Category Management: Zur Konfliktregelung in Hersteller-Handels-Beziehungen

Stephanie Steiner Category Management GABLER EDITION WISSENSCHAFT Marketing und Innovationsmanagement Herausgegeben vo...

Author: Stephanie Steiner

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Stephanie Steiner Category Management

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Marketing und Innovationsmanagement Herausgegeben von Professor Dr. Martin Benkenstein

Die Schriftenreihe „Marketing und Innovationsmanagement“ soll drei für die Betriebswirtschaftslehre richtungsweisende Forschungsfelder integrieren: die marktorientierte Unternehmensführung mit Fragen der Kunden- und der Wettbewerbsorientierung, die marktorientierte Technologiepolitik mit allen Fragen des Innovationsmanagements und schließlich das internationale Marketing mit einer speziellen Fokussierung auf den Ostseeraum und Osteuropa. Die Schriftenreihe will dabei ein Forum für wissenschaftliche Beiträge zu diesen Themenbereichen des Marketing-Managements bieten, aktuelle Forschungsergebnisse präsentieren und zur Diskussion stellen.

Stephanie Steiner

Category Management Zur Konfliktregelung in Hersteller-Handels-Beziehungen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Martin Benkenstein

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Rostock, 2006

1. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0664-5

Geleitwort

V

Geleitwort In klassischen Konsumgütermärkten werden insbesondere die Güter des täglichen Bedarfs über mehrstufige Distributionssysteme vertrieben. Der Endverbraucher kauft diese Produkte in aller Regel im Einzelhandel ein. Bis zur Aufhebung der Preisbindung der zweiten Hand dominierten die großen Markenartikelhersteller diese Distributionssysteme. Ein eigenständiges Handelsmarketing wurde von den Einzelhändlern nicht betrieben. Dies änderte sich nach der Aufhebung der Preisbindung der zweiten Hand, weil Konzentrationsentwicklungen im Einzelhandel zu starken und marktmächtigen Handelskonzernen führten. Die Folge war, dass die Handelskonzerne mit eigenständigen Marketingaktionen den Marktauftritt der Markenartikelhersteller unterliefen und nach wie vor unterlaufen. Konflikte in Hersteller-Handels-Systemen waren und sind deshalb unausweichlich. Seit den 90er Jahren soll nun mit einem neuen Konzept – dem Efficient Consumer Response, und dabei vor allem durch das Category Management – die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern kooperativer gestaltet werden, um diesen Konflikten entgegenzuwirken. Diese Entwicklungen greift die Verfasserin der vorliegenden Schrift auf. Sie hat sich mit der vorliegenden Veröffentlichung die Aufgabe gestellt, zunächst den aktuellen Stand der Konflikte in Hersteller-Händler-Systemen auf Märkten für „Fast Moving Consumer Goods“ zu analysieren. Darüber hinaus soll der Frage nachgegangen werden, inwieweit das Konzept des Category Managements zur Lösung dieser Konflikte fähig ist, und wie es weiterentwickelt werden müsste, um Konfliktlösungen zu erreichen. Mit diesen Zielsetzungen wird deutlich, dass die Verfasserin nicht nur ein aktuelles Thema zur Gestaltung der Hersteller-HandelsBeziehung aufgreift, sondern darüber hinaus auch selbstständig Lösungsvorschläge zur Handhabung der aufgegriffenen Probleme erarbeiten will. Damit steht Frau Steiner in der Tradition des entscheidungsorientierten Ansatzes in der Betriebswirtschaftslehre. Als Ausgangspunkt ihrer Überlegungen widmet sich die Verfasserin zunächst der Konfliktanalyse in Hersteller-Handels-Beziehungen. Dazu kennzeichnet sie die Struktur vertikaler Systeme und grenzt ihre Arbeit richtigerweise auf indirekte Vertriebsformen ein. Darauf aufbauend erläutert sie den Konfliktbegriff, setzt sich mit dem Konfliktprozess und den ihn auslösenden Konfliktpotenzialen auseinander und beschreibt schließlich in enger Anlehnung an Louis Stern und Hartwig Steffenhagen die vier zentralen Konflikttypen, die auf Ziel-, Rollen-, Macht und Informationsbeziehungen zurückführbar sind. Die Zielkonflikte werden dabei als wesentlicher Konflikttyp dargestellt. Darauf aufbauend arbeitet die Verfasserin die vier Konflikttypen ab. Insbesondere die Zielkonflikte nehmen dabei einen breiten Raum ein. Hier gelingt es der Verfasserin, durch Einführung von vier verschiedenen Konfliktzonen, die mit dem Instrumentarium des MarketingMix korrespondieren, eine Strukturierungsebene unterhalb der generellen Zielkonflikte zu

VI

Geleitwort

erschließen. Diese Strukturierungsebene ermöglicht es, die Zielkonflikte in HerstellerHändler-Systemen sowohl systematisch als auch ausgesprochen praxisnah und detailliert aufzuarbeiten. Aber auch die Ausführungen zu den Macht-, Rollen- und Informationskonflikten sind sowohl theoriegeleitet als auch ausgesprochen praxisnah. Aufbauend auf dieser systematisierenden Analyse geht die Verfasserin der vorliegenden Schrift im Folgenden der Frage nach, inwieweit diese Konflikte durch das Category Management gelöst werden können. Dabei kennzeichnet sie zunächst das Category ManagementKonzept mit seinen drei Basisstrategien, um darauf aufbauend zu hinterfragen, welchen Konflikten – wiederum gegliedert nach den relevanten Konflikttypen – durch dieses Konzept begegnet werden kann. Ihre Überlegungen und Ausführungen bestechen dabei durch hohe Stringenz. Insbesondere zeigt sich, dass sie ihre Schlussfolgerungen immer auch mit Blick auf die praktische Umsetzbarkeit des Category Management-Konzepts kritisch hinterfragt. Auch die Strukturierung ihrer Ausführungen ist grundsätzlich zielführend, weil es ihr gelingt, die Beziehungsstrukturen in vertikalen Systemen nicht allein auf die Beziehung des Händlers zu seinem Category Captain zu beschränken, sondern diese Beziehungen umfassend aufzuarbeiten. Insgesamt zeigt sich so, dass die euphorische Bewertung des Category ManagementKonzepts als umfassendes Instrument zum Abbau der Konflikte in vertikalen Systemen grundlegend falsch ist. Insbesondere werden die Konflikte in sehr engen Grenzen – und dabei ausschließlich zwischen dem Händler und seinem Category Captain – abgebaut. Im Gesamtsystem wird das Konfliktniveau eher steigen als sinken. Vor diesem Hintergrund entwirft Frau Steiner einen Ansatz zur Konfliktregelung durch Intermediäre, der ausgesprochen innovativ und zielführend ist. Sie weist nach, dass ein idealtypisch altruistischer Intermediär vor allem die Rollen- und die Informationskonflikte umfassend abbauen kann, und geht dann der Frage nach, welche real existierenden Intermediäre einem solchen idealtypischen entsprechen. Sie zeigt so, dass Gemeinschaftsunternehmen von Industrie und Handel und Großhändler, vor allem aber Unternehmensberater diesem Idealbild relativ nahe kommen. Die Verfasserin legt insgesamt eine konsequent entscheidungsorientierte Arbeit vor, die nicht nur hinterfragt, ob das Category Management Konflikte in vertikalen Systemen abbauen kann, sondern die auch Lösungsansätze für die Ausgestaltung des Category Management liefert. Es ist zu wünschen, dass die vorliegende Schrift in Theorie und Praxis eine weite Verbreitung findet.

Prof. Dr. Martin Benkenstein

Vorwort

VII

Vorwort Es ist unbestritten, dass seit je her Konflikte zwischen den im Einzelhandel tätigen Herstellern und Händlern bestehen. Die veränderten Bedingungen auf diesem Markt haben jedoch zu einer erheblichen Ausweitung dieser Konflikte geführt. Der vorherrschende Verdrängungswettbewerb führt dazu, dass internes Wachstum kaum mehr möglich ist und sich Unternehmen verstärkt durch Fusionen und Akquisitionen vergrößern. Die Folge sind anhaltende Konzentrationsprozesse auf Seiten von Herstellern und Händlern. Diese führen nicht nur auf horizontaler Ebene zu einer Verschärfung des Wettbewerbs, sondern sie beeinflussen auch die vertikale Position der internationalisierten Unternehmen. Als Folge dieser Konzentrationsprozesse stehen sich auf internationalen Märkten immer häufiger die gleichen Verhandlungspartner gegenüber. Vielfältige Veränderungen haben schließlich dazu geführt, dass die Situation sowohl für Einzelhändler als auch für Hersteller schwieriger geworden ist. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erfordern Verbesserungen in der Zusammenarbeit und einen damit einhergehenden Abbau der bestehenden Konflikte. Nur auf diese Weise kann der wirtschaftliche Erfolg für beide Seiten langfristig sichergestellt werden. Einen möglichen Ansatzpunkt zur Optimierung der Hersteller-Handels-Beziehung bietet das Category Management. Diese aus der Praxis stammende vertikale Kooperationsform wurde in der wissenschaftlichen Forschung bisher eher vernachlässigt. Zudem erfolgte bislang keine Überprüfung der Auswirkungen des Konzeptes auf die Konflikte in der Hersteller HandelsBeziehung. Dieses Forschungsdefizit stellt den Ausgangspunkt für meine Dissertationsschrift. Dabei lassen sich zwei zentralen Zielstellungen der Arbeit abgrenzen: Zum einen sollen die gegenwärtig zwischen Hersteller und Händler bestehenden Konflikte systematisiert und analysiert werden. Darüber hinaus ist zu überprüfen, inwieweit der soeben vorgestellte Kooperationsansatz – das Category Management – geeignet ist, diese Konflikte zu regeln. Der Forschungsschwerpunkt der Arbeit liegt damit in der Überprüfung der Fähigkeiten des bisher eher praktisch dominierten Kooperationsansatzes, Konflikte zu regeln. Sie ist somit generell der Sozialforschung im Bereich der Geschäftsbeziehung zwischen Hersteller und Händler zuzurechnen. Entsprechend der ersten Zielstellung wurden zunächst die gegenwärtig beobachtbaren Konflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung systematisiert. Dabei konnten vier Konflikttypen abgegrenzt werden – Ziel-, Macht-, Rollen- und Informationskonflikte. Die Zielkonflikte wurden zudem als wesentlicher Konflikttyp herausgearbeitet und entsprechend der vier Elemente des Marketing-Mix nochmals unterteilt. Aufbauend auf dieser Systematisierung und einer Vorstellung des Category ManagementAnsatzes erfolgte die Überprüfung der mit Hilfe dieses Ansatzes möglichen Konfliktregelung

VIII

Vorwort

in der Hersteller-Handels-Beziehung. Zu diesem Zweck wurden alle eingangs erarbeiteten Konflikte hinsichtlich ihrer Regelbarkeit durch das Category Management überprüft. Darüber hinaus wurde untersucht, inwieweit die Konflikte in den neben der direkten Kooperation bestehenden Hersteller-Handels-Beziehungen geregelt werden können. Insgesamt konnte so verdeutlicht werden, dass Category Management-Kooperationen Konflikte nur in sehr begrenzt und folglich nicht hinreichend regeln können. Vor diesem Hintergrund war eine Möglichkeit zu erarbeiten, die bestehenden Konflikte besser zu handhaben. Daher wurde zunächst die Integration eines idealtypischen altruistischen Intermediäres in die Kooperationsbeziehung vorgeschlagen. Dieser kann vor allem dazu beitragen Rollen- und Informationskonflikte zu lösen. Schließlich ergibt die Überprüfung verschiedener praktischer Umsetzungsmöglichkeiten, dass unabhängige Unternehmensberatungen für die Übernahme der Aufgaben des Intermediäres am besten geeignet sind. Die erfolgreiche Erstellung einer Dissertationsschrift ist – wie auch in meinem Fall – immer auf das Zusammenwirken und die Unterstützung einer Vielzahl von Personen zurückzuführen. Ohne sie wäre meine Arbeit nicht möglich gewesen und bei all diesen möchte ich mich, auch wenn sie namentlich unerwähnt bleiben, ganz herzlich bedanken. Hervorheben möchte ich dabei meinen akademischen Lehrer und Doktorvater Herrn Professor Dr. Martin Benkenstein. Während meiner Promotionsphase hat er mich stets unterstützt und mir durch zahlreiche konstruktive Gespräche geholfen, nie das Ziel aus den Augen zu verlieren. Zudem hat mich die gesamte Zeit am Institut für Marketing & Dienstleistungsforschung in meiner persönlichen Entwicklung weit vorangebracht. Darüber hinaus gilt mein besonderer Dank Herrn Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger für die Übernahme des Zweitgutachtens. Durch zahlreiche konstruktive Diskussionen und die Entlastung während der Erstellung der Dissertation sowie durch die aufmunternden Worte leisteten auch meine ehemaligen Kollegen einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg meiner Arbeit. Stellvertretend für alle möchte ich mich bei Frau Eva-Marie Schröder und Frau Dipl.-Kffr. Ariane von Stenglin bedanken. Ihre geduldige Unterstützung war eine große Hilfe für mich. Besonders herzlich bedanke ich mich bei meinem Partner Herrn Dr. Thomas Spiegel. Auch für ihn war meine Promotionszeit nicht einfach, doch er stand mir jederzeit verständnisvoll zur Seite. Schließlich gilt mein Dank meiner Mutter Frau Christel Fuchs und Herrn Eckehard Fuchs sowie meiner Schwester Annika Steiner. Sie haben mich bei allen kleinen und größeren Entscheidungen meines bisherigen Lebens unterstützt und mich in meinem Ziel zu promovieren bestärkt. Ihnen kommt ein maßgeblicher Anteil am Vorliegen dieses Buches zu. Deshalb widme ich Ihnen diese Arbeit. Stephanie Steiner

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis..............................................................................................IX Abbildungsverzeichnis ......................................................................................XI Tabellenverzeichnis ....................................................................................... XIII Abkürzungsverzeichnis................................................................................... XV A

Herausforderungen in Hersteller-Handels-Beziehungen ........................ 1

1

Aktuelle Tendenzen im Einzelhandel ............................................................................ 1

2

Die Hersteller-Handels-Beziehung................................................................................. 8

3

Category Management als Kooperationsform ........................................................... 15

4

Zielstellung und Gang der Untersuchung................................................................... 21

B

Konflikte in der Hersteller-Handels-Beziehungen ................................. 23

1

Systemtheoretische Basis vertikaler Beziehungen und Konfliktanalyse................. 23

2

3

4

5

6

1.1

Systemstruktur..................................................................................................... 23

1.2

Grundlagen der Konfliktanalyse ......................................................................... 28

Vertikale Zielkonflikte.................................................................................................. 33 2.1

Zielbeziehungen und mögliche Konfliktwirkungen............................................ 33

2.2

Zielkonflikte in der Preispolitik .......................................................................... 41

2.3

Zielkonflikte in der Kommunikationspolitik....................................................... 46

2.4

Zielkonflikte in der Produkt- und Sortimentspolitik ........................................... 50

2.5

Zielkonflikte in der Distributionspolitik ............................................................. 59

Vertikale Machtkonflikte ............................................................................................. 63 3.1

Grundlagen der Machttheorie.............................................................................. 63

3.2

Macht in der Hersteller-Handels-Beziehung....................................................... 67

Vertikale Rollenkonflikte ............................................................................................. 73 4.1

Grundlagen der Rollentheorie ............................................................................. 73

4.2

Rollenkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung........................................ 76

Vertikale Informationskonflikte .................................................................................. 80 5.1

Grundlagen der Informationsprozesse ................................................................ 80

5.2

Informationskonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung.............................. 84

Konsequenzen vertikaler Konflikte............................................................................. 89 6.1

Systematisierung der Konflikte in Hersteller-Handels-Beziehungen ................. 89

X

Inhaltsverzeichnis

6.2

Konfliktwirkungen und Konflikthandhabung ..................................................... 91

C

Konfliktregelung durch Category Management .................................... 94

1

Das Category Management-Konzept .......................................................................... 94

2

3 4

1.1

Grundlagen des Category Managements............................................................. 94

1.2

Der Category Management-Planungsprozess ..................................................... 97

1.3

Die Basisstrategien des Category Managements .............................................. 104

Konfliktregelung in der Beziehung zwischen Händler und Category Captain..... 116 2.1

Regelung von Zielkonflikten mittels Category Management ........................... 116

2.2

Regelung von Machtkonflikten mittels Category Management ....................... 134

2.3

Regelung von Rollenkonflikten mittels Category Management ....................... 140

2.4

Regelung von Informationskonflikten mittels Category Management ............. 145

Konfliktregelung in weiteren Hersteller-Handels-Beziehungen ............................. 150 Konfliktregelung durch den Einsatz von Intermediären ........................................ 161 4.1

Intermediäre als Institutionen zur Konfliktregelung ......................................... 161

4.2

Implementierung des Intermediärs in Hersteller-Handels-Systemen................ 166

D

Schlussbetrachtungen und Implikationen............................................. 170

1

Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse.................................................... 170

2

Implikationen für die weitere Forschung.................................................................. 173

Literaturverzeichnis........................................................................................ 175

Abbildungsverzeichnis

XI

Abbildungsverzeichnis Abb. 1

Anteil des Einzelhandelsumsatzes an privaten Konsumausgaben (in Prozent), 1985-2003......................................................................................... 2

Abb. 2

Die Top 5 Lebensmittelhändler in Deutschland nach Gesamtumsätzen, in Mio. Euro .......................................................................................................... 5

Abb. 3

Erosion der Markenbindung.................................................................................. 8

Abb. 4

Einzelhandelsmärkte im Spannungsfeld dynamischer Entwicklungen................. 9

Abb. 5

Bausteine des Efficient Consumer Response Konzeptes .................................... 18

Abb. 6

Transaktionsbeziehungen im Distributionssystem.............................................. 24

Abb. 7

Beziehungen im Distributionssystem.................................................................. 27

Abb. 8

Stufen einer Konfliktepisode............................................................................... 30

Abb. 9

Konflikttypen in der Hersteller-Handels-Beziehung........................................... 33

Abb. 10

Zielbeziehungen bezogen auf die Zielsetzung .................................................... 34

Abb. 11

Zielbeziehungen bezogen auf die Zielerreichung ............................................... 35

Abb. 12

Konzeptionelle Darstellung der Entstehung von Hersteller- und Händlergewinn .................................................................................................... 38

Abb. 13

Konfliktzonen der Zielkonflikte.......................................................................... 40

Abb. 14

Wettbewerbsfelder von Handelsmarken im Konsumgüterbereich...................... 55

Abb. 15

Wettbewerbsfelder des industriellen Markenartikels im Konsumgütervertrieb . 56

Abb. 16

Machtprozess....................................................................................................... 64

Abb. 17

Konfliktpotenziale in der Hersteller-Handels-Beziehung ................................... 90

Abb. 18

Systematisierung von Konfliktwirkungen........................................................... 91

Abb. 19

Der Category Management-Planungsprozess ..................................................... 98

Abb. 20

Möglichkeiten der Warengruppen-Definition................................................... 100

Abb. 21

Übersicht über bestehende Hersteller-Handels-Beziehungen – Fall 1.............. 151

Abb. 22


Abb. 23


Abb. 24

Szenario für eine Category Management-Kooperation unter Einsatz eines Intermediäres..................................................................................................... 162

Tabellenverzeichnis

XIII

Tabellenverzeichnis Tab. 1

Nutzenkalküle im Gefangenendilemma .............................................................. 15

Tab. 2

Zielkonstellationen in Distributionssystemen ..................................................... 36

Tab. 3

Gegenüberstellung preispolitischer Ziele von Hersteller und Handel ................ 45

Tab. 4

Gegenüberstellung kommunikationspolitischer Ziele von Hersteller und Handel .......................................................................................................... 50

Tab. 5

Gegenüberstellung produktund sortimentspolitischer Ziele von Hersteller und Handel .......................................................................................................... 59

Tab. 6

Gegenüberstellung distributionspolitischer Ziele von Hersteller und Handel .... 63

Tab. 7

Machtpotenziale in der Hersteller-Handels-Beziehung ...................................... 73

Tab. 8

Rollenkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung........................................ 80

Tab. 9

Informationskonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung.............................. 89

Tab. 10

Kategorie-Rollen ............................................................................................... 101

Tab. 11

Kategorie-Taktiken in Abhängigkeit von der Kategorie-Rolle......................... 103

Tab. 12

Auswirkungen des Category Managements auf preispolitische Zielkonflikte.. 121

Tab. 13

Auswirkungen des Category Managements auf kommunikationspolitische Zielkonflikte ...................................................................................................... 125

Tab. 14

Auswirkungen des Category Managements auf produktund sortimentspolitischen Zielkonflikte................................................................... 130

Tab. 15

Auswirkungen des Category Managements auf distributionspolitische Zielkonflikte ...................................................................................................... 134

Tab. 16

Auswirkungen des Category Managements auf die Machtverteilung in der Hersteller-Handels-Beziehung .......................................................................... 140

Tab. 17

Auswirkungen des Category Managements auf Rollenkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung .......................................................................... 145

Tab. 18

Auswirkungen des Category Managements auf Informationskonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung .......................................................................... 150

Tab. 19

Auswirkungen der Category Management-Kooperationen auf die weiteren Beziehungen – Fall 1......................................................................................... 153

Tab. 20

Auswirkungen der Category Management-Kooperationen auf die weiteren Beziehungen – Fall 2......................................................................................... 156

Tab. 21

Auswirkungen der Category Management-Kooperationen auf die weiteren Beziehungen – Fall 3a ....................................................................................... 158

XIV

Tab. 22

Tabellenverzeichnis

Auswirkungen der Category Management-Kooperationen auf die weiteren Beziehungen – Fall 3b ........................................................................ 160

Tab. 23

Möglichkeiten der Konfliktregelung durch den Einsatz eines Intermediäres ... 165

Tab. 24

Erfüllung der Anforderungskriterien an einen Intermediär............................... 169

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis a.a.O.

am angegebenen Ort

a. M.

am Main

Abb.

Abbildung

AG

Aktiengesellschaft

AGB

Allgemeine Geschäftsbedingungen

Aufl.

Auflage

ca.

circa

CCG GmbH Centrale für Coorganisation GmbH CM

Category Management

CPRF

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

DBW

Die Betriebswirtschaft

Diss.

Dissertation

e.V.

eingetragener Verein

EA

Efficient Administration

ECR

Efficient Consumer Response

EDI

Electronic Data Interchange

EHI

EuroHandelsinstitut

EOS

Efficient Operating Standards

EP

Efficient Promotion

EPI

Efficient Product Introduction

ER

Efficient Replenishment

ESA

Efficient Store Assortment

et al.

et alii, et alia, et alteri

etc.

et cetera

F&E

Forschung & Entwicklung

f., ff.

folgende, fortfolgende

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Hrsg.

Herausgeber

XV

XVI

Abkürzungsverzeichnis

i.d.R.

in der Regel

IfH

Institut für Handelsforschung

ifo

Information und Forschung

Jg.

Jahrgang

Kap.

Kapitel

LEH

Lebensmitteleinzelhandel

Mio.

Million, Millionen

Mrd.

Milliarde, Milliarden

Nr.

Nummer

o.Jg.

ohne Jahrgang

o.O.

ohne Ort

o.V.

ohne Verfasser

PIMS

Profit Impact of Market Stategies

POS

Point of Sale

RFID

Radio Frequency Identification

S.

Seite

SCM

Supply Chain Management

Sp.

Spalte

Tab.

Tabelle

u.a.

und andere, unter anderem

u.U.

unter Umständen

vgl.

vergleiche

VMI

Vendor Managed Inventory

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

z.B.

zum Beispiel

ZfB

Zeitschrift für Betriebswirtschaft

zfo

Zeitschrift für Führung + Organisation

ZFP

Zeitschrift für Forschung und Praxis

A Herausforderungen in Hersteller-Handels-Beziehungen

1

A Herausforderungen in Hersteller-Handels-Beziehungen 1 Aktuelle Tendenzen im Einzelhandel Die Situation im deutschen Einzelhandel war in den letzten Jahren durch sich dynamisch wandelnde Rahmenbedingungen und damit verbundene neue Herausforderungen für alle Marktteilnehmer gekennzeichnet. Die zu beobachtende Stagnation des Bruttosozialproduktes1, die hohe Arbeitslosigkeit2 und damit einhergehende geringe Wachstumsraten des verfügbaren Einkommens3 führten zu einer Konsumzurückhaltung, die sich auch im Einzelhandel widerspiegelt.4 Bei genauer Analyse der Konsumausgaben5 der deutschen Verbraucher ergibt sich zunächst die generell hohe Bedeutung des Einzelhandels; so entfielen im Jahr 2003 29,8 % der Konsumausgaben auf den Einzelhandel, davon ca. 49,9 % auf Food, Nonfood und Tabakwaren und weitere 50,1 % auf den übrigen Einzelhandel6. Bei der Betrachtung der Entwicklung ist auffällig, dass der Anteil der Konsumausgaben im Einzelhandel in den letzten Jahren rückläufig ist (vgl. Abb. 1). Gleichermaßen wie die quantitativen, gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen sind qualitative Veränderungen im Konsumentenverhalten erkennbar, die sich auf den Einzelhandel7 auswirken. Dabei sollen der Trend zu „Low Cost“ und das hybride Kaufverhalten der Konsumenten 1

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2004): Statistisches Jahrbuch 2004. Für die Bundesrepublik Deutschland, Wiesbaden, S. 739 f. Die Zahl der Erwerbslosen in Deutschland stieg im Jahr 2002 wieder über die 4 Millionen Grenze und ist bis heute über diesem Wert geblieben. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2004): Statistisches Jahrbuch 2004. Für die Bundesrepublik Deutschland, a.a.O., S. 95. 3 Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2004): Statistisches Jahrbuch 2004. Für die Bundesrepublik Deutschland, a.a.O., S. 730. 4 Vgl. Wübbenhorst, K. L. (2004): Entwicklungstendenzen im Einzelhandel: Bausteine des Konsums, in: Meffert, H.; Backhaus, K.; Becker, J. (Hrsg.): Handelsstrategien auf dem Prüfstand – Dynamik der Betriebsformen unter dem Einfluss der Discounter, Dokumentationspapier Nr. 173, S. 4 ff. 5 Die Konsumausgaben der amtlichen Statistik umfassen zudem u.a. Ausgaben für Beherbergungs- und Gaststättendienste, Freizeit, Verkehr, Nachrichtenübermittlung und Wohnung. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2004): Statistisches Jahrbuch 2004. Für die Bundesrepublik Deutschland, a.a.O., S. 739. 6 Vgl. Handelsverband BAG (Hrsg.) (2005): Vademecum des Einzelhandels 2005, 27. Jg., Berlin, S. 32. Im übrigen Einzelhandel werden bspw. Bekleidung und Schuhe oder Einrichtungsgegenstände und Haushaltsgeräte verkauft. 7 Einzelhandelsunternehmen sind Handelsbetriebe, die Waren an Endverbraucher oder Endanwender verkaufen. Unter dem Begriff Handelsbetrieb sind Institutionen im Absatzkanal zu verstehen, „… deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionalen Sinn zuzurechnen ist. […] Handel im funktionalen Sinn liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren) von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen.“ Müller-Hagedorn, L. (1998): Der Handel, Stuttgart, Berlin, Köln, S. 19. Zu den möglichen Erscheinungsformen zählt neben Einzelhändlern der Großhandel. Großhändler verkaufen ihre Waren an Wiederverkäufer, Weiterverarbeiter, gewerbliche Verwender oder sonstige Institutionen, bei denen es sich nicht um private Haushalte handelt. Die Unterscheidung zwischen Groß- und Einzelhandel beruht demzufolge auf der Stellung der Handelsbetriebe in der Handelskette zwischen dem Hersteller und dem Endabnehmer. Vgl. Liebmann, H.-P.; Zentes, J. (2001): Handelsmanagement, München, S. 5 f. Die folgenden Betrachtungen konzentrieren sich auf den Einzelhandel und dabei insbesondere auf die Lebensmittelbranche mit den Bereichen Food und Nonfood. 2

2


hervorgehoben werden.8 Letzteres äußert sich beispielsweise im bi-polaren Verhalten des Verbrauchers, der seine Ausgaben für Grundnahrungsmittel reduziert und gleichzeitig aber großzügig Lifestyle-Artikel konsumiert.9 „Low Cost“ spricht dagegen das gewachsene Preisbewusstsein der Konsumenten an, die immer stärker bekennen, Produkte und Geschäftsstätten nach dauerhaft günstigen Preisen auszuwählen.10 Die Verbraucher werden zu Schnäppchenjägern und binden sich immer seltener an Marken oder Geschäfte.11 So geben Schlagworte wie die „Aldisierung“ der Gesellschaft oder „Geiz ist geil“ einem anhaltenden Trend einen Namen und bestimmen heute maßgeblich das Nachfrageverhalten im deutschen Handel.12 50 39,1

40,4

39,6

40,9

40,9

42,2

42,0

40,3

39,2

40

37,5

36,0 35,0

33,6

33,0

31,9

31,5

30,8

30,3

29,8

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

30 20 10 0 1985

Abb. 1

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Anteil des Einzelhandelsumsatzes an privaten Konsumausgaben (in Prozent), 1985-2003 Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2004): Anteil Einzelhandelsumsatz an privaten Konsumausgaben, 1985-2003, Wiesbaden.

Das zunehmende Preisbewusstsein der Konsumenten führte zu einem Bedeutungsanstieg der Discounter13, der in den 1980er Jahren begann und bis heute anhält.14 Im Gegensatz zum Lebensmitteleinzelhandel insgesamt verzeichnen Discounter wie Aldi und Lidl nach wie vor 8 Die beiden genannten Entwicklungen wurden hier hervorgehoben, da sie insbesondere Auswirkungen auf Händler und Hersteller sowie ihre Zusammenarbeit haben. Andere Trends im Konsumentenverhalten sind beispielsweise die wachsende Erlebnisorientierung oder die steigende Bedeutung ökologischer Aspekte. Vgl. Liebmann, H.-P.; Zentes, J. (2001): Handelsmanagement, a.a.O., S. 133 f. 9 Vgl. Schmalen, H.; Schachtner, D. (1999): Discount vs. Fachhandel im Zeichen des hybriden Konsumenten, in: Dichtl, E.; Lingenfelder, M. (Hrsg.): Meilensteine im deutschen Handel, Frankfurt a. M., S. 142 f. 10 1989 stimmten 45% der Bundesbürger der Aussage zu: „Ich entscheide mich meistens für das preisgünstigere Angebot.“, im Jahr 2000 waren es bereits 60 %. Vgl. Mei-Pochtler, A.; Boehlke, R. (2004): Mehr sehen und besser handeln: Erst ein wirkliches Verständnis der Käufers führt zu mehr Erfolg im Handel, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Retail Business in Deutschland. Perspektiven, Strategien, Erfolgsmuster, Wiesbaden, S. 120. In einer Studie der GfK wurde die Preisorientierung der Europäer untersucht und dabei ermittelt, dass für deutsche und polnische Verbraucher der Preis mit Abstand wichtiger ist als für ihre Nachbarn. Vgl. Hauck, M. (2004): „Geiz ist geil!“ – Megatrend mit Happy-End?, in: ifo-GfK-Konsumreport, o. Jg., Heft 3, S. 9. Eine andere GfK-Studie kam zu dem Ergebnis, dass für rund 62% der Deutschen der Preis wichtiger ist als die Marke. Vgl. Frank, R. (2005): Preis wichtiger als Marken, in: ifo-GfK-Konsumreport, o. Jg., Heft 2, S. 9. 11 Vgl. Michael, B. M. (2004): Retail Business: Grenzen der „Geiz ist geil“-Strategie, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Retail Business in Deutschland. Perspektiven, Strategien, Erfolgsmuster, Wiesbaden, S. 152. 12 Vgl. Michael, B. M. (2004): Retail Business: Grenzen der „Geiz ist geil“-Strategie, a.a.O., S. 143. 13 Discounter oder auch Diskonter sind Einzelhandelsunternehmen, die durch ein begrenztes Warensortiment, begrenzte Verkaufsflächen, hohe Umschlaghäufigkeiten und eine hohe Dichte identisch organisierter Geschäftsstätten Kostenersparnisse realisieren und diese in Form dauerhaft günstiger Abgabepreise an den Endabnehmer weiterreichen. Vgl. Lademann, R. P. (2004): Betriebstypeninnovationen in stagnierenden Märkten unter Globalisierungsdruck, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Retail Business in Deutschland. Perspektiven, Strategien, Erfolgsmuster, Wiesbaden, S. 85. 14 Vgl. Diller, H. (1999): Discounting: Erfolgsgeschichte oder Irrweg, in: Beisheim, O. (Hrsg.): Distribution im Aufbruch: Bestandsaufnahme und Perspektiven, München, S. 351 f.


3

steigende Umsätze15. Die verfolgte aggressive Niedrigpreisstrategie wird häufig durch die Konzentration auf das Angebot von Handelsmarken gestützt.16 Die auch auf dem Gesamtmarkt zunehmend Marktanteile gewinnenden Handelsmarken17 stellen somit ein weiteres wesentliches Element der gegenwärtigen Handelslandschaft dar. Seit Ende der 1960er bis Mitte der 1970er Jahre verstärkte der Handel seine Bemühungen, die Sortimente um Handelsmarken zu erweitern.18 Zum damaligen Zeitpunkt handelte es sich dabei vorwiegend um Gattungsmarken19. Ziel war und ist es, sich mittels der angebotenen Handelsmarken gegenüber dem Nachfrager zu profilieren und sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Handelsmarken, die gegenwärtig immer stärker auch im oberen Segment positioniert werden20, eröffnen den Handelsunternehmen dabei neue preispolitische Spielräume und sollen zur Geschäftsstättentreue der Kunden führen.21 Zeitgleich zu den beobachtbaren Marktanteilsgewinnen der Handelsmarken verringert sich der Anteil an Herstellermarken im Konsumgüterbereich.22 Davon sind bisher vor allem die Zweit- und Drittmarken der Hersteller betroffen, mittelfristig ist jedoch davon auszugehen, dass auch die scheinbar sichere Position der marktführenden Herstellermarken angegriffen

15

So konnte Aldi 2002 Umsatzwachstumsraten von 16 % im Vergleich zum Vorjahr erreichen; Lidl erzielte im gleichen Zeitraum immer noch 13 % Umsatzplus. „Aldi und Lidl wachsen als gäbe es keine Krise.“ o.V. (2003): Der Handel im Wandel. Daten, Fakten, Trends, Focus Marktanalysen, o.O., S. 14. Vgl. auch Wenzel, H. (2004): Auswirkungen der Discountwelle auf die Handelslandschaft, in: Meffert, H.; Backhaus, K.; Becker, J. (Hrsg.): Handelsstrategien auf dem Prüfstand – Dynamik der Betriebsformen unter dem Einfluss der Discounter, Dokumentationspapier Nr. 173., S. 36 f. 16 Vgl. Pieterson, F. (2004): Handel in Deutschland – Status quo, Strategien, Perspektiven, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Retail Business in Deutschland. Perspektiven, Strategien, Erfolgsmuster, Wiesbaden, S. 65; Lange, A. (2004): Veränderungen von Betriebsformen des Handels als Herausforderung für den Markenartikelhersteller, in: Meffert, H.; Backhaus, K.; Becker, J. (Hrsg.): Handelsstrategien auf dem Prüfstand – Dynamik der Betriebsformen unter dem Einfluss der Discounter, Dokumentationspapier Nr. 173., S. 57. 17 Unter Handelsmarken sind Warenkennzeichen subsumiert, mit denen der Handel seine Waren markiert. Im Gegensatz zu klassischen Marken, bei denen der Hersteller Träger der Marke ist, ist bei Handelsmarken die Handelsorganisation Träger der Marke. Vgl. Meffert, H.; Burmann, C. (2005): Gestaltung von Markenarchitekturen, in: Meffert, H.; Burmann, C. Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement. Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 178. 18 Vgl. Ahlert, D.; Kenning, P.; Schneider, D. (2001): Das Wachstum der Handelsmarken – Ursachen und Zukunftsperspektiven, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handelsmarken: Zukunftsperspektiven der Handelsmarkenpolitik, 3. Aufl., Stuttgart, S. 245; Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handelsmarken: Zukunftsperspektiven der Handelsmarkenpolitik, 3. Aufl., Stuttgart, S. 5. 19 Gattungsmarken erfüllen lediglich die qualitativen Mindestanforderungen der Produktkategorie und besetzen das Preiseinstiegssegment. Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 872. 20 Vgl. Olbrich, R. (2002): „Sonst verschärft sich der Konflikt“ Die Abhängigkeit der Markenartikelindustrie vom Handel ist struktureller Natur, in: Markenartikel, 64. Jg., Heft 2, S. 20; Ahlert, D.; Kenning, P.; Schneider, D. (2000): Markenmanagement im Handel. Von der Handelsmarkenführung zum integrierten Markenmanagement in Distributionsnetzen. Strategien – Konzepte – Praxisbeispiele, Wiesbaden, S. 67. 21 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, München, Mering, S. 31 f. 22 Vgl. Gollnick, F.; Schindler, H. (2001): Neue Formen von Handelsmarken durch die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handelsmarken: Zukunftsperspektiven der Handelsmarkenpolitik, 3. Aufl., Stuttgart, S. 379.

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wird.23 Die zu Beginn der 1990er Jahre postulierte Gegenmachtstellung im vertikalen Wettbewerb durch eine starke Position im horizontalen Wettbewerb24 ist somit immer stärker in Gefahr25. Auch die technischen Rahmenbedingungen im Geschäftsumfeld des Handels haben sich verändert. Die zur Verfügung stehenden Informations- und Kommunikationstechnologien wurden in der jüngeren Vergangenheit stark weiterentwickelt oder konnten sich am Markt etablieren.26 Technologien, die heute den Alltag im Handel dominieren, sind unter anderem das Vendor Managed Inventory (VMI)27 und Electronic Data Interchange (EDI).28 Darüber hinaus stellt die Scanningtechnologie zunehmend wertvolle Informationen für Industrie und Handel bereit, wenngleich die Möglichkeiten hier auch 30 Jahre nach den ersten Anwendungen noch längst nicht ausgeschöpft sind.29 Wie groß der Bedarf an weiteren technologischen Neuerungen ist, zeigt sich auch am Interesse der Handelsunternehmen. Ein Beispiel ist die Metro AG, die ein eigenes „Future Store“ in Rheinberg betreibt und dort neue Ladenkonzepte wie Selbstzahlerkassen, Bordcomputer für Einkaufswagen, aber vor allem neue Ideen für die Warenlogistik testet und perfektioniert.30 Im Mittelpunkt stehen dabei im Jahr 2005 kleine Funketiketten, RFID-Chips, die durch Funk-

23

Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 17; Ergenzinger, R.; Krulis-Randa, J. (2003): Marktstrategische Veränderungen in der postindustriellen HerstellerHandels-Dyade, in: Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der Hersteller-Handels-Dyade, Frankfurt a. M., S. 160; Pieterson, F. (2004): Handel in Deutschland – Status quo, Strategien, Perspektiven, a.a.O., S. 65. 24 Vgl. Gaitanides, M.; Westphal, J. (1990): ‚Nachfragemacht’ und Erfolg. Eine empirische Untersuchung von Erfolgsdeterminanten in Hersteller-Handels-Beziehungen, in: ZfB, 60. Jg., Heft 2, S. 136. 25 Handelsunternehmen drohen mit der Auslistung ausgewählter Herstellermarken oder sogar dem gänzlichen Verzicht auf Markenartikel. Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, Forschungsbericht Nr. 4, Hagen, S. 10. 26 Vgl. Rudolph, T.; Loos, J. (2003): Multichannel Sourcing als neuer Denkansatz im strategischen Beschaffungsmanagement des Handels, in: Thexis, 20. Jg., Heft 3, S. 13. 27 VMI beschreibt ein Instrument zur Optimierung der Logistikkette. Der Lieferant kann Bestands- und Nachfragedaten des Kunden (z.B. Händler) zugreifen und ist für deren Verwaltung zuständig. Die Technik basiert i.d.R. auf EDI. Vgl. Heid, T. (2005): Elektronisch gesteuerter Prozess einer Geschäftsbeziehung: „Vendor Managed Inventory“ für die Optimierung der Lieferkette, in: Hirzel, M.; Kühn, F. (Hrsg.): Prozessmanagement in der Praxis. Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern, Wiesbaden, S. 161-167. 28 EDI umfasst den elektronischen Datenaustausch zwischen verschiedenen Standorten oder Unternehmen über eine zentrale Datenbank, mit dem Ziel diesen schnell, fehlerfrei und papierlos zu bewältigen. Technisch ist EDI bereits seit über 20 Jahren möglich, es wurde jedoch erst durch das Internet auch für die breite Mehrheit der Unternehmen erschwinglich. Vgl. Nollau, H. G.; Ziegler, O. (2002): EDI und Internet, Köln. 29 Vgl. Olbrich, R. (2003): Projekt SCAFO. Stand der Nutzung von Scanningdaten in der Deutschen Konsumgüterwirtschaft, Forschungsbericht Nr. 8, Hagen; Klopp, T. (2004): Jede Banane braucht eine Erkennungsnummer, in: Financial Times Deutschland, Sonderbeilage „Zukunft im Handel“, 4. Jg., 9.09.2004, S. 6. 30 Vgl. Wittrock, O. (2004): Der Zukunftshändler. Metro-Vorstandsmitglied Zygmunt Mierdorf tüftelt am perfekten Supermarkt, in: Financial Times Deutschland, Sonderbeilage „Zukunft im Handel“, 4. Jg., 9.09.2004, S. 3.


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signale Lagerhaltung, Qualitätssicherung und auch das Warengruppenmanagement optimieren und so Kosten sparen sollen.31 Neben den technischen Fortschritten ist auch die Struktur der deutschen Handelslandschaft geprägt von Veränderungen, die sich insbesondere im voranschreitenden Konzentrationsprozess widerspiegeln. So ist eine kontinuierliche Steigerung des Anteils der fünf größten Lebensmitteleinzelhändler am Gesamtumsatz des LEH in den letzten 20 Jahren zu beobachten, der im Jahr 2002 bereits bei 65,6% lag (vgl. Abb. 2). Die Top 20 erzielten zum gleichen Zeitpunkt sogar einen Anteil von 96,4% des Gesamtumsatzes der Branche.32 Und auch für die kommenden Jahre wird mit einem Voranschreiten des Konzentrationsprozesses gerechnet, so dass allein den Top 5 für das Jahr 2010 ein Umsatzanteil von über 80 % prognostiziert wird.33 140.000 120.000 100.000

Metro Group Metro Group Rewe

80.000 60.000

Rewe Edeka

40.000

Edeka

20.000

Aldi

Aldi

0

Abb. 2

Lidl &Schwarz

Lidl &Schwarz

1999

2002

Die Top 5 Lebensmittelhändler in Deutschland nach Gesamtumsätzen, in Mio. Euro Quelle: KPMG (Hrsg.) (2004): Status Quo und Perspektiven im deutschen Lebensmitteleinzelhandel 2004. Eine Marktanalyse von KPMG und EHI, a.a.O., S. 23.

Die Motive für das Wachstumsstreben der Händler sind vielfältig und reichen von Größendegressionseffekten verbunden mit Rationalisierungswirkungen bis hin zu den angesprochenen neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, die den Betrieb derartig großer Handelsunternehmen erst ermöglichen.34 Aus diesen Entwicklungen resultiert eine Verschärfung der Wettbewerbssituation auf horizontaler Ebene und damit verbunden eine Intensivierung

31

Die Abkürzung RFID steht für „Radio Frequency Identification“. Vgl. Wolfram, G. (2004): Die Metro-GroupStore-Initiative – Die Zukunft des Handels aktiv gestalten!, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Retail Business in Deutschland. Perspektiven, Strategien, Erfolgsmuster, Wiesbaden, S. 503 f. 32 Vgl. KPMG (Hrsg.) (2004): Status Quo und Perspektiven im deutschen Lebensmitteleinzelhandel 2004. Eine Marktanalyse von KPMG und EHI, o.O., S. 23. 33 Vgl. Metro AG (Hrsg.) (2005): Metro-Handelslexikon 2005/2006. Daten, Fakten und Adressen zum Handel in Deutschland, Europa und weltweit, Düsseldorf, S. 16. 34 Vgl. Wenzel, H. (2003): Systembildung, Konfliktfelder, strategische Allianzen – Konsequenzen für die Verbandslandschaft, in: Ahlert, R.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der Hersteller-Handels-Dyade, Frankfurt a. M., S. 40f.; Barth, K.; Hartmann, M.; Schröder, H. (2002): Betriebswirtschaftslehre des Handels, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 6 ff.

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des Verdrängungswettbewerbs.35 Ein aktuelles Beispiel für fortschreitendes Wachstum ist die Edeka, Deutschlands drittgrößter Lebensmittelhändler. Das Unternehmen vergrößerte sich im April 2005 durch den Kauf von Anteilen an der Spar Handels AG und die dem französischen Konzern Intermarché ITM gehörende Hälfte des Discounters Netto36 und festigte so seine Position im Handelsranking und gegenüber den Herstellern. Auch die vertikale Position der Handelsunternehmen wird durch die Konzentrationsbemühungen und insbesondere durch die damit einhergehende voranschreitende Internationalisierung37 bestimmt. Ziel der Handelsunternehmen ist es vor allem, durch internationale Kooperationen in der Beschaffung Bezugsmengen zu bündeln, um so die Position gegenüber den Herstellern zu stärken und günstigere Einkaufskonditionen zu erzielen.38 Die mit dem Wachstum verbundenen Interessen des Handels gehen jedoch über bloße Beschaffungskonzentration hinaus; so sind Tendenzen erkennbar, dass auch internationale Handelsmarken entwickelt, übergreifende Verkaufsförderungsaktionen gestaltet und Sortimente abgestimmt werden sollen.39 Doch nicht nur über organisches Wachstum oder Beteiligungen und Übernahmen werden Auslandsmärkte erschlossen, auch durch internationale Einkaufskooperationen wird die Verhandlungsposition gegenüber der Industrie gestärkt. So arbeitet beispielsweise die Edeka mit ITM und dem spanischen Unternehmen Eroski in der Einkaufskooperation Alidis zusammen, die einen Einzelhandelsumsatz von 75 Mrd. Euro vereint.40 Die dargestellten Marktbedingungen beeinflussen die Arbeit der Handelsunternehmen. Da diese jedoch per Definition selbst keine Waren erstellen, sondern vielmehr eine Absatzmittlerfunktion für produzierende Unternehmen einnehmen, sind auch die auf dem Markt aktiven

35

Vgl. Schögel, M.; Tomczak, T. (2004): Herausforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Handel – eine Bestandsaufnahme, in: Thexis, 21. Jg., Heft 1, S. 41.; Olbrich, R. (2001): Ursachen und Konsequenzen der Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, in: Marketing ZFP, 23. Jg., Heft 4, S. 253. 36 Vgl. Wesp, R. (2005): Edeka kauft Spar und Netto, in: Lebensmittelzeitung, 57. Jg., Heft 17, S. 1. 37 Bei der Ausdehnung von Handelsunternehmen über Landesgrenzen hinaus kann von Internationalisierung, keinesfalls aber von Globalisierung gesprochen werden, da weiterhin vielfältig Unterschiede auf europäischen, amerikanischen und auch asiatischen Märkten bestehen. Vgl. Rudolph, T. (2000): Erfolgreiche Geschäftsmodelle im europäischen Handel: Ausmass, Formen und Konsequenzen der Internationalisierung für das Handelsmanagement, Thexis-Fachbericht für Marketing 2000/3, St. Gallen, S. 1. 38 Vgl. Olbrich, R. (1998): Unternehmenswachstum, Verdrängung und Konzentration im Konsumgüterhandel, Stuttgart, S. 97. 39 Vgl. Olbrich, R.; Battenfeld, D. (2004): Markenführung der Industrie bei zunehmender Handelskonzentration, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung. Kompendium zum erfolgreichen Markenmanagement; Strategien, Instrumente, Erfahrungen, Wiesbaden, S. 1735. 40 Vgl. Wesp, R. (2005): Edeka kauft Spar und Netto, a.a.O., S. 1.


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Herstellerunternehmen41 von den Entwicklungen betroffen. Hersteller verfügen in der Regel über keine eigenständigen Verkaufsorgane oder gar Netzwerke, die in der Lage sind, die hergestellten Produkte an Endabnehmer zu verkaufen und dabei die häufig angestrebte Ubiquität sicher zu stellen.42 Folglich sind sie auf die Zusammenarbeit mit den Handelsunternehmen angewiesen und somit auch von Veränderungen in der Handelslandschaft betroffen. Zudem wird für produzierende Unternehmen die gegenwärtige Situation determiniert durch fehlenden preispolitischen Spielraum, hohen Kostendruck43, verändertes Konsumverhalten44, neue Anspruchsgruppen45 und Verdrängungswettbewerb. Die Anbieter so genannter Convenience Goods sehen sich gesättigten Märkten gegenüber, auf denen es für alle Marktteilnehmer immer schwieriger wird, sich von der Konkurrenz abzuheben. Die fortgeschrittene technologische Einheitlichkeit der Produkte führt zu einer empirisch nachweisbaren Austauschbarkeit der Waren aus Sicht der Verbraucher.46 Das Markenbewusstsein der Konsumenten sinkt, und Abnehmer sind vermehrt der Meinung, dass es sich eigentlich nicht bezahlt macht, Geld für Markenartikel auszugeben (vgl. Abb. 3).47 Aufgrund des Verdrängungswettbewerbs ist für viele Hersteller internes Wachstum kaum noch möglich, so dass sich Unternehmen immer stärker durch Fusionen und Akquisitionen vergrößern.48 Ziel des Wachstums ist es auch hier, Größenvorteile und damit verbunden Kostendegressionseffekte zu realisieren und so die Wettbewerbsposition zu sichern. Zugleich ver41

Unter Herstellern werden nachfolgend alle Industrieunternehmen subsumiert, die Güter zur Befriedigung der Bedürfnisse der Konsumenten als Letztnachfrager erzeugen. Im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen dabei Hersteller so genannter Convenience Goods. Unter diesem Begriff werden Waren des täglichen Bedarfs zusammengefasst; folglich Güter, die häufig und routiniert eingekauft werden. Vgl. Kotler, P. (2003): Marketing Management, 11. Aufl., Upper Saddle River, S. 411; Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, Frankfurt a. M., S. 5. 42 Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, 7. Aufl., Wiesbaden, S. 245 ff.; Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, 3. Aufl., Stuttgart, Jena, S. 199 ff. 43 So wirken sich beispielsweise gestiegene Energie- und insbesondere Ölpreise auf die Kostensituation vieler Unternehmen aus. Vgl. Matthies, K. (2005): Ölpreisspirale ohne Ende?, in: Wirtschaftsdienst. Zeitschrift für Wirtschaftspolitik, 85. Jg., Heft 9, S. 601. 44 Auch Hersteller sind konfrontiert mit dem unberechenbaren oder hybriden Konsumenten, der nicht mehr problemlos durch wenige demographische oder sozioökonomische Merkmale Zielgruppen zuordenbar ist. Vgl. Gömann, S.; Münchow, M.-M. (2004): Der Handel im Wandel – Vom Target zum Attraction Marketing, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Retail Business in Deutschland. Perspektiven, Strategien, Erfolgsmuster, Wiesbaden, S. 177 f. 45 So müssen Hersteller neben den Anforderungen der engeren Marktteilnehmer wie Nachfrager, Konkurrenz und Handel zunehmend auch den Ansprüchen von Umweltschützern oder Politik, die verstärkt auch die soziale Verantwortung der Unternehmen hervorhebt, gerecht werden. Vgl. Rademaker, M.; Wiesmann, G. (2005): RotGrün will Mindestlohn für alle, in: Financial Times Deutschland, 5. Jg., 14.04.2005, S. 1. 46 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C. (2005): Abnutzbarkeit und Nutzungsdauer von Marken, in: Meffert, H.; Burmann, C.; Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement. Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 358. 47 Vgl. Michael, B. M. (2004): Retail Business: Grenzen der „Geiz ist geil“-Strategie, a.a.O., S. 150. 48 So konnte beispielsweise Procter & Gamble seine Marktposition durch die Übernahme von Wella und Gillette ausbauen. Der Konzern wird nach dem Aufkauf einen Jahresumsatz von 50 Mrd. Euro erwirtschaften und liegt damit auf Platz drei der Top Lieferanten der Welt. Zum Vergleich: 1. Altria Group mit 72 Mrd. Euro, 2. Nestlé S.A. mit 56 Mrd., 3. BAT Plc. mit ebenfalls 50 Mrd. Euro. Vgl. Hedwig-Mohr, S. (2005): Aufstieg durch Übernahmen, in: Lebensmittelzeitung, 57. Jg., Heft 23, S. 35; o.V. (2005): Rankings. Die Top 30 Lieferanten der Welt 2004, in: Lebensmittelzeitung, 57. Jg., Heft 23, S. 3.

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suchen Hersteller, durch das Heranwachsen auf die entsprechende Größe ihre Position in vertikalen Verhandlungen zu verbessern.49 Frage: „Es gibt Waren, die man als Markenartikel bezeichnet und die meistens etwas teuerer sind, und andere, die keine Markenartikel sind. Lohnt es sich Ihrer Meinung nach in den meisten Fällen, daß man Markenartikel kauft, oder lohnt es sich meistens nicht?“ 50 40

Lohnt sich

30

Lohnt sich nicht

20

Unentschieden

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

0

1986

10

Basis: Bis 1991 Westdeutschland, danach Gesamtdeutschland, Bevölkerung ab 14 Jahre

Abb. 3

Erosion der Markenbindung Quelle: Petersen, T. (2004): Allensbacher Markt- und Werbeträger-Analysen (AWA), Allensbach, S. 17.

Aber auch die Folgen des Konzentrationsprozesses im Handel für die Hersteller sind offensichtlich, treffen Hersteller doch auf internationalen Märkten immer häufiger auf die gleichen Verhandlungspartner und verfügen so über immer weniger Absatzalternativen.50 Insgesamt belasten diese Entwicklungen auch die vertikale Beziehung zwischen Hersteller und Handel. Die beiden Marktteilnehmer sehen sich neuen Herausforderungen in ihren Aufgabenfeldern, aber auch in der Zusammenarbeit gegenüber. Diese Herausforderungen gilt es zu erkennen und zu bewältigen.

2 Die Hersteller-Handels-Beziehung Die sich permanent verändernden wirtschaftlichen und technischen Rahmenbedingungen im Einzelhandel beeinflussen die Geschäftsbeziehung51 zwischen Herstellern und dem Handel. Diese Beziehung ist bereits seit langer Zeit Teil der betriebswirtschaftlichen Forschung. Doch das zu beobachtende Konfliktpotenzial war noch nie so groß wie gegenwärtig.52 Bereits 1990

49

Vgl. Gaitanides, M.; Westphal, J. (1990): ‚Nachfragemacht’ und Erfolg. Eine empirische Untersuchung von Erfolgsdeterminanten in Hersteller-Handels-Beziehungen, a.a.O., S. 136 f. Vgl. Olbrich, R. (2002): „Sonst verschärft sich der Konflikt“ Die Abhängigkeit der Markenartikelindustrie vom Handel ist struktureller Natur, a.a.O., S. 20. 51 Unter einer Geschäftsbeziehung ist jeder „…von ökonomischen Zielen zweier Organisationen geleitete[…] Interaktionsprozess zwischen zwei oder mehr Personen ab dem ersten Geschäftsabschluss“ zu verstehen. Diller, H.; Kusterer, M. (1988): Beziehungsmanagement. Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, in: Marketing ZFP, 10. Jg., Heft 3, S. 211 f. 52 Vgl. Ahlert, D. (2004): Hersteller und Handel im Spannungsfeld des vertikalen Marketing, in: Meffert, H.; Backhaus, K.; Becker, J. (Hrsg.): Handelsstrategien auf dem Prüfstand – Dynamik der Betriebsformen unter dem Einfluss der Discounter, Dokumentationspapier Nr. 173., S. 60. 50


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schrieben GAITANIDES und WESTPHAL über Machtverschiebungen im Absatzkanal.53 Die Situation hat sich seitdem nicht zuletzt aufgrund der dargestellten Umweltbedingungen weiter verschärft. Abb. 4 zeigt noch einmal zusammenfassend alle Marktteilnehmer und die sie beeinflussenden wesentlichen Determinanten der Einzelhandelslandschaft. Aufbauend auf diesen Determinanten und der geschichtlichen Entwicklung der Hersteller-Handels-Beziehung soll nachfolgend der Status Quo der Beziehung dargestellt werden. Preiswettbewerb Konzentration

Datenhoheit

Internationalisierung Vertikalisierung

Steigendes Konfliktpotenzial vs. Notwendigkeit zur Kooperation

Handelsmarken

Handel

Konsumgütermärkte

Konzentration

Kostendruck

Direktvertrieb

Hersteller Verdrängungswettbewerb

Internationalisierung

Abb. 4

Konsument

Steigendes Preisbewusstsein Sinkende Markentreue Stagnation der LEH-Ausgaben Hybrides Kaufverhalten

Einzelhandelsmärkte im Spannungsfeld dynamischer Entwicklungen Quelle: in Anlehnung an Kotzab, H.; Teller, C. (2003): Interorganisatorische Wertschöpfungspartnerschaften und Co-opetition-Modelle in der Konsumgüterwirtschaft – Das Beispiel Efficient Consumer Response, in: Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der HerstellerHandels-Dyade, Frankfurt a. M., S. 269.

Mit Blick auf den Beginn der industriellen Entwicklungen zeigt sich, dass der Markt zunächst als Verkäufermarkt gekennzeichnet war. Die Nachfrage nach Konsumgütern war größer als das Angebot, so dass Kapazitätsrestriktionen und Beschaffungsprobleme die relevanten Engpässe bildeten. Nachdem die auf Seiten der Abnehmer vorherrschende Mangelsituation über-

53

Vgl. Gaitanides, M.; Westphal, J. (1990): ‚Nachfragemacht’ und Erfolg. Eine empirische Untersuchung von Erfolgsdeterminanten in Hersteller-Handels-Beziehungen, a.a.O., S. 136.

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wunden war, entwickelte sich der Markt zu einem Käufermarkt54, auf dem nicht mehr alle angebotenen Produkte und Leistungen abgesetzt werden konnten. Der Kunde war zum Engpassfaktor geworden. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte der Handel lediglich eine Funktion als Distributionsorgan, dessen Aufgabe in der Überbrückung zeitlicher, räumlicher, qualitativer und quantitativer Spannungen zwischen Produktion und Konsumtion bestand.55 Die Position des Handels, die im Grunde seit der fortschreitenden Durchsetzung der Selbstbedienung im Einzel- und Großhandel gestärkt wurde, veränderte sich mit dem Wegfall der vertikalen Preisbindung im Jahre 1974 immer mehr. Durch die gewonnene, uneingeschränkte Preisautonomie gegenüber den Endverbrauchern erlangte der Handel zunehmend Nachfragemacht.56 Aus dieser Unabhängigkeit von den Herstellerunternehmen entwickelten sich flächendeckend distribuierende Handelssysteme, die über völlige Freiheit bei der Preissetzung der von ihnen angebotenen Produkte verfügten.57 Dies war ein wesentlicher Auslöser für den anhaltenden aggressiven Preiswettbewerb im Handel, die wachsenden Konzentrationsbemühungen und den andauernden Vormarsch der Handelsmarken.58 Der damit verbundene Erfolg der Discounter und die insgesamt gestärkte Position der Handelsunternehmen brachte einen Paradigmenwechsel in der Position des Handels am Markt mit sich; spätestens jetzt traten Händler nicht mehr nur als Absatzmittler, sondern als eigenständiger Marktpartner auf.59 Gleichzeitig gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel immer schwieriger. Denn Hersteller mussten nicht mehr nur um Konsumenten, sondern zunehmend auch um den Regalplatz kämpfen, der zu einem weiteren wichtigen Engpassfaktor für die produzierenden Unternehmen geworden war.60 Der Handel stand von nun an zunehmend im Interesse der Hersteller und ihrer Vermarktungsbemühungen.61 Hersteller konzentrierten sich 54

Vgl. Marschner, H. F. (2004): Integriertes Konfliktmanagement in strategischen Handelskooperationen (freiwilligen Handelsverbundgruppen) unter ausgewählten Aspekten der Humanethologie und Sozialpsychologie, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 2004: neue Erkenntnisse für Praxis und Wissenschaft des Handels, Köln, S. 208. 55 Vgl. Barth, K. (1982): Die erkenntnisfördernde Bedeutung der Handelsfunktionen: Plädoyer für einen verkannten Forschungsansatz, in: Mitteilungen des Instituts für Handelsforschung (IfH) an der Universität zu Köln, 34. Jg., Heft 10, S. 106; Müller-Hagedorn, L. (2002): Handelsmarketing, 3. Aufl., Stuttgart, S. 2; Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 57 ff. 56 Eine Ausnahme bildet hier lediglich die nach wie vor bestehende Preisbindung für Druckerzeugnisse. Vgl. Gesetz über die Preisbindung für Bücher, 2. September 2002, BGBl I 2002, 3448. 57 Vgl. Ahlert, D.; Schröder, H. (1999): Binnenhandelspolitische Meilensteine der Handelsentwicklung, in: Dichtl, E.; Lingenfelder, M. (Hrsg.): Meilensteine im deutschen Handel, Frankfurt a. M., S. 257 f. 58 Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 33. 59 Vgl. Marschner, H. F. (2004): Integriertes Konfliktmanagement in strategischen Handelskooperationen (freiwilligen Handelsverbundgruppen) unter ausgewählten Aspekten der Humanethologie und Sozialpsychologie, a.a.O., S. 209. 60 Vgl. beispielsweise Trapp, J. E: (1993): Wettbewerbsvorteile durch vertikales Öko-Marketing: dargestellt am Beispiel der Konsumelektronik, St. Gallen, S. 123. 61 Vgl. Schögel, M.; Tomczak, T. (2004): Herausforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Handel – eine Bestandsaufnahme, a.a.O., S. 41.


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verstärkt auf die Koordination der nachfolgenden Organisationseinheiten und des Einsatzes der absatzpolitischen Instrumente, mit dem Ziel, ihre Leistungen für den Endkunden verfügbar zu machen und sich von der Konkurrenz abzuheben. Dieses Phänomen wird als vertikales Marketing bezeichnet.62 Händler wiederum müssen sich im Kampf um den Konsumenten vor allem dem Preiswettbewerb stellen. Denn die entstandenen Massenfilialsysteme des Handels führen heute nahezu ausweglos in eine Art Gefangenendilemma. Wer mögliche preispolitische Parameter nicht nutzt, muss zusehen, wie die Konkurrenz diese einsetzt und so Kunden gewinnt.63 Der Druck auf die Handelsspanne ist folglich groß, und Händler versuchen, das Problem an die Hersteller weiterzugeben und Einkaufspreise zu senken. Wesentlicher Ansatzpunkt zur Weitergabe des Kostendrucks und elementarer Bestandteil des Kampfes der Hersteller um den Regalplatz im Handel sind die so genannten Jahresgespräche. Diese jährlich stattfindenden Konditionsverhandlungen sind Symbol für die schwieriger gewordene Beziehung zwischen Hersteller und Handel.64 Die Dominanz der Preisverhandlungen in derartigen Gesprächen überdeckt häufig jede darüber hinaus gehende inhaltliche Diskussion.65 Der Handel stimmt so Einkaufspreise und Rückvergütungen ab. Die Gründe für die Forderungen nach Rückvergütungen sind sehr vielfältig66 und die vom Hersteller dafür zu erwartende Gegenleistung nicht immer adäquat, beschränkt sie sich doch teilweise auf die Nicht-Auslistung. Beispielsweise rechnet die Industrie auch gegenwärtig nach dem Aufkauf von Spar durch Edeka mit zusätzlichen Konditionsforderungen in Millionenhöhe.67 Das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Hersteller und Handel lässt sich entscheidend anhand der Sortimentsflexibilität des Handels auf der einen und der Produktflexibilität der Industrie auf der anderen Seite verdeutlichen.68 Die Umstellungsflexibilität des Handels bezogen auf 62

Vgl. Ahlert, D.; Borchert, S. (2000): Kooperation und Vertikalisierung in der Konsumgüterdistribution: Die kundenorientierte Neugestaltung des Wertschöpfungsprozeß-Management durch ECR-Kooperationen, in: Ahlert, D.; Borchert, S. (Hrsg.): Prozessmanagement im vertikalen Marketing. Efficient Consumer Response (ECR) in Konsumgüternetzen, Berlin et al., S. 5; Tomczak, T.; Schögel, M. (2001): Vertikales Marketing, in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketing Lexikon, 2. Aufl., München, S. 1798 f. 63 Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen und Konsequenzen der Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 264. 64 Vgl. Möllenberg, F.-J.; Dietrich, M. (2003): Unter welchen Voraussetzungen kann das Verhältnis Lebensmitteleinzelhandel und Lebensmittelindustrie auf der Ebene einer freiwilligen Selbstverpflichtungserklärung („Verhaltenskodex“) geregelt werden?, in: Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der Hersteller-Handels-Dyade, Frankfurt a. M., S. 118. 65 Vgl. Behrenbeck, K. et al. (2003): Wie Handel und Hersteller besser kooperieren, in: Harvard Business Manager, 25. Jg., Heft 9, S. 40. 66 Vgl. Möllenberg, F.-J.; Dietrich, M. (2003): Unter welchen Voraussetzungen kann das Verhältnis Lebensmitteleinzelhandel und Lebensmittelindustrie auf der Ebene einer freiwilligen Selbstverpflichtungserklärung („Verhaltenskodex“) geregelt werden?, a.a.O., S. 118. 67 Vgl. o.V. (2005): Industrie stöhnt über Druck. Hersteller rechnen mit Forderungen der Edeka – Schlecker listet aus – Schlechter Jahresauftakt, in: Lebensmittelzeitung, 57. Jg., Heft 18, S. 1. 68 Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 27.

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genutzte Verkaufsflächen und distribuierenden Kapazitäten wie Lagerflächen oder Logistikeinheiten ist größer als die der Produktionsanlagen der Industrieunternehmen.69 Die daraus resultierenden Flexibilitätsvorteile des Handels führen zu unausgeglichenen Abhängigkeitsverhältnissen zwischen den beiden Marktpartnern. Ursache dafür ist die sinkende Spezifität der erforderlichen Investitionen mit zunehmender Nähe zum Endverbraucher.70 Die von der Markenartikelindustrie zu erbringenden hoch spezifischen Investitionen beispielsweise in Marke und Produktionsanlagen erfordern nahezu zwingend eine hohe Marktabdeckung bis hin zur Ubiquität, um sich zu amortisieren. Die Abhängigkeit vom Handel wächst folglich, da dieser relativ flexibel Sortimente anpassen oder Sortimentsteile vollständig auslisten kann, die Hersteller jedoch auf Listungen und damit verbundene Absätze angewiesen sind. Darüber hinaus erschweren die angesprochenen Internationalisierungstendenzen des Handels die Position der Hersteller, da dementsprechend selbst Ausweichmöglichkeiten durch alternative Absatzgebiete in Auslandsmärkten entfallen. Gelingt es den Handelsunternehmen, durch die Konzentration von Bezugsmengen Hersteller in eine so genannte „Hauslieferantenrolle“ zu drängen, verstärkt sich deren Abhängigkeit weiter. Garantierte große Abnahmemengen werden vom Handel nur unter Vornahme von Preiszugeständnissen zugesichert. Der Preisdruck erfordert jedoch Effizienz steigernde Investitionen auf Seiten der Hersteller, die damit verbundenen Fixkostensteigerungen führen zu erhöhter Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad und somit vom Auftraggeber.71 Für produzierende Unternehmen können durch Konzentration der Abnahmemengen schnell Anteile am gesamten Absatzvolumen erreicht werden, die zur Unverzichtbarkeit dieser Lieferanten führen.72 Provokant formuliert bedeutet dies, dass aus Handelssicht beinahe jeder Hersteller ersetzbar ist. Im Gegensatz dazu führt jedoch die Auslistung bei nur einem Händler bei vielen Herstellern zu erheblichen Ertragsausfällen.73 Die dargestellten Entwicklungen zeigen eine vielfältig bedingte Emanzipation des Handels, die dazu beigetragen hat, dass der Handel nicht mehr nur Distributionsorgan, sondern zumindest gleichberechtigter Partner im Absatzkanal ist. Er konnte zum Hersteller aufschließen, und beide Parteien teilen sich nun die Führungsposition in der Wertschöpfungskette. Die Fol69

Vgl. Westphal, J. (1991): Vertikale Wettbewerbsstrategien in der Konsumgüterindustrie, Wiesbaden, S. 45 f., Olbrich, R. (1998): Unternehmenswachstum, Verdrängung und Konzentration im Konsumgüterhandel, a.a.O., S. 57. 70 Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen und Konsequenzen der Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 260. 71 Zur Problematik der „Herrschaft der fixen Kosten“ vgl. Schmalenbach, E. (1928): Die Betriebswirtschaftslehre an der Schwelle der neuen Wirtschaftverfassung, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, 22. Jg., Nr. 5, S. 16-251 sowie Schmalenbach, E. (1949): Der freien Wirtschaft zum Gedächtnis, 2. Aufl., Köln et al. 72 Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 53 ff. 73 Vgl. Traumann, P. (2003): Gemeinsam für mehr Wertschöpfung, in: Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der HerstellerHandels-Dyade, Frankfurt a. M., S. 107.


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gen sind Misstrauen und Machtstreben in der Hersteller-Handels-Beziehung74 und daraus resultierende vielfältige Konflikte. Das Wesen von Konflikten umschreibt DAHRENDORF als objektive (latente) oder subjektive (manifeste) Gegensätzlichkeit in Beziehungen zwischen Elementen.75 In der neueren Literatur wird insbesondere die Unvereinbarkeit zwischen Kooperationspartnern im kognitiven Bereich herausgestellt.76 Konfliktsituationen zeichnen sich demnach durch Gegensätzlichkeit der Interessen, zumindest scheinbare Unvereinbarkeit der Handlungen sowie Gleichzeitigkeit der beiden Kriterien aus.77 Konflikte können in Form gesunder Spannungen zwischen den Marktteilnehmern durchaus ein produktives Wettbewerbsumfeld fördern78. Gegenwärtig geht die Tendenz jedoch eher in Richtung konfliktbedingter Wohlfahrtsverluste. Denn auch wenn bisher vor allem sinkende Endverbraucherpreise das Resultat waren, ist sich die Wissenschaft einig, dass zumindest mittelfristig Wohlfahrtsverluste für alle Marktteilnehmer zu erwarten sind.79 So hebt TRAUMANN insbesondere die negativen Auswirkungen auf die Innovationsbereitschaft auf Seiten der Hersteller hervor. Aufgrund des steigenden Konditionendrucks sehen sich diese kaum mehr in der Lage, die nötigen Mittel für Prozess- oder Produktneuerungen aufzubringen.80 Damit einher geht nicht nur die Gefahr einer sinkenden Angebotsvielfalt, sondern viel mehr eine Bedrohung von Arbeitsplätzen. Nicht nur kleine und mittlere Unternehmen müssen immer wieder dem erhöhten Marktdruck weichen und damit Arbeitskräfte freisetzen.81 OLBRICH befürchtet,

74

Vgl. Wenzel, H. (2003): Systembildung, Konfliktfelder, strategische Allianzen – Konsequenzen für die Verbandslandschaft, a.a.O., S. 42. 75 Vgl. Dahrendorf, R. (1972): Konflikt und Freiheit. Auf dem Weg zur Dienstklassengesellschaft, München, S. 23. 76 Vgl. Marschner, H. F. (2004): Integriertes Konfliktmanagement in strategischen Handelskooperationen (freiwilligen Handelsverbundgruppen) unter ausgewählten Aspekten der Humanethologie und Sozialpsychologie, a.a.O., S. 205f. 77 Allein die Gegensätzlichkeit der Interessen ohne daraus resultierende unvereinbare Handlungen würde lediglich zu einem so genannten latenten Konflikt führen. Vgl. Mederer, S. (2004): Konflikte und Konfliktmanagement in Unternehmen, in: Kremin-Buch, B.; Unger, F.; Walz, H. (Hrsg.): Wissen - das neue Kapitel, Sternenfels, S. 126 f. 78 Vgl. Schögel, M.; Tomczak, T. (2004): Herausforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Handel – eine Bestandsaufnahme, a.a.O., S. 40. 79 Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 58.; Möllenberg, F.-J.; Dietrich, M. (2003): Unter welchen Voraussetzungen kann das Verhältnis Lebensmitteleinzelhandel und Lebensmittelindustrie auf der Ebene einer freiwilligen Selbstverpflichtungserklärung („Verhaltenskodex“) geregelt werden?, a.a.O., S. 118. 80 Vgl. Traumann, P. (2003): Gemeinsam für mehr Wertschöpfung, a.a.O., S. 107. 81 Vgl. Dobson Consulting (Hrsg.) (1999): Buyer Power and its Impact on Competition in the Food Retail Distribution Sector of the European Union, prepared for the European Commission – DGIV, Study Contract No. IV/98/ETD/078, S. 160; Möllenberg, F.-J.; Dietrich, M. (2003): Unter welchen Voraussetzungen kann das Verhältnis Lebensmitteleinzelhandel und Lebensmittelindustrie auf der Ebene einer freiwilligen Selbstverpflichtungserklärung („Verhaltenskodex“) geregelt werden?, a.a.O., S. 120.

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dass eine „strukturelle Ausdünnung“ der Markenartikelindustrie die Folge dieser Entwicklungen ist.82 Trotz ihrer starken Position im Wettbewerb hat die bestehende Konfliktsituation auch für Handelsunternehmen negative Auswirkungen. Denn mit Ausnahme der Discounter können Händler durch eine ausschließliche Konzentration auf den Preiswettbewerb keine nachhaltigen komparativen Vorteile erzielen.83 Eine reine Preisorientierung bietet weder dauerhaften Schutz vor Verdrängungswettbewerb84 noch ist es möglich, unbegrenzt die Preise zu senken, um stets noch günstiger zu sein als der Wettbewerber. Die Folge ist eine immer stärkere Preisorientierung der Abnehmer, die häufig mit sinkender Geschäftsstättentreue einhergeht und somit Umsätze und Renditen weiter schmelzen lässt.85 Und auch für den Verbraucher ergeben sich – neben den zunächst offensichtlichen Vorteilen durch Preissenkungen – Wohlfahrtsverluste durch das steigende Risiko des Arbeitsplatzverlustes in Industrie und Handel und rückläufige Angebotsvielfalt. Aber auch die zunehmende Uniformität der Handelslandschaft ist als Nachteil zu werten, da sich die Vertriebsformen durch einseitige Konzentration auf den Preiswettbewerb immer stärker angleichen und kaum Möglichkeiten zur Differenzierung bestehen. Der Fachhandel wird unter Umständen als Betriebstyp nicht fortbestehen können, da er dem wachsenden Preisdruck nicht gewachsen ist.86 Das dargestellte Konfliktpotenzial in der Hersteller-Handels-Beziehung und die damit einhergehenden negativen Effekte für alle Marktteilnehmer verdeutlichen die Notwendigkeit einer Verhaltensanpassung. Ziel der Hersteller und Händler sollte es sein, sich vom Kräfte verschleißenden Zwei-Parteien-Nullsummenspiel zu lösen und Alternativen zu suchen, die eine Ausschöpfung von Synergiepotenzialen ermöglichen und so zur Erhöhung der Wertschöpfung und zur besseren Zielerreichung aller Marktteilnehmer führen.87

82

Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 60. Vgl. Diekhof, R.; Wieking, K. (2003): Einmal billig – immer billig, in: Werben & Verkaufen, o. Jg., Heft 5, S. 27 f. 84 Vgl. Körber, H.-J. (2005): Strategische Herausforderungen im Handel der Zukunft, in: Hungenberg, H.; Meffert, J. (Hrsg.): Handbuch Strategisches Management, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 114; Lachner, J. (2005): Entwicklung der Umsätze im Einzelhandel, in: ifo-GfK-Konsumreport, o. Jg., Heft 3, S. 9. 85 Vgl. Michael, B. M. (2004): Retail Business: Grenzen der „Geiz ist geil“-Strategie, a.a.O., S. 153 ff. 86 Fachhandel oder auch Fachgeschäfte bieten ein tiefes, qualitativ hohes Sortiment, qualifizierte Beratung sowie weitere Serviceleistungen an. Durch die starke Qualitätsorientierung und der damit verbundenen Kostenstruktur ist es kaum möglich im starken Preiswettbewerb zu bestehen. Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, a.a.O., S. 253; Zentes, J. (1997): Wachsender Druck auf „mittelstarke“ Marken, in: Markenartikel, 59. Jg., Heft 1, S. 15; Olbrich, R. (2001): Ursachen und Konsequenzen der Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 263 f. 87 Vgl. Gaitanides, M.; Westphal, J. (1990): ‚Nachfragemacht’ und Erfolg. Eine empirische Untersuchung von Erfolgsdeterminanten in Hersteller-Handels-Beziehungen, a.a.O., S. 142. 83


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Die Erfolgsaussichten eines kooperativen Handelns belegt schon die Spieltheorie. Wenn beide Beteiligte die Wahl zwischen konfliktärem und kooperativem Verhalten haben, ergeben sich die in Tab. 1 dargestellten Möglichkeiten. In den Klammern sind die Nutzenwerte für die Beteiligten angegeben, dabei ist das jeweils erste Ergebnis dem Hersteller zuzuordnen. Die dominante Strategie wäre somit das konfliktäre Verhalten88, da es für den Einzelnen zunächst die größten Nutzenwerte verspricht. Die sich einstellenden Ergebnisse für beide Spieler sind jedoch geringer als im Falle der Kooperation. Daraus folgt die Erkenntnis, dass auch, wenn der Einzelne rational handelt, bei mehreren gegeneinander agierenden Teilnehmern ein für alle schlechteres Ergebnis entsteht als bei einer Kooperation. Die Kooperation bietet die Möglichkeit des beiderseitigen Vorteils.89 Handel

Hersteller

konfliktär kooperativ

Tab. 1

konfliktär

(2;2)

(5;1)

kooperativ

(1;5)

(4;4)

Nutzenkalküle im Gefangenendilemma Quelle: in Anlehnung an Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Berlin, S. 170.

Somit scheint die Lösung des Problems geradezu offensichtlich die Kooperation zu sein. „Der Weg aus der Abhängigkeit vom Handel führt auf den Handel zu.“90 Der Hersteller muss seine Position dem Handel gegenüber überdenken, muss diesen nicht mehr nur als Erfüllungsgehilfen, sondern vielmehr als originären Kunden begreifen und ein dyadisches Verständnis ihm gegenüber entwickeln.91

3 Category Management als Kooperationsform Die dargestellte Marktsituation führt zu einer wachsenden Notwendigkeit, aber auch Bereitschaft der Unternehmen, mit Partnern auf anderen Wertschöpfungsstufen vertikal zu koope-

88

Der Ansatz setzt folgende Annahme voraus: 1. Die Nutzenwerte sind den Akteuren bekannt. 2. Die Wahl der Strategie erfolgt simultan und voneinander unabhängig. 3. Es erfolgen mehrere Durchläufe. Vgl. Samuelson, A. (1987): Volkswirtschaftslehre. Grundlagen der Makro- und Mikroökonomie, Köln, S. 210 ff. 89 Vgl. Fontanari, M. (1996): Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin, S. 87 ff. 90 Traumann, P. (2003): Gemeinsam für mehr Wertschöpfung, a.a.O., S. 112. 91 Vgl. Mattmüller, R.; Tunder, R. (2000): Ein neues Selbstverständnis der Hersteller gegenüber dem Handel Theoretische Hintergründe und Umsetzungsalternativen, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.) (2000): Handelsforschung 2000/2001. Kooperations- und Wettbewerbsverhalten des Handels, Köln, S. 3.

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rieren.92 Vertikale Kooperationsstrategien93 beschreiben dabei eine längerfristig angelegte Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr Unternehmen verschiedener Stufen des Absatzkanals, die eine Wertschöpfungspartnerschaft begründen soll.94 Auf Basis vertraglich fixierter Vereinbarung95 können rechtlich selbstständige Unternehmen ihre Aktivitäten in ausgewählten Teilbereichen harmonisieren und so in eine Zusammenarbeit investieren.96 Ziel der Kooperation ist es, sowohl systemextern markt- oder konkurrenzbezogene Vorteile zu erzielen als auch systemintern Effizienzsteigerungspotenziale auszuschöpfen.97 Vertikale Kooperationen sind kein neues Phänomen; Unternehmen arbeiten schon seit geraumer Zeit in verschiedenen Formen zusammen.98 Doch in den letzten Jahren wächst deren Bedeutung, und eine zunehmende Dynamik in diesem Bereich ist beobachtbar.99 Während die Zusammenarbeit in der Vergangenheit mehr als antagonistische Kooperation zu betrachten war100, sollen unternehmensübergreifende Beziehungen nunmehr neu interpretiert werden. Von der traditionellen Auffassung, der Hersteller „drücke“ seine Waren in den Handel, soll Abstand genommen und der Kunde zum Ausgangspunkt gemacht werden.101

92

Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. I. Eine Erklärung für die u.U. bestehende Vorteilhaftigkeit von Kooperationen gegenüber dem Marktmechanismus lieferten COASE und darauf aufbauend WILLIAMSON. Vgl. Coase, R. H. (1952): The Nature of the Firm, in: Economica, 4. Jg., S. 386-405; Williamson, O. E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting, New York; Williamson, O. E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Tübingen. 94 Vgl. Trommsdorff, V. (1994): Kooperation als strategische Option – Vorwort des Herausgebers, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 1994/1995 – Kooperation im Handel und mit dem Handel, Jahrbuch der FfH - Institut für Markt- und Wirtschaftsforschung GmbH, Wiesbaden, S. VI. 95 Vgl. Bogaschewsky, R. (1995): Vertikale Kooperationen – Erklärungsansätze der Transaktionskostentheorie und des Beziehungsmarketing, in: Kaas, K. P. (Hrsg.): Kontrakte, Geschäftsbeziehungen, Netzwerke: Marketing und neue Institutionenökonomik, Düsseldorf, Frankfurt a. M., S. 161. 96 Vgl. Jensen, C. J.; Töpfer, A. (2000): Automobilvertrieb im Zeitalter des Internet: Implikationen für den Wettbewerb und die Hersteller-Händler-Zusammenarbeit, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.) (2000): Handelsforschung 2000/2001. Kooperations- und Wettbewerbsverhalten des Handels, Köln, S. 79. 97 Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 1. 98 Zu den Vorläufern des ECR vgl. Lingenfelder, M.; Kreipl, C. (2000): Efficient Consumer Response, in: Albers, S.; Herrmann, A. (Hrsg.): Handbuch Produktmanagement. Strategieentwicklung – Produktplanung – Organisation - Kontrolle, Wiesbaden, S. 836 f.; Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 54 ff. 99 Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 2. 100 Vgl. Bieber, D.; Rumpel, B. (2004): Ökonomische Rahmenbedingungen der Kooperation zwischen Industrie und Handel, in: Bieber, D. et al. (Hrsg.): Innovation der Kooperation. Auf dem Weg zu einem neuen Verhältnis zwischen Industrie und Handel?, Berlin, S. 29. 101 Vgl. Friedrich, S. A.; Hinterhuber, H. H. (1999): Wettbewerbsvorteile durch Wertschöpfungspartnerschaften. Paradigmenwechsel in der Hersteller/Handels-Beziehung, in: WiSt, 28. Jg., Heft 1, S. 2. 93


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Gegenwärtige Diskussionen um Kooperationsmöglichkeiten von Hersteller und Handel werden stark vom Efficient Consumer Response (ECR) geprägt.102 Dieses Instrument soll Ansatzpunkte bieten, durch vertikale Kooperationen die Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette zu erhöhen, Kosten zu senken und gleichzeitig die angestrebte Kundenorientierung auszubauen.103 Geprägt wurde der Begriff ECR in den USA, wo sich Anfang der neunziger Jahre die Handels- und Konsumgüterbranche den gleichen Problemen gegenüber sah, die im vorangegangenen Abschnitt für den deutschen Markt identifiziert wurden.104 Entscheidende Projekte zum Efficient Consumer Response wurden daraufhin durch das Food Marketing Institute in Washington initiiert.105 Die Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates errechnete große Einsparpotenziale für den amerikanischen Markt106, so dass Hersteller und Handel versuchten, durch partnerschaftliche Zusammenarbeit Differenzierungsvorteile zu erzielen, Reibungsverluste zu minimieren und Rationalisierungspotenziale im Sinn bekannter Modelle wie „strategischer Allianzen“ oder „Just-in-time“-Konzepten auszunutzen. Die durch Konfrontation geprägte Hersteller-Handels-Beziehung entwickelte sich auf diese Weise zu einer Wertschöpfungspartnerschaft, die durch eine „Win-Win-Situation“ Vorteile für alle Beteiligten bringen soll.107 In Europa gründeten führende Handelshäuser 1994 das ECR Europe Executive Board, das zeitnah durch nationale Lenkungsausschüsse ergänzt wurde. In Deutschland ist seit 1997 die GS1 Germany (vormals Centrale für Coorganisation CCG GmbH) Ansprechpartner und Initiator verschiedener ECR-Projekte. Auch für hiesige Märkte wurden Kostenersparnisse durch Effizienzsteigerung und verringerte Kapitalbindung prognostiziert.108 Doch die Umsetzung insbesondere in der deutschen Handelslandschaft verlief sehr zurückhaltend.

102 Vgl. Müller, M.; Seuring, S.; Goldbach, M. (2003): Supply Chain Management – Neues Konzept oder Modetrend?, in: DBW, 63. Jg., Heft 4, S. 419; Kotschi, B. (2003): Die Verkaufsförderung als Kooperationsbereich zwischen Markenartikelindustrie und Lebensmitteleinzelhandel. Inhalte und Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen von Efficient Consumer Response und Category Management, Herdecke, S. 190. 103 Vgl. Bieber, D. (2004): Innovation der Kooperation. Auf dem Weg zu einem neuen Verhältnis zwischen Industrie und Handel?, a.a.O., S. 9. 104 Vgl. Kilimann, J.; Schlenk, H. v . (1998): Die ECR-Bewegung – mehr Verständnis für den Kunden, in: Kilimann, J.; Schlenk, H. v.; Tienes, E.-C. (Hrsg.): Efficient Consumer Response. Strategische Wunderwaffe für Handel und Industrie, Stuttgart, S. 5. 105 Vgl. Wood, A. (1993): Efficient Consumer Response, in: Logistics Information Management, 6. Jg., Heft 4, S. 38. 106 Vgl. Delfmann, W. (1999): ECR – Efficient Consumer Response, in: DBW, 59. Jg., Heft 4, S. 565. 107 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 1. 108 Vgl. Seifert, D. (2002): Efficient Consumer Response – Wie der Handel strategische Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Ergebnisse der ECR-Erfolgsfaktorenstudie Deutschland 2001, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 2001/2002. Wandel der Handelsrelevanten Wertschöpfungsprozesse, Köln, S. 307 f.; Bunk, B. (1996): Handel und Markenartikelindustrie: In Wertschöpfung vereint?, in: Absatzwirtschaft, 39. Jg., Heft 7, S. 34.

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Der Begriff ECR kann zunächst mit „effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage“109 übersetzt werden. Dabei handelt es sich um ein Managementkonzept, das auf der Basis einer vertikalen Kooperation von Industrie und Handel Kundenbedürfnisse effizienter befriedigen soll.110 In Abb. 5 sind die Basisstrategien des ECR überblicksartig dargestellt.111 Es ist erkennbar, dass dem Konzept ECR die Elemente Supply Chain Management (SCM) und Category Management (CM) zuzuordnen sind. Die beiden Kooperationsfelder konzentrieren sich auf unterschiedliche Gebiete der Zusammenarbeit.

ECR Efficient Consumer Response

SCM

CM

Supply Chain Management

Category Management

ER

EOS

ESA

EP

Efficient Replenishment

Efficient Operating Standards

Efficient Store Assortment

Efficient Promotion

Abb. 5

EA

EPI

Efficient Administration

Efficient Product Introduction

Bausteine des Efficient Consumer Response Konzeptes Quelle: in Anlehnung an Fiesser, G. (1998): Efficient Consumer Response „ECR“ – ein fast noch neues Schlagwort im Vertriebs-Controlling, in: Controller Magazin, 23. Jg., Heft 1, S. 39.

Ziel des Supply Chain Managements ist die Optimierung auf der Beschaffungsseite. Dieser Bereich wird auch als Kooperationsfeld Logistik bezeichnet.112 Durch optimierte Planungsund Steuerungsprozesse sollen Effizienz- und Kostenvorteile in der Versorgungskette vom Hersteller über den Handel bis zum Endverbraucher realisiert werden.113 Die drei Elemente des Supply Chain Managements umfassen die effiziente Gestaltung administrativer Prozesse (EA), die branchenübergreifende Standardisierung der Prozesse (EOS) sowie die nachfrage-

109 Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, 2. Aufl., Frankfurt a. M. et al., S. 38. 110 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 41. 111 Der dargestellte Ansatz zeigt dabei nur eine mögliche Strukturierung des ECR-Konzeptes. Für andere Ansätze vgl. Heinemann, G. (1997): Dynamisierung im Absatzkanal. ECR – ein Allheilmittel?, in: Absatzwirtschaft, 40. Jg., Sondernummer Oktober, S. 189; Czarnetzki, S.; Kastern, H. (1998): Efficient Consumer Response – der steinige Weg zur Partnerschaft, in: Zeitschrift für Führung + Organisation zfo, 67. Jg., Heft 5, S. 278. 112 Vgl. Zentes, J. (1996): ECR – eine neue Zauberformel?, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Efficient Consumer Response (ECR). Wie realistisch sind die versprochenen Vorteile? Ergebnisse 1. CPC Trend Forum, Mainz, S. 28. 113 Vgl. Seifert, D. (2000): Einzelhandel – wie er strategisch optieren muss, in: Harvard Business Manager, 22. Jg., Heft 4, S. 23 ff.


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synchrone Produktion und Distribution der Waren (ER).114 Schon seit längerer Zeit arbeiten Hersteller und Handel auch in Europa erfolgreich innerhalb dieser Bereiche zusammen.115 Unter Category Management werden die Elemente der Zusammenarbeit im Bereich des Marketing zusammengefasst. Da das Category Management zunächst ein empirisches Phänomen war, ergab sich erst nach der zunehmenden wirtschaftlichen Bedeutung die Notwendigkeit der Begriffsabgrenzung. Dies führte zu einer Reihe unterschiedlicher Definitionen in der Literatur.116 Im Mittelpunkt steht dabei immer die rentabilitätsorientierte Steuerung von Sortimenten und Warenwirtschaft mittels verschiedener Strategien, Instrumente und Methoden.117 Umfassende Ansätze betrachten das Category Management als Philosophie, Prozess und organisatorisches Konzept.118 Einige Autoren unterscheiden darüber hinaus zwischen Category Management aus der Perspektive des Handels, des Herstellers und als Kooperationsform.119 Im Rahmen dieser Arbeit soll die Kooperation von Hersteller und Handel im Bereich des Category Managements als konstitutives Merkmal angesehen werden.120 Daher ist unter Category Management als ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller. Dabei werden Warengruppen als Profit Center geführt. Auf diese Weise sollen durch die Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen erzielt werden.121

114 Das Efficient Replenishment steht vielfach im Mittelpunkt des Supply Chain Management, da hier die größten Optimierungspotenziale zu vermuten sind. Vgl. Strüber, H. (1998): Die neue Logistik (1): Hebel für mehr Effizienz, in: Kilimann, J.; Schlenk, H. v.; Tienes, E.-C. (Hrsg.): Efficient Consumer Response. Strategische Wunderwaffe für Handel und Industrie, Stuttgart, S. 53-68. Für weiterführende Informationen zum Supply Chain Management und seinen Elementen vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 86 ff. 115 Vgl. Schmickler, M.; Rudolph, T. (2003): Category-Management-Projekte zum Erfolg führen, in: Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der Hersteller-Handels-Dyade, Frankfurt a. M., S. 320; Schröder, H.; Feller, M.; Großweischede, M. (2000): Category Management als Hebel des ECR-Konzeptes, in: IO Management, 69. Jg., Heft 4, S. 62. 116 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, Göttingen, S. 38. Für eine umfassende Übersicht über die Begriffsabgrenzung des Category Management vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 7 ff. 117 Vgl. Kotschi, B. (2003): Die Verkaufsförderung als Kooperationsbereich zwischen Markenartikelindustrie und Lebensmitteleinzelhandel. Inhalte und Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen von Efficient Consumer Response und Category Management, a.a.O., S. 202. 118 Vgl. Harris, B. (1994): Definition von Category Management, in: CCRRGE (Hrsg.): Kooperation zwischen Industrie und Handel im Supply Chain Management, Essen, S. 79. 119 Vgl. Schröder, H. (2003): Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation zwischen Industrie und Handel – Eine Analyse im Licht der Prinzipal-Agenten-Theorie, in: Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der Hersteller-HandelsDyade, Frankfurt a. M., S. 336; Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 48 ff. 120 Die Mehrzahl der Autoren schließt sich dieser Sichtweise an. Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 114; Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 1997/1998. Kundenorientierung im Handel, Wiesbaden, S. 116. 121 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 114; Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 52 f.

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Die den Kern des Category Managements bildenden Warengruppen, so genannte Kategorien, werden auf der Basis einer überschneidungsfreien Sortimentsgliederung nach kaufverhaltensrelevanten Kriterien gebildet122 und als Profit Center geführt.123 Klassische Warengruppen im Handel werden vor allem aufgrund logistischer Abläufe und funktions- oder materialgeprägter Homogenität abgegrenzt.124 Die Herangehensweise des Category Managements stellt die Perspektive des Konsumenten in den Vordergrund; die bedarfs- bzw. verwendungsorientierte Zusammensetzung ist nunmehr konstitutives Merkmal der Kategorien.125 Jeder Kategorie wird ein so genannter Category Captain oder auch Category Manager zugeordnet; dieser ist für alle mit der Kategorie zusammenhängenden Entscheidungen einschließlich des Ein- und Verkaufs verantwortlich.126 Die Funktion wird häufig von einem Hersteller übernommen, der über umfangreiche Kompetenz zur Bewältigung dieser Ausgaben verfügt.127 Der Hersteller muss sich damit der Herausforderung stellen, die Sortimente im Interesse des Konsumenten und nicht vor dem Hintergrund des Verkaufs seiner eigenen Produkte zu optimieren, denn er ist für die gesamte Kategorie einschließlich der Konkurrenzprodukte verantwortlich.128 Die Schwerpunkte der Zusammenarbeit in gemeinsamen Category Management-Projekten liegen in den Bereichen Sortimentsoptimierung (Efficient Store Assortment – ESA), Neuprodukteinführung (Efficient Product Introduction – EPI) und Verkaufsförderung (Efficient Promotion – EP). Die Umsetzung des Category Managements setzt eine konfliktfreiere Kooperation zwischen Hersteller und Handel voraus.129 Denn die versprochenen Effekte können nur erreicht werden, wenn sich beide Parteien von der Konfrontation lösen und für eine vertrauensbasierte Zusammenarbeit entscheiden.130 Ob das Konzept tatsächlich in der Lage ist, die durch Konflikte belastete Beziehung zwischen Hersteller und Handel zu entspannen und beiden Parteien Vorteile zu bringen, oder ob die Kooperation an ihre Grenzen stößt, so dass die bestehenden

122

Vgl. Feld, C. (1998): Category Management, in: WiSt, 27. Jg., Heft 1, S. 43. Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 52 f. 124 Vgl. Kracklauer, A. H. et al. (2004): New Ways of Category Management, in: Kracklauer, A. H. (Hrsg.): Collaborative Customer Relationship Management: Taking CRM to the Next Level, Berlin et al., S. 219. 125 Vgl. Hahne, H. (1995): Category Management, in: DBW, 55. Jg., Heft 6, S. 799. 126 Die beiden Funktionen waren klassischerweise getrennt, werden im Category Management jedoch zusammengefasst, da nur so relevanten Kostengrößen und Erlöspotenziale gesteuert werden können. Vgl. Feld, C. (1996): Category Management im Handel, Arbeitspapiere des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Handel und Distribution an der Universität zu Köln, Köln, S. 21 ff. 127 Für eine genaue Übersicht über die Vorteile der Funktionsübernahme durch den Hersteller vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 56 f. 128 Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 116. 129 Vgl. Wenzel, H. (2003): Systembildung, Konfliktfelder, strategische Allianzen – Konsequenzen für die Verbandslandschaft, a.a.O., S. 47. 130 Vgl. Fiesser, G. (1998): Efficient Consumer Response „ECR“ – ein fast noch neues Schlagwort im VertriebsControlling, a.a.O., S. 37. 123


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Probleme nicht gelöst werden können oder dem ungeachtet neue hinzukommen, wird zu untersuchen sein.

4 Zielstellung und Gang der Untersuchung Ausgehend von den aktuellen Herausforderungen, denen sich Hersteller und Handel stellen müssen, haben die vorangegangenen Ausführungen die Notwendigkeit eines Abbaus der bestehenden Konflikte und damit einer kooperativen Zusammenarbeit verdeutlicht. Diese Reduktion erfordert jedoch zunächst eine grundlegende Analyse der bestehenden Konflikte. Die bereits existierenden Veröffentlichungen zu dieser Problematik werden den gegenwärtigen Anforderungen aufgrund der hohen Dynamik des Marktes nicht mehr vollständig gerecht. Daher ist das wesentliche Ziel der vorliegenden Untersuchung zum einen eine den aktuellen Gegebenheiten entsprechende umfassende Analyse der zwischen Herstellern und dem Handel bestehenden Konflikte. Zum anderen besteht die Zielsetzung der Arbeit in der Überprüfung und Ergänzung der Konfliktregelung durch das Category Management. Die vorangegangenen Überlegungen haben die Kooperation bereits als möglichen Ausweg aus der konfliktgeprägten Beziehung gekennzeichnet und mit dem Category Management eine viel diskutierte und auch in der Praxis relevante Kooperationsform vorgestellt. Doch im Vergleich zum Supply Chain Management steht die Zusammenarbeit im Rahmen des Category Managements noch am Anfang, was vermuten lässt, dass hier größere Herausforderungen an die beiden Kooperationspartner gestellt werden.131 Und obwohl die Themen ECR und Category Management bereits seit mehr als zehn Jahren diskutiert werden, sind fundierte wirtschaftswissenschaftliche Beiträge nur selten zu finden. Vielmehr bestimmen populärwissenschaftliche Arbeiten und Praxisberichte die Diskussion.132 Die praktische Bedeutung des Konzeptes – erkennbar im gegenwärtig hohen Interesse vieler Unternehmen an der Umsetzung – und die daraus resultierende weiterhin bestehende Aktualität des Themas für die Forschung machen eine weiterführend kritische Betrachtung notwendig. Es erscheint daher erforderlich, das Category Management-Konzept vorzustellen und zu analysieren, inwieweit es tatsächlich in der Lage ist, die bestehenden Konflikte in der Herstel-

131

Vgl. Kotschi, B. (2003): Die Verkaufsförderung als Kooperationsbereich zwischen Markenartikelindustrie und Lebensmitteleinzelhandel. Inhalte und Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen von Efficient Consumer Response und Category Management, a.a.O., S. 2207 f.; Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 122 f.; Homburg, C.; Grandinger, A.; Krohmer, H. (1996): Erfolg durch Kooperation mit dem Handel, in: Absatzwirtschaft, 39. Jg., Heft 10, S. 90. 132 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 1.

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ler-Handels-Beziehung zu reduzieren. Mit der dargestellten generellen Zielstellung sind folgende Teilziele verbunden:

Auseinandersetzung mit bestehenden Ansätzen zur Systematisierung von Konflikten in der Hersteller-Handels-Beziehung

Erarbeitung eines den aktuellen Bedingungen entsprechenden Systematisierungsansatzes

Darstellung und Analyse der Wirkungsweise des Category Managements als mögliche Kooperationsform zwischen Hersteller und Handel

Kritische Überprüfung der Fähigkeit des Category Managements, die identifizierten Konflikte zu regeln

Erarbeitung einer Konzeption zur verbesserten Konfliktregelung

Mit der Aufschlüsselung der generellen Zielstellung in die Teilziele ist der Gang der Untersuchung bereits vorgezeichnet. In Teil B erfolgt im Anschluss an eine Abgrenzung des Distributionssystems eine knappe Auseinandersetzung mit den Grundlagen der Konfliktanalyse. Aufbauend auf bestehenden Arbeiten zu Konflikten in der Hersteller-Handels-Beziehung sollen die aktuell zu beobachtenden Spannungsfelder in einen neuen, den veränderten Marktbedingungen entsprechenden Ansatz überführt werden. Dabei ist nicht nur die Art der bestehenden Konflikte, sondern auch deren Systematisierung kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen. Daran anschließend werden in Teil C das Category Management und seine Basisstrategien noch einmal ausführlicher vorgestellt. Dabei werden die Schwerpunkte in der Abgrenzung von den umfangreich verfügbaren managementorientierten Quellen zu diesem Konzept und damit einhergehend in der Konzentration auf die Darstellung des methodischen Ansatzes liegen. Aufbauend auf der Methodik des Category Managements soll nachfolgend mit Hilfe der im vorangegangenen Abschnitt erarbeiteten Konfliktsystematik überprüft werden, inwieweit die einzelnen Konflikte tatsächlich lösbar oder zumindest regelbar sind und ob möglicherweise sogar neue Konflikte auftreten. Dabei sind sowohl die dyadische Beziehung zwischen einem Händler und dem kooperierenden Hersteller als auch die weiteren Beziehungen der beiden Kooperationspartner zu betrachten. Abschließend ist eine Konzeption zur besseren Konfliktregelung zu erarbeiten. Dabei ist zu überprüfen, inwieweit die entwickelte Möglichkeit in der Lage ist, die trotz der Category Management-Kooperation verbliebenen Konflikte zu regeln. Zudem sind praktische Umsetzungsmöglichkeiten zu diskutieren. Den Abschluss der Arbeit bildet Teil D. Hier werden eine Zusammenfassung der wesentlichen Untersuchungsergebnisse sowie Implikationen für weitere wissenschaftliche Forschungsarbeiten gegeben.

B Konflikte in Hersteller-Handels-Beziehungen

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B Konflikte in der Hersteller-Handels-Beziehungen 1 Systemtheoretische Basis vertikaler Beziehungen und Konfliktanalyse 1.1 Systemstruktur Um eine formale Grundlage für die konflikttheoretische Analyse der Beziehungen im Absatzkanal bereitzustellen, ist das betrachtete System genauer zu kennzeichnen. Hersteller und Handel interagieren in einem Distributionssystem. Darunter ist die Gesamtheit aller Absatzkanäle für eine bestimmte Produktmarke zu verstehen.133 Innerhalb des Distributionssystems, das als Verhaltenssystem mit sich wechselseitig beeinflussenden Elementen aufgefasst werden kann134, sind die sich dort „verhaltenden“ aktiven Elemente zu erfassen. Diese übernehmen Absatzaufgaben und sind damit insbesondere an der Anbahnung und Erfüllung von Transaktionen bis zum Endabnehmer beteiligt.135 Alle Distributionssubjekte, die Verkaufsfunktionen wahrnehmen, gehören dem Absatzkanal an.136 Zur Erfassung des Aufbaus des Absatzkanals ist es zweckmäßig, zwischen horizontaler und vertikaler Absatzkanalstruktur zu unterscheiden. Die horizontale Struktur beschreibt die Absatzkanalbreite (Zahl der Absatzmittler je Stufe) und die Absatzkanaltiefe (Art der Absatzmittler je Stufe).137 Die vertikale Absatzkanalstruktur beschreibt die durch Art und Zahl der Absatzstufen gewählte Absatzkanallänge.138 Somit zählen neben dem Hersteller je nach gewählter vertikaler Absatzkanalstruktur eigene Vertriebsorgane (direkter Vertrieb) oder Absatzmittler (indirekter

133 Vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, Wiesbaden, S. 33. 134 Vgl. Stern, L. W.; Brown, J. W. (1969): Distribution Channels: A Social System Approach, in: Stern, L.W. (Hrsg.): Distribution Channels: Behavioral Dimensions, Boston et al., S. 6 f. 135 Vgl. Meffert, H. (1974): Absatztheorie, systemorientierte, in: Tietz, B. (Hrsg.): Handwörterbuch der Absatzwirtschaft, Stuttgart, Sp. 144 f. 136 Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 13 f. 137 Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, a.a.O., S. 249. 138 Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 617.

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Vertrieb) zu den aktiven Elementen des Absatzkanals (vgl. Abb. 6).139 Beim direkten Vertrieb tritt der Hersteller direkt mit dem Endabnehmer in Kontakt. Diese Vertriebsform war in der Vergangenheit insbesondere im Industriegüterbereich anzutreffen, sie gewinnt jedoch aufgrund moderner Kommunikationstechnologien auch im Konsum- und Gebrauchsgüterbereich immer mehr an Bedeutung.140 Indirekter Vertrieb

Direkter Vertrieb einstufig

zweistufig

dreistufig

Großhändler G1

Großhändler G2

Hersteller H1

Großhändler G3

Vertriebsorgane des H1

Einzelhändler E1

Einzelhändler E2

Einzelhändler E3

Legende:

Güterstrom

Abb. 6

Transaktionsbeziehungen im Distributionssystem Quelle: In Anlehnung an Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 17 f.; Bruhn, M. (2004): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, a.a.O., S. 252 ff.

Beim indirekten Vertrieb sind in Abhängigkeit von der Struktur des Absatzkanals ein oder mehrere unternehmensfremde, rechtlich selbstständige Absatzmittler zwischen den Hersteller und den Kunden geschaltet (vgl. Abb. 6). Diese kaufen und verkaufen die Waren, ohne sie

139 Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, a.a.O., S. 249 ff. Neben den Absatzmittlern sind so genannte Absatzhelfer als weitere aktive Elemente des Absatzkanals zu nennen. Diese sind rechtlich und wirtschaftlich selbstständig, treten jedoch nicht als Käufer oder Verkäufer der Waren auf. Dazu gehören beispielsweise Spediteure, Werbeagenturen und Kreditinstitute. Der Vollständigkeit halber sind ferner die Fließelemente des Systems zu nennen. Darunter sind Real- und Nominalgüter, Energie und Informationen zu subsumieren, die maßgeblich die Input- und Outputbeziehungen zwischen den Systemelementen bestimmen. Die das letzte Glied im Absatzkanal bildenden Endabnehmer sind in dieser Betrachtung nicht den Systemelementen des Distributionssystems zuzuordnen. Sie bilden – genau wie Lieferanten des Herstellers, Konkurrenten von Herstellern und Absatzmittlern, Öffentlichkeit, Staat und Rechtsordnung – die Systemumwelt. Mit dem Ausschluss der Konsumenten oder Verbraucher aus dem Distributionssystem wird dieses so eng abgegrenzt, dass ihm ein eindeutiger Zweck (die Versorgung der Konsumenten) zugeordnet werden kann. So verfolgen alle Systemelemente trotz abweichender Ziele einen gemeinsamen Zweck. Vgl. Meffert, H. (1971): Systemtheorie aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Schenk, K.-E. (Hrsg.): Systemanalyse in der Wirtschafts- und Sozialwissenschaft, Berlin, S. 180 f.; Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, 3. Auf., Stuttgart et al., S. 65 f.; Stern, L. W.; Brown, J. W. (1969): Distribution Channels: A Social System Approach, a.a.O., S. 7. 140 Vgl. Silberer, G. (1999): Handelsmarketing mit neuen Medien. Herausforderungen für den klassischen und elektronischen Handel, in: Beisheim, O. (Hrsg.): Distribution im Aufbruch: Bestandsaufnahme und Perspektiven, München, S. 1035ff.; Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 643 ff. Zum direkten Vertrieb gehören beispielsweise Vertreter oder Handelsreisende, unternehmenseigene Verkaufsstellen sowie unternehmenseigene Tele- und Online-Shopping Angebote.


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jedoch bedeutend produktionstechnisch zu verändern.141 Auf Konsumgütermärkten handelt es sich dabei vor allem um Groß- und Einzelhandelsunternehmen142, die auf unterschiedlichen Stufen des Absatzkanals tätig sind.143 Ein Hersteller kann wie in Abb. 6 dargestellt mehrere Vertriebswege parallel nutzen. Nachfolgend wird ausschließlich der indirekte Vertrieb betrachtet, da die Beziehungen zwischen verschiedenen Unternehmen des Absatzkanals im Mittelpunkt stehen sollen.144 Die vertikale Absatzkanalstruktur wird weiterhin durch die Absatzkanallänge determiniert. Diese ist abhängig von der vom Hersteller getroffenen Auswahl der Absatzstufen. Dabei kann grundsätzlich zwischen ein- und mehrstufigen Absatzwegen unterschieden werden (vgl. Abb. 6).145 Einstufige Absatzwege sind gekennzeichnet durch die Verkürzung auf eine Handelsstufe. Dabei besteht direkter Kontakt zwischen dem Hersteller und dem Einzelhandel.146 Markenartikelhersteller wählen häufig diesen Weg, um so ihre Waren möglichst lange kontrollieren und die Prozesse beeinflussen zu können.147 Im Rahmen mehrstufiger Absatzwege existieren verschiedenste Ausgestaltungsformen. In der Regel wird zwischen Hersteller und Einzelhandel ein Großhändler eingeschaltet, es besteht aber auch die Möglichkeit, zwei oder mehr Großhandelsstufen in den Absatzkanal zu integrieren.148 Die im Distributionssystem beobachtbaren Prozesse werden neben der Struktur auch durch den Zweck des Systems beeinflusst. Unter dem Zweck eines Systems ist dabei seine Funktion in der Umwelt zu verstehen. Der Zweck des betrachteten Distributionssystems liegt in der Überwindung von Spannungen zwischen dem Bedarf der Konsumenten und den angebotenen Gütern und Leistungen.149 Die Verhaltensweisen der Teilnehmer im Absatzkanal werden außerdem durch die von ihnen verfolgten Zielstellungen gesteuert. Diese Ziele beziehen sich auf die jeweiligen Eigenbedürf141

Vgl. Liebmann, H.-P.; Zentes, J. (2001): Handelsmanagement, a.a.O., S. 2. Diese können weiter nach verschiedenen Betriebstypen differenziert werden. Vgl. dazu Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 36 bzw. 45. 143 Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, a.a.O., S. 252 ff. 144 Konflikte, die zwischen verschiedenen Unternehmenseinheiten (Abteilungen o. ä.) im Absatzkanal bestehen, sind intergruppale Konflikte. Vgl. dazu Mederer, S. (2004): Konflikte und Konfliktmanagement in Unternehmen, a.a.O., S. 150 f.; Werpers, K. (1999): Konflikte in Organisationen: eine Feldstudie zur Analyse interpersonaler und intergruppaler Konfliktsituationen, Münster et al. 145 Auch hier besteht die Möglichkeit der parallelen Nutzung sowohl gleich strukturierter Absatzkanäle (mehrere ein- oder mehrstufige Kanäle) als auch verschieden strukturierter Kanäle (parallele Belieferung von Einzel- und Großhändlern). 146 Eine weitere Form des indirekten verkürzten Absatzweges führt vom Hersteller über den Großhandel direkt zum Verbraucher. Diese Form ist insbesondere für weiterverarbeitende Verbraucherbetriebe und Institutionen interessant und daher hier nicht weiter relevant. Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 155. 147 Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 155. 148 Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 618 f. 149 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, Diss., Münster, S. 56. Spannungen resultieren aus der erforderlichen Abstimmung bei der Produktbereitstellung. Die richtigen Produkte müssen in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort angeboten werden. 142

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nisse und damit auf die angestrebten Zielzustände.150 Sie bilden Richtlinien respektive Orientierungshilfen für unternehmerisches Verhalten.151 Das Verhalten der Teilnehmer des Absatzkanals ist jedoch nicht isoliert zu betrachten. Vielmehr sind auch die relationalen Merkmale zwischen diesen Systemelementen zu berücksichtigen. Dabei wird zwischen beobachtbaren und nicht beobachtbaren Beziehungen unterschieden. Beobachtbare Beziehungen zwischen den Systemelementen betreffen die Aufnahme von Input durch Systemelemente und die Abgabe transformierten Inputs als Output an andere Systemelemente oder die Systemumwelt. Absatzkanalmitglieder tauschen so Real- und Nominalgüter und damit einhergehend Informationen aus.152 Der regelmäßige Austausch von Geld, Gütern und Informationen in hohem Volumen bildet die Voraussetzung für die wechselseitige Abhängigkeit der Systemelemente, die das Distributionssystem kennzeichnet.153 Beobachtbare Beziehungen im Distributionssystem umfassen Transformationsprozesse und Transaktionen.154 Transformationsprozesse betreffen objektiv oder subjektiv erkennbare Zustandsveränderungen von Produkten oder Dienstleistungen.155 Als Transaktionen sind Verkaufsvorgänge zu bezeichnen und somit der kombinierte Austausch von Real- und Nominalgütern. Wechselseitige Informationsverarbeitungsprozesse sind ein weiteres wesentliches Merkmal von Transaktionen.156 Die nicht beobachtbaren Beziehungen zwischen den Systemelementen im indirekten Vertrieb sind wiederum nach horizontalen und vertikalen Beziehungen zu differenzieren (vgl. Abb. 7). Die nicht beobachtbaren vertikalen Beziehungen, das heißt Beziehungen zwischen Systemelementen auf verschiedenen Stufen des Absatzkanals, sind gekennzeichnet durch eine erforderliche Zusammenarbeit, eine daraus folgende funktionelle Interdependenz und die Notwendigkeit der Verhaltensabstimmung.157 Die hieraus resultierende wechselseitige Ab-

150

Vgl. Heinen, E. (1976): Das Zielsystem der Unternehmung. Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 45. Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 72. 152 Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 11 f. 153 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 25 ff. 154 Vgl. Meffert, H. (1971): Die Leistungsfähigkeit der entscheidungs- und systemorientierten MarketingTheorie, in: Kortzfleisch, G. v. (Hrsg.):Wissenschaftsprogramm und Ausbildungsziele der Betriebswirtschaftslehre: Bericht von der wissenschaftlichen Tagung in St. Gallen vom 2. - 5. Juni 1971, Berlin, S. 174. 155 Transformationsprozesse können weiter differenziert werden nach Qualitäts-, Mengen-, Zeit- und Raumdimension. Vgl. dazu Balderston, F. E. (1964): Design of Marketing Channels, in: Cox, R. et al. (Hrsg.): Theory in Marketing, Homewood, S. 177 f. 156 Vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 44. 157 Vgl. Irrgang, W. (1993): Strategien im vertikalen Marketing, in: Irrgang, W. (Hrsg.): Vertikales Marketing im Wandel, München, S. 1 f. 151


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hängigkeit kann zu Spannungszuständen führen, die wiederum inkompatible Verhaltensweisen mit sich bringen können.158 Hersteller H1

Hersteller H2

Großhändler G1

Großhändler G2

Großhändler G3

Vertriebsorgane des H1

Einzelhändler E1

Einzelhändler E2

Einzelhändler E3

Legende:

Mögliche Konfliktbeziehungen

Abb. 7

Beziehungen im Distributionssystem Quelle: Eigene Darstellung.

Horizontale Beziehungen kennzeichnen Beziehungen zwischen Unternehmen auf der gleichen Stufe des Absatzkanals, beispielsweise zwischen verschiedenen Herstellern, verschiedenen Einzelhändlern oder Einzelhändlern gleichen Typs.159 Diese werden nicht weiter betrachtet, da ausschließlich vertikale Beziehungen im Focus dieser Arbeit stehen sollen.160 In Zusammenhang mit den im Distributionssystem bestehenden vertikalen Interdependenzen können die Beziehungen zwischen den Mitgliedern des Absatzkanals als Entscheidungs- bzw. Schicksalsgemeinschaften verstanden werden. Ersteres bezieht sich auf gemeinsam zu treffende Entscheidungen durch Hersteller und Händler beispielsweise im Zusammenhang mit Verkaufsförderungsaktionen, während die Bezeichnung Schicksalsgemeinschaft die Interdependenz der Entscheidungen der Systemelemente anspricht.161 Die Interdependenzen bestehen, da einerseits der Hersteller in der Regel nicht in der Lage ist, seine Produkte flächendeckend durch eigene Vertriebsorgane an den Endverbraucher zu verkaufen. Andererseits ist auch der Handel in seiner Funktion als Absatzmittler auf Zulieferer angewiesen. Diese nicht beobachtbaren Beziehungen sind Bedingung für das Entstehen von Konflikten in der Hersteller-Handels-Beziehung. Wie diese Konflikte abzugrenzen sind und welche Ursachen ihnen zugrunde liegen, ist nachfolgend zu klären.

158

Vgl. Rüttinger, B. (1990): Konflikte in Organisationen, in: Hoyos, C. Graf et al. (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie in Grundbegriffen, München, S. 564. 159 Vgl. Palamountain, J. C. jr. (1967): Distribution: Its Economic Conflicts, in: Mallen, B. E. (Hrsg.): The Marketing Channel, A Conceptual Viewpoint, New York et al., S. 114 f. 160 Horizontale Konflikte werden ausgeblendet, da sie im Rahmen wettbewerbsorientierter Untersuchungen thematisiert werden. 161 Vgl. Kroeber-Riel, W.; Weinberg, P. (1972): Konflikte in Absatzwegen als Folge inkonsistenter Präferenzen, in: ZfB, 42. Jg., Heft 8, S. 529.

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1.2 Grundlagen der Konfliktanalyse Hersteller und auch Händler sind aufgrund der Verfolgung individueller Ziele in aller Regel nicht bereit, ihre Verhaltensweisen so weit aufeinander abzustimmen, dass die größtmögliche Systemwirkung realisiert wird.162 Die Verfolgung eigener Zielstellungen kann schließlich zu Spannungszuständen und damit einhergehenden inkompatiblen Verhaltensweisen führen163, die sich in konfliktären Beziehungen äußern. Um die Ursachen dieser Konflikte genauer zu untersuchen, bedarf es zunächst einer konkreten Abgrenzung des Konfliktbegriffs und der damit zusammenhängenden Sachverhalte. Eine umfassende Diskussion möglicher Konfliktdefinitionen wird in der Literatur geführt164, soll jedoch an dieser Stelle nicht erfolgen. Die Gründe dafür sind einerseits der kaum zu erwartende Erkenntnisfortschritt aufgrund der bestehenden umfassenden Beiträge zur definitorischen Abgrenzung. Andererseits wird die Abgrenzung eines einheitlichen übergeordneten Konfliktbegriffs durch die Variabilität der beobachtbaren Konflikte165 erschwert. Mit Blick auf das hier im Mittelpunkt stehende Konfliktfeld hat sich zudem vor allem in der englischsprachigen Literatur eine einheitliche Begriffsverwendung durchgesetzt, der auch hier gefolgt werden soll.166 Danach existiert ein Konflikt innerhalb eines Absatzkanals167, wenn ein Absatzkanalmitglied das Verhalten eines anderen als gefährlich für seine Zielerreichung oder für die Verwirklichung eigener Handlungspläne wahrnimmt.168 Es genügt dabei, wenn nur einer der beiden vertikal interagierenden Marktpartner eine bewusste oder unbewusste

162 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 78. 163 Einen weiteren Erklärungsbeitrag zum Gleichgewicht innerhalb des Distributionssystems und den bestehenden vertikalen Konflikten liefert die Anreiz-Beitrags-Theorie. Vgl. dazu March, J. G.; Simon, H. A. (1993): Organizations, 2. Aufl., Cambridge, S. 103 f., Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 58 ff. 164 Vgl. beispielhaft Grunwald, W. (1981): Konflikt – Konkurrenz – Kooperation: Eine theoretisch-empirische Konzeptanalyse, in: Grunwald, W.; Lilge, H.-G. (Hrsg.): Kooperation und Konkurrenz in Organisationen, Bern, Stuttgart, S. 52 ff.; Glasl, F. (2004): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 8. Aufl., Bern, S. 13 ff.; Bosshard, K. (1988): Konflikt und Konfliktmessung im Unternehmen, München, S. 21 ff. und 51 ff. Zur Konfliktforschung vgl. außerdem Deutsch, M. (1981): Fünfzig Jahre Konfliktforschung, in: Grunwald, W. (Hrsg.): Kooperation und Konkurrenz in Organisationen, Bern Stuttgart, S. 15-49; Deutsch, M. (1991): Subjective Features of Conflict Resolution: Psychological, Social and Cultural Influences, in: Väyrynen, R. (Hrsg.): New Directions in Conflict Theory. Conflict Resolution and Conflict Transformation, London, Newbury Park, Neu Dehli, S. 26 ff. 165 Dabei sind insbesondere drei Formen der Variabilität zu unterscheiden: die Variabilität der Konfliktmerkmale, die interkulturelle Variabilität von Konflikten und die historische Variabilität von Konflikten. Vgl. Naase, C. (1978): Konflikte in der Organisation: Ursachen und Reduzierungsmöglichkeiten, Stuttgart, S. 12 f. 166 Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft. Theoretische und empirische Analyse, Ottobrunn, S. 71. 167 Dem Absatzkanalsystem oder kurz dem Absatzkanal „… gehören alle Distributionssubjekte (Hersteller, Händler und Handelsvermittler) an, die Verkaufsfunktionen wahrnehmen“. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 613 f. 168 Vgl. Stern, L. W.; Gorman, R. H. (1969): Conflict in Distribution Channels: An Exploration, in: Stern, L. W.: (Hrsg.): Distribution Channels: Behavioral Dimensions, Boston et al., S. 156.


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Handlungsbehinderung durch die Gegenseite bemerkt.169 Die Erkennbarkeit wechselseitiger Behinderungen durch Dritte, affektive Zustände und auch Konfliktfolgen haben prozessuale Relevanz und sind daher bei der konstitutiven Begriffsabgrenzung zu vernachlässigen.170 Konflikte entstehen, wenn zusätzlich zu den dargestellten Beziehungsformen der Entscheidungs- und Schicksalsgemeinschaft Konfliktursachen auftreten. Diese bilden den Ursprung von Konflikten und können als Konstellation der Prädispositionen der Systemelemente aufgefasst werden.171 Die Beteiligten brauchen sich dabei der Konfliktursache nicht bewusst zu sein. Im Fall der Entscheidungsgemeinschaft kann beispielsweise aufgrund verschiedener Eigenschaften oder Motive der Beteiligten die gemeinsame Entscheidungsfindung verhindert werden. In Schicksalsgemeinschaften führen dagegen Entscheidungen der einen Partei zu einer aus Sicht der anderen Partei unerwünschten Auswirkung auf deren Ergebnisse. Streitpunkte, die zwischen den Systemelementen auftreten, sind als Symptome für die Existenz von Konfliktursachen zu verstehen. Sie bilden den Gegenstand oder auch das Sachproblem von Auseinandersetzungen.172 Da Streitpunkte in der Regel leichter erkennbar sind als die tiefer liegenden Konfliktursachen, erscheint es sinnvoll, durch die Erfassung der erkennbaren Streitpunkte auf die dahinter liegenden Ursachen zu schließen.173 Im gleichen Zusammenhang wie die Konfliktursache wird auch der Begriff des Konfliktpotenzials verwendet. Auch das Konfliktpotenzial umfasst alle Bedingungen, „die den Ursprung von Konflikten bilden können …“174. Beide Begriffe unterscheiden sich jedoch durch die damit verbundene Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Konflikten. Der Begriff „Konfliktursache“ wird in der Regel mit dem unweigerlichen Auftreten von Konflikten verbunden, während der Begriff „Konfliktpotenzial“ diese Zwangsläufigkeit nicht unterstellt und somit den Einfluss des Individuums durch sein Verhalten stärker hervorhebt.175 Auch nachfolgend soll der umfassenderen Auslegung des Begriffs Konfliktpotenzial gefolgt werden. Das objektive Vorhandensein von Konfliktpotenzialen begründet einen latenten Konflikt.176 Erst bei Wahrnehmung und konkreter Auseinandersetzung damit entsteht ein manifester Kon-

169

Vgl. Shoham, A.; Rose, G. M.; Kropp, F. (1997): Conflict in International Channels of Distribution, in: Journal of Global Marketing, 11. Jg., Heft 2, S. 7. Diese Sachverhalte werden im Rahmen der prozessualen Konfliktbetrachtung analysiert. 171 Vgl. dazu und im folgenden Steffenhagen, H. (1990): Konflikte zwischen Produktion und Handel, in: Hoyos, C. Graf et al. (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie in Grundbegriffen, München, S. 552. 172 Vgl. Rosenberg, L. J.; Stern, L. W. (1970): Toward the Analysis of Conflict in Distribution Channels: A Descriptive Model, in: Journal of Marketing, 34. Jg., Oct., S. 44. 173 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1977): Konflikte in Absatzkanälen, a.a.O., S. 165. 174 Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft. Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 98. 175 Vgl. Berkel, K. (1992): Interpersonelle Konflikte, in: Gaugler, E.; Weber, W. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 1087; Glasl, F. (2004): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater, a.a.O., S. 20. 176 Vgl. Rüttinger, B. (1977): Konflikt und Konfliktlösen, München, S. 28. 170

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flikt.177 Aus diesem Zusammenhang kann bereits der grundsätzliche Ablauf eines Konfliktprozesses abgeleitet werden (vgl. Abb. 8). Den Ausgangspunkt bilden die auf objektiv existierende Konfliktpotenziale zurückzuführenden latenten Konflikte. Wahrnehmungen des Konflikts (wahrgenommener Konflikt) und daraus resultierende Gefühle (empfundener Konflikt) bilden die nächste Stufe. Zeigt einer der Beteiligten offenes Konfliktverhalten, entsteht ein manifester Konflikt, der schließlich Konfliktnachwirkungen mit sich bringt.178 Die in diesem Modell abgebildeten Stufen einer Konfliktepisode müssen nicht alle sequentiell durchlaufen werden.179 Empfundener Konflikt

Konfliktpotenzial

Latenter Konflikt

Manifester Konflikt

Konfliktnachwirkungen

Wahrgenommener Konflikt

Abb. 8

Stufen einer Konfliktepisode Quelle: in Anlehnung an Pondy, L. R. (1989): Organizational Conflict: Concepts and Models, in: Leavitt, H. J.; Pondy, L. R.; Boje, D. M. (Hrsg.): Readings in Managerial Psychology, 4. Aufl., Chicago, London, S. 521.

STERN und GORMANN übertragen den Prozess auf Konflikte im Absatzkanal und beschreiben ihn verkürzt durch drei Kernbereiche: „the cause of conflict, the behavior resulting from conflict, and the possible outcomes of the conflict process“180. Abgeleitet aus den Konfliktepisoden ergeben sich folgende vier Analysebereiche der Konfliktforschung: Konfliktpotenzial, Konfliktgegenstände, Konfliktverhalten und Konfliktwirkung.181 Nachfolgend sollen ausschließlich die Konfliktpotenziale der Hersteller-HandelsBeziehung untersucht werden. Dabei darf jedoch nicht vernachlässigt werden, dass einerseits die angesprochenen Streitgegenstände hilfreiche Hinweise auf bestehende Konfliktpotenziale

177

Vgl. Thiel, A. (2003): Soziale Konflikte, Bielefeld, S. 14 ff. Vgl. Pondy, L. R. (1989): Organizational Conflict: Concepts and Models, a.a.O., S. 515 ff. Außerdem hat die vorangegangene Konfliktepisode Einfluss auf die aktuelle Episode und diese wird wiederum nachfolgende beeinflussen. Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft. Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 76 ff. 180 Stern, L. W.; Gorman, R. H. (1969): Conflict in Distribution Channels: An Exploration, a.a.O., S. 157. 181 Das Konfliktpotenzial umfasst Bedingungen, die den Ausgangspunkt von Konflikten bilden können (latente Konflikte). Bei den Konfliktgegenständen handelt es sich um Streitgegenstände, die zumindest ein Beteiligter wahrnimmt (kognitive Konflikte) und gefühlsmäßig darauf reagiert (affektive Konflikte). Dies führt schließlich zu objektiv beobachtbarem Konfliktverhalten (manifester Konflikt), welches Konsequenzen (Konfliktwirkungen) und somit Konfliktfolgen mit sich bringt. Konfliktfolgen sind dementsprechend das Ergebnis des Konfliktverhaltens und nicht des Konflikts selbst. Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft. Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 102. 178 179


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geben und andererseits durch die Einbeziehung aller vier Analysebereiche gegebenenfalls wechselseitige Beziehungen zwischen diesen berücksichtigt werden können.182 Um die Konfliktpotenziale der Hersteller-Handels-Beziehung genauer zu analysieren, können durch die Anwendung bestimmter Systematisierungskriterien Klassen oder auch Typen gebildet werden. Wesentliche Beiträge zu dieser Thematik wurden von STERN und seinen Koautoren im angloamerikanischen Sprachraum sowie von STEFFENHAGEN im deutschsprachigen Raum bereits Ende der 1960er bis Anfang der 1970er Jahre veröffentlicht.183 Seitdem wurden ihre Ansätze immer wieder aufgegriffen und weiterentwickelt184. Grundsätzlich neue Auseinandersetzungen mit der Problemstellung sind nicht bekannt. Die existierenden Untersuchungen gehen entweder deduktiv-logisch oder empirisch vor.185 Konflikte werden in Abhängigkeit von den maßgeblichen Einflussfaktoren ihres Entstehens, den so genannten Konfliktdeterminanten, voneinander abgegrenzt.186 Reine Konflikttypen sind jedoch nur theoretisch abgrenzbar, in der Realität bestehen Interdependenzen sowohl zwischen den zu betrachtenden vertikalen Konflikten als auch mit Konflikten anderer Analysebereiche.187 Konfliktpotenziale in der Hersteller-Handels-Beziehung werden durch die Absatzkanalstruktur bezüglich ihrer Länge, Breite und Tiefe, eingesetzte Koordinationsinstrumente, aufeinander treffende Unternehmenskulturen sowie die angesprochenen Verhaltensbeziehungen der Absatzkanalteilnehmer beeinflusst.188 Die Verhaltensbeziehungen sind aufgrund des besonderen Verhältnisses zwischen Hersteller und Absatzmittler von übergeordnetem Interesse.189 In Abhängigkeit von der Empfindlichkeit der Ergebnisse des einen von den Entscheidungen des anderen steigt der Bedarf an Abstimmung und das Konfliktpotenzial. Insbesondere bestehende asymmetrische Abhängigkeiten zwischen den Systemelementen führen häufig zu Konflik182 Von der zeitlichen Abfolge der Analysebereiche soll dabei Abstand genommen werden. So kann auch die noch ungeklärte Ursache-Wirkungs-Problematik umgangen werden. GLASL spricht von „wechselseitigen Verflechtungen von Ursachen und Wirkungen bei gleichzeitiger Simplifizierung der Kausalitätsbeziehungen“. Glasl, F. (2004): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, a.a.O., S. 207. 183 Vgl. Stern, L. W. (Hrsg.) (1969): Distribution Channels: Behavioral Dimensions, Boston et al.; Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O. 184 Vgl. Kang, S.-H. (1987): A Model of the Effects of Sources of Conflict: Goal Incongruence, Self-Esteem, and Stress on Satisfaction in the Marketing Channels of Distribution, in: Kyÿêongje-yÿêom'gu, 8. Jg., Heft 2, S. 263295. 185 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 77. 186 Vgl. Thiele, L.-D. (1968): Konflikte im Entscheidungsprozeß der Unternehmungsorganisation, Diss., München, S. 30. 187 So bestehen Wechselwirkungen zwischen horizontalen und vertikalen Konflikten. Beispielhaft dafür sind Exklusivitätsansprüche von Händlern zu nennen. Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 79. 188 Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft. Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 102. 189 Auf eine ausführliche Erörterung der drei erstgenannten strukturellen Konfliktdeterminanten soll hier verzichtet werden.

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ten.190 Wären die Entscheidungen der Systemelemente völlig unabhängig voneinander, bestünden keine Interdependenzen, oder wären die Entscheidungen dem jeweils anderen Absatzkanalteilnehmer sogar gleichgültig, könnten keine Konflikte entstehen. Potenziale für Konflikte in diesem durch Koordinationsbedarf geprägten Verhältnis bilden die Entscheidungsprämissen, die möglicherweise zu inkompatiblen Verhaltensweisen führen.191 Diese werden bestimmt durch die von den Absatzkanalteilnehmern verfolgten Zielstellungen sowie die zwischen ihnen bestehenden Rollen, Macht- und Kommunikationsbeziehungen.192 Diese von STEFFENHAGEN gewählte Systematisierung von Konfliktpotenzialen baut auf den Erkenntnissen von STERN und HESKETT auf, der vertikale Konflikte durch die Verhaltensvariablen Zielvorstellungen, Rollenverhalten bzw. Rollenerwartungen, Wahrnehmungen und Kommunikation erklärt.193 Folglich können als Determinanten für vertikale Konflikte im Absatzkanal Ziel-, Rollen-, Macht- und Kommunikationsbeziehungen gegeneinander abgegrenzt werden. Daraus lassen sich als Konflikttypen Ziel-, Rollen-, Macht- und Informationskonflikte ableiten.194 Aufgrund der zwischen den Konfliktdeterminanten bestehenden Interdependenzen treten bei der Zuordnung einzelner Konflikte zu den Konflikttypen immer wieder Unschärfen auf. Die Zielkonflikte stellen den wesentlichen Konflikttyp innerhalb eines Distributionssystems dar. Dies ist auf das in der Regel fehlende Systemziel zurückzuführen. Das Distributionssystem erfüllt zwar einen bestimmten Zweck, die einzelnen Systemelemente verfolgen jedoch ihre individuellen Ziele. Durch einen gemeinsamen Zielbildungsprozess können Systemziele erarbeitet werden. Dies ist jedoch häufig nicht der Fall, so dass das Verhalten der Systemelemente nicht einheitlich lenkbar ist.195 Das System kann nicht mittels eines gemeinsam verfolgten Ziels in ein Gleichgewicht gebracht werden; es ist kybernetisch nicht steuerbar.196

190 Als Beispiel für asymmetrische Abhängigkeiten kann das stärkere Interesse des Herstellers an koordinierten Marketing-Programmen genannt werden. Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 78; Rüttinger, B. (1977): Konflikt und Konfliktlösen, a.a.O., S. 62 ff. 191 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1977): Konflikte in Absatzkanälen, in: WiSt, 6. Jg., Heft 4, S. 166. 192 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 77. 193 Vgl. Stern, L. W.; Heskett, J. L. (1969): Conflict Management in Interorganization Relations. A Conceptual Framework, in: Stern, L. W. (Hrsg.): Distribution Channels: Behavioral Dimensions, Boston et al., S. 293 f. 194 Vgl. Stern, L. W.; Gorman, R. H. (1969): Conflict in Distribution Channels: An Exploration, a.a.O., S. 157 ff.; Meffert, H. (1981): Verhaltenswissenschaftliche Aspekte vertraglicher Vertriebssysteme, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Vertragliche Vertriebssysteme zwischen Industrie und Handel: Grundzüge einer betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und volkswirtschaftlichen Beurteilung, Wiesbaden, S. 110 ff. 195 So konnten beispielsweise SHERIF & SHERIF in ihrem „Robbers Cave-Experiment“ nachweisen, dass Gruppen aufgrund übergeordneter Ziele kooperierten, obwohl vorher starke Spannungen bestanden. Vgl. Sherif, M.; Sherif, C. W. (1969): Social Psychology, New York, S. 256 f. Stern et al. untersuchten diesen Zusammenhang bezogen auf Absatzkanäle, konnten ihn jedoch dort nicht hinreichend empirisch bestätigen. Vgl. Stern, L. W.; Sternthal, B.; Craig, C. S. (1973): Managing Conflict in Distribution Channels: A Laboratory Study, in: Journal of Marketing Research, 10. Jg., Heft 2. 196 Vgl. Kotler, P. (2003): Marketing Management, a.a.O., S. 414 f.


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Durch die Verfolgung spezifischer Zielstellungen der einzelnen Marktpartner wird die Wirksamkeit des Distributionssystems eingeschränkt197, außerdem werden Zielkonflikte ausgelöst. Infolgedessen können Rollen-, Macht- und Informationskonflikte entstehen (vgl. Abb. 9). So besteht die Möglichkeit, dass Hersteller und auch Händler verfügbare Machtmittel zur optimalen Zielerreichung einsetzen198, Rollen zielführend auslegen oder Informationsflüsse zielorientiert steuern. Erst durch die Ausrichtung der Handlungen an den verschiedenen Unternehmenszielen ergeben auch Rollen-, Macht- und Informationskonflikte einen Sinn. Zielkonflikte

Rollenkonflikte

Informationskonflikte

Machtkonflikte

Abb. 9

Konflikttypen in der Hersteller-Handels-Beziehung Quelle: Eigene Darstellung.

Diese vier Konflikttypen sollen nun detailliert dargestellt und bezüglich ihrer Relevanz in der gegenwärtigen Hersteller-Handels-Beziehung analysiert werden.

2 Vertikale Zielkonflikte 2.1 Zielbeziehungen und mögliche Konfliktwirkungen Die Handlungen eines Unternehmens werden durch seine Ziele determiniert. Diese übernehmen Steuerungs- und Koordinationsfunktionen, da sie die Imperative darstellen, die durch unternehmerisches Handeln erreicht werden sollen.199 Eine genauere Analyse der Ziele der Mitglieder des Distributionssystems ergibt zwar einen gemeinsam verfolgten Systemzweck200, jedoch mangelt es in der Regel an einem gemeinsamen Zielsystem.201 Die Markt-

197 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 97, 101. 198 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 102. 199 Vgl. Hauschildt, J. (1977): Entscheidungsziele – Zielbildung in innovativen Entscheidungsprozessen: theoretische Ansätze und empirische Prüfung, Tübingen, S. 9; Hahn, D. (1999): Unternehmungsziele im Wandel, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Stand und Entwicklungstendenzen, 8. Aufl., Heidelberg, S. 303. 200 Vgl. Kap. B.1.1. 201 Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 89.

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partner im Distributionssystem folgen vielmehr ihren eigenen Zielsetzungen. Diese spezifischen Ziele stehen in Beziehung zueinander und sind teilweise interdependent. Trotz des gemeinsamen Systemzwecks ist bezüglich der individuellen Zielstellungen weder von einander entsprechenden noch ausnahmslos verträglichen Zielen auszugehen. Im Gegenteil – vielfach sind die verfolgten Ziele divergent und stehen sogar in Konkurrenz zueinander.202 Bei der Zielfestlegung muss das Unternehmen zunächst Zielinhalt, -ausmaß sowie den Zeitbezug klar definieren. Eine detaillierte Untersuchung der möglichen Beziehungen zwischen den festgelegten Zielen im Distributionssystem wird durch eine differenzierte Betrachtung von Zielsetzung und Zielerreichung ermöglicht. Zunächst sollen die Zielsetzungen betrachtet werden. Beim Vergleich der Zielsetzungen von Hersteller und Handel ist zwischen Zielentsprechung und Zieldivergenz zu unterscheiden (vgl. Abb. 10). Ziele entsprechen sich, wenn sie hinsichtlich aller festzulegenden Dimensionen übereinstimmen.203 Eine weitere Steigerung stellt die Zielidentität dar, welche vorliegt, wenn neben der Übereinstimmung der Dimensionen auch die Präferenzordnungen kongruent sind.204 Existieren dagegen Abweichungen bei mindestens einer Zieldimension oder bestehen Unterschiede hinsichtlich der Einteilung in Haupt- und Nebenziele bei ansonsten übereinstimmenden Zielen, so handelt es sich um Zieldivergenz.205 Zielsetzung

Zielentsprechung

Abb. 10

Zieldivergenz

Zielbeziehungen bezogen auf die Zielsetzung Quelle: Eigene Darstellung.

Partielle Übereinstimmungen der von Hersteller und Handel verfolgten Ziele sind durchaus nicht ungewöhnlich. So ist davon auszugehen, dass beide Parteien als oberstes Ziel die Gewinnerzielung anstreben206 und versuchen, Produkte an den Konsumenten zu veräußern. Gleichzeitig bestehen jedoch Abweichungen hinsichtlich einzelner Zieldimensionen wie etwa dem Ausmaß oder dem Zeitbezug. Beispielsweise verfolgen Herstellerunternehmen regelmä-

202

Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 89. Der Begriff Zieldimensionen umfasst die angesprochenen Größen Zielinhalt-, -ausmaß und Zeitbezug. Vgl. Heinen, E. (1986): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 98. 204 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 90. 205 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 89. 206 Vgl. Barth, K.; Hartmann, M.; Schröder, H. (2002): Betriebswirtschaftslehre des Handels, a.a.O., S. 404; Heinen, E. (1986): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 106. 203


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ßig wachstumsorientierte Umsatzziele für ihre Produkte, während der Handel seine Wachstumsbemühungen in der Regel auf deckungsbeitragsstarke Artikel konzentriert und für einzelne Produkte lediglich ein stabiles Umsatzniveau anstrebt.207 Auch der Zeitraum, in dem die gestellten Wachstumsziele erreicht werden sollen, stimmt häufig nicht überein. Darüber hinaus führen zwangsläufige Abweichungen in den Inhaltsdimensionen zu Zieldivergenzen, denn für den Hersteller steht im Hinblick auf verfolgte Umsatz-, Image- oder Kundenbindungsziele immer seine Produktmarke im Vordergrund, während Händler ähnliche oder gar gleiche Ziele, jedoch bezogen auf ihr Sortiment bzw. ihre Einkaufsstätte verfolgen. Daher liegt die Vermutung nahe, dass aufgrund unterschiedlicher Bezugspunkte kaum identische Ziele bestehen oder diese sogar auszuschließen sind.208 Allein aufgrund der untersuchten Abweichungen der Zielsetzungen können gleichwohl noch keine Aussagen im Hinblick auf die Zielverträglichkeit getroffen werden. Somit gilt es zu analysieren, welche Konsequenzen hinsichtlich der Zielerreichungsgrade für beide Parteien aus den verfolgten Zielen resultieren. Es ist zu klären, ob sich die Ziele gegenseitig fördern, beeinträchtigen oder indifferent sind. Daraus folgend kann zwischen Zielkomplementarität, Zielkonkurrenz und Zielneutralität unterschieden werden (vgl. Abb. 11).209 Ziele sind komplementär, wenn sich die Erfüllung des Ziels eines Teilnehmers positiv auf die Zielerreichung des anderen auswirkt. Wenn die Zielerreichung des einen Marktpartners die des anderen dagegen beeinträchtigt, wird von Zielkonkurrenz gesprochen.210 Der Begriff Zielneutralität kennzeichnet Zielbeziehungen, in denen die Erreichung eines Ziels keinerlei Auswirkungen auf die Erreichung eines anderen Ziels hat. Dieser Fall ist in der betriebswirtschaftlichen Realität eher selten und soll daher vernachlässigt werden.211

Zielerreichung

Zielkomplementarität

Abb. 11

Zielkonkurrenz

Zielneutralität

Zielbeziehungen bezogen auf die Zielerreichung Quelle: Eigene Darstellung.

207

Die in diesem Zusammenhang noch von STEFFENHAGEN angeführten Zielabweichungen zwischen wachstumsorientierten Herstellerunternehmen und kleineren Einzelhandelsunternehmen sind gegenwärtig aufgrund der veränderten Handelsstruktur kaum noch relevant. Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 90 f. 208 Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 90. 209 Vgl. Heinen, E. (1976): Das Zielsystem der Unternehmung. Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, a.a.O., S. 94 ff. 210 Vgl. Heinen, E. (1986): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 101 f. MEFFERT und STEFFENHAGEN sprechen auch von „Unverträglichkeit der Zielvorstellungen“. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1977): Konflikte in Absatzkanälen, a.a.O., S. 166. 211 Vgl. Benkenstein, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing. Eine Einführung, Wiesbaden, S. 99.

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Für alle unternehmerischen Ziele sind sowohl Beziehungen bezüglich der Zielsetzung als auch der Zielerreichung zu analysieren. Dabei müssen weder Zielidentität und -komplementarität noch Zieldivergenz und -konkurrenz zwangsläufig zusammen auftreten. Tatsächlich sind alle vier Kombinationen denkbar (vgl. Tab. 2). Erst die kombinierte Betrachtung von Zielerreichung und Zielsetzung ermöglicht das Aufdecken der vollständigen Zielbeziehungen. Konkurrierende Zielstellungen begründen in Abhängigkeit vom Verhältnis der jeweiligen Zielsetzungen unterschiedliche Konflikte212, während bei komplementären Zielen unabhängig von der Zielsetzung keine Konflikte auftreten. Die Auswirkungen der vier Kombinationsmöglichkeiten sollen nachfolgend dargestellt werden. Zielerreichung Zielsetzung Zielentsprechung Zieldivergenz

Tab. 2

Zielverträglichkeit (Komplementarität) keine konfliktären Zielbeziehungen

Zielkonkurrenz (1)

Verteilungskonflikt (3)

(2)

Bewertungskonflikt (4)

Zielkonstellationen in Distributionssystemen Quelle: In Anlehnung an Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 90.

Beispielhaft für entsprechende und komplementäre Ziele können die Umsatzziele von Hersteller und Handel bei der Markteinführung eines neuen Produktes genannt werden. Der Hersteller begleitet die Markteinführung durch mediale Kommunikation und Verkaufsförderungsmaßnahmen am POS, um so das angestrebte Absatzziel zu erreichen. Beide Maßnahmen unterstützen auch das vom Handel mit dem Produkt verfolgte Umsatzziel. Zusätzlich kann dieser durch die Bewerbung in Handzetteln oder Zeitungsbeilagen weiter auf das Neuprodukt und das Angebot in seinen Märkten aufmerksam machen, um den Umsatz zu steigern. Beide Marktpartner verfolgen mit den Umsatzzielen für das Neuprodukt die gleiche Zielstellung und unterstützen sich gegenseitig bei der Zielerreichung. Somit sind keine konfliktären Zielbeziehungen beobachtbar (vgl. Feld (1) Tab. 2).213 Auch als Beispiel für divergente, aber komplementäre Zielsetzungen können Neuprodukteinführungen herangezogen werden. Während der Hersteller mit dem Neuproduktangebot und dessen kommunikativer Unterstützung u.a. eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Marke anstrebt, will der Handel mit der Aufnahme des Neuproduktes in sein Sortiment sein Image als innovativer, aufgeschlossener Anbieter festigen. Beide verfolgen somit unterschiedliche Zielsetzungen, die sich in diesem Fall jedoch gegenseitig unterstützen (vgl. Feld (2) Tab. 2). Diese positiven Interdependenzen zwischen unterschiedlichen Hersteller- und Handelszielen sind jedoch eher die Ausnahme. 212 Vgl. Robicheaux, R. A.; El-Ansary, A. (1976): A General Model for Understanding Channel Member Behavior, in: Journal of Retailing, 52. Jg., Winter 1975-1976, S. 23. 213 Dieses Beispiel stellt einen Fall der Zielentsprechung (Umsatzsteigerung des Neuproduktes) bei gleichzeitiger Zielkomplementarität dar, sofern beide Parteien ein bezüglich der Zieldimensionen abgestimmtes Umsatzziel verfolgen. In der Realität ist mit Differenzen zumindest in einigen Dimensionen zu rechnen.


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Kommt es bei einander entsprechenden Zielen, wie sie beispielsweise bei gemeinsam durchgeführten Aktionen vorliegen können, zu Problemen etwa bei der Kostenverteilung, handelt es sich um konkurrierende Ziele. Auch an dieser Stelle soll zur Verdeutlichung auf das Beispiel des Neuproduktes zurückgegriffen werden: Die Durchführung einer POS-Aktion kann zu Zielkonflikten führen, wenn Uneinigkeit über die Verteilung der damit verbundenen Kosten für Personal, Gratisprodukte usw. entsteht. Bei dieser Form des Konfliktes handelt es sich um einen Verteilungskonflikt (vgl. Feld (3) Tab. 2).214 Als Verteilungskonflikt ist jenes soziale Verhalten zu verstehen, das darauf abzielt, die Aufteilung knapper ökonomischer Ressourcen zu verändern.215 Es handelt sich folglich um einen Wettbewerb um Erfolgsanteile.216 Dabei können neben den angesprochenen Kosten auch Gewinne, Handelsspannen, Werbekostenzuschüsse oder Platzierungsprämien den Streitpunkt bilden.217 Bei einem Verteilungskonflikt handelt es sich um einen klassischen Trade-off: Aus dem Zugewinn des einen folgt automatisch ein Verlust für den anderen.218 Insbesondere die aus der Aufteilung von Kosten und Gewinnen in der Hersteller-HandelsDyade resultierenden Konflikte sollen noch einmal hervorgehoben werden.219 Abb. 12 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Dort ist die Aufteilung des im Handel erzielten Umsatzes in Kosten von Hersteller und Handel und in die Gewinne beider Marktpartner dargestellt. Es ist ersichtlich, dass die Aufteilung der Kosten und dabei insbesondere die Einkaufspreise des Handels die Aufteilung des erzielten Gewinns beeinflussen.220

214 Vgl. Fischer, L.; Wiswede, G. (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie, München, Wien, Oldenburg, S. 590 f; Stauss, B. (1993): Vertikales Marketing, in: Wittmann, W. et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Teilband 3, 5. Aufl., Stuttgart, Sp. 4613. 215 Vgl. Yuchtman-Yarr, E. (1980): Verteilungskonflikte, in: Hoyos, C. Graf (Hrsg.): Grundbegriffe der Wirtschaftspsychologie: Gesamtwirtschaft, Markt, Organisation, S. 542. 216 Vgl. Marschner, H. F. (2004): Integriertes Konfliktmanagement in strategischen Handelskooperationen (freiwilligen Handelsverbundgruppen) unter ausgewählten Aspekten der Humanethologie und Sozialpsychologie, a.a.O., S. 215. 217 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1977): Konflikte in Absatzkanälen, a.a.O., S. 167; Weinberg, P. et al. (2003): Die Bedeutung von Vertrauen in Hersteller-Handels-Beziehungen in verschiedenen Betriebsformen des Handels, in: Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der Hersteller-Handels-Dyade, Frankfurt a. M., S. 177. 218 Vgl. Steffenhagen, H. (1983): Konflikt und Kooperation in der Markenpolitik aus wissenschaftlicher Sicht, in: Markenartikel, 45. Jg., Heft 3, S. 93, Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 91. 219 Die Aufteilung von Gewinnen und Kosten ist stets mit Konflikten verbunden. Vgl. Weinberg, P. et al. (2003): Die Bedeutung von Vertrauen in Hersteller-Handels-Beziehungen in verschiedenen Betriebsformen des Handels, a.a.O., S. 177; Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 1183. 220 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 10.

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Herstellerkosten

Händlerkosten Herstellergewinn Händlergewinn Umsatz (Abverkauf bewertet zu Endverbraucherpreisen)

Abb. 12

Kosten (ohne Zahlungen zwischen Hersteller und Händler)

Gewinn

Konzeptionelle Darstellung der Entstehung von Hersteller- und Händlergewinn Quelle: In Anlehnung an Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 10.

Steht die Aufteilung anfallender Kosten im Mittelpunkt der Diskussion, so wird diese noch schwieriger, wenn sich eine der beiden Parteien einer angespannten Gewinnsituation gegenübersieht und infolgedessen der Handlungsdruck wächst. Dieser Fall trifft derzeit insbesondere im deutschen Handel zu, der nur geringe Umsatzrenditen erzielt. Diese erhöhen den Druck für den Händler und verstärken die durch Zielkonflikte geprägte Situation im deutschen Lebensmitteleinzelhandel.221 Neben der Zielentsprechung kann auch Zieldivergenz in Verbindung mit Konkurrenz bei der Zielerreichung zur gegenseitigen Ergebnisbeeinträchtigung und somit zum Konflikt führen.222 Aufgrund von Zieldivergenzen können geplante Maßnahmen durch beide Parteien sehr unterschiedlich bewertet werden. Die Folge sind konkurrierende Zielstellungen und somit Konflikte.223 Verfolgt beispielsweise ein Händler das Ziel, über wöchentliche Sonderangebote die Preisgünstigkeit seines Sortiments zu unterstreichen, und weist dieser dabei auch Sonderpreise für das Neuprodukt des Herstellers aus, der für das Produkt jedoch ein innovatives und qualitativ hochwertiges Image anstrebt, so handelt es sich um divergierende und auch konkur-

221

Die Renditen im deutschen Lebensmittelhandel sind – nach Frankreich – die niedrigsten in ganz Europa. Viele Unternehmen erzielen nicht mehr als einen Prozent Umsatzrendite. Vgl. o.V. (2004): M + M Top-Firmen 2004. Strukturen, Umsätze und Vertriebslinien des Lebensmittelhandels Food/Nonfood in Deutschland, Frankfurt a. M., S. IV, 10. 222 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 92 f. 223 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 92.


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rierende Zielsetzungen. In diesem Zusammenhang wird auch von Bewertungskonflikten gesprochen (vgl. Feld (4) Tab. 2).224 Als Beispiel für einen derartigen Bewertungskonflikt sind überdies erneut die Wachstumsziele des Herstellers zu nennen. Richtet der Absatzmittler seine Marketingaktivitäten lediglich auf ein von ihm angestrebtes moderates Umsatzwachstum aus, so folgt daraus eine einseitige Einschränkung, da die Zielerreichung des Herstellers beeinträchtigt wird. Gleichzeitig haben die Herstelleraktivitäten jedoch keine negativen Auswirkungen auf die verfolgten Handelsziele. Es handelt sich in diesem Fall folglich um eine einseitige Zielbeeinträchtigung. Eine eingehende Betrachtung der Bewertungskonflikte ergibt, dass die Größe der Zieldivergenz das Konfliktausmaß beeinflusst. ROSENBERG/STERN vertreten die Ansicht, dass je größer die Zieldivergenz zwischen den Parteien im Absatzkanal umso höher auch das Ausmaß des daraus zwischen ihnen resultierenden Konflikts ist.225 Dies scheint für den latenten Konflikt zuzutreffen.226 Ob dieser Konflikt und die daraus resultierenden Beeinträchtigungen jedoch wahrgenommen werden, hängt von verschiedenen Umweltvariablen ab. Sowohl Planungsfehler aufgrund unverhofft eingetretener Umweltzustände als auch Zurechnungsprobleme, die Schwierigkeiten bei der Isolation von Ursachen der Zielunterschreitung betreffen, können dazu führen, dass divergente Ziele nicht als solche erkannt werden. Folglich können auch daraus folgende Konfliktwirkungen nicht ihrer tatsächlichen Ursache zugeschrieben werden. Es ist jedoch festzuhalten, dass „je größer die Zieldivergenz zwischen den Systemelementen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Konflikt wahrgenommen wird“227. Für beide Parteien ist ein konkreter Zielvergleich schwierig, da dies eine präzise Zielformulierung voraussetzt. Praktisch sind einerseits die Oberziele häufig nicht bezüglich aller Zieldimensionen klar abgegrenzt, andererseits mangelt es an abgeleiteten Subzielen beispielsweise bezogen auf die einzelne Marke im Handel.228 Rein theoretisch kann eine mangelnde explizite Zielformulierung sogar zur Zielangleichung führen und Divergenzen abbauen; eine detaillierte Zielplanung steht dem jedoch entgegen. Auch die mangelnde Operationalisierbarkeit der Ziele, das heißt die Überprüfbarkeit der Zielerreichung anhand vorher festgelegter messbarer Größen, kann das Konfliktpotenzial min224

Vgl. Rüttinger, B. (1990): Konflikte in Organisationen, in: Hoyos, C. Graf et al. (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie in Grundbegriffen, a.a.O., S. 561; Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 91. MEFFERT und STEFFENHAGEN sprechen im gleichen Zusammenhang von einem „echten Zielkonflikt“. Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1977): Konflikte in Absatzkanälen, a.a.O., S. 167. 225 Vgl. Rosenberg, L. J.; Stern, L. W. (1970): Toward the Analysis of Conflict in Distribution Channels: A Descriptive Model, a.a.O., S. 45. 226 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 98. 227 Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 98. 228 Vgl. dazu und im Folgenden Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 99 f.

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dern. Denn ohne entsprechende Kontrollgrößen wird eine eindeutige Feststellung der Beeinträchtigung erschwert und somit die Annäherung der Parteien erleichtert.229 Schließlich fasst STEFFENHAGEN zusammen: Die Wahrscheinlichkeit, divergente Zielstellungen angleichen zu können, ist um so höher, je weniger klar und nachprüfbar und je weniger detailliert die Ziele der Systemelemente hinsichtlich der Zieldimensionen formuliert sind.230 Eine wesentliche Ursache für Zielkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung sind die jeweils im Mittelpunkt stehenden Zielinhalte. Diese konzentrieren sich beim Hersteller – unabhängig davon, ob es sich um ökonomische oder psychographische Zielstellungen handelt – auf seine Produkte und Leistungen. So will er sich von seiner Konkurrenz, den anderen Herstellern, abgrenzen und Kunden binden.231 Der Handel strebt hingegen eine Profilierung seiner Einkaufsstätten beim Kunden im Vergleich zu anderen Absatzmittlern durch Sortimentsund Preisdifferenzierung an. Diese abweichenden Grundausrichtungen der Hersteller- und Handelsziele und die daraus dargestellten Zielkonflikte sind auf der Ebene der einzelnen Maßnahmeziele wieder zu finden (vgl. Abb. 13).232 Dementsprechend können alle absatzpolitischen Maßnahmenbereiche innerhalb des Distributionssystems zum Streitpunkt werden.233 Die einzelnen Bereiche können in diesem Zusammenhang als Konfliktzonen234 bezeichnet werden. Zielkonflikte Preispolitik

Distributionspolitik Kommunikationspolitik

Produktpolitik

Legende: Konfliktzonen

Abb. 13

Konfliktzonen der Zielkonflikte Quelle: Eigene Darstellung.

Schon an dieser Stelle sei deutlich herausgestellt: nicht der Einsatz der Instrumente selbst, sondern vielmehr die damit verfolgten Ziele bilden Konfliktpotenziale; die Marketinginstru-

229

Vgl. Wall, F. (1999): Planungs- und Kontrollsysteme: informationstechnische Perspektiven für das Controlling. Grundlagen – Instrumente – Konzepte, Wiesbaden, S. 17 ff. Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 101. 231 Vgl. Schögel, M.; Tomczak, T. (2004): Herausforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Handel – eine Bestandsaufnahme, a.a.O., S. 40. 232 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 16. 233 Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 129. 234 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 80. 230


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mente stellen lediglich einen Katalysator dar.235 Eine differenzierte Betrachtung der Konfliktpotenziale im Bereich der Marketing-Instrumente Preis-, Kommunikations-, Produkt- und Distributionspolitik erscheint daher notwendig und soll nunmehr erfolgen.

2.2 Zielkonflikte in der Preispolitik Preise und Konditionen bilden das bedeutendste Konfliktfeld in der Hersteller-HandelsBeziehung236, da sie die Erträge beider Parteien direkt beeinflussen. Während der Handel möglichst hohe Deckungsbeiträge über niedrige Einkaufspreise anstrebt, sieht sich der Hersteller einer hohen Nachfragemacht des Handels gegenüber, die dieser nutzt, um Druck auf Preise und Konditionen auszuüben.237 Durch den Bedeutungszuwachs der Discounter und die zunehmende Preisorientierung der Konsumenten wird dieser Prozess noch verstärkt.238 Daher sind grundsätzlich zwei Konfliktfelder in der Preispolitik zu unterscheiden: die vom Handel an die Industrie gezahlten Einkaufspreise und die damit verbundenen Konditionen sowie die Endverbraucherpreise. Im Mittelpunkt des erstgenannten Konfliktfeldes stehen die regelmäßigen Jahresgespräche, in denen die Einkaufspreise des Handels bzw. die Verkaufspreise des Herstellers sowie die zusätzlich gewährten Rabatte und Konditionen festgelegt werden. Unter Konditionen, die die Hersteller dem Handel gewähren, sind kundenspezifische Modifikationen der üblichen Lieferantenleistungen oder der Gegenleistungen des Kunden zu verstehen.239 Diese sind an bestimmte Faktoren gebunden und können in verschiedenen Bereichen wie etwa der Zahlungsabwicklung, der Logistik oder der Marktbearbeitung ausgehandelt und in monetärer und nicht monetärer Form gewährt werden. Insbesondere durch bewilligte nicht monetäre Konditionen weitet sich der Einfluss der Konditionenabsprachen über den Bereich der Preispolitik hinweg

235 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 80. 236 Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B. (2005): Hersteller-Handels-Beziehungen aus markenpolitischer Sicht - Strategische Optionen der Markenartikelindustrie, in: Esch, F.-R. (Hrsg.): Moderne Markenführung. Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzungen, Wiesbaden, S. 1067; Zentes, J. (1996): Konditionensysteme: Von Pull- und Push-Strategien zum kooperativen Wertschöpfungsmanagement, in: Markenartikel, 58. Jg., Heft 4, S. 162. 237 Vgl. Zielke, S. (2003): Konditionengestaltung zwischen Industrie und Handel – Ansatzpunkte und Probleme in der Praxis, in: Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der Hersteller-Handels-Dyade, Frankfurt a. M., S. 192. 238 Vgl. Diekhof, R.; Wieking, K. (2003): Einmal billig – immer billig, a.a.O., S. 24. 239 Die Standards spiegeln sich in Listenpreisen und AGB wider. Vgl. Steffenhagen, H. (2003): Konditionensysteme, in: Diller, H. (Hrsg.): Handbuch Preispolitik. Strategien, Planung, Organisation und Umsetzung, Wiesbaden, S. 577.

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auf das gesamte Marketinginstrumentarium aus. 240 Eine Anpassung der vielfältigen Konditionen ist ausgehend vom Listenpreis und den AGB in jedem Fall sowohl nach unten als auch nach oben möglich. Festgehalten werden die für jeden Marktpartner gesondert ausgehandelten Konditionen in den so genannten Konditionensystemen.241 Dabei handelt es sich um Regelwerke, die eine festgelegte, konsistente, differenzierte Kundenbearbeitung ermöglichen sollen.242 In den den Konditionensystemen vorausgehenden Jahresgesprächen treffen immer wieder diametral entgegengesetzte Interessen der Marktpartner aufeinander.243 Die Folge sind ineffiziente Verhandlungsprozesse und undurchsichtige Konditionensysteme.244 Die vom Handel mit den umfassenden Konditionenforderungen für einzelne Produkte245 verfolgten Ziele umfassen neben der Verbesserung der Handelsspanne für dieses Produkt auch eine Erhöhung der Umschlagshäufigkeit und des Umsatzes anderer Produkte.246 Die mit den jährlichen Konditionenverhandlungen verbundenen Konflikte sind sehr vielfältig. Einen Problembereich stellen nicht-leistungsbezogene Konditionen dar, die immer wieder von den Herstellerunternehmen abgefordert werden. Studien in Großbritannien ergaben, dass sich Hersteller wiederholt Aufforderungen für kostenunabhängige Zahlungen oder Rabatte gegenübersehen, die teilweise sogar rückwirkend erhoben werden.247 Ähnliche Praktiken sind auch auf dem deutschen Markt zu beobachten.248

240 Zahlungskonditionen beziehen sich auf Zentralregulierung, Inkasso- und Delkrederevergütungen. Logistikkonditionen werden beispielsweise in Form von Auftragsmengenvergütungen bei bestimmten Mengen mit besonderer Struktur (sortenreine Paletten) oder bestimmten Bezugspunkten realisiert. Marktbearbeitungskonditionen umfassen u.a. einmalig gezahlte Listungsvergütungen, Sortimentsvergütungen und auch Regalmieten und Beratungsvergütungen. Die genannten Konditionen stellen nur einen Ausschnitt da. Für eine ausführliche Übersicht vgl. Steffenhagen, H. (2003): Konditionensysteme, a.a.O., S. 577, 584 f. 241 Zu den Inhalten eines Konditionensystems vgl. beispielsweise Zielke, S. (2003): Konditionengestaltung zwischen Industrie und Handel – Ansatzpunkte und Probleme in der Praxis, a.a.O., S. 194. 242 Vgl. Steffenhagen, H. (2003): Konditionensysteme, a.a.O., S. 578. 243 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 11. 244 Vgl. Zielke, S. (2003): Konditionengestaltung zwischen Industrie und Handel – Ansatzpunkte und Probleme in der Praxis, a.a.O., S. 192. 245 In Zusammenhang mit den Konditionenverhandlungen sei bereits an dieser Stelle angemerkt, dass der Handel seine Nachfragemacht und die mit seinen Handelsmarken verbundenen Möglichkeiten ausnutzt und Markenartikelhersteller unter Druck setzt, um so die angestrebten Preisnachlässe zu erzielen. Vgl. Olbrich, R.; Battenfeld, D. (2004): Markenführung der Industrie bei zunehmender Handelskonzentration, a.a.O., S. 1738. 246 Vgl. Moreau, P.; Krishna, A.; Harlam, B. (2001): The Manufacturer-Retailer-Consumer Triad: Differing Perceptions Regarding Price Promotions, in: Journal of Retailing, 77. Jg., Heft 4, S. 565. 247 Vgl. Competition Comission (Hrsg.) (2000): A report on supply of groceries from multiple stores in the United Kingdom. Volume 1: Summary and Conclusions, o.O., S. 6. 248 Vgl. Möllenberg, F.-J.; Dietrich, M. (2003): Unter welchen Voraussetzungen kann das Verhältnis Lebensmitteleinzelhandel und Lebensmittelindustrie auf der Ebene einer freiwilligen Selbstverpflichtungserklärung („Verhaltenskodex“) geregelt werden?, a.a.O., S. 118.


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Die Hersteller reagieren auf die überhöhten Konditionenforderungen mit Listenpreiserhöhungen.249 Die Folge sind so genannte „Mondpreise“, verbunden mit verworrenen Konditionensystemen.250 Aber Hersteller nutzen Konditionen auch, um Abnehmertreue zu belohnen und Ziele wie erhöhte Abverkaufszahlen, verbesserte Distributionsgrade und u.U. konsequente Preisreduktionen zu realisieren.251 Außerdem sollen die Abstimmung vertikaler Marketingmaßnahmen erleichtert und Widerstände bei der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen abgebaut werden.252 Hersteller forcieren auf diese Weise selbst Preisaktionen im Handel und somit den zunehmend preisbasierten Kampf um den Kunden.253 Studien ergaben weiterhin, dass insbesondere die Zusammenarbeit von preisorientierten Absatzmittlern und qualitätsorientierten Herstellern problematisch ist.254 Insgesamt sind Händler, die ihr Angebot primär am Preis ausrichten, kaum an einer langfristigen gemeinsamen Arbeit interessiert, da sie vielmehr zu jedem Zeitpunkt den jeweils für sie auf Basis von Kostenüberlegungen interessantesten Partner auswählen wollen. Gemeinsame Aktionen mit Händlern, die einer Differenzierungsstrategie folgen, sind dagegen für den qualitätsorientierten Hersteller durchaus Erfolg versprechend. Neben diesen, den Preis- und Konditionenabsprachen zwischen Hersteller und Handel innewohnenden Problemen ist auch das zweite Konfliktfeld – die Festsetzung der Endverbraucherpreise – zu betrachten. Der Wegfall der Preisbindung hat die preispolitischen Möglichkeiten des Handels optimiert und gleichzeitig die Preispolitik der Hersteller geschwächt.255 Handelsunternehmen besitzen heute, bezogen auf die von ihnen angebotenen Handelsmarken, mehr Spielraum als Hersteller für ihre Marken je hatten. Durch das Preisbindungsverbot, aber auch durch das Diskriminierungsverbot und die fortschreitende Reduktion der Vertragsfreiheit werden einseitig die Handlungsmöglichkeiten der Hersteller eingeschränkt.256 Der Händler dagegen kann die Endverbraucherpreise für Handelsmarken im gesamten Markt festsetzen

249 Vgl. Zielke, S. (2003): Konditionengestaltung zwischen Industrie und Handel – Ansatzpunkte und Probleme in der Praxis, a.a.O., S. 192. 250 Vgl. Laker, M.; Zielke, S. (2003): Strikte Leistungsorientierung. Professionelles Konditionenmanagement: Konditionensysteme müssen die Preisstrategien des Handels einbeziehen, in: Markenartikel, 65. Jg., Heft 4, S. 6 ff. 251 Vgl. Moreau, P.; Krishna, A.; Harlam, B. (2001): The Manufacturer-Retailer-Consumer Triad: Differing Perceptions Regarding Price Promotions, a.a.O., S. 565. 252 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1976): Konflikte zwischen Industrie und Handel. Empirische Untersuchung im Lebensmittelsektor der BRD, Wiesbaden, S. 23 f. 253 Vgl. Zielke, S. (2003): Konditionengestaltung zwischen Industrie und Handel – Ansatzpunkte und Probleme in der Praxis, a.a.O., S. 192. 254 Vgl. dazu und im Folgenden Smith, G. E.; Venkatraman, M. P.; Wortzel, L. H. (1995): Strategic Marketing Fit in Manufacturer-Retailer Relationships: Price Leaders Versus Merchandise Differentiators, in: Journal of Retailing, 71. Jg., Heft 3, S. 312. 255 Vgl. Olbrich, R. (2004): Mehr Wettbewerbschancen für die industrielle Marke durch Aufhebung des Preisbindungsverbotes: Zur Frage der Abschottung von Wettbewerb durch "private labels", in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.): Exzellenz in Markenmanagement und Vertrieb: Grundlagen und Erfahrungen, Wiesbaden, S. 167. 256 Vgl. Ahlert, D. (2004): Hersteller und Handel im Spannungsfeld des vertikalen Marketing, a.a.O., S. 62.

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und die Preisabstände zwischen Handels- und Herstellermarken justieren, da er auch die Verkaufspreise für Herstellermarken bestimmt.257 Dies ist insbesondere in zweifacher Hinsicht problematisch. Einerseits kann der Händler auf diese Weise Preise für Herstellerprodukte als so genannten Preisschirm nutzen. Dabei werden Preise für Herstellerprodukte bewusst hoch angesetzt, um eigene Handelsmarken relativ günstiger erscheinen zu lassen.258 Damit verfolgt der Handel das Ziel, das Preisimage seiner Handelsmarken zu unterstützen und Konsumenten zum Wechsel zur Handelsmarke zu bewegen. Aber auch ein genau entgegengesetztes Verhalten ist möglich. In diesem Fall bietet der Handel Herstellerprodukte gezielt billig an, u.U. sogar unter Einstandspreisen, um die Preiswürdigkeit seiner Einkaufsstätten zu unterstreichen. Die Folgen sind eine Erosion des Markenimages sowie absinkende Preisbereitschaften auf Seiten der Konsumenten.259 Ähnliche Wirkungen erzielen auch häufige Angebotsoffensiven mit Herstellermarken. Der Handel nutzt die Möglichkeit punktuell reduzierter Preise, um Kunden in die Geschäfte zu locken und seine Preisgünstigkeit zu unterstreichen. Hersteller streben jedoch eher konstante Verkaufspreise für ihre Produkte an.260 Kurzfristige Aktionen sind bei passendem Markenimage unproblematisch. Werden diese jedoch langfristig wiederholt, verlieren die Herstellermarken ihre Attraktivität.261 Denn die Rabattaktionen verunsichern den Verbraucher, verschieben seine Preisvorstellungen und führen zu einem Absinken der Werthaltigkeit der Herstellermarke, da er diese nicht mehr richtig einschätzen kann.262 Einen weiteren Konfliktpunkt stellt die regionale Preisdifferenzierung dar. Hersteller sind grundsätzlich an einer flächendeckend einheitlichen Preispositionierung interessiert, während der Handel Preise örtlich differenziert, beispielsweise in Abhängigkeit vom Wettbewerbsumfeld in der Region, um die maximale Konsumentenrente abzuschöpfen.263

257 Vgl. Olbrich, R.; Buhr, C.-C. (2005): Zunehmende Verkrustung des Wettbewerbs im LEH – mehr Konzentration ohne Austauschprozesse, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 2005. Neue Erkenntnisse für Praxis und Wissenschaft des Handels, Stuttgart, S. 371. 258 Vgl. Laker, M.; Zielke, S. (2003): Strikte Leistungsorientierung. Professionelles Konditionenmanagement: Konditionensysteme müssen die Preisstrategien des Handels einbeziehen, a.a.O., S. 4. 259 Die bei vielen Produkten bestehende preisabhängige Qualitätsbeurteilung kann durch die aggressive Preispolitik des Handels zu einer verminderten Qualitätseinschätzung führen. Außerdem lösen selbst vorübergehende Preissenkungen u.U. anhaltende Senkungen der Preisbereitschaft aus. Und schließlich kann der Preis auch zur Bestimmung des Prestigewertes eines Produktes beitragen, dieses Phänomen wird als Veblen-Effekt bezeichnet. Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 210.; Laker, M.; Zielke, S. (2003): Strikte Leistungsorientierung. Professionelles Konditionenmanagement: Konditionensysteme müssen die Preisstrategien des Handels einbeziehen, a.a.O., S. 9; Schmalen, H. (1995): Preispolitik, 2. Aufl., Stuttgart, Jena, S. 19. 260 Vgl. Meyer, M. (2000): Efficient Consumer Response – Eine kritische Betrachtung, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 1999/00. Verhalten im Handel und gegenüber dem Handel, Wiesbaden, S. 298. 261 Vgl. Diekhof, R.; Wieking, K. (2003): Einmal billig – immer billig, a.a.O., S. 25. 262 Vgl. Rübke, S. (2003): Raus aus der Rabattfalle, in: Harvard Business Manager, 25. Jg., Heft 12, S. 10; Diekhof, R.; Wieking, K. (2003): Einmal billig – immer billig, a.a.O., S. 24. 263 Vgl. Competition Comission (Hrsg.) (2000): A report on supply of groceries from multiple stores in the United Kingdom. Volume 1: Summary and Conclusions, a.a.O., S. 5.


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Das von führenden Markenartikelherstellern regelmäßig angestrebte Ziel einer Qualitätsführerschaft wird durch die häufig aggressive Preispolitik des Handels untergraben.264 Gleichzeitig führen die damit verbundenen teilweise willkürlichen Preisunterschiede innerhalb eines Geschäfts und zwischen verschiedenen Geschäften zu negativen Imageeffekten für den Hersteller und seine Marken.265 Neben den beiden vorgestellten Problemfeldern zwischen Hersteller und Handel bestehen weitere Zielkonflikte bei der Übernahme von Kosten beispielsweise im Bereich der Verpackungsentsorgung. Eine umfassende Gegenüberstellung preispolitischer Ziele von Hersteller und Handel erfolgt in Tab. 3. Dabei handelt es sich – abgesehen von abweichenden Zielsetzungen bezüglich der Handelsspanne und der Entsorgungsgebühren, die in der Tabelle grau hinterlegte Verteilungskonflikte begründen – um Bewertungskonflikte. Auch eine eindeutige Einordnung der Konflikte als Verteilungs- oder Bewertungskonflikte ist insbesondere bei der verwendeten generellen Benennung der Konfliktfelder nicht immer möglich. Daher sollen nachfolgend jene Konfliktfelder hervorgehoben werden, die wesentliche Verteilungskonflikte in sich bergen. Ziele des Herstellers

Ziele des Handels

• Angemessene Handelsspanne

• Hohe Handelsspanne

• Festlegung der Endverbraucherpreise durch den Hersteller

• Autonome Preispolitik des Handels (auch unter Einstandspreis)

• Konstante Preisaktivität

• Punktuell aggressive Preisaktivität

• National einheitliche und kontinuierliche Preispositionierung

• Regionale, punktuell differenzierte Preispositionierung

• Einzelproduktbezogene Preisoptimierung

• Kompensatorische Preisoptimierung

• Preissignale im Sinne des Produktimages

• Preissignale im Sinne des Ladenimages

• Übernahme von Entsorgungsgebühren durch Handel oder Verbraucher

• Übernahme von Entsorgungsgebühren durch Hersteller oder Verpackungsproduzent

Legende:

Tab. 3

Verteilungskonflikt

Bewertungskonflikt

Gegenüberstellung preispolitischer Ziele von Hersteller und Handel Quelle: Eigene Darstellung.

264

Vgl. Möller-Hergt, G.; Vogel, V. (2004): Preismanagement als Instrument der Markenpositionierung, in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.): Exzellenz in Markenmanagement und Vertrieb: Grundlagen und Erfahrungen, Wiesbaden, S. 32. 265 Vgl. Olbrich, R. (2004): Mehr Wettbewerbschancen für die industrielle Marke durch Aufhebung des Preisbindungsverbotes: Zur Frage der Abschottung von Wettbewerb durch "private labels", a.a.O., S. 171.

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2.3 Zielkonflikte in der Kommunikationspolitik Im Rahmen der Kommunikationspolitik steht sowohl Herstellern als auch Händlern eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, um die verfolgten ökonomischen und vor allem psychographischen Ziele zu erreichen.266 Hinsichtlich des grundsätzlichen Einsatzes der verfügbaren Kommunikationsinstrumente bestehen dabei kaum Konflikte. Und auch die Inhalte der verfolgten psychographischen Ziele ähneln sich grundsätzlich, da für Hersteller und Handel Bekanntheit, Einstellungen und Images sowie die konsumenten- und wettbewerbsorientierte Positionierung267 im Mittelpunkt stehen. Konflikte resultieren insbesondere aus den unterschiedlichen Bezugsobjekten. Denn während der Hersteller seine kommunikativen Ziele an seinen Marken und seinem Unternehmen ausrichtet, stellen Händler Sortimente, Filialen und ihr Unternehmen in den Focus. Während also der Hersteller daran interessiert ist, Markenpräferenz zu schaffen, versucht der Händler, seine Einkaufsstätten zu profilieren. Die daraus folgenden Kommunikationskonflikte äußern sich in vielen Details. Grundsätzlich versuchen viele Hersteller, durch gezielte Endverbraucherwerbung ihre Marken zu stärken und einen Nachfragesog aufzubauen, so dass sich der Handel aufgrund der starken Endverbrauchernachfrage veranlasst sieht, die Marke in seinem Sortiment zu führen.268 Der Handlungsspielraum des Handels wird bei einer erfolgreichen Umsetzung dieser Strategie stark eingeschränkt.269 Der Vorteil für den Handel liegt lediglich in den kaum notwendigen eigenen Verkaufsanstrengungen.270 Häufig reicht die isolierte Endverbraucherwerbung dennoch nicht aus, den Handel zur Listung zu bewegen. In diesem Fall werden parallel handelsgerichtete Kommunikationsmaßnahmen eingesetzt.271 Dazu dienen u.a. Anzeigen in Fachzeitschriften, in denen der Hersteller mit Argumenten wie massiver Endverbraucherwerbung, seiner herausragenden Marktposition oder Testergebnissen den Handel von der Attraktivität des Produktes überzeugen will. In Verbin266 Durch kommunikative Ziele sollen selbstverständlich auch die ökonomischen Ziele der Unternehmung wie Gewinnmaximierung, Marktanteilswachstum usw. erreicht werden, da jedoch der Einfluss kommunikativer Maßnahmen auf die Zielerreichung nicht eindeutig quantifizierbar ist, stehen psychographische Ziele im Mittelpunkt der Kommunikationspolitik. Vgl. Kroeber-Riel, W.; Esch, F.-R. (2004): Strategie und Technik in der Werbung: verhaltenswissenschaftliche Ansätze, 6. Aufl., S. 35 f. 267 Die konsumentenorientierte Positionierung dient der Schaffung eines Vorstellungsbildes von der Marke, das möglichst stark den Bedürfnissen der Zielgruppen entspricht. Positionierungsziele sind daher Aktualität, Emotionen und Informationen. Die wettbewerbsorientierte Positionierung hat die Funktion der kommunikativen Profilierung im Wettbewerbsumfeld, dabei stehen Image- und Präferenzziele sowie die Differenzierung im Vordergrund. Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 681 f. 268 In diesem Zusammenhang wird von Pull-Strategien gesprochen. Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 648 f. 269 Der Händler sieht sich zunehmend gezwungen die jeweilige Marke in sein Sortiment aufzunehmen, da er ansonsten riskiert, die Kunden an Konkurrenten zu verlieren. 270 Vgl. Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 210. 271 In diesem Fall wird von Push-Strategien gesprochen, da die Marken sozusagen in den Handel „gedrückt“ werden. Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 649.


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dung mit Maßnahmen des persönlichen Verkaufs und Konditionenzugeständnissen sollen Anreize geschaffen werden, die den Handel zur aktiven Förderung der Marke motivieren. Zudem sollen Verkaufsanstrengung des Handels bevorzugt auf diese Produkte im Vergleich zu Konkurrenzprodukten gerichtet werden.272 Die endverbrauchergerichteten Ziele der kommunikationspolitischen Maßnahmen der Markenartikelindustrie umfassen insbesondere den Aufbau positiver Einstellungen zur Marke sowie die Schaffung von Markenpräferenzen. Die Kommunikationspolitik des Handels mittels Anzeigen und Beilagen wirkt dem jedoch teilweise entgegen.273 Ziel der oft preisaggressiven Beilagenwerbung der Händler274 der letzten Jahre ist es nicht, die Marke zu stärken, sondern so viel wie möglich zu verkaufen.275 Der Hersteller muss daher stets davon ausgehen, dass der Handel die notwendige Sorgfalt im Umgang mit der Marke nicht aufbringt.276 Die stark am Preis ausgerichtete Handelswerbung führt somit einerseits dazu, dass das Herstellerziel Markentreue untergraben wird277, da Konsumenten verstärkt auf die jeweils durch den Handel beworbenen Produkte zurückgreifen.278 Zudem konsumieren Kunden aufgrund des Angebots nicht zwangsläufig mehr, sondern verlagern zum Teil lediglich den Kaufakt.279 Gleichzeitig können wiederholte, mit Preisaktionen verbundene Anzeigen das Qualitätsimage der beworbenen Herstellermarken verwässern.280 Neben den mit der starken Preisorientierung der Händlerwerbung verbundenen Konflikten bestehen Divergenzen bezüglich der im Mittelpunkt der Kommunikationsmaßnahmen stehen-

272

Vgl. Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 209. Beilagen bezeichnen werbliche Druckerzeugnisse, die in Form einer Fremdbeilage regionalen und überregionalen Tageszeitungen und Anzeigenblättern lose beigelegt werden. Dieses Kommunikationsmittel wird insbesondere vom Einzelhandel häufig eingesetzt. Vgl. Schmalen, H.; Lang, H. (1997): Nutzung der Beilagenwerbung des Einzelhandels für Kaufentscheidungen. Theoretische und empirische Analyse, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 43. Jg., Heft 4, S. 402 f. 274 An dieser Stelle ist die enge Verknüpfung zwischen der Kommunikations- und Preispolitik insbesondere im Handel sehr gut erkennbar. Neben der Kombination von Werbung mit preispolitischen Aktionen sind auch Kopplungen mit anderen Mixelementen denkbar. So werden auch sortimentspolitische Entscheidungen, wie etwa die Aufnahme neuer Produkte oder auch der Ausverkauf zu eliminierender Produkte werblich unterstützt. Aus diesen engen Verknüpfungen folgen demnach enge Beziehungen zwischen den bestehenden Zielkonflikten. Zur Kombination der Mixelemente vgl. Müller-Hagedorn, L. (2002): Handelsmarketing, a.a.O., S. 273. 275 Vgl. Michael, B. M. (2004): Retail Business: Grenzen der „Geiz ist geil“-Strategie, a.a.O., S. 146. 276 Vgl. Spremann, K. (1988): Reputation, Garantie und Information, in: ZfB, 58. Jg., Heft 5/6, S. 619 f. 277 Gleichzeitig sinkt auch die Geschäftsstättentreue der Konsumenten, dies stellt jedoch keinen Konflikt in der Hersteller-Handels-Beziehung dar, da die ausschließlich preisorientierte Kommunikationspolitik des Handels selbst dafür verantwortlich ist. Vgl. Michael, B. M. (2004): Retail Business: Grenzen der „Geiz ist geil“Strategie, a.a.O., S. 152. 278 Vgl. Schmalen, H.; Pechtl, H. (1995): Die Absatzwirkung von Sonderangebotsaktionen im Lebensmitteleinzelhandel. Theoretische Überlegungen und ihre empirische Identifikation mit Scanner-Daten, in: ZfB, 65. Jg., Heft 6, S. 589. 279 Konsumenten horten lagerfähige Produkte, die Kaufmenge bleibt dabei jedoch konstant und wird lediglich zeitlich anders verteilt. Vgl. Schmalen, H. (1995): Preispolitik, a.a.O., S. 163. 280 Aufgrund der bei vielen Produkten bestehenden preisabhängigen Qualitätsbeurteilung, führen sie zu verminderter Qualitätseinschätzung. Vgl. Diller, H. (1977): Der Preis als Qualitätsindikator, in: Die Betriebswirtschaft, 37. Jg., Heft 2, S. 232; Möller-Hergt, G.; Vogel, V. (2004): Preismanagement als Instrument der Markenpositionierung, a.a.O., S. 32. 273

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den Marken. Händler konzentrieren ihre Aktivitäten häufig auch auf die Förderung regionaler Marken, um so der jeweiligen Nachfragestruktur entgegenzukommen. Hersteller streben dagegen eine überregionale Markenbekanntheit an. Zudem versucht der Handel komplementäre Produkte zu fördern. Dies bezieht sich häufig auf Produkte verschiedener Hersteller. Ziele der Kommunikationspolitik des Herstellers sind dagegen die Schaffung und Profilierung der Markenpersönlichkeit seiner Marken.281 Auch die Ausgestaltung von Verkaufsförderungsaktionen ist konfliktbehaftet. Dabei geht es neben der grundsätzlichen Diskussion über die Verantwortung für die durchzuführenden Aktionen und der damit einhergehenden Kostenübernahme auch um deren Ausrichtung. Hersteller streben Aktionen an, die sich auf ihre Marken konzentrieren und Probierkäufe anregen, während der Handel gerne auch Verbundeffekte mit Produkten anderer Hersteller ausnutzt, eine längere Verweildauer der Kunden in der Einkaufsstätte und vor allem Absatzsteigerungen anstrebt.282 Der Handel erwartet zudem speziell auf ihn abgestimmte Aktionen, um sich zielgruppenspezifisch zu positionieren; Hersteller wollen ihre Produkte jedoch eher einheitlich vermarkten.283 Darüber hinaus resultieren Probleme aufgrund mangelnder zeitlicher Abstimmung und fehlender Absprachen, die dazu führen können, dass Materialien nicht termingerecht bereitgestellt oder ungeeignete Aktionsthemen ausgewählt werden.284 In der Regel ist der Verantwortliche einer Aktion, sofern er auch den wesentlichen Teil der Kosten trägt, in der Lage, die Aktionen seinen Vorstellungen entsprechend auszurichten. Zu den Kosten sind dabei neben möglichen Produktproben insbesondere Kosten für das Promotionsmaterial und Personalkosten zu rechnen. Die kostentragende Partei verfügt zwar über erhöhte Einflussmöglichkeiten. Konflikte können dennoch entstehen, da beide Parteien von erfolgreichen Verkaufsförderungsaktionen profitieren und daher ihre Vorstellungen möglichst umfassend einfließen lassen wollen. Zudem ist verstärkt beobachtbar, dass der Handel die Kosten zwar über die Konditionensysteme auf den Hersteller überträgt, aber dennoch selbst über die Ausgestaltung entscheiden will.285 Da neben der klassischen Werbung und Verkaufsförderungsaktionen auch die Präsentationspolitik einen wesentlichen Teil der Kommunikationspolitik des Handels darstellt, sind 281

Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 612. Vgl. Möhlenbruch, D.; Kotschi, B. (2000): Die Verkaufsförderung als Kooperationsbereich zwischen Industrie und Handel, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 1999/00. Verhalten im Handel und gegenüber dem Handel, Wiesbaden, S. 277; Bellino, H. (1993): Strategische Verkaufsförderung ist Push-Marketing, in: Thexis, 10. Jg., Heft 2, S. 8. 283 Vgl. Zentes, J.; Morschett, D. (2004): Entwicklungstendenzen der Markenführung aus Handelsperspektive, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung: Kompendium zum erfolgreichen Markenmanagement; Strategien, Instrumente, Erfahrungen, Wiesbaden, S. 2724. 284 Vgl. Lingelbach, G.; Kirschner, M. (1998): Was geht wo im LEH?, in: Absatzwirtschaft, 41. Jg., Heft 5, S. 122. 285 Vgl. Fiesser, G.; Schneider, W. (2000): Konditionenwachstum ohne Ende?, in: Markenartikel, 62. Jg., Heft 2, S. 38. 282


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auch die in diesem Zusammenhang auftretenden Zielkonflikte zu diskutieren.286 Hersteller bevorzugen möglichst großflächige Platzierungen des kompletten Herstellersortiments in einem hochwertigen Sortimentsumfeld. Diese erwecken beim Konsumenten die größtmögliche Aufmerksamkeit und versprechen somit hohe Absatzzahlen.287 Der Handel dagegen will Produkte sortimentsgerecht platzieren, Regale optimal nutzen, Verbundwirkungen ausnutzen und dabei sein komplettes Handelssortiment präsentieren. Er stellt dabei seine eigenen Interessen hinsichtlich der zu präsentierenden Produkte in den Vordergrund. Ausschlaggebend sind insbesondere Deckungsbeitragsüberlegungen.288 Hersteller wollen außerdem so häufig wie möglich Zweit- und Drittplatzierungen für ihre Produkte durchsetzen. Dabei handelt es sich um zusätzliche Aufsteller in Kassennähe und an den Regalenden. Überdies sind Hersteller an einer möglichst umfangreichen medialen Unterstützung beispielsweise in Form von Displays interessiert, wollen gleichzeitig aber keine Förderung von Konkurrenzprodukten. Der Handel möchte mediale Kommunikation in den Filialen nur in begrenztem Umfang und seiner eigenen Konzeption entsprechend einsetzen.289 Die erläuterten Konfliktpotenziale im Bereich der Kommunikationspolitik sind zusammenfassend in Tab. 4 dargestellt. Dabei handelt es sich grundsätzlich um Bewertungskonflikte. Lediglich die mit den kommunikativen Maßnahmen einhergehenden Konflikte bezüglich der Kostenübernahme und die Diskussionen um Regalplatz und verfügbare Regalfläche stellen Verteilungskonflikte dar.290

286

Vgl. Müller-Hagedorn, L. (2002): Handelsmarketing, a.a.O., S. 271. Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 218. Aber auch die von den Herstellern gezahlten Werbekostenzuschüsse oder Platzierungsprämien wirken sich aus. Arbeiten Händler beispielsweise mit einer Mischkalkulation, so platzieren sie knapp kalkulierte Lockangebote eher ungünstig, damit der Kunde bei der Suche danach besser kalkulierte Produkte verstärkt wahrnimmt und kauft. Vgl. Zielke, S. (2003): Regalmanagement mit Hilfe evolutionärer Algorithmen. Ein Ansatz zur Optimierung der Warenplatzierung unter Berücksichtigung preis- und sortimentspolitischer Interdependenzen, in: Marketing ZFP, 25. Jg., Heft 4, S. 243 f. 289 Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 218; Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 289. 290 Vgl. Steffenhagen, H. (1983): Konflikt und Kooperation in der Markenpolitik aus wissenschaftlicher Sicht, in: Markenartikel, a.a.O., S. 93. 287 288

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Ziele des Herstellers

Ziele des Handels

• Erhöhung und Stabilisierung der Markentreue

• Erhöhung und Stabilisierung der Händlertreue

• Überregionale Markenbekanntheit

• Förderung regionaler Marken

• Schaffung von Markenpräferenzen

• Profilierung der Einkaufsstätte

• Profilierung der Markenpersönlichkeit (positive Einstellung)

• Kommunikative Förderung komplementärer Produkte

• Herstellerorientierte Verkaufsförderung

• Handelsorientierte Verkaufsförderung (Nutzung von Verbundeffekten ggf. mit Produkten anderer Hersteller)

• Erzeugung eines Nachfragesogs und/oder Angebotsdrucks

• Unabhängige Kommunikationspolitik

• Bevorzugte Platzierung

• Sortimentsgerechte Platzierung

• Möglichst großer Anteil an der medialen Kommunikation

• Begrenzter Anteil an der medialen Kommunikation

Legende:

Tab. 4

Verteilungskonflikt

Bewertungskonflikt

Gegenüberstellung kommunikationspolitischer Ziele von Hersteller und Handel Quelle: Eigene Darstellung.

2.4 Zielkonflikte in der Produkt- und Sortimentspolitik Die Ausrichtung der Marketing-Ziele von Hersteller und Handel weist auch in der Produktpolitik starke Unterschiede auf. Während Hersteller Entscheidungen hinsichtlich der Ausgestaltung ihres Leistungsprogramms treffen, muss der Handel unter dem Stichwort „Sortimentspolitik“ die dem Kunden anzubietenden Produkte und Leistungen festlegen.291 Bereits mit diesen abweichenden Schwerpunkten wird ein wesentliches Konfliktpotenzial in der HerstellerHandels-Beziehung offensichtlich: Der Hersteller konzentriert seine Aktivitäten auf seine Marken, während der Händler die Gestaltung des gesamten Sortiments292 in den Vordergrund stellt.293 Weitere Konfliktfelder, die in diesem Zusammenhang zu diskutieren sind, sind die Markenpolitik, das Innovationsmanagement und die Verpackungsgestaltung.

291

Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, a.a.O., S. 123; Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 1195. 292 „Bei einem Sortiment handelt es sich um die Summe aller Absatzobjekte (Sachgüter, Dienstleistungen und Rechte), die ein Anbieter im Laufe einer Saison seinen Abnehmern physisch oder auf andere Weise anbieten will, wobei es gleichgültig ist, ob er die Güter selbst herstellt oder beschafft.“ Müller-Hagedorn, L. (2002): Handelsmarketing, a.a.O., S. 157. 293 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 91.


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Zunächst soll die grundsätzlich unterschiedliche Ausrichtung von Hersteller und Handel im Rahmen der Produkt- respektive Sortimentspolitik dargestellt werden. Markenartikelhersteller gestalten ihre produktpolitischen Maßnahmen gegenüber dem Endverbraucher, indem sie den Focus auf ihre Marke richten.294 Die Aktivitäten umfassen neben dem Aufbau einer starken Marke und der Pflege des Markenimages auch deren Position im Handel. Dabei geht es einerseits darum, durch die Aufnahme in das Handelssortiment die „totale Verdrängung“ durch Substitutionsprodukte der Konkurrenten zu verhindern.295 Andererseits soll auch eine „partielle Verdrängung“ verhindert werden, um Platzierungsnachteilen gegenüber Konkurrenzprodukten vorzubeugen. Für den Händler ist dagegen das Gesamtsortiment wichtiger als die einzelne Marke. Diese werden auch aus risikopolitischen Gründen nicht zu stark in den Mittelpunkt gerückt.296 Der Händler will sich vielmehr über sein Gesamtsortiment profilieren. So wird auch die akquisitorische Wirkung einzelner Marken aufgrund der Profilierung durch ein vollständiges Warenangebot relativiert.297 Das Sortiment prägt das Image der Einkaufsstätte.298 Eine einheitliche Sortimentsstruktur soll daher Verunsicherungen beim Konsumenten vermeiden und ein klares Sortimentsimage aufbauen.299 Die Aufgabe des Handels ist es demnach, im Rahmen der Sortimentspolitik Selektionsentscheidungen zu treffen. Er muss festlegen, welche Produkte in das Sortiment aufzunehmen sind und welche eliminiert werden sollen.300 Dabei forciert er geradezu den Wettbewerb zwischen konkurrierenden Herstellern um den begrenzten Regalplatz.301 Während der Hersteller daran interessiert ist, sein geschlossenes Produktprogramm beim Händler zu listen und auch tatsächlich dem Kunden anzubieten, selektiert der Händler Produkte auf Basis von Nachfragestrukturen, Verbundeffekten und Ertragspotenzialen.302 Der 294

Vgl. Mrosik, P.; Schmickler, M. (1999): Innovationsfelder der Sortimentsgestaltung, in: Thexis, 16. Jg., Heft 1, S. 31. 295 Vgl. hierzu und im Folgenden Rühl, A.; Steinicke, S. (2003): Filialspezifisches Warengruppenmanagement. Ein neues Konzept effizienter Sortimentsteuerung im Handel, Wiesbaden, S. 143. 296 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 96. 297 Vgl. Rühl, A.; Steinicke, S. (2003): Filialspezifisches Warengruppenmanagement. Ein neues Konzept effizienter Sortimentsteuerung im Handel, a.a.O., S. 143. 298 So wirkt sich beispielsweise eine ausgeprägte Sortimentstiefe positiv auf die wahrgenommene Kompetenz des Händlers aus. Vgl. Zentes, J.; Morschett, D. (2004): Sortimentsdiversifikation im Handel – Eine theoretische und empirische Analyse, in: Gröppel-Klein, A. (Hrsg.): Konsumentenverhaltensforschung im 21. Jahrhundert: gewidmet Peter Weinberg zum 65. Geburtstag, Wiesbaden, S. 171 f. 299 Vgl. Schmitz, C. A.; Kölzer, B. (1996): Einkaufsverhalten im Handel. Ansätze zu einer kundenorientierten Handelsmarketingplanung, München, S. 267. 300 Vgl. Mrosik, P.; Schmickler, M. (1999): Innovationsfelder der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 30. 301 Ziel des Handels ist es, auf diese Weise bessere Konditionen zu erzielen. Vgl. Collins, A.; Burt, S. (2003): Market Sanctions, Monitoring and Vertical Coordination within Retailer-Manufacturer Relationships. The Case of Retail Brand Suppliers, in: European Journal of Marketing, 37. Jg., Heft 5/6, S. 672. In diesem Zusammenhang wird wiederum die enge Verknüpfung zwischen den Mix-Elementen sichtbar. 302 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 19.

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Versuch des Herstellers, durch umfangreiche Sortimente u.a. das Risiko zu streuen, wird vom Händler durch das Streben nach strukturierten und überschaubaren Sortimenten boykottiert.303 Ein weiteres Konfliktfeld bildet die regionale Differenzierung der Sortimente. Für den Handel stellt die Festlegung einkaufsstättenspezifischer Sortimente einen zentralen Erfolgsfaktor dar.304 So ist in Abhängigkeit vom gewählten Betriebstyp das Filialmanagement autorisiert, auf der Grundlage filialspezifischer Besonderheiten sortimentsbezogene Entscheidungen zu treffen.305 Hersteller gestalten ihre Sortimente jedoch größtenteils standardisiert und sehen somit durch die regionale Differenzierung ihr Vertriebspotenzial eingeengt.306 Schließlich birgt auch die Sortimentsbereinigung Konfliktpotenziale in sich. Während grundsätzliche Einigkeit über die systematische Überprüfung der Sortimente besteht, neigt der Handel wesentlich stärker zur Sortimentsbereinigung als Hersteller. Insbesondere die mit den zu eliminierenden Produkten einhergehenden Verbundeffekte bergen ein weiteres Konfliktpotenzial in sich, da diese im Einzelfall von den Beteiligten immer wieder unterschiedlich bewertet werden.307 Ein weiteres Konfliktfeld in der Produktpolitik bildet die Markenpolitik.308 Diese gewinnt aufgrund der verschärften Wettbewerbsbedingungen auf den Konsumgütermärkten immer mehr an Bedeutung309 und hat einen starken Einfluss auf die Hersteller-Handels-Beziehung. Denn insbesondere die Konkurrenz von Hersteller- und Handelsmarken birgt erhebliches Konfliktpotenzial in sich.310

303

Vgl. Pabst, O. (1999): Kooperatives Handelsmarketing in der Bekleidungsindustrie, Frankfurt a. M., S. 103. Vgl. Rühl, A.; Steinicke, S. (2003): Filialspezifisches Warengruppenmanagement. Ein neues Konzept effizienter Sortimentsteuerung im Handel, a.a.O., S. 57. 305 Vgl. Mrosik, P.; Schmickler, M. (1999): Innovationsfelder der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 31. 306 BARTH et al. konnten in einer Studie nachweisen, dass nahezu die Hälfte der befragten Industrieunternehmen ihre Sortimente standardisiert gestaltet (im Vergleich dazu: 25 % der Händler), während 50 % der Händler regional differenzieren (im Vergleich dazu: 19% der Industrieunternehmen). 25 % der Händler differenzieren ihre Sortimente sogar einkaufsstättenspezifisch (im Vergleich dazu: 14 % der Hersteller). Hersteller (52 %) bieten dagegen ihren einzelnen Handelspartnern spezifische Produktprogramme an. Vgl. Barth, K.; Rühl, A.; Steinicke, S. (1999): Zum Stand der Sortimentssteuerung in der deutschen Konsumgüterwirtschaft – Ergebnisse einer empirischen Studie, Diskussionsbeitrag Nr. 270 des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Gerhard-MercatorUniversität – GH Duisburg, Duisburg, S. 38. 307 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1976): Konflikte zwischen Industrie und Handel. Empirische Untersuchung im Lebensmittelsektor der BRD, a.a.O., S. 15. 308 Einige Autoren betrachten die Markenpolitik eher als mixübergreifendes Entscheidungsfeld. Sie kann jedoch auch der Produktpolitik zugeordnet werden. Vgl. Benkenstein, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing. Eine Einführung, a.a.O., S. 130, Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 846. 309 Vgl. Esch, F.-R.; Wicke, A.; Rempel, J. E. (2005): Herausforderungen und Aufgaben des Markenmanagements, in: Esch, F.-R. (Hrsg.): Moderne Markenführung. Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzungen, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 13 ff.; Becker, J. (1998): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Managements, 6. Aufl., München, S. 501. 310 Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B. (2005): Hersteller-Handels-Beziehungen aus markenpolitischer Sicht - Strategische Optionen der Markenartikelindustrie, a.a.O., S. 1065 ff. 304


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Die Markenpolitik ist wichtig für die Stärke und Unabhängigkeit beider Seiten.311 Doch der Hersteller ist ohne Zweifel ausschließlich an der Förderung seiner Herstellermarken interessiert, während der Handel seine Anstrengungen auf profitable Herstellermarken, aber auch auf seine Handelsmarken richtet.312 Die vom Handel mit der Führung von Handelsmarken verbundenen Ziele sind sehr vielseitig. Einerseits wollen sich Handelsunternehmen von der Konkurrenz abgrenzen und sich beim Kunden profilieren313, andererseits sollen die Abhängigkeit von den Markenartikelherstellern systematisch reduziert und ein Marktgleichgewicht aufgebaut werden314. Die Folge der verstärkten Handelsmarkenpolitik sind kontinuierlich steigende Marktanteile in vielen Warengruppen.315 In Verbindung mit der zeitgleich wachsenden Zahl der Herstellermarken verschärft sich der Kampf um den Regalplatz zunehmend.316 MEFFERT und STEFFENHAGEN setzten sich bereits 1975 mit diesem Problemfeld auseinander und schlugen damals Verhaltensbeschränkungen hinsichtlich der Aktivitätsbereiche von Handels- und Herstellermarken vor.317 Bisher sind diese gewiss auch aufgrund des angespannten Verhältnisses zwischen Herstellern und Händlern nicht umgesetzt worden. Vielmehr ist zu beobachten, dass sich Hersteller zusammenschließen und gemeinsam für den Markenartikel einsetzen.318 Letztlich verhindern insbesondere die bereits angesprochenen Pull-Effekte, dass Händler vollständig auf das Angebot von Herstellermarken verzichten können.319 Doch auch dies birgt Konfliktpotenzial in sich. Verfügt eine Herstellermarke über eine starke Reputation und wird daher vom Handel gelistet, so wächst der Spielraum des Handels,

311 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1976): Konflikte zwischen Industrie und Handel. Empirische Untersuchung im Lebensmittelsektor der BRD, a.a.O., S. 18. 312 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 19; Pabst, O. (1999): Kooperatives Handelsmarketing in der Bekleidungsindustrie, a.a.O., S. 103. 313 Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 21. 314 Neben den aufgeführten Zielen geht es auch um Renditesicherung, Erhöhung der Gewinnmargen und die Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette. Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 29; Walsh, G. (2002): Die Ähnlichkeit von Hersteller- und Handelsmarken und ihre Bedeutung für das kaufbezogene Verhalten von Konsumenten, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 48. Jg., Heft 2, S. 111. 315 Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 16. 316 Vgl. Walsh, G. (2002): Die Ähnlichkeit von Hersteller- und Handelsmarken und ihre Bedeutung für das kaufbezogene Verhalten von Konsumenten, a.a.O., S. 109. 317 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1975): Produkt- und Sortimentsinnovationen als Problem des vertikalen Marketings, in: Meffert, H. (Hrsg.): Marketing heute und morgen: Entwicklungstendenzen in Theorie und Praxis, Wiesbaden, S. 338. 318 So kooperierten Markenartikelproduzenten in Deutschland im Jahr 2003. Eine Headline war: „DIE MARKE. Etwas anderes kommt mir nicht in die Tüte“. Vgl. Berndt, R.; Uebelhardt, M. (2004): Hersteller und Händler kämpfen auf dem gleichen Terrain, in: IO New Management, 73. Jg., Heft 5, S. 47. 319 Vgl. Zentes, J.; Morschett, D. (2004): Entwicklungstendenzen der Markenführung aus Handelsperspektive, a.a.O., S. 2738; Zentes, J.; Swoboda, B. (2005): Hersteller-Handels-Beziehungen aus markenpolitischer Sicht Strategische Optionen der Markenartikelindustrie, a.a.O., S. 1071.

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sich mit zunehmender Markenreputation auf Kosten der Marke zu profilieren.320 Für den Hersteller folgen wiederum erhöhte Kosten, da er genau diese Eigenprofilierung vermeiden will. In diesem Zusammenhang ist ein Verteilungskonflikt erkennbar, denn Hersteller und Händler wollen in möglichst großem Umfang am Ertragspotenzial der Marke teilhaben.321 Weiteres Konfliktpotenzial in diesem Bereich resultiert aus den immer wieder auftretenden Ähnlichkeiten zwischen Produkten einer Kategorie bzw. sogar bestehenden Imitationsstrategien. Beides ist sowohl zwischen Herstellern als auch zwischen Handels- und Herstellermarken beobachtbar.322 Handelsunternehmen orientieren sich bei der Gestaltung ihrer Marken häufig bewusst an Herstellermarken.323 Der Konsument glaubt aufgrund der optischen Ähnlichkeit, das Produkt zu kennen und gelangt zu unzutreffenden Annahmen.324 Das kann sogar dazu führen, dass sich negative Produkterfahrungen auch auf die Originalmarke auswirken. Der Handel kann durch die bewusste „Täuschung“ der Konsumenten Kommunikationsausgaben einsparen und von bekannten Herstellermarken profitieren. Hersteller stehen diesem Vorgehen zweifelsohne äußerst kritisch gegenüber, reagieren jedoch häufig nur zaghaft oder gar nicht aus Angst vor Sanktionen des Handels.325 Darüber hinaus resultiert Konfliktpotenzial aus dem für Handelsmarken eingeschränkten Wettbewerb326 und den umfassenden Steuerungsmöglichkeiten auf Seiten des Handelsunternehmens. Eine detaillierte Analyse des Wettbewerbs von Marken muss zwischen dem Wettbewerb verschiedener Handelssysteme und dem Wettbewerb verschiedener Produkte differenzieren. Der Intrabrand-Wettbewerb beschreibt dabei den horizontalen Wettbewerb zwischen konkurrierenden Händlern mit einer bestimmten Marke (Interstore-Wettbewerb). Die einzelne Marke kann jedoch auch horizontalem Wettbewerb innerhalb eines Handelssystems ausgesetzt sein (Intrastore-Wettbewerb). Interbrand-Wettbewerb dagegen umfasst den hori320

Die Marke fungiert für den Handel als Kostenstraffer, Erlösbringer und Reputationsmedium. Vgl. dazu und im Folgenden Tunder, R. (2003): Hersteller-Handels-Beziehung – Eine neo-institutionenökonomische Betrachtung unter besonderer Berücksichtigung des Markenartikels, in: Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (Hrsg.): Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003. Marktstrategische Veränderungen in der Hersteller-HandelsDyade, Frankfurt a. M., S. 216 f. 321 Vgl. Steffenhagen, H. (1983): Konflikt und Kooperation in der Markenpolitik aus wissenschaftlicher Sicht, in: Markenartikel, a.a.O., S. 93. 322 Vgl. Walsh, G. (2002): Die Ähnlichkeit von Hersteller- und Handelsmarken und ihre Bedeutung für das kaufbezogene Verhalten von Konsumenten, a.a.O., S. 109. 323 Vgl. Balabanis, G.; Craven, G. (1997): Consumer Confusion from Own Brand Lookalikes: An Exploratory Investigation, in: Journal of Marketing Management, 13. Jg., Heft 4, S. 299. 324 Dieses Phänomen kann als eine Art Stimulusgeneralisierung bezeichnet werden. Hersteller nutzen diese Strategie insbesondere bei der Arbeit mit Dachmarken. Durch die Stimulusgeneralisierung kann ein GoodwillTransfer erzeugt werden. Vgl. dazu und im Folgenden Walsh, G. (2002): Die Ähnlichkeit von Hersteller- und Handelsmarken und ihre Bedeutung für das kaufbezogene Verhalten von Konsumenten, a.a.O., S. 111; Kearney, Í.; Mitchell, V.-W. (2001): Measuring Consumer Brand Confusion to Comply with Legal Guidelines, in: International Journal of Market Research, 43. Jg., Heft 1, S. 85 f. 325 Vgl. Walsh, G. (2002): Die Ähnlichkeit von Hersteller- und Handelsmarken und ihre Bedeutung für das kaufbezogene Verhalten von Konsumenten, a.a.O., S. 109. 326 Vgl. Olbrich, R. (2004): Mehr Wettbewerbschancen für die industrielle Marke durch Aufhebung des Preisbindungsverbotes: Zur Frage der Abschottung von Wettbewerb durch "private labels", a.a.O., S. 171 f.


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zontalen Wettbewerb zwischen den Marken verschiedener Hersteller im selben oder in verschiedenen Handelssystemen.327 Der Handel ist in der Lage, seine Marken nahezu vollständig vom Wettbewerb auszuschließen. Eine Wettbewerbsanalyse für Handelsmarken ergibt, dass lediglich der InterbrandWettbewerb in verschiedenen Handelssystemen nennenswert ist (vgl. Abb. 14). Doch auch dieser wird durch die zunehmende Handelskonzentration und die voranschreitende Auslistung von Markenartikeln immer weiter eingeschränkt.328 Wettbewerb der Produkte im Einzelhandel

Abb. 14

Intrastore

Interbrand

kein Wettbewerb zwischen unterschiedlichen Handelsmarken kein Wettbewerb auf Ebene von Eigenmarken zunehmende Abschottung durch Auslistung von Markenartikeln

Interstore

Wettbewerb der Handelssysteme

Intrabrand

zunehmende Abschottung durch Handelskonzentration (Handelsmarkensortimente verschmelzen)

kein Wettbewerb, da Handelsmarken nur im Vertriebsnetz des Handelssystems vertreten sind zunehmende Abschottung durch Auslistung von Markenartikeln

Wettbewerbsfelder von Handelsmarken im Konsumgüterbereich Quelle: Olbrich, R. (2004): Mehr Wettbewerbschancen für die industrielle Marke durch Aufhebung des Preisbindungsverbotes: Zur Frage der Abschottung von Wettbewerb durch "private labels", a.a.O., S. 172.

Im Vergleich zum stark eingeschränkten Wettbewerbsfeld der Handelsmarken unterliegen Herstellermarken einem intensiven Wettbewerb in allen dargestellten Bereichen (vgl. Abb. 15). Das verstärkte Angebot von Handelsmarken, die angesprochene Flexibilität des Handels bei der Preisfestsetzung und Regalplatzvergabe bringen vielseitige Vorteile für den Handel und erschweren die Situation für die Hersteller.329 Die Möglichkeiten des Handels, die mit der Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette einhergehen, bringen zudem nachhaltige Vortei-

327

Vgl. Steiner, R. (1991): Intrabrand Competition – Stepchild of Antitrust, in: The Antitrust Bulletin: The Journal of American and Foreign Antitrust and Trade Regulation, 36. Jg., Heft 1, S. 175 f. 328 Vgl. Olbrich, R. (2004): Mehr Wettbewerbschancen für die industrielle Marke durch Aufhebung des Preisbindungsverbotes: Zur Frage der Abschottung von Wettbewerb durch "private labels", a.a.O., S. 172. 329 Vgl. Collins, A.; Burt, S. (2003): Market Sanctions, Monitoring and Vertical Coordination within RetailerManufacturer Relationships. The Case of Retail Brand Suppliers, a.a.O., S. 683.

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le im Rahmen der Markenbildung.330 Die partielle Alleinstellung der Handelsmarken, verbunden mit der Möglichkeit, das Verhältnis zwischen Kosten und Preis autonom zu steuern, bietet dem Handel die Chance, bessere Handelsspannen und Umsatzrenditen zu erzielen.331

Abb. 15

Intrastore Interstore

Wettbewerb der Handelssysteme

Wettbewerb der Produkte im Einzelhandel Intrabrand

Interbrand

Markenartikel unterliegen dem durch den Handel kontrollierten Marktauftritt im Zeitablauf

Markenartikel konkurrieren untereinander und mit Handelsmarken

(insb. durch wechselnde Vermarktungsstrategien in den Handelssystemen)

(insb. durch Regalplatzwettbewerb und Missbrauch als Preisschirm für Handelsmarken)

Markenartikel unterliegen dem Preiswettbewerb zwischen den Handelssystemen (insb. durch Preisaktionen und Lockvogelangebote)

Markenartikel konkurrieren untereinander und mit Handelsmarken (insb. durch Profilierungsstrategien des Handels und als Preisschirm für Handelsmarken)

Wettbewerbsfelder des industriellen Markenartikels im Konsumgütervertrieb Quelle: Olbrich, R. (2004): Mehr Wettbewerbschancen für die industrielle Marke durch Aufhebung des Preisbindungsverbotes: Zur Frage der Abschottung von Wettbewerb durch "private labels", a.a.O., S. 173.

Für den Hersteller bedeutet die zunehmende Ausbreitung der Handelsmarken eine wachsende Gefahr der Auslistung.332 Dies betrifft insbesondere die weniger profilierten Zweit- und Drittmarken der Hersteller.333 Diese können dem bestehenden Innovationsdruck häufig nicht

330

Vgl. Ahlert, D.; Kenning, P.; Schneider, D. (2000): Markenmanagement im Handel. Von der Handelsmarkenführung zum integrierten Markenmanagement in Distributionsnetzen. Strategien – Konzepte – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 40. 331 Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 21, 29. 332 Vgl. Walsh, G. (2002): Die Ähnlichkeit von Hersteller- und Handelsmarken und ihre Bedeutung für das kaufbezogene Verhalten von Konsumenten, a.a.O., S. 119. 333 Eine von der GfK durchgeführte Gain & Loss-Analyse im Verbrauchsgütermarkt kam zu dem Ergebnis, dass die Marktanteile der Marktführer durch Handelsmarken kaum betroffen sind, andere Herstellermarken jedoch hohe Abwanderungsraten zu verzeichnen haben. Vgl. GfK Panel Service (Hrsg.) (1996): Markenartikel und Handelsmarken im Wettbewerb, Gutachten erstellt für G.E.M. – Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V., Nürnberg, S. 8.


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standhalten, werden in kurzer Zeit nachgeahmt und verfügen nicht über ausreichende Werbevolumina, um sich kommunikativ abzugrenzen.334 Eine voranschreitende Bedrohung der Herstellermarken durch Handelsmarken liegt auch in der zunehmenden Positionierung der Handelsmarken in oberen Preissegmenten. Neben Gattungsmarken, die das Preiseinstiegssegment besetzen, werden klassische Handelsmarken und auch Premium-Handelsmarken angeboten.335 Während die klassische Handelsmarke in der Regel eine ähnliche Qualität aufweist wie die Zweit- und Drittmarken der Hersteller, jedoch deutlich günstiger angeboten wird, zeichnen sich Premium-Handelsmarken durch eine überlegene Qualität und eine Preisstellung ähnlich der führender Herstellermarken aus.336 Die zunächst vom Handel vorwiegend zur Schließung von Preis- und Qualitätslücken im Sortiment eingesetzten Handelsmarken werden somit zunehmend genutzt, um schwache Herstellermarken zu substituieren.337 Daraus resultiert auch die Gefahr, dass zukünftig nur noch führende Herstellermarken, Handelsmarken und gegebenenfalls regionale Marken die Sortimente bilden.338 Ein letztes potenzielles Konfliktfeld der Markenpolitik betrifft die Produktion der Handelsmarken. Da nahezu kein deutsches Handelsunternehmen über eigene Produktionsstätten verfügt, werden diese vielfach in Auftragsproduktion von Herstellerunternehmen gefertigt.339 Dabei ist auch zu beobachten, dass diese sich zunehmend an der Entwicklung der Handelsmarken beteiligen. Die wachsende Bereitschaft der Hersteller, Handelsmarken zu produzieren, liegt einerseits in der Auslastung freier Kapazitäten und der Risikostreuung, andererseits sollen so die Beziehung zum Handel verbessert und die Listung eigener Marken erleichtert werden.340 Gegen die Übernahme von Produktionsaufträgen sprechen jedoch der mögliche

334

Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 17

f. 335

Darüber hinaus werden auch einzelne Einkaufsstätten oder Netzwerke von Einkaufsstätten mittels so genannter Retail Brands markiert. Vgl. Zentes, J.; Morschett, D. (2004): Entwicklungstendenzen der Markenführung aus Handelsperspektive, a.a.O., S. 2722 f. 336 Vgl. Gröppel-Klein, A. (2005): Entwicklung, Bedeutung und Positionierung von Handelsmarken, in: Esch, F.-R. (Hrsg.): Moderne Markenführung. Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzungen, Wiesbaden, S. 1120. 337 Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 30 f. 338 Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 36. 339 Vgl. dazu und im Folgenden Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der Hersteller-Händler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Jahrbuch Handelsmanagement 2001: Vertikales Marketing und Markenführung im Zeichen von Category Management, Frankfurt a. M., S. 112. 340 Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 21; Dölle, V. (2001): Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel im Rahmen der Herstellung von Handelsmarken, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handelsmarken: Zukunftsperspektiven der Handelsmarkenpolitik, 3. Aufl., Stuttgart, S. 350 f.

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Schaden für die eigenen Marken, die mit dem Know-how-Transfer verbundenen Risiken sowie die wachsende Abhängigkeit341 vom Handel.342 Neben der grundsätzlichen Ausrichtung der Produkt- und Sortimentspolitik sowie der Markenpolitik ist das Innovationsmanagement zu betrachten. Grundsätzlich wollen sowohl Hersteller als auch Händler innovative Produkte anbieten. Während Hersteller jedoch hohe Innovationsraten anstreben, sind Händler an einer eher gemäßigten Innovationsrate und der Vermeidung von Me-Too-Produkten interessiert.343 Der Handel konzentriert seine Bemühungen auf wenige, aber echte Neuheiten.344 Die Hersteller wollen durch die Einführung innovativer Produkte die Marke stärken, das Umsatz- und Gewinnwachstum sichern und Wettbewerbsvorteile auch gegenüber den Handelsmarken erzielen.345 Doch der Konsument erkennt und akzeptiert die Neuerung häufig nicht als solche. Die Flopraten sind folglich äußerst hoch.346 Gleichzeitig befürchtet der Handel eine wachsende Verunsicherung und Überforderung der Konsumenten durch die überfüllten Regale.347 Auch die Verpackungsgestaltung birgt Konfliktpotenzial in sich. Die Interessen des Herstellers richten sich vor allem darauf, Imagewirkungen und Aufmerksamkeit zu erzielen und sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Konflikte mit dem Handel können entstehen, wenn die Aufmerksamkeitswirkung der Verpackung zu Lasten der Handhabbarkeit oder Stapelfähigkeit des Produktes geht. Darüber hinaus ist der Handel in einigen Fällen an besonderen Verpackungsgrößen interessiert. Kann der Hersteller diese nicht bereitstellen, muss das Sortiment ergänzt oder auf eine Belieferung verzichtet werden. In Tab. 5 sind die diskutierten Konfliktpotenziale im Bereich der Produktpolitik zusammenfassend dargestellt. Auch in diesem Bereich besteht eine Vielzahl von Bewertungskonflikten. Das Streben nach einem möglichst großen Anteil am Ertragspotenzial der Herstellermarke

341 Die Abhängigkeit gegenüber dem Handel kann durch dessen Überwachungsaktivitäten verdeutlicht werden. Je mehr Sanktionsmöglichkeiten dem Handel zu Verfügung stehen, umso geringer ist der Einsatz die Produktionsaktivitäten des Herstellers zu überwachen. Durch Preisanpassungen nach unten und oben oder durch die Beauftragung konkurrierender Hersteller kann der Handel Hersteller belohnen oder bestrafen. Vgl. Collins, A.; Burt, S. (2003): Market Sanctions, Monitoring and Vertical Coordination within Retailer-Manufacturer Relationships. The Case of Retail Brand Suppliers, a.a.O., S. 683. 342 Vgl. Dölle, V. (2001): Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel im Rahmen der Herstellung von Handelsmarken, a.a.O., S. 350 f. 343 Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B. (2005): Hersteller-Handels-Beziehungen aus markenpolitischer Sicht - Strategische Optionen der Markenartikelindustrie, a.a.O., S. 1068 f. 344 Studien belegen, dass „wenige, starke Innovationen statt einer Flut von irrelevanten Neuprodukten“ einen Erfolgsfaktor im Rahmen des Innovationsmanagements darstellen. Olbrich, H.; Cama, A. (2005): Innovationen richtig steuern. Innovative Top-Marken können ein wesentlicher Wachstumshebel sein, in: Lebensmittelzeitung, 57. Jg., Heft 35, S. 43. 345 Zur Bedeutung der Innovation als Erfolgsfaktor vgl. Buzzell, R. D.; Gale, B. T. (1987): The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance, New York et al., S. 30 ff. 346 Studien zeigen, dass von rund 30.000 Neuheiten die zwischen Mai 2003 und April 2004 auf dem deutschen Markt eingeführt wurden, nur 27 % eine echte Überlebenschance haben. Vgl. Müller, S. (2005): Hohe Flopraten, in: Lebensmittelzeitung, 57. Jg., Heft 35, S. 30. 347 Vgl. Esch, F.-R. (2005): Plädoyer für die klare Linie, in: Lebensmittelzeitung, 57. Jg., Heft 35, S. 32.


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durch Hersteller und Handel ist ein wesentliches Beispiel dafür, dass auch in diesem Bereich Verteilungskonflikte existieren. Ziele des Herstellers

Ziele des Handels

• Aufbau eines Produkt- und Markenimages

• Aufbau eines betriebsindividuellen Sortimentsimages

• Distribution des gesamten Produktprogramms

• Selektion einzelner Produkte entsprechend der Nachfragestruktur

• Förderung der eigenen Marken

• Förderung der Handelsmarken

• Marken vor Ausnutzung durch Handel schützen

• Partizipation an Potenzialen der Herstellermarken

• Angebot unterschiedlich positionierter Marken (Premiummarken, Zweit- und Drittmarken)

• Sortimentsbereinigung (ausgewählte Herstellermarken und Handelsmarken)

• Unabhängigkeit von der Handelsmarkenproduktion

• Produktion von Handelsmarken durch ausgewählte Hersteller

• Hohe Innovationsrate

• Gemäßigte Innovationsrate, echte Neuheiten

• Verpackungsgestaltung zur Erzielung von Imagewirkungen, Aufmerksamkeit und Differenzierung

• Gewährleistung der Handhabbarkeit durch Verpackungen

Legende:

Tab. 5

Verteilungskonflikt

Bewertungskonflikt

Gegenüberstellung produktund sortimentspolitischer Ziele von Hersteller und Handel Quelle: Eigene Darstellung.

2.5 Zielkonflikte in der Distributionspolitik Zielkonflikte im Rahmen der Distributionspolitik beziehen sich auf den Weg der Produkte oder Leistungen eines Herstellers zum Konsumenten.348 Eine wesentliche Entscheidung dabei ist die Festlegung der Absatzkanalbreite und -tiefe durch den Hersteller. Das Konfliktpotenzial im Absatzkanal wächst mit zunehmender Absatzkanaltiefe und -breite.349 Insbesondere Markenartikelhersteller im Convenience-Güter-Bereich streben häufig eine flächendeckende Distribution an.350 Während der Hersteller folglich darum bemüht ist, sein Produkt möglichst lückenlos zu distribuieren, sind Händler vielmehr an selektiver oder sogar ex-

348

Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 9. Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft. Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 119 ff. 350 Zur Bedeutung der Ubiquität in der Konsumgüterindustrie vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 199. 349

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klusiver Distribution interessiert.351 Der Handel will sich durch Produkte, die nur in ausgewählten Einkaufsstätten oder im Optimalfall nur in seinen Filialen erhältlich sind, von der Konkurrenz abgrenzen sowie Kunden anlocken und binden. Unter bestimmten Bedingungen352 ist auch für den Hersteller der selektive oder exklusive Vertrieb interessant. Durch den mit exklusivem Vertrieb einhergehenden Gebietsschutz353 kann der Hersteller den Intrabrand-Wettbewerb reduzieren, zur Stabilisierung der Preise beitragen und auch sein Markenimage schützen. Daher werden nur Händler beliefert, die eine adäquate strategische Ausrichtung bieten.354 Die Selektion oder der exklusive Vertrieb stellen jedoch für viele Markenartikelhersteller keine Alternative dar, da so eine Ubiquität des Produktes nicht sichergestellt werden kann.355 Hersteller nutzen die Argumentation des mangelnden Strategie-Fits dennoch immer wieder auch als Ausrede, um die Händlerzahl zu limitieren.356 Neben dem Selektiv- oder Exklusivvertrieb besteht die Möglichkeit, dass Händler nur die Produkte eines Herstellers anbieten, so kann auch der Interbrand-Wettbewerb eingeschränkt werden.357 Doch auch in Fällen, in denen der Hersteller seine Produkte nur ausgewählten Händlern anbietet, besteht Konfliktpotenzial, da sich der Hersteller in der Regel für wachstumsträchtige Handelsformen entscheidet, der Handel jedoch – insbesondere wenn die Betriebstypen seiner Einkaufsstätten nicht zu den aussichtsreichsten gehören358 – an einer Gleichbehandlung aller Betriebsformen interessiert ist.359

351

Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 19. Die Vorteilhaftigkeit von Gebietsschutz und Alleinvertrieb hängt insbesondere vom Grad der Produktdifferenzierung ab; besonders für homogene Güter sind diese Beschränkungen relevant. Vgl. Mycielski, J.; Riyanto, Y.; Wuyts, F. (2000): Inter- and Intrabrand Competition and the Manufacturer-Retailer Relationship, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics, 156. Jg., Heft 4, S. 617 f. 353 Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 9. 354 Die Absatzmittlerselektion wird jedoch durch das Diskriminierungsverbot (§ 20 GWB) und Einschränkungen der Vertragsfreiheit im Selektivvertrieb (Art. 81 EGV, GVO) behindert. Vgl. Ahlert, D. (2004): Hersteller und Handel im Spannungsfeld des vertikalen Marketing, a.a.O., S. 62. 355 Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik, a.a.O., S. 201. 356 Vgl. Finneran, L. (1996): The Interaction of Manufacturer and Retailer Expenditure on Image, Economics Department Working Papers Series N63/04/96, Kildare, S. 18 f. 357 Außerdem werden so die Markteintrittsbarrieren für potenzielle Wettbewerber erhöht, da diese ein anderes oder ein eigenes Vertriebsnetz benötigen. Und auch dem Handel gewährte Schulungen können nicht für Konkurrenzprodukte genutzt werden. Vgl. Mycielski, J.; Riyanto, Y.; Wuyts, F. (1998): Product Differentiation and the Equilibrium Structure of the Manufacturer-Retailer Relationship, Discussion Paper Series: Center for Economic Studies 98.15, Leuven, S. 2 f. 358 Bei der Betrachtung der Betriebsformen des Handels in einem Lebenszyklusmodell sind traditionelle Supermärkte und auch Hypermärkte nahe am Übergang von der Reife- zur Abschwungphase, während sich Discounter- und Convenience-Stores noch in der Wachstumsphase befinden. Vgl. Meffert, H. (2004): Einführung in die Themenstellung, in: Meffert, H.; Backhaus, K.; Becker, J. (Hrsg.): Handelsstrategien auf dem Prüfstand – Dynamik der Betriebsformen unter dem Einfluss der Discounter, Dokumentationspapier Nr. 173, S. 17. 359 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 15. 352


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Entscheidet sich der Hersteller schließlich, neben dem Vertrieb seiner Produkte über Handelsunternehmen auch Formen des Direktvertriebs einzusetzen, können daraus weitere Spannungen in der Hersteller-Handels-Beziehung resultieren. Durch das Angebot seiner Produkte in eigenen Handelsketten, im Fabrikverkauf oder in Online-Shops tritt der Hersteller selbst in Konkurrenz zum Händler.360 Der vom Hersteller erzielte Umsatz geht dabei in den meisten Fällen zu Lasten des Handels.361 Andere Ziele, wie der Aufbau von Handels-Knowhow, die Individualisierung der Produkte, der Aufbau von Kundenbeziehungen, die Verbesserung der Beratungsleistung und des Kundendienstes sowie die Senkung der Vertriebskosten erhöhen die Gefahr für den Handel, mittelfristig vollständig umgangen zu werden.362 Eine mögliche Reaktion des Handels wurde bereits angesprochen: durch Rückwärtsintegration demonstrieren Handelsunternehmen ihre Unabhängigkeit vom Hersteller.363 Bei bestehenden Lieferbeziehungen zwischen Hersteller und Handel folgt zusätzliches Konfliktpotenzial aus divergierenden Zielstellungen bezüglich der Bestellmengen, Lieferfrequenzen und Lieferbedingungen. Während der Hersteller an regelmäßigen und großen Bestellmengen interessiert ist, die einerseits seine Produktionsplanungen erleichtern und auch Transportkosten optimieren, bevorzugt der Händler schnelle, kurzfristige Lieferungen auch in kleineren Mengen.364 Aus der Sicht des Herstellers ist ein höchstmöglicher Servicegrad für seine Marken in Verbindung mit hohen Lagerbeständen zu gewährleisten, um so Out-ofStocks und damit das Ausweichen von Konsumenten zu Konkurrenzprodukten zu vermeiden. Händler hingegen streben generell einen optimalen Servicegrad an. Dies bedeutet in der Regel niedrige Lagerbestände und eine damit verbundene geringere Kapitalbindung.365 Ein weiteres Problemfeld sind beobachtbare starke Schwankungen in der Handelsnachfrage, die auf konditionengesteuerte Bestellungen zurückzuführen sind. In diesen Fällen bestellt der 360 Direktvertriebsformen sind im Bereich Lebensmittelhandel nur von untergeordneter Bedeutung, da der Konsument in der Regel seinen überwiegenden Bedarf zusammen decken will. Der Aufwand in Online-Shops oder bei Fabrikverkäufen jeweils die Marken einzelner Hersteller zu erwerben ist sehr hoch, so dass dieses Konzept nur in Ausnahmefällen oder begrenztem Umfang realisierbar ist. Es ist kaum vorstellbar, dass führende Markenartikelhersteller von Lebensmitteln des täglichen Bedarfs den Handel vollständig ausschalten, so dass der Lebensmitteleinzelhandel zunächst der wichtigste Absatzkanal bleiben wird. Vgl. Möllenberg, F.-J.; Dietrich, M. (2003): Unter welchen Voraussetzungen kann das Verhältnis Lebensmitteleinzelhandel und Lebensmittelindustrie auf der Ebene einer freiwilligen Selbstverpflichtungserklärung („Verhaltenskodex“) geregelt werden?, a.a.O., S. 121; Fink, D. H. (1999): Der Handel braucht Visionen. Innovation und Wachstum durch neue Technologien, in: Beisheim, O. (Hrsg.): Distribution im Aufbruch: Bestandsaufnahme und Perspektiven, München, S. 1101 f. 361 Eine Ausnahme bilden Direktvertriebsformen, die neue Kundengruppen ansprechen und somit Zusatzumsätze versprechen, wie beispielsweise Factory Outlet Center. Vgl. Morschett, D.; Zentes, J. (2000): Direktvertrieb von Konsumgüterherstellern im Spannungsfeld von Wettbewerb und Kooperation entlang der Wertschöpfungskette, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 2000/2001. Kooperations- und Wettbewerbsverhalten des Handels, Köln, S. 37. 362 Vgl. Morschett, D.; Zentes, J. (2000): Direktvertrieb von Konsumgüterherstellern im Spannungsfeld von Wettbewerb und Kooperation entlang der Wertschöpfungskette, a.a.O., S. 37 ff. 363 Vgl. Wenzel, H. (2003): Systembildung, Konfliktfelder, strategische Allianzen – Konsequenzen für die Verbandslandschaft, a.a.O., S. 43 f. 364 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1977): Konflikte in Absatzkanälen, a.a.O., S. 166. 365 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 19.

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Handel unregelmäßig große Mengen Aktionswaren366, was dazu führt, dass Hersteller sowohl Lagerbestände als auch Transport- und Logistikkapazitäten auf derartige Spitzennachfragen ausrichten müssen, um nicht in Lieferschwierigkeiten zu geraten. Die Folge sind in weiten Teilen des Jahres unnötig hohe Kapazitäten, verbunden mit hohen Kosten.367 Die Lieferbedingungen bieten weiteres Konfliktpotenzial, wenn Uneinigkeit bezüglich der Lieferorte besteht. Grundsätzlich ist zwischen Strecken- und Zentrallagerlieferung zu unterscheiden. Letztere verschafft dem Hersteller die Möglichkeit, größere Mengen an wenige Lager auszuliefern. Der Handel übernimmt die Verteilung der Produkte vom Zentrallager in die einzelnen Verkaufsstellen. Grundsätzlich ist es für den Handel jedoch weniger aufwendig, wenn der Hersteller bereits einkaufsstättenspezifisch kommissioniert und ausliefert.368 Außerdem birgt auch der Einsatz des Außendienstes369 Konfliktpotenzial in sich. Die damit verbundenen Konflikte sind vorwiegend Verteilungskonflikte, da insbesondere der Umfang der zu übernehmenden Aufgaben und somit die Aufteilung der damit verbundenen Kosten im Mittelpunkt stehen.370 Während der Hersteller davon ausgeht, dass Serviceleistungen am POS grundsätzlich vom Handel übernommen werden, ist der Händler an einer Beteiligung des Herstellers insbesondere durch Mitarbeit der Reisenden interessiert.371 Letztlich kann auch die Diskussion um die Verantwortung der Rücknahme und Entsorgung von Verpackungen nach ihrem Gebrauch, die so genannte Re- oder auch Retrodistribution, zu Konflikten führen. Häufig sind beide Parteien der Meinung, der jeweils andere sei dafür verantwortlich.372 Die aus den distributionspolitischen Zielstellungen von Hersteller und Handel resultierenden Konfliktpotenziale sind in Tab. 6 noch einmal zusammenfassend dargestellt. Die Zielabweichungen in den Bereichen Strecken- oder Zentrallagerlieferung, Reisendentätigkeit, Redistribution und auch die Häufigkeit und der Umfang der Lieferungen können zu Verteilungskon366 Vgl. Brettschneider, G. (2000): Beschaffung im Handel unter besonderer Berücksichtigung der Auswirkungen von Efficient Consumer Response, Frankfurt a. M. et al., S. 8. 367 Vgl. Brettschneider, G. (2000): Beschaffung im Handel unter besonderer Berücksichtigung der Auswirkungen von Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 8. 368 Die Weetabix GmbH musste beispielsweise aufgrund der Umstellung von Streckenlieferung auf Zentrallagerlieferung zunächst Auslistungen hinnehmen. Vgl. o.V. (2005): Hohe Steigerungen. Weetabix meldet positive Entwicklung bei allen Marken, in: Lebensmittelzeitung, 57. Jg., Heft 30, S. 50. Die Problematik ist stark von den georderten Mengen abhängig; werden auch bei Streckenlieferung die notwenigen Mengen erreicht, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Konflikten. 369 Außendienstmitarbeiter oder Reisende sind Mitarbeiter des Herstellerunternehmens, deren Aufgabe die laufende Kundenbetreuung ist. Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, a.a.O., S. 263. 370 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1976): Konflikte zwischen Industrie und Handel. Empirische Untersuchung im Lebensmittelsektor der BRD, a.a.O., S. 21. 371 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 15. 372 Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 1310 f.; Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 15.


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flikten führen. Bei den verbleibenden Problemfeldern handelt es sich grundsätzlich um Bewertungskonflikte. Ziele des Herstellers

Ziele des Handels

• Ubiquität der Produkte

• Selektive oder exklusive Distribution

• Ggf. Auswahl geeigneter Handelspartner

• Gleichbehandlungsforderung

• Direkter Vertrieb zur Kundengewinnung

• Konkurrenz so weit wie möglich reduzieren

• Kontinuierliche Lieferungen

• Absatzabhängige, kurzfristige Lieferungen

• Große Bestellmengen

• Kleine Bestellmengen

• Zentrallagerlieferung

• Streckenlieferung

• Umfangreiche Serviceleistungen des Handels

• Beteiligung der Herstellers am Service (Reisende)

• Redistribution durch Handel

• Redistribution durch Hersteller

Legende:

Tab. 6

Verteilungskonflikt

Bewertungskonflikt

Gegenüberstellung distributionspolitischer Ziele von Hersteller und Handel Quelle: Eigene Darstellung.

3 Vertikale Machtkonflikte 3.1 Grundlagen der Machttheorie Aufbauend auf den Zielbeziehungen zwischen Hersteller und Handel und den daraus resultierenden Zielkonflikten sollen nun vertikale Machtkonflikte näher untersucht werden. Dabei stellt Macht ein interdisziplinär diskutiertes Phänomen dar, das seine Ursprünge in der Verhaltenswissenschaft, genauer der Soziologie hat.373 Ausgehend von der Annahme, dass Beziehungen zwischen verschiedenen Individuen nicht notwendig symmetrisch ausgestaltet sein müssen, sondern dass vielmehr Strukturen der Über- und Unterordnung erkennbar sind, entwickelte WEBER folgende Machtdefinition: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht.“374 Macht ist demgemäß keine absolute Eigenschaft, sondern ergibt sich erst aus der Beziehung eines Individuums oder einer Organisation zur Umwelt.375 Eine isolierte Organisation kann 373

Vgl. Westphal, J. (1991): Vertikale Wettbewerbsstrategien in der Konsumgüterindustrie, a.a.O., S. 13. Weber, M. (2005): Wirtschaft und Gesellschaft – Grundriss der verstehenden Soziologie, Neu Isenburg, S. 38. 375 Vgl. Deutsch, M. (1973): The Resolution of Conflict, Constructive and Destructive Processes, New Haven, London, S. 84 f.; Emerson, R. M. (1962): Power-Dependence Relations, in: Olsen, M. E. (Hrsg.): Power in Societies, London, S. 45. 374

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folglich über keinerlei Macht verfügen. Es braucht immer einen Machthaber und einen Machtunterworfenen.376 Die Macht eines Individuums oder einer Organisation wird somit determiniert durch Umweltgegebenheiten, aber auch durch die Ressourcen des Machthabers. Diese umfassen insbesondere Größen, die der Machthaber relativ konstant aufweist, wie etwa Vermögen, Intelligenz, Wissen, aber auch physische Stärke oder Waffen.377 Nachfolgend soll die Macht von Organisationen im Mittelpunkt stehen. Eine Organisation, die gegenüber einer anderen über Macht verfügt, stellt den Machthaber dar. Diese relative Macht verbessert die Möglichkeiten der Organisation, die gestellten Ziele gegenüber der anderen Organisation durchzusetzen.378 Macht ist demnach eine Fähigkeit, die es ermöglicht, soziale Prozesse im Sinn der eigenen Zielstellungen zu steuern oder aber den verfügbaren Aktionsradius anderer Marktteilnehmer einzuschränken.379 Zwischen diesen Marktteilnehmern bestehen folglich Machtbeziehungen. Diese „kennzeichnen die Stärke des Einflusses fremder Erwartungen und Forderungen auf die eigenen Entscheidungen“380. Machtbeziehungen zwischen Organisationen werden charakterisiert durch zahlreiche Facetten der Macht, die nachfolgend gegliedert in Machtgrundlagen und Machtvolumen zu betrachten sind (vgl. Abb. 16). Machtanwendung

Machtvolumen

Abb. 16

Machtgrundlagen

Machtprozess Quelle: Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 17.

376

Vgl. Fischer, L.; Wiswede, G. (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie, a.a.O., S. 463. Insbesondere die beiden zuletzt genannten sind für die hier zu diskutierenden Beziehungen zwischen Organisationen nicht relevant. Vgl. Deutsch, M. (1973): The Resolution of Conflict, Constructive and Destructive Processes, a.a.O., S. 85. 378 Vgl. Deutsch, M. (1973): The Resolution of Conflict, Constructive and Destructive Processes, a.a.O., S. 85. 379 Vgl. Thomas, A. (1991): Grundriß der Sozialpsychologie, Band 1, Grundlegende Begriffe und Prozesse, Göttingen, Toronto, Zürich, S. 117; Weitz, B.; Wang, Q. (2004): Vertical Relationships in Distribution Channels: A Marketing Perspective, in: The Antitrust Bulletin, 49. Jg., Heft 4, S. 863 f.; Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 19. 380 Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S.10 f. 377


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Zunächst sollen die Machtgrundlagen genauer erläutert werden. Ein wesentlicher Systematisierungsansatz findet sich bei French und Raven, die fünf Machtgrundlagen unterscheiden:381

Belohnungsmacht (reward power) positive Sanktionsgewalt des Machthabers

Bestrafungsmacht (coersive power) negative Sanktionsgewalt des Machthabers

Expertenmacht (expert power) Wissensvorsprung des Machthabers, der durch Machtunterworfene anerkannt wird

Legitimationsmacht (legitimate power) basiert auf internalisierten Werten des Machtunterworfenen, der die dominierende Stellung des Machthabers anerkennt

Identifikationsmacht (referent power) Machtunterworfene identifiziert sich mit Machthaber

Bei der hier durchzuführenden Analyse der Hersteller-Handels-Beziehung kann die Identifikationsmacht als nicht relevant angesehen werden.382 Außerdem ist davon auszugehen, dass vertragliche Regelungen, die eine Legitimationsmacht begründen, unter dem Grundsatz der Vertragsfreiheit entstanden sind und somit freiwillig eingegangen wurden.383 Daher ist auch die Legitimationsmacht hier nicht von Interesse. Die Machtgrundlage wird durch Machtmittel aktiviert. Dabei kann es sich beispielsweise um Manipulation, Überredung, Garantie für Belohnung, Androhung von Strafen oder die Durchführung von Sanktionen handeln.384 Die verfügbaren Machtmittel werden erfolgreich eingesetzt, wenn der Machtunterworfene die Entscheidungsprämissen akzeptiert; in diesem Fall wird von Machtausübung gesprochen. Bleibt die Machtanwendung jedoch ohne die erwünschte Wirkung, handelt es sich um Machtversagen.385

381 Vgl. French, J. R. P.; Raven, B. (1959): The Bases of Power, in: Cartwright, D. (Hrsg.): Studies in Social Power, Ann Arbor, S. 150 ff. Für neuere Arbeiten zu diesem Thema vgl. Raven, B. H. (1992): A Power/Interaction Model of Interpersonal Influence: French and Raven Thirty Years Later, in: Journal of Social Behavior and Personality , 7. Jg., Heft 2, S. 217 ff.; Raven, B. H.; Schwarzwald, J.; Koslowsky, M. (1998): Conceptualizing and Measuring a Power/Interaction Model of Interpersonal Influence, in: Journal of Applied Social Psychology, 28. Jg., Heft 4, S. 307 ff. 382 Identifikationsmacht stellt eine sehr personenbezogene und emotionale Machtgrundlage dar und ist deshalb in der rationalen Beziehung zwischen Unternehmen nicht von Interesse. Vgl. Westphal, J. (1991): Vertikale Wettbewerbsstrategien in der Konsumgüterindustrie, a.a.O., S. 16. 383 Vgl. Müller, H. (1987): Die Marktmacht einer industriellen Unternehmung im Marketingsystem – Eine betriebswirtschaftliche Analyse von Anbieter-Marktmacht auf Absatzmärkten, Diss., Gießen, S. 92 f. 384 Weiterhin nennt ZELGER die Anwendung nackter Gewalt, die jedoch in der Hersteller-Handels-Beziehung nicht relevant ist. Vgl. Zelger, J. (1975): Konzepte zur Messung von Macht, Berlin, S. 44 f. 385 Vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 99.

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Die Voraussetzungen für den Einsatz dieser Machtmittel bilden der Machterwerb und der Machtbesitz. Dabei sind unter Machterwerb Aktionen zu verstehen, die das Machtpotenzial einer Organisation auf- oder ausbauen.386 Daraus resultiert schließlich der Machtbesitz. In diesem Zusammenhang wird jedoch lediglich von Machtpotenzial gesprochen, da zunächst nur die Möglichkeit gegeben ist, andere zu dominieren.387 Es ist somit zwischen potenzieller Macht, die lediglich eine notwendige Bedingung darstellt, und der tatsächlichen Machtausübung als hinreichende Bedingung für Verhaltenswirksamkeit zu unterscheiden.388 Das Machtvolumen soll das Ausmaß an Gefahr, die vom Machthaber ausgeht, beschreiben.389 Dieses Ausmaß soll nachfolgend anhand von drei von DAHL hergeleiteten Kriterien zur Beurteilung von Macht spezifiziert werden: 390

der Machtbereich Dieser beschreibt die Menge aller Handlungen, deren Durchführung der Machthaber vom Machtunterworfenen erzwingen kann

die Ausdehnung der Macht Diese gibt an, über wie viele Machtunterworfene der Machthaber Macht besitzt.

die Machtfülle Diese beschreibt, wie stark sich die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass der Machtunterworfene eine Handlung ausübt, wenn der Machthaber seine verfügbaren Machtmittel einsetzt.391

Schließlich ist zu analysieren, wie innerhalb einer Beziehung die Macht verteilt ist. Dabei ist grundsätzlich davon auszugehen, dass Machtbeziehungen zwischen zwei Organisationen in beide Richtungen verlaufen können; sie werden dadurch nicht unwirksam, kompensieren sich jedoch. Die Folge ist ein Machtsaldo, der auch als Nettomacht bezeichnet wird.392 Ein positi-

386 Vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 98. 387 Vgl. Westphal, J. (1991): Vertikale Wettbewerbsstrategien in der Konsumgüterindustrie, a.a.O., S. 15. 388 Vgl. Zelger, J. (1975): Konzepte zur Messung von Macht, a.a.O., S. 36 f. 389 HOLZKÄMPER entwickelte einen Ansatz nachdem sich das Ausmaß der Gefahr multiplikativ aus dem Machtvolumen, in diesem Fall der maximale Schaden, der im Rahmen der Machtanwendung auftreten kann, und dem erwarteten Schadensgrad, der beschreibt in welchem Ausmaß der maximale Schaden wahrscheinlich eintritt, ergibt. Dieser quantitativen Herangehensweise soll hier nicht gefolgt werden. Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 21. 390 Vgl. hierzu und im Folgenden Dahl, R. A. (1957): The Concept of Power, in: Behavioral Science, 2. Jg., S. 203 ff. 391 Zusätzlich zu diesen Kriterien bezieht HARSANYIS Kosten in die Betrachtung ein. Dabei handelt es sich einerseits um die Kosten, die dem Machthaber bei der Machtausübung entstehen, und andererseits um die Opportunitätskosten, die angeben, wie stark der Machtunterworfene veranlasst ist nachzugeben. Vgl. Harsanyi, J. (1965): Messung der sozialen Macht, in: Shubik, M. (Hrsg.): Spieltheorie und Sozialwissenschaften, Hamburg, S. 193, Fischer, L.; Wiswede, G. (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie, a.a.O., S. 472 ff. 392 Vgl. Lademann, R. P. (1988): Machtverteilung zwischen Industrie und Handel – Eine empirische Untersuchung der Marktstrukturen in der Ernährungswirtschaft, Göttingen, S. 11.


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ver Machtsaldo kann als Macht, ein negativer Machtsaldo dagegen als Abhängigkeit interpretiert werden.393 Nachdem der Begriff Macht abgegrenzt und auf mögliche Machtgrundlagen und das Machtvolumen eingegangen wurde, ist der Frage nachzugehen, unter welchen Umständen von der Macht Gebrauch gemacht wird. Macht kann beispielsweise vom Machthabenden als Mittel zur Konflikthandhabung eingesetzt werden.394 Der Machthabende entscheidet über Konfliktaustragung, Konfliktüberdeckung oder Konfliktumgehung.395 Konfliktäre Zielstellungen können somit als eine wesentliche Ursache für den Machtgebrauch erfasst werden.396 Sieht sich der Machthabende in seiner Zielerreichung gefährdet, versucht er, durch Manipulation Verhaltensänderungen beim Machtunterworfenen zu bewirken oder diesen zu behindern, mit dem Ziel, seine eigene Zielerreichung zu fördern. Macht kann jedoch auch als Selbstzweck eingesetzt werden und auf diese Weise sogar Konflikte hervorrufen.397

3.2 Macht in der Hersteller-Handels-Beziehung Da im Distributionssystem keine formale Macht existiert, muss Macht von den Absatzkanalmitgliedern erworben werden.398 Dabei besteht grundsätzlich die Möglichkeit, dass auf beiden Seiten Machtpotenziale vorhanden sind und sich die Effekte teilweise überdecken. Hersteller und Handel sind daran interessiert, ausreichend Macht zu erwerben, um die Marketingführerschaft im Distributionskanal zu übernehmen.399 Die Marketingführerschaft kennzeichnet die Fähigkeit eines Marktpartners, den Marketing-Mix eines Leistungsangebotes auf dem gesamten Absatzweg zu steuern.400 Sie kann auf jeder der erläuterten Macht-

393 Macht und Abhängigkeit treten folglich immer gemeinsam auf. Vgl. Emerson, R. M. (1962): PowerDependence relations, a.a.O., S. 44-53. 394 Vgl. Rümmer, O. H. (1997): Konflikt und Konfliktanalyse, AIK-Texte 3/97, Strausberg, S. 28 f. Auch HENDERSON bezieht soziale Macht lediglich auf konfliktäre Situationen, in denen diese als Konfliktlösung fungiert. Vgl. Henderson, A. H. (1981): Social Power. Social Psychological Models and Theories, New York, S. 10. 395 Vgl. Diller, H.; Kusterer, M. (1988): Beziehungsmanagement. Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, a.a.O., S. 215. 396 Vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 102. 397 Vgl. Thiele, L.-D. (1968): Konflikte im Entscheidungsprozeß der Unternehmungsorganisation, a.a.O., S. 67. Andere Autoren weisen auch auf die durch politische Macht ausgelösten Konflikte hin. Vgl. Ng, S. H. (1980): The Social Psychology of Power, London, S. 85 ff. 398 Vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 102. 399 Vgl. Schögel, M.; Tomczak, T. (2004): Herausforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Handel – eine Bestandsaufnahme, a.a.O., S. 41. 400 Vgl. Kümpers, U. A. (1976): Marketingführerschaft. Eine verhaltenswissenschaftliche Analyse des vertikalen Marketing, Münster, S. 19 f. Es existiert kein betriebswirtschaftlicher, rechtlicher oder marktwirtschaftlicher Grund für eine generelle Dominanz des Absatzkanals. Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 608.

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grundlagen aufbauen; der Belohnungs- und Bestrafungsmacht wird jedoch besondere Relevanz zugestanden.401 Der Marketingführer nutzt seinen Machtvorteil, um die Ergebnisse der interdependenten Entscheidungen zu seinen Gunsten zu verbessern und um die Verständigung der Systemelemente zu erleichtern.402 Der Erfolg dieser Bemühungen hängt sowohl von der Akzeptanz als auch vom Führungsstil des Marketingführers ab.403 Die Machtverteilung im Distributionssystem hängt von verschiedenen Größen ab. Dabei handelt es sich unter anderem um die Marktmorphologie und die Marktunvollkommenheit. Die Marktmorphologie wird determiniert durch die Anzahl der Marktteilnehmer auf jeder Marktseite.404 Je größer dabei die Zahl der Marktteilnehmer und je ähnlicher sich diese sind, umso geringer ist die vertikale Macht des Einzelnen. Marktunvollkommenheit resultiert aus Präferenzen auf Seiten der Nachfrager. Hersteller und Händler können durch Differenzierung Präferenzen schaffen und somit Macht erwerben.405 Die individuelle Machtstellung von Hersteller und Handel wird demgemäß insbesondere durch alternative Absatz- oder Bezugsmöglichkeiten bestimmt.406 So beruht die Macht einer Handelsorganisation entscheidend auf der von ihr repräsentierten Nachfragemacht.407 Diese ermöglicht es, den Hersteller durch Steuerung der Abnahmemengen zu belohnen oder zu bestrafen. Demgegenüber wird die Macht des Herstellers vor allem durch die Attraktivität seines Produktes beim Endverbraucher und seine Marktkenntnis bestimmt.408

401

Vgl. Stern, L. W.; Heskett, J. L. (1969): Conflict Management in Interorganization Relations. A Conceptual Framework, a.a.O., S. 301; Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 19. 402 Vgl. Little, R. W. (1970): The Marketing Channel: Who should lead This Extra-corporate Organization?, in: Journal of Marketing, 34. Jg., Heft 1, S. 36. 403 Es kann zwischen autoritärer und partizipativer Marketingführerschaft unterschieden werden. Insbesondere erstere birgt ein hohes Konfliktpotenzial, während die partizipative Marketingführerschaft eher dazu beiträgt, Konflikte zu reduzieren und die Wirksamkeit des Systems langfristig aufrecht zu erhalten. Vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 117 f. 404 Zum Marktformenschema vgl. Gutenberg, E. (1965): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Zweiter Band: Der Absatz, 10. Aufl., Berlin et al., S. 185. 405 Vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 104 ff. 406 Diese werden durch die Marktmorphologie bestimmt. Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1975): Produktund Sortimentsinnovationen als Problem des vertikalen Marketings, a.a.O., S. 343. 407 SCHENK gibt zu Bedenken, dass diese Betrachtungsweise nicht immer zutreffen muss. Die Machtgrundlage des Handels kann demzufolge nicht nur auf der repräsentierten Nachfrage (Nachfragemacht) sondern auch auf der angebotenen Handelsleistung (Angebotsmacht) basieren. Vgl. Schenk, H.-O. (2000): Das Vier-MärkteKonstrukt als verhaltenstheoretischer Erklärungsansatz der Machtkonstellation des Handels, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 1999/00. Verhalten im Handel und gegenüber dem Handel, Wiesbaden, S. 230. 408 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1975): Produkt- und Sortimentsinnovationen als Problem des vertikalen Marketings, a.a.O., S. 343.


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Grundsätzlich besteht Einigkeit darüber, dass gegenwärtig ein Machtübergewicht auf Seiten des Handels vorliegt.409 Nachdem lange Zeit der Hersteller die Marketingführerschaft im Absatzkanal innehatte, wurde schon zu Beginn der 1990er Jahre beobachtet, dass sich das Machtverhältnis mehr und mehr zugunsten des Handels verschiebt.410 Olbrich führt diese Verschiebung auf folgende Ereignisse zurück411: Einerseits brachte die Einführung der Selbstbedienung im Handel neue Betriebsformen mit sich, die ein Auslöser der noch immer anhaltenden Konzentrationsprozesse im Handel waren. Andererseits wurde diese Wirkung durch den Wegfall der Preisbindung, den dadurch ausgelösten Preiswettbewerb und die Einführung von Handelsmarken noch intensiviert. Verschiedene andere Größen verstärken diese Entwicklung. So führt auch die Weiterentwicklung der technischen Möglichkeiten zu einer Professionalisierung des Einkaufs und damit zu weniger emotionalen Einkaufsentscheidungen.412 Während die Beschaffung in den 1970ern noch überwiegend auf lokaler oder regionaler Ebene organisiert war, sind heute nationale oder sogar internationale Konzernzentralen dafür verantwortlich. Neben der Bündelung der Bezugsmengen fördert die zunehmende Handelskonzentration die Entwicklung von Eigenmarken, die Durchführung europaweiter Verkaufsförderungsaktionen und die Sortimentsabstimmung zwischen den Tochterunternehmen.413 Konzentrations- und Verdrängungsprozesse werden von den Handelsunternehmen so stark forciert, da die Erzielung von Flexibilität und Marktmacht ökonomischen Zielen vielfach vorgelagert ist.414

409

Vgl. Zentes, J.; Morschett, D. (2004): Entwicklungstendenzen der Markenführung aus Handelsperspektive, a.a.O., S. 2732; Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 19 f.; Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 73. 410 Vgl. Weitz, B.; Wang, Q. (2004): Vertical Relationships in Distribution Channels: A Marketing Perspective, a.a.O., S. 866 f.; Gaitanides, M.; Westphal, J. (1990): ‚Nachfragemacht’ und Erfolg. Eine empirische Untersuchung von Erfolgsdeterminanten in Hersteller-Handels-Beziehungen, a.a.O., S. 136. 411 Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 33 f. 412 Vgl. dazu und im Folgenden Gaitanides, M.; Westphal, J. (1990): ‚Nachfragemacht’ und Erfolg. Eine empirische Untersuchung von Erfolgsdeterminanten in Hersteller-Handels-Beziehungen, a.a.O., S. 136. 413 Vgl. Olbrich, R.; Battenfeld, D. (2004): Markenführung der Industrie bei zunehmender Handelskonzentration, a.a.O., S. 1735. 414 Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Marktmacht als Determinante alternativer Kooperationsformen zwischen Handelsmarkenträger und -produzent, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handelsmarken: Zukunftsperspektiven der Handelsmarkenpolitik, 3. Aufl., Stuttgart, S. 417.

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Die Handelskonzentration führt aufgrund der überragenden Stellung, die der Lebensmitteleinzelhandel als Absatzkanal insbesondere für die Ernährungsindustrie aufweist, zu einer starken Abhängigkeit der Hersteller vom Handel und verleiht diesem somit latente Macht.415 Mit zunehmender Handelskonzentration schwinden die Ausweichmöglichkeiten für die Hersteller. Sie sind zunehmend darauf angewiesen, jeden der wenigen verbleibenden Händler zu beliefern.416 Darüber hinaus wird die Herstellermacht durch die ansteigende Homogenität der Produkte und die daraus folgende nachlassende Attraktivität der Sortimente auf überbesetzten Märkten zunehmend eingeschränkt.417 Hiervon sind die Hersteller am stärksten betroffen, die über keine starken Marken verfügen und somit nicht hinreichend in der Lage sind, Präferenzen beim Nachfrager aufzubauen. Lediglich starke Marken und damit einhergehende hohe Marktanteile bieten nach wie vor eine Möglichkeit für Hersteller, eine Gegenmacht aufzubauen.418 Zusätzlich zu den beobachtbaren Konzentrationsprozessen erhöht auch die hohe Flexibilität der Handelsunternehmen die Macht des Handels. Die ungleich umfassenderen alternativen Nutzungsmöglichkeiten der Verkaufsflächen und auch der distribuierenden Kapazitäten des Handels im Vergleich zu den Produktionsanlagen der Hersteller419 führen zu Flexibilitätsvorteilen auf Seiten des Handels.420 Handelsmarken vergrößern die Handelsmacht weiter, da der Händler nun nicht mehr nur Distributeur von Herstellermarken, sondern selbst Auftraggeber für eigene Handelsmarken ist.421 Der ohnehin vorhandene Einfluss auf Präsentation, Service und Umfeld aller Produkte 415 Unternehmen können durch andere Unternehmen in dem Maße kontrolliert werden, in dem sie von diesen durch große Anteile an Input oder Output abhängen. Da selbst der größte Hersteller in der Regel nicht mehr als einen Prozent Umsatzbeitrag für den Händler leistet, dieser aber häufig bis zu 40 % der Absatzmengen nachfragt, wird nochmals die starke Abhängigkeit des Herstellers vom Handel belegt. Vgl. Pfeffer, J.; Salancik, G. R. (1978): The External Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective, New York, S. 44 f.; Collins, A.; Burt, S. (1999): Dependency in Manufacturer-Retailer Relationships: The Potential Implications of Retail Internationalisation for Indigenous Food Manufacturers, in: Journal of Marketing Management, 15. Jg., Heft 7, S. 676 f. 416 Auch die Europäische Kommission sieht geringere Ausweichmöglichkeiten für Lieferanten des Lebensmitteleinzelhandels auf der Absatzseite als für den Handel auf der Beschaffungsseite. Vgl. Commission of the European Communities (2000): 25. January 2000, in Case Carrefour/Promodès, RN 15, 20 und 94. 417 Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 34. 418 Vgl. Gaitanides, M.; Westphal, J. (1990): ‚Nachfragemacht’ und Erfolg. Eine empirische Untersuchung von Erfolgsdeterminanten in Hersteller-Handels-Beziehungen, a.a.O., S. 147. Schon im Rahmen der PIMS Studie wurde der relative Marktanteil als eine wesentliche Bestimmungsgröße für den Unternehmenserfolg ermittelt. Vgl. Buzzell, R. D.; Gale, B. T. (1987): The PIMS Principles. Linking Strategy to Performance, a.a.O., S. 27 ff. 419 Die Produktionsanlagen der Hersteller sind in der Regel hoch spezifisch und wirken somit flexibilitätssenkend. Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen und Konsequenzen der Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 259. 420 Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Marktmacht als Determinante alternativer Kooperationsformen zwischen Handelsmarkenträger und -produzent, a.a.O., S. 424. 421 In diesem Zusammenhang wird von „double agent“ gesprochen. Vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 32.


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wird durch die Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette der Handelsmarken noch verstärkt.422 Daneben wirkt sich auch die Vergabe von Produktionsaufträgen für Handelsmarken an Hersteller positiv auf die Handelsmacht aus, da die Absatzmengen der Hersteller noch stärker gebündelt werden.423 Neben diesen Eigenschaften, die die beiden Absatzkanalmitglieder betreffen, beeinflussen auch externe Größen die Machtverteilung. Dies betrifft insbesondere die Nachfragemacht des Kunden.424 So wird die Macht von Hersteller und Handel auch durch vorherrschende Markenoder Geschäftsstättentreue auf Seiten der Konsumenten determiniert.425 Die Entscheidung für bestimmte Marken oder Geschäftsstätten wird durch verschiedene Größe beeinflusst, beispielhaft seien an dieser Stelle die Markenstärke und der Zeitdruck der Konsumenten genannt. Während letzterer zu steigenden Kosten des Händlerwechsels führt und somit die Handelstreue erhöht, hat der durch das Pull-Marketing der Hersteller ausgelöste Nachfragesog nach Herstellermarken positiven Einfluss auf dessen Macht.426 Doch auch der Handel nimmt immer mehr Anstrengungen auf sich, um das angestrebte Image beim Konsumenten aufzubauen, zu festigen und somit Präferenzen zu erzeugen. Das Pull-Marketing großer Konsumgüterhersteller mit starken Marken ist bislang erfolgreich. Dies spiegelt sich auch im Verhalten des Handels wider, der die Marketingführerschaft im Absatzkanal bisher nicht vollständig ausnutzt, da er weiterhin daran interessiert ist, das Umsatzpotenzial der Herstellermarken und die damit verbundenen hohen Renditen abzuschöpfen.427 Starke Marken stellen folglich auch künftig eine Chance für den Hersteller dar, sich gegenüber dem Handel zu behaupten.428 Die Auswirkungen der Machtverschiebung zugunsten des Handels sind jedoch bereits in vielen Bereichen erkennbar. Die dem Handel zur Verfügung stehenden Machtgrundlagen umfassen beispielsweise Bestrafungen durch Auslistung oder die Reduzierung von Unterstützungsleistungen (beispielsweise bei Verkaufsförderungsaktionen) oder Belohnungen durch Zweit-

422

Vgl. Collins, A.; Burt, S. (1999): Dependency in Manufacturer-Retailer Relationships: The Potential Implications of Retail Internationalisation for Indigenous Food Manufacturers, a.a.O., S. 675. Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Marktmacht als Determinante alternativer Kooperationsformen zwischen Handelsmarkenträger und -produzent, a.a.O., S. 427. 424 Eine weitere externe Größe – die eingesetzten Technologien - wurde bereits im Zusammenhang mit der zunehmenden Handelsmacht angesprochen. 425 Vgl. Steiner, R. L. (1984): Basic Relations in Consumer Goods Industries, in: Research in Marketing, 7. Jg., S. 179; Zentes, J.; Morschett, D. (2004): Entwicklungstendenzen der Markenführung aus Handelsperspektive, a.a.O., S. 2732. 426 Vgl. Collins, A.; Burt, S. (1999): Dependency in Manufacturer-Retailer Relationships: The Potential Implications of Retail Internationalisation for Indigenous Food Manufacturers, a.a.O., S. 675. 427 Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 19 f. 428 Vgl. Möllenberg, F.-J.; Dietrich, M. (2003): Unter welchen Voraussetzungen kann das Verhältnis Lebensmitteleinzelhandel und Lebensmittelindustrie auf der Ebene einer freiwilligen Selbstverpflichtungserklärung („Verhaltenskodex“) geregelt werden?, a.a.O., S. 123. 423

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platzierungen, eine intensive Abschöpfung der Absatzpotenziale oder die Weitergabe von Absatzdaten.429 Der Handel kann seine Macht grundsätzlich in allen Mix-Bereichen einsetzen, um die dort verfolgten Zielstellungen zu erreichen. Dies äußert sich unter anderem im hohen Konditionendruck, der vom Handel ausgeht, aber auch in der Präsentation der Produkte, der Angebotsgestaltung oder den Endabnehmerpreisen.430 Studien ergaben beispielsweise, dass Händler in Abhängigkeit von ihrer regionalen Marktmacht Preise variieren.431 Auch das bereits angesprochene zögerliche Verhalten der Hersteller bei der Reaktion auf Produktimitationen durch Handelsunternehmen verdeutlicht die vom Handel ausgehende Macht.432 Zweifellos stehen auch dem Hersteller Belohnungs- und Bestrafungsmittel zur Verfügung. So können dem Handel einerseits bereits gewährte Konditionen wieder entzogen, der Gebietsschutz aufgehoben oder Lieferbeschränkungen festgelegt werden. Andererseits kann der Hersteller den Handel durch bessere Konditionen, Kostenbeteiligungen an Aktionen oder aber die Übernahme von Serviceleistungen belohnen. Aufgrund der bestehenden Machtvorteile auf Seiten des Handels und der somit drohenden Konsequenzen hat der Hersteller jedoch nur in begrenztem Umfang die Möglichkeit, seine Macht einzusetzen.433 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sowohl Hersteller als auch Händler über Machtpotenziale verfügen. Die wesentlichen sind in Tab. 7 zusammengefasst. Dennoch ist ein wachsender Machtvorteil auf Seiten des Handels erkennbar, der die Beziehung von Hersteller und Handel beeinflusst.

429 Letzteres deutet bereits auf den auf Seiten des Handels bestehenden Informationsvorsprung bezüglich der genauen Verkaufszahlen hin; der Handel verfügt in diesem Bereich über Expertenmacht. Der Hersteller hat demgegenüber einen Wissensvorsprung basierend auf durchgeführten Marktanalysen. Eine genauere Analyse der Informationsverteilung erfolgt in Kap. B.5.2. 430 Vgl. Weitz, B.; Wang, Q. (2004): Vertical Relationships in Distribution Channels: A Marketing Perspective, a.a.O., S. 870. 431 Dies führt dazu, dass in Regionen, die stark durch ein Handelsunternehmen beherrscht werden, höhere Preise gefordert werden als in Regionen mit starkem Handelswettbewerb. Vgl. Competition Comission (Hrsg.) (2000): A report on supply of groceries from multiple stores in the United Kingdom. Volume 1: Summary and Conclusions, a.a.O., S. 5. 432 Vgl. Walsh, G. (2002): Die Ähnlichkeit von Hersteller- und Handelsmarken und ihre Bedeutung für das kaufbezogene Verhalten von Konsumenten, a.a.O., Heft 2, S. 109. 433 Die Möglichkeiten des Herstellers die Erreichung seiner Ziele durch den Einsatz von Macht zu verbessern, werden insbesondere durch die Stärke der Marke und die beim Konsumenten bestehenden Präferenzen für diese Marke determiniert.


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Machtpotenziale in der Hersteller-Handels-Beziehung • Nachfragemacht des Händlers • Macht des Herstellers durch Pull-Marketing • Flexibilitätsvorteile auf Seiten des Händlers • Steuerung der Handelsmarken und Vergabe von Produktionsaufträgen für Handelsmarken

Tab. 7

Machtpotenziale in der Hersteller-Handels-Beziehung Quelle: Eigene Darstellung.

4 Vertikale Rollenkonflikte 4.1 Grundlagen der Rollentheorie Innerhalb eines sozialen Systems kann unabhängig von wechselnden Personen oder Institutionen aufgrund der eingenommenen Positionen eine Systemstruktur abgeleitet werden. Das Verhalten in diesem System ist grundsätzlich gleich. Dieses Phänomen wird durch die Rollentheorie erklärt.434 Nachfolgend soll eine kurze Einführung in die Rollentheorie gegeben werden, um die darauf aufbauende Analyse der Rollenbeziehungen zwischen Hersteller und Handel zu ermöglichen. Den Ausgangspunkt rollentheoretischer Betrachtungen bildet die Position. Diese kann als ein „Ort in einem Feld sozialer Beziehungen“ 435 umschrieben werden. Eine Position stellt somit eine Kategorie von Elementen in einem Sozialsystem dar, die sich bezüglich bestimmter Eigenschaften und Verhaltensweisen gleichen und von Dritten ähnlich behandelt werden.436 Die Erwartungen an einen Positionsinhaber begründen gewisse Verhaltensvorschriften, die vom Inhaber einer Position gelernt werden. Das ist auch die Ursache dafür, dass Positionen im Zeitverlauf von verschiedenen Personen oder Organisationen eingenommen werden können, ohne dass sich die damit verbundenen Rollenerwartungen verschieben.437 Die Gesamtheit der normativen Erwartungen, die an einen Positionsinhaber gerichtet werden, stellt die Rolle dar.438 Die Rolle von Organisationen im Distributionssystem wird determiniert 434

Vgl. Nerdinger, F. (2003): Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, Stuttgart, S. 155. Dahrendorf, R. (1968): Homo Sociologicus, 7. Aufl., Köln, Opladen, S. 30. 436 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 103. 437 Vgl. Thomas, A. (1991): Grundriß der Sozialpsychologie, Band 1, Grundlegende Begriffe und Prozesse, a.a.O., S. 80; Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 47. 438 Vgl. o.V. (2004): Rolle, soziale, in: Wiswede, G. (Hrsg.): Sozialpsychologie-Lexikon, München, Wien, S. 463; Nerdinger, F. (2003): Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, a.a.O., S. 155. 435

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durch eine Menge von Normen und Standards, die sich auf allgemeine Verhaltensweisen, aber auch auf ausgewählte Betätigungsfelder beziehen. Letztere werden als Domäne bezeichnet und kennzeichnen Schwerpunkte der unternehmerischen Tätigkeit.439 Aus der Abgrenzung der Domäne folgen Rechte und Pflichten. Außerdem werden auf diese Weise notwendige Verbindungen zu vor- und nachgelagerten Systemelementen festgelegt.440 Die Rollenerwartungen an den Inhaber einer Position schreiben derartige Rechte und Pflichten vor und bilden somit ein Verhaltensmodell.441 Rollenerwartungen bestehen grundsätzlich gegenüber allen Teilnehmern eines sozialen Systems, folglich auch gegenüber allen Teilnehmern des Distributionssystems. Innerhalb eines sozialen Systems können horizontale und vertikale Rollenerwartungen differenziert werden.442 Horizontale Rollenerwartungen beziehen sich auf gegenseitige Erwartungen der Teilnehmer einer Stufe, während sich vertikale Rollenerwartungen aus historisch gewachsenen gegenseitigen Erwartungen der Systemelemente verschiedener Stufen ergeben. Rollenerwartungen existieren vielfach ausschließlich in Form von Gedanken und Vorstellungen der Systemmitglieder.443 Da sie somit zumeist lediglich kognitive Informationen darstellen, sind sie selten klar erkennbar. Die Folge sind Unsicherheiten auf Seiten des Positionsinhabers.444 Reibungslose Verhaltensanpassung ist erst dann möglich, wenn die Systemelemente die an sie gerichteten Verhaltenserwartungen gelernt haben und dadurch höchst mögliche Klarheit bezüglich der Rollenerwartungen besteht.445 Verfügt ein Positionsinhaber nur über vage Kenntnisse bezüglich der an ihn gerichteten Rollenerwartungen, so ist er nicht in der Lage, das Verhalten der Systemelemente – so weit es seine Rolle ergänzt – vorherzusagen.446

439

Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 110 ff. STERN und HESKETT vertreten die Meinung, die Domäne sei weiter gefasst als die Rolle, da sie funktionale und räumliche Dimensionen berücksichtigt. Vgl. Stern, L. W.; Heskett, J. L. (1969): Conflict Management in Interorganization Relations. A Conceptual Framework, a.a.O., S. 294. 440 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 112 f. 441 Vgl. Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 282; Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 112. 442 Vgl. dazu und im Folgenden Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 20. 443 Eine Ausnahme bilden vertragliche Vertriebssysteme. In diesem Falle erfolgt eine detaillierte Zuweisung der Rechte und Pflichten in schriftlicher Form. Vgl. Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 284. 444 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 118. 445 Die Klarheit der Rollenerwartungen ergibt sich aus der Differenz zwischen den benötigten Informationen über die bestehenden Rollenerwartungen und den tatsächlich verfügbaren Informationen. Vgl. Sarbin, T. R.; Allen, V. L. (1968): Role Theory, in: Lindzey, G.; Aronson, E. (Hrsg.): Handbook of Social Psychology – Vol. 1, Reading, Mass. et al., S. 503. 446 Unklare Rollenerwartungen werden auch als Rollenambiguität bezeichnet. Vgl. o.V. (2004): Rollenambiguität, in: Wiswede, G. (Hrsg.): Sozialpsychologie-Lexikon, München, Wien, S. 464.


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Auch der Inhaber einer Position hat eigene Ansichten bezüglich der einzunehmenden Rolle. Diese Vorstellungen werden als Rollenbewusstsein oder Rollenwahrnehmung bezeichnet. Sie umfassen das Wissen des Positionsinhabers über die Position und die damit einhergehenden Verhaltenserwartungen, die andere an diese Position richten.447

Rollenbeziehungen zwischen dem Positionsinhaber und dem Rollensender448 im Distributionssystem sind durch die jeweiligen Rollenerwartungen und Rollenwahrnehmungen gekennzeichnet. Erst Rollenbeziehungen und ein in gewissem Umfang rollenkonformes Verhalten ermöglichen es den Systemelementen, Verhaltensweisen vorherzusagen und wechselseitige Anpassungen vorzunehmen. Die Übernahme einer Rolle ist dementsprechend als notwendige Bedingung für eine Zusammenarbeit anzusehen. Sie kennzeichnet die Fähigkeit des Positionsinhabers, die Erwartungen der Interaktionspartner zu erfüllen.449 Rollenerwartungen und Rollenwahrnehmung müssen jedoch keinesfalls deckungsgleich sein.450 In der Regel ist eher von einer gewissen Unvereinbarkeit der beiden Ansichten auszugehen. Eine uneingeschränkte Übereinstimmung erscheint kaum möglich.451 Besteht jedoch die Möglichkeit, auf Basis einer expliziten systematischen Erfassung der Rollenerwartungen deren Einhaltung zu überprüfen, so kann darauf mit positiven und negativen Sanktionen hingewirkt werden.452 In Abhängigkeit von den bestehenden Machtbeziehungen können die Verhaltensweisen über grundsätzliche Rollenerwartungen hinaus gesteuert werden.453 Eine Situation, in der Rollenerwartungen und Rollenwahrnehmung nicht übereinstimmen, kann als Rollendissens bezeichnet werden.454 Der Rollendissens stellt eine typische Konflikt-

447

Vgl. Weinert, A. B. (2004): Organisations- und Personalpsychologie, 5. Aufl., Basel, S. 404; Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 106. 448 Der Rollensender ist eine Person oder eine Gruppe, die an den Inhaber einer sozialen Rolle bestimmte Erwartungen richtet. Er kann auch als Erwartungsheger bezeichnet werden. Vgl. o.V. (2004): Rollensender, in: Wiswede, G. (Hrsg.): Sozialpsychologie-Lexikon, München, Wien, S. 466. 449 Die Rollenübernahme kann dabei als iterativer Prozess aufgefasst werden, in dem durch wiederholtes Testen und Revidieren eine Annährung der Verhaltensweisen an die jeweiligen Erwartungen erfolgt. Vgl. Hinterhuber, H. H.; Stahl, H. K. (2000): Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenzen, in: Hinterhuber, H. H.; Stahl, H. K. (Hrsg.): Unternehmensführung im Wandel. Perspektiven – Konzepte – Denkanstöße, Renningen, S. 251 f. 450 Vgl. Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 283. 451 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 120. 452 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 116. 453 Dies verdeutlicht nochmals die engen Verknüpfungen zwischen den vier Konflikttypen. 454 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 118.

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ursache in einem sozialen System dar.455 Derartige Konflikte werden in der Regel erst bewusst, wenn nicht rollenkonforme Verhaltensweisen zu beobachten sind.456 Die bedeutendste nicht rollenkonforme Verhaltensweise stellt die Funktionsabsorption dar.457 Dabei greifen Systemelemente in Bereiche über, die entsprechend der bestehenden Rollenerwartungen anderen Positionen vorbehalten sind. Besteht grundsätzliche Einigkeit bezüglich der an eine Position gestellten Rollenerwartungen, handelt es sich um einen Rollenkonsens. Dieser erhöht die Wirksamkeit eines Distributionssystems, da er eine ständige Neuaushandlung der Übernahme von Funktionen unnötig macht und es den Systemelementen ermöglicht, die Verhaltensweisen des anderen relativ sicher vorherzusagen.458 Durch Routine und Spezialisierung kann demzufolge die Systemeffizienz gesteigert werden.459 Diese Rollendifferenzierung stellt das rollenanalytische Pendant zur Arbeitsteilung dar.460 Zunehmende Spezialisierung senkt die Wahrscheinlichkeit, dass sich Domänen überlappen; die Folge sind weniger Konflikte über die Verteilung von Zuständigkeiten.461

4.2 Rollenkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung Das Distributionssystem als soziales System umfasst Hersteller und Händler als Inhaber von Positionen, an die sich gewisse Verhaltenserwartungen richten. Die Rollenerwartungen an diese Positionsinhaber beziehen sich vor allem auf ihre Funktionen im Absatzkanal, die Sortimentszusammensetzung, die zu bedienenden Marktsegmente und Absatzgebiete. Aber auch die Preisdisziplin, die Marken- und Lieferantentreue und Zahlungsweisen werden wiederholt in diesem Zusammenhang aufgeführt.462 455

Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 20. Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 119. 457 Vgl. dazu und im Folgenden Assael, H. (1969): The Political Role of Trade Associations in Distributive Conflict Resolution, in: Stern, L. W. (Hrsg.): Distribution Channels: Behavioral Dimensions, Boston et al., S. 214. 458 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 122. 459 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 122. 460 Vgl. o.V. (2004): Rollendifferenzierung, in: Wiswede, G. (Hrsg.): Sozialpsychologie-Lexikon, München, Wien, S. 464. 461 Vgl. Stern, L. W.; Heskett, J. L. (1969): Conflict Management in Interorganization Relations. A Conceptual Framework, a.a.O., S. 296. Mit voranschreitender Spezialisierung wächst jedoch auch der Koordinationsaufwand. Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 121 f. 462 Vgl. Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 282; Stern, L. W.; Heskett, J. L. (1969): Conflict Management in Interorganization Relations. A Conceptual Framework, a.a.O., S. 294; Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 111. 456


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Eine allgemeingültige Antwort auf die Frage, welche typischen Rollenerwartungen im Distributionssystem bestehen, lässt sich nicht geben, denn die Rollenerwartungen werden von den Kernfeldern der Unternehmenstätigkeit, der damit verbundenen Spezialisierung und auch der Struktur des jeweiligen Distributionssystems respektive vom Produkttyp bestimmt.463 Auch die bestehenden, bereits angesprochenen Ziel- und Machtbeziehungen beeinflussen die Rollenerwartungen maßgeblich und verleihen generellen Darstellungen somit eine verminderte Aussagekraft.464 Für Hersteller und Handel sind Erwartungen bezüglich der horizontalen und vertikalen Rollen zu unterscheiden. Horizontale Rollenerwartungen umfassen beispielsweise Rollenerwartungen, die Hersteller aneinander haben. So wird vom Marktführer erwartet, dass dieser neue Technologien entwickelt und auf den Markt bringt oder neue Trends in sein Produktprogramm integriert.465 Vertikale Rollenerwartungen bestehen dagegen zwischen Hersteller und Handel. Unstrittig sind dabei beispielsweise die Erwartungen des Herstellers bezüglich der Lagerhaltungs- und Verteilungsfunktion des Handels. Die Hersteller-Handels-Beziehung hat für beide Teilnehmer nur einen subfinalen Stellenwert, da der Marktpartner zwangsläufig notwendig ist, um Transaktionen mit dem Letztnachfrager zu realisieren. Jeder bietet dem jeweils anderen Funktionen an, die dieser benötigt, um die angestrebten Transaktionen zu realisieren.466 Aus diesem Grund ist bisweilen noch immer zu beobachten, dass aus der Sicht des Herstellers mit dem Handel ein AuftraggeberAuftragnehmer-Verhältnis besteht. Der Handel gibt in seiner Funktion als Auftragnehmer vom Hersteller gefertigte Produkte an den Endabnehmer gegen Entgelt ab. Die Auftragsvergabe an die Händler ist dabei mit der Abtretung von Entscheidungsbefugnissen verbunden.467 Diese klassische Konstellation hat sich in der Vergangenheit jedoch mehr und mehr verschoben. Der Handel übernimmt heute die Funktion des Gatekeepers, während der Hersteller in einigen Branchen lediglich als Lieferant fungiert.468 In jedem Fall streben Hersteller und Handel danach, ihre Unternehmenspolitik und damit auch den Umfang der von ihnen wahrzunehmenden absatzwirtschaftlichen Funktionen selbst-

463

Vgl. Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 282 f.; Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 113. 464 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 114. 465 Vgl. dazu und im Folgenden Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 20. 466 Vgl. Tunder, R. (2003): Hersteller-Handels-Beziehung – Eine neo-institutionenökonomische Betrachtung unter besonderer Berücksichtigung des Markenartikels, a.a.O., S. 207. 467 Diese Konstellation stellt eine Form eines Prinzipal-Agent-Problems dar. Vgl. dazu Tunder, R. (2003): Hersteller-Handels-Beziehung – Eine neo-institutionenökonomische Betrachtung unter besonderer Berücksichtigung des Markenartikels, a.a.O., S. 207. 468 Vgl. Schögel, M.; Tomczak, T. (2004): Herausforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Handel – eine Bestandsaufnahme, a.a.O., S. 40.

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ständig festzulegen.469 Der Hersteller will sein gesamtes Produktportfolio ohne Einschränkungen auf dem Weg über den Handel bis zum Endverbraucher steuern. Der Händler will hingegen seine eigenen Strategien bezüglich Sortimenten, Kommunikation usw. umsetzen. Da eine Zusammenarbeit beider Systemelemente jedoch unbedingt erforderlich ist, bilden sowohl das eigene Rollenbewusstsein als auch die Rollenerwartungen des jeweiligen vertikalen Marktpartners wesentliche Entscheidungsprämissen.470 Abweichungen in den Rollenerwartungen und der Rollenwahrnehmung führen zu Rollenkonflikten in der Hersteller-Handels-Beziehung. Einen Treiber für derartige Konflikte stellt die wachsende Macht des Handels dar, die dazu führt, dass Rollenerwartungen und Rollenwahrnehmung verschoben werden. Der Handel versucht zunehmend, einzelne Distributionsaufgaben auf den Hersteller zu übertragen und gleichzeitig Aufgaben zu übernehmen, die in der Vergangenheit verstärkt vom Hersteller übernommen wurden.471 So soll der Hersteller stärker an der Regalpflege beteiligt werden, während der Handel bereits frühzeitig bei der Produktneuentwicklung mitentscheiden will. Letzteres stellt einen Fall der Funktionsabsorption472 dar. Ähnliches ist jedoch auch auf Seiten des Herstellers erkennbar. Beispielhaft dafür ist die Umgehung des Handels durch den direkten Vertrieb; der Hersteller übernimmt dabei originäre Handelsaufgaben. Das so verdeutlichte veränderte Rollenverständnis von Hersteller und Handel kann auch einen Erklärungsbeitrag zum zunehmenden vertikalen Markenwettbewerb leisten. Die Markenpolitik stellte ursprünglich eine klassische Herstelleraufgabe dar.473 Der hohe Bedeutungszuwachs der Handelsmarken hebt jedoch das veränderte Rollenverständnis des Handels hervor. Die Ausdehnung der Handelsfunktionen auf den Bereich der Markenpolitik ist auf erhöhte Leistungspotenziale zurückzuführen, die wiederum auf der hohen Unternehmenskonzentration und damit einhergehend wachsendem Marketing-Know-how, steigender Finanzkraft, verbesserten personellen Ressourcen und auch Fortschritten in Informations- und Managementsystemen basieren.474 Diese zunehmende Emanzipation des Handels widerspricht den Rollenerwartungen des Herstellers, der sich selbst als Verantwortlichen für die Markenpolitik betrachtet. Die Folge sind Rollenkonflikte. Aber auch in anderen Bereichen besteht Uneinigkeit bezüglich der Funktionsverteilung. So nimmt der Handel häufig Marketingfunktionen wahr, die der Hersteller nicht übernehmen 469 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 17 f.; Weinberg, P. et al. (2003): Die Bedeutung von Vertrauen in Hersteller-Handels-Beziehungen in verschiedenen Betriebsformen des Handels, a.a.O., S. 177. 470 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S.10. 471 Vgl. Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 284. 472 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 119. 473 Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 20. 474 Vgl. Bruhn, M. (2001): Bedeutung der Handelsmarke im Markenwettbewerb – eine Einführung, a.a.O., S. 20.


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kann oder die vom Handel effizienter durchgeführt werden.475 Beispielhaft sind Verkaufsförderungsaktionen oder Beratungsleistungen zu nennen. Insbesondere die Organisation von Verkaufsförderungsaktionen ist problematisch, da die Übernahme der Personalbereitstellung bzw. -schulungen sowie die Entwicklung von Konzeptionen und das Aufkommen für Dekorationsmaterial immer wieder Diskussionen über die Verantwortungsbereiche hervorrufen. Ein weiteres Beispiel ist die kommunikative Unterstützung von Neuprodukteinführungen. Auch diese Aufgabe wird von beiden Positionen beansprucht.476 Die Aufgabenbereiche der Außendienstmitarbeiter stellen einen weiteren Streitpunkt dar.477 Diese werden zunehmend vom Handel als Arbeitskräfte angesehen, die vor Ort umfassende Serviceleistungen insbesondere im Rahmen der Regalpflege übernehmen. Der Hersteller will die Aufgaben des Reisenden demgegenüber klar abgrenzen und so einer Ausnutzung durch den Handel vorbeugen. Auch die Sortimentsbildung und -bereinigung stellen eher klassische und wesentliche Handelsaufgaben dar.478 Der Handel muss aus der Vielfalt der angebotenen Waren jene auswählen, die den Bedarfen seiner Kunden am besten entsprechen.479 Doch auch in diesem Bereich ist die Funktionsverteilung aktuell keinesfalls eindeutig. Die Sortimentspolitik stellt vielmehr einen der wesentlichen Bereiche dar, in denen die Ansichten von Hersteller und Handel bezüglich des Verantwortlichen stark divergieren.480 Damit konnte gezeigt werden, dass Rollenerwartungen und Rollenwahrnehmungen von Hersteller und Handel im Zeitablauf starken Änderungen unterliegen und keinesfalls immer übereinstimmen. Die Folge sind vielseitige Rollenkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung. Die wesentlichen hier herausgearbeiteten Ursachen für das Auftreten von Rollenkonflikten sind in Tab. 8 zusammengefasst.

475

Vgl. dazu und im Folgenden Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel, a.a.O., S. 17 f. Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1976): Konflikte zwischen Industrie und Handel. Empirische Untersuchung im Lebensmittelsektor der BRD, a.a.O., S. 17. 477 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1976): Konflikte zwischen Industrie und Handel. Empirische Untersuchung im Lebensmittelsektor der BRD, a.a.O., S. 22. 478 Vgl. Mrosik, P.; Schmickler, M. (1999): Innovationsfelder der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 30; Möll, G.; Jacobson, H. (2004): Wissensarbeit als Medium vertikaler Kooperation zwischen Industrie und Handel, in: Bieber, D. et al. (Hrsg.): Innovation der Kooperation. Auf dem Weg zu einem neuen Verhältnis zwischen Industrie und Handel?, Berlin, S. 157. 479 Vgl. Seyffert, R. (1972): Wirtschaftslehre des Handels, 5. Aufl., Opladen, S. 9. 480 Eine empirische Studie ergab, dass 71 % der befragten Hersteller, aber nur 20 % der befragten Handelsunternehmen Sortimentsentscheidungen als gemeinsame Aufgabe ansehen. Starke Divergenzen bezüglich der Funktionsverteilung wurden außerdem in den Bereichen Produktentwicklung, Bestandsmanagement und Qualitätssicherung aufgedeckt. Vgl. Barth, K.; Rühl, A.; Steinicke, S. (1999): Zum Stand der Sortimentssteuerung in der deutschen Konsumgüterwirtschaft – Ergebnisse einer empirischen Studie, a.a.O., S. 25. 476

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Rollenkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung • Vertriebsverantwortung • Verantwortung der Markenpolitik • Aufgabenverteilung bei der Sortimentsgestaltung • Aufgabenverteilung bei Verkaufsförderungsaktionen • Aufgabenverteilung bei der Produkteinführung und -entwicklung • Aufgabenbereiche der Außendienstmitarbeiter • Verantwortung für Bestands- und Qualitätsmanagement

Tab. 8

Rollenkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung Quelle: Eigene Darstellung.

5 Vertikale Informationskonflikte 5.1 Grundlagen der Informationsprozesse Die enge Verbindung der Elemente eines Wertschöpfungssystems durch Real- und Nominalgüterströme bringt zwangsläufig umfangreiche Kommunikationsbeziehungen mit sich. Diese sind notwendig, um die relevanten Informationen über die einzelnen Stufen bis hin zum Endverbraucher zu transportieren.481 Nachfolgend soll dargestellt werden, welche Probleme mit dem Informationsfluss zwischen Organisationen verbunden sind und warum daraus Konflikte resultieren können, um darauf aufbauend Informationskonflikte in der Hersteller-HandelsBeziehung darzustellen. Die Kommunikation bildet einen entscheidenden Bestandteil der Infrastruktur zwischen Unternehmen und spielt infolgedessen eine Schlüsselrolle in Beziehungen zwischen Organisationen.482 Die Kommunikation zwischen Unternehmen beeinflusst, wer welche Informationen auf welche Art und wie schnell erhält. Mangelnde Kommunikation stellt eine Ursache für vielfältige Beziehungsschwierigkeiten dar. Dabei ist es durchaus problematisch, ein geeignetes Maß an Kommunikation festzulegen. Zu viel Kommunikation führt einerseits zu überhöhten Kosten, andererseits steigt damit auch das Risiko des Missbrauchs der bereitgestellten Informationen. Zu wenig Kommunikation signalisiert dagegen zu wenig Vertrauen und kann zur Informationsverzerrung und damit auch zu suboptimalen Ergebnissen führen.

481 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 159. 482 Vgl. dazu und im Folgenden Holden, M. T.; O’Toole, T. (2004): Affirming Communications Primary Role in a Manufacturer-Retailer-Context, in: Journal of Marketing Management, 20. Jg., Heft 9, S. 1048.


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In diesem Zusammenhang wird bereits die enge Verbindung zwischen den Kommunikationsprozessen, dem damit verbundenen Informationsfluss und dem bestehenden unterschiedlichen Informationsvorrat auf Seiten verschiedener Unternehmen deutlich. Bevor jedoch die Informationsverteilung und mögliche Informationskonflikte genauer untersucht werden, sind die bestehenden Kommunikationsbeziehungen darzustellen. Der Kommunikationsfluss innerhalb eines Wertschöpfungssystems durchläuft verschiedene Systemstufen und ist somit als mehrstufig zu bezeichnen. Grundsätzlich sind drei Formen der mehrstufigen Kommunikation zu unterscheiden.483 Sendet ein Unternehmen Nachrichten an eine ausgewählte Organisation des Wertschöpfungssystems, die diese wiederum an einen festgelegten Empfänger weitergibt, so stellt diese Organisation lediglich einen Verstärker des Unternehmens dar. Diese Art der Kommunikation wird als Single Strand Chain bezeichnet. Verfügt das Unternehmen über keinerlei Kontrollmöglichkeiten bezüglich des von der Organisation ausgewählten Empfängers und des Outputs, handelt es sich um eine Cluster Chain. Kommuniziert das Unternehmen schließlich mit einer beliebigen Organisation, die die entsprechenden Informationen an einen zufälligen Empfänger weiterleitet, besteht der geringste Grad an Ordnung. Es handelt sich dabei um eine Probability Chain. Die mit dieser Differenzierung angesprochene Ordnung geplanter Kommunikationsbeziehungen umfasst neben dem Inhalt auch die gewählten Übertragungsmittel, die Häufigkeit und den Zeitpunkt der Kommunikation.484 In Abhängigkeit von der bestehenden Flexibilität in den einzelnen Dimensionen kann die Kommunikation vollständig gebunden sein, wie beispielsweise bei detaillierter Vorgabe der Bestellverfahren, oder es bestehen freie Kommunikationssysteme. Der Sender kann dann in allen Dimensionen frei wählen. Innerhalb des Distributionssystems ist zumeist von einer Mischform auszugehen.485 Durch eine Bindung der Kommunikation an eine festgelegte Ordnung soll der problemlose Ablauf von Transaktionen sichergestellt werden. Probleme innerhalb der Kommunikationsprozesse können durch Störungen bei der Weitergabe und Verarbeitung der Informationen

483

Vgl. hierzu und im Folgenden Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 159 f. Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 160. Kommunikation kann dabei nach informativen, motivierenden, instruierenden und operativen Inhalten unterschieden werden. Als informativ sind Inhalte zu bezeichnen, die wichtige Entscheidungsprämissen darstellen. Motivierend sind Kommunikationsinhalte, wenn sie Anregungen geben und Anreize schaffen. Operative Informationen begleiten Transaktionen. Unterweisungen und Schulungen vermitteln instruierende Inhalte. Vgl. Fäßler, K. (1970): Betriebliche Mitbestimmung. Verhaltenswissenschaftliche Projektionsmodelle, Wiesbaden, S. 124. 485 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 161. 484

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hervorgerufen werden. Die mögliche Folge sind daraus resultierende unbeabsichtigte Informationsgefälle.486 Besteht ein unterschiedlicher Informationsstand auf den einzelnen Absatzkanalstufen, wird von Informationsgefälle gesprochen. STEFFENHAGEN unterscheidet fünf verschiedene Ursachen für derartige Informationsgefälle.487 In einem ersten Fall verfügen beide Marktpartner über unterschiedliche Informationen, die nicht angeglichen werden. Beide sind sich dieses Unterschieds mitunter gar nicht bewusst und verspüren somit auch keinen Anlass zur Anpassung des Informationsstandes. Die Folge können abweichende oder sogar entgegengesetzte Maßnahmen auf beiden Seiten sein. Eine zweite Ursache für ein Informationsgefälle besteht darin, dass die relevanten Informationen zwar übermittelt und auch korrekt empfangen werden, der Empfänger sie jedoch falsch interpretiert. Dabei handelt es sich um eine pragmatische Störung, eine der wichtigsten Störungsklassen im Kommunikationssystem.488 Aufgrund unterschiedlicher Erwartungen und Ziele oder mangelnder Urteilsfähigkeit wird derselben Nachricht unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Grundsätzlich entscheidet der Empfänger darüber, welche der verfügbaren Informationen aufgenommen und wie sie interpretiert werden. Im dritten Fall sind die verfügbaren Informationen ursprünglich als nicht eindeutig interpretierbar klassifiziert.489 Sie werden daher erst nach Verarbeitung unter Anpassung des Ungewissheitsgrades an den Empfänger weitergeleitet. Diese Ursache eines Informationsgefälles wird als Ungewissheitsabsorption bezeichnet. Durch die Weitergabe von Auswertungen statistischer Daten bzw. der aus Rohdaten gewonnenen Schlussfolgerungen soll die Ungewissheit reduziert werden. Für den Empfänger ist der Unsicherheitsgrad im Nachhinein nicht mehr erkennbar. Die bewusste Filterung der Informationen stellt die vierte mögliche Ursache eines Informationsgefälles dar. Der Sender verzerrt oder beschneidet die verfügbaren Informationen dabei entweder bewusst, um so Informationen, die den eigenen Zielstellungen im Weg stehen, zu eliminieren, oder aus Gründen der Überlastung, die eine vollständige Informationsweitergabe unmöglich machen.

486 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 162. 487 Vgl. dazu und im Folgenden Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 163. Einen weiteren Ansatz zur Systematisierung asymmetrischer Informationen und somit eines Informationsgefälles bietet SPREMANN. Er differenziert nach Qualitätsunsicherheit, Moral Hazard und Holdup. Vgl. Spremann, K. (1990): Asymmetrische Information, in: ZfB, 60. Jg., Heft 5/6, S. 565 ff. 488 Vgl. dazu und im Folgenden Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 164. 489 Vgl. dazu und im Folgenden Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 163 ff.


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Die fünfte und damit letzte mögliche Ursache für ein Informationsgefälle ist die bewusste Geheimhaltung von Informationen durch den Sender. Es erfolgt somit keine Kommunikation, entweder aufgrund der mit der Informationsweiterleitung verbundenen Kosten oder um einen Informationsmissbrauch zu verhindern. Auch die drei zuletzt genannten potenziellen Ursachen eines Informationsgefälles stellen pragmatische Störungen dar, diese werden jedoch durch die bewusste Veränderung der Information durch den Sender verantwortet. Informationsgefälle und damit einhergehende Informationsvorteile auf Seiten eines Mitglieds des Wertschöpfungssystems stellen eine wichtige Machtgrundlage dar, sie erschweren die gemeinsame Entscheidungsfindung und können sich konfliktär auswirken.490 Die Verhaltensabstimmung im Wertschöpfungssystem wird so erschwert, und die Möglichkeiten der Zielerreichung werden – verstärkt durch die hohe Interdependenz der Entscheidungen innerhalb des Systems – eingeschränkt. Die Konfliktwirkung des im ersten Fall entstehenden Informationsgefälles wird in der Regel unterschätzt. Daher werden keine Maßnahmen ergriffen, um einen Informationsausgleich zu schaffen. Dies ist insbesondere auf die Vermutung der Beteiligten zurückzuführen, dass die durch die zusätzliche Kommunikation verursachten Kosten die damit einhergehenden Vorteile übertreffen. Das Bestehen eines Informationskonfliktes ist grundsätzlich unabhängig davon, ob das Informationsgefälle auf abweichende Inhalte oder Interpretationen zurückzuführen ist. Somit können auch im zweiten Fall Konflikte beobachtet werden. Ein Unterschied besteht jedoch in den Verhaltenskonsequenzen. Da der Sender eine gewisse Reaktion des Empfängers auf die erhaltenen Informationen in seine Aktionen einplant, kann die auf einer abweichenden Interpretation beruhende Reaktion des Empfängers diese Aktionen negativ beeinflussen. Die im dritten Fall vorgenommene Ungewissheitsreduktion wirkt sich eher konfliktdämpfend aus. Durch den mangelnden Interpretationsspielraum werden dem Empfänger indirekte Entscheidungsvarianten vorgegeben, somit wird das tatsächliche Verhalten den Erwartungen angepasst. Dies ist jedoch nur solange praktikabel, wie der Sender das Vertrauen des Empfängers genießt. Der vierte Fall hat wiederum konfliktfördernde Auswirkungen. Sowohl das durch Zielkonkurrenz als auch das durch Überlastung hervorgerufene Informationsgefälle führen zur Fehlinformation des Empfängers. Eine Verhaltensabstimmung wird somit durch den Sender verhindert. Als Resultat wird der fehlinformierte Empfänger bei zielbedingter Filterung Maßnahmen ergreifen, die die Zielerreichung des Senders unterstützen. 490

Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 168.

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Auch im fünften Fall ist mit Konflikten zu rechnen. Durch die Geheimhaltung erlangt der Sender Macht, die er im Interesse seiner eigenen Ziele einsetzen kann. Positive Ergebnisse aus der Zusammenarbeit von Sender und Empfänger werden damit verhindert. Das verstärkte Auftreten von Informationsgefällen und die damit einhergehenden Konflikte führen zu einem Rückgang von Vertrauen und Commitment.491 Durch einen Mangel an Vertrauen wird wiederum das Bedürfnis gestärkt, Informationen einzubehalten oder zu filtern.492 Sind asymmetrisch verteilte Informationen unvermeidbar, kann nur durch entsprechende Anreize die Ausnutzung der damit verbundenen Vorteile verhindert werden.493 Opportunisten, die ausschließlich daran interessiert sind, den vorhandenen Informationsvorsprung zum eigenen Vorteil auszunutzen, würden schließlich die Durchführung von Transaktionen verhindern.494

5.2 Informationskonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung Nachfolgend sollen die unterschiedlichen Informationsquellen von Hersteller und Handel und die damit einhergehenden Informationsinhalte vorgestellt und daraus folgende Konsequenzen diskutiert werden. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit tatsächlich ablaufenden Kommunikationsprozessen soll dabei an dieser Stelle nicht erfolgen. Vielmehr werden die grundsätzliche Bereitschaft beider Marktpartner, verfügbare Informationen der Gegenseite bereitzustellen und die damit einhergehenden Konflikte betrachtet. Hersteller und Händler können grundsätzlich auf quantitativ und qualitativ unterschiedliche Informationen zurückgreifen.495 Die wesentlichen Ursachen dafür sind die verschiedenen vorhandenen und genutzten Informationsquellen. Der Hersteller kann auf Informationen aus der Marktforschung beispielsweise zum Verbraucherverhalten und zu Einstellungen der Konsumenten nutzen.496 Der Handel verfügt demgegenüber über Informationen aus den Warenwirt-

491 Vgl. Moreau, P.; Krishna, A.; Harlam, B. (2001): The Manufacturer-Retailer-Consumer Triad: Differing Perceptions Regarding Price Promotions, a.a.O., S. 567. 492 Vgl. O’Reilly, C. A.; Chatman, J. A.; Anderson, J. C. (1996): Message Flow and Decision Making, in: Jablin, F. M.; Putnam, L. L. (Hrsg.) (2001): Handbook of Organizational Communication, 3. Aufl., Newbury Park, S. 611 f.; Dansereau, F.; Markham, S. E. (1996): Superior-Subordinate Communication: Multiple Levels of Analysis, in: Jablin, F. M.; Putnam, L. L. (Hrsg.) (2001): Handbook of Organizational Communication, 3. Aufl., Newbury Park, S. 381; Gains, J. (1980): Upward Communication in Industry: An Experiment, in: Human Relations, 33. Jg., Heft 12, S. 930 f. 493 Vgl. Moreau, P.; Krishna, A.; Harlam, B. (2001): The Manufacturer-Retailer-Consumer Triad: Differing Perceptions Regarding Price Promotions, a.a.O., S. 567. 494 Dennoch zustande kommende Transaktionen unter Beteiligung von Opportunisten sind kostspieliger und riskanter als mit vertrauenswürdigen Partnern. Vgl. Hinterhuber, H. H.; Stahl, H. K. (2000): Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenzen, a.a.O., S. 253. 495 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 159. 496 Vgl. Schögel, M.; Tomczak, T. (2004): Herausforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Handel – eine Bestandsaufnahme, a.a.O., S. 41.


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schaftssystemen und über Scanningdaten.497 Zudem sind Paneldaten großer Marktforschungsinstitute für beide Marktteilnehmer erhältlich.498 Neben diesen teilweise abweichenden Informationsquellen ist auch auf die unterschiedliche regionale Differenziertheit der Informationen zu verweisen. Während die Marktinformationen des Herstellers eher genereller Art sind, kann der Händler auf Abverkaufs- und Bestandsdaten verschiedener Regionen und sogar einzelner Geschäftsstätten zurückgreifen.499 Heute haben bereits viele Industrieunternehmen Zugang zu den Scanningdaten des Handels.500 Das Nutzenpotenzial dieser Daten wird jedoch von Hersteller und Handel sehr unterschiedlich bewertet. Dies betrifft insbesondere die möglichen Anwendungsgebiete.501 So stellt die Konkurrenzanalyse für Hersteller einen wichtigen Einsatzbereich dar, während die Fehlmengenkontrolle einen Nutzungsschwerpunkt des Handels bildet. Benachteiligt bei der umfassenden Nutzung der Scanningdaten sind vor allem kleine und mittlere Unternehmen, da diese aufgrund struktureller Schwächen nur über unzureichende Nutzungsmöglichkeiten verfügen und somit großen Aufholbedarf gegenüber den Großunternehmen haben.502 Doch hohe Kosten, fehlende Standards sowie unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter führen auch bei den Großunternehmen dazu, dass die Potenziale der verfügbaren Daten nicht umfassend ausgeschöpft werden können.503 Informationskonflikte in diesem Bereich können insbesondere aufgrund fehlender Bereitschaft zur Bereitstellung der Daten auf Seiten des Handels, in Form zu hoher Forderungen als Gegenleistung für die Bereitstellung, durch Ausnutzung des Informationsvorsprungs oder aber durch abweichende Interpretation der Informationen entstehen.

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Warenwirtschaftssysteme liefern beispielsweise Daten zur Analyse des Warenkorbs oder von Preisaktionen. Auch Scanningdaten können in ähnlicher Weise genutzt werden. Vgl. Rudolph, T.; Einhorn, M. (2003): Mit Strategie gegen Informationsüberfluss im Handel, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 2003. neue Erkenntnisse für Praxis und Wissenschaft des Handels, Köln, S.319 ff.; Olbrich, R.; Grünblatt, M. (2003): Projekt Scafo: Stand der Nutzung von Scanningdaten in der Deutschen Konsumgüterwirtschaft. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Forschungsbericht Nr. 8, Hagen, S. 21. 498 Vgl. Olbrich, R.; Grünblatt, M. (2003): Projekt Scafo: Stand der Nutzung von Scanningdaten in der Deutschen Konsumgüterwirtschaft. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, a.a.O., S. 21. 499 Vgl. Cohen Kulp, S. (2002): The Effect of Information Precision and Information Reliability on Manufacturer Retailer Relationships, in: The Accounting Review, 77. Jg., Heft 3, S. 654; Steffenhagen, H. (1983): Konflikt und Kooperation in der Markenpolitik aus wissenschaftlicher Sicht, in: Markenartikel, a.a.O., S. 94. 500 Vgl. Olbrich, R.; Grünblatt, M. (2003): Projekt Scafo: Stand der Nutzung von Scanningdaten in der Deutschen Konsumgüterwirtschaft. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, a.a.O., S. 20. 501 Vgl. dazu und im Folgenden Olbrich, R.; Grünblatt, M. (2003): Projekt Scafo: Stand der Nutzung von Scanningdaten in der Deutschen Konsumgüterwirtschaft. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, a.a.O., S. 22 ff. 502 Dies betrifft sowohl Hersteller als auch Händler. Vgl. Olbrich, R.; Grünblatt, M. (2004): 25 Jahre Scanning am Point of Sale (POS) in Deutschland: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Stand der Nutzung von Scanningdaten in der Deutschen Konsumgüterwirtschaft, in: Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 16. Jg., Heft 4/5, S. 268 f. 503 Vgl. Grünblatt, M. (2005): Die Nutzung von POS-Scanningdaten im Rahmen von vertikalen Kooperationen – Diffusionsgrad, Problemfelder und Lösungsansätze, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 2005. Neue Erkenntnisse für Praxis und Wissenschaft des Handels, Stuttgart, S. 37 ff.

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Infolge seiner Position im Absatzkanal ist der Handel näher am Konsumenten und verfügt somit über interessante Informationen für alle Systemelemente. Er stellt das Bindeglied zum Endabnehmer dar. Dieser Informationsvorsprung besteht unabhängig von der Machtverteilung und muss vom Hersteller berücksichtigt und möglichst für die eigene Unternehmenspolitik genutzt werden.504 Gleichzeitig verfügt jedoch der Hersteller über Informationen zur Entwicklung der Konsumpräferenzen der Endverbraucher, die für den Handel aufschlussreich sind.505 Die jeweilige Ausnutzung des Informationsvorsprungs kann wiederum zu Konflikten führen. Um die Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen, ist eine Übereinstimmung von Leistungsangebot und Leistungsnachfrage zu erzeugen. Die Voraussetzung dafür wäre der Übergang vom bestehenden Stau- zu einem nachfragegesteuerten Fließsystem506, das jedoch nur mit einem entsprechenden Informationsfluss funktionieren kann.507 Ein optimaler Wertschöpfungsprozess würde somit die Integration von Hersteller- und Handelsdaten erforderlich machen.508 Bisher findet ein regelmäßiger Informationsaustausch in Form von Orderverfahren, durch Außendienstbesuche, durch Treffen der Repräsentanten der Unternehmen und teilweise auch durch den Austausch verfügbarer Scanning- und Marktforschungsdaten statt.509 Eine Ursache für den dennoch unzureichenden Informationsfluss liegt in den nach wie vor fehlenden Kommunikationsstrukturen. Unternehmen optimieren zwar ihre internen Informationstechnologien, die unternehmensübergreifende Kommunikation wurde jedoch lange vernachlässigt.510 Trotz der gegenwärtig zunehmenden Leistungsfähigkeit der Informations- und Kom-

504 WENZEL spricht ob dieses Informationsvorteils sogar vom Handel als Systemkopf. Vgl. Wenzel, H. (2003): Systembildung, Konfliktfelder, strategische Allianzen – Konsequenzen für die Verbandslandschaft, a.a.O., S. 45. 505 Vgl. Rühl, A.; Steinicke, S. (2003): Filialspezifisches Warengruppenmanagement. Ein neues Konzept effizienter Sortimentssteuerung im Handel, a.a.O., S. 141. 506 In einem Stausystem erfolgt ein Informationsaustausch nur zwischen den jeweiligen Nachbarn des Distributionssystems. Die Ware wird von Stufe zu Stufe disponiert. In einem Fließsystem erfolgt der Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten des Distributionssystems. Die Ware kann so ungehindert vom Hersteller bis zum Konsumenten fließen. 507 Vgl. Rühl, A.; Steinicke, S. (2003): Filialspezifisches Warengruppenmanagement. Ein neues Konzept effizienter Sortimentssteuerung im Handel, a.a.O., S. 58. 508 In traditionellen Systemen wird die Nachfrage von Hersteller und Handel unabhängig prognostiziert, so dass Hersteller und Händler selbstständig Bestell- und Produktionsmenge festlegen. Vgl. Cohen Kulp, S. (2002): The Effect of Information Precision and Information Reliability on Manufacturer Retailer Relationships, a.a.O., S. 654; Rühl, A.; Steinicke, S. (2003): Filialspezifisches Warengruppenmanagement. Ein neues Konzept effizienter Sortimentssteuerung im Handel, a.a.O., S. 141 f. 509 Vgl. Grabner, J. R. jr.; Rosenberg, L. J. (1969): Communication in Distribution Channel Systems, in: Stern, L. W. (Hrsg.): Distribution Channels: Behavioral Dimensions, Boston et al., S. 235; Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 161. 510 Vgl. Barth, K.; Rühl, A.; Steinicke, S. (1999): Zum Stand der Sortimentssteuerung in der deutschen Konsumgüterwirtschaft – Ergebnisse einer empirischen Studie, a.a.O., S. 32.


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munikationstechnologien gelingt es den Herstellern nicht, den Informationsfluss vom Handel zum Hersteller zu optimieren und so den Vorsprung des Handels aufzuholen.511 Obwohl Hersteller und Handel längst die Notwendigkeit des Informationsaustausches erkannt haben, bestehen starke Hemmnisse bei der Weitergabe sensibler Daten.512 Beide zeigen häufig wenig Interesse daran, das Informationsgefälle zu reduzieren. Die bestehenden Bedenken sind mit der Ansicht verbunden, dass vorliegende Zielkonflikte nicht geklärt sind und keine gemeinsamen Ziele abgestimmt wurden.513 Die ausbleibende Informationsweitergabe, verbunden mit der fehlenden gemeinsamen Nutzung der verfügbaren Daten, führt dazu, dass Teile der Informationen sogar gänzlich ungenutzt bleiben.514 Hersteller sind zweifelsohne daran interessiert, am Informationsvorsprung des Handels zu partizipieren. Denn eine mikrogeographisch nachfragegerechte Steuerung des Warenflusses auf Basis der Daten des filialisierten Einzelhandels würde dem Hersteller die Möglichkeit bieten, präziser auf Kundenanforderungen und schneller auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren.515 Hersteller könnten die verfügbaren Informationen nutzen, um Produktionskapazitäten besser zu steuern und Vorteile gegenüber den Wettbewerbern zu erzielen. Auch gesamtwirtschaftlich gesehen könnte die gemeinsame Informationsnutzung Effizienzvorteile beispielsweise durch verminderte Flopraten bei Innovationen nach sich ziehen.516 Gleichzeitig wird damit verdeutlicht, warum der mangelnde Informationsaustausch zwischen Hersteller und Händler oder eine Informationsweitergabe durch den Händler an Konkurrenzunternehmen des Herstellers derartig negativ betrachtet wird und damit Konflikte hervorruft. Konkrete Konfliktpotenziale bezüglich des Informationsaustausches bestehen beispielsweise in den Bereichen der Sortimentspolitik, bei der Neuproduktentwicklung und -einführung sowie bei der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen. Eine optimale Sortimentspolitik setzt Informationen von Hersteller und Handel voraus. So sind neben den dem Handel vorliegenden Abverkaufsdaten etc. auch Herstellerinformationen, 511

Vgl. Barth, K.; Rühl, A.; Steinicke, S. (1999): Zum Stand der Sortimentssteuerung in der deutschen Konsumgüterwirtschaft – Ergebnisse einer empirischen Studie, a.a.O., S. 34. Vgl. Schögel, M.; Tomczak, T. (2004): Herausforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Handel – eine Bestandsaufnahme, a.a.O., S. 41; Barth, K.; Rühl, A.; Steinicke, S. (1999): Zum Stand der Sortimentssteuerung in der deutschen Konsumgüterwirtschaft – Ergebnisse einer empirischen Studie, a.a.O., S. 30. 513 Vgl. Barth, K.; Rühl, A.; Steinicke, S. (1999): Zum Stand der Sortimentssteuerung in der deutschen Konsumgüterwirtschaft – Ergebnisse einer empirischen Studie, a.a.O., S. 31. 514 Vgl. Schögel, M.; Tomczak, T. (2004): Herausforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Handel – eine Bestandsaufnahme, a.a.O., S. 41. 515 Vgl. Rühl, A.; Steinicke, S. (2003): Filialspezifisches Warengruppenmanagement. Ein neues Konzept effizienter Sortimentssteuerung im Handel, a.a.O., S. 58. Derzeit kennen Hersteller zumeist lediglich ihre Liefermengen an die verschiedenen Handelsunternehmen, verfügen jedoch über keinerlei Informationen über den Warenfluss im Handel, den Erfolg eigener Aktionen oder die Auswirkungen der Konkurrenzaktivitäten. Vgl. o.V. (1995): Verkaufsförderung. Den Handel zur Kooperation gewinnen, in: Absatzwirtschaft, 38. Jg., Heft 2, S. 86. 516 Vgl. Rühl, A.; Steinicke, S. (2003): Filialspezifisches Warengruppenmanagement. Ein neues Konzept effizienter Sortimentssteuerung im Handel, a.a.O., S. 58. 512

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bezogen auf Marktanteile und das Konsumentenverhalten, relevant. Zudem wirken sich auch die Informationen zu Sortimentsstrategien des Herstellers auf die Handelsaktivitäten aus. Fehlende Informationen über Neuprodukte oder Eliminierungen in den Produktlinien des Herstellers sind für den Handel genauso problematisch wie fehlende Absatzdaten des Handels für die Planungen des Herstellers. Stehen diese Informationen dem Hersteller nicht zur Verfügung, wird eine rechtzeitige Reaktion auf veränderte Konsumentenbedürfnisse erschwert. Im Bereich der Neuproduktentwicklung stellt der Handel ihm vorliegende Informationen bezüglich der Konsumentenbedürfnisse dem Hersteller nicht immer in ausreichendem Umfang zur Verfügung. Gleichzeitig scheuen sich Hersteller, den Handel frühzeitig über geplante Neuprodukte zu informieren, da eine Weitergabe der Informationen an konkurrierende Hersteller bzw. eine schnelle Nachahmung durch Handelsmarken befürchtet wird.517 Die Informationskonflikte während der Neuprodukteinführungsphase äußern sich vielfach in Form nicht abgestimmter Vorgehensweisen von Hersteller und Handel. Im Rahmen der Aktionsplanung verfügt der Handel über einen Informationsvorsprung, da er häufig über die Vorhaben konkurrierender Hersteller informiert ist. Er kann diese Informationen ausnutzen, um beispielsweise bessere Aktionsangebote in Form von Rabatten oder Exklusivaktionen mit einzelnen Herstellern auszuhandeln. Werden relevante Informationen zudem nicht an den Hersteller weitergeleitet, erhöht sich das Risiko, dass durchgeführte Aktionen aufgrund parallel verlaufender Konkurrenzaktivitäten in ihrer Wirkung stark eingeschränkt werden oder sogar gänzlich ihren Zweck verfehlen. Der Hersteller ist anders als der Handel auf die Zusammenarbeit und den intensiven Kommunikationsaustausch bei der Aktionsdurchführung angewiesen. Denn das Vorenthalten von Informationen, bezogen auf die direkte Aktionsausgestaltung, und auch eine Geheimhaltung der mit den Aktionen verbundenen medialen Unterstützung, würden den Erfolg der Aktionen gefährden und damit insbesondere dem Hersteller schaden.518 Weitere Informationsdefizite bestehen hinsichtlich der Notwendigkeit von Verkaufsförderungsaktionen für einzelne Produkte. Reagiert der Handel auf Absatzschwierigkeiten bei einzelnen Produkten mit sofortiger Eliminierung ohne Rücksprache mit dem Hersteller, entstehen Konflikte. Der Hersteller erhält auf diese Art keine Gelegenheit, durch Aktionen oder Produktmodifikationen den Umsatz zu erhöhen. Außerdem bleiben durch einen mangelnden Informationsfluss nach Abschluss der Verkaufsförderungsaktionen Optimierungsmöglichkeiten ungenutzt. Da der Hersteller den Erfolg einzelner Aktionen aufgrund mangelnder Absatzdaten nicht hinreichend bewerten kann, werden Verbesserungen durch entsprechende Anpassungen erschwert. 517 Vgl. Meffert, H.; Steffenhagen, H. (1976): Konflikte zwischen Industrie und Handel. Empirische Untersuchung im Lebensmittelsektor der BRD, a.a.O., S. 16. 518 Vgl. o.V. (1995): Verkaufsförderung. Den Handel zur Kooperation gewinnen, a.a.O., S. 87.


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Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass der Handel den nachgewiesenen Informationsvorsprung noch nicht konsequent nutzt.519 Im Handelsmarkenbereich profitiert er jedoch bereits stark von seinen Informationsvorteilen. Der direkte Endverbraucherkontakt führt dazu, dass Handelsmarken entwickelt werden können, die der Konsument wünscht. Neue Handelsmarken werden somit anders als einige Herstellermarken nicht in den Markt gedrückt520, sondern stellen eine Reaktion auf veränderte Konsumentenbedürfnisse dar. Insbesondere im Bereich der Informationskonflikte sind in den letzten Jahren Fortschritte feststellbar, da beide Seiten erkannt haben, dass aus einem umfassenden Informationsaustausch Vorteile für alle Beteiligten resultieren können.521 Dennoch wird die Informationsweitergabe nach wie vor wesentlich durch die eigenen Zielsetzungen gesteuert, so dass Zielkonflikte noch immer zu Informationsdefiziten und somit Konflikten führen. Die wesentliche Ursache für Konflikte in Zusammenhang mit dem Informationsfluss und die vorgestellten Bereiche, in denen Informationskonflikte insbesondere auftreten, sind in Tab. 9 zusammengefasst. Informationskonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung • Fehlende Kommunikationsstrukturen • Informationskonflikte in Zusammenhang mit der Sortimentsgestaltung • Informationskonflikte in Zusammenhang mit Verkaufsförderungsaktionen • Informationskonflikte in Zusammenhang mit der Produkteinführung und -entwicklung

Tab. 9

Informationskonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung Quelle: Eigene Darstellung.

6 Konsequenzen vertikaler Konflikte 6.1 Systematisierung der Konflikte in Hersteller-Handels-Beziehungen Im Anschluss an die systematische Analyse der Struktur des Distributionssystems und einige kurze Ausführungen zur Konfliktanalyse wurde im vorangegangenen Abschnitt die Hersteller-Handels-Beziehung hinsichtlich der dort aktuell bestehenden Konfliktpotenziale überprüft. 519

Vgl. Barth, K.; Rühl, A.; Steinicke, S. (1999): Zum Stand der Sortimentssteuerung in der deutschen Konsumgüterwirtschaft – Ergebnisse einer empirischen Studie, a.a.O., S. 35. 520 Vgl. Wenzel, H. (2003): Systembildung, Konfliktfelder, strategische Allianzen – Konsequenzen für die Verbandslandschaft, a.a.O., S. 43 f. 521 So konnte in einer Studie nachgewiesen werden, dass beispielsweise Informationen und auch die Motivation bezüglich durchzuführender Preisaktionen dem jeweiligen Marktpartner durchaus bekannt sind. Vgl. Moreau, P.; Krishna, A.; Harlam, B. (2001): The Manufacturer-Retailer-Consumer Triad: Differing Perceptions Regarding Price Promotions, a.a.O., S. 564.

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Dabei wurde bestätigt, dass grundsätzlich alle vier Konflikttypen – die Ziel-, Macht-, Rollenund Informationskonflikte –, die in der Literatur seit längerer Zeit diskutiert werden, auch in der gegenwärtigen Marktsituation relevant sind. Zusätzlich zur Untersuchung der vier Konflikttypen konnte im Rahmen der Analyse der Zielkonflikte eine weitere Unterteilung vorgenommen werden. Dabei sind Zielkonflikte einerseits in Verteilungs- und Bewertungskonflikte zu differenzieren, andererseits können neben Zielkonflikten im Bereich übergeordneter Unternehmensziele vier untergeordnete Konfliktzonen abgegrenzt werden. Diese umfassen die im Rahmen der Ausgestaltung der vier Marketing-Mix-Bereiche verfolgten Ziele. Sowohl Hersteller als auch Handel verfolgen in jedem dieser Bereiche eigene Zielstellungen, die in der Zusammenarbeit Konfliktpotenziale begründen können. Die somit erfassten Konfliktpotenziale sind in Abb. 17 zusammengefasst. Die detaillierte Analyse der bestehenden Konfliktpotenziale ergab weiterhin wiederholt starke Verflechtungen sowohl zwischen den einzelnen Konflikttypen als auch zwischen den Konfliktzonen im Bereich der Zielkonflikte. Wie bereits zu Beginn des Kapitels erläutert, bilden bestehende Zielkonflikte eine wesentliche Voraussetzung für das Auftreten der verbleibenden drei Konflikttypen. Dies erklärt, warum immer wieder Schnittstellen zwischen diesen Konflikttypen und den Zielkonflikten auftreten müssen. Die Interdependenzen innerhalb der Konfliktzonen sind auf die Ausrichtung an den übergeordneten Unternehmenszielen und den damit verbundenen Verflechtungen der Entscheidungen innerhalb der vier Mix-Bereiche zurückzuführen. Überschneidungen sind demzufolge insgesamt unumgänglich und verdeutlichen die Komplexität der bestehenden Konfliktbeziehungen. Hersteller-Handels-Beziehung

Zielkonflikte Bewertungskonflikte

Verteilungskonflikte

Preispolitik

Kommunikationspolitik

Produktpolitik

Distributionspolitik

Machtkonflikte

Rollenkonflikte

Informationskonflikte

Legende: Konflikttypen

Abb. 17

Formen von Zielkonflikten

Konfliktzonen

Konfliktpotenziale in der Hersteller-Handels-Beziehung Quelle: Eigene Darstellung.

Da Konflikte in jeder Beziehung nicht ohne Folgen bleiben, ist nachfolgend zu klären, welche Auswirkungen daraus resultieren können und wie damit umgegangen werden kann.


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6.2 Konfliktwirkungen und Konflikthandhabung In der Literatur besteht grundsätzlich Einigkeit darüber, dass sich Konflikte sowohl positiv als auch negativ auswirken können.522 Diese Folgen eines Konflikts werden als funktional bzw. dysfunktional bezeichnet (vgl. Abb. 18).523 Unter funktionalen Konfliktfolgen sind Beiträge zu verstehen, die zur Erhaltung und Festigung des Zusammenhangs eines sozialen Systems führen. Derartige Konfliktfolgen sind dementsprechend als wünschenswert zu betrachten.524

Dysfunktionale Konfliktfolgen stören hingegen die Wirkungsweise eines Systems und beeinflussen den Erhalt somit negativ.525 In diesem Zusammenhang wird übereinstimmend festgestellt, dass weder funktionale noch dysfunktionale Folgen durch den Konflikt selbst, sondern vielmehr durch die Art und Weise des Umgangs mit dem Konflikt durch die Beteiligten hervorgerufen werden.526

Konfliktwirkung

Funktionale Konflikte

Abb. 18

Dysfunktionale Konflikte

Systematisierung von Konfliktwirkungen Quelle: Eigene Darstellung.

Eine genauere Betrachtung der möglichen positiven Konfliktfolgen für das Distributionssystem ergibt insbesondere die damit verbundene Suche nach Neuerungen. Konflikte zeigen an, dass bestehende Lösungen keine optimalen Ergebnisse für alle Beteiligten bringen und bewirken so die Suche nach besseren Lösungen. Ziel ist es, das System und die Wirksamkeit der darin ablaufenden Prozesse an veränderte Umweltbedingungen anzupassen und somit die Wirksamkeit des Systems aufrecht zu erhalten.527 Überschreiten die bestehenden Konflikte jedoch einen bestimmten Schwellenwert, kehrt sich die dargestellte positive Wirkung um. Sowohl die Wirksamkeit als auch das Gleichgewicht des Systems werden negativ beeinflusst. Dieser Zusammenhang kann auf Basis von Plausibilitätsüberlegungen durch folgende Kausalkette erklärt werden: Mit zunehmenden wahrgenommenen Konflikten sinkt die Wahrscheinlichkeit funktionaler Kooperation zwischen den

522

Vgl. Thiel, A. (2003): Soziale Konflikte, a.a.O., S. 20 ff.; Stern, L. W.; Heskett, J. L. (1969): Conflict Management in Interorganization Relations: A Conceptual Framework, a.a.O., S. 292 f. Vgl. Deutsch, M. (1991): Subjective Features of Conflict Resolution: Psychological, Social and Cultural Influences, a.a.O., S. 27; Rose, G. M.; Shoham, A. (2004): Interorganizational Task and Emotional Conflict with International Channels of Distribution, in: Journal of Business Research, 57. Jg., Heft 9, S. 943. 524 Vgl. Fischer, L.; Wiswede, G (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie, a.a.O., S. 591. 525 Vgl. Jost, P.-J. (1999): Strategisches Konfliktmanagement in Organisationen: eine spieltheoretische Einführung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 37 f. 526 Vgl. Bosshard, K. (1988): Konflikt und Konfliktmessung im Unternehmen, a.a.O., S. 103. 527 Vgl. Mederer, S. (2004): Konflikte und Konfliktmanagement in Unternehmen, a.a.O., S. 126. 523

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Systemelementen. Mit sinkender Wahrscheinlichkeit funktionaler Kooperationen geht eine verstärkte Duplizierung der Anstrengungen einher. Je größer diese Anstrengungen, umso geringer ist die Wirksamkeit des Systems.528 Ein weiterer Erklärungsansatz für negative Konfliktfolgen beruht auf der Annahme, dass die Beteiligten das Auftreten von Konflikten als Belastung und damit gleichermaßen als Beitragserhöhung empfinden.529 Das Anreiz-Beitrags-Verhältnis verschlechtert sich folglich. Die Teilnehmer haben nun die Möglichkeit, durch Beitragssenkungen einen Ausgleich zu schaffen. Es erscheint intuitiv einsichtig, dass eine derartige Beitragsreduktion die Wirksamkeit des Systems beeinträchtigt. Das Systemgleichgewicht wird schließlich gefährdet, wenn sich das Anreiz-Beitrags-Verhältnis für einzelne Teilnehmer derart verschlechtert, dass diese gänzlich aus dem System ausscheiden.530 Die möglichen negativen Auswirkungen von Konflikten auf die Systemwirksamkeit machen eine angemessene Handhabung dieser erforderlich. Neben der Konfliktunterdrückung, einer Handlungsweise, die keine positiven Auswirkungen mit sich bringt531, wird immer wieder die Lösung der bestehenden Konflikte angestrebt. Konfliktlösung umschreibt den Versuch, Gegensätze in ihrem Ursprung zu beseitigen.532 Dabei ist jedoch zu beachten, dass zwar Konfliktgegenstände eliminiert werden können, nicht jedoch die Konflikte selbst. Damit ist eine Konfliktlösung in Form einer endgültigen Beseitigung desselben grundsätzlich nicht möglich.533 Ein geeignetes Verfahren stellt dagegen die Konfliktregelung534 dar. Ziel der Konfliktregelung ist nicht das Verschwinden der Konflikte; sie werden unter Umständen nicht einmal reduziert. Der Fortschritt liegt vielmehr in der damit einhergehenden Kontrollierbarkeit der Konflikte.535 Auch Begriffe wie Konfliktmanagement oder Konflikthandhabung werden in ähnlichem Zusammenhang verwendet. REGNET versteht darunter „… die zielorientierte und bewusste Gestaltung und Steuerung von Konflikten …“536. Andere Autoren gehen sogar so528 Vgl. Stern, L. W.; Heskett, J. L. (1969): Conflict Management in Interorganization Relations: A Conceptual Framework, a.a.O., S. 293. 529 Vgl. Pondy, L. R. (1989): Organizational Conflict: Concepts and Models, a.a.O., S. 520 ff. 530 Vgl. Steffenhagen, H. (1972): Konflikt und Koordination in Distributionssystemen. Ansätze einer Verhaltenswissenschaftlichen Gleichgewichtsanalyse, a.a.O., S. 81 f. 531 Vgl. Deutsch, M. (1976): Konfliktregelung: konstruktive und destruktive Prozesse, München, S. 182. 532 Vgl. Dahrendorf, R. (1972): Konflikt und Freiheit. Auf dem Weg zur Dienstklassengesellschaft, a.a.O., S. 41. 533 Vgl. Berkel, K. (1984): Konfliktforschung und Konfliktbewältigung: Ein organisationspsychologischer Ansatz, Berlin, S. 347 ff. 534 FISCHER und WISWEDE unterscheiden weiter nach Strategien, die bereits im Vorfeld der Konfliktverschärfung ergriffen werden (Konfliktprophylaxe) und Strategien, die bereits ausgebrochenen Konflikte zu kontrollieren versuchen (Konfliktkontrolle). Vgl. Fischer, L.; Wiswede, G. (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie, a.a.O., S. 599. 535 Vgl. Dahrendorf, R. (1972): Konflikt und Freiheit. Auf dem Weg zur Dienstklassengesellschaft, a.a.O., S. 41. 536 Regnet, E. (1992): Konflikte in Organisationen. Formen, Funktion und Bewältigung, Göttingen, Stuttgart, S. 45. KRÜGER unterscheidet weiter nach Gestaltungsmaßnahmen, die die institutionelle Rahmengebung betreffen, und Steuerungsmaßnahmen, die sich auf die situative Regelung der Konfliktprozesse beziehen. Vgl. Krüger, W. (1981): Theorie unternehmensbezogener Konflikte, in: ZfB, 51. Jg., Heft 9, S. 916 ff.


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weit, dass auf diese Weise die Kräfte der Konfliktsituationen in einer „wertsteigernden Art und Weise“537 genutzt werden können. Beispielhaft für mögliche Formen der Konfliktregelung sind an dieser Stelle Spielregeln, Rahmenvereinbarungen und Verfassungen, soziale Rollen und Normen sowie die Integration von Institutionen zu nennen.538 Auch Hersteller und Händler versuchen in der betriebswirtschaftlichen Praxis, ihre Beziehung zu optimieren. In diesem Zusammenhang wird gegenwärtig das Category Management vielfach diskutiert. Inwieweit dieses Instrument tatsächlich geeignet ist, die bestehenden Konfliktpotenziale zu reduzieren, soll im nachfolgenden Abschnitt untersucht werden.

537

Mederer, S. (2004): Konflikte und Konfliktmanagement in Unternehmen, a.a.O., S. 131. Vgl. Bühl, W. L. (1972): Entwicklungslinien der Konfliktsoziologie, in: Bühl, W. L. (Hrsg.): Konflikt und Konfliktstrategie, München, S. 22 f.; Deutsch, M. (1976): Konfliktregelung: konstruktive und destruktive Prozesse, a.a.O., S. 185; Dahrendorf, R. (1972): Konflikt und Freiheit. Auf dem Weg zur Dienstklassengesellschaft, a.a.O., S. 42.

538

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C Konfliktregelung durch Category Management

C Konfliktregelung durch Category Management 1 Das Category Management-Konzept 1.1 Grundlagen des Category Managements Im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtungen soll der Einfluss des Category Managements – eine der beiden Hauptkomponenten des ECR – auf die Konflikte in der HerstellerHandels-Beziehung stehen. Doch bevor dieser Einfluss genauer untersucht werden kann, sind vorab einige grundsätzliche Erläuterungen zum Category Management als Komponente des ECR, zum Anliegen und zur Durchführung des Category Managements sowie zu den drei Basisstrategien notwendig. Das Category Management wird eingesetzt, um den Marketing-Bereich zu optimieren, während die zweite Komponente des ECR, das Supply Chain Management, auf die Logistikprozesse ausgerichtet ist. Wie jedoch noch zu sehen sein wird, verlaufen die Grenzen zwischen den beiden Ansätzen durchaus fließend. So weist insbesondere das Category Management immer wieder Bezüge zur Optimierung von Beschaffung und Logistik auf.539 Im Mittelpunkt des Category Managements stehen jedoch die Absatzoptimierung und die Erhöhung der Umsätze und Erträge.540 Um später den Einfluss des Category Managements auf die Konfliktbeziehungen zwischen Hersteller und Handel überprüfen zu können, sind einige grundlegende Anmerkungen zum Anliegen des Category Managements, zur Aufgabenverteilung zwischen den Kooperationspartnern sowie zur daraus entstehenden Organisationsstruktur erforderlich. Der zentrale Ansatzpunkt des Category Managements ist die kundenorientierte Führung der Unternehmen auf der Basis von Warengruppen oder Kategorien, die auf der Grundlage von endverbraucherorientierten Kauf- und Nutzungskriterien gebildet und als Profit Center ge-

539 ECR Europe unterscheidet sogar drei Strategien im Rahmen des Category Managements: die LieferantenBeziehungsstrategie, die Supply-Chain-Strategie und die Marketing Strategie. Vgl. Roland Berger & Partner/The Partnering Group (1997): Category Management Best Practises Report – ECR Europe Study, Brüssel, S. 30 ff. 540 Im Mittelpunkt des Supply Chain Management steht demgegenüber die Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen bei der Lieferung und Lagerung. Vgl. Pretzel, J. (1996): Gestaltung der Hersteller-HandelBeziehung durch Category Management, in: Markenartikel: Zeitschrift für Markenführung, 58. Jg., Heft 1, S. 22.


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führt werden.541 Die Kategorien sollten dabei völlig unabhängig von der traditionellen Sortimentsstruktur gebildet und vollständig an den Bedürfnissen des Konsumenten ausgerichtet sein.542 Die Profilierung des Unternehmens wird zukünftig nicht mehr vorrangig über den Preis, sondern über kundenorientierte Sortimente und Leistungen angestrebt.543 Ein weiteres konstitutives Merkmal des Category Managements ist die kooperative Verhaltensweise von Hersteller und Handel.544 Grundsätzlich stehen dabei zwar die Sortimente des Handels im Mittelpunkt der Optimierungsbemühungen.545 Gleichzeitig wird jedoch versucht, mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse auch das Produktportfolio des Herstellers zu optimieren. Die Ausgestaltung der Kooperation sollte demnach so erfolgen, dass jeder die Aufgaben übernimmt, die er am besten beherrscht. Dabei verfügt der Handel grundsätzlich über Vorteile durch die Kenntnisse über alle Kategorien und deren Beziehungen untereinander. Außerdem ist er in der Lage, lokale Besonderheiten besser einzuschätzen.546 Der Hersteller kann demgegenüber auf ein umfassendes Produkt- und Konsumentenwissen bezüglich ausgewählter Kategorien zurückgreifen547, und auch sein Wissen über konkurrierende Handelsunternehmen ist nützlich. Zudem verfügen Hersteller i.d.R. über umfassendere Kenntnisse bezüglich der zur Datenaufbereitung notwendigen Analyseverfahren und auch über Vorteile bezüglich der Analysekapazitäten.548 Diese unterschiedlichen Kompetenzschwerpunkte verdeutlichen noch 541

Einige Autoren sprechen sogar von Strategischen Geschäftseinheiten. Dieser Meinung soll hier nicht gefolgt werden, da die Kategorien nicht alle an Strategische Geschäftseinheiten gerichteten Anforderungen erfüllen. Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 52 f.; Barth, K.; Hartmann, M.; Schröder, H. (2002): Betriebswirtschaftslehre des Handels, a.a.O., S. 196. Zur Kategorie als Strategische Geschäftseinheit vgl. MüllerHagedorn, L.; Zielke, S. (2000): Category Management, in: Albers, S.; Herrmann, A. (Hrsg.): Handbuch Produktmanagement. Strategieentwicklung – Produktplanung – Organisation – Kontrolle, Wiesbaden, S. 862; Hahne, H. (1998): Category Management aus Herstellersicht. Ein Konzept des Vertikalen Marketing und dessen organisatorische Implikationen, Lohmar, Köln, S. 13. 542 Vor allem die Ausrichtung der Sortimente an der Homogenität der Produktion oder der Werkstoffe hat in der Vergangenheit zu einer starken Ähnlichkeit der Handelssortimente geführt. Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, 2. Aufl., München, Mering, S. 151. 543 Vgl. Schmickler, M.; Rudolph, T. (2003): Category-Management-Projekte zum Erfolg führen, a.a.O., S. 322. 544 Eingangs wurde bereits angesprochen, dass in der Literatur drei Formen des Category Management diskutiert werden: allein vom Hersteller oder Händler praktizierte Anwendungen sowie kooperative Ansätze. Vgl. Kap. A.3. 545 HOLZKÄMPER spricht sogar von einer Sonderform des Handels-Category Management, bei der nicht alle Aktivitäten durch den Handel, sondern einzelne Arbeitsschritte vom Hersteller übernommen werden. Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 53. 546 Vgl. dazu und im Folgenden Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 55 ff. 547 Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B. (2005): Hersteller-Handels-Beziehungen aus markenpolitischer Sicht - Strategische Optionen der Markenartikelindustrie, a.a.O., S. 1077. 548 Der quantitative Vorsprung bezüglich der verfügbaren Analysekapazitäten ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass Hersteller ihre Bemühungen auf wenige oder sogar nur eine Kategorie konzentrieren können. Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 57.

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einmal, warum das vollständige Nutzenpotenzial des Category Managements erst durch die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel erzielt werden kann. Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation sind gemeinsame Zielsetzungen. Im Vordergrund steht dabei die Gewinnoptimierung für die einzelne Kategorie. Durch dieses gemeinsame Ziel wird erreicht, dass sich Hersteller von der markenbezogenen Betrachtungsweise lösen und zukünftig in Kategorien denken.549 Dennoch haben die Kooperationsziele prinzipiell eher Mittelcharakter; im Grunde soll durch die Kooperation ein im Vergleich zum unkooperativen Vorgehen höheres Nutzenniveau erreicht und die Durchsetzung der Eigeninteressen von Hersteller und Handel gesichert werden.550 So versucht der Hersteller die Möglichkeiten der Einflussnahme am POS auszuschöpfen und seine Marken zu fördern, während der Handel daran interessiert ist, Marktkenntnisse und Marketing-Know-how dazu zu gewinnen.551 Die Kooperationspartner verfolgen somit weiterhin vor allem ihre individuellen Zielstellungen. Daher können Zielkonflikte grundsätzlich nicht ausgeschlossen werden. Eine weitere Erfolgsvoraussetzung des Category Managements neben der gemeinsamen Zielsetzung ist die Anpassung der Organisationsstrukturen auf Seiten von Hersteller und Handel. Sowohl Aufbau- als auch Ablauforganisation müssen an der Arbeit mit Kategorien ausgerichtet werden. Die Aufbauorganisation muss sich von der klassischen Teilung in Einkauf und Vertrieb/Verkauf lösen. Diese sind zusammenzulegen oder zumindest stärker zu koordinieren.552 Denn die Zusammenarbeit ist zukünftig nicht mehr nur auf Preisverhandlungen und Treffen zwischen Einkäufern und Key Account Managern beschränkt, sondern wird sehr viel umfangreicher sein. Daher sind beispielsweise Teams zu bilden, um die notwendigen Abstimmungen zu gewährleisten.553 Im Rahmen der Funktionsteilung soll jeweils ein Hersteller die Position des Category Captains554 übernehmen, da die Optimierung einer Kategorie in Zusammenarbeit mit allen zuge-

549 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 149. 550 Vgl. Meining, W.; Rennert, C. (1990): Synergieeffekte bei Dienstleistungen. Kooperation im deutschen Automobilhandel, in: Marktforschung & Management, 34. Jg., Heft 2, S. 72; Hess, A. (1994): Konflikte in vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft. Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 85 f. 551 Für eine ausführliche Übersicht über mit der Implementierung des Category Management verbundenen Hersteller- und Handelsziele vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 149. 552 Vgl. Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, in: Conrady, R.; Jasperen, T.; Pepels, W. (Hrsg.): Online-Marketing-Strategien: Konzeption, Technologien, Prozesse, Recht, Neuwied, Kriftel, Luchterhand, S. 308. 553 Vgl. Hascher, H.-S. (1996): Einsichten in die Praxis umsetzen – Category Management optimiert vom Regal über die Distribution bis zur Produktion, in: Lebensmittelzeitung, 48. Jg., Heft 23, S. 47; o.V. (1996): Kundenbezogenes Teamwork als Basis – Beiersdorf will jetzt Category Management mit Handelspartnern verwirklichen, in: Lebensmittelzeitung, 48. Jg., Heft 16, S. 106. 554 Zum Begriff des Category Captains vgl. Kap. A.3.


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hörigen Lieferanten sehr aufwendig und nur wenig effizient wäre.555 Für den Handel ist es demzufolge wichtig, für diese Funktion einen geeigneten Hersteller auszuwählen. Dieser muss über die notwendigen Ressourcen, wie Marktkenntnisse und Category ManagementKnow-how, verfügen und das Vertrauen des Handels genießen.556 Letzteres ist insbesondere wichtig, da der Category Captain nicht nur für seine Produkte, sondern für die gesamte Kategorie verantwortlich ist. Überdies ist bei der Wahl des Category Captains zu beachten, dass bei Dependenzen zwischen den Kategorien auch eine Zusammenarbeit mit anderen Herstellern in ihrer Position als Category Captain notwendig werden kann.557 Hersteller sollten folglich daran interessiert sein, Kompetenz im Bereich Category Management sowie in den für sie relevanten Kategorien aufzubauen, um so zum Prefered Supplier zu werden.558 Im Anschluss an diese grundlegenden Erläuterungen zum Category Management sollen nachfolgend die damit verbundene Ablauforganisation sowie der Inhalt der drei Basisstrategien detaillierter abgebildet werden. Durch diese Darstellung sollen Umfang sowie Art und Weise der Zusammenarbeit von Hersteller und Händler klar verdeutlicht und die Voraussetzungen für die spätere Analyse der Auswirkungen des Category Managements auf die HerstellerHandels-Beziehung geschaffen werden.

1.2 Der Category Management-Planungsprozess Die Ablauforganisation des Category Managements wird durch den Category ManagementPlanungsprozess beschrieben. Dessen Aufgabe ist es, eine strukturierte Implementierung des Category Managements sicherzustellen. Durch den neunstufigen Prozess559 werden der zeitliche Ablauf der Aktivitäten, die anzuwendenden Methoden und auch die jeweiligen Verant-

555

Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 190. 556 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 191. 557 HOLZKÄMPER spricht in diesem Zusammenhang von einer Meta-Kooperation. Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 59. 558 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 150. 559 Der Prozessablauf ist nicht einstimmig definiert, so dass verschiedene Ansätze existieren, deren wesentlicher Ablauf jedoch gleich ist. Abweichungen ergeben sich lediglich durch eine unterschiedliche Anzahl der Prozessstufen oder den Detaillierungsgrad. Für alternative Herangehensweisen vgl. Milde, H. (1994): Category Management – die stille Revolution, in: Markenartikel, 56. Jg., Heft 7, S. 345 f.; Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 85 ff.

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wortlichen festgelegt.560 Im Rahmen der kooperativen Anwendung des Category Managements ist es sinnvoll, dass Hersteller und Händler alle Arbeitsschritte gemeinsam ausarbeiten und dabei klar festlegen, wo die Verantwortlichkeiten für einzelne Prozessschritte anzusiedeln sind. In Abb. 19 sind die neun Stufen des Category Management-Planungsprozesses dargestellt.

Strategie-Analyse Überprüfung der Kategorie

Definition der Kategorie Rolle der Kategorie Bewertung der Kategorie Analyse der Kategorie

Sortiment

Strategie der Kategorie

Preis

Taktiken der Kategorie

Verkaufsförderung

Planumsetzung der Kategorie

Platzierung Produkteinführung

Abb. 19

Der Category Management-Planungsprozess Quelle: In Anlehnung an Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 175.

Den Ausgangspunkt des Category Management-Planungsprozesses bildet die Analyse der Strategien des Handelsunternehmens. Dieser Schritt umfasst sowohl die Analyse der Unternehmensziele als auch der Wettbewerbsposition und des Verbraucherimages. Aufbauend darauf ist eine Strategie für die zukünftige Marktbearbeitung zu entwickeln.561 Dabei ist neben Sortiments-, Vermarktungs- und Preisstrategien vor allem die Kundenzielgruppe klar abzugrenzen.562 Aus der definierten Unternehmensstrategie werden später Stoßrichtungen für

560 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 174. 561 Die Strategie kann weiter untergliedert werden in Marketing-Strategie, Supply Chain-Strategie und Lieferanten-Beziehungsstrategie. Vgl. dazu Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 63. 562 Vgl. Speer, F. (1998): Category Management oder den Verbraucher im dualen Blick – Ein verbraucherorientierter Ansatz, in: Zentes, J.; Swoboda, B. (Hrsg.): Globales Handelsmanagement: Voraussetzungen, Strategien, Beispiele, Frankfurt a. M., S. 410.


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die einzelnen Warengruppen abgeleitet, die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beitragen sollen.563 Das Ergebnis bilden folglich klare Geschäftspläne für jede Kategorie. Dieser erste Prozessschritt, der als notwendige Voraussetzung für die gesamte Implementierung angesehen wird, ist vom Handelsunternehmen umzusetzen. Kooperierende Hersteller können in diesem Schritt allenfalls die Funktion eines Diskussionspartners übernehmen. Die Strategie des Handelsunternehmens wird jedoch zweifelsohne von diesem selbst festgelegt. Im zweiten Schritt erfolgt die Definition der Kategorien. Ziel ist dabei festzulegen, welche Artikel zu einer Kategorie gehören und welche Unterkategorien gebildet werden können.564 Bei der Abgrenzung der Kategorien ist insbesondere auf die ausschließliche Orientierung an den Konsumentenbedürfnissen zu achten. Weder Hersteller- noch Handelsinteressen sollten vordergründig zur Abgrenzung beitragen.565 Vielmehr muss berücksichtigt werden, welche Produkte der Konsument als zusammenhängend oder substituierbar ansieht. Wesentlich für eine erfolgreiche Warengruppenabgrenzung ist daher die genaue Kenntnis der Kaufentscheidungsprozesse des Zielkunden in der jeweiligen Warengruppe.566 Bereits an dieser Stelle kann das Handelsunternehmen stark von den Markt- und Konsumentenkenntnissen des Herstellers profitieren, der beispielsweise über Kaufentscheidungsbäume verfügt.567 Um die Herangehensweise des Category Managements und damit auch einen wesentlichen Unterschied zur herkömmlichen Sortimentsgestaltung klar zu verdeutlichen, sind in Abb. 20 eine klassische Warengruppendefinition und eine Warengruppendefinition im Sinn des Category Managements gegenübergestellt.

563

Zu den Inhalten der Unternehmensstrategie vgl. Hahn, D. (1999): Strategische Unternehmensführung – Grundkonzept, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Stand und Entwicklungstendenzen, 8. Aufl., Heidelberg, S. 32 ff. 564 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 68. 565 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 86. 566 Vgl. Kracklauer, A. H. et al. (2004): New Ways of Category Management, a.a.O., S. 219. Für eine detaillierte Darstellung des Prozesses der Warengruppendefinition vgl. Tochtermann, T. C. A.; Lange, E. (1998): Analyse kommt vor dem Profit – Wie Hersteller mit Category Management profitieren können – Das McKinsey Modell, in: Lebensmittelzeitung, 50. Jg., Heft 21, S. 40. 567 Vgl. Johnson, M. (1998): Supporting Category Management. From Identifying Need States to Testing in Virtual Reality, in: Marketing and Research Today, 26. Jg, Heft 4, S. 129 f.

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Süßwaren

Warengruppendefinition nach Branchenstandard

Schokolade

Zuckerwaren Mischung

Kaugummi

Monopralinen

Fruchtgummi

Kekse

Pfefferminz

Tafeln

Mischungen

Riegel

Traditionelle

Eier Saison

Warengruppendefinition aus Kundensicht

Alkohol

Abb. 20

Süßwaren

In der Familie teilen

Saison Kindersüßigkeiten

Für mich/ Jetzt Geschenke

Möglichkeiten der Warengruppen-Definition Quelle: In Anlehnung an Glendinning Consultants (1999): Der Verbraucher weiß, was er will. Glendinning Consultants untersuchen Warengruppen aus Kundensicht, in: Lebensmittelzeitung, 51. Jg., Heft 16, S. 42 f.

Im Anschluss an die Kategorie-Definition sind die Rollen der einzelnen Kategorien festzulegen (vgl. Tab. 10).568 Dieser Prozessschritt wird in der Literatur als Kern des Category Management-Ansatzes bezeichnet569, denn die wesentlichen Ziele der Rollenzuweisung sind die Festlegung der Bedeutung einzelner Kategorien im Gesamtgeschäft des Handelsunternehmens und damit einhergehend die Allokation der knappen Ressourcen570. Die Rollenfestlegung beeinflusst folglich den gesamten weiteren Prozessablauf, denn Profilierungs- und Impulskategorien werden bei der anschließenden Ressourcenzuweisung eher begünstigt, während Pflicht- oder Ergänzungskategorien nur ein geringer Ressourcenanteil zugewiesen wird. Letz568 Dieser dritte Schritt kann weiter unterteilt werden in: 1. allgemeine Definition der zu verwendenden Rollen, 2. Zuweisung dieser Rollen zu den einzelnen Kategorien, 3. Verteilung der verfügbaren Ressourcen entsprechend der festgelegten Katgorie-Rollen. Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 71. 569 Vgl. Hahne, H. (1998): Category Management aus Herstellersicht. Ein Konzept des Vertikalen Marketing und dessen organisatorische Implikationen, a.a.O., S. 118. 570 Vgl. Schmickler, M.; Rudolph, T. (2002): Erfolgreiche ECR-Kooperationen. Vertikales Marketing zwischen Industrie und Handel, Neuwied, Kriftel, S. 91; Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 180.


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tere sollen vielmehr durch hohe Margen einen Erfolgsbeitrag leisten.571 Die Rollenzuweisung erfolgt anhand der Bedeutung der Kategorien für die Zielgruppe, der Zukunftschancen der Kategorie am Markt und der Strategie des Handelsunternehmens.572 Die Basis dafür bieten verschiedene quantitative und qualitative Analysen und Marktprognosen.573 Insgesamt bietet dieser Prozessschritt einen Ansatz zur Differenzierung von konkurrierenden Handelsunternehmen. Warengruppen-Rolle

Profilierung

Pflicht

Impuls/ Saison

Ergänzung

Tab. 10

Die Aufgabe der Warengruppen-Rolle

Größenanteil

- Händler ist beim Zielkunden Primäranbieter für die Kategorie - Kategorie definiert das Profil des Händlers aus Sicht des Zielkonsumenten - Kategorie bietet dem Zielkonsumenten dauerhaft überdurchschnittlichen Nutzen - Führende Warengruppe des Händlers hinsichtlich Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Service und Effizienz - Kategorie trägt zur Weiterentwicklung von Personal, Systemen und technologischen Aspekten bei - Händler ist beim Zielkunden bevorzugter Anbieter für die Kategorie - Kategorie baut das Image des Händlers auf - Kategorie bietet dem Zielkonsumenten dauerhaft hohen Nutzen - Kategorie kommt eine wesentliche Rolle bei der Generierung von Ertrag, Cashflow und Gesamtkapitalrendite zu - Händler ist beim Zielkunden Hauptanbieter für die Kategorie - Kategorie verstärkt das Image des Händlers - Kategorie bietet dem Zielkunden einen hohen Verbrauchernutzen - Kategorie kommt eine sekundäre Rolle bei der Verbesserung von Ertrag, Cashflow und Gesamtkapitalrendite zu - Kategorie positioniert den Händler beim Zielkunden als umfassenden Anbieter - Kategorie bietet dem Zielkunden einen guten Verbrauchernutzen - Kategorie kommt wichtige Rolle bei der Generierung von Erträgen und Margenverbesserungen zu

5 bis 7 Prozent der Kategorien




Kategorie-Rollen Quelle: ECR Europe (1997): Category Management Best Practices Report, o.O., S. 43.

Im Rahmen des hier betrachteten kooperativen Category Managements ist es von besonderer Bedeutung, dass sich Hersteller und Handel bei der Rollenzuweisung einig sind und sich uneingeschränkt unterstützen. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass auch in den nachfolgenden Prozessschritten alle Beteiligten die gleichen Ziele verfolgen.

571

Vgl. Zielke, S. (1999): Kundenorientierte Warenplatzierung, Arbeitspapier Nr. 10 des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Handel und Distribution an der Universität zu Köln, Köln, S. 78 ff. 572 Vgl. Müller-Hagedorn, L.; Zielke, S. (2000): Category Management, a.a.O., S. 871 f. 573 Quantitative Analysen sind beispielsweise Umsatzanteile der Zielgruppe am Gesamtumsatz der Warengruppe oder Käuferreichweiten. Zu den qualitativen Kriterien zählen die Eignung der Kategorie zur Schaffung von Kundentreue oder Verbrauchertrends. Marktprognosen sollen Umsatzwachstum und Marktanteile vorhersagen. Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 181 ff.

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Im vierten Schritt erfolgt die Bewertung der Kategorie unter Berücksichtigung der ihr zugewiesenen Rolle. Damit wird das Ziel verfolgt, strategische Lücken zwischen KategorieRolle (Soll) und der erfolgten Kategorie-Bewertung (Ist) aufzudecken.574 Die Bewertung der Kategorie erfolgt auf der Grundlage von Hersteller-, Handels-, Markt- und Konsumentendaten. Anschließend werden im Rahmen der Kategorie-Leistungsanalyse aufbauend auf den aufgedeckten Lücken Kategorieziele entwickelt. Die dabei verwendeten Kennziffern sind in externe, verbraucherbezogene Kriterien, wie die Käuferreichweite oder das Image der Einkaufsstätte, und interne, ergebnisbezogene Kriterien, wie den Netto-Ertrag oder den Lagerumschlag, unterteilt.575 Die genauen Zielwerte werden durch die Kategorierolle determiniert. Profilierungskategorien sind stärker auf Umsatz- und Marktanteilssteigerungen ausgerichtet, während Ergänzungskategorien Ertragssteigerungen erzielen sollen.576 Die so entwickelten Leistungsvorgaben sollen schließlich mit Hilfe der Kategorie-Strategie umgesetzt werden. Mögliche Strategien sind die Erhöhung der Kundenfrequenz, die aggressive Preispositionierung gegenüber Wettbewerbern oder die Ertragssicherung.577 Zusätzlich zu diesen Marketingstrategien sind auch Beschaffungsstrategien zu integrieren, die eine effiziente Gestaltung der Prozesse zwischen Hersteller und Händler ermöglichen sollen.578 An dieser Stelle werden die Supply Chain Management-Komponenten des Category Managements deutlich. Die festgelegten Kategorie-Strategien müssen selbstverständlich mit der übergeordneten Unternehmensstrategie in Einklang stehen. Die Kategorie-Strategien bilden die Grundlage für den Einsatz der Instrumente des Handelsmarketing.579 Mit der Festlegung der Kategorie-Taktik soll die bestmögliche Implementierung der Strategie sichergestellt werden.580 Zu den Maßnahmebereichen gehören dabei insbesondere die Sortimentspolitik, die Regalpräsentation, die Preispolitik und die Verkaufsförderung (vgl. Tab. 11). In diesem Schritt erfolgt die detaillierte Ausgestaltung der drei Basisstrategien des Category Managements – Efficient Store Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction. 574 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 75; Schmickler, M.; Rudolph, T. (2002): Erfolgreiche ECR-Kooperationen. Vertikales Marketing zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 92. 575 Vgl. Speer, F. (1998): Category Management oder den Verbraucher im dualen Blick – Ein verbraucherorientierter Ansatz, a.a.O., S. 408 ff.; Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 183. 576 Vgl. Müller-Hagedorn, L.; Zielke, S. (2000): Category Management, a.a.O., S. 872 f. 577 Für eine ausführlichere Darstellung möglicher Kategorie-Strategien vgl. Hahne, H. (1998): Category Management aus Herstellersicht. Ein Konzept des Vertikalen Marketing und dessen organisatorische Implikationen, a.a.O., S. 120. 578 Vgl. Müller-Hagedorn, L.; Zielke, S. (2000): Category Management, a.a.O., S. 873. 579 Vgl. Hahne, H. (1998): Category Management aus Herstellersicht. Ein Konzept des Vertikalen Marketing und dessen organisatorische Implikationen, a.a.O., S. 119. 580 Vgl. Kracklauer, A. H. et al. (2004): New Ways of Category Management, a.a.O., S. 224.


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Kategorie-Taktiken Kategorie-Rollen

Profilierung

Sortimentspolitik

Regalpräsentation

Preispolitik

Verkaufsförderung

Breites und tiefes Sortiment

Sehr gute Lage im Geschäft

Hoch-TiefpreisPreisstrategie

Hohes Aktivitätsniveau

- beste Auswahl auf dem Markt - Premium-Produkte

Breites Sortiment - wichtige Markenartikel - Eigenmarkenprogramm

Pflicht

Saisongerechtes Sortiment

Impuls/ Saison

- wechselnde Lieferanten - wechselnde Themen

Begrenztes Sortiment

Ergänzung

Tab. 11

- relevante Marken

- lange Kontaktzeit - hohe Kundenfrequenz - große Flächen Durchschnittliche Lage - überall im Markt

Gute Lage - aufmerksamkeitsstarke Flächen - hohe Kundenfrequenz

Verfügbare Lage im Geschäft - kleinere Flächen in der Nähe zum dazugehörigen Hauptsortiment

- Preisaggressivität bei Aktionen

- hohe Frequenz - unterschiedliche Werbeträger Durchschnittliches Aktivitätsniveau

Wettbewerbsfähig - konsistent fair und transparent

- Handzettel als Hauptwerbeträger - wöchentlicher Zeitraum

Wettbewerbsfähig/ Saisonal - Premiumpreis bei exklusiven Produkten

Unregelmäßiges Aktivitätsniveau - unterschiedliche Werbeträger - Promotioneinsätze in den Filialen - Zeitraum: saisonal

Akzeptables Preisniveau Wenig bis keine Werbung - innerhalb eines Abweichungsintervalls von 15% vom Wettbewerb

- ausgewählte Werbeträger

Kategorie-Taktiken in Abhängigkeit von der Kategorie-Rolle Quelle: In Anlehnung an Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 185.

Im achten Schritt erfolgt schließlich die Umsetzung des Kategorie-Plans. Dabei sind konkrete Aktivitäten festzulegen581 sowie Verantwortlichkeiten und Fristen für die Realisierung zu bestimmen. In dieser Phase sind die verschiedenen Ressourcen von Hersteller und Händler zu bündeln, um eine effiziente Implementierung zu gewährleisten.582 Die Zuweisung der Verantwortlichkeiten sollte dabei auf Basis der spezifischen Fähigkeiten erfolgen, um so beste Ergebnisse zu ermöglichen. Der letzte Prozessschritt beinhaltet die kontinuierliche Überprüfung der Umsetzung und der Planerfüllung (Soll-Ist-Vergleich) für alle Kategorien. Gegebenenfalls sind Anpassungen vorzunehmen. Der dargestellte Category Management-Planungsprozess bietet einen soliden Rahmen für die Umsetzung des Category Managements im Handelsunternehmen. Bei der konkreten Umset581

Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 86. Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 186.

582

104


zung sind jedoch die Spezifika des jeweiligen Unternehmens zu berücksichtigen und individuelle Anpassungen vorzunehmen. Zusätzlich ist darauf hinzuweisen, dass das Category Management regional differenziert werden sollte. Das betrifft nicht die strategische Ausrichtung, diese sollte zweifelsohne einheitlich sein. Jedoch die konkrete Ausgestaltung insbesondere der Basisstrategien – Efficient Store Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction – sollte an regionale Besonderheiten angepasst werden.583 Diese drei Basisstrategien des Category Managements, die bereits im Laufe der Prozessdarstellung angedeutet wurden, werden nachfolgend detaillierter vorgestellt.

1.3 Die Basisstrategien des Category Managements 1.3.1 Efficient Store Assortment Das Efficient Store Assortment (ESA), das teilweise auch nur als Efficient Assortment oder

effiziente Sortimentsgestaltung bezeichnet wird584, stellt den wichtigsten Kooperationsbereich im Rahmen des Category Managements dar585. Durch eine effiziente Sortimentsgestaltung sollen der verfügbare Regalplatz optimal genutzt, die Kundenzufriedenheit erhöht und die Gewinne für Hersteller und Handel gesteigert werden.586 So wird der Profillosigkeit der Sortimente entgegengewirkt und die Differenzierung von konkurrierenden Handelsunternehmen verstärkt.587 In der Vergangenheit waren Handelsregale stark durch einkaufsgetriebene Sortimente geprägt. Der Handel listete Produkte aufgrund absatzunabhängiger Zahlungen des Herstellers; Mengen und Konditionen bestimmten die Sortimentsentscheidungen. Konsumentenwünsche

583 In der Praxis wird dies derzeit jedoch kaum realisiert. Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 66. 584 Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, in: Zerres, M. P. (Hrsg.): Handbuch Marketing-Controlling, 2. Aufl., Berlin et al., S. 365; Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 243. Ein Sortiment ist die auf einen Zeitpunkt bezogene Auswahl und Kombination von Waren und Dienstleistungen, die ein Handelsunternehmen auf dem Markt zum Zwecke der Verwertung anbietet. Vgl. Theis, H.-J. (1999): Handels-Marketing – Analyse- und Planungskonzepte für den Einzelhandel , Frankfurt a. M., S. 546. 585 Vgl. Schmickler, M.; Rudolph, T. (2002): Erfolgreiche ECR-Kooperationen. Vertikales Marketing zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 82; Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 84. 586 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 79. 587 Vgl. Schmickler, M.; Rudolph, T. (2002): Erfolgreiche ECR-Kooperationen. Vertikales Marketing zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 84.


105

und -bedürfnisse wurden dagegen kaum berücksichtigt.588 Das Hauptanliegen des Category Managements – die Kundenorientierung – soll zukünftig auch bei der Sortimentsgestaltung im Vordergrund stehen. Wie das gesamte Category Management funktioniert auch die effiziente Sortimentsgestaltung effektiver, wenn Hersteller und Handel zusammenarbeiten.589 Aufgrund der großen Produktvielfalt innerhalb einer Kategorie von verschiedenen Herstellern ist der Handel allein häufig nicht in der Lage, den Gesamtmarkt vollständig zu überblicken.590 Die Folge sind ausufernde Sortimente und damit einhergehende sinkende Umschlagshäufigkeit und steigende Kapitalbindungskosten.591 Erst durch eine intensive Zusammenarbeit und die Nutzung der beiderseits vorhandenen Informationen können optimale Ergebnisse in diesem Kooperationsbereich erzielt werden.592 Der Händler verfügt über Informationen zum Konsumentenverhalten am Point of Sale. Er ist in der Lage, Scannerdaten und Daten seiner Dispositionssysteme bereitzustellen. Aus diesen Daten können Informationen zu Wert und Zusammensetzung des Einkaufskorbs und zu Verbundkäufen der Kunden gewonnen werden.593 Der Hersteller kann diese Informationen durch sein Produktwissen in der jeweiligen Kategorie sowie Erkenntnisse zu Marktentwicklungen und Käuferverhalten ergänzen.594 Schließlich ermöglicht erst eine gemeinsame Nutzung der Daten die Abgrenzung und Ausgestaltung zielgruppenspezifischer und somit Erfolg versprechender Kategorien und Sortimente.595

588

Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 85; Goerdt, T. (1999): Die Marken- und Einkaufsstättentreue der Konsumenten als Bestimmungsfaktoren des vertikalen Beziehungsmarketing: Theoretische Grundlegung und empirische Analysen für das Category Management, Nürnberg, S. 11. 589 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 79. 590 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, in: Der Betriebswirt, 41. Jg., Heft 2, S. 22. 591 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 188. 592 Vgl. Speer, F. (1998): Category Management oder den Verbraucher im dualen Blick – Ein verbraucherorientierter Ansatz, a.a.O., S. 407 ff. 593 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 22; Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 242. 594 Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 365; Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 79. 595 Vgl. Lingenfelder, M.; Kreipl, C. (2000): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 843. Durch die Zusammenarbeit mit dem Handel bietet sich dem Hersteller die Möglichkeit, auf Basis der verfügbaren Informationen parallel zur Optimierung der Handelssortimente auch die Breite und Tiefe seines Produktprogramms zu optimieren. Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 245.

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Ziel der effizienten Sortimentsgestaltung ist es somit, die verfügbare Verkaufsfläche – bei gleichzeitiger Steigerung der Kundenzufriedenheit – optimal zu nutzen.596 So sollen quantitative Ziele wie die Maximierung des Gewinns oder des Umsatzes pro Quadratmeter Verkaufsfläche und auch qualitative Ziele wie eine abverkaufsgerechte Platzierung und ein verkaufswirksames Regalbild erreicht werden.597 Um diese Ziele tatsächlich zu verwirklichen, müssen Hersteller und Handel im Vorfeld ihre jeweiligen kategoriespezifischen Ziele offen legen und harmonisieren, um künftig auf der Basis gemeinsamer Kategorieziele zusammenzuarbeiten.598 Die tatsächliche Umsetzung der effizienten Sortimentsgestaltung umfasst verschiedene Komponenten. So sind neben der Optimierung der Sortimente auch die Produktplatzierung und -präsentation sowie die Preisfindung Bestandteile dieses Kooperationsbereiches.599 Die jeweiligen Taktiken bezüglich der einzelnen Komponenten werden durch die vorher festgelegte Kategorierolle bestimmt.600 So werden beispielsweise Produkte in der Profilierungskategorie eher günstig angeboten, um Kunden anzulocken und hohe Umsätze zu generieren; hohe Gewinnbeiträge werden jedoch nicht erwartet. In Ergänzungskategorien spielt der Preis demgegenüber eine eher untergeordnete Rolle und wird daher höher angesetzt (vgl. Tab. 11).601 Die Optimierung der Sortimente umfasst insbesondere die Sortimentsbereinigung. Überbesetzte und unübersichtliche Sortimente erschweren dem Konsumenten ein schnelles und unkompliziertes Einkaufen.602 Zudem wird das Sortimentsimage einer Geschäftsstätte nicht über die Markenvielfalt, sondern durch die Tiefe des Sortiments im Bereich der tatsächlich relevanten Marken bestimmt. Daher sollen Kategorien zukünftig durch eine konsequente Eliminierung der aus Verbrauchersicht redundanten Artikel respektive der Artikel, die keine po-

596 Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 242; Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 307. 597 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 21; Zentes, J. (1996): ECR – eine neue Zauberformel?, a.a.O., S. 35; Kettern, A.; Heim, E. (1999): Category Management als zentrales Element zur Implementierung von Efficient Consumer Response im LEH, in: Heydt, A. v. d. (Hrsg.): Handbuch Efficient Consumer Response – Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, München, S. 162; Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response – So einfach und doch so schwer, in: Heydt, A. v. d. (Hrsg.): Handbuch Efficient Consumer Response – Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, München, S. 8. 598 Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 243. 599 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 79; Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 83. 600 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 22. 601 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 22. 602 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 187 f.


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sitiven Deckungsbeiträge erwirtschaften603, zielgruppenadäquat reduziert werden. Somit werden so genannte „B-Marken“, dabei handelt es sich um Marken, die in der Umsatzbedeutung maximal Platz drei belegen604, konsequent aus dem Sortiment genommen. Bestandteil zukünftiger Sortimente sind neben dem Marktführer die Zweitmarken, gegebenenfalls eine regionale oder exklusive Marke sowie die jeweilige Handelsmarke.605 Auf diese Weise sollen übersichtliche Sortimente, steigende Umschlagshäufigkeit und ein verstärktes Umsatzwachstum erreicht werden.606 Die Gestaltung der Regalflächen umfasst die Produktplatzierung und -präsentation. Die Produkte sind entsprechend dem Suchverhalten der Konsumenten anzuordnen.607 Gleichzeitig sind auch ökonomische Zielgrößen zu beachten, so dass Produkte mit hohen Gewinnspannen die besten Plätze erhalten.608 Auf diese Weise werden die verfügbare Fläche optimal genutzt und die Ergebnisse verbessert.609 Sowohl die Sortimentsoptimierung als auch die Gestaltung der Regalflächen stellen aufgrund der Vielzahl der zu berücksichtigenden Produkte sehr komplexe Aufgaben dar. Deshalb wurden Methoden und Programme entwickelt, die Hersteller und Handel bei der Optimierung der Sortimente und der Nutzung der Regalflächen unterstützen. Im Rahmen der Sortimentsoptimierung werden Warenkorbanalysen, Käuferreichweite und so genannte Segment Complexity Maps eingesetzt. Mit Hilfe des zuletzt genannten Instruments können die Effizienz des Sortiments überprüft und aus Verbrauchersicht relevante und redundante Produkte ermittelt wer-

603

Neben den ökonomischen Zielgrößen und den Konsumentenbedürfnissen wird die optimale Sortimentsstruktur wesentlich durch den Betriebstyp des Handelsunternehmens bestimmt. Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 244; Speer, F. (1998): Category Management oder den Verbraucher im dualen Blick – Ein verbraucherorientierter Ansatz, a.a.O., S. 411 ff. Zu Methoden kundengerechter Sortimentsgliederung vgl. Zielke, S. (2001): Kundengerechte Sortimentsgliederung am Point of Sale. Ansätze zur Erhebung kognitiver Strukturen als Richtgröße für Warenplatzierung und Category Management, in: Marketing ZFP, 23. Jg., Heft 2, S. 100 ff. 604 In diesem Zusammenhang werden Artikel verglichen, die aus Konsumentensicht substituierbar sind. 605 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 190. 606 Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 242. In der Vergangenheit ist die Umschlagshäufigkeit einzelner Produkte aufgrund der starken Sortimentsausweitung durch eine Vielzahl neuer Produkte immer weiter gesunken, dadurch sind jedoch die Kapitalbindungskosten immer weiter gestiegen. Dies soll durch schmalere Sortimente eingeschränkt werden. Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 365. 607 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 22. 608 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 22. 609 Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 242.

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den.610 Die optimale Gestaltung der Regalflächen wird methodisch durch so genannte Space Management-Anwendungen unterstützt.611 Diese können Hilfe bei der kundenorientierten Produktplatzierung, der übersichtlichen Präsentation sowie bei der Vermeidung von Überund Unterbeständen und der Reduzierung der Lagerkosten, aber auch bei der Sortimentsbereinigung und -ergänzung leisten.612 Die Durchführung aller Aktivitäten im Rahmen der effizienten Sortimentsgestaltung wird im Optimalfall an den einkaufsstättenspezifischen Besonderheiten im Hinblick auf Abverkaufsdaten und Zielgruppen ausgerichtet und führt so zu spezifischen Lösungen auf Filialebene.613 Die Verantwortung für die Durchführung liegt dennoch im zentralen Category Management. Abschließend bleibt festzuhalten, dass auch die effiziente Sortimentsgestaltung kein einmaliger Prozess ist. Wie im gesamten Category Management sind auch die hier getroffenen Entscheidungen regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.614

1.3.2 Efficient Promotion Im Mittelpunkt der Efficient Promotion (EP), die im Deutschen auch als effiziente Verkaufsförderung oder effiziente Vermarktung bezeichnet wird615, steht die Koordination von Verkaufsförderungsmaßnahmen zwischen Hersteller und Händler zur Effizienzsteigerung.616 Eine gemeinsame Kommunikationspolitik insbesondere im Bereich der Promotions soll die Möglichkeit eröffnen, das Angebot beider Marktteilnehmer effizient zu unterstützen.617 Die Bedeutung dieses Kooperationsfeldes wird insbesondere durch die steigende Zahl erfolgloser und nicht-wertschöpfender Verkaufsförderungsaktionen in der Vergangenheit verdeut-

610 Zu Segment Complexity Map, Warenkorbanalyse und Käuferreichweite vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 203 ff. 611 Vgl. Zielke, S. (2002): Kundenorientierte Warenplatzierung: Modelle und Methoden für das Category Management, Stuttgart, Berlin, Köln, S. 13; Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 308. 612 Vgl. Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 310; Schmickler, M.; Rudolph, T. (2002): Erfolgreiche ECR-Kooperationen. Vertikales Marketing zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 79 f. 613 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 21 f. 614 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 22. 615 Vgl. Günther, A. (1997): Marktpotenziale über ECR nutzen, in: Dynamik im Handel, o. Jg., Heft 12, S. 63; Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 235. 616 Vgl. Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 311; Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 23. 617 Vgl. Heydt, A. v. d. (1998): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 127.


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licht.618 Die traditionell herstellergetriebenen Aktionen sind stark preisorientiert und sehr operativ ausgerichtet. Sowohl die Kundenorientierung als auch die Einbettung in die Gesamtstrategie werden vielfach vernachlässigt.619 Und auch der Handel nutzt insbesondere Sonderpreisaktionen, um Kunden anzulocken und kurzfristige Umsatzziele zu erreichen. Die Zusammenarbeit im Bereich Verkaufsförderung beschränkt sich zudem auf die Aushandlung von Werbekostenzuschüssen, um die Preisabschläge zu finanzieren.620 Dies alles führt einerseits dazu, dass Kunden zu Schnäppchenjägern erzogen wurden, die auf günstige Angebote warten und sich illoyal gegenüber der Einkaufsstätte und den Marken verhalten.621 Andererseits verbessern sich durch diese Aktionsgestaltung zwar einzelne Artikelumsätze kurzfristig, die Gesamtleistung der Kategorie wird jedoch häufig negativ beeinflusst.622

Ziel einer effizienten Verkaufsförderung ist es daher, durch integrierte Verkaufsförderungsmaßnahmen das erzielte Umsatzvolumen, die Rentabilität und auch die Loyalität der Kunden während und vor allem auch nach der Aktion zu steigern.623 Außerdem sollen Vorratskäufe des Handels und der Konsumenten reduziert und die Kosten für die Aktion gesenkt werden.624 Durch eine gezielte Auswahl der zu unterstützenden Artikel sollen uneffektive Aktionen vermieden werden. Die Abkehr von permanenten Preisangeboten und ein dafür dauerhaft günstiges Preis-Leistungsverhältnis versprechen zudem zufriedene Stammkunden für Hersteller und Handel.625 Unternehmen erzielen den weitaus größten Teil ihrer Gewinne mit Stammkunden626. Daher versuchen Hersteller durch Verkaufsförderungsmaßnahmen, bestehende und potenzielle Kun-

618

Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 367. Wie bereits in Kap. B.2.3 angesprochen wird die Durchführung von Aktionen häufig durch die von Herstellern gezahlten Werbekostenzuschüsse bestimmt. Die Folge sind wiederholt Aktionen, die gar keinen oder nur geringen Erfolg haben. Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 23. 619 Vgl. dazu und im Folgenden Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 311 f. 620 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 236. 621 Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 367. 622 Vgl. Lingenfelder, M.; Kreipl, C. (2000): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 843; Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 23. 623 Zu möglichen Effizienzwirkungen einer kooperativen Logistik vgl. Möhlenbruch, D.; Kotschi, B. (2000): Die Verkaufsförderung als Kooperationsbereich zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 287. 624 Vgl. Lingenfelder, M.; Kreipl, C. (2000): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 843. 625 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 102. 626 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 238.

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den langfristig als solche zu gewinnen. Und auch der Handel will sich über die Aktionen profilieren, seine Kompetenz belegen und somit seinen Kundenstamm vergrößern.627 Zu den wesentlichen Komponenten der effizienten Verkaufsförderung gehören neben der integrierten Verkaufsförderung die Anwendung von effizienten Verkaufsförderungstechniken, die systematische Erfolgskontrolle, die Reduzierung der Aktionsvolumina in der Lieferkette sowie die Umorientierung auf eine Dauerniedrigpreisstrategie.628 Die integrierte Verkaufsförderung umfasst die gemeinsame Erarbeitung und Umsetzung von Verkaufsförderungsaktionen durch Hersteller und Handel. Dies setzt zunächst die Definition gemeinsamer Ziele voraus. Diese sollen neben der Erhöhung der Abverkaufszahlen auch die Erschließung neuer Kundensegmente, die Profilierung und den Kompetenzbeweis gegenüber den Verbrauchern sowie die Vermeidung der Vorratskäufe umfassen.629 Durch die Ausnutzung von Synergien und die Abstimmung der durchzuführenden Maßnahmen kann der Erfolg sichergestellt werden.630 Bevor Hersteller und Handel schließlich Aktionen für ausgewählte Produkte durchführen, ist zu hinterfragen, für welche Artikel dies sinnvoll ist, ob der erwartete Erfolg den damit verbundenen Aufwand zumindest ausgleicht und vor allem, welche Ziele mit der Aktion verfolgt werden.631 Erst durch dieses Vorgehen können effiziente Verkaufsförderungsmaßnahmen sichergestellt werden, die kurzfristig zwar gegebenenfalls sinkende Umsätze, aber steigende Erträge mit sich bringen und langfristig Umsätze und Erträge der gesamten Kategorie erhöhen.632 Nachdem festgelegt wurde, für welche Artikel Aktionen durchgeführt werden sollen, muss gemeinsam über die konkrete Aktionsausgestaltung und den Einsatz effizienter Verkaufsförderungstechniken entschieden werden.633 In diesem Zusammenhang sind die Zielgruppe, die Promotion-Incentives und der Zeitraum der Durchführung festzulegen. Außerdem ist abzustimmen, wie die Verkaufsförderungsaktion kommuniziert und wie die Aktionsware präsentiert wird. Wie bereits angesprochen, sind Aktionen dabei insbesondere so auszurichten, 627 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 23. 628 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 239. 629 Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 367 f. 630 Vgl. Mei, S. (1999): Efficient Product Introduction (EPI) – Der klassische Category Management Ansatz greift zu kurz, in: Heydt, A. v. d. (Hrsg.): Handbuch Efficient Consumer Response – Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, München, S. 147. 631 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 23. 632 Vgl. Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 312. 633 Vgl. dazu und im Folgenden Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 242.


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dass Kundenloyalität gefördert und belohnt wird. Dies kann vor allem erreicht werden, wenn Aktionen einen anderen Mehrwert als den Preis bieten.634 Die kostenlose Zugabe von Produktproben stellt ein wichtiges Beispiel für die zuletzt genannten wertschaffenden Aktionen dar. Auf diese Weise können neue Kundensegmente angesprochen oder Innovationen bekannt gemacht werden.635 Im Anschluss an die Durchführung einer Aktion soll durch eine systematische Erfolgskontrolle deren Wirksamkeit überprüft werden. Die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel im Rahmen der effizienten Verkaufsförderung ermöglicht eine detaillierte Überprüfung der Wirkung der Aktion auf den Kunden, die Beurteilung des Kosten-NutzenVerhältnisses sowie den Vergleich mit anderen Aktionen.636 So können wichtige Entscheidungshilfen für zukünftige Promotions gewonnen werden.637 Eine Zusammenarbeit im Bereich der Verkaufsförderung soll außerdem dazu genutzt werden,

überhöhte Aktionseinkäufe durch den Handel zu vermeiden und die Abläufe in der Lieferkette zu optimieren. Hier bietet sich ein wesentlicher Ansatzpunkt, um Wettbewerbsvorteile in der Logistik zu erzielen.638 Denn in der Vergangenheit führten Vorratskäufe zu hohen Abschreibungen auf Altware und hohen Kapitalbindungskosten im Handel, aber auch zur unregelmäßigen Auslastung von Produktions- und Logistikeinheiten beim Hersteller. Dies soll zukünftig durch ein radikales Reengineering der Prozesskette, das heißt durch nachfragesynchrone Produktion und Distribution, vermieden werden.639 Schließlich sind unregelmäßige Preisaktionen durch Dauerniedrigpreisstrategien zu ersetzen und diese durch wertschaffende Promotions zu ergänzen. Die Dauerniedrigpreisstrategie umschreibt ein konstant niedriges Preisniveau und vermeidet somit kostenintensive Auftrags-

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Vgl. Figgen, B. (1999): Category Management und Efficient Consumer Response – Der Verbraucher steht im Mittelpunkt, in: Heydt, A. v. d. (Hrsg.): Handbuch Efficient Consumer Response – Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, München, S. 188. 635 Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 368. 636 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 23. Der Erfolg respektive der Misserfolg einer Aktion sollte ganzheitlich, das heißt entlang der gesamten Wertschöpfungskette, ermittelt werden. Hierzu eignet sich insbesondere ein Vorgehehen im Sinn der Prozesskostenrechnung. Vgl. Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 312; Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 110 ff. 637 Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 368. 638 Vgl. dazu und im Folgenden Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des MarketingControlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 368. 639 Auf diese Veränderungen in der Prozesskette wurden bereits in Kap. C.1.1 hingewiesen.

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und Produktionsunregelmäßigkeiten. Das Ziel ist ein Sortiment, welches sich insgesamt auf einem relativ niedrigen Preisniveau befindet.640 Auch die erfolgreiche Durchführung gemeinsamer Verkaufsförderungsaktionen setzt einen intensiven Datenaustausch und damit ein hohes Maß an Vertrauen voraus.641 Möglicherweise ist dies eine wichtige Ursache dafür, dass dieser Kooperationsbereich des Category Managements trotz der viel versprechenden Erfolgsprognosen642 in der Vergangenheit eher vernachlässigt wurde.643

1.3.3 Efficient Product Introduction Die Efficient Product Introduction (EPI), die im Deutschen auch als effiziente Neuprodukteinführung bezeichnet werden kann, umfasst die Kooperation von Hersteller und Handel bei der gemeinsamen Gestaltung des Produktentwicklungsprozesses sowie im Rahmen der Einführung von Neuprodukten.644 Durch die Zusammenarbeit soll die Effizienz der Neuproduktentwicklung und -einführung erhöht, das Floprisiko für Produktinnovationen gesenkt und die Zeit der Produktentwicklung bis zur Einführung reduziert werden.645 Das stark individualisierte Kaufverhalten der Konsumenten hat insbesondere in den letzten Jahren zum Angebot einer zunehmenden Anzahl neuer Artikel und Produktvarianten durch die Hersteller geführt.646 Dabei gelangen jedoch nicht nur echte Innovationen, sondern auch viele Me-Too-Produkte respektive nur geringfügig optimierte Artikel in den Handel. Diese tragen kaum zur Wertschöpfung in der Versorgungskette bei und stiften keinen wesentlichen Nutzen für den Verbraucher.647 Produktinnovationen bergen somit ein hohes Floprisiko. Sie 640 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 254. 641 Vgl. Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 312; Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 100. 642 So sollen durch die gemeinsame Durchführung von Aktionen bis zu 8,4 % der anfallenden Prozesskosten eingespart werden können. Vgl. Kalmbach, U. (1999): ECR Europe und ECR Deutschland – Ein Überblick, in: Heydt, A. v. d. (Hrsg.): Handbuch Efficient Consumer Response – Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, München, S. 37 f. 643 Darüber hinaus wird auch das Wettbewerbsrecht als mögliche Ursache angeführt. Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 118. 644 Dies entspricht der weiteren Auslegung des Begriffs „Efficient Product Introduction“. Die engere Begriffsauslegung umfasst lediglich die effiziente Neuprodukteinführung. Vgl. Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 313. 645 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 23. 646 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 23. Als weitere Ursachen dafür werden u.a. kürzere Produktlebenszyklen, Überkapazitäten, rechtliche Restriktionen genannt. Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a.a.O., S. 376. 647 Vgl. dazu und im Folgenden Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 123 f.


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haben gleichwohl eine hohe Bedeutung, da sie einen wesentlichen Treiber für wirtschaftliche Entwicklung darstellen und für Hersteller und Handel Umsatz- sowie Ertragszuwächse bringen. Schon gegenwärtig kann beobachtet werden, dass Innovationen im Handel einen Umsatzanteil von 15 bis 20 % erreichen.648 Als Ursache für das häufige Scheitern von Innovationen wird neben der mangelnden strategischen Ausrichtung und dem starken Outsourcing von Entwicklungsarbeiten insbesondere die mangelnde Orientierung an den Kundenbedürfnissen gesehen.649 Durch die effiziente Neuprodukteinführung soll dieses Problem gelöst werden.

Ziel dieses Kooperationsbereichs ist die Senkung der mit der Produktentwicklung und -einführung verbundenen Kosten bei einer gleichzeitig verstärkten Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten.650 Dabei sollen in kürzeren Zeiträumen qualitativ hochwertigere Produkte angeboten und die Floprate gesenkt werden.651 Durch die bessere Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse profitieren diese genauso von der Kooperation wie Hersteller und Handel. Denn die beiden Kooperationspartner können durch die Zusammenarbeit Alleinstellungsmerkmale aufbauen, die zur Durchsetzung einer relativ hohen Preisstellung und dem Anstieg der Kundenloyalität beitragen.652 Die Kooperation im Rahmen der effizienten Neuprodukteinführung beinhaltet eine enge Zusammenarbeit von Hersteller und Handel in drei Bereichen: Neuproduktentwicklung, Handelsmarkenprojekte und Neuprodukteinführung.653 Die Kooperation im Rahmen der Neuproduktentwicklung umfasst den gesamten Entwicklungsprozess ausgehend von der Marktforschung über den Test der Produktinnovationen bis zur Einführung und Ergebniskontrolle.654 Durch die Nutzung von Synergiepotenzialen bezüglich des Wissens von Hersteller und Händler über Konsumenten und Märkte können die Erfolgsaussichten der Produktinnovation verbessert werden. Zudem steigt aufgrund der mit dem kooperierenden Handelspartner gewonnenen vereinfachten Testmöglichkeiten die Wahrscheinlichkeit, viel versprechende Produkte

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Vgl. Figgen, B. (1998): Category Management – das Kaufverhalten im Blick, in: Kilimann, J.; Schlenk, H.; Tienes, E.-C. (Hrsg.): Efficient Consumer Response, Stuttgart, S. 133. Vgl. Bienert, M. L. (2002): Efficient Consumer Response, a.a.O., S. 314. 650 Vgl. Johnson, M. (1998): Supporting Category Management. From Identifying Need States to Testing in Virtual Reality, a.a.O., S. 126. 651 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 126. 652 Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 365 f. 653 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 131. 654 Vgl. Schmickler, M.; Rudolph, T. (2002): Erfolgreiche ECR-Kooperationen. Vertikales Marketing zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 81; Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 24. Für die Darstellung eine EPI-Projektlebenszyklus vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 132 ff. 649

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rechtzeitig zu erkennen und systematisch zu fördern. Die verfügbaren Ressourcen können gezielter eingesetzt werden.655 Unerlässliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Rahmen der Neuproduktentwicklung ist die Berücksichtigung sämtlicher relevanter Marktdaten. Insbesondere der Handel kann durch seinen direkten Kundenkontakt viele wertvolle Hinweise für Neuproduktideen liefern.656 Er ist über Kritik und Anregungen der Konsumenten informiert und hat gleichzeitig Kenntnisse über Verbrauchermeinungen zu Konkurrenzprodukten. Darüber hinaus wird durch die frühzeitige Integration des Handels auch seine Bereitschaft erhöht, Produkte später tatsächlich in das Sortiment aufzunehmen.657 Ist der gemeinsame Produktentwicklungsprozess abgeschlossen, geht dieser Kooperationsbereich in die Neuprodukteinführung über. Ähnlich verläuft auch die Zusammenarbeit bei der Entwicklung von Handelsmarken. Allerdings übernimmt der Hersteller in diesem Fall lediglich die Position eines Dienstleisters, der das Handelsunternehmen bei der Entwicklung und Produktion neuer Handelsmarken unterstützt. So kann der Hersteller die Beziehung zum Handel intensivieren und diesen an sich binden. Gleichzeitig profitiert der Handel vom Wissen des Herstellers. Die Unterstützung des Herstellers bei der Einführung neuer Produkte betrifft insbesondere die Verkürzung der Entwicklungszeit bis zur tatsächlichen Markteinführung sowie die Ausgestaltung der Vermarktungssysteme. In diesem Zusammenhang sind einerseits die Werbeunterstützung, die Verkaufsförderung und die Präsentation in der Verkaufsstelle zu optimieren. Andererseits müssen optimale Preise festgelegt, Absatzzahlen, die als Grundlage für Produktions- und Bestandsplanung benötigt werden, geschätzt und eine schnelle Distribution aufgebaut werden.658 Die effiziente Einführung neuer Produkte wird insbesondere durch aufwendige Listungsprozesse im Handel, hohe Altbestände und Probleme bei der Absatzschätzung erschwert. So führen langwierige Verhandlungen über Listungsgelder häufig dazu, dass neue Artikel vom

655 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 132. 656 Vgl. Brockhoff, K. (2004): Der Handel als Treiber von Neuproduktentwicklungen, in: Bauer, H. H.; Huber, F. (Hrsg.): Strategien und Trends im Handelsmanagement. Disziplinübergreifende Herausforderungen und Lösungsansätze, München, S. 217; Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 225 f.; Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 24. 657 Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 24. 658 Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 366. Durch die gemeinsame Planung von medialer Werbung und Verkaufsförderung kann verhindert werden, dass bereits beworbene Artikel noch gar nicht in den Regalen verfügbar sind. Vgl. Czenskowsky, T.; Mügge, M. (2000): Wirkungen Efficient Consumer Response. Was bedeutet ECR für Logistik und Marketing?, a.a.O., S. 24.


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Handel nicht gelistet werden.659 Dabei wird leider nicht beachtet, dass die Opportunitätskosten aus dem Umsatzausfall die angestrebten Listungsgelder um ein Vielfaches übersteigen können. Hohe Altbestände führen dann zu Problemen, wenn Neuprodukte erst ins Sortiment aufgenommen werden, wenn bestehende Vorräte vollständig aufgebraucht sind. Ist der Kunde durch Kommunikationsmaßnahmen des Herstellers jedoch bereits informiert, erwartet er das Produkt auch im Regal des Handels und wandert bei Nichtverfügbarkeit zur Konkurrenz ab. Schließlich führen auch ungenaue Schätzungen der Abverkaufszahlen auf Seiten der Industrie zu Problemen bei der Warenlieferung und somit zu unzureichender Warenverfügbarkeit im Handel. Effiziente Listungsprozesse, kooperative Bestandsdisposition und Absatzplanung sollen dem entgegenwirken. Die Vorteile der Kooperation im Bereich der effizienten Neuprodukteinführung liegen neben der erhöhten Kundenorientierung vor allem in der möglichen Kostenersparnis, beispielsweise aufgrund der vereinfachten Testmöglichkeiten und der frühzeitigen Erkennung nicht marktfähiger Innovationen. Zwar kommt diese Kostenersparnis grundsätzlich vor allem dem Hersteller zugute, da dieser in der Regel für die F&E-Kosten verantwortlich ist. Doch auch der Händler kann das Floprisiko gelisteter Neuprodukte reduzieren, den Warenumschlag steigern und höhere Umsätze erzielen.660 Zusätzlich können beide Partner durch die beschleunigten Prozessabläufe strategische Wettbewerbsvorteile erlangen.661

Voraussetzung für erfolgreiche Kooperationen in der Produkteinführung und -entwicklung ist die optimale Nutzung der bestehenden Synergien bezüglich des Wissens über Märkte und Konsumenten.662 Wie schon die vorangegangenen Kooperationsbereiche verlangt dies insbesondere im Rahmen der effizienten Neuprodukteinführung ein hohes Maß an Offenheit und Vertrauen, da beide Marktteilnehmer interne Daten weitergeben müssen. Das damit verbundene Risiko ist jedoch noch höher als in den anderen Kooperationsfeldern, da einerseits der Hersteller riskiert, dass der Handel die erhaltenen Daten selbst im Sinn seiner Eigenmarkenpolitik nutzt oder aber diese an konkurrierende Hersteller weitergibt.663 Andererseits besteht die Gefahr der Datenweitergabe an Dritte auch für den Handel. Um dennoch die Möglichkeiten der effizienten Produkteinführung nicht ungenutzt zu lassen, wird empfohlen, Kooperationen mit der gemeinsamen Neuprodukteinführung zu beginnen 659

Vgl. dazu und im Folgenden Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 233. 660 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 136. 661 In den USA konnten die Entwicklungszeiten beispielsweise um bis zu 30 % verkürzt werden. Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 366. 662 Vgl. Seifert, D. (2000): Efficient Consumer Response. Ein Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel, a.a.O., S. 366. 663 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 128.

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und sich auf Basis positiver Erfahrungen und Vertrauen bis zur gemeinsamen Entwicklung von Handelsmarken vorzuarbeiten.664

2 Konfliktregelung in der Beziehung zwischen Händler und Category Captain Nachfolgend ist zu überprüfen, welchen Einfluss der vorgestellte Category ManagementAnsatz auf die bestehenden Konflikte in der einzelnen Hersteller-Handels-Beziehung hat. Dabei ist zu ergründen, inwieweit diese Konflikte entweder geregelt oder sogar gelöst werden können bzw. inwieweit sie bestehen bleiben oder sich sogar verschärfen. Bevor im Detail auf die einzelnen Konflikte eingegangen wird, ist voranzustellen, dass sich durch das Category Management das Verhältnis zwischen Hersteller und Handel nicht grundlegend ändert und daher trotz der Verschiebung zur Kooperationsbeziehung Konflikte weiterhin beobachtbar sind.665 In welcher Form und warum ist in der Folge zu klären. Die Analyse soll wiederum bei den bereits besprochenen Zielkonflikten ansetzen.

2.1 Regelung von Zielkonflikten mittels Category Management 2.1.1 Bewertungs- und Verteilungskonflikte Voraussetzung für die Implementierung einer erfolgreichen Category Management-Kooperation sind gemeinsam definierte Ziele, die mit der Zusammenarbeit verfolgt werden. Bereits an dieser Stelle treten aufgrund der abweichenden Unternehmensziele von Hersteller und Handel erste Differenzen auf.666 Wesentliche Ursache für die vorherrschenden Zieldivergenzen ist die Orientierung der Herstellerziele an seinen Produkten und Marken bei gleichzeitiger Ausrichtung der Handelsziele an den Geschäftsstätten.667 Diese unterschiedliche Unternehmensausrichtung wird zweifelsohne auch durch die Zusammenarbeit im Rahmen des Category Managements nicht grundlegend verändert. Wie zu zeigen ist, werden die Zielbeziehungen von Hersteller und Handel weiterhin durch diese Divergenzen beeinflusst. Zunächst sind die unterschiedlichen Einflussmöglichkeiten auf Bewertungs- und Verteilungskonflikte zu untersuchen. Generell besteht Einigkeit darüber, dass Verteilungskonflikte nicht 664 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 135. 665 Vgl. Hallier, B. (1995): Der Handel auf dem Weg zur Marketingführerschaft, in: Absatzwirtschaft, 38. Jg., Heft 3, S. 107. 666 Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 122 f. 667 Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B. (2005): Hersteller-Handels-Beziehungen aus markenpolitischer Sicht - Strategische Optionen der Markenartikelindustrie, a.a.O., S. 1066.


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lösbar, sondern allenfalls handhabbar sind.668 Bezogen auf die Hersteller-Handels-Beziehung ist selbst an der Handhabbarkeit des Verteilungskonfliktes zu zweifeln. Denn Hersteller und Händler werden nur dann an einer Kooperation interessiert sein, wenn sie darin eine Möglichkeit sehen, ihre eigenen Ziele besser zu erreichen und zusätzliche Gewinne zu generieren.669 Dabei ist keinesfalls davon auszugehen, dass einer der beiden Kooperationspartner zugunsten des anderen auf Gewinnanteile oder Kostenvorteile verzichten wird.670 Neben diesem generellen Gewinnstreben müssen im Rahmen der Category ManagementKooperation auch die dort erzielten Kosteneinsparungen und zusätzlichen Gewinne zwischen den Kooperationspartnern aufgeteilt werden. Die Zurechnung der erzielten Einsparungen und Gewinnsteigerungen zu Hersteller- oder Handelsaktivitäten ist problematisch und führt daher auch in der Kooperation zu Konflikten.671 Somit liegt ein zentraler Vorteil des Category Managements zweifelsohne in den damit verbundenen Ergebnisverbesserungen; der Verteilungskonflikt kann jedoch nicht gelöst werden. Hersteller und Händler werden weiterhin in größtmöglichem Umfang an den Ergebnissen partizipieren wollen. Auch bezüglich der Bewertungskonflikte ist davon auszugehen, dass diese nicht vollständig geregelt werden können. Denn wie bereits angesprochen, stehen bei Hersteller und Händler nach wie vor andere Objekte im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten – die Marken des Herstellers und die Geschäftsstätten des Händlers. Somit ist davon auszugehen, dass auch im Category Management immer wieder divergierende und auch konkurrierende Zielstellungen aufeinander treffen.672 Es besteht jedoch die Möglichkeit, dass durch die mit der Kooperation verbundenen gemeinsamen Ziele, die bezogen auf einzelne Kooperationsbereiche abgestimmt werden, das Ausmaß der Zieldivergenz und der daraus resultierenden Bewertungskonflikte eingeschränkt werden kann.

668

Vgl. Irrgang, W. (1989): Strategien im vertikalen Marketing. Handelsorientierte Konzeptionen der Industrie, München, S. 7; Steffenhagen, H. (1974): Marketing, vertikales, in: Marketing-Enzyklopädie: das Marketingwissen unserer Zeit in drei Bänden, Band 2: Käuferverhalten - Produktmanagement, München, S. 685; Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 10. 669 Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Jahrbuch Handelsmanagement 2001: Vertikales Marketing und Markenführung im Zeichen von Category Management, Frankfurt a. M., S. 88. Die von Category Management-Kooperationen versprochene „Win-win-Situation“ kommt diesen Interessen von Hersteller und Händler nach. 670 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 1; Gollnick, F.; Schindler, H. (2001): Neue Formen von Handelsmarken durch die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel, a.a.O., S. 388; Lingenfelder, M.; Lauer, A.; Milstrey, F. (1999): Konflikte hemmen Umsetzung von CM, in: Dynamik im Handel, o. Jg., Heft 8, S. 43; Meyer, M. (2000): Efficient Consumer Response – Eine kritische Betrachtung, a.a.O., S. 303. 671 Vgl. Meyer, M. (2000): Efficient Consumer Response – Eine kritische Betrachtung, a.a.O., S. 308. 672 Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 125.

118


Um die Auswirkungen des Category Managements auf Verteilungs- und Bewertungskonflikte genauer zu analysieren, sind nachfolgend die bereits vorgestellten vier Konfliktzonen – die Preis-, Kommunikations-, Produkt- und Distributionspolitik – zu untersuchen.

2.1.2 Zielkonflikte in der Preispolitik Im Rahmen der Preispolitik sind grundsätzlich zwei Konfliktfelder zu unterscheiden: die

Handelsabgabepreise und die damit verbundenen Konditionensysteme sowie die Endverbraucherpreise. Zunächst ist zu diskutieren, welchen Einfluss das Category Management auf das erste Konfliktfeld ausübt. Durch die Kooperation im Rahmen des Category Managements beruht die HerstellerHandels-Beziehung nicht mehr ausschließlich auf Preisabsprachen, denn die Zusammenarbeit wird neben dem bloßen Liefern und Verkaufen von Produkten in Richtung der drei Basisstrategien des Category Managements ausgeweitet. Daraus folgt, dass auch das Fortbestehen der Beziehung nicht mehr nur vom Ergebnis der Jahresgespräche und darin ausgehandelten Konditionen abhängig ist. Infolgedessen ist zu erwarten, dass sich die Konflikte in diesem Bereich grundsätzlich entschärfen. Dennoch werden trotz gemeinsamer Projekte von Hersteller und Händler Konditionenabsprachen nicht überflüssig.673 Auch weiterhin sind intensive und durchaus auch konfliktäre Jahresgespräche zu erwarten. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass das Gewinnstreben beider Kooperationspartner bestehen bleibt und dieser Gewinn unverändert durch Handelsabgabepreise sowie damit verbundene Konditionen determiniert wird.674 Somit sind nach wie vor beide Parteien daran interessiert, das für sie beste Ergebnis zu realisieren, und dies ist im Bereich der Preise und Konditionen nur auf Kosten des Kooperationspartners möglich. Auch die Tatsache, dass durch das Category Management sowohl die Hersteller-Handels-Beziehung als auch die Beziehung zum Konsumenten langfristig optimiert und damit beispielsweise Ergebnisverbesserungen durch loyalere Kunden erzielt werden sollen, wird nicht dazu führen, dass in den Jahresgesprächen auf intensive Auseinandersetzungen über Konditionen und Preise verzichtet wird. Der Druck auf den Hersteller wird zusätzlich dadurch verstärkt, dass Wettbewerber weiterhin versuchen werden, durch Konditionenzugeständnisse Vorteile zu erzielen oder sogar den Hersteller aus seiner Position als Category Captain zu verdrängen. Der Hersteller kann sich durch Kompetenz und Erfolge in der Zusammenarbeit sicher einen gewissen Spielraum erarbeiten, letztlich bleibt der Druck auf die Konditionen von Seiten des Händlers jedoch bestehen. Da der Hersteller seine Position als Category Captain in aller Regel nicht der Konkurrenz über673 Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 125. 674 Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 99.


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lassen will, wird auch er immer wieder bereit sein müssen, den Forderungen des Händlers entgegenzukommen. Eine korrekte Umsetzung des Category Management-Ansatzes würde außerdem bedeuten, dass der Hersteller Konditionenzugeständnisse und Listungsgelder nicht mehr einsetzt, um den Handel von der Listung seiner (Neu-)Produkte zu überzeugen. Denn der Hersteller selbst soll aufgrund der Auswertung der ihm vorliegenden Daten Produkte identifizieren, die in das Sortiment aufgenommen werden, und gleichzeitig unnötige Produkte konsequent eliminieren.675 In der Praxis ist jedoch davon auszugehen, dass auch weiterhin Zuschüsse genutzt werden, um vermeintlich unpassende Artikel für den Handel attraktiv zu machen. Auch die unterschiedlichen Ansichten von Hersteller und Händler bezüglich der Übernahme anfallender Kosten, beispielhaft seien die Entsorgungsgebühren genannt, stellen einen Verteilungskonflikt dar, der durch das Category Management kaum zu regeln sein wird. Denn wie alle Kosten beeinflussen auch diese direkt den Gewinn, so dass keiner der Kooperationspartner zwanglos zur Übernahme bereit sein wird. Das zweite wesentliche Konfliktfeld der Preispolitik stellten in der Vergangenheit die Endverbraucherpreise dar. Durch ein gemeinsames Category Management verbessern sich die Möglichkeiten der Einflussnahme des Herstellers in diesem Bereich, denn die optimale Umsetzung der Basisstrategie Efficient Store Assortment sieht neben der Sortimentszusammensetzung u.a. auch eine gemeinsame Bestimmung optimaler Endverbraucherpreise vor. Der Hersteller kann somit in seiner Funktion als Category Captain wieder stärker auf das Preisniveau seiner Marken einwirken. Dennoch muss der Hersteller die Vorstellungen des Händlers, insbesondere bezüglich der preislichen Strategien für seine Handelsmarken, aber auch bezüglich der Positionierung der Herstellermarken, in die Preispositionierung einbeziehen. Dies kann dazu führen, dass auch weiterhin – in gewissem Umfang „kontrolliert“ durch den Hersteller – Preisabstände zwischen Hersteller- und Handelsmarken, aber auch zwischen der Marke des Category Captains und konkurrierenden Herstellermarken, erzeugt werden, die der Strategie des Category Captains widersprechen. Die Einflussmöglichkeiten des Herstellers steigen folglich, doch nach wie vor dominieren die Handelsinteressen. Die Preiskonflikte zwischen Hersteller- und Handelsmarken bleiben bestehen.676 Ähnliche Verhaltensweisen werden auch beim Einsatz des Preises als Imagesignal der Geschäftsstätte zu beobachten sein. Auch wenn im Rahmen des Category Managements grundsätzliche von einer ausschließlich preisbasierten Differenzierungsstrategie durch den Handel Abstand zu nehmen ist, wird die Preisorientierung weiterhin eine hohe Bedeutung im Wett-

675

Vgl. Zentes, J. (1996): Konditionensysteme: Von Pull- und Push-Strategien zum kooperativen Wertschöpfungsmanagement, a.a.O., S. 164. Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der Hersteller-Händler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 120.

676

120


bewerb haben. Das bedeutet auch, dass Händler keinesfalls darauf verzichten werden, ihre Preiswürdigkeit durch relativ günstige Preise von Hersteller- und Handelsmarken zu dokumentieren. Daraus folgt, dass die über den Preis angestrebten Imageziele des Herstellers vom Handel konterkariert werden können. Eine umfassende Category Management-Umsetzung soll dazu führen, dass der Handel davon Abstand nimmt, den Konsumenten mit Hilfe von aggressiven, punktuell differenzierten Preisangeboten in die Geschäftsstätte zu locken. Das Ziel beider Kooperationspartner wird es vielmehr sein, durch ein dauerhaft günstiges Preis-Leistungsverhältnis Kunden an Geschäftsstätten und Marken zu binden. Konflikte in diesem Bereich können bei entsprechender Umsetzung der Strategie gemindert werden. Dies betrifft sowohl die Angebotspolitik des Handels als auch die Preissignale. Denn auch letztere können, wenn es sich dabei um stabile PreisLeistungsverhältnisse handelt, die auf einem für den Hersteller akzeptablen Niveau ansetzen, durchaus auch in dessen Sinn sein. Eine permanent national einheitliche Preispositionierung, wie sie Hersteller favorisieren, wird auch in Category Management-Kooperationen schwer durchzusetzen sein. Denn das Category Management sieht eine Anpassung an regionale Besonderheiten entsprechend der vorherrschenden Konsumgewohnheiten vor. Dies betrifft nicht nur die Sortimentszusammensetzung, sondern auch eine auf die Nachfrage abgestimmte Preispolitik. Eine detaillierte Kenntnisnahme regionaler Nachfragestrukturen durch den Hersteller kann jedoch zu wachsender Akzeptanz bezüglich der Preisdifferenzierung führen. Es ist somit nicht davon auszugehen, dass dieser Zielkonflikt durch das Category Management geregelt wird; er kann jedoch abgeschwächt werden. Zusammenfassend bleibt daher festzuhalten, dass insbesondere die mit der Abstimmung der Handelsabgabepreise verbundenen Konflikte durch das Category Management nicht gelöst werden können. Wie alle Verteilungskonflikte wird auch dieser Konflikt in der Kooperation fortbestehen. Die in Verbindung mit den Endverbraucherpreisen auftretenden Zielkonflikte können durch das Category Management teilweise reduziert werden. Dies ist insbesondere auf die erhöhten Einflussmöglichkeiten des Herstellers und die gemeinsame Umorientierung weg von einer aggressiven Angebotspolitik hin zu Dauerniedrigpreisstrategien zurückzuführen. Dennoch wird der Handel nach wie vor in der Lage sein, im Zweifelsfall seine Preisstrategien durchzusetzen. Einen Überblick über die Auswirkungen des Category Managements auf die Zielkonflikte in der Preispolitik gibt Tab. 12. Dabei wird grundsätzlich zwischen Konflikten, die nicht geregelt werden können (-), und Konflikten, die geregelt werden können (+), unterschieden. Zudem sind Konflikte entsprechend gekennzeichnet (+/-), wenn keine eindeutige Aussage möglich ist.


121


Ziele des Handels

Konfliktregelung durch CM

-

• Angemessene Handelsspanne

• Hohe Handelsspanne

• Festlegung der Endverbraucherpreise durch den Hersteller

• Autonome Preispolitik des Handels (auch unter Einstandspreis)

• Konstante Preisaktivität

• Punktuell aggressive Preisaktivität

+

• National einheitliche und kontinuierliche Preispositionierung

• Regionale, punktuell differenzierte Preispositionierung

+/-

• Einzelproduktbezogene Preisoptimierung

• Kompensatorische Preisoptimierung

• Preissignale im Sinne des Produktimages

• Preissignale im Sinne des Ladenimages

• Übernahme von Entsorgungsgebühren durch Handel oder Verbraucher

• Übernahme von Entsorgungsgebühren durch Hersteller oder Verpackungsproduzent

Legende:

Verteilungskonflikt

+/-

+/-

-

Bewertungskonflikt

- Konflikt kann nicht geregelt werden; + Konflikt kann geregelt werden; +/- Möglichkeiten der Konfliktregelung nicht eindeutig

Tab. 12

Auswirkungen des Category Managements auf preispolitische Zielkonflikte Quelle: Eigene Darstellung.

2.1.3 Zielkonflikte in der Kommunikationspolitik In der Kommunikationspolitik verfolgen Hersteller und Händler trotz Category Management grundsätzlich unterschiedliche Zielstellungen. Während der Hersteller Markenpräferenzen aufbauen und den Kunden an seine Marken binden will, verfolgt der Händler weiterhin das Ziel, seine Geschäftsstätten zu profilieren und Händlertreue zu erzeugen. Da diese übergeordneten Zieldivergenzen trotz Category Management fortbestehen, ist nachfolgend zu überprüfen, inwieweit der Kooperationsansatz Möglichkeiten bietet, dass beide Partner gemeinsam die individuellen Ziele verwirklichen können. Im Mittelpunkt des Category Managements steht die Kundenloyalität. Durch die gemeinsame Optimierung von Sortimenten, Produktentwicklung und Kommunikation sollen Konsumenten an die Geschäftsstätten und die dort angebotenen Marken gebunden werden. Die Abkehr von der reinen Differenzierung über den Preis und die Neuausrichtung der Angebotspolitik schaffen grundlegende Voraussetzungen, um die Loyalitätsziele beider Marktpartner umzusetzen. Für den Händler steht gleichwohl seine Geschäftsstätte im Vordergrund. Er ist nicht an einer überragenden Bedeutung einzelner Herstellermarken für eine Kategorie interessiert, da dies Kunden zu sehr an die Marke und weniger an die Einkaufsstätte binden würde. Demgegenüber will der Hersteller weiterhin seine Marke im Sortiment des Händlers, aber auch durch das Angebot bei anderen Händlern fördern. Zieldivergenzen bleiben in diesem Bereich somit bestehen. Das Category Management bietet jedoch Ansatzpunkte, um die Konkurrenz der Zielstellungen zu reduzieren. Ähnliche Entwicklungen sind bezüglich des Konfliktes der Profilierung von Einkaufsstätte und Marke zu erwarten. Auch hier besteht durch die Zusammenarbeit im Rahmen des Category Managements grundsätzlich die Möglichkeit, beide Zielstellungen zu verfolgen. Doch

122


das Category Management bezieht sich zunächst auf Optimierungen im Handel, so dass die Profilierung des Handelsunternehmens und seiner Sortimente letztlich im Vordergrund steht. Der Konsument soll den Händler als kompetenten Partner wahrnehmen. Die einzelne Marke kann dabei einen Beitrag leisten, darf jedoch nicht zu sehr in den Vordergrund rücken, da die Profilierung über die Zusammensetzung der einzelnen Kategorie respektive das Gesamtsortiment angestrebt wird.677 Der Händler nutzt in diesem Zusammenhang vielmehr die Konkurrenz der einzelnen Marken, um optimale Sortimentsstrukturen zu erzielen und den Kunden an die Einkaufsstätte zu binden.678 Somit können grundsätzlich beide Zielstellungen umgesetzt werden. Der Profilierung der Herstellermarke sind jedoch Grenzen gesetzt, denn die einzelne Marke sollte weder die Kategorie dominieren noch sollte sie im Widerspruch zur Strategie des Handels positioniert werden. Die Zieldivergenzen zwischen Hersteller und Händler bezüglich der Förderung regionaler Marken und dem Aufbau überregionaler Markenbekanntheit bleiben bestehen. Denn das Category Management sieht den Handelsinteressen entsprechend eine Ausrichtung der Sortimente an regionalen Nachfragestrukturen vor, so dass die Förderung regionaler Marken ein wesentlicher Bestandteil der Kommunikationspolitik des Handels bleiben wird. Gleichzeitig werden jedoch auch führende Herstellermarken gefördert. Solange also beide Produktgruppen einen Platz im optimierten Sortiment haben, steht der parallelen Förderung regionaler Marken und der Herstellermarke nichts entgegen. Da davon auszugehen ist, dass der Category Captain zu den führenden Anbietern in der Kategorie gehört und zumindest seine Hauptmarken einen wesentlichen Platz im Sortiment einnehmen, ist grundsätzlich anzunehmen, dass auch seine Produkte gefördert werden. Bezogen auf die Ausrichtung der Kommunikationsmaßnahmen präferierte der Handel die Förderung komplementärer Produkte, der Hersteller will demgegenüber seine einzelne Marke in den Mittelpunkt stellen. In diesem Konfliktfeld ist nicht mit einer Verbesserung durch das Category Management zu rechnen. Die Ausgestaltung der Verkaufsförderungsmaßnahmen im Rahmen des Category Managements bietet Ansatzpunkte, mit Hilfe derer der Handel die Ziele des Herstellers unterstützen kann – beispielsweise durch die gemeinsame Entwicklung von Promotions. Da jedoch für den Händler Verbundeffekte weiterhin von hoher Bedeutung sind, ist davon auszugehen, dass Kommunikationsmaßnahmen des Handels einschließlich durchzuführender Verkaufsförderungsmaßnahmen weiterhin komplementäre Produkte – auch verschiedener Hersteller – in den Mittelpunkt stellen. In diesem Zusammenhang ist noch einmal genauer zu hinterfragen, welche Möglichkeiten die effiziente Verkaufsförderung zur Konfliktregelung bietet. Die Ausgestaltung der Verkaufsförderungsmaßnahmen im Rahmen des Category Managements umfasst insbesondere das 677 678

Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 93. Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 94.


123

Angebot eines Mehrwertes, der über Preissenkungen hinausgeht. Grundsätzlich bietet diese Basisstrategie Ansatzpunkte, um in der Kooperation Aktionen zu konzipieren, die die Herstellermarke fördern, aber auch dem Handel die Möglichkeit zur Differenzierung bieten. Der Hersteller hat in seiner Position als Category Captain dafür Sorge zu tragen, dass eine ausgewogene Aktionspolitik für relevante Marken umgesetzt wird. Eine ausschließliche Fokussierung auf Aktionen für herstellereigene Marken soll es nicht mehr geben. Auch in diesem Zusammenhang ist jedoch zu erwarten, dass der Hersteller versuchen wird, die für seine Marken bestmöglichen Aktionsbedingungen und -häufigkeiten umzusetzen und Marken konkurrierender Hersteller nur ein Mindestmaß an Aktionsmöglichkeiten zuzubilligen. Verkaufsförderungsaktionen begründen neben diesen Konflikten insbesondere einen Verteilungskonflikt. Daher stellt sich die Frage, ob das Category Management tatsächlich in der Lage ist, auch diesen Konflikt zu handhaben. Der Verteilungskonflikt beruht insbesondere auf der Übernahme der mit der Promotion verbundenen Kosten. Auch im Rahmen kooperativer Verkaufsförderungsmaßnahmen werden beide Partner daran interessiert sein, eine für sie optimale Kostenverteilung zu erzielen. Häufig werden Hersteller die mit der Entwicklung der Promotion verbundenen Kosten tragen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass diese so hoch sind, dass Hersteller die Promotionkonzeption dem Händler nicht exklusiv zur Verfügung stellen, sondern diese – möglicherweise leicht abgewandelt – mit verschiedenen Händlern umsetzen.679 Da auf diese Weise jedoch der Differenzierungsvorteil für den Handel verloren ginge, sinkt dessen Bereitschaft, den Vorstellungen des Herstellers entgegen zu kommen. Der Händler kann jedoch durch positive Imagewirkungen sowie Umsatzsteigerungen für die geförderte Marke und auch andere Produkte vielfältig von den Verkaufsförderungsaktionen profitieren. Der Hersteller wird daher nicht ohne weiteres auf die Unterstützung des Handels verzichten. Folglich lässt sich zusammenfassen, dass auch der mit Verkaufsförderungsmaßnahmen verbundene Verteilungskonflikt durch das Category Management nicht gelöst werden kann. Zumindest können jedoch Konflikte, die bezüglich der Ausrichtung der Promotions existieren, durch eine gemeinsame effiziente Verkaufsförderung gemildert werden. Bisher auftretende Probleme bezüglich der Koordination verschiedener Aktionen sowie der termingerechten Bereitstellung der notwendigen Materialien werden aufgrund der gemeinsamen Planung nicht mehr auftreten. Ein weiteres Konfliktfeld im Rahmen der kommunikationspolitischen Ziele stellen das PullMarketing der Hersteller und das dem gegenüberstehende Streben des Handels nach unabhängiger Kommunikationspolitik dar. Der Hersteller wird auch im Rahmen seiner Zusammenarbeit mit dem Händler nicht auf ein umfangreiches Endverbrauchermarketing verzichten können. Denn nur durch eine starke Marke kann er seine Position als Category Captain und

679

Vgl. Gollnick, F.; Schindler, H. (2001): Neue Formen von Handelsmarken durch die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel, a.a.O., S. 392.

124


seinen Anspruch auf einen attraktiven Regalplatz sicherstellen.680 Gleichzeitig wird auch der Handel weiterhin versuchen, möglichst unabhängig vom Hersteller und dem durch das PullMarketing erzeugten Nachfragesog zu bleiben. Dieses Konfliktfeld kann somit auch durch das Category Management nicht geregelt werden. Im Bereich der Regalaufteilung und Produktplatzierung war der Hersteller bisher an einer optimalen Position seiner Marke interessiert, während der Handel die Präsentation des Gesamtsortimentes optimieren wollte. Da im Rahmen des Efficient Store Assortments die Platzierung aller Produkte im Regal sortimentsgerecht erfolgt, ist grundsätzlich davon auszugehen, dass – sollten alle Beteiligten den Empfehlungen des Category Managements folgen – in diesem Zusammenhang keine Konflikte mehr auftreten. Der Hersteller muss jedoch in starkem Maße die Interessen des Handels und dabei insbesondere die mit den Handelsmarken verfolgten Strategien berücksichtigen. Zweifel an der Regelung der Konflikte bleiben folglich, da fraglich ist, ob der Hersteller tatsächlich ohne weiteres bereit ist, zur Förderung der Handelsmarken und des Gesamtsortimentes auf attraktive Regalplätze für seine Produkte zu verzichten. Der Konflikt kann somit durch das Category Management nicht geregelt werden.681 Das letzte zu untersuchende Konfliktfeld der Kommunikationspolitik stellt die mediale Unterstützung am POS dar. Hersteller sind grundsätzlich an einem möglichst umfangreichen Einsatz medialer Hilfsmittel zur Unterstützung ihrer Marken interessiert, während Händler dieses Kommunikationsmittel nur in begrenztem Umfang einzusetzen bereit sind. Durch die Kooperation im Rahmen des Category Managements kann der Einsatz dieses Kommunikationsinstruments gemeinsam optimiert werden. Daher ist davon auszugehen, dass sich beide Parteien annähern und dabei versuchen, ihre Zielvorstellungen bestmöglich umzusetzen. Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass Konflikte im Bereich der kommunikationspolitischen Ziele dann gemildert werden können, wenn die vom Hersteller verfolgten Ziele in die Händlerstrategie integriert werden können. Ist dies nicht der Fall, bleiben die Konflikte bestehen, und der Händler kann weitestgehend seine Interessen durchsetzen. Für den Hersteller ist diese Situation in keinem Fall befriedigend, da seine Möglichkeiten, Ziele unabhängig vom Händler umzusetzen, unverändert bleiben. Schließlich können auch die im Bereich der Kommunikationspolitik bestehenden Verteilungskonflikte durch eine Kooperation nicht geregelt werden. Ein Überblick über die Auswirkungen des Category Managements auf die verschiedenen Zielkonflikte ist wiederum ist in Tab. 13 gegeben.

680 Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 124. 681 Diese Problematik wird in Kap. C.2.1.4 im Rahmen der Konflikte bei der Sortimentsgestaltung noch einmal aufgegriffen.



125

Ziele des Handels


+/-

• Erhöhung und Stabilisierung der Markentreue

• Erhöhung und Stabilisierung der Händlertreue

• Überregionale Markenbekanntheit

• Förderung regionaler Marken

-

• Schaffung von Markenpräferenzen

• Profilierung der Einkaufsstätte

+/-

• Profilierung der Markenpersönlichkeit (positive Einstellung)

• Kommunikative Förderung komplementärer Produkte

+/-

• Herstellerorientierte Verkaufsförderung

• Handelsorientierte Verkaufsförderung (Nutzung von Verbundeffekten ggf. mit Produkten anderer Hersteller)

-

• Erzeugung eines Nachfragesogs und/oder Angebotsdrucks

• Unabhängige Kommunikationspolitik

-

• Bevorzugte Platzierung

• Sortimentsgerechte Platzierung

-

• Möglichst großer Anteil an der medialen Kommunikation

• Begrenzter Anteil an der medialen Kommunikation

+

Legende:

Verteilungskonflikt

Bewertungskonflikt


Tab. 13

Auswirkungen des Category Managements auf kommunikationspolitische Zielkonflikte Quelle: Eigene Darstellung.

2.1.4 Zielkonflikte in der Produkt- und Sortimentspolitik Wie schon in den beiden vorangegangenen Abschnitten werden auch in der Produkt- und Sortimentspolitik die Konfliktbeziehungen zwischen kooperierenden Herstellern und Händlern durch die abweichenden Ausrichtungen an der Marke und an den Geschäftsstätten bzw. dem Sortiment determiniert. Da diese grundsätzliche Divergenz auch in Category ManagementKooperationen bestehen bleibt, ist nachfolgend zu untersuchen, ob insbesondere die Zusammenarbeit im Rahmen des Efficient Store Assortment und der Efficient Product Introduction dazu beitragen kann, die Konflikte im Bereich der produktund sortimentspolitischen Ziele zu regeln. Der Hersteller versucht mit Hilfe seiner Produktpolitik, ein Produkt- und Markenimage aufzubauen und zu festigen. Der Händler will demgegenüber ein betriebsindividuelles Sortimentsimage etablieren. Anliegen des Category Managements ist es, unter besonderer Berücksichtigung der Kundenwünsche das Ziel des Handels – die Differenzierung durch das Sortiment – zu erreichen. Der Hersteller unterstützt dabei in seiner Position als Category Captain den Handel und grenzt optimale Sortimente ab. Grundsätzlich muss er in dieser Funktion seine Eigeninteressen bezüglich seiner Marken in den Hintergrund stellen. Der Imageaufbau für die einzelne Marke wird prinzipiell nicht vereinfacht, da das Gesamtsortiment der Kategorie im Vordergrund steht. Die einzelne Marke bildet lediglich einen Bestandteil dieses Sorti-

126


ments und darf daher nicht zu stark hervorgehoben werden. Diese divergierenden Zielstellungen werden auch in der Kooperation bestehen bleiben.682 Ob daraus Konflikte resultieren, ist davon abhängig, ob das Sortimentsimage und das angestrebte Markenimage komplementär sind. Ist dies der Fall, kann der Konflikt geregelt werden. Andernfalls werden nur die mit dem Sortimentsimage verbundenen Ziele erreichbar sein. Auch der Schutz der Herstellermarke bzw. die vom Händler angestrebte Partizipation an den Potenzialen der Herstellermarken sind aus einer ähnlichen Perspektive zu betrachten. Durch den Aufgaben- und Kompetenzbereich des Category Captains verfügt der Hersteller über verstärkte Einflussmöglichkeiten auf die Positionierung seiner Marken. Er ist folglich in der Lage, einer Imageschädigung durch den Händler aktiv am POS entgegenzuwirken. Der Händler wird zudem bereit sein, im Rahmen der Möglichkeiten, die ihm seine strategische Ausrichtung bietet, die Interessen des Herstellers bezüglich seiner Marken zu berücksichtigen und damit Kooperationsbereitschaft zu signalisieren. Er wird jedoch nicht auf seine Chancen verzichten, an den Ertragspotenzialen der Marke zu partizipieren. Zusammengefasst bedeutet dies, dass der Hersteller durch die Kooperation eher in der Lage ist, negative Imagewirkungen für seine Marken einzuschränken. Das Interesse des Händlers, von den Gewinnpotenzialen starker Herstellermarken zu profitieren, wird jedoch auch durch die Zusammenarbeit im Category Management nicht gesenkt. Die Ziele des Herstellers in der Produktpolitik umfassen sein gesamtes Produktprogramm. Der Hersteller möchte seine Produktpalette möglichst lückenlos im Handel anbieten und dabei durch das gleichzeitige Angebot von führenden Marken und Zweit- und Drittmarken möglichst unterschiedliche Preissegmente bedienen. Der Händler ist dagegen an einer Selektion der Produkte entsprechend der Nachfragestruktur seiner Zielgruppe interessiert. Er will übersichtliche Sortimente mit ausgewählten Hersteller- und Handelsmarken, die einen möglichst hohen Deckungsbeitrag versprechen. Insbesondere in diesem Bereich bietet die Basisstrategie „Effiziente Sortimentsgestaltung“ Ansatzpunkte, die wiederum vor allem dazu beitragen, die Handelsinteressen besser umzusetzen. Der Hersteller muss folglich aufgrund der verfügbaren Daten optimale Sortimente entsprechend der Nachfragestruktur, relevanter Verbundeffekte und Ertragsgrößen zusammenstellen. Dabei besteht permanent die Gefahr, dass eigene Produkte ausgelistet werden müssen. Zwar ist nicht zu erwarten, dass die führende Marke des Category Captains eliminiert wird. Doch insbesondere dessen Zweit- und Drittmarken sind bedroht.683 Für die führende Herstellermarke besteht hingegen die Gefahr, dass ihr weniger oder ungünstigere Regalflächen zugewiesen werden. Auch der Hersteller erkennt die Notwendigkeit eines auf die Nachfragestruk682

Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 90 f. Vgl. Zentes, J.; Morschett, D. (2004): Entwicklungstendenzen der Markenführung aus Handelsperspektive, a.a.O., S. 2739; Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der Hersteller-Händler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 121. 683


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turen abgestimmten Produktprogramms an. Dennoch will er häufig in einzelnen Regionen mehr Produkte in das Sortiment aufnehmen, als die Daten dies rechtfertigen. Auf diese Weise versucht er, seine Absatzgebiete zu erweitern. Für den Händler ist bei substituierbaren Produkten im Zweifelsfall die Flächenproduktivität entscheidend. Er ist daher bereit, auf Basis dieser Größe Produkte auszutauschen oder zu eliminieren684, und profitiert in diesem Zusammenhang stark von der Konkurrenz zwischen den Herstellern. Eine Koordination zwischen beiden Marktpartnern ist daher schwierig. Es ist vielmehr deutlich geworden, dass auch die mit der Sortimentsgestaltung verbundenen Zieldivergenzen einen Verteilungskonflikt begründen, der durch das Category Management nicht gelöst werden kann. Der Hersteller muss sich vielmehr der Ausrichtung der effizienten Sortimentsgestaltung und somit den Vorstellungen des Handels beugen.685 In diesem Zusammenhang sind noch einmal die Kompetenzen des Herstellers als Category Captain im Rahmen der effizienten Sortimentsgestaltung zu untersuchen. Denn für den Hersteller besteht durch die ihm zugewiesene Rolle und dem damit verbundenen Einblick in die vorhandenen Marktdaten durchaus die Möglichkeit, die Sortimentsgestaltung in seinem Sinn zu steuern.686 Dies funktioniert jedoch nur, wenn der Handel nicht in der Lage ist, die nötigen Informationen aus den Daten abzuleiten, und er auf die Richtigkeit der Herstellerempfehlungen angewiesen ist oder er auf die Kompetenz und Zuverlässigkeit des Herstellers vertraut. Insbesondere letzteres ist aufgrund der dem Handel bewussten starken Eigeninteressen des Herstellers nur begrenzt zu erwarten. Dennoch ist davon auszugehen, dass der Hersteller seine Position nutzt, um seine Interessen umzusetzen. So wird er bestrebt sein, seine Marken zentral im Sortiment zu positionieren und vergleichbare Alternativen nur mit gewissem Preisabstand zuzulassen.687 Da dem Hersteller bewusst ist, dass derartige Maßnahmen nur begrenzt im Interesse des Handels sind, wird er versuchen, sein Vorgehen so unauffällig wie möglich zu gestalten. Andernfalls würde er seine Position als Category Captain gefährden. Für den Händler bedeuten derartige Verhaltensweisen, dass das Ziel der Sortimentsprofilierung im Sinn der Strategie des Handelsunternehmens gefährdet wird688 und die Entscheidungsvorlagen des Herstellers u.U. lediglich zur zweitbesten Lösung oder sogar zu Fehlentscheidungen führen.689 Folglich bleiben der Konflikt und die Notwendigkeit der gegenseitigen Kontrolle in diesem Bereich weiter bestehen. 684

Vgl. dazu und im Folgenden Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 91. Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 93. 686 Vgl. Schaden, T. (1998): Category Management – Neue Organisationsform für den Handel, in: Kilimann, J.; Schlenk, H.; Tienes, E.-C. (Hrsg.): Efficient Consumer Response, Stuttgart, S. 100 f.; Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der HerstellerHändler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 122. 687 Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 95. 688 Vgl. Meyer, M. (2000): Efficient Consumer Response – Eine kritische Betrachtung, a.a.O., S. 307. 689 Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der Hersteller-Händler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 122. 685

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Ein weiteres Konfliktfeld ist die Konkurrenz zwischen Hersteller- und Handelsmarken. Der Hersteller muss aufgrund seiner umfassenden Sortimentsverantwortung auch über die Marken des Handels entscheiden. Dabei ist zunächst davon auszugehen, dass entsprechende Zielgrößen für Handelsmarken wie etwa der zustehende Regalplatz in quantitativer und qualitativer Hinsicht vom Handel vorgegeben werden.690 Der Hersteller hat folglich keine echten Entscheidungsmöglichkeiten, und Handelsmarken werden weiterhin bevorteilt. Das in diesem Zusammenhang bestehende Konfliktpotenzial zwischen Hersteller und Händler hängt in besonderem Maße vom Verhältnis der Hersteller- und Handelsmarken ab. Je größer der Anteil an Handelsmarken ist, desto stärker ist auch das Konfliktpotenzial ausgeprägt.691 Zusätzlich erhöht auch die zunehmende Positionierung von Premiumhandelsmarken das Konfliktpotenzial. Dies ist besonders dann beobachtbar, wenn die Einführung neuer Premiumhandelsmarken zur Auslistung von Herstellermarken führt.692 Da der Handel zweifelsohne auch in der Kooperation mit dem Hersteller an seiner Handelsmarkenpolitik festhalten wird und seine Handelsmarken immer stärker mit den Herstellermarken konkurrieren693, ist davon auszugehen, dass sich dieser Konflikt auch im Category Management eher verschärft, als dass er geregelt werden kann. Die Produktion von Handelsmarken stellte in der Vergangenheit ein weiteres Konfliktfeld dar. In der Hersteller-Handels-Kooperation besteht in diesem Zusammenhang dann Konfliktpotenzial, wenn der Category Captain und der Handelsmarkenproduzent konkurrierende Hersteller sind.694 Denn die Zusammenarbeit der beiden Konkurrenten wird durch die Angst vor Know-how-Verlusten erschwert. In der Folge muss der Handel suboptimale Ergebnisse befürchten. Doch auch die Produktion von Handelsmarken durch den Category Captain birgt Konfliktpotenzial, da er auf diese Weise umfassenden Einfluss auf die Handelsmarkenproduktion und die Position der Handelsmarken im Sortiment hat. Der Handel muss mit einem Know-how-Verlust rechnen und zudem befürchten, dass der Hersteller die gewonnenen Er-

690 Vgl. Schröder, H.; Rödl, A.; Schmiegelt, N. (2004): Die Steuerung von Handelsmarken als Aufgabe des Category Managements. Wie geeignet sind die Daten aus einem Verbraucherpanel?, in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.): Exzellenz in Markenmanagement und Vertrieb: Grundlagen und Erfahrungen, Wiesbaden, S. 149. Im Rahmen einer optimalen Category Management Kooperation sollte der Händler auch bezüglich seiner Handelsmarken zu notwendigen Kompromissen bereit sein. 691 Da der Handelsmarkenanteil im LEH in Deutschland im europäischen Vergleich bisher im Mittelfeld liegt, ist ein weiteres Wachstum und somit ein erhöhtes Konfliktpotenzial zu erwarten. Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der HerstellerHändler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 113 f.; Heinemann, G. (1997): Kooperative Effizienzstrategien im Absatzkanal – was der Handel bei ECR bedenken sollte, in: Thexis, 40. Jg., Heft 10, S. 40. 692 Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der Hersteller-Händler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 121. 693 Vgl. Zentes, J.; Morschett, D. (2004): Entwicklungstendenzen der Markenführung aus Handelsperspektive, a.a.O., S. 2742. 694 Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der Hersteller-Händler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 118.


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kenntnisse zugunsten seiner Marken einsetzt.695 Gleichzeitig riskiert jedoch auch der Hersteller, im Rahmen der Kooperation und insbesondere bei der Handelsmarkenproduktion Knowhow an den Handel zu verlieren und seine eigene Position zu schwächen.696 Durch das Category Management verschieben sich für den Händler die Einflussgrößen auf die Wahl des Handelsmarkenproduzenten. Gleichzeitig ändert sich auch die Entscheidungsgrundlage des Herstellers bezüglich der Übernahme der Handelsmarkenproduktion. Die Konflikte werden folglich durch die Kooperation zwar verändert, jedoch nicht geregelt. Auch die unterschiedlichen Ziele der Innovationspolitik von Hersteller und Händler führten in der Vergangenheit zu Konflikten. Die vom Hersteller angestrebte hohe Innovationsrate, teilweise verbunden mit nur geringem Neuigkeitsgrad, entspricht nicht der vom Händler gewünschten gemäßigten Innovationsrate mit echten Marktneuheiten. Durch die Zusammenarbeit im Rahmen der effizienten Neuprodukteinführung können sich beide Partner in diesem Bereich annähern. Zukünftig stehen für Händler und Hersteller Neuprodukte im Mittelpunkt der Innovationspolitik, die an den Bedürfnissen und Nachfragestrukturen der Konsumenten ausgerichtet sind. Problematisch bleibt in diesem Zusammenhang der notwendige hohe Distributionsgrad, um die Investitionen, die weiterhin vor allem für den Hersteller anfallen werden, zu amortisieren. Bietet der Hersteller Produktinnovationen aus dem gemeinsamen Projekt auch anderen Händlern an, resultieren neue Konflikte.697 Eine Differenzierung von der Konkurrenz durch die Neuheiten ist für den Händler dann nicht mehr möglich. Doch auch für den Hersteller besteht das Risiko, dass der Handel die verfügbaren Informationen aus gemeinsamen Innovationsprojekten nutzt, um – zunächst unbemerkt – Handelsmarken zu entwickeln. Derartiges Handelsverhalten würde ebenfalls Konflikte auslösen. Innerhalb von Category Management-Kooperationen können außerdem Neuprodukte als Handelsmarken getestet werden. Dies bietet zunächst die Möglichkeit für den Hersteller, Listungsgelder zu sparen, die Unterstützung durch den Handel am POS sicherzustellen, Imagerisiken zu reduzieren und die Erfolgsmessung zu erleichtern. Konflikte folgen schließlich, wenn der Händler die Marke auch über die Testphase hinaus als Handelsmarke führen will698 und nicht wie vereinbart zur Listung der neuen Herstellermarke bereit ist. Solange sich jedoch beide Marktpartner den Absprachen entsprechend verhalten, ist davon auszugehen, dass die Konflikte in der Innovationspolitik geregelt werden können. 695

Vgl. Dölle, V. (2001): Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel im Rahmen der Herstellung von Handelsmarken, a.a.O., S. 358; Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der Hersteller-Händler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 117. 696 Vgl. Heydt, A. v. d. (1997): Efficient Consumer Response (ECR). Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, a.a.O., S. 137. 697 Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der Hersteller-Händler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 117. 698 Vgl. Gollnick, F.; Schindler, H. (2001): Neue Formen von Handelsmarken durch die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel, a.a.O., S. 391 f.

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Auch die im Rahmen der Verpackungsgestaltung bestehenden Konflikte, die aus der mangelnden Vereinbarkeit von Handhabbarkeit und Image- respektive Aufmerksamkeitswirkung resultieren, sollten durch das Category Management geregelt werden können. Denn es ist wahrscheinlich, dass in diesem Konfliktfeld durch den Kooperationswillen auf beiden Seiten und durch verstärkte Kommunikation Lösungen gefunden werden, die den Zielen aller Beteiligten entsprechen. Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass die Einflussmöglichkeiten des Herstellers im Bereich der Produkt- und Sortimentspolitik durch eine Kooperation zunehmen. Dennoch werden auch zukünftig im Fall der Unvereinbarkeit der Zielstellungen beider Partner die Interessen des Handels im Vordergrund stehen und bestehende Konflikte daher nicht vollständig reduziert werden. Insbesondere in Zusammenhang mit der Markenpolitik ist sogar eine Verschärfung der Konflikte möglich. Allein die mit Produktinnovationen und der Verpackungsgestaltung verbundenen Konflikte können durch eine Kooperation geregelt werden. Die Ergebnisse der Analyse der Auswirkungen des Category Managements auf Zielkonflikte im Rahmen der Produkt- und Sortimentspolitik sind zusammenfassend in Tab. 14 dargestellt. Ziele des Herstellers

Ziele des Handels


• Aufbau eines Produkt- und Markenimages

• Aufbau eines betriebsindividuellen Sortimentsimages

• Distribution des gesamten Produktprogramms

• Selektion einzelner Produkte entsprechend der Nachfragestruktur

-

• Förderung der eigenen Marken

• Förderung der Handelsmarken

-

• Marken vor Ausnutzung durch Handel schützen

• Partizipation an Potenzialen der Herstellermarken

-

• Angebot unterschiedlich positionierter Marken (Premiummarken, Zweit- und Drittmarken)

• Sortimentsbereinigung (ausgewählte Herstellermarken und Handelsmarken)

-

• Unabhängigkeit von der Handelsmarkenproduktion

• Produktion von Handelsmarken durch ausgewählte Hersteller

-

• Hohe Innovationsrate

• Gemäßigte Innovationsrate, echte Neuheiten

+

• Verpackungsgestaltung zur Erzielung von Imagewirkungen, Aufmerksamkeit und Differenzierung

• Gewährleistung der Handhabbarkeit durch Verpackungen

+

Legende:

Verteilungskonflikt

+/-

Bewertungskonflikt


Tab. 14

Auswirkungen des Category Managements auf produktund sortimentspolitischen Zielkonflikte Quelle: Eigene Darstellung.

2.1.5 Zielkonflikte in der Distributionspolitik In Verbindung mit den distributionspolitischen Zielen von Hersteller und Händler treten insbesondere Verteilungskonflikte auf. Diese betreffen vor allem die Ausgestaltung der logisti-


131

schen Abläufe, aber auch die Aufgabenbereiche der Außendienstmitarbeiter des Herstellers. Bevor untersucht wird, ob auch diese Verteilungskonflikte durch eine Kooperation reduziert werden können, ist zunächst zu prüfen, inwieweit durch das Category Management Konflikte aufgrund von Divergenzen bezüglich des angestrebten Distributionsgrades geregelt werden können. Markenartikelhersteller verfolgen häufig Ubiquitätsziele für ihre Produkte. Diese stehen im Widerspruch zu der vom Händler präferierten selektiven oder sogar exklusiven Distribution. Diese Zielbeziehung wird sich auch durch eine Kooperation nicht verändern, da beide Partner grundsätzlich an ihren Zielen festhalten werden. Dennoch sind verschiedene Veränderungen zu beachten. Einerseits verstärkt die Kooperation in gewissem Umfang das gegenseitige Verständnis, welches dem Händler die Notwendigkeit der flächendeckenden Distribution der Herstellermarken verdeutlicht. Andererseits führt das mit dem Category Management verfolgte Ziel der Differenzierung von Wettbewerbern dazu, dass selektive und exklusive Strategien an Bedeutung gewinnen. Dies betrifft nicht das gesamte Produktprogramm des Herstellers. In Zusammenarbeit mit dem Hersteller entwickelte Sortimente, Verkaufsförderungsaktionen und auch Neuprodukte sollen jedoch exklusiv in der jeweiligen Beziehung eingesetzt werden. Konflikte bestehen dennoch. Denn das Interesse des Herstellers an der Ubiquität seiner Produkte und am umfassenden Einsatz seiner Aktionen ist auch bezogen auf gemeinsam geplante Aktionen oder Neuprodukte weiterhin vorhandenen. Außerdem wird durch die in besonderem Umfang auf Seiten des Herstellers anfallenden Produkt- und Aktionsentwicklungskosten häufig eine umfassende Distribution notwendig. Der Händler will jedoch sowohl gemeinsam entwickelte Verkaufsförderungsaktionen und Neuprodukte als auch die Ergebnisse der Sortimentsoptimierung exklusiv nutzen. Der Ubiquitätskonflikt kann somit durch das Category Management nicht gelöst werden, im Gegenteil, er verschärft sich weiter. Weitere Konfliktpotenziale in der Distributionspolitik bestehen in der Forderung des Händlers nach Gleichbehandlung durch den Hersteller, sollte er vom Hersteller mit verschiedenen starken Marken nicht beliefert werden, da der Hersteller lediglich an einer Auswahl geeigneter Händler interessiert ist. Die grundsätzliche Voraussetzung für eine Kooperation im Rahmen des Category Managements sind jedoch bestehende Lieferbeziehungen699, so dass Hersteller und Händler diesbezüglich keine Konflikte haben sollten. In einer kooperativen Hersteller-Handels-Beziehung ist vor allem der Händler an einer selektiven Auswahl eines Kooperationspartners interessiert. Demgegenüber will der Hersteller mit möglichst vielen Händlern zusammenarbeiten, um so seinen Einfluss auf den Handel möglichst umfassend auszubauen und seine Produkte so weit wie möglich zu unterstützen. Da jedoch der Händler nur dann Wettbewerbsvorteile aus dem Category Management realisieren kann, wenn er als ein-

699

Vgl. Olbrich, R.; Braun, D. (2001): Handelsmarkenführung und Category Management. Spezifische Konfliktpotenziale in der Hersteller-Händler-Beziehung und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 121.

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ziger von den entwickelten Maßnahmen profitiert und der Hersteller somit keine weiteren Kooperationen mit Handelsunternehmen eingeht – es sei denn, um die dort gewonnenen Informationen zum Vorteil dieser Beziehung zu nutzen –, verschieben sich zwar die Ziele durch die Kooperation, das Konfliktpotenzial bleibt jedoch bestehen. Auch die Anstrengungen des Herstellers, den direkten Vertrieb zu verstärken, begründen Konfliktpotenziale. Die Bedeutung dieses Konfliktes im Convenience-Güter-Bereich ist aufgrund mangelnder Umsetzungsmöglichkeiten für den Hersteller eher gering. Denn das angesprochene Ubiquitätsziel ist allein durch eigene Vertriebsnetze kaum erreichbar. Der Hersteller wird folglich weiterhin seine Produkte vorrangig über den Handel vertreiben. Dennoch ist auch in einer Kooperation zu erwarten, dass der Hersteller mögliche Gelegenheiten des direkten Vertriebs nicht ungenutzt lässt. Da der Händler auch zukünftig am Wunsch nach selektiver oder exklusiver Belieferung durch den Hersteller festhält, wird er versuchen, Konkurrenz durch den Direktvertrieb des Herstellers zu unterbinden. Auch hier sind die Besonderheiten des Verteilungskonfliktes erkennbar, denn beide Marktpartner werden ihre eigenen Interessen kaum zugunsten des anderen aufgeben. Der Konflikt kann folglich nicht geregelt werden, ist jedoch im betrachteten Markt von untergeordneter Bedeutung. Zusätzliches Konfliktpotenzial folgt aus der bestehenden Uneinigkeit bezüglich der Lieferfrequenzen und Liefermengen. Hersteller präferieren kontinuierliche große Bestellmengen, während der Händler bei Bedarf kurzfristig und auch kleinere Mengen ordern will. Dieser Konflikt kann durch das Category Management nicht gelöst werden, da es keine Instrumente bietet, die in diesem Problembereich ansetzen. An dieser Stelle ist jedoch auf den zweiten Baustein des ECR zu verweisen – das Supply Chain Management. In der Regel kooperieren Hersteller und Händler noch vor möglichen Category Management-Projekten im Rahmen des Supply Chain Managements.700 Die in dieser Zusammenarbeit vorgenommenen Verbesserungen betreffen insbesondere die Logistik. Sie umfassen die Optimierungen der Liefermengen, die Anpassung der Lieferfrequenzen an die Nachfrage und somit die Vermeidung leerer Regale. Das Supply Chain Management bietet damit Ansatzpunkte, die bestehenden Konflikte in diesem Bereich zu reduzieren. Auch wenn es sich dabei um Verteilungskonflikte handelt, können durch Kooperationen für beide Marktpartner zufrieden stellende Lösungen erzielt werden.701 Weiterhin stellt die Entscheidung für Strecken- oder Zentrallagerlieferung einen bisher nicht lösbaren Verteilungskonflikt dar. Wie schon im Fall der beiden vorangegangenen Konfliktpunkte bietet das Category Management auch in diesem Bereich keine Ansatzpunkte, um den Konflikt zu reduzieren. Doch auch hier kann auf die gemeinsamen Aktivitäten im Supply 700 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 46. 701 Vgl. Hebler, M. (1998): Der steinige Weg zur Partnerschaft – Die Perspektive eines Herstellers, in: Kilimann, J.; Schlenk, H.; Tienes, E.-C. (Hrsg.): Efficient Consumer Response, Stuttgart, S. 14 f.


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Chain Management verwiesen werden. Da die gesamte Lieferkette zu optimieren ist, wird dort auch dieser Konflikte thematisiert. Ob allerdings eine Lösung gefunden wird, die den Interessen von Hersteller und Händler gleichzeitig entgegenkommt, ist nicht zweifelsfrei vorherzusagen. Es ist gegebenenfalls möglich, dass einer der beiden Marktpartner im Gegenzug zu erzielten Vorteilen in anderen Bereichen, beispielsweise bei Liefermengen oder frequenzen, nachgibt. Eine isolierte Regelung des Konfliktes im Rahmen des Supply Chain Managements ist somit nicht zu erwarten. Und das Category Management bietet zu diesem Konfliktfeld ohnehin keinerlei Lösungsvorschläge. Ein weiteres Konfliktfeld stellt die Erbringung von Serviceleistungen dar. Während der Händler eine umfangreiche Beteiligung des Herstellers an den am POS anfallenden Aufgaben anstrebt, waren Hersteller bisher davon ausgegangen, dass diese Aufgaben in die Verantwortung des Handels fallen und nur begrenzt durch eigene Außendienstmitarbeiter übernommen werden. Der Konflikt kann jedoch durch das Category Management geregelt werden, da der Hersteller in der Kooperation in originäre Aufgabenbereiche des Handels vordringt. Er übernimmt vielfältige Aufgaben des Händlers, um so einerseits Kundenwünsche und Handelsinteressen besser umzusetzen, andererseits aber auch der eigenen Zielerreichung näher zu kommen. Der Hersteller ist aus diesem Grund bereit, den damit verbundenen Aufwand in Kauf zu nehmen. Zudem will er zweifelsohne verhindern, dass ein Konkurrent die Position des Category Captains übernimmt und somit Wettbewerbsvorteile erzielt. Offen bleibt jedoch, wie umfassend die Aufgabenübernahme ausgestaltet wird. Es ist nicht zu erwarten, dass der Hersteller seine Mitarbeiter dem Händler als zusätzliche Arbeitskräfte für alle anfallenden Aufgaben zur Verfügung stellt. Gleichzeitig ist zu befürchten, dass ein Ablehnen der Übernahme bestimmter Aufgaben Konflikte mit dem Händler nach sich zieht.702 Im Rahmen der distributionspolitischen Zielkonflikte ist davon auszugehen, dass das Category Management Möglichkeiten bietet, die Konflikte bezüglich der Übernahme von Serviceleistungen zu entschärfen. Einen letzten Zielkonflikt im Bereich der Distributionspolitik bildet die Übernahme der Redistribution und der damit verbundenen Kosten. Das Category Management bietet jedoch keinen konkreten Ansatzpunkt, um diesen Verteilungskonflikt zu regeln. Da jedoch auch in der Kooperation nicht davon auszugehen ist, dass Hersteller oder Händler freiwillig zugunsten des anderen Kosten übernehmen, ohne dafür entsprechende Gegenleistungen zu erhalten, bleibt der Konflikt bestehen. Wege zur Regelung oder Lösung des Konfliktes bietet allenfalls das Supply Chain Management. Abschließend ist zusammenzufassen, dass abgesehen von den mit der Übernahme von Serviceaufgaben durch den Hersteller verbundenen Konflikten, die durch das Category Management zumindest teilweise geregelt werden können, auch im Fall einer Zusammenarbeit im 702

Diese Problematik ist in Kap. C.2.3 genauer zu erläutern.

134


Rahmen des Category Managements die distributionspolitischen Zielkonflikte bestehen bleiben. Eine Übersicht über die Möglichkeiten, mit Hilfe von Category ManagementKooperationen Zielkonflikte in der Distributionspolitik zu regeln, ist in Tab. 15 gegeben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass in Tab. 15 lediglich die Möglichkeiten bewertet wurden, Konflikte durch das Category Management zu regeln. Bestehende Lösungsansätze im Supply Chain Management wurden hier zwar angesprochen, aber in die tabellarische Auswertung nicht einbezogen. Sie sind dennoch zu berücksichtigen, da Hersteller und Händler – wie bereits erläutert – in der Regel zunächst in Supply Chain Management-Kooperationen zusammenarbeiten. Die gemeinsamen Projekte weiten sich wiederholt erst später auf das Category Management aus. Im Rahmen des Supply Chain Managements sind verschiedene Regelungsmöglichkeiten für einige der hier angesprochenen Konflikte entwickelt worden. Ziele des Herstellers

Ziele des Handels

• Ubiquität der Produkte

• Selektive oder exklusive Distribution

• Ggf. Auswahl geeigneter Handelspartner

• Gleichbehandlungsforderung

• Direkter Vertrieb zur Kundengewinnung

• Konkurrenz so weit wie möglich reduzieren

• Kontinuierliche Lieferungen

• Absatzabhängige, kurzfristige Lieferungen

• Große Bestellmengen

• Kleine Bestellmengen

• Zentrallagerlieferung

• Streckenlieferung

• Umfangreiche Serviceleistungen des Handels

• Beteiligung der Herstellers am Service (Reisende)

• Redistribution durch Handel

• Redistribution durch Hersteller

Legende:

Verteilungskonflikt


+/-

Bewertungskonflikt


Tab. 15

Auswirkungen des Category Managements auf distributionspolitische Zielkonflikte Quelle: Eigene Darstellung.

2.2 Regelung von Machtkonflikten mittels Category Management Die Machtbeziehungen zwischen Hersteller und Händler wurden bisher vor allem durch die Nachfragemacht des Handels und die Stärke der Herstellermarken bestimmt. Dabei war in der jüngeren Vergangenheit ein wachsender Machtvorteil auf Seiten des Handels beobachtbar. Nachfolgend ist zu untersuchen, inwieweit die bestehenden Machtbeziehungen durch Category Management-Kooperationen beeinflusst werden. Die Macht des Händlers wurde bisher insbesondere durch die von ihm repräsentierte Nachfrage determiniert. Mit der zunehmenden Handelskonzentration auf dem deutschen Markt sank die Zahl der für den Hersteller relevanten Absatzmittler und somit die Abhängigkeit von jedem Einzelnen. Auch eine Category Management-Kooperation wird an diesen Marktstrukturen nichts ändern. Das bedeutet, dass der Hersteller völlig unabhängig von der Kooperation


135

weiterhin auf den Händler und die durch ihn nachgefragte Absatzmenge angewiesen ist. Somit ist zunächst festzuhalten, dass allein die Abhängigkeitsposition des Herstellers durch eine Kooperation nicht verändert wird. Der Hersteller kann der Handelsmacht bislang durch starke Marken entgegentreten und damit seinerseits eine gewisse Macht geltend machen. Denn der durch das Pull-Marketing des Herstellers erzeugte Nachfragesog von Seiten der Konsumenten führt dazu, dass der Handel auf die Listung der betroffenen Marken nicht ohne weiteres verzichten kann. Dieser Machtvorteil des Herstellers wird durch das Category Management grundsätzlich nicht reduziert. Eine dritte wesentliche Bestimmungsgröße der Macht-Beziehungen zwischen Hersteller und Händler ist die Flexibilität. Die in diesem Zusammenhang bisher bestehenden Flexibilitätsvorteile des Handels werden durch eine Category Management-Kooperation nicht abgebaut. Der Händler wird trotz oder gerade wegen der Kooperation, die dazu beitragen kann, veränderte Nachfragestrukturen schneller zu erkennen, besser in der Lage sein, auf Nachfrageänderungen zu reagieren. Umfangreiche Abstimmungsprozesse werden dazu auch in Zukunft nicht erforderlich sein.703 Der Hersteller verfügt dagegen nur über eine äußerst geringe Umstellungsflexibilität. Er kann somit weder einzelne Produkte noch ganze Produktprogramme problemlos austauschen.704 Daraus ergibt sich die Frage, ob der Hersteller trotz seiner Fähigkeiten einen Anreiz hat, den Händler über die Entwicklungen in der Kategorie wahrheitsgemäß und umfassend zu informieren.705 Die darüber hinaus bestehende Flexibilität des Handels bezüglich der Beschaffung von Produkten wird in der Kooperation durch mögliche bestehende vertragliche Vereinbarungen beeinflusst. Der Händler muss dabei grundsätzlich abwägen, ob Kosten- und Informationsvorteile der Kooperation die Flexibilitätsverluste aufwiegen.706 Abnahmeverpflichtungen könnten somit die Flexibilität des Handels in diesem Zusammenhang stark einschränken. Es ist jedoch nicht davon auszugehen, dass sich Händler zu derartigen Absprachen insbesondere über längere Zeiträume verleiten lassen. Schließlich führt auch die wachsende Bedeutung der Handelsmarken aufgrund der zunehmenden Einflussmöglichkeiten und der Vergabe der Produktionsaufträge zu Machtvorteilen für den Händler. Diese Machtbeziehung wird sich auch durch eine Kooperation nicht verschieben. Der Händler kann auch künftig die gesamte Wertkette seiner Handelsmarken steu-

703

Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 127. 704 Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 95 f. 705 Diese Verbindung zwischen Macht und Informationskonflikt verdeutlicht wiederum die engen Verknüpfungen zwischen den Konflikten. Informationskonflikte im Category Management werden in Kap. C.2.4 genauer untersucht. 706 Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 128.

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ern und Produktionsaufträge frei vergeben.707 Aufgrund der gleichzeitig für den Hersteller bestehenden Notwendigkeit des Vertriebs seiner Produkte durch den Händler und den möglicherweise erforderlichen Produktionsaufträgen für Handelsmarken bleibt die Abhängigkeit vom Händler bestehen. Nachdem bereits festgestellt werden konnte, dass sowohl Nachfragemacht als auch Flexibilitätsvorteile auf Seiten des Handels in der Kooperation bestehen bleiben, soll nachfolgend die Position des Händlers im Category Management und damit verbundene Auswirkungen auf die Machtbeziehungen untersucht werden. Der Händler hat grundsätzlich die Möglichkeit, viele der Vorteile des Category Managements auch ohne Herstellerunterstützung zu erzielen.708 Sicherlich kann auch der Hersteller für sein eigenes Produktprogramm ein Category Management initiieren. Doch unabhängig von den dabei vollzogenen Verbesserungen kann der Hersteller erst dann davon profitieren, wenn der Händler die Veränderungen übernimmt. Er ist somit auf die Unterstützung durch den Handel angewiesen. Im Gegensatz dazu muss der Händler seine Aktivitäten mit niemandem abstimmen. Da jedoch die Zusammenarbeit mit einem kompetenten Hersteller die Möglichkeiten der Potenzialausschöpfung des Category Managements noch erhöht, sind auch Händler prinzipiell an einer Kooperation interessiert. Dennoch hat der Händler wiederum den Vorteil der geringeren Abhängigkeit vom Hersteller. Zeigt dieser nicht die vom Händler erwartete Kooperationsbereitschaft, ist abzuwägen, ob der Händler auf die Produkte des Herstellers tatsächlich angewiesen ist oder ob er sich einen anderen Kooperationspartner sucht.709 Der Händler kann somit die Konkurrenz zwischen den Herstellern zum eigenen Vorteil nutzen. Denn auch hier ist davon auszugehen, dass, selbst wenn der Händler die Kooperation beendet, der Hersteller weiterhin zumindest an der Lieferung seiner Produkte interessiert sein wird, da er kaum auf die gesamte Nachfrage, die durch den Händler repräsentiert wird, verzichten kann. Grundsätzlich wird der Hersteller alles daran setzen, die Kooperation zum Erfolg zu führen. Einerseits um die für den Händler und auch für ihn erzielbaren Vorteile zu realisieren, andererseits um nicht einem Konkurrenten Platz machen zu müssen. Denn die Übernahme der Position des Category Captains durch einen konkurrierenden Hersteller erhöht dessen Wettbewerbsvorteile und verschlechtert die eigene Position. Der Hersteller wird folglich versuchen, solange wie möglich an der Category Management-Zusammenarbeit festzuhalten. Dabei besteht für den Hersteller die Möglichkeit, durch den Aufbau von Category Management-Know-how und die Nutzung von Kompetenzvorsprüngen in der Kategorie seine eigene Austauschbarkeit für den Händler zu erschweren. Nur durch dieses Wissen kann der Herstel707 Die mit der Handelsmarkenproduktion verbundenen Zielkonflikte wurden bereits in Kap. C.2.1.4 angesprochen. 708 Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 126. 709 Vgl. Meyer, M. (2000): Efficient Consumer Response – Eine kritische Betrachtung, a.a.O., S. 309.


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ler seine Machtposition stärken. Denn wenn die gemeinsamen Category ManagementProjekte mehr zusätzliche Gewinne versprechen als durch bessere Einkaufspreise bei der Konkurrenz erzielt werden können, wird auch der Händler am Fortbestehen der Kooperation interessiert sein.710 Damit wird auch eine Gefahr für den Händler angesprochen, der durch eine zu enge Zusammenarbeit mit einem Hersteller seine überragende Machtposition gefährdet und droht, ebenfalls in eine Abhängigkeit zu geraten.711 Dem steht jedoch die wachsende Abhängigkeit des Herstellers vom Händler aufgrund der Kooperation gegenüber. Diese ist einerseits damit zu begründen, dass der Hersteller starkes Interesse an der Position des Category Captains und den damit horizontalen verbundenen Wettbewerbsvorteilen hat. Andererseits wächst seine Abhängigkeit mit zunehmendem Kooperationserfolg und damit steigenden Absatzmengen. Ist die Kooperation so erfolgreich, dass auf Seiten des Herstellers sogar Kapazitätserweiterungen notwendig werden, führt dies zu steigenden, kurzfristig nicht abbaubaren Fixkosten und damit zur erhöhten Abhängigkeit vom Handel.712 Die wachsende gegenseitige Abhängigkeit ist an die neue Aufgabenverteilung geknüpft. Jeder Marktpartner übernimmt in der Kooperation die Wertschöpfungsaktivitäten, die er am besten beherrscht, daraus folgt ein Know-how-Verlust im Bereich der Aufgaben, die der jeweilige Partner übernimmt.713 Dieser Zusammenhang kann auch als Paradox der Kooperation bezeichnet werden, denn den zunehmenden Handlungsspielräumen stehen grundsätzlich Einschränkungen der Freiheit gegenüber.714 Einerseits können Kooperationspartner nun Sachverhalte beeinflussen, die ihnen vorher verschlossen blieben, andererseits sind Entscheidungen zunehmend abzustimmen.715 Für die Hersteller-Handels-Kooperation ist dabei erneut anzumerken, dass die Einschränkungen und der Abstimmungsbedarf für den Händler erheblich kleiner ausfallen als für den Hersteller. In der Kooperation resultieren weitere Nachteile für den Hersteller aus der verstärkten Händlerforderung nach exklusiver Zusammenarbeit. Damit befindet sich der Hersteller in einem 710

Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 100. Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 65; Heinemann, G. (1997): Kooperative Effizienzstrategien im Absatzkanal – was der Handel bei ECR bedenken sollte, a.a.O., S. 40. Um diese Abhängigkeit so gering wie möglich zu halten, arbeiten Händler in unterschiedlichen Kategorien mit unterschiedlichen Herstellern zusammen. Außerdem sind auch Kooperationsformen denkbar, in denen der Händler in einer Kategorie mit zwei Herstellern zusammenarbeitet. Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 271. 712 Zur Problematik der Fixkosten vgl. Olbrich, R. (2001): Ursachen, Entwicklung und Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Markenartikelindustrie und Handel, a.a.O., S. 46 ff. 713 Vgl. Holzkämper, O. (1999): Category Management: Strategische Positionierung des Handels im Wertschöpfungssystem am Beispiel der Sortimentsgestaltung, a.a.O., S. 1. 714 Vgl. Boettcher, E. (1974): Kooperation und Demokratie in der Wirtschaft, Tübingen, S. 42. 715 Vgl. Tietz, B.; Mathieu, G. (1979): Das Kontraktmarketing als Kooperationsmodell. Eine Analyse für die Beziehung zwischen Konsumgüterindustrie und Handel, Köln et al., S. 11. 711

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Gefangenendilemma, da er einerseits die Vorteile der Kooperation nicht aufgeben respektive die Nachteile aus der Beendigung der Kooperation nicht riskieren will716, andererseits jedoch auf die Belieferung möglichst vieler Händler angewiesen ist. Grundsätzlich wäre der Hersteller sogar daran interessiert, mit so vielen Händlern wie möglich in Category ManagementKooperationen zusammenzuarbeiten. Dem steht jedoch sowohl die Angst der Händler vor der Weitergabe vertraulicher Informationen als auch die so nicht mehr mögliche Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch Differenzierung entgegen. Werden alle Händler vom gleichen Hersteller unterstützt, sind wiederum einheitliche Sortimente und mangelnde Differenzierung zu erwarten. Die Vorteile bzw. das Ziel des Category Managements wären somit nicht erreichbar. Die damit angesprochene Möglichkeit der Übertragung der vom Hersteller erarbeiteten Konzeptionen auf Sortimente oder Aktionen anderer Händler stellt ebenfalls eine Möglichkeit dar, sich vor der Beendigung der Kooperation zu schützen. Denn dem Handel droht damit, dass auch die von seiner Seite eingeflossenen Informationen von der Konkurrenz genutzt werden. Da in der Regel jedoch davon auszugehen ist, dass die einzelne Marke in einer Kategorie leichter zu ersetzen als eine Sortimentskonzeption auf einen konkurrierenden Händler übertragbar ist, besteht wiederum eine höhere Abhängigkeit für den Hersteller.717 Die ihm drohende Auslistung wiegt vermutlich schwerer als das Risiko des Händlers, die Sortimentskonzeption mit einem Konkurrenten zu teilen. An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Zusammenarbeit von Hersteller und Händler in einer Kategorie für beide Partner von unterschiedlicher Bedeutung ist. Denn während die einzelne Kategorie für den Händler im Vergleich zum Gesamtsortiment nur einen sehr kleinen Beitrag leistet, sind die Produkte einer Kategorie für den Hersteller in der Regel von großer Bedeutung.718 Allein dieser Zusammenhang verdeutlicht bereits, wie unterschiedlich die Abhängigkeitspositionen der beiden Marktpartner sind. Die in der Kooperation erarbeiteten Sortimente betreffend ist zudem zu ergänzen, dass der Händler die Gelegenheit hat, das diesbezügliche Know-how des Herstellers abzuschöpfen, um anschließend die Kooperation aufzuheben und die gewonnenen Erkenntnisse allein weiter zu nutzen. Die Möglichkeiten dazu – genau wie die grundsätzlichen Möglichkeiten, die Erfahrungen auch nach der Kooperation weiter zu nutzen – werden insbesondere durch die Dynamik des relevanten Marktes bestimmt. Handelt es sich um stabile Entwicklungen mit eher geringfügigen Änderungen, kann der Händler das Konzept durchaus für einen gewissen Zeitraum ohne zusätzliche Herstellerunterstützung weiter nutzen. Ob er mittelfristig dennoch auf eine neue Kooperation angewiesen ist, hängt vor allem davon ab, wie viel Hersteller-Know-

716 717 718

Vgl. Meyer, M. (2000): Efficient Consumer Response – Eine kritische Betrachtung, a.a.O., S. 307. Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 100. Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 101.


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how er in der Kooperation bereits abschöpfen konnte und inwieweit er nun selbst in der Lage ist, die notwendigen Optimierungen zu erkennen und vorzunehmen. Die beschriebenen Abhängigkeitsverhältnisse wirken sich nachhaltig auf den Ausgang des bereits beschriebenen Gewinnverteilungskonfliktes aus. Denn sowohl die Verhandlung der Konditionen als auch die Aufteilung der Einsparpotenziale werden durch die bestehenden Machtbeziehungen bestimmt.719 Nur bei ausgeglichenen Machtverhältnissen ist tatsächlich eine „Win-win-Situation“ zu erwarten. Eine symmetrische Machtverteilung kann sicherstellen, dass beide Kooperationspartner in entsprechendem Umfang an den Gewinnen partizipieren. Liegt jedoch ein Machtungleichgewicht vor, ist davon auszugehen, dass der stärkere Partner den größten Teil der Gewinne abschöpft.720 Dies kann dazu führen, dass der schwächere Partner die Kooperation ablehnt, sofern er die Möglichkeit dazu hat. Wie in den vorangegangen Ausführungen verdeutlicht wurde, verfügen in der Category Management-Kooperation beide Partner in gewissem Umfang über Macht. Ein Machtungleichgewicht liegt dennoch weiterhin vor, da der Hersteller stärker vom Händler abhängig ist respektive dieser über die größere Macht verfügt. In Tab. 16 sind wesentliche Machtpotenziale in der Hersteller-Handels-Beziehung dargestellt. Neben den vier zuerst genannten Tatbeständen, die bisher die Machtverteilung bestimmten, resultieren aus der Zusammenarbeit im Rahmen des Category Managements weitere Machtpotenziale. Diese werden im unteren Teil der Tabelle aufgeführt. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Machtkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung durch Category Management nicht gelöst werden können. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass die Position des Handels weiter gestärkt wird. Nach wie vor bilden starke Marken, aber auch der Aufbau einer kaum ersetzbaren Kategoriekompetenz die einzigen Möglichkeiten für den Hersteller, der Macht des Händlers entgegenzutreten.

719

Vgl. Heinemann, G. (1997): Kooperative Effizienzstrategien im Absatzkanal – was der Handel bei ECR bedenken sollte, a.a.O., S. 40. Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 89, 101.

720

140


Machtpotenziale in der Hersteller-Handels-Beziehung • Nachfragemacht des Händlers • Macht des Herstellers durch Pull-Marketing • Flexibilitätsvorteile auf Seiten des Händlers • Steuerung der Handelsmarken und Vergabe von Produktionsaufträgen für Handelsmarken

Machtverteilung im CM

H CC H H

Neue Einflussgrößen aufgrund der Category Management-Kooperation • Category Management ist prinzipiell auch ohne Herstellerunterstützung vom Handel durchführbar

H

• gegenseitige Abhängigkeit aufgrund der Aufgabenteilung

~

• Abhängigkeit des Herstellers von der Position als Category Captain (horizontale Wettbewerbsvorteile)

H

• unterschiedliche Bedeutung der Kategorie für Hersteller und Händler

H H

• Gefahr des Know-how-Abzugs durch die Zusammenarbeit und anschließenden Alleingang durch den Händler

H

• Forderung nach exklusiver Zusammenarbeit durch den Händler

• Aufbau von Kategorie-Kompetenz durch den Hersteller

CC

Legende: H - Machtpotenziale auf Seiten des Händlers; CC - Machtpotenziale auf Seiten des Category Captains; ~ - wechselseitige Abhängigkeit

Tab. 16

Auswirkungen des Category Managements auf die Machtverteilung in der Hersteller-Handels-Beziehung Quelle: Eigene Darstellung.

2.3 Regelung von Rollenkonflikten mittels Category Management In der Vergangenheit verschoben sich die Rollenbeziehungen zwischen Hersteller und Händler immer weiter von einem Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis zur heutigen Gatekeeper-Position des Handels, der damit seine eigenen Vorstellungen durchsetzen, aber auch Teile der Herstellerstrategie beeinflussen kann. Die einerseits verfolgten Gewinn- und Rentabilitätsziele und die andererseits sowohl vom Händler als auch vom Hersteller angestrebte Durchsetzung ihrer Strategien bis zum Endverbraucher führen zu unterschiedlichen Rollenerwartungen und Rollenwahrnehmungen in der Hersteller-Handels-Beziehung und somit zu Konflikten. Die Kooperation im Rahmen des Category Managements weist den einzelnen Beteiligten bestimmte Rechte und Pflichten zu und könnte damit einen Beitrag leisten, um die bisher bestehenden Rollenkonflikte zu regeln. Nachfolgend ist zu untersuchen, inwieweit dies tatsächlich möglich ist. Zunächst ist dazu zu analysieren, welchen Einfluss die Kooperation auf bestehende Rollenkonflikte in den Bereichen der drei Basisstrategien hat, denn sowohl bezüglich der Rollenverteilung bei der Sortimentsgestaltung, der Neuprodukteinführung als auch bei der Verkaufsförderung sind bisher Konflikte beobachtbar.


141

Die Sortimentsgestaltung ist grundsätzlich eine originäre Aufgabe des Handels und gleichzeitig wichtiges Profilierungsinstrument.721 Dennoch entstehen wiederholt Konflikte, da Hersteller versuchen, die Sortimentsgestaltung des Händlers bezogen auf die Listung und Platzierung der herstellereigenen Produkte zu beeinflussen. Hersteller wollen ihre Rolle erweitern und durch die Zahlung von Listungsgeldern die Sortimentspolitik des Händlers steuern. Durch eine Zusammenarbeit im Rahmen der effizienten Sortimentsgestaltung wird die klassische Rollenverteilung in diesem Bereich aufgehoben und der Einflussbereich des Herstellers stark erweitert. Durch die Übernahme der Funktion des Category Captains ist der Hersteller zukünftig wesentlich für die Gestaltung des Sortiments in der jeweiligen Kategorie verantwortlich. Er muss dabei jedoch primär die Interessen des Handels vertreten und die gesamte Kategorie optimieren. Ziele bezüglich der eigenen Produkte sollen in den Hintergrund rücken. Durch die Kooperation wird die Rollenverteilung somit im gemeinsamen Einverständnis verschoben. Der Hersteller übernimmt originäre Handelsaufgaben. Es bestehen jedoch weiterhin Rollenkonflikte, die aus den unterschiedlichen Rollenerwartungen an den Category Captain resultieren. Denn während der Händler vom Category Captain die Optimierung der gesamten Kategorie in seinem Sinn erwartet, will der Hersteller gleichzeitig seine Produkte fördern und damit seine individuellen Ziele erreichen. Die Aufgabenverteilung ist demzufolge zwar klar abgegrenzt. Konflikte ergeben sich dennoch aus den mit der Rolle verbundenen Erwartungen an den Hersteller. Dieser erhofft sich im Zusammenhang mit der Förderung seiner eigenen Produkte mehr Möglichkeiten als der Händler bereit ist, ihm zuzugestehen. Weitere Konflikte folgen, wenn der Hersteller nicht in der Lage ist, die ihm gestellten Aufgaben zu erfüllen. Dazu kann es beispielsweise kommen, wenn Sortimente differenziert für einzelne Regionen oder sogar Geschäftsstätten optimiert werden sollen. Verfügt der Hersteller nicht über die entsprechende Kompetenz, um die standortspezifischen Anpassungen vorzunehmen, oder fehlt ihm das Know-how, die relevanten Daten zielorientiert auszuwerten, folgen daraus neue Konflikte. Der ohnehin anspruchsvolle Bereich der Sortimentsdifferenzierung bzw. -anpassung wird durch vom Händler geführte unterschiedliche Betriebstypen für verschiedene Marktsegmente zusätzlich erschwert.722 Die abweichenden Erwartungen an die Rolle des Herstellers oder die falsche Einschätzung des Anspruchniveaus der mit der Rolle verbundenen Aufgaben können auf diese Weise zu neuen Konflikten führen. An dieser Stelle soll außerdem auf die mit den Sortimentsaufgaben in Verbindung stehende Regalpflege eingegangen werden. Bisher bestand Uneinigkeit darüber, wer für die damit verbundenen Aufgaben verantwortlich ist. Der Händler hat im Laufe seiner Emanzipation ver721 MÖHLENBRUCH geht aus diesem Grund sogar so weit, dass er den Verzicht auf Sortimentssouveränität einerseits nicht für sinnvoll, andererseits auch aus Kompetenzgründen nicht für notwendig erachtet. Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 128. 722 Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 127.

142


sucht, immer mehr Aufgaben der Regalpflege an den Hersteller und seine Außendienstmitarbeiter zu übertragen. Die Zusammenarbeit im Category Management kann diesen Rollenkonflikt nicht endgültig lösen. Zwar wird ein grundsätzlicher Rahmen für die Aufgabenverteilung vorgegeben. Doch die Übernahme der Sortimentsgestaltung durch den Hersteller bedeutet nicht parallel auch die Ausübung aller unterstützenden Tätigkeiten. Denn auch wenn der Hersteller starkes Interesse an der Position des Category Captains hat, und er zweifelsohne bereit ist, dem Händler dafür entgegenzukommen, wird er seine Außendienstmitarbeiter nicht uneingeschränkt als günstige Arbeitskräfte zur Unterstützung des Handels zur Verfügung stellen. An dieser Stelle werden erneut die engen Verknüpfungen zwischen den Konflikttypen erkennbar, denn die Divergenzen bezüglich der Übernahme derartiger Aufgaben, die ohne weitere Privilegien oder Möglichkeiten der Einflussnahme sind, begründen einen Verteilungskonflikt, der durch das Category Management nicht lösbar ist.723 Ein weiterer Konflikt resultiert aus der Uneinigkeit über die Aufteilung der Verantwortungsbereiche im Zusammenhang mit der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen. Das Category Management bietet mit der Basisstrategie „Effiziente Verkaufsförderung“ Ansatzpunkte, um diesen Konflikt zu lösen. Verkaufsförderungsaktionen werden kooperativ geplant und gemeinsam durchgeführt. Damit sollen Abstimmungsprobleme über die Entwicklung der Konzeptionen sowie die Bereitstellung von Dekorationsmaterialen und Personal gemeinsam gelöst werden. Beide Parteien können auf diese Weise die Ausgestaltung der Aktionen mitbestimmen, doch der mit der Bereitstellung der notwendigen Materialien und des Personals verbundene Verteilungskonflikt bleibt wiederum bestehen.724 Im Rahmen der Neuprodukteinführung führen bislang insbesondere beiderseitige Ansprüche bezüglich der kommunikativen Unterstützung zu Rollenkonflikten. Im Rahmen der Basisstrategie „Effiziente Neuprodukteinführung“ wird in ersten Kooperationsschritten die Einführung von Neuprodukten zwischen Hersteller und Händler abgestimmt. Der Hersteller gesteht dem Händler die Übernahme bestimmter Funktionen – wie beispielsweise die Durchführung von Testverkäufen – in diesem Zusammenhang zu, da er durch die Kooperation Einfluss auf die Handelsaktivitäten nehmen kann. Die Rollenverteilung wird gemeinsam koordiniert. Beide Parteien können auf diese Weise den Erfolg von Neueinführungen optimieren und davon profitieren. Auch dem auf Seiten des Handels bestehenden Interesse, bei der Entwicklung neuer Produkte mitzuwirken, wird durch das Category Management entsprochen. In diesem ursprünglich ausschließlich vom Hersteller übernommenen Aufgabenbereich soll im Rahmen der effizienten Neuprodukteinführung ebenfalls kooperiert werden. Der Händler kann damit auch in einem für ihn bisher nicht zugänglichen Gebiet Einfluss ausüben und seine Vorstellungen einbrin723 724

Für detaillierte Ausführungen zu diesem Verteilungskonflikt vgl. Kap. C.2.1.5. Vgl. dazu Kap. C.2.1.3.


143

gen. Der Hersteller hofft, durch dieses Entgekommen vom Wissen des Händlers zu profitieren und das Flop-Risiko zu senken. Ein weiteres Mal wird auf diese Weise die klassische Rollenaufteilung in der Hersteller-Handels-Beziehung aufgelöst und eine Erweiterung der Einflussbereiche des Handels vorgenommen. Die soeben dargestellten Möglichkeiten der Konfliktregelung, insbesondere im Rahmen der Neuproduktentwicklung, sind dennoch kritisch zu betrachten. Kooperationen gehen nur im Optimalfall so weit, dass auch in diesem Bereich problemlos zusammengearbeitet wird. Insbesondere die noch zu analysierenden Informationskonflikte können zu einem nur zögerlichen Vorgehen in diesem Kooperationsbereich führen. Und selbst wenn eine Zusammenarbeit tatsächlich zustande kommt, ist weiterhin unklar, ob das Vertrauen ausreicht, damit tatsächlich alle Beteiligten so weit Einfluss nehmen können, wie sie es wünschen. Bei weiterhin bestehendem Misstrauen besteht die Möglichkeit, dass dem Kooperationspartner neue Funktionsübernahmen und Einflussmöglichkeiten zwar suggeriert, die eigentlichen Entscheidungen jedoch weiterhin allein getroffen werden. Da davon auszugehen ist, dass der Betroffene zumindest mittelfristig bemerkt, dass seine Möglichkeiten nach wie vor eingeschränkt sind, verstärkt sich der Konflikt weiter. Neben diesen in unmittelbarem Zusammenhang mit den Basisstrategien des Category Managements stehenden Konfliktfeldern bestehen weitere wesentliche Rollenkonflikte bezüglich der Übernahme der Vertriebsfunktion sowie der Markenverantwortung. Während der Hersteller durch eigene Vertriebsorgane seine Abhängigkeit vom Händler reduzieren will725, baut jener immer mehr Kompetenzen im Bereich der Markenpolitik, einer klassischen Herstelleraufgabe, auf. Weder Hersteller noch Handel werden dieses Verhalten aufgrund der Kooperation ändern. Die Zusammenarbeit kann allenfalls zu wachsendem Verständnis auf beiden Seiten beitragen. Die Rollenkonflikte selbst können nicht geregelt werden. Ein letztes Konfliktfeld im Rahmen abweichender Rollenwahrnehmungen und Rollenerwartungen von Hersteller und Händler bezieht sich auf das Bestands- und Qualitätsmanagement. Für beide Konflikte bietet das Category Management keine expliziten Ansatzpunkte. In Zusammenhang mit dem Bestandsmanagement wird in der effizienten Sortimentsgestaltung lediglich die Vermeidung ausverkaufter Produkte angestrebt. Zudem soll durch Abstimmungsprozesse innerhalb der effizienten Verkaufsförderung und auch der effizienten Neuproduktplanung eine angemessene Bevorratung der relevanten Produkte sichergestellt werden. Abgesehen davon ist erneut auf das Supply Chain Management zu verweisen, das wesentliche Ansätze zur Optimierung des Bestandsmanagements und der Übernahme der damit verbundenen Aufgaben leistet.

725

Dieser Sachverhalt ist bisher im Bereich der Convenience Güter noch von untergeordneter Bedeutung, soll aber aufgrund der nicht absehbaren zukünftigen Entwicklungen nicht vernachlässigt werden.

144


Die Konflikte im Qualitätsmanagement in der Hersteller-Handels-Beziehung betreffen grundsätzlich die logistischen Prozesse. Denn es wird davon ausgegangen, dass keine Unstimmigkeiten bezüglich der Qualitätsverantwortung während der Produktion respektive der Bevorratung und dem Angebot im Handel bestehen. Auch die verbleibenden Konflikte im Zusammenhang mit der Übernahme der Qualitätsverantwortung beim Transport vom Hersteller zum Händler können allenfalls durch das Supply Chain Management geregelt werden. In der Vergangenheit führte eine veränderte Machtverteilung durch die Verschiebung von Rollenerwartungen und Rollenwahrnehmung zu Rollenkonflikten. Inwieweit dieser Prozess voranschreitet, ist bisher nicht abzusehen. Es bleibt zu vermuten, dass aufgrund des wachsenden Kooperationsinteresses auf beiden Seiten zunächst keine drastischen Veränderungen bei der Rollenwahrnehmung und damit einhergehend keine neuen Rollenkonflikte zu erwarten sind. Dies schließt die in der Kooperation abgestimmten umfangreichen Neuerungen in der Rollenverteilung aus. Die bestehenden Machtbeziehungen bestimmen darüber hinaus den Ausgang der bestehenden Rollenkonflikte. Auch zukünftig ist davon auszugehen, dass der Händler in seiner Vormachtstellung letztlich durch seine Rollenerwartungen an den Hersteller entscheidet, wie weit dessen Aufgabenspektrum reicht, und er weiterhin Aufgaben wie die Sortimentsgestaltung beeinflussen kann. Doch die Rollenkonflikte demonstrieren auch die gleichwohl vorhandenen Möglichkeiten des Herstellers. Denn dieser entscheidet, wie stark der Händler in die Neuproduktentwicklung integriert wird. In diesem Bereich besteht die geringste Abhängigkeit des Herstellers vom Händler. Abgesehen von der Sortimentsgestaltung ist der Hersteller sowohl bei der Durchführung der Verkaufsförderungsaktionen als auch bei der Neuprodukteinführung auf die Zusammenarbeit mit dem Handel angewiesen, um die geplanten Aktivitäten umzusetzen und seine Ziele zu erreichen. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass durch eine Category Management-Kooperation starke Funktionsverschiebungen in der Hersteller-Handels-Beziehung erfolgen.726 Diese werden grundsätzlich von beiden Partnern befürwortet und führen dazu, dass bestehende Rollenkonflikte teilweise geregelt oder reduziert werden können. Durch die umfangreiche Koordination von Hersteller- und Händleraktivitäten können Reibungsverluste vermieden und Maßnahmen zielorientiert abgestimmt werden.727 Dennoch werden auch zukünftig in ausgewählten Bereichen Rollenkonflikte auftreten, die durch die Kooperation zwar nicht gelöst, aber in gewissem Umfang entspannt werden. Schließlich ist zur Regelung logistisch-begründeter Rollenkonflikte wiederum auf das Supply Chain Management zu verweisen. In Tab. 17 sind die Möglich-

726 Vgl. Möhlenbruch, D. (1997): Kundenorientierung durch Category Management – Kritische Analyse eines Kooperationsmodells zwischen Industrie und Handel, a.a.O., S. 125. 727 Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B. (2005): Hersteller-Handels-Beziehungen aus markenpolitischer Sicht - Strategische Optionen der Markenartikelindustrie, a.a.O., S. 1085.


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keiten der Regelung von Rollenkonflikten durch das Category Management zusammengefasst. Rollenkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung • Vertriebsverantwortung • Verantwortung der Markenpolitik • Aufgabenverteilung bei der Sortimentsgestaltung • Aufgabenverteilung bei Verkaufsförderungsaktionen • Aufgabenverteilung bei der Produkteinführung und -entwicklung • Aufgabenbereiche der Außendienstmitarbeiter • Verantwortung für Bestands- und Qualitätsmanagement


+/+/+/+/-

Legende: - Konflikt kann nicht geregelt werden; + Konflikt kann geregelt werden; +/- Möglichkeiten der Konfliktregelung nicht eindeutig

Tab. 17

Auswirkungen des Category Managements auf Rollenkonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung Quelle: Eigene Darstellung.

2.4 Regelung von Informationskonflikten mittels Category Management Die Informationsbeziehungen zwischen Hersteller und Händler sind bisher durch Unterschiede in den verfügbaren Informationen aufgrund abweichender Informationsquellen und Unsicherheiten bezüglich der Informationsweitergabe gekennzeichnet. Den detaillierten Kenntnissen des Händlers über Abverkaufsdaten und Warenwirtschaftssysteme stehen umfangreiche Marktforschungsinformationen des Herstellers gegenüber. Konflikte zwischen Hersteller und Händler resultieren aus dem problematischen Informationsfluss, hervorgerufen durch fehlende Kommunikationsstrukturen und vor allem aufgrund der mangelnden Bereitschaft zur Informationsweitergabe. Letztere folgt aus der Angst vor dem Missbrauch der Informationen. Bevor detailliert auf die im Vordergrund der Betrachtungen stehenden Informationskonflikte eingegangen wird, sind zunächst die Auswirkungen des Category Managements auf die

Kommunikationsstrukturen zu analysieren. Der bisher beklagte Mangel an unternehmensübergreifenden Kommunikationsnetzwerken, die einen problemlosen und vor allem fehlerfreien Informationsfluss gewährleisten, stellt eine wesentliche Ursache der Informationskonflikte dar. Auch eine Category Management-Kooperation macht einen umfassenden Datenaustausch notwendig. Nur wenn dieser gewährleistet ist, können die Vorteile der Zusammenarbeit realisiert werden. Funktionierende Kommunikationsstrukturen bilden daher eine wesentliche Voraussetzung für die Kooperation. An dieser Stelle ist nochmals auf die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler im Rahmen des Supply Chain Managements zu verweisen, denn das erforderliche Fundament für einen problemlosen Informationsaustausch auch im Rahmen des Category Managements wird hier geschaffen. Insbesondere die Basisstrategien „Efficient Administration“ und „Ef-

146


ficient Operating Standards“ bieten dafür Ansatzpunkte. Durch die Etablierung brancheneinheitlicher Normen soll die Kommunikation zwischen Herstellern und Händlern vereinfacht werden.728 Zentrale ECR-Gremien entwickeln und empfehlen vor diesem Hintergrund Standards, die einheitliche Formate und somit den problemlosen Datenaustausch sicherstellen sollen.729 Weitere Konflikte in Verbindung mit den Kommunikationsstrukturen resultieren bislang aus dem fehlenden Informationsfluss. Bisher können weder Hersteller noch Händler permanent auf die notwendigen Informationen für Produktion und Lieferung zurückgreifen. Ursache dafür ist neben den fehlenden Strukturen auch die Bereitschaft des Partners, diese Daten zur Verfügung zu stellen. Hersteller und Händler erlangen durch eine Kooperation das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines permanenten Informationsaustausches, und damit steigt auch ihre Bereitschaft dazu. Der geforderte Übergang des Informationsflusses vom Stau- zum Fließsystem ist elementarer Bestandteil des ECR-Gedankens. Somit kann auch zur Regelung dieses Konfliktes nicht allein das Category Management herangezogen werden, sondern es ist auf das Gesamtkonzept ECR zu verweisen. Um im Rahmen des Category Managements erfolgreich zusammenarbeiten zu können, ist zunächst ein ungehinderter Informationsfluss vom Konsumenten bis zum Hersteller und umgekehrt sicherzustellen. Das Category Management regt folglich dazu an, in diesem Bereich bestehende Ineffizienzen auszugleichen. Das Supply Chain Management liefert die dazu notwendigen Ansatzpunkte. Von stärkerem Interesse als diese strukturellen Schwierigkeiten sind hier die Konflikte, die in Zusammenhang mit der Bereitschaft zur Informationsweitergabe stehen oder aber aus der Ausnutzung von Informationsvorsprüngen resultieren.730 In diesem Zusammenhang ist zunächst zu konstatieren, dass auch zukünftig weder Hersteller noch Händler vorbehaltlos Daten austauschen. Als Gründe dafür sind vor allem zwei Sachverhalte zu nennen: Zum einen befürchten beide Parteien den Missbrauch der bereitgestellten Informationen durch den Partner, zum anderen würde durch die uneingeschränkte Informationsweitergabe ein Wissensvorsprung und somit auch eine Quelle von Macht aufgegeben werden. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Hersteller und Händler an der Kooperationsbeziehung interessiert sind und aus diesem Grunde kein frühzeitiges Ende bedingt durch einen Vertrauensmissbrauch riskieren werden. Da jedoch eine derart umfassende Kooperation wie sie 728 Vgl. Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF) als neue Strategieansätze, a.a.O., S. 138. 729 Für Deutschland ist insbesondere die GS1 Germany in diesem Zusammenhang tätig. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass generell Standards etabliert werden sollen, die einen internationalen Datenaustausch ermöglichen. 730 Für eine Auseinandersetzung mit dem Category Management im Sinn der Prinzipal-Agent-Theorie vgl. Schröder, H. (2004): Wie sicher ist die Position eines Herstellers als Category Captain? – Kooperation zwischen Handel und Industrie aus der Perspektive von Prinzipal und Agent, in: Bauer, H. H.; Huber, F. (Hrsg.): Strategien und Trends im Handelsmanagement. Disziplinübergreifende Herausforderungen und Lösungsansätze, München, S. 232 ff.


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das Category Management darstellt, eine bisher unbekannte Offenheit zwischen den Beteiligten voraussetzt, ist zu hinterfragen, inwieweit der notwendige Informationsaustausch tatsächlich erwünscht ist und wie genau der angesprochene Informationsmissbrauch aussehen kann. Dazu sind Informationskonflikte in den Bereichen Sortimentssteuerung, Neuproduktentwicklung und -einführung sowie Verkaufsförderung zu untersuchen. In der Sortimentspolitik führten bisher vor allem fehlende Abverkaufsdaten auf Seiten des Herstellers sowie Informationsnachteile bezüglich der Marktanteile oder verschiedener Konsumentenverhaltensstudien auf Seiten des Handels zu Konflikten. Durch Category Management-Kooperationen wird angestrebt, Sortimente mit Hilfe der beiderseits vorhandenen Informationen zu optimieren. Der Kooperationsansatz bietet grundsätzlich Ansatzpunkte, um die bestehenden Konflikte zu regeln. Denn ein optimales Ergebnis kann nur erreicht werden, wenn beide Partner die relevanten Informationen in die Zusammenarbeit einbringen. Es bestehen dennoch Zweifel, ob dies in der Praxis tatsächlich umzusetzen ist. In diesem Zusammenhang ist einerseits die Bereitschaft des Handels zur Freigabe aller notwendigen Daten anzusprechen. Andererseits soll auf den Umgang von Hersteller und Händler mit den verfügbaren Daten eingegangen werden. Die Optimierung der Sortimente erfolgt auf Basis von Kundenbedürfnissen, Verbundeffekten und schließlich Ertragsgrößen. Insbesondere letztere stellen sensible Informationen dar. Es ist kaum davon auszugehen, dass der Händler bereit ist, dem kooperierenden Hersteller umfassende Daten bezüglich der mit anderen Herstellern vereinbarten Konditionen und den mit sämtlichen Produkten erzielten Deckungsbeiträgen bereitzustellen. Er würde damit seine Verhandlungsposition in zukünftigen Jahresgesprächen gefährden. Und auch die Bereitschaft zur Offenlegung der eigenen Kostenstrukturen ist in diesem Zusammenhang voraussichtlich eher gering. Der Hersteller könnte die gesamten so gewonnenen Informationen nutzen, um konkurrenzorientierte Abgabepreise und auch gewährte Rabatte in seinem Sinn zu optimieren. Gleichzeitig riskiert auch der Hersteller, dass die von ihm bereitgestellten Informationen vom Händler nicht in seinem Sinn oder sogar im Interesse von Konkurrenten und deren Produkten eingesetzt werden. Neben derartigem Informationsmissbrauch ist auch ein eigennütziger Umgang mit den Daten durch den Hersteller zu befürchten. Wie bereits angedeutet, verfolgt dieser als Category Captain nicht nur das Ziel der Sortimentsoptimierung, sondern er orientiert sich auch an den Zielen für seine Produkte. Er hat folglich einen Anreiz, die von ihm betreute Kategorie und insbesondere seine Produkte außerordentlich positiv darzustellen, um entsprechende Handelsreaktionen hervorzurufen.731 Im Sinn des Herstellers negative Erkenntnisse könnten zu schnellen Reaktionen und Sortimentsanpassungen durch den Händler führen, denen zu folgen für den Hersteller aufgrund seiner geringeren Flexibilität nicht ohne weiteres möglich ist. Der 731

Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 95.

148


Händler muss aus diesem Grund befürchten, dass die Daten nicht vollständig in seinem Interesse ausgewertet werden.732 Die Folge können kontinuierliche Kontrollen des Herstellers durch den Händler sein. Die damit verbundenen Kosten würden jedoch die angestrebten Effizienzsteigerungen in Frage stellen. Eine weitere Möglichkeit derartige Konflikte zu umgehen, bilden langfristig funktionierende Geschäftsbeziehungen, die sich durch eine hohe Beziehungsqualität und damit verbundenes Vertrauen auszeichnen.733 Die Skepsis vor dem Datenaustausch ist in diesen Beziehungen gemildert. Weitere Konflikte betreffen den Informationsaustausch in Verbindung mit der Entwicklung und Einführung von Neuprodukten. Auch in diesem Bereich bietet das Category Management durch die effiziente Neuprodukteinführung generell Ansatzpunkte, denn auch dort ist ein intensiver Informationsaustausch die Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Bedenken bestehen jedoch ebenso wie im Bereich der Sortimentsoptimierung. Der Hersteller fürchtet bei der zu frühen Weitergabe von Neuproduktinformationen, dass der Händler diese an die Konkurrenz weitergibt oder für eigene Handelsmarken nutzt. Der Händler zögert dagegen, da er vermutet, der Hersteller könnte die für die gemeinsame Neuproduktentwicklung bereitgestellten Informationen nutzen, um auch Produkte für konkurrierende Handelsunternehmen zu entwickeln, oder aber geplante Handelsmarken schließlich doch als Herstellermarken vertreiben. Die somit von beiden Seiten getragenen Risiken sind vielfältig. Dies erklärt auch die bisher nur zögerliche Umsetzung dieser Basisstrategie.734 Das Category Management bietet somit wiederum Ansatzpunkte, die zum offenen Informationsaustausch anregen, kann jedoch die damit verbundenen Konflikte nicht regeln. Dagegen können die in Verbindung mit der Neuprodukteinführung auftretenden Abstimmungsschwierigkeiten aufgrund mangelnden Informationsaustauschs zukünftig durch das Category Management reduziert werden. Denn auch in diesem Bereich ist eine enge Kooperation vorgesehen. Die Daten betreffen beispielsweise die mediale Unterstützung, terminliche Absprachen und die Abstimmung erforderlicher Liefermengen. Die damit verbundenen Risiken sind vergleichsweise gering, so dass hier eine Zusammenarbeit unkompliziert umzusetzen ist. Aus diesem Grund bildet die gemeinsame Einführung von Neuprodukten den ersten Schritt der Zusammenarbeit im Rahmen der effizienten Neuprodukteinführung. Erst wenn hier Erfolge erzielt und Vertrauen aufgebaut wurde, erscheinen gemeinsame Produktentwicklungsaktivitäten möglich.

732

Dies entspricht der vierten der fünf in Kap. B.5.1 vorgestellten Ursachen für ein Informationsgefälle. Vgl. Laurent, M. (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel. Neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, a.a.O., S. 244. 734 Vgl. Lingenfelder, M.; Lauer, A.; Milstrey, F. (1999): Konflikte hemmen Umsetzung von CM, a.a.O., S. 43; Hahne, H. (1998): Category Management aus Herstellersicht. Ein Konzept des Vertikalen Marketing und dessen organisatorische Implikationen, a.a.O., S. 131 f.; o.V. (1996): Verbesserungen im kooperativen Marketing, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Efficient Consumer Response (ECR). Wie realistisch sind die versprochenen Vorteile? Ergebnisse 1. CPC Trend Forum, Mainz, S. 93. 733


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Ein weiteres Konfliktfeld bildet der Informationsaustausch in Zusammenhang mit Verkaufsförderungsaktionen. Bislang bestehen vor allem in Verbindung mit der zeitlichen und inhaltlichen Abstimmung der Durchführung, dem Bedarf von Aktionen für bestimmte Produkte sowie der abschließenden Auswertung zum Zweck der zukünftigen Optimierung Informationskonflikte. Ansatzpunkte für deren Regelung bietet die effiziente Verkaufsförderung. Insbesondere die mit der Durchführung verbundenen Abstimmungsprobleme können durch kooperative Verkaufsförderungsmaßnahmen reduziert werden. Denn das Hauptanliegen dieser Basisstrategie ist die gemeinsame Durchführung von Aktionen. Abstimmungskonflikte aufgrund mangelnden Informationsaustausches sollten daher beseitigt werden. Auch die Planung von Aktionen für förderungsbedürftige Produkte wird durch das Category Management angestrebt, so dass der dafür notwendige Informationsaustausch verbessert wird. Der Hersteller erhält bereits durch die für die Sortimentsoptimierung notwendigen Informationen Einblicke und Ansatzpunkte für den Einsatz der Verkaufsförderungsmaßnahmen. Problematisch in diesem Zusammenhang bleiben jedoch die Eigeninteressen des Herstellers, der Absatzdaten von Produkten konkurrierender Unternehmen im Rahmen der Sortimentsgestaltung analysiert, aber aus eigennützigen Gründen nicht auf den Förderbedarf hinweist, sondern eher zur Eliminierung rät. Grundsätzlich ist die Regelung der Informationskonflikte in der Verkaufsförderung zu erwarten, auch wenn das Risiko des Datenmissbrauchs nicht vollständig auszuschließen ist. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass Konflikte in Zusammenhang mit Kommunikationsstrukturen abgebaut werden können, da dies unbedingte Voraussetzung für eine erfolgreiche Category Management-Kooperation ist. Eine Kooperation liefert daneben Ansatzpunkte, um bestehende Informationskonflikte zu regeln. Es werden Anreize geboten, die den gegenseitigen Informationsaustausch attraktiv für beide Kooperationspartner gestalten. Darüber hinaus werden die versprochenen Kooperationsvorteile sowie die Angst vor den möglichen Nachteilen bei einem Abbruch der kooperativen Beziehungen insbesondere auf Seiten des Herstellers zu Verhaltensweisen führen, die das Fortbestehen der Beziehung nicht riskieren. Für den Partner nicht sichtbare opportunistische Verhaltensweisen können dennoch auch durch das Category Management nicht gänzlich verhindert werden. Die diesbezüglichen Konflikte werden daher zwar abgeschwächt, aber nicht vollständig beseitigt. Die Möglichkeiten zur Regelung von Informationskonflikten durch das Category Management sind in Tab. 18 für die hier wesentlichen Konfliktfelder zusammengefasst.

150


Informationskonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung


• Fehlende Kommunikationsstrukturen • Informationskonflikte in Zusammenhang mit der Sortimentsgestaltung • Informationskonflikte in Zusammenhang mit Verkaufsförderungsaktionen • Informationskonflikte in Zusammenhang mit der Produkteinführung und -entwicklung

+ +/+/+/-


Tab. 18

Auswirkungen des Category Managements auf Informationskonflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung Quelle: Eigene Darstellung.

Schließlich kann ein umfassender Informationsaustausch auch dazu führen, dass der Kooperationspartner – insbesondere der Händler – zumindest mittelfristig in die Lage versetzt wird, die angestrebten Optimierungen allein vorzunehmen. Mit einem all zu offenen Umgang mit den verfügbaren Informationen auf Seiten des Herstellers riskiert dieser folglich, dass auch die vorhandenen Informationsvorteile verloren gehen und der Händler nicht mehr auf die Unterstützung des Herstellers angewiesen ist. Umgekehrt ist dies kaum möglich, da der Hersteller – wie bereits mehrfach aufgezeigt – nur mit Hilfe des Händlers den Konsumenten erreichen kann. Da jedoch seine Informationen erst in Verbindung mit den entsprechenden Handelsdaten wirklich nützlich sind735, befindet sich der Hersteller in einem Gefangenendilemma. Die Abhängigkeit des Herstellers vom Händler respektive dessen Macht über den Hersteller wirkt sich auf diese Weise auch auf die Informationsbeziehungen aus. Dies spricht erneut gegen eine vertrauensvolle Kooperation und einen zu freizügigen Umgang mit den Informationen.736

3 Konfliktregelung in weiteren Hersteller-Handels-Beziehungen Nachdem im vorangegangenen Abschnitt ausschließlich Auswirkungen des Category Managements auf die dyadische Beziehung zwischen einem Händler und dem kooperierenden Hersteller analysiert wurden, ist nachfolgend zu untersuchen, inwieweit diese Zusammenarbeit die weiteren Beziehungen zwischen Herstellern und Händlern beeinflusst. Dabei sind verschiedene Beziehungen zwischen dem Händler und anderen Herstellern sowie zwischen dem Category Captain und weiteren Händlern nacheinander zu analysieren. In Abb. 21 ist eine mögliche Beziehungskonstellation dargestellt. In diesem ersten Fall existieren zwei parallele dyadische Beziehungen zwischen jeweils abweichenden Händlern und Herstellern. Aufgrund des den Herstellern von Convenience Goods unterstellten Ubiquitäts735 736

Vgl. Meyer, M. (2000): Efficient Consumer Response – Eine kritische Betrachtung, a.a.O., S. 308. Vgl. Meyer, M. (2000): Efficient Consumer Response – Eine kritische Betrachtung, a.a.O., S. 310.


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ziels sind diese auf Lieferbeziehungen zu verschiedenen Händlern angewiesen. Für den ersten Fall folgt daraus, dass der mit dem Händler Hä1 kooperierende Hersteller H1 auch mit dem mit Hersteller H2 kooperierenden Händler Hä2 Beziehungen unterhalten muss. Analog steht der Hersteller H2 auch mit dem Händler Hä1 in geschäftlicher Verbindung. Diese beiden Beziehungen sind identisch. Daher konzentrieren sich die nachfolgenden Betrachtungen auf Auswirkungen der Category Management-Kooperation von Hersteller H1 mit dem Händler Hä1 auf die Konflikte in der Beziehung zwischen dem Hersteller H1 und dem Händler Hä2. In dieser Beziehung stehen sich nunmehr der Hersteller H1 auf der einen Seite und der Händler Hä2 und sein kooperierender Hersteller H2 auf der anderen Seite gegenüber. Händler Hä 1

Händler Hä 2

Hersteller H 1

Hersteller H 2

Category Captain

Category Captain

Legende:

Beziehung zwischen Händler und Category Captain Übrige Beziehungen zwischen Händlern und Herstellern

Abb. 21

Übersicht über bestehende Hersteller-Handels-Beziehungen – Fall 1 (Betrachtung auf Kategorieebene) Quelle: Eigene Darstellung.

Die in der Beziehung von Hersteller H1 und Händler Hä2 bestehenden Zielkonflikte werden durch die Kooperation des Herstellers H1 mit dem Händler Hä1 nicht geregelt. Denn der Hersteller H1 ist nach wie vor nicht nur daran interessiert, seine Produkte bei allen relevanten Händlern anzubieten, sondern er will auch die Erreichung seiner Ziele in der Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik sicherstellen. Die Möglichkeiten dazu haben sich durch die Kooperation mit dem Handelsunternehmen Hä1 kaum verbessert. Da der Händler Hä2 zudem mit dem Hersteller H2 kooperiert, besteht vielmehr die Gefahr, dass sich die Konflikte zusätzlich verschärfen und sowohl das Risiko der Auslistung als auch die Schwierigkeiten bei der Zielerreichung ansteigen.737 Dies wird insbesondere durch den erhöhten Einfluss des Herstellers H2 begründet, der zweifelsohne versucht, seine Ziele bestmöglich zu erreichen. Daraus können verstärkte Probleme bei der Zielerreichung für den Hersteller H1 resultieren. Bezüglich der Machtverteilung ist davon auszugehen, dass insbesondere aufgrund des vom Hersteller H1 angestrebten hohen Distributionsgrades die Machtvorteile weiterhin auf Seiten des Händlers Hä2 liegen. Dieser ist sich bewusst, dass der Hersteller H1 auf die bestehenden 737

Vgl. Meyer, M. (2000): Efficient Consumer Response – Eine kritische Betrachtung, a.a.O., S. 307.

152


Lieferbeziehungen kaum verzichten kann. Zudem weitet sich die Abhängigkeit des Herstellers H1 auch auf den Hersteller H2 aus, da dieser als Category Captain in der Lage ist, die Auslistungen etc. zu beeinflussen. Demgegenüber steht der mit der Category Management-Kooperation einhergehende Kompetenz- und vor allem Informationszuwachs für den Hersteller H1. Dieser ist jedoch aufgrund des bereits vorhandenen Category Captains auf Seiten des Hä2 von eher geringerer Bedeutung.738 Der Einfluss der Kooperation mit dem Händler Hä1 auf in der Beziehung zwischen dem Hersteller H1 und dem Händler Hä2 bestehenden Rollenkonflikte ist nicht eindeutig. Zwar kann der Händler Hä2 seinem Interesse an einer erhöhten Einflussnahme auf die Produktentwicklung usw. in der Beziehung zum Hersteller H2 nachkommen. Demgegenüber bleibt jedoch das Interesse des Herstellers H1, die Sortimentsgestaltung zu beeinflussen, bestehen. Letzteres wird aufgrund des bereits vorhandenen Category Captains nahezu unmöglich. Dieser Konflikt bleibt somit bestehen bzw. verstärkt sich, da ein Konkurrent diese Aufgabe übernimmt. Und auch im Rahmen der Neuprodukteinführung können weiterhin Konflikte bestehen. Einerseits sind keine Verbesserungen in den Abstimmungsprozessen bei der Neuprodukteinführung zu erwarten, andererseits kann die gemeinsame Neuproduktentwicklung des Herstellers H1 und des Händlers Hä1 zu Konflikten führen. Entstehen aus dieser Beziehung interessante, wettbewerbsfähige, innovative Produkte, so wird auch der Händler Hä2 an einem Vertrieb interessiert sein. Sollen diese jedoch nur vom kooperierenden Handelsunternehmen Hä1 verkauft werden, würden daraus Wettbewerbsnachteile für den Händler Hä2 folgen, die die Beziehung zusätzlich belasten. Das wohl wichtigste Konfliktfeld in den Beziehungen des Herstellers H1 zum Händler Hä2 stellen die Informationskonflikte dar. Der bisher bestehende Informationsvorsprung des Händler Hä2 bleibt grundsätzlich bestehen und wächst durch den Informationsaustausch mit dem Hersteller H2 weiter an. Doch der Hersteller H1 kann sich durch die in der Kooperation mit dem Händler Hä1 gewonnenen Informationen diesem Niveau annähern. In Abhängigkeit vom Umfang des Informationsaustauschs zwischen dem Category Captain H1 und dem Händler Hä1 verfügt dieser Hersteller über Kenntnisse, die seine Verhandlungsposition auch gegenüber dem Händler Hä2 stärken können. Zum einen steigt sein Wissen über Prozesse und die zu erzielenden Deckungsbeiträge usw. in Handelsunternehmen. Dies könnte er in Jahresgesprächen zum eigenen Vorteil nutzen. In diesem Zusammenhang ist noch einmal hervorzuheben, dass der Missbrauch der in der Kooperation erhaltenen Informationen deren Fortbestehen gefährdet. Die Einblicke des Herstellers H1 sind jedoch u.U. so gestaltet, dass auch ohne die Preisgabe vertraulicher Informationen Vorteile in den Verhandlungen mit dem Händler Hä2 erzielt werden können. Ein ausgedehnter Informationsaustausch in den Konfliktfeldern 738 Diese Aussage ist nur unter der Prämisse zutreffend, dass keine Unterschiede im Kompetenzniveau von Hersteller H1 und H2 bestehen.


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Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderung und Neuprodukteinführung ist aufgrund mangelnder kooperativer Beziehungen nicht zu erwarten. Die damit einhergehenden Konflikte bleiben bestehen. Davon unabhängig ist darauf hinzuweisen, dass die auf den unzureichenden Kommunikationsstrukturen aufbauenden Konflikte grundsätzlich auch in der Beziehung zum Händler Hä2 geregelt werden können. Dies ist damit zu begründen, dass die vorgenommenen Optimierungen der Kommunikationsnetzwerke im Rahmen des Supply Chain Managements durch brancheneinheitliche Standards erfolgen. Da sowohl der Hersteller H1 als auch der Händler Hä2 Category Management-Projekte umsetzen und von einer Verknüpfung mit Supply Chain Management-Maßnahmen auszugehen ist, werden zumindest mittelfristig kompatible Kommunikationssysteme zur Verfügung stehen. Zusätzlich zur dargestellten Beeinflussung der Konflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung sind die möglichen Auswirkungen des in Abb. 21 dargestellten Beziehungsgefüges auf das Verhältnis zwischen den beiden Herstellern H1 und H2 anzusprechen. Aufgrund der Einflussmöglichkeiten der beiden Hersteller auf den jeweils kooperierenden Händler besteht die Möglichkeit horizontaler Absprachen. Ähnlich einem Stillhalteabkommen könnte dies dazu führen, dass der Hersteller H1 die Produkte des Hersteller H2 beim Händler Hä1 fördert oder zumindest schützt und umgekehrt. Beide könnten sich so bei der Zielerreichung unterstützen, würden jedoch den kooperierenden Händler täuschen. Die Aufdeckung derartiger Absprachen würde das Fortbestehen beider Kooperationen gefährden, denn genau wie die bisher möglichen opportunistischen Verhaltensweisen würden auch derartige Absprachen vom Händler nicht toleriert. Die Auswirkungen der Category Management-Kooperation des Herstellers H1 mit dem Händler Hä1 auf die Beziehung des Hersteller H1 zum mit einem anderen Hersteller H2 kooperierenden Händler Hä2 sind in Tab. 19 auf Ebene der vier Konflikttypen dargestellt. Konflikte in den übrigen Hersteller-Handels-Beziehungen - Fall 1 • Zielkonflikte • Machtkonflikte • Rollenkonflikte • Informationskonflikte


+/-


Tab. 19

Auswirkungen der Category Management-Kooperationen auf die weiteren Beziehungen – Fall 1 Quelle: Eigene Darstellung.

Eine weitere mögliche Beziehungskonstellation ist in Abb. 22 dargestellt. In diesem zweiten Fall kooperiert der Hersteller H1 mit dem Händler Hä1 und dem Händler Hä2. Derartige Be-

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ziehungen sind insbesondere in Kategorien zu erwarten, in denen nur wenige starke Hersteller aktiv sind. In der Folge kooperieren die wenigen kompetenten Hersteller mit verschiedenen Handelsunternehmen in Category Management-Projekten. Nachfolgend ist zu untersuchen, wie sich die mehrfach vom Hersteller H1 eingenommene Position des Category Captains auf die Beziehung zu den Händlern auswirkt. Dabei ist grundsätzlich davon auszugehen, dass sich die parallel ablaufenden Kooperationen auf beide Beziehungen gleich auswirken. Beispielhaft wird an dieser Stelle die Beziehung zwischen dem Hersteller H1 und dem Händler Hä1 betrachtet. Händler Hä1

Händler Hä2

Hersteller H1 Category Captain Legende:

Beziehung zwischen Händler und Category Captain

Abb. 22


Die Auswirkungen der parallelen Kooperationsbeziehungen auf die bestehenden Zielkonflikte entsprechen grundsätzlich denen der bereits in Kap. C.2 betrachteten Beziehung. Ausgehend davon, dass beide Kooperationspartner trotz weiterer Projekte des Herstellers H1 eine vollständige Category Management-Kooperation anstreben, werden die Möglichkeiten der Regelung von Zielkonflikten kaum verändert. Lediglich im Bereich der distributionspolitischen Ziele ist eine Verstärkung der Konflikte denkbar. Denn den Forderungen eines Händlers nach exklusiver oder selektiver Distribution stehen immer Gleichbehandlungsforderungen des jeweils anderen Händlers gegenüber. Dieser Konflikt wird somit noch schwerer handhabbar. Dem kann der Hersteller H1 lediglich durch jeweils individuell abgestimmte Produkte entgegenwirken. Dies ist jedoch selbst bei geringfügigen Differenzierungen mit erheblichem Aufwand verbunden. Die Machtverteilung in dieser Beziehungskonstellation weicht aufgrund der dargestellten Marktsituation von den bisher getroffenen Annahmen ab. Durch den auch auf der Herstellerseite stark konsolidierten Markt wächst die Macht der wenigen Hersteller. Dies wirkt sich auch auf die Kooperationsbeziehungen aus. Der Hersteller H1 ist sich bewusst, dass der Händler in gewissem Umfang auf die Kooperation angewiesen ist, da nur wenige Alternativen zur Verfügung stehen. Zudem stärken auch die bestehenden Kooperationsbeziehungen mit anderen Händlern die Macht des Herstellers H1, denn beide Händler Hä1 und Hä2 sind an einer bevorzugten Kooperation interessiert. Dennoch verfügt auch der Händler Hä1 aufgrund seiner


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Position im Absatzkanal weiterhin über Macht. Der Hersteller H1 ist nach wie vor auf den Vertrieb seiner Produkte durch den Händler Hä1 angewiesen, doch auch dieser kann kaum auf die Produkte des Herstellers H1 verzichten. Die Machtkonflikte können folglich nicht vollständig geregelt werden, eine Annäherung ist jedoch möglich. Auch die Auswirkungen der Kooperation auf die Rollenkonflikte ähneln denen der klassischen Kooperationsbeziehung. Durch das Category Management können Rollenkonflikte in den Bereichen Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderung und Neuprodukteinführung reduziert werden. Konflikte bezüglich des Direktvertriebs und der Handelsmarken bleiben bestehen. Dabei ist grundsätzlich davon auszugehen, dass gleichberechtigte parallele Sortimentsoptimierungen durch den Hersteller H1 problemlos möglich sind. Auch die kooperative Planung von Verkaufsförderungsmaßnahmen und Neuprodukteinführungen ist möglich. Der Hersteller H1 muss jedoch jederzeit beachten, dass er dem Anspruch des Handels nach Differenzierung von der Konkurrenz gerecht wird. Damit ist zweifelsohne ein hoher Aufwand verbunden. Doch der Hersteller H1 wird aufgrund der damit verbundenen Vorteile durchaus bereit sein, unabhängige Kooperationsprojekte zu betreuen. Einzig im Bereich der kooperativen Neuproduktplanung bestehen Zweifel, ob der Hersteller H1 tatsächlich auf gleichem Niveau mit verschiedenen Händlern zusammenarbeiten kann. Ist dies nicht der Fall, ist zu erwarten, dass sich die in diesem Bereich bestehenden Konflikte in der Beziehung zum „benachteiligten“ Händler verstärken. Das schwierigste Konfliktfeld in dieser Beziehungskonstellation stellen die Informationskonflikte dar. Dabei ist zunächst darauf hinzuweisen, dass bestehende Probleme mit den Kommunikationsnetzwerken aufgrund der Implementierung brancheneinheitlicher Standards geregelt werden können. Bezüglich der verbleibenden Informationskonflikte besteht jedoch aus Sicht des Händlers Hä1 ein erhöhtes Risiko des Missbrauchs, das insbesondere aus der erhöhten Gefahr der Weitergabe interner Informationen an den Händler Hä2 resultiert. Der Händler Hä2 ist zweifelsohne an diesen Informationen interessiert. Der Hersteller H1 riskiert mit der Weitergabe jedoch das Fortbestehen der kooperativen Beziehungen. Sowohl der Händler Hä2 als auch der Händler Hä1 werden eine Zusammenarbeit mit einem Konkurrenten nur akzeptieren oder sogar befürworten, wenn sie keinen Informationsmissbrauch befürchten, sich jedoch eigene Informationsvorteile versprechen. Diesen Anforderungen kann der Hersteller H1 keinesfalls in mehreren Beziehungen gerecht werden. Der Hersteller H1 muss somit einen vertraulichen Umgang mit den gewonnenen Informationen sicherstellen können. Nur dann ist eine Zusammenarbeit mit mehreren Händlern möglich, ohne dabei automatisch die Fortführung wichtiger Kooperationen zu gefährden. Der Umgang mit Informationen wird in derartigen Beziehungen folglich eher restriktiv gehandhabt werden. Unabhängig von diesen Problemen bringen die Kooperationen sowohl verbesserte Kommunikationsstrukturen als auch optimierte Abstimmungsprozesse in den Bereichen Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderung und Neuprodukteinführung mit sich. Die diesbezüglich bestehen-

156


den Konflikte können in gewissem Umfang geregelt werden. Wie weitreichend diese Verbesserungen sind, hängt vom soeben diskutierten Umgang mit den Informationen ab. Die Auswirkungen der Category Management-Kooperation des Herstellers H1 mit dem Händler Hä1 auf die parallele Kooperationsbeziehung des Hersteller H1 mit dem Händler Hä2 sind in Tab. 20 auf Ebene der vier Konflikttypen dargestellt. Konflikte in den übrigen Hersteller-Handels-Beziehungen - Fall 2


• Zielkonflikte

+/-

• Machtkonflikte

+/-

• Rollenkonflikte

+/-

• Informationskonflikte

+/-


Tab. 20

Auswirkungen der Category Management-Kooperationen auf die weiteren Beziehungen – Fall 2 Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 23 stellt eine weitere mögliche Beziehungskonstellation dar. In diesem dritten Fall kooperiert der Hersteller H1 mit dem Händler Hä1. Der Hersteller H1 unterhält zudem weitere Beziehungen zu anderen Händlern. Nachfolgend ist zunächst zu untersuchen, wie sich die Kooperationsbeziehung vom Hersteller H1 mit dem Händler Hä1 auf die Beziehung des Herstellers H1 zum Händler Hä2 auswirkt. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Händler Hä2 an keiner Category Management-Kooperation beteiligt ist. Auch seine Beziehungen zu anderen Herstellern sind somit konventionell ausgestaltet. Im Mittelpunkt der folgenden Betrachtungen steht die Beziehung zwischen dem Hersteller H1 und dem Händler Hä2 (Fall 3a). Händler Hä1

Händler Hä2

Hersteller H1

Hersteller H2

Category Captain Legende:

Beziehung zwischen Händler und Category Captain Übrige Beziehungen zwischen Händlern und Herstellern

Abb. 23


Die Zielkonflikte in der Beziehung des Herstellers H1 zum Händler Hä2 werden durch die Category Management-Kooperation des Herstellers H1 mit dem Händler Hä2 kaum beein-


157

flusst. Lediglich der im Rahmen der Informationskonflikte genauer diskutierte Informationszuwachs des Herstellers H1 kann dazu beitragen, dass einzelne Herstellerziele beispielsweise im Rahmen der Preis- und Konditionenpolitik besser erreicht werden können. Dies ist vor allem auf eine verbesserte Argumentation in den Jahresgesprächen zurückzuführen. Die Konflikte bleiben indessen bestehen, da keinerlei Gründe existieren, von den bisherigen Zielen abzuweichen, und auch mögliche Kompromisse in derartigen Beziehungen unwahrscheinlich sind. Auch die Machtkonflikte bleiben nahezu unberührt. Der Hersteller H1 ist, wie bereits mehrfach dargelegt, auch weiterhin auf die Beziehung zum Händler Hä2 angewiesen. Abgesehen von einer geringen Annäherung aufgrund des Informationszuwachses auf Seiten des Herstellers H1 verfügt der Händler Hä2 weiterhin über umfassende Machtvorteile. Die bedeutendste Möglichkeit dem entgegenzutreten sind auch künftig starke Herstellermarken. Eine genauere Betrachtung der Rollenkonflikte ergibt, dass auch bei diesem Konflikttyp keine Verbesserungen zu erwarten sind. Keines der in diesem Zusammenhang bestehenden Konfliktfelder kann durch die Kooperation des Herstellers H1 mit dem Händler Hä1 geregelt werden. Allerdings ist auch eine Verstärkung der Konflikte nicht zu erwarten. Lediglich im Bereich der Informationskonflikte ist eine Beeinflussung durch die Kooperation mit dem Händler Hä1 denkbar. Einen umfangreichen Informationsaustausch zwischen dem Hersteller H1 und dem kooperierenden Händler Hä1 vorausgesetzt, ist eine Annäherung der Informationsniveaus möglich. Dadurch kann die Position der Herstellers H1 in der Beziehung zum Händler Hä2 verbessert werden. Es ist jedoch erneut darauf hinzuweisen, dass eine unerwünschte Weitergabe der vom Händler Hä1 erhaltenen Information das Fortbestehen der Kooperationsbeziehung gefährden kann. Doch auch ohne die direkte Weitergabe dieser Informationen kann der Hersteller H1 davon profitieren. Die darüber hinaus bestehenden Konflikte aufgrund des mangelnden Informationsaustauschs in Zusammenhang mit der Sortimentsgestaltung, der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen oder Neuprodukteinführungen können durch die Kooperationen mit dem Händler Hä1 nicht geregelt werden. Auch die im Zusammenhang mit den Kommunikationsstrukturen auftretenden Konflikte bleiben weiterhin bestehen. Somit ist zusammenzufassen, dass die Kooperation des Herstellers H1 mit dem Händler Hä1 nahezu keinen Einfluss auf die Konflikte in der Beziehung zwischen dem Hersteller H1 und dem Händler Hä2 hat (vgl. Tab. 21).

158


Konflikte in den übrigen Hersteller-Handels-Beziehungen - Fall 3a • Zielkonflikte • Machtkonflikte • Rollenkonflikte • Informationskonflikte


-


Tab. 21

Auswirkungen der Category Management-Kooperationen auf die weiteren Beziehungen – Fall 3a Quelle: Eigene Darstellung.

Eine letzte hier zu betrachtende mögliche Beziehungskonstellation ist ebenfalls in Abb. 23 dargestellt.739 Wie bereits erläutert, kooperiert der Hersteller H1 mit dem Händler Hä1. Der Hersteller H2 ist an keiner Kooperationsbeziehung beteiligt. Nachfolgend ist zu untersuchen, wie sich die Kooperation des Händlers Hä1 mit dem Hersteller H1 auf die Beziehung dieses Händlers Hä1 zum Hersteller H2 auswirkt (Fall 3b). Eine Kooperation des Händlers Hä1 mit dem Hersteller H1 kann nicht zur Regelung bestehender Zielkonflikte beitragen. Da der Hersteller H2 und der Händler Hä1 weiterhin an ihren Zielen festhalten werden und keine kooperativen Abstimmungsprozesse vorgenommen werden, sind die bestehenden Zielkonflikte nicht regelbar. Die Konflikte verschärfen sich sogar, da der Hersteller H1 die Entscheidungen des Händlers Hä1 beeinflusst. Aus der Category Management-Kooperation des Herstellers H1 mit dem Händler Hä1 folgt für den Hersteller H2 sowohl ein Anstieg der Auslistungsgefahr als auch zunehmende Schwierigkeiten bei der Zielerreichung. Dies ist insbesondere auf den erhöhten Einfluss des Herstellers H1 zurückzuführen, der versucht, seine Ziele bestmöglich zu erreichen. Daraus folgende negative Auswirkungen für Konkurrenzprodukte werden dabei zwangsläufig in Kauf genommen. Die dargestellte Beziehungskonstellation wirkt sich ebenso auf die Machtkonflikte in der Beziehung zum Herstellern H2 aus. Der Händler Hä1 kann auch in dieser Beziehung seine Vormachtstellung nutzen und von der Konkurrenz zwischen den Herstellern profitieren. Denn auch der Hersteller H2 ist, sofern er über die nötigen Kapazitäten und Kompetenzen verfügt, daran interessiert, die Position des Category Captains zu übernehmen. Der Händler Hä1 ist sich dessen bewusst und erzielt Vorteile aus den Versuchen des Herstellers H2, durch Kompetenzsignale und attraktive Preis- und Konditionenangebote die Chance auf die Position als Category Captain zu verbessern.740

739 Beziehungen zwischen Herstellern und Händlern, die beide nicht an Category Management-Projekten beteiligt sind, werden durch Kooperationen anderer Hersteller und Händler nicht beeinflusst. Somit sind keine Auswirkungen auf die bestehenden Konflikte möglich. Die Ausgestaltung der bestehenden Konflikte entspricht folglich weiterhin der in den Kap. B.2 bis B.5 dargestellten Form. 740 Vgl. Battenfeld, D. (2001): Konfliktpotenziale im Rahmen des Category Management, a.a.O., S. 91.


159

Doch auch ohne die Übernahme der Position des Category Captains ist der Hersteller H2 auf das Fortbestehen der Lieferbeziehungen zum Händler Hä1 angewiesen. Die Möglichkeiten, dabei seine Interessen bezüglich der Listungen, Verkaufsförderungsaktionen usw. durchzusetzen, werden nicht mehr nur durch den Händler Hä1 bestimmt, sondern zusätzlich auch vom Hersteller H1 beeinflusst. Die Abhängigkeit des Herstellers H2 dehnt sich damit in gewissem Umfang auch auf den Hersteller H1 aus. Aufgrund der Unterstützung durch den Hersteller H1 und das Interesse des Herstellers H2 an der Position des Category Captains wächst der Machtvorteil des Händlers Hä1 weiter an. Durch eine Kooperation mit dem Hersteller H1 wird folglich dessen horizontale Stellung deutlich verstärkt. Die damit verbundene Gelegenheit der Einflussnahme aufgrund der umfassenden Rollenerweiterungen, der Informationsgewinn, die daraus folgenden Möglichkeiten der Zielerreichung und der – wenn auch nur kleine – Machtgewinn in der Beziehung zum Händler Hä1 bringen erhebliche Vorteile im horizontalen Wettbewerb. Dies kann zu verstärkten Konflikten zwischen den konkurrierenden Herstellern führen. Alle übrigen Hersteller müssen befürchten, dass der Hersteller H1 seine Position zum eigenen Vorteil nutzt und ihnen damit Wettbewerbsnachteile drohen. Auch die Rollenkonflikte in der Beziehung können sich verstärken. Denn die Rollenwahrnehmung des Herstellers H2 bezüglich erhöhter Einflussmöglichkeiten auf die Sortimentsgestaltung oder die Organisation von Verkaufsförderungsmaßnahmen am POS bleiben bestehen, können jedoch auch zukünftig nicht umgesetzt werden. Im Gegensatz dazu wird sogar ein Konkurrent mit diesen Aufgaben betraut. Somit werden dessen Kompetenzen erweitert. Gleichzeitig kann jedoch der Händler Hä1 sein Interesse an einer erhöhten Einflussnahme auf die Neuproduktentwicklung in der Category Management-Kooperation mit dem Hersteller H1 verwirklichen. Die Frage, ob darüber hinaus Interesse besteht, auch mit dem Hersteller H2 in diesem Bereich zusammenzuarbeiten, kann nicht generell beantwortet werden. Somit ist festzuhalten, dass sich die Rollenkonflikte zumindest aus Herstellerperspektive verstärken. Auch die zwischen dem Händler Hä1 und dem Hersteller H2 bestehenden Informationskonflikte können durch die Zusammenarbeit zwischen Händler Hä1 und Hersteller H1 nicht geregelt werden. Auch ohne Kooperationsbeziehungen zwischen dem Händler Hä1 und dem Hersteller H2 ist ein Mindestmaß an Informationsaustausch notwendig, um die bestehenden Lieferbeziehungen aufrecht zu erhalten. Die Zusammenarbeit mit dem Hersteller H1 führt jedoch dazu, dass aufgrund des sinkenden Vertrauens in den Händler Hä1 die Informationskonflikte zusätzlich anwachsen und die Bereitschaft zum offenen Informationsaustausch sinkt. Dies ist insbesondere auf eine vom Hersteller H2 befürchtete Weitergabe der dem Händler Hä1 zur Verfügung gestellten Informationen an den Konkurrenten H1 zurückzuführen. Der Informationsvorsprung auf Seiten des Herstellers H1 kann jedoch nicht nur durch diese Informationen erweitert werden. Auch die über Händlerprozesse und -strukturen erlernten Informationen

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führen zu horizontalen Informationsvorteilen für den Hersteller H1. Daraus resultieren wiederum horizontale Wettbewerbsnachteile für den Hersteller H2.741 Die Auswirkungen der Category Management-Kooperation des Händlers Hä1 mit dem Hersteller H1 auf die Beziehung des Händler Hä1 mit dem Hersteller H2 sind in Tab. 22 auf Ebene der vier Konflikttypen dargestellt. Konflikte in den übrigen Hersteller-Handels-Beziehungen - Fall 3b • Zielkonflikte • Machtkonflikte • Rollenkonflikte • Informationskonflikte


-


Tab. 22

Auswirkungen der Category Management-Kooperationen auf die weiteren Beziehungen – Fall 3b Quelle: Eigene Darstellung.

Abschließend ist auf das unterschiedliche Interesse von Herstellern und Händlern an einer Kooperation mit verschiedenen Partnern hinzuweisen. Während der Händler für eine ausgewählte Kategorie grundsätzlich an einer Kooperation mit nur einem kompetenten und vertrauensvollen Hersteller interessiert ist, und er damit – eine erfolgreiche Category ManagementKooperation vorausgesetzt – auch die angestrebten Ziele erreichen kann, ist ein Hersteller auf die optimale Gestaltung der Beziehungen zu verschiedenen Händlern angewiesen. Eine Kooperation mit einem ausgewählten Händler kann im Bereich der Produktentwicklung dazu beitragen, Optimierungen zu erzielen, die nicht zwangsläufig auch mit anderen Händlern wiederholt werden müssen. Doch in allen anderen Bereichen einschließlich der Einführung neuer Produkte sind Hersteller auf Beziehungen zu verschiedenen Händlern angewiesen. Die Reduktion der Konflikte in einer Hersteller-Handels-Beziehung macht die Notwendigkeit zur Optimierung der Beziehungen zu anderen Händlern nicht überflüssig. Auch Händler sind in Abhängigkeit von der verfolgten Strategie häufig auf ein vielseitiges Sortiment und damit einhergehende Lieferbeziehungen mit verschiedenen Herstellern angewiesen. Doch aufgrund der Machtvorteile im Distributionssystem können sie in diesen Beziehungen viele ihrer Interessen auch unabhängig von Kooperationsprojekten durchsetzen. Um in Category Management-Kooperationen vom Wissen und den Kompetenzen der Hersteller zu profitieren, ist folglich zunächst die Zusammenarbeit mit einem ausgewählten Hersteller als Category Captain hinreichend. 741 HALLIER prognostiziert sogar, dass die übrigen Hersteller zukünftig nicht mehr sind als Produzenten, die den Handel mit Waren versorgen und deren Bedeutung immer mehr sinkt. Vgl. Hallier, B. (1995): Der Handel auf dem Weg zur Marketingführerschaft, in: Absatzwirtschaft, a.a.O., S. 107.


161

Daraus folgt, dass für den Hersteller H1 die Kooperation mit einem Händler Hä1 zwar dazu beitragen kann, die Konflikte in dieser Beziehung teilweise zu regeln. Die Beziehungen zu übrigen wichtigen Händlern werden dadurch jedoch nicht verbessert, sondern eher komplizierter. Der Händler Hä1 kann dagegen mit Hilfe einer Kooperation die notwendigen Optimierungen vornehmen und auch teilweise seine Beziehung zum ausgewählten Hersteller H1 verbessern. Er hat jedoch nur wenig Bedarf, darüber hinaus auch mit anderen Herstellern derselben Kategorie im Rahmen des Category Managements zusammenzuarbeiten.742 Für den Hersteller H1 folgt ein Gefangenendilemma, wenn eine Kooperation mit einem Händler Hä1 daran gebunden ist, nicht mit anderen Händlern zusammenzuarbeiten. Wenn er dieser Forderung zuwider handelt, riskiert er das Ende der Kooperation. Wenn er jedoch auf die Zusammenarbeit mit den übrigen Händlern verzichtet, können die Konflikte in diesen Beziehungen nicht geregelt werden.

4 Konfliktregelung durch den Einsatz von Intermediären 4.1 Intermediäre als Institutionen zur Konfliktregelung Aufgrund der Erkenntnis, dass die in der Hersteller-Handels-Beziehung bestehenden Konflikte auch durch eine Category Management-Kooperation nicht hinreichend regelbar sind, ist nachfolgend eine Möglichkeit zu erarbeiten, mit deren Hilfe diese Konflikte besser zu handhaben sind. Da beide Marktpartner auch zukünftig ihre individuellen Ziele verfolgen werden, die – wie die vorangegangenen Ausführungen verdeutlichen – nur bedingt vereinbar sind, ist allenfalls denkbar, dass Instrumente erarbeitet werden können, die die Möglichkeiten zur parallelen Zielerreichung verbessern. Weiterhin ist davon auszugehen, dass abgesehen von staatlicher Einflussnahme kaum Möglichkeiten existieren, den Machtkonflikt zu mildern. Zwar ist es durchaus denkbar, dass Hersteller und Händler auf die Ausübung der verfügbaren Macht verzichten. Beide werden dennoch nicht vom Erhalt oder sogar Ausbau der vorhandenen Machtpotenziale absehen. Ansatzpunkte zur Regelung der existierenden Konflikte müssen demzufolge vor allem in den Bereichen der Rollen- und Informationskonflikte ansetzen. Als wesentliche Ursachen für diese Konflikte wurden insbesondere mangelndes Vertrauen sowie die Angst vor Informationsmissbrauch und Opportunismus erkannt. Diese Befürchtungen können umgangen werden,

742 Außerdem ist darauf zu verweisen, dass weiterführende Betrachtungen in Richtung Supply Chain Management durchaus die Zusammenarbeit mit möglichst vielen Herstellern rechtfertigen. Da hier jedoch ausschließlich das Category Management von Interesse ist, soll auf diesen Zusammenhang nicht weiter eingegangen werden.

162


wenn zwischen die beiden Kooperationspartner eine unparteiische dritte Einheit tritt. Die einzige Aufgabe dieser Einheit ist es, die Interessen von Hersteller und Händler so gut wie möglich abzustimmen. Das Verhalten dieser Einheit ist folglich durch Altruismus gekennzeichnet. Ihre eigenen Ziele bestehen ausschließlich darin, die Beziehung zwischen Händler und Hersteller in deren Interesse zu koordinieren. Ihr Fortbestehen ist an die Zufriedenheit von Hersteller und Händler mit der Ausübung dieser Koordinationsfunktion geknüpft. Eine derartige, zunächst rein fiktive Einheit wird nachfolgend als Intermediär bezeichnet. Aufgrund der beschriebenen Marktstrukturen sind verschiedene Hersteller daran interessiert, ihre Beziehung zu einem Händler zu verbessern. Die beabsichtigte Kooperation ist umso erfolgreicher, je mehr Hersteller einer Kategorie ihr Wissen einbringen. In Verbindung mit der angenommenen Objektivität des Intermediäres, aus der resultiert, dass kein Missbrauch dieses Wissens zu befürchten ist, soll der Intermediär die Kooperationsbeziehungen zwischen einem Händler und allen relevanten Herstellern koordinieren (vgl. Abb. 24).743 Er übernimmt die Funktion des Category Captains und ist somit für die effiziente Sortimentsgestaltung, die effiziente Verkaufsförderung und auch die effiziente Neuprodukteinführung verantwortlich. Dabei wird davon ausgegangen, dass der notwendige Informationsaustausch vollständig durch den Intermediär geregelt wird.744 Sowohl der Hersteller als auch der Händler haben keinen uneingeschränkten Zugang zu den Informationen der Kooperationspartner. Händler Hä1

Intermediär Category Captain

Hersteller H1

Abb. 24

Hersteller H2

Hersteller H3

Szenario für eine Category Management-Kooperation unter Einsatz eines Intermediäres (Betrachtung auf Kategorieebene) Quelle: Eigene Darstellung.

743

Dabei wird davon ausgegangen, dass Hersteller nur bis zu einer kritischen Größe an dieser Kooperation beteiligt werden können, da sonst der Koordinationsaufwand die Vorteile der Kooperation überdecken würde. Die genaue Zahl der an der Kooperation beteiligten Hersteller sowie die Zahl der verbleibenden Hersteller, für die lediglich Produkte gelistet oder ausgelistet usw. werden, wird von verschiedenen Größen wie beispielsweise der Lieferantenstruktur in der Kategorie bestimmt. Festgelegte Mindestanteile am Umsatz können eine Voraussetzung für eine umfassende Zusammenarbeit bilden. 744 Beim Versuch einzelner Hersteller ohne Beteiligung des Intermediäres Absprachen mit dem Händler zu treffen, würde die gesamte Kooperation in Frage gestellt. Bei Ablehnung derartiger Vorgehensweisen durch den Händler könnte dies den Ausschluss des Herstellers aus der Kooperation bedeuten. Ist der Händler zusätzlichen Absprachen jedoch nicht abgeneigt, stellt sich wiederum die Frage inwieweit tatsächlich negative Reaktionen der anderen Hersteller drohen, denn die Abhängigkeit vom Händler bleibt bestehen.


163

Der Einsatz eines altruistischen Intermediäres kann ein vollständig kundenorientiertes Vorgehen gewährleisten, da dieser weder die Interessen eines einzelnen Herstellers noch die des Händlers hervorhebt. Sowohl Entscheidungen im Rahmen der Sortimentsoptimierungen als auch bezüglich der Verkaufsförderungsaktionen und Neuprodukteinführungen werden rein objektiv getroffen, selbst wenn daraus negative Konsequenzen für einzelne Herstellerprodukte oder auch Handelsmarken resultieren. Die erarbeiteten Handlungshinweise müssen mit Blick auf die Kundenorientierung und eine langfristige Ergebnisverbesserung vom Händler und den Herstellern akzeptiert werden. Vor diesem Hintergrund ist zu klären, inwieweit die Unterstützung der Kooperationsbeziehungen zwischen den Herstellern und dem Händler durch einen derartigen Intermediär dazu beitragen kann, die verbleibenden Konflikte zu regeln. Wie bereits angedeutet, sind die bestehenden Verteilungskonflikte auch mit der Unterstützung eines Intermediäres nicht lösbar. Die objektiven Optimierungen des Intermediär können jedoch sicherstellen, dass ein für das Gesamtsystem optimales Marktergebnis erzielt wird. Die Ergebnisaufteilung wird dennoch weiterhin zu Konflikten führen. Intermediäre können ferner in wenigen Fällen dazu beitragen, dass bisher divergente und scheinbar nicht vereinbare Ziele zukünftig parallel erreicht werden. Dies betrifft beispielsweise preisliche Aktionen oder die imagegerechte Behandlung der Herstellerprodukte.745 Neben diesen wenigen Ausnahmen sind auch im Bereich der Bewertungskonflikte kaum Annäherungen durch den Einfluss des Intermediäres zu erwarten. Auch bezüglich der Machtkonflikte verspricht der Einsatz eines Intermediäres kaum Verbesserungen. Der Machtvorteil verbleibt weiterhin auf Seiten des Händlers. Dieser ist auch in der Kooperation mit der Unterstützung eines Intermediäres jederzeit in der Lage, sich über die erhaltenen Empfehlungen hinwegzusetzen und seine eigenen Vorstellungen zu realisieren. Da der Intermediär jedoch bestrebt ist, sowohl die Interessen des Herstellers als auch die des Händlers zu beider Vorteil bestmöglich umzusetzen, bestehen umfangreiche Anreize für den Händler, den Vorschlägen zu folgen. Zudem sinken mit der Einbeziehung eines Intermediäres in die Kooperation die Möglichkeiten des Händlers, von der Konkurrenz zwischen den Herstellern zu profitieren. Die Möglichkeiten, einem Hersteller die Position des Category Captains anzubieten (Belohnungsmacht) oder sie abzuerkennen (Bestrafungsmacht), entfallen zukünftig. Im Hinblick auf die bestehenden Rollenkonflikte ist zu konstatieren, dass verschiedene, bisher kritische Aufgaben zukünftig vom Intermediär koordiniert werden. Das betrifft im Wesentlichen die mit den drei Basisstrategien des Category Managements verbundenen Bereiche

745 Viele der in den Tab. 12 bis Tab. 15 bisher mit einem +/- gekennzeichneten Konflikte können auf diese Weise besser geregelt werden.

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Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderung, Neuproduktentwicklung und -einführung. Der Intermediär ist dafür verantwortlich, auf Basis der ihm vom Händler und allen kooperierenden Herstellern bereitgestellten Informationen das Sortiment festzulegen, Zeitpunkt und Ausgestaltung von Verkaufsförderungsaktionen sowie die Einführung von Neuprodukten mit den verschiedenen Herstellern abzustimmen. Wird ein Intermediär mit diesen Aufgaben betraut, sind bestmögliche Ergebnisse für alle Beteiligten zu erwarten, die jedoch nach wie vor von den Kooperationspartnern umzusetzen sind. Insbesondere bezüglich der effizienten Neuprodukteinführung ist jedoch auf Einschränkungen hinzuweisen. Der Intermediär kann die Einführung neuer Produkte – analog zur Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen – für den einzelnen Hersteller mit dem Händler abstimmen. Die gemeinsame Neuproduktentwicklung birgt jedoch Probleme, da kaum zu erwarten ist, dass alle kooperierenden Hersteller und ein Händler gemeinsame Neuprodukte entwickeln. Eine Kooperation in diesem Bereich wird folglich auch weiterhin nur zwischen einem Hersteller und einem Händler erfolgen. Dabei sind durchaus parallel ablaufende Projekte eines Händlers mit verschiedenen Herstellern denkbar. Trotz dieser Schwierigkeiten kann der Einsatz eines Intermediäres die in den aufgeführten Bereichen bestehenden Rollenkonflikte zusätzlich regeln. Dagegen sind Rollenkonflikte im Zusammenhang mit Maßnahmen des direkten Vertriebs durch die Hersteller und den vom Handel geführten Marken auch durch den Intermediär nicht regelbar. An dieser Stelle kann lediglich eine Vermittlung und eine daraus folgende Steigerung der Akzeptanz erreicht werden. Die im Rahmen der Informationskonflikte in der klassischen Category ManagementKooperation verbleibenden Zweifel, die ausgetauschten Informationen könnten zweckentfremdet gebraucht oder sogar an Unbefugte weitergeleitet werden, können durch den Einsatz eines Intermediäres weiter reduziert werden. Da der Intermediär unparteiisch sowohl für die Hersteller als auch für den Händler tätig ist, wird er die Informationen nicht zum Nachteil einer der Parteien einsetzen. Weiterhin sind – ausgehend von der Annahme, dass alle relevanten Informationen vom Intermediär zusammengetragen und ausgewertet werden – auch ungewollte Einblicke konkurrierender Hersteller nicht mehr zu befürchten. Auch eine Weitergabe an Dritte ist unwahrscheinlich, da keinerlei Anreize bestehen und damit zukünftige Aufträge für den Intermediär gefährdet würden. Das Risiko des Informationsmissbrauchs kann folglich gesenkt werden. Nichtsdestotrotz ist auch künftig ein gewisses Maß an Vertrauen Voraussetzung für einen offenen Informationsaustausch. Insbesondere die verbesserten Möglichkeiten der Konfliktregelung im Bereich der Rollenund Informationskonflikte bringen weitere positive Konsequenzen für den Systemerfolg mit sich. Sowohl der umfassende Informationsaustausch als auch die Übernahme wesentlicher Funktionen durch den altruistischen Intermediär führen dazu, dass Entscheidungen im Sinn des Gesamterfolges des Systems getroffen werden. Dennoch ist festzuhalten, dass bestehende Ziel- und Machtkonflikte auch durch die Unterstützung eines Intermediäres nicht geregelt


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werden können. In Tab. 23 sind die erarbeiteten Möglichkeiten der Konfliktregelung durch einen Intermediär auf Ebene der vier Konflikttypen zusammengefasst.

Konflikte in der Hersteller-Handels-Beziehung

• Zielkonflikte

Konfliktregelung durch Intermediär

+/-

• Machtkonflikte

-

• Rollenkonflikte

+ +

• Informationskonflikte


Tab. 23

Möglichkeiten der Konfliktregelung durch den Einsatz eines Intermediäres Quelle: Eigene Darstellung.

Nachdem kurz die möglichen Auswirkungen des Einsatzes eines Intermediäres auf die Beziehungen zwischen einem Händler und den kooperierenden Herstellern dargestellt wurden, ist nun auf die Beziehung dieser kooperierenden Hersteller zu den übrigen Händlern einzugehen. Diese Beziehungen werden nur bedingt beeinflusst. Weder auf die Ziel-, Macht- noch Rollenbeziehung hat der Einsatz des Intermediäres direkten Einfluss. Da jedoch die Hersteller selbst nur noch begrenzten Zugang zu relevanten Informationen haben, verbessern sich die Möglichkeiten für den Hersteller, mit verschiedenen Händlern zusammenzuarbeiten, da deren Beweggründe für eine exklusive Kooperation sinken. Gerade der mangelnde Zugriff auf vertrauliche Informationen führt dazu, dass Händler keinen Informationsmissbrauch befürchten müssen. Der Einsatz eines Intermediäres stellt folglich eine Möglichkeit dar, auch das in den Beziehungen zu anderen Händlern bestehende Konfliktniveau zu reduzieren. Ein wesentlicher Vorteil des dargestellten Kooperationskonzepts besteht somit in der Möglichkeit des Händlers, mit verschiedenen Herstellern zusammenzuarbeiten und von diesen zu profitieren, während es Herstellern gleichzeitig vereinfacht wird, mit verschiedenen Händlern zu kooperieren. Die Möglichkeit der Kooperation des Händlers mit verschiedenen Herstellern besteht zwar grundsätzlich auch ohne Intermediäre, dies bringt jedoch einen hohen Koordinationsaufwand für den Händler und damit einhergehend steigende Transaktionskosten mit sich. Aufgrund des resultierenden verschlechterten Kosten-Nutzen-Verhältnisses würde wiederum die Vorteilhaftigkeit der Kooperation in Frage gestellt.746 Durch den Einsatz eines Intermediäres muss der Händler auch weiterhin in jeder Kategorie nur mit einem Partner zusammenarbeiten. Für den Hersteller wird die Kooperation mit verschiedenen Händlern vor allem deshalb möglich, weil die Angst der Händler vor einem Informationsmissbrauch sinkt. Damit

746 Zur Transaktionskostentheorie vgl. Williamson, O. E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen, a.a.O.; Picot, A.; Dietl, H. (1990): Transaktionskostentheorie, in WiSt, 19. Jg., Heft 4, S. 178 ff.

166


kann ein Hersteller Konflikte in verschiedenen, für ihn notwendigen Beziehungen zu Händlern im oben dargestellten Umfang regeln.

4.2 Implementierung des Intermediärs in Hersteller-Handels-Systemen Der Einsatz eines Intermediäres erscheint trotz weiterhin bestehender Konflikte vorteilhaft und verspricht eine verbesserte Zielerreichung des Distributionssystems. Daher ist nachfolgend zu analysieren, wie eine praktische Umsetzung aussehen kann und welche Probleme dabei bestehen. Bevor verschiedene Möglichkeiten der praktischen Umsetzung diskutiert werden, sind vorab aufbauend auf vorangegangenen Ausführungen die Anforderungen an einen Intermediär zusammenzufassen. Um die eben dargestellte mögliche Konfliktregelung tatsächlich zu erreichen, müssen zunächst folgende drei Anforderungskriterien erfüllt sein: Der im vorangegangenen Abschnitt unterstellte Altruismus des Intermediäres ist in der Praxis nicht annehmbar, da selbstständige Unternehmen – so auch Intermediäre – eigene Zielsetzungen verfolgen. Der Intermediär hat sich jedoch möglichst objektiv zu verhalten und weder den Händler noch einen ausgewählten Hersteller zu bevorzugen. Die Erreichung seiner Unternehmensziele sollte nur bei derartig objektivem Verhalten möglich sein. Er muss weiterhin eine vertrauliche Behandlung der gesammelten Informationen sicherstellen und keine Maßnahmen durchführen, die Außenstehende übervorteilen. Darüber hinaus sind bestimmte Fähigkeiten unbedingt erforderlich, um das Category Management-Konzept überhaupt umsetzen zu können. Der Intermediär benötigt umfassende Kenntnisse im Zusammenhang mit der Durchführung von Category Management-Projekten und bezüglich der von ihm zu verantwortenden Kategorie. Nachfolgend ist die organisatorische Verankerung des Intermediäres zu diskutieren und sein Verantwortungsbereich abzugrenzen. Im Rahmen dieser Arbeit sollen vier verschiedene Möglichkeiten überprüft werden: ausgegliederte Tochterunternehmen des Herstellers oder Händlers, Gemeinschaftsunternehmen von Herstellern und Händlern, Großhändler und auf dieses Gebiet spezialisierte, unabhängige Unternehmensberatungen. Sowohl Tochterunternehmen eines Herstellers als auch eines Händlers bringen nicht die geforderte Objektivität mit sich. Im Hintergrund bestehen in beiden Fällen starke Eigeninteressen, so dass ein objektives, ausschließlich systemorientiertes Verhalten nicht gewährleistet ist. Auch ein vertraulicher Umgang mit den Informationen kann nicht zweifelsfrei sichergestellt werden, da der im Hintergrund stehende Hersteller oder Händler sich Zugang zu diesen Informationen verschaffen kann. Maßnahmen zum Vorteil Dritter sind eher unwahrscheinlich, können jedoch nicht ausgeschlossen werden. Beispielsweise könnte das Tochterunternehmen eines Herstellers die gewonnenen Informationen nutzen, um auch die Beziehung zu anderen Händlern zu verbessern. Bezüglich der verfügbaren Kenntnisse sind beide Anforderungskriterien getrennt zu betrachten. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass sowohl der Händler als


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auch relevante Hersteller über Kenntnisse bezüglich der relevanten Kategorie verfügen. Die vorangegangenen Ausführungen verdeutlichten jedoch die dabei vorliegenden abweichenden Schwerpunkte. Diese generellen Kenntnisse sind dennoch als ausreichend anzusehen, da im Rahmen des Category Managements ein Austausch aller zusätzlich notwendigen Informationen stattfindet. Das Vorhandensein von Kompetenzen bezüglich des Category Managements ist von der Durchführung derartiger Projekte in der Vergangenheit abhängig. Haben sowohl Hersteller als auch Händler bereits Category Management-Projekte durchgeführt, liegt möglicherweise der Vorteil auf Seiten des Herstellers, da dieser in der Regel die Position des Category Captains einnimmt und daher über umfassendere Erfahrungen verfügt. In Gemeinschaftsunternehmen von Herstellern und einem Händler bestehen durchaus Möglichkeiten, die geforderte Objektivität sicherzustellen. Da alle relevanten Unternehmen beteiligt sind, wird durch interne Kontrollmechanismen dafür gesorgt, dass der Einzelne nicht benachteiligt wird bzw. sich Vorteile verschafft. Begründete Zweifel am vertraulichen Umgang mit den gesammelten Informationen bestehen dennoch, da sich die Teilhaber weiterhin Zugang hierzu verschaffen können. Das Ergreifen von Maßnahmen zugunsten Dritter kann ebenfalls durch die internen Kontrollen ausgeschlossen werden. Die notwendigen Kompetenzen bezüglich der Kategorie sind vorhanden, da alle Beteiligten diesbezüglich über umfangreiche Kenntnisse verfügen sollten. Und auch bezüglich der vorausgesetzten Erfahrungen bei der Durchführung von Category Management-Projekten ist anzunehmen, dass die Beteiligten diese in mehr oder weniger großem Umfang mitbringen. Insgesamt ist somit von hinreichenden Kenntnissen auszugehen. Auch beim Einsatz eines Großhändlers als Intermediär verbleiben Zweifel hinsichtlich der Erbringung der geforderten Objektivität. Der Großhändler verfolgt eigene Interessen, die seine Entscheidungen beeinflussen. So können beispielsweise vom Hersteller gewährte Konditionen dazu führen, dass einzelne Produkte bevorzugt werden. Auch der vertrauliche Umgang mit Informationen kann nicht zweifelsfrei sichergestellt werden. Großhändler arbeiten grundsätzlich mit verschiedenen Herstellern, aber auch verschiedenen Händlern zusammen, so dass durchaus Möglichkeiten bestehen, die verfügbaren Informationen zum eigenen Vorteil auszunutzen. Daraus resultiert auch ein erhöhtes Risiko, Maßnahmen zugunsten Außenstehender – beispielsweise anderer Händler – zu ergreifen. Durch entsprechende Anreize, die mit einer erfolgreichen Übernahme der Position des Category Captains verbunden werden, kann eine bessere Erfüllung der Anforderungskriterien erzielt werden. Durch den permanenten Kontakt zu konkurrierenden Händlern und auch anderen Herstellern bleibt ein Restrisiko jedoch bestehen. Insgesamt ist davon auszugehen, dass der Großhändler über das notwendige Wissen bezüglich der relevanten Kategorie verfügt. Seine Kompetenz bezüglich der Durchführung von Category Management-Projekten wird wiederum durch seine Erfahrungen bestimmt. War er bereits

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an derartigen Projekten beteiligt, ist auch in diesem Fall von ausreichenden Kenntnissen auszugehen. Übernehmen spezialisierte Unternehmensberatungen die Position des Intermediäres, ist zu erwarten, dass deren umfassende Aufgabe allein in der Koordination der Beziehung zwischen dem Händler und den relevanten Herstellern liegt. Ein Fortbestehen ist somit an die erfolgreiche Erfüllung dieser Aufgabe geknüpft. Dadurch ist sichergestellt, dass die Unternehmensberatung weder die Interessen einzelner Kooperationspartner verfolgt noch die gewonnenen Informationen missbraucht oder sogar zum Vorteil Außenstehender agiert. Ein derartiges Verhalten würde bei entsprechender Kenntnisnahme dazu führen, dass der Auftrag entzogen wird. Es ist davon auszugehen, dass dieses Risiko zu hoch ist. Eine an einer langfristigen Zusammenarbeit mit dem Händler und den verschiedenen Herstellern interessierte Unternehmensberatung wird folglich den Anforderungen nach Objektivität und nach einem vertrauensvollen Umgang mit den Informationen nachkommen sowie Außenstehende nicht von ihrem Wissen und den Kompetenzen profitieren lassen. Voraussetzung dafür ist zweifelsohne ein entsprechendes Anreizsystem, das das Fortbestehen der Kooperationsbeziehung auch für die Unternehmensberatung attraktiv macht. Unternehmensberatungen können jedoch nur dann die Position des Intermediäres einnehmen, wenn sie bereits über die geforderten Category Management-Erfahrungen und Kompetenzen in der jeweiligen Kategorie verfügen. Vom Hersteller und Händler unabhängige Unternehmensberatungen, die über keinerlei Branchen- oder Category Management-Kenntnisse verfügen, bringen nicht die nötigen Kompetenzen mit, um diese Position auszufüllen und kommen daher nicht in Betracht. In Tab. 24 ist die Erfüllung der Anforderungskriterien durch die vorgestellten vier Implementierungsformen noch einmal zusammengefasst. Daraus ergibt sich, dass die im Bereich Category Management spezialisierte Unternehmensberatung am ehesten als Intermediär geeignet erscheint. Auch ein Großhändler erfüllt viele der Anforderungen. Das verbleibende Restrisiko bezüglich der Objektivität, dem Umgang mit den Informationen und dem Verhalten gegenüber Außenstehenden ist jedoch, aufgrund der gegebenen Eigeninteressen und zwangsläufig vorhandenen Kontakten zu vielen anderen Unternehmen der Branche, höher als in einer Unternehmensberatung. Den Herstellern oder dem Händler zugehörige Unternehmen sind als eher ungeeignet anzusehen, da sie nicht dazu beitragen, die erhoffte Konfliktregelung zu erreichen.

keine Übervorteilung von Außenstehenden

ausreichende Kenntnisse in der Kategorie

ausreichende Category Management-Kenntnisse

Tochterunternehmen des Händlers/Herstellers

-

-

-

+

+

Gemeinschaftsunternehmen

+

-

+

+

+

+/-

+/-

+

+

+

+

+

+

Anforderungen

Vertrauensvoller Umgang mit Informationen

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Objektivität


Organisatorische Verankerung

Großhändler +/Unternehmensberatung

Tab. 24

+

Erfüllung der Anforderungskriterien an einen Intermediär Quelle: Eigene Darstellung.

Auch im Rahmen der Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung verbleibt ein Risiko bezüglich der erwarteten Objektivität, dem Umgang mit den Informationen und dem Verhalten gegenüber Außenstehenden. Dieses kann jedoch minimiert werden, indem die ausgewählte Unternehmensberatung nicht parallel für verschiedene Handelsunternehmen tätig ist. So kann einerseits die Erfüllung insbesondere der drei erstgenannten Anforderungskriterien sichergestellt werden. Andererseits wird auf diese Weise auch das Ziel der Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern nicht gefährdet. Werden verschiedene Händler vom gleichen Intermediär, der mit gleich bleibenden Herstellern zusammenarbeitet, beraten, können wiederum identische Sortimente und mangelnde Abgrenzung die Folge sein. Sollten Unternehmensberatungen dennoch für verschiedene Händler tätig sein, was unter Erfahrungsaspekten durchaus sinnvoll sein kann, ist sicherzustellen, dass weder eine inhaltliche Abstimmung noch ein unbefugter Informationsfluss zwischen den Beratergruppen stattfinden kann. Unabhängig davon kann ein Intermediär zweifelsohne für verschiedene Kategorien verantwortlich sein, so er über die dafür notwendige Kompetenz verfügt. Er müsste in diesem Fall in jeder Kategorie zwischen dem Händler und den jeweils relevanten Herstellern vermitteln. Aus der Perspektive des Händlers ist dies sogar sinnvoll, da der Koordinationsaufwand und damit auch die Transaktionskosten sinken.

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D Schlussbetrachtungen und Implikationen

D Schlussbetrachtungen und Implikationen 1 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse Die derzeitige Situation im deutschen Lebensmitteleinzelhandel ist gekennzeichnet durch Konsumzurückhaltung, steigendes Preisbewusstsein der Konsumenten sowie den Bedeutungszuwachs der Discounter und Handelsmarken. Die Konzentration der Handelsunternehmen schreitet voran. Damit einhergehend sind Internationalisierungstendenzen beobachtbar. Währenddessen sehen sich Herstellerunternehmen gesättigten Märkten, zunehmend homogenen Gütern und immer gleichen Verhandlungspartnern gegenüber. Die einstige Auftragnehmer-Auftraggeber-Beziehung zwischen Hersteller und Handel hat sich stark gewandelt. Der Handel hat an Einfluss gewonnen. Er ist nicht mehr nur Distributionsorgan, sondern übernimmt heute die Position eines mehr als gleichberechtigten Partners im Absatzkanal. Diese Entwicklungen verdeutlichen, dass die Situation sowohl für Lebensmitteleinzelhändler als auch für Hersteller schwieriger geworden ist. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erfordern Verbesserungen in der Zusammenarbeit. Nur dadurch kann der wirtschaftliche Erfolg für beide Seiten sichergestellt werden. Dem stehen jedoch vielfältige Konflikte entgegen, die die Hersteller-Handels-Beziehung belasten. Erst durch die Regelung dieser Konflikte kann die Beziehung verbessert und damit der Erfolg beider Parteien gesichert werden. Einen Ansatzpunkt zur Optimierung der Hersteller-Handels-Beziehung bietet das Category

Management. Diese vertikale Kooperationsform verspricht sowohl systeminterne Effizienzsteigerungen als auch systemexterne markt- und konkurrenzbezogene Vorteile. Auf der Basis kundenorientiert abgegrenzter Kategorien wird in den Bereichen Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderung und Neuprodukteinführung zusammengearbeitet. Dabei soll durch ein jederzeit an den Bedürfnissen der Konsumenten ausgerichtetes Vorgehen eine „Win-WinSituation“ erreicht werden. Ein erstes Ziel dieser Arbeit war es deshalb, die aktuell zwischen Hersteller und Handel bestehenden Konflikte umfassend zu analysieren. Zum anderen bestand eine weitere Zielsetzung der Arbeit in der Überprüfung der Möglichkeiten der Konfliktregelung durch das Category Management und gegebenenfalls der Weiterentwicklung des Konzeptes. Vor diesem Hintergrund wurden aufbauend auf einer Abgrenzung des Distributionssystems und einer kurzen Einführung in die Konfliktanalyse vier Konflikttypen in der HerstellerHandels-Beziehung unterschieden: Ziel-, Macht-, Rollen- und Informationskonflikte. Die Zielkonflikte nehmen dabei eine übergeordnete Stellung ein. Diese entstehen, da im Distributionssystem in der Regel ein einheitliches Systemziel fehlt und die Marktpartner vielmehr spezifische Zielstellungen verfolgen. Zielkonflikte schränken die Wirksamkeit des Distributi-


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onssystems ein und bilden eine wesentliche Ursache für das Auftreten von Macht-, Rollenund Informationskonflikten. Eine detaillierte Analyse der Ziel-, Macht-, Rollen- und Informationskonflikte und ihrer Bedeutung in der gegenwärtigen Hersteller-Handels-Beziehung kam zu dem Ergebnis, dass alle vier Konflikttypen auch gegenwärtig relevant sind. Die Betrachtung der Zielkonflikte ergab zudem die Notwendigkeit, diese weiter nach Bewertungs- und Verteilungskonflikten zu differenzieren. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass im Rahmen der Zielkonflikte vier Konfliktzonen zu unterscheiden sind. Dabei handelt es sich um Zielkonflikte in den vier MarketingMix-Bereichen – Preis-, Kommunikations-, Produkt- und Distributionspolitik. Da nachgewiesen wurde, dass alle vier vorgestellten Konflikttypen auch in der derzeitigen Hersteller-Handels-Beziehung von Bedeutung sind, war zu untersuchen, wie diese Konflikte durch den Category Management-Ansatz beeinflusst werden. Daher wurde das Konzept vorgestellt und überprüft, inwieweit durch diesen Managementansatz die bestehenden Konflikte geregelt werden können. Dazu wurde zunächst die dyadische Beziehung zwischen einem Händler und dem kooperierenden Hersteller untersucht. Dabei konnte festgestellt werden, dass die bestehenden Zielkonflikte nur sehr eingeschränkt regelbar sind. Insbesondere auftretende Verteilungskonflikte können nicht reduziert werden. Die mit der Category Management-Kooperation einhergehenden erhöhten Einflussmöglichkeiten des Herstellers, beispielsweise auf die Sortimentsgestaltung, ermöglichen jedoch die Regelung verschiedener Bewertungskonflikte. Hier sind zumindest partiell Annäherungen möglich. Einige Bewertungskonflikte, wie etwa im Bereich der Innovationsaktivitäten oder der medialen Kommunikation, können sogar sehr gut geregelt werden. Bezüglich der bestehenden Machtkonflikte war erkennbar, dass die Kooperation beiden Marktpartnern zwar eine gewisse Macht verleiht, ein Ungleichgewicht dennoch weiterhin vorliegt. Der Handel verfügt demnach auch künftig über Machtvorteile, denen der Hersteller durch starke Marken und nun auch hohe Category Management-Kompetenzen entgegentreten muss. Weiterhin war festzuhalten, dass mit der Category Management-Kooperation eine starke Funktionsverschiebung in der Hersteller-Handels-Beziehung einhergeht. Diese wird von beiden Marktpartnern befürwortet und trägt dazu bei, dass bestehende Rollenkonflikte teilweise geregelt werden können. Trotz allem verbleiben auch hier Konflikte, die durch die Kooperation nicht reduzierbar sind. Eine Category Management-Kooperation bietet schließlich Ansatzpunkte, um bestehende Informationskonflikte zu regeln, da insbesondere ein umfassender Informationsaustausch Kooperationserfolge verspricht. Demgegenüber stehen jedoch Befürchtungen beider Marktpartner, die bereitgestellten Informationen könnten missbraucht werden. In der Folge können

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bestehende Informationskonflikte zwar abgeschwächt, jedoch nicht vollständig geregelt werden. Neben der dyadischen Beziehung wurden auch die weiteren Beziehungen der kooperierenden Hersteller bzw. Händler zu anderen Händlern und Herstellern und deren Beeinflussung durch die Category Management-Kooperation hinsichtlich der bestehenden Konflikte untersucht. Für die Beziehungen zu nicht kooperierenden Herstellern oder Händlern ist zu konstatieren, dass die beschriebenen Konflikte durch die Zusammenarbeit mit Konkurrenten nahezu nicht geregelt werden können. Es sind vielmehr Verschärfungen in den Bereichen Macht-, Rollen- und Informationskonflikte zu erwarten. Insbesondere der Informationsaustausch wird durch die Kooperation mit konkurrierenden Partnern erschwert. Ausgehend von der Annahme, dass sowohl Ziel- als auch Machtkonflikte nicht hinreichend regelbar sind, wurde anschließend ein Ansatzpunkt aufgezeigt, um die verbleibenden Rollenund Informationskonflikte stärker reduzieren zu können. Dazu wurde die Integration eines Intermediäres in die Category Management-Kooperation vorgeschlagen. Dieser soll als altruistischer Vermittler zwischen den Händler und alle relevanten Hersteller treten und die Kooperationsbeziehungen im Sinn des Category Managements koordinieren. Eine Überprüfung der Auswirkungen des Einsatzes eines Intermediäres auf die bestehenden Konflikte ergab, dass insbesondere im Rahmen der Rollen- und Informationskonflikte Verbesserungen zu erwarten sind. Und auch bezüglich der Zielkonflikte besteht die Möglichkeit, dass sich beide Parteien annähern. Lediglich die bestehenden Machtkonflikte werden auch durch den Einsatz eines Intermediäres nicht geregelt. Abschließend wurden verschiedene Möglichkeiten diskutiert, wer die Funktion eines derartigen Intermediäres in der Praxis übernehmen kann. Zu diesem Zweck erfolgte eine Überprüfung verschiedener Organisationsformen mit Hilfe eines Kriterienkatalogs. Dabei konnte festgestellt werden, dass den Hersteller- oder Handelsunternehmen zuzuordnende Tochterunternehmen und auch Gemeinschaftsunternehmen beider Marktteilnehmer nicht in der Lage sind, die möglichen Verbesserungen zu erzielen. Großhändler kommen dagegen eher in Frage. Ihre Eignung wird jedoch durch die starken Eigeninteressen eingeschränkt. Als beste Umsetzungsmöglichkeit konnten unabhängige Unternehmensberatungen identifiziert werden. Die Ausführungen haben gezeigt, dass auch in der gegenwärtigen Hersteller-Handels-Beziehung vielfältige Konflikte bestehen, deren Regelung eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Darüber hinaus wurde insbesondere nachgewiesen, dass das Category Management-Konzept zwar Ansatzpunkte bietet, die bestehenden Probleme zumindest teilweise zu regeln. Es ist jedoch nicht in der Lage, alle bestehenden Konflikte hinreichend zu reduzieren. Aus diesem Grund wurde mit der Integration eines Intermediäres in die Kooperationsbeziehungen eine Möglichkeit aufgezeigt, die Konfliktregelung weiter zu verbessern.


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2 Implikationen für die weitere Forschung Aus den durchgeführten Analysen ergeben sich verschiedene Ansatzpunkte für die weitere wissenschaftliche Forschung. Diese möglichen Forschungsfelder sollen abschließend kurz dargestellt werden. Zunächst ist darauf zu verweisen, dass sowohl die hier durchgeführte Analyse der in der Hersteller-Handels-Beziehung bestehenden Konflikte als auch die Möglichkeiten der Konfliktregelung durch das Category Management einer empirischen Überprüfung bedürfen. Insbesondere vor dem Hintergrund der sich dynamisch wandelnden Rahmenbedingungen auf dem betrachteten Markt sind aktuelle Untersuchungen in diesen Bereichen notwendig. Ziel der Erhebungen sollte es sein, in klassischen Hersteller-Handels-Beziehungen bestehende Konfliktpotenziale aufbauend auf der erarbeiteten Struktur so detailliert wie möglich zu erfassen. Zudem ist zu untersuchen, wie sich die Ausgestaltung dieser Konfliktbeziehungen durch das Category Management verändert. Auf diese Weise sind zusätzliche Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung des Category Mangament-Konzeptes aufzudecken. Darüber hinaus wird eine Weiterentwicklung des dargestellten Einsatzes eines Intermediäres angeregt. Da im Rahmen dieser Arbeit nur sehr kurz dargestellt wurde, wie dessen Integration in eine Category Management-Kooperation zwischen Hersteller und Händler aussehen kann, ist genauer zu untersuchen, wie die Aufgaben- und Kompetenzenverteilung in einer derartigen Kooperation aufgebaut werden muss, um die Zusammenarbeit bestmöglich zu gestalten. Zudem sind auch bezüglich des Intermediäreinsatzes empirische Untersuchungen notwendig. Dabei sollten in der Praxis vorzufindende Organisationsformen eines Intermediäres dargestellt und hinsichtlich ihrer Eignung überprüft werden. Außerdem sind neben den Möglichkeiten der Erweiterung der Kooperation auf mehrere Hersteller auch die Potenziale der Konfliktregelung durch den Einsatz eines Intermediäres zu analysieren. Darüber hinaus besteht zusätzlicher Forschungsbedarf hinsichtlich der Ermittlung von Erfolgsfaktoren in Category Management-Kooperationen. Vor dem Hintergrund der hier erarbeiteten Grundlagen der bestehenden Konflikte sind insbesondere Voraussetzungen für eine möglichst umfassende Konfliktregelung zu ermitteln. Wie schon die vorangegangenen Ausführungen zeigen, spielt das in der Beziehung bestehenden Vertrauen dabei eine wesentliche Rolle. Die Untersuchung von Vertrauen in Hersteller-Handels-Beziehungen und dessen Auswirkungen auf die bestehenden Konflikte stellt somit einen weiteren Ansatzpunkt für zukünftige Forschungsarbeiten dar. Außerdem ist zu untersuchen, inwieweit Kooperationen eines Herstellers mit verschiedenen Händlern den Erfolg der einzelnen Kooperationsbeziehung gefährden und ob daraus eine Gefährdung der versprochenen Wettbewerbsvorteile und Differenzierungsmöglichkeiten für das einzelne Handelsunternehmen resultiert.

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Die im Rahmen dieser Arbeit vorgenommenen Untersuchungen bezogen sich ausschließlich auf den Lebensmitteleinzelhandel und Hersteller von Convenience Goods. Ein weiteres Forschungsfeld stellen daher ähnliche Analysen für andere Güterklassen dar. Dabei ist sowohl zu überprüfen, inwieweit die abgegrenzten Konflikttypen auch in anderen Bereichen von Bedeutung sind, welche Unterschiede bestehen und inwiefern das Category Management dazu beitragen kann, die dort bestehenden Konflikte zu regeln. Nicht zuletzt deckten die durchgeführten Untersuchungen Nachteile für kleinere und mittlere Herstellerunternehmen auf, die sowohl die Beziehung zum Handel grundsätzlich erschweren als auch die Wahrscheinlichkeit, von einem Handelsunternehmen als bevorzugter Category Management-Partner ausgewählt zu werden, reduzieren. Weiterer Forschungsbedarf besteht daher in einer Untersuchung der spezifischen Möglichkeiten für kleinere und mittlere Unternehmen, Konflikte durch Category Management-Kooperationen zu regeln. Zudem ist zu diskutieren, inwieweit Category Management-Aktivitäten der Marktführer eine zusätzliche Gefahr für kleine und mittlere Unternehmen darstellen. Die Aufzählung verdeutlicht, dass eine Vielzahl von Ansatzpunkten bestehen, um die Beziehung zwischen Herstellern und Händler detailliert zu untersuchen und das in der Praxis entwickelte Category Management tiefergehend wissenschaftlich zu analysieren. Die vorliegende Arbeit konnte dazu lediglich die Ist-Situation aufbereiten und grundsätzliche Möglichkeiten der Konfliktregelung durch das Category Management überprüfen. Dadurch konnte die anhaltende Bedeutung der Problemstellung verdeutlicht und Anreize für zukünftige Auseinandersetzungen mit der Thematik gegeben werden.

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Category Management: Zur Konfliktregelung in Hersteller-Handels-Beziehungen

Category Seminar

Category Theory

Category 7

Category Theory

Category 7

An theory, L.S. category, and strong category

Category theory at work

Computational category theory

Basic category theory

The Category of Substance

Computational Category Theory

Models of Category Counts

Measure and category

Category Mistakes in M&E

Kan Extensions in Enriched Category Theory

Basic category theory

Category Theory 001

Basic Category Theory

Computational category theory

Measure and category

Kan extensions in Enriched Category Theory

Category Seminar: Proceedings Sydney Category Theory Seminar 1972-1973

Category Seminar: proceedings, Sydney Category Theory Seminar, 1972-1973

Wertorientiertes Supply Chain Management: Strategien zur Mehrung

Management auf Zeit in Deutschland: Strategische Ansätze zur Professionalisierung

Category Management: Zur Konfliktregelung in Hersteller-Handels-Beziehungen

Category Seminar

Category Theory

Category 7

Category Theory

Category 7

An theory, L.S. category, and strong category

Category theory at work

Computational category theory

Basic category theory

The Category of Substance

Computational Category Theory

Models of Category Counts

Measure and category

Category Mistakes in M&E

Kan Extensions in Enriched Category Theory

Basic category theory

Category Theory 001

Basic Category Theory

Computational category theory

Measure and category

Kan extensions in Enriched Category Theory

Category Seminar: Proceedings Sydney Category Theory Seminar 1972-1973

Category Seminar: proceedings, Sydney Category Theory Seminar, 1972-1973

Wertorientiertes Supply Chain Management: Strategien zur Mehrung

Management auf Zeit in Deutschland: Strategische Ansätze zur Professionalisierung

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