Der Coach als Wegbegleiter: Eine Fallgeschichte aus der Sicht von Klient, Coach und Unternehmen

Asma Semler Der Coach als Wegbegleiter

Asma Semler

Der Coach als Wegbegleiter Eine Fallgeschichte aus der Sicht von Klient, Coach und Unternehmen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Maria Akhavan Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1954-0

Geleitwort

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Geleitwort Es ist kaum anzunehmen, dass Asma Semler die neueste Veröffentlichung von Altmeister Edgar H. Schein schon kannte, in der er unter dem Titel „Helping“ auf mehr als achtzig Jahre Leben und mehr als fünfzig Jahre weltweite Beratungsarbeit zurückblickt. Umso erfreulicher, dass Frau Semlers Buch eine wunderbare Konkretisierung dessen liefert, was uns der große alte Mann der Beratung als Essenz vermittelt: Beratung ist Beziehungsarbeit. Das klingt nicht besonders weltbewegend und meine KollegInnen in Österreich würden mit einem lakonischen „No na“ zur Tagesordnung übergehen. Wenn wir uns allerdings anschauen, wie viele Versuche es gibt, eben jene beraterische Beziehungsarbeit, gerade in der Variante „Coaching“, so zu beschreiben und zu lehren, als handele es sich um die Gebrauchsanweisung für einen DVD Spieler, dann wird plötzlich das Außergewöhnliche in diesem Buch von Asma Semler deutlich. Beziehungsgeschehen kann man ja eigentlich nur in Geschichten darstellen und nicht in Konzepten, die Phänomenologie lässt grüßen. Man wundert sich allerdings, warum nicht schon mehr Leute diesen Sprung gewagt haben, wo doch schon Goethe mit dem Wilhelm Meister … Immerhin, Frau Semlers AusbilderInnen gingen in Vorlage und erregten fachlich doch ein gewisses Aufsehen, als sie vor ein paar Jahren ihren lernenden Diskurs beim Einstieg in konkrete Coaching-Fälle der begierigen Fachgemeinde zur Verfügung stellten.1 Wie sich das gehört, geht die nächste Generation noch einen Schritt weiter: Die Schülerin führt den Ansatz konsequent fort und liefert gleich eine ganze Fallgeschichte. So etwas will gekonnt sein, nur dann entfaltet sich die Wirkung beim Leser: Man lernt, fiebert mit, schmunzelt, erkennt wieder (sich selbst und einige Klienten), ist gelegentlich anderer Meinung, fühlt sich bestätigt. Ein Lesevergnügen. Und niemals wird die Diskretion verletzt, es gibt keine Denunziation, die Haltung der Erzählerin bleibt wertschätzend neutral. Noch

1 Billmaier, Kramer et al.: Der Beginn von Coaching-Prozessen – Vom Fall zum Konzept, Bergisch-Gladbach 2005

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Geleitwort

einmal: So etwas will gekonnt sein. Der Spagat zwischen Transparenz und Voyeurismus gelingt. Natürlich ist der Kontext hinreichend unkenntlich gemacht, niemand wird je erfahren, wer Philippe M wirklich ist und das ist gut so. Wozu auch, seien wir ihm dankbar für seine Offenheit. In den frühen Tagen des Coaching – die älteren KollegInnen kennen das wohl alle – kamen immer wieder Fachjournalisten und wollten doch bitte mal einen leibhaftigen Coaching-Klienten sprechen. Groß war die Neugier auf das, was da angeblich in dieser noch ungekannten beraterischen Arbeitsform passierte, verständlich auch. Doch es dauerte Jahre, bis das möglich wurde und auch dann blieb der Blick auf das Beratungsgeschehen schlaglichtartig, verkürzt, pointenorientiert, Journalismus eben. Hier nun blüht die Fallgeschichte unter den geschickten Händen der Autorin richtig auf, lässt Raum für die Darlegung von Entwicklung in all ihrer Nichtlinearität, liefert die Andockstellen für „das Konzeptionelle“, stellt Werkzeuge und Konzeptkonserven wieder in ihren Verwendungszusammenhang und verleiht ihnen erst damit ihre Daseinsberechtigung. Natürlich kennt man viele dieser Modelle (und einige waren mir durchaus neu), sie bilden ja das inhaltliche Rückgrat fast aller Coaching-Ausbildungen. Erst in einem solchen Zusammenhang jedoch entfaltet sich ihr Nutzen, getreu der alten Praktikerregel: Es gibt keine alten Konzepte, es gibt nur unpassende Einsatzmomente. Hier kann die/der Coaching-Anfänger/in endlich lernen, „wie man es macht“ – und dass sie/er es so mit ihrem/seinem Klienten nicht wird machen können, weil man eben nicht zweimal in den gleichen Fluss steigen kann, selbst wenn man die gleiche Badehose trägt. Und hier kann nun endlich auch die verständliche Neugier der coachingmäßig immer noch uninformierten Kreise gestillt werden: „Ach so, das passiert da also … Das könnte ja wirklich nützlich … Müsste man vielleicht auch mal …“ Nur Mut, liebe Managerwelt, es tut nur manchmal etwas weh, vielleicht. Ich halte es auch nicht für Zufall, dass diese lehrreiche und vielschichtige Fallgeschichte sich nicht mit einem klassischen, problemorientierten Zehn-Sitzungs-Coaching begnügt. Das hätte sicher den Riesenaufwand nicht gelohnt. Einmal mehr ist absehbar, wo die Reise professionell hingeht: Beratungspersonen realisieren eine ganz spezielle Beziehung als reflexive Sparringspartner für managende Menschen mit gestalterischen

Geleitwort

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Ambitionen. Also, AnfängerInnen: Macht euch bereit. Lest diese Geschichte, lest sie immer wieder. Kopiert nichts. Aber begegnet euren KlientInnen so, wie das hier beschrieben ist: verständig, kritisch, selbstreflexiv, einsichtig, neugierig, lernend, liebevoll und distanziert. Dann braucht der sogenannte Coaching-Boom niemanden zu erschrecken.

Dr. Wolfgang Looss

Darmstadt, im August 2009

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis Geleitwort ______________________________________________________________ 5 Abbildungsverzeichnis ________________________________________________13 Einleitung______________________________________________________________ 15 Warum ein weiteres Buch über Coaching ____________________________________15 Das Methoden-Labyrinth und was letztlich entscheidend ist _______________15 Das Paradigma der Dauer – wie viel Zeit ein Coaching-Prozess brauchen darf ___________________________16 „Harte“ Daten – Erfolg und Nutzen des Einzelcoaching _____________________17 Für wen und in welchem Fall ein Langzeit-Coaching indiziert ist __________19 An wen sich das Buch richtet __________________________________________________19 Wie das Buch aufgebaut ist___________________________________________________ 20

Teil 1 Die Geschichte von Philippe M und was ihn bewegt hat, sich auf einen Coaching-Prozess einzulassen _______________________21 Der Kontakt_____________________________________________________________________21

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Inhaltsverzeichnis

Teil 2 Die erste Coaching-Phase _____________________________________________ 29 Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen ______________________ 29 1. Philippe Ms beruflicher Hintergrund: Die ersten Schritte im Konzern USFS AG _________________________________31 2. Der Sprung ins kalte Wasser der New Economy _________________________ 38 3. Zurück zu den Wurzeln: Die Rückkehr zur USFS AG ____________________ 40

Die zweite Coaching-Phase ____________________________________________ 63 1. Das Angebot zur rechten Zeit, aber für einen schweren Job_____________ 63 2. Halb zog es ihn, halb sank er hin: Die Entscheidung ____________________ 63

Die dritte Coaching-Phase ____________________________________________ 69 Die ersten 100 Tage als CIO___________________________________________________ 69 1. Der Count down läuft: Die Vorbereitung _________________________________ 69 2. Die ersten Amtshandlungen: Philippe M als CIO ________________________ 90 Exkurs in die Theorie, Methoden ___________________________________________ 106

Die vierte Coaching-Phase____________________________________________ 125 Ein Mann für alle Gelegenheiten____________________________________________ 125

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Die fünfte Coaching-Phase___________________________________________ 149 Mr. Fix-it: die Zentralisierung aller IT- und Service-Einheiten zum Großbereich PVFO____________________________________________________________ 149 1. Die Ausgangslage _________________________________________________________ 149 2. Philippe M bekommt einen neuen Chef und alle Fragen sind wieder offen? – Die Entscheidung _________________151 3. Das Heft des Handelns in der Hand behalten: Die Vorbereitung ______ 155 4. Die Umsetzung: Vom Manager zum Leader _____________________________ 164

Teil 3 Resümee des Coaching _______________________________________________ 175 Die Extra-Meile: Der Unterschied zwischen Management und Leadership und Philippe Ms Weg ___________________________________________ 175

Dank ___________________________________________________________________ 185 Literaturverzeichnis_________________________________________________ 187 Die Autorin____________________________________________________________ 189

Abbildungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Sympathie – Kompetenz – Integrität: Die drei Parameter einer vertrauensvollen und erfolgreichen Coaching-Arbeit _________________________ 24

Abbildung 2:

Double S-Cube-Modell von Goffe/Jones: Es eignet sich für die Analyse einer Unternehmenskultur und den Abgleich mit den individuellen Präferenzen _____ 43

Abbildung 3: Transaktionsanalyse: Komplementäre Gesprächsstruktur ________________________ 58 Abbildung 4: Transaktionsanalyse: Durchkreuzende Gesprächsstruktur _______________________ 59 Abbildung 5: Stakeholdermatrix: Sie eignet sich, um in einer komplexen, verworrenen Gemengelage Transparenz in die individuellen Agenden zu bringen __________________________________________ 72 Abbildung 6: Porträt sozialer Systeme: Die Beziehungsqualität der verschiedenen Interessensvertreter zu kennen, um das eigene Handeln darauf auszurichten, ist für die Durchsetzung der eigenen Ziele entscheidend_____________ 74 Abbildung 7: Transaktionsanalyse: Opfer-Retter-Verfolger-Spiel dient der Analyse verwirrender Kommunikationsabläufe_____________________ 83 Abbildung 8: Kraftfeldmatrix: Mit diesem Modell lassen sich Qualität und Stärke des Einflusses einer Person auf ihr Kollektiv identifizieren __________________________________ 92

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 9: Kulturenschema nach Riemann/Thomann: Es eignet sich zur differenzierten Diagnose von erwartbarem Verhalten in besonderen Situationen wie in Strukturveränderungsprozessen ______ 93 Abbildung 10: Eisbergmodell: Es ist ein effektives Instrument, um in Teams Spannungen/Konflikte an die Oberfläche zu bringen und sie anschließend zu bearbeiten________________________ 114 Abbildung 11: Prozessschema nach Gaitanides ___________________________ 132 Abbildung 12: Das innere Team: Eignet sich, um widerstrebende oder als dysfunktional erlebte, verborgene innere Stimmen besprechbar zu machen__________________________ 140 Abbildung 13: Teamuhr: Eignet sich, um den Stand der Kommunikation und Zusammenarbeit im Prozess der Teambildung zu erheben ___________________________________________________ 160 Abbildung 14: Design eines Change-Prozesses ____________________________ 162 Abbildung 15: Sounding Board: Ein Element des Change-Designs_______ 163

Warum ein weiteres Buch über Coaching

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Einleitung Warum ein weiteres Buch über Coaching Coaching ist vermutlich einer der häufigsten unterschiedlich definierten Begriffe. Ich möchte den vielen Definitionen, die ich gewiss nicht alle kenne, keine neue hinzufügen; an nahezu jeder finde ich etwas Einleuchtendes. Eigentlich müsste kein weiteres Buch über Coaching geschrieben werden. Doch ich habe festgestellt, dass viele kluge und erfahrene Autoren und Coach die Diskussion um diese Beratungsform und die Methoden und Übungen, die sie einsetzen, zwar bereichert haben, mir aber als Leser letztlich keinen Blick über die Schulter und keinen Einblick in ihre Gedankenund Gefühlswelt während des Coaching gewährt haben. Daher habe ich mich entschlossen, einen Fall so niederzuschreiben, dass der Leser – seien es Kollegen oder Kunden, die sich mit dem Gedanken tragen, Coaching in Anspruch zu nehmen – meinem Kunden und mir bei der allmählichen Verfertigung der Gedanken im Coaching-Prozess folgen kann. In der Hoffnung, ein wenig Licht in diese Black Box zu bringen und den vielen Menschen, die nicht vom Fach sind, eine Antwort zu geben auf ihre Frage, was denn in diesem geheimnisvollen Coaching wirklich passiert und was sie davon hätten, wenn sie sich dem unterzögen. Mit dem Einverständnis meines Kunden habe ich seine Geschichte einer Karriere niedergeschrieben, an deren Erfolg das Coaching einen nicht unwesentlichen Anteil hatte, wie er selbst sagt. Er als Person, sein Unternehmen, die in der Geschichte vorkommenden Akteure sowie die Branche sind anonymisiert.

Das Methoden-Labyrinth und was letztlich entscheidend ist Es gibt mittlerweile eine Fülle von Coaching Aus- und Weiterbildungen. Nicht geringer ist die Anzahl der Bücher und Artikel zu diesem Thema. Die meisten davon legen ihren Schwerpunkt auf die Darstellung von Methoden und Werkzeugen, die im Coaching eingesetzt werden können. Dieses Re-

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Einleitung

pertoire wurzelt in vielen psychologischen Theorien: Beispielsweise sind psychoanalytische Ansätze ebenso zu erkennen wie solche aus der Transaktionsanalyse, dem NLP, der Verhaltenstherapie, Gestalttheorie und Systemischen Familientherapie, dem Psychodrama und der Hypnose. Andere Instrumente nehmen Anleihen aus der Managementlehre, wie etwa die Balanced Scorecard, aus dem Controlling oder aus der Organisationslehre wie das Projektmanagement. Welche Instrumente aber letztlich im Coaching zum Einsatz kommen, entscheiden zwei Faktoren: ƒ

die Neigung und Vorbildung des Coach. D. h., über welche methodischen Kompetenzen und über wie viel Organisationserfahrung verfügt er? Mit welchen Denkschulen kommt er am besten zurecht?

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die Person und der berufliche Kontext des Kunden

Das Paradigma der Dauer – wie viel Zeit ein Coaching-Prozess brauchen darf Eine Auffälligkeit ist in Ausbildungen sowie in Publikationen zu erkennen: der apodiktische Umgang mit der zeitlichen Restriktion im CoachingProzess. Fünf bis zehn Sitzungen gelten als normativ gesetzt. Dann muss das Ziel oder Hauptanliegen des Kunden abgearbeitet und der Prozess wie ein Projekt ordnungsgemäß abgeschlossen sein. In der Regel sind solche Coaching-„Projekte“ mit diesem Zeitbudget auch gut und richtig kalkuliert. Es gibt aber auch andere Coaching-Prozesse, die nicht den Regeln der Projektphilosophie folgen können. Jeder Coach mit jahrelanger Praxiserfahrung kann von Kunden erzählen, die in Abständen mit den unterschiedlichsten Fragestellungen und Anliegen regelmäßig kommen. Oft sind solche Coach-Kundenbeziehungen über Jahre gewachsen und der Prozess ist fortlaufend. Interessant an diesen langjährigen Coach-Kundenbeziehungen ist dreierlei: ƒ

Kurze Coaching wirken wie Impulse. Der Coach weiß nicht wirklich, ob der Kunde davon profitiert, weil das Lernen und die Veränderung von Verhaltens- und Einstellungsmustern zeitlich verzögert erfolgen. Sa-

„Harte“ Daten – Erfolg und Nutzen des Einzelcoaching

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lopp gesprochen, fällt der Groschen oft lange nach der letzten Coaching-Sitzung. Langzeit-Coaching hingegen ermöglicht dem Coach, die Entwicklung des Kunden nachhaltig zu beobachten. Der Coach wird sozusagen Zeuge des Ergebnisses seiner Arbeit. ƒ

Die Rolle bzw. Funktion des Coach verändert sich in diesen Langzeitprozessen ebenfalls. Sie kann wie in dieser Fallgeschichte die ganze Bandbreite umfassen: vom Reflexionshelfer für personenzentrierte Themen des Kunden bis zum Organisationsentwicklungsberater, der den Fokus auf die Struktur, die Abläufe und die Kultur des Unternehmens legt und diese drei Elemente vor dem Hintergrund der Geschäftsstrategie mit dem Kunden analysiert. Langzeit-Coaching bündelt somit alle sonst getrennt angewandten „Disziplinen“ der Personalentwicklung.

ƒ

Wie gelingt dem Coach die Balance zwischen Nähe und Distanz zum Kunden? Letztere ist nötig, um die Erfahrungen zu reflektieren und der Überidentifikation mit der Sichtweise des Kunden entgegenzuwirken.

„Harte“ Daten – Erfolg und Nutzen des Einzelcoaching Wie sich der Erfolg eines Coaching-Prozesses schließlich messen lässt, ist in der Literatur noch nicht befriedigend beantwortet. Zwar hat die Zahl und Qualität empirischer Untersuchungen über die Wirkungsfaktoren von Coaching in den letzten Jahren zugenommen, aber der Wunsch von betriebswirtschaftlich denkenden Kunden nach „harten“ Daten, die in Kennziffern zur Berechnung des Return on Investment münden, kann nicht erfüllt werden. Wie also können kritische Kunden und Unternehmen überprüfen, ob die Investition in ein kurzes Einzelcoaching oder gar ein LangzeitCoaching den gewünschten Mehrwert bringt? Mangels verlässlicher Daten zur Wirkungsweise von Coaching im Unterschied beispielsweise zu modularen Führungskräfteprogrammen und anderen Seminar- und/oder Trainingsformen entscheiden Kunden bei der Auswahl meistens aus dem Bauch heraus, ob die „Chemie“ mit einem Coach stimmt. Allenfalls überprüfen sie zusätzlich Referenzen. Die Personalverantwortlichen in Unternehmen stützen sich ebenfalls auf ihre intuitive

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Einleitung

Kompetenz und Erfahrung und haben auch noch die kulturelle Passung des Coach im Blick. Die Effektivität eines Coaching bewerten sowohl Kunden wie Personalverantwortliche schließlich am Ende des Coaching-Prozesses mit Fragebögen und/oder persönlichen Gesprächen. Diese Art von Evaluation ist subjektiv und abhängig von der momentanen Situation des Kunden und vom Zeitpunkt der Befragung – je mehr Zeit vergangen ist, desto mehr verändert sich die Einschätzung. Daher sind Erkenntnisse nur schwer auf den nächsten Coaching-Fall übertragbar. In der empirischen wirtschaftspsychologischen Forschung wird weiterhin versucht, die Wirkungsfaktoren des Coaching und damit den Nutzen mit Befragungsreihen und Ratingskalen eindeutig nachzuweisen2. Der methodologische Ansatz lehnt sich an die Konstruktion von naturwissenschaftlichen Experimenten an. Die Ergebnisse werden erst dann als zuverlässig gewertet, wenn wiederholte Versuche unter gleichen Bedingungen zu gleichen Resultaten führen. Der Forschungsgegenstand „Mensch“ ist jedoch vielschichtig und von vielfältigen individuell unterschiedlichen Variablen, die sich situationsabhängig und über die Zeit verändern, geprägt, sodass der vorgenannte Forschungsansatz nur bedingt weiterführt. Besser geeignet, die Wirkungsfaktoren des Coaching zu erfassen, scheint mir eine andere Methode aus den Sozialwissenschaften zu sein: die in der Feldforschung angewandte „teilnehmende Beobachtung“. Charakteristisch ist dabei die aktive Teilnahme des Forschers an der Interaktion mit seinen Forschungsobjekten. Diese beobachtende Interaktion erfolgt auf der Grundlage von Annahmen. Ziel ist hierbei, differenzierte Erkenntnisse über das Handeln, Verhalten oder die Auswirkungen des Verhaltens von einzelnen Personen oder Gruppen zu gewinnen. Im folgenden Coaching-Bericht bediene ich mich dieser Methode, indem ich meine Annahmen zu Beginn des Coaching-Prozesses mit Philippe M formuliere, die Arbeit mit ihm erzählend dokumentiere, den theoretischen Hintergrund der Interventionen und Methoden darstelle sowie meine Gedanken und Gefühle reflektiere. Der Nutzen, den sowohl der Kunde Philippe M

2 Siegfried Greif, Coaching und Ergebnisorientierte Selbstreflexion, Göttingen 2008

Für wen und in welchem Fall ein Langzeit-Coaching indiziert ist

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als auch sein Unternehmen hatten, erschließt sich aus seiner Karriere: Innerhalb von drei Jahren wurde ihm aufgrund quantitativer und qualitativer Leistung die Verantwortung für zunächst einen Mitarbeiter und bis zum Ende des Coaching für 500 Mitarbeiter übertragen.

Für wen und in welchem Fall ein Langzeit-Coaching indiziert ist Sollte Langzeit-Coaching in den Kanon der Entwicklungsinstrumente aufgenommen werden, sind Unternehmen gut beraten, die Profile in ihrem Talent-Pool systematisch vor dem Hintergrund der Erfolgsfaktoren für ihre zukünftige Geschäftsentwicklung zu analysieren und mit folgenden Indikatoren abzugleichen: ƒ

Welche Voraussetzungen bringt die Führungskraft im weiten Feld der sozialen Kompetenzen mit?

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Auf welcher Hierarchieebene agiert sie und wie weitreichend für das Unternehmen und seine Umwelt sind ihre Entscheidungen?

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Ist im Verhalten der Führungskraft die Kombination der Fähigkeiten, Komplexität zu strukturieren und zu reduzieren, ebenso beobachtbar wie weitsichtiges und unkonventionelles Denken?

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Welche Herausforderungen in Veränderungsprozessen muss die Führungskraft meistern können?

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Welche Budget- oder Etatverantwortung trägt sie?

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Welche aufgaben- und persönlichkeitsbezogenen Ziele formuliert eine Führungskraft, die ein Langzeit-Coaching zum Instrument der Wahl macht?

An wen sich das Buch richtet Das Buch richtet sich an alle, die sich irgendwann die Frage gestellt haben: „Wäre Coaching auch etwas für mich, und was passiert da eigentlich?“ Es ist eine ungeschriebene Regel, dass der Coach mit den ihm vom Kunden

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Einleitung

anvertrauten Informationen vollkommen diskret umgeht. Der authentische Bericht über das Coaching mit Philippe M kann folglich als Regelbruch gelten. Durch die systematische Protokollierung des Coaching-Prozesses über die gesamten drei Jahre ist eine Feldforschungsarbeit entstanden, die versucht, ein wenig Licht ins Dunkel zu bringen. Auch wenn die Ergebnisse im Sinne buchstabengetreuer Handlungsanleitungen, wie in Karriereratgebern häufig, nicht übertragbar sind, so werden besonders die in Unternehmen beschäftigten Leser so manches Déjà vu erleben und Erklärungen für ihre eigenen Beobachtungen finden.

Wie das Buch aufgebaut ist Der erste Teil befasst sich mit den Bedingungen für das Zustandekommen des Coaching: Wie Philippe M und ich uns begegnet sind, welche Themen ihn beschäftigten, welche Fragen ich mir nach dem Kennenlernen und einem ersten Telefonat gestellt habe und welche Annahmen mir durch den Kopf gegangen sind. Also alles, was sich vor Beginn der gemeinsamen Coaching-Arbeit ereignet hat. Im zweiten Teil, der in fünf Coaching-Phasen unterteilt ist, schildere ich zum einen den Aufstieg von Philippe M zum CIO in erzählender Weise. Zum anderen schiebe ich an passender Stelle theoretische Überlegungen und meine Reflexionen ein. Auf diese Weise wechseln sich die Berichte über die spannenden Ereignisse im Berufsleben des Kunden mit eher theoretischen und methodischen Einschüben ab. Im dritten Teil ziehe ich ein Resümee seiner Persönlichkeits- und Karriereentwicklung während des Coaching-Prozesses vor dem Hintergrund des in der Literatur zum Thema Führung immer wieder diskutierten Unterschieds zwischen Management und Leadership. Zudem gehe ich ein auf den Mehrwert, den ein langjähriges Coaching für das Unternehmen stiftet sowie auf die vielfältigen Voraussetzungen und Qualifikationen, die ein Business-Coach mitbringen sollte.

Der Kontakt

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Die Geschichte von Philippe M und was ihn bewegt hat, sich auf einen Coaching-Prozess einzulassen Der Kontakt Philippe M war bei unserem ersten Kontakt 36 Jahre alt. Als Teamleiter im Finanzdienstleitungskonzern USFS AG war er zuständig für die Erstellung von Produkten im Bereich Sachversicherung und führte zwei Mitarbeiter. Während seiner beruflichen Laufbahn war Philippe M zum zweiten Mal in diesem Unternehmen. Das erste Mal hatte er seine erste Anstellung als Sachbearbeiter nach seiner abgeschlossenen Ausbildung zum Betriebswirt. Die traditionelle und strukturkonservative Firma hatte ihm jedoch nicht schnell und umfassend genug eine Karriereperspektive, die seinen Ehrgeiz befriedigt hätte, angeboten. So hatte er die erste sich ihm bietende Gelegenheit beim Schopf gepackt und als kaufmännischer Geschäftsführer zum Start-up OnkoXXX gewechselt. Auf seine Erfahrungen im Einzelnen wird im zweiten Teil, erste Coaching-Phase: „Philippe Ms beruflicher Hintergrund“ detailliert eingegangen. Zum Zeitpunkt unserer ersten Begegnung war Philippe M demgemäß zum zweiten Mal bei der USFS AG. Wieder war er nur bedingt zufrieden mit seiner beruflichen Situation und hatte dieses Déjà vecu Erlebnis, in einer Sackgasse zu stecken. Seit längerem spürte er ein diffuses Unbehagen, das zunehmend drängender wurde. Es speiste sich nicht nur aus dem mangelnden Karriereausblick, den er beim ersten Kontakt wie beiläufig anmerkte. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem er ins Coaching kam, hatte er immer wieder versucht, diesem Unbehagen auf den Grund zu gehen, und beriet sich mit seiner Frau und Freunden. Diese Gespräche verschafften ihm punktuell Erleichterung, aber befriedigende Antworten fand er nicht. Darüber hinaus hatte er sein Thema in Gesprächen mit Kollegen, mit denen er sich befreundet fühlte, wiederholt getestet. Doch richtig weiter kam er nicht. Er bemerkte, dass diese Kollegen dem Thema entweder auswichen oder dass sie mit einem lockeren Spruch reagierten, aus dem Philippe M einen spötti-

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Die Geschichte von Philippe M …

schen Unterton herauszuhören meinte. Jedenfalls schreckte er davor zurück, seine beruflichen Ziele und sein Fortkommen restlos offen zu diskutieren. Auch nicht mit Christof A beispielsweise, seinem Freund, mit dem ihn mehr als nur freundschaftliche Kollegialität verband. Später in der ersten Coaching-Sitzung erzählte Philippe M, wie er damals Mitte zwanzig gerade seinen ersten Job bei der USFS AG angetreten und den besonnenen, nur wenig älteren Christof A beim Betriebsfußball kennengelernt hatte. Als Mathematiker genoss Christof A in dem Finanzdienstleistungskonzern hohes Ansehen als Fachmann. Beide hatten spontan Sympathie füreinander empfunden. Daraus wurde Freundschaft. Immer wieder hatte Philippe M zu einem Gespräch über sein Unbehagen angesetzt; beim Bier nach dem Sport oder wenn sie sich abends zum Essen trafen. Christof A, normalerweise mit Rat nicht geizig, fand – so Philippe M – jedes Mal eine geschickte Ausrede, um Philippe Ms Anliegen nicht vertiefen zu müssen. Besser als Worte signalisierte seine Mimik die ausweichende Haltung, so Philippe M. Mit anderen Kollegen erging es ihm damals wie heute nicht anders. Philippe M begriff intuitiv, dass die Freundschaft dort aufhörte, wo die Interessen der anderen berührt zu sein schienen. Philippe Ms diffuses Unbehagen wuchs über ein halbes Jahr und drängte nach Aufklärung, was ihn schließlich ins Coaching leitete. Ein weiterer Auslöser war der Weggang von Philippe Ms Chef. Dessen Verantwortungsbereich als Finanzvorstand der USFS AG ging auf einen anderen Vorstandskollegen über. Philippe M und ich lernten uns zufällig bei einer Veranstaltung kennen. Bald waren wir in ein anregendes Gespräch vertieft, und seine offene Art wollte zu meiner nicht ganz vorurteilsfreien Vorstellung eines Versicherungsangestellten nicht richtig passen. Der Mann hatte Ausstrahlung und war neugierig. Er wollte unbedingt wissen, was eigentlich in einem Coaching passiert. Ich bemühte mich, so präzise und anschaulich wie möglich anhand von Beispielen zu verdeutlichen, dass er derjenige ist, der im Coaching die Themen setzt, während ich als Coach darauf reagiere, indem ich weitergehende Fragen stelle, Annahmen formuliere, und wenn es mir angebracht erscheint, andere Ausdrucksmittel vorschlage als die rein sprachlichen. Und dass die Beziehung zwischen Kunde und Coach ein diskreter Raum ist, in dem sich deswegen Vertrauen und Offenheit entwickeln kön-

Der Kontakt

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nen, was für emotionales Lernen und für Veränderung von Verhalten unerlässlich ist. Daraufhin berichtete er von seiner derzeitigen Lage. Philippe M war erstens verunsichert, denn er konnte den neuen Chef nicht einschätzen. Zweitens hatte er zu der Zeit keine Vorstellung, welche neue, verantwortungsvollere Position ihm angeboten werden könnte, denn er wollte vorankommen. Drittens wusste er nicht, ob er sich außerhalb des Unternehmens orientieren sollte, zumal er in seinem Job alle Ziele (Kosteneinsparungen durch Prozessoptimierung) erreicht bzw. übererfüllt hatte und sich zu langweilen begann. Als wir uns verabschiedeten, ließ ich ihn etwas ratlos zurück. Er habe nun besser verstanden, was Coaching sei. Trotzdem bleibe das Thema eine Black Box, die zu öffnen ihn vielleicht reizen könnte. Zwei Wochen später bat er um einen Coaching-Termin.

Exkurs in die Theorie, Methoden Eines der Paradigmen im Coaching ist, dass ein Arbeitsbündnis zwischen Coach und Kunde nur dann erfolgreich ist, wenn die professionelle Beziehung auf Augenhöhe und komplementär ist. Konkret heißt dies: Der Kunde definiert zu jeder Zeit die Themen, Inhalte und Ziele, die er im Coaching erreichen will. Der Coach steuert den Prozess und die Methoden. Diesem Paradigma liegen die unterschiedlichsten theoretischen Konzepte über Erwachsenen-Lernen zugrunde, die in einer zentralen Aussage münden: der Fähigkeit und dem Bedürfnis des Erwachsenen, gemachte Erfahrungen zu reflektieren, mit der äußeren und inneren Wirklichkeit abzugleichen und gegebenenfalls etwas zu verändern. Vor diesem Hintergrund ist der Coach im Vorfeld eines CoachingProzesses gut beraten, sich Gedanken zu eine Reihe von Themenfeldern zu machen. f

Wie dringend und drängend ist das primäre Anliegen des Kunden? Handelt es sich um eine Krisenintervention? Oder ist es vielmehr eine Art von selbstreflektierender Reise, auf die der Kunde sich begeben möchte? Davon hängt ab, wie viel Coaching-Zeit dafür benötigt wird, in welcher Frequenz die Sitzungen stattfinden und ob zwischen den Sitzungen noch weitere Kontakte per Telefon und/oder per E-Mail nötig sind. Im Coaching-Kontrakt werden die Ziele festgehalten, die der Kunde im Prozess erreichen möchte. Er bildet die Arbeitsgrundlage und eine Orientierung für beide Parteien. Die Ziele sind allerdings nicht in Stein gemeißelt, vielmehr verändern sie

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Die Geschichte von Philippe M …

sich im Laufe des Coaching-Prozesses. Daher empfiehlt es sich, diese jeweils nach drei bis vier Sitzungen Revue passieren zu lassen, damit der Kunde sozusagen im Bild bleiben kann. f

Um welchen Kundentypus handelt es sich? Und welchen Themenbereich möchte er bearbeiten? Bei diesen Fragen geht es nicht um eine Persönlichkeitstypologie, sondern um die Provenienz des Kunden. In der Regel erfolgen Coaching-Anfragen und Aufträge über eine Mittelsperson im Unternehmen, die in der Personalentwicklung angesiedelt ist. Der Kunde Philippe M war nach der Definition von E. H. Schein3 ein Kontaktklient, d. h. eine Person, die mit dem Coach direkt Kontakt aufgenommen hat. Diese Feststellung ist für den Coaching-Prozess und die Arbeit mit einem Kunden insofern von Bedeutung, als keine Interessen Dritter – somit u. U. verdeckte Aufträge bzw. Anliegen – im Spiel sind.

f

Wie ist die Kontaktqualität zwischen dem angefragten Coach und dem Kunden nach dem Kennenlerngespräch? Was muss noch geklärt werden, bevor es zu einem Arbeitsbündnis kommt? Die Basis jeder erfolgreichen und verantwortungsvollen Coaching-Arbeit bilden die drei Parameter: Sympathie, Kompetenz und Integrität.4

Abbildung 1: Sympathie – Kompetenz – Integrität: Die drei Parameter einer vertrauensvollen und erfolgreichen Coaching-Arbeit Sympathie

Integrität

Kompetenz

3 Edgar H. Schein, Prozessberatung für die Organisation der Zukunft, Köln 2000 4 Das Modell dient der Überprüfung des Prozesses in den unterschiedlichen Phasen des Coaching. Es empfiehlt sich als Qualitätsprüfungsinstrument für alle Beratungsprozesse.

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Was bedeuten sie in diesem Kontext? Sympathie ist das intuitive Erkennen des Coach, dass der Kunde und er auf einer Wellenlänge liegen. Ohne Sympathie kann sich kein für die Arbeit notwendiges volles Vertrauen entwickeln, um im Laufe der Coaching-Arbeit auch unangenehme Themen, auf die der Kunde mit Widerstand, der u. U. heftig sein kann, reagiert, ansprechen und bearbeiten zu können. Nur wenn Kunde und Coach das Gefühl haben, dass sie eine sturmbewährte Arbeitsbeziehung trägt, ist ein offener Dialog möglich. Der zweite Parameter Kompetenz umfasst zum einen das psychologische sowie theoretische und methodische Repertoire des Coach, zum anderen das Wissen über das berufliche Umfeld des Kunden. Konkret: Im Managementoder Business-Coaching muss der Berater die Funktionsweise und Dynamik von Wirtschaftsunternehmen kennen, sowie den Jargon verstehen. Den Unterschied zwischen Prozess- und Ablauforganisation, Profit und Cost Center etwa, Titel wie CEO, COO etc., Begriffe wie Business Unit und Sparte sowie das ABC der Betriebswirtschaft sollten einem Management-Coach geläufig sein. Um dem Kunden von Nutzen zu sein, muss der Coach „über das tägliche Handwerk des Managers wissen, um tatsächlich als Sparringspartner arbeiten zu können.“5 Ein weiteres für den Coach unerlässliches Kompetenzfeld betrifft die Kultur einer Organisation. Sie gründet auf einem meistens nicht explizit kommunizierten Wertekanon, hinter dem die beschäftigten Personen stehen können. Daraus leiten sich wiederum Ergebnisziele, Kommunikations- und Verhaltensregeln ab. Wenn Kultur und Kunde als eng verzahnte Interaktionspartner nicht zueinander passen, erfolgt in der Regel eine Abstoßungsreaktion, die über kurz oder lang zur Trennung führt. Der Coach sollte aufgrund der ersten Informationen aus dem Kennenlerngespräch eine Idee entwickeln, in welcher Kultur der Kunde agiert, und diese Annahmen im Laufe des CoachingProzesses immer wieder überprüfen.6 Der dritte Parameter Integrität schließlich betrifft vor allem die Grundeinstellung des Coach zu seiner Profession. Dazu gehört die Haltung, sich als ewig Lernender zu verstehen – coachen lernt man nicht wie Auto fahren, nämlich ein für alle Mal. Und zu der Grundeinstellung gehört auch, die Grenzen der eigenen Kompetenz zu erkennen und danach zu handeln. Bildlich ausgedrückt: Der

5 In: Harvard Business Manager, Zwang zur Professionalisierung, März 2008 6 Charles Handy, Im Bauch der Organisation, und Rob Goffee/Gareth Jones, The Character of a Corporation – zwei hilfreiche Bücher für die Analyse von Organisationskulturen.

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Coach ist so etwas wie ein gewissenhafter Hausarzt, der rechtzeitig erkennt, wann er seinen Patienten/Kunden zum einem Fachmediziner überweisen muss. Zum Thema Integrität des Coach gehört auch, die eigene Loyalität und Kontraktsituation zu prüfen. Dazu gehört die Klärung folgender Fragen: f

Wer ist der juristische Vertragspartner – das Unternehmen (z. B. die Personalentwicklung oder der Vorgesetzte) oder der Kunde (z. B. weil er selbst zahlt oder verantwortlich ist für einen Etat, über den er im Detail keine Rechenschaft ablegen muss)?

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Daraus leiten sich die Fragen ab, wer außer dem Kunden an den Ergebnissen aus dem Coaching Interesse hat und bei welchen Themen der Coach in einen Loyalitätskonflikt geraten könnte. Dies könnte der Fall sein, wenn Kunde und Coach zu dem Schluss kommen, dass der Kunde gut beraten wäre, sich einen neuen Job zu suchen.

Reflexionen des Coach Soviel ich bei unserem Kennenlernen auf der Veranstaltung und im anschließenden Telefonat zur Vereinbarung der ersten Coaching-Sitzung verstanden hatte, gab es für Philippe M keinen akuten krisenbedingten Beratungsanlass. Vielmehr wollte er seine berufliche Weiterentwicklung im Dialog mit einem Coach reflektieren. Er wollte sein Potenzial und seine Grenzen ausloten. Philippe M war zwar Manager und führte zwei Mitarbeiter, für eine komplexere Führungsaufgabe in einer oberen Hierarchiestufe war seine Erfahrung jedoch recht übersichtlich. In Summe ging es ihm um eine Karriereberatung. Zwei der drei Basisqualitäten – Sympathie, Integrität, Kompetenz – konnte ich vor der ersten Coaching-Sitzung positiv für mich feststellen. Im Falle von Philippe M konnte ich das Kennenlerngespräch als erfolgreichen Erstkontakt bezeichnen, in dem die Beziehungschemie zwischen Philippe M und mir, seinem potenziellen Coach, stimmte. Er hatte Humor, konnte über sich selbst lachen, war in der Lage, ironische Bemerkungen aufzugreifen, mit denen ich im passenden Moment möglicherweise konfliktgeladene Themen, die ich noch nicht in der Tiefe problematisieren möchte oder kann, weil ich mir selbst in diesem Augenblick noch nicht ganz klar bin, leichthin

Der Kontakt

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antippe. Damit war der wichtige Parameter der Sympathie gegeben, der es im Verlauf des Coaching-Prozesses möglich machte, schwierige Themen zu bearbeiten. Zu meinem professionellen Verständnis von Coaching gehört auch, mir im Vorfeld die Frage zu stellen, welchen Nutzen Philippe M von dem Coaching bei mir hätte. Was konnte ich ihm bieten, dass die Investition rechtfertigt? Auf dem Feld der Karriereberatung fühlte ich mich kompetent, hatte ich doch ausreichend Führungskräfte im Laufe von Rekrutierungsprozessen interviewt sowie Assessments durchgeführt und dabei Gelegenheit gehabt, die Passung von Personen und Unternehmenskultur zu überprüfen. Außerdem hatte ich als Führungskraft in Unternehmen die Komplexität und die Fallen dieser Rolle erlebt. Trotzdem fühlte ich mich wohler, Philippe M darauf hinzuweisen, seinen Entschluss, mit mir als Coach zu arbeiten, zu überdenken und vielleicht auch andere Kollegen zu konsultieren, um seine Entscheidung abzusichern. Über unsere „Vertragsbeziehung“ machte ich mir ebenfalls Gedanken. Zumal Philippe M infolge des Coaching nicht ausgeschlossen hatte, die USFS AG zu verlassen, wenn er für sich zu der Erkenntnis kommen würde, dass er in absehbarer Zeit keine umfassendere Verantwortung erhielte. In der ersten Coaching-Sitzung musste ich nun folgende Fragen klären: Wer zahlt das Coaching – Philippe M privat oder das Unternehmen? Von der Antwort auf diese Frage hing eine Menge ab. Lautete seine Antwort „privat“, wäre die Lage klar gewesen, da weder sein Vorgesetzter noch die Personalentwicklung berechtigte Interessen am Ergebnis aus dem Coaching hätten. „

Sollte das Unternehmen Philippe Ms Coaching bezahlen, wie würde ich mich verhalten, sollte sein neuer Vorgesetzter oder die Personalabteilung das Gespräch mit mir suchen? „

Ein weiteres Thema, über das ich mir vor der ersten Sitzung Gedanken gemacht und Annahmen gebildet hatte, war die Unternehmungskultur, in der sich Philippe M bewegte. Wie ist der mikropolitische Kontext des Unternehmens? Bei der Organisation handelte es sich um einen Spezialanbieter aus der Finanzdienstleistungsbranche mit sieben Standorten, an denen unterschiedliche Produktgrup-

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Die Geschichte von Philippe M …

pen generiert und vertrieben werden. Die Zentrale war in Norddeutschland. Meine Annahme, die Organisationskultur wäre eher bürokratisch und formalistisch geprägt, die Menschen pflegten einen distanzorientierten, sachlichen, aufgaben- und lösungsorientierten Umgang miteinander, war im Nachhinein gesehen falsch – wie wir im Weiteren sehen werden. Philippe M hatte mich nach der ersten Sitzung informiert, dass er das Coaching aus dem vom ihm verantworteten Etat bezahlen und sich die Genehmigung seines direkten Vorgesetzten, des neuen Finanzvorstands, einholen würde sowie die Personalabteilung informieren wollte. Somit wären alle im Bild. Als der Coaching-Prozess fortgeschritten war, vereinbarte ich mit dem Verantwortlichen für die Personalentwicklung im Personalwesen einen Vorstellungstermin.

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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Die erste Coaching-Phase Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen Wir hatten für die erste Sitzung drei Stunden vereinbart. Philippe M wiederholte sein Anliegen aus dem Kennenlerngespräch: Er wolle seine bisherige Karriere reflektieren und Klarheit darüber gewinnen, ob er sich ins politische Getümmel um die Verteilung von Positionen stürzen sollte. Der ironische Unterton, mit dem er das sagte, war nicht zu überhören. Er stand spürbar unter Druck; es sprudelte nur so aus ihm heraus – Details über Details, die erst einmal geordnet werden mussten. Hauptsächlich zuhören, Verständnisfragen stellen, das eine oder andere Mal zusammenfassen, um zu überprüfen, ob ich ihn richtig begriffen hatte. Nach eineinhalb Stunden war ein erstes Bild über die Kultur der USFS AG entstanden. Das mikropolitische System glich einem Termitenhügel, in dem tief im Inneren eine Königin sitzt, die nach einem wenig transparenten Regelwerk ihren Stamm steuert. Die Kultur dieses Unternehmens beruhte in der Hauptsache auf ungeschriebenen Regeln und aus netzwerkartig organisierten Subsystemen mit wechselnden Einflusssphären. Philippe M war sehr versiert im Umgang mit dieser Kultur und bestens verdrahtet. Er analysierte z. B. die Mittagsverabredung im Casino. Sie war in dieser Organisation eines der wichtigsten Rituale, das man beherrschen musste, um sich als Person sowie die eigenen Sachthemen geschickt zu positionieren. Um diese Bühne wirkungsvoll bespielen zu können, waren folgende Elemente der Inszenierung entscheidend: Mit wem zeige ich mich? Zu welcher Uhrzeit gehe ich essen, um von den Richtigen gesehen zu werden? Auch die Wahl des Tisches ist nicht trivial – nehme ich einen vorne und sitze somit im Rampenlicht oder einen in einer Ecke, bin aber trotzdem sichtbar und erwecke den Anschein von Wichtigkeit bei der Erörterung hochgeheimer Themen?

Reflexion des Coach Es scheint mir an dieser Stelle angebracht, über mein subjektives Empfinden als Coach zu berichten, um zu verdeutlichen, wie wichtig es ist, sich der eigenen Bilder und Vorstellungen, die die Äußerungen eines Kunden her-

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Die erste Coaching-Phase

vorrufen, bewusst zu sein, um nicht unabsichtlich zu beeinflussen. Bei der ausführlichen Schilderung der Unternehmenskultur in Philippe Ms Firma ertappte ich mich dabei, wie es mich schüttelte und wie ich versucht war, ihn für diese Arbeitsumgebung zu bedauern. Ich widerstand diesem Impuls, doch ganz konnte ich ihn offenbar nicht verbergen. Philippe M deutete meine Mimik, als er fragte: „Meinen Sie, ich passe mit meiner direkten Art, die Dinge auf den Punkt zu bringen, nicht in dieses Unternehmen?“ (Zu diesem Zeitpunkt spielte er noch mit dem Gedanken, sich einen anderen Job zu suchen.) Deswegen musste ich diese Projektion ansprechen und erläuterte, dass es mir durchaus passieren kann, dass ich mich mit Themen überidentifiziere und dass er dies, wenn er es bemerkt, ansprechen sollte. Ich zeigte ihm damit, dass ich als Coach Fehler mache, falschen oder voreiligen Interpretationen aufsitzen kann, aber stets bereit bin, mich im gemeinsamen Dialog zu revidieren. Diese Sequenz am Anfang des CoachingProzesses möchte ich als wichtigen ersten Meilenstein auf dem Weg zu einer stabilen, vertrauensbasierten Arbeitsbeziehung auf Augenhöhe bezeichnen.

Philippe Ms kommunikative Fähigkeiten und sein politisches Gespür schienen aufgrund seiner Schilderung des mikropolitischen Klimas ungewöhnlich gut ausgeprägt. Er war redegewandt, erfasste Zwischentöne und konnte spontan und schlagfertig darauf reagieren. Auf die Frage, wie er glaubte, dass er im Unternehmen wahrgenommen werde, schilderte er differenziert die einzelnen Perspektiven aus der Sicht von Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern. Er konnte sich also mühelos in andere versetzen. Soweit ich es nach der ersten Sitzung einschätzen konnte, gehörte zu Philippe Ms großen Talenten die soziale Kompetenz. Diese Annahme sollte sich im Verlauf der Zusammenarbeit noch bestätigen. Es hätte ihm also leichtfallen müssen, sich in dieser Zeit der neuen Machtverteilung zu positionieren. Und trotzdem war er blockiert. Ich brauchte mehr Informationen, um meine Annahme, es könnte sich um einen tiefer gehenden Konflikt handeln zwischen seinen Werten und Einstellungen und denen, die das Unternehmen lebte, zu untermauern. Deswegen war zunächst die berufliche Biografie auszuloten. In dieser ersten Sitzung verabredeten wir weitere drei bis vier Sitzungen à zwei bis drei Stunden zur Bearbeitung seiner Anliegen:

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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ƒ

Die Positionierung auf der Karriereleiter in seinem Unternehmen: Welche Ressourcen brachte er mit? Für welchen Funktions- bzw. BusinessBereich fühlte er sich fit und prädestiniert? Was fehlte ihm noch, um sich für seine Wunschposition im Verteilungsspiel in Stellung zu bringen?

ƒ

Wie könnte er mehr Sicherheit im Umgang mit seinem neuen Chef gewinnen?

ƒ

Seine Chance auf dem Markt: Welche Strategien und Maßnahmen könnte er entwickeln, um seinen Marktwert zu ermitteln? In welcher Branche würde er sich wohlfühlen? Wie stünde es um seine örtliche Gebundenheit bzw. Flexibilität? Wie würde eine Wochenendehe mit seinem Familienleben vereinbar sein?

In den nachfolgenden Sitzungen arbeitete Philippe M an der Reflexion seiner beruflichen Biografie und an den Werten, die ihm wichtig waren. Karriere auf Kosten seines stabilen Familienlebens wollte er nicht machen. Daraus ergab sich eine Refokussierung seiner Ursprungsanliegen: Die Positionierung auf dem Markt streiften wir nur, denn durch die Bearbeitung der ersten beiden Anliegen vor dem Hintergrund seiner Werte und Einstellungen war rasch klar geworden, dass er in seinem Unternehmen bleiben und vorankommen wollte. Auf jeden Fall strebte er eine Führungsposition an. Damit hatte sich auch mein Loyalitäts- und Kontraktproblem als Coach gelöst – der Nutznießer der Coaching-Arbeit wäre nicht nur er, sondern auch die USFS AG (siehe Kapitel 1).

1.

Philippe Ms beruflicher Hintergrund: Die ersten Schritte im Konzern USFS AG

In den nächsten drei Sitzungen erzählte Philippe M, wie er nach der Fachhochschule als Diplom-Betriebswirt mit 26 Jahren zu seinem heutigen Unternehmen gekommen war. Er begann an einem der Standorte als Sachbearbeiter im Controlling. Sein damaliger Chef, Leiter des Controlling und der Business Unit Structured Finance, wurde auf ihn aufmerksam und sorgte für seine berufliche Entwicklung. Als Person war dieser Chef selbst ein harter Knochen mit einem außerordentlich gut entwickelten Sinn für mikropolitische Machtverhältnisse und einem ebenso außerordentlichen

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Die erste Coaching-Phase

Geschick, sein Personenumfeld für seine eigenen Ziele zu instrumentalisieren. Er signalisierte und demonstrierte Offenheit und forderte seine Mitarbeiter auf, Kritik zu üben und neue Lösungen auszuprobieren. Wenn Fehler auftraten oder jemand sich ungeschickt verhielt, machte er kein großes Aufheben darum. Dies aber in einer Art, dass jedem seine Großzügigkeit und Toleranz unmissverständlich deutlich wurde. Auf diese Weise gewann er das Vertrauen und die Dankbarkeit seiner in der überwiegenden Zahl sehr viel jüngeren Mitarbeiter. Die älteren Personen hingegen schickte er regelmäßig in den Vorruhestand. Irritationen darüber bei den verbleibenden Mitarbeitern und Kollegen begegnete er mit dem Argument des längst fälligen Generationenwechsels und der Notwendigkeit, Innovation durch Verjüngung der Mannschaft vornehmen zu müssen. Philippe M war, wie die anderen jüngeren Kollegen auch, von diesem Chef beeindruckt. Und weil er zudem von ihm bevorzugt behandelt wurde, begegnete er ihm bedingungslos loyal und bewunderte ihn. Der Chef wusste andererseits, was er an Philippe M hatte: einen jungen Mann, dessen Talente nicht nur im Umgang mit Zahlen offensichtlich waren, der systematisch und strukturiert arbeitete und um Verbesserungsvorschläge nie verlegen war, zudem offen, kontaktstark auf Menschen zuging, wodurch er hierarchie- und funktionsübergreifend die Sympathie vieler Menschen gewann. Ein solches Talent zu fördern, konnte nur positiv auf ihn selbst abstrahlen. Nach eineinhalb Jahren als Controlling-Sachbearbeiter beförderte er Philippe M zum Gruppenleiter mit zwei Mitarbeitern. Auch diese Aufgabe meisterte die frisch gebackene Führungskraft mit Bravour. Das anfängliche Murren und Grummeln in der Controlling-Abteilung, weil andere Mitarbeiter mit mehr Erfahrung übergangen worden waren, verstummte bald, weil Philippe M mit seinem offenen Wesen das Wohlwollen aller gewann. Mit diesem Aufstieg war jedoch die Karriereleiter in dieser Business Unit zu Ende. Der talentierte Philippe M scharrte nach kurzer Zeit mit den Hufen, er wollte mehr Verantwortung, ein größeres Spielfeld. Der Chef wusste, dass er diesen Mitarbeiter auf die Dauer nicht halten konnte. In Anbetracht seiner eigenen Ziele – er wollte Vorstand werden – sorgte er dafür, dass Philippe M in die Finanzabteilung der Zentrale versetzt wurde. Dieser freute sich zunächst und sah es als echten Karriereschritt an, zudem bedeutete dies den Umzug von der tiefen Provinz, die ihm ebenfalls zu eng geworden war, in die Großstadt. Sein Chef und Förderer glaubte, mit ihm eine weitere

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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Spielfigur auf dem Schachbrett seiner Vorstandsambitionen strategisch und taktisch positioniert zu haben, so Philippe M im Rückblick. Philippe M erkannte bald, dass er ins Zentrum der Macht und der strategischen Entscheidungen sowie an Informationsquellen gelangt war, die nur für einen ausgewählten Kreis von Führungskräften bestimmt waren. Er lernte, sich politisch zu verhalten – z. B. nur Andeutungen zu machen, wo er früher direkt seine Meinung gesagt hätte. Oder Kritik in einen lustigen Spruch zu verpacken. Anfangs war er fasziniert von den Winkelzügen, die die gewieftesten unter seinen Kollegen und Vorgesetzen beherrschten, wie etwa eine Information so zu platzieren, dass nur der entscheidende Adressat den vollständigen Einblick hatte, während andere wegen Unkenntnis falsche Schlussfolgerungen zogen und in eine Falle tappten. Aber Philippe M spürte nach und nach, dass es ihm nicht gelang, die dafür nötige Kaltblütigkeit im Gewand einer undurchdringlichen Mimik aufzubringen sowie seine Neigung, Themen direkt und offen anzusprechen, restlos zu kontrollieren. Letzteres hatte bis dahin seinen Erfolg befördert und ihn zufrieden gemacht. Sein größtes Talent im Umgang mit Menschen konnte er in der Zentrale nicht ausspielen. Von ihm als Zahlen- und Controlling-Experten zuständig für einige Sparten, wurde wie selbstverständlich erwartet, dass er seine Spreadsheets zulieferte und sich im Hintergrund hielt. Er habe sich wie ein kleines unbedeutendes Rädchen im feinen Getriebe der komplexen Machtmaschinerie seines Unternehmens gefühlt, erzählte er. Das Kommunikationsklima in der Zentrale fühlte sich für ihn klamm und steinern an, jeder hielt sich hinter einer glänzenden Fassade bedeckt; Philippe M empfand diese Beförderung zunehmend als Falle. Doch zu dieser Zeit war er noch nicht in der Lage, das, was er intuitiv erfasst hatte, zu analysieren und in den Kontext seiner eigenen Persönlichkeit und Verhaltensmuster zu integrieren. Wie reagieren an sich vitale, energiegeladene Menschen, wenn sie ihre Situation als Falle erleben? Zunächst loten sie Möglichkeiten und Lücken aus, um diese einseitige seelische Belastung irgendwie auszugleichen. Doch die Halbwertzeit dieses Zustands ist kurz. Philippe M suchte nach einem Dreivierteljahr das Gespräch mit seinem ehemaligen Chef. Schließlich war dieser sein Mentor und Förderer, er würde schon einen Ausweg für ihn finden. Spontan und direkt wie Philippe M war, ließ er seinem Frust freien Lauf. Diese Offenherzigkeit hatte ihn schließlich schon recht weit

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Die erste Coaching-Phase

gebracht. Im Laufe des Gesprächs allerdings, nachdem er seinem Ärger Luft gemacht hatte, spürte er einen ungewohnten Abstand zwischen sich und dem Ex-Chef. Philippe M war enttäuscht, zumal dieser einfach nur Durchhalteparolen für ihn hatte. Zu dieser Zeit verstand Philippe M noch nicht die ungeschriebenen Regeln und Codes der machtpolitischen Konstellationen.

Exkurs in die Theorie, Methoden Unter Mikropolitik7 versteht man vor allem die alltäglichen Kommunikationsund Verhaltenstechniken, die dazu dienen, Macht aufzubauen und einzusetzen, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und sich fremder Kontrolle zu entziehen. Es geht somit um f

die individuellen Bemühungen, die materiellen und menschlichen Ressourcen zur Erreichung persönlicher Ziele in der eigenen Organisation optimal einzusetzen,

f

insbesondere den Aufstieg im System selbst und/oder in anderen Organisationen,

f

die Sicherung und Verbesserung der eigenen Existenzbedingungen.

Wie gehen Mikropolitiker mit Macht um? Welche Mittel setzen sie ein, um Macht zu erlangen und zu vergrößern? Im Wesentlichen wenden sie empirischen Studien zufolge fünf Strategien an: f

Sie sind gezielt hilfsbereit und verlangen zu einem Zeitpunkt, der ihnen angebracht erscheint, die Gegenleistung, die in das mikropolitische Konzept passt. Nach dem Motto: Eine Hand wäscht die andere.

f

Sie verhalten sich und handeln so, dass andere ihnen ein bestimmtes Machtpotenzial zutrauen oder zuschreiben. Z. B. sorgen sie dafür, dass sie bei wichtigen Veranstaltungen mit Entscheidern gesehen werden. Oder sie bemühen sich darum, in wichtige Gremien ihrer Organisationen berufen zu werden.

f

Sie spielen über Bande (wie beim Billard), indem sie andere Systeme/Organisationen instrumentalisieren, um ihre Interessen im eigenen

7 Quelle: Horst Bosetzky in Willi Küpper (Hrsg.) Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen 1988

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System durchzusetzen. Z.B.: Sie beauftragen eine scheinbar neutrale Beratungsgesellschaft mit einer Studie, um ihre Interessen durchzusetzen. f

Sie vernetzen sich mit für ihre Ziele wichtigen Personen und bilden eine Hausmacht.

f

Sie verstehen es, mit anderen Machthabern oder Machtgruppen in der eigenen Organisation Koalitionen zu bilden. Diese folgen dem Wechsel der mikropolitischen Wetterlage. Z.B.: In einem Vorstandsgremium koaliert ein Teil des Vorstands mit den Arbeitnehmervertretern, um einen Rivalen auszuhebeln.

Die häufigsten Machtspiele 1. Auf der Bühne-hinter der Bühne-Spiel Key Player tauchen zur Unzeit auf. Der Betroffene hat nicht alle entscheidenden Figuren im Blick. Alle an dem Spiel Beteiligten, die ein Interesse am Prozess, den Ergebnissen oder an was auch immer haben, sind füreinander nicht unbedingt erkennbar. Manchmal wissen sie nicht einmal, wer alles mitspielt. Deshalb besteht die Gefahr bei diesem Machtspiel, dass Personen und Themen plötzlich auftauchen, wenn der Betroffene nicht damit rechnet.

2. Dreiecksspiel oder Spiel des lachenden Dritten Zwei Personen (oder zwei Gruppen) werden gegenseitig ausgespielt, obwohl sie auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten sollten. Die eine Person wird vielleicht in die Rolle des Guten, die andere in die des Bösen manövriert. Das Ziel wird aus den Augen verloren. Es ist das Spiel der widerstreitenden und konkurrierenden Prioritäten. Der lachende Dritte hat die Macht.

3. Das „Vertrau mir, ich weiß es“-Spiel Dieses Spiel wird gespielt, wenn eine Person vorgibt, den speziellen Durchblick/das Verständnis bei einem Thema/Problem zu haben, welches gerade auf der Agenda steht. Wenn der Betroffene mit diesem Spiel konfrontiert wird, kann es f

ein Weg sein, um die Lösung zu bestimmen,

f

eine versteckte Agenda geben, derer der Betroffene sich nicht bewusst ist.

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Die erste Coaching-Phase

Jedenfalls ist es die Art, mit der der Machtspieler versucht, das Ergebnis zu kontrollieren. Eine Variante dieses Spiels ist: „Das hatten wir doch schon längst“ oder „Ich weiß Bescheid – es ist bereits erledigt“. Der Machtspieler wertet jede Empfehlung ab – ein Versuch, die Lösung bzw. das Ergebnis zu bestimmen. Dieses Machtspiel ist eine Taktik, um die Kontrolle über eine Person/ein Ergebnis zu behalten.

4. Das „Ja, aber …“-Spiel Es kann unter Umständen schwierig sein, dieses Spiel zu durchschauen. Die Person oder Gruppen, die dieses Spiel spielen, hören scheinbar interessiert zu, in Wirklichkeit aber konzentrieren sie sich darauf, wie sie das Gesagte aushebeln können. Der Unterschied zum „Vertrau mir, ich weiß es“-Spiel ist, dass die Person oder Gruppe in diesem Fall keine Lösung oder Alternative parat hat. Das Spiel verrät sich durch vermeintliches Zuhören, vorgetäuschte Beteiligung und falsche Offenheit. Das Hauptziel dieses Spiels ist aufzuzeigen, was falsch ist und nicht funktioniert. In diesem Spiel geht es nicht darum, zum Ziel zu kommen, sondern nur darum, auf das Vorgetragene zu reagieren.

5. Das „Rate mal, was ich mir denken“-Spiel oder das „Wenn ich es sehe, werde ich es wissen“-Spiel In diesem Spiel sind die Erwartungen, wie die Ergebnisse oder der Prozess zu sein hat, niemals klar. Der Betroffene erlebt sich wie in einem Hamsterrad: Er kommt dem Ziel nicht näher, weil das Ziel nicht definiert ist. Der Machtspieler wertschätzt seine Expertise, nutzt aber das positive Feedback, um ihn in diesem Spiel zu halten. Die Ahnung, dass „es noch nicht ganz den Vorstellungen entspricht“ hält den Betroffenen im Spiel, obwohl das Ziel niemals sichtbar wird. Das Ergebnis ist Aktionismus, der den Betroffenen in Schach hält.

6. Das „Friss oder stirb“-Spiel Dieses Spiel unterbindet Zusammenarbeit, Verhandlung oder Diskussion. Der Betroffene hat keinen Einfluss auf die nächsten Schritte zum Ziel. Es ist für den Betroffenen dann besonders heikel, wenn er mit der Vorgehensweise zur Zielerreichung nicht einverstanden oder der Kontext derart ist, dass

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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ihm nur die Wahl zwischen Pest und Cholera bleibt. Er wird auf die Befehlsempfängerrolle reduziert: friss oder stirb. Der Betroffene kann bei diesem Spiel nur verlieren.

7. Das „Schuld sind immer die anderen“-Spiel In diesem Spiel wird der Betroffene aufgefordert, einen Schuldigen zu identifizieren und dabei dem Machtspieler den Rücken zu stärken. Dieser möchte keine Verantwortung für die Ergebnisse übernehmen oder sich um die Folgen der schlechten Ergebnisse drücken. Diese Form ist ein abgekartetes Spiel, bei dem der Betroffene aufgefordert wird mitzumachen. Es ist verführerisch, sich auf diese Weise mit dem Machtspieler zu verbünden. Da dem Betroffenen die Vorgeschichte vorenthalten wird, kann das Spiel für ihn ins Auge gehen: Er könnte am Ende der Sündenbock sein.

8. Das „Ziel-wechsel-dich“-Spiel In diesem Spiel wechselt das Ziel ständig. Der Betroffene bekommt die wichtigen Informationen nicht rechtzeitig. Das ist frustrierend. Der Machtspieler ist entweder nicht mehr motiviert, hat selbst keinen Plan oder will den Status quo erhalten. Es ist wie bei einem Fußballspiel: Hat ein Spieler endlich den Ball und stürmt auf das Tor zu, ist es weggerückt worden.

Philippe M hielt bei der USFS AG noch ein knappes Jahr durch, ging innerlich aber zunehmend auf Distanz. Zeitlich fiel seine Ernüchterung in die Phase der ersten Hochwelle der New Economy. Die Kriterien wirtschaftlichen Handelns schienen wie auf den Kopf gestellt. In allen Medien wurden junge Unternehmer seines Alters bejubelt, die mit zum Teil abenteuerlichen Geschäftsmodellen – Wachstum über alles, Ertrag und Gewinn auf den Sankt Nimmerleinstag verschoben – dafür mit umso größeren Elan und Unternehmergeist atemlos Start-ups aus dem Boden stampften und an die Börse brachten. Philippe M wollte dazugehören, den in seiner Wahrnehmung verkrusteten Laden hinter sich lassen. Auf einer Urlaubsreise lernte er einen Vertreter dieser neuen Ära kennen. Rainer Z., 33 Jahre alt - gerade mal zwei Jahre älter als er – hatte zwölf Monate zuvor OnkoXXX gegründet,

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ein Unternehmen aus der Pharmabranche, das an einem gentechnischen Krebsmedikament forschte, finanziert durch Venture Capital8. Die beiden Männer redeten sich in dieser Urlaubswoche die Köpfe heiß. Ob beim Joggen, Tennis oder Essen, unentwegt tauschten sie Ideen aus und hatten in ihren Fantasien bald einen weltumspannenden Konzern geschmiedet, der zum Wohle der Menschheit und der eigenen Kasse viel Geld verdiente. Beim Abschied verabredeten beide, sich möglichst bald wiederzusehen und Möglichkeiten der Zusammenarbeit auszuloten.

2. Der Sprung ins kalte Wasser der New Economy Zwei Monate später war es soweit: Philippe M besuchte Rainer Z bei OnkoXXX in Kassel. Sie waren immer noch auf der gleichen Wellenlänge, und dieses Mal bot ihm der Unternehmer den Job als kaufmännischer Geschäftsführer an. Das Gehalt stimmte, ebenso die Herausforderungen und Visionen, die vor ihm lagen: Philippe M zögerte nicht lange und nahm das Angebot an. OnkoXXX wuchs rasant und wurde im gleichen Tempo chaotisch. Philippe M installierte ein Vertragsmanagement, ein ControllingSystem, eine Personaladministration, ein IT-gestütztes Managementreporting, Einkaufsmanagement und noch einiges mehr aus dem Werkzeugkasten der Betriebswirtschaft. Er verhandelte mit den Banken, hielt engen Kontakt zu den Kapitalgebern und versuchte, seinen Geschäftsführungspartner, der ein begnadeter Vertriebler und Netzwerker war und täglich mit neuen Ideen kam, zu steuern. Die Stimmung in der Firma war locker, alle arbeiteten bis zum Umfallen. Die Firma war das Leben und das Leben war die Firma. In einem Jahr wuchs das Unternehmen von 30 auf 110 Mitarbeiter, der Umsatz verzehnfachte sich, die Kosten stiegen um das Zwanzigfache. Die Kapitalgeber begannen von Zeit zu Zeit zu mahnen, doch an den Ertrag zu denken. Philippe M konnte sie jedes Mal beruhigen. Im gleichen Maße wuchsen auch die Spannungen zwischen ihm und Rainer Z, der von diesen Kleingeistern nichts hören wollte. Nach knapp zwei Jahren schließlich stand die zweite Tranche Venture Capital zur Auszahlung an. Die vertraglich verabredeten Ziele waren nicht erreicht worden, sodass der Finanzierung von OnkoXXX eine bedenkliche Schieflage drohte. Der Ausweg war ein Börsengang. Rainer Z akquirierte mit Billigung der Kapitalgeber Start8 Risikokapital. Die Auszahlung erfolgt i. d. R. in mehreren Tranchen.

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ups quer durch Europa und strickte an der Equity Story9. Philippe M war für die technische Vorbereitung und die Kommunikation mit den Banken zuständig. Die Ausschreibungen und Beauftragung von Spezialagenturen und Anwaltskanzleien zur Vorbereitung des IPO10 bedeuteten für Philippe M nicht nur eine explosionsartige Zunahme an Arbeit, sondern auch zunehmende Verunsicherung, da ihm die Erfahrung und der Durchblick in diesem hochkomplexen Geschäft fehlte und er kostspielige und risikoreiche Entscheidungen treffen musste – ohne gesichertes Wissen. Gleichwohl fühlte er sich angezogen von den smarten Bankern, die Weltläufigkeit ausstrahlten. Die Arbeitslast schlug sich zunehmend in Stresssymptomen nieder. Er, gerade einmal 33 Jahre alt, kerngesund und sportlich, litt unter Schlafstörungen, Stimmungsschwankungen zwischen Gereiztheit und Schlaffheit, und ein Wochenende reichte zur Erholung nicht mehr aus. Wäre er damals zum Arzt gegangen, hätte dieser Burn-out diagnostiziert. Philippe Ms Familienleben war ebenfalls beschädigt; für Freunde hatte er schon lange keine Zeit mehr. Er fühlte sich isoliert, hatte außer seiner Frau niemanden, mit dem er reden konnte – in ihm machte sich zunehmend ein Gefühl der Verzweiflung breit. Sein Arbeitspensum erledigte er in seinen Worten „wie ein fremd gesteuerter Roboter“ – seine bis dahin gut funktionierende Intuition und Balance hatten ihn verlassen. Die Vorbereitungen für den Börsengang traten in eine entscheidende Phase. Es ging um die Festlegung des Emissionspreises und -volumens der Aktie. Parallel dazu um die Roadshow für die Bankanalysten. Als Rainer Z und Philippe M eines Morgens zu ihrem ersten Analysten-Termin aufbrachen, wurde Philippe M im Flugzeug übel. Er konnte sich nur noch auf seinen Magen konzentrieren, wie er erzählte. Die Zahlen, die Börsenstory, einfach alles war wie mit einem Tastendruck von seiner inneren Festplatte gelöscht. Unwiederbringlich, wie ihm damals schien. Rainer Z, nervös und längst nicht mehr der gute Freund und Kumpel aus den ersten Tagen, drohte ihm mit Trennung, wenn er sich nicht augenblicklich am Riemen reiße.

9 Verkaufsstory für die Banken, die die Aktien später ihren Kunden verkaufen müssen. 10 Initial Public Offering: Erster Gang an die Börse, auch öffentliche Erstemission eines Aktienpakets.

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In Frankfurt am Main gelandet, telefonierte Philippe M mit seiner Frau, die ihm in einem Nebensatz halbernst geraten habe, doch wieder bei seinem alten Arbeitgeber anzuheuern. Philippe M sei wütend gewesen. Klein beigeben? Niemals. Die Analysten-Konferenz verlief glimpflich. Rainer Z versprühte Charme und Enthusiasmus, Philippe M war eher still und sachlich und fühlte sich wie auf einem fremden Planeten. Es war nicht seine Show, und danach hatte er die Gewissheit, dass er für dieses Spiel auf dem Hochseil nicht gemacht war. Der flapsige Rat seiner Frau sei ihm wieder in den Sinn gekommen und er habe noch einige Tage gebraucht, bis er bei einem ehemaligen Kollegen in seinem alten Unternehmen USFS AG anrief.

3. Zurück zu den Wurzeln: Die Rückkehr zur USFS AG Es sei ein gutes Gespräch gewesen. Philippe M hatte sofort die alte Herzlichkeit gespürt, als sei er nie weg gewesen. Er erfuhr, dass sein Ex-Chef, Mentor und Förderer zwischenzeitlich Finanzvorstand in der Zentrale geworden war und dass die Firma expandierte. Philippe M war nach dem Telefonat so beschwingt, dass es seinen Mitarbeitern bei OnkoXXX auffiel. Alle kamen plötzlich mit einer Fülle von großen und kleinen Themen zu ihm, suchten seine Meinung. In seinem Verantwortungsbereich herrschte fröhliche Betriebsamkeit wie seit langem nicht mehr. Nach einer Weile dämmerte ihm der Zusammenhang: Der Kontakt zu seiner alten Firma hatte ihm wieder festen Boden unter den Füßen beschert; es war ihm, als sei OnkoXXX nur noch eine Episode, die er zu Ende bringen musste. Das hieß begonnene Aufgaben übergabereif erledigen und danach kündigen. Sein Familienleben verbesserte sich auch wieder, und als er mit seiner Frau die Kündigung besprach, hatte er ihre volle Unterstützung. Finanziell war er bereit, einen Rückschritt zu machen. Das Ersparte würde für eine Weile reichen, zumal die privaten Fixkosten für sich und seine Familie immer noch bescheiden waren und er im Unterschied zu vielen anderen New Economy Entrepreneurs weder ein kreditfinanziertes Haus besaß, noch ein teures Auto fuhr. Die Urlaube mit zwei kleinen Kindern waren an deren Grundbedürfnissen ausgerichtet. Philippe Ms Vitalität kam Stück für Stück zurück. Eines Tages habe er sich so voller Energie gefühlt, dass er seinen Ex-Chef angerufen habe. Sie trafen

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sich. Nach anfänglicher Zurückhaltung – Philippe M hatte die Lektionen im Spiel um Macht und Einfluss nicht vergessen – wirkte der Zauber des „ChefMagiers“ wieder, so Philipe M, und er erzählte seinem Ex-Chef freimütig von seinen Erfahrungen und Einsichten, u. a. auch von seinen persönlichen Grenzen. Der Ex-Chef hörte zu – und verstand die unausgesprochene Botschaft. Eine Woche später bot er Philippe M die Leitung einer Produktgruppe an. Das Gehalt war mäßig, die personelle Ausstattung in dieser Position mit nur einem Mitarbeiter ein Rückschritt auf das Niveau vor seiner Beförderung zum Gruppenleiter in der damaligen Business Unit Structured Finance. Philippe M war enttäuscht und verletzt – er wollte sich die Kränkung aber nicht eingestehen. Wieder wusste er nicht, mit wem er sich austauschen sollte. Seine Frau und seine Freunde sahen die Angelegenheit nur unter pragmatischen Gesichtspunkten und fanden, er solle sich nicht so anstellen, sondern froh sein, dass er wieder einen sicheren Job bei einer soliden Firma haben würde. Unterdessen hatte die New Economy die ersten Dellen bekommen – der große Crash stand kurz bevor. Philippe M telefonierte wieder mit einem Ex-Kollegen aus der USFS AG, der inzwischen Bereichsleiter geworden war. Im Gespräch wurde ihm deutlich, dass sein Abschluss als Diplom-Betriebswirt an einer Fachhochschule für eine Karriere in einer Top-Position nicht ausreichen würde. Er erfuhr auch, dass das Unternehmen inzwischen Promotionen und MBAs förderte. Je länger er darüber nachdachte, desto klarer wurde ihm, dass er sich einerseits nach einer Pause in der Tretmühle des operativen Arbeitens sehnte und der Gedanke, wieder zu studieren und zu lernen, ihm zunehmend besser gefiel, andererseits er sich nicht wie ein Sachbearbeiter behandeln lassen wollte. Sein Stolz war getroffen, den Zusicherungen wie „Kommen Sie erst mal wieder her, dann wird sich alles finden“ traute er nicht mehr. Schließlich handelte Philippe M mit seinem neuen-alten Unternehmen aus, dass er vor Antritt der Stelle einen MBA an einer der international fünf besten Business School, absolvieren konnte. Im Unterschied zu den Vergütungskonditionen erwies sich der Finanzdienstleistungskonzern in diesem Punkt großzügig.

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Die erste Coaching-Phase

Exkurs in die Theorie, Methoden Die Organisationstheorie beschäftigt sich mit Unternehmenskultur vor allem unter dem Aspekt des Wettbewerbsvorteils, den eine Kultur einem Unternehmen verschaffen kann, insbesondere dann wenn es um die Veränderungsfähigkeit und -geschwindigkeit geht. Voraussetzung ist, dass sich die Menschen mit den Werten, Normen, Denkhaltungen und Paradigmen ihres Unternehmens bestenfalls identifizieren oder sie zumindest teilen. Der Fokus liegt somit auf der Systemebene. Im Business-Coaching unter vier Augen steht hingegen das Individuum im Zentrum der Betrachtung. Da beide Ebenen im beruflichen Alltag interagieren und sich gegenseitig beeinflussen, ist die gründliche Analyse der Unternehmenskultur, in der ein Coaching-Kunde arbeitet, als erster Schritt unerlässlich. Es kann sich dabei herausstellen, dass die individuellen Wert- und Verhaltensvorstellungen nicht oder nicht mehr mit denen des Unternehmens kompatibel sind. Äußerungen wie: „ In der Firma gibt es keine Anerkennung für …“ oder „Vor zwei Jahren haben wir mit dieser Arbeitsweise Erfolg gehabt und wurden dafür als Vorbild hingestellt …“, sind für den Coach Indikatoren, die Unternehmenskultur mit dem Kunden genauer unter die Lupe zu nehmen. Auch Karrieren, die für den Kunden unerklärlich ins Stocken geraten, können mit der veränderten Unternehmenskultur im Zusammenhang stehen. Etwa nach einer Firmenfusion oder einer Übernahme. In all diesen und ähnlichen Fällen ist der Abgleich des individuellen Werte- und Verhaltenskanons mit dem des Unternehmens ein Muss, um dem CoachingKunden die Möglichkeit zu geben, das empfundene Scheitern nicht schuldhaft bei sich oder bei seinem Unternehmen zu suchen. Wenn es ihm gelingt, beide Ebenen rational und emotional voneinander zu trennen, wird er die Entscheidung – bleiben und sich arrangieren oder das Unternehmen verlassen – mit einem gestärkten Selbstwertgefühl treffen können. Dafür sind Wissen und Erfahrung des Coach zentral: Denn er steuert mit Fragen und Analysen den Erkenntnisprozess des Kunden, der mithin verstehen kann, ob seine Person und die Kultur des Unternehmens zusammenpassen, ist dies doch die wesentliche Voraussetzung für die berufliche Entwicklung. Achtzig Prozent der Karrieren scheitern nicht an der fachlichen, sondern an der kulturellen Passung und davon abhängig an der sozialen Kompetenz. Das Double S-Cube Modell von Rob Goffee und Gareth Jones11, ist ein Modell von vielen. Ich bevorzuge es im Einzelcoaching, weil es sich mit den beiden

11 Rob Goffee, Gareth Jones, The Character of a Corporation, London 2000

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Dimensionen „Freundschaftlichkeit/Geselligkeit“ (Sociability) und „Zusammenhalt“ (Solidarity) am besten eignet, den individuellen Aspekt mit dem kollektiven Aspekt zu verbinden. Abbildung 2: Double S-Cube-Modell von Goffe/Jones: Es eignet sich für die Analyse einer Unternehmenskultur und den Abgleich mit den individuellen Präferenzen

Die Autoren definieren „Geselligkeit“ als den Grad der Freundlichkeit im Umgang miteinander. Beispiele dafür sind: Geburtstags- und Jubiläumsfeiern, verdiente Mitarbeiter im Ruhestand bekommen zu besonderen Anlässen wie Weihnachten eine Karte, längerfristig kranken Kollegen werden Blumen geschickt, zu Betriebsfeiern wird die ganze Familie eingeladen, man geht nach Feierabend ein Bier trinken usw. Ein wichtiges Merkmal ist, dass diese Art von Gemeinschaftsgefühl freiwillig und zweckfrei ist. Dahinter verstecken sich keine profitorientierten Absichten nach dem Motto: Was bekomme ich für meine Freundlichkeit? Im Kontrast dazu steht die Dimension „Zusammenhalt“, die, so die Autoren, „weniger eine ‚Regung des Herzens‘ als vielmehr kognitivrational gesteuert ist.“ Man hält zusammen – ist solidarisch –, weil man die gleichen Interessen verfolgt, gemeinsam an Aufgaben und Zielen arbeitet, unabhängig davon, ob man sich persönlich sympathisch ist. Man feiert gemeinsam Erfolge und nicht Personen.

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Die erste Coaching-Phase

Je nachdem wie hoch der Ausprägungsgrad der beiden Dimensionen ist, sind vier Kulturen dominant. An folgenden Merkmalen kann man sie erkennen:

Vernetzt f

Werte und Normen Regeln werden individuell interpretiert; Mitgefühl ist ein hohes Gut.

f

Verhalten Viele Freundschaften verlaufen quer durch die Firma, Hilfsbereitschaft bei Bedarf; viele Meetings vor dem eigentlichen Meeting; „Zwei-Anzug“Politik; opportunes Verhalten.

f

Arbeitsstil Informations- und Know-how-Weitergabe wird individuell gesteuert und nach eigenem Gutdünken.

f

Managementstil Karriere: Jeder muss für sich sorgen, schlechte Leistung wird toleriert – ist ja gut gemeint.

Gemeinschaftlich f

Werte und Normen Respekt, Integrität, Verständnis für Menschen, Zugehörigkeitsgefühl zur Firma.

f

Verhalten Kollegiale Freundschaften; Hilfsbereitschaft, weil es den Zielen und dem Erfolg dient; Anlässe wie Projektabschluss, Geburtstage, Jubiläen, Abschiede werden gefeiert.

f

Arbeitsstil Uneingeschränkt mit Produkt/Aufgabe/Dienstleistung identifiziert; kämpfen für die richtige Sache, „tu Gutes und rede darüber“; kompromisslose Ergebnisorientierung.

f

Managementstil Mitarbeiter sind die Jünger des Chefs, sie erfüllen eine Vision/Mission; Outperformer werden öffentlich geehrt.

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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Zersplittert f

Werte und Normen Vor allem Ideen und Ergebnissen gebührt Anerkennung – die Personen sind nachrangig.

f

Verhalten Jede Person/Mitarbeiter bemüht sich unter Hochdruck um ihren unverwechselbaren Wertbeitrag; Star Allüren sind akzeptiert, brillante Ideen werden zelebriert.

f

Arbeitsstil Man teilt nur das, was sein muss – mehr nicht.

f

Managementstil Handeln wie und Umgang mit Primadonnen; bei Neueinstellungen: Fokus auf Brillanz und Star-Qualitäten.

Gewinnsüchtig f

Werte und Normen Hauptantrieb ist Geld – nicht mehr und nicht weniger; der Zweck, das Ziel zu erreichen, rechtfertigt jedes Mittel; der Wettbewerber ist der Feind und muss ausgeschaltet werden.

f

Verhalten Es gibt nur ein Gesprächsthema: den Job; rast- und rücksichtslos; immer ein As im Ärmel halten.

f

Arbeitsstil Besessen vom Ziel; arbeiten Tag und Nacht, wenn nötig; fokussiert; ausschließlich umsetzungsorientiert: nur das tun, was messbar und nötig ist.

f

Managementstil Eine Meute Jagdhunde an der engen Leine führen.

Jede der vier Kulturen hat Vor- und Nachteile, die sich herausstellen, wenn sich das Marktumfeld eines Unternehmens stark verändert und demgemäß eine Anpassung erfordert. Philippe M befand sich in der USFS AG in einer dominant vernetzten Kultur. Er hatte begriffen, dass er allein für sein Vorankommen sorgen und dabei diplomatisch-taktisch, aber beharrlich vorgehen musste. Es gab in dieser Firma keine systematische Talententwicklung. Was ihm gegen den Strich ging, war der Arbeitsstil, der wenig rational und prozessgesteuert war. Informationen

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Die erste Coaching-Phase

weiterzugeben, beispielsweise, galt als persönlicher Gefallen und nicht als Baustein in einer Prozesskette und war somit an die Beziehungsqualität zum Empfänger gekoppelt. Es strengte ihn an, zu jedem Geburtstagsumtrunk – davon gab es viele – gehen zu müssen, um bei diesen formell-informellen Gelegenheiten beispielsweise ein Sachthema mit einem Kollegen auf Entscheidungsebene auszuhandeln oder sich zu positionieren.

Reflexion des Coach Eine erste Zwischenbilanz der ersten Coaching-Sitzungen und einen Blick zurück auf Philippe Ms Anliegen zu Beginn unserer Zusammenarbeit zu werfen, erscheint mir an dieser Stelle sinnvoll. Das gründliche Ausloten seines beruflichen Werdegangs und meine manchmal an Penetranz grenzende Hartnäckigkeit, wenn ich ihn immer wieder aufforderte, seine Gefühle und Gedanken bei dem einen oder anderen Ereignis zu schildern, setzten bei ihm einen Reflexionsprozess in Gang, der ihm die Stabilität gab, alle bevorstehenden, zum Teil umwälzenden Veränderungen positiv anzunehmen und klug damit umzugehen, wie in den folgenden Kapiteln zu lesen sein wird. Sein Anliegen, seine Chancen auf dem Markt auszuloten und einen neuen Job zu suchen, hatte er mit der Entscheidung, bei der USFS AG zu bleiben, beantwortet. Die Vorteile, die Hoffnung auf eine Perspektive und seine kulturelle Passung überwogen in seinen Augen die Nachteile. Ich musste mich zurückhalten, um ihn nicht zu beeinflussen, denn auch mir erschien seine Entscheidung richtig. Gleichwohl spielte ich den Advocatus Diaboli und gab ihm zu bedenken, welche Karriereopportunitäten ihm mit einem Wechsel entgehen könnten. Philippe M blieb fest, er ließ sich nicht beirren. Mit dieser Entscheidung erledigten sich auch meine Skrupel bezüglich meiner Loyalität dem Unternehmen gegenüber, das für das Coaching bezahlte. Auch die Betrachtung des Mehrwerts, den das Coaching dieses Mitarbeiters der Firma gebracht hatte, ist relevant. Quantitativ ist der Nutzen nicht zu berechnen – zu viele weiche Variablen, die auf der subjektiven Einschätzung des Kunden sowie der Organisation basieren, verhindern die Ermittlung eines „harten“ Return on Investment. Vor dem Hintergrund der Bindung von Talenten vermittelte das Karriere-Coaching Philippe M durch die Aufarbeitung seines diffusen Unbehagens immerhin die Erkenntnis, dass

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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er bei dem Unternehmen bleiben wollte, Perspektiven in Bereichen für sich sah, in denen er für das Unternehmen einen positiven Ertragsbeitrag erwirtschaften konnte. Damit würde sich nicht nur die Investition in seinen MBA, sondern auch in das Coaching gelohnt haben. Darüber hinaus: Hätte Philippe M die Firma verlassen, wären ihr Kosten für die Wiederbesetzung und die Entwicklung seiner Position und seines Potenzials entstanden. Welchen Gewinn hatte Philippe M zu diesem Zeitpunkt vom CoachingProzess? Meine Annahme, dass seine Unzufriedenheit und die Unwucht in seiner inneren Balance mit einem Wertekonflikt zu tun hatten, bestätigte sich. Er erkannte, dass er das Glück gehabt hatte, zwei diametral unterschiedliche Unternehmenskulturen kennenzulernen: auf der einen Seite der Skala die strukturkonservative neue-alte Firma USFS AG, in der jede Entscheidung langsam reifen musste, die politischen Machtspiele der Akteure einen großen Raum einnahmen (erinnert sei an Philippe Ms Schilderung des Casinorituals) und somit die Geduld der agilen, ehrgeizigen, umsetzungshungrigen Talente strapazierte. Auf der anderen Seite der Skala das Start-up OnkoXXX, wo Planlosigkeit eher die Regel war, Steuerungssysteme erst installiert und mühselig mit Leben gefüllt werden mussten, jeden Tag einer neuen Idee oder Chance nachgejagt wurde und die Finanzierung die Kunstfertigkeit eines Jongleurs, der fünf Teller gleichzeitig in der Luft halten kann, erfordert.

Exkurs in die Theorie, Methoden Bei Philippe M handelte es sich um eine Führungskraft, die normalerweise von ihrem Unternehmen nicht ins Coaching „geschickt“ wird. Deswegen ist es auch nicht verwunderlich, dass die Personalabteilung nicht involviert war. Philippe M war in jeder Richtung talentiert: Er hatte eine betriebwirtschaftliche Denkweise, dachte in Prozessen, hatte sich mit einem glänzend bestandenen MBA weitergebildet und – was am wichtigsten war – er war ein großes Talent im Umgang mit Menschen und hatte Spaß daran. Aus der Perspektive des Unternehmens also gab es keinen Anlass, ihn in die „Reperaturwerkstatt“ Coaching zu schicken. Aber genau an dieser Stelle wird der blinde Fleck von vielen Unternehmen sichtbar: Systeme haben keine Frühwarnindikatoren, um zu erkennen, dass gerade die Talentierten störanfällig sind und besonderer Aufmerksamkeit und „Pflege“ bedürfen. Es scheint wohl noch immer in der Natur von Organi-

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Die erste Coaching-Phase

sationssystemen zu liegen, viel Verstand, Mühe und finanzielle Ressourcen in Sachkapital zu stecken, während die Menschen, die dieses Sachkapital erfinden, gestalten, managen, vergleichsweise geringe Beachtung finden. Wenn sie funktionieren, ist es gut, und die Organisation geht, systemtheoretisch gesprochen, vor dem Hintergrund eines allzu simplen mechanistischen Modells davon aus, dass dieser Zustand so bleibt.12 Drastisch ausgedrückt: Bei einem Ferrari geht der Besitzer von einer größeren Störanfälligkeit aus, weil das Vehikel hochgezüchtet ist, und investiert daher mehr in die Wartung als bei einem Golf. Dieser wird, wenn er nicht mehr funktioniert, schlicht ausgetauscht. So ähnlich verfahren die meisten Unternehmen noch immer mit ihrem Human-Kapital. Das Talent wird nicht wie ein kostbarer Ferrari betrachtet, sondern wie der nützliche Golf. Was könnten Unternehmen anders machen? Coaching, d. h. die individualisierte Einzelberatung auf Augenhöhe, ist in den großen deutschen Konzernen inzwischen ein etabliertes Management-Entwicklungsinstrument, das systematisch im Kontext einer strategischen Human-Capital-Governance eingesetzt wird.13 Auswahl und Vermittlung von Coaches werden von den Personalund Führungskräfteentwicklungsabteilungen professionell gehandhabt. Damit begegnen die Unternehmen den immer komplexer werdenden Führungsaufgaben im globalen Aktionsradius. Coaching ist in diesen Umfeldern enttabuisiert und entmystifiziert – es gehört zum ganz normalen Lernprogramm einer Management- und Leadership-Karriere. Doch leider hat sich diese LernMethode nicht in mittelständischen Unternehmen durchgesetzt, obwohl es in diesen vonnöten wäre, betrachtet man die Schwierigkeiten, die sie haben, Talente zu rekrutieren und zu halten. Kommt man im Rekrutierungsgespräch mit Vertretern der jüngeren Generation auf das Thema Karriere-Perspektiven, ist eine der ersten Fragen, ob die Firma Persönlichkeitsentwicklung für Management-Aufgaben fördert. Seit einiger Zeit wird dabei der Begriff Coaching ausdrücklich genannt. Der Mittelstand wäre demnach gut beraten, Coaching nicht als eine defizitorientierte Maßnahme zu begreifen, in deren Genuss ein Manager kommt, bei dem es ein Versagen zu „reparieren“ gilt, und die man deshalb schamhaft verschweigen muss.

12 Pallasch, Crash-Kurs: Coaching, 2001/2002 13 In: Harvard Business Manager, März 2008

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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Der Konflikt, in dem sich Philippe M in dieser Coaching-Phase befand, war mit der Kultur-Analyse nicht erschöpfend behandelt. Es schien sich um eine tiefer gehende Differenz zwischen seinen eigenen Werten und Einstellungen und denen des Unternehmens zu handeln. Im Coaching reflektierte er in weiteren Sitzungen die Erfahrungen bei der USFS AG und Onko XXX vor dem Hintergrund dessen, was ihn biografisch geprägt hatte. Er tastete sich schrittweise heran und schien zunächst nicht so viel von sich Preis geben zu wollen. Ein gutes Vehikel, um den Wertekonflikt greifbar zu machen, war schließlich die Arbeit mit dem Werte-Fragebogen14 von Steven Reiss. Verblüfft stellte Philippe M fest, dass seine drei höchsten Werte in den Lebensmotiven „Sinnlichkeit“, „Macht“ und „Familie“ lagen. „Ich habe mich anders gesehen“, meinte er, „viel sachlicher, weniger gefühlsbetont, cooler“. Nach längerem Nachdenken, woran er seinen inneren Wertekonflikt bei seinem jetzigen Unternehmen sowie bei OnkoXXX festmachen konnte, kam er zu folgender Einsicht: Die Schein & Show-Kultur seines Arbeitgebers passten nicht zu seinen Überzeugungen und Vorstellungen von Ehrlichkeit und Direktheit im Umgang miteinander. Sein Streben nach Macht hatte primär etwas mit Gestaltungswille und messbaren Ergebnissen zu tun und nicht mit überwiegend politischen Spielen und Spielchen zur Befriedigung der eigenen Eitelkeit. Die Chaos-Kultur bei OnkoXXX hingegen kollidierte mit seinem Bedürfnis nach Familienleben, das ihm Erdung und innere Stabilität gab. In der weiteren Coaching-Arbeit ging es nun darum, die beiden Pole – Systemebene (Kulturanalyse) und Individualebene (Werte-Fragebogen) – in ein kompletteres Bild der eigenen Person zu integrieren, das gleichermaßen Fähigkeiten und Fertigkeiten, Bedürfnisse und Motivationen sowie Werte und Einstellungen berücksichtigt. Auf diese Weise bekam Philippe Ms Entscheidung, bei der USFS AG zu bleiben, eine stabilere Grundlage. Er arbeitete mit dem Konzept des „Karriereanker“15, denn eine für ihn zentrale Frage hatte er für sich noch nicht hinreichend beantwortet: Wie definierte er für sich beruflichen Erfolg? Aus welchen Elementen sollte dieser Erfolg bestehen, damit sich bei ihm ein Gefühl von Zufriedenheit einstellte?

14 Steven Reiss, Wer bin ich und was will ich wirklich? – Mit dem Reiss-Profil die 16 Lebensmotive erkennen und nutzen, München 2009

15 Edgar H. Schein, Karriereanker – Die verborgenen Muster in Ihrer beruflichen Entwicklung, Darmstadt – Berlin – München 2004

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Die erste Coaching-Phase

Exkurs in die Theorie, Methoden Als Karriereanker bezeichnet Edgar H. Schein Facetten der bei sich selbst wahrgenommenen und durch Feedback bestätigten Begabungen und Fähigkeiten, Bedürfnisse und Motivationen, Werte und Grundeinstellungen, die karriereorientierte Entscheidungen individuell organisieren und stabilisieren. Sie stellen seiner Ansicht nach ein Schlüsselelement des Selbstkonzeptes dar. Er differenziert acht Karriereanker, die die dominanten Orientierungen von Menschen in ihrem beruflichen Kontext repräsentieren. Sie dienen als Richtschnur für die Art der Tätigkeit in einem organisatorischen Setting, die eine Person anstrebt, um sich im Einklang mit sich und dem beruflichen Umfeld zu fühlen. Bei der Arbeit mit den Karriereankern geht es zum einen im Interview darum, die beruflichen Entscheidungsmuster von der Wahl einer Ausbildung bis zur derzeitigen Tätigkeit zu erkennen und zu reflektieren und zum anderen anhand eines Fragebogens den dominanten Karriereanker zu ermitteln. Schein schreibt: „ Worum es in erster Linie geht ist, dass jeder für sich selbst herausfindet, was er unter keinen Umständen aufgeben würde, wäre er zu einer Entscheidung „entweder – oder“ gezwungen – das ist sein eigentlicher Karriereanker.“ In der Praxis hat sich bewährt, nicht nur den Karriereanker mit der höchsten Punktzahl im Fragebogen zu betrachten, sondern die beiden mit ähnlich hoher Punktzahl sowie im Kontrast dazu denjenigen mit der niedrigsten Bewertung. Die Reflexion der Polarität und der Ähnlichkeit der Karriereanker ist für den Coaching-Kunden hilfreicher als die Entweder – OderBetrachtungsweise. Eine Frage, die sich sofort stellt, ist die nach der Veränderung des Karriereankers im Laufe der Zeit. Meines Wissens gibt es keine Langzeitstudien mit einer statistisch relevanten Zielgruppe. Doch sämtliche Anhaltspunkte aus Praxis Berichten sprechen für eine Beständigkeit. Nachfolgend die acht Karrierenanker:

Technische/Fachliche Kompetenz Diese Menschen stellen im Verlauf ihrer Karriere fest, dass sie in erster Linie die fachliche Herausforderung suchen. Ausschlaggebend ist der tatsächliche Arbeitsinhalt. Was sie beflügelt, ist der Einsatz ihres Talents, und Befriedigung schöpfen sie aus der Gewissheit, dass sie auf ihrem Gebiet Experten sind. Für den Experten zählt die Anerkennung der Kollegen oder sogar eines Mitarbeiters mehr als eine Belohnung seitens der als fachlich inkompetent empfundenen Chefs. Preise, Auszeichnungen, Publizität zählen mehr als ein höheres Gehalt. Managementaufgaben reizen sie wenig.

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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Befähigung zum General Management Diese Personen entwickeln schon früh den Ehrgeiz, in die oberen Ebenen der Organisationshierarchie vorzustoßen, in denen sie Verantwortung für herausfordernde, verschiedenartig komplexe und umfassende Aufgaben tragen, wichtige Entscheidungen fällen können, Erfolg und Misserfolg des Unternehmens von ihrem persönlichen Einsatz abhängen. Sie ergreifen jede Chance, sich als Führungskraft zu qualifizieren. Grundvoraussetzung für den Erfolg ist eine Mischung aus: f

analytischer Kompetenz mit der besonderen Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge zu erkennen;

f

sozialer und emotionaler Kompetenz, um zwischenmenschliche Beziehungen zu gestalten;

f

Ich-Stabilität, um von Krisen nicht ausgelaugt und gelähmt zu werden, sondern mit der zur Funktion gehörenden Macht schwierige Entscheidungen treffen zu können, ohne ein Gefühl der Schuld oder Scham zu haben.

Anerkennung und Wertschätzung empfindet der General Manager bei Beförderungen in der Hierarchie seiner Organisation und bei der Erreichung der definierten Ziele, an denen er sich misst. Statussymbole (Dienstwagen, Größe und Lage Büro, Prämien etc. …) als sichtbare Merkmale seines Erfolgs und Lob des Vorgesetzten sind ihm sehr wichtig.

Selbstständigkeit/Unabhängigkeit Diese Personen empfinden die Einbindung in eine Organisation mit ihren Spielregeln als goldenen Käfig. Für sie gelten in der Hauptsache die eigenen Normen und Regeln. Am wohlsten fühlen sie sich mit befristeten Projekten, die sie autonom bearbeiten können. Sie wollen vor allem mobil bleiben. Als Anerkennung empfinden sie Positionen, die ihnen noch mehr Freiheit garantieren. Entlohnungssysteme mit Elementen, die die Loyalität zum Arbeitgeber vergüten (z. B. Anspruch auf eine Firmenrente nach etlichen Jahren Betriebszugehörigkeit oder Aktienoptionen mit langer Haltefrist), erleben sie als Einschränkung ihrer persönlichen Freiheit.

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Die erste Coaching-Phase

Sicherheit/Beständigkeit Diese Personen streben in Unternehmen (z. B. öffentlicher Dienst), die ihnen vielleicht dauerhafte Beschäftigung garantieren können. Sie schöpfen ihre Zufriedenheit aus kontinuierlichen, vorhersehbaren Tätigkeiten und Verantwortungen und dementsprechend berechenbarer Leistungsabfrage. Die Arbeitsumgebung, die Art, wie eine Aufgabe zu erledigen ist, und die Arbeitsbedingungen sind ihnen wichtiger als der Inhalt der Tätigkeit. Als Anerkennung für ihre Loyalität und kontinuierliche Leistung erleben sie die dauerhafte Beschäftigung.

Unternehmerische Kreativität Schon früh in ihrer Biografie ist bei diesen Personen der Drang, etwas Eigenes schaffen zu wollen, erkennbar. Sie langweilen sich schnell, wenn etwas nicht reibungslos läuft. Unermüdlich entwickeln sie neue Ideen und Produkte. Sie sind eher rastlos und suchen immer wieder nach kreativen Optionen. Wenn alle Möglichkeiten ausgeschöpft sind, verkaufen, kaufen und/oder gründen sie eine neue Firma. Als äußere Zeichen des Erfolgs verschaffen ihnen eigenes Vermögen und der Aufbau eines ansehnlichen Unternehmens Zufriedenheit. Sie wollen gern der Öffentlichkeit vorführen, was sie erreicht haben. Als angestellte Manager werden sie nicht ruhen, bevor sie nicht Vorsitzender eines Vorstandes sind.

Dienst oder Hingabe für eine Idee oder Sache Diese Personen wollen Werte von zentraler gesellschaftlicher Bedeutung in ihrer Arbeit verwirklichen. Sie treibt ein idealistischer Impetus. Menschen mit diesem Karriereanker findet man z. B. bei Greenpeace, in sozialen Berufen etc. Sie streben eine Tätigkeit an, bei der sie auf den Arbeitgeber und dessen gesellschaftspolitische Stellung auf eine Weise Einfluss nehmen können, dass ihre persönlichen Werte und Überzeugungen zum Tragen kommen. Sie schöpfen ihre Zufriedenheit aus der Unterstützung und Anerkennung von Kollegen und Chefs, die ihre Werte teilen. Sie wollen fair bezahlt werden, aber Geld hat keine herausragende Bedeutung.

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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Totale Herausforderung Die meisten Menschen brauchen ein gewisses Maß an Abwechslung und suchen Herausforderungen. Für diejenigen mit diesem Karriereanker jedoch ist das Streben nach Möglichkeiten, sich immer wieder neu beweisen zu müssen, das zentrale Thema. Erfolg ist für sie die Überwindung als unbezwingbar geltender Hindernisse, die Lösung von Problemen, an denen viele schon gescheitert sind oder an die sich viele gar nicht erst heranwagen. Dies gilt sowohl für Tätigkeiten wie für menschliche Beziehungen. Im Unterschied zu den Experten mit dem technisch/fachlichen Anker scheint es ihnen gleichgültig zu sein, auf welchem Gebiet die Schwierigkeit liegt. Von den Betreffenden hört man immer wieder, wie wichtig ihnen die Abwechslung im Job ist. Zufriedenheit erleben diese Personen meistens nur, wenn sie bildlich gesprochen den nächsten Berg zu bezwingen haben. Geld und Auszeichnungen sind für sie sekundär.

Work Life Balance Die Menschen mit diesem Karriereanker würden eher auf ein höheres Gehalt und die nächsten Karriereschritte verzichten, als einen einschneidenden Eingriff in ihr Privatleben hinzunehmen. Beide Welten – die private (Familie, Hobby) und die berufliche – müssen ausgewogen gelebt werden können, nur so erleben diese Personen Zufriedenheit. Das bedeutet nicht, dass sie nicht hoch motiviert und engagiert ihre beruflichen Aufgaben und Ziele erfüllen sowie ein starkes Interesse an den Inhalten ihrer Tätigkeit sie antreibt. Als Anerkennung und Wertschätzung erleben diese Personen Angebote ihres Arbeitgebers, die Arbeitszeit flexibel gestalten zu können (z. B. Home-Office, Teilzeit etc.).

Bei Philippe M hatte sich herausgestellt, dass er im Fragebogen eine annähernd gleiche Punktzahl bei den Karriereankern „Befähigung zum General Management“ und „Sicherheit und Beständigkeit“ erreicht hatte. Diese Kombination passte zum Ergebnis aus dem Werteprofil, aus der biografischen Arbeit und aus seinen Reflexionen. Der Anker Sicherheit und Beständigkeit, den man bei Beschäftigten wegen des Bedürfnisses nach Absicherung und nach Work-Life-Balance häufig im öffentlichen Dienst, aber auch in Großunternehmen findet, stand bei Phi-

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Die erste Coaching-Phase

lippe M scheinbar im Widerspruch zum General- Management-Anker. Nun dachte er darüber nach, wie er die Dimension „Familie“ aus dem WerteFragebogen16 mit dem Anker Sicherheit- und Beständigkeit zusammenbringen konnte. Es war ein herausfordernder Coaching-Abschnitt, denn Philippe M war das Denken in diesen psychologischen Kategorien fremd und – strukturiert und logisch, wie er war – fiel ihm sofort die mangelnde Trennschärfe innerhalb der Instrumente auf, sodass der Coach alle Mühe hatte, die Methodendiskussion abzubrechen und ihn zu überzeugen, dass es an diesem entscheidenden Punkt des Nachdenkens über den Ursprung seines Unbehagens bei USFS AG nicht um „harte“ Fakten und testtheoretische Kriterien17 ging. Um den Anker Sicherheit- und Beständigkeit für sich akzeptieren zu können – passte er doch ebenso wenig wie die Werte „Familie“ und „Sinnlichkeit“ in sein Selbstbild des nüchternen, unerschütterlichen Managers – mussten wir über seine private Biografie sprechen. Nun war er soweit und das Vertrauensverhältnis zu seinem Gegenüber dafür ausreichend stabil. Beim Sprechen über sein Aufwachsen, seine Eltern, über das Verhältnis seiner Kinder zu ihren Großeltern, Vettern und Cousinen geriet Philippe M ins Plaudern. Sein Ton wurde weich, seine Wortwahl änderte sich – aus „den Kindern“ wurden „die Mäuse“, er nannte sie, wie auch seine Frau, bei ihren Vornamen. Streckenweise hörte es sich an, als führte er ein Selbstgespräch. Auf die Frage: „Wie passen Ihre Gefühle und Anhänglichkeit zu Ihrer Familie mit Ihrem Ehrgeiz und Ihrer Unruhe in Bezug auf Job und Karriere zusammen?“, schoss es förmlich aus ihm heraus: „Da kenne ich keine Kompromisse. Ich brauche die Familie, die Erdung.“ In dieser Sitzung hatte Philippe M eine wichtige Erkenntnis gewonnen. Bis dahin hatte er die Familie als so selbstverständlich hingenommen wie ein bequemes Sofa oder ein gutes Essen. Sie gehörte zur Grundausstattung des Lebens wie zwei gesunde Beine, sodass er sich immer wieder leistete, eine andere Lebensart in Gedanken durchzuspielen, wie er sagte. Jetzt hatte er begriffen, wo seine Priorität lag. Er konnte die scheinbaren Widersprüche – Karriere, die ihn immer weiter und höher trieb, das Bedürfnis

16 Siehe Seite 49 17 Die Testtheorie liefert Gütekriterien für psychodiagnostische Verfahren, anhand derer die statistische Signifikanz der Ergebnisse und damit die Qualität des Tests beurteilt werden können.

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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nach Kontinuität und Sicherheit in menschlichen Beziehungen sowie den Drang, zugunsten von etwas Neuem Risiken einzugehen – für sich zusammenbringen. Philippe Ms familiärer Hintergrund ist für die Herausbildung seines Wertegerüsts prägend und, wie im Verlauf der Fallgeschichte noch herausgearbeitet wird, die Folie, vor der seine weiteren Karriere-Entscheidungen und sein Umgang mit Mitarbeitern – auch in schwierigen Trennungsgesprächen – erklärbar und konsequent ist. Er stammt aus einer Kleinstadt. Sein Vater, ein Rechtsanwalt, war vom Typus her ein Kümmerer. Er war immer für alle da, hatte stets ein offenes Ohr für die Nöte seiner Klienten und für seine Familie. In Krisensituationen und Streitfällen blieb er gelassen und er glättete in einem sachlichen Ton die Wogen. Es gelang ihm mit seiner nüchternen, aber herzlichen Art, sein echtes Interesse an den Menschen zu vermitteln. In der Familie war er die unangefochtene Nummer eins, ein liebevoller Patriarch, der durchaus ein Machtwort sprechen konnte. Er umsorgte trotz seines anstrengenden Berufs nicht nur seine Frau, Philippe M und dessen Geschwister, sondern auch den erweiterten Klan mit Onkeln, Tanten, Vettern, Cousinen, Müttern und verschwägertem Anhang. Bis heute hält er die große Familie zusammen, die noch in dieser Kleinstadt lebt. Philippe M hatte wie selbstverständlich die Einstellung seines Vaters als richtig und wertvoll übernommen. Das wurde ihm im Coaching bewusst. Vor diesem prägenden Hintergrund reflektierte er auch seine Beziehungen zu Menschen außerhalb der Familie. Trotz seiner ausgeprägten Kontaktfähigkeit haben seine Frau und er nur eine Handvoll Freunde, zu denen sie eine bald zwanzigjährige Beziehung pflegen. Auch seine Frau kennt und liebt er seit der Schulzeit. Treue, Beständigkeit, Loyalität sind die Richtwerte seines Lebens. Er braucht sie wie die Luft zum Atmen für sein inneres Gleichgewicht. Wenn sie ernsthaft infrage gestellt werden, was er in seiner beruflichen Laufbahn bis dahin zweimal erfahren musste, rebelliert sein System und reagiert mit Stresssymptomen, wie bei OnkoXXX. Die Familie gewährleistete somit die emotionale Stabilität für die kommenden beruflichen Herausforderungen und Härten, die er als Führungskraft mit einem großen Verantwortungsbereich noch erfahren sollte. Denn Philippe M war am Ende dieser ersten Coachingphase so klar und emotional sortiert, dass er für eine angemessene Führungsposition „kämpfen“

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Die erste Coaching-Phase

wollte. Und dass das Coaching nicht beendet wurde, hat u. a. in dem vorgenannten Wertekanon seine Logik.

Reflexion des Coach Meine Rolle als Coach in dieser ersten Coaching-Phase war die einer „Geburtshelferin“. Die Arbeit mit den Instrumenten Werte-Fragebogen und Karriereanker half ihm, die Erfahrungen und Erkenntnisse von der intuitiven auf die rational-kognitive Ebene zu befördern. Auf diese Weise systematisiert, konnte er bei bestimmten Anlässen seine Reaktionsmuster ausmachen. Ich hatte in dieser Zeit eindeutig den Lead über das Verfahren, das Tempo und die Methoden. Ich hatte immer wieder beobachtet, wie Philippe M zwischendurch bewundernd und wie gebannt zugehört hatte. An der Art hatte mich etwas gestört; meine innere Ampel hatte auf rot geschaltet. Er hatte mir eine elterliche Rolle zugewiesen, die ich für eine Interaktion zwischen zwei autonomen Erwachsenen für nicht förderlich halte. Ist doch die partnerschaftliche Kommunikation auf Augenhöhe die wesentliche Grundhaltung für einen lernorientierten, diskursiven Austausch zwischen Coach und Kunde. Ich hatte diese elterliche Rollenzuschreibung und den Zusammenhang mit seiner Enttäuschung und Kränkung, die er zweimal mit seinem Ex-Chef in der USFS AG erlebt hatte, zur Sprache gebracht. (Wir erinnern uns an das Gespräch mit dem Ex-Chef nach seiner Beförderung in die Zentrale und dem nach seiner Zeit bei OnkoXXX). Beide Male hatte Philippe M die Rolle des verständnisvollen, wohlwollenden Vaters auf den Ex-Chef übertragen. Eine Gesprächssequenz soll dies verdeutlichen: Coach: Sind Sie einverstanden, wenn ich Ihnen sage, was ich beobachtet habe? Philippe M: Ja klar, nur zu! Coach: Die Art, wie Sie mir zuhören oder Fragen stellen, kommt bei mir an, als wäre ich die allwissende Lehrerin oder Mutter, also eine Autoritätsperson. Ich fühle mich in dieser Rolle sehr unwohl. Philippe M: Hm… aber das sind Sie doch! Ich kann doch von Ihnen lernen! Coach: Dann lassen Sie es mich anders sagen. Ich empfinde unsere Diskussionen häufig wie die zwischen Professor und braven Schüler oder über-

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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spitzt: wie zwischen Mutter und Sohn. Und das ist nicht gut und hat für mich nichts mit Vertrauen, sondern mit Bewunderung zu tun. Innerlich geht bei mir ein rotes Licht an, weil Bewunderung im Coaching häufig mit Delegation von Verantwortung für die eigene Entwicklung auf den Coach einhergeht. Philippe M: Ein interessanter Gedanke … so habe ich es nicht gesehen. Das irritiert mich jetzt aber … Coach: In diesem Zusammenhang möchte ich auf Ihre Enttäuschung über Ihren Ex-Chef bei USFS zurückkommen. Kann es sein, dass Sie ihm unbewusst die Rolle des beruflichen „Vaters“ zugeschrieben haben? Philippe M: Sie meinen, ich sei enttäuscht gewesen, dass er mir nicht sofort wie einem heimkehrenden Sohn den roten Teppich ausgerollt hat? ... Hm, ja …, wenn ich darüber nachdenke – ein bisschen war es schon so. Ich hätte erwartet …, nein, ich habe damit gerechnet, dass er mir eine Führungsposition mit umfänglicher Verantwortung anbietet. Schließlich habe ich doch bei OnkoXXX bewiesen, dass ich einen großen Schritt weiter war. Ich fühlte mich von ihm wie ein Billigeimer abgespeist. Coach: Höre ich da immer noch einen leisen Groll heraus? Philippe: Ja, ich finde das nach wie vor nicht fair von ihm. Coach: Versetzen Sie sich doch mal in seine Lage: Da kommt ein guter Mitarbeiter zurück, der ihm offen sagt, dass er bei OnkoXXX nicht mehr bleiben möchte. Der Ex-Chef kann diese Botschaft analytisch und nüchtern als Scheitern interpretieren. Zudem hat er auf Anhieb keine passende Position frei und denkt sich: ‚Na, wenn der wiederkommen will, kann ich ihn ja billig haben.‘ Schließlich ist der Mann Finanzvorstand. Er hat sozusagen aus dem Erwachsenen-Ich heraus reagiert. Wenn Sie einverstanden sind, möchte ich Ihnen dieses Modell, in dem das Erwachsenen-Ich vorkommt, erläutern. Es handelt sich um die Transaktionsanalyse, die zur Analyse Ihrer Verhaltensweisen aber auch der Ihrer Gesprächspartner hilfreich ist.

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Die erste Coaching-Phase

Exkurs in die Theorie, Methoden Transaktionsnalyse18 Sie postuliert, dass die Art, wie Menschen miteinander kommunizieren, durch drei unterschiedliche unbewusste Haltungen (Ich-Zustände) bestimmt ist: durch eine sachliche, eine kindhafte und eine elterliche – fachlich ausgedrückt: Erwachsenen-Ich, Kind-Ich, Eltern-Ich. Alle drei Haltungen fließen in die Kommunikation ein, je nachdem mit wem, in welcher Situation und welchem Umfeld man miteinander kommuniziert. Gleichwohl sind bei den Menschen unterschiedliche Dominanzen in den Ich-Zuständen, die sich in der frühen Kindheit ausprägen, zu beobachten. Die Transaktionsanalyse unterscheidet vor dem Hintergrund der drei Ich-Zustände, drei Arten zu kommunizieren: die komplementäre Gesprächsstruktur – z. B. spricht eine Person ihren Vorgesetzten trotzig, schmeichelnd oder hilflos wie ein Kind an, so wird dieser wie ein Elternteil reagieren und die Kommunikation zwischen diesen beiden Personen läuft reibungslos, weil komplementär. Abbildung 3: Transaktionsanalyse: Komplementäre Gesprächsstruktur Person 1

Person 2

ElternIch

ElternIch

Erwachsenen- Ich

KindIch

Erwachsenen- Ich

KindIch

18 Die Transaktionsanalyse wurde von dem psychoanalytisch orientierten Psychiater Eric Berne (1967, 1970, 1975, 1979) entwickelt. Mithilfe der Transaktionsanalyse können wir das eigene Verhalten im Gespräch und somit das psychologische Gesprächsklima gezielt beeinflussen.

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen

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Bei durchkreuzender Gesprächsstruktur erleben beide einen Bruch, wenn, wie im Beispiel Philippe M, die Person den Chef auf der Kind-Ebene anspricht, dieser aber darauf nicht eingeht und sachlich, nüchtern reagiert. Damit durchkreuzt er sozusagen die Eltern-Kind-Ebene, indem er aus dem Erwachsenen-Ich heraus antwortet. Beide erleben die Kommunikation als zumindest unrund. Für die dritte Dialogart sind Andeutungen und unterschwellige Signale kennzeichnend – die Transaktionsanalyse nennt dies verdeckte Kommunikation, mit der vor allem manipuliert wird. Abbildung 4: Transaktionsanalyse: Durchkreuzende Gesprächsstruktur Person 1

Person 2

ElternIch

ElternIch

ErwachsenenIch

ErwachsenenIch

KindIch

KindIch

Als ich Philippe M das Modell erklärte und die o. g. Beispiele mit seinem ExChef und mein Unbehagen als Coach in Bezug auf seine Rollenzuweisung anführte, hatte er begriffen, dass seine offene, direkte Art, alle Karten auf den Tisch zu legen, und seine Erwartungen an die Reaktion des Ex-Chefs seinem Kind-Ich-Zustand entsprungen und von seinem Ex-Chef, der aus dem Erwachsenen-Ich reagiert hatte, durchkreuzt worden waren, woher auch seine Kränkung und Enttäuschung stammten. Ebenfalls dem Kind-Ich entsprang seine bewundernde Art, gebannt meinen Äußerungen zu folgen. Er verstand zudem, dass er bewusst die verschiedenen Ich-Zustände und Kommunikationsarten kontextgerecht einsetzen musste, wollte er in sei-

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Die erste Coaching-Phase

ner hochpolitischen Unternehmenskultur vorankommen und Führungskompetenz im Sinne von Leadership19 entwickeln. Dieses Modell benutzte er fortan als Werkzeug, mit dem er die Interaktionen der Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeiter in den verschiedenen Situationen analysieren konnte. Wir kamen im Verlauf des Coaching-Prozesses immer wieder darauf zurück, wenn er Bedarf hatte, vertrackte Machtspiele in seinem Führungsalltag zu besprechen. Für mich als Coach war dieser Sitzungsteil einer der schwierigsten. Es war wie eine Meerenge, durch die ich navigieren musste, nicht wissend, wo ich anstoßen würde. Ich war mir nicht hundertprozentig sicher, ob meine Wahrnehmung seiner Reaktion auf mich und meine Interpretation als Bewunderung nicht meiner eigenen Projektion entstammte. Dementsprechend erleichtert war ich, dass wir mithilfe der Transaktionsanalyse einen zentralen Punkt getroffen hatten. In der letzten Coaching-Sitzung dieser ersten Phase machten Philippe M und ich „Kassensturz“. War die Klärung seiner Anliegen gelungen? Im Einzelnen zur Erinnerung: Positionierung auf der Karriereleiter in seinem Unternehmen: Welche Ressourcen brachte er dafür mit? „

Für welchen Funktions- bzw. Business-Bereich fühlte er sich fit und prädestiniert? „

Was fehlte ihm noch, um sich für seine Wunschposition im Verteilungsspiel in Stellung zu bringen? „

Wie konnte er mehr Sicherheit im Umgang mit seinem neuen Chef gewinnen? „

Wie wollte er sich für eine bedeutende Führungsposition unter Beachtung der mikropolitischen Besonderheiten in seinem Unternehmen sichtbar machen? „

„

Welche konkreten nächsten Maßnahmen wollte er angehen?

19 Der Unterschied zwischen Management- und Leadership-Kompetenz wird im 3. Teil „Resümee“ erläutert.

Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen „

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Fühlte er sich durch den Coaching-Prozess ausreichend gerüstet?

Die Bilanz fiel positiv aus. Er war sich über seine Prioritäten klar und vertraute nun seinen Ressourcen (Umgang mit Menschen und analytische Stärke). Auch hatte er gelernt, diese bewusst und nicht nur nebenbei, sozusagen als „Abfallprodukt“, einzusetzen. Das verschaffte ihm auch Sicherheit im Umgang mit seinem neuen Chef, den ich Otto X nennen will. Im Unterschied zum ehemaligen Chef war dieser, Philippe M zufolge, introvertiert und im Umgang dröge und damit vorzugsweise auf der Sachebene (Erwachsenen-Ich) anzusprechen. Philippe M konnte sich mit einem Sonderprojekt, bei dem es divergierende Interessen zu berücksichtigen galt, bei ihm positionieren und auf diese Weise behutsam sein Vertrauen gewinnen. Das war eine der konkreten Maßnahmen, um sich für eine bedeutende Führungsposition zu empfehlen. Als wir darüber sprachen, beobachtete ich eine neue Festigkeit in seinem Auftreten. Er war energiegeladen, sprühte vor Ideen, spielte alle möglichen Szenarien durch, entwarf Visionen zur strategischen Ausrichtung seines Unternehmens und schöpfte dabei aus dem Gelernten im MBA, benannte einleuchtend und weitsichtig die notwendigen Veränderungen an den entscheidenden Stellschrauben im Unternehmen. Seine Augen funkelten, er lachte oft und wanderte bei seinem Vortrag im Raum herum. Seine Begeisterung war nahezu greifbar und ansteckend. Ich hatte plötzlich das Gefühl, einer Generalprobe für die Rede an seinen neuen Chef beizuwohnen. Ich meldete ihm diesen Eindruck zurück. Da machte es noch einmal klick bei ihm und er wusste, wie er seinem neuen Chef gegenüber auftreten würde. Als ich mich mit den Worten von Philippe M verabschieden wollte: „Nun sind Ihre Coaching-Ziele erreicht und ich bin sicher, dass Sie die nächsten Herausforderungen gut gerüstet meistern werden. Sie werden kein Coaching mehr brauchen“, fiel er mir ins Wort und bemerkte: „Jetzt erst recht, ich brauche eine vertraute Person, vor der ich Fehler zugeben kann und die mich ermuntert, wenn ich down bin, weil wieder mal etwas nicht klappt.“ Jetzt hatte ich ein gutes Gefühl. Die nächste Coaching-Phase mit einem in seiner Autonomie gestärkten Kunden Philippe M war eingeläutet.

Das Angebot zur rechten Zeit, aber für einen schweren Job

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Die zweite Coaching-Phase 1.

Das Angebot zur rechten Zeit, aber für einen schweren Job

Philippe M hielt sporadisch telefonischen Kontakt. Zwei Monate nach unserer letzten Sitzung bat er um einen neuen Termin. Er hatte von seinem neuen Vorgesetzten, das Angebot bekommen, als CIO20 die IT zu leiten, und hatte Klärungsbedarf, um seine Gedanken und Emotionen zu sortieren und zu einer Entscheidung zu gelangen. In dem Finanzdienstleistungskonzern USFS AG spielte die IT eine Schlüsselrolle. Strategische Planung, Security, die Steuerung von Eigen- und Fremdentwicklungen, Sourcing und Betrieb sämtlicher Systeme gehörten zum Leistungsumfang. Bezogen auf die Ausgangsfragen der ersten Coaching-Phase kam für Philippe M dieses Angebot schneller als erwartet. Doch für diesen Funktionsbereich fühle er sich weder „fit noch prädestiniert“.

2. Halb zog es ihn, halb sank er hin: Die Entscheidung Otto X, bis dahin als Vorstand zuständig für einen anderen Unternehmensbereich, hatte von seinem Vorgänger Abteilungen mit einer Reihe von Baustellen übernommen, unter anderem in der IT. Das Reservoir an talentierten und erfahrenen Führungskräften war ziemlich erschöpft, Umbesetzungen hätten nur neue Löcher gerissen. Otto X führte mit allen Führungskräften Gespräche, um sie besser kennenzulernen. Was bewog ihn nun ausgerechnet Philippe M diese Position anzubieten? Standen doch gegen ihn gewichtige Argumente im Raum, wie im Coaching analysiert: seine nur ansatzweise vorhandene Führungserfahrung – immerhin handelte es sich in der IT um 200 Mitarbeiter, in der überwiegenden Mehrzahl Spezialisten, und – das wog noch schwerer – seine mangelnde fachliche und technische Qualifikation. Wie würde er sich ohne diese Expertise rasch Respekt verschaffen können? Wie sollte er die hohen Investitionen, die von den Spezia-

20 Chief Information Officer

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Die zweite Coaching-Phase

listen an ihn herangetragen werden, angesichts der Kostenexplosion ohne Fachwissen beurteilen? Das waren entscheidende Fragen, die ihn zu Recht zögern ließen. Für ihn sprachen seine Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, seine in der Vergangenheit bewiesene Ergebnisorientierung und seine guten Kontakte ins Haus – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Wie also standen seine Chancen, in dieser neuen Position erfolgreich zu sein? Auf den ersten Blick schien das Angebot wie eine Aufforderung zum beruflichen Selbstmord, zumal er auch keine Möglichkeit hatte, die Probleme in der IT tiefergehend zu sondieren und damit seine Entscheidung abzusichern. Schließlich musste die Angelegenheit geheim bleiben, um nicht noch mehr Unruhe als durch den Vorstandswechsel zu Otto X ohnehin entstanden zu erzeugen. Philippe M stand merklich unter Druck, am Tag darauf musste er seinem Chef eine Antwort geben. Er konnte in der Coaching-Sitzung, die mit offenem Ende in die Abendstunden terminiert war, kaum still sitzen. Er hatte sein Jackett ausgezogen und den Krawattenknoten gelockert. Er sprach hastig und war gefangen in seiner Perspektive. Seine Gedanken kreisten nur um das, was er nicht konnte. Seine Stärken schienen in seinen Augen keine Bedeutung mehr zu haben. Gleichwohl war da im Verborgenen ein Kitzel zu spüren, diese Herausforderung anzunehmen – ein bisschen wie vor einer Fahrt mit der Geisterbahn: Es gruselte ihn und doch zog es ihn hin. Aufgabe dieser Sitzung war, dieser Ambivalenz auf den Grund zu gehen. Dafür musste Philippe M aus dem Karussell negativer Gedanken herausgelotst werden. Statt seine Angst zu thematisieren, musste ein Perspektivwechsel in Gang gebracht werden. Nur mühsam in kleinen Schritten konnte er dazu bewegt werden, sich in Otto X hineinzuversetzen, um auf diese Weise die hinter dem Angebot steckende Logik seines Chefs zu beleuchten. Philippe M schwankte immer wieder zwischen Fassungslosigkeit über so viel Unprofessionalität: „Was verstehe ich schon von IT? Wie kann er mich ernsthaft in Betracht ziehen!“ und Geschmeichelt-Sein von dem Angebot – nach dem Motto: „Siehs’te, so ein kleines Rädchen bin ich dann doch nicht“, sowie nackter Angst vor dem möglichen Scheitern. Die Überlegungen im Coaching kreisten um Otto X Alternativen für die Besetzung dieser CIO-Schlüsselposition. Nachdem alle potenziellen Führungskräfte im ganzen Unternehmen durchgesprochen waren, kam Philip-

Halb zog es ihn, halb sank er hin: Die Entscheidung

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pe M zu dem Schluss: Intern bot sich niemand an. Eine Besetzung von außen wäre aus zweierlei Gründen problematisch: Erstens waren das Durcheinander in der IT und der Unmut über deren Leistung im Unternehmen so groß, dass eine schnelle Lösung dringlich war. Eine externe Besetzung hätte von der Suche bis zum Antritt des Jobs sechs bis acht Monate gedauert. Zweitens hätte diese Person mindestens weitere sechs Monate gebraucht, um die IT-Besonderheiten und die Unternehmenskultur zu begreifen. Aus Otto X Sicht war sein Angebot also keineswegs ein unprofessionelles Himmelfahrtskommando, wie Philippe M nach diesem Szenarien-Spiel erkannte. Ein weiterer Gedankenstrang beleuchtete Philippe Ms Möglichkeiten, als Generalist in dieser Spezialisten-Position in den ersten drei Monaten Quick Wins zu realisieren, die für alle sichtbar und verständlich waren. Entscheidend dabei war die Frage, ob es vor allem um Kostensenkung ging oder eher um Qualitätsverbesserung in der IT. Letztere hatte Otto X ihm als Ziel genannt. Hätte er ein Kostensenkungsprogramm durchziehen müssen, hätte seine mangelnde fachliche Expertise schwerer gewogen. Da jedoch ein Teil der Problematik bei dem Ziel Qualitätsverbesserung in der ungenügenden Führungsfähigkeit – also in der Leadership-Kompetenz – des derzeitigen CTO lag und die Mannschaft insgesamt unzufrieden, z. T. rebellisch, zum überwiegenden Teil aber resigniert war, hatte Philippe M gute Chancen, recht schnell ein neues positives Kapitel aufzuschlagen. Mit welchen Instrumenten das zu realisieren wäre, dazu wären Beratung und Supervision21 hilfreich. Zum Schluss diskutierten wir systematisch die Folgen für Philippe Ms Karriere im Unternehmen, wenn er absagen würde. Die zentrale Frage dabei war: Wie musste eine Absage bei Otto X emotional ankommen? Sein Erfolg als Vorstand hing wesentlich von der Lösung der CIO-Personalie ab. Mit dem Angebot und der Art und Weise, wie er es Philippe M gegenüber formuliert hatte, gab er – machtpolitisch ausgedrückt – eine offene Flanke preis und schenkte Philippe M zunächst einseitig Vertrauen. Das heißt, auch

21 Im Coaching kann der Coach Ratschläge und konkrete Hilfe anbieten. In der Supervision ist der Coach ein Beobachter, der einem Resonanzboden gleich seine Wahrnehmung formuliert. In der Coaching-Praxis sind die Übergänge zwischen beiden Methoden fließend.

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Die zweite Coaching-Phase

Otto X ging ein Risiko ein. Sollte Philippe M das Angebot zurückweisen, müsste Otto X dies als persönlichen Affront betrachten, den er vermutlich nicht vergessen würde. Dieser Überlegung konnte Philippe M folgen, zumal er von einigen Kollegen, die bereits für Otto X arbeiteten, Hinweise bekommen hatte, die eine solche Reaktion wahrscheinlich machten. Seine Chancen, in diesem Unternehmen Karriere zu machen, wären bei einer Absage somit hinfällig. Nach dieser Sitzung war für Phillippe M klar: Er würde das Angebot annehmen. Der Karriereanker „Totale Herausforderung“ hatte gesiegt. Nach seinem Termin bei Otto X am nächsten Tag trafen wir uns, um zum einen über seine Vertragsgestaltung zu sprechen und zum anderen über ein Coaching für die ersten 100 Tage als CIO.

Reflexion des Coach Aus meinem Blickwinkel als Coach handelte es sich um eine für obere Führungskräfte typische Situation: riskante Entscheidungen ohne gesicherte Fakten- und Datenlage treffen zu müssen und sich dabei nur auf die eigene Intuition und das Vertrauen in die anderen – in diesem Fall Otto X – verlassen zu können. Die Führungskraft wünscht sich in einer solchen Lage verlässliche Haltegriffe für die Entscheidung, findet sie jedoch nirgends. Stattdessen bewegt sie sich gefühlt wie auf Treibsand und hat Angst, bei jedem nächsten Schritt zu versinken. In der Coaching-Sitzung nach dem Termin bei Otto X stellte ich Philippe M die Frage, wie er sich denn seinen neuen Vertrag vorstelle. Um ihn effektiv dabei zu beraten, schöpfte ich als sein Coach aus meiner professionellen Erfahrung in der Direktsuche von oberen Führungskräften. Er musste jetzt die Weichen für sein Ansehen und den Respekt, den er als künftiger CIO brauchte, stellen: Wollte er einen neuen Vertrag mit allen Chancen(weitgehende Kompetenzen und finanzieller Entscheidungsfreiraum sowie ein deutlich höheres Vergütungspaket) und Risiken (befristeter Vorstandsvertrag und harte Ergebnisziele) unterschreiben oder mit seinem unbefristeten Vertrag im abgesicherten Modus bleiben? Ein verantwortungsbewusster Personalberater berät seinen Kandidaten mit gezielten Fragen, Informationen und Empfehlungen, die ihm helfen, die unterschied-

Halb zog es ihn, halb sank er hin: Die Entscheidung

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lichen Blickwinkel – die Unternehmenssicht, die Interessen des neuen direkten Vorgesetzten und die eigenen – auf Kompatibilität zu reflektieren. Einen angemessenen Vertrag zu verhandeln, beinhaltet symbolisch und mikropolitisch drei wesentliche Aspekte: Das Vergütungspaket muss, um von Peers und Chefs als Partner auf Augenhöhe behandelt zu werden, auf dem entsprechenden Hierarchie-Level angesiedelt sein. Statussymbole, wie ein Dienstwagen, gehören zu den Insignien der Macht, die auf der Symbolebene Signale von Respekt aussenden. Dies ist besonders wichtig bei internen Beförderungen. Ein solchermaßen beförderter Mitarbeiter wie Philippe M setzt in der Vertragsverhandlung sozusagen den Ton, mit dem er in Zukunft sein Orchester dirigieren wird. Dies gibt dem Chef einen ersten Anhaltspunkt, ob seine Entscheidung für den Kandidaten richtig war. Für Philippe M waren diese Überlegungen neu, aber sofort einsichtig. Was hatte das Unternehmen von der Investition in das Coaching? Die USFS AG profitierte von dieser Beratung insofern, als sie einen gründlich vorbereiteten Kandidaten bekam, der sich mit der Aufgabe identifizierte, die Risiken dieser Position einschätzen konnte und die nächsten Schritte bei der Verantwortungsübernahme kannte. Häufig ist Eitelkeit das Hauptmotiv, warum Führungskräfte, denen zu groß dimensionierte Karriereschritte angeboten werden, diese annehmen. Die systematische Bewertung der eigenen Stärken und Schwächen bleibt aus, sodass nach der mehr oder weniger spontanen Zusage der Katzenjammer im Job erfolgt. Dann kann es – muss es aber nicht! – mit der „Reparaturmaßnahme“ Coaching gutgehen, meistens aber sinkt die Zufriedenheits- und Produktivitätskurve des Bereichs zunächst, bevor sich die Wirkung des Coaching und/oder der OE-Interventionen22 entfaltet. Das Coaching von Philippe M bei dieser Entscheidung möchte ich daher als eine gut investierte Prävention bezeichnen. Diese Beratungsrolle als Coach weicht allerdings vom klassischen Verständnis von Coaching ab, wie es in der Literatur beschrieben und in den Aus- und Fortbildungen vermittelt wird. Im Gegenteil, diese Art der Beratung wird in der Regel als Kompetenzüberschreitung abgelehnt. Meine Erfahrung hat mich jedoch davon überzeugt, dass ein ganzheitlicher Ansatz

22 OE: Abkürzung für Organisationsentwicklung

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Die zweite Coaching-Phase

mit Expertise im breit gefächerten Feld der Personalwirtschaft und Organisationsentwicklung für einen Kunden außerordentlich gewinnbringend sein kann. Der Fall Philippe M soll diese These untermauern.

Die ersten 100 Tage als CIO

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Die dritte Coaching-Phase Die ersten 100 Tage als CIO 1.

Der Count down läuft: Die Vorbereitung

Philippe M hielt mich telefonisch über die Ergebnisse seiner Verhandlungen mit Otto X auf dem Laufenden. Seinen neuen Job als CIO sollte er vier Wochen später antreten. Im vereinbarten Termin ging es ihm um die Planung der ersten Maßnahmen seiner Führungsaufgabe. Im Fokus des Coaching stand nun nicht mehr Philippe Ms Persönlichkeitsentwicklung, sondern konkret die Beratung und Unterstützung auf der Organisationsentwicklungsebene. Die Personalentwicklung spielte nach wie vor keine aktive Rolle. Philippe Ms neue Position als CIO hatte einen Schönheitsfehler: Er musste sich die Aufgabe mit dem damals amtierenden CTO – einem IT-Spezialisten – teilen. Wie, das hatte Otto X nicht spezifiziert. Wohl aus der Absicht, das Risiko zu minimieren, sollte Philippe M der Aufgabe nicht gewachsen sein, war Otto X von dieser Vorgabe nicht abzubringen. Philipe M konnte ihm aber immerhin das Versprechen abringen, sich nach drei Monaten, wenn sich die Zusammenarbeit als unmöglich erwies, vom Kollegen trennen zu können. Das war die Grundlage, auf der die Vorbereitungsarbeit im Coaching begann. Nach kurzer Diskussion war schnell klar, dass die Situation unhaltbar war, und Phillippe M in dieser Doppelbesetzung niemals Erfolg haben würde. Es musste also mikropolitisch ein Weg gefunden werden, Otto X, den internen IT-Kunden und -Mitarbeitern zu zeigen, dass nur ein konsequenter Wechsel an der IT-Spitze den dringend eingeforderten Veränderungsprozess einleiten würde. Klären musste Philippe M auch die Aufgaben-Verteilung und die Rolle zwischen sich und seinem Kollegen, zumindest für die nächsten drei Monate. In einem relativ knappen Gespräch war dieser von der neuen Konstellation mit Philippe M informiert worden. Man musste also verständlicherweise mit massivem Widerstand seinerseits rechnen. Eine weitere Schwierigkeit war der Umgang mit der Unternehmensöffentlichkeit. Ver-

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Die dritte Coaching-Phase

netzt, geschwätzig und politisch, wie sie nun einmal war, musste Philippe M davon ausgehen, dass er von nun an die Hauptrolle in diesem Stühlerücken-Stück spielte und jede Handlung, jedes Wort, jede Geste genauestens beobachtet und kommentiert werden würden. Zudem musste er mit Neidern rechnen, innerhalb und außerhalb der IT. Er war nun nicht mehr der nette Kerl von nebenan. Das Gelände war somit mit Minen gespickt und der sichere Pfad hindurch noch nicht sichtbar. In diesen Vorbereitungssitzungen galt es, Philippe Ms aktionistischen Handlungsdruck zu reduzieren. Sich nicht das Tempo der Organisation unreflektiert aufdrücken lassen, war die Devise. Dieses Mal gelang es ihm relativ rasch, in den Reflexionsmodus umzuschalten – er hatte aus der letzten Coaching-Phase gelernt und damit Erfolg gehabt. In den ihm verbleibenden vier Wochen vor seinem offiziellen Start als CIO waren drei Aufgabenblöcke vorzubereiten: Vision, Interessenvertreter und Kommunikationsplan. Da Philippe M über keine personellen Ressourcen verfügte, erschien es sinnvoll, die Aufgaben so zu verteilen, dass er sich gemäß seiner Stärken und guten Kontakte vor allem auf die zeitintensive unternehmensinterne Kommunikation konzentrierte. Entwürfe für Präsentationen und Reden, ein Projektprotokoll und Ähnliches mehr oblagen dem Coach, der im Hintergrund Input gab und sein Sparringspartner war. In dieser Zeit fanden zusätzlich zu häufigen Telefonaten die CoachingSitzungen wöchentlich statt. Systematisch wurde gemeinsam an seiner Vision und seinen Auftrag für die „neue“ IT gearbeitet, die Interessenvertreter im Unternehmen anhand einer Stakeholdermatrix klassifiziert und identifiziert, ein erster Kommunikationsplan erstellt, der laufend aktualisiert wurde, kritische Gespräche vorbereitet. Nachfolgend zu den drei Themenblöcken im Einzelnen. 1. „Wie kann die Vision und der Auftrag der IT lauten?“, fragte Philippe M. Der Coach: „Wie lautet Ihre persönliche Vision?“ Die Frage konnte er noch nicht beantworten. Die Umformulierung seiner Frage bezweckte, dass er nur dann die Mannschaft auf die Veränderungsreise mitnehmen können würde, wenn er selbst klar seine Vorstellungen formulieren konnte. Die Diskussion drehte sich um die Arbeitssystematik. Aus der Vision sollte sich eine Strategie ableiten lassen können und daraus wiederum die Struktur des Bereichs,

Die ersten 100 Tage als CIO

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bevor zum Schluss der Blick auf die Personen in ihren jeweiligen Funktionen gerichtet werden musste. Nach einigen Diskussionen über die Semantik von Begriffen bestand Einigkeit über den Fahrplan für den Fortgang der Arbeit. Er lautete: Vision – Strategie – Struktur – Personen. Recht bald stellte sich jedoch heraus, dass Philippe M zu viel Wissen und Informationen fehlten, um eine griffige Vision zu entwickeln. Er beschloss, das Thema zurückzustellen und gründlich zu recherchieren. Studien und Publikationen wurden gewälzt sowie in beider persönlichen Netzwerken geforscht, wie eine ideal aufgestellte IT aussehen könnte. An dieser Stelle stellte ich ihm und mir die Frage, ob ein Fachberater nicht sinnvoller wäre als ein Coach, mit dem Hinweis, dies mit seinem Chef abzuklären. Philippe M beschloss, beides in Anspruch zu nehmen: Fachberatung und Coaching. Über Otto X beauftragte er eine IT-Beratungsfirma, die schon öfter für den Bereich gearbeitet hatte, mit der Analyse der IT. Diese Maßnahme war von doppeltem Nutzen. Zum einen konnte Otto X an diesem Auftrag die Umsicht seines Kandidaten erkennen, was ihn beruhigt haben dürfte. Zum anderen gewann Philippe M vor Antritt des Jobs detaillierte Auskünfte darüber, an welchen Stellen genau die Probleme lagen und wie das Kostenniveau des Serviceportfolios im Vergleich zum Markt war. Aus der Perspektive des Coach und OE-Beraters war die Aufgabe, die Ergebnisse der Fachberatung in zweifacher Richtung zu hinterfragen: erstens in Bezug auf die Mitarbeiter, deren Motivationslage und Potenzial, zweitens in Bezug auf die Gesamtstrategie des Unternehmens und wie der Beitrag der IT dazu lauten könnte. Das waren die vorbereitenden Arbeiten für die Formulierung einer sinnfälligen Vision. 2. Welche Interessengruppierungen gab es im Unternehmen? Welche Erwartungen hatten die einzelnen Personen? Welche Informationen in welcher Reihenfolge musste Philippe M liefern? Was sollte dafür vorbereitet werden?

Exkurs in die Theorie, Methoden In einer komplexen Gemengelage mit vielen Interessenvertretern und gruppierungen, die unterschiedliche, nicht auf Anhieb sichtbare Agenden verfolgen, empfiehlt sich, das Schema der Stakeholdermatrix anzuwenden. Mit

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Die dritte Coaching-Phase

diesem Werkzeug lassen sich einerseits auf der Sachebene die wichtigsten Personen und Gruppen zunächst sortieren und identifizieren. Andererseits auf der emotionalen Ebene des Kunden Klarheit in einer belastenden, weil verworrenen und schwer zu durchschaubaren Situation. In der Stakeholdermatrix wird nach der Schlüsselrolle von Funktionsträgern und Personen gefragt. Die Achsen der Vierfeldermatrix bilden Macht und Interesse. Die Felder sind jeweils in hoch und gering unterteilt. Die Personen/ Funktionsträger/Gruppen werden entsprechend ihrer Macht und ihrem Interesse an Information verteilt. Das sich ergebende Tableau ist bei sehr komplexen und politischen Abbildung 5: Stakeholdermatrix: Sie eignet sich, um in einer komplexen, verworrenen Gemengelage Transparenz in die individuellen Agenden zu bringen

Unternehmensstrukturen und Projektstrukturen hilfreich, um den Überblick zu gewinnen und behalten. Die Leitfrage an den Kunden lautet: Welche internen und externen Personen/Funktionen spielen eine Schlüsselrolle? Wer hat die Macht? Wer hat Interesse an Information und Ergebnis?

Die ersten 100 Tage als CIO

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Nach der Erhebung der Namen/Funktionen/Gruppierungen (z. B. IT-Bereich, Einkaufsabteilung, Betriebsrat) ist es sinnvoll und notwendig, die Qualität der Beziehungen dieser Akteure zu analysieren, um die Gefahr zu verringern, deren Psychodynamik zu unter- bzw. überschätzen. Dazu ist die Erarbeitung eines Porträts sozialer Systeme hilfreich. Es wird mit dem Kunden wie folgt erstellt: f

Der Kunde wird gebeten, die für seine Position relevanten Akteure zu definieren.

f

Danach berichtet er, welche Qualität die Beziehungen haben (siehe Legende und Strichart in der nachfolgenden Abbildung).

f

Der Coach fragt, mit jeweils welchen Erwartungshaltungen er konfrontiert ist bzw. welche er annimmt.

f

Der Kunde beschreibt seine Gefühle, die die Beziehungsart jeweils auslöst. Er überlegt, was er verändern/bewahren möchte, thematisiert Widersprüche und Konflikte, überlegt Strategien und Taktiken, reflektiert seine Position.

f

Der Coach fragt, welche Konsequenzen er daraus ableitet.

Die Übung kann als Aufstellung durchgeführt oder visualisiert werden. Zur Veranschaulichung im Folgenden ein neutrales Beispiel für ein Porträt sozialer Systeme: Der Coaching-Kunde (Männchen im Zentrum) charakterisiert mit den unterschiedlichen Smileys die Beziehungsqualität und mit den verschiedenen Stricharten die Häufigkeit und Intensität der Kontakte zum Vorstand, zu seinen Mitarbeitern, zu den Kunden, zu den Kollegen und zum Betriebsrat.

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Die dritte Coaching-Phase

Abbildung 6: Porträt sozialer Systeme: Die Beziehungsqualität der verschiedenen Interessensvertreter zu kennen, um das eigene Handeln darauf auszurichten, ist für die Durchsetzung der eigenen Ziele entscheidend Legende Wenig Kontakt Möglichst kein Kontakt Enger Kontakt Normaler Kontakt

Vorstand 1

Vorstand 2

.

/

MEIN Chef Vorstand 3 Vorstand 0 .

-

Kunden

. -

Mitarbeiter

ICH = Chef

. BR-Vorsitzender

0 .

Legende

0 -

/ Gruppe Betriebsrat

/

. -

-

Kollegen

. / 0

Gute Beziehung Neutrale Beziehung Unfreundliche Beziehung Explosive Beziehung

Nach der Analyse mit der Stakeholdermatrix stellte Philippe M fest, dass es klug wäre, den ersten Interessenvertreter Betriebsrat (BR) zu einem frühen Zeitpunkt einzubeziehen. Er war zwar kein Key Player, aber er verfügte über ausreichend Macht, um ihm das Leben schwer – oder leicht – zu machen. Es war mikropolitisch ein entscheidender Schritt zur richtigen Zeit, der ihm in der Folge viele Wege ebnen sollte. Da zur IT 200 Mitarbeiter gehörten, lag es nahe, dass er in diesen Reihen mindestens ein Betriebsratsmitglied finden würde, so die Überlegung im Coaching. Wer war das? Wie angesehen waren diese Person oder Personen im Kollegenkreis? Welche Gruppierung innerhalb der IT beeinflussten sie? Philippe M beschloss ein paar Tage vor Amtsantritt, sich und seine Vorgehensweise dem BR vorzustellen. Wir übten mit Fragen & Antworten diesen Auftritt. Die Botschaft, die er übermitteln wollte, lautete im Kern: „ Noch bin ich ein fachlicher Laie, aber ich höre zu und lerne. Ich sehe meine dringlichste Aufgabe darin, die IT transparent zu führen und die Manager in ihrer Führungsarbeit zu

Die ersten 100 Tage als CIO

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unterstützen. Ich möchte das Image des Bereiches verbessern und das kann ich nur mit allen Mitarbeitern. Deswegen werde ich in den ersten Wochen mit allen Führungskräften Interviews führen.“ Dieser Vorstoß mag normal erscheinen in Organisationen, die ein kooperatives Miteinander von Arbeitgebern und Arbeitnehmern pflegen. In diesem Fall jedoch kam diese Offensive einer kleinen Kulturrevolution gleich. Den BR informierte man in dieser Firma gewöhnlich nur, wenn es juristisch unumgänglich war. Die Beziehung war historisch von gegenseitigem Misstrauen und Verachtung geprägt. Philippe Ms Entscheidung war nicht unriskant und der Auftritt kein Selbstgänger. Der BR hätte seine gut gemeinte Initiative instrumentalisieren und mit dem altgedienten CTO-Kollegen Philippe Ms Auftakt im neuen Job nachhaltig vergiften können. Von seiner Peer Group hätte er, wenn sein Vorstoß schief gegangen wäre, wahrscheinlich Spott und Unverständnis geerntet. Der einzige Verbündete für diese Aktion war der Arbeitsdirektor, der vermutlich froh war, einen großen Konfliktherd weniger zu haben. Diese Überlegungen spielten wir, so gut es ging, sorgfältig durch. Wieder ging es dabei um das Einüben von Perspektivwechseln: Wie mochte sich der BR als Gruppe, dem von jeher das Image von Verlierern anhaftete, fühlen? Welche Arglist musste dieses Gremium hinter dieser Charmeoffensive vermuten? Konnte es diesem Neuling trauen, dass er nicht nur abgesandt war, um Entlassungen vorzunehmen, die IT gar zu outsourcen? Philippe M war immer wieder ungeduldig, es ging ihm auf die Nerven, so viel Zeit auf diesen BR zu investieren. Doch es blieb ihm nicht erspart. Die eigene Erfahrung lehrte, welchen Unterschied es macht, ob ein Auftritt vor den Arbeitnehmervertretern ge- oder misslungen ist. Letztendlich kam es bei dieser Veranstaltung weniger auf wohlfeile Worte an, vielmehr auf Philippe Ms authentische Vermittlung seiner Werte und Haltung und dafür musste er zu einer positiven Einstellung gelangen. Nur so konnte er sich zumindest ein Stillhalte-Abkommen, wenn nicht gar wohlwollende Unterstützung sichern. In dieser Vorbereitungsphase erarbeiteten wir auf der Grundlage der von Philippe M in Gesprächen mit den Fachberatern sowie den internen ITKunden gewonnenen Erkenntnisse zunächst auch einen Plan, wie er die Führungskräfte (die zweite Gruppe der Interessenvertreter) seines zukünftigen Bereichs kennenlernen konnte, was er ihnen signalisieren wollte und wie und wann er das tun sollte. Für die Kennenlerngespräche mit jeder ein-

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Die dritte Coaching-Phase

zelnen Führungskraft in den ersten drei Wochen nach Funktionsübernahme erschien die Entwicklung eines Leitfragebogens das richtige Instrument. Auf diese Weise konnten die Interviews strukturiert ablaufen, Philippe M würde mitschreiben und nicht Gefahr laufen, im Sog des Gesprächspartners den Pfad zu verlieren und zentrale Themen nicht anzusprechen. Die inhaltliche Auswertung dieser Gespräche und Zusammenfassung der Kernerkenntnisse würden schneller und präziser erfolgen. Den Führungskräften würden seine Ernsthaftigkeit und sein ehrliches Interesse vermittelt werden; im Gegenzug würden – zumindest einige – durch diese Botschaft aus der Deckung gehen und die größten Problemfelder beim Namen nennen. Ein weiterer Vorteil dieser systematischen Vorgehensweise war für Philippe M die Chance, das Potenzial der einzelnen Personen kennenzulernen. Schließlich ergäbe der Ergebnisvergleich der IT-Fachberatung mit seinen Interviews eine weitgehend verlässliche Faktenlage – und das bereits in den ersten vier Wochen nach Antritt.

Exkurs in die Theorie, Methoden Der Leitfragebogen für den Umgang mit den Erwartungen der Mitarbeiter bei einem Führungswechsel ist ein zentrales Instrument, um einen Überblick über die Lage zu gewinnen und die verborgenen oder schlummernden Konfliktthemen an die Oberfläche zu befördern. Er sollte die wesentlichen Themen der Führung, Kommunikation, Zusammenarbeit und Organisation der Prozesse und Aufgaben beinhalten. Die Fragen sollten so formuliert sein, dass sie zum Antworten einladen, zum Perspektivwechsel auffordern sowie die intellektuelle Flexibilität und Veränderungsbereitschaft des Gesprächspartners herausfordern. Es reicht allerdings nicht, ihn wie eine Marktforschungsschablone einzusetzen – um Authentizität und ehrliches Bemühen bei den Gesprächspartnern zu vermitteln, muss der Leitfragebogen fallspezifisch angepasst werden. Nicht umsonst wird als er Leitfragebogen oder Leitfaden bezeichnet, der den Gesprächsablauf zwar strukturiert, ihm aber dennoch die nötige Flexibilität eines echten Dialogs ermöglicht. Beim Umgang damit sollte die Führungskraft nicht auf die Beantwortung jeder einzelnen Frage bestehen – es handelt sich schließlich in einer Kennenlernsituation nicht um eine Prüfung oder ein Assessment!

Die ersten 100 Tage als CIO

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Im Folgenden ein Leitfragebogen mit Musterfragen. Themen

Fragen

Vorstellungsrunde

Wie und wann sind Sie zum Unternehmen gekommen? Welche Ausbildung haben Sie? Welche Aufgaben haben Sie, wofür sind Sie verantwortlich?

Erwartungen an das Gespräch

Welche Erwartungen knüpfen Sie an unser Gespräch? Woran würden Sie erkennen, dass es nützlich war? Wie sollte das Ergebnis sein? Welche Themen brennen Ihnen unter den Nägeln?

Fach- und Methoden-Themen

(im Kontext des Buches wären die Fragen zu spezifisch)

Kommunikation und Zusammenarbeit

Wie haben Sie die Kommunikation in Ihrem Verantwortungsbereich geregelt? Wie klappt es mit dem bereichsübergreifenden Austausch von Informationen? Was wäre gewonnen, wenn der Austausch besser wäre? Was könnten Sie tun, um ihn zu verbessern?

Antworten

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Themen

Die dritte Coaching-Phase

Fragen Meetingkultur: — Gibt es im Bereich regelmäßige InfoVeranstaltungen, um alle auf den neuesten Stand zu bringen? — Finden die Meetings mit Agenda und Protokoll statt? — Wie erleben Sie Anzahl und Qualität der Meetings? — Fühlen Sie sich persönlich ausreichend informiert? Feedbackkultur: — Wie erleben Sie die Feedbackkultur? Werden Lob und Kritik direkt und zeitnah kommuniziert? — Wie handhaben Sie persönlich Feedback mit Ihren Mitarbeitern und Führungskräften? — Wie glauben Sie, erleben Ihre Mitarbeiter die Feedbackkultur? — Was, glauben Sie, würden die Mitarbeiter sich wünschen? — Welche Art von Feedback wünschen Sie sich von mir? — Welche Art von Feedback wünschen Sie sich von Ihren Kollegen?

Klima und Atmosphäre in der IT

Was sind immer wiederkehrende Konfliktthemen? Welches sind die Dauerthemen der Unzufriedenheit? Was geht Ihnen persönlich gegen den Strich? Worüber wird nicht gesprochen?

Antworten

Die ersten 100 Tage als CIO

Themen

Fragen

Führung

Ziele:

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Antworten

— Kennen Sie die Ziele für den Gesamtbereich? — Sind sie so klar und eindeutig, dass Sie sie für Ihren Verantwortungsbereich in Teilziele herunterbrechen können? — Wie sieht Ihre Zielvereinbarung aus? — Gibt es Ziele, die Sie gern in Ihrem Verantwortungsbereich umsetzen würden? — Was spricht dagegen, sie umzusetzen? Entscheidungen: Wie werden Entscheidungen gefällt? 1_______________________4 schnell

schleppend

1_______________________4 diskutierend

anordnend

1_______________________4 freundlich

Kasernenton

Aufteilung der Arbeitszeit in operativ fachliche Aufgaben und Führung — Wie viel Zeit nehmen Sie sich für Ihre Führungsaufgaben? — Was wären die drei Kommentare, die Ihre Mitarbeiter über Sie als Chef abgeben würden? — Was würden Sie sich wünschen, als Chef besser machen zu können?

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Die dritte Coaching-Phase

Themen

Fragen

Organisationsund Strukturthemen

Sind wir richtig aufgestellt, um alle Anforderungen heute und morgen möglichst effektiv und zur Zufriedenheit der Kunden lösen zu können?

Image Ihres Verantwortungsbereiches

Was muss passieren, damit es sich verbessert?

Antworten

Wenn Sie in zwei Jahren zurückblicken, was muss umgesetzt worden sein, damit Sie als Mitglied Ihres Bereichs stolz auf das Erreichte sein können? Wenn Sie Kunde wären, wären Sie zufrieden mit Ihrem Bereich?

Auf Philippe Ms Prioritätenliste in diesen vier Vorbereitungswochen stand ebenfalls das Gespräch mit seinem CTO-Kollegen, dem dritten Interessenvertreter. Er kannte ihn bereits aus den Führungsrunden, die Otto X Vorgänger (der „Chef-Magier“) periodisch abgehalten hatte. Den Unmut seines jetzigen Chefs konnte er verstehen: Der Kollege präsentierte sich stets wortreich bis zur Erschöpfung seiner Zuhörer. Seine Präsentationen führten in die tiefsten Untiefen der Bits & Bytes-Welt, kein Nicht-IT-Spezialist konnte ihm folgen, nach dem fünfunddreißigsten Chart hing die Runde wie erschlagen in den Sesseln. Anfangs hatte Philippe M versucht, dieses Ritual mit strukturierenden Fragen zu unterbrechen – erfolglos. Nun graute ihm bei der Vorstellung, sich mit dem Kollegen auseinandersetzen zu müssen. Am liebsten hätte er ihn kurz und bündig mit einer fertig ausgearbeiteten Aufgabenverteilung, in der er als Spezialist für Randthemen zuständig wäre, abgespeist. Das ging aber nicht, weil der Kollege aufgrund seiner Art, die Dingen wachsweich und stets beschönigend zu formulieren, und langen Unternehmenszugehörigkeit noch erheblichen Einfluss auf viele Mitarbeiter sowie einige Schlüsselkunden hatte. Diese rechneten damit, als Gewinner, weil in ihren Erbhöfen unangetastet, aus dem ihrer Meinung nach vorprogrammierten Konflikt dieser Doppelspitze herauszugehen. Dies erfuhr Philippe M unter der Hand.

Die ersten 100 Tage als CIO

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Wie also sollte Philippe M in diesem Gespräch vorgehen? Unüblich für ihn, der meistens punktgenau und knapp formulierte, breitete er in der Coaching-Sitzung, wo wir sozusagen „übten“, seine Argumente langatmig und umständlich aus – ein Zeichen, dass er noch nicht sortiert war. Als Coach in der Rolle des CTO-Kollegen verstand ich nicht wirklich, was er von mir wollte. Sachlicher Aufsatzpunkt waren die Ergebnisse der Fachberatungsstudie, in der das Fehlen einer IT-Architektur, also eines „Bebauungsplans“ festgestellt worden war. Die Konsequenzen daraus waren explodierende Kosten, Wildwuchs in der Implementierung von Anwendungen, zunehmend sicherheitsgefährdende Schnittstellen-Wucherungen, Langsamkeit der Systeme. Zugespitzt formuliert: Die IT-Landschaft glich in wesentlichen Teilen dem unkontrollierten, wuchernden Wachstum von Megacitys. Der Übungsdialog versandete in Geplänkel. Er hatte Schwierigkeiten mit der bevorstehenden Situation; irgendetwas blockierte ihn. Er musste mit einer paradoxen Intervention konfrontiert werden. Konkret, als Manöver schlug ich das Gegenteil dessen vor, von dem ich annahm, was er eigentlich wollte: nämlich zu einer vorerst konsensorientierten Koexistenz mit diesem Mann zu gelangen, zugleich aber seinen Führungsanspruch in diesem Tandem festzumachen.

Exkurs in die Theorie, Methoden Paradoxe Intervention – auch als paradoxe Intention bezeichnet – kann als „Symptomverschreibung“ bezeichnet werden, indem der Coach den Kunden gezielt auffordert, genau das Gegenteil seiner Absicht zu tun oder zu denken. Ziel dieser Intervention ist es, durch diese paradoxe „Verordnung“ den Kunden zur Gewinnung von Klarheit zu verhelfen, seine Blockade durch die Erzeugung von Widerstand zu lösen. Die Methode stammt aus der systemischen Familientherapie. Es handelt sich dabei um eine heftige Intervention und ist im Coaching nur dann einzusetzen, wenn die Kunden-Coach-Beziehung gefestigt und die Situation passgenau ist. Um ein Bild aus der Medizin zu bemühen: Die paradoxe Intervention ist kein Breitbandantibiotikum, das von Schnupfen bis Typhus alles heilt.

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Die dritte Coaching-Phase

Ohne auf den Widerspruch zwischen seinem im Rollenspiel gezeigten Verhalten und seiner Erkenntnis, dass die Doppelspitze keinen Erfolg haben würde, einzugehen, erläuterte ich ein gängiges Machtspiel, mit dem Konkurrenten oder Nebenbuhler ausgeschaltet werden können. Auf Philippe Ms Fall übertragen: „Lassen Sie den CTO-Kollegen mit Karten spielen, die Sie gezinkt haben – was immer er tut, er wird verlieren.“ Die Taktik war, die Teilung der Verantwortung in einer Weise zu gestalten, dass der Kollege vordergründig in seiner Eitelkeit geschmeichelt war, in Wirklichkeit aber an der Aufgabe selbstverschuldet scheitern musste. Ein weiterer Baustein dieser Taktik war, diejenigen Führungskräfte für sich einzunehmen, die zentrale Themen in der IT verantworteten. Letzteres wäre vorbereitet durch die Einzelgespräche nach Antritt als CIO und durch die Analyseergebnisse der Fachberatung, die vor allem Fachfragen gestellt hatte. Diese paradoxe Intervention traf ins Schwarze. Sich mental auf solche taktischen Überlegungen einzulassen, rief bei Philippe M einen heftigen Widerstand hervor. Die Atmosphäre veränderte sich schlagartig: Es war wie, wenn plötzlich und unvorbereitet brutale Bässe mit tausend Watt die Stille zerreißen. Er fragte sich in einer Art Selbstgespräch, wie er sich fühlen würde, wenn man so mit ihm umginge und ihn so perfide aufs Glatteis führte. Es widersprach zutiefst seiner Einstellung zu Moral und Anstand. Sein Blick drückte Fassungslosigkeit aus. Die Blockade löste sich, seine hemmenden Gedanken und Gefühle machten nach und nach produktiven Überlegungen Platz, welche fairen Argumente und Mittel er hätte, um an sein Ziel zu gelangen. Allmählich sackte die Erkenntnis von seinem Verstand in den Bauch: „Es kann nur einen Verlierer geben – ich oder der Kollege.“ Drastisch ausgedrückt, war der „Holzhammer“ paradoxe Intervention an dieser Stelle die Methode der Wahl. Vor diesem Hintergrund – faire Argumente und Mittel zu finden – wurde das Gespräch mit seinem CTO-Kollegen erarbeitet. Taktische Spielchen, Andeutungen, spitze Bemerkungen und sonstige Mittel aus der Trickkiste der Unterschwelligkeiten kamen nicht infrage. Dies entsprach nicht seinem Stil. Der Ansatz war, die beiden zentralen Probleme – mangelnde ITArchitektur und Führung – in eine aktivierende Frageform gekleidet, direkt und ohne Umschweife anzusprechen. Wieder übten wir in einer Sitzung kurz vor dem Termin das bewährte Frage & Antwort-Spiel; immer wieder wechselten wir die Rollen. Zu Beginn war Philippe M der Kollege und der

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Coach war er; nach einer Weile übernahm ich den Part des widerspenstigen Kollegen, der einem immer wieder durch die Finger schlüpft und es meisterhaft versteht, jeder direkten Antwort oder Konfrontation auszuweichen. Alle Varianten der möglichen Reaktionen und Konsequenzen wurden exerziert. Da Philippe M immer Interesse an theoretischen Modellen bekundete, bemühte ich wieder die Transaktionsanalyse. Das Modell Eltern-Ich – Erwachsenen-Ich – Kind-Ich sowie die drei Interaktionsarten hatten wir in der ersten Coaching-Phase bereits gestreift. Wie man jedoch als geradliniger Mensch die Kommunikationsmuster eines Gesprächspartners wie dem CTO-Kollegen, der einem in Sekundeschnelle entwischte, erfassen und zielsicher darauf reagieren konnte, das übten wir anhand des Opfer – Retter – Verfolger – Spiels

Exkurs in die Theorie, Methoden Abbildung 7: Transaktionsanalyse: Opfer-Retter-Verfolger-Spiel dient der Analyse verwirrender Kommunikationsabläufe Retter

Verfolger

Opfer

Das Opfer – Retter – Verfolger – Spiel ist ein weiterer Baustein der Transaktionsnanalyse. Menschen, die diese Art von „Spielen“ in ihren Interaktionen bevorzugen, bedienen sich verdeckter Signale in Form von Andeutungen und unterschwelligen Botschaften. Sie bewegen sich dabei in einem schnell wechselnden Rollenschema: Mal sind sie Verfolger, d. h. sie greifen an; mal sind sie Retter, bieten scheinbar großzügig und selbstlos Hilfe o. ä. an; mal sind sie

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Die dritte Coaching-Phase

Opfer und vermitteln mehr oder weniger glaubwürdig, dass sie die unschuldig Verfolgten sind. Als Verfolger oder Verbesserer bezeichnet man jemanden, der anderen zusetzt, sie mehr oder weniger offen herunterputzt oder herabsetzt. Der typische Verfolger empfindet die anderen als unter ihm stehend, niemand kann ihm das Wasser reichen. Der Retter oder Ratgeber agiert/reagiert, indem er aus der überlegenen Position Hilfe anbietet. Sein Subtext lautet: „All diesen armen Menschen muss ich doch helfen, weil sie nicht imstande sind, sich selbst zu helfen.“ Er verteilt gern ungebetene Ratschläge. Seine verdeckte Botschaft ist gönnerhaft. Jemand, der sich als Opfer – und damit als Objekt/Spielball eines für ihn übermächtigen Geschehens/Konstellation/Autorität – erlebt, fühlt sich selbst minderwertig. Manchmal sucht sich das Opfer einen Verfolger, der es herumkommandiert oder es ist auf der Suche nach einem Retter, der ihm Hilfe anbietet und es in seiner Überzeugung bestätigt: „Ich komme alleine nicht zurecht.“ Man spricht bei diesem Rollenmuster auch von gelernter Hilflosigkeit. Jede Rolle im Drama-Dreieck enthält eine Abwertung/Entwertung: f

Der Verfolger wertet die anderen ab.

f

Der Retter wertet die anderen ab.

f

Das Opfer wertet sich selbst ab.

Entscheidend an diesen „Spielen“ ist, dass sie unbewusst ablaufen. Tückisch daran ist, dass sie sich als Muster verfestigt haben und man sich mit diesen Menschen kaum auf der Sachebene auseinandersetzen kann. Der rasante Rollenwechsel zwischen den genannten Typologien, der vorzugsweise in angespannten Situationen innerhalb einer einzigen Kommunikationssequenz stattfindet, ist nur zu durchschauen, und ihm ist nur zu begegnen, wenn man ein geübter Beobachter ist. Dieses Opfer-Retter-Verfolger-Spiel ist z. B. eines der Machtmittel von Mitarbeitern, die einem Vorgesetzten das Leben schwermachen, oder von intriganten Kollegen.

Die gründliche Vorbereitung sollte sich, hier vorweggenommen und wie im nächsten Punkt ausgeführt, auszahlen. Philippe M ließ sich von seiner Linie nicht abbringen. Immer dann, wenn sich der Kollege in die Opfer- oder Verfolger-Rolle flüchtete, brachte er ihn mit Fragen, z. B. „Welche Möglichkeiten, die Schnittstellen-Wucherungen einzudämmen, hattest Du? Wie passten diese Maßnahmen in die Gesamtarchitektur?“ usw., wieder in die Verantwortung zurück. Appellen in Form von Schmeicheleien ging er nicht

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auf den Leim. Freundlich und bestimmt schaffte er es nach eineinhalb Stunden, dass der Kollege selbst erkannte, dass in der Doppelspitze einer zu viel war. Zumal in der Geschichte der IT schon einmal ein solches Modell gescheitert war. Sie einigten sich auf eine Stellvertreter-Position. Zurück zur Chronologie der Vorbereitungsphase. Taktisch im Sinne von Impression-Management waren die zeitliche Nähe und die Reihenfolge zu überlegen, in der Philippe M das Gespräch mit dem Kollegen und jenes mit dem BR führen sollte. Auch dieser Aspekt wurde im Coaching diskutiert, und Philippe M gelangte zu dem Schluss, dass der Auftritt vor dem Arbeitnehmergremium zuerst erfolgen sollte. Bildlich ausgedrückt: Die ersten Takte eines Musikstücks entscheiden über den Gesamteindruck, den die Zuhörer am Ende der Aufführung mit nach Hause nehmen. Auf die Situation von Philippe M übertragen: Gelang es ihm, den BR positiv zu beeindrucken, würden die Angriffsmöglichkeiten des CTO-Kollegen abnehmen. Der vierte Interessenvertreter in diesen vier Wochen vor der offiziellen Amtsübernahme war Philipe Ms Vorgesetzter Otto X. Wie oft, wie detailliert und worüber er informiert werden wollte, war Philippe M nicht klar. Was erwartete sein Chef? Einerseits war Otto X extrem detailorientiert und wollte in vielen unterschiedlichen Fällen von seinen Direct Reports haarklein auf dem Laufenden gehalten werden – dabei war das Muster seines Informationsbedarfs nicht ohne weiteres erkennbar. Andererseits gab Otto X Philippe M immer wieder mit Bemerkungen wie „Sie werden schon wissen, was Sie tun, das wird schon das Richtige sein“, zu verstehen, dass er ihm die Verantwortung in vollem Umfang übertragen hatte – einschließlich der Konsequenzen im Falle des Scheiterns. Dies verunsicherte Philippe M. Auch auf diesen Punkt verwandten wir in den Coaching-Sitzungen eine Menge Zeit. Es ging zunächst darum herauszuschälen, was Philippe M an dieser umfänglichen Delegation von Verantwortung beunruhigte, und danach die Motivlage des Vorgesetzten zu beleuchten. Ohne diese Analyse könnte ein Plan in die genau falsche Richtung gehen. Philippe M verstand, dass er sich insgeheim wünschte, von Otto X wie ein fleißiger, artiger Junge an die Hand genommen und gelobt oder auch korrigiert zu werden. Damit würde im Falle eines Misserfolgs die Verantwortung dafür Otto X treffen. Meine Frage, wem aber im Erfolgsfall die Urheberschaft zugeschrieben und von der Unternehmensöffentlichkeit auch so wahrgenommen würde, lenkte

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Die dritte Coaching-Phase

Philippe Ms Gedanken in eine andere Richtung. Spontan schoss es aus ihm heraus: „Na, doch wohl mir! Wer hat denn hier den Stall ausgemistet!?“ Ich grinste und sagte nur ironisch provokant: „So, so – der andere soll mit den Verbrennungen leben, Sie sitzen warm und trocken in der Stube.“ Philippe M begriff, dass er transaktionsanalytisch ausgedrückt in der Welt der „Erwachsenen“ angekommen war und dass hier andere Spielregeln galten. Das Gute daran war, mit Macht und Ressourcen ausgestattet, das Schlechte, mit den Folgen der eigenen Entscheidungen allein gelassen zu werden. Otto X verhielt sich nach dieser Spiellogik konsequent wie ein Vorstand, dessen Leadership23 darin bestehen muss, seinen fähigsten Leuten Instrumentarium und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, und nur in Fällen, wo das Wohl des Gesamtunternehmens oder des von ihm verantworteten BusinessBereiches in Gefahr ist, zu intervenieren oder als Sparringspartner zu fungieren. Noch war keines von beidem der Fall. Philippe M hatte den Job noch nicht angetreten, hatte sich durch Aktionen auch nicht zu erkennen gegeben – weder positiv, noch negativ. Aus Otto X Blickwinkel bestand also kein Handlungs- und nur geringer Informationsbedarf. Gleichwohl erschien es ratsam, dass Philippe M ihm von Zeit zu Zeit kurz – die Betonung liegt auf kurz – Bericht erstattete, wenn es Ergebnisse gab, die Otto X interessieren konnten. So z. B. nach dem Auftritt vor dem BR sowie, dass er sich coachen ließ, denn Coaching war in dieser Unternehmenskultur etwas Ungewöhnliches. Philippe M achtete dabei auf die Form des Berichtes: Erstens formulierte er faktisch in Statements, womit er keine Zweifel an seiner Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit in Gestalt von Fragen aufkommen ließ. Zweitens brauchte er dafür zwanzig kurze Minuten, was dem vielbeschäftigten Otto X entgegenkam. Viel später in einem Jahresmitarbeitergespräch erfuhr er von seinem Chef, wie wohltuend er Philippe Ms Vorgehen und Art von Beginn der Zusammenarbeit an empfunden habe. Kommunikations- und Aufgabenplan für die ersten Wochen als CIO: Nachdem die wichtigsten Meilensteine der Vorbereitungsphase erfolgreich abgearbeitet waren, mit Ausnahme der Visionsarbeit, die in die Zeit nach den 23 Hersey/Blanchard/Johnson, Management of Organizational Behavior, 2001 New Jersey Zenger/Folkman, The Extraordinary Leader – Turning good Managers into Great Leaders, 2002 New York

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Interviews mit den Führungskräften verschoben wurde, gab es einen Projektplan mit den Aufgaben im Einzelnen, jeweils mit einem Datum zur Erledigung versehen. Meilensteine wurden definiert, die in den CoachingSitzungen diskutiert werden sollten. Die Stakeholdermatrix, die sich ständig weiterentwickelte, war die Vorlage dafür.

Reflexionen des Coach So aufgeschrieben, klingt alles recht einfach. In Wirklichkeit haben wir dafür viele Stunden gebraucht, um Detail für Detail durchzugehen und in diesem politisch hochkomplexen Unternehmen nichts und niemanden ungewollt und unbewusst zu vergessen, somit auf eine Mine zu treten. Es war generalstabsmäßige Arbeit, die sich für Philippe M bezahlt machen sollte. Seine Ungeduld, die immer wieder auftrat, wenn es um Details ging, machte ich in einer Sitzung zum Thema. Ich gab ihm das Feedback, dass mich diese Art störte und ich meine Aufgabe und Funktion nicht darin sah, als seine Assistentin zu fungieren. Die Diskussion vermittelte ihm einen weiteren Einblick in sein Stärken-Schwächen-Profil: Seine Abneigung, sich mit Einzelheiten zu befassen und diese flugs zu delegieren, war ein Vorteil, wenn es darum ging, den Überblick zu behalten sowie die großen strategischen Linien zu entwickeln, sie mit seinem Kommunikationstalent griffig zu vermitteln und Mitarbeitern Handlungsfreiheit zu geben. Von Nachteil war sie allerdings in einer Phase wie jetzt, wo ein missachtetes Detail zu einem Bumerang werden und die Glaubwürdigkeit in seine Geradlinigkeit erschüttern konnte. War Letztere doch in den ersten drei Monaten sein einziges Kapital. Illustriert mit einem Beispiel: Wann und wie ein Interview mit den beiden IT-Sekretärinnen/Assistentinnen zu führen war, hielt er für marginal. Dabei sind Sekretärinnen die eigentlichen Seismografen für das Klima in Abteilungen, Bereichen, Teams und für die Befindlichkeit ihrer Chefs. Ein Blick, eine Geste, eine beiläufige Bemerkung dieser Multiplikatorengruppe entscheidet häufig über das Ansehen, kann Hindernisse zur Seite räumen oder aufbauen. Was hatte Philippe M die Zusammenarbeit mit mir als Coach in dieser Vorbereitungsphase gebracht? Ein gewachsenes Selbstvertrauen in seine Fähigkeiten, ein erweitertes Repertoire für den Umgang mit machtpoliti-

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schen Konstellationen, das Verständnis für den Unterschied zwischen Management und Leadership24, besonders die Erkenntnis, wann das eine und wann das andere seine Berechtigung hat. Schließlich die Überzeugung, dass die Übernahme einer derart umfassenden, komplexen Führungsfunktion als Generalist mit den Methoden und Instrumenten des Projektmanagements gut bewältigt werden kann und dass der Beginn dieses „Projektes“ für die Führungskraft als Projektleiter außerordentlich arbeitsintensiv ist, weil sie über keine interne Ressourcen im Sinne von Projektmitarbeitern verfügt, die gesamte Kommunikation ausschließlich bei ihr liegt und sie sich, weil fachfremd, in Details einarbeiten muss, um die Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen. Für das Unternehmen war das Coaching mit der Überschrift „Vorbereitung der ersten 100 Tage als CIO“ gut investiertes Geld, weil es den Vorstand Otto X entlastete, zu einem sehr frühen Zeitpunkt durch das Gespräch zwischen Philippe M und seinem Kollegen Führungsklarheit in der IT hergestellt wurde und eine positive Grundstimmung in der Führungstruppe durch die anberaumten Einzelgespräche herrschte. Alles zusammen wirkt einem Produktivitätseinbruch, wie in Veränderungsprozessen häufig üblich, entgegen. Zur Reflexion meiner Rolle als Coach gehört auch, meine eigene „Unwissenheit“ zu thematisieren. Das klingt zunächst paradox, wird aber nachvollziehbar, wenn man bedenkt, dass der Kern der beraterischen Tätigkeit aus der Wahrnehmungsfähigkeit, Intuition sowie aus dem Verhaltensrepertoire, das sich aus den eigenen Lebens- und Berufserfahrungen herausgebildet hat, und dem über die Jahre angesammelten Wissen besteht. All diese Elemente sind „weich“, fragil, störanfällig. Deswegen brauchen verantwortungsvolle Berater/Coach einen „Lernort“, wo sie die CoachingArbeit mit ihren Kunden überdenken und ihre blinden Flecken aufdecken können. Der Einsatz der paradoxen Intervention war für mich ein Anlass, meinen eigenen Coach/Supervisor aufzusuchen. Als Philippe M und ich das Gespräch mit seinem CTO-Kollegen im Rollenspiel vorbereiteten, hatte ich einen heftigen Widerstand bemerkt. Meine Vorschläge, wie er den Mann aufs Glatteis führen könnte, passten ihm

24 Siehe Teil 3

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nicht. Er empfand sie als perfide; in seinem Blick hatte ich zum ersten Mal in unserer Zusammenarbeit Missbilligung gelesen. Ich spiegelte ihm meine Wahrnehmung zurück, aber wir hatten das Thema nicht weiter vertieft. Im Nachgang der Sitzung hatte ich mich gefragt, woher ich die Chuzpe genommen hatte, ihn derart zu beeinflussen. Hatte ich nicht gelernt, dass Coaching hieß, das Problem und seine Lösung gehört dem Kunden – Steuerung des Erkenntnisprozesses und entsprechend die Wahl der Methoden dem Coach? Die gleichen Gedanken galten der Verantwortung, die ich in dieser Coaching-Phase für Inhalte übernommen hatte. Mir war bewusst, dass ich ein Teil von Philippe Ms System geworden war, als ich die Funktion der „Stabsmitarbeiterin“ als Rolle übernommen hatte. Mit einem erfahrenen Kollegen als Supervisor besprach ich öfter, ob ich, um als Frühwarnsystem von Nutzen zu bleiben, nicht Gefahr lief, die nötige Distanz zu verlieren. Auch drückte ich meine Bedenken aus, ob ich Philippe M in die richtige Richtung beriet. Dieser Qualitätscheck meiner Arbeit justierte meinen Kompass und gab mir Sicherheit, dass ich als Coach/Beraterin zwar einen ungewöhnlichen Weg, aber in diesem Fall den richtigen ging. Mit meinem Supervisor besprachen wir den schmalen Grat zwischen verschiedenen Beratungsmodellen, auf dem ich mich bewegte: das Expertenmodell25, wonach Philippe M meine Expertise im Feld der Machtpolitik „erwarb“ – einmal bezeichnete er mich intuitiv spontan als sein Spindoctor – die Gefahr dabei war, dass ich ihm etwas „aufschwatzte“, wofür er noch nicht bereit war. In Ansätzen das Arzt-Patient-Modell, wonach der Berater aufgesucht oder geholt wird, um zu untersuchen, was alles nicht stimmt, und anschließend die Therapie zu verschreiben – ich hatte die Fragen des Leitfragebogens für die Einzelinterviews, die er führen wollte, formuliert – die Gefahr hierbei war, dass ich ihm Fragen aufschrieb, die er selber nie stellen würde, was aber nicht der Fall gewesen war. Schließlich das Prozessberatungsmodell, wonach der Berater den Kunden befähigt, „die in seinem internen und externen Umfeld auftretenden Prozessereignisse wahrzunehmen, zu verstehen und darauf zu reagieren, um die Situation, so wie er sie definiert, zu verbessern.“26 – Philippe M hatte sich im Einklang gefühlt mit allen bis dahin erfolgten Interventionen und Vorschlägen, die ich ihm

25 Edgar H. Schein, Prozessberatung für die Zukunft, Köln 2000 26 Ebd.

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angeboten und vor dem Hintergrund seiner Unternehmens- sowie persönlichen Realität mit ihm diskutiert hatte. Die endgültige Entscheidung, diagnostische und therapeutische Mittel gegebenenfalls zu modifizieren und einzusetzen, lag stets bei ihm. Er war derjenige, der im Unternehmen auftrat und seine Positionen vertrat, sein Coach blieb seiner Öffentlichkeit verborgen und stärkte ihm aus dem Off heraus den Rücken. Insofern waren wir auf Kurs, und mir fiel ein Stein vom Herzen. In diese Zwischenbilanz gehört auch meine Investition in die Erweiterung meines Wissens über IT. Zur Entwicklung einer Vision brauchte es Fachwissen, das ich als Coach nicht hatte. An dieser Stelle hätte jeder Coach den Kunden an einen Experten verwiesen, nach dem Motto: Schuster bleib bei deinem Leisten. Philippe M und ich sprachen auch darüber. Nach einem Gespräch mit der IT-Fachberatung beschloss er, dass er mit mir daran weiter arbeiten wollte, weil sie das Thema sehr einseitig durch die Experten-Brille betrachtete. Mein – und in dieser Phase noch sein – Vorteil war sozusagen die Naivität und damit die Kunden- und Nutzerperspektive. Womit er recht behielt, weil er der Unternehmensöffentlichkeit vermitteln konnte, dass es mit ihm an der Spitze kein Regieren mit Herrschaftswissen mehr geben und er vor allem für Struktur- und Zielklarheit sorgen würde. Gleichwohl fühlte ich mich nicht wohl mit meinem damaligen Wissensstand. Deswegen investierte ich Zeit in diese Thematik, um richtige, den Prozess vorantreibende Fragen stellen und später die Auswertung der IT-FührungskräfteInterviews qualifizierter vornehmen zu können.

2. Die ersten Amtshandlungen: Philippe M als CIO Den ersten Tag in seiner neuen Funktion begann Philippe M mit einem Rundgang durch die IT. Er schaute in jedem Büro vorbei, stellte sich kurz vor, fand ein paar freundliche Worte für jeden, war nach gut drei Stunden vollkommen verwirrt und erschlagen – und zufrieden, wie er berichtete. Nun war die Dimension seiner Verantwortung greifbar, in der Vorbereitungsphase hatte sich das Ganze für ihn zuweilen wie ein abstraktes Planspiel angefühlt. Einige Mitarbeiter überfielen ihn mit Aufforderungen, jetzt aber müsse dringend entschieden werden, wie die künftige Serverstruktur aussehen soll, oder mit Fragen, wie denn jetzt die Verteilung der Aufgaben zwischen ihm und seinem CTO-Kollegen aussähe. Manchmal

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begleitet von einer Spitze: Da sei man aber gespannt, wie das gehen solle! In kürzester Zeit hatte Philippe M das Betriebsklima zu spüren bekommen – besser konnte es nicht laufen. Er war sicher, dass es ihm gelingen würde, beim Thema Führung schnell zu punkten. Die Frage der Zimmerverteilung musste er ebenfalls rasch regeln. Sein Kollege hatte das größere von beiden, dazwischen lag das Sekretariat mit zwei Sekretärinnen. Wie nicht anders zu erwarten, verhielten sich beide höflich abwartend. Im Vorfeld wurden auch die protokollarischen Regeln besprochen, wann und wie er die Raumangelegenheit ansprechen sollte. Es ging darum, den Kollegen nicht zu beschädigen, ihm keinen Gesichtsverlust beizubringen. Nach dem Rundgang ging Philippe M wie selbstverständlich zu seinem Kollegen. Bei einer Tasse Kaffee plauderte er oberflächlich über seine Eindrücke, fragte nach ein paar Namen und umschiffte jedes annähernd kritische Thema. An passender Stelle, als sich die Anspannung bei seinem Kollegen gelegt hatte, leitete er über zur heißen Zimmerfrage. Die Tür zum Sekretariat war, von Philippe M beabsichtigt, offen geblieben. Auf diese Weise konnten die Damen einen ersten Eindruck von dem neuen Ton in diesem Bereich gewinnen – die Gestaltung des ersten Eindrucks ist entscheidend für den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit. Philippe M einigte sich mit seinem Kollegen, die ersten beiden Wochen im kleineren Büro zu verbringen und dann einen Tausch vorzunehmen. Die offizielle Sprachregelung – an dieser Stelle bat Philippe M die beiden Sekretärinnen dazu – sollte lauten, dass der CTOKollege diesen Tausch selbst vorgeschlagen habe, weil er die nächsten drei Wochen urlaubsbedingt ohnehin abwesend sei. Zudem wurde in dieser vordergründig lockeren Atmosphäre besprochen, welche Sekretärin Philippe M zuarbeiten würde. Allen war am Ende vor Erleichterung sogar zum Scherzen zumute. Philippe M hatte ein Organigramm des Bereiches bekommen und einige Informationen zu den sechsundzwanzig Führungskräften und Projektmanagern, mit denen er einzeln sprechen wollte. Wir trafen uns am späten Nachmittag dieses Tages, um diesen Tag zu resümieren. Das Ergebnis eines solchen ersten Tages vor diesem komplexen Hintergrund ist digital: Die Führungskraft hat nur einen Schuss – der trifft entweder in Herz und Gefühl oder vorbei. Letzteres ist nur schwer korrigierbar, wie auf der Bühne: Der Hauptdarsteller kann einen verpatzten Anfang auch nicht ungeschehen machen und dem Publikum sagen: „Sorry, hab’s leider vergeigt, aber eigentlich kann ich ganz anders!“ Philippe M

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verstand, dass seine neue Rolle auch einen Teil Schauspielkunst beinhaltete – wohlgemerkt, ein guter Schauspieler ist keiner, der sich verstellt. Er achtet auf die Darstellung und Ausgestaltung seines Parts mit seinem eigenen Stil. Philippe Ms Premiere war ein voller Erfolg und mit der Reflexion gelang es ihm im Laufe der Zeit immer besser, seine Mittel gezielt wirkungsmächtig einzusetzen. Ebenso wichtig war, die Reihenfolge der Interviews dramaturgisch richtig festzulegen. Dabei halfen zwei Instrumente: die Kraftfeldmatrix, um die Personen zu identifizieren, die innerhalb der IT einen starken bzw. schwachen Einfluss hatten, und das Kulturenschema.

Exkurs in die Theorie, Methoden Abbildung 8: Kraftfeldmatrix: Mit diesem Modell lassen sich Qualität und Stärke des Einflusses einer Person auf ihr Kollektiv identifizieren Einfluss positiv

Gefolgsmann

Treiber

stark

schwach

Zuschauer

Gegner negativ

Die Kraftfeldmatrix ist ein Visualisierungsmodell und eignet sich besonders zur Darstellung komplexer sozialer Systeme mit vielen Akteuren. Die Komplexität zeigt sich durch: einen hohen Vernetzungsgrad der Handelnden, Intransparenz, Eigen- und Umfelddynamik sowie Ungewissheit. Mit der Kraft-

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feldmatrix gewinnt man rasch einen Überblick über die Einflusssphäre und das gruppendynamische Verhalten der handelnden Personen. Allein die Anzahl und Verteilung von Treibern, Gegnern und Zuschauern liefern eine Indikation über die notwendigen Maßnahmen und Schritte bei der Planung und Umsetzung eines Change-Prozesses. Das Kulturenschema nach Riemann/Thomann basiert auf der psychologischen Typologie, bei der vier gegensätzliche Grundstrebungen beim Menschen beobachtet werden. Sie kommen in jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vor. Meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Strebungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten. Diese Grundstrebungen üben einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten aus. Das Riemann-Thomann-Modell oder auch Vier-Kulturen-Modell hat sich in der Organisationsentwicklung zur Strukturanalyse und Bearbeitung von Organisationseinheiten wie Teams/Abteilungen/Bereiche etabliert und bewährt. Jede Ausrichtung hat kontextabhängig Stärken und Schwächen – keine ist a priori besser oder schlechter. Abbildung 9: Kulturenschema nach Riemann/Thomann: Es eignet sich zur differenzierten Diagnose von erwartbarem Verhalten in besonderen Situationen wie in Strukturveränderungsprozessen Prozess-/ Stabilitätsorientierung Dauer

Familienkultur Personen-/ Beziehungsorientierung

Strukturkultur

Nähe

Distanz

Netzwerkkultur

Starkultur

Wechsel

Innovations-/ Veränderungsorientierung

Ergebnis-/ Leistungsorientierung

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Das Kulturenschema unterscheidet in den jeweiligen Quadranten: f

die Strukturkultur mit der Achsenposition Dauer/Distanz – zu beobachten sind Ergebnis- und Leistungsorientierung, Interesse an nachhaltigen Prozessen ohne Ansehen der Person. In dieser Kultur bleiben die Personen zueinander auf Abstand, Privates und Berufliches wird selten vermischt. Es wird vor allem auf der Sachebene kommuniziert. Die Menschen fühlen sich wohl in einem auf Kontinuität ausgerichteten Arbeitsklima.

f

die Starkultur mit der Achsenposition Distanz/Wechsel – die Personen verstehen sich als Leitfiguren, sie agieren im Vordergrund, sind Innovationstreiber, sorgen häufig nicht dafür, dass alle Beteiligten miteinbezogen und mitgenommen werden. Sie werden als distanziert, über den Dingen stehend wahrgenommen und sie streben nach Abwechslung.

f

die Familienkultur mit der Achsenposition Dauer/Nähe – diese Kultur fordert dauerhaft Nähe und persönliche Beziehung ein, wehe man vergisst einen Geburtstag oder man fehlt bei einer der vielen gemeinsamen FreizeitUnternehmungen. Das Bewährte, Das-haben-wir-immer-schon-so-gemacht wird heftig verteidigt. Von neuen Mitgliedern wird bedingungsloses Mitmachen und Anpassung verlangt.

f

die Netzwerkkultur mit der Achsenposition Nähe/Wechsel – Kontakte werden auf der persönlichen Beziehungsebene geschlossen. Je vielfältiger und rascher die Bühnen und Akteure wechseln, desto wohler fühlen sich diese Personen. Sie sind allem Neuen gegenüber so aufgeschlossen, dass sie häufig das gerade eben Gewesene vergessen und ihre Arbeitsergebnisse deshalb viele lose Enden aufweisen.

Je nach Kulturzugehörigkeit verhalten sich die Mitglieder eines Teams oder Gruppierungen innerhalb einer Organisation unterscheidbar in ihren Grundmustern. Entsprechend charakteristisch sind ihre Stärken und Schwächen für bestimmte Aufgaben und Positionen.

Philippe M war mit diesen beiden Diagnosewerkzeugen und mit den Informationen aus der Vorbereitungsphase in der Lage, die Führungskräfte systematisch nach den Kriterien Einfluss und kulturelles Umfeld, in dem sie agierten, zu identifizieren. Da eines seiner Ziele mit den Einzelgesprächen war, ein Signal zu setzen, dass er eine neue Ära in der IT einläutete und mithin die Personen näher kennenlernen, mit denen er die anstehenden Veränderungen umsetzen wollte, musste er in der Reihenfolge der Inter-

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views mit jenen Führungskräften beginnen, die formellen und informellen Einfluss auf die Mannschaft hatten und Abteilungen/Teams mit einer ausgeprägten Leistungskultur führten. Denn eines war klar: Diese Führungskräfte würden rasch die Botschaft, dass sich etwas zum Positiven veränderte, in den IT-Bereich tragen. So entstanden drei Cluster von Personengruppen: die formal starken Führungskräfte, mit hohem Einfluss und Macht sowie langer Zugehörigkeit; die informellen Führer, die im Hintergrund agierten, und die jungen, ungeduldigen Treiber, die für Neues leicht zu begeistern, aber auch rasch zu demotivieren waren. Am Tag nach dieser Coaching-Sitzung begann seine Sekretärin mit der Terminierung. Da Urlaubszeit war, dauerte die Interviewphase länger als vorgesehen. Philippe M nahm diese Verzögerung zugunsten der richtigen Abfolge gern in Kauf. Mit jedem Gespräch wurde Philippe M ein Stück fachkundiger. Der Leitfragebogen erwies sich als Volltreffer. Selbst die formal starken Führungskräfte, in der Regel Alpha-Persönlichkeiten und konfrontativ, packten die Probleme unumwunden auf den Tisch. Alle nahmen ihm ab, dass er das Gesagte vertraulich behandeln werde und am Ende, wenn alle Gespräche geführt seien, in einer Führungskräfterunde die vordringlichsten Themen spiegeln werde. Die systematische Auswertung nach Sach- und emotionalen- bzw. Führungsthemen ergab folgende Problemblöcke: ƒ

Auf der Fachebene beklagten die Führungskräfte unisono, dass die ITEinheiten losgelöst voneinander arbeiteten mit der Folge, dass die eine Hand nicht wusste, was die andere tat. Sie vermissten eine Strategie, langfristige Ziele und ein unternehmensweites verbindliches Regelwerk für den Umgang mit der IT27 sowie eine fehlende Key-AccountStruktur

ƒ

Auf der Ebene der Bereichsführung und -steuerung waren sie unzufrieden mit der Diskussions- und Feedbackkultur. Es fehle der Mut zur Auseinandersetzung, sagte einer. Die Abteilungs- und teamübergreifenden Meetings fänden ohne Agenda und Protokoll statt – „Kaffeetrinkerrunden“, so eine Führungskraft. Jahresmitarbeitergespräche/Zielvereinbarungen – theoretisch im Unternehmen implementiert –

27 IT-Governance

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wurden nicht geführt. Das Klima intern und das Image der IT in der Organisation waren schlecht. Angst vor Outsourcing drückte wie eine Smogglocke auf die Stimmung. ƒ

Die Wahrnehmung der IT aus Kundenperspektive ergab aus der Sicht der Führungskräfte folgendes Bild: Kostenseitig fühlten sich die Kunden über den Tisch gezogen; sie forderten Transparenz. Was die Servicequalität betraf, fielen Begriffe wie „muffiger Laden“ und „Kundedroht-mit-Auftrag-Mentalität“. Technologisch gelte die IT als überdimensioniert, Investitionen würden technikverliebt getroffen.

Bei einem solchen Befund hätte so manche gestandene Führungskraft erst einmal weiche Knie bekommen und nicht gewusst, an welchem Punkt sie anfangen soll. Das sind die Momente, wo IT-Beratungsfirmen beauftragt werden, deren Mitarbeiter scharenweise die Bereiche oder Unternehmen fluten, um die Misere zu retten. Die Führungskraft oder -kräfte delegieren die Verantwortung auf die externen Teams und werden immer unsicht- und ungreifbarer. Sie verlieren den Kontakt zu ihrer Mannschaft. Das Ergebnis ist meistens: Bestenfalls ändert sich nichts, oder es wird noch schlimmer. Und am Ende stehen wirklich Outsourcing und der Verlust von Arbeitsplätzen. Insofern musste Philippe M die in den Interviews geäußerte Angst als Wahrheit der Situation ernst nehmen. Er jedoch reagierte diametral entgegengesetzt. Er freute sich fast über das Debakel, es forderte seinen Spaß an Gestaltung und Strukturierung heraus. In der Coaching-Sitzung, in der wir uns über die Auswertung beugten, krempelte er die Ärmel hoch und lockerte einmal mehr seine Krawatte. Als wollte er sagen: Gut so, jetzt gehen wir’s an! Als ich ihm diese Beobachtung zurückmeldete, lachte er, rieb sich die Hände, Schalk in den Augen. Die Diskussion drehte sich um die Form der Rückmeldung des Befunds: Ein Team-Workshop mit den Führungskräften? Oder frontal, direkt – Ende der Schonzeit in einem Vortragssetting? In einer Abteilungsleiter-Routine-sitzung, wie er sie gleich in der ersten Woche als CIO installiert hatte? Abzuwägen galt die Schwere der Verletzung gegen die Notwendigkeit aufzurütteln. Liegt der Patient sozusagen im Wachkoma, muss man ihn vorsichtig und dosiert in die Realität zurückbefördern, sind die Blessuren tief, aber nicht lebensbedrohlich, kann eine Schocktherapie die Heilung beschleunigen. Auf Philippe Ms Bereich übertragen hieß dies: extern mode-

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rierter Team-Workshop oder Routinesitzung mit dem Auftrag an die Abteilungsleiter, den Befund in die Hierarchie darunter weiterzutragen versus Frontal-Präsentation durch Philippe M mit anschließender Diskussion. Philippe M entschied sich für die Schocktherapie, zumal die Organisationsdiagnose gezeigt hatte, dass die meisten Führungskräfte in der Strukturkultur angesiedelt waren, also ergebnis- und leistungsorientiert waren. Nur vier Wochen nach seinem Antritt als CIO lud Philippe M alle Abteilungs-, Gruppen- und Teamleiter sowie die Projektmanager ohne disziplinarische Führungsverantwortung in den Vortragssaal des Unternehmens und präsentierte Diagnose, Fazit und Vision (deren Erarbeitung im Coaching auf die Zeit nach den Interviews verschoben worden war) sowie Strategie und erste Maßnahmen.

Exkurs in die Theorie, Methoden Die Auswertung der Interviews und die Planung der daraus abzuleitenden Maßnahmen erfolgte mit John P. Kotters28 „Acht-Stufen-Modell für den Wandel“. Dieses Modell, ein Klassiker für die Gestaltung von Change-Prozessen, entwickelte der inzwischen emeritierte Professor an der Harvard Business School für den Umgang mit Veränderungsprozessen. Im Vorwort seines Buches29 schreibt er: „Das Acht-Stufen-Modell für den Wandel liefert einen sinnvollen Wegweiser, denn es bietet den Menschen eine Grundlage, über Transformation, die Probleme mit Veränderungen und über Veränderungsstrategien zu sprechen.“ Als Berater hat er das Scheitern von Transformationsprozessen oft beobachten können und daraus die wesentlichen Stellschrauben abgeleitet. Dazu heißt in seinem Buch: „Tiefgreifender Wandel ist aus vielen Gründen nur durch umfangreiche Bemühungen zu bewerkstelligen. Selbst wenn ein objektiver Beobachter klar erkennt, dass die Kosten zu hoch, die Produkte nicht hochwertig genug sind oder die wechselhaften Kundenwünsche nicht entsprechend berücksichtigt werden, kann der erfolgreiche Wandel aus Gründen wie introvertierten Kulturen, lähmender Bürokratie, engstirniger Unternehmenspolitik, schwacher Vertrauensbasis, fehlender Teamarbeit, Arroganz, Führungsdefiziten im mittleren Management und der grundsätzlichen Angst des Menschen vor dem Unbekannten trotzdem stagnieren.“ Der Acht-Punkte-Plan, 28 John P. Kotter, Chaos, Wandel, Führung – Leading Change, Düsseldorf 1998 29 Siehe auch Harvard Business Review on Change, Harvard Business School Press, 1991 – 1998

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Die dritte Coaching-Phase

wie ich ihn lieber nennen möchte – weil das Wort Stufen ein konsekutives Vorgehen suggeriert, während einige Punkte im Transformationsprozess parallel erfolgen können und manchmal sollen –, lautet bei Kotter und in der konkreten Umsetzung bei Philippe M folgendermaßen:

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen f

Den Markt und die Wettbewerbsrealitäten untersuchen

f

Krisen, potenzielle Krisen und grundsätzliche Chancen erkennen und diskutieren

Auf Philippe Ms Situation bezogen, war die Maßnahme „Schocktherapie“ (Frontal-Präsentation) die richtige.

2. Die Führungskoalition aufbauen f

Eine Gruppe zusammenstellen, die genug Kompetenz besitzt, um den Wandel herbeizuführen

f

Die Gruppe zur Teamarbeit motivieren

Die Führungskräfte zu verantwortlichen Beteiligen an der desaströsen Situation zu machen und sie aus der Opferhaltung wachzurütteln, war Philippe Ms deutlich im Fazit formulierte Botschaft: „Es existiert kein wirkliches Gruppengefühl, kein Stolz auf Erreichtes. Die Führung vermittelt nur eingeschränkt Motivation. Motivation und Lob können wir aber vom Kunden nicht erwarten!“ Zitat aus Philippe Ms Präsentation.

3. Vision und Strategie entwickeln f

Eine Vision schaffen, die für die Veränderungsbestrebung richtungsweisend ist

f

Strategien entwickeln, die diese Vision umsetzen

Philippe M formulierte die Position der IT als kompetenten, zuverlässigen und ehrlichen Partner und Berater der internen Kunden. Mit der Beschränkung auf den internen Kunden, also auf die Business Units des Unternehmens, veränderte er die bisherige Marschrichtung radikal. Was das bedeutete und welches persönliche Risiko er damit einging, wird nachfolgend erläutert. Die Strategie, d. h. den Weg dorthin goss er in ein griffiges Bild: „Frühjahrsputz: aufräumen, aussortieren, lüften – 12

Die ersten 100 Tage als CIO

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Monate; Glaubwürdigkeit und Vertrauen aufbauen – 24 Monate; neue ITRolle annehmen – 36 Monate“, so hieß es in seinem Präsentationschart.

4. Die Vision des Wandels kommunizieren f

Jedes nur mögliche Element dazu nutzen, die neue Vision und ihre Strategien zu kommunizieren

f

Das Rollenverhalten der Führungskoalition entspricht den Erwartungen der Beschäftigten

Gemeinsam mit seinen Führungskräften erarbeitete Philippe M Plattformen und opportune Gelegenheiten, den Wandel den Kunden schmackhaft zu machen.

5. Empowerment auf breiter Basis f

Hindernisse beseitigen

f

Systeme oder Strukturen verändern, die die Vision des Wandels zersetzen

f

Zu Risikobereitschaft und ungewöhnlichen Ideen, Aktivitäten und Handlungen ermutigen

Das verkrustete hierarchische Denken des Bereichs aufzuweichen, ohne die formal starken Führungskräfte mit Macht und Einfluss vor den Kopf zu stoßen und sie zu Gegnern zu machen, löste Philippe M u. a. mit dem Auftrag an sie, ihre jungen, ungeduldigen Treiber zu motivieren, zusätzlich zu ihrer operativen Arbeit in Projekten zur Prozessoptimierung mitzuarbeiten oder diese zu leiten.

6. Kurzfristige Ziele (Quick Wins) ins Auge fassen f

Sichtbare Leistungsverbesserungen oder „Erfolge“ planen und diese hervorheben

f

Die Menschen deutlich anerkennen und auszeichnen, die die Erfolge ermöglichten

Bei Philippe M hieß es dazu in der Präsentation: „Suchen von Quick Wins: z. B. Unix Task Force, E-Mail-Politik – Bitte Vorschläge!“ oder „Kundenorientierung wird verbessert. Alle Angebote an Kunden werden zukünftig nach folgenden Kriterien überprüft: Ist das Angebot transparent? Enthält es alles, was der Kunde erwartet? Gibt es einen Vergleich zum Markt? Wie

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Die dritte Coaching-Phase

groß ist die Abweichung? Warum? Werden Alternativen angeboten? Welches wäre die Empfehlung an den Kunden? Was würde ich tun, wenn es meine Firma wäre?“ Er forderte alle auf, auch die kleinste Veränderung in die richtige Richtung auf breiter Front zu kommunizieren, nach der Devise: Tue Gutes und rede darüber.

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten f

Die wachsende Glaubwürdigkeit dazu nutzen, alle Systeme, Strukturen und Verfahren zu verändern, die nicht zusammenpassen und der Transformationsvision nicht entsprechen

f

Menschen einstellen, befördern und entwickeln, die die Vision des Wandels umsetzen können

f

Den Prozess mit neuen Projekten, Themen und Veränderungsimpulsen immer wieder beleben

Philippe M behandelte diesen Punkt, indem er folgende „mittelfristige Ziele“ benannte: z. B. „Kontaktfläche in dem Konzern erweitern, Märkte und Prozesse erfassen – weg von einer personen- und hin zu einer prozessgesteuerten Kultur. Konkretisierung der Geschäftsfelder der IT, BeratungsKnow-how aufbauen. Technologische Ausrichtung überprüfen …“ und einiges mehr. Er beförderte recht bald eine Führungskraft und band sie eng an sich, die, wie er im Kennenlern-Interview erfahren hatte, seine Ideen teilte, es aber aufgegeben hatte, dafür zu kämpfen, und sich lieber aus Selbstschutz weggeduckt hatte.

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern f

Leistungsoptimierung durch kunden- und produkivitätsorientiertes Verhalten, stärkere und bessere Führungsqualität und effizienteres Management bewirken

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Die Beziehung zwischen neuem Verhalten und Unternehmenserfolg herausstellen

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Maßnahmen entwickeln, die Führungsentwicklung und -nachfolge sicherstellen

Dieser letzte Punkt musste sich über die Zeit erst entwickeln und war immer wieder Gegenstand des Coaching oder treffender, der Change Beratung.

Die ersten 100 Tage als CIO

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Die Gestaltungs- und Handlungsfreiheit, die Otto X wiederholt betonte und implizit – die Betonung liegt auf implizit – Philippe M zu verstehen gab, verunsicherte ihn darin, wie weit er in seiner Autonomie gehen konnte, ohne die unausgesprochenen Grenzen seines Chefs zu übertreten. Die Umwandlung der IT von einem Profit Center zu einem Cost Center – ein zentrales strategisches Element des Acht-Punkte-Plans für den Transformationsprozess (siehe 5. Empowerment auf breiter Basis) – war ein Eingriff, der in jedem Fall mit Otto X vor der Präsentation an die Führungskräfte besprochen werden musste. Er fragte sich nur, wie er dieses Gespräch gestalten sollte. Sollte er höflich fragen und sie vorab mit Otto X im Detail diskutieren? Oder wäre das Signal nicht wirkungsvoller und im Sinne seines Chefs, wenn er ihn, mit harten Fakten belegt, von der Notwendigkeit des Strategiewechsels informieren würde? Nach längerer Diskussion über das Für und Wider der beiden Varianten entschied sich Philippe M für die zweite Variante. Otto X, so Philippe M, habe ruhig zugehört, ein paar vertiefende Fragen zu den Auswirkungen auf die Ergebnisse der anderen Profit Center, d. h. internen Kunden, gestellt und war zufrieden. Mit diesem Rückhalt ging Philippe M gestärkt und innerlich überzeugter denn je an die Transformationsaufgabe, die mit der Auftaktpräsentation vor den IT-Führungskräften begann. Diese erfolgte, wie bereits erwähnt, vier Wochen nach seiner Ernennung zum CIO. Ein heikler Punkt war, dass sein CTO-Kollege/Stellvertreter zu den Zuhörern gehörte und Philippe M ihm keinen Part zugewiesen hatte. Spätestens zu diesem Zeitpunkt wurde dem letzten in der Runde vor Augen geführt, dass sein Stellvertreter keine Chance mehr hatte und dass die Entwicklung der IT ohne ihn weitergehen würde. Auch darüber diskutierten wir im Coaching. Wie würde sich der Kollege verhalten? Wie würden sich die anderen verhalten bei dieser offenkundigen Demontage und impliziten Aufforderung, ihre Loyalität auf Philippe M zu übertragen? Was hätte das für Auswirkungen auf ihn? In Anbetracht der Äußerungen aus den Interviews sollte Philippe M logischerweise eher mit der Erleichterung seiner Zuhörer rechnen können. Aber ein archaisches gruppendynamisches Phänomen zeigt immer wieder, dass eine Gruppe die Tendenz hat, sich schützend vor ein von außen angegriffenes Mitglied zu stellen – ungeachtet der Stellung, welches dieses in der Hierarchie einnimmt, und der Fehler, die es gemacht hat. Insofern war es von Philippe M klug, sich damit auseinanderzusetzen, um nicht unvorbereitet erwischt zu werden.

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Die dritte Coaching-Phase

Weitere Überlegungen galten der Kommunikation an alle Mitarbeiter der IT. Philippe M bereitete die Essentials seiner Führungskräfte-Präsentation in einer Rede auf, die er frei hielt. Da er rhetorisch begabt war und die Notwendigkeit, sich gut darauf vorzubereiten, sehr ernst nahm, trug er sie in einer unserer Sitzungen kurz vor dem Termin vor. Es wurde hier und da noch an Metaphern gefeilt, um dem Vortrag an passenden Stellen so etwas wie Seele und Lebendigkeit einzuhauchen. Nun fühlte sich Philippe M gut gerüstet für die nächsten Runden. Alles lief irritationsfrei und zu seiner Zufriedenheit. Spätestens nach der Führungskräfte-Veranstaltung verbreitete sich die Nachricht vom frischen Wind in der IT mit der Geschwindigkeit einer steifen Nordseebrise. Er bekam viel Lob und Ermunterung. Die schwierigsten internen Kunden suchten das Gespräch mit ihm und äußerten ihre Hoffnungen, dass nun alles besser würde. Philippe M fühlte sich einerseits beflügelt, andererseits stieg der Erwartungsdruck von allen Seiten und trieb ihm sozusagen Schweißperlen auf die Stirn. Zudem konnte er sich bei vielen Führungskräften nicht sicher sein, welche politischen Interessen sie im Hintergrund verfolgten. Die TopPosition, die er nunmehr innehatte, machte ihn auch einsam. Er konnte nicht mehr unbefangen mit irgendjemandem auf dem PräsentiertellerCasino essen gehen. Er musste immer damit rechnen, dass jede seiner Handlungen interpretiert wurde. In Unterhaltungen musste er seine Worte geschickt wählen, konnte nicht mehr frei von der Leber weg sprechen, Unmut äußern. Es fiel ihm anfangs schwer, sich so taktisch verhalten zu müssen, alles und jedes auf die Wirkung hin abzuklopfen. Diese Vorsicht widersprach seiner direkten, offenen, zupackenden Art. Zugleich musste er auch Verbündete außerhalb der IT suchen und sie mit minimiertem Risiko testen. In dieser Phase fanden Coaching-Sitzungen und Telefonate häufig statt. Die Zusammenarbeit mit seinem CTO-Kollegen nach der FührungskräftePräsentation war, wie erwartet, nicht fruchtbar. Eine weitere Aussprache endete mit Philippe Ms Ansage, lange könnten sie beide diesen Zustand nicht mehr aufrechterhalten – er sei für beide unhaltbar. Damit leitete Philippe M den Trennungsprozess ein. Nun war schnelles und umsichtiges Handeln gefragt. Wer musste sofort informiert werden? Was musste bedacht werden? Welche Aufgabe hatte die Personalabteilung in diesem Prozess? War der BR für seinen Kollegen vertretungsberechtigt? Waren Rück-

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stellungen für Kompensationspakete im Etat, den Philippe M sozusagen geerbt hatte, vorhanden? Parallel holte er sich Otto X Einverständnis, sich noch vor Ablauf der Dreimonatsfrist, die dieser von Philippe M verlangt hatte, vom CTO-Kollegen zu trennen, den Etat entsprechend anzupassen, und informierte den Konzernpersonalchef. Erst nach der Klärung dieser „Sachthemen“ war die eigentliche Gesprächsvorbereitung an der Reihe. Bei der Vorbereitung dieses Trennungsprozesses30 wurde ein detaillierter Aktions- und Kommunikationsplan zur Information aller relevanten Personen und Zielgruppen erarbeitet. Da der CTO-Kollege den Status eines leitenden Angestellten hatte, war der Betriebsrat für ihn nicht zuständig. Trotzdem war es geschickt, ihn zeitnah zu informieren. Philippe M diskutierte en détail mit der Personalabteilung: erstens die vertraglichen Parameter der Kündbarkeit, zweitens das Aufhebungspaket und den unter Umständen möglichen Freistellungstermin sowie drittens die Prozessschritte der Kündigung, die sie gemeinsam festlegten – vom ersten Gespräch mit Philippe M bis zur Unterzeichnung des Aufhebungsvertrags. Diese sehr systematische Vorgehensweise, in diesem Unternehmen absolut unüblich, worüber sich die Personalabteilung immer wieder ärgerte, weil sie für die Führungskräfte häufig die Kohlen aus dem Feuer holen musste, verschaffte Philippe M auf Anhieb Sympathien und Anerkennung. Im Konzernpersonalchef gewann er einen verlässlichen Verbündeten, der ihm in vielem, was ihm noch bevorstand, sehr behilflich sein sollte und auf allen Ebenen gute „Presse“ für ihn machte. Selbst das Coaching, das Philippe M an dessen Bereich vorbei intensiv in Anspruch nahm, bewertete der Konzernpersonalchef ohne Wenn und Aber als nützlich. In der eigentlichen Gesprächsvorbereitung konzentrierten wir uns zunächst auf das für Philippe M schwierigste Problem der eigenen emotionalen Betroffenheit und seine daraus resultierenden Ängste, da es das erste Trennungsgespräch war, das er führen musste. Der CTO-Kollege hatte sich in den knapp zwei Monaten der Co-Regentschaft als Stellvertreter loyal und fair verhalten, sein Büro mit Philippe M ohne Murren getauscht und für ein gutes zwischenmenschliches Klima gesorgt. So mancher wunderte sich,

30 Siehe Punkt 5 des Acht-Punkte-Plans: „Systeme oder Strukturen verändern, die die Vision des Wandels zersetzen“

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dass in dieser Konstellation – die beiden CIO und CTO sowie die beiden Sekretärinnen in enger räumlicher Nachbarschaft – noch gelacht und gescherzt wurde. Nun musste er diesem freundlichen Menschen, wie er selbst Familienvater, mit einem abzuzahlenden Haus und fünfzehn Jahre lang ITChef der USFS AG, kündigen. Wie ging man dabei am besten vor? Die Neigung familienorientierter Menschen, für die Anstand und Loyalität ein hohes Gut ist, verleitet sie – allemal, wenn ungeübt – dazu, die bittere Wahrheit weich zu verpacken. Vermeintlich um den Schmerz zu lindern, in Wirklichkeit um sich selbst nicht so schlecht zu fühlen. Wir reflektierten sein Unbehagen, filterten seine Ängste heraus. Interessant war, dass er in diesem Zusammenhang berichtete, wie es seinem Vater und der Familie ergangen war, als dieser seinen Job als angestellter Rechtsanwalt verloren hatte. Obwohl der Vater, damals Ende fünfzig, einen neuen Beruf erlernt und bis zu seiner Pensionierung mit Ende sechzig recht erfolgreich gearbeitet hatte, hatte Philippe M die Kündigung als Schock erlebt und sich geschworen, bei aller Loyalität zu einem Arbeitgeber, stets so viel Distanz zu wahren, dass er im Unterschied zu seinem Vater eine Firma nie zu „seinem Leben“ machen würde. Die Verknüpfung dieses biografischen Elements mit der bevorstehenden Aufgabe war für Philippe M hilfreich, um in der emotionalen Stresssituation des Erstgesprächs unterscheiden zu können, was seine eigenen Ängste waren und wie sich die Lage aus der individuellen Sicht des CTO-Kollegen darstellte. Es ging um seine Haltung, offen und wahrhaftig zu sein, sich klar, deutlich und stimmig zu äußern. Mit der Personalabteilung hatte er sich auf folgenden Prozess geeinigt: ƒ

Er führt das Erstgespräch unter vier Augen. Je nach Ergebnis kommt es zu einem zweiten Gespräch unter vier Augen. In dem ersten und u. U. dem zweiten Gespräch erläutert Philippe M die nächsten Schritte.

ƒ

Zeitnah, möglichst am nächsten Tag, erfolgt das erste Gespräch mit der Personalabteilung, in dem bereits die ersten finanziellen und arbeitsrechtlichen Fragen angesprochen werden. Wenn nötig, könnte dies in einem Sechs-Augen-Setting mit Philippe M stattfinden.

Weitere Überlegungen in unserer Diskussion galten den Rahmenbedingungen. Also keinesfalls an einem Freitag vor einem Urlaub oder einem gesetzlichen Feiertag und auch nicht am Geburtstag – in diesem Fall weder

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dem des CTO-Kollegen, noch dem eines seiner Familienmitglieder, sofern bekannt. Das Argument dafür ist: Trotz gewissenhaftester Vorbereitung und wertschätzender Haltung kann man eine extreme psychische Reaktion nicht ausschließen und als Vorgesetzter ist man bis zum Schluss in der Fürsorgepflicht – Letzteres trug zu Philippe Ms Beruhigung nicht gerade bei. Umsicht ist ebenfalls geboten bezüglich der Sicherheit des Unternehmens. Im Falle des CTO-Kollegen, der Zugang zu den sensibelsten Daten hatte, wäre eine sofortige Freistellung nach dem Gespräch angebracht gewesen. Philippe M verzichtete aber darauf, nachdem er sich mit dem Konzernpersonalchef und Otto X beraten hatte. Er wollte seinem Stellvertreter die Freistellung anheimstellen, was auch ein positives Signal für den wertschätzenden Umgang mit Menschen an die Führungskräfte und Mitarbeiter aussenden sollte. Da beide mehr oder weniger Tür an Tür saßen und das Sekretariat dazwischenlag, war eine förmliche Einladung nicht nötig, wohl aber die Information an die beiden Sekretärinnen. Wann sollte Philippe M es den beiden sagen – vorher oder unmittelbar danach? Wir diskutierten eine Weile über diesen Punkt. Es sprachen ebenso viele Argumente für den Zeitpunkt vor dem Trennungsgespräch wie für den danach und ebenso viele jeweils dagegen. Ich plädierte für fünf Minuten davor, damit den beiden aus Unwissenheit kein peinlicher Fauxpas unterlief, sollte er sichtbar angeschlagen aus Philippe Ms Zimmer kommen. Philippe M beschloss jedoch, die formal korrekte Abfolge einzuhalten und die Damen unmittelbar danach zu informieren, wenn der CTO-Kollege sein Büro verlassen haben würde. Ein weiteres Thema war die Länge des Termins: Zwanzig bis maximal dreißig Minuten war aller Erfahrung nach angemessen. Nun zum eigentlichen Gesprächsablauf. Um Philippe Ms Gedanken auf die Sichtweise des CTO-Kollegen zu lenken, stellte ich ihm drei Fragen: „Wenn Ihnen gekündigt würde, was erwarten Sie in einem solchen Gespräch? Wie möchten Sie auf keinen Fall behandelt werden? Was, glauben Sie, wäre dem CTO-Kollegen am liebsten?“ Nach einigem Nachdenken antwortete er, dass es ihm persönlich am angenehmsten wäre – sofern man ein Trennungsgespräch überhaupt als angenehm bezeichnen könne – das Gespräch würde kurz und knapp sein. Mitfühlende Worte empfände er als Hohn. Den CTOKollegen würde er ähnlich einschätzen, zumal das Gespräch für ihn nicht überraschend käme. Philippe Ms Worten entnahm ich weiterhin die Einstellung, dass es ihm nicht darum ginge, den Kollegen als Mensch zu be-

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schädigen, vielmehr dass die IT keine zwei derart unterschiedlichen Häuptlinge vertragen könne. Damit argumentierte er glaubhaft aus dem Erwachsenen-Ich und transportierte die Grundeinstellung ich bin o. k. – du bist o. k. Da er alles richtig machen wollte, wünschte er sich sozusagen eine „Standardschablone“ für das Trennungsgespräch – die es nicht gibt.

Exkurs in die Theorie, Methoden Das Trennungsgespräch ist nur ein Element – wenngleich das Kernstück – im Trennungsprozess, der ganzheitlich zu betrachten ist. Das bedeutet, dass die Dynamik, die ein Trennungsprozess entwickelt, auf mehreren Ebenen betrachtet und seine Wirkung auf mehrere Zielgruppen – nicht nur die der Gekündigten – berücksichtigt werden muss. Da jedes Trennungsgespräch anders ist, muss es vor dem persönlichen und funktionalen Hintergrund des Gekündigten, der Unternehmenskultur und des Kündigungsanlasses vorbereitet werden. Gleichwohl haben sich ein paar generelle Regeln und Strukturen bewährt. Beispielsweise folgende Dramaturgie des Gesprächs und Dos and Donts. f

Die Eröffnung des Gesprächs und die ersten Sätze sind entscheidend für den weiteren Verlauf und die Folgen. Der Beginn sollte direkt sein, ohne seichtes Geplänkel über Urlaub, Familie oder sonstige dem Anlass nicht angemessene Themen.

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Die ersten fünf Sätze müssen präzise und eindeutig die Botschaft in IchForm übermitteln. Formulierungen wie „ man hat sich entschieden …“ oder „das Unternehmen hat beschlossen …“ führen dazu, dass der Betroffenen spürt, dass sich sein Vorgesetzter von der Kündigung distanziert mit der Folge, dass der Betroffene ihn als Feigling empfindet, was seine Wut schüren könnte. Oder er sich verachtet fühlt, weil der Chef nicht einmal den Mumm hat, dazu zu stehen. Deswegen sind auch Umschreibungen, die mit „ich möchte mich von ihnen trennen …, ich denke über die Trennung von ihnen nach … wir können uns eine Trennung vorstellen … “, beginnen, unbedingt zu vermeiden. Stattdessen muss es heißen: „ Es wird zwischen uns keine weitere Zusammenarbeit geben. Ich habe in Abstimmung mit … beschlossen, das bestehende Arbeitsverhältnis fristgerecht zu beenden …“ Trennungsgespräche sind final, es gibt keine Option; man kann sich nicht „ein bisschen trennen“. Beim Betroffenen kann es keine Zustimmung geben, lediglich eine Schadensbegrenzung.

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Die Trennungsbegründung muss gut ausgearbeitet werden, um sich sowohl arbeitsrechtlich auf sicherem Terrain zu bewegen – dazu ist die Fachberatung durch die Personalabteilung unerlässlich – als auch dem Betroffenen eine nachvollziehbare Argumentationskette anzubieten. Bei verhaltens- und leistungsbedingten Trennungen gibt es in der Regel eine Vorgeschichte mit mehr oder weniger deutlichen Hinweisen, dass etwas nicht stimmt. Ein Problem entsteht, wenn, wie leider allzu häufig beobachtbar, die Leistungs- und Verhaltensbeurteilung in der Vergangenheit stets positiv ausfiel und diese in den Jahresmitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen dokumentiert ist. Dies lässt auf eine mangelhafte Führungskultur schließen, aus der infolgedessen auch keine angemessene Trennungskultur abgeleitet werden kann.

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Je nach Typus und Gesprächsverlauf bis dahin wird der Betroffene protestieren, Einwände haben, rebellieren, argumentieren. Welches Verhalten die Person zeigen wird, kann der direkte Vorgesetzte am besten einschätzen. Dementsprechend muss er sich darauf vorbereiten, um unangenehmen Überraschungen vorzubeugen und ein Repertoire an adäquaten Reaktionen parat zu haben.

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Am Ende des Gesprächs schließlich geht es um das Finanzielle und die Erläuterung der nächsten Schritte. Grundsätzlich sollte der Kündigende dem Gekündigten empfehlen, für die Verhandlung des Aufhebungspakets einen Anwalt hinzuzuziehen. Dies hat einen doppelten Effekt: Der Vorgesetzte macht auf diese Weise das Ende der Arbeitsbeziehung noch einmal deutlich, falls dem Gekündigten im Schock die Botschaft nicht ins Bewusstsein gelangt ist. Mit dieser Überleitung auf die Sachebene sichert er die Wahrnehmung des Gekündigten ab und bekräftigt, dass es kein Zurück mehr gibt. Die Erläuterung der nächsten Schritte, wozu die Ankündigung gehört, dass der Vorgesetzte die Verhandlungen an die Personalabteilung übergibt, bringt eine neutrale Instanz in die emotional aufgeheizte Situation ein.

Juristisch ausgebildete Personaler berichten, dass die Verhandlungen bei Aufhebungsverträgen glatter und im Ergebnis für den Gekündigten erfolgreicher verlaufen, wenn dieser sich anwaltschaftlich vertreten lässt. Die Emotionen bleiben außen vor und entlasten auch den Personaler – ein nicht unwesentlicher Aspekt, denn dieser ist auch nur ein Mensch und als Teil der Organisation indirekt betroffen. Diese Erleichterung kann sich positiv auf das Verhandlungsergebnis für den Gekündigten auswirken.

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Dieser Struktur folgend erarbeitete Philippe M im Coaching ein Manuskript, in dem er mit seinen eigenen Worten die ersten Sätze formulierte: „XY, jetzt ist es soweit. Wir sprechen heute über Trennung. Es kommt für Dich nicht überraschend, nach den letzten Wochen. Ich will Dir erläutern, warum ich mir eine Zusammenarbeit mit Dir nicht vorstellen kann. Der Vorstand und die Personalabteilung sind informiert.“ In der Trennungsbegründung führte er im Wesentlichen zwei Gründe aus, anhand von ihm beobachteten konkreten Beispielen: den nötigen radikalen Change-Prozess in der IT, dem sich der Kollege immer wieder entzogen hatte und weiterhin entzog – gravierender noch: mit ironischen Bemerkungen desavouierte. Weiterhin die Tatsache, dass zwei Häuptlinge für Verwirrung in der Mannschaft sorgten. Wichtig hierbei war es, die Beispiele zu finden, die Philippe M aus der kurzen Zusammenarbeit mit dem CTO-Kollegen selbst erlebt hatte, um nicht auf Versäumnisse aus der Zeit vor seinem Antritt verweisen zu müssen. Da er sich auf keine schwerwiegenden fachlichen IT-Fehler berufen konnte, blieben als Argumentationsbasis nur Verhaltens- und Strategiethemen übrig. Ob der CTO-Kollege kritische Rückmeldung zu fachlichen IT-Themen bekommen hatte, wusste Philippe M nur aus zweiter und dritter Quelle. Nun kam der schwerste Teil der Trennungsgespräch-Vorbereitung. Was konnte er tun, sollte der CTO-Kollege aufbrausend mit einem Angriff reagieren? So schwer es fiel: zunächst einfach nur zuhören, jeden Abwehrimpuls unterdrücken, sich und ihm Zeit verschaffen. Erst wenn der emotionale Hurrikan vorbei wäre, könnte Philippe M sachlich und ruhig die Tatsache und Begründung der Trennung wiederholen – erst dann könnte er damit rechnen, dass die Botschaft beim Kollegen ankäme. Auch auf Philippe Ms innere Haltung würde es bei der Wahl der Worte und bei der kaum zu steuernden Mimik, Gestik und dem Tonfall der Stimme ankommen. Die Empfehlung lautete, sich wie ein Mantra immer wieder zu sagen, der Mensch CTO-Kollege ist in Ordnung, der „Mitarbeiter“ ist es nicht, und in diesem Gespräch geht es ausschließlich um seine Funktion. Nur so würde es ihm gelingen, dass der CTO-Kollege noch seine Würde und Selbstachtung behielte und auf dieser Grundlage die Verhandlung des Aufhebungsvertrages ohne große Verwerfungen stattfinden könnte. Philippe M müsse seinen Impuls, sich zu wehren, unterdrücken. Diese Sequenz übten wir im Rollenspiel, wobei die beiden möglichen Extreme auf der Reaktionsskala

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durchgespielt wurden: einmal das vollkommen passive Verhalten des CTOKollegen – so als würde es ihn gar nichts angehen – zum anderen seine Wut, die sich in einem Verbalsturm unterhalb der Gürtellinie äußerte. Philippe M reagierte auf die im Rollenspiel gespielte Wut sehr heftig.31 Die Gestaltung des letzten Teils des Gesprächsablaufs, in dem Philippe M das Finanzielle und die Erläuterung der nächsten Schritte thematisieren würde, hing von der Reaktion des CTO-Kollegen ab. Im Falle eines Wutausbruchs empfahl ich Philippe M ein zweites Treffen am folgenden Tag. Sollte dieser jedoch geschockt, aber selbstbeherrscht sein, konnte Philippe M mit der Übergabe an die Personalabteilung für den Aufhebungsvertrag den Prozess planmäßig abschließen und die Sprachregelung für die interne Kommunikation sowie die nächsten Schritte mit ihm erläutern oder zum Nachdenken mit auf den Weg geben. Philippe M fragte auch, wie es an diesem Tag weitergehen sollte: Business as usual, will heißen, der CTO-Kollege kehrt an seinen Schreibtisch zurück, oder ihn nachhause schicken? Letzteres macht man mit einem unartigen Kind – etwa so „ab in Dein Zimmer und komm erst wieder, wenn Du dich beruhigt hast“. Wenn ich aber den anderen als Erwachsenen auf gleicher Augenhöhe respektiere, dann schweige ich dazu und überlasse ausschließlich ihm diese Entscheidung. Das ist meine persönliche Haltung, die sich nicht mit den allgemein üblichen Empfehlungen decken mag.

Reflexionen des Coach Im Rollenspiel zur Vorbereitung auf die möglichen Reaktionen des CTOKollegen übernahm ich dessen Part. Es fiel mir nicht schwer, da Philippe M inzwischen ein sehr genauer Beobachter war und gut beschreiben konnte, weswegen ich die verschiedenen Reaktionen glaubhaft spielen konnte. In einer Sequenz verhielt ich mich selbstbeherrscht, unterdrückte jedes Zeichen von Betroffenheit, schaute freundlich, als ginge mich das Ganze nichts an. Bei Philippe M beobachtete ich eine immense Erleichterung. Bei der Trennungsbegründung sprach er immer schneller, nahezu aufgeräumt, nach dem Motto: Ist ja noch mal gut gegangen. Wir hinterfragten dieses

31 Die Erläuterungen dazu sind in den Passagen „Theorie, Methoden“ sowie „Reflexionen des Coach“ auf den Seite 109-112 nachzulesen.

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Reaktionsschema, und er formulierte seinen Zweifel, ob die Botschaft auch wirklich – in diesem Fall – bei mir angekommen sei. Und wie er dies überprüfen könne. In der nächsten Rolle verhielt ich mich wütend und griff ihn persönlich an. Es entwickelte sich folgender sehr emotionaler Dialog zwischen Philippe M und mir: Coach/CTO: Ich ahnte ja nicht, wie hinterhältig Du bist! Wie alle diese Neuen hier – nichts weiter als ein Karrierist von der Sorte, die jetzt überall in diesem Unternehmen die Werte beschädigen! Philippe M: Stopp!! Das geht zu weit, lass uns bei der Sache bleiben … Coach/CTO: Bei der Sache? Ha, dass ich nicht lache! Das kannst Du haben! Die Firma ist doch nur wegen uns und weil wir alles gegeben haben und wegen nix anderem groß und stabil geworden! Du wirst schon noch sehen: Deine Brutalität wird Dich bald selber einholen! Das lasse ich nicht mit mir machen, ich werde mich wehren, dass Dir Hören und Sehen vergehen!“ Philippe M: Hör mal! Dass es soweit gekommen ist, hast Du Dir selbst zuzuschreiben. Ich habe Dir alle Chancen gelassen, … Coach/CTO: Schaut Euch diesen Heuchler an! ... Philippe M: Lass mich ausreden. Sonst war’s das und Du wirst es bereuen. Was glaubst Du wird passieren, wenn ich um eine Einschätzung Deiner Arbeit gebeten werde … Ich denke nicht daran, mich auf Dein Niveau zu begeben. Schluss jetzt! Philippe M war konsterniert. Seine Augen waren schmal und sein Blick kalt geworden. Ich spürte seine Wut und hatte das Gefühl, dass er im nächsten Moment explodieren würde. Mehrmals setzte er an, aufzuspringen, mich zu unterbrechen, schaute an mir vorbei. Unser Rollenspiel gewann an dieser Stelle für uns beide eine so reale Qualität, dass ich als Coach das StoppSchild zog, um das, was uns beiden eben passiert war, zu bearbeiten. Wie kam es, dass Philippe M und ich so emotional in diesem Rollenspiel reagierten? Für eine Erklärung bieten sich weniger psychologische Theoreme als vielmehr empirische Befunde aus der Neurowissenschaft an. Diese Situation löste einen archaischen, archetypischen Überlebensreflex aus.

Exkurs in die Theorie, Methoden

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Exkurs in die Theorie, Methoden Die neurowissenschaftlichen Forschungen, allen voran die des Neurologen Antonio Damásio32, unterscheiden zwischen einem emotionalen Erfahrungsgedächtnis, das alle Erfahrungen eines Menschen im Laufe seines Werdens und Aufwachsens gespeichert hat und einem gezielt abrufbarem Gefühlsgedächtnis. In beiden Speichern wird das Wissen in Form von Gefühlen und Körperempfindungen abgelegt. Ein Teil dieser Wissenssammlung – das emotionale Erfahrungsgedächtnis – ist subkortikal abgespeichert und entzieht sich im Unterschied zu unserem Gefühlsgedächtnis dem kortikal gesteuerten Bewusstsein. Welche Funktionen kommen diesen beiden unterschiedlichen Erfahrungsspeichern zu? Das emotionale Erfahrungsgedächtnis sichert unser Überleben, weil es eine Sachlage blitzschnell auf Gefahren hin scannt und uns reflexartig reagieren lässt – je nachdem mit Flucht oder Angriff. Aber die Informationen zum Anlass oder Auslöser sind rudimentär, und wenn ein Mensch eine solche Situation im Nachhinein reflektiert, wählt er zur Beschreibung seines Zustands häufig Worte wie „Angst“, „Panik“, „schneller, als ich denken konnte“ u. Ä. mehr. Die Vernunft als Filter ist in einer solchen Situation ausgeschaltet. Anders verhält es sich mit dem Gefühlsgedächtnis. Jeder Mensch hat schon einmal einen Satz gesagt, wie „ich hatte ein ungutes Bauchgefühl …“ oder „das erinnert mich an …“ oder „es ist wie damals bei …“. Da spricht ein Erfahrungswissen, auf das der Mensch einen bewussten Zugriff hat, mit jederzeit abrufbaren Details unterlegt, argumentativ logisch. Aber es ist langsam und eignet sich deswegen nicht, um sich blitzschnell zu retten. Das Unangenehme ist zudem, dass beide Arten von Speicher häufig – vielleicht sogar meistens – nicht ohne Weiteres zu differenzieren sind. Auf die Entscheidungsfindung in einer definierten Situation hat diese Vermischung deswegen gravierende Auswirkungen. Beispielsweise bei der Auswahl eines neuen Mitarbeiters. Der Kandidat trägt etwa eine Krawatte, die im emotionalen Erfahrungsgedächtnis mit der eines besonders verhassten Lehrers konnotiert ist, und schon ist ein negativer Reflex aufgerufen, der blind macht für das andere vernunftgesteuerte Gedächtnis, das dem Arbeitgeber sagt, dass dieser Bewerber exzellente Zeugnisse und Referenzen hat und genau die pas-

32 Antonio R. Damásio, Descartes’ Irrtum – Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn, München 1994, und Ich fühle, also bin ich – Die Entschlüsselung des Bewusstseins, München 2000

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senden Qualifikationen mitbringt. Die Entscheidung wird i. d. R. lauten: „Passt nicht hierher.“ Schlussfolgernd können wir also sagen: „Die Kunst der klugen Entscheidung beherrscht, wer seine beiden Entscheidungssysteme – die Vernunft und das emotionale Erfahrungsgedächtnis – souverän handhaben kann, wer ihre jeweiligen Stärken und Schwächen kennt und sie darum situationsgerecht einzusetzen versteht.“33, so Maja Storch. Angewandt auf Philippe Ms und meine heftige emotionale Reaktion im Rollenspiel war Folgendes passiert: Bei jedem von uns hatte der Scan des emotionalen Erfahrungsgedächtnisses Gefahr signalisiert, unsere jeweilige Reaktion war Angst – reflexartig wurde auf den Überlebensmodus umgeschaltet. Philippe M wollte den persönlichenAngriff und die Bedrohung mit ebenso heftigen Worten parieren und sich auf diese Weise verteidigen. Ich hatte mich mit dieser Rolle derart identifiziert, dass mein Überlebenswille mir den totalen Angriff befahl. Das Erlebnis und die Reflexion brachten Philippe M enorm voran. Er konnte fortan mit seinen Emotionen besser umgehen, situativ Taktiken einsetzen, die seinem inneren Sturm die zerstörerische Kraft nahmen und brauchte kein schlechtes Gewissen mehr zu haben, weil er seinem selbstgesetzten Gebot der Fairness zuwiderhandelte.

Zurück zum Ablauf des Trennungsprozesses. Der detaillierte Kommunikationsplan für die Trennung vom CTO-Kollegen berücksichtigte alle Zielgruppen, um in seinem Bereich und im Haus bei den internen Kunden sowie nach außen, bei Lieferanten und Dienstleistern, die Angriffsflächen auf ein Minimum zu begrenzen. Abhaken konnte Philippe M die Information der wichtigsten Stakeholder: Vorab hatte er Otto X informiert, dieser würde es dem Vorstandsgremium mitteilen. Personalabteilung und Konzernpersonalchef waren ebenfalls vorbereitet, der Betriebsrat erhielt eine Stunde vor dem Trennungsgesprächstermin Kenntnis und die Sekretärinnen bat Philippe M unmittelbar nach dem Gespräch zu sich, um sie von der Trennung in Kenntnis zu setzen und sie zum Schweigen zu verpflichten. Blieb die Information erstens seiner Führungskräfte, zweitens der IT-Mitarbeiter, drittens der Kunden und Lieferanten/Dienstleister. Philippe M bereitete schriftlich kurze Statements für jede einzelne Zielgruppe vor. Er

33 Maja Storch, Das Geheimnis kluger Entscheidungen – Von somatischen Markern, Bauchgefühl und Überzeugungskraft, Zürich 2003

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terminierte die Ansprache an seine Führungskräfte auf den Tag, an dem er mit dem CTO-Kollegen zu einer Einigung, was die Sprachregelung betraf, gekommen sein würde. Eine Unsicherheit dabei blieb noch: Sollte er die Anwesenheit des Kollegen zulassen, falls dieser es wünschte? Der Vorteil wäre, Philippe M und er würden vor den Führungskräften eine Einigkeit demonstrieren, hinter welcher der CTO-Kollege nicht mehr zurück könnte. Der Nachteil Philippe M wäre sehr beschränkt in dem, was er sagen könnte und die Führungskräfte ihrerseits wären blockiert und würden schweigen. Schließlich entschied er, allein vor die Führungskräfte zu treten und dem Kollegen anzubieten, vor seinem letzten Tag noch einmal allein mit der Führungstruppe zu sprechen. Die Kommunikation an die IT-Mitarbeiter sollte am Tag nach dem Führungskräftetreffen stattfinden, diejenige zu Kunden in Einzelterminen möglichst hintereinander, die Lieferanten/ Dienstleister würde er telefonisch oder per E-Mail informieren. Der Plan glich einem minutiös ausgearbeiteten komplexen logistischen Masterplan, der Unvorhersehbares mit alternativen Vorgehensweisen abfing. Nach den ersten vier Monaten als CIO beschloss Philippe M, das Coaching als dauerhafte Begleitung in Anspruch zu nehmen. Der Abstand zwischen den Sitzungen wurde größer, Philippe M meldete sich sporadisch, wenn er ein konkretes Thema in seinem Führungsalltag besprechen wollte. Eines davon betraf den Führungsstil seiner Direct Reports, der Abteilungsleiter, und Philippe Ms Unzufriedenheit mit dem Ablauf der wöchentlichen Abteilungsrunde. Ihm fehlte der streitbare Dialog untereinander, es ging ihm zu weichgespült zu, er spürte Spannungen dahinter, kam aber mit seiner direkten Aufforderung, die Dinge beim Namen zu nennen, nicht weiter. Auch in den wöchentlichen persönlichen Rücksprachen mit jedem Einzelnen verhielten sich die Personen sehr vorsichtig und spielten jeden Konflikt herunter. Bloß keinem Nachbarn einen Stein in den Garten werfen. Nach sechs Monaten – der CTO-Kollege war weg, die Schaumkronen auf den Irritationswellen geplatzt – schien es an der Zeit, ihm zu einem Teamentwicklungsworkshop zu raten. Eine erfahrene Kollegin sollte ihn abhalten, da ich als Philippe Ms Coach nicht mehr ausreichend neutral war und jeder in seinem Team wusste, dass ich ihn beriet. Zur Vorbereitung wurde ein Entwurf für sein Eingangsstatement nach dem ihm inzwischen geläufigen Eisbergmodell erarbeitet. Der Workshop war ein voller Erfolg. In eineinhalb Tagen kamen alle Themen zur Sprache. Jeder gab jedem in einem geordne-

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Die dritte Coaching-Phase

ten Prozess auch kritisches Feedback – individuelle störende Eigenarten wurden ausgesprochen und keiner war beleidigt oder verletzt. Im Gegenteil, wenn „nervige“ Eigenarten später in Stresssituationen bei dem einen oder anderen wieder auftauchten, wurden sie als Running Gag humorvoll auf die Schippe genommen. Es wurden die Rollen für jeden und die daraus resultierenden Erwartungen ausgesprochen und Vereinbarungen zum Umgang mit Konflikten und Vertraulichkeit, zur Gestaltung der wöchentlichen Abteilungsleiterrunde und erste Ansätze zu Führungsleitlinien getroffen. Alle waren am Ende zufrieden, und die anfangs geäußerte Abneigung gegen diesen „Psychokram“ verwandelte sich in den Beschluss, einen solchen Workshop zu gegebener Zeit zu wiederholen.

Exkurs in die Theorie, Methoden Das Eisbergmodell Abbildung 10: Eisbergmodell: Es ist ein effektives Instrument, um in Teams Spannungen/Konflikte an die Oberfläche zu bringen und sie anschließend zu bearbeiten

Sachebene

Beziehungsebene Kulturebene

Sachthemen: Ziele, Funktionen und Aufgaben, Themen und Projekte, Kunden, Wettbewerber, Prozesse und Abläufe, Methoden und Standards Zwischenmenschliche Chemie, Fähigkeiten, Netzwerke, Konkurrenz, Taktik, Mikropolitik, Macht, strategische Konflikte Persönliche und kulturelle Werte, Normen, Tabus, Sinnhaftigkeit des Tuns,

Sichtbar

Schwer sichtbar Verborgen

Das Eisbergmodell gehört zu den Säulen der Kommunikationstheorie. E. H. Schein hat den Zusammenhang zwischen den sichtbaren und leicht erkennbaren Manifestationen von Kultur und den verdeckten Anteilen organisatorischen Verhaltens in Form eines Eisbergs verdeutlicht. Als Modell hat es nahezu einen universellen Charakter und wird inzwischen in fast allen Themenfeldern zur Verdeutlichung und Analyse von Konflikten oder Problemen eingesetzt. Die einzelnen Ebenen sollen veranschaulichen, dass eine Unter-

Exkurs in die Theorie, Methoden

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nehmens- oder Teamkultur analog zur menschlichen Psyche nur begrenzt sichtbar und bewusst wahrnehmbar ist und der weitaus größere, verdeckte Teil Paradigmen enthält, die gegenüber den offensichtlich kommunizierten Regeln und Verhaltensnormen zurücktreten. Philippe M verglich in seinem Eingangsstatement den Workshop mit einer Reise durch den Eisberg – von der Spitze bis zu den Untiefen unter der Wasseroberfläche. Es gelang ihm damit, den Widerstand gegen den „Psychokram“ zu unterlaufen, da das Modell allen Abteilungsleitern geläufig war.

Auf dieser neu geschaffenen emotionalen Basis wurde auch ein harmonischer Führungswechsel innerhalb der IT-Abteilungsleiter möglich, der sonst für Streit, Widerstand und Protest auf breiter Front gesorgt hätte. In der IT gab es zwei Alpha-Chefs. Der eine verantwortete seit fünfundzwanzig Jahren die IT-Infrastruktur und hatte sie von der Pike auf aufgebaut – seine Führungsmannschaft darunter war auf ihn eingeschworen. Er war bald 60 Jahre alt. Der andere, 37, war erst seit drei Jahren dabei und zuständig für die IT-Anwendungen und -Programme; seine Struktur bildete ebenfalls ein starkes und selbstbewusstes Team, das für seinen Chef durchs Feuer ging. Beide hatten einen Burgfrieden geschlossen, sodass sie aus Sachthemen – beispielsweise Funktionalitätsanforderungen der internen Kunden versus überproportional steigenden Betriebs- und Supportkosten – resultierende natürliche Konflikte nicht konstruktiv austrugen, sondern vorauseilend auf den kleinsten gemeinsamen Nenner reduzierten. Diese Art fügte sich zwar naht- und reibungslos in die Harmoniekultur des Unternehmens, produzierte aber Stillstand, der auf der anderen Seite zu Stress mit den internen Kunden führte, die auf Anfragen häufig zu hören bekamen: „Geht nicht, kostet zu viel, gefährdet die Sicherheit.“ Wollte Philippe M Punkt 7 des Kotter’schen Acht-Stufen-Plans, „Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten“, implementieren und die von ihm in seiner Auftakt-Präsentation als CIO benannten mittelfristigen Ziele „Kontaktfläche ins Haus erweitern, Märkte und Prozesse erfassen – weg von einer personen- und hin zu einer prozessgesteuerten Kultur“ angehen, musste er in die Balance zwischen seinen beiden Großfürsten eingreifen. In einer mehrstündigen Sitzung wurde das Für und Wider verschiedener Optionen diskutiert: Ständig selbst eingreifen und destabilisieren? Das

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Die dritte Coaching-Phase

Ergebnis wäre, dass Philippe M als Treiber die Zügel übernehmen würde und die beiden Abteilungsleiter würden ihre Verantwortung auf ihn delegieren und weiterhin in ihrer Komfortzone bleiben. Oder einen Nachfolgeprozess einleiten? Der Ältere von beiden war im vorruhestandsfähigen Alter. Philippe M entschied sich für die zweite Option: mit dem Abteilungsleiter IT-Infrastruktur das Thema Nachfolge und Vorruhestand anzusprechen. Seine ihm liebste Variante war, den Jüngeren zum Nachfolger zu machen, zumal dieser mit den Füßen scharrte und nach einer Perspektive verlangte. IT-Spezialisten mit dessen Qualifikationsprofil und Auftreten waren am Markt sehr begehrt. Nun bestand die Krux darin, wie das Gespräch zu beginnen sei, mit wem welche Vorgespräche zu führen, wie die Kommunikation nach dem Gespräch zu gestalten. Ich empfahl ihm, sich als Erstes mit der Personalabteilung in Verbindung zu setzen, um die rechtliche Seite und Abfindungsfragen zu klären sowie Stolpersteine zu eruieren, an die er nicht gedacht hätte. Danach entwickelten wir wieder eine Gesprächsdramaturgie, die sich aber erledigte, weil beide Abteilungsleiter im Nachgang des Teamentwicklungsworkshops über die Diskussion von Sachthemen im Rahmen der mittel- bis langfristigen IT-Entwicklungsrichtung unbeabsichtigt das Thema Nachfolge für die IT-Infrastruktur gestreift hatten. Kernaussage des Älteren war: „Die nächste IT-Generation muss ich mir nicht mehr antun. Das überlasse ich gern Leuten wie Dir.“ Als Philippe M in der wöchentlichen Rücksprache mit dem Abteilungsleiter IT-Infrastruktur die Nachfolge vorsichtig ansprach, erwiderte dieser strahlend: „Ist schon o. k. Habe mit dem Kollegen schon gesprochen. Wir sind uns einig, was wir tun sollten.“ Philippe M war sprachlos. Er rief nach diesem Gespräch sofort an, weil seine Gefühle ambivalent waren: Einerseits Erleichterung, andererseits ein Anflug von Misstrauen – was passierte da gerade hinter seinem Rücken? Der Rückbezug auf die Ergebnisse des Workshops klärte seine Skepsis. Die Dramaturgie für das weitere Prozedere war nun das Gespräch zu dritt – wieder ein Bruch mit den eingeübten Sitten des Unternehmens, wo solche Gespräche hinter verschlossenen Türen bilateral stattfanden und den Betroffenen am Ende lediglich das Ergebnis mitgeteilt wurde. Was nicht selten zu Verwerfungen führte, die durch wertschätzende Transparenz an der richtigen Stelle hätten vermieden werden können.

Exkurs in die Theorie, Methoden

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Philippe M wählte für das Dreiergespräch folgenden vorbereiteten Einstieg, den wir vorbereitet hatten: „Dieses Treffen setzt auf dem letzten Gespräch auf, in dem ich verstanden habe, dass es zwischen Ihnen beiden bereits einen Austausch zum Thema Nachfolge gegeben hat und gibt. Das gibt mir das Vertrauen, auf diesem Weg weiterzumachen. Ich möchte das Experiment weiterführen, ob wir es schaffen, die Kultur der bilateralen Verhandlungen und Spielregeln hinter uns zu lassen. Ziel ist, wie gesagt, eine für uns drei und für die Firma tragbare und lebbare Verabredung zu treffen. Unsere Rollen heute: Ich vertrete meine Interessen und Sie beide die Ihren. Da ich aber die Verantwortung für Sie als meine wichtigsten und engsten Mitarbeiter und Mitstreiter, für mich und die Firma habe, kann ich kein neutraler Moderator sein. Deswegen schlage ich für den Ablauf dieses Nachmittags vor: Erstens, wir legen unsere Erwartungen und Themen offen auf den Tisch. Zweitens würde ich erst Herrn MüllerË (Abteilungsleiter ITInfrastruktur) bitten, seine Erwartungen und Themen darzulegen und dann Herrn Schulze. Was uns leiten sollte, ist die Frage: Was müssen wir geschafft haben, damit Sie beide und ich mit einem guten Gefühl ins Wochenende gehen? Ich werde diese Themen und Erwartungen am Flipchart notieren, sodass wir den aktuellen Stand des Gespräches, wenn nötig, überprüfen können. Im Anschluss werden wir das Wie, also Szenarien und konkrete Maßnahmen, besprechen. Dies werden wir aus der Sicht jedes Einzelnen tun, um die Interessen aller zu berücksichtigen.“ Philippe M berichtete, dass alles bereits nach zwei Stunden geklärt war und Herr Müller im Anschluss einen Termin mit der darauf vorbereiteten Personalabteilung vereinbart hatte, um die Konditionen zu verhandeln. Was war Philippe M auf der psychologischen Ebene gelungen? Transaktionsanalytisch gesprochen hatte er die beiden im Erwachsenen-Ich angesprochen und sie in die Verantwortung für sich selbst genommen. Die in der Unternehmenskultur eingeübte Praxis im Unterschied dazu war die Kommuni-

Ë Alle im Buch ausgeschriebenen Namen sind geändert.

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Die dritte Coaching-Phase

kation vom Eltern-Ich zum Kind-Ich, was einer Bevormundung, schlimmstenfalls einer Entmündigung gleichkommt. Die Bilanz der zweiten und dritten Coaching-Phase konnte sich sehen lassen. Die ersten sechs Monate auf dem Chefsessel hatte Philippe M erfolgreich bewältigt. Alles war in Summe nach Plan gelaufen. Er hatte regelmäßige Kommunikationsroutinen mit seinen Führungskräften installiert, die kritischen Punkte aus den Interviews einen nach dem anderen aufgegriffen, z. B. das Fehlen eines Projektboards, seine Führungskräfte in die Entscheidungen mit eingebunden, konsensorientiert Verantwortlichkeiten neu zugeschnitten und für seine „positive Presse“ bei den internen Kunden gesorgt, indem er ihnen innerhalb von vier Monaten ein neues transparentes Kostenverrechnungsmodell präsentiert hatte. Alle waren zufrieden. Das Trennungsgespräch war prozessual und menschlich korrekt verlaufen. Der CTO-Kollege hatte selbstbeherrscht, gefasst reagiert und war ohne Einwände bereit, die Verhandlungen für den Aufhebungsvertrag mit der Personalabteilung aufzunehmen, was er denn am Tag darauf auch getan hatte. Auf die Professionalität Philippe Ms hatte auch er professionell reagiert. Nach dem Gespräch war Philippe M, „sich lüften“ gegangen, wie er sagte. Eine halbe Stunde spazieren gehen an der frischen Luft brauchte er, um den Stress abzubauen und noch einmal zu überlegen, was er aus dieser Situation gelernt hatte und wie er sich dabei fühlte, einem Menschen den Job weggenommen zu haben. Letzteres ließ ihn nach wie vor nicht kalt, aber er hatte kein schlechtes Gewissen und für sich akzeptiert, dass er zu harten und konsequenten Entscheidungen fähig war und diese in menschlich angemessener Form sowie in Überseinstimmung mit seinen Werten vermitteln konnte. Er hatte eine der großen Herausforderungen eines Leaders gemeistert. Dazu gehört auch die kritische Nachfolgeregelung, die ihm gelungen war. Zum Feinsteuern seines Führungsverständnisses hatte er das Instrument des Teamworkshops als Plattform entdeckt und es in seiner Mannschaft implementiert. Das intensive Coaching dieser Phase war somit erfolgreich abgeschlossen. Wovon hatte Philippe M profitiert? Auf der Persönlichkeitsebene war er weiter ein Stück vorangekommen. Er merkte es vor allem an den Reaktionen seiner Mitarbeiter. Er war jetzt der unangefochtene Chef, sie nahmen

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ihn ernst und hatten Respekt vor ihm. Auch die Widerständigen und Zögerlichen kamen zu ihm, um sich mit ihm zu beraten. Seine Meinung hatte Gewicht. Anfangs war ihm komisch zumute, dass alles auf sein „Kommando“ hörte. Er hatte sich erst an seine neue einsame Rolle gewöhnen müssen, was häufig Thema unseres Dialogs war. Durchsetzung und partizipative Führung konnte er gut ausbalancieren, und er hatte recht bald begonnen, seine zentrale Erkenntnis, dass Führung Mehrwert stiftet, bei seinen Führungskräften einzufordern. Zudem begriff er, dass er Vertrauen schenken konnte, ohne Angst haben zu müssen, verraten oder hintergangen zu werden, und dass Mitarbeiter sehr viel stabiler und wissender – damit auch verlässlicher – sind, als die Kultur in seinem Unternehmen ihn glauben machen wollte. In dieser Phase gab es so manchen mächtigen Auguren, der ihn direkt oder indirekt vor den Folgen seines Überschwangs warnte. Ein weiterer Baustein des Lernens war, dass man einen Transformationsprozess als Entwicklung anlegen, planen und sorgfältig umsetzen muss, um für alle Beteiligten ein stimmiges Gefühl zu erzeugen, das sie ermutigt, dem eingeschlagenen Weg zu folgen und zuweilen Härten in Kauf zu nehmen. Einige seiner Führungskräfte und Mitarbeiter, die mit der neuen Kostenverrechnung und dem Projektboard betraut waren, machten ohne Murren viele Überstunden und schufen sichtbare Quick Wins. Die Vorgehensweise nach dem Acht-Punkte-Plan von Kotter schließlich – als Organisationsentwicklerin hatte ich dieses Modell schon mehrfach getestet und besonders bei den ungeduldigen, psychologie-aversen Kunden ins Schwarze getroffen – diente ihm in der operativen Hektik sozusagen als Kompass. Die gewonnene Sicherheit lehrte Philippe M einen weiteren entscheidenden Punkt: sich nicht einem fremdbestimmten Rhythmus anzupassen. In anderen Worten, sich die Zeit nehmen dort, wo es ihm erforderlich schien und Gas zu geben an den Stellen, wo er unnötige Trägheitsmomente beobachtete. Das ist leichter gesagt als getan. Den Rivalen vor sich herzutreiben, ist eines der typischen Machtspiele in Unternehmen, um zu zeigen, wer der stärkere ist, oder jemanden von seinem Weg abzubringen, etwas zu verschleiern und dergleichen mehr. In diesem Punkt war ich als Coach immer wieder in der Verantwortung gegenzusteuern, um Philippe M zu helfen, sich nicht in der Falle des Hamsterrades zu verfangen. Das Unternehmen erlebte einen Führungswechsel „ohne Rauch“, wie es der Konzernpersonalchef bei unserem Kennenlerngespräch verwundert formu-

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Die dritte Coaching-Phase

liert hatte. Das hätte es in dieser stringenten Form bislang noch nicht gegeben. Es sparte direkte Kosten – Abfindungen, Arbeitsgerichtsprozesse, Neueinstellungskosten, überdimensionierte Technologieinvestitionen – und indirekte Kosten durch Produktivitätsrückgang und Einbußen in der 100 Prozent IT-Verfügbarkeit. An dieser Stelle sei ein Ereignis berichtet, das etwa vier Monate nach der Übernahme durch Philippe M passierte. Bei einem Release-Wechsel gingen mehr als eintausend E-Mails verloren. Die verantwortlichen Mitarbeiter im Rechenzentrum konnten die betroffenen Accounts nicht mehr rekonstruieren. Die Nachricht des GAUs bekam Philippe M noch vor Tagesanbruch von seinem Abteilungsleiter Herrn Müller, der ihn beruhigte, das Problem würden sie schon irgendwie in den Griff kriegen. Auf Philippe Ms Frage, wie sie dies der Unternehmensöffentlichkeit kommunizieren wollten, erhielt er die Antwort: „Gar nicht, man muss ja die Pferde nicht scheu machen. Vermutlich wird es eh niemand merken.“ Das war die alte Denke, die für Philippe M inakzeptabel war. Um halb sechs Uhr morgens war er in der Firma, berief den Krisen- und Notfallstab ein, machte unmissverständlich deutlich, dass es eine solche Haltung – wegducken und keiner war’s gewesen – mit ihm nicht mehr gäbe. Er verfasste eine Erklärung, ließ sie ins Intranet stellen, kopieren und verteilte sie zusammen mit einigen der verdutzten Rechenzentrumsmitarbeiter ab acht Uhr am Firmeneingang. Diese Offenheit war für die Glaubwürdigkeit einer neuen, proaktiven Kundenorientierung ein ungemein starkes Signal, ganz zu schweigen von der positiven Wirkung auf die IT-Mitarbeiter. Philippe M gelang es, aus einem sachlichen Debakel einen Image-Gewinn zu ziehen, wie in vielen anerkennenden E-Mails zum Ausdruck gebracht wurde. Auf diesen Lorbeeren ruhte er sich nicht aus. Dieses Ereignis war der entscheidende Auslöser, um das Thema Prozesssteuerung voranzutreiben. Er initiierte ein Projekt, mit dem er in den folgenden achtzehn Monaten prozessorientiertes Arbeiten in allen den IT-Betrieb verantwortenden Bereichen in Gang gesetzt wurde. Er persönlich überwachte die Implementierung als Projektsteuerer. Er hatte gelernt und verstanden, dass Führung durch Delegation nicht Verantwortung abschieben bedeutet, sondern sich bei wichtigen Themen auch knietief mit den Details beschäftigen zu müssen.

Exkurs in die Theorie, Methoden

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Reflexionen des Coach Meine Rolle als Coach in diesen „ersten 100 Tagen als Chef“ war die eines Experten. Ich lieferte viel Input aus dem Werkzeugkasten der Personal- und Organisationsentwicklung, den wir gemeinsam diskutierten und auf Philippe Ms Situation adaptierten. Den detaillierten Ablauf des Teamworkshops erarbeiteten die Kollegin aus meinem Netzwerk und ich gemeinsam, was für Philippe M und seine Führungskräfte vorteilhaft war, wurden doch dadurch wesentliche Stolpersteine im Vorfeld diskutiert. Vor dem Hintergrund dieses besonderen Coaching-Auftrags durch Philippe M, sah ich meine Rolle bei diesem Thema als Personalentwicklerin, deren Verantwortung auch in der Qualitätssicherung einer von mir empfohlenen Maßnahme lag. Das stabile Fundament aus der ersten Coaching-Phase war für die Reflexion der Ängste und Unsicherheiten bei den unterschiedlichen Schritten unerlässlich, weil es den Prozess insgesamt beschleunigt hatte. Unser Verhältnis veränderte sich dementsprechend. War ich in den ersten beiden Phasen doch noch stark in der Führung und wurde von ihm als Autorität ein Stück weit bewundert, so übernahm er nun eindeutig und unmissverständlich die Routenplanung und forderte nur mehr punktuell (z. B. im Rollenspiel zum Trennungsgespräch) Reflexion ein. Er spiegelte im Coaching gewissermaßen seinen Führungsanspruch und -stil im Job. Eine weitere Rolle als Coach war die des Wortschmieds. Eine der mir angenehmsten und zu mir passenden Coaching-Methoden ist die Arbeit mit Metaphern und die Paraphrase, das heißt die wiederholende Zusammenfassung des Gesagten in anderen Worten. Nach dem Motto: Das Instrument muss zum Coach passen, sonst bleibt es stumpf und berührt den Kunden nicht. Andersherum gilt diese Handlungsmaxime ebenfalls: Das Tool muss zum Klienten passen. Zu Beginn des Coaching übernahm Philippe M Bilder und Analogien, die ich anbot, mühelos, wie selbstverständlich und integrierte sie in seinen Sprachschatz. Die Bilderwelten waren von mir bewusst eingesetzt, auf ihn und seine Führungsaufgabe und –rolle abgestimmt und betrafen vor allem männliche Erfahrungs- und Interessenfelder. Wir arbeiteten viel mit maritimen Chiffren (Kapitän, Kommandobrücke, Maschinenraum, Tanker, Speedboat etc.), mit solchen aus der Luftfahrt (Pilot, Co-Pilot, Steuerknüppel, Navigation etc.), mit Architektur, aber auch Theater und

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Die dritte Coaching-Phase

Musik. Manchmal wurde es auch militärisch – Clausewitz34 ist dafür eine Fundgrube. Diesen Metaphernwelten sind der Aspekt Leadership mit der Betonung auf hierarchische Führung – salopp gesagt: Alle mir nach! – gemeinsam. Eines Tages kam ihm sein erweiterter Sprach- und Bilderschatz plötzlich ins Bewusstsein, und Philippe M stellte die Frage: „Woher haben Sie alle diese plastischen Formulierungen?“ Ja, woher kamen sie eigentlich? Darüber hatte ich mir systematisch noch nie Gedanken gemacht. Zuhause begann ich zu begreifen, als ich vor den Büchern stand. Die Welt hatte ich über Jahrzehnte auch über die Literatur begreifen gelernt. Ich lese für mein Leben gern gute Belletristik. Sie ist ein unverzichtbarer Lehrmeister für meinen Beruf. Die Charaktere und ihre Schicksale transportieren alles, was Leben ausmacht: Liebe, Drama, Wahnsinn in den verschiedenen Konstellationen, vor den unterschiedlichsten Kulissen. Von diesem literarischen Personal kann ich mir etwas abschauen oder mich abgrenzen. In jedem Fall lerne ich und begreife ich dabei – nüchtern formuliert, sind diese Bücher Best-Practice-Beispiele. Diffuse Gefühle klären sich wie in einem Gefäß mit anfangs opaker Flüssigkeit, die immer wieder gefiltert, am Ende den ungetrübten Blick auf den Grund freigibt. „In der Erfahrung der Geschichten anderer“, so Looss35, „erschließt sich die eigene Geschichte, die eigentlich auch einen Roman wert wäre.“ Was passiert eigentlich beim Lesen? Das Auge sucht sozusagen vorbewusst nach Sätzen, quasi als Schlüssel zur Entflechtung des inneren Kuddelmuddels. Das ist der eine Aspekt des Lesens – seine Sortierfunktion. Der andere ist der Genuss des Ästhetischen; ein wohlgeformter Satz bringt das Innere zum Klingen, öffnet assoziative Räume, versetzt in den Zustand des kreativen Flow. Eine weitere, nicht weniger entscheidende Wirkung des Lesens ist die Verlangsamung des inneren Wirbelsturms, an dem man zuweilen zu zerbersten droht. Aufmerksames Lesen ist eine Tätigkeit, die sich dem heutigen Multitasking radikal verweigert. In einer der Sitzungen fragte ich Philippe M, ob er gerne lese, zumal er kurz darauf für zwei Wochen in den Urlaub fuhr. „An sich lese ich schon gern,

34 Clausewitz, Strategie denken, Hrsg. Strategieinstitut der Boston Consulting Group, München 2003

35 Wolfgang Looss, Unter vier Augen, Bergisch Gladbach 2006

Exkurs in die Theorie, Methoden

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aber ich hab nix Richtiges …“, meinte er. Ich hatte vorsorglich sieben Bücher mitgebracht, von denen ich meinte, zumindest einige könnten ihm gefallen. Er blätterte darin, und an der Art, wie er für eine Weile in der papierenen Welt versank, merkte ich: Philippe M hat eine Affinität zum Lesen und schon immer gehabt, wie er sagte. Es fiel ihm fast schwer, zu den JobThemen zurückzukehren. Er besorgte sich die Bücher und hatte nach seinem Urlaub das Bedürfnis, über seine Leseerlebnisse zu sprechen. Fortan gehörte es für eine Weile fast zum Anfangsritual einer Coaching-Sitzung, uns kurz darüber auszutauschen, was wir gerade lasen, oder uns gegenseitig Lesetipps zu geben. Bei Philippe M führte das Lesen zu einem erweiterten Sprach- und Metaphernfundus, der ihm für die Vermittlung von z. B. komplexen Technologie-Themen in Reden und Präsentationen half, seine Zuhörer mitzunehmen und bei ihnen die Entstehung eines positiven und klaren Bildes zu stimulieren, gleichzeitig aber, was das konkrete Aussehen einer neuen Lösung betrifft, so vage zu bleiben, dass der Lösungsbereich nicht zu früh eingeengt wurde und noch vielfältige Interpretationen möglich waren.

Ein Mann für alle Gelegenheiten

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Die vierte Coaching-Phase Ein Mann für alle Gelegenheiten Philippe Ms Erfolg blieb dem Vorstand nicht verborgen. Problembereiche im Unternehmen gab es abgesehen von der IT noch genug – Führungskräfte, denen man deren Sanierung zutraute, zu wenige. Einer dieser Bereiche, der in Bezug auf das Gesamtergebnis der Firma zwar nicht erfolgskritisch war, aber doch stets für Ärger sorgte, war ein Bereich mit 150 Mitarbeitern, zuständig für ein Sammelsurium von Aufgaben – vom Security Management bis zum Hausmeisterdienst – die nicht richtig zusammenpassten und nicht zum Kerngeschäft gehörten. Dieser Bereich hatte im Laufe der Zeit das Ansehen einer Schmuddelecke gewonnen. Periodisch wiederkehrende Outsourcing-Planspiele im Vorstand waren ein offenes Geheimnis. Sie sorgten für Unruhe im betroffenen Bereich und beim Betriebsrat und wirkten auf viele, als würde das Aussprechen dieser Beschwörungsformel wie von Geisterhand gelenkt zur geräuschlosen sich selbst erfüllenden Auflösung dieser gemischten Truppe führen. Otto X hatte den Bereich ebenfalls von seinem Vorgänger übernommen, der ähnlich der IT auch daraus ein Profit Center gemacht hatte, um den Ehrgeiz des amtierenden Bereichsleiters zu befriedigen. Dieser kümmerte sich in der Folge mehr um extern und intern generierte Erlöse als um die Bedürfnisse des Hauses, was zum besagten Ärger führte. Zudem stimmte die Chemie zwischen Otto X und dieser Person nicht. Neun Monate nach Philippe Ms Übernahme der IT bat Otto X seinen Vorzeigemanager, diesen Bereich Administration (AD) zu übernehmen. Er habe sich soeben mit dem Bereichsleiter auf eine Vertragsaufhebung und sofortige Freistellung geeinigt, dessen Stellvertreter übernähme die Leitung kommissarisch. Philippe M stöhnte am Telefon, als er diese Nachricht mitteilte. Was den Image-Faktor betraf, rangierte die IT im oberen Drittel des Glitz & Glamour-Ranking der USFS AG, die AD hingegen auf dem letzten Platz. Eingeübte Praxis im Coaching war die Vorbereitung der Entscheidung: Hatte Philippe M eine Wahl? Nein, dieses Mal noch weniger als beim CIO-Job. Otto X hätte die Absage als Plichtverweigerung gewertet – Philippe M daraufhin seinen Koffer packen können. Welche Bedingungen musste er,

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Die vierte Coaching-Phase

konnte er stellen? Volle Entscheidungsfreiheit in Personal- und Organisationsstrukturfragen – im Unterschied zur CIO-Beförderung, wo er anfangs den CIO-Kollegen akzeptieren musste –, eine kräftige Gehaltserhöhung, volle Hoheit über die Kommunikation, zeitlich wie inhaltlich. Bei diesem Bereichsmerger IT und AD gab es, wie nicht anders zu erwarten, ebenfalls einen Haken. IT und AD waren seit Jahren verfeindet. Die Berührungspunkte zwischen den beiden Bereichen waren z. B. der TechnikEinkauf im Rahmen des Procurement-Managements, der der AD zugeordnet war. Man machte sich gegenseitig das Leben schwer und viele unproduktive Stunden flossen in das Projekt „Aug um Aug, Zahn um Zahn“. Der Treiber dieses Spiels war zwar der nunmehr gekündigte und freigestellte Bereichsleiter, gleichwohl lebte seine Haltung in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter dieses Bereichs weiter fort. Auf Philippe M kam somit die Aufgabe zu, eine doppelte Leitidee zu entwickeln, um: ƒ

die vollkommen unterschiedlichen Abteilungen, die autonom agierten, zu einem Verständnis gemeinsamen Handelns zu bewegen,

ƒ

für IT und AD eine Vision für die Sinnfälligkeit dieses Großbereichs zu formulieren, die eigentlich nicht gegeben war.

Die Vorgehensweise hatten Philippe M und ich bereits gut erprobt. Zudem hatte er dieses Mal den Vorteil, im Vorfeld sehr viel besser über die Problemzonen in der AD informiert zu sein. Das ermöglichte ihm, Otto X drei Wochen später Konzept und Umsetzungsplan präsentieren zu können. In den Coaching-Sitzungen hatte Philippe M zwei thematische Klammern für den neuen Bereich ADIT entwickelt: die Ausrichtung dieses internen Service-Bereichs auf die Bedarfe der vor allem internen Kunden und das gemeinsame Führungsverständnis. Dass Kundenorientierung nicht ohne entsprechendes Führungsverständnis zu vermitteln ist, war schnell klar. Aus „didaktischen“ Gründen aber war es opportun, beides vorerst getrennt zu behandeln, stand doch der Transformationsprozess bei IT noch am Anfang und bei AD war er nur in Umrissen in Philippe Ms Kopf vorhanden. Wie ausgeprägt das Bewusstsein zu diesen beiden Themen bei den ADFührungskräften und -Mitarbeitern war, wollte Philippe M mit dem bewährten Leitfragebogen in Einzelinterviews herausfinden. Doch davon später.

Ein Mann für alle Gelegenheiten

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Zunächst also die Präsentation für Otto X, der ordentlich aufs Tempo drückte, war er doch bislang von Philippe M diesbezüglich verwöhnt worden. Eine kurze Besinnung im Coaching auf das Thema Fremdbestimmung durch Mitglieder der Organisation ergab keine Notwendigkeit zu entschleunigen, zumal Philippe M in Ruhe gelassen werden würde, wenn er Otto X Informationsbedürfnis so rasch wie möglich befriedigte. Folgende Schwerpunkte stellte Philippe M kurz und prägnant unter dem Motto „Strategie, Struktur, Personen“ vor. Zur Strategie: „Die „Sechs Gebote“, mit denen wir dem internen Kunden begegnen: ƒ

„Wir begegnen unseren Kunden partnerschaftlich

ƒ

Wir erfassen die Wünsche und Ziele des Kunden

ƒ

Wir präsentieren kundenorientiert und behandeln Einwände konstruktiv

ƒ

Wir sind flexibel bei erfüllbaren Sonderwünschen

ƒ

Wir gewährleisten eine selbsterklärende Kostentransparenz

ƒ

Wir sind schnell, verlässlich, termintreu“

Die Vorlage für diese Sechs Gebote war den Handbüchern für Vertriebler entlehnt – also kein Hexenwerk. Zunächst klangen sie gut und knackig – allein, sie mussten mit Leben gefüllt werden. Zur Struktur: „Die Organisationsstruktur ist unklar – personen- und nicht prozessgesteuert. Daher muss sie entsprechend angepasst werden. Harte personelle Schnitte auf der derzeitigen Führungsebene werden notwendig sein, um eine Führungskultur zu etablieren, die die ‚Sechs Gebote‘ unterstützt.“ Zu den Personen: „Das Klima muss verbessert werden. Die Führungsmannschaft regiert mit Angst und Schrecken. Es wird personelle Veränderungen geben müssen.“ In seinen Charts skizzierte Philippe M ein vorläufiges Organigramm. Auf der letzten Folie präsentierte er seinen Aktionsplan für die darauf folgenden drei Monate. Wieder traf er mit dieser Vorgehensweise

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Die vierte Coaching-Phase

ins Schwarze und sicherte sich damit volle Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit. Die Ergebnisse aus den Interviews mit den fünfundzwanzig ADFührungskräften waren für Philippe M erschütternd – weitaus dramatischer als damals bei der Übernahme der IT. Ein paar Zitate zur Illustration: ƒ

Die abteilungsübergreifende Inforunde „war öffentliche Niedermachrunde“.

ƒ

Der Führungsstil war „per Ordre de Mufti – autoritär und diktatorisch“.

ƒ

In der Zusammenarbeit „ist sich jeder selbst der Nächste. Z. B. die Kollegin SchwarzË. Sie versucht, für ihren Verantwortungsbereich Aufträge zu akquirieren, aber nur solche, mit denen sie sich bei den Chefs profilieren kann.“

ƒ

„Alkholprobleme werden totgeschwiegen, andere Suchtprobleme auch.“

ƒ

„Im Umgang mit Kunden ist die Überprüfung der Kostenverrechnung teilweise ganz schwer, deswegen kriegen die auch keine Auskunft.“; „Die Servicequalität ist nicht o. k.“

Die Erwartungen der Mitarbeiter und Führungskräfte an Philippe M waren immens – deren Verzweiflung war es nicht weniger. Er hatte keine Zeit, er musste rasch Pflöcke einschlagen, um den fragilen Good Will der Interview-Phase nicht zu verspielen. Da die Klagen nicht nur den Vorgänger in der AD betrafen, sondern in nicht geringerem Maße seinen Stellvertreter, beschloss Philippe M, sich von Letzterem zu trennen – dieses Mal mit sofortiger Freistellung. Eine weitere Sofortmaßnahme betraf das Alkohol- und Suchtproblem. Doch nun der Reihe nach. Das Trennungsgespräch bereiteten wir wieder sorgfältig vor. Philippe M wusste, dass es sich bei dieser Führungskraft ebenfalls um einen Familienvater handelte, und hatte einerseits Skrupel, andererseits eine Mordswut auf dessen Zynismus im Umgang mit Menschen. Im Coaching forderte ich ihn auf, seine Wahrnehmung auf seine eigenen Körpersignale zu lenken.

Ë Name anonymisiert

Ein Mann für alle Gelegenheiten

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Dies half ihm, seine aufgewühlte Gefühlswelt ins notwendige Lot zu bringen. Seinen Skrupeln gab er nach, indem er zwei Gespräche mit dieser Person führte. Im ersten versuchte er herauszufinden, inwieweit dieser nur das manipulierte Opfer des ehemaligen Chefs war, und ihm die Chance zu geben, glaubhaft seine Bereitschaft, sich zu ändern, zu signalisieren. Philippe M berichtete, dass er Mühe hatte, seine Wut auf so viel Überheblichkeit im Zaum zu halten. Am Ende bestand kein Zweifel, dass er ihm kündigen musste. Dieses erste Gespräch diente auch seiner eigenen Absicherung, da in derart zerstörten Klimata, in denen jeder jeden instrumentalisiert, um seine eigene Haut zu retten, die Verlässlichkeit von Aussagen eingeschränkt ist. Wenige Tage später fand das zweite, eigentliche Kündigungsgespräch statt. Es war kurz, nüchtern und sachlich. Im Anschluss ging die Person sofort in die Personalabteilung, die alles Weitere mit ihr regelte. Einer der Gründe, warum in diesem Unternehmen Trennungen geräuscharm über die Bühne gingen, war die Usance des großzügig dimensionierten „Golden Handshake“. Es nimmt viel Stress von den Schultern der direkten Vorgesetzten und leistet einen positiven Beitrag zur Reduktion der Opportunitätskosten. Dem Unternehmen ging es wirtschaftlich gut, weshalb es sich diese Strategie leisten konnte. Zusammen mit einer organisationsweit gepredigten wertschätzenden Trennungspraxis leistete dieses Vorgehen einen enormen Beitrag zu einer laut Mitarbeiterbefragung allgemein empfundenen Arbeitnehmerzufriedenheit bei der USFS AG. Philippe Ms Firma bot also ideale finanzielle Grundlagen – es fehlte ihr nur die flächendeckende systematische Umsetzung der Trennungskultur. Wenige Organisationen gehen offen und offensiv mit dem Thema Sucht um, so auch Philippe Ms Unternehmen. Was steckt hinter der Tabuisierung? Gefühle von Peinlichkeit – so genau will man in die Abgründe nicht schauen. Mitleid, Hilflosigkeit – man weiß nicht, was man tun soll. Süchtig sind nur Schwache – als Mitglied der Leistungsgesellschaft hat man unbewusst Angst vor „Ansteckung“, wie bei einem Virus, dem man aus dem Weg geht. Eine diffuse Gemengelage, deswegen entledigt man sich des Themas und kehrt es unter den Teppich. Philippe M ging es mit diesem Problem nicht anders. Sein Reflex, als im Coaching davon die Rede war: „Eigentlich müsste sich doch der Betriebsrat darum kümmern, das ist doch sein Job, oder? Die Personalabteilung wäre auch nicht schlecht.“ Im Gespräch wurde es grundsätzlich, und er musste sich einen Vortrag über verschiedene

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Die vierte Coaching-Phase

Suchtarten, die Auslöser und den Umgang damit anhören. Am Ende war er bereit, seine Verantwortung wahrzunehmen und die betroffenen Mitarbeiter direkt zu konfrontieren und ihnen Bedingungen zu setzen – klar, eindeutig, mit Zielen und Meilensteinen sowie Ankündigung der Kontrolle. Er machte ihnen auch deutlich, dass er als Vertreter des Unternehmens in der Pflicht stand, Schaden von allen abzuwenden. Zudem verlangte er von den Betroffenen, dass sie sich therapeutisch behandeln ließen und sich in Abständen aus diesen Institutionen meldeten. Gleichzeitig informierte er sowohl die Personalabteilung – die ihm dafür wieder einmal dankbar war – als auch den Betriebsrat, dessen Suchtbeauftragter die Angelegenheit weiterverfolgte. Nach diesen Gesprächen, die Philippe M Härte und hohe Sensibilität zugleich abverlangten, machte er wieder einen kurzen Spaziergang und wir telefonierten. Die von Sucht betroffenen Mitarbeiter selbst hätten die Gespräche als Erleichterung empfunden, so Philippe M. Die Bleigurte, die ihnen den Brustkorb einschnürten, fielen seiner Wahrnehmung nach von ihnen ab und sie hätten sich nicht mehr so minderwertig gefühlt. In allen drei Fällen schafften es die Betroffenen tatsächlich dauerhaft, vom Alkohol loszukommen und nach ein paar Monaten wieder in ihren Job zurückzukehren. Sie kommunizierten offensiv das positive Erlebnis mit Philippe M, was ihm in seinem neuen integrierten Bereich viele Pluspunkte einbrachte. Wie verhindert man bei einer Fusion zweier Bereiche, dass einer davon sich als Opfer einer feindlichen Übernahme empfindet – zumal wenn sie traditionell verfeindet sind? Diese Frage beschäftigte Philippe M im Coaching. Zunächst betrachteten wir das Thema unter dem Aspekt der Bereichsstruktur. Das ideale Organigramm ergab sich für ADIT logisch aus den diversen Tätigkeitsfeldern. Es blieben aber wie häufig bei solchen Sammelsurien ein paar Services übrig, die partout nirgendwo richtig hinpassten. In diesen Strukturen war die Unzufriedenheit der Mitarbeiter besonders groß. Hilfreich war die Betrachtung des Mischgebildes durch die Prozessbrille. Es erforderte in diesem Arbeitsschritt eine Menge Disziplin, der Versuchung nicht nachzugeben, von der Betrachtung der Struktur durch die Frage: „Wer könnte das machen?“ nicht abzuweichen.

Ein Mann für alle Gelegenheiten

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Exkurs in die Theorie, Methode Weshalb ist es sinnvoll, sich mit Prozessen36 zu beschäftigen? Weshalb gehen die meisten erfolgreichen Unternehmen dazu über, ihre Planung und Umsetzung in Prozesse zu fassen? Prozesse sind die Form/Methode der Wahl, wenn es gilt, komplexe Abläufe in Unternehmen/Organisationen so zu strukturieren, dass f

einzelne Schritte und damit verbundene Aufgaben in einer zeitlich optimalen Reihenfolge umgesetzt werden,

f

bei Arbeitsteilung, den involvierten Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens ein klarer Überblick vermittelt wird,

f

Zuständigkeiten und Verantwortung an den Schnittstellen jederzeit transparent sind,

f

Aufgaben sich nicht überschneiden und dadurch Konflikte vermieden werden,

f

die Kommunikation möglichst eindeutig ist. In anderen Worten: Jeder spricht über dasselbe,

f

die Ergebnisse nachvollziehbar und überprüfbar sind,

f

die Abläufe standardisiert und damit qualitativ gleichbleibend sind,

f

Korrekturen bei sich ändernden Bedingungen jederzeit möglich sind, ohne den Gesamtprozess über den Haufen werfen zu müssen.

Der Nutzen von professionell gestalteten Prozessen liegt für Unternehmen/Organisationen in drei Kernaspekten: 1. Qualitativ: Die Produkte haben eine gleich bleibende hohe Qualität. Diese führt zu zufriedenen Kunden. 2. Quantitativ: Die Relation zwischen eingesetzten Produktionsmitteln (Zeit, Arbeitskraft, Herstellungskosten) wird ökonomisch optimiert. 3. Motivational: Die Mitarbeiter haben klare Ziele und können sich an ihren Ergebnissen messen lassen. Dies fördert die Zufriedenheit. Im Folgenden zur Verdeutlichung ein Schema von Michael Gaitanides:

36 Quelle: Michael Gaitanides, Prozessorganisation, München 2007

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Die vierte Coaching-Phase

Abbildung 11: Prozessschema nach Gaitanides Ansatzpunkte der Prozessoptimierung Unvollkommene Reihenfolge der Prozessschritte

Maßnahmen

C

B

A

B

Kapazitätsengpässe A

Verzögerung in der Bearbeitung durch unklar geregeltes Hol- bzw. Bringprinzip, verwirrende Kommunikationskanäle und Zuständigkeiten Überzählige Prozessschritte

Unnötige sequentielle Anordnung der Prozessschritte

A

B

C

B

C

D

C

D

C

D

C

B

A

B

C

A

B

C

A

B B

Neuordnung der Reihenfolge der Prozessschritte

Harmonisierung der Ressourcenverteilung

D

A

A

A

D

A

Organisation des Informationsflusses und Definition von Kommunikationsregeln

D

C

D

D

Streichen von Prozessschritten

Parallelisierung der Prozessschritte

D

C

Philippe M malte auf das Flipchart die Prozesskette: Bestellung/ Anforderung

Erstellen

Liefern

Darin ordnete er die einzelnen Abteilungen mit den Aufgaben-Schwerpunkten ein. In diesem Arbeitsschritt führten die Verständnisfragen aus meinem Vorteil des Nicht-Wissens zu einer genaueren Betrachtung der einzelnen Tätigkeiten. Zu diesem Zeitpunkt kannte Philippe M nicht alle Einzelheiten und musste immer wieder recherchieren. Allmählich entstand ein klares Bild von den Überschneidungen und Kapazitätsengpässen: dass Aufträge im Immobilienmanagement beispielsweise in drei verschiedenen Abteilungen bearbeitet wurden. Die dafür zuständigen Mitarbeiter kommunizierten aber nicht miteinander; die Kunden wurden bei ihren Anfragen von einem Sachbearbeiter zum anderen weitergeschickt und fühlten

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sich veräppelt. Diese verwirrenden Zustände in den Kommunikationsabläufen und Zuständigkeiten bewirkten auch die Entwicklung einer Zweiklassen-Gesellschaft bei den Kunden: Es gab solche, die einen hohen Networking-Aufwand mit einigen AD-Mitarbeitern betrieben, um in den Genuss einer Vorzugsbehandlung zu gelangen, während andere, die das nicht so geschickt machten oder keinen Wert darauf legten, das Nachsehen hatten, und ihre Anliegen verschwanden allzu oft in einem Bermuda-Dreieck. Die von Philippe M interviewten Führungskräfte hatten diese Missstände deutlich angesprochen, aber unter dem Vorgänger weder die Kraft noch die Entscheidungsbefugnis gehabt, diese zu ändern. Sie sehnten sich nach einer grundsätzlichen Veränderung. Das war die eine, die positive Seite der Medaille, die andere war die heikle Seite, dass eine neue Struktur auch Kompetenzverlust bedeutete – niemand gibt gern etwas ab. Das musste bei der Kommunikation später sorgfältig bedacht werden. Im nächsten Schritt betrachtete Philippe M das Personaltableau der AD. Wie viele Hierarchieebenen gab es? Wer hatte welchen Titel und warum? Wer war mit wem verwandt oder verschwägert? Welche Beziehungen gab es zu welchen Top-Hierarchen auf der Kundenseite? Ein Beispiel: Der Leiter der Dienstwagenabteilung war mit einer Vorstandssekretärin verheiratet. Er machte seinen Job nicht ausreichend gut – alle Vorgänger von Philippe M hatten das gewusst, nur hatte sich keiner getraut, eine Lösung zu finden. Um die Qualifikationsdefizite auf der fachlichen Seite auszubügeln, war kürzlich eine neue Mitarbeiterin eingestellt worden, von der man erwartete, dass sie sich selbst- und nahtlos unterordnen sollte, um die Defizite ihres Chefs im Hintergrund zu kompensieren. Und noch ein Beispiel, das die persönliche Vernetzung veranschaulicht: Der Leiter Riskcontrol hatte einen Bruder, der Leiter CRM war. Somit musste Philippe M bei der personellen Ausgestaltung der Struktur stets die mikropolitische Komponente im Blick behalten. Im Coaching visualisierte er das soziale System37 und gewann einen Überblick über das komplexe Beziehungsnetz und die Konfliktpotenziale. Im ersten Schritt schrieb Philippe M alle relevanten Namen der Führungskräfte aus ADIT auf Karten und pinnte sie ungeordnet an die Wand.

37 Siehe Teil 2, Dritte Coaching-Phase

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Im zweiten Schritt definierte er das Nähe-Distanz-Verhältnis der Personen zueinander. Im dritten Schritt ergänzte er das Tableau um Personen aus dem Rest der Organisation, die eine Nähe zu Schlüsselfiguren aus ADIT hatten. Dabei spielte die hierarchische Position noch keine Rolle. Im vierten Schritt versah er die Qualität der Beziehung der Personen untereinander mit Symbolen – 0 für Konflikt, . für neutralen, / unfreundlichen Umgang, - für gutes Einvernehmen. Im fünften Schritt evaluierte er das entstandene Beziehungsporträt nach den Leitfragen: „Wenn ich eine Umorganisation vornehme: Auf welche Konflikte muss ich achten? Welche Nähe-Verhältnisse könnten förderlich, bzw. hinderlich sein? Wer hat in der Organisation eine gewichtige Stimme – formell und informell?“ Im sechsten Schritt schließlich sortierte er die Personenkarten in das neue Organigramm; die Beziehungsstrukturen wurden wie ein Gitter darüber gelegt. In dieser Sitzung war eine der Herausforderungen, Philippe Ms verständlicher Neigung die Gesamtstruktur ADIT mit Führungskräften seines Vertrauens aus der IT zu besetzen, entgegenzusteuern. Um im AD-Bereich das Gefühl einer feindlichen Übernahme zu reduzieren und eine Balance zwischen optimalem Qualifikationsprofil und Vertrauenswürdigkeit herzustellen, wurde die Rolle jedes Einzelnen und damit sein Einfluss auf das ADIT-Klima in Philippe Ms direktem Team sowie in den Subteams hinterfragt. Die Arbeit war langwierig und forderte Philippe Ms Geduld. Verständlicherweise neigte er dazu, sich auf sein Bauchgefühl zu verlassen und die Übung schnell und oberflächlich zu erledigen. Doch am Ende zahlte sich die Mühe aus, weil die Prognose der Verhaltensweisen exakter war und sich so manche Annahme im mikropolitischen Handeln einzelner Personen hinterher bewahrheitete. Ein Beispiel: Im AD-Bereich gab es einen Teamleiter, der für kurze Zeit Stabsmitarbeiter bei einem Vorstand gewesen war. Seine Beförderung zum Abteilungsleiter mit direkter Berichtslinie zu Philippe M, womit er nicht gerechnet hatte, erwies sich später in einem heiklen Sonderprojekt als Segen.

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Das Ergebnis schließlich war die Vereinheitlichung der Hierarchieebenen zwischen IT und AD. In der AD gab es mehr Hierarchieebenen als in der IT und an einigen Stellen zu viele „Häuptlinge“, die mit klingenden Titeln und Dienstwagen als Statussymbole ruhiggestellt worden waren. Am Ende gelang Philippe M eine nahezu paritätische Besetzung seiner Direct Reports mit Managern aus der IT und AD. Die Gestaltung der Subteams unter der Ebene seiner Direct Reports wollte er mit diesen diskutieren. Diese Veränderung musste vor der Veröffentlichung akribisch vorbereitet werden. Die Grundlage dazu hatte die Arbeit an der Visualisierung des Systems gelegt. Im Coaching wurden der Kommunikationsplan und die Einzelgespräche vorbereitet. Für Philippe M waren dies anstrengende zwei Wochen mit zum Teil sechs Gesprächen pro Tag. Die Anstrengung zahlte sich aus. Die Bereichszusammenlegung verlief weich und abgefedert; diejenigen, die Einbußen erlitten, konnten Philippe Ms Argumentation vor dem Hintergrund der Logik Strategie – Struktur – Personen nachvollziehen und fühlten sich nicht persönlich herabgewürdigt. Otto X segnete das neue Organigramm ebenfalls ab. Der Betriebsrat, dessen Vertrauen Philippe M inzwischen genoss, ebenso. Philippe M konnte es nun präsentieren. Zuerst allen Führungskräften aus IT und AD – insgesamt sechsundvierzig – wofür er die Power-Point-Folien, die er für Otto X im ersten Durchgang vorbereitet hatte, ein wenig seiner Zuhörerschaft anpasste und die Ergebnisse aus der Interview-Auswertung an den Anfang stellte. Wieder übte er diese Rede im Coaching. Der erste Satz klang lahm. Ich sagte: „Benennen Sie doch einfach die Wahrheit der Situation!“ Daraus machte er sein nächstes Motto: Wahrheit – Klarheit – Konsequenz. Eine Leitformel, die er später, wie noch geschildert wird, oft gebrauchen sollte. Auch auf diesem FührungskräfteMeeting traf er mit seinen Worten und seiner Haltung den richtigen Ton und erntete Beifall, wie er erzählte. Die nächste Kommunikationsmaßnahme richtete sich an alle 350 Mitarbeiter des fusionierten Bereichs. Der große Konferenzraum bot nicht genügend Platz für alle. Philippe M ließ einen Saal außerhalb des Unternehmens anmieten und machte sich Gedanken über das Setting: Er wollte keine Verkündung im Frontalstil. Ihm schwebte das Feuer, das mit professionell gestalteten Großgruppenverfahren erzeugt werden kann, als Wirkung vor. Um mehr als dreihundert Köpfe und Herzen zu erreichen, muss man das Talent und Können eines Magiers mitbringen – für einen Manager ein recht

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ehrgeiziges Vorhaben. Auch für Philippe M, der durchaus über ein beträchtliches rhetorisches Talent verfügte. Traditionell sind die Menschen bei solchen Ereignisse in Reihen hintereinander platziert, vorne auf dem Podium sitzt oder steht der Vortragende und spricht ins Mikrofon, hinter ihm laufen die Charts wie ein Stummfilm ab. Das Publikum starrt auf die Bilder, die Person des Vortragenden verschwindet dahinter. Die auf diese Weise erzeugte Konsumhaltung bei den Zuhörern und der Abstand zum Sprecher waren das genaue Gegenteil von dem, was Philippe M erreichen wollte. Was tun? Wie häufig, wenn man auf eine Frage nicht sofort eine Antwort parat hat, wandten wir uns in dieser Coaching-Sitzung einem anderen Thema zu – wir schweiften ab, sprachen über Reisen. Aber die Suche nach der Lösung für die Gestaltung dieser Kommunikationsmaßnahme beschäftigte beide im Hinterkopf weiter. Plötzlich kamen Bilder von öden Parteioder Aktionärsversammlungen hoch. Von diesen abschreckenden Beispielen angeregt, tauschten wir uns über die verschiedenen Moderationstechniken in Unterhaltungssendungen und Talkshows aus. Bei der allmählichen Verfertigung dieser Gedanken beim scheinbar ziellosen Plaudern entstand bei Philippe M die Idee, die Stühle ungeordnet stellen zu lassen und mit einem Mikroport durch die Reihen zu gehen. Er wollte ein Manager zum Anfassen sein – Form und Inhalt mussten übereinstimmen. Er verzichtete auch auf eine Powerpoint-Präsentation mit Ausnahme der Organigramm-Folien und lernte seine Rede wieder auswendig. Im Nachgang war er mit seiner Darbietung nur mittelmäßig zufrieden. Er hatte den Eindruck, diese Menge von Menschen emotional nicht so erreicht zu haben, wie er es sich gewünscht hatte. Dass er sich überhaupt solche Gedanken machte, war für einen Manager ungewöhnlich. Ab einer gewissen Anzahl von Zuhörern ist es eine lästige Pflichtübung, deren Regie Kommunikations- oder EventExperten mit dem entsprechenden Resultat überlassen wird. Auch in Philippe Ms Team hatten sich die Konstellation und Gruppendynamik verändert. Zu den sechs IT-Abteilungsleitern waren noch vier aus der AD dazugekommen. Die durch den letzten Teamworkshop in Gang gesetzte Offenheit im Umgang miteinander war eine Umdrehung zurückgefallen; die „Neuen“ taten sich mit der Integration schwer und verhielten sich vorsichtig abwartend; die „Alten“ passten sich diesem Verhalten an. Philippe M empfand die Stimmung in seinen Abteilungsleiterroutinen als gedämpft bis drückend, keiner reagierte auf die Vorlagen, die er immer

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wieder anbot, indem er sein eigenes Befinden bei dem einen oder anderen Thema an passender Stelle artikulierte und nachfragte, ob es nur ihm so ginge. Jeder verschanzte sich mehr oder weniger weitschweifig hinter Sachthemen und waren sie noch so marginal. So wolle und könne er nicht arbeiten, wie er sagte, zumal immer mehr große Sonderprojekte in seinem Bereich landeten. Er brauchte das volle Engagement jedes einzelnen Abteilungsleiters, dessen Kreativität und Kapazität, um die Aufgaben zu stemmen. Daher entschied er sich drei Monate nach der Fusion für einen weiteren Teamworkshop mit derselben Moderatorin wie beim ersten Mal. Das Ziel war, die Integration der AD-Abteilungsleiter zu beschleunigen sowie gemeinsam Führungs- und Konfliktleitlinien zu entwickeln und sich verbindlich darauf zu einigen. Bei der Vorbereitung auf den Workshop der Kollegin musste eine Hürde genommen werden. Einerseits durfte sie die IT-Abteilungsleiter, die nach dem ersten Workshop zu einem Team zusammengewachsen waren, nicht frustrieren – sie musste ihnen etwas Neues bieten und sie dort abholen, wo sie schon einmal gewesen waren. Andererseits musste sie die hinzugekommenen AD-Abteilungsleiter, die eine direkte, offene Umgangsart nicht gewohnt waren und denen der autoritäre, zuweilen despotische Führungsstil ihres früheren Chefs noch in den Knochen steckte, vorsichtig und langsam an die durch Philippe M veränderte Feedbackkultur heranführen. Für das Ganze hatten sie nur eineinhalb Tage Zeit. Im Workshop – so das Auswertungsgespräch zu dritt – waren bei der Themensammlung nach Stärken und Optimierungspunkte, die zu bearbeitenden Problemfelder rasch an die Oberfläche gekommen. Es waren dies: ƒ

der Wunsch nach Integration der getrennten Welten des Mischgebildes,

ƒ

die Kritik an den Abteilungsleiterroutinen, in denen IT-Themen dominierten,

ƒ

das Bedürfnis nach verbesserter Zusammenarbeit, die sich in dem Wunsch artikulierte, ein gemeinsames Ziel zu finden, um ADIT ein eindeutiges Profil zu geben,

ƒ

das Bedauern des schlechten Ansehens von ADIT im Unternehmen.

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In einer Übung „Wer sollte mit wem zu welchem Thema sprechen?“ tauschten sich die Teilnehmer zu zweit über konkrete konfliktbeladene Themen aus. Ein Beispiel: Die Anforderung an die technische Ausstattung des Gebäudeteils, in dem die Server untergebracht sind, ist aus der Sicht eines ITExperten anspruchsvoller als aus der Perspektive des Gebäudefachmannes, der vor allem die architektonischen, gebäudetechnischen Begrenzungen und Kosten im Fokus hat. Beide, IT-Experte und Gebäudefachmann, erläuterten sich gegenseitig ihre Standpunkte – direkt, wertschätzend und konstruktiv-kritisch. Bis dahin waren Probleme nie diskutiert, sondern pauschal als persönliche Schuld und böser Wille eines Einzelnen angeprangert worden. Durch diese Übung wuchs das Verständnis für den jeweiligen Standpunkt des anderen, und die Diskussion über die Lösung wurde verbindlich im Plenum für einen Zeitpunkt nach dem Workshop vereinbart. Am Ende der eineinhalb Tage standen auf der Pinnwand konkrete Vereinbarungen, auf die sich alle verpflichtet hatten. So taten sich zum Beispiel drei Abteilungsleiter aus der IT und AD zu einer Arbeitsgruppe zusammen, um die „Regeln der Zusammenarbeit“ (die Basis, um einen der Missstände in den Arbeitsprozessen zu beseitigen) zu formulieren. Eine andere Arbeitsgruppe verpflichtete sich auf das Thema „Ziel und Mission“ des Bereichs. In der Abteilungsleiterroutine wurden die jeweiligen Ergebnisse diskutiert – teilweise kontrovers, wie Philippe M berichtete – und verabschiedet. Die anfänglichen Widerstände waren aufgelöst und alle empfanden das Instrument eines Teamentwicklungsworkshops als außerordentlich lohnens- und wiederholenswert. Zur Illustration dieser Einschätzung ein Zitat von einem Teilnehmer, der anfangs skeptisch war: „Ich muss zugeben, dass es sich gelohnt hat, auch wenn ich gestern überrascht war, dass wir so viele Themen gefunden haben.“ Philippe M erhielt in diesem Workshop zudem sehr direktes Feedback zu seinem Führungsstil. So erfuhr er, dass er die Zielvorgaben präziser fassen sollte, tendenziell als einsamer Entscheider und Stratege wahrgenommen wurde. Seine Direct Reports wünschten sich von ihm mehr Tiefgang im Detail, er solle sich mehr Zeit nehmen für die Konsolidierung der Bereiche. Sie formulierten aber auch Ängste, die in den Fragen, welche beruflichen Ziele er verfolge, wie lange er ihnen als Chef erhalten bleibe und wie er die Arbeitsbelastung mit seiner Familie vereinbare, zum Ausdruck kamen. Diese Rückmeldungen bearbeitete er im Coaching. Sie waren wertvoll, stell-

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ten sie doch eine Rückbesinnung auf die Anfänge des Coaching dar, wo er sich über seine Werte und „Karriereanker“38, die ihn trieben, klar geworden war. Sie signalisierten die Notwendigkeit, das operative Tempo zu drosseln, mit dem er in den vergangenen Monaten das Schiff wie ein Speedboot von Ereignis zu Ereignis gescheucht hatte. Der Geschwindigkeitsrausch, in dem er sich befand, war manchen unheimlich. Doch Philippe M hatte jeden Versuch, auch dies zum Thema in Coaching-Sitzungen zu machen, abgewehrt. In der Sitzung zur Nachbetrachtung des Teamworkshops wirkte Philippe M kleinlaut. Das war neu. Das Feedback hatte ihn mehr verunsichert, als ihm angenehm war. Für Philippe M waren diese Rückmeldungen deswegen so verwunderlich und irritierend, hatte er sich doch in seiner Wahrnehmung stets als Vorbild für partizipative Führung verhalten. Und was die Ängste betraf, so erinnerte er sich nicht, jemals unnahbar gewesen zu sein. Er bearbeitete diese Feedbacks mit dem metaphorischen Modell vom Inneren Team39.

Exkurs in die Theorie, Methoden Das Innere Team Dieses psychologische Konzept verbildlicht die verschiedenen Instanzen, Stimmen, Ichs, Seelen, Strebungen, Seiten in uns. Man betrachtet innere Teilpersonen wie Mitglieder einer Arbeitsgruppe40 und die Gesamtperson als ihre Führungskraft. Im Laufe der Entwicklung eines Menschen haben sich durch Erfahrungen einzelne Ichs mit den entsprechenden Verhaltensmustern zu dominanten Figuren herauskristallisiert, die den vorherrschenden Eindruck nach außen vermitteln. So erlebt man einen Menschen, dem seine berufliche Laufbahn nicht in den Schoß gefallen ist, vielleicht als rigoros, kontrolliert und streng.

38 2. Teil, Erste Coaching-Phase, S. 50 ff. 39 Konzept des Inneren Team nach Friedemann Schulz von Thun, Reinbek 2004. 40 Je nach Passung kann das Innere Team metaphorisch auch als Theatertruppe, Fußballoder Filmmannschaft, Seglercrew und dergleichen mehr eingeführt werden.

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Abbildung 12: Das innere Team: Eignet sich, um widerstrebende oder als dysfunktional erlebte, verborgene innere Stimmen besprechbar zu machen Das weiß doch jedes Kind!…

Egal, was es kostet … so wird‘s gemacht

Nicht reden – machen! Immer dieses Gequatsche! Prof. Allwissend Herr Durchsetzer

Herr Macher

Lieg ICH vielleicht falsch?

Herr Zweifler

Herr Zauderer

Das muss ich noch prüfen. Ich komme auf Sie zu…

Das wären die dominanten Figuren, die im Vordergrund stehen (in der Abbildung in der oberen Körperhälfte). Im Hintergrund – den man von außen nicht ohne weiteres zu sehen bekommt – können Zweifel, Verspieltheit, Nachgiebigkeit ein Schattendasein führen, die dieser Mensch nur in besonderen Situationen zeigt. Die Arbeit mit dem Inneren Team beginnt immer mit der Formulierung einer konkreten Frage oder eines Anliegens aus einer erlebten Ambivalenz heraus: Z. B: „ Ich habe Probleme Vorgesetzten und Kollegen zu zeigen, dass ich nicht immer in allen Punkten weiß, was zu tun ist.“

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Bleiben wir bei diesem Beispiel und betrachten wir die Coaching-Arbeit mit dem Inneren Team. Der Coach animiert in einem ersten Schritt den Kunden durch Fragen, dieser Ambivalenz Figuren, Teammitglieder oder auch Spieler genannt, zuzuordnen. Der Kunde schildert seine ambivalenten Gefühle. Im zweiten Schritt fordert der Coach ihn auf, sich vorzustellen, diese seien einzelne Mitglieder seines inneren Teams, die er erst einen typischen Satz sagen lässt und denen er dann einen Namen gibt. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Der typische Satz bei einer einfachen Anfrage eines Kollegen oder Vorgesetzten etwa wäre: „Das muss ich noch prüfen; ich komme auf Sie zu.“ Der Name dieses Teammitglieds wäre Herr Zauderer. In diesem konstruierten Beispiel agieren aber auch Prof. Allwissend und Dr. Macher. Herr Zauderer und Herr Zweifler sind Vertreter für das sich absichernde, vorsichtige „Teil-Ich“; Prof. Allwissend und die Herren Macher und Durchsetzer Vertreter der aktiven, handlungsorientierten inneren Stimmen. Beide Parteien kämpfen gegeneinander (in der Abbildung symbolisiert durch den Blitz). Der Kunde selbst ist der Chef dieser streitenden Parteien und bekommt sie nicht in den Griff. Im zweiten Schritt werden diese Teammitglieder noch weiter ausdifferenziert und die Situationen ausgeleuchtet, in denen sie dominant in den Vordergrund treten, d. h. das nach außen getragene Verhalten bestimmen und entsprechende Reaktionen ernten. Im Laufe dieses Erkundungs- und Sortierprozesses lichtet sich das innere Kuddelmuddel und der Kunde erkennt, welchen seiner inneren Spieler er für die Lösung seines Problems mehr Präsenz einräumen sollte. Mit dieser Übung gewinnt der Kunde Zugriff auf das gesamte Repertoire seiner Möglichkeiten und holt so manche Stimme oder Seite seiner Persönlichkeit aus dem Schattenreich ans Licht. Indem er allen seinen inneren Spielern Raum gibt und sie achtet, kann er sie bändigen und bewusst einsetzen. Technisch visualisiert der Coach auf dem Flipchart das Piktogramm einer menschlichen Figur, in die die Teammitglieder in verschiedenen Größen und unterschiedlich verteilt im Laufe des Erkundungsprozesses gezeichnet werden. Mithilfe dieser Methode lassen sich Abspaltungen, die sich im beruflichen, aber auch im privaten Kontext entwickeln, ganzheitlich in die Persönlichkeit reintegrieren. Welchem Coach ist der Satz: „Im Job bin ich ganz anders als privat“ nicht schon begegnet. Die Probleme, die sich eine Führungskraft mit der Abspaltung ihrer weichen oder grüblerischen Seite einhandelt, werden von Mitarbeitern/Kollegen/Vorgesetzten wahrgenommen und als nicht authentisches Verhalten gewertet. In Stress-Situationen, in denen die Führungskraft sich hauptsächlich auf ihre Überzeugungskraft verlassen muss, wird diese durch die Abspaltung eines integralen Teils der Persönlichkeit abgeschwächt und von den Anderen wird die Person als hölzern und schablonenhaft erlebt.

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Auf das Coaching mit Philippe M übertragen hieß dies, dass er anhand der Rückmeldungen aus dem Teamworkshop sein Inneres Team erkundete. Im Wesentlichen waren Herr Treiber und Herr Überflieger die dominanten, im Vordergrund agierenden Spieler, die sein Verhalten als Chef bestimmten. Die anderen Spieler, die er im Laufe seiner Karriere zunehmend in den Hintergrund gedrängt hatte, waren Herr Zweifler und Herr Nachdenklich. Diese bekamen seine Direct Reports kaum noch zu sehen. Um den Konflikt zwischen Philippe Ms dominantem Verhalten und der Wahrnehmung seiner Abteilungsleiter zu verdeutlichen, visualisierte er sie ebenfalls als Inneres Team. Die Spieler im Vordergrund hießen Herr und Frau Macher, Durchsetzer und Abhängig. Die anderen, die unsichtbaren Spieler im Inneren Team seiner Führungskräfte benannte Philippe M Herr und Frau Vorsichtig, Herr und Frau Zweifel, Herr und Frau Ängstlich. Die beiden Inneren Teams – seines und das seiner Direct Reports – kollidierten an einigen Stellen. Philippe Ms dominante Teammitglieder - Herr Treiber und Herr Überflieger – trafen auf die unsichtbaren, im Hintergrund agierenden Spieler Frau Vorsichtig, Herr und Frau Zweifel, Herr und Frau Ängstlich der Führungskräfte, wodurch es nicht verwunderlich war, dass sie ihn als einsamen Entscheider und einzigen Strategen wahrnahmen und sich wünschten, er würde sie an seinen Gedanken und Überlegungen mehr teilhaben lassen. Dafür aber müsste er in seinem Inneren Team die Herren Zweifler und Nachdenklich zum Zuge kommen lassen. Auf diese Weise würde er seinen Führungskräften zudem Sicherheit geben, dass er seine begonnene Aufgabe nicht bei nächster Gelegenheit für einen weiteren Karriereschritt opfern würde. Auf der Verhaltensebene hieß dies für Philippe M ganz unpsychologisch ausgedrückt: nicht undifferenziert zu jeder Zeit und Gelegenheit den Chef in den Vordergrund rücken, sondern seine Führungskräfte dosiert in seine Seele blicken zu lassen. Diese Übung mit dem Inneren Team jedenfalls klärte bei Philippe M die Verunsicherung und war ein weiterer Meilenstein in seiner Entwicklung zu einer wirksamen SelbstFührung, die im Getümmel von Widersprüchen und Gegensätzen der Garant für die Steuerungsfähigkeit ist. Er erkannte, dass er einen Großteil seines Repertoires an Möglichkeiten zum Vorteil aller einsetzen konnte, ohne Autoritätsverlust fürchten zu müssen. Soweit die Darstellung der Übung und die Argumentationslinie auf der individualpsychologischen Ebene.

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Auf der Organisationsentwicklungsebene kam das Feedback der Führungskräfte einem Appell an Philippe M gleich, in diesem Veränderungsprozess ihre eigene Rolle und den Nutzen ihres Engagements besser erkennen und verstehen zu können. Sie wollten legitimerweise früher, d. h. bereits bei der Gestaltung, in den Change-Prozess eingebunden werden, um den Fragen ihrer Mitarbeiter kompetent und glaubwürdig begegnen sowie die Zukunft ihrer eigenen Arbeitsumwelt mitmodellieren zu können. Das Ergebnis des Teamworkshops, d. h. der Bildung verschiedener Arbeitsgruppen unter der Federführung jeweils unterschiedlicher Führungskräfte zu den Themen „Ziel und Mission“ von IT/AD, „Regeln der Zusammenarbeit“, „Integration mit ITIL41, „Konstruktiver, systematischer Dialog“ der Führungskräfte untereinander, zeigte deren Fähigkeit das Veränderungsprojekt selbstverantwortlich managen zu können, was bei Philippe M für Entlastung sorgte. Gegenstand des Coaching war, diese beiden genannten Ebenen: die individuell erlebte Seite des Change-Prozesses und die organisationsentwicklerische Sichtweise. In der Zusammenführung beider Aspekte lag der Gewinn für alle Beteiligte. Vier Monate nach der Bereichszusammenlegung gab es bei ADIT keine größeren Turbulenzen mehr. In den wöchentlich stattfindenden Abteilungsleiterroutinen achtete Philippe M besonders auf den Umgang seiner Führungskräfte untereinander und thematisierte sofort unterschwellige Zwischentöne, wenn er sie wahrnahm. So blieb das Ergebnis des Teamworkshops lebendig und produktiv. Für das Unternehmen hatte sich diese Coaching-Phase besonders positiv ausgezahlt. Der Change-Prozess ließ sich nicht messen – dagegen sprachen kulturelle Gründe und die Tatsache, dass das Top-Management keine aktive Rolle spielte – weswegen keine quantitativen Daten vorliegen. Vielmehr gaben die von den internen Kunden geäußerte Zufriedenheit mit den Services von ADIT sowie das stark verbesserte Arbeitsklima auf Führungskräftewie auf Mitarbeiterebene Auskunft über den gelungenen Start des Integra-

41 IT Infrastructure Library (ITIL) ist ein Standard im Bereich Service Management und beinhaltet eine öffentlich verfügbare, umfassende Dokumentation zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT Serviceleistungen. Mehr dazu, siehe www.itil.org

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tionsprozesses. Ein weiteres Indiz dafür lieferten die Ergebnisse der Jahresmitarbeiterbefragung, die ein drei viertel Jahr nach der Bereichszusammenlegung stattfand. Darin schnitt Philippe M im Vergleich zu seinen Kollegen aus seinem Vorstandsbereich auf gleicher Ebene in allen Fragen der Führung, der Fairness im Umgang miteinander und des Informationsverhaltens signifikant besser ab. Kostenseitig sparte das Unternehmen durch die stringente Strategie und Prozessarbeit Planstellen von drei hochbezahlten Führungskräften in der AD ein, da diese nicht mehr nachbesetzt wurden. Eine Effizienzsteigerung und Schnelligkeit in ADIT ließ sich durch die Eliminierung von einigen Redundanzen in der Aufgabenerledigung erzielen. Und durch gute Führung auf allen Hierarchieebenen stieg der Spaß an der Arbeit, was zu einer Kapazitätssteigerung führte, um große Sonderprojekte mit demselben Personal bewältigen zu können. Philippe M ermutigte seine Führungskräfte, sich ebenfalls professionelle Coaching-Unterstützung zu holen, wenn er den Eindruck hatte, dass der eine oder andere mit seiner Führungsrolle nicht so gut zurechtkam.

Reflexion des Coach Viele Kunden, die wegen Problemen mit ihren Vorgesetzten ins Coaching kommen, haben Angst, bei ihren Chefs in Vorleistung zu gehen und sich auf Themen zu verpflichten, für die sie ihrer Meinung nach noch keine hundertprozentige Evidenz haben. Sie agieren aus dem angepassten KindIch heraus autoritätsfixiert und blockieren damit ihre Fantasie, was wiederum ihre Handlungsoptionen erheblich einschränkt. Die Aufgabe im Coaching ist, mittels Perspektivwechsel das Verständnis des Kunden für den Standpunkt seines Chefs einzunehmen, dessen Zwänge und Motivationslage zu begreifen sowie die eigenen individuellen Präferenzen zu fördern und dadurch die eigenen Denkblockaden zu beseitigen. Übertragen auf Otto X Apell an die Pflicht, IT und AD zusammenzuführen, hatte Philippe M in der Vorbereitungsphase, als er mit diesem Call of Duty haderte, begriffen, an welcher Stelle er seinen Chef zunächst einmal „bedienen“ musste und vor allem: wie. Skizzenhaft, um sich alle Handlungsalternativen offen zu halten, und doch konkret genug, um Otto X ein beruhigendes Gefühl zu vermitteln, dass alles unter Kontrolle war.

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Bei der Zusammenlegung von zwei Bereichen kommt es gewöhnlich zu Widerständen und Konflikten. Jeder ist sich zunächst selbst der Nächste. Jeder fragt sich, was bedeutet das für mich, für meine Arbeit und meine Rolle in der Organisationseinheit. Im Gerüchtetopf brodelt es, die Speisung des Flurfunks verbraucht einen Großteil der Produktivität, Negativ-Szenarien drücken auf die Stimmung. In diesem Fall wurde die Fusion von IT und AD zudem top-down vom Vorstand angeordnet. Philippe M wurden alle Kompetenzen zugetraut, die für eine Post Merger Integration notwendig sind, hatte er doch bei der Umstrukturierung der IT einen exzellenten Job gemacht. Für Philippe M kam erschwerend hinzu, dass IT und AD auf der klimatischen Seite historisch verfeindet und, was die in den Geschäftseinheiten verantworteten Services betraf, so verschieden waren, dass die Logik der Fusion sich keinesfalls von selbst erschloss. Einer solchen Entscheidung hätte eine systematische Analyse der Synergie-Potenziale vorausgehen sollen und damit verbunden die Planung eines handlungsleitenden Veränderungsdesigns. Da aber im Unternehmen dafür keine institutionalisierten Strukturen vorhanden waren und die Veränderungskapazität gering war, lautete Philippe Ms Coaching- Auftrag an mich, gemeinsam den notwendigen Change-Prozess zu planen und mit kulturkompatiblen Methoden auszustatten. Die Umsetzung musste mit Bordmitteln erfolgen – konkret hieß dies: Philippe M und ich dachten immer vor, er diskutierte die Überlegungen und geplanten Maßnahmen mit seinen Führungskräften, nahm Kritik und Anregungen auf und informierte mich darüber, sodass ich stets im Bilde war. Bei einer solchen Ausgangslage ist die Gefahr des Scheiterns für die Führungskraft enorm und die Konsequenzen können bitter sein. Das Coaching ist normalerweise kein Ersatz für einen klar und umsichtig geplanten Veränderungsprozess, der vom Top-Management als Macht-Sponsor gewollt und getragen wird. Es war also ein Wagnis. Für Philippe M, der relativ unbekümmert und frohen Mutes an alle Aufgaben heranging und für mich als Coach, die ich den sicheren Rahmen der Rolle verlassen hatte und mich mit einem Bein in sein System begeben hatte. Ich war sozusagen Teil des Handlungstrios: Philippe M, seine Direct Reports und ich als sein Coach, unsichtbar im Hintergrund. Das Heikle daran war, dass alle von meiner Rolle wussten und dass das Einverständnis unausgesprochen blieb. Wenn aus Zeitgründen das Coaching in der USFS AG stattfand und ich dem einen oder anderen Direct Report über den Weg lief, fand ein kurzer, scherzender

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Die vierte Coaching-Phase

Austausch statt mit eindeutigem Bezug auf die Coaching-Arbeit. Anfangs war es mir unangenehm und ich sprach Philippe M darauf an. Unbekümmert erwiderte er: „Das ist doch gut so! Ich habe die Arbeit mit Ihnen in unserer Abteilungsleiterrunde öffentlich gemacht und keiner hat ein Problem damit. Im Gegenteil.“ So viel zu Dreieckkonstellationen, die dann gefährlich und opak werden, wenn sie intransparent und mit unterschwelligen Aufträgen beladen sind. In dieser Coaching-Phase spürte ich oft auch die Bürde der Verantwortung, Philippe M richtig zu beraten und sein hohes Tempo zwar mitzugehen, gleichwohl aber so viel Kontrolle über die Bremsen zu behalten, um im richtigen Moment die Geschwindigkeit zu drosseln. Diesen Augenblick zu erwischen, dafür waren die zufälligen Begegnungen mit seinen Direct Reports und deren scherzhafte Bemerkungen hilfreich, die mir Hinweise auf Übertreibungen lieferten. Aus Philippe Ms Sicht waren Ergebnis und Nutzen dieser Phase für seine Rollen zweierlei: Erstens: In seiner Rolle als Change-Manager erarbeitete er sich das organisationsentwicklerische Fachwissen zum Thema „Veränderungsprozesse gestalten“. In Schritt 1 „Visionsarbeit“ formulierte er die thematischen Klammern für die beiden so unterschiedlichen Bereiche, sodass daraus eine selbsterklärende, kommunizierbare Leitidee wurde. Wir erinnern uns an die „Sechs Gebote im Umgang mit Kunden“ und an die „Führungsleitlinien“ für seinen Bereich, die er in seinen Reden vor den Führungskräften sowie der gesamten Mannschaft vortrug. In Schritt 2 führte er selbst die Interviews mit dem Leitfragebogen durch und war sich bewusst, dass ein solches Interview im Change-Prozess zweierlei bewirkt: eine erste Sensibilisierung der Personen für die zu verändernden Themen, die Leidensdruck erzeugen, und somit eine kathartische Wirkung für die Betroffenen „

in kurzer Zeit einen umfassenden Überblick gewinnen über die einzelnen Problemfelder mit punktueller Detailtiefe, weil der Leitfragebogen eine semi-geschlossene Form der Befragung darstellt „

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In Schritt 3 erarbeitete er die neue Organisationsstruktur seines Bereiches konträr zum firmenüblichen Vorgehen, ein Organigramm nach den Bedürfnissen von Personen zu bauen. Er verfestigte die stringente und überzeugende Vorgehensweise nach Strategie – Struktur – Personen und analysierte die Geschäftseinheiten und ihren Output unter Prozessaspekten. Erst danach besetzte er die Kästchen des Organigramms mit den Personen, die er aufgrund der Interviews in ihren Stärken und Schwächen valide und reliabel einschätzen konnte. In Schritt 4 schließlich erstellten wir einen Kommunikationsplan mit der Kraftfelder- und Teamkulturenmatrix.42 Zweitens: In seiner Rolle als Bereichsleiter und Chef dieser Geschäftseinheit ADIT verbesserte er seine Eloquenz, vergrößerte die Steuerungsfähigkeit seines inneren Repertoires an Möglichkeiten – siehe den Abschnitt über die Arbeit mit dem Inneren Team. Manchmal nicht zu wissen, was zu tun ist; mehrere Optionen zu sehen, aber sich nicht entscheiden zu können, ist normal. Die eigenen Ambivalenzmuster zu erkennen und sie steuern zu können, führt allmählich zu einer konsistenten Selbst-Führung als Basis für Führungsverhalten. Wenn man aber seine inneren Teammitglieder verbannt, rotten sie sich wie Guerilleros gegen das Selbst zusammen und überfallen einen zur Unzeit. Bei der Arbeit mit dem Inneren Team geht es nicht um die Methode an sich, vielmehr um das, was sie bewirkt: Mit dieser Metapher haben wir die sich im inneren Dialog widersprechenden Stimmen extrapoliert und isoliert und Philippe M hatte an Struktur gewonnen, um steuerungsfähig zu sein. Die Methode hatte zudem nachhaltige Wirkung und sozusagen einen Marker gesetzt, auf den er später immer zurückgreifen konnte. Philippe M lernte zudem das Basiswissen über den Umgang mit Sucht, welches meiner Meinung nach zur Grundausstattung einer Führungskraft gehört, ohne deswegen Therapeut sein zu können und zu wollen.

42 Siehe 2. Teil, Dritte Coaching-Phase, 2. Die ersten Amtshandlungen: Philippe M als CIO, S. 92 ff.

Mr. Fix-it …

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Die fünfte Coaching-Phase Mr. Fix-it: die Zentralisierung aller IT- und ServiceEinheiten zum Großbereich PVFO 1.

Die Ausgangslage

Außer gelegentlichen Telefonaten und kurzen einstündigen CoachingSitzungen zu Themen wie Nachfolgeregelungen für Schlüsselfunktionen – wer könnte z. B. die Leitung des IT-Betriebs übernehmen, wenn Herr Schulze ausfiele? – oder plötzlich auftauchenden Konflikten, bei denen Philippe M sozusagen als Schiedsrichter aufgefordert wurde, die Lösung zu diktieren, verliefen die nächsten drei Monate ruhig. Die Struktur der IT war noch nicht optimal. Erinnert sei an Philippe Ms Übernahme der Führungsverantwortung für die IT und an die Diskussionen im Coaching, wie denn ein optimaler „Bebauungsplan“ aussehen könnte und warum er zu jenem Zeitpunkt nicht gut beraten gewesen wäre, das Thema IT-Architektur für das ganze Unternehmen zu forcieren. Da der Bereich Anwendungsentwicklung aufgeteilt war zwischen den Geschäftseinheiten der Kunden, die ihre Entwickler aus Angst vor Autonomie-Verlust mit Zähnen und Klauen verteidigten, und der von Philippe M nun verantworteten IT, gab es strukturbedingte Dauerkonflikte und auf personeller Ebene Frustrationen auf beiden Seiten. Herr Schulze, zu jener Zeit Leiter der Anwendungsentwicklung und einer von Philippe Ms fähigsten Führungskräften, war demotiviert gewesen und wollte sein Glück in einem anderen Unternehmen suchen. Diese Konstellation hatte Philippe M zum Handeln gezwungen. (Siehe die Lösung der Nachfolgeregelung in der zweiten Coaching-Phase.) Was wären die Konsequenzen, wenn die Anwendungsentwicklung bei Philippe M aufgelöst und alle Entwickler offiziell den Geschäftseinheiten der Kunden angehören würden? Das war damals Gegenstand des Coaching-Dialogs. Diese Lösung war aus mehreren Gründen, die an dieser Stelle auszuführen zu komplex ist, charmant und wurde umgesetzt. Im Zuge dessen hatte Herr Schulze wenige Monate später zwar seine Anwendungsentwicklung abgegeben, dafür jedoch die Nachfolge des damaligen Leiters IT-Betrieb, Herrn Müller angetreten. So kam es, dass das

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Die fünfte Coaching-Phase

Gerangel und Gezerre zwischen IT und Kunden ein friedliches Ende gefunden hatte. Die strukturelle Schieflage war aber nicht gelöst worden – im Gegenteil, die IT-Kosten in den Kundenetats explodierten. Philippe M erwähnte dies einmal beiläufig mit einem spöttischen Unterton. Warum schildere ich diese Situation so ausführlich? Der strukturelle Missstand – die fragmentierte Anwendungsentwicklung – war in dieser Firma seit Jahren gelebte Praxis und ein gutes Beispiel dafür, wie es in einer Organisation zu erstarrten, sich stets wiederholenden Mustern kommt, die als dysfunktional erlebt werden, aber wegen ihres rigiden Schleifencharakters nicht geändert werden. Da hatte der Freiraum des Coaching Philippe M die Möglichkeit geboten, quer zu denken und durch den Verzicht auf die Entwickler das Schema zu durchbrechen. Der Stein war ins Rollen gekommen – die Kosten belasteten das Ergebnis der Kunden spürbar. Sie begannen sich zu wehren. In einem Telefonat fragte ich Philippe M, wie lange das Unternehmen diesen Zustand noch hinnehmen würde? An einem Sonntagabend rief er an. Soeben habe ihm sein Chef Otto X von der letzten Vorstandssitzung am Freitag berichtet, in der beschlossen worden war, den Bereich ADIT um weitere 150 Mitarbeiter zu vergrößern und zudem einem anderen Vorstandsbereich zuzuordnen. Er, Otto X, wolle Philippe M schon einmal vorwarnen, dass sein Vorstandskollegen Walter S am Montag auf ihn zukommen werde und dass er selbst hinter dieser Lösung stehe. Philippe M bat um einen Coaching-Termin am Montag um acht Uhr in seinem Büro. Dieser Entwicklung war freilich eine Analyse über die IT-Struktur vorausgegangen, mit der der Vorstand eine der großen drei spezialisierten ITBeratungsfirmen beauftragt hatte. Wie Philippe M sich erinnerte, war es mindestens die dritte Studie dieser Art in den letzten fünf Jahren. Die kritischen Rückmeldungen in allen Studien waren tendenziell immer gleich: Es gab keine Architektur, keine IT-Governance43, die das Wuchern der Schnittstellen und Anwendungen eindämmt, weswegen die Kosten über dem Branchendurchschnitt lagen. Und doch hatte sich die USFS AG nie dazu aufraffen können, den Missstand grundsätzlich zu beheben. Philippe 43 Unter IT-Governance versteht man ein unternehmensweites Regelwerk zum Umgang mit der IT.

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M traf diese Entscheidung nicht wirklich überraschend, aber Ausmaß und Zeitpunkt dieser erneuten Veränderung bereiteten ihm Bauchschmerzen. Doch zurück zur Chronologie der Ereignisse. Nur neun Monate nach dem letzten Change-Prozess infolge der Zusammenlegung zum Bereich ADIT sollte alles wieder von vorne losgehen. Philippe Ms Führungskräfte und die Mitarbeiter hatten diese Veränderung gut angenommen, aber verdaut im Sinne von integriert war sie noch längst nicht. Die Führungskräfte arbeiteten am Anschlag. Und nun das. So viel zum Zeitpunkt zur Unzeit.

2. Die Entscheidung: Philippe M bekommt einen neuen Chef und alle Fragen sind wieder offen? Das Ausmaß der Veränderung war noch gravierender als beim letzten Mal. Philippe Ms Bereich sollte um weitere 150 Mitarbeiter wachsen und damit eine Mannstärke von insgesamt 500 haben. Dem nicht genug: Er sollte einen neuen Chef bekommen, der ihm aus seinen bisherigen Begegnungen spontan nicht wirklich sympathisch war. Und der Logik der nunmehr bereits öfter dargestellten Kultur folgend, sollten viele weitere randständige Geschäftseinheiten, die irgendwo unbeachtet ein gemächliches, unsichtbares Dasein fristeten, in dieses Sammelbecken aufgenommen werden. Soweit die nackten Fakten. Soweit der nüchterne Ton, in dem Philippe M, sonst immer quirlig und zu einem Bonmot aufgelegt, dies schilderte – am Montagmorgen um acht Uhr. Nun stellte er zum dritten Mal in knapp zweieinhalb Jahren die Frage: Was tun? Er wirkte erschöpft, etwas genervt. Sein Blick war zum Fenster hinaus in die Ferne gerichtet. Abwesend. In eineinhalb Stunden hatte er einen Termin bei Walter S, seinem Chef in spe. Er wog das Für und Wider dieser erweiterten Verantwortungsübernahme ab. Zwei Veränderungen sprachen eindeutig dafür: Die Möglichkeit, nunmehr eine IT-Architektur zu planen und zügig umzusetzen sowie an einen Vorstand zu berichten, dessen Bereich marktnah agierte und die Haupterlöse des Konzerns generierte. Letzteres würde eine stärkere Gestaltungskompetenz für Philippe M nach sich ziehen und seine Visibilität auf der Unternehmensbühne erhöhen. Er fragte sich jedoch besorgt, was er von den neuen Kollegen auf seiner Peer-Ebene zu erwarten hätte? Wie würden sie ihm begegnen, zumal ADIT bis dahin für sie Service-Lieferant war, mit dem sie immer wieder feilschten und stritten? Welche Rolle in Walter S Team hatte

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dieser ihm zugedacht? Wie loyal ihm gegenüber wäre sein neuer Chef im Konfliktfall, angenommen ein Kunde und nunmehr Kollege würde eine Investition im IT-Umfeld durchsetzen wollen, die Philippe M nach bestem Wissen und Gewissen nicht verantworten könnte? Was eindeutig gegen diese Beförderung sprach, war der Wunsch des Vorstands, Abteilungen, die Teilaufgaben für die Produkterstellung bearbeiteten, in Philippe Ms Kompetenzfeld zu verlagern. Der Sinn einer solchen Verschiebung erschloss sich nur über verwinkelte und umständliche Argumente. Zudem würde die Trennung der fachlichen von der disziplinarischen Führung durch das Produktmanagement Abstimmungen erschweren und eingeübte Prozesse stören. Wie könnte die Vision, d. h. die gemeinsame inhaltliche Klammer, für diesen nach wie vor disparaten Großbereich lauten? Nicht weniger schwierig würde die Herauslösung der IT-Spezialisten aus den Kunden-Bereichen sein. Zumal es nicht damit getan wäre, die Mitarbeiter zu übernehmen, vielmehr mussten auch die dazu gehörigen Führungskräfte mitkommen. Bei dieser Gruppe handelte es sich um Personen mit IT-Verständnis, deren Kernkompetenz allerdings in der Produktgestaltung und -vermarktung lag, weswegen sie die technischen Spezialisten in ihrem Verständnis zielorientiert führen konnten. Philippe M sah ein Problem darin, ausgerechnet diese Führungskräfte auf der dritten Hierarchieebene von der Zentralisierung überzeugen zu müssen, waren es doch diejenigen, die vor seiner Beförderung zum CIO darum gekämpft hatten, „ihre“ IT eigenständig gestalten zu können. Nun sollte er also Chief Operating Officer (COO) und Chief Information Officer (CIO) in Personalunion werden. Wie stand es um seine eigene Belastungskapazität? Bis dato hatte er einen 10 – 12 Stunden-Arbeitstag und arbeitete am Wochenende nicht; mit diesem Arbeitsaufwand kam er gut zurecht. Dieser neue Change-Prozess hatte eine andere Dimension als die Bereichszusammenlegung ADIT. Gleichzeitig würde er einhundert Prozent seiner Aufmerksamkeit auf die Mitarbeiter und Führungskräfte des neuen Großbereichs und weitere einhundert Prozent auf die veränderten mikropolitischen Konstellationen investieren müssen. Als Bereichsleiter bei Otto X, dem Finanzvorstand, agierte Philippe M inhaltlich weitgehend autonom, und war aufgrund seiner strategischen und reflexiven Kompetenz zu so etwas wie einem Primus inter Pares herangewachsen. Seine Kollegen suchten immer mal wieder seinen Rat. Und auch Otto X schätzte ihn als Ge-

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sprächspartner, mit dem er sich auch über heikle Themen abseits von Philippe Ms Verantwortungsbereich austauschen konnte. Insgesamt befand sich Philippe M also in einer recht komfortablen Lage. Diese sollte er nun aufgeben und von vorne beginnen? Was blieb ihm anderes übrig? Wieder war es eine Entscheidungssituation ohne Alternativen. Inzwischen fühlte er sich in diesem Unternehmen stark verwurzelt und konnte sich ernsthaft keinen Wechsel vorstellen. Diese Überlegungen wälzten wir an diesem Montagmorgen um acht Uhr. Kurz vor dem Termin bei Walter S musste Philippe M sich nun tendenziell entscheiden: Ja oder nein. In diesen eineinhalb Stunden brachte er seine Bedingungen zu Papier. So einfach sollte er es seinem neuen Chef nicht machen – das ergab die Diskussion im Coaching. Wieder ging es um das Setzen des Tons als Konzertmeister. Es gibt Situationen mit nur einer einzigen Chance – dies war so eine. Sich auf die Rolle des Mr. Fix-it oder Ausputzers reduzieren zu lassen, wäre kontraproduktiv. Er brauchte ein verbindliches, am besten schriftliches Commitment, das ihm die volle, uneingeschränkte Handlungsfreiheit in Personalund Strukturfragen garantierte, die angemessenen finanziellen Ressourcen für Investitionen zur Verfügung stellte – konkret: die Übertragung von Budgets aus den Kundenetats – sowie ein Ziel und eine Vision vom Vorstand, was dieser mit der Bildung dieses Großbereichs bezweckte. Dramaturgisch sollte der erste Teil des Gesprächs der Zieldefinition gelten. Philippe M bereitete Leitfragen vor, etwa: „Wenn ich auf den von Ihnen verantworteten Produktbereich Finanzmanagement schaue, was zeichnet ihn aus?“, „Wovon haben Sie reichlich, was fehlt Ihnen, wovon wird zu wenig umgesetzt?“ Er sollte sich nicht mit pauschalen Floskeln zufriedengeben, sondern so lange bohren, bis er das Gefühl hätte, ausreichend Informationen für seine Entscheidung zu haben. Zudem wollte er gleich eingangs klarstellen, dass er jetzt und sofort nicht zusagen werde, sondern sich einen Tag Bedenkzeit auserbitte. Ein weiteres zu klärendes Thema im Gespräch mit Walter S war seine Rolle in dessen Team. Wie sah er ihn, welchen Mehrwert könnte er, Philippe M, beispielsweise in strategischen Fragen bringen? Welche Ziele hatte Walter S für ihn? Erst danach sollte er die harten Fakten Personal, Struktur, Ressourcen sowie sein Gehalt ansprechen.

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Mit fortschreitender Klarheit gewann Philippe M seine Energie zurück. Er saß nun hochkonzentriert an seinem Schreibtisch und formulierte, was er in den Laptop schrieb, laut, las es in Gänze noch einmal vor, versetzte sich in den Zuhörer Walter S. Manchmal schlug ich eine andere Formulierung vor, die er annahm oder verwarf, je nachdem wie flüssig und zu ihm passend sie über seine Lippen kam. Pingpong – die Worte flogen wie Bälle schnell und unangestrengt hin und her, die verbale Tischtennispartie machte uns beiden Spaß. Die Sekretärin steckte den Kopf in die Tür, um ihm zu sagen, dass er in fünf Minuten zum Termin müsse. Ich stellte zum Abschluss die Frage, ob er sich den Job vorstellen könne. Sie stellte sich ihm gar nicht mehr – im Laufe der Coaching-Sitzung hatte sich die Entscheidung dafür quasi von selbst eingestellt. Die Ängste und Unsicherheit waren verflogen. Er machte sich, in seiner Wahrnehmung bestens prepariert und gestärkt, auf den Weg zu Walter S. Am späten Nachmittag dieses Montags rief Philippe M an, um zu berichten. Er hatte es wieder einmal geschafft – konträr zum unternehmensüblichen Verhalten sich durch zu lavieren, wenn es schwierig wurde – das TopManagement durch systematische Vorbereitung zu überraschen. Walter S sei anfangs über seine Fragen verblüfft gewesen, habe sich aber rasch darauf eingelassen und der Dialog habe auf Augenhöhe stattgefunden. Philippe M war zufrieden und hatte versprochen, Walter S am nächsten Tag endgültig Bescheid zu geben. Danach ging für Philippe M alles sehr schnell: Vierzehn Tage später war sein veränderter Vertrag mit einer ordentlichen Gehaltserhöhung unterschrieben, die interne Kommunikation an die Unternehmensöffentlichkeit erfolgt. Dazwischen fanden ein paar kurze Coaching-Sitzungen statt, in denen es u. a. um das Datum der Übernahme seiner neuen Funktion als CIO/COO ging – der Vorstand hätte ihn am liebsten sofort verpflichtet. In diesen Sitzungen wurde der Change-Prozess skizziert, um den zeitlichen Vorlauf für die Vorbereitung einschätzen zu können. So viel zum Entscheidungsprozess. Philippe M hatte zwei Monate Vorbereitungszeit bis zur offiziellen Übernahme des Großbereichs PVFO, wie dieser nun hieß. In einer dieser kurzen Coaching-Sitzungen erteilte mir Philippe M den Auftrag, mir schon einmal Gedanken über die Ausgestaltung der The-

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men zu machen, die in den nächsten zwei Monaten auf seiner Agenda stehen sollten. Er würde dasselbe tun und wir sollten dann darüber diskutieren.

3. Die Vorbereitung: Das Heft des Handelns in der Hand behalten Kaum war die Nachricht von Philippe Ms Beförderung zum CIO/COO mitgeteilt worden, hagelte es Anrufe und E-Mails mit Wünschen, Ideen, Bedenken, Aufforderungen etwas sofort zu verändern, Einladungen zu internen Meetings von Kunden und nun bald Kollegen. In anderen Worten: Alle für Philippe M relevanten Führungskräfte aus allen Hierarchiestufen taten so, als sei er ab sofort für alles – vor allem für Missstände – verantwortlich. Dass er offiziell die Funktion erst acht Wochen später übernehmen würde, wurde schlicht ausgeblendet. Zum einen bewirkte dieses Kommunikationsbombardement bei ihm Unsicherheit und Angst vor gravierenden Fehlern, zum anderen Ratlosigkeit über so viel Chaos, dem er ad hoc in vielen Fällen nicht zielsicher zu begegnen wusste. Ein Beispiel: Ein zukünftiger Gruppenleiter verlangte umgehend eine Entscheidung für die Verlängerung des Vertrages mit einem externen IT-Dienstleister. Die Eile war jedoch überflüssig, da die Kündigungsfrist erst drei Monate später auslief. Wegen vieler solcher Fälle gab es häufig mehrmals am Tag kurze CoachingTelefonate, bei denen diskutiert wurde, wer welches Interesse mit welcher Botschaft verfolgte. Wie seine Reaktion im Einzelfall sein sollte, um einerseits nicht unhöflich, abweisend oder uninteressiert zu wirken und möglicherweise vorzeitig Vertrauensvorschuss leichtsinnig zu verspielen. Andererseits aber vage genug zu bleiben, um sich alle Handlungs- und Entscheidungsoptionen in dieser Phase offenzu halten. Es ging darum, eines der Gesetze der Macht umzusetzen – nämlich die Kunst des Timings und das Heft des Handelns in der Hand zu behalten. Der stärkste Druck in dieser Vorbereitungsphase lag auf: ƒ

IT-Fachthemen,

ƒ

der Kommunikation zu seinem neuen Chef Walter S,

ƒ

dem Erwartungsmanagement der Key-Account-Kunden,

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auf dem Etatplanungsprozess für das nächste Geschäftsjahr.

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Die Entwicklung einer IT-Strategie und -Architektur konnte er aber noch nicht an seine IT-Spezialisten delegieren, da die neue PVFO Bereichsstruktur noch im Werden war und Philippe M das bei den letzten beiden Veränderungsprozessen bewährte Vorgehen wiederholen wollte: über die Bereichsstrategie nachzudenken, die er nicht ohne Kenntnis der BusinessStrategie seines neuen Chefs entwickeln konnte, danach die Struktur zu konzipieren und zum Schluss das Organigramm zu erstellen. Wir erinnern uns an das Motto: Strategie – Struktur – Personen. Bei Veränderungsprozessen dieser Komplexität bleibt das systematische sequenzielle Abarbeiten der einzelnen Schritte eines sorgfältig aufgestellten Plans ein frommer Wunsch. Der Plan muss zwar stehen – er ist das Navigationssystem durch das Labyrinth der individuellen Agenden – sollte aber in der Umsetzung situativ verändert werden. Das erfordert von Führungskräften eine sehr ausgeprägte Flexibilität sowie Unsicherheitstoleranz gepaart mit einem geschärften Sinn für Mikropolitik und Machtspiele. Diese Kompetenz macht u. a. den entscheidenden Unterschied zwischen einem Manager und einem Leader aus. Dazu sei auf die Schlussbilanz am Ende des Buches verwiesen. Philippe M suchte anlassbezogen immer wieder das Gespräch, um über seine Kommunikationstaktik zu diskutieren. In dieser Phase könnte er sich getrost ahnungslos geben. Er sei der Neuling in diesem Kreis und habe noch den Bonus des „Hofnarren“, der kluge Fragen stellen und manchmal den Spiegel vorhalten dürfe. Sein Talent im Umgang mit Menschen zeigte sich beispielsweise im ersten Gespräch, das er mit dem Bereichsleiter Vertrieb führte, einem der damals noch erbitterten Widersacher der IT, der an PVFO zirka zwanzig IT-Mitarbeiter abgeben musste und um die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität seiner Systeme fürchtete. Philippe M hatte Manschetten vor diesem Termin und äußerte sich in unserem Gespräch abfällig über diesen Kollegen, der nicht über den Tellerrand seines Bereiches schaue. Als Coach machte ich ihn darauf aufmerksam und bat ihn, sich zu überlegen, welche Ziele der Vertriebsleiter habe, wie er, Philippe M, an seiner Stelle handeln und welche Schritte er als Nächstes unternehmen würde. Erst als Philippe M sich eingestand, dass dieser Bereichsleiter wahrscheinlich Ziele hatte, die er im Detail nicht kannte, war es ihm möglich, ihn offen zu fragen, woran dieser gemessen werde, was dieser sich wünsche, wo dieser die Schwächen seines Systems sehe, wie er, Philippe M, ihm

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helfen könne. Philippe M zeigte ihm, dass ein Zweckbündnis ihm nützen könnte. Als Zeichen seiner Aufrichtigkeit versprach Philippe M, das Personal physisch im Vertrieb zu belassen, dafür aber wollte er einen Gruppenleiter bei sich haben, um das Anforderungsmanagement zum Vertrieb zu optimieren. Der Deal ging auf. Mit der Taktik: „Entwaffne Deinen Gegner mit gezielter, aber authentischer Ehrlichkeit und Großzügigkeit und zeige ihm seinen Nutzen“, hatte Philippe M einen mehrfachen Gewinn erzielt. Erstens bekam er den Gruppenleiter, der stets am meisten gestänkert hatte, motiviert und auf seine neue Aufgabe und Bereichszugehörigkeit gut vorbereitet. Zweitens sandte dieses Gespräch – es war das erste von mehreren Kunden-Gesprächen – ein wirkungsvolles positives Signal an die anderen Key Accounts, dass Philippe M kein Gegner war. Drittens beruhigte es den Vorstand Walter S, der nichts mehr fürchtete als in seinen Augen überflüssige Konflikte. Viertens verschaffte er sich Atempausen im Kreuzfeuer der Begehrlichkeiten und Forderungen, weil er dem im Unternehmen einflussreichen Vertriebsleiter seine Systematik Strategie – Struktur – Personal überzeugend dargelegt hatte. Es war kein Zufall, dass Philippe M zwei Tage nach diesem Termin von Walter S eine Einladung zu dessen Strategietagung bekam. Wenn er wolle, habe er die Möglichkeit, einen Tagungsordnungspunkt auf die Agenda zu setzen. In einem Coaching-Telefonat ging es um Philippe Ms angemessene Rolle in diesem Forum: Er fühlte sich wohl bei der Vorstellung, als noch Gast und bald Kollege aufzutreten und vor allem in aller Bescheidenheit zuzuhören und an der einen oder anderen Stelle, wenn er von Walter S dazu aufgefordert würde, einen Kommentar in Form von offenen Fragen abzugeben. Es war eine der letzten Gelegenheiten, die Rolle des klugen „Hofnarren“ zu spielen. Bis zu dieser Tagung führte Philippe M alle Einzelgespräche mit den KeyAccount-Kunden, in denen er ähnlich wie beim Vertriebsleiter vorging und zusätzlich die anstehende Etatplanung ansprach, dabei das System der Datenerhebung erläuterte und seinen Chefkontroller Andreas H einführte. Womit er den vierten Punkt der Prioritätenliste, Etatplanungsprozess für das nächste Geschäftsjahr, auf den Weg brachte und sein Abteilungsleiter mit der Arbeit beginnen konnte. Philippe Ms Urlaub stand bevor – ausgerechnet in dieser heiklen Phase. Thema der Diskussion im Coaching war, ob er sich drei Wochen Abwesenheit am Stück leisten konnte und wollte. Ein korrekter Etat über einen Be-

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trag, der immerhin im oberen zweistelligen Millionenbereich lag und eine Woche vor Philippe Ms offiziellen Antritt als CIO/COO des Großbereichs PVFO von ihm präsentiert werden musste, war der erste und wesentliche Prüfstein seiner Fähigkeiten und Qualifikation. Er war sozusagen das Fanal, von dessen Gelingen der weitere Verlauf des Veränderungsprozesses abhing. Philippe M fragte sich zu Recht, ob er seinen jungen, ehrgeizigen, manchmal etwas forsch-ungestümen Chefcontroller Andres H allein in die diplomatisch heikle Schlacht des Dateneinsammelns schicken konnte? Zumal dieser sich formal noch nicht auf die geliehene Autorität seines Chefs Philippe M berufen konnte. Es war zweifelsohne ein Risiko. Zudem war es ein erster Test, wie weit seine Führungsarbeit bis dahin Früchte getragen hatte. „Sprechen Sie es doch in der nächsten Abteilungsleiterroutine an: dass Ihnen nicht wohl ist bei dem Gedanken, drei Wochen weg zu sein! Erinnern Sie sich an Herrn Zweifler (aus dem Inneren Team)?“ Seinen Führungskräften wurde die Tragweite und Bedeutung seiner Entscheidung, ihnen zu vertrauen, dadurch noch ein Stück bewusster. Was hatte Philippe M von den zweieinhalb Tagen Strategietagung mitgenommen? Was hatte er vor seinem Urlaub berichtet? Auf der Sachebene die Erkenntnis, dass die Business- Strategie der Zukunft die eindeutige Positionierung des Unternehmens als ganzheitlichen Finanzberatungskonzern erforderte, um den Kunden nicht nur einzelne Produkte zu verkaufen, sondern sie mit einem maßgeschneiderten Konzept zu beliefern, das die unterschiedlichen, an die individuellen Lebenssituationen angepassten Produkte beinhaltete. Dabei sollten viel mehr als bislang steuerliche Aspekte, Alters- und Krankheitsvorsorge in Form von Versicherungen, Immobilienund Kapitalmarktprodukte integriert betrachtet werden. Die große Kunst auf dem Weg, diesen Anspruch zu realisieren, lag dabei in der IT-seitigen Abbildung der einzelnen Workflows und Datenbanken in den einzelnen Produktabteilungen, die zum Teil noch unabhängig voneinander operierten. Ein weiteres Ziel im Rahmen dieser Business-Strategie war, einerseits den Kunden individuelle Lösungen zu verkaufen, andererseits ein Maß an Standardisierung zu realisieren, wodurch der Konzern Effizienzsteigerung durch Kosteneinsparung erzielen konnte. Mit anderen Worten: Man suchte wie so viele die Formel zur Umsetzung der Quadratur des Kreises. Und Philippe M als CIO und COO in Personalunion hatte somit die Aufgabe, wie ein Generalunternehmen bei einem komplexen Bauvorhaben die Prozesse zu struktu-

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rieren und die Technologien darauf auszurichten. Das war der große Masterplan. Auf der Personenebene war Philippe M deutlich geworden, in welchem Ausmaß die Motivationslage jedes einzelnen Bereichsleiters von einer echten Kooperation mit dessen Kollegen entfernt war. Philippe M kam es vor, als lägen noch Lichtjahre bis zum Ziel der Geschäftsstrategie, und auf ihm mit seinen begrenzten Ressourcen lastete nun die Verantwortung für den reibungslose Start, Flug und die Landung dieser Rakete auf dem neuen Planeten namens ganzheitlicher Finanzberatungskonzern. Er hatte auf diesem Strategiemeeting Kollegen erlebt, die sich in ihrer Selbstdarstellungskunst überboten, den anderen nicht zugehört, geschweige denn mitgedacht hatten, wenn andere ihre Ideen vorgetragen hatten. Das Herumspielen mit den Smartphones hatte ihn genervt. Fragen, Anregungen kamen so gut wie nicht vor; sie hätten als Kritik aufgefasst werden können. Und eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus. Walter S hatte eine Gruppe von Managern um sich versammelt, die kein Performing-Team44 war, obwohl er sich nach Kräften darum bemühte, indem er zwischen locken, schmeicheln und konfrontieren alle Register der Cheforgel zog. Doch es gelang ihm nicht, seine Leute aus der Reserve zu holen. Soweit Philippe Ms Beschreibung der Situation. Wie waren die Kollegen mit ihm umgegangen? Welche Indikatoren hatte er für seine nächsten Handlungsfelder gefunden? Zunächst stellte er eine allgemeine, unverbindliche Freundlichkeit ihm gegenüber fest. So, als sei er ein x-beliebiger Beobachter, um den man sich nicht weiter kümmern musste. Keiner interessierte sich für seinen Verantwortungsbereich, für seine Gedanken, niemand stellte Fragen. Soweit, so normal für diese erste Orientierungsphase, in der ein „Neuling“ in der Gruppe erst getestet wird. Ob dieses Verhalten für ihn in Ordnung gewesen sei, wollte ich wissen? Philippe M bejahte, wenngleich er sich doch über so wenig Neugier gewundert habe. Welche Schlussfolgerung zog er für die weiteren operativen Schritte in dieser Vorbereitungsphase zur Übernahme der Verantwortung für PVFO? Worauf wollte er seinen Schwerpunkt legen? Konnte er zu diesem Zeitpunkt bereits einige seiner Abteilungsleiter involvieren? Wer

44 Modell der Team-Uhr. Siehe „Exkurs in die Theorie, Methoden“, S. 160 ff.

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könnte ihm konkret bei der Umsetzung einiger Aufgaben helfen? Viele Fragen, die in der letzten Sitzung vor seinem Urlaub systematisch bearbeitet und in eine Prioritätenliste mit Arbeitsplan und Aufgabenverteilung gefasst wurden.

Exkurs in die Theorie, Methoden Die Team-Uhr ist eine bewährte Methode, um in einer Team-Klausur den Stand der Zusammenarbeit und Kommunikation zu klären und für alle sichtbar zu machen, ohne dass das einzelne Teammitglied sich sofort outen muss. Die Team-Uhr eignet sich zudem als Messinstrument für weitere Workshops mit demselben Team, um den Fort- oder auch Rückschritt in der Zusammenarbeit für alle sichtbar zu machen. Die Kernfrage ist: In welcher Phase befindet sich das Team, die Organisation, das Unternehmen? Abbildung 13: Teamuhr: Eignet sich, um den Stand der Kommunikation und Zusammenarbeit im Prozess der Teambildung zu erheben

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Mit dieser Visualisierung gewinnt der Kunde = Führungskraft Klarheit über die Arbeitsfähigkeit seines Teams, kann den Ursachen nachgehen sowie Maßnahmen einleiten. Es empfiehlt sich dabei die Weiterbearbeitung mit dem Eisberg-Modell.45 Die Team-Uhr (nach B. W. Tuckman) basiert auf den Erkenntnissen zur Entwicklung sozialer Gruppen. Sie ist eine der Darstellungsformen eines Gruppenphasenmodells und dessen gruppendynamischer Prozesse. Die Veränderung eines Teams/Organisation/Unternehmen erfolgt immer in Phasen, deren Abfolge immer ähnlich verläuft. In der ersten Zeit sondieren die Personen die Lage und orientieren sich. Danach beginnt der Individualisierungsprozess, in dem Widerstand und Interessenskonflikte ausgetragen werden. In der dritten Phase gelangen die Personen zu einem Konsens im Umgang miteinander. Die vierte Phase schließlich zeichnet sich durch ein gereiftes, erwachsenes Verhalten aus. Jede Phase hat ihre besonderen Erscheinungsformen, Themen und Aufgaben und Konflikte (siehe Abbildung). In der Literatur finden sich verschiedene Bezeichnungen für die einzelnen Phasen. Auf dem Weg zur Performing-Phase, dem höchsten Reifegrad der Arbeitsfähigkeit eines Teams, gibt es keine Abkürzung. Die einzelnen Phasen müssen durchlebt und geklärt sein, bevor die nächste Entwicklungsstufe erreicht werden kann. Die Gefahr besteht ansonsten, dass ein Team/Organisation/Unternehmen in der Normingoder Storming-Phase stecken bleibt und das höchstmöglichste Leistungsniveau nie erreicht. Während Philippe Ms Urlaub entstand eine Projektstruktur für den Change-Prozess und aus dem Verständnis der Situation ein erster Entwurf für die neue PVFO-Struktur. Grundlage waren Philippe Ms frühere Reden und Präsentationen, Aussagen zu Vision und Leitbild, so z. B. die Sechs Gebote im Umgang mit den Kunden, die Führungsleitlinien, als Diskussionsbasis für die Sitzung nach seinem Urlaub.

45 Siehe 2. Teil, Dritte Coaching-Phase, S. 114

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Exkurs in die Theorie, Methoden Change-Prozess Abbildung 14: Design eines Change-Prozesses Vorstand

Change-Projekt Aufgabe: Koordination + Kommunikation PLeiter: NN PMitarbeiter: NN

Steuerungsteam: z.B. die wichtigsten Key Account Kunden, Vorstand

Teilprojekt: TECHNIK Tpl: NN Tpm: NN

Teilprojekt: FINANZ Tpl: NN Tpm: NN

Teilprojekt: IT-GOVERNANCE Tpl:NN Tpm:NN

SubProjekt

Teilprojekt: PERSONAL Tpl: NN Tpm: NN

Experten (Intern + extern) Rolle: Hilfe bei Teilprojekten, Moderation etc. … Auftrag: durch PL

Legende PL PM TPr TPL TPM

Projektleiter Projektmitarbeiter Teilprojekt Teilprojektleiter Teilprojektmitarbeiter

Sounding Board

Dies ist unter vielen nur ein mögliches Design für einen Change-Prozess. Das umfangreiche Thema Konzeption, Planung, Umsetzung und Steuerung von Change-Prozessen in dieser Fallgeschichte zu erläutern, würde den Rahmen dieses Buches sprengen. Deswegen sei nur so viel angemerkt: Bevor man sich an die Planung macht, muss die Organisation die zentralen Fragen nach der Art der Veränderung und der Veränderungsfähigkeit beantworten. Handelt es sich somit grundsätzlich um einem evolutionären oder um einen radikalen transformatorischen Prozess? Bei der Planung eines umfangreichen Veränderungsprozesses empfiehlt sich eine Projektstruktur, in der die Entscheidungskompetenzen und -wege definiert und transparent sind. Häufig bleibt die Meinung der Mitarbeiter unberücksichtigt. Sie bilden bei der Umsetzung des Change-Prozesses den Erfolgsfaktor. Wird ihnen nicht frühzeitig eine Feedback-Plattform eingeräumt, wo sie systematisch und moderiert ihre Beobachtungen und Verbesserungsvorschläge einbringen können, ist der Widerstand gegen die Veränderungen vor-

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programmiert. Im vorliegenden Fall – die Bildung der neuen PVFO-Struktur – wurde diese Plattform Sounding Board genannt. Abbildung 15: Sounding Board: Ein Element des Change-Designs

Sounding Board Definition, Ziel, Nutzen

Themen:

Resonanzkörper für Stimmung der MA Attention f. Gerüchte/Sorgen im Unternehmen Direktes, ehrliches Feedback der nominierten MA über alle betroffenen Organisationseinheiten Input + Feedback für Hierarchen, um navigieren und justieren zu können

Sorgen + Nöte der MA Widerstände gegen Veränderung Gerüchte Committment der FKs zu Veränderungsmaßnahmen Stimmung i. d. Teams Qualität der bisherigen Projektkommunikation Arbeit in den neuen Strukturen

Rolle und Aufgabe der TN Feedbackkanal TN repräsentieren ihre Kollegen, sind aber keine Interessenvertreter Sie sammeln Gerüchte, Meinungen, Sorgen, Nöte ihrer Kollegen ein Informationskanal Sind sind Multiplikatoren/Transmitter: d. h. Informationen über die Integration/ Change Der Prozess des Sounding Board soll auch v. den TN transparent gemacht werden Positive Kommunikation TN sollen f. d. Kollegen pos. Vorbild sein und für die Ziele der Veränderung werben

Runder Tisch für Mitarbeiter und Führungskräfte

Umsetzung Kommunikation + Erklärung des Instruments Frequenz: 1 x Quartal über ca. 12 Monate, feste Termine Anzahl Teilnehmer: 20 - 30 Externe Moderation Nominierung der TN durch Führungskäfte, Profil d. TN: halbwegs extrovertiert und in ihren Units akzeptiert: Stimmungsbarometer: „Die Stimme zählt und hat Gewicht“ Gesamtprojektleiter wird periodisch eingeladen

In einem Kick-off-Meeting wird das Modell den ausgewählten Teilnehmer erläutert. Sie werden ermutigt, ihre Meinung zu äußern und in ihren Einheiten transparent über das Sounding Board zu berichten sowie die Themen aus ihrem Kollegenkreis zu sammeln. In den Folgeterminen des Sounding Board berichten sie darüber und über die Veränderungen aufgrund der Inputs.

Inzwischen befand sich Philippe M im vierten Jahr des Coaching-Prozesses. Er war vom Manager zum Leader gereift. Blitzschnell analysierte er die Komplexität seines neuen Gesamtsystems im Sinne einer Ist-Soll-Be-

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standsaufnahme, leitete daraus den Handlungsbedarf auf der Sach- wie auf der Personen-/Beziehungsebene ab und definierte – mit hoher prognostischer Validität, wie sich später im Ergebnis zeigen sollte – die einzelnen operativen Schritte, die er gehen wollte. Der bevorstehende Veränderungsprozess gewann klare Konturen und die fremdgesteuerte Hast, die ihm in den vorangegangenen Phasen immer wieder wie Zäune oder Barrieren im Weg gestanden hatte, wich einer Gelassenheit, die sein Tempo situationsangemessen steuerte. An kaum einer Stelle musste verlangsamend eingegriffen werden. Vertiefung versus Oberflächen-Betrachtung im Analyseprozess waren ausbalanciert ebenso wie sein Distanz-Nähe-Verhältnis zum Unternehmen, wodurch er sich eine für die Herkules-Aufgabe notwendige innere Unabhängigkeit bewahrte, die seinen Stresspegel senkte und seine Fähigkeit, den Überblick zu behalten, erhöhte. Während seines Urlaubs begann Philippe Ms Sekretariat mit der Terminierung der Interviews mit den neuen Führungskräften. Um der Unsicherheit bei den „alten“, ADIT-Führungskräften Rechnung zu tragen, führte er auch mit ihnen Gespräche. Bei seiner Rückkehr nach drei Wochen standen die Termine fest, waren die beiden Fragebogen-Varianten und ein erster Entwurf der Präsentation mit der Change-Architektur vorbereitet.

4. Vom Manager zum Leader: Die Umsetzung Am ersten Tag in seiner neuen Funktion als COO/CIO des Großbereichs PVFO versammelte Philippe M seine zirka fünfzig Führungskräfte und hielt seine programmatische Antrittsrede. Er zeigte ihnen das Chart mit der Change-Archiktektur, erläuterte die „Sechs Gebote im Umgang mit den Kunden“ sowie die Führungsgrundsätze und fand klare Worte für die Business-Strategie des Finanzkonzerns wie auch die daraus resultierenden Konsequenzen für PVFO. Er kündigte die Einzelinterviews in den nächsten drei Wochen an sowie seine Vorgehensweise Strategie – Struktur – Personen und machte seinen Aktionsplan für die folgenden drei Monate transparent, nach seinem Motto: Wahrheit – Klarheit – Transparenz. Am Ende dieser Zeit stünde die Verkündung des neuen Organigramms. Philippe M wagte mit dieser Offenheit und seiner Selbstverpflichtung auf den Zeitplan wieder einen Kulturbruch und brachte damit seine Zuhörer an seine Seite. Nach der Rede trafen wir uns zu einer Coaching-Sitzung, und er

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berichtete über das Klima und seine Beobachtungen bei seinen Zuhörern. Die Anspannung war seinem Gesicht noch anzusehen. Wie hatten die Führungskräfte reagiert? Die „Neuen“, die ihn noch nicht kannten, seien hoch konzentriert gewesen, in einigen Augen meinte er ungläubiges Staunen zu erkennen. Es herrschte eine Stille, in der man eine Stecknadel hätte fallen hören können – kein Rascheln, kein Rutschen auf den Stühlen, kein Piepsen, Klingeln oder Summen von irgendwelchen Handys oder Handhelds. Für Sekunden, so Philippe M, sei ihm ganz unheimlich zumute gewesen. In der Situation konnte er diese Eindrücke nicht rasch genug deuten, wusste also nicht, ob diese Stille Ruhe vor dem Sturm bedeutete oder freudige Überraschung. „Manchmal hörte ich meine Stimme wie ein Echo – das war nicht angenehm“, sagte er. Als Verunsicherung ging ihm auch durch den Kopf, wie wohl der Nachhall bei seinen neuen Bereichsleiterkollegen und Walter S sein würde, ob er sich auf etwas Unangenehmes gefasst machen müsse? Wir spielten einige Möglichkeiten durch. In diesem Fall war Pacing, also mitgehen mit seinen Ängsten, die angebrachte Reaktion, um ihn zu beruhigen. Beschwichtigen und bagatellisieren wäre in Anbetracht seines noch hohen Adrenalinpegels kontraproduktiv gewesen – er hätte mir nicht geglaubt. Da er am Tag darauf die ersten Einzelgespräche führen würde, könnte er sich dann Klarheit über die Wirkung seiner Rede verschaffen. Die Interviews mit den Führungskräften protokollierte Philippe M wieder nach bewährtem Muster mit und schickte sie zur Auswertung. Wir telefonierten häufig, besonders dann, wenn bei den „Neuen“ Versprechungen und Zusagen, die ihnen von ihren ehemaligen Vorgesetzten gemacht worden waren, auftauchten und Philippe M sie nicht ohne Weiteres erfüllen konnte. Und davon gab es viele. Allmählich gewannen das neue Organigramm, der Zuschnitt der Abteilungen, Gruppen und Teams sowie die Anzahl der Führungsebenen Kontur. In den Gesprächen mit den „Neuen“ konnte Philippe M Ängste um den Arbeitsplatz, die Veränderungsprozesse stets begleiten, abbauen. Die ADIT-Führungskräfte hatten Gelegenheit, ihre Ideen und Bedenken zu formulieren. Sie fühlen sich ernst genommen und wurden von Philippe M gleich zu Beginn in den Veränderungsprozesses involviert. In Summe waren diese Interviews nun zum dritten Mal der Schlüssel zum Erfolg und alle Anstrengung und Mühe wert. Walter S, sein Chef, hieß seine Vorgehensweise gut und respektierte die geblockten Zeiten in Philippe Ms Kalender. Dies ist deswegen eine Erwähnung wert, weil Vorstände allzu

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häufig von ihren Führungskräften einerseits planvolles und stringentes Arbeiten verlangen, sich aber selbst nicht daran halten: Wenn sie rufen, soll alles liegen und stehen bleiben. Parallel zu den Interviews installierte Philippe M ein Change-Projektboard, in dem alle Teilprojekte erfasst waren und er als Projektsteuerer die Übersicht behalten konnte. Dem IT-Abteilungsleiter Herrn Schulze oblagen der Entwurf, die Implementierung und Koordination aller IT-Teilprojekte, die für eine logische Strukturierung des Wildwuchses der IT-Anwendungen zunächst nötig waren, bevor eine IT-Architektur aufgesetzt werden konnte. Eine anspruchsvolle Aufgabe, die von ihm viel Fingerspitzengefühl und Durchsetzungskraft verlangte, da viele in diesen Teilprojekten involvierte „neuen“ Führungskräfte formal zwar zu PVFO gehörten, aber in dieser Übergangsphase bis zur Verkündung des neuen Organigramms noch an Philippe M berichteten und nicht direkt an ihn. Besonders in diesem Fall hatten sich Philippe Ms Führungsarbeit und seine Vorbildfunktion ausgezahlt. Herr Schulze agierte eigenständig und mit diplomatischem Geschick, regelte die meisten Konflikte nach den Konfliktleitlinien – erst dann Philippe M hinzuziehen, wenn alle bilateralen Bemühungen scheiterten – sodass er sich Respekt und Wertschätzung verdiente und Philippe M weitgehend entlastete. Auch Herr Schulze arbeitete in dieser Zeit mit einem Coach, was er anfänglich als eine Beratungsform für „Weicheier“ belächelt hatte. Vierzehn Tage vor dem in seiner Rede angekündigten Termin zur Bekanntgabe des neuen Organigramms war es fertig. In der nächsten Kommunikationsrunde informierte er zunächst Walter S, dann den Betriebsrat und die von Veränderungen betroffenen Führungskräfte wieder einzeln. Das wurde Philippe M hoch angerechnet, da es wie in vielen Unternehmen auch hier üblich war, die Menschen in Veranstaltungen vor vollendete Tatsachen zu stellen. Es gab Härtefälle – einige verloren ihren Job, einige ihre Titel. Weil Letztere zurückgestuft wurden, mussten sie auch finanzielle Einbußen hinnehmen. Und bei einigen schließlich konnten die Zusagen ihrer vormaligen Vorgesetzten nicht eingehalten werden. Alle diese Menschen hatten durch diese Vorabinformation Zeit, sich auf die neue Situation einzustellen und eine gesichtwahrende Version zu finden. Somit fühlten sie sich am Tag der öffentlichen Bekanntgabe nicht bloßgestellt.

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In diesen zwei Wochen fanden mehrere Coaching-Sitzungen statt, in denen an der neuen Struktur und an einem konsistenten Gehaltsgefüge inklusive Titel, Dienstwagenregelung und anderen Gratifikationsformen gearbeitet wurde. Warum mit seinem Coach? – wird der kundige Leser sich zu Recht fragen. Was hat eine externe Beraterin mit einem solchen internen Thema zu tun? Ist dies doch die ureigenste Domäne der Personalabteilung. Im Normalfall ist es so. Doch in diesem Unternehmen, das sich im Übergang von einer Profit Center-Struktur mit einer über die Jahre gewachsenen Fürstentum-Mentalität zu einer differenzierten zentralistischen Struktur befand, hatte die Personalabteilung keine personellen und fachlichen Kapazitäten, um für Philippe M ein zügig handelnder Arbeitspartner zu sein. Alles lief nach Plan. Wieder wurden die heiklen Gespräche und die daraus resultierenden Kommunikationsmaßnahmen für die betroffenen Mitarbeiter und die Unternehmensöffentlichkeit vorbereitet. Es gab keine ernsthaften Verwerfungen. Die internen Kunden von PVFO, die im Vorfeld geunkt hatten und die größten Befürchtungen bezüglich der Geschwindigkeit, Sicherheit und Qualität der Services geäußert hatten, waren verstummt. Sie fühlten sich im regelmäßig von Philippe M terminierten Steuerungsteam über den Fortgang der Change-Projekte mit allen Herausforderungen an der einen oder anderen Stelle gut informiert. Sie hatten eine zuverlässige Plattform, um ihre Wünsche, Bedenken und Anregungen zu platzieren. Und es dauerte nicht lange, bis sie ihr übergriffiges Verhalten änderten und nicht mehr über alle Zuständigkeiten hinweg in die PVFO-Organisation eingriffen und Philippe Ms untere Führungsebenen in Loyalitätskonflikte und Verwirrung stürzten. Dieses Verhalten ist in solchen Umbruchsphasen typisch und normal. Schließlich geht es bei den beteiligten Akteuren auch darum, ihre eigenen Machtradien zu sichern und den neuen Konkurrenten zu schwächen oder gar lahmzulegen. Das einzig wirksame Instrument in diesem Verteilungskampf ist, sich die Sichtweise des oder der Konkurrenten zu eigen zu machen und auf diese Weise ihre nächsten Züge im Schachspiel der Macht zu antizipieren. Nur auf diese Weise behält eine Führungskraft in einer solchen Situation die Zügel in der Hand. Dazu ein Beispiel, das Philippe M zunächst sehr irritierte – ein derart labyrinthisches Machtspiel hatte er noch nicht erlebt. Eines Tages erreichte

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Die fünfte Coaching-Phase

Philippe M eine mehrere Seiten lange E-Mail. Der Umfang war ungewöhnlich – E-Mails hält man für gewöhnlich kurz. Absender dieses Schreibens war ein Kollege auf gleicher Hierarchieebene, der direkt an den Vorstandsvorsitzenden berichtete und von diesem wohlwollend geduldet, aber nicht klar beauftragt, die Rolle des Quertreibers – man kann auch sagen des UBoots – spielte. Als die E-Mail kam, wusste Philippe M noch nichts von dieser Rolle. Der Text war ein unstrukturierter Fließtext, außerordentlich kompliziert formuliert und voller inhaltlicher Widersprüche. Dazwischen geschickt eingestreut unterschwellige Anschuldigungen und subtile Drohungen. Philippe M und ich mussten diesen Text mehrfach lesen und auseinandernehmen, um die einzelnen Punkte aus diesen Wortnebelschwaden herauszufiltern. Gleichwohl war immer noch nicht klar, worum es diesem Kollegen konkret ging. Zeitgleich ereichte Philippe M der Anruf einer der neuen PVFO-Führungskräfte, der, für Philippe M hörbar, verunsichert und umständlich lediglich Bescheid geben wollte, dass er für ein Web 2.0 basiertes Projekt Kapazitäten im oberen sechsstelligen Bereich eingekauft hatte, die nicht in den Etat eingestellt worden waren. Er habe auf Wunsch des Vorstands gehandelt, weil das Projekt sonst scheitern würde. Philippe Ms Frage, ob Andreas H, der Bereichscontroller, und Herr Schulze, der direkte Vorgesetzte dieser Führungskraft, ihr o. k. gegeben hätten, beantwortete diese beiläufig so, dass Philippe M nicht verstanden hatte, was genau passiert war. Die Duplizität der Ereignisse, die E-Mail und der Anruf zur gleichen Zeit, lösten bei Philippe M den Alarm aus. Viele Anrufe später hatte Philippe M den Hergang rekonstruiert. Er wusste aber immer noch nicht, ob der Absender der E-Mail nur seine eigene Haut retten wollte, weil das Projekt ursprünglich in seiner Verantwortung gelegen hatte, oder im Auftrag des Vorstandsvorsitzenden handelte. Eine gefährliche Situation. Im Coaching wurde besprochen, wie Philippe M diesen Kollegen konfrontieren könnte. Es schien jedoch klug zu sein, den Ärger zu schlucken und ihn scheinbar zum Verbündeten zu machen – nach dem Motto: Wenn du den Feind nicht besiegen kannst, umarme ihn und binde ihn an dich, damit du ihn unter Kontrolle hast. Dieses Machtspiel hatte Philippe M dann auch gewonnen. Herr Schulze, Leiter der Anwendungsentwicklung und Philippe Ms Vertrauter, nahm sich des Projektes persönlich an und fand eine weitaus weniger kostspielige Lösung. Philippe M ließ Herrn Schulze diese seinem Chef

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Walter S präsentieren mit der Bitte, dieses Thema auf die Agenda der nächsten Vorstandssitzung zu setzen. Walter S vermittelte damit eine klare Botschaft: Sein Mann, Philippe M, rettete nicht nur das Projekt, sondern sparte auch Geld und Zeit, so Philippe M, als er den Ausgang der Angelegenheit schilderte. Die sorgfältige Vorbereitung und Recherche für den letzten Spielzug zum Schachmatt, die in diesen hektischen Wochen viel von seiner Zeit, die er eigentlich nicht hatte, in Anspruch nahm, hatte sich ausgezahlt. Er ging gestärkt aus diesem Machtspiel hervor. In den Coaching-Sitzungen dazu herrschte, nachdem sich Philippe Ms anfängliche Verunsicherung gelegt hatte, eine fröhlich spielerische Atmosphäre. Es machte Spaß, Szenarien zu entwerfen, sie zu justieren, wenn Philippe M neue Informationen hatte, die individuellen Interessen und Beziehungen aller Akteure zu beleuchten und schließlich zu dem oben beschriebenen Plan, mit Walter S elegant über Bande zu spielen, zu gelangen. Dieses Ereignis stellte einen weiteren Meilenstein in Philippe Ms Entwicklung zum Leader dar. Machtspiele, so vertrackt sie auch waren, bereiteten ihm keine Angst mehr, sondern stachelten seinen sportlichen Ehrgeiz an. Zudem hatte er begriffen, dass die außerplanmäßige Investition von Zeit an entscheidenden Stellen mehr als wett gemacht wird und Prozesse sowohl zeitlich wie auch qualitativ verbessern. Einen neutralen Sparringspartner wie ein Coach ist zur allmählichen Verfertigung der Gedanken beim Reden allerdings nötig. Sechs Monate nach der Übernahme von PVFO versammelte Philippe M seinen erweiterten Abeilungsleiterkreis zu einem Teamentwicklungsworkshop, den in bewährter Manier wieder dieselbe Kollegin, wie in den beiden Workshops zuvor, moderierte. Anlass für diesen Workshop war Philippe Ms Unbehagen über die, wie er formulierte, „… gespenstische Ruhe. Es ploppt nichts hoch. Alle Projekte laufen nach Plan. Kostenseitig ist auch alles o. k. Was ist los?“ Er machte sich Sorgen, dass er jetzt, da sein Bereich so groß war, von der Basis abgekoppelt war und nichts mehr mitbekäme. Das gefiel ihm gar nicht. Wo blieben bloß die Konflikte? Eine Erhebung des IstZustandes des Klimas unter den Abteilungsleitern von PVFO mithilfe der

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Teamuhr46 ergab zu aller Überraschung, dass die meisten Punkte im Quadranten des Performing-Teams lagen. Demgemäß fanden alle die Konfliktbearbeitung auf der Beziehungsebene überflüssig. Der Workshop drehte sich um Sachthemen. Eines davon war die Umsetzung des ChangeArchitektur Elementes Sounding Board47 für die Mitarbeiter sowie im zweiten Schritt einer Veranstaltung für die Kunden. Philippe M und die Kollegin berichteten begeistert von der aufgeräumten beschwingten Atmosphäre in diesem Workshop und von dem kollegialen Miteinander, das auch die „Neuen“, für die es der erste Workshop dieser Art war, so erlebt hatten. Sie hatten sich im Team aufgehoben gefühlt und keine Hemmungen ihre Themen offenzulegen.

Reflexionen des Coach Die Kommunikation zwischen Philippe M und mir erfolgte in den zwei Monate dauernden Phasen der Entscheidung und Vorbereitung auf die neue Funktion CIO/COO und die Bildung des Großbereichs PVFO in der Regel auf Zuruf. Wir hatten nur drei mehrstündige Sitzungen, in denen wir strukturelle Themen erarbeiteten. Diese wenig planvolle und systematische Arbeitsweise, die ich mir als strukturorientierte Beraterin zwar gewünscht hätte und die in Literatur und mündlichen Berichten von Coachs immer wieder suggeriert wird, entsprach aber nicht der Unternehmensrealität, auf die ich mich einstellen musste. Manchmal fiel es mir schwer ad hoc zu reagieren, aber Philippe M verhielt sich konsequent als Teil dieses wetterwendischen Systems. Zuweilen meldete ich ihm diese Wahrnehmung zurück, doch dafür musste er aufnahmebereit sein. In dieser letzten Phase der Zusammenarbeit war meine Rolle als Coach endgültig und von ihm ausgesprochen zu der einer Organisationsberaterin mit so etwas wie Teilprojektverantwortung mutiert, was ich hätte ablehnen können. Wir arbeiteten als gut eingespieltes Tandem und hatten beide unseren Nutzen: er meine Kompetenz in beiden o. g. Rollen, ich meine Freude

46 Siehe 2. Teil, Fünfte Coaching-Phase, 3. Die Vorbereitung: Das Heft des Handelns in der Hand behalten, Exkurs in die Theorie, Methoden, S. 160

47 Siehe 2. Teil, Fünfte Coaching-Phase, 3. Die Vorbereitung: Das Heft des Handelns in der Hand behalten, Exkurs in die Theorie, Methoden, S. 163

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an einer interessanten und herausfordernden Arbeit mit einer steilen Lernkurve. Meine Bedenken aus den vorangegangenen Coaching-Phasen, ich könnte die professionelle Distanz verlieren und Teil des Systems meines Kunden werden, waren ausgeräumt, da Philippe M inzwischen sehr klar zwischen meinen beiden Rollen als Coach und als Organisationsberaterin unterschied und dies auch verbal zum Ausdruck brachte. Gleichwohl treten im Coaching immer wieder Situationen auf, in denen der Kunde unwissentlich und unbewusst dem Coach so genannte „Fallen“ stellt, die dieser erkennen sollte. Eine dieser „Fallen“ ist: Sag mir, was ich tun soll. Hier sind das Gedächtnis des Coach, seine Erfahrung, der Werkzeugkasten und die Arbeit mit dem Kunden über einen längeren Zeitraum hilfreich, um dieser „Falle“ konstruktiv zu begegnen und sie in eine für den Kunden produktive Lösung zu überführen.48 Eine solche Situation ergab sich in der Vorbereitung auf die Übernahme der Verantwortung für PVFO. Es ging um Philippe Ms dreiwöchigen Urlaub in dieser heiklen Zeit. In der Sitzung sprachen wir über eine Reihe von sachlichen Themen, als er unvermittelt und aus dem Zusammenhang gerissen fragte: „Was soll ich tun? Sagen Sie’s: Urlaub ja oder nein“ Mit seinem Blick versuchte er mich an die Wand zu nageln, nach dem Motto: „Ich will jetzt und sofort eine Antwort, sonst bin ich sauer.“ Gewohnt, rasch zu reagieren, musste ich mich zwingen, zunächst zu schweigen. In meinem Kopf ratterte es. Überschritt ich an dieser Stelle nicht meine Rollenkompetenz als Coach, wenn ich mich für oder gegen den Urlaub aussprach? In jedem Fall läge dann die Verantwortung für die Folgen, wie immer sie wären, bei mir. Andererseits waren wir längst über die Phase der Vorsicht und Rückdelegation von Entscheidungen hinaus. Wir wussten beide, dass er eine wohlbegründete eindeutige Antwort von mir erwartete – alles andere hätte er als feiges Lavieren empfunden und sein Vertrauen in mich gemindert. Nachdem mir diese Überlegungen durch den Kopf geschossen waren, fiel mir Gott sei Dank ein Ausweg ein: Ich leitete meine Antwort mit der rhetorischen Frage nach den Effekten seiner Führungsarbeit bei seinen Abteilungsleitern ein. Wie stand es nach nunmehr zwei Teamentwicklungsworkshops und der Entwicklung von Führungs- und Konfliktgrundsätzen durch

48 Wolfgang Looss, Unter vier Augen: Coaching für Manager, Bergisch Gladbach 2006

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das Team um dessen Eigenständigkeit in heiklen Entscheidungssituationen? Hatte Philippe M Hinweise, dass seine Abteilungsleiter sich aufeinander verlassen konnten, füreinander einstanden und sich gegenseitig halfen? Wie abhängig waren sie noch von ihm? Waren die Anlässe, bei denen sie ihn um Hilfe oder Intervention baten, in ihrer Bedeutung gerechtfertigt? Oder kamen sie wegen jeder Kleinigkeit zu ihm? Mit diesen Fragen wollte ich Philippe M auf den Weg der allmählichen Verfertigung einer guten Entscheidung mitnehmen. Um diese Gedanken und diese Lösung meines Dilemmas zu finden, hatte ich das lastende/belastende Schweigen gebraucht. Ich ließ mich als Coach also nicht auf das Entweder-Oder ein, das in schnell tickenden Organisationen häufig zu einer minderen Entscheidungsqualität führt. Durch die Vertiefung der Erkundung kam Philippe M dann von selbst auf seine Entscheidung, in den Urlaub zu fahren. Das Risiko erschien kalkulierbar. Um als Coach in diesem mikropolitischen Wirbelsturm den Überblick zu behalten, führte ich eine Art Logbuch49, aus dem sukzessive eine Landkarte und eine Liste der Begehrlichkeiten seiner Verhandlungspartner entstanden. Beides diente in unseren Gesprächen und E-Mails Philippe M als Orientierung. Daraus wiederum ergab sich für ihn eine Prioritätenliste für die Vorbereitungsphase, sowie eine Aufgabenverteilung zwischen uns. Der Nutzen dieser fünften Coaching-Phase im Einzelnen war: „

Die Vorbereitung der Gespräche mit seinen Kunden als seine neuen Peers. Wie er die Gesprächsstrategie und Argumentationslogik anlegen würde. Meine Haltung als Coach war, zuzuhören und aus der Perspektive des jeweiligen Gesprächspartners Feedback zu geben, wie das Gesagte und seine Mimik und Gestik – die non-verbale Botschaft – auf mich wirkten. Das war häufig ein Korrektiv, wenn er sich über den einen oder anderen ärgerte.

„

Die Nachbereitung dieser Gespräche, will heißen, die daraus abzuleitenden Konsequenzen einzuschätzen. Philippe M mailte nach jedem

49 Ein unverzichtbares Instrument meiner Coaching-Arbeit ist das Coaching-Logbuch, mit dem ich jede Sitzung vor- und nachbereite. Beobachtungen, deren Bedeutung sich manchmal erst nach einer Sitzung erschließen oder die ich während der Sitzung nicht thematisieren möchte, gehen somit nicht verloren.

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Termin ein kurzes Protokoll zu Gesprächsinhalt, Klima, Rolle und Haltung des Gesprächspartners. Anfangs war er von dieser „Hausaufgabe“ nicht begeistert, bedeutete sie doch zusätzliche Arbeit, deren Sinn sich ihm erst beim Tun erschloss. Bei allem Respekt vor seinem Gedächtnis und seiner Strukturiertheit – das Aufschreiben verlangte Konzentration und schärfte die Gedanken, was für den weiteren Verlauf der Verhandlungen mit seinen Kunden-Kollegen entscheidend sein sollte. „

Die Konzeption einer Change-Architektur mit Projekten und Teilprojekten. Die Vorbereitung des Interviewleitfadens für die Gespräche mit den Führungskräften, wobei Philippe M nicht nur mit den sogenannten „Neuen“ sprechen, sondern auch die Meinung und Ideen zu den Chancen und Hindernissen des Integrationsprozesses zum Großbereich PVFO von den so genannten „Bestandsführungskräften“ einholen wollte.

„

Der Entwurf eines Kommunikations- und Aktionsplans, in dem alle wesentlichen Gespräche mit den jeweiligen Themen in einer mikropolitisch richtigen Reihenfolge aufgeführt waren.

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Resümee des Coaching Die Extra-Meile: Der Unterschied zwischen Management und Leadership und Philippe Ms Weg Meine Arbeit als Coach und Beraterin in den verschiedenen Rollen war nach dreieinhalb Jahren zu einem natürlichen Ende gekommen. Philippe M fühlte sich mit allem Wissen, das er für seine Führungsarbeit brauchte, gut ausgestattet. Auf der Persönlichkeitsebene war er gereift und hatte sein Talent als Manager in Leadership weiterentwickelt. Hören, fühlen, reflektieren und handeln waren ihm zur zweiten Natur geworden. Punktuell, wenn ein besonderes Thema anliegt, nutzt er das Coaching weiterhin. Was heißt Leadership? Zunächst ist es ein überstrapazierter Begriff, der mit unterschiedlichen Definitionen belegt ist, die in diesem Buch zu diskutieren mir nicht angebracht erscheint und vom Thema „Einblick in die Werkstatt eines Coaching-Prozesses“ ablenken würde. Für sinnvoll halte ich jedoch, die Unterscheidung zwischen einem Manager und einem Leader darzustellen. Diese Differenz ist sozusagen die Extra-Meile, die ein Manager gehen muss, um zu den zirka fünfzehn Prozent der ManagerPopulation zu gehören, die man als Leader bezeichnen kann. Von den insgesamt fünf Kompetenzen-Bündeln50 sind die folgenden vier für Manager und Leader gleichermaßen wichtig: ƒ

Persönlichkeit, d. h. Standfestigkeit – auch wenn es brennt und schwierig wird, sind Ausstrahlung, positives Menschen- und Selbstbild, Zähigkeit, Authentizität erfolgskritisch.

ƒ

Methodische und fachliche Fähigkeiten: Darunter fallen u. a. technisches und Management-Know-how, Problemlösungs- und analytische Kompetenz, Produktwissen.

50 John H. Zenger, Joseph Folkman; The Extraordinary Leader – Turning Good Managers into Great Leaders, New York City 2002

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Resümee des Coaching

ƒ

Ergebnisorientierung ist u. a. die Fähigkeit: die Unternehmensziele allen Betroffenen verständlich zu machen, für die Umsetzung zu sorgen, fordernde, aber nicht überfordernde Einzelziele zu formulieren, persönliche Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen, die Kundenperspektive mitzudenken.

ƒ

Zwischenmenschliche Beziehungs- und Kommunikationsfähigkeit: Darunter fallen u. a. die Beherrschung aller Formen der Kommunikationsmöglichkeiten, das Erkennen, Fördern und Binden von Talenten, die Offenheit für neue Ideen, die Fähigkeit, Feedback zu geben, Netzwerke zu knüpfen und zu pflegen.

Die fünfte Dimension dieses Kompetenzen-Bündels differenziert den Leader vom Manager: ƒ

Fähigkeit, strategische und unternehmerische Veränderungsprozesse zu initiieren und zu steuern: Wenn man von Leadership im Unterschied zum Management spricht, beinhaltet diese genannte Fähigkeit das Quantum Voraussicht, Vorstellungsvermögen und brennenden Willen eines Menschen, das ihn für die Spitzenposition in einem Unternehmen qualifiziert und ihn von sehr guten Managern unterscheidet. Und wenn die nötige Portion Glück – d. h. die außerhalb des eigenen Einflusses liegenden Faktoren – dazukommt, gelingt es dieser Person, die Nummer eins eines Unternehmens zu werden.

Nun stellt sich die Frage, in welcher Ausprägung sollten diese Kompetenzen bei einem Leader vorhanden sein? Welcher Mix ist der erfolgsentscheidende? Die Untersuchungen von Zenger et al. haben ergeben, dass das beste Viertel der untersuchten Leader/Manager-Zielgruppe (insgesamt wurden 200 000 Fragebögen aus einem 360°-Feedback-Verfahren zu 20 000 Personen in Steuerungsfunktionen ausgewertet) eine signifikant hohe Ausprägung in den Kompetenzen Ergebnisorientierung, Zwischenmenschliche Beziehungs- und Kommunikationsfähigkeit sowie der Fähigkeit, strategische und unternehmerische Veränderungsprozesse zu initiieren und zu steuern, aufweisen. Unter diesen drei Kompetenzen dominiert wiederum die Ergebnisorientierung. Betrachte ich vor dem Hintergrund dieses skizzierten Leadership-Modells Philippe Ms Werdegang bei der USFS AG, so hat sich die Investition in den

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dreieinhalb Jahre währenden intensiven Coaching-Prozess für den Finanzdienstleistungskonzern in doppelter Hinsicht gerechnet: Philippe M entwickelte sich in allen oben beschriebenen Kompetenzen von einem Potenzial zu einem Leader. Das Unternehmen hat sein ursprünglich nicht besonders hoch qualifiziertes Führungspersonal um einen Leader bereichert, der noch heute dafür sorgt, dass Führungskompetenzen in seinem Verantwortungsbereich aus- und aufgebaut werden. Das, was er im Coaching gelernt hat, gibt er weiter und investiert in seine Führungskräfte mit Coaching und gezielten Weiterbildungsprogrammen. Konkret an einem Beispiel verdeutlicht: In die Vorbereitung der Jahresmitarbeitergespräche mit seinen Direct Reports steckt Philippe M bis heute mehrere Stunden. In CoachingSitzungen wurde diese Vorbereitung diskutiert und die Kernthemen jedes Einzelnen und möglichen Maßnahmen extrahiert, damit Philippe M im Gespräch präzise, aber wertschätzend und motivierend seine Beobachtungen formulieren konnte. In der Einleitung dieses Buches hatte ich folgende sechs Aspekte als Frage aufgeworfen, deren Beantwortung solide Indikatoren liefern, inwiefern ein langjähriger Coaching-Prozess für den Kunden und das Unternehmen einen Mehrwert stiftet. Die Bilanz des Coaching-Prozesses mit Philippe M möchte ich anhand dieser Fragen sowie vor dem Hintergrund des Leadership-Modells von Zenger strukturieren und ziehen: ƒ

Welche Voraussetzungen brachte Philippe M zu Beginn des Coaching mit?

Als Persönlichkeit brachte Philippe M von Beginn an den Willen und die Neugier mit, über sich zu lernen sowie ein positives Menschenbild (ich bin o. k. – Du bist o. k.), das in einem gefestigten Wertefundament eingebettet war. Er war zunächst das, was man gemeinhin als Talent bezeichnet. Durch die Coaching-Arbeit in der ersten Phase lernte er sich, seine Wirkung auf andere und das, was ihn zum Erfolg treibt, klarer zu sehen. Seine methodischen und fachlichen Kompetenzen hatte er vor dem Coaching mit dem MBA erweitert. In den Coaching-Phasen verfeinerte er sein Führungsinstrumentarium und entwickelte Schritt für Schritt in dem Maße, wie sein Verantwortungsbereich wuchs und die Komplexität zunahm, seine Eloquenz und strategischen Fähigkeiten. Und er baute sein Netzwerk aus.

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Resümee des Coaching

Ein wichtiger Punkt, der in der Coaching-Arbeit proportional zum komplexer werdenden Verantwortungsbereich zunehmend Raum einnahm, war das Verständnis für machtpolitische Konstellationen und deren Dynamik. ƒ

Auf welcher Führungsebene agierte Philippe M zu Beginn des Coaching und wie entwickelte sich seine Karriere?

Als er Coaching in Anspruch nahm, stand er auf der ersten Sprosse der Karriereleiter im USFS AG Konzern. Er erfüllte die von seinem ersten Chef, Otto X Vorgänger, gesetzten Ziele und fiel ihm durch kluge Fragen und seine soziale Kompetenz auf. Im Wesentlichen aber tat er das, was man von ihm erwartete. Die zweite Sprosse erklomm Philippe M mit der Übernahme der IT, was einem durchaus nicht unriskanten Sprung ins kalte Wasser gleichkam, fehlten ihm doch zu jener Zeit noch Führungserfahrung sowie das Fachwissen eines IT-Experten. Mit der Begleitung durch Coaching etablierte er sich als „außergewöhnliches Führungspotenzial“ – so sein damaliger Chef Otto X – und zog die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf sich. Zusätzlich zu seiner operativen Verantwortung überantwortete man ihm heikle und schwierige Projekte. Er konnte in dieser Phase beweisen, dass er stets streng ergebnisorientiert handelte und dabei seine soziale Kompetenz diplomatisch einbrachte. Auf der dritten und vierten Sprosse hatte er durch die Zusammenlegung der zwei verfeindeten Bereiche IT und Administration (AD) zu ADIT sowie ein knappes Jahr später durch die Gründung von PVFO die Bühne, um seine Fähigkeit, strategische und unternehmerische Veränderungsprozesse zu initiieren und zu steuern, zu beweisen. Im Coaching arbeiteten wir in diesen Phasen u. a. an der Vision für diese integrierten Bereiche, am Ergebnisbeitrag für das Gesamtunternehmen sowie an der Steuerung durch Führung und Befähigung seiner besten Führungskräfte, denen er eine Plattform für ihre Erfolge bereitete. In dieser dritten und vierten Phase seiner Karriere entwickelte Philippe M alle vorgenannten Attribute von Leadership, die schließlich in der Position COO/CIO mündeten. ƒ

Welche Budget- oder Etatverantwortung trug er?

Dass Philippe M von Anfang ein Budget verantwortete und jeweils nur seinem direkten Vorgesetzten über die Ausgaben für das Coaching Rechenschaft schuldig war, erwies sich als Vorteil. Unser Coaching-Kontrakt war

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bilateral, d. h., wir konnten auf Zuruf arbeiten und das tun, was in den jeweiligen Situationen anstand. Ein Projektblatt auf Stundenbasis war die nachvollziehbare Grundlage für die Honorarabrechnung und hielt auch der internen Revision stand. Diese transparente Vorgehensweise gehört in meinen Augen zum berufsethischen Verständnis von der Integrität eines Coachs. ƒ

Welche Coaching-Ziele formulierte Philippe M zu Beginn der CoachingArbeit und wie veränderten sich die Ziele im Rahmen des sich dynamisch bewegenden Unternehmenskontextes?

Die strenge Orientierung von Coaching an vom Kunden formulierten Zielen funktioniert meiner Erfahrung nach nur für klar eingrenzbare Themen. So z. B. für eine Karriereberatung, die in zwei bis drei Sitzungen abgeschlossen sein kann. Oder für ein Bewerbungscoaching, in dem es dem Kunden darum geht, die Interview-Situation durchzuspielen und sich auf die Fragen und die Erwartungen des potenziellen Arbeitgebers vorzubereiten – auch dieses Thema ist in ein bis zwei Sitzungen mit einem ordentlichen Ergebnis zu bewältigen. Dies sind nur zwei Beispiele, um zu illustrieren, wann „Kurzzeit-Coaching“ mit abgegrenzten Zielen sinnvoll ist. Im Coaching-Prozess mit Philippe M stellte sich von Anfang an heraus, dass er an der Entwicklung seiner Persönlichkeit interessiert war. „In zunehmendem Maße kommt es vor, dass Führungskräfte oder Mitarbeiter, die ja eigene Absichten in Bezug auf ihre persönliche und/oder berufliche Weiterentwicklung verfolgen, dabei eine Phase der dialogischen Klärung ihrer Wünsche, Möglichkeiten und Potenziale in Betracht ziehen“51, so Looss, der Coaching-Pionier in Deutschland. Durch die Vielschichtigkeit und den Facettenreichtum des Konstrukts Identität glich die Coaching-Arbeit mit Philippe M eher dem Schälen und Untersuchen einer Zwiebel als dem auf schnelle und effiziente Umsetzung und/oder Problembeseitigung ausgerichteten betriebswirtschaftlichen Denken, wo es stets um den schnellsten, weil rechnerisch kostengünstigsten Weg von A nach B geht. Beim Schälen der Zwiebel und Untersuchen ihrer Beschaffenheit sind Umwege, Assoziationen, scheinbar nicht zum Thema gehörende Erfahrungen und Erlebnisse

51 Wolfgang Looss, Unter vier Augen: Coaching für Manager, Bergisch Gladbach 2006

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notwendige Schritte, um herauszufinden, was im eigenen Identitätskonstrukt möglich ist und wo die eigenen Grenzen liegen. Und dieser Prozess braucht Zeit – manchmal viel Zeit, in der das Vertrauen zum Coach wächst und sich verfestigt. Das Ergebnis ist wie oben die von Zenger et al. beschriebene Persönlichkeit, die das Zeug hat, eine komplexe Organisation zu führen und zu steuern – zum Wohle der Mitarbeiter, der Kunden und der Gesellschafter. Darum veränderten sich die konkreten Ziele im Coaching-Prozess mit Philippe M laufend. Und darum war die Zusammenarbeit auch in den LatenzPhasen, also in den Zeiten, in denen nichts Konkretes anstand, nicht negativ redundant. Es waren Sitzungen, in denen wir von Hölzchen auf Stöckchen kamen, u. a. über gelesene Bücher sprachen und welche Erkenntnisse und Gefühle sie bei uns ausgelöst hatten, oder über Kindererziehung und dergleichen mehr. Man könnte jetzt sofort kritisch den Finger heben und bemängeln, dass diese Sitzungen nicht mehr als „ineffiziente“ – weil keinen bezifferbaren Mehrwert stiftende – Plauderstunden gewesen waren. Tatsächlich aber fanden Philippe M und ich jedes Mal einen Anknüpfungspunkt an seine professionelle Realität, die bei ihm eine Idee entstehen ließ. Sodass das scheinbar „absichtslose Plaudern“ ein Loslassen war, welches die Grundbedingung für kreatives Arbeiten ist. „Die Intuition – Quelle der Erkenntnis“ (Goleman), die bei Philippe M zur Geburt einer Idee führte, „schleicht sich von irgendwoher bei uns ein, wenn wir an ganz etwas anderes denken.“52 Loslassen ist für einen Coaching-Kunden nur dann möglich, wenn er mit seinem Sparringspartner den gleichen Resonanzraum teilen kann. Dieser Gleichklang lässt sich nur über die Zeit schaffen. ƒ

Wie veränderten sich meine Rollen als Coach im Prozess?

Ich war in diesen drei Jahren für Philippe M eine Wegabschnittsbegleiterin auf seiner Reise im Unternehmen. Zunächst machten wir das Fahrzeug – Philippe Ms Persönlichkeit – wetterfest. In dieser Coaching-Phase arbeiteten wir an seinem „Selbstwissen“53 – meine Rolle dabei war die einer Geburtshelferin für Erkenntnis. Wir erinnern uns an Anlass und Auslöser,

52 Daniel Goleman, Kreativität entdecken, München 2000 53 Wolfgang Looss, Unter vier Augen: Coaching für Manager, Bergisch Gladbach 2006

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sich auf Coaching einzulassen: Philippe Ms Unbehagen bei der USFS AG, seine Zweifel, ob er sich einen anderen Job suchen solle. In der zweiten Phase – Übernahme der IT – traten der Anteil der Wissensvermittlung zum Thema Führung und die Entwicklung eines Werkzeugkastens in den Vordergrund. Um im Bild des Fahrzeugs zu bleiben: Als Coach sorgte ich dafür, dass der Reisende Philippe M ƒ

ein solides Lenkrad (z. B. Umsetzung der Jahresmitarbeitergespräche mit Zielvereinbarung) bekam,

ƒ

die Reifen (z. B. Interviewleitfaden, die Dos and Dont’s bei Trennungen) in allen Wetterlagen zuverlässig Bodenhaftung behielten,

ƒ

das Cockpit (z. B. Kommunikationsroutinen mit seinen Führungskräften, Teamentwicklungsworkshops) mit stabilen Navigations- und Kontrollinstrumenten ausgestattet war.

Meine Rolle war die eines Ingenieurs, der mit seinem Kunden ein maßgefertigtes Allradfahrzeug entwickelte. In der dritten Phase schließlich fungierte ich in der Rolle als Organisationsberaterin für die ChangeArchitektur. Zusammen entwarfen Philippe M und ich das Gebäude PVFO nach den Prinzipien Strategie – Struktur – Personen. Punktuell übernahm ich – gleichsam in Stabsfunktion – Umsetzungsaufgaben, wie z. B. die Erstellung einer Präsentation und die Harmonisierung der Funktionstitel und dazugehörender Statussymbole. Dieser Rollenwechsel als Coach, der sich für Philippe M stets wie von selbst ergab, ohne dass wir sozusagen eine „bilanzielle Zäsur“ einlegten, um jeweils einen neuen Coaching-Auftrag/-Kontrakt zu formulieren, war für mich oft mit Reflexionszeiten verbunden. Immer wieder stellte ich mir die Fragen: Inwieweit war ich noch unabhängig genug, um den Mehrwert des fremden Blicks realisieren zu können? Wenn ich darauf drängte das Tempo zu drosseln, gab ich dann meinem Bedürfnis nach oder stiftete die Verlangsamung einen objektiven Nutzen? Wenn Philippe M Empfehlungen, Ratschläge, Beurteilungen von mir erwartete und expressis verbis verlangte und ich dem nachgab, übertrat ich dann meine Kompetenz und Haltung als Coach? Um in der Hektik des Geschehens in den jeweiligen Coaching-Phasen selbst den Überblick zu behalten, suchte ich dreimal einen erfahrenen Kollegen als Supervisor auf. In diesen Sitzungen, die für mich als Coach

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Lernorte waren, stellte ich meinen Kompass wieder ein. In solchen intensiven Coaching-Arbeitsbeziehungen mit Kunden, sind der professionelle Austausch mit und das Feedback von erfahrenen Kollegen unerlässlich, um die Qualität des Beratungsprozesses zu sichern. Analog zur Qualitätskontrolle, das jedes andere hochwertige Produkt durchläuft, bevor es an den Abnehmer ausgeliefert wird. ƒ

Welche methodischen und welche Feldkompetenz braucht der Business-Coach, um im Sinne eines positiven ROI über einen langen Zeitraum Mehrwert zu stiften? Welche Einstellung sollte er zu seinem Beruf haben?

Zunächst möchte ich auf die Haltung des Coach zu seinem Beruf eingehen. Nur wenn ein Coach sich darauf einstellt, so etwas wie ein Karriereabschnittsbegleiter zu sein, kann er in einem Langzeit-Coaching maximal wirkungsvoll sein. Denn die Ereignisse in Unternehmen richten sich nicht nach den Coaching-Sitzungsterminen; sie haben häufig die unangenehme Eigenart, den Kunden zu überfallen, ihn zu verwirren, weshalb er sich ad hoc austauschen möchte. Konkret heißt dies, dass ein Coach, der über lange Zeit ein Arbeitsbündnis mit einem Kunden schließt, sich über Telefon und E-Mail im Kommunikationsdauerdienst befindet – auch spät abends und am Wochenende. Dies setzt eine ausgeprägte Dienstleistungsbereitschaft und zeitliche Flexibilität als Einstellung voraus. So viel zur nötigen Stabilität und Ich-Stärke in diesem Beruf. Nun zu den methodischen und Feldkompetenzen. Ich vertrete inzwischen die Ansicht, dass ein solides theoretisches Fundament in den Fachgebieten Betriebswirtschaft, Organisationslehre und Soziologie sowie Psychologie – dabei nicht nur Arbeitspsychologie, sondern auch Klinische Psychologie – unerlässlich ist, um mit dem Kunden sowohl auf der Personenebene wie auch auf der System- oder Organisationsebene arbeiten zu können. Dieses theoretische Wissen ermöglicht, dem Kunden zu helfen, die verschiedenen Kontexte, in denen er agiert, zu unterscheiden und die Komplexität seines Aktionsfeldes soweit zu reduzieren, das die Kettfäden der Textur für ihn wieder erkennbar werden. Oder in einem anderen Bild ausgedrückt: der Wald wieder sichtbar wird und nicht nur die Bäume. Dies geschieht mit den unterschiedlichsten Methoden und Übungen, von denen der Coach wissen

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sollte, vor welchem theoretischen Hintergrund sie entwickelt wurden, um sie in ihrer Wirkung präziser einschätzen zu können. Das Repertoire sollte breit gefächert und vielfältig sein. Denn nicht jede Methode trifft den „Öffnungspunkt“ jedes Kunden. Dabei ist es wichtig, in der Orientierungsphase des Coaching zu erkennen, zu welchem Lerntypus der/die Kunden gehören. Grob unterscheide ich drei Personengruppen: die visuell-, die kognitivrational- und die sensitiv-aktionsorientierten. Je nach Typus setze ich zu Beginn des Coaching Instrumente und Methoden ein, die den Kunden zunächst dort abholen, wo er sich wohlfühlt. Ich spreche also seine Komfortzone an. Allmählich erweitere ich das Repertoire, um ihn von der Komfortin die Lern- oder Entwicklungszone zu führen. Um ein Beispiel zu nennen: Kognitiv-rationale Kunden, die zunächst mit Fragebögen und Tests gut zurechtkommen, bitte ich, wenn das Vertrauensverhältnis stabil ist, ihr Thema zu malen oder zu zeichnen oder auch aktionsorientiert aufzustellen. Zudem passt nicht jede Methode zu jedem Anliegen. Zur weiteren Vertiefung möchte ich auf die vielen Publikationen über Coaching-Werkzeuge verweisen. Einige davon sind im Literaturanhang aufgeführt. Um im Business-Coaching rasch auf eine gemeinsame Sprach- und Verständnisebene mit dem Kunden zu gelangen, sollte ein Coach über ausreichend gelebte Erfahrung in verschieden großen Organisationen/Unternehmen mit unterschiedlichen Kulturen verfügen. Nur so kann er für den Kunden ein nützlicher Sparringspartner sein. Als Coach erziele ich immer wieder Aha-Erlebnisse bei der Decodierungsarbeit der geschriebenen und ungeschriebenen Regeln einer Unternehmenskultur mit dem Kunden. Auf diese Weise gewinnt er die Erkenntnis, welches Verhalten in welcher Situation ihm nützen kann, wo seine Grenzen im Anpassungsprozess liegen (etwa, wenn ein Erfolg versprechendes Verhalten mit seinen Werten kollidiert) und wieweit die Hürden und Hindernisse, denen er begegnet, systemoder personenbedingt sind. Diese vorgenannte Reflexionsarbeit nützt nicht nur der Person des Kunden, sondern auch dem Unternehmen, das dies aus drei Gründen nicht leisten kann: Erstens bündelt es seine Ressourcen für den Geschäftzweck, mit seinen Produkten oder Dienstleistungen Umsatz und Gewinn zu machen. Die dort tätigen Personen sind in erster Linie Funktionsträger, die sich reibungslos

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Resümee des Coaching

in die Prozesse einfügen müssen. Störungen und Irritationen auf der Personenebene können intern nicht ausreichend berücksichtigt werden. Man mag dies für nicht ethisch halten und bedauern – aber es ist nun einmal die Realität, mit der sich Coach und Führungskraft auseinandersetzen müssen, um das Beste für sich und in den meisten Fällen auch für das Unternehmen daraus zu machen. Zweitens befinden sich Organisationen stets im Wettbewerb mit ihrem Marktumfeld, was sich intern u. a. im Konkurrenzverhalten der handelnden Funktionsträger wiederspiegelt. Drittens steht die für ein erfolgreiches Unternehmen notwendige Handlungs- und Veränderungsdynamik im Widerspruch zur Anpassungsgeschwindigkeit des Menschen. Die stark angestiegene Burnout-Rate von Leistungsträgern in Unternehmen ist auch dafür ein Indikator. Einem Hochleistungsträger einen fähigen Coach an die Seite zu stellen, ist mithin nicht nur eine ethische, sondern auch eine wirtschaftlich sinnvolle Investition. Bildlich gesprochen: Eine im doppelten Wortsinn teure Maschine, die rund um die Uhr über viele Jahre ohne Ausfall funktionieren muss, wird nicht ohne Wartungsvertrag angeschafft. Ein langjähriges Coaching kann zur Störungsprävention als „Wartungsvertrag“ für Manager und Leader betrachtet werden.

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Dank Jedes Mal, wenn ich mich auf die Sitzungen oder Telefonate mit Philippe M vorbereitete, las ich mein Coaching-Logbuch, in dem ich die Ereignisse, Themen, Fragen, Annahmen, Zweifel, Ergebnisse nach jedem Kontakt notierte. Im Laufe der dreieinhalb Jahre wurde es immer umfangreicher. Eines Tages kam mir die Idee aus diesem Material die Fallgeschichte zu schreiben. Als Erstes diskutierte ich dieses Vorhaben mit Philippe M, der spontan einwilligte, freilich unter der Voraussetzung, ihn und sein Unternehmen zu verfremden. Ihm möchte ich ganz besonders danken für diese Großzügigkeit. Er war auch der erste Leser des Manuskriptes, noch bevor ich es einem Verlag angeboten hatte. Für seine hilfreichen Hinweise und fachlichen Korrekturen möchte ich ihm ebenfalls danken. Mein Dank gilt auch Dr. Wolfgang Looss, meinem professionellen Vorbild, der mich ermutigte, diese Geschichte niederzuschreiben und zudem das Geleitwort verfasst hat. Weitere Kolleginnen und Freundinnen, Dr. Maike Braun und Anna von Münchhausen, nahmen die Mühe auf sich, das werdende Manuskript kritisch zu lesen, und sparten nicht mit wertvollen Anregungen und Änderungsvorschlägen. Ihnen möchte ich ebenfalls von Herzen danken. Schließlich verdanke ich meiner Lektorin beim Gabler Verlag, Maria Akhavan-Hezavei, entscheidende Impulse, die meine Betriebsblindheit aufgelöst und mir zu größerer Klarheit verholfen haben.

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Die Autorin ASMA SEMLER, Dipl. Psychologin, ist Beraterin für Human Capital- und für Organisationsentwicklung bei Zenon Human Development in Hamburg. Ausbildungscurriculi in Systemischer OE bei IOS Schley u. Partner, Gesprächstherapie, Coaching bei drb/VW-Coaching; Fortbildung in Psychodrama am Moreno Institut in Überlingen Arbeitsschwerpunkte: Team-, Persönlichkeitsentwicklungs- und Karriere-Coaching, Struktur- und Kulturanalyse im Rahmen von Change-Prozessen in Organisationen, Führungskräfte- und Top-Potenzial-Entwicklungsprogramme, Beratung bei Recruiting-Prozessen und Interviewtraining, Management Assessment und Potenzialanalysen Berufliche Erfahrung: Fünf Jahre Erfahrung als Leiterin der Abteilung Management Development und Recruiting im Medienkonzern Gruner + Jahr. Davor fünf Jahre Beraterin bei zwei der weltweit führenden Beratungen für Executive Search und Management Audit, Russell Reynolds und Korn/Ferry. In den ersten zehn Jahren der beruflichen Tätigkeit diverse operative Führungspositionen: u. a. Pressesprecherin und Leiterin der Öffentlichkeitsarbeit und Produktmarketing für die Rowohlt Verlage; Leiterin der Rechteund Lizenzabteilung für die Econ Verlage. Biografischer Hintergrund: Dreisprachig in Ägypten sowie in diversen europäischen Ländern aufgewachsen. Deutsches und französisches Abitur. Zwei erwachsene Kinder Arbeitssprachen: Deutsch, Französisch, Englisch [email protected] www.zenon-human-development.de http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=1052