Бизнес-путь DELL. Секреты лучшего в мире компьютерного бизнеса

БИЗНЕС ПУТЬ: DELL Dell — одна из самых успешных компьютерных ком­ паний в мире, далеко опережающая конкурентов по темпам роста и прибыльности. Основанная в 1984 г. Майклом Деллом, компания одной из пер­ вых внедрила систему прямых продаж в сферу пер¬ сональных компьютеров. Dell собирает компью¬ теры на заказ по таким низким ценам, что с ней с трудом могут сравниться розничные торговцы. Это одно из самых удачных нововведений в ком¬ пьютерном бизнесе. В книге «Бизнес путь: Dell» Ребекка Саундерс ана­ лизирует эту замечательную историю успеха и из¬ влекает из нее уроки, которые пригодятся в любом бизнесе. Dell начала с превосходной бизнес-модели: массового изготовления компьютеров на заказ и продажи их покупателям напрямую, без посредни¬ ков. Но этого было недостаточно. Реализация этой модели оказалась возможной благодаря постоянно¬ му улучшению менеджмента, неустанному стремле¬ нию к усовершенствованиям, а также постоянному притоку свежих идей, в том числе и от покупате¬ лей. В последние годы Dell укрепила свои лидиру¬ ющие позиции на компьютерном рынке, обратив¬ шись к интернет-технологиям. Сейчас 70% заказов и 50% т о р г о в ы х операций Dell совершается он¬ лайн. Собственная инфраструктура Dell в значи¬ тельной степени способствует распространению и развитию электронного бизнеса во всем мире.

РЕБЕККА САУНДЕРС

Бизнес путь:

DELL 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса

«КРЫЛОВ»

Санкт-Петербург Издательство «Крылов» 2003

ББК УДК

88 316.6

С 21

This edition published under licence from Capstone Publishing Ltd via The Susie Adams Rights Agency, UK. No part of this b o o k may be reproduced or transmitted in any form or by any means electronic, chemical or mechanical, including photocopying, any information storage or retrieval system without a licence or other permission in writing from the copyright owners.

Настоящее издание выпускается с разрешения правообладателя — компании Capstone Publishing Ltd. и агентства The Susie Adams Rights Agency, Великобритания. С т р о г о воспрещается воспроизведение настоящего издания п о л н о с т ь ю или частично, в л ю б о й ф о р м е , включая электронную, химическую или механическую, ксерокопирование, использование л ю б ы х носителей информации, без письменного разрешения правообладателя.

First published 2000 by Capstone Publishing, Ltd.

Саундерс Р. С 21

Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютер­ н о г о бизнеса. — СПб.: Издательство «Крылов», 2003. — 208 с. ISBN 5-94371-423-5 «Бизнес путь: Dell» п о м о ж е т менеджерам, предпринимателям или инвесторам извлечь уроки из замечательной и с т о р и и успеха Dell. Эта книга — о д н о в р е м е н н о вдохновляющая и с т о р и я успеха и бесценный учебный курс для следующего поколения победителей.

ISBN 1-84112-055-3

© R e b e c c a Saunders, 2000

ISBN 5-94371-423-5

© Издательство «Крылов», 2003

•

СОДЕРЖАНИЕ •

ПРЕДИСЛОВИЕ

9

Вступление

КАК ДОСТИЧЬ УСПЕХА ПО МЕТОДУ МАЙКЛА ДЕЛЛА

11

Предприниматель в стиле Dell

14

Истинное начало

15

Второй крупнейший производитель ПК

18

Глава 1

МАССОВЫЙ ЗАКАЗ!

25

Осознайте выгоды массового заказа

27

Будьте реалистом относительно объема работы

34

Массовое производство против массового заказа

36

Осознайте роль дифференциации в бизнес-уравнении

37

Модель Делла

45

Глава 2

ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ЗАПАСОВ

49

Профессиональная торговля

51

Прогнозируйте аккуратно

53

6

BigShots Следите за о б о р о т о м продукции

56

План по управлению запасами

57

«Двухъярусное» управление запасами

59

Не почивайте на лаврах

60

Управление запасами «а-ля Майкл Делл»

61

Глава 3

ЛЮБИТЕ ВАШИХ ПОСТАВЩИКОВ

63

Так чего же не хватает?

65

Сделайте цепь поставок частью своей системы ценностей

67

Делайте то, что умеете

70

Избегайте лишних сложностей

71

Все по соседству

72

Следите за качеством

73

Сначала спрос, потом поставка

75

Формула Майкла Делла для установления крепких отношений с поставщиками

78

Глава 4

...НО СОТРУДНИКОВ ЛЮБИТЕ ЕЩЕ СИЛЬНЕЕ Принимайте на работу лучших

81 83

Какова компания, таков и руководитель

86

Ищите служащих через Интернет

90

Обучение служащих

92

«Нам нужны именно вы»

93

Нанимайте людей, которым близка ваша корпоративная культура

96

Объединенные общими целями

97

Формула управления от Майкла Делла

99

Глава 5

БЫТЬ ПРЯМЫМ

101

Идите прямо

103

Вывозите модель за границу

104

БИЗНЕС ПУТЬ: DELL

7

Двигайтесь в Сеть

104

Двигайтесь продуманно и осмысленно

105

Обеспечьте себя постоянными, преданными клиентами

108

Используйте информацию

109

Следите за конкуренцией

110

Ситуация в фирме на сегодняшний момент

114

Глава 6

В Ы — ЭТО ВАШИ КЛИЕНТЫ

117

Утверждение миссии Dell

119

Создание клиентоцентричной культуры

122

Корпоративный сайт Dell.com

123

Сбережения клиентов

124

Сегментация бизнеса

125

Обратная связь с потребителем

130

Контакты для клиентов

133

Глава 7

НИКОГДА НЕ ПЕРЕСТАВАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ

135

Осознайте необходимость инноваций

137

Развивайте предпринимательскую позицию

141

Избегайте синдрома Икара

145

Поймите значение инноваций

146

Корпоративные цели

148

Не игнорируйте проблемы — они не исчезнут

149

Признайте, что никто не застрахован от ошибок

150

Риск — благородное дело

151

Творческое мышление Майкла Делла

151

Глава 8

ДУМАЙТЕ И ДЕЙСТВУЙТЕ ГЛОБАЛЬНО

153

Выходите за границу постепенно

155

Растите глобально

156

8

BigShots Умейте адаптироваться, когда необходимо

158

Помогите поставщикам выйти за границу

163

Смотрите на вещи шире

164

Будьте готовы к необходимости рыночной адаптации

166

Глава 9

БУДЬТЕ ВЕРНЫ СВОИМ ТАЛАНТАМ

169

События, которые преподали Майклу Деллу урок и научили быть верным самому себе

172

Не обращайтесь с успехом небрежно

178

Глава 10

УПРАВЛЕНИЕ ГИПЕРРОСТОМ

181

Осознайте, что у роста есть свои риски

183

Важность руководства

184

Стратегические инновации

187

Будьте практичными

190

Следите за конкурентами

198

•

ПРЕДИСЛОВИЕ •

М

айкл Делл недавно написал книгу, в к о т о р о й

о п и с ы в а е т с я путь Dell с самых п е р в ы х дней ее о с н о в а н и я . Написанная в м е с т е с К э т р и н

Фредман,

книга п о д названием

« П р я м о из Dell»

(«Direct from Dell») шаг за шагом о п и с ы в а е т созда­ ние к о р п о р а ц и и , к о т о р а я сегодня является в т о р ы м в м и р е п р о и з в о д и т е л е м к о м п ь ю т е р о в . В с в о е й книге Делл о п и с ы в а е т м н о г и е с п о с о б ы и п р и е м ы , кото­ р ы м и создавался е г о б и з н е с , и обсуждает н е к о т о р ы е действия, п р е д п р и н я т ы е для р а с ш и р е н и я к о м п а н и и . Эта книга, в о т л и ч и е от книги Делла, не т о л ь к о излагает и с т о р и ю Dell, но и анализирует п р и ч и н ы т е х или и н ы х т а к т и к и м е р о п р и я т и й и п ы т а е т с я о п р е д е л и т ь их м е с т о в глобальной с т р а т е г и и компа¬ н и и . Во вступлении я назвала Делла « ч е с т н ы м тру¬ ж е н и к о м » — б и з н е с м е н о м , к о т о р ы й н а х о д и т удач¬ ную с т р а т е г и ю

и

с

неизменным успехом

годами

ее применяет, п о с т о я н н о с о в е р ш е н с т в у я . Успех Dell C o r p o r a t i o n складывается и з м н о ж е с т в а ф а к т о р о в . Книга выделяет десять п р и н ц и п о в успеха, к о т о р ы е Майкл Делл реализует и м е н н о таким о б р а з о м , как требует с о в р е м е н н ы й б и з н е с . Как и моя предыдущая книга о Д ж е ф е Б е з о с е , ос¬ нованная на м н о г о ч и с л е н н ы х статьях м о и х коллег-

10

BigShots

журналистов, эта книга также базируется на статьях и и н т е р в ь ю с Майклом Деллом. Но ее с о д е р ж а н и е также о т р а ж а е т м о й с о б с т в е н н ы й 25-летний о п ы т изучения различных с т р а т е г и й менеджмента и тео¬ р и й гуру бизнеса, о к о т о р ы х мне п р и х о д и л о с ь в с в о е время писать. Следовательно, размышления о такти¬ ке и с т р а т е г и и Dell о с н о в а н ы на м о е м с о б с т в е н н о м знании лучших практик и т е о р и й бизнеса. П о ч е м у вам надо купить эту книгу? Ч т о вы здесь найдете для себя? К р о м е и с т о р и и с к р о м н о г о челове¬ ка, и з м е н и в ш е г о к о м п ь ю т е р н ы й б и з н е с , вы найдете здесь стратегии развития,

применимые к любому

бизнесу, и в о п р о с ы , на к о т о р ы е должен о т в е т и т ь каж¬ д ы й , к т о х о ч е т сделать с в о ю ф и р м у у с п е ш н о й . Н а о б л о ж к е книги Делла «Direct from Dell» ее издатели написали, ч т о о н а является « и с т о р и е й экстраорди¬ н а р н о г о успеха и р е в о л ю ц и о н н ы м м а н и ф е с т о м для л ю б о й и н д у с т р и и » . Если бы я писала а н н о т а ц и ю к м о е й книге, я бы назвала ее « р у к о в о д с т в о для ли¬ дера» — не т о л ь к о , ч т о б ы п о м о ч ь вам лучше о ц е н и т ь и с т о р и ю Делла, н о и « н а п и с а т ь » с в о ю собствен¬ ную и с т о р и ю к о р п о р а т и в н о г о успеха. Кем б ы в ы н и были — н а ч и н а ю щ и м б и з н е с м е н о м , д и р е к т о р о м фи¬ лиала или с т а р ш и м м е н е д ж е р о м к р у п н о й корпора¬ ции, э т и у р о к и менеджмента п р и г о д я т с я всем. Здесь е с т ь все, ч т о нужно от книги по менеджменту: цен¬ ные мысли и п р а к т и ч е с к и е с о в е т ы . Ребекка Саундерс

• Вступление

К А К ДОСТИЧЬ УСПЕХА ПО М Е Т О Д У М А Й К Л А ДЕЛЛА •

Больше всего Генри Форда напоми­ нает Майкл Делл. Fortune

К

о м п ь ю т е р щ и к и » , м о ж е т б ы т ь , и победи­ ли, как утверждает Том П е т е р с , — но от¬ нюдь не потому, ч т о н и ч е г о , к р о м е ком¬

п ь ю т е р о в , их в жизни не интересует. Те, кто преус¬ пел, д о б и л и с ь э т о г о благодаря с в о е м у коммерческо¬ му таланту и наличию удачной р ы н о ч н о й стратегии. Все мы слышали о Билле Гейтсе и, в о з м о ж н о , читали о замечательных бизнес-стратегиях великого веб-мас¬ т е р а Д ж е ф а Б е з о с а , о с н о в а т е л я A m a z o n . c o m . Еще один предприниматель т о й же п о р о д ы , к о т о р ы й сумел создать систему, благодаря к о т о р о й е г о б и з н е с расцвел п ы ш н ы м ц в е т о м , — э т о Майкл Делл, предсе¬ датель и д и р е к т о р компании Dell C o m p u t e r Corpora¬ tion. О н р у к о в о д и т о р г а н и з а ц и е й , к о т о р а я всегда с т р е м и т с я к инновациям, п о с т о я н н о п о в ы ш а е т каче¬ с т в о с в о и х т о в а р о в и услуг и, к о н е ч н о , адаптируется к п е р е м е н ч и в о й в н е ш н е й с р е д е . В п р о ч е м , со вре¬ менем Делл п о с т и г преимущества в е р н о с т и е д и н о й с т р а т е г и и : схеме прямых продаж. От других компью¬ т е р н ы х ф и р м Dell отличается тем, ч т о все ее компью¬ т е р ы с о б и р а ю т с я на заказ, п р и ч е м по ценам ниже розничных. Когда Делл п о п р о б о в а л о т с т у п и т ь от с в о е й стра¬ тегии, е г о б и з н е с пострадал. Н а п р и м е р , в 1 9 9 1 г. Dell C o m p u t e r решила о т о й т и от практики п р я м ы х про¬ даж и продавать с в о и к о м п ь ю т е р ы ч е р е з крупные магазины и с п е ц и а л и з и р о в а н н ы е клубы. Но статистика продаж б ы с т р о заставила Dell отка¬ заться о т р о з н и ч н о й т о р г о в л и .

14

BigShots

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ В СТИЛЕ DELL Success

замечает, ч т о существует два типа пред¬

п р и н и м а т е л е й : « з о л о т о и с к а т е л и » , к о т о р ы е мечутся от о д н о г о п р е д п р и я т и я к другому, иногда срывая куш, а чаще нет, и « ч е с т н ы е труженики» — те, к т о набрел на х о р о ш у ю и д е ю , создал под нее предпри¬ ятие и будет развивать эту и д е ю , пока не выжмет из нее все, ч т о в о з м о ж н о . Делл о т н о с и т с я к о в т о р о й категории. В о с н о в е д л и т е л ь н о г о успеха ф и р м ы лежит биз¬ нес-модель Майкла Делла. Ч т о в нее входит? •

Отказ от с и с т е м ы п о с р е д н и к о в и о п т о в ы х покупа¬ телей, благодаря к о т о р о м у э к о н о м я т с я значитель¬ н ы е средства;

•

о т к а з от н а к о п л е н и я з а п а с о в п р о д у к ц и и и ком¬ плектующих, ч т о с а м о п о с е б е о п а с н о н а б ы с т р о меняющемся рынке высоких технологий;

•

создание в о з м о ж н о с т и накапливать, отслеживать и п о с т о я н н о о б н о в л я т ь и с х о д я щ у ю от покупате¬ лей и н ф о р м а ц и ю , благодаря к о т о р о й п р о в о д я т с я улучшения в самом продукте, его доставке и обслу¬ живании покупателей. И т о г — и главный к р и т е р и й у с п е ш н о с т и модели

п р я м ы х п р о д а ж Делла — в т о м , ч т о Dell C o m p u t e r с п о с о б н а д о н о с и т ь последние т е х н о л о г и ч е с к и е инно¬ вации до покупателей б ы с т р е е и дешевле, чем боль¬ ш и н с т в о ее к о н к у р е н т о в .

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

15

Н е д а в н о в Dell возникла идея осуществлять пря¬ мые продажи ч е р е з Интернет, и т е п е р ь доля продаж он-лайн составляет 3 0 % п р и б ы л и ф и р м ы .

ИСТИННОЕ

НАЧАЛО

Б о л ь ш и н с т в о начинают рассказ о карьере Делла с 1984 г., когда он заканчивал колледж, но п е р в ы е его бизнес-опыты о т н о с я т с я к б о л е е раннему перио¬ ду. Когда Деллу б ы л о 12 лет, он п р и о б р е л л и ц е н з и ю на п р о в е д е н и е п о ч т о в о г о аукциона по продаже ма¬ р о к и п р о в е л его, заработав 2000 долларов. Всегда с т р е м я с ь о т к р ы т ь с в о й б и з н е с , Делл также прода¬ вал подписку на газету Х ь ю с т о н а . Делл рассказывал репортерам,

ч т о когда о н о б н а р у ж и л ,

ч т о боль¬

шинство подписчиков были либо переехавшие в Х ь ю с т о н люди, л и б о м о л о д о ж е н ы , он изучил откры¬ т ы е данные по продаже н о в ы х д о м о в и записи о свадьбах в м е с т н о м

загсе и дальше д е й с т в о в а л в

с о о т в е т с т в и и с д о б ы т ы м и сведениями. «Я продавал кучу г а з е т » , — в с п о м и н а е т о н . Он начал с в о й га¬ з е т н ы й б и з н е с во время л е т н и х каникул,

и дело

шло так х о р о ш о , ч т о Делл продолжал его и во время учебы,

занимаясь п р о д а ж е й п о д п и с к и по вечерам

и по утрам в в о с к р е с е н ь е . Делл зарабатывал 18 000 в год — больше, чем по¬ лучала е г о учительница по и с т о р и и и э к о н о м и к е . О н а обнаружила э т о , п о п р о с и в однажды класс за¬ полнить

налоговую

анкету.

Сначала

ч т о Делл о ш и б с я в к о л и ч е с т в е нулей.

о н а решила, «Когда о н а

поняла, ч т о я не о ш и б с я , о н а пришла в ужас», — в с п о м и н а е т Делл.

16

BigShots

Его у в л е ч е н и е

идеей

«машины,

к о т о р а я умеет

с ч и т а т ь » , началось даже не в школе, а раньше, ко¬ гда с е м и л е т н и й Майкл купил

калькулятор.

В

стар¬

ших классах к о м п ь ю т е р ы превратились в е г о х о б б и . Он играл на к о м п ь ю т е р а х в клубе, э к о н о м я деньги на покупку с в о е г о . В п е р в ы й раз он купил ком¬ п ь ю т е р Apple, к о т о р ы й , придя д о м о й , немедленно разобрал. «Я х о т е л п о с м о т р е т ь , как он у с т р о е н » , — о б ъ я с н и л он. Когда появились к о м п ь ю т е р ы IBM, Делл переклю¬ чился на них, п о с ч и т а в , ч т о п р о г р а м м н о е обеспече¬ ние I B M б о л е е п е р с п е к т и в н о с т о ч к и зрения рынка, чем п р о г р а м м ы Apple, к о т о р а я в то время специа¬ лизировалась на играх. Делл с о б и р а л с я купить ком¬ п ь ю т е р IBM, улучшить его, р а с ш и р и в память, увели¬ чив м о н и т о р , п о с т а в и в б о л е е с к о р о с т н о й модем и т.д., а п о т о м продать. Б о л ь ш и н с т в о мальчиков е г о в о з р а с т а п р е д п о ч л и б ы купить а в т о м о б и л ь . Делл, чья комната к тому времени напоминала мастерскую механика, намеревался п р и о б р е с т и н е о б х о д и м ы е ему детали о п т о м , ч т о б ы будущая п р и б ы л ь от продажи компьютера возросла. К о г д а Делл б л и ж е п о з н а к о м и л с я с компьютер¬ н о й и н д у с т р и е й , о н был п о р а ж е н тем, какую д о л ю п р и б ы л и з а б и р а ю т с е б е продавцы. Н а п р и м е р , если к о м п ь ю т е р IBM реально стоил 2000 долларов, то про­ давался уже за 3000. Таким о б р а з о м , т р е т ь забирал с е б е п о с р е д н и к , п р и ч е м б е з каких-либо с е р в и с н ы х гарантий. Делл н е п л о х о зарабатывал, продавая дора¬ б о т а н н ы е к о м п ь ю т е р ы , но он понял, ч т о как про¬ изводитель он мог бы к о н к у р и р о в а т ь с компьютер¬ ными магазинами как по цене, так и по качеству сер-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

17

виса, общаясь с покупателями с п о м о щ ь ю «доски объ¬ явлений» — п р о о б р а з а ранней Сети. Но у его родите¬ лей были насчет с ы н а другие планы — колледж. Делл поступил в Университет штата Техас в Ости¬ не. Но он не забыл о в о з м о ж н о с т я х , к о т о р ы е пре¬ доставлял

компьютерный

бизнес.

В

университет

он приехал на белом BMW, купленном на заработан¬ ные продажей газет деньги, с тремя к о м п ь ю т е р а м и на заднем сиденье. В колледже он продолжал ту же л и н и ю . Закончив занятия, он возвращался в с в о ю комнату в о б щ е ж и т и и и там переделывал и улучшал с в о и к о м п ь ю т е р ы . Вско¬ ре у н е г о п о я в и л и с ь п е р в ы е покупатели — не т о л ь к о студенты, но и п р о ф е с с о р а , — к о т о р ы е п р и н о с и л и ему с в о и к о м п ь ю т е р ы для д о р а б о т к и . Он п р и о б р е л лицен¬ з и ю ч а с т н о г о предпринимателя и начал прямо в обще¬ житии т о р г о в а т ь высококлассными компьютерами п о гораздо б о л е е низкой цене, чем в магазине. Он выиг¬ рывал по всем ставкам, о б х о д я б о л е е крупных конку¬ р е н т о в , п о т о м у ч т о исключил п о н я т и е « с р е д н е г о поку¬ пателя», к о т о р о е не п р и н о с и т ничего, кроме р а с х о д о в на п о с р е д н и к о в и д и л е р о в . Тем не менее р о д и т е л и опасались, ч т о увлечение сына к о м п ь ю т е р а м и п о в р е д и т е г о будущей карьере. Когда р о д и т е л и приезжали навестить его, вспомина¬ ет Делл, у н е г о едва хватало времени на т о , ч т о б ы спрятать детали р а з о б р а н н ы х к о м п ь ю т е р о в в комна¬ те соседа. Н е с м о т р я на е г о г р о м к и е заявления о на¬ м е р е н и и с о п е р н и ч а т ь с IBM, р о д и т е л и т р е б о в а л и , ч т о б ы Делл прекратил с в о ю предпринимательскую деятельность. О н ч е с т н о попытался, н о в с к о р е обна-

18

BigShots

ружил, ч т о е г о и н т е р е с к к о м п ь ю т е р а м гораздо серь¬ езнее, чем казалось. 2 января 1984 г. Делл зарегистрировал с в о ю фирму P C ' Limited. Ч е р е з пять м е с я ц е в он выехал из обще¬ ж и т и я и п е р е б р а л с я в о т д е л ь н о е здание, где продол¬ жал заниматься д о р а б о т к о й и п р о д а ж е й персональ¬ н ы х к о м п ь ю т е р о в . В начале мая он п е р е и м е н о в а л ф и р м у в Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n . В э т о в р е м я он зарабатывал о к о л о 50 000 долларов в месяц. Но на его у с п е в а е м о с т и э т о сказалось не лучшим о б р а з о м : Делл, недоучившись, б р о с и л университет. Сначала Делл п р о с т о покупал к о м п ь ю т е р , ставил на н е г о р а с ш и р е н н у ю память, улучшал е г о и затем продавал. Н о о н б ы с т р о понял, ч т о т о л ь к о производ¬ с т в о с о б с т в е н н ы х ПК п р и н е с е т ему н а с т о я щ у ю при¬ быль. С р а с п р о с т р а н е н и е м ч и п о в G o r d o n Campbell, в с п о м и н а е т Делл, создавать к о м п ь ю т е р ы стало го¬ р а з д о легче. Делл связался с м е с т н ы м и н ж е н е р о м Джеем Беллом и п о п р о с и л е г о сделать о д и н . Белл п о п р о с и л за р а б о т у 2000 долларов, и ч е р е з п о л т о р ы недели он их получил. А Делл выпустил с в о й п е р в ы й 286-й к о м п ь ю т е р .

ВТОРОЙ КРУПНЕЙШИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ПК С тех п о р Dell стала в т о р ы м крупнейшим произво¬ дителем к о м п ь ю т е р о в в С Ш А . В компании р а б о т а ю т б о л е е 21 000 служащих. О д н и м из признаков лидер¬ с т в а Dell б ы л т о т факт, ч т о крупнейшая ф и р м а — производитель ПК, Compaq, попыталась перейти

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

к разработанной

19

Dell с и с т е м е п р я м ы х продаж. Но

когда идея прямых продаж т о л ь к о появилась в Dell, н е м н о г и е о д о б р я л и ее введение; о н а получила при¬ знание т о л ь к о п о с л е 11 лет успеха. «У Майкла были х о р о ш и е р а б о т н и к и — о ч е н ь п р о ф е с с и о н а л ь н ы е , фа¬ наты с в о е г о дела, — в с п о м и н а е т Д э в и д Х а с с , писа¬ тель, к о т о р ы й некогда продавал Dell комплектующие для ее к о м п ь ю т е р о в . — Н а в е р н о , в э т о м и была при¬ чина успеха». Почему

прямая

модель

Dell

достойна

подра¬

жания? П о с к о л ь к у к о м п ь ю т е р создается по заказу, п о с т у п и в ш е м у от к о н е ч н о г о п о т р е б и т е л я , нет не¬ о б х о д и м о с т и п р о в о д и т ь м а р к е т и н г о в ы е исследова¬ ния, приноравливаться к т р е б о в а н и я м компьютер¬ н о г о рынка, к о т о р ы й меняется каждый день; другой плюс — о т с у т с т в и е лишних запчастей и устаревших к о м п ь ю т е р о в на складах. Все э т о п р и н о с и т значи¬ тельное сокращение р а с х о д о в . Сегодня заказы совер¬ шаются не т о л ь к о по телефону, но и ч е р е з веб-сайт компании, www.dell.com, к о т о р ы й п о с е щ а ю т б о л е е двух м и л л и о н о в п о с е т и т е л е й еженедельно и на ко¬ т о р о м с о в е р ш а е т с я заказов на 14 млн долларов еже¬ д н е в н о . Являясь м е ж д у н а р о д н о й к о м п а н и е й ,

Dell

п о с т р о и л а заводы по с б о р к е в С е в е р н о й и Ю ж н о й А м е р и к е , в Е в р о п е , К и т а е и Бразилии. П р о ц е с с с б о р к и занимает о к о л о пяти часов, включая т е с т ы перед упаковкой и о т п р а в к о й . Как г о в о р и т Кемпбелл М е т т е р , и н в е с т о р Dell: « К о м п ь ю т е р ы Dell — э т о эталон продукта, с о б р а н н о г о на заказ, где каждый п о т р е б и т е л ь получает и м е н н о т о , ч т о х о ч е т . Ком¬ п ь ю т е р Dell — э т о качество Rolls R o y c e и с к о р о с т ь Mazerati по цене Volkswagen Beetle».

20

BigShots

П р о д а ж и в с е р е д и н е 1999 г. составляли 5,5 млрд долларов. Недавно компания объявила о повышении д о х о д о в на 4 2 %

в т е ч е н и е п е р в о г о квартала,

на

434 млн долларов. В следующем году благодаря про¬ дажам ч е р е з И н т е р н е т компания р а с с ч и т ы в а е т на увеличение п р и б ы л е й до 50%. Когда эта цель будет достигнута,

заявляет Кевин Роллингс,

вице-прези¬

дент Dell, то будет поставлена новая цель — увели¬ чить п р и б ы л и от продаж ч е р е з И н т е р н е т на 75%. Делл о х о т н о признает, ч т о идея прямых продаж была вызвана н е о б х о д и м о с т ь ю , а о т н ю д ь не была гениальным о з а р е н и е м и п р е д в и д е н и е м будущего. «В самом начале, — г о в о р и т он п р е с с е , — я был про¬ тив э т о й и д е и » . С д р у г о й с т о р о н ы , Делл д о в о л ь н о б ы с т р о о с о з н а л все в ы г о д ы э т о й идеи и с тех п о р н е о т х о д и л о т п р и н ц и п а м а с с о в о г о заказа, к о т о р ы й т е п е р ь м н о г и е гуру бизнеса с ч и т а ю т парадигмой для X X I века. Н о о д н о й к о н ц е п ц и и н е д о с т а т о ч н о ; ч т о б ы бизнес

развивался,

им

надо управлять.

Именно

управленческие таланты Делла п р и н е с л и ему звания « П р е д п р и н и м а т е л ь года» от журнала Ink. (1989 г.), «Человек года» от PC Magazine и «Председатель сове­ та д и р е к т о р о в года» от Financial World (1993 г.). Журнал PC Laptop в ы с о к о о ц е н и л Делла в 1994 г. Двумя годами позднее он был с н о в а назван «Лучшим председателем с о в е т а д и р е к т о р о в » журналом

Upside

Magazine за е г о успехи на м и р о в о м р ы н к е . В 1997 г. он был включен в с п и с о к Business Week «25 лучших м е н е д ж е р о в года». Уолл-Стрит отметила выдающиеся качества Делла как п р е д п р и н и м а т е л я з о л о т о й п р е м и е й

Wall Street

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

21

Transcript в 1991 г.; в п р е д ы д у щ е м году он получил с е р е б р я н у ю награду. Ч т о с т о и т за всеми э т и м и п о ч е с т я м и ? Успех Делла включает десять главных с е к р е т о в лидерства: 1. Сборка на заказ. Делл у н и ч т о ж и л п о н я т и е «сред­ ний покупатель». Он с о б и р а е т к о м п ь ю т е р ы — кло¬ ны IBM — и п р о д а е т их напрямую п о т р е б и т е л я м , т е м самым снижая р а с х о д ы и о т к а з ы в а я с ь от по¬ средников. Э т о — исходная базовая концепция Dell. 2. Управление запасами и сведение их до миниму­ ма. Э т о п р я м о е следствие п о д х о д а « с б о р к а — про¬ дажа» к п р о и з в о д с т в у П К . 3. Сотрудничество с поставщиками. В ы с о к о е каче¬ с т в о о к о н ч а т е л ь н о г о продукта зависит от качества к о м п л е к т у ю щ и х , а также от их б ы с т р о й д о с т а в к и на места с б о р к и . 4. Сотрудничество как принцип отношений со своими служащими. ских людей,

Б р а т ь на р а б о т у творче¬

побуждать служащих к генерирова¬

н и ю идей и создавать такую р а б о ч у ю среду, где э т и идеи могут б ы т ь немедленно о п р о б о в а н ы на практике. 5. Новаторский маркетинг. Делл б ы л п е р в ы м , к т о начал продавать к о м п ь ю т е р ы п о телефону, сегодня

но

14 млн в день ф и р м а зарабатывает на

продажах ч е р е з И н т е р н е т .

Как г о в о р и т Майкл

Делл, «всегда и щ и т е альтернативные каналы рас¬ пространения».

22

BigShots

6. Фокус на покупателях: подходите к этому во­ просу комплексно.

С ю д а в х о д и т и изготовле¬

ние к о м п ь ю т е р о в , и о т н о ш е н и я с конкурентами. Рассматривайте о т н о ш е н и я с покупателями как часть д е л о в о г о п р о ц е с с а в целом. 7. Новаторство или исчезновение. П о м н и т е , ч т о п о с т е п е н н о е и с и с т е м а т и ч е с к о е улучшение каж¬ дого

из выпускаемых

вами

продуктов

снижает

р и с к падения прибылей и позволяет вам получать выгоду о т всех т е х н о л о г и ч е с к и х н о в о в в е д е н и й , к о т о р ы е п о я в л я ю т с я на р ы н к е . 8. Думать и действовать глобально. Молодая кор­ п о р а ц и я Dell и м о л о д о й Майкл Делл начали вес¬ ти дела за границей за десять лет до т о г о , как этим занялось б о л ь ш и н с т в о их б о л е е крупных конку¬ рентов. 9. От добра добра не ищут. П р и д е р ж и в а й т е с ь с в о е г о курса.

Если формула работает,

искать чего-то получше. Делл считает:

не надо если

вы

уверены, ч т о ваша идея х о р о ш а , то придерживай¬ т е с ь е е д о тех п о р , пока о н а п о л н о с т ь ю с е б я н е исчерпает. 10. Управлять ростом — и даже гиперростом.

Не

нужно р а с ш и р я т ь к о м п а н и ю т о л ь к о ради с а м о г о п р о ц е с с а р о с т а . Деллу т я ж е л о дался э т о т у р о к . В 1993 г. к о м п а н и я п е р е ж и л а н е с к о л ь к о неудач, в том числе провал линии низкокачественных ноутбуков. Р о с т — э т о х о р о ш о , н о о н должен б ы т ь контролируемым.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

Ж И З Н Ь И БИЗНЕС МАЙКЛА ДЕЛЛА 1980. Майкл Делл купил свой первый к о м п ь ю т е р A p p l e и разобрал е г о , чтобы посмотреть, к а к он у с т р о е н . 1983. Делл д е р ж и т путь в Университет Техаса, пообещав родителям бросить свое увлечение компьютерами ради био­ л о г и и . Но на заднем сиденье его автомобиля стоят три ком¬ пьютера, предназначенные для д о р а б о т к и и п р о д а ж и . 1 9 8 4 — 1 9 8 8 . Д е л л начинает к о м п ь ю т е р н ы й б и з н е с в У н и в е р с и т е т е Техаса, п е р и о д и ч е с к и пряча р а з о б р а н н ы е к о м п ь ю т е р ы в комнате соседа, к о г д а родители приезжа¬ ют его навестить. Бросает университет. 1984. Делл р е г и с т р и р у е т к о м п а н и ю P C ' L i m i t e d . Пять месяцев спустя к о м п а н и я переименована в Dell Computer Corporation. 1987. Делл открывает представительство в В е л и к о б р и ­ тании. Через н е с к о л ь к о лет представительства Dell появят¬ ся в 33 странах. 1988. Dell превращается в а к ц и о н е р н у ю к о м п а н и ю с ка¬ питалом в 59 млн долларов, на к о т о р у ю работают 650 слу¬ ж а щ и х . Dell получает о к о л о 300 000 з а к а з о в в день т о л ь к о в США. 1 9 9 1 . Dell выпускает первый ноутбук. 1992. Dell входит в пятерку к р у п н е й ш и х в мире произ¬ водителей к о м п ь ю т е р о в . 1993. Dell открывает представительства в Азиатско-Ти¬ х о о к е а н с к о м р е г и о н е с филиалами в Японии и А в с т р а л и и . 1995. Dell строит А з и а т с к о - Т и х о о к е а н с к и й центр сбор¬ ки в Пенанге, Малайзия. Сейчас такие центры есть в С Ш А , И р л а н д и и , Малайзии, Китае и Бразилии.

23

BigShots

24

1996. Dell появляется в Сети, открыв сайт www.dell.com. Сейчас п р о д а ж и на этом сайте — 14 млн д о л л а р о в еже¬ дневно. 1997. Dell запускает первую систему рабочих станций. 1998. Dell р а с ш и р я е т с и с т е м у с б о р о ч н ы х ц е н т р о в в С Ш А и Европе и открывает новый центр в Сямэне, Китай. 1999. Dell в очередной раз опровергает с к е п т и к о в , вне¬ дряя систему прямых п р о д а ж в Б р а з и л и и . 1999. Делл публикует книгу «Direct f r o m Dell», написан­ ную в соавторстве с Кэтрин Ф р е д м а н . 1999. Делл создает Dell Ventures, инвестиционное отде¬ ление, к о т о р о е за г о д вкладывает более 70 млн долларов в 88 различных к о м п а н и й . Dell Ventures не т о л ь к о вклады¬ вает д е н ь г и , но и участвует в выработке стратегии инвести¬ руемых предприятий и оказывает влияние на их политику, а т а к ж е оказывает профессиональные услуги. 1999. Dell з а п у с к а е т г р у п п у G i g a b u y s , к о т о р а я зани¬ мается п р о д а ж е й п р о г р а м м н о г о обеспечения, принтеров, ц и ф р о в ы х видеокамер и (с недавних пор) о ф и с н о г о обо¬ рудования. 2000. Dell приобретает д о л ю а к ц и й S t o r a g e N e t w o r k . Д р у г и е партнеры: Search & Transfer и Center Beam. 2000. Dell основывает w w w . D e l l E w o r k s . c o m — неболь¬ шой бизнес-сайт, предлагающий деловые услуги в р е ж и м е он-лайн. 2000.

Dell

и

Governmenttechnology (egov.govtech.net).

Microsoft для

объединяются

с журналом

создания

веб-портала

• Глава 1

МАССОВЫЙ З А К А З ! •

Всем нашим капризным, сверхтребо­ вательным, въедливым клиентам Спасибо — и продолжайте свою по­ лезную работу. Реклама Dell

С

б о р к а на заказ является сегодня о д н о й из ос¬ новных тенденций развития производства, по¬ в л и я в ш и х на н е г о так же с е р ь е з н о ,

как и

появление м а с с о в о г о п р о и з в о д с т в а и маркетинга в

X I X веке. О н а подразумевает клиенто-ориентированный п о д х о д к в е д е н и ю бизнеса, к о т о р ы й п о з в о л я е т компании э ф ф е к т и в н о управлять резервами и таким о б р а з о м получать выгоду от с о б с т в е н н о й мобильно¬ сти. М а с с о в ы й заказ — э т о ответ на п о с т о я н н о возрас¬ тающий спрос на высококачественные, недорогие, а главное — э к с к л ю з и в н ы е изделия. Э р и к Ш о н ф е л ь д (журнал Fortune) называет движение м а с с о в о г о зака¬ за « т и х о й р е в о л ю ц и е й » .

ОСОЗНАЙТЕ ВЫГОДЫ МАССОВОГО ЗАКАЗА Майкл Делл х о р о ш о знает в ы г о д ы п р я м ы х про¬ даж. «Быть прямым» (Be direct) — э т о т лозунг стал мо¬ делью б и з н е с а для Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n со дня ее о с н о в а н и я . Такая модель побуждала обслуживать клиентов н е п о с р е д с т в е н н о по бесплатным телефон¬ ным линиям. Только п о с л е продажи к о м п ь ю т е р а за¬ казывались детали, т. е. исчезали издержки в виде го¬ н о р а р а дилерам и на обслуживание б о л ь ш и х резер¬ вов. С э к о н о м л е н н ы е средства доставались клиентам. Делл считает: «В прямых продажах есть б о л ь ш о е пре¬ и м у щ е с т в о . В к о с в е н н ы х п р о д а ж а х д е й с т в у ю т два продавца: один — от и з г о т о в и т е л я к дилеру, другой — от представительства к клиенту. П р и прямых прода-

28

BigShots

жах у нас только один продавец, к о т о р ы й п о л н о с т ь ю с о с р е д о т о ч е н на клиенте». Сегодня эта модель о с о б е н н о п о д х о д и т компании. С м о м е н т а о с н о в а н и я Dell C o m p u t e r все служащие компании — от отдела маркетинга до отдела продаж — учитывают требования клиента и поставляют ему т о , что он просит. И н т е р е с н о , ч т о т е ж е самые требования, к о т о р ы е были установлены в компании в м о м е н т ее органи¬ зации, о с т а ю т с я ж и з н е н н о важными и сегодня. •

Быстрота выполнения заказов. Стандарт был уста­ новлен еще IBM. И м е н н о э т о г о х о т я т клиенты — и м е н н о э т о предлагает им Dell.

•

Прямые контакты с клиентами.

У к о м п а н и и Dell

налажен п о с т о я н н ы й диалог с клиентами. Инфор¬ мация дала компании к о н к у р е н т н о е преимущест¬ во в и з г о т о в л е н и и продукции на заказ с у ч е т о м мнения клиента. П р я м о й маркетинг п о м о г а е т из¬ бежать наценок дилера. Э т о остается правильным и сегодня — даже в п е р и о д снижения цен на ПК такие наценки могут составлять четверть закупоч¬ н о й цены. •

Эффективное и гибкое производство. созданная

ф и р м а не

Только

имела б о л ь ш о г о

что

капитала.

И н е с м о т р я на то ч т о сегодня ф и р м а занимает б о л ь ш у ю часть рынка, о н а п р о д о л ж а е т контро¬ л и р о в а т ь с в о и р е з е р в ы , ч т о б ы всегда оставаться м о б и л ь н о й и с о б и р а т ь машины по первому требо¬ ванию клиентов.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

В

СТРАТЕГИЯ УСПЕХА ИНТЕРНЕТ-ЭКОНОМИКЕ

Д о к т о р Д ж о р ж У э д е с б и , президент и исполнительный д и р е к т о р А м е р и к а н с к о й ассоциации менеджмента ( А М А ) , выделил шесть ф а к т о р о в , я в л я ю щ и х с я с е г о д н я критиче­ с к и м и в деятельности л ю б о й интернет-компании. В своем «Отчете У э д е с б и » , о п у б л и к о в а н н о м на сайте членов этой глобальной образовательной и издательской организа¬ ции ( w w w . a m a n e t . o r g ) , автор у к а з ы в а е т шесть ф а к т о р о в успеха, подчеркивая, что бизнес д о л ж е н измениться, чтобы соединить эти ф а к т о р ы : •

инновация;

•

поточная с б о р к а на з а к а з ;

•

управляемое клиентом выполнение з а к а з а ;

•

превентивные, п е р с о н и ф и ц и р о в а н н ы е услуги;

•

полная надежность и качество;

•

длительные к о н т а к т ы с к л и е н т о м . У э д е с б и пишет, что у с п е ш н ы м и б у д у т т е о р г а н и з а ¬

ции, к о т о р ы е в своей м а р к е т и н г о в о й политике превзошли д р у г и х и выработали с в о ю с т р а т е г и ю , учитывая интересы к а ж д о г о о т д е л ь н о г о клиента. Он обращает внимание на существенное значение клиента в к а ж д о м ф а к т о р е , д а ж е в инновациях. «Новшество — результат действия клиента, а не к о р п о р а ц и и » . К к о н ц е п ц и и т о г о или и н о г о изделия ведут потребности и желания клиента, а не маркетинг или творческий потенциал сотрудников к о м п а н и и . Клиент пред¬ лагает, а к о м п а н и я создает изделие и поставляет п р о д у к т в том виде, к о т о р ы й выбрал клиент.

29

30

BigShots Этот шестишаговый процесс п о р о ж д а е т различие ме¬ ж д у « D e l l e r » — ф и р м о й - п о б е д и т е л ь н и ц е й и «Dellee» — проигравшим.

Х о т я лозунг « Б ы т ь п р я м ы м » с м о м е н т а о с н о в а н и я компании, к о н е ч н о же, п о д в е р г с я н е к о т о р ы м изме¬ нениям, он продолжает оставаться р а б о ч и м принци¬ п о м Dell. В 1991 г., в наивысший м о м е н т р о с т а ком¬ пании, ее глава Майкл Делл нарушил о д н о из « т р е х з о л о т ы х правил D e l l » : никогда н е п р о д а в а й ч е р е з посредника (два других: «как м о ж н о меньше запасов» и «всегда слушай клиента»). Компания х о т е л а при¬ с о е д и н и т ь с я к конкурентам и продавать п р о д у к ц и ю ч е р е з д и л е р о в . Но ч е т ы р е года спустя Делл узнал, ч т о в то время, как он у с п е ш н о продавал ПК ч е р е з р о з н и ч н ы е каналы, его конкуренты заработали гораз¬ до б о л ь ш е . В результате Dell о т о ш л а от р о з н и ч н о г о б и з н е с а . Майкл Делл в с п о м и н а е т : «Каждый с ю ж е т н о в о с т е й г о в о р и л , ч т о Dell с у щ е с т в е н н о ограничила с в о й р о с т в ы х о д о м и з р о з н и ч н о й п р о д а ж и » . Н о как доказала и с т о р и я , э т о н е б ы л о о ш и б к о й . Р о з н и ч н ы е поставки П К были т о л ь к о маленькой частью бизнеса Dell. П о с л е ухода из р о з н и ч н о й про¬ дажи глава к о р п о р а ц и и Dell с н о в а о б р а т и л все с в о е внимание на прямые продажи, в к о т о р ы х компания была о ч е н ь успешна. Все усилия были направлены т е п е р ь на получение в ы г о д ы от использования пря¬ м о й модели с целью уменьшения р е з е р в н о г о ф о н д а до уровня значительно

ниже уровня к о н к у р е н т о в .

Н е с м о т р я на заявления н е к о т о р ы х с к е п т и к о в ,

и

внутри и вне компании, ч е р е з ч е т ы р е года прода¬ жи компании увеличились ш е с т и к р а т н о (с 2,9 млрд

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

31

до 12,3 млрд д о л л а р о в ) при увеличении е ж е г о д н ы х затрат на с о д е р ж а н и е р е з е р в н о г о ф о н д а т о л ь к о на 13 млн долларов. Покупка он-лайн, м о ж е т быть, н е м н о г о с л о ж н е е , чем р а з г о в о р по телефону, но D e l l . c o m создавалась специально для т о г о , ч т о б ы с у щ е с т в е н н о о б л е г ч и т ь с о в е р ш е н и е покупок ч е р е з Сеть. Вы в ы б и р а е т е ин¬ т е р е с у ю щ у ю систему, настраиваете и о ц е н и в а е т е ее, затем получаете квоту на п р и о б р е т е н и е вашей систе¬ мы, размещаете заказ в С е т и или отправляете заявку на н е г о по э л е к т р о н н о й п о ч т е . Если у вас возникли в о п р о с ы — к вашим услугам 800 с п р а в о ч н ы х телефон¬ ных н о м е р о в . В т е ч е н и е п о л у т о р а месяцев продаж в И н т е р н е т е Dell зарабатывала по 2 млн д о л л а р о в в неделю. Клиенты поняли, ч т о заказ оборудования через Сеть э к о н о м и т их время, о т к р ы в а е т им д о с т у п к и н ф о р м а ц и и в р е ж и м е реального времени и, кроме т о г о , о н и получают с в о е в р е м е н н ы й с е р в и с велико¬ л е п н о г о качества. К о м п а н и я также нашла, ч т о для осуществления у с п е ш н ы х продаж н е о б х о д и м о в два раза меньше т е л е ф о н н ы х линий, и средняя отпуск¬ ная цена была в С е т и выше. П о т о м D e l l . c o m слегка замедлила п р о ц е с с модернизации, уделив о с н о в н о е внимание кампании по ф о р м и р о в а н и ю в е р н о с т и по¬ т р е б и т е л я с в о е й марке. К о н е ч н о , у с п е х Dell с о с б о р к о й н а заказ н е остался незамеченным такими ее конкурентами, как, например, C o m p a q , к о т о р а я в н о я б р е 1998 г. сделала б о л ь ш о й р ы в о к и т о ж е начала продавать компьюте¬ ры на заказ н е п о с р е д с т в е н н о клиентам через Интер¬ нет. И э т о п о н я т н о . М о д е л ь прямых продаж Dell, и с п о л ь з у ю щ е й Интернет, т е л е ф о н н ы е заказы и низ-

32

BigShots

кооплачиваемых фирме

догнать

продавцов,

позволила

Compaq — «продавца №

техасской 1»,

зани­

м а ю щ е г о 19% а м е р и к а н с к о г о рынка, и о б е с п е ч и л а ежегодный Уильям

р о с т д о х о д а на

Шауб,

70%

вице-президент

с

1996 по

1999 г.

исследовательской

и консультационной ф и р м ы (Сан-Хосе, К а л и ф о р н и я ) п о и с п о л ь з о в а н и ю П К для п о и с к а данных, г о в о р и т : « C o m p a q п р и ш л о с ь п е р е й т и к с б о р к е на заказ, что¬ бы иметь в о з м о ж н о с т ь остаться конкурентоспособ¬ н о й . Как т о л ь к о заказ получен, Dell м о ж е т с о з д а т ь продукт з а ш е с т ь ч а с о в . Э т о н е т о т с п о с о б , к о т о р ы й применяется в C o m p a q » .

Ч Е Т Ы Р Е СПОСОБА Р А Б О Т Ы С ЗАКАЗАМИ Если вы хотите узнать, подойдет ли стратегия массо¬ вого з а к а з а для работы вашей к о р п о р а ц и и , вам необхо¬ д и м о знать о четырех о с н о в н ы х п о д х о д а х к этой страте¬ г и и . Согласно Д ж е й м с у Б. Гилмору и B. Д ж о з е ф у Пайну, журналистам

Harvard Business Review,

вот что они с о б о й

представляют. •

Совместный. Ф и р м ы , к о т о р ы е п р а к т и к у ю т этот под¬

х о д , ведут д и а л о г с к л и е н т о м , ч т о б ы п о м о ч ь ему я с н о сформулировать

свою

потребность,

выясняют точные

п р е д л о ж е н и я , к о т о р ы е отвечают этим потребностям, и соз¬ дают соответствующее э к с к л ю з и в н о е о б о р у д о в а н и е . Этот п о д х о д лучше использовать для т а к о г о р о д а б и з н е с а , где клиенты не могут ясно с ф о р м у л и р о в а т ь , что они хотят, и их огорчает н е о б х о д и м о с т ь выбора из м н о ж е с т в а вариан¬ тов — вроде фирмы Paris Miki, которая занимается рознич-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL ной п р о д а ж е й о ч к о в и

33

предлагает тысячи их м о д е л е й .

Ее с л у ж б а Mikissimes Design System использует цифровое изображение лица к а ж д о г о потребителя, а т а к ж е учитывает пожелания клиента о его будущем внешнем о б л и к е , чтобы рекомендовать ему соответствующий размер линз и фор¬ му о п р а в ы , а затем показывает на ц и ф р о в о м и з о б р а ж е ¬ нии лица п о т р е б и т е л я , к а к эти о ч к и б у д у т выглядеть в действительности. • Адаптивный.

Эти

фирмы

предлагают

одно

стан¬

дартное изделие, но о н о м о ж е т быть адаптировано. Адап¬ тация — л у ч ш и й п о д х о д для ф и р м , где к л и е н т ы х о т я т , чтобы о д н о и то же изделие в р а з н ы х обстоятельствах выглядело или работало по-разному. Посмотрите на Lutron E l e c t r o n i c s C o m p a n y , чьи клиенты хотят, чтобы системы о с в е щ е н и я , предлагаемые этой ф и р м о й , способствовали максимальной производительности в офисе или создавали соответствующий настрой д о м а без н е о б х о д и м о с т и экспе¬ риментировать с многочисленными выключателями к а ж д ы й р а з , к о г д а они з а х о т я т получить новый э ф ф е к т . Поэто¬ му система « G r a f i k Eye» выполнена т а к и м о б р а з о м , что она позволяет пользователю п р о г р а м м и р о в а т ь различные световые э ф ф е к т ы для в е ч е р и н о к или т и х и х д о м а ш н и х у ж и н о в . О б о р у д о в а н и е поставляется клиентам с у ж е за¬ п р о г р а м м и р о в а н н ы м и у с т а н о в к а м и , что делает его очень простым в использовании. • Косметический.

Эти

фирмы

выпускают стандартное

изделие, но предлагают его п о - р а з н о м у различным кли¬ ентам. Это не п р о д у к т , к о т о р ы й выполнен или м о ж е т быть выполнен на з а к а з . Это с к о р е е с п о с о б , к о т о р ы м реклами¬ руются те или иные качества изделия. Изделие не персо­ н и ф и ц и р о в а н о . Так, Planters Company теперь упаковывает а р а х и с и ф у н д у к в р а з л и ч н ы е п а к е т и к и для к л и е н т о в с различными требованиями.

34

BigShots •

Прозрачный. К о м п а н и и обеспечивают клиентов пер¬

с о н и ф и ц и р о в а н н ы м и товарами или у с л у г а м и , не инфор¬ мируя их явно, что изделия были изготовлены специально для них. Этот п о д х о д работает, к о г д а определенные по¬ т р е б н о с т и клиентов предсказуемы или л е г к о о п р е д е л и м ы , а клиенты не хотят формулировать свои требования снова и снова. Исполнители о т с л е ж и в а ю т поведение клиентов б е з п р я м о г о в з а и м о д е й с т в и я с н и м и и з а т е м выполня¬ ют адаптацию и з д е л и я п о д к о н к р е т н о г о к л и е н т а в пре¬ делах с т а н д а р т и з и р о в а н н о г о пакета. Например, компания C h e m S t a t i o n из Д е й т о н а , штат О г а й о , п р о и з в о д я щ а я м о ю ­ щие средства для станций т е х о б с л у ж и в а н и я автомобилей, потратила значительное количество времени на изучение сферы применения своей п р о д у к ц и и и теперь т о л ь к о забо¬ тится, чтобы она соответствовала своей определенной сфере применения.

БУДЬТЕ РЕАЛИСТОМ ОТНОСИТЕЛЬНО ОБЪЕМА РАБОТЫ Вслед за у с п е х о м Dell I B M и другие конкурирую¬ щие ф и р м ы стали п р и м е н я т ь м е т о д ы р а б о т ы , ориен¬ т и р о в а н н ы е н а к л и е н т о в , н о п о к а н е сумели д о г н а т ь Dell. К о м п ь ю т е р ы к о н к у р е н т о в Dell продавались ра¬ нее ч е р е з п о с р е д н и к о в , так ч т о , с т р е м я с ь к п р я м ы м продажам,

эти ф и р м ы рискуют утратить свои сети

р а с п р о с т р а н е н и я т о в а р о в и отдалиться от потреби¬ телей. К р о м е т о г о , п р я м ы е п р о д а ж и т о л ь к о кажутся п р о с т ы м д е л о м . К е й т Максвелл, вице-президент п о с н а б ж е н и ю и п р о и з в о д с т в у , указал, по Metric

ч т о экскурсия

12, д е м о н с т р а ц и о н н о м у залу завода Dell,

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

могла б ы

оставить

впечатление,

35

что

в с е делает¬

с я о ч е н ь п р о с т о , н о э т о далеко н е так: «Для т о г о ч т о б ы все п р о и з о ш л о с в о е в р е м е н н о , н е о б х о д и м труд м н о г и х о ч е н ь умных и увлеченных л ю д е й » . Подразделением Максвелла управляют 54 мощных с е р в е р а (Dell, к о н е ч н о ) , о т с л е ж и в а ю щ и х , ч т о б ы в с о о т в е т с т в и и с каждым заказом в к о м п ь ю т е р ы авто¬ матически загружалось нужное п р о г р а м м н о е обеспе¬ чение. Ч и т а ю щ и е штрих-код у с т р о й с т в а ф и к с и р у ю т п р о д в и ж е н и я к о м п ь ю т е р а в пределах т е р р и т о р и и ф а б р и к и . В с е г о р а б о ч и е касаются к о м п ь ю т е р а при¬ м е р н о восемнадцать раз — меньше контактов, мень¬ ше шанс повреждения. Все о б о р у д о в а н и е , покидаю¬ щее завод, п р о в е р е н о : сначала о н о подвергается тес¬ ту на п р е д м е т выявления л ю б ы х п р о б л е м с б о р к и , затем е г о о т п р а в л я ю т н а п р о в е р к у п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я , п о с л е ч е г о п о д в е р г а ю т дальнейшим тестам, ч т о б ы гарантировать, ч т о все отлично, снять е г о со с б о р о ч н о й линии и п о м е с т и т ь в к о р о б к у для отгрузки. Поскольку б и з н е с Dell развивался от отдельных п о т р е б и т е л е й к к о р п о р а т и в н ы м клиентам и органи¬ зациям, то Dell адаптировала с о б с т в е н н у ю систему слежения

и

планирования,

а также

программное

о б е с п е ч е н и е для к о н т р о л я за п р о д в и ж е н и е м в с е г о заказа организации в м е с т о к о н т р о л я за отдельными собираемыми компьютерами. К о м п ь ю т е р ы Dell — э т о продукт с о т р у д н и ч е с т в а различных в е д о м с т в , т р е б у ю щ и й к о о р д и н а ц и и дей¬ с т в и й отдела продаж, п р о и з в о д с т в а и р а з р а б о т ч и к о в изделия. Согласно заявлению Максвелла, большинст-

36

BigShots

во компаний становятся я ч е и с т ы м и . Dell настаивает, ч т о б ы ее команды работали в м е с т е — и п о н я т н о по¬ чему. Если нет н и к а к о й связи между продажами и производством, эффективность работы понизится.

МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПРОТИВ МАССОВОГО ЗАКАЗА М а с с о в о е п р о и з в о д с т в о э ф ф е к т и в н о с т о ч к и зре¬ ния снижения с т о и м о с т и , но м а с с о в ы й заказ м о ж е т б ы т ь даже б о л е е э ф ф е к т и в е н , он п о з в о л я е т органи¬ зации уменьшить затраты материальных запасов.

на с о х р а н е н и е товарно-

И с а м о е в а ж н о е — он по¬

зволяет компании лучше обслужить клиентов. Н е т сомнений,

что

время

также является

решающим

ф а к т о р о м м а с с о в о г о заказа. Технология доступна — с к а н е р ы ш т р и х о в о г о кода,

которые отслеживают

и комплектующие, и г о т о в ы е изделия, базы данных, к о т о р ы е с о д е р ж а т б а й т ы и н ф о р м а ц и и относитель¬ но

пожеланий каждого

теры,

клиента,

ц и ф р о в ы е прин¬

к о т о р ы е заменят упаковку изделия несколь¬

кими нажатиями клавиш, и л о г и с т и к а и программ¬ н о е о б е с п е ч е н и е для управления ц е п ь ю п о с т а в о к , ч т о б ы к о о р д и н и р о в а т ь п р о и з в о д с т в о и распределе¬ ние. И м е ю т с я даже средства, с п о м о щ ь ю к о т о р ы х т о в а р ы м а с с о в о г о заказа могут продаваться отдель¬ н о : И н т е р н е т . Д ж о з е ф Пайн, соучредитель Strategic H o r i z o n s LLP, считает, ч т о И н т е р н е т дает компани¬ ям в о з м о ж н о с т ь в е с т и н е п р е р ы в н ы й диалог непо¬ с р е д с т в е н н о с каждым из с в о и х клиентов, ч т о б ы т о ч н о определить их пожелания Но б о л е е важно т о , ентам узнать,

у

и потребности.

ч т о И н т е р н е т п о з в о л я е т кли¬

какого

предприятия

е с т ь лучшее

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

предложение.

Каждый д е н ь ,

когда м ы

37

приходим

на работу, мы так или иначе сталкиваемся с Интер­ н е т о м . Но е г о з н а ч и м о с т ь куда б о л ь ш е на рынке, где и н ф о р м а ц и я о товарах д р у г о й компании — э т о в с е г о лишь щелчок м ы ш ь ю . Реджи Маккенна считает д и ф ф е р е н ц и а ц и ю одним из и н д и к а т о р о в в о з р а с т а ю щ е й сегодня власти клиен¬ т о в . Ни цена, ни и н н о в а ц и и не с о д е й с т в у ю т лояльно¬ сти клиента — слишком легко п о в т о р и т ь идеи д р у г о й ф и р м ы . Как замечает Маккенна: « В о з м о ж н о с т ь выбо¬ ра стала в Америке сегодня б о л е е в ы с о к о й ц е н н о с т ь ю , чем б р э н д » .

ОСОЗНАЙТЕ РОЛЬ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ В БИЗНЕС-УРАВНЕНИИ К о н е ч н о , р а з н о г о р о д а компании-производите¬ ли — не е д и н с т в е н н ы е ф и р м ы , к о т о р ы е могут пред¬ лагать заказные т о в а р ы . Н а п р и м е р , г о с т и н и ч н ы е се¬ ти также сегодня предлагают б о л ь ш о й в ы б о р : комна¬ ты для некурящих или курящих, угловые к о м н а т ы или о д н о с т о р о н н и е , б л и з о с т ь к п о ж а р н ы м выходам и различные удобства типа б а с с е й н о в и т р е н а ж е р о в и т. д. Ч е р е з систему «узнавание г о с т я » Marriot дела¬ ет еще один шаг вперед и с о х р а н я е т и н ф о р м а ц и ю о п р е д п о ч т е н и я х г о с т я в центральной базе данных, к к о т о р о й м о ж н о обращаться ч е р е з локальную сеть. Hertz также и м е е т с о б с т в е н н у ю базу данных, по­ скольку часть е г о « п р о г р а м м ы № 1 » — C l u b G o l d — заключается в т о м , ч т о б ы , учитывая а в т о м о б и л ь н ы е

38

BigShots

предпочтения клиентов и обменивая их автомобили, всегда

иметь

на

складе

транспортное

средство

н е о б х о д и м о й модели. « З о л о т о й клиент» платит еже­ годный с т р а х о в о й в з н о с за с е р в и с — э т о означает, ч т о о н или о н а м о ж е т п р о с т о п р и й т и непосред¬ с т в е н н о в фирму, п о л о ж и т ь чемодан в багажник и выписать чек. В с ф е р е обслуживания преимущество заключается в д и ф ф е р е н ц и р о в а н н о м сервисе. В большинстве при¬ м е р о в д и ф ф е р е н ц и р о в а н и е изделия п р о и с х о д и т на п о с л е д н е м э т а п е п р о и з в о д с т в а . Но изделие разра¬ б о т а н о так, ч т о о н о м о ж е т б ы т ь в е с ь м а б ы с т р о с о б р а н о . П р о и з в о д с т в е н н ы й п р о ц е с с разбит на шаги или модули, к о т о р ы е могут б ы т ь п е р е м е щ е н ы или п е р е с т р о е н ы для поддержания других п р о е к т о в . Существуют различные производители товаров, сделанных на заказ, — от Levi Straus до Hewlett-Packard и, к о н е ч н о , Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n . В п о с л е д н е м случае к о м п ь ю т е р ы изготавливаются с учетом пожела¬ ний клиента с с а м о г о м о м е н т а о с н о в а н и я компании в комнате о б щ е ж и т и я , где обитал Майкл Делл. Начиная с т о г о в р е м е н и к о м п ь ю т е р ы Dell с о з д а ю т с я не т о л ь к о согласно тому, ч т о желает клиент, но тому, ч т о он или о н а х о ч е т в точности. Как с о о б щ а е т Dell п о с е т и т е л я м ее интернет-сайта ( D e l l . c o m ) , компания была основа¬ на на е д и н с т в е н н о й к о н ц е п ц и и : « П р о д а в а я с и с т е м ы п е р с о н а л ь н о г о к о м п ь ю т е р а н е п о с р е д с т в е н н о клиен¬ там, Dell могла лучше в с е г о п о н я т ь их п о т р е б н о с т и и у с п е ш н о о б е с п е ч и т ь н а и б о л е е э ф ф е к т и в н ы е реше¬ ния, ч т о б ы у д о в л е т в о р и т ь э т и п о т р е б н о с т и » . (При¬ м е р н о две т р е т и продаж Dell — э т о продажи большим корпорациям, правительственным агентствам и обра-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

39

зовательным учреждениям, но Dell также и м е е т дело с заказами от средних и маленьких ф и р м и д о м а ш н и х пользователей П К . ) Благодаря с в о е й п р я м о й модели п о с т р о е н и я б и з н е с а Dell предлагает к о р п о р а т и в н ы м клиентам и организациям прямые контакты, заказ по т е л е ф о н у и покупку ч е р е з И н т е р н е т , к о м п ь ю т е р н ы е с и с т е м ы р а з л и ч н о й к о н ф и г у р а ц и и под к о н к р е т н о г о пользователя, т е л е ф о н н у ю и т е х н и ч е с к у ю поддержку он-лайн, л о к а л ь н о е о б с л у ж и в а н и е с в о е г о оборудо¬ вания. П о ч т и 5 0 % от п р о д а ж Dell в н а с т о я щ е е вре­ мя о б е с п е ч е н ы И н т е р н е т о м , 4 0 % — т е х н и ч е с к о й под­ д е р ж к о й Dell, и 7 0 % ее сделок п р о и с х о д и т он-лайн. Майкл Делл полагает, ч т о прямая модель сущест¬ в е н н о влияет на о т н о ш е н и я ф и р м ы с клиентами. «А также, — г о в о р и т Делл, — она предоставляет нам ценную и н ф о р м а ц и ю , к о т о р а я в с в о ю о ч е р е д ь по¬ зволяет улучшать наши о т н о ш е н и я с поставщиками и клиентами. С о е д и н и т е эту и н ф о р м а ц и ю с техно¬ логией,

и вы получите отличную инфраструктуру,

к о т о р а я дает в о з м о ж н о с т ь р е к о н с т р у и р о в а т ь фунда¬ ментальные модели глобальных к о м п а н и й » . Как с ч и т а е т Раши Глэйзер,

глава Ц е н т р а мар­

кетинга и т е х н о л о г и й п р и У н и в е р с и т е т е Калифор¬ нии в Беркли,

Dell — замечательный п р и м е р т о г о ,

как ИТ-компания смогла п р о в е с т и анализ рынка: сильные и слабые с т о р о н ы , в о з м о ж н о с т и и у г р о з ы ( о с н о в у с т р а т е г и ч е с к о г о планирования), ч т о б ы вы¬ р а б о т а т ь сильную д е л о в у ю с т р а т е г и ю . В статье в Computerworld Глэйзер обращает внимание на сильную с т о р о н у Dell, суть к о т о р о й заключается в продаже с в о е й п р о д у к ц и и н е п о с р е д с т в е н н о клиентам п р и с о х р а н е н и и уровня затрат ниже, чем у других про-

40

BigShots

давцов

аппаратного

обеспечения.

Слабая

сторона

компании — в недостатке надежных дилерских отно¬ шений. Ч т о касается « в о з м о ж н о с т е й » , Майкл Делл изучил р ы н о к и

обнаружил,

что

клиенты

больше

ценят у д о б с т в о и п р о с т о т у с о в е р ш е н и я покупки, а также наличие в продаже и м е н н о т о г о , нужно.

Делл также

понял,

что

ч т о им

И н т е р н е т — мощ¬

ный инструмент маркетинга. О с н о в н у ю угрозу пред¬ ставляли конкуренты — такие компании, как IBM и C o m p a q , к о т о р ы е имели сильные б р э н д ы . Результа¬ том

стала

стратегия,

сочетающая

индивидуальный

заказ и б ы с т р о е п р о и з в о д с т в о , позволяющая клиен¬ там фактически п р о е к т и р о в а т ь с о б с т в е н н ы е компь¬ ютеры и системы. Важно признать, ч т о п р о и з в о д с т в о по индивиду¬ альному заказу воздействует не т о л ь к о на сам произ¬ в о д с т в е н н ы й п р о ц е с с , но и на с и с т е м у материальнот е х н и ч е с к о г о о б е с п е ч е н и я и маркетинг. Как замечает журнал Fortune: «Индивидуальный заказ м о ж е т стать главным п р и н ц и п о м организации б и з н е с а в н о в о м с т о л е т и и , так же как м а с с о в о е п р о и з в о д с т в о б ы л о п р и н ц и п о м организации в X X с т о л е т и и » . К о н е ч н о , э т о был аргумент в пользу Dell, х о т я у нее б ы л о пре¬ имущество осуществления м а с с о в о г о заказа с момен¬ та ее о с н о в а н и я в отличие от увеличивающегося чис¬ ла компаний, к о т о р ы е т о л ь к о к о п и р у ю т ее модель п р о и з в о д с т в а на заказ. Так или иначе, сейчас Dell — э т о в н е к о т о р о м ро¬ де стандарт в с ф е р е с б о р к и на заказ.

Например,

с б о р к а на заказ т р е б у е т поддержания п о с т о я н н о г о диалога с покупателями. В колонке Mworld, веб-сай¬ та А м е р и к а н с к о й а с с о ц и а ц и и менеджмента ( А М А ) ,

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

41

ее президент и д и р е к т о р Д ж о р д ж Уэдесби указыва¬ ет, ч т о с б о р к а на заказ, или « м а с с о в ы й заказ», была н а с т о л ь к о у с п е ш н а для

Dell,

ч т о другие ф и р м ы ,

желающие д о б и т ь с я успеха тем же путем, называют с в о ю с т р а т е г и ю «Delling». Далее Уэдесби пишет, ч т о э т о т п о д х о д — б о л ь ш е чем п р о с т о н о в ы й тип произ¬ водства и о т н о ш е н и й с покупателями; он требует т р а н с ф о р м а ц и и в с е й организации. Dell с о х р а н я е т п р е и м у щ е с т в о , сокращая р а с х о д ы и создавая к о м п ь ю т е р ы из о б щ е д о с т у п н ы х модуль¬ ных к о м п о н е н т о в . Н о , ч т о б о л е е важно, Dell добы¬ вает и н ф о р м а ц и ю у клиентов с п о м о щ ь ю с л о ж н о г о п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я , ч а с т ь к о т о р о г о была р а з р а б о т а н а в компании, часть — куплена у других. П р о г р а м м ы с о б и р а ю т данные, а затем с н а б ж а ю т ин¬ ф о р м а ц и е й п о с т а в щ и к о в , ч т о б ы все н е о б х о д и м ы е к о м п л е к т у ю щ и е б ы л и бы д о с т а в л е н ы в с б о р о ч н ы е ц е н т р ы б ы с т р о и б е з задержек. Следовательно, пря¬ м о й подход Dell представляет с о б о й намного больше, чем п р о с т о э к о н о м и ч е с к у ю модель. Как сказал вицепредседатель Dell Кевин Роллинс: «Наша цель — точ¬ но знать, ч т о х о ч е т клиент в т о т момент, когда он этого хочет». Так как все больше заказов поступает через интер¬ нет-сайт Dell, с б о р и н ф о р м а ц и и о клиенте — действи¬ т е л ь н о н е о б х о д и м ы й п р о ц е с с . Цель Dell, казалось бы, заключается в т о м , ч т о б ы у п р о с т и т ь п о т о к ин¬ ф о р м а ц и и от клиентов к компании и извлечь пользу из учета пожеланий клиента. Э т о о б ъ я с н я е т л ю б о в ь Майкла Делла к Интернету. На п р е с с - к о н ф е р е н ц и и д и р е к т о р о в Dell C o m p u t e r в начале 1999 г. Майкл Делл в ы с о к о охарактеризовал роль И н т е р н е т а в успе-

42

BigShots

хе р а б о т ы е г о компании и объяснил, как другие ком¬ пании могли бы е г о и с п о л ь з о в а т ь : « И н т е р н е т — э т о оружие, лежащее на с т о л е ; в о п р о с т о л ь к о в т о м , к т о е г о возьмет п е р в ы м — вы или ваши к о н к у р е н т ы » . М н о г и е журналисты на к о н ф е р е н ц и и полагали, ч т о замечания Делла были больше, чем п р о с т о мар¬ кетинговый ход, — с к о р е е он делился планами компа¬ нии на будущее. Д ж о Маренджи, менеджер подраз¬ деления Dell по к о р п о р а т и в н ы м продажам, сказал пресс-корпусу: « М ы видим, как Dell становится интер¬ н е т - к о м п а н и е й , р а б о т а ю щ е й в с ф е р е информаци¬ о н н ы х т е х н о л о г и й , а не ИТ-компанией, к о т о р а я от случая к случаю использует С е т ь » . Э т о , казалось бы, имеет смысл, поскольку мы видим, как развивается электронная п р о м ы ш л е н н о с т ь . Х о т я м и р о в ы е про­ дажи ПК п р о д о л ж а ю т расти, п о т р е б и т е л и покупают более дешевые П К и / и л и б р о с а ю т с в о и к о м п ь ю т е р ы ради с к о р о с т н о г о доступа в Интернет. А в т о р Fortune Дэниэл Р о т цитирует Джоула К о ч е р а , исполнитель¬ н о г о д и р е к т о р а M i c r o n Electronics, прежде главу от¬ дела маркетинга и продаж Dell: « М и р , где ПК был ц е н т р о м в с е л е н н о й , уже уходит в п р о ш л о е . Сегодня клиенты н а м н о г о б о л ь ш е ценят к а ч е с т в о веб-сайтов и наличие в о з м о ж н о с т е й для э л е к т р о н н о г о бизнеса, чем аппаратное о б е с п е ч е н и е как т а к о в о е . Н е т боль¬ ше в о п р о с а : „ Ч ь ю аппаратуру я с о б и р а ю с ь покупать и насколько б ы с т р о о н а р а б о т а е т ? " » Х о т я тема «Dell в И н т е р н е т е » будет п о д р о б н о рас¬ с м о т р е н а в главе 5, связь между с т р а т е г и е й массово¬ го заказа Dell и ее д е я т е л ь н о с т ь ю в И н т е р н е т е здесь требует упоминания. Эта близость была очевидна уже в 1994 г., когда Dell открыла D e l l . c o m . Сначала сайт

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

43

т о л ь к о о б е с п е ч и в а л покупателей и н ф о р м а ц и е й п о т е х н и ч е с к о й поддержке, но в с к о р е на сайте появи¬ лись прейскуранты, п о з в о л я ю щ и е клиентам узнать, сколько с т о и т различная комплектация, а также по¬ д о б р а т ь различные к о м п о н е н т ы для и з г о т о в л е н н ы х по заказу П К . К 1996 г. D e l l . c o m продавал п о р т а т и в н ы е компью¬ т е р ы и с е р в е р ы на т о м же сайте, получая е ж е д н е в н о 1 млн долларов д о х о д а . К концу 1999 г. у сайта б ы л о 2 млн п о с е т и т е л е й в месяц, п р и б л и з и т е л ь н о на 8 0 % меньше, чем на A m a z o n . c o m , но D e l l . c o m продавал е ж е д н е в н о на 30 млн изделий больше, т. е. в 10 раз б о л ь ш е , чем A m a z o n . c o m . И н т е р н е т также позво¬ лил ф и р м е уменьшить административные затраты — с 15% в 1995 г. до 9% в 1999-м. Майкл Делл видит воз¬ м о ж н о с т ь с о к р а т и т ь затраты еще на 50%. И о н , ве¬ р о я т н о , сделает э т о . В 1999 г. D e l l . c o m представил н о в о е п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е , к о т о р о е позволяет передавать и н ф о р м а ц и ю о к о р п о р а т и в н ы х покупках, сделанных он-лайн, н е п о с р е д с т в е н н о в с и с т е м ы бух¬ г а л т е р с к о г о учета клиента. Ч т о б ы гарантировать э ф ф е к т и в н ы й и б ы с т р ы й п р о ц е с с обслуживания, сайт также связан с 30 глав¬ ными поставщиками.

Результат:

Dell и м е е т

в о з в р а щ е н и я в л о ж е н н о г о капитала,

что

260%

в четыре

раза б о л ь ш е , чем у е г о к о н к у р е н т о в . И э т о е щ е не предел. У Майкла Делла есть так называемая кон¬ цепция «e-service», к о т о р а я позволила бы аппарат¬ ным средствам а в т о м а т и ч е с к и д и а г н о с т и р о в а т ь воз¬ н и к а ю щ и е п р о б л е м ы и уведомлять о б с л у ж и в а ю щ и й персонал п о С е т и .

44

BigShots

П о с е щ е н и е Dell.com показывает, ч т о Dell занимает в И н т е р н е т е о г р о м н у ю нишу — включая страницы для к о р п о р а т и в н ы х и правительственных клиентов Dell, к о т о р ы е п о з в о л я ю т им следить за заказами, получать техническую п о м о щ ь , просматривать прошлые заказы и даже получать и н ф о р м а ц и ю о т о м , когда Dell плани¬ рует п р е д с т а в и т ь следующую в е р с и ю о п р е д е л е н н о й модели. Сам сайт р а с п о л о ж е н на с е р в е р е , построен¬ ном Dell, — факт, к о т о р ы м Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n и ее основатель щеголяют перед к о р п о р а т и в н ы м и клиентами и организациями. Dell.com,

по

сообщениям,

поддерживают

350 PowerEdge — с е р в е р о в Dell, к о т о р ы е в с в о ю оче­ редь поддерживаются п р о ц е с с о р а м и Intel Pentium III X e r o n и с и с т е м о й хранения Dell PowerVault. Опера­ ционная с и с т е м а — Microsoft Windows NT Server 4.0 с

Microsoft

Internet

Information

Server

4.0.

Про¬

г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е для и н т е р н е т - к о м м е р ц и и — Microsoft Site Server 3.0 C o m m e r c e Edition.

Сервер

базы данных — Microsoft SQL Server 7.0. Как Dell.com о б е с п е ч и в а е т п о я в л е н и е с а м о й с в е ж е й информа¬ ции на с в о е м сайте? D e l l . c o m р а б о т а е т в среде, где новая и н ф о р м а ц и я появляется на н о в о м с е р в е р е , сервер

подсоединяется

к

Сети,

и

с и с т е м а рас¬

п р о с т р а н е н и я и н ф о р м а ц и и м о ж е т б ы т ь приведена в г о т о в н о с т ь меньше чем за час. Dell использует схему распределения,

к о т о р а я регулирует

траффик,

поступающие

направляя

сетевой

интернет-за¬

п р о с ы через один из многих PowerEdge-серверов и позволяя

а в т о м а т и ч е с к и добавлять дополнитель¬

ные серверы.

В

течение

года сайт

нировал п р и м е р н о 7—8 минут.

не

функцио¬

Э т о также гаранти¬

рует, ч т о к л и е н т ы могут п о л у ч и т ь в с ю н е о б х о д и -

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

45

мую и н ф о р м а ц и ю , к о т о р у ю о н и хотят, — о ценах, мо¬ делях и к о н ф и г у р а ц и я х к о м п ь ю т е р о в — б ы с т р о и оперативно. Поскольку к о р п о р а т и в н ы е клиенты и организа¬ ции — о с н о в н ы е клиенты Dell, о н и и м е ю т с в о и спе¬ циальные с т р а н и ц ы на сайте, называемые Premium Pages. Также, как утверждает Дэниел Р о т из Fortune, поставщики и м е ю т с в о ю в е р с и ю на защищенном па¬ р о л е м сайте Valuechain.Dell.com. П о с т а в щ и к и загля¬ д ы в а ю т н а э т о т сайт,

п о с к о л ь к у там с о д е р ж и т с я

и н ф о р м а ц и я о т о м , насколько о н и с о о т в е т с т в у ю т стандартам Dell, какие заказы т р е б у е т с я д о с т а в и т ь и каким о б р а з о м э т о лучше о с у щ е с т в и т ь . Цель за¬ ключается в том, Valuechain так,

ч т о б ы связать Premier Pages с

чтобы,

как т о л ь к о клиенты сдела¬

ли заказы, п о с т а в щ и к немедленно увидел, ч т о тре¬ буется Dell.

МОДЕЛЬ

ДЕЛЛА

Допустим, Майкл Делл встречается с руководите¬ лями — м о ж н о предполагать, ч т о о н и являются буду¬ щими к о р п о р а т и в н ы м и партнерами, — ч т о б ы поде¬ литься

преимуществами

от

прямых

п р о д а ж Dell.

Перечислим о с н о в н ы е п л ю с ы такой модели ведения бизнеса. •

Плата за работу. Так как Dell продает непосредст¬ в е н н о клиентам — индивидуальным и корпоратив¬ ным, б е з п о с р е д н и к о в , она м о ж е т предложить бо¬ лее м о щ н ы е с и с т е м ы за меньшую с т о и м о с т ь , чем ее конкуренты.

46

BigShots

ИГРА ПО ПРАВИЛАМ МАЙКЛА ДЕЛЛА Если прямые п р о д а ж и действительно фундамент Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n Майкла Делла, почему такие к о м ­ пании, к а к IBM, C o m p a q и H e w l e t t - P a c k a r d , не могут по­ вторить ее у с п е х ? Этот в о п р о с о б с у ж д а л с я в Horizons

(март — апрель

2000 г.)

двумя

Business

профессорами

Университета В и к т о р и и (штат В и к т о р и я , Канада) — Иэном Стюартом и Д э в и д о м М а к К а т ч е м . Они говорят, что м о ж н о л е г к о повторить н е к о т о р ы е результаты управления постав­ ками — такие, как более низкие производственные из­ д е р ж к и , у с к о р е н н а я замена к о м п л е к т у ю щ и х и повышение качества с б о р к и . Правда, эти два п р о ф е с с о р а говорили не о Dell, но, к а ж е т с я , их утверждения применимы и к Dell. Они писали, что « н е к о т о р а я прибыль з а к о н о м е р н о следу¬ ет из обеспечения л у ч ш и х п о с т а в щ и к о в — тех, к о т о р ы е п р о д о л ж а ю т вводить новшества и б о р о т ь с я за в ы с о к и й уровень качества. Д р у г а я п р о и с х о д и т от с п о с о б а взаимо¬ связи ф и р м ы с п о с т а в щ и к о м и т о г о , к а к эти две к о м п а н и и взаимодействуют». В о з м о ж н о , что о б а п р о ф е с с о р а п р а в ы , н о н е с к о л ь к о главных к о н к у р е н т о в Dell пробуют соревноваться на ее усло­ виях. У ж е в 1997 г. главы к о м п ь ю т е р н ы х фирм C o m p a q , IBM и H e w l e t t - P a c k a r d думали, к а к они могли бы повторить эф¬ ф е к т и в н у ю систему распределения. Dell.compaq, например, создала т о , что она называет моделью о п т и м и з и р о в а н н о г о р а с п р е д е л е н и я , к о т о р а я означает, что с б о р к а ПК начина¬ ется, к а к т о л ь к о поступает з а к а з . П р и м е р н о 8 0 % всех кор¬ п о р а т и в н ы х з а к а з о в ПК C o m p a q с о б и р а е т на с о б с т в е н н ы х з а в о д а х и отправляет их н а п р я м у ю . Д л я м е н ь ш и х и более с л о ж н ы х з а к а з о в (приблизительно 2 0 % о т г р у з о к ) C o m p a q

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL поставит клиентам н а п о л о в и н у с о б р а н н ы е ПК, а з а к л ю ч и ­ тельные с б о р к у и к о н ф и г у р а ц и ю оставляет п о с р е д н и к а м . Б е с п о к о и т с я ли Майкл Делл относительно действий его к о н к у р е н т о в ? Н и с к о л ь к о . В и н т е р н е т - к о н ф е р е н ц и и летом 1998 г. с клиентами Dell Майкла Делла с п р а ш и в а л и , чувст­ вует ли о н , что мог бы сохранить нынешнее п о л о ж е н и е к о м ­ пании на р ы н к е . Он ответил своей а у д и т о р и и , что его п р я ­ мая бизнес-модель непрерывно эволюционирует: «Интернет обеспечивает замечательный с п о с о б улучшить о т н о ш е н и я с нашими клиентами и поставщиками и в то же самое время понизить р а с х о д ы » . К р о м е т о г о , п р о д о л ж и л о н , если конку¬ рентам его ф и р м ы з а х о т е л о с ь бы п о л н о с т ь ю с к о п и р о в а т ь м о д е л и Dell, о н и м о г л и бы очень л е г к о л и ш и т ь с я посред¬ н и к о в — основы их д и с т р и б ь ю т е р с к и х цепей. Обычно Делл разговаривает с журналистами с п о к о й н о и д о б р о ж е л а т е л ь н о , но к о г д а речь зашла о к о н к у р е н т а х , о д н о м у ж у р н а л и с т у из

Fortune

он п о к а з а л с я с л и ш к о м

к а т е г о р и ч н ы м . Об IBM Делл с к а з а л , что «там нет н и к а к о г о реального импульса». По Apple он прокомментировал: «Мы отнимаем у них о г р о м н ы е к у с к и о б р а з о в а т е л ь н о г о р ы н к а » . Относительно G a t e w a y , к а к с о о б щ а ю т , Делл за¬ метил на е ж е г о д н о й встрече а к ц и о н е р о в : «Они сосредото¬ чены на пользователях-новичках. С к о л ь к о н о в и ч к о в оста­ нется в Интернете к 2010 году?» По поводу Compaq Майкл Делл сказал: «Представьте, что мы — лучшие бейсболисты (читай — «прямая модель») и C o m p a q — лучший баскет¬ болист (читай — « р о з н и ч н ы е п р о д а ж и » ) . Теперь они хотят играть в б е й с б о л . Вывод: C o m p a q преуспеет не б о л ь ш е , чем Майкл Д ж о р д а н , к о г д а он пробовал себя в х а р д б о л е » . Ясно о д н о — существует большая к о н к у р е н ц и я между Dell и C o m p a q , чьи штаб-квартиры р а с п о л о ж е н ы на рас¬ стоянии всего лишь 160 миль.

47

48

•

BigShots

Изготовление на заказ. Клиенты получают и м е н н о т о , ч т о хотят.

•

Обслуживание и поддержка. И н ф о р м а ц и я от клиен¬ т о в предоставляет Dell в о з м о ж н о с т ь о б е с п е ч и т ь обслуживание клиента на в ы с ш е м у р о в н е .

•

Самая последняя технология. Dell знает, ч е г о х о т я т ее клиенты. Когда р ы н о к изменяется, Dell м о ж е т б ы с т р о измениться в м е с т е с ним, п о т о м у ч т о ее запасы в о з о б н о в л я ю т с я за в о с е м ь и менее дней.

• Глава 2

ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ЗАПАСОВ •

Всякий раз, когда можете, считайте. Сэр Фрэнсис Галтон, ученый и исследователь

У

правление запасами является ж и з н е н н о важ¬ ным для улучшения обслуживания к л и е н т о в компании, движения ф о н д о в и в конечном

счете ее доходности. К о р о ч е говоря, эффективное

управление и к о н т р о л ь запасов могут стать опреде¬ ляющим ф а к т о р о м д о х о д н о с т и ф и р м ы . Управление запасами — э т о т о , в чем Dell п р е в о с х о д и т других. Э т о п о б о ч н ы й продукт к о н ц е п ц и и прямых продаж, к о т о р ы й оказался настолько ценным, ч т о ф и р м а уде¬ ляет ему не меньше внимания, чем самим п р я м ы м продажам. Майкл Делл однажды сказал: «Когда соз¬ давалась компания, мы не знали, как далеко прямая модель м о ж е т нас увлечь. Прямая модель позволила нам изменить наши о т н о ш е н и я и с поставщиками, и с клиентами до такой с т е п е н и , ч т о сегодня вполне м о ж н о считать нашу к о м п а н и ю „виртуально интегри¬ рованной"».

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ

ТОРГОВЛЯ

«Виртуальная и н т е г р а ц и я » — формула,

которой

Майкл Делл о б о з н а ч и л с т р е м л е н и е с в о е й ф и р м ы о р и е н т и р о в а т ь с я на индивидуального покупателя и развивать э к о н о м и ч е с к и в ы г о д н у ю и х о р о ш о скоор¬ д и н и р о в а н н у ю ц е п ь п о с т а в о к , о б е с п е ч и в а я полу¬ чение и н ф о р м а ц и и не т о л ь к о о т р е б о в а н и я х кли¬ ента, но и об

изменении

э т и х т р е б о в а н и й . В обра¬

щении к деловым лидерам в Вене (штат Вирджиния) Майкл Делл заметил: «Технологии, д о с т у п н ы е сего¬ дня, п о в ы ш а ю т ц е н н о с т ь о т к р ы т о й и н ф о р м а ц и и . М ы м о ж е м с о в м е с т н о и с п о л ь з о в а т ь базы д а н н ы х

52

BigShots

проектирования

и м е т о д о л о г и и , п р и ч е м не т о л ь к о

с клиентами, но и с поставщиками, ч т о б ы л о невоз¬ м о ж н о еще пять лет назад. Такой п о д х о д создает но­ вые ц е н н о с т и . . . А в ц е н т р е э т и х перемен — отказ от традиционных деловых и

э к о н о м и ч е с к и х моделей

ХХ века, когда ц е н н о с т ь ю была и м е н н о закрытая ин­ формация». Делл указал на п р о и з о ш е д ш и е изменения, кото¬ р ы е о н считал с в и д е т е л ь с т в о м п е р е х о д а о т верти¬ кальной к виртуальной интеграции: •

ц е н н о с т ь р е з е р в о в заменяется ц е н н о с т ь ю инфор¬ мации;

•

физические

активы

заменяются

интеллектуаль¬

ными; •

закрытые бизнес-системы уступают м е с т о т е с н о м у сотрудничеству компаний (см. главы 5 и 9). Все э т о о т н о с и т с я к модели прямых продаж Dell

и, в с в о ю о ч е р е д ь , к ее подходу к управлению запа¬ сами и о т н о ш е н и я м с п о с т а в щ и к о м . На в с т р е ч е с руководителями в Лас-Вегасе в е с н о й

1999 г. Делл,

еще раз определяя к о н к у р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о сво¬ ей компании,

заметил:

«Я верю,

ч т о существует

обратная з а в и с и м о с т ь между о б ъ е м о м и н ф о р м а ц и и , к о т о р у ю вы имеете, и к о л и ч е с т в о м активов, кото¬ р о е вам н е о б х о д и м о » .

Б о л е е полная и н ф о р м а ц и я

о т о м , ч т о х о т я т покупать ваши клиенты, о т м е н я е т н е о б х о д и м о с т ь ф и з и ч е с к и х активов. Благодаря та¬ кому разделению и н ф о р м а ц и и Dell уменьшила с в о и

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

53

п о т р е б н о с т и в запасах до 10% по с р а в н е н и ю с кон¬ курентами. В случае Dell стратегия п р я м ы х продаж означа¬ ет, ч т о компания н е п р е р ы в н о п р и о б р е т а е т инфор¬ мацию от клиентов, ч т о б ы иметь в о з м о ж н о с т ь быст¬ р о о т в е ч а т ь и х п о с т о я н н о и з м е н я ю щ и м с я требова¬ ниям. Dell разработала сложную систему получения самой р а з н о о б р а з н о й и н ф о р м а ц и и о т п о т р е б и т е л е й и немедленной передачи ее как внутренним группам (в отделы исследований и развития, продаж, зака¬ зов и т е х н и ч е с к о й п о д д е р ж к и ) , так и в о в н е (постав¬ щикам).

ПРОГНОЗИРУЙТЕ АККУРАТНО Чрезмерные

запасы

образуются,

когда изделия

были куплены прежде, чем о н и п о н а д о б и л и с ь . При¬ ч и н ы п е р е п о л н е н н ы х складов о б ы ч н о о д н и и т е же — н е у в е р е н н о с т ь или б о я з н ь нехватки продукции в нужный момент. Dell же не и с п ы т ы в а е т никаких п р о б л е м , так как ее стратегия п р я м ы х продаж по¬ зволяет ей отслеживать динамику продажи оборудо¬ вания, т. е. насколько б ы с т р о различные комплек¬ т у ю щ и е могут б ы т ь п р е в р а щ е н ы в к о м п ь ю т е р ы и проданы. В Dell все комплектующие к о м п ь ю т е р а отмечают¬ ся ч е т ы р е х з н а ч н ы м к о д о м . В пункте с б о р к и фикси¬ руется время, к о т о р о е п о т р е б у е т с я для движения от поставщика до к о н е ч н о г о пользователя персональ¬ н о г о к о м п ь ю т е р а . Э т о т п р о ц е с с тщательно отслежи-

54

BigShots

вается, поскольку чем

б о л ь ш е о б о р о т , тем меньше

запасы. Однако даже такая фирма, как Dell Computer C o r p o r a t i o n , м о ж е т с о в е р ш и т ь о ш и б к у и п о й т и по неправильному пути. Э т о п р о и з о ш л о в 1995 г., ко¬ гда компания переживала р е з к и й подъем и охвачен¬ ный энтузиазмом Делл закупил слишком б о л ь ш о е ко¬ л и ч е с т в о к о м п л е к т у ю щ и х — с р е д и них ч и п ы памя¬ ти — « с т о л ь к о , сколько мы могли получить на руки». Ч т о же случилось? Ц е н ы р е з к о упали. Р ы н о к пе­ р е ш е л от п о т р е б н о с т и в ч и п а х на 256 к и л о б а й т к 1 мегабайту чуть ли не за один день. Майкл Делл вспоминал: « М ы о с т а л и с ь в дураках с о г р о м н ы м ко¬ личеством чипов, к о т о р ы е никому не были нужны, — даже если не упоминать т о т факт, ч т о о н и с т о и л и нам кучу д е н е г » . Без т о й с е т и п о с т а в щ и к о в , кото¬ рая есть у Dell т е п е р ь , э т о б ы л о о ч е н ь о п а с н о для еще не о п е р и в ш е й с я ф и р м ы . О н а должна была рас¬ продать запасы, п о н и з и в д о х о д за акцию в о д н о м квартале.

Чтобы

выжить,

компания должна была

поднять ц е н ы на изделия, ч т о , с о о т в е т с т в е н н о , за¬ медлило ее р о с т . О п ы т изменил мнение Делла не т о л ь к о о необ¬ х о д и м о с т и управлять р о с т о м компании, но также и о ц е н н о с т и и в а ж н о с т и управления запасами. Э т о б ы л о больше, чем п р о с т о в о п р о с конкурентного пре¬ имущества, — э т о б ы л о в о п р о с о м выживания. Сего¬ дня Делл, и с х о д я из с о б с т в е н н о г о о п ы т а , г о в о р и т : «Запасы продукции несут р и с к . Если с т о и м о с т ь ком­ п л е к т у ю щ и х падает на 5 0 %

в год — вы получаете

б о л ь ш о й п р о и г р ы ш в с т о и м о с т и » . Э т о делает кон¬ к у р е н ц и ю , о с н о в а н н у ю на с т о и м о с т и изделия, до¬ вольно рискованной.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

55

СИЛА «ВИРТУАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ» В беседе с группой руководителей в Вене (штат Вирд­ ж и н и я ) Майкл Делл поделился собственной четырехчастной концепцией «виртуальной и н т е г р а ц и и » , к о т о р а я легла в основу его к о м п а н и и и к о т о р у ю он считает « к о н к у р е н т ­ ным императивом» для к а ж д о й с е г о д н я ш н е й к о м п а н и и . •

Устанавливайте

прямые

контакты

между

клиентом,

изготовителем и п о с т а в щ и к о м . •

Подсчитайте

добавочную

стоимость.

«Выработай­

те партнерство в сфере к а п и т а л о е м к и х и т р у д о е м к и х услуг и сосредоточьтесь на т о м , что вы делаете лучше всего». •

Выберите лучших партнеров

и

сделайте

их

частью

вашего бизнеса, если они будут соблюдать те же са¬ мые стандарты работы и показатели качества, к о т о р ы е вы используете внутри собственной о р г а н и з а ц и и . •

Рассматривайте

Интернет

как

неотъемлемую

часть стратегии вашей компании, а не т о л ь к о новый канал распределения или инструмент маркетинга. В ча¬ стности, он позволит вам улучшить качество изделия, сократить запасы и эксплуатационные р а с х о д ы , увели¬ чить их о б о р о т и с к о р о с т ь поставки изделия. К р о м е т о г о , Майкл Делл считает, что: •

«...для Dell „виртуальная и н т е г р а ц и я " была естествен­ ным этапом развития»;

•

« . в то время как Dell всегда была компанией, сосредо¬ точенной на процессе так ж е , как и на технологических инновациях, Интернет — это с п о с о б у с к о р е н и я нашей виртуальной интеграции»;

56

BigShots •

«имеется обратная з а в и с и м о с т ь м е ж д у о б ъ е м о м ин¬ ф о р м а ц и и , к о т о р у ю вы имеете, и количеством активов (читай — „ з а п а с о в " ) » .

СЛЕДИТЕ ЗА ОБОРОТОМ ПРОДУКЦИИ Dell е ж е н е д е л ь н о к о н т р о л и р у е т о б о р о т продук¬ ции и ч и с л о д н е й хранения т о в а р а на складе. О б а числа р а с с ч и т ы в а ю т с я по продукту и комплектую¬ щим и используются в с е й командой управления Dell. С тех п о р как Dell начала продавать ч е р е з Интернет, о б о р о т п р о д у к ц и и , и так г о р а з д о б о л е е б ы с т р ы й , чем у к о н к у р е н т о в ф и р м ы , еще больше увеличился. В 1997 г. о б о р о т ы запасов компании Dell составляли 7 д н е й по с р а в н е н и ю с м и н и м а л ь н ы м и 75 днями у к о н к у р е н т о в , п р о д а ю щ и х ч е р е з р о з н и ч н ы е магази¬ ны. В 1998 г., начиная с и с п о л ь з о в а н и я И н т е р н е т а для о ф о р м л е н и я заказов, о б о р о т компании упал до 3 дней п р о т и в 80 и даже б о л ь ш е у конкурентов. Ин¬ формация о п о т р е б н о с т и в комплектующих постоян¬ но отражается в Интернете. Н е к о т о р ы е продавцы на¬ ходятся на связи с Dell каждый час. Как сказал Майкл Делл журналистам,

ключевая п р о б л е м а заключалась

в т о м , ч т о б ы п е р е в е с т и внимание управления Dell с о б ъ е м а ф о н д о в запасов на т о , как б ы с т р о о н и обора¬ чиваются. Т о в а р о о б о р о т запасов — э т о я в н о е конку¬ р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о , и не т о л ь к о из-за э к о н о м и и . Да, д е й с т в и т е л ь н о , о б о р о т запасов Dell означает, ч т о ее изделия могут б ы т ь п р о д а н ы по б о л е е низким ценам. Но э т о также означает, ч т о растут ф о н д ы для

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

57

исследования и развития и другого р о д а инвестиций, к о т о р ы е делают фирму б о л е е к о н к у р е н т о с п о с о б н о й . Э т о также п о з в о л я е т Dell р е а г и р о в а т ь на внезапные изменения рынка. Н а п р и м е р , Dell м о ж е т уменьшить цену, когда с у щ е с т в е н н о снижается с т о и м о с т ь ком¬ плектующих, а конкуренты, и м е ю щ и е б о л ь ш и е мате¬ риальные запасы, поступая так же, п е р е ж и в а ю т тя¬ желые времена. А н а л о г и ч н о , когда п о я в л я ю т с я но¬ вые аппаратные средства, п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е или другая т е х н о л о г и я , Dell с п о с о б н а о с у щ е с т в и т ь п е р е о б о р у д о в а н и е б ы с т р е е , чем к о н к у р е н т ы . Как однажды о б ъ я с н и л Майкл Делл: «Если у меня есть 11-дневный запас продукции, а у м о е г о конкурента — 80-дневный, и Intel выйдет с н о в ы м ч и п о м 450 мега­ герц, э т о означает, ч т о я с о б и р а ю с ь д о б р а т ь с я д о р ы н к а н а 6 9 дней с к о р е е » . Э т о п р о б л е м а , к о т о р у ю к о м п а н и и д о л ж н ы п о с т о я н н о у ч и т ы в а т ь . П о мне¬ н и ю Dell, стратегия прямых продаж, объединенная с управлением запасами и ц е п ь ю п о с т а в щ и к о в , «фак¬ т и ч е с к и устранила данную п р о б л е м у » . К р о м е т о г о , поскольку т о в а р о о б о р о т Dell состав¬ ляет в с е г о 7 дней, о н а никогда не окажется в такой ситуации, когда ее склады п е р е п о л н е н ы избыточны¬ ми запасами продукции, к о т о р ы е надо распродавать по ценам « н и ж е р ы н о ч н ы х » , ч т о б ы о с в о б о д и т ь ме¬ с т о на складах.

ПЛАН

ПО УПРАВЛЕНИЮ ЗАПАСАМИ

Успех Dell в увеличении о б о р о т а запасов состоял¬ ся не т о л ь к о благодаря ее с т р а т е г и и прямых продаж или п а р т н е р с т в у с поставщиками, х о т я о б а э т и об-

58

BigShots

с т о я т е л ь с т в а и г р а ю т в нем значительную р о л ь . Э т о т у с п е х также — о т р а ж е н и е т о в а р н о г о плана. В ком¬ пании Dell о б о р у д о в а н и е создается с у ч е т о м макси¬ мизации о б о р о т а запасов. Н а п р и м е р , к о м п ь ю т е р ы , предназначенные для самого б о л ь ш о г о сегмента рын¬ ка, и м е ю т наименьшее к о л и ч е с т в о комплектующих. Системы конфигурируются с учетом ограниченного количества д о р о г и х частей, но б о л ь ш е г о числа деше¬ вых комплектующих. Суть заключается в т о м , ч т о б ы уменьшить ч и с л о к о м п о н е н т о в , ч т о , в с в о ю о ч е р е д ь , позволяет увеличивать о б о р о т запасов и снизить р и с к их о б е с ц е н и в а н и я . К р о м е т о г о , Dell также упо¬ рядочила

всю

производственную

деятельность.

На Metric 12, п р е д п р и я т и и Dell в О с т и н е , э т о т про¬ ц е с с , и з в е с т н ы й как « п о т о ч н о е п р о и з в о д с т в о » , до¬ полнен в ы с о к и м у р о в н е м автоматизации. Переделки сведены до минимума благодаря стро¬ гому п р о ц е с с у к о н т р о л я качества на п р е д п р и я т и я х п о с т а в щ и к о в . Там Dell п р о в о д и т регулярные локаль¬ ные р е в и з и и , а также б ы с т р ы е д и а г н о с т и ч е с к и е тес¬ ты во время с б о р к и . Для п р о в е р к и и к о н т р о л я за м о н т а ж н о й платой и другими ключевыми комплек¬ т у ю щ и м и Dell напрямую связана с производствен¬ ными базами поставщиков, позволяя им классифици¬ р о в а т ь п р о б л е м ы еще д о т о г о , как комплектующие д о с т и г а ю т заводов Dell. Таким о б р а з о м , Dell о с у щ е с т в л я е т о п т и м а л ь н о е управление запасами. На данный момент э т о т подход с у щ е с т в е н н о уменьшил время с б о р к и П К , от заказа до отгрузки, до т р е х с п о л о в и н о й дней. Но Dell э т о г о н е д о с т а т о ч н о . Как считает Кейт Максвелл, вице-пре-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

59

зидент по закупкам и производству, цель Dell с о с т о и т в т о м , ч т о б ы , работая с поставщиками, вычислить, как с в е с т и до минимума цепь п о с т а в о к и к о л и ч е с т в о запасов на складе. П р о б л е м ы в управлении запасами, добавляет Максвелл, могут п р и в е с т и к п о в ы ш е н и ю затрат, с н и ж е н и ю качества, замедлению производ¬ ства, п р о с р о ч е н н о й поставке и в и т о г е отрицатель¬ н о й репутации ф и р м ы .

«ДВУХЪЯРУСНОЕ» УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ Б о л ь ш и н с т в о п о с т а в щ и к о в Dell у с т р о и л и склады комплектующих о к о л о заводов Dell. Производствен¬ ные п р е д п р и я т и я р а с п о л о ж е н ы в О с т и н е и приго­ р о д а х Нэшвилла ( С Ш А ) , Л и м е р и к а (Ирландия)

и

Пенанга (Малайзия). Каждое из э т и х п р е д п р и я т и й п р о и з в о д и т к о м п ь ю т е р ы , о с н о в ы в а я с ь на п р и н ц и п е максимальной э к о н о м и и времени. Ч т о б ы гарантиро¬ вать б е с п е р е б о й н ы е поставки, у компании есть раз¬ л и ч н ы е р е с у р с ы и графики поставки по заказным и стандартным

комплектующим.

Dell

получает

еже¬

дневные поставки комплектующих на каждое из про¬ и з в о д с т в е н н ы х п р е д п р и я т и й с р е г и о н а л ь н ы х заво¬ д о в поставщика, р а с п о л о ж е н н ы х в т о м же р е г и о н е . С другой с т о р о н ы , для поставки таких комплектую¬ щих,

которые

не нуждаются

в

значительной

на¬

с т р о й к е (таких, как д и с к о в о д ы , клавиатура или элек¬ т р о п и т а н и е ) , у Dell заключены контракты с несколь¬ кими поставщиками с у ч е т о м минимальных цен и лучшего уровня обслуживания. П о с т а в щ и к и хранят у себя комплектующие и п о д д е р ж и в а ю т соответст¬ вующий у р о в е н ь запасов на складах.

60

BigShots

Раньше Dell передавала с в о и т р е б о в а н и я постав¬ щикам факсом или по телефону. Сегодня те же самые с о о б щ е н и я переданы через И н т е р н е т (сайт d e l l . c o m ) . Затем п о с т а в щ и к и везут к о м п л е к т у ю щ и е на близле¬ жащий завод. Там о н и с о р т и р у ю т с я и п е р е д а ю т с я в цехи с б о р к и . Так ч т о Dell о с в о б о ж д е н а от необходи¬ м о с т и управлять материальными запасами и затрата¬ ми, связанными с ними. Да, все э т и затраты п е р е л о ж е н ы на п о с т а в щ и к о в . Тем не м е н е е Dell следит за тем, ч т о б ы на их скла¬ дах не скапливалось слишком м н о г о продукции. Что¬ б ы п р е д о т в р а т и т ь э т о , Dell п о з в о л я е т поставщикам продавать к о м п л е к т у ю щ и е , х р а н я щ и е с я на складе, другим клиентам.

НЕ

ПОЧИВАЙТЕ

Максвелл

представляет

НА ЛАВРАХ систему поставки

Dell

(см. главу 9) как « с о б и р а н и е » комплектующих от по¬ с т а в щ и к о в в т о т момент, когда о н и н е о б х о д и м ы . Максвелл с о о б щ и л журналистам, ч т о в долгосроч¬ н о й п е р с п е к т и в е Dell р а с с м а т р и в а е т о б ъ е д и н е н и е всех материальных запасов комплектующих изделий в е д и н ы й « ц е н т р материально-технического обеспе¬ ч е н и я » , к о т о р ы й будет управляться т р е т ь и м лицом. Как сказал Максвелл р е п о р т е р у : «Сегодня, имея соб¬ с т в е н н ы й сайт,

мы в ы п о л н я е м б о л ь ш е заказов и

ограничиваем количество мест сборки.

Наличие

т р е т ь е й с т о р о н ы управления комплектующими о т различных п о с т а в щ и к о в п о з в о л и т нам иметь дело с е д и н с т в е н н ы м грузовиком, к о т о р ы й привезет нам все н е о б х о д и м ы е комплектующие. Э т о также умень-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

61

шит затраты наших п о с т а в щ и к о в , поскольку им не придется управлять Максвелл помощью

запасами».

говорит,

специальных

интернет-сайте

что

Dell

также

страниц

заинтересовать

на

надеется

с

собственном

поставщиков

идеей

усовершенствования производственного процесса и качества продукции.

В долгосрочной перспективе

Dell х о т е л а бы удалить весь запас

комплектующих

из цепи п о с т а в о к п р и наличии п о с т а в щ и к о в с их с о б с т в е н н ы м и моделями « с б о р к и на заказ». Макс¬ велл г о в о р и т :

«Когда клиент з в о н и т с заказом,

я

хочу, ч т о б ы изготовитель д и с к о в о д о в Western Digital начала с о б и р а т ь для меня драйверы, а Intel — мате¬ ринскую плату. Наша цель заключается в т о м , ч т о б ы еще т е с н е е р а б о т а т ь с нашими п о с т а в щ и к а м и » .

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ «А-ЛЯ М А Й К Л ДЕЛЛ» Если бы Майкл Делл однажды решил о с н о в а т ь для остальной части мира программу обучения по «вир¬ туальной интеграции», базирующейся на его фирмен¬ н о й модели п р я м ы х продаж, о н , в е р о я т н о , подчерк¬ нул бы на п е р в о м уроке следующие м о м е н т ы . •

Увеличивайте оборот запасов. У Dell имеется огром¬ ный

интернет-сайт,

который

предусматривает

о б м е н и н ф о р м а ц и е й — от клиентов к поставщи¬ кам и н а о б о р о т . Большинство компаний с о б и р а е т и н ф о р м а ц и ю о пожеланиях и п о т р е б н о с т я х их клиентов, но о н и не в с о с т о я н и и ею правильно распорядиться.

62

•

BigShots

Управление

запасами — к р а й н е

важный

фактор

у с п е ш н о г о развития бизнеса. •

Развивайте

партнерство

с

поставщиками

таким

о б р а з о м , ч т о б ы о н и с о б и р а л и и хранили ваши запасы и поставляли п р о д у к ц и ю по первому тре¬ бованию. •

Лучшее не враг хорошего. Если вы еще не задейство¬ вали в с в о е м б и з н е с е Интернет, вы, м о ж е т быть, уже опоздали. По крайней мере, заново продумай¬ те ваш бизнес — м о ж е т ли И н т е р н е т предоставить вам в о з м о ж н о с т ь получения б о л ь ш е г о о б ъ е м а ин¬ ф о р м а ц и и о пожеланиях клиента или р ы н о ч н ы х изменениях

или улучшить

ваши

отношения

с

поставщиками и в п о с л е д с т в и и уменьшить запасы и / и л и с к о р о с т ь о б о р о т а запасов.

•

Глава 3

ЛЮБИТЕ В А Ш И Х ПОСТАВЩИКОВ •

Бизнес — это общение, обмен дан­ ными и мгновенное принятие ре­ шений. Если на вашем столе есть устройство, которое позволяет вам общаться и делиться д а н н ы м и с вашими коллегами по всему миру, вы получаете стратегическое пре¬ имущество. Эндрю С. Гроув

Б

лагодаря модели п р я м ы х продаж Dell расши¬

ряет контакты с клиентами и создает обрат¬ ную связь — прежде в с е г о ч е р е з И н т е р н е т , а

первоначально ч е р е з т е л е ф о н и факс. Аналогичным о б р а з о м о н а развивает о т н о ш е н и я с поставщиками.

М н о г и е организации сегодня объявляют, ч т о они « с о с р е д о т о ч е н ы на клиенте», предоставляя покупа¬ телям т о , ч т о о н и хотят, самым удобным для них спо¬ с о б о м . Но в действительности недостаточно быть «клиентоцентричным», чтобы: •

знать потребности клиента. Э т о т о л ь к о начало;

•

реструктуризировать организацию и изменить ее по¬ литику таким о б р а з о м , ч т о б ы б ы с т р о о т в е ч а т ь на пожелания клиента. Еще раз — э т о т о л ь к о п е р в ы й шаг. Х о т я о ч е н ь важно развивать внутренние сис¬ темы, п о д д е р ж и в а ю щ и е с и с т е м у продаж, о д н о г о э т о г о мало;

•

создать информационные системы,

которые

позво¬

лят отслеживать заказы клиента и иметь инфор¬ м а ц и ю о с о б с т в е н н о м о б о р о т е запасов. Н о все ж е э т и м е р ы т о л ь к о малая часть в о п р о с а .

Т А К ЧЕГО ЖЕ НЕ ХВАТАЕТ? Все перечисленные факторы составляют лишь не¬ б о л ь ш у ю часть п р и н ц и п о в управления к о м п а н и е й

66

BigShots

и п о с т р о е н и я бизнеса. Ч т о б ы б ы т ь д е й с т в и т е л ь н о « с ф о к у с и р о в а н н о й на клиенте» организацией, по­ зволяющей

потребителям

с в о ю стратегию, свои

внутренние

оказывать

влияние

на

организация должна о б ъ е д и н и т ь системы

материально-техниче­

с к о г о о б е с п е ч е н и я с с и с т е м а м и п о с т а в щ и к о в . Со¬ с р е д о т о ч е н н а я на клиенте компания должна б ы т ь серьезно

ориентирована

на налаживание

взаимо¬

о т н о ш е н и й с п а р т н е р с к и м и организациями и осо¬ б е н н о п о с т а в щ и к а м и . Все э т о — п о м и м о х о р о ш и х о т н о ш е н и й с клиентом. Ц е п ь п о с т а в о к Dell осно¬ вана и м е н н о н а с о з д а н и и к р е п к и х о т н о ш е н и й с о всеми поставщиками, крупными и мелкими. Перво¬ начально э т и контакты п р о и с х о д и л и по телефону. Сегодня о н и о с у щ е с т в л я ю т с я ч е р е з И н т е р н е т бла¬ годаря

специальному

веб-сайту,

предназначенному

для п о с т а в щ и к о в . В настоящее время 24 поставщика о б е с п е ч и в а ю т п о ч т и 8 5 % о б ъ е м а п о с т а в о к комплек¬ тующих. Майкл Делл сказал журналистам:

« М ы постави¬

ли ж и р н ы й к р е с т на т р а д и ц и о н н о м п р о и з в о д с т в е . Сделав с в о е й целью максимально б ы с т р у ю достав¬ ку продукта,

мы р а з р а б о т а л и п р о и з в о д с т в о ,

пред¬

с т а в л я ю щ е е с о б о й н е п р е р ы в н ы й п о т о к с такими с п е ц и ф и ч е с к и м и аспектами,

как загрузка патенто¬

в а н н о г о п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я клиента, вклю¬ ченная в п р о ц е с с с б о р к и » . Майкл А. В е р е с п и из Industry Standart

пишет, цитируя Делла: «Как запа¬

сы с ы р ь я , так и б о л ь ш о е к о л и ч е с т в о г о т о в ы х то¬ в а р о в на складах о д и н а к о в о о п а с н ы — о с о б е н н о в нашем

бизнесе,

где ц е н ы

на 1% каждый д е н ь » .

снижаются

в среднем

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

67

СДЕЛАЙТЕ ЦЕПЬ ПОСТАВОК ЧАСТЬЮ СВОЕЙ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ Dell не т о л ь к о заключала к о н т р а к т с поставщика¬ ми, о н а о б ъ е д и н и л а с ь с ними. И результатом стали б о л е е б ы с т р ы е поставки, доступ к н о в е й ш и м и самым лучшим т е х н о л о г и я м и о б с л у ж и в а н и е в ы с ш е г о каче¬ ства. К о р о ч е г о в о р я , п о д х о д Dell к поставщикам под¬ тверждает с о с т о я т е л ь н о с т ь усилий ф и р м ы по макси¬ м и з и р о в а н и ю е е о п ы т а обслуживания.

ПРИНЦИПЫ «ВИРТУАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ» Если

вы

серьезно

задумаетесь

о

преимуществах

Dell.com, то вы м о ж е т е найти н е с к о л ь к о интервью Майкла Делла 1 9 9 8 — 1 9 9 9 гг. Большинство из них имеют о т н о ш е ­ ние к его мероприятиям по и с п о л ь з о в а н и ю Сети для быст­ р о г о роста ф и р м ы . Но о д н о интервью, взятое в Вене (штат В и р д ж и н и я ) в июне 1998 г., о с о б о з н а ч и м о , п о с к о л ь к у в нем Делл определил три и з м е н е н и я , п р о и з о ш е д ш и х в си¬ лу т о г о , что его к о м п а н и я перешла от вертикальной инте¬ грации к «виртуальной интеграции» благодаря Интернету: •

замена ценности запасов ценностью и н ф о р м а ц и и ;

•

замена ф и з и ч е с к и х активов интеллектуальными;

•

создание взаимных отношений между компаниями вме¬ сто з а к р ы т ы х деловых систем. Майкл Д е л л с к а з а л , что по мере т о г о , к а к развивается

к о м п ь ю т е р н а я и н д у с т р и я , п р о ц е с с д и ф ф е р е н ц и а ц и и про¬ д у к ц и и становится все более т р у д н ы м . Поэтому процесс ин¬ новаций д о л ж е н занять свое место к а к средство к о н к у р е н т -

68

BigShots ного преимущества. Такие новшества будут стирать традици­ онные границы м е ж д у поставщиками и изготовителями, ме­ ж д у изготовителями и клиентами. Результатом будет сокра¬ щение времени и расстояния в поставке товаров клиентам. Делл и з л о ж и л четыре принципа, к о т о р ы м д о л ж н ы сле­ довать ф и р м ы , чтобы повторить успех Dell с «виртуальной интеграцией»: 1. 2.

Установите прямые отношения с клиентами. Определите д о б а в о ч н у ю стоимость вашей к о м п а н и и . Делл с к а з а л : «Создавайте партнерства для капитало¬ е м к и х и т р у д о е м к и х услуг и ф о к у с и р у й т е с ь на выпол¬ нении т о г о , что вы делаете лучше всего». В р а з г о в о р е о т р у д о е м к и х услугах Делл не т о л ь к о касался отноше¬ ний с п о с т а в щ и к о м , но и использования внешних услуг с целью применения телемаркетинга.

3.

Развивайте отношения с лучшими производителями. Dell работает с л у ч ш и м и п о с т а в щ и к а м и . Н е о б х о д и м о , с ч и ­ тает Майкл Д е л л , чтобы к о м п а н и и , п р а к т и к у ю щ и е «вир­ туальную интеграцию», настаивали на тех же стандартах р а б о т ы и п о к а з а т е л я х качества у с в о и х п о с т а в щ и к о в , к а к и х они п р и д е р ж и в а ю т с я в собственном бизнесе.

4.

Рассматривайте

Интернет как

н е о т ъ е м л е м у ю часть

стратегии вашей к о м п а н и и . Как заметил Д е л л , только к о г д а вы думаете о Сети к а к о части вашей стратегии, вы м о ж е т е использовать ее, чтобы стереть традици¬ о н н ы е г р а н и ц ы м е ж д у к л и е н т о м и п о с т а в щ и к о м , и, таким о б р а з о м , действительно достигнете «виртуаль¬ ной интеграции». Делл продолжает нам объяснять, как «виртуальная ин¬ теграция» стала естественным и з а к о н о м е р н ы м этапом раз¬ вития прямой модели компании благодаря системе продаж персональных компьютеров непосредственно клиентам. Это п о д р а з у м е в а л о , что еще в начале с в о е г о существо¬ вания фирма заключала партнерские отношения с постав-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL щ и к а м и . Отказ от вертикально и н т е г р и р о в а н н о г о бизнеса п о з в о л и л ей д о с т и ч ь с е г о д н я ш н е й с к о р о с т и развития и м о б и л ь н о с т и . Делл г о в о р и т , что «Интернет очень б ы с т р о изменил наши методы ведения бизнеса и у с к о р и л „вирту­ альную и н т е г р а ц и ю " » . Сегодня Dell совершает у ж е о к о л о 5 0 % с в о и х п р о д а ж через Интернет. Dell м о ж е т р а с с ч и ­ тывать на 1 млн долларов с п р о д а ж в день на Dell.com и о б щ и е п р о д а ж и на сумму, п р е в ы ш а ю щ у ю 5 млн д о л л а р о в , а г о д о в о й объем п р о д а ж — в 2 млрд долларов. Майкл Делл предполагал, о д н а к о , что использование Интернета в качестве т о р г о в о г о канала лишь небольшая часть тех в о з м о ж н о с т е й , к о т о р ы е он предоставляет для ведения т о р г о в л и . Реальный потенциал Интернета заклю¬ чается в его с п о с о б н о с т и преобразовать отношения в тра¬ д и ц и о н н о й цепи «клиент — продавец — поставщик». Делл г о в о р и т , что его ф и р м а , имеющая прямые связи с постав¬ щиками и клиентами, способна ускорить информацион¬ ный поток, таким о б р а з о м э к о н о м я и время, и деньги. «По¬ с к о л ь к у все наше п р о и з в о д с т в о — работа по з а к а з у кли¬ ента, оно требует д и н а м и ч е с к о г о и напряженного контроля запасов. Работающих в сотрудничестве с Dell поставщиков мы п о с т о я н н о п р и з ы в а е м с т р е м и т ь с я к н о в ы м высотам качества и э ф ф е к т и в н о с т и . Это положительно сказывается к а к на р а б о ч е м п р о ц е с с е , так и на учете и у п р а в л е н и и запасами, что важно как для них, так и для Dell. Переход от физических активов, таких как запасы п р о д у к ц и и , к инфор¬ мационным активам типа Premium Pages создал о г р о м н у ю выгоду для а к ц и о н е р о в фирмы и с л у ж а щ и х » . Майкл Делл завершил свое выступление с л е д у ю щ и м и словами: «Я столько говорил о виртуальной интеграции не потому, что хочу создать шумиху в о к р у г Dell, а потому, что и с к р е н н е считаю: виртуальная интеграция сейчас — самое м о щ н о е средство о р г а н и з а ц и и б и з н е с а » .

69

70

BigShots

ДЕЛАЙТЕ

ТО, ЧТО

УМЕЕТЕ

В самом начале Dell не х о т е л а покупать комплек¬ т у ю щ и е для к о м п ь ю т е р о в п о вполне п р о з а и ч е с к о й п р и ч и н е —у нее не б ы л о на э т о с р е д с т в . П о з д н е е в э т о м отпала н е о б х о д и м о с т ь , поскольку п о я в и л о с ь м н о ж е с т в о фирм, к о т о р ы е делали эту р а б о т у за Dell. Компания п р е д п о ч л а с о с р е д о т о ч и т ь с я на клиентах, разрабатывая и поставляя н е о б х о д и м ы е им с и с т е м ы . В о п р е к и опасениям п о п а с т ь в з а в и с и м о с т ь от по¬ ставщиков и

п о т е р я т ь к о н т р о л ь над производст¬

в е н н о й с т о р о н о й бизнеса, Dell осознала, ч т о фак¬ тически

она приобретает

больший

к о н т р о л ь над

качеством товара. О б ы ч н а я практика Dell — в ы б о р из числа лучших п о с т а в щ и к о в к о м п л е к т у ю щ и х . Цель заключается в т о м , ч т о б ы в в е с т и для каждого к о м п о н е н т а обяза¬ тельную э к с п е р т и з у и в и т о г е получить высококаче¬ с т в е н н ы е к о м п о н е н т ы . Если менее крупный, но бо¬ лее квалифицированный поставщик не может соблю¬ дать т р е б о в а н и я заказчика, Dell о б ъ е д и н я е т усилия двух п о с т а в щ и к о в . Ч т о б ы гарантировать т р е б у е м о е качество, Dell с о о б щ а е т с в о и пожелания поставщи¬ кам и уточняет, в е р н о ли о н и ее поняли. П е р е д подписанием контракта Майкл Делл встре¬ чается с представителями поставщика, ч т о б ы проин¬ ф о р м и р о в а т ь их о с в о и х требованиях — от целей про¬ екта до материально-технического о б е с п е ч е н и я , об¬ служивания,

глобальных т р е б о в а н и й

и,

наконец,

затрат. В ч а с т н о с т и , Делл всегда желает убедиться, ч т о поставщики и м е ю т я с н о е п о н и м а н и е п р я м о й мо-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

71

дели и важности б ы с т р о г о о б о р о т а запасов. Когда по¬ ставщики больше узнают о п р я м о й модели, г о в о р и т Делл, о н и получают в о з м о ж н о с т ь реально о ц е н и т ь ее преимущества, п р и ч е м не т о л ь к о для Dell, но и для них самих. Поскольку прямая модель о б е с п е ч и в а е т п о с т о я н н у ю о б р а т н у ю связь с клиентами, Dell всегда в курсе п о т р е б н о с т е й и пожеланий клиента. Э т о й ин¬ ф о р м а ц и е й она делится со с в о и м и поставщиками. Та¬ ким о б р а з о м , п о с т а в щ и к и Dell ч а с т о находятся впе¬ реди конкурентов в знании рынка, ч т о п о з в о л я е т им с о о т в е т с т в у ю щ и м о б р а з о м д о р а б а т ы в а т ь собствен¬ ную п р о д у к ц и ю и б о л е е о п е р а т и в н о решать пробле¬ мы с комплектующими. Майкл Делл сказал предста¬ вителям фирм-клиентов: «В з а в и с и м о с т и от наших п р о г н о з о в мы можем с о о б щ и т ь поставщикам, куда на¬ правляется р ы н о к . Э т о п о з в о л я е т им создавать про¬ дукцию, к о т о р а я оптимально с о о т в е т с т в у е т требова¬ ниям клиента, ч т о , в с в о ю о ч е р е д ь , у с к о р я е т о б о р о т запасов продукции и п о л о ж и т е л ь н о сказывается на прибылях — в т о м числе и наших».

ИЗБЕГАЙТЕ ЛИШНИХ СЛОЖНОСТЕЙ Первоначально Dell имела о к о л о 40 различных по­ ставщиков. Р о с т компании привел к у в е л и ч е н и ю ко¬ личества поставщиков и в о з н и к н о в е н и ю затруднений с поставками и п р о и з в о д с т в е н н ы м материально-тех¬ ническим о б е с п е ч е н и е м , п о э т о м у фирма снова умень¬ шила к о л и ч е с т в о п о с т а в щ и к о в п р и м е р н о до 40. В на¬ с т о я щ е е время их о к о л о 25, и о н и п р е д о с т а в л я ю т компании 8 5 % всех комплектующих.

72

BigShots

ВСЕ

ПО СОСЕДСТВУ

Dell — международная

компания

с

заводами

в

С Ш А , Ирландии, Малайзии и Китае. Следовательно, ее п о с т а в щ и к и д о л ж н ы б ы т ь такими же глобальны¬ ми — их заводы должны б ы т ь р а с п о л о ж е н ы достаточ¬ но близко к заводам Dell, ч т о б ы не возникало опас¬ н о с т и у в е л и ч е н и я в р е м е н и п е р е в о з о к и затрат на них. Следовательно,

если вы планируете снабжать

комплектующими Dell, вы должны б ы т ь г о т о в ы стро¬ ить ваши заводы о к о л о н о в ы х заводов Dell. Майкл Делл л ю б и т рассказывать об о д н о м поставщике, ко¬ т о р ы й так х о т е л с о х р а н и т ь Dell в качестве партне¬ ра, ч т о п о с т р о и л завод в Малайзии о к о л о завода Dell. Таким о б р а з о м , поставщики Dell должны иметь же¬ лание и в о з м о ж н о с т ь приспосабливаться к планам рас¬ ш и р е н и я к о м п а н и и . Но когда Майкл Делл г о в о р и т о г и б к о с т и п о с т а в щ и к о в , он в п е р в у ю о ч е р е д ь и м е е т в виду в о з м о ж н о с т ь с о о т в е т с т в о в а т ь т р е б о в а н и я м рын¬ ка. « М ы д о л ж н ы следить, ч т о б ы наши п а р т н е р ы соот¬ ветствовали запросам рынка, иначе мы потеряем при¬ быльность. П о с т а в щ и к и должны обладать качествами спринтера, ч т о б ы работать с нами». Другими словами, поставщики Dell должны иметь материальные средст¬ ва, ч т о б ы увеличивать с в о ю п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь и вы¬ полнять все т р е б о в а н и я Dell. Если р ы н о к и з м е н и т с я или п о я в я т с я н о в ы е т е х н о л о г и и , п о с т а в щ и к и Dell должны немедленно на э т о о т р е а г и р о в а т ь . Dell делит¬ ся с поставщиками с в о и м и п р о и з в о д с т в е н н ы м и плана¬ ми, а о н и , в с в о ю о ч е р е д ь , также д о л ж н ы и з л о ж и т ь с в о и планы р а с ш и р е н и я . Dell о т н о с и т с я к п о с т а в щ и к а м как к с о ю з н и к а м , даже коллегам. С т р а т е г и я п р я м ы х п р о д а ж Dell тре-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

73

бует е ж е д н е в н о о б м е н и в а т ь с я с поставщиками новы¬ ми идеями. Майкл Делл сказал п р е с с е : « М ы заменили т р а д и ц и о н н ы й цикл „ п р е д л о ж е н и е — покупка" отно¬ шениями, о с н о в а н н ы м и на п о с т о я н н ы х контактах и огромном количестве новой информации».

СЛЕДИТЕ ЗА

КАЧЕСТВОМ

Реклама Dell уделяет так м н о г о внимания приве¬ р е д л и в ы м покупателям,

п о т о м у ч т о о н и помога¬

ют держать ф и р м у в т о н у с е . Такое же о т н о ш е н и е у Dell к в з а и м о о т н о ш е н и я м с поставщиками. Р а б о ч и й п р о ц е с с формализован «табелем п о с т а в щ и к а » , где фактическая р а б о т а сравнивается

со

стандартами,

такими как ч и с л о д е ф е к т о в на миллион. Цель Dell — менее 1000 д е ф е к т о в на миллион для г о т о в ы х ком­ п ь ю т е р о в . Э т о д е й с т в и т е л ь н о о ч е н ь в ы с о к и й стан¬ дарт, п о т о м у ч т о он означает, ч т о к о л и ч е с т в о дефек¬ т о в в комплектующих менее 0,00001%. Поставщики поддерживают обратную связь с Dell и узнают, с о о т в е т с т в у ю т ли о н и этим к о л и ч е с т в е н н ы м показателям успеха, у с т а н о в л е н н ы м Dell. Э т о помо¬ гает поставщикам, в с в о ю очередь, самим контролиро¬ вать к а ч е с т в о р а б о т ы . Майкл Делл называет э т о «сба¬ лансированной системой проверки».

СТАНДАРТЫ, КОТОРЫХ ПРИДЕРЖИВАЮТСЯ ПОСТАВЩИКИ С с а м о г о начала Dell установила ж е с т к и й и всесторон¬ ний к о н т р о л ь качества поставляемых к о м п л е к т у ю щ и х . По-

74

BigShots этапный процесс п р о в е р к и и к о н т р о л я позволяет ей га¬ рантировать, что изделия не будут двигаться по с б о р о ч н о й л и н и и без п р о в е р к и качества на к а ж д о й стадии произ¬ водства. Непрерывные усовершенствования м е т о д о л о г и и в о з н а г р а ж д а ю т с я повышением н а д е ж н о с т и и эффектив¬ ности п р о д у к ц и и . Но новые и н т е р н е т - с в я з и («виртуальная интеграция») означают, что фирма может теперь еще более детализировать свои т р е б о в а н и я , предъявляемые к каче¬ ству к о м п л е к т у ю щ и х . Dell д о л г о и с п о л ь з о в а л а п р о г р а м м ы с е р т и ф и к а ц и и п о с т а в щ и к о в , с п о м о щ ь ю к о т о р ы х п о с т а в щ и к и Dell перио¬ д и ч е с к и п о д в е р г а л и с ь ж е с т к о м у т е с т и р о в а н и ю с целью проверки соответствия качества их работы стандартам Dell. Теперь б л а г о д а р я Интернету п о с т а в щ и к и регулярно полу¬ чают итоговые показатели их работы по регионам и дан¬ ные обратной связи с к л и е н т о м . К р о м е т о г о , к о м п о н е н т ы , к о т о р ы е не соответствуют стандартам Dell, возвращаются п о с т а в щ и к а м — Д е л л и р о н и ч е с к и назвал это « с и с т е м о й прямых возвратов». Согласно заверениям Майкла Делла, благодаря Интер¬ нету в течение пятнадцатимесячного периода качество ком¬ понентов увеличилось на 4 0 % . Теперь цель заключается в т о м , чтобы использовать тот же самый с т р о г и й к о н т р о л ь качества по о т н о ш е н и ю к поставщикам поставщиков Dell.

Делл сказал журналистам:

« Ч т о б ы преуспеть,

на¬

до б ы т ь с а м о к р и т и ч н ы м » , имея в виду как с е б я , так и п о с т а в щ и к о в ф и р м ы . На в с т р е ч е р у к о в о д с т в а Dell ее глава сказал с в о и м коллегам: « М ы всегда стремим¬ ся к лучшему». Когда в о з н и к а ю т п р о б л е м ы , Делл и е г о команда думают о т о м , как о н и могут перепроек¬ т и р о в а т ь работу, ч т о б ы э т о г о н е п о в т о р и л о с ь . П о и с к

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

75

путей д о с т и ж е н и я б о л ь ш е й э ф ф е к т и в н о с т и не огра¬ ничивается рамками п р о и з в о д с т в а . П р и м е р т о м у — D e l l . c o m . Ш л и слухи, ч т о руководители управления с к е п т и ч е с к и н а с т р о е н ы по о т н о ш е н и ю к э т о й идее, но Делл усиленно продвигал к о н ц е п ц и ю продаж ком¬ п ь ю т е р о в н е п о с р е д с т в е н н о ч е р е з Интернет, с сайта е г о ф и р м ы , развивая таким о б р а з о м с о в р е м е н е м с в о ю «прямую модель» и преобразуя ее в «прямую мо¬ дель ч е р е з И н т е р н е т » .

СНАЧАЛА СПРОС, ПОТОМ ПОСТАВКА О б о р о т запасов продукции — э т о важный показа¬ тель для Dell. Ч т о б ы достигнуть т а к о г о о б о р о т а , ко¬ т о р о г о требовали прямые продажи Dell, н е о б х о д и м о б ы л о регулярно в з а и м о д е й с т в о в а т ь с поставщиками. Как о б ъ я с н и л Майкл Делл с в о и м партнерам, самой б о л ь ш о й е г о п р о б л е м о й б ы л о и з м е н е н и е сознания п о с т а в щ и к о в , к о т о р ы е т р а д и ц и о н н о оставляли боль¬ шие о б ъ е м ы п р о д у к ц и и на складах, где запасы ле¬ жали до т е х п о р , пока в них не возникала необхо¬ д и м о с т ь . Э т а н е о б х о д и м о с т ь могла н е в о з н и к н у т ь долго, о с о б е н н о н а к о м п ь ю т е р н о м р ы н к е , где с п р о с м о ж е т измениться еще до т о г о , как иссякнут э т и за¬ пасы. Иногда часть запасов — с л е д с т в и е ч р е з м е р н о о п т и м и с т и ч е с к о г о планирования — и в о в с е пропада¬ ла зря. В ы х о д для Dell заключался в т о м , ч т о б ы зака¬ зывать комплектующие п о м е р е н е о б х о д и м о с т и , ч т о значило покупать меньше, но в б о л е е б ы с т р о м тем¬ пе. Э т о фактически б ы л о бы в ы г о д н о и для постав¬ щиков, как о б ъ я с н и л им Майкл Делл: « О т п р а в л я й т е нам комплектующие каждый день или каждый час, по

76

BigShots

м е р е н е о б х о д и м о с т и . Мы будем покупать у вас чаще и б ы с т р е е . И если вы сумеете р а б о т а т ь в таком ре­ жиме, наши заказы м н о г о к р а т н о в о з р а с т у т » . Ч т о б ы главное изменение в мышлении поставщика с о в е р ш и л о с ь , п о с т а в щ и к и Dell д о л ж н ы были увидеть с о б с т в е н н ы е в ы г о д ы в п е р е х о д е от с х е м ы «поставка — с п р о с » , о с н о в а н н о й на ч а с т о нереалистичных прогно­ зах, к схеме « с п р о с — поставка», о с н о в а н н о й на факти­ ческих п о т р е б н о с т я х рынка. В с у щ н о с т и , Dell предло­ жила т о р г о в а т ь и н ф о р м а ц и е й по и з м е н е н и ю рыноч­ н ы х т е н д е н ц и й . С е г о д н я заводы Dell и м е ю т о б ъ е м ы запасов в с е г о на н е с к о л ь к о д н е й — иногда даже на не¬ сколько ч а с о в . У р о в е н ь запасов п о с т о я н н о контроли¬ руется. И н ф о р м а ц и я о п о т р е б н о с т и п о п о л н е н и я запа¬ с о в предоставляется е ж е ч а с н о . П о с т а в щ и к и находят¬ ся в курсе п о с л е д н и х т р е б о в а н и й рынка. Dell н е п р е р ы в н о ищет с п о с о б ы уменьшить запасы, ч т о б ы у с к о р и т ь их о б о р о т . Н а п р и м е р , на ее предпри¬ ятиях линия м о н и т о р о в не контролируется р а б о ч и м и . В э т о м н е т н и к а к о й н е о б х о д и м о с т и : зачем т р а т и т ь в р е м я ? П о с т а в щ и к и п о л н о с т ь ю в ы п о л н и л и требо¬ вания Dell, о б е с п е ч и в а я ее надежными м о н и т о р а м и . С л е д о в а т е л ь н о , р е ш и л а Dell, нет н е о б х о д и м о с т и до¬ ставать их из упаковки для и с п ы т а н и я . Ф а к т и ч е с к и , учитывая у р о в е н ь качества, распаковка, лишние кон¬ такты, т е с т ы , а затем переупаковка для отправки поль¬ зователю т о л ь к о увеличили бы р и с к повреждения мо¬ н и т о р о в и время их нахождения на заводе. Но главная тайна п о с т о я н н о у с к о р я ю щ е г о с я обо¬ р о т а запасов — э т о тесная связь с поставщиками. Чем больше контактов

между Dell и ее поставщиками,

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

77

тем б о л ь ш е в о з м о ж н о с т е й с о к р а т и т ь т о в а р о о б о р о т , а также время и р а с с т о я н и е между п о с т а в щ и к о м и клиентом. А какие же есть б о л е е л о г и ч н ы е спосо­ бы улучшить связь, чем И н т е р н е т ? Специальный ин¬ тернет-сайт б ы л создан и м е н н о для п о с т а в щ и к о в Dell, так же как существуют специальные сайты и для ее к о р п о р а т и в н ы х к л и е н т о в .

И н ф о р м а ц и я на

Valuechain.dell.com охватывает все аспекты отноше¬ ний с поставщиками — от п р о б л е м качества и стои¬ м о с т и до уровня запасов и т р е б о в а н и й к заказам. « Э т о п о з в о л я е т нам о б щ а т ь с я с поставщиками, как будто о н и являются ч а с т ь ю нашей к о м п а н и и » , — ска¬ зал Майкл Делл на д е л о в о й в с т р е ч е л е т о м И н ф о р м а ц и я д о с т у п н а сразу,

1999 г.

в режиме реального

времени. Н а п р и м е р , имеется связь с Intel, к о т о р а я позволяет ф и р м е б ы с т р о и э ф ф е к т и в н о справляться с п о т о к о м заказов и с в о е в р е м е н н о й п о с т а в к о й запа¬ с о в . В к о н е ч н о м с ч е т е , Dell надеется связать внут¬ р е н н и е с и с т е м ы управления с поставщиками за гра¬ ницей и их фабриками, производящими комплектую¬ щие. Майкл Делл сказал журналистам: «Благодаря И н т е р н е т у м ы м о ж е м поддерживать н е п р е р ы в н ы й п р и т о к комплектующих о т наших п о с т а в щ и к о в . Э т о означает, ч т о наши люди тратят меньше времени, выполняя заказы к л и е н т о в » . Важен и т о т факт, ч т о передача данных поставщи¬ кам н е п о с р е д с т в е н н о с п о с о б с т в у е т с о з д а н и ю качест¬ в е н н о г о обслуживания к л и е н т о в . Dell получает дан¬ н ы е по качеству каждую минуту с з а в о д о в и благода¬ р я прямым продажам н е п о с р е д с т в е н н о о т клиентов. Как т о л ь к о и н ф о р м а ц и я получена, она передается по¬ ставщикам. Если поставщики не могут выполнить тре­ бование, Dell узнает об э т о м немедленно. «Если мы мо¬ жем у с к о р и т ь д о с т у п данных, наши в о з м о ж н о с т и по-

78

BigShots

о щ р е н и я п о с т а в щ и к о в улучшать качество р а б о т ы так¬ же увеличатся». В о б р а щ е н и и к руководителям в Ч и к а г о о с е н ь ю 1998 г. Делл сказал: « К о г д а И н т е р н е т п р е д о с т а в и л нам в о з м о ж н о с т ь н о в о г о с п о с о б а к о н т а к т о в с наши¬ ми клиентами и поставщиками, э т о б ы л о а б с о л ю т н о е с т е с т в е н н о . Сначала мы п р о с т о помещали в С е т и и н ф о р м а ц и ю , п о т о м п о с т е п е н н о перешли к прода¬ жам он-лайн. Теперь И н т е р н е т значительно изменил нашу с т р а т е г и ю ведения бизнеса и является неотъем¬ л е м о й частью стратегии нашей к о м п а н и и » . По обще¬ му п р и з н а н и ю , н е к о т о р ы е руководители с недовери¬ ем о т н е с л и с ь к идее с в о б о д н о г о доступа к с е к р е т н о й и н ф о р м а ц и и ( о м о щ н о с т и , в о з м о ж н о с т я х , матери¬ альных запасах, поставках, оценках качества компо¬ н е н т о в и т. д . ) , но Майкл Делл полагает, ч т о «сотруд¬ ничество — это новый конкурентный императив». Он сказал журналистам: «С поставщиками и клиен¬ тами н е о б х о д и м о о б р а щ а т ь с я как с п а р т н е р а м и и сотрудниками, с о в м е с т н о находя с п о с о б ы улучшения эффективности производства».

ФОРМУЛА МАЙКЛА ДЕЛЛА ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ КРЕПКИХ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ П о д х о д Dell к поставщикам д е й с т в и т е л ь н о осно¬ ван на здравом смысле. •

Берегите ваши силы. Как вы узнаете из последую¬ щих глав, Dell представляет, где м о ж н о закупить

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

79

н е о б х о д и м о е , ч т о б ы н е р а с х о д о в а т ь внутренние р е с у р с ы . А н а л о г и ч н о , в м е с т о т о г о ч т о б ы разви¬ вать п р о и з в о д с т в о комплектующих для изделий, она идет к лучшим поставщикам этих комплектую¬ щих. Майкл Делл призывает: « Н а й д и т е х о р о ш и х , надежных партнеров. Мы фокусируем все с в о е в н и м а н и е н а в ы п о л н е н и и т о г о , ч т о м ы делаем лучше в с е г о , и ищем все н о в ы е и н о в ы е с п о с о б ы делать э т о еще э ф ф е к т и в н е е » . Упростите контакты. Dell осознала, ч т о м е н ь ш е е количество поставщиков означает лучшее качество продукции. Применяйте

«