DOT.CLOUD. Облачные вычисления - бизнес-платформа XXI века

DOT.CLOUD The 21st Century Business Platform Built on Cloud Computing

Peter Fingar Meghan-Kiffer Press Tampa, Florida, USA, www.mkpress.com Innovation at the Intersection of Business and Technology

DOT.CLOUD Облачные вычисления бизнес-платформа XXI века

Питер Фингар

Аквамариновая Книга Москва

2011

УДК 338.2 ББК 65.011 Ф59

Перевод с английского Peter Fingar DOT.CLOUD The 21st Century Business Platform Built on Cloud Computing Copyright © Peter Fingar, 2009 All rights reserved

Фингар, Питер Ф59 DOT.CLOUD/ Питер Фингар; пер. с англ. Захаров А.В. - М.: Аквамариновая Книга, 2011.-256 с. ISBN 978-5-904136-21-5 В своей книге Питер Фингар говорит о новых социальных и экономических тенденциях, вызванных развитием информационных технологий. Применение виртуальной бизнес-платформы - это будущее организационного развития компаний. Автор рисует бизнес-модель, которая способна работать в любой ситуации и в любой отрасли. Видение, изложенное в книге, основано на идее совместного использования информационных ресурсов большим количеством разнообразных организаций и пользователей, что создает условия для эффек­ тивного управления бизнес-процессами и оптимизации работы в соответствии с меняющимися условиями деловой среды.

УДК 338.2 ББК 65.011 Печатается с разрешения Meghan-Kiffer Press. Иллюстрация на обложке печатается с разрешения Кори Энх Copyright©C. Ench

ISBN 978-5-904136-21-5 Издание на русском языке © ООО «Аквамариновая Книга», 2011 Перевод и художественное оформление © ООО «Аквамариновая Книга», 2011

Вид на Дубай с вершины башни Бурдж классический пример лидера углеводородной экономики, который хочет превратиться в центр экономики облачной.

О книге Выдающаяся способность Питера Фингара объединять идеи разви­ тия технологии и общества для прогнозирования будущего не пере­ стает удивлять. Читая главы DOT.CLOUD, я представлял, что он держит в руках волшебный хрустальный шар, с помощью которого читает мысли и тайные производственные планы главных провид­ цев развития информационных технологий. Эту книгу должен про­ читать каждыйруководитель компании. Джордж Барлоу исполнительный директор компании Cloud Harbor

Изложенная в книге концепция бизнес-платформы XXI века пред­ ставляет собой новую парадигму на стыке дисциплин, ведущую к инновациям и повышению эффективности деловых операций. DOT.CLOUD элегантно и методично раскрывает и описывает ее основные элементы и помогает понять ее потенциал. Брайан Майзлиш, архитектор информационных систем и автор книги IT Portfolio Management Unlocking the Business Value of Technology

Особая благодарность всем, кто предоставил отзывы и дополнения к этой книге, в том числе представителям многих компаний, упомянутых в книге и экранных записях: GE Global Research, Rite Solutions, Animoto, CIO Magazine, Garner Research, Bioteams.com, BP Trends, Role Modelers, WfMC, BPM Focus, Future Vision Gateway, Bakas.nl, CTO Office of Capgemini, the Process Community, the Object Management Group, Greystone Group, BPM Forum, Korstmos, Business Engineering Community, Management by Process, Amazon, Cordys, Университету штата Джорджия и Группе облачных вычислений в Google Groups.

Содержание

Предисловие Джима Синура.......................................................... 10 Предисловие Брайана Майзлиша.................................................. 11 Предисловие Георгия Генса к русскому изданию.......................... 12 Введение........................................................................................... 14 1. П р о л о г ............................................................................. .......... 15 Главные мысли: Сдвиг уже происходит. Неожиданное имеет значение...................................................... 15 Облака сгущаются.......................................................................... 18 Сдвиг происходит............................................................................19 Корпорация «Перемены»...............................................................23 Рецепт против бизнес-боли........................................................... 25 Облачные вычисления - это больше, чем суперкомпьютер 2. Назревает буря:пора взглянуть в Обл ака...........................29 Главные мысли: что такое Облако?.............................................. 29 Что такое Облако?.......................................................................... 30 Технологии, стоящие за Облаком................................................. 34 Машина прошлого.......................................................................... 38 Рассмотрим вопрос подробнее.....................................................41 Масштабируемость........................................................................ 46 Облако хорошо не только для старт-апов из гаражей: оно годится и для компаний из списка Fortune 500 .................50 Из прошлого в настоящее............................................................. 56 Подведем итог.................................................................................60

8

DOT.CLOUD

3. Облако: для чего о н о нуж но? Что с ним делать?................63 Главные мысли: что делать с О бл аком ?........................................63 SOA и «Всё-как-услуга»..................................................................... 63 SOA и бизнес-машапы: стены ру ш ат ся ..........................................69 Web 2.0 и Великое упрощ ение......................................................... 72 Web 3.0 и интеллектуальные агенты............................................. 83 Подведем и т ог.....................................................................................90 4. Как в Облаке выполняется р а б о т а ..........................................91 Главные мысли: как в Облаке на самом деле выполняется р а б о т а .......................................................................... 91 Что такое бизнес-процесс?................................................................ 95 Предприятие, управляемое процессами........................................ 97 Как выполняется работа в Облаке.................................................100 Рабочий процессор (Work Processor)........................................... 103 Утилиты для бизнес-процессов.................................................... 106 Платформа для деловых операций в Облаке..............................108 Подведем и т ог................................................................................... 111 5. Дитя инноваций...........................................................................113 Главные мысли: открытые инновации в Облаке.......................114 Что нового можно сказать о новом ?............................................. 116 Глобализация знаний и превращение их в товар.......................117 Открытые и н н овац и и ..................................................................... 118 Инновации, исходящие от клиентов............................................. 126 Зарождающаяся наука инноваций.................................................129 Культура инноваций......................................................................... 133 Как учиться в Облаке....................................................................... 136 Подведем и т ог................................................................................... 138 6. Работ а 2.0: управление взаимодействием людей............ 143 Основные идеи: взаимодействие людей в Облаке..................... 143 Укрощение информации в Облаке.................................................144

СОДЕРЖАНИЕ

9

Человеческое общение: неявное взаимодействие................... 151 Открытое сотрудничество с помощью систем управления человеческим взаимодействием......................... 153 Собираем все вместе.................................................................... 162 Подведем и т ог...............................................................................164 7. Конец м енед ж м ента.............................................................. 167 Главные мысли: лидерство в Облаке........................................ 168 Конец менеджмента.....................................................................171 Когда команды правят м и ром .................................................... 179 Биокоманды ...................................................................................182 Подведем и т ог............................................................................... 188 8. Эп и л о г ........................................................................................ 191 Главные мысли: Облако как платформа для бизнеса.............. 191 Хватит ныть о Великой Депрессии 2.0.......................................197 Думать в о б л ак ах.......................................................................... 206 9. П ри л ож е н и я ..............................................................................207 Приложение 1. Глоссарий ...........................................................209 Приложение 2. Веселый глоссарий............................................ 231 Приложение 3. Технологические предсказания Энди Малхолланда.........................................................................233 Приложение 4. Облачные вычисления в российской практике................................................................ 237 Рекомендуемая л и т ерат ура........................................................ 247 Об а в т о р е .........................................................................................255

Предисловие Джима Синура В своей книге Питер Фингер с захватывающим воображение мастерством говорит о новых социальных и экономических тен­ денциях, вызванных развитием информационных технологий. Идея виртуальной бизнес-платформы - это не отвлеченные рас­ суждения о будущем, поскольку уже сегодня мы наблюдаем от­ дельные примеры некоторых ее элементов в действии. Питер соединяет их вместе и рисует бизнес-модель, которая способна работать в любой ситуации и в любой отрасли. Видение, изложенное в книге, основано на идее совместно­ го использования информационных ресурсов большим количе­ ством разнообразны х организаций и пользователей, что созда­ ет условия для эффективного управления бизнес-процессами и оптимизации работы в соответствии с меняющимися условиями деловой среды. Появление облачных вычислений дает реальную возможность небольшим компаниям использовать суперкомпьютерные и аналитические системы для оптимизации их работы, что до недавнего времени было доступно лишь крупным органи­ зациям, обладающим мощными финансовыми ресурсами. Питер обозначает основные черты развития бизнеса в буду­ щем. Книга стоит потраченного времени, и читатель найдет на ее страницах много интересных идей и открытий. Джим Синур, вице-президент Gartner

Предисловие Брайана Майзлиша Благодаря технологиям облачных вычислений открываются новые возможности для сокращения издержек и повышения эф­ фективности работы. Это чрезвычайно актуально и сегодня находится в центре внимания. Dotcloud рассказывает, как облачные вычисления будут влиять на внешнюю бизнес-среду, изменяя рынки и правила игры и создавая новые возможности развития для крупных и мелких компаний. Лидеры рынка понимают, что в условиях нынешней гиперконкуренции, требующей оптимиза­ ции затрат, ключевым фактором является время. Скорость выво­ да инновационных решений на рынок, гибкость и точность реа­ гирования на изменяющиеся потребности клиентов становятся ключом к успеху. Переход от традиционной иерархической орга­ низации к динамическим самоуправляемым и самоорганизую­ щимся командам является необходимым условием для придания бизнесу гибкости и способности реагировать на новые запросы рынка. Облачные вычисления - это новая платформа для деловых опе­ раций, объединяющая в себе ключевые аспекты Web 2.0, управле­ ния взаимодействием людей, бизнес-процессами и интеллектуаль­ ными ресурсами предприятия. В основе бизнес-модели XXI века ле­ жит новая парадигма совместной работы и управления, которая создает условия для развития инноваций и значительного повы­ шения производительности. Автор книги DOT.CLOUD элегантно и методично описывает основные элементы, формирующие эту новую бизнес-платформу, и раскрывает ее деловой потенциал. Брайан Майзлиш, автор книги IT Portfolio Management: Unlocking the Business Value of Technology*

♦ «Управление ИТ-портфелем: высвобождение деловой ценности технологий». Здесь и далее подстрочные примечания - издателя.

Предисловие Георгия Генса к русскому изданию Будущее наст упает все быстрее...

Очевидный факт Лучш ий способ предсказат ь будущее - эт о создать его.

Питер Друкер

Заглянуть в будущее, оказаться в нужном месте в нужное вре­ мя - это ли не мечта делового человека? Я не встречал ни одного бизнесмена, который хотя бы раз не пожалел об упу­ щенных возможностях, о том, что своевременно не заметил перспективного направления развития, продукта или услу­ ги, которые могли бы принести ему рыночный успех. Особенно трудно увидеть будущее на пе­ реломных этапах, когда новая ситуация возникает не как «ли нейное продолжение» наблю­ давшихся ранее тенденций, а как совершенно новая композиция возможностей, требующая создания новых моделей бизнеса. Рекомендую бизнес-сообществу книгу Питера Фингара не просто потому, что автор на доступном уровне объясняет мно­ жество новых ИТ-слов и аббревиатур (SAAS, GRID, CLOUD и т.д.), означающих новые возможности для развития информационных систем, а в связи с тем, что в книге с блеском излагаются бизнес-

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

13

следствия использования этих возможностей в условиях все уско­ ряющегося роста конкуренции на глобальных рынках. Скорость сетевого взаимодействия становится все более сопоставимой со скоростью процессоров, и соответственно во­ прос о «локализации» вычислительных мощностей постепенно теряет свою остроту. Из книги становится понятно, что новые технологии не просто меняют требования к инфраструктуре, но порождают совершенно новые подходы к организации бизнеса, менеджменту, способам построения цепочек создания стоимости, принципам развития отношений с клиентами и т.д. Именно эти подходы и являются основным содержанием книги. Уже сейчас в бизнес-процессах используются прикладные сер­ висы, поддерживаемые вычислительным ресурсом, расположен­ ным где-то в «облаке». Такие примеры приводит автор. Исходя из довольно значительного опыта ЛАНИТ на российском рынке, мы также дополнили книгу примерами. Эти кейсы свидетельствуют о технологической готовности ИТ-индустрии в России предоставить бизнесу «облачные» возможности решения бизнес-задач. Использование бизнесом «облаков» становится одной из са­ мых обсуждаемых тем во всем мире. Скептики сравнивают «об­ лачный бум» с «лопнувшим пузырем доткомов». И такое срав­ нение имеет право на существование. Но только не следует за­ бывать о таких компаниях, как Google, Amazon или, например, Яндекс и Mail.ru. Это компании эры доткомов, в полной мере реа­ лизовавшие открывшиеся перспективы. Конечно, будущее скрыто от наших глаз и никто не может со стопроцентной уверенностью сказать, каким оно будет. Может быть, Питер Фингар с его интуитивной картиной будущего окажет­ ся в чем-то неправ, может быть, кто-то другой нарисует эту карти­ ну более точно, но мы это узнаем только тогда, когда это будущее наступит. Сомнений нет только в том, что будущее наступает все быстрее. А лучший способ предсказать будущее — это создать его.

Президент ГК ЛАНИТ Георгий Гене

Введение Впервые я заинтересовался областью пересечения «бизнеса и технологии» в 1968 году. Какой замечательный путь я прошел с тех пор! Тогда я был ребенком, сейчас я уже дедушка, но, тем не менее, по-прежнему остаюсь молодым, отчасти потому, что дей­ ствую не с позиции знания, а с позиции ученичества. Я работал в крупнейших глобальных компаниях, вел курсы обучения компьютерным технологиям в США и других странах; написал в соавторстве одну из популярных книг о распределен­ ных вычислениях, а потом еще одну, которая считается осново­ полагающей в области управления бизнес-процессами. Теперь, помимо исследований и писательской работы, я выступаю с презентациями в разных странах мира и консультирую ведущие компании в США и за рубежом. Ну и что из этого? А то, что когда я вижу что-то действительно новое, меняющее правила игры, я начинаю писать, чтобы учиться. В последнее время я проводил исследования и писал о новом поколении коммерческого Интер­ нета* - Облаке (Cloud). Хотя я объясняю основные идеи облачных вычислений с помощью профессиональных терминов и цитирую экспертов, это не техническая книга о технологиях облачных вы­ числений, это книга о бизнесе. Она о том, какое значение Облако может иметь для бизнеса. Она об изменениях методов управления. Она о бизнес-моделях XXI века. Мы живем в интересные времена, и я хочу поделиться с Вами своими открытиями.

Тампа, Флорида, 2009 г. *

К о м м ер ч е ски й И нтернет - системы, используемы е не частны ми л и ц ам и , а органи ­ зац и я м и .

1 Пролог «В один прекрасный день, который наступит очень скоро, вы посмо­ трите на экран компьютера и увидите реальность. Некая часть ва­ шего мира - город, где вы живете, компания, на которую работаете, ваша школа, городская больница или изображение, отражающее со­ стояние огромной корпорации в данный момент предстанет перед вами в ярких красках, абстрактная, но узнаваемая. И в тысячах ее частей вы увидите почти незаметное движение. Этот «Зеркальный мир», на который вы смотрите, подпитывается непрерывным потоком новых данных, текущих через провода. В этом потоке ж ивут ваши собственные программные создания, занимаю­ щиеся вашим бизнесом.

Дэвид Гелернтер, департамент компьютерных наук Йельского университета, Mirror Worlds: or the Day Software Puts the Universe in a Shoebox*, Oxford University Press, 1992.

Главные мысли: Сдвиг уже происходит. Неожиданное имеет значение Существует интересная взаимосвязь между бизнесом и тех­ нологиями. Технологии меняются, бизнес адаптируется - бизнес меняется, технологии адаптируются. Иногда изменения мини­ мальны, иногда поражают воображение. Порой их можно пред­ *

«Зеркальны е миры: день, когда программы ум еньш ат Вселенную д о разм еров коробочки».

16

DOT.CLOUD

видеть, порой они наступают совершенно неожиданно. Сейчас нам всем, как компаниям, так и отдельным людям, приходится иметь дело с революционными изменениями во многих областях жизни, бизнеса, экономики и технологий. В этой главе я коротко остановлюсь на них. Мы будем рассматривать Облако в контексте этих изменений и постараемся определить его роль в будущем развитии. Технологические изменения не происходят гладко. Изменения в бизнесе не происходят гладко. ...Они находятся в тесной взаимозависимости. Сдвиг происходит. Неожиданное важно. Сегодня мы наблюдаем тектонический сдвиг в информ а­ ционных технологиях - из тех, что происходят примерно каж­ дую декаду. Много лет назад компьютерный эксперт Йельского университета и жертва Унабомбера* Дэвид Гелернтер увидел на горизонте качественный технологический скачок - программы на персональных компьютерах или корпоративных серверах получили возможность подключаться к ресурсам глобальных общественных сетей, что обещало революционные изменения в информационных системах и серьезные сдвиги в обществе. В Зеркальных мирах Гелернтера человек взаимодействует с реальностью, превращая компьютеры из удобных инструментов в волшебные хрустальные шары, которые позволяют более де­ тально увидеть мир и глубже заглянуть в него. Реальность посте­ пенно, шаг за шагом, заменяется компьютерной имитацией. Она дает контроль над миром, а также новое знание и видение. В Зеркальных мирах Гелернтера администратор больницы может обойти весь медицинский комплекс с помощью настоль­ ного компьютера. Любой гражданин может наблюдать за рабо­ той местных школ, пообщаться в электронном чате с учителями и другими посетителями Зеркальных миров, устанавливать про­ граммные «агенты», которые сообщат ему об интересных темах. Решив баллотироваться в местный школьный совет, гражданин может нанять менеджера рекламной компании или самостоя­ *

Ун абом бер - прозвищ е Теодора Качински, ученого и террориста, рассылавшего по почте бомбы. В 19 96 году Качински был осуж д ен и приговорен к п о ж и зн ен н о м у за­ клю чению .

1. ПРОЛОГ

17

тельно провести свою кампанию с помощью Зеркальных миров (Барак Обама в 2008 г.). Если вы думаете, что Гелернтер написал забавную научнофантастическую книжку для чтения перед сном, вы ошибаетесь. По всему миру компании-гиганты информационных технологий лихорадочно строят инфраструктуры для Зеркальных миров. Они называются Облаком, и с помощью облачных вычислений все совершенным образом изменится. Но подождите. Перенесемся из Зеркальных миров Гелернтера, описанных в 1992 году, в 2008 год.

2008 год начался во вторник. После этого все быстро покатилось под откос. Starbucks закрыла 600 кофеен в США, председатель Федеральной резервной системы Бен Бернанке заверил Конгресс, что ни Fannie Мае, ни Freddie Mac не находятся в опасности, а республиканец-сенатор от Аляски Тед Стивенс попал под суд.

Сейчас мы в разгаре нового кризиса, худшего с ЗО-х годов. - Нобелевский лауреат Пол Кругман, New York Times, ноябрь 20081 Это не только экономический, но и умственный застой. Разрешить его можно, привлекая все больше и больше людей к фундаментальному перерождению. -Д эви д Брукс, New York Times, ноябрь 20082 Кризисы - это лучший способ получения нового опыта. - Стивен С. Роуч, президент Morgan Stanley Asia, ноябрь 20083

Итак, мы в 2008 году. Гиганты информационных технологий (IBM, Google, Microsoft, Amazon, Oracle - и это только малая часть) строят совершенно новую платформу для бизнес-систем, в то время как мировая экономика охвачена огнем и слышны разго­ воры о том, чтобы добавить в слово «рецессия» букву «д» и по­ лучить «депрессию». Но они ее построят. Они обязаны это сделать, потому что мы стоим перед трудными экономическими задачами по «творческо­ му разрушению». Мы притворились, что выстояли после того, как

18

DOT.CLOUD

рухнул «бум доткомов»*. Теперь, когда Алан Гринспэн и компания начали раздавать деньги направо и налево, чтобы надуть мыль­ ный пузырь ипотеки, экономическая буря 2000 года, потрясшая доткомы и увлекшая три миллиарда долларов с фондовых рын­ ков, может показаться легким бризом. Мы не сможем выбраться из экономического пике, делая то же, что делали раньше, только в большем количестве. Нам нужны новые идеи, новые бизнесмодели. В общем, мы должны с помощью инноваций выбраться из сложной ситуации и заново изобрести наше будущее.

Облака сгущаются Меня как-то спросили: «Что должна сделать организация, чтобы произвести глубокие изменения и по-настоящему преоб­ разиться. Должны ли эти изменения идти сверху вниз? Или сни­ зу вверх?» Я на некоторое время задумался, затем ответил, что все начинается с «боли». Чтобы начать значительные изменения нужно, чтобы действительно клюнул жареный петух. А после «Крушения 2008 года» болевых стимулов возникло немало. Работая в области управления бизнес-процессами, я видел «островки изменений», но в большинстве случаев они не были глубокими стратегическими изменениями в масштабе пред­ приятия или цепочки создания ценности. Существует также мно­ жество примеров повышения ROI** в результате тех или иных усовершествований в бизнесе, но, пожалуйста, скажите мне: «Изменилась ли ваша компания полностью, чтобы стать «супер­ компанией» XXI века?» Похоже, что мы, люди, будем сопротивляться изменениям до тех пор, пока боль не станет невыносимой. Вспомните старую историю о лягушке, которую посадили в горшок с холодной во­ дой, а потом его постепенно нагревали, пока лягушка не свари­ лась. Если бы эта лягушка попала в горшок с уже горячей водой, то, несомненно, сразу выпрыгнула бы. Может быть, именно поэтому мы наблюдаем, как новички «взрывают» отрасли, а лидеры рынка, чувствуя «повышение тем­ пературы», не предпринимают никаких серьезных шагов, пока не

*

Речь идет о кризисе интернет-ком паний 2 0 0 0 года, когда м ногие из них потеряли свою рыночную стоимость. * * ROI - return on investm ent - возврат на вложенны й капитал.

1. ПРОЛОГ

19

становится слишком поздно. И, похоже, новички делают ставку на инновации в менеджменте, организацию бизнеса, в центре бизнес-процессов которого находятся не только поставщики, но и потребители, и творческие способности всех сотрудников, что­ бы удовлетворить постоянно меняющиеся запросы рынка. Из этого следует все остальное. Используя взгляд «снаружи внутрь», а не «изнутри наружу», такие компании не просто про­ дают свои товары клиентам, а оказывают им услуги, находя са­ мые эффективные источники высококачественных продуктов. Amazon пользуется этими принципами в розничной торговле, точно так же, как компания Dell, предлагающая конечным поль­ зователям самим конфигурировать свои компьютеры. Но не все нынешние лидеры рынка обречены на гибель в кипя­ щей воде. Бывший исполнительный директор GE Джек Уэлч как-то увидел, что его жена Джейн делает покупки через Интернет. Она, по сути, показала ему, что «температура поднимается», и, в отли­ чие от многих «лягушек» - руководителей крупных организаций, он «подпрыгнул». Он воспользовался идеей экономиста Джозефа Шумпетера о творческом разрушении. Уэлч запустил во всей кор­ порации акцию «Уничтожь свой Business.com, пока это не сделали какие-нибудь ребята из гаража в Силиконовой долине!» Так что умные «лягушки», будь то новички или зрелые успешные лидеры, способны действовать, заметив, что «сдвиг происходит». Но сейчас мы живем во время сдвига такого огромного мас­ штаба, что его трудно заметить, несмотря на то, что он происхо­ дит прямо у всех на глазах.

Сдвиг происходит Ни одна компания не существует сама по себе. Каждая из них находится во взаимосвязи с остальным миром. Сейчас в этом мире поднимается температура. Ароника и Рамду написали в сво­ ей книге The World is Flat?*: «Глобализация - это самая серьезная реорганизация мира со времен Промышленной революции»4. Воды глобализации потихоньку закипают, а жару поддают три миллиарда новых капиталистов из Китая, Индии и бывшего Со­ ветского Союза. *

« М и р плоский?»

DOT.CLOUD

Знакомы ли вам следующие факты?5 Никто не знает точной величины населения Китая. По одним оценкам, оно составляет 1,2 млрд., по другим - 1,5 млрд. чело­ век. В масштабах этой цифры все население США - не больше, чем ошибка округления. 25% населения Китая с самыми высокими показателями IQ больше, чем все население Северной Америки. Если вы - уникум один на миллион, то в Китае есть 1300 чело­ век, таких же, как вы. Страна, где больше всего людей, говорящих по-английски, это не США... это Китай. В 1980-е годы капитализм вроде бы одержал победу над ком­ мунизмом. К 2050 году ожидается, что валовый внутренний продукт (ВВП) коммунистического Китая вдвое превысит аналогичный показатель США. Главная нация-должник в мире - это... Америка. В 2008 году американцы потратили на 438 млрд. долларов больше, чем за­ работали, и, согласно последнему докладу Министерства ком­ мерции, норма сбережений составляет минус один процент самый низкий показатель со времен Великой депрессии, он на 11% меньше, чем сразу после Второй мировой войны. Государственный долг США сейчас составляет более 10,6 трлн. долларов и увеличивается в среднем на 3,45 млрд. дол­ ларов в день с 28 сентября 2007 года. Добавив к этому кор­ поративный (государственный и местный) долг и долг по по­ требительскому кредиту, получим ошеломляющий результат, превышающий 70 трлн. долларов. Америка должна больше денег, чем любая другая страна в мире, и намного. Чтобы финансировать текущий дефицит платежного балан­ са с остальным миром, Америка вынуждена ввозить 2,6 млрд. наличных долларов каждый рабочий день. Это невероятные 80% чистых сбережений всего мира. В 1900 году титулы «Богатейшая страна мира», «Самая боль­ шая армия», «Центр мирового бизнеса и финансов», «Самая сильная система образования», «Центр мировых инноваций и изобретений», «Стандартная мировая валюта» и «Лучшие стандарты жизни» принадлежали... Англии.

1. ПРОЛОГ

21

•

Сегодня США находятся на 20-м месте в мире по распростра­ нению широкополосного доступа в Интернет (недавно их обошел крохотный Люксембург).

•

К сентябрю 2006 года на MySpace было 106 млн зарегистри­ рованных пользователей. Если бы MySpace был страной, то она стала бы одиннадцатой в мире по населению (между Япо­ нией и Мексикой).

•

По оценкам специалистов, в 2010 году будет создано 1,5 экса­ байта (1,5 х 1018) уникальной, новой информации. Это боль­ ше, чем за предыдущие 5000 лет.

•

Количество новой технической информации удваивается каждые два года. Для студентов, начинающих четырехлетнее обучение техническим специальностям, это означает, что по­ ловина того, что они узнают на первом курсе, устареет к тре­ тьему. В 2010 году, по прогнозам, количество информации бу­ дет удваиваться каждые 72 часа.

•

NEC и Alcatel недавно протестировали волоконно-оптические кабели третьего поколения, которые передают 10 трлн. бит в секунду по одной нити волокна. Это 1900 компакт-дисков, или 150 млн одновременных телефонных звонков за секунду. Сейчас скорость утраивается примерно каждые шесть меся­ цев, и эти темпы сохранятся в ближайшие двадцать лет. Во­ локно существует уже давно. Улучшаются лишь коммутаторы на его концах.

•

В 2009 году в мире было продано 47 млн ноутбуков. Ожидает­ ся, что от 50 до 100 млн ноутбуков за 100 долларов будут до­ ставлены детям в развивающихся странах в рамках проекта «Один ноутбук на ребенка» (One Laptop for Child - OLPS).

•

К 2023 году, когда нынешним первоклассникам исполнится 23 года и их карьера только пойдет в гору, компьютер ценой всего в 1000 долларов превзойдет возможности человеческо­ го мозга по обработке информации.

•

По оценкам Министерства труда США, у нынешних школьни­ ков и студентов будет от 10 до 14 мест работы... к 38 годам.

•

Индийская компания Tata производит автомобиль за 2200 долларов. Китайская компания Chery собирается экспортиро­ вать на американский рынок автомобиль представительско­ го класса за 10 000 долларов.

22

DOXCLOUD

Сдвиг происходит прямо на наших глазах. Масштаб этого сдвига таков, что в мире бизнеса меняется абсолютно все, причем радикально. Как будет чувствовать себя ваша компания в этом мире глобальной конкуренции? Инновации, происходящие в развивающихся странах, име­ ют фундаментальное значение. Это называется «непредусмо­ тренный результат», или «отдача». Наличие высококвалифици­ рованной рабочей силы в Китае может скоро привести к тому, что наклейка Made in China будет означать, что товар не только дешевый, но еще и высококачественный. Не придется ли Аме­ рике вскоре ввозить экологически чистую технологию Suntech Power Co., Ltd., ведущего китайского производителя солнечных батарей, точно так же, как сейчас она ввозит гибридные авто­ мобильные двигатели из Японии? Станет ли могучая Америка такой же, как Англия 1900 года? Эй, маленькая лягушка! Темпе­ ратура растет! •

Может ли ваша консалтинговая фирма конкурировать с ин­ дийскими Wipro или Infosys, обладающими огромным пулом консультантов с сертификатом «Шесть-сигма»?

•

Может ли ваше производство электронных приборов конку­ рировать с «Айпод-Сити» к северу от Шанхая, где предпри­ ятие, производящее iPod, платит рабочим по 50 долларов в месяц?

•

Может ли ваш банк конкурировать с BOB [Bank of Baroda), ин­ дийским международным банком, у которого квалификация персонала соответствует уровню развитых стран, а затраты на инфраструктуру мизерны?

•

Может ли ваша компьютерная компания конкурировать с NetPC фирмы Novatium за 70 долларов?

•

Может ли ваша автомобильная компания конкурировать с китайской Chery представительского класса за 10000 долла­ ров?

Исполнительный директор Novatium Раджеш Джайн, про­ ницательнейший человек, автор предисловия к книге Extreme Competition: Innovation and the Great 21st Century Business Reformation* и первый индийский интернет-миллиардер, хочет, *

«Экстремальная конкуренция: инновации и великая реформация бизнеса в XXI веке».

1. ПРОЛОГ

23

чтобы его NetPC стоил 70 долларов.6 Это инновация. Кроме того, это «отдача», потому что он хочет вывести инновацию на гло­ бальный уровень. Джайн писал: «Google поначалу был "гадким утенком". Мало кто может представить, что следующая Microsoft, Intel или Cisco появится в Индии, но я считаю, что это вполне воз­ можно». С другой стороны, многие американские компании тратят время, придумывая все новые способы выжать еще больше де­ нег из клиентов, не предоставив им за это никакой ценности (например сложные тарифные планы телекоммуникационных компаний, «скрытые» наценки на использование кредитных карт, картриджи для принтера одной и той же марки, которые нельзя поставить один вместо другого, и прочий обман кли­ ентов). Будь осторожен, конкурент. Потребители сейчас более информированы и больше не будут церемониться с компани­ ями, которые не могут или не хотят предоставить истинную ценность.

Корпорация «Перемены» Стоит прочитать то, что Майкл Хьюгос написал в книге The Greatest Innovation Since the Assembly Line*: «Сегодня в по­ стоянно меняющейся глобальной экономике скорость реакции важнее, чем эффективность».7 Пришло время поменять подход к инновациям в бизнесе. Вместо того чтобы навязывать инно­ вации своим организациям и рынку, компании, которые хотят выжить, должны сделать инновации частью своего существова­ ния, включить их в свою ДНК, ибо скорость реакции на измене­ ния - это самое важное в этом новом дивном мире глобальной конкуренции. Так что давайте отбросим болтовню и банально­ сти теории менеджмента. Сегодня главный вопрос заключает­ ся в том, как ваша компания реагирует на величайший сдвиг со времен Промышленной революции - глобализацию. В этом новом мире изобилия недорогих источников по­ ставки у большинства западных компаний остался лишь один конкурентный актив - это их клиенты. Максимальное удовлет­ ворение потребностей клиентов - вот основная цель. В этом

*

«Величайшая инновация со времен сборочного конвейера».

24

DOT.CLOUD

случае компания превращается из продавца в представителя интересов клиента, что вынуждает ее искать новые способы организации цепочки поставок и ее собственной работы. Это означает, что инновационная деятельность более не ограничи­ вается только самим предприятием, стенами департамента ис­ следований и разработок и государственными границами - она превращается в «открытую инновацию». В этом новом мире то­ тальной глобальной конкуренции именно инновации в области организации и управления бизнесом определят победителей и побежденных, и лишь действительно изобретательные пред­ приятия по-прежнему останутся на коне, когда этот великий сдвиг завершится. Похоже, никто не сможет остаться в стороне. Еще 1% эко­ номии на административных издержках не спасет от гибели в грядущем водовороте. Для этого вам понадобится эффективное управление человеческим капиталом, ибо работу в компании вы­ полняют люди. Использование традиционных управленческих структур и парадигм не поможет вам добиться скорости реак­ ции, о которой говорит Хьюгос. Динамика глобальной экономики связана с бизнес-процессами, которые осуществляют люди, взаи­ модействующие друг с другом. Гибкость, необходимая в быстро меняющейся среде глобальной экономики - это управление нерегламентированными ситуациями, спонтанное сотрудничество, мудрость толпы, включенная в процесс принятия решений, ис­ пользование рынков идей, динамичные поставки «точно-в-срок» от обширных сетей разбросанных по всему миру поставщиков, открытое сотрудничество для инноваций и разработки новых продуктов и так далее. Посмотрите, что недавно написал Джон Пайк, президент о р ­ ганизации Workflow Management Coalition: «Все сводится к не­ обходимости понимать, что бизнес-процессы [то, как выполня­ ется работа для клиентов] существуют на двух уровнях (люди и системы). Если мы понимаем эту фундаментальную мысль, то можем определить, откуда появится следующая инновация, ведущая к эволюции бизнеса. Способность учитывать фактор непредсказуемости человеческой составляющей любой опера­ ции принципиально важен. И это не должно быть реакцией на экстремальные ситуации или работой в условиях исключения из правил. Для решения этой задачи необходимо научиться управлять такой неструктурированной системой, как взаимо­

25

1. ПРОЛОГ

действие людей. Эти непредсказуемые и неструктурированные взаимодействия могут происходить и происходят постоянно - и их объем постоянно возрастает! Появление Web 2.0, социальных сетей, SaaS ["программного обеспечения как услуги"] и т.д. уже оказывает и будет оказывать значительное влияние на то, как мы управляем бизнесом».

Рецепт против бизнес-боли Джейн Уэлч, пора бить тревогу! Температура растет! Так выходит, что боль - действительно отличный мотиватор, когда случается сдвиг. Когда ваше предприятие чувствует силь­ ную боль от великого сдвига, пора обратиться к вашему врачу, доктору Джеффри Стерллингсу, главному персонажу книги Кирана Гаримеллы The Power of Process, и получить рецепт для управ­ ления бизнес-процессами.8

о*рАндл,чоилл Рецепт доктора Стерллингса - это единственное известное лекарство от древнего китайского проклятия: «Чтобы жить вам во времена перемен». И, как сказал Роберт Кеннеди в речи, произнесенной в 1966 году в Кейптауне (ЮАР) после того, как процитировал его: «Нравится вам это или нет, но мы живем во времена перемен. Это времена опасности и нестабильности, но именно они дают широкий простор для творческой энер­ гии человечества». Гм, 1966 год с нашей точки зрения кажет­ ся довольно спокойным. Чтобы соответствовать нынешним временам, мы должны в корне изменить свое понимание того, как выполнять работу, как создавать ценность, как управлять компаниями и как найти такой подход к потребителям, чтобы можно было предугадать их желания до того, как они сами о них подумают. «Бепиум» Гаримеллы - это хитрый намек на управление бизнес-процессами (ВРМ*, читается как «би-пиэм»). Бизнес-процессы описывают то, как создается тот или иной продукт, необходимый потребителю, кем он создается и для кого, а Облако станет тем местом, где эти процессы живут и где ими управляют. Бизнес-процессы лежат в основе того, *

BPM - Business Process M anagem ent - управление бизнес-процессами.

26

DOT.CLOUD

как мы сотрудничаем, как создаем инновации, как чувствуем и реагируем, как работаем и управляем нашими компаниями, при этом в центре нашей работы находятся клиенты. Все эти вопросы мы затронем в следующих главах книги.

Облачные вычисления это больше, чем суперкомпьютер Мы действительно живем в очень интересные времена, и эта книга рассказывает, как совершенно новая «платформа для бизнес-операций» в Облаке может открыть новые возможности для развития предпринимательства в чудесном новом мире то­ тальной глобальной конкуренции. Мы начнем с краткого описа­ ния (в непрофессиональных терминах) Облака, а затем рассм о­ трим: •

новый императив инноваций («Дитя инноваций»);

•

как выполняется работа в XXI веке - управление бизнеспроцессами в Облаке;

•

где выполняется работа - платформа для бизнес-операций это Облако, а не офисное здание или небоскреб;

•

работу 2.0: «связь-и-взаимодействие» в сочетании с управле­ нием человеческим общением в Облаке и конец менеджмента как мы его знаем сегодня и появление самоорганизующихся, самоуправляемых биокоманд.

Эта книга - не техническое описание облачных вычислений. Она на самом деле о том, какое значение для бизнеса имеет новая бизнес-платформа и что она готовит для компаний, которые хо­ тят выжить и процветать в XXI веке. Давайте начнем с краткого описания облачных вычислений.

Ссылки 1.

http://www.nytimes.eom/2008/l l/28/opinion/28krugman.html

2.

http://www.nytimes.com/2008/ll/28/opinion/28brooks.html

3.

http://www.nytimes.com/2008/ll/28/opinion/28roach.html

4.

www.mkpress.com/flat

1. ПРОЛОГ

27

5.

Многие из этих фактов впервые изложены Карлом Фишем, директо­ ром по технологии в высшей школе Арапахо (Arapahoe High School), Сентенниал, Колорадо. Ремикс его видеоролика вы можете посмо­ треть по ссылке www.mkpress.com/shifthappens

6.

www.mkpress.com/extreme

7.

www.mkpress.com/greatestinnovation

8.

http://www.mkpress.eom/#Power

Назревает буря: пора взглянуть в Облака

2

Грядущее изменение платформ информационных систем и очень ва ж н ы й вопрос: «Почему информационные технологии для домашнего использования такие простые, а для предприятий - такие сложные?»

Главные мысли: что такое Облако? Как это было десять лет назад с концепцией новомодного тог­ да Интернета, понятия «облако» и «облачные вычисления» стра­ дают сегодня от путаницы и шумихи. Стандартные определения не помогут понять два этих новых модных словечка. Поскольку это феномены, меняющие правила игры, бизнес-лидерам прин­ ципиально важно осознать, что значат эти термины на самом деле и какое воздействие на нас они оказывают. Вспомните, что произошло с розничными торговцами книгами, которые во­ время не поняли направление перемен с приходом Интернета и Amazon? Чтобы нарисовать широкую перспективу, мы составим нечто вроде небольшого сборника идей, сложив вместе выска­ зывания влиятельных людей, которые активно строят Облако и создают облачные вычисления.

30

DOT.CLOUD

Что такое Облако? 1 , I

«Это полная чушь. Это безумие. Когда этот идиотизм прекратится?» -Ларри Эллисон, исполнительный директор Oracle1

1 , i

1 , I

Первое определение облачным вычислениям дал Джон Гейдж из Sun Microsystems - еще давным-давно, в 1984 году! «Сеть есть Компьютер».

J

Перенесемся в XXI век. «В облачных вычислениях дата-центр есть компьютер». -Лью Такер, технический директор по облачным вычислениям в Sun Microsystems

Что такое «облако»? Если вкратце, это «Настоящий Интернет», или то, чем изначально хотели сделать Интернет - бесконечный компьютер, который состоит из сети сетей компьютеров.

Кто придумал термин «облачные вычисления»? В мае 1997 года компания NetCentric попыталась зарегистрировать торговую марку Cloud computing, но позже бросила ее в апреле 1999 года. Вот и все. В 2006 году Эрик Шмидт из компании Google воспользовался этим термином, чтобы ответить на «эластичное вычислительное облако» Джеффа Безо из Amazon, первоначально окрещенное «эластичной вычислительной способностью» - но «облако» прозвучало привлекательнее. Правильный ответ: «Какая разница? Это неважно».

Для венчурных капиталистов «облако» значит, что «не нужно больше строить по одному дата-центру на каждую новую компанию!» Если проще, «облако» - это центр доходов, а не центр расходов на ИТ.

, i

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

31

Облачные информационные системы должны изменить способ, которым мы используем эту технологию, и они могут так же сильно поменять правила игры, как коммерциализация Интернета, произо­ шедшая более десятилетия назад. Определения облачных систем весьма разнообразны, но главная идея состоит в следующем:

Для специалистов облачные системы означают сетевые вычисления (grid computing), коммунальные компьютерные системы (utility computing), программное обеспечение как услугу, виртуализацию, интернет-приложения, самоуправляемые системы и распределенные вычисления, удаленную обработку данных и обработку по запросу а также различные комбинации этих терминов. Кто сказал «фабрики информации»? Для неспециалистов облачные вычисления - это просто платформа, когда отдельные люди и компании используют Интернет, чтобы получить доступ к бесконечным аппаратным и программным ресурсам и информации для удовлетворения большинства вычислительных потребностей, оставив техническое обеспечение провайдерам облачных услуг (CSP).

Карл Хоу, директор компании Anywhere Consumer Research в аналитической группе Yankee Group, объясняет: «Это то, чем вы можете пользоваться с персонального компьютера или даже с мобильного телефона, и вам не придется тратить массу денег на закупку оборудования; это просто услуги, которыми вы можете воспользоваться»2. Как насчет Облака в качестве вашего персонального компью­ тера? Конечно, почему бы и нет? Компания Citrix, занимающая 26 место среди производителей программного обеспечения, из­ вестна пользователям Windows всего мира своими программами GoToMyPC и GoToMeeting (в Облаке), а старт-ап из Нью-Дели, Nivio, среди прочих, готова стать вашим виртуальным рабочим столом в Облаке. Это значит, что они берут на себя типичные трудности с персональными компьютерами: зависания, потери данных, ви­ русы, модернизацию и т.д. И неважно даже, какой операционной системой вы пользуетесь для подключения к виртуальной маши­ не в Облаке: Windows, Mac OS или Linux. Word, PowerPoint, Excel и другие программы просто «есть там». Организациям, которым требуется поддерживать тысячи компьютеров в рабочем состоя­ нии и загружать туда последние версии программ, рабочий стол в Облаке сильно облегчит жизнь.

32

DOTCLOUD

С помощью Облака любой компании становится доступным весь спектр бизнес-технологий и услуг. Для этого им потребуют­ ся лишь минимальные инвестиции в аппаратуру и программы. Они смогут выйти на новый уровень экономии затрат на инф ор­ мационные технологии. Облако действительно серьезно меняет правила игры. Но это будет не только экономия затрат. Облачные вычисления создают новую «платформу для бизнес-операций», которая даст возможность компаниям изменить их бизнес-модели и найти мощные, ранее недоступные способы взаимодействия с потребителями, поставщиками и торговыми партнерами.

Облачные вычисления - это следующий шаг в эволюции Ин­ тернета как источника услуг. Именно в них заинтересованы поль­ зователи, а не в технологиях, которые их обеспечивают. Большин­ ство людей уже привыкли к использованию услуг электронной почты, поиска или покупки в Интернете, так что теперь очередь за тем, чтобы сделать и услуги для бизнеса столь же доступными. 1 , I 1

Когда малые и средние компании поймут потенциальную выгоду услуг облачных вычислений, они смогут воспользоваться ИТ-инфраструктурами, платформами и программами, которые ранее были доступны лишь огромным предприятиям, что делает Облако великим уравнителем. Облако открывает новый мир I предпринимательских возможностей не только для тех, кто живет ■ в индустриальном обществе, но и для жителей развивающихся стран, [ в том числе для трех миллиардов новых капиталистов из Китая, Индии, I Бразилии и бывшего Советского Союза. Даже лично вы и я сможем | использовать один из крупнейших в мире суперкомпьютеров, [ и при этом нам не придется искать для него место, обслуживать его, I обеспечивать электричеством, администрировать, | модернизировать... или даже покупать.

1 ! i 1 ! | > ] | ( 1 , i

Е.Т.*, позвони домой! Проект SETI@home - пример того, как распределенные вы­ числения могут создать нечто действительно огромное и мощное: одно большое задание по обработке информации разделяется на *

П ер с о н аж культового фильма Стивена С пилберга «И н о п л ан етян и н » (1 9 8 2 ).

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

33

множество маленьких и распределяется по разным компьютерам так, чтобы в результате получить отдачу как от суперкомпьютера. «Поиск внеземного разума» (SETI) - коллективный набор проектов, который поможет вам представить, как рой из милли­ онов домашних компьютеров может превратиться в один боль­ шой «виртуальный суперкомпьютер». SETI@home - это вычисли­ тельный проект, запущенный Калифорнийским университетом в Беркли в 1999 году. Обычные люди вроде вас или меня делают вклад в исследо­ вания SETI, скачивая и запуская пакет программ SETI@home на своих компьютерах. Соединенные Интернетом, более 5 миллио­ нов пользователей из более чем 200 стран участвуют в проекте SETI@home, их вклад составил более 19 миллиардов часов ком­ пьютерного времени. По состоянию на 29 января 2008 года проект SETI@home до­ стиг вычислительной мощности в 387 терафлопов*, что сделало его вторым по быстроте суперкомпьютером на Земле. Этот сдвиг технологической платформы в сторону сетей из объединенных компьютеров в свою очередь позволяет совер­ шить сдвиг бизнес-платформы в сторону сетей из объединен­ ных компаний, что приведет к созданию новых победителей и побежденных, когда мир восстанет из пепла «Крушения-2008». Важность быстрого и глубокого снижения затрат, концентрация немногочисленных ресурсов на главной деятельности и необ­ ходимость убеждения инвесторов, что ваша компания способна адаптироваться к неожиданным переменам, - достаточно только этих трех причин, по которым компании станут витать в Облаке. Конечно, при этом обязательно возникнут и непредвиден­ ные обстоятельства, например SWIFT, организация, управляю­ щая международными банковскими переводами, собирается по­ строить вычислительный центр в нейтральной Швейцарии. Это позволит ей держать данные о европейских переводах на старом континенте, где их не сможет использовать в судебных целях американское правительство. Кроме множества чисто технических трудностей, нас ждут трудности политические. Начнутся судебные иски, связанные с охранной личных данных, безопасностью, доступностью и на­ дежностью. Впрочем, это происходит с любым новшеством.

*

Терафлоп - 1 триллион операций с плавающей точкой в секунду.

34

DOT.CLOUD

Технологии, стоящие за Облаком П осм от ри т е! В небе! Э т о п т и ц а?Э т о сам олет?* Н ет ! Э т о Хадуп, слон в Облаке!

Дауг Каттинг, специалист по поиску, назвал свое новое созда­ ние Hadoop по имени плюшевого слоника своего сына. Hadoop это субпроект Apache Lucene на базе Free Java, поддерживающий распределенные приложения, запущенные на больших кластерах из обычных компьютеров, которые обрабатывают огромное ко­ личество данных. Это доступная для всех фабрика ресурсов, а не местная Сеть или удаленная «серверная ферма». С помощью этой системы для поиска стали доступны сотни петабайт данных. Теперь то, к чему стремились пионеры поисковых систем в ро­ де Каттинга, превратилось в вычислительные платформы обще­ го назначения, намного более мощные, чем любые построенные до этого. Они представляют собой огромную параллельную нара­ щиваемую архитектуру, которая легко приспосабливается к раз­ нообразнейшим задачам. В общем, Облако есть Компьютер. Вот упрощенное определение облачных вычислений из «Ви­ кипедии»: «Облачные вычисления - это сдвиг парадигмы вы­ числений, где вычисления производятся не на персональных компьютерах или отдельных серверах приложений, а в «облаке» компьютеров. Пользователи Облака имеют дело лишь с компью­ терными услугами, которые им нужны, а все технические детали организации вычислений остаются скрытыми. Метод распреде­ ленных вычислений заключается в объединении всех компью­ терных ресурсов в один пул; этим пулом управляет программа, а

*

Цитата из заставки к телесериалу «Супермен» (1950-е гг.).

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

35

не человек». Все эти новые возможности приводят к потребности управлять ресурсами в качестве единого Облака.

Облако пока переживает период младенчества, как Интернет в начале 90-х годов. Но, учитывая скорость, с которой Интернет преобразил мир, пристегнитесь и готовьтесь к новому рывку вперед.

Если раньше компьютер состоял из микросхем, то теперь он состоит из компьютеров, распределенных на планете. Знаете ли вы, что Google выбрал маленький городок Далз (The Dalles) в Оре­ гоне, который находится в конце знаменитого Орегонского Пути вдоль Ущелья реки Колумбия, и строит там новый 30-акровый кампус? Кампус в Далзе станет базой для серверной фермы беспреце­ дентных масштабов. Видите ли, там есть дамба с 1,8-гигаваттной электростанцией, вырабатывающей электричество впятеро де­ шевле, чем в Силиконовой долине, а также волоконно-оптический узел коммуникаций, связывающий Harbour Point, штат Вашинг­ тон, посредством РС-1* оптоволоконной системой, обеспечиваю­ щей поток данных в 640 гигабит в секунду между Азией и США, с North-West Open Access Network, узлом экспериментального Интернета-2 (да, я знаю, что сенатор от Аляски Стивенс называет их «трубами»).

*

PC-1 - Pacific Crossing - оптоволоконная сеть протяженностью 21000 км, соединяющая Северную Америку с Японией.

36

DOT.CLOUD

Тихоокеанский канал

Дополнение! В планах Google строительство вычислительных центров следующего поколения - не только в Далзе, но и в от­ крытом море, где компания планирует их эксплуатацию с исполь­ зованием энергии волн.3 Google раздумывает также над плавучим вычислительным центром, который мог бы получать энергию от океана и охлаж­ даться с его же помощью. Эти оффш орны е проекты могут нахо­ диться в 3-7 милях от берега примерно в 50-70 метрах под водой. Google подал заявку на патент, в котором изложена идея, не толь­ ко представляющая изящное инженерное решение, но и дающая возможность хорош о сэкономить. Google говорит об автономных устройствах, которые будут плавать в открытом море, подобно нефтяным вышкам, но, что не­ маловажно, не станут облагаться налогами на недвижимость». Гм... Google что, единственный, кто об этом догадался? Да вы что!

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

37

Дебра Дж. Храпаты, корпоративный вице-президент отделе­ ния Global Foundation Services компании Microsoft, не собирается позволять Google захватить облака в небесах. Она говорит: «Google быстро двигается вперед, но мы от него не отстаем»4. Ее группа собирается построить около 20 вычислительных центров стоимо­ стью в 1 млрд. долларов, в том числе уже построенный огромный комплекс в городке Квинси (штат Вашингтон), использующий дешевую энергию от дамбы Гранд-Кули. «Мы собираемся заново создать инфраструктуру нашей отрасли», - говорит она. Microsoft упаковывает по 2500 серверов в транспортные контейнеры, и каж­ дый вычислительный центр способен вместить до 224 таких кон­ тейнеров, или 560000 серверов. Дэнни Ким, технический директор компании FullArmor Comp, в Бостоне, уже перевел свою компанию на облачную платформу Microsoft Windows Azure*, и он не одинок. Точно так же IBM недавно сделала инвестиции в вычисли­ тельные центры, специально подготовленные для облачных вы­ числений. Она построила новые центры в Сан-Паулу (Бразилия), Бангалоре (Индия), Сеуле (Южная Корея) и Ханое (Вьетнам), до­ ведя общее их количество до 13.s И не стоит забывать и о Salesforce.com с ее вычислитель­ ной платформой Force.com, одном из первых поставщиков об ­ лачных услуг - они предложили систему общения с клиентами, предоставляемую в качестве услуги. Вот ее последний лозунг: «Это самый быстрый способ перейти от идей к решениям. Больше инноваций, меньше инфраструктуры. Управляйте ва­ шим бизнесом в Облаке». Salesforce.com была основана в 1999 году бывшим руководителем Oracle Марком Беньоффом, кото­ рый впервые выдвинул идею предоставления программных решений для предприятий посредством простого веб-сайта. Salesforce.com пользуется своим наследием и AppExchange каталогом приложений, которыми можно воспользоваться по требованию. Кстати, дело не только в стремлении получать прибыль. Беньофф - соавтор книг Compassionate Capitalism: How Corporations Can Make Doing Good as Integral Part of Doing Well** и The Business of Changing The World***.

* **

О перационная система W indow s Azure основана на облачных вычислениях. «Сочувствующий капитализм: как корпорации могут творить добро, делая это неотъем­ лем ой частью успешной работы». + * * «Бизнес преобразования м ира».

38

DOT.CLOUD

А вот что говорит компания, сформулировавшая опреде­ ление «Сеть есть Компьютер». Исполнительный директор Sun Microsystems Джонатан Шварц рассказал: «Когда мы вниматель­ но изучали все детали сделки по приобретению StorageTek, оказа­ лось, что они владеют сайтом Network.com. Они им практически и не пользовались - мы наткнулись на настоящий клад. Возмож­ но, это станет одним из самых ценных доменных имен в истории компьютеров».

Машина прошлого Если ком пьют еры т ого типа, о кот орых я говорил, ст анут ком пью ­ т ерами будущего, то ком пью т ерны е вы числения м огут когда-нибудь ст ат ь комм унальной услугой т очно т ак же, как сейчас - т елеф он­ ная связь... Ком пьют ерные усл уги могут ст ат ь основой новой, в а ж ­ ной индустрии.

Джон Маккарти, речь на мероприятии, посвященном столетию MIT в 1961 году Ключевые идеи, стоящие за облачными вычислениями, не новы. Так что, прежде чем продолжить, давайте создадим исто­ рический контекст с помощью «Машины прошлого» и вернемся к GTE Data Services (GTEDS) 1969 года. Компания General Telephone and Electronics, один из крупнейших телефонных операторов в мире, приняла близко к сердцу идеи закона Гроша: «Производи­ тельность компьютера увеличивается пропорционально квадра­ ту его цены. Если вы хотите выполнить задачу вдвое дешевле, вы должны сделать это вчетверо быстрее. Кроме того, закон можно истолковать и по-другому: компьютеры подчиняются экономи­ ческому эффекту масштаба. Чем больше компьютер, тем он эко­ номичнее». По словам доктора Герберта Р. Гроша, «закон Грош а изна­ чально предназначался для использования в расчетах стоимо­ сти компьютерных услуг. Том Уотсон-младший из IBM поручил мне создать бю ро услуг в Вашингтоне. Первый вопрос, на кото­ рый я должен был ответить: "Какой должна быть цена услуг?" И я сформулировал то, что потом назвали законом Гроша». Хотя закон Гроша больше подходит для эры мейнфреймов 60-70-х годов, обоснование «коммунальных вычислений» было прак­ тически таким же, как и сегодняшние доводы в пользу облач­

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

39

ных вычислений. Другими словами, компании вроде ссудно­ сберегательных ассоциаций вместо того, чтобы покупать и обслуживать собственные мейнфреймы, могли обратиться в «бю ро компьютерных услуг» вроде GTEDS и воспользоваться эффективностью закона Гроша. GTE могла бы неплохо зарабо­ тать, консолидировав свои дата-центры и став «бюро услуг», как это тогда называли. Мой коллега Кен Бруггеман и я вместе с нашим бывшим на­ чальником из IBM Кеном Голдом отправились в центр Тампы с фотоаппаратом, чтобы сделать несколько снимков раскопан­ ной земли перед большим плакатом, где было написано, что там скоро начнется строительство дата-центра GTEDS. Мы, конечно, были нетерпеливыми юношами, с энтузиазмом подхватившими идею компьютерных «коммунальных услуг».

Тампа, Флорида, США

Да... Но этого так и не произошло. Появились более дешевые мини-компьютеры (VAX фирмы Dec, IBM System/З и т.д.). Потом произошла революция персональных компьютеров. Затем - поч­ ти убийственная революция, объявленная Джоном Гейджем из Sun Microsystems в 1984 году: «Сеть есть Компьютер». И снова «ой!», извините, Джон, это тоже так и не случилось, потому что в 1984 году Сеть была недостаточно быстрой. И, ой, извините, Л ар­ ри Эллисон из Oracle, Network Computer (NC) тоже опередил свое время; в типичном доме 1996 года доступ в Интернет осущест­ влялся по телефонной линии - Сеть по-прежнему была недоста­ точно быстрой. Как заметил Эрик Шмидт, бывший технический директор Sun Microsystems, ныне - исполнительный директор Google:

40

DOTXLOUD

«Когда Сеть становится такой же быстрой, как процессор, компьютер опустошается и распределяется по Сети».

И сейчас, когда темное оптоволокно, в огромном изобилии проложенное во времена бума доткомов, начинает снова озарять­ ся светом, возможно, пришло время для «возвращения комму­ нальных вычислений»; возможно, пришло время для «великого компьютера в облаках»; возможно, пришло время облачных вычислений. Кто возглавляет развитие компьютерных систем, необходи­ мых для Web 2.0 и далее? Все титаны, перечисленные на рисунке ниже, встали на пьедестал вместе с множеством игроков помень­ ше, например Ribbit, «первой телефонной компанией Силико­ новой долины», старт-апа, который предлагает соединить ваш телефон с Облаком.

IBM-Blue Cloud Amazon - Elastic Compute Cloud* Sun Mlcrosystems-Network.com Google Apps-TNG Dell - Cloud Computing Solutions Microsoft - Office Live Workspace Yahoo - M45 Hewlett-Packard - «адаптивная инфраструктура как услуга» „.и это лишь малая часть

Вот мы и изложили всю суть облачных вычислений. Если для вас, как и для многих бизнесменов, это все, что вам нужно знать, то, прежде чем читать дальнейшие подробности, прочитайте гла­ ву 3: «Для чего это нужно?» *

Облако эластичных вычислений.

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

41

Рассмотрим вопрос подробнее Расс Дэниэлс, вице-президент и технический директор по стратегии облачных услуг в компании Hewlett-Packard, пишет в своем блоге Designing the Cloud*: «Невозможно переоценить спо­ собность отрасли поднять шумиху вокруг любой новой идеи, рас­ ширив ее определение до такой степени, что она будет означать одновременно все и, следовательно, ничего. Облако - самый све­ жий пример. Я здесь предлагаю узкое, ограниченное определе­ ние, умышленно исключая как можно больше, потому что в этом узком определении проявляется нечто значительное, нечто, что позволит информационным технологиям дотянуться до обшир­ ных новых рынков, повысить свою ценность для существующих и, в конечном итоге, преобразит структуру нашей индустрии. Об­ лако состоит из трех аспектов: •

Облачных вычислений - архитектуры компьютерной обра­ ботки данных, делающей возможным самообслуживание, масштабирование, гибкие процессы, замену постоянных из­ держек переменными и широкие возможности для анализа данных;

•

Облачных платформ - инструментов, программных и инфор­ мационных моделей, системного программного обеспечения и прочих родственных технологий, которые обеспечивают выполнение поставленных задач, в том числе сокращение из­ держек;

•

Облачных услуг - модели предоставления информационных услуг.

«Облако не заменит других способов обработки данных в обо­ зримом будущем. Мы по-прежнему будем использовать программы и хранить данные на локальных устройствах, будут продолжать су­ ществовать сложные системы, требующие бесперебойной работы и масштабной аппаратуры. Останутся актуальными виртуализа­ ция и автоматизация процессов, аутсорсинг и т.д. Тому есть много причин, в том числе: нынешняя неспособность Облака обеспечить бесперебойную работу, риски и затраты, связанные с переписыва­ нием программ в соответствии с принципами облачных вычисле­ ний, и нежелание менять то, что и так хорошо работает. Это значит,

*

«Создавая облако».

42

DOT.CLOUD

что большинство предприятий будет работать по гибридной мо­ дели, предоставляя и потребляя облачные услуги, которые при не­ обходимости будут интегрироваться в традиционные модели ИТ. Если Облако не заменит существующие ИТ-услуги, то какое же место оно займет? Лучший способ использования Облака эксплуатировать его достоинства и работать с рынками, кото­ рые недоступны для традиционных информационных систем. Из-за низкой цены, широкой доступности и возможности об ­ рабатывать и хранить огромное количество данных облачные услуги позволяют нам определить намерения, предпочтения и обстоятельства, в которых находится человек, и предложить ему соответствующие услуги и товары. Мы можем перевести фокус потребителя с использования «программы и устройства» на его потребности. Технология может обеспечить непрерывность и по­ следовательность работы серверов и устройств, убрав сложные промежуточные слои, обслуживая больше людей в самых разн оо­ бразных ситуациях. Ничего этого не случится, если у компаний, способных пред­ лагать такие услуги, не будет соответствующего стимула. Хо­ рош ая новость состоит в том, что облачные услуги позволяют компаниям завести более разносторонние, глубокие отношения с клиентами, относиться к каждому из них как к отдельной лич-

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

43

ности, модифицировать предложения в зависимости от предпо­ чтений каждого и сотрудничать с деловыми партнерами, чтобы все это произошло легко и с разумными затратами»6. Шейн Робинсон, исполнительный вице-президент, директор по технологической стратегии компании Hewlett-Packard, гово­ рит об этом: г — — — — — — — — — — — — — — — — —— — — — — — — — — — — — — — — — — — — п

| «Технологическая отрасль находится на ранних этапах большого сдвига J сдвига, который изменит то, как мы получаем доступ к информации, . обмениваемся контентом и общаемся».7

1

J ,

«Следующую волну поднимет новая модель информацион­ ных систем: вместо установки пакетов приложений на свои ком­ пьютеры люди и компании будут использовать браузеры, чтобы получить доступ к широкому ассортименту облачных услуг, до­ ступных по первому требованию в Интернете. Когда этот переход ускорится, индустрия информационных технологий получит воз­ можность совершить качественный скачок в уровне обеспечения удобства работы пользователя. Представьте себе облачные услуги, достаточно разумные, чтобы предугадать ваши потребности в зависимости от получае­ мой в реальном времени информации о вашем местонахождении, времени суток и предпочтениях. Следующим шагом в развитии будет организация поиска информации для вас, а не вами. Вы получите непрерывный устойчивый поток информации, постав­ ляемый различными устройствами в виде разнообразных услуг, необходимых вам. Чтобы понять весь потенциал этой новой модели, техноло­ гическая индустрия должна думать об облаке как о платформе для создания новых услуг, которые мы пока и представить себе не можем. Мы движемся в будущее, где все будет предостав­ ляться нам в качестве услуг - от вашей работы до развлечений и различных сообществ. Мы называем это «Всё-как-услуга», и мы считаем, что именно к этому идет мир. Люди и компании будут полностью контролировать свою информационную среду и ф о р ­ мировать впечатления, которые хотят получить. Это относится и к индивидуальным потребителям, которые смогут подобрать различные облачные услуги в соответствии со стилем жизни, и к крупнейшим глобальным предприятиям, которые все чаще бу­ дут обращаться к динамичным облачным предложениям, чтобы

44

DOT.CLOUD

справиться с все возрастающими требованиями в управлении информацией. Истинная сила облака проявляется, когда ваше устройство смартфон, ноутбук, телевизор - постоянно взаимодействует с Се­ тью, и они вместе работают для вас. Вот простой пример: скажем, сейчас 14:00, а в вашем календаре есть запись о вылете в Торонто в 18:00. Ваше устройство должно быть достаточно умным, чтобы предвидеть, какая информация понадобится вам для этого пере­ лета, и заранее собрать ее для вас - прогноз погоды в Торонто, статус рейса, рекомендуемый маршрут к аэропорту в зависимо­ сти от текущих пробок и так далее. В этом сценарии большим шагом вперед является всепроникающая, упреждающая и сильно персонализированная природа облачных услуг.

Некоторые говорят, что уже слышали об этом, когда в 90-х рос мыльный пузырь Интернета. Но есть разница: тогда мы жили в мире до боли медленного доступа в Интернет. Несмотря на всю шумиху, было просто невозможно использовать Интернет в качестве платформы для чего-либо, кроме статических страниц.

Перенесемся в сегодняшний день. Широкополосный доступ в Интернет становится глобальным и мобильным, и у нас появляет­ ся настоящая возможность совершить переход от сети статических страниц к сети динамических услуг. Это может произойти лишь в том случае, если индустрия информационных технологий выйдет на новый этап развития, необходимый для того, чтобы последние кусочки мозаики встали на место. Это снова возвращает нас к по­ требности в более высоком уровне интеллекта, встроенного в наши устройства, наши сети и программы, соединяющие все это вместе.

1 Переход к облачным вычислениям значительно снизит затраты 1 J на информационные технологии, но давайте скажем прямо: этот переход j , несет за собой не только экономию средств. ,

Прогноз на следующие несколько лет зависит от нашей спо­ собности обеспечить существенные улучшения в опыте потре­ бления. Если мы добьемся успеха, то создадим следующую волну роста для технологической индустрии. Пока мы переходим от мо­ дели «рабочих столов» к «облачной» модели и миру, где все будет

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

45

предоставляться в качестве услуги, имеет смысл обратить вни­ мание на пять важных тенденций: 1.

Цифровой мир объединится с физическим миром. В 1995 году все, словно мантру, повторяли: «Все виртуально. География больше не важна». Но теперь факторы вроде вашего физиче­ ского местоположения приобретают значимость. Облачные услуги будут предоставлять информацию о ситуации, в кото­ рой вы находитесь, вплоть до таких подробностей, как время, погода, куда вы направляетесь и кто из друзей и коллег на­ ходится поблизости.

2.

Эра «прибороцентричной» обработки информации закончи­ лась. Ведущую роль станет играть «связецентричные» ин­ формационные процессы. Люди часто спрашивают: «Когда я смогу купить такое устройство, которое сделает все, что я спо­ собен представить?» Переверните этот вопрос наоборот. На са­ мом деле вам нужна возможность использовать любое число устройств, которые предоставляют легкий доступ к услугам и контенту, которые для вас важны. Устройства по-прежнему бу­ дут играть важную роль, но в следующей фазе они станут взаи­ мозаменяемыми, а точкой фокуса станут облачные услуги.

3.

Издательский бизнес станет демократичным. У 1,2 милли­ ардного населения Интернета теперь есть инструменты для производства всего - от книг и журналов до музыки и видео. Это сильно подрывает старые модели бизнеса. Вскоре у лю­ дей появится возможность по первому требованию распеча­ тать любую когда-либо опубликованную книгу. Концепция «тиража» уйдет в прошлое. Склады с физическими запасами издательствам тоже не понадобятся.

4.

Краудсорсинг* становится популярным и навсегда изменит правила игры. Компании получат доступ к лучшим талантам по всему миру через Интернет, сэкономив миллионы долларов на профессиональных услугах таких разнообразных специа­ листов, как бухгалтеры, эксперты по рекламе, адвокаты и ин­

*

Краудсорсинг-термин, составленный из слов crowd (толпа) иoutsourcing (аутсорсинг). В отличие от аутсорсинга, где работа выполняется компетентными специалистами, краудсорсингпредполагает, чторабота можетбытъпредложена любомужелающему, который готов заниматься ею даже бесплатно или за символическую сумму. Один из самых выдающихся примеров краудсорсинга - «Википедия», энциклопедия, составляемая простыми пользователями.

46

DOT.CLOUD

женеры. Системы репутации снизят риски, выставив напоказ плохих работников. Один из примеров перехода к краудсор­ сингу - предоставляемая Hewlett-Packard услуга Logoworks, преображающая индустрию графического дизайна. 5.

Предприятия станут пользоваться радикально иными ин­ струментами для принятия ключевых решений по управ­ лению бизнесом, в том числе системами для более точного предсказания будущего. Происходит объединение структу­ рированных данных, питающих интеллектуальные ресурсы предприятия, и неструктурированных данных Интернета. Эта комбинация - своеобразный Священный Грааль, кото­ рый ляжет в основу нового этапа развития систем бизнесаналитики: точное предсказание будущего станет обычным делом в предпринимательстве.

Когда подход «всё-как-услуга» получит ш ирокое р а с п р о ­ странение, компьютерная индустрия изменится навсегда, и, что еще важнее, появится возмож ность создавать больше ди­ намичных сервисов, которые обогатят нашу повседневную жизнь и существенно улучшат качество бизнес-услуг. Чтобы реализовать этот потенциал, в индустрии должны возникнуть новые технологии, которые позволят встроить более высокий уровень интеллекта в следующее поколение устройств, сетей и программ. Когда мы сможем создать принципиально новый уровень обслуживания потребителей, тогда мы будем готовы к следующей волне роста.

Масштабируемость Коммунальные вычисления и вычисления по требованию существуют уже достаточно давно, и именно они стали основой для идеи облачных вычислений. Джева Перри, директор по мар­ кетингу компании GigaSpace Technologies, объясняет: «Главная выгода от коммунальных вычислений - это более эффективная структура издержек. Корпоративные вычислительные центры часто работают с очень низкой загрузкой: сервера иногда проста­ ивают без дела до 85% времени. Это происходит из-за необходи­ мости приобретения систем с более высокой производительно­ стью, чем требуется для обеспечения средней нагрузки. Наличие пиковых периодов (например, открытие торгового дня на Уолл-

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

47

стрит или сезонных распродаж) требует избыточных мощностей вычислительных систем, способных справиться с незапланиро­ ванными всплесками нагрузки. Коммунальные вычисления по­ зволяют компаниям платить только за компьютерные ресурсы, которые им нужны в данный конкретный момент»8. В специальном репортаже журнала Economist подробнее рас­ сказывается о преимуществах коммунальных информационных систем для корпоративных вычислительных центров: «До рево­ люции, произведенной Фордом в автомобильной промышлен­ ности, автомобили собирались командами высококвалифици­ рованных рабочих в построенных по индивидуальному заказу мастерских. Точно так же в большинстве современных корпора­ тивных вычислительных центров живут армии «системных ад­ министраторов», рабочих информационного века. По оценкам, в одной только Америке насчитывается около 7000 вычисли­ тельных центров, и большинство из них создавались под кон­ кретную цель, а затем совершенствовались, отражая историю выполняемых задач и развитие технологии. Неудивительно, что они вопиюще неэффективны. Согласно данным консалтингового агентства McKinsey и исследовательского центра Uptime Institute, возможности серверов используются в среднем лишь на 6%. Вы­ числительный центр Microsoft в Нортлейке, как и первая крупная фабрика Генри Форда в Хайленд-Парке, штат Мичиган, возможно, когда-нибудь превратится в символ новой промышленной эры»9. Далее Перри говорит об облачных вычислениях и их значе­ нии для корпоративных информационных технологий: «Облач­ ные вычисления - это более широкая концепция, чем коммуналь­ ные вычисления, она связана с архитектурой, на основе которой создаются сервисы. Облачные вычисления можно использовать и для коммунальных услуг, и во внутренних корпоративных ин­ формационных системах. Фирмы с Уолл-Стрит пользуются вну­ тренними облаками уже не первый год. Они называют это распре­ деленными вычислительными системами - грид-компьютинг, но концепция точно такая же. Хотя трудно дать точное и понятное определение облачным вычислениям, в основе этого понятия лежит идея, что компью­ терные программы запускаются где-то в «облаке» [внутренней корпоративной сети или публичном Интернете), и мы не знаем, да и не интересуемся, где именно. Но для нас, конечных пользо­ вателей, это совсем не сенсация: мы уже немало лет пользуемся

48

DOT.CLOUD

веб-приложениями, совершенно не беспокоясь о том, где они на самом деле запускаются. Сенсацией этот феномен станет для разработчиков приложений и информационных систем. При должном построении облачные вы­ числения позволяют создавать компьютерные программы с легко расширяемыми возможностями обработки информации (масштаби­ руемость), высоким быстродействием (производительность) и бес­ перебойной работой (надежность). При этом нет нужды думать ни о природе, ни о местоположении обеспечивающей эти требования инфраструктуры. Это подразумевает, если продолжить рассужде­ ния, что инфраструктура для облачных вычислений, в частности, промежуточное программное обеспечение и платформы для прило­ жений, в идеале должны обладать следующими характеристиками: •

Самовосстановление: в случае сбоя работы системы в действие тут же должна включаться готовая резервная версия, не нару­ шая непрерывности работы (это называется «восстанавливае­ мость после сбоя»). Кроме того, согласно условию о наличии резервной копии у всех элементов системы, при сбое эта копия становится главной, и система формирует новую резервную копию, обеспечивая заданный уровень надежности.

•

Управление согласно соглашениям об уровне сервиса (SLA)*: системой динамически управляют на основе соглашений об уровне сервиса, которые определяют ее параметры, напри­ мер скорость обработки запросов. Если система переживает пиковую нагрузку, то она создаст новые копии пользователь­ ского приложения на других серверах, чтобы обеспечить тре­ буемый уровень сервиса - в том числе за счет приложений пользователей с более низким приоритетом.

•

Многопользовательский режим: система построена таким об ­ разом, что можно одновременно пользоваться одной и той же инфраструктурой, не зная об этом и не подвергая опасности приватность и безопасность данных каждого пользователя.

•

Сервисно-ориентированная архитектура: система позволяет составлять приложения на базе отдельных независимых сер­ висов. Изменения или отказ одного сервиса не нарушает ра­ боты других. Это также означает, что сервисы могут использо­ ваться повторно.

*

SLA - service level ag reem en t.

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

49

•

Виртуализация: приложения не привязаны к оборудованию, на котором работают. Множество приложений могут быть за­ пущены на одном компьютере [виртуализация а-ля VMWare), или же несколько компьютеров могут быть использованы для обработки одного приложения (распределенные вычис­ ления).

•

Линейная масштабируемость: возможно, самая трудная за­ дача. Система должна оставаться предсказуемой и эффек­ тивной при росте нагрузки на нее. Если один сервер может обработать 1000 транзакций в секунду, два сервера должны обрабатывать 2000 транзакций в секунду и так далее.

•

Данные, данные, данные: ключ ко многим из приведенных аспектов лежит в управлении данными - их распределе­ нии, разделении на части, безопасности и синхронизации. Решением являются новые технологии, например SimpleDB, разработанная Amazon, а не широкомасштабные реляцион­ ные базы данных. И не позволяйте названию ввести вас в за­ блуждение. Как совершенно справедливо заявляет мой кол­ лега Нати Шалом, «SimpleDB - на самом деле не база данных. Еще один подход, все более широко использующийся - это распределенное хранение данных в распределенной опера­ тивной памяти системы».

1 Коммунальные вычисления могут изменить экономику информационных 1 технологий, а облачные вычисления могут изменить экономику бизнеса, I помогая компаниям адаптироваться и масштабировать свои I бизнес-модели и рынки. L _______ __

_

_

____________ __

_

1 [ , i

_______ — ----------- — ----------- — --- --------------- — --------------------J

Как сказал сотрудник компании Google Хэл Вэриан в специаль­ ном репортаже об облачных вычислениях в журнале Economist: «Это признак живой "комбинаторной инновации", которая дала возмож­ ность компаниям испытать новые технологии без высоких затрат». Многие старт-апы вообще не смогли бы существовать без об­ лака. Возьмем, например, Animoto, сервис, который с помощью искусственного интеллекта дает возможность пользователям превращать фотографии в музыкальные клипы, похожие на те, что показывают по MTV. Когда он открылся в социальной сети Facebook, спрос оказался таким, что Animoto пришлось в тече­ *

AWS - Am azon W eb Services.

DOT.CLOUD

50

ние трех дней увеличить количество своих виртуальных машин в AWS* с 50 до 3500. «Даже при неограниченном финансирова­ нии я не смогу найти способ ввести в действие такое количество серверов за 72 часа», - заметил сотрудник Amazon Web Services (AWS) Адам Селипски. Комбинаторные инновации станет легче вводить благодаря тому, что облако будет состоять из множества электронных сер­ висов, основанных на определенных стандартах. Но эта сервисно­ ориентированная архитектура станет еще важнее для существую­ щих фирм, поскольку она позволит освободить бизнес-процессы от смирительных рубашек корпоративных ERP-систем и позволит гибко адаптировать их, например, для запуска нового товара.

Облако хорошо не только для старт-апов из гаражей: оно годится и для компаний из списка Fortune 500 Да, Облако нужно не только новичкам, оно пригодится и нынешним лидерам рынка. NASDAQ и New York Times восполь­ зовались Облаком, чтобы дополнить свои старые информацион­ ные системы. Обе компании для этого использовали предостав­ ляемые Amazon сервисы по обработке данных (Elastic Computer Cloud - ЕС2) и хранению информации (Simple Storage Service S3). New York Times обработала 4 терабайта данных с помощью Amazon Web Services, воспользовавшись лишь кредитной карточ­ кой, чтобы оплатить услугу. Всего за несколько минут она пре­ вратила более 15 миллионов отсканированных газетных выре­ зок в PDF-файлы для размещения в Сети, потратив 240 долларов! И, представьте себе, ИТ-инфраструктура самой New York Times во­ обще не была задействована! NASDAQ воспользовалась системой хранения S3, чтобы опубликовать историческую информацию по курсам акций и паевым инвестиционным фондам, не загружая этой задачей собственную вычислительную инфраструктуру. Вот другие примеры компаний, уже использующих облачные вычисления: Invosolve Technologies использует Network.com ком­ пании Sun для верификации адресов клиентов, обходясь для этой задачи без собственной внутренней инфраструктуры; Intuitive Surgical, производящая медицинские роботы, и Jobscience, постав-

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

51

щик рекрутинговых услуг, - платформу Force.com для собствен­ ных приложений. Может быть, стоит воспользоваться внутренним, частным об­ лаком галактического размера, чтобы добиться положительного экономического эффекта масштаба? Компания GE очень даже интересуется этой идеей. По словам технического директора GE Грега Симпсона: •

«Три года назад лишь четверть денег, которые GE тратила на вычислительные мощности, выделялась на оборудование централизованных вычислительных центров: остальную часть средств тратили отдельные дочерние компании груп­ пы. Сейчас доля затрат на вычислительный центр выросла до 45%, и подразделения GE "покупают" его машинное время в качестве услуги. Централизация вступила в действие».

•

Год назад в 85% случаев, когда требовалось решение новой задачи, GE приобретала для этого новый сервер. К декабрю 2008 года эта цифра упала всего до 50%. Место дополнитель­ ных компьютеров заняли «виртуальные машины». Используя программное обеспечение вроде VMware, GE загружает до­ полнительной работой существующие компьютеры, а потом в случае необходимости передает ее на другие компьютеры».

Но можно пойти и дальше. Что произойдет, если крупная ком­ пания вроде GE расширит внутреннюю систему и выйдет за ее пределы, обратившись к клиентам и поставщикам в Облаке? Си­ стема закупок GE огромна - 500000 поставщиков в более чем 100 странах с различными культурами и языками, закупки составля­ ют около 55 млрд. долларов в год. Перед GE стояла задача модер­ низировать неуклюжую информационную систему собственной разработки Global Supplier Library, создав единый многоязычный репозиторий и предложив поставщикам систему информацион­ ного самообслуживания, которая позволила бы им самостоятель­ но управлять своими данными. Означало ли это, что директор по информационным технологиям компании Гэри Рейнер и его ко­ манда занялись разработкой нового программного обеспечения? Вкратце можно ответить «нет», они направились за решением к Облаку. В 2008 году GE обратилась к поставщику «программного обеспечения как услуги» [SaaS) Aravo, чтобы ввести в действие систему Supplier Information Management [SIM), ставшую в по­ следствии самой крупной SaaS из когда-либо разработанных.

52

DOT.CLOUD

«Они используют SaaS для 100000 пользователей и 500000 поставщиков на шести языках: это крупный сдвиг в применении технологии», - сказал Микки Норт Рицца, директор по исследова­ ниям в компании AMR Research. Теперь сотрудники GE, обрабаты­ вая транзакции со всего мира, имеют доступ к любой информа­ ции о партнерах. Этот пример - новый шаг не только в развитии систем поставок, но и для мира SaaS и облачных вычислений. «Наконец-то у нас появилась очень крупная компания, кото­ рая решает проблему информационной открытости с помощью SaaS, - продолжает Норт Рицца. - Это важное достижение». Если компания GE выходит за пределы границ своей внутренней ин­ формационной системы, внедряя инновационные решения, мо­ жете быть уверены, что исполнительные директора других ком­ паний, несомненно, начнут задавать вопросы своим директорам по информационным технологиям о том, как можно использо­ вать возможности Облака - сначала для внутренних нужд с по­ мощью услуг третьих компаний, тщательно контролируя связь с внешним миром, а затем - выходя в публичное Облако. По данным оп роса людей, принимающих решения в области информационных технологий, проведенного Forrester Research в 2008 году, лишь 16% респондентов сказали, что уже используют или собираются использовать приложения на базе SaaS. Более 80% заявили, что относятся к SaaS с осторожностью, не без лю­ бопытства, но все же не используют подобных приложений. 46% сказали, что интересуются SaaS или планируют пробное исполь­ зование, 37% - что «вообще нисколько не интересуются». Ког­ да появятся новости о том, что GE и другие компании из списка Fortune 500, внедряют новые технологии на базе использования частных и публичных Облаков, интерес к ним взлетит до небес. И, конечно, всем этим облачным фигурам придется объединиться и стать одним Интерклаудом*, точно так же, как отдельные сети в свое время объединились в Интернет. Ветеран ИТ и директор по стратегии компании Cordys Джон Пайк писал в статье Weathering the Ideal Storm**: «Будет не одно Облако, а много разных их видов: частные и публичные, которые, в свою очередь, разделятся на Облака общего назначения и спе­ циализированные. Люди уже пользуются термином «Интеркла♦

Интерклауд - транслитерация от Intercloud, где cloud - облако. По аналогии с Internet, где net - сеть.

* * « К а к п е р еж и ть идеальны й ш торм ».

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

53

уд», обозначая им объединение всех видов облаков по образцу Интернета - сети, состоящей из сетей. И все эти Облака будут полны приложений и сервисов». Г — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — 1

I

Вчера Интернет -завтра Интерклауд.

1

Хотите больше доказательств того, что Облако нужно не толь­ ко «доткомам из гаража»? Как насчет супер-вооруженных сил? Хотя многие считают, что облачные вычисления не готовы для систем учебного или боевого использования в реальном масштабе време­ ни, Джон Гаринг, СЮ Агентства защиты информационных систем Министерства обороны США (Defense Information Systems Agency, DISA), считает иначе. В статье On-Demand Enterprise* Гэринг назвал облачные вычисления областью, которой необходимо заниматься. «Если в случае чрезвычайной ситуации вы направляете куда-то ко­ манду спасателей или спецназ, то они должны иметь возможность подключиться к Сети, как мы с вами, находясь дома, и собрать или сформировать необходимые в этом конкретном месте сервисы и информацию, а не запускать кучу приложений». Когда разработан­ ная DISA система RACE (Rapid Access Computing Environment - «Вы­ числительная среда быстрого доступа») была введена в действие, уже через семь минут кто-то начал экспериментировать с RACE для формирования сервисов. «Довольно впечатляющий результат для Министерства обороны, да и вообще для федерального правитель­ ства. Обычно для этого требуется не менее семи месяцев», - отме­ тил Джон Гаринг. Хотя RACE - это частное Облако, находящееся в стенах DISA, его пользователи в правительственных организациях все равно получают все преимущества публичного облака - веб­ портал, 24-часовую доступность и каталог сервисов. Кевин Джексон, сотрудник компании Dataline, поставщика технологических решений для Министерства обороны, прислал мне электронное письмо, в котором написал, что его компания сотрудничает с Министерством обороны с целью разработки ре­ шения для тактических операций армии. Потребности существо­ вали всегда, но вычислительные мощности и вместимость ин­ формационных хранилищ корабельной информационной систе­ мы ограничивали возможности командира удовлетворить их. По­ явление облачных технологий привело к разработке концепции «тактического облака», в рамках которой становится возможным *

«Предприятие по требованию».

54

DOT.CLOUD

мгновенно создавать информационную систему боевой группы, способную обеспечить поддержку принятия командных решений с помощью высокоточного моделирования ситуаций. Джексон вспомнил, что когда облачные вычисления начали только обсуждаться, идея частных облаков была одним из центров дискуссии. Казалось, что суть идеи Облака делает эту технологию не­ применимой внутри стен организации. В связи с этим в некоторых кругах понятие частного облака заменяется более комфортным «облако предприятия». Джексон предложил использовать концеп­ цию под названием - «тактическое облако». Многие считают, что наличие частного или «корпоративного» облака для Министерства обороны США - это уже свершившийся факт, так что формирование частных облаков кажется уместным направлением развития. «Кор­ поративные» облака, однако, не учитывают потребность военных подразделений одновременно использовать возможности этой новой технологии и действовать независимо. Отдельные боевые единицы могут виртуально объединять свои ИТ-инфраструктуры с помощью облачных систем. Например, была выдвинута гипотеза о возможности использования тактических симуляторов, работаю­ щих быстрее, чем реальное время, для поддержки процесса при­ нятия тактических решений в ходе выбора плана действий. Это «тактическое» облако также должно безболезненно соединяться и взаимодействовать с «корпоративным» облаком Министерства обо­ роны. Могут даже возникнуть ситуации, когда «тактическое» облако подключится к публичному, чтобы получить информацию или вос­ пользоваться «инфраструктурой как услугой». Морская эскадра ка­ жется отличной средой для применения «тактического» облака, или «облака для боевой группы». Хотя каждый корабль в обычной ситу­ ации имеет свою информационную инфраструктуру независимую от остальных, в некоторых ситуациях целесообразно объединить ресурсы в один виртуальный суперкомпьютер. Еще интереснее тот факт, что «тактические» облака могут покинуть стены Министер­ ства обороны, чтобы удовлетворить нужды полиции, пожарных, медиков и служб безопасности. Если Министерству обороны удаст­ ся повысить эффективность своей работы с помощью «тактическо­ го» облака, почему оно не сможет помочь и этим организациям? В конце концов, именно из разработки Министерства обороны под названием Arpanet вырос наш современный Интернет. Управление ресурсами в Интерклауде станет сложной тех­ нологической задачей. По словам Лью Такера из компании Sun

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

55

Microsystems, Sun приобрела Q-Layer, бельгийскую компанию, занимающуюся облачными вычислениями, чтобы получить воз­ можность автоматизировать создание и управление и публичны­ ми, и частными облаками. С помощью технологии Q-Layer можно создать виртуальный вычислительный центр самообслуживания и предоставить компаниям возможность управлять его вирту­ альными элементами с помощью соответствующего интерфейса. Таким образом, предприятия получат возможность формировать системную архитектуру в масштабах Интернета. Такер объяснил, что раз предприятия все больше полагаются на технологию для реализации критически важных функций, то от гибкости вычис­ лительного центра все больше будет зависеть гибкость всей ком­ пании. Джордж Барлоу, исполнительный директор Cloud Harbor, объяс­ няет еще один аспект управления облаками: «До сих пор лишь не­ многие понимают важную роль, которую программно-аппаратные устройства (software appliance)*, сыграют в грядущей революции облачных вычислений. Аппаратная поставка программного обеспе­ чения (Appliance-based Software Delivery - AbSD) - это новая техно­ логия, которая помещает готовые к запуску приложения на сервер, построенный специально для того, чтобы работать за брандмауэ­ ром вычислительного центра предприятия. На этой аппаратуре будут содержаться те же самые приложения, что и на серверах Об­ лака, и ее будут обслуживать исключительно поставщики облачных приложений на таком же уровне, на каком они обслуживают соот­ ветствующие облачные эквиваленты. Главное достоинство прило­ жений AbSD заключается в том, что они безопасно соединены одно­ временно и с облаком, и с внутренней информационной системой организации. Это гарантирует предприятию безопасность и удоб­ ство хранения данных внутри корпоративной системы, находящей­ ся за брандмауэром организации, используя в то же время большин­ ство достоинств моделей "Программное обеспечение как услуга" и "Платформа как услуга"». Кроме того, Барлоу заявляет: «Вычисления по требованию обладают привлекательностью для крупных организаций и по *

Softw are appliance - это комплекс независимых программ в сочетании с м ин и ­ мально функциональной операционной системой, специально созданной для этого ком плекса, в отличие от универсальных операционных систем, которые позволяют приложению действовать относительно независимо от общей операционной среды инф орм ационной системы.

56

DOT.CLOUD

другим причинам. Например, аренда облачных услуг позволяет: отнести расходы, связанные с использованием информационных систем, к переменным, а не постоянным издержкам; создавать системы анализа данных, отображающ ие работу предприятия, интегрируя данные из отдельно стоящих систем CRM и ERP; соз­ давать прототипы новых продуктов и инновационные проекты, развивая взаимодействие между сотрудниками, преодолевая границы государств и организаций. В случае неотложной потреб­ ности в определенном приложении способность быстро собрать команду и начать его разработку или воспользоваться набором готовых приложений, обходясь при этом без обычных затрат вре­ мени и денег, значительно улучшит основные стратегические по­ казатели компании, в том числе время выхода на рынок». Джон Пайк подводит итог: «Облако изменит бизнес и эконо­ мику многими способами, большинство из них довольно трудно предсказать, но одна тема уже появляется. Компаниям, зажатым в тиски идеального шторма экономического кризиса и быстро раз­ вивающихся информационных технологий, придется приобре­ сти способность к адаптации, интеграции различных элементов и стать более специализированными. Организации должны вос­ пользоваться этой ситуацией - она дает шанс выздороветь. Есть такая пословица: «Хорош о построенный корабль может укротить бурю». Организация должна хорош о подумать над тем, что она делает, но еще тщательнее обдумать то, как она это делает».

Из прошлого в настоящее Точно так же, как легендарный исполнительный директор GE Джек Уэлч узнал о могуществе Интернета в 90-е годы, когда увидел свою (ныне бывшую) жену, которая совершала там покуп­ ки, сегодня простые потребители опережают крупные компании в использовании Облака и Web 2.0. Вспомните хотя бы Google, Yahoo, eBay, Amazon и Flickr - все эти компании пользуются очень сложными и мощными облачными инфраструктурами. С другой стороны, крупнейшие предприятия было трудно убедить, что Об­ лако представляет собой следующее поколение инфраструктур, следующую платформу для вычисления. Исполнительный директор Sun Microsystems Джонатан Шварц написал в блоге:

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

57

1 Я уверен, что Джорджа Вестингауза сбивали с толку тогдашние директора 1 по электроснабжению, которые упорно отказывались покупать [ , электричество из электросети, а не строить собственные электростанции. {

j

Он продолжает: «Мы многое узнали, но в основном то, что большинство современных компаний считают вычисления по требованию всего лишь услугой хостинга. Они хотят отдать свои компьютеры, программы, сети и хранилища данных третьей сто­ роне и арендовать их обратно по фиксированной цене. Но это бу­ дет похоже на электрическую компанию, которая собирает гене­ раторы и индивидуальные требования по мощности и пытается построить из них электросеть. Мы занимаемся не этим бизнесом (да и не тем, в котором технология играет большую роль - на наш взгляд, он сводится скорее к управлению недвижимостью и коллцентрами). Распределенные вычисления связаны со стандарти­ зацией и прозрачностью и созданием экономического эффекта масштаба». Шварц не слишком беспокоится о том, что крупные компании не спешат пользоваться облачными вычислениями: «...по слухам, в "длинном хвосте" тоже можно сделать хороший бизнес. Мне ка­ жется, что большую часть этих вычислений будет приобретать именно "хвост". В конце концов, малых финансовых учреждений намного больше, чем больших. То же можно сказать и о киносту­ диях, фармацевтических компаниях, учебных заведениях и прак­ тически любом другом учреждении на Земле. Я с удовольствием поставлю на желание этих маленьких фирм изменить культуру, процессы и стиль жизни, чтобы получить конкурентное превос­ ходство через сетевые услуги». Как случается с большинством новых парадигм, Облако сначала будет использоваться для реше­ ния задач отдельных функций предприятия и только потом рас­ пространится на остальные его подразделения. Мой самый первый опыт общения с персональным компью­ тером где-то в 1971 году, задолго до того, как появились «на­ стоящие» персональные компьютеры, был связан с устройством Datapoint 2200, которое привело к разработке первых 8-битных микропроцессоров, а его спецификация была первым шагом к соз­ данию микропроцессора Intel 8008. Сейчас, не так уж и много лет спустя, я жду спецификаций от OMG Business Process Management Initiative или еще кого-нибудь, которые позволят перенести

58

DOT.CLOUD

управление бизнес-процессами в Облако и сделать их такими же простыми, как Web 2.0. Время пришло. Скоро облачные вычисления помогут менеджерам ИТ значи­ тельно снизить сложность и затраты на управление масштабны­ ми инфраструктурами информационных систем, характерных для эры Web 2.0, а также помогут справиться со трудностями масштабного, распределенного между несколькими предприяти­ ями управления бизнес-процессами - в том числе управления в реальном времени петабайтными массивами аналитической ин­ формации, установления правил ведения бизнеса с помощью про­ граммных агентов, моделирования бизнес-процессов, обработки сложных событий и управления человеческим взаимодействием. СЮ «старой школы», несомненно, будут держаться за соб­ ственные доморощенные инфраструктуры, заявляя, что прежде всего озабочены проблемами безопасности (и не забывайте о не­ обходимости соблюдать положения SOX, HIPAA, GLBA, FFIEC, PCI, COBIT* и т.д.). Конечно же, безопасность была и всегда будет по­ водом для беспокойства даже в системах, находящихся на терри­ тории компании, хотя и в Облаке с этим можно будет справиться. Как я объяснял в колонке журнала BPTrends EDP Audit and Control Redux**, для любого крупного сдвига в технологии необходи­ мы соизмеримые с ним инструменты управленческого контро­ ля и аудиторские процедуры.10 Так что ждите появления FWaaS ("брандмауэр как услуга") и VPNaaS ("виртуальная частная сеть как услуга") в качестве стандартных сервисов Облака. По замечанию журнала Economist, «развитие Облака проис­ ходит аналогично [Интернету 1.0]. Но пока что его воздействие на экономику не очень заметно - возможно, потому, что «новая экономика» плохо кончила, а «самой новой» сейчас приходится и того хуже». г ---------- -------- — -----------------— — ---------------------------

— — --------------------------_ _ _ _ _ _ -------- — 1

1 Облако изменит бизнес и экономику многими способами, большинство из них довольно трудно предсказать, но одна тема уже появляется. I Компаниям придется проявить способность к адаптации, стать тесно ■ переплетенными и более специализированными. Возможно, эти 1 направления развития не новы сами по себе, но облачные I вычисления ускорят их.

*

З ад ач и уп р ав л е н и я в и н ф о р м ац и о н н ы х те хн о л о ги я х и см еж н ы х обл астях. Прим. изд. *+ «возвр ащ ен ие аудита и контроля над электронной об работкой данны х».

1 ( i ■ ! i

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

59

Корпоративные информационные технологии всегда обе­ щали организациям больше гибкости. В 90-х многие компании изменили свои бизнес-процессы, когда начали пользоваться программным обеспечением, которое называется «система пла­ нирования ресурсов предприятия» (ERP) и используется для управления финансовыми и трудовыми ресурсами фирмы. Но по­ сле внедрения этих мощных пакетов программ становилось все сложнее изменить их. Старая шутка среди технарей звучит так: «Установить SAP (ведущая компания-разработчик систем ERP) все равно что залить компанию цементом». Это объясняет то, почему во многих фирмах отделы информа­ ционных технологий постоянно находятся в конфликте с бизнесотделами. В последние годы напряжение лишь возросло. Компа­ ниям приходится иметь дело с постоянно меняющимися рын­ ками и правилами, а бюджеты на информационные технологии постоянно урезаются. У многих фирм сейчас набралось немалое количество отложенных проектов развития информационных систем11. • •

Да здравствует управление бизнес-процессами в Облаке! Да здравствует платформа для бизнес-операций в Облаке!

Брюс Ричардсон из компании AMR Research писал в декабре 2008 года: «Руководители одного из самых известных поставщи­ ков систем ERP недавно обсуждали с нами планы и стратегию развития продуктов на 2009 год. Под конец разговора я выразил изумление, что они не планируют выпускать ни одну программу из своей линейки в версии SaaS [в Облаке]. Когда они говорили, я почувствовал, словно перенесся в на­ чало 80-х, в комнату, наполненную продавцами мейнфреймов и мини-компьютеров. Тогда они кричали о том, что нужно пресечь инициативы по разработке персональных компьютеров, потому что эти дешевые настольные системы с ограниченными функ­ циями подорвут продажи более дорогих и прибыльных систем. Такого, конечно, не случилось, но ситуация на рынке аппаратуры изменилась навсегда. IBM заново изобрела мейнфрейм под видом гигантского сервера. Персональные компьютеры распространи­ лись по миру, словно репейник, уничтожив терминалы вводавывода и мини-компьютеры для бизнеса. Мини-компьютеры сейчас остались только в компьютерных музеях.

60

DOT.CLOUD

Может быть, примерно то же вот-вот произойдет с рынком про­ граммного обеспечения для предприятий? Крупнейшие поставщи­ ки ERP превращаются в новые «мейнфреймы», держась за традици­ онную модель использования? Если заглянуть на пять лет вперед, как вы думаете, какие программные системы будут использоваться внутри компании, а какие - по требованию или в Облаке?»12. СЮ, которые умеют смотреть вперед, несомненно, начнут витать в Облаке и изменят название своей должности на СРО*, ибо компании хотят управлять гибкими бизнес-процессами, а не технологическими инфраструктурами. И это не будет «одно облако на всех». Скорее всего, это будет сочетанием частных и публичных облачных инфраструктур. Но это станет новой пара­ дигмой, точно так же как персональный компьютер стал новой парадигмой по отношению к могучим мейнфреймам IBM в давно ушедшую эпоху. Так что предупреждаю тех, кто с пренебрежени­ ем относится к Web 2.0 и его платформе - Облаку: «Двигайтесь вперед на свой страх и риск, хотя пока неизвестно, к чему все это приведет». Пусть точки начнут соединяться.

Подведем итог В сущности, облачные вычисления связаны с использованием огромных компьютерных «роев» для обеспечения людям и орга­ низациям, находящимся в любой точке Земли, доступа к беспре­ цедентным вычислительным мощностям. Поскольку мощность информационных систем существенно зависит от эффективности управления, а не просто от их вычислительной способности, разви­ тие Облака определяется инновациями, предложенными компани­ ями, работающими с поисковыми системами в Интернете (такими как Google MapReduce и Hadoop). Если использовать повседневную терминологию, то можно сказать, что облачные вычисления при­ меняют сложные инструменты, чтобы заставить Интернет: 1.

Распределить вычислительные задачи по многочисленным кластерам машин;

2.

Предоставить платформу для новых инструментов и техник, которые позволят сделать вычислительную экосистему на­ много проще и, следовательно, доступной для всех;

*

СРО - C hief Process M an a g er - д и ректор по процессам .

2. НАЗРЕВАЕТ БУРЯ: ПОРА ВЗГЛЯНУТЬ В ОБЛАКА

61

3.

Предоставить платформу для сотрудничества и общения между людьми в масштабах, невообразимых ранее;

4.

Сделать всю информацию мира доступной из любой точки и в любое время.

Облачные системы могут обеспечить десятки триллионов вы­ числений в секунду причем так, что ими смогут воспользоваться обычные пользователи Интернета - суперкомпьютеры становят­ ся доступными массам. Это происходит благодаря соединению в сети групп из тысяч серверов на базе дешевой технологии пер­ сональных компьютеров с современными операционными си­ стемами, умеющими распределить вычислительные задачи. Для сравнения: самый мощный современный настольный компьютер выполняет лишь около трех миллиардов вычислений в секунду. Применение облачных технологий в области экономики и инноваций совершенно изменят правила игры, ибо они будут до­ ступны не только для обработки деловых и финансовых опера­ ций, но и откроют целый новый мир человеческого взаимодей­ ствия и сотрудничества в неслыханных ранее масштабах. В про­ шлом информационные технологии были связаны с производи­ тельностью; ныне - с сотрудничеством, общей информационной базой и коллективным интеллектом. Облачные вычисления выведут глобализацию на совершенно новый уровень, а глобализация - несомненно, величайшая реор­ ганизация мира со времен Промышленной революции. Один общий мир; один общий компьютер; одна общая инфор­ мационная база.

Ссылки 1. 2.

h ttp ://n e w s .c n e t.c o m /8 3 0 1 -1 0 0 1 _ 3 -1 0 0 5 9 3 6 1 -9 2 .h tr n l h ttp s ://w w w -3 0 4 .ib m .c o m /jc t0 3 0 0 4 c /b u s in e s s c e n te r/s m b /u s /e n / c o n te n tte m p la te /!!/g d _ x m lid = 1 5 8 1 4 7 /

3. 4.

h ttp ://b lo g s .z d n e t.c o m /B T L /7 p s 9 9 3 7 h ttp ://w w w .b u s in e s s w e e k .c o m /p r in t/te c h n o lo g y /c o n te n t/n o v 2 0 0 8 / tc 2 0 0 8 1 1 2 1 _ 3 8 2 2 6 9 .h tm

5.

h ttp ://n e w s .c n e t.c o m /8 3 0 1 -1 0 0 1 _ 3 -1 0 0 5 9 3 6 1 -9 2 .h tm l

6.

h ttp ://w w w .c o m m u n itie s .h p .c o m /o n lin e /b lo g s /d e s ig n in g -th e -c lo u d /d e fa u lta s p x

7.

h ttp ://w w w .h p .c o m /h p in fo /e x e c te a m /a rtic le s /ro b is o n /0 8 e a a s .h tm l

62

DOT.CLOUD

8.

h t tp ://g ig a o m .c o m /2 0 0 8 /0 2 /2 8 /h o w -c lo u d -u tility -c o m p u tin g -a r e -d iffe r e n t/

9.

h ttp ://w w w .e c o n o m is t.c o m /s p e c ia lre p o rts /d is p la y S to ry .c fm 7 s to ry _ id s l2 4 1 1 8 8 2

10. http://bptrends.eom/publicationfiles/ll-07-C0L-EDP%20Audit-Fingar-FinaLpdf 11.

h ttp ://w w w .e c o n o m is tc o m /s p e c ia lre p o rts /d is p la y S to iy .c fm ? s to ry _ id = 1 2 4 1 1 8 8 2

12.

h ttp ://w w w .a m rre s e a rc h .c o m /c o n te n t/V ie w .a s p ? p m illid = 2 2 1 5 0

Облако: для чего оно нужно? Что с ним делать?

3

Революции никогда не идут в обратную сторону Венделл Филипс, американский аболиционист

Главные мысли: что делать с Облаком? Рассмотрев тенденции развития и технологии Облака как но­ вой платформы для вычислений, логичным будет спросить: «А что с этим делать? Как его использовать?» Чтобы ответить на эти во­ просы, придется кратко познакомить вас с несколькими модны­ ми словечками и трехбуквенными аббревиатурами: SOA, Web 2.0 и Web 3.0. Пожалуйста, потерпите немного.

SOA и «Всё-как-услуга» О нет, вот очередная аббревиатура: SOA. Информационные технологии знамениты тем, что они явля­ ются решениями в поиске проблем. Сейчас мы рассмотрим во­ прос о сервисно-ориентированной архитектуре (Service Oriented Architecture - SOA). На первый взгляд, это еще одна технология,

64

DOT.CLOUD

которую навязывают бизнесу, хотя на самом деле встающие пе­ ред компаниями задачи так или иначе требуют использования SOA. Многие сложные проблемы, с которыми сталкивается биз­ нес, требуют применения SOA для их решения. Так каково нынешнее состояние SOA? В докладе The Four Big Myths of SOA*, сделанном в январе 2009 года аналитиком из компании AMR Research Яном Финли, один из упомянутых ми­ фов был таким: «S0A мертва!». Финли писал: «Недавно кое-кто сказал, что SOA мертва, ее убили сверхамбициозные фанатики, плохо работающие продукты и раздутые сервисные обязатель­ ства. Возможно, SOA, о которой они мечтали, мертва, но настоя­ щая SOA очень даже жива. SOA еще долго будет с нами, потому что лучшей концепции у нас просто нет. Это совокупность ме­ тодик, которые мы усваивали на всем протяжении эволюции от структурированного программирования до приложений “клиент-сервер” и дизайна веб-приложений. Это набор лучших на данный момент методов, применяемых для решения задач быстро меняющегося мира бизнеса. Если только мир вдруг не прекратит изменяться или не появится некая радикально новая парадигма, S0A останется краеугольным камнем программного обеспечения на многие годы - просто посмотрите, во что инве­ стируют ведущие мировые производители программ. SOA п ро­ питывает все, от гипервизоров виртуальных машин до Facebook. Если бы существовал лучший подход, системные разработчики уже инвестировали бы в него. Пока не появится наследник, SOA будет царствовать». Так что слухи о преждевременной смерти SOA сильно преувеличены. Миры бизнеса и бизнес-технологий становятся до невероятности сложными. Компании - это сложные системы, бизнес-процессы - это сложные системы, компьютерные программы - это сложные систе­ мы. SOA - это набор организующих принципов, которые созда­ ют понятную структуру для моделирования и конструирования сложных систем. Если вкратце, то сервисно-ориентированная а р ­ хитектура предназначена для того, чтобы преодолеть эту слож­ ность. Изначально бизнес-вычисления определялись тремя основ­ ными направлениями: разработкой прикладных программ, ра з­ делением этих программ на части и повышением уровней аб-

•

«Четыре больших мифа о SOA».

65

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

Это объекты без сохранения состояния в Сети

Это веб-сервисы

Она решает проблемы ИТ На это требуется 10-15 лет усилий

Это Е АГ в И н те р н е т е

Мы уже ее используем

стракции до понятных человеку форм. S0A выводит эти принци­ пы на новый уровень. SOA - это новейшее достижение в области развития распределенных информационных систем, когда ком­ поненты приложений, по сути, являются набором независимых «сервисов», для использования которых не нужно знать, где на­ ходится платформа, на которой они размещены. По словам Сэнди Картера, вице-президента компании IBM: «S0A - это бизнес-ориентированный подход к архитектуре ин­ формационных систем, который обеспечивает интеграцию бизнес-процессов как взаимозависимых, повторяемых деловых задач или сервисов. Он помогает компаниям повысить гибкость и эффективность работы. Сервисно-ориентированная архитекту­ ра начинается с «сервиса» - обычной деловой задачи, например, с кредитного рейтинга потенциального покупателя при откры­ тии нового счета. Важно заметить, что здесь мы говорим о части бизнес-процесса. Подумайте, чем ваша компания занимается каждый день, и разбейте эти бизнес-процессы на повторяющиеся деловые задачи или компоненты». Картерописываетповторяющиесяэлементыбизнес-процессов,

*

Интеграция приложений предприятия.

66

DOT.CLOUD

которые могут быть многократно использованы в разных контек­ стах и условиях: важно то, что это многократно используемые элементы именно бизнес-процессов, а не просто часто исполь­ зуемые компьютерные программы. Такими элементами можно воспользоваться при конструировании инновационных бизнеспроцессов как «типичных» для многих ситуаций. Это означает, что уже они адаптированы и применимы для совершенно но­ вых бизнес-ситуаций. Получается, что гибкость и возможность многократного использования программного обеспечения по­ зволяет точно также гибко и многократно использовать бизнеспроцессы. Это залог деловой гибкости и подвижности на гиперконкурентных рынках XXI века. Картер продолжает: «Когда компании используют SOA, чтобы создать стандартизированные сервисы и бизнес-процессы, цен­ ность ИТ для предприятия возрастает экспоненциально. SOA - это поддерживающая инфраструктура обработки данных, которая позволяет компаниям стать более гибкими, сосредоточившись на бизнес-процессах. Связь сервиса с процессом критически важна. Бизнес-процесс - это набор связанных деловых задач, объединя­ ющий людей, системы и информацию с целью получить нужный результат или продукт. При использовании SOA процесс состоит из набора сервисов»1. Что должен включать в себя отдельный «сервис»? Насколь­ ко «большим» он должен быть? Картер объясняет, что это за ­ висит от степени детализации: «Степень детализации - это количество функций, исполняемых сервисом. Например, сер­ вис, обслуживающий одну простую функцию, поддерживает небольшие части бизнес-процесса, а сервис, работающий на комплекс функций, решает более сложную деловую задачу из нескольких элементов. Это похоже на сказку о трех медведях и легенду о Святом Граале. Сервисы не могут быть слишком большими или слишком малыми, они должны быть единствен­ но правильного размера. Если сервис слишком большой, то возможность его повторного использования ограничена. Если он слишком маленький, то это скажется на производительно­ сти, к тому же связь между деловыми задачами и сервисами, их поддерживающими, будет размытой. Так что уровень мо­ дульности - это своего рода Святой Грааль: определение того, насколько большим или малым нужно сделать сервис, больше зависит от количества частей составной функции. Для выдачи

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

67

кредитов, например, могут использоваться комплексные сер­ висы, поскольку с этой задачей связан вполне определенный и ограниченный набор функций». Одна из основных идей SOA проста. Она позволяет избежать создания нового программного обеспечения с нуля и дублирова­ ния программ, данных и деловых регламентов, которые уже суще­ ствуют-повсеместное дублирование сейчас является реальностью во многих компаниях. Возможность «повторного использования» было Святым Граалем разработчиков программного обеспечения в последние пятьдесят лет (от подпрограмм к объектам, от объек­ тов к компонентам), и SOA приближает их к нему еще на один шаг. SOA - это продолжение объектно-ориентированного подхода к программированию, развивавшегося еще с 60-х годов (Симула*): один объект (или компонент) запрашивает сервис у другого объекта (чтобы сделать что-то или выдать некоторые данные), не зная при этом внутреннюю структуру отвечающего объекта. Просто отправьте запрос, и объект ответит. Новизна SOA заключается в том, что технические стандарты отправки сообщений теперь основаны на Интернет-протоколах и преодолевают ограничения проприетарных методик взаимодей­ ствия объектов или компонентов. Еще интереснее то, что архитектура сервисов позволяет ис­ пользовать их во многих разных ситуациях, даже таких, о кото­ рых и не думал разработчик этих сервисов. Чтобы добиться более или менее универсальной возможно­ сти взаимодействия, в разработке сервисов используются опре­ деленные архитектурные принципы. Сервисы должны быть: •

повторно используемыми;

•

абстрактными;

•

автономными;

•

не использующими информацию о состоянии;

•

поддающимися обнаружению;

•

совместимыми;

•

гибко связанными.

*

Симула - первый в м ире объектно-ориентированны й язык про грам м ирования, разработанны й в 1967 году.

68

DOT.CLOUD

Потенциальные выгоды от сервисно-ориентированных вычислений включают в себя значительное снижение затрат на разработку программного обеспечения, а также скорость и гибкость в создании новых программ, когда бизнес-процессы требуют изменений. Сервисы становятся «конструкторами Л его», из которых можно быстро и эффективно строить приложения.

В конечном итоге все - инфраструктуру, информацию, видже­ ты и бизнес-процессы - можно представить в виде услуги, предо­ ставляемой с помощью Облака: •

AaaS (Architecture as a Service) - архитектура как услуга;

•

BMPaaS (Business Process Management as a Service) - управление бизнес-процессами как услуга;

•

DaaS (Data as a Service) - данные как услуга;

•

FaaS (Frameworks as a Service) - программные структуры как услуга;

•

GaaS (Globalization as a Service) - глобализация как услуга;

•

GaaS (Governance as a Service) - руководство как услуга;

•

HaaS (Hardware as a Service) - аппаратура как услуга;

•

IDaaS (Identity as a Service) - аутентификация личности как услуга;

•

MaaS (Mashups as a Service) - машапы как услуга;

•

PaaS (Platform as a Service) - платформа как услуга;

•

VaaS (Voice as a Service) - голос как услуга;

•

FWaaS (Firewalls as a Service) - брандмауэры как услуга.

Возвратимся к Джорджу Барлоу из компании Cloud Harbor: «Кро­ ме изменения способов разработки новых приложений в организа­ циях, управление бизнес-процессами как услуга (BPMaaS) создаст новую модель разработки и дистрибуции для поставщиков услуг. Эта возможность позволяет сообществу разработчиков создавать бизнес-процессы, которые могут распространяться бесплатно или по подписке. Таким образом, можно сформировать значительных размеров библиотеку разнообразных шаблонов, каждый из кото­ рых будет определять уникальный бизнес-процесс. Если шаблоны создаются с учетом возможности их последующей модификации, подписчики могут приобрести заранее созданные шаблоны, моди-

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

69

фицировать их под нужды своих организаций и быстро ввести в действие автоматизированные процессы. Инновационные процес­ сы можно будет запускать в течение дней или даже часов». Если вы не технарь, то вам не обязательно знать про все эти SOA-ориентированные штуки. Если же вы технарь, то вам это по­ кажется лучшим изобретением со времен хлеба в нарезке*. Для книги по бизнесу такого поверхностного взгляда на техни­ ческие подробности SOA вполне достаточно. Запомните только это: SOA соединяет точки, а сейчас, когда «Все предоставляется как услуга» (EaaS), появилось много новых точек для соединения.

SOA и бизнес-машапы: стены рушатся Вы думаете о том же, о чем и я, когда слышите слово «машап»? Сервисно-ориентированные вычисления, возможно, и являются лучшим изобретением со времен хлеба в нарезке, но, как и в слу­ чае с любой технологией, можно получить как хорошие, так и пло­ хие результаты от использования сервисно-ориентированных *

«Лучшее изобретение со времен хлеба в нарезке» - американская поговорка, описывающая (иногда в ироничной форме) гениальность очередного изобретения. Фраза появилась в качестве модификации рекламного слогана хлеба в нарезке: «Самое значительное изобретение в пекарной отрасли со времен хлеба в упаковке».

70

DOT.CLOUD

вычислений для создания машапов. Вот почему слово «архитек­ тура» в термине S0A так важно, а для настоящего достижения взаимодействия программных сервисов в Облаке понадобятся архитектурные «стандарты». Веб-программисты используют термин «машап» для описания простой и быстрой интеграции сервисов, дающей результаты, о которых и не помышляли производители сервисов. Пример - ис­ пользование картографических данных Google Maps, чтобы доба­ вить информацию о местоположении к сведениям о недвижимо­ сти, что создало уникальную услугу, ранее не предоставляемую разработчиками исходных сервисов. Машапы применимы не только в программировании, но и в бизнесе. Программные машапы делают возможными бизнес-машапы.

Как пишут Энди Малхолланд, Крис Томас и Пол Курчина в кни­ ге Mashup Corporations*: «Предоставление сервисов новаторам как внутри, так и вне компании, совершенно меняет ее имидж для клиентов, партнеров и конкурентов. Некоторые из этих но­ вых бизнес-процессов создают рынки там, где они до этого не су­ ществовали; другие изменяют роль, которую играет компания в цепочке создания ценности. *

«Корпорации-машапы»,

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

71

Большинство из этих процессов на первый взгляд кажутся совершенно неестественными, и вместе с этим появляется боль­ шой список возражений и отговорок, объясняющих, почему они никогда не заработают. Легковесные, многократно используе­ мые сервисы - отличный строительный материал для недорогих экспериментов, которые могут закончиться неудачей, как это и ожидается, или же поистине увенчаться успехом. Машапы изобретают не на ежегодных корпоративных вече­ ринках отделов информационных технологий, за исключением редких случаев, когда они предлагают заново использовать часто применяемые корпоративные сервисы. Машапы возникают бла­ годаря предприимчивым виртуозам, которые постоянно следят за новыми сервисами, появляющимися в Интернете, и думают над открывающимися возможностями. Компании, которые понимают значение SOA, делают все воз­ можное, чтобы превратить свои создающие ценность процессы в сервисы, а затем передать их в руки самых изобретательных сотрудников, чьи усилия наводят мосты между компаниями и новыми клиентами. Во внешнем мире компанию все больше рас­ сматривают как поставщика сервисов, которые используются как трамплины для инноваций и создания новых видов деловых отношений». В обществе, соединенном Сетью, возможности создавать и изменять проектные команды из людей, разбросанных по всему миру, практически безграничны. Все больше компаний для вы­ полнения работ строят виртуальные проектные команды, под­ держивающие связь через Интернет. Со временем главной единицей работы предприятия станет «проект», а не «функция» на организационной схеме компании. Подумайте о «пустом пространстве» организационных схем - за­ частую именно там и выполняется работа. Традиционные иерархические организационные структуры сменятся виртуальными, матричными командами, обладающими разнообразным набором умений, знаний и способностей. Они будут собираться по требованию в минимальные сроки. Такие динамически сформированные команды будут работать над конкретными проектами, чтобы использовать конкретные возможности и противостоять конкретным угрозам в дивном новом мире тотальной глобальной конкуренции.

72

DOT.CLOUD

Хорошо, Облако - это сверхмасштабируемая глобальная вычис­ лительная инфраструктура, доступная по требованию по возмож­ но низкой цене. Облако предоставляет легкие в использовании супермасштабируемые веб-приложения, обладающие возможно­ стями, зачастую превосходящими приложения для настольных ком­ пьютеров, в любое время (доступность 24 часа в сутки, 7 дней в не­ делю) и где угодно (глобальная доступность) всем заинтересован­ ным лицам: сотрудникам, поставщикам, акционерам и клиентам. Стены, отделяющие организации от других компаний, партнеров, конкурентов и клиентов с грохотом рухнут, изменив само поня­ тие «компания». Именно об этом мы и поговорим в книге, уйдя от технологии к преображению бизнеса, которое станет возможным благодаря ей. Действительно важно то, что SOA в Облаке означает фундаментальный переход от информационных технологий (ИТ) к бизнес-технологиям (БТ), где «сервис» - это «единица бизнеса», а не «единица технологии». Сервисы будут связываться, развязы­ ваться и снова связываться со скоростью работы бизнеса.

Web 2.0 и Великое упрощение Что можно сказать о Web 2.0? Оказывается, Web 2.0 - это ключе­ вой фактор в производстве и потреблении «сервисов». Скорее всего, вы уже участвуете в жизни Web 2.0, управляя собственной информа­ цией и делая вклад в информацию, используемую другими: •

Flickr;

•

MySpace;

•

Gmail;

•

Блоги;

•

«Википедия»;

•

YouTube;

•

Поиск с помощью PageRank;

•

Рецензии на Amazon.

Нет, Web 2.0 - это не новая технология Интернета, как скажет вам Тим Бернерс-Ли, изобретатель World Wide Web. С другой стороны, Тим О'Рейлли, издатель, впервые приме­ нивший термин Web 2.0, возразит: «Web 2.0 - это сеть платформ, объединяющих все соединенные с ней устройства. Приложения

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

73

Web 2.0 вобрали в себя большинство существенных преимуществ этой платформы: предоставление программного обеспечения как постоянно обновляющегося сервиса, который становится тем лучше, чем больше людей его используют (примером служит "Википедия"), потребляя и перемешивая данные из разных ис­ точников, в том числе отдельных пользователей, предоставляя при этом собственные данные и сервисы в такой форме, которая дает возможность другим их использовать. Все это создает эф­ фект сети через "архитектуру участия", выходя за пределы "стра­ ничного" формата Web 1.0, чтобы создать удобное восприятие информации для пользователей». Другими словами: •

Web 2.0 - это соединение «многих с многими» (социальные сети), а не «одного с многими», как в прошлом;

•

это интересное взаимное общение, ценное для всех его участ­ ников;

•

это социальные информационные системы, использующие мудрость толпы вместо обработки деловых транзакций;

•

это бизнесмены, которые сами создают творческие решения, не дожидаясь, пока это за них сделает отдел информационных технологий - если хотите, это «ситуационные компьютерные приложения», потому что они удовлетворяют непосредствен­ ные, постоянно меняющиеся потребности сотрудников, кото­ рые хотят выполнить свою работу.

Web 2.0 основан не на сдвиге в технологиях, а скорее на сдвиге парадигмы использования. Этот сдвиг случился в основном благодаря простоте использования; назовем это «потребительскими информационными технологиями».

В мире технологии мы говорим о «пользователях» компью­ теров. В мире Web 1.0 люди были пользователями, которым вы­ давали веб-страницы (Интернет только для чтения). В мире Web 2.0 пользователи стали «участниками», просьюмерами («производителями-потребителями»), активно принимающими участие в создании ценности информационной базы, с которой они работают и которой делятся с другими (Интернет для чте­ ния и записи). Вспомните Facebook, YouTube, MySpace, Second Life, «вики», блоги или Google Apps, где вам не обязательно писать даже строчки программного кода, чтобы принять участие в их жизни.

74

DOT.CLOUD

И чем больше этими простыми сервисами пользуются, тем лучше они становятся и тем большую ценность представляют. В общем, Web 2.0 создает платформу, где все является сервисом, а не приложением или программным кодом. Что, в свою очередь, приводит к вопросу:

Почему «потребительские» информационные технологии такие простые, а информационные технологии на предприятиях такие сложные? Тот, кто пользуется машиной, должен забыть о том, что это машина. Антуан д е С ент-Экзю пери, «Ветер, песок и звезды», 1940

Поиск решения проблемы сложности использования откры­ вает много задач и возможностей для бизнесменов и общества в целом. Майкл Хьюгос, автор книги The Greatest Innovation Since the Assembly Line и обладатель многих наград как СЮ, писал: «Вам придется признать тот неоспоримый факт, что мы, техна­ ри, обожаем сложность. И мы на свой страх и риск потворствуем этой любви к сложному, дорогому и громоздкому. Все это пото­ му, что бизнесмены обнаружили, что потребительские информа­ ционные технологии лучше, чем корпоративные. Они обладают большим количеством возможностей, более отзывчивы и легки в использовании, быстрее устанавливаются и намного дешевле в обслуживании». Это - удар в самое сердце ИТ и сложности, выросшей вместе с развитием компьютерных технологий. Web 2.0 - это качествен­ ный скачок от сложности к простоте, особенно с точки зрения пользователя. Бизнес-архитектор Джин Венг даже процитировал Леонардо да Винчи: «Простота - это вершина сложности». Впро­ чем, если смотреть на проблему изнутри, то требуются очень сложные программы, чтобы их было легко использовать.

Сточки зрения простоты использования, сложное является простым, а простое - сложным. Как когда-то сказал Альберт Эйнштейн, «делайте все простым, насколько возможно, но не проще».

Слова Эйнштейна отлично подходят для нынешнего мира корпоративных информационных систем. Если вы сможете соз­

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

75

дать концепцию гибкой и изобретательной компании и показать, как можно объединить простые в использовании потребитель­ ские информационные технологии и сложные корпоративные системы, инструменты и методики, чтобы добраться туда, где не ступала еще нога ни тех, ни других, то вы станете настоящим первопроходцем и сможете поднять свою компанию из пепла «Крушения-2008». Благодаря простоте использования Web 2.0 создает новые «эффекты сети», которые открывают великолепные перспекти­ вы для бизнеса. Такие инструменты, как социальные сети, блоги, «вики», веб-синдикация и расстановка тэгов (фолксономия*), по­ зволяют формировать общую базу знаний и взаимное сотрудни­ чество. Энди Малхолланд и НикЭрлпишутв книге Mesh Collaboration**: «Социальные сети - это бесценные инструменты и внутри, и вне предприятия. Внутри компании менеджеры могут получать ценную информацию о том, как их подчиненные общаются и ис­ пользуют различные технологии. Вне компании они могут найти потенциальных бизнес-партнеров, клиентов, поставщиков, со­ трудников и экспертов. По мере увеличения числа людей, кото­ рые делятся своими знаниями и придают им структуру, их кол­ лективный вклад делает эту информацию более полезной для всех участников. Вопрос лишь в том, где и как использовать этот эффект на предприятии»2. «Соединяйтесь. Сотрудничайте. Преобразуйте свой бизнес» - вот тема конференции TechWeb «Предприятие 2.0». Что такое «Пред­ приятие 2.0»? Это использование инструментов Web 2.0 и SOA, которые делают возможными контекстный, гибкий и простой обмен информацией и сотрудничество между распределенными работниками и сетями партнеров и клиентов. Вот различия, ука­ занные TechWeb:

*

Предприятие 1.0

Предприятие 2.0

Иерархия

Плоская организация

Трения

Согласованная работа организации

Ф олксономия - «народная классификация» с использованием произвольных категорий, прим еняем ая на общедоступных сайтах в Интернете. * * «Сетевое сотрудничество».

76

DOT.CLOUD

П р ед п р и яти е 1.0

П р ед п р и я ти е 2 .0

Бюрократия

Подвижность

Негибкость

Гибкость

Отдел информационных технологий определяет систему

Пользователи определяют систему

Сверху вниз

Снизу вверх

Централизованное

Распределенное

Команды в одном месте и часовом поясе

Команды рассеяны по всему миру и доступны в любое время

Вертикали и границы

Размытые и открытые границы

Допуск только к необходимым знаниям

Информационная открытость

Информационные системы структурированы и навязаны

Информационные системы формируются

Таксономии

Фолксономии

Чрезвычайно сложное

Простое

Закрытые/проприетарные стандарты

Открытые стандарты

Работа по расписанию

Работа по требованию

Продолжительное время выхода на рынок

Короткое время выхода на рынок3

Вот стандартный текст конференции: «Предприятие 2.0 - это термин для технологий и практик, которые освобождают раб о­ чую силу от ограничений унаследованных инструментов связи и производства, таких как электронная почта. Оно предоставля­ ет бизнес-менеджерам доступ к нужной информации в нужное время с помощью сети взаимосвязанных приложений, сервисов и устройств. Предприятие 2.0 делает доступным коллективный интеллект многих, который превращается в огромное конку­ рентное преимущество в форме повышения количества иннова­ ций, производительности и гибкости».

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

77

Если вам кажется, что лозунги «Предприятия 2.0» звучат слишком похоже на лозунги «доткомов» - так оно, в общем, и есть. Но игнорируйте шумиху на свой страх и риск. Помните, что Интернет имел и будет иметь огромное влияние на все формы экономической и общественной деятельности. Мы можем даже по пути пережить лопнувший «Пузырь 2.0». Но точно также, как солидные компании «из кирпичей и раствора»* получили удар от Amazon в эру доткомов, нынешняя трансформация экономи­ ки, начавшаяся с «Крушения-2008», несомненно, создаст новых победителей и проигравших, когда мировая экономика придет в себя. И, несомненно, в чашке Петри, которую представляет собой Облако, произойдет дарвиновская эволюция предприятий (про­ стите за обилие метафор). «Информационные цепочки создания ценности» станут основой для развития и процветания новых бизнес-моделей, в то время как прочие погибнут. Что из себя представляют новые бизнес-модели? Рассмотрим, например, бизнес-модель «фримиум»**, где вы предоставляете сервис бесплатно, возможно показывая какую-нибудь рекламу, получаете множество клиентов по «сарафанному радио», ссыл­ кам и через маркетинг в поисковых системах, а потом предлага­ ете своим клиентам по более высокой цене улучшенные, более ценные сервисы. Вот простой пример: «Первый клик бесплатно» от Google. С помощью этой программы издатели делятся контентом, до­ ступным только для подписчиков, с читателями Google News. Все статьи, переход к которым совершается из Google News, открыва­ ются сразу, не предлагая сначала оформить подписку. На практи­ ке это значит, что вы, щелкнув по ссылке с Google News, видите статью, даже не входя в систему. Если же вам хочется прочитать другую статью из того же источника и вы переходите туда по ссылке, то вам предлагают зарегистрироваться, чтобы получить доступ к контенту, доступному только по подписке. Главный редактор сетевого журнала Wired и автор книги The Long Tail*** называет бизнес-модель «фримиум» «фрикономикой» (freeconomics). В одном из многих его сценариев «деше­ вая цифровая дистрибуция сделает летний блокбастер бесплат­ *

Brick-and-mortar company - традиционный термин для обозначения компании, которой требуется для работы здание или склад. ** Freem ium - сочетание слов free («бесплатно») и premium («надбавка). ♦ * * «Длинны й хвост»; автор книги - Крис Андерсон.

78

DOT.CLOUD

ным. Кинотеатры будут зарабатывать на концессиях - а также дорого продавая высококачественные впечатления от похода в кинотеатр»4. Майкл Шраж из MIT писал в Financial Times: «Никогда в исто­ рии так много инноваций не предлагалось столь многим людям по такой низкой цене. Самые интересные области для бизнеса - тех­ нология, транспорт, СМИ, медицина и финансы - все чаще описы­ ваются словом «бесплатный». Возможности предлагать в сетевом мире «бесплатную» ценность расширяются экспоненциально. «Бесплатное» естественным образом снижает риск потребителя при исследовании нового/улучшенного товара или услуги и дает конкурентное преимущество. Если бизнес-модели определять как искусную смесь «того, за что компании берут деньги и полу­ чают прибыль» и «того, что отдают бесплатно», то успешные но­ ваторы умудряются вставлять все более умные субсидии в свои рыночные предложения. Правильное «бесплатное» способствует росту и повышает прибыли. Эти «бесплатные» приложения - создания творческого субсиди­ рования. У бесплатных поисковых машин есть рекламодатели, ра­ ботающие по ключевым словам. Финансовые компании пользуют­ ся потоком средств от прибыльной основной деятельности, чтобы экономично поддерживать привлекательные «бесплатные» услуги по управлению денежными средствами. Ryanair рассчитывает на прибыль от азартных игр на борту самолета, чтобы сделать свои «бесплатные билеты» коммерческой реальностью. Изобретатель­ ные компании все чаще признают, что инновационные субсидии из­ меняют скорость, с которой рынки принимают инновации»5. В статье Better Than Free* автор Кевин Келли чуть подробнее рассматривает бизнес-модель «фримиум»: «Существует несколь­ ко качеств, которые невозможно скопировать в сетевой эконо­ мике. Рассмотрим, например, "доверие". Доверие нельзя скопиро­ вать. Его нельзя купить. Доверие нужно заслужить со временем. Его нельзя скачать. Или подделать. При прочих равных условиях вы всегда предпочтете иметь дело с кем-то, кому доверяете. Так что доверие - это нематериальный актив, который становится все ценнее в мире, насыщенном копиями. Изучая сетевую эконо­ мику, я выделил около восьми категорий нематериальной ценно­ сти, которую мы покупаем, когда платим за что-то, что могли по­

*

«Л учш е, чем бесплатно».

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

79

лучить бесплатно (неотложность, персонализация, интерпрета­ ция, аутентичность, доступность, воплощение, покровительство и доступность для поиска). В сущности, эти восемь вещей лучше, чем бесплатность. Восемь ценностей, которые невозможно ско­ пировать. Я называю их "производящими". Производящая цен­ ность - это качество или атрибут, которые должны быть созда­ ны, выращены, возделаны, воспитаны. Производящую ценность невозможно скопировать, клонировать, подделать, размножить, распространить контрафактно или произвести заново. Она соз­ дается уникальным образом, на месте, со временем. На цифровой арене производящие качества добавляют ценности бесплатным копиям и, следовательно, их можно продавать».6 Давайте рассмотрим восемь производящих ценностей Келли. «В то время как все вышеперечисленные качества находятся вну­ три цифрового творческого процесса, доступность для поиска - это актив, действующий на более высоком уровне, где сосуществу­ ют множество творческих процессов. Нулевая цена не помогает привлечь к работе внимание, а иногда даже и мешает этому. Но вне зависимости от цены, работа не имеет ценности, пока ее не увидят; никем не обнаруженные шедевры ничего не стоят. Когда есть миллионы книг, миллионы песен, миллионы фильмов, мил­ лионы приложений, миллионы всего, что привлекает внимание, и большинство из этого бесплатно, то, что находят именно вас это уже ценность. Гигантские агрегаторы вроде Amazon и Netflix зарабатыва­ ют отчасти и тем, что помогают аудитории найти произведения, которые ей понравятся. Они несут благую весть о феномене "длинного хвоста", который, как мы все знаем, соединяет нише­ вые аудитории с нишевыми производителями. Но, к несчастью, "длинный хвост" - это благая весть только для гигантских агре­ гаторов, а также агрегаторов немного меньшего размера - из­ дательств, студий и брендов. "Длинный хвост" особо ничем не помогает самим творцам. Но, поскольку доступность для поиска проявляется лишь на системном уровне, творцам нужны агрега­ торы». Вывод? Бизнес-модель «фримиум» нужно принимать со всей серьезностью. Нет сомнений, что соединение с любой информацией и суперкомпьютерными ресурсами Облака открывает совершенно новые возможности для «фрикономики». Но давайте спустимся обратно на землю к реальной экономике, где «ничего не происходит, пока

80

DOT.CLOUD

не оформлена продажа», даже если вы - производитель цемента или удобрений, а не цифровых товаров и услуг. В исследовании 2008 года Sales 2.0: Social Media for Knowledge Management and Sales Collaboration* Aberdeen Group сообщает: «Когда в изобилии появились социальные сети и общественные форумы, это навсегда изменило способ, которым клиенты полу­ чают информацию и отзывы о товарах или услугах какой-либо компании. Торговые представители теперь вынуждены продавать товары потенциальным клиентам, которые, возможно, знают не меньше, а то и больше о конкурентной ситуации, чем они сами. Это заставило отделы продаж многих компаний использовать социальные сетевые решения, чтобы эффективнее соединить тор­ говых представителей с экспертами в необходимой им области. Использование социальных сетей в отделе продаж снижает время, проводимое торговыми представителями в поисках необходимой информации. Самые успешные компании используют социальные решения в масштабах предприятия, чтобы укоротить циклы про­ даж и повысить общую эффективность работы продавцов». Компании вроде IBM с ее Bluehouse отреагировали на потреб­ ность бизнеса в социальных сетях. IBM запустила инструменты для социальных сетей в Облаке, чтобы создать унифицирован­ ную систему обмена сообщениями и сотрудничества. Bluehouse объединяет в себе знакомый набор инструментов для сотрудни­ чества - программу мгновенных сообщений, веб-конференции, обмен документами, профайлы, каталоги и инструменты для соз­ дания сетевых бизнес-обществ, предоставляемых с помощью об ­ лачной платформы. Как и Facebook, Bluehouse позволяет людям быстро создать пространство для сотрудничества, но, в отличие от Facebook, он обеспечивает сохранность частной информации и позволяет контролировать и другие параметры, необходимые предприятиям. Все эти технологии направлены на совместное создание ценности. Наряду с новыми деловыми концепциями и моделями, вклю­ чающими просьюмеров и совместное создание ценности, имеют место и подводные камни. В статье Co-creation of Value - Easier Said Than Done** Майк Карст, консультант в отрасли сельского хо­ зяйства, указывает: «Легко сказать, что ваша компания хочет соз*

«П род аж и 2.0: использование социальных сетей для управления знани ям и и сотруд­ ничества по пр о д а ж ам » . * * «С овм естное созд ан ие ценности - легче сказать, ч ем сделать».

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

81

давать ценность совместно с клиентами. Но на деле этого добить­ ся довольно трудно. А все потому что у нас сильная предрасполо­ женность к ведению дел строго определенными способами». Чтобы действительно создавать ценность вместе с клиента­ ми, мы должны заново оценить практически все, что, по нашему мнению, мы знаем о наших клиентах и товарах - и, возможно, из­ менить некоторые аспекты нашей основной бизнес-модели. Кто ваш клиент? Это существо, которое покупает ваши товары? Это конечный потребитель ваших товаров? Или это компания, кото­ рая покупает продукцию конечных потребителей? Три этих вопроса относятся к вашим каналам дистрибуции, фер­ мерам и переработчикам зерна и мяса. Хотя это кажется очень про­ стым, в некоторых компаниях разгораются жаркие внутренние спо­ ры, в которых ответа на вопрос так и не находится. А пока ответ не станет кристально ясным, ваша компания никогда не сможет создавать ценность совместно с клиентами. Все мы продаем товары - фураж, химикаты, антибиотики, машины, семена, удобрения, программы, пищевые ингредиенты и так далее. Наши товары не являются продолжением ценности, которую мы предлагаем клиентам. В большинстве случаев мы, скорее всего, добавляем куда больше ценности благодаря знани­ ям наших людей. Мы продаем не только физические товары, но и знания нашей организации, создающей решения для клиентов. Мы определили клиентов, использовали их пожелания и на­ ших экспертов, чтобы создать решение, удовлетворяющее их по­ требности, но по-прежнему мы не создаем ценность совместно. Теперь перед нами стоит наиболее сложная задача построения бизнеса, который способен творчески взаимодействовать с кли­ ентами в создании ценности. Нужно изменить бизнес-модель. Чтобы совместно создавать ценность, вы и ваши клиенты должны согласовать цели и задачи, определить усилия, необхо­ димые с каждой стороны, и договориться о справедливом рас­ пределении доходов от проекта. Звучит достаточно угрожающе, чтобы бояться даже думать об этом, правда? Но для компаний, которые способны превратить такой договор в постоянные отно­ шения, долгосрочная выгода может стать значительной. Давайте сначала рассмотрим согласование целей и задач. Ранее в отношениях с клиентами мы пытались добиться полу­ чение максимально высокой прибыли в краткосрочном аспекте. А клиенты стремились снизить затраты. Занимаясь перетягива­

82

DOT.CLOUD

нием каната, мы не учитывали интересы друг друга и не шли ни на какие компромиссы. Совместное же создание ценности - это взаимовыгодные отношения с нашими клиентами. Легче, конечно, сказать, чем сделать, учитывая всю историю взаимоотношений с клиентами. Но, выбрав правильных клиен­ тов в качестве творческих партнеров, грамотно сформулировав задачи и постепенно двигаясь вперед, делясь информацией и от­ мечая успехи, вы и ваши клиенты-партнеры сможете прийти к взаимовыгодному сотрудничеству. Для успеха любого совместного проекта, будь то совместное творчество или что-то еще, необходимо ясное определение прио­ ритетов, а также предоставляемых каждым партнером ресурсов. В сложных проектах может быть необходимо участие выделен­ ных сотрудников (люди, которых временно направляют на со­ вместный проект) от каждого партнера. Для проектов, требую­ щих менее активного участия, может быть достаточно вовремя предоставлять клиенту информацию о концепциях и прототипах решения. Вне зависимости от сложности проекта определите все условия на ранних стадиях совместной деятельности и постоян­ но следите за результатами приложенных усилий. «Справедливое распределение доходов» имеет разное значе­ ние для разных людей. При совместном создании ценности это значит, что вы разделяете созданную ценность в зависимости от вложенных усилий и ресурсов, а также риска, принятого каждой из сторон. Вот несколько простых правил. Если вы находитесь на стороне поставщика, то вам нужно рас­ сматривать свои выгоды на протяжении всего цикла жизни про­ дукта. Устойчивое партнерство может с лихвой компенсировать невысокую первоначальную прибыльность, продлив существова­ ние продукта на рынке. Оцените перспективы заключения долго­ срочных договоров о поставке в качестве компенсации за ваши усилия и затраты, связанные с исследованиями и разработкой нового продукта, а также сопутствующие им риски. Вы также смо­ жете развить успех, продолжив творческое сотрудничество с суще­ ствующими партнерами, в то время как будете искать новых. Если вы - потребитель, то помните, что вашим поставщикам необходимо получать достаточные прибыли, чтобы продолжать удовлетворять ваши потребности при помощи инноваций и соз­ дания новых товаров, а также оплачивать труд экспертов, на мнение которых вы полагаетесь. Считайте, что ваш творческий

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

83

партнер трудится над созданием новых товаров и услуг, необхо­ димых для повышения прибыльности вашей компании. В сельском хозяйстве и пищевой промышленности совмест­ ное создание ценности вполне возможно. И теперь настало время начать совместную работу с лучшими потенциальными партне­ рами, создавая ценность для себя и для них. Четко структуриро­ ванные договоры, в которых содержатся цели и задачи, опреде­ лено разделение усилий и создаваемой прибыли, помогут вам построить эффективные и стабильные партнерские отношения по совместному созданию ценности»7. Но совместное создание ценности идет дальше, чем форми­ рование партнерских отношений с клиентами - к миру «вирту­ альных сетевых предприятий», где несколько компаний объеди­ няются, чтобы разработать и предложить товары, отвечающие потребностям рынка, а малые компании работают совместно с большими, чтобы успешно продвинуть на рынок инновации. Мы обсудим виртуальные сетевые предприятия в главе 7. В заключение: в этой главе мы задались вопросом, для чего нужно Облако и что с ним делать. Мы вышли за пределы аб­ страктной концепции «гибкости и динамичности», особенно­ стей, которыми чаще всего описываются SOA и Web 2.0. В сущ­ ности, Облако - это место, где живут SOA и Web 2.0; Облако - это их инфраструктура, которая питает их существование. В Облаке машапы, сделанные с помощью S0A и Web 2.0, могут сформи­ ровать новые успешные бизнес-модели и виртуальные корпо­ рации, которые, в свою очередь, откроют просьюмерам дорогу к совместному творчеству. Но Облако - это не просто игрушка поколения Y или песочни­ ца для диких и безумных новых бизнес-моделей; это место для настоящего бизнеса. А реальный бизнес - это бизнес-процессы, это качество работы компании. В главе 4 мы остановимся на теме бизнес-процессов и управления ими.

Web 3.0 и интеллектуальные агенты P.S. Я упомянул Web 3.0? Слушайте внимательно, ибо Облако и Web 2.0, возможно, представляют собой лишь поворотную точку в круто растущем графике экспоненциального роста делового Интернета.

84

DOT.CLOUD

Web 1.0 был «только для чтения», Web 2.0 - «для чтения и записи», Web 3.0 будет «для интеллектуального чтения, записи и исполнения» в Облаке.

Web 3.0 (интеллектуальная сеть) станет очередным новым этапом использования Интернета и поможет укротить избыток информации. Онтология сформирует семантику, стоящую за Се­ мантической паутиной, создав новые возможности для интел­ лектуальных агентов выполнять наши запросы, а открытое из­ влечение информации (IE*) обеспечит работу новых форм поиска, освободив нас от утомительной и несвободной от ошибок задачи по исследованию документов, выданных поисковой машиной. С грядущим экспоненциальным ростом Интернета нас ждет и экспоненциальный рост сложности, невиданной сложности. Как компаниям управлять своими бизнес-процессами, если они существуют как абстрактные сервисы и открыты миру в качестве ситуационных бизнес-процессов, все возможности использова­ ния которых были неизвестны в момент их создания? В каждой ситуации руководства и деловые регламенты, управляющие про­ цессами, будут, по-видимому, несколько различаться. Но как всем этим управлять? Без руководств и ограничений, определяющих, кто и при ка­ ких обстоятельствах может менять деловые регламенты, любая компания погрузится в хаос. Именно поэтому сейчас широко при­ меняются серверы исполнения деловых регламентов (BRE**). Но, чтобы справиться со сложностью бизнес-процессов, свя­ зывающих несколько предприятий или цепочку создания цен­ ности, в эру Web 3.0 умные компании потребуют создания еще более умных процессов, намного превосходящих современные серверы исполнения деловых регламентов. Представьте, что вам придется управлять тем, «кто и при каких обстоятельствах мо­ жет менять деловые регламенты», когда «ваша компания» долж­ на поддерживать множество цепочек создания ценности, чтобы обеспечить массовую кастомизацию и персонализацию, которых теперь требуют клиенты. Но слово «умный» не означает некую оруэлловскую думающую машину; оно описывает технологию * IE - Inform ation Extraction. * * BRE - Business Rules Engine.

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

85

интеллектуальных агентов, также известную как распределен­ ный искусственный интеллект (DAI*). Что такое агент? Отступим на секунду от технических терминов и воспользуемся самым обычным определением: «Агент - это тот, кто действует для кого-то или вместо кого-то». Программный агент - это пакет программного обеспечения, который выполняет задачи для других, автономно, без всякого внешнего контроля после того, как эти задачи были поставлены. Под «другими» можно понимать поль­ зователей, бизнес-процессы или технологические процессы. Вот самый обычный пример агента, работающего от вашего имени: он находится прямо в вашем персональном компьютере. Антивирусный агент запускается автономно, в фоновом режиме, пока вы работаете. Он использует обновления. Он ищет и сам скачивает для себя эти обновления. Он чувствует, когда в системе что-то меняется. Он сообщает об этом вам, человеку. Он сообщает Сети. Он также действует самостоятельно, отправляя подозрительные файлы на карантин.

Стандартный программный агент основывается на трех ки­ тах, трех необходимых свойствах: автономность, способность ре­ агировать и способность выйти на связь. Автономность означает, что только сам агент контролирует свои действия и состояние, способность реагировать - обнаружение изменений в окружаю­ щей агента среде и реагирование на них. И даже самые простые программные агенты могут общаться с другими «существами»: людьми, другими программными агентами или объектами. Добавьте к этому определению способность планировать и ставить цели, поддерживать модели представлений (собственные и других агентов), рассуждать о действиях (собственных и других агентов, в том числе людей) и повышать уровень знаний и каче­ ство работы через обучение, и вы получите главные ингредиенты «интеллектуального агента». Интеллектуальный агент - это от­ дельная категория программного обеспечения, которая исполь­ зует локальные знания о собственных и принадлежащих другим агентам задачах и ресурсах (многоагентные системы), чтобы ра­ ботать автономно или как часть сообщества по решению задач (в том числе совместно с людьми); каждый агент обладает соб­ ственной ролью и сферой ответственности. *

DAI - Distributed Artificial Intelligence.

86

DOT.CLOUD

Интеллектуальные агенты могут быть интегрированы в струк­ туры Облака, содержащие конкретные функции по решению задач, обработки данных и управления. Они поддерживают естественное соединение информации и технологий, основанных на знаниях и могут поддерживать процесс логических рассуждений (например, включение деловых регламентов в них). Они позволяют включить функцию обучения и самосовершенствования как на уровне ин­ фраструктуры (адаптивная маршрутизация), так и на уровне при­ ложения (адаптивные пользовательские интерфейсы). Интеллектуальные пользовательские интерфейсы (интер­ фейсы специфичные для определенных задач, интеллектуальная помощь конечным пользователям, управление деловыми регла­ ментами) могут серьезно поднять производительность в слож­ ном мире бизнес-процессов с участием многих компаний. Из-за сложности бизнес-процессов с участием нескольких компаний нам, несомненно, понадобится небольшая помощь наших умных друзей, интеллектуальных агентов. Когда компании и их программные приложения разбираю т на «сервисы» и собирают заново, создавая уникальную ценность для уникальных клиентов, а ресурсы поставщиков и торговых партнеров часто рассеяны по всему миру, становится понятно, что должны появиться новые «борцы с хаосом». Таким образом, мы будем свидетелями продолжающейся эволюции от рабочих инструкций к серверам исполнения деловых регламентов и тех­ нологии интеллектуальных агентов в Облаке. Кроме того, интеллектуальные агенты будут использоваться для сбора бизнес-аналитики (BI*) и процессов обработки сложных событий (СЕР**). Как и информационные системы бухгалтерии, си­ стемы бизнес-аналитики предприятия на данный момент морально устарели. И, подобно подсчету посещений веб-страницы, вся бизнесаналитика зачастую состоит из мониторинга простых метрик. На­ пример, в эру Web 1.0 важным показателем было количество посе­ щений определенной страницы. Сегодня, в эпоху войн за внимание аудитории Web 2.0, показатель посещений страниц устарел. Сейчас важно количество связей в социальных сетях, количество отправ­ ленных сообщений и время, проведенное на конкретном сайте. Все становится еще сложнее, когда вы поймете, что аналити­ ка и поддержка принятия решений должны теперь происходить в * BI - Business Intelligence. * * СЕР - C om plex Event Processing.

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

87

реальном времени (достаточном, чтобы что-то изменить, чтобы сделать что-то вовремя). Получение правильной информации и непрерывный анализ в реальном времени в Облаке - это следую­ щая сложная задача для корпоративного интеллекта, особенно когда для того, чтобы найти ценную информацию и «управлять репутацией», мы переходим от «поиска в данных» к «поиску в блогах». Все зависит оттого, насколько успешно вы сможете вый­ ти за пределы поисковика Google и просеять многие килобайты интернет-шума, чтобы понять, что же в действительности про­ исходит в вашей отрасли, кто и что говорит о товарах и услугах вашей компании. Короче, нам нужна аналитика Web 3.0. Специалисты по количественному анализу, умеющие обра­ батывать огромные массивы данных, сейчас в цене как никогда. Джефф Безос начинал с такой работы на Уолл-стрит. Гэри Лавмен, исполнительный директор Harrah's Entertainment Inc., имеет докторскую степень по количественному анализу, полученную в MIT. Рид Гастингс из Netflix Inc. был учителем математики. Хэл Вэриан, главный экономист Google и бывший декан Школы ин­ формационного менеджмента при Калифорнийском универси­ тете в Беркли (School of Information Management at UC Berkeley), был одним из первых специалистов по количественному анали­ зу в Google, а сейчас он один из многих. Соавтор моей книги The Real-Time Enterprise* Джозеф Беллини сейчас работает исполни­ тельным директором в компании Symphony Marketing Solutions, которая хочет стать золотым стандартом для предоставления аналитической информации и на уровне отдельных рынков и на уровне отдельных клиентов. Специалисты по количественному анализу перебираются с Уолл-стрит на Мэдисон-авеню**, где помогают своим компаниям определить самых прибыльных клиентов, ускорить инновации в продуктах, оптимизировать цепочки поставки, сделать эффек­ тивным ценообразование и определить, от каких факторов на са­ мом деле зависит успех работы. SAP и Oracle заплатили в сумме около 10 млрд. долларов за Business Objects и Hyperion, чтобы во­ йти в отрасль корпоративной бизнес-аналитики. A IBM объявила о приобретении Cognos за 5 млрд. долларов в ноябре 2007 года.

* *

«Предприятие реального времени». Мэдисон-авеню - нарицательное наименование американской рекламной ин­ дустрии.

88

DOT.CLOUD

Кроме значения корпоративной бизнес-аналитики, следует также обратить внимание на роль обработки сложных событий. Как пишет проф ессор Стэнфорда Дэвид Лакхэм в своей эпохаль­ ной книге The Power of Events’, некоторые СЕР**-сообщения, воз­ можно, содержат не деловые данные (ими обмениваются при­ ложения), а информацию о событиях низкого уровня, которые собираясь в структуры, могут открыть деловую информацию вы­ сокого уровня благодаря роевому интеллекту. В компьютерных науках термин «роевой интеллект» означает тип искусственно­ го интеллекта, основанный на коллективном поведении децен­ трализованных, самоорганизующихся систем. Обычно системы роевого интеллекта - это многоагентные системы, состоящие из простых агентов, взаимодействующих друг с другом и окружаю ­ щей средой. Агенты следуют очень простым правилам, и, хотя нет никакой централизованной контрольной структуры, описываю­ щей, как должны себя вести отдельные агенты, локальные и до определенной степени случайные взаимодействия между ними приводят к появлению «интеллектуального» общего поведения, неизвестного отдельным агентам. Естественные примеры роево­ го интеллекта - муравейники, птичьи стаи, стада животных, ко­ лонии бактерий и мальки рыб. Лакхэм считает, что благодаря низкоуровневым событиям, про­ исходящим в Облаке сетевых деловых взаимодействий, станет воз­ можным появление ценных интеллектуальных ресурсов. Используя обработку сложных событий для корпоративного интеллекта, мож­ но создать обратную связь между корпоративным интеллектом и системой управления бизнес-процессами, которая, в свою очередь, воздействует на корпоративный интеллект. Когда компании выво­ дят управление бизнес-процессами за пределы своих стен в слож­ ную деловую экосистему, формирующуюся вокруг цепочки созда­ ния ценности, ценность обработки сложных событий становится очевидной опорой для корпоративного интеллекта и анализа про­ цессов в реальном времени, необходимых для того, чтобы создать и отточить постоянно меняющиеся бизнес-процессы. Описанная выше технология агентов - это не выдумка фан­ тастов. Доктор Ричард П. Мессмер, руководитель исследователь­ ских работ в подразделении GE Global Research, вместе со своей

* «Сила собы тий». * * СЕР - Com plex Event Processing.

3. ОБЛАКО: ДЛЯ ЧЕГО ОНО НУЖНО? ЧТО С НИМ ДЕЛАТЬ?

89

командой работает над «Разработкой клиентских сервисов» и созданием сервисных систем. Организация Мессмера «Науки об обработке информации и принятии решений» (Computing & Decision Sciences] изобретает и применяет технологии вычисле­ ний и принятия решений, делая акцент на тех из них, которые позволяют клиентам GE обнаруживать, создавать и наращивать ценность. Никакой научной фантастики. GE не занимается фан* тастикой, она зарабатывает деньги, причем все больше и больше денег она зарабатывает на услугах. И GE не одинока в поисках сервисной науки и систем. Service Science, Management and Engineering* (SSME) - термин, используе­ мый IBM Research в своих разработках в области сервисных си­ стем. HP создала «Научный центр систем и сервисов». Oracle Corp. присоединилась к IBM для создания индустриального консорциу­ ма под названием Service Research and Innovation Initiative** Груп­ па NESSI (Networked European Software and Services Initiative***) в Европейском союзе создала «Рабочую группу по вопросам науки о сервисах». Университеты тоже стали задумываться о потреб­ ностях в этой области. В Калифорнийском университете Беркли есть программа SSME. В Университете Северной Каролины науку о сервисах преподают и в курсе MBA, и в курсе компьютерных наук. Другие университеты, в программу которых тоже вошла эта дисциплина, - Университет Карнеги-Меллон, Университет штата Мэриленд, Университет штата Аризона, Университет Северного Иллинойса, Калифорнийский университет в Санта-Крус, Уни­ верситет Сан-Хосе, Университет штата Юта, Политехнический институт Ренсселира, Манчестерский университет, Хельсинский технологический университет, Сиднейский Университет, Техно­ логический университет Карлсруэ, Сингапурский университет менеджмента и Масариков университет. Все это происходит благодаря тому, что в сфере услуг ныне заняты более 50% рабочей силы в Бразилии, России, Японии и Германии, а также 75% рабочей силы в США и Великобритании. Исторически большая часть научных исследований была направ­ лена на поддержку и развитие производства, которое долго яв­ лялось доминирующей силой мировой экономики. Сейчас, когда * ** ***

«Сервисная наука, управление и разработка». «И нициатива по исследованиям и инновации в области сервисов». «Европейская сетевая инициатива по разработке программного обеспечения и сервисов».

90

DOT.CLOUD

экономика меняется, промышленные и университетские иссле­ довательские центры должны прикладывать больше научных усилий для исследований в сфере услуг.

Подведем итог Пока мы думали, что S0A и Web 2.0 готовятся устроить бурю в Облаке, уже пришло время готовиться к урагану Web 3.0 и его воздействию на наши бизнес-процессы, на наши методы ведения эффективного бизнеса.

Сс ы л к и 1.

Carter, Sandy, The New Language of Business: SOA & Web 2.0, IBM Press, 2007.

2.

Mulholland, Andy and Nick Earle, Mesh Collaboration, Evolved Tech., 2008.

3.

http://www.e2conf.eom/about/what-is-enterprise2.0.php

4.

http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free?currentPage=all

5.

http://www.ft.eom/cms/s/2/01e4bla4-9741-llda-82b7-0000779e2340.html

6.

http://www.kk.org/thetechnium/archives/2008/01/better_than_fre.php

7.

http://www.strategicagrevi ew.com/e_article000196612.cfm?x

4 Как в Облаке выполняется работа Главные мысли: как в Облаке на самом деле выполняется работа Что это вообще такое - «работа»? Да, мы все работаем, но как наши индивидуальные действия объединяются в действенный и очень эффективный бизнес, который процветает и в хорошие, и в сложные времена? Пользуясь идеей «рабочего процессора» из моей книги The Real-Time Enterprise, эта глава дает понимание того, как компании работают, как исполняют свои стратегии и как управляют своей работой в XXI веке, в Облаке. Чтобы понять, как в Облаке выполняется работа, давайте обсудим концепцию бизнес-процессов и управления бизнеспроцессами (ВРМ). К сожалению, большая часть информации об управлении бизнес-процессами скрыта за техническим жаргоном и «гарвардским языком». Чтобы взломать этот «панцирь», давайте начнем обсуждать, как в бизнесе выполняется работа языком обы­ вателя, в духе телепрограммы «Как это работает?» Это обсуждение закладывает фундамент понимания того, как «трансформация операционной деятельности» становится возможной благодаря всесторонней связи всего со всем в Облаке и системами управле­ ния бизнес-процессами, которые используют эту связь.

DOT.CLOUD

92

«Это делопроизводства с модным названием

«Ясно, что это лишь философия менеджмента»

«Это автоматизация процессов» «Это моя ERP-система»

«Понятия не имею, что это такое»

«Это аутсорсинг процессов»

Время монолитных, вертикально интегрированных компа­ ний, которые владели всем, от сырья до готовых товаров и си­ стемы продаж, ушло. Корпорации XXI века процветают в деловом мире, где традиционная линейная цепочка поставки уступает ме­ сто динамическим, зависящим от клиентов паутинам ценности (если угодно, называйте это «расширенным предприятием»). Этот новый мир можно понять, рассм отрев элементы мо­ дели процесса ф орм и рован и я добавленной стоимости, опи­ санной гарвардским п роф ессором Майклом П ортером, а затем собрав их в динамические бизнес-экосистемы. Этот процесс проиллюстрирован на приведенном ниже рисунке из моей книги The Death of 'е' and the Birth of the real New Economy*. Бизнес-операции и процессы (жирны е черточки на рисунке) выстраиваются в Облаке в соответствии с существующими в реальном времени связями между клиентами, поставщиками и партнерами компании. Как п оказано на рисунке, главные и вспомогательные бизнес-процессы компании происходят в че­ тырех взаимосвязанны х областях:

* «См ерть "е" и р о ж д е н и е настоящ ей Н овой э ко н о м и к и » .

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

93

•

поставщики и поставщики поставщиков (прямые закупки);

•

поставщики производственных ресурсов (непрямые закупки);

•

торговые партнеры, специализирующиеся в ключевых для биз­ неса компетенциях (партнеры с добавленной стоимостью);

•

клиенты и клиенты клиентов (продажи через частные и пу­ бличные каналы).

Исторически бизнес-модели были линейными. Они состояли из жестко связанных поставщиков и торговых партнеров; объе­ диненных множеством сложных бизнес-процессов. В крупных компаниях цепочки поставки управлялись сложными и дорогими системами. Будучи монолитными, эти системы требовали огром­ ных затрат в создании и обслуживании, и они не могли адапти­ роваться к динамике рынка, появившейся благодаря развитию Интернета, а затем и Облака.

94

DOT.CLOUD

Чтобы соответствовать динамике современных рынков, эти жесткие цепочки поставки сейчас должны стать легче, гибче и быть модульными. В эру гибкого спроса и его персонализации целесообразно формировать уникальную цепочку поставки для единственного клиента и единственной транзакции. Все эти многочисленные цепочки форм ирования ценности должны быть вплетены в новые бизнес-экосистемы Облака, объединяющие «всех-со-всеми». Они должны быть доступны для соединения, разрыва и нового соединения в соответствии с изме­ нениями в рыночных реалиях, предоставляя компании возмож­ ность работать на множественных рынках или создавать уни­ кальные предложения для «рынка из одного человека». г — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

1 Успешная компания должна быть в состоянии управлять множественными 1 I одновременно существующими цепочками создания ценности, а также i 1 всеми бизнес-процессами, которые для этого необходимы. 1 I. — —

—

—

— —

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

— —

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

— j

Неважно, если Levi Strauss больше не производит джинсы, a Dell компьютеры. Успешные компании больше не являются продавца­ ми, они стали представителями интересов своих клиентов. Они ра­ ботают с поставщиками со всего мира для того, чтобы предложить им наилучшую ценность. Так кто же владеет бизнес-процессами всей цепочки создания ценности? Какой системой управления от­ ношениями с клиентами (CRM*) пользоваться? Ответы на эти во­ просы лежат за пределами CRM-систем - в системах управления от­ ношениями в цепочке создания ценности (Value-Chain Relationship Management) и управления отношениями с сообществом клиентов (Customer Community Relationship Management). г

—

—

1 ,

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

В XXI веке управление отношениями сводится уже не к «клиентам», а к «сообществам клиентов».

Ь — —

— —

—

—

— —

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

— —

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

_

—

1

1 , —

J

Это не просто портал, это порталы. Это не просто системы по­ ставки, это бизнес-экосистемы и системы формирования инфор­ мации. Это находится за границей продаж, маркетинга и услуг, пре­ доставляемых одним и тем же предприятием. Теперь это процесс, *

CRM - Custom er M a n a g e m e n t System .

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

95

лежащий вне системы одного предприятия, как, например, «инди­ видуальный запрос на продукт» (inquiry-to-order), поступающий по многочисленным каналам и от множества сообществ клиентов. Похоже на то, что управление CRM следующего поколения бу­ дет располагаться в Облаке. То же самое можно сказать и об управ­ лении циклом жизни товара в новом мире инноваций, формируе­ мых потребителями: ваши системы автоматизированного проек­ тирования, управления системами поставок и контрактными от­ ношениями должны будут выйти за пределы границ предприятия и включить клиентов и партнеров по дизайну и производству. Поскольку в таком мире ни одна компания не «владеет» всей последовательностью создания ценности, бизнес-процессы ком­ паний и системы их управления будут унифицированы и пересе­ лятся в Облако. В конце концов сегодня именно благодаря коопе­ рации множества компаний в производстве и дистрибуции про­ дуктов создается ценность для клиентов.

Что такое бизнес-процесс? Бизнес-процесс - это цельная динамическая последовательность операционных и кооперативных действий, в результате которых создается ценность для клиентов. В общем, бизнес-процесс это то, как выполняется работа.

96

DOT.CLOUD

Давайте рассмотрим разницу между процедурами и про­ цессами. Вот как это объясняет Дерек Майерс в книге Achieving Business Transformation Through Business Process Management*: «Лучше всего рассматривать процесс как спектр деятельности. Одна его часть связана с эффективностью (это процедуры), а дру­ гая - с созданием ценности и инновациями (практики). Процеду­ ры ориентированы на контроль и обычно используются в работе операционных отделов. Все согласятся, что операционисту банка не стоит творчески подходить к банковскому переводу. На другом конце спектра расположены практики - то, чем занимаются р а ­ ботники умственного труда. Им важна цель, и они скорее направ­ ляют, а не контролируют работу. Если текущая задача требует чего-то особенного, отступления от стандартов, то они обладают полномочиями применять свое собственное суждение». Сегодня бизнес-процессы нуждаются в управлении и моди­ фикациях по тем же самым причинам, что и всегда: чтобы иметь возможность эффективно адаптироваться в условиях слияний и поглощений, приобретений новых компаний, форм ирования со ­ вместных предприятий, ограничения инвестиций, изменений в законодательстве, сдвигов в бизнес-моделях и требованиях клиентов, отраслевой стандартизации и аутсорсинга. Распола­ гая центр бизнес-процессов в Облаке, так чтобы все их участни­ ки могли получить к ним доступ, корпорации могут приобрести дополнительные возможности для инноваций, повышения про­ изводительности и удовлетворения спроса, предъявляемого со­ временными рынками. Системы управления бизнес-процессами помогают сначала понять, что вы делаете, а потом обеспечить управление циклом улучшения и оптимизации, непосредственно воздействуя на операционную деятельность. В своей классической работе по анализу процесса создания до­ бавленной стоимости профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер выделил два основных типа работ: основные - это те, кото­ рые связаны непосредственно с обслуживанием клиента, и поддер­ живающие - административная деятельность, как например, управ­ ление офисом и своевременная оплата счетов за электричество. Если пользоваться классификацией Портера, то именно основные, затрагивающие клиентов бизнес-процессы являются ключевым фактором, формирующим конкурентные преимущества. Именно

*

« Д о с ти ж е н и е трансф о рм аци и бизн еса ч ерез уп р ав л е ни е б и зн ес-пр о ц ес сам и ».

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

97

эти бизнес-процессы, создают ценность для клиентов и представля­ ют систему создания ценности в компании; вся остальная вспомога­ тельная деятельность компании - формирует издержки. г — — — — — — — — — — — --- — — — — — — — — — — — — — - — _ —

—— —— ,

1 Вспомогательная деятельность нуждается в управлении для повышения , производительности компании. Основная-требует сфокусированного I внимания руководства, для повышения эффективности операций 1 компании на рынке.

1 , i 1

Несмотря на то, что вышеприведенное определение бизнеспроцесса довольно просто, координация различных комплекс­ ных видов деятельности, выполняемых независимыми участни­ ками (людьми и машинами), является сложной задачей. Бизнеспроцессы, как правило, зависят от роли людей, участвующих в них. Но в сегодняшнем соединенном проводами мире автоматизация и техническая поддержка деятельности человека абсолютно не­ обходимы. Использование технологии должно обеспечивать ав­ томатизацию рутинных транзакций и поддержку динамического сотрудничества. В главе 6 мы специально остановимся на необхо­ димости управлять взаимодействием между людьми.

Предприятие, управляемое процессами Лидеры, управляющие предприятиями, чья деятельность строится на процессах, хорош о знают, что наличие цельной и все­ сторонней системы процессов и управления ими (Business Process Management - BMP) критически важно для успеха. Не составляет секрета, что это сложная задача, которая требует не только при­ менения теории управления, но и соответствующих инструмен­ тов автоматизации на всех этапах создания добавленной стоимо­ сти - в Облаке. Лидеры, управляющие предприятиями, чья деятельность строится на процессах, также хорошо знают, что такое архитек­ тура, ориентированная на выполнение работы, и строят органи­ зацию в соответствии с этим. Они понимают, что им нужны эф­ фективные инструменты, поскольку бизнес больше не ведется вручную или при помощи медленных, рассчитанных на пакетную обработку информационных систем.

98

DOT.CLOUD

Сегодняшние руководители хотят получить инструменты и инфраструктуру, необходимые для временной конкуренции, со ­ ревнуясь относительно времени цикла операций, сроков ра зра ­ ботки и вывода на рынок новых продуктов, времени реакции на изменения рынка, эффективного пополнения товарных запасов и обеспечения бесперебойной работы. Они знают: чтобы превра­ тить время в свой актив, им нужны инструменты для управле­ ния гибкими и тонко настраиваемыми бизнес-процессами в со­ ответствии с постоянно меняющимися требованиями клиентов. Эти инструменты такж е должны быть способны прогнозировать и предвосхищать развитие рыночной ситуации. Для этого ком­ пании следует расширить управление бизнес-процессами и вы­ вести их за пределы ее границ, сделав их базой для совместной работы множества компаний, объединенных общей системой создания ценности. Писатель и один из основателей Business Process Management Initiative Говард Смит объясняет сложность координирования работы в Облаке следующим образом : «В вертикально органи­ зованных компаниях прошлого считалось, что бизнес-процессы можно создавать вокруг четко определенных ролей в соответ­ ствии с тщательно разработанной технологией производства: передача работы от сотрудника, выполняющего определенную задачу, к следующему; ожидание телефонного звонка от клиен­ та; работа, которая должна выполняться строго в определенное время («Жду вашего звонка в 10 часов»), или передача работы другому человеку из-за того, что сотрудник, выполнивший ее первую часть, заболел или уволился до того, как она была вы­ полнена. Но в сегодняшних глобальных горизонтально организован­ ных компаниях координирование бизнес-процессов не является ни таким же простым, ни таким же линейным, как представляет­ ся в аккуратном мире традиционного управления задачами или слишком упрощенного подхода к управлению делами, характер­ ного для реинжениринга процессов в последнее десятилетие. Се­ годня управление работой связано с координированием, сотруд­ ничеством, переговорами и обязательствами. Бизнес постоянно меняется, он беспорядочен и хаотичен; и ручная, и автоматизи­ рованная работа должны выполняться параллельно. Работа вы­ полняется и координируется на всех уровнях подобно оркестру или танцу».

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

99

Поскольку многочисленные компании, участвующие в со­ вместном процессе создания ценности, работают в соответствии со своей динамикой, для координации и синхронизации усилий не­ обходимо создание соответствующего потока информации о про­ изводимых ими действиях. Эта информация необходима каждому участнику для оптимизации работы. Способность облачных си­ стем делать доступными данные о транзакциях активных бизнеспроцессов, происходящих в реальном времени в Облаке, позволяет организациям реагировать на события, например, на мошенниче­ ство в банковской и страховой отраслях, в реальном времени. Эта способность также повышает эффективность процесса принятия решений для деятельности, связанной с определенным момен­ том времени, например, для ситуационных перекрестных продаж, основанных на информации о факте оплаты кредитными картами или запросах клиентов в контактном центре. Автоматизация таких функций, как, например, создание един­ ственного, полного представления клиента во всех каналах и ли­ ниях бизнеса, открытие комплексных счетов, изменение адресов в нескольких линиях бизнеса или работа с потерянными и укра­ денными кредитными картами, - вот примеры возможного при­ менения обработки информации в реальном времени, доступной всем участникам бизнеса в Облаке. По словам эксперта по управлению отношениями с клиентами Стивена Келли, «эта возможность позволяет организации гибко из­ менять бизнес-процессы буквально в течение нескольких часов, а не месяцев. Способность либерализовать бизнес-процессы, деловые регламенты и старые информационные системы создает уникаль­ ные возможности для формирования ценности, значительного сни­ жения операционных издержек, повышения показателей удовлет­ воренности клиентов и расширения объема возможных продаж». Говард Смит продолжает: «ВРМ исключает "проблему необхо­ димости внесения изменений в систему" из процесса внедрения инноваций, создавая новый контракт между бизнесом и ИТ. Вме­ сто того, чтобы просить отдел ИТ изменить некоторые конкрет­ ные процессы, компания заключает с департаментом ИТ кон­ тракт на предоставление сервиса ВРМ. Таким образом, создание, применение, исполнение, наблюдение и оптимизация процессов остается под контролем пользователей из бизнес-подразделений. Точно так же, как когда-то компании с помощью СУБД перевели в цифровую форму важнейшие деловые данные, сейчас, используя

100

DOT.CLOUD

системы управления бизнес-процессами, компании переводят в цифровую форму важнейшие процессы». Это «новые информационные технологии», которые GE на­ звала «оцифровыванием, революцией, создавшей величайший потенциал для роста из всех, что когда-либо были у компании». Цифровые процессы и управление ими становятся новой плат­ формой, на которой строится предприятие реального времени, точно так же, как ERP-сисгемы были построены поверх моделей и баз данных предприятий в прошлом десятилетии. В этой среде компании, чтобы создать новую систему знаний (ясную, приме­ нимую на практике и адаптируемую схему работы), связывают знакомые инструменты форм ирования процессов с мощными системами их исполнения. Они строят программы на основа­ нии лучшего опыта изнутри и извне компании и соединяют их с уникальными процессами, которые являются их конкурентным преимуществом. Задача ставится следующим образом : «обучение организации должно непосредственно превращаться в операци­ онные инновации». г — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ------ — — — — -------- — — — — — — — — — 1

1 [ L _

На самом деле, процесс обучения сам по себе является важнейшим бизнес-процессом. _

_

_

_

_

— _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

— _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

1 [

------ J

Компании хотят перейти от дальнейшей автоматизации ин­ дивидуальных задач к управлению бизнес-процессами, которые и лежат в основе формирования ценности предприятия реально­ го времени. Поскольку в сквозных бизнес-процессах обычно уча­ ствует не одна компания, то сейчас мы рассмотрим, как в Облаке выполняется работа. Мы начнем с «архитектуры» предприятия.

Как выполняется работа в Облаке Архитектура - это расположение и соединение компонентов с целью создания цельной, уникальной структуры, которая лучше всего подходит для поставленных целей. У всех структур есть а р ­ хитектура, вне зависимости от того, явно или неявно она опреде­ лена. Если говорить об архитектуре в строительстве, то сложно дать определение, что является хорошей архитектурой, но вы поймете, что архитектура хорош а, когда увидите ее.

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

101

У предприятий тоже есть структура и, следовательно, либо явная, либо неявная архитектура. Архитектура предприятия состоит из компонентов двух основ­ ных классов: материальных активов (земля, труд, здания, наличные средства и оборудование} и нематериальных активов, структуриро­ ванных таким образом, чтобы выполнять работу предприятия. Интересно то, что две компании, обладающие одинаковыми материальными активами, могут добиться диаметрально противоположных результатов.

Поэтому определяющим фактором становится то, как они струк­ турируют рабочие процессы, интегрируя задачи, выполняемые людьми и автоматизированными информационными системами. Построенная на базе концепции разделения труда, сформиро­ вавшейся в эпоху Промышленной эры, архитектура многих ком­ паний ориентирована на внутренние процессы и формируется вокруг «функциональной специализации», например, исследова­ ния и разработки, бухгалтерия, маркетинг и т.д. Это называется функциональным управлением. Такая архитектура предприятия находит отражение в классических «организационных схемах». Однако собственно работа организации находится в «белом про­ странстве» организационной схемы, и часто в области перехода работы из одного блока схемы в другой происходят досадные по­ тери и нарушения рабочего процесса. Современные преуспевающие компании применяют другой подход к деловой архитектуре. Они используют архитектуру, ориентированную на работу, также известную как процессо­ ориентированную архитектуру, в соответствии с которой орга­ низация строится вокруг процесса работы - динамичного, про­ исходящего одновременно в нескольких местах, зачастую беспо­ рядочного, захватывающего несколько отделов на структурной схеме организации, а зачастую и несколько компаний в процессе создания ценности. В ориентированной на работу архитектуре единицы работы (units of work - U0W) заменяют функциональ­ ные отделы - кирпичики, из которых строится предприятие (под­ робнее об этом смотрите в книге Мартина Оулда Business Process Management: A Rigorous Approach*). Проще говоря, выполнение работы на предприятии требует наличия четырех основных ар­ хитектурных элементов (см. рис. ниже):

102

DOT.CLOUD

1.

Стратегия. Постановка целей, определение того, что должно быть сделано для их достижения. Стратегия сегодня - это в первую очередь вопрос инноваций (внедрение новых това­ ров и услуг или новых способов предоставления потребите­ лям существующих товаров и услуг).

2.

План работы. План работы - это то, как должна быть орга­ низована работа. Составление плана работ включает в себя переговоры относительно взаимодействия и кооперации в области выполнения работ, последовательности операций, которые необходимы, чтобы ценность для клиентов была создана. Некоторые работы должны выполняться последова­ тельно, поскольку окончание предыдущей работы является условием для начала следующей. Но также могут иметь место и независимые друг от друга работы, которые могут прохо­ дить одновременно и параллельно. Каждый партнер работа­ ет по своему графику, но если система создания ценности по­ строена для того, чтобы клиенты могли воспользоваться ею в определенный ими момент времени, то эти графики должны быть тщательно синхронизированы.

3.

Выполнение работы. Выполнение работы - это исполнение плана работ. Оно состоит из непосредственного выполнения конкретных рабочих задач, описанных в плане работ, наце­ ленных на создание продукта для клиентов. Как показано на рисунке, на этом уровне деловой архитектуры работа - это не то, чем занимается каждый отдельный человек, поскольку индивидуальная работа зависит от других людей, как внутри, так и вне компании, и располагается в Облаке. На самом деле даже работа, выполняемая одной компанией, находится в за­ висимости от других компаний, ее поставщиков и торговых партнеров. Таким образом, работа - это не то, что вы делаете, а то, что вы выполняете. Рабочий процесс - это исполнение индивидуальных задач и действий людьми и компьютерны­ ми системами с целью получения запланированного резуль­ тата.

4.

Работа. Работа в этой четырехступенчатой модели предприя­ тия связана с индивидуальными, отдельными задачами и дей­ ствиями, осуществляемыми как людьми, так и машинами.

*

«Управление бизнес-процессами: тщательный подход».

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

103

Крупные компании выполняют тысячи задач и действий, и воцарился бы хаос, если бы их исполнение не регулировалось тщательно разработанными рабочими процессами. Предприятие - это живая система, и, как и все живые системы, оно меняется, реагируя на мир вокруг себя.

Со временем компания создает или пересматривает свою дело­ вую стратегию в зависимости от текущих требований рынка. Но­ вые стратегии требуют формирования новых планов работ, кото­ рые, в свою очередь, нуждаются в перестройке рабочих процессов и реализации новых задач всеми участниками системы создания ценности, существующими в Облаке. Поток изменений начинается со стратегии, направляется к исполнению, но там не останавлива­ ется. Стратегии и планы никогда не бывают идеальными, а эко­ номические условия меняются, так что наличие обратной связи в области результатов работы критически важно для разработки эффективной стратегии и путей ее реализации. Этот процесс пред­ ставляет собой замкнутую систему «стратегия-ее исполнениеобратная связь», и она должна работать в реальном времени.

Рабочий процессор (Work Processor) Давайте окончательно избавимся от технологического жар­ гона и «гарвардского языка». Когда много лет назад была создана

104

DOT.CLOUD

«компьютеризированная пишущая машинка», то для того, чтобы этот термин никого не испугал, ИТ-индустрия придумала другой термин - «текстовый процессор». Возможно, сегодня пора изба­ виться от технических терминов вроде «ВРМ-системы» и прямо говорить о «рабочем процессоре». До настоящего времени Стратегия, План работ и Описание Ра­ бочих процессов оставались по большей части продуктами руч­ ного труда. В их создании практически не использовалась авто­ матизация. Но сегодня задачи, связанные с этой деятельностью, стали настолько сложными, что для их эффективного исполне­ ния требуется введение новых форм автоматизации. Конструктор автомобилей справляется со сложными задача­ ми, используя системы автоматизированного проектирования (САПР). Аниматоры Диснея обращаются к все более сложным анимационным системам компании Pixar, чтобы рисовать новые мультфильмы. Кинорежиссеры, авиаконструкторы и инженерыстроители применяют в работе мощные инструменты автома­ тизации. Но этого нельзя сказать о руководителях, менеджерах и сотрудниках, которые исполняют деловую стратегию. До сих пор это все ручной труд - факсы, встречи, электронные таблицы, телефонные звонки, электронные письма и почтовое отделение связи. Ирония заключается в том, что ни одна компания не нанимает нового офисного сотрудника, не предоставив ему для работы тек­ стовый процессор, но, как изображено на рисунке ниже, почему бы компаниям не предоставлять своим руководителям, менедже­ рам и сотрудникам «рабочий процессор»? Конечно, «рабочий про­ цессор» можно назвать и более сложными терминами, например, системой управления бизнес-процессами. Но сейчас можно про­ сто сказать: чтобы справиться со сложным управлением рабочи­ ми процессами нескольких компаний, сотрудничающих в Облаке, абсолютно необходимы автоматизированные компьютерные ин­ струменты.

Рабочий процессор - это не машина. Это активное окно с приложением, браузер на персональном компьютере или iPhone, с помощью которого участники могут видеть свои бизнес-процессы и ВРМ-системы, живущие в Облаке, и управлять ими.

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

105

Рабочий процессор - это лучшее оружие для временной кон­ куренции в Облаке. Его можно использовать, чтобы получить дополнительное время, реструктуризируя рабочие процессы и создавая ценность для клиентов с помощью инфраструктуры, которая позволяет «чуствовать» необходимость изменений и своевременно «реагировать». Рабочий процессор - это машина исполнения стратегии для компании. С другой стороны, рабочий процессор не сможет автоматиче­ ски превратить компанию в предприятие, управляемое процесса­ ми, точно так же, как текстовый процессор не может автоматиче­ ски превратить пользователя в писателя. Рабочий процессор - это всего лишь инструмент, пусть и мощный инструмент. Получение положительных результатов зависит от мастерства владения об­ щепризнанными деловыми дисциплинами (например, разработ­ кой процессов, измерением удовлетворенности клиентов, приме­ нением системы контроля качества «Шесть сигма» и другими ин­ новационными управленческими технологиями). В прошлом все перечисленные области были преимущественно уделом ручного труда, а инициативы по использованию этих инноваций были не­ многочисленными и эпизодическими. Рабочий процессор - это

106

DOT.CLOUD

инструмент, который может предоставить вычислительную под­ держку для этих управленческих дисциплин. Он позволяет ком­ пании применять всесторонний и цельный подход к улучшению работы и операционным инновациям. Кроме освоения необходимых деловых дисциплин, компани­ ям придется преодолевать организационные, культурные и пси­ хологические барьеры. Инструмент - это всего лишь инструмент, но без него невозможно повысить эффективность работы всей системы создания ценности и управлять бизнес-процессами, вы­ ходя за пределы своих организаций. Поскольку процесс работы должен охватывать всю систему создания ценности, рабочие процессоры должны быть доступны всем ее участникам и находиться в Облаке. Они должны созда­ вать картину процессов в зависимости от роли людей в рабочем процессе - от руководителей до рядовых сотрудников всех уча­ ствующих в системе организаций. Картина, формирующ аяся для руководителя, является основой для системы управления, в то время как остальные служат для целей повседневного принятия решений и выполнения работы. Рабочий процессор станет таким же распространенным, как сейчас текстовые процессоры, и его можно будет найти на ком­ пьютере или смартфоне топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, сотрудников, принимающих заказы, и цеховых рабочих (всех участников рабочих процессов компании: от совета дирек­ торов до продавца). Не ввязывайтесь в перестрелку, имея в руках только нож, и не участвуйте во временной конкуренции без рабочего процессора. Только те, кто сделают инвестиции в этот новый вид информаци­ онных систем, получат конкурентное оружие, необходимое для ускорения инноваций и достижения деловых побед в будущем. Полем битвы станет Облако.

Утилиты для бизнес-процессов ВРМ, несомненно, превратится в «ВРМ как услугу» (BPMaaS). Этот тренд может стать похожим на технологию «клиент/сервер» в информационных технологиях, где сотрудники департамента ИТ решают, что обрабатывает сервер, а что - клиент. Воспользо­ вавшись Облаком, компания получит выбор: как использовать

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

107

частные, публичные и совместные процессы при помощи уни­ кальных для каждой отрасли приложений управления бизнеспроцессами (Business Process Utilities - BPU). С появлением аут­ сорсинга бизнес-процессов (Business Process Outsourcing - ВРО) справедливо ожидать, что создатели соответствующих приложе­ ний для автоматизации наиболее распространенных процессов, таких как, например, управление трудовыми ресурсами, или про­ цессов с участием многих компаний, таких, как CRM, или - спец­ ифических для отраслей - систем управления поставками, будут стремиться использовать экономический эффект масштаба. По мере того, как бизнес будет все дальше развиваться в сторону массовой индивидуализации продуктов и услуг, можно ожидать, что аутсорсинг бизнес-процессов получит все более широкое рас­ пространение. Прибегая к услугам аутсорсинга, компания будет получать стандартизованные услуги, но с возможностью их ин­ дивидуализации вплоть до одного процесса для каждого отдель­ ного клиента в обслуживаемом сегменте.

1 Конечно, основные бизнес-процессы всегда будут оставаться частными, | поскольку именно в них содержится уникальное конкурентное I преимущество компании.

1

J i

Но термин «частное» не означает, что компании нужно само­ стоятельно создавать аппаратную и программную инфраструк­ туру. Частные процессы можно будет завернуть в покров мощных механизмов безопасности в Облаке. «Ситуационные бизнес-процессы», накладывающие непред­ виденные обстоятельства на основные бизнес-процессы компа­ нии, могут стать нормой, и они нуждаются в таком же тщательном управлении, как и любые другие процессы, связанные с бизнесом. Данные, на которых основаны бизнес-процессы, нуждаются в акку­ ратном обращении, и именно поэтому компании уделяют все боль­ ше внимания системам управления базовыми данными (master data management - MDM). MDM подразумевает использование методов и техник, направленных на сохранение базовых данных, в отличие от транзакционных, неизменными и одинаковыми во всех компью­ терных приложениях и веб-сервисах. В прошлом различные отделы крупных компаний часто пользовались только собственной базовой информацией, что порой приводило к досадным недоразумениям.

108

DOT.CLOUD

Например, когда в каком-либо отделе сотрудница выходила замуж и меняла фамилию, эти данные вносились в базу только этого от­ дела, тогда как во всех остальных она по-прежнему числилась под девичьей фамилией. Когда компании начинают пользоваться систе­ мами ВРМ, работающими сразу в нескольких отделах, и применять сервисно-ориентированные бизнес-модели, системы MDM стано­ вятся абсолютно необходимыми. Мы можем суверенностью сделать вывод, что Облако предна­ значено не только для создания виртуальных суперкомпьютеров для научно-исследовательских целей, оно позволяет справиться с реальностью современных динамичных систем создания цен­ ности, социальных сетей и сложных деловых экосистем. Облачные вычисления уже выравнивают игровое поле для многих старт-апов, которым теперь вообще не обязательно де­ лать инвестиции в информационные технологии. Но когда даже самые крупные компании начинают постепенно приближаться к новой облачной деловой экосистеме, потребность в BPMaaS ста­ нет все более очевидной.

В условиях, когда конкурируют не компании, а системы создания ценности, соперничество смещается в сторону борьбы между сетями сотрудничающих компаний и действие выходит за пределы отдельно взятой организации - оно перемещается в Облако.

Платформа для деловых операций в Облаке Продолжая выражаться простым языком, мы можем восполь­ зоваться легко узнаваемым термином «платформа для деловых операций» (Business Operations Platform - ВОР), чтобы обозначить взаимодействующие бизнес-процессы, происходящие в Облаке, или, точнее, в сетях облаков, или Интерклауде. Чтобы построить платформу для деловых операций, вам потребуются: •

S0A (сервисно-ориентированная архитектура) для построе­ ния системы, необходимой для совместной работы приложе­ ний и машапов;

•

Web 2.0 для характерной для потребительских информаци­ онных технологий простоты в использовании и социальной обработки данных (мудрость толпы);

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

109

•

Системы управления бизнес-процессами (ВРМ - Business Process Management) для управления ими в течение всего их цикла жизни;

•

Система управления деловыми регламентами (BRM - Business Rules Management) для управления деловыми регламентами;

•

Система мониторинга операций в реальном времени (ВАМ Business Activity Monitoring);

•

Система управления человеческим взаимодействием (HIM Human Interaction Management), где обработка информации об обязательствах предшествует обработке информации;

•

Система бизнес-аналитики (Business Intelligence - BI) для сво­ евременной поставки информации руководству о состоянии важнейших показателей деятельности компании;

•

Система обработки сложных событий (Complex Events Processing - СЕР), которая позволит отследить полезную ин­ формацию среди низкоуровневых событий (шума) в Облаке.

Деловые события в Облаке напоминают гром и молнию. Как показано на иллюстрации ниже, когда происходит «событие» (молния), например, сделан заказ, отменен заказ, машина с гру­ зом потерпела аварию, - все Облака одновременно слышат сиг­ нал (гром) и приспосабливаются к нему в реальном времени. В последнем случае, если с машиной действительно произошло несчастье, можно воспользоваться динамическим «клаудсорсингом», обратившись к сети альтернативных поставщиков, чтобы они доставили нужный товар. Несколько компаний, составляю­ щих цепочку поставки, синхронизируются до степени единства, ведя себя как сложная адаптирующаяся система, реагирующая на изменения в окружающей среде. Джон Пайк, председатель Workflow Management Coalition (WfMC), пишет: «Один из архитектурных аспектов ВОР, необхо­ димый для управления бизнес-процессами сразу нескольких ор­ ганизаций - это использование тонких клиентов, работающих через интернет-браузеры, и использование модели Интернетдистрибуции. Сегодня это самый эффективный способ работы в распределенной деловой среде. Использование платформы для деловых операций выводит процессы из-под контроля отдельных приложений. Они стано­ вятся равнозначными, подчиненными общему управлению на уровне самой платформы, на котором осуществляется исполне­

110

DOT.CLOUD

ние процессов, предоставление сервисов и распределение задач или действий по отдельным приложениям согласно их функциям и возникающим потребностям. Для этого платформа для деловых операций должна быть в состоянии: •

управлять приложениями как параллельно, так и последова­ тельно;

•

управлять человекоемкими приложениями;

•

отделять процесс от приложения;

•

работать и внутри, и снаружи организации;

•

быть и непрерывной, и дискретной, позволять процессам ме­ няться со временем;

•

позволять пользователям управлять процессом».

Итак, 800-фунтовая горилла больше не задает «единственный процесс» для определенной системы создания ценности в отрас­ ли, теперь всем управляют «процессы по требованию», форм и­ рующиеся, когда несколько компаний собираются вместе, чтобы воспользоваться предоставленной возможностью или отразить угрозу. Ни одна компания не может полностью контролировать все процессы в целом. Ни одно облако процессов не сможет до­ минировать, потому что облакам тоже нужно будет взаимодей-

4. КАК В ОБЛАКЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА

111

ствовать (в Интерклауде), чтобы поддерживать динамические бизнес-процессы с участием многих компаний. В специальном репортаже журнала The Economist об облач­ ных вычислениях написано: «В будущем огромные Облака - ко­ торые, может быть, станут называть "отраслевыми операцион­ ными системами" - будут предоставлять основные сервисы для определенного сектора, например, финансов или логистики. На вершине этих систем будут находиться специализированные, взаимосвязанные фирмы, словно приложения на вычислитель­ ной платформе. Но это только половина дела. Облако меняет не только внутреннюю структуру фирм и отраслей, так называе­ мый "транзакционный слой”, но и их "слой общения" (термин, впервые сформулированный Энди Малхолландом, главным тех­ нологом консалтинговой компании Capgemini). Он определяет "слой общения" как среду, где происходит взаимодействие между людьми как внутри организации, так и с деловыми партнерами и клиентами вне нее. Несмотря на наличие новых технологий, появившихся на рабочем месте в последние годы, этот слой пока практически не менялся. Персональные компьютеры, несомненно, повысили производительность труда людей, но большинство программ не созданы для сотрудничества. Системы, в которых они работают по-прежнему остаются централизованными. Электронная почта в каком-то смысле даже ухудшила ситуацию, потому что чтение большого потока сообщений требует много внимания и погло­ щает массу времени».1 Да здравствуют платформы для деловых операций; да здравствуют системы управления человеческим взаимодействием! (см. главу 6)

Подведем итог Системы управления бизнес-процессами активно обсуждают­ ся примерно с 2002 года. Но первые проекты, связанные с ними, имели тактический характер. Они касались в основном пере­ стройки административной работы и работы отдельных депар­ таментов. Сегодня же, с появлением упомянутых выше компью­ терных программ и платформ для деловых операций в Облаке, управление бизнес-процессами уже не будет ограничиваться отдельными компаниями, а станет применяться ко всей системе

112

DOT.CLOUD

создания ценности. Именно тут управление процессами стано­ вится стратегическим и открывает двери к бизнес-инновациям, ставшим возможными благодаря Облаку. Caveat competitor*. Дерек Майерз пишет в книге Achieving Business Transformation Through Business Process Management**: «Хотя никаких «серебря­ ных пуль» здесь нет,управление бизнес-процессами превратилось в эквивалент «золотого пистолета». Все зависит от того, куда вы его нацеливаете, какие части предприятия рассматриваете под микроскопом и как попутно вовлекаете людей в процесс». Все идет к Web 3.0 и дальше, а компаниям, несомненно, понадобится «золотой пистолет» по пути через пустыню беспрецедентных из­ менений в Облаке.

Ссылки 1.

http://www.economistcom/specialreports/dispiayStory.cfm?storyJd=12411882

* «Пусть конкурент будет осмотрителен». ** «Как преобразить компанию с помощью управления бизнес-процессами».

Дитя инноваций

5

Не так у ж и сложно предсказать будущее. Но в этом нет смысла. Точ­ но т акж е нельзя принять решение про запас Решение - это намерение действовать. А действия всегда происходят в настоящем, и только в настоящем. Но, с другой стороны, действия в настоящем - это един­ ственный способ создать будущее.1 Питер Друкер Тысячи лет назад человек научился добывать огонь. Его посчитали злодеем, одержимым злым демоном и, возможно, он поплатился за это своей жизнью. Но он принес соплеменником это знание, И люди смогли использовать огоньf согреваться, готовить пи идо освещать пещеры. Это был его дар людям, и, хотя они его не поняли, он изгнал с Земли тьму Много веков спустя один человек изобрел колесо, Скорее всего, его распяли на той самой дыбе, которую он помог построить своим братьям. Его посчитали грешником, вторгшимся на запретную территорию. Но после этого люди смогли путешествовать. Это был его дар людям, и; хотя они его и не поняли, он открыл дороги мира. Айн Рэнд, «Источник»

114

DOT.CLOUD

Главные мысли: открытые инновации в Облаке Инновация, несомненно, является Святым Граалем для биз­ неса XXI века. Но что такое бизнес-инновации? Изобретения? И как с этим связано Облако? В этой главе мы ответим на эти во­ просы и исследуем инновации в области самих инноваций. До по­ явления Облака инновации были направлены «изнутри наружу», их центр находился во внутренних лабораториях исследований и разработок отдельных компаний. Но в Облаке мы стали свиде­ телями появления открытых инноваций, инноваций «снаружи вовнутрь», инноваций, чьей движущей силой стали клиенты и коллективный интеллект толпы. Столкнувшись с непредвиденными изменениями, компаниям придется экспериментировать. В нынешние времена компания, которая не научится этого делать - погибнет. Выбираясь из эко­ номического кризиса 2008 года, победители станут изобретать, а не предсказывать свое будущее. Но «изобретать» не значит «делать большие инвестиции в исследования и разработку», это значит заново изобрести всю компанию; это значит создать ин­ новационные и гибкие бизнес-процессы - как, где, кто и для кого выполняет работу. Инновации в Облаке сами по себе являются новшеством, они неизбежны, и ими нужно заниматься уже прямо сейчас. Изобретать заново - это звучит пугающе, не правда ли? «Мы знаем, как делать свое дело, и босс не собирается ничего менять». Тоже угрожающе? Давайте обратимся к Эрику Вейхенмайеру. Эрик - парашютистакробат, велосипедист-стайер, марафонец, лыжник, альпинист и ска­ лолаз - закончил Уэстонскую высшую школу (Weston High School) в Коннектикуте в 1987 году. Будучи капитаном школьной команды по борьбе, он представлял свой штат на чемпионате страны по воль­ ной борьбе. В 1991-м он закончил Бостонский колледж и в том же году отправился в поход на гору Памир в Таджикистане. В 1993 году получил степень магистра по педагогике в средней школе в Лесликолледже (Lesley College) и начал работать инструктором в школе «Феникс-Кантри» (Phoenix Country Day School). При этом он нашел время, чтобы пересечь ледник Батура в горах Каракорум в Северном Пакистане и пройти главное испытание альпиниста - Эрик поднял­

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

115

ся на Семь вершин (самые высокие горы всех семи континентов*}, достигнув вершины Эвереста 25 мая 2001 года, К тому же он автор книги Touch the Top of the World**. Нет сомнений в том, что Вейхенмайер - первопроходец. Но, как ни удивительны достижения Эрика, он просто обычный па­ рень из Коннектикута... парень, который знает, что такое мечта и как собрать все необходимое, чтобы добраться туда, где не был еще ни один человек. Секрет Эрика, похоже, в его способности объединять новые инструменты и методики уникальными способами, чтобы раз­ решать самые сложные проблемы. Его ведет мечта, более мас­ штабная, чем повседневные цели. Для Эрика это внутренний компас, показывающий ему, как он хочет изменить мир и какое наследие после себя оставить. Именно так рождаются наши цели, особенно когда у нас появляются поблемы в жизни и в по­ вседневной работе. Учитывая все трудности, с которыми сегодня сталкивается бизнес (глобализация, коммодитизация и рецессия}, есть ли у вас концепция, благодаря которой вы сможете что-то изменить, сможете развить успех вашей компании? Раз Святым Граалем для успешного бизнеса стали инновации, как вы можете внести свой вклад, как сможете что-то изменить? Какие новые системы и тех­ нологии вы сможете объединить, чтобы достичь инновационной вершины? Пионеры бизнеса сегодня понимают, что инновации больше не являются плодом труда внутреннего отдела исследований и разработок. Они применяют открытые инновации и кооперацию в производстве, выходя за пределы фирмы, чтобы внедрять ин­ новации и создавать ценность. Они признают мудрость толпы и то, что множество людей умнее, чем один. Вы, возможно, думаете: «О Боже, моя компания никогда не сможет сделать таких инвестиций или пойти так далеко, чтобы смело выйти за свои пределы в Облако, на новую границу откры­ тых инноваций». Но она сможет, более того - должна это сделать, если вы хотите сохранить свои позиции на рынке.

*

*

Эверест (Азия), Аконкагуа (Ю жная Америка), М ак-Кинл и (Северная А м ерика), Кили­ м андж аро (Африка), Эльбрус (Европа), Винсон (Антарктида), Пунчак-Джая (Австралия и О кеания). «Коснуться вершины м ира».

116

DOT.CLOUD

Г ------------------— ------------ — --------------------------------------------------------------— ----------------------------------------- 1

1 I |

В сегодняшнем мире, объединенном в Сеть, успех в бизнесе полностью зависит от инноваций. Не просто от одной инновации, а от скорости инноваций в вашей отрасли. Более того, сегодня инновации в области бизнеса идут рука об руку с инновациями в сфере ИТ.

1 [ , i

Хорош ие новости состоят в том, что в вашем распоряж ении сейчас есть все необходимые компоненты, системы, инстру­ менты и методы для инновационной деятельности 2.0. Более того, в Облаке большинство этих инструментов Web 2.0 пред­ ставляют собой простые в использовании платформы на осн о ­ ве потребительских информационны х технологий, и у них есть «песочницы», предназначенные для того, чтобы вы и ваша компания не нанесли себе вред, экспериментируя с предлагае­ мым продуктом. Так что все, что вам осталось сделать - это создать видение вашей компании XXI века и, как советует Эрик Вейхенмайер, со­ ответствующим образом определить ее повседневные цели. Если вы не сможете этого сделать, то останетесь в мусорной корзине истории вместе с вашей компанией. Ох! Звучит очень угрожающе, особенно если вы работаете в большой компании и не считаете себя первопроходцем? Угрожающе? Да, совсем забыл вам сказать. Эрик ослеп в 13 лет.

Что нового можно сказать о новом? Словарное определение инновации - «введение чего-либо нового». Но сейчас, когда «инновация» стала модным терм и­ ном в литературе по бизнесу, вы можете подумать, что инн о­ вация сама по себе является чем-то новым. Мы наткнулись на очередную «кривую шумихи»* - Кривую Шумихи Вокруг Инноваций. Откуда вдруг всплыл всеобщий интерес к инновациям? Если вкратце, во всем виновата глобализация. Руководители боятся, что их компании подвергнутся коммодитизации и утратят свое конкурентное преимущество в результате тотальной глобальной *

«Кривая ш ум ихи» (hype curve) - подразум евается кривая, описы ваю щ ая развитие процесса. По аналогии с «кривой роста», «кривой цикла ж и зн и продукта» и т.д.

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

117

конкуренции. Они отчаянно ищут новые способы сделать свои товары и услуги уникальными, чтобы получать достаточные прибыли. За первые несколько лет XXI века были изданы более трех тысяч книг, касающихся разных аспектов инноваций - на­ столько популярна эта тема сегодня. Да, у бизнес-лидеров нет недостатка в различных гуру (зачастую самопровозглашенных), готовых дать советы о новшестве под названием «инновация». Но, подождите-ка, инновация сама по себе вовсе не нова. Мы все знаем об инновациях, которые изменили курс всей цивилизации, яркий пример тому - XVII век и сэр Исаак Ньютон, яблоко и закон всемирного тяготения. Если говорить именно о бизнес-инновациях, то нужно вспом­ нить 20-е годы прошлого века и творческое разрушение Джозефа Шумпетера, когда искры радикальных инноваций от предпри­ нимателей низвергали с трона лидеров рынка и способствовали долгосрочному экономическому росту. Так что же нового можно сказать о новом? Оказывается, все зависит от контекста. В своей книге Extreme Competition я описы­ ваю шесть типов бизнес-инноваций (операционные инновации, организационные инновации, инновации в области организации цепочки поставок, инновации в формировании ключевых ком­ петенций трудовых ресурсов компании, инновации в области организации продаж, инновации в товарах и услугах). Компания должна решить, какие типы инноваций имеют наибольшее значе­ ние в современном контексте конкуренции. Хотя подробной дис­ куссии не получится, давайте рассмотрим самые важные аспекты бизнес-инноваций начала XXI века: • глобализация знаний и превращение их в товар; •

открытые инновации;

•

инновации, исходящие от потребителей;

•

зарождающаяся наука инноваций.

Глобализация знаний и превращение их в товар В книге The World is Flat? Рональд Ароника и Мтетва Рамду за­ являют: «Глобализация - это величайшая реорганизация мира со времен Промышленной революции». Энди Гроув, один из основа­

118

DOT.CLOUD

телей Intel, объяснил, что это значит с точки зрения конкурентно­ го преимущества: «Хотя согласно общепринятым экономическим взглядам изобретательность и предприимчивость американцев помогут США адаптироваться в условиях роста экономической мощи таких конкурентов, как Индия и Китай, мне кажется, что те, кто так думают, принимают желаемое за действительное. Гло­ бализация не только положит конец тому, что осталось от аме­ риканского производства, но и превратит так называемых ра­ ботников умственного труда, которые являются якобы главным конкурентным преимуществом Америки, просто в еще один рас­ пространенный товар». Стоит особенно отметить, что «необходимость - это мать изобретения». Обратите внимание на то, как инновации на развивающихся рынках, у самого подножия пирамиды, нано­ сят ответный удар на развитых рынках. После того как иннова­ ции будут внедрены в Китае и Индии (например, компьютер за 70 долларов, или машина представительского класса за 10000 долларов, или прорыв в области использования солнечной энергии), их создатели вынесут свои изобретения на общеми­ ровой уровень. Конкуренты должны быть бдительны по всему миру. Президент Китая Ху Цзиньтао объявил 2006 год «Годом ин­ новаций»; правительство рекомендует компаниям преобразить Китай, сосредоточившись и на лабораториях, и на фабриках. Чтобы это произошло, Пекин обещал повысить финансирова­ ние исследований и разработок до 115 млрд. долларов в год в следующее десятилетие, увеличив их долю в общих расходах с 1% до 2,5% ВВП к 2020 году. Когда знания превратятся в товар, а в Чиндии (Китае и Индии) появится намного больше выпуск­ ников технических и научных вузов, чем в Америке, что смогут сделать компании, чтобы не упустить конкурентное преимуще­ ство? Для начала давайте посмотрим на идею открытых иннова­ ций, а потом уже перейдем к краеугольному камню инноваций XXI века - инновациям, исходящим от потребителей.

Открытые инновации Новый мир широко распространенных в Облаке знаний от­ крыл путь для коммерциализации «открытых инноваций».

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

119

Компании больше не могут выиграть гонку инновационных вооружений, опираясь только на внутренние ресурсы (отдел исследований и разработок). Теперь они должны покупать или приобретать лицензии на новшества (т.е. патенты, процессы, изобретения ит.д.) из внешних источников.

С другой стороны, инновации, произведенные внутри компа­ нии, следует предлагать вовне путем продажи лицензий, созда­ ния совместных предприятий, дочерних компаний и т.д. Procter & Gamble - ярчайший пример организации, применяющей откры­ тые инновации. Она твердо намерена получать половину своего инновационного потока извне компании - из Облака. Лозунг P&G «Соединяй и разрабатывай» поддерживается потоком иннова­ ций с Yet2.com, глобальной торговой площадки в Сети, создан­ ной для поддержки продаж, лицензирования или совместного использования интеллектуальной собственности. Аналогичные ресурсы также можно приобрести на NineSigma, InnoCentive и FellowForce. Некоторые компании во имя доступа к огромному объему скрытых знаний, которые могут оказать влияние на динамику инноваций внутри компании, создали посты перехвата информа­ ции. Например, BMW создала несколько постов перехвата в США и Японии. Пост перехвата обычно определяется как выведенный из централизованной структуры компании проект исследований и разработок, использующий различные методы получения зна­ ний. С другой стороны, функция мониторинга новых технологий не ограничивается только этим. Все организационные подразде­ ления, в том числе операционные отделы и местные отделы про­ даж, могут стать глазами и ушами компании. А еще есть «Глобальные инновационные импровизации» IBM (Global Innovation Jams), проводящиеся в Облаке. В 2006 году IBM выслала приглашения на сетевой мозговой штурм 350000 своим сотрудникам по всему миру, клиентам и деловым партнерам. IBM искала мудрости толпы в Облаке. Компания выставила на обсуж­ дение направления своих исследований и разработок, от супер­ компьютеров до аватаров. Затем менеджеры IBM использовали автоматизированные средства, чтобы просеять 37000 получен­ ных идей и выявить из них 300 очень хороших. Наконец, более 50 сотрудников провели неделю в Уотсоновском исследователь­ ском центре (Watson Research Center) IBM в Нью-Йорке, объеди­ няя и отсеивая идеи, и получили из этих 300 идей 30. А сейчас

120

DOT.CLOUD

компания потратила уже 100 млн долларов на разработку идей, полученных во время этого мозгового штурма. [ Не путайте открытые инновации и бесплатные программы с открытым кодом. [ i Открытые инновации в качестве цели преследуют получение прибыли. |

В Облаке знания можно передавать так легко, что компаниям практически невозможно остановить этот процесс. Вместо этого им следует научиться использовать этот новый мощный источ­ ник информации. Джеффри Никельсон из ЗМ однажды отметил следующее принципиальное отличие: г — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — -|

I 1

«Исследования - это превращение денег в знания. Инновации - это превращение знаний в деньги».

i 1

Открытые инновации меняют традиционные источники идей; они больше не являются эксклюзивной собственностью внутренних отделов исследований и разработок. В соединенном

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

121

|

to InnovationJam*

I

ways of iraraf arming nur Ьивимшлоа and aodety, Wo win tr t ig Н тй» ji&nps? y e t i lo g o u t* on S cptem bff 12 to njfilW IJKS^idMS. II you rrisMKi P ti« a Offlh yfctfcati jlill furttclfMto. Flrsl. o « ready to Цып by Iflarnmg mtme- tittu t...

T * * or Id o u w in tfs a l ft n o v f lla в Ir o w « а л к » th e *o r6 d r t t m lt y « В п й о гч К к ! to « m i b ne w

Why w e’re jamming:

W here we'I! focus:

What w e ll use;

How we’ll Innovate:

to tffln W w jllo n

Matfcet OjJportuftitlM

EnwglngTechnfiio^M

B*y*nfl PfOdgCt*

«Глобальные инновационные импровизации» IBM

сетью мире XXI века эффективные компании обращаются в Чиндию (Китай и Индию) и другие страны в поисках новаторских идей. Еще одно явление, на котором стоит остановиться - появился целый набор «управленческих инноваций», которые позволяют включить в инновационный процесс всех сотрудников компании, создав внутренние инновационные рынки. Назовем это откры­ тыми инновациями внутри компании. Как фирма может сделать всех сотрудников инноваторами? Как можно обойти узкое место в виде менеджеров-бюрократов, которые душат новые идеи? Rite-Solutions, компания из Род-Айленда, специализирующая­ ся на информационных технологиях, столкнулась с жестокой кон­ куренцией на местном, национальном и зарубежном рынках. Для них единственным способом остаться на вершине и опередить конкурентов стало включение всех - и рядовых сотрудников, и менеджеров - в инновационные процессы. Компания постоянно прибегает к коллективному интеллекту всех своих сотрудников. «Вместо того чтобы полагаться на традиционный иерархический подход к управлению, когда новые идеи медленно просачивают­ ся наверх, мы создаем такую среду, в которой новые идеи оцени­

122

DOT.CLOUD

ваются немедленно, вне зависимости от того, кто их выдвинул, - сказал президент компании Джо Марино. - Вместо того чтобы убеждать сотрудников следовать за компанией, мы убеждаем компанию следовать за сотрудниками». Чтобы укрепить эту.идею, Rite-Solutions создала внутренний пародийный фондовый рынок Mutual Fun («Взаимное удоволь­ ствие»), где сотрудники фирмы получают по 10000 виртуальных долларов и инвестируют их в различные «акции», стимулируя создание тех инноваций, которые, по их мнению, необходимы фирме. На картинке изображена основная спецификация Mutual Fun, необходимые требования, или, как их называют в самой фир­ ме, Must Bees*.

«Мы считаем, что следующая великолепная идея может прий­ ти в голову кому-то, кто не входит в управленческую команду, а если вы не попытаетесь собрать эти идеи, то вообще их не по­ лучите», - говорит исполнительный директор Джим Лавойе. Со­ трудники могут распределять свои виртуальные деньги по трем индексам: Spazdaq, где котируются развивающиеся технологии, которыми может воспользоваться Rite-Solutions; Bow Jones - ко­ тируются товары и услуги, которые соответствуют текущим *

Игра слов: M ust Bee означает «обязательная пчела» и звучит точно так ж е, как M u st Be (« д о л ж н о быть»).

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

123

предложениям компании и к которым могут быть применены новые идеи; «Сберегательные облигации» - инициативы по сни­ жению затрат. Чтобы решить, куда вложить деньги, сотрудники читают не проспект, а «экспект» (Expect-Us*), документ, написанный сотруд­ ником, предложившим данную идею. Начальный курс всех акций составляет 10 долларов, а организатор торговли (Дон Стэнфорд, вышедший на пенсию технический директор) изменяет их курс в зависимости от интеллектуальных вложений, которые сотрудни­ ки делают в акции. Когда IPO входит в первую двадцатку, Лавойе и Марино вкладывают настоящие деньги, «бюджет» (Budge-It**), в идею. Когда инновация воплощается в реальный продукт, то со­ трудники, вложившие в нее свои идеи, получают настоящие пре­ мии и настоящие опционы. «С первого дня, как мы считаем, каждый новый сотрудник ви­ дит, какими станут технологии будущего и в каких областях они найдут применение. Это поможет им определить пути развития своей карьеры в компании, - говорит Лавойе. - При этом в компа­ нии нет никаких инструментов для "неодобрения", ведь именно из-за этого сотрудники зачастую не предлагают никаких идей боятся, что им придется пройти сквозь строй бюрократии». Для Марино различие между компаниями, которые использу­ ют инновационные технологии, и компаниями, которые сами яв­ ляются инновационными, очень важно. «Для вторых требуется, чтобы инновации пронизывали всю компанию, включая ее под­ ход к управлению, организационную структуру и администриро­ вание, - объясняет он. - Мы находимся в процессе создания ор­ ганизационной структуры, в которой процесс инноваций будет включен во все, чем мы занимаемся, и сделает нас по-настоящему инновационной компанией»2. Господин Лавойе полагает, что описанный выше процесс пример «тихой гениальности», которая в большинстве организа­ ций остается незамеченной: «Мы бы никогда не соединили все эти точки. Но один сотрудник предложил идею, многие с энтузи­ азмом поддержали ее, и это привело к созданию новой области бизнеса».

* Игра слов: Expect-Us означает «ж ди нас» и звучит похоже на prospectus («проспект»). * * Игра слов: B udge-It означает «сдвигать с места» и звучит точно так ж е, как budget («бю дж ет»).

124

DOT.CLOUD

«П роизош ло бы что-то подобное, если бы это зависело только от ребят наверху? - спросил М арино. - Нет, конечно. Но мы не смогли п роигнорировать идею, которая была такой привлекательной для многих людей. Эта система снимает с наших плеч тяжкий груз - мы больше не обязаны всегда быть правыми». Одной из первых акций «Взаимного удовольствия» (бирж е­ вой символ VIEW) было предложение применить технологии трехмерной визуализации, похожей на видеоигры, при созд а­ нии продуктов для обучения моряков и местных служб охраны поведению в экстремальных ситуациях. Сначала М арино отнес­ ся к идее без энтузиазма: «Я не фанат игрушек». Но поддержка сотрудников оказалась подавляющей. Сейчас эта линейка то­ варов называется Rite-View и дает около 30% всех продаж. Еще одно достоинство виртуальной фондовой биржи, доба­ вил Лавойе, в том, что она позволяет получить хорош ие идеи из неожиданных источников. Одна из ключевых технологий RiteSolutions - алгоритмы распознавания образов, использующиеся в военных приложениях, а также в электронных игровых системах в казино - это крупный рынок для компании. Сотрудница из ад­ министративного отдела, не имевшая никаких технических по­ знаний, подумала, что этой технологией можно воспользоваться и для обучения, чтобы студенты, изучая историю или математи­ ку, делали это весело. Она создала акцию под названием Win/Play/Learn* (аббре­ виатура WPL), которая привлекла множество инвестиций от ин­ женеров, желающих превратить ее идею в продукт. Их энтузиазм привел к началу переговоров с Hasbro, и Rite-Solutions выиграла тендер на сотрудничество в разработке мультимедийной систе­ мы VuGo. Ого, так для чего же можно использовать эту технологию по введению инноваций, особенно в Облаке? Венчурные капиталисты могут воспользоваться ею, чтобы проверить новые идеи для бизне­ са. Университеты - чтобы вдохнуть жизнь в программы поддержки предпринимателей, сделать их настоящими, а не учебными. Вот что сообщил Лавойе в электронном письме специально для этой книги. «Со времени запуска первой версии "Веселого рынка":

*

«Выигрывай/Играй/Учись».

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

125

•

Дон Стэнфорд больше не контролирует курсы акций. Мы вве­ ли в действие алгоритм вычисления их курса, основанный на инвестициях интеллектуального капитала;

•

Внедряя продукт для очень крупной компании, мы услыша­ ли от сотрудников, что они даже не представляют, кто может вложиться в их акции, поэтому мы создали приложение "Ре­ гистрация" (Enrollment), которая учитывает все интересы, хобби и увлечения игрока. Это, во-первых, дает возможность человеку провести исследование и обнаружить сообщество, которое, скорее всего, заинтересуется его идеей, а во-вторых, помогает найти брокера и вкладчиков для идеи;

•

Мы ввели индекс "мелких" акций, демонстрирующий состояние мелких проектов, что дает возможность инвестировать неболь­ шие средства в разнообразные темы, в том числе и в полусырые идеи. В отличие от типичных сборников комментариев, похожих на блоги, в этом разделе участники выставляют числовые рей­ тинги по двум категориям и могут посмотреть среднее значение по обеим. Таким образом, удается быстро собрать поддержку для тех "мелких" проектов, которые, по мнению людей, имеют потенциал для применения в работе компании».

Под тем, что Марино называет «И что с того?» (So What?), он понимает, что хорошие инновации, которые не приносят при­ были, - это плохая бизнесация (businessation). Для Rite-Solutions «И что с того?» значит: •

двузначный процент роста ежегодных доходов;

•

двузначный процент роста ежегодных прибылей;

•

одна заявка на патент на 16 сотрудников;

•

очень низкая для производителя программного обеспечения текучесть кадров;

•

новые прорывы в области товаров и услуг;

•

открытие того, что идеи порождают идеи и, соединяясь, соз­ дают новые идеи;

•

новый феномен - привязывание знаний.

Привязывание? Когда люди, вовлеченные в работу системы ин­ новаций, решают уйти на пенсию, они хотят по-прежнему приносить пользу, даже не работая официально. Они хотят уйти на пенсию, оста­ ваясь при этом в игре. Такой подход намного лучше, чем безнадежные

126

DOT.CLOUD

попытки передать знания новым людям (даже Бог не может создать 63-летнего человека за 26 лет). Лавойе считает, что привязывание знаний обладает такой же мощью, как все остальные компоненты рынка Mutual Fun вместе взятые, поскольку люди из старшего поко­ ления хотят найти наилучшее сочетание между отдыхом и работой. Несомненно, умные компании станут использовать програм­ мы вроде виртуального фондового рынка Mutual Fun, чтобы от­ крыть новые источники инноваций в Облаке.

Инновации, исходящие от клиентов В 2001 году покойный Питер Друкер намекнул нам о следую­ щем важнейшем источнике инноваций: «Властью обладает тот, кто владеет информацией. Таким образом, власть переходит к клиентам, будь это другая компания или конечный потребитель. Это значит, что поставщик, то есть производитель, перестанет быть продавцом и вместо этого станет представлять интересы потребителя».3

Если инновации рассматривать как командную игру, то кли­ енты в ней - самые важные игроки, и вам потребуется создание надежной системы обмена информацией и сотрудничества. > Улучшение административных процессов может сэкономить вам деньги, 1 но не обеспечит пути к лидерству на рынке. Именно процессы работы , с клиентами находятся у всех на виду и имеют наибольшее значение. I И именно здесь идут в ход системы бизнес-аналитики и взаимодействия с 1 клиентами.

i 1 , i 1

———_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ J

Компания Chicago Strategy Associates указывает на роль клиен­ тов в инновационной деятельности: «Великие предприниматели создают компании, основываясь на желаниях потребителей. Во многих случаях это - жалобы от раздраженных клиентов. Напри­ мер, строительный подрядчик в начале 50-х годов путешествовал с семьей на автомобиле и пришел в ярость от качества и стоимо­ сти услуг в мотелях. Так началась история Holiday Inn. Семейную пару в Стэнфорде раздражала неспособность электронных почто­ вых систем связаться друг с другом. Они воспользовались идеей,

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

127

разработанной в отделе медицины, что в результате привело к коммерческому успеху прибора под названием «маршрутизатор» и основанию компании под названием Cisco. — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — Л

Промышленная эра была эрой массового производства. Инновации исходили от исследовательских отделов, изнутри наружу. Новые товары формировались со стороны «предложения». Эра клиентов связана с массовой индивидуализацией. Инновации теперь должны быть направлены снаружи внутрь. Теперь инновации формируются спросом. 1. —

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

j

Это означает, что организация работы компании должна быть подчинена управляющим сигналам со стороны ее потребителей. Эта новая реальность требует изменений в наших представлени­ ях об инновациях. г

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — Л

Компании-победители будут так тесно связаны со своими клиентами, что смогут предугадывать их потребности до того, как они возникнут, и будут использовать открытые инновации, чтобы создать ценность, удовлетворяющую эти потребности. ь — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — J

Это, в свою очередь, как предполагал Друкер, заставит компа­ нию приобретать товары и услуги для своих клиентов. Это означа­ ет создание «бизнес-машапов», в рамках которых компания будет объединять усилия с поставщиками, иногда - даже с конкурентами, чтобы расширить свое предложение в соответствии с требования­ ми клиентов, используя Облако и размывая границы отраслей. Поскольку клиенты - это единственный настоящий актив в новом мире поставщиков недорогих продуктов, то вашу бизнесмодель, скорее всего, придется расширить, чтобы удовлетворить как можно больше разнообразных потребностей. Например, Virgin Group для этого основала более 200 компа­ ний. Группа заключила договор о конкурентном сотрудничестве (coopetition) с компанией Sprint и всего за 18 месяцев стала деся­ тым крупнейшим оператором сотовой связи в США. Wal-Mart на­ чинает оказывать банковские услуги и открывает медицинские пункты в своих магазинах. г ————————————————————————————————————л I Отраслевые границы продолжат размываться, по мере того как умные i > компании будут стремиться максимально удовлетворить все потребности * 1 клиентов. 1

128

DOT.CLOUD

Этот подход - хорошая стратегия роста в мире снижающихся прибылей и коммодитизации. Каким бизнесом вы занимаетесь? Пусть это будет бизнес по обслуживанию клиентов! Теперь вопрос такой: как вам стать ближе к клиентам? Один из подходов - это бизнес-аналитика. Другой - «Голос заказчика» [Voice of the Customer - VOC). Это значит, что пришло время воспользовать­ ся новыми средствами предоставления голоса вашим клиентам. В 90-х годах «голос заказчика» стал сенсацией в деловых кругах. Это метод, посредством которого компании собирают и обрабатывают информацию о мнениях клиентов, чтобы потом соответственно мо­ дифицировать товары и услуги. В нем используются фокус-группы, индивидуальные интервью, контекстные запросы, этнографиче­ ские исследования и т.п. Составной частью каждого из этих направ­ лений является серия подробных структурированных интервью на тему впечатлений клиента от использования определенного про­ дукта или аналогичного продукта конкурентов. На основе собран­ ной информации затем выделяется информация о потребностях, которая организуется в более легкую для использования иерархию. После чего респонденты дополняют эту структуру информацией о своих приоритетах. Звучит вполне логично. Но когда глобализация достигла точки кипения, метод VOC затерялся на фоне использования многочисленной и дешевой ра ­ бочей силы из Азии и развивающихся рынков и бума доткомов, Где-то по пути пропало стремление приложить все усилия, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов. Но сегодня VOC вновь выходит на первый план благодаря множеству каналов для диалога с потребителями, порожденных Облаком. Клиенты зачастую не знают или не могут нормально сформу­ лировать свои нужды и потребности. Из-за этого предприятиям приходится искать более креативные методы их определения. Вот почему умные компании подчеркивают важность бизнесаналитики и интегрируют в работу технологии связи Web 2.0. Вот почему ведущие компании создают блоги и вики, регистрируют аватары в Second Life и занимаются бизнесом на MySpace. Но будет недостаточно открыть новые каналы связи Web 2.0 и повысить уровень звука. Вам нужно, чтобы элементы бизнес-аналитики пронизывали все управленческие операции компании, а хаос и шум, являющие­ ся неотъемлемой частью технологий Web 2.0, фильтровались при помощи систем управления человеческим общением (HIMS).

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

129

1 Сотрудничество с потребителями - это не одноразовые акции по , исследованию рынка: это диалоги, ведущиеся в течение всего времени I существования конкретного клиента.

1 , i

Сегодня потребители хотят получить полное обслужи­ вание, а не только осуществить операцию купли-продажи. Приобретая компьютер, запчасти, инженерные системы или страховку, клиенты хотят, чтобы им уделяли внимание в тече­ ние всего цикла потребления - от поиска продукта до после­ продажной технической поддержки. Сегодня клиенты хотят получить самую выгодную сделку, наилучший уровень услуг и техническую поддержку во время эксплуатации продукта. И это возмож но сделать только при настоящем сотрудничестве с клиентом. Конкуренция компаний за будущее связана с обе­ спечением превосходства во всех аспектах процесса потребле­ ния продукта или услуги. И технологии, доступные через Об­ лако, являются ключом к этому. Компаниям не только нужны новые способы общения и со­ трудничества с клиентами; они должны действовать, сообразу­ ясь с полученной информацией. Чтобы добиться этого, им следу­ ет довести до совершенства сам процесс инноваций и, если они хотят создавать еще более привлекательную ценность для кли­ ентов, использовать зарождающуюся в этой области науку.

Зарождающаяся наука инноваций |

Инновации происходят. Просто сейчас процесс кажется хаотическим.

I

Коэффициент окупаемости инвестиций в большинстве ин­ новационных инициатив просто катастрофически мал, так что руководители компаний встречают модное словечко «иннова­ ция» с недоверием. Ларри Кили из компании Doblin описывает нынешнее состояние бизнес-инноваций следующими словами: «Поскольку инновации терпят провал примерно в 96% случаев, кажется очевидным, что данная область деятельности достигла примерно того же уровня развития, в котором была медицина, когда самыми продвинутыми способами лечения были пиявки, мази и таинственные эликсиры».

130

DOT.CLOUD

Ведущие компании стремятся преодолеть хаос инновацион­ ной деятельности и превратить ее в повторяемые, управляемые бизнес-процессы (тут уместно упомянуть IPM - innovation process management - «систему управления процессами инновации»). Ис­ пользование IPM можно сравнить с движением за повышение ка­ чества в 80-е, когда лидеры рынка вроде компании Toyota препо­ дали урок всем остальным: «Качество или ничего». г — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — Л

I Оказывается, что качество полностью зависит от процесса. То же можно 1 сказать и об инновациях.

I 1

L ——————————————————— ————— ————————————J

Некоторые компании уже применяют системный подход к управ­ лению процессами инновации. GE называет это CENCOR (calibrate, explore, create, organize, realize - «проверяй, исследуй, создавай, орга­ низуй, реализуй»). Гм... а что же означает N? Клиника Майо называет это SPARC (see, plan, act, refine, communicate - «смотри, планируй, дей­ ствуй, улучшай, сообщай»). Знаменитая дизайнерская фирма Doblin использует диагностический метод Innovation Landscape™*, который основан на идее, что существует всего десять типов инноваций и самые сложные инновационные стратегии можно свести к одно­ му из них. Этот метод позволяет выявить базовые инновационные структуры. «Пейзажи» особенно полезны, если вы хотите построить хорошую инновационную систему. Они могут помочь определить правильный тип, количество и скорость инноваций, чтобы создать стратегию инноваций, учитывающую потребности клиентов. А что насчет «Шесть сигма» (Six Sigma)? Действительно ли эта концепция препятствут инновациям, как это описано в ста­ тье в журнале Business Week за июль 2007 года «Инновационный кризис ЗМ: как "Шесть сигма" чуть не задушила инновационную культуру компании?» 1 1 I |

Противоположная позиция заключается в том, что, делая процесс внедрения новой идеи более предсказуемым, «Шесть сигма», применяемая в сочетании с управлением инновациями, помогает уменьшить сопутствующие риски.

1 | |

ь — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — J

Инновации бесчисленного множества великолепных п ро­ дуктов провалились не из-за производственных проблем, а из-за того, что не удалось найти подходящего «окна» на рынке, чтобы *

«И нновационны й п е й заж ».

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

131

представить продукт, или просто из-за неспособности надежно его поддерживать и обслуживать. Рассмотрим применимость дизайна «Шесть сигма» (Design for Six Sigma - DFSS) для процесса инноваций. Метод DFSS стре­ мится исключить проблемы в процессе уже на первых этапах разработок, применяя элементы системного инжиниринга. С его помощью прогнозируют, моделируют и эмулируют процесс про­ изводства и поставки продукта до конечного пользователя, рас­ читывая, насколько в результате будет удовлетворен клиент. При этом стоит напомнить, что инновация - это не событие, подобное большому взрыву: это цикл жизни, который начинается с идеи и продолжается до тех пор, пока товар или услуга не уйдут с рын­ ка. Со времени выдвижения первоначальной идеи могут пройти годы. Таким образом, метод «Шесть сигма» - «определяй - изме­ ряй - анализируй - улучшай - контролируй» (Define - Measure Analyze - Improve - Control - DMAIC) - дополняет инновации с по­ мощью частичных улучшений в течение цикла жизни товара.

I Это аналогично различию между хоум-раном, синглом и даблом в бейсболе. | | Инновации -это не больше чем сотрудник-звезда в отделе исследований и 1 [ разработок, то и дело совершающий радикальные прорывы - хоум-ран. J

Что плохого в регулярном забивании синглов и даблов? Мо­ жет быть, пришло время прекратить разговоры о радикальных, сенсационных инновациях и серьезно подойти к формированию способности, необходимой для управления полным циклом жиз­ ни инновации? В книге The Greatest Innovation Since the Assembly Line Майкл Хьюгос объясняет: «Гибкое предприятие - это пред­ приятие, которое научилось получать прибыль благодаря мно­ жеству небольших изменений [синглов и даблов] и изредка слу­ чающимся крупным победам [хоум-ранам]. Вскоре те компании, которые не могут получить прибыль благодаря постоянным не­ большим изменениям, практически перестанут быть прибыль­ ными. Эффект тысячи небольших изменений в рабочих процес­ сах компании, когда деловая обстановка меняется каждый месяц и каждый день, напоминает эффект сложных процентов. Гибкая организация постоянно вносит много небольших изменений в свою работу и предлагаемые продукты, адаптируясь к изменени­ ям рыночной среды. Благодаря этому она достигает ежедневного

132

DOT.CLOUD

снижения затрат и повышения доходности. Ни одно изменение само по себе не является значительным, но их общий эффект по прошествии времени огромен». Но когда речь заходит о хоум-ранах или разработке действи­ тельно многообещающих идей, прогрессивные компании подходят к инновациям, используя научный подход к решению задач. Один из методов, на котором я бы хотел остановиться, в соответствии с рус­ ской аббревиатурой сокращенно называется ТРИЗ - «Теория реше­ ния изобретательских задач». Его разработал Генрих Альтшуллер и его коллеги в 1946 году. В отличие от метода мозгового штурма, который основан на случайном выдвижении идей, он сосредото­ чен на развитии диалектического противоречия между основны­ ми категориями, лежащими в основе процесса. ТРИЗ нацелен на создание алгоритмического подхода к изобретению новых систем и совершенствованию старых. Он иногда используется в сочетании с DFSS. Чтобы узнать о ТРИЗ намного больше, сделайте поиск по слову TRIZ на сайте BPTrends.com и найдете целую серию глубоких статей, написанных Говардом Смитом из компании Computer Science Corporation. Разработанная в 40-х годах концепция ТРИЗ подтверждает идею, что зарождающаяся наука инноваций связана не столько с появлением новых инструментов, методов и техник, сколько с выбором подходящих инструментов, методов и техник, позволяющих обуздать беспорядочность, связанную с процессом инновации.

Немало интересных методов для систематизации и управления развитием идейсейчас предлагаются в виде компьютерных программ (в том числе средствами Web 2.0). Их с успехом можно использовать для того, чтобы сделать процесс инновации систематическим. Необходимость в создании специальной дисциплины управ­ ления инновациями признана многими университетами, ко­ торые интегрируют свои школы индустриального дизайна (D-школы) с программами MBA (см. статью The MBA Is Dead, Long Live the MBI* в журнале BPTrends за декабрь 2006 г.: http://tinyurl. com/2rmn2a). Со временем в высшей школе будут читать курс дисциплин, построенный вокруг управления инновациями. В не­ которых университетах уже есть такие курсы, в частности, в Уни-

*

«М ВА мертва, да здравствует МВ1».

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

13В

верситете имени Эразма Роттердамского в Голландии и в бизнесшколе Ротмана при Университете Торонто. Пришло время сделать инновации управляемым бизнес-процессом. Пришло время разработать модель цикла жизни инноваций (Innovation Maturity Model - IMM), ибо инновации перестали быть эпизодическими событиями, а превратились в постоянный марафон.

Культура инноваций Устоявшемуся предприятию трудно заниматься инновациями в условиях, когда его руководители заняты достижением квар­ тальных финансовых показателей и держатся за бизнес-модели, ими же созданные. Именно поэтому мы зачастую считаем инно­ вации уделом частных предпринимателей. Инновации со стороны предпринимателей, как писал экономист Джозеф Шумпетер, приводили к взрыву «творческого разрушения», потому что они обесценивали товарные запасы, идеи, технологии, навыки и оборудование, причем иногда - едва ли не за один день. Вопрос, по мнению Шумпетера, состоит не в том, как капитализм управляет существующими структурами, а в том, как он их создает и разрушает. Тут значение имеет не конкуренция, которая бьет по прибылям и доходам компаний, а конкуренция со стороны нового товара, новой технологии, нового источника поставок, нового типа организации... конкуренция, которая... бьет по бизнес-основам су­ ществующих фирм, угрожая самому их существованию. А какой успешный лидер крупного делового подразделения в большой корпорации захочет, чтобы творческое разрушение кос­ нулось его? Назовем одного: Лу Герстнера. Как Герстнер писал в книге Who Says Elephants Can't Dance?*, самой сложной задачей, с которой он столкнулся, когда перешел из American Express, что­ бы вдохнуть новую жизнь в IBM, стало изменение культуры IBM. «Культура - это не просто один из аспектов игры. Это и есть игра. Что культура поощряет, а за что наказывает - индивидуальные достижения или командную игру, риск или достижение консен­ суса?» Герстнер стал исполнительным директором в 1993 году, когда компания объявила об убытках в 8 млрд. долларов, а акции, *

« Кто говорит, что слоны не умеют танцевать?»

134

DOT.CLOUD

которые в 1987 году продавались по 43 доллара, подешевели до 12. Перспективы борьбы за выживание казались довольно мрачными. Журнал The Economist высказал сомнения, что ком­ пания такого размера, как IBM, насколько бы хорош о она ни была организована, сможет реагировать на изменения достаточно бы­ стро, чтобы оставаться конкурентоспособной. А Л арри Эллисон из Oracle даже сказал: «IBM? Мы об этих ребятах даже и не думаем больше. Они не умерли, но уже никому не нужны»4. Когда Герстнер возглавил IBM, компанию медленно удушала ее собственная разросшаяся бюрократия и внутренние болезни кол­ лектива. Многие сотрудники наслаждались причитающимися им бонусами, и очень немногие ощущали хотя бы некое подобие жела­ ния снова сделать IBM прибыльной. Герстнер понял, что придется изменить саму культуру работы компании, а не только стратегию: «Культура - это то, что делают люди, когда за ними не наблюдают. Когда я пришел в IBM, повсюду висели плакаты: "Команда". Я спро­ сил: "Какова система оплаты труда?" Мне сказали: "Мы платим со­ трудникам в зависимости от их индивидуальной работы"». Настояв на многих переменах в первые годы работы, Герстнер, сидя дома в один из воскресных дней сентября 1999 года и читая ежемесячный доклад, наткнулся на фразу о том, что в текущем квартале один из бизнес-отделов IBM снизил затраты, отказавшись от инвестиций в развитие новой многообещающей области. Герстнер пришел в ярость. Как часто такое происходило? Брюс Харрельд, старший вице-президент по стратегии, был на­ нят в 1995 году, чтобы определить будущее IBM и добиться того, чтобы IBM больше никогда не была при смерти, как в середине 90-х, и продолжала наращивать лидерство в инновациях и темпах роста. У IBM было множество новых идей, но ейтрудно было применять их в бизнесе. Ей принадлежит много изобретений, в частности, реля­ ционные базы данных и маршрутизаторы. Спустя некоторое время, IBM лишь наблюдала со стороны, как другие, в частности, Oracle и Cisco, строят вокруг этих технологий огромные компании. Харрельд возглавляет программу IBM под названием Emerging Business Opportunities* (ЕВО), уникальную систему управления. ЕВО сосредоточивается на потенциале для развития бизнеса, суще­ ствующем в «белом поле», с помощью которого можно создать при­ быльный, стоящий миллиарды долларов бизнес через пять-семь лет.

*

«Зарождаю щ иеся возм ож ности для бизнеса».

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

135

Проекты в рамках ЕВО на время «инкубационного периода» обычно управляются одним опытным руководителем IBM, иногда - с однимдвумя коллегами. Эти лидеры проекта затем привлекают коллек­ тивный опыт IBM. Они начинают с доказательства концепции при помощи небольших пилотных проектов - экспериментов с участием лишь нескольких выдающихся клиентов. Экспериментирование это ключ к управлению инновационным риском в IBM. Только в том случае, если эти пилотные версии демонстрируют ожидаемые ре­ зультаты, IBM начинает вкладывать дополнительные ресурсы в про­ ект. Когда проект ЕВО вырастает до достаточных размеров, он обыч­ но становится частью существующего бизнес-подразделения IBM. Из 25 проектов ЕВО, запущенных после 2000 года, 22 проекта находятся на различных стадиях зрелости и роста - включая многомиллиард­ ные предприятия в области наук о жизни, Linux, вычислительной техники и цифровых средств массовой информации. Программа ЕВО стала моделью роста внутри IBM и привлекла внимание ведущих учебных заведений и компаний, стремящихся к работе в новых на­ правлениях. Вот что можно узнать из инновационных уроков IBM: • Даже крупная организация может действовать предприимчи­ во, но это требует соответствующей культуры и новых про­ цессов управления; •

Новые идеи не всегда полностью сформированы, так что надо очень осторожно подходить к выделению на их осуществле­ ние больших ресурсов - делайте маленькие шаги навстречу большим идеям;

•

Опирайтесь на правильные метрики во время тестовых про­ ектов, работая с партнерами или клиентами. Они, скорее все­ го, будут отличаться от показателей, используемых для оцен­ ки основного бизнеса;

•

Неудача - это нормальное явление. Проанализировав ее при­ чины, можно чему-то научиться - и это приведет к успеху, а чтобы удержаться на вершине, компании должны быть спо­ собны к обучению;

•

Тщательно отбирайте людей для осуществления инноваций. Инициативы для обеспечения роста слишком важны, чтобы отдавать их в руки профанов.

Использование мудрости толпы с помощью «инновационных импровизаций», привлечение потребителей к совместной работе над пилотными проектами и отношение к ЕВО как к старт-апам

136

DOT.CLOUD

вроде «двое ребят в гараже» преобразило культуру IBM, сделав из компании слона, способного танцевать на цыпочках. «Голубой ги­ гант и предприимчивость» - больше не оксюморон, не в послед­ нюю очередь благодаря новым возможностям в Облаке. Заговорив об уроках IBM, которые включают превращение в обучающуюся организацию, давайте посмотрим на сам процесс обучения и на то, как Облако меняет правила в этой области. Мой давний коллега доктор Ричард Велке, преподающий в Универси­ тете штата Джорджия, уже некоторое время читает лекции для последних курсов в Облаке и делится тем, что узнал, в следую­ щем разделе.

Как учиться в Облаке Образование-это своеобразн ая «толкающ ая» ст орон а в п ро­ цессе передачи знаний, и до недавнего времени он о оставалось в рамках классической модели: студенты, аудитория и учитель, совмещенные во времени и пространстве. Обучение - это «тя­ нущая» сторона, основанная или на любопытстве, вызванном каким-нибудь событием, или потребностью в знании и понима­ нии. Объединить два этих подхода - «тяни» и «толкай» - в одной точке времени и пространства в лучшем случае было трудно. С появлением Интернета, в частности, поисковых машин, сп о­ собных выдавать все более обш ирную информацию , некоторые требования «тянущей» стороны были удовлетворены: сначала появились статичные веб-страницы и документы, недавно к ним добавились видеозаписи. И, хотя это действительно р е ­ шило проблему «тяги к знаниям», в оп рос о том, как ф орм ал ь­ но организовать эти знания таким об разом , чтобы глубже по­ нять конкретную тему или задачу, по-прежнему оставался без ответа. Облако со свойственной ему вездесущностью (в любое время, в любом месте, на любом устройстве) и широким выбором сер­ висов предоставляет возможность получать богатые материалы для обучения. Они обычно формируются на базе определенных сообществ и, с одной стороны, отвечают требованиям «тянущих» («когда мне понадобятся знания»), а с другой - сохраняют немало атрибутов обучения в классе, в частности, структурированное построение знаний, соединенное с социальной сетью учеников, с

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

137

которыми можно общаться, делиться опытом и у которых можно учиться. Чтобы не быть голословными, давайте рассмотрим различ­ ные элементы, которые составляют типичную образовательную среду, и то, как их работе способствует Облако. Для многих студен­ тов, кроме получения высшего образования, главной ценностью посещения лекций и семинаров является общение с другими сту­ дентами, то есть, по сути, создание, расширение или поддержка социальной сети, посвященной темам, представляющим взаим­ ный интерес. Облако сейчас предоставляет множество подобных сервисов - от блогов и форумов до вики и социальных сетей вро­ де Facebook, Twitter и т.д. Более того, эти сервисы не ограничи­ ваются одним только расписанием занятий, позволяя студентам поддерживать постоянный контакт, обсуждая различные темы и развивая общие интересы. Другой аспект типичного класса - это «команда» и «команд­ ные задания». С помощью работающих в Облаке программ по об­ щему развитию и редактированию документов, например Google Docs или Adobe Buzzword, команды могут легко разрабатывать решения, общаться друг с другом, совместно использовать ресур­ сы для обучения и делиться знаниями. Контент, когда-то огра­ ниченный текстом, стал двухмерным и трехмерным. На YouTube можно найти видеозаписи практически на любую тему, зачастую подготовленные и записанные экспертами. Записи целых курсов можно найти в Apple iTunes University (apple.com/itunesu]. Многие колледжи и университеты предоставляют виртуальные учебные планы. Когда я пишу эти слова, в Second Life и других виртуаль­ ных мирах идут занятия в 3D. Многие аспекты обучения хорошо сочетаются с трехмерными средами, где много действующих лиц. Один пример - обучение студентов сестринского дела навыкам установления очередности медицинской помощи, где аватары игроков выступают в роли пациентов, врачей и других медицин­ ских специалистов. Все это, в свою очередь, создает возможность для нового под­ хода к образованию - студенты самостоятельно организуют свое обучение. В качестве примера можно привести, скажем, то, что факультет информационных систем Университета Бригама Янга (Brigham Young University] называет «некласс» (unclass)5; сейчас подобный подход используют и другие университеты, например Бизнес-колледж имени Робинсона в Университете штата Джор­

138

DOT.CLOUD

джия. Этот «класс» позволяет студенту самостоятельно выбрать набор тем для изучения (тяга к знаниям) под руководством учи­ теля, который формулирует и цели обучения, и процесс. Этими знаниями, в свою очередь, студент делится с другими с помощью блогов и форумов. Нет сомнения в том, что, учитывая текущие экономические трудности в сфере образования, Облако позволит ввести иннова­ ции в образование и «смешанное обучение» - процесс объедине­ ния множества разных стилей обучения, которого можно добить­ ся, объединив в одно целое виртуальные и физические ресурсы. Вводите же скорее облачные инновации в образование и обу­ чение!

Подведем итог В этой главе вкратце описаны лишь несколько ключевых про­ блем инновационной деятельности, которые встают перед ком­ паниями, готовящимися к тотальной глобальной конкуренции, и подчеркнута важность систематической организации инноваци­ онных процессов. Забудьте старую идею о том, что термин «инно­ вации» применяется лишь к инновациям в товарах. Инновации были всегда с тех пор, как люди научились добывать огонь.

1 I 1

В материальном мире новое поколение инноваций появилось, когда сэр Исаак Ньютон увидел, как с дерева упало яблоко. В бизнесе новое поколение инноваций появилось, когда Джозеф Шумпетер увидел и описал силу «творческого разрушения» капитализма.

1 ( i

Сегодня дитя инноваций - это инновации в процессах, ис­ ходящие от клиентов, те самые, которые могут преобразить бизнес-модели и стратегии в новом мире тотальной глобальной конкуренции - те самые процессы, которые могут преобразить сами инновации, те самые инновации, которые предназначены для потребителей и исходят от них. Это новые способы выхода на новые рынки, создания новых полезных услуг и новых мето­ дов прогнозирования невысказанных пожеланий клиентов. Вы просто не можете заниматься этим без инноваций в процессах, которые обеспечивают сотрудничество в глобальном масштабе, в Облаке.

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

139

Покойный гуру менеджмента Питер Друкер писал: «Снова и снова в истории бизнеса из ниоткуда появляется неизвестная компания, которая за несколько лет обходит всех лидеров и даже, как кажется, не прикладывает к этому особых усилий. Причина всегда одна и та же: новая компания понимает процесс формиро­ вания издержек на протяжении всей цепи создания ценности и может управлять ими, а не только собственными затратами». Перед новичком не стоит задача адаптации и замены су­ ществующих инструментов в бизнес-процессах, так что он может свободно заниматься инновациями. Он волен точно подстраивать изменения в процессах под текущее состояние рынка. Однако в Облаке создание инновационных цепочек ф ор­ мирования ценности, способных взорвать рынки и завоевать конкурентное преимущество - лишь первый шаг. Сквозные бизнес-процессы с участием нескольких компаний, лежащие в их основе, должны находиться под постоянным наблюдением и подвергаться усовершенствованию с помощью управления бизнес-процессами. Значение систем мониторинга и модификации процес­ сов признавались еще до появления идеи управления бизнеспроцессами. В 1987 году двадцать человек собрались на научный семинар по теории хаоса в Институте Санта-Фе, мультидисциплинарной исследовательской организации, чтобы рассмотреть экономику как развивающуюся, сложную систему. Одним из слушателей был профессор Брайан Артур от компании Citibank, работавший в институте, который на протяжении последующих десяти лет последовательно продвигал идею о том, что только одна теория иерархии не в состоянии объяснить организацию экономических сетей. Организация сетей включает множество переплетенных между собой взаимодействий, ассоциаций и ка­ налов связи, расположенных на многих уровнях. Артур предста­ вил образ глобальной, управляемой потребителями экономики, где работа компаний характеризуется «распределенным обще­ нием, отсутствием централизованного контроля, постоянной адаптацией, непрерывным введением новинок и неравновесной динамикой». Чтобы справиться с этой задачей, компании долж­ ны создать сетевую рыночную экосистему, которая поддержива­ ет «постоянное присутствие», а ее модифицированные под кон­ кретные нужды бизнес-процессы доступны клиентам отовсюду и в любое время. Кроме всего прочего, это значит, что инновации

140

DOT.CLOUD

в процессах могут происходить в любом месте систем создания ценности в Облаке. На протяжении всей истории авторы инноваций всегда опи­ рались на работы других, и именно об этом мне поведал скром­ ный изобретатель автоматического электронного цифрового компьютера доктор Джон Винсент Атанасов в 1981 году. Я рас­ сказываю о визите к доктору Атанасову, чтобы вы представили, как сильно изменился мир - за такое короткое время, в течение жизни одного человека - после появления электронного циф­ рового компьютера. Переход от собирательства и охоты к эпохе земледелия длился 3000 лет. Промышленная эра продолжалась всего 300 лет. Первый компьютер был продан, когда мне было шесть лет. Так что за время моей жизни мы все пережили самые значительные перемены за всю историю. А сейчас скорость из­ менений стала экспоненциальной, и главная их движущая сила - инновации в процессах. Атанасов сказал, что на самом деле он не изобретал цифровой компьютер в 1941 году, он просто «забрался на плечи других». За­ тем Джон Мокли (помните ENIAC?) прочитал рукопись Атанасова и забрался на его плечи, а все остальное - уже известная история. Конечно, в деньги это цифровое изобретение первым превратил

Доктор Джон Винсент Атанасов и Питер Фингар, 1981 год

5. ДИТЯ ИННОВАЦИЙ

141

Билл Гейтс - это «бизнес-инновация». Так что один новый ключе­ вой аспект инноваций - нужно сосредоточиться не на изобрете­ ниях, а на новых инновационных бизнес-моделях и инициативах, благодаря которым на рынке появляется новая привлекательная ценность. О господи, теперь, когда Китай, Индия и бывший Советский Союз открылись для капитализма, у нас появилось столько плеч, на которые можно забраться, столько точек, которые можно сое­ динить, а потом соединить еще раз заново. Но инновации будут происходить не в закрытых исследовательских лабораториях, а в Облаке. Облако - это великий сообщник инноваций. Пусть начнутся инновационные игры XXI века!

Ссылки 1.

Drucker, P eter F., M anaging in a T im e o f G reat Change, Talley Books, 1995.

2. 3. 4.

http: / / w w w .ried c.co m /su c cess -sto ries /rite-so lu tio n s D rucker, Peter, "Survey: T h e N ea r Future," T he Econom ist, N ovem ber 2 ,2 0 0 1 . h ttp ://k n o w le d g e .w h a rto n .u p e n n .e d u /a rtic le .c fm ? a rtid e id = 6 9 5

5.

h ttp s ://is la n d .b y u .e d u /g ro u p /u n c la s s

Работа 2.0: управление взаимодействием людей

6

В этом мире мы ничего не можем добиться в одиночку: Сандра Дэй О'Коннор, бывший судья Верховного Суда США

Основные идеи: взаимодействие людей в Облаке Бывший руководитель исследовательских работ в компании Xerox Джон Сили Браун однажды сказал: «Процессы не делают ра­ боту, ее делают люди». Не стоит сомневаться, что сейчас, когда ра­ бочие команды могут быть рассеяны по всему миру и взаимодей­ ствовать, встречаясь в Облаке, требуется не новое программное обеспечение для оживления компьютеров, а программы для ожив­ ления процесса взаимодействия между людьми. Так что, раз на са­ мом деле важна именно кооперация усилий людей, мы должны со­ средоточиться на том, как управлять и оптимизировать человече­ ское взаимодействие, особенно когда оно происходит виртуально, пересекая границы компаний, стран и культур - в Облаке. Именно

144

DOT.CLOUD

управление человеческим взаимодействием мы и рассмотрим в этой главе, особенно остановившись на различии между «обменом информацией» и «сотрудничеством, кооперацией». Сочетание «2.0» сейчас очень популярно: Web 2.0, Предприятие 2.0, Офис 2.0 и т.д. Эксперты во весь голос заявляют о демократиза­ ции Интернета и мудрости толпы. Блоги, вики и разнообразные со­ циальные сети должны принести беспрецедентную прозрачность в мир бизнеса, давая возможность клиентам высказаться прак­ тически на любую тему. Нет больше односторонних посланий от компании к клиенту. Секретные исследовательские лаборатории уступают место открытым инновациям. Наконец-то у нас появил­ ся исполняемый Интернет, Облако - через двадцать с лишним лет после того, как Джон Гейдж из Sun Microsystems сказал: «Сеть есть Компьютер». Слишком хорошо, чтобы быть правдой? Скорее всего, потому что сейчас у нас переизбыток Информации 2.0, излишек инф ор­ мации и огромное количество, просто потоп данных, и многие ра­ ботники тонут в этом потопе, не в силах с ним справиться. Рассмотрим хотя бы не такую уж и новую технологию - элек­ тронную почту. Если верить докладу ВВС, в Великобритании офисные работники зачастую каждый день тратят часа по два, чтобы рассортировать и прочитать всю электронную почту, по­ лучаемую на свои адреса. Хуже то, что при этом не учитывается время, которое они тратят, чтобы ответить на все эти письма. А теперь добавим к этому системы мгновенных сообщений, подкасты, блоги, вики, Skype, MySpace, YouTube, del.icio.us, Digg, GoogleGroups... О боже мой!

Укрощение информации в Облаке Билл Гейтс писал в электронном письме перед собранием ди­ ректоров Microsoft в 2005 году: «Чтобы справиться с трудностя­ ми [информационной перегрузки], программы для сотрудников по обработке информации должны эволюционировать. Пришло время воспользоваться способностями, накопленными на теку­ щий момент, и создать программное обеспечение, которое помо­ гает сотрудникам при обработке информации адаптироваться и преуспевать в постоянно меняющейся рабочей среде. Сейчас, бо­

6. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

145

лее чем когда-либо, конкурентное преимущество происходит из способности трансформировать идеи в ценность - с помощью ин­ новаций в процессах, стратегического анализа и услуг, формируе­ мых по желанию клиента. Мы в Microsoft считаем, что для того, чтобы предприятия, действуя в глобальной экономике, стали более гибкими и производительными, необходимо поддержать отдельных сотрудников, дать им инструменты, которые повысят эффективность труда и позволят сосредоточиться на самой цен­ ной работе. А новое поколение программного обеспечения - это важная составная часть этих инструментов. В новом мире, когда сотрудничество, бизнес-аналитика и расстановка приоритетов в отношении дефицитного времени и внимания становятся клю­ чевыми факторами успеха, инструменты, которыми пользуются сотрудники, должны эволюционировать так, чтобы не добавлять сложностей людям, и без того чувствующим давление «всегда включенного» мира и все возрастающих требований по повыше­ нию производительности»1. И Гейтс на конференции директоров, и Стив Балмер на TechEd намекают, что Microsoft собирается включить в линейку продук­ тов Office функции взаимодействия и кооперации. После приобре­ тения Microsoft компании Groove Networks, поставщика решений для создания «общих рабочих пространств», намерения компа­ нии создать новое поколение программного обеспечения стали еще более очевидными. Цель выглядит вполне понятной: создать программы, которые помогают работникам сотрудничать, искать информацию без информационной перегрузки и управлять ин­ формацией, необходимой для работы над разовыми проектами. В конце концов, сегодня для сотрудников умственного труда ра­ бота - это бесконечный поток проектов. Microsoft, похоже, наме­ рена создать инструменты, необходимые для организации про­ дуктивной работы человека с информацией, которые способны обуздать информационную перегрузку и справиться с информа­ ционным хаосом. Но достаточно ли этого?

Когда мы общаемся в Облаке, недостаточно организовать человеческую деятельность вокруг информации: она должна быть организована вокруг самой работы.

В Промышленную эру работа людей была организована во­ круг сборочного конвейера, а в Информационную эру она сосре­

146

DOT.CLOUD

доточена вокруг информации (в этом смысл существования функ­ ционального менеджмента). В начинающейся Эре процессов, где ключом к эффективности являются бизнес-процессы компании, пришло время организовывать человеческую деятельность во­ круг самой работы. Это значит, что если мы собираемся постро­ ить системы, которые смогут помочь людям работать, не превра­ щая их в винтики в информационной машине, надо объединить традиционные инструменты для сотрудничества и обработки информации и дополнить их полной теорией работы. Как мы уже говорили, вместе с возможностью объединить бизнес-ресурсы и системы Облако ставит задачу, которая кажет­ ся непосильной: люди - сердце и душа любой компании - могут оказаться подавлены объемом бизнес-информации, поступаю­ щей через Сеть. На самом деле нам нужно Всемирное рабочее пространство (World Wide Workspace) для систематического и хорош о продуманного человеческого общения (в противовес хаосу электронной почты, телефонных звонков, мгновенных со­ общений, факсов и блогов). Другими словами, нужен структури­ рованный процесс общения - новое поколение методов управле­ ния проектами, или, если проще, Работа 2.0. Рассмотрим, напри­ мер, производственную работу компании Dell Computer. Когда запрос из Dell поступает 30 поставщикам первой ступени и 400 поставщикам второй ступени, рассеянным по всему миру, они все работают асинхронно, в соответствии со своими собственны­ ми графиками, используя человеческие и системные ресурсы не предприсанными заблаговременно способами. То есть основной проблемой сохранения конкурентоспособности является синхро­ низация этой работы - те самые 20% исключений, с которыми приходится иметь дело в реальном бизнесе (тратя на это 80% ре­ сурсов). Мир бизнеса пытается найти решение этой сложной задачи при помощи использования компьютерных систем. Но проблема заключается не в том, с какой последовательностью должны вы­ полняться работы. Проблема связана с недостатками ее элементов -узостью фокуса каждого процесса, ограниченными возможностя­ ми системной интеграции, неспособностью учитывать изменения в процессе работы или взаимодействие нескольких потоков и т.д. В последние пять лет это подтолкнуло к созданию новых разрабо­ ток, многие из которых укладываются в концепцию управления бизнес-процессами (ВРМ). Все крупные поставщики информацион-

6. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

147

ных технологий теперь предлагают программное обеспечение для ВРМ, правда, большинство этих программ - автоматизация доку­ ментооборота или интеграция приложений с небольшой добавкой ВРМ. Я вовсе не хочу умалить достоинство современных решений для управления бизнес-процессами. Но необходимо подчеркнуть важность интеграции приложений, построения технологии рабо­ ты, основанной на деловых регламентах, и необходимость приме­ нения систем распределенного управления транзакциями в реаль­ ном времени. Это отнюдь не тривиальные задачи. Поэтому постав­ щики решений в области BMP придают такое большое значение использованию итернет-сервисов и сервисно-ориентированной архитектуры как способах решения сложных задач взаимодей­ ствия между различными системами. Большинство современных компьютерных программ для управления бизнес-процессами мо­ жет справиться с 80% рутинных, предопределенных сценариев взаимодействия систем с предопределенным регламентом работ и взаимодействием приложений по транзакциям. Это необходимо, чтобы внутренние корпоративные системы работали надлежа­ щим образом. Но они не в состоянии непосредственно поддержи­ вать работу людей в условиях взаимодействия команд сотрудни­ ков различных компаний в Облаке. Прежде чем мы сможем создать универсальную концеп­ цию, описывающую процессы работы, мы должны упорядочить хаос человеческой деятельности и выделить фундаментальные свойства труда. Поиск приведет нас к идеям из биологии, тео­ рии организаций, теории социальных систем, теории познания, социологии и психологии. Идеи, которые мы обнаружим в этих разнообразных дисциплинах, помогут нам разработать модель процессов в новом мире Работы 2.0. Существует необходимость создания системы поддержки ди­ намического взаимодействия между людьми, которая, в отличие от существующих программных решений, могла бы обходиться без заранее определенного регламента операций. Ведь именно роль человека в работе находится в центре систем управления бизнес-процессами и проектами. Название одной из своих статей The Greatest Innovation Since BPM* я позаимствовал из известной книги, написанной Майклом Хьюгосом - The Greatest Innovation Since The Assembly Line (www.

*

«Величайшая инновация со времен ВРМ».

148

DOT.CLOUD

mkpress.com). Спасибо, Майк, ибо эта идея отлично подходит к тому, что я собираюсь сказать о современном состоянии управле­ ния сотрудничеством и кооперацией, обобщенно называемом Web 2.0, и о том, почему нам необходимо выйти за его пределы. Но пре­ жде, чтобы определить контекст, обратимся к английскому журна­ лу Information Age, посвященному вопросам бизнеса и технологий:

Прокатимся на четвертой волне Новое поколение инструментов для управления со ­ вместно используемой людьми информацией ляжет в основу следующего, после изобретения электронной та­ блицы, этапа повышения личной производительности. Три года назад в книге Business Process Management: The Third Wave* Говард Смит и Питер Фингар изложили идеи, которые с тех пор приобрели значимость манифеста ра ­ дикальных перемен в бизнесе, основанных на техноло­ гиях управления бизнес-процессами (ВРМ). Впрочем, те­ перь, по мнению Фингара, уже пришло время готовиться к новой, потенциально еще более радикальной, четвер­ той волне автоматизации бизнеса - внедрения систем управления человеческим взаимодействием (HIMS). По словам Фингара, многое из того, что они вместе со Смитом описали в «Третьей волне», до сих пор ждет своего часа. Однако компании, которые уже внедрили ВРМ, смогли избавиться от большинства узких мест в своих администра­ тивных отделах, традиционно мешавших развитию бизне­ са. Для этих организаций пришло время двигаться дальше. «Если посмотреть на управление бизнес-процессами, то основная их часть - взаимодействие между людьми - до сих пор полностью не изучена», - утверждает он. В определенной степени это заявление уже стало общепризнанным. Быстро распростаняется мода на ин­ струменты для персональной работы, специально при­ способленные для сотрудничества через Интернет, вро­ де текстового процессора Google Writely и программ для электронных таблиц. В отличие от первого поколения продуктов, похожих на Microsoft Office, эти так называе-

*

«Управление бизнес-процессам и: третья волна».

6. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

149

мые продукты «Офис 2.0» с самого начала были предна­ значены для совместного использования и обмена доку­ ментами. Однако сторонники HIMS считают, что они на самом деле не решают проблем взаимодействия и коо­ перации между людьми и даже способны серьезно усугу­ бить их, приведя к переизбытку информации. В совместной с Говардом Смитом книге Business Process Management: The Third Wave мы не в коем случае не игнориро­ вали проблемы управления взаимодействием людей. В нашем определении бизнес-процесса человеческие элементы получили равный статус с машинными: Бизнес-процесс-это полный и динамически скоординированный набор совместных и транзакционных действий, создающих ценность для клиентов.

Но индустрия ИТ пошла своим путем, сосредоточившись глав­ ным образом на «транзакционной деятельности», а часть, относя­ щуюся к сотрудничеству, загнала в рамки традиционной техноло­ гии производства, на которую спешно нанесли «косметику» ВРМ. Поставщики ВРМ, ранее занимавшиеся программами по автомати­ зации документооборота, начали продвигать свои программы ВМР как «ориентированные на людей». Другие поставщики в это время конкурировали на поле «интегририруемых ВРМ», нового термина для следующего поколения приложений - «интеграции промыш­ ленных приложений» (Enterprise Application Integration - EAI). Это название пускает нас по ложному следу, ибо люди взаимо­ действуют между собой, чтобы выполнять работу, совсем не так, как в интегрируемых ВРМ в рамках заранее определенной технологии производства, даже если в них встроен сложный уровень вложенно­ сти и логических последовательностей. Это в основном концепции систем взаимодействия машин и человека (system to human - S-2-H), в которых человек явялется лишь элементом конвейра. Президент компании WfMC Джон Пайк заметил: «Представь­ те, что вы играете в гольф. Использование подхода ВРМ похоже на забивание мяча в лунку с одного удара прямо с подставки. Впе­ чатляет, правда? Восемнадцать ударов, и раунд заканчивается за двадцать пять минут. Но, как мы все знаем, реальность отличается от этого (во всяком случае, моя игра в гольф) - между первым ударом и за­

150

DOT.CLOUD

биванием мяча в лунку происходит немало всего. В идеале нужно около четырех ударов (сравним это с узлами в процессе), но при­ ходится иметь дело с непредвиденными обстоятельствами, не­ смотря даже на то, что вы можете предположить большую часть неожиданностей: песчаные ловушки, водные преграды, потерян­ ные мячи, выкладывание мячей в любое место, сотрудничество с другими игроками, неожиданные советы тренера и так далее. И эти обстоятельства возникают семнадцать раз для каждой лун­ ки. В результате получается запутанный и сложный процесс с во­ семнадцатью целями и примерно 72 операциями». Как и при игре в гольф, когда речь заходит о творческих и инновационных формах бизнес-процессов, которые находятся в зоне человеческого взаимодействия, процессы нельзя предо­ пределить или «построить схему их последовательности зара­ нее». Коротко говоря, подобные совместные человеческие про­ цессы органичны. Они представляют собой «зарождающиеся процессы», которые меняют не только состояние, но и струк­ туру, по мере возникновения, развития и эволюции. Подобные процессы характерны для новых бизнес-проектов, новых про­ грамм, новых маркетинговых кампаний, создания новых про­ дуктов, индивидуального сопровождения клиентов, научных исследований и - к сожалению, довольно часто - для неожи­ данных кризисов. С этими процессами вы не пойдете в отдел информационных технологий, чтобы они их проанализирова­ ли, смоделировали, написали соответствующий код - и через 18 месяцев предложили вам решение. В беспорядочном реальном мире бизнеса люди общаются, за­ нимаются исследованиями, думают, консультируются, ведут пе­ реговоры и в результате решаются на шаги, которые невозможно было предвидеть заранее. Когда принимаются новые решения, процесс продолжается и расширяется, часто вовлекая новых участников, играющих новые роли. В Облаке участники обычно пересекают границы органи­ заций и компаний: функциональных департаментов, клиентов, регулирующих агентств, поставщиков и поставщиков постав­ щиков, дизайнерских фирм, маркетинговых фирм, торговых партнеров и т.д. В отличие от внутреннего управления в пределах компании, одна компания не может приказать другой сделать то-то или то-то.

6. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

151

Вместо этого стороны должны вести переговоры и вместе приступать к следующим шагам, следя за исполнением множе­ ства соглашений, заключенных по пути. Подобное сотрудниче­ ство меняет требования к поддержке со стороны информацион­ ных технологий: вместо «обработки информации», где отслежи­ ваются данные, они должны теперь заниматься «обработкой обя­ зательств», где отслеживаются соглашения. Ваши системы ERP или ВРМ такое делают? Ваш блог или вики способны на такое?

Человеческое общение: неявное взаимодействие Давайте вкратце рассмотрим инструменты, которыми люди пользуются для анализа информации, принятия решений и со­ трудничества, особенно когда они взаимодействуют в Облаке. Это проиллюстировано на рисунке ниже - не очень красивая кар­ тинка, но нам нужно понять разнообразную и сложную природу этого процесса.

Общение с «подразумеваемым» сотрудничеством в мире Web 2.0 (жуткий беспорядок)

152

DOT.CLOUD

На рисунке изображены люди из четырех компаний: компании «Д» (Джо, Джейн и Джон); компании «Т» (Тим, Терри, Таня и Том); компании «Г» (Георгина и Грег) и компании «К» (Карл, Кейси и Кэсси). Компания «Д» хочет разработать новый финансовый сервис, предложив клиентам новую форму медицинского страхования, по­ зволяющую использовать недорогие, высококачественные услуги госпиталей, хирургов, медсестер по уходу и домов престарелых в за­ рождающейся отрасли глобального здравоохранения. Джо - испол­ нительный директор, Джейн - вице-президент по развитию компа­ нии, Джон - доктор медицины с международным опытом работы. Компания «Т» - это компания, оказывающая услуги здра­ воохранения. Она представляет интересы транснациональных госпиталей и связанных с ними организаций, расположенных в Индии, Таиланде и Израиле. Тим - вице-президент по развитию компании, Терри - вице-президент по контролю качества и соот­ ветствия государственным стандартам, Таня - директор отдела исследований и разработок, Том - вице-президент по финансам. Компания «К» - специализированный брокер, ответственный за развитие каналов продаж. Кэсси - исполнительный директор, Кейси - вице-президент по развитию компании. Компания «Г» - международная юридическая фирма, рас­ положенная в Гааге. Специализируется на международных меди­ цинских правилах и сложных глобальных торговых договорах. Где-то при их взаимодействии в Облаке, среди всех их проектов «Web 2.0», должно происходить некое взаимодействие, верно? Конечно, должно, но это «неявное взаимодействие». Они держат все, что происходит, в своих головах, и каждая из этих голов имеет свою оценку ситуации в любой выбранный момент времени. И не существует никакой технологической поддержки, кото­ рая бы помогла структурировать их взаимодействие. Напротив, участники страдают из-за информационной перегрузки: «Кто получил копию последней версии оценок риска? Кто выполнил, а кто не выполнил задачи критического пути? К помощи каких экспертов сейчас необходимо об ­ ратиться? Подписан ли контракт с правительством Таи-

б. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

153

ланда? Есть ли у нас бизнес-план по покупке и управле­ нию госпиталем в Белизе? Так, мы подписали контракт по управлению госпиталем в Панаме, кто нужен или что нужно для того, чтобы двигаться дальше? Где последняя версия проекта фойе? Связаны ли инвесторы обязатель­ ствами по белизскому проекту? Какие шаги нужно пред­ принять, чтобы завершить сертификацию наших индий­ ских сотрудников в госпитале на Коста-Рике? Получили ли мы ответ на наш запрос предложений в фармацевти­ ческие компании Индии?» Таков реальный мир новых бизнес-инициатив, новых марке­ тинговых кампаний, новых совместных предприятий, слияний, приобретений, исследований и бизнес-инноваций в целом. Это мир взаимодействий между людьми, который пока что получа­ ет недостаточно технологической поддержки, способной обеспе­ чить настоящее «управление человеческим сотрудничеством». Так что же нужно?

Открытое сотрудничество с помощью систем управления человеческим взаимодействием Если технологию нужно использовать для поддержки челове­ ческого общения в Облаке, то взаимодействие больше не может быть неявным. Оно должно быть открытым, чтобы менеджмент мог его контролировать. Чтобы это произошло, требуется выпол­ нение пяти простых принципов: •

Наглядность связи: чтобы работать с людьми, вам нужно знать, кто они такие, что могут сделать и какова их зона от­ ветственности;

•

Структурированная переписка: если люди хотят лучше управ­ лять своим взаимодействием с другими, то их переписка долж­ на быть структурирована и направлена на достижение цели;

•

Поддержка работы со знаниями: организации должны учить­ ся управлять временем и умственными усилиями, которые их сотрудники вкладывают в исследования, сравнения, обсуж­ дения, принятие решений и в целом в превращение информа­ ции в знания и идеи;

154

DOT.CLOUD

•

Поддерживающее, а не предписывающее управление дея­ тельностью: люди не строят последовательность своих дей­ ствий, как последовательность компьютерных операций. В человеческой работе всегда есть структура, более или ме­ нее заметная, но это не такая же структура, какую можно изо­ бразить с помощью блок-схемы;

•

Процессы, которые меняют процессы: человеческая деятельность часто связана с решением проблем или с тем, чтобы сделать так, чтобы что-то произошло. Подобная деятельность обычно начи­ нается одинаково - с определения образа действий. До того, как вы сможете сконструировать новое устройство или разработать маркетинговый план, вы должны решить, как именно собирае­ тесь это сделать, какие методы применить, какие инструменты использовать, с какими людьми консультироваться и так далее. Другими словами, определение процесса работы - это неотъем­ лемая часть самого процесса. Более того, это не однократное со­ бытие: оно происходит постоянно в течение всего существования процесса. Управление человеческим взаимодействием требует серьезного сдвига от «обработки информации» к «обработке обя­ зательств», где участники договариваются и берут на себя обяза­ тельства по последующим шагам. Сам процесс имеет зарождаю­ щийся, а не предопределенный характер.

Чтобы достигнуть всего этого, требуется новый тип компью­ терной программы, которая будет основываться на шести раз­ личных видах «объектов», определенных в системе управления человеческим взаимодействием (HIM): ролях, пользователях, взаимодействиях, организациях, состояниях и работах. В данной книге мы не станем обсуждать природу каждого из шести видов объектов в HIM, но все шесть должны использоваться в качестве фундаментальной основы для любой системы, направ­ ленной на поддержку взаимодействия людей в процессе работы. Имея в своей основе эти принципы, компьютерная програм­ ма управления человеческим взаимодействием сможет под­ держивать работу людей, превратив стратегию в эффективные действия и обеспечив механизмы для стратегического, исполни­ тельного и операционного контроля в Облаке. Все эти формы управления прямо связаны с соблюдением корпоративных и государственных норм поведения. Использова­ ние указанных выше систем позволит менеджменту эффективно

6. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

155

участвовать в исполнении процессов, в том числе в перестройке уже существующих процессов, тем самым обеспечивая макси­ мальную гибкость и скорость реакции. Система управления человеческим взаимодействием (HIMS; если угодно, назовите это программой работ или рабочим про­ цессором) поможет сотрудникам, участвующим в новых бизнесинициативах и выполняющим человекоцентричные задания, вы­ полнять такие работы, как: •

разработка новых товаров;

•

продвижение товара на рынок;

•

специализированные мероприятия;

•

исследования;

•

новые маркетинговые кампании;

•

самообслуживание клиентов;

•

индивидуальное обслуживание клиентов;

•

слияния и приобретения;

•

выход на новые глобальные рынки;

•

комплексные предложения товаров и услуг;

•

соответствие процессов управления законодательству (management-level compliance);

•

все проекты, которыми занимаются люди, чтобы осуществить инновации, необходимые для роста компании или

•

чтобы отбить конкурентные угрозы и справиться с кризиса­ ми (такое может случиться с любой компанией).

Именно этим люди занимаются, чтобы компания из просто хорошей стала великой. Это переход от производительности к эффективности, от торговли распространенными товарами - к инновациям. ;

Это работа с неявной информацией, а не с транзакционными данными.

Следующий рисунок иллюстрирует использование HIMS для поддержки взаимодействия людей в Облаке. Каждый из участ­ ников, обычно работающих на различные компании, как мы уже рассмотрели ранее, играет много ролей во многих проектах. Эти роли могут варьироваться от «ответственности» за данный про­ ект до «получения информации» о других проектах.

156

DOT.CLOUD

HIMS используется для структурирования сотрудничества, чтобы сделать его открытым.

Сотрудничество можно структурировать вокруг отдельных проектов или ситуаций, преследующих определенные цели. Оно также может быть использовано для ситуативного сотрудниче­ ства, укротив так называемый «почтовый ад». Вспомните хотя бы проблему с копированием писем по всему миру когда люди ста­ вят друг друга в копию или пересылают письма дальше вместо того, чтобы взять на себя ответственность за решение поднимае­ мых в них вопросов.

Открытое сотрудничество с помощью сист емы управления человеческим общением

Нет, я не забыл, что сегодняшние компании сложны и их ра­ бота зависит их информационных систем. Таким образом, мы те­ перь можем взять этот рисунок и поместить людей, участвующих в совместной работе, поверх информационных систем, исполь­ зующихся в большинстве организаций - это показано на следу­

б. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

157

ющем рисунке. Зачастую таких систем в типичной организации слишком много, и сотрудникам приходится работать с ними и часто поддерживать разнообразные, часто несовместимые друг с другом корпоративные приложения (как показано на следую­ щем рисунке). Вот, например, случай менеджера по продажам, который должен выполнять реальную работу - сотрудничать с клиентами, поставщиками и продавцами, а также «кормить» кор­ поративную систему CRM. Но поскольку, по данным компании Forrester Research, 85% бизнес-процессов происходят с участием людей и с такими процессами современные системы управления процессами не очень хорошо справляются, я решил начать обсуж­ дение этой темы с роли человека.

Современные предприятия зависят от множества несовме­ стимых между собой информационных систем.

* PLM - Product Life Cycle M an a g em en t - Управление ж изненны м циклом изделия. * * ECM - Enterprise C ontent M a n a g em en t - Управление инф ормацией предприятия.

158

DOT.CLOUD

В сущности, есть два способа участия людей в бизнеспроцессах: 1.

В качестве «винтиков» в технологии производства, где их просят «одобрить» или «не одобрить» заранее определенные шаги, «выполнить эту задачу», «обработать эту транзакцию» или «эскалировать эту проблему».

2.

В качестве работников умственного труда и людей, принима­ ющих решения, выходя за пределы рутинных, транзакцион­ ных процессов: не просто управлять предприятием сегодня, но прокладывать курс на завтра и справляться с динамикой изменений в отрасли.

С первым случаем, «винтиками в технологии производства», сегодня неплохо справляются системы управления процессами за исключением тех 20% случаев отклонения от правил, на кото­ рые тратятся 80% ваших ресурсов! Это сильно беспокоит, напри­ мер, телекоммуникационные компании, отчаянно пытающиеся контролировать затраты на исправление сбоев на линиях, с ко­ торыми невозможно справиться автоматически и которые, сле­ довательно, происходят в ручном режиме, что стоит некоторым компаниям миллионы долларов. Во втором случае у работника умственного труда или сотруд­ ника, принимающего решения, практически нет поддержки со стороны компьютерных приложений. Им нужен новый интер­ фейс, который делает возможной автоматическую интеграцию умственной работы с рутинными бизнес-процессами, управляе­ мыми существующими системами автоматизации документоо­ борота, ВРМ и ERP. Именно это все чаще предлагается в рамках технологий Web 2.0. Да, люди участвуют практически во всех процессах, за исклю­ чением процессов сквозной непрерывной обработки (straight thru processes - STP), таких, как торговые, финансовые и прочие рутинные операции. Но конкурентное превосходство обеспечи­ вают «нерутинные процессы», и именно для них так важна роль человека. Не следует ли поместить этот класс процессов в центр управления любым предприятием? В конце концов рутинные операционные процессы превратились в ш ироко расп рост ра­ ненный товар, а кто рассчитывает получить от него преимуще­ ство в сегодняшних условиях гиперконкурентного глобального рынка?

6. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

159

Майкл Хьюгос в своей новой книге пишет, что компании долж­ ны быть «достаточно производительными», но настоящий путь к победе - это скорость реакции. Реагировать на изменяющиеся условия рынка, конкурентные угрозы и новые возможности на рынке - вот что важно для любой успешной компании. А еще для нее важны люди, их сотрудничество и инновации, пересекающие границы компаний - в Облаке. Нам по-прежнему нужно постоянное повышение эффектив­ ности с помощью автоматизации и интегрированных систем управления бизнес-процессами, а многие компании только сей­ час начинают разбираться в таких информационных системах. Сервисно-ориентированная архитектура и машапы в Web 2.0 позволили компаниям сделать большие достижения в области управления бизнесом, и поэтому они сейчас в моде. Но самой по себе SOA недостаточно. Пионер ВРМ Исмаил Галими сформулировал это лучше всего: «ВРМ - революционная новинка от SOA, a S0A - это инфраструк­ тура, обеспечивающая работу ВРМ». Пионер управления человеческим взаимодействием Кит Харрисон-Бронински делает следующий шаг в этом определе­ нии: «HIM - революционное приложение от ВРМ». SOA в основном находится в ведении аналитиков информационных технологий. ВРМ в основном находится в ведении бизнес-аналитиков. HIM в основном находится в ведении самих сотрудников, поддерживая совместную работу и общение людей.

Следующий рисунок связывает вместе мир человеческого взаимодействия с миром информационных компьютерных си­ стем. HIMS ставит старые информационные системы на подобаю­ щее им место, ибо люди не могут совершать совместную работу в изоляции от информационных систем (пусть многие и мечта­ ют об этом). HIMS - это не замена систем управления процессом работы и бизнес-процессами, равно как и систем управления де­ ловыми регламентами (BRM) или систем бизнес-аналитики (BI). Они ортогональны. Они сами являются сложными системами в рамках своих областей применения. Но точно так же, как система ВРМ может интегрировать раз­ личные информационные системы в единую систему управления сквозными бизнес-процессами (особенно с помощью сервисов

DOT.CLOUD

160

Web 2.0 и SOA), HIMS должна иметь возможность интегрировать ВРМ и другие существующие системы в «информационную базу», которую могут использовать и менеджеры, и работники умствен­ ного труда, когда они сотрудничают в рамках процессов, форми­ рующихся вокруг роли людей.

Отношения между НIMS и существующими информационными системами HIMS может держать нерутинную рабочую деятельность в контексте (напоминать всем, «что происходит») и менять манеру работы руководителей, линейных менеджеров и рядовых сотруд­ ников, развивающих бизнес компании. Но, чтобы все это случи­ лось, при создании корпоративных HIMS должны быть использо­ ваны компьютерные и социальные науки, отражающие основные принципы взаимодействия людей в процессе работы. Они долж­ ны базироваться на фундаменте, включающем: •

*

Записи устных переговоров и договоренностей, чтобы можно было отслеживать не только информацию, но и соглашения, BAM - Business Activity M o n ito rin g - М о н и то р и н г деловой активности.

б. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

161

и чтобы процессы, в которых участвуют люди, могли быть из­ менены или подвергнуты эволюции; •

Теории ролевой деятельности, в рамках которых именно вза­ имодействие людей, а не компьютеров моделируется наибо­ лее эффективно;

•

Методы распределенных вычислений, которые интегриру­ ют многочисленные динамично меняющиеся и асинхронные каналы связи, позволяя переопределять процесс в условиях, когда его участники приходят и уходят;

•

Многоагентные системы, в рамках которых сотрудничающие программные агенты используют свои уникальные деловые регламенты и источники знаний;

•

Научные модели когнитивных процессов (например, REACT /AIM*), описывающие, как специалисты умственного труда думают и действуют;

•

Хореографические методы для того, чтобы организовать взаимодействие между участниками процессов, в том числе операционных процессов в традиционных системах инфор­ мационных технологий, ВРМ и процессов работы;

•

Личные информационные пространства, связанные через од­ норанговую коммуникацию, где управление версиями и систе­ мы доступа находятся под контролем участников, владеющих информацией, рабочими объектами или даже процессами;

•

Процессы управления, особенно управленческого контро­ ля над соблюдением законодательства (например, закона Сарбейнза-Оксли) и аудитоспособностью, а также

•

другие составляющие, которые делают сотрудничество с ис­ пользованием компьютера похожим на взаимодействие лю­ дей в реальном мире.

Конечно, все эти «технические» детали не должены быть вид­ ны пользователям этих систем, точно так же, как реляционная ал­ гебра не видна пользователям современных систем управления базами данных. Но уж лучше, чтобы они присутствовали, иначе * REACT - Research, Evaluate, Analyze, Constrain, Task («Исследование, оценка, анализ, ограничение, задача»; слово React означает «реагировать»). AIM - Access, Identify, Memorize («Получить доступ, определить, запомнить; слово Aim означает «целиться, ставить цель»). REACT и AIM - это модели поведения работников умственного труда в теории управления взаимодействием лодей.

162

DOT.CLOUD

HIMS не будет достаточно гибкой для адаптивного, динамично­ го сотрудничества, когда структуру взаимодействия предугадать невозможно. Подобные процессы включают в себя творческую и инновационную деятельность людей, например, исследования, дизайн и управление проектами/ситуациями с большим количе­ ством участников. Деятельность, состоящую из этих процессов, нельзя определить заранее. Почему? Договоренности о сотрудни­ честве, ожидаемых результатах и правилах ведения дел постоянно меняются в течение всего процесса: изменяются поведение и про­ цессы. HIMS в управлении этими «импровизированными» процес­ сами выходит за границы возможностей типичных автоматизационных и интеграционных подходов теории ВРМ.

Собираем все вместе Перед лицом наступления технологий Web 2.0, зарождающих­ ся в Облаке, уже и без того окруженные существующими инфор­ мационными системами, которые постоянно нужно «кормить» и обслуживать, сегодняшние работники впадают в отчаяние. Сейчас, как никогда прежде, существует острая необходимость наладить поддержку управления взаимодействием людей в ходе нерутин­ ной рабочей деятельности, основанной на знаниях, и справиться с отчаянием, которое люди чувствуют, попав в условия растущих требований к производительности и переизбытка информации. В статье Linking Insight to Action: The Next Big Goal*, выложен­ ной на сайте Intelligent Enterprise, Дуг Хеншен говорит об акту­ альной проблеме, с которой сталкивается бизнес: «В последнее время у меня было немало разговоров о том, как можно увязать анализ с действиями. Естественно, у многих нарастает раздраже­ ние, потому что у менеджеров и руководителей появляется все больше инструментов, которые распознают проблемы (доклады, сообщения, ключевые показатели эффективности, оценочные ведомости и т.д.), но они при этом не соединены с рычагами, кото­ рые позволили бы им что-либо предпринять». Да, действитель­ но: как нам подключить рычаги для действий в свете технологий Web 2.0 в Облаке? Чтобы достичь следующей большой цели Дуга, мы можем обратиться к Янне Корхонену из компании EDS, кото­ рый описывает эволюцию управления бизнес-процессами, изо­ *

«Связать знания и действия: следующая большая цель».

6. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

163

браженную на рисунке, следующем ниже, и соотносит это с тем, как HIM может превратить стратегию в действие: •

Стратегическое управление: определение целей и показате­ лей для каждого процесса высокого уровня;

•

Административное управление: создание принципиальных моделей процессов, которые включают в себя набор ролей, взаимодействий и пользователей;

•

Оперативное управление: адаптация принципиальных моде­ лей процессов к реальным условиям с их последующим изме­ нением и модификацией;

•

Договоренности: соглашения о взаимодействии, ожидаемых результатах и деловых регламентах, постоянно изменяющие­ ся на протяжении цикла жизни процесса.

В эру глобализации все будет происходить в режиме реально­ го времени, и предприятие, управляемое процессами, применяю­ щее радикально новые способы поддержки человеческого взаи­ модействия, Работу 2 Д станет доминирующей организационной формой. Компании-победители будут внедрять инновационные информационные технологии, управляя процессами работы лю­ дей с учетом их личных предпочтений, создавая условия для их эффективного взаимодействия. С помощью нового поколения информационных систем они оптимизируют их работу и превра­ тят ее в источник конкурентных преимуществ.

Эволюция управления процессами2

164

DOT.CLOUD

Такие системы позволят компаниям быть непосредственно вовлеченными в процессы потребления их продуктов, взаимо­ действуя с клиентами на основе живых отношений между людь­ ми (в противоположность машинной интеграции]. В XXI веке, ког­ да клиенты стоят перед ошеломляющим богатством выбора, им необходимо понимание со стороны поставщиков, низкие цены и эффективная поставка товара или услуги. В этих условиях ф о р ­ мирование тесных взаимоотношений с потребителями является коммерческой необходимостью. В Облаке они найдут поставщи­ ков, которым они доверяют, установят с ними отношения и будут их поддерживать. Кто угодно может конкурировать в этом новом мире - но чтобы удерживать клиентов, которые придут к вам, нужно уметь управлять человеческим взаимодействием. После пятидесяти лет выживания с ограниченным инстру­ ментарием в своем распоряжении, сотрудникам пора получить те системы, которые будут обслуживать их, а не те, которые им при­ ходится обслуживать, словно рабам. Пора Работе 2.0 укротить все остальные «2.0», парящие в Облаке.

Подведем итог Перефразируя адмирала Дэвида Фаррагута: «К черту блоксхемы, полный вперед со всей скоростью бизнеса!»* Технологии, основанные на блок-схемах, обращаются с работой как с этапами рутинного процесса, а с людьми, соответственно, как с винтиками в машине. Поскольку подобные технологии не «понимают» раб о­ ту со знаниями, они могут лишь поверхностно имитировать ее, выстраивая последовательность заданий, но задания - это лишь вершина айсберга такой работы. Пришло время действовать на основе анализа информации, инновации и стратегии. Это связано не с заранее определенны­ ми процедурами/BPM или использованием «диких» технологий Web 2.0, речь идет о людях и их динамически развивающемся взаимодействии. Пришло время выйти за пределы конвейерной линии. Пришло время пойти туда, куда не заходил ни один рутинный процесс. *

Фраза адмирала Фаррагута (1801-1870), произнесенная в битве у залива Мобил, звучала так: «К черту торпеды, полный вперед!».

б. РАБОТА 2.0: УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ

165

Пришло время величайшей инновации со времен ВРМ. Пришло время укротить и обуздать ошеломляющий объем информации Web 2.0. Пришло время перейти из Века информации в Век управле­ ния процессами. Пришло время управления взаимодействием людей в Облаке. Пришло время Работы 2.0. Примечание: если вам интересна более подробная информа­ ция об управлении взаимодействием людей, посетите сайт www. human-interaction-managementinfo. Обязательно просмотрите разделы Business Process Spectrum и HIM Quick Reference Card.

Ссылки 1. 2.

From: Bill Gates | Sent: Thu May 19 10:55:42 2005 | To: (Microsoft customers) | Subject: The New World of Work www.jannekorhonen.fi/blog/wpcontent/BPM_Systemic_Perspective.pdf

7 Конец менеджмента Мы должны поставить под серьезное сомнение концепции, лежащие в основе современных структур организации, и ихуместность для ре­ шения растущих проблем в обществе и в окружающей среде - и даже больше: нам стоит подумать, не являются ли именно они причиной этих проблем. Ди Хок, основатель VISA Credit Card Association, Birth of the Chaordic* Age** Сейчас идут поиски нового контекста и парадигмы для организации будущего - организации, которая будет способна производить высо­ кокачественные, конкурентоспособные продукты,удовлетворяющие потребности клиентов, при этом не уничтожая планету и не ухуд­ шая жизнь людей. Конец Менеджмента и Восход Организационной Демократии призывает к радикальным изменениям организации, ко­ торые будут направлены против разрушительных сил глобализации, положат конец авторитарному, патерналистскому менеджменту и продвинут ее в сторону новой «организационной демократии». Кеннет Клоук и Джоан Голдсмит, The End of Management and the Rise of Organizational Democracy*** Как исполнительный директор, вы знаете, что, с одной стороны, мир меняется такбыстро, что вынеможетепоспетьзаним, а с другойст о­ роны, ивам, ивашейорганизации нужноменяться ирасти, чтобыудержаться на этой скорости. Вместе с этой гиперскоростью приходит Chaordic - неологизм, объединяющий в себе слова chaotic («хаотичный») и order («порядок»). Русский эквивалент, скорее всего, звучит как «хаорядок» и «хаорядочный»; именно эти слова будут использоваться в данной главе. ** «Рождение эры хаорядка». *** «Конец менеджмента и восход организационной демократии». *

168

DOT.CLOUD

понимание; что нынеш ний мет од управления организацией больше не пригоден и не дает организации гибкости, необходимой ей в будущем. Это м ож ет вызват ь ст ресс и неприят ие у вас и ваших менеджеров. Эт о не обязат ельно связано с разработ кой новой ст рат егии или при­ лож ением дополнит ельных усилий, эт о скорее связано с изменением направления ваших усил ий и усил ий ст арш их менеджеров, чтобы сде­ лат ь организацию эффективнее.

Джон Джестон, What Managers Need to Know About the Management of Business Processes*

Главные мысли: лидерство в Облаке Изобретение парового двигателя привело к созданию фабрик и массового производства, что, в свою очередь, вызвало к жизни «командно-контрольный» стиль управления. М ассовое произ­ водство основывалось на концепции Адама Смита о разделении труда и производительности, где управление рабочими подразде­ лениями происходило сверху вниз. Точно так же, как структура и стиль менеджмента ранее адаптировались к фабрике как к средо­ точию экономической активности, следует теперь адаптировать менеджмент к Облаку. Зарождающаяся форма организации - «Об­ лачное предприятие» (Cloud Enterprise) - изменит структуру и стиль управления и станет органической сетью, а не иерархиче­ ским, разделенным на департаменты, монолитом. Деловая сингулярность: Облако дает возможность несколь­ ким компаниям объединиться и действовать в качестве единой системы создания ценности не только ради производительности, но и, что важнее, ради скорости реакции и инноваций. Но этими новыми организационными формами нельзя управлять, как ф а­ брикой в старину, ибо каждая компания-участник работает по собственному графику, пользуясь собственными внутренними правилами и методами. В XXI веке «командно-контрольное» ли­ дерство Промышленной эры уступает дорогу стилю «соединяйи-сотрудничай», где каждый участник деловой команды - это «лидер». В Облаке лидеры не отдают команды, а передают ин­ формацию, доверяя компетентности участников команды и до­ биваясь ответственности благодаря прозрачности отношений. Настоящее лидерство - это сотрудничество, а не контроль. В этой главе мы рассмотрим конец традиционного менеджмента и появ­ *

«Что м е н е д ж е р а м н у ж н о знать об управлении б и зн ес-про цессам и ».

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

169

ление самоорганизующихся и адаптивных Биокоманд (Bioteams), смоделированных на основе лучших примеров природы. Нет, это не научная фантастика - это будущее организаций, которые хо­ тят хорош о выполнять свою работу. Это раскрытие человеческо­ го потенциала в наших организациях. Это - страсть.

У большого человека нет времени ни на что, кроме как сидеть без дела и быть большим.

Фрэнсис Скотт Фитцджеральд В реалиях нынешнего неспокойного мира руководители, возмож­ но, уже подумывают о том, чтобы совершить паломничество в Лурд и попросить совета у Богоматери. Что обычно делают компании, когда у них начинаются проблемы? Обычно они ставят нового «имперско­ го» исполнительного директора на вершину своей иерархии. По данным исследования компании Booz Allen Hamilton, «еже­ годная текучесть кадров среди исполнительных директоров в мире повысилась на 59% с 1995 по 2006 годы. В эти же годы теку­ честь кадров, связанная с неудовлетворительной работой - то есть количество случаев, когда исполнительных директоров увольняли или принуждали уйти с должности - повысилась на 318%. В 1995 году лишь один из восьми уходящих исполнительных директоров был уволен. В 2006 не по своей воле уходила практически треть»1. Журнал Forbes отметил, что в 2007 году 37% исполнительных ди­ ректоров в Северной Америке «ушли не по своей воле»2. Что же означает это бесконечное перетасовывание исполни­ тельных директоров? Перемены! Настоящий мир неожиданного. Речь идет о том, что столетняя модель управления орг а­ низацией, в которой иерархические структуры управления, созданные для максимизации производительности, стали не­ пригодными в условиях, когда скорость реакции важнее, чем производительность. Старые методы прогнозирования, пла­ нирования сверху вниз, «управления и контроля», х орош о слу­ жившие миру во время расцвета Промышленной эры, где п ро­ изводительность ставилась во главу угла, оказы ваются бес­ полезными в децентрализованном, аутсорсинговом деловом мире XXI века, где все ускоряю щ иеся перемены - единствен­ ное, что остается постоянным, а хорош о информированны х по­ требителей от самых лучших товаров и услуг отделяет всего один щелчок мыши.

170

DOT.CLOUD

Власть перешла от производителей к потребителям, которые могут выдвигать требования: что они хотят получить, когда и где. Потребитель - больше не король, как учат на традиционных маркетинговых курсах. Потребитель теперь - диктатор, и компа­ нии должны преобразиться: стать не продавцами для своих кли­ ентов, а покупателями для них. «Производство в соответствии с прогнозом» превращается в «производство в соответствии со спросом», и, что бы вы, друзья, ни предпринимали, новую реаль­ ность уже не изменить. В деловом мире происходят даже более фундаментальные перемены, чем так хорош о заметная кадровая текучесть ис­ полнительных директоров. В 1991 году, произнося речь на при­ еме в Зале Славы Бизнеса, Ди Хок, основатель компании Visa International, объяснял: «Все эти годы я очень боялся и старался обуздать четырех зверей, которые неизбежно пожирают своего хозяина - Самолюбие, Зависть, Алчность и Амбиции. В 1984 году я обрезал все связи с бизнесом ради изолированной, анонимной жизни, уверенный, что совершил отличную сделку, обменяв день­ ги на время, должность - на свободу, а самолюбие - на удовлетво­ рение: посадил всех зверей в надежные клетки». 13 марта 1993 года Хок, бросивший вызов природе традици­ онных организаций и менеджмента, произнес обеденную речь в Институте Санта-Фе, где, используя свой опыт основания и управления Visa International, описал системы, одновременно хаотичные и упорядоченные, и впервые использовал термин хаорядочный, объединяющий в себе оба этих слова. Всемирный успех VISA International, по мнению Хока, пришел к компании благодаря ее хаорядочной структуре: ею владеют 22000 банков-участников, которые конкурируют между собой за 750 млн клиентов и одновременно должны сотрудничать, в срок оплачивая друг другу 125 трлн. долларов транзакций ежегодно в разных странах и валютах. Хаорядочный? Гм?.. Компании, которые хотят выжить и про­ цветать в сегодняшнем мире гиперсложности и гиперизменений, должны по-настоящему понять и усвоить неологизм Хока. Под этим словом подразумеваются «инновации в управлении», что, в свою очередь, означает перемены в культуре бизнеса, а они неиз­ бежно повлекут за собой трансформацию самого понятия о том, что значит «быть компанией».

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

171

Конец менеджмента Хотя в этой книге написано, что операционные инновации, основанные на системах управления процессами в Облаке - это краеугольный камень конкурентного преимущества в XXI веке, операционные инновации пропадут втуне без инноваций друго­ го вида - инноваций в менеджменте. Когда скорость реакции ста­ новится важнее производительности, «командно-контрольные» системы управления терпят крах. В мире гиперизменений цен­ трализованные иерархии (вспомните Советский Союз) просто не могут разглядеть возможностей или отреагировать достаточно быстро. Даже если они используют продвинутые системы управ­ ления процессами, их управленческие процессы и структуры не могут адаптироваться с необходимой скоростью. Несомненно, нам придется много лет ждать культурного сдвига в сторону гибкого, полностью управляемого процессами предприятия. Или нет? Давайте обратимся к заключению кни­ ги Эндрю Спэньи ВРМ is a Team Sport*: «Те, кто не смогут транс­ формировать традиционный функциональный образ мысли и принять бизнес-процессное мышление, обнаружат, что раскачи­ ваются на краю пропасти. Да, ВРМ - это очень конкурентная ко­ мандная игра, и в плей-оффах отраслевых чемпионатов вы либо побеждаете, либо вылетаете». Дни монолитной, вертикально-интегрированной компании, владеющей всем, от сырья до средств производства и продажи, сочтены.

Корпорации XXI века будут процветать в мире бизнеса, где традиционная линейная цепочка поставки уступает место дина­ мическим, зависящим от клиентов паутинам создания ценности (называйте это «расширенным предприятием», если угодно). Отраслевая экономика будет взорвана либо новичками, либо нынешними лидерами, которые перейдут от стиля лидерства «командуй-и-контролируй» к стилю «соединяй-и-сотрудничай» для инноваций в процессах, охватывающих целые системы про­ изводства ценности в Облаке. Просто вспомните, что Amazon сделал с отраслью книго­ торговли, a Dell - с производством персональных компьютеров. *

«В РМ - это ко м а нд ная игра».

172

DOT.CLOUD

Таким образом, культурный сдвиг к управляемому процессами предприятию как к практике менеджмента может произойти раньше, чем кое-кто может подумать. Негибкие бизнес-лидеры и их компании уйдут в небытие. Но подождите: что вообще означает термин «практика ме­ неджмента»? Давайте обратимся к выходящей вскоре книге Джо­ на Джестона What Managers Need to Understand About BPM*: «Сде­ лать первый шаг в обсуждении ВРМ - это значит удостовериться, что мы все понимаем и соглашаемся, что ВРМ - это философия менеджмента. Да, она также связана с выполнением проектов по улучшению бизнес-процессов, которые должны стать производи­ тельнее и эффективнее (улучшение на 30-50% - это нормально). Да и в будущем она будет нацелена на управление и улучшение бизнес-процессов. Но она - намного шире. Можно сделать ваши бизнес-процессы более производительными и эффективными, но это еще не значит, что ваша организация будет лучше управ­ ляться, потому что преимущества в управлении процессами по­ степенно растают. Нужно что-то большее. ВРМ - это «инструмент», или философия менеджмента, ко­ торая позволит организации значительно повысить производи­ тельность, а управленцам стать высокопроизводительными, а если у вас уже есть много высокопроизводительных менеджеров, то вы на пути к превращению в высокопроизводительную орга­ низацию. Рассматривая бизнес-процессы, мы должны выйти за пределы нормального процессного мышления. Бизнес-процессы - это не только «транзакционные» операции, о которых традиционно ду­ маем мы. Транзакционные процессы обрабатывают ваши кассовые поступления, страховые премии, снятие денег с банковских счетов, исполнение заказов. Но, кроме того, бизнес-процессы включают в себя создание и пересмотр организационной стратегии, процессы бюджетирования, принятие управленческих решений, распределе­ ние капитала и внутреннее сотрудничество. Это процессы, управ­ ляющие работой, которая состоит из транзакций. Организации должны постоянно пересматривать и улучшать эти процессы и, если необходимо, отказываться от них, также как от «традиционных» процессов обслуживания клиентов. Управ­ ленческие процессы часто требуют больше внимания, потому

*

«Что менеджерам нужно знать о ВРМ».

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

173

что большинство из них долгое время оставались неизменными и, как заметил знаменитый проф ессор менеджмента Гэри Хэмел, «они формируют управленческие ценности, поддерживая опре­ деленные модели поведения в ущерб другим»3.

Компании-первопроходцы заменяют иерархические пирамиды решетками и сетками, в которых каждая ячейка представляет собой самоуправляемую команду.

Это звучит слишком натянуто и немного отдает анархией, ведь нет централизованного контроля? Несомненно. Но, представьте себе, это зеркальное отражение реального мира, мира, состояще­ го из сложных адаптивных систем. Обратимся за разъяснениями к Джону Холланду из Института Санта-Фе: «Сложная адаптивная система (Complex Adaptive System - CAS) - это динамическая сеть из многих агентов (которые могут быть представлены клетками, видами, отдельными особями, командами, фирмами, нациями), работающих параллельно, постоянно действующих и реагирую­ щих на то, что делают другие агенты. Управление в CAS обычно сильно рассеяно и децентрализовано. Если в системе и появляет­ ся гармоничная модель поведения, то это происходит благодаря конкуренции и сотрудничеству между самих агентов. Общее по­ ведение системы - это результат огромного количества решений, принимаемых каждый момент многими отдельными агентами»4. Сложные адаптивные системы управляются без менеджеров! Могут ли компании управляться без менеджеров? Конечно. По­

174

DOT.CLOUD

смотрите хотя бы на W. L. Gore, компанию, производящую Goretex-ткани, которые сохраняют вашу кожу теплой и сухой, но при этом дышат, и нити для чистки зубов Glide. В 1958 году бывший инженер Dupont и технарь (то есть никакого MBA у него не было) Билл Гор отказался от карьеры в напоминающей лестницу иерар­ хии и создал организацию с плоской, сетчатой структурой, где: •

нет «подчиненных», у всех одинаковая должность - «компа­ ньон» (associate);

•

есть более 8500 компаньонов, которые на сегодняшний мо­ мент изобрели более тысячи инновационных продуктов;

•

нет ни командных иерархий (пирамид и структур подчине­ ния), ни заранее определенных каналов связи - кто угодно может говорить с кем угодно и когда угодно;

•

есть большое количество небольших, автономных, сам оор­ ганизующихся команд, работающих, словно сеть компаний старт-апов;

•

нет никаких боссов, вице-президентов, исполнительных дирек­ торов и менеджеров - есть «спонсоры» и «лидеры», компаньоны несут ответственность только за свои команды: все - начальни­ ки, и никто - не начальник, тунеядцев нет;

•

нет стандартных описаний работы или «назначений», ком­ паньоны составляют набор «обязанностей» для своих ко­ манд, и иногда появляются весьма неортодоксальные назва­ ния должностей, что-то вроде «лидера категории» (category champion);

•

компаньоны сами выбирают, за какими лидерами следовать, им не назначают начальников;

•

работа оценивается с помощью выставления рейтингов кол­ легами.

Что же такое происходит в Gore, что делает компанию особен­ ной? Компания закрыла «информационный разрыв». Люди уни­ кальны в своей способности манипулировать информацией и по­ стоянно испытывают информационный голод. Мы говорим о все увеличивающемся разрыве между богатыми и бедными в совре­ менной экономике, но ведь разрыв между объемом и глубиной информации, доступной высшим руководителям и рядовым со ­ трудникам, просто огромен. При таком информационном голоде не стоит удивляться, что любопытство и творчество в большин­

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

175

стве корпораций практически удушены в зародыше. Джон Кэдделл пишет в своем блоге Shoptalk: «Возможно, это беспокойство об утечке конфиденциальной информации, или о плохом пиаре, или же менеджмент просто не доверяет [в соответствии с теори­ ей X] способности сотрудников сделать вклад в инновацию»5. В книге The Starfish and the Spider Ори Брафман и Род А. Бекстром описывают несколько особенностей организации типа «морская звезда»; этот термин они используют в качестве мета­ форы гибкого предприятия из-за того, что морские звезды умеют адаптироваться к травмам, быстро регенерируя потерянные ко­ нечности. Отделенные конечности способны восстанавливаться и выживать самостоятельно, как и автономные рабочие коман­ ды в гибком предприятии. Авторы используют термин «паук» в качестве метафоры бюрократии, потому что тело паука контро­ лируется центральной нервной системой и не может пережить тяжелых травм, равно как и бюрократия, полагающаяся на топменеджеров, которые принимают все важные решения. Брафман и Бекстром приводят ряд организационных принципов «морской звезды», которые соответствуют определению гибкого предпри­ ятия. Вот некоторые из них: • проекты могут выдвигаться в любой части организации, во многих случаях их предлагают даже внешние партнеры; •

никто не отвечает за все: ударь организацию по голове, и она все равно выживет;

•

если вывести из строя подразделение, организация в целом быстро восстановится;

•

участники функционируют автономно, что делает возмож­ ным масштабирование рабочей силы;

•

роли аморфны и постоянно меняются; задачи выполняются, «когда потребуется»;

•

знания и власть распределены; интеллект разбросан по всей организации;

•

рабочие группы общаются напрямую, а не по иерархии;

•

ключевые решения принимаются совместно; прямо на месте, на лету. Хорошо, хотите пример из реального мира? Вот что пишет Эл­ лен Макгирт в статье из журнала Fast Company How Cisco's CEO John *

«Морская звезда и паук».

176

DOT.CLOUD

Chambers is Turning the Tech Giant Socialist*: «У Чемберса огромные амбиции, даже сейчас, при всеобщей неразберихе. Или, может быть, даже особенно сейчас. Он устроил массивную, радикальную, зачастую "неровную" реорганизацию Cisco. Цель - распространить лидерство и принятие решений в компании намного шире, чем любая крупная компания пыталась сделать это ранее: на рабочие группы, в которых сейчас занято 500 старших менеджеров. Этот ход, говорит Чемберс, отражает новую философию того, как лучше всего может работать бизнес в мире, соединенном сетью. В 2001 году мы были похожи на большинство других компаний, работающих в области высоких технологий, для нас были действительно важны один-два основных продукта. Все решения принимали 10 главных людей в компании и от них инициативы спускались вниз. Сегодня сеть советов, обладающих полномочиями создавать новые предприятия, плюс эволюционирующий набор инструмен­ тов на основе Web 2.0 - не говоря уже о новой системе финансово­ го стимулирования - как никогда поощряют совместную работу старших менеджеров. Загляните за стены компании и вы увиди­ те, что жители Cisco ведут блоги, видеоблоги, создают виртуаль­ ную реальность и используют инструменты для социальных се­ тей, сделанные ими самими, которые во многих случаях превос­ ходят по возможностям коммерчески доступные вики, YouTube и Facebook, созданные ребятами с улиц Пало-Альто. "Неровная" реорганизация, а именно она при этом открывает многим глаза, состоит в том, что лидеры бизнес-отделов, ранее конкурировавшие за власть и ресурсы, теперь делят ответствен­ ность за успех друг друга. То, что раньше было "я", превратилось в "мы"». Цель - как можно быстрее вывести на рынок побольше товаров, и Чемберс ликует от результатов. "Советы вводят ин­ новации с невероятной скоростью. Требуется всего пятнадцать минут и неделя, чтобы сделать [бизнес-]план, на создание кото­ рого когда-то нужно было шесть месяцев!" Когда над остальной частью делового сообщества сгущаются тучи, он говорит: «Мы просто собираемся увеличить долю рынка"». Cisco, утверждает Чемберс - это лучшая возможная модель ра­ боты для огромного, глобального предприятия: распределенный двигатель идей, где лидерство проявляется органично, не стес­

* «Как исполнительный директор Cisco Джон Чемберс превращает технологического гиганта в социалистическую компанию».

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

177

ненное централизованным командованием. Чемберс и его коман­ да делились подробнейшими учебными примерами, основанными на своем собственном передовом опыте, с AT&T, General Electric и Procter & Gamble, а также с клиентами на развивающихся рынках - от России и Китая до Мексики и Бразилии. «Сначала мы сделали это сами, теперь учим этому клиентов. И, что самое приятное, они используют нашу технологию в своей работе». Чемберс вежливо проигнорировал мое замечание о том, что новый режим Cisco немного напоминает социалистическую рево­ люцию. Но Чемберс, тем не менее, начал конференцию аналити­ ков со слайда, где было написано: «Сотрудничество: со-труд, со­ вместная работа для достижения общей цели». По языку и духу трансформация Чемберса - это объединение радикальных «измов» и коллективистских лозунгов. Конечно, когда аналитики го­ ворят, что «рынок сотрудничества» может принести 34 млрд. дол­ ларов прибыли, то это вполне капиталистический радикализм. «Власть - народу, прибыли - компании» - это смелый лозунг, который мы уже не раз слышали. Если Чемберс действительно сможет успешно воплотить его в жизнь, если сможет доказать, что благодаря его модели инновации вводятся на скорости, об­ гоняющей развитие рынка, то он заменит своего приятеля Джека Уэлча на позиции самого влиятельного гуру менеджмента ны­ нешней эпохи»6. Социальная демократия и капитализм, да? В статье The Changing Nature of Work and the System Design Process of Future* Раманджит Сингх, Тревор Вуд-Харпер и Боб Вуд заявляют, что «менеджер» становится управляющим границ, а не наблюдателем за подчиненными: 1. Предположения об организации - Организации - это открытые системы, взаимодействую­ щие с окружающей средой. - Организации - это системы работы с двумя независимы­ ми, но взаимосвязанными подсистемами: социальной и технической. 2. Предположения о людях - «Теория Y» - ориентация на людей, из нее следует, что их участие в процессе принятия решений морально оправ­ данно.

*

«Меняющаяся природа работы и процесс конструирования системы будущего».

178

3.

4.

5.

6.

DOT.CLOUD

Цели социально-технической конструкции - Совместно добиваться целей, поставленных перед орга­ низацией. Предположения о процессе работы в рамках социально­ технической конструкции - Работники должны принимать участие в формировании ожиданий (целей производительности и эффективности) и качества рабочей жизни (социальные цели). Концепции социально-технической конструкции - Основным элементом конструкции является рабочая си­ стема, а не должность/позиция. - Рабочая группа, а не отдельный человек, занимающий должность/позицию. - Внутреннее самоуправление рабочих групп. - Избыточность [неуместность] функции, а не части орга­ низации. - Участники группы могут принимать решения по ситуа­ ции, у них нет строго определенных инструкций. - Формирование гибкой системы обучения. - Автономная рабочая группа - это более совершенная ф о р­ ма организации. Изменения ролей - Дизайнер: носитель функций, а не «эксперт». - Работник: «конструктор» системы. - Менеджер: «управляющий границ», а не наблюдатель за подчиненными. Люди по всему земному шару работают вместе ради общей цели.

Gore и другие компании, трансформирующие себя для реалий экстремальной конкуренции в XXI веке, возможно, на самом деле проделали вот что: они вернулись к старому как мир искусству рассказывания историй, украсив это искусство современными технологиями связи. В книге Working With Stories* Синтия Курц, бывший биолог-дарвинист, ныне занимающаяся исследования­ ми в области организационного фольклора, объясняет, что та­ кое работа с историями: «1. Просить людей рассказать истории (и обычно просить людей ответить на вопросы об их историях), затем 2. Работать с историями (и иногда с ответами на вопросы и схемами, которые из них складываются), чтобы что-то узнать, *

«Работа с историями».

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

179

поймать зарождающ иеся тенденции, принять решения, получить новые идеи, разрешить конфликты, соединить людей, помогать людям учиться и просвещать людей»8. Технологии систем управления взаимодействием людей, опи­ санные ранее, и дисциплины составления рабочих биокоманд могут сделать возможным обмен информацией и сотрудниче­ ство без создания хаоса, выпустить на свободу идеи и творчество и ввести их в действие под четким управлением - в Облаке.

Когда команды правят миром На полках магазинов розничной сети Whole Foods Market вы не найдете результатов управленческой инновации, которая ста­ ла успешной благодаря «демократическому капитализму». В ком­ натах отдыха многих компаний висят плакаты с лозунгами вроде «Наделение полномочиями», «Инициатива» и «Командная работа». В Whole Foods это не просто общие пустые слова, это настоящая основа работы компании. Компания издала «Декларацию о взаимо­ зависимости», заявляющую о приверженности к социальной дивер­ сификации, мировому сообществу и спасению планеты. Зарплаты руководителей ограничены - они не могут превышать 14-кратной величины среднего оклада в компании. Но это не придуманный ви­ тающими в облаках людьми социалистический эксперимент в капи­ тализме. Whole Foods ведет жесткую борьбу на конкурентном рын­ ке. Она использует страсть, энергию и соревновательный дух всех своих людей, тогда как типичная компания хоронит эти факторы под пирамидой управленческих иерархий и бюрократии. Есть ли у Whole Foods секретное средство? Организация ком­ пании основана на автономных, децентрализованных командах. Команда, а не типичная управленческая иерархия является «кир­ пичиком», из которого строится все предприятие. Каждый мага­ зин является самостоятельным центром прибыли, состоящим из самоуправляемых команд, занимающихся, например, м ореп ро­ дуктами, готовыми продуктами питания, бакалеей, полуфабри­ катами и т.д. Каждая команда сама выбирает себе лидеров и под­ чиненных. Лидеры команд, в свою очередь, составляют команду магазина, лидеры магазинов - региональные команды, а лидеры региональных команд - национальные команды.

180

DOT.CLOUD

Подобная распределенная власть и авторитет привели бы к хаосу в традиционных организациях, но прозрачность - это не­ видимая рука ответственности и управленческого контроля в Whole Foods. Финансовая информация, в том числе объемы про­ даж магазина и каждой команды, уровень прибыли, и, хотите верьте, хотите - нет, зарплаты, доступна кому угодно. Это похо­ же на статистику команд высшей бейсбольной лиги. Открытая публикация показателей приводит к интенсивной конкуренции между командами, магазинами и регионами: они изо всех сил стараются быть лидерами в качестве, услугах, прибыльности. Но это не просто дружеская конкуренция и дух сообщества: показа­ тели работы превращаются в премии и повышения по службе. Демократический капитализм в действии. Давление со стороны коллег побеждает бюрократию, объединяя демократию и конку­ рентную дисциплину. В каждом магазине власть сосредоточена в руках команд. Команды одобряют прием на работу новых людей, которым тре­ буется получить две трети голосов «за» после месячного испы­ тательного срока. Команды очень тщательно подбирают участ­ ников, потому что денежные премии связаны с производитель­ ностью команды, а не отдельного ее участника. А чтобы создать доверительную атмосферу, каждый член команды знает уровень заработной платы остальных сотрудников в команде и во всей компании. Whole Foods строит свою организацию из внутренних команд, но работа команд, составленных из сотрудников различных ком­ паний - это гораздо более сложная, но и многообещающая зада­ ча - такие команды формируются виртуально и выполняют свою работу в Облаке. В среднем в системе производства и поставки продукта участвуют более 22 компаний. Большинство компаний стремятся прибегать к аутсорсингу всех функций, кроме их соб­ ственных ключевых компетенций. Из этих двух фактов с неизбеж­ ностью следует вывод о необходимости возникновения новой об ­ лачной организационной формы, Сетевого предприятия. В книге The Networked Enterprise: Competing for the Future Through Virtual Enterprise Networks* бывший директор по информационным тех­ нологиям компании Reuters, ученый из Белфаста (Северная Ир­ ландия) Кен Томпсон описывает все «как» и «почему» Виртуаль­ ной сети предприятий (Virtual Enterprise Network), новой мощной организационной формы. «В большинстве экономик малых пред­

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

181

приятий намного больше, чем крупных фирм. Например, в ЕС ма­ лые и средние предприятия (small and medium enterprise - SME) составляют примерно 99% от общей численности фирм (мелкая рыба), и в них работают около 65 млн человек. Что интересно, во многих секторах именно SME являются лидерами инновацион­ ной конкуренции». Когда вы поймете, что инновации - это ключ к успеху в XXI веке, а огромные корпорации вроде Procter & Gamble и IBM («крупная рыба») в поисках инноваций готовы идти хоть на край света, картина становится ясной и четкой. «Крупная рыба» отча­ янно нуждается в инновационных товарах, услугах и мышлении, которые приносит им специализированная «мелкая рыба». Цель Виртуальной сети предприятий - соединить SME в одноранговые сети, поддерживаемые подходящими методами и технологиями сотрудничества (см. ниже «Биокоманды»), чтобы предоставить им возможности и конкурентные преимущества глобальных предприятий. Сформировавшись в виртуальную сеть, сходно мыс­ лящая «мелкая рыба» может получить достаточные масштабы и ресурсы, чтобы заинтересовать и привлечь крупную. Этот подход очень сильно отличается от традиционной модели поставщиков, где большие предприятия контролирует абсолютно все. Крупная рыба и мелкая рыба не могут ужиться в реальном мире, потому что крупная рыба постоянно проглатывает и съедает мелкую, даже этого не замечая. Виртуальная сеть предприятий создает симбиоз, живое взаимовыгодное сотрудничество между разны­ ми организмами, где участники, большие и малые, смогут вместе процветать в мире экстремальной конкуренции XXI века. VEN**, таким образом, является для компаний способом до­ биться виртуального масштаба, позволяя им работать так, слов­ но у них больше ресурсов и возможностей, чем у любой отдельно взятой компании в этой сети. VEN позволяет пользоваться ре­ сурсами и территорией, сопоставимыми по масштабам с боль­ шими предприятиями, не жертвуя при этом скоростью, гибко­ стью и низкими административными расходами. Это помогает компаниям-участникам конкурировать за более крупные и при­ быльные контракты с высокой долей инноваций и работать с крупными клиентами, которые скорее готовы создавать страте­ *

«Сетевое предприятие: конкуренция за будущее с помощью виртуальных сетей предприятий». *ф VEN - Virtual Enterprise Network.

182

DOT.CLOUD

гические партнерства, нежели вовлекаться в простые транзакци­ онные отношения с отдельными поставщиками VEN. В книге Томпсона вы найдете стратегическое видение, кон­ кретные советы и учебные примеры из реальной жизни «и для “мелкой", и для "крупной рыбы".» Учитывая революционное ра з­ витие сетевых предприятий, состоящих из внутренних команд (Whole Foods) или из нескольких компаний (VEN), давайте по­ смотрим, что необходимо для создания высокоэффективных команд, работающих в Облаке. Задача, безусловно, не триви­ альная, придется преодолеть множество культурных барьеров. Мы выучим несколько важных уроков по созданию вы сокоэф­ фективных команд, основанных на лучших образцах природы. Термин «командная работа» для вас больше никогда не будет таким, как прежде.

Биокоманды Команды будущего будут сотрудничать в Облаке. Но, если они хотят быть эффективными, они должны использовать но­ вые «протоколы поведения», и именно здесь применимы идеи биокоманд. По словам почетного п роф ессора технологии из Уни­ верситета Индианы доктора Куртиса Бонка, «мы вступаем в век активного вовлечения сотрудников в управление, ш ироко рас­ пределенного лидерства без явного лидера при мгновенной ком­ муникации и технологии, которые все это делают возможным». Собрали команду? Уж лучше соберите. Чтобы добиться успеха в сегодняшней динамичной, технологичной среде, вы должны уметь работать в командах и с помощью команд. Но если мы будем попрежнему пытаться управлять командами с помощью старого «командно­ контрольного» подхода, то не сможем удовлетворить растущие потребности наших обществ в быстро меняющейся глобальной экономике.

Дисциплина биокоманд дает представление о том, на что будет похожа успешная командная работа во взаимосвязанном мире XXI века. В большой статье Using Nature as a Design Guide* в журнале Business Week за февраль 2008 года было описано, как движение «биомимикрического» дизайна поможет компаниям присмотреться к миру живой природы, чтобы сделать бизнес «зе­

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

183

леным». Статья рассказывала о деятельности ученого-биолога Джейнин Бенюс, главной движущей силе движения. В своих ра ­ ботах она описывает, каким образом компании могут применять экологически чистые, энергосберегающие технологии производ­ ства, развивавшиеся в живой природе миллиарды лет. Кен Томпсон, бывший СЮ в компании Reuters, который в по­ следние десять лет интересовался биомимикрией не только как источником инноваций для физического мира, его интересовала и возможность применения ее идей к социальным структурам. Томп­ сон заимствует у Природы идеи о работе и внутреннем взаимоотно­ шении групп и использует их, чтобы улучшить совместную работу людей в группах и командах в виртуальном пространстве Облака. «Биокоманды» Томпсона - это организационные единицы, использующие принципы коммуникации, на которых строятся самые успешные команды в природе. Обратите внимание на то, что объединяет пчелиные танцы, феромонные следы муравьев, односторонние потоки информации у перелетных гусей. Соглас­ но Томпсону, природные команды обладают чертами, которые обычно отсутствуют в организационных командах: Коллективное лидерство: Любой участник группы м о ж е т взять лидерство на себя. Природные группы никогда не имеют только одного лидера; когда требуется, лидерство на себя берут разные члены группы. Когда гуси улетают зимовать (в буквальном смысле в обла­ ках), то, как хорош о известно, V-образный клин попеременно возглавляют разные птицы. Однако исследователи вроде Томп­ сона сейчас предполагают, что это происходит не потому, что гуси устают и им нужно немного передохнуть в потоке воздуха от крыльев другого гуся, а потому, что ни один гусь не знает пути перелета полностью. Все вместе они знают путь, но ни один от­ дельный гусь не знает весь маршрут. Так что один гусь летит впереди, пока знает свою часть марш­ рута, а когда понимает: «Я не знаю, куда лететь дальше», то воз­ вращается в клин и уступает место другому гусю. Это «коллективное лидерство»: нужный лидер для нужного задания в нужное время. Люди, похоже, являются единственным биологическим ви­ дом, который считает, что один-единственный лидер (или не­ *

«Природа как руководство для дизайна».

184

DOT.CLOUD

большая управленческая группа) знает, куда идти, и может дей­ ствовать от имени всего общества. Группы с несколькими лидерами обладают намного большей подвижностью, инициативой и устойчивостью, чем группы, кото­ рых ведет только один лидер. Мгновенные сообщения: Немедленная связь со всей командой. Природные команды используют короткие мгновенные со ­ общения, которые немедленно отправляются и принимаются in situ* где бы ни были принимающие. Эти сообщения очень корот­ кие и простые. В сущности, есть лишь два их типа: •

сообщения о возможностях: пища, материалы для гнездова­ ния, добыча;

•

сообщения об угрозах: хищники, конкурирующие колонии.

Муравьи посылают сообщения, используя набор химических феромонов, которые они испускают и оставляют в своих следах, чтобы их тут же приняли другие муравьи. Пчелы пользуются танцами, например, колеблющийся танец, который танцует р а ­ бочая пчела, нашедшая источник пищи. Другие пчелы наблюда­ ют за танцем, и угол наклона оси танца указывает им на источ­ ник пищи.

• •

Важно отметить, что: эти сообщения пересылаются сразу всей группе, и на них не отвечают; на эти сообщения реагируют сразу после получения; нет ни­ какой двухступенчатой модели, когда сообщение принимает­ ся в момент времени А, а реакция происходит в момент вре­ мени Б.

Еще очень важно понимать, что эти мгновенные сообщения настолько просты, что на самом деле являются просто «сигна­ лами». Принимающий должен «решить», что делать. Подобные мгновенные сообщения не передают приказов или инструкций. Экосистемы: Малое - э т о прекрасно... но большое обладает силой. В природе размер группы всегда соответствует объему зада­ чи, и малые группы объединяются в большие, которые, в свою *

На месте

( л а т .) .

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

185

очередь, объединяются в еще большие. Когда у вас очень боль­ шая группа или толпа, то координированных действий можно добиться лишь в том случае, если все участники одновременно делают одно и то же. Таким образом, толпа может сдвинуть ка­ мень или вырыть яму, но крупномасштабные инновации - это не­ что совершенно иное, оно требует «массового взаимодействия». Может ли у виртуальной команды быть миллион участников? Недавние достижения в области массового сотрудничества, рас­ пределенных вычислений и мудрости Облаков свидетельствуют о том, что ответ может быть положительным. Биологические команды вроде муравьиных и пчелиных семей могут включать в себя до миллиона особей в одной взрослой колонии или рое. И все они могут действовать как единое существо. Давайте рассмотрим физический пример массового сотруд­ ничества, маленькую европейскую компанию Skype Technologies S.A., которая перевернула с ног на голову отрасль, стоившую триллионы долларов. Она воспользовалась огромным скрытым ресурсом: своими пользователями в Облаке. Skype, самое новое создание тех же самых ребят, чья популярная программа для об­ мена файлами Kazaa привела в бешенство руководителей ком­ паний звукозаписи, тоже позволяет людям вполне легально де­ литься своими ресурсами. Когда пользователи запускают Skype, они автоматически позволяют сети Skype пользоваться незадействованными вычислительными ресурсами и соединениями, и этот ресурс используется, чтобы поддерживать другие звонки. Результат: самодостаточная телефонная система, которая не тре­ бует крупных капиталовложений. Нужно лишь желание пользо­ вателей делиться ресурсами. Исполнительный директор Skype Никлас Ценнстрём говорит: «Это почти похоже на организм»9. До недавнего времени ограниченность размеров групп людей не позволяла воспроизвести в человеческих командах и органи­ зациях некоторые аспекты биологической командной работы и группового поведения из-за отсутствия необходимых масштабов. Облако может изменить все это. В статье The Power of Us*, напечатанной в журнале Newsweek 20 июня 2005 года, говорит­ ся, что «массовое сотрудничество в Интернете потрясает осн о­ вы бизнеса». Статья описывает три типа «массового сотрудни­ чества» в Интернете, которые можно характеризовать так:

*

«Наша сила».

186

DOT.CLOUD

•

Дать и взять - например, создать общие, распределенные вы­ числительные мощности.

•

Иголки в стогах сена - связь с единомышленниками по общим интересам, а не через личные знакомства.

•

Участие благодаря страсти - совместные изобретения вместе с остальными благодаря страсти и увлечению, а не деньгам в качестве основного мотиватора.

Так что большие группы - это масштабы, масса, разм ах и разн ооб рази е . Однако в малой группе каждый участник мо­ жет одновременно заниматься несколькими полезными дела­ ми - другими словами, это разделение труда и слож ная к о о р ­ динация деятельности. Возм ож но, малой группе и не под силу взять большой вес, но она сможет создать умный инструмент, благодаря котором у сделать это будет намного легче. Природа показывает нам, как важно иметь группу нужно­ го разм ера для предстоящей работы. Кроме того, она демон­ стрирует, что «один разм ер для всего не подходит»: в природе существуют взаимосвязанные группы соверш енно разны х р а з ­ меров. Например, в муравьином мире мы видим касты внутри колоний, внутри пищевых сетей, внутри экосистем. Важней­ шая необходимая черта человеческих команд - они должны по­ зволять участникам пользоваться одновременно динамикой малых групп для инноваций и динамикой больших групп для масштаба. Кластеризация: Вовлечение в деятельность многих с помо­ щью нескольких. Природные сети разделены на кластеры. Технический термин для такой структуры - «безмасштабные сети». Проще говоря, это значит, что в большинстве естественно возникающих сетей неко­ торые узлы имеют намного больше связей, чем средний узел. В общем-то, это вполне разумно. Например, некоторые наши друзья, кажется, знакомы буквально со всеми. Если нам нужно связаться с кем-то, кого мы напрямую не знаем, мы сначала об ра­ тимся к этим друзьям. Кроме того, такая же структура описывает нейроны в мозге и зарождающиеся социальные структуры вроде больших порталов в Интернете. Д л я команд это имеет значение в том плане, что если вам очень повезло, то некоторые участники вашей команды будут иметь множество связей и знакомств. Команде нужно пользо­

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

187

ваться этими существующими знакомствами, а не заставлять лидера (лидеров) создавать новые связи «с нуля» и управлять ими. Люди с большим количеством знакомств называются в литературе различными терминами - «альфа-пользователи», «соединители» и «авторитеты» и др. Но как их ни зови, если ими х орош о управлять и правильно мотивировать, можно сф орм ировать самые производительные и эффективные кана­ лы взаимодействия команды с более ш ироким сообществом в Облаке. В книге Bioteams: High Performance Teams Based on Nature's Best Designs* Томпсон выходит за рамки теории и описывает про­ веренные методы и техники создания и управления высокоэф­ фективными биокомандами. В заключительных частях его книги и книге-спутнике The Networked Enterprise он говорит о том, как предприятия, цепочки поставок, высокотехнологичные венчур­ ные компании, государственные и некоммерческие организации используют лучшие примеры из природы для создания высоко­ эффективных команд в Облаке. Работу Томпсона подкрепляют примеры из различных стран, в том числе Ирландии, Мексики, Швейцарии, Америки, Голландии и Германии. В их числе - высокоэффективные банки, производ­ ственные компании, спортивные команды, инженерные фирмы, аэрокосмические компании, госпитали, некоммерческие органи­ зации и т.д. Томпсон подчеркивает будущие нормы бизнеса: Прозрачность, доверие к команде, коллективная слава и вознаграждение, постоянное совершенствование, ясная ответственность.

Если Томпсон прав, а поспорить с тем, что он обнаружил не­ что очень важное для экономики Облака, трудно, то современные организационные команды только что вымерли. Биокоманды решают проблемы и учатся с помощью быстрых экспериментов и эволюции. У биокоманд есть очень конкретные цели, генетически заложенные в участников, но у участников нет никаких четких стратегий или планов по достижению целей. Они работают с помощью быстрых экспериментов и обратной связи.

*

«Б ио ком ан д ы : вы сокоэф ф ективны е ко м а нд ы , осн ованны е на лучш их природны х образц ах».

188

DOT.CLOUD

Если что-то срабатывает и решает проблему, то это добавляется в коллективный набор реакций для следующей подобной ситуа­ ции; если нет - то умирает. Биокоманды сосредоточены на дей­ ствии и работают в Облаке. Каждый участник биокоманды трехмерен. Участники коман­ ды постоянно автономно взаимодействуют с другими близкими участниками, внешней средой и предприятием в целом. Концепция биокоманд распространяет биологические прин­ ципы на решение вопросов «почему?», «как?» и «что?» У челове­ ческих команд есть большой простор для самостоятельности и самосознания, и поэтому человеческим биокомандам необходи­ мо понимание цели и общий набор ценностей - нельзя относить­ ся к команде из людей, как к муравьиной колонии. Другое ключевое отличие человеческих команд - это значе­ ние индивидуума. Если одна особь из муравьиной колонии ош и­ бается, это не имеет значения, потому что есть множество дру­ гих муравьев, которые могут это исправить. Однако последствия индивидуальных ошибок в человеческих биокомандах намного серьезнее, и нужны методы и инструменты (в частности, ответ­ ственность и прозрачность), чтобы защитить команду от послед­ ствий индивидуальных ошибок. Whole Foods поступила именно так - вся работа компании прозрачна абсолютно для всех участ­ ников всех команд.

Подведем итог Говоря вкратце, Облако связано не только с технологией: это новая платформа для человеческого общ ения в бизне­ се, которая, в свою очередь, требует новых организационны х структур, стилей управления и новых моделей командного по­ ведения. С появлением Облака, социальных сетей, мобильной связи и развитием сотрудничества само значение слова «к о­ манда» изменилось. Чтобы усмирить врожденную хаотичность этого нового Об­ лачного мира нам понадобится информационно-программная поддержка. Нам также понадобится и изменение поведения, от­ каз от «командно-контрольного» стиля лидерства в управлении взаимодействием людей в процессе труда - в наших высокоэф­ фективных Биокомандах.

7. КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА

189

Хорошо известная черта Биокоманды - это самоуправление или автономия. На предприятии, управляемом процессами, «командно­ контрольный» стиль лидерства уступает дорогу стилю «соединяй-исотрудничай», когда каждый участник бизнес-команды может быть «лидером». На предприятии, управляемом процессами, лидеры не отдают приказания, а передают информацию, доверяя компетентности участников команды и добиваясь ответственности через прозрачность. Истинное лидерство связано с сотрудничеством, а не с контролем. Как и в природных командах, оно связано с реагированием на возможности и с передачей лидерства тем, кто лучше знает, как выполнить ту или иную задачу.

Перезимовав рецессию, из-под «снега» вырастает нечто ин­ тересное. Облако предоставляет новую платформу для бизнеса, благодаря которой становятся возможными операционные инно­ вации и немыслимые ранее формы сотрудничества. Это открывает далеко идущие возможности для инноваций в управлении и ф ор­ мирования новых конкурентных преимуществ. Хотя концепции «наемный сотрудник», появившейся вместе с Промышленной эрой, всего сто лет от роду, Облако позволит компаниям-инноваторам избавиться от этого термина и заменить в своих словарях слова «управление» и «менеджмент» на «лидерство». В Облаке самоу­ правляемые команды, составленные как из сотрудников одной, так и нескольких компаний, будут роиться в сложные, адаптивные организмы, чтобы воспользоваться новыми возможностями в но­ вом мире тотальной глобальной конкуренции.

Ссылки 1. 2.

http://www.boozalIen.com/media/file/Era_of_the_IncIusive_Leader_.pdf http://www.forbes.com/2008/03/07/executive-ceo-tenure-lead-manage-cx_ mk_0307turnover.html

3.

Ham el, G., T h e F u tu re o f M an a g em en t, H a rvard Business Press, 2008, crp. 21

4.

C o m p lexity : T h e E m e rg in g Science a t th e Edge o f O rd e r an d Chaos by M . M itch e ll W a ld ro p .

5. 6.

http://shoptalkmarketing.blogspot.com/2007/10/on-gary-hamels-future-of' management_19.html http://www.fastcompany.com/node/1093654/print

7.

h t tp : //w w w .in fo r m a tio n -q u a r te r ly .o r g /IS 0 W P r o c /2 0 0 7 IS 0 W C D /P D F s /6 4 .p d f

8.

h ttp ://w o r k in g w ith s to r ie s .o r g

9.

h ttp ://w w w .b u s in e s s w e e k .c o m /m a g a z in e /c o n te n t/0 5 _ 2 5 /b 3 9 3 8 6 0 1 .h tm l

8 Эпилог Ибо мир изменился, и мы должны измениться вместе с ним. Президент Барак Обама, 20 января 2009 г. Не составляйте скромных планов: в них нет волшебства, способного потрясти человеческие души. Дэниел Бернем (1846-1912), американский архитектор Каждый может видеть тактику, благодаря которой я побеждаю, но чего не может увидеть никто, так это стратегии, породившей победу Сунь Цзы, «Искусство войны», VI в. до н.э.

Главные мысли: Облако как платформа для бизнеса В этой книге мы подняли множество тем и проанализировали, как Облако в качестве платформы для бизнеса меняет его правила игры. Мы описали, как лидеры бизнеса в Облаке строят свои орга­ низации вокруг концепции «всё-как-услуга». Теперь пришло время собрать все вместе. Пришло время направить все в нужное русло. Пришло время хорошенько задуматься о том, куда идти, составить план действий и создать наше собственное будущее. В конце кон­ цов, как говорил отец современного менеджмента Питер Друкер: «Лучший способ предсказать будущее - это создать его». Будущее наступает намного быстрее, чем когда-либо в исто­ рии. Но новые и значительные возможности для бизнеса не всег­

192

DOT.CLOUD

да удается распознать, когда они только зарождаются - даже если они настолько значительны, что могут изменить не только от­ дельные компании, но и целые отрасли, и создать новые способы деловой конкуренции. Выберите любую отрасль. Старые как мир структуры уходят в тень. Границы отраслей становятся очень размытыми. Опти­ мизация ключевых бизнес-процессов компании может привести к быстрейшему появлению более дешевых товаров и услуг луч­ шего качества. Эти ингредиенты, впрочем, являются лишь «вход­ ным билетом» на нынешнюю арену бизнеса. На игровом поле конкуренты создают расширенные предприятия и состязаются друг с другом за контроль над своими отраслями или создание совершенно новых отраслей. Это совершенно новая игра на арене Облака с совершенно новыми правилами. А если точнее, то пра­ вил вообще никаких нет. Возникновение новых отраслей означает изменения и потря­ сения для существующих организаций. Фирмы в стремлении ни­ спровергнуть нынешний порядок подрывают лучшие практики с помощью новых практик и заново чертят границы сегментов рынка, устанавливают новые стандарты обслуживания потреби­ телей. Отличный тому пример - индустрия развлечений. Рассмо­ трим, например, Apple iTunes и iTunes Store, куда клиенты могут подключиться через Интернет, чтобы покупать и скачивать музы­ ку, клипы, телепередачи, приложения, игры для iPod, аудиокниги, различные подкасты, полнометражные фильмы и фильмы на­ прокат. Кроме того, там можно скачивать приложения для iPhone и iPod. Зачем компьютерной компании захватывать контроль над индустрией развлечений? Это вроде бы вообще не их отрасль. И, кстати, все это стало возможным благодаря Облаку. Расширенные предприятия будущего будут возникать не только посредством установления прочных деловых отношений, им будет также необходимо интегрировать информационные системы. Именно поэтому Облако станет их главным стратегиче­ ским конкурентным оружием. В Облаке потребители, продавцы, дистрибьюторы и произво­ дители могут объединиться в бизнес-экосистему, где станет уже непонятно, где находится та или иная организация. В Облаке виртуальные корпорации смогут работать в гло­ бальных масштабах, 24 часа в сутки, семь дней в неделю. В Об­ лаке снижается длительность бизнес-циклов. В Облаке ресурсы

8. ЭПИЛОГ

193

виртуальных корпораций прибывают и убывают в соответствии с сиюминутными потребностями в зависимости от появляющих­ ся деловых возможностей и угроз. Будущее невозможно предвидеть с помощью экстраполяции и других традиционных подходов к планированию. Традиционное планирование хорош о подходит для постепенных медленных пере­ мен, но оно бесполезно в условиях революционных перемен - сдви­ гов парадигмы. В этих условиях компании не могут планировать свое буду­ щее с помощью экстраполяций, и главное качество, необходимое им во времена неожиданных перемен, - это гибкость. Гибкость означает отбрасывание избыточных компетенций, освоение но­ вых функций, приобретение новых компетенций и изменение способов взаимодействия с поставщиками, торговыми партнера­ ми и всемогущими клиентами. Гибкость означает способность адаптироваться и преобра­ жаться перед лицом непредвиденных перемен. Когда в отрасли сдвигается парадигма, гибкая корпорация, достаточно информи­ рованная, чтобы заметить этот сдвиг, помогает сформировать и установить ее новые стандарты. Деловая и социальная трансформация происходят благодаря новой технологии, Облаку, но движущей силой их является че­ ловеческое воображение. Лучший способ предсказать будущее представить его, а затем - создать. То, что можно сделать в Облаке, будет сделано. Будете ли вы тем, кто это сделает, или тем, кого при этом «сделают»?

Облако позволит компаниям повысить свои способности к адаптации и созданию взаимосвязей. В Облаке монолитные бизнес-отделы можно разбить на самоорганизующиеся, самоу­ правляемые команды суперспециалистов. Как и в природе, мо­ жете их назвать сложными адаптивными организмами. Ведение бизнеса в Облаке, в сложном глобальном мире, контролировать который не сможет одна-единственная компания или одно­ единственное правительство, означает необходимость заменить контроль влиянием. Забудьте о «новой экономике», которую должен был породить Интернет; наступило время «экономики идей», в которой нематери­ альные активы являются основным ресурсом. Чтобы попасть в нее,

194

DOT.CLOUD

лидерам компаний не нужно прибегать к услугам футурологов. Им следует создавать сценарии возможного будущего, которые одно­ временно оптимистичны и вероятны. С помощью новой адаптив­ ной бизнес-платформы, сформированной в Облаке, эксперименти­ руя, они могут прокладывать свою дорогу вперед. Они будут ловко связывать, развязывать и перевязывать свои эксперименты, быстро закрывая неудачные проекты и открывая потенциально удачные со всей необходимой скоростью и надлежащей подготовкой. Хотя в конце 2008 года сложно было использовать слово опти­ мистичный, но оптимизм заложен в самой сути человеческого су­ щества. Он заставляет идти вперед с надеждой и страстью, позво­ лившим homo sapiens не раз создавать лучшее будущее, оказавшись в тяжелейших условиях. Это страсть, порожденная общим видени­ ем, высоким лозунгом вроде того, что есть у Whole Foods Markets: Whole Foods, Whole People, Whole Planet*, благодаря которому воз­ никает та самая страсть, которая ведет самоуправляемые команды в будущее. Без такого видения и страсти люди становятся близору­ кими и бесчестными, думая только о себе. Позитивные сценарии вдохновляют и ведут нас, особенно когда впереди ждут тяжелые времена. Оптимистичный взгляд на мир потрясает человеческие души. Джозеф П. Кеннеди, отец Джона Кеннеди, однажды заявил: «Когда наступают крутые времена, крутые не отступают»**. Шварц и Лейден писали в журнале Wired еще в 1997 году: «Предприятия, как и многие организации вне мира бизнеса, на­ чали переходить от иерархических процессов к сетевым. Почти все грани человеческой деятельности каким-либо образом пре­ ображаются благодаря появляющейся ткани взаимосвязи. Эта реорганизация ведет к значительным улучшениям эффективно­ сти и производительности»1. Гм?.. Не эти ли аргументы привели к буму доткомов, а затем его крушению? Именно! Но крушение доткомов не было началом конца глобального преображения, возникшего с появлением Интернета. Оно яви­ лось концом начала. Кустарная фаза бизнес-моделей эволюцио­ нировала, и именно тогда началась настоящая работа по глобаль­ ной экономической трансформации. Если Интернет считать Большим Взрывом, то Облако - это стадия охлаждения и зарождения первых форм жизни. Радикаль­

♦ Игра слов: «Натуральные продукты, цельные люди, здоровая планета». ** В оригинале: When the going gets tough, the tough get going.

8. ЭПИЛОГ

195

ные технологии не демонстрируют своего полного потенциала раньше, чем через поколение после своего появления - именно столько времени требуется людям, чтобы действительно понять, как ими пользоваться для новых целей. Чисто человеческий капитал - умственный потенциал - ста­ новится основой экономической мощи. Именно это началось в Интернете 1.0, и именно это продолжается в Облаке. Но теперь у нас есть широкополосный доступ к суперкомпьютерным ресур­ сам в небе и друг к другу. Несомненно, вокруг Облака шумиха поднимется не меньше, чем вокруг самого Интернета. Электронная почта стала первым революционным приложением Интернета. А затем появился до­ ступ к массивам страниц с информацией, открываемым при по­ мощи браузеров. Облако же не только позволяет людям связы­ ваться друг с другом и сотрудничать, но и предоставляет доступ к огромным массивам информации и беспрецедентной вычисли­ тельной мощности для ее обработки, обеспечивая коммерческий успех предприятий. Что делать? Вот семнадцать идей для рассмотрения, вместе с предсказаниями писателя Энди Малхолланда из Приложения 3: 1.

Привлекайте инновации извне.

2.

Не просто заново создайте свою компанию; переделайте всю отрасль или изобретайте новую (iTunes).

3.

В погоне за новыми деловыми возможностями начинайте с малого и периодически проверяйте результаты, чтобы опре­ делить, идти дальше или нет.

4.

Выходя на новую территорию, инвестируйте и учитесь по мере продвижения.

5.

Используйте показатели прибыльности с учетом всех при­ обретенных преимуществ и выгод (Return on Opportunities, ROO), а не только традиционный финансовый показатель ROI (Return On Investment).

6.

Используйте Облако для развития своей информационной инфраструктуры и реализуйте новые деловые возможности, недоступные прежде.

7.

Используйте мудрость толпы для открытых инноваций.

8.

Замените функциональный менеджмент на управление про­ цессами.

196

9.

DOT.CLOUD

Используйте системы управления бизнес-процессами и, что еще более важно, станьте предприятием, управляемым про­ цессами.

10. Используйте сервисно-ориентированную технологическую архитектуру. 11. Станьте сервисно-ориентированным предприятием. 12. Используйте инструменты и методы Web 2.0. 13. Для управления всей системой создания ценности, вклю­ чающей в себя и другие компании, используйте платформу бизнес-операций, предоставляемую Облаком. 14. Увольте ваших менеджеров и подчиненных, затем наймите их как компаньонов, лидеров, спонсоров и коллег. 15. Замените управленческую бюрократию на самоорганизую­ щиеся, самоуправляемые биокоманды. 16. Соединяйте и сотрудничайте, используя методы и системы управления взаимодействием людей. 17. Станьте обучающейся организацией, чтобы ваш новый спо­ соб вести дела усвоили все ваши сотрудники. Хотя Облако и открывает широкие возможности для ради­ кальных изменений, именно культура вашей компании определит результаты использования Облака в качестве бизнес-платформы. Наделение полномочиями, терпимость к риску, развитие множе­ ства небольших проектов - вот некоторые отличительные чер­ ты Облачно-ориентированной бизнес-культуры. Те, кто смогут обуздать облако и добиться инноваций в менеджменте, напишут следующую главу глобализации. Прежде всего важен потребитель! Давайте обратимся к экс­ перту по ВРМ Эндрю Спэньи, автору проницательной книги More For Less*: «Даже те организации, которым удалось добиться зна­ чительного прогресса в привлечении внимания старших менед­ жеров к бизнес-процессам предприятия, по-прежнему сталкива­ ются со сложностями в образе мыслей и поведении. Что делать? Во-первых, лидеры должны изменить свое мышление, поставив в центр интересы потребителей и бизнеспроцессы. Для этого нужен фундаментальный сдвиг в общ е­ принятых взглядах на существующие методы управления, *

«Больше для меньшего».

8. ЭПИЛОГ

197

стратегию, лидерство, наделение полномочиями, поглощения, слияния и экономический рост. Этому сдвигу должно предше­ ствовать развитие соответствующих компетенций. Во-вторых, должно быть расш и рено понимание основных концепций управления и практики бизнес-процессов. Только тогда орг а­ низация будет готова соверш енствовать управление бизнесом на практике».

Хватит ныть о Великой Депрессии 2.0 В США со времен Второй мировой войны было уже девять ре­ цессий. Получается, что в среднем они случаются раз в семь лет. И, возможно, рецессия, начавшаяся в 2008 году, станет суровее, чем все остальные. Когда я в начале 2009 года закончил эту книгу, легко было окинуть унылым взглядом худшую рецессию со времен Вто­ рой мировой, из которой, вероятно, вырастет даже Великая Депрессия 2.0. Когда сенатор США Фил Грэмм сказал, что кри­ зис 2008 года - это «рецессия умов», а Америка превратилась в «нацию нытиков», кандидат в президенты, сенатор от Аризоны Джон Маккейн возразил: «Мне кажется, кандидатуру сенатора Грэмма стоит серьезно рассмотреть на должность посла в Бело­ руссию. Правда, я не уверен, понравится ли это жителям Минска». И, когда я добавляю в книгу финальные штрихи перед самой пе­ чатью, уныние все еще витает в воздухе. В начале 2009 года во многих отношениях мы действительно вошли в рецессию умов: «Какой ужас, как раз в то время, когда дела нашей компании пошли в гору благодаря неожиданно бур­ ному ипотечному буму, когда дома фактически превратились в бесконечные банкоматы с деньгами, а Америка - в мировой дви­ гатель потребления... вдруг все это рухнуло». Неважно, был ли ожидаемый отрицательный эффект от ре­ цессии настоящим или воображаемым (а может, и тем и другим сразу); перемены в экономике часто ведут к изменению самих основ работы фирмы. На самом деле рецессия дает некоторым компаниям уникальные возможности расширить свой бизнес. Так что прекратите, прекратите ныть! Ибо на расстоянии всего одной мысли мы найдем возможности, которые уже витают в воздухе, возможности, возникшие благодаря инновациям в про­

198

DOT.CLOUD

цессах и менеджменте, которые, в свою очередь, стали доступны­ ми благодаря бизнес-платформам в Облаке. Управление бизнес-процессами - это словно лебедка в Обла­ ке, и при подъеме, и при падении экономики. В статье из своего блога ВРМ is a Winch Out of the Economic Ditch* известный анали­ тик в области управления бизнес-процессами Джим Сайнур пи­ сал: «Я помню зимы в Висконсине, где я жил в молодости. Дороги бывали довольно коварными - их покрывали снег и лед. Однаж­ ды вечером, когда я доставлял пиццу (приходилось потеть, чтобы оплатить обучение в колледже) и застрял в глубокой канаве, при­ крытой снегом, мимо проезжал один парень на джипе, укомплек­ тованном лебедкой. Он вытащил мою машину из канавы. Я был очень ему благодарен, а пиццу удалось доставить хотя бы теплой. Я выжил, чтобы процветать и далее, и в конце концов добился поставленных целей». Все происходит снова. Я опять чувствую так, словно за ­ стрял в канаве (может быть, песню про это сочинить?) Страх стучится в дверь. И тут является ВРМ с «лебедкой», которая может вытащить нас из канавы. Боязнь рисковать действи­ тельно ограничивает организации. Когда эконом ика трещит по швам, этот феноменальный страх лишь усиливается. Мелан­ холичные борцы за снижение затрат диктуют условия, но это не обязательно должно быть так. Первоначальные затраты на внедрение ВРМ невысоки, а подтвержденные коэффициенты рентабельности делают ВРМ отличным средством для сниже­ ния издержек. Когда организации обретают уверенность в сп о­ собности ВРМ повышать эффективность использования ре су р­ сов, некоторые из наиболее умных используют сэкономленные средства, чтобы финансировать развитие бизнес-процессов, вместо того, чтобы искать новые области для кровопускания в целях экономии. На самом деле неважно, хотите ли вы выжить, процветать или заработать на экономической погоде, с которой мы столкну­ лись: ВРМ поможет в любом случае. В отрасли телекоммуникаций ВРМ использовали в качестве «жгута для перевязки» в середине 2000-х, так что мы знаем, что ВРМ работает. Настал новый год, может быть, он добавит немного оптимизма. Давайте используем часть этой энергии, чтобы получить импульс для движения впе­

*

«ВРМ - лебедка, которая вытащит [нас] из экономической канавы».

8. ЭПИЛОГ

199

ред и вытолкнуть себя на край канавы. Когда мы до него добе­ ремся, приток адреналина поможет нам выбраться из нее». В ноябре 2008 года журнал Fast Company взял интервью у ле­ гендарного исполнительного директора Cisco Джона Чемберса, чтобы узнать, как остановить падение. «Если присмотреться к тому, что происходит сегодня, то мы увидим, что люди себя ведут так, словно небо падает на землю», - сказал Чемберс. Но, пройдя через несколько спадов экономики - назывались 1993,1997, 2001 и 2003 годы, - он узнал, что в результате вполне можно даже стать сильнее. «Каждый раз мы увеличивали свою долю рынка, а через два года и сотрудники, и клиенты были довольны намного боль­ ше, чем прежде», - сказал он. Вот его советы на трудные времена: •

Сосредоточьтесь на том, на что можете повлиять, и старай­ тесь не реагировать на то, что не способны изменить. Нужно воспринимать мир таким, какой он есть, а не таким, каким вы хотите, чтобы он был.

•

Оцените ситуацию, взглянув на нее со стороны - с помощью поставщиков, клиентов, коллег. В 2001 году мы обратились к нашим клиентам в энергетике, производстве, автомобильной промышленности и попросили их ответить на вопрос: «Как вы с этим справляетесь?».

•

Спросите себя: «Этот феномен возник благодаря рынку или мы сами его взрастили?» Основываясь на полученных отве­ тах, сделайте выводы. В 2001 году наша стратегия отлично работала до спада, и со стороны клиентов она в общем-то тоже работала, так что мы сказали, что на 90% он возник бла­ годаря рынку. Оказалось, что мы были почти правы.

•

Определите, как долго продлится рецессия и насколько дале­ ко зайдет. Приготовьтесь к тому, что все будет намного слож­ нее, чем вы думаете. А затем придайте организации гибкости, чтобы она могла вовремя реагировать на изменения.

•

Приготовьтесь к экономическому росту. Подумайте, что будет с отраслью, и постарайтесь увидеть перспективы ее разви­ тия, ее пятилетний горизонт. Какой должна быть ваша кон­ курентная стратегия с учетом этого видения? Это план на два-четыре года. А как мы будем работать в ближайшие 12-18 месяцев?2

Обдумывая мудрые советы Чемберса, основанные на его опы­ те, важно понять, что сейчас в Облаке мы можем делать такие

200

DOT.CLOUD

вещи, в частности - процессно-ориентированные, которые рань­ ше были просто невозможны. До того, как я поясню эту мысль, давайте оглянемся назад и рассмотрим несколько случаев, когда неожиданные перемены изменили течение истории. На самом деле этих примеров намного больше. Джаннини. На рассвете 18 апреля 1906 года, как и многих жителей Сан-Франциско, Амадео Питера Джаннини выбросило из постели, когда Великое землетрясение превратило в разва­ лины целые районы города. Он торопливо оделся, пристегнул лошадей к арендованной телеге с продуктами и направился в центр города, в «Банк Италии», основанный им двумя годами ранее. Обыскав развалины, он загрузил два миллиона долларов золотом, монетами и ценными бумагами в телегу, прикрыл их слоем овощей и отправился домой. В первые дни после катастрофы Джаннини отмежевался от коллег-банкиров, которые хотели, чтобы банки в Сан-Франциско оставались закрытыми для оценки ущерба. Джаннини быстро оборудовал помещение в доках неподалеку от сан-францисского Норт-Бич*. На доске, уложенной на две бочки вместо стола, он начал выдавать кредиты «на лицо и подпись» (on a face and а signature) малым предприятиям и частным лицам, которым тре­ бовались деньги, чтобы восстановить разруш енное и наладить жизнь. Так благодаря его нестандартным действиям город был отстроен заново. Казалось, на этом можно и остановиться, и так сделало бы большинство, но только не он. Джаннини прославился далеко за пределами Сан-Франциско, где его целеустремленность и сосредоточенность на «маленьких людях» помогли создать самый большой на момент его смерти банк в стране - Bank of America. Что сделал Джаннини? Он нару­ шил установившиеся правила и внедрил инновации, обратив­ шись к необслуженному рынку, точно так же, как микробанкиры сейчас занимаются тем же на развивающихся рынках, находя­ щихся внизу пирамиды. Конечно, это было тогда. Сейчас, в 2009 году, Bank of America должен как бы родиться заново, ибо после финансового кризиса 2008 года обнаружилось, что он держит множество проблемных активов и просит миллиарды долларов финансовой помощи у правительства США (по состоянию на январь 2009 года он по*

Норт-Бич когда-то был итальянским районом в Сан-Франциско.

201

8. ЭПИЛОГ

А. П. Джаннини в 1929 году

лучил 45 млрд. долларов), особенно после приобретения Merrill Lynch и его проблемных активов. Останется ли Bank of America финансовым «универсальным магазином»? Или же разделится на несколько компаний? В любом случае придется проводить большую реструктуризацию и переориентировать множество бизнес-процессов. Теперь Bank of America нужна уже не доска на двух бочках, а новые бизнес-модели и инновации в бизнес-процессах и менед­ жменте, чтобы интегрировать Merrill в свою систему. А еще Bank of America придется придумать новые области развития бан­ ковского дела, воспользоваться ими и подготовиться к новому грядущему финансовому законодательству. Пожалуй, наступило время двух бочек и Облака. Может быть, Bank of America свяжется с индийским междуна­ родным банком Bank of Baroda и создаст совместное предприятие для финансирования другого миллиарда, людей в нижней части пирамиды, которые действительно выплачивают взятые креди­ ты. Кто знает, не являются ли такие идеи будущим финансовой от­ расли благодаря возможностям для экспериментов, предоставляе­ мым Облаком. Облако открывает целый новый мир для глобаль­ ных инноваций с минимальными капиталовложениями в поддер­ живающие системы. Творческое разрушение витает в воздухе.

202

DOT.CLOUD

Кэрриер. Так все дело во влажности? Нет, дело в жаре, болван! - Помните Уиллиса Кэрриера? - Кого-кого? - Ну, того парня, который изобрел кондиционирование воздуха. Уиллис Кэрриер, чья жизнь стала зримым воплощением поговорки «из грязи в князи», сделал себя сам. Он достойно справлялся со всеми трудностями, проявлял настойчивость и упорство в работе, преодолел все препятствия на своем пути. Интересно, что его родители принадлежали к религиозной о б ­ щине квакеров, отличающейся суровой моралью, а вот п рап ра­ бабушку, известную своим чувством справедливости и острым языком, повесили как ведьму пуритане из Сейлема. Испытав на себе негативные последствия Великой депрессии, Кэрриэр оправился от этого удара и создал огром ное предприятие, и по сей день являющееся лидером в производстве кондицио­ неров, систем отопления и вентиляции. Задолго до нынешней глобализации, в 1930 году, он основал Toyo Carrier и Samsung Applications в Японии и Южной Корее. Южная Корея сейчас самый крупный рынок кондиционеров в мире. Великая депрес­ сия не смогла сдержать его, потому что он думал в глобальных масштабах и нестандартно. Кэрриер не уважал тогдашние догмы бизнес-менеджмента. В предисловии к биографии, написанной чикагским банкиром, который помог спасти фирму Кэрриера от банкротства во время Депрессии, а позже стал ее исполнительным директором, автор писал: «Наконец все было готово к моей незабываемой первой встрече с "шефом". Мне уже сказали, что доктор Кэрриер - гений и что его таланты больше относятся к отрасли науки и изобре­ тений, а не финансовых операций. Но я все равно не был готов к тому, что произошло... С первых же слов доктор Кэрриер четко дал понять, что довольно мрачно смотрит на банкиров. Я очень хорош о помню его звенящий голос, когда он сказал мне: «Мы не будем меньше заниматься исследованиями и разработкой. Мы не уволим людей, которых подготовили, и будем работать даже бес­ платно, если это необходимо». Если вы размышляете о том, что же можно сделать, чтобы спастись из-под обломков «Крушения-2008», то подумайте снова, вспомните о настойчивости Кэрриера в по-настоящему тяжелые времена.

8. ЭПИЛОГ

203

Уиллис Кэрриер в 1915 году

Гм? Настойчивость и экспериментирование. «Кондициони­ рование воздуха» началось не с систем охлаждения для домов и офисов. Да и система «кондиционирования воздуха» поначалу была не полной. В 1902 году первым клиентом Кэрриера стал предприниматель из Бруклина: из-за повышенной влажности в цехах его типографии, оснащенной самым современным на тот момент оборудованием, бумага постоянно разбухала, формы плы­ ли, и качество цветных репродукций оставляло желать лучшего. Кэрриер решил проблему, создав аппарат, позволяющий контро­ лировать влажность и температуру воздуха. Затем в 1906 году на хлопковой фабрике в Южной Каролине перед ним была постав­ лена новая задача - необходимо было справиться с жарой, возни­ кающей от множества одновременно вращающихся веретен. Он и ее решил блестяще, и так шаг за шагом, постепенно улучшая свое изобретение, в конце концов создал современную систему кон­ диционирования воздуха. Кэрриер совершил инновации в одной области, регулировании влажности, но не повернул назад и задал темп инновационного развития в индустрии, которую сам же и изобрел.

204

DOT.CLOUD

Возможно, благодаря своему квакерскому воспитанию, Кэр­ риер к тому же был приятным в общении человеком, скромным и дальновидным руководителем. Он искренне верил в командную работу и наставничество за десятки лет до того, как консультан­ ты по менеджменту открыли эти фундаментальные концепции. Еще одна его мысль, адресованная менеджерам: не считайте, что вы зря потратили время, если просто долго о чем-то размышляли и не предпринимали в это время никаких активных действий. Может быть, именно это понял Google, когда решил предо­ ставлять своим сотрудникам целый рабочий день на то, чтобы они занимались чем угодно, даже соверш енно не связанными с Google делами? Пришло время для размышлений. Гм? Настойчи­ вость и экспериментирование. Облако может стать идеальным местом для этой настойчивости и экспериментов. Так вперед, смотрите в пространство, смотрите в Облако. Чудо на 1удзоне. 15 января 2009 года рейс 1549 US Airways взлетел в 15:26 из аэропорта Ла Гуардиа в Нью-Йорке. Менее чем через минуту пилот доложил о «двух столкновениях с птицами». С двумя отказавшими двигателями хладнокровный пилот про­ вел реактивный лайнер, полный пассажиров, над Нью-Йорком и посадил его в холодные воды реки Гудзон. Всех пассажиров - 155 человек - успели эвакуировать, пока самолет медленно тонул. Гу­ бернатор Нью-Йорка назвал это «чудом на Гудзоне».

Самолет Airbus АЗ20 компании USAirways, направлявшийся в Шарлотт (штат Северная Каролина), врезался в стаю птиц во время взлета в аэропорту Ла Гуардиа и погрузился в реку до уровня иллюминаторов к тому моменту, как прибыли спасатели на судах береговой охраны. «Он виртуозный пилот, - сказала в интервью New York Post жена пилота, Л орри Салленбергер. - Он работает с этим само-

8. ЭПИЛОГ

205

летом с точностью, для которой тот был создан». Чесли «Салли» Салленбергер - выпускник Академии ВВС США, во время службы в ВВС он летал на истребителях F-4. Салленбергер - эксперт по безопасности авиалиний, консультировавший НАСА и других. У него 40-летний летный опыт, из них 29 лет - в компании US Airways, кроме того, он обладает дипломами магистра по государ­ ственному управлению и индустриальной психологии.

Пилот рейса 1549 Чесли «Салли» Салленбергер

«Было очень сложно. Нужно отдать должное пилоту. Он со­ вершил чертовски хорош ую посадку», - сказал пассажир. Но было ли это лишь везением? Или же Салленбергер и его экипаж отлично натренированы и подготовлены? У них были хорош ие системы, которые помогли при встрече с неожиданностью? Система, в том числе и компания US Airways, сделала инвестиции в подготовку экипажей, чтобы те не растерялись перед лицом неожиданных перемен? Результаты говорят сами за себя. На самом деле важнее всего оказалось то, что весь экипаж и пассажиры получали полную информацию в реальном времени. Вместо того, чтобы запаниковать, как все ожидали, оказалось, что, будучи полностью информированными обо всем, что происходит, все участники инцидента - пассажиры, экипаж и пилоты - вели себя достойно и умно. Не стоит забывать и про капитанов неболь­

206

DOT.CLOUD

ших судов, которые моментально сориентировались, как только увидели или услышали, что происходит, и направили свои кораб­ ли на помощь. Без всякого управления из центра все участники операции по спасению собрались роем, чтобы отреагировать на угрозу - за секунды. Как мы узнали из изучения биокоманд, самоорганизующиеся команды могут действительно творить чудеса, даже в случае ката­ строфических перемен, если они хорошо подготовлены и получают необходимую информацию в реальном времени. Роевой интеллект! Облако делает такое общение возможным, и не только обще­ ние, но и многое другое, как мы уже выяснили. У нас есть множество хорош о подготовленных организаций всех размеров, которые могут соединяться и сотрудничать и со­ бираться в рои, чтобы находить новые решения в свете нынеш­ них задач и угроз, стоящих перед бизнесом. Перед лицом неожи­ данных перемен они могут, особенно благодаря возможностям Облака, создать новые победные бизнес-модели и стратегии.

Думать в облаках Вот такой будет конкуренция в бизнесе XXI века. Готовьтесь к неожиданному, которое появляется из ниоткуда и не имеет границ. Хватит ныть о рецессии и депрессии, ибо если разум может чтото задумать, то вы сможете добиться этого в Облаке с помощью ин­ новаций в процессах и управлении, а также благодаря целеустрем­ ленности, настойчивости и вдохновению. Нет предела Облаку как платформе для бизнес-инноваций. Так что достаньте свой интерак­ тивный DVD и, как в материалах к фильму «Пункт назначения-3», создайте свою собственную концовку для этой книги. Желаю вам всего наилучшего в борьбе с водопадом перемен, об­ рушившимся на нас. И, цитируя фразу Эдварда Марроу времен обще­ национального страха 50-х годов, «Спокойной ночи и удачи».*

Ссылки 1. 2.

http://www.wired.com/wired/archive/5.07/longboom_pr.html http://www.fastcompany.com/node/1093655/print

См. http://tinyurl.com/27uwvw

9 Приложения

Приложение 1. Глоссарий

Автономные команды (autonomous teams) Самоорганизующиеся, самоуправляемые команды, функцио­ нирующие как часть сложной адаптивной системы.

Асинхронное общение (asynchronous communication) Не требует обязательного присутствия человека, когда с ним необходимо связаться. Электронная почта асинхронна; телефон­ ный звонок - это синхронное общение, за исключением случая, когда на автоответчике оставляют голосовое сообщение. Асин­ хронное общение типично для общения внутри и между авто­ номными виртуальными командами.

Бизнес-инновации (business innovations) Это намного больше, чем просто изобретение. Бизнесинновация - это создание новых бизнес-моделей и проектов, в результате которых возникает новая привлекательная ценность на рынке. Джеффри Никельсон из компании ЗМ когда-то сформу­ лировал важнейшую мысль: «Исследования - это превращение денег в знания. Инновации - это превращение знаний в деньги».

Бизнес-процесс (business process) Бизнес-процесс - это полный и динамически скоординиро­ ванный комплекс кооперативной и транзакционной деятельно­ сти, создающей ценность для клиентов. Бизнес-процесс - это то, как выполняется работа.

Биокоманды (Bioteams) Высокоэффективные команды, где коллективное лидерство приходит на смену командно-контрольному, а командное общение основано на коротких посланиях, которые отправляются немед­ ленно и принимаются in situ, где бы ни находились получатели.

210

DOT.CLOUD

Блог (blog) Блог (сокращение термина Web log - «сетевой дневник») веб-сайт, обычно поддерживаемый одним человеком и содержа­ щий регулярные записи с комментариями, описаниями событий и другими материалами, например, графикой и видео. Возмож­ ность для читателей оставлять комментарии в интерактивном формате - важная часть многих блогов.

Вики (wiki) Вики - это собрание веб-страниц, созданных таким образом, чтобы любой обратившийся к ним мог поделиться новой инф ор­ мацией или исправить существующую, используя упрощенный гипертекст. Вики часто используются, чтобы создавать совмест­ ные веб-сайты и поддержать работу общественных веб-сайтов. Составляемая самими пользователями Википедия - одна из самых известных вики. Вики используются в бизнесе, чтобы создать си­ стемы управления знаниями в местной сети. Противоположность вики - блог, который обычно ведет один человек; посетители не могут исправлять оригинальное сообщение, только писать ком­ ментарии. На гавайском языке «вики» значит «быстрый».

Виртуализация (virtualization) В компьютерных науках этим термином обозначается способ создания определенной виртуальной среды, полностью симули­ рующей всю необходимую аппаратуру. В результате получается система, где все программное обеспечение, запускающееся на «голой» аппаратуре, может быть запущено и на виртуальной ма­ шине, включая все операционные системы. Она скрывает физи­ ческие характеристики платформы от пользователей.

Виртуальная сеть предприятий (virtual enterprise network) Несколько компаний объединяются, чтобы создать более полные решения возникающих на рынке задач; малые компании объединяются с большими, чтобы вывести на рынок инновации.

Гибкое предприятие (agile enterprise) Компания, способная быстро и эффективно реагировать на не­ предвиденные обстоятельства. Построенная на бизнес-процессах, которые способствуют скорости реакции и быстрой перестрой­ ке операций, она нацелена на то, чтобы достичь непрерывного конкурентного преимущества в обслуживании клиентов. Гибкие предприятия используют распределенную власть и плоскую о р ­

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ГЛОССАРИЙ «ОБЛАКА ТОЧЕК:

211

ганизационную структуру, чтобы ускорить информационный по­ ток через различные отделы и развивать близкие, основанные на доверии отношения с клиентами и поставщиками: гибкое пред­ приятие - это управляемое процессами предприятие с сам оорга­ низующейся рабочей силой, его сотрудники обычно исполняют несколько ролей, способны импровизировать, спонтанно сотруд­ ничать и быстро переходить из одной рабочей команды в другую и третью, одновременно учась у коллег и уча их.

Гибкость (agility) В бизнесе гибкость означает способность быстро и эффектив­ но адаптироваться к переменам. См. «Гибкое предприятие».

Гипервизор (hypervisor) Гипервизор, также называемый менеджером виртуальной машины, - это программа, которая позволяет нескольким опе­ рационным системам работать на одном аппарате. Например, Хеп - это менеджер виртуальной машины, который позволяет нескольким «гостевым» операционным системам одновременно работать на одном компьютере. Хеп был разработан в Компью­ терной лаборатории Кембриджского университета, а сейчас под­ держивается сообществом Хеп и распространяется бесплатно.

Распределенные вычисления (grid computing) Ф орм а распределенных вычислений, где «виртуальный су­ перкомпьютер» создается из кластера соединенных в сеть сла­ босвязанных компьютеров, работающих совместно, чтобы вы­ полнить очень большие задачи. Такие системы составляют ин­ фраструктурную основу облачных вычислений.

Длинный хвост (long tail) Термин, предложенный Крисом Андерсоном из журнала Wired, описывает нишевую стратегию для компаний вроде Amazon и Netflix, которые предлагают огромное количество уникальных вещей в сравнительно небольших объемах. Сотрудник Amazon так описал «длинный хвост»: «Сегодня мы продали больше книг, которые вообще не продавались вчера, чем книг, которые вчера продавались».

Зарождающиеся возможности для бизнеса (emerging business opportunities) Уникальная система управления и подход к бизнесинновациям, хорош о задокументированные IBM во времена их

212

DOT.CLOUD

возвращения в 90-е. Она сосредоточена на «белом простран­ стве» и «краях», где появляются возможности для создания прибыльных компаний. Новые концепции зарождаются в виде маленьких пилотных проектов - экспериментов, в которых уча­ ствуют лишь несколько выдающихся клиентов. Эксперименти­ рование - это ключ к управлению риском, когда речь идет об инновациях.

Инновации (innovation) Что-то новое. Но инновации - это не только изобретения. См. «Бизнес-инновации».

Инновации, исходящие от клиентов (customer-driven innovation) Это форма инноваций, привнесенных извне, когда с помощью непрерывных диалогов с клиентами (лицом к лицу, через блоги, вики, социальные сети) открываются неожиданные потребности и неожиданные способы использования товаров и услуг, которые в дальнейшем двигают развитие продуктов.

Коллективное лидерство (collective leadership) Краеугольный камень идеи биокоманд, коллективное лидер­ ство означает, что любой участник группы может взять управ­ ление на себя. В природе группы никогда не возглавляет только одна особь; при необходимости лидерство берут на себя и другие особи. Группы с несколькими лидерами обладают намного боль­ шей гибкостью, инициативой и стойкостью, чем группы, возглав­ ляемые лишь одним лидером.

Прикомандированные сотрудники (secondees) Люди, которых временно назначают от каждого партнера в совместном предприятии и которые взяли на себя обязатель­ ства успешно закончить проект. Прикомандированные сотруд­ ники критически важны для виртуальных сетевых предприятий и других форм расширенных предприятий, где бизнес-процессы нужно оптимизировать на всем протяжении цепочки создания ценности.

Коммунальные вычисления (utility computing) Объединение вычислительных ресурсов, таких, как вычис­ ления и хранение данных, в измеряемую услугу, напоминающую традиционные коммунальные услуги - поставки электричества и воды. Также это называется «вычислениями по требованию».

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ГЛОССАРИЙ «ОБЛАКА ТОЧЕК»

213

Достоинства подобной системы - избавление от затрат по при­ обретению аппаратуры, особенно количества аппаратуры доста­ точного, чтобы справиться с пиковыми нагрузками. Компании с очень большим объемом вычислений или внезапно возникшей пиковой нагрузкой, кроме того, могут избежать задержек, неиз­ бежно возникающих при физическом приобретении, сборке и объединении в сеть большого числа компьютеров. Коммуналь­ ные вычисления - это маркетинговая модель, распределенных вычислений. См. также «Распределенные вычисления».

Компьютерные услуги (computer utility) Обычно считается, что компьютерные услуги и распределен­ ные вычисления - это одно и то же, но распределенные вычисле­ ния - это собственно технология, а компьютерные услуги - это модель начисления цены по схеме «плати за то, что использу­ ешь».

Конкурентное сотрудничество (coopetition) Бизнес-модель, в которой компания сотрудничает с конку­ рентом, чтобы добиться взаимной выгоды. Например, Virgin Mobile использует инфраструктуру мобильной сети Sprint в США. Они конкурируют друг с другом за клиентов, но делят прибыль, полученную от клиентов Virgin.

Конкуренция, основанная на времени (time-based competition) Конкурентная стратегия, где время, а не затраты, считается главнейшим фактором конкурентного преимущества. Например, обнаружилось, что продукты, бюджет на которые в полтора раза превысил запланированный, но зато выведенные на рынок во­ время, приносят больше прибыли, чем продукты, выведенные на рынок в рамках бюджета, но на шесть месяцев позже. Чтобы стать конкурентоспособным с точки зрения времени, фирма должна из­ менить свои текущие процессы и структуры принятия решений, связанных с созданием, производством и доставкой продуктов и услуг потребителям. Временная конкуренция проявляется в двух формах: быстрый вывод на рынок и быстрое производство. Фирмы, использующие стратегию быстрого вывода на рынок, подчеркива­ ют снижение времени на разработку продукта. Фирмы, делающие ставку на быстрое производство, акцентируют внимание на том, как быстро растет покупательский спрос на существующие про­ дукты. Wal-Mart сумел подмять под себя отрасль благодаря тому,

214

DOT.CLOUD

что обновляет запасы вдвое быстрее, чем конкуренты. Фирмы, конкурирующие в этой области, стараются уменьшить длину цик­ ла оборачиваемости во всей системе - от времени, когда клиент оставляет заказ, до времени, когда получает заказанный товар.

Краудсорсинг (crowd sourcing) Акт передачи задания, традиционно выполняемого сотрудни­ ком, внутренней группой или подрядчиком, неопределенной боль­ шой группе людей в форме открытого призыва к разработке новой технологии, выполнению дизайнерской задачи или помощи в сбо­ ре, систематизации и анализе большого количества данных.

Машап (mashup) Способность быстро разрабатывать новые интегрированные сервисы, объединять внутренние сервисы с внешней или персо­ нализированной информацией и делать эти сервисы доступными для бизнес-пользователей с помощью пользовательских интер­ фейсов, объединяя возможности SOA и Web 2.0. Бизнес-машапы расширяют идею до быстрого создания виртуальных сетевых предприятий, виртуальных корпораций и расширенных пред­ приятий.

Менеджмент (management) В соединенном сетью мире XXI века менеджмент стал в мень­ шей степени основываться на концепции командования и кон­ троля и в большей - на идее помощи и поддержки совместной деятельности, с использованием принципов управления чело­ веческим взаимодействием, применимых в деятельности самоу­ правляемых команд.

Работа в режиме коллективной аренды (multi-tenancy) Принцип программной архитектуры, согласно которому един­ ственная копия программы работает на серверах поставщика облач­ ных услуг, обслуживая много клиентских организаций или пользо­ вателей. Каждая организация-пользователь работает с измененным для своих нужд виртуальным набором вычислительных ресурсов.

Индивидуализация (customization) См. «Персонализация»

Мудрость толпы (wisdom of crowds) Группа незнакомых людей, принимающих решения независи­ мо друг от друга, с большой вероятностью может принять неко­

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ГЛОССАРИЙ «ОБЛАКА ТОЧЕК»

215

торые виды решений и сделать некоторые прогнозы лучше, чем отдельный человек или даже эксперт. Идея во многом схожа со статистическими подборками, где среднее значение из средних значений равно истинному среднему. Мудрость толпы проявляет себя в социальных сетях и в рыночных прогнозах.

Отдача (blowback) Возвращение в страну-источник технологии, на основе ко­ торой в развивающейся стране была произведена инновация и в виде готового продукта была выведена на глобальный рынок, что дало развивающейся стране конкурентное преимущество над страной-источником.

Облако (Cloud) Если сильно упрощать, то Облако - это «мои программы, мои хранилища данных, моя вычислительная мощность, расположен­ ные где-то там, наверху», где-то в Облаке. Это воплощение самой системы. Облако - это абстрактная идея, а не физический объект; оно состоит из вычислительных, коммуникационных и инф ор­ мационных ресурсов, доступных как услуги через Интернет. См. также «Облачные вычисления».

Облачная инфраструктура (cloud infrastructure) Фундамент облачных вычислений, где находятся хранилища данных, вычислительные мощности, сети и сервисы, благодаря которым становится возможным масштабирование, зондирова­ ние, отнесение затрат на переменные издержки, широкие воз­ можности работы с данными и аналитикой, самообслуживание предприятий в области автоматизации.

Облачная платформа (cloud platform) Инструменты, программы и информационные модели, вспо­ могательные программные компоненты и связанные с ними тех­ нологии. Платформы помогают применению облачных услуг, за­ висящих от инфраструктуры облачных вычислений (например, Amazon Web Services и Google Apps).

Облачные вычисления (Cloud Computing) В сущности, облачные вычисления - это огромная модель распределенных вычислений, состоящая из трех уровней: инфра­ структуры, платформы и сервисов. Оно использует огромные рои компьютеров, чтобы предоставить беспрецедентную вычисли­ тельную мощность для людей и организаций по всему миру.

216

DOT.CLOUD

Облачные услуги (cloud services) Модель предоставления информационных услуг для пред­ приятий и частных лиц, которые используют облачную платфор­ му чтобы создать динамичные процессы и приложения.

Обработка обязательств (commitment processing) В традиционных информационных системах объектом ком­ пьютерной поддержки является отслеживание потока информа­ ции. В системах управления человеческим общением объектом компьютерной поддержки является исполнение обязательств, которые берут на себя участники процесса. См. также «Речевые акты».

Онтология (ontology) Краеугольный камень зарождающейся Web 3.0, онтология в компьютерных и информационных науках - это формальное представление набора концепций, описывающих определенную область и отношений между ними. Онтология представляет со­ бой общий словарь определений, который можно использовать для моделирования соответствующей области: типы существую­ щих объектов и концепций, их свойства и отношения. Онтология как форма представления знаний о мире (либо какой-то его ча­ сти) используется в таких областях, как искусственный интел­ лект, Семантическая сеть, написание компьютерных программ, биомедицинская информатика, библиотечное дело и информа­ ционная архитектура.

Открытые инновации (open innovation) Идея, стоящая за открытыми инновациями, заключается в том, что в мире ш ироко распределенных знаний компании не могут позволить себе полагаться только на собственные р а з ­ работки и должны покупать или лицензировать п роц ессы /и зо­ бретения у сторонних разработчиков. И н аоборот: собствен­ ные изобретения, не использующиеся в работе фирмы, нужно выводить за пределы компании (с помощью лицензирования, совместных предприятий, дочерних фирм). В противополож ­ ность этому, закрытые инновации - это процесс, который ог ра­ ничивает использование внутренних знаний пределами ком­ пании и практически не привлекает знания извне. Не путайте открытые инновации и бесплатные программы с открытым кодом. Открытые инновации направлены на зарабаты вание денег.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ГЛОССАРИЙ «ОБЛАКА ТОЧЕК»

217

Офис 2.0 (Office 2.0) Набор офисных программ, предлагаемых веб-сайтами в форме «программного обеспечения как услуги», который можно исполь­ зовать через Интернет с помощью любого подключенного к нему устройства с любой операционной системой. Этот термин - неоло­ гизм, предложенный Исмаилом Галими во время эксперимента: он хотел узнать, сколько связанной с компьютером работы он сможет выполнить с помощью инструментов, доступных в Ин­ тернете, а не традиционных пакетов программ, запущенных на отдельном компьютере.

Персонализация (personalization) Веб-сайты персонализируются в зависимости от интересов отдельного пользователя. Персонализация подразумевает, что изменения основаны на косвенных данных, например, куплен­ ных товарах, просмотренных страницах или прослушанной му­ зыке (так Amazon рекомендует покупки). Термин «индивидуали­ зация» применяется, когда компании используют прямые дан­ ные, например, рейтинги или предпочтения, чтобы дать клиен­ там возможность создать и выбрать продукт по их собственной спецификации (например, радио Pandora.com).

Платформа для бизнес-операций (business operations platform) Платформа в Облаке, которая предоставляет полный н абор сервисов для управления динамическими бизнес-процессами с участием многих компаний. Платформа отдает работаю щ ие по требованию процессы в руки бизнес-пользователей, по­ зволяя нескольким компаниям объединить свои усилия, что­ бы воспользоваться новой бизнес-возможностью или о т ра з­ ить угрозу.

Повторное использование (reuse) Повторное использование уже существующего программ­ ного обеспечения (подпрограмм, библиотек кода, шаблонов, наследованых объектов, компонентов и структур) много лет было Священным Граалем инженеров-программистов. В мире сервисно-ориентированной архитектуры возможности повтор­ ного использования делают большой шаг вперед благодаря созданию абстрактных, не меняющих состояния, автономных, слабосвязанных процессов. Ключ - в том, что абстракции сер­ висов представляют собой доступные для повторного исполь­

218

DOT.CLOUD

зования сегменты бизнес-процессов, а не просто повторно ис­ пользуемые программы. Эти сегменты процессов могут быть повторно использованы, когда компании создают инновацион­ ные бизнес-процессы в качестве «ситуационных» на нескольких бизнес-каналах. То есть их можно адаптировать к соверш енно новым обстоятельствам в бизнесе. Выходит, что гибкость и до­ ступность для повторного использования программного обе­ спечения обеспечивают гибкость и доступность для повторного использования бизнес-процессов. Вот она - деловая гибкость на гиперконкурентных рынках.

Подкаст (podcast) Подкаст - это аудио- или видеозапись, распространяемая по Интернету с помощью синдицированных скачиваний через рас­ сылки новостей на переносные плееры и персональные компью­ теры. Ведущий или автор подкаста часто называется подкасте­ ром. Сам термин составлен из слов iPod и broadcast («вещание»), хотя некоторые люди стали расшифровывать его как аббревиа­ туру: Personal On Demand broadcast*

Пользователи (users) См. «Участники».

По требованию (on demand) Вычисления по требованию чаще всего означают тип вычис­ лительных услуг, когда программное обеспечение предоставля­ ется пользователю после успешной обработки его заявления о подписке. В типичной модели вычислений по требованию про­ грамма не инсталлируется на устройство пользователя, а запу­ скается через Интернет или специализированную точку доступа. Программы, работающие по требованию, обычно предоставля­ ются провайдером. Этот тип услуг часто также называется «п ро­ граммное обеспечение как услуга» (SaaS). См. также «Процессы, работающие по требованию».

Предприятие 2.0 (Enterprise 2.0) Организация, использующая социальное программное обе­ спечение в деловом контексте. Профессиональная ассоциация AIIM*’ определяет Предприятие 2.0 как систему работающих че­ рез Интернет технологий, с помощью которых возможно быстрое * «П ерсональ ное в ещ ани е по треб ован ию ». * * Ассоциация по вопросам управления и нф орм ацией и и зо б р аж ен и я м и .

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ГЛОССАРИЙ «ОБЛАКА ТОЧЕК»

219

и гибкое сотрудничество, обмен информацией, интеграция в рас­ ширенном предприятии.

Предприятие, управляемое процессами (process-managed enterprise) Предприятие, руководители которого понимают, что имен­ но от сквозных, охватывающих всю компанию бизнес-процессов зависит успех или неудача компании, в отличие от оптимизации работы функциональных подразделений или департаментов внутри предприятия. Основная философия данного подхода за­ ключается в управлении процессами, а не функциями. Предпри­ ятие, управляемое процессами, требует применения систем ВРМ. Компании, принимающие такую точку зрения, часто используют термины «ВРМ» и «системы ВРМ» в качестве взаимозаменяемых, особенно когда управление превращается в исполнение. См. так­ же «Управление бизнес-процессами».

Предприятие, управляемое процессами, в противоположность функциональному предприятию (process enterprise versus functional enterprise) В предприятии с функциональной организацией никто не не­ сет ответственности за результаты всего бизнес-процесса. Руково­ дители отделов или департаментов разделены по функциям, на­ пример, бухгалтерия, продажи, производство и т.д., и несут ответ­ ственность только за свой узкий сегмент процесса. Ни у кого нет полномочий пересечь функциональные границы и оптимизиро­ вать весь процесс в целом. Как нам говорит общая теория систем, оптимизация отдельных функций не ведет к оптимизации процес­ са в целом. Традиционные функциональные организации мешают своим людям эффективно работать в рамках общих процессов.

Предсказания (predictions) Покойный эксперт по менеджменту Питер Друкер однаж­ ды так сказал о предсказаниях: «Не так уж и сложно предсказать будущее. Правда, это бесполезно. Но, что не менее важно, нельзя принять решение про запас. Решения - это обязательства к вы­ полнению действий. А действия всегда происходят в настоящем, и только в настоящем. Но, с другой стороны, действия в настоя­ щем - это единственный способ создать будущее». Именно по этим причинам компании переходят от «производства по прогнозу» к «производству по требованию», и именно поэтому гибкость - это Священный Грааль бизнеса.

220

DOT.CLOUD

Произведенные ценности (generatives) Ценность, являющаяся качеством или атрибутом, который нужно произвести, вырастить, культивировать, воспитывать. Произведенную ценность нельзя скопировать, клонировать, под­ делать, размножить, распространить контрафактно или произ­ вести заново. Она создается уникальным образом, на месте, со временем. На цифровой арене произведенные качества добав­ ляют ценности бесплатным копиям, и следовательно их можно продавать.

Просьюмер (prosumer) Производитель-потребитель. Роли производителей и потре­ бителей начали размываться и объединяться, чтобы достигнуть высокой степени массовой индивидуализации. Потребители при­ нимают участие в процессе производства, в частности, излагая требования к дизайну (например, конфигурируя ПК от HP или машину Mercedes Smart). Web 2.0 ведет просьюмеризм еще даль­ ше: в проектах вроде Википедии просьюмеры выполняют абсо­ лютно всю работу.

Процессы, работающие по требованию (on-demand processes) Выведя бизнес-процессы за пределы компании, можно пре­ вратить их в сервисы, которые интегрируются в сквозные про­ цессы с участием поставщиков, торговых партнеров и клиентов, позволяя всей системе создания ценности реагировать на изме­ няющиеся запросы клиентов, рыночные возможности и угрозы. В Облаке бизнес-пользователи хотят иметь возможность персона­ лизировать свою рабочую среду, модифицировать внешний вид, обновлять контент, используя информацию из любого источника в любое время - и все это в одном браузере. Кроме того, они хотят добавить новый функционал, изменить процессы и поделиться ими с другими, например, это могут быть доклады о проектах, разовые партнерства, запросы о предложениях и создание про­ тотипов. Процессы, работающие по требованию, являются краеу­ гольным камнем деловой гибкости и самоуправляемых команд.

Рабочий процессор (Work Processor) Компании не наймут нового офисного работника, не предо­ ставив ему «текстовый процессор», но почему компании при этом не предоставляют каждому руководителю, менеджеру и рядово­ му сотруднику «рабочие процессоры»? Рабочий процессор мож­

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ГЛОССАРИЙ «ОБЛАКА ТОЧЕК»

221

но приравнять к более сложному термину, системе управления бизнес-процессами.

Распределенные вычисления (distributed computing) Распределенные вычисления уже сменили немало названий: параллельные вычисления, гриды вычислений, кластерные вы­ числения, аппаратура как услуга, вычисления по требованию, веб-вычисления, автономные вычисления, коммунальные вы­ числения и т.д. Современная концепция вычисления в Облаке объединяет (полностью или частично] все эти технические тер­ мины.

Речевые акты (speech acts) Хотя эта теория используется в лингвистике и философии языка, речевые акты являются фундаментом для отслеживания переговоров и выполнения обязательств в рабочих группах. Полу­ чая вычислительную поддержку со стороны системы управления человеческим взаимодействием, сеть речевых актов может соз­ дать прямолинейную систему «от разговора к делу», где просьбы, обещания, декларации и обязательства можно отследить и про­ верить. Эта модель поддержки человеческих рабочих процессов сдвигает парадигму вычислений от «обработки информации» к «обработке обязательств», вводя управленческий контроль в шумные и запутанные формы сотрудничества.

Рой (swarm) Роевой интеллект - это искусственный интеллект, основан­ ный на коллективном поведении децентрализованных, сам оор­ ганизующихся систем, обычно состоящих из простых агентов, ло­ кально взаимодействующих друг с другом и окружающей средой. Агенты следуют очень простым правилам и, хотя нет никакой структуры централизованного контроля, диктующей поведение отдельных агентов, локальное общение этих агентов приводит к появлению сложного глобального поведения. Примеры из при­ роды: колонии муравьев, стаи птиц, рыб и животных, рост бакте­ рий. С точки зрения бизнеса, эти идеи лежат в основе биокоманд и объединения виртуальных сетевых предприятий в рои, чтобы реагировать на новые возможности и угрозы.

Сервисы (service) Программные компоненты, в сущности являющиеся набором самодостаточного программного обеспечения, которое можно ис­

222

DOT.CLOUD

пользовать, даже не зная месторасположения или платформы, где они установлены. Сервисы не являются не техническими пакета­ ми программ, они создаются таким образом, чтобы обслуживать повторяющиеся деловые задачи или сегменты бизнес-процессов. Таким образом, сервис - это просто деловая задача, например, со ­ ставление накладной, что, в свою очередь, является частью более крупного процесса продаж. Сервисы становятся «кирпичиками Лего» для быстрого и эффективного построения программ и си­ туационных бизнес-процессов.

Сервисно-ориентированная архитектура (service-oriented architecture - SOA) Набор организационных принципов, предоставляющих инту­ итивно понятную структуру для моделирования или построения сложных систем. Архитектурные принципы, используемые в кон­ струировании сервисов: они должны быть повторно используе­ мыми, абстрактными, автономными, неизменными, обнаруживае­ мыми, объединяемыми и слабосвязанными. Среди потенциальных выгод сервисно-ориентированных вычислений - резкое снижение затрат на разработку программного обеспечения, скорость и гиб­ кость построения и изменения программ (и бизнес-процессов) когда в бизнесе назревают перемены. См. также «Сервис».

Система управления бизнес-процессами (business process management system - BPMS) BPMS -это программная система, позволяющая компаниям мо­ делировать, вводить в действие и управлять бизнес-процессами, состоящая из нескольких приложений для предприятий, корпо­ ративных отделов и деловых партнеров, работающих как внутри компании, так и за ее пределами, через Интернет.

Ситуационные бизнес-процессы (situational business processes) Бизнес-процессы, разложенные на элементы в качестве «сер­ висов»; их можно использовать множеством различных способов, многие из которых не были известны на момент введение про­ цесса в действие. Процессы, работающие по требованию, можно перемещать и сделать «участниками» других процессов. Напри­ мер, процессы планирования полетов, бронирования и приоб­ ретения билетов авиакомпании можно объединить с процессом регистрации организатора конференции. В каждой ситуации по­ литики и деловые регламенты, управляющие процессами, скорее

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ГЛОССАРИЙ «ОБЛАКА ТОЧЕК»

223

всего, будут немного отличаться. Таким образом, ситуационные бизнес-процессы, непредвиденные способы использования ко­ торых могут повлиять на ключевые процессы данной компании, могут стать нормой; ими нужно управлять так же бдительно, как и другими непрерывно работающими бизнес-процессами. См. также «Процессы, работающие по требованию».

Слабосвязанный (loosely coupled) Слабосвязанные сервисы, даже если они используют несо­ вместимые системные технологии, могут быть соединены, что­ бы создать составные сервисы. Эта способность сервисов объеди­ няться по требованию - фундамент сервисно-ориентированной архитектуры (SOА).

Сложные адаптивные системы (complex adaptive systems) Динамическая сеть из многих агентов, работающих парал­ лельно, постоянно действующих и реагирующих на то, что дела­ ют другие агенты. Управление обычно сильно рассеяно и децен­ трализовано. Связное поведение в системе появляется благодаря конкуренции и сотрудничеству между агентами и становится результатом решений, принимаемых в каждый момент времени многими отдельными агентами.

Социальные сети (social networks) Интернет-сообщества людей, объединенных общими интере­ сами, деятельностью или желанием исследовать интересы или деятельность других. Большинство сервисов социальных сетей обеспечивают различные способы общения пользователей, на­ пример, электронная почта и мгновенные сообщения. Примером социальной сети, использующейся для деловых целей, является Linkedln.com, которая связывает между собой профессионалов: более 20 млн зарегистрированных пользователей из 150 различ­ ных отраслей.

Страсть (passion) Компании-лидеры используют страсть, энергию и соревно­ вательный дух всех своих сотрудников, тогда как типичные ком­ пании хоронят эти факторы под пирамидой управленческой ие­ рархии и бюрократии. Команды, состоящие из людей, обладают свободой выбора и самосознанием, и, таким образом, им нужно иметь цель, общий набор интересов и ценностей - нельзя от­ носиться к человеческой команде, как к колонии муравьев. Это

224

DOT.CLOUD

страсть, порожденная общим видением, высоким лозунгом вроде того, что есть у Whole Foods Markets: Whole Foods, Whole People, Whole Planet, благодаря которому возникает та самая страсть, которая ведет самоуправляемые команды в будущее. Без такого ви­ дения и страсти люди становятся близорукими и подлыми, думая только о себе.

Творческое разрушение (creative destruction) Экономист Джозеф Шумпетер описывает творческое разруше­ ние как инновации, из-за которых идеи, технологии, навыки, то­ варные запасы и оборудование устаревают, иногда буквально за одну ночь. Искры радикальных инноваций сбрасывают с трона ны­ нешних лидеров и поддерживают долгосрочный экономический рост. Лидеры рынка все чаще пользуются внутренним творческим разрушением, чтобы вдохнуть в компании новую жизнь, даже за счет уничтожения отдельных устаревших линий бизнеса.

Управление бизнес-процессами (business process management - ВРМ) Философия и технология, использующиеся для управления полным циклом жизни бизнес-процессов (открытие, разработка, внедрение, анализ, оптимизация). ВРМ - это прежде всего целост­ ный подход к управлению бизнесом в противоположность узко специальному подходу, свойственному функциональной концеп­ ции управления. Для более полного понимания прочитайте кни­ гу Business Process Management: The Third Wave (mkpress.com).

Управление базовыми данными (master data management -MDM) Методы и техники, использование которых позволяет ба­ зовым данным, в отличие от транзакционных, оставаться оди­ наковыми для всех компьютерных приложений и веб-сервисов. В прошлом отдельные департаменты крупных компаний ча­ сто пользовались собственными базовыми данными, что соз­ давало проблемы с совместимостью. Например, когда некий департамент изменял в своих записях фамилию сотрудницы, вышедшей замуж, в записях других департаментов оставалась девичья фамилия. Когда компании начинают пользоваться ВРМ, пересекающим границы отделов, и используют сервисно­ ориентированные бизнес-модели, управление основными дан­ ными необходимо.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ГЛОССАРИЙ «ОБЛАКА ТОЧЕК»

225

Управление репутацией (reputation management) Мониторинг информации о людях, компаниях, товарах и услугах, составление аналитических докладов об этих мнениях и формирование ответной положительной реакции на эти мне­ ния. Репутация отличается от брендинга тем, что бренд можно создать, а репутация - это идентичность человека или органи­ зации, которая формируется внешними факторами. Управление репутацией - это не пиар, не сбор данных и не реклама, это ра­ бота с существующими данными, влияние на них и отслежива­ ние результатов. Системы управления репутацией используют различные заранее определенные критерии обработки сложных данных. Управление репутацией стало ш ироко использоваться с появлением социальных сетей в Web 2.0.

Управление взаимодействием людей (human interaction management - HIM) Представляет собой набор принципов, шаблонов и методик, дополняющих системы управления бизнес-процессами. Соот­ ветствующие программные системы обеспечивают поддержку процессов работы людей и позволяют интегрировать их в более рутинные автоматизированные рабочие процессы. HIM объеди­ няет различные дисциплины (теорию ролевой деятельности, когнитивную теорию, теорию социальных систем, теорию обуче­ ния, дисциплины компьютерных наук, описывающие процессы) в полную теорию совместной работы людей и показывает, как эту теорию можно использовать не только для моделирования, но и для управления любыми бизнес-процессами, в которых главную роль играют люди.

Управляющий границами (boundary manager) Управляющий границами - это новая роль для традицион­ ных менеджеров, которая заменяет наблюдение за внутренней работой команды на координацию взаимодействий между ко­ мандами.

Участники (participants) В мире технологии мы говорим о «пользователях» компью­ теров. В мире W eb 1.0 люди были пользователями, которым, по сути, доставлялись готовые веб-страницы (Интернет толь­ ко для чтения). В мире W eb 2.0 пользователи стали «участни­ ками», просью м ерам и (производителями и потребителями), активно пополняющими информ ационную базу, с которой они

226

DOT.CLOUD

работаю т и которой делятся с остальными (Интернет для чте­ ния и записи). Ф рим иум (freem ium ) Бесплатно и с надбавкой. Бизнес-модель, где базовый набор услуг предоставляется бесплатно, а за улучшенные нужно пла­ тить дополнительно.

Фри-экономика (freeconomics) Когда-то это было хитроумным маркетинговым трюком, но сейчас бесплатные товары и услуги превратились в полноценную экономику; бизнес-модель «фримиум» применяется во многих отраслях, в том числе технологии, транспорте, прессе, медицине и финансах.

Хаорядок (chaordic) Это система, объединяющая в себе черты хаоса и порядка. Тер­ мин предложил Ди Хок, основатель компании Visa. Смесь хаоса и порядка часто описывается как гармоничное сосуществование, демонстрирующее характеристики и того, и другого, где не доми­ нируют ни хаотическое, ни упорядоченное поведение. Некоторые считают, что именно так в основном и организована природа; в частности, хаорядочными от природы считаются живые организ­ мы и процессы эволюции, благодаря которым они появились.

Эффекты сети (network effects) Выгодный эффект, когда количество людей, потребляющих один и тот же товар или услугу, растет, и это делает товар или услугу все ценнее. Классический пример - телефон. Чем больше людей владеют телефонами, тем ценнее телефон для каждого человека. Web 2.0 создает много новых возможностей, порожда­ ющих сетевые эффекты, которые имеют большое значение для компаний. Социальные сети, блоги, вики, веб-синдикация, Skype, MySpace, Facebook и расстановка тегов - все это позволяет соз­ дать общественную базу знаний и сотрудничать благодаря эф­ фектам сети.

Web 2.0 Термин Web 2.0 описывает изменяющиеся тенденции в ис­ пользовании технологии World Wide Web и веб-дизайна, которые улучшают креативность, общение, безопасный обмен информа­ цией, качество сотрудничества и функциональность Сети.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ГЛОССАРИЙ «ОБЛАКА ТОЧЕК»

227

Web 3.0 Предполагаемое третье поколение Интернет-сервисов. Web 1.0 была только для чтения, Web 2.0 - для чтения и записи, Web 3.0 будет для чтения, записи и исполнения. Web 3.0 (интеллек­ туальная Сеть) станет еще одним поворотным пунктом в ис­ пользовании Интернета и укротит переизбыток информации. Например, онтологии создадут семантику, на которой основыва­ ется Семантическая сеть, и откроют интеллектуальным агентам новые возможности удовлетворять наши требования, а откры­ тое извлечение информации (information extraction - IE) создаст новые формы поиска, благодаря которым можно будет избежать утомительной и подверженной ошибкам задачи - просеивать до­ кументы, выданные поисковой машиной.

Приложение 2. Веселый глоссарий облачной терминологии от TechTarget Маргарет Рауз из TechTarget спросила в своем блоге: «Вы когда-нибудь хотели выдумать слово? Сейчас самое время. П ро­ сто сделайте так, чтобы оно было связано с Облаком. Поставьте "Роллинг Стоунз", и пусть ваши нейроны хорошенько поработа­ ют, придумывайте свои слова! Я чуть ли не каждый день нахожу новоиспеченные облачные термины»1. «Вы знаете, откуда взялось название “Облачные вычисления"? Из организационных блок-схем, где Интернет изображают в виде облака». Архитектура облачных услуг (cloud service architecture) - архитек­ тура, в которой приложения и компоненты приложений работа­ ют как сервисы в Интернете. Блуждающая рабочая нагрузка (roaming workloads) - побочный продукт облачных вычислительных центров. Вертикальное облако (vertical cloud) - среда облачных вычисле­ ний, оптимизированная для использования в определенной от­ расли. Виртуальное частное облако (virtual private cloud, VPC) - похоже на виртуальную частную сеть, но применяется для облачных вы­ числений. Может быть использовано для объединения частных и публичных сред облачных вычислений. Внешнее облако (external cloud) - среда облачных вычислений, внешняя по отношению к границам организации. Внутреннее облако (internal cloud) - еще называется частным об­ лаком. Среда облачных вычислений внутри границ организации.

230

DOT.CLOUD

Гибридное облако (hybrid cloud) - вычислительная среда, объединя­ ющая в себе и частные, и публичные среды облачных вычислений. Зависть к облаку* (cloud envy) - термин используется для описа­ ния поставщика, который хочет примазаться к шумихе вокруг Облака, запуская существующие сервисы под новыми брендами. Клаудсорсинг** (cloudsourcing) - аутсорсинг хранения данных или использование в целях аутсорсинга других облачных услуг. Облачная гроза (cloudburst***) - то, что происходит, когда ваше Облако сталкивается с техническими проблемами или нарушена его безопасность, в результате чего ваши данные недоступны. Облачная воронка (funnel cloud) - обсуждение облачных вычисле­ ний, которое идет по кругу, но так и не реализуется ни в каких действиях (никогда не «касается земли»). Облако как услуга (cloud as a service - CaaS) - услуга облачных вы­ числений, открытая в качестве платформы, на которой могут строить другие. Облачная архитектура (cloud arcs) - дизайн для программ, кото­ рые можно запустить и использовать через Интернет. Облачная портируем ость (cloud portability) - способность пере­ носить приложения и связанные с ними данные в другие среды облачных вычислений. Облачное приложение (cloud арр) - программа, которая вообще не устанавливается на локальную машину и всегда запускается че­ рез Интернет. Облачное хранение (cloud storage) - иногда сравнивается с ли­ зингом автомобиля. Вы выплачиваете определенную сумму в месяц, но зато, скорее всего, у вас всегда будет новейшая, самая лучшая технология. Правда, при этом вы технологией не вла­ деете. Облачно-ориентированная архитектура (cloud-oriented architecture СОА) - ИТ-архитектура, которая хорош о подходит для включения в нее компонентов облачных вычислений. * Терм ин, в о зм о ж н о , параллелен ф рейдистской «зависти к пени су». ** Термин составлен из слов cloud (« о б л ако » ) и outsourcing («аутсорси нг»). *** Буквальный перев од - «Взрыв обл ака».

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ВЕСЕЛЫЙ ГЛОССАРИЙ ..

231

Облачные программы (cloudware) - программы, делающие воз­ можным построение, установку, запуск или управление приложе­ ниями в среде облачных вычислений. Облачный клиент (cloud client) - вычислительное устройство для облачных вычислений. Обновленная версия тонкого клиента. Облачный м о ст (cloud bridge) - запуск приложения таким об ра­ зом, чтобы его компоненты интегрировались с несколькими об­ лачными средами (которые могут быть как внутренними/част­ ными, так и внешними/публичными). Облачный провайдер (cloud provider) - предоставляет другим услуги по хранению данных или программы через частную или публичную сеть (например, Интернет). Облачный центр (cloudcenter) - крупная компания вроде Amazon, которая сдает инфраструктуру в аренду. Облачный ш торм (cloudstorm) - соединение нескольких сред об­ лачных вычислений. Также называется «облачной сетью» (cloud network). Навешивание облаков (cloudwashing) - навешивание слова «об­ лачный» на товары и услуги, которые у вас уже были. Публичное облако (public cloud) - среда облачных вычислений, от­ крытая для использования кому угодно. Частное облако (private cloud) - облако, скрытое за стенами о р ­ ганизации. Отдел информационных технологий компании предо­ ставляет программное и аппаратное обеспечение как услугу сво­ им клиентам, людям, работающим в компании. Продавцы обож а­ ют термин «частное облако».

Ссылки 1.

http://itknowledgeexchange.techtargetcom/overheard/overheard-thenew-vocabulary-of-cloud-computing-glossary

Приложение 3. Технологические предсказания Энди Малхолланда Энди Малхолланд, соав т ор книг Mashup Corporations и Mesh Collaboration, и его коллега Рон Толидо выдвинули не­ сколько предсказаний, которы е могут стимулировать мысли об Облаке и будущем бизнеса. Вот объединенный список их предсказаний: •

Специально отключившиеся. Каждый день сталкиваясь с оке­ аном информации, мы все активнее станем искать возможно­ сти отключить себя от этого безумия, когда потребуется.

•

Cisco станет крупнейшим конкурентом KLM - Air France. По очевидным причинам в будущем мы будем меньше путеше­ ствовать, вместо этого используя технологии для общения и сотрудничества.

•

Первый осужденный за взлом Облака. Облако неизбежно ста­ нет мейнстримом. И, что послужит очевидным доказатель­ ством, им заинтересуются хакеры.

•

Прекратите эти фокусы-покусы с Web 2.0, мы же предупрежда­ ли. Если уж на то пошло, то вместе с Облаком Web 2.0 наконецто превратится в мейнстрим бизнеса. Еще одно очевидное до­ казательство: мы увидим первые монументальные провалы.

•

Электронная почта мертва. Хватит, довольно! Outlook и Blackberry больше не будут править нашими жизнями!

•

Облако в контейнере. Бизнесмены начнут пользоваться Об­ лаком. Но некоторые из них предпочтут экспериментировать с маленьким Облаком «на месте». Это похоже на облако, лежа­ щее на земле, в которое можно посмотреть.

•

WebKit будет установлен на большем числе устройств, чем Flash Player. WebKit - это пакет программ с открытым кодом,

DOT.CLOUD

настолько широко используемый, что превзойдет по расп ро­ странению даже Adobe Flash Player. «Доверие» - новая версия «контроля». Мы уже предсказыва­ ли, что Облако станет мейнстримом? Так вот, в результате мы больше будем доверять другим (в частности, поставщикам об­ лачных услуг), чем рассчитывать на собственный контроль над ситуацией. Музыка как услуга (...наконец-то!) Любая музыка, в любое время, как угодно, на любом устройстве. Мы получим настоя­ щее Облако музыки. Давайте общаться! Все мы признаем силу социальных сетей. А на следующий год социальные сети вроде Facebook проник­ нут и в бизнес. Организации, отвечающие за стандарты, проснутся, увидев облака. Это что, день сурка, что ли? Так или иначе, когда Об­ лако проникнет в предприятия, то организации, разрабаты ­ вающие стандарты, станут намного активнее, в частности, в области управления услугами и безопасности. Бриколаж из ИТ. Отделам информационны х технологий, возможно, не будет хватать ресурсов и энергии, чтобы ис­ пользовать новое поколение инструментов ИТ, предназна­ ченных для бизнеса. Так что бизнес-отделам придется все делать самим, создавая бриколаж из ИТ (кустарно и «на ко­ ленке»). Фильтрование информации и поведенческое таргетирование вот новое золото. Информации слишком много, она подавляет нас. Фильтрование и поведенческое таргетирование - это но­ вые инструменты, которые помогут с этим справиться. Замедлите ИТ. Остановите СДВГ! Мы рассмотрим всю нашу инфраструктуру ИТ и выберем более осторожное, сбаланси­ рованное использование новых технологий. Конец пользователей. Мы больше не будем называть людей «пользователями» информационных технологий, вместо это­ го мы все станем «участниками» систем, действительно слив­ шись с информационными технологиями. Смерть основного приносящего прибыль продукта. Забудьте о получении прибыли с вашего основного продукта. Вместо этого предприятия будут творчески использовать Web 2.0,

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРЕДСКАЗАНИЯ ЭНДИ МАЛХОЛЛАНДА

235

чтобы продавать вспомогательные товары и услуги, прино­ сящие куда большую прибыль (фримиум). •

Более осмысленный подход к снижению риска при потере данных. Мы увидим много новых примеров всестороннего управления безопасностью и информацией как нового шага к снижению риска потери данных. Сейчас на слуху термин «Технические средства защиты авторских прав предприятия» (Enterprise Digital Rights Management - DRM).

•

«Открытое» - новое «закрытое». Откройте свои активы для внешнего мира и найдите инновационные способы сотрудни­ чества и совместного творчества.

Мы станем свидетелями повышения значения стандартов, доверия и безопасности. И, посреди всей этой шумихи, мы будем принимать технологию такой, какая она есть. Ожидать предсто­ ит немалого. Нет лучшего времени, чем сейчас, для обдумывания планов на будущее. Больше медитируйте. Займитесь китайским боксом. Напишите книгу о медленных информационных технологиях. Ну, знаете, о самых простых и ординарных вещах, которые понятны всем. Но почему бы не сделать это немного по-другому? Что если директор по информационным технологиям поделится своим списком «Что необходимо сделать» с компанией? Не станет ли это простым и прозрачным инструментом, с помощью которо­ го можно будет легко описать стратегию ИТ? И не будет ли ин­ тересным упражнением уместить эту полную стратегию в пару (7,12,43, сколько угодно) простых, четко сформулированных це­ лей, которые другие люди могут понять и прокомментировать? Или, может быть, составить список пожеланий по персональной деятельности в области ИТ, который мы обязательно должны рассмотреть? Для начала предлагаю мой собственный список: 1. 2. 3.

*

Создать собственные машапы. Получить сертификат системного архитектора TOGAF*. Отдать и получить один ноутбук OLPC (One Laptop Per Child один ноутбук на ребенка).

TOGAF - The O pen G roup A rchitecture Fram ew ork («Архитектура открытой группы») структура для архитектуры предприятия.

236

4. 5. 6. 7. 8.

DOT.CLOUD

Использовать облачное приложение. Вести блог о своем проекте. Установить Ubuntu Linux на компьютер. Открыть сообщество на Ning. Установить на рабочий стол индикатор ключевых показате­ лей эффективности. 9. Опробовать смартфон с операционной системой Google Android. 10. Использовать инструменты социальных сетей в отделе ИТ.

Приложение 4. Облачные вычисления в российской практике

Виртуальные рабочие места для сотрудников крупного российского банка Крупному российскому банку в условиях подъема рынка не­ обходимо развивать сеть точек продаж потребительских креди­ тов, в которых работают один-два сотрудника: в супермаркетах, гипермаркетах, магазинах электроники и тд. При этом в этих точках требуется оперативное развертывание рабочих мест аген­ тов по продажам. В качестве одного из вариантов рассматривалась возмож­ ность комплектования агентских рабочих мест на базе высо­ копроизводительных ноутбуков с установленными на них не­ обходимыми приложениями с организацией периодического доступа к информационной системе при визите агента в офис или в ходе сеансов доступа к корпоративной сети. Однако такое решение не устраивало руководство банка, поскольку имело ряд недостатков: •

информация о банковских продуктах и изменениях в них мог­ ла появляться в компьютерах агентов с существенным опо­ зданием, что неизбежно приводило бы к конфликтам;

•

выход из строя ноутбука приводил бы к неизбежной потере информации о части клиентов, с которыми агент заключил договора между визитами в офис или сеансами связи.

Указанные задачи было предложено решить посредством организации облачного сервиса виртуальных рабочих мест со­ трудников банка: создание серверной среды для запуска вирту­

238

DOT.CLOUD

альных рабочих мест, услуги по хранению данных, резервное ко­ пирование. Технология облачных рабочих мест позволяет централизо­ ванно настраивать рабочее окружение сотрудников банка. Ад­ министратор настраивает и публикует на виртуальном рабочем столе сотрудника необходимые для работы приложения. Сотруд­ ники банка могут обращаться к облачному сервису из любой точки и получать доступ к своим виртуальным рабочим местам и приложениям. Данные специализированного банковского ПО для поддерж­ ки процессов выдачи кредитов хранятся в соответствии с приня­ той политикой информационной безопасности банка. Таким образом, все необходимые агентам вычисления произ­ водятся в облаке, что и дает возможность существенно снизить требования к компьютерам агентов. Это может быть и персональ­ ный компьютер, и ноутбук, и нетбук, и тонкий клиент. Снижение требований к рабочим местам агентов уже само по себе ведет к существенной экономии средств. А поскольку облачный сервис предоставляется заказчи­ ку как услуга, то банк получает возмож ность исключить ка­ питальные затраты, перевести их в операционны е расходы и снизить общий уровень затрат. Важное преимущество облач­ ного решения в данном случае - гибкость: не требуется плани­ ровать сложный бюджет и риски, учитывающие расш ирение на год вперед и более. Параметры предоставления услуг могут меняться ежемесячно, с учётом текущих потребностей Зак аз­ чика. «ОНЛАНТА» обеспечивает работоспособность сервиса вирту­ альных рабочих мест 24x7.

1.

Результаты внедрения проекта: Обеспечена работа банковской централизованной информа­ ционной системы хранения и обработки данных о выдавае­ мых банком потребительских кредитах по программам со­ трудничества с розничными сетями.

2.

Облачное решение позволило банку оперативно разворачи­ вать рабочие места агентов.

3.

Снижены затраты и обеспечена прозрачность по целому ряду статей ИТ-бюджета:

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ОБЛАЧНЫЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

4.

239

*

исключена закупка дорогостоящих серверов,

*

исключены затраты на строительство и оснащение соб­ ственных центров обработки данных/серверных помеще­ ний,

*

исключена закупка лицензий на ПО,

*

снижены затраты на администрирование рабочих мест.

Оплата услуг провайдера производится ежемесячно за объем предоставленных услуг.

Банк планирует активное развитие филиалов, в том числе ре­ гиональных. Решение по предоставлению виртуальных рабочих мест аген­ там «из облака» позволяет существенно снизить затраты на соз­ дание филиалов, так как для развертывания рабочих мест нужен минимальный комплект оборудования.

Арендная модель ПО Microsoft для крупных корпоративных клиентов Модель Software as a Service (SaaS) является альтернати­ вой классическому приобретению лицензий на программное обеспечение и дает возмож ность работать с корпоративными приложениями на условиях аренды. При этом оплата аренды ПО производится за определенный интервал времени, например, ежемесячно. Услуги аренды дают заказчику возможность опла­ ты только необходимого в данный период времени количества лицензий, изменения количества арендуемых лицензий при необходимости, планового распределения расходов на ПО во времени. Кроме этого, заказчик получает обновления и новые версии программных продуктов без необходимости доплаты. Достаточно часто такими услугами пользуются предприятия малого и среднего бизнеса (например, для хостинга электрон­ ной почты), поскольку такая форм а дает им возможности зна­ чительно снизить ИТ-затраты. Если говорить о программных продуктах компании Microsoft, то модель SaaS может находить свое применение не только в ма­ лом и среднем бизнесе. Применение практики арендной лицен­

240

DOT.CLOUD

зионной схемы оправдано и в корпоративном секторе, например, в том случае, когда требуются лицензии на некоторое дополни­ тельное ПО. В качестве примера можно привести ситуацию, когда один из крупных коммерческих банков обратился в компанию «ОН­ ЛАНТА» с достаточно типичной для банков задачей. В период активного роста бизнеса ИТ-службе банка приходится регуляр­ но решать трудоемкую задачу ввода в эксплуатацию достаточно большого количества рабочих мест пользователей. Например, при открытии нового офиса или филиала. Руководители ИТслужбы поставили задачу - снизить время и стоимость прове­ дения работ по введению в эксплуатацию рабочих мест пользо­ вателей. В качестве решения компанией «ОНЛАНТА» был предложен комплекс услуг по управлению образам и рабочих мест пользо­ вателей информационной системы. Для реализации этой услу­ ги необходимо развернуть соответствующее серверное об ору­ дование и приобрести лицензии на ПО Microsoft System Center Configuration Manager для управления образам и рабочих мест. При этом серверные мощности и ПО используются фактически только тогда, когда идет процесс «заливки образов » на п ерсо­ нальные компьютеры пользователей вводимого в эксплуата­ цию офиса банка, а в остальное время оборудование и ПО «п ро­ стаивают». Компанией «ОНЛАНТА» был предложен вариант аренды программно-аппаратной платформы в составе комплексной услу­ ги по управлению образами рабочих мест. При этом ПО Microsoft System Center Configuration Manager было передано в аренду в со ­ ответствии с лицензионным соглашением Microsoft SPLA (Services Provider License Agreement). В результате привлечение внешнего провайдера для оказа­ ния ИТ-услуг по управлению образами рабочих мест пользова­ телей информационной системы и реализации варианта аренды необходимого дополнительного ПО, предложенного компанией «ОНЛАНТА», Заказчик получил возможность исключить затра­ ты на приобретение оборудования и ПО, а также финансировать услуги из операционных расходов без использования статей ка­ питальных затрат. Таким образом, удалось решить задачу сни­ жения стоимости и уменьшения времени на подготовку и ввод в эксплуатацию рабочих мест пользователей банка.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ОБЛАЧНЫЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

241

Корпоративная безопасная почта компании среднего и малого бизнеса «в облаках» Облачные технологии помогают обеспечить корпоративную безопасную почту для компании, представителя среднего биз­ неса, с большим количеством территориально распределенных офисов, в каждом из которых работает по 5-10 человек. В компании, поддерживающей пункты выдачи товаров для ряда Интернет-магазинов по мере развития общее количество рабочих мест составило около 50 на 14 площадках. Центральный офис в компании отсутствовал. При этом доступ в Интернет осу­ ществлялся в зависимости от местоположения по-разному, но все компьютеры и мобильные устройства такой доступ имели. Для переписки сотрудников между собой, с партнерами и поку­ пателями использовались электронные адреса на бесплатных web-почтовых серверах, что порождало разнобой интерфейсов, адресов, стилей оформления электронных писем. Фактически, у компании не было корпоративной почты с доменным именем второго уровня, соответствующим названию компании и адресу сайта, что вызывало вопросы со стороны партнеров и покупате­ лей. Проблемой было отсутствие единого каталога пользовате­ лей и единой адресной книги компании. Кроме того, сотрудники тратили значительное время на обработку спама, поступающего в их почтовые ящики. Руководством компании было принято решение привести свою корпоративную почту в порядок. В качестве возможного варианта решения задачи руково­ дители компании рассматривали развертывание своего почто­ вого сервера на одной из площадок. Однако специфика бизнеса компании не позволяла обеспечить долгосрочное размещение серверного помещения на какой-либо территории. Кроме того, чтобы создавать свою почтовую систему, компании потребова­ лось бы покупать сервер, нанимать специалиста, который бы настроил этот сервер и поддерживал его, обеспечить соответ­ ствующее электропитание и условия для размещения сервера, подвести дублированные каналы связи к серверу для надежной работы почты. В этой ситуации заказчику было предложено либо арендо­ вать место в дата-центре для размещения своего сервера, либо

242

DOT.CLOUD

пойти по пути использования облачных технологий и заключить договор аренды ПО MS Exchange Server. По результатам предварительной оценки предложений заказчик выбрал вариант аренды ПО. Для обеспечения услуги был организован хостинг Exchange Server'a, предоставленного по программе MS SPLA, на оборудова­ нии сервис-провайдера. Теперь сотрудники компании, находясь в любой точке, где есть доступ в Интернет, могут заходить в свои почтовые ящики корпоративной почты как с настольного ПК, так и с мобильных устройств через Web-доступ. Заказчик платит за строго опреде­ ленное количество ящиков, которое может меняться при необхо­ димости. Корпоративная почта при этом защищена от спама и ви­ русов программно-аппаратными средствами, предоставленными сервис-провайдером. Таким образом, было обеспечено бесперебойное функцио­ нирование корпоративной почты для компании, представителя среднего бизнеса, с большим количеством территориально рас­ пределенных офисов. 6 конечном итоге заказчик получил выигрыш: 1.

В прозрачности и уменьшении количества платежей. Заказ­ чик делает один платеж в месяц за аренду нужного количе­ ства почтовых ящиков.

2.

В безопасности корпоративной переписки. Снижена вероят­ ность взлома почтовых ящиков. Обеспечена защита почты от спама на 99,5%.

3.

В отсутствии необходимости аренды дополнительной площа­ ди для размещения серверной и найма специалиста для под­ держки корпоративной электронной почты.

Наконец, у компании появился корпоративный адрес электронной почты на базе дом енного имени вт орого у р о в ­ ня. Таким об разом , была реш ена важ ная задача имиджа о р г а ­ низации в переписке с партнерами, заказчикам и, она «обрел а лицо».

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ОБЛАЧНЫЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

243

«Частные облака» нефтегазовой компании Крупный нефтегазовый холдинг с территориально распреде­ ленной структурой. Значительная часть подразделений холдин­ га находится в регионах, где каналы связи имеют ограниченную полосу пропускания, что создает проблемы для пользователей, работающих с корпоративными приложениями и данными, о со ­ бенно в труднодоступных районах. Была поставлена задача обеспечения возможности онлайново­ го универсального безопасного доступа к корпоративным инфор­ мационным ресурсам холдинга для всех пользователей компании. Компания «ОНЛАНТА» предложила холдингу решение на базе форм ирования и предоставления пользователям виртуаль­ ных рабочих мест в «Частном Облаке» (Private Cloud) - распре­ деленной вычислительной среде в рамках корпоративной сети. Создание облака виртуальных рабочих мест пользователей корпоративной информационной системы упрощает доступ со ­ трудников к своим корпоративным приложениям вне зависимо­ сти от места подключения. Для подключения и работы в данном случае пользователю достаточно иметь устройство, функции которого можно определить как «тонкий клиент», а эти функ­ ции могут быть реализованы достаточно широким спектром аппаратных средств - настольный компьютер, ноутбук, нетбук, а для выполнения работ, не требующих большого экрана и кла­ виатуры - КПК или коммуникатор. Облачные вычисления сегодня становятся популярными, по­ скольку дают ряд выгод и преимуществ как пользователю, так компаниям, их применяющим. Одним из общих преимуществ облачных вычислений яв­ ляется то, что они не имеют жесткой привязки к какому-либо определенному месту. Используя облачные технологии можно распределять вычисления по физическим серверам, серверным помещениям, ЦОДам. Таким образом, можно, с одной стороны, равномерно распределять нагрузку на ресурсы, а с другой сто­ роны - подключать пользователя к географически ближайшему ресурсу, что дает экономию на телекоммуникационных каналах и трафике. Для пользователя преимущества облачных вычислений за ­ ключаются в том, что он не привязан ни к географии размеще­ ния вычислительных мощностей, ни к корпоративной сети, ни

244

DOT.CLOUD

к физическим вычислительным ресурсам. Пользователю доста­ точно иметь Интернет-доступ с заданными параметрами, и он получает возможность работать со своим виртуальным рабочим местом, корпоративными приложениями и данными. При этом, поскольку вся работа с данными и вычисления производятся «в облаке», а на рабочем месте пользователя лишь отображаются результаты, то требования к параметрам компьютера, на кото­ ром физически работает пользователь, значительно снижают­ ся. Это может быть «тонкий клиент», например, нетбук. А в не­ которых ситуациях может быть достаточно КПК, планшетного компьютера, смартфона. В результате пользователь получает больше возможностей и удобств. Для компании это выражается либо в повышении эф­ фективности пользователя, либо в экономии его рабочего време­ ни. Что, в общем, одно и тоже. К примеру, по некоторым оценкам переход пользователей на использование ноутбуков повышает эффективность работы на 15%. За счет того, что человек может взять его с собой домой, в поездку, на встречу... Облачные вычис­ ления - еще один шаг повышения эффективности работы поль­ зователя. Можно даже не брать с собой ноутбук, если что-то мож­ но сделать с помощью коммуникатора. Выигрыш от применения облачных технологий в корпора­ тивном секторе также заключается в том, что в основе облачных вычислений лежат технологии виртуализации, позволяющие «сжать» ИТ-инфраструктуру, сохранив все ее возможности по про­ изводительности и уменьшив ее в размерах, объемах потребления энергии. Облако - это виртуальная распределенная по физическим серверам среда, в которой «живут» корпоративные приложения. В целом, виртуализация обеспечивает более рациональное исполь­ зование серверов, более экономное расходование электроэнергии, более эффективное использование помещений ЦОДов. Один из тонких моментов применения облачных техноло­ гий - вопросы безопасности и защиты корпоративных данных, которые хранятся и обрабатываются в некоторой распределен­ ной среде. Технология новая и не все вопросы информационной безопасности еще хорош о проработаны. Чтобы избежать этих уязвимостей, можно применить техноло­ гии Private Cloud (Частное Облако) - помещение облачных реше­ ний на вычислительных ресурсах, распределенных в замкнутом пространстве корпоративной сети. В этом случае вопросы защиты

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ОБЛАЧНЫЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

245

данных могут решаться в рамках задач обеспечения информаци­ онной безопасности внутри периметра корпоративной сети и обе­ спечения защищенного доступа пользователей. В рамках корпоративной вычислительной сети нефтегазовой компании в защищенном периметре было создано Private Cloud (Частное Облако) рабочих мест пользователей. Все вышеперечис­ ленные преимущества облачных вычислений в даном случае были реализованы - компания предоставила пользователям, в том числе и в труднодоступных регионах, универсальный доступ к их виртуаль­ ным рабочим местам, а также доступ к корпоративным приложениям и данным, обеспечив при этом необходимый уровень безопасности.

Рекомендуемая литература

Выпущено уже немало книг, описывающих технические под­ робности сервисно-ориентированной архитектуры (SOA) и Web 2.0. Таким образом, в списке вы в основном найдете описание этих тем с точки зрения бизнеса. Никаких технических книг. В зависимости от ваших деловых или технологических предпочтений многие ниже­ перечисленные книги могут вас заинтересовать, а некоторые могут быть: **Настоятельно рекомендованы, ^Рекомендованы. Мы будем обновлять список по адресу: www.mkpress.com/cloudreading Anderson, Chris, The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More, Hyperion, 2006. Anderson, Chris, Free: The Past and Future of a Radical Price, Hype­ rion, 2009. For a preview check out, “Free! Why $0.00 Is the Future of Business,” http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/1603/ ff_free?currentPage=all Barlow, George, Strategic Business Modeling: Technology Enablement for Business Leaders, Meghan-Kiffer Press, 2009. Barwise, Patrick and Sean Meehan, Simply Better: Winning and Keep­ ing Customers by Delivering What Matters Most, Harvard Business School Press, 2004. Berkeley, U.C., "Above the Clouds: A Berkeley View of Cloud Comput­ ing,” Febuaiy 10, 2009, Technical Report, http://www.eecs.berkeley. edu/Pubs/TechRpts/2009/EECS-2009-28.pdf Bono, Edward de, Six Thinking Hats, Penguin Books, 1999.

248

DOT.CLOUD

Brache, Alan, How Organizations Work, Wiley, 2002. * Brafman, Ori and Rod A. Beckstrom, The Starfish And the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations, Portfolio, 2006. Brodsky, Norm and Bo Burlingham, The Knack: How Street-Smart En­ trepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up, Portfolio, 2008. Business Process Management Group, In Search Of BPM Excellence: Straight From The Thought Leaders, Meghan-Kiffer Press, 2005. Carter, Sandy, The New Language of Business: SOA and Web 2.0, IBM Press, 2007. Carter, Sandy, The New Language of Marketing 2.0: How to Use Angels to Energize Your Market, IBM Press, 2008. Chesbrough, Henry, Open Innovation-The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Press, 2003. Chowdhury, Subir, Design For Six Sigma-The Revolutionary Process for achieving Extraordinary Profits, FT Prentice Hall, 2003. Christensen, Clayton М., The Innovator's Solution-Creating and Sus­ taining Successful Growth, Harvard Business School Press, 2003. Christensen, Clayton, Scott D., Anthony, Roth A., Erik, Seeing What's Next-Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change, Harvard Business School Press, 2004. Cloke, Kenneth and Joan Goldsmith, The Art of Waking People Up, Jossey-Bass, 2003. * Cloke, Kenneth and Joan Goldsmith, The End of Management and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, 2002. Cross, Robert L.and Andrew Parker, The Hidden Power of Social Net­ works: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations, Harvard Business School Press, 2004. Davenport, Thomas H. and Laurence Prusak, Working Knowledge, Harvard Business School Press, 2000. Davenport, Thomas H., Thinking for a Living: How to Get Better Per­ formance And Results from Knowledge Workers, Harvard Business School Press, 2005.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

249

Drucker, Peter, Management Challenges of the 21st Century, Harper Business, 1999. Dver, Alyssa, No Time Marketing: Small Business-sized Steps in 30 Minutes or Less, Anclote Press, 2009. Erl, Thomas, SOA Principles of Service Design, Prentice Hall, 2007. Erl, Thomas, Service-Oriented Architecture (SOA): Concepts, Technol­ ogy, and Design, Prentice Hall, 2005. Erl, Thomas, SOA Design Patterns, Prentice Hall, 2009. * Estrin, Judy, Closing the Innovation Gap: Reigniting the Spark of Cre­ ativity in a Global Economy, McGraw-Hill, 2008. Fingar, Peter, and Joseph Bellini, The Real-Time Enterprise: Competing on Time, Meghan-Kiffer Press, 2005. Fingar, Peter, and Ronald Aronica, The Death of "e” and the Birth of the Real New Economy: Business Models, Technologies and Strategies for the 21st Century, Meghan-Kiffer Press, 2005. ** Fingar, Peter, Extreme Competition: Innovation and the Great 21st Century Business Reformation, Meghan-Kiffer Press, 2007. Foster, Richard, and Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Compa­ nies That Are Built to Last Underperform the Market-And How to Suc­ cessfully Transform Them, Currency, 2001. Galbraith, Jay R., Designing the Customer-Centric Organization: A Guide to Strategy, Structure, and Process, Wiley 2005. Goleman, Daniel, and Richard Boyatzis and Annie McKee, Primal Lead­ ership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Busi­ ness School Press, 2002. * Garimella, Kiran, The Power of Processs, Meghan-Kiffer Press, 2007. Graham, Douglas and Bachmann, Thomas Т., Ideation-The Birth and Death of Ideas, Wiley, 2004. Grantham, Charles, Jim Ware and Coiy Williamson, Corporate Agility: A Revolutionary New Model for Competing in a Flat World, Amacom, 2007. Greenfield, Adam, Everyware: The Dawning Age of Ubiquitous Com­ puting, New Riders, 2006.

250

DOT.CLOUD

Hahn, Robert, Information Markets: A New Way of Making Decisions, AEI Press, 2006. Hamel, Gary, "Strategy as Revolution" Harvard Business Review, JulyAugust 1996. Hamel, Gary and Bill Breen, The Future of Management, Harvard Busi­ ness School Press, 2007. Handy, Charles, The New Alchemists: How Visionary People Make Something Out Of Nothing, Hutchinson, 2004 re-issue edition. Hargagon, Andrew, How Breakthroughs Happen-The Surprising Truth About How Companies Innovate, Harvard Business School Press, 2003. Harmon, Paul, Business Process Change, Morgan Kaufmann, 2003. ** Harrison-Broninski, Keith, H um an Interactions: The Heart And Soul Of Business Process M anagement, Meghan-Kiffer Press, 2005. Harvard Business Essentials, Managing Creativity and Innovation, Harvard Business School Press, 2003. Hayes, Tom, Jump Point: How Network Culture is Revolutionizing Busi­ ness, McGraw-Hill, 2008. Heath, Chip and Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die, Random House, 2007. Herbold, Robert J., The Fiefdom Syndrome, Doubleday, 2004 Heskett, Jim, W. Earl Sasser, and Joe Wheeler, The Ownership Quotient: Putting the Service Profit Chain to Work for Unbeatable Competitive Advantage, Harvard Business School Press, 2008. * Hock, Dee W., Birth of the Chaordic Age, Berrett-Koehler, 2000. * Hock, Dee W., One from Many: The Rise of Chaordic Organization, Berrett-Koehler, 2005. * Howe, Jeff, Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, Crown Business, 2008. * Hugos, Michael, The Greatest Innovation Since the Assembly Line: Powerful Strategies for Business Agility, Meghan-Kiffer Press, 2008.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

251

* Jeston, John and Johan Nelis, Management by Process: A Practical Road-map to Sustainable Business Process Management, Butterworth Heinemann, 2008. Jeston, John and Johan Nelis, Business Process Management, Second Edition: Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth Heinemann, 2008. * Jeston, John, W hat Managers Need to Know About the Management of Business Processes, Meghan-Kiffer Press, 2009. Jones, Tim, Innovating At The Edge-How Organizations Evolve and Embed Innovation Capability, Butterworth Heinemann, 2002. Kaplan S., Robert, Norton P., David, Strategy Maps-Converting Intan­ gible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business Press, 2004. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-Focused Organiza­ tion, Harvard Business School Press, 2001. Kelly, Kevin, Out of Control: The New Biology of Machines, Social Sys­ tems, and the Economic World, Basic Books, 1995. * Kelly, Kevin, New Rules for the New Economy, Penguin, 1995. Kelley, Tom and Jonathan Littman, The Art of Innovation-Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm, Profile Books, 2004. Kim, W. Chan, and Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Cre­ ate Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Har­ vard Business School Press, 2005. Kotter, John, A Sense of Urgency, Harvard Business Press, 2008. Kotter, John, Leading Change, Harvard Business Press, 1996. Kurtz, Cynthia, Working With Stories, (free e-book), www.workingwithstories.org ** Li, Charlene and Josh Bernoff, Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, Harvard Business Press, 2008. Malone, T. W., K. G. Crowston, and G.Herman, (Eds.), Organizing Busi­ ness Knowledge: The MIT Process Handbook, MIT Press, 2003. Malone, Thomas W., Laubacher, R. J., and Scott Morton, Inventing the Organizations of the 21st Century, MIT Press, 2003.

252

DOT.CLOUD

Malone, Thomas W„ The Future of Work: How the New Order of Busi­ ness Will Shape Your Organization, Your Management Style and Your Life, Harvard Business School Press, 2004. Martin, Roger, The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking, Harvard Business School Press, 2007. McConnell, Carmel, Change Activist-Маке Big Things Happen Fast, Pearson Education, 2003. ** Miers, Derek, Achieving Business Transformation Through Business Process Management, Meghan-Kiffer Press, 2009. Miller, William L. and Morris, Langdon, Fourth Generation R&D- Man­ aging Knowledge, Technology and Innovation, Wiley, 1999. Mulholland, Andy and Nick Earle, Mesh Collaboration, Evolved Tech­ nologist, 2008. Mulholland, Andy, C. S. Thomas, and P. Kurchina, Mashup Corporations: The End of Business as Usual, Evolved Technologist, 2008. Myerson, Jeremy, IDEO: Masters of Innovation, Lawrence King Publish­ ing, 2001. Olson, G. М., Malone, Thomas W., and Smith, J. B. (Eds.), Coordination Theory and Collaboration Technology, Erlbaum, 2001. * Ould, Martyn A., Business Process Management: A Rigorous Ap­ proach, Meghan-Kiffer Press, 2005. Pine, Joseph, and James H. Gilmore, The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage, Harvard Business Press, 1999. Porter, Michael, "What is Strategy?" Harvard Business Review, November-December 1996. Rummler, Geary A. and Alan Brache, Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, Jossey-Bass, 1995. Schrage, Michael, Serious Play-How the world's best companies simu­ late to innovate, Harvard Business School Press, 2000. Schumpeter, Joseph A., Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 1962.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

253

Senge Peter, The Fifth Discipline-The Art & Practice of the Learning Organization, Randomhouse, 1990. Senge, Peter, The Dance of Change-The Challenging to Sustaining Mo­ mentum in Learning Organizations, Currency Doubleday, 1999. Skarzynski, Peter and Rowan Gibson, Innovation to the Core: A Blue­ print for Transforming the Way Your Company Innovates, Harvard Business School Press, 2008. Shirky, Clay, Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations, Penguin Press, 2008. Smith, Howard and Fingar, Peter, Business Process Management: The Third Wave, Meghan-Kiffer Press, 2003. Smith, Howard and Fingar, Peter, IT Doesn't Matter-Business Process­ es Do, Meghan-Kiffer Press, 2003. Spanyi, Andrew, Business Process Management is a Team Sport: Play it to Win! Meghan-Kiffer Press, 2004. Spanyi, Andrew, More for Less, The Power of Process Management Meghan-Kiffer Press, 2008. Stalk, George, and John Butman, Five Future Strategies You Need Right Now (Memo to the Ceo), Harvard Business School Press, 2008. Stalk, George, Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets, Free Press, 2003. Stalk, George, Rob Lachenauer, and John Butman, Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win by George Stalk, Harvard Business School Press, 2004. * Surowiecki, James, The Wisdom of Crowds, Anchor, 2005. Taleb, Nassim Nicholas, The Black Swan: The Impact of the Highly Im­ probable, Random House, 2007. * Tzu, Sun, The Art of War, Many reprint editions, since the original writing in the 6th century BC, See: http://www.sonshi.com/purchase. html). Zyman, Sergio with Brott, Armin A., Renovate Before You Innovate- Why Doing the New Thing may not be the Right Thing, Portfolio, 2004.

Об авторе Питер Фингар, исполнительный партнер в компании Greystone Group, специализирующейся на бизнес-стратегии. Он является одним из наиболее известных экспертов отрасли по управлению бизнес-процессами и практиком с более чем тридцатилетним опытом работы на стыке бизнеса и ИТ. Одинаково комфортно чувствуя себя в зале заседаний совета директоров, компьютер­ ном зале или аудитории, Питер вел выпускные курсы по компью­ терным технологиям в США и за рубежом. Он занимал управлен­ ческие, технические и консультативные должности в компаниях GTE Data Services, American Software and Computer Services, Saudi Aramco, EC Cubed, объединенном отделе технических ресурсов Perot Systems и IBM Global Services. Он разрабатывал планы пере­ ходов на новые технологии для клиентов, обслуживаемых эти­ ми компаниями, в том числе GE, American Express, MasterCard и American Airlines-Sabre. Вдобавок к многочисленным статьям и профессиональным докладам, он - автор восьми значимых книг. Питер произносил программные речи и читал доклады на про­ фессиональных конференциях в Америке, Австрии, Австралии, Канаде, Китае, Голландии, ЮАР, Японии, Объединенных Арабских Эмиратах, Саудовской Аравии, Египте, Бахрейне, Германии, Вели­ кобритании, Италии и Франции. www.peterfingar.com

Научно-популярное издание

Питер Фингар

DOT.CLOUD

Научный редактор - Тыщенко М.В. Редактор - Щербакова С.Н. Перевод - Захаров А.В. Дизайн обложки и верстка - Забелина ЕА

Подписано в печать - 18.11.2010 г. Ф орм ат 90 х 6 0 /i6 . Гарнитура Cambria. Печать офсетная. Бумага офсетная. Усл.-печ. л. -10.8. Тираж 2500 экз. Заказ 0575.

Издательство «Аквамариновая Книга» Юридический адрес: 121170, Москва, пл. Победы, 1А По вопросам закупок обращаться: Тел./факс: +7 (495) 661-0819

www.aquamarinebook.com e-mail: [email protected]

Отпечатано в ордена Трудового Красного Знамени типографии им. Скворцом* Степанова Ф ГУП Издательство «Известия» Управления делами Президента Российской Федерации. Генеральный директор Э. А Галумов 127994.ГСП-4, г. Москва, К-6, Пушкинская пл., д. 5. Контактные телефоны: 694*36*36,694*30-20 e-mail: [email protected]