ausgangswerte Die Absatzmengen und Preise des vorhandenen Beispiels können Sie der Tabelle Ausgangswerte entnehmen. Die Bestandsdaten gliedern sich in Sollbestand und Anfangsbestand. Daraus wird die Bestandsveränderung errechnet, die Verbrauchsmengen ergeben sich aus den technologischen Gegebenheiten. Daraus und aus den Planpreisen ergeben sich die Materialkosten. Die Fertigungszeiten sowie die Plankostenverrechnungssätze (PKVS) ergeben später die Fertigungskosten.


1

Tragen Sie im Tabellenblatt Ausgangswerte Ihre Ausgangswerte in die weißen Zellen ein.

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2

Die bisher behandelten Ausgangswerte wurden in einer Excel-Tabelle zusammengefasst und dienen als Datenbank für die weiteren Berechnungen.

3

Auf der Registerkarte Rechnen Plan werden die Erlöse errechnet und gegenübergestellt. Aus der Entwicklung der Bestände kann man entnehmen, dass ein Abbau der Lagerbestände vorgegeben wird. Die Produktionsmenge (PM) ergibt sich aus der geplanten Absatzmenge (AM), dem Sollbestand (SB) und dem Anfangsbestand zu. ! PM = AM + (SB – AB) Aus den Verbrauchsmengen und dem Materialpreis für die einzelnen Sorten ergeben sich die Werte für die Materialkosten wie folgt: Die Fertigungskosten berechnen sich für die insgesamt fünf Fertigungsstellen (F1 bis F5) aus den variablen Kostensätzen in Euro pro Stunde der Basiswerttabelle und den Fertigungszeiten in Stunden. Alle Formeln sind zwischen den Tabellen verknüpft, sodass jede Änderung in den Ausgangswerten sofort auch eine Änderung in der Gesamtkostenberechnung ergibt. Die budgetierte Erfolgsrechnung greift auf die Zahlen aus der Berechnung der variablen Herstellungskosten zurück, mit denen der Vertrieb kostenstellenseitig belastet wird. Als Beispiel mag das Produkt A dienen. Dieser Kostenträger hat bisher variable Kosten von 77,20 EUR/Stück zu tragen. Die Gesamtmenge, die dem Vertrieb als Budget zugeteilt wird, setzt sich aus den Produktionsmengen plus der Bestandsveränderungen, also 1.000 Stück, zusammen. Folglich ergibt sich daraus ein Kostenbudget von 77.200 EUR. Der Deckungsbeitrag I ergibt sich für das Produkt A aus den Verkaufserlösen minus der variablen Herstellungskosten minus der Frachtkosten und Provisionen zu 12.185 EUR. Die Tabelle Rechnen Plan zur budgetierten Erfolgsrechnung weist einen Gesamtdeckungsbeitrag I in Höhe von 295.620 EUR aus. Bei der Berechnung des Deckungsbeitrages II wird davon ausgegangen, dass in den Ferti-

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gungs-, Verwaltungs- und Vertriebskostenstellen eine produktbezogene Erfassung der Fixkosten erfolgt. Durch Abzug dieser Kosten vom DB I ergibt sich ein Gesamtdeckungsbeitrag II in Höhe von 234.720 EUR. Wie Sie der Budgetierten Erfolgsrechnung entnehmen können, ergibt sich das Betriebsergebnis (BE) durch Abzug der Unternehmensfixkosten (z. B. Gemeinkosten) zu 201.720 EUR. Der Return on Investment (ROI) berechnet sich wie folgt: ROI = BE / investiertes Kapital. Nach weniger als 4 Jahren hat sich diese Investition bei den vorgegebenen Planwerten also amortisiert. Um die Abhängigkeiten von ineinandergreifenden Zahlen zu erfassen und gegenzusteuern, ist es sinnvoll, mit Variationen und deren Auswirkungen auf das Ergebnis (Szenarien) zu arbeiten. Das größte Risiko wird in unserem Beispiel in der Variation von Preisen und Absatzmengen gesehen. e

Abb. 1: Mit den Auswahl- und Listenfeldern variieren Sie Preise und Mengen.

Der Aufbau dieses schreibgeschützten Arbeitsblattes gliedert sich in die Teile Ausgangswerte und Zielwerte. Im Bereich der Zielwerte erkennen Sie

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die bereits behandelten Ergebnisse wieder. In diesem Bereich fallen die so genannten Auswahl- oder Listenfelder auf (s. Abb. 1). Nur über diese Felder ist eine Variation der Preise und Mengen möglich. Unbeabsichtigte Veränderungen der Basis- und Kalkulationswerte sind somit ausgeschlossen.

Hinweis Im Arbeitsblatt Rechnen_Variationen können Sie die Absatzmengen und Preise variieren. Die Variation erfolgt jedoch nicht in dem Arbeitsblatt direkt, sondern in einem speziell formatierten Reportingarbeitsblatt, dem Arbeitsblatt Übersicht. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Das vorgestellte Modell eines Budgetrechners ermöglicht es, schnell und ohne Vorkenntnisse in Excel Standardberichte zu generieren und zu variieren. Der Nutzer läuft nicht Gefahr „abzustürzen” oder im Informationsdickicht gefangen zu werden. Zugleich ist eine Einheitlichkeit gewährleistet, die die Teamarbeit fördert, da alle Einstellungen „vorkonfektioniert” sind. Als Anwendungsbeispiel wird der Fall angenommen, dass die Absatzpreise zwischen 10 % (A) bis 15 % (B und C) gesteigert werden. Gleichzeitig kommt es zu einem Absatzrückgang von ca. 5 %. Wie wirkt sich dies auf das Ergebnis aus? Der ursprünglich negative DB II von Produkt A wird positiv. Insgesamt kann das Betriebsergebnis um ca. 23 % gesteigert werden und der ROI steigt von 27 % auf 33 %.

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Das Werbe- und Promotionsbudget festlegen Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die vorliegende Arbeitshilfe unterstützt Sie in der Planung, Kontrolle und in der rollierenden Hochrechnung Ihres Budgets für Werbung, Verkaufsförderung, Promotionen und Public Relations. Der Soll/Ist-Vergleich zeigt pro Kategorie die Abweichungen der Daten des Berichtsmonats sowie der kumulierten Daten gegenüber dem Budget. Die Erwartung zeigt mutmaßliche Werte per Jahresende. Charts zeigen die Gesamtsituation in einer grafischen Übersicht. In der Tabelle Erwartungsrechnung wird eine laufende Budgetanpassung vorgenommen. Das heißt, falls die verantwortliche Stelle der Meinung ist, dass sich die Kosten anders entwickeln als ursprünglich budgetiert wurde, so hat man hier die Möglichkeit, diese Veränderungen zu erfassen. Diese Korrekturen erlauben somit laufend, die per Ende Jahr realistischerweise zu erwartenden Gesamtkosten aufzuzeigen. Diese Daten fließen anschließend in den Soll/Ist-Vergleich. Eine mehrmalige Speicherung unter verschiedenen Namen erlaubt die Erstellung von Budgetvarianten und damit das Durchspielen mehrerer Varianten.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Beginnen Sie mit der Erfassung der Stammdaten und tragen Sie die allgemeinen Informationen ein. Geben Sie das Datum des Endes des letzten Geschäftsjahres ein. Mit dieser Eingabe definieren Sie die gewünschte Planperiode. Das Ende des letzten Geschäftjahres kann nur auf den letzten Tag eines Monates lauten

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z. B. 30.6. oder 28.2. Bei anders lautenden Tagen können bei den Monatsangaben Fehler auftreten. Die Budgetvorlage ist in folgende Hauptkategorien gegliedert: • • • •

Public Relations Werbung Verkaufsförderung Promotionen.

In jeder Unterkategorie können Sie jeweils eine unterschiedliche Zahl spezifischer Kostenpositionen erfassen. Sie können die Anzahl der Unterkategorien jederzeit im Menü Stammdaten reduzieren oder erweitern. Vor einer Reduktion muss sichergestellt werden, dass bereits erfasste Daten vorgängig gelöscht worden sind. Die Bezeichnung der Version erlaubt das Auseinanderhalten und Bezeichnen von unterschiedlichen Budget- oder Reporting-Varianten. Zur Erstellung einer zusätzlichen Version speichern Sie den Bericht unter einem neuen Namen. Im Startmenü wählen Sie den jeweiligen Berichtsmonat (s. Abb. 1). In der Regel ist der Berichtsmonat der aktuelle Monat. Sie können aber auch einen vergangenen Monat als Berichtsmonat auswählen, um z. B. den Soll/Ist-Vergleich dieses vergangenen Monats zu analysieren. Erwartungsrechnung In der Tabelle Erwartungsrechnung wird eine laufende Budgetanpassung vorgenommen. Das heißt, falls die verantwortliche Stelle der Meinung ist, dass sich die Kosten zeitlich oder materiell anders entwickeln als bisher budgetiert wurde, so haben Sie hier die Möglichkeit, diese Veränderungen zu erfassen. Diese Korrekturen erlauben somit laufend, die per Ende Jahr realistischerweise zu erwartenden Gesamtkosten aufzuzeigen. Diese Daten fließen anschließend in den Soll/Ist-Vergleich.

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Abb. 1: In der Übersicht wählen Sie den Berichtsmonat aus.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Soll/Ist-Vergleich Der Soll/Ist-Vergleich zeigt pro Kategorie die Abweichungen der Daten des Berichtsmonats sowie der kumulierten Daten (Beginn Geschäftsjahr bis Berichtsmonat) gegenüber dem Budget. Die Erwartung zeigt die mutmaßlichen Werte per Ende Jahr (Ist-Daten plus Budget Folgemonate und Berücksichtigung manueller Korrekturen (siehe Erwartungsrechnung). Im Soll/Ist-Vergleich finden keine Eingaben statt. Die Charts zeigen die Gesamtsituation kumuliert in einer grafischen Übersicht. Das Reporting können Sie mit einem monatlichen Kommentar ergänzen, in dem der verantwortliche Mitarbeiter die Hintergründe für allfällige Abweichungen oder Zukunftsprognosen erläutern kann. Die Kommentare werden pro Monat gespeichert und können somit jederzeit mit der Auswahl des entsprechenden Berichtsmonats wieder ausgedruckt werden.

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Deckungsbeitragsrechnung für Ihre Artikel Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Ob die Zahlen „stimmen”, dafür interessieren sich in einem Unternehmen nicht nur Geschäftsleitung und Controller – auch Produktmanager müssen wissen, ob erbrachte Leistungen und die dafür aufgewendeten Kosten in einem gesunden Verhältnis stehen. Das heißt nichts anderes, als dass die Artikel, um die man sich den ganzen Tag kümmert, rentabel sein sollen. Ob dies so ist, zeigt der Artikel-Deckungsbeitrag – eine klare Entscheidungshilfe, mit der immer mehr Unternehmen arbeiten. Die Anwendung basiert dabei auf einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung, die auch Fixkostendeckungsrechnung genannt wird. Sie ist eine Weiterentwicklung der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung. Hierbei ziehen Sie nicht am Ende die Fixkosten en bloc ab, sondern untersuchen, inwieweit sich der Fixkostenblock weiter differenzieren und auf die verschiedenen Artikel verteilen lässt. Diese Vorgehensweise hat zwar einen erheblichen Rechenaufwand zur Folge, ermöglicht jedoch die Betrachtung der beeinflussbaren fixen Kosten auf jeder Stufe und damit gezielte betriebspolitische Maßnahmen, z. B. Produktions- oder Sortimentsentscheidungen. Mithilfe dieses Tools lassen sich bis zehn Artikel analysieren.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Diese Anwendung analysiert die Deckungsbeiträge von Produkten. Um mit diesem Tool arbeiten zu können, müssen folgende Daten vorliegen: • Umsatzerlöse • Frachten

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• • • •

Provisionen Verpackung Erzeugungsbedingte Leistungskosten Direkt zurechenbare Einzelkosten.

Für das Gesamtunternehmen müssen Sie folgende Daten kennen: • Nicht direkt zurechenbare Einzelkosten und Mischkosten • Gemeinkosten • Ausgabenferne Kosten.


1

Alle Eingaben und Berechnungen werden in der Tabelle Deckungsbeitragsrechnung durchgeführt. Um den Deckungsbeitrag I der einzelnen Artikel zu berechnen, geben Sie jeweils in die grau hinterlegten Felder die Umsatzerlöse, Frachtkosten, zu zahlende Provisionen, Verpackungskosten und die erzeugungsbedingten Leistungskosten, z. B. Kosten für das Fertigungsmaterial, an. Der entstehende Deckungsbeitrag I ist der Produktbeitrag und zeigt Ihnen, wie hoch der Deckungsbeitrag nach Abzug der variablen, d. h. dem Produkt direkt zurechenbaren Kosten ist.

2

Den Deckungsbeitrag II erhalten Sie, wenn Sie vom DB I die direkt zurechenbaren Einzelkosten, wie z. B. Fertigungslöhne, abziehen. Auch die direkt zurechenbaren Einzelkosten werden je Artikel erfasst. Alle weiteren Kosten werden en bloc eingegeben.

3

Um die nicht umlagefähigen Fixkosten abzuziehen, berechnet das Programm die Summe der Deckungsbeiträge aller eingegebenen Artikel. Hiervon wird nun der DB III berechnet, in dem die nicht direkt zurechenbaren Einzel- und Mischkosten, wie zum Beispiel Fremdstrom, von der Summe des Deckungsbeitrags II abgezogen werden.

4

Der DB IV errechnet sich aus der Differenz des DB III und den Gemeinkosten, die beispielsweise durch Werbung anfallen.

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5

Der DB V entspricht dem Netto-Betriebsergebnis und zieht vom errechneten DB IV noch die ausgabenfernen Kosten wie z. B. kalkulatorische Abschreibung oder kalkulatorische Zinsen ab (s. Abb. 1). !

Abb. 1: Nach Abzug aller Kosten sehen Sie, wie es um den Gesamtdeckungsbeitrag bestellt ist.

Damit Sie die Tabelle übersichtlich auf dem Bildschirm darstellen können, wurde die Zeilenbeschriftung der Tabelle fixiert. Über den Befehl Fixierung aufheben können Sie die Fixierung wieder entfernen.

Hinweis Wenn Sie die Deckungsbeitragsrechnung anpassen möchten, müssen Sie den Blattschutz über Extras → Schutz → Blattschutz aufheben entfernen. Alternativ dazu können Sie im Haufe-Menü den Befehl Blattschutz Tabelle schützen/Tabelle entsperren wählen. !

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So interpretieren Sie die Ergebnisse Jedes Unternehmen ist in der Regel bestrebt, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Der Gewinn ergibt sich als Differenz zwischen dem Gesamterlös und den Gesamtkosten. Beim Deckungsbeitrag geht es um die Differenz zwischen Erlösen und variablen Kosten. Für den Begriff Deckungsbeitrag werden häufig auch die Begriffe Bruttogewinn, Grenzkostenergebnis oder constribution margin verwendet. Variable Kosten fallen im Gegensatz zu fixen Kosten in Abhängigkeit von der Produktionsmenge an, typische variable Kosten sind Materialien oder Löhne. Gehälter der Geschäftsleitung oder Raummieten hingegen sind charakteristische fixe Kosten. Durch die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung erhalten Sie einen Einblick in die Erfolgsstruktur des Unternehmens. Sie erkennen, ob und in welchem Umfang ein Produkt, über die Deckung der von ihm verursachten Kosten, zur Deckung allgemeiner Fixkosten und zum Gewinn beiträgt. Daraus lassen sich Entscheidungen über die Zusammensetzung des Produktsortiments, insbesondere über Aufgabe alter und Einführung neuer Produkte, ableiten. Auf folgende Punkte sollten Sie bei den Auswertungen achten: • Langfristig kann ein Unternehmen nur existieren, wenn es mindestens eine volle Deckung seiner Gesamtkosten erzielt. Das heißt, der Deckungsbeitrag V muss langfristig positiv sein. • Solange der Umsatz über den variablen Kosten liegt, wird zumindest ein Teil der fixen Kosten gedeckt. Erwirtschaftet ein Artikel keinen positiven Deckungsbeitrag, bedeutet dies, dass nicht einmal die variablen Kosten gedeckt werden. Das Produkt trägt nichts zur Deckung der fixen Kosten beziehungsweise eines Gewinns bei. Dann ist die Kostenstruktur auf eventuelle Sparmaßnahmen zu untersuchen. Gegebenenfalls sollten Sie die Produktion des Produkts einstellen.

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Den Produktbeibehaltungsindex ermitteln Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die wenigsten Produkte haben eine unbegrenzte Lebensdauer. Vielmehr werden viele Produkte bereits nach einigen Jahren wieder aus dem Angebot genommen, weil sie nicht mehr rentabel genug sind. Auf die Frage ob das Produkt im Produktprogramm beibehalten werden soll oder nicht, wird in Literatur und Praxis häufig der Produktbeibehaltungsindex eines Produkts anhand eines Sieben-Fragen-Katalogs überprüft. Mit dieser Musterlösung können Sie anhand der vorgegebenen Kriterien bewerten, ob diese künftig noch den Anforderungen entsprechen. Die Beantwortung der Fragen schlägt sich auf einer numerischen Skala nieder. Die einzelnen Fragen haben eine unterschiedliche Gewichtung nach Schwerpunkten. Aus dem Produkt des zugeordneten Skalenwerts mit dem Gewichtungsfaktor ergibt sich eine gewichtete Bewertungsziffer. Die Summe aller Faktoren bildet den Produktbeibehaltungsindex.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Das Handling der Musterlösung Produktbeibehaltungsindex ist denkbar einfach. Geben Sie auf der Seite Index die Produktbezeichnung ein und vergeben Sie für die einzelnen Kriterien eine Punktzahl. Nach einem Klick in die Eingabezelle erscheint ein Listenpfeil, der ein Zell-DropDown öffnet. Durch einen Klick auf den entsprechenden Wert vergeben Sie die Punktzahl. Excel ermittelt die Gesamtpunktzahl und vergleicht diese mit dem kritischen Produktbeibehaltungsindex (s. Abb. 1).

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Über die Schaltfläche Seite kopieren legen Sie eine weitere Bewertungsseite an.

Abb. 1: Anhand der Punkte und Gewichtungsfaktoren wird der Index berechnet

So interpretieren Sie die Ergebnisse Vergleichen Sie die erreichte Punktzahl des Produkts mit dem kritischen Wert des Produktbeibehaltungsindex. Ergibt sich ein negativer Saldo im Feld Soll/Ist-Vergleich liegt der Produktbeibehaltungsindex unter 40 % der potenziell erreichbaren Punktzahl. Dann stellt sich die Frage, ob das Produkt weiter im Produktionsprogramm des Unternehmens bleiben soll. Beachten Sie aber, dass derartige Bewertungen nur als Entscheidungshilfe fungieren können, Ihnen die letztendliche Entscheidung jedoch nicht abnehmen dürfen.

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Hinweis Die Datei Produktbeibehaltungsindex kann erst ab der Version Excel 2000 eingesetzt werden, da die älteren Excel-Versionen keine Zell-DropDowns unterstützen. !

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Handelskalkulation Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Der Druck auf den mittelständischen Einzelhändler steigt ständig: Der Kunde betritt mit starkem Preisbewusstsein seinen Laden und bei seiner Warenbeschaffung wird ihm oft genug ein Preis vorgegeben, wenn er bestimmte Waren anbieten möchte. Der Verhandlungsspielraum ist gerade für ihn als „kleinen Händler” meist gering. Was kann er also tun, um sich nicht immer anderen anzupassen und um eigene Freiräume zu nutzen? • Er wird natürlich durch noch besseren Service und durch noch stärkere Kundenorientierung versuchen, die Kundenbindung zu verstärken. • Aber er wird auch durch bessere Kalkulation versuchen, die Rendite seines Unternehmens sicherzustellen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Folgende Arbeitsblätter stehen Ihnen in der Anwendung zur Verfügung: • • • • • • • • • •

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Unternehmensdaten Kalkulatorische Kosten Kostenplanung u. -trennung Vorwärtskalkulation für den Warenhandel Rückwärtskalkulation für den Warenhandel Differenzkalkulation (vorgegebener Bezugs- und Verkaufspreis) Ermittlung von Kalkulationsaufschlag und -abschlag Sonderangebote Notwendiger Mehrumsatz Mindestumsatz.



1

Berechnen Sie zunächst die kalkulatorischen Kosten auf dem gleichnamigen Tabellenblatt. Geben Sie dazu die Umsatzerwartung und den geplanten Gewinn in %, sowie die kalkulatorischen Lohnkosten, Zinsen, Mieten und Abschreibungen in die weißen Zellen ein. Die grau hinterlegten Zellen beinhalten bereits Formeln, die Sie bitte nicht überschreiben.

2

Auf dem Tabellenblatt Kostenplanung und Kostentrennung erfassen Sie betriebliche und kalkulatorische Kosten aufgeteilt in Einzelposten.

3

Nun geben Sie lediglich bei Vorwärts-, Rückwärts- und Differenzkalkulation die notwendigen Daten in den Kopf des Tabellenblattes ein (Menge, Einkaufs- und Verkaufspreise). Die Arbeitshilfe berechnet jeweils den notwendigen Verkaufspreis, Einstandspreis bzw. den zu erzielenden Gewinn.

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Die Tabelle Aufschlag/Abschlag ermittelt den jeweiligen Kalkulationsaufschlab bzw. –abschlag.

5

Wollen Sie die Kosten für Sonderangebote bereits in die Preise einkalkulieren, berechnet die Arbeitshilfe auch den neuen Aufschlag auf das Normalsortiment, wenn Sie den geplanten gesamten Aufschlag trotz Sonderangebot erreichen wollen.

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Das Arbeitsblatt Mehrumsatz berechnet die notwendige Umsatzsteigerung, wenn Sie den geplanten Gewinn trotz einer Preissenkung erreichen wollen.

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Auf dem Tabellenblatt Mindestumsatz berechnen Sie, welcher Mehrumsatz erzielt werden muss, damit die Mehrkosten durch zusätzliches Verkaufspersonal gedeckt werden. !

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Abb. 1: Die Tabelle Vorwärtskalkulation für den Warenhandel berechnet den notwendigen Einzelpreis.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Mit dieser Anwendung können Sie besser kalkulieren. Sie lernen mit der Vorwärtskalkulation vom vorgegebenen Einkaufspreis zum notwendigen Verkaufspreis zu kommen. Mit der Rückwärtskalkulation vom marktgegebenen Verkaufspreis rechnen Sie zum maximal erlaubten Einkaufspreis. Und wenn sowohl der Einkaufspreis als auch der Verkaufspreis nicht von Ihnen beeinflusst werden können, dann hilft Ihnen die Differenzkalkulation zu erkennen, ob überhaupt noch etwas übrig bleiben wird für Sie.

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Hotelplaner für Messen und Seminare Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Diese Businesslösung dient dazu, eine Übersicht über Hotelbelegungen, Hotelkosten und Anfahrt- bzw. Abfahrtzeiten zu erhalten. Nützlich ist das, wenn mehrere Mitarbeiter zu verschiedenen Zeiten zu einer Messe oder Fortbildung fahren oder für Kongresse und Konferenzen Zimmer und Fahrkarten gebucht werden müssen. Die integrierte Fahrtoptimierung listet automatisch die Namen der Personen auf, die am selben Tag an- bzw. abreisen, um ggf. Gruppenfahrten besser organisieren und so Fahrtkosten sparen zu können.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Zimmer planen Die Planungen fürs Hotel sind nach Einzel- und Doppelzimmern getrennt. Sofern Sie keine Doppelzimmer buchen, brauchen Sie dieses Blatt nicht zu beachten. Geben Sie nun das erste Datum, an dem ein Zimmer benötigt wird, in Zelle D14 der Blätter Hotelplaner_EZ und ggf. Hotelplaner_DZ ein. Die weiteren Datumswerte werden automatisch berechnet. Es sind 14 Spalten für Übernachtungen vorgesehen. Auch die Wochentage zu diesen Daten werden automatisch ermittelt und in Zeile 15 ausgegeben.

Hinweis Fügen Sie keine weiteren Datumsspalten in das Tool ein. Ebenso wenig dürfen vorhandene Spalten gelöscht werden, da dies die Funktion des Makros beeinträchtigen würde. Sie können die überflüssigen Spalten jedoch ausblenden, indem Sie die Spalten markieren und dann im Menü Format den Befehl Spalte Ausblenden wählen. !

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Im Blatt Hotelplaner_DZ können Sie unter Belegung (Namen) jeweils zwei Namen eingeben, wenn zwei Mitarbeiter ein Doppelzimmer belegen sollen. Geben Sie die Namen in dieser Form ein: • Nachname, Name; Nachname, Name. Trennen Sie den Namen der zweiten Person jeweils durch ein Semikolon vom ersten ab. Das ist für die Funktion des Makros Fahrtoptimierung notwendig. Geben Sie nun in Spalte C die Namen der Mitarbeiter ein, für die Hotelzimmer notwendig sind. Markieren Sie dann alle Tage, an denen der Mitarbeiter ein Hotelzimmer benötigt, indem Sie ein „x” in die jeweilige Zelle eingeben. Der erste Tag muss der Anreisetag, der letzte der Abreisetag sein. Die dazwischen liegenden Nächte werden automatisch ermittelt.

Abb. 1: Eingabe der Einzelzimmer. Es werden Kosten und die Fahrtoptimierung berechnet.

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Hinweis Nehmen Sie keine eintägigen Buchungen vor – es müssen immer der Tag der Ab- und Anreise (d. h. zwei Kreuze pro Zeile) eingetragen sein. Andernfalls funktioniert die Fahrtoptimierung nicht (s. Abb. 1). ! Zimmer- und Kostenübersicht / Fahrtoptimierung Wenn Sie nun auf den Blättern Hotelplaner_EZ und Hotelplaner_DZ auf die Schaltfläche Berechnen klicken, werden die Übersichten erzeugt. Sie finden Sie auf den Seiten Übersicht_Kosten, Übersicht_Zimmer und Fahrtoptimierung. In der Tabelle Übersicht_Kosten brauchen Sie nur noch die Preise für die Zimmer zu ergänzen.

Hinweis Bitte beachten Sie, dass Sie für diese Kalkulation Microsoft Excel ab der Version 2000 benötigen. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse In den Tabellen Kosten und Fahrtoptimierung erhalten Sie einen Überblick über die Anzahl der Nächte (auch unter Berücksichtigung von Doppelzimmern) und eine optimierte Ausgabe für die Fahrt. Dies kann zum Beispiel bei der Anreise mit der Bahn ein interessantes Kriterium sein.

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Kosten für den Messeauftritt erfassen Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Eine Messe ist ein wichtiger Teil der Distributionspolitik und dient der Beschaffung und dem Absatz von Waren. Für jede Branche gibt es mittlerweile eine Vielzahl spezialisierter Messen. Eine detaillierte Übersicht über die deutschen Messen wie auch über regionale Fach- und Verbraucherausstellungen finden Sie bei der AUMA, dem Ausstellungs- und MesseAusschuss der Deutschen Wirtschaft e.V. Für die Teilnahme eines Unternehmens an einer Messe ist in der Regel ein Budget vorhanden. Um einen Überblick über die Messenkosten zu haben, ist es sinnvoll, im Vorfeld alle zu erwartenden Kostenarten zu erfassen und aufzuaddieren. So sehen Sie schnell, welche Kosten bei der Messeteilnahme auf Sie zukommen. Dieses Tool können Sie auch für die Endabrechnung der tatsächlich angefallenen Kosten nutzen. Durch die Gegenüberstellung der Plan- und Istkosten errechnen Sie die Abweichungen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung In dem Arbeitsblatt Kostenerfassung Messeauftritt haben Sie die Möglichkeit, alle grau unterlegten Felder zu bearbeiten und eigene Werte einzutragen (s. Abb. 1).


1

Teilen Sie alle relevanten Kostenblöcke, die Sie der Messe zurechnen können, in Kostenblöcke auf und unterteilen Sie die Kostenblöcke nochmals in einzelne Kostenarten. So können Sie bei Kostenüberschreitungen genau feststellen, welche Positionen für die Mehrkosten verantwortlich sind, und diese bei der nächsten Messe entsprechend im Auge behalten.

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2

Tragen Sie nun Ihre Kostenplanung für die Messen in der Spalte Plankosten ein.

3

Die tatsächlich angefallenen Kosten erfassen Sie in der Spalte Istkosten.

Abb. 1: Anhand der genauen Kostenerfassung sehen Sie die Planabweichungen.

Weitere Kosten erfassen Wenn Sie weitere anfallende Kosten aufnehmen möchten, können Sie zusätzliche Zeilen einfügen. Entfernen Sie zuvor den Blattschutz über Extras → Schutz → Blattschutz aufheben.

So interpretieren Sie die Ergebnisse In der Spalte Abweichung errechnet das Programm nun für Sie pro Kostenart und Kostenblock die Höhe der Abweichung von Ihren Planzahlen. Die Überschreitung Ihrer Plankosten stellt die Anwendung in rot dar, die

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Unterschreitung in grüner Schrift. Anhand der Gesamtauswertung sehen Sie, um welchen Betrag Sie die Plankosten insgesamt über- oder unterschritten haben.

200


Kosten und Nutzen von Mailings Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Von Mailing-Adressen versprechen sich viele Unternehmen eine Umsatzsteigerung. Neue Kunden werden gewonnen, alte Kunden „aktiviert”. Mit Mailings werden zwar zahlreiche Zielpersonen erreicht, andererseits verursachen sie unter dem Strich einen hohen Kostenfaktor. Umso wichtiger ist es, dass Sie eine genaue Analyse der voraussichtlichen Kosten und Erträge durchführen. Dieses Tool bietet eine strukturierte Tabelle, die Sie bei dieser Aufgabe unterstützt. Dabei werden die Kosten für Eigen- und Fremdadressen verglichen und gleichzeitig analysiert, ob sich eine MailingAktion lohnt oder nicht. Es werden sowohl Mailings mit eigenen als auch fremden Adressen geprüft.

So arbeiten Sie mit der Anwendung In der Tabelle Analyse werden unterschiedliche Angaben zu den Adressbeständen, der voraussichtlichen Erfolgsquote, dem durchschnittlich erwarteten Umsatz etc. verlangt.


1

Aktivieren Sie die Tabelle Analyse. Tragen Sie das Datenmaterial in die hellgrau hinterlegten Eingabefelder ein (s. Abb. 1).

2

Geben Sie zunächst die Anzahl der Adressen ein, die jünger als ein halbes Jahr alt sind und die Anzahl der älteren Adressen. Adressen, die älter als ein halbes Jahr sind, müssen erfahrungsgemäß abgeglichen werden. In der folgenden Zeile werden die jüngeren und älteren Adressen von der Anwendung addiert. Dort werden von Ihnen keine Eingaben verlangt.

201


3

Anschließend geben Sie die voraussichtliche Trefferquote beim Post-Adressabgleich ein. In der nächsten Zeile werden vom Programm die älteren Adressen mit der Trefferquote multipliziert. Das Ergebnis ist die Anzahl der aktualisierten Adressen.

4

Im folgenden Tabellenabschnitt wird die voraussichtliche Umsatzsteigerung durch die Adressaktualisierung ermittelt. Dazu müssen Sie eine Antwort-Quote schätzen. Unter dieser Quote versteht man die prozentuale Anzahl Bestellungen der angeschriebenen Adressen.

5

Aus den aktualisierten Adressen und der Antwort-Quote ergibt sich die voraussichtliche Zahl der Bestellungen. Wenn Sie jetzt den durchschnittlichen Umsatz einer Bestellung eingeben, kann die Anwendung das Umsatzplus aus einer Aktion errechnen.

6

Im nächsten Tabellenabschnitt wird die voraussichtliche Umsatzsteigerung durch jüngere Adressen ermittelt. Auch hier müssen Sie die Antwortquoten und den voraussichtlichen Umsatz ermitteln.

7

Der nächste Tabellenbereich beschäftigt sich mit der Umsatzsteigerung durch ältere Adressen. In diesem Zusammenhang müssen Sie davon ausgehen, dass ein Teil der Mailings die Kunden nicht erreicht. Schätzen Sie die Anzahl der Retouren und geben Sie die entsprechenden Prozentwerte in die dafür vorgesehenen Zellen ein.

8

Die älteren Adressen werden um die aktualisierten Adressen und die Retouren reduziert. Auch hier müssen Sie wiederum die Antwort-Quote und den durchschnittlichen Umsatz pro Bestellung schätzen. Jetzt liegt die dritte noch ausstehende Umsatzsteigerung vor.

9

Die drei ermittelten Umsatzsteigerungen werden zu einem Gesamtwert addiert. Anschließend werden die durch eine Mailing-Aktion verursachten Kosten ins Kalkül gezogen.

202


10 Zunächst geben

Sie die Kosten an, die durch den Einkauf von Fremdadressen entstehen. Anschließend erfassen Sie die Kosten pro Mailing sowie sonstige Kosten, die entstehen. Die Kosten werden addiert und mit dem Umsatz verrechnet. !

Abb. 1: Die Anwendung ermittelt den Umsatz für Eigen- und Fremdadressen.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Differenz aus dem Umsatzplus und den Kosten einer Mailing-Aktion ist der verbleibende Vorteil, der durch eine Mailing-Aktion entsteht. Da sowohl eigene als auch fremde Adressen betrachtet werden, zeigt die Übersicht außerdem, bei welchem Vorhaben der größere Vorteil zu erwarten ist. Berücksichtigen Sie in diesem Zusammenhang, dass diese Kosten-NutzenAnalyse Umsätze und keine Deckungsbeiträge berücksichtigt. Um letztendlich entscheiden zu können, ob bei einer Aktion unter dem Strich etwas übrig bleibt, müssen Sie wissen, wie hoch der voraussichtliche Gewinn vom Umsatz ausfällt. 203


Marketingplan erstellen Dr. Urban Kilian Wissmeier, München

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Ein Marketingplan bildet das Herzstück der Marketingarbeit. In ihm werden alle für die systematische Vorgehensweise im Marketing notwendigen Schritte und Entscheidungen schriftlich festgehalten. Der Ausgangspunkt für die Erstellung des Marketingplanes ist immer eine umfangreiche Analyse der Markt-, Unternehmens- und Umweltgegebenheiten. Hierfür müssen Sie vorbereitend umfangreiche Marktrecherchen (Marktforschung) durchführen, deren Ergebnisse in den Analyseteil des Marketingplanes eingehen und die Basis für die weiteren Entscheidungen strategischer und operativer Art bilden. Marketingpläne können sich auf unterschiedliche Ebenen des Unternehmens beziehen, so etwa auf • das Gesamtunternehmen, • Unternehmensbereiche, • Produktbereiche oder • Produkte. Inhalte und Strukturen von Marketingplänen unterscheiden sich häufig sehr. Diese Arbeitshilfe bietet Ihnen eine Grundstruktur an, die die zentralen Inhalte eines Marketingplans enthält. Den Plan können bzw. müssen Sie noch inhaltlich an die jeweilige Aufgabenstellung anpassen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Füllen Sie die einzelnen Blätter nacheinander aus. So kommen Sie nach und nach zu Ihrem Marketingplan.

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1

Unternehmensdaten: Hier geben Sie die Grunddaten ein, insbesondere um welches Produkt oder welchen Bereich es sich handelt und wer zuständig ist.

2

Analyse: Stellen Sie die Gegebenheiten auf dem Markt (Chancen und Risiken) sowie im eigenen Unternehmen (Stärken und Schwächen) dar. Die Grundlage zum Ausfüllen dieses Teiles sollten umfangreiche Analysen sein. Nutzen Sie hierzu die separate Stärken-Schwächen-Analyse bzw. die SWOT-Analyse, die Sie auf der CD-ROM in der Rubrik Vertriebs- und Marketingplanung finden.

3

Strategie: Formulieren Sie strategische Ziele und Strategien für das Produkt oder den Bereich. Eine gute Grundlage könnte eine Strategietagung oder ein Strategie-Workshop sein.

4

Marketinginstrumente/Marketing-Mix: Aus den strategischen Entscheidungen leiten Sie Marketingziele und Maßnahmen für das betreffende Jahr ab. Diese führen Sie einzeln auf und legen Zuständigkeiten und Termine fest.

5

Kommunikationsplan: Ein zentraler Bereich des Marketings ist die Kommunikation (inklusive Werbung). Hier legen Sie die konkreten Einzelmaßnahmen fest und fixieren diese zeitlich und budgetmäßig.

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Marketingbudget: Das Gesamtmarketingbudget ermitteln Sie aus der Summe der Einzelpositionen (s. Abb. 1). Hier ist es besonders wichtig, dass Sie Ihre unternehmensspezifischen Posten zusammenstellen.

7

Deckungsbeitragsrechnung: Tragen Sie in das Muster der Produktdeckungsbeitragsrechnung Ihre Daten und Werte ein. !

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Abb. 1: Der Marketingplan setzt sich aus den einzelnen Tabellenblättern zusammen.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Der schriftlich fixierte Marketingplan stellt die Grundlage für die Marketingarbeit dar. Insbesondere bei Existenz eines Produktmanagements wird der jeweilige Marketingplan in der Regel sowohl vom zuständigen Produktmanager als auch dem Vorgesetzten (Bereichsleiter, Geschäftsführer) unterzeichnet und gilt dann als verbindlich.

Hinweis Ein Marketingplan wird jährlich neu erstellt, wobei jeweils die bisherigen strategischen Entscheidungen hinterfragt sowie die Analyse aktualisiert werden müssen. Das gilt insbesondere für das Nachfrageverhalten, die Wettbewerber hinsichtlich ihrer Maßnahmen sowie den Markt insgesamt hinsichtlich der Marktvolumen- und Marktanteilsentwicklungen. Gleichzeitig gilt es, im kurzfristigen Bereich genügend Flexibilität beizubehalten und Anpassungen des Marketingplanes vorzunehmen, falls sich die Lage unerwartet ändert. !

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Messeteilnahme planen Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Eine Messe ist ein wichtiger Teil der Distributionspolitik und dient der Beschaffung und dem Absatz von Waren. Für jede Branche gibt es mittlerweile eine Vielzahl spezialisierter Messen, eine detaillierte Übersicht über die deutschen Messen wie auch über regionale Fach- und Verbraucherausstellungen finden Sie bei der AUMA, dem Ausstellungs- und MesseAusschuss der Deutschen Wirtschaft e.V. Entscheiden Sie sich für die Teilnahme an einer Messe, geht die Vorbereitungszeit auch schon los. Bereits Monate im Voraus müssen Messeziele definiert, Standplätze gebucht und Messebauer informiert werden. Damit Sie bei der Messevorbereitung nichts vergessen, haben wir für Sie eine Messeplanung und eine Checkliste zusammengestellt, aus der Sie genau entnehmen können, wann Sie welche Tätigkeiten in Angriff nehmen müssen. Die Messe-Aktivitätenplanung hilft Ihnen, Teilschritte und Termine bei der Messeplanung zu überwachen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Messe-Aktivitätenplanung In dem Arbeitsblatt Messe-Aktivitätenplanung haben Sie die Möglichkeit, alle grau unterlegten Felder zu bearbeiten.


1

Unter Aufgabe und Aktueller Stand tragen Sie die Tätigkeiten ein, die im Vorfeld der Messe geplant und durchgeführt werden müssen.

2

Das Feld Wer kennzeichnet die Verantwortlichkeiten. Tragen Sie hier ein, wer für die Erledigung der Aufgabe zuständig ist.

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3

Die Terminübersicht unterstützt Sie bei der Zeitplanung. Damit Sie wissen, ob Sie noch im Zeitplan sind, können Sie in die grau unterlegten Felder Soll- und Ist-Termine eintragen. Haben Sie den Soll-Termin überschritten, zeigt Ihnen das Programm an, um wie viele Tage Sie im Verzug sind (Feld Verzug). Im Feld Maßnahme bei Verzug können Sie festhalten, was Sie tun wollen, um den Zeitverzug in den Griff zu bekommen. Ist die Teilaufgabe beendet, sehen Sie im Feld erl. ein Häkchen (s. Abb. 1). !

Abb. 1: Die Aktivitätenplanung überwacht Ihre Termineinhaltung.

Hinweis Wenn Sie weitere Felder einfügen möchten, deaktivieren Sie zuvor den Blattschutz über Extras → Schutz → Blattschutz aufheben. !

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Zeitrahmen für Messeplanung Mit der Checkliste Zeitrahmen für Messeplanung wissen Sie genau, wie viele Monate im Voraus Sie bestimmte wichtige Messevorbereitungen treffen müssen. Mit den Feldern Soll-Termin und Ist-Termin können Sie jeweils überwachen, ob Sie die Termine auch einhalten. Das Feld Differenz zeigt Ihnen gegebenenfalls an, um wie viele Tage Sie bei der Erledigung einer Teilaufgabe im Verzug sind. Mit dem Feld Maßnahmen können Sie hier ebenfalls festhalten, was im Fall eines Zeitverzugs getan werden muss. Ist die Teilaufgabe beendet, sehen Sie im Feld Status ein kleines Häkchen. Nach der Messe Das Arbeitsblatt Nach der Messe zeigt Ihnen, welche Schritte zur Messeauswertung nötig sind. Wollen Sie weitere Tätigkeiten in die Checkliste aufnehmen, können Sie dies ebenfalls eintragen. Entfernen Sie dazu den Blattschutz über Extras → Schutz → Blattschutz aufheben.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Das Feld Differenz zeigt Ihnen auf einen Blick, ob Sie bei der Durchführung der einzelnen Teilaufgaben im Zeitplan liegen. Haben Sie den Solltermin überschritten, zeigt Ihnen das Programm an, um wie viele Tage Sie im Verzug sind. Überlegen Sie sich daher gleich geeignete Maßnahmen, um den Zeitverzug wieder aufzufangen.

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Online-Marketing-Maßnahmen planen Dr. Urban Kilian Wissmeier, München

Einführung Grundsätzlich können in der virtuellen Welt des Internets alle Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden, die auch in der „realen Welt” möglich sind. Hierzu gehören Werbeanzeigen (z. B. in Form von Bannern) genauso wie PR-Artikel in Internetpublikationen oder die Teilnahme an OnlineMessen. Die Herausforderung für eine Entscheidung ist es letztendlich, aus der Vielzahl an Möglichkeiten diejenigen herauszusuchen, welche die eigenen Ziele und Zielgruppen am besten erreichen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Übersicht der Online-Kommunikationsinstrumente

Online-Kommunikationsinstrumente können sowohl auf eigenen Internetseiten, auf fremden als auch auf kooperativen Seiten eingesetzt werden.

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Wenn Sie Kommunikationsmaßnahmen in anderen als der eigenen Homepage vornehmen wollen, müssen Sie genau analysieren, welche Instrumente erfolgsträchtig sind. Grundlage für jegliche Entscheidung müssen die Antworten auf die folgenden Fragen sein: • Welche Kommunikationsziele verfolgen wir? • Wer ist/sind unsere Kommunikationszielgruppe(n) und schließlich • Wie erreichen wir diese Zielgruppe(n) am besten?

Praxis-Tipp Zur genauen Zielgruppendefinition steht Ihnen die Arbeitshilfe Zielgruppenanalyse in der Rubrik Zielfindung zur Verfügung. ! Welche Ziele gibt es grundsätzlich? Die folgenden Ziele werden hauptsächlich verfolgt: • Bekanntheit, • Image, • Verkauf. Grundsätzlich geht es bei jeder Art von Kommunikation/Werbung darum, das eigene Angebot (Unternehmen) bei der Zielgruppe bekannt zu machen. Dann gilt es, ein bestimmtes Image zu vermitteln (z. B. der beste Anbieter, der Anbieter mit dem schönsten Design, der Anbieter mit dem schnellsten Service) und letztendlich natürlich zum Verkauf zu animieren. Im Internet könnte ein Ziel auch sein, den Nutzer zum Besuch der eigenen Website zu animieren. Geht es vorwiegend darum, Bekanntheit zu schaffen, müssen Sie möglichst umfangreiche und auch häufig wiederholte Maßnahmen breit gestreut im Internet vornehmen. Geht es mehr um den Verkauf, müssen Sie konkrete Angebote machen, um die Nachfrager zum Kauf beispielsweise in Ihrem Online-Shop oder auf Ihrer Site zu animieren. Haben Sie über die Kommunikationsziele entschieden, müssen Sie aus der Vielzahl der Instrumente diejenigen heraussuchen, die erfolgsträchtig so-

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wie budgetmäßig für Ihr Unternehmen gestaltbar sind. Der Vorteil des Internets ist, dass hier eine Vielzahl günstiger Kommunikationsinstrumente existiert. Die Frage der Zielgruppenerreichbarkeit sollten Sie jedoch immer kritisch prüfen. Im nächsten Schritt müssen Sie konkret über die Werbemaßnahme entscheiden. Abgesehen von der Basismaßnahme der eigenen Homepage steht Ihnen eine Reihe von Werbemaßnahmen zur Verfügung (s. Abb. 2).

Abb. 2: Werbemaßnahmen im Internet

Kommunikationsinstrumente im Internet Zu unterscheiden sind direkte und indirekte Maßnahmen sowie Information Placement. Direkte Maßnahmen werden an die Zielgruppe persönlich übermittelt, während indirekte in andere Angebote integriert werden. Information Placement beinhaltet die möglichst umfangreiche Streuung von Informationen über das eigene Unternehmen/Leistungsangebot in relevanten Internetangeboten. Direkte Kommunikationsmaßnahmen können z. B. sein:

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• • • •

E-Mail-Marketing Newsletter Artikel in Newsgroups zu Ihrem Angebot Beiträge in Diskussionsforen zum eigenen Angebot.

Nachfolgend finden Sie einige Beispiele für indirekte Maßnahmen: • Banner: Werbeeinschaltungen häufig in rechteckiger Form sowie mit Animationen auf Internetseiten (z. B. auf Focus-Online, Spiegel-Online, T-Online-Portal). • Interstitial: Einblendung einer vollen Werbeseite zwischen dem Aufruf verschiedener Seiten. • Pop-Ups: Kleine Werbefenster, die sich beim Öffnen einer Internetseite gleichzeitig öffnen. • Sponsoring: Finanzielle Unterstützung einer Site und der Hinweis auf den Sponsor, in der Regel mindestens durch Logoplatzierung auf der Seite. • Links auf die eigene Seite: Häufig hinterlegt bei Werbebannern, interessant jedoch vor allem in speziellen Linklisten, die beispielsweise von Fachzeitschriften im Internet, Forschungseinrichtungen, interessierten Privatleuten angelegt werden. Als Information Placement bezeichnet man in der Regel: • Eintrag in Suchmaschinen, • Eintrag in Datenbanken (z. B. Anbieterverzeichnisse, Branchenlisten), • Eintrag in Adressbücher.

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die Anwendung Online-Marketing: Kommunikation/Werbung unterstützt Sie bei der Entscheidung, ob und welche Online-Kommunikationsinstrumente und Online-Werbemaßnahmen für Ihr Unternehmen sinnvoll und möglich sind. Die integrierte Checkliste Kommunikation stellt Ihnen diesbezüglich Fragen, deren Beantwortung Ihnen im Ergebnis die Richtung Ihres Kommunikationsmix aufzeigen. Die Checklisten Direkte Kommuni-

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kation, Indirekte Kommunikation, Information Placement und Suchmaschinen beschreiben die einzelnen möglichen Maßnahmen und die jeweiligen Ziele, die Sie mit diesen Maßnahmen verfolgen können. Diese Auflistungen sollen Sie bei der Entscheidungsfindung für oder gegen einzelne Maßnahmen unterstützen.


1

Öffnen Sie die Checkliste Kommunikation und beantworten Sie die Fragenliste. Ein Klick auf Ja öffnet ein Feld, in dem Sie Konsequenzen und mögliche Maßnahmen eingeblendet sehen. Diese Hinweise können Sie selbstverständlich ergänzen. In die weiteren beiden Felder können Sie einen Termin für die mögliche Realisierung eintragen sowie einen Projektverantwortlichen.

2

Ein Klick auf Nein öffnet ein Feld, das Ihnen in diesem Fall die weitere mögliche Vorgehensweise aufzeigt. Aus der Statusanzeige (rechts oben) können Sie ersehen, wie viele der zu bearbeitenden Punkte Sie bereits erledigt haben.

3

Die mögliche Kommunikation sowie deren Art und Intensität ergibt sich aus der Gesamtheit der Fragenbeantwortung. Entscheiden Sie am Schluss vor dem Hintergrund der Ergebnisse, wie Sie das Internet für Ihre Kommunikation sinnvoll nutzen wollen. ! Über die Buttons der Checkliste Kommunikation können Sie einfach zu den anderen Tabellenblättern mit den jeweiligen Maßnahmen springen.

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So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Fragengestaltung weist Ihnen den Weg zur Nutzung des Internets für Ihre Online-Kommunikation und Online-Werbung. Ist das Ergebnis Ihrer Fragenbeantwortung, dass der kommunikative Einsatz des Internets über eine eigene Homepage hinaus grundsätzlich sinnvoll ist, sollten Sie die Ergebnisse zur Intensität und Art der Kommunikation sehr genau beachten, da hiervon der Erfolg der Maßnahmen abhängt.

Hinweis Kommunikation und Werbung im Internet wirken ebenso wie die klassischen Kommunikationsmaßnahmen. Erfolgsentscheidend ist die genaue Analyse der Zielgruppe, die Fokussierung auf wenige Maßnahmen sowie die Nachhaltigkeit des Einsatzes der Maßnahmen. ! Die Devise muss daher sein: Weniger ist mehr. Das Wenige sollten Sie aber häufiger einsetzen, damit Sie auch eine Erinnerung bei den Zielgruppen erreichen. Haben Sie sich beispielsweise für Bannerwerbung entschieden, so sollten Sie diese länger/häufiger auf einer Website schalten und nicht das Budget auf viele verschiedene Sites verteilen. Bei kleinen Budgets sollten Sie eher von klassischen Werbemaßnahmen wie Werbebanner absehen und auf günstigere Maßnahmen wie Einträge in Linklisten, Beiträge in Fachforen oder E-Mail-Marketing ausweichen.

Praxis-Tipp Ziehen Sie bei Online-Kommunikation/-Werbung externen Rat hinzu, weil die eigenen Ideen und Ansätze häufig von anderen gar nicht verstanden werden. Unbeteiligte Bekannte (beispielsweise zur ersten Begutachtung des Homepage-Entwurfes) oder Fachspezialisten (vor allem dann, wenn es um umfangreiche Werbemaßnahmen geht) können den Erfolg der Maßnahme maßgeblich positiv beeinflussen und Ihnen wertvolle Hinweise und Tipps geben. !

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Preise im Dienstleistungsbereich richtig kalkulieren Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Wie viel sollte ein Produkt oder eine Dienstleistung kosten? Das ist eine der wichtigsten (und schwierigsten) unternehmerischen Fragen. Der richtige Preis entscheidet, wie gut oder schlecht sich das Produkt oder die Dienstleistung verkaufen lässt und wie rentabel ein Unternehmen wirtschaften muss. Mit dieser Excel-Anwendung können Sie, ausgehend von den Personalkosten, den sonstigen betrieblichen Kosten und den Arbeitsstunden, den Stundensatz berechnen, den Sie für einen kostendeckenden Auftrag verlangen müssen. Im letzten Teil der Anwendung können Sie für einen einzelnen Auftrag den Angebotspreis kalkulieren.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Auf der Registerkarte Lohn können Sie die Lohnstundensätze berechnen. Geben Sie die Personalkosten, den Unternehmerlohn und die durchschnittlichen Anwesenheitstage ein. Bei einem Auftrag müssen Sie lediglich die Angebotsmenge und Materialkosten eintragen, der Angebotspreis wird dann automatisch ermittel. Die Musterlösung geht bei den Lohnkosten von einem Unternehmen mit Inhaber und Angestellten aus und kann leicht erweitert werden.

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Abb. 1: Die Arbeitshilfe ermittelt den notwendigen Angebotspreis.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Musterlösung berechnet unter den gemachten Angaben den Angebotspreis für einen Auftrag. Die Berechnung stellt den betrieblichen Kosten (Personalkosten, Sachkosten, Zinsen und Abschreibung) und den kalkulatorischen Kosten (Unternehmerlohn, Eigenkapitalverzinsung, Mietwert der Räume) die gesamten verrechenbaren Stunden (verrechenbare Stunden pro Mitarbeiter im Jahr * Produktivität der Mitarbeiter) des Betriebs gegenüber. Hieraus ergibt sich der Stundenverrechnungssatz für die Auftragskalkulation.

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Produkte aus Eigenfertigung und Handelswaren kalkulieren Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Kalkulieren bedeutet, Preise zu ermitteln. Um zu Überleben, müssen Unternehmer mehr denn je den Bleistift spitzen. Diese Anwendung unterstützt Sie, eine Kalkulation für eigene Erzeugnisse und für Handelswaren in Excel durchzuführen. Dabei wird das Kalkulationsschema für die Eigenproduktion direkt an einen mehrstufigen Betriebsabrechnungsbogen gekoppelt, sodass die Zuschlagssätze für die Gemeinkosten automatisch Berücksichtigung finden. Der BAB verzweigt seinerseits in weitere Tabellen, damit auch Positionen wie kalkulatorische Kosten auf bequeme Art und Weise ins Kalkül gezogen und detailliert berücksichtigt werden.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Um Werte im Kalkulationsschema zu erhalten, müssen Sie zunächst die übrigen Tabellen ausfüllen. Kalkulationsart auswählen Nach dem Start der Musterlösung gelangen Sie automatisch auf das Tabellenblatt Startseite. Dort entscheiden Sie, ob Sie eine Handelswarenkalkulation oder eine Industriekalkulation durchführen wollen. Alle Arbeitsblätter, die Sie benötigen, werden makrogesteuert angeboten. Nicht benötigte Tabellen werden ausgeblendet. Für den Fall, dass Sie Industriekalkulation anklicken, gelangen Sie zu einer weiteren Tabelle. Mit deren Hilfe erreichen Sie die gewünschten Arbeitsblätter. Sie vermittelt außerdem einen Eindruck über die einzelnen Arbeitsschritte in der Musterlösung.

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Wenn Sie hingegen auf die Schaltfläche Handelswarenkalkulation klicken, erreichen Sie direkt das Kalkulationsmodell für den Warenhandel, in das Sie Ihre Daten eintragen. Industriekalkulation Im Falle der Industriekalkulation müssen Sie weitere Arbeitsschritte durchführen: Klicken Sie im Bereich „Schritt 1: Kosten erfassen” auf den Eintrag Materialkosten. Sie erreichen die gleichnamige Tabelle. Erfassen Sie hier die Materialkosten. Standardmäßig sind bereits fünf vordefinierte Spalten vorhanden. Bei Bedarf stehen fünf weitere Spalten zur Disposition. Es ist nicht zwangsläufig notwendig, alle Spalten mit Werten auszufüllen. Wenn Sie eine oder mehrere Spalten nicht benötigen, lassen Sie diese einfach frei. Fahren Sie mit dem Erfassen der Fertigungskosten in der gleichnamigen Tabelle fort. Auch hier gilt, dass Sie nicht benötigte Spalten frei lassen. Tragen Sie die Schlüssel für die Verteilung der Kostenarten des BAB ein. Die entsprechenden Eingaben führen Sie im Blatt Verteilung Kostenarten durch. Welche Verteilungsschlüssel Sie einsetzen, hängt von den individuellen Gegebenheiten Ihres Unternehmens ab. Der BAB Nun können Sie zum BAB umschalten und dort die fehlenden Beträge eintragen. Dies sind die in der Finanzbuchhaltung ermittelten Kosten, sowie die Umlageschlüssel, die Bezeichnungen der Hilfskostenstellen, die Kosten für das Fertigungsmaterial, die Fertigungslöhne und für Verwaltung und Vertrieb. Die Umlage der Hilfskostenstellen erfolgt nach Verteilungsschlüsseln. Welche Verteilungsschlüssel zugrunde liegen, hängt von der Art der Nebenkostenstelle und somit von der Struktur Ihres Betriebes ab. Während der Fuhrpark eines Unternehmens beispielsweise nach Kilometerleistung umgelegt werden kann, erfolgt die Umlage eines anderen Schlüssels nach Quadratmetern oder Kilowattstunden. Mit anderen Worten: die Schlüsselbildung hängt von Ihren Nebenkostenstellen und somit von den Gegebenheiten Ihres Unternehmens ab.

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Kalkulatorische Kosten Im Rahmen der Kalkulation sind so genannte kalkulatorische Kosten zu berücksichtigen. Diese erfassen Sie auf dem Tabellenblatt Kalkulatorische Kosten. Die kalkulatorischen Kosten sind Zusatzkosten, die in der Kostenrechnung und Kalkulation eingefügt werden. Hiermit werden betriebsbedingte Güter und Dienstleistungsverzehr erfasst, die in der Aufwandsrechnung gar nicht oder in anderer Form und Höhe Berücksichtigung finden. Dabei unterscheidet man folgende kalkulatorische Kosten: • • • • •

Kalkulatorische Abschreibung Kalkulatorischer Unternehmerlohn Kalkulatorische Wagnisse Kalkulatorische Miete Kalkulatorische Zinsen.

Kalkulatorische Kosten werden in der fertigen Musterlösung auf dem Tabellenarbeitsblatt Kalkulatorische Kosten berücksichtigt und von dort in den BAB übertragen. Damit sind alle wesentlichen Daten für das Kalkulationsschema erfasst. Kalkulationsschema Auf dem Tabellenblatt Kalkulationsschema müssen Sie noch Kopfdaten, Sondereinzelkosten, Gewinnspanne, Skonto, Vertreterprovision, Rabatt und ggf. die Mehrwertsteuer in die gelb hinterlegten Zellen eintragen (s. Abb. 1). Die übrigen Werte wie Materialkosten und Fertigungskosten werden automatisch aus den entsprechenden Tabellen übernommen. Die Herstellkosten, die Materialgemeinkosten und die Fertigungsgemeinkosten werden aus den eingegebenen Werten errechnet. Hier müssen keine Eintragungen gemacht werden. Drucken der Kalkulationsdaten Durch einen Klick auf die Schaltfläche Drucken der Standard-Symbolleiste bringen Sie die Tabelle zu Papier.

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Abb. 1: Der untere Teil des Kalkulationsschemas

Handelswarenkalkulation Das Kalkulationsschema für den Warenhandel wird für Produkte eingesetzt, die zunächst zugekauft und dann weiter veräußert werden. In einem Warenhandelsunternehmen muss die Verkaufsabteilung wissen, zu welchem Einstandspreis eine Ware eingekauft und zu welchem Verkaufspreis sie wieder verkauft werden kann. Die Kalkulation geht deshalb von der Einkaufsrechnung aus und führt zur Verkaufsrechnung. Ziel der Handelswarenkalkulation ist es, wie bei der Kalkulation für Eigenerzeugnisse, den Barverkaufspreis für Waren zu ermitteln. Das Kalkulationsschema ergibt sich aus Abb. 2. Ab dem Punkt Ermittlung der Selbstkosten unterscheiden sich die Schemata für Handelsprodukte und Eigenerzeugnisse nicht mehr. Ausgangspunkt der Handelswarenkalkulation ist der Bruttolistenpreis einer Ware. Durch Subtraktion und Addition verschiedener Werte gelangen Sie vom Bruttolistenpreis des Verkäufers zu Ihrem Listenpreis.

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Abb. 2: Das Kalkulationsschema der Handelswarenkalkulation

So interpretieren Sie die Ergebnisse Anhand der tatsächlich in Ihrem Unternehmen anfallenden Kosten gelangen Sie mithilfe dieser Anwendung vom Einstandspreis bzw. von den Produktionskosten zu Ihrem Listenverkaufspreis unter Berücksichtigung des gewünschten Gewinns. Diese Kalkulation unterstützt Sie dabei, Ihre Produkte zu den Preisen zu verkaufen, die für Ihr Unternehmen wirtschaftlich sind.

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Produkte bewerten Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Produkte, die nicht mehr rentabel sind und nicht der Erreichung der Unternehmensziele dienen, sollten aus dem Angebot genommen werden. Um herauszufinden, welche Produkte keinen Profit mehr erwirtschaften, weil sie beispielsweise veraltet und unwirtschaftlich oder bereits bei der Neueinführung gescheitert sind, werden die Produkte oft nach verschiedenen Kriterien bewertet. Bei der Produktbewertung können sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren berücksichtigt und diesen Faktoren mittels Gewichtungsfaktoren unterschiedliche Wertigkeiten zugeordnet werden. Um eine systematische Vorgehensweise zu gewährleisten, ist es sinnvoll, die Produkte anhand eines einheitlichen Produktbewertungsbogens auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu überprüfen. Der Produktbewertungsbogen hilft bei der Entscheidung über die Beibehaltung oder das Streichen des Produkts.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Einer Produktbewertung liegt eine vorangegangene Produktbeurteilung zugrunde. Darunter versteht man das Bewerten von Produktinformationen, sodass ein Qualitätsurteil entsteht. Schwierigkeiten und Probleme werden sich kaum im Zusammenhang mit dem Excel-Tool Produktbewertung ergeben, sondern vielmehr in der Beurteilung der einzelnen Kriterien. Die Musterlösung Produktbewertung stellt im Wesentlichen zwei Tabellenarbeitsblätter zur Verfügung: • Produktbewertung • Bewertungsübersicht

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Das Blatt Produktbewertung (s. Abb. 1) enthält die Bewertungskriterien. Der Kriterienkatalog muss für jedes zu überprüfende Produkt beantwortet werden.

Abb. 1: Der Produktbewertungsbogen.


1

Im Kopf des Formulars befindet sich ein Steckbrief, in dem Sie wichtige Daten des zu beurteilenden Produktes festhalten können.

2

Im Anschluss folgt der eigentliche Beurteilungsbereich. Für jedes Kriterium müssen Sie einen Gewichtungsfaktor zwischen 1 und 10 festlegen.

3

Die Bewertung der einzelnen Kriterien erfolgt mithilfe von DropDown-Feldern. Klicken Sie auf den Listenpfeil neben der Frage und markieren Sie die gewünschte Antwort. Die Antwort ist automatisch mit einer Punktzahl verbunden, die mit dem Gewichtungsfaktor verrechnet wird.

224


4

Neben den vorgegebenen Bewertungskriterien haben Sie die Möglichkeit, vier weitere Kriterien frei zu definieren. Tragen Sie zunächst den Fragetext zur Beurteilung des Kriteriums ein.

5

Durch einen Klick auf die nebenstehende Schaltfläche Auswahl definieren gelangen Sie zu einem Eingabebereich, in dem Sie die Antworten vorgeben, die später im DropDown-Feld erscheinen sollen. Erfassen Sie die Auswahleinträge. Über die Schaltfläche Zurück kehren Sie zurück in das Formular.

6

Über die Schaltfläche Weiteres Formular anlegen generieren Sie einen neuen Bewertungsbogen.

7

In der Regel können Sie Ihre Auswahl anhand der Bewertungsbögen treffen. Ist die zu bewertende Produktzahl jedoch sehr hoch, verlieren Sie leicht den Überblick. Dann setzen Sie die Tabelle Bewertungsübersicht ein (s. Abb. 2). Dort erfassen Sie den Produktnamen oder die Produktnummer sowie die erreichte, gewichtete Punktzahl. Excel ermittelt für Sie den prozentualen Anteil am Gesamtvolumen der gewichteten Punktzahlen aller erfassten Produkte.

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Durch einen Klick auf die Schaltfläche Nach Punktzahl sortieren, ordnet die Anwendung die Produkte mit den höchsten Punktzahlen in absteigender Reihenfolge. !

Abb. 2: Ausschnitt aus einer Bewertungsübersicht

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Hinweis Achten Sie unter Schritt fünf beim Anlegen der DropDown-Einträge darauf, dass Sie die negativen Bewertungen ganz nach oben setzen, da die Vergabe der Punktzahl in aufsteigender Reihenfolge erfolgt. Für die Frage „Wie hoch ist der Deckungsbeitrag des Produkts?” z. B. erscheint als erstes Auswahlkriterium „kein Deckungsbeitrag”. Hierfür gibt es null Punkte. Dann folgen „sehr niedrig” mit einem Punkt, „niedrig” mit zwei Punkten usw. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die eigentlichen Schwierigkeiten im Umgang mit der Anwendung liegen beim Festlegen des Gewichtungsfaktors und der Beibehaltungsgrenze. Die Definition der Schwerpunkte ist von Produkt zu Produkt und von Branche zu Branche unterschiedlich. Das Definieren des Gewichtungsfaktors bedarf eines guten Fingerspitzengefühls. Als Faustregel kann man sagen, dass den Kriterien im Zusammenhang mit den Deckungsbeiträgen ein hoher Gewichtungsanteil zukommen muss. Aus dem Ergebnis von Gewichtung und Bewertungsziffer ergibt sich eine gewichtete Bewertungsziffer. Die Addition über alle Faktoren ergibt die Bewertungspunktzahl des Produkts. Es empfiehlt sich, Produkte mit einer hohen Bewertungspunktzahl nicht aus dem Produktionsprogramm zu streichen. Im Umkehrschluss können Sie u. U. Produkte, die eine niedrige Bewertung erhalten, aus dem Produktionsprogramm entfernen. Produkte, die weniger als 40 % des maximalen, gewichteten Gesamtpunktstandes erreichen, sind potenzielle Kandidaten für die Produkteliminierung.

Hinweis Der Produktbewertungsbogen eignet sich nur für interne Zwecke. Er ist nicht zur Weitergabe an Dritte, z. B. an Kunden, gedacht. !

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Produktgruppen analysieren Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Anhand der Verteilung der Umsätze und Absatzmengen auf die verschiedenen Produkte wird ersichtlich, welche Erzeugnisse Ihre Hauptumsatzund -leistungsträger sind. Eine Produktgruppenanalyse ist daher für viele Unternehmer und Führungskräfte sehr aufschlussreich, egal, ob es um Ihr Unternehmen gut oder schlecht bestellt ist. Um herauszufinden, bei welchen Gruppen besonders gute Ergebnisse erzielt werden und wo es hakt, werden Produktgruppenanalysen durchgeführt. Mithilfe dieser Anwendung lassen sich bis zu fünf Produktgruppen vergleichen. Die Produktgruppen können Sie an die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen und frei definieren.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Da nicht der Umsatz, sondern das, was übrig bleibt, sprich der Deckungsbeitrag, letztendlich ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens ist, basiert diese Anwendung auf einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. Folgende Umsatz- und Kostenfaktoren werden ins Kalkül gezogen und müssen für den Einsatz dieses Tools bekannt sein: • Bruttoumsatzerlöse • Erlösschmälerungen • Variable Kosten (Materialkosten, Fracht/Verpackung) • Bestandsveränderungen • Fixkosten.

Personalkosten,

Provisionen,

Da Sie sowohl Plan- als auch Istwerte erfassen können, beinhaltet die Anwendung gleichzeitig eine Abweichungsanalyse für jeden einzelnen Faktor.

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Sie kann sowohl zur Erfolgsplanung als auch zu Zwecken der Erfolgskontrolle eingesetzt werden.


1

Benennen Sie die für Sie relevanten Produktgruppen in der Tabelle Produktgruppen unterhalb der Überschriftenzeile. Die Eingabefelder erkennen Sie an dem hellgrauen Zellhintergrund. Das trifft auch für alle weiteren Eingabefelder zu.

2

Mit dieser Arbeitshilfe können Sie für fünf Produktgruppen die Berechnungen durchführen. Wenn Sie weniger als die zur Disposition stehenden Produktgruppen benötigen, lassen Sie die überflüssigen Spalten einfach frei.

3

Für jede Position in jeder Produktgruppe werden sowohl Plan- als auch Istdaten abgefragt (s. Abb. 1).

4

Erfassen Sie anschließend für jede Gruppe die Bruttoerlöse und Erlösschmälerungen. Aus diesen Werten ermittelt die Anwendung automatisch die Nettoumsatzerlöse.

5

Anschließend tragen Sie die variablen Kosten für die einzelnen Produkte ein. Im Einzelnen werden Angaben zu Material- einschließlich Bezugskosten, Löhnen einschließlich Sozialkosten, Fremdleistungen, Provisionen, Fracht/Verpackung und Bestandsveränderungen verlangt.

6

Bestandserhöhungen geben Sie als positive Zahl, Bestandsminderungen als negativen Wert ein.

7

Während die variablen Kosten vorgegeben sind, können Sie die Fixkosten individuell belegen. Da die spezifischen Fixkosten in Abhängigkeit vom Unternehmen sehr unterschiedlich aussehen, geben Sie die gewünschten Bezeichnungen in Spalte A ein.

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8 9

Anschließend erfassen Sie auch hierfür die Plan- und Istwerte.

Die allgemeinen Fixkosten für Verwaltung und Unternehmensleitung werden nicht auf die einzelnen Kundengruppen aufgeteilt, sondern als Gesamtwerte unterhalb der Spalte Summe erfasst. !

Abb. 1: Mit der Produktgruppenanalyse können Sie die Plan- und Istkosten erfassen, das Programm errechnet die Abweichungen.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Jedes Unternehmen ist in der Regel bestrebt, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Der Gewinn ergibt sich als Differenz zwischen dem Gesamterlös und den Gesamtkosten. Beim Deckungsbeitrag geht es um die Differenz zwischen Erlösen und variablen Kosten. Für den Begriff Deckungsbeitrag werden häufig auch die Begriffe Bruttogewinn, Grenzkostenergebnis oder constribution margin verwendet. Variable Kosten fallen im Gegensatz zu

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fixen Kosten in Abhängigkeit von der Produktionsmenge an, typische variable Kosten sind Materialien oder Löhne. Gehälter der Geschäftsleitung oder Raummieten hingegen sind charakteristische fixe Kosten. Auf folgende Punke sollten Sie bei den Auswertungen achten: • Erwirtschaftet das Gesamtunternehmen keinen Gewinn, prüfen Sie, ob Verluste bei bestimmten Produktgruppen eingefahren werden oder ob in dieser Hinsicht keine Unterschiede bestehen. • Die Anwendung zeigt das Ausmaß, in dem eine Produktgruppe zur Deckung der fixen Kosten beziehungsweise zur Erwirtschaftung eines Gewinns beiträgt. Ist der Deckungsbeitrag positiv, so trägt die entsprechende Gruppe zur Deckung der fixen Kosten beziehungsweise eines Gewinns bei. Ist der Deckungsbeitrag negativ, so werden nicht einmal die beschäftigungsabhängigen variablen Stückkosten gedeckt. Dann müssen Sie entweder Maßnahmen zur Umsatzsteigerung oder Kostensenkung durchführen. Bei sehr schlechten Aussichten für die Gruppe sollten Sie in Erwägung ziehen, diese komplett aus dem Produktionsprogramm zu streichen. • Auch das Verhalten der Istdaten gegenüber dem Plan wird gruppenweise gezeigt. Wird der Umsatz unterschritten, müssen die Ursachen geklärt und unter Umständen Konzepte zur Umsatzsteigerung erarbeitet werden. Werden die Kosten überschritten, sind unter Umständen Einsparungsprogramme einzuleiten. Außerdem müssen Sie kritisch hinterfragen, ob die vorgegebenen Planwerte realistisch waren.

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Produktlebenszyklus bestimmen Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Der Produktlebenszyklus veranschaulicht den Weg eines Produkts von der Markteinführung bis zum Ausscheiden aus dem Markt. Das Konzept der Lebenszyklus-Kurve geht davon aus, dass ein Produkt während seiner Lebensdauer verschiedene Phasen durchläuft, die bei jedem Produkt die gleichen Charakteristika aufweisen. Im Idealfall sind dies Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Sättigungs- und Abstiegsphase. Gezeigt werden dabei in der Regel Umsätze, Gewinne und ggf. der Werbeeinsatz in verschiedenen Phasen. In der Regel wird davon ausgegangen, dass jedes Produkt zunächst steigende und später fallende Grenzumsätze erzielt. Bei der Sortimentspolitik können Lebenszyklusanalysen zur Darstellung der Altersstruktur des Produktprogramms herangezogen werden. Mithilfe unserer Musterlösung erfassen Sie Ihre Produktdaten für Umsatz, Gewinn und Werbung in einer Tabelle. Die Anwendung veranschaulicht die Daten anschließend automatisch in einem Diagramm.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Die Literatur arbeitet häufig mit den folgenden fünf Phasen, in denen ein Produkt den Markt durchläuft: • • • • •

Einführung Wachstum Reife Sättigung Abschwung.

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In der Einführungsphase werden die Produktions- und Absatzvorbereitungen getroffen. Es besteht lediglich eine latente Nachfrage. Aus diesem Grund sind erhebliche Werbeanstrengungen erforderlich, um das Produkt an den Verbraucher zu bringen. In der Wachstumsphase kommt es in der Regel zu einem starken Umsatzanstieg, Akzeptanz und Bekanntheitsgrad des Produkts nehmen zu und in der Regel steigen auch die Gewinne. Die Konkurrenz fängt an, das Produkt zu imitieren. In der Reifephase befindet sich das Produkt auf dem Höhepunkt seiner Entwicklung. Die Umsatzzuwächse lassen nach, durch wachsende Konkurrenz sinken oft die Preise. In diesem Stadium ist es in vielen Fällen sinnvoll, einen Produktrelaunch zur Verbesserung der Erlös- und Gewinnsituation durchzuführen. In der Sättigungsphase stagniert die Nachfrage und der Gewinn ist in der Regel rückläufig. In der Abschwungphase fällt der Umsatz stark ab und das Produkt wird zum Auslaufprodukt, in der Regel wird dabei auch der Werbeetat reduziert. Schließlich wird das Produkt durch neue Produktentwicklungen wieder vom Markt verdrängt.

Abb. 1: Die grafische Darstellung des Produktlebenszyklus

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Hinweis Um den Kurvenverlauf diagrammtechnisch besser in Excel darstellen zu können, wurden die Phasen der Literatur in der Musteranwendung wie folgt ergänzt: • Projektstart (als vorgelagerte Phase) • Absterben • Eliminierung (als nachgelagerte Phase). ! Um den Lebenszyklus für Ihr Produkt darzustellen, arbeitet unsere Musterlösung schwerpunktmäßig mit den Tabellenarbeitsblättern Daten und Diagramm. In die Tabelle Daten tragen Sie das Zahlenmaterial in die grau hinterlegten Eingabefeldern ein (s. Abb. 2). Dort werden folgende Kurvenverläufe berücksichtigt: • Umsatz • Gewinn • Werbequote.

Abb. 2: Geben Sie hier die Werte in die Erfassungstabelle ein.

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Hinweis In der Praxis lässt sich häufig schwer feststellen, in welcher Phase sich das darzustellende Produkt derzeit befindet und wie lange der jeweilige Lebenszyklus zeitlich dauert. Entsprechende Informationen finden Sie in betrieblichen Statistiken des Rechnungswesens sowie in den Ergebnissen der Marktforschung. ! Über das Blattregister wechseln Sie zum Arbeitsblatt Diagramm. Es zeigt die grafische Darstellung des Kurvenverlaufs.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Länge der einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus sind für jedes Produkt verschieden, die Reihenfolge ist jedoch immer gleich. Sie beruht auf den im Zeitablauf unterschiedlichen Marktreaktionen. Produkte aus dem Konsumgüterbereich haben in der Regel eine kürzere Lebensdauer als Produkte aus dem Investitionsgüterbereich. Tendenziell ist zu beobachten, dass die Lebenszyklen von Produkten in unserer schnelllebigen Zeit immer kürzer werden. Das Konzept des Produktlebenszyklus kann im Hinblick auf eine Entscheidung über die Eliminierung von Produkten aus dem Produktionsprogramm hilfreich sein. Sie kann Ihnen jedoch in keinem Fall die Entscheidung abnehmen.

Hinweis Auch unsere Musterlösungen Produktbewertungsbogen und Produktbeibehaltungsindex beschäftigen sich mit der Eliminierung von Produkten. Die detaillierte Beschreibung zu den Tools finden Sie ab Seite 193 bzw. ab Seite 225. !

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Rabattmodelle berechnen und vergleichen Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Preispolitische Maßnahmen, wie das Gewähren von Rabatten oder Skonti haben in der Regel direkte Auswirkungen auf die Umsatz- und Absatzsituation eines Unternehmens. Rabatte sind Preisnachlässe, die für bestimmte Leistungen des Abnehmers gewährt werden. Mit Rabatten haben Sie ein wirkungsvolles Mittel in der Hand, um Ihren Kunden Preisvariationen und somit Anreize anzubieten, um bestimmte Leistungen zu übernehmen. Mittels Mengenrabatten für Kunden, die einen größeren oder regelmäßig wiederkehrenden Auftrag ordern, sind Sie in der Lage, Ihre Umsätze und Absätze auszuweiten. Dafür geben Sie Ihren Kunden einen Teil der Kostenersparnis einer vereinfachten Auftragsabwicklung weiter. Vor allem Rabattstaffeln bieten sich hier an, um Zusatzaufträge von Kunden zu generieren, die in den Genuss günstiger Konditionen kommen möchten. Treuerabatte sind eine gute Möglichkeit, um in die Kundenbindung zu investieren. Der Treuerabatt kann Ihnen helfen, langjährige Kunden und deren Auftragsvolumen nicht an die Konkurrenz zu verlieren und diese langfristiger an sich zu binden. Zeitrabatte bieten sich als wirkungsvolles Mittel an, um den Zeitpunkt des Auftragseingangs und somit die eigene Disposition besser zu steuern, indem Sie beispielsweise in umsatzschwachen Perioden Ihren Kunden vermehrt Rabatte einräumen, um sie antizyklisch zum Kauf zu animieren. Überdenken Sie bei der Wahl des richtigen Rabattsystems die umsatz- und absatzpolitischen Ziele des jeweiligen Rabattes und beziehen Sie die Kosten- und Gewinnaspekte in Ihre Überlegungen mit ein.

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Diese Anwendung soll Sie bei der Wahl des richtigen Rabattsystems und der Bestimmung der optimalen Rabatthöhe unterstützen. Damit Sie darüber hinaus Auswirkungen im Zusammenhang mit Zahlungsbedingungen im Blick haben, werden auch Skonti berücksichtigt.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Die Musterlösung Rabattsysteme arbeitet im Wesentlichen mit den Tabellenarbeitsblättern: • • • • •

Eingaben Überblick Rabatte Couponing Skonti.

Die Arbeitsblätter Eingaben und Überblick zeigen die alternativen Preisgestaltungsvarianten in Tabellen- bzw. Diagrammform. In den Tabellen Rabatte, Couponing und Skonti werden die Grundlagen für die Alternativen gelegt. Das heißt, bevor Sie sinnvoll mit der Anwendung arbeiten können, müssen Sie zunächst die Grundlagendaten in diesen Tabellen erfassen. Die Tabelle Rabatte In der Tabelle Rabatte werden Mengen-, Funktions-, Personen- und Treuerabatte unterschieden (s. Abb. 1). Im Zusammenhang mit Mengenrabatten müssen Sie festlegen, welcher Menge Sie welchen Rabattsatz zuordnen wollen. Bei Bedarf können Sie in der zugehörigen Spalte Rabattvariante eine Bezeichnung für den Rabatt vorgeben. Zwingend erforderlich ist die Eingabe jedoch nicht, sie dient allerdings der Übersichtlichkeit. Die Mengenrabatte können Sie dabei wahlweise auf einen einzelnen Auftrag oder auf eine bestimmte Periode beziehen. Der Bereich Funktionsrabatte deckt unterschiedliche Rabattvarianten wie Pauschalfunktionsrabatt, Personenrabatt, Händlerrabatt etc. ab. Welche Variante genommen wird, hängt im Prinzip von der von Ihnen zu verge-

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benden Bezeichnung der Rabattvariante ab. Auch hier geben Sie den individuellen Rabattsatz vor.

Abb. 1: Hier werden die Grundlagen für die unterschiedlichen Rabattsysteme erfasst.

Zeitrabatte, wie Einführungs-, Vorausbestellungs-, Saison- oder Auslaufrabatte werden auf den Zeitpunkt der Bestellung oder den Abnahmetermin der Ware bezogen. Mit Einführungsrabatten können Sie den Absatz neuer Produkte ankurbeln. Mit Vorausbestellungs- und Saisonrabatten haben Sie die Möglichkeit, eine bessere Disposition und eine gleichmäßige Produktion zu erreichen, mit Auslaufrabatten räumen Sie Ihr Lager. Geben Sie hier ebenfalls die Bezeichnung der Rabattvariante und den zugehörigen Rabattsatz an. Dies gilt auch für Treuerabatte, die Kundentreue belohnen und der Konkurrenz Geschäftsbeziehungen erschweren sollen.

Hinweis Felder, die Sie nicht benötigen, lassen Sie frei. ! Die Tabelle Couponing Das Couponing als Sonderform der Rabattgewährung erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Für den Kauf von Waren erhält der Kunde Punkte. Die

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Punkte sammelt der Kunde in einem Bonussystem an. Erreicht der Kunde bestimmte Punktzahlen, können Sie dies beispielsweise mit prozentualen Preisnachlässen honorieren. Um mit diesem preispolitischen Instrument zu arbeiten, geben Sie in der Spalte Warenwert Werte vor und ordnen diesen in der nebenstehenden Spalte Punkte die gewünschte Punktzahl zu. Im Bereich Preisnachlass erfassen Sie Punktzahlen und den zugehörigen prozentualen Preisabschlag. Da erfahrungsgemäß nicht alle Kunden diese Form des Preisnachlasses nutzen werden, tragen Sie im Feld Wahrscheinlichkeit ein, zu wie viel Prozent Sie mit dem Einlösen des Preisnachlasses rechnen (s. Abb. 2).

Abb. 2: Beim Couponing wird häufig mit Punkten und prozentualen Preisnachlässen gearbeitet.

Die Tabelle Skonti Das Skonto soll einen finanziellen Anreiz für die Kunden darstellen, die Rechnungsbeträge unverzüglich zu begleichen, dafür wird der Rechnungsbetrag reduziert. In unserer Tabelle Skonti (s. Abb. 3) können Sie sowohl 238


die gewährten Prozentpunkte als auch das zugehörige Zahlungsziel individuell bestimmen. Der Text in der Spalte Definition wird automatisch vom Programm generiert.

Abb. 3: Die Tabelle Skonto unterscheidet bis zu 20 Skontivariationen.

Rabatte und Skonti vergleichen Nachdem Sie alle Grundlagendaten erfasst haben, arbeiten Sie mit der Tabelle Eingaben (s. Abb. 4). Anschließend können Sie die unterschiedlichen Auswirkungen der Rabattsysteme für konkrete Praxissituationen ablesen.


1

Erfassen Sie zunächst Menge und Preis der georderten Waren im oberen Tabellenteil. Wollen Sie Mengenangaben unberücksichtigt lassen, geben Sie in das Feld Menge die Ziffer 1 und unter Preis den Gesamtrechnungsbetrag ein.

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2

Im folgenden Tabellenbereich haben Sie die Möglichkeit, bis zu drei Skontovarianten auszuwählen. Benötigen Sie die drei Felder nicht, schalten Sie die Berechnung durch Auswahl des Eintrags Zahlung ohne Abzug ab.

Abb. 4: Um einen Überblick über die verschiedenen Rabattvarianten zu erhalten, werden in dieser Tabelle verschiedene Angaben verlangt.

3

Möchten Sie Couponing berücksichtigen, haken Sie das zugehörige Kontrollkästchen ab. Die erreichte Punktzahl wird anhand des Warenwerts ermittelt und dem zugehörigen Abschlag zugeordnet. Dieser wiederum wird mit dem Warenwert multipliziert und ergibt den Preisnachlass.

4

Im Bereich Rabatte haken Sie das zugehörige Kontrollkästchen ab, wenn Sie einen Mengenrabatt berücksichtigen wollen. In den Zeilen Funktions-, Zeit- und Treuerabatt wählen Sie bei Bedarf aus dem Kombinationsfeld die gewünschte Variante aus. Entscheiden Sie sich für kein Rabatt, wenn der zugehörige Rabatt unberücksichtigt bleiben soll. Die zugehörigen Rabatte werden ebenfalls automatisch ausgewiesen.

5

Die grafische Auswertung und eine Zusammenfassung des Zahlenmaterials finden Sie im Arbeitsblatt Überblick. !

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Hinweis Im Falle des Couponing wird der wahrscheinlich zu gewährende Wert ins Kalkül gezogen. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse In der Tabelle Überblick sehen Sie, welche Form des Preisnachlasses welche Umsatzeinbußen verursacht. Dabei wird deutlich, welche Rabatte möglicherweise in keinem Fall gewährt werden dürfen.

Abb. 5: Auswirkungen von Preisnachlässen im Überblick

Oft ist die Kombination zweier Varianten günstiger als eine einzige Alternative wie z. B. in Abb. 5 das Gewähren von Skonti im Zusammenhang mit Couponing.

Hinweis In einigen Fällen passt der von Excel ermittelte Wert nicht zu den Wertstufen der Tabelle Couponing. Hierzu ein Beispiel: Für das Couponing wird ein Wert von 1.052 Euro zugrunde gelegt. Die Stufen sind aber in 100er

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Schritten vorgegeben (1000 – 1100 – 1200). In solchen Fällen wird grundsätzlich auf 1000 abgerundet. Das heißt, die Punktzahl und der damit verbundene prozentuale Preisnachlass werden nur für 1000 Punkte gewährt. Eine ähnliche Situation kann sich bei der Mengenstaffel des Mengenrabattes ergeben. Auch an dieser Stelle wird grundsätzlich abgerundet. !

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Serien-E-Mails mit Excel und Outlook Bernd Held, Stuttgart / Manuela Müller, Freiamt

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Gerade in Zeiten schwieriger Kundenbindung sind einfache und schnelle Kommunikationsmöglichkeiten mit den Kunden gefragt. Wollen Sie – mehr oder weniger regelmäßig – Ihre Kunden über neue Angebote und Services informieren, bieten sich E-Mails dazu an. Einen Newsletter per E-Mail zu versenden ist jedoch nicht immer ganz einfach, denn dafür ist in der Regel eine umfangreiche SoftwareApplikation notwendig, die es erlaubt, E-Mails zu versenden. Bei vielen kleinen Unternehmen sprengt dies jedoch oft das Budget. Mit dem Excel-Serienmailer können gerade kleine Unternehmen, die nur eine beschränkte Anzahl an Newslettern versenden wollen, dies einfach und kostengünstig per Excel und Outlook erledigen. Das Tool hilft Ihnen dabei, eine einheitliche E-Mail-Nachricht mit persönlicher Anrede an eine Vielzahl einzelner Empfänger zu versenden. Sie können auch eine Datei oder ein Zip-Archiv mit mehreren Dateien anhängen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Hinweis Bevor Sie das Tool nutzen können, müssen Sie in der Entwicklungsumgebung von Excel einmalig manuell zwei Verweise auf Objektbibliotheken setzen, dann nach Excel zurückwechseln und die Arbeitsmappe speichern. Außerdem sollte MS Outlook vor dem Einlesen der Kontakte bereits geöffnet sein. !

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Der Serienmailer für Excel und Outlook ist eine makrogesteuerte Lösung, die unter den MS Office-Versionen 97 bis 2003 läuft. Auch Mischformen – zum Beispiel Outlook 97 und Excel 2002 – sind möglich. Einige der Makros sprechen so genannte Objekte an. Um diese Befehle nutzen zu können, müssen auf Ihrem Computer Objektbibliotheken aktiviert sein. Da diese Bibliotheken je nach Excel- und Outlook-Version einen unterschiedlichen Namen haben und zudem, je nach der auf Ihrem Rechner installierten Windows-Version, in einem anderen Verzeichnis stehen können, müssen Sie diese Objektbibliotheken selbst aktivieren:


1

Wechseln Sie mithilfe der Tastenkombination Alt + F11 in die Entwicklungsumgebung.

2 3

Wählen Sie im Menü Extras den Befehl Verweise.

Scrollen Sie abwärts bis zum Eintrag MS Outlook … Object Library. Je nach Version steht in der Mitte eine andere Zahl (s. Abb. 1). So hat Outlook 2002 die Ziffer 10.0, Outlook 2000 hat 9.0, Outlook 97 hat 8.0 usw. Auf Ihrem Rechner gibt es in jedem Fall nur eine Bibliothek.

4

Klicken Sie auf das Kästchen links neben der Objektbibliothek. Die Bibliothek ist nun aktiviert.

5

Scrollen Sie als Nächstes zum Eintrag MS Visual Basic Extensibility und aktivieren Sie diesen ebenfalls per Mausklick auf das Kontrollkästchen links neben dem Eintrag.

6

Bestätigen Sie mit einem Klick auf die Schaltfläche OK und wechseln Sie wieder aufs Tabellenblatt zurück.

7

Speichern Sie die Arbeitsmappe mit Strg + S. Die Bibliotheken sind nun permanent aktiviert. !

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Abb. 1: In diesem Dialog finden Sie die auf Ihrem Rechner verfügbaren Verweise.

In den jüngeren Outlook-Versionen wurden die Sicherheitsmaßnahmen erheblich verschärft. Ab Outlook 2000, Service Pack 1, kommt es zu folgender Warnung, wenn Sie versuchen, aus Excel heraus OutlookNachrichten zu versenden (s. Abb. 2). Klicken Sie auf die Schaltfläche Ja, damit die E-Mails versendet werden können. Leider verlangt Outlook diese Bestätigung für jede einzelne Nachricht. Das kann bei umfangreichen Sendungen lästig sein.

Hinweis Es gibt jedoch ein kleines, aber wirksames Tool namens Express Click Yes. Diese Anwendung sorgt dafür, dass die Warnmeldung immer wieder mit Ja bestätigt wird, solange Sie nichts anderes vorgeben. Das Programm ist leicht zu installieren und es erscheint anschließend als kleines Symbol in der Taskleiste von Windows. Per Doppelclick auf das Icon können Sie den Versand freigeben oder sperren. Express Click Yes ist kostenlos einsetzbar

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und steht im Internet unter der folgenden Adresse zum Download zur Verfügung: http://www.express-soft.com/mailmate/clickyes.html. !

Abb. 2: Outlook fragt, ob der Zugriff berechtigt ist.

Aus Sicherheitsgründen sollten Sie dieses Tool nach dem Versenden der Serienmail wieder durch einen Klick auf das Symbol in der Taskleiste deaktivieren. Um zwischen den einzelnen Tabellenblättern dieser Arbeitsmappe hin und her zu wechseln, können Sie die vorhandenen Hyperlinks nutzen. Jeweils zur letzten Seite zurück gelangen Sie mit den türkisfarbenen Pfeilen in der Web-Symbolleiste. Diese Leiste können Sie mit dem Befehl Ansicht → Symbolleisten → Web einblenden. Außerdem können Sie die einzelnen Tabellenblätter über die Blattregisterkarten aufrufen. Adressimport aus MS Outlook Der Serienmailer für Excel und Outlook ist so konzipiert, dass E-MailAdressen sowie Vor- und Nachnamen der Empfänger Ihrer Rund-Mail aus den Outlook-Kontakten per Mausklick übernommen werden. Das Tool greift immer auf das Hauptadressbuch, das heißt auf den StandardKontakt-Ordner von MS Outlook zu. Es ist auch möglich, E-Mail-Adressen und Namen aus Excel- oder anderen Datenbanken manuell in die dafür vorgesehenen Spalten zu kopieren. Bequemer und schneller ist der Import

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über das eingebaute Makro. Wechseln Sie auf das Arbeitsblatt Mailer und klicken Sie dort auf die Schaltfläche E-Mail-Adressen und Namen von Outlook einlesen. Im folgenden Dialog klicken Sie auf Outlook-Kontakte anzeigen. Sämtliche Kontakte Ihres Hauptadressbuchs werden daraufhin mit E-Mail-Adressen sowie Vor- und Nachnamen in das linke Fenster der Dialogbox eingelesen. Sollten einige Adressen nicht erscheinen, kann es daran liegen, dass die Felder E-Mail und/oder Nachname in Ihrem Outlook-Kontakt nicht ausgefüllt sind. Das Programm MS Outlook sollte vor dem Import bereits geöffnet sein. Adressen auswählen Mit einem Klick auf Alle übernehmen haben Sie die Möglichkeit, sämtliche Einträge ins rechte Fenster zu übertragen. Alternativ dazu können Sie einzelne Adressen per Mausklick auswählen und mit einem weiteren Klick auf die Schaltfläche Markierte übernehmen ins rechte Fenster transferieren. Nicht zusammenhängende Adressen werden mit einem einfachen Mausklick markiert. Das Drücken der Umschalttaste ist nicht erforderlich. Nochmaliges Klicken entfernt die Markierung wieder. Es ist möglich, das Übertragen einzelner Adressen mehrmals nacheinander durchzuführen. Sobald markierte Adressen ins rechte Fenster übertragen worden sind, verschwindet die Markierung im linken Feld wieder. Wenn Sie nun weitere Adressen markieren, werden nur diese ins rechte Fenster übertragen und unter den bereits vorhandenen Adressen eingefügt. Versehentlich übertragene Adressen können Sie markieren und mit einem Klick auf Eintrag löschen aus dem rechten Fenster entfernen. Adressen übertragen Wenn Sie sich sicher sind, dass Ihre Auswahl im rechten Fenster korrekt und vollständig ist, können Sie diese Adressen und Namen mit einem Klick auf die Schaltfläche E-Mail-Adressen in Serienmailer einlesen übernehmen. Die eingelesenen Daten werden immer ab Zeile 8 in die Spalten A und B eingefügt.

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Hinweis Beachten Sie, dass bei erneutem Übertragen von E-Mail-Adressen aus dem Dialogfenster aufs Tabellenblatt Mailer die vorhandenen Einträge in den Spalten A und B überschrieben werden. Die Einträge in Spalte C bleiben dagegen erhalten. ! Betreff einfügen Die einzelnen Outlook-Nachrichten Ihrer Serien-E-Mail werden aus Excel heraus erstellt. Um den Titel der E-Mail, das heißt das Feld Betreff der Outlook-Nachricht auszufüllen, verfahren Sie so: Wechseln Sie auf das Arbeitsblatt Mailer und tragen Sie in Zelle B1 den Titel beziehungsweise den Betreff Ihrer Nachricht ein (s. Abb. 3).

Abb. 3: Hier können Sie den Betreff einfügen.

Anrede und Gruß In Zelle B2 wählen Sie eine Grußformel aus. Dafür stehen per Auswahlliste mehrere Einträge zur Verfügung, wie „Sehr geehrte”, „Guten Tag” und einige andere. Diese Grußformel ist Bestandteil der persönlichen Anrede im Text der E-Mail; sie erscheint in sämtlichen Nachrichten.

Praxis-Tipp Die Grußformeln können Sie auf dem Blatt Einstellungen im Zellbereich A2:A14 ergänzen oder ändern. ! In Spalte C können Sie per Auswahlliste die Anrede wie „Frau”, „Herr” oder „Damen und Herren” einstellen. Da die deutsche Sprache bei der Anrede

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von Männern und Frauen je nach Grußformel verschiedene Fälle benötigt, finden Sie in der Auswahlliste Einträge wie „r Herr” sowie „Frau” mit einem integrierten Leerschritt. Da wohl kaum jemand diese Besonderheiten der deutschen Sprache beim Ausfüllen der Outlook-Kontakte berücksichtigt, wurde auf das automatische Auslesen der Anrede aus Outlook verzichtet. Achten Sie beim Auswählen der Anrede darauf, dass diese mit der Grußformel und dem Namen in Zahl, Fall und Geschlecht übereinstimmt.

Praxis-Tipp Es ist nicht möglich, verschiedene Grußformeln innerhalb eines Seriendrucks zu verwenden. Wenn Sie manche Empfänger siezen und manche duzen wollen, müssen Sie zwei getrennte Durchläufe starten. ! Text und Signatur Der Text der jeweiligen Seriennachricht wird in dem mit Textfeld überschriebenen Rahmen erfasst. Wie in Outlook können Sie hier verschiedene Schrifttypen und -größen auswählen. Beginnen Sie stets mit einer Leerzeile, und kopieren oder tippen Sie den gewünschten Text in das Feld hinein. Sofern Sie eine Signatur verwenden möchten, ist diese ebenfalls in den Textrahmen hineinzukopieren. Das Einfügen über Outlook würde eine umständliche Abfrageroutine erfordern, die den Seriendruck erheblich verlangsamt. Dateien anhängen Ihrer Serien-E-Mail können Sie auch einen Dateianhang zufügen. Tragen Sie dazu auf dem Arbeitsblatt Mailer in Zelle B3 den vollständigen Namen, also Bezeichnung und Endung der Datei, ein – zum Beispiel etwa Infoblatt.pdf.

Praxis-Tipp Beachten Sie, dass die Schreibweise in Zelle B3 mit dem Dateinamen übereinstimmen muss. Außerdem muss sich die Datei im selben Verzeichnis wie

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der Serienmailer befinden. Andernfalls findet das Tool den Dateianhang nicht. Um mehrere Dateien mitzuschicken, zippen Sie diese und tragen Sie anschließend in B3 den Namen des Zip-Archivs inklusive Dateiendung ein, zum Beispiel „Anhang.zip”. In das vorgesehene Feld, also Zelle B3, können Sie jeweils nur einen Dateinamen eingeben. ! Versandform auswählen und Serienmail starten Wenn sämtliche E-Mail-Adressen sowie Betreff, Anrede, Anhang und Text eingetragen sind, kann der Seriendruck starten. Dafür gibt es zwei Versandoptionen, die in Zelle B4 ausgewählt werden. • Enthält B4 den Eintrag „ja”, werden nach dem Betätigen der Schaltfläche Serien-E-Mail starten alle Nachrichten erstellt und sofort versendet, wenn eine Verbindung mit dem Internet besteht. Arbeiten Sie offline beziehungsweise ohne Exchange Server, werden die Nachrichten im Outlook-Ordner Postausgang gesammelt und können dann mit einem Klick auf die Outlook-Schaltfläche Senden/Empfangen abgeschickt werden. • Enthält B4 den Eintrag „nein”, werden nach einem Klick auf Serien-EMail starten alle Nachrichten als Entwurf erstellt. Die einzelnen Nachrichten können vor dem Versenden geprüft werden. Nach dem Schließen der Nachricht erscheint diese im Ordner Entwürfe. Zum Versenden muss jede einzelne Nachricht aufgerufen und abgeschickt werden.

Praxis-Tipp In den jüngeren Outlook-Versionen wurden die Sicherheitsmaßnahmen erheblich verschärft. Wenn Sie versuchen, aus Excel heraus OutlookNachrichten zu versenden, kommt es daher ab der Version Outlook 2000, Service Pack 1, zu einer Warnung für jeden einzelnen Zugriff auf Outlook. Um dies zu umgehen, beachten Sie bitte unsere Hinweise zur Installation eines Zusatztools für die automatische Bestätigung des Zugriffs auf Outlook. !

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Die Option nein ist lediglich zu Kontrollzwecken, nicht für den Seriendruck gedacht. Um zu prüfen, ob Text, Anhang und Anrede einwandfrei übertragen wurden, empfiehlt es sich daher, nach den ersten vier bis sechs Adressen eine Leerzeile einzufügen und anschließend die Serien-E-Mail zu starten. Das Programm erstellt dann nur Nachrichten an die oberhalb der Leerzeile stehenden Adressen. Nach dem Prüfen der Mails sollte die Leerzeile entfernt und die Option Direktversand mit ja eingestellt werden.

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Telefonmarketing-Aktionen planen und auswerten Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Im Direktmarketing werden sehr häufig Telefonmarketingaufträge an Call Center vergeben, da diese über die notwendige technische Ausstattung und qualifizierte Mitarbeiter verfügen und somit Werbeaktionen kostengünstiger, schneller und professioneller durchführen können. Deshalb ist es wichtig, dass vor einer Marketingaktion eine genaue Planung stattfindet und im Nachhinein die Planung mit den Ist-Werten verglichen wird. Grundsätzlich unterscheidet man beim Telefonmarketing (TM) in Inbound und Outbound. Inbound ist passives Telefonmarketing: Der Agent (so werden die Mitarbeiter im Call Center bezeichnet) nimmt die Anrufe entgegen, die für einen Kunden eingehen, unternimmt aber selbst keine Anrufe nach außen. Ein typisches Telefonat im Inbound ist die Bestellannahme. Beim Outbound geht der Anruf aktiv vom Call Center aus. Ein Beispiel: Das Call Center ruft regelmäßig Einzelhändler an und informiert sie über die neuen Produkte eines Markenherstellers. TM kann in verschiedenen Fällen eingesetzt werden: • Unvollständige Adressen werden durch Outbound-Gespräche qualifiziert. • Direktmarketing – es werden aktiv Produkte per Telefon verkauft. • TM wird als Folgeaktion auf Werbekampagnen eingesetzt (Nachfragen, ob die Unterlagen angekommen sind). • zur Einladung auf Messen oder zu anderen Events, • zur Marktforschung. Mit diesem Excel-Sheet können Sie eine Telefonmarketingaktion (mit einem externen Call Center) planen. Sie benötigen hierzu die Anzahl der Adressen, die Erreichbarkeit bei Anrufen und die zu erwartende Responseund Retourenquote.

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Beim Telefonmarketing (TM) wird das Telefon systematisch zur Gewinnung von Kunden, zur Kundenbetreuung und -bindung sowie zur Unterstützung des Vertriebs und zu Servicezwecken eingesetzt.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Plan Folgende Eingaben sind erforderlich: • Adressen: Anzahl der anzurufenden Adressen • Wahrscheinlichkeit der Erreichbarkeit: Sie erreichen nicht die zu erwartende Responsequote • Retourenquote: Beim Telefonmarketing liegt die Retourenquote in der Regel zwischen 40 % und 60 %. • Kosten der Telefonagentur: Projekteinrichtung, Gesprächskosten und die Telefongebühren. Ist Den Planzahlen können Sie dann die Ist-Zahlen gegenüberstellen, um im Nachhinein die TM-Aktion zu bewerten. Gesprächskosten Die Telefongebühren können vorab nur schwer eingeschätzt werden, da diese erst am Ende bekannt sind. Telefongebühren hängen von zahlreichen Faktoren (Provider, Gesprächsdauer, Tageszeit) ab. • Adressaufbereitung: Die Adressen müssen in der Regel vorab aufbereitet werden (Vervollständigung der Daten, Sortierung, Formatierung der Telefonnummern für automatischen Wahlvorgang) • Erstellung Gesprächsleitfaden: Ein professionelles Call Center erstellt einen Gesprächsleitfaden (oft auch 'Script' genannt). Scripts unterstützen den Call-Center-Mitarbeiter (Agent) bei Verkaufsgesprächen oder bei komplexen Sachverhalten. • Schulung der Mitarbeiter: Bei komplexen Sachverhalten werden die Agents vorab geschult, diese (für das Call Center unproduktive) Zeit wird in der Regel separat berechnet. 253


Abb. 1: Bewerten Sie Telefonmarketingaktionen.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Das Ergebnis Ihrer TM-Aktion sehen Sie in der Tabelle Plan/Ist-Vergleich. Dort sind die Planzahlen den Istzahlen gegenübergestellt: • • • • • • •

Adressen: Anzahl der eingesetzten Adressen Nettocall: Anzahl Adressen erreicht Bruttocall: Anzahl Adressen nicht erreicht Gesamt: Projektkosten + Gesprächskosten Bestellungen: Anzahl der Bestellungen CPO (cost per order): Kosten durch Bestellungen CPS (cost per sale): Kosten einer Bestellung unter Berücksichtigung der Retouren.

Das Ergebnis (CPO bzw. CPS) kann nun mit anderen Werbeaktionen (Direktmarketing, Anzeigen) verglichen werden.

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Vertriebs-Check-up: Tätigkeiten analysieren und optimieren Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Den Vertriebs-Check-up können Sie zur Analyse und Optimierung Ihrer Vertriebstätigkeiten einsetzen. Die relevanten Tätigkeiten sind in die vier Dimensionen Vertriebsstrategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement und Kundenbeziehung eingeteilt. Jede Dimension wird durch eine umfangreiche Checkliste repräsentiert, die Sie individuell gewichten und bewerten können. Ein Profil in Form eines Netzdiagramms mit vier Achsen veranschaulicht die Ergebnisse und ein Kommentar analysiert die Stärken bzw. Schwächen Ihrer Vertriebsstruktur.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Mit Klick auf den Link Stammdaten neu erfassen oder anpassen können Sie Grundeinstellungen wie Firma, Name der Analyse, Ersteller etc. vornehmen. Die Datenerfassung und Bewertung der vier Bereiche Vertriebsstrategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement und Kundenbeziehung erfassen Sie im jeweiligen Datenblatt. Relevanz Durch Ein- bzw. Ausschalten des Häkchens ist dieser Punkt relevant und wird in die Auswertung mit einbezogen. Ist ein Punkt nicht aktiviert, erscheint im Feld Ungewichtet die Meldung „nicht relevant” und das gewichtete Feld bleibt bei 0 %. Gewichtung Geben Sie in dem grün hinterlegten Feld den prozentualen Gewichtungsfaktor der entsprechenden Kriterien ein (z. B. 0,05 für eine Gewichtung in Höhe von 5 %). Die Prüfsumme über dieser Spalte errechnet die Gesamthöhe der Gewichtungsfaktoren. Wenn Sie 100 % überschreiten, zeigt das Programm eine Warnung an.

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Kriterien In der Spalte Kriterien werden die einzelnen Merkmale beschrieben. Weitere Merkmale können Sie am Ende der Tabelle in den grün hinterlegten Zellen erfassen. In der Spaltenüberschrift vermerkt die Anwendung, wie viele Kriterien in die Auswertung einbezogen wurden. Erfüllungsgrad Durch Verschieben des Reglers verändern Sie den Erfüllungsgrad dieses Merkmals. Die Prozentzahl wird im Feld Ungewichtet automatisch angepasst und mit dem Gewichtungsfaktor im Feld Gewichtet automatisch verrechnet. Je nach Zielerreichung sind die Felder rot oder grün hinterlegt.

Abb. 1: Je nach Zielerreichung ist der gewichtete Erfüllungsgrad rot oder grün hinterlegt.

Rechts oben berechnet die Anwendung im blauen Feld den gesamten und den durchschnittlichen Erfüllungsgrad (s. Abb. 1).

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Von der Startseite gelangen Sie zur Auswertung, indem Sie den Link Chart/Diagramm anzeigen anklicken. Mit Klick auf Analyse kommentieren gelangen Sie zu einem leeren Textfeld, indem Sie Hinweise und Erläuterungen zur Auswertung erfassen und beispielsweise geplante Verbesserungsmaßnahmen und Zuständigkeiten vermerken können.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die errechneten Ergebnisse der vier Bereiche Vertriebsstrategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement und Kundenbeziehung werden in einem Spinnendiagramm dargestellt. Pro Bereich wird nochmals der Gesamterfüllungsgrad angezeigt und innerhalb des Diagramms dargestellt. Idealtypisch sind folgende Profile möglich: • Meister: Alle 4 Kategorien haben Prozentangaben von 80 % oder mehr. • Realisierer: Vertriebsmanagement und Kundenbeziehungsmanagement zeigen jeweils eine Ausprägung von 80-100 %, die Dimensionen Vertriebsstrategie und Informationsmanagement eine von 40-60 %. • Bürokraten: Vertriebsstrategie und Informationsmanagement haben Werte größer als 80 % und Vertriebs- und Kundenbeziehungsmanagement zeigen Ausprägungen zwischen 40 und 60 %. • Kunden: Die Dimension Kundenbeziehungsmanagement hat eine Ausprägung größer als 60 %, alle anderen Dimensionen zeigen Werte, die kleiner als 20 % sind.

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Vor- und Nachkalkulation für knallhart kalkulierte Angebote Wofür Sie die Anwendung einsetzen können In einem Unternehmen oder einem Handwerksbetrieb kommt es oft darauf an, innerhalb kurzer Zeit zu entscheiden, ob es sich im Einzelfall lohnt, ein detailliertes Angebot zu schreiben. Dies gilt besonders dann, wenn der potenzielle Auftraggeber einen bestimmten Höchstpreis fixiert hat, weil er über ein begrenztes Budget verfügt oder aufgrund eines Konkurrenzangebots nicht mehr Geld ausgeben will. Mit der vorliegenden Musterlösung entscheiden Sie in einem solchen Fall sehr schnell, wo Ihre eigene Preisuntergrenze ist. Die Lösung ist einfach aufgebaut, lässt sich aber problemlos auf Ihre speziellen Bedürfnisse anpassen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Wenn Sie nach der Bedarfsaufnahme eines Auftrags beim Kunden in Ihrem Büro über das Erstellen eines Angebotes nachdenken, tauchen normalerweise folgende Fragen auf: • Welche Teile müssen eingebaut oder ausgetauscht werden? Hier stellt sich also die Frage nach dem benötigten Material. • Wie lange wird der Einbau und/oder Austausch dauern? • Was ist der Kunde bereit zu bezahlen? Viele Kunden haben diesbezüglich sehr genaue Vorstellungen, da ein Limit über einen bereits bestehenden Bausparvertrag oder die Preisobergrenze durch bereits eingeholte Angebote gesetzt wurde. Nicht zuletzt spielt auch der Gedanke an eine Eigenleistung eine Rolle. Die damit verbundene Problematik ist bestens bekannt: Das Erstellen eines Angebotes und die persönliche Abgabe sowie das telefonische Nachhaken und Nachverhandeln nehmen sehr viel Zeit in Anspruch.

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Ärgerlich ist es zudem, wenn die Preisvorstellungen des potenziellen Kunden und Ihr Angebotspreis so weit auseinander liegen, dass keine Einigung erzielt werden kann. Dann war nämlich die ganze Arbeit umsonst. Mit der vorliegenden Musterlösung möchten wir Ihnen ein hilfreiches Tool an die Hand geben, mit dem Sie von vornherein sehr schnell entscheiden können, ob sich der ganze Aufwand überhaupt lohnt. Stammdaten erfassen Um die notwendigen Kalkulationsgrundlagen in der Anwendung zur Verfügung zu haben, müssen Sie zunächst auf dem Tabellenblatt Stammdaten die Grunddaten erfassen:


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Erfassen Sie zunächst die Selbstkosten für die Montagekräfte. Hier können Sie beispielsweise nach verschiedenen Personen oder Gehaltsstufen wie Meister, Geselle oder Azubi differenzieren, da Ihre Mitarbeiter vermutlich unterschiedlich bezahlt werden.

2

Geben Sie im Bereich Betriebliche Kosten Ihre allgemeinen Geschäftskosten pro produktive Stunde ein. Dazu zählen Fahrzeugkosten, Werkzeugkosten, Raumkosten, Versicherungen und Beiträge, Werbekosten, Kosten für kaufmännische Gehälter usw. Im gleichen Bereich tragen Sie die Kalkulatorischen Kosten pro produktive Stunde ein. Dazu zählen der Unternehmerlohn, Darlehenstilgungen, Abschreibungen langlebiger Wirtschaftgüter, Aufschlag für Wagnis und Gewinn usw.

3

Tragen Sie im Bereich Mehrwertsteuer den derzeit gültigen Mehrwertsteuersatz ein. Dieser wird zur automatischen Berechnung des BruttoAngebotspreises benötigt. Auf diesem Weg können Sie einem (Privat)Kunden bei einer telefonischen Anfrage gleich den endgültigen Angebotspreis nennen. !

259


Hinweis Alle Stundenverrechnungssätze können Sie bequem mit der Musterlösung Stundensatzberechnung ermitteln, die Sie ebenfalls auf der CD-ROM finden. Das Ergebnis muss sich auf die produktiven, tatsächlich verrechenbaren Stunden beziehen, nicht auf die bezahlten Stunden. Von den bezahlten Arbeitsstunden müssen alle nicht verrechenbaren Stunden, wie Fehlzeiten, Rüstzeiten, Lagerzeiten, Garantiearbeiten, Leerlaufzeiten usw. abgezogen werden. ! Die Vorkalkulation In den oberen Teil der Vorkalkulation geben Sie einen Projektnamen bzw. die Kundendaten und den Ausführungsort ein. Dieser kann, wie das Beispiel zeigt, abweichend von der Adresse des Auftraggebers sein. Raum ist auch für die Auftragsnummer und nähere Angaben zu dem Auftrag. Berechnen Sie anschließend die geplante Arbeitszeit sowie die Materialkosten:


1

Wählen Sie aus, welche Arbeitskräfte an diesem Projekt mit wie vielen Arbeitsstunden beteiligt sein sollen. Sie können bereits hier Einfluss auf das Kalkulationsergebnis nehmen, denn die Berechnung ist abhängig vom Lohneinkauf. Normalerweise schlägt ein A-Monteur mit höheren Kosten zu Buche als ein Helfer.

2

Im Bereich geplanter Materialeinkauf tragen Sie den geplanten Materialeinsatz als Nettobeträge ein.

3

Häufig haben Kunden klare Preisvorstellungen, weitere Angebote bereits vorliegen oder ein begrenztes Budget zur Verfügung. Dem können Sie im Feld Angebotspreis Rechnung tragen. Geben Sie hier die Preisobergrenze ein, die der Kunde maximal zu bezahlen bereit ist. In das Feld Skonto geben Sie einen Skontobetrag ein, wenn Sie mit dem Kunden eine solche Vereinbarung getroffen haben. Alternativ dazu verwenden Sie die-

260


ses Eingabefeld sowie auch das Feld Nachlass, wenn es um die Preisverhandlung geht. Die Musterlösung berechnet dann automatisch den NettoEndpreis, und den Brutto-Endpreis (s. Abb. 1). !

Abb. 1: Geben Sie in die gelb hinterlegten Zellen die benötigten Daten ein.

Das Kalkulationsergebnis Vom Netto- bzw. Brutto-Endpreis müssen nun noch die veranschlagten Kosten für die Arbeitsstunden, die Materialkosten, die Gemein- und kalkulatorischen Kosten abgezogen werden. Anschließend erhalten Sie die Über- bzw. Unterdeckung des Auftrags (s. Abb. 2).

261


Abb. 2: Sie sehen auf einen Blick, ob sich der Auftrag für Sie lohnt.

Die Nachkalkulation Die Tabelle Nachkalkulation ist nahezu identisch mit der Tabelle Vorkalkulation, wobei die Projektdaten im oberen Bereich der Arbeitsmappe automatisch übernommen werden. Statt der geplanten Werte der Vorkalkulation geben Sie hier die tatsächlich benötigten Arbeitsstunden und den tatsächlichen Materialverbrauch ein. Unter erreichter Rechnungseingang geben Sie den Netto-Rechnungsbetrag ein, den der Kunde überwiesen hat. Wurde Skonto abgezogen oder ein Nachlass gewährt, tragen Sie dies in den entsprechenden Feldern ein. Im Kalkulationsergebnis können Sie nun ablesen, ob der Auftrag mit dem geplanten Ergebnis abgewickelt wurde.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Das Ergebnis zeigt entweder eine Überdeckung oder eine Unterdeckung (in rot und als Minusbetrag dargestellt) an. Sollte das Kalkulationsergebnis 0 betragen, bedeutet dies natürlich nicht, dass Sie keinen Gewinn machen, sondern in diesem Fall wären durch den Erlös sämtliche Kosten für Löhne, Material, Unternehmergehalt, Abschreibungen, kalkulatorischer Gewinn usw. gedeckt. Ein Betrag für die Überdeckung gibt die Spanne an, um die Sie bei Preisverhandlungen noch heruntergehen könnten, ohne Verluste machen zu müssen.

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Hinweis Wenn Sie bei Preisverhandlungen einen als Überdeckung angezeigten Betrag für Ihren Spielraum verwenden, sollten Sie sicher sein, dass kein Risiko in der Arbeitszeit besteht, denn bei Pauschalpreisen besteht oft die Gefahr, dass mehr Arbeitsstunden als geplant benötigt werden. In diesem Fall haben Sie dann keinen Spielraum mehr in Form der Überdeckung und fahren mit jeder Arbeitsstunde, die zusätzlich benötigt wird, in die Verlustzone. ! Deckungsbeiträge Im Bereich Deckungsbeitrag pro Stunde werden Ihnen der geplante und der benötigte Deckungsbeitrag sowie die Differenz der beiden Werte angezeigt. Der erreichte Deckungsbeitrag ist in diesem Zusammenhang die Summe aus dem Materialzuschlag sowie dem Lohnzuschlag. Errechnet wird dieser Wert nach der folgenden Formel: (Angebotspreis, netto) – (Materialeinkauf, netto) – (Lohneinkauf) / durch die geplanten Arbeitsstunden. Der sich daraus ergebende Wert muss zur Deckung Ihrer Gemeinkosten sowie der kalkulatorischen Kosten ausreichen. Deshalb auch die Bezeichnung erreichter Deckungsbeitrag. Der benötige Deckungsbeitrag ist in diesem Zusammenhang die Summe aus den Gemeinkosten sowie den kalkulatorischen Kosten. Daraus ergibt sich die Bezeichnung benötigter Deckungsbeitrag. Die Differenz aus diesen beiden Werten zeigt Ihnen die Über- oder Unterdeckung bezogen auf die geplante Arbeitszeit als Stundenwert.

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Werbemaßnahmen planen und Mediaplan erstellen Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die Werbemaßnahmen für Ihre Produkte verschlingen in der Regel den größten Anteil des gesamten Jahresbudgets. Deshalb ist es sinnvoll, die geplanten Werbemaßnahmen kostenmäßig im Auge zu behalten, damit nicht während des Jahres schon Ihr gesamtes Budget aufgebraucht ist. Verschaffen Sie sich durch die Auflistung aller geschalteten Werbemaßnahmen einen Gesamtüberblick über die geplanten und tatsächlichen Kosten. Anhand der Differenz sehen Sie, wo Abweichungen zu den geplanten Ausgaben entstanden sind und können dort nachhaken. Das zentrale Problem der Kontrolle der Effektivität Ihrer Werbemaßnahmen lässt sich mit dem Ausspruch von Henry Ford am besten beschreiben: „Wir wissen, dass wir die Hälfte des Werbeaufwandes aus dem Fenster werfen, aber leider nicht welche Hälfte.” Um die Maßnahmen miteinander zu vergleichen, werden die Kosten anhand des Tausenderkontaktpreises (TKP) verglichen. Mit dem TKP können Sie ermitteln, wie hoch die Aufwendungen sind, wenn Sie 1.000 potenzielle Kunden durch eine Werbemaßnahme erreichen wollen. Anhand des Nettoerfolges sehen Sie auf einen Blick, welchen messbaren Erfolg Ihre Werbemaßnahme gebracht hat. Die Excel-Arbeitshilfe Werbemaßnahmenplanung/Mediaplan hilft Ihnen, die Einzelpositionen Ihrer Werbemaßnahmen im Blick zu behalten. Die Tabelle können Sie selbst um weitere Maßnahmen erweitern.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Um die Werbemaßnahmen detailliert zu planen und später zu kontrollieren, stehen folgende Positionen zur Verfügung:

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• Printmedien (Prospekt, Flyer, Handzettel, Katalog, Werbebriefe) • Anzeigen in Zeitungen/Zeitschriften (Tageszeitung, Fachzeitschrift, Branchenmagazin) • Bewirtung (Speisen, Getränke, Sonstiges) • Online-Medien (Banner, Suchmaschinen, Newsletter) • Sonstiges (Sponsoring, Corporate Design, neues Logo, Werbegeschenke, Messeaktionen, Pressekonferenz, Bandenwerbung). Darüber hinaus können Sie bei Bedarf weitere, für Sie relevante Positionen in die Aufstellung einfügen.


1

Alle Eingaben und Berechnungen werden in der Tabelle Werbemaßnahmen/Mediaplan durchgeführt. Für Eingaben stehen grau hinterlegte Felder zur Verfügung.

2

Geben Sie zunächst den Planungszeitraum und das genehmigte Werbebudget ein.

3

Machen Sie anschließend Angaben zu den einzelnen Werbemaßnahmen: Geben Sie das Medium ein, den/das Umfang/Format, das Erscheinungsdatum, die Reichweite der Werbemaßnahme, die Gesamtkosten (Plan) und Gesamtkosten (Ist) und die der Werbemaßnahme direkt zurechenbaren Umsätze, falls Sie diese separat erfassen können (s. Abb. 1).

4

Bei Bedarf ergänzen Sie die einzelnen Rubriken um weitere, für Ihr Unternehmen relevante Positionen.

5

Excel ermittelt die Abweichungen der einzelnen Positionen und berechnet den prozentualen Anteil am Gesamtbudget, den Tausenderkontaktpreis und den Nettoerfolg der Werbemaßnahme. !

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Abb. 1: Bitte geben Sie Ihre Werte in die grau hinterlegten Zellen ein.

So interpretieren Sie die Ergebnisse Das Tool ermittelt die folgenden Werte: • Die Gesamtsumme der geplanten Werbemaßnahmen und der einzelnen Teilbereiche. • Differenz zwischen den geplanten und den tatsächlichen Kosten der einzelnen Werbemaßnahmen. • Den prozentualen Kostenanteil der einzelnen Werbemittel. • Den Tausenderkontaktpreis: Tragen Sie dazu die Reichweite ein. • Den Nettoerfolg der Werbemaßnahme. Hierzu benötigen Sie die der Werbemaßnahme direkt zurechenbaren Umsätze.

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Abweichungen Für den Fall, dass die Tabelle eine positive Abweichung bei den einzelnen Werbemedien ausweist, haben Sie für die jeweilige Position die Kosten unterschritten. Negative Abweichungen bedeuten dementsprechend Kostenüberschreitungen. In Bezug auf das genehmigte Werbebudget bedeutet eine negative Abweichung, dass Sie mehr Kosten verplant haben als genehmigt wurden. Falls das Budget nicht erhöht wird, müssen Sie innerhalb der einzelnen Positionen Kürzungen durchführen.

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Praktische Umsetzung mit Excel Controlling und Optimierung

Controlling und Optimierung Kundenbeziehungen bewerten Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Bei Punktbewertungsmodellen, sog. Scoring-Modellen, wird der Kunde anhand vorliegender Kundeninformationen mit Punkten bewertet. In diese Punktbewertungsmodelle können all jene Kriterien eingehen, von denen das Unternehmen annimmt oder – besser – auf analytischem Wege festgestellt hat, dass sie einen Erklärungsbeitrag für die Identifikation von Kunden mit hoher/geringer Kaufwahrscheinlichkeit liefern. Ein Kundenportfolio bewertet den Kunden aufgrund verschiedener festgelegter Kriterien und ermittelt die Bedeutung für das Unternehmen. Alle Kriterien, die Sie zur Bewertung heranziehen, lassen sich den Oberbegriffen Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition zuordnen. Bewertungen, die in den Begriff Kundenattraktivität eingehen, sind z. B. Umsatzhöhe, Bonität, Kaufverhalten, Solvenz, Zahlungsverhalten, Reklamationshäufigkeit etc. Unter der eigenen Wettbewerbsposition beim Kunden fließen die Kriterien Umsatzanteil, Chancen, Kooperation oder auch der Abhängigkeitsgrad des Kunden ein. Die Kriterien sind in hohem Maße vom eigenen Unternehmen abhängig. Der Kunde wird somit nach seiner Stellung innerhalb der Matrix gewichtet, klassifiziert und dementsprechend betreut.

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So arbeiten Sie mit der Anwendung In die grau unterlegten Felder können Sie Ihre persönlichen Daten eintragen. Die weißen Felder sind gesperrt. In der Spalte Eigene Gewichtung können Sie die einzelnen Faktoren (Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition) gewichten. Mit der Arbeitshilfe können Sie vier Kunden von 1 (niedrigster Wert) bis 10 (höchster Wert) bewerten. In dem Tabellenblatt Portfolio Kundenbewertung werden die einzelnen Kunden bezüglich Wettbewerbsposition und Kundenattraktivität angezeigt. Die Kreisfläche ist bei allen Kunden einheitlich. Die Arbeitshilfe kann mit dem Umsatz der Kunden erweitert werden (s. Abb. 1).

Abb. 1: Bewerten Sie die Kundenattraktivität.

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So interpretieren Sie die Ergebnisse Tabellenblatt Portfolio Kundenbewertung Die Größe des Kreises ist vorgegeben, das Excel-Sheet kann bzgl. des Umsatzes des Kunden erweitert werden (die Größe des Kreises ist abhängig vom Umsatz des Kunden). Die Grafik zeigt Ihnen, wie die Kunden in den Bereichen Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition eingeordnet sind.

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Kundendeckungsbeiträge ermitteln Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Ob die Zahlen „stimmen”, dafür interessieren sich in einem Unternehmen nicht nur die Geschäftsleitung und die Controller – auch die Vertriebsmitarbeiter müssen wissen, ob erbrachte Leistungen und die dafür aufgewendeten Kosten in einem gesunden Verhältnis stehen. Das heißt nichts anderes, als dass die Kunden, um die man sich den ganzen Tag kümmert, rentabel sein sollen. Ob dies so ist, zeigt der Kunden-Deckungsbeitrag – eine klare Entscheidungshilfe, mit der immer mehr Unternehmen arbeiten. Um herauszufinden, bei welchen Kunden besonders gute Ergebnisse erzielt werden und wo es hakt, werden Kundenanalysen durchgeführt. Da nicht der Umsatz, sondern das, was übrig bleibt – sprich der Deckungsbeitrag – letztendlich ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens ist, basiert diese Anwendung auf einer Deckungsbeitragsrechnung.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Folgende Umsatz- und Kostenfaktoren werden im Rahmen dieser Anwendung ins Kalkül gezogen und als bekannt vorausgesetzt: • • • • •

Bruttoumsatzerlöse Erlösschmälerungen (Rabatte, Skonti, Sonstiges) Herstellkosten Sondereinzelkosten des Vertriebs Anteilige Gemeinkosten.

271



1

Aktivieren Sie die Tabelle Deckungsbeitrag. Tragen Sie zunächst den Kundennamen für den zu analysierenden Kunden ein.

2

Um den Nettoerlös für einzelne Kunden zu berechnen, geben Sie jeweils den Bruttoumsatzwert, die Rabatte und Skonti sowie die sonstigen Erlösschmälerungen in die grau hinterlegten Eingabefelder ein.

3

Den Bruttoerfolg ohne Vertriebskosten erhalten Sie, indem Sie die Herstellkosten von den Nettoerlösen abziehen. Machen Sie dazu die Angaben zu den Herstellkosten in der dafür vorgesehenen Eingabezelle.

4

Den Kundenbeitrag erhalten Sie, wenn Sie vom Bruttoerfolg ohne Vertriebskosten die Sondereinzelkosten des Vertriebs subtrahieren.

5

Abschließend ziehen Sie vom Kundenbeitrag die geschlüsselten anteiligen Vertriebsgemeinkosten ab und erhalten auf diese Weise den Nettoerfolg (s. Abb. 1). !

Abb. 1: Anhand des Nettoerfolgs pro Kunde sehen Sie, bei welchen Kunden ein Gewinn übrig bleibt.

272


Neues Blatt generieren

1

Um eine Kundendeckungsbeitragsrechnung für weitere Kunden durchzuführen, müssen Sie ein neues Eingabeblatt generieren. Dazu klicken Sie auf die Schaltfläche Neues Blatt. Excel legt ein neues Blatt an. Dort tragen Sie, wie zuvor beschrieben, alle relevanten Daten ein.

2

Das Blatt erhält die Bezeichnung DB, gefolgt von einer laufenden Nummer, die in Klammern gesetzt wird. Um als Blattnamen zum Beispiel den Kundennamen zu verwenden, klicken Sie doppelt auf die Registerlasche. Den vordefinierten Text können Sie nun überschreiben. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Auf folgende Punke sollten Sie bei den Auswertungen achten: • Die Höhe der Nettoerfolge verschiedener Kunden gibt Ihnen Auskunft darüber, welche Kunden besonders wichtig für Ihr Unternehmen sind. • Langfristig ist ein Kunde nur dann interessant, wenn Sie mit ihm einen positiven Nettoerfolg erzielen. • Solange der Bruttoerfolg ohne Vertriebskosten negativ ist, werden nicht einmal die variablen Kosten gedeckt. Erwirtschaftet ein Kunde keinen positiven Kundenbeitrag, trägt er nichts zur Deckung der fixen Kosten beziehungsweise eines Gewinns bei. Dann ist zu erwägen, ob der Kunde weiterhin beliefert wird. Das hängt im Wesentlichen von den weiteren Aussichten ab, die die Zusammenarbeit mit dem Kunden bietet. Möglicherweise ist man an dem Kunden aus Beschäftigungsgründen langfristig interessiert, auch wenn die vollen Kosten zurzeit nicht voll gedeckt werden können.

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Kundengruppen analysieren Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Anhand der Verteilung der Umsätze und Absatzmengen auf die verschiedenen Kundengruppen wird ersichtlich, welche Kundengruppen die Hauptabnehmer der Produkte Ihres Unternehmens sind. Eine Kundengruppenanalyse ist für viele Unternehmer und Führungskräfte sehr aufschlussreich, egal ob es um Ihr Unternehmen gut oder schlecht bestellt ist. Unterschiede im Hinblick auf die Kundenstruktur sind häufig gegeben. Um herauszufinden, bei welchen Gruppen besonders gute Ergebnisse erzielt werden und wo es hakt, werden Kundengruppenanalysen durchgeführt. Mithilfe dieser Anwendung haben Sie die Möglichkeit, bis zu fünf Kundengruppen zu vergleichen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Da nicht der Umsatz, sondern das, was übrig bleibt, sprich der Deckungsbeitrag, letztendlich ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens ist, basiert diese Anwendung auf einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. Damit besteht die Möglichkeit, detailliert zu analysieren, bei welchen Kundengruppen Schwachstellen bestehen. Folgende Umsatz- und Kostenfaktoren werden dabei ins Kalkül gezogen und müssen für den Einsatz dieses Tools bekannt sein: • Bruttoumsatzerlöse • Erlösschmälerungen • Variable Kosten (Materialkosten, Personalkosten, Provisionen, Fracht/ Verpackung) • Bestandsveränderungen • Fixkosten.

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Da sowohl Plan- als auch Istwerte erfasst werden können, beinhaltet die Anwendung gleichzeitig eine Abweichungsanalyse für jeden einzelnen Faktor. Sie kann sowohl zur Erfolgsplanung als auch zu Zwecken der Erfolgskontrolle eingesetzt werden.


1

Benennen Sie die für Sie relevanten Kundengruppen in der Tabelle Kundengruppen unterhalb der Überschriftenzeile. Die Eingabefelder erkennen Sie an dem hellgrauen Zellhintergrund. Das trifft auch für alle weiteren Eingabefelder zu.

2

Mit dieser Arbeitshilfe können Sie für fünf Kundengruppen die Berechnungen durchführen. Wenn Sie weniger als die zur Disposition stehenden Kundengruppen benötigen, lassen Sie die überflüssigen Spalten einfach frei.

3

Für jede Position in jeder Kundengruppe werden sowohl Plan- als auch Istdaten abgefragt (s. Abb. 1). Die Anwendung errechnet dann automatisch die absolute und die prozentuale Abweichung.

4

Erfassen Sie anschließend für jede Gruppe die Bruttoerlöse und Erlösschmälerungen. Aus diesen Werten ermittelt die Anwendung automatisch die Nettoerlöse.

5

Anschließend tragen Sie die variablen Kosten für die einzelnen Gebiete ein. Im Einzelnen werden Angaben zu Material- einschließlich Bezugskosten, Löhnen einschließlich Sozialkosten, Fremdleistungen, Provisionen, Fracht/Verpackung und Bestandsveränderungen verlangt.

6

Bestandserhöhungen geben Sie als positive Zahl, Bestandsminderungen als negativen Wert ein.

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7

Während die variablen Kosten vorgegeben sind, können Sie die Fixkosten individuell belegen. Da die spezifischen Fixkosten in Abhängigkeit vom Unternehmen sehr unterschiedlich aussehen, geben Sie die gewünschten Bezeichnungen in Spalte A ein.

8

Anschließend erfassen Sie auch für die Fixkosten die Plan- und Istwerte.

9

Die allgemeinen Fixkosten für Verwaltung und Unternehmensleitung werden nicht auf die einzelnen Kundengruppen aufgeteilt, sondern als Gesamtwerte unterhalb der Spalte Summe erfasst. !

Abb. 1: Die Kundengruppenanalyse berechnet den erzielten Deckungsbeitrag pro Produktgruppe.

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So interpretieren Sie die Ergebnisse Jedes Unternehmen ist in der Regel bestrebt, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Der Gewinn ergibt sich als Differenz zwischen dem Gesamterlös und den Gesamtkosten. Beim Deckungsbeitrag geht es um die Differenz zwischen Erlösen und variablen Kosten. Für den Begriff Deckungsbeitrag werden häufig auch die Begriffe Bruttogewinn, Grenzkostenergebnis oder constribution margin verwendet. Variable Kosten fallen im Gegensatz zu fixen Kosten in Abhängigkeit von der Produktionsmenge an. Typische variable Kosten sind Materialien oder Löhne, Gehälter der Geschäftsleitung oder Raummieten hingegen sind charakteristische fixe Kosten. Auf folgende Punke sollten Sie bei den Auswertungen achten: • Erwirtschaftet das Gesamtunternehmen keinen Gewinn, prüfen Sie, ob Verluste bei bestimmten Kundengruppen eingefahren werden oder ob in dieser Hinsicht keine Unterschiede bestehen. • Die Anwendung zeigt das Ausmaß, in dem eine Kundengruppe zur Deckung der fixen Kosten beziehungsweise zur Erwirtschaftung eines Gewinns beiträgt. Ist der Deckungsbeitrag positiv, so trägt die entsprechende Kundengruppe zur Deckung der fixen Kosten beziehungsweise eines Gewinns bei. Ist der Deckungsbeitrag negativ, so werden nicht einmal die beschäftigungsabhängigen variablen Stückkosten gedeckt. Dann müssen entweder Maßnahmen zur Umsatzsteigerung oder Kostensenkung durchgeführt werden. • Auch das Verhalten der Istdaten gegenüber dem Plan wird gruppenweise gezeigt. Wird der Umsatz unterschritten, müssen die Ursachen geklärt werden und unter Umständen Konzepte zur Umsatzsteigerung erarbeitet werden. Werden die Kosten überschritten, sind unter Umständen Einsparungsprogramme einzuleiten. Außerdem müssen Sie kritisch hinterfragen, ob die vorgegebenen Planwerte realistisch waren.

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Kundenzufriedenheit messen Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Der Marktfaktor „Kunde” ist von enormer Bedeutung für ein Unternehmen. Ein Unternehmen kann nur dann langfristig überleben, wenn es ihm gelingt, die Kunden mit seinen Leistungen zufrieden zu stellen und zum Wiederholungskauf von Produkten oder der erneuten Inanspruchnahme von Dienstleistungen zu bewegen. Zwar ahnen Sie in vielen Fällen intuitiv, ob Sie den Ansprüchen Ihrer Klientel gerecht werden oder nicht, aussagekräftiger sind allerdings schriftliche Befragungen der Kunden. Dieses Tool enthält einen Bewertungsbogen, den Sie Ihren Kunden zur Beurteilung Ihrer Leistungen an die Hand geben können. Sobald die Ergebnisse vorliegen, haben Sie die Möglichkeit, die Ergebnisse in einer weiteren Tabelle zusammenzufassen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Diese Anwendung arbeitet mit den Tabellen Kundenzufriedenheit und Auswertung. Das Tabellenblatt Kundenzufriedenheit ist ein Fragebogen, der an Kunden ausgegeben wird, Auswertung eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Fragebögen.


1

Tragen Sie in Zelle A4 den Namen Ihres Unternehmens ein. Die Eingabefelder erkennen Sie an der hellgrauen Markierung.

2

Drucken Sie den leeren Fragebogen so häufig wie benötigt, um ihn dann an Ihre Kunden auszuteilen. Wählen Sie dazu Datei → Drucken. Im Bereich Exemplare tragen Sie in das Feld Anzahl der Exemplare ein, wie

278


häufig Sie das Dokument drucken möchten. Alle Druckeinstellungen sind bereits definiert, sodass Sie sich nicht darum kümmern müssen. Der Notenspiegel, der zur Beurteilung herangezogen werden soll, erscheint ebenfalls auf dem Ausdruck.

3

Wenn Sie die Fragebögen zurückerhalten, übertragen Sie die Ergebnisse in Ihre Excel-Anwendung. Im Einzelnen sind dies das beurteilende Unternehmen, der Name des Beurteilenden, dessen Position im Unternehmen sowie die Noten, die Sie erhalten haben. Letztere werden nach dem Schulnotensystem vergeben.

4

Alles Weitere übernimmt Excel für Sie und ermittelt Durchschnittsnoten für die Bereiche Vertrieb, Entwicklung und Konstruktion, Logistik und Qualität (s. Abb. 1).

Abb. 1: Für weitere Kriterien ergänzen Sie die jeweiligen Bereiche.

279


5

Haben Sie alle Fragebögen erfasst, können Sie die Antworten aller Kunden in der Tabelle Auswertung zusammenfassen. Dort geben Sie für jedes Beurteilungskriterium an, wie oft Sie welche Note erhalten haben. Excel ermittelt für Sie die Durchschnittsnote pro Kriterium. !

So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Fragebögen zeigen Ihnen, wie Ihre Kunden mit Ihren Leistungen zufrieden sind. Dabei werden Durchschnittsnoten für die Bereiche Vertrieb, Entwicklung und Konstruktion, Logistik und Qualität aufgeführt. Das gibt Ihnen die Möglichkeit, genau nach diesen Bereichen zu differenzieren und, wo nötig, entsprechende Maßnahmen einzuleiten. • Über gute Beurteilungen können Sie sich freuen. Schlechte Beurteilung müssen genau analysiert werden, sonst ist die Arbeit des Fragebogenprojekts überflüssig. Unter Umständen ist es sinnvoll, mit besonders unzufriedenen Kunden Gespräche seitens der Vertriebs- oder Geschäftsleitung zu führen. Persönliche Gespräche sind in der Regel aufschlussreicher, als es ein Fragebogen zu sein vermag, und können unter Umständen Missverständnisse ausräumen. • Angestrebt werden sollte in jedem Fall ein Notendurchschnitt von zwei oder besser. Mit durchschnittlichen Leistungen geben sich Kunden auf Dauer nicht zufrieden. Noch aussagekräftiger ist die Auswertung aller Kunden: • Sie erhalten eine Durchschnittsnote für jedes Kriterium. Auch hier sollte eine Note von 2,0 oder besser das Ziel sein. • Noch differenzierter als die Fragebogen zeigen diese Auswertungen, welche Positionen in Ihrem Unternehmen als schlecht empfunden werden und wo Sie in Zukunft nachbessern müssen. Häufig sind mangelnde Flexibilität der eigenen Mitarbeiter Anlass für die Unzufriedenheit der Kunden. Führen Sie in diesem Fall Gespräche mit den entsprechenden Mitarbeitern. Von großer Bedeutung sind Sachkenntnis, Sorgfalt, Schnelligkeit und die Einhaltung von Terminen.

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Projektbudgets kontrollieren Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die Budgetkontrolle wird im betrieblichen Alltag als Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben in Form eines Finanzplanes oder Etats definiert. Diese Anwendung arbeitet mit einer Umsatztabelle, in der Sie Einnahmen jeglicher Art erfassen können. Die Ausgaben werden in Bezug auf die verschiedenen betrieblichen Bereiche gegliedert. Dabei orientiert sich die Budgetkontrolle an betrieblichen Organisationseinheiten wie Verwaltung, Produktion etc.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Funktionsweise der Tabelle Die Informationen aus der Umsatzplanung und den einzelnen betrieblichen Bereichen werden automatisch in der Tabelle Gesamtplan verdichtet. Sowohl bei der Umsatzplanung als auch bei der Prognose der einzelnen Ausgabenbereiche arbeiten Sie mit Planvorgaben, die mit den Istwerten verglichen werden. Daraus ergeben sich sowohl absolute als auch relative Abweichungen. Sie haben einmal die Möglichkeit, Kosten nach Organisationseinheiten oder nach Projekten zu erfassen. Unabhängig von den betrieblichen Bereichen können bis zu zehn einzelne Projekte, beispielsweise in Form von Investitionen, in den Tabellen P1 bis P10 geplant werden. Diese fließen nicht in den Gesamtplan ein, sondern sind als gesondertes Analyseinstrument zu verstehen.


1

Tragen Sie in das Tabellenarbeitsblatt Seitenauswahl den Zeitraum ein, für den Sie die Budgetkontrolle durchführen wollen. Diese Information wird automatisch auf die einzelnen Tabellenblätter übertragen.

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2

Die einzelnen Arbeitsblätter erreichen Sie bequem durch einen Klick auf die Links der Tabelle Seitenauswahl. Die einzelnen Budgetübersichten sind gleich aufgebaut. Lediglich bei den Projekten gibt es kleinere Abweichungen. Bei der Arbeit mit den Projektblättern ist zum Beispiel eine zusätzliche Eingabemöglichkeit für die Projektbezeichnung vorgesehen. ! Alle Erfassungstabellen arbeiten mit folgenden Daten: • • • • • •

Position Plan Ist absolute Abweichung %-Abweichung Kommentar.

Im Hinblick auf die Plandaten gibt es zwei alternative Vorgehensweisen. Sie können alle Positionen eines betrieblichen Bereichs bzw. Projekts einzeln planen oder lediglich die Gesamtsumme prognostizieren. Die gewünschte Variante wählen Sie über die Optionsfelder Einzelne Positionen planen und Nur Gesamtsumme planen. Nachdem Sie sich für eine Variante entschieden haben, bestätigen Sie diese über die Schaltfläche Auswahl bestätigen. Dieser Schritt ist zwingend notwendig, da damit die Formeln für die weitere Vorgehensweise generiert werden. Zu empfehlen ist eindeutig die erste Alternative. Das heißt, planen Sie nach Möglichkeit alle einzelnen Positionen. Nur wenn dies nicht möglich ist, sollten Sie mit der Gesamtsumme arbeiten.

Hinweis Innerhalb einer Arbeitsmappe können auch beide Varianten gleichzeitig eingesetzt werden. Angenommen, Sie planen alle betrieblichen Bereiche detailliert, nur der Bereich Sonstiges lässt sich nicht genau vorhersagen. Dann entscheiden Sie sich auf allen Tabellenblättern für die Optionen Einzelne Positionen planen und auf dem Blatt Sonstiges für Nur Gesamtsumme planen. !

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Wenn Sie mit der Planung einer Gesamtsumme beginnen, können Sie jederzeit auf eine Erfassung einzelner Positionen umstellen. Alle Istdaten bleiben erhalten. Sie müssen lediglich die Plandaten für die einzelnen bereits erfassten Positionen nachträglich eingeben. Sollten Sie allerdings umgekehrt von Einzel- auf Gesamtplanung umstellen, werden alle Plandaten gelöscht. Die Verdichtung der Werte erfolgt automatisch in Zeile 18. Die Abweichungen werden von Excel ermittelt. Die übrigen Daten (Position, Plan, Ist, Kommentar) müssen Sie erfassen. Die Daten des Gesamtplans werden automatisch generiert. Das heißt, dort sind keine Eingaben notwendig. Wenn Sie alle Daten einer einzelnen Budgetübersicht eingetragen haben, aktivieren Sie das Kontrollkästchen Alle Daten erfasst. Solange das Kontrollkästchen nicht abgehakt ist, erscheint in der Gesamtübersicht der Hinweis Daten noch unvollständig. Diese Information dient als Hinweis, in welcher Rubrik noch Werte fehlen.

Abb. 1: Im Gesamtplan werden die Werte der einzelnen Bereiche zusammengefasst.

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So interpretieren Sie die Ergebnisse Das Tool ermittelt für die Bereiche Umsatz, Verwaltung, Produktion, Vertrieb, Forschung/Entwicklung, Personal, Material, Sonstiges und für einzelne Projekte die geplanten und die tatsächlichen Kosten. Die Anwendung ermittelt die folgenden Werte: • die Summe der geplanten und der tatsächlichen Kosten pro Teilbereich und Projekt, • die absolute und die prozentuale Differenz zwischen den geplanten und den tatsächlichen Kosten der einzelnen Einheiten oder Projekte, • die Gesamtplan- und Gesamt-Istkosten aller Organisationseinheiten und die absolute und prozentuale Abweichung und errechnet die absolute und die prozentuale Abweichung der Ist-Kosten von den Plankosten. Abweichungen Für den Fall, dass die Tabelle eine positive Abweichung bei den einzelnen Einheiten oder Projekten ausweist, haben Sie die Kosten unterschritten. Negative Abweichungen bedeuten dementsprechend Kostenüberschreitungen. In Bezug auf das Gesamtbudget bedeutet eine negative Abweichung, dass Sie mehr Gelder verplant haben als genehmigt wurden. Falls das Budget nicht erhöht wird, müssen Sie innerhalb der einzelnen Positionen Kürzungen durchführen.

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Projektcontrolling für Direktmarketing-Aktionen durchführen Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Je detaillierter die Planung für Direktmarketing-Aktionen war, desto detaillierter muss auch die Kontrolle sein, denn beides verursacht Kosten. Doch gerade im Direktmarketing-Bereich führt dies zu positiven Ergebnissen, da der verantwortliche Mitarbeiter durch die Planung der Ergebnisse gezwungen wird, sich mit den Möglichkeiten der Direktwerbung zu befassen. Durch klare Ziele können Kosten gespart, Ergebnisse erhöht und damit leichter die Wirtschaftlichkeit nachgewiesen werden. Direktmarketing-Aktionen müssen in der Anfangszeit regelmäßig beobachtet werden, da sich bereits in der ersten Phase die Entwicklung der gesamten Aktion erahnen lässt. Wichtig für den Erfolg des Projekts ist es, schnell auf Entwicklungen zu reagieren, die nicht geplant gewesen sind. Das gilt selbstverständlich sowohl für negative als auch für positive Entwicklungen.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Arbeitsblatt Planung Hier werden die Planwerte für die Direktmarketing-Aktion eingetragen. Dazu gehören: • Projektname, Datum des Projektstarts (bei Periodenlänge Woche einen Montag und bei Periodenlänge Monat den ersten Tag eines Monats angeben), • gewünschte Periodenlänge, • Erstattung bei nicht zustellbaren Sendungen (erhalten Sie vom Verkäufer der Adressen eine Erstattung für nicht zustellungsfähige Adressen, wird die Höhe der Erstattung hier eingetragen; bei zusätzlichen Kosten ist der Wert negativ), 285


• Kosten für den Musterversand, • durchschnittlicher Bestellwert und durchschnittlicher Deckungsbeitrag in Prozent des Bestellwerts. Aus der angegebenen Periodenlänge und dem Datum des Projektstarts ergeben sich die Daten der Planperioden. Um im Direktmarketing rechtzeitig zu reagieren, kann eine Periodenlänge von einer Woche sinnvoll sein. Sollten Kostenarten fehlen, können diese in den freien Zeilen eingetragen werden. Sie werden zu den Summen addiert. Pro Planperiode werden die folgenden Werte geplant: • • • • • •

Anzahl der zum Versand gebrachten Aussendungen Kosten für die Adressen und für die Herstellung des Mailings Verpackungskosten, Versand/Porto die Anzahl der als nicht zustellbar retournierten Sendungen die Anzahl der Kontakte (= positive Rückmeldungen) die Anzahl der effektiven Bestellungen.

Über die im Tabellenkopf angegebenen Werte werden die Kosten für die retournierten Sendungen, die Kosten für den Musterversand und der Planumsatz aus den Bestellungen sowie der Plandeckungsbeitrag errechnet. Arbeitsblatt Istwerte Hier werden die tatsächlich angefallenen Daten erfasst. Die Daten Projektname, Projektstart, Periodenlänge, Erstattung nicht zustellbarer Sendungen und Kosten für den Musterversand werden aus der Planseite übernommen. Der durchschnittliche Bestellwert und der durchschnittliche Deckungsbeitrag werden aus den zu erfassenden Periodenwerten errechnet. Im Periodenteil wird zunächst die Nummer der aktuellen Periode eingegeben. Sie steuert später den Vergleich und muss daher zwingend in die Zeile Planperiode eingegeben werden. In den Zeilen werden alle Werte entsprechend der geplanten Logik erfasst. Hinzu kommt die Eingabe des echten Umsatzes und Deckungsbeitrages, der in der jeweiligen Periode angefallen ist.

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Abb. 1: Plan-Ist-Vergleich für Direktmarketing-Aktionen

So interpretieren Sie die Ergebnisse Arbeitsblatt Planperioden Es dient nur der internen Berechnung der mit den Istwerten zu vergleichenden kumulierten Plansummen. Bitte hier keine Veränderungen vornehmen. Arbeitsblatt Plan-Ist-Vergleich In dieser Tabelle werden die bisher aufgelaufenen Istwerte mit den bis zur gleichen Periode kumulierten Planwerten verglichen. Dazu gehören auch der durchschnittliche Bestellwert und der durchschnittliche Deckungsbeitrag. Im Datenblock Kennzahlen erfolgt der Vergleich der Istwerte mit den Zahlen, die für die gesamte Projektdauer geplant wurden. Arbeitsblatt Grafik In diesem Arbeitsblatt finden Sie die grafische Gegenüberstellung der monatlich geplanten Werte mit den Istwerten.

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Umsatzentwicklungen vergleichen Susanne Kowalski, Hamminkeln

Wofür Sie die Anwendung einsetzen können Die wirkungsvolle Marktbearbeitung setzt durchdachte Entscheidungen und vorbereitete Maßnahmen voraus. Analysen und Statistiken sind in diesem Zusammenhang eine wichtige Entscheidungsbasis, vor allem die Vertriebsstatistik wird häufig eingesetzt. Um zukünftige Markt- und Absatzentwicklungen zu bestimmen, ist es erforderlich, den Umsatz der Vergangenheit zu erfassen und die Umsatzentwicklung zu analysieren. In diesem Zusammenhang kann der Umsatz nach verschiedenen Merkmalen, wie z. B. nach Vertreter, Verkaufsgebieten oder Produkten gegliedert werden, damit Sie aus der Umsatzstatistik Erkenntnisse gewinnen können. Durch die Analyse der Umsatzentwicklung sollen in erster Linie die die Entwicklung bestimmenden Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit des vom Betrieb eingesetzten absatzpolitischen Instrumentariums erkannt werden.

So arbeiten Sie mit der Anwendung Diese Anwendung arbeitet mit den Tabellenarbeitsblättern Produkte, Produktgruppen, Verkaufsgebiete, Vertreter und Sonstiges.

Hinweis Sie müssen nicht zwangsläufig jede der vorgeschlagenen Tabellen nutzen. Die Arbeitsblätter existieren unabhängig voneinander, sodass Sie bei Bedarf auch eine einzige Tabelle nutzen können. Die Vorgehensweise und Art der Datenerfassung bei den verschiedenen Tabellen unterscheiden sich nicht. Wichtig ist, dass Sie für die gewählte Thematik die Soll- und Istzahlen monatsweise zuordnen können. !

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1

Erfassen Sie, je nachdem, in welcher Tabelle Sie arbeiten, in der ersten Spalte die Produktnamen, Produktgruppen, Verkaufsgebiete oder Vertreter. Die Tabelle Sonstiges können Sie individuell belegen, zum Beispiel mit Filialen.

2

Für jede der einzelnen Tabellen gibt es einen monatlichen Eingabebereich. Die Eingabefelder erkennen Sie an dem hellgrauen Zellhintergrund.

3

Bei der Eingabe werden Plan- und Istzahlen Ihrer Umsätze unterschieden.

4

Excel errechnet automatisch die Differenz zwischen Soll- und Istwerten und kumuliert die Differenz zu einer monatlichen Gesamtsumme (s. Abb. 1). So sehen Sie z. B. unter kumulierte Differenz im Monat Februar die addierten Differenzen der Monate Januar und Februar. !

Abb. 1: Der monatliche Umsatzvergleich erfasst die Differenzen pro Produkt, Vertreter oder Verkaufsgebiet.

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So interpretieren Sie die Ergebnisse Die Interpretation der Ergebnisse bietet vielfältige Möglichkeiten. • Werden Umsatzschwankungen festgestellt, so müssen die Ursachen geklärt werden. In einigen Branchen sind allerdings saisonbedingte Schwankungen normal. • Umsatzschwankungen können Zeichen veränderter Käufergewohnheiten sein und erfordern betriebliche Maßnahmen wie beispielsweise Anpassung des Produktionsprogramms oder Werbemaßnahmen. • Auch Abweichungen zwischen Soll und Ist müssen kritisch hinterfragt werden. Waren die Planwerte realistisch oder haben die Abweichungen andere Ursachen?

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Stichwortverzeichnis ABC-Analyse 42, 83 Abhängigkeitsgrad des Kunden 269 Absatzkreditpolitik 167 Absatzmengenplanung 141 Absatzvolumen 112 Abschwungphase Produktlebenszyklus 233 Agent 253 Angebotskalkulation 69, 259 Arbeitsstunden berechnen 67 Artikel-Deckungsbeitrag 186 Balanced Scorecard Marketing 55, 143 Befragung 279 Marktforschung 96 Bestandskunden Kundenverlustrate 39 Bestandskundenanalyse 87 Bonität 269 Break Even 56 Break-Even-Analyse 42, 136 Break-Even-Point 138 Budgetierung 183 Budgetkalkulation 74, 179 Budgetkontrolle 75, 79, 282 Budgetplanung 73 Budgetrechner 179 Budgetsimulation 179 Budgetverwaltung 282 Call-Center 253 Call-Center TM-Aktion 253 Cash Cows 117 Chancen-Risiken-Analyse SWOT-Analyse 127 Consumer Lifetime Value 54 Corporate Identity 35

Couponing 238 Customer Life Value 133 Customer Lifetime Value 40 Deckungsbeitragsrechnung 186, 206, 228, 275 Artikel 186 Kunden 272 Kundengruppenanalyse 228, 275 Produktgruppenanalyse 228 Dienstleistungskalkulation 68, 217 Differenzkalkulation 68, 193 Direktmarketing 69, 286 Controlling 72, 78 Mailing 202 Direktwerbung 286 Distribution 73 Dogs 118 Einführungsphase Produktlebenszyklus 233 Erfolgsfaktoren 159 Stärken-Schwächen-Analyse 124 Fahrtoptimierung 196 Firmenziele 51 Fragebogen 279 Gesamtkosten 183 Gesellschaft 20 Gewinnplanung 42, 140 Gewinnschwellenanalyse 136 Handelskalkulation 67, 193, 219 Hotelplaner 71, 196 Inbound 253 Industriekalkulation 219 Informationsmanagement 256

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Kalkulatorische Kosten Preiskalkulation 221 Kaufmotive 33 Kaufverhalten 269 Kaufwahrscheinlichkeit 269 Klassische Werbung 69 Kommunikationsplan 206 Konkurrenzanalyse 42 Konkurrenz-Analyse 130 Kostendeckungspunkt Break-Even-Analyse 136, 139 Kostenkalkulation kalkulatorische Kosten 260 Kostenplanung Messeteilnahme 199 Kreditfinanzierung 168 Kreditkalkulation 67 Kreditkosten berechnen 168 Kulturanalyse 36 Kundenanalyse 96, 272 Bestandskunden 87 Kundenattraktivität 41, 93, 269 Kundenbedürfnisse 31 Kaufmotive 32 Kundenbefragung Fragebogen 279 Kundenbewertung 269 Kundenbeziehung 256 Kundenbindung Bestandskunden 39 Kundenbindungsrate 135 Kundendeckungsbeitrag 40, 78 Kunden-Deckungsbeitrag 272 Kundengruppen analysieren 40, 78 Kundengruppenanalyse 275 Kundenkapitalwert 133 durchschnittlicher 135 Kundenkredit kalkulieren 67 Kundenorientierung 55 Kundenportfolio 269

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Kundenpotenzial 87 Kundenzufriedenheit 39, 78, 279 Kundenzufriedenheitsanalyse 97 Lebenszyklusphasen Portfolio-Analyse 115 Mailing 202 Nutzenanalyse 72 Makro-Umwelt Gesellschaftliche Einflüsse 20 gesetzliche Rahmenbedingungen 23 kulturelle Einflüsse 21 politische Einflüsse 23 Rollenverteilung 21 Staat 22 technologischer Stand 24 Umwelt- und Klimaschutz 24 wirtschaftliche Faktoren 23 Marketing Balanced Scorecard 143 Marketingbudget 206 Marketing-Management-Prozess 46 Marketing-Mix 61, 206 Marketingplan 62, 205 Marketingplanung 61, 146 Marketingstrategie 52, 146, 156 Expansion 48 Halten 49 Konzentration 48 Kooperation 49 Rückzug 49 Spezialisierung 49 Marketingziel 57 Marketingziele 153, 206 Zieldefinition 153 Marketingzielgruppen 55 Markt 26 Marktabdeckungsstrategie 157 Marktanalyse 108 Marktanteil 28, 105


MarktattaktivitätsWettbewerbsvorteils-Portfolio 31 Marktattraktivität 109 MarktattraktivitätWettbewerbsvorteils-Portfolio Portfolio-Analyse 108 Marktentwicklung 30 Marktforschung 33 Befragung 96, 100 Desk Research 97 Field Research 97 Fragebogen 101 Primärforschung 33 Sekundärforschung 33 Marktgrößen 28 Marktpotenzial 28, 105, 112 Marktsättigung 29, 112 Marktsegmentierung 55 Marktvolumen 28, 112 Marktwachstum-MarktanteilsPortfolio Portfolio-Analyse 115 Marktwachstums-MarktanteilsPortfolio 30 Mediaplan 70, 265 Mengenplanung 140 Messeauswertung 210 Messekosten 199 Messeplanung 71 Messevorbereitung 208 Messeteilnahme planen 71 Mikro-Umwelt 15, 26 Nachkalkulation 69, 259 Newsletter mit Excel und Outlook versenden 244 Serienmailer 72 Nutzenorientierung 60

Online-Marketing 72 Kommunikationsinstrumente 211 Outbound 253 Persönlicher Verkauf 69 Planungsrechner 179 Portfolio-Analyse 109, 116 Preisbildung psychologische 173 Preiselastizität 66 Preiskalkulation 66, 193, 219 Preisplanung 140 Preispolitik 65, 236 Preiskalkulation 66 Preisstrategie 157 Produktbewertung 224 Produktbewertungsbogen 224 Produkteliminierung 224 Produktentwicklung 65 Produktgruppenanalyse 228 Produktivität ermitteln 175 Produktlebenszyklus 232 Produktpolitik 62 Deckungsbeitragsrechnung 63 Garantie 63 Konditionen 67 Produktbewertung 64 Produktelimination 63 Produktgruppenanalyse 64 Produktlebenszyklus 64 Service 63 Umsatzentwicklung 64, 78 Verpackung 63 Produktprogramm Lebensdauer 232 Projektcontrolling Direktmarketing 286 Projekterfolg 286 Promotion 69 Promotionsbudget 183 Public Relations 69

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Punktbewertungsmodelle 269 Question Marks 117 Rabattpolitik 167, 236 Funktionsrabatt 237 Mengenrabatt 236 Rabattstaffeln 236 Treuerabatt 236 Zeitrabatt 236 Reifephase Produktlebenszyklus 233 Reklamationshäufigkeit 269 Ressourcen- und Umweltanalyse SWOT-Analyse 127 Retourenquote 253 Return on Investment 54 Risiko-Controlling 119 Risikomanagement 42, 119 Risikofaktoren bewerten 120 Rückwärtskalkulation 68, 193 Sättigungsphase Produktlebenszyklus 233 Scoring-Modelle 269 Serienmailer 244 Shareholder Value 54 Situationsanalyse Konkurrenz-Analyse 130 Stärken-Schwächen-Analyse 123 SWOT-Analyse 127 Skonto 239 Solvenz 269 Sortimentsbereinigung ABC-Analyse 83 Sortimentsgestaltung ABC-Analyse 86 Stärken-Schwächen-Analyse 42, 123, 127 SWOT-Analyse 127 Stars 117

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Strategie 108, 206 Marketingstrategie 206 Strategieentwicklung Stärken-Schwächen-Analyse 123 Strategische Analyse 147 Strategische Optionen 48 Strategische Planung 146 Strategische Ziele 147 Marketingziele 153 Strategisches Geschäftsfeld 30 Stundensatzberechnung 67, 175, 217 SWOT-Analyse 44 Stärken-SchwächenAnalyseChancen-RisikenAnalyse 127 Tausenderkontaktpreis 265 Telefongebühren 254 Telefonmarketing planen 72 Planung 253 Responsquote berechnen 253 Telefonmarketingaufträge 253 TM 254 Trendberechnung 140, 150 Umsatz pro Kunde im ersten Jahr 135 pro Kunde in den Folgejahren 135 Umsatzanalyse 289 Umsatzanteil 269 Umsatzentwicklung 289 Umsatzhöhe 269 Umsatzplanung 150 Trendanalyse 42 Umsatzrendite 135 Unternehmensimage 36 Unternehmenskultur 35 Unternehmensplanung Balanced Scorecard 143


Unternehmensstrategie 50, 156 Unternehmensziele 50 USP 59 Vertriebs-Check-Up 256 Vertriebskanäle 73 Vertriebsmanagement 256 Vertriebsstrategie 256 Vertriebsstruktur Stärken-Schwächen-Analyse 256 Vertriebstätigkeiten optimieren 71 Vorauskalkulation 259 Vorkalkulation 69 Vorwärtskalkulation 68 Wachstumsphase Produktlebenszyklus 233 Wachstumsstrategie 157 Warenhandel Kalkulation 220 Werbe- und Promotionsbudget 74 Werbebudget 70, 183 Werbeetat festlegen 73 Werbemaßnahmen Jahresplanung 265 Werbemaßnahmenplan 70 Werbemaßnahmenplanung 265 Werbeplanung 70

Werbestrategie 70 Werbeziele 70 Werbung 69 Wertschöpfung 53 Wettbewerber Stärken-Schwächen-Analyse 124 Wettbewerbsanalyse 42, 130 Wettbewerbsposition 269 Wettbewerbsstrategie 157 Wettbewerbsvorteil 110 Zeitplanung Messeplanung 209 Zielbeispiele 162 Ziele 161 Marketingziele 153 operativ 161 strategisch 161 Zeitraum 58 Zielgruppe 58 Zielinhalt 58 Zielumfang 58 Zielerreichung Marketingziele 155 Zielformulierung 153, 161 Zielgruppe 164 Zielgruppen 56, 70 Zielgruppenanalyse 164 Zielgruppenorientierung 55 Zieloperationalisierung 58

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Die Autoren Peter Fischer, Planegg Peter Fischer ist Geschäftsführer und Inhaber der Werbeagentur 4M GmbH für Dialog und Direktmarketing in München/Planegg. Der Diplom-Psychologe und Diplom-Marketingleiter SGMI ist zudem als Gastdozent an den Universitäten Rostock und München und als Studienleiter an der BAW München tätig.

Susanne Kowalski, Hamminkeln Susanne Kowalski verfügt über langjährige Berufserfahrung im Controlling. Ihre Fachkompetenz gibt sie seit cirka zehn Jahren als Dozentin und freie Autorin weiter. Neben verschiedenen Computerfachbüchern und Fachartikeln zu Themen wie Datenverarbeitung und Rechnungswesen hat sie zahlreiche Musterlösungen und Softwareanwendungen entwickelt.

Dr. Urban Kilian Wissmeier, München Dr. Urban Kilian Wissmeier ist Geschäftsführer der Dr. Wissmeier Consulting, einer Unternehmensberatung für Management und Marketing in München. Seine inhaltlichen Arbeitsschwerpunkte sind Marktforschung, Strategie- und Marketingprojekte und Workshops. Der Diplom-Kaufmann und Dr. rer. pol. hat zahlreiche Aufsätze publiziert und ist Autor und Mitherausgeber einer Reihe von Büchern.

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