Cash Code. Mit kreativer Software zum kommerziellen Erfolg GERMAN

Tritsch/Kohlhammer Cash Code

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Bernhard Tritsch Jörn Kohlhammer

Cash Code Mit kreativer Software zum kommerziellen Erfolg

Dr. Bernhard Tritsch, Ober-Ramstadt Dr. Jörn Kohlhammer, Roßdorf b. Darmstadt Kontakt über www.cashcodeportal.de

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Inhalt 1 1.1

1.2

1.3

1.4

1.5 2 2.1

Motivation................................................................................................................. 1 Ich habe einen Traum .............................................................................................................. 2 1.1.1 Ambitionen ................................................................................................................ 2 1.1.2 Vision und Mission.................................................................................................... 4 Über die Bedeutung eines „Plans“........................................................................................... 5 1.2.1 Das SWOT-Schema................................................................................................... 5 1.2.2 Das 10-Punkte-Schema............................................................................................ 10 Kann denn Forschung Sünde sein?........................................................................................ 11 1.3.1 Angewandte Forschung ........................................................................................... 12 1.3.2 Was heißt überhaupt innovativ?............................................................................... 13 Hinterm Horizont geht’s weiter ... ......................................................................................... 15 1.4.1 Die Idee ................................................................................................................... 15 1.4.2 Zielgruppe................................................................................................................ 16 1.4.3 Marktsegmente und Trendanalysen ......................................................................... 17 1.4.4 Produktkategorie...................................................................................................... 21 Zusammenfassung ................................................................................................................. 24

2.4 2.5

Können ................................................................................................................... 25 Ich bin soooooooo gut ........................................................................................................... 26 2.1.1 Sind wir alle gleich? ................................................................................................ 26 2.1.2 Mentoren und Vorreiter ........................................................................................... 27 Stärken und Schwächen......................................................................................................... 29 2.2.1 Die persönliche SWOT-Analyse.............................................................................. 29 2.2.2 SWOT-Ergebnisse tun manchmal weh .................................................................... 32 Rollenspiel............................................................................................................................. 32 2.3.1 Die Sache mit dem Team......................................................................................... 33 2.3.2 Her mit den Helfern ................................................................................................. 34 2.3.3 Auswahlkriterien...................................................................................................... 35 Und was ist mit den Risiken? ................................................................................................ 38 Zusammenfassung ................................................................................................................. 40

3 3.1

Durchführung......................................................................................................... 41 Jetzt geht’s aber los ............................................................................................................... 41

2.2

2.3

V

Inhalt

3.2

3.3

3.4 4 4.1

4.2

4.3

4.4 5 5.1

5.2

5.3

5.4

5.5 6 6.1

VI

3.1.1 Ein wenig Fachchinesisch.........................................................................................42 3.1.2 Phasen der Entwicklung ...........................................................................................43 Die Spaßbremse .....................................................................................................................46 3.2.1 Sind Projektmodelle die Lösung? .............................................................................47 3.2.2 Projektmanagement und andere Zauberkünste .........................................................49 3.2.3 Mut zur Lücke ..........................................................................................................52 3.2.4 Die klassische One-Man-Show.................................................................................54 3.2.5 Das Entwicklungsteam .............................................................................................55 Wer braucht schon „Klickie – Buntie“ ...................................................................................57 3.3.1 Die Grundlagen des Grafikdesigns für Software ......................................................58 3.3.2 Die Oberfläche bringt’s an den Tag..........................................................................63 Zusammenfassung..................................................................................................................64 Lizenzierung........................................................................................................... 67 Meins oder deins? ..................................................................................................................67 4.1.1 Urheberrecht, Copyright und geistiges Eigentum.....................................................68 4.1.2 Patente und Gebrauchsmuster...................................................................................72 Die Rechtsfalle .......................................................................................................................77 4.2.1 Nur ein kleiner Lizenzvertrag ...................................................................................78 4.2.2 Wer braucht schon einen Anwalt? ............................................................................80 4.2.3 Open Source .............................................................................................................83 Der Diebstahlschutz ...............................................................................................................86 4.3.1 So und nicht anders ..................................................................................................86 4.3.2 Vertrauen ist gut ... ...................................................................................................88 4.3.3 Lizenzen sind nicht alles...........................................................................................89 Zusammenfassung..................................................................................................................89 Finalisierung .......................................................................................................... 91 Meine Software hat keine Bugs – Teil 1 ................................................................................92 5.1.1 Externe Tests ............................................................................................................93 5.1.2 Interne Tests .............................................................................................................95 Die Doku liest doch eh keiner ... ............................................................................................99 5.2.1 Welche Informationen werden benötigt?..................................................................99 5.2.2 Der Technische Redakteur, das Wunderwesen.......................................................102 Wie kommt das Runde in das Eckige? .................................................................................104 5.3.1 Was wird geliefert?.................................................................................................105 5.3.2 Wie wird geliefert? .................................................................................................106 Meine Software hat keine Bugs – Teil 2 ..............................................................................108 5.4.1 Was sollte alles kostenfrei sein? .............................................................................108 5.4.2 Ab wann kostet es Geld? ........................................................................................110 Zusammenfassung................................................................................................................112 Vermarktung ........................................................................................................ 115 Die Taufe..............................................................................................................................116 6.1.1 Wie nenne ich mein Baby? .....................................................................................116 6.1.2 Mit Recht zur Marke...............................................................................................118 6.1.3 Software mit Geschmack........................................................................................121

Inhalt 6.2

6.3

6.4 7 7.1

7.2

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7.4 8 8.1

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Ach, wenn ich so begehrt wär' ............................................................................................ 121 6.2.1 Marketing – aber bitte ohne Vertrieb ..................................................................... 121 6.2.2 Alle Wege führen zur Landing Page...................................................................... 123 6.2.3 Mehr, mehr, mehr ... Markt.................................................................................... 129 6.2.4 Marketing treibt Entwicklung ................................................................................ 134 6.2.5 Was soll’s denn kosten?......................................................................................... 136 Aktives Verkaufen............................................................................................................... 138 6.3.1 Das Loch in der Wand ........................................................................................... 138 6.3.2 Mein kleiner Webshop........................................................................................... 139 6.3.3 Road Warriors........................................................................................................ 141 Zusammenfassung ............................................................................................................... 144 Internationalisierung ........................................................................................... 147 Aus der Kreisklasse in die Nationalmannschaft .................................................................. 148 7.1.1 Ein Freund, ein guter Freund ... ............................................................................. 149 7.1.2 Neue Partner braucht das Land .............................................................................. 151 7.1.3 Verteilungskämpfe................................................................................................. 154 7.1.4 Abonnements und Wartung ................................................................................... 156 Aus dem Jäger wird der Gejagte.......................................................................................... 158 7.2.1 Durch die Brust ins Auge....................................................................................... 158 7.2.2 Escrow – was ist denn das?.................................................................................... 161 Außerhalb der eigenen Grenzen .......................................................................................... 162 7.3.1 Etablierung einer internationalen Identität............................................................. 162 7.3.2 Mein Freund, der Steuerberater ............................................................................. 165 Zusammenfassung ............................................................................................................... 168 Unternehmensgründung..................................................................................... 171 Soll ich’s wagen?................................................................................................................. 172 8.1.1 Ich mach das jetzt! ................................................................................................. 172 8.1.2 Die richtige Rechtsform......................................................................................... 173 8.1.3 Zählt wirklich nur die Größe?................................................................................ 175 8.1.4 Wer kann mich schon stoppen? ............................................................................. 176 8.1.5 Wie gut ist meine Idee wirklich? ........................................................................... 177 Der Markt der Eitelkeiten .................................................................................................... 178 8.2.1 Finanzierung durch Förderprogramme .................................................................. 180 8.2.2 Finanzierung aus der privaten Wirtschaft .............................................................. 184 Die Königsdisziplin: Der Businessplan ............................................................................... 186 8.3.1 Der Anfang ............................................................................................................ 186 8.3.2 Aktuelle Situation – Der Kern von innen und von außen ...................................... 189 8.3.3 Des Pudels Kern .................................................................................................... 192 Zusammenfassung ............................................................................................................... 197

Literatur ........................................................................................................................... 199 Index ............................................................................................................................... 201

VII

Vorwort Mit Software zum großen Geld! Mit einem codierten Geistesblitz zum Millionär! Mit einem genialen Programm in die Schlagzeilen der Computermagazine! Viele Menschen träumen genau davon. Das kann doch nicht so schwierig sein, andere haben es schon erfolgreich vorgemacht. Eine Idee oder eine Vision alleine ist aber noch kein Garant für Erfolg. Ein starker Wille, ein paar praktische Fähigkeiten und eine gewisse Risikobereitschaft gehören auch dazu. Aber wie geht man vor, wenn man mit Software zum ganz persönlichen Erfolg gelangen möchte? Dies werden Sie im vorliegenden Buch erfahren – und am Ende Ihre Chancen bewerten können. Bevor wir uns diesem Thema konkret widmen, möchten wir Sie zunächst mit einer Vorüberlegung einstimmen, die vordergründig nicht viel mit dem Anliegen dieses Buchs zu tun haben. Die Betrachtung eines vermeintlich völlig unabhängigen Themas sorgt jedoch für eine gewisse Distanz und eine Schärfung des Blicks, was später in diesem Buch sehr hilfreich sein wird. Sie werden merken, dass wir in diesem Buch Theorie eher klein schreiben und praktische Tipps dafür umso größer. In gewisser Weise hat diese Herangehensweise auch viele Vorteile, wenn Sie neue Software entwickeln und vermarkten wollen. Denken Sie nicht nur über Ihre theoretischen Chancen nach, sondern tun Sie etwas! Schon die Spieltheorie zeigt, dass nur der gewinnen kann, der seine Chancen klar bewertet, aber dann auch handelt. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie stehen gemeinsam mit anderen Personen am Roulette-Tisch und niemand riskiert sein Geld. Möglicherweise verdienen einige der umstehenden potenziellen Spieler mehr Geld bei ihrer Arbeit als Sie. Dann werden diese auch schneller reich als Sie, obwohl gerade niemand etwas tut. Erst wenn Sie Geld am RouletteTisch setzen und die anderen nicht, können Sie finanziell erfolgreicher sein. Setzen Sie jedoch nichts, Ihre Spielpartner dagegen schon, dann können die anderen natürlich den Erfolg haben und den finanziellen Abstand zu Ihnen noch vergrößern. Riskieren alle ihr Geld am Roulette-Tisch, entscheidet möglicherweise das jeweils verfügbare Kapital über die Erfolgsgeschwindigkeit. Das Erfolgsrezept besteht also darin, etwas zu machen, was andere nicht machen, und damit erfolgreicher zu sein.

IX

Vorwort Niemand tut es

Wir tun es

Wir

Wir

Die Anderen

Die Anderen Zeit

Die Anderen tun es

Wir

Die Anderen

Beide tun es

Wir

Die Anderen

Damit wollen wir Ihnen vermitteln, dass Sie schon mitspielen müssen, wenn Sie gewinnen wollen – auch wenn Sie zunächst auf sich gestellt sind. Träumen allein ist zu wenig! Wichtig für einen erfolgreichen Start ist nur, dass Sie die Regeln des Spiels verstanden haben und möglichst zu Ihrem Vorteil nutzen können. Natürlich wollen wir nicht verheimlichen, dass Sie bei diesem Spiel auch verlieren können. Ohne kalkulierten Einsatz werden Sie jedoch nie gewinnen können. Denn natürlich sollen Sie nicht alles auf eine Karte oder auf eine Zahl setzen. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie mit eigener Software in ein Spiel mit großen Gewinnchancen einsteigen können. Wir beschreiben Ihnen die Spielregeln – zunächst die eher einfachen, später auch jene für etwas Fortgeschrittene. Das Ziel ist es, Ihnen alle Informationen an die Hand zu geben, um mit der Entwicklung und der Vermarktung von eigener Software erfolgreich zu werden – wir wollen, dass Sie Ihren Cash-Code auf den Markt bringen. Welche Themen werden in den einzelnen Kapiteln behandelt? Im Folgenden bekommen Sie eine kurze Übersicht, die Ihnen einen Hinweis gibt wo bestimmte Themenschwerpunkte zu finden sind: Kapitel 1: Sie steigen in das Spiel mit erfolgreicher Software ein und lernen die ersten Regeln. Dies führt Sie von der Formulierung einer ganz persönlichen Vision über die Entwicklung einer Vorgehensstrategie bis hin zur objektiven Bewertung Ihrer Chancen, mit eigener Software erfolgreich zu werden. Sie werden dabei interessante Details über Ihr Betätigungsfeld lernen, beispielsweise über Zielgruppen, potenzielle Märkte, Trends und Produktideen. Dieses Wissen wird Sie motivieren und Ihnen helfen den richtigen Startpunkt zu finden. Kapitel 2: Hier werden Sie erfahren, welche Art von Akteur Sie eigentlich sind. Die Analyse Ihres Könnens und die Ermittlung Ihrer Stärken stehen dabei zunächst im Vordergrund. Später folgt die Untersuchung, welches Team Ihre Chancen auf den großen Erfolg möglicherweise erhöhen kann. Dabei werden auch Ihre persönlichen Schwächen und Risiken angemessen betrachtet, um Ihnen auch bei diesem Thema mehr Sicherheit zu geben.

X

Vorwort Kapitel 3: Nachdem Sie in den ersten beiden Kapiteln gelernt haben, Ihre persönlichen Ziele zu definieren und Ihre Fähigkeiten einzuschätzen, erfahren Sie nun, woraus Ihre Software im Einzelnen bestehen muss, um am Markt erfolgreich zu werden. Hier geht es um die konkrete Implementierung und Umsetzung, wenn Sie neue Software mit Marktchancen entwickeln möchten. Dazu gehören teilweise überraschende Erkenntnisse über Entwicklungsmodelle und erforderliche Softwareeigenschaften. Alles dient der Verbesserung Ihrer Chancen bei der späteren Vermarktung Ihrer technischen Ergebnisse. Kapitel 4: Hier werden wir einen kurzen Ausflug in die Welt der Urheberrechte, der Patente und der Softwarelizenzen machen. Schließlich wollen wir sicherstellen, dass Ihre geistige Leistung in Ihrem Sinne geschützt ist. Die Betrachtungen reichen von der formalen, juristischen Seite bis hin zur erforderlichen Technologie. Einfache Beispiele zeigen Ihnen, wie Sie Ihrem Ziel einer rechtlich einwandfreien, erfolgreichen Vermarktung möglichst gradlinig näher kommen. Kapitel 5: Programmieren und rechtlicher Schutz ist nicht alles. In diesem Kapitel zeigen wir Ihnen, was Sie tun sollten, um Ihre Software geordnet fertig zu stellen. Praktische Anleitungen und Hintergrundinformationen zu den Themen Testen, Dokumentation, Installationsroutinen, Auslieferung und Wartung helfen selbst kleinsten Entwicklerteams oder Einzelpersonen, ihre Software erfolgreich zu finalisieren. Kapitel 6: Eine tolle Software sollte natürlich einen ansprechenden Namen haben, der beim Verkauf hilft. Wir vermitteln Ihnen daher Basiswissen zu Markenrecht und Markenschutz in einer leicht verdaulichen Weise. In der Folge geht es auch zum ersten Mal um Geld, beispielsweise bei der Preisfindung. Dies führt uns zu praktischen Tipps für Vermarktung und Vertrieb Ihrer Software. Kapitel 7: Sollten sich bei Ihrer Software erste Vermarktungserfolge einstellen, ist dieses Kapitel wichtig für Sie. Hier erfahren Sie, wie eine internationale Strategie unter Nutzung von Partnerkanälen aussehen kann – unabhängig davon, wie klein Ihr Entwicklerteam ist. Dies erlaubt Ihnen, Ihren Erfolg gezielt zu skalieren. Kapitel 8: Möglicherweise schreibt Ihre Software eine solche Erfolgsgeschichte, dass Sie sogar ein eigenes Unternehmen damit gründen können. In diesem Kapitel zeigen wir Ihnen zugehörige mögliche Gründer- und Förderoptionen auf. Abschließend bereiten wir Sie sogar auf den großen Wurf vor, bei dem Sie sich mithilfe eines klaren Geschäftsplans um externe Kapitalgeber bemühen – um Ihrem Traum vom Cash Code ganz nah zu kommen. Zu allen Themen, die wir in den acht Kapiteln dieses Buchs behandeln, gibt es eine Fülle von zusätzlichen Informationen im Internet. Nutzen Sie unsere spezielle Anlaufstelle für die Leser dieses Buches, http://www.cashcodeportal.de. Dort finden Sie aktuelle Verweise auf interessante Quellen.

XI

Vorwort

Danksagung Wir danken allen Kollegen, Studenten und Freunden, die mit Anregungen zur vorliegenden Form von Cash Code beigetragen haben, sowie Frau Metzger vom Hanser Verlag für die gute Zusammenarbeit bei der Drucklegung. Ganz persönlich wollen wir Prof. José Luis Encarnação danken, der im Vorfeld den Weg für unsere Zusammenarbeit geebnet hat. Ein besonderer Dank gilt unseren Familien für die mentale Unterstützung und das Verständnis für den Verzicht auf viel gemeinsame Zeit. Wir wünschen allen Lesern eine erfolgreiche Nutzung dieses Buches und wünschen viel Glück für die Erreichung Ihrer Ziele. Kommentare zu diesem Buch sowie Hinweise zu gesammelten Erfahrungen sind uns sehr willkommen. Kontaktmöglichkeiten und zusätzliche Informationen finden Sie ebenfalls unter http://www.cashcodeportal.de. Ober-Ramstadt und Roßdorf im Herbst 2006

XII

Bernhard Tritsch Jörn Kohlhammer

1 1 Motivation Sind Sie ein angestellter Entwickler oder ambitionierter Hobby-Programmierer? Dann haben Sie doch sicher schon mal das eine oder andere Werkzeug „erschaffen“, das Sie selbst wirklich nützlich fanden. Haben Sie es an andere Menschen weitergegeben, die es vielleicht auch nützlich finden könnten? Haben Sie möglicherweise sogar versucht, aus diesem Werkzeug irgendeinen Gewinn zu ziehen, und sei es nur, um Ihr Ego zu befriedigen? Bei einer größeren deutschen Entwicklerkonferenz haben wir genau diese Fragen an die Teilnehmer gestellt. Über 90% der Befragten hatten in der Tat schon mal ein solches Werkzeug entwickelt – aber nur etwa 5% haben es tatsächlich herausgegeben, und alle, die das nicht getan haben, hatten mehr oder weniger einsichtige Gründe dafür. Da lagern also Schätze auf den Festplatten vieler Entwickler und warten darauf, eine Erfolgsgeschichte zu erleben. Was würde wohl die gleiche Umfrage bei einer amerikanischen Entwicklerkonferenz ergeben? Aus Erfahrung können wir Ihnen sagen, dass uns mindestens 50% der Befragten eine Quelle nennen würden, über die wir eines ihrer Werkzeuge beziehen können. Sind also amerikanische Entwickler besser und deshalb erfolgreicher als deutsche? Oder sind sie nur hemmungsloser, und scheinen aus diesem Grund mehr Erfolg zu haben? Was ist eigentlich Erfolg? Nun ja, das wird jeder anders definieren. Für manche wird sich Erfolg in materiellem Wohlstand, und für andere in persönlicher Befriedigung darstellen. Erfolg hat jedoch nicht zuletzt etwas mit Statistik zu tun, das hat schon die Einleitung dieses Buchs gezeigt. Nur wer etwas tut, hat auch eine Chance, damit erfolgreich zu sein. Niemand kann im Lotto gewinnen, wenn er nicht Lotto spielt! Damit sind wir wieder bei den dazugehörigen Wahrscheinlichkeiten. Wie wahrscheinlich ist es, dass man dreimal hintereinander mit einem Dart-Pfeil das Zentrum einer Zielscheibe trifft? Statistisch gesehen ist es sogar bei einem vollkommen Ungeübten möglich, dass so etwas passiert – aber es ist nicht sehr wahrscheinlich. Zumindest muss man sich jedoch dazu entschließen, die Pfeile erst mal zu werfen. Wie kann man nun die Wahrscheinlichkeit im positiven Sinne beeinflussen, wenn man sich entschlossen hat, die Pfeile zu werfen, und wie kann man daraus seine persönliche Motivation ziehen? Beides geht nur, indem man mit genügend Ausdauer und Willen aktiv in das Spiel der Wahrscheinlich-

1

1 Motivation keiten eingreift und versucht, es zu seinen Gunsten zu verändern. Wie wahrscheinlich ist es also, mit einem kleinen Softwarewerkzeug ins Schwarze zu treffen? Die weiterführende Frage muss in diesem Fall die folgende sein: „Was kann ich denn erwarten, wenn ich mich dazu entschließe, bei diesem Spiel der Wahrscheinlichkeiten mitzumachen?“ Wieviele Emotionen und wieviele rationale Überlegungen sind erforderlich, um die gesteckten Ziele zu erreichen und Träume zu verwirklichen? Was können Sie also erwarten, wenn Sie Ihre kleinen Softwarewerkzeuge nicht auf der Festplatte verrotten lassen, sondern in die freie Wildbahn entlassen? Dieses Kapitel wird Ihnen dabei helfen zu lernen, Ihre Chancen realistisch einzuschätzen und entsprechend motiviert an den Start zu gehen.

1.1

Ich habe einen Traum Sehen Sie manchmal im Fernsehen fasziniert zu, wenn Deutschland mal wieder einen Superstar sucht oder ein Millionär gemacht werden soll? Wünschen Sie sich manchmal auch, durch eine solche Chance reich und berühmt zu werden? Wie wäre es denn mit einer eigenen Show, bei der es speziell um hoffnungsvolle Softwareprodukte geht? Wie Sie sehen, bewegen wir uns noch immer auf der Ebene der Spiele – jedoch mit massivem kommerziellem Hintergrund. Keine Fernsehanstalt wird eine teure Spieleshow produzieren, ohne vorher den Zielmarkt zu analysieren, einen geeigneten Moderator zu verpflichten und die richtigen Mitspieler auszuwählen. Nun haben Sie aber den Traum, mit Software kommerziell erfolgreich zu werden. Was hat das mit einer Spielshow im Fernsehen zu tun? Mehr, als Sie auf den ersten Blick vermuten würden. Versetzen Sie sich in die Lage des Produzenten einer zukünftigen Show, bei der es tatsächlich um hoffnungsvolle Softwareprodukte gehen soll. Für eine erfolgreiche Planung der Show sind die klare Definition der Ziele und eine konkrete Vorgehensstrategie nötig. Nun könnten Sie leicht auf die Idee verfallen, für Ihre Show ein Spieleformat zu verwenden, das schon in den USA erfolgreich ist. Damit würden Sie dem Motto folgen „Gut kopiert ist besser als schlecht ausgedacht“. Ja, das wäre sicherlich ein Ansatz, den wir auch im Verlauf dieses Buchs immer wieder betrachten werden. Dennoch sollten Sie sich bewusst sein, dass sich die Wahrnehmung von Software in Europa und in den USA deutlich unterscheidet.

1.1.1 Ambitionen In den USA dient Software von vornherein dazu, Geld zu verdienen und möglichst schnell ein bestimmtes Segment des Marktes zu beherrschen. Vollständigkeit, Eleganz oder gar Fehlerfreiheit einer Lösung sind dabei zunächst weniger wichtig. Das Produkt muss anfangs nur „good enough“ sein, dann wird es auf den Markt geworfen. Daraus resultiert nicht zuletzt eine Kategorie von speziellen Produkten, die unter dem Begriff „HST“

2

1.1 Ich habe einen Traum geführt werden. HST steht dabei für „Holding Shit Together“, was Zusatzwerkzeuge charakterisiert, die dafür sorgen, dass offensichtlich nicht ganz fehlerfreie Standardprodukte vernünftig lauffähig werden. HST-Pogramme spielen somit eine wichtige Rolle für eine Reihe von kommerziell sehr erfolgreichen amerikanischen Produkten, so erstaunlich das auch klingen mag. In Europa und speziell in Deutschland besteht im Gegensatz dazu eine traditionell ganz andere Wahrnehmung, wenn es um Software geht. Hier stehen Begriffe wie Qualität, Standardisierung, Produktivität, Wiederverwendbarkeit und optimierte Prozesse im Vordergrund. Die Entwicklung neuer Software wird sogar oftmals als Wissenschaft gesehen, und weniger als Mittel zum Zweck. Unterschwellig führt dies zu einer Assoziation von Langsamkeit, was auf dem schnelllebigen Softwaremarkt ein fast tödlicher Begriff ist. Dennoch scheuen sich viele deutsche Softwareentwickler, ihre sehr strukturierte Vorgehensweise abzulegen und Produkte zu entwickeln, die in einem zweiten Durchlauf möglicherweise HST-Programme erforderlich machen. Der Vorteil dieser „deutschen“ Vorgehensweise zeigt sich in einigen extrem gut strukturierten und stabilen Softwareprodukten, die in entsprechenden Marktsegmenten auch in den USA sehr beliebt sind. Auf der anderen Seite hat deutsche Software international nicht unbedingt die Reputation, sehr innovativ und wettbewerbstauglich zu sein. Die Aussage dieses Buchs soll jedoch auf keinen Fall sein, dass deutsche Entwickler in Zukunft die Qualität ihrer Programme verringern sollten, um erfolgreicher zu sein. Wichtig ist nur die Erkenntnis, dass es zwischen den Kontinenten klare kulturelle Unterschiede im Bereich der Softwareentwicklung gibt, die man sich zumindest einmal vergegenwärtigen sollte. Auch gewisse Anleihen bei der Vorgehensweise in anderen Kulturen können sich als sehr fruchtbar erweisen. Als Gemeinsamkeit aller Kulturen zeigt sich jedoch, dass das rechtzeitige und konsequente Belegen eines Marktes möglicherweise wichtiger sein kann als die perfekte technische Umsetzung des dazugehörigen Produkts. Oftmals gewinnt am Ende jenes Produkt, das es schafft, sich als erstes im Markt breit zu machen und ihn zu dominieren, auch wenn es technisch bessere Alternativen geben sollte. Unternehmen wie Microsoft oder Oracle haben genau dies immer wieder sehr eindrucksvoll bewiesen. Klare Zieldefinitionen, ausgeprägte Standhaftigkeit und gutes Marketing haben in diesem Fall also eine höhere Wertigkeit als überlegenes Engineering. Wie lässt sich diese Erkenntnis nun aber einsetzen, um Ihrem Traum näher zu kommen, mit Ihrer Software Geld zu verdienen? Die Antwort ist sehr einfach, aber auch sehr ernüchternd: In diesem Buch werden Sie weniger über technische Fertigkeiten zur Erstellung guter Software lernen. Sie werden dafür jede Menge über das „Drumherum“ erfahren. Gute Bücher über die verschiedensten technischen Methoden zur Entwicklung von Programmen und zur Durchführung von Projekten gibt es schließlich wie Sand am Meer. Anleitungen zur gezielten Kommerzialisierung von Software sind dagegen – zumindest auf dem deutschen Markt – Mangelware.

3

1 Motivation

1.1.2 Vision und Mission Gut, kommen wir wieder zurück auf Ihren Traum. Er repräsentiert Ihr übergeordnetes Ziel oder Ihre Vision. Hierbei dürften natürlich neben rein rationalen Gründen auch emotionale Faktoren eine zentrale Rolle spielen. Jeder Führungsanspruch wird in der Regel durch eine solche Vision untermauert – oder können Sie sich einen Firmengründer ohne Vision vorstellen? Die Visionen von Microsoft-Gründer Bill Gates, einen Computer auf jeden Schreibtisch zu bringen, von Linux-Erfinder Linus Torvalds, ein quelloffenes Betriebssystem zu entwickeln, oder von den Google-Gründern Larry Page and Sergey Brin, einen neuen Ansatz zur Internet-Suche zu etablieren, waren sicherlich maßgebliche Faktoren für deren Erfolge. Eine Mission ist die Übersetzung der Vision in geschriebenen Text. Die Formulierung einer solchen Mission ist daher äußerst wichtig für Ihre eigene Motivation, und auch für Ihre spätere Kontaktaufnahme mit potenziellen Kunden oder Partnern. Sie sollten Ihre Mission also möglichst kurz und prägnant, aber auch sehr konkret formulieren. Sie ist der Startpunkt für alles, was folgt, und beinhaltet manchmal sogar eine Festlegung von Reihenfolge und Priorität einzelner Ziele. Wie könnte also diese Mission aussehen? Hier folgen nun ein paar Beispiele, an denen Sie sich für die Formulierung Ihrer Mission orientieren können: Ich möchte mich gerne selbstständig machen, und in drei Jahren meinen Lebensunterhalt mit einer kleinen Softwarefirma verdienen. Ich möchte neben meiner regulären Arbeit kleine Softwareprogramme entwickeln, und mir von dem Erlös in fünf Jahren einen Porsche kaufen. Ich habe eine geniale Idee für eine Softwarelösung, und möchte damit innerhalb der nächsten vier Jahre einen internationalen Standard setzen. Ich möchte mir in den nächsten drei Jahren in einem bestimmten Softwarebereich als Entwickler einen Namen machen, um dadurch eine attraktive Stelle bei einem Softwarehersteller zu bekommen. Ich möchte in einem Jahr ein Buch über eine neue Softwaretechnik schreiben, und damit internationale Bekanntheit erringen. Die hier vorgestellten Missionen sind unterschiedlich überzeugend und sicherlich teilweise noch unklar formuliert, vermitteln jedoch eine grobe Richtung. Die Beispiele zeigen, dass Ihre eigene Mission nicht zwingend darauf basieren muss, einfach nur Produkte zu verkaufen, um mit Software kommerziell erfolgreich zu sein. Es gibt viele andere Modelle, um aus Code Cash zu machen. Dennoch ist die Definition einer Mission mit dem primären Ziel immer der erste Schritt. Von diesem primären Ziel können sich weitere Ziele ableiten lassen. Untergeordnete Ziele fokussieren hierbei in der Regel die konkreten Vorgehensweisen, mit denen das primäre Ziel erreicht werden kann. Wenn das primäre Ziel also beispielsweise die Entwicklung kleiner Softwareprogramme ist, um in fünf Jahren einen Porsche zu kaufen, dann betreffen untergeordnete Ziele typischerweise die technische Entwicklung der Software, den Entwurf eines Lizenzmodells oder den Aufbau einer Ver-

4

1.2 Über die Bedeutung eines „Plans“ marktungsplattform. Dies alles sind Themen, die in den folgenden Kapiteln des vorliegenden Buchs noch intensiv betrachtet werden. Lassen Sie sich also genügend Zeit für die initiale Formulierung Ihres eigenen Traums. Schließlich stellt dies den Dreh- und Angelpunkt für Ihre weiteren Aktivitäten dar. Stellen Sie ganz sicher, dass das dazugehörige primäre Ziel möglichst konkret benannt ist. Andernfalls erkennen Sie später schwer, ob Sie auf dem Weg sind, Ihr anvisiertes Ziel zu erreichen, oder nicht. Stellen Sie sicher, dass auch andere Menschen die Formulierung Ihres Ziels zweifelsfrei verstehen. Ihre Vision wird hiermit zu Ihrer Visitenkarte.

1.2

Über die Bedeutung eines „Plans“ Der nächste Schritt nach der Formulierung Ihrer persönlichen Mission ist die Planung einer Strategie, mit der sich sowohl die primären als auch die untergeordneten Ziele erreichen lassen – damit sich am Ende Ihr Traum erfüllt. Das hört sich zunächst recht einfach an, stellt jedoch eine echte Herausforderung dar. Besonders kritisch ist hierbei die objektive Bewertung der Chancen, ob und wie die jeweiligen Ziele erreichbar sind. Manche Menschen tendieren bei der Abschätzung ihrer Möglichkeiten zum Optimismus, während andere eher zum Pessimismus neigen. Beides ist verständlicherweise nicht wirklich hilfreich bei der objektiven Einschätzung der persönlichen Chancen.

1.2.1 Das SWOT-Schema Um dieses Problem zu lösen, wurde schon Ende der 60er Jahren des letzten Jahrhunderts an der amerikanischen Stanford Universität die SWOT-Analyse entwickelt, die bis heute sehr gebräuchlich ist. Verwechseln Sie diese Abkürzung bitte nicht mit SWAT, den „Special Weapons and Tactics“. Schließlich reden wir hier nicht von Polizeitaktiken mit Spezialwaffen, sondern über eine Methode zur Unterstützung von Planungsaktivitäten. Die Abkürzung SWOT setzt sich zusammen aus den Anfangsbuchstaben der Wörter Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Gelegenheiten) und Threats (Bedrohungen). SWOT-Analysen lassen sich breit einsetzen, beispielsweise bei der Zieldefinition im Rahmen von Projekten oder bei der Geschäftsplanung. Selbst für die Beurteilung der Fähigkeiten eines Menschen kann auf eine SWOT-Analyse zurückgegriffen werden. SWOT-Analysen werden Sie daher als eine Standardmethode durch dieses Buch begleiten. Wie funktioniert eine solche SWOT-Analyse? Für jedes formulierte Ziel werden vier Fragen gestellt, die möglichst vollständig beantwortet werden müssen, woraus sich ein SWOT-Profil ergibt: 1. Strengths: Welche meiner Stärken sind hilfreich, um das Ziel zu erreichen? 2. Weaknesses: Welche meiner Schwächen könnten mich daran hindern, das Ziel zu erreichen?

5

1 Motivation 3. Opportunities: Welche externen, von mir nicht direkt kontrollierbaren Randbedingungen eröffnen Chancen und sind damit hilfreich, um das Ziel zu erreichen? 4. Threats: Welche externen Randbedingungen sind bedrohlich und damit hinderlich, um das Ziel zu erreichen? Das Ergebnis einer SWOT-Analyse ist ein SWOT-Profil, das zumeist in einer Matrix dargestellt wird:

Strengths

Weaknesses

1.

1.

2.

2.

3.

3.

...

...

Opportunities

Threats

1.

1.

2.

2.

3.

3.

...

...

Für die Analyse der internen Faktoren, die entweder Stärken und Schwächen sein können, sollten Sie ganz konkret folgende Themen betrachten, wenn es beispielsweise um ein kleines Unternehmen oder die Erstellung eines Softwareprodukts geht: Teamkultur, Bild des Unternehmens nach Außen, interne organisatorische Struktur, Schlüsselmitarbeiter, Zugang zu Ressourcen und Informationen, Position auf der Erfahrungskurve, Effizienz im Betrieb, Kapazitäten für die Umsetzung von Lösungen, Sichtbarkeit Ihrer Marke, Marktanteile, finanzielle Ressourcen, exklusive Verträge, Patente und Geschäftsgeheimnisse. Für die externe Analyse von Chance und Bedrohungen spielen Themen wie Kunden, Wettbewerber, Markttrends, Zulieferer, Partner, soziale Veränderungen, neue Technologietrends, ökonomische Randbedingungen, politische Umstände oder regulatorische Vorgaben die wesentliche Rolle. Für einige dieser Vokabeln erfolgt erst im Verlauf dieses Buchs eine genauere Beschreibung, die Ihnen die Erstellung eines SWOT-Profils erleichtert. Ein sorgfältig erstelltes SWOT-Profil dient als Basis für die Formulierung von klaren Zielsetzungen, Strategien und deren Umsetzung. Stellt sich im Rahmen einer SWOTAnalyse heraus, dass das Ziel nicht erreichbar ist, muss ein neues Ziel formuliert werden. Ist das Ziel jedoch erreichbar, lässt sich durch die Beantwortung der folgenden Fragen eine geeignete Strategie entwickeln: 1. Wie kann ich jede meiner Stärken optimal nutzen? 2. Wie kann ich jede meiner Schwächen vermeiden? 3. Wie kann ich jede externe Gelegenheit für mich nutzen? 4. Wie kann ich mich gegenüber jeder externen Bedrohung verteidigen?

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1.2 Über die Bedeutung eines „Plans“ Als besonders relevant für den Erfolg eines Unternehmers, einer Herstellerfirma oder eines Produkts zeigt sich die Planung von Strategien, die sich aus der Interaktion verschiedener Quadranten der SWOT-Matrix ableiten lassen. Die S-O-Strategie verfolgt alle Möglichkeiten, die zu meinen Stärken passen. Dies ist die typische Betrachtung eines Optimisten, der davon ausgeht, dass alles gut geht. Die W-O-Strategie hilft bei der Überwindung der bestehenden Schwächen, um die Gelegenheit zum Erfolg dennoch zu ergreifen. Die S-T-Strategie identifiziert Wege, wie man seine eigenen Stärken einsetzen kann, um die Verwundbarkeit durch externe Gefahren möglichst zu verhindern. Die W-T-Strategie etabliert einen Verteidigungsplan, der verhindert, dass die bekannten eigenen Schwächen durch externe Bedrohungen zum Scheitern der Pläne führen.

S-O

Positiv

Negativ

Stärken (Strengths)

Schwächen (Weaknesses)

W-O Gelegenheiten (Opportunities)

S-T

W-T

Bedrohungen (Threats)

Abbildung 1.1 Anordnung der SWOT-Strategien.

SWOT-Analysen sind nicht nur im Rahmen von Einzelentscheidungen ein geeignetes Hilfsmittel. Auch in Fällen, bei denen es mehrere mögliche Lösungsstrategien gibt, hilft eine SWOT-Analyse oftmals, die beste Strategie zu identifizieren. Ob in die Weiterentwicklung eines bestehenden Softwareprodukts massiv investiert, ob das Produkt nur noch mit geringem Aufwand gepflegt oder ob das Produkt abgekündigt werden sollte, lässt sich zumeist erst nach einer intensiven und ehrlichen SWOT-Analyse beurteilen. Aus diesem Grund gehören SWOT-Analysen zum grundlegenden Instrumentarium vieler englischer und amerikanischer Unternehmen – während sie in Deutschland weniger üblich sind. Hier soll nicht verschwiegen werden, dass SWOT-Analysen natürlich auch ihre Grenzen haben. Zum einen sind sie hochgradig abhängig von der Qualität der erstellten Matrix. Daher ist es immer ratsam, das Profil sehr sorgfältig zu erstellen, und das Ergebnis möglichst durch mehrere Personen bestätigen oder ergänzen zu lassen. Zudem ist die Einfachheit einer SWOT-Analyse auch ihr Nachteil. Manche komplexen Zusammenhänge werden in ein zu primitives Schema gepresst, und führen dadurch möglicherweise zu Fehlinterpretationen. Zudem werden in einer SWOT-Analyse hauptsächlich Informationen ohne klare Prioritätskriterien gesammelt, was noch keine Aussage darüber macht, was zum Erreichen des Ziels wirklich wichtig ist. Für fortschrittlichere und aufwändigere Methoden,

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1 Motivation wie beispielsweise Portfolio-Analysen, ist sicherlich die intensive Beschäftigung mit einschlägiger Literatur ratsam. Dennoch ist eine relativ einfache SWOT-Analyse zumindest anfangs sinnvoll, um möglichst alle relevanten Faktoren zusammenzutragen, die zur Entwicklung einer erfolgreichen Strategie nötig sind. Nach der Analyse besteht nun die Kunst darin, die Strategie zur Erfüllung der ganz oben definierten Mission klar zu formulieren. Hierbei hat es sich bewährt, die generelle Strategie an drei zentralen Markierungspunkten auszurichten: Fokussierung, Differenzierung und Kostenkontrolle. Einfach formuliert bedeuten die Markierungspunkte, dass Sie zur Erfüllung Ihres Traums klären müssen, was Sie mit höchster Priorität tun wollen, worin sich das von anderen Ansätzen unterscheidet, und wie Sie Ihre Aktivitäten finanzieren wollen. Optimal ist es, wenn Sie Ihre Strategie auch auf einen zeitlichen Horizont ausrichten können, also Aussagen über kurz-, mittel- und langfristige Aktivitäten und Prioritäten machen können. Um diesen Zusammenhang einmal zu verdeutlichen, soll die Erstellung dieses Buchs als Beispiel genommen werden, schließlich lässt es sich im weitesten Sinne auch mit der Kommerzialisierung von Wissen rund um Softwareprodukte in Verbindung bringen – quasi als Sekundärprodukt. Die Mission für dieses Buch lautete folgendermaßen: Wir schreiben auf dem Hintergrund einer bestehenden Vorlesung und praktischen Erfahrungen ein Buch, das leicht nachvollziehbare praktische Anleitungen bietet, um mit Software Geld zu verdienen. Der Inhalt ist dabei nicht durch abstrakte Theorien motiviert, sondern orientiert sich an konkreten Beispielen aus dem „echten“ Leben. Die Beispiele fordern die Nachahmung durch den Leser heraus. Ziel ist es, die Entstehung eines im internationalen Vergleich stärkeren deutschen Softwaremarkts zu fördern, und selbst in dieser Bewegung eine führende Rolle als Motivator und Mentor zu spielen. Es war dann ziemlich einfach, die dazugehörige kurzfristige Strategie zu definieren: Wir schreiben eine kurze Zusammenfassung des geplanten Inhalts, um damit bei Verlagen vorstellig zu werden. Hierzu nutzen wir Fachkonferenzen, auf denen verschiedene Verlage als Aussteller vor Ort sind. Die überzeugenden Argumente, damit ein Verlag erwägt, uns unter Vertrag zu nehmen, müssen neben dem vorhandenen außergewöhnlichen Material aus der Vorlesung natürlich unsere fachliche Qualifikation und auch unsere nachweisbaren Fähigkeiten als gute Autoren sein. Das persönliche Risiko hält sich in Grenzen, da nur wenig Zeit investiert werden muss. Diese Strategie beinhaltet alle wesentlichen geforderten Elemente: Fokussierung auf ein bestimmtes Thema, Unterscheidung von bisherigen Ansätzen und Planung der Kosten – in Form von investierter Zeit. Die längerfristige Strategie basierte auf der Annahme, dass die kurzfristige Strategie erfolgreich war:

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1.2 Über die Bedeutung eines „Plans“ Wir als Autoren bringen gemeinsam mit einem geeigneten Verlag das geplante Buch auf den Markt und werben dafür. Bei entsprechenden Verkaufszahlen übernehmen wir durch weitere Marketingmaßnahmen oder Vorträge eine Führungsrolle bei diesem für Deutschland eher ungewöhnlichen Ansatz, was unseren persönlichen Wert steigert. Dies resultiert in entsprechenden erweiterten beruflichen Möglichkeiten. Also geht es bei dieser Strategie schlussendlich darum, durch ein außergewöhnliches Buch seine Chancen auf eine lukrative berufliche Position zu verbessern, oder gar den Schritt in die Selbstständigkeit vorzubereiten. Spätestens an dieser Stelle müssten Sie nun sagen: „So einfach geht das aber nicht!“. Ja, das ist absolut korrekt. Denn nach der Definition der Mission, Formulierung der Ziele, Durchführung der Analyse und Ableitung der dazugehörigen Strategie fehlen noch zwei wesentliche Dinge: Die konkrete Umsetzung und die Überprüfung der Ergebnisse. Während die Strategie eher Themen wie Konzepte, zeitliche Abfolgen und Prioritäten betrachtet, geht es bei der Umsetzung und der Überprüfung der Ergebnisse um deutlich konkretere Dinge – oftmals im Rahmen eines Projekts. Um das Beispiel dieses Buchs weiterzuführen, werden dabei ganz konkret Verträge geschlossen, das Zielpublikum identifiziert, Abgabetermine vereinbart, ein Titel gesucht und Material gesammelt. Darauf folgt natürlich das wirkliche Schreiben von Textmanuskripten, das Setzen des finalen Dokuments und die Herstellung des Buchs. Parallel dazu erfolgen verschiedenste vorbereitende Arbeiten im Bereich Marketing und Distribution. Nicht unterschätzen sollte man auch sämtliche Aktivitäten, die mit dem fachlichen und sprachlichen Korrigieren der Ergebnisse zusammenhängen. Und natürlich gibt es immer jemanden, der die Einhaltung der zeitlichen Vorgaben und die Nutzung benötigter Ressourcen kontrolliert. Dieses „Projekt“ verschlingt daher einen großen Anteil der Zeit und der Ressourcen, sollte jedoch durch die oben beschriebene Vorbereitung – Mission, Ziele, Analyse und Strategie – von vorneherein in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Der hier beschriebene Prozess ist zwar für ein Buchprojekt sehr gut geeignet, bei Software stößt man damit aber oftmals an Grenzen. Bei hoch komplexen und dynamischen Softwareprodukten ist dieses Vorgehen zu statisch, um auf rasche Änderungsanforderungen reagieren zu können. Dennoch eignet sich dieser Prozess sehr gut für die geordnete „Geburt“ eines neuen Softwarewerkzeugs. Später – bei entsprechendem Erfolg des neuen Werkzeugs – können Sie dann auf ein geeigneteres Projektmodell umsteigen. Das dritte Kapitel beinhaltet eine Reihe von Anregungen in diese Richtung. Für die initiale Realisierung Ihres Traums – den so genannten „Kick-off“ – sollten Sie sich jedoch zunächst einmal an das vorgestellte SWOT-Schema halten: 1. Definiere die Mission. 2. Formuliere die Ziele. 3. Führe eine SWOT-Analyse durch. 4. Leite eine Erfolg versprechende Strategie ab, um die Ziele zu erreichen.

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1 Motivation 5. Plane díe Umsetzung als konkretes Projekt und führe es konsequent durch. 6. Überprüfe regelmäßig die Ergebnisse. Speziell der letzte Punkt beinhaltet einen wichtigen Kern: Glauben Sie bloß nicht, dass Ihre allererste Idee ohne Modifikationen zur richtigen Strategie und zur optimalen Umsetzung führt. Seien Sie sich bewusst, dass Sie möglicherweise eine Reihe von Veränderungen einbringen müssen, um zum gewünschten Ziel zu kommen. Sehen Sie solche Rückschläge auf keinen Fall als Misserfolg an. Ähnlich wie bei einer Sportart müssen Sie erst die richtigen Prozesse erlernen und verinnerlichen, bis Sie die Technik sauber beherrschen. Der Vollständigkeit halber wollen wir Ihnen auch noch eine Alternative zum SWOTSchema vorstellen. Der so genannte Opportunity Approach folgt dem Ansatz, nach Gelegenheiten zu suchen und diese zu ergreifen. Hierbei entscheiden Sie sich für eine grundsätzliche strategische oder technische Ausrichtung, in deren Zusammenhang Sie aktuelle Herausforderungen identifizieren und lösen. Daraus leiten sich Gelegenheiten ab, mit denen Sie erfolgreich Geschäfte tätigen können. Hört sich das nicht toll an? Naja, eigentlich steckt hinter diesem Schema nur die Tatsache, dass Sie keinen wirklich guten Plan für ein erfolgreiches Produkt haben. Sie gehen also hin und erzeugen eine Reihe von Prototypen zur Lösung unterschiedlicher Probleme, die Sie in die freie Wildbahn entlassen. Was am besten ankommt, wird von Ihnen weiterverfolgt. Das wäre eine Form von Software-Darwinismus, sozusagen. Dieses Vorgehen ist weiter verbreitet als man denkt. Es ist besonders effizient in neuen, und bisher wenig stabilen Umgebungen. Es eignet sich auch, wenn Sie erst vor kurzer Zeit neue Kompetenzen aufgebaut haben, gewisse Unsicherheiten akzeptieren und schnell zu ersten Ergebnissen kommen wollen. Andererseits zeichnet es sich nicht wirklich durch geordnete Planung aus, und eignet sich zumeist nur für Anfangserfolge. Daher werden wir dieses Modell in diesem Buch nur am Rande betrachten.

1.2.2 Das 10-Punkte-Schema Um speziell mit Software kommerziellen Erfolg zu haben, sollten Sie sich an einem zusätzlichen Schema zur konkreten Umsetzung orientieren, unabhängig davon, ob Sie dem SWOT- oder dem Gelegenheitsansatz folgen. Obwohl sich dieses 10-Punkte-Schema wie eine Aneinanderreihung von Trivialitäten liest, hat es sich sehr bewährt, es regelmäßig im Zusammenhang mit den eigenen Aktivitäten zu betrachten. Das 10-Punkte-Schema verhindert zuverlässig, den „richtigen“ Pfad zu verlassen. 1. Entwickle etwas wirklich Brauchbares. 2. Gestalte die Verwendung klar, intuitiv und durchgängig. 3. Mache Installation, Konfiguration und Update wirklich, wirklich, wirklich einfach. 4. Verbessere das Produkt ständig mit raschen Updates. 5. Integriere Funktionalitäten, die dazu veranlassen, über das Produkt zu reden oder zu schreiben.

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1.3 Kann denn Forschung Sünde sein? 6. Gib freie Testversionen heraus. 7. Verlange attraktive Preise nach dem Ende der Testperiode. 8. Gestalte den Bezugs- oder Kaufprozess so einfach wie möglich. 9. Halte die Kosten für Marketing und Verkauf so gering wie möglich. 10. Vergiss nie die Produkte, die sich schon beim Kunden befinden – seien es eigene oder auch fremde. Manche Punkte dieses Schemas werden Sie erst nach der vollständigen Lektüre dieses Buchs wirklich akzeptiert und verinnerlicht haben. Sehen Sie es im Augenblick noch als eine Vorschau auf viele praktische Tipps an, die Sie zur Entwicklung Ihres Cash-Codes nutzen können. Nun stellt sich auch die Frage, welche potenziellen Märkte für Softwareprodukte es denn eigentlich gibt, die sich zur Verwirklichung Ihres Traums eignen könnten? Woher stammen Produktideen, und welche Entwicklungsfaktoren sind relevant? Ohne das zu wissen, nutzt Ihnen das ganze bisher vorgestellte Instrumentarium nichts. Im Folgenden betrachten wir daher den Bereich der angewandten Forschung etwas näher und werden danach potenzielle Zielgruppen und aktuelle Markttrends konkreter beleuchten.

1.3

Kann denn Forschung Sünde sein? Von allen Seiten hört man es dieser Tage: Deutschland muss innovativer werden! Die Bundesregierung startete dieses Jahr mehrere Programme zur Förderung der Innovation in kleinen und mittleren Unternehmen. Die Grundaussage dabei lautet: Beim Preis werden deutsche Produkte auf langfristige Sicht nicht mithalten können, es kommt auf die Qualität und den Innovationsgrad an. Nur mit innovativen Produkten wird die deutsche Wirtschaft wieder wachsen und gedeihen. Das klingt erst einmal sehr einfach. Doch wie wird man innovativ? Und reicht das? Denn sicherlich kann man auch innovativ sein, ohne je einen einzigen Cent damit zu verdienen. Zum Beispiel, indem man seine gesamte Schaffenskraft in etwas steckt, was niemand braucht. Häufig fällt einem das natürlich erst hinterher auf. Wie sieht es eigentlich bei den vermeintlichen Profis für neue Produkte aus? Gemeint ist damit die deutsche Forschungslandschaft. In der Grundlagenforschung wird vieles erdacht und erforscht, was sich als nicht verfolgungswürdig herausstellt, während manche Gebiete die Grundlage für neue Märkte definieren – zumeist erst mit vielen Jahren Verzögerung. Man denke hier an die Nanotechnologie oder die Bioinformatik. Die Grundlagenforschung darf sich also „Fehler“ ganz bewusst erlauben: Viele Dinge muss man eben erst ausprobieren, bevor man ihren Sinn und Zweck beurteilen kann.

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1 Motivation

1.3.1 Angewandte Forschung Die angewandte Forschung hingegen hat diesen Zweck bereits im Hinterkopf, die Entwicklungsarbeit erfolgt daher deutlich zielgerichteter. Das übergeordnete Ziel ist es, profitable Technologien zu erhalten, die einen oder mehrere Märkte nutzen. Genau darüber spricht auch die Politik, wenn sie Innovationen fordert. Dies meint nicht einen ziellosen Innovationsaktionismus, der in sinnlosen Gimmicks endet, sondern ein Bewusstsein für zwei Dinge: Das Potenzial der relevanten Märkte für innovative Neuerungen – den so genannten Market Pull – und das Potenzial der eigenen Technologien, neue Märkte zu erschließen und bestehende Märkte zu verändern – Technology Push genannt. Tatsächlich sieht Arthur D. Little, Inc. in seiner Innovation Excellence Studie aus dem Jahr 2004 die Steigerung der Innovationsfähigkeit als wichtigsten Hebel für Profitabilitäts- und Wachstumssteigerung, deutlich vor Möglichkeiten zur Kostensenkung, Internationalisierung und Preismanagement. Mit anderen Worten: Innovativ sein zahlt sich aus. Technology Push Was können Sie produzieren, das sich verkauft?

Was könnte der Markt von Ihnen wünschen? Market Pull Abbildung 1.2 Market Pull und Technology Push.

Und Deutschland war schon immer innovativ. Nur mit der erfolgreichen Vermarktung war es nie soweit her. Das Telefax, die ersten Mikroprozessoren und die Compact Disk wurden alle in Deutschland erfunden, jedoch in anderen Ländern zu Geld gemacht. Bei der berühmten MP3-Entwicklung, die viele heute mit dem Namen der Fraunhofer-Gesellschaft verbinden, ist der deutsche Anteil immer noch klein verglichen mit den Einnahmen in Frankreich und Japan. Was ist denn das Problem in Deutschland? Hier sind ein paar mögliche Gründe: Liegt es an der Einstellung deutscher Firmen und Firmengründer? Liegt es an fehlender Innovationsverliebtheit der Deutschen? Liegt es an innovationsfeindlichen Finanzstrukturen in Deutschland? Liegt es an einer generellen Scheu vor Risiko? All das könnte eine Rolle spielen. In Deutschland werden nicht so viele Firmen pro Kopf gegründet wie in den USA oder in Japan. Bei uns gibt es weniger Early Adopters als in diesen Ländern, und auch Risikokapital ist schwerer zu bekommen. Alles zusammengenommen warten wir wohl lieber erst einmal ab und wollen sehen, wie sich Dinge entwickeln, bevor wir aktiv werden. Wir sind vielleicht selten die Vorreiter, und es fällt uns schwer, gegen den Strom zu schwimmen.

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1.3 Kann denn Forschung Sünde sein? Vielleicht geht es Ihnen aber auch wie uns und Sie denken, dass wir Deutschen darin mindestens genauso gut sein können wie andere. Und zwar ohne uns zu verstellen, sondern indem wir unsere Stärken ausspielen, und nicht über die Schwächen lamentieren. Denn japanische Hypes und amerikanische Neuheiten hin oder her, den deutschen und europäischen Markt verstehen die Deutschen und Europäer immer noch am besten. Nokia, Ericsson und viele deutsche Mobilfunkanbieter beweisen das mit Produkten, die dem amerikanischen Markt um Längen voraus sind.

1.3.2 Was heißt überhaupt innovativ? Betrachtet man die Innovationsaktivitäten weltweit, so spielt Deutschland – man muss das manchmal in Erinnerung rufen – auf höchstem Niveau mit, zusammen mit Japan und den USA. Der Europäische Innovationsindex unterscheidet dabei zwei Indizes der Innovation, nämlich den Niveauindex und den Dynamikindex. Betrachtet man die Zahlen für 2004, ergibt sich ein differenziertes Bild von Deutschland. Der Niveauindex ist sehr hoch, der Dynamikindex ist jedoch im Vergleich gravierend niedriger. Mit anderen Worten: Die Ideen sind gut, aber es muss sich mehr bewegen, um sie erfolgreich umzusetzen. Nur, wer muss sich bewegen? In Deutschland werden ca. 70% der gesamten Forschungsund Entwicklungsausgaben von privaten Unternehmen geleistet. In Zeiten knapper Kassen, wie es so schön heißt, sollten wir nicht darauf warten, dass der Staat seine F&EFörderung gravierend erhöht. Tatsächlich wird ein Großteil der aktuellen Forschungsförderung in die Angewandte Forschung zur Förderung der kleinen und mittleren Unternehmen reserviert, zum Beispiel für Ihr neues Softwareunternehmen. Die gesamte Fraunhofer-Gesellschaft als Europas größte Organisation für Angewandte Forschung ist genau auf dieses Ziel ausgerichtet, und fokussiert sich immer stärker auf die Ausgründung von kleinen Technologiefirmen. Auch bei der Gründungsförderung werden besonders innovative Themen gefördert. Vielleicht sagen Sie jetzt: Das klingt alles zu einfach! Alles, was man also braucht, ist ein Geistesblitz von umwerfender Neuheit. Der sollte aber auch noch gleichzeitig ein Geschäftsmodell beinhalten, das gute Gewinne abwirft. Zudem sollte es eine Idee sein, an die noch niemand vor mir gedacht hat. Wie soll das gehen? Ideen zu entwickeln ist schlicht und einfach harte Arbeit. Selbst Profis in der Forschungslandschaft – beispielsweise Mitarbeiter der Fraunhofer-Institute – können alle ein Lied davon singen. In der Angewandten Forschung werden stets Neuerungen erwartet, die von Unternehmen marktrelevant genutzt werden können. Das prinzipielle Vorgehen der Innovation ist dabei in allen Branchen ähnlich: 1. Beobachtung der aktuellen Forschung, der neuesten Technologien, der Markttrends und der aktuellen Förderthemen, die die öffentliche Hand besonders stark fördert. 2. Identifikation und Nutzung der eigenen technologischen und forschungsrelevanten Stärken, um Ideen anzupassen und neue Technologien zu liefern. 3. Transfer der Technologien in den Markt über Industriepartner oder eigene Firmengründungen – in Neu-Deutsch: Spinoffs.

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1 Motivation Diese einfachen Regeln gelten natürlich auch für Sie. Auch Sie müssen Ihren Hauptmarkt kennen, und das nicht nur in seiner jetzigen Momentaufnahme. Sie müssen wissen, wie der Markt sich in den letzten Jahren entwickelt hat und was die aktuellen Trends darstellen – das wird manchmal als das „richtige Gefühl im Bauch“ bezeichnet, das sich aber nur aus guten Marktkenntnissen entwickeln kann. Nur so haben Sie die Chance, mit einer eigenen Entwicklung auf das richtige Pferd zu setzen. Ohne eine solche extrem genaue Marktanalyse werden Sie es übrigens auch bei möglichen Geldgebern schwer haben. Lernen Sie also Ihren Markt so gut wie möglich kennen, damit Sie Ihr „Bauchgefühl“ objektiv untermauern können! Ganz besonders wichtig ist dabei die Veränderung der Wünsche und Vorstellungen der Kunden. Der Heilige Gral der Marktanalyse ist es, die Technologien mit dem höchsten Kundennutzen in zwei bis drei Jahren zu beschreiben. Dass das nicht einfach ist, haben wir kürzlich wieder einmal mit dem Thema UMTS erlebt. Man denke auch an Arthur Frey, den Erfinder der Klebe-Merkzettel, der eigentlich einen Kraftkleber entwickeln wollte. Der entwickelte Kleber hielt aber nicht ordentlich. Verbundene Objekte ließen sich einfach wieder voneinander lösen. Später griff er die chemische Verbindung dieses Klebstoffs wieder auf als Basis der berühmten Post-It-Notes. Andere sind nicht so glücklich und erkennen den wahren Wert ihrer Idee erst, wenn andere sie schon umgesetzt haben. An dieser Stelle wollen wir Ihnen noch zwei interessante Zahlen nennen. Sie basieren auf einer Studie von Kienbaum und zeigen die Erfolgswahrscheinlichkeit von Forschungsund Entwicklungsprojekten. Gerade einmal ein rundes Zehntel aller Erstideen kommt als Produkte auf den Markt. Davon ist wiederum nur etwa ein Zehntel wirklich erfolgreich. Nun wird auch klar, warum die Forschungsinstitute immer mehrere Eisen im Feuer haben müssen, und warum sie so auf ihre Vermarktungskanäle angewiesen sind. Fixierte Erstideen

Projekte Ergebnisse am Markt platziert

Vom Markt akzeptierte Produkte

Zeit

Abbildung 1.3 Die Erfolgswahrscheinlichkeit von neuen Produkten auf dem Markt.

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1.4 Hinterm Horizont geht’s weiter ...

1.4

Hinterm Horizont geht’s weiter ... Nachdem Sie nun viel darüber lesen konnten, wie Sie einen vagen Traum und erste Ideen in eine geordnete Planung für die Realisierung verwandeln können, soll es nun wesentlich konkreter in Richtung Softwareprodukt gehen. Als Produkt bezeichnen wir hierbei nicht nur ein Programm, das sich verkaufen lässt, sondern auch einen kommerziellen Webauftritt oder eine Reihe von technischen Veröffentlichungen, mit denen sich Geld verdienen lässt.

1.4.1 Die Idee Zentraler Dreh- und Angelpunkt Ihres Traums ist natürlich die initiale Produktidee, auch wenn sie während der Realisierung noch modifiziert werden sollte. Schließlich genügt nicht einfach nur der Wunsch, dass Sie mit Software Geld verdienen wollen. Es muss schon eine handfeste Sache sein, die Sie verkaufen wollen, sonst nützt Ihnen die beste Mission nichts. Also ist nun eine zündende Idee gefragt. Wie kommen Sie aber zu dieser alles entscheidenden Produktidee? Hierfür gibt es mehrere Möglichkeiten: Ihre Idee entspringt direkt aus der Forschung, die Sie entweder selbst durchgeführt haben oder über die Sie gelesen haben. Ihre Idee entstand in Ihrer Freizeit im Rahmen einer Entwicklung, die Sie zunächst einmal nur für sich selbst gemacht haben. Ihre Idee wurde von Mitgliedern einer technischen Community – also einer Verbindung von Gleichgesinnten – angeregt. Ihre Idee wurde von Beratungstätigkeiten abgeleitet, die Sie in potenziellen Kundenunternehmen durchgeführt haben. Ihre Idee ist das Ergebnis der konsequenten Weiterführung von Vorgängerarbeiten in einem bestehenden Unternehmen. Schon an dieser kurzen Auflistung können Sie leicht einen kritischen Faktor erkennen: Wem gehört eigentlich eine Idee? Je nach Ihrem beruflichen Status ist diese Frage gar nicht so leicht zu beantworten. Insbesondere als angestellter Softwareentwickler ist es Ihnen definitiv untersagt, Programme, die Sie während Ihrer regulären Arbeit entwickeln, in leicht modifizierter Form in Eigenregie auf den Markt zu bringen. Auch als selbstständiger Auftragsentwickler kann es Ihnen je nach Vertragslage untersagt sein, Ihre Arbeitsergebnisse außerhalb der Umgebung Ihres Auftraggebers weiter auszuwerten. Die dazugehörigen rechtlichen Aspekte werden wir in den Kapiteln 4 und 6 aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Zunächst gehen wir aber einmal davon aus, dass alle Ihre Ideen auch wirklich von Ihnen stammen und damit auch Ihnen gehören. Nun ist eine verbreitete Vorstellung, dass es Menschen gibt, die plötzlich eine geniale Idee hatten, und 12 Monate später damit reich geworden sind. Jeder kennt sicherlich die eine oder andere Geschichte über einen Musiker, dem eine tolle Melodie einfällt, die sich sehr gut für einen erfolgreichen Hit eignet. Vor

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1 Motivation Ihrem inneren Auge können Sie den Film betrachten, in dem der Musiker zunächst die Melodie vor sich hin summt, und wie nach einem dramaturgischen Schnitt die veröffentlichte CD die Hitparaden stürmt. In den weitaus meisten Fällen steckt jedoch jahrelange harte Arbeit hinter dem Erfolg – den Traum vom schnellen Ruhm überlassen wir lieber Hollywood. In der Wirklichkeit muss man sich erst in die Position bringen, um aus einer Melodie auch einen Hit produzieren und erfolgreich vermarkten zu können. Wirklich interessant wäre es daher, genau zu erfahren, was in jener Zeit geschehen ist, die sich hinter der dramaturgischen Ellipse im obigen Filmbeispiel verbirgt. Damit würde sich der Charakter des Films allerdings von der Unterhaltung zur Dokumentation verwandeln – und das wäre womöglich ungünstig für seinen kommerziellen Erfolg. Ähnliches gilt natürlich auch für neue Softwareprodukte, schließlich erfordern sie, vergleichbar mit künstlerischen Leistungen, eine ausgewogene Mischung aus Kreativität und Umsetzung. Wieviel davon ist nun unterhaltsam und wieviel ist dokumentarisch? Diese Frage ist zumeist nicht sofort beantwortbar. Was sind denn nun die greifbaren ausschlaggebenden Faktoren, die relevant für ein zukünftiges Softwareprodukt sind? Zunächst einmal ist da die Hardware zu nennen, die sowohl für Entwickler als auch für zukünftige Kunden als Infrastruktur zur Verfügung steht. Computerhardware ist im Vergleich zu vielen anderen technischen Gerätschaften relativ günstig zu bekommen und auch sehr verbreitet. Einen weiteren Faktor stellen die Plattformhersteller dar, die für Standards sorgen und den Markt, zumindest in wesentlichen Segmenten, dominieren. Hier kann man Hersteller wie Intel, AMD, Microsoft, die Linux-Community, Oracle, SAP und einige andere einordnen. Nicht zuletzt stellt das Internet einen relevanten Faktor dar. Schließlich erlaubt es die weltweite Vermarktung und Verteilung von Software ohne größere Kosten. Insgesamt beinhalten diese drei Faktoren einen positiven und einen negativen Aspekt: Zum einen ist es unheimlich leicht, in die kommerzielle Welt der Softwareprodukte aktiv einzusteigen. Schließlich sind Computer, Entwicklungsplattform und Verteilungsmedium allgegenwärtig und günstig zu erwerben. Zum anderen ist dies natürlich auch attraktiv für Ihre zukünftigen Wettbewerber. Es geht Ihnen da wie einem Autohersteller, der sich auch nicht mehr um Straßen und Tankstellen-Netzwerke kümmern muss, sondern sich auf seine bestehenden und zukünftigen Kunden konzentrieren sollte, um erfolgreich zu sein. Daher sollten Sie sich bezüglich Ihrer Produktidee zunächst nur auf den vierten relevanten Faktor für ein Produkt konzentrieren, nämlich den zukünftigen Kunden oder Benutzer.

1.4.2 Zielgruppe Sie sollten sich also Ihre Idee – oder die Melodie in Ihrem Kopf – zunächst einmal auf dem Hintergrund betrachten, wer das dazugehörige zukünftige Produkt eigentlich brauchen könnte. Sind es Geschäftsführer, die mit Ihrer Software bestimmte Ansprüche des Unternehmens erfüllen können?

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1.4 Hinterm Horizont geht’s weiter ... Sind es andere Softwareanbieter, die eine von Ihnen entwickelte Komponente in eigene Produkte integrieren wollen? Sind es andere Entwickler, denen Sie ein Werkzeug zur Verfügung stellen, mit dem es möglich ist, interessante neue Anwendungen zu entwickeln oder ihre Prozesse zu vereinfachen? Sind es Systemintegratoren oder Consultants, die sich geeignete Werkzeuge zur Planung und Installation angesagter Technologien im Rahmen von Projekten wünschen? Sind es Systemverwalter oder Outsourcer, die gute Werkzeuge zur Beherrschung komplexer IT-Infrastrukturen benötigen? Oder sind es ganz normale Endbenutzer, die entweder gerne neue spektakuläre Software kaufen oder einfach nur alltägliche Aufgaben effizienter erledigen möchten? Je nach Zielgruppe wird Ihr zukünftiges Produkt unterschiedliche Eigenschaften besitzen, obwohl möglicherweise dieselbe grundlegende Idee dahintersteckt. Allen diesen potenziellen Zielgruppen ist in der Regel jedoch eines gemeinsam: Sie folgen bestimmten Markttrends. Viele Entwickler wollen das nicht wahrhaben und sind der Meinung, dass der Markt bestimmt der überlegenen Funktionalität folgt. Die Wahrheit ist jedoch eher die, dass die Funktionalität dem Markt folgt – es sei denn, eine neue Anwendung enthält eine so revolutionäre Funktionalität, dass sie daraus einen eigenen Markt generiert. Beispiele wie Amazon® oder Google® zeigen, dass so etwas möglich ist. Dies als Standardvorgehen anzusehen, bedeutet jedoch, die Wahrscheinlichkeiten für einen Erfolg stark zu den eigenen Ungunsten zu verändern. Die Erfolgsaussichten für einen gewissen kommerziellen Erfolg sind wesentlich besser, wenn man zunächst versucht, einen zukünftigen Markttrend zu erkennen, und ihm mit seinen Produkten zu folgen.

1.4.3 Marktsegmente und Trendanalysen Wir wollen nun ein paar aktuelle Markttrends aufführen, ohne dabei einen Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Lassen Sie sich von solchen Markttrends zu neuen Ideen inspirieren. Das Instrumentarium zur Bewertung Ihrer Ideen liegt Ihnen ja schon in Form von SWOT-Schema und 10-Punkte-Schema vor. Die Festplatten in aktuellen Computern werden immer größer. Erfolgreiche Strategien und Werkzeuge zur Verwaltung der großen Datenmengen erlangen daher größere Bedeutung als in der Vergangenheit. Auf der Ebene der Prozessoren findet eine Revolution statt. Nicht die Ausweitung auf 64-Bit-Busstrukturen ist hierbei relevant, sondern die Integration mehrerer Kerne in ein Prozessorgehäuse (Multicore CPUs). Die verfügbare Leistung pro System erhöht sich dadurch explosionsartig. Um Systeme mit einer großen Anzahl von Prozessorkernen optimal betreiben zu können, werden teilweise neue Softwareansätze erforderlich sein. Massiv verteilte Systeme – so genannte Grids – erlauben die parallele Bearbeitung komplexer Aufgaben auf Standard-Hardwareplattformen. Die optimale Verteilung der Teilaufgaben und deren Verwaltung erfordert leistungsfähige Lösungen.

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1 Motivation Flachbildschirme werden größer und preiswerter. Die Trends gehen hin zu Systemen mit mehreren Monitoren. Hinzu kommt die Integration von IT mit konventioneller Audio-/Videotechnik und mit Telefonanlagen. Dies verändert die Gerätelandschaft und eröffnet neue Perspektiven, speziell im Bereich der Unterhaltungselektronik. Gängige Computer werden immer kleiner, der klassische Desktop-PC stirbt langsam aus. Die bisherige Generation der „persönlichen“ Computer wird abgelöst durch Notebooks, Sub-Laptops, Palm-PCs und mobile Telefone mit erweiterter Funktionalität. Dazugehörige Anwendungen müssen sich daher in Zukunft flexibler auf verschiedene Formfaktoren einstellen können. Die meisten Schnittstellen zu Computern werden drahtlos, was neue Herausforderungen in den Bereichen Software-Installation, Systemverwaltung, Sicherheit und Privatsphäre mit sich bringt. Konzepte und Produkte zur Virtualisierung von Hardware, Betriebssystemen, Speicher und auch von Anwendungen versprechen eine verbesserte dynamische Auslastung von vorhandener physikalischer Infrastruktur. Werkzeuge zur Konfiguration und Verwaltung komplexer virtueller Umgebungen stehen dagegen erst am Anfang. Service-orientierte Architekturen und Web-Services erlauben einen verbesserten Ansatz zur Bereitstellung standardisierter Softwarekomponenten. Planung, Verteilung und Verwaltung dazugehöriger Umgebungen erfordern jedoch eine neue Generation von Werkzeugen. Das Web 2.0 mit seinen neuen AJAX-Anwendungstypen (Asynchronous JavaScript and XML) verspricht die geschickte Zusammenfassung verschiedenster Inhalte und Dienste im Internet. Die Arbeitsteilung beim Betrieb komplexer IT-Umgebungen in großen und mittleren Unternehmen verstärkt sich. Verwaltungswerkzeuge müssen daher entsprechende Rollenmodelle unterstützen, und jedem beteiligten Mitarbeiter eine geeignete Arbeitsumgebung bieten. In Industrieländern geht der Trend hin zu Zweit-PCs im privaten Bereich. Hiermit wird eine Gruppe von privaten Benutzern stärker angesprochen, die bisher einen eher geringen Bezug zu komplizierten technischen Geräten hatte. Dazugehörige Softwareprodukte müssen daher vereinfachte Bedienkonzepte bereitstellen. Einer knappen Milliarde Computerbenutzern in den wohlhabenden Ländern steht ein erweiterter Markt von weiteren fünf bis sechs Milliarden potenziellen Benutzern in der Dritten Welt gegenüber. Produkte, die wirtschaftlich und technisch angemessen an diesen Zusatzmarkt adressieren können, werden daher in Zukunft immer attraktiver. Schon diese kurze Auflistung zeigt ziemlich klar, dass es einen ausreichend großen Markt für neue Produkte gibt. Noch genauere und deutlich fundiertere Hinweise auf zukünftige Märkte können professionelle Analysten bieten. Besonders einprägsam ist dabei die Hypekurve, wie sie von Gartner zur Beurteilung von Technologien in bestimmten Marktsegmenten eingesetzt wird. Technologien werden dabei auf einer Kurve platziert, die in der x-Achse vom Urteil über den Reifegrad, und in der y-Achse vom Urteil über die aktuelle

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1.4 Hinterm Horizont geht’s weiter ... Sichtbarkeit definiert wird. Die Kurve startet am Nullpunkt links unten und erfährt aufgrund eines technischen Schubs einen steilen Anstieg. Ihr Gipfelpunkt ist der Höhepunkt der Erwartungen – der so genannte Hype. An diesem Punkt wird in den Medien besonders viel über die jeweilige Technologie berichtet, wobei es immer selbst ernannte Spezialisten gibt, die vorgeben, mit dieser neuen Technologie „alle“ bisherigen Probleme lösen zu können. Besonders risikobereite Kunden beginnen daher, sie einzusetzen, und lernen dabei natürlich auch die Nachteile und Kinderkrankheiten kennen. Diese Kunden werden aus diesem Grund Early Adopters genannt, was jedoch keine Aussage über die Erfolgsaussichten beim Einsatz der neuen Technologie beinhaltet.

Reifegrad Technischer Schub, Innovators

Höhepunkt Tal der Desder Erwartung illusionierung, Hype, Ernüchterung Early Adopter Early Majority

Realistische Eischätzung, Business, Late Majority

Phase der Produktivität, Laggards

Abbildung 1.4 Die Hypekurve nach Gartner.

Nach einer gewissen Zeit lässt das Interesse der Medien langsam nach, sie wenden sich anderen, nun „heißeren“ Technologien zu. Jene Technologien, die sich bisher ganz oben auf der Kurve befanden, rutschen ziemlich rasch auf ein lokales Minimum zurück, zumindest was ihre Sichtbarkeit angeht. Man nennt dieses Minimum das Tal der Desillusionierung und der Ernüchterung, obwohl der technische Reifegrad stetig wächst. Nun kann man auch die Nachteile einer Technologie bewerten, und eine Gruppe von Kunden, die man die frühe Mehrheit nennt, beginnt die Technologie nach Abwägen der Chancen und Risiken bewusst einzusetzen. (Hat da jemand SWOT gesagt?) Dies hat sowohl Auswirkungen auf die Medien als auch auf andere potenzielle Kunden. Die Sichtbarkeit wächst durch Referenzprojekte mit der Technologie wieder an und führt zu einer realistischen Einschätzung. Eine späte Mehrheit von Kunden beginnt nun auch die Technologie einzusetzen, wobei ihr Reifegrad weiterhin kontinuierlich wächst. Die Sichtbarkeit pendelt sich danach auf einem mehr oder weniger stabilen Plateau ein, was als Phase der Produktivität bezeichnet wird. Nun führen auch die Nachzügler diese nun weitgehend etablierte Technologie ein. Erst langsam verliert sie dann an Bedeutung. Landläufig herrscht die Meinung vor, dass nur jene Hersteller viel Geld verdienen können, die in den Phasen dabei sind, wenn der technische Schub erfolgt oder der Hype im

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1 Motivation Maximum ist. Dies ist aber nur der Fall, wenn man sein Geld damit verdient, die Technologie zu analysieren, entsprechende Beratungsleistungen anzubieten oder Veröffentlichungen darüber zu erstellen. Aus diesem Grund sind die Analysen für spezifische Märkte, die Gartner erstellt, nicht umsonst zu bekommen. Die Erfolge der eigentlichen Hersteller werden dagegen oftmals in so einer frühen Phase der neuen Technologie teuer erkauft. Die Kunden wollen hohe Rabatte und massive kostenfreie Hilfe bei der Einführung der Technologie. Zudem muss das Produkt zumeist noch massiv nachgebessert werden. Das Interesse des Herstellers ist daher, das betreffende Marktsegment für sich in Besitz zu nehmen und mit Kunden möglichst langfristige bindende Verträge abzuschließen. Kleinere Hersteller oder gar ambitionierte Einzelentwickler fahren dagegen zumeist besser, wenn sie Produkte im Rahmen dieser Technologie erst später herausbringen. Das größte Geschäft wird typischerweise kurz nach dem Tal der Desillusionierung gemacht. Erst wenn die Phase der Produktivität sehr lange anhält, fallen die Preise, zumeist auf ein nicht mehr attraktives Niveau. Das Problem an dieser Stelle ist aber folgendes: Entwickler wollen sich viel lieber mit der neuesten Technologie beschäftigen statt mit dem „alten Kram“, auch wenn dies Geld bringen sollte. Es war schon immer die Frage, ob der Anteil an spannender Forschung oder der Anteil an möglicherweise stupider Codierung von Standardsoftware das Leben eines Entwicklers stärker prägt. Kommerziell erfolgreich zu sein ist definitiv nicht gleichbedeutend mit maximalem Spaß. Die kritische Betrachtung der Hypekurve nach Gartner zeigt dies nur zu deutlich. Nun werden Sie sicherlich sagen, dass die großen Unternehmen – insbesondere die Marktführer – diese Markttrends auch zur Genüge kennen, und natürlich mit ihren eigenen Produkten belegen werden. Sie denken vielleicht, dass Sie mit Ihren eigenen, möglicherweise konkurrierenden Produkten gar keine Chance gegen die großen Hersteller hätten, insbesondere, wenn Sie zu lange warten. Das ist nicht ganz korrekt, schließlich müssen große Softwarehersteller ihre Produktstrategie so ausrichten, dass sehr hohe Umsätze damit erzielt werden können. Dabei bleiben Lösungen auf der Strecke, die nur Nischen bedienen. Sie dagegen können eine Nische bedienen – schließlich tragen Sie weniger Ballast mit sich herum. Damit sind Sie in der Regel wesentlich flexibler als ein großes Unternehmen. Weitet sich Ihre Nische dann aus und Sie haben sich zuvor einen Stammplatz darin erarbeitet, gehören Sie ziemlich sicher zu den Gewinnern. Zudem treffen die Einschätzungen der Marktanalysten nicht immer zu, und vielleicht haben Sie ja einen viel besseren Einblick in die Details einer bestimmten Technologie und deren Reifegrad. Es kann Ihnen den nötigen Vorsprung verschaffen, den richtigen Fokus, die richtigen Kunden und, vor allen Dingen, das richtige Timing zu erkennen. Denn genau an dieser Stelle wird der erste Punkt des oben vorgestellten 10-Punkte-Schemas wichtig: Entwickeln Sie etwas wirklich Brauchbares – und folgen Sie dabei eher Ihrem Gefühl für den richtigen Trend, als einer noch so tollen Technologie. Möglicherweise sind Sie damit den Marktführern eine Nasenspitze voraus, und das ist es, was zählt.

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1.4 Hinterm Horizont geht’s weiter ...

1.4.4 Produktkategorie Auch wenn Sie unter Berücksichtigung dieser Randbedingungen eine zündende Idee für ein Produkt haben, das sich einer bestimmten Technologie zuordnen lässt, können Sie immer noch nicht einfach drauflos programmieren. Es fehlt noch etwas sehr Wichtiges, nämlich die Auswahl der Produktkategorie. Sie lässt sich durch einige wenige Faktoren definieren, wodurch jedoch die Umsetzung während der Codierung maßgeblich beeinflusst wird. Erster Faktor: Plattform- oder Komplementärprodukt Der erste Faktor hinterfragt, ob Ihr Produkt eine Plattform oder ein Komplementärprodukt darstellt. Eine Plattform ist eine eigenständige und erweiterbare Komponente, die eine wesentliche Schicht in einer Computerumgebung möglichst vollständig abdeckt. Beispiele für gängige Plattformen sind Betriebssysteme, Anwendungsumgebungen, Datenbanksysteme oder integrierte Office-Pakete. In der Regel sind Einzelpersonen oder kleine Unternehmen nicht in der Lage, eine komplette Plattform wirklich erfolgreich auf den Markt zu bringen. Daher beinhalten die meisten realistischen Ansätze Komplementärprodukte, die eine bestehende Plattform um bestimmte Funktionalitäten erweitern. Bevorzugen Sie diese Lösung, ergibt sich daraus natürlich auch eine gewisse Abhängigkeit zur gewählten Plattform. Wenn Sie also ein tolles Verwaltungswerkzeug für Linux entwickelt haben, nun aber feststellen, dass genau so ein Produkt unter Microsoft Windows wahrscheinlich kommerziell sehr erfolgreich wäre, dann kann ein Wechsel der Plattform sehr schmerzhaft sein – sowohl technisch als auch emotional. Zweiter Faktor: Anführer, Nachahmer oder Vervollständiger Beim nächsten Faktor geht es um die Rolle, die Ihr zukünftiges Produkt übernimmt. Ist es das erste Produkt im Rahmen einer neuen Technologie, und übernimmt damit eine Führungsrolle? Oder ist das Produkt ein Nachbau, der jedoch ein paar pfiffige Extras beinhaltet? Ein solches Produkt spielt die Rolle eines Nachfolgers, auch „Follower“ genannt. Eine weitere Option ist, dass Ihr Produkt zur Erweiterung oder Abrundung eines anderen kommerziellen Produkts dient. Sie bewegen sich damit nicht nur Huckepack auf einer Plattform, sondern nutzen außerdem ein anderes Produkt als Basis. Die Rolle ist dann die eines Vervollständigers. Wie schon weiter oben bei der Einführung der Hypekurve nach Gartner angedeutet wurde, ist die Führungsrolle für eine ganze Technologie in der Regel den großen Herstellern vorbehalten. Dagegen stehen Ihre Chancen deutlich besser, wenn Sie mit Ihrem Produkt die Rolle eines Nachfolgers oder eines Vervollständigers übernehmen. Keine dieser Rollen ist ehrenrührig – es sei denn, man arbeitet in der Forschung. Dritter Faktor: Marktvolumen Ein besonders wichtiger Faktor widmet sich dem grundsätzlichen Marktvolumen, das Ihr Produkt anspricht. Wollen Sie ein Werkzeug für viele Endbenutzer erstellen und damit einen Massenmarkt bedienen? Hierzu zählen beispielsweise Programme zur Dateiverwaltung, zur Bildbetrachtung, zur Textverarbeitung, zur Kompression, zur

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1 Motivation Verschlüsselung, zur Adressverwaltung, zur CD-Bearbeitung, zur Musikverwaltung und vieles mehr. Ihr Produkt muss schon etwas ganz Besonderes können, um in diesem Markt nachhaltig wahrgenommen zu werden. Im Gegensatz dazu kann Ihr Produkt auch einen deutlich besser kalkulierbaren Nischenmarkt adressieren. Sie könnten beispielsweise spezielle Werkzeuge für Entwickler oder Administratoren bestimmter Systeme entwickeln, wodurch sich Ihr Produkt deutlich leichter fokussieren lässt. Spätere Entscheidungen, die Vermarktung, Preisgestaltung und Distribution betreffen, orientieren sich sehr stark an der Entscheidung, die hier getroffen wird. Vierter Faktor: Horizontaler oder vertikaler Markt Ein weiterer kritischer Faktor speziell für Unternehmenskunden unterscheidet zwischen einem breiten, horizontalen Markt und einem spezialisierten, vertikalen Markt. Im ersten Fall lässt sich das Produkt Branchen übergreifend für eine allgemeingültige Aufgabe innerhalb von Zielunternehmen einsetzen. Dies kann beispielsweise ein Programm zur Zuordnung von Ortsnamen und Postleitzahlen sein, das in den verschiedensten beruflichen Szenarien seinen Einsatz finden kann. Im zweiten Fall werden die technischen, organisatorischen oder regulatorischen Spezifika ausgewählter Branchen in das Produkt integriert. Der resultierende Markt ist zwar kleiner, beinhaltet jedoch meistens auch deutlich weniger Wettbewerber, und erlaubt offensivere Preismodelle. Typischerweise wird in Deutschland, aber auch international, nach Branchen zwischen Banken, Versicherungen, Öffentlicher Bereich, Automobilbau, Energieversorger, Softwareindustrie, Produzierendes Gewerbe, Medizinischer Sektor, Handel, Transport, Dienstleistungen, Telekommunikation sowie Chemieindustrie unterschieden. Der Übergang eines vertikalen Softwareprodukts von einer Branche zu einer anderen ist oftmals nur mit Mühe realisierbar. Fünfter Faktor: Große oder kleine Kunden Ein nah verwandter Faktor spezifiziert die Größe eines Zielunternehmens. Etwa 99% aller Unternehmen in der Europäischen Union beschäftigen weniger als 250 Mitarbeiter und haben einen Umsatz von weniger als 50 Millionen Euro. Sie werden unter der Sammelbezeichnung kleine und mittlere Unternehmen (KMU) geführt, und beinhalten sowohl die Kleinstunternehmen bis 9 Mitarbeiter, die Kleinunternehmen bis 49 Beschäftigte als auch die mittleren Unternehmen. Kleine und mittlere Unternehmen stellen typischerweise andere Anforderungen an Softwareprodukte als große Konzerne, was durch völlig unterschiedliche Organisationsstrukturen und Regularien begründet ist. Unternehmenskritische Software und die zugrunde liegende IT-Infrastruktur sieht daher in Großunternehmen völlig anders aus als in den KMU. Sechster Faktor: Produktcharakter Ein abschließender Faktor definiert den Charakter Ihres Produkts. Hier werden insbesondere die Emotionen Ihrer zukünftigen Kunden angesprochen. Ihr Produkt kann durch Design und Benutzerführung seriös, avantgardistisch, spielerisch, üppig oder aggressiv wirken. Die richtige Auswahl des Produktcharakters wird durch begleitende Marketingmaßnahmen oftmals stärker zum Erfolg beitragen als manche technische Produkteigenschaft – zumeist sehr zum Leidwesen der beteiligten Entwickler.

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1.4 Hinterm Horizont geht’s weiter ... Fazit: Fassen wir die sechs Faktoren nochmals zusammen: 1. Eigenständige Plattform oder Komplementärprodukt. 2. Rolle als Anführer, Nachfolger oder Vervollständiger. 3. Massenmarkt für Endbenutzer oder Nischenmarkt für IT-Spezialisten. 4. Horizontaler Markt für allgemeingültige Unternehmensprodukte oder vertikaler Markt für spezielle Unternehmensbranchen. 5. Produkte für kleine und mittlere Unternehmen oder große Konzerne. 6. Seriöser, avantgardistischer, spielerischer, üppiger oder aggressiver Charakter. Die jeweilige Mischung der Faktoren bei Ihrem zukünftigen Produkt wird seine Ausprägung bestimmen. Dies schlägt sich in Bereichen wie Lizenzverträge, Dokumentation, Schulungen oder Support klar nieder, wie Sie im weiteren Verlauf dieses Buchs sehen werden. Was ist also die Quintessenz dieses Abschnitts? Wenn Sie eine Idee für ein Softwareprodukt haben, machen Sie sich zunächst klar, wer die Zielgruppe dafür ist, welches Marktsegment es bedienen soll und zu welcher Produktkategorie es gehört. Versuchen Sie zu Anfang nicht, den ganz großen Wurf zu machen und alles auf eine Karte zu setzen. Das Spiel „Alles oder Nichts“ mit der Brechstange führt selten zum Erfolg. Haben Sie Mut zur Marktnische, in der Sie ohne die Konkurrenz der großen Hersteller agieren können. Eignet sich Ihre Idee nicht für dieses Vorgehen, dann verwerfen Sie sie lieber, und denken sich etwas anderes aus. Hilfreich ist in diesem Fall sicherlich eine SWOT-Analyse, nachdem Sie zuvor Ihre Ziele definiert haben, die Sie mit dem zukünftigen Produkt erreichen wollen. Wenn Ihre anfängliche Idee dabei durch das Raster fällt und kein Aspirant für einen möglichen Starterfolg ist, dann analysieren Sie die aktuellen Markttrends, in denen Sie sich zu Hause fühlen. Vielleicht trägt Ihre initiale Idee schon den Kern des Erfolgs in sich, war aber im falschen Marktsegment oder in der falschen Produktkategorie untergebracht. Seien Sie dabei geduldig, ehrlich, konsequent und pragmatisch, schließlich arbeiten Sie an Ihrem Cash-Code und nicht an einem Kunstwerk, das nur in Ihrem eigenen Wohnzimmer stehen soll. Manchmal kann es sich als gute Strategie erweisen, wenn Sie in kurzen Abständen Prototypen auf den Markt bringen, denen verschiedene hoffnungsvolle Ideen zugrunde liegen. Damit treffen nicht Sie die Entscheidung darüber, was wirklich ankommt, sondern Ihr potenzieller Zielmarkt. Dieses Vorgehen folgt dem „Opportunity Approach“, den wir weiter oben schon eingeführt haben. Eine solche Risikostreuung hat natürlich ihren Charme, bedeutet aber auch, dass Sie sehr unfertige Produkte in rascher Folge produzieren – für „echte“ Entwickler ist das ein fast unerträglicher Gedanke. Für „Einzelkämpfer“ kann diese Vorgehensweise zudem problematisch werden, da möglicherweise der Fokus verloren geht. Dennoch werden wir auch dieses Szenario im Verlauf dieses Buchs an geeigneten Stellen hin und wieder betrachten.

23

1 Motivation

1.5

Zusammenfassung In diesem Kapitel haben wir Sie hoffentlich motiviert, Ihren Traum, Ihre Ambition und Ihre Vision, mit Software Geld zu verdienen, in einer „Mission“ zu formulieren und für Sie greifbar zu machen. Wir haben Ihnen die SWOT-Analyse vorgestellt, die Ihnen dabei helfen kann, eine objektive Betrachtung Ihrer Schwächen und Stärken sowie der Gelegenheiten und Risiken Ihrer Idee vorzunehmen. Dadurch werden Sie in die Lage versetzt, eine fundierte Strategie zu entwickeln und auf Ihre Ziele auszurichten. Eine solche Strategie ist meist zu breit und so haben wir Sie angehalten, durch Fokussierung auf Ihre wichtigsten Prioritäten, durch Differenzierung von bestehenden Lösungen und der Klärung der Finanzierung Ihre Strategie weiter zu verbessern. Die Umsetzung sollte unter einer regelmäßigen Überprüfung der Ergebnisse und Anpassung der Strategie stattfinden. Um diesen Prozess für Sie zu strukturieren, haben wir ein 10-Punkte-Schema bereitgestellt, der Sie auf dem „richtigen“ Weg hält. Dieses Schema wird Sie durch die folgenden Kapitel begleiten. Neue Ideen zu entwickeln und zu verwirklichen ist das täglich Brot vieler Forschungsinstitute in Deutschland. Wir haben Ihnen zu diesem Zweck eine Einführung in die angewandte Forschung gegeben. Aus dem Vorgehen zur Betrachtung von Märkten und Vermarktung von neuen Technologien können Schlüsse auch für Ihre neue SoftwareUnternehmung gezogen werden. Diese Schlüsse werden wir im Verlaufe des Buches weiter für Sie ausführen. Neben diesen allgemeinen Betrachtungen haben Sie in diesem Kapitel gelernt, wie Sie Ihre Produktidee speziell für Software-Produkte verfeinern. Die ausschlaggebenden Faktoren für Software sind die verfügbare Hardware, die Plattformen, das Internet als Distributionskanal und nicht zuletzt die Benutzer Ihrer Software. Die richtige Zielgruppe, die Markttrends und das richtige Marktsegment sollten Sie genau herausarbeiten. Dabei können Ihnen die Auswertungen von Hypekurven helfen, die einen gewissen Blick in die Zukunft erlauben. So können Sie auch Ihre Nische finden und Ihr Produkt definieren, mit dem Sie erfolgreich sein wollen. Durch die Auswahl der Produktkategorie legen Sie weiter fest, welche Art von Produkt Sie anbieten wollen. Sei es ein Komplementärprodukt, das allen Windows-Nutzern das Leben erleichtert, oder die höchstspezifische Branchenlösung für Kleinstunternehmen. Für jede dieser Produkte ergeben sich spezifische Anforderungen an den Vertrieb, die Dokumentation, den Support, und vieles mehr, auf das wir in den folgenden Kapiteln eingehen werden.

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2.1 Ich bin soooooooo gut

2 2 Können Wenn Sie das vorangehende Kapitel aufmerksam studiert haben, dann ist Ihnen sicherlich aufgefallen, dass nicht nur technische Aspekte zur Sprache kamen. Immer wieder wurden auch die handelnden Personen betrachtet. Egal, ob nur ein Freizeitprogrammierer oder ein eingespieltes Team von Profientwicklern den Traum vom Cash-Code träumt, wichtig sind zunächst einmal die persönlichen Eigenschaften der beteiligten Personen – allen voran Sie selbst. Und genau darum geht es in diesem Kapitel. Die folgenden Tipps werden Ihnen helfen, Ihre Stärken zu identifizieren, mit denen Sie Ihrem Ziel näher kommen. Wir werden Ihnen aber auch Strategien aufzeigen, um Ihre möglichen Schwächen auszugleichen. Vor 20 Jahren war Softwareentwicklung getrieben von der Technik. Heute wird ein lösungsorientierter Ansatz gefordert, was Entwickler in ein umfassendes Netzwerk einbindet. Wenn man sich heute die einschlägigen Stellenanzeigen betrachtet, dann wird schnell klar, was das bedeutet. Von einem Entwickler wird erwartet, dass er Ideen und Bedarf analysiert, Anforderungen formuliert sowie Lösungen vergleichen und Architekturen erstellen kann. Hinzu kommt die Fähigkeit, die Spezifikation, die Implementierung, den Betrieb, die Überwachung und die Optimierung von Systemen zu übernehmen, die als Basis für die Entwicklung und als Zielumgebung gedacht sind. Natürlich wird dies ergänzt durch die fachmännische Codierung in mehreren Programmiersprachen, was die Zuhilfenahme verschiedener Entwicklungsumgebungen, Bibliotheken und Kontrollsysteme beinhaltet. Module müssen getestet und integriert, Daten bei Bedarf migriert und Benutzer angemessen geschult werden. Immer ist Wissen über aktuellste Technologien erforderlich, wobei dennoch eine solide Kenntnis der bisherigen Vorgehensweisen gerne gesehen wird. Abgerundet wird die Persönlichkeit durch Kommunikationsfähigkeit und Führungsstärke. Kurz gesagt, gegen dieses Profil des idealen Entwicklers sieht Superman ziemlich blass aus. Kommt nun noch die Ambition eines Entwicklers hinzu, mit einem erstellten Softwarewerkzeug kommerziell erfolgreich zu sein, sollte man meinen, dass hierzu nur ganz außergewöhnliche Menschen in der Lage sind. Dies ist definitiv nicht der Fall, Sie brauchen also nicht zu denken: „Ich schaffe das ja sowieso nicht“. Die meisten der oben genannten Eigenschaften sind zwar für Firmen interessant, die Entwickler als Mitarbeiter

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2 Können einstellen wollen. Für einen eigenständigen kommerziellen Erfolg sind sie jedoch oft sogar hinderlich. Was sind dann aber die richtigen Eigenschaften, die Sie haben sollten, wenn Sie an Ihrem Cash-Code arbeiten? Brauchen Sie möglicherweise Hilfe bei der Verwirklichung Ihres Traums? Wenn ja, wer könnte Ihnen diese Hilfe bieten? Dieses Kapitel ähnelt ein wenig dem Drehbuch zu einer Casting-Show – und Sie sind sowohl der Moderator als auch der erste Teilnehmer dieser Show. Möglicherweise folgen weitere Teilnehmer, denn erst durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Charaktere bekommt die Sache eine gewisse Würze. Das Ziel ist der Hauptgewinn – und die Einschaltquote.

2.1

Ich bin soooooooo gut Beschäftigt ein Unternehmen, das eine kommerziell erfolgreiche Software auf den Markt bringt, zwingend die Entwickler mit dem größten Fachwissen? Nein, natürlich nicht. Fachwissen und Kompetenz alleine helfen nicht bei der pragmatischen Umsetzung einer Lösung zu einem bestehenden Problem. Natürlich ist ein gewisses Minimum an fachlicher Kompetenz nötig, um eine Lösung in Form nutzbarer Software zu entwickeln. Es ist dennoch nicht erforderlich, der technisch beste Entwickler zu sein, um ein kommerziell relevantes Softwareprodukt zu erstellen. Viele erfolgreiche Softwareprodukte zeigen recht eindrucksvoll, dass sich nicht immer die beste Technologie durchsetzt.

2.1.1 Sind wir alle gleich? Welche Eigenschaften sollten die beteiligten Menschen – nicht nur die Entwickler – haben, um diesen Erfolg zu ermöglichen? Die konsequente Beleuchtung der Themen rund um diese Frage führt zu einer weiteren, deutlich heikleren Frage: Sind alle Menschen gleich? Wir sprechen hier keinesfalls von der Gleichheit vor dem Gesetz oder der Gleichheit von Chancen. Auch geht es selbstverständlich nicht darum, Menschen eines bestimmten Geschlechts, einer Hautfarbe, einer Religion oder einer politischen Gesinnung zu diskriminieren. Nein, es geht vielmehr um die natürlichen Begabungen, die einem Menschen in die Wiege gelegt wurden, und die nur allzu häufig nicht bewusst wahrgenommen werden. Natürlich durchlaufen die meisten Menschen in einer Industrienation ab der frühen Kindheit einen Prozess, den man „allgemeine Bildung“ nennt. Hierbei wird jedoch der Versuch unternommen, allen Kindern und Jugendlichen einen mehr oder weniger standardisierten Wissensstand zu vermitteln. Ziel dieser Ausbildung ist es demgemäß, durch entsprechende pädagogische Maßnahmen grundlegende geistige Fertigkeiten zu vermitteln und Schwächen in einzelnen Wissensgebieten möglichst auszugleichen. Bestehende natürliche Begabungen werden zwar von Lehrern möglicherweise im Rahmen des standardisierten Lehrprozesses wahrgenommen. Die Begabungen werden dann im besten Falle toleriert, aber leider recht selten gezielt gefördert. Dies ist nicht weiter verwunderlich, denn die gezielte Identifizierung und Förderung von Begabungen ist keine

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2.1 Ich bin soooooooo gut einfache pädagogische Aufgabe, und geht in einem größeren Klassenverband oftmals zulasten der schwächeren Schüler. Zudem widerspricht die Förderung von Stärken dem klaren Auftrag der Schulen, eine möglichst breite Grundausbildung zu vermitteln. Das Ergebnis ist, dass viele Schüler am Ende einer durchaus erfolgreichen deutschen Schulzeit eher ihre Schwächen kennen als ihre Stärken, es sei denn, sie sind in bestimmten Bereichen so begabt, dass es niemand übersehen kann. Dies zieht sich auch oftmals als roter Faden durch das Berufsleben, nicht zuletzt in der IT-Industrie. Viele Mitarbeiter von IT-Unternehmen sind sich daher ihrer persönlichen Stärken nicht bewusst, auch wenn sie objektiven Vergleichen ohne weiteres standhalten könnten. Rangordnungen werden nur auf die ganze Person, jedoch nicht auf separate Fähigkeiten bezogen. Persönliche Stärken werden von den Betroffenen als „natürlich“, und an sich selbst nicht als etwas Besonderes wahrgenommen. Das ist verständlich, schließlich fällt es jedem leichter, auf seinem starken Gebiet gute Leistung zu erbringen, als sich auf dem „schwachen Fuß“ erwischen zu lassen. Einem selbst fallen somit die eigenen starken Seiten gar nicht so auf. Zudem tendieren viele Menschen dazu, eher am Ausgleich ihrer Schwächen zu arbeiten, besonderes wenn sie ein Vorbild haben, dessen Stärken sie versuchen zu kopieren. Dies führt zu einer Konzentration auf die eigenen Schwächen und weniger zur Wahrnehmung der eigenen Stärken.

2.1.2 Mentoren und Vorreiter In vielen Unternehmen europäischer Prägung fehlt zudem die Kultur, einen disziplinarisch Vorgesetzten gezielt in die Rolle eines Mentors zu bringen. Aufgabe eines solchen Mentors ist es, Mitarbeitern genügend persönliche Aufmerksamkeit entgegen zu bringen, um deren Stärken zu erkennen und sie gezielt zu fördern. Dazu gehört natürlich, dass ein Mitarbeiter dies zulässt, und das Urteil des Mentors auch akzeptiert. Oftmals orientiert sich die Selbstwahrnehmung mehr am Wunschdenken und weniger an den wirklichen Fakten, solange niemand diese Fakten zur Sprache bringt – auch wenn es wehtun könnte. Das Ergebnis ist, dass Sie von einem deutschen Entwickler sehr selten hören werden, dass er seine eigenen Stärken öffentlich benennt und sie in den höchsten Tönen lobt. Menschen mit einer anderen kulturellen Prägung tun sich damit häufig leichter oder haben gelernt, dass sie nur durch offensives Anpreisen ihrer Fähigkeiten in ihrem Heimatmarkt Erfolg haben. Menschen mit solch einer offensiven Persönlichkeit kristallisieren sich somit auch öfter als anerkannte Vorreiter einer Technologie oder einer Lösung heraus. Sie dienen als Multiplikatoren und nehmen zumeist starken Einfluss auf die Meinungen von Fachkollegen, auch wenn sie nicht mehr wissen als zurückhaltendere Kollegen. Die Position eines anerkannten Vorreiters erleichtert stark die Erfolgsaussichten, wenn es dann um die Kommerzialisierung von Produkten im betreffenden Themengebiet geht. Genau an dieser Stelle sollten Sie sich nun fragen, ob Sie schon ein solcher Vorreiter sind. Ist die Antwort nein, dann sollten Sie sich überlegen, ob Sie zumindest glauben, ein Vorreiter werden zu können – natürlich in jenem ausgewählten Technologiegebiet, das Sie

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2 Können bei der Lektüre des ersten Kapitels für sich identifiziert haben. Der Weg, um ein Vorreiter zu werden, unterteilt sich dabei in mehrere Phasen: Phase 1: Suchen Sie sich aus Ihrem Themengebiet ein klar umrissenes Problem, das bisher noch nicht so wichtig ist, von dem Sie aber überzeugt sind, dass es in Zukunft im Zentrum des Interesses stehen wird. Zur Verdeutlichung sei als Beispiel die Technologie rund um Service-oriented Architecture (SOA) genannt. Heute spielen die Herausforderungen bei der Verwaltung von mehreren hundert Servern, auf denen die dazugehörigen Komponenten installiert sind, noch keine große Rolle. Schließlich wurde eine solche Größenordnung bei SOA-Umgebungen in den allerwenigsten Fällen erreicht, weshalb manuelle Verwaltungsmethoden zumeist ausreichend sind. In Zukunft wird sich dies sicherlich ändern, sofern sich SOA tatsächlich wie erwartet durchsetzt. Die strukturierte Verwaltung von vielen SOA-Plattformen könnte also ein allgemein interessantes Thema werden. Phase 2: Starten Sie ein Projekt, um das Problem zu studieren. Das ist wirklich harte, zumeist einsame Arbeit. Sie ist aber das Fundament, auf dem Ihre zukünftige Führungsrolle aufsetzt und Ihre spätere Glaubwürdigkeit basiert. Glaubwürdigkeit (im Englischen Credibility), die daraus abgeleitete Verlässlichkeit sowie Vertrauenswürdigkeit bilden nach Aussage vieler Unternehmen mit die wichtigsten Entscheidungskriterien beim Kauf eines Softwareprodukts. Phase 3: Finden Sie relevante Leute und reden Sie mit ihnen über das in Phase 1 identifizierte Problem, nachdem Sie sich recht sicher im entsprechenden Themengebiet fühlen. Auf diese Weise erzeugen Sie eine Gemeinschaft von Gleichgesinnten – eine so genannte Community –, in der Sie Ihre Erkenntnisse überprüfen und persönliche Netzwerke aufbauen können. Suchen Sie aktiv und gezielt nach neuen möglichen Mitgliedern dieser Community. Phase 4: Etwa ab jetzt sollten Sie zu sich selbst sagen können: „In diesem Thema kenne ich mich wirklich aus, ich bin gut darin“. Tragen Sie alles zusammen, was Sie gehört und gelernt haben. Lösen Sie dabei das Problem nicht zwingend, aber sorgen Sie dafür, dass Ihr Problem durch Ihre Art der Beschreibung die nötige Aufmerksamkeit erhält. Einen unterhaltsamen Schreibstil zu entwickeln ist dabei von Vorteil, schließlich will niemand gelangweilt werden. Phase 5: Verteilen Sie das Resultat über das Internet – auch an die Leute, die Ihnen geholfen haben. Nutzen Sie dafür nicht zuletzt die geeigneten News-Gruppen oder andere fachliche Online-Foren. Dort können Sie bei angemessenen Gelegenheiten Ihre Ergebnisse verbreiten, bei Bedarf auch in Auszügen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Leser Sie kontaktieren können. Besonders effizient ist diese Art der Evangelisierung, wenn Sie Ihren Lesern durch konkrete Beispiele und Gleichnisse einen praktischen Nutzen bieten. Phase 6: Gehen Sie an die Öffentlichkeit. Halten Sie Vorträge, und sei der Rahmen noch so klein. Treffen Sie dabei Leute aus Ihrer Branche. Lesen Sie auch deren Werke und unterhalte, Sie sich mit ihnen darüber. Nun können Sie sich zum ersten Mal

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2.2 Stärken und Schwächen ernsthaft Gedanken darüber machen, mit welcher Art von Software Sie Ihre Rolle nutzen werden, um auch kommerziellen Erfolg zu haben – womit wir wieder bei Kapitel 1 sind. „Moment mal“, werden Sie jetzt sagen. „Das hat doch nichts mit Softwareentwicklung zu tun“. Ja, das ist richtig. Aber erinnern Sie sich an den Vergleich mit der Casting-Show ganz am Anfang des Kapitels. Da möchte auch jemand als Sänger oder Sängerin groß herauskommen, und denkt, dass eine schöne Stimme reicht. Es ist aber das Gesamtpaket aus Stimme, Tanz, Ausdruck, Sympathie und Belastbarkeit, das die Teilnehmer der Endrunde ausmacht. Auch was Ihren Traum vom Cash-Code angeht, sind wir nun an einem wirklich kritischen Punkt angelangt. Wenn Sie programmieren können, dann sollte Ihnen bewusst sein, dass das andere auch können. Selbst wenn Sie ausgesprochen gut programmieren können, gibt das nicht unbedingt den Ausschlag, dass Sie selbst mit den Ergebnissen Ihrer Programmierkünste kommerziell erfolgreich sein werden. Vielleicht ziehen dabei sogar deutlich weniger begabte Programmierer an Ihnen vorbei. Das „Küblböck-Prinzip“ der CastingShows gilt auch für die IT-Branche. Der Weg über die Rolle als technologischer Vorreiter ist natürlich nur eine von mehreren Optionen. Er zeigt Ihnen aber, dass sich die Erfolgschance durch die richtige Mischung von persönlichen Eigenschaften deutlich verstärken lässt. Daher wollen wir jetzt ans Eingemachte gehen und Ihnen helfen herauszufinden, was eigentlich Ihre Stärken und Schwächen sind. Dies ermöglicht Ihnen eine noch bessere Einschätzung Ihrer Chancen.

2.2

Stärken und Schwächen Jetzt wird es langsam richtig ernst mit dem Casting für die Cash-Code-Show. Gehen Sie bedächtig vor. Seien Sie sich bewusst, dass niemand alles kann, und dass es ganz bestimmt Dinge gibt, die Sie besser als der Durchschnitt können. Möglicherweise werden Sie einige ganz neue Dinge über sich selbst lernen, auch wenn dies vielleicht im ersten Moment schmerzhaft oder zumindest unerwartet sein kann. Der Vorteil dieser Casting-Show ist aber, dass es mehr als einen Sieger geben kann – schließlich ist der Softwaremarkt groß genug für viele Gewinner.

2.2.1 Die persönliche SWOT-Analyse Nehmen wir also einmal an, dass Sie ein guter Entwickler sind und auch eine Begabung für eine solide Softwarearchitektur haben. Welche Merkmale sind bei Ihnen denn sonst noch besonders ausgeprägt, was sind Ihre Aktivposten und Vorzüge, die Sie in die Waagschale werfen können? Um dies in eine strukturierte Form zu bringen, setzen wir das Mittel der SWOT-Analyse ein. Sie sollen sich dabei zunächst selbst möglichst objektiv bewerten. Bereiten Sie daher ein Blatt Papier vor, das Sie in vier Quadranten aufteilen. Schreiben Sie über den Quadranten links oben „Stärken“, über den Quadranten rechts oben

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2 Können „Schwächen“, über den Quadranten links unten „Chancen“ und über den Quadranten rechts unten „Bedrohungen“. Das Ergebnis dieser Bewertung sollten Sie Ihrem Lebenspartner, einem nahen Verwandten oder einem guten Freund vorlegen. Erst wenn diese außenstehende Person Sie in der Analyse zweifelsfrei wiedererkennt, wurde sie korrekt durchgeführt. Hier geht es nicht um Wunschdenken, sondern um einen Schnappschuss des aktuellen Ist-Zustands. Bei Physikexperimenten nennt man dies eine „Baseline“, also den Referenzpunkt, von dem aus man das Experiment startet. Bei jeder seriösen SWOT-Analyse definieren wir zunächst das Ziel. Es lautet folgendermaßen: Die analysierte Person soll mit eigenständig entwickelter und vertriebener Software kommerziellen Erfolg haben, wozu die Eigenschaften der Person differenziert betrachtet werden. Das Ergebnis dieser Analyse dient der Bewertung der Chancen und der Ausarbeitung einer tragfähigen Strategie. Wir werden Ihnen nun eine Reihe von Begriffen auflisten. Diese tragen Sie jeweils in einen der beiden oberen Quadranten Ihrer persönlichen SWOT-Matrix ein, abhängig davon, ob der Begriff eine Ihrer Stärken oder eine Ihrer Schwächen charakterisiert. Fachliche Kompetenz: Wie gut sind Ihre Fähigkeiten beim Erstellen einer Softwarearchitektur und beim späteren Codieren? Liegt Ihre Stärke im logischen Denken oder haben Sie ausgesprochen gutes Wissen in neuesten Technologien? Persönlichkeit: Sind Sie geprägt von Geduld, Zielstrebigkeit, Ausdauer, Neugier, Ausgeglichenheit, Willensstärke, Optimismus, Ausdauer, Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Disziplin? Können Sie gut in einem Team arbeiten? Führungswille: Sind Sie ein Macher mit einem an Sturheit grenzenden Willen und einem gesunden Selbstbewusstsein? Sind Sie konsequent bei Zielen und Strategien, jedoch flexibel im Lösungsansatz? Sind Sie bereit zu polarisieren, auch wenn Sie dabei heftigen Widerstand erfahren? Wie gehen Sie mit Niederlagen um? Führungseigenschaften: Haben Sie eine Begabung zur Menschenführung oder zeichnet Sie ein ausgeprägtes Einfühlungsvermögen aus, was Ihnen den souveränen und reibungsfreien Umgang mit Menschen verschiedenster Art erlaubt? Können Sie delegieren oder wollen Sie am liebsten alles selbst machen? Kreativität: Sind Sie selbst ausgesprochen kreativ oder sind Sie besser in der Umsetzung der Ideen anderer? Beide Eigenschaften schließen sich annähernd aus, können aber jeweils für sich Erfolgsrezepte sein. Persönliche Netzwerke: Haben Sie eine gute fachliche Reputation, sind Sie womöglich sogar ein technischer Vorreiter und kennen Sie hochqualifizierte potenzielle Partner oder Mitarbeiter? Haben Sie Zugriff auf Ressourcen, die für andere Menschen nicht so leicht erreichbar sind? Können Sie damit Ihr Thema technisch oder strategisch dominieren? Organisation: Sind Sie ein Organisationstalent, das in jeder Situation eine Lösung findet? Haben Sie eine ausgeprägte Intuition für richtige Lösungen und verfügen Sie

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2.2 Stärken und Schwächen über taktisches Geschick? Sind Sie ergebnisorientiert, insbesondere was die realistische Einschätzung von Zeitabläufen, eine konstruktive Grundhaltung gegenüber Problemen und den Umgang mit Risiken betrifft? Kommunikation: Sind Sie gewandt als öffentlicher Redner oder als Autor von technischen Texten, möglicherweise auch in einer oder mehreren Fremdsprachen? Haben Sie eine natürliche Ausstrahlung, die andere Menschen fasziniert, oder sind Sie besonders humorvoll? Fällt es Ihnen leicht, Menschen von Ihren Ansichten zu überzeugen, wobei Sie durch das Feuer, das in Ihnen brennt, auch andere entzünden können? Belastbarkeit: Sind Sie in guter körperlicher Verfassung und resistent gegen Stress? Haben Sie gepflegte Umgangsformen und einen entsprechenden Lebensstil? Wie groß sind Ihre Anpassungsfähigkeit und Ihre Veränderungsbereitschaft? Das ist starker Tobak, das ist uns wohl bewusst. Nun wissen Sie auch, warum Sie diese Analyse zunächst allein durchführen sollten. Viele der hier abgefragten Eigenschaften sind so persönlich und „political incorrect“, dass sie sicherlich nicht für die Öffentlichkeit bestimmt sind. Nur einem sehr engen, vertrauten Personenkreis werden Sie wahrscheinlich den Zugang zu solchen Informationen gestatten. Es ist aber sicher sehr hilfreich, mit einer vertrauten Person über diese Analyse zu sprechen, schließlich haben sich die wenigsten Menschen jemals selbst diese Fragen gestellt. Sollten Sie alle der oben aufgeführten Eigenschaften auf der Seite der Stärken haben, so sind Sie definitiv kein menschliches Wesen von dieser Welt. In realistischeren Fällen werden Sie aber bestimmt einige Stärken bei sich identifiziert haben, auch wenn die Schwächen überwiegen sollten. Sie können sich jetzt schon mal Gedanken machen, wie Sie die bestehenden Stärken noch stärker ausbauen können, wie Sie ein oder zwei Ihrer Schwächen auf die starke Seite bekommen, und wie Sie die restlichen Schwächen ausgleichen könnten, beispielsweise mithilfe von Partnern. Dies werden wir weiter unten in diesem Kapitel noch genauer beleuchten. Zunächst geht es aber in Richtung der unteren Quadranten Ihrer SWOT-Matrix. Hier werden die Chancen und Risiken betrachtet, die jedoch durch externe Umstände hervorgerufen werden, und sich somit von Ihnen nur eingeschränkt direkt beeinflussen lassen. Geografische Randbedingungen: Leben Sie an einem geeigneten Ort für Ihren Traum oder steht für Sie ein Ortswechsel an? Soziales Umfeld: Unterstützt Sie Ihre Familie oder Ihr Lebenspartner bei Ihrem Traum? Haben Sie Freunde, die Ihnen helfen können, und dies auch wollen? Technische Motivation: Werden Sie durch Markttrends, Kundenwünsche, Regulierungen oder neue Technologien in Ihrem Vorhaben eher gehemmt oder gefördert? Beruflicher und finanzieller Hintergrund: Haben Sie ein regelmäßiges Einkommen? Steht Ihnen genügend Kapital zur Verfügung, um die Verwirklichung Ihres Traums anzugehen?

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2 Können

2.2.2 SWOT-Ergebnisse tun manchmal weh Nun schauen Sie sich mal das Ergebnis der Analyse an, nachdem Sie sie sehr sorgfältig durchgeführt haben und auch von einer außenstehenden, vertrauten Person verifizieren ließen. Erst wenn Ihre Mutter, Ihr Vater, Ihre Schwester oder Ihr bester Freund Sie genauso sieht, wie das in Ihrer SWOT-Analyse steht, ist die Analyse verwendbar. Sie haben nun Ihre Schwächen kennen gelernt, wobei einige Erkenntnisse recht schmerzhaft sein können. Was soll eine solche Selbstquälerei? Naja, außer den Schwächen kennen Sie nun auch Ihre Stärken. Mit diesem Wissen können Sie nun Ihrer Chancen viel besser beurteilen und gehen nicht von einem verzerrten Selbstbildnis aus. Zudem lässt sich aus den identifizierten Stärken ein gesundes Selbstbewusstsein aufbauen, das Sie sicherlich benötigen werden. Denken Sie weiter an die Casting-Show! Wenn Sie aufgrund der eigenen Analyse feststellen, dass Sie klare Defizite in einer der oben aufgeführten Kategorien haben – beispielsweise bei der Kommunikation – dann ist es klar, dass Sie einen oder mehrere Partner suchen müssen, die Ihre Schwächen ausgleichen. Was die meisten kommerziell erfolgreichen „Erfinder“ nämlich ausmacht, ist nicht unbedingt ihre ausgeprägte Begabung in allen Bereichen. Es ist vielmehr ihr unerschütterlicher Glaube an die eigene Idee – auch wenn sie mehrfach überarbeitet werden muss – und ihr unbedingter Wille, sie Realität werden zu lassen. Dabei sind es nicht immer die Erfinder selbst, die für die Umsetzung sorgen.

2.3

Rollenspiel Haben Sie sich schon mal das Vorwort eines fachlichen Buchs ganz genau angesehen? Es enthält oft eine längere Danksagung an alle beteiligten Personen, auch wenn nur ein einziger Autor auf dem Buchdeckel steht. Dennoch, ohne Menschen, die den Autoren unterstützen und seine sprachlichen Ausdrucksmöglichkeiten verbessern, seine Grammatik überprüfen oder sogar seine fachlichen Aussagen verifizieren, wird die Qualität des Buchs zumeist unterdurchschnittlich sein. Auch wird es oft Personen geben, die für den Autoren Material sammeln oder wichtige Anregungen zu technischen Inhalten liefern. Nicht vergessen sollte man auch jene Personen, die für die grundsätzliche Themenauswahl, Projektleitung, die Aufbereitung der Texte im richtigen Format oder benötigte grafische Elemente zuständig sind. Dies alles beinhaltet noch nicht einmal Vermarktung, Vertrieb und Distribution des Werks, was wieder eine ganze Reihe von Menschen erfordert. Schauen Sie sich unter diesem Gesichtspunkt auch mal den Abspann eines Films ganz bewusst an, wenn Sie das nächste Mal ins Kino gehen.

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2.3 Rollenspiel

2.3.1 Die Sache mit dem Team Analog dazu ist für den kommerziellen Erfolg einer Software nicht nur der Erfinder oder der Entwickler zuständig. Ganz im Gegenteil, manchmal widersprechen die Vorstellungen eines kreativen technischen Spezialisten sogar den Anforderungen an wirtschaftlichen Erfolg. Sollten Sie bei Ihrer persönlichen SWOT-Analyse zum Abschätzen Ihrer Chancen als zukünftiger Software-Millionär daher festgestellt haben, dass Ihre Stärken deutlich in der technischen Richtung, aber weniger bei der Organisation oder Kommunikation liegen, dann werden Sie Hilfe benötigen. Sie müssen also dafür sorgen, ein schlagkräftiges kleines Team zu bilden, wobei sich daraus auch eine Reihe von Chancen für persönliche Partnermodelle bieten kann. Doch welche Rollen werden innerhalb eines solchen Teams benötigt, wenn Software kommerzialisiert werden soll? Stellen Sie sich diese Teambildung wieder wie eine Casting-Show vor, aber diesmal für eine Gesangs- oder Musikergruppe. Nehmen wie einmal an, dass Sie ein begabter Rockgitarrist sind, der eine Band gründen möchte. Sie haben schon ein paar Stücke komponiert, und nun möchten Sie damit eine Erfolgsgeschichte schreiben. Aber Sie benötigen noch einen Sänger, einen Schlagzeuger und einen Bassisten, um Ihre Stücke vor Publikum zu spielen. Über Ihren Freundes- und Bekanntenkreis kennen Sie jedoch nur andere gute Gitarristen, mit denen Sie oft zusammensitzen. Einen guten Schlagzeuger finden Sie über eine Kleinanzeige, einen Bassisten rekrutieren Sie aus Ihrem Bekanntenkreis, indem Sie einen der Gitarristen davon überzeugen, dass er nun Bassist in Ihrer Band ist. Mit dem Sänger ist das etwas schwieriger. Sie haben sich lange überlegt, selbst zu singen, schließlich geht das auch parallel zum Gitarrespielen. Aber Ihre Stimme ist nicht wirklich so toll, wie Sie sich das wünschen würden. Wenn Sie jedoch einen extrovertierten Sänger in Ihre Band lassen, wird dieser die meiste Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Sie stehen dann mehr im Hintergrund, auch wenn es „Ihre Band“ ist, und natürlich weiterhin Ihre Stücke sind. Dennoch entscheiden Sie sich für den Sänger, Sie wollen schließlich den Erfolg. Die ersten Auftritte vor kleinerem Publikum sind erfolgreich und verschaffen Ihnen sogar Ihre ersten Honorare. Davon beflügelt mieten Sie ein Studio und nehmen Ihre besten drei Stücke als Demos auf. Durch die technischen Möglichkeiten im Studio verändern sich Ihre Stücke ein wenig, sie werden technisch aufwendiger, aber auch reifer. Um denselben Sound auch bei Auftritten annähernd hinzubekommen, brauchen Sie nun zusätzlich einen Keyboarder, einen Begleitgitarristen, eine Hintergrundsängerin und einen Tontechniker. Auch müssen Sie zum ersten Mal richtig viel Geld in Ihre Ausrüstung investieren. Dann sagt Ihnen Ihr Bassist, dass ihm das alles nicht wirklich gefällt, und verlässt die Band – schließlich ist er ja eigentlich selbst Gitarrist. Gleichzeitig fragt Sie Ihr Sänger, ab wann er denn von der Musik in Ihrer Band leben kann. Dies alles passiert genau zu dem Zeitpunkt, als Sie mit einem Musikverlag über den Vertrag für Ihre erste CD verhandeln. Ihr ehemaliger Bassist gründet eine eigene Band und deren Musik erinnert Sie stark an Ihre eigenen Stücke ...

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2 Können Aus eigener Erfahrung mit dieser Branche können wir Ihnen versichern, dass es nicht überwiegend ein Spaß ist, professioneller Musiker zu sein. Strukturierte und konsequente Arbeit ist auch dort eine Grundvoraussetzung für den Erfolg, selbst wenn die äußerlichen Attribute der Beteiligten nicht auf den ersten Blick diesem Bild entsprechen. Der Unterschied zur Softwarebranche ist erstaunlicherweise viel geringer, als Sie wahrscheinlich annehmen. Daher lässt sich das Beispiel der Band leicht auf ein kleines Team zur Entwicklung und Vermarktung eines Softwareprodukts übertragen. Auch hier brauchen Sie die richtigen „Mitspieler“: Einen technischen Ideengeber mit klaren Visionen und dem Gefühl für das Machbare. Einen guten Entwickler zur Umsetzung der Ideen in gut strukturierte und funktionierende Software. Einen Organisator, der Finanzen, eingesetzte Ressourcen und Geschäftsabläufe fest im Griff hat. Einen extrovertierten Vermarkter und Verkäufer, der für die Geschäftsabschlüsse mit Endkunden zuständig ist. Fokussiert auf das Geschäft

Ideengeber

Verkäufer

Entwickler

Organisator

Fokussiert auf die Technologie

Abbildung 2.1 Teambildung für Entwicklung und Vermarktung eines Produkts.

Falls Ihr Traum wirklich „abheben“ sollte, kommen dann natürlich noch ein paar Rollen hinzu – ähnlich wie bei der Rockband aus dem Beispiel weiter oben. Darüber werden Sie später in diesem Buch mehr erfahren, zunächst reichen die vier aufgelisteten Primärrollen. Natürlich werden Sie eine oder zwei dieser Rollen selbst belegen. Doch nur ganz wenige Menschen können alle Rollen auf sich vereinen, und quasi als Alleinunterhalter erfolgreich werden.

2.3.2 Her mit den Helfern Damit ist aber auch klar, dass Sie wahrscheinlich Helfer benötigen, die Ihre Schwächen ausgleichen. Das sind Menschen, die explizit nicht so sind wie Sie, die möglicherweise ganz andere Wertvorstellungen haben, mit denen Sie sich in der Vergangenheit vielleicht in beruflicher Hinsicht nicht sehr intensiv beschäftigt haben. Diese Aussage kann sich auch auf Ihr Lebensalter beziehen, schließlich lässt sich jeder Rolle gemäß häufig bestehenden

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2.3 Rollenspiel Vorurteilen ein gewisses Alter zuordnen. Während ein Entwickler nach gängiger Meinung eher jung sein sollte, wird einem älteren Menschen oftmals eher zugetraut, ein guter Organisator zu sein – auch wenn das nicht immer der Fall ist. Dennoch ist es zumeist besser, diese Klischees bewusst zu bedienen als sie zu bekämpfen, auch dies sollten Sie bei der Suche nach Unterstützung bedenken. Bei der aktiven Auswahl Ihrer Helfer ist wieder das Schema der persönlichen SWOTAnalyse von weiter oben in diesem Kapitel nützlich. Konfrontieren Sie einen potenziellen Kandidaten für eine Zusammenarbeit jedoch auf keinen Fall mit der ungefilterten Frageliste von oben, sondern versuchen Sie, die wesentlichen Punkte in einem normalen Gespräch möglichst zurückhaltend abzuarbeiten. Wenn Sie beispielsweise den Vermarkter und Verkäufer suchen, dann betrachten Sie insbesondere seine Kommunikationsfähigkeiten, Netzwerke und Belastbarkeit. Schwächen bei der fachlichen Kompetenz und der technischen Kreativität können in diesem Fall sogar erwünscht sein, dies hilft oftmals, negative interne Konkurrenz zu vermeiden. Als Alternative können Sie einem potenziellen Gesprächspartner natürlich auch erst dieses Buch zur Lektüre geben, und sich dann mit ihm unterhalten. In diesem Fall weiß jeder ganz genau, woran er ist. An dieser Stelle kommt nun eine zentrale Überlegung ins Spiel: Wollen Sie alleine der Boss bleiben, ohne den keine wichtige Entscheidung getroffen wird, oder können Sie sich vorstellen, die Verantwortung und damit auch die Kompetenz zu teilen? Nur wenn Sie klare Stärken bei der Motivation und Führung von Menschen sowie bei der Organisation haben, dann ist die erste Option für Sie die richtige. In den meisten Fällen ist dies nicht der Fall. Dann ist eher zu einer gleichberechtigten Partnerschaft mit ein oder zwei weiteren Personen zu raten. Grundvoraussetzung dafür ist, dass sich die Mitglieder dieser Führungsmannschaft von ihren Stärken her nicht zu ähnlich sind, aber alle über den unbedingten Willen verfügen, gemeinsam gesteckte Ziele zu erreichen. Jeder sollte in diesem Modell seinen zuvor ganz klar abgesteckten Kompetenzbereich haben, und seinen Partnern bezüglich deren Kompetenzbereich absolutes Vertrauen entgegenbringen. Denken Sie immer an die Rockband: Der Bassist kann bei einem Auftritt nicht plötzlich die Rolle des Schlagzeugers übernehmen, wenn dieser Probleme hat. Schließlich fehlt dann das, was der Bassist beitragen soll: der Bass. Dies gilt auch für Ihr Modell mit gleichberechtigten Partnern. Sollten sich Defizite dadurch ergeben, dass alle Mitglieder des Führungsteams bei derselben Eigenschaft eine Schwäche haben, so muss dies früh identifiziert und durch entsprechende Maßnahmen ausgeglichen werden. Es nützt schließlich nichts, erst ganz am Ende zu erkennen, dass niemand in der Lage ist, ein Softwareprodukt zu verkaufen – auch wenn es noch so gut ist.

2.3.3 Auswahlkriterien Nun sollte man meinen, dass es überhaupt kein Problem sein kann Menschen zu finden, die eine Position in einem solchen Team übernehmen können. Schließlich gibt es genügend Führungskräfte in der deutschen Softwareindustrie, die ein starkes Interesse an einer Chance für eine „eigene Sache“ haben sollten. Dieser Personenkreis müsste doch

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2 Können über genügend entsprechende Erfahrungen verfügen, und auch die benötigten Kenntnisse ihrer eigenen Stärken mitbringen. Leider ist dies nicht der Fall: Zwei Drittel der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen erfahren Neuigkeiten über den Flurfunk und nicht vom Vorgesetzten (Quelle: ISR). Manager leiten Informationen nur zögerlich weiter und meiden regen Austausch mit ihren Mitarbeitern (Quelle: Fleishman-Hillard). Als Führungsinstrument wird das Mitarbeitergespräch in anderen europäischen Ländern wesentlich häufiger und zugleich professioneller eingesetzt (Quelle: StepStone). 80% der Konflikte in Betrieben gehen auf das Konto mangelhafter Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zurück (Quelle: IFF Dr. Frey). In vielen deutschen Unternehmen wird somit ein Führungskräfte-Typus gefördert, der alles nur von oben betrachtet, und sich um die persönlichen Belange und Sorgen von Kollegen und Mitarbeitern nicht sonderlich kümmert. Solcherlei Persönlichkeiten sind für Sie jedoch völlig ungeeignet. Sie brauchen eine vertrauensvolle und verlässliche Zusammenarbeit, wobei die Charaktere im Führungsteam extrem unterschiedlich sein können. Toleranz und klare Kommunikationsstrukturen sind daher unerlässlich. Wenn Sie also nicht von vornherein gut und zielgerichtet miteinander reden können, sollten Sie sich andere Partner suchen. Wenn schon bei den ersten Treffen nur „rumgeeiert“ wird, und die Besprechung nicht zu klaren Ergebnissen führt, haben Sie noch nicht Ihre idealen Partner gefunden. Haben Sie jedoch die richtigen Mitstreiter gefunden, ist das schon die halbe Miete. Die meisten der heute sehr erfolgreichen Unternehmen haben vor vielen Jahren mit einem kleinen Team an hoch motivierten und sehr zielstrebigen Gründern begonnen. Ein gutes Beispiel dafür ist SAP, das von einer Gruppe ehemaliger Softwareentwickler der IBM gegründet wurde: Hasso Plattner, Dietmar Hopp, Klaus Tschira, Hans-Werner Hector und Claus Wellenreuther gründeten 1977 das Unternehmen „Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung“ – kurz SAP. Hasso Plattner besetzt unter den fünf Gründern die Rolle des Strategen, wobei er menschlich als streitbar und impulsiv gilt. In Journalistenkreisen ist die Pressekonferenz zum SAP-Börsengang an der Wall Street unvergessen: Frühmorgens behandelte Herr Plattner die eingeflogenen europäischen Journalisten so ruppig, dass sich sein Pressesprecher für ihn entschuldigen musste. Nur wenige Stunden später gab er sich vor den US-Reportern wieder sehr charmant. Seine strategischen Entscheidungen bildeten unabhängig davon immer wieder eine Erfolgsgarantie für das Unternehmen, wovon das gesamte Gründerteam profitieren konnte. Hasso Plattner ist also ein extrovertierter Macher und Stratege, der jedoch ohne die Fähigkeiten seiner Mitgründer, die den Aufstieg von SAP geduldig und jenseits des Rampenlichts organisiert und umgesetzt haben, nie denselben Erfolg gehabt hätte. Die Entschlossenheit und der Wille eines Machers an der Spitze zeigt sich auch an einem anderen Beispiel. Wie sonst könnte Larry Ellison von Oracle auf die Idee kommen, seinem Konkurrenten SAP einen „nuklearen Winter“ anzukündigen? Solche sehr respektlosen und markigen Worte werden offensichtlich bewusst eingesetzt, und entstammen mit größter Wahrscheinlichkeit nicht der spontanen Eingabe eines emotionellen Unternehmensvor-

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2.3 Rollenspiel stands, erreichen aber eine entsprechende Wirkung. Die Umsetzung der Ankündigung übernehmen wiederum andere, die sich mit weniger Emotionen an die Arbeit machen. Bill Gates von Microsoft zeichnet sich dagegen nicht durch eine solch extrovertierte Persönlichkeit aus. Er gründete sein Unternehmen gemeinsam mit dem ebenfalls recht zurückhaltenden Studienfreund Paul Allen im Alter von 20 Jahren. Seine Motivation war geprägt von der Vision, eine Vormachtstellung im Computermarkt erreichen zu können, und finanziellen Erfolg zu haben. Dafür gab er sogar sein Studium auf, und ist heute der reichste Mann der Welt. Sein Erfolg basiert auf frühen strategischen Allianzen, einer geschickten Lizensierungsstrategie und einem klaren Fokus auf dem Marketing. Der Erfolg stellte sich tatsächlich ein, obwohl die Produkte oftmals nicht wirklich innovativ waren. Als Microsoft immer größer wurde, zeigten sich aber klar die Defizite von Bill Gates an der Spitze des Unternehmens. Dies war die Zeit, als Steve Ballmer die Führungsrolle bei Microsoft übernahm und Bill Gates freiwillig in die zweite Reihe rückte. Steve Ballmer versteht es, die Massen zu faszinieren, viele seiner Auftritte zelebriert er wie ein Rockstar. Er weckt dadurch sowohl starke positive als auch negative Emotionen, die Microsoft jedoch stets im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses halten. Bill Gates bestimmt dagegen im Hintergrund die technische Richtung des Unternehmens – eine Position, die es ihm auch erlaubt, seinen geordneten Rückzug aus dem Tagesgeschäft von Microsoft zu planen, ohne eine problematische Lücke zu hinterlassen. Auch die Firma Apple wurde von zwei außerordentlich begabten Studienabbrechern gegründet. Ihre Idee war es 1977, Computer speziell für Heimanwender zu bauen – zu einer Zeit, als Computer nur in Unternehmen genutzt wurden. Steve Wozniak galt als der geniale, jedoch zurückhaltende Entwickler, während Steve Jobs bis heute von seiner ungeheuren persönlichen Ausstrahlung profitiert. Auch er zelebriert seine Auftritte wie ein Superstar, wobei er sogar die eingesetzten Farben und die Bühnendekoration bestimmt. Mit der Kombination von innovativen Ideen, einem bestechenden, avantgardistischen Produktdesign und dem Einsatz teurer Werbespots schaffte es Steve Jobs mit seiner Firma Apple bis heute, ein technischer Vorreiter zu bleiben. Das Unternehmen Apple wird dabei ganz klar mit der schillernden Person Steve Jobs assoziiert. Die Beispiele zeigen die wichtige Rolle des Aufheizers, der Emotionen im Sinne des Unternehmens bewusst einsetzt, auch wenn dabei manchmal über das Ziel hinausgeschossen wird. In den meisten erfolgreichen Firmen werden Sie daher solche Evangelisten in hohen Positionen finden, die ihren Zielmarkt maßgeblich beeinflussen können. Sicherlich sind diese „Macher“ aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur nicht immer einfach für ihr Umfeld. Dennoch sind diese Menschen und ihre Aktionen äußerst wichtig für ihr jeweiliges Unternehmen, schließlich halten sie es im Gespräch. Auf diese Weise lassen sich auch technische Defizite oder Verzögerungen in der technischen Umsetzung einer Idee ausgleichen. Wichtig ist, dass innerhalb des Unternehmens klar ist, wer die Rolle des emotionalen Aufheizers und wer die Rolle des rationalen Umsetzers belegt – und dass genügend Respekt für die Arbeit des jeweils anderen vorhanden ist. Gut, bis zu dieser Stelle haben Sie nun alle nötigen Werkzeuge kennen gelernt, um sich ein Bild von Ihren eigenen Stärken und Schwächen zu machen. Sie wissen des Weiteren, was

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2 Können Sie tun müssen, um Ihre identifizierten Schwächen durch die gezielte Suche nach Helfern auszugleichen. Seien Sie aber auf keinen Fall ungeduldig bei der Suche nach den richtigen Mitstreitern. Falls Sie nicht gleich in Ihrem direkten Umfeld fündig werden, dann arbeiten Sie zunächst alleine weiter an Ihrem Traum – wobei Sie bevorzugt Ihrer Stärken gezielt einsetzen sollten. Schauen Sie sich währenddessen nach potenziellen Mitstreitern um, indem Sie auf geeignete Veranstaltungen gehen oder sich in fachbezogenen Internetforen informieren. Nur mit den Partnern mit den richtigen Eigenschaften steigt die Wahrscheinlichkeit für Ihren Erfolg. Wählen Sie dabei nur Menschen aus, die Ihnen selbst sehr ähnlich sind, wird eine Zusammenarbeit ziemlich sicher nicht funktionieren. Schließlich ergänzen Sie sich in diesem Fall nicht, sondern belegen alle dieselbe Stärke. Denken Sie immer an die Rockband, sie lebt von verschiedenen Musikern!

2.4

Und was ist mit den Risiken? Wenn Sie bis hierher gelesen haben, dann sind für Sie schmerzhafte Erkenntnisse keine neue Erfahrung mehr. Sie wollten mit diesem Buch eigentlich eine leichte Anleitung erwerben, um durch Software schnell reich zu werden. Nun mussten Sie schon über sich ergehen lassen, dass Sie zuerst Ihre eigenen Ziele und den Markt identifizieren müssen. Danach kam die Zerlegung Ihrer Persönlichkeit in Einzelteile und die Erkenntnis, dass Sie es womöglich nicht alleine schaffen und Hilfe brauchen. Kann es denn noch schlimmer werden? Ja, es kann, schließlich riskieren Sie ja auch eine Menge, wenn Sie Ihren Traum vom Cash-Code verwirklichen wollen. Das ist wie bei einer Lotterie, wo Sie Ihr Geld einsetzen, und dabei natürlich auch verlieren können. Leider besteht in Deutschland aktuell eine Tendenz, möglichst wenig persönliche Risiken einzugehen, wenn es um die berufliche Karriere geht. Sowohl Berufseinsteiger als auch erfahrene Profis möchten trotz guter Ausbildung gerne an der Hand genommen werden. Sie suchen daher bevorzugt die „sichere“ Anstellung beim Staat oder bei einem Konzern, wo sich dann Vorgesetzte oder Personalabteilungen um die Karriereplanung der einzelnen Mitarbeiter sorgen. Menschen, die mit dem früh geäußerten Wunsch nach Selbständigkeit zu einem höheren Risiko in dieser Richtung neigen, verstören daher oftmals ihre Freunde und Bekannten. Warum ist dies so? Grundsätzlich fehlt in Deutschland eine gewachsene Kultur zur Risikobereitschaft. Es gibt nur wenige Beispiele und Vorbilder. Dies resultiert sicherlich aus der hiesigen Betrachtungsweise von Misserfolgen und der fehlenden Wissensvermittlung in betriebswirtschaftlichen Grundlagen. Technische und wirtschaftliche Zusammenhänge werden, im Gegensatz zu angelsächsischen Ländern, nicht oder nur sehr wenig im regulären Schulunterricht behandelt. Selbstbestimmung und Verantwortungsbewusstsein gehören nicht zu den vermittelten Fertigkeiten. Hinzu kommt, dass hierzulande mit Misserfolgen wenig tolerant umgegangen wird – sei es in der Familie, dem sozialen Umfeld, bei Kollegen oder auch bei möglichen Geldgebern.

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2.4 Und was ist mit den Risiken? Unsicherheit vermindert die persönliche Risikobereitschaft. Viele Entwickler haben im Laufe der Jahre Software produziert, die eindeutig ihnen selbst gehört. Sie stellen sie trotzdem nicht einer größeren Öffentlichkeit zur Verfügung, da sie nicht wissen, wie, und welche Konsequenzen das haben könnte. Bevor diese Entwickler ein für sie unkalkulierbares Risiko eingehen, vermeiden sie es vollkommen – und lassen einen binären Hoffnungsträger auf ihrer Festplatte verrotten. Erst wenn das Eingehen von Risiken belohnt wird, resultiert daraus eine nahezu unbegrenzte Kreativität. Genau dies ist natürlich auch das zentrale Thema dieses Buchs. Es zeigt Ihnen mögliche Wege, mit Ihrer Software Erfolg zu haben, und hat die Ambition, Ihre Unsicherheit zu reduzieren. Ziel ist es, Sie dazu zu bringen, gute – oder auch weniger gute – Software auf den Markt zu bringen, und damit überhaupt erst die Grundlage für eine Erfolgschance zu schaffen. Außer der Unsicherheit über die grundsätzliche Vorgehensweise spielen auch andere Gründe eine erhebliche Rolle, etwas nicht zu tun, was nach der Spieletheorie die schlechteste Option für den Erfolg ist. Auf der einen Seite tun wir uns in Deutschland aufgrund unserer Sozialisation schwer mit Eliten und Ausnahmepersönlichkeiten. Unsere momentane Kultur weist zu wenige Vorbilder auf, die sich durch ihre Risikobereitschaft auszeichnen. „Macher“ werden daher oftmals als Bedrohung angesehen, obwohl Menschen grundsätzlich nahezu jede Veränderungsgeschwindigkeit verkraften können, wenn dies nötig ist. Nur persönliche Stärke und ein ausgeprägter Wille können Ihnen helfen, diese Widerstände zu überwinden. Unterschiede sollten Sie dabei bewusst leben, was auch für anfängliche Misserfolge und Ablehnung gilt. Schließlich wird niemand sofort alles hinbekommen, auch wenn es noch so gut geplant war. Versuchen Sie sich von der Vorstellung zu lösen, dass Sie nur eine einzige Chance bekommen und nicht aus Fehlern lernen können. Treten Sie dem Vorurteil entgegen, dass jeder ein ewiger Verlierer ist, der einmal einen Misserfolg hinnehmen musste. Das ist schwer und erfordert ein gesundes Selbstbewusstsein – und im extremen Fall ein Verhalten wie von Larry Ellison bei seiner Androhung des „nuklearen Winters“. Ein solches Vorgehen ist natürlich nicht sehr zuträglich beim üblichen Streben nach persönlicher Sicherheit, Etablierung, Wohlstand und Status. Das ist zunächst die schlechte Nachricht. Es gibt jedoch auch eine gute Nachricht. Die erforderlichen Investitionen und die wirtschaftlichen Voraussetzungen, um Software auf den Markt zu bringen, sind recht gering, wenn zu Anfang die finanziellen Ambitionen nicht zu groß sind. Computer sind heutzutage billig. Die benötigten Werkzeuge, um Software zu entwickeln, kosten auch nicht viel. Die Distribution von Software kann über das Internet geschehen, was auch sehr günstig ist. Bis auf wenige Ausnahmen ist alles andere nur persönliches Engagement. Hier bewahrheitet sich der Spruch: „Wer will, findet Wege. Wer nicht will: Gründe.“ Womit wir wieder beim Ergebnis der erwähnten Entwicklerumfrage ganz zu Beginn von Kapitel 1 sind. Es liegt somit größtenteils an Ihrem persönlichen Mut, Ihrem Willen und Ihrer investierten Zeit, den ersten Schritt zur Verwirklichung Ihrer Träume zu wagen. Es kostet im Vergleich zu den meisten anderen Branchen fast „nichts“, ein einfaches Softwareprodukt auf den

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2 Können Markt zu bringen. Dies ist gleichzeitig ein Vor- und ein Nachteil, da es leicht durchzuführen ist, allerdings auch von vielen durchgeführt wird, und somit ein globales „Survival of the fittest“ bewirkt. Erst wenn die wirkliche Kommerzialisierung beginnt und rechtliche Aspekte eine Rolle spielen, werden die Dinge ein wenig komplizierter. Die dazugehörigen Themen werden in den folgenden Kapiteln dieses Buchs behandelt.

2.5

Zusammenfassung Wir sind nicht alle gleich. Und Sie und wir können auch nicht alles gleich gut. Das zu akzeptieren ist ein Schritt, den wir in diesem Kapitel vermitteln wollen. Denn es gibt sicherlich etwas, dass Sie besser können als der Durchschnitt. Egal, was Ihre Stärken und Schwächen sind, in Ihrem ureigenen Thema, das heißt in der Branche und dem technologischen Bereich, in dem Sie in Zukunft Geld verdienen wollen, sollten Sie jedoch ein Vorreiter sein oder werden. Wie und in welchen Phasen das gehen könnte, haben wir in diesem Kapitel beschrieben. Natürlich kommen Sie auch nicht um eine Einschätzung Ihrer persönlichen Eigenschaften herum, wenn Sie mit dem Gedanken spielen, ein Unternehmen zu gründen. Je ehrlicher und „härter“ Sie mit sich sind, desto leichter finden Sie die beste Rolle für Ihre Fähigkeiten. Schließlich müssen Sie nicht alles allein machen. Die meisten erfolgreichen Unternehmen wurden von Teams gegründet, in denen sich verschiedene Persönlichkeiten mit ihren jeweiligen Stärken und Schwächen zum Wohle des Unternehmens ergänzten. Die häufigsten Rollen und Stärken, die in einem Unternehmen von Nöten sind, haben wir in diesem Kapitel für Sie zusammengestellt. Natürlich kann auch eine Person mehrere Hüte tragen – erst einmal. Mit Hilfe von klaren Auswahlkriterien, können Sie möglichst geeignete Partner für Ihr Team zusammenstellen. Achten Sie dabei geduldig und hartnäckig auf eine gute Zusammensetzung: Allzu viele Kompromisse werden sich rächen. Bei all den guten Ratschlägen haben wir auch nicht vergessen, Sie über die Risiken und Nebenwirkungen aufzuklären. Denn ohne Risiko werden Sie kein Unternehmen aufbauen können. Und Sie schwimmen mit Ihrer Idee von der Selbständigkeit erst einmal gegen den Strom. Aber so hoch sind das Risiko und die erforderlichen Investitionen gar nicht, um die ersten Schritte zu gehen. Unsicherheit vermindert die persönliche Risikobereitschaft. Dieses Buch will Ihnen die Unsicherheit nehmen und erklärt Ihnen jeden Schritt, der nötig ist, um die Grundlage für eine Erfolgschance zu schaffen. Also bringen Sie Ihre Software auf den Markt! Mit persönlichem Mut und dem Willen es zu schaffen, können Sie auch den Weg zum Erfolg finden. Gründe dagegen und Bedenken werden Sie am Anfang von Verwandten, Bekannten und ungebetenen Beratern noch genug hören. Aber wissen die es wirklich besser als Sie?

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3.1 Jetzt geht’s aber los

3 3 Durchführung Endlich befassen wir uns mit der eigentlichen Programmierung. Zwei lange Kapitel mussten Sie sich damit beschäftigen, was Sie eigentlich machen wollen, und ob Sie wirklich die richtige Person dafür sind. Nun ist es endlich soweit. Gemäß Punkt 1 unseres 10-PunkteSchemas aus dem ersten Kapitel kann nun aus Ihrer Idee für eine wirklich brauchbare Software der dazugehörige Goldene Code entstehen. Das war ein langer Weg. Aber jetzt fühlen Sie sich richtig in Ihrem Element, wenn Sie ein ambitionierter Entwickler sind.

3.1

Jetzt geht’s aber los Ist ein Softwareprodukt gleichbedeutend mit dem Code, auf dem es basiert? Seien Sie bitte vorsichtig mit einer vorschnellen Antwort, Sie könnten falsch liegen. Natürlich ist der Code in Form von einer oder mehreren ausführbaren Binärdateien die grundlegende Voraussetzung für ein Produkt. Es gehört jedoch noch ein wenig mehr dazu, womit auch schon klar ist, dass der Code eine zwar notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für ein Softwareprodukt ist. Was sind dann aber die anderen mehr oder weniger wichtigen Bestandteile? Eine Liste soll Ihnen bei der Beantwortung dieser Frage helfen: Installations- und Deinstallationsroutine Readme-Dateien, Dokumentation oder Hilfedateien Lizenzvertrag (Software License Agreement) Software-Lizenz, beispielsweise der Lizenzschlüssel oder die Datei mit dem Freischaltcode Datenträger oder Quelle im Internet Keinen der hier aufgeführten Punkte sollten Sie ignorieren. Fehlende Installationsroutinen, Hilfedateien oder Lizenzverträge werden in der Regel als Mangel angesehen, selbst wenn es sich um eine Freeware handelt. Fragen Sie sich bei der Betrachtung von Installationsroutinen selbst, wie Sie sich fühlen, wenn Sie eine interessante Software aus dem Internet herunterladen und schon bei dem Versuch, sie zu installieren, scheitern. Nehmen

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3 Durchführung Sie also Punkt 3 unseres 10-Punkte-Schemas aus dem ersten Kapitel sehr ernst: „Mache Installation, Konfiguration und Updates wirklich, wirklich, wirklich einfach“. Sollte Ihnen die Notwendigkeit von einfacher Installation und Konfiguration nicht einleuchten, dann schauen Sie sich das nächste Mal ein Ikea-Regal ganz genau an, wenn Sie es einkaufen. Wie würden Sie sich fühlen, wenn es keine Verpackung, keine Anleitung und kein mitgeliefertes Werkzeug geben würde? Für die Funktion des aufgebauten Regals sind diese Dinge völlig überflüssig, für den Transport nach Hause und den Aufbau jedoch nicht. Wann verlieren Sie typischerweise die Geduld? Sicherlich nicht, wenn Ihr Regal schon ein halbes Jahr im Wohnzimmer steht. Eher dann, wenn Sie hilflos vor einem Haufen Latten und Brettern stehen. Betrachten wir nun die notwendigen Komponenten eines Softwareprodukts ein wenig genauer. Übernehmen Sie die Rolle des Entwicklers in Ihrem Produktteam, dann steuern Sie also die Binärdateien, Installationsroutinen und technischen Basisdokumente zu. Letztere werden zur Erstellung einer allgemein verständlichen Dokumentation oder von Hilfedateien benötigt. Über Lizenzen machen Sie sich wahrscheinlich keine größeren Gedanken, es sei denn, Sie müssen für die technische Umsetzung des Lizenzmodells in Ihrem Code sorgen. Auch die finale Auslieferung des Produkts über konventionelle Datenträger oder über das Internet betrifft Sie nicht so sehr. Dafür sorgt typischerweise Ihr interner Organisator und Ihr Vermarkter, wenn Sie eine entsprechende Rollenaufteilung vorgenommen haben. Nur wenn Sie alleine sind, müssen Sie sich natürlich um alle Aspekte selbst kümmern.

3.1.1 Ein wenig Fachchinesisch Jetzt wissen Sie zunächst einmal, was von Ihnen erwartet wird, insbesondere wenn Sie für die Entwicklung zuständig sind. Zusätzlich sollten Sie auf jeden Fall einige wenige Fachbegriffe kennen, egal, ob Sie nur die Rolle des Entwicklers innehaben oder aber sämtliche Rollen in Personalunion belegen. Das hilft bei der internen und externen Kommunikation. Leider haben sich fast durchgängig englische Begriffe etabliert. Unabhängige Produkthersteller werden Independent Software Vendors – in der Kurzform ISVs – genannt. Stehen deren Entwicklungsergebnisse eingepackt in einer Schachtel in den Regalen eines Händlers, so spricht man von „shrink-wrapped“ Produkten, die „off-the-shelf“ verkauft werden. Produkte für den typischen Konsumentenmarkt zeichnen sich dadurch aus, dass sie ohne Änderungen (also „as is“) beim Kunden eingesetzt werden können. Das Ganze erinnert an das Geschäft mit Zeitschriften oder Büchern. Die Wachstumsraten können im Falle eines Bestsellers sehr hoch sein. Das Risiko ist es allerdings auch, denn jeder ISV träumt von einem Bestseller. Kritisch sind auch immer Folgeversionen, falls man tatsächlich einen Bestseller gelandet haben sollte (die so genannten Sequels). Dennoch werden Produkthersteller aufgrund der hohen Gewinnchancen und der „Story“ vom Börsenmarkt bevorzugt. Werden die Produkte von ISVs nicht an Konsumenten,

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3.1 Jetzt geht’s aber los sondern an Unternehmenskunden verkauft, dann erfordern die Produkte zumeist eine individuelle Anpassung. Dies ist ohne begleitende Dienstleistungen fast unmöglich. Unabhängig vom Zielmarkt besteht das dazugehörige Produkt aus Sicht des Entwicklers zumeist aus ausführbaren Dateien und einer Installationsroutine. Wie kommen Sie nun möglichst effizient zu diesem Ergebnis?

3.1.2 Phasen der Entwicklung Wir zeigen Ihnen im Folgenden die grobe Vorgehensweise auf, wie Sie innerhalb eines definierten Projekts geordnet zum gewünschten Ergebnis kommen. Schritt 1: Spezifikation der Kundenwünsche Ein Beispiel: Nach einer Konferenz erhielten die Sprecher vom Veranstalter als kleines Dankeschön ein technisches Spielzeug. Auf der Schachtel des Spielzeugs stand, dass der Inhalt völlig sinnfrei sei, und es nur der Unterhaltung des Betrachters dienen solle. Design, Eleganz und Schönheit standen damit klar im Vordergrund, und verdrängten die Funktion bis hin zur Bedeutungslosigkeit. Immer wieder treffen wir auch auf Software, die wohl aus ähnlichen Gründen entstanden ist: technisch brillant, aber ziellos oder sinnfrei. Zumeist können Sie solche eher künstlerischen Werke auf Entwicklerkonferenzen oder in Fachbüchern bewundern. Dies ist nicht weiter verwunderlich, schließlich dienen sie ja zumeist nur der Demonstration eines besonderen technischen Aspekts – und haben daher eine klare Aufgabe, jedoch keinen praktischen Zweck. Bei Produkten mit einem kommerziellen Anspruch ist so etwas eher ungewollt. Aus diesem Grund können Sie auch nicht einfach anfangen zu programmieren und hoffen, dass ein sinnvolles Produkt dabei herauskommt. Etwas mehr Struktur ist schon nötig, auch wenn Sie ganz alleine an Ihrem Cash-Code arbeiten sollten. Ansonsten produzieren Sie möglicherweise ebenfalls technisch brillante, jedoch völlig sinnlose Ergebnisse. Dies geschieht immer dann, wenn die Begeisterung eines Entwicklers für eine neue Technologie das ursprüngliche Ziel verdrängt. Vermeintlich überlegene Technik gerät in diesem Moment zum Selbstzweck. Definieren Sie also erst einmal so genau wie möglich Ihre Zielgruppe und welche Anforderungen dieser Zielgruppe Sie mit Ihrer Idee bedienen möchten. Was soll also Ihr „Kunde“ mit Ihrer Software tun können? Schritt 2: Technische Anforderungen an Software und Architekturdesign Nachdem Sie die Fragen nach Idee und Markt beantwortet haben, legen Sie die technischen Anforderungen Ihrer Software fest und definieren damit den Soll-Zustand. Dieser erste Schritt ist unbedingt nötig, um Ihre anfänglich vagen Ideen in ein Format zu bringen, das zur Not auch andere Entwickler verstehen können – auch wenn diese weniger visionär als Sie selbst sein sollten. Selbst wenn Sie sowohl Ideengeber als auch technischer Umsetzer sein sollten, hilft es immer, die Ideen anfangs strukturiert aufzuschreiben. Damit erleichtern Sie sich den zweiten Schritt, der das Design einer tragfähigen Architektur beinhaltet. Je besser dabei die Anforderungen im ersten Schritt formuliert wurden, desto leichter fällt es, die richtigen architektonischen Entschei-

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3 Durchführung dungen zu fällen. Wenn Sie an dieser Stelle sogar auf gängige Entwurfsmuster zurückgreifen, reduzieren Sie das Risiko eines Fehldesigns beträchtlich. Management Frontend

Target Components

Management Tool GUI

Portal Engine

Management Tool Kernel

Server Tools Workstation Tools

API WMI Components Windows Services Web Services

Abbildung 3.1 Beispiel für die Grobarchitektur eines zukünftigen Produkts.

Vergleichen Sie die ersten beiden Schritte der Softwareentwicklung einmal mit einem Projekt in der Baubranche. Ein Bauherr beschreibt dem Architekten seiner Wahl alle Wunschvorstellungen. Der Architekt entwirft daraufhin einen Plan, in den er Erfahrungen aus früheren Bauprojekten einfließen lässt. Möglicherweise können dabei nicht alle Wünsche des Bauherrn berücksichtigt werden. Das Bauvorhaben gewinnt jedoch konkreter an Gestalt. Zumindest lassen sich in diesem Stadium unveränderliche Voraussetzungen von optionalen Wünschen trennen. Wichtig ist auch, dass hierbei schon die Optik des späteren Bauwerks festgelegt wird. Dieses Thema werden wir noch weiter unten in diesem Kapitel intensiver betrachten. Schritt 3: Implementierung Der dritte Schritt ist die handwerkliche Umsetzung des Plans – sei es nun für das Bauprojekt oder für Ihr Softwareprodukt. Wenn wir dabei das Softwareprodukt betrachten, dann findet während dieses Schritts die eigentliche Codierung der Programmlogik statt. Dazu gehören zumeist auch die Erstellung der grafischen Benutzeroberfläche und die Ausprogrammierung aller Schnittstellen zu anderen Systemen. In der Regel handelt es sich bei diesem dritten Schritt um einen längeren Prozess. Entgegen einer häufigen Annahme ist er jedoch technisch gesehen oftmals nicht sonderlich spektakulär, insbesondere wenn die beteiligten Entwickler die benötigten Programmiertechniken sicher beherrschen. Nur wenn ganz zu Anfang Prototypen erstellt werden müssen, kann ein wenig Würze in die Aufgabe kommen. Dann besteht die Chance, sich für eine begrenzte Zeit in eine neue Technologie zu versenken. Oft muss man als Entwickler jedoch auch die Erkenntnis akzeptieren, dass mit einer konventionellen Technologie die Produktidee besser realisiert werden kann, als mit einem revolutionär neuen Konzept oder Werkzeug. Wesentlich wichtiger als die reine Programmiertechnik sind daher auf längere Sicht die Verfahren oder Methoden, die bei der Programmerstellung eingesetzt werden. Ähnlich

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3.1 Jetzt geht’s aber los wie im Baugewerbe werden Sie aber häufig feststellen müssen, dass ein guter Architekt nicht gleichzeitig Experte für Entwicklungsverfahren oder -methoden ist. Er eignet sich daher nicht immer als Antreiber oder Leiter für das Umsetzungsprojekt. Dies werden wir weiter unten in diesem Kapitel ein wenig näher beleuchten, um falsche Erwartungen zu vermeiden. Vergessen Sie in dieser Phase auch niemals die Installationsroutinen Ihrer Software. Jede moderne Software-Entwicklungsumgebung – in Neudeutsch Integrated Development Environment oder kurz IDE – beinhaltet spezielle Komponenten, mit denen sich Installationsroutinen erstellen lassen. Nutzen Sie solche Hilfen! Denken Sie auch an die Deinstallation, falls wirklich jemand auf die absurde Idee kommen sollte, Ihre Software möglichst rückstandslos von seinem System entfernen zu wollen. Überlegen Sie nicht erst ganz am Ende einer Entwicklung, dass ja eigentlich noch eine Installationsroutine nötig wäre. In der Nacht vor der Auslieferung Ihrer Software ist es für den Entwurf einer so wichtigen Sache definitiv zu spät. Das Gleiche gilt für die Art und Weise, wie Benutzer Ihre Software vor der ersten Bedienung konfigurieren sollen. Muten Sie niemandem zu, kryptische Konfigurationseinstellungen an geheimen Stellen durchführen zu müssen. Schritt 4: Testen, testen, testen Eng verbunden mit der Programmierung ist als vierter Schritt das gesamte Themengebiet, das mit der Qualitätssicherung zu tun hat. Testverfahren während der Codierung und zum Abschluss bestimmter Entwicklungsschritte sorgen für eine Abstimmung von Soll- und Ist-Zuständen Ihres Produkts. Leider wird dieser Punkt oft sträflich vernachlässigt, und führt dann zu unkalkulierbaren Folgekosten. Daher werden wir auch das Thema Qualitätssicherung am Ende dieses Kapitels in einer sehr pragmatischen Weise näher betrachten. Schritte 5 und 6: Plattformportierung und Betrieb Die nächsten beiden Schritte eines typischen Softwareprojekts betreffen die Entwickler weniger. Es handelt sich dabei zunächst um die Implementierung der Software auf einer bestimmten Hardware- oder Softwareplattform, wobei natürlich entsprechende Installationsroutinen zur Verfügung stehen müssen. Abschließend geht es um die Zusammenführung und die Verwaltung aller erstellten Softwarebestandteile, was in Kombination mit dem Änderungs- und Konfigurationsmanagement zumeist „Betrieb“ genannt wird. Diese letzten beiden Schritte führen die Entwickler einer Software nur sehr selten durch. Meistens liegen sie im Verantwortungsbereich von Systemadministratoren, die übrigens immer häufiger „IT Professionals“ genannt werden. Im restlichen Verlauf dieses Kapitels werden wir uns nun vor allem mit den Schritten eins bis vier beschäftigen. Hiermit bewegen wir uns auf der klassischen Ebene des Softwareprojekts, das von der Spezifikation über die Architektur und die Codierung bis hin zum Testen reicht. Wir werden Ihnen jedoch keine einzelne Projektmethode vorschlagen, sondern Ihnen nur Hinweise geben, wie Sie das für Sie beste Projektmodell identifizieren können. Schließlich geht es hier nicht um Theorien, sondern um pragmatische Vorgehensweisen, um Ihre Chancen für den kommerziellen Erfolg mit Software zu erhöhen.

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3 Durchführung

3.2

Die Spaßbremse Bis zu dieser Stelle waren alle von uns vorgeschlagenen Methoden und Vorgehensweisen geprägt von unerschütterlichem Optimismus. Sie wollen mit Software reich oder berühmt werden, und wir zeigen Ihnen ein paar praktische Wege auf, um Ihre Chancen zu erhöhen. Nun haben wir aber vor wenigen Zeilen das böse Wort Projekt zum ersten Mal verwendet. Hier weicht unser Optimismus zum ersten Mal einem gewissen Schaudern. Das Ergebnis einer Langzeitanalyse der Standish Group International mit dem Titel „Chaos Report“ aus dem Jahr 2004 kommt bei der Untersuchung von über 9.000 ITProjekten zu den folgenden Ergebnissen: Ein gutes Viertel der untersuchten Projekte führte innerhalb der Zeit- und Budgetvorgaben zu einem erfolgreichen Abschluss. Ein knappes Viertel der Vorhaben wurde abgebrochen. Etwa jedes zweite Projekt wurde entweder zu spät, mit erhöhten Kosten oder eingeschränkter Funktionalität übergeben. Vergleichen wir das mal wieder mit einem Beispiel aus der Baubranche. Nehmen wir an, dass Sie für den Bau von Brücken verantwortlich sind. Ihr Jahresziel war es, acht Autobrücken über Flüsse zu realisieren. Zwei der Brücken wurden rechtzeitig fertig und erfüllen ihren Zweck: Autos können von der einen Seite des Flusses zur anderen fahren. Zwei weitere Brücken wurden nicht gebaut, obwohl sie eigentlich geplant waren. Das ist zwar ärgerlich, bedeutet für die Autofahrer jedoch keine ernsthafte Bedrohung. Sie müssen eben einen Umweg fahren und eine andere Brücke oder eine Fähre verwenden. Bei den letzten vier Brücken sieht das völlig anders aus. Sie wurde zwar gebaut, aber nicht alle Autos, die auf der einen Seite auf die Brücke fahren, kommen auf der anderen Seite an. Bei der einen Brücke fehlen die Geländer, bei der anderen fehlt ein Stück Fahrbahn, bei der dritten werkeln noch Arbeiter an den Halteseilen, und bei der letzten wurde aufgrund von Budgetproblemen die Verankerung am Ufer zu schwach dimensioniert. Dennoch wurden alle für den Verkehr freigegeben. Man hat an den Auffahrten Schilder angebracht, die besagen, dass die Autofahrer doch bitte auf bauliche Mängel achten sollen. Nicht alle Autos werden beim Überqueren der vier problematischen Brücken unbeschadet am anderen Ufer ankommen. Im besten Fall sind es nur kleinere Blechschäden, die vorkommen können. Hin und wieder ist jedoch auch der vollständige Verlust einzelner Fahrzeuge zu beklagen. Bei der letzten Brücke führte das Brechen einer Uferverankerung am Ende gar zur Katastrophe. Hört sich das vertraut an? Sicherlich nicht für den Bau von Brücken. Allein die Vorstellung eines solchen Szenarios lässt das Blut in den Adern gefrieren. Wie sieht es aber bei Software aus? Erinnern Sie sich noch an frühe Stadien der jeweils eingesetzten Software zur Verarbeitung der LKW-Maut oder der Arbeitslosengelder nach Hartz IV? Diese Projekte sind nur Beispiele, doch sie wurden oft genug in der Presse genannt und sind daher fast jedem geläufig. In beiden Fällen wurden unfertige Softwareprodukte zu

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3.2 Die Spaßbremse früh in eine Produktivumgebung mit echten, betroffenen Menschen gebracht. Die Probleme wurden später behoben, die bis dahin angerichteten Schäden ließen sich aber nicht leugnen. Warum aber gelten offensichtlich nicht die gleichen Freigabekriterien für neue Brücken und neue Software? Je nach Einsatzgebiet können die Auswirkungen von Software mit eingeschränkter Funktionalität ähnlich sein wie bei unfertigen Brücken. Sicherlich werden an die heikelsten Softwareprodukte für Krankenhäuser, Kraftwerke oder Luftverkehrsleitsysteme schärfere Maßstäbe angelegt. Bei vielen Projekten, an denen häufig Tausende von Arbeitsplätzen hängen, hilft allerdings nur die Umsicht der verantwortlichen Projektleiter, Katastrophen zu verhindern. Wenn aber jedes zweite Projekt nur mit eingeschränkter Funktionalität in die Produktion übergeben wird, dann scheinen sich nicht alle an diese Gepflogenheit zu halten.

3.2.1 Sind Projektmodelle die Lösung? Natürlich machen sich viele schlaue Menschen schon seit Jahren viele Gedanken darüber, wie man das Problem der großen Anzahl von fehlgeschlagenen Projekten lösen kann. Denn obwohl die oben genannte Langzeitanalyse der Standish Group International aus dem Jahr 2000 stammt, hat sich bis heute auf dem untersuchten Gebiet keine wirklich nennenswerte Verbesserung ergeben. Dies ist umso beachtlicher, wenn man bedenkt, dass es eine Reihe von wirklich interessanten Modellen mit dem Ziel einer erfolgreichen Durchführung von Softwareprojekten gibt. Wir wollen an dieser Stelle eine kleine Auswahl jener Vorgehensmodelle nennen, die speziell für Softwareprojekte entwickelt wurden. Wasserfallmodell: Dieses Modell beschreibt ein Vorgehen, bei dem der SoftwareEntwicklungsprozess in Phasen organisiert wird. Die Ergebnisse jeder Phase dienen dabei wie bei einem Wasserfall immer als bindende Vorgaben für die nächst tiefere Ebene. Die erweiterte Variante dieses Modells erlaubt sogar Rücksprünge in vorhergehende Phasen, falls ein Fehler aufgetreten ist. Die einzelnen Phasen beinhalten Analyse, Spezifikation, Design, Programmierung, Test, Auslieferung, Einsatz und Wartung. Agile Softwareentwicklung: Dieses Modell entstand als Gegenbewegung zu den oftmals als schwergewichtig und wenig dynamisch angesehenen klassischen Modellen, wie beispielsweise das Wasserfallmodell. Agile Softwareentwicklung zeichnet sich durch geringen bürokratischen Aufwand und wenige, flexible Regeln aus. Extreme Programming (XP): Hierbei handelt es sich um ein sehr flexibles Vorgehensmodell, das zu den agilen Methodiken gehört. XP nähert sich den Problemen in wiederholten kleinen Schritten an. Dies geschieht unter Verwendung von Rückkopplungen und mit viel Kommunikation zwischen den beteiligten Entwicklern, die zumeist in Zweierteams agieren. Zu Anfang eines Projekts müssen noch nicht alle Anforderungen bekannt sein. Dadurch ist es möglich, dass anfangs geforderte Funktionen in einer anderen Form eingesetzt, oder gar vollkommen überflüssig werden. Andere Funktionen

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3 Durchführung hingegen können im Laufe der Zeit dazukommen. Jede neue Funktion darf dabei eine schon bestehende Funktion nicht beeinträchtigen. V-Modell: Ein iteratives, phasenweises Vorgehen zur schrittweisen Verbesserung der Resultate. Seinen Namen hat das Modell von der V-förmigen Darstellung der Projektelemente wie IT-Systemdefinitionen und Tests, gegliedert nach ihrer groben zeitlichen Position und ihrer Detailtiefe. Das V-Modell von 1997 diente als verbindliche Richtlinie für IT-Projekte der Bundesverwaltung, und umfasste das Wasserfallmodell und Agile Development. Seit 2005 ist eine neue Version unter dem Namen V-Modell XT verfügbar, wobei es um Extreme Programming ergänzt wurde. Natürlich gibt es noch eine Vielzahl von modernen und speziellen Modellen, wie Feature-based Programming, Generative Development Process, Object Engineering Process, Rational Unified Process oder Entwurfsmuster, die hier jedoch nur der Vollständigkeit halber aufgeführt werden sollen. Alle Vorgehensmodelle beinhalten in der einen oder anderen Form einen Regelkreis, mit dem Ist- und Sollzustände verglichen werden können. Nur so ist es möglich, auf notwendige Veränderungen und neue Anforderungen zu reagieren.

Analyse

Evaluierung

Design Module

Inbetriebnahme Integration Test Implementierung

Abbildung 3.2 Das V-Modell als Beispiel für ein Projektvorgehensmodell.

Nun erwarten Sie von uns sicher eine Bewertung der aufgeführten Projektmodelle. Schließlich haben wir hier ein Spektrum von Vorgehensmodellen, die von extrem strukturiert bis extrem flexibel reichen – Letzteres kann man schon fast mit dem Begriff „Hacking“ titulieren. Nun, alle Modelle haben ihre klaren Vorteile, jedoch auch ihre Nachteile. Es gibt leider kein bestes oder optimales Modell für alle Fälle – auch wenn das manchmal anders dargestellt wird. Wichtig ist nur, dass Sie sich für ein Modell entscheiden, das Ihren persönlichen Vorlieben und Ihrer bevorzugten Arbeitsweise am nächsten kommt. Gehen Sie bei der Auswahl pragmatisch vor, schließlich müssen Sie das Modell mit Überzeugung nutzen. Schauen Sie sich also die Modelle in Ruhe an, und entscheiden Sie sich dann für eines davon. Sollten Sie im Team arbeiten, kann die Auswahl des „richtigen“ Modells zu einer ernsthaften Bewährungsprobe werden. Wenn Sie dann ein Modell ausgewählt haben, sollten Sie sich für dieses Projekt absolut konsequent daran halten. Verlieren Sie dabei niemals Ihr anfangs definiertes Ziel aus den

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3.2 Die Spaßbremse Augen. Wenn Sie dieses Ziel zudem noch so definiert haben, dass Sie es wirklich erreichen können, so ist das schon die halbe Miete. Nun wissen Sie auch, warum wir zwei Kapitel auf Themen wie Visionen, Ziele, Märkte, Strategien und persönlichen Stärken herumgeritten sind. Wenn Sie schon mal Ihre Ziele realistisch identifizieren, die Anforderungen an das zukünftige Produkt klar spezifizieren und sich selbst objektiv einschätzen gelernt haben, dann finden Sie auch das richtige Vorgehensmodell zur Erzeugung Ihres CashCodes!

3.2.2 Projektmanagement und andere Zauberkünste Wie entsteht also Ihr Produkt? Die Antwort besteht größtenteils aus dem Motto „Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum“. Was soll Ihnen das sagen? Das von Ihnen gewählte Projektmodell hilft Ihnen dabei, planbare Ergebnisse zu erzielen, ob Sie nun das Wasserfallmodell oder Extreme Programming bevorzugen. Die jeweiligen Ergebnisse können Sie dann anhand Ihrer definierten Ziele bewerten, es handelt sich also nicht um Zufälle. Ob Sie sich viele kleine Ziele setzen, die Sie in vielen kleinen Schritten zu einem Produkt führen, oder ob Sie in größeren Schritten vorgehen, bleibt Ihnen überlassen. Wichtig ist nur, dass Sie sich realistische Ziele setzen. Unrealistische Ziele – also Utopien – sind schlussendlich nur frustrierend für alle Beteiligten. Dagegen ist bei den Zwischenschritten zu den einzelnen Zielen ein Irrtum absolut legitim – solange Sie ihn rechtzeitig erkennen. Niemand ist in der Lage, immer sofort den richtigen Algorithmus oder die ultimative Benutzeroberfläche zu entwickeln. Irrtümer helfen Ihnen somit, Fehler zu vermeiden. Stehen Sie zu Ihren Irrtümern, und leiten Sie eine bessere Lösung daraus ab. Zu wissen, wie man etwas besser nicht tut, ist eine nicht zu vernachlässigende Information. Jedes der oben vorgestellten Projektmodelle beinhaltet mehr oder weniger leistungsfähige Methoden, wie mit Irrtümern umgegangen werden sollte. Insofern stimmt also das Motto „Planung ersetzt Zufall durch Irrtum“ grundsätzlich. Warum geht dann trotzdem so viel schief in Projekten? Das nötige Projektmanagement bei der Entwicklung guter Software besteht in der Kunst, ein Produkt von bestimmter Funktionalität und Qualität in einem festen Budget und in einer vorgegebenen Zeit erfolgreich zu erstellen. Nachdem wir uns im Rahmen von Zielen und technischen Spezifikationen bisher nur auf die Funktionalität konzentriert haben, kommen nun drei weitere Dimensionen hinzu: Qualität, Geld und Zeit. An dieser Stelle setzt nun ein Phänomen ein, das eine Erklärung für das häufige Scheitern von Projekten liefert. In der Physik gibt es ein ähnliches Phänomen, darum verwenden wir hier den gleichen Namen. Es ist die Heisenbergsche Unschärferelation. Sie besagt, dass ein Beobachter den betrachteten Gegenstand durch seine Beobachtung verändert. In der Physik gilt dieses Gesetz, wenn der Gegenstand die Größe von Atomen oder Elementarteilchen hat. Kennt der Beobachter die exakte Position des Gegenstands, dann ist er gleichzeitig völlig im Unklaren über dessen aktuellen Impuls. Kennt er den Impuls des Gegenstands, dann ist seine Position unbekannt. Wenn er sowohl Position als auch Impuls nur ungefähr kennt, dann stellt dies einen halbwegs stabilen Wissenszustand dar. In Kombination kann

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3 Durchführung die Unsicherheit über Position und Impuls niemals kleiner werden als eine Naturkonstante. Dies stellte bei ihrer Entdeckung eine fundamentale Erkenntnis dar, die auch für viele Wissenschaftler nur schwer zu akzeptieren war. Hohe Funktionalität

Geringer Zeitaufwand

Unschärferelation von Software-Projekten

Hohe Qualität

Geringe Kosten Abbildung 3.3 Unschärferelation der Projekte

Sie kennen diesen Effekt aber auch in der normalen, makroskopischen Welt: Wann immer Sie glauben, dass Sie den einen Aspekt eines Problems völlig im Griff haben, dann läuft ein anderer Aspekt völlig aus dem Ruder. Wenn Sie also in Ihrem Softwareprojekt die technischen Eigenschaften vollkommen klar vor sich sehen, dann kann es trotzdem passieren, dass Sie Probleme mit dem Zeitplan oder mit dem Budget bekommen. Wir wollen diesen Effekt die Unschärferelation der Projekte nennen. Offensichtlich gibt es auch dabei eine Naturkonstante. Sie definiert das Minimum der Summe, die aus den relativen Fehler bei den Variablen Produktumfang, Qualität, Zeit und Geld gebildet wird. Erzeugen wir also einen vierdimensionalen Raum aus den vier Variablen, dann müssen wir uns im Klaren sein über die Fehlerquote in jeder Dimension. Daraus lassen sich nun allerlei Erkenntnisse ableiten, die uns gleich viel helfen werden. In einem typischen Projekt verändern sich während der Entwicklung und Einführung einer neuen Software die technischen Anforderungen der Auftraggeber oder Benutzer an das zu erstellende System. Darüber hinaus können sich Anforderungen auch dadurch ändern, dass man bei einer ersten Implementierung auf Irrtümer in der Spezifikation gestoßen ist. Wir wissen nun bereits, dass das ganz normal ist. Falls Sie nun zulassen, dass einige dieser neuen Anforderungen während des laufenden Projekts beachtet werden, so erhöht sich die Unschärfe gegenüber dem anfänglichen Produktumfang. Dennoch können Sie durch eine strikte Testvorgabe, die für jede neue Funktionalität durchgeführt wird, eine große Schärfe bei der Qualitätssicherung erreichen. Möglicherweise geht dies aber zulasten des Zeitplans, der bei vielen akzeptierten Änderungen sehr unscharf wird. Im schlimmsten Fall wissen Sie noch nicht einmal, wie weit Sie von der Fertigstellung Ihres Produkts entfernt sind. Über den Aufwand und die Kosten, die diese Aktionen erzeugen, möchten wir hier noch gar nicht nachdenken.

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3.2 Die Spaßbremse Höchste Funktionalität Wenige, 200%-ige Funktionen

Deadline? Die Funktion Der muss aber Alleskönner noch rein!

Qualität? Hauptsache alle Funktionen laufen erst mal

Was wir schaffen, kommt rein

Der Hektiker

Der Perfektionist

Höchste Qualität

Kosten? Ich muss das noch richtig machen!

Kosten? Das Produkt wird so toll, das rechnet sich!

Minimaler Zeitaufwand

Ich brauch mindestens noch vier Wochen!

Funktionalität: so viel wie nötig Umwege durch Sparzwänge

Der Sparer

Qualität? Passt schon

Alle müssen ran! Kosten sind nachrangig

Qualität? Das läuft beim ersten Update …

Minimale Kosten

Abbildung 3.4 Beispiele für Ausprägungen der Unschärferelation.

Nun dürfte Ihnen aber sicherlich das Konzept klar sein: Sie müssen sich entscheiden, welchen Punkt im vierdimensionalen Raum Sie anstreben. Wenn Ihnen das zu abstrakt erscheint, dann sehen Sie es mal mit den Augen einer Fliege in Ihrem Schlafzimmer. Nur zu einem bestimmten Zeitpunkt wird sich die Fliege an einem bestimmten Ort befinden, beispielsweise auf Ihrer Nasenspitze, während Sie gerade einschlafen möchten. Variieren Sie die Zeit, dann wird der Ort der Fliege sehr viel ungenauer – schließlich bewegt sie sich im Raum. Sperren Sie die Fliege für eine Nacht zwischen Vorhang und Fensterscheibe ein, dann bewegen Sie sich schon auf eine extreme Einschränkung zu, die der Fliege sicherlich Unbehagen bereitet. Schon am nächsten Morgen werden Sie der Fliege mehr Bewegungsfreiheit geben müssen, um sie nicht zu schädigen. Versuchen Sie den exakten Ort der Fliege über einen längeren Zeitraum zu konservieren, dann wird sie wohl dabei sterben. Ihre Projekte funktionieren ähnlich! Ersetzen Sie einfach die drei Raumdimensionen Ihres Schlafzimmers durch Produktumfang, Qualität und Kosten, die Dimension Zeit bleibt, was sie ist. Versuchen Sie sich nun vorzustellen, wie es ist, wenn Sie die Variation der Dimension Kosten auf eine Konstante bringen. Es wird eng werden in Ihrem Schlafzimmer, Sie werden zumindest Albträume bekommen. Was bedeutet das für die Projekte? Sollten Sie sich entscheiden, die Variation der Funktionalität auf ein Minimum zu reduzieren, können Sie mögliche Irrtümer nicht mehr beheben. Auch wenn Ihr Code am Ende technisch funktionieren sollte, wird sich in diesem Fall ein Problem bei der Qualität ergeben. Ähnliches gilt für das Fertigstellungsdatum. Legen Sie es absolut fest und erlauben keine Variation, so werden Sie Mühe haben, die resultierenden Kosten ebenso scharf einzugrenzen. Wie kommen Sie nun aus diesem Dilemma heraus? Sie müssen lernen, Abstriche bei allen vier Variablen zu machen, und einen realistischen Punkt von der Größe der Unsicherheits-

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3 Durchführung Naturkonstante in den vierdimensionalen Raum setzen. Wenn Sie sich von den jeweiligen Extremen fernhalten, dann sollte eine realistische Projektplanung herauskommen. Gehen Sie also davon aus, dass Sie nur 80% der Produktfunktionalität mit geringen Abstrichen in der Qualität bekommen, wenn Sie Ihr Budget nicht auf den Euro genau, und den Abgabetermin innerhalb einer Zeitspanne von vier Wochen geplant haben.

3.2.3 Mut zur Lücke Moment mal! Nur 80% der Funktionalität und zudem Abstriche bei der Qualität? Sie werden sicherlich einwenden, dass diese Aussage nur schwer zu akzeptieren ist. Aber wir haben gute Gründe dafür: Warum nur 80% Produktfunktionalität? Weil hier oftmals die gute, alte 80/20-Regel (auch Pareto-Prinzip) gilt: 80% der Funktionalität erzeugt nur 20% der Komplexität, und ist in 20% der Zeit fertiggestellt. Die letzten 20% der Funktionalität erzeugen daher den größten Druck und beinhalten das höchste Risiko. Nur wenn Sie am Ende noch genügend Zeit und Budget übrig haben, sollten Sie versuchen, von 80% auf 90% der Funktionalität zu gehen. Warum geringe Abstriche in der Qualität? Wieder gilt die Regel: Das Finden von 80% der Fehler erfordert nur 20% des Aufwands, was der Termintreue zugute kommt. Man darf durchaus auch Software veröffentlichen, die noch einige bekannte Fehler beinhaltet. Dies gilt aber nur, solange keine grundlegende Funktionalität von diesen Fehlern betroffen ist – Sie erinnern sich vielleicht noch an die „Holding Shit Together“-Software aus dem ersten Kapitel. Jeder Versuch, eine der Variablen zu scharf einzugrenzen und sie zu einem 100%-Ergebnis zu bringen, resultiert darin, dass mindestens eine der anderen Variablen aus dem Ruder läuft. Die jeweiligen Projektmodelle von weiter oben geben dabei eine Präferenz für eine der Variablen vor. Das Wasserfallmodell geht von einer unveränderlichen Spezifikation aus, womit zu einem vorgegebenen Zeitpunkt das Ziel erreicht werden soll. Die Qualität kann jedoch bei zu extremer Auslegung des Modells zum Problem werden, da sich Irrtümer nicht beheben lassen. Das entspricht somit einer „Augen zu und durch“-Philosophie. Extreme Programming dagegen erlaubt eine sehr flexible Anpassung der Anforderungen, unter Beibehaltung hoher Qualitätsansprüche. Strikte Vorgaben in Bezug auf Zeit und Budget werden sich damit jedoch nicht zwingend einhalten lassen. Daher ist es so wichtig, dass Sie ein für Sie geeignetes Projektmodell auswählen, und es auch mit dem nötigen Fingerspitzengefühl anwenden. An dieser Stelle kommen nun zumeist Projektmanager ins Spiel, wenn es sich um Entwicklungsteams handelt. Im besten Falle setzen diese Manager realistische Ziele fest im Hinblick auf die vier genannten Variablen, und stellen auch die Mittel zum Erreichen der Ziele bereit. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit eines solchen Managers, die einzelnen Projektschritte zu priorisieren. Wenn dann sogar ein Bewusstsein für die Projektunschärfe als Naturkonstante besteht, dann wird der Erfolg eines Projekts wahrscheinlicher. Leider sind viele Projektmanager nicht zu dieser Weitsicht fähig, es fehlt wahrscheinlich speziell

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3.2 Die Spaßbremse im Softwarebereich noch an adäquaten verbindlichen Ausbildungskriterien. Ein wenig erinnern manche Projektmanager an Bauingenieure, die nicht bereit sind, die Erdanziehungskraft als Naturgesetz zu akzeptieren. Sie glauben nun sicher, dass wir übertreiben. Nun stellen wir uns doch einmal der Realität von Projekten, die wir mit begleiten durften: Oftmals konnten wir Projektleiter oder Manager mit Personalverantwortung erleben, die keine realistischen Ziele hatten, und selbst auch nichts zum Erreichen ihrer unrealistischen Ziele beitragen konnten. Selbst die klare Priorisierung einfacher Aufgaben innerhalb des Projektverlaufs fiel ihnen sichtlich schwer. Dennoch konnten sie sich nicht erlauben, untätig zu sein, nicht zuletzt weil mangelnde Aktivität schlecht für ihre eigene Karriere sein könnte. Aus diesem Grund verfielen sie oft in blinden Aktionismus, der sie dazu brachte, mit größtem Nachdruck unsinnige Dinge anzuordnen. Dies wiederum erweckte bei ihren Vorgesetzten zumindest zeitweise den Eindruck, dass es sich um zupackende Manager handelt. Leider waren viele dieser Manager jedoch nicht in der Lage, bei den wirklich wichtigen Themen einen klaren Standpunkt zu beziehen, wodurch eine vorausschauende Planung öfter unmöglich wurde: Welche wichtigen neuen Eigenschaften müssen noch in das Produkt einfließen, und welche werden auf eine spätere Version verschoben? Wie kann verhindert werden, dass neue oder geänderte Anforderungen eine Produktentwicklung gefährden, wenn das dazugehörige Projekt fast abgeschlossen ist? Wie lassen sich Freiräume für Irrtümer schaffen, ohne den gesamten Zeitplan und die Ressourceneinteilung zu gefährden? Drohten die resultierenden Probleme dann das Projekt zu gefährden, wurden die entsprechenden Maßnahmen ergriffen. Das Spektrum reichte dabei von erzwungenen Überstunden über Outsourcing bestimmter Aktivitäten und Gehaltskürzungen bis hin zum Erzeugen von sozialem Druck. Der Maßnahmenkatalog wurde dabei wie aus einem Reflex heraus eingesetzt, ohne jedoch die gewünschte Wirkung zu erzielen. Der höhere Druck auf die Mitarbeiter konnte keine spürbar höhere Produktivität, und auch keine höhere Qualität erzeugen. Es stellte sich immer wieder heraus, dass bestimmte Aufgaben ganz offensichtlich eine konstante Zeit benötigten, unabhängig von den äußeren Umständen. Die fundamentale Erkenntnis ist dabei, dass es sich neben der Unschärfe bei Projekten auch bei der Lösungsgeschwindigkeit durch Denkprozesse um eine Naturkonstante zu handeln scheint, wobei letztere sicherlich gewisse personenspezifische Varianzen hat. Insgesamt lassen sich jedoch beide Naturkonstanten durch Druck nicht verändern. Daher ist es fast unmöglich, durch „klassische“ Methoden der Krisenbewältigung – also Druck auf die Entwickler – Produkte schneller oder besser entwickeln zu lassen. Viel besser ist es, wenn in Krisen klare Prioritäten gesetzt werden – so wie ein unterkühlter Körper bis zuletzt versucht, das Gehirn mit Wärme zu versorgen, auch wenn die Gliedmaßen schon absterben. Interessanterweise werden solche Zusammenhänge durch viele Handwerker bestätigt, die genau wissen, wie viele Fliesen, Heizungsrohre oder Stromkabel sie pro Stunde maximal

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3 Durchführung verlegen können. Sie wissen auch, dass fehlende Nachschub-Logistik zu Problemen führt. Ein wenig erinnert das Limit bei der Lösungsgeschwindigkeit durch Denkprozesse an die Lichtgeschwindigkeit. Diese ist auch eine Naturkonstante, und stellt eben ein natürliches Maximum dar, auch wenn genügend Antriebsenergie nachgeschoben wird – eine Grenze, die nur schwer zu akzeptieren ist. Die oben schon erwähnten drastischen Maßnahmen von Projektmanagern in Not konzentrierten sich leider häufig nur darauf, eine der vier Variablen schärfer zu definieren. Die anderen drei wurden dabei nicht beachtet. Es machte jedoch keinen großen Sinn zu versuchen, ein bestimmtes Fertigstellungsdatum zu erzwingen, ohne die Anforderungen sowie Funktionsumfang, Qualität und Budget entsprechend zu reduzieren. Eine Verschärfung gar aller vier Variablen unter Androhung massiver Konsequenzen – „... dann rollen Köpfe“ – hatte nach unserer Erfahrung niemals den gewünschten Erfolg. Nun wissen Sie auch, warum. Es war wie mit der Fliege von weiter oben, die über zu lange Zeit an einem Ort fixiert wurde. Ihr Tod war dadurch besiegelt. Große Softwarefirmen haben diese Zusammenhänge inzwischen erkannt. So entscheidet sich beispielsweise Microsoft, sogar wichtige und lange angekündigte Eigenschaften bei neuen Produkten wegzulassen, um Freigabetermine nicht massiv zu gefährden. In anderen Fällen wird ein Freigabetermin definiert mit der Aussage, „Wenn das Produkt gut genug ist“. Auch wenn Sie als Kunde über solche vagen Aussagen sicherlich nicht glücklich sind, ist der resultierende Schaden geringer, als wenn ein untaugliches Produkt mit Zwang auf den Markt gebracht wird. Was bedeutet das nun alles für Sie und Ihr konkretes Projekt zur Erzeugung eines erfolgreichen Softwareprodukts? Betrachten wir diese Frage einmal differenziert, und gehen zunächst vom kleinstmöglichen Entwicklungsteam aus, bei dem Sie nur auf sich gestellt sind. Dann steigern wir die Größe des Entwicklungsteams, bis wir bei maximal zehn Personen angelangt sind. Deutlich größere Teams erfordern Methoden und Organisationen, die nicht Gegenstand dieses Buchs sein sollen.

3.2.4 Die klassische One-Man-Show Wenn Sie alleine sind, gehen wir hier davon aus, dass Sie eine klare Vision und einen verständlichen Plan haben, welche Software Sie konkret entwickeln wollen. An dieser Stelle sollten Sie versuchen, sich in einen zukünftigen Nutzer Ihrer Software zu versetzen, und aus dessen Sicht die gewünschten Anforderungen aufzuschreiben. Sehr oft ist es sinnvoll, für diesen Zweck konkrete Anwendungsszenarien auszuführen. Ein Beispiel dafür wäre der Wunsch, mit Ihrer Software das Bild in einer Grafikdatei zu rotieren. Möglicherweise kann Ihre Software viel mehr, aber ein solcher Anwendungsfall beinhaltet wichtige Informationen. Sie müssen schließlich technisch gesehen die Daten einer zuvor ausgewählten Grafikdatei auslesen, interpretieren und darstellen können. Danach muss ein Algorithmus für die Rotation sorgen. Am Ende wird das rotierte Bild wieder in eine Grafikdatei geschrieben und abgespeichert. Die Summe solchermaßen beschriebener Anwendungsfälle beschreibt Ihr Produkt in einer Art und Weise, wie sie ein Produktmanager

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3.2 Die Spaßbremse typischerweise erzeugen sollte. Sein primäres Ziel sind schließlich zufriedene Kunden, und dadurch gute Geschäfte. Als nächsten Schritt sollten Sie aus den Anwendungsfällen – in Englisch Use Cases – technische Funktionalitäten ableiten. Dabei spezifizieren Sie für unser Beispiel unter vielen anderen Dingen, welche Grafikformate unterstützt werden sollen. Nun sind Sie soweit, dass Sie mit der Implementierung beginnen können – wobei ziemlich egal ist, welchem der oben aufgeführten Projektmodelle Sie folgen. Sie sind schließlich alleine, und sollten den Code Ihrer Anwendung in der Art erzeugen, die Ihnen am meisten liegt und mit der Sie die besten Ergebnisse erzielen. Sobald Sie die ersten Anwendungsfälle, die Sie zuvor identifiziert haben, mit Ihrer neuen Software abdecken können, sollten Sie den Prototypen einem potenziellen Nutzer zum Testen geben. Sie selbst eignen sich nämlich nicht zum Testen, schließlich wissen Sie intuitiv, was man mit Ihrer Software besser nicht macht und wie man sie möglichst optimal einsetzt. Ein neutraler Tester weiß das nicht und geht wesentlich unvoreingenommener an die Sache heran. Hören Sie sich also sehr genau an, was dieser Tester zu Ihnen sagt, und verbessern Sie Ihre Software entsprechend dieser Aussagen. Denken Sie dabei immer daran, dass Irrtümer absolut legitim sind. Je nach gewählter Vorgehensweise verbessern Sie die Irrtümer sofort, oder Sie schreiben die Aussagen des Testers zur späteren Begutachtung auf. Das Gleiche gilt auch für neue Ideen bezüglich der Funktionalität. Versuchen Sie dem Impuls zu widerstehen, Ihre Software sofort an die neuen Anforderungen anzupassen. Bringen Sie erst mal den ursprünglichen Plan zu 80 bis 90% zu einem vorläufigen Ende. Andernfalls ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass Sie sich verzetteln, und nie etwas Funktionierendes über den Tisch bekommen. Niemand hat etwas davon, wenn Ihr anfangs enthusiastisches Projekt irgendwann aufgrund ständig wechselnder Anforderungen ziellos vor sich hin dümpelt, und am Ende in Ihrer Schublade verstaubt. Seien Sie also manchmal ein wenig stur bei der Durchsetzung Ihrer Ideen, es sei denn, sie führen ganz offensichtlich in eine Sackgasse.

3.2.5 Das Entwicklungsteam „Na also“ werden Sie denken, „so schwierig ist das doch gar nicht“. Eine Idee und der dazugehörige Markt, dazu Anwendungsfälle und abgeleitete Spezifikationen, um geordnet ins Laufen zu kommen. Danach die zielgerichtete Implementierung und Etablierung eines Regelkreises, der Rückkopplungen von Testläufen erlaubt. Dabei immer die beiden Naturkonstanten Unschärfe der Projekte und Lösungsgeschwindigkeit durch Denkprozesse im Hinterkopf behalten. Ja tatsächlich, wenn Sie das schon mal beherzigen, dann sind Sie den meisten anderen schon weit voraus. Im Nachgang müssen Sie sich jetzt nur noch um Dokumentation, Auslieferung und Support kümmern. Die letzten Punkte sind die Hauptgründe, warum kaum ein erfolgreiches Softwareunternehmen nur einen einzigen Gründer hat, und ein erfolgreiches Softwareprodukt zumeist mehrere „Treiber“ benötigt. Schließlich gibt es schon auf der technischen Seite so

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3 Durchführung viele Aspekte, dass es fast niemanden gibt, der alles alleine abdecken kann. Betrachten wir daher einmal den Fall, dass Sie einen Partner haben. Sie sind nun zu zweit, also ein Team. Das braucht eine gemeinsame Vision, abgestimmte Ziele, einen verständlichen Plan und gegenseitigen Respekt. Die vorhandenen Fähigkeiten der Teammitglieder bestimmen die Strategie und vor allem die Rollenverteilung. Zumeist hat ein Partner den stärkeren Fokus auf das Geschäft, während der andere Partner mehr die rein technische Seite abdeckt. Also wird der eine sich um das Produktmanagement, die Qualitätssicherung, die Dokumentation und auch den Kontakt zu den Kunden kümmern. Der andere ist für die technische Spezifikation, die Projektleitung, die eigentliche Entwicklung und auch für das Beheben von Programmierfehlern zuständig. Gegenseitiges Vertrauen ist dabei die Basis für eine fruchtbare Zusammenarbeit, und kann durch technische Fähigkeiten niemals aufgewogen werden. Was geschieht nun, wenn es sich um größere Aufgaben handelt und das Team anwächst? Spätestens ab zehn Mitgliedern wird sich fast zwangsläufig eine wohl etablierte Struktur herauskristallisieren müssen. Wichtig für eine funktionierende Projektgruppe ist, dass nicht die Entwickler die „Stars“ sind, sondern dass jedes Mitglied des Teams gleichermaßen respektiert wird. Im Team muss ein Verständnis dafür existieren, dass jede der nachfolgend beschriebenen Rollen wichtig für das Projekt ist. Hierbei dürfen je nach Stand des Projekts einzelne Personen für kurze Zeit auch einmal mehr oder weniger aus der Gruppe herausragen – dies darf aber niemals zu einer Dauereinrichtung werden. Auch die Chefs müssen sich daher hin und wieder bewusst zurücknehmen, auch wenn sie klar die Ziele vorgeben. Welche Rollen finden sich nun in einem typischen Produktentwicklungsteam ab 10 Personen? Es folgt eine kurze Übersicht, wobei Ihnen inzwischen keine der Rollen neu sein sollte: Produktmanagement: Ermitteln von Kundenanforderungen, Definition von Anwendungsfällen, Vorstellung des finalen Produkts bei potenziellen Kunden und Anbahnung von ersten Geschäften. Projektmanagement: Verantwortliche Organisation der technischen Produkterstellung innerhalb des vorgegebenen Projektrahmens. Hierbei interagiert der Projektmanager – manchmal nur temporär – auch eng mit Spezialisten und Interessensvertretern von außerhalb des Entwicklungsteams, beispielsweise mit Geldgebern, externen Technologiearchitekten oder Lenkungsausschüssen. Dies dient insbesondere dazu, die Variablen Produktumfang, Qualität, Zeit und Geld geordnet im Griff zu behalten. Entwicklung: Codierung des Produkts nach dem ausgewählten Vorgehensmodell und entsprechend den Spezifikationen aus dem Projektmanagement. Diese Aufgabe ist zwar sehr technisch, jedoch oft viel weniger kreativ, als landläufig angenommen wird. Ist ein neues Produkt noch in der initialen Spezifikationsphase, können hier Prototypen als Entscheidungshilfe entstehen. Redakteure: Erstellung von Dokumentationen und Hilfedateien aus der Produktspezifikation sowie funktionale Beschreibungen aus der Entwicklung.

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3.3 Wer braucht schon „Klickie – Buntie“ Qualitätssicherung: Test von Modulen, integrierten Komponenten und vollständigen Produktversionen in unterschiedlichen Zielumgebungen. Ziel ist die qualifizierte Rückkopplung in Richtung Entwicklung und die Freigabe der jeweiligen Produktversionen nach zuvor definierten Qualitätsstandards. Hierbei sollte weniger die reine Technologie, und mehr die Vertretung von Kundenerwartungen im Vordergrund stehen. Dies kann auch gemeinsam mit den Redakteuren in die Erstellung von Dokumenten münden, die Kunden helfen, technische Probleme zu beheben – was von White Papers bis zu Knowledge-Base-Artikeln reichen kann. Freigabemanagement: Schnittstelle zu Betriebsgruppen und Supportorganisationen. Von hier wird das Produkt ausgeliefert, und es werden zuvor validierte Supportanfragen entgegengenommen, um sie technisch zu verifizieren. Sollte dabei ein Fehler in der Software identifiziert werden, liegt hier auch die Verantwortung, gemeinsam mit den Entwicklern eine Lösung zu finden und sie auszuliefern. Je nach der Qualifikation eines Teams können einzelne Mitglieder sicherlich auch mehr als eine Rolle in Personalunion übernehmen. Je größer die Gruppe jedoch wird, desto eher sollte jeder nur noch eine Rolle zugeteilt bekommen. Andernfalls wird es sicherlich kompliziert im täglichen Miteinander. Jetzt gibt es nur noch Eines: Legen Sie los, denn Sie wissen nun, wie Sie durch ein Mindestmaß an Planung Ihre Chancen zum Erfolg erhöhen.

3.3

Wer braucht schon „Klickie – Buntie“ Gut, Sie wissen nun also, was Sie entwickeln wollen, und Sie sind aus technischer Sicht der richtige Experte. Ihre Programme funktionieren auch ganz hervorragend, nur leider sehen sie bescheiden aus, wenn man sich die Benutzeroberfläche ansieht. „Macht nichts“, werden Sie sich vielleicht denken. „Die technische Qualität wird sich sicherlich durchsetzen“. Dieser Ansatz ist leider völlig falsch! Es mag ja sein, dass echte Entwickler und „Hard-Core-Administratoren“ die Kommandozeile oder kryptische Werkzeuge für Experten lieben. Die meisten anderen potenziellen Benutzer sind da etwas anders – und sie sind eindeutig in der Mehrheit. Schon bei Köchen heißt es „Das Auge isst mit“, und diese Aussage gilt auch für Software. Nur scheinbar sind professionelle Layouts, Bilder und Icons nebensächlich für kommerzielle Anwendungen. Grafikdesign und einfache Verwendbarkeit spielen jedoch eine zentrale Rolle für attraktive Anwendungen und deren kommerziellen Erfolg. Warum ist das so? Es liegt daran, dass Computertechnologie immer mehr von Menschen eingesetzt wird, die eigentlich gar nichts mit Technik zu tun haben. Es ist wie in der Autoindustrie. Niemand, der ein Auto benutzt, muss wissen, wie der Motor funktioniert. Es gab einmal Zeiten, da war das völlig anders. Bei Software erleben wir einen ähnlichen Trend. Vor etwas mehr als 10 Jahren musste noch jeder Computerbenutzer ein Spezialist sein und mit einer Kommandozeile klar kommen. Heute wird erwartet, dass ein Computer

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3 Durchführung von jedem bedienbar ist, gleichgültig wie komplex die Logik des genutzten Programms ist. Besonders beeindruckend sind dabei Simulationsspiele, die extrem komplexe Szenarien in einer Weise umsetzen, dass sie sogar von Kindern und ohne das Studium von Handbüchern leicht bedient werden können. Nun kommt genau diese „Nintendo“-Generation, die noch nie in ihrem Leben eine kryptische Kommandozeilenoberfläche gesehen hat, langsam in Entscheidungspositionen in Unternehmen. Die technische Qualität der Software wird von solchen Menschen vorausgesetzt, die Bedienbarkeit und das äußere Erscheinungsbild sind daher die ausschlaggebenden Kriterien. Langsam färbt das auch auf die Computerexperten ab, denn auch sie verlangen immer mehr nach einem „coolen“ Design. Welche Auswirkungen hat das nun auf aktuelle Produktentwicklungen? Eine Umfrage, die wir bei Entwicklern durchgeführt haben, ergab, dass sich nur etwa 1 bis 2% von ihnen schwerpunktmäßig mit Grafikdesign und einfacher Verwendbarkeit – in Neudeutsch Usability – beschäftigen. Entwickler bringen also nicht von Anfang an die richtigen Voraussetzungen mit, die sie befähigt, Software zu erstellen, die auch einfach zu bedienen ist. Leider sind auch Menschen mit einer klassischen Ausbildung als Grafikdesigner nicht unbedingt dafür geeignet, intuitive Benutzeroberflächen für Software zu gestalten. Professionelle Medienagenturen für Softwaredesign, und auf Benutzeroberflächen spezialisierte Grafikdesigner sind selten und teuer, was ihre angebotenen Dienstleistungen eher ungeeignet für die ersten Gehversuche mit eigenen Softwareprodukten macht. Das ist ein echtes Dilemma! Wenn Sie also mit Ihrer Software in irgendeiner Weise auf die Interaktion mit Benutzern angewiesen sind und Sie gerne Erfolg haben möchten, dann müssen Sie sich als Entwickler mit dem Grafikdesign auseinandersetzen. Es führt kein Weg daran vorbei. Zum Glück können Sie schon beachtliche Fortschritte bei Aussehen Ihrer Programme erzielen, wenn Sie einige Grundlagen beachten.

3.3.1 Die Grundlagen des Grafikdesigns für Software Wie können Sie nun vorgehen, wenn Sie Ihre Stärken nicht gerade im Bereich Grafikdesign haben, jedoch eine Anwendung mit grafischer Benutzerschnittstelle entwickeln sollen? Zunächst sollten Sie sich klar für eine Technologie entscheiden, schließlich macht es einen großen Unterschied, ob Sie eine Webanwendung oder eine eher konventionelle Anwendung für den Computerdesktop erstellen. Danach sollten Sie anfangen, Beispiele von Anwendungen zu sammeln, die ebenfalls die von Ihnen gewählte Technologie verwenden. Es geht uns nicht darum, dass Sie andere Anwendungsdesigns kopieren sollen, sondern dass Sie sich anhand konkreter Beispiele Anregungen verschaffen. Bei einer systematischen Analyse der Beispiele werden Sie nämlich bald feststellen, wie unterschiedlich Lösungen für das vermeintlich gleiche Problem aussehen können. Lassen Sie sich davon inspirieren. Zumeist teilen sich die grafischen Oberflächen von Anwendungen in Zonen auf, unabhängig davon, ob eine Anwendung innerhalb eines Browserfensters oder eines Desktop-

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3.3 Wer braucht schon „Klickie – Buntie“ fensters angezeigt wird. Arbeiten Sie für den Entwurf Ihrer eigenen Anwendung mit einem Standardschema, das aus sechs solchen Zonen besteht. Alle sechs Zonen befinden sich im Benutzerbereich Ihrer Anwendung, die Sie programmatisch mit grafischen Elementen belegen können. Die erste Zone repräsentiert die Kopfzone. Sie überdeckt von ganz links bis ganz rechts die oberen 10% des Benutzerbereichs. Die zweite Zone ist die Fußzone, die die unteren 10% des Benutzerbereichs überdeckt. Dazwischen befinden sich vier Zonen, die die restlichen 80% des Benutzerbereichs in vier gleich große, nebeneinander liegende Arbeitszonen unterteilen. Wir nennen diese vier Zonen Links, Mitte-Links, Mitte-Rechts und Rechts. Wir haben nun also eine Kopfzone, vier Arbeitszonen und eine Fußzone innerhalb eines Fensters mit seinen Standardelementen. Das ist unsere Basisoberfläche. Product Name - [Data File] File

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Kopfzone

Links

Mitte-Links

Mitte-Rechts

Rechts

Fußzone Abbildung 3.5 Die sechs Zonen einer Basisoberfläche.

Jegliche Modifikation können Sie nun immer in Relation zur Ausgangsform der Basisoberfläche setzen. Dies ähnelt ein wenig der Technik von Comiczeichnern, die ihre Figuren auch aus Basisformen wie Kreisen, Kreissegmenten, Ellipsen und Geraden entwickeln. Beginnen Sie nun, die grafischen Oberflächen Ihrer Sammlung von Beispielanwendungen in dieses Schema zu übertragen. Dabei ordnen Sie die einzelnen grafischen Elemente einer gewählten Anwendung der jeweilig zutreffenden Zone unserer Basisoberfläche zu. Bei Bedarf können Sie dabei auch Arbeitszonen zusammenfassen, beispielsweise sind die Zonen Mitte-Links, Mitte-Rechts und Rechts häufig zu einer Fläche kombiniert, oder die Fußzone ist bei vielen Anwendungsoberflächen gar nicht vorhanden. Nutzen Sie für Ihre Skizze einfache Zeichnungen auf Papier oder geeignete Softwarewerkzeuge, wie beispielsweise Microsoft Visio mit seiner Sammlung an Standardelemen-

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3 Durchführung ten für Benutzeroberflächen. Dabei werden Sie lernen, welche Möglichkeiten es gibt, von der Basisoberfläche abzuweichen, was einer Anwendung oftmals ihr unverkennbares Aussehen verleiht. Aufgrund der technischen Spezifikation Ihrer eigenen Anwendung und den Beispielen für das Grafikdesign anderer Anwendungen sollte bei Ihnen nun langsam vor Ihrem inneren Auge entstehen, wie Sie sich die Oberfläche Ihrer Anwendung vorstellen. Skizzieren Sie dieses erste grobe Layout in der nun schon gewohnten Weise. Vielleicht fallen Ihnen hier auch schon mehrere Varianten ein, wie Ihre Anwendung einmal aussehen könnte. Wenn Sie diese Skizzen einem Grafiker oder auch nur einer stilistisch sicheren Person zeigen, werden Sie sicherlich wertvolle Rückkopplung bezüglich Ihrer Ideen bekommen. Sie sollten hierbei bedenken, dass sich Frauen bei einer solchen Beurteilung von Stil und Design den meisten Männern deutlich überlegen zeigen – ohne hier irgendwelche Klischees bedienen zu wollen. Seien Sie also nicht gekränkt, wenn Ihre Designentwürfe zu Anfang eher auf verhaltene Begeisterung stoßen. Product Name - [Data File] File

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Kopfzone Links

Mitte-Links und Mitte Rechts Topic Category

· ·

Rechts

Object Information Tab 1

Tab 2

Tab 3

Object Object Object Group

·

Properties

Object Object Group Object Group

Arbeitsbereich

Object Group

P1 P2 P3 P4 P5

= = = = =

aaa bbb ccc ddd eee

Topic 1 Topic 2

Fußzone: Computer Name | Login Name | User Role | Status Information | Language

Abbildung 3.6 Beispielhafter Entwurf einer Benutzeroberfläche.

Wenn Sie nach einigen Anläufen die präferierte Form durch eine Skizze festgelegt haben, kommt die erste Implementierung. Erstellen Sie die Anwendung als ausführbares Programm, wodurch es als Modell und Diskussionsgrundlage einsetzbar ist. Dieses Modell sollte zwar die wichtigsten grafischen Elemente enthalten, jedoch keine echten Daten visualisieren. Jegliche Darstellung von Daten innerhalb der genutzten grafischen Elemente kann zumeist durch Platzhalter repräsentiert werden. Eine nicht zu vernachlässigende Hürde sind hierbei natürlich Symbole, Bilder und Icons, die Sie in Ihrem Modell und auch später im finalen Produkt verwenden wollen. Wer ent-

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3.3 Wer braucht schon „Klickie – Buntie“ sprechend begabt ist, kann selbst Logos und Icons entwerfen – meistens sieht das aber nicht sehr professionell aus, und kostet zudem sehr viel Zeit. Eine weitere Alternative ist natürlich, professionelle Designer für diese Aufgabe zu beauftragen. Diese Option kommt jedoch aufgrund der möglichen Kosten zumeist nicht für Dutzende von eigenen Symbolen in Frage. Nur das möglichst unverkennbare Anwendungsicon sollten Sie in verschiedenen Auflösungen von Profis erstellen lassen. Überlegen Sie sich jedoch vor einer Beauftragung die gewünschte Farbtiefe (16, 256 oder mehrere Millionen Farben) und auch die benötigten Größen (16x16, 24x24, 32x32, 48x48, 64x64 oder 128x128 Pixel). Rechnen Sie pro Icon mit einem Preis von 30 bis 400 Euro. Für die restlichen Symbole ist eine Iconsammlung empfehlenswert, die Sie zumeist relativ günstig erwerben können. Wie findet man jedoch solche Sammlungen? Suchen Sie im Internet nach den Begriffen „Professionelle Icon Sammlung“ oder „Professional Icon Collection“, was Sie zu den richtigen Anlaufstellen führen wird. Sie müssen mit einer Investition rechnen, die zwischen 50 und einigen hundert Euro liegt, wenn Sie eine professionelle Iconsammlung erwerben möchten. Manchmal werden auch kommerzielle Entwicklungsumgebungen mit einer Sammlung von Symbolen ausgeliefert, die Sie Ihrerseits in kommerziellen Anwendungen frei verwenden dürfen. Prüfen Sie hierzu die dazugehörige Lizenzvereinbarung. Integrieren Sie jedoch niemals, niemals, niemals Bilder und Icons, die Sie irgendwo im Internet gefunden haben, in Ihre eigenen Programme oder Webseiten! Das Recht am geistigen Eigentum gilt auch für scheinbar profane Bildchen. Eine spätere Klage wegen Verletzung der Urheberrechte kann sehr teuer werden. Bei der Erstellung Ihres Designmodells werden Sie auch zum ersten Mal mit der Auswahl von Farben in Kontakt kommen. Es ist sehr anzuraten, dass Sie bei Desktopanwendungen mit Standardfarben des Systems arbeiten. Diese lassen sich zumeist außerhalb Ihrer eigenen Anwendung an zentraler Stelle verändern. Der Einsatz der Systemfarben erscheint auf den ersten Blick nicht wirklich erstrebenswert, verhindert jedoch eher „schmerzhafte“ Standard-Farbkombinationen, und ist in der Regel mit den Einstellungsoptionen für Menschen mit Behinderungen kompatibel. Ähnliches gilt für die verwendeten Schriftarten und Schriftgrößen. Nutzen Sie auch hier bevorzugt die Vorgaben des Systems, auch wenn Ihnen das weniger kreativ vorkommt. Bei Webanwendungen ist so etwas naturgemäß schwieriger. Hier hat es sich bewährt, dass Sie zwei bis drei Primärfarben und etwa ebenso viele Sekundärfarben definieren – möglicherweise ergänzt durch eine dunklere und eine hellere Variante der Primärfarben. Die Primärfarben sollten so gewählt sein, dass Sie in den überwiegenden Fällen als Standard genutzt werden können. Oftmals finden sich diese Primärfarben auch in einem Firmenlogo oder dem Anwendungssymbol wieder. Nur für besondere Hervorhebungen oder ganz spezielle Effekte greifen Sie auf die Sekundärfarben zurück. Verwenden Sie keine anderen Farben außer den Primär- und Sekundärfarben. Und es gilt Analoges für Schriftarten und Schriftgrößen: Wählen Sie eine primäre Schriftart, eine sekundäre Schriftart und festgelegte Schriftgrößen für vordefinierte Zwecke aus. Haben Sie Ihr initiales Designmodell nach diesen Vorgaben fertig entwickelt, so können Sie Ihre zukünftige Anwendung schon mal starten und das Eröffnungslayout betrachten.

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3 Durchführung Das mag Ihnen noch nicht viel vorkommen, vermittelt aber jedem nicht so direkt beteiligten Zuschauer ein Gefühl für das, was Sie vorhaben. Schließlich hat nicht jeder das Vermögen, sich aus Ihren vielleicht abstrakten Erklärungen ein konkretes Bild von der zukünftigen Anwendung zu machen. Mit dem Modell geht das nun. Es macht Sie natürlich auch angreifbar, schließlich wird nun jeder Ihr Design kommentieren können. Aber Sie erinnern sich doch noch: Irrtum ist legitim! Sollten Sie auch, wie weiter oben beschrieben, im Vorfeld der Entwicklung die Anwendungsfälle Ihres zukünftigen Produkts dokumentiert haben, können Sie nun anfangen, alle Dialogfenster und sonstigen grafischen Interaktionskomponenten zu erstellen. Wieder sollte hierbei nicht die finale Logik des Programms integriert sein, sondern nur der Arbeitsfluss eines Benutzers visualisiert werden können. Achten Sie auch darauf, dass das Aussehen aller Fenster oder Dialogelemente einem einzigen Schema folgt. Beispielsweise sollten Schaltflächen mit derselben Beschriftung bei den unterschiedlichen Dialogfeldern immer pixelgenau an der gleichen Stelle stehen. Dies ist ein absolut verpflichtendes Kriterium, auch wenn Ihnen das sehr pingelig vorkommt. Das Ergebnis Ihres möglichst vollständigen Modellbaus nennt sich dann ein Klickmodell. Es ist hervorragend dafür geeignet, technisch nicht versierte Menschen vom Design und der geplanten Funktion des späteren Produkts zu überzeugen. Auch Sie selbst werden bald erkennen, dass es massive Vorteile hat, wenn Sie die spätere Funktionalität in ein bestehendes Design integrieren können. Ihr Fokus als Entwickler geht auf diese Weise nicht so schnell verloren. Was wir hier beschrieben haben, nennen wir die Sandwich-Methode. Wir nehmen dabei zwei dicke Scheiben Technologie und packen das Grafikdesign als Fleisch, Ketchup und Salat dazwischen. Die erste Scheibe Technologie besteht aus den Anwendungsfällen und der technischen Spezifikation. Die zweite Scheibe Technologie sind die Algorithmen, die Ihre Anwendungslogik beinhalten. Ohne diese Scheiben fällt alles auseinander. Das Grafikdesign zwischen den Scheiben macht den Geschmack aus, ist für sich alleine aber nicht wirklich genießbar. Zur Not könnte man natürlich auch nur die untere Scheibe essen – womit wir wieder bei den Kommandozeilenprogrammen für Experten wären – aber wer will das schon? Die Auswahl und die Anordnung sämtlicher grafischen und textuellen Elemente Ihrer Anwendung sollten Sie während und nach Erstellung des Klickmodells aufschreiben. Dieses Dokument wird auf Dauer Ihr verbindlicher Style Guide, der für gleichbleibende Designelemente, Symbolik und Semantik sorgt. Auf diese Weise werden Sie früher oder später das charakteristische Aussehen Ihrer Anwendungen leicht auch in einer Entwicklergruppe reproduzieren können, was der Entwicklung einer eigenen Produktidentität und Corporate Identity zuträglich ist. Dies ist vergleichbar damit, dass ein guter Gitarrist seine besten Soli und die dazugehörigen Einstellungen der Effektgeräte so aufschreibt, dass er sie auch noch nach Jahren bei Konzerten leicht reproduzieren kann.

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3.3 Wer braucht schon „Klickie – Buntie“

3.3.2 Die Oberfläche bringt’s an den Tag Leider reicht ein gutes Grafikdesign noch nicht aus, um eine Anwendung zu erzeugen, die intuitiv zu bedienen ist. Es fehlen noch die Faktoren Semantik, Syntax und Rückkopplung. Im Zusammenhang mit Benutzeroberflächen befasst sich die Semantik mit dem Inhalt von Symbolen, genauer gesagt mit dem Sinn und der Bedeutung von Symbolen. Einfach formuliert sollte ein gewähltes Symbol oder eine gewählte Schaltflächenbeschriftung immer dieselbe Bedeutung für den Benutzer haben. Die Syntax behandelt die Muster und Regeln, nach denen Grafikelemente zu größeren funktionellen Einheiten zusammengestellt, und Beziehungen zwischen diesen Einheiten formuliert werden. Hierbei kann es sich beispielsweise um festgelegte Abfolgen von Dialogfeldern zur Konfiguration Ihrer Anwendung handeln. Die Rückkopplung legt fest, wie der Benutzer über bestimmte Systemzustände angemessen informiert wird. Wenn Ihnen das gerade zu theoretisch war, dann möchten wir es nun einfacher auf den Punkt bringen: Ein Benutzer Ihres Produkts sollte immer wissen, was ihn als Nächstes erwartet, und was die Anwendung gerade tut. Im Folgenden wollen wir Ihnen daher einige grundlegende Hinweise geben, wie Sie Semantik, Syntax und Rückkopplung möglichst effizient verwenden können. Außer mit dem Grafikdesign erreichen Sie damit am ehesten den so genannten „Wow-Effekt“. Dieser Effekt drückt die Begeisterung eines Benutzers aus, wenn er mit einer grafisch ansprechenden Anwendung für ihn nützliche Dinge intuitiv tun kann. Immer wenn ein Benutzer das Gefühl hat, dass eine Anwendung sich genau so verhält, wie er es erwartet, hängt das meist weniger mit einem guten Algorithmus, als mit dem Design, der Semantik, Syntax und Rückkopplung zusammen. Hier sind nun die wichtigsten dazugehörigen Regeln: Das System sollte den Benutzer immer darüber informieren, was gerade passiert. Hierfür können Grafiken, Animationen oder Textfelder genutzt werden, die alle nötigen Informationen innerhalb einer angemessenen Zeit anzeigen. Das System sollte die Sprache des Benutzers sprechen. Damit sind Wörter, Phrasen und Konzepte gemeint, die dem Benutzer geläufig sind. Definitiv vermeiden sollten Sie kryptische Fehlermeldungen und technische Fachbegriffe, die nur einem Spezialisten etwas sagen. Vielmehr ist es angebracht, gängige Alltagskonventionen zu verwenden, um Informationen in einer natürlichen und logischen Folge darzustellen. Erlauben Sie dem Benutzer einen geordneten Rückzug, wenn er aus Versehen eine falsche Funktion ausgewählt hat. Hierbei sollte es nicht nötig sein, eine umfangreiche Folge von Dialogen abzuarbeiten: „Sie wollen abbrechen?“ – „Sind Sie sicher?“ – „Das kann aber fatale Folgen haben.“ – „Sind Sie wirklich sicher?“. Zu dieser Anforderung gehören auch Optionen für das Rückgängigmachen von zuvor ausgeführten Aktionen. Ein Benutzer sollte sich niemals fragen, ob verschiedene Wörter, Phrasen, Symbole, Situationen oder Aktionen dieselbe Sache meinen. Befolgen Sie bei der Entwicklung strikt die Konventionen des Zielsystems. Windows-Entwickler sollten sich daher mit dem gängigen Vokabular von Microsoft und Linux-Entwickler mit den gebräuchlichen Wörtern der Open-Source-Community vertraut machen und sie verwenden.

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3 Durchführung Besser als jede Fehlermeldung ist ein Anwendungsdesign, das hilft, Probleme vor deren Erzeugung zu vermeiden. Dies kann dadurch geschehen, dass fehleranfällige Situationen gänzlich vermieden werden. Als Alternative sollte zumindest die Bestätigung eines Benutzers eingeholt werden, bevor er eine kritische Aktion durchführen kann: „Sind Sie sicher, dass Sie Ihre bisherige Konfiguration überschreiben und neu anlegen wollen?“. Reduzieren Sie die Dinge, die ein Benutzer im Kopf behalten muss, auf ein Minimum, indem Sie geöffnete Objekte, geplante Aktionen oder mögliche Optionen visualisieren. Ein Benutzer sollte sich niemals die Information eines Dialogfeldes merken müssen, um sie dann in einem späteren Dialogfeld zu verwenden. Hinweise zur Verwendung der Anwendung sollten immer sichtbar platziert oder bei Bedarf leicht zu öffnen sein. Dies wird zumeist über kontextsensitive Hilfeoptionen realisiert. Für erfahrene Benutzer sollten Abkürzungen über Tastenkombinationen zur Verfügung stehen. Für unerfahrene Benutzer wird die gleiche Funktionalität über Standardwege bereitgestellt. Optimal für viele Benutzer sind Möglichkeiten, die es erlauben, häufig durchgeführte Aktionen anzupassen. Dialoge sollten niemals Informationen beinhalten, die nicht relevant sind oder nur selten benötigt werden. Jede unwichtige Information innerhalb eines Dialogs konkurriert mit den wichtigen Informationen um die Aufmerksamkeit des Benutzers. Fehlermeldungen sollten in normaler Sprache erscheinen, keine Codierung enthalten, das Problem präzise beschreiben und einen Vorschlag für eine Lösung enthalten. Selbst wenn es immer erstrebenswert ist, dass eine Anwendung ohne Dokumentation genutzt werden kann, ist es dennoch wichtig, angemessene Hilfe und Dokumentation bereitzustellen. Solcherlei Information sollte möglichst kurz, leicht zu durchsuchen und fokussiert auf die Benutzerbedürfnisse sein. Wenn Sie sich nun an die hier vorgestellten Grundregeln für Grafikdesign und Ergonomie halten, dann steht der Erfüllung von Punkt 2 unseres 10-Punkte-Schemas nichts mehr im Wege: „Gestalte die Verwendung klar, intuitiv und durchgängig“.

3.4

Zusammenfassung In diesem Kapitel wurden wir richtig praktisch. Es ging um die Durchführung Ihrer Idee für ein Softwareprodukt, das jedoch aus mehr besteht als aus Code. Zu einem vollständigen Angebot gehören Installationsroutinen, Software-Lizenzen und eine Dokumentation. Hierzu haben wir Sie durch die verschiedenen Phasen der Software-Entwicklung geführt: Nach der Spezifikation der Kundenwünsche müssen Sie beziehungsweise Ihr Entwicklerteam sich um technischen Anforderungen, die Implementierung, intensive Testläufe und schließlich um Plattformportierung und Betrieb kümmern. Das ist nicht einfach! Eine viel zu große Zahl von Software-Projekten scheitert dieser Tage, weil das Projektmanagement schlicht und einfach versagt hat. Wir haben Ihnen einige gute Projektmodelle vorgestellt,

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3.4 Zusammenfassung die Sie sich unbedingt ansehen sollten. Die Auswahl eines Vorgehensmodells, das zu Ihnen passt, erhöht Ihre Chance auf erfolgreichen Abschluss des Projekts immens. In jedem Modell muss das Software-Projekt entsprechend gemanagt werden. Die Kunst des Projektmanagements ist es, ein Produkt von bestimmter Funktionalität und Qualität in einem festen Budget und in einer vorgegebenen Zeit erfolgreich zu erstellen. Halten Sie sich dabei von den Extremen der Unschärferelation von Software-Projekten fern! Wie so oft wirkt das Pareto-Prinzip: 80% der Funktionalität erzeugen nur 20% der Komplexität, und sind in 20% der Zeit fertig gestellt. Die letzten 20% der Funktionalität erzeugen den größten Druck und beinhalten das höchste Risiko. Machen Sie nicht den Fehler vieler Projektleiter, die versuchen, mit noch mehr Druck Unmögliches aus Ihren Programmierern herauszuholen. Lernen Sie vielmehr von guten Handwerkern: Die wissen, wie lange man für bestimmte Arbeiten braucht. Soll es schneller gehen, ist auch schnell Pfusch am Bau – wie eben bei Software auch. Das gilt für den einsamen Entwickler wie auch für größere Entwicklungsteams. In solchen größeren Teams gibt es bestimmte Rollen, die von den Mitgliedern ausgefüllt werden müssen. Zu einem guten Programm gehört auch eine gute graphische Benutzeroberfläche. Neben der technischen Qualität werden nämlich zunehmend die Bedienbarkeit und das äußere Erscheinungsbild der Software zu ausschlaggebenden Kriterien. Wir haben Ihnen dazu ein strukturiertes Vorgehensmodell vorgestellt: Nach der Analyse von verwandten Beispielen skizzieren Sie Ihre Benutzeroberfläche zuerst, bevor Sie ihn technisch umsetzen. Den Benutzerbereich können Sie dabei in sinnvolle Zonen einteilen. Sobald Sie Ihre Oberfläche entworfen haben, folgt die Umsetzung – natürlich nicht ohne unabhängige Meinungen einzuholen. Unterschätzen Sie dabei nicht die nötige Begabung, um ansprechende Icons und Logos zu entwerfen. Holen Sie sich gegebenenfalls Hilfe bei Iconsammlungen oder professionellen Designern. Auch Farben und Fonts wollen richtig eingesetzt sein. Haben Sie einen ordentlichen Style Guide erschaffen, müssen Sie nur noch die Semantik, Syntax und Rückkopplung beachten, um Ihre Benutzeroberfläche klar, intuitiv und durchgängig zu machen.

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4.1 Meins oder deins?

4 4 Lizenzierung Können Sie sich noch an das 10-Punkte-Schema aus dem ersten Kapitel erinnern? Die sechste Regel des Schemas heißt: „Gib freie Testversionen heraus“. Zum ersten Mal sprechen wir nun davon, dass Sie das Ergebnis Ihrer Arbeit nach außen geben. Dabei wollen wir an dieser Stelle noch nicht genau betrachten, durch welchen konkreten Verteilungsmechanismus dies geschieht. Vielmehr werden wir uns in diesem Kapitel darauf konzentrieren, welche rechtlichen Auswirkungen dies hat, und welche technischen Maßnahmen in Ihrem Produkt dafür empfehlenswert sind. Schließlich wollen Sie ja nicht riskieren, dass Sie in diesen Dingen formale Fehler machen oder dass Ihnen jemand Ihre Produkte wegnimmt, was jeweils Ihren Traum vom Erfolg zunichte machen könnte. Aus diesem Grund werden Sie auf den folgenden Seiten erfahren, was Sie beachten müssen, wenn Sie zunächst die Testversion, und später die fertige Version einer Software herausgeben, die Sie geschaffen haben. Insbesondere wollen Sie natürlich wissen, wie Ihre Entwicklungsleistung geschützt und auch verbindlich honoriert werden kann. Dies führt am Ende zur Beantwortung der folgenden einfachen Fragen: Wie ist das mit dem Urheberrecht, und hat das etwas mit Patenten zu tun? Was ist eine Testversion, und was ist eine Vollversion? Wie funktioniert die korrekte Lizenzierung bei Software?

4.1

Meins oder deins? Wenige Menschen, die Software entwickeln, wollen sich wirklich mit den Details des Schutzes geistigen Eigentums beschäftigen. Unverständliche Gesetzesparagrafen, unzugängliche juristische Feinheiten und eine generelle Unübersichtlichkeit verleiten manchen zu einem „Wird-schon-passen“-Ansatz. Erfolgreiche Unternehmen geben nur aus einem Grund viel Geld für ihre rechtliche Absicherung aus: Weil es zwingend notwendig ist sicherzustellen, dass keine Technologien entwickelt werden, für die ein anderer die Rechte besitzt.

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4 Lizenzierung Die Konsequenzen wären andernfalls hohe Lizenzzahlungen an den Rechteinhaber, gänzliches Verbot der Verwendung oder des Vertriebs der Technologie und in jedem Fall hohe Anwaltskosten – nicht nur in Amerika. Je nachdem, in welchem Stadium der Entwicklung eine Rechteverletzung offensichtlich wird, können die Konsequenzen im schlimmsten Fall bis hin zu Ihrer Existenzgefährdung reichen. Wir wollen uns diesem Thema daher geordnet nähern, um Ihnen einen Leitfaden für die rechtlich korrekte Umsetzung Ihres Traums zu bieten.

4.1.1 Urheberrecht, Copyright und geistiges Eigentum Wenn Sie Gemälde erstellen, Fotografien machen, Filme drehen, Texte schreiben oder Software entwickeln, handelt es sich dabei um eine schöpferische Leistung – es sei denn, Sie kopieren die Arbeit eines anderen Menschen. Beinhaltet Ihr Werk neue Ideen und Umsetzungstechniken, gelten Sie und Ihre möglichen Teammitglieder als deren Urheber. Als Urheber einer Software haben Sie das ausschließliche Recht an Ihrem Werk. Dies betrifft sowohl Ihr Privileg, immer als Ursprung des Werks genannt zu werden, als auch Ihr Recht, die dazugehörigen wirtschaftlichen Vorteile in Anspruch zu nehmen. Das heißt, dass Sie das Recht haben, mit Ihrer Software erfolgreich zu sein! Bei den wirtschaftlichen Vorteilen geht es schließlich ganz konkret um die Sicherung Ihrer Interessen bei der Verwertung Ihres Werks. Sind Sie also der Urheber, dann darf Ihr Werk ohne Ihre Zustimmung weder kopiert noch verändert oder gar vertrieben werden. Hiervon stammt auch der bekannte Begriff Copyright ab. Bei einer Diskussion über das Urheberrecht oder über das ähnlich definierte Copyright wird oft auch vom geistigen Eigentum – im Englischen Intellectual Property – gesprochen. Nun wollen wir einmal sehen, wie diese Begriffe eigentlich zusammenpassen. Zunächst haben wir dabei eine wirklich gute Nachricht für Sie: Das deutsche Urheberrecht schützt die Werke von Softwareentwicklern, ohne dass dafür eine formale Anmeldung stattfinden muss. Das Urheberrecht definiert automatisch eine klare persönliche Bindung des Schöpfers – also von Ihnen – zu seinem Werk. Einzige Voraussetzung ist dabei, dass Ihre Software auf einem Medium konserviert oder in irgendeiner Form öffentlich zugänglich gemacht wurde. Das heißt aber auch, dass unveröffentlichte Software, die auf irgendeiner Festplatte ruht, nicht plötzlich rückwirkend zur Durchsetzung irgendwelcher Urheberrechte geeignet ist. Um nun direkt in Ihrer freigegebenen Software anzuzeigen, dass Sie das Urheberrecht für sich reklamieren, können Sie an einer geeigneten Stelle die folgende Zeile einfügen: „Copyright © <Jahr> “. Sie folgen damit der alten US-amerikanischen Rechtslage zum Schutz Ihrer Software. Seit einem entsprechenden Abkommen im Jahr 1989 zwischen den USA und vielen anderen Ländern – beispielsweise Deutschland – ist dies aber rechtlich gesehen nicht mehr nötig. Es kann jedoch nützlich sein, dass Sie in Ihrer Software eindeutige Klarheit über den Zeitpunkt der Freigabe und die Zuordnung des Urhebers herstellen. Hierfür können Sie natürlich den Copyright-Vermerk verwenden, beispielsweise wenn Sie eine erste Test-

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4.1 Meins oder deins? version auf den Markt bringen, und damit Ihren rechtlichen Anspruch als Urheber klar dokumentieren. Sie sollten dann darauf achten, dass eine Jahreszahl und ein Name hinter dem Begriff Copyright stehen (also beispielsweise Copyright 2006 B. Tritsch, J. Kohlhammer). Das Copyright-Zeichen „©“ ist dabei optional, ebenso wie das kleine c in Klammern „(c)“. Der Zeitraum des Schutzes gilt bis 70 Jahre nach dem Tod des Urhebers, was für die meisten Softwareprodukte ausreichend sein sollte. Wird das dazugehörige Werk von 2006 dann im Jahr 2007 durch neue Ideen erweitert, bieten sich folgende Schreibweisen an: „Copyright 2006 – 2007 B. Tritsch, J. Kohlhammer“ oder „Copyright 2006, 2007 B. Tritsch, J. Kohlhammer“. Das Basiswerk wurde dann 2006 erstellt, die Erweiterungen wurden ab 2006 bis einschließlich 2007 hinzugefügt, und am Ende veröffentlicht. Wenn das alles so ist mit der Bindung der Persönlichkeit an das Werk, wieso steht dann bei den meisten Softwareprodukten der Firmenname, und nicht der Name des Entwicklers im Copyright-Vermerk? Bei amerikanischen Firmen ist das ganz einfach zu erklären. In den USA tritt die persönliche Bindung des Werks zu seinem Ersteller zugunsten des Auftraggebers in den Hintergrund. Dies dient primär dem Schutz des Investors, der in der Regel den oder die Entwickler bezahlt. In Deutschland wird hierfür oftmals ein Zusatzvertrag zwischen Arbeitgeber beziehungsweise Auftraggeber und Entwickler geschlossen. Nur so gehen die Verwertungsrechte exklusiv an den Investor, also den Arbeitgeber über. In diesem Fall steht natürlich auch der Firmenname im Copyright-Vermerk. Die Schutzdauer von Produkten, bei denen ein Firmenname im Copyright-Vermerk aufgeführt wird, gilt dann für 95 Jahre. Im Falle von unklaren Verträgen zwischen Entwickler und Auftraggeber kann jedoch die Rechtslage bei einem Arbeitsstreit oder einer Kündigung in Bezug auf die Urheberschaft von Software sehr kompliziert werden – insbesondere, wenn ein Entwickler auch privat an neuer Software arbeitet. Was aber ist nun das geistige Eigentum an Software? Hierbei handelt es sich um einen Überbegriff für verschiedene Rechte, wie beispielsweise das Urheberrecht oder das Patentrecht. Grundsätzlich wird mit dem Begriff des geistigen Eigentums der Versuch gemacht, die Konzepte bei materiellen Gütern auf nichtmaterielle Güter wie Ideen oder Informationen zu übertragen. Nur der Urheber oder ein Lizenznehmer soll danach das Recht zur Vermarktung, Verwendung oder Kopie der abgeleiteten Werke haben. Hier fällt nun zum ersten Mal der Begriff Lizenz, was an die Übertragung bestimmter Rechte des Urhebers gekoppelt ist. An dieser Stelle müssen wir nochmal ausdrücklich auf die problematische Situation hinweisen, die entsteht, wenn Sie als festangestellter Entwickler in einem Softwareunternehmen arbeiten, und in Ihrer Freizeit eigene Software entwickeln und vermarkten wollen. Wenn die Ideen, die zur Entwicklung Ihrer eigenen Software führten, direkt mit Ihrer regulären Arbeit im Zusammenhang stehen, dann bewegen Sie sich auf rechtlich dünnem Eis. Das Gleiche gilt für die konkrete Implementierung. Zumeist wird Ihr Arbeitsvertrag ziemlich eindeutig definieren, wem die Ideen und der Code gehören, die Sie während Ihrer Arbeitszeit erzeugen.

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4 Lizenzierung Wenn am Ende Ihre eigene Software mit der Software Ihres Arbeitgebers konkurrieren sollte, werden Sie mit größter Sicherheit rechtliche Schwierigkeiten bekommen. Halten Sie daher thematisch genügend Abstand zwischen den beiden Welten, sonst entsteht leicht ein massiver Interessenskonflikt. Die beste Lösung besteht darin, Ihre Nebenaktivitäten mit Ihrem Arbeitgeber offen zu diskutieren. Kaum ein Unternehmen wird es jedoch akzeptieren, dass sein geistiges Eigentum ohne Absprache durch Mitarbeiter für eigene kommerzielle Zwecke verwendet wird. Sollten Sie in einer Forschungseinrichtung oder an einer Universität tätig sein, dreht sich die Situation um 180 Grad. Hier können Sie mit einer aktiven Förderung Ihrer Ausgründungsidee rechnen. Ursprünglich wurden die Ideen, die hinter dem Urheberrecht und dem geistigen Eigentum stehen, im Zusammenhang mit Literatur entwickelt. Dieselben Grundlagen gelten ebenfalls für Software, was natürlich von primärer Bedeutung für Sie ist. Dieser Sachverhalt kann jedoch auch interessant für Sie werden, wenn es um die Veröffentlichung von Texten über Ihre eigene Idee oder sogar die Produkte anderer geht. Die in vieler Hinsicht analoge Betrachtung kommt daher, dass Software durch eine Verordnung aus dem Jahr 1991 im Sinne des Urheberrechts wie ein literarisches Werk anzusehen ist. Softwareprodukte sind somit wie Zeitschriftenartikel, Präsentationsunterlagen oder Bücher schützenswerte Werke. Betrachten wir an dieser Stelle daher auch kurz die für Sie wichtigen Fakten, wenn es um textuelle Beschreibungen Ihres fachlichen Themas oder Ihres Produkts geht. Ein Verlag oder ein Veranstalter kann Ihnen ausschließlich die Verwertungs- und Vermarktungsrechte Ihrer literarischen Werke abkaufen, jedoch nicht die eigentlichen Urheberrechte. Der Buchautor bleibt immer Urheber seines Werks, und sein Name wird auf dem Buchumschlag stehen, auch wenn er alle sonstigen Rechte an seinem Buch verkauft hat. Ausnahmen bestehen beispielsweise dann, wenn der Autor vom Verlag fest eingestellt ist, und für seine schreibende Tätigkeit bezahlt wird. Überprüfen Sie bei Ihren eigenen Veröffentlichungen, ob Sie exklusive Rechte verkaufen oder ob Sie selbst Ihr Werk auch an anderer Stelle wiederverwenden können. Exklusive Rechte – auch für einen begrenzten Zeitraum oder für einen bestimmten Sprachraum – sind natürlich immer wertvoller als nicht-exklusive Rechte. Nicht-exklusive Verträge erlauben Ihnen beispielsweise, auch in mehreren Computermagazinen in derselben Sprache einen identischen technischen Artikel zu veröffentlichen. Verlage bestehen oftmals auf einer Vertragsklausel, die es ihnen in einem gewissen Umfang erlaubt, das Werk entsprechend ihren eigenen Wünschen zu modifizieren oder zu übersetzen. Somit können Sie als Autor plötzlich auf eine Veröffentlichung unter Ihrem Namen stoßen, das Sie nicht mehr auf Anhieb als Ihr ursprüngliches Werk erkennen. Es ist jedoch auch wichtig, diesen Sachverhalt von der Seite des Auftraggebers her zu kennen, schließlich wollen Sie sich nicht in zu große rechtliche Abhängigkeit zum Verfasser Ihrer Produktdokumentation begeben. Eigentlich müsste dieses Kapitel an dieser Stelle enden. Schließlich wissen Sie nun, dass Ihnen als Urheber einer Software und eines Textes alle Rechte zur Vermarktung und Verwertung zustehen. Ihr geistiges Eigentum ist somit formell geschützt. Es sollte daher kein Problem sein, mit einer guten Idee und einer entsprechenden Umsetzung wirt-

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4.1 Meins oder deins? schaftlichen Erfolg zu haben. Leider erweist sich die Durchsetzung dieses Rechts als äußerst problematisch, insbesondere bei den internationalen Märkten. Aus diesem Grund wird immer nach Lösungen gesucht, um mit einem zusätzlichen rechtlichen Schutz oder durch technische Verfahren die Durchsetzung der Urheberrechte zu optimieren. Ein wichtiges Mittel des Schutzes geistigen Eigentums ist natürlich, einfach sämtliche wettbewerbskritischen Lösungen für sich zu behalten. In solch einem Fall bewahren Sie die so genannten Betriebsgeheimnisse oder Geschäftsgeheimnisse. Viele Brauereien vertrauen auf dieses „Rezept“, um den einzigartigen Geschmack ihres Bieres zu schützen. Leider ist das im Falle von Software nicht immer die angemessene Lösung, schließlich gibt es zu viele Möglichkeiten, um hinter das Geheimnis einer Softwareimplementierung zu kommen. Dieses Reverse Engineering hat jedoch aus verständlichen Gründen keinen guten Ruf. Aber darf Software aus rechtlicher Sicht dekompiliert werden, auch wenn das technisch möglich sein sollte? Ein solcher Vorgang entspricht der Entschlüsselung und Umwandlung des ausgelieferten Binärcodes in eine Form, die entweder Quellcode oder zumindest die Struktur eines Programmlogik für Dritte sichtbar macht, die nicht über den originalen Quellcode verfügen. Die Antwort ist kurz und klar. Die Dekompilierung ist in allen Fällen bis auf eine einzige Ausnahme untersagt: Soll Ihre Software im Rahmen einer Integration mit einem Fremdprodukt kommunizieren, so dürfen Sie zur Identifikation von Schnittstellen das Fremdprodukt teilweise entschlüsseln. Ansonsten ist es ohne explizite Zustimmung des Herstellers strikt untersagt zu „Forschungszwecken“ oder zur eigenständigen Problembehebung fremde Software zu dekompilieren. Damit wissen Sie nun auch, dass Ihr Produkt rechtlich gesehen vor Dekompilierung weitgehend geschützt ist. Das heißt jedoch noch lange nicht, dass sich jeder an diese Regelung hält. In diesem Zusammenhang müssen wir uns ebenso mit der Thematik beschäftigen, dass nicht ein Firmenfremder die Geschäftsgeheimnisse in Ihrer Software durch Reverse Engineering zu lüften versucht, sondern die Bedrohung von Innen kommt. Sie können zwar versuchen Mitarbeiter oder Partner durch entsprechende Verträge auf die Wahrung von Geheimnissen zu verpflichten. Grundlegend ist es aber so, dass Wissen, das jemand in seinem Kopf trägt, unantastbar bleibt. Ein ehemaliger Mitarbeiter kann sein Wissen daher frei nutzen – sogar für einen Wettbewerber – nachdem seine Tätigkeit bei jenem Arbeitgeber, bei dem er das Wissen erworben hat, regulär zu einem Ende kam. Ausgenommen von dieser Regelung ist natürlich Wissen, das durch Spionage erworben wurde. Auch darf das legitime Wissen nicht durch die Mitnahme von Geschäftsunterlagen oder gar Quellcode „unterstützt“ werden. Ein solcher Wissensschutz ist strafrechtlich ganz eindeutig geregelt. Daher ist hier das Fazit, dass Sie Ihre geschäftskritischen Geheimnisse mit möglichst wenigen Menschen teilen sollten. Markerien Sie Dokumente mit Geschäftsgeheimnissen durch einen Vermerk wie „Nur für interne Zwecke“, „Vertraulich“ oder „Confidential“, um sich rechtlich zu schützen. Sorgen Sie zudem dafür, dass solche Dokumente unter Verschluss aufbewahrt werden.

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4 Lizenzierung

4.1.2 Patente und Gebrauchsmuster Fast zwangsläufig kommt man an dieser Stelle auf das Thema Patente zu sprechen. Schließlich können sie ein probates Mittel sein, um die Rechte an Ihrem geistigen Eigentum mit Nachdruck durchzusetzen und die Attraktivität Ihres vielleicht noch kleinen Unternehmens bei den kritischen Geldgebern zu erhöhen – Sie erinnern sich sicherlich noch an die SWOT-Analyse aus dem ersten Kapitel. Die Krux mit dem angenehmen, automatischen Schutz des Urheberrechts ist nämlich, dass sich die Schutzwirkung nur auf die konkrete Ausdrucksform des Programms, also auf den Quellcode, den Objektcode und verwandte Darstellungsformen bezieht. Die Ideen und Konzepte, die Sie zu dieser konkreten Implementierung geführt haben, werden jedoch nicht geschützt. Wenn also Ihr ärgster Konkurrent Ihre Idee ganz toll findet, darf er sie nachprogrammieren. Wenn er sogar Ihren Code legal erhalten kann, darf er ihn sich auch ansehen, damit das mit der Nachprogrammierung nicht so lange dauert … In der deutschen Softwarebranche wird aktuell eine häufig emotionale Debatte über den Sinn und Unsinn von Softwarepatenten geführt, an der wir uns in diesem Buch nicht beteiligen wollen. Ob Softwarepatente, wie sie in den USA üblich sind, auch in Europa kommen oder nicht, ist zurzeit nicht erkennbar. Gerade amerikanische Firmen und große europäische Firmen sind zwar für eine solche europäische Reform. Große Teile des europäischen Mittelstands werten die angestrebte Neuerung dagegen von skeptisch bis hin zu bedrohlich. In einem Punkt sind sich beide Seiten jedoch einig: Wer das Thema Patente vernachlässigt, verliert! Denn Erfindungen, die auf Computerprogrammen basieren, die einen technischen Charakter haben, sind schon lange patentfähig, und werden es wohl auch lange bleiben. Brauchen Sie noch mehr Motivation, um sich mit dieser Thematik zu beschäftigen? Eine Auswertung des Bundesanzeigers hat ergeben, dass Technologieunternehmen, die keine Schutzrechte angemeldet hatten, mehr als doppelt so häufig Insolvenz anmeldeten wie Unternehmen, die die gewerblichen Schutzrechte haben eintragen lassen. Durch die Beobachtung der Patentanmeldungen in Ihrem Geschäftsgebiet räumen Sie zudem eine der Hauptursachen für Insolvenzen aus: Informationsdefizite. Was aber ist ein Patent genau? Ein Patent ist ein vom Staat verliehenes Recht auf die zeitlich begrenzte, ausschließliche Verwendung einer Erfindung. Der Staat schützt dabei die Erfindung vor direkter Nachahmung, fordert im Gegenzug jedoch die Offenlegung der Erfindung. Soweit, so einleuchtend. Die berühmten Diskussionen über Patente drehen sich denn auch hauptsächlich um das letzte Wort des Eingangssatzes, nämlich die genaue Definition von „Erfindung“. Wir gehen nun der Reihe nach durch die einzelnen Aspekte von Patenten. Das Patent ist nur für Erfindungen gedacht. Sie müssen ein Patent bei einer staatlichen Stelle beantragen, also beim deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) oder beim Europäischen Patentamt (EPA).

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4.1 Meins oder deins? Nach einer Patenterteilung haben Sie das Recht, Ihre Erfindung exklusiv zu nutzen. Niemand im Gültigkeitsgebiet Ihres Patentes darf ohne Ihre Zustimmung mit dieser Idee Geld verdienen. Dieses Exklusivrecht ist zeitlich begrenzt. Die Erfindung muss allen, und damit auch Ihren direkten Konkurrenten, offen gelegt werden. Beginnen wir also mit der Definition des Begriffs „Erfindung“. Im Sinne des Patentrechts ist eine Erfindung eine konkrete Handlungsvorschrift, wie mit technischen Mitteln eine konkrete technische Aufgabe gelöst wird. Des Weiteren gilt, dass die Erfindung neu sein muss. Die zugrunde liegende Idee darf also weder bereits beschrieben noch öffentlich benutzt worden sein, was eine sehr wichtige Einschränkung ist. Wenn Sie demnach über Ihre Idee im Rahmen einer Präsentation, eines Interviews oder einer lockeren Diskussion vor Zeugen beim gemeinsamen Mittagessen gesprochen haben, ist sie nicht mehr patentierbar. Auch eine uralte Veröffentlichung eines gänzlich unbekannten Autors, die die Konkurrenzfirma in irgendeiner verstaubten Bibliothek gefunden hat, macht Ihre Chance auf ein Patent möglicherweise zunichte. Um ein Patent zu erlangen, darf Ihre Erfindung einem einschlägigen Fachmann nicht nahe liegen – hiermit sollen Trivialpatente verhindert werden. Dieser einschlägige Fachmann ist übrigens ein interessanter Mensch: Er kennt zwar sämtliche weltweit verfügbare Literatur, auch zu verwandten Gebieten, und ist zu jedem Zeitpunkt auf dem aktuellen Stand der Technik, aber er ist gänzlich unkreativ. Er kann nur einfache und nahe liegende Weiterentwicklungen nachvollziehen. Wenn Sie diesen Fachmann hinter sich lassen, dann haben Sie tatsächlich laut Patentrecht etwas erfunden. Nun bleibt noch die Klärung des Begriffs technisch. Leider definiert das Patentrecht dieses Wort nicht weiter, womit wir uns weiter auf den Kern der Diskussion zubewegen, die Softwarepatente. Das Patentrecht sagt uns nur beispielhaft, was auf keinen Fall als Lösung mit technischem Charakter angesehen wird: Abstrakte Konzepte, mathematische Methoden. Neuerungen auf betriebswirtschaftlichem Gebiet. Computerprogramme, die keine technische Aufgabe lösen – das Patentrecht schützt schließlich Erfindungen, nicht „Software“. Uns interessiert jetzt natürlich, welche Computerprogramme denn nun patentfähig sind. Da Software eigentlich immer irgendeine Aufgabe erfüllt, fragen Sie sich zu Recht, wie denn Software aussieht, die nun gerade eine technische und nicht irgendeine x-beliebige Aufgabe erfüllt. Die Amerikaner machen es sich da ein wenig einfacher als wir Europäer. Sie argumentieren, dass ja jedes Programm auf einem „technischen“ Computer läuft, und somit jede Software einen technischen Charakter hat. Extrembeispiele dieser recht breiten Definition sind Patente auf One-Click-Shopping bei Online-Shops oder auf Fortschrittsbalken in Installationsprogrammen.

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4 Lizenzierung Das heißt, für die Erstellung von recht einfacher Software muss ein amerikanisches Softwarehaus einen hohen Rechercheaufwand betreiben, um eine patentrechtliche Unbedenklichkeit zu gewährleisten. Dass das so gut wie unmöglich ist, bezeugen die sehr häufigen Patentverletzungsklagen, die zum Beispiel Anfang 2006 beinahe die Blackberry-Services der Firma RIM gestoppt hätten. Die Firma NTP hielt unter anderem ein Patent auf „ein System zur drahtlosen Übermittlung von Informationen von einer Reihe Prozessoren zu anderen Prozessoren über einen Gateway-Switch“. Nach langem Tauziehen durch mehrere Instanzen entschied sich RIM für eine außergerichtliche Einigung und die Zahlung einer Abfindung von über $600 Millionen an NTP – nun wissen Sie ganz genau, was Cash-Code ist! In Deutschland hätte NTP jedoch gar nicht erst ein Patent anmelden können, denn hier ist ein Computerprogramm nur dann patentfähig, wenn es Teil einer Erfindung ist, und neben seiner üblichen Wechselwirkung mit der Computerhardware einen so genannten weiteren technischen Effekt hervorruft. Für Erfindungen mit einem weiteren technischen Effekt gibt es Beispiele in der Rechtsprechung: Erfindung, die zur Steuerung von Geräten oder industriellen Prozessen dient, beispielsweise von ABS im Auto. Erfindung, die das Computersystem leichter bedienbar macht, beispielsweise eine Verbesserung der Mensch-Maschine-Schnittstelle. Erfindung, die die Leistung des Computers steigert, beispielsweise eine schnellere Bildbearbeitung. Erfindung, die die Sicherheit des Computersystems erhöht. Computerprogramm, das nur anhand technischer Überlegungen entwickelt werden konnte, beispielsweise zur Verbesserung der Sprachqualität bei Mobilfunkgeräten. Computerprogramm, das einem Gerät gänzlich neue Funktionalität verleiht, wobei die Automatisierung bekannter, ehemals nicht-technischer Abläufe mithilfe eines Computers nicht patentfähig ist. Beinhaltet Ihre Erfindung also ein Computerprogramm, das einen solchen weiteren technischen Effekt hervorruft, und das dem ominösen einschlägigen Fachmann nicht schon bekannt ist oder nicht sofort einleuchtet, dann haben Sie eine Erfindung gemacht, die Sie tatsächlich durch ein Patent schützen lassen können. Das ist erst mal ein harter Brocken. Nehmen wir einmal an, dass Sie der Meinung sind, solch eine Erfindung gemacht zu haben. Wie geht es dann weiter? Zunächst einmal geben wir Ihnen einen guten Rat: Einen Patentantrag, sei es nun beim Deutschen oder Europäischen Patentamt, sollten Sie nicht selbst schreiben. Beim Verfassen der Patentansprüche (in englisch Claims) können abweichende Formulierungen oder der falsche Verweis auf verwandte Ansprüche das gesamte Patent zu Fall bringen. Sie sollten daher einen Fachmann hinzuziehen, den Patentanwalt. Bei der Beschreibung des Patents wird er jedoch nahe liegender Weise auf Sie als Experten und Erfinder zurückgreifen. Dabei gilt:

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4.1 Meins oder deins? Die Beschreibung der Erfindung muss so ausführlich sein, dass unser alter Bekannter, der einschlägige Fachmann, diese Erfindung nachbauen kann. Die technischen und nicht-technischen Merkmale, in denen sich die Erfindung vom Stand der Technik unterscheidet, müssen klar aus den Patentansprüchen hervorgehen. Die Patentansprüche müssen klar definieren, wo der Schutzbereich des Patents liegt, und wo er endet. Bei Erfindungen, die Computerprogramme beinhalten, wird die Patentschrift stark auf die technischen Merkmale und den Nachweis eines weiteren technischen Effekts abheben. Dazu gehören die wesentlichen Schritte der Programmausführung für die technische Wirkung, die besonderen technischen Überlegungen, die für die Erfindung notwendig waren, und verschiedene Ausführungsbeispiele, um die Erfindung zu beleuchten. Die Hoffnung, durch unverständliche Beschreibungen, die vor Fachjargon nur so strotzen, und durch Auslassen von technischen Erläuterungen den Patentgutachter zu überrollen, wird praktisch immer durch eine Ablehnung des Patentantrags enttäuscht. Ein guter Patentanwalt wird Sie zwingen, die Erfindung bis ins Detail zu erläutern. Er wird versuchen, in Zusammenarbeit mit Ihnen eine übersichtliche, mit vielen Block- und Flussdiagrammen angereicherte Beschreibung zu erstellen, die wesentliche Details hervorhebt und unwesentliche Details vernachlässigt. Zu den Angaben gehören auch die genauen Datenformate und andere Steuerinformationen. Quellcode ist allerdings nur als Ergänzung der Beschreibung empfehlenswert, und auch nur dort, wo es wirklich dienlich ist. Jetzt kommt eine ganz kritische Frage: Was kostet Sie denn dieser ganze Spaß? Bei Mitwirkung eines Patentanwalts dürfen Sie für eine Anmeldung mit Kosten von ungefähr 3.000 Euro rechnen. Dies beinhaltet die Anmeldegebühr beim DPMA von 60 Euro (50 Euro bei elektronischer Einreichung), die Prüfungsbeantragungsgebühr von 350 Euro sowie die jährlichen Gebühren für die Aufrechterhaltung des Patents. Diese erhöhen sich progressiv, von 70 Euro im dritten Jahr auf 350 Euro im zehnten Jahr, bis hin zu 1.940 Euro im zwanzigsten und letzten Jahr. Im Durchschnitt laufen Patente etwa 10 Jahre. Sie können eine Erfindung zunächst auch einfach nur anmelden, ohne sie auf Patentfähigkeit prüfen zu lassen. Sie haben dann sieben Jahre Zeit, diese Prüfung noch zu beantragen. Sie verhindern damit praktisch, dass Ihr Konkurrent die Idee auch hat und sie sich patentieren lässt. Dies ist eine passive Möglichkeit der Nutzung von Erfindungsmeldungen. Jeder hat jedoch nach 18 Monaten die Möglichkeit, Ihre Idee zu lesen und selbst zu verwirklichen. Er oder sie läuft dann allerdings Gefahr, bei einer nachträglichen erfolgreichen Patentprüfung zu Lizenzzahlungen verpflichtet zu werden, oder das Produkt ganz einstellen zu müssen. Dasselbe gilt im umgekehrten Fall natürlich auch für Ihre Firma. Weitere Kosten entstehen, wenn Sie eine Patentanmeldung international ausweiten möchten. Beim Europäischen Patentamt können Sie EU-weite Anmeldungen einreichen. Die so genannten PCT-Anmeldungen (Patent Cooperation Treaty) erlauben Ihnen, mit einer zentralen Anmeldung in einer Sprache über 100 Länder abzudecken. Dabei gilt Ihre Patentanmeldung gleichzeitig für alle Mitgliedsstaaten des PCT, bevor Sie eine Entscheidung

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4 Lizenzierung treffen müssen, welche nationalen Anmeldungen Sie eigentlich verfolgen möchten. Das PCT umfasst neben europäischen Ländern aktuell praktisch alle anderen relevanten Industrienationen wie die USA, Japan, Kanada oder China. Für deutsche PCT-Anmelder ist das Europäische Patentamt zuständig. Wenn Sie einmal ein Patent haben, dann wollen Sie es natürlich auch nutzen. Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten, wobei wir sowohl Ihre eigenen als auch die Ihrer Konkurrenz meinen. Zunächst, der primäre Zweck Ihrer eigenen Patente ist natürlich, Ihre Konkurrenz für eine Weile auf Distanz zu halten. Sie haben hauptsächlich folgende Vorteile: Sie haben das Recht, Ansprüche gegenüber Nachahmern durchzusetzen. Manche Unternehmen leben von solchen Klagen. Sie können Ihre Idee an wirtschaftlich interessierte Dritte lizenzieren. Ihre Patente sind Vermögensgegenstände, und erhöhen sowohl den Unternehmenswert als auch den Kreditrahmen. Daher spielen Patente auch bei einer SWOT-Analyse eine wesentliche Rolle. Sie haben eine stärkere Verhandlungsposition bei Gesprächen mit Investoren, bei der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und für so genanntes Cross-Licensing. Letzteres wird genutzt, um bei Bedarf Lizenzen von Schutzrechten der Konkurrenz im Tausch gegen Nutzungslizenzen an Ihrer Erfindung zu erhalten. Sie können jedoch Patente auch anderweitig nutzen. Patentveröffentlichungen stellen dabei viele wichtige, wertvolle und überlebenswichtige Informationen zum Teil kostenlos bereit: Sie helfen bei der Vermeidung von Patentverletzungen. Sie verhindern Investitionen in bereits besetzte Entwicklungen. Sie veröffentlichen, was die Konkurrenz anmeldet und offensichtlich aktuell als lukrative Zukunftsfelder erachtet. Dies dient der Früherkennung von Markttrends. Sie dienen als Grundlagen, um Alternativ- und Umgehungsentwicklungen zu planen. Somit ist es relativ gefahrlos möglich, ähnliche Produkte herauszubringen, die so genannten Me-Too- oder Follower-Produkte. Sie dienen als Ergänzung des eigenen Know-hows. Die Abhandlungen zum Stand der Technik bei aktuellen Patenten sind nicht zuletzt lehrreich. Seien Sie sich dabei bewusst, dass Ihre Konkurrenz genau das auch mit Ihren Patentveröffentlichungen machen wird. Nach 18 Monaten wissen also alle über Ihre Idee Bescheid, die es wirklich wissen wollen. Der „kleine Bruder“ des Patents ist das Gebrauchsmuster, welches sich für kleinere erfinderische Schritte eignet. Das Gebrauchsmuster schützt Produkte und Erzeugnisse, die neu sind, auf einem erfinderischen Schritt beruhen und gewerblich anwendbar sind. Im Gegensatz zum Patentrecht gibt es beim Gebrauchsmuster zumindest in Deutschland keinen Schutz für technische Verfahrenserfindungen. Die Schutzfrist beträgt nur drei Jahre, und kann maximal auf 10 Jahre verlängert werden.

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4.2 Die Rechtsfalle Die Anmeldung des Gebrauchsmusterschutzes ist auf den Geltungsbereich Deutschland beschränkt. Es gibt dabei eine so genannte Neuheitsschonfrist von sechs Monaten, das heißt eine Veröffentlichung verhindert zwar eine Patentanmeldung, ein Gebrauchsmuster ist jedoch weiterhin möglich. Legt man in einem Patent seine Lösung automatisch jedem Interessenten offen, erlaubt es eine Gebrauchsmusteranmeldung, das Problem zu lösen, den Lösungsweg aber vor fremden Zugriffen zu schützen. Das Patent- und Markenamt prüft bei einem Gebrauchsmuster nicht die sachlichen Voraussetzungen. Genügt es den formellen Kriterien, dann kann das Gebrauchsmuster in das Gebrauchsmusterregister eingetragen werden. Dieses Verfahren ist zwar schneller als bei einem Patent, erhöht aber auch die Risiken. Erweist sich ein Gebrauchsmuster bei einem Rechtsstreit als nicht rechtsbeständig, so muss möglicherweise Schadensersatz geleistet werden. Durch den Verzicht auf die Sachprüfung verringern sich die Kosten natürlich deutlich. Industrie und Bankenwelt bevorzugen jedoch aus gutem Grunde geprüfte und bewertete Schutzrechte.

4.2

Die Rechtsfalle Sobald Sie alle urheberrechtlichen Fragen beantwortet und eine erste funktionierende Version Ihrer Software erstellt haben, sollten Sie auch die ersten Benutzer damit beglücken. Dies geschieht in der Regel auf der Basis einer Test- oder Evaluierungsversion. Als Urheber steht es Ihnen ja völlig frei, mit Ihrem Werk zu tun und zu lassen, was Sie möchten – solange Sie keine geistigen Eigentumsrechte von anderen damit verletzen. Sie können also das Recht zur Verwendung Ihrer Software an andere Personen übertragen, womit Sie automatisch Nutzungslizenzen vergeben. Damit wird Folgendes klar: Auch wenn Sie keine technische Methode zur Überprüfung der Lizenzierung in Ihre Software eingebaut haben, ist es ratsam, die Verteilung Ihrer Software an fremde Personen durch einen Lizenzvertrag abzusichern. Für Software, die aus dem Internet heruntergeladen werden kann, ist ein solcher Lizenzvertrag sogar erforderlich. Schließlich ist es gut, wenn ein Benutzer nachsehen kann, welche Nutzungsrechte Sie ihm gewähren, auch wenn es sich um eine zunächst kostenfreie Testversion Ihres Produkts handelt. Die bekanntesten Begriffe, die zu diesem Modell der Verteilung von Software gehören, sind Shareware und Freeware. Shareware erlaubt dem Benutzer üblicherweise, das Programm zu nutzen, zu kopieren und oftmals sogar weiterzugeben. Meistens muss es aber nach Ablauf einer Testzeit kostenpflichtig beim Urheber registriert werden. Bei Freeware geht der Urheber sogar so weit, dass er sein Werk zur uneingeschränkten kostenlosen Verfügung bereitstellt. Es gibt eine nahezu unüberschaubare Variationsbreite, welche Rechte ein Benutzer von Shareware oder Freeware haben kann. Damit ein Benutzer jedoch weiß, welche Nutzungsrechte genau ihm vom Urheber eingeräumt werden, sollte jeder freien Software ein Lizenzvertrag beiliegen. Oftmals wird

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4 Lizenzierung ein solches Dokument auch Endbenutzer-Lizenzvertrag – in englisch End User License Agreement oder EULA – genannt. Dieses Lizenzdokument wird meist zu Beginn der Installation einer Software angezeigt, und muss vom Benutzer durch Betätigung einer Schaltfläche akzeptiert werden, um die Installation fortzuführen. Es kann jedoch auch einfach dem ausgelieferten Softwareprodukt als Datei oder Papierdokument beiliegen. Es wird zumeist angenommen, dass erst durch die Betätigung der oben genannten Schaltfläche in der Installationsroutine ein gültiger Vertrag zustande kommt. Dies ist aber nicht der Fall. Der Vertrag über die Nutzung der Software wird nämlich schon bei ihrem Kauf geschlossen. Es kann jedoch sein, dass der Lizenzvertrag zu diesem Zeitpunkt für den Käufer gar nicht einsehbar war. Es gelten daher zunächst einmal alle gesetzlichen Regelungen, wie beispielsweise das Urheberrecht. Dennoch werden Lizenzverträge für die klare Festlegung des späteren Nutzungsrechts und der Haftungsbeschränkungen benötigt.

4.2.1 Nur ein kleiner Lizenzvertrag Bei Shareware oder Freeware hat sich eine recht einfache Form von Lizenzverträgen etabliert, die wir im Folgenden kurz vorstellen werden. Wir wollen aber jetzt schon darauf hinweisen, dass Sie für Details einen Rechtsanwalt hinzuziehen sollten, was wir weiter unten noch detaillierter ausführen werden. Nun aber zu unserem Beispiel für einen sehr einfachen Lizenzvertrag, den Sie zumindest in Teilen für freie Testversionen Ihres Produkts einsetzen können. Er ist ganz bewusst in englischer Sprache gehalten, um von vorneherein einen internationalen Markt adressieren zu können. Wir zerlegen ihn in kurze Segmente, die wir kommentieren und grob bewerten. License Agreement Copyright (c) 2006 - http://www.company.de PLEASE READ THE FOLLOWING LICENSE AGREEMENT CAREFULLY. Nun, dieser Anfang ist nicht weiter überraschend. Sie machen klar, dass es sich um die Lizenzvereinbarungen für ein Programm handelt. Wichtig sind der Programmname und die Version. Das Datum ist eher optional. Danach kommt der Copyright-Vermerk. Sie wissen ja inzwischen, dass er speziell für einen deutschen Urheber keinerlei rechtliche Wirkung hat, jedoch dabei hilft, die Urheberschaft klar zu dokumentieren. Nett ist zudem, wenn Sie eine Webseite zur Kontaktaufnahme angeben und den Leser freundlich bitten, den Lizenzvertrag zu lesen – was er jedoch nur in den seltensten Fällen tut. You have a non-exclusive, non-transferable right to use the freeware version of . You may not distribute in any form without express written permission of . Dies ist der eigentlich wichtige Teil des Lizenzvertrags. Hier legen Sie als Urheber fest, was Sie dem Benutzer erlauben. Wie Sie in unserem Beispiel sehen, ist dieses Programm

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4.2 Die Rechtsfalle keine echte Freeware. Schließlich erlaubt der Vertrag zwar die uneingeschränkte freie Nutzung, untersagt jedoch die Weitergabe ohne schriftliche Erlaubnis. is not supported under any standard support program or service. Nun folgt ein eher optionaler Teil der Lizenzvereinbarung. Sie machen damit nur klar, dass der Benutzer keinerlei Anspruch auf Support hat. THE SOFTWARE IS PROVIDED "AS IS", WITHOUT WARRANTY OF ANY KIND, EXPRESS OR IMPLIED, INCLUDING BUT NOT LIMITED TO THE WARRANTIES OF MERCHANTABILITY, FITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE AND NONINFRINGEMENT FOR ANY CLAIM, DAMAGES OR OTHER LIABILITY, WHETHER IN AN ACTION OF CONTRACT, TORT OR OTHERWISE, ARISING FROM, OUT OF OR IN CONNECTION WITH THE SOFTWARE OR THE USE OR OTHER DEALINGS IN THE SOFTWARE. Dies ist ein häufig eingesetzter Satz, der besagt, dass der Benutzer die Software so nehmen muss, wie sie eben ist. Im Grunde soll dies dem Urheber zur Absicherung gegen Forderungen helfen, die daraus entstehen könnten, dass das Programm einen Schaden angerichtet hat. Dies nennt man einen Haftungsausschluss – in englisch Disclaimer. Nach deutschem Recht ist dieser Abschnitt in vielen Details diskussionswürdig, hat sich jedoch speziell für Freeware als gängige Praxis etabliert. You may not emulate, clone, rent, lease, sell, modify, decompile, disassemble, otherwise reverse engineer or any its part, except as provided for in this agreement. Any such unauthorized use shall result in immediate and automatic termination of this license. Mit diesen Aussagen wird sogar versucht, explizit zu sagen, was ein Benutzer mit Ihrer Software nicht tun soll. Auch dies ist schon in der deutschen Gesetzgebung grundlegend festgelegt, und muss daher nicht unbedingt genannt werden. Insbesondere den letzten, optionalen Teil dieses Abschnitts muss man als Drohung interpretieren, die jedoch sehr unspezifisch ist. Die Verwendung einer solchen Formulierung ist nicht ratsam, und sollte eher weggelassen werden. PROPERTY: This software, including its code, documentation, structure and organization is an exclusive product of , that retains the property rights to the software, its copies, modifications, or merged parts. All rights not expressly granted here also are reserved by . Dieser Abschnitt versucht dem Benutzer nochmals ganz klar zu machen, wem die Software eigentlich gehört. Dabei handelt es sich im Grunde um eine Interpretation der Besitzverhältnisse aus Sicht des Urhebers, was jedoch auch schon durch das Urheberrecht festgelegt ist.

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4 Lizenzierung Wie Sie nun gesehen haben, beinhaltet schon dieses Beispiel für einen sehr einfachen Lizenzvertrag viele Aussagen, die eigentlich überflüssig oder rechtlich gesehen sogar kritisch sind. Entweder betreffen sie das Urheberrecht, das auch ohne Erwähnung gilt, oder es werden Regeln aufgestellt, die rechtlich nicht unbedingt haltbar sind. Richtig viel „Fleisch“ bleibt also nicht übrig. Für eine freie Vorabversion Ihres Produkts mit technischen Einschränkungen oder reduzierter Qualität reicht ein solcher rudimentärer Lizenzvertrag jedoch sicherlich aus. Im Sinne des Bürgerlichen Gesetzbuchs stellt er dann Ihre Allgemeinen Geschäftsbedingungen dar. Ähnlich wie beim Urheberrecht sind die meisten Regelungen dabei schon vorgegeben – egal, was Sie in Ihren Lizenzvertrag hineinschreiben. Wichtig ist daher zunächst nur, dass Sie in Ihrem selbst gebauten Lizenzvertrag klar sagen, was ein Benutzer mit der freien Version Ihrer Software tun darf. Weiterhin sollten Sie den Abschnitt mit dem Haftungsausschluss einfügen. Wollen Sie jedoch irgendwann einmal mit Ihrer Software über das Stadium einer Freeware hinauskommen, werden Sie nicht um das Studium von spezieller juristischer Fachliteratur oder die Konsultation eines Anwalts herumkommen. Sobald Sie nämlich Geld oder einen sonstigen Gegenwert wie beispielsweise eine Registrierung für Ihre Software verlangen, muss die Lizenzierung rechtlich absolut einwandfrei sein.

4.2.2 Wer braucht schon einen Anwalt? Wir sind nun an einem sehr unbefriedigenden Punkt angelangt. Schon in Computermagazinen, und nun auch in diesem Buch stößt man immer wieder auf Aussagen wie beispielsweise diese: „Bei Fragen zur Softwarelizenzierung ist es dringend anzuraten, Ihren Rechtsanwalt zurate zu ziehen“. Dieser Satz mag ja in der Sache völlig korrekt sein, hinterlässt bei uns jedoch ein zwiespältiges Gefühl. Wie viele anderen Menschen auch haben wir in unserem privaten Bekanntenkreis leider keinen Anwalt, den wir einfach mal speziell über Softwarelizenzen ausfragen könnten. Nun besteht ja die Möglichkeit, dass irgendeine gesellschaftliche Entwicklung an uns vorübergegangen ist, ohne dass wir sie bemerkt haben. Vielleicht haben ja anderen Menschen „ihren“ Anwalt für Lizenzfragen – nur wir eben nicht. Das ist ein beängstigender Gedanke! Eine kleine Umfrage in unserem Bekanntenkreis hat jedoch ergeben, dass wir wohl keine Ausnahme sind. Nur wer in einem Softwareunternehmen arbeitet, hat vielleicht Gelegenheit, einen solchen Anwalt kennen zu lernen. An dieser Stelle ist eine zusätzliche Anmerkung angebracht. Falls Sie gerade vor einer Scheidung stehen oder wegen einer vermasselten Urlaubsreise geklagt haben, kennen Sie womöglich doch einen Anwalt. Ob aber dieser Anwalt die richtige Adresse für Fragen der internationalen Softwarelizenzierung ist, wagen wir zu bezweifeln. Schließlich konsultiert ja auch niemand seinen Zahnarzt, wenn er Probleme mit dem Kreislauf hat – obwohl beides im weitesten Sinne mit Medizin zu tun hat. Wie kommen Sie also weiter? Vielleicht erinnern Sie sich noch an die Diskussion über persönliche Risiken und nötige Investitionen im zweiten Kapitel. Außer in Ihre Hardware und Software, die Sie zum Entwickeln Ihres Produkts benötigen, ist nun tatsächlich eine

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4.2 Die Rechtsfalle gewisse finanzielle Investition in eine rechtliche Beratung nötig, wenn Sie geordnet zum Erfolg kommen wollen. Auf der anderen Seite reduzieren Sie nämlich dadurch Ihr späteres Risiko beträchtlich. Suchen Sie also in Ihrer Region gezielt nach einem Anwalt, der auf internationales Lizenzrecht für Software spezialisiert ist. Nutzen Sie für Ihre Suche sowohl das Internet als auch konventionelle Methoden – und vergessen Sie nicht, in Ihrem Bekanntenkreis nachzufragen. Wenn Sie einen Anwalt gefunden haben, dann vereinbaren Sie ein Beratungsgespräch mit ihm. Dies kostet einen relativ geringen Standardsatz, oder ist sogar umsonst. Während des Beratungsgesprächs sollten Sie unbedingt herausfinden, wie viel Erfahrung der Anwalt mit internationalen Softwarelizenzen hat, welche Stundensätze er verlangt und wie viel Zeit er grob für die Erstellung Ihres Lizenzvertrags kalkuliert. Typische Stundensätze eines Anwalts liegen im Bereich von 250 bis 300 Euro. Nur wenn Sie ein gutes Gefühl haben, dass der Anwalt Ihre speziellen Anforderungen wirklich versteht, und er Ihnen tatsächlich bei der Lösung helfen kann, sollten Sie als nächsten Schritt einen Auftrag erteilen und Folgesitzungen vereinbaren. Bei Letzteren werden Sie beauftragte Arbeiten besprechen oder gemeinsam „Ihren“ Lizenzvertrag überarbeiten. Der Unterschied zur Beauftragung eines Handwerkers ist dabei erstaunlich gering. Wenn der Lizenzvertrag am Ende von Ihrem Anwalt geliefert wird, können Sie ihn in Papierform, jedoch auch integriert in die Installationsroutine verwenden. Um den Zeitaufwand – und damit die Kosten – Ihres Anwalts für die Erstellung des Lizenzvertrags möglichst gering zu halten, sollten Sie schon selbst einen solchen Vertrag weitestgehend vorbereiten. Nutzen Sie dabei als Vorlagen Lizenzverträge, die von deutschen Softwareherstellern stammen. Wenn Sie deren Software schon auf Ihrem Computer installiert haben, dann finden sie dort auch meist die dazugehörigen Lizenzdateien. Besonders gut ist es, wenn Sie auch die englische Version eines solchen Vertrags bekommen, was die spätere Übersetzung deutlich vereinfacht. Je mehr Zeit und Aufwand Sie selbst in die Erstellung eines eigenen Lizenzvertrags auf der Basis verschiedener Beispiele investieren, desto weniger Arbeit wird Ihr Anwalt haben. Es ist auch für einen Anwalt immer einfacher, einen schon bestehenden Text abzuändern, als ganz von vorne zu beginnen. Werden Sie für eine Weile zum Jäger von Beispielverträgen. Ignorieren Sie dabei jedoch Lizenzverträge von ausländischen Herstellern, da sie in der Regel auf deren nationaler Gesetzgebung aufbauen, und daher für einen deutschen Hersteller ungeeignet sind. Während Ihrer Sammeltätigkeit werden Sie feststellen, dass die Lizenzverträge immer wieder bestimmte Elemente beinhalten. Begriffsbestimmung – Definition of Terms: Klare Definition der verwendeten Wörter, beispielsweise Lizenznehmer, Lizenzgeber oder Vertragsprodukt. Vertragsgegenstand – License Grant: Detaillierte Beschreibung der Nutzungsrechte eines Käufers, was auch die Lizenzierungsmethode beinhaltet. Sonderrechte für Evaluierungsversionen – Special Conditions for Evaluation Versions: Vereinbarungen, die speziell während der Erprobung der Software gelten.

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4 Lizenzierung Urheberrecht und Nutzungsbeschränkungen – Copyrights and Restriction of Scope of the Right to Use: Beschreibung jener Dinge, die ein Käufer mit der Software nicht tun darf. Eigentumsvorbehalt – Title Retention: Regelung des Eigentums an der Software. Erlöschung des Nutzungsrecht – Withdrawal: Bedingungen, unter denen das Recht, die Software zu verwenden, erlischt, und die Konsequenzen für den Käufer. Gewährleistung – Warranties: Definition, Behandlung und Beseitigung von Mängeln. Haftungsbegrenzung – Liability: Definition der Konditionen zur Regelung von Schadenersatzforderungen. Wie schon weiter oben angedeutet, kann es nötig sein, dass Ihr Lizenzvertrag Ihre Allgemeinen Geschäftsbedingungen beinhaltet. Dies ist dann der Fall, wenn Sie Ihr Produkt über das Internet direkt an Privatpersonen verkaufen. Verkaufen Sie dagegen an Geschäftskunden, dann werden Sie wahrscheinlich Lizenzvertrag und Allgemeine Geschäftsbedingungen in zwei Dokumente separieren. Auch bei dieser Entscheidung wird Ihnen Ihr Anwalt helfen. Basiert Ihr Produkt auf einer technischen Lizenzierungsmethode, so ist in der Regel ein spezielles Papier oder eine Datei mit den dazugehörigen Eckdaten nötig. Diese so genannte Softwarelizenz bezieht sich auf den Lizenzvertrag, und beinhaltet einen Lizenzschlüssel, den Produktnamen und die Produktversion. Im Gegensatz zu früheren Zeiten ist es heute nicht mehr üblich, die Softwarelizenz in Form einer Urkunde auszugeben. Vielmehr haben sich inzwischen Lizenzdateien weitgehend etabliert. Dies erleichtert auch den Einsatz von Evaluierungslizenzen maßgeblich. Aber über welche Art von Evaluierungsversionen der Software reden wir hier eigentlich? Es sind nicht mehr die funktional oder qualitativ eingeschränkten Varianten der Software, die wir weiter oben aufgeführt haben. Vielmehr handelt es sich dabei um das finale Vollprodukt, das grundsätzlich den kompletten Leistungsumfang enthält – möglicherweise nur eingeschränkt durch eher künstliche Limitierungen. Eine solche Evaluierungsversion erlaubt somit die Erprobung des Softwareprodukts, bevor es tatsächlich gekauft wird. Warum sollte sich ein Hersteller jedoch auf so etwas einlassen? Die Antwort ist ganz einfach und hängt damit zusammen, wie ein Lizenzvertrag eigentlich zustande kommt. Wenn Sie Ihre Software an ein Unternehmen verkaufen, dann können Sie eine Bestellung mit einer Unterschrift des Einkäufers erwarten – nachdem die Software zuvor ausgiebig beim späteren Käufer getestet wurde. Somit brauchen Sie eine Evaluierungsversion Ihrer Software, damit der Verkauf überhaupt zustande kommt. Da Ihr späterer Kunde möglicherweise Ihre Software schon während der Evaluierung in der endgültigen Zielumgebung betreibt, sollte der Übergang von Evaluierungsversion zu korrekt lizenzierter Vollversion möglichst einfach sein. Das Einspielen eines entsprechenden neuen Lizenzschlüssels ohne Austausch des Programms ist daher ideal. Für das Geschäft mit Privatkunden ist eine Evaluierungsversion Ihres Produkts sogar noch wichtiger, da Sie mit dieser Käufergruppe in der Regel keine schriftlichen Verträge abschließen. Auch das Akzeptieren der Lizenzbestimmungen durch den Benutzer während

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4.2 Die Rechtsfalle der Softwareinstallation führt nicht zu einem gültigen Vertrag, wie Sie auch schon weiter oben lesen konnten. Schließlich gibt es in den meisten Ländern Verbraucherschutzgesetze, die verhindern, dass erst während der ersten Benutzung eines gekauften Gegenstands die dazugehörigen Vertragsbedingungen erkenntlich werden – was ja der Fall ist beim Ausführen einer Installationsroutine mit integriertem Lizenzvertrag. Zudem haben Käufer in den meisten Ländern das Recht, eine Ware innerhalb einer bestimmten Zeitspanne ohne Angabe von Gründen zurückzugeben, und ihr Geld zurückzuverlangen. Aus diesem Grund gewähren Hersteller Evaluierungsperioden, die bis zu 180 Tage dauern können. Spätestens nach dieser Zeit muss das Produkt aktiviert werden, wofür der Erwerb einer regulären Lizenz nötig ist. Hierdurch wird dann die Evaluierungsversion zur Vollversion, die uneingeschränkt entsprechend der Nutzungsbestimmungen verwendet werden kann. Nach einer so langen Zeit zum Testen weiß ein Käufer auch ganz bestimmt, was er bekommt, und kann von einem Kauf nicht mehr ohne weiteres zurücktreten. Evaluierungsversionen sind daher keine Erfindung sozialer Softwarehersteller, sondern eine rechtliche und logistische Notwendigkeit. Was bedeutet das alles nun konkret für Sie? Am besten gehen Sie schrittweise vor, um Ihrem Ziel näher zu kommen. Schließlich wollen Sie mit Software erfolgreich sein, und nicht an einem Problem rund um die Lizenzrechte scheitern. Also, erstellen Sie zunächst ein Lizenzdokument, das die Bedingungen für die Nutzung Ihrer Software und einen Haftungsausschluss enthält. Verwenden Sie dafür das Beispiel weiter oben in diesem Kapitel als Vorlage. Wenn dies erledigt ist, können Sie erste Testversionen Ihrer Software auf die Menschheit loslassen – wobei der Lieferumfang Ihrer Software nun aus binären Dateien, einer Installationsroutine und aus diesem Lizenzvertrag bestehen sollte. Suchen Sie sich dann in Ruhe einen Anwalt, der Sie dabei unterstützen kann, einen rechtlich besser abgesicherten Lizenzvertrag zu erstellen. Hierzu werden Sie möglicherweise einige hundert Euro investieren müssen, je nachdem, wie gut Sie selbst vorgearbeitet haben. Erst wenn Sie einen solchen regulären Lizenzvertrag haben, können Sie ernsthaft anfangen, Ihre Software kommerziell zu verwerten – zunächst als Evaluierungsversion, und danach als Vollversion.

4.2.3 Open Source Einige von Ihnen werden nun sicherlich einwenden, dass es ja noch andere Formen der Verwertung von Software gibt. Speziell die Open Source-Bewegung zeigt da alternative Wege auf. Hierbei gewährt der Urheber jedem Benutzer nicht nur die freie Nutzung seines Programms, sondern möglicherweise auch den ungehinderten Zugriff auf den dazugehörigen Quellcode. Weiterhin kann der Benutzer zudem das Recht erhalten, den Quellcode an andere weiterzugeben und sogar zu verändern. Dennoch werden auch mit Open Source bestimmte allgemeingültige Regeln nicht ausgehebelt. So ist immer noch der Urheber der ausschließliche Rechteinhaber an der Software. Er kann auch durchaus wirtschaftliche Interessen mit der Verbreitung seiner Software verbinden. Open Source und Patente schließen sich dementsprechend auch nicht aus. Eine patentierte Idee kann ja durchaus

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4 Lizenzierung offen zugänglich sein und über ein freies Nutzungsrecht zur Verfügung stehen. Open Source sollte daher nicht grundsätzlich mit kostenlos assoziiert werden. Später in diesem Buch werden Sie auch Beispiele für die wirtschaftlich interessante Verwertung von Produkten kennen lernen, die auf Open Source basieren. Die Ziele einer Open Source-Lizenzierung sind daher recht einfach zu verstehen. Sie soll gewährleisten, dass ein Nutzer freien Zugang zur Software erlangt, und ihm unter Umständen sogar die Möglichkeit von Änderungen am Quellcode einräumen. Sie sorgt weiterhin dafür, dass der Name des ursprünglichen Autors als Referenz für den Urheber erhalten bleibt – egal, wie viele Entwickler später Änderungen am Code vornehmen! Die Lizenz muss auch die Möglichkeit der Integration in kommerzielle Produkte regeln, und strebt eine Kontrolle an über die offizielle Distribution, zur Vermeidung von mehreren inkompatiblen Versionen. Besonders wichtig ist die Absicherung des oder der Entwickler in Bezug auf Schäden, die das Programm möglicherweise anrichtet. Ja genau, Sie erinnern sich sicher: Das ist die Haftungsbeschränkung, die Sie von weiter oben schon kennen. An vielen Stellen ist also auch eine Open Source-Lizenz nicht wirklich ungewöhnlich. Wie Sie sich denken können, gibt es viele Variationen von Open Source-Lizenzen. Hier ist eine vollkommen unvollständige Übersicht, die Ihnen jedoch einen groben Überblick über die Vielfalt und die Unterschiede dieser Lizenzform gibt: GNU General Public License (GPL): Der Anwender darf ein Programm unverändert oder modifiziert weitergeben. Die Lizenz enthält einen Haftungsausschluss für die Entwickler, und abgeleitete Software muss auch unter der GPL stehen. Geld verdienen kann man nur mit Vervielfältigung und Support, daher ist dieses Modell ungeeignet für den Lizenzverkauf. GNU Lesser General Public License (LGPL): Fast identisch zur GPL, wobei es jedoch nicht mehr erforderlich ist, dass ein abgeleitetes Programm unter der GPL steht. Ein solches abgeleitetes Programm muss aber in einer Form vertrieben werden, die ein Einbinden einer veränderten Version des unter LGPL stehenden Moduls erlaubt. Dies erlaubt die Bereitstellung von Bibliotheken oder Laufzeitmodulen unter der LGPL, die jedoch für kommerzielle Produkte verwendet werden dürfen. BSD-Lizenz der Universität von Kalifornien in Berkeley: Der Lizenztext muss in den Quellen sowie im Binärcode erhalten bleiben, und der ursprüngliche Entwickler muss immer genannt werden. Der Quellcode eines veränderten Programms auf der Basis von BSD muss nicht veröffentlicht werden. BSD ist somit flexibler als GPL, da entsprechende Software in kommerzielle Programme integriert werden darf. X11-Lizenz: Ähnlich wie die BSD-Lizenz. Gestattet die freie Verwendung des Quellcodes, und sichert den ursprünglichen Autor gegen Schadenersatzklagen ab. Apache License: Leicht modifizierte BSD-Lizenz. Der Markenname „Apache“ darf nicht im Namen abgeleiteter Produkte verwendet werden. IBM Public Source License: BSD-ähnlich, jedoch eingeschränkt im Hinblick auf patentierte Verfahren.

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4.2 Die Rechtsfalle Perl Artistic License: Alle Veränderungen des Codes müssen in die Community zurück, womit die Entstehung von inkompatiblen Derivaten verhindert werden soll. Eine modifizierte Version darf nicht Perl heißen. Mozilla Public License (MPL): Software darf auch im Binärformat vertrieben werden, ohne den Quellcode weiterzugeben. Sun Public License (SPL): Ähnlich wie MPL, mit Leserechten auf den Quellcode. SPL untersagte ursprünglich jedoch die Verbreitung modifizierter Versionen. Von den über 30.000 Open Source-Projekten, die derzeit auf der wohl populärsten Open Source-Plattform SourceForge.net verwaltet werden, steht über die Hälfte unter den drei am meisten verbreiteten Lizenzen GPL, LPGL und BSD. Die bekannteste – und auch radikalste – ist dabei die GNU General Public License (GPL). Sie wurde 1989 von Richard Stallman, dem Gründer der Free Software Foundation, formuliert. Momentan befindet sich die dritte Version der GPL in Planung, die insbesondere Anpassungen bezüglich der unterschiedlichen amerikanischen und europäischen Rechtssysteme sowie eine bessere Beachtung von Patenten beinhalten soll. Als problematisch gestaltet es sich, wenn verschiedene Open Source-Lizenzmodelle bei der Integration mehrerer entsprechender Softwaremodule aufeinander treffen. Teilweise sind die Unterschiede zu groß, als dass eine rechtlich korrekte Kombination möglich wäre. Auch bestehen teilweise deutliche Unterschiede bei der Beantwortung der Frage, ob und wie man mit Software wirtschaftliche Gewinne erzielen darf. Für Richard Stallman ist jegliche Software ein Kulturgut, das jedem Menschen gleichermaßen zur freien Verfügung stehen sollte. Diese Vorstellung ist für die meisten jener Menschen problematisch, die mit der Entwicklung von kommerziellen Softwareprodukten ihren Lebensunterhalt verdienen wollen – obwohl auch erfolgreiche Geschäftsmodelle auf der Basis von Software unter der GPL möglich sind. So steht beispielsweise Linux unter der GPL, und dennoch gibt es börsennotierte Unternehmen, die mit der Distribution von Linux-Derivaten und dem Anbieten von dazugehörigen Dienstleistungen Gewinn orientiert arbeiten. Was bedeutet dies nun aber für Sie? In den wenigsten Fällen werden Sie ein Open SourceLizenzmodell wählen, wenn Sie mit Ihrer Software durch den direkten Vertrieb kommerziell erfolgreich sein wollen. Sie sollten sich jedoch auf jeden Fall die Lizenzverträge einmal ansehen, um daraus für Ihren eigenen Lizenzvertrag zu lernen. Schließlich haben Open Source-Lizenzen den Anspruch, globale Gültigkeit zu haben, und können daher als Integrationsfaktor zwischen den verschiedenen Rechtssystemen angesehen werden. Andererseits sind gerade Open Source-Modelle sehr dazu geeignet, mit alternativen, nicht ganz so offensichtlich kommerziell orientierten Geschäftsmodellen wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Insbesondere IBM demonstriert dies am oberen Ende des Spektrums mit seinen Dienstleistungen rund um Open Source-Produkte besonders eindrucksvoll. Es gibt jedoch auch eine Reihe kleinerer Unternehmen, die ebenfalls ähnliche Modelle pflegen.

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4 Lizenzierung

4.3

Der Diebstahlschutz Nehmen wir einmal an, dass Sie sich für die kommerzielle Verwertung Ihrer neu entwickelten Software entschieden haben. Sie verfügen auch schon über einen rechtlich korrekten Lizenzvertrag, mit dem Sie die Nutzungsbedingungen festlegt haben. Den Lizenzvertrag haben Sie in der Vergangenheit schon in Kombination mit der Installationsroutine einer freien Testversion Ihrer Software eingesetzt. Nun aber reicht dies nicht mehr aus zur Wahrung Ihrer Interessen. Es war bisher nämlich zu leicht, Ihre Software auch entgegen den Nutzungsbestimmungen zu verwenden, oder gar unberechtigterweise an andere weiterzugeben. Je nach Geschäftsmodell kann es daher dringend erforderlich sein, dies nun zu ändern. Also müssen Sie über technische Maßnahmen nachdenken, wie Sie Ihre Vermarktungs- und Verwertungsrechte durchsetzen können. Dies geht natürlich am leichtesten mit einem entsprechenden technischen Lizenzierungsmodell. Haben wir hier gerade „leicht“ geschrieben? Leider gehen technische Lizenzierungsmethoden oftmals weit darüber hinaus, nur einen einfachen Lizenzschlüssel zu erzeugen. Schließlich wollen Sie damit die Nutzung Ihrer Software technisch überprüfen, und sich einen Schutz gegen Raubkopien schaffen. Betrachten Sie die technische Lizenzierung daher wie das Sicherheitssystem eines Gebäudes mit wertvollem Inhalt, beispielsweise in einem Museum. Es soll den Besuchern Spaß machen, dort hinzugehen, es muss aber auch genügend Schutz für die ausgestellten Schätze existieren. Die Anforderungen könnten gegensätzlicher nicht sein!

4.3.1 So und nicht anders Welche technischen Methoden und Modelle zur Produktlizenzierung stehen Ihnen denn grundsätzlich zur Verfügung? Hier eine kleine Übersicht: Zeitlich begrenzte Einzelplatzlizenz, oftmals auch mit dem sehr plakativen Begriff „Time Bomb“ umschrieben. Dieses Modell wird häufig für Evaluierungsversionen einer Software eingesetzt. Nach einer vorgegebenen Frist, gerechnet ab dem Moment der Installation, lässt sich die Software gar nicht mehr oder nur noch sehr eingeschränkt nutzen. Lizenzierung pro Endgerät oder pro Server. Jedes physikalisch vorhandene Gerät erfordert dabei eine eigene Lizenz. Alternativ kann eine Lizenz einer maximalen Anzahl von Endgeräten zugeordnet werden. Problematisch wird dieses Modell durch die zunehmende Verbreitung von Virtualisierungstechnologien, bei der physikalisch Hardware von virtueller Hardware nur schwer unterscheidbar ist. Lizenzierung pro Prozessor. Die Betrachtung von Prozessoren ist insbesondere für Software verbreitet, die auf Servern installiert wird. Neue Prozessorgenerationen mit mehreren Kernen führen zu einer Diskussion, ob eine Lizenz pro CPU-Kern oder pro CPU-Sockel gelten soll. Aktuelle Programmierschnittstellen ermöglichen technisch die Feststellung, ob es sich bei einem Prozessor nur um einen Kern, oder tatsächlich um eine alleinstehende CPU handelt.

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4.3 Der Diebstahlschutz Lizenzierung pro benanntem Benutzer, auch „Named User Licensing“ genannt. Bei diesem Modell werden Benutzern, die in einer lokalen Verwaltungsdatenbank oder in einem Verzeichnisdienst angelegt sind, Lizenzen zugeordnet. Sehr geeignet ist dieses Modell, wenn registrierte Benutzer auf verschiedenen physikalischen Geräten mit der dazugehörigen Software arbeiten. Völlig ungeeignet ist es dagegen für anonyme Zugriffe, beispielsweise über das Internet. Lizenzierung pro gleichzeitigem Benutzer, auch „Concurrent User Licensing“ genannt. Eine Instanz der Software zählt bei diesem Modell mit, wie viele Benutzer aktuell die Software nutzen. Wird die maximal zulässige Zahl überschritten, können neue Benutzer die Software gar nicht mehr oder nur noch eingeschränkt verwenden. Dieses Modell eignet sich insbesondere für den Zugriff anonymer Benutzer über das Internet, oder wenn aus einer großen Gruppe immer nur relativ wenige Benutzer die Software gleichzeitig verwenden. Lizenzierung pro Modul oder Funktionsgruppe. Dieses Modell geht davon aus, dass eine Software in einzelne funktionale Module zerlegt werden kann, die sich jeweils unabhängig voneinander sinnvoll nutzen lassen. Somit ist es möglich, durch die gezielte Zusammenstellung verschiedener Module bestimmte Varianten der Software zu erzeugen. Hierdurch ergibt sich eine höhere Flexibilität bei der Lizenzierung, insbesondere bei sehr aufwändigen und komplexen Produkten. Ein solches Lizenzierungsmodell muss jedoch schon sehr früh bei der Spezifikation eines Produkts bedacht werden. Lizenzierung pro Leistungseinheit. Dieses eher historische Lizenzierungsmodell aus der Welt der Großrechner eignet sich auch heute noch für eine bestimmte Art von Software und den dazugehörigen Markt. Voraussetzung ist, dass sich die erbrachte Leistung in Einheiten zählen lässt, egal, ob es sich dabei um Zeit, Prozessorzyklen oder völlig andere Referenzgrößen handelt. Moderne Konzepte wie „Pay per Use“ oder „Capacity on Demand“ können damit realisiert werden. Unternehmenslizenz, auch „Enterprise License“ genannt. Ein solches Lizenzmodell beruht darauf, dass ein Unternehmen durch die Bezahlung von Pauschalbeträgen das Nutzungsrecht an der Software für das gesamte Unternehmen erhält. Regionale Lizenz, auch „Site License“ genannt. Dieses Modell ähnelt stark einer Unternehmenslizenz, schränkt das Nutzungsrecht der Software jedoch auf geografische Regionen, Unternehmensstandorte oder fachliche Bereiche eines Unternehmens ein. Mit genügend Kreativität werden Sie sicherlich auch noch andere Lizenzmodelle finden, wobei sich die hier aufgeführten als Standards durchgesetzt haben. Es wird aber schon bei dieser kleinen Auswahl deutlich, dass es Ihnen schwer fallen wird, alle Modelle technisch zu unterstützen. Zudem würde in solch einem Fall Ihr Lizenzvertrag extrem kompliziert werden. Schließlich müssen Sie jedes genutzte Lizenzmodell hinreichend genau beschreiben und rechtlich abgrenzen.

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4 Lizenzierung

4.3.2 Vertrauen ist gut ... Welches Lizenzmodell Sie auch auswählen, es wird Ihnen schwerfallen, damit alle Benutzer glücklich zu machen. Aus Sicht eines regulären Benutzers ist schließlich jegliche technische Überprüfung der Lizenzierung unnötig, oftmals störend, wenn nicht gar inakzeptabel. Außerdem ist es meistens nicht einfach, die Methoden zur Überprüfung der Einhaltung von Lizenzbestimmungen zu implementieren. Egal, ob die Lizenzierung nach Zeit, Endgerät, Prozessor, Benutzer, Funktionsgruppe oder Leistungseinheit erfolgt, die Überprüfungsmethode sollte auf keinen Fall den regulären Einsatz der Software einschränken oder gar gefährden. Natürlich sollte der Mechanismus andererseits auch nicht leicht auszuhebeln sein, und Raubkopien geradezu herausfordern. Immer wieder kommt es dabei zu absurden Ergebnissen. Diese erinnern an teure Fahrräder, die mit möglichst hohem Materialaufwand in ihrem Gewicht reduziert werden. Später behängt der Besitzer sie dann bei jeder Fahrt mit einem kiloschweren Schloss, womit beim Abstellen des Fahrrads ein Diebstahl verhindert werden soll. Vor und während der Implementierung einer Methode zum Überprüfen der Lizenzierung sollten Sie einige wichtige Aspekte beachten. Wir wollen sie hier kurz betrachten, damit Sie wissen, was auf Sie als Entwickler zukommen kann. Bevor Sie anfangen zu programmieren, sollten Sie sich überlegen, ob Sie überhaupt eine technische Überprüfung der Nutzungslizenzen benötigen. Bei bestimmten Kundengruppen ist es nämlich ausreichend, wenn Sie nur Papierlizenzen vergeben. Insbesondere bei großen Firmenkunden, bei denen Sie aufgrund eines zusätzlichen Dienstleistungsvertrags vielleicht sogar Zugang zur Zielumgebung Ihrer Software haben, ist zumeist keine technische Lizenzüberprüfung nötig. Kaum ein Geschäftsführer oder Vorstand wird es riskieren, wegen Lizenzverstößen angeklagt zu werden. Sie legen daher mit solchen Kunden die Nutzungsbedingungen schriftlich fest, und unterschreiben diesen Vertrag beidseitig. Sie selbst können sich dann bei Bedarf im Rahmen Ihrer Dienstleistungen vor Ort von der Einhaltung der vereinbarten Bedingungen überzeugen. Das genügt! Sogar ein Unternehmen wie Microsoft begnügt sich speziell im Bereich seiner Enterprise-Serverprodukte teilweise mit Papierlizenzen, um den Aufwand für die technische Überprüfung zu reduzieren. Eine solche Strategie ist bei privaten Endkunden natürlich völlig ungeeignet. Hier werden Sie mit größter Sicherheit eine Softwarelizenz einsetzen wollen. Diese bezieht sich auf die Nutzungsbedingungen Ihres Lizenzvertrags und beinhaltet in der Regel einen Lizenzschlüssel. Der Schlüssel sorgt für die Einhaltung des gewählten technischen Lizenzmodells, egal, ob es sich dabei um eine Überprüfung des Datums, eine Ermittlung der Benutzeridentität oder eine Analyse des Endgeräts geht. Ihre Software muss demnach eine lokale oder zentral verwaltete Routine einbinden können, die in der Lage ist, einen Schlüssel zu lesen, zu interpretieren und das Verhalten Ihrer Software entsprechend anzupassen. Nicht vergessen sollten Sie dabei die Möglichkeit, dass sich der Schlüssel dem geänderten Bedarf eines Kunden anpassen lässt. Weiterhin werden Sie ein Programm entwickeln müssen, das zur Erzeugung Ihrer Lizenzschlüssel dient. Hierbei sollten Sie auf Erweiterbarkeit achten, da Sie nicht von Anfang an

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4.4 Zusammenfassung wissen, welche Möglichkeiten Ihre Software in Zukunft bieten wird. Zudem ist es ratsam, durch Methoden der Verschlüsselung oder durch die Bildung von digitalen Fingerabdrücken – so genannten Hash-Werten – dafür zu sorgen, dass Lizenzschlüssel geschützt werden. Bei der Erzeugung neuer Schlüssel betrifft dies den zugrunde liegenden Algorithmus. Bei bestehenden Schlüsseln gilt es, Bedrohungen durch unzulässige Modifikationen abzuwehren, und die Algorithmen zur Interpretation in Ihrer Software zu schützen. Nicht zuletzt sollte auch die Zuordnung von ausgegebenen Lizenzschlüsseln und Kundenidentitäten in einer ihrerseits stark abgesicherten Datenbank verwaltet werden. Alles in allem erfordert die Entwicklung von Lösungen zur Überprüfung und Verwaltung von Lizenzen einen beträchtlichen Aufwand, den Sie keinesfalls unterschätzen sollten. Bei einem entsprechenden Geschäftsmodell ist jedoch der kommerzielle Erfolg Ihrer Software hochgradig von einer funktionierenden Methode zur Lizenzüberprüfung abhängig. Die Mechanismen hinter Lizenzschlüsseln gehören daher zu den gut gehüteten Geheimnissen vieler Unternehmen. Oftmals werden zur Erzeugung und Verwaltung von Lizenzschlüsseln sogar Produkte von spezialisierten Herstellern gekauft, und in die eigenen Produkte integriert. Eine weitere Herausforderung wartet bei der geordneten Verteilung von Lizenzschlüsseln auf Sie. Dazu gehören möglicherweise Themen wie die Registrierung eines Benutzers, um ihm den Lizenzschlüssel zur Evaluierung Ihrer Software zur Verfügung zu stellen. Später kommt dann die Aktivierung, wenn aus der Evaluierungsversion durch eine entsprechende neue Lizenz die Vollversion Ihres Produkts wird.

4.3.3 Lizenzen sind nicht alles An dieser Stelle wollen wir aber noch einmal klar herausstellen, dass das soeben beschriebene klassische Lizenzmodell nicht die einzige Möglichkeit darstellt, um mit Software wirtschaftlich erfolgreich zu werden. Es kommen immer mehr Modelle hinzu, die eine Finanzierung über Werbung oder über angegliederte Dienstleistungen favorisieren. Betrachtet man sich Unternehmen wie Google oder eBay, dann scheint sogar die Zeit des klassischen Lizenzgeschäfts vorbei zu sein. Möglicherweise gehört die Zukunft Bezahldiensten, die über das Internet angeboten werden. Lassen Sie Ihrer Kreativität freien Lauf, solange Sie damit ein klares Ziel verfolgen.

4.4

Zusammenfassung In diesem Kapitel haben wir Sie auf die rechtlichen Auswirkungen der Herausgabe Ihrer Software vorbereitet. Hierbei ist Sorgfalt nötig. Schließlich wollen Sie nicht, dass Ihr Cash-Code gestohlen wird oder Sie durch formale Fehler Ihren Erfolg gefährden. Zuerst haben wir Ihnen das Urheberrecht näher gebracht. Dieses Recht stellt sicher, das insbesondere Ihr Software-Code automatisch geschützt ist und in dieser Form ausschließlich Ihnen gehört. In jeder anderen Form darf Ihre Konkurrenz Ihre Ideen jedoch kopieren und reproduzieren. Um dies zu verhindern, könnten Sie Ihre Ideen geheim halten.

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4 Lizenzierung Da das bei Software jedoch nicht so gut funktioniert, erlaubt Ihnen eigentlich erst ein Patent oder ein Gebrauchsmuster, die Ideen in Ihrem Code zu schützen. Das oftmals als trocken verpöhnte Thema Patente haben wir speziell für Softwareentwickler auf fünf Seiten zusammengefasst. Kürzer und unterhaltsamer geht es nun wirklich nicht! Und Patente sind nicht nur für Patentanmeldungen sinnvoll, sondern stellen auch schlicht und einfach Informationen über Trends im Markt und Ihre Konkurrenz zur Verfügung. Haben Sie tatsächlich ein Patent erfolgreich angemeldet, gibt Ihnen das eine Reihe von Vorteilen. Ein Gebrauchsmuster kann Ihnen ebenfalls gewisse Vorteile verschaffen, die sich jedoch nur bei kleineren Erfindungsschritten sinnvoll ergeben. Haben Sie die Schutzrechtsfragen geklärt, können Sie Ihre Software vertreiben. Sie sollten dabei genau und formal klären, was genau der Benutzer mit Ihrer Software tun darf. Diese Nutzungsrechte werden in einem Lizenzvertrag geregelt, der auch die Haftungsbeschränkungen enthält. Wie so ein Lizenzvertrag aussieht, haben wir Ihnen an einem kleinen Beispiel erläutert. Sobald Sie Geld verlangen, müssen Ihr Lizenzvertrag und Ihre allgemeinen Geschäftsbedingungen, sei es auf Papier oder innerhalb der Installationsroutine, rechtlich absolut einwandfrei sein. Investieren Sie also in einen Anwalt. Danach können Sie Ihre Software guten Gewissens zuerst als Evaluierungsversion und dann als Vollversion nach Außen geben. In der Open Source-Community haben sich andere Verwertungsmodelle etabliert, da hier ein offener Zugang zum Quellcode gewährt wird. Die wichtigsten Lizenzformen im Open Source Bereich haben wir Ihnen erläutert. Leider sind Ihre Lizenzbestimmungen vielen Benutzern herzlich egal. Es wird eifrig raubkopiert und weitergegeben, im schlimmsten Fall sogar gegen Bezahlung. So wie Sie Ihre Wertsachen wegsperren, müssen Sie auch Ihre Software durch eine technische Lizenzierungsmethode sichern. Dies ist unabhängig vom jeweiligen Lizenzmodell, nach dem Sie sich die Nutzung Ihrer Software vergüten lassen. In jedem Fall müssen Sie wohl oder übel Methoden zur Überprüfung der Einhaltung Ihrer Lizenzbestimmungen implementieren. Mit anderen Unternehmen werden Sie dabei auch direkte Verträge machen können, um so die technische Überprüfung zu minimieren. Bei Privatkunden geht es meist nur mit Zwang, den Sie auf verschiedene Weise technisch ausgestalten können. Neben dem Lizenzgeschäft gibt es natürlich noch eine Fülle von Möglichkeiten, mit Software kommerziell erfolgreich zu sein. Lassen Sie sich ruhig etwas Neues einfallen. Vielleicht haben Sie ähnlichen Erfolg wie Google oder eBay.

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5.1 Meine Software hat keine Bugs – Teil 1

5 5 Finalisierung Seit Sie ganz zu Anfang das 10-Punkte-Schema kennen gelernt haben, sind wir zusammen in den bisherigen vier Kapiteln weit gekommen. Sie verfügen nun über eine Strategie, um aus einer ersten Idee auf geordnete Weise und zielgerichtet brauchbare Software entwickeln zu können. Sie sind sich bewusst, dass Sie die Verwendung Ihrer Software klar, intuitiv und durchgängig gestalten sollten, um Ihre Erfolgsaussichten zu steigern. Natürlich betrifft dies ebenfalls Installation, Konfiguration und Update, die möglichst einfach sein müssen. Im letzten Kapitel haben Sie außerdem erfahren, wie Sie zu einem gültigen Lizenzvertrag kommen. Damit haben Sie nun alle notwendigen Voraussetzungen geschaffen, um Software kommerziell erfolgreich auf den Markt zu bringen. Nun müssen Sie noch für die zusätzlichen, hinreichenden Bedingungen sorgen, um Ihren Traum vom eigenen Softwareprodukt zu erfüllen. Aber was fehlt denn noch? Nun, die Antwort ist recht einfach: Es fehlen noch einige Randzonen, damit das Puzzle vollständig ist. Genauer gesagt fehlen noch ein paar wesentliche Aufwände, um ein Produkt zu entwickeln, am Markt zu etablieren und mit Erfolg zu verkaufen. Betrachtet man ein solches Softwareentwicklungsprojekt als Ganzes, dann erfordert es oft nur etwa 1 % des Aufwands, eine Idee zu haben und einen funktionierenden Prototyp zu erstellen. Dies beinhaltet natürlich nicht jene Vorbereitung, die Sie überhaupt erst zu einer solchen Idee befähigte. Die anschließende Erstellung des vollständigen Softwareprodukts mit Lizenzen und Installationsroutinen erfordert auch nicht mehr als 10 bis 30 %, wobei Sie immer im Auge behalten sollten, dass der Aufwand für ein kommerzielles Softwareprodukt um ein Mehrfaches höher ist, als wenn „nur“ ein internes Werkzeug entwickelt wird. Dieser Anteil am Gesamtaufwand beinhaltet dabei Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten einschließlich der Bereitstellung von Hardware und der Entwicklungswerkzeuge. Moment mal: Die Entwicklung ist eigentlich fertig, aber das macht nur etwa ein Viertel des gesamten Aufwands aus?! Das ist ja ein komisches Puzzle, das zu mehr als der Hälfte aus Randteilen besteht. Wir sind nun genau an jenem Punkt angelangt, an dem die meisten Entwickler die Lust verlieren, weiterzumachen. Sogar wenn schon ein einfacher Lizenztext vorhanden ist, verschwindet in diesem Stadium viel hoffnungsvolle Software einfach in der berühmten Schublade. Der Berg, der noch vor dem Erfolg liegt, erscheint auf einmal zu hoch. Aber was fehlt denn noch? Zunächst einmal ist noch ein gewisser Aufwand für

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5 Finalisierung Qualitätskontrolle, Dokumentation und Erzeugung eines lieferbaren Produktpakets nötig. Dafür sollten Sie weitere 5 bis 20 % Ihres Aufwands kalkulieren, je nach Ausprägung Ihres Produkts für private oder geschäftliche Kunden. Hinzu kommen sicherlich 5 bis 10 % für den Support und weitere 5 bis 10 % für die schlussendliche Distribution Ihres Produkts. Nicht zu vergessen sind ein paar Prozentpunkte für die allgemeine Verwaltung, beispielsweise um Rechnungen zu schreiben oder mit dem Finanzamt zu kommunizieren. Alle diese Themen sind für sich gesehen nicht sehr kompliziert, erfordern jedoch grundlegendes Wissen und eine gewisse Planung. Nur so lassen sie sich sicher und problemlos beherrschen – und das ist schließlich das Ziel. Damit haben wir nun etwa die Hälfte des zu erwartenden Aufwands abgedeckt. Den größten Brocken stellen dann am Ende Marketing und Vertrieb dar – diese Position kann bis zu 50 % des Gesamtaufwands ausmachen. Im Folgenden werden wir nun zunächst die nötige Qualitätssicherung, die erforderliche Dokumentation, die Installationsroutinen sowie die Organisation von Auslieferung, Support und Service betrachten. Danach verfügen Sie zumindest über das Wissen, um die wichtigsten abschließenden Hürden erfolgreich zu meistern. Anschließend kommt dann „nur“ noch das Verkaufen. Dieses Kapitel widmet sich nun einigen der oben genannten Themen, die eigentlich selbstverständlich sein sollten – nach unserer Erkenntnis aber erstaunlicherweise immer wieder sträflich vernachlässigt oder unterschätzt werden: Qualitätstests, Dokumentation, Produktzusammenstellung und grundlegender Support. Diese Themen einfach zu ignorieren oder auf unbestimmte Zeit zu verschieben, erhöht jedoch definitiv Ihr Risiko, mit einer guten Produktidee kurz vor dem Erfolg zu scheitern. Durch rechtzeitige Beschäftigung damit ist es dagegen leicht, den möglichen Aufwand abzuschätzen und einzugrenzen, wodurch sich unangenehme Überraschungen zumeist vermeiden lassen. Natürlich werden Sie auf den nächsten Seiten keine Wunderrezepte zur allgemein gültigen Behandlung diese Themen finden. Praktische Hinweise helfen Ihnen jedoch dabei, den für Sie richtigen Weg zu finden.

5.1

Meine Software hat keine Bugs – Teil 1 Natürlich denkt jeder Softwareentwickler manchmal, dass er gerade den besten Code der Welt erzeugt hat – leistungsfähig, schnell und stabil. Leider ist das so gut wie nie wirklich der Fall. Fehler oder „Bugs“ gehören zum Programmieren nun einmal dazu, egal nach welcher Methode entwickelt wird. Wie würden Sie sich aber fühlen, wenn Sie in ein neu gekauftes Auto einsteigen, losfahren, und eine Tür fiele ab? Mit Sicherheit würden Sie nicht akzeptieren, wenn Ihnen der Autoverkäufer achselzuckend etwas von normalen Fehlerraten bei neuen Produkten erzählen würde. Wie aber können Fehler in Softwareprodukten möglichst effizient vermieden oder rechtzeitig behoben werden? Die Antwort darauf heißt Qualitätssicherung – ein nicht gerade beliebter Begriff. Schließlich lässt sich kein Entwickler gerne sagen, dass er fehlerhaften Code produziert hat, und doch bitte die entsprechenden Korrekturen vornehmen soll. Das hält doch nur von den tollen, neuen Funktionalitäten ab, die er gerade programmiert.

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5.1 Meine Software hat keine Bugs – Teil 1 Dennoch: Je früher die Phase eintritt, in der ein Softwarefehler identifiziert und beseitigt wird, desto weniger Folgekosten wird er produzieren – das ist eine sehr einfache, jedoch fundamentale Erkenntnis. Der erste wichtige Schritt zur Fehlerreduktion ist eine klar und möglichst einfach strukturierte Architektur, womit schon viele Fehler vor ihrer Entstehung verhindert werden können. Dies haben wir schon in den vorhergehenden Kapiteln betrachtet. Hier geht es nun um jene Fehler, die während des aktiven Kodierungsprozesses entstehen. Diese lassen sich nur mit einem relativ hohen organisatorischen – und damit auch finanziellen – Aufwand vermeiden. Dennoch lohnt es sich offensichtlich. Schließlich investieren große Softwarehersteller einen ziemlich hohen Anteil ihres Budgets genau in diese Disziplin. In manchen Fällen ist sogar die Anzahl der mit Qualitätssicherung betrauten Mitarbeiter etwa genau so hoch wie die Anzahl der Entwickler. Bevor jedoch spezielle Tester ins Spiel kommen, ist es zunächst einmal wichtig, dass sich alle Entwickler eines Teams darüber verständigen, wie sie ihren eigenen Code möglichst effizient testen können. Hierzu eignen sich Werkzeuge wie Debugger oder Methoden wie Unit Tests besonders gut. Bei Letzteren werden bestimmte Codemodule auf technisch korrekte Funktionen überprüft. Für uns gehören solche Entwicklertests daher zum ganz normalen Entwicklungsprozess, wie er auch schon in Kapitel 3 im Rahmen der Softwareimplementierung beschrieben wurde. Natürlich sind solche Tests immer nur so gut wie die Vorgaben, die zu Beginn der Entwicklung definiert wurden. Sie erinnern sich doch sicherlich noch an die Kunst der technischen Spezifikation?

5.1.1

Externe Tests

Leider haben die wenigsten Entwickler die Gabe, sich in die Rolle eines weniger technisch begabten Benutzers zu versetzen. Entwickler werden bestimmte Muster bei der Bedienung ihrer Anwendung immer vermeiden, da sie in ihren Augen „sinnlos“ oder unangemessen sind. Typische Benutzer sind da anders. Sie machen oftmals Dinge mit einer Anwendung, die den Entwicklern dieser Anwendung nicht im Traum eingefallen wären. Von daher genügen Unit Tests nicht, um ein Softwareprodukt ausreichend zu testen und alle Fehler in der Logik des Codes zu finden. Deshalb ist es wichtig, schon in frühen Stadien der Kodierung unabhängige Testpersonen auf die Software loszulassen. Leider betrachten Entwickler dies oft eher als Bedrohung und weniger als Hilfe. Klare Qualitätsvorgaben erzwingen jedoch in vielen Organisationen die Durchführung von solchen externen Tests. Für die Benennung der dazugehörigen Softwareversionen hat sich allgemein ein gewisses Namensschema durchgesetzt, das wir nun betrachten wollen. Alphaversion Am Anfang stehen Vorüberlegungen und Designstudien, die als Alphaversionen öffentlich gemacht werden. Sie beinhalten zumeist nur die Rohentwürfe von Funktionalitäten, erlauben jedoch deren erste Beurteilung. Alphaversionen sind also gleichzusetzen mit Experimenten, die von Entwicklern durchgeführt werden und manchmal auch schief gehen können. Die Tester solcher Softwareversionen sind zumeist ebenfalls Entwickler, die sich

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5 Finalisierung stark auf die Beurteilung der technischen Umsetzung konzentrieren. Alphaversionen einer Software sind oft unhandliche Brocken, die noch keine Aussage über den endgültigen Funktionsumfang oder die Leistungsfähigkeit eines Produkts erlauben. Sie sind mehr wie Prototypen oder Forschungsgegenstände zu betrachten, bei denen noch viele Fehler und Schwachstellen auftreten können – schließlich ist es ja zu gewissen Zeitpunkten legitim, Fehler zu machen. Alphaversionen helfen auch manchmal bei der Entscheidung, einen Entwicklungspfad bewusst nicht weiterzuführen. Das Abschneiden eines toten Astes hilft möglicherweise, die Gesundheit des gesamten Baumes zu erhalten, auch wenn eine solche Entscheidung schwer fällt. Betaversion Nach den Alphaversionen einer Software folgt die stückweise Umsetzung der geplanten Funktionalitäten, die in einer oder auch mehreren Betaphasen einer breiteren Öffentlichkeit vorgestellt werden. Hierbei muss man zwischen den öffentlichen Betaversionen und den technischen Betaversionen unterscheiden. Während Erstere einen starken Marketingcharakter haben und einem breiten Publikum zum Test angeboten werden, sind Letztere zumeist einem explizit nominierten, technischen Teilnehmerkreis vorbehalten. Ziel eines Betatests ist nicht nur die Identifikation von Fehlern, sondern auch, Schlüsselpersonen von der Leistungsfähigkeit eines neuen Produkts zu überzeugen. Der Einfluss von erfolgreichen Betatestprogrammen kann daher für den späteren Erfolg eines Produkts maßgeblich sein. Sorgen Sie jedoch mit einer limitierenden Maßnahme dafür, dass Betaversionen Ihres Produkts nicht mehr genutzt werden können, sobald die finale Version freigegeben ist, beispielsweise durch eine zeitliche Beschränkung. Somit kann eine Betaversion Ihres Produkts ohne weiteres einer Evaluierungsversion entsprechen, wie Sie sie bei der Behandlung von Lizenzverträgen im letzten Kapitel kennen gelernt haben. Release Candidate Sind alle Funktionalitäten in eine Version integriert und werden nur noch Fehler beseitigt, so handelt es sich um eine Vorabversion, auch Release Candidate (RC) genannt. Man könnte diese Version natürlich auch als sehr späte Betaversion bezeichnen, wobei sie zumeist den eigenen Mitarbeitern oder geneigten Partnern vorbehalten ist. Der Fokus beim Test von solchen Vorabversionen ist die Identifikation von möglichen Fehlern, die eine Auslieferung des finalen Produkts verzögern oder gar verhindern könnten. Solche Fehler werden auch Show-Stoppers genannt. Nur sie werden in diesem Stadium der Entwicklung noch behoben. Weitere Änderungen werden an dem Code zumeist nicht mehr durchgeführt, um das Produkt nicht kurz vor Fertigstellung dadurch zu destabilisieren, dass möglicherweise zuvor schon behobene Fehler durch die Modifikation wieder auftreten. Die Beurteilung eines Fehlers und der abgeleiteten notwendigen Maßnahmen bedarf eines hohen Maßes an Fingerspitzengefühl bei den verantwortlichen Projekt- und Entwicklungsleitern.

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5.1 Meine Software hat keine Bugs – Teil 1 Golden Master Schließlich ist eine finale Version fertig, die entweder als Release To Manufacturing Version (RTM) oder als Golden Master bezeichnet wird – speziell der zweite Begriff symbolisiert den Wert recht treffend. Es war ein langer, und manchmal sehr teurer Weg zu diesem Ergebnis, vor allem, wenn Sie neben der reinen Kodierung Ihres späteren Produkts auch öffentliche Alpha-, Beta- und RC-Versionen verteilt haben. Schließlich musste die Verteilung an externe Tester, die Auswertung der Beurteilungen und die mögliche Anpassung des Codes auch koordiniert werden. Der Aufwand ist daher nicht unerheblich. Gehen Sie also sorgsam bei der Planung von solchen externen Testphasen vor. Zumeist ist es ratsam, wenn Sie sich zu Anfang Ihrer Produkthistorie auf einen öffentlichen Betatest beschränken. Erst später, wenn Ihr Produkt umfangreicher und weiter verbreitet werden soll, können Sie mehrere solche Phasen vorsehen. Im Rahmen von Alpha-, Beta- oder RC-Tests werden Ihre Tester nicht nur Fehler finden, sondern sie werden Ihnen auch die ihrer Meinung nach fehlenden Funktionalitäten melden. Dies sind sehr wertvolle Informationen. Sie sollten daher eine Liste führen, in der Sie alle Änderungsanforderungen verwalten und priorisieren. Richten Sie jeweils eine Spalte für gemeldete Fehler und für angeforderte neue Funktionalitäten ein, damit nichts vergessen wird. Die Fehler sollten Sie während einer Betaphase noch beheben, die Wünsche nach neuen Funktionalitäten können Sie als Basis für die Planung Ihrer nächsten Produktversion verwenden. An dieser Stelle möchten wir Ihnen noch einen wichtigen Hinweis geben: Glauben Sie nicht, dass es einfach ist, gute Betatester zu finden. Zwar wird vielleicht eine Reihe Ihrer Bekannten Lust haben, Ihre Software mal „auszuprobieren“ und Ihnen dann kurz zu erzählen, wie sie es fanden. Sie selbst werden aber auf sauber strukturierte Bewertungen Ihrer Software angewiesen sein, was wiederum aufseiten des Testers ein hohes Maß an Disziplin und auch Zeit erfordert. Zu glauben, dass das viele Tester freiwillig machen, ist etwas realitätsfremd. Zur Motivation müssen Sie den Testern daher irgendeine Art von Kompensation ihres Aufwands zukommen lassen – seien es freie Lizenzen des späteren Produkts oder die explizite Nennung des Namens in einem Produktdialog. Sehen Sie das als ein Art Bezahlung für den Testaufwand an. Sogar große Hersteller wie Microsoft definieren aus diesem Grund explizite Betatestprogramme, um guten Testern bestimmte Vergünstigungen zukommen zu lassen. Leider ist es mit externen Tests noch nicht getan, obwohl Sie im Rahmen eines geordnet durchgeführten Betatests wichtige Erkenntnisse über Ihr zukünftiges Produkt gewinnen können. Sie selbst werden jedoch ein zusätzliches Mindestmaß an Aufwand in Tests stecken müssen. Dies gilt sowohl für die Auswertung der externen Testergebnisse als auch für die Durchführung von eigenen, begleitenden Tests.

5.1.2

Interne Tests

Interne Tests dienen primär dazu, das erwartete Verhalten des Produkts in einer Referenzumgebung zu überprüfen. Dies ist nicht zuletzt aus Gründen der Produkthaftung zwingend

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5 Finalisierung erforderlich. Schließlich müssen Sie gewährleisten, dass sich Ihr Produkt in jener Umgebung korrekt verhält, die Sie in der Produktdokumentation als Installationsvoraussetzung vorgeben. Was heißt das nun konkret? Spezifizieren Sie zunächst möglichst genau eine oder mehrere Referenzumgebungen, in denen Ihr Produkt lauffähig sein soll. Hierzu gehören Anforderungen an Hardware, Peripheriegeräte, Betriebssystem, Sprache, Netzwerk, Anwendungen, Dienste oder unterstützende Server. Lassen Sie dann eine neue Produktversion in jeder der Referenzumgebungen vordefinierte Anwendungstests durchlaufen. Gut ist es, wenn Sie dabei auf Anwendungsfälle zurückgreifen können, wie Sie sie schon in Kapitel 3 kennen gelernt haben. Interne Tests sind somit auf den ersten Blick nicht sehr spannend. Sie folgen immer wieder demselben Muster, und können dadurch Fortschritte oder auch Rückschritte bei verschiedenen Produktversionen leicht sichtbar machen. Wie sehen solche Tests jedoch aus? Welche Parameter sind wesentlich für den Erfolg oder den Misserfolg eines Tests? Diese Fragen stellen sich vor dem Hintergrund, dass die Durchführung von Tests eine der weniger beliebten Aufgaben bei der Entwicklung neuer Softwareprodukte ist. Die eher mäßige Begeisterung der meisten technisch ambitionierten Menschen, wenn es um dieses Thema geht, hat mehrere Gründe: Wirklich aussagekräftige Tests mit sorgfältigen Auswertungen sind zumeist sehr zeitaufwendig, und werden wegen den knappen Projektbudgets oft auf ein Minimum reduziert. Tests werden zumeist am Ende eines Projekts durchgeführt. Verzögern sich die vorausgehenden Projektphasen, wird zumeist an den Tests gespart, um den anvisierten Abschlusstermin einzuhalten. Es existieren nur wenige Testwerkzeuge, die ohne Modifikation für die Überprüfung von Anwendungsfällen eingesetzt werden können. Die Definition und die Durchführung von aussagekräftigen, automatisierten Testabläufen erfordert oft viel Aufwand. Die Durchführung eines aussagekräftigen Tests ist nur die halbe Arbeit. Hinzu kommen noch die Auswertung und die Dokumentation, was besondere Fähigkeiten der betrauten Testingenieure erfordert. Sorgfältige Testingenieure werden möglicherweise Entwicklern oder Architekten Engpässe oder gar Fehler in deren Software nachweisen, was dann in zusätzlicher Arbeit für die Fehlerbehebung resultiert. Was sich so harmlos anhört, beinhaltet in komplexen Projekten jedoch sozialen Sprengstoff. Kein Entwickler der Welt findet es toll, wenn seine Ergebnisse von anderen Menschen kritisiert werden, und er dann möglicherweise beträchtlichen Aufwand in Anpassungsarbeiten stecken muss. Testingenieure erzeugen nach gängiger Meinung keine kreativen Ergebnisse. Vielmehr untersuchen sie ohne größere Fantasie die Ergebnisse einer technischen Kreativität nach formalen Methoden. Aus Sicht eines kreativen Menschen ist das oftmals die unnötigste Aufgabe, die man sich vorstellen kann.

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5.1 Meine Software hat keine Bugs – Teil 1 Um es auf einen kurzen Nenner zu bringen: Testingenieure sind nicht sehr beliebt, sie haben oft nicht die angemessenen Werkzeuge, sie erzeugen keine „kreativen“ Ergebnisse und zudem ist ihre Arbeit sehr teuer. Entwickler tendieren zudem dazu, in einem Testingenieur ihren natürlichen Feind zu sehen. Zum Glück sind das jedoch nur gängige Vorurteile, die eindeutig unzulässig sind! Interessant am Testen sind nämlich die Vorarbeiten, nicht die eigentliche Durchführung. Ein wenig kann man das mit Modelleisenbahnen vergleichen. Während die Planung und der Aufbau einer filigranen Eisenbahnlandschaft noch sehr spannend sind, tritt sie nach Fertigstellung im Vergleich zum Rangieren mit den Loks eher in den Hintergrund. Ähnlich ist das beim Testen. Die kreative Leistung erfolgt beim Definieren der Testszenarien, bei denen möglichst viele Aspekte der Software in möglichst vielen Anwendungsszenarien überprüft werden sollen. Ein Testingenieur wird seine Tests daher relativ lange planen, die benötigten Werkzeuge beschaffen, und den eigentlichen Test am Ende nur noch beobachten, bevor er mit der Auswertung beginnt. Testen ist somit eine Disziplin, die sehr an die klassischen Naturwissenschaften erinnert. Ein Test kann oft eine Zielumgebung nicht vollständig erfassen, daher sind möglicherweise starke Abstraktionen nötig. Bestimmte Tests verändern durch ihre bloße Anwesenheit das Objekt der Beobachtung so stark, dass keine allgemein gültigen Aussagen mehr möglich sind. Manchmal sind einige Randparameter (beispielsweise das genaue Benutzerverhalten) nicht bekannt oder nur mit statistischen Methoden grob abbildbar. In Ermangelung einer Testumgebung, die vollständig der Zielumgebung entspricht, müssen Tests zumeist an einzelnen Komponenten durchgeführt werden. Dies erfordert eine vorherige Priorisierung der Komponenten. Die wichtigste Regel beim Testen ist jedoch: Miss es oder vergiss es! Das heißt, dass für einen aussagekräftigen Test die folgenden Aufgaben vollständig durchgeführt werden müssen: messen, Statistiken erstellen, dokumentieren, auswerten, interpretieren und kommunizieren. Hierbei können die Ziele von Tests je nach Schwerpunkt völlig unterschiedlich sein: Funktionstests dienen zur Überprüfung der korrekten Ausführung bestimmter Aspekte einer Software, wobei insbesondere zuvor spezifizierte Anwendungsfälle betrachtet werden. Dies umfasst explizit auch Tests der Installationsroutinen und der Konfigurationsoptionen. Integrationstests beinhalten eine aufeinander abgestimmte Reihe von Einzeltests und dienen dazu, verschiedene voneinander abhängige Komponenten eines komplexen Softwaresystems im Zusammenspiel miteinander zu testen. Hierbei werden nicht nur Komponenten betrachtet, die direkt in Ihrem Produkt enthalten sind. Vielmehr umfasst diese Betrachtung auch Fremdkomponenten, wie sie beispielsweise durch unterschiedliche Versionen der Betriebssystemplattform bereitgestellt werden. Leistungsfähigkeitstests werden genutzt, um die einzelnen Bereiche einer Umgebung entsprechend ihrer Geschwindigkeit zu beurteilen. Ein dazugehöriges Testwerkzeug muss daher typische Benutzeraktionen simulieren können, um die jeweiligen Reaktions-

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5 Finalisierung zeiten der einzelnen Bereiche zu ermitteln. Bei solchen Tests können beispielsweise die Maskenwechselzeiten einer Anwendung unter verschiedenen Randbedingungen ermittelt werden. Lasttests setzen die Umgebung einer Zugriffs- und Benutzungsrate aus, wie sie im zukünftigen Alltagsbetrieb erwartet wird. Hierzu muss zunächst die maximale Antwortzeit der einzelnen Systemkomponenten definiert und durch den Test in Bezug zur existierenden technischen Realisierung gebracht werden. Wichtig sind für die dazugehörigen Messungen realistische Lastmuster, die simuliert werden müssen. Die Resultate zeigen dann, ob die Reaktionszeiten im Bereich der erwarteten Werte liegen. Stresstests sind simulierte, zumeist gutmütige Attacken auf eine Anwendungsumgebung, wobei exzessive Last erzeugt wird. In der Realität entspricht ein solcher Test einer Lastspitze, wie sie durch besondere Umstände hervorgerufen werden kann. Ziel eines Stresstests ist insbesondere, zu erfahren, ab wann eine Anwendung Fehler erzeugt, und ob sie sich nach einer massiven Last wieder in einen Normalzustand beruhigt. Stabilitätstests setzen eine Anwendung für längere Zeit unter eine vorgegebene Last. Während dieser Zeit wird beobachtet, ob sich bestimmte Parameter, wie beispielsweise Speicherbedarf, Prozessorauslastung und Reaktionszeiten signifikant verändern. Die Ergebnisse erlauben Aussagen über die Qualität der eingesetzten Programme und Komponenten. Dies ist für den späteren dauerhaften Betrieb eines Softwareprodukts von größter Bedeutung. Skalierbarkeitstests betrachten das Verhalten bei der Erweiterung bestimmter externer Ressourcen im Verhältnis zu den Zugriffszeiten. Bei einer Webanwendung können dies Benutzer sein, bei einer anderen Anwendung kann es sich beispielsweise um die Größe der dazugehörigen Datenbank handeln. Ein entsprechender Test liefert als Ergebnis daher die benötigten Werte für die Erweiterung einer Umgebung, um bei steigenden Ressourcenanforderungen eine konstante Dienstqualität gewährleisten zu können. Für ein neues Softwareprodukt sollten Sie Funktionstests und Integrationstests zumindest in jenen Referenzumgebungen durchführen, die Sie durch Ihre Installationsvoraussetzungen klar festlegten. Hierfür genügt oft schon der Einsatz von einfachen Skript- oder Makrowerkzeugen. Die anderen Tests können Sie im Laufe der Zeit sicherlich hinzufügen, um die Qualität Ihres Produkts zu erhöhen. Schauen Sie sich immer nach geeigneten Werkzeugen oder Produkten um, die beim Testen hilfreich sein könnten. Vernachlässigen Sie jedoch interne Tests und Ihr Produkt verhält sich später beim Kunden nachweisbar fehlerhaft, könnte Ihrem Produkt ein Mangel und Ihnen im schlimmsten Fall grobe Fahrlässigkeit nachgewiesen werden. Dies kann wiederum eine Reihe von unangenehmen rechtlichen Konsequenzen bei möglichen Gewährleistungsansprüchen oder Schadensersatzforderungen haben. Dokumentieren Sie Ihre Tests daher möglichst sorgsam, auch wenn sie größtenteils manuell durchgeführt wurden. Sie sollten auf jeden Fall den exakten Versionsstand der getesteten Software, den Aufbau der Testinfrastruktur, die durchgeführten Testsequenzen und die resultierenden Ergebnisse so festhalten, dass Sie bei

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5.2 Die Doku liest doch eh keiner ... Bedarf einfach darauf zurückgreifen können. Das alles muss nicht sehr kompliziert sein, sondern sollte eher mit einer pragmatischen Einstellung durchgeführt werden. Auf diese Weise ist eine grundlegende Qualitätssicherung kein Hexenwerk. Natürlich gibt es auch im Bereich der Qualitätssicherung Standards, wie das Capability Maturity Model, Spice, Bootstrap oder ISO 9000. Diese sollen hier nicht näher betrachtet werden, da sie zumeist eher eingesetzt werden, um in großen Projekten ein bestimmtes Qualitätsniveau zu dokumentieren, und weniger der Verbesserung der Qualität dienen. Hat Ihr Produkt jedoch eine hohe Komplexität und wird von einem größeren Team entwickelt, dann sollten Sie sich auf jeden Fall mit den standardisierten Prozessen zur Qualitätssicherung beschäftigen. Für kleinere Projekte genügen jedoch der gesunde Menschenverstand, eine überlegte Vorgehensweise und ein paar externe sowie interne Helfer.

5.2

Die Doku liest doch eh keiner ... Wenn wir bei Entwicklern nach der Bedeutung einer ordentlichen Produktdokumentation fragen, dann erhalten wir klare Antworten wie „Software, die eine Dokumentation erfordert, ist per Definition unbrauchbar“, oder „Das langweilige Zeug liest doch eh keiner“. Oftmals wird auch auf den vermeintlich unnötigen Umfang von Begleitdokumenten gängiger Softwareprodukte verwiesen – mit der Aussage „Masse statt Klasse“. Dabei haben wir bei unserer Umfrage gar nicht vorausgesetzt, dass eine gute Produktdokumentation umfangreich sein muss. Nun, vielleicht sollten wir einfach einmal darauf hinweisen, dass neben Support und Kontinuität die Dokumentation einer der wichtigsten Gründe ist, warum Kunden Produkte kaufen. Damit bekommt die Dokumentation plötzlich einen eindeutigen Bezug zum Erfolg des dazugehörigen Produkts. Problematisch ist dabei, dass die wenigsten Entwickler gerne und gut dokumentieren können, oder wollen. Eine minimale Dokumentation ist jedoch auch rechtlich gesehen ein grundlegender Bestandteil eines Softwareprodukts. Dies wurde auf dem 8. EDV-Gerichtstag im Jahr 1999 durch die so genannten Saarbrücker Standards festgelegt – ein Begriff, nach dem Sie bei Bedarf im Internet suchen sollten. Nach Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs ist zudem die Auslieferung eines Handbuchs als Hauptleistungspflicht eines Softwarelieferanten zu sehen. Das Fehlen einer Produktdokumentation stellt somit einen Mangel dar, der Kunde kann aus diesem Grund von seinem Kaufvertrag zurücktreten.

5.2.1

Welche Informationen werden benötigt?

„Toll,“ werden Sie nun sagen, „wieder so eine Sache, die echte Entwickler ausbremst“. So schlimm ist es aber wirklich nicht, wenn wir uns die Minimalanforderungen an eine Dokumentation ansehen. Zunächst einmal sollten Sie ein Installationsdokument bereitstellen, das folgende Informationen beinhaltet:

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5 Finalisierung Voraussetzungen für die Installation des Produkts mit allen notwendigen Anforderungen an Hardware und Software, beispielsweise an Prozessoren, Arbeitsspeicher, freien Festplattenplatz, Betriebssystemversionen, installierte Dienste oder Laufzeitumgebungen. Voraussetzungen an die Infrastruktur, wie beispielsweise Netzwerk, Drucker, Peripheriegeräte oder erforderliche Server. Kurze Beschreibung aller nötigen Schritte zur Installation und Konfiguration Ihres Produkts, oftmals auch Quick Installation Guide genannt. Wir wollen Ihnen im Folgenden ein einfaches Beispiel aufzeigen, wie diese Informationen für ein internationales Produkt aussehen können: Minimum requirements: Intel Pentium 4 800-MHz processor Windows 2000, Windows XP, Windows Server 2003 or later 32MB of available RAM 20MB of available disk space Color monitor running at 16-bit or higher Microsoft .NET Framework 1.1 or later Recommended: Intel Pentium 4 2-GHz processor Windows 2000, Windows XP, Windows Server 2003 or later 128MB of available RAM 20MB of available disk space Color monitor running at 24-bit Microsoft .NET Framework 1.1 or later To install on a Windows computer: 1. Unzip ‘MyProduct.zip’ to a temporary folder 2. Run Setup.exe 3. Follow the on-screen instructions. A setup wizard will guide you through the steps required to install the software on your computer 4. During the installation process the setup wizard requests information regarding installation folder and user options. 5. Launch by selecting it from the Start Menu Please use Windows Update to check for any critical updates of the Microsoft .NET Framework. To uninstall, run the uninstall program via the Start Menu or the Add/Remove Programs Control Panel applet.

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5.2 Die Doku liest doch eh keiner ... Alle diese Angaben könnten bei relativ einfachen Produkten auf deren Verpackung stehen, sofern der Vertrieb der Software nicht direkt über das Internet erfolgt. Dann ist auf jeden Fall ein Dokument mit diesen Inhalten nötig. Bei manchen Produkten finden Sie die entsprechenden Informationen in demselben Dokument, in dem auch die Lizenzvereinbarungen stehen, oder auch in einer Datei mit dem Namen „Readme“ oder ähnlich. Es ist anzuraten, die Themen Installation und Lizenzen in separaten Dokumenten bereitzustellen, sobald Sie eine kommerzielle Verwertung des dazugehörigen Softwareprodukts planen. Die zweite Minimalanforderung an eine angemessene Produktdokumentation ist die Bereitstellung eines Benutzerhandbuchs, umgangssprachlich auch unter dem Begriff Bedienungsanleitung bekannt. Ein solches Dokument beinhaltet eine Übersicht über den Aufbau des Programms, die Darstellung des Programmeinstiegs, Hinweise zur grundlegenden Bedienung des Programms sowie Hilfestellungen zur Behandlung von Fehlern. Bei seiner Erstellung können Sie sich entweder an den zuvor spezifizierten Anwendungsfällen oder an der Anordnung der Elemente in der grafischen Benutzeroberfläche orientieren, also beispielsweise an konkreten exemplarischen Aufgaben oder an der Menüstruktur. Empfehlenswert ist auch die Erklärung zugrunde liegender Normen und Konventionen, die Bereitstellung einer Kurzübersicht der Befehle sowie eine Rubrik mit Tipps und Tricks. Oftmals wird ein solches Benutzerhandbuch nicht mehr als konventionelles Dokument geliefert, sondern ist als Hilfedatei direkt in das Produkt integriert. Dies erlaubt bei entsprechender Programmierung den kontextsensitiven Aufruf von Benutzungshinweisen. Das war es schon! Es hat doch gar nicht weh getan. Sogar wenn Sie ein einfaches Spieleprogramm kaufen, werden Sie in der Regel diese Minimaldokumentation finden. Ähnlich wie beim Thema Testen gibt es dafür zwei einfache Gründe: Zum einen sichern Sie sich damit rechtlich ab, zum anderen reduzieren Sie die Gefahr der Fehlbedienung. Beides reduziert Ihr unternehmerisches Risiko und den Aufwand für die Betreuung Ihrer Kunden. Mit dem Installationsdokument sorgen Sie nämlich dafür, dass Ihr Kunde genau weiß, wo und wie er Ihr Produkt installieren kann. Mit dem Benutzerhandbuch geben Sie ihm dann alle notwendigen Informationen zur Verwendung Ihres Produkts, sobald es erfolgreich installiert wurde. Je vollständiger Ihre Dokumentation ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich Ihr Kunde bei Problemen mit einer Supportanfrage bei Ihnen meldet, oder gar das Produkt aufgrund von unklaren technischen Voraussetzungen wieder zurückgeben möchte. Dokumentation ist von daher vielleicht sogar wichtiger für den Hersteller als für den Kunden. Natürlich können Sie auch noch weitere Dokumente mit Ihrem Produkt ausliefern. Wir listen hier eine kleine Auswahl auf, ohne jedoch Anspruch auf Vollständigkeit erheben zu wollen: Release Notes: Die Historie des Produkts, wobei Freigabedatum, Änderungen der Funktionalitäten oder behobene Fehler in Relation zu bestimmten Produktversionen gebracht werden. Administrationshandbuch: Spezielle Dokumentation für Administratoren, die das Produkt nicht nutzen, jedoch installieren und pflegen. Ein solches Handbuch ist zumeist nur für Produkte nötig, die in Unternehmensumgebungen eingesetzt werden.

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5 Finalisierung Referenzhandbuch: Technisch sehr detaillierte Beschreibung einzelner Funktionen oder Schnittstellen. Oftmals ist ein solches Handbuch für Entwickler oder Administratoren erforderlich, wenn Ihr Produkt in komplexe Umgebungen integriert oder gezielt erweitert werden soll. Glossar: Auflistung und Erklärung der verwendeten Fachbegriffe. Auch technische White Papers und Veröffentlichungen mit Antworten zu häufig gestellten Fragen gehören zum weiten Feld der Produktdokumentation. Damit bestätigen sich nun aber doch die Befürchtungen, dass die Dokumentation sehr umfangreich und aufwendig werden kann. Bei einem Massenprodukt für private Endbenutzer ist das zwar eher nicht der Fall. Für ein komplexes und teures Produkt, das speziell für Unternehmensumgebungen entwickelt wurde, liegt dies aber in der normalen Erwartung des Kunden. Jegliche weitergehende Dokumentation neben der grundlegenden Installationsbeschreibung und dem Benutzerhandbuch muss daher wie eine Produkteigenschaft gesehen werden. Wenn Sie also von Ihren Betatestern oder Kunden die Anfrage nach zusätzlicher Dokumentation erhalten, sollten Sie dies wie jede andere Änderungsanforderung behandeln. Vergeben Sie eine Priorität in Relation zu den anderen Änderungswünschen und sorgen Sie für eine entsprechende Behandlung.

5.2.2

Der Technische Redakteur, das Wunderwesen

Damit wird auch klar, dass jedes Dokument, das über die einfache Installationsvoraussetzung Ihres Produkts hinausgeht, im Grunde exakt so wie Ihre Software zu behandeln ist. Der „Rohtext“ eines aufwendigeren Dokuments oder einer Hilfedatei ist wie Quellcode, der aus diesem Grund genauso geschützt werden sollte wie der Programmcode. Möglicherweise ist er sogar in logische Komponenten zerlegt, die eine konsistente Wiederverwendung in verschiedenen Dokumenten erlaubt. Des Weiteren ist es keine schlechte Idee, die Rohtexte in eine möglicherweise schon bestehende Versionskontrolle für den Programmcode oder in ein spezielles Dokumenten-Verwaltungssystem aufzunehmen. Verlorene Rohtexte neu einzugeben ist genauso ineffizient, wie verlorenen Quellcode nachzuprogrammieren. Nach Abschluss der Texterstellung wird der Dokumentations-Quellcode durch einen Übersetzungsvorgang in ein angemessenes Format gebracht, das sauber strukturiert und möglichst unveränderlich sein sollte. Zumeist liegen die resultierenden Dokumente in Form von PDF- oder Standardformaten für Hilfedateien vor, die ein Kunde nicht mehr versehentlich modifizieren kann. Falsche Informationen, die in solchen Dokumenten enthalten sind, werden konsequenterweise Documentation Bugs genannt, und mithilfe von Prozessen bereinigt, wie sie auch bei Entwicklungsprojekten gängig sind. Auch das Debugging und die gezielte Erweiterung von solchen Dokumenten sind daher als gleichwertig mit der Kodierung von Software zu betrachten. Der Umgang mit Desktop Publishing-Systemen oder Help-Compilern in Kombination mit sprachlichen Fähigkeiten erfordert sicherlich persönliche Eigenschaften, die nur wenige Softwareentwickler mitbringen. Schließlich müssen Themen wie Rhetorik, Didaktik,

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5.2 Die Doku liest doch eh keiner ... Rechtschreibung, Grammatik, Vokabular, Syntax und Semantik in einer gewählten Sprache möglichst sicher beherrscht werden. Die Vermeidung unüblicher Wörter oder Abkürzungen, die Erklärung von Fremdwörtern und die Verwendung von genormten Signalwörtern bei Warnhinweisen gehören neben einem gut strukturierten Inhaltsverzeichnis und einem Stichwortverzeichnis ebenfalls zu einem guten Handbuch. Nicht zuletzt erweist sich auch die Erstellung von kurzen vollständigen Sätzen und die Voranstellung der wesentlichen Aussage innerhalb einer Satzkonstruktion für viele ungeübte Schreiber als echte Herausforderung. Daher ist es bei größeren Entwicklerteams ab zehn Mitgliedern und komplexeren Produkten unumgänglich, mit speziellen technischen Redakteuren zusammenzuarbeiten. Ein solcher Redakteur ist für die Erstellung von Dokumentationen und Hilfedateien aus der Produktspezifikation und aus den funktionalen Beschreibungen der Entwickler verantwortlich. Nur so lässt sich eine umfangreichere Produktdokumentation angemessen strukturieren, was einer gleich bleibenden Wortwahl und einer durchgängigen Grammatik zugute kommt – und damit auch dem leichten Verständnis zuträglich ist. Zudem betrachtet ein solcher Redakteur das Produkt eher aus Sichtweise des Benutzers und weniger wie ein Entwickler. Dennoch muss er sich auch immer wieder in einen Entwickler versetzen können, vor allem, wenn er auch für kontextsensitive Hilfedateien zuständig ist, die direkt in die Produktsoftware integriert werden. Die fachlichen und persönlichen Anforderungen an die Fähigkeiten eines guten technischen Redakteurs sind somit recht hoch. Insbesondere die Kombination aus technischem Verständnis und Formulierungsstärke machen diese Person außergewöhnlich. Unterschätzen Sie die Aufgabe eines technischen Redakteurs daher niemals und versuchen Sie keinesfalls, jemanden nur deswegen auf diese Aufgabe anzusetzen, weil Sie ihn für andere Dinge nicht gebrauchen können. Zwingen Sie auch nicht Entwickler, die eindeutige Schwächen beim Schreiben zeigen, die Dokumentation zu erstellen. Die Ergebnisse werden in der Regel nicht akzeptabel sein. In anderen Branchen hat man diesen Zusammenhang längst erkannt. So ist beispielsweise ein abgeschlossenes Medizinstudium mit Promotion übliche Voraussetzung, um in der Pharmaindustrie die Beipackzettel für Medikamente zu erstellen. Bevor Sie also eine umfangreiche, aber schlechte Dokumentation erstellen, beschränken Sie sich lieber auf eine möglichst kurze, jedoch qualitativ gute Basisdokumentation. Andernfalls wird in der Wahrnehmung des Kunden der Wert Ihres Produkts drastisch sinken. Schließlich liest ein Kunde typischerweise dann die Dokumentation, wenn etwas nicht so funktioniert, wie er es erwartet. Ist dann die Dokumentation unstrukturiert, unzureichend oder unverständlich, wird der schlechte Eindruck selbst durch gute Technologie nicht ausgeglichen. Ein fachlicher Redakteur wird dafür sorgen, dass sich Ihr Kunde möglichst verstanden und gut informiert fühlt. Ein technischer Redakteur ist ebenfalls unerlässlich bei der Erstellung von sprachlich korrekten Menüpunkten und Erklärungstexten in Dialogfenstern. Hinzu kommt die Organisation der Lokalisierung in verschiedene Sprachen, falls Ihr Produkt internationale Märkte adressieren soll. Dafür ist wieder die enge Zusammenarbeit mit den Entwicklern für die

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5 Finalisierung Erstellung von unterschiedlichen Sprachressourcen nötig. Wie Sie in Kapitel 3 erfuhren, soll Ihre Anwendung optisch möglichst ansprechend und in der Ausführung konsistent sein. Dies gilt natürlich ebenso für die verwendete Sprache. Nicht zuletzt wird ein technischer Redakteur auch Einfluss auf die Erstellung von Trainingsunterlagen haben, falls diese für Ihr Produkt erforderlich sein sollten. So etwas ist sicherlich nicht bei einfachen Werkzeugen für private Endbenutzer nötig. Ganz anders sieht die Sache jedoch bei vielen Produkten aus, die in Unternehmen eingesetzt werden, und eine Schulung von Benutzern oder Administratoren erfordern. Verfügen Sie bei Produkten für Unternehmen über angemessene Trainings- und Schulungsunterlagen, so ist das nicht nur für Ihre Kundenbeziehungen, sondern auch bei der Suche nach Vermarktungspartnern äußerst zuträglich. Stecken Sie jedoch noch in den Anfängen mit Ihren Produkten, ist es ein guter Tipp, in Ihrem Bekanntenkreis nach jemandem zu suchen, der eine gewisse Begabung für die Erstellung oder Beurteilung von geschriebenen Texten hat. Geben Sie dieser Person Ihre Rohentwürfe einer Dokumentation und bitten Sie sie um eine Korrektur, das so genannte Lektorat. Sie werden erstaunt sein, was man alles missverstehen kann, wenn Sie Ihr erstes Dokument von einem guten Lektor zurückbekommen. Nehmen Sie die Korrekturen ernst und fühlen Sie sich niemals gekränkt wegen der vielen „Verbesserungsvorschläge“. Mit ein wenig Übung und einem kleinen Schuss Begabung werden Sie nach einer Weile in der Lage sein, mithilfe eines engagierten Lektors die Basisdokumentation selbst zu erstellen. Unterschätzen Sie jedoch nicht den Aufwand. Erst wenn der Umfang Ihrer Dokumentation sehr groß wird, sollten Sie nach einem Redakteur Ausschau halten, womit sich auch Ihre finanziellen Investitionen deutlich erhöhen. Dasselbe gilt für Übersetzungen, was ein sehr teures Unterfangen sein kann. Gehen Sie hier von bis zu einem Euro pro Standardzeile aus – das ist kein Druckfehler, sondern ein marktüblicher Preis bei Profiübersetzern! Nun können Sie leicht abschätzen, wie viel Cash hinter einer aufwendigen Produktdokumentation und deren Übersetzung stecken kann. Schauen Sie sich doch unter diesem Gesichtspunkt einmal die Dokumentation kommerziell erfolgreicher Softwareprodukte an. Das Ergebnis ist eigentlich erstaunlich – für etwas, was nach gängiger Meinung doch niemand liest...

5.3

Wie kommt das Runde in das Eckige? Wenn Sie nun alles so gemacht haben, wie wir es bis hier hin beschrieben haben, dann sind Sie einem sehr großen Meilenstein schon sehr nah: Sie haben ein vollständiges, getestetes Softwareprodukt inklusive Lizenzunterlagen und Dokumentation fertig gestellt, das Sie nun ausliefern wollen. Oh, ausliefern, da war doch etwas, das kam bisher gar nicht zur Sprache. Wie kommt nämlich das Produkt auf einen Datenträger oder ins Internet, um dann zum guten Schluss beim Kunden zu landen? Die landläufige Meinung ist, dass das alles bei Software doch nicht so schwierig sein kann. Schließlich handelt es sich dabei ja nicht um schwere Transportgüter, die einen hohen logistischen Aufwand erforderlich machen.

104

5.3 Wie kommt das Runde in das Eckige?

5.3.1

Was wird geliefert?

Leider ist dem nicht ganz so. Daher wollen wir nun zunächst einmal jene Aspekte betrachten, die sich mit der Fertigstellung Ihres Softwareprodukts zum auslieferbaren „Paket“ beschäftigen. Im nächsten Kapitel werden wir uns dann auch den weiterführenden technischen und organisatorischen Voraussetzungen widmen, die zur Auslieferung eines Produkts gehören. Betrachten wir zuerst die finalen Komponenten, die Ihr Produkt ausmachen sollten: Installations- und Deinstallationsroutinen Ausführbare Binärdateien Lizenzvereinbarung Dokumentation oder Hilfedateien Dies alles soll nun zu einem Paket verschnürt werden, nachdem Sie zuvor einige wesentliche Dinge mittels Abnahmekriterien überprüft haben. So sollten Sie zunächst sicherstellen, dass die Binärdateien erfolgreich einen Prozess zur Qualitätssicherung durchlaufen haben, und der dazugehörige Quellcode archiviert wurde. Andernfalls ist eine spätere Zuordnung des Produkts zu seinem ursprünglichen Code nicht möglich, was durchaus problematisch werden kann. Die Installationsroutine sorgt für eine möglichst reibungslose Installation und Konfiguration aller Produktkomponenten. Sie greift dazu auf eine Steuerungslogik für die Installation, und natürlich auf die benötigten Binärdateien zurück. Letztere liegen entweder in einer Verzeichnisstruktur oder innerhalb eines Archivformats vor, das als Container sowohl für die einzelnen Binärdateien als auch für die Lizenzvereinbarung und die Dokumentation dient. Je nach Betriebssystem oder Anwendungsplattform gibt es hierbei verschiedene Standards, wie beispielsweise ZIP, TAR oder CAB. Gute Installationsroutinen zeichnen sich weiterhin durch klare Anleitungen für den Benutzer aus, und sind zumeist in leicht überschaubare Einzelschritte zerlegt. Ganz zu Anfang einer Installationsroutine wird in der Regel die Lizenzvereinbarung angezeigt, die für eine erfolgreiche Produktinstallation bestätigt werden muss. Möglicherweise erfolgt als nächster Schritt die Abfrage eines Lizenzschlüssels, der dem Kunden vorliegen muss, jedoch nicht zwingend Bestandteil des gelieferten Produktpakets sein muss. Möglicherweise wird der Lizenzschlüssel auf einem anderen Weg als das Produkt an den Kunden übermittelt. Darauf folgen in der Regel Dialogfenster, die zur Konfiguration einzelner Produktaspekte dienen. Zu jeder Zeit sollte der Benutzer Klarheit darüber haben, bei welchem Installationsschritt er sich gerade befindet und was die Installationsroutine gerade tut. Auch sollten, soweit möglich, immer Optionen zum Abbruch der Installation oder zur Zurücknahme einer Konfigurationsauswahl gegeben sein. Zuletzt sollte eine Zusammenfassung der gewählten Optionen erscheinen, nach deren Bestätigung der eigentliche Installationsprozess startet. Eine Deinstallationsroutine sorgt bei Bedarf auch wieder für eine rückstandslose Entfernung aller Produktkomponenten von der Zielplattform. Sowohl die Installation als auch die

105

5 Finalisierung Deinstallation sollte bei der finalen Zusammenstellung des Produkts nochmals überprüft werden, da es sich bei dem dazugehörigen Installationspaket zumeist um das primäre Verteilungsvehikel des Produkts handelt.

5.3.2

Wie wird geliefert?

Das Installationspaket des Produkts kann nun über zwei Wege zum Endabnehmer gelangen: entweder auf einem Datenträger oder über das Internet. Der zweite Fall ist technisch gesehen der vermeintlich einfachere. Das Installationspaket wird dafür auf einem Webserver hinterlegt, von dem es der Kunde abholen kann. Bei freien und eher unkontrollierten Versionen eines Produkts erfolgt dies nach einem wirklich einfachen Schema. Der Benutzer lädt sich das Installationspaket herunter und installiert Ihr Produkt auf der gewünschten Zielplattform. Bei kommerziellen Ambitionen sehen die Dinge schon ein wenig komplizierter aus. Hier muss sich der spätere Kunde möglicherweise authentifizieren, Kontaktdaten hinterlegen oder sogar eine Bezahlung tätigen, bevor er Produkt und Lizenzschlüssel erhält. Die dazugehörigen Details des Online-Vertriebs werden wir jedoch erst im nächsten Kapitel genauer beleuchten. Grundsätzlich bekommt der Kunde jedoch in beiden Fällen und unabhängig davon, ob es sich um ein kommerzielles oder ein nicht kommerzielles Vertriebsmodell handelt, schlussendlich das Installationspaket mit Ihrem Produkt. Daher ist es so wichtig, dass seine Handhabung möglichst einfach ist, und es in einer möglichst kompakten Form vorliegt. Schließlich möchte niemand erst Dutzende von Dateien aus dem Internet herunterladen, bevor er das dazugehörige Produkt installieren kann. Auch muss sichergestellt werden, dass der Lizenzvertrag möglichst früh angezeigt wird, und dass sämtliche dazugehörige Dokumentation neben dem Produkt auf der Zielplattform landet. Widmen wir uns nun der Auslieferungsoption über einen Datenträger. Hierbei handelt es sich in der Regel um eine CD oder eine DVD. Auf diese legen Sie ebenfalls die Installationsroutine, wobei die Notwendigkeit eines Archivformats für Binärdateien, Lizenzvereinbarungen und Dokumentation nicht so zwingend gegeben ist. Schließlich kann ein Datenträger über eine komplexe Verzeichnishierarchie mit den zu installierenden Dateien verfügen, ohne die Handhabung in irgend einer Form zu erschweren – ganz im Gegensatz zu einem Produkt, das direkt über das Internet verteilt wird.. Das Brennen einer Produkt-CD oder -DVD ist natürlich sehr einfach, die benötigte Hardware ist in fast jedem gängigen Computer vorhanden. Professionell sieht ein solcher Datenträger aber erst aus, wenn er mit einer gut gestalteten Produktbezeichnung und schönen Grafiken bedruckt ist. Hierfür ist der Aufwand an Hardware und Grafikdesign schon deutlich größer. Natürlich können Sie zur Erzeugung und Vervielfältigung des Produktdatenträgers einschlägige Dienstleister in Anspruch nehmen. Durch den Aufwand bei der Produktion der Kopiervorlage – des „Masters“ – rechtfertigt sich eine solche Vorgehensweise jedoch erst ab Mengen von mehr als 100 CDs oder DVDs. Bei solchen Mengen kommen natürlich Kalkulationen ins Spiel, wie viele Kopien einer bestimmten Produktversion Sie verkaufen können, bevor Sie eine neue Version herausbringen. Jeder Fehler, der

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5.3 Wie kommt das Runde in das Eckige? erst nach der Produktion auffällt, resultiert in wertlosen Datenträgern, die Sie auch noch kostenpflichtig entsorgen müssen. Natürlich muss eine CD in eine Hülle, bevor sie als Träger für ein Produkt ausgeliefert werden kann. Wieder ist es leicht und relativ günstig, die Hüllen in den verschiedensten Formen zu bekommen. Eine Suche im Internet unter dem Begriff „Jewel Case“ wird Ihnen eine Vielzahl von entsprechenden Angeboten liefern. Sehr aufwändig ist allerdings, die Einlagepapiere für die CD-Hülle in einer Art und Weise zu erzeugen, dass sie angemessen ansprechend aussehen wie für ein kommerzielles Produkt. Ähnlich wie beim Bedrucken des Datenträgers kommt hier dem Grafikdesign eine wesentliche Bedeutung zu. Für die CD/DVD mit Hülle wird zumeist noch eine weitere Verpackung benötigt, entweder für den Versand oder für den Verkauf über konventionelle Geschäfte – ja, auch die gibt es noch. Eine einfache Versandverpackung können Sie bei den gleichen Herstellern beziehen, bei denen Sie auch die CD-Hüllen bekommen. Für einen Produktkarton sollten Sie dagegen schon eher die Dienste einer Werbeagentur in Anspruch nehmen, wo Sie professionell gestaltete und bedruckte Faltschachteln in Auftrag geben können. Alternativ können Sie natürlich auch unter den Begriffen „Kartonage“ oder „Faltschachtel“ direkt nach einem Anbieter von Verpackung suchen, müssen sich dann jedoch selbst um das Grafikdesign und Bedrucken kümmern. Ähnlich wie beim grafischen Design der Bedienoberfläche Ihrer Software kommt es auch hier wieder sehr stark auf den ersten äußerlichen Eindruck an, den Ihre Produktverpackung macht. In einen schön gestalteten Produktkarton können Sie natürlich neben dem Datenträger auch eine ausgedruckte Version der Dokumentation, die Lizenzvereinbarungen und sogar einen gültigen Lizenzschlüssel geben. Dies gilt auch in eingeschränktem Maße für eine entsprechend dimensionierte CD-Hülle ohne weitere Umverpackung. Um einen Missbrauch des Inhalts zu verhindern, wird um solche Produktverpackungen eine Schrumpffolie gehüllt, die erst nach dem Kauf entfernt werden soll. Genau diese Schrumpffolie ist auch der Namensgeber für die dazugehörigen Produktvarianten, die als „shrink wrapped“, also „in Schrumpffolie verpackt“ bezeichnet werden. Wie Sie sehen, kann der Aufwand zur Zusammenstellung eines Produkts, das in einer Verpackung über den Postweg oder über konventionelle Geschäfte vertrieben wird, durchaus recht hoch sein. Nur ein relativ teures Nischenprodukt oder ein ausgesprochenes Massenprodukt rechtfertigt eine solche Vorgehensweise. Andererseits ist es ein extrem erhebendes Gefühl, wenn man sein Softwareprodukt zum ersten Mal auf einer professionell erzeugten CD mit Hochglanzhülle und in einem Produktkarton im Mehrfarbendruck vor sich stehen sieht. Die Entscheidung über den Verteilungsweg Ihres Softwareprodukts liegt natürlich bei Ihnen. Entweder Sie wählen das Internet oder die Verpackung in Schrumpffolie. Beide Optionen haben sowohl Vorteile als auch Nachteile, die jedoch erst bei der jeweiligen Vermarktungsstrategie zum Tragen kommen. Zumindest wissen Sie nun ganz genau, was am Ende ein Produkt ausmacht, und wie es produziert wird. Ganz besonders die hier beschriebenen finalen Schritte werden oftmals unterschätzt, und führen selbst bei qualitativ guten Produkten zu enttäuschenden kommerziellen Ergebnissen. Es ist dann so, als hätten Sie

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5 Finalisierung 100 Ferraris auf einem Hof stehen, aber es gibt kein Tor, um sie einen nach dem anderen nach draußen zu fahren – das wäre doch auch schade.

5.4

Meine Software hat keine Bugs – Teil 2 Gut, sagen wir mal, dass Ihr Produkt nun lieferbar ist. Ihre Kunden greifen zu und sind begeistert, wie auch immer Sie das geschafft haben. Wir machen nun beim 10-PunkteSchema kurzfristig einen Sprung nach ganz hinten: „Vergiss nie die Produkte, die sich schon beim Kunden befinden – seien es eigene oder auch fremde“. Aha, was soll uns das sagen? Die Antwort ist sehr einfach. Ihre Software wird möglicherweise eine gewisse Wartung oder sogar zusätzliche Dienstleistungen erfordern, was in Kombination Support and Services genannt wird. Manche der dazugehörigen Pflegeaktivitäten für ein Produkt sind sogar gesetzlich vorgegeben. Die Gewährleistungspflicht erfordert schließlich vom Hersteller die Beseitigung von offensichtlichen Mängeln bei einem Softwareprodukt. Aber selbst wenn nicht in allen Situationen die explizite rechtliche Verpflichtung bestehen sollte aktiv zu werden, ist es ratsam zu überlegen, wie Sie mit möglichen Fehlern oder Integrationsproblemen beim Einsatz Ihres Produkts in einer Kundenumgebung umgehen wollen. Bei solchen Ereignissen die Kunden einfach zu ignorieren oder ihnen erst gar keinen Weg zur Kommunikation bereitzustellen, ist definitiv die falsche Vorgehensweise.

5.4.1

Was sollte alles kostenfrei sein?

Ein funktionierender Support ist daher eine der wichtigsten Visitenkarten für ein Produkt, obwohl er zumeist keinen direkten Umsatz oder gar Gewinn, sondern nur Kosten produziert. Glücklicherweise ist klassischer Produktsupport bei Software von der rechtlichen Seite eher als „unkritisch“ zu betrachten. Die Hürden sind relativ hoch, bis Ihnen wirklich ein Produktmangel oder eine grobe Fahrlässigkeit nachgewiesen werden kann – wenn Sie sich an unsere Empfehlungen für Qualitätssicherung und Dokumentation gehalten haben. Dennoch ist es für eine funktionierende Kundenbeziehung bei auftretenden Fehlern oftmals nötig, dass Sie kostenfreien und erweiterten Support auf Kulanzbasis erbringen. Dazu muss ein Kunde Sie zunächst einmal kontaktieren können, um Ihnen seine Probleme mitzuteilen, was auch als die erste Supportstufe bezeichnet wird. Sie bietet eine Kommunikationsschnittstelle zwischen Ihren Kunden und Ihnen als Hersteller. Die möglichen Kanäle sind dabei E-Mail, Web-Formular, Fax oder Telefon. Stehen Sie mit Ihrem Produkt noch ganz am Anfang, dann sollten Sie nur Anfragen über E-Mail ([email protected]) akzeptieren oder ein Web-Formular (http://www.meinefirma.de/support) bereitstellen. Letzteres generiert im Grund auch nur eine E-Mail, bei deren Erzeugung werden jedoch gleich die benötigten Fakten abgefragt und in eine standardisierte Struktur gebracht. Das Ergebnis lässt sich somit leicht weiterverarbeiten.

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5.4 Meine Software hat keine Bugs – Teil 2 Diese Vorgehensweise verschafft Ihnen im Gegensatz zum Telefon einen gewissen Zeitpuffer, bis eine Antwort von Ihnen erwartet wird. Zudem stehen Sie dann nicht in direkter Konfrontation mit einem Kunden, der vielleicht in diesem Moment emotional aufgeladen ist. Es macht wirklich keinen Spaß mit jemandem zu telefonieren, der möglicherweise gerade bei einer wichtigen Arbeit über einen Fehler in Ihrem Programm gestolpert ist. Falls Sie darüber nachdenken, Telefonsupport anzubieten, benötigen Sie dafür meistens entsprechend ausgebildete und emotional belastbare Mitarbeiter. Die wenigsten Entwickler sind einer solchen Belastung neben ihrer eigentlichen Tätigkeit gewachsen. Erste Supportstufe (First Level Support) Unabhängig von der Methode der Kontaktaufnahme dient die erste Supportstufe der geordneten Annahme der Kundenanforderung, was zur besseren Organisation durch die Abfrage von Standardinformationen über einen Entscheidungsbaum unterstützt werden kann. Möglicherweise können an dieser Stelle sogar schon Standardfragen beantwortet werden, wozu eine Wissensdatenbank oder ein Dokument mit häufig gestellten Fragen sehr sinnvoll sind. Alle diese Hilfsmittel erfordern bei ihrer Erstellung und Pflege natürlich einen gewissen Aufwand. Sie können jedoch auch direkt zur präventiven Information von Kunden eingesetzt werden, was möglicherweise Supportanfragen verhindert. Gut ist es, wenn schon sehr früh Helpdesk-Systeme zur Unterstützung eingesetzt werden, auch wenn sie möglicherweise zu Anfang nicht allen Anforderungen entsprechen. Eine Suche im Internet nach den Begriffen „Helpdesk“ oder „Trouble Ticket“ hilft Ihnen bei der Auswahl von unterstützenden Werkzeugen sicherlich weiter. Hier sollten zwischen 50 und 90 % aller Kundenanfragen direkt beantwortet werden können. Zweite Supportstufe (Second Level Support) Die zweite Supportstufe dient als Schnittstelle zwischen Sachbearbeitern für Supportanfragen und Produktspezialisten. Hier werden erstmalige oder kompliziertere technische Anfragen bearbeitet, die offensichtliche Produktfehler betreffen oder die für Mitarbeiter der ersten Stufe zu schwierig waren. Diese Stufe beinhaltet möglicherweise sogar die gezielte Nachstellung von Kundenszenarien, bei denen Fehler reproduzierbar auftreten. In diesem Zusammenhang lernt man auch den unschätzbaren Vorteil des Umstands kennen, wenn die Installationsvoraussetzungen für das betroffene Produkt in der Dokumentation so klar definiert wurden, dass nur relativ wenige Referenzumgebungen für die Nachstellung von Problemen in Frage kommen. Des Weiteren werden in dieser Supportstufe neue Kundenwünsche von Fehlermeldungen getrennt und an das Produktmanagement weitergereicht. Dritte Supportstufe (Third Level Support) Die dritte Supportstufe schließlich ist die Schnittstelle zwischen Produktspezialisten und Entwicklung. Kann ein Fehler im Produkt klar reproduziert werden, dann ist es natürlich die Aufgabe des verantwortlichen Entwicklers, diesen Fehler zu beheben. In besonders schwer wiegenden Fällen wird dem betroffenen Kunden möglicherweise eine verbesserte

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5 Finalisierung Version des Produkts geschickt. Alternativ erfolgt der Austausch der betroffenen Softwarekomponente über einen Flicken, genannt Patch oder eine schnelle Reparatur, genannt Hotfix. Geordneter geschieht dies über Service Packs, die eine Sammlung von getesteten Reparaturen enthalten, und daher meist stabilere Ergebnisse produzieren. Bei kleineren Fehlern ist es sogar legitim, die Behebung auf eine zukünftige reguläre Version des Softwareprodukts zu verschieben. Hier kommt nun ein wichtiger Rat: Versuchen Sie niemals, die Supportstufen zu mischen, und versuchen Sie auch nicht, alle gemeldeten Fehler sofort zu beheben. Was sich auf den ersten Blick wie die Missachtung Ihrer Kundenanfragen anhört, dient in erster Linie der geordneten Abarbeitung von Fehlern, ohne ins totale Chaos zu stürzen. Spätestens hier sollte Ihnen nun ganz klar sein, warum Qualitätssicherung und etablierte Supportstrukturen Ihrem Überleben als Produkthersteller dienen. Bringen Sie nämlich ein zunächst erfolgreiches Produkt auf den Markt, werden dann aber von Fehlern überrollt, kann dies das Ende Ihres Produkts bedeuten. Hat Ihr Produkt dagegen wenige Fehler und Sie werden dennoch von Anfragen überrollt, dann müssen Sie klare Prioritäten setzen. Die echten Fehler müssen Sie rasch beheben, den Rest sollten Sie jedoch unbedingt zu einer Zeit beachten, die für Sie selbst die richtige ist. Das kann beispielsweise bei der Planung einer neuen Produktversion sein. Bei vielen neueren Produkten hat sich eine alternative Art der Kommunikation zwischen Kunden und Herstellern etabliert, die in diesem Zusammenhang ebenfalls vorgestellt werden soll. Diese Alternative besteht aus Foren und Blogs. Spezielle Supportforen werden oftmals von Softwareherstellern betrieben und erlauben, entweder nach einer einfachen Authentifizierung oder sogar anonym, die Eingabe von beliebigen Textnachrichten rund um seine Produkte. Kunden können dort ihre Supportanfragen stellen. Interessant ist nun, dass häufig nicht der Hersteller antwortet, sondern ein anderer Nutzer des Produkts. Auf diese Weise entsteht rund um das Produkt eine Hilfsgemeinschaft, die bei entsprechender Pflege des Systems eine erstaunliche Qualität erreichen kann, die mit konventionellen Supportmethoden nicht so einfach möglich wäre. Ähnlich wie bei den Betatestern tendieren Hersteller von erfolgreichen Produktforen dazu, den fleißigsten der freiwilligen externen Helfer Vergünstigungen zukommen zu lassen.

5.4.2

Ab wann kostet es Geld?

Unabhängig davon, welche Art von Support Sie bieten, wird es immer wieder Kunden geben, die spezielle Dienstleistungen von Ihnen erwarten. Dies können individuelle Erweiterungen der Produktfunktionalitäten, erweiterte Supportangebote, spezielle Beratungsleistungen oder sogar die Produktintegration in ungewöhnliche Gegebenheiten der Kundenumgebung sein. Natürlich haben solche Anforderungen nichts mit dem Standardsupport zu tun, auch wenn manche Kunden zu Anfang anderer Meinung sind.

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5.4 Meine Software hat keine Bugs – Teil 2 Erweiterter Support Nun liegt es an Ihnen, ob Sie diese erweiterten Dienste kostenpflichtig anbieten wollen. Hierzu können Sie verschiedene Modelle entwerfen. Am populärsten ist das Angebot für erweiterten Support oder erweiterte Produktwartung. Hierbei stellen Sie für einen Kunden Telefon- oder Vor-Ort-Support mit erweiterter Erreichbarkeit und garantierten Verfügbarkeitszeiten bereit. Je nach vereinbarten Konditionen und Qualitätsstufen können solche Vereinbarungen zu recht hohen zusätzlichen Umsätzen führen, sie erfordern jedoch explizite Supportverträge. Dienstleistungsverträge Eine weitere Option besteht darin, mit Kunden Dienstleistungsverträge abzuschließen. Hierbei werden Entwickler oder Produktspezialisten über Stunden, Tage oder Wochen Arbeiten durchführen, die explizit vom Kunden beauftragt werden und nichts mit dem regulären Erwerb von Produktlizenzen zu tun haben müssen. Das Spektrum reicht dabei bis zur massiven Anpassungsprogrammierung Ihres Produkts nach speziellen Kundenanforderungen, was die Etablierung von parallelen Entwicklungspfaden sowie Supportstrukturen für Ihr Produkt bedeuten kann.

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2

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Zeit in Jahren Umsätze aus dem Lizenzverkauf von Produkten Umsätze aus Abonnmentsverträgen (Subscription) Umsätze aus Support- und Serviceverträgen Umsätze aus Consulting, Systemintegration und Betrieb

Abbildung 5.1 Exemplarische Verteilung von Lizenz-, Abonnements, Support und Dienstleistungsumsätzen im Verlauf eines mehrjährigen Produktverkaufs.

Sowohl Supportverträge als auch Dienstleistungsverträge müssen Sie in Zusammenarbeit mit einem Anwalt für Ihr spezielles Produkt- und Kundensegment erstellen. Da wir uns bei diesen Themen jedoch immer stärker von der kommerziellen Verwertung von Programmcode entfernen, wollen wir dies nicht weiter beleuchten. Dennoch sollten Sie diese Optionen möglichst nicht völlig aus den Augen verlieren. Schließlich erwirtschaften einige größere und vermeintlich reine Produkthersteller einen beträchtlichen Anteil ihres Unternehmensumsatzes über Support- und Dienstleistungsverträge.

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5 Finalisierung

5.5

Zusammenfassung In diesem Kapitel haben Sie gelernt, was nötig ist, um Ihr Softwareprodukt zu finalisieren. Die Ausarbeitung der ersten Ideen, die Softwareentwicklung mit Lizenzen und Installationsroutinen erfordern dabei zusammen meist nicht mehr als ein Viertel des Gesamtaufwandes. Man könnte sagen, dass die Arbeit nach Abschluss der Entwicklung erst so richtig losgeht. Wir haben Sie durch die verbleibenden Schritte hindurchgeführt. Hierzu zählen die Qualitätskontrolle, die Dokumentation, die Erzeugung eines lieferbaren Produktpakets und der Support für Ihr Produkt. Der größte Brocken, nämlich Marketing und Vertrieb, wird eigens im nächsten Kapitel behandelt. Wie im gesamten Buch stehen dabei praktische Tipps im Vordergrund und theoretische Überlegungen im Hintergrund. Das Ziel der Qualitätssicherung für Softwareprodukte ist es, Strukturen zu schaffen, mit denen Fehler möglichst vermieden bzw. möglichst früh identifiziert werden können. Neben speziellen Modultests sind dabei externe und interne Tests durchzuführen. In einem externen Test lassen Sie unabhängige Testpersonen auf Ihre Software los. Solche Tests werden für verschiedene Versionen des Softwareprodukts durchgeführt, die von Alphaversion bis Release Candidate reichen. Gute Tester werden nicht nur Fehler finden, sondern auch Vorschläge für zusätzliche Funktionalitäten machen, die Sie gezielt nachverfolgen sollten. Interne Tests dienen zur Verifizierung des Codes und stellen sicher, dass die Software auch das macht, was sie laut Spezifikation in den Referenzumgebungen tun soll. Durchführung, Auswertung, Dokumentation und Kommunikation dieser Tests sind sehr aufwändig. Zumindest Funktions- und Integrationstests sind jedoch nicht zuletzt aus Gründen der Produkthaftung zwingend erforderlich. Ohne nachweisbare Tests kann Ihnen sonst im Streitfall grobe Fahrlässigkeit vorgeworfen werden. Auch die Dokumentation ist rechtlich gesehen ein zwingend notwendiger Bestandteil Ihrer Software. Eine Minimaldokumentation beinhaltet dabei ein Installationsdokument, das das Vorgehen und die Voraussetzungen für die Installation beschreibt, und ein Benutzerhandbuch, das eine Übersicht des Programmaufbaus bietet und bei der Bedienung und der Behandlung von Fehlern hilft. Eine gute Dokumentation ist eines der wichtigsten Verkaufsargumente und geht meist über die Mindestanforderungen hinaus. Bei größeren Entwicklerteams und umfangreicher Dokumentation sollten Sie hierfür einen technischen Redakteur einsetzen. Die nötige Kombination aus technischem Verständnis und Formulierungsstärke sind häufig schwer zu finden. Widerstehen Sie in jedem Fall der Versuchung, Ihre Entwickler für die Dokumentation einzusetzen! Die Ergebnisse werden nicht akzeptabel sein. Zur Auslieferung Ihres Softwareproduktes sollten Sie ein sinnvoll abgestimmtes Paket aus den ausführbaren Binärdateien, Installations- und Deinstallationsroutinen, der Dokumentation und der Lizenzvereinbarung schnüren. Dies ist unabhängig davon, ob Sie Ihr Produkt auf einem Datenträger oder über das Internet ausliefern. Bei der physischen Auslieferung sind einige zusätzliche Schritte nötig. Hierzu gehören Produktverpackungen mit ansprechendem Graphikdesign, professionelle CD/DVD-Aufdrucke und entsprechende CDHüllen. Die Dokumentation und die Lizenzvereinbarungen sollten zudem ausgedruckt bei-

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5.5 Zusammenfassung liegen. Alle Bestandteile sollten verpackt und versiegelt werden. Dieser Aufwand lohnt sich meist nur bei exklusiven Produkten oder ausgesprochenen Massenprodukten Für das Software-Produkt, das nun bei Ihren Kunden liegt, müssen Sie Supportleistungen bieten. Die Gewährleistungspflicht erfordert schließlich vom Hersteller die Beseitigung von offensichtlichen Mängeln. Zu den kostenfreien Supportleistungen zählt eine Möglichkeit, Sie per Email, Webformular, Fax oder Telefon erreichen zu können. Verschiedene Supportstufen sorgen dabei für eine organisierte Bearbeitung von Kundenanfragen, die vom Supportpersonal über die Produktspezialisten bis zu den Entwicklern weitergereicht werden können, die sich gegebenenfalls um einen Hotfix oder einen Patch kümmern können. Foren und Blogs können in Ergänzung eingerichtet werden und eine Art Selbsthilfe Ihrer Kunden bewirken. Bestimmte Sonderwünsche des Kunden sollten Sie sich vergüten lassen. Für einen solchen erweiterten Support, beispielsweise Vor-Ort-Unterstützung, und Dienstleistungsverträge, beispielsweise Anpassungsprogrammierung, sollten Sie zusätzliche Verträge abschließen.

113

6.1 Die Taufe

6 6 Vermarktung Ein Softwareprodukt auf den Markt bringen ist nicht die typische Tätigkeit eines Entwicklers. Derartige Aufgaben werden naturgemäß eher mit der Betriebswirtschaftslehre in Zusammenhang gebracht. Die zugrunde liegende Technologie des Produkts spielt dabei eine eher untergeordnete Rolle. Das klassische Marketing, wie es in der Betriebswirtschaftslehre definiert wird, beinhaltet dagegen alle Aktivitäten im Rahmen des aktiven Produktverkaufs. Die dazugehörigen Methoden bieten somit Unternehmen – aber auch Einzelpersonen – einen systematischen Ansatz, um markt- und kundenorientierte Entscheidungen für den erfolgreichen Verkauf eines Produkts zu treffen. Damit könnte dieses Thema eigentlich abgehakt sein – so sehen das auch die meisten technisch orientierten Menschen. Bei „Technikern“ und Erfindern besteht häufig die Auffassung, dass sich eine überlegene Technologie auch ohne weitere unterstützende Maßnahmen ganz von alleine durchsetzen wird, in etwa so wie in einem Techno-Darwinismus. Der häufig zitierte Philosoph Ralph Waldo Emerson schrieb vor rund 150 Jahren: „Build a better mousetrap and the world will beat a path to your door” und hat damit womöglich – und natürlich unbeabsichtigt – viele IT-Unternehmen auf dem Gewissen. Diese Ansicht hat sich nämlich leider als völlig falsch herausgestellt: Es zählen eben auch bei Software nicht nur die inneren Werte! Also überblättern Sie bitte dieses Kapitel auf keinen Fall, auch wenn Sie primär ein Entwickler oder Softwarearchitekt sind. Sie sollten schließlich die Mechanismen kennen, durch die ein potenzieller Kunde von Ihrem Produkt erfährt und von seiner Brauchbarkeit überzeugt wird, egal wie „klein“ Ihre Software auch sein sollte. Ihre Software benötigt also eine klare Marketingstrategie, die Ihnen erlaubt, neue Märkte zu erschließen oder eine möglicherweise schon vorhandene Verbreitung zu erweitern. Das hört sich zunächst einmal schwierig an. Einige grundlegende Regeln sind jedoch auch für Marketing-Laien recht leicht erlernbar, wodurch sich die Unsicherheit im Umgang mit Verkaufsprozessen verringern lässt. Wenn Sie verstehen, wie das Marketing und der Verkauf Ihrer Software funktionieren können, dann können Sie auch die damit verbundenen Chancen und Risiken eher abschätzen. Speziell die Vermarktung von Softwareprodukten weitet sich auf Bereiche aus, die nur indirekt etwas mit dem Verkaufsprozess zu tun haben. Da kommen dann wieder die techni-

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6 Vermarktung schen Ideengeber oder die Entwickler ins Spiel, für die dieses Thema wichtig ist, wenn sich der Erfolg einstellen soll. Schließlich gehören zum späteren Verkaufsprozess schon die initiale Vision für Ihr Produkt und die Auswahl der realisierten Produkteigenschaften. Wie im ersten Kapitel angedeutet, hat das schon mehr mit der späteren Vermarktung Ihrer Software zu tun, als Sie zunächst vielleicht annehmen würden. Schließlich heißt der erste Punkt unseres 10-Punkte-Schemas „Entwickle etwas wirklich Brauchbares“, und nicht „Entwickle etwas, das nur mit neuester Technologie möglich ist“. Wenn Sie sich daran orientiert haben, dann sind Sie schon mal auf dem richtigen Weg zu einem erfolgreichen Produkt. Vielleicht machen Sie unbewusst schon mehr Marketing, als Sie eigentlich ahnen. In diesem Kapitel geht es nun um die Punkte vier bis zehn des 10-Punkte-Schemas, nachdem die Sache mit dem richtigen Namen vorläufig geklärt ist. Schon allein die Anzahl der behandelten Punkte lässt erahnen, dass die Vermarktung ein zentrales Thema ist. Falls Sie selbst eher technisch orientiert sind, dann werden Sie nun lernen, wie Sie die geordnete Übertragung Ihrer Ideen in einen dazugehörigen Vermarktungsprozess bewerkstelligen können. Denken Sie dabei auch noch einmal kurz über Ihre persönliche SWOT-Analyse aus dem zweiten Kapitel nach, um sich über die eigenen Fähigkeiten bewusst zu werden und die richtigen Ansprechpartner auszuwählen.

6.1

Die Taufe Was haben „Windows“, „NetWeaver“ oder „WebSphere“ gemeinsam? Sie sind alle bekannte Produktnamen von Herstellern wie Microsoft, SAP oder IBM. Namen spielen bei der Vermarktung von Produkten eine wesentliche Rolle. Sie müssen unverwechselbar und leicht aussprechbar sein, sie dürfen in möglichst keiner Sprache eine zweifelhafte Bedeutung haben, und sie sollten das Produkt angemessen repräsentieren – kurz, der Produktname ist für die Erweckung von Emotionen zuständig. Ein Kunde soll vor seinem inneren Auge ein Bild sehen, sobald er den Namen sieht oder hört. Nicht allein die Qualität eines Produkts ist für seine erfolgreiche Vermarktung verantwortlich, sondern eben auch der Name.

6.1.1

Wie nenne ich mein Baby?

Die Auswahl eines geeigneten Namens für eine Software ist aus diesen Gründen keine einfache Aufgabe. Zunächst einmal müssen Sie einen Namen finden, den noch niemand anderes bisher verwendet hat. Wenn Sie noch keine Firma mit einem unverwechselbaren Namen haben, dann sollte Ihr zukünftiger Produktname im Internet noch nicht als Domänenkennung vergeben sein. Möglicherweise können Sie dann später aus dem Produktnamen auch einen Firmennamen machen. Lassen Sie uns einmal Beispiele dafür betrachten, welche Relevanz der „richtige“ Name für ein Produkt oder eine Produktklasse haben kann. Zunächst möchten wir den Dateimanager für Microsoft Windows betrachten, den der Schweizer Christian Ghisler im Laufe

116

6.1 Die Taufe der 90er Jahre entwickelt hat. Er orientierte sich stark an dem damals sehr populären Norton Commander für Microsoft DOS. Konsequenterweise nannte Herr Ghisler sein Shareware-Produkt „Windows Commander“ und vertrieb es unter diesem Namen mehrere Jahre erfolgreich über das Internet. Im Sommer 2002 erhielt er dann eine Nachricht von einem Markenanwalt, der die Interessen von Microsoft vertrat. Er erfuhr, dass sich der Markenname „Windows“ im Besitz von Microsoft befindet, und Herr Ghisler doch bitte sein Produkt umbenennen möge, um Verwechslungen mit Produkten von Microsoft auszuschließen. Der Markenanwalt war offensichtlich auch hilfreich bei der Auswahl eines neuen Namens, der am Ende Total Commander werden sollte. Unter diesem neuen Namen wird der noch immer recht erfolgreiche erweiterbare Dateimanager bis heute von Herrn Ghisler international vertrieben. Die Namensänderung selbst barg jedoch sicherlich ein schwer kalkulierbares Risiko, und sorgte eine Weile für eine gewisse Unsicherheit bei den bisherigen Kunden. Heute ist der neue Name jedoch wieder wohl etabliert, er wurde für Herrn Ghisler offiziell registriert und stellt daher einen Wert für sich selbst dar. Nun ein anderes Beispiel: Im Jahr 1996 gründeten die beiden promovierten Informatiker der amerikanischen Carnegie Mellon Universität Mark Russinovich und Bryce Cogswell ein Unternehmen mit dem Namen Winternals, das auf die Wiederherstellung und den Schutz von Systemen unter Microsoft Windows spezialisiert ist. Neben ihren kommerziellen Werkzeugen boten die beiden technisch äußerst begabten Gründer über einen speziellen Webauftritt kostenfreie Werkzeuge an, die weltweit eine große Beachtung fanden. Zunächst wurde diese Website „System Internals“ genannt, später jedoch in Sysinternals umbenannt. Die Marke Sysinternals für die extrem beliebten, kostenfreien Systemwerkzeuge entwickelte sich so stark, dass Anfang 2006 die dazugehörigen Webseiten pro Monat etwa drei Millionen Besucher verbuchen konnten. Bis zu 800.000-mal pro Monat wurden im Schnitt die 10 beliebtesten Werkzeuge von diesen Webseiten heruntergeladen. Aufgrund der großen Popularität von Sysinternals und seiner geschickten Öffentlichkeitsarbeit wurde speziell Mark Russinovich als Referent auf die bedeutendsten Konferenzen eingeladen. Dort beschrieb er zwar primär den erfolgreichen Einsatz der SysinternalsWerkzeuge, erzeugte jedoch gleichzeitig einen begleitenden Sog für die kommerzielle Variante der Werkzeuge, die unter Winternals bezogen werden konnten. Somit diente die eine Marke zur Erzeugung der globalen Aufmerksamkeit, und die andere Marke war für das eigentliche Geschäft zuständig. Während Sysinternals immer nur von Mark Russinovich und Bryce Cogswell alleine mit Inhalten versorgt wurde, war Winternals wie ein normales Softwareunternehmen organisiert. Neben den eher visionär aktiven Gründern gab es dort einen Geschäftsführer sowie Verantwortliche für Finanzen, Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung. Im Juli 2006 erwarb Microsoft Winternals und damit auch die dazugehörige Marke Sysinternals mit den populären Werkzeugen. Damit erzeugte nicht zuletzt der Code hinter den freien Werkzeugen in nicht unerheblichem Maße Cash für die Gründer und Entwickler. Dieses Beispiel zeigt auch, dass eine profunde akademische Ausbildung manchmal selbst in den USA zu kommerziellem Erfolg führt, obwohl gerade dort das Vorurteil besteht, dass Bildung dafür eher hinderlich ist.

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6 Vermarktung Als letztes Beispiel betrachten wir Larry Page und Sergey Brin als Urheber der Suchmaschine mit dem global sehr bekannten Namen Google. Die beiden extrem erfolgreichen Unternehmer machen sich immer mehr Gedanken über die Verwendung des Wortes „google“ als Verb – im Deutschen „googeln“ oder „googlen“. Mitte 2006 schickte Google Medienunternehmen Briefe, die Warnungen davor enthielten, dieses Verb öffentlich zu verwenden. Die Aktion erfolgte, nachdem „google“ mit dem kleinen Buchstaben g im Juni 2006 in das Merriam-Webster-Wörterbuch aufgenommen wurde, und somit keinen direkten Bezug mehr zur Marke „Google“ mit großem G hat. Das Unternehmen Google sieht ganz offensichtlich einen großen Unterschied darin, ob mit dem Verb die Internetsuche über Google oder ob die Internetsuche im Allgemeinen beschrieben wird. In letzterem Fall hält Google seine Marke für ernsthaft bedroht und setzt alles daran, sie angemessen zu schützen. Wie man schon an diesen wenigen Beispielen sieht, spielt ein starker Name, eine abgeleitete starke Marke und die dazugehörige Markenstrategie eine nicht zu vernachlässigende Rolle für den Erfolg von Softwareprodukten. Entsprechend vehement werden Namensrechte auch verteidigt. Aktuell setzt es sich zudem speziell bei kleineren Produkten immer mehr durch, dass Produkte unter dem Namen des Entwicklers im Internet angeboten werden. Hierbei verweisen die Domänen mit den Produktnamen auf die Domäne mit dem Namen des Entwicklers oder „Erfinders“. Auf diese Weise wird der eigene Name auch zu einer Marke, was für die betroffene Person einen gewollten Effekt darstellt. Damit wird eine Marke jedoch mit noch stärkeren persönlichen Emotionen gekoppelt, was nicht immer zu sachlichen Diskussionen bei realen oder scheinbaren Markenverletzungen führt.

6.1.2

Mit Recht zur Marke

Nun ist klar, dass Sie ein gutes Markenzeichen oder Markensymbol für Ihr Produkt benötigen, auch wenn Sie erst ganz am Anfang mit Ihren Ideen stehen. Wie aber lässt sich Ihre Marke schützen, sodass sie Ihnen niemand wegnehmen kann? Eine starke Marke ist schließlich wichtig für Ihren Erfolg, und stellt dann schon für sich selbst einen Wert dar. Auch die großen Vertreter der Softwarehersteller investieren schließlich viel Geld und Aufwand in den Aufbau einer erfolgreichen Marke. Die Marke – auch unter dem Begriff Warenzeichen bekannt – ist dazu bestimmt, das Produkt des einen Herstellers von gleichartigen Produkten von anderen Herstellern zu unterscheiden. Mit diesem Vorwissen sollte es Ihnen leichter fallen, eine bewusste Namenswahl zu betreiben. Das Vorgehen zur Auswahl eines guten Produktnamens, der einmal zur Marke werden könnte, beginnt ganz einfach. Sammeln Sie zunächst einmal Kandidaten für den Namen in einer Liste. Experimentieren Sie mit Fantasiewörtern, mit unterschiedlichen Schreibweisen bekannter Wörter und mit der Zusammenziehung von Begriffen zu neuen Wortkombinationen, wie beispielsweise „WebSphere“. Suchen Sie dann im Internet nach jedem Namen auf dieser Liste, um zu sehen, ob ein bekanntes Unternehmen diesen Markennamen schon ganz offensichtlich besitzt. Sie müssen schließlich darauf achten, dass Sie keine anderen geschützten Marken verletzen. Wichtig ist dabei die Überprüfung von Ähnlichkeiten bei

118

6.1 Die Taufe Schriftbild und Klang des Namens. Je ähnlicher sich nämlich die Branchen der Hersteller von zwei Produkten sind, desto unterschiedlicher und unverwechselbarer müssen die jeweiligen Namen sein. Ein Name, der es auf Ihre Liste schaffen soll, muss dieses Kriterium daher unbedingt erfüllen. Ist dies gegeben, dann überprüfen Sie über www.whois.de, ob dieser Name schon als Internet-Domäne registriert ist. Wenn nicht, dann ist das schon ein wirklich hoffnungsvoller Kandidat. Wenn Sie am Ende eine kleine Liste mit fünf bis zehn solcher Kandidaten erarbeitet haben, dann haben Sie mit größter Sicherheit ziemlich viel Zeit in diese Aufgabe gesteckt. Nun müssen Sie natürlich eine finale Auswahl treffen. An dieser Stelle helfen Ihnen eigentlich nur noch Ihr Instinkt und Ihre Intuition, rationale Gründe bringen Sie zumeist nicht mehr weiter. Irgendwann werden Sie jedoch Ihren Favoriten gefunden haben. Die einfachste Vorgehensweise, einen solchermaßen ausgewählten Namen für sich zu reservieren, besteht in einem Titelschutz. Ähnlich wie bei Urheberrechten für geistiges Eigentum ist dazu nur nötig, dass Sie den betreffenden Namen in einer nachvollziehbaren Art als Erster öffentlich bekannt machen. Geeignet sind zu diesem Zweck anerkannte Presseorgane, wie der Titelschutzanzeiger, oder gedruckte Fachmagazine mit einer hohen Verbreitung. Ungeeignet sind Veröffentlichungen im Internet, was aufgrund der hohen inhaltlichen Dynamik dieses Mediums leicht zu erklären ist. Zudem sollten Sie innerhalb von spätestens sechs Monaten nach einer geeigneten Veröffentlichung Ihr Produkt tatsächlich unter dem angekündigten Namen auf den Markt bringen. Na also, das mit dem Titelschutz war doch schon mal etwas, das bei der Verwirklichung Ihres Traums vom eigenen erfolgreichen Produkt hilfreich sein kann. Mit dem wirklich kostengünstigen Titelschutz können Sie schon mit Ihrer Produktmarkenbildung starten, wenn Sie den Namen sorgfältig gewählt haben. Dennoch müssen wir anmerken, dass der einfache Titelschutz nur von begrenzter Stärke ist, besonders wenn Sie aggressive Wettbewerber für Ihr Produkt erwarten. Somit ist der Titelschutz nur der Anfang, der nächste Schritt kann eine Markenanmeldung beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) sein. Dieses soll Ihnen den Schutz Ihrer Marke durch Eintragung in das amtliche Markenregister gewähren, womit Sie dann auch berechtigt sind, Ihr Markenzeichen mit dem Zeichen ® zu kennzeichnen. Hierbei sollten Sie jedoch dringend die Hilfe eines Patent- und Markenanwalts in Anspruch nehmen. Dennoch ist es wichtig, dass Sie sich gut auf die Zusammenarbeit mit solch einem Fachanwalt vorbereiten, nicht zuletzt, um nicht unnötig Geld auszugeben. Wortmarken und Bildmarken sowie die Kombination aus beiden sind nicht nur in der Softwarebranche die häufigsten Markenformen. Besonders Produkt- oder Firmenlogos eignen sich dazu, als Wort- und Bildkombination geschützt zu werden. Um den Schutz einer solchen Marke zu erlangen, muss ein entsprechender Antrag beim Deutschen Patentund Markenamt eingereicht werden. Dieser beinhaltet Angaben zum Anmelder und zum Produkt. Danach überprüft das DPMA, ob der Name oder das Logo grundsätzlich als Marke geeignet ist, und ob es sich genügend von bestehenden Marken unterscheidet. Sind diese Voraussetzungen gegeben, wird die Marke im Markenregister eingetragen und veröf-

119

6 Vermarktung fentlicht. Nun können die Inhaber von älteren Marken innerhalb von drei Monaten schriftlichen Einspruch gegen den Eintrag der neueren Marke geltend machen. Erfolgt kein Einspruch, dann gilt die neue Marke als registriert – das Ziel ist erreicht. Nun muss die Marke nur noch genutzt werden, ansonsten erlischt sie nämlich wieder, und alles war umsonst. Nun stellt sich natürlich die Frage nach der Höhe der dazugehörigen Investition. Eine Markenanmeldung beim Deutschen Patent- und Markenamt kostet 300€. Sie ist auf Deutschland beschränkt und gilt für zehn Jahre. Dieselbe Regelung gilt auch in Österreich und in der Schweiz. Die Verlängerung um weitere zehn Jahre kostet 600€. Wird die Gebühr nicht fristgerecht bezahlt, erlischt der Markenschutz. Die Regeln sind somit wirklich einfach, und die rein formalen Kosten bleiben relativ überschaubar. Soll der Schutz auf ganz Europa ausgeweitet werden, so bietet sich die Anmeldung einer europäischen Gemeinschaftsmarke an. Sie kostet etwa 1.000€, wobei das Risiko höher ist als in Deutschland allein. Der Grund dafür ist, dass die Ablehnung in einem der beteiligten Länder zur Ablehnung des gesamten Antrags führt. Wollen Sie Ihren Markennamen sogar weltweit schützen lassen, so ist auch dies mit einem einzigen Antrag möglich. Eine Weltmarke wird jedoch für den Antrag alleine mehrere tausend Euro Kosten produzieren, was noch nicht das Honorar für Patent- und Markenanwälte beinhaltet, die Sie in solch einem Fall unbedingt zurate ziehen sollten. Für zusätzliche Details zu diesem Themengebiet können Sie im Internet nach den Begriffen „Trademark“, „Warenzeichen“ oder „Marke“ suchen. Weitere gute Anlaufstellen sind das Deutsche Patent- und Markenamt unter http://www.dpma.de/, das United States Patent and Trademark Office unter http://www.uspto.gov/ und die International Trademark Association unter http://www.inta.org/. Aufmerksame Leser werden nun auf das Zeichen ™ hinweisen, was viele Produktnamen ziert. Was ist denn seine Bedeutung? Es ist das Trademark-Zeichen, mit dem amerikanische Firmen auf eine Marke hinweisen, die sie noch nicht amtlich registrieren ließen, auf die sie aber einen Anspruch anmelden. Das ist grob vergleichbar mit dem zuvor beschriebenen Titelschutz. Das Trademark-Zeichen ist jedoch in Deutschland nicht zulässig, da es eine nicht vorhandene Registrierung im Ausland vorgaukelt. Spielen Sie also bitte nicht mit amtlich aussehenden Zeichen herum, deren Verwendung Ihnen nicht ausdrücklich gestattet ist. Das Trademark-Zeichen gehört eindeutig zu dieser Kategorie. Was lässt sich nun abschließend zu diesem Thema sagen? Einen guten Namen für ein Produkt zu finden ist nicht einfach, da tun sich auch die Schwergewichte der Softwarebranche mitunter schwer – oder wer findet schon den Namen „10g“ für eine Datenbank sexy? Wenn Sie jedoch einen guten Namen gefunden haben, dann schützen Sie ihn zumindest durch einen Titelschutz. Besser ist es jedoch, zumindest für den deutschen Markt eine amtliche Marke dafür zu registrieren. Dies schlägt auch bei einer SWOT-Analyse positiv zu Buche, wie sie im ersten Kapitel vorgestellt wurde, auch wenn dafür ein paar hundert Euro investiert werden müssen. Sollten Sie schon einen registrierten Firmennamen haben, dann können Sie diesen natürlich immer einer Produktbezeichnung voranstellen, und damit in Kombination einen weit gehend geschützten Produktnamen erzeugen, solange Sie dabei nicht die Marken anderer Hersteller verletzen.

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6.2 Ach, wenn ich so begehrt wär' ...

6.1.3

Software mit Geschmack

Während der Programmcode durch das Urheberrecht geschützt ist und sich auch der Markenname durch den Titelschutz zunächst relativ einfach absichern lässt, gilt dies nicht für die grafischen Benutzeroberflächen. Die einzige Möglichkeit zum Nachahmungsschutz von Design, Farbe und Form einer guten Programmgestaltung ist durch ihre Eintragung in das Geschmacksmusterregister beim Deutschen Patent- und Markenamt gegeben. Der Schutz erstreckt sich dann über die eingetragene zwei- oder dreidimensionale Erscheinungsform, wie sie in dem betroffenen Softwareprodukt beinhaltet ist. Um ein neues Geschmacksmuster eintragen zu können, darf zuvor kein identisches Muster veröffentlicht worden sein. Zudem muss das neue Muster Eigenarten haben, das es für informierte Benutzer klar von anderen Mustern unterscheidet. Das Deutsche Patent- und Markenamt überprüft bei der Eintragung eines neuen Musters jedoch nur, ob alles formal korrekt ist. Die oben genannten Bedingungen werden dagegen nicht bei der Anmeldung, sondern erst bei einem möglichen Rechtsstreit überprüft. Daher sollten Sie sich schon vor einer Anmeldung selbst hinreichend darüber informiert haben, ob Ihr Muster den geforderten Kriterien genügt. Ein Fazit daraus ist Folgendes: Wenn Sie sich sehr sicher sind, dass Ihre Software über ein absolut einzigartiges Design seiner Benutzerschnittstelle verfügt, sollten Sie nicht die Mühe und das Geld investieren, es über ein Geschmacksmuster zu schützen. Betrachten Sie es eher als Qualitätsmerkmal, wenn Ihre Wettbewerber beginnen, Ihr Design zu kopieren. In diesem Fall müssen Sie selbst eben immer einen Schritt voraus sein.

6.2

Ach, wenn ich so begehrt wär' ... So, nun haben wir das mit dem Namen, der Marke und dem Geschmack geklärt. Gehen wir einmal davon aus, dass Sie ein wirklich sinnvolles Produkt mit einem geschützten Namen entwickelt haben. Dann müssen Sie es jetzt „nur“ noch bekannt machen. Wir haben das Thema schon einmal im ersten Kapitel angerissen, als es um die Definition der Zielgruppe, der adressierten Märkte und der Produktkategorien ging. Da diente das alles aber noch dem Zweck, Ihre eher vagen Produktideen auf geordnete und zielgerichtete Schienen zu setzen. Inzwischen gehen wir davon aus, dass Ihre Software fertig ist, und daher die weiteren konkreten Vorgehensweisen zur erfolgreichen Vermarktung gefragt sind. Schließlich wollen Sie Ihren Weg zum Erfolg konsequent fortsetzen.

6.2.1

Marketing – aber bitte ohne Vertrieb

Auf den nächsten Seiten widmen wir uns dem Marketing. Worum geht es eigentlich bei diesem Thema, solange der eigentliche operative Verkauf noch nicht begonnen hat? Es geht darum, wie ein Produkt später vertrieben werden soll und wie die daraus abgeleitete Unternehmensausrichtung aussieht. Bei einer solchen Definition umschreibt der Begriff

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6 Vermarktung Marketing daher in erster Linie die Art, wie ein Anbieter strategisch plant, seine Produkte am Markt zu verkaufen. Das hört sich mächtig theoretisch an, oder nicht? Wir wollen es daher ein wenig pragmatischer versuchen. Für ein neues Produkt ist es das primäre Ziel des Marketings, neue Kunden oder neue Marktbereiche zu identifizieren und zu bewerben. Wie schon weiter oben in diesem Kapitel erwähnt, setzt sich leider in den seltensten Fällen die überlegene Technologie einer tollen Software von allein durch. Vielmehr muss der zukünftige Benutzer erst von den Vorteilen eines neuen Produkts in Kenntnis gesetzt werden. Dadurch wird er zunächst ein Interessent, und schließlich ein überzeugter Kunde, der das Produkt erwirbt. Das hört sich allerdings viel einfacher an, als es ist, und wir werden im Rahmen dieses Buchs auch kein Patentrezept anbieten können, mit dem das immer erfolgreich funktioniert. Wenn wir das könnten, dann wären wir selbst schon sehr reich damit geworden. Sie werden daher „nur“ einige praktische Hinweise bekommen, wie Sie mit dem Thema Marketing umgehen sollten, um Ihre Chancen auf einen Erfolg zu erhöhen. Marketing ist die Kunst, aus den technischen Eigenschaften eines Produkts gezielt die einzelnen Wertbeiträge und deren Nutzen für den Kunden herauszuarbeiten. In der Fachsprache nennt man solche Wertbeiträge Value Propositions. Sie zielen immer auf Dinge ab, die ein Kunde in der Zukunft tun könnte, und niemals auf technische Eigenschaften. Oft werden dabei Produkte anfangs noch gar nicht konkret genannt. Vielmehr geht es darum, beim Kunden Wünsche und Emotionen zu erzeugen, die am Ende einen Kaufreflex auslösen. Ab dann wird es ziemlich einfach für den Verkäufer eines Produkts mit den exakt richtigen Eigenschaften. Übertragen Sie dies jetzt auf Ihr Softwareprodukt. Denken Sie dabei nicht an die technischen Produkteigenschaften, sondern nur daran, was Ihr Produkt für einen Kunden tun kann oder wo ein Kunde Ihr Produkt für sich erfolgreich einsetzen kann. Gefragt ist dabei das Ergebnis, nicht der Weg. Wenn Sie ein solches Ergebnis klar formulieren oder visualisieren können, dann haben Sie den Grundstein für ein erfolgreiches Marketing gelegt. Nun wissen Sie aber auch, warum das technisch orientierten Menschen so schwer fällt. Techniker sehen immer die harten Fakten in Form von Produkteigenschaften im Vordergrund. Diese interessieren Kunden aber erst dann, wenn sie schon den ganz konkreten Wunsch haben, ein spezielles Produkt zu kaufen. Die Produkteigenschaften spielen daher erst ganz am Ende des Verkaufsprozesses eine größere Rolle. Was dem Kunden vorschwebt, sind zunächst die toll aufbereiteten Familienschnappschüsse, bevor er in Erwägung zieht, sich eine Bildverarbeitungssoftware anzuschaffen. Also müssen Sie als Hersteller eines solchen Produkts den Kunden mit entsprechenden Argumenten und Emotionen bei seinen Wunschvorstellungen „abholen“, um ein Geschäft machen zu können. „Alles Quatsch“, werden Sie nun vielleicht sagen, „meine Kunden sind Profis, die mit den technischen Fakten umgehen können“. Mag sein, dass die Menschen, mit denen Sie bisher über Ihre entwickelte Software gesprochen haben, eine hohe technische Affinität besitzen. Mag auch sein, dass Sie ein sehr technisches Marktsegment adressieren. In diesem Fall sprechen die Marketingspezialisten in den USA über Prosumer, eine Kombination aus

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6.2 Ach, wenn ich so begehrt wär' ... Professionals und Consumers. Schlussendlich werden dabei auch Profis als Konsumenten betrachtet, die sich gerne durch Emotionen überzeugen lassen. Zudem vergeben Sie zumeist den Großteil Ihres potenziellen Kundenkreises, wenn Sie zu technisch argumentieren. Als Beispiel zu diesem Thema wollen wir uns einmal die Datenbank Oracle 10g ansehen. Von Hause aus gehören Datenbanken zu jenen Softwareprodukten, die eine echte Herausforderung für das Marketing darstellen. Schließlich sind sie sehr technische Gebilde ohne eigene Benutzerschnittstelle, womit spektakuläre oder allgemein verständliche Produktaussagen eher schwierig zu formulieren sind. Andererseits sind Datenbanken eine wichtige Komponente vieler Softwaresysteme, wodurch ein stark umkämpfter Markt entstanden ist. Oracle stellt daher als Wertbeiträge für sein Datenbankprodukt die Kosteneffizienz und die hohe Flexibilität bei der Verwaltung von Unternehmensinformationen in den Vordergrund. Unterschwellig ist natürlich auch die Aussage enthalten, dass für die wertvollen Unternehmensinformationen ein möglichst hochwertiges und zuverlässiges Produkt eines Marktführers eingesetzt werden sollte. Damit werden primär die Wünsche von potenziellen Kunden angesprochen, die für die Verwaltung von Informationen zuständig sind und den eingesetzten Lösungen absolut vertrauen können wollen. Die technischen Details spielen dabei zunächst überhaupt keine Rolle, Emotionen stehen dagegen im Vordergrund.

6.2.2

Alle Wege führen zur Landing Page

Wie lässt sich eine solche Erkenntnis nun auf Sie übertragen? Spätestens wenn Sie Ihr Softwareprodukt fertig haben oder kurz vor seiner Fertigstellung stehen, sollten Sie damit beginnen, es bekannt zu machen, ohne explizit die Technologie zu nennen. Dies erfordert drei einfache Schritte: 1. Formulieren Sie die Wertbeiträge und einen Elevator Pitch. 2. Verbreiten Sie die wichtigsten drei bis fünf Wertbeiträge über geeignete Kanäle. 3. Sorgen Sie für einen Anlaufpunkt, an dem Interessierte mehr über Ihr Produkt erfahren können. Später werden wir natürlich einen vierten Punkt betrachten, bei dem es um den tatsächlichen Verkauf des Produkts geht. Beginnen wir aber zunächst mit dem ersten Punkt. Formulieren Sie die Wertbeiträge Ihrer Software, indem Sie sich in die Rolle des Kunden versetzen und die Frage beantworten: „Was kann ich mit diesem Produkt tun, was mein Leben leichter macht?“. Das Ergebnis muss sich in maximal zwei bis drei Minuten erklären lassen. Elevator Pitch Erproben Sie die solchermaßen erarbeiteten Wertebeiträge an Probanden, die nicht mit Ihnen zusammenarbeiten. Familienmitglieder oder Freunde sind dafür gute Kandidaten. Versuchen Sie dabei als Krönung den so genannten Elevator Pitch zu formulieren. Damit bezeichnet man jene Aussagen, die man im Aufzug zwischen ein paar Stockwerken machen

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6 Vermarktung kann. Die Idee dabei ist, dass eine einflussreiche Person zu Ihnen in den Aufzug steigt und Sie plötzlich fragt: „Und, was machen Sie denn Interessantes?“. Das kann die Chance Ihres Lebens sein, und Sie haben nur 30 Sekunden, sie zu nutzen. Wenn Sie jetzt das Interesse Ihres Gegenübers wecken können, dann stehen Ihnen vielleicht ein paar unerwartete Türen offen. Erfolg hat schließlich primär mit dem Ergreifen von Chancen zu tun. Also muss der erste Schuss sitzen. Das kann man nicht ohne Übung – bereiten Sie sich also darauf vor. Klar formulierte Wertbeiträge und der Elevator Pitch helfen dabei, niemand interessiert sich am Anfang für technische Implementierungsdetails. Verbreitung der Wertbeiträge Gehen wir weiter zum zweiten Punkt. Sie möchten nun Menschen, die Ihnen völlig unbekannt sind, auf Ihre Software aufmerksam machen. Wer von Ihrer Software hört, soll den Wunsch verspüren, sie zu nutzen. Wahrscheinlich werden Sie zur Erzeugung dieses Wunsches nicht gerade auf eine etablierte Marketingmaschinerie zurückgreifen können. Welche Möglichkeiten stehen Ihnen jedoch offen? Wir wollen im Folgenden die einzelnen Optionen aufzählen und kurz qualifizieren. Kostenlose Mund-zu-Mund-Propaganda, was beispielsweise der Anfang von Google war und zu einem Kult führte, jedoch für die meisten Produktideen eher ungeeignet ist. Aktivitäten bei Communities und News-Gruppen, die das Themengebiet Ihrer Software betreffen. Hier können Sie sich eine gute Reputation erarbeiten, indem Sie kompetent Antworten auf gängige Fragen geben und bei passender Gelegenheit auf Ihre Software aufmerksam machen können. Seien Sie jedoch sehr zurückhaltend mit Werbung in eigener Sache, dies wird in Communities nicht gerne gesehen. Zudem ist der benötigte Zeitaufwand mitunter beträchtlich. Vorträge bei Fachveranstaltungen sind ein probates Mittel, um auf sich und seine Software aufmerksam zu machen. Möglicherweise bekommen Sie pro Vortrag auf einem renommierten Kongress sogar ein Honorar, das von 100 bis über 1.000€ liegen kann, je nach Länge und Qualität des Vortrags sowie Ihrer Reputation als Sprecher. Reine Beschreibungen Ihres Produkts sind jedoch zumeist inakzeptabel, wenn Sie als Sprecher auf einen Kongress eingeladen werden wollen, für den die Teilnehmer Eintritt bezahlen müssen. Eine Ausnahme bilden interessante Vorträge über die aktuellen Produkte der Plattformhersteller, wie Microsoft, Apple, IBM, Oracle oder der wichtigsten OpenSource-Projekte. Ganz anders sieht es natürlich aus, wenn Sie als Sponsor auftreten. In diesem Fall können Sie natürlich Ihre eigene Software in den Mittelpunkt eines Vortrags stellen, bezahlen aber oftmals beträchtliche Sponsorengebühren dafür. Für Artikel in Fachzeitschriften oder Fachbücher gilt Ähnliches wie für Vorträge. Im besten Falle werden Sie für diese Aktivitäten bezahlt, was auch ein Teil Ihrer Strategie sein kann. Wenn Sie jedoch Ihr Produkt in den Vordergrund stellen wollen, werden Sie bei den Verlagen zumeist auf Widerstände stoßen. Bei einigen Fachzeitschriften können Sie aber aushandeln, dass Sie Ihr Produkt nennen dürfen, statt ein Honorar für Ihren Artikel zu bekommen. Die Qualität Ihres Artikels muss dennoch den gängigen Standards entsprechen.

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6.2 Ach, wenn ich so begehrt wär' ... Pressemitteilungen an Fachzeitschriften und Magazine eröffnen die Möglichkeit, dass Ihr Produkt in den jeweiligen Rubriken für interessante Marktneuheiten genannt wird. Eine Pressemitteilung besteht immer aus zwei Teilen: Der erste Teil beschreibt das Produkt in einer Art, die zum direkten Abdruck geeignet ist. Der zweite Teil beinhaltet Ihr Profil als Hersteller. Beide Teile zusammen sollten nicht länger als zwei Seiten sein. Zur Erstellung und für den gezielten Versand von Pressemitteilungen ist es ratsam, spezialisierte Presseagenturen in Anspruch zu nehmen. Dies erhöht zumeist Ihre Chancen, bei Verlagen tatsächlich wahrgenommen zu werden. Freie Versionen Ihrer Software, die auf Begleit-CDs von Fachzeitschriften veröffentlicht werden, sind eine attraktive Methode, um kostengünstig eine größere Verbreitung zu erzielen. Gekoppelt an die Notwendigkeit, dass sich ein interessierter Benutzer zuerst bei Ihnen registrieren lassen muss, bevor die Software das erste Mal verwendet werden kann, gelangen Sie an interessante Kontaktdaten. Die jeweiligen Vorteile für die Fachzeitschrift und für den Hersteller sind offensichtlich – auf der einen Seite steht ein für den Verlag kostenfreier, aber attraktiver Heftinhalt, auf der anderen Seite steht eine hohe Marktverbreitung beim richtigen Zielpublikum. Banner auf bekannten und gut frequentierten Websites oder Werbung in Fachzeitschriften sind eine etablierte kommerzielle Methode, um auf sein Produkt aufmerksam zu machen. Dies erzeugt jedoch nicht unerhebliche Kosten, bei wenig Kontrolle über den Erfolg solcher Maßnahmen. Erschwerend kommt hinzu, dass Sie zumeist nur einen Satz, Satzfragmente oder grafische Elemente zur Verfügung haben, um Ihr Produkt attraktiv darzustellen. Die Teilnahme an Fachmessen bildet traditionell den Grundstock des Produktmarketings. Primäres Ziel ist das Sammeln von Kontaktdaten interessierter Standbesucher, den so genannten Leads. Der finanzielle, personelle und logistische Aufwand ist jedoch meistens ziemlich hoch, weshalb der Wert reiner Fachmessen für Softwarehersteller immer kritischer hinterfragt wird. Daher werden oftmals Fachkongresse mit Ausstellungen gekoppelt, die wie kleine Ausgaben von Fachmessen organisiert sind. Für die Teilnahme an einer Messe oder einer Ausstellung brauchen Sie neben einem klaren Konzept noch einen Messestand, Demonstrationsumgebungen, Produktbroschüren, Werbegeschenke und genügend qualifizierte Mitarbeiter. Speziell die Fertigung eines Messestands und die Produktion von Broschüren ist mit recht hohen Investitionen an Zeit und Geld verbunden. Als Alternative zur Fachmesse setzt sich bei vielen Softwareherstellern die Durchführung eigener Veranstaltungen durch. Dieses Vorgehen erlaubt eine starke Fokussierung der behandelten Themen und eine klare Konzentration auf bestimmte Marktbereiche. Dies soll natürlich die eigenen Produkte im besten Licht erscheinen lassen. Der Aufwand für die Organisation solcher Veranstaltungen ist entsprechend hoch, obwohl zumeist eine hohe Unsicherheit darüber besteht, wie viele Teilnehmer kommen werden. Begleitende Marketingmaßnahmen sind aus diesem Grund unerlässlich. Wählen Sie entsprechend Ihrer Produktausrichtung und des verfügbaren Budgets sehr sorgfältig aus, welche der aufgeführten Optionen für Ihren Zweck die richtigen sind. Ma-

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6 Vermarktung chen Sie nicht alles. Wenige konzentrierte Aktionen sind in der Regel besser, als bei allem ein bisschen dabei zu sein. Wichtig bei allen aufgeführten Marketingkanälen ist, dass Sie dem Empfänger die Möglichkeit geben, sich mit Ihren Aussagen zu identifizieren. Dies funktioniert am besten, wenn Ihre Software Lösungen zu einzelnen konkreten Problemen bietet, oder Sie die Personen beschreiben, die mithilfe Ihrer Software ein komplettes Problemszenario bearbeiten. Hier kommen natürlich wieder Ihre Wertbeiträge zum tragen, sie werden dabei in konkrete Lösungsaussagen verpackt. Vergleichbar ist dies etwa mit einer Reportage im Fernsehen, bei der ein komplizierter Zusammenhang mit beispielhaften Personen – entweder fiktiv oder real – konkret dargestellt wird. Sie verstehen doch auch einen Vorgang zum Steuersparen besser, wenn nicht die Theorie im Vordergrund steht, sondern die Auswirkungen an bestimmten Personen durchgespielt werden. Wenn Sie sich dabei mit mindestens einer dargestellten Person identifizieren können, ist der Effekt am stärksten. Emotional sind Sie in diesem Fall am empfänglichsten. Daher sollten Sie speziell bei Vorträgen und Publikationen darauf achten, dass Sie mehr auf die Identifikation und Lösung von konkreten Problemen, und weniger auf die abgehobene technische Implementierung Ihres Produkts abzielen, wenn die Vermarktung das Ziel ist. Auch ein wenig Polarisieren, möglicherweise mit moderater Provokation, hilft dabei, wahrgenommen zu werden. Es zählt mehr der Unterhaltungswert als die technischen Details – so verblüffend das für Techniker klingen mag. Haben Sie das Gefühl, dass wir noch eine wichtige Marketingmethode vergessen haben? In den letzten Jahren wurde auch das Direktmarketing durch Versenden von E-Mails sehr beliebt. Ein gute Adressdatenbank vorausgesetzt, ist dies eine relativ kostengünstige Methode, um potenzielle neue Kunden zu kontaktieren. Sie muss jedoch als sehr kritisch eingestuft werden, da es rechtlich gesehen unzulässig ist, Menschen unaufgefordert lange EMails zu schicken. Nur gut gemachte Newsletters, die in größeren, regelmäßigen Abständen verschickt werden, gelten als zulässig. Dazu ist jedoch die vorherige ausdrückliche Zustimmung eines bestehenden Kunden nötig, und er muss jederzeit den zukünftigen Empfang der Newsletters abbestellen können. Die Kontaktaufnahme per E-Mail zu Personen aus gesammelten oder gar gekauften Adresslisten ist somit nicht gestattet, womit das Versenden von E-Mails zur Gewinnung von Neukunden keine legale Option darstellt, und daher auch nichts in unserer Liste zu suchen hat. Schaffung eines Anlaufpunkts Unabhängig von Ihren bevorzugten Marketingkanälen kommen wir nun zum Anlaufpunkt, dem dritten Punkt in der anfänglichen Aufzählung. Die Idee dahinter ist, dass Sie immer eine Stelle nennen, bei der ein Interessent mehr Informationen über Ihre Software bekommen kann. Hierbei ist es vollkommen egal, ob der Anlaufpunkt in einem Vortrag genannt wurde, in einem Artikel steht, auf einer Broschüre gedruckt ist oder über Werbung beim Adressaten landet. Typischerweise ist dieser Punkt die Seite eines Webauftritts, die Landing Page genannt wird. Hier sollen Interessierte landen und möglichst spezifische Details zu dem von Ihnen angebotenen Softwareprodukt erfahren. Bei einer Landing Page handelt es sich nicht unbedingt um die Home Page Ihres Webauftritts.

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6.2 Ach, wenn ich so begehrt wär' ... Sollten Sie mit Ihrem Produkt nur eine ganz spezielle Marktnische ansprechen wollen, so genügt eine einzige Landing Page innerhalb Ihres Webauftritts. Die wäre beispielsweise der Fall, wenn Sie eine Erweiterung für Microsoft Visual Studio anbieten, das die Einbindung von Daten auf einem Microsoft SQL-Servers in ein Programm erleichtert, das in C# entwickelt wurde. Zwei Landing Pages wären nur dann nötig, wenn Sie die Information sowohl auf Deutsch als auch auf Englisch anbieten möchten. Oftmals ist es jedoch ratsam, deutlich mehr Landing Pages einzurichten. Je eine Landing Page sollte für jede Zielgruppe oder für jedes Industriesegment vorhanden sein. Dies erlaubt eine gezielte Ansprache der potenziellen Kunden unter Verwendung von deren Vokabular und unter Einbeziehung möglicher spezifischer Regulatorien. Grundsätzlich gibt es eine Reihe von Kriterien, nach denen sich die Landing Pages spezifizieren lassen. Nach geografischen Faktoren, wozu die Aufteilung des Einzugsgebiets nach Staatsund Ländergrenzen, Wirtschaftsgebieten, potenzieller Kundenzahl und Besiedelungsdichte gehören kann. Software für computergestütztes Lernen sieht beispielsweise in dünn besiedelten Gebieten wie dem australischen Outback oder der Arktis völlig anders aus als in einem Ballungsraum. Nach individuellen Merkmalen von privaten Endkunden, wie Geschlecht, Alter, Bildung, beruflicher Position oder Einkommen. Hier soll als Beispiel Software zur Unterstützung bei der privaten Steuererklärung genannt werden, die sich auf diese Weise leichter kategorisieren lässt. Nach Tätigkeitsfeldern der Geschäftskunden, was einer Aufteilung in Automobilindustrie, Chemieindustrie, Finanzdienstleister, Versicherungen, Gesundheitswesen, Pharmaindustrie, Telekommunikation, Informationstechnologie, Dienstleister, verarbeitende Industrie, Maschinenbau, Fertigungsindustrie, Öffentlicher Bereich, Handel, Transport und Verkehr, Landwirtschaft, Energie- und Versorgungswirtschaft sowie karitative Einrichtungen entspricht. Software zur Personalplanung sieht beispielsweise in Krankenhäusern sicherlich anders aus als bei Speditionen. Betrachten Sie einmal Webauftritte großer Hersteller ganz gezielt unter diesen Gesichtspunkten. Sie werden feststellen, dass von der Einstiegsseite oftmals gezielt auf verschiedene Landing Pages verzweigt wird, die Sie sich auch anhand der Webadresse leicht merken können. Auf den Landing Pages wird dann die Themenauswahl und das Vokabular exakt an die Zielgruppe angepasst, und die Wertbeiträge werden entsprechend formuliert. Beispielsweise unterscheidet man zwischen Privatkunden und Geschäftskunden oder zwischen Einsteigern und Experten. Dabei gilt es zu vermeiden, etwa dem Privatbenutzer einer Videoschnittsoftware die Geheimnisse der Fourrier-Transformation beibringen zu wollen, auch wenn diese in vielen Algorithmen zur Videokompression enthalten ist. Vielmehr geht es darum, genau den angemessenen Ton zu treffen und die richtigen Inhalte anzubieten, die einen Interessenten ansprechen und vom angebotenen Produkt überzeugen. Die Landing Pages mit spezifischen Informationen zu Ihrem Produkt befinden sich innerhalb einer Website, die natürlich auch eine zentrale Einstiegsseite hat. Im besten Fall haben Sie rechtzeitig dafür gesorgt, dass Sie einen Domänennamen für die Site reserviert haben,

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6 Vermarktung der den Produktnamen beinhaltet. Wir reden hier also von einem vollständigen Webauftritt mit speziellen, jedoch relativ statischen Informationen über Ihr Produkt oder Ihre gesamte Produktpalette. Eine solche Website hat schon einen Charakter, der über eine einfache private Home Page hinausgeht, und daher einige zusätzliche Anforderungen hat. Wir wollen Sie hier nun nicht über die Auswahl eines Webseiten-Hosters oder das Design eines Webauftritts belehren. Sie sollten sich jedoch über einige Pflicht- und einige Kürelemente Ihrer Website bewusst sein. So schreibt das Gesetz vor, dass Ihre Website über ein Impressum verfügt, das von jeder Seite des Auftritts aus leicht erreichbar ist. Das Impressum muss Namen und Anschrift des Verantwortlichen sowie eine E-Mail-Adresse oder eine Telefonnummer zur Kontaktaufnahme beinhalten. Zudem sind etwaige Eintragungen in ein Genossenschafts- oder Handelsregister anzugeben. Wird Handel mit den Softwareprodukten getrieben, ist auch die Angabe der Umsatzsteueridentifikationsnummer nötig. Sollten Sie sich für Details zu diesem Thema interessieren, dann suchen Sie im Internet nach dem Begriff „Webimpressum“. Nicht gesetzlich vorgeschrieben, jedoch anzuraten ist es, dass Sie Angaben über den Datenschutz machen. Hierbei wird ein Besucher Ihrer Website darüber aufgeklärt, was mit seinen möglicherweise erhobenen persönlichen Daten gemacht wird. Fordern Sie beispielsweise die Adresse zum Versenden von regelmäßigen Newsletters an, so müssen Sie die Zustimmung des Besuchers einholen, um seine Daten zu speichern und zu verwenden. Auch dürfen Sie die persönlichen Informationen niemals ohne Einwilligung des Betroffenen an Dritte weitergeben. Dies sollte entsprechend auf einer Seite zur Erklärung des Datenschutzes angegeben sein. Möglicherweise haben Sie den Wunsch, einen Teil Ihrer Ausgaben für den Webauftritt gegenzufinanzieren, wozu Sie Werbeanzeigen für andere Produkte auf Ihrer Website platzieren können. Dazu müssen die Anzeigen klar vom eigentlichen inhaltlichen Teil Ihrer Website getrennt sein, auch wenn es sich bei diesem im Grunde auch um Werbung für Ihr eigenes Produkt handelt. Das Allerwichtigste an Ihrer Website ist es jedoch, dass Sie hinter den Landing Pages informative Texte bereitstellen, und diese aufgrund geschickt gewählter Schlüsselwörter leicht gefunden werden können. In diesem Fall wird Ihr Webauftritt selbst zu einem wichtigen Marketingkanal, und ist nicht nur der Zielpunkt für begleitende Marketingmaßnahmen. Verstärken lässt sich dies, wenn Sie freie Testversionen Ihres Produkts oder attraktive technische Informationen in Form von White Papers darüber vertreiben. Hierbei können Sie die Adressen der Interessenten nach den oben beschriebenen Regeln für regelmäßige Newsletters sammeln. Die Zahl der registrierten Testbenutzer, von Newsletter-Abonnenten sowie von anonymen Besuchern sind die primären Erfolgsindikatoren zur Beurteilung Ihres Webauftritts. Diese Zahlen lassen sich leicht ermitteln, wodurch unterschiedliche Marketingaktionen bewertbar werden. Sie sollten sich jedoch vergegenwärtigen, dass wir noch immer nur darüber sprechen, potenzielle Kunden über Ihr Produkt zu informieren. Wir trennen nach wie vor das Marketing ganz strikt vom Vertrieb, obwohl es da natürlich fließende Übergänge geben kann. Marke-

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6.2 Ach, wenn ich so begehrt wär' ... ting ist bei dieser Sichtweise als reine Investition zu betrachten, die zu Umsätzen und Gewinn durch den Vertrieb führen.

6.2.3

Mehr, mehr, mehr ... Markt

Auf die eben beschriebene Weise sollten sich zumindest Anfangserfolge erzielen lassen und Ihre Software eine gewisse Bekanntheit erlangen. Wenn nicht, dann hat entweder Ihr Produkt oder Ihre Marketingaussage noch ein Problem. Wenn Sie jedoch erste Erfolge sehen können, dann wollen Sie sicher mehr, und stellen sich nun die Frage nach der potenziellen Anzahl von Kunden, die Ihr Produkt im besten Fall erreichen kann. Damit bewegen wir uns jedoch in ein Gebiet vor, in dem ganz andere Regeln gelten. Die bisherigen Beschreibungen in diesem Kapitel waren geprägt von der Idee, dass Sie mit Ihrem neuen Produkt eine bislang unbesetzte Nische belegen. Sie werden jedoch schnell feststellen, dass Sie im Erfolgsfall entweder nicht lange alleine in dieser Nische bleiben werden oder dass Sie womöglich andere Anbieter verdrängen müssen, um erfolgreich zu bleiben. Ihr Ziel ist es, bei einem recht stabilen Gesamtmarkt Ihren stetigen Anteil zu erhalten. Der Softwaremarkt ähnelt dabei einem stabilen Wirtschaftsraum, bei dem die vorhandene Geldmenge recht konstant ist, die Verteilung sich jedoch verändert. Dies ist oftmals mit der Verdrängung von Wettbewerbern gekoppelt, was mit freier Marktwirtschaft umschrieben wird. Je mehr Erfolg Sie haben, umso stärker wird Marketing dabei zu einem Mittel der Aggression – wobei es sich nicht um körperliche, sondern um wirtschaftliche Aggression handelt. Dennoch beinhaltet das dazugehörige Vokabular oft Begriffe, die aus dem Militärischen und der Kriegsführung stammen. Auch die Vorgehensweisen sind mitunter ähnlich martialisch. Schauen wir uns zunächst einmal den Gesamtmarkt an. Seit 1981 der Personal Computer auf den Markt kam, wurden innerhalb von 25 Jahren etwa 1,6 Milliarden dieser Geräte verkauft. Marktforscher schätzen, dass runde 870 Millionen davon gegenwärtig in Betrieb sind. Die dazugehörige Industrie setzt jährlich etwa 200 Milliarden Dollar um – und Sie wollen mit Ihrer Software einen Anteil an diesem Markt haben. Nun wollen wir den deutschen Markt ein wenig unter die Lupe nehmen. Nach der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung in Deutschland haben Großunternehmen mehr als 500 Beschäftigte und erwirtschaften mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz. Darunter liegen die kleinen und mittleren Unternehmen, die mit KMU abgekürzt werden. Über 99 % aller Unternehmen in Deutschland sind KMU. Sie erwirtschaften ca. 40 % der steuerpflichtigen Umsätze, beschäftigen ca. 70 % der Arbeitnehmer und bilden ca. 80 % der Lehrlinge aus. Es gibt etwa 2 Millionen kleine Unternehmen, die bis zu 8 Mitarbeiter beschäftigen, und auf eine Gesamtzahl von 12,3 Millionen Mitarbeiter kommen. 44.000 mittlere Unternehmen beschäftigen im Schnitt 60 Mitarbeiter, was eine Summe von 2,6 Millionen Mitarbeiter ergibt. Von den 14,9 Millionen Menschen, die somit ihren Arbeitsplatz bei einem KMU haben, verfügen etwa 3 Millionen über ein E-Mailkonto bei ihrem Arbeitgeber. Zusammen mit den Großunternehmen können Sie daher mit mindestens 4 bis 5 Millionen Deutschen

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6 Vermarktung rechnen, die aufgrund ihres Berufs regelmäßig mit Computern in Berührung kommen, und dabei auch auf das Internet zugreifen. Insgesamt geht man derzeit von etwa 14 bis 16 Millionen Bildschirmarbeitsplätzen in Deutschland aus. Laut Branchenverband BITKOM nutzen in Firmen mit über 10 Beschäftigten mehr als die Hälfte aller Arbeitnehmer für ihre Tätigkeit einen Computer. Dies berücksichtigt noch nicht die Privatanwender von PCs in einem Wirtschaftsgebiet mit insgesamt 80 Millionen Menschen aller Altersstufen. Der Markt ist daher gewaltig – und wir reden hier zunächst nur über das Inland. Wie können Sie für Ihre eigene Software nun die Marktdurchdringung erhöhen und bisherige Nichtverwender gewinnen? Möglicherweise müssen Sie dafür zusätzliche räumliche Absatzgebiete erschließen, in andere Verwendungsgebiete eindringen oder sich an neuen Zielgruppen orientieren. Aber wie geht das? Modernes Marketing wird als „Management komparativer Konkurrenzvorteile unter Nutzung der Marketinginstrumente“ verstanden. Dies umschreibt sehr elegant die recht aggressive Grundaussage, dass die eigenen Wettbewerbsvorteile eingesetzt werden, um die Konkurrenz zu verdrängen. Dazu müssen natürlich zunächst die eigenen Vorteile herausgearbeitet werden, die aus Kundensicht wichtig und wahrnehmbar sind. Aus Sicht des Herstellers müssen diese dann dauerhaft und ökonomisch sinnvoll realisiert werden. Wir sind also wieder bei der SWOT-Analyse vom ersten Kapitel. Um sie durchzuführen, müssen potenzielle Wettbewerber zuerst identifiziert und danach analysiert werden. Hierbei bilden Marktdaten wie Wachstumsraten, Marktvolumen und Marktanteile der Wettbewerber eine wichtige Information. Natürlich gehört ebenso dazu zu erfahren, wie die aktuellen Bedürfnisse der Kunden sind und welche Faktoren zu einer Kaufentscheidung führen. Analysieren Sie Anzahl und Unterschiedlichkeit der Anbieter. Finden Sie die Erfolgsfaktoren heraus, indem Sie diesbezüglich Qualität, Sortiment, Beratung oder Preis möglichst objektiv betrachten. Informationsquellen zu Ihren Wettbewerbern sind Branchenbücher, Messen und Datenbanken. Die Kriterien, nach denen Sie recherchieren sollten, sind Rechtsform, Betriebsgröße, Jahresumsatz, Anzahl der Beschäftigten, Produktprogramm, Marktanteile, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Produktpolitik, Distributionspolitik und Einzugsgebiet. Ganz platt gesagt geht es hier um das legale Ausspähen von Informationen, um den bisherigen Platz eines Wettbewerbers erfolgreich einzunehmen. Die Ergebnisse Ihrer Recherche nutzen Sie für eine SWOT-Analyse, die Ihnen dabei hilft eine gute Strategie zu entwickeln, um Wettbewerber zu verdrängen und möglicherweise den angestrebten Platz des Marktführers einzunehmen. Beim Vergleich der Stärken und Schwächen zwischen sich und dem Wettbewerb sollten Sie nun auch all das in die Waagschale werfen, was Sie in den letzten Kapiteln gelernt haben: Softwarearchitektur, Grafikdesign, Produkteigenschaften, bei Ihnen vorhandene technische Informationen, Schlüsselmitarbeiter, Teamstruktur, Lizenzmodell, Dokumentation, Marken, Patente, Geschäftsgeheimnisse, Marketingunterlagen, Wertbeiträge und Webauftritt, um nur einige zu nennen. Wie schon zuvor angedeutet ist dies alles kein friedlicher Akt mehr. Sie schlagen in diesem Fall bewusst einen aggressiven Weg ein, was jedoch üblich auf dem Softwaremarkt ist. Ihre Wettbewerber werden mit Ihnen genauso umgehen, schließlich geht es um viel

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6.2 Ach, wenn ich so begehrt wär' ... Geld! Vielleicht erinnern Sie sich noch an die entsprechenden Aussagen von bekannten Führungspersönlichkeiten der Softwareindustrie, die wir im ersten Kapitel zitiert haben. Seien Sie also nicht überrascht, wenn es plötzlich etwas ruppig zugeht. Das zeigt Ihnen, dass Sie ernst genommen werden. Sie werden im Rahmen Ihrer Wettbewerbsanalyse wahrscheinlich auch eine Reihe von Schwächen bei Ihrem eigenen Team oder bei Ihrem Produkt identifizieren. Das ist nicht weiter schlimm. Wichtig ist nur, dass Sie Ihre Wettbewerber gut kennen und Ihre eigenen Stärken gezielt in den Vordergrund stellen. Dies machen Sie am besten, indem Sie jeweils eine Vergleichsliste zwischen Ihrem Produkt und allen Wettbewerbsprodukten aufstellen. Solche Listen können Sie dann auch auf Ihrer Website veröffentlichen. Seien Sie sich dabei bewusst, dass Sie selbst möglicherweise den Ferrari Ihrer Konkurrenz ganz toll finden, mit Ihrem eigenen Produkt aber „nur“ einen Mittelklassewagen anbieten können. Wie jedoch auch die Automobilbranche zeigt, gibt es einen Markt für Mittelklasseprodukte, solange ihnen der Kunde ein gewisses Vertrauen schenkt. Erwerben Sie sich dieses Vertrauen. Bleiben Sie daher bei Ihren Vergleichslisten unbedingt bei der Wahrheit und lassen Sie unangenehme Fakten eher weg, als sie unrichtig darzustellen. Bei der Analyse Ihrer Chancen und Risiken sollten Sie in der SWOT-Analyse auch äußere Aspekte in Betracht ziehen. Dazu gehören Kaufkraftentwicklung der Bevölkerung in den Zielmärkten, Investitionsanreize für Jungunternehmer durch Förderprogramme, neue technische Verfahren und Ressourcen, Entwicklungszeiten oder neue gesetzliche Vorschriften für einen Zielmarkt. Möglicherweise können Sie solche Aspekte mit Ihrer Software gezielt abdecken, womit Sie sich einen Vorsprung gegenüber der Lösung bisher etablierter Wettbewerber verschaffen können. Beispiele dafür sind regulatorische Randbedingungen wie Information Technology Infrastructure Library (ITIL), Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) oder die Eigenkapitalvorschriften des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht (Basel II), die in manchen Branchen unter dem Begriff „Compliance“ verbindlich vorgegeben werden. Immer wieder geschieht es auch, dass Sie bei der SWOT-Analyse ganz offensichtliche Schwächen des einen oder anderen Wettbewerbers herausfinden, die Ihnen zuvor nicht aufgefallen ist. Dies ist eine Chance für Sie und eine Bedrohung für Ihren Wettbewerber. Eine unklare Produktstrategie oder eine problematische Auslastung der Mitarbeiter sind Indikatoren für eine solche Situation. Es ist natürlich legitim, diese Informationen während eines Verdrängungskampfs geordnet und den gesetzlichen Regeln entsprechend zu verwenden. Unterm Strich sollten Sie am Ende Ihrer SWOT-Analyse folgende Fragen beantworten können: Was können die Wettbewerber besser (und warum)? Was können die Wettbewerber schlechter und wie können Sie diesen Umstand für sich nutzen? Was können die Wettbewerber gar nicht, was ein einzigartiges Verkaufsargument für Sie darstellt?

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6 Vermarktung Neben den einzigartigen Verkaufsargumenten – in Englisch Unique Selling Point – gibt es weitere potenzielle Wettbewerbsvorteile eines Produkts, die im Verdrängungskampf über entsprechende Marketingkampagnen eingesetzt werden können: Kann eine Leistung zu einem günstigeren Preis geliefert werden, als von einem Wettbewerber, so besteht ein Kostenvorteil. Dies muss jedoch auch vor einem internationalen Hintergrund betrachtet werden, bei dem Nearshoring oder Offshoring eine wesentliche Rolle spielen können. Hat das Produkt einen besseren Wert für den Kunden, so besteht ein Differenzierungsvorteil. Kostenvorteil und Differenzierungsvorteil werden gemeinsam als Postitionsvorteil eines Unternehmens bezeichnet. Patente und Marken, proprietäres Know-how, Bestandskunden und Reputation werden als Ressourcenvorteile bezeichnet. Können Sie Unternehmensressourcen besonders effektiv einsetzen und damit ein Produkt schneller als der Wettbewerb auf den Markt bringen, besitzen Sie eine Überlegenheit der Fähigkeiten. Die Kombination aus Ressourcenvorteil und einer überlegenen Art Innovation, Effizienz, Qualität und Empfänglichkeit für Kundenthemen wird charakteristische Kompetenz genannt. Das hört sich wieder sehr theoretisch an. Betrachten wir daher ein konkretes Beispiel. Die Firma VMware wurde 1998 gegründet und entwickelte von Anfang an eine Lösung zum Einrichten von virtueller Hardware auf physikalischen Gastsystemen. Die dazugehörigen Produkte erzeugten einen hohen Wert für ihre Benutzer und besaßen daher einen klaren Differenzierungsvorteil. Für eine gewisse Zeit verfügten die Virtualisierungsprodukte von VMware über klare Unique Selling Points und waren fast alleine auf dem Virtualisierungsmarkt. Entsprechend war auch das Marketing sehr darauf fokussiert, diesen Umstand in den Vordergrund zu stellen. Zudem wurden die Anfangsprodukte kostenfrei abgegeben, womit sehr schnell eine hohe Marktverbreitung erzeugt werden konnte. Dies resultierte innerhalb kürzester Zeit in vielen Bestandskunden und einer guten weltweiten Reputation. Die zugrunde liegende Technologie erfuhr dadurch natürlich eine massive Wertsteigerung, ohne jedoch entsprechend hohe Umsätze zu generieren. Die gewählte Strategie erforderte den umfangreichen Einsatz von Wagniskapital, das sich offensichtlich auch nicht durch die spätere Kommerzialisierung der VMware-Produkte zurückbezahlen ließ. VMware konnte wohl auch keine langfristigen Ressourcenvorteile oder überlegenen Fähigkeiten gegenüber den entstehenden konkurrierenden Technologien entwickeln. Anfang 2004 wurde VMware schließlich für etwa 625 Millionen US$ durch EMC übernommen, wodurch die Investoren ihr eingesetztes Wagniskapitel mit Gewinn zurückerhielten. Der Mut der Investoren wurde also belohnt. Dieses Beispiel zeigt, welchen Wert eine einzelne gute Produktidee durch ein klares Marketing mit Fokussierung auf die Stärken bekommen kann. Elementar war dabei, dass den Kunden die Vorteile der Virtualisierungstechnik anhand von Anwendungsszenarien klar

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6.2 Ach, wenn ich so begehrt wär' ... kommuniziert wurden, und sich schnell eine hohe Verbreitung erreichen ließ. Das Wagniskapital erlaubte es VMware, sich seinen Markt zu „kaufen“. Was lernen Sie daraus? Eine erfolgreiche Marketingstrategie erfordert zunächst die klare Analyse des eigenen Standpunkts in Relation zum Markt und zu den Wettbewerbern. Die Betrachtung sollten Sie immer aus Sicht des Kunden durchführen, damit Sie am Ende nachvollziehbare Wertvorteile formulieren können. Die resultierende Strategie orientiert sich dann entweder am Produkt oder am Markt, je nachdem, wo mehr Stärken und Wertvorteile zu finden sind. Produktspezifisch: Schnellstes Produkt, einfache Installation, einfache Nutzung, eleganteste Architektur, billigster Preis oder einzigartige Funktionalität. Marktspezifisch: Größte Installationsbasis, De-facto-Standard des Marktführers, stärkste Unterstützung von Drittherstellern, geringste Gesamtkostenbilanz oder beste Supportqualität. Nun ist auch klar, dass Ziele im operativen Marketing ebenso detailliert formuliert werden sollten wie in einem technischen Führungsbereich, beispielsweise der Softwareentwicklung. Schließlich muss es am Ende überprüfbar sein, ob die richtige Marketingstrategie gewählt wurde. Zu den messbaren Faktoren können Stückzahlen, Marktanteile, Bekanntheitsgrad oder Markenführung zählen. Indikatoren sind Erlöse, Anzahl der Kontaktdaten potenzieller Kunden, Umfrageergebnisse oder Besucher auf der Website. Dazugehörige Ziele können folgendermaßen aussehen: Wir möchten innerhalb von sechs Monaten 5.000 registrierte Benutzer unserer freien Produktversion haben. Wir möchten bis nächsten März unsere Bekanntheit bei den Besuchern der CeBIT auf 10 % steigern, was durch eine Umfrage ermittelt wird. Wir möchten innerhalb eines Jahres fünf technische Artikel in Fachzeitschriften platzieren. Wenn Sie alles richtig gemacht haben, dann resultiert Ihre Marketingstrategie in einer Unternehmensidentität (Corporate Identity oder kurz CI), die zum Zweck der Produktvermarktung ein einheitliches, prägnantes Erscheinungsbild mit Außen- und Innenwirkung erzeugt. Sie können bei konsequenter Planung selbst bestimmen, wie Sie wahrgenommen werden und welche Erwartungen Sie bei Ihren Kunden erzeugen. Auch wenn Sie nun Marketing als Ihre neue Bestimmung sehen, so sollten Sie doch den neunten Punkt unseres 10-Punkte-Schemas beherzigen: „Halte die Kosten für Marketing und Verkauf so gering wie möglich“. Wählen Sie Ihre Aktionen und Ihre Marketingkanäle sehr sorgfältig aus. Schließlich müssen Sie alles Geld, das Sie neben der Entwicklung für das Marketing ausgeben, beim Verkauf wieder hereinholen. Nicht zuletzt daher ist ein Minimum an Messbarkeit der Ergebnisse von hoher Relevanz.

133

6 Vermarktung

6.2.4

Marketing treibt Entwicklung

Bevor Sie begonnen haben, dieses Kapitel zu lesen, waren Sie sicherlich noch der Meinung, dass die Entwicklung neuer Produkte primär von Technikern initiiert wird. Nach der Lektüre der letzten paar Seiten muss Ihnen jedoch langsam bewusst geworden sein, dass es anders sein könnte. Fakt ist, dass eine überlegene Technologie, für die es keinen Markt gibt, keinen kommerziellen Erfolg haben wird. Das ist eher ein Fall für die Grundlagenforschung. Nur das Marketing kann daher gezielt einen Markt erzeugen, in den Ihre Technologie hineinpasst. Der Grund dafür liegt in den Kriterien, nach denen ein Kunde ein Produkt beurteilt. Ganz vorne kommen zwar Gebrauchsfähigkeit, Qualität und Eigenschaften, nur mancher Kunde ist auch von der „Faszination für die neueste Technologie“ getrieben. Für Kunden sind zudem noch Name, Marke, Image, Styling, Verpackung sowie Service- und Garantieleistung ausschlaggebende Faktoren, nach denen sie ein Produkt beurteilen. Zusätzlich kommt noch die Verlässlichkeit des Angebots hinzu. Technische Prototypen und Testversionen, die aus den Entwicklungslabors kommen, können daher sicherlich als Blaupausen für neue Produktideen genutzt werden. Mindestens genauso wichtig ist jedoch auch das Erspüren von Markttrends und zukünftigen Kundenwünschen. Dies ist die typische Aufgabe eines Produktmanagers, der zumeist dem Marketing zuzuordnen ist. In Zusammenarbeit mit Kunden, Entwicklungsleitung und Geldgebern entwickelt er die Visionen für die zukünftigen Produkte, die danach von Entwicklern realisiert werden. Nun verstehen Sie sicherlich auch den fünften Punkt unseres 10-Punkte-Schemas: „Integriere Funktionalitäten, die dazu veranlassen, über das Produkt zu reden oder zu schreiben“. Manche reinen Show-Eigenschaften erlauben es dem Marketing, trendige Themen gezielt zu belegen – auch wenn technologisch gar nicht so viel dahinter steckt. Ein zentrales Instrument, das dem Marketing zur Steuerung der Entwicklung zur Verfügung steht, sind so genannte Roadmaps (Abbildung 6.1). Sie symbolisieren die Produktzyklen und Produktvarianten, wodurch sie nicht zuletzt dem Kunden eine verbindliche SiJahr 1

Produkt A

Jahr 2

A A 1.0 1.0 A A 1.5 1.5

Jan 2006

Jul 2006

Produkt B

SP2 SP2

SP1 SP1

A A 2.0 2.0

Okt 2006

B B 1.0 1.0 Apr 2006

B B 1.5 1.5

SP1 SP1

SP2 SP2 B B 2.0 2.0

Sep 2006

Produkt C

C C 1.0 1.0 Ende der Standardwartung

Apr 2007

Abbildung 6.1 Eine beispielhafte Roadmap für mehrere Softwareprodukte.

134

6.2 Ach, wenn ich so begehrt wär' ... cherheit geben, wie sich Produkte in Zukunft entwickeln werden. Externe Versionen der Roadmaps werden in der Regel nur Informationen beinhalten, die voraussichtliche Erscheinungsdaten und eine grobe Liste von Produkteigenschaften enthalten. Interne Roadmaps gehen da ein ganzes Stück weiter. Sie enthalten fein granulierte Listen mit geplanten neuen Produkteigenschaften und deren Prioritäten für die Realisierung. Ausgefeilte Roadmaps beinhalten neben dem Zeitpunkt zur Einführung eines neuen Produkts auch seine geplante Laufzeit, während der eine Wartung gewährleistet ist. Zudem werden oftmals noch andere Produktphasen dargestellt, beispielsweise Betaphasen, Einführungsphasen, reguläre Verkaufsphasen oder Phasen mit verlängertem Wartungsfenster. Hinzu kommen verbindliche Daten, ab wann das Produkt nicht mehr verkauft wird, ab wann die offizielle Pflege endet und wann es vollständig vom Markt genommen wird. Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Jahr 4

Produkt Version 4.0 Produkt Version 3.0 Produkt Version 2.0 Produkt Version 1.0 Einführungsphase Standardwartung Erweiterte Wartung Kundenspezifische Wartung

Abbildung 6.2 Der Lebenszyklus eines Produkts, betrachtet über mehrere Versionen.

Eine verbindliche Roadmap hat dabei nicht nur für Kunden eine hohe Relevanz. Auch für die interne Disziplinierung der beteiligten Teammitglieder spielt sie eine wichtige Rolle. Alle wissen dann schließlich, was das gemeinsame Ziel ist und warum bestimmte Dinge getan werden müssen. Die Feingranulierung von Produkteigenschaften und die Festlegung der Zeitplanung in einer detaillierten Roadmap erleichtern die Zerlegung der Aufgaben in Teilkomponenten. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit deutlich geringer, dass ein Entwickler ohne Ziel vor sich hinwerkelt und seine Umgebung darüber im Dunkeln lässt. „Don‘t go dark“ ist daher auch eine der Hauptanforderungen an Produktmanager, die für die Erstellung und Einhaltung der Roadmap zuständig sind. Noch wichtiger ist, dass die Termine auf einer Roadmap realistisch sind. Sollte sich dennoch zeigen, dass ein Termin zu optimistisch und dadurch schlecht gewählt ist, sollte er niemals durch einen anderen, ebenso schlechten Termin ersetzt werden. Hier bewegen wir uns jedoch wieder stark in Richtung der Projektleitung, die auch schon im dritten Kapitel intensiv betrachtet wurden. Legen Sie daher aus den aufgeführten Gründen unbedingt eine Roadmap für Ihr Produkt fest, auch wenn sie zu Anfang noch nicht völlig ausgefeilt ist. Ein einfaches Diagramm mit den wichtigsten Daten ist zunächst ausreichend. Dies gibt sowohl Ihnen als auch Ihren Kunden die jeweilige Sicherheit bezüglich der Erwartungshaltung. Zudem lässt sich eine

135

6 Vermarktung verbindliche Roadmap hervorragend zu Marketingzwecken einsetzen. Schließlich symbolisiert sie, dass Ihr Produkt verlässlich ist und nicht unerwarteten Schwankungen unterliegt. Dies steigert das Vertrauen der Kunden in Ihre Software deutlich. Wird ein neues Produkt aus der Taufe gehoben, dann erlaubt es ein Zyklus mit raschen Updates und vielen Testversionen, dass sehr häufig über aktualisierte Wertbeiträge und Eigenschaften berichtet wird. Damit ist es möglich, ein Produkt permanent im Gespräch zu halten und das Bild einer hohen Dynamik zu verbreiten. Zudem lassen sich auf diese Weise anfängliche technische Fehler rasch beseitigen. Dies folgt dem vierten Punkt unseres 10-PunkteSchemas. Erst wenn eine größere Anzahl von Bestandskunden Ihr Produkt nutzt, sollten Sie beginnen längere Zyklen zu wählen, um eine gewisse Ruhe einkehren zu lassen. Entsprechend sollte auch Ihre langfristige Roadmap aufgebaut sein. Dies heißt nicht, dass Sie zwischen den geplanten Produktversionen nicht mit attraktiven Prototypen oder freien Testvarianten Ihres Produkts immer wieder auf sich aufmerksam machen sollten. Das Fazit kann nun auch für Entwickler nur folgendes sein: Wer kein Gespür für Marketing hat, wird zumeist nur Technologie produzieren, die kein Potenzial zum kommerziellen Erfolg hat. Glücklicherweise heißt das nicht, dass man zuerst ein Studium der Betriebswirtschaftslehre absolviert haben muss, um ein solches Gespür zu bekommen. Schon die wenigen Seiten dieses Buchs sollten genügen, um ein erstes Gefühl zu entwickeln, wie aus Ihren Ideen echte Produkte mit Erfolgschance werden können. Jeder Entwickler, der beim Entwurf einer neuen Software die Wünsche potenzieller Benutzer im Kopf hat, erfüllt schon die wichtigste Anforderung, die vonseiten des Marketing gestellt wird.

6.2.5

Was soll’s denn kosten?

Warum kaufen Privatpersonen oder Firmen überhaupt Software und besorgen sich keine Freeware oder programmieren selbst? Werkzeuge, die frei aus dem Internet heruntergeladen werden können, garantieren keine Weiterentwicklung, keine Investitionssicherheit, keine Pflege, kein Training, keine Integration in bestehende Infrastruktur und keine Wartungsoptionen – die Kunden sind vollkommen auf sich alleine gestellt. Dieses Dilemma existiert auch für etablierte Open-Source-Lösungen. Hier springen Dienstleister in die Bresche und sorgen für die Verbindlichkeit der eingesetzten Software. Daher werden solche ernsthaften Open-Source-Produkte generell nicht mit Freeware gleichgesetzt. Im Vergleich zu kostenpflichtigen Varianten sind Werkzeuge, die selbst entwickelt oder als kostenlose Variante aus dem Internet geladen werden, auf Dauer zumeist deutlich teurer und schwerer zu pflegen. Ihr proprietärer Charakter schafft starke Abhängigkeiten von einzelnen Entwicklern. Auch wird die Dokumentation in aller Regel nicht so sorgfältig erstellt wie bei kommerziellen Standardprodukten. Es ist also unter dem Strich kostengünstiger, sich reguläre Produkte zu kaufen, als die vermeintlich billigere Lösung zu wählen. Der Slogan „Geiz ist geil“, wie er im Elektrofachhandel zelebriert wird, funktioniert bei Software nicht in demselben Maße. Dennoch haben wir auch schon in unserem 10-Punkte-Schema gefordert, dass Sie nach Abschluss einer Testperiode für Ihr Produkt attraktive Preise verlangen sollen. Problema-

136

6.2 Ach, wenn ich so begehrt wär' ... tisch ist jedoch eindeutig die Festlegung des richtigen Preises. Es steckt ja schließlich eine Menge Arbeit dahinter, wenn Sie den langen Weg mit Programmierung, Dokumentation, Lizenzierung, Testen, Marketing und allen anderen Details gegangen sind, den wir Ihnen in diesem Buch bisher aufgezeigt haben. Nun wollen Sie natürlich Ihr investiertes Geld zurück – und noch ein wenig mehr! Der erste Reflex ist vermutlich, den bisherigen Aufwand für die Entwicklung Ihres vermarktungsfähigen Produkts auszurechnen, die minimale Anzahl an geplanten Kunden dagegenzusetzen und dann einen entsprechenden Preis zu berechnen. So funktioniert das aber nicht! Trennen Sie sich von dem Gedanken, dass Produkte das kosten, was sie wert sind. Produkte kosten immer das, was der Markt bereit ist, für sie zu bezahlen. Das mag Ihnen an einigen Stellen ungerecht oder unmoralisch vorkommen. Ganz besonders dann, wenn für einen Gegenstand, der in der Produktion nur einige Cent gekostet hat, astronomische Preise verlangt werden. Auch das gehört zur freien Marktwirtschaft. Viel schlimmer ist es aber, wenn Sie viel in die Entwicklung Ihres Produkts investiert haben, aber niemand einen entsprechenden Preis dafür bezahlen will. Sie sollten sich also langsam an ein vernünftiges Preismodell herantasten. Hierzu ist es von Vorteil, dass Sie eine Wettbewerbsanalyse bereits gemacht haben und die üblichen Preise für Produkte kennen, die dem Ihren ähnlich sind. Weiterhin ist es für Ihr Preismodell wichtig zu wissen, ob Sie einen einmaligen Lizenzpreis nehmen wollen oder ob Ihnen ein Modell nach dem Prinzip eines Abonnements vorschwebt. Zudem spielt es auch eine Rolle, ob Sie zusätzliche Wartungsverträge für Ihr Produkt anbieten wollen. Grundsätzlich orientiert sich der Preis einer Software nicht an seiner Komplexität oder der Anzahl seiner Funktionen. Vielmehr ist es so, dass ein Massenprodukt einen niedrigeren Preis hat als ein Nischenprodukt. Auch eine wenig komplexe, dafür ausgesprochen spezielle Software kann sehr hohe Verkaufspreise erzielen, wenn es wenig Wettbewerb in der dazugehörigen Nische gibt, und der Kundenkreis den Wert einschätzen kann. Versuchen Sie daher immer auszuloten, wo die Schmerzgrenze Ihrer Kunden wirklich liegt. Lassen Sie sich dabei nicht von Kritik beirren, schließlich liegt es auch in der Natur eines Käufers, einen möglichst günstigen Preis auszuhandeln. Nur wenn Sie durch Ihre Preispolitik einen Ladenhüter produzieren oder Ihre Konkurrenz mit einem ähnlichen Produkt deutlich günstiger ist, dann sollten Sie sich anpassen. Bedenken Sie bei Ihrer Preiskalkulation auch, dass Sie abhängig vom späteren Distributionsmodell bis zu 50 % Rabatt geben müssen, manchmal sogar mehr. Auch sollten Sie die geplante Zahlungsweise und die dazugehörigen Fristen einkalkulieren. Bei Abrechnungen über Kreditkarte müssen Sie beispielsweise eine Gebühr entrichten, die von Ihrem Umsatz abgeht. Zudem ist mit einer gewissen Verzögerung bei der Überweisung des Geldes auf Ihr Konto zu rechnen. Kalkulieren Sie auch mögliche Versandkosten in Ihr Preismodell ein. Wenn Ihr Produkt 10€ kostet, Sie für dessen Versand jedoch 5€ bezahlen müssen, ist es sicherlich schwer, ein rentables Verkaufsmodell zu etablieren. Überraschenderweise ist festzustellen, dass es manchmal relativ einfach ist, die erste Version eines Produkts recht erfolgreich zu verkaufen. Die Kunden akzeptieren in diesem Fall ganz offensichtlich den von Ihnen festgelegten Preis. Schwieriger wird es dann mit den

137

6 Vermarktung Folgeversionen, obwohl sich der Preis nicht geändert hat. Das kann daran liegen, dass Sie schon mit der ersten Version Ihr ganzes Pulver verschossen haben und Ihnen keine attraktiven neuen Eigenschaften mehr einfallen. Sie haben zudem vielleicht schon ganz zu Anfang einen Großteil Ihres potenziellen Kundenkreises überzeugen können. Wenn spätere Verbesserungen nicht mehr unbedingt nötig sind und Sie keine neuen Märkte eröffnen können, versiegen Ihre Lizenzeinnahmen. Dies spricht dafür, dass Sie Ihr Produkt schon in den Markt entlassen, wenn es nach Ihrer Meinung noch nicht ganz perfekt ist. Zudem sollten Sie die nächste Version schon immer unter dem Gesichtspunkt im Kopf haben, ob sie den geforderten Preis noch rechtfertigt. Möglicherweise sollten Sie sich daher auch mit alternativen Methoden beschäftigen, sich die Aufwände zur Entwicklung eines Produkts vergüten zu lassen. Die dazugehörigen Modelle reichen von integrierter Werbung über die Unterlizenzierung Ihrer Technologie bis hin zu Mietmodellen. Hierbei steigt jedoch Ihr unternehmerisches Risiko, da Sie auf weniger etablierte Mechanismen setzen. Da drängt sich wieder der Gedanke vom Spielcasino auf, den wir in der Einleitung dieses Buchs schon einmal verfolgt haben: Nur höheres Risiko ermöglicht auch höhere Gewinne. Was können Sie also konkret tun? Es wird Ihnen nicht viel anderes übrig bleiben, als sich an den existierenden Preismodellen zu orientieren, oder alles auf eine Karte zu setzen und etwas völlig Neues zu probieren. Im ersten Fall können Sie zuvor ausgiebig recherchieren und vergleichen. Im zweiten Fall bleibt Ihnen nur das Vertrauen auf Ihren Erfindungsreichtum. Beispiele wie Google, eBay oder Ryan Air zeigen dabei, dass neue Geschäftsmodelle tatsächlich zu revolutionär erfolgreichen Ergebnissen führen können. Sie können aber davon ausgehen, dass Tausenden von anderen „revolutionären“ Ideen nicht so viel Glück beschieden war.

6.3

Aktives Verkaufen In der Praxis findet das operative Verkaufen losgelöst von jenen strategischen Überlegungen statt, die im Marketing gängig sind. Dann geht es vielmehr um Tagesumsätze, neue Abschlüsse, Quartalszahlen und Provisionen. Kurz gesagt, hier klingelt die Kasse – oder eben nicht. Wir sind nun also beim Vertrieb angelangt, einer Disziplin in der Softwarebranche, um die sich wohl die meisten Legenden ranken. Hier wird nun der achte Punkt unseres 10-Punkte-Schemas mit Leben gefüllt: „Gestalte den Bezugs- oder Kaufprozess so einfach wie möglich“. Dies soll den Kunden dazu bringen, sein Geld für Ihr Produkt auszugeben, und es somit kommerziell erfolgreich zu machen.

6.3.1

Das Loch in der Wand

Nehmen wir einmal an, dass Sie zu Hause einige Löcher in die Wand bohren möchten, um einen neuen TFT-Fernseher aufhängen zu können. Sie gehen also in den Baumarkt Ihres Vertrauens und wollen sich eine Bohrmaschine kaufen. Da Sie keine Ahnung von Bohr-

138

6.3 Aktives Verkaufen maschinen haben, verlassen Sie sich auf die Aussagen in den Marketingbroschüren Ihres Baumarkts über die Kompetenz von deren Mitarbeiter, und lassen sich durch einen Fachverkäufer beraten. Nun kann es sein, dass Ihnen der Fachverkäufer seine ganze Palette an Bohrmaschinen vorstellt, indem er Sie mit technischen Begriffen bombardiert. Er wird Sie damit möglicherweise verwirren, und Sie kaufen dann das billigste Gerät – schließlich geht es ja vermeintlich nur um diese paar Löcher. Ein geschickterer Verkäufer wird Sie fragen, welche Art von Löchern Sie denn bohren möchten. „Na ja“, werden Sie wahrscheinlich sagen, „Loch ist doch Loch“. Damit hat Sie der Verkäufer aber genau da, wo er Sie haben möchte. Er wird Ihnen nämlich nun von den möglichen Löchern erzählen, die eine gute Bohrmaschine erzeugen kann. Das wird Sie von Löchern in Holzwände über Löcher in Betonwände bis hin zu Schlitzen zum Verlegen von Kabeln führen. Am Ende kaufen Sie einen guten Bohrhammer und eine Schlitzfräse, womit Sie in jeglicher Wand die Löcher für Ihren teuren TFT-Fernseher, und auch die Schlitze für die dazugehörige Verkabelung hinbekommen. Sie werden sich dabei wie ein Profi fühlen, wenn das alles geklappt hat. Was ist geschehen? Der Verkäufer hat sich nach Ihren Bedürfnissen erkundigt und ist darauf eingegangen. Er hat in Ihnen den Wunsch erzeugt, dass Sie „gute“ Löcher bohren können, in denen die Dübel für Ihren teuren TFT-Fernseher sicher halten. Er hat Ihnen also das Loch in der Wand und nicht die Maschine in Ihrer Hand verkauft. Und Sie haben das gute Gefühl bekommen, das Richtige zu tun. Da er natürlich auch die richtigen Geräte vorrätig hatte, konnte der Verkäufer Ihnen Ihren Wunsch direkt erfüllen. Das ist guter Vertrieb, der zuvor von einem geeigneten Marketing unterstützt wurde. Ansonsten wären Sie erst gar nicht zu genau diesem Baumarkt gegangen, in der Hoffnung, das richtige Werkzeug zur Lösung Ihres Problems dort zu bekommen. Möglicherweise wird Ihnen der Verkäufer auch noch helfen, an die Kasse zu kommen, damit Sie es sich auf keinen Fall mehr anders überlegen. Wenn alles gut ging und der Kauf zustande kam, dann sind Sie am Ende mit Ihrer Markenbohrmaschine zufrieden und suchen nach neuen Herausforderungen beim Bohren von Löchern.

6.3.2

Mein kleiner Webshop

Nun übertragen Sie dies bitte auf Ihre Website, die Sie zum Webshop ausbauen möchten. Über die Landing Pages haben Sie schon mal die Interessenten auf Ihrer Site. Nun möchten Sie, dass Ihr Produkt gekauft wird. Leider bricht die Mehrzahl der potenziellen Onlinekäufer einen Kaufvorgang kurz vor Vollendung ab. Das wollen Sie natürlich verhindern, aber Sie können ja nicht auf den aufmerksamen Verkäufer zurückgreifen, der den Kunden unterstützt. Wie erzeugen Sie nun eine Umgebung, die Ihre Chancen, dass ein Kunde Ihre Produkte kauft, erhöht? Zunächst müssen Sie natürlich die technischen Voraussetzungen schaffen. Dies geschieht mithilfe eines Webshops. Wir wollen in diesem Buch nicht auf die Details beim Design einer Webshop-Lösung eingehen, da es eine Vielzahl entsprechender Angebote von verschiedensten Internet-Providern gibt. Die Preise für einen einfachen Webshop

139

6 Vermarktung beginnen bei etwa 10€ pro Monat, was für die erste Zeit meist ausreicht. Vergleichen Sie die Angebote und nutzen Sie das, was Ihnen geeignet erscheint. Obwohl die Standardangebote für Webshops schon die meisten wesentlichen Elemente enthalten, sollten Sie dennoch einige einfache Regeln beachten. Machen Sie Ihren Kunden den Einkauf so einfach wie möglich. Vermeiden Sie daher eine komplizierte Navigation oder unklare Produktangebote. Ihr Kunde sollte sich immer im Klaren sein, was während des Kaufvorgangs als Nächstes passiert. Überraschungen sind definitiv nicht erwünscht. Hinterlegen Sie klare Geschäftsbedingungen mit Regelungen für Umtausch, Gewährleistung, Garantie, Versandkosten, Erfüllungsort, Sicherheit und Datenschutz. Hinzu kommt die Angabe von Zahlungsbedingungen, was beispielsweise Zahlungsweise und die dazugehörigen Fristen beinhaltet. Vergessen Sie auf keinen Fall das korrekte Webimpressum mit Ihrem Namen, Anschrift, Telefonnummer, E-Mail-Adresse und Steuernummer. Diese Informationen müssen jederzeit leicht zugänglich sein. Achten Sie darauf, dass Eingabefehler während eines Bestell- oder Kaufvorgangs abgefangen werden oder leicht zu korrigieren sind. Wurde die Aktion erfolgreich durchgeführt, dann sorgen Sie dafür, dass sofort eine automatisch erzeugte BestätigungsE-Mail an den Kunden geschickt wird. Eine Seite mit Bewertungen oder Referenzen erhöht die Vertrauenswürdigkeit speziell bei Unternehmenskunden. Dabei ist es natürlich wichtig, dass Sie sich das Einverständnis desjenigen einholen, den Sie als Referenz angeben möchten. Als Alternative können Sie Zertifikate von angesehenen Verbänden und Unternehmen nutzen, was jedoch auch rechtlich korrekt geschehen muss. Der Zugriff auf Ihren Webshop muss auch über Firewalls und andere übliche Sicherheitskomponenten möglich sein. Ist Ihr Webshop dann eingerichtet, kann der Kauf Ihres Produkts entweder durch einen privaten Endkunden oder durch einen Geschäftskunden erfolgen. Bei einem Kauf über das Internet wird rechtlich gesehen immer ein Vertrag abgeschlossen. Im Falle von privaten Endkunden besteht dabei eine erhöhte Hinweispflicht des Anbieters. Insbesondere muss ganz klar herausgestellt werden, dass der Abschluss eines Kaufvertrags beabsichtigt ist. Hinzu kommen Preisangaben inklusive der Mehrwertsteuer, das Aufzeigen möglicher Supportleistungen sowie eine Belehrung über Widerruf- und Rückgaberecht. Nun kommen noch zwei weitere zentrale Elemente für Ihren Webshop hinzu, die wir im Folgenden näher betrachten wollen. Es handelt sich dabei um die Auslieferung der Software und den Bezahlvorgang. Die Auslieferung von Software kann entweder auf einem Datenträger – womöglich in einen Produktkarton verpackt – oder durch direktes Herunterladen über das Internet erfolgen. Im ersten Falle hat der Kunde ein 14-tägiges Rückgaberecht der Ware, wenn er bereits beim Kauf darüber informiert wurde. Im zweiten Falle hat er dieses Rückgaberecht nicht. Daher ist es bei teureren Produkten zumeist üblich, einen Datenträger zu verschicken, was natürlich einen entsprechenden logistischen Aufwand mit sich bringen kann. Dies wurde jedoch schon im vorigen Kapitel detailliert beschrieben.

140

6.3 Aktives Verkaufen Eine gemischte Situation besteht, wenn das Produkt auf einem Datenträger, der dazugehörige Lizenzschlüssel jedoch erst nach erfolgter Bezahlung per E-Mail ausgeliefert wird. Auf diese Weise kann ein Anbieter den Liefervorgang sofort nach Bestellung auslösen, wobei ein temporärer Lizenzschlüssel mit dem Produktdatenträger verschickt wird. Erst nach dem erfolgten Zahlungseingang – und natürlich einer angemessenen Testphase des Produkts – wird der endgültige Lizenzschlüssel ausgeliefert. Auf diese Weise lassen sich viele kritische Aspekte beim Abschluss eines gültigen Softwarevertrags recht elegant lösen, vorausgesetzt, die Lieferkette funktioniert reibungslos. Der letzte Punkt betrifft die Bezahlung. Nach einer Untersuchung der Strategieberatung Booz Allen Hamilton im Juli 2006 soll das Transaktionsvolumen über E-Payment-Systeme in Deutschland bis zum Jahr 2010 auf 40 Milliarden Euro ansteigen. Dies betrifft insbesondere Dienste wie Google Checkout, eBay PayPal oder T-Pay der Deutschen Telekom. Natürlich spielen auch Kreditkarten eine immer größere Rolle – selbst in Deutschland. In jedem Fall muss der Anbieter einer Ware einige Prozent seines Umsatzes an die entsprechenden Bezahldienste abgeben. Dennoch löst diese Bezahlweise immer mehr das traditionelle Verschicken von Rechnungen ab. Die meisten Webshop-Angebote beinhalten daher die Unterstützung von elektronischen Bezahlverfahren. Eine Ausnahme bilden zumeist Unternehmenskunden, wenn sie Produkte bestellen, die mehr als 100€ kosten. Hier wird erwartet, dass Sie zunächst ein Angebot abgeben und bei Lieferung des Produkts eine Rechnung mitschicken, die keine Mehrwertsteuer enthält. Dieses Vorgehen hat auch für Sie den Vorteil, dass hierbei rechtlich völlig klare vertragliche Fakten geschaffen werden.

6.3.3

Road Warriors

Wenn Sie ein komplexes oder erklärungsbedürftiges Produkt direkt an Unternehmenskunden verkaufen wollen, dann ist der persönliche Kontakt über einen Verkäufer nötig. Natürlich wird eine solche Position in der Softwarebranche üblicherweise nicht Verkäufer genannt, sondern Vertriebsbeauftragter, Account Manager oder Key Account Manager. Wir wollen aber dennoch bei dem klassischen Begriff Verkäufer bleiben, schließlich bringt er die Aufgabe auf den Punkt. Was macht nun den guten Verkäufer eines technischen Produkts aus? Sicherlich ist es nicht primär technischer Sachverstand, obwohl ein Verkäufer natürlich die Grundzüge der Technik und deren Einsatzgebiete verstanden haben muss. Vielmehr geht es beim Verkaufen um das Vertrauen, das ein Vertriebsbeauftragter zu seinem zukünftigen Kunden aufbauen kann. Hierdurch kann er einen Zugang zu ihm finden und am Ende sein Ziel erreichen. Oftmals geht es darum, einen latent vorhandenen Wunsch des Kunden zu befriedigen, den dieser vielleicht noch nicht mal beschreiben kann. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um das monatelange Bemühen um einen Großauftrag oder um einen schnellen Verkauf in wenigen Minuten am Telefon handelt. Wahrscheinlich sind weniger als die Hälfte aller Kaufentscheidung rational zu erklären, der Rest ist zumeist reine Emotion und basiert auf der Begeisterung! Verkaufen ist somit

141

6 Vermarktung eine hochgradig emotionale Angelegenheit, weshalb Vertriebsmitarbeiter im Vergleich zu Entwicklern oftmals äußerst extrovertierte und schillernde Persönlichkeiten sind. Manchmal erweckt es den Anschein, als würden diese beiden Gruppen von unterschiedlichen Planeten stammen, obwohl sie für dieselbe Firma arbeiten. Ein Verkäufer ist auf Kontakte zu potenziellen Kunden angewiesen, die er entweder selbst aufbaut oder über das Marketing zugewiesen bekommt. Nun wissen Sie auch, wer die weiter oben erklärten Leads verarbeitet, die bei Messen oder sonstigen Marketingaktionen gewonnen werden. Die Aufgabe des Verkäufers ist es nun, Kundenkontakte in erfolgreiche Verkaufsabschlüsse zu verwandeln, was zumeist eine umfangreiche Reisetätigkeit mit sich bringt – weswegen sie oftmals als Road Warriors bezeichnet werden. Fast jeder erfahrene Vertriebsprofi hat seine eigene Verkaufsstrategie, was die Kontrolle einer eigenen Vertriebsmannschaft speziell für eher technisch orientierte Menschen nicht gerade einfach macht. Schließlich müssen Verkäufer mit einem gesunden Selbstbewusstsein und starken Kommunikationsfähigkeiten ausgestattet sein, was sie natürlich auch für sich selbst einsetzen. Andererseits kann ein starkes Vertriebsteam zum Erfolgsgaranten eines Produkts werden, und es zum kommerziellen Erfolg führen. Angebote eines Vertriebsbeauftragten haben einen rechtlich bindenden Charakter. Daher sollten Sie darauf achten, dass Sie interne Regeln aufstellen, wonach mindestens zwei Unterschriften für ein Angebot erforderlich sind, bevor es zum Kunden geschickt wird. Auf diese Weise lassen sich Flüchtigkeitsfehler vermeiden, die möglicherweise sehr teuer werden können. Der Vorteil beim Einsatz von Vertriebsmitarbeitern ist jedoch an dieser Stelle eindeutig: Sie sorgen für die optimale Betreuung potenzieller Kunden, sodass diese verbindliche Kaufverträge unterzeichnen. Zur Unterstützung des Vertriebs werden zumeist Customer Relationship-Managementsysteme eingesetzt, die im einfachsten Fall zur Verwaltung der Kundendaten, der Korrespondenz, der Angebote sowie der Rechnungen dienen. Entsprechende Softwareprodukte erhalten Sie in einem breiten Spektrum, was sowohl ihre Funktionalität als auch ihren Preis betrifft. Nur die konsequente Pflege eines solchen Systems durch alle betroffenen Mitarbeiter aus Vertrieb und Marketing ermöglicht jedoch, einen Überblick über die Kundenbeziehungen zu behalten. Eine Herausforderung ist dabei die Aufstellung von Regeln zur möglichst objektiven Beurteilung und Qualifikation von Kunden, um die Chancen für einen Abschluss einschätzen zu können. Ein weit verbreitetes Hilfsmittel zur Vertriebsplanung und -steuerung ist der so genannte Vertriebstrichter, oftmals auch Pipeline genannt. Hierbei wird von dem Bild ausgegangen, dass eine Menge an Verkaufschancen in einen Trichter gefüllt wird. Jede Verkaufschance erhält einen zugeordneten erwarteten Umsatz. Auf ihrem Weg durch den Trichter erhöht sich nach klaren Kriterien die Wahrscheinlichkeit, dass aus der Chance tatsächlich ein erfolgreicher Verkauf wird. Das Schema kann beispielsweise folgendermaßen aussehen:

142

25 %

Erstkontakt, grobe Qualifikation ist erfolgt.

50 %

Kaufabsicht, das Budget steht bereit.

6.3 Aktives Verkaufen 75 %

Angebot abgegeben und mündlich akzeptiert.

100 % Schriftliche Bestellung ist eingegangen. Die Erfahrung zeigt, dass ein Teil der Chancen nicht zu einem Verkauf führt, und damit aus dem Trichter herausfällt. Multipliziert man jedoch die Wahrscheinlichkeit jeder einzelnen Chance mit ihrem dazugehörigen erwarteten Umsatz, und addiert alle diese Einzelergebnisse, so entsteht ein interessantes statistisches Gebilde. Setzt man es konsequent ein und passt es an die eigenen spezifischen Gegebenheiten an, so erlaubt es nach spätestens einem Jahr eine relativ genaue Beurteilung der zukünftigen Gesamtumsätze. Einzelne Chancen am Anfang des Trichters sind dabei weniger relevant als weiter hinten liegende Chancen. Andererseits wird die Anzahl der Chancen hinten im Trichter immer geringer. Ganz hinten fließen dann die tatsächlichen Umsätze aus dem Trichter hinaus. Wird der Trichter immer mit genügend neuen Chancen gefüllt, sollte sich bei einem erfolgreichen Produkt ein kontinuierlich steigender Gesamtumsatz ergeben. 0%

25%

50%

75%

100%

Lead Lead Lead

Lead Lead

Lead

Lead Lead

Lead Lead

Lead

Erfolg

Erfolg

Lead Lead

Lead Lead

Lead Lead Lead

Abbildung 6.3 Der Vertriebstrichter.

Natürlich ist dieses primitive Modell nicht geeignet, um komplexe Verkaufsströmungen und Marktbewegungen exakt abzubilden. Dennoch können Sie sich auf diese Weise zumindest einen groben Überblick verschaffen, der Ihre strategischen Entscheidungen unterstützen kann. Wann sollten Sie überlegen, auf einen solchen Direktvertrieb mit Verkäufern zu setzen? Immer dann, wenn Sie ein relativ komplexes und teures Produkt anbieten, das Sie an Unternehmenskunden verkaufen möchten. Im Gegensatz zu einem Webshop können das Einfühlungsvermögen und das Branchenwissen eines guten Vertriebsmitarbeiters in diesem Fall zum Erfolgsfaktor werden.

143

6 Vermarktung

6.4

Zusammenfassung Dieses Kapitel hat Ihnen die Vermarktung von Softwareprodukten näher gebracht. Ihre potenziellen Kunden müssen schließlich von der Existenz und dem Nutzen Ihres Produktes erfahren. Dabei werden Bereiche berührt, die vermeintlich gar nichts mit dem Verkaufsprozess zu tun haben. Da wäre zum Beispiel die Auswahl eines geeigneten Namens für Ihr Produkt. Namen vermitteln immer auch Emotionen und eine ungünstige Assoziation kann einem Produkt im Verkauf schwer zu schaffen machen. Stellen Sie dabei sicher, dass sich der Name, den Sie auserkoren haben, deutlich von gleichartigen Produktnamen anderer Hersteller unterscheidet. Falls dies der Fall ist, können Sie sich durch eine Markenanmeldung die Rechte an Ihrem Produktnamen nachhaltig sichern. Durch eine Eintragung in das Geschmacksmusterregister können Sie auch das „Look and Feel“ Ihrer Software vor Nachahmung schützen – falls sich der Aufwand lohnt. Um Ihre Software bekannt zu machen und Nachfrage zu wecken, müssen Sie Marketing betreiben. Bei der Erstellung einer Marketingstrategie treten dabei die technischen Eigenschaften Ihres Produktes hinter den Wertbeiträgen für den Kunden zurück. Denn erst wenn der Kunde das Gefühl vermittelt bekommt, dass Ihr Produkt für ihn einen Nutzen bringt, wird er darüber nachdenken, es zu kaufen. In den wenigsten Fällen werden solche Nutzenargumente vorwiegend technisch sein. Wir haben Ihnen ein Vorgehen vorgestellt, das Sie schrittweise zu einer Wertbeitragsbetrachtung Ihrer Software führt. Diese Wertbeiträge sollten Sie aktiv verbreiten, sei es in Newsgroups, auf eigenen und externen Fachveranstaltungen, in Zeitschriften oder in persönlichen Gesprächen. Einen wichtigen Beitrag kann dabei eine Landing Page im Internet leisten. Hier sollten Interessierte möglichst spezifische Details und Downloads zu Ihrer Software erhalten. Sobald Sie durch erste Erfolge auf dem Radar der Konkurrenz auftauchen, werden Sie um Ihre Marktanteile kämpfen müssen – so ist das in einer freien Marktwirtschaft. Dass in einer militärisch angehauchten Weise von Markteroberung oder Verteidigung von Marktanteilen gesprochen wird, kommt nicht von ungefähr. Eine gute Marketingstrategie erlaubt es Ihnen, gezielt agieren zu können und weniger reagieren zu müssen. Dies erfordert zunächst die klare Analyse des eigenen Standpunkts in Relation zum Markt und zu den Wettbewerbern. Die gut bekannte SWOT-Analyse hilft Ihnen bei einer objektiven, kundenorientierten Einschätzung der Chancen (beispielsweise auf neue Zielgruppen) und Risiken Ihres Produkts (beispielsweise die größere Installationsbasis der Konkurrenzsoftware). Bei der Umsetzung im operativen Marketing sollten Sie auf eine klare Zielformulierung und eine geordnete Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse achten– denn Marketing kann nicht zuletzt sehr kostspielig sein. Je besser Sie schließlich Ihre Kunden kennen und je mehr Sie von Ihren Kunden erfahren, desto mehr werden auch Weiterentwicklungen von Ihrer Marktorientierung getrieben. Dabei haben sich Roadmaps als Instrument zur Steuerung und Kommunikation von marktgetriebenen Entwicklungsprozessen etabliert. Bevor Sie Ihre Software tatsächlich verkaufen können, müssen Sie einen Preis festlegen. Wir haben Ihnen aufgezeigt, wie Sie ein vernünftiges Preismodell entwickeln, um attraktive Preise auch unter Berücksichtung von Distributionsrabatten verlangen zu können. Ihr

144

6.4 Zusammenfassung Vertrieb weiß attraktive Preise sicherlich zu schätzen, denn er muss Ihr Produkt an den Mann und die Frau bringen. Bei Software bieten sich hierzu häufig Webshops an, zu deren sinnvollem Aufbau Sie in diesem Kapitel Einiges erfahren konnten. Persönlicher Vertrieb ist nur beim Verkauf von komplexen und erklärungsbedürftigen Produkten an Unternehmenskunden sinnvoll. In diesem Fall brauchen Sie Vertriebsbeauftragte, die vor Ort das Vertrauen der Kunden gewinnen und Verkaufsabschlüsse machen.

145

7.1 Aus der Kreisklasse in die Nationalmannschaft

7 7 Internationalisierung Erinnern Sie sich noch an das Gleichnis mit der Casting Show aus dem ersten Kapitel? Nehmen wir an, Sie haben die ersten sechs Kapitel umgesetzt, und Sie vermarkten nun ein entsprechend vollständiges Produkt erfolgreich über Ihren Webshop. Übertragen auf das Casting haben Sie es damit zumindest schon mal in die Endausscheidung geschafft. Ihr Vorbild ist allerdings die Gruppe der Spice Girls, die nicht nur als Sieger aus dem englischen Casting hervorgingen, sondern auch international Karriere machen konnten. Hierzu war neben der gesanglichen und tänzerischen Leistung sicherlich auch ein geeignetes Umfeld nötig. Ein eher hausbackenes Vorgehen ist in der schillernden Showbranche eben nicht unbedingt für den ganz großen Wurf geeignet. Da braucht man für jede Facette der Außenwirkung die richtigen Spezialisten. In der Softwarebranche ist das nicht anders, wodurch manchmal die Unterschiede zwischen Musikern und Softwareentwicklern verwischen. Sie glauben das nicht? Gehen Sie mal in ein kommerzielles Audiostudio in Ihrer Region – nein, natürlich nicht zu Dieter Bohlen. Sie werden in den meisten Studios ebenso wenig lauter verrückte Gestalten antreffen, wie in einem Softwarehaus eben auch nicht nur Menschen vom Schlage eines Steve Jobs von Apple oder Larry Ellison von Oracle herumlaufen. Die Musiker und Toningenieure eines Audiostudios mögen andere Kleidung und Frisuren tragen als Entwickler, Produktmanager und Vertriebsmitarbeiter. Dennoch werden Sie dort meistens eine ähnlich konzentrierte und disziplinierte Arbeitsatmosphäre vorfinden, wie sie auch in vielen Softwarehäusern herrscht. Die eingesetzten Werkzeuge sind eben auf der einen Seite Musikinstrumente, Mikrofone, Mischpulte und Aufnahmesoftware, während auf der anderen Seite Entwicklungsrechner, Compiler, Debugger und Versionskontrollsysteme stehen. Doch in beiden Fällen sollen die Ergebnisse möglichst professionell und kommerziell verwertbar sein. Dabei ist es egal, ob die im Studio produzierte Musik für die Untermalung von Werbung, für ein Hörbuch oder für ein zukünftiges Rockkonzert gedacht ist. Die spätere Bühnenshow bei einem Konzert lässt dann natürlich alles möglichst leicht und locker erscheinen. Die Musiker sollen bei ihrer Show wirken, als wäre ihnen alles in der Nacht zuvor an der Bar eingefallen. Mick Jagger von den Rolling Stones ist beispielsweise dafür bekannt, dass er hinter der Bühne ein knallharter Manager und ein sehr strukturierter Organisator ist, im

147

7 Internationalisierung Gegensatz zu seinen scheinbar spontanen Bühnenshows in schrillem Outfit. Hinter den Rolling Stones steckt ein klug geführtes Industrieunternehmen mit Mick Jagger an der Spitze, das natürlich auch immer wieder unter den Eskapaden von wichtigen Führungskräften zu leiden hat – ähnlich wie bei vielen bekannten Softwareunternehmen. Was hat das nun mit Ihrer Software zu tun? Einerseits möchten wir Sie hiermit noch einmal darauf hinweisen, dass Ihr Produkt eine äußere Erscheinungsform haben sollte, die es für einen überregionalen oder sogar internationalen Markt attraktiv macht. Damit vergrößern Sie Ihren potenziellen Kundenkreis natürlich ganz beträchtlich. Andererseits werden wir Ihnen in diesem Kapitel die Voraussetzungen aufzeigen, die für eine tatsächliche Internationalisierung gegeben sein sollten. Daraus leiten wir konkrete Vorgehensweisen ab, die Ihnen als Möglichkeiten zur Verfügung stehen, und denen Sie dann gezielt folgen können.

7.1

Aus der Kreisklasse in die Nationalmannschaft Betrachten wir die Aussagen des letzten Kapitels, dann fanden Sie darin den typischen Ansatz für Direktmarketing und Direktvertrieb. Das kann natürlich ein Erfolgsmodell sein. Beispiele wie Dell zeigen dies schließlich sehr eindrucksvoll. Die grundlegende Idee bei Dell war zu Anfang, Computer in den USA ohne Zwischenhändler an Endkunden zu verkaufen, und dadurch einen attraktiveren Preis anbieten zu können als etablierte Wettbewerber. Ein solches Modell funktioniert natürlich am besten mit einem Massenprodukt und einem hinreichend großen lokalen Markt. Als auf dem Heimatmarkt eine kritische Masse erreicht war, hat Dell sein Geschäft auch auf andere Länder und Kontinente ausgedehnt. Hierzu mussten dort eigene regionale Marketing- und Vertriebsorganisationen etabliert werden, was eine erhebliche Anschubinvestition erforderte. Das klappt nicht immer. Ganz besonders in Deutschland wurden einige große Chancen verpasst. Henzler und Späth führten in ihrer Veröffentlichung „Countdown für Deutschland“ eine Reihe von Technologien auf, die zwar in Deutschland erfunden, aber dann von anderen Nationen erfolgreich international vermarktet wurden: 1929 entwickelt Hell das Telefax, die Vermarktung erfolgt in Japan. 1941 entwickelt Konrad Zuse den Computer, die Vermarktung erfolgt in den USA und in Japan. 1957 entwickelt Wankel den Kreiskolbenmotor, die Vermarktung erfolgt in Japan. 1964 entwickelt Diehl den elektronischen Uhrenantrieb, die Vermarktung erfolgt in Japan und in Hongkong. 1969 entwickelt Grundig das Video 2000 System, die Vermarktung von Video erfolgt in Japan. 1973 entwickelt Olympia den Mikroprozessor, die Vermarktung erfolgt in den USA und in Japan.

148

7.1 Aus der Kreisklasse in die Nationalmannschaft 1974 entwickeln Philips und Grundig die Compact Disc, die Vermarktung erfolgt in Japan. 1983 entwickelt Bioferon das Anti-Tumormittel Interferon, die Vermarktung erfolgt in den USA. 1998 entwickelt das Fraunhofer IIS den MP3-Standard, die Vermarktung erfolgt in Frankreich und Japan. Im Nachhinein betrachtet ist es vollkommen unverständlich, warum solche bahnbrechenden Entwicklungen nicht von Deutschland aus international erfolgreich vermarktet und verkauft werden konnten. Wir wollen aber zumindest aus den Fehlern lernen. Daher zeigen wir Ihnen nun einige Vorgehensweisen auf, die Ihnen ermöglichen sollen, Ihre Chancen besser zu nutzen.

7.1.1

Ein Freund, ein guter Freund ...

Der Aufbau einer überregionalen Struktur für Direktmarketing und Direktvertrieb ist natürlich problematisch für ein gerade erst gegründetes, kleines Softwareunternehmen oder eine One-Man-Show. Es bedeutet nämlich, dass alles selbst gemacht werden muss. Dennoch ist das Modell zunächst einmal sehr attraktiv. Es ist geprägt von hohem persönlichen Aufwand, obwohl es natürlich eine weit ge Kontrolle über das operative Vorgehen und, im Erfolgsfall, gute Gewinnmargen verspricht. Nur die Skalierbarkeit ist bei kleinen Herstellerorganisationen zumeist aufgrund der fehlenden Ressourcen in Form von Mitarbeitern und Kapital problematisch. Die Gewinnung von größeren Unternehmenskunden erfordert jedoch oftmals eine etablierte Vertriebs- und Supportstruktur, in den meisten Fällen sogar einen fest zugeordneten Vertriebsmitarbeiter. Ein solcher Key Account Manager repräsentiert dann das Gesicht des Herstellers gegenüber dem wichtigen Kunden. Entweder wird diese Aufgabe in einem kleinen technischen Anfangsteam von einem Produktentwickler übernommen oder es entsteht sofort eine problematische Lücke. Soll es sogar ins Ausland gehen, dann sind zusätzlich noch landesspezifische Marktkenntnisse erforderlich, die bei der Sprache anfangen und bei speziellen regulatorischen Vorgaben aufhören. Selbst der Verkauf von einfachen Softwareprodukten für Endkunden im Ausland bedingt, dass Sie sich mit dem jeweiligen Steuerrecht und der korrekten Art, eine Rechnung zu stellen, auseinander setzen müssen. Ein Engagement bei größeren Kunden, in weiter entfernten Regionen oder gar im Ausland wird daher von vielen deutschen Softwareentwicklern oder Herstellern nicht in Betracht gezogen. Dies ist oftmals selbst dann der Fall, wenn ein Produkt in Marktnischen schon Erfolge verzeichnet und sich eine weitergehende Vermarktung geradezu anbieten würde. Es entsteht mitunter sogar eine Situation, bei der zu viel Erfolg ebenso problematisch für einen Produkthersteller werden kann wie zu wenig Erfolg. Ein grundsätzlich gutes Produkt kann seine positive Reputation sehr schnell verlieren, wenn Vermarktung oder Auslieferung aufgrund von interner Überlastung und logistischen Mängeln nicht funktionieren. Es kann ja sein, dass Sie selbst technisch brillant sind, was Sie dazu befähigt, ein tolles Produkt zu erzeugen, Ihnen jedoch jeglicher Drang oder einfach nur die Begabung fehlt,

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7 Internationalisierung dies in der Öffentlichkeit zu zeigen. Das ist für sich gesehen noch völlig unproblematisch. Was ist nun aber, wenn Sie auch keine geeignete Person im Team haben, die eine erfolgreiche Vertriebsstruktur organisieren kann – und noch nicht einmal jemanden kennen, dem Sie das zutrauen? Da wird der Schmerz schon größer. Genau an dieser Stelle bleiben in Deutschland leider unheimlich viele hoffnungsvolle kleine Softwareprojekte stecken. Spätestens an dieser Stelle entsteht die Diskussion über den angemessenen Vertriebskanal, den so genannten Sales Channel. Wenn der Direktvertrieb zum Flaschenhals Ihres Unternehmens auf dem Weg zum Erfolg wird, dann besteht die Lösung zu diesem Problem in einem Partnermodell. Im einfachsten Fall ist dies ein Reseller Channel, wobei ein autorisierter und über Schulungen zertifizierter Systemintegrator oder Wiederverkäufer Ihr Produkt vertreiben darf. Das Geschäftsmodell besteht darin, dass der Wiederverkäufer verschiedene Produkte an Endkunden vermittelt oder verkauft. Er steht somit zwischen dem Hersteller und den eigentlichen Kunden, was ihm oftmals auch die Möglichkeit gibt, die Preise selbst zu gestalten oder die Produkte sogar unter eigenem Namen zu verkaufen. Typischerweise erhalten Wiederverkäufer vom Hersteller einen Rabatt von 10 bis 40 % auf den empfohlenen Verkaufspreis des Produkts. Möglicherweise gibt es verschiedene Rabattstufen, die von Größe, Bekanntheit, Zertifizierungsstatus und Verkaufserfolg eines Partners abhängen können. Das Marketing und weitere verkaufsfördernde Maßnahmen werden zumeist vom Produkthersteller übernommen, außer der Reseller-Partner ist sehr groß und wohl etabliert im Markt. Die Sache mit dem Partnermodell funktioniert nun folgendermaßen: Sie machen unheimlich viel Wind um Ihre Produkte. Die dazugehörigen Möglichkeiten für das Marketing haben Sie ja im letzten Kapitel hinreichend kennen gelernt. Nun melden sich die Kaufinteressenten bei Ihnen. Sie reichen die dazugehörigen Leads weiter an den geeigneten, zertifizierten Partner. Dieser sorgt für den Verkauf Ihres Produkts, schreibt auch die dazugehörige Rechnung, kümmert sich um die korrekte Auslieferung und übernimmt den Support. Das hört sich zunächst einmal nicht sonderlich kompliziert an, und entlastet Sie zudem von den meisten Aufwänden im Vertrieb. Es gibt jedoch einige Dinge, die Sie unbedingt beachten sollten. Ein Bestandteil des Partnermodells sollte es sein, dass jeder Ihrer Partner eine oder mehrere Veranstaltungen durchführt, bei denen er seine Bestandskunden einlädt und gemeinsam mit Ihnen Ihr Produkt präsentiert. Alternativ können auch gemeinsame Werbeaktionen oder Messeauftritte vereinbart werden. Die dazugehörigen Kosten werden in einem zuvor vereinbarten Schlüssel zwischen Ihnen und Ihrem Partner aufgeteilt. Möglicherweise gewähren Sie nach einer solchen vereinbarten Marketingaktion auch höhere Rabatte. Auf diese Weise verschaffen Sie sich die Möglichkeit, mit den existierenden Kunden Ihres Partners in Kontakt zu treten und deren Potenzial besser einschätzen zu können. Auch lassen sich damit die Aussagen Ihres Partners bezüglich Ihres Produkts gezielter kanalisieren und fokussieren. In der Regel werden Sie nämlich zum Anfang einer Partnerschaft Ihr Produkt wesentlich besser kennen und erklären können als Ihr Partner – wobei sich das im Laufe der Zeit ändern kann.

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7.1 Aus der Kreisklasse in die Nationalmannschaft Sollten Sie mehrere Partner haben, so ist möglicherweise eine klare Abgrenzung der jeweiligen adressierten Märkte nötig, beispielsweise in Branchen oder Regionen. Das verhindert zu starken Wettbewerb zwischen Ihren Partnern, was sonst sehr leicht zu Konflikten führen kann. Dies gilt insbesondere für sehr spezialisierte Produkte, die im Umfeld von mittleren und großen Unternehmen verkauft werden. Handelt es sich bei Ihrer Software dagegen um ein potenzielles Massenprodukt, dann kann es sogar von Ihnen erwünscht sein, dass sich mehrere Partner um ein bestimmtes Marktsegment bemühen. In diesem Fall setzen Sie darauf, dass der Wettbewerb die Anstrengungen der jeweiligen Partner vergrößert, Ihr Produkt zu verkaufen. Schon diese kurze Einführung in ein Partnermodell zeigt, dass es sich dabei um eine Vorgehensweise handelt, die zwar eindeutige Vorteile gegenüber einer Direktstrategie besitzt, aber dennoch sorgfältige Planung und klare Zieldefinitionen erfordert. Schließlich etablieren Sie damit ein Ökosystem, das einem Korallenriff nicht unähnlich ist. Es gibt dort Tiere verschiedener Spezies, viele Pflanzen und Nahrungsressourcen in einem umgrenzten Lebensraum sowie eine enge Verzahnung zwischen den einzelnen Beteiligten. Machen Sie sich genaue Gedanken über die Vorteile für jedes beteiligte Element – für die Kunden, für die Partner und für Sie selbst. Vermeiden Sie möglichst Kannibalisierungseffekte, die insbesondere dann eintreten, wenn Sie parallel zu einem Partnermodell auch noch direkte Geschäfte mit Endkunden abschließen. Schließlich wird ein Partner sehr verärgert sein, wenn Sie ein Geschäft mit einem seiner Kunden direkt abschließen, um den möglichst vollen Produktpreis in Rechnung stellen zu können.

7.1.2

Neue Partner braucht das Land

Was halten Sie von dem folgenden Satz, den Sie möglicherweise auf der Website eines Produktherstellers finden können? We can't offer reseller discounts unless you have a pre-existing agreement with us. Aha, hinter diesem Satz verbirgt sich also die Aufforderung, bei Interesse ein autorisierter Partner zu werden, womit definierte Rabatte beim Wiederverkauf eines Produkts gekoppelt sind. Aber wie geht das? Wie in jedem Ökosystem haben es bei einem Partnermodell die Neuankömmlinge am schwersten. Diese müssen sich zunächst orientieren und dann in ihrem Umfeld zurecht finden. Dies gilt zuerst einmal für Sie selbst, wenn Sie auf ein Partnermodell umstellen. In diesem Fall sind Sie neu in einem riesigen Meer von etablierten Partnerbeziehungen, und müssen sich etablieren. Sobald dies gelungen ist und Sie Ihr eigenes Partnermodell eingerichtet haben, existiert jedoch auch eine Anfangshürde für neue Partner, die Sie Ihrem Ökosystem hinzufügen. Aus diesem Grund wollen wir uns nun zunächst ansehen, wie Sie Partner gewinnen können, und danach, wie Sie neue Partner in Ihre Partnerstruktur integrieren. Die Gewinnung von Vertriebspartnern gelingt bei Softwareprodukten am besten über die Website, die auch für das Produktmarketing genutzt wird. Stellen Sie dort einen Bereich zur Verfügung, auf denen sich Interessenten für eine Partnerschaft mit Ihnen über die da-

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7 Internationalisierung zugehörigen Konditionen informieren können. Platzieren Sie dort am besten auch ein Formular, mit deren Ausfüllung sich ein Interessent bei Ihnen für eine Reseller-Partnerschaft bewerben kann. Zunächst sollten Sie jedoch sicherstellen, dass ein Interessent genau weiß, was Sie unter einer Partnerschaft verstehen. Hierzu können Sie beispielsweise folgenden Text verwenden, wenn Sie internationale Partner suchen: Thank you for your interest in joining <My Company> as a reseller. The information below describes the options available. At <My Company> we work with our reseller network to deliver the highest level of service to our customers. Our reseller authorization is designed for resellers who either focus on selling primarily to consumer end-users or concentrate on selling products and technologies to business customers. Our resellers are proficient in the promotion, demonstration, installation, and support of our products in markets such as <Market Segments>. We are always looking for talented resellers who have technical expertise, a strong customer service focus, and sound business models. If you have any questions while you are considering your options, please contact <My Company> for assistance. Möglicherweise fügen Sie hier sogar schon klare Kriterien hinzu, die für eine Autorisierung als Partner erforderlich sind: Authorization Criteria As a guideline, resellers should generate more than $50,000 annually in software product sales. Resellers must maintain <My Product> annual sales minimums of $5,000. Failure to maintain these minimums may result in termination of <My Company> reseller authorization. Resellers must demonstrate sales verification and purchase processes that support <My Company> requirements. In addition it may be required that they demonstrate a dedicated educational marketing plan. A detailed summary of the reseller’s verification and purchase process is required. References may be contacted to validate services the reseller provides. General reseller requirements include to have one of <My Company> target vertical markets represent 50% or more of your total business, to provide three customer, industry, and/or vendor references, to meet any <My Company> certification and/or training requirements, and to complete a sales and marketing plan quarterly with your Reseller Partner Manager. Sie können an dieser Stelle auch schon einen Hinweis darauf geben, welche Vorteile in Form von Rabatten und zusätzlichen Geschäftschancen eine Partnerschaft für den Interessenten bietet. Darauf folgt dann eine Reseller Application, also ein Formular zur Bewerbung als Partner. Die abgefragten Inhalte eines solchen Formulars können dabei folgende sein:

152

7.1 Aus der Kreisklasse in die Nationalmannschaft Generelle Informationen: Unternehmensnamen und Adresse, Angabe über Firmenzentrale und Außenbüros, Eigentumsverhältnisse, Gründungsjahr und Steuernummer. Kontaktinformationen: Ansprechpartner, Telefonnummern und Webadressen. Geschäftsprofil: Umsatzspanne, Unternehmensschwerpunkte, Kundenkreis, Marktsegmente, geografische Ausrichtung, Anzahl der vertrieblichen oder technischen Mitarbeiter, angebotene Dienstleistungen, weitere Partnerschaften und Herstellerzertifizierungen. Außendarstellung: Marketingkanäle, besuchte Veranstaltungen, Webauftritte, Foren und Blogs. Wird eine Einigung über die Zusammenarbeit erreicht, so erfolgt der Abschluss eines Partnervertrags. Diesen sollten Sie zuvor gemeinsam mit einem Rechtsanwalt aufsetzen, wobei folgende Punkte beinhaltet sein sollten: Die Leistungen und die Verpflichtungen des Partners. Dies umfasst Punkte wie Ansprechpartner, Absatzkanäle, Vertriebsgebiete und Schulung der Endkunden. Die Leistungen und die Verpflichtungen des Herstellers. Dies umfasst Punkte wie Produktbeschreibungen, Werbematerialien, Teilnahme an Veranstaltungen, Veröffentlichungen, Markennutzung und natürlich Rabattregelung. Möglicherweise eine Regelung zum Kundenschutz, die jenem Partner die Umsätze mit einem Neukunden zuordnet, der den Kunden nach einer angemessenen Akquisitionstätigkeit als Erster meldet. Dies beinhaltet auch das Erlöschen des Schutzes, falls der zunächst einem Kunden zugeordnete Partner keine Aktivitäten mehr zeigt. Vereinbarungen über den Schutz von Urheberrechten und zur Wahrung von Unternehmensgeheimnissen. Speziell die Geheimhaltungsvereinbarung, in Englisch „Non Disclosure Agreement“, dient in erster Linie dazu, dass Informationen, die im Rahmen einer Resellerbeziehung vom Hersteller zum Partner geflossen sind, nicht an dritter Stelle genutzt werden dürfen. Kriterien zur Dauer und zur möglichen Kündigung des Vertrags, Vereinbarungen über Mindestabnahmemengen sowie Angaben zu den Zahlungsbedingungen nach Verkauf von Produktlizenzen durch den Partner. Die rechtsgültigen Unterschriften von Vertretern beider Vertragspartner. Ein Partnervertrag kann eine Gebühr beinhalten, die an den Hersteller bezahlt werden muss. Die Partnergebühr soll verhindern, dass Partnerschaften ohne wirkliche Geschäftsabsichten geschlossen werden. Zudem dient sie zur Deckung der Aufwände, die ein Hersteller hat, um den neuen Partner regelmäßig zu schulen und mit Marketingmaterial zu versorgen. Ein dazugehöriger Hinweis kann folgendermaßen aussehen: Becoming a <My Company> Authorized Reseller costs US$ 199 annually (per year). Haben Sie viele Partner oder ist es Ihr Ziel, viele Partner in kürzester Zeit zu gewinnen, dann muss sich ein Partnermanager um Definition, Anbahnung und Pflege der Partnerbeziehungen kümmern. Um einen neuen Partner in die Lage zu versetzen, Ihre Produkte

153

7 Internationalisierung erfolgreich zu verkaufen, müssen ihm die nötigen Marketingmaterialien zur Verfügung gestellt werden. Zusätzlich kann es nötig sein, Autorisierungs- oder Zertifizierungsschulungen für Vertrieb und Support beim Partner durchzuführen. In deren Rahmen wird einem neuen Partner oftmals ein Reseller Starter Kit zur Verfügung gestellt, das einen Satz von Produktbroschüren, mehrere Produktdatenträger, interne Testlizenzen (NFR – Not For Resale), Trainingsunterlagen und Supportdokumente enthält. An dieser Stelle profitieren Sie eindeutig davon, wenn Sie bei der Fertigstellung Ihres Produkts alle benötigten Komponenten so erstellt haben, wie es im fünften Kapitel beschrieben wurde. Natürlich können Sie die Durchführung der Schulungen zur Partnerzertifizierung an spezialisierte Dienstleister übergeben. Dennoch müssen Sie zuvor die dazugehörigen Unterlagen bereithalten und auch bei der Ausbildung der späteren Schulungsleiter mitwirken. Letzteres nennt sich ein Train-the-Trainer-Programm. Hoppla, das ist ja nun doch mehr Aufwand als erwartet! Am Anfang ist dies sicherlich der Fall. Dafür haben Partnerverträge den Vorteil, dass Sie die dazugehörigen Verhandlungen immer mit Mitarbeitern von anderen Softwareunternehmen führen, die in der Regel Ihre Sprache sprechen. Die Kommunikation mit den Kunden führt dann später Ihr Partner, wobei er möglicherweise ein Vokabular verwendet, das Ihnen nicht geläufig ist. Ein weiterer Vorteil, der sich durch einen qualifizierten Partner ergeben kann, liegt in der Erhöhung der Produktverwendung und Markentreue bei bestehenden Kunden durch Cross Selling. Hierbei überzeugt Ihr Partner jene Kunden, die andere Produkte von ihm beziehen, zur Abrundung auch noch Ihr Produkt zu erwerben. Dies gilt speziell dann, wenn Ihre Software das erfolgreich verkaufte Produkt eines anerkannten Marktführers um interessante Aspekte erweitert. Ähnliches gilt auch für Beratungsleistungen, die Ihr Partner anbietet, und in deren Sog sich Ihre Produkte dann verkaufen. Dieses Modell wird zumeist von Systemintegratoren bevorzugt. Von da ist der Weg nicht mehr weit zum Value-Added Reseller (VAR), einem Unternehmen, das Ihr Produkt einkauft und mit einem Mehrwert versieht. Der Mehrwert kann aus zusätzlichen ergänzenden Produkten, auch Dienstleistungen oder aus erweiterten Supportangeboten bestehen. Danach verkauft der VAR das kombinierte Endprodukt an den Endkunden, was auch als Bundling-Modell bezeichnet wird. Ein Beispiel wäre eine handelsübliche Projektplanungssoftware, die ein VAR mithilfe Ihres speziellen Erweiterungsprodukts für die Projektmodellierung nach ITIL unter seinem eigenen Namen vertreibt. Rechtlich gesehen besteht jedoch kein Unterschied zwischen einem Reseller und einem VAR, auch wenn die beiden Begriffe in der Softwarebranche für unterschiedliche Vertriebsmodelle verwendet werden. Ganz essenziell bei diesen beiden Modellen ist außerdem, dass genau wie beim Direktvertrieb der Hersteller, und nicht der Partner für Produkthaftung und Gewährleistung zuständig ist.

7.1.3

Verteilungskämpfe

Hat Ihr Produkt unter seinem eigenen Markennamen eine gewisse Verbreitung erlangt, so eignet es sich möglicherweise für ein Distributionsmodell. Als Distributor bezeichnet

154

7.1 Aus der Kreisklasse in die Nationalmannschaft man in der Softwarebranche einen Großhändler, der für die Verteilung von „shrinkwrapped“ Produkten von deren Produktionsstätte bis zum Endkunden sorgt. Diese eher klassische Definition ist nicht mit der Distribution eines Open-Source-Programms zu verwechseln, das die Zusammenstellung verschiedener Programmteile zu einer Einheit umfasst. Ein Software-Distributor hat zumeist Dutzende, wenn nicht gar Hunderte oder Tausende von Produktartikeln in seinem Angebot. Er ist damit ein Lieferant für Fachhandelspartner, Softwarehäuser oder Systemintegratoren, seltener dagegen für private Endkunden. Die Geschäftsprozesse eines Distributors sind auf maximale Effizienz bei der Verteilung von Software optimiert, wodurch er auch mit relativ geringen Produktrabatten Gewinne erzielen kann. Support wird er dagegen zumeist nicht als Standardleistung anbieten, sondern zunächst einmal vom Hersteller erwarten. Somit stellt ein Distributor neben den Resellern einen weiteren Verkaufskanal dar, der jedoch auf größere Masse spezialisiert ist. Ein Produkt, das Sie über einen Distributor verkaufen wollen, sollte somit für einen klar umrissenen Markt potenziell massentauglich sein. Daher kann es sein, dass ein Distributor erst dann einen Vertrag über die Verteilung Ihres Produkts mit Ihnen abschließt, wenn bestimmte Kriterien gegeben sind. So kann beispielsweise die Forderung sein, dass Ihr Produkt die Aussicht verspricht, mindestens 500.000€ Umsatz pro Jahr innerhalb des deutschsprachigen Marktes mit Unternehmenskunden zu erzielen. Die erwarteten Rabatte vom Listenpreis liegen bei einer ähnlichen Größenordnung wie bei Resellern. Der tatsächliche Verkaufspreis liegt jedoch im Ermessen des Distributors, was ihm die Möglichkeit zu sehr aggressiven Angeboten eröffnet. Viele Distributoren bieten neben der reinen Produktverteilung erweiterte Dienste an. Hierbei kann es sich um produktspezifische Workshops und Schulungen für Endkunden oder Systemintegratoren handeln. Möglich ist auch die Übernahme von Wartungs- und Supportaufgaben, womit der Übergang des zugrunde liegenden Geschäftsmodells zu dem eines Resellers allerdings fließend wird. Die erweiterten Dienste eröffnen dem Distributor zusätzliche Einnahmequellen, wenn beim reinen Produktverkauf durch Preiskämpfe nur noch minimale Gewinne erzielt werden können. An dieser Stelle ist es wichtig anzumerken, dass es für amerikanische Distributoren im Gegensatz zu ihren europäischen Kollegen eher ungewöhnlich ist, solche Zusatzdienste anzubieten. Für den deutschsprachigen Markt wollen wir Ihnen hier eine kurze Liste von großen Distributoren aufführen, die jedoch keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit hat: Actebis Computerhandels GmbH, ADN Distribution GmbH, Also Deutschland GmbH, ComputerLinks AG, COS Distribution AG, DNS GmbH, Ingram Micro Distribution GmbH, LWP GmbH und Tech Data GmbH. Häufig sind die genannten Unternehmen außer in Deutschland auch in der Schweiz und in Österreich ansässig. Aber es gibt natürlich ebenfalls rein regionale und stark spezialisierte Distributoren, wie beispielsweise BCD-Sintrag für Softwareprodukte rund um Server-based Computing in der Schweiz. An dieser Stelle sollte erwähnt werden, dass die Zusammenarbeit zwischen einem Produkthersteller und seinem Partnerkanal so eng werden kann, dass mitunter auch Geschäftsgeheimnisse oder bisher unveröffentlichte Details zu neuen Produkten ausgetauscht wer-

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7 Internationalisierung den. Es kann für beide Seiten unangenehme Folgen haben, wenn solche Informationen an die Öffentlichkeit gelangen. Daher werden bei engen Kontakten auf technischer Ebene oft gegenseitige Geheimhaltungsvereinbarungen erforderlich, die so genannten Non Disclosure Agreements. Jeder auf Softwarelizenzen spezialisierte Anwalt sollte mit Ihnen eine solche Vereinbarung aufsetzen können. Typischerweise beinhaltet sie folgende Punkte: Eine Definition, wie der Begriff „Information“ bei der gemeinsamen Kommunikation verstanden wird. Eine Übereinkunft darüber, dass vom Partner erhaltene Dokumente oder Informationen nicht ohne ausdrückliche Zustimmung weitergegeben werden. Ausnahmeregelungen für bereits anderweitig veröffentlichte Informationen oder bei anders lautenden gesetzlichen Vorschriften. Konsequenzen bei Verletzung der Vereinbarung. Laufzeit und Vorgehen nach Beendigung der Vereinbarung, was beispielsweise die Rückgabe von Dokumenten beinhalten kann. Die jeweilige Unterschrift der beteiligten Parteien unter einer Geheimhaltungsvereinbarung gibt Ihnen eine klare rechtliche Sicherheit, wie mit kritischen ausgetauschten Informationen umgegangen werden sollte.

7.1.4

Abonnements und Wartung

Reseller und Distributoren können Ihnen nun helfen, Ihr Produkt erfolgreich in den Markt zu bringen. Bisher haben wir aber ausschließlich initiale Verkäufe betrachtet. Diese sind jedoch hochgradig abhängig von schwankenden Stimmungen der Kunden oder von dem Ansehen, das Ihre aktuelle Produktversion im Markt gerade genießt. Auch große Produkthersteller sehen dies als Bedrohung und versuchen, eine gewisse Kontinuität in die Produktumsätze zu bekommen. Ein sehr probates Mittel, um dies zu erreichen, ist ein Abonnementmodell, das Software Assurance oder Software Subscription genannt wird. Bei einem solchen Abonnement wird eine Jahresgebühr dafür verlangt, dass der Kunde alle im Abrechnungszeitraum veröffentlichten Versionen des betroffenen Produkts kostenfrei erhält. Dadurch bleiben die Kosten aufseiten des Kunden konstant und die Umsätze aufseiten des Herstellers kontinuierlich und damit kalkulierbar. Ein wenig erinnert das an eine Versicherung. Oftmals ist im Preis eines Vollprodukts schon das Abonnement für die ersten 12 Monate enthalten. Dieses Modell lässt sich hervorragend auf einen Partnerkanal ausdehnen. Das Abonnement kann dort für die Folgejahre zu einem Preis, der typischerweise zwischen 12 und 36 % des regulären Produktlistenpreises liegt, verkauft werden. Der Hersteller führt Buch über die Abonnementkunden und gibt dem initialen Verkäufer eines Vollprodukts die erste Chance, eine Abonnementverlängerung anzubieten. Reagiert er nicht innerhalb einer vorgegebenen Zeit, wird einem anderen Partner diese Möglichkeit gegeben. Die entsprechende E-Mail des Herstellers an den initialen Partner eines bestimmten Kunden könnte daher folgendermaßen aussehen:

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7.1 Aus der Kreisklasse in die Nationalmannschaft

1

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Zeit in Jahren Umsätze aus dem Lizenzverkauf von Produkten Umsätze aus Abonnmentsverträgen (Subscription) Abbildung 7.1 Beispiel für Umsatzwachstum, das primär über ein Abonnementsmodell erreicht wird.

Ihr Kunde mit der Kundennummer befindet sich innerhalb der Frist von 60 Tagen für die Verlängerung seines Abonnements für das Produkt . Sie haben als Partner nun die Möglichkeit, die Verlängerung anzubieten. In 20 Tagen werden wir direkt über die anstehende Möglichkeit der Verlängerung seines Abonnements informieren. Falls Sie weitere Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie uns bitte über folgenden Weg: Ähnlich attraktiv sind Wartungsverträge. Sie adressieren zusätzliche kostenpflichtige Dienstleistungen, die in direktem Zusammenhang mit dem verkauften Produkt stehen. Hierbei kann es sich um Unterstützung bei der Installation, der Einführung, der Pflege oder der Erneuerung der Software drehen. Dieses Geschäft tendiert dazu, einen wesentlichen Anteil der Umsätze im Umfeld von Produkten auszumachen. Bei ERP-Software werden nach Informationen verschiedener Marktanalysten für jeden Euro an Softwarelizenzen im Schnitt fünf bis sechs Euro zusätzlich für Dienstleistungen benötigt. Das Geschäftsmodell vieler Hersteller basiert daher nicht nur auf dem Verkauf von Lizenzen, sondern beinhaltet auch ein Portfolio an Zusatzleistungen. Ein „gesunder“ Produkthersteller erwirtschaftet somit oft nur etwa ein Drittel bis die Hälfte seiner Umsätze im Lizenzgeschäft. Der Anteil der Neulizenzen sinkt oft sogar deutlich unter die 25 %-Marke, wenn sich der Hersteller schon längere Zeit im Markt befindet. Ein etablierter Partnerkanal mit Resellern und Distributoren kann maßgeblich dabei helfen, eine solche Mischung zu erreichen.

157

7 Internationalisierung

7.2

Aus dem Jäger wird der Gejagte Nun wissen Sie, wie Sie Ihr Produkt über einen indirekten Verkaufskanal in den Markt bringen können und auch die Verkaufsumsätze möglichst konstant halten. Wie wäre es, wenn Sie noch einen Schritt weitergehen? Es gibt die Möglichkeit, Produkthaftung und Gewährleistung explizit an einen Partner zu übertragen. Vielleicht sind Sie sogar bereit, dafür zu akzeptieren, dass Ihr Markenname gar nicht mehr erscheint. Das dazugehörige Modell wollen wir Ihnen nun vorstellen.

7.2.1

Durch die Brust ins Auge

Wenn Sie einen Computer kaufen, dann bekommen Sie heute in den meisten Fällen ein ganzes Bündel von Software mitgeliefert. Die Produkte reichen vom Betriebssystem bis hin zu einer Brennersoftware für das eingebaute CD- oder DVD-Laufwerk. Nicht ganz so offensichtlich, aber ähnlich stellt sich die Lage bei vielen Produkten zum Virenschutz dar. Der eigentliche Algorithmus wurde nicht vom Hersteller der Virenschutzsoftware entwickelt, sondern zugekauft und integriert. Der Lieferant der Kerntechnologie bleibt dabei im Verborgenen. Ein solches Geschäftsmodell als Technologielieferanten verfolgen auch bekannte Unternehmen wie Google oder Amazon, die ihre Suchmaschinen- oder WebshopTechnologien bei Bedarf an Interessenten verkaufen – schließlich haben sie ja hervorragende Referenzen durch den erfolgreichen praktischen Einsatz. Diese Produkte oder Basistechnologien werden in einem OEM-Modell vertrieben. OEM ist dabei die Abkürzung für Original Equipment Manufacturer und bedeutet in Deutsch Originalausrüstungshersteller. Dahinter steckt das Geschäftsmodell, dass ein Hersteller fertige Komponenten oder Produkte in seinen eigenen Fabrikationsanlagen produziert, sie aber nicht selbst vermarktet. In der Softwarebranche hat sich jedoch eine Mischform etabliert, in der Hersteller ihre Produkte sowohl selbst auf den Markt bringen als auch über einen OEM-Partner vertreiben. Microsoft vertreibt beispielsweise seine Windows-Betriebssysteme auf beide Arten. Der Grund für dieses Vorgehen liegt darin, dass Microsoft als Plattformhersteller für PCBetriebssysteme an einer möglichst hohen Verbreitung dieser Produkte interessiert ist. Natürlich hilft der sehr bekannte Markenname zunächst einmal bei konventionellen Verkäufen über Reseller. Deutlich verstärken lässt sich die Marktdurchdringung noch durch die Kopplung mit der Hardware, was durch OEM-Verträge mit Herstellern wie IBM, HewlettPackard, Dell oder Fujitsu-Siemens erreicht wird. Aufgrund der starken Marke bleibt der Produktname bestehen, unabhängig davon, ob das Produkt als Retail-Ware über einen Resellerkanal oder über ein OEM-Modell verkauft wird. Der entscheidende Unterschied ist, dass im zweiten Fall der OEM-Partner für Produkthaftung und Gewährleistung des OEM-Produkts verantwortlich ist. Zudem trägt der OEM-Partner sämtliche Kosten für Werbung und Vertrieb. Daher lohnt es sich für Microsoft, einem OEM-Partner sehr hohe Rabatte für das OEM-Produkt zu geben.

158

7.2 Aus dem Jäger wird der Gejagte Besonders attraktiv ist das OEM-Modell für Hersteller, die zwar eine sehr interessante Technologie entwickelt haben, denen aber die Mittel zur Bildung einer Marke und zum erfolgreichen Vertrieb eines dazugehörigen Produkts fehlen. In diesem Fall ist es möglich, über einen OEM-Vertrag dennoch zu einer hohen Verbreitung im Markt zu kommen. Dies ist vergleichbar mit der Zulieferindustrie im Automobilbau. Ein Scheinwerferhersteller kann dort versuchen, über entsprechende Verträge mit einem Autohersteller seine Produkte auch ohne eigenen Endkundenvertrieb im Markt zu etablieren. Der Markenname der Scheinwerfer verschwindet weit gehend innerhalb des finalen Produkts – dem Auto. Die Wartung der verbauten Scheinwerfer wird vom Automobilhersteller übernommen, obwohl natürlich vertragliche Vereinbarungen mit dem Hersteller für den Fall von systematischen Fehlern in den Scheinwerfern bestehen. Entsprechend sieht dies auch bei Software aus. Abspielsoftware für Videos oder Brennerprogramme sind typische OEM-Produkte, die mit CD- oder DVD-Laufwerken geliefert werden. Verschlüsselungskomponenten lassen sich in einer Vielzahl von Softwareprodukten einbinden. Produkte zur Erzeugung und Überprüfung von Lizenzen reduzieren den Entwicklungsaufwand von neuen Produkten oftmals beträchtlich. Schon diese wenigen Beispiele zeigen, dass der Markt für OEM-Modelle lukrativ ist. Grundsätzlich kann sich die OEM-Version eines Softwareprodukts durch einen geringeren Funktionsumfang oder durch sonstige Einschränkungen von einem möglichen verfügbaren Vollprodukt unterscheiden. Sogar der Name des OEM-Produkts kann sich ändern oder vollständig verschwinden zugunsten des Namens eines umschließenden Produkts. Auch ist es möglich, dass der Lizenzvertrag spezielle Vereinbarungen enthält, die beispielsweise eine Kopplung der OEM-Software an bestimmte Hardware vorschreiben. Ähnlich wie beim Value-added Reseller spricht man dann von Bundling-Modellen. Ein OEM-Vertrag mit einem größeren internationalen Unternehmen kann für Sie als kleineren Softwarehersteller den Königsweg darstellen, um überregionalen Erfolg zu erzielen. Dieser Erfolg mag vielleicht eher im Verborgenen oder in der zweiten Reihe stattfinden, kann jedoch möglicherweise kommerziell sehr lukrativ sein. Ihr Vertrieb beruht dann auf einer Kommunikation mit sehr wenigen Ansprechpartnern, Ihr Marketing besteht aus der Bereitstellung einer exzellenten Technologie. Natürlich steht vor diesem Erfolg wieder der Abschluss eines entsprechenden Vertrags, der folgende Punkte enthalten wird: Die Definition alle verwendeten Begriffe, beispielsweise Softwareprodukt, Objektcode, Quellcode, Lizenzgeber, Lizenznehmer, Portierung, Referenzplattform, Versionen, Lokalisierung und Dokumentation. Exakte Spezifikationen des Softwareprodukts einschließlich der möglichen Anpassungen und der unterstützten Referenzumgebungen. Sämtliche Aspekte, die mit der Lizenzgewährung im Zusammenhang stehen. Dies beinhaltet, wer in Zukunft das Recht hat, welche Lizenzen in welchen Märkten zu vertreiben. Vereinbarungen über die Verwendung von Urheberrechtshinweisen und Marken.

159

7 Internationalisierung Die Festlegung aller Liefergegenstände, was zumeist das Programm in installierbarer Form und eine dazugehörige Dokumentation umfasst. Maßnahmen zur Qualitätssicherung. Hier werden in der Regel Vorgaben für entsprechende Abnahmekriterien und Übergabeprozesse gemacht, wobei auch neue Produktzyklen in die Betrachtung einfließen. Rechtsmängelhaftung des übergebenen Produkts und bei möglichen Änderungen durch den OEM-Partner. Eine wichtige Rolle spielt dabei, dass der Hersteller des Produkts keine Rechte Dritter verletzt, was negative Effekte für den OEM-Partner haben könnte. Vereinbarungen zur Identifikation und zur Behebung von Mängeln im Produkt. Hierbei tritt nicht der Endkunde mit dem Hersteller in Kontakt. Der OEM-Partner ist jedoch darauf angewiesen, dass der Hersteller in einem geordneten Prozess mögliche Fehler behebt. Gegenseitige Gewährung von Schutzrechten, die aus der Beziehung zwischen Hersteller und OEM-Partner entstehen. Dies betrifft das Produkt selbst, jedoch auch Informationen, Dokumente oder Verbesserungen, die im Laufe der Zeit entstehen. Verpflichtung zur Geheimhaltung aller vertraulichen Informationen, die zwischen Hersteller und OEM-Partner im Zusammenhang mit der OEM-Partnerschaft ausgetauscht werden. Dies betrifft neben dem Quellcode auch andere Betriebsgeheimnisse, wie Prozesse oder interne Dokumente. Typischerweise werden hier auch Laufzeiten angegeben. Technische Unterstützung und Schulungen, die der Hersteller dem OEM-Partner geben muss, damit dieser eine angemessene Pflege des Produkts gewährleisten kann. Festlegung über die Beachtung von Exportregelungen und staatliche Genehmigungen, womit der OEM-Partner verhindern möchte, dass er speziell bei internationalen Geschäften versehentlich Gesetze überschreitet. Benachrichtigungswege, Zahlungsmodalitäten und Abrechnungszeiträume. Vertragsdauer, Vertragsverlängerungen und Kündigungsmodalitäten. Sollten Sie einen vorgefertigten OEM-Vertrag von einem möglichen Partner erhalten, lassen sie ihn unter allen Umständen von einem entsprechend spezialisierten Rechtsanwalt überprüfen. Ohne einschlägige Kenntnisse dieser juristischen Materie werden Sie andernfalls mit größter Wahrscheinlichkeit fundamentale Fehler machen. Erwartet Ihr OEM-Partner, dass sich die äußerlichen Markenzeichen Ihrer Software in der Ausprägung von Name, Design und Logos ändern, so müssen Sie dies schon bei der Entwicklung beachten. Es muss dann möglich sein, dass Sie gleichzeitig verschiedene Ausprägungen Ihres Produkts erzeugt können, was eine entsprechende Anpassung Ihrer Prozesse erfordert. So ist es beispielsweise ratsam, dass sich Namen nicht mehr direkt im Quellcode befinden, sondern durch externe Ressourcen definiert werden. Vergessen Sie dabei keinesfalls die Dokumentation und die technischen Lizenzierungsmethoden, die möglicherweise auch entsprechend angepasst werden müssen.

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7.2 Aus dem Jäger wird der Gejagte

7.2.2

Escrow – was ist denn das?

Nun sollten wir uns einmal in die Lage Ihres OEM-Partners versetzen. Warum sollte er Ihnen nicht einfach den Quellcode zu Ihrem Produkt, das dazugehörige technologische Wissen und am besten auch noch die Entwickler abkaufen? Das würde ihm doch viel mehr Kontrolle über Ihr Produkt geben, und er könnte sich den OEM-Vertrag sparen. Es gibt jedoch eine Reihe von Gründen, warum eine OEM-Partnerschaft attraktiver ist. Vielleicht wäre der Kaufpreis für Ihr Produkt zu hoch oder es passt nicht in die strategische Produktausrichtung Ihres Partners. Damit lässt sich für ein OEM-Modell schon recht schlüssig argumentieren. Eine OEM-Partnerschaft erfordert jedoch ein gewisses Maß an Vertrauen, das dem Hersteller des Produkts entgegen gebracht wird. Erfüllt das Produkt nicht die Erwartungen der Kunden, dann bekommt dies der OEM-Partner als Erster zu spüren. Bei Produktfehlern oder sogar Mängeln ist er sogar völlig abhängig vom Hersteller und dessen schneller Reaktion. Der OEM-Vertrag sollte für solche Fälle zwar alle nötigen Prozesse regeln. Was aber, wenn es den Hersteller dann nicht mehr gibt? Dies ist kein fiktives Szenario, sondern leider allzu oft traurige Realität. Ein OEM-Partner muss sich daher für den Fall absichern, dass der Hersteller des OEM-Produkts plötzlich vom Markt verschwindet. Schließlich steht der OEM-Partner dann noch immer in der Verantwortung für die Produkte, die er an seine Kunden ausgeliefert hat. Er verfügt jedoch plötzlich über keinerlei Möglichkeiten mehr, Mängel im OEM-Produkt angemessen zu beheben. Dies ist eine vertrackte Situation. Um sich dagegen abzusichern, verlangen viele OEM-Partner vom Produkthersteller, dass er den Quellcode und die dazugehörige Dokumentation des OEM-Produkts treuhänderisch bei einem unabhängigen Unternehmen oder einem Notar hinterlegt. Hierzu ist ein so genannter Escrow-Vertrag nötig. Er regelt das Vorgehen, wenn ein Softwarehersteller den Quellcode zwar nicht herausgeben will, aber bereit ist, im Falle bestimmter Ereignisse Einblick zu gewähren. Solche Ereignisse können beispielsweise die Insolvenz des Produktherstellers, der Verlust des Quellcodes oder der Todesfall eines maßgeblichen Entwicklers sein. Tritt einer dieser Fälle ein, kann der OEM-Partner mit den hinterlegten Informationen seinen Verpflichtungen hinsichtlich des Produkts nachkommen. In diesem Fall kann er eigene Entwickler beauftragen, notwendige Wartungsarbeiten am Code durchzuführen. Durch einen Escrow-Vertrag sind für den Urheber die Vermarktungsrechte am Quellcode einer Software solange geschützt, wie es für ihn oder sein Unternehmen Sinn macht, die Kontrolle darüber zu behalten. Auf der anderen Seite ist jedoch auch der OEM-Partner für den Fall geschützt, dass der Urheber plötzlich vom Markt verschwindet. Nun wollen wir uns kurz ansehen, was ein Escrow-Vertrag im Falle einer OEM-Partnerschaft beinhalten sollte: Ansprechpartner und Kontaktdaten von Produkthersteller und OEM-Partner. Vereinbarung über den Hinterlegungsgegenstand mit der Liste aller dazugehörigen Materialien und Angaben zur regelmäßigen Aktualisierung.

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7 Internationalisierung Hinterlegungserklärung des Produktherstellers mit Beschreibung der Nutzungsrechte und den dazugehörigen Datenträgern. Regelung zur Übergabe des Hinterlegungsmaterials an den Notar oder das unabhängige Escrow-Unternehmen. Eingangskontrolle des Hinterlegungsmaterials und seine technische Prüfung. Kriterien, nach denen die Hinterlegungsmaterialien an den OEM-Partner zu übergeben sind und Beschreibung des genauen Herausgabeverfahrens. Vorgehen zur regelmäßigen Übermittlung von Statusinformationen. Pflichten des Produktherstellers, die insbesondere das regelmäßige Aktualisieren des Hinterlegungsmaterials nach fest vorgegebenen Prozessen betreffen. Kosten und Zahlungsbedingungen für sämtliche Leistungen, die im Rahmen der Escrow-Vereinbarung erforderlich sind. Hier sollte auch klar festgelegt sein, welche der Parteien die Kosten trägt. Rechte am Hinterlegungsmaterial und Geheimhaltungsvereinbarungen. Vertragsbeginn, Vertragsende und Folgen einer Vertragsbeendigung. Haftungsbegrenzung für den Notar oder das Escrow-Unternehmen. Ein solcher Vertrag erzeugt auf beiden Seiten ein gewisses gegenseitiges Vertrauen, ohne die Kontrolle abgeben zu müssen. Machen Sie sich jedoch keine Illusionen. Ein EscrowVertrag ist nicht dazu geeignet, absolute Sicherheit zu geben. Beispielsweise ist häufig nicht klar geregelt, was geschieht, wenn das Escrow-Unternehmen oder der Notar, bei dem der Quellcode hinterlegt wurde, selbst vom Markt verschwindet. Zudem erzeugt eine solche Vereinbarung zusätzliche Arbeit für die regelkonforme Hinterlegung aller benötigten Informationen, und kostet natürlich zusätzlich Geld. Sollte sich eine Escrow-Vereinbarung dennoch für Sie anbieten oder gar von einem OEM-Partner gefordert werden, so können Sie im Internet mit „Software Escrow“ nach einschlägigen Anbietern suchen.

7.3

Außerhalb der eigenen Grenzen Im Verlauf dieses Kapitels haben Sie bisher eine Reihe von Optionen kennen gelernt, um über indirekte Verkaufskanäle einen Zugang zum überregionalen oder sogar internationalen Markt zu bekommen. Dennoch kann es natürlich sein, dass Sie auch immer wieder direkte Geschäfte mit dem Ausland machen, oder Ihr Produkt einfach nur für die Internationalisierung vorbereiten wollen. Diesem Thema wollen wir uns nun widmen.

7.3.1

Etablierung einer internationalen Identität

Wie Sie schon im vierten Kapitel lernen konnten, ist die Interpretation von Copyright im amerikanischen Markt leicht unterschiedlich zum europäischen Verständnis des selben Themas. In Amerika werden die Verwertungsrechte oftmals nicht dem Urheber einer Soft-

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7.3 Außerhalb der eigenen Grenzen ware zugestanden, sondern dem wirtschaftlichen Rechtevertreter, also beispielsweise dem Unternehmen, bei dem der Urheber beschäftigt ist. Alles, was der Urheber im schlechtesten Fall behält, ist ein eingeschränktes Vetorecht, das nur einen ausgesprochenen Missbrauch seiner Urheberrechte bei der Verwertung seiner Software verhindern soll. Damit steht die wirtschaftliche Vermarktung klar im Vordergrund. Die geistige Leistung des Urhebers und seine Freiheit, damit zu tun was ihm beliebt, tritt stärker in den Hintergrund. Durch entsprechende Vertragszusätze für Entwickler werden jedoch auch in Europa die Rechte zugunsten der Vermarktung verschoben. Dennoch erzeugen die unterschiedlichen Traditionen bei der Vermarktung von Software eine kulturelle Kluft zwischen den anglo-amerikanischen Wirtschaftsräumen und Deutschland. In den USA wird Software primär als Mittel zum Gelderwerb gesehen, während in Deutschland oft akademische Schwerpunkte gesetzt werden. Dies führt in den USA zu Ansätzen, die etwa folgendem Motto entsprechen: „Ich habe eine Idee und verkaufe sie mit viel Getöse wie ein Produkt – das ich aber (noch) nicht habe“. Diese Vorgehensweise führt hier in Deutschland mitunter zu Irritationen, wird dort aber als völlig normal angesehen. Der deutsche Ansatz klingt dagegen eher so: „Ich arbeite jahrelang an der perfekten Umsetzung einer Idee und rede zum ersten Mal darüber, wenn alles fertig ist“. Dies führt sicherlich zu hervorragend strukturierten Lösungen, die jedoch zumeist relativ spät auf den Markt kommen. Zudem existiert in vielen Märkten außerhalb Deutschlands keinerlei Verständnis für eine solche Vorgehensweise, speziell dann nicht, wenn es sich um Produkte handelt, die sich rasch auf einen neuen Stand bringen lassen. Es wird daher erwartet, dass gute Ideen schon in erste Produkte münden, wenn noch nicht alles perfekt ist. Die Perfektion soll erst nach einigen Produktgenerationen entstehen. Aus diesem Grund ist für einen internationalen Markt der vierte Punkt unsere 10-Punkte-Schemas so wichtig: „Verbessere das Produkt ständig mit raschen Updates“. Sehr oft wird bei solchen Betrachtungen der asiatische Markt vergessen, obwohl er aktuell die größten Steigerungsraten erfährt. Dort lautet das Motto: „Ich tue so, als hätte ich keine Ahnung über ein bestimmtes Thema, bringe aber eines Tages ein massentaugliches Produkt heraus“. Die Zurückhaltung asiatischer Unternehmen, über ihre Entwicklungen zu sprechen, ist noch ausgeprägter als in Deutschland oder in Kontinentaleuropa. Zudem sind asiatische Organisationsstrukturen nicht zuletzt durch ihren Zugriff auf eine große Zahl hervorragend ausgebildeter, lokaler Arbeitskräfte sehr gut aufgestellt, speziell für den Hardwaremarkt und für bestimmte Bereiche des Softwaremarkts. Massentauglichkeit schlägt in diesem Fall die pure Innovationskraft. Deutsche Produkte werden auf dem internationalen Markt also immer zwischen diesen Polen angeordnet sein. Nun sollten Sie nicht auf die Idee kommen, entweder das amerikanische Modell oder das asiatische Modell zu kopieren. Wesentlich besser ist es, die Vorteile der deutschen Vorgehensweise mit einigen Aspekten der anderen Modelle anzureichern. Schon rohe Versionen eines Produkts auf den Markt zu bringen, und eine mögliche Nutzung für größere Benutzerzahlen im Auge zu behalten, ist sicherlich eine Vorgehensweise, die mehr Erfolg verspricht. Schließlich wird den wenigsten Deutschen abgenommen, dass sie tief innen drin eigentlich Amerikaner sind – was sie ja auch tatsächlich nicht sind. Da-

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7 Internationalisierung her ist eine rein amerikanische Vorgehensweise zumeist nicht authentisch, und wird daher in den wenigsten Fällen zum Erfolg führen. Welche Faktoren sollten Sie bei der Entwicklung eines Produkts beachten, wenn es für den internationalen Markt geeignet sein soll? Hier sind einige Anregungen: Arbeiten Sie Ihr spezielles „deutsches“ Vorgehen in einer Weise heraus, dass die Vorteile, die es für internationale Märkte hat, ganz offensichtlich werden. Verweisen Sie beispielsweise auf die Qualität deutscher Autos und der dazugehörigen Produktionsprozesse. Zeigen Sie auf, dass Ihre Software ähnlich aufgebaut ist und koppeln Sie sie mit verschiedenen marktspezifischen Designs. Holen Sie sich Anregungen bei den unterschiedlichen Designs für Europa, Amerika und Asien bei den Webauftritten großer Hersteller. Arbeiten Sie von Anfang an mit ausgelagerten Ressourcendateien für die Benutzerschnittstelle Ihrer Anwendung. Nur so können Sie Design und Sprache rasch an die jeweiligen Erfordernisse anpassen. Europa bietet hier einen Marktvorteil gegenüber den USA, da es eine größere Vielfalt an unterschiedlichen Ländern und Kulturen auf engerem Raum gibt. Sollen Endbenutzer Ihre Software verwenden, so ist eine Lokalisierung für möglichst alle adressierten Zielmärkte unerlässlich. Bieten Sie dagegen Administrations- oder Entwicklungswerkzeuge an, ist es zumeist ausreichend, wenn Sie nur die wichtigsten internationalen Sprachen unterstützen. Dies ist primär natürlich Englisch, dazu kommen jedoch neben Deutsch zumeist auch Französisch, Spanisch, Russisch und Chinesisch. Adressieren Sie nur Westeuropa und die USA, dann genügen die ersten vier Sprachen. In allen Fällen werden Sie jedoch professionelle Unterstützung bei der Übersetzung für die Benutzerschnittstelle und die wichtigste Dokumentation benötigen. Andernfalls könnte Ihr Produkt unfreiwillig komisch werden. Gut ist, wenn Sie schon recht gut Englisch sprechen und nur noch eine Korrektur für Ihre eigene Übersetzung benötigen. Informieren Sie sich rechtzeitig über regulatorische Anforderungen neuer Zielmärkte und versuchen Sie sie früh für Ihre Zwecke einzusetzen. Während in Deutschland beispielsweise die Eigenkapitalvorschriften nach Basel II für den Einsatz von Software Relevanz haben können, spielen sie für viele andere Länder ganz bestimmt keine Rolle. In Russland gibt es eine Empfehlung für allgemeine Kriterien zur Softwareentwicklung, denen Ihr Produkt genügen sollte, um bei Unternehmen eingesetzt werden zu dürfen. In den USA ist es dagegen der Sarbanes-Oxley Act (SOX) von 2002 zur Verbesserung der Unternehmensberichterstattung und der Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPPA) von 1996, die Sie sich näher ansehen sollten, bevor Sie Ihre Software in Nordamerika platzieren. So vorbereitet können Sie sich nun auf eines der größten Abenteuer begeben, die es heute gibt: die Globalisierung aus dem Arbeitszimmer oder dem kleinen Entwicklerbüro heraus.

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7.3 Außerhalb der eigenen Grenzen

7.3.2

Mein Freund, der Steuerberater

Sie werden es vielleicht als absurd empfinden, aber für viele deutsche Entwickler von kleineren Werkzeugen, und sogar für manche Softwarehersteller sind die steuerlichen Randbedingungen der größte Hinderungsgrund, international aktiv zu werden. Die ersten diesbezüglichen Fragen stellen sich nämlich spätestens dann, wenn eine Lieferung ins Ausland erfolgt. Wann muss man die Mehrwertsteuer auf einer Rechnung für die Software angeben? Wie wird Software bei einer Versendung über Zollgrenzen bewertet? Wie werden eigentlich Einkünfte aus dem Ausland versteuert? Wie funktioniert das mit dem Doppelbesteuerungsabkommen? Sie werden nun einige Hintergrundinformationen bekommen, die Ihnen bei der Beantwortung solcher Fragen helfen sollen. Die Bewertung von Software richtet sich nach den Vorschriften über den Zollwert. Als Bemessungsgrundlage gilt der Wert der Datenträger und der darauf enthaltenen Software. Nur die Datenträger unterliegen dem Zollrecht, daher sollten auf einer begleitenden Rechnung der Wert der Datenträger und der Wert der Software getrennt aufgeführt werden. In den meisten Ländern wird der Wert der Datenträger dann dennoch auf Null gesetzt, womit keine Zollgebühren dafür fällig sind. Aus dem Wert der Software ergibt sich dagegen die Einfuhrumsatzsteuer für das Zielland. Bei der Ausfuhr eines Softwareprodukts für mehr als 1.000€ ist eine Ausfuhranmeldung erforderlich. Unabhängig davon, ob Sie Software elektronisch oder auf Datenträgern verschicken, müssen Exportvorschriftskontrollen oder Embargos beachtet werden – obwohl dies für die allermeisten Produkte keinerlei Relevanz hat, da sie als „harmlos“ eingestuft werden können. Die dazugehörigen Rechtsgrundlagen und Ausfuhrvorschriften können Sie im Internet beim Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) abrufen. Etwas komplizierter wird die Sachlage, wenn Sie in Ihre Software Komponenten von Herstellern integriert haben, die nicht auch Deutschland stammen. Dann müssen Sie möglicherweise zusätzlich die Rechtsvorschriften für Reexport des Herkunftslandes beachten. Wird Ihr Softwareprodukt über das Internet verschickt, so ist es umsatzsteuerlich als so genannte sonstige Leistung zu betrachten. In diesem Fall liegt der Leistungsort bei dem Verkauf der Software an einen Unternehmenskunden dort, wo der Empfänger lebt. Daher ist in diesem Fall der Wert der Software im Empfängerland zu versteuern, und die Rechnung kann damit ohne deutsche Mehrwertsteuer erfolgen. Als Voraussetzung muss jedoch der Nachweis erbracht werden, dass der Empfänger den Produktkauf ordnungsgemäß versteuert und die Lieferung auch wirklich in sein Land erfolgte. Innerhalb der Europäischen Union ist in diesem Fall die Kenntnis der Umsatzsteuer-Identnummer des Käufers nötig. Der Aufwand zur Befreiung von der Umsatzsteuerpflicht lohnt sich somit in der Regel erst bei regelmäßigen Lieferungen ins Ausland und für recht teure Software. In allen anderen Fällen sollten Sie umsatzsteuerlich gesehen von einer Lieferung ausgehen. In diesem Fall muss die deutsche Mehrwertsteuer in Rechnung gestellt und an das deutsche Finanzamt abgegeben werden. Erst ab bestimmten, recht hohen Gesamtumsätzen bei Produktlieferungen in ein spezielles Land innerhalb der Europäischen Union verlagert sich die Abführung der Mehrwertsteuer an das Zielland. Die Grenzwerte liegen je nach

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7 Internationalisierung Land zwischen 35.000 und 100.000€, die jedoch zu Anfang einer internationalen Geschäftstätigkeit in den wenigsten Fällen erreicht werden. Somit ist die Regel recht einfach: Die deutsche Mehrwertsteuer wird zunächst einmal in Rechnung gestellt. Wie könnte nun ein entsprechender Hinweis auf Ihrem Webshop aussehen? Hier sehen Sie die typische Erklärung eines Bestellvorgangs, wobei Sie eine Bestellung per E-Mail sicherlich durch ein entsprechendes Web-Formular unterstützen sollten. Es wird hier weiterhin die Möglichkeit aufgezeigt, ein formales Angebot (Quotation) zu erhalten, und es folgt der Hinweis, unter welchen Umständen die Befreiung von der Mehrwertsteuer (Value Added Tax – VAT) erfolgen kann. Ordering You can purchase <My Company> software by either: Raising a purchase order and faxing it to +49 (0) 69 123456789 or emailing [email protected]. Placing your order through one of our reseller. If you need any further information or require a formal quotation, please email [email protected]. Where applicable, a license file enabling full access to the product will be sent to you within 3 working days of receipt of your purchase order (Subject to Status). An invoice will be raised and payment is due 30 days from the date of the invoice. Please note that for orders from the EU a VAT registration number is required so that goods can be supplied at zero VAT. Eine andere Formulierung – diesmal in Deutsch – kann folgendermaßen aussehen, wobei hier eine elegante Regelung für Exportpreise ohne Mehrwertsteuer gefunden wird: Die in unseren Katalogen und Rechnungen angegebenen Bruttopreise werden wegen des erhöhten Aufwandes bei der Bearbeitung von Lieferungen ins Ausland als Exportpreise festgelegt. Von der Mehrwertsteuer kann nur befreit werden, wer über eine Umsatzsteuer-Identnummer verfügt. Diese erhalten nur Besteller aus EULändern mit einem hohen Exportvolumen. Bei Lieferung innerhalb Deutschlands und in EU-Mitgliedsstaaten wird Mehrwertsteuer in Rechnung gestellt. In alle anderen Staaten wird mehrwertsteuerfrei geliefert. Alle Erklärungen zum internationalen Steuerrecht, die wir in diesem Buch aufführen, dürfen Sie nur als grobe Richtlinien verstehen. Wirkliche Sicherheit über alle Regelungen, die für Sie zutreffen, kann Ihnen nur der professionelle Rat eines Steuerberaters garantieren. Daher ist es dringend anzuraten, dass Sie vor internationalen Geschäften mit einem erfahrenen Steuerberater sprechen. Für eine Erstberatung wird er maximal 340€ von Ihnen ver-

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7.3 Außerhalb der eigenen Grenzen langen können, jede weitere Beratungsstunde liegt unter 100€. Deshalb sollten Sie möglichst gut vorbereitet zu einer Erstberatung gehen und auch bei Folgeterminen immer klare Vorstellungen über die Gesprächsziele haben. Ihr Steuerberater wird möglicherweise neben einem Anwalt für Lizenzfragen der wichtigste externe Dienstleister sein, den Sie in Anspruch nehmen sollten, wenn Sie mit Software auf dem internationalen Markt Geld verdienen wollen. Ein kleines Beispiel wird Ihnen die Notwendigkeit einer solchen geschäftlichen Beziehung zu einem Steuerexperten verdeutlichen. Nehmen wir an, dass Sie zu Marketingzwecken ein Fachbuch in deutscher Sprache veröffentlichen wollen, das eine populäre Technologie beschreibt – und an geeigneten Stellen auch Hinweise auf Ihre Software enthält. Sie wählen den deutschen Ableger eines amerikanischen Verlags aus, dem Sie Druck und Vermarktung Ihres Buchs übertragen. Von diesem Verlag bekommen Sie einen Autorenvertrag und damit die darin vereinbarten Tantiemen für jedes verkaufte Exemplar Ihres Buchs. Diese Einkünfte müssen Sie natürlich ordnungsgemäß nach deutschem Steuerrecht versteuern. Ihr Buch ist sehr erfolgreich und die darin beschriebene Technologie ist auch von internationaler Relevanz. Daher bittet Sie der Verlag eines Tages, Ihr Buch in die englische Sprache zu übersetzen. Sollten Sie einwilligen, dürften Sie in den darauf folgenden Monaten einige tiefe Einblicke in die Unterschiede der deutschen und der amerikanischen Geschäfts- und Kommunikationskultur bekommen. Überstehen Sie dies unbeschadet und Ihr Buch kommt in den USA auf den Markt, wartet jedoch eine große Herausforderung auf Sie: Wie bekommen Sie Ihre Tantiemen und wo dürfen Sie Steuern bezahlen? Um als Deutscher die Tantiemen eines in Amerika veröffentlichten Buchs zu bekommen, benötigen Sie eine amerikanische Steuernummer, genannt Individual Taxpayer Identification Number (ITIN). Die ITIN ist nicht zu verwechseln mit einer Sozialversicherungsnummer, die zur Arbeit in den USA berechtigt. Eine ITIN berechtigt Sie nur als Einzelperson in den USA Geschäfte zu tätigen, die dort steuerlich betrachtet werden, auch wenn Sie dort ein Ausländer ohne Arbeitsberechtigung sind. Daher müssen Sie die ITIN mithilfe entsprechender Formulare direkt in den USA beantragen, wobei Ausweiskopien erforderlich sind, die bei einer US-Botschaft beglaubigt wurden. Dieser Antragsvorgang kann sich über mehrere Monate hinziehen. Haben Sie dann Ihre ITIN erhalten, wird Ihnen der amerikanische Verlag endlich Ihre Tantiemen überweisen, zuvor jedoch etwa 30 % Quellensteuer abziehen. Diese Steuern sind pauschal für Ihre Bücher zu entrichten, die Sie als Ausländer auf dem amerikanischen Markt verkauft haben. Das übrige auf Ihr Konto überwiesene Geld dürfen Sie dann wiederum in Deutschland versteuern, schließlich haben Sie die dazugehörige Arbeit auch hier erbracht. Da zwischen Deutschland und den USA jedoch ein Doppelbesteuerungsabkommen besteht, das besagt, dass Sie nur in Ihrem Heimatland Steuern zu entrichten haben, können Sie sich die einbehaltenen Steuern aus den USA zurückholen. Sie können es sich keinesfalls aussuchen, wo Sie Ihre Steuern bezahlen. Wenn Sie nun glauben, dass Sie dies ohne

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7 Internationalisierung einen Steuerberater hinbekommen, sind Sie wirklich sehr optimistisch. Als Konsequenz die Einnahmen in Deutschland einfach zu verschweigen, könnte ebenfalls dramatische Folgen haben. Etwaige Kontrollmitteilungen der Finanzbehörden werden Sie mit größter Wahrscheinlichkeit irgendwann ins Fadenkreuz der Steuerfahndung bringen. Dies ist weder in Deutschland noch in den USA sehr lustig, und steht in beiden Ländern unter Strafe. Ihr nächster Grenzübertritt zwischen Deutschland und den USA könnte dann zu einem wirklichen Abenteuer werden, das jedoch nicht mehr viel mit Software zu tun hat. Dieses kleine Beispiel zeigt Ihnen recht eindrucksvoll, welche Steine Ihnen durch die jeweiligen Steuergesetze der verschiedenen Länder in den Weg gelegt werden können. Wie viele erfolgreiche Unternehmen jedoch beweisen, ist es möglich, solche Hürden zu bewältigen. Ohne professionelle Hilfe eines Steuerberaters, der sich auch mit internationalen Softwaregeschäften auskennt, wird es aber sicherlich schwierig. Daher soll hier nochmals der dringende Rat erfolgen, sich bei solchen Fragen mit einem Steuerexperten zusammenzusetzen. Andernfalls scheitert Ihr ansonsten erfolgsversprechendes Projekt zum Verkauf von Software womöglich an rein formalen Problemen.

7.4

Zusammenfassung Dieses Kapitel lieferte Ihnen konkrete Vorgehensweisen, um Ihren Kundenkreis auf weitere Länder auszudehnen. Ein erstes attraktives Modell ist der Aufbau einer überregionalen Struktur für Direktmarketing und Direktvertrieb. Zur Gewinnung von größeren Unternehmenskunden sind jedoch schnell Key Account Manager nötig, die landesspezifische Sprach- und Marktkenntnisse haben. Sie müssen sich als Unternehmen mit dem jeweiligen Steuerrecht und Kaufvertragsrecht auseinandersetzen. Viele Unternehmen setzen jedoch als Vertriebskanal auf ein Partnermodell, in dem ein Wiederverkäufer in der jeweiligen Region oder Branche die Vermittlung und den Verkauf der Software an den Endkunden übernimmt. Eine sorgfältige Planung und Zieldefinition vorausgesetzt, können Sie so eine Art Ökosystem zwischen Ihnen als Softwarehersteller und mehreren regionalen Partnern schaffen. Wir haben Ihnen ein Vorgehen beschrieben, um strukturiert ein Partnernetzwerk aufzubauen und vertraglich abzusichern. Falls Sie irgendwann eine Vielzahl an Partnern haben, sollten Sie einen Partnermanager einführen und Autorisierungs- und Zertifizierungsschulungen anbieten. Qualifizierte Partner können durch bessere Beratung und Cross Selling zusätzliche Verkäufe realisieren. Ein Value-Added Reseller geht sogar noch weiter und verkauft Ihre Software mit eigenen Erweiterungen. Etabliert sich Ihr Produkt zunehmend am Markt, eignet es sich möglicherweise für ein Distributionsmodell. Bei allen Partnerkanälen sollten Sie bei enger werdendem Kontakt über Geheimhaltungsvereinbarungen nachdenken, die Sie in die Lage versetzen, Geschäftsgeheimnisse und bisher unveröffentlichte Details zu neuen Versionen Ihrer Software mit bestimmten Partnern zu teilen. Wie so eine Vereinbarung aussehen kann, haben wir Ihnen an einem Beispiel aufgezeigt. Ihre Kunden können Sie über ein Abonnement-

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7.4 Zusammenfassung modell und Wartungsverträge enger an sich binden. Gerade in Kombination mit einem Partnerkanal können so zusätzliche längerfristige Einnahmen realisiert werden. Sowohl beim Direktvertrieb als auch bei Partnermodellen sind Sie als Softwarelieferant weiterhin für Produkthaftung und Gewährleistung zuständig. Dies ist nicht mehr der Fall, wenn Sie nach einem OEM-Modell vorgehen, in dem Ihre Software als Komponente der Software des OEM-Partners integriert wird. Ein OEM-Vertrag mit einem größeren ausländischen Unternehmen kann für Sie als kleinerer Softwarehersteller den Königsweg darstellen, um überregionalen Erfolg zu erzielen. Was Sie dabei zu beachten haben, können Sie in diesem Kapitel nachlesen. Insbesondere über Escrow-Verträge sollten Sie Bescheid wissen. Mit Hilfe dieser Verträge sichert sich der OEM-Partner üblicherweise gegen die ungünstigsten Ereignisse (wie die plötzliche Insolvenz eines Software-Lieferanten) ab, in denen er dann Zugriff auf den Source Code Ihrer Software erhält. Egal mit welchem Ziel Sie über eine Internationalisierung Ihrer Software nachdenken: Sie sollten sich darüber Gedanken machen, wie Ihr Produkt auch außerhalb von Deutschland ankommt und welche Voraussetzungen Sie beachten müssen. Denn es gibt meist kulturelle und rechtliche Unterschiede, die sie nicht vernachlässigen können. Dabei ist es Erfolg versprechender, mit den (vermeintlich) „deutschen“ Eigenschaften Ihrer Software zu kokettieren, als sie angestrengt verstecken zu wollen. Einige Aspekte haben mit der Lokalisierung Ihrer Software zu tun. Im Idealfall haben Sie die Unterstützung verschiedener Sprachen und Designs schon bei der Entwicklung Ihrer Software vorausgesehen. Auch die landestypischen Regulationen müssen bedacht werden. Vielleicht hält ein Unternehmen in den USA ein Softwarepatent, das man in Deutschland gar nicht anmelden könnte. Wir haben Ihnen ein illustratives Beispiel für internationale Rechnungen vorgestellt. Damit aber nicht genug: Internationales Steuerrecht ist auch für Steuerberater die anspruchsvollste Disziplin. Versuchen Sie also bitte nicht, sich durch ein Doppelbesteuerungsabkommen zu kämpfen! Mit der nötigen Beratung räumen Sie dagegen auch den letzten Stein aus dem Weg und sind im internationalen Business angekommen.

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8.1 Soll ich’s wagen?

8 8 Unternehmensgründung Immer wieder wurde in diesem Buch von einem „kleinen Unternehmen“ gesprochen, wenn es um die kommerzielle Verwertung Ihrer Software ging. Natürlich kann es sich dabei um Sie als Privatperson halten, wenn Sie ein Produkt über einen Webshop anbieten. Solange Sie weniger als 17.500€ pro Jahr mit diesem Produkt umsetzen, ist das alles kein Problem – sofern Sie auch alles ordentlich versteuern. Wenn Ihre Produkttechnologie ausgereift genug ist, kann es an einem gewissen Punkt eine gangbare Strategie sein, sie für eine möglichst hohe Einmalzahlung an ein interessiertes existierendes Unternehmen zu verkaufen. Damit ersparen Sie sich den Weg einer ernsthaften, jedoch anstrengenden kommerziellen Vermarktung. Dieses Modell des Technologieverkaufs erfordert hervorragende persönliche Marktkontakte, und ist speziell in den USA recht verbreitet. Möglicherweise wird jedoch der Wunsch in Ihnen aufkeimen, aus Ihrem „Wohnzimmerunternehmen“ selbst ein richtiges Unternehmen zu machen, quasi als Kür nach dem zuvor erfolgreich absolvierten Pflichtprogramm zur vorsichtigen anfänglichen Kommerzialisierung Ihrer Software. Das ist eine löbliche Absicht, speziell wenn Sie innovative Ideen haben und damit schon Starterfolge verbuchen konnten. Die etablierten Großunternehmen arbeiten nämlich zu mehr als 90 % innovativ, auch wenn ihnen immer eine gewisse Starrheit unterstellt wird. Es fehlen jedoch die jungen, nachrückenden Unternehmen aus dem Umfeld der kleinen und mittleren Unternehmen, genannt KMU. Sie sind also wirklich gefragt, wenn Sie ein kleines, innovatives Unternehmen gründen wollen. Erstaunlicherweise agiert nämlich nur etwa die Hälfte aller KMU innovativ. Wie viele Einzelpersonen in diese Kategorie fallen, ist gänzlich unbekannt. Insbesondere Finanzierungsprobleme und das fehlende Wissen um das „Wie“ macht den KMU zu schaffen. Aus diesem Grund gelten Projekterfolge bei KMU als ungewiss. Wer aber steckt hinter einem neuen Unternehmen? Oftmals sind es eben Privatpersonen, Studenten oder Freiberufler, die spezifische Dienstleistungen oder neue Produkte anbieten. Es können jedoch auch ausgelagerte IT-Abteilungen von Anwenderunternehmen sein, die auf der Suche nach Umsatzmöglichkeiten außerhalb des Mutterkonzerns sind – und ihren Wert erhöhen wollen. Hierzu wollen wir auch Forschungsabteilungen von Universitäten oder Instituten zählen, die ihre Chancen auf dem freien Markt suchen.

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8 Unternehmensgründung Möglich sind auch Dienstleister oder Systemintegratoren, die sich von Produkten höhere Gewinnspannen und eine bessere Skalierbarkeit ihres Geschäfts versprechen, wobei sie oft schon längerfristige, individuelle Dienstleistungsverträge mit Kunden haben. Doch ohne eigene Produkte sind bei Dienstleistungen und Wartungsverträgen die Gewinnspannen nicht sehr hoch und teilweise abhängig von vereinbarten Tagessätzen. Dennoch haben gerade solche Bestandsverträge einen verlässlichen Wert und werden oft als ein wichtiges Asset bezeichnen. Bestandskunden aus solchen Verträgen tendieren eher dazu, dem neuen Produkt eines langjährigen Partners zu vertrauen, als wenn es zuvor keine gemeinsame Historie gab. Finden Sie sich wieder in einer dieser Beschreibungen? Wenn ja, dann wollen wir Ihnen nun zeigen, wie Sie vorgehen können, um möglichst gute Chancen für einen Erfolg zu haben.

8.1

Soll ich’s wagen? Vielleicht sind Sie selbst jetzt in einer Phase, in der Sie hin und her überlegen, ob Sie ein Unternehmen gründen sollen oder nicht. Dabei hilft es oft, wenn man sich ansieht, was andere in einer ähnlichen Situation so gemacht haben. Wer gründet also welche Art von Unternehmen, und woran hakt es, wenn es mal nicht so läuft? Zunächst wollen wir uns einmal die persönlichen und formalen Hintergründe ansehen.

8.1.1

Ich mach das jetzt!

Betrachtet man die Zahlen aus der zweiten Hälfte der 90er Jahre bis 2001, machen die Gründungen in forschungs- und wissensintensiven Bereichen – einschließlich der Hightech-Industrie und technologieorientierten Dienstleistungen, also auch Software-Unternehmen – immerhin einen Anteil von 25 % aus. Davon stellten so genannte Ausgründungen oder Verwertungs-Spinoffs einen Anteil von 4 % beziehungsweise einen Anteil von 1 % aller Neugründungen in Deutschland in diesem Zeitraum. Diese Verwertungs-Spinoffs leisten einen wichtigen Beitrag zum Wissens- und Technologietransfer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Sie liegen daher auch der Bundesregierung und den Länderregierungen sehr am Herzen. Die Förderprogramme in diesem Bereich sind aus diesem Grund sehr gut finanziert. Sollten Sie in einer Forschungsinstitution tätig sein, ist das eine hervorragende Chance, einiges an Anschubfinanzierung zu bekommen. Zwischen 1996 und 2000 hat rund ein Drittel aller Spinoff-Gründungen Unterstützung aus dieser Richtung bekommen. Über 60 % aller Spinoff-Gründer sind Hochschulabsolventen ohne vorherige Berufstätigkeit in der Wissenschaft. Immerhin 20 % sind Nicht-Akademiker, und nur 20 % sind in der Wissenschaft tätige Akademiker. Sie müssen also ganz bestimmt nicht promoviert haben, um ein Unternehmen im Hightech-Sektor zu gründen! Zudem liegt bei den meisten akademischen Gründern die Zeit zwischen Ausscheiden aus der Wissenschaft und der forma-

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8.1 Soll ich’s wagen? len Ausgründungen bei mehr als fünf Jahren, in denen sie als Angestellte in der freien Wirtschaft gearbeitet haben. Die fachliche Orientierung der Hightech-Spinoff-Gründer birgt keine Überraschung: Ingenieure, Naturwissenschaftler und Wirtschaftswissenschaftler zusammen gründen etwa drei Viertel aller Spinoffs. Dabei sind deutlich mehr als die Hälfte mit verschiedenen Fachgebieten besetzt – die Mischung macht es eben. Die persönlichen Beweggründe bei einer Unternehmensgründung sind relativ einheitlich. Fast jeder Gründer möchte selbstbestimmt und unabhängig arbeiten. „Lieber selber Chef!“, sagen sich viele – was nachvollziehbar ist. Zwei Drittel sind zudem auf der Suche nach einem besseren Einkommen. Die Hälfte aller Gründer hat dabei aus ihren aktuellen Positionen heraus die ganz konkrete Nachfrage von Unternehmen nach Produkten und Dienstleistungen erfahren, die sie nun durch ihr neues Unternehmen erfüllen können. Auch Ihre Idee wird mit großer Wahrscheinlichkeit auf Ihrer bisherigen Erfahrung fußen. Vielleicht haben Sie schon gute Kontakte in die Branche hinein, in der Ihr neues Unternehmen aktiv werden soll. Wenn Sie schon wissen, wen Sie gezielt ansprechen müssen, können Sie natürlich einige Abkürzungen beim Marketing nehmen. Ein Drittel aller Spinoffs liegt innerhalb eines Radius von zehn Kilometern um den vorigen Arbeitgeber, zwei Drittel innerhalb von 50 Kilometern und nur ein Viertel in mehr als 100 Kilometern Entfernung. Zu den attraktivsten Gebieten zählen die Großstadtregionen, in denen wissensintensiv produzierende Unternehmen einfach die besten Standortbedingungen vorfinden. Dazu gehört beispielsweise die Nähe zu Kunden. Ihr neues SoftwareUnternehmen wird es auch schwer haben, wenn Sie es weit ab von jeglicher Zivilisation gründen. Aber: Aller Anfang ist klein, und vielleicht kann Ihre internetbasierte Software zunächst auch aus strukturschwachen Regionen heraus erste Abnehmer finden.

8.1.2

Die richtige Rechtsform

Natürlich können Sie auch aus einer Position als Student, Angestellter oder Arbeitnehmer mit der Vermarktung Ihrer eigenen Software einen begrenzten kommerziellen Erfolg haben. Doch spätestens, wenn Sie dieses Buch bis hierher gelesen haben, dann machen Sie sich auch Gedanken über ein eigenes Unternehmen. Auf dieses Ziel läuft dieses Kapitel hinaus. Welche Rechtsformen kommen eigentlich in Betracht, wenn Sie ein Unternehmen gründen wollen? Sind Sie alleine, besteht der Anfang zumeist in einer freiberuflichen oder gewerblichen Tätigkeit. Im Gegensatz zu anderen Branchen müssen Sie hierfür keine formale Erlaubnis einholen. Um beispielsweise in der IT-Branche als Freiberufler anerkannt zu werden, genügt eine einfache Anmeldung beim zuständigen Finanzamt. Voraussetzung ist jedoch der Nachweis, dass Sie über einen entsprechenden Hochschulabschluss oder eine vergleichbare Qualifikation verfügen. Zudem muss Ihr Betätigungsfeld überwiegend Systemsoftware betreffen, und damit einer Ingenieurstätigkeit entsprechen. Beratung, Unterricht und Lehre gehören in diesem Zusammenhang ebenfalls zu den akzeptierten Kriterien für einen freiberuflichen Status. Warum die Entwicklung von Anwendersoftware zumeist nicht zur Anerkennung einer freiberuflichen Tätigkeit ausreichend ist, bleibt eines der großen Geheimnisse deutscher Regelungen.

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8 Unternehmensgründung Sind die Voraussetzungen zur Anerkennung als Freiberufler nicht gegeben, so besteht als zweite Option die Möglichkeit, ein Gewerbe bei der Gemeindeverwaltung anzumelden, die für Ihren zukünftigen Unternehmensstandort zuständig ist. Sie zeigen damit an, dass Sie dauerhaft und mit Gewinnerzielungsabsicht einer selbstständigen Tätigkeit nachgehen wollen. Sie werden damit gleichzeitig auch beitragspflichtiges Mitglied der Industrie- und Handelskammer, haben Buchführungs- und Bilanzierungspflichten, und müssen Gewerbesteuer bezahlen. Informieren Sie sich daher auf jeden Fall bei einem Steuerberater, bevor Sie sich zu diesem Schritt entschließen. Haben Sie einen oder mehrere Partner, mit denen Sie Ihr Unternehmen gründen wollen, dann bietet sich zunächst einmal als Rechtsform die Gesellschaft bürgerlichen Rechts an, abgekürzt GbR. Eine GbR entsteht schon dann, wenn Sie mit einem Partner zum ersten Mal gemeinsam eine selbst entwickelte Software verkaufen. Allein durch den Verkaufsvorgang unter beider Namen entsteht ein Gesellschaftsvertrag zwischen Ihnen und Ihrem Partner. Dies gilt, auch ohne dass Sie zuvor ein entsprechendes schriftliches Dokument aufgesetzt haben. Ihre Beziehung entspricht daher einem Haftungsbund, bei dem Sie gegenseitig für Ihre Fehler einstehen müssen. Alle Partner haften dabei mit ihrem gesamten privaten Vermögen. Daher ist es ratsam, dass Sie rechtzeitig einen Gesellschaftervertrag erstellen, der Ihre Zusammenarbeit klar regelt. Ein solcher Vertrag sollte folgende Punkte enthalten: Name und Standort der Gesellschaft. Gegenstand der Gesellschaft, was eine Beschreibung der beabsichtigten Tätigkeiten beinhaltet. Dauer der Gesellschaft und Geschäftsjahr. Eingebrachtes Kapital und bereitgestellte Ausstattung. Abgrenzung der Verantwortungsbereiche jedes Partners und Beschlussmodalitäten. Vereinbarung über die jeweilige Verwendung von Gewinnen und erlaubte Möglichkeiten zum Nebenerwerb. Optionen zur Kündigung der Mitgliedschaft in der Gesellschaft. Bewertung des Gesellschaftsvermögens und Entschädigung eines Partners bei seinem Ausscheiden. Wettbewerbsregelung zur Verhinderung von Konkurrenz nach Ausscheiden eines Partners. Möglichkeiten zur Auflösung der Gesellschaft. Eine GbR lässt sich somit sehr einfach und kostengünstig gründen, hat jedoch den Nachteil, dass man mit seinem Privatvermögen haftet. Aus diesem Grund ist oftmals die Gründung einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung, abgekürzt GmbH, als Folgeschritt ratsam. Nicht einmal Partner sind dazu nötig, denn eine GmbH können Sie auch als Einzelperson gründen. Die Haftung bezieht sich nur auf das Stammkapital der Gesellschaft, womit sich Ihr persönliches Risiko deutlich reduziert. Das anfangs benötigte Stammkapital von zurzeit 25.000 € müssen die Gründer in Form von Bargeld oder Sacheinlagen in die neue Gesellschaft einbringen.

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8.1 Soll ich’s wagen? Zur Gründung einer GmbH sind ein Gesellschaftsvertrag und die Anmeldung im Handelsregister zwingende Voraussetzung. Beides lässt sich mithilfe eines Notars umsetzen. Im Vergleich zur GbR beinhaltet der Gesellschaftsvertrag einer GmbH zusätzliche klare Vereinbarungen darüber, wer zum Geschäftsführer ernannt wird, wie die Beschlussfähigkeit geregelt ist und welche Mehrheitsverhältnisse gelten. Eine wichtige Aufgabe der Geschäftsführung einer GmbH ist es, dafür zu sorgen, dass ein Jahresabschluss mit Bilanz erstellt wird, der von der Gesellschafterversammlung genehmigt werden muss. Obwohl ein Geschäftsführer formal gesehen Angestellter der GmbH ist, kann er auch gleichzeitig in Personalunion einer ihrer Gesellschafter sein. Erst wenn Ihre neue GmbH in das Handelsregister eingetragen ist, wird daraus rechtlich gesehen eine Firma. Damit erwächst jedoch auch die Verpflichtung, eine Bilanz zu erstellen, was in den meisten Fällen einen Steuerberater erfordert. Andererseits ergibt sich eine Reihe von steuerlichen Vorteilen aus einer GmbH. Zudem beinhaltet sie das Recht auf einen eigenständigen Firmennamen, der sich natürlich gut mit dem zuvor etablierten Markennamen eines Produkts koppeln lässt. Alle Unternehmensformen lassen es zu, dass Sie Mitarbeiter für sich beschäftigen. Hierbei gibt es die Möglichkeit, entweder fest angestellte oder freie Mitarbeiter einzustellen. Ihr Unternehmen kann somit „organisch“ wachsen. Setzen Sie sich aber auf jeden Fall mit einem Steuer- und Rechtsexperten zusammen, bevor Sie diesen Schritt gehen. Die dazugehörigen Regelungen gehen klar über den Rahmen dieses Buchs hinaus.

8.1.3

Zählt wirklich nur die Größe?

Nun wissen Sie also, wie man ein Unternehmen, und sogar, wie man eine Firma gründet. Was aber ist die optimale Größe bei einer Neugründung? Ein erfolgreiches Maß bei der Gründungsgröße ist das Mittelmaß, eben nicht zu klein, aber auch nicht zu groß. In der Hightech-Industrie sind das im ersten Jahr durchschnittlich fünf Beschäftigte. In Dienstleistungsbranchen sind es dagegen nur 3,3 Beschäftigte. Teamgründungen sind dabei tendenziell erfolgreicher als Einzelgründungen, und zwar hinsichtlich der Überlebenswahrscheinlichkeit, des Wachstums und der Fähigkeit, Risikokapital anzuziehen. Das Wachstum der Beschäftigtenzahl im Hightech-Bereich liegt deutlich höher als bei nichtinnovativen Gründungen. Gerade Verwertungs-Spinoffs, die also Technologien aus einer Forschungseinrichtung heraus vermarkten, liegen mit ihrer jährlichen Wachstumsrate über 40 % höher als der Durchschnitt aller Ausgründungen in den forschungs- und wissensintensiven Wirtschaftszweigen. Der Mitarbeiterzuwachs wird staatliche Fördergeber freuen. Er hat allerdings für das Unternehmen nicht nur positive Effekte. Die Kreditindustrie sieht dies im Rahmen ihrer Bonitätseinstufung nämlich als eindeutig negativ an. Forschungsintensive Hightech-Unternehmen bedeuten für Finanzgeber eben auch Risiko. Häufig erfolgen Mitarbeitereinstellungen zu früh. Dies ist der Fall, wenn sie aus Sicht der Entwicklung dringend erforderlich erscheinen, der Umsatz eine Einstellung jedoch noch nicht rechtfertigt.

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8 Unternehmensgründung Die automatisch niedrigere Produktivität schränkt in diesem Fall die Eigenfinanzierungskraft ein. Und Risiko wirkt sich als geringerer Höchstkreditrahmen und teureres Fremdkapital aus. Wenn die letzten beiden Sätze für Sie böhmische Dörfer sind oder Ihnen diese Thematik nicht liegt, wissen Sie schon wieder mehr über das Team, das Sie für Ihr Unternehmen benötigen. Die Quintessenz ist nämlich folgende: Hervorragende, technisch versierte Entwickler oder Wissenschaftler sind in den wenigsten Fällen auch hervorragende Manager. Das wissen natürlich auch Banken. Ab einer gewissen Größe ist daher ein interner oder externer Finanzexperte unabdingbar. Vielleicht kann ja Ihr Freund, der Steuerberater aus dem letzten Kapitel, am Anfang helfen.

8.1.4

Wer kann mich schon stoppen?

Natürlich wollen wir nicht den Eindruck vermitteln, dass die Welt da draußen einfach wäre, und Sie mal eben so ein Unternehmen gründen sollten. Schließlich reden wir über ein Spiel mit hohen Einsätzen. Was sind also die Gründungshemmnisse? Beleuchten wir einmal jedes der am häufigsten genannten Risiken, die zum Scheitern Ihrer Ambitionen führen können: 1. Mangel an geeigneten Finanzierungsquellen Der Mangel an Finanzierungsquellen ist bei fast der Hälfte der Gründungen und Spinoffs das größte Problem. Dabei kann man zwei Teilprobleme erkennen. Das erste umfasst die mangelnde Kenntnis darüber, welche Finanzierungsquellen überhaupt existieren. Das zweite Problem liegt darin, die richtigen Argumente für den richtigen Antrag zu haben. Finanzierungen von staatlicher Seite erfordern schließlich Argumente, die in Richtung Schaffung neuer Arbeitsplätze, Standort Deutschland und Innovationsförderung gehen. Der sechste Selbstbedienungsbäcker an einem Ort mit 5.000 Einwohnern liegt dem Fördergeber sicherlich weniger am Herzen als eine neue Idee mit Substanz. Um an eine Finanzierung und Beteiligungen aus der privaten Wirtschaft zu kommen, benötigt man daher primär gute Erfolgsaussichten und fundierte Marktkenntnisse, die betriebswirtschaftlich stimmig argumentiert werden können. Am Ende dieses Kapitels gehen wir auf die Erstellung eines Geschäftsplans ein, der solche Argumente und Erfolgsaussichten in strukturierter Form enthält. 2. Mangel an qualifiziertem Personal Dieser Mangel war in einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) bei einem Drittel der betrachteten Neugründungen problematisch. Er wurde aber deutlich weniger oft genannt als bei einer vergleichbaren Studie, die bereits etablierte kleine und mittlere Unternehmen betrachtete. Bei Hightech-Gründungen, die eben häufig aus der Forschung kommen, gibt es noch einen hohen Fundus an Studenten und Praktikanten, aus denen man gute Leute akquirieren kann. Diplomarbeiten und Studienarbeiten können auch wichtige Beiträge zur innovativen Arbeit im Unternehmen leisten. Viele Universitä-

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8.1 Soll ich’s wagen? ten und Fachhochschulen fördern solche industrieorientierten Arbeiten enorm. Nach einiger Zeit haben jedoch viele kleine Unternehmen den Kontakt zu Studenten verloren. 3. Genehmigungsverfahren und Gesetze Hier fällt vor allem der bürokratische Aufwand bei der Anmeldung eines Unternehmens ins Gewicht. Die Studie beinhaltet jedoch auch Biotech-Unternehmen, die mit noch ganz anderen Problemen und Genehmigungsverfahren bei der Zulassung neuer Verfahren zu kämpfen haben. Nutzen Sie für den schnellsten Weg durch den Gesetzesdschungel die Beratungsangebote von vielen Gemeinden, Arbeitsämtern und Banken. Nicht vergessen sollten Sie in diesem Zusammenhang die Industrie- und Handelskammern, bei denen Sie auch wertvolle Informationen erhalten können. 4. Nicht ausreichende betriebswirtschaftliche Kenntnisse und mangelnde Marktkenntnis Das hatten wir schon. Fundierte Kenntnisse der Betriebswirtschaft und des Marktes kommen gut an bei privaten Geldgebern, und sie sind auch extrem wichtig im weiteren Verlauf. Informationen über den jeweiligen Markt und Marktanalysen stehen jedem zur Verfügung, wenn auch nicht immer umsonst. Für die wichtigsten Kennzahlen lohnt es sich, eine gewisse Investition zu tätigen. Bedenken Sie dabei bitte, dass nur ein Fünftel aller Misserfolge auf technische Probleme zurückzuführen sind. Der Kundennutzen ist dagegen der Maßstab aller Dinge. Eine fehlende Kunden- und Marktorientierung ist tatsächlich die Hauptursache für ein Scheitern von Innovationen – und damit natürlich auch von Unternehmensgründungen. Daher nochmals ganz deutlich: Nicht die Technik allein ist erfolgreich, egal wie gut sie ist. Es ist die Akzeptanz des Käufers, die zählt.

8.1.5

Wie gut ist meine Idee wirklich?

An dieser Stelle kommen wir noch einmal zur Ideenbewertung, die wir schon im ersten Kapitel erwähnt haben. Gute Ideen zu erarbeiten ist ja schon schwer, wie dieses ganze Buch zeigt. Ebenso schwer ist es ist jedoch, Ideen zu bewerten und gute Ideen zu erkennen. Einstein ging sogar so weit zu sagen, dass eine Idee nichts tauge, die nicht zuerst absurd erscheine. Nun muss natürlich Ihre Idee nicht gleich in Richtung bahnbrechender Entdeckung der Relativitätstheorie gehen. Wie wir schon erwähnt haben, ist Innovation manchmal auch einfach nur, den richtigen nächsten Schritt zu tun. Wenn Sie diesem Buch bis hierher gefolgt sind, dann haben Sie Ihre Idee ja auch schon weit genug ausgearbeitet. Sie sollte nun nicht mehr absurd, sondern plausibel klingen und andere Menschen überzeugen, vielleicht sogar begeistern. Wenn Sie jetzt mit Ihrer Geschäftsidee ein neues Unternehmen aufbauen wollen, kann es aber sein, dass Sie sich doch nicht sicher sind, wie Ihre Idee ankommt – beispielsweise bei Ihrer Hausbank. Es wäre doch schön, wenn man erst einmal ein paar Trockenübungen machen könnte. Genau das bieten so genannte Geschäftsidee-Wettbewerbe beziehungsweise interne Screenings. Viele Regionen, teilweise bis auf Landkreis-Ebene, aber auch Institute, Uni-

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8 Unternehmensgründung versitäten und Unternehmen fördern durch solche Wettbewerbe und Veranstaltungen die Entwicklung von neuen Geschäftsideen und – in Konsequenz – die Entstehung neuer Unternehmen oder Ausgründungen. Als potenzieller Gründer bekommen Sie dadurch die Chance, Ihre Idee kostenlos, unabhängig und ohne jeden unmittelbaren Verwertungsdruck überprüfen zu lassen. Die Gutachter nehmen sich die Zeit, Ihren Wettbewerbsbeitrag mit Ihnen persönlich zu erörtern und die jeweiligen Umsetzungschancen und -risiken abzuklopfen. Ein solches Gutachten von erfahrenen Juroren ist natürlich Gold wert, und kann Sie mit Ihrer Geschäftsidee erheblich voranbringen. Professionelle Gutachter werden nicht nur kritisieren, sondern werden Ihnen auch gezielt Tipps geben. Sollte Ihre Idee so richtig gut sein, dann winken meistens interessante Förderpreise, flankiert durch entsprechende Öffentlichkeitswirksamkeit. Die Verfahren sind dabei meist mehrstufig, und reichen von der Ideenfindung über den Entwurf eines Grobkonzeptes bis hin zur Erstellung eines detaillierten Geschäftsplans. Auch in der Nachgründungsphase existieren so genannte Existenzgründer- oder Business-Wettbewerbe. Hierbei steht dann die Unternehmensführung im Vordergrund. Nicht zu unterschätzen sind die Vorteile, die sich in jedem Fall bei den Teilnehmern solcher Wettbewerbe einstellen. Neben dem Motivationsschub, den Sie erhalten, können Sie schlicht und einfach sehr viel lernen. Viele Wettbewerbe halten sogar kostenlose Seminare zu Themen wie „Marktanalysen“, „Fragen der Finanzierung“ oder „Wahl der Rechtsform“ bereit. Alles Themen, die wir Ihnen ergänzend zu diesem Buch ans Herz legen möchten. Der schon erwähnte Öffentlichkeitseffekt wird noch ergänzt durch eine Erweiterung Ihres Kontaktnetzwerkes. Im Rahmen eines solchen Wettbewerbs kommen Sie mit anderen Ideenträgern, Hochschulen, Forschungseinrichtungen, etablierten Unternehmen, Kapitalgebern und Beratungseinrichtungen in Kontakt. Verschiedene Studien haben einen eindeutigen, positiven Einfluss einer frühen Vernetzung von Gründern mit Ressourcengebern auf den nachhaltigen Gründungserfolg festgestellt. Die Webseite www.biz-awards.de hält Informationen über mehr als 270 Awards bereit.

8.2

Der Markt der Eitelkeiten Sie sind nun fest entschlossen, ein Startup zu gründen, also ein neues Unternehmen, um Ihre Software mit kommerziellem Erfolg zu vermarkten. Es wird Sie wahrscheinlich nicht überraschen, wenn wir Ihnen sagen, dass Sie dazu Anfangskapital brauchen. Dies gilt zumeist selbst dann, wenn Sie schon ein fertiges Produkt in der Tasche haben und damit erste Umsätze über Ihren kleinen Webshop erzielen. Schließlich gibt es eine Reihe von Ausgaben, die bei einer Gründung auf Sie zukommen, insbesondere wenn Sie dafür Ihre bisherige Arbeit aufgeben müssen. Die anfänglichen Ausgaben reichen von Investitionen in die Ausstattung Ihres Unternehmens und neue Entwicklungsleistungen über die Bezahlung von festen oder freien Mitarbeitern bis hin zu Honoraren für den Rechtsanwalt, Steuerberater oder Notar.

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8.2 Der Markt der Eitelkeiten Nun wollen wir Ihnen noch ein wenig mehr Respekt vor Ihrem Vorhaben einjagen. Nach Untersuchungen des Massachussetts Institute of Technology scheitern neun von zehn Unternehmensgründungen. Der Autor John Nesheim behauptet zudem, dass nur sechs von einer Million Ideen für ein Hightech-Produkt in ein börsennotiertes Unternehmen mündet. Wow, die Chancen stehen eindeutig gegen Sie. Dennoch: Sie wollen dieses eine erfolgreiche unter den neun erfolglosen Unternehmen gründen. Vielleicht wollen Sie sogar zu den sechs unter einer Million gehören. Sind wir mal ehrlich, die Chancen, im Lotto hohe Gewinne zu erzielen, sind geringer. Aber wie gesagt: Sie brauchen zu einer erfolgreichen Gründung zunächst einmal Startkapital. Wo bekommen Sie es her, wenn Sie es nicht selbst schon haben? Sie versuchen das Geld nebenbei zu verdienen, ein Vorgehen, das Bootstrap genannt wird. Übertragen bedeutet es, dass Sie versuchen, sich an den eigenen Haaren aus dem Sumpf zu ziehen. Die Chancen für einen Erfolg sind leider nur gering. Sie gehen zu Ihrer Hausbank und fragen nach einem Kredit. Sie werden rasch feststellen, dass Ihrer Bank nicht zuletzt durch Regularien wie Basel II bei der Kreditvergabe in riskante Unternehmen enge Grenzen gesetzt sind. Ohne ausreichende Sicherheiten wird es Ihnen daher sehr schwer fallen, auf diese Weise Geld zu bekommen. Wahrscheinlich wird Ihnen Ihre Bank nur dann Geld geben, wenn Sie glaubhaft darstellen können, dass Sie es eigentlich gar nicht benötigen. Dennoch sollten Sie es versuchen. Sie finden einen Geschäftspartner, der Ihnen Geld für eine Gründung gibt. So verrückt es klingt, manchmal spielen sogar ehemalige Arbeitgeber dieses Spiel mit. Fragen Sie also ein wenig herum, vergessen Sie aber nicht, früh genug die Erwartungshaltung eines potenziellen Geldgebers in Erfahrung zu bringen. Sie fragen in Ihrer Familie und in Ihrem Freundeskreis, ob Ihnen jemand das Geld leiht. Sie machen also Schulden bei denen, die Ihnen am nächsten stehen. Dieses Vorgehen birgt neben dem finanziellen auch ein großes emotionales Risiko, schließlich haben Sie nur eine Familie und eine endliche Zahl von Freunden. Dennoch ist die Wahrscheinlichkeit recht hoch, dass Sie auf diese Weise Ihr Startkapital bekommen. Versuchen Sie es also. Kritisch ist nur, die Erwartungen des Geldgebers an die Modalitäten einer Rückzahlung richtig einzuschätzen. Hier gibt es oftmals fatale Missverständnisse: „Wie Oma, Du wolltest das Geld zurückhaben?“. Sie versuchen, über Gründerfonds oder Fördermittel an Startkapital oder günstige Kredite zu kommen – ein Vorgehen, das wir gleich näher betrachten werden. Sie besorgen sich Risikokapital. Das werden wir uns im Folgenden auch genauer ansehen. In allen Fällen müssen Sie sich darüber im Klaren sein, ob es sich bei dem Geldgeber um jemanden handelt, der Ihnen Kapital gibt, oder um jemanden, der Ihnen einen Kredit oder ein Darlehen gewährt. Im Falle von Kapital kann es sein, dass der Geldgeber als Sicherheit einen Anteil an Ihrem Unternehmen, und damit auch eine gewisse Mitbestimmung fordert. Er trägt dann aber auch einen Teil des Risikos mit Ihnen zusammen. Dafür müssen Sie das Kapital nicht unbedingt zurückbezahlen, beispielsweise wenn Sie mit Ihrer Ge-

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8 Unternehmensgründung schäftsidee scheitern. Ein Kapitalgeber erwartet jedoch sein Geld mit möglichst hoher Rendite zurück, wenn Ihre Idee erfolgreich war. Ein Kreditgeber möchte dagegen sein Geld in regelmäßigen Raten zurückbezahlt bekommen, wobei zumeist Zinsen anfallen. Typische Kreditgeber sind dabei natürlich Banken, die versuchen, ihr Verlustrisiko zu minimieren. So eindeutig ist die Situation jedoch nicht immer. Sollten Sie also Geld von Ihrer Oma bekommen, dann ist es gut, wenn Sie eindeutig wissen, ob es sich dabei um angelegtes Kapital oder um einen Kredit handelt. Nun wollen wir uns speziell den Möglichkeiten zur Finanzierung eines Unternehmens über Förderprogramme, also durch die öffentliche Hand und aus der privaten Wirtschaft zuwenden.

8.2.1

Finanzierung durch Förderprogramme

Grundsätzlich kann man zwischen Finanzierung aus der privaten Wirtschaft und Finanzierung durch Förderprogramme, also durch die öffentliche Hand, unterscheiden. Förderprogramme existieren dabei auf europäischer, auf nationaler und regionaler Ebene. Dabei können die einzelnen Förderprogramme zunächst grob nach Maßnahmen und Instrumenten unterschieden werden. Als Maßnahmen gilt die Förderung von Forschung und Entwicklung sowie die Förderung von Infrastruktur, beispielsweise durch die Unterstützung von Public-Private-Partnerships, bei der Unternehmen aus der Privatwirtschaft die Infrastruktur in öffentlichen Einrichtungen aufbauen oder pflegen. Weitere Maßnahmen bestehen in Angeboten zur Beratung und zur Unterstützung bei der Finanzierung von Existenzgründern oder KMU. Es gibt zudem die Förderung allgemeiner Investitionen, beispielsweise als Zulage in den neuen Bundesländern. Die Instrumente von Förderprogrammen bestehen aus Zuschüssen bei Erfüllung festgelegter Kriterien, aus speziellen Darlehen mit niedrigen Zinsen oder auch Bürgschaften, wobei Letztere zumeist nur in Kombination mit anderen Fördermaßnahmen angeboten werden. Ein Förderanspruch ist hierbei jedoch in der Regel nicht gegeben. Anders sieht dies beispielsweise bei steuerlichen Fördermaßnahmen aus, die aus gesetzlich geregelten Zulagen oder Sonderabschreibungen bestehen können. Im Allgemeinen sind bei Förderprogrammen jedoch Anträge nötig, um dem jeweiligen Fördergeber deutlich zu machen, warum die beantragte Maßnahme ohne diese Förderung gar nicht oder nicht in relevantem Umfang durchgeführt werden kann. Vorteilhaft für Sie als zukünftigen Unternehmer ist die klare Ausrichtung vieler Förderprogramme auf kleine und mittlere Unternehmen. Zudem existieren häufig interessante Sonderregelungen für diese Gruppe. Auch für Existenzgründungen gibt es spezielle Programme, die Ihnen in den ersten Jahren unter die Arme greifen. Sie sollten diese Fördermöglichkeiten immer als ein potenzielles Element Ihrer Finanzierung betrachten – auch wenn es später um Weiterentwicklungen geht.

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8.2 Der Markt der Eitelkeiten Einen besonderen Stellenwert nimmt hierbei der Bereich der Investitionsförderung ein. Hierunter fallen unter anderem die Regionalförderung oder Fachprogramme wie Umweltschutzmaßnahmen, die uns hier weniger interessieren sollen. Für Sie als potenziellen Unternehmensgründer sind vor allem die Mittelstandsförderungen und dabei insbesondere die Gründungsförderung von Interesse. Wir wollen Ihnen zur Verdeutlichung einige davon aufführen, ohne jedoch Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben: EXIST-Programme KfW Mittelstandsbank Fraunhofer fördert Existenzgründungen (FFE) High-Tech Gründerfonds (BMWi, KfW und weitere Unternehmen) Arbeitslosen-Gründungszuschüsse (ehemalige Ich-AG) DMI-Mikrofinanzierungen für Arbeitslose Regionale Fördermöglichkeiten, beispielsweise die Investitionsbank Hessen (IBH) Beteiligungen des Bundes und der Länder Private Beteiligungen und Inkubatoren Da wir in diesem Buch nicht auf alle Programme eingehen können, werden wir die EXISTProgramme als Beispiel einer Forschungsausgründung und die KfW-Programme als forschungsunabhängige Möglichkeit zur Unternehmensgründung betrachten. Nehmen Sie sich die Zeit, um Ihre Möglichkeiten zu sondieren. Es kann sich wirklich für Sie lohnen! EXIST Das Förderprogramm EXIST wurde 1998 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) speziell für Existenzgründungen aus Hochschulen etabliert. Ziel war es dabei, die Motivation und die Qualifizierung für eine selbstständige Tätigkeit bei den Studierenden zu erhöhen. Durch Beratung, Vernetzung, Integration und Förderung des Umfelds soll ein Gründungsklima und eine deutliche Erhöhung der Ausgründungen erreicht werden. Die Hochschulen arbeiten in diesen Netzwerken zusammen mit externen Partnern aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik. Sie entwickeln gemeinsam ein abgestimmtes Angebot für Studierende, Mitarbeiter und Absolventen. Was Sie davon haben, ist eine fundierte und zunächst einmal kostenfreie Beratung für Ihre Ausgründung. Voraussetzung ist, dass Sie in einer der unten aufgeführten Regionen angesiedelt sind, und dass Ihre Neugründung auf einer Innovation basiert, die aus dem Hochschulbereich dieser Region kommt. Die Beratung erstreckt sich dabei über Grundberatung und Finanzberatung. Sie hält zudem Informationen zur Weiterqualifizierung, zu Rechtsund Steuerberatung, zu Verbänden und Interessengruppen, zu Krankenkassen sowie Arbeitsämtern und Gewerbemeldestellen bereit. Dies sind Informationen, die Sie sich sonst mühsam selbst erarbeiten müssten. Die regionalen EXIST-Netzwerke werden durch eine Reihe von Partnerregionen ergänzt. EXIST ist dabei mehr oder weniger als Gütezeichen zu verstehen, indem auf vier Kriterien bei jedem betreffenden Netzwerk für Gründungsförderung geachtet wird: breites Leis-

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8 Unternehmensgründung tungsspektrum, zentrale Anlaufstelle mit mehreren aktiven Partnern, ausgewogene Einbindung von Wirtschaft und Wissenschaft sowie nachhaltige Existenz des Netzwerks für mindestens ein Jahr. Die aktuellen 15 EXIST-Regionen sind: bizeps (Wuppertal – Hagen) dresden exists GET UP (Ilmenau – Jena – Schmalkalden – Weimar) KEIM (Karlsruhe – Pforzheim) PUSH! (Stuttgart). BEGiN (Potsdam – Brandenburg) BRIDGE (Bremen) fit-exist (Trier) G-Dur (Dortmund) GROW (Ostbayern) Gründerflair MV (Mecklenburg-Vorpommern) KOGGE (Lübeck – Kiel) Route A 66 (Frankfurt – Wiesbaden – Offenbach) START (Kassel – Fulda – Marburg – Göttingen) SAXEED (Südwestsachsen) Flankiert wird EXIST durch das EXIST-SEED-Programm zur Förderung der Frühphase von Gründungen aus Hochschulen. Während EXIST nur den Beratungsrahmen bildet, kann EXIST-SEED auch bei den ersten finanziellen und technischen Hürden helfen. Studenten und junge Wissenschaftler, die ein Unternehmen gründen wollen, erhalten bei erfolgreichem Antrag die anteiligen Personalkosten sowie Sachkosten für ein Jahr bis zu einer Höhe von 50.000€. Zusätzlich wird für ein Jahr lang ein Mentor und ein Arbeitsplatz für die Gründer durch die Hochschule gestellt, die auch für die nötige Beratung Ihres jungen Unternehmens sorgt. Die Förderung endet mit der formalen Gründung des Unternehmens. Für eine Bewerbung muss der potenzielle Gründer eine Geschäftsidee in Form eines Ideenpapiers einreichen. Die jährlichen Bewerbungstermine und die genauen Richtlinien erfahren Sie unter http://www.exist.de/existseed. Kreditanstalt für Wiederaufbau Die KfW Bankengruppe oder KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau) wurde nach dem Zweiten Weltkrieg hauptsächlich mit Mitteln aus dem Marshall-Plan gegründet und finanziert. Heute wird sie jedoch zu vier Fünfteln aus Bundesmitteln und zu einem Fünftel von den Bundesländern getragen. 2005 betrug die Bilanzsumme der KfW, die sich aus mehreren Banken zusammensetzt, über 340 Mrd. Euro. Die KfW ist für verschiedenste nationale und internationale Förderprogramme zuständig, insbesondere eben für die Förderung von

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8.2 Der Markt der Eitelkeiten Mittelstand und Existenzgründern. Hierbei stellt die KfW Mittelstandsbank klassische Förderkredite, aber auch innovative Finanzierungsmöglichkeiten bereit. Die Möglichkeiten zur Förderung werden auf http://www.kfw-mittelstandsbank.de/ sehr schön interaktiv aufgeführt. Sind Sie beispielsweise eine Privatperson, die auf Basis einer Innovation ein neues Unternehmen gründen möchte, so stellt Ihnen die KfW folgende Programme vor: Mikrodarlehen: Hier dreht es sich um Kleinkredite für Aufwendungen bis zu 25.000€, über die relativ unbürokratisch entschieden werden kann. Die Förderbedingungen sind dementsprechend flexibler. Der Kredit wird bis zu fünf Jahre, mindestens jedoch für zwei Jahre gewährt. Die effektiven Zinsen werden zu Abschluss festgelegt, bewegen sich aber zurzeit um 9,5 % bei fünf Jahren Laufzeit und sechs Monaten tilgungsfreier Anlaufzeit. Der Kredit wird dabei über die Hausbank beantragt, die den Darlehensantrag an die KfW durchleitet. Dabei gewährt die KfW der Hausbank allerdings eine Haftungsfreistellung von 80 %. Damit wird es möglich, einen Unternehmensstart auch ohne manche typische bankübliche Sicherheit zu finanzieren. Mikrodarlehen gibt es im Übrigen auch für bestehende Unternehmen, die jedoch jünger als drei Jahre sein müssen. StartGeld: Dieses Instrument ist dem Mikrodarlehen sehr ähnlich, ist jedoch für Aufwendungen bis zu 50.000€ geeignet. Die Laufzeiten betragen bis zu 10 Jahren bei einer maximal zwei Jahre langen tilgungsfreien Anlaufzeit. Bei StartGeld wird schon etwas mehr auf die Nachhaltigkeit geachtet. Ein Businessplan oder ein Gründungskonzept muss schon vorliegen. Zudem müssen Sie versichern, dass Sie sich zumindest mittelfristig hauptberuflich um Ihre Neugründung kümmern werden. Unternehmerkredit: Der Unternehmerkredit für Neugründer setzt voraus, dass der Antragsteller über die erforderliche fachliche und kaufmännische Qualifikation verfügt. Zudem muss diese Existenz für ihn oder sie die Haupterwerbsgrundlage darstellen. Die maximale Kredithöhe ist hier mit 10 Millionen Euro pro Vorhaben deutlich höher, wobei die Laufzeiten und Tilgungszeiten ähnlich wie bei StartGeld sind. Die erforderlichen Sicherheiten und die Zukunftsaussichten werden hier deutlich strenger bewertet. Häufig erfolgt die Vergabe der Unternehmerkredite an bestehende Unternehmen, die größere Investitionen tätigen müssen. Unternehmerkapital – ERP-Kapital für Gründung: Dieses Fördergeld stellt so genanntes Nachrangkapital dar, das zum Eigenkapital gezählt wird. Es stärkt jungen Unternehmen den Rücken für die Aufnahme von Fremdkapital zum Zwecke von Gründungs- oder Festigungsinvestitionen. Vonseiten der KfW steht das Geld für sieben Jahre in voller Höhe zur Verfügung, bevor die Tilgung beginnt. Dabei übernimmt die KfW die volle nachrangige Haftung. Das bedeutet, dass im Haftungsfall die Forderungen der KfW hinter den Forderungen aller anderen Gläubiger zurücktreten. Auf diese Weise lässt sich das bereitgestellte KfW-Kapital wie Eigenkapital behandeln. Der Höchstbetrag liegt bei 500.000€ pro Antragsteller, wobei der Antragsteller und sogar möglicherweise der Ehepartner persönlich dafür haften. Umsonst und risikofrei ist dieses Modell somit nicht.

183

8 Unternehmensgründung Das sind nur ein paar Beispiele, die Ihnen Denkanregungen geben sollen. Nach einer genauen Recherche dieser Möglichkeiten sollten Sie ein intensives Gespräch mit Ihrer Hausbank führen. Schließlich werden die Kredite der KfW dort durchgeleitet. Überzeugen müssen Sie also erst einmal die Bank Ihres Vertrauens.

8.2.2

Finanzierung aus der privaten Wirtschaft

Haben Sie schon mal diese Geschichten von Gründern gehört, die von unbekannten Personen quasi über Nacht unheimlich viel Geld für ihre Startups bekommen haben? Gibt es das wirklich? Wenn ja, woher kommt dann das Geld, und wer sind die Investoren dahinter? Um die erste Frage direkt zu beantworten: Ja, solche Geschichten können der Wahrheit entsprechen. Das dazugehörige Risikokapital oder Wagniskapital – auch als Venture Capital bekannt – stammt zumeist aus der Privatwirtschaft oder von wohlhabenden Privatpersonen. Sie investieren ihr Geld bevorzugt in neu gegründete Hightech-Unternehmen, die ein überdurchschnittliches Wachstum erwarten lassen. Risikokapital hat somit nichts mit jenem Geld zu tun, das Sie von Ihrer Hausbank bekommen können. Es steht auch außerhalb des geregelten Kapitalmarktes nicht (?) im Zusammenhang mit börsennotierten Unternehmen. Es gehört vielmehr zum Bereich Private Equity, was sich mit privatem Beteiligungskapital übersetzen lässt. An dieser Stelle wollen wir erwähnen, dass in Deutschland die Kultur privater Beteiligungen deutlich weniger ausgeprägt ist als in den USA. Es gibt jedoch durchaus auch bei uns Möglichkeiten, an solche Investoren zu kommen. Oft fällt in diesem Zusammenhang das Wort Inkubatoreinrichtung zur Unterstützung von Neugründungen, wie beispielsweise bei der Fraunhofer-Gesellschaft mit ihrem InkubatorProgramm „Fraunhofer fördert Existenzgründungen“. Ein Inkubator ist eigentlich ein Brutkasten, der einem noch schwachen Lebewesen etwas mehr Zeit gibt, um sich in einer sicheren Umgebung zu entwickeln und letztendlich selbstständig weiterzuleben. Ganz genauso verhält es sich mit den „Business-Inkubatoren“: So bezeichnet man eine – manchmal wissenschaftliche – Einrichtung, die neuen Ausgründungen unter die Arme greift. Gerade in der Vorgründungs- und Gründungsphase steht sie mit Rat und finanzieller Unterstützung zur Seite, um so die Wachstumsraten und Chancen zu verbessern. Natürlich haben diese Dienstleistungen einen Preis: Der Inkubator möchte in einem gewissen Maße an Entscheidungen und am Erfolg beteiligt werden. Meist wird eine geografisch nahe Lage des geförderten Startups oder Spinoffs vorausgesetzt. Ähnlich verhält es sich bei den privaten Kapitalgebern, nur sind dort die Absichten zumeist wesentlich direkter. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn ein Investor zunächst das Geld von mehreren Privatpersonen sammelt, um es Gewinn bringend anzulegen. Das überlassene Geld wird dann direkt und zinslos in das Eigenkapital des geförderten Unternehmens investiert. Dafür verlangt der Investor jedoch auch seinen entsprechenden Anteil am Unternehmen. Üblicherweise wird er damit Gesellschafter, wobei anfangs ein Minderheitsanteil von 40 % eine Art magische Zahl darzustellen scheint. Auch ein knapper Mehrheitsanteil von 51 % ist oftmals die Zielgröße. Natürlich ist aber jede Beteiligung zwischen

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8.2 Der Markt der Eitelkeiten 1 % und 100 % möglich. Oftmals erfolgt im Laufe der Partnerschaft über Refinanzierungsrunden eine Erhöhung des Anteils, den ein Investor hält. Was hat nun der Investor davon, sein Geld zinslos in ein neues Unternehmen zu stecken? Natürlich möchte er seinen Einsatz vermehren und eine möglichst hohe Rendite erwirtschaften. Realistische Ziele liegen im Bereich von 10 bis 20 % jährlich – auf jeden Fall sollte es mehr sein als der aktuelle Bankzinssatz beim Anlegen des gleichen Geldbetrags. Nach typischerweise zwei bis sieben Jahren zieht sich der Investor wieder aus dem geförderten Unternehmen zurück, indem er seine Anteile möglichst mit Gewinn verkauft. Dazu ist es nötig, dass das geförderte Unternehmen zwischenzeitlich an die Börse gegangen ist und seine Anteile am Markt verkauft werden können. Eine andere Option ist darauf zu spekulieren, dass das geförderte Unternehmen von einem anderen Unternehmen aus der gleichen Branche übernommen wird. Natürlich ist es immer denkbar, dass dem Gründer angeboten wird, die Anteile des Investors zurückzukaufen, es kann aber auch jeder beliebige andere Käufer sein. Im schlimmsten Fall wird das Unternehmen bei wirtschaftlich absehbarem Misserfolg liquidiert, um den Schaden für den Investor zu begrenzen. Insgesamt ist daher das Interesse eines Investors für einen gewissen Zeitraum recht groß, den Wert des geförderten Unternehmens zu steigern. Hierzu geht er schließlich die strategische Allianz mit den Gründern ein und gibt ihnen sein eigenes oder das anvertraute Geld. Nicht immer sind jedoch die strategischen Ziele eines Risikokapitalgebers identisch mit denen der Gründer. Entlassungen können möglicherweise den Wert eines Unternehmens kurzfristig steigern, berauben es jedoch wichtiger Mitarbeiter und mindern damit seine langfristigen Chancen am Markt. Wessen Strategie setzt sich dann am Ende in Form von Entscheidungen durch? Je nach Anteilsumfang sind Investoren als beschlussfähige Gesellschafter oftmals in der Lage, die Gründer durch „Profis“ zu ersetzen, die im Sinne der Kapitalvermehrung handeln. Damit ist klar, wessen Meinung zählt. Auch ein paar Erkenntnisse von Saratoga Venture Finance sprechen eine deutliche Sprache: Risikokapitalgeber besitzen am Ende im Schnitt 60 % eines Softwareunternehmens, die Gründer weniger als 4 %. Etwa 60 % der mit Risikokapital geförderten Unternehmen gehen Pleite, knapp 30 % werden von anderen Unternehmen gekauft. Zwischen 10 und 20 % der finanzierten Unternehmen gehen im Schnitt nach fünf Jahren an die Börse. Der durchschnittliche Wert des Gründeranteils beträgt nach dem Börsengang 6,5 Mio. US$. Schon diese wenigen Informationen über Risikokapital zeigen Ihnen ganz eindeutig, wer von diesem Modell wahrscheinlich am meisten profitiert. Es sind nicht unbedingt die Gründer, auch wenn sie bei einem Börsengang ihres Unternehmens Millionäre werden können. Aber das Risiko, vorher von den Investoren „aussortiert“ und durch scheinbar geeignetere Firmenchefs ersetzt zu werden, ist nicht zu vernachlässigen. Dennoch bietet privates Risikokapital eine attraktive Möglichkeit, Ihr Unternehmen nach vorne zu bringen. Sie sollten sich jedoch auch der Schattenseiten bewusst sein. Ihre Technologie wird nämlich einem Investor zumeist ziemlich gleichgültig sein. Andererseits kann

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8 Unternehmensgründung es Ihnen mit mithilfe eines entsprechenden Risikokapitalgebers möglicherweise gelingen, einen wirtschaftlich erfahrenen Geschäftspartner für die erfolgreiche Vermarktung Ihre Produkte zu gewinnen. Sie selbst könnten sich dann ausschließlich um die Technologie kümmern. Sind Sie an solch einem Modell interessiert, sollten Sie im Internet nach den Begriffen „Private Equity“, „Venture Capital“ oder „Kapitalbeteiligung“ suchen.

8.3

Die Königsdisziplin: Der Businessplan Wir sind fast am Ende dieses Buchs angelangt, und widmen uns nun als Krönung einem wirklich spannenden Thema: Dem Geschäftsplan, zumeist auch Businessplan genannt. Wozu benötigt man denn so etwas? Nun, dafür gibt es mehrere Gründe. Der nahe liegenste ist, um Investoren zu finden. Für jede der oben beschriebenen Gründungsförderungen benötigen Sie Argumente, um den Fördergeber von Ihrer Idee zu überzeugen. Banken fordern ebenso ganz konkrete Kennzahlen und Informationen. Ohne Businessplan brauchen Sie daher erst gar nicht bei einer Bank, einer Förderorganisation oder einem Risikokapitalgeber vorstellig zu werden, um dort Geld zu bekommen. Eine Statistik von Saratoga Venture Finance zeigt, dass Risikokapitalgeber im Schnitt nur 6 von 1.000 eingereichten Businessplänen wirklich finanzieren. Ein gut ausgearbeiteter Businessplan ist also die Eintrittskarte, um überhaupt für eine Finanzierung durch Kapitalgeber in Frage zu kommen. Weitere Gründe für die Erstellung eines Businessplans können die Unterstützung von Budgetentscheidungen bei einer Gesellschafterversammlung, die Dokumentation einer Planung oder die Schaffung eines Lenkungsinstruments sein. Aber keine Sorge, einen Businessplan zu erarbeiten ist kein Hexenwerk. Sie werden jedoch sicherlich einige Tage oder Wochen Zeit benötigen, um ihn vollständig zu erstellen. Auch sollten Sie sich an einige einfache Vorgaben hinsichtlich der Struktur und des Inhalts halten. Sie werden dabei feststellen, dass Sie sehr viel von dem verwenden können, was Sie bisher in diesem Buch gelernt haben. Gute Businesspläne sind präzise, kurz gefasst und fokussiert. Sie sind logisch aufgebaut, um sich selbst und anderen Vertrauen einzuflößen. Stützen Sie Ihren Businessplan durch Fakten, wodurch Sie die eigene Kompetenz in der Thematik demonstrieren. Bleiben Sie dabei immer realistisch, um nicht zu große Erwartungen zu erwecken, die Sie am Ende nicht erfüllen können. Dennoch sollte Ihr Businessplan eine gewisse Emotion ausstrahlen, schließlich wird ein wenig von Ihrem „Herzblut“ daran hängen.

8.3.1

Der Anfang

Um Entscheidungen über Budgets oder eine Finanzierung treffen zu können, erwartet der Empfänger oder Leser eines Businessplans einen recht klar definierten Satz an Informationen. Diese lassen sich grob in drei Rubriken einteilen:

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8.3 Die Königsdisziplin: Der Businessplan 1. Der geordnete Einstieg mit Kontaktinformationen, Versionsstand des Plans, erforderlichen Definitionen und insbesondere einer aussagekräftigen Zusammenfassung – auch Executive Summary genannt. 2. Der technisch-vertriebliche Kern Ihres Geschäftsmodells, wobei Sie die aktuelle Situation Ihres Unternehmens und Ihres Produkts beschreiben sowie den Zielmarkt analysieren. 3. Die Zukunftsprojektion zur Überzeugung eines Entscheiders oder eines potenziellen Investors, die die konkreten Strategien, Umsetzungspläne, Finanzbetrachtungen und Risikoanalysen umfasst. Ziel des Businessplans ist es darzulegen, was Sie nach sorgfältiger Abwägung tun wollen, und warum Sie nun dafür Geld oder eine Entscheidung benötigen. Es ist ratsam, den Umfang des gesamten Plans nicht auf deutlich mehr als 20 Seiten anwachsen zu lassen, wobei Sie als Führungsteam die Inhalte gemeinsam erstellen sollten. Hier gewinnen Sie nun gleich eine harte Erkenntnis. Angenommen, Sie haben wochenlang an der optimalen Struktur Ihres Businessplans gearbeitet und fundierten Inhalt hinzugefügt. Nun legen Sie ihn einem wesentlichen Entscheider vor, aber er liest nur die Zusammenfassung. Das ist nicht ungewöhnlich, seien Sie also darauf vorbereitet. Ihre Zusammenfassung muss daher das Prunkstück Ihres Businessplans sein. Reden Sie an dieser Stelle also nicht um den heißen Brei herum. Sagen Sie schon im ersten Satz, was Sie wollen. Das kann so aussehen: „Meine Firma benötigt Kapital von 500.000€, um...“. Ab da beschreiben Sie kurz und prägnant, wer Sie sind, was Sie tun wollen und was Sie dafür noch benötigen. Wenn die Zusammenfassung nicht den Wunsch weckt, Ihren ganzen Plan zu lesen, dann ist sie unbrauchbar. Welche Informationen sollten in der Zusammenfassung unbedingt vorkommen? Wir führen hier einige Punkte auf, an denen Sie sich orientieren können. Sie werden feststellen, dass Ihnen einige davon sehr bekannt vorkommen, wenn Sie dieses Buch bis hierhin gelesen haben. In der Zusammenfassung müssen Sie nun alles durch eine entsprechend „knackige“ Beschreibung auf den Punkt bringen. Erst in den späteren Kapiteln des Businessplans werden Sie Details ausarbeiten. Folgendes sollte die Zusammenfassung präsentieren: Ihr Führungsteam, sodass klar wird, warum Ihre Geschäftsidee erfolgreich sein muss. Ihr Produkt und seine einzigartigen Ausprägungen. Den Markt mit Ihrer belegten Nische und den speziellen Faktoren, die nur Sie erfüllen können. Ihre wichtigsten Stärken, Kompetenzen und Vorzüge. Ihre Erfolgsstrategie und die wichtigsten finanziellen Eckdaten. Ihren Finanzbedarf und was genau Sie damit machen möchten. Ihre Aufgabe ist es nun, diese kondensierten Informationen auf etwa ein bis zwei Seiten zu Papier zu bringen. Mehr sollte nicht nötig sein, um zumindest das Interesse eines Investors an Ihrem Plan zu wecken. Somit ist die Zusammenfassung eine Edelfassung des „Elevator Pitch“, den Sie schon in Kapitel 6 kennen gelernt haben.

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8 Unternehmensgründung Wie könnte nun das Raster so einer Zusammenfassung grob aussehen? Hier ist eine Schablone, die Sie als Ausgangsmaterial für Ihren eigenen Businessplan nutzen können: Zusammenfassung bietet einen Gesellschaftsanteil von 40 % für einen Kapitaleinsatz von 500.000€ an. Dies ist die benötigte Finanzierungssumme zur Entwicklung unseres einzigartigen Produkts zum . Schon im Jahr 2008 erwarten wir mit diesem Produkt einen Profit von 400.000€, den wir im Jahr 2009 auf 1 Million € und im Jahr 2010 auf 2,5 Millionen € steigern wollen. In dieser Zeit positionieren wir so, dass sie von einem der Marktführer in unserem Produktbereich übernommen werden kann, um eine noch breitere internationale Präsenz zu ermöglichen. Der vorliegende Businessplan stellt Strategie, Betriebsplanung und Finanzierung vor, um dieses Ziel zu erreichen. Das Unternehmen wurde im April 2004 mit einem Startkapital von 25.000€ gegründet. Ihr Gründer, Niels Bohr, ist bekannt für seine technische Expertise in und seine ausgesprochene Begabung zur Programmierung von . Zusammen mit seiner Gruppe von sechs Entwicklern realisierte er die technische Basis von . Seit Oktober 2006 wird Herr Bohr von Johannes Kepler in der Rolle als Verkaufs- und Marketingleiter unterstützt. Herr Kepler genießt aufgrund seiner fundierten Marktanalysen und seinen langjährigen Kontakten innerhalb der -Community einen hervorragenden Ruf in der Branche. Zudem bringt er wichtige Erfahrungen für Produktverkauf und Finanzkontrolle aus seiner vorigen Position als bei mit. Das Produkt ist eine Lösung für , das erbringt. Erste Kunden aus setzen unsere aktuelle Produktversion erfolgreich ein. Unsere Kunden konnten ihre Investitionen in im Schnitt innerhalb von acht Monaten durch eine erhöhte Produktivität ausgleichen. Unternehmensstrategie Freie Testversionen unseres neuen Produkts mit erweiterten Funktionalitäten zeigen, dass unsere Strategie erfolgreich sein wird. Hierzu gehören drei Schlüsselelemente Finanzielle Aussichten Wir erwarten einen Profit unseres Unternehmens ab <Jahr>. Einen ersten Einnahmeüberschuss von etwa <Summe> planen wir ab dem

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8.3 Die Königsdisziplin: Der Businessplan 12. Monat. Der Bedarf an zusätzlicher Finanzierung erreicht sein Maximum <Monat>. Bei realistischer Abschätzung... Seien Sie in Ihrer Zusammenfassung möglichst präzise und offensiv. Schließlich soll klar herausgestellt werden, dass Sie wissen, was Sie tun, und dass es Ihnen auch wirklich ernst damit ist. Lassen Sie jedoch extreme Vorsicht bei allen Formulierungen walten. Vermeiden Sie alles, was Ihnen als Unwahrheit ausgelegt werden könnte. Überprüfen Sie Ihre aufgeführten Fakten immer wieder und zeigen Sie klar an, wenn es sich bei einer Aussage um eine Prognose oder eine Annahme handelt. Die Verschleierung von unvorteilhaften Wahrheiten wird an dieser Stelle auf keinerlei Verständnis stoßen und könnte möglicherweise Ihre Glaubwürdigkeit stark beschädigen.

8.3.2

Aktuelle Situation – Der Kern von innen und von außen

Nun sind wir an einem Punkt angelangt, an dem Sie einen Teil der Ernte einfahren dürfen, wenn Sie dieses Buch sorgfältig gelesen haben. Sie werden nämlich für den ersten Teil des Businessplans nach der Zusammenfassung nur Themen vorfinden, die Sie schon kennen. Konkret geht es zunächst um die aktuelle interne Situation Ihres Unternehmens und Ihres Produkts. Danach folgt die Analyse der äußeren Umgebung, in der sich Ihr Unternehmen bewegt. Alles fängt mit der Beschreibung Ihres Unternehmens an. Wir gehen davon aus, dass Sie schon nach dem ersten Kapitel dieses Buchs eine gewisse Vorstellung Ihres zukünftigen Unternehmens und seiner Produkte hatten, die sich im Verlauf der weiteren Lektüre noch verfestigt hat. Nun ist es Zeit, alles sehr konkret aufzuschreiben. Hierzu gehören nicht zuletzt Ihre Vision, die Mission und die Werte, die Sie vertreten. Sie wissen nicht, wie Sie das formulieren sollen? Schauen Sie sich im Internet nach entsprechenden Beispielen um. So hat das deutsche Unternehmen Matrix42 auf seiner englischsprachigen Webseite die klare Formulierung seiner Vision veröffentlicht. Vision: To be the most successful, profitable, trusted and responsive international player and partner in the Total Lifecycle Management market for intelligent devices. Sie finden jedoch auch in anderen Branchen interessante Beispiele für Vision, Mission und Werte, die Sie als Inspiration verwenden können. Während dieses Buch entsteht, enthalten die Webseiten der amerikanischen Central Intelligence Agency (CIA) folgende Aussagen: Vision: We will provide knowledge and take action to ensure the national security of the United States and the preservation of American life and ideals. Mission: We are the eyes and ears of the nation and at times its hidden hand. We accomplish this mission by: Collecting intelligence that matters. Providing relevant, timely, and objective all-source analysis.

189

8 Unternehmensgründung Conducting covert action at the direction of the President to preempt threats or achieve United States policy objectives. Values: In pursuit of our country's interests, we put Nation before Agency, Agency before unit, and all before self. What we do matters. Our success depends on our ability to act with total discretion and an ability to protect sources and methods. We provide objective, unbiased information and analysis. Our mission requires complete personal integrity and personal courage, physical and intellectual. We accomplish things others cannot, often at great risk. When the stakes are highest and the dangers greatest, we are there and there first. We stand by one another and behind one another. Service, sacrifice, flexibility, teamwork, and quiet patriotism are our hallmarks. Vergleichen Sie dies einmal mit den Aussagen, die Sie bei Google zu den Themen Mission und Werte finden. Sie werden sofort feststellen, dass die Variationsbreiten der Aussagen zwischen CIA und Google recht groß sind. Somit wird klar, dass Sie Ihrem Unternehmen mit sorgfältig formulierten Visionen, Missionen und Wertvorstellungen eine unverwechselbare Richtung geben können. Mission: Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful. Values: Ten things Google has found to be true Focus on the user and all else will follow It's best to do one thing really, really well Fast is better than slow Democracy on the web works You don't need to be at your desk to need an answer You can make money without doing evil There's always more information out there The need for information crosses all borders You can be serious without a suit Great just isn't good enough In Ihrem Businessplan sollte nun die Geschichte Ihres Unternehmens folgen und die Organisationsstruktur aufgezeichnet sein. Dazu kann es sinnvoll sein, die Biografien der Schlüsselmitarbeiter aufzuführen. Darauf folgt die exakte Produktbeschreibung und eine Aufzählung Ihrer Kernkompetenzen. Zu Letzterem zählen Aspekte wie spezielle Entwicklungstechniken, Markenbildung, Marktanalyse, Vermarktungskanäle, Verkaufstechni-

190

8.3 Die Königsdisziplin: Der Businessplan ken, Verhandlungsgeschick, Akquisitionserfahrung, Internationalisierung oder außergewöhnliche Managementmethoden. Die meisten dieser Themen wurden schon ausführlich in unserem Buch behandelt. Darum wollen wir sie hier nicht noch einmal genauer beleuchten. Johannes Kepler Vertrieb/Marketing

Lise Meitner Qualität

Niels Bohr Technologien

Galileo Galilei Vertriebsleitung

Marie Curie Chefentwicklerin

Nikolaus Kopernikus Verwaltung

Konrad Zuse IT-Infrastruktur

Abbildung 8.1 Beispiel für die Darstellung einer Organisationsstruktur.

Nun folgt die Betrachtung des äußeren Umfelds Ihres Unternehmens. Neben der allgemeinen Wirtschaft spielen hier natürlich die Analysen Ihres speziellen Marktes und die Betrachtung Ihrer Wettbewerber eine zentrale Rolle, was wir auch schon hinreichend in den vorigen Kapiteln getan haben. Wichtig ist, dass Sie am Ende Ihre Wettbewerbsvorteile klar herausarbeiten. Dies ist schließlich ein zentrales Thema, das einen möglichen Risikokapitalgeber interessieren könnte. Nehmen Sie sich für die entsprechende Ausarbeitung wieder unser 10-Punkte-Schema vor, das wir schon im ersten Kapitel definiert haben. Je mehr Punkte Sie davon auf die Beschreibungen Ihres Produkts im Businessplan abbilden können, desto besser. Zur Überzeugung eines Investors oder eines Entscheiders sollten Sie die eher technischen Punkte jedoch nicht in einer Rohform präsentieren, sondern besser geschickt verpacken. Wir wollen nun hier ein paar Ideen aufzählen, wie Sie Ihre Argumentationskette rund um Ihre Wettbewerbsvorteile in angemessener Weise aufbauen können: Eine überzeugende Idee mit einem dazugehörigen Marktpotenzial ohne allzu viele Wettbewerber oder mit hohen Einstiegsbarrieren für potenzielle Wettbewerber. Eine Geschichte, wie aus einem kleinen Anfang eine „große Sache“ werden kann – von der vertikalen Nische zum horizontalen Massenmarkt. Ein starkes, gut ausbalanciertes und erfahrenes Managementteam mit hoch qualifizierten Mitarbeitern, die ein überlegenes Produkt herstellen können. Starke Hinweise, dass Kunden an dem zukünftigen Produkt interessiert sein könnten, wobei Sie belastbare Hinweise in Form von E-Mails, Aussagen von Referenzkunden, Anforderungen von Testversionen Ihrer Software, registrierte Abonnenten eines Newsletters oder Partneranfragen aufführen können. Wichtig bei allen Punkten ist, dass Ihr Unternehmen von Anfang an eine hohe Glaubwürdigkeit ausstrahlt, und Ihr Businessplan einem möglichen Investor die Chancen für schnel-

191

8 Unternehmensgründung les Wachstum und Profit aufzeigt. Dies führt uns direkt zur dritten Themenrubrik eines vollständigen Businessplans.

8.3.3

Des Pudels Kern

Jetzt geht es richtig ans Eingemachte. Ihre Visionen und Ihre Begeisterung sind nun nicht mehr gefragt. Vielmehr kommen wir hier an jene Stellen, die bei Hightech-Gründungen oftmals sträflich vernachlässigt werden: Strategie, operative Planung, Finanzen und Risikoanalyse. Bezüglich dieser Aspekte müssen Sie nun absolut glaubhaft darlegen, dass es sich für einen Investor lohnt das Risiko einzugehen, Geld auf Ihre Ideen zu setzen, oder dass Sie einen Entscheider überzeugen können, Ihr gewünschtes Budget zu befürworten. Seien Sie jedoch darauf vorbereitet, dass mancher potenzielle Investor eine „kritische Masse“ als Voraussetzung für die strategische Relevanz Ihres Vorhabens fordert. Dies kann in Sätzen münden wie „Machen Sie erst mal zehn Millionen Euro Produktumsatz pro Jahr, dann reden wir weiter“ oder „Gewinnen Sie erst mal 100 Kunden verteilt über mindestens fünf Länder“. Auf diese Weise wird ein Startpunkt markiert. Was aber ist eine Strategie? Eine Strategie ist wie eine Landkarte, die Ihnen zeigt, wo Sie sind, wo Sie hin wollen und auf welchen Wegen Sie dorthin kommen können. Zuvor müssen Sie aber natürlich wissen, was eigentlich Ihr Ziel ist. Nun kann es eine mögliche Strategie sein, den kürzesten Weg zu wählen, wozu Sie aber möglicherweise unbefestigte Seitenstraßen passieren müssen. Eine andere Strategie wäre dagegen, nur die Hauptverkehrsstrecken zu nutzen. Im ersten Falle brauchen Sie zur operativen Umsetzung wahrscheinlich ein Geländefahrzeug, im zweiten Fall eher einen Sportwagen. Auch andere operative Details wie Tanken, Ölwechsel oder Reparaturen sind nicht in der Strategie enthalten, werden jedoch davon beeinflusst. Eine kurzfristige Strategie führt Sie zum nächsten Ort, eine langfristige Strategie bis zum endgültigen Ziel. Definierte Teilziele können darin bestehen, die erste Zwischenstation in einer bestimmten Zeit zu erreichen, nur eine vordefinierte Menge an Benzin zu verbrauchen oder eine Packung Eier unbeschadet an den endgültigen Zielpunkt Ihrer Reise zu bringen – Letzteres war übrigens Designziel des überaus erfolgreichen 2CV von Citroën, auch „Ente“ genannt. Ein operativer Plan enthält ausgehend von Strategie und Zielen alle Angaben zur Planung der einzelnen Etappen vom Startpunkt bis zum Zielpunkt. In einem Softwareunternehmen umfassen die operativen Tätigkeiten nicht zuletzt Aufgaben im Bereich von IT-Infrastruktur, Finanzen, Recht, Mitarbeiterbelangen oder Instandhaltung der Büroflächen. Für einen Investor ist jedoch zunächst einmal Ihre vorgeschlagene Strategie von zentraler Bedeutung. Der Begriff Strategie stammt dabei ursprünglich aus dem Umfeld des Militärs. Lassen Sie sich für Ihre eigene Strategie – beispielsweise für die Begegnung mit Wettbewerbern – durch seine ursprüngliche Bedeutung inspirieren und integrieren Sie die Erkenntnisse in Ihren Businessplan. Das Spektrum reicht von höchst aggressiv bis hin zu maximal defensiv, was sogar zur Selbstaufgabe führen kann. Frontalangriff: Sie attackieren Ihren Wettbewerber direkt auf seinem angestammten Markt.

192

8.3 Die Königsdisziplin: Der Businessplan Flankenangriff: Sie attackieren das schwächste Produkt Ihres Wettbewerbers mit Ihrem stärksten Produkt. Einkreisen: Sie bieten eine umfangreiche Auswahl an Produkten an und ersticken damit Ihren Wettbewerber. Partisanenangriff: Sie starten Überraschungsangriffe in bevorzugten Märkten. Demonstration der Stärke: Fokussieren Sie ein einziges Produkt und geben Sie Ihrem Wettbewerber keine Chance zum Aufbau von Alternativen. Aus der Schusslinie gehen: Adressieren Sie Märkte, die keinen Ihrer Wettbewerber interessiert. Territoriale Verteidigung: Dominieren Sie nur einen kleineren Bereich. Diplomatie: Bilden Sie Allianzen oder andere vorteilhafte Beziehungen. Waffenschmiede: Produzieren oder warten Sie für andere Angreifer alle Werkzeuge, um Ihre Wettbewerber zu attackieren. Kapitulation: Stellen Sie die Entwicklung und Vermarktung Ihres Produkts ein, verkaufen Sie die Technologie und suchen Sie nach Alternativen. Nun ist also klar, was Ihr Businessplan enthalten muss: zunächst eine Definition der Ziele, dann eine schlüssige Strategie, um die Ziele zu erreichen, und daran anschließend einen operativen Plan zur geordneten Umsetzung. Wie können Sie jedoch die Ergebnisse beurteilen und messbar machen? Die dazugehörigen Messkriterien sind die Attraktivität des Marktes und die eigene Wettbewerbssituation, jeweils auf einer eigenen Achse angeordnet. Die Attraktivität des Marktes zeigt sich in seiner Größe, in seinen Wachstumsraten, in den hohen Eintrittsbarrieren und in einer starken Konstanz. Die gute Wettbewerbsposition definiert sich über Marktanteile, Produkterfolg, Marken, geringe Kosten, hohe Preise, vorhandene Kapazitäten und Zugriff auf wesentliche Fähigkeiten und Ressourcen. Jeder Hersteller möchte natürlich am liebsten einen Bestseller oder einen Superstar als Produkt haben. Ein solches Produkt adressiert einen möglichst breiten Markt und muss dabei keine Konkurrenz fürchten. Es gibt jedoch auch die Cash Cows oder Goldesel, die zwar einen weniger attraktiven oder einfach nur kleineren Markt belegen, dort aber völlig alleine sind. Zu vermeiden ist natürlich eine schlechte Wettbewerbsposition, egal ob das eigene Produkt gut oder schlecht ist. Bei einem guten Produkt kann man zur Not noch die Technologie an einen Konkurrenten verkaufen, im anderen Fall ist ein sofortiger Rückzug zumeist die einzige Option, um die Verluste zu begrenzen. Beim vollständigen Verkauf einer Technologie, mit der schon Produktumsätze erwirtschaftet wurden, sind zumeist die prognostizierten Umsätze und Gewinne über die nächsten 3 bis 10 Jahre die Basis für den verhandelten Preis. Zusätzlich spielen Marktprognosen, Wunschdenken, Risikobereitschaft und strategische Ausrichtungen eine wesentliche Rolle. Bei einem „Notverkauf“ können Sie natürlich nicht damit rechnen, noch einen angemessenen Erlös zu erwirtschaften. Planen Sie daher einen möglichen Rückzug rechtzeitig – dies wird eine Exit-Strategie genannt.

193

8 Unternehmensgründung

Problemprodukt Abstoßen oder verbessern

Bestseller Superstar

Gefahr Nichts wie weg!

Goldesel “Cash Cow”

Schwach

Stark

Wettbewerbsposition Abbildung 8.2 Matrix zur Bewertung des Geschäftsvorhabens.

Als alternatives Geschäftsmodell kann auch angestrebt werden, über registrierte Benutzer einer kostenfreien Produktversion so viel Marktdurchdringung zu erreichen, dass die Übernahme des Produkts inklusive der Kundendatenbank in einem angemessenen Kaufpreis resultiert, ohne dass jemals realer Produktumsatz erwirtschaftet wurde. Langsam, aber sicher geht es in Ihrem Businessplan nur noch um Geld. Schließlich müssen Sie einen Investor oder einen Entscheider von Ihrer Idee überzeugen, indem Sie aufzeigen, dass sie bezahlbar ist und am Ende zu Profiten führt. Hierzu müssen Sie als Ausgangsmaterial belastbares Zahlenmaterial in folgenden Bereichen sammeln: Vertrieb: Umsätze, Verkaufszahlen, Preise, Bruttogewinne, Nettogewinne vor Zinsen und Steuern, Betriebskosten der wesentlichen Bereiche, Materialeinsatz und Produktionskosten. Kapital: Bargeldreserven, Büroausstattung, technische Gerätschaften und Entwicklungswerkzeuge. Laufende Kosten: Zinszahlungen, Gehälter, Mieten, Bürobedarf, Fahrzeugleasing und Telekommunikation. Jeder Businessplan beinhaltet daher nach der Beschreibung der Strategie und des operativen Plans eine detaillierte Finanzanalyse. Sie umfasst zumeist eine Vielfalt von Zahlen, um möglichst alle relevanten finanziellen Aspekte Ihres Unternehmens zu betrachten. Soweit vorhanden, sollten hierbei die Zahlen der Vergangenheit einfließen. Unumgänglich ist es jedoch, die prognostizierten Zahlen der Zukunft detailliert und schlüssig darzustellen. Die Präsentation dieser Zahlen kann in textueller Form, jedoch auch in Tabellen und Grafiken erfolgen, was dem besseren Verständnis des Lesers dienen soll. Die typischen, separat betrachteten Aspekte sind dabei Verkaufsprojektionen, Kapitalaufwände, Betriebskosten, Gewinn- und Verlustrechnungen, Einnahme- und Ausgaberechnungen sowie natürlich die Prognose zum Erreichen der Gewinnschwelle, auch Break-Even genannt. Falls Sie aufgrund dieser Vielfalt an Begriffen etwas irritiert sind, dann wissen Sie wieder einmal, wozu Sie einen Finanzexperten in Ihrem Unternehmen benötigen. Dennoch wollen wir Ihnen schon hier ein paar grobe Anhaltspunkte nennen, die Sie als Messlatte für Ihre Geschäftsplanung nutzen können. So gilt beispielsweise der Bereich von

194

8.3 Die Königsdisziplin: Der Businessplan Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Jahr 4

Jahr 5

Jahr 6

3

2 Umsätze 1

0 Zeit -1

Profite Maximaler Kapitalbedarf

Abbildung 8.3 Visualisierung einer Finanzanalyse, die Prognosen für Kapitelbedarf und Profite beinhaltet.

100.000 bis 200.000 € Produktumsatz pro fest angestelltem Mitarbeiter als erstrebenswert für ein „gesundes“ Herstellerunternehmen. Etwas mehr als die Hälfte des Umsatzes eines Produktherstellers sollte von Produktlizenzen stammen. Der Rest kann auch über Wartungsverträge, Supportverträge oder Dienstleistungen erwirtschaftet werden. Die erwarteten Produktzyklen liegen im Bereich von 18 bis 36 Monaten, was auch die Zeitspanne definiert, wie lange mit einer Produktversion Umsätze generiert werden können. Ist der Leser Ihres Businessplans über alle finanziellen Aspekte informiert, folgt als letzter Punkt die Betrachtung der Risiken. Hier treffen wir wieder auf einen guten, alten Bekannten: die SWOT-Analyse. Schon in den ersten beiden Kapiteln haben wir Stärken und Schwächen sowie Chancen und Bedrohungen bei der Abschätzung verschiedener Themen gegenübergestellt. Die Stärken und Schwächen sollten Sie im Rahmen Ihres Businessplans nach den Aspekten Prozesse, Management, Marketing, Vertrieb, Erfahrungen, geistiges Eigentum, geografische Lage, Entwicklungswerkzeuge und vorhandene Finanzen betrachten. Dies dürfte Ihnen nach Lektüre dieses Buchs nicht allzu schwer fallen. Dennoch wollen wir Ihnen nochmals die wichtigsten Punkte aufzählen, die Sie zur Identifikation Ihrer Stärken betrachten sollten: Stark bei Forschung und Entwicklung. Zugriff auf geistiges Eigentum, wie Markennamen, Geschäftsgeheimnisse oder Patente. Exklusive Verkaufs- oder Vermarktungsrechte. Besitz von kapitalhaltiger Ausstattung, wie Entwicklungsumgebungen, Testinfrastruktur oder Produktionsmitteln. Überlegene Produkt- oder Kundenpflege, beispielsweise über etablierte Helpdesk-Systeme, Werkzeuge zur Fernwartung oder Internetforen. Günstige Kostenstruktur.

195

8 Unternehmensgründung Überlegene Datenbasis, Management-Informationen oder Leadverarbeitung. Ausgewiesene Kenntnisse in bestimmten Marktsegmenten und entsprechend gezieltes Marketing. Zugriff auf Kapital. Bei Chancen und Bedrohungen sieht die Sache schon anders aus, da Sie selbst weniger Kontrolle über alle Aspekte haben. Ein Zugang zu diesem Thema lässt sich am besten erlangen, indem man sich vergegenwärtigt, wodurch äußere Bedrohungen entstehen. Höhere Steuern und Zinsen verringern Investitionen von Unternehmen und die Konsumbereitschaft von Privatpersonen. Reduktion der öffentlichen Ausgaben, beispielsweise in Gemeinden oder in Krankenhäusern. Veränderte Wechselkurse bei Währungen oder neue Beschränkungen im internationalen Handel. Veränderungen bei bestehenden Wettbewerbsbedingungen oder Monopolregelungen, die Ihr Geschäftsumfeld beeinflussen können, beispielsweise im Telekommunikations-, Postzustell-, Eisenbahntransport- oder Energiemarkt. Neue Gesetze zur Regulierung, Deregulierung oder Privatisierung eines Marktsegments. Politik, Diplomatie oder Korruption, was von Wahlen über Militäraktionen bis hin zu undurchsichtiger Bürokratie in Ihren Zielmärkten reicht, und damit im internationalen Geschäft zu Problemen führen kann. Naturkatastrophen, die Kaufprioritäten plötzlich und massiv verändern. Wenn Sie ganz ehrlich zu sich – und auch zu Ihren Investoren – sind, dann werden Sie natürlich auch jene Risiken aufführen, die Sie selbst verursachen können: Schwache Produktqualität, sinkende Nachfrage und interne Kostenexplosion. Geringe Effizienz bei der Entwicklung. Schwierigkeiten bei der Rekrutierung und raschen Ausbildung neuer Mitarbeiter. Versäumnisse beim Aufbau von Marketing, interner Infrastruktur und Logistik. Gefahr von Datenverlust durch Systemausfälle oder fehlende Sicherungskopien. Unerwartet hohe Aufwände bei der Abwicklung von Bestellungen und dem Erstellen von Rechnungen. Wenig ausgeprägte Führungseigenschaften oder autoritärer Führungsstil, was zu Motivationsverlusten führt. Interne Konflikte, die Energie und Zeit kosten, und Effizienz und Reputation gefährden. Das Erkennen der Risiken ist der erste Schritt. Nun liegt es an Ihnen, Ihrem Investor zu zeigen, dass Sie verstehen, mit den Risiken umzugehen. Im Vergleich zu vielen anderen Ländern besteht in Deutschland leider ein Defizit beim Umgang mit Risiken und Krisen:

196

8.4 Zusammenfassung In der Schweiz gehört das Trainieren von Krisenbewältigungsstrategien zur Grundausbildung bei Führungskräften. In den USA ist in vielen Staaten das Krisenmanagement bereits im Schulsystem verankert, wobei das Spektrum von der Tornado-Warnung bis zur Erstversorgung von Verletzten reicht. Es sollten daher geeignete Personen für einen Krisenstab benannt sein und Maßnahmen, Infrastruktur und Instrumente für die wichtigsten Krisenfälle erarbeitet werden. Ähnliches gilt für die Betrachtung von Risiken. In Ihrem Businessplan sollten Sie die limitierenden Faktoren von Risiken auf jeden Fall objektiv betrachten und daraus Alternativszenarien entwickeln, besser bekannt unter dem Begriff „Plan B“. Insbesondere für spezielle Risiken, die nur für Ihr eigenes Unternehmen gelten, ist es ratsam, die einzelnen dazugehörigen Lösungen aufzuführen. Die Verschleierung offensichtlicher kritischer Punkte in Ihrem Businessplan wird von erfahrenen Investoren zumeist durchschaut und trägt sicherlich nicht dazu bei, eine gemeinsame Geschäftsbasis aufzubauen. Den Abschluss Ihres Businessplans bilden Anhänge, die aktuelle Projekte, noch detailliertere Finanzdaten oder ausführliche Biografien der Führungskräfte umfassen können.

8.4

Zusammenfassung Ihre ersten Erfolge haben Ihnen vielleicht Appetit gemacht, Ihr eigenes Unternehmen zu gründen oder zumindest mehr darüber zu erfahren. In diesem abschließenden Kapitel finden Sie Informationen, wie Sie bei einer Unternehmensgründung möglichst gute Chancen auf Erfolg haben können. Wir haben Ihnen dabei einiges über die Personen erzählt, die in Deutschland Unternehmen gründen und über die Strukturen, aus denen heraus viele Spinoffs entstehen. Damit bekommen Sie eine bessere Vorstellung vom Gründungsumfeld in Deutschland und können Ihre eigene Situation besser reflektieren. Gewisse Konstellationen, wie zum Beispiel die Unterstützung durch eine Forschungseinrichtung, sind sicherlich für Ihr Vorhaben nicht notwendig, aber förderlich. Wenn Sie mit dem Gedanken spielen, ein Unternehmen zu gründen, sollten Sie zuerst eine Rechtsform festlegen. Das bisherige Buch können Sie schließlich auch als Freiberufler verwerten. Wie Sie aber schon in Kapitel 2 gelesen haben, macht das richtige Team oft den Unterschied. Für ein Team benötigen Sie dann schon eine GbR oder eine GmbH. Was Sie dabei alles beachten müssen, um zum Beispiel neue Mitarbeiter einstellen zu können, geht über den Rahmen dieses Buches hinaus. Ein paar Tipps konnten wir Ihnen jedoch mitgeben. Zum Beispiel gibt es eine gewisse Größe Ihres jungen Unternehmens, die sich sowohl für die Unternehmensentwicklung als auch gegenüber Geldgebern bewährt hat. Eine moderate Größe kann vor dem häufigen Fehler bewahren, Anfangskapital zu früh zu investieren. Die Risiken haben wir Ihnen ganz allgemein nicht verschwiegen in diesem Kapitel. Schon weit vor der Gründung stellen sich Ihnen Probleme in den Weg, die jedoch mit den richtigen Informationen Schritt für Schritt gelöst werden können. Eine schöne Möglichkeit, aus Ihrer Software-Idee sukzessive eine tragfähige Geschäftsidee entstehen zu lassen, liegt in Ideen-Wettbewerben. In einer Art Trockenübung können Sie

197

8 Unternehmensgründung Ihre Idee kostenlos von professionellen Gutachtern auf Herz und Nieren prüfen lassen. Dabei können Sie viel lernen, denn diese Wettbewerbe bieten Seminare und persönliche Gespräche und Kontakte. Generell ist unser Tipp: Holen Sie sich alle Hilfe, die Sie bekommen können! Denn wenn es ums Geld geht, geht es ums Ganze. Das werden Sie schnell bemerken, ob Sie nun Ihr Startkapital oder Kredite bei Ihrer Hausbank, bei Geschäftspartnern oder bei Familie und Freunden suchen. Wir haben Ihnen auch ans Herz gelegt, sich Informationen zu den vielfältigen Förderprogrammen in Deutschland und Europa zu beschaffen. Einige davon, insbesondere im Bereich der Gründungsförderung, haben wir Ihnen vorgestellt. Die KfW Mittelstandsbank hält beispielsweise Kredite, aber auch Unternehmerkapital, für neue und junge Unternehmen mit guten Erfolgsaussichten bereit. Neben den institutionellen Inkubatoren stellt auch die private Wirtschaft Kapital und Beratung zur Verfügung. Die Vorteile und Nachteile, Ihr Unternehmen mit Risikokapital aufzubauen, haben wir Ihnen dabei erläutert. Wie bei allen Banken und werden Sie dabei speziell bei Risikokapitalgebern nicht um die Erstellung eines Businessplans herumkommen. Ziel des Businessplans ist es, kurz und prägnant darzulegen, was Sie nach sorgfältiger Abwägung tun wollen und wie viel Geld Sie dafür zwingend benötigen. Wir haben Ihnen in diesem Kapitel anhand vieler Beispiele aufgezeigt, auf was Sie bei der Erstellung Ihres Businessplans achten sollten. Von der Definition Ihrer Ziele, über eine schlüssige Strategie bis hin zu Ihrem operativen Plan für eine geordnete Umsetzung können Sie dabei von den vorherigen Kapiteln dieses Buches profitieren. Sehen Sie einen erfolgreichen Businessplan als eine ausführliche, ehrliche SWOT-Analyse, die zu dem Schluss kommt, dass Ihr Unternehmen aller Voraussicht nach seinen Weg gehen wird. Genau das wünschen wir Autoren Ihnen auch: machen Sie Ihre Ideen zu Ca$h Code und gehen Sie damit Ihren erfolgreichen Weg, ganz egal ob nebenher oder in Vollzeit als Gesellschafter eines neu gegründeten Unternehmens. In jedem Fall hoffen wir, dass Ihnen dieses Buch auf diesem Weg immer wieder Unterstützung geben kann. Wir sind interessiert an Ihren Erfahrungsberichten und Verbesserungsvorschlägen. Bitte nutzen Sie dazu unseren begleitenden Online-Auftritt unter www.cashcodeportal.de.

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Literatur [Asche03]

Asche, M., Krieger, F., Lünnemann, O. für Universität Dortmund (Hrsg.): Forschung erfolgreich vermarkten. Springer-Verlag, Heidelberg 2003

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Dehmel, S., Geis, A.: Leitfaden zur Patentierung computerimplementierter Erfindungen - hessen-media Band 51. Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung 2005

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Egeln, J., Gottschalk, S., Rammer, Chr.: Spinoff-Gründungen aus der öffentlichen Forschung in Deutschland. Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Referat Öffentlichkeitsarbeit 2002

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Kastin, K.S.: Marktforschung mit einfachen Mitteln. Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2006

[Kulicke06]

Kulicke, M.: EXIST - Existenzgründungen aus Hochschulen. Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2006

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Otto, D.: Recht für Softwareentwickler. Galileo Computing, Bonn 2006

[Rix02]

Rix, J., Brunetti, G., Karle, L.B., Kohlhammer, J.: TransFIT: Transatlantic R&D Cooperation in IT, Successful Technology Transfer - Issues, New Models and Beyond. Fraunhofer IGD, Darmstadt 2002

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Ridinger, R., Uckel, K.M.: Öffentliche Finanzierungshilfen. Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2001

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Spath, D., Dill, Chr., Scharer, M.: Vom Markt zum Markt - Produktentstehung als zyklischer Prozess. LOG_X Verlag GmbH, Stuttgart 2001

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Stutely, R.: The definitive business plan. 2. Auflage. Prentice Hall, Harlow 2002

[Wurzer03]

Wurzer, A.: Wettbewerbsvorteile durch Patentinformationen. 2. Auflage. FIZ Karlsruhe, Eggenstein-Leopoldshafen 2003

199

Register 1 10-Punkte-Schema 10

A Abonnementmodell 156 Abstriche in der Qualität 52 Account Manager 141 Actebis Computerhandels GmbH 155 Administrationshandbuch 101 ADN Distribution GmbH 155 Agile Softwareentwicklung 47 AJAX 18 Allen, Paul 37 Allgemeine Geschäftsbedingungen 80 Alphaversion 93 Also Deutschland GmbH 155 Alternativszenario 197 AMD 16 Änderungsanforderung 95 Anführer 21 Angebot 166 Angestellter Entwickler 1 Anlaufpunkt 126 Anwendungsdesign 64 Anwendungsszenarien 54 Apache License 84 Apple 37 Arbeitsfluss 62 Architekt 44 Architekturdesign 43 Asset 172 Aufheizer 37

Ausgründung 172 Auslieferung 140 Ausweichen 193 Autorisierungsschulung 154

B BAFA 165 Ballmer, Steve 37 Banner 125 Basel II 131, 164 Basisoberfläche 59 BCD-Sintrag 155 Bedienbarkeit 58 Bedienungsanleitung 101 Begabungen 26 Begleit-CD 125 Belastbarkeit 31 Benutzer 16 Benutzerbereich 59 Benutzerhandbuch 101 Benutzeridentität 88 Benutzeroberflächen 58 Beratungsgespräch 81 Beruflicher Hintergrund 31 Beschlussfähigkeit 175 Besitzverhältnis 79 Bestseller 42, 193 Betaphase 94 Betatest 94 Betaversion 94 Betrieb 45 Betriebsgeheimnis 71

201

Register Betriebswirtschaftliche Kenntnisse 177 Bezahldienste 89 Bezahlvorgang 140 Bildmarke 119 Biografien 190 Bioinformatik 11 Blog 110 BMBF 181 Bootstrap 99, 179 Break-Even 194 Brin, Sergey 4, 118 BSD-Lizenz 84 Budget 49 Bugs 92 Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle 165 Bundesministerium für Bildung und Forschung 181 Bundling-Modell 154, 159 Businessplan 186 Business-Wettbewerb 178

C Capability Maturity Model 99 Capacity on Demand 87 Cash Cow 193 Casting-Show 26 CD-Hülle 107 Charakteristische Kompetenz 132 CI 133 COBIT 131 Cogswell, Bryce 117 Community 15, 28, 124 Compact Disc 149 ComputerLinks AG 155 Concurrent User Licensing 87 Consumer 123 Control Objectives for Information and Related Technology 131 Copyright 68 Copyright-Vermerk 78 Corporate Identity 62, 133 COS Distribution AG 155

202

Credibility 28 Cross Selling 154 Customer Relationship Management 142

D Darlehen 179 Datenschutz 128 Debugger 93 Debugging 102 Definiertes Teilziel 192 Deinstallationsroutine 105 Dekompilierung 71 Dell 148 Demonstration der Stärke 193 Designelemente 62 Designstudie 93 Desktop Publishing-System 102 Desktop-PC 18 Deutsche Telekom T-Pay 141 Deutsches Patent- und Markenamt 72, 119 Dialogfenster 62 Diehl 148 Dienstleister 172 Dienstleistung 110 Dienstleistungsvertrag 111 Differenzierungsvorteil 132 Digitaler Fingerabdruck 89 Diplomatie 193 Direktmarketing 126, 148 Direktvertrieb 148 Disclaimer 79 Distributor 154 DNS GmbH 155 Documentation Bug 102 Dokumentation 41 DPMA 119 Dritte Supportstufe 109 Dynamikindex 13

E Early Adopters 12, 19 eBay PayPal 141 Einkreisen 193

Register Einschlägiger Fachmann 73 Einzelplatzlizenz 86 Einzigartige Verkaufsargumente 132 Elektronischer Uhrenantrieb 148 Elevator Pitch 123 Ellison, Larry 36, 147 Endgerätanalyse 88 Enterprise License 87 Entscheidungsbaum 109 Entwickler 34 Entwicklerprofil 25 Entwicklung 56 Entwicklungsumgebung 45 Entwurfsmuster 48 Erfinder 32 Erfindung 72 Erfindungsmeldungen 75 Erfolg 1 Erfolgswahrscheinlichkeit 14 Eröffnungslayout 61 Erscheinungsbild 58 Erste Supportstufe 109 Erweiterter Support 111 Escrow-Vertrag 161 Europäische Gemeinschaftsmarke 120 Europäisches Patentamt 72 Evaluierungsversion 82 Executive Summary 187 EXIST 181 EXIST-SEED 182 Exit-Strategie 193 Exklusivrecht 73 Extreme Programming 47

Festplatten 17 Finanzanalyse 194 Finanzieller Hintergrund 31 Finanzierungsinstrument 180 Finanzierungsmaßnahme 180 Finanzierungsquelle 176 Firmenname 69 First Level Support 109 Flachbildschirme 18 Flankenangriff 193 Folgeversionen 42 Follower 21 Fördermittel 179 Förderprogramm 180 Förderthemen 13 Forschungs- und Entwicklungsausgaben 13 Forum 110 Fraunhofer IIS 149 Fraunhofer-Gesellschaft 12 Free Software Foundation 85 Freeware 41, 77 Freiberufler 171, 173 Freie Marktwirtschaft 129 Freigabe 68 Freigabemanagement 57 Freundeskreis 179 Frontalangriff 192 Führungseigenschaften 30 Führungskräfte 35 Führungswille 30 Funktionalität 49 Funktionstest 97

G F Fachartikel 124 Fachliche Kompetenz 30 Fachmesse 125 Fachwissen 26 Familienfinazierung 179 Farben 61 Feature-based Programming 48 Fehlermeldungen 64

Gates, Bill 4, 37 GbR 174 Gebrauchsmuster 76 Geheimhaltungsvereinbarung 156 Geistesblitz 13 Geistiges Eigentum 68 Genehmigungsverfahren 177 Generative Development Process 48 Genossenschaftsregister 128

203

Register Geografische Randbedingungen 31 Geschäftsführer 175 Geschäftsgeheimnis 71 Geschäftsidee-Wettbewerb 177 Geschäftspartner 179 Geschäftsplan 186 Geschmacksmusterregister 121 Gesellschaft bürgerlichen Rechts 174 Gesellschaft mit beschränkter Haftung 174 Gesellschaftsvertrag 175 Gesetze 177 Gewährleistungsanspruch 98 Gewährleistungspflicht 108 Gewerbe 174 Gewinnschwelle 194 Ghisler, Christian 116 Glaubwürdigkeit 28 Glossar 102 GmbH 174 GNU General Public License 84 GNU Lesser General Public License 84 Golden Master 95 Goldesel 193 Google 4, 118 Google Checkout 141 Grafikdesign 57, 58 Grids 17 Grobe Fahrlässigkeit 98 Große Kunden 22 Großunternehmen 171 Gründerfonds 179 Grundig 148 Grundlagenforschung 11

H Hacking 48 Haftungsausschluss 79 Haftungsbeschränkung 78 Haftungsbund 174 Handelsregister 128, 175 Hardware 16 Hausbank 179

204

Health Insurance Portability and Accountability Act 164 Hell 148 Help-Compiler 102 Helpdesk 109 Hilfedateien 41 HIPPA 164 Hobby-Programmierer 1 Home Page 126 Horizontaler Markt 22 Hotfix 110 HST 2 Hypekurve 18

I IBM Public Source License 84 Icons 61 Iconsammlung 61 Idee 15 Ideenbewertung 177 Ideengeber 34 Implementierung 44, 55, 60 Impressum 128 Independent Software Vendor 42 Individual Taxpayer Identification Number 167 Information Technology Infrastructure Library 131 Ingram Micro Distribution GmbH 155 Initiale Produktidee 15 Inkubator 184 Innovation 11 Installationsdokument 99 Installationspaket 106 Installationsroutine 41, 81, 105 Institut 171 Integrationstest 97 Intel 16 Intellectual Property 68 Interaktionskomponenten 62 International Trademark Association 120 Internationales Lizenzrecht 81 Internet 16 Internet-Domäne 119

Register Investitionsförderung 181 Investor 185 Irrtum 49 ISO 9000 99 ISV 42 IT Professional 45 IT-Abteilung 171 ITIL 131 ITIN 167

J Jagger, Mick 147 Jewel Case 107 Jobs, Steve 37, 147

K Kannibalisierungseffekt 151 Kapital 179 Kapitalgeber 184 Kapitulation 193 Kernkompetenzen 190 Key Account Manager 149 KfW Bankengruppe 182 Kick-off 9 Kleine Kunden 22 Kleine und mittlere Unternehmen 22, 171 Klickmodell 62 Klischees 35 KMU 22, 171 Kommandozeile 57 Kommunikation 31 Kommunikationsstruktur 36 Komplementärprodukt 21 Komponenten 42 Kontextsensitive Hilfe 64 Kostenvorteil 132 Kreativität 30 Kredit 179 Kreditanstalt für Wiederaufbau 182 Kreditkarte 141 Kreiskolbenmotor 148 Krisenbewältigung 53 Kundennutzen 122

Kundenszenarien 109

L Landing Page 126 Lasttest 98 Lead 125 Lebensalter 34 Leistungsfähigkeitstest 97 Lichtgeschwindigkeit 54 Lieferung 165 Limitierender Faktor 197 Linux 4, 16 Lizenzdatei 82 Lizenzschlüssel 88 Lizenzvertrag 41, 77 Logos 61 Lokalisierung 103 LWP GmbH 155

M Macher 37 Makrowerkzeug 98 Markenanmeldung 120 Markenregister 119 Markenstrategie 118 Markensymbol 118 Markenzeichen 118 Market Pull 12 Marketing 121 Marktdurchdringung 130 Marktkenntnis 177 Marktspezifischer Wertvorteil 133 Markttrends 13, 17 Marktvolumen 21 Mehrheitsverhältnisse 175 Mehrwertsteuer 165 Mentor 27 Merriam-Webster-Wörterbuch 118 Microsoft 4, 16, 37 Mikrodarlehen 183 Mikroprozessor 148 Minimaldokumentation 101 Misserfolg 39

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Register Mission 4, 189 Mobile Telefone 18 Modelle zur Produktlizenzierung 86 Mozilla Public License 85 MP3 149 Multicore 17 Mund-zu-Mund-Propaganda 124

N Nachahmer 21 Named User Licensing 87 Nanotechnologie 11 Neuheitsschonfrist 77 News-Gruppe 124 Newsletter 128 Nicht-exklusive Rechte 70 Nische 20 Niveauindex 13 Non Disclosure Agreement 156 Norton Commander 117 Notebooks 18 Nutzungslizenz 77 Nutzungsrecht 78

O Object Engineering Process 48 Objektive Chancenbewertung 5 OEM-Modell 158 OEM-Partner 158 OEM-Vertrag 159 Ökosystem 151 Olympia 148 Open Source 83 Operativer Plan 192 Operative Umsetzung 192 Opportunities 5 Opportunity Approach 10 Oracle 16, 36 Organisation 30 Organisationsstruktur 190 Organisator 34 Original Equipment Manufacturer 158 Originalausrüstungshersteller 158

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P Page, Larry 4, 118 Palm-PCs 18 Papierlizenz 88 Partisanenangriff 193 Partnerautorisierung 152 Partnerbewerbung 152 Partnermanager 153 Partnermodell 150 Partnervertrag 153 Patch 110 Patent 72 Patentanspruch 74 Patentantrag 74 Patentanwalt 74 Patentveröffentlichung 76 Pay per Use 87 PCT-Anmeldung 75 Perl Artistic License 85 Persönliche Netzwerke 30 Persönliche Stärken 27 Persönlichkeit 30 Philips 149 Pipeline 142 Planbare Ergebnisse 49 Plattformhersteller 16 Plattformportierung 45 Plattformprodukt 21 Plattner, Hasso 36 Portfolio-Analyse 8 Postitionsvorteil 132 Pragmatische Umsetzung 26 Preis 136 Preismodell 137 Pressemitteilung 125 Private Equity 184 Privates Beteiligungskapital 184 Privatperson 171 Produktbeschreibung 190 Produkt-CD 106 Produktcharakter 22 Produktdokumentation 99 Produktfunktionalität 52

Register Produktidentität 62 Produktmanagement 56 Produktname 116 Produktspezifischer Wertvorteil 133 Professional 123 Projekt 46 Projektleiter 53 Projektmanagement 56 Projektmanager 52 Prosumer 122 Prototyp 44, 94 Prozessoren 17

Q Qualifiziertes Personal 176 Qualität 49 Qualitätssicherung 57, 92 Quellcode 83 Quotation 166

R Rational Unified Process 48 Raubkopie 88 Realistische Projektplanung 52 Rechtsanwalt 80 Redakteure 56 Referenzhandbuch 102 Referenzumgebung 95 Regelkreis 48 Regulatorische Randbedingung 131 Reifegrad 19 Release Candidate 94 Release Notes 101 Release To Manufacturing 95 Reseller Application 152 Reseller Channel 150 Reseller Starter Kit 154 Respekt 37 Ressourcenvorteil 132 Retail 158 Reverse Engineering 71 Risikobereitschaft 39 Risikokapital 179, 184

Road Warrior 142 Roadmap 134 Rollen 56 Rollenmodelle 18 Rollenverteilung 56 Rolling Stones 147 RTM 95 Rückgaberecht 140 Rückkopplung 63 Russinovich, Mark 117

S Saarbrücker Standards 99 Sales Channel 150 Sandwich-Methode 62 SAP 16, 36 Saratoga Venture Finance 185 Sarbanes-Oxley Act 164 Schadensersatzforderung 98 Schaltflächen 62 Schnittstellen 18 Schriftarten 61 Schriftgrößen 61 Schrumpffolie 107 Schulungsunterlagen 104 Schutz gegen Raubkopien 86 Screening 177 Second Level Support 109 Semantik 62, 63 Sequels 42 Service Pack 110 Service-orientierte Architekturen 18 Shareware 77 Show-Stopper 94 Shrink-wrapped 42 Site License 87 Skalierbarkeitstest 98 Skizze 59 Skriptwerkzeug 98 Software Assurance 156 Softwaredesign 58 Software-Distributor 155 Softwarelizenz 41, 88

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Register Softwarepatent 72 Softwareprodukt 15, 41 Software Subscription 156 SourceForge.net 85 SOX 164 Soziales Umfeld 31 Sozialversicherungsnummer 167 Spezifikation 43 Spice 99 Spieleshow 2 Spinoff 13, 172 Spionage 71 Stabilitätstest 98 Stallman, Richard 85 Stärken 5 StartGeld 183 Startup 178 Steuerberater 166 Strategie 5, 192, 193 Stresstest 98 Student 171 Style Guide 62 Sub-Laptops 18 Sun Public License 85 Superstar 193 Support and Services 108 SWOT-Analyse 5, 29, 195 SWOT-Profil 6 SWOT-Schema 9 Symbolik 62 Syntax 63 Sysinternals 117 Systemadministrator 45 Systemintegrator 150, 172

Technischer Redakteur 103 Technology Push 12 Telefax 148 Territoriale Verteidigung 193 Testen 45, 55 Testingenieur 97 Third Level Support 109 Threats 5 Titelschutz 119 Toleranz 36 Torvalds, Linus 4 Total Commander 117 Trademark 120 Trainingsunterlagen 104 Train-the-Trainer-Programm 154

U Überlegenheit der Fähigkeiten 132 Überprüfungsmethode 88 Umsatzsteuer-Identnummer 165 Unique Selling Point 132 Unit Test 93 United States Patent and Trademark Office 120 Universität 171 Unschärferelation der Projekte 50 Unterhaltungselektronik 18 Unternehmensbeschreibung 189 Unternehmensgeschichte 190 Unternehmensidentität 133 Unternehmerkapital 183 Unternehmerkredit 183 Urheber 68 Urheberrecht 68 Usability 58 Use Cases 55

T Tastenkombinationen 64 Teambildung 33 Teammitglieder 56 Tech Data GmbH 155 Technische Anforderungen 43 Technisches Lizenzierungsmodell 86 Technische Motivation 31

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V Value Added Tax 166 Value-Added Reseller 154 Value Proposition 122 VAR 154 VAT 166 Venture Capital 184

Register Verkäufer 34 Verlässlichkeit 28 Vermarktungsrecht 70 Versandverpackung 107 vertikaler Markt 22 Vertrauenswürdigkeit 28 Vertrieb 138 Vertriebsbeauftragter 141 Vertriebskanal 150 Vertriebstrichter 142 Vervollständiger 21 Verwendbarkeit 57 Verwertung 68 Verwertungsrecht 69 Video 2000 148 Virtualisierung 18 Virtualisierungstechnologien 86 Vision 4, 189 V-Modell 48 VMware 132 Vokabular 63 Vollversion 82 Vorabversion 94 Vorgehensmodelle 47 Vorreiter 27 Vortrag 124

W Waffenschmiede 193 Wagniskapital 184 Wankel 148 Warenzeichen 118 Wartung 108 Wasserfallmodell 47 Weaknesses 5

Web-Services 18 Webshop 139 WebSphere 118 Werbeanzeige 128 Wertbeitrag 122 Werte 189 Wertvorstellungen 34 Wettbewerber 191 Wettbewerbsanalyse 131 Wettbewerbsvorteil 130, 191 Wiederverkäufer 150 Windows Commander 117 Winternals 117 Wirtschaft 191 Wissensdatenbank 109 Wortmarke 119 Wozniak, Steve 37

X X11-Lizenz 84

Z Zeit 49 Zertifizierungsschulung 154 Ziel 192 Zielgruppe 17 Zollwert 165 Zonen 59 Zufälle 49 Zukunftsprojektion 187 Zusammenarbeit 36, 56 Zuse, Konrad 148 Zweite Supportstufe 109 Zweit-PC 18

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