Стратегия интеллектуального лидерства университета нового типа на рынке образовательных и научных услуг

Б.Ю. Сербиновский, А.М. Оздоева

СТРАТЕГИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ И НАУЧНЫХ УСЛУГ

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южный федеральный университет»

Б.Ю. Сербиновский, А.М. Оздоева

СТРАТЕГИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ И НАУЧНЫХ УСЛУГ

Ростов-на-Дону 2010

УДК 658.5 ББК 65.290 (2) С 32 Рецензенты: Доктор экономических наук, профессор И.Е. Аксаева Доктор экономических наук, профессор Н.М. Ульяницкая

С 32

Сербиновский Б.Ю. Стратегия интеллектуального лидерства университета нового типа на рынке образовательных и научных услуг / Б.Ю. Сербиновский, А.М. Оздоева; Юж. федеральный ун-т. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2010. – 204 с.

ISBN 978-5-88998-974-1 В монографии в широком плане исследуется проблема использования университетом стратегии интеллектуального лидерства в условиях реформирования российской системы образования и построения инновационной экономики. Приведены результаты формирования иерархической стратегической подсистемы, включающей функциональные и обеспечивающие стратегии и политики, и апробации их в ряде вузов. Книга предназначена для преподавателей, аспирантов, студентов и специалистов-практиков, изучающих и решающих проблемы управления в сфере образования. УДК 658.5 ББК 65.290 (2)

ISBN 978-5-88998-974-1 © Сербиновский Б.Ю., Оздоева А.М., Южный федеральный университет, 2010

2

Содержание ВВЕДЕНИЕ Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА В УНИВЕРСИТЕТЕ НОВОГО ТИПА И МЕХАНИЗМА ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ СТАНОВЛЕНИЯ «НОВОЙ ЭКОНОМИКИ» 1.1. Сущность и содержание стратегии интеллектуального лидерства и анализ возможностей ее использования вузом в условиях становления «новой экономики» 1.2. Роль стратегии интеллектуального лидерства в формировании университета нового типа 1.3. Особенности и проблемы реализации стратегии интеллектуального лидерства университета нового типа в «новой экономике» Глава 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА 2.1. Стратегия интеллектуального лидерства в иерархической системе стратегий университета нового типа 2.2. Императивы развития университета нового типа в экономике знаний, определяющие состав и содержание стратегии интеллектуального лидерства Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА 3.1 Создание механизма реализации стратегии интеллектуального лидерства университета нового типа 3.2 Апробация иерархической подсистемы стратегии интеллектуального лидерства в университете нового типа ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЛИТЕРАТУРА ПРИЛОЖЕНИЯ

4

7

7 18

32 58 58

82

111 111 137 161 162 191

3

ВВЕДЕНИЕ В условиях реализации планов Правительства РФ по построению инновационной экономики и осуществления реформы образования важным направлением повышения эффективности деятельности университетов является совершенствование их стратегии, которая должна ориентировать вузы на достижение лидерства на рынке образовательных и научных услуг и на рынке труда. Университеты нового типа, к которым относят федеральные, инновационные, предпринимательские и национальные исследовательские университеты, должны занять лидирующее положение не только на местных региональных и национальном, но и на мировом рынке. Одним из путей решения данной задачи является реализация стратегии интеллектуального лидерства университета, которая адекватна вызовам современности, специфике сферы образования, общемировым и национальной тенденциям становления новой экономики – экономики знаний и направлена на создание инновационной базы качественного переустройства народного хозяйства и повышения уровня жизни населения. Стратегия интеллектуального лидерства может сочетаться с реализуемой на всем образовательном пространстве России стратегией качества, которая, однако, не ставит и не обеспечивает решения задач лидерства университетов. Вместе с тем сама идея и реализуемые программы построения университетов нового типа содержат идеи лидерства и предусматривают действия для достижения и удержания лидерских позиций на рынке. Несмотря на достаточно большое количество имеющихся на данный момент теоретических работ по стратегии и стратегическому управлению, в том числе вузом, непосредственных разработок в стратегии интеллектуального лидерства для университетов нет. Вместе с тем существует теоретическая и методологическая база для проектирования СИЛ применительно к вузу и специфике рынка образовательных и научных услуг. Вопросы построения стратегии организации рассмотрены в работах И. Ансоффа, В.С. Ефре4

мова, Р. Каплана, Б. Карлоффа, Д. Коллинса, Р. Коха, Г. Минцберга, С. Монтгомери, Д.Нортона, К. Омае, М. Портера, А.А. Томпсона, К. Фляйшера, К.Х. Харилло; становления инновационной экономики и экономики знаний – У. Буковича, З.Н. Варламовой, В.В. Глухова, У.Э. Деминга, П. Друкера, В.Л. Иноземцева, Г.Б. Клейнера, В.В. Леонтьева, Д.С. Львова, Ф. Махлупа, Б.З. Мильнера, Е.В. Пилипенко, М. Полани, Е.В. Попова, А.И. Татаркина, Р. Уильямса; использования интеллектуального и человеческого капитала – Г.С. Беккера, Э. Брукинга, В.Н. Гончарова, Б.Б. Леонтьева, В.Л.Макарова, Т. Стюарта, А.Ф. Хохлова, А.Н. Чупрова, Л. Эдвинссона; совершенствования инновационной и предпринимательской деятельности университетов и построения университетов нового типа (А.О. Грудзинского, В.А. Журавлева, В.Г. Захаревича, А.Е. Панича, Р.Г. Стронгина, Л.И. Ямпольской и др. Анализ трудов названных авторов можно рассматривать как необходимые и достаточные предпосылки решения задач настоящего исследования, позволяющие выстроить стратегию интеллектуального лидерства университета нового типа. В результате проведенного исследования были решены следующие задачи: - уточнены сущность, содержание, роль и особенности реализации стратегии интеллектуального лидерства университета нового типа в условиях становления экономики знаний; - обосновано место стратегии интеллектуального лидерства в иерархической стратегии университета нового типа; - определены императивы развития университета нового типа в экономике знаний, определяющие состав и содержание стратегии интеллектуального лидерства; - предложена методика оценки лидерства университета; - определен состав функциональных стратегий и политик и операционных стратегий, позволяющих реализовать стратегии интеллектуального лидерства в университете нового типа; 5

- построен механизм реализации стратегии интеллектуального лидерства в университете нового типа - выполнена апробация иерархической подсистемы стратегии интеллектуального лидерства в университете нового типа. В исследовании основное внимание уделялось университетам нового типа (инновационным, предпринимательским и исследовательским), но результаты апробации СИЛ показали, что для любого вуза имеют практическое значение приведенные в монографии научно-прикладные разработки, в которых содержаться: состав и структура СИЛ и необходимые для ее реализации: функциональные стратегии и политики, операционные стратегии; методики оценки лидерства, выбора перспективных партнеров и направлений деятельности, оценки кадровых рисков и построения процесс проектирования и реализации стратегии; механизм реализации стратегии. Применение рекомендаций позволяют университету завоевывать и удерживать лидирующие позиции на рынках образовательных и научных услуг, развивать инновационную и предпринимательскую деятельность, повысить конкурентоспособность выпускников вуза на рынке труда.

6

1.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ

И

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ

ОСНОВЫ

ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА В

УНИВЕРСИТЕТЕ

НОВОГО

ТИПА

И

МЕХАНИЗМА

ЕЕ

РЕАЛИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ СТАНОВЛЕНИЯ «НОВОЙ ЭКОНОМИКИ» 1. 1. Сущность и содержание стратегии интеллектуального лидерства и анализ возможностей ее использования вузом в условиях становления «новой экономики» В рыночной экономике вуз должен выживать и развиваться. Все в большей мере обостряется конкуренция на рынке образовательных услуг, которая под действием процессов глобализации экономических и культурных связей постепенно изменяет свой характер. Это, пожалуй, основная экономическая причина, побуждающая университеты пересматривать свою стратегию и стратегическое управление. Другая – реформа системы образования, направленная на формирование университетов нового типа (инновационнопредпринимательских, исследовательских), способных стать активными участниками инновационных процессов, преобразующих экономику страны, и конкурентоспособными субъектами мирового рынка образовательных и научных услуг. В реформе заинтересовано общество, поэтому государство последовательно ее реализует и разносторонне поддерживает, в том числе обеспечивает в методическом, информационном, правовом, финансовом и других аспектах. В теории стратегического управления известны базовые стратегии, которые являются основой стратегии организации и могут дополняться частными стратегиями. И. Ансофф относил к базовым стратегии дифференциации, фокусирования, лидерства по качеству, лидерства в минимизации издержек и другие [6]. М.Портер большее внимание уделял стратегиям конкуренции. В этой связи, описывая базовые стратегии, он считал их наиболее 7

общими и предлагал учитывать в них отраслевые особенностей [186 – 189]. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд включали в общие (базовые) конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования [248, 249]. В.Кислинг и другие авторы предлагают дополнять основную стратегию «функциональными политиками» [87], а Б. Карлофф – осуществлять функциональную ориентацию стратегий [82]. Ж.Ж.Ламбен, развивая идеи И.Ансоффа, Б. Карлоффа и М. Портера, дополнил набор конкурентных стратегий для различных рыночных ситуаций [112]. Обобщая опыт построения стратегии фирмы, О.С. Виханский и А.И. Наумов, во-первых, обозначают, очерчивают три области выработки стратегий, которые связаны: 1) с лидерством в минимизации издержек производства; 2) со специализацией в производстве продукции; 3) с ориентацией на определенный сегмент рынка. Во-вторых, они выделяют группы эталонных стратегий: группу стратегий концентрированного роста, включающую стратегии усиления позиции на рынке, развития рынка и развития продукта; группу стратегий интегрированного роста: стратегии обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции; группу стратегий дифференцированного роста – стратегии центрированной, горизонтальной и конгломеративной диверсификации; группу стратегий сокращения (ликвидации, «сбора урожая», сокращения и сокращения расходов) [42, с. 171 – 172]. Стратегия интеллектуального лидерства (СИЛ) была впервые предложена и описана Б.Ю. Сербиновским, который рассматривал ее в сочетании с тремя основными базовыми стратегиями: минимизации издержек, качества (формулируя ее как «качество выше цены») и интеллектуального лидерства [213, с. 113 – 120]. Университеты нового типа и наука в структуре общественного производства России постепенно находят значимое место и должны изменить сложившееся состояние и достигнутый уровень развития научно-технических ресурсов России, повысить эффективность их использования. Использование 8

СИЛ оказывается особенно перспективным в условиях существенного дефицита инвестиций в науку и инновации, что заставляет уделять основное внимание приоритетным, перспективным направлениям научных исследований, научно-техническое прогресса (НТП), критическим технологиям, которые могут или в будущем должны создаваться в России. СИЛ согласуется с инновационной стратегией России, но должна учитывать вариативность стратегического развития страны, предлагаемую отечественными экономистами как три вероятных сценария (инерционного, экпортоориентированного и инновационно-активного развития) [43]. Однако стратегия интеллектуального лидерства ориентирована прежде всего на инновационно-активное развития национальной экономики, поскольку изначально

направлена

на

наращивание

интеллектуального

и

научно-

технического потенциала организаций, следовательно, и российской экономики в целом. Этот сценарий жизненно важен для российской экономики и может обеспечить ее качественное преобразование, высокий рост ВВП, производительности труда и качества жизни населения. Возможно, к 2010 г. Россия сможет увеличить свою долю высокотехнологичной продукции на мировом рынке в 1,5 – 2,0 раза. Философия СИЛ направлена на человека-работника и развитие его интеллектуального, творческого потенциала, системы компетенций, необходимых для эффективного выполнения производственных и управленческих функций и применения творческих способностей. СИЛ исходит из того, что основной опорой организации является работник-лидер, обладающий не только стремлением к лидерству, но и собственной областью лидерства, способного успешно трудиться в команде взаимодополняющих друг друга лидеров. В качестве целей СИЛ предусматриваются: – завоевание организацией интеллектуального лидерства. Такое лидер-

ство может достигаться по отдельным направлениям, а в результате реализации СИЛ достижения организации трансформируются в конкурентные пре9

имущества и создают условия для получения коммерческих, рыночных выгод; – вовлечение в достижение интеллектуального лидерства организации

каждого члена коллектива, обеспечивающего лидерство в определенных областях трудовой деятельности и бизнесе. Внешняя цель СИЛ – лидерство организации на рынке, внутренняя – создание условий для достижения внешнего лидерства через интеллектуальное лидерство отдельных работников, поскольку лидерство внешнее создается и культивируется внутри организации. Как показали результаты настоящего исследования [220], СИЛ как базовая стратегия может сочетаться с одной из рыночных стратегий вуза, но именно при реализации СИЛ формируются: – персонал вуза, прежде всего его профессорско-преподавательский со-

став, качество которого непосредственно определяет качество обучения, уровень научных достижений и научно-прикладных разработок, которые должны доводится до практически используемых инноваций; – возможности и условия работы персонала, способствующие наилуч-

шей реализации интеллектуального потенциала сотрудников; – процессы, направленные на инновационное совершенствование обра-

зовательной и научной деятельности вуза; – механизмы продвижения результатов интеллектуального труда на

рынок путем трансформации научных идей сначала в научно-прикладные продукты, а затем – в используемые в практике инновации. СИЛ реализуется через систему социальных, эмоциональных и деятельных мотивов работников, формирует их стремление к лидерству и признанию, направлена на удовлетворение потребностей самореализации, общественного признания и приобретения социального статуса, общения и безопасности. Стратегия предусматривает меры по повышению интеллектуального уровня персонала, под которым понимается следующее: – повышение образовательного уровня работников; 10

– расширение их кругозора; – участие в творческом процессе решения технических, экономических,

социальных и других проблем организации и общества; – участие в разработке и внедрении проектов совершенствования орга-

низации; – создание или участие в создании новых технологий и рыночных про-

дуктов; – накапливание и восприятие знаний и опыта, создаваемых в организа-

ции и за ее пределами; – развитие и всемерное поощрение здорового соперничества между ра-

ботниками, когда один должен быть не хуже другого и стремиться доказать свое первенство в какой-либо производственной или социальной сфере. При этом делается упор не на конкуренцию и конфликтное соперничество, которое, как правило, снижает производительность труда и эффективность производства, а на соперничество в сочетании с сотрудничеством и слаженной командной работой и взаимопомощью. Поэтому доказательством успеха и лидерства работника является не столько мнение окружающих, сколько его конкретные достижения и результаты; – помощь работникам в повышении интеллектуального уровня не толь-

ко через обучение, но и через их участие в творческой работе, рационализации, изобретательстве, проектировании, изготовлении опытных образцов, испытаниях, анализе, обсуждении. Для этого предусматривается система моральных и материальных стимулов с целью реализации ожиданий работника получить вознаграждение за дополнительные расходы физической и умственной энергии. Таким образом, СИЛ связана и воздействует на все подсистемы управления организацией, а ее практическая реализация связана с разработкой конкретных мероприятий, результат которых контролируется с использованием системы критериев достижения индивидуального и коллективного лидерства, связанного с активным творчеством, его теоретическими и практи11

ческими результатами, например, формированием перспективных научных направлений и научных школ, созданием инноваций, имеющих народнохозяйственное значение, и т.д. За рубежом проводятся исследования и разрабатываются методы, направленные на достижение лидерства организации, [159, 206, 264, 282], но они не касаются проблемы построения стратегии интеллектуального лидерства. Во второй половине ХХ в. в развитых странах, в том числе в России, сформировалась новая структура экономики и новые экономические отношения, которые были описаны с теоретических позиций. Концепция «Новая экономика» (неоэкономика) описывала структуру экономики, в которой все возрастающую роль стала играть инфраструктура услуг и технологий, в которой преобладают неосязаемые активы. Термин «новая экономика» нашел свое место не только в научной литературе, но экономической практике развитых стран, упоминается во многих официальных документах, например, в «Экономическом докладе Президента США за 2001 г.», в котором указано, что радикальная трансформация американской экономики за последние восемь лет дала основание многим наблюдателям констатировать создание новой экономики, состоящей из фирм и отраслей, наиболее тесно связанных с революцией в цифровой технологии и развитием Интернета. С.В. Васильев пишет: «В XXI век США вступили с “новой экономикой”. Но эта концепция не является плодом академических разработок. Эта идеологема сформулирована близкими к демократической администрации Клинтона (1993-2001 гг.) экономистами, действовавшими по ее непосредственному политическому заказу и которым было поручено придать наукообразную форму экономическим достижениям клинтоновской администрации. “Новая экономика” была противопоставлена “экономике предложения” или “рейганомике”, рожденной в годы президентства Р. Рейгана. Самым авторитетным пособием по «новой экономике», воплощением ее научных, политических, экономических и идейных аспектов, следует признать “Экономический доклад президента”, 12

который У. Клинтон направил Конгрессу США в январе 2001 г. Составители доклада охарактеризовали “новую экономику” необычайными изменениями и приростом экономических показателей, включая рост производительности труда, повышение доходов, низкий уровень безработицы и умеренную инфляцию, которые стали следствием взаимно усиливающих друг друга достижений научно-технического прогресса, приемов ведения бизнеса и совершенствования экономической политики» [35]. Главная особенность «новой экономики» – развитие интеллектуального капитала и его присоединение к остальным трем основным факторам производства, что революционно отличает эту экономику от всех предыдущих [40]. А.Л. Григорян определяет «новую экономику» как первый этап начавшегося нового – «постиндустриального» строя, точнее, как долгосрочный (по Н.Д. Кондратьеву – полувековой, хотя и с тенденцией постепенного сокращения) экономический цикл, открывающий сверхдолгосрочный (более столетия) цикл постиндустриализма. «Новая экономика» как заключающее звено в цепи инновации→высокие технологии→новая экономика (создание→внедрение→результат) стала непосредственным результатом радикальных перемен в инновационной (с 1950-60-х годов) и технологической (с 1970-80-х годов) сферах. «Новая экономика» является прямым следствием пятого

технологического

уклада

в

экономике,

основы

которого

–

электроника, компьютерные, космические и биотехнологии, новейшие источники энергии, телекоммуникации и т.д. [52]. Феномену новой экономики просвещены работы многих российских и зарубежных авторов, в том числе [1, 26, 76, 297, 339]. Т. Стюарт, Т. Сакайя, Н. Штер, Дж.Б. ДеЛонг, М. Фрамкин и другие авторы рассматривают существенные отличия и специфические черты новой экономики, оперируют категориями «информация» и «знания», рассматривают их как ресурсы (вместе с природными, трудовыми и техническими) и новые сферы занятости, описывают переход современных обществ от тради13

ционной индустриальной экономики к «новой экономике» и от массовости производства к уникальности (кастомизация), к обострению символической конкурентной борьбы и виртуализации качества товаров и услуг [15, 108, 155, 240, 291, 309, 320]. В «новой экономике» особую роль приобретает «человеческий фактор», поскольку в ней человек, его сознание, интеллектуальный потенциал рассматривают в качестве главного движущего фактора. Новые, яркие, перспективные идеи, постановка новых задач, алгоритмы их реализации, новые технологии и бизнес-модели служат источником доходов. Поэтому люди, способные генерировать и реализовать идеи – это ценный капитал организации. Это вызывает необходимость изменять менеджмент, его методы и формы, в том числе управления персоналом и стратегического управления, предусматривающие создание условий для интеллектуального и предпринимательского лидерства, стратегического управления инновациями и званиями. Изменяется характер труда на производстве и суть экономической деятельности человека, который перестает быть простым технологическим исполнителем, а управляет процессом производства, осуществляет контроль за его ходом, управление им, принимает и реализует решения. Л.В. Никифоров пишет: «Происходят существенные сдвиги в объектах собственности, оказывающие влияние на структуру ее отношений и форм... Принципиально возрастает и будет возрастать в перспективе роль в общественных отношениях таких объектов собственности как информация, знания, продукты интеллектуальной деятельности». [150, с. 47]. Отношения по поводу создания и использования нового знания посредством интеллектуальной собственности трансформируют экономические отношения собственности, которая из индивидуальной формы все активнее переходит в коллективную, ассоциативную (акционерные общества, альянсы, кооперативы и т.п.). Современная экономика ведущих промышленно развитых стран опирается на экономику знаний. В этих условиях вузы должны занять подобающее

14

место в системе развития знаний и их практического использования. В силу специфики своей деятельности вузы: - аккумулируют высококвалифицированные кадры, которые способны выполнять сложные междисциплинарные научные исследования и проектные работы для предприятий и организаций; - способны создавать теоретическую и научно-прикладную базу научно-технического прогресса экономики и общества. В этой связи важнейшее место в стратегии вуза может и должна занять стратегия интеллектуального лидерства (СИЛ). В философии СИЛ важное место занимает управление, основанное на сотрудничестве руководителей и персонала, но вместе с этим принимается необходимость соревнования, оценки результатов индивидуальной деятельности, повышения знаний и практического мастерства: СИЛ одновременно направлена на коллектив и отдельного работника. Поэтому подчеркивается важность участия и успехов каждого работника в общем деле, т.е. при индивидуальной направленности СИЛ не отвергает, а поощряет работу группой, командой. Слаженная командная работа повышает интеллектуальные потенциал организации, способствует возникновению синергетических эффектов и создает условия для лидерства вуза. Интеллектуальное и командное лидерство становится базой для лидерства вуза, которое проявляется в организационной культуре, изобретательстве, создании новых технологий и продуктов, использовании достижений НТП, применении широкого спектра методов в разных сферах своей деятельности, росте и стабильности вуза, глубоком понимании руководителями и работниками процессов, протекающих в вузе, рыночной экономике и обществе, правильном понимании руководителями и работниками потребностей потребителей образовательных услуг и научных продуктов и тех ожиданий потребителей и общества, которые связаны с их улучшением. При оценке результатов деятельности организации и отдельных работников выделяются отдельные лидеры и устанавливается лидерство вуза. По15

скольку лидерство может быть сохранено только в результате непрерывного движения к новым целям, рубежам и результатам, то СИЛ поддерживает стремление руководителей и работников к совершенствованию вуза и персонала как основной ее подсистемы. Вуз – это многообразная, многофункциональная, многоэлементная система, которая представляет возможности интеллектуального лидерства в чемлибо каждому работнику. Вместе с этим руководитель также должен быть интеллектуальным лидером, т.е. не может быть хуже подчиненных. Он может в чем-то уступать, в чем-то быть обязательно впереди, но доказать право быть руководителем – это добиться успеха организации во внешней среде, ее внешнего лидерства. В отношении работников стратегия предусматривает: обучение, организуемое вузом; самообразование работников; создание условий для повышения культуры внутри и вне университета; накопление опыта и его передача во всех подразделениях; обмен опытом и изучение опыта конкурентов и других вузов и организаций; рост профессионального мастерства; стимулирование инициативы работников, их желания проявить себя, высказать мнение и предложить решение проблем; поддержку активности персонала, желания работников не только предлагать решения, но и провести преобразования, довести дело до конечного результата; творчество как непрерывный процесс поиска новых решений; лидерство как процесс доказательства первенства и превосходства через совокупность предпринятых действий и достижений. Вместе с этим реализация СИЛ, во-первых, требует новых инструментов и механизмов, например, широкое применение коучинга. Во-вторых, на пути ее реализации могут существовать барьеры, связанные с «человеческим фактором» – психологические и административные барьеры участия в СИЛ, которые не позволяют талантливым людям включиться в нее. Поэтому одна из задач руководства – создать такой психологический климат в коллективе, который способствует преодолению барьеров. 16

Участвуя в СИЛ, каждый работник ожидает компенсации за тот труд, который сопровождает это участие. Такая компенсация должна быть как материальной, так и моральной – признание успехов. Организуя мотивационные процессы, целесообразно в их основу заложить современную теорию мотивации или разработать собственную концепцию, которая может служить опорой СИЛ. Таким образом, СИЛ целесообразно включить в комплекс стратегий, реализуемых университетом нового поколения, поскольку она создает условия: – для лидерства работников и коллективов внутри организации, пред-

полагая участие каждого работника в стратегии и поощряя его стремление к достижению более высоких результатов трудовой деятельности на своем рабочем месте и к активному участию в решении проблем организации (вуза); – для интеллектуального лидерства вуза в форме лидерства в выбран-

ном научном направлении, видах и формах образовательной и инновационной деятельности; – для повышения конкурентоспособности вуза, с одной стороны, и для

обострения рыночной конкуренции – с другой, поскольку реализация стратегии увеличивает шансы вуза на лидерство во внешней среде, но завоевание лидерства заставляет конкурентов предпринимать ответные шаги, обостряя соперничество. Вместе с тем СИЛ требует некоторой адаптации к условиям ее применения в университете нового типа, четкого определения ее места в иерархии комплексной, системной стратегии вуза, выбора совокупности функциональных и обеспечивающих стратегий и политик, необходимых для ее конкретной реализации. Поэтому эти вопросы нуждаются в дополнительном углубленном исследовании в настоящей работе.

17

1.2. Роль стратегии интеллектуально лидерства в формировании университета нового типа Концепция, заложенная в основу реформы российского образования, предусматривает формирование университетов нового типа, к которым относят инновационные, предпринимательские и исследовательские университеты. Этому направлению соответствует создание в рамках национального проекта «Образование» в 2006 г. Южного и Сибирского федеральных университетов и в 2009 – 2010 годах – еще пяти новых федеральных университетов: Северного (Арктического), Казанского (Приволжского), Уральского, Дальневосточного и Северо-Восточного. Идеи инновационного и исследовательского университета многие авторы считают заимствованными из западных систем образования. Однако следует отметить, что университеты инновационного и исследовательского типа существовали в СССР. Уделялось большое внимание связи науки с производством, выполнялись программы, обеспечивающие такую связь, существовал экономический (плановый) механизм, побуждавший предприятия планировать финансирование работ по созданию инноваций (новой техники, технологии и продукции). На эти средства регулярно заключались договоры на ведение НИОКР между предприятиями и вузами. Планы внедрения новой техники и продукции имели и выполняли отраслевые министерства, которые выстраивали долговременные связи научно-производственной интеграции с ведущими вузами страны. В вузах создавались и функционировали научнопроизводственные и учебно-научно-производственные комплексы, проводились выставки и ярмарки инноваций, научно-производственные конференции и семинары, посвященные проблемам и результатам развития научноисследовательской и инновационной деятельности вузов. Одна из программ развития инновационных университетов в СССР предусматривала создание систем целевой интенсивной подготовки студентов (ЦИПС), ориентированных на нужды, запросы производства и обучае18

мых с применением инновационных методов, в том числе автоматизированных систем и автоматизированных обучающих курсов [215 – 219, 222, 223]. В СССР существовали крупные вузы, которые по своей сути были исследовательскими

и

имели

в

своей

структуре

крупные

научно-

исследовательские и проектные организации, которые обладали высокой степенью самостоятельности и вели активную хоздоговорную деятельность, работали по правительственным и отраслевым программам, сотрудничали с ведущими (всесоюзными) научно-исследовательскими институтами и научно-производственными комплексами. Например, Ростовский государственный

университет

имел

в

своей

структуре

несколько

научно-

исследовательских институтов, опытно-конструкторских (ОКБ) и конструкторско-технологических (ОКТБ) бюро, которые в настоящее вошли в состав Южного федерального университета (ЮФУ). Новочеркасский политехнический институт (НПИ) – ныне Южно-Российский государственный технический университет, имел три крупные научно-исследовательские подразделения (ОКБ «Старт» и «Орбита» и ОКТБ «Орион»). Некоторые из таких исследовательских вузов на основе ассоциативных связей входили в крупные научно-производственные комплексы. Например, НПИ был включен в научнопроизводственный комплекс вместе с Новочеркасским электровозостроительным заводом и Всесоюзным научно-исследовательским и проектным институтом электровозостроения (ВЭлНИИ), Ростовский институт-ВТУЗ составлял единое целое с Ростсельмашем, Таганрогский радиотехнический институт входил в структуры научно-производственных комплексов Таганрогского металлургического завода, научно-производственного объединения «Котельщик» и авиационный научно-производственный комплекс. Такие исследовательские университеты и научно-производственные комплексы были своеобразными аналогами исследовательских университетов США, имели с ними не только много общих, но и отличительных черт. Инновационные и исследовательские университеты советского периода были подчинены цели достижения научно-технического превосходства, ли19

дерства, прежде всего по важнейшим направлениям научно-технического прогресса (НТП). Идея лидерства советской экономической системы транслировалась на деятельность вузов, учебно-научно-производственных и научно-производственных комплексов. Современные программы создания университетов нового типа развивались последовательно и предусматривали модернизацию университетов, которые

могли

бы

называться

инновационными,

инновационно-

предпринимательскими и исследовательскими. Обобщение результатов анализа собранных материалов об университетах, стремящихся приобрести статус университета нового типа, позволил выделить побуждающие к этому основные причины. 1. Страна существенно отстает в инновационном развитии, а Правительство РФ декларирует стратегию перехода к инновационной экономике. Такой путь связан с возрастанием сложности задач и решением их на основе новых знаний, которые должны находить свое воплощение в инновациях. В этих условиях университеты должны сыграть ведущую роль в формировании инновационного общества, стать частью глобального инновационного общества, средством и формой развития и интеграции всех трех элементов «треугольника знаний» (образование, исследования и инновации), крупномасштабного инвестирования в человеческие ресурсы, развития профессиональных навыков и научных исследований. 2. Вузы страны еще не утратили инновационный потенциал и созданную инновационную инфраструктуру, которые, однако, используются явно недостаточно. Преподаватели и сотрудники обладают высоким потенциалом, но они долгие годы были как бы отстранены от инновационной деятельности, поэтому в новых условиях не в полной мере готовы к такой деятельности, к реализации инновационного процесса на всех его необходимых стадиях. Инновационный университет должен обогатить себя новыми формами и средствами трансфера знаний и технологий.

20

3. Налицо существенное устаревание и моральное отставание материально-технической базы университетов, которая требует срочного обновления. 4. Вузам необходимы новые, дополнительные источники финансирования научной, инновационной и образовательной деятельности. 5. Модернизации должна быть подвергнута система управления университетом, необходимо внедрение новых организационных структур, форм и методов организации науки и образования, нужны новые стратегии и принципы, обеспечивающие инновационную роль университетов в новой экономике. 6. Должны быть созданы механизмы и условия, позволяющие существенно поднять производительность, коммерческую отдачу и оплату труда в образовании и науке. Следует создать стимулы, которые могут сделать сферы образования и науки привлекательными для людей с высокими компетенциями, творческими и предпринимательскими способностями, чтобы предотвратить «утечку умов» за границу, обеспечить пополнение преподавательских и научных кадров за счет молодежи. Относительно новой методологической основой стал проектноориентированный подход к управлению инновационным университетом [55, 237, 266], который способствует его превращению в «интегратор знаний» [238]. Новый университет, опираясь на учебно-научно-производственные комплексы (УНПК), должен стать базовой структурой интеграции образования, науки и производства [271]. Идея академического инновационного университета может быть представлена как логическое развитие идеи технических университетов, реализованной за рубежом в 1970-е годы, а в России – в 1990-е годы. Идея создания мощных технических университетов соответствовала технологическим преобразованиям того времени и позволяла расширить рамки классических традиций существовавших политехнических институтов и школ путем создания и эффективного использования в инновационном процессе материально21

технической и научной базы, усиления практической подготовки специалистов, наряду с фундаментальной теоретической. В технических университетах создавались научно-учебные комплексы и осуществлялось, как писал Г. Беккер, «смещение акцента в деятельности традиционных вузов от учебного к научному и есть то доминирующее основание, которое позволяет осуществить кардинальные преобразования образовательной подготовки специалистов" [293]. По словам Л.И. Ямпольской, технический университет в 70-е годы ХХ столетия явился образовательным средством, обнаружившим свою способность преодолеть разрыв технического и гуманитарного знания, порожденный кризисом техногенной цивилизации [285]. Инновационными стремились стать многие, возможно, большинство университетов, что гарантировало их выживание и развитие. В их числе, судя по многим публикациям, Таганрогский государственный радиотехнический университет, Южно-Российский государственный технический университет (г. Новочеркасск), Дальневосточный государственный университет путей сообщения (г. Владивосток), Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Красноярский государственный технический университет, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, Томский политехнический университет, Магнитогорский государственный университет, Государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» и многие другие. Анализируя концептуальные основы построения инновационных университетов и их практическую деятельность, можно с уверенностью утверждать, что в управлении университетом нового типа может с успехом использоваться СИЛ, посредством которой могут создаваться благоприятные условия для достижения основных целей университета и реализации его миссии на местном, региональном, национальном (федеральном) и мировом уровнях. Идея предпринимательского университета Россией была заимствована, импортирована, но необходимость построения предпринимательских уни22

верситетов определяется становлением новой экономики, поскольку новая экономика, по меткой характеристике А. Репьева, – это экстремальный антрепренерский рынок, почти без границ [201]. Новое понятие «предпринимательский университет» («entrepreneurial university») стало сначала использоваться в США, Канаде, Австралии и Западной Европе [329, 336]. Такой университет активно обучает предпринимательству, помогает обучаемым заняться «своим делом», но и сам выступает как предпринимательская организация. Последнее особенно важно, поскольку соединение идей инновационного и предпринимательского университетов дало возможность говорить о возникновении нового типа университета – инновационно-предпринимательского. Статус такого университета имел Таганрогский радиотехнический университет, который позже вошел в состав Южного федерального университета [227]. Южный федеральный университет – один из первых федеральных университетов России – размещает на своем сайте информацию о том, что является исследовательским университетом инновационно-предпринимательского типа. Предпринимательский университет как предпринимательская организация использует новые для высшей школы методы управления и организации, в том числе форму проектной организация, предпринимательского и синергетического управления, предполагающего высокую долю самоорганизации и самоуправления, а также ориентацию на саморазвития университета. Поэтому некоторые авторы [266], применяя термин «предпринимательский университет», связывают его с термином «саморазвивающийся университет», указывающим на метод и цели преобразований. Развитие управленческих и предпринимательских навыков является первой задачей предпринимательского университета, что находит отражение в учебных планах, спецкурсах. Некоторые вузы, например, Уральский государственный университет им. А.М. Горького, включают в учебные планы дисциплину «Развитие управленческих и предпринимательских навыков», «Предпринимательство», «Инновационный менеджмент» и т.п., создают ма23

гистерские программы (такие, как «Предпринимательство в малых организационно-правовых формах» в Российском государственном педагогическом университете им. А.И. Герцена). Предпринимательские университеты помогают стать предпринимателями, реализуя программы бизнес-инкубаторов и технопарков, способствуя созданию стартапов и началу их производственной деятельности. Они создают условия для интрапренерства и антрепренерства научного и преподавательского персонала, развивают университетскую предпринимательскую инфраструктуру, прежде всего инновационно-предпринимательскую, в том числе «фабрики мыслей» центры трансфера технологий, консалтинга и другие. В условиях становления экономики знаний интенсифицируется развитие такой особой формы предпринимательства, как знаниевое предпринимательство, которое находит свою опору в университетах нового типа и предполагает развитие интеграции науки, образования и производства [212]. Анализ показывает, что в центре концепции предпринимательского и инновационно-предпринимательского университета находится человек как специалист высокого уровня, обладающий необходимыми для научноисследовательской, творческой, инновационной, предпринимательской деятельности способностями и компетенциями. Такие университеты нового типа направлены на инновации и достижение лидерства на рынке научных, образовательных, консалтинговых, экспертных и других услуг. Это позволяет обоснованно утверждать, что СИЛ целесообразно использовать в системе стратегий университета. Исследовательский университет – это одна из форм интеграции образования и науки. Такие университеты за рубежом пользуются наибольшей поддержкой из бюджета федерального правительства для проведения научной и образовательной деятельности. Как пишет В.А.Журавлев, 100 ведущих исследовательских университетов США получают 95 % средств федерального бюджета для исследователь24

ских и образовательных целей. В них сосредоточена подготовка специалистов наивысшей квалификации: 60 % всех докторантов США подготовлено в 50 исследовательских университетах. Эти университеты имеют большее число студентов, обучающихся по магистерским программам, имеют лучшее соотношение между численностью преподавателей и студентов (~ 1 : 6), в то время как в обычных вузах это соотношение (~1 : 12) [69]. Таким образом идея, назначение и практика исследовательских университетов согласуются со стратегией интеллектуального лидерства, которая может оказать позитивное воздействие на университет и способствовать достижению целей знаниевого и научно-технического лидерства. Задачи, которые ставятся перед исследовательским университетом (обучение через исследования, ориентация на развитие фундаментальных исследований, на поддержку научных школ, привлечение талантливой молодежи в университетскую науку и др.), также могут быть решены посредством реализации СИЛ. Следует отметить, что исследовательский университет – это не только идея, особая философия и методология организации научной и образовательной деятельности. Это статус, который может быть завоеван. Рособразование объявило и провело конкурс, по результатам которого университет может быть отнесен правительством РФ к категории «Национальный исследовательский университет» (НИУ) сроком на десять лет, согласно Постановлению Правительства Российской Федерации от 13 июля 2009 г. № 550. Правительство открывает специальное финансирование таких вузов на приобретение учебно-лабораторного и научного оборудования, повышение квалификации и профпереподготовку своих научно-педагогических работников, а также для разработки учебных программ, развития информационных ресурсов, совершенствования системы управления и научных исследований. НИУ предоставляется право на самостоятельную разработку образовательных стандартов и программ, однако если программа вуза в ходе реализации будет признана неэффективной, университет могут лишить этого звания. По данным министерства, высокое звание сопряжено с денежной поддержкой в 25

размере до 1,8 млрд. руб. для каждого НИУ на цели реализации заявленных проектов в 2009-2013 гг. При этом ежегодное внебюджетное софинансирование программы развития НИУ в 2009—2013 гг. должно составлять не менее 20% размера ассигнований федерального бюджета. Следовательно, НИУ должны конкурировать за внебюджетные средства, опираясь на собственные достижения в науке, инновационной и образовательной деятельности. До проведения конкурса в России с 7 мая 2008 г. статус НИУ Указом Президента РФ был присвоен Национальному исследовательскому ядерному университету, который создан на базе Московского инженерно-физического института, и Национальному исследовательскому технологическому университету, образованному на базе государственного технологического университета «Московский институт стали и сплавов». По данным Рособразования, в конкурсе участвовали 136 вузов. 25 сентября 2009 г. в ходе заседания специальной комиссии по итогам обсуждения путем тайного голосования были определены 28 финалистов конкурса. На третьем заседании конкурсной комиссии после детального обсуждения каждой из 28 заявок путем тайного голосования определены вузы-победители конкурсного отбора. Финалистами стали ведущие вузы страны: ГУ-ВШЭ, МГСУ, МГТУ, МГУ, МФТИ, МЭИ, МАИ, Московский государственный институт электронной техники, Российский государственный университет нефти и газа, Российский химико-технологический университет, Белгородский госуниверситет, Дальневосточный государственный технический университет, Казанский государственный технический университет, Казанский государственный технологический университет, Кубанский государственный аграрный университет, Нижегородский государственный университет, Новосибирский государственный технический университет, Новосибирский государственный университет, Пермский государственный технический университет, Самарский государственный аэрокосмический университет, СПбГУ, СанктПетербургский государственный горный институт, Санкт-Петербургский го26

сударственный политехнический университет, Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики, Сибирский государственный аэрокосмический университет, Сибирский государственный медицинский университет Росздрава, Томский государственный университет и Томский политехнический университет. В итоге победителями конкурса стали двенадцать вузов: Госуниверситет Высшая школа экономики, Казанский государственный технический университет имени Туполева, Московский авиационный институт, Московский государственный технический университет имени Баумана, Московский физико-технический институт, Нижегородский государственный университет имени Лобачевского, Новосибирский госуниверситет, Пермский государственный технический университет, Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика Королева, Санкт-Петербургский государственный горный институт имени Плеханова, Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики и Томский политехнический университет. Кроме этого особый статус закреплен за ведущими государственным университетами страны – МГУ имени Ломоносова и СПбГУ, которые вышли в финал конкурса. Результаты проведенного анализа позволяют обосновать целесообразность использования СИЛ в менеджменте университетов нового типа по ряду причин. 1. Философия СИЛ в явной форме направлена на лидерство людей и организаций. Судя по множеству публикаций и по материалам, собранным автором, все университеты нового типа в явной или неявной форме декларирует свое стремление стать лидерами. Уже сам статус инновационного, инновационно-предпринимательского и исследовательского университета выделяет вуз из множества других и подчеркивает его лидерство. Философия лидерства объединяет идеи СИЛ и университетов нового типа.

27

Существуют и некоторые отличия. В публикациях и презентациях представителей университетов нового типа на первый план выдвигается модернизация материально-технической базы и процессов (научных и образовательных, их интеграция), а человеческий фактор, интеллектуальный капитал и потенциал отодвигаются на второй план. В центре такой системы находится капитал в его политэкономической трактовке. В этом проявляется традиционный подход к созданию университетов нового типа, соответствующий философии индустриальной экономики. СИЛ на первый план выдвигает работника, который должен стать лидером и сделать лидером организацию, но подчеркивает важность создания возможностей для плодотворной деятельности персонала, в том числе материально-технической базы. Вопрос о модернизации процессов в СИЛ не ставится, поскольку работник-лидер (ученых, преподаватель, новатор, предприниматель) способен найти эффективный путь реализации миссии организации, достижения целей и решения задач. Следовательно, СИЛ полезна университетам нового типа, поскольку может изменить их идеологию с учетом вызовов современного общества, сделать ее адекватной новой экономике – экономике знаний. 2. СИЛ может поддерживать миссии университетов нового типа и способна обеспечить их достижение. Фактически она является инструментом достижения миссии университета нового типа в формирующейся новой экономике России, его целей и решения поставленных задач, прежде всего стратегических. Обосновать это можно на примере Южного федерального университета (ЮФУ) и его Устава, в котором указано, что ЮФУ видит свою историческую роль в сохранении, накоплении и приумножении нравственных, культурных и научных ценностей общества. Миссия университета состоит в сохранении и развитии научно-образовательной среды, обеспечивающей формирование граждан, призванных наилучшим образом служить России и всему миру [256, с. 4].

28

Не вызывает сомнения, что СИЛ может быть использована для достижения указанной миссии и способствовать «сохранению, накоплению и приумножению нравственных, культурных и научных ценностей общества». Стратегическая цель, отраженная в уставе, – развитие ЮФУ как исследовательского университета инновационно-предпринимательского типа, способного стать центром науки, культуры и просвещения юга России. К стратегическим задачам отнесены: удовлетворение потребности личности в интеллектуальном, нравственном и культурном развитии посредством получения высшего и послевузовского профессионального образования; развитие фундаментальных и прикладных научных исследований, научнотехнических, опытно-конструкторских работ, в том числе по проблемам образования; обеспечение инновационного характера своей образовательной, научной и социокультурной деятельности; создание механизма систематического обновления содержания образования в духе новаторства, созидательности и профессионализма; сохранение и приумножение своего потенциала на основе формирования и развития учебно-научно-инновационных комплексов; укрепление связей со стратегическими партнерами через создание колледжей, факультетов, научно-образовательных центров и некоммерческих партнерств; обеспечение конкурентоспособности на мировых рынках научных разработок и образовательных услуг; создание условий для максимально полной реализации личностного и профессионального потенциала каждого работника; обеспечение открытости университетской системы для общества при сохранении ее внутренней целостности и поддержании высоких профессиональных стандартов качества; воспитание личностей, способных к самоорганизации, самообучению, умеющих вести конструктивный диалог, искать и находить содержательные компромиссы, руководствующихся в своей деятельности профессионально-этическими нормами; обеспечение кадрами новой формации потребностей экономики и социальной сферы региона и России [256, с. 4 – 5]. Хотя ЮФУ в явном виде, напрямую не ставит в своем Уставе задачу стать лидером на юге страны, в России или в мире, но каждая из 29

перечисленных стратегических задач может быть успешно достигнута при применении СИЛ в стратегическом управлении университетом, тем более, «обеспечение кадрами новой формации потребностей экономики и социальной сферы региона и России» может реализовать только университет, обладающий соответствующими кадрами и обеспечивший их необходимыми возможностями для выполнения своих функций с высоки качеством. 3. Каждый из университетов нового типа использует одинаковые средства для достижения поставленных целей. Это средства, расширяющие возможности университета, его сотрудников и обучаемых. Это прежде всего инновационная, исследовательская, предпринимательская инфраструктура. Важность и правильность такого подхода подтверждены практикой, отечественным и зарубежным опытом. Основа такой структуры – технопарки и технополисы. Однако одинаковость не создает лидеров и может только поставить вуз в ряд с себе подобными. Именно СИЛ может сконцентрировать интеллект работников для поиска, создания «ноу-хау», новых конкурентных преимуществ, посредством которых вуз может занять лидирующее положение в науке и образовании, на рынке научных и образовательных услуг. Вместе с тем инновационная и предпринимательская инфраструктуры необходимы для реализации СИЛ и могут рассматриваться как необходимые ее инструменты. 4. Университеты нового типа – это крупные организации. К примеру, в ЮФУ обучается около 50 тысяч студентов. В этих условиях менеджмент университета вынужден перестраиваться, делегируя многие полномочия на более низкие уровни управления, строит отношения, который могут характеризоваться как синергетическое управление, опирающееся на самоорганизацию, саморегулирование, самоуправление и адекватный уровень ответственности каждого подразделения за результаты деятельности. Решать поставленные задачи, описанные выше на примере ЮФУ, университеты нового типа могут, изменяя процессы, технологии и методы научной и образовательной деятельности, технологии, методы и средства управления. Поэтому они 30

во все большей степени будут нуждаться в руководителях-лидерах, способных формальное лидерство закрепить неформальным, заслужить уважение, признание, авторитет во внутренней и внешней среде подразделения и организации. Следовательно, СИЛ и в этом плане является полезной, более того, необходимой. 5. Новая экономика, опирающаяся на знания, современные информационные технологии, средства связи и вычислительной техники, является максимально открытой. Университеты нового типа также декларирую себя как открытые системы, организации, но открытость распространяется на людей в организации, которых можно удержать в ней, создавая условия для эффективной деятельности и достойно вознаграждая за нее или создавая условия для получения высоких доходов. СИЛ создает условия для роста персонала и сохранения интеллектуального, инновационного, предпринимательского капитала в организации, его эффективного использования. Следует отметить, что некоторые университеты, стремясь получить статус исследовательского университета, обращают внимание на поддержку и стимулирование творческой активности работников – по сути, они уже используют элементы СИЛ в управлении вузом. Таким примером может служить ГУ-Высшая школа экономики, которая, во-первых, в качестве способов повышения академической научной активности и достижения качества исследовательского университета использует: постоянное повышение научной квалификации действующих преподавателей и научных сотрудников, создание возможностей и стимулов для использования результатов исследований в учебном процессе; вовлечение в исследования студентов и аспирантов, последующее закрепление наиболее сильных из них на постоянной работе в университете; привлечение новых профессоров (в том числе из-за рубежа). Во-вторых, в ВШЭ сформирована система механизмов управления академической научной активностью, среди которых: а) поддержание высокого уровня гарантированной (базовой) зарплаты (профессор, доктор наук – 22 – 26,5 тыс. руб. в месяц; доцент, кандидат наук – 14 – 17,1 тыс. руб., ассистент, кандидат наук – 11,5 – 13,7 тыс. 31

руб.); б) дополнительное стимулирование через получение грантов Научного фонда ГУ-ВШЭ (индивидуальные, коллективные, travel), участие в деятельности научно-учебных лабораторий, получение «академических надбавок» за публикации в предшествующие два года; в) предоставление специальных «стартовых» грантов для новых молодых преподавателей (в возрасте до 35 лет) и реализация программы «будущие профессора» – надбавка в 15 тыс. рублей к «базовой» зарплате на период до 2 лет; стимулирующее воздействие на преподавателей и научных сотрудников через систему мониторинга результатов НИР (отчетность в разрезе подразделений); ужесточение требований по наличию научных публикаций при прохождении конкурса [79]. Таким образом, СИЛ может и должна быть включена в состав комплексной стратегии вуза и прежде всего университета, который стремится стать университетом нового типа. 1.3. Особенности и проблемы реализации стратегии интеллектуально лидерства университета нового типа в «новой экономике» Понятие «новая экономика» в настоящее время все чаще заменяется другим – «экономика знаний». Знания организации иногда понимают в достаточно широком смысле, подразумевая совокупный интеллект, квалификацию и изобретательность сотрудников, их творческие способности, дополненные современными инструментами творческого труда, свободой творчества и предпринимательства. Вместе с тем для организаций в новой экономике характерно стремление не просто к сохранению конкурентоспособности, а к быстрому, желательно, мгновенному реагированию на изменения и проблемы, тенденции в экономике и обществе, постоянное совершенствование, опирающееся на знания и инновации. Знание воспринимается как производительная сила, как особый капитал, как моральный императив и особая философия нового бизнеса.

32

Новая экономика – это экономика инновационная, в которой информационные технологии только расширяют возможности создания новых знаний и их глобального использования. Она существенно изменяет и характер конкуренции. Вновь актуальной становится позиция Й. Шумпетера [275], описавшего инновационный процесс как динамическую конкуренцию, как процесс осуществления новых комбинаций, которые приобретают форму новых благ, методов производства, рынков сбыта, источников сырья и в конечном счете обеспечивают предпринимателю преимущества и новые возможности получения доходов, прибыли. Новые транспортные, коммуникационные возможности, информационные и коммуникационные технологии, вычислительная техника и современное программное обеспечение изменяют традиционное влияние факторов пространства и времени, значимость которых в производстве существенно снижается. Все шире распространяется дистанционная занятость и образование, открытые проекты, виртуальные сетевые организации и т.п. Расцвет новой экономики совпадает по времени с процессами глобализации мировых рынков и конкуренции. Многие ученые, начиная с философов Древней Греции и Рима, уделяли внимание проблеме использования научного знания. А. Маршалл и другие видные ученые-экономисты до середины ХХ века все большее внимание уделяли этой проблеме в контексте использования новых знаний в деятельности экономических субъектов. Так, в 1945 г. Ф.А. фон Хайек предложил рассматривать влияние новых знаний на экономические и производственные процессы, в 1957 г. А. Даунсон разработал первую классификацию новых знаний [316], Й. Шумпетер исследовал значимость использования новых знаний в экономических процессах, но считал невозможной оценку новых знаний как измеряемой величин [338]. Позже Ф. Махлуп связал стремительное развитие современных рыночных отношений, формирование позитивных тенденций экономического роста и повышение качества жизни населения с достижениями новой экономики, построенной на знаниях [136, 324]. 33

И. Нонака обосновал подходы к оценке эффективности деятельности по производству новых знаний, использовал в качестве основного критерия оценки производственной эффективности способность хозяйствующего субъекта преобразовывать неформализованные знания в формализованные [154]. В.Л. Макаров обосновал высокую значимость основных аспектов экономики знаний в деятельности предприятий [126], проблемы производства и внедрения новых знаний исследовал Г.Б. Клейнер [89], Д.С. Львов обосновал объективную необходимость усовершенствования инструментария экономических исследований, в том числе методологического аппарата экономики знаний [121], становление оценки институтов экономики знаний в разрезе микроэкономики исследовал Е.В. Попов [179]. Новая экономика изменяет отношения по поводу создания и распределения добавленной стоимости, поскольку все большую роль играют знания, информация, инновационные технологии, нематериальные активы, электронные коммуникации. Например, Виргинские кораблестроители (США) используют трехмерные рабочие чертежам, построенные в виртуальной реальности, отрабатывая проект первого авианосца нового класса «Форд». Конструкторская работа в трехмерном пространстве снижает вероятность ошибок и недосмотров в ходе выполнения проекта стоимостью 14 млрд. долл.1 В структуре экономики главенствующее место постепенно занимает сфера услуг, в том числе знаниевых и информационных. Именно эта сфера создает большую часть добавленной стоимости, учитываемой в ВВП. В новой экономике конкуренция становится не просто глобальной, она начинается уже на уровне креативной идеи и новых разработок, а не тогда, когда продукт (товар или услуга) создаются производителем. Однако инновации, построенные на новом знании, несут с собой высокие издержки и риски, что существенно затрудняет производство знаний и удовлетворение потребностей хозяйствующих субъектов в инновациях. Поэтому одновременно с качественным обновлением экономики происходит развитие институтов 1

По материалам сайта: http://www.popmech.ru/article/5673-rozhdenie-giganta/

34

новой экономики, направленных на производство знаний, которые создают эффект значительного снижения издержек и рисков. Этот процесс находится в поле зрения многих исследователей [180]. Взгляды на новую экономику эволюционировали. Если Ф. Махлуп считал ее одним из секторов народного хозяйства, в котором происходит производство, обработка и управление знаниями [136], то П. Друкер уже рассматривал ее как тип экономики, в котором знания играют решающую роль [308]. В настоящее время общепринято, что новая экономика, или экономика знаний – это экономика, в которой основной движущей силой прогресса являются знания, сосредоточенные в человеческом капитале. Поэтому человек рассматривается как фактор производства, как его результат, как источник новой добавочной стоимости, происходящей не от физических усилий (труда) в соединении с ресурсами капитала и земли, а от его знаний и интеллектуальных способностей. Принципиально важно и то, что в экономику стали включать не только технологии, а весь механизм производства знаний. Здесь проявляется непосредственное сочетание с философией СИЛ, для которой работник рассматривается как основной источник силы организации, приводящей ее к лидерству. В связи с тем, что в новой экономике роль человека в производстве существенно изменяется, получили новый импульс исследования человеческого фактора [16, 17, 22, 90, 97, 239, 292, 293, 311], включая вопросы, связанные с оценкой создаваемых на основе знаний нематериальных активов [98, 114, 118, 130, 306, 305, 315, 340, 341]. Опора на человека как силу производства, как личность, как носителя интеллекта, как субъекта, способного к организации, самоорганизации, обучению, творчеству и т.д. – в этом аспекте СИЛ является той стратегией, которая настроена на развитие и эффективное использование человеческого капитала в организации, поэтому поможет ей лидировать на рынке в условиях новой экономики. Высокая динамика развития рынка, экономики, общества заставила компании и исследователей все больше внимания уделять устойчивости, тео35

рии управления, научно-техническому прогрессу, структурным изменениям в экономике, производству и распространению знаний, развитию и изменению характера конкуренции, методологии и методам исследования экономики [21, 25, 31, 34, 72, 83, 96, 117, 122 – 125, 136, 148, 149, 171, 174, 183, 189, 208, 258, 267, 274, 290, 298, 301, 317, 323 – 325, 331, 328]. Исследование феномена и специфики новой экономики начались в США и в других западноевропейских странах на рубеже 1950-х годов. В настоящее время этой теме посвящено большое количество публикаций [5, 11, 13, 18, 56, 67, 68, 75, 88, 89, 126, 136, 145, 149, 154, 196, 247, 250 – 253, 257, 287, 294, 295, 303, 307, 308, 321, 322, 332]. В частности, проанализирован и систематизирован основной инструментарий моделирования экономики знаний [126], исследована взаимосвязь экономического роста и качества жизни [121], оценены социально-экономические аспекты становления общества знаний

в

России

[89],

выявлено

значение

развития

социально-

ориентированной рыночной экономики [19], разработаны модели управления технологическим развитием инновационной экономики [11], проанализированы уроки становления новой экономики в России [126], исследованы проблемы управления знаниями [27, 29, 85, 88, 136, 139, 181, 235], все больше внимания уделяется методологическим вопросам создания и оценке знаний [12, 177, 185, 233, 234]. РАН, в том числе ее Уральское отделение, Институт экономики РАН участвуют в разработке теоретических основ и методологических подходов к формированию экономики знаний [169, 170, 245, 246]. Широко освещаются вопросы теории развития и методологии управления человеческим капиталом как основы становления экономики знаний [64, 65, 171], методологии управления развитием предприятий как этапа формирования экономики знаний [28, 31 – 33], теоретических основ формирования устойчивой финансово-кредитной системы региона на основе научных знаний [163, 166, 167, 203], теории устойчивого природопользования на основе новых знаний [146, 202, 203, 241 – 244]. Становление общества знаний и развитие «новой экономики» связаны с ключевым влиянием такие факторов, как 36

знания, информация, умственная сила людей, критические, наукоемкие технологии. Знания становятся непосредственной производительной силой и главным производственным ресурсом. Актуализируется проблема эффективности использования знаний, стимулов и условий значительного расширения спроса на новые технологии, а также влияния «новой экономики» на социальную и экономическую действительность, что обосновано исследователями [13]. Опубликованные работы позволяют выделить основные черты новой экономики, тенденции ее развития, определить необходимые меры по перестройке менеджмента организации, в том числе стратегического управления. Следует отметить, что решаемые в настоящем исследовании задачи еще не нашли отражения в опубликованных работах. Инновационные, предпринимательские, исследовательские университеты должны встроить новую стратегию развития, адекватную вызовам современности и будущего. Сочетание рыночной экономики и экономики знаний приводит к необходимости формирования новых теоретических концептов. Анализ публикаций и хозяйственной практики показывает, что новая экономика обладает рядом отличительных черт, которые находят непосредственное отражение в СИЛ или сочетаются с ее философией, но вместе с этим определяют проблемы и задачи реализации СИЛ в условиях ее применения в управлении университетом. К числу таких черт, по нашему мнению, относятся: 1. Глобализация как тенденция и как реальность, которая становится своеобразной визитной карточкой новой экономики, прежде всего за счет новых возможностей, предоставляемых информационными технологиями, средствами транспорта, связи и вычислительной техники. Информационное общество связывает людей особыми социальными сетями, которые постепенно преобразуют и экономические отношения, основной чертой которых становится невиданная доселе открытость. В новой экономике коммуника-

37

ционные технологии создают глобальную конкуренцию, а инновации становятся необходимой составляющей любого производства. М.М. Акулич, рассматривая глобализацию как трудный и противоречивый процесс, пишет, что в отношении глобализации наметились оптимистический, пессимистический и нейтральный подходы. Оптимисты рассматривают глобализацию как неизбежный феномен, объективно обусловленный, имеющий в основном позитивную направленность и перспективы [4]. Однако глобализация приносит проблему разрушения национальной идентичности. Многие университеты за рубежом (да и государства в целом) оказались к ней неготовыми. По этому поводу Питер Скотт пишет: «Глобализация − самая главная проблема, вставшая перед университетом за всю его долгую историю...» [335]. Всеобъемлющая глобализация – одна из черт новой экономики. Она модифицировала мировое экономическое сообщество, его производство и рынок, сделало локальные национальные экономические системы максимально открытыми составными элементами глобального мирового хозяйственного организма с новыми институтами, механизмами, инструментами и функциями управления. Существенно изменилась и стратегия развития национальных экономик, государств, их инновационных и инвестиционных институтов. Сменились модель поведения и приоритеты бизнес-сообщества в инновационной и образовательной сферах. Передовые страны все в большей степени ориентируются на высокие технологии наукоемкие производства, обеспечивающие в будущем мировое лидерство и конкурентоспособность вместе с высокими доходами и уровнем жизни населения. В экономике знаний важнейшим ресурсом развития общества становятся люди, обладающие высокими компетенциями, интеллектуальным и предпринимательским потенциалом. Конкурентоспособность страны, отрасли и компании связывают с производством наукоемкой продукции, стратегическим управлением инновациями, трансфертом технологий и знаний. Все это является необходимым

38

обоснованием целесообразности использования СИЛ в управлении университетами нового типа. Вузы также становятся все в большей мере открытыми организациями, которые не могут игнорировать процессы глобализации, вынуждены к ним приспосабливаться, активно участвовать в реформе образования. Поэтому СИЛ в управлении университетами нового типа неизбежно нацелена на процессы глобализации. Ведущие университеты ставят задачу войти в число лучших в миру, а СИЛ призвана помочь в решении этой задачи. 2. Использование знаний при оказании основных видов услуг, к которым прежде всего следует отнести услуги: обучения; производства знаний; доступа к знаниям; производства информации; доступа к информации; поиска информации, ее анализа и структурирования; консалтинговые и экспертные; проектные услуги; услуги по подготовке решений. В новой экономике именно сфера услуг начинает играть наиболее существенную роль в народном хозяйстве. СИЛ в управлении вузом также ориентирована на производство услуг и лидерство в этом производстве. 3. Возрастание реального и весомого значения знаний. Посредством знания создаются нематериальные активы, их стараются измерять, контролировать и учитывать. К примеру, Ван Норт, президент успешной строительной компании Zachry, к богатству фирмы относил: прикладной опыт, опыт обучения, преданность работе, лидерство, воспоминания, сторонние интересы, know-how, профессиональные навыки, человеческие отношения, брэнднейм, торговые марки, технологии, матобеспечение, базы данных, имидж. В той или иной мере каждый из перечисленных элементов связан с лидерством и может быть обеспечен посредством СИЛ. В этой связи механизм реализации СИЛ должен предусматривать измерение, контроль и учет нематериальных активов, их коммерческое использование, а также выявление и защиту прав разных форм интеллектуальной собственности. Как и для любого предприятия, в новой экономике объекты интеллектуальной собственности, являясь продуктами нового знания, становятся ос39

новой технологий и конкурентных преимуществ и доходов, но прежде всего лидерства, которое также является результатом интеллектуального труда. Поэтому СИЛ в управлении университетом создает условия не только для достижения лидерства, но и для вхождения вуза в новую экономику как производителя знаний, объектов интеллектуальной собственности и новых нематериальных активов, которые могут быть на коммерческой основе переданы компаниям для практического использования как инновации. Результаты использования знаний, продуктов интеллектуального труда разнообразны. К примеру, многие образцы современной техники обладают большой вычислительной мощностью и несут в себе необходимые базы знаний в форме программ и искусственного интеллекта, что определяет их эксплуатационные возможности и преимущества. Поэтому будущее университета и компании определяется, с одной стороны, ее умением создавать и накапливать знания, а с другой – быстро и эффективно их использовать в хозяйственной практике. Традиционные менеджеры (формальные лидеры) заменяются лидерами, способными к нетрадиционному, креативному мышлению, творчеству, обучению и самообучению, обладающими мощной интуицией (интуитивным образом мышления), творческими и предпринимательскими способностями. 4. Постоянное обучение и самообучение. Знания постепенно занимают главенствующее положение в жизни людей на всем ее протяжении. Компании уделяют все большее внимание обучению персонала, а работники – самообучению и самосовершенствованию. Получает распространение коучинг как особая философия и технология, направляющая работников на совершенствование своего потенциала и его эффективное использование в процессе труда. СИЛ предусматривает обучение, переобучение, повышение квалификации, самообучение и самосовершенствование персонала на основе использования собственных (внутренних для организации) и внешних учебных мощностей (вузы, центры и другие формы). Особое значение уделяется, вопервых, навыкам и опыту, передаче опыта, стажировкам, во-вторых, обуче40

нию методам и средствам творческого труда, интеллектуального поиска, втретьих – обучению предпринимательству, развитию предпринимательских способностей, их практическому применению, формированию этой группы компетенций и навыков. Оттачивается искусство обучаться и самообучаться, творить и создавать опытные образцы, но обязательно доводить идеи и разработки до практически используемых инноваций. Поэтому у сотрудников следует формировать и развивать маркетинговое и предпринимательское мышления. Последнее особенно важно, чтобы не превращать университет в «кладбище идей», которые рождаются и умирают без плодотворной практической реализации. В экономике знаний процесс образования, обучения, самообучения – это процесс постоянный и неформальный, который реализуется работниками и компанией в целом. В связи с этим возник термин «самообучающаяся компания». Из теории в повседневную практику приходят методы индивидуального и коллективного интеллектуального творчества (в их числе мозговой штурм), кружки качества, творческие клубы неформального обмена мнениями и т.п. Все шире используется японский опыт организации творческого процесса, когда в процессе обучения ставятся реальные задачи (для решения насущной проблемы) и планируется до 10% рабочего времени на обучение, самообучение и творческий труд, связанный с самообучением. Традиционная передача опыта превращается в новые технологии «перекрестного» обучения, когда сотрудники разных отделов, подразделений пополняют свои знания и помогают пополнить знания другим в разных областях знаний и технологий, совместно осваивают новые методы и средства исследования, анализа и синтеза, развивают знания, умения и навыки в сфере человеческих отношений. Все чаще фирмы, организации оплачивают участие сотрудников в семинарах, конференциях, а также обучение (по разным формам и программам) в университетах и организациях, осуществляющих переподготовку и повышение квалификации персонала. 41

Все эти характерные черты поведения компаний, организаций и университетов в новой экономике в полной мере поддерживаются и развиваются при реализации СИЛ, но в университетах особое внимание уделяется обучению посредством научных школ и активного участия в НИР и ОКР. 5. Ценность кадров (кадры решают все). Для предприятий в рыночной экономике важны сотрудники с развитой интуицией, быстротой реакции, нестандартным мышлением и пытливым умом, генерирующие креативные решения, способные к быстрой адаптации, гибкости. СИЛ предусматривает меры по формированию лидеров именно с такими характеристиками, поскольку без них лидером работник стать не сможет. Для предприятия квалифицированный сработавшийся коллектив – это его капитал. В новой экономике совокупные знания и квалификация коллектива становятся капиталом, основным богатством компании. Ценность кадров для организации побудил рынок услуг к созданию и распространению новых форм и технологий работы с персоналом, таких, как хедхантинг (head hunting – в прямом переводе «охота за головами»), аутсафинг (лизинг персонала), рекрутинг (специализированная деятельность по подбору персонала, иногда сопровождающаяся (включающая) консалтингом, тренингами, обучением на курсах), коучинг (инструмент личностного и профессионального развития работника, технология для построения работником своего будущего, процесс взаимодействия коуча и клиента, нацеленный на решение клиентом стоящих перед ним задач, раскрытие и реализацию его внутреннего потенциала), аутстронинг (обслуживание предприятий, в том числе комплексное, в определенном виде деятельности персоналом фирмы), аутсорсинг (передача предприятием-заказчиком фирме-исполнителю функций или процессов, преимущественно на длительной, постоянной основе), HR-брендинг, новые системы сценки, аттестации и аудита персонала, диалогов с сотрудниками, тренинга и др. У компаний становится все больше профессиональных эйчаров (специалистов по целевому поиску и отбору персонала, «ловле» профессионалов, талантов). Вместе с этим в практику оплаты труда внедряются 42

новые формы и системы, в том числе система грейдов (Grade - располагать по степеням, ранжировать; грейдинг предусматривает создание вертикальной структуры позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата сотрудников компании). Ценность кадров отражается в росте оплаты труда, надлежащем материальном и моральном вознаграждении, а также в изменении требований и подходов к персоналу. Работник рассматривается не только и не столько как исполнитель, но и как партнер бизнесмена, собственника, способный на самостоятельность решений и действий, приносящий доход своей предприимчивостью. К его качествам относят ассертивность, ответственность, независимость, мобильность и гибкость, требовательность к себе, коллегам, партнерам, подчиненным, стремление приносить пользу и строить карьеру, заинтересованность в возможности карьерного роста и вознаграждения. 6. Стремление удержать ценного сотрудника в организации. Это еще одна важная черта организаций в новой экономике. Практика передовых предприятий в новой экономике связана с разработкой и реализацией мероприятий по воспитанию приверженности к организации, так называемых «организационных инстинктов». Например, специально издаются брошюры, в которых отражается информация о руководстве компании, системе оценок и поощрений, социальных программах обучения и повышения квалификации, возможностях карьерного роста работника, основных составляющих корпоративной культуры и т.д. В СИЛ всегда предусматриваются меры, «привязывающие» сотрудника-лидера к организации, в том числе по организации обучения, повышения компетенций и карьерного роста, мотивации и стимулированию работников, воспитанию уважения к организации и патриотизма. 7. Опора на таланты. Новая экономика – это время талантов. В условиях глобализации и стремительного развития коммуникаций талант освобождается от привязки к времени и пространству в том смысле, что каждый человек имеет возможность найти место и время, чтобы приложить свой та43

лант там, где он будет востребован (практически в любой точке планеты). Необходимо заявить о себе. Например, свободный Интернет-рынок информационных технологий в России оценивается в 3 млрд. долл., а в Индии – 11 млрд. долл. Разработчики не привязаны к работодателю и могут найти себе работу в разных концах мира, в том числе работая на дому. Резко возрастает роль талантливых людей, основных носителей знаний и идей, творцов инноваций, а также людей, обладающих талантом организатора и предпринимателя. Поиск талантов начинается со школьной скамьи. Большинство крупных университетов (например, МГУ, МГТУ им. Баумана, МГИМО) реализуют программы поиска талантов среди школьников. Предприятия налаживают постоянные связи с вузами, чтобы отбирать для себя лучших студентов. Вузы реализуют программы научно-исследовательской работы студентов, чтобы привлечь в науку перспективную молодежь. Правительства многих стран реализуют программы привлечения талантов из-за рубежа (США, страны Западной Европы, Китай, Япония, Южная Корея и др.). При подборе персонала информация о состоянии рынка труда становится все более доступной и для работодателей и для кандидатов на должность, но возникает необходимость создавать привлекательное предложение, способное не только привлечь, но и удержать талантливых людей в организации, справедливо вознаграждать и развивать их интеллект, ответственность, успехи. Вместе с тем талантам и лидерам нужна атмосфера здорового соперничества и постоянного совершенствования, которую создает СИЛ. По своему содержанию и направленности СИЛ концентрируется на тех особых свойствах личности работника, которая помогают ему стать лидером, проявить талант, реализоваться в работе и постоянно совершенствоваться, расти. Она создает и условия соревнования, но не жесткой конкуренции, а сотрудничества и командной работы, уважительного отношения к личности, таланту созидающему, а не разрушающему. При этом создается позитивный моральный климат, внедряется прогрессивная корпоративная этика, новые ме-

44

тоды творчества, чему все больше внимания уделяют исследователи [153, 199, 232]. 8. Креативность, творчество, самовыражение. В новой экономике они реализуются через новое знание и его прикладное применение в форме разнообразия инноваций, форм и способов их продвижения на рынок. Существенное внимание креативу уделяют вузы и это не связано только с дизайном или рекламой. Например, в одном из ведущих университетов Стэнфорда преподается дисциплина Creativity in Business, а лектором выступает Билл Гейтс. Публикуются исследования по креативу в науке, технике, искусстве и т.п. [296]. Креатив рассматривается как творческая составляющая коммуникативного процесса и необходимый элемент, присущий новой экономике. Креативные решения являются по своей сути объектами интеллектуальной собственности и создают новую стоимость, становятся неосязаемыми активами (intangibles), дают предпринимателям новые конкурентные преимущества. Вместе с этим они возможны, если в компании создается предпринимательский дух, используется системное мышление, проводится постоянная учеба персонала, поддерживается атмосфера творчества, нестандартность и скорость принятия решений, здоровый авантюризм, экспериментирование, культура командной работы и сотрудничества, способность работать в условиях непрерывных изменений. СИЛ и лидерство предполагают поиск и практическое использование нестандартных подходов и решений, поэтому механизм реализации стратегии предполагает создание условий для креативности, творчества, самовыражения творческих людей, но вместе с этим уделяется внимание защите их творческих достижений, их интеллектуальной собственности. 9. Лидерство. Лидерство в новой экономике для предприятий, компаний – это вопрос выживания и развития. С позиций лидерства и инновационных успехов оценивают даже университеты и бизнес-школы. В США журналом U.S. News & World Report публикуются рейтинги 50 ведущих бизнесшкол Америки. Даже такие традиционные бренды и суперпрестижные вузы, 45

как Гарвард (уступивший первенство более инновационному Стэнфорду), вынуждены ориентироваться на эти оценки. Лидерство проявляется во всем, выделяют даже науки-лидеры, о чем пишет К. Корсак [102]. Существует важный аспект связи СИЛ с программами формирования инновационных, предпринимательских и исследовательских университетов. Лидерство организации может быть достигнуто только через новое знание, которое превращается в инновации и внедряется в хозяйственную практику в общественном, рыночном или некоммерческом (благотворительном) секторе экономики. Поэтому СИЛ направлена на научное (знаниевое) и инновационное лидерство, которое должно совмещаться с предпринимательством и его инновационной, преобразующей экономику функцией, описанной и исследованной Й. Шумпетером [275] и его последователями. Как показывает исследование практики, роли исследователей, новаторов-разработчиков и предпринимателей в инновационных творческих коллективах выполняют разные люди. Таким коллективам необходимы предприниматели, которых часто называют организаторами науки, хотя в истории науки и техники можно найти много примеров, когда одно лицо было наделено и успешно использовало способности

исследователя,

новатора

и

предпринимателя

(например,

М.В. Ломоносов, И. Зингер, А.Б. Нобель, Н. Тесла, Т.А. Эдисон и др.). В СИЛ лидерство является философией, а ее практическое воплощение связывается с индивидуальным лидерством, лидерством команд (творческих групп), подразделений (коллективов) и организации. 10. Командная работа во многих компаниях в новой экономике рассматривается как ключ к успеху. Сложность научных проблем, их междисциплинарность, необходимость комплексного решения делает необходимым применение теории и опыта командной работы в научных коллективах. Идеология СИЛ связывается с командной работой, объединяющей лидеров, специализирующихся в отдельных направлениях деятельности и взаимно дополняющих друг друга. Поэтому в механизме реализации СИЛ предусматри46

вается формирование и мониторинг эффективности команд, в том числе сетевых виртуальных самоорганизующихся творческих коллективов, состоящих из специалистов, объединенных вокруг признанного ими лидера. 11. Системное мышление, становящееся распространенным явлением в новой экономике, сопровождающим развитие процессов глобализации. Системный подход, системный анализ и системное проектирование при построении производственных систем и процессов также переходят из стадии теоретических построений в практику. На их основе выстраиваются совершенно новые экономические отношения разделения труда и построения глобальных, гибких и мобильных производственных систем. Многие теоретические и прикладные изыскания ученых [151, 191 – 193, 200, 207, 208, 276, 312, 313, 319] помогают внедрять их в хозяйственную практику. В СИЛ организация, управление ею рассматриваются как системы, сама СИЛ является элементом системы стратегий. В этом смысле она гармонично вписывается в менеджмент современной компании и нового университета. 12. Самоорганизация и самоуправление. В новой экономике многие компании стремятся раскрепостить инициативу работников и отделов, создать органическую культуру управления, передавать полномочия таким образом, чтобы сотрудники и подразделения научились работать на уровне самоорганизации и самоуправления, отвечая за решение поставленных задач, самостоятельно выбирая пути их решения, используя выделенные ресурсы, самостоятельно привлекая новые, прежде всего, интеллектуальные ресурсы, информацию, знания. Постепенно все в большей степени внедряется синергетическое управление и проявляются новые синергетические эффекты. Именно в период развития новой экономики бурно развивается синергетика как наука и методология, используемая в анализе организации и управлении ими. Появляется все больше работ по самоорганизации и синергетике [8, 9, 24, 37, 77, 78, 92 – 95, 101, 107, 128, 131 – 134, 152, 161, 193, 205, 225, 260, 261, 268, 283, 313, 319]. Вместе с этим идеи синергетической организации и синергетического управления еще не нашли достойного воплощения в хозяй47

ственной практике, хотя успешные компании в новой экономике используют идеи самоорганизации и самоуправления групп, команд, подразделений, коллективов, филиалов и т.п. Теория и методология синергетического управления, самоорганизующихся систем может быть использована при построении механизма реализации СИЛ. 13. Повышение значимости информации. Как пишет Н.В. Соловова, отличительной чертой информационной личности XXI века является готовность быстро реагировать на изменения во внешней среде, принимая новую информацию за установку к профессиональной самореализации [229]. Повышение значимости информации неотделимо от экономики знаний, поскольку знания организуются, формализуются и реализуются, когда приобретают форму информации. Теоретическому анализу соотношения понятий «знание» и «информация» посвящено много работ [29, 31, 33, 88, 136, 139, 140, 181]. Вместе с тем управление знаниями и формализованные механизмы управления знаниями по своей сути являются управлением информацией. При построении механизма реализации СИЛ нельзя обойти вопросы управления знаниями и информацией, поэтому теория и опыт построения таких систем управления должны использоваться в СИЛ. 14. Новая атмосфера, новые методы и формы управления. Результатами настоящего исследования (как и исследованиями многих других авторов) доказано, что для творческих работников значимость возможностей реализации творческого потенциала, атмосферы уважения к творческому, интеллектуальному труда и людям оказывается несколько выше, чем значимость оплаты их труда. Это, однако, не означает, что оплата должна быть низкой, но выбор истинными учеными, талантливыми творцами чаще делается в пользу возможностей и благоприятной атмосферы для творчества, а не более высокой зарплаты за рутинную работу. Содержательность труда, возможность самореализации, ощущение успеха как научного достижения или изобретения, чувство сопричастности к инновационной фирме оказываются важными и 48

необходимым для удовлетворения потребностей высшего порядка. Поэтому в новой экономике, экономике знаний возникает и решается задача создания творческой атмосферы и поддержки творцов. Это заставляет изменять методы и формы руководства, больше доверять людям, создавать условия для самоорганизации и самоуправления творческими, научными коллективами. Приходится отказываться от жесткого администрирования, подробных должностных инструкций, регламентирования действий, множества согласований и т.п., создавая и применяя правила организационного поведения и новую корпоративную культуру. Правила используются как форма «мягкого» управления, они направляют персонал на эффективную работу, цели организации и их эффективное достижение. Вместе с этим новое управление с большим делегированием полномочий, но и с выделением больших ресурсов для самоуправления, предполагает процессы самообучения, саморазвития, саморуководство своей собственной работой, командную работу, в которой члену команды делегируется самоконтроль и власть для эффективного достижения результата. Все это получило название «самолидерство». Как пишет А. Репьев, новая атмосфера – это минимум бюрократии, отсутствие жестких должностных инструкций, четкая и понятная миссия компании, полный доступ к финансовой и прочей информации, участие в принятии решений, нескончаемая вереница увлекательных проектов (при возможности работать в нескольких проектах одновременно); полная свобода и ответственность при разумной отчетности, отсутствие «спихотехники», постоянное новаторство. Становится нормой концепция фирмы-семьи с открытой, неформальной, чуткой и немного игривой средой. Ее характеризуют уважение и доверие, дружеские отношения и поддержка, гибкий график работы, поддержка супругов, возможность работы на стороне, вечеринки, спортивные и прочие «семейные» мероприятия. Все вышеперечисленное не имеет смысла без признания заслуг и щедрого вознаграждения каждого. Важно участие сотрудников в прибылях. Это доказал опыт многих компаний, на49

пример, Microsoft и Starbucks. Полезен опыт «неизбежности вознаграждения» Святослава Федорова. [201]. Для СИЛ новая атмосфера – это важная составляющая механизма ее реализации, создаваемая посредством корпоративной культуры и новых форм и методов управления. 15. Изменение структуры возможностей и потребностей в компетенциях, специальностях, профессиях. А.П. Репьев приводит такой пример. В феврале 1999 г. Business Week вышел с обложкой, на которой стоял вопрос: «Кому нужен брокер?» Дело в том, что эта профессия стала терять свои позиции под натиском свободного обмена информацией [201, с. 6]. Интернет и информационные технологии породили электронную коммерцию, электронный маркетинг, электронная безопасность и защита информации создали условия для электронного коучинга, дистанционных электронных форм обучения, дистанционных форм занятости и т.д. Это заставляет руководителей компаний существенно пересматривать штатные расписания, повышать уровень компетенций всего персонала по новым направлениям деятельности, специфическим функциям и процессам. В СИЛ защита информации, управление знаниями, расширение возможностей организации вызывает необходимость анализировать потребность в кадрах, регулярно оценивать компетенции сотрудников, исходя из изменяющихся потребностей организации, которые должны устанавливаться на перспективу и учитываться в персонифицированных и общих планах подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, самообучения и самосовершенствования персонала. 16. Философия постоянных перемен, инновационная экономика. Новая экономика – это экономика постоянных перемен, инновационная экономика. Восприимчивость к переменам и воспроизводство инноваций становятся необходимым условием выживания и развития, но обеспечиваются людьми. Поэтому должна решаться задача обеспечения изменений, создания и внедрения, освоения инноваций людьми в организации, от которой требуется 50

выделение необходимых ресурсов на перемены и инновации. Компания, которая сможет обеспечить перемены, приобретет шансы на выживание, а обеспечившая лидерство будет развиваться. Экономика как система стремится к равновесию и неизменности, механизмы рыночной конкуренции не только дестабилизируют рынок, но и приводят к некоторому равновесному состоянию спроса и переложения. Упорядоченность и хаос постоянно находятся в диалектическом противостоянии, поскольку налаженное производство приносит прибыль, а хаос – изменения, инновации [137, 193, 224]. Для того, чтобы осуществить перемены, человеку необходимо сделать дополнительные усилия, затратить энергию, что не каждому хочется это делать. Возникает пассивное и активное сопротивление переменам. Ускорение перемен порождает у работников напряженность и стрессы, боязнь перемен, страх несоответствия новым требованиям, потери рабочего места и др. Возможны и такие негативные явления, как нежелательные апатия и возбудимость, вызванные стрессом, потрясения, болезни и депрессия. Возникают новые проблемы, порожденные прогрессом, скорости движения, передачи информации, управления с помощью ЭВМ оказываются слишком высокими для способности человека реагировать на них. Перемены, инновации разрушают привычный уклад жизни, сложившиеся институты. Требуется заменить их новыми, которые должны быть приняты людьми, найти их понимание, отразиться в их умах, создать новое мышление. У.Э. Деминг описывает силы, которые, по его мнению, лишают людей и нацию новаций и препятствуют развитию прикладных наук [58, с. 109]. Стремительность перемен в новой экономике заставляет изменять корпоративную культуру, формировать у работников инновационное мышление, т.е. такое мышление, которое воспринимает перемены как естественный и необходимый процесс, побуждает их к активному участию в обновлении производства, в процессе создания и внедрения инноваций. Эта проблема должна решаться в СИЛ. 51

Проблема сложная. Необходимо гармонично сочетать в университете упорядоченность и хаос перемен, порядок, создающий качественные услуги, и инновации, обновляющие их. Важно выбрать и выдерживать необходимую скорость перемен. Вместе с тем, как считает У.Э. Деминг, задача лидера заключается в том, чтобы содействовать преобразованиям своей организации. Поэтому он должен обладать необходимыми знаниями, соответствующими личностными качествами и способностью убеждать [58, с. 102]. Университеты нового типа обладают некоторыми преимуществами на рынке образовательных и научных услуг, но эти преимущества могут быть утрачены. Известно, что одна из известных компаний новой экономики – Intel – получает высокую прибыль от выпуска новой продукции в течение нескольких месяцев. Затем инновации подхватывают конкуренты, и прибыль исчезает. Это заставляет компанию постоянно и в ускоренном темпе создавать и запускать в производство инновации. Иначе она не сможет выжить. Ведущие автомобильные концерны сменяют или модернизируют модели через 1 – 2 года. За последние 30 лет продолжительность жизни компаний уменьшилась вдвое. Высока «смертность» высокотехнологичных компаний. Наиболее распространенный диагноз – острая маркетинговая недостаточность. Но не только. При нынешних темпах технологических инноваций корпорация, которая пожелает перепрыгнуть через одно поколение в технологиях в попытке получить краткосрочные ценовые позиции, быстро оказывается на обочине бизнеса. Однако в городах США с самыми короткоживущими компаниями быстрее всего растет количество рабочих мест и доходы населения. Несколько парадоксально звучит то, что только поддерживая состояние сотрясений, можно добиться долгосрочной стабильности экономики. В новой экономике система, достигшая состояния равновесия, начинает загнивать. Теория сотрясений имеет одну неприятную сторону – она исходить из постоянного отмирания отдельных компаний. Терпят крах многие титаны индустриального ве52

ка, исчезнут даже целые отрасли. Даже сама система найма будет напоминать цепочки параллельных обязательств с постоянным «сотрясением» новых навыков и отживших ролей. Многие окажутся неподготовленными [201, с. 6 – 7]. Экономическая глобализация существенно изменила международную конкуренцию и отраслевую структуру большинства государств за исторически короткое время (10 – 20 лет). Можно говорить о том, что новая экономика породила тенденцию уменьшения жизненного цикла компаний. Это тревожная тенденция и для университетов. СИЛ должна помочь в ликвидации этой угрозы. 17. Демократическая плоская, горизонтальная структура менеджмента, без которой немыслимо творчество в новой экономике, поскольку она создает условия для самоорганизации и самоуправления, позволяет отказаться от жесткого контроля, существенно замедляющего процессы производства и сбыта, снижающего эффективность компании. Развивается интеграция, отношения строятся на партнерстве, теоретический и методологический анализ производственных систем выходит за рамки предприятия для того, чтобы диагностировать и оптимизировать бизнес-системы и бизнес-процессы, объединенные общими интересами производства и реализации товаров и услуг. Демократизм, широкое и глубокое делегирование полномочий, стремление к интеграции образования, науки и производства характерны для университетов нового типа, но новая экономика требует идти дальше. Знания создаются не административной машиной, а отдельными учеными и творческими коллективами, превращаются в инновации и продвигаются на рынок. Традиционная основа университета – самоуправляемая кафедра – должная стать основой для его лидерства, поэтому должна возглавляться лидерами, способными обеспечить решение задач новой экономики. Создавая новую структуру и применяя новые методы управления, следует, во-первых, ориентироваться на возможность эффективно реализовать

53

методы индивидуального и коллективного творчества. Это учитывается в СИЛ при формировании команд и управлении ими. Во-вторых, структура должна не сдерживать темпы инноваций, а обеспечивать быстроту, высокую скорость инновационных процессов. Уместно привести пример из книги У.Э. Деминга: «Американцы изобрели видеомагнитофон и факс, немцы – CD-плеер, но все три аппарата объединили только японцы. Мораль проста. Если кто-то способен выпускать продукт быстрее, он забирает его у изобретателя [58, с. 118]. Мобильность и гибкость идут от структуры и методов управления, в условиях новой экономики их надо повышать. СИЛ содержит идеи партнерства, лидерства, командной работы, но требует поддержки со стороны руководства университета. В механизмах ее реализации следует предусмотреть новые структуры, которые могут быть построены с использованием современных технико-технологических возможностей, в том числе виртуальные, сетевые и аутсорсинговые структуры [23, 111, 214, 236]. Однако структурные преобразования следует сочетать с процессными и дополнять коррекцией корпоративной культуры и мышления людей. Эта непростая задача также должна решаться посредством СИЛ. Есть еще один важнейший аспект построения новой структуры университета, которая необходима для успешной реализации СИЛ, для достижения вузом лидирующего положения в городе, регионе, стране и мире. Для того, чтобы люди реализовали и постоянно совершенствовали свои способности, им нужны соответствующие условия, поэтому развитие структуры в университете и достижение лидерства связано с необходимостью построения научно-исследовательской, инновационной, предпринимательской инфраструктуры, без которой не может быть в полной мере реализована СИЛ. Новые структура и методы управления, направленные на создание возможностей для творчества и его поддержку приводят к высоки результатам. Опросы 287 творческих личностей (научных работников, проектировщиков, 54

изобретателей, предпринимателей) позволили сформулировать следующий тезис. Активным творческим личностям от предпринимательских организаций необходимы поддержка, условия для самореализации, ресурсы для деятельности. Тогда создать инновационный продукт и заработать деньги они смогут своим умом, трудом и предприимчивостью. Университеты нового типа позиционируют себя как предпринимательские организации и активно создают научно-исследовательские, инновационные и предпринимательские элементы инфраструктуры. В этих условиях СИЛ должна стать одним из действенных инструментов преобразования университетов в крупные научно-образовательные центры и предпринимательские организации. Эта весьма сложная задача потребовала специального исследования, результаты которого представлены в гл. 2. 18. Неосязаемые активы (intangibles) в новой экономике создают новые преимущества и доходы. Они создаются интеллектуальным трудом; могут существовать и учитываться как разные формы интеллектуальной собственности, права на которую необходимой защищать. СИЛ, создающая условия для лидерства, учитывает это важное обстоятельство и в условиях новой экономики должна организовать не только производство знаний и их прикладное использование, но и их коммерциализацию, которая предполагает фиксацию прав собственности, которую можно использовать в коммерческих целях, в том числе продать в форме научно-технической продукции. Обладая высоким научным и инновационным потенциалом, университет должен научиться его эффективно реализовать именно через нематериальные активы. Но следует помнить две важные проблемы, которые могут решаться в рамках СИЛ: первое – работников надо научить защищать и продвигать на рынок объекты интеллектуальной собственности; второе – большинство объектов интеллектуальной собственности построенные на новом знании, имеют высокую ценность и стоимость в силу их новизны, а их устаревание сопровождается снижением ценности и стоимости. 55

19. Инновационная активность. Высокая инновационная активность присуща экономическим агентам в новой экономике. Однако инновационная активность российского бизнеса остается сравнительно низкой. По результатам исследований, выполненных в ГУ-ВШЭ, доля инновационно активных предприятий составляет (по разным оценкам) 5 – 10%, и только некоторые предприятия (менее 2% от общего числа) ведут исследования и разработки [51]. Уровень инновационной активности предприятий в развитых странах находится на уровне от 58 до 86%, а уровень в 20% считается нижним пороговым значением (примерно соответствующим простому воспроизводству сложившейся экономической структуры, т.е. связанным с простой заменой старого на новое). Решая задачу повышения инновационной активности бизнеса, университет может идти разными путями: развивать интеграцию образования, науки и производства, взаимодействуя с предприятиями в процессах организации подготовки производства инноваций, развивая трансфер технологий и авторское сопровождение внедрения нововведений в производство, участвуя в модернизации рынка и продвижении инновационных товаров к покупателю, находить новые формы частно-государственного партнерства при создании источников инвестиций в человеческий капитал, научные исследования и инновационные разработки. В новой экономике в условиях глобализации происходит технологизация инновационного процесса, существенно улучшаются возможности его ускорения и повышения эффективности. В России должна быть существенно поднята инновационная активность и построена экономика инновационного типа, основанная на знаниях. В этой связи назрела необходимость пересмотра существующих методологических подходов и форм, обогащения средств инновационной деятельности, в центре которой должны быть университеты нового типа. Их новая системная стратегия развития, включающая СИЛ, должна предусматривать обновление принципов и механизмов инновационного развития, а инновационное воздействие на экономику следует осущест56

влять за счет интеграции в инновационную систему государства и бизнеса глобальных, мировых инновационных сетей. При этом России нужна не инновационная деятельность как таковая, а построенная на новом знании. Поэтому построение инновационной национальной экономики неотделимо от становления экономики знаний. Если этого не произойдет, то Россия не сможет стать полноправным участником рынка высокотехнологичной продукции, обеспечить свою конкурентоспособность на мировом рынке, решить социально-экономическую задачу существенного повышения уровня жизни населения. СИЛ должна быть модернизирована и адаптирована к условиям ее реализации в менеджменте университета нового типа, чтобы способствовать решению проблем и задач, связанных с созданием и развитием в России новой экономики, с активным включением университета в инновационную систему страны на местном, региональном и федеральном уровнях, а также в глобальные инновационные сети для приобретения статуса мирового инновационного лидера.

57

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА 2.1. Стратегия интеллектуального лидерства в иерархической системе стратегий университета нового типа СИЛ рассматривалась Б.Ю. Сербиновским как одна из базовых стратегий наряду со стратегиями лидерства в минимизации затрат и качества, названной «качество выше цены», в которой отражается смысл стратегической установки на конкурентном рынке – предприятие предлагает потребителю более высокое удельное качество товара в сравнении с аналогичными товарами конкурентов (оценка качества соотносится с ценой товара) [213, с. 113 – 120]. Каждая из стратегий со своим приоритетом может входить в комплекс стратегий и иметь собственное место в системной иерархии стратегий, а также менять приоритет и иерархический уровень в зависимости от ситуации на рынке и внутри организации. Анализ положения, миссии, стратегических целей и задач, которые определяют для себя университеты нового типа, показывает, что, хотя все они декларируют стремление к лидерству, но на современном периоде преимущественно придерживаются стратегии качества образовательных и научных услуг и придерживаются политики сдерживания цен (назначения сравнительно невысоких цен за оказываемые услуги). Следовательно, они придерживаются базовой, корпоративной стратегии «качество выше цены». В этих условиях необходимо четко определить и обосновать место СИЛ в системной иерархии стратегий, показать, какие дополнительные функциональные и обеспечивающие стратегии и политики необходимы для ее успешной реализации. При этом важно учитывать, что образование служит фактором экономического роста, а в новой экономике главенствующую роль играет человеческий капитал. Образование определяет условия его воспроизводства и ис58

пользования в экономике знаний, в которой человеческий капитал становится фактором увеличения стоимости интеллектуального капитала и доходов организации, фактором экономического роста и повышения индивидуальных и общественных доходов. Поэтому инвестиции в систему образования рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал, способный приносить доходы, достаточные для возмещения расходов на образование и получения прибыли. Такой экономический подход к образованию и инвестициям в человеческий капитал позволяет сформировать оценки эффективности вложений, которые, по оценкам ученых и специалистов, достаточно велики, поскольку каждый вложенный в образование доллар приносит от двух до десяти долларов чистой прибыли [270, с.48.]. В СИЛ рассматривается системное развитие интеллектуального капитала на основе накопления и практического использования трех видов принципиально разных институтов знаний, научных подходов и видов научной логики. Один из подходов – эквивалентную логику представляет профессор Б.Б. Леонтьев [116, с.54]. Согласно его теории, в условиях глобализации результаты творчества могут быть идентифицированы по форме их представления с использованием системы (классификации) эффекторов (материальных источников эффектов (от лат. еffector – источник эффекта). Термин используется в биологии и предложен к использованию в системах социальных и технических знаний). Это позволяет выстроить логическую схему проектирования экономики знаний (рис. 1) [115]. Преобразования в системе высшего образования отражаются на ее интегрированной научно-образовательной деятельности. Проводимая реформа призвана увеличить значимость знаний как движущей силы экономического роста в стране и глобальном контексте, улучшить структуру рынка труда и услуг, в формировании которых система образования принимает непосредственное участие. Процесс глобализации вовлекает национальную систему образования в общемировое развитие. Поэтому университетам нового типа необходимо не только сосредоточиться на корпоративной стратегии качества (выполнение которой неукоснительно требует Министерство образования и науки РФ), но и влиться в глобальные процессы, научиться приспосабливаться так же, как это должны делать ком59

пании и работники в условиях новой экономики, к чему, например, призыва-

Сфера управления интеллектуальной собственностью со стороны государства и частного бизнеса

Сфера академической (фундаментальной) науки

Сфера методологии

ет университеты American Association of Universities [286].

Использование асимметричности как основы устойчивых систем знаний

Выявление и использование базовых видов и свойств идей как основы построения устойчивых социально-экономических систем (теория идей)

Моделирование сложных идей и сложных систем на методологической основе

Институциализация интеллектуальной собственности как основы перевода знаний в деньги

Моделирование конкурентоспособного бизнеса как основы инновационной экономики государства

Реализация моделей управления инновационным бизнесом на уровне предприятия как основы построения экономики знаний Моделирование отраслевого и регионального управления инновационной экономикой

Моделирование национальной инновационной системы

Реализация управления инновационной экономикой отрасли и региона на основе стандартов

Управление эффективностью национальной инновационной системы на нормативной основе через законы, постановления, стандарты

Рисунок 1 – Логическая схема проектирования экономики знаний Существует большое число научных школ стратегий и стратегического управления: например, Генри Минтцберг, проанализировав почти 1500 статей, выделил десять основных школ, занимающихся формированием страте60

гии [60, 143, 144]. Теоретические споры о сущности и назначении стратегии организации определили два основных подхода (рис.2). Первый представляет стратегию как основу целей и стратегического плана организации (И. Ансофф, М. Дж. Портер и многие другие авторы). Приверженцы второго подхода (Г. Минцберг, П. Сенге и др.) рассматривают стратегию как паттерн (образец для подражания, действий, решения задачи, который может быть использован в различных ситуациях, но вполне определенных по набору признаков). Эти позиции и основные элементы теории, используемые для построения стратегии университета и определения места в ней СИЛ, почерпнуты из работ западных и отечественных ученых-экономистов, в том числе M. Aлександера, И. Ансоффа, Б. Бенсуссана, Дж. Бойетта, А. Вулдриджа, Э. Гроува, M. Гулда, , В.С. Ефремова, A. Камбелла, Р.М. Кантера, Р. Каплана, Дж. Коллинза, Р. Коха, Л. Маллинз, В.Д. Марковой, Г. Минцберга, Дж. Миктуэйта, С. Монтгомери, Д. Нортона, К. Омае, Т.Дж. Питерса, М. Дж. Портера, К.К. Прахалада, П. Сенге, А.Дж. Стрикленда А.А., Томпсона, Р.Х. Уотермана, К.Фляйшера, Г. Хамела, М. Хаммера, К.Х. Харилло, Д. Чампи [6, 7, 20, 53, 66, 80, 81, 99, 100, 104, 105, 109, 129, 135, 138, 141 – 144, 160, 175, 186 – 189, 211, 248, 249, 259, 262, 263, 265, 289, 300, 314, 326, 327]. Каждая из позиций доказала право на существование, но, на наш взгляд, большéе прикладное значение имеет первая позиция, которая использована в настоящем исследовании. При этом стратегия выбирается, разрабатывается, корректируется, совершенствуется, заменяется в процессе выполнения. Стратегия

Стратегия как план, создается заранее, до начала действий, разрабатывается сознательно и с определенной целью, предполагает контроль за выполнением намеченного

Стратегия как паттерн (как действие по образцу, примеру, как манера поведения) выстраивается ситуативно, по ходу развития событий; предварительное обдумывание отсутствует, но присутствует обучение и адаптация в процессе действий

Рисунок 2 – Взгляды на сущность стратегии 61

Существует принятый процесс выбора стратегий, который начинается с формулирования миссии организации и стратегических целей, определяющих выбор и содержание стратегии. В свою очередь выбранная стратегия реализуется посредством политик, программ, комплексов мер и мероприятий: миссия Æ стратегические цели Æ стратегия Æ стратегические политики, программы, комплексы мер и мероприятий (планов). Любая стратегия, во-первых, является системной, поскольку включается в систему стратегий, которая, как правило, имеет иерархическую структуру и распределяет отдельные стратегии по приоритетам и соответствующим уровням иерархии. Во-вторых, каждая стратегия реализуется в системе производства и управления, поэтому представляет собой некоторую систему элементов и связи по поводу реализации стратегии, распределения стратегических задач и планов и управления их реализацией. В-третьих, существует системная связь (организационный треугольник): стратегия ÅÆ структура ÅÆ организационная культура. В-четвертых, в системе рассматриваются по взаимодействии ресурсы, бизнес, система производства и корпоративного имущества (рис. 3 [99, 300. 314]).

Рисунок 3 – Связи в «треугольнике корпоративной стратегии»

62

Иерархическую систему стратегий можно представить как «треугольник» стратегий, состоящий из пяти или трех уровней (рис. 4 и 5).

Ответственность корпоративного руководства

Корпоративная стратегия

Двустороннее влияние Ответственность руководителя компании (предприятий)

Деловая стратегия

Двустороннее влияние Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.)

Ответственность руководителей подразделений внутри компании или корпорации

Двустороннее влияние Операционные стратегии (регионы и районы, заводы, отделы внутри функциональных направлений)

Ответственность менеджеров по производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена управления

Рисунок 4 – Пятиуровневый «треугольник» системной иерархической стратегии организации

Миссия Маркетинг Персонал Инновации Производство Финансы и др.

Бизнес-стратегия

Стратегия компании

Конкурентная стратегия

Стратегия бизнес-единиц

Функциональные стратегии

Стратегия подразделений

Рисунок 5 – Трехуровневый «треугольник» системной иерархической стратегии организации

63

Взгляды авторов на выбор стратегии также разнятся и представлены двумя основными вариантами: 1) разработка стратегии сверху вниз, или планирование: стратегия компании Æ стратегия бизнес-единиц Æ стратегия подразделения (И. Ансофф, К.К. Прахалад и др.); 2) разработка стратегии снизу вверх, или позиционирование: стратегия подразделения Æ стратегия бизнес-единиц Æ стратегия компании (М. Портер, Г. Минцберг и др.). В настоящем исследовании целесообразно использовать первый подход, поскольку речь идет прежде всего о разработке системы стратегий и механизме реализации СИЛ. Однако второй подход применен при исследовании фактического позиционирования университетов и их подразделений на рынке услуг и перспектив изменения позиций. При разработке стратегии это имеет существенное значение, поэтому целесообразно представить результаты исследования изменений в позиции университетов в условиях реформы образования и развития процессов глобализации, что позволяет обосновать роль и место СИЛ в системе стратегий университета нового типа. Для решения задач настоящего исследования процесс разработки и реализации стратегии и стратегического управления может быть представлен как последовательность шагов: миссия Æ видение Æ корпоративная стратегия или бизнес-стратегия (стратегия качества) Æ деловая или конкурентная стратегия (стратегия интеллектуального лидерства) Æ функциональные и операционные стратегии Æ механизм реализации стратегии интеллектуального лидерства Æ общие планы и программы

Æ функциональные и операционные планы и программы Æ реализация планов и программ Æ мониторинг результатов Æ управление. Результаты исследования показали, что на современное состояние университетов наибольшее влияние оказали два процесса: переход системы образования из планового хозяйства в открытую рыночную экономику; развитие глобализации и сопровождающее ее новое разделение труда и быстро изменяющиеся в новой экономике требования к рабочей силе.

64

Переход Российской Федерации к рыночной экономике имел позитивные и негативные результаты, сопровождался экономическим кризисом, высоким уровнем инфляции, дефицитом госбюджета и дефицитом ресурсов у бизнеса, что осложнило состояние и условия развития всех отраслей народного хозяйства, социальной сферы, негативно отразилось на системе образования, которая осталась существенно зависимой от государства и бюджетного финансирования. Возникшие негосударственные вузы не смогли занять ведущее положение на рынке образовательных и научных услуг. Развитие рыночных отношений отразилось на системе образования и побудило к коррекции образовательных отношений, основанных на большей свободе и инициативной деятельности образовательных институтов по организации и диверсификации образовательной деятельности, на образовательном предпринимательстве, ограниченном нормативно-правовой базой системы образования. Становление в России «новой экономики» требует развития системы образования в двух основных направлениях производства знаний – производства образовательных и научных услуг. Вместе с этим возрастает значимость кадров и актуализируется задача сохранения образованных людей, обладающие высокими компетенциями, навыками и опытом, передачи знаний и опыта, поскольку все большую роль начинают играть неявные, личностные знания. Традиции передачи знаний и опыта в России во многом утрачены, но существуют за рубежом, например, в Японии, а в США существует специальная отрасль менеджмента, занимающаяся документированием накопленных знаний [157]. Это говорит о необходимости решения стратегических задач по подготовке и удержанию перспективных специалистов, ученых, преподавателей и о том, что механизм реализации СИЛ должен побуждать к опережающей адаптации образования к требованиям рынка рабочей силы. В условиях кризиса в России сказываются последствия экстенсивного пути развития, отсутствия инновационной экономики, актуализируется необходимость качественного изменение системы экономических отношений для 65

формирования рынка знаний и инновационных товаров и услуг. Как подтверждают многие исследования, либерализация внешней торговли и дерегулирование рынка инновационных товаров и услуг, в том числе образовательных, обернулись для России рядом отрицательных последствий для системы институциональных и экономических условий формирования инновационной экономики. Глобальный научно-технический прогресс привел к формированию нового рынка прав на интеллектуальную собственность, на котором российские экономические агенты занимают весьма слабые позиции. Обновление материально-технической базы промышленности, сельского хозяйства, да и образования, идет преимущественно за счет закупок оборудования и технологий из-за рубежа. Заимствуются, импортируются многие рыночные, политико-правовые, финансовые, социальные и другие институты. Недостаточная инновационная активность предприятий является причиной неразвитого рынка инноваций и существенного «отложенного спроса» на инновации, слабости и низкой результативности государственной инновационной политики, неразвитости институциональной среды, необходимой для

инновационной

деятельности.

СИЛ

опирается

на

научно-

исследовательскую, инновационную и предпринимательскую инфраструктуру университета нового типа, но создаваемый механизм ее реализации должен способствовать совершенствованию и развитию инфраструктуры. Особое внимание следует уделять финансовым источникам и инвестиционным институтам поддержки инновационной и научной деятельности. В этих условиях университеты должны стать движущей силой развития общества и трансформации национальной экономика в экономику знаний, осознанно использовать мотивы, источники, факторы, тенденции социальноэкономического прогресса для создания рычагов, преобразующих экономику и общество, предоставляя в необходимом количестве качественные образовательные и научные услуги и постепенно приближаясь в мировым стандартам образовательной, научной и инновационной деятельности, решая задачи выхода на лидирующие позиции в тех направлениях науки, технологии и 66

техники, которые определяют успехи становления и развития новой экономики. СИЛ как подструктура системной стратегии университета должна участвовать в решение этих проблем. Сложность решения новых стратегических задач определяет тем, что менее чем за десятилетний период подъема экономики пережитый кризис сменился новым, который совпал с существенным снижением количества выпускников школ (рис. 6). К тому же, государственное финансирование и общие капитальные вложения в науку и инновации в межкризисный период оставались недостаточными, хотя и росли. На рисунке 7 размеры финансирования приведены в сравнении с соседним Китаем.

Рисунок 6 – Прогнозирование контингента школьников и студентов для образовательных учреждений России (по данным Минобрнауки) 139,6

140 120

125,4 108,9

100 80

Китай

60

Россия

40 0

18,6

17,4

20 2004 г.

19,9

2005 г.

2006 г.

Рисунок 7 – Объемы капиталовложений в развитие науки и техники в Китае и России, млрд. долл. 67

Государство должно определить новые императивы и создать институты инновационной экономики, чтобы перераспределять финансовые ресурсы для стимулирования инновационной активности отечественных компаний. Об этом пишут многие исследователи, например, А. Олейник [158, с. 206 – 209]. Бизнесу нужна инновационная политика и среда, позволяющие получать доходы, внедряя инновации, модернизируя производство для создания прочных конкурентных позиций на мировом рынке и пр. Университет и разрабатываемая стратегия должны обеспечить благоприятные условия для повышения инновационной активности как самого университета, так и его партнеров по общим инновационным процессам, интеграции образования, науки и производства. Задача поиска и формирования перспективных и долгосрочных источников финансирования образовательной, научной и инновационной деятельности должна быть включена в СИЛ, а ее возможное стратегическое решение следует отразить в механизме реализации стратегии. Роль государства в формировании инвестиционных источников не сводится для вуза к бюджетному финансированию. Здесь особенно важно активизировать бизнес, поскольку известно, что затраты компаний на НИОКР не превышают 8 % от их общих расходов на технологические инновации, крайне низки затраты на приобретение патентов и лицензий – менее 2 % от расходов на технологические инновации. Инновационную активность предприятий можно поднять, изменив условия формирования себестоимости продукции. По этому поводу С.Ю. Глазьев пишет: «Предприятиям должна быть предоставлена возможность списывать все расходы освоения новой техники на издержки производства» [45, с. 40]. При выборе инвестиционных источников необходимо ориентироваться на экономическую конъюнктуру и, следовательно, отслеживать ее динамику, опираться на результаты изучения рынка, проявившие себя и только еще складывающиеся тенденции, в том числе прогноз цикличной динамики конъюнктуры. Методики исследования конъюнктуры и рынка в целом доста68

точно хорошо разработаны [48, 91], могут использоваться при разработке механизма реализации СИЛ, в том числе результаты специальных исследований рынке образовательных услуг, проводимых ГУ-ВШЭ [156, 230, 278, 279]. Возвращаясь к затронутой выше проблеме обеспечения высококвалифицированными кадрами, следует отметить ее сложность, которая связана с низким уровнем оплаты труда работников сферы образования и науки, длительным циклом воспроизводства высококвалифицированных ученых и преподавателей, многолетним «застоем» воспроизводственного процесса, большим объемом специальных компетенций и дефицитом работников, которые могут составить интеллектуальное ядро университета и передавать свои знания и опыт в такой специфической сфере, как производство знаний и организация такого производства. По этому поводу С.Ю. Глазьев с беспокойством пишет: «Качественный и количественный разрыв между уходящими и подрастающими поколениями ученых и педагогов может стать непреодолимым» [45, с. 39]. Страхи по поводу угрозы прерывания процесса простого и расширенного воспроизводства кадров науки и образования остаются оправданными. Однако в системе интеграции науки, образования и производства университет становится тем звеном, которое должно если не ликвидировать, то существенно снизить кадровые риски в системе управления персоналом предприятий (на это также должна быть нацелена СИЛ). К этому выводу авторы пришли в результате выполнения совместных исследований с учеными Украины [49]. Проведенные в нескольких крупных университетах юга России исследования показали, что у преподавателей и научно-исследовательских работников особо остро проявляется недостаточные компетенции в области: – методологии, методов и методик исследования; – методологии, методов и методик корректной обработки результатов

исследования, строго научного обоснования выводов и рекомендаций; 69

– видения перспектив и путей развития науки, техники, образования и

общества; – доведения теоретических разработок до их конкретного прикладного

использования, превращения в инновации, трансфера технологий; – научно-технического и интеллектуального предпринимательства,

коммерциализации инноваций; – современных методов и институтов отбора перспективных идей и

проектов для их эффективной реализации. Уровни оценки компетенций, вычисленные по результатам экспертного оценивания и самооценок как отношение количества людей, обладающих достаточным уровнем компетенций, к количеству включенных в выборку, составившую 347 чел. (в том числе 232 кандидата наук, 32 доктора наук), приведены в табл. 1. Таблица 1 – Оценки уровня компетенций работников университетов как потенциальных исследователей Область компетенции Методологии, методов и методик исследования Методологии, методов и методик корректной обработки результатов исследования, строго научного обоснования выводов и рекомендаций Видения перспектив и путей развития науки, техники, образования и общества Доведения теоретических разработок до их конкретного прикладного использования, превращения в инновации, трансфера технологий Научно-технического и интеллектуального предпринимательства, коммерциализации инноваций Современных методов и институтов отбора перспективных идей и проектов для их эффективной реализации Создания и оценки гудвила университета Защиты интеллектуальной собственности Оценки интеллектуальной собственности

Оценка компетенции (уровень - коэффициент) 0,29 0,24 0,16 0,04 0,03 0,05 0,02 0,14 0,02

Некоторую пользу в преодолении недостаточных компетенций нового поколения ученых может принести магистратура и новые традиции непрерывного образования: бакалавр Æ магистр Æ аспирант Æ докторант. Именно в программе магистерской подготовки, как правило, предусматривается изу70

чение указанных выше методологий, методов и методик, а также их практическое освоение в процессе научно-исследовательской практики. Вместе с тем нельзя дополнительные компетенции создавать в ущерб общим в том смысле, что последние являются сегодня основным требованием: качество стандартов образования в России должно соответствовать требованиям международного рынка образовательных услуг, а услуги – соответствовать требованиям стандартов. Следовательно, программы реализации СИЛ должны предусматривать указанные соответствия и итоги мониторинга формируемых компетенций. Здесь СИЛ непосредственно взаимодействует с менеджментом качества, но может использовать собственные оценки и методики. По поводу недостаточных компетенций в области научно-технического и интеллектуального предпринимательства и коммерциализации инноваций, а также современных методов и институтов отбора перспективных идей и проектов для их эффективной реализации следует провести параллель со следующими данными. А.А. Денисов пишет: «Специалистам в области инновационной деятельности хорошо знакома современная статистика, отражающая сложность отбора и реализации новых коммерческих проектов в этой важной сфере инвестиционного управления. На каждые 1000 начальных предложений по инвестированию новых технологий до реального возврата инвестированных средств доходит только 7 проектов. Остальные отсеиваются на различных этапах подготовки документации, бизнес-планов, экспертной оценки и т.д. Наконец, в процессе реализации уже принятого проекта также имеют место провалы, и инвестированные средства не возвращаются… Выход, равный 0,7 %, – это пример поразительно низкой общественной производительности труда в данной отрасли экономики». [59, с. 65] Анализ, представленный в таблице 1 результатов, показывает, что даже при недостаточных компетенциях в университетах существенно больше исследователей, чем работников, готовых быть организаторами внедрения инноваций, интрапренерами и антрепренерами.

71

Важность освоения методик и построения институтов отбора перспективных направлений развития науки, техники в университете позволяет создать стратегичную организацию, которая может быть эффективна и успешна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это означает возможность создания предпринимательского и инновационного университета, готового к изменениям, следовательно, потенциального лидера, который превентивно меняется, прогнозируя, предвидя будущее (по крайней мере, на срок не менее 7 лет). Беда в том, что, как показали результаты настоящего исследования, все вузы имеют структуры, решающие задачи достижения эффективности в краткосрочном периоде, но очень у многих нет структур, нацеленных на стратегическую перспективу и работающих на повышение эффективности в долгосрочной перспективе (такие структуры различны, как отличны задачи стратегического и оперативного управления). Радует то, что все университеты нового типа, с документами которых можно ознакомиться через Интернет, имеют сформулированные миссия, стратегические цели и задачи. Структуры стратегического управления в университетах нового типа должны быть, хотя они могут быть виртуальными. При наличии большого количества проблем, сдерживающих развитие, высшая школа – это одно из наиболее самостоятельных, потенциально инновационных и прибыльных звеньев системы образования. Для этого она обладает

сравнительно

высоким

кадровым

потенциалом

и

материально-

технической базой, что определяет сильную позицию вузов на рынке образовательных услуг. Но зависимость от государства остается и связана, с одной стороны, с условиями аккредитации, лицензирования, аттестации, а с другой – с недостаточным развитием рынка образовательных услуг и недостаточностью финансовых и материальных ресурсов вузов для того, чтобы прежде всего стать активными акторами и аттракторами на рынке научных услуг и инновационных продуктов. СИЛ, решая задачи лидерства вуза в образовательной и научной деятельности, помогает ему занять место аттрактора в формирующихся сетях инновационной системы государства и бизнеса. 72

В этих условиях именно государство определяет стратегическую направленность вузов, проводя реформу образования. Оно планирует и реализует качественные преобразования, создает условия для существенного повышения качества образовательных услуг, ориентируясь на международные стандарты образовательной деятельности. Вследствие этого основная (корпоративная, базовая) стратегия для университетов в настоящее время – это стратегия качества. Стратегия качества ориентирована на внутренний и внешний рынки образовательных услуг и рынки рабочей силы. Именно поэтому в результате реформы предполагается согласовать образовательную систему России с международными стандартами и соглашениями, т.е. сделать ее полноправным участником глобальной образовательной системы и облегчить процессы миграции обучаемых и рабочей силы, нарастить возможности экспорта образовательных услуг, вписаться в процессы экономической, образовательной и культурной глобализации. Стратегия качества должна быть распространена не только на образовательные процессы, но, по возможности и целесообразности, на научные и другие услуги, оказываемые университетом. Однако стратегия качества не решает задачу лидерства, поэтому в систему стратегий университета следует ввести СИЛ. Стратегия качества не решает задачи наращивания творческого, интеллектуального потенциала и нематериальных активов. Совместное использование стратегии качества и СИЛ поможет: преодолеть барьер недостаточной инновационной активности бизнеса: примерно у половины из российских предприятий инновационная деятельность носит ситуативный характер и уровень затрат на НИОКР весьма низок. По оценкам российских ученых [284], удельный вес действительно инновационноактивных предприятий в выборке не превышает 10 – 20 %; установить длительные партнерские отношения с предприятиями; внедрять научноисследовательский аутсорсинг; наращивать потенциал университета; увеличивать его нематериальные активы, в том числе за счет гудвила; преодолеть противоречие между декларируемыми амбициозными целями и практической ориентацией в основном на решение текущих тактических задач при 73

минимизации затрат на создание опережающего знаниевого и технологического задела; повысить конкурентоспособность университета и его услуг на рынке. При этом возможно и необходимо использовать индикаторы СИЛ, к которым в условиях инновационной направленности университета нового типа на первый план выступают: скорость и результативность инновационных процессов; темпы генерации, распространения и использования знаний (в сравнении со сложившимися на рынке); наукоемкость инновационных продуктов, их капиталоемкость; оценка рисков и их сравнение с доходностью проектов; конкурентоспособность инноваций; уровень новизны и перспективность проектов, их отношение к формально принятому списку критических технологий и др. Политика глобализма – это политика лидеров, которые стремятся получить наибольшие выгоды от глобализации и управлять глобальными процессами, в том числе в науке и образовании. В этом отношении Болонский процесс – это пример глобализма. Россия здесь не является лидером и следует в фарватере стран-лидеров, определивших удобные для себя правила игры. Однако наша страна, стремясь влиться в мировое образовательное пространство и занять место на мировом рынке образовательных и научных услуг, не может отказаться от участия в Болонском процессе, поскольку только таким образом она в кратчайшие сроки может наверстать упущенное, а российское образование имеет шанс стать лидером, которым сейчас не является. Именно государство в настоящее время определяет приоритетное внимание к качеству образования, меняют подходы и парадигмы в образовательной деятельности. Оуществляется переход от традиционной эмпирической парадигмы к развивающей теоретической и синтетической деятельностной (проектной) парадигмам или, как принято говорить, от преимущественно «знаниевой» парадигмы к «деятельностной» парадигме и, как следствие, к деятельностному или компетентностному подходу [119, с. 134 – 140]. Вместе с тем задача создания гармоничных, сбалансированных программ обучения, способствующих развитию мышления, интеллекта, не только не исчезает, но и актуализируется, усложняется, что подтверждается в публикациях многих авторов, например [86, 204].

74

Как показали результаты настоящего исследования, все университеты нового типа ориентированы на стратегические цели повышения качества, внедряют менеджмент качества, стремятся получить соответствующие сертификаты, о чем свидетельствуют систематизированные результаты настоящего исследования, приведенные в приложении 1. Как видно из приведенной в приложении 1 таблицы, далеко не все вузы, которые позиционируют себя как инновационные и предпринимательские, формулируют в своих основных программных документах стратегические задачи достижения лидерства. Результаты проведенного исследования позволяют считать обоснованным положение о том, что в современных условиях реформирования российской системы образования корпоративная стратегия университета нового типа – это стратегия качества, которая определяет содержание основных стратегических задач, стоящих перед вузом. СИЛ занимает следующую иерархическую ступень в системе стратегий (рис. 8).

Стратегия качества

Ответственность корпоративного руководства – ректора и ректората университета

Двустороннее влияние

Стратегия интеллектуального лидерства

Ответственность ректора и ректората университета, руководителей институтов, КБ, департаментов, других подразделений второго уровня иерархии

Двустороннее влияние Функциональные стратегии, используемые для реализации СИЛ и адресованные подразделениям (функциональным, производственным)

Ответственность руководителей подразделений первого уровня и руководителей подразделений третьего уровня иерархии (начальников функциональных отделов, деканов, институтов внутри департамента и т.п.)

Двустороннее влияние Операционные стратегии и политики, реализуемые в подразделениях третьего уровня иерархии (кафедры, группы и коллективы внутри функциональных подразделений)

Ответственность менеджеров по производству образовательных, научных и других услуг (заведующих кафедрами и менеджеров низшего звена управления)

Рисунок 8 – Место СИЛ в системе стратегий университета нового типа 75

СИЛ согласуется со стратегией качества и выступает как конкурентная стратегия, которая, однако, должна быть детализирована в функциональных и операционных стратегиях, занимающих следующие ступени в иерархической системе стратегий университета. Функциональные и операционные стратегии и политики, позволяющие реализовать СИЛ, адресованы подразделениям третьего и четвертого иерархических уровней. Они должны быть сформулированы и описаны с учетом задач СИЛ и императивов развития университета нового типа в экономике знаний, результаты исследования которых представлены в следующем параграфе. СИЛ имеет непосредственное отношение к реализации стратегии качества, поскольку направлена на обеспечение лидерства (по качеству): – содержательной компоненты образования, образовательных программ

и технологий; – абитуриентов и студентов; – мотивирующих и стимулирующих качество и лидерство инструмен-

тов и механизмов; – методического и материально-технического обеспечения образова-

тельного и научного процессов; – персонала и менеджмента.

Предлагая иерархическую структуру стратегий, включающую корпоративную стратегию качества и конкурентную стратегию интеллектуального лидерства, необходимо отметить следующее. 1. Корректируя систему управления университетом, СИЛ должна распространять свое влияние на основные подсистемы: менеджмента (общего, качества,

персонала

технологическую;

и

учебную;

т.д.);

организационную;

научную;

информационно-

воспитательную;

финансово-

экономическую; социальную; обеспечения (хозяйственного, правового, методического и т.д.). При этом в условиях возрастания роли рыночных отношений в сфере образования и изменения условий функционирования универ76

ситетов целесообразно использовать методологии, получившие название «Цепочка ценностей Портера» (рис. 9) и 7-S McKinsey (рис. 10). Вспомогательные виды деятельности Развитие технологии Управление человеческими ресурсами Материально-техническое снабжение Внутренняя логистика

Операционная деятельность

Внешняя логистика

Маркетинг и Сервис продажи

Основные виды деятельности

П Р И Б Ы Л Ь

Рисунок 9 – Цепочка ценностей М. Портера

Структура

Стратегия

Стиль Совместные ценности

Способности

Система Персонал

Рисунок 10 – Система 7-S McKinsey 2. Согласованность СИЛ с иерархической системой стратегий осуществляется с применением общих критериев, которые используются при оценке любой стратегии: ясность и четкость; внутренняя согласованность; совместимость с внешней средой; обеспеченность ресурсами; приемлемая степень риска; применимость; адекватные временные горизонты; поддержка инициативы; концентрация; гибкость; соответствие личным ценностям ключевых руководителей; скоординированное и ответственное руководство. При этом целесообразно использовать модель EASIER (рис. 11). 77

Создание / видение Поддержка

Активация Поведенческие факторы Системные и процессные аспекты

Обеспечение

Одобрение Внедрение СИЛ

Методы, формы и средства общего и стратегического менеджмента и анализа + методы, формы и средства управления персоналом + методы, формы и средства маркетинга

Рисунок 11 – Использование дополненной модели EASIER при разработке и реализации СИЛ 3. Стратегия выбирается на определенный срок, который связывается с стратегическими планами и достижением стратегических целей, поэтому предлагаемая иерархическая система стратегий, включающая СИЛ, должна разрабатываться, реализоваться, корректироваться (заменяться) устанавливается (рис. 12). Стратег

Стратегия Контекст

Структура

Корпоративная культура

Контексты Минцберга: предпринимательский; зрелый; диверсификационный; профессиональный; инновационный; международный; перемен Формирование стратегии Оценка стратегии

Изменение стратегии

Реализация стратегии Постоянный процесс изменений Стабильное состояние

Стратегическая «революция»

Новое стабильное состояние

Рисунок 12 – Формирование и реализация стратегии с возможностью ее изменения 78

4. При разработке и реализации СИЛ необходимо обеспечить: – наращивание и эффективное использование интеллектуального по-

тенциала; – развитие предпринимательства в формах интрапренерства и антре-

пренерства; – коррекцию организационной (корпоративной) культура университета; – систему мотивации и стимулирования творческой деятельности, ин-

теллектуального труда и достижения результатов, которые могут обеспечить или улучшить лидирующее положение университета в отдельных направлениях его деятельности, но прежде всего на рынке услуг и труда; – расширение набора методов, форм и средств стратегического управ-

ления, в том числе более широкое использование коучинга, хедкантинга, аутсаффинга, аутсорсинга, бенчмаркетинга, инжиниринга и реинжиниринга, TQM, ключевых компетенций и др.; – расширение возможностей университета и его работников по ключе-

вым направлениям развития науки и технологий; – гармонизацию способностей и компетенций работников с их потреб-

ностями, интересами и желаниями, с условиями труда и возможностями роста и развития интеллектуалов; – анализ рисков инновационной и предпринимательской деятельности,

защиту и эффективное использование результатов интеллектуального труда, совершенствование отношений по поводу создания и использования интеллектуальной собственности, а также отношений между интеллектуальным трудом и предпринимательством по поводу распределения доходов от инноваций и их коммерческого использования, прав и объектов интеллектуальной собственности; – реализацию на практике современных подходов, моделей, методов,

методик, программных средств оценки интеллектуальной собственности, а также учета нематериальной стоимости объектов интеллектуальной собственности и гудвила; 79

– применение новых форм и методов организации научных, образова-

тельных, консалтинговых, экспертных и других процессов, построенных на основе широкого применения IT-технологий, современных средств связи и вычислительной техники, сетевых виртуальных структур, технологий виртуализации, проектного подхода и гибкого, свободного графика организации режимов труда работников умственного труда, обладающих необходимыми компетенциями, условиями и возможностями; – построение и использование системы индикаторов лидерства.

Лидерство персонала достигается в любом виде деятельности и во всех процессах (основных – производственных, управленческих, обеспечивающих), но лидерство во внешней среде связано с менеджментом и основной деятельностью, поэтому оценка лидерства и управлении людьми и процессами необходимо использовать соответствующие индикаторы и показатели, позволяющие обосновать лидерство и управлять процессом достижения лидерства. Вместе с тем реализация СИЛ – это процесс, результат которого проявляется прежде всего во внешней среде, в том числе на рынках услуг и труда. Этот процесс не является сугубо внутренним делом, так как в лидерстве университета заинтересованы многие стороны и лица: партнеры, потребители услуг и рабочей силы, государственные и общественные структуры и т.д., т.е. субъекты на входе и на выходе процесса производства товаров и услуг. Но не все внешние субъекты, взаимодействующие с университетом, заинтересованы в его лидерстве (например, конкуренты). Поэтому общий процесс достижения лидерства может быть представлен как процесс услуги (рис. 13).

80

Незаинтересованные стороны и лица на входе Противодействие лидерству

Помощь, поддержка, проявление заинтересованности

Ответственность руководителей

Заинтересованные стороны и лица на выходе

Процессы управления, а том числе мониторинг, оценка и анализ результатов Вход. Ресурсы, в т.ч. абитуриенты

Основные процессы: производство товаров и услуг (образовательных, научных, консалтинговых, экспертных, проектных и др.

Удовлетворение потребностей потребителей товаров и услуг

Процессы обеспечения Заинтересованные стороны и лица на входе

Помощь, поддержка, проявление заинтересованности

Выход. Услуги

Циклический процесс совершенствования стратегии

Противодействие лидерству

Незаинтересованные стороны и лица на выходе

Рисунок 13 – Процессная модель управления лидерством Таким образом, лидерство, проявляющееся в результатах, может и должно быть обеспечено через лучшие возможности и условия для реализации интеллектуального потенциала работников, «лучшие» процессы и структуры организации и управления, интеллектуальный персонал, способный к лидерству в определенной деятельности и процессах, лучший менеджмент. Основной результат проведенного исследования – выделение императивов стратегии качества и интеллектуального лидерства, что позволяет рекомендовать университету нового типа использовать иерархическую систему стратегий, включающую корпоративную стратегию качества и конкурентную стратегию интеллектуального лидерства. 81

2.2. Императивы развития университета нового типа в экономике знаний, определяющие состав и содержание стратегии

интеллекту-

ального лидерства Стратегические структуры необходимы вузу для решения комплекса задач, но на одной из них следует остановиться особо. Дело в том, что новая экономика изменяет структуру занятости, следовательно, инновационный университет должен с существенным опережением изменять образовательную деятельность. В этой связи целесообразно привести результаты исследований члена-корреспондента РАН Ю.Н. Павловского, который пишет: «Труд “выдавливается” из сферы производства традиционных товаров и перетекает в сферу производства новых товаров… Возникающие новые технологии требуют большей образованности труда при производстве товаров по этим технологиям, чем старые… » [165, с. 26, 27]. Стратегические решения должны быть направлены на рост ценности университета и оказываемых им услуг. В рыночной экономике это особенно важно и требует соответствующих решений при построении СИЛ. В этой связи целесообразно отметить необходимость построения мероприятий и элементов механизма реализации СИЛ, направленных на управление нематериальными активами в части гудвила, бренда, имиджа. Необходимо отметить, что из 338 опрошенных работников и 235 студентов ЮФУ и лиц, не работающих и не обучающихся в университете, в том числе бизнесменов и представителей разных структур власти, 72 % респондентов заявили, что в последние два года гудвил и имидж ЮФУ выросли, 7 % – считали, что гудвил и имидж понизились, остальные затруднялись дать какую-либо оценку. Однако нам не удалось получить от кого-либо какую-либо количественную оценку гудвила ЮФУ, что, видимо, свидетельствует о необходимости проведения специальных исследований этой важной для университетов нового типа проблемы.

82

Формированию нового образа университетов должен способствовать новый имидж страны. Уместно привести слова академика РАН Д.С. Львова: «Моделирование образа Новой России в мировом сообществе как России инновационной, интеллектуальной перспективно с точки зрения создания действенной

альтернативы

ее

бессодержательному

либо

криминально-

враждебному имиджу». [120, с.71]. Стратегия может рассматриваться как искусство создания ценности, поскольку именно стратегия определяет направляющие идеи и модели поведения организации. Но ценность – это оценка потребителя, поэтому эти оценки необходимо исследовать, анализировать. Целесообразно использовать и новые концепции управления, прежде всего CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), поскольку эта концепция и технология еще не нашли применение в структурах и практике управления университетами, но перспективна и могут способствовать достижению лидерства университета и его работников. Поэтому опыт применения CRM оправданно использовать при построении СИЛ [226]. Исследование позволило выявить еще одну проблему. В университетах остается высоким уровень бюрократизма, хотя именно университетах нового типа должны развиваться обратные процессы, создающие условия для раскрепощения творческой активности. Как и на уровне государства, в университетах не сформированы институты гражданского общества. Они только начинают появляться. Например, в ЮФУ и некоторых других университетах учреждены профессорские собрания и клубы. Но число их невелико. Видимо, механизм реализации СИЛ должен предусматривать соответствующие программные цели и мероприятия. Именно демократия и демократический стиль управления создают арсенал инструментов и механизмов, обеспечивающие активное участие членов общества в управлении, в том числе в ликвидации коррупции. В экономике знаний в системе корпоративного менеджмента университета вопрос о формировании организационного и интеллектуального капита83

ла оказывается особо острым, поскольку, как показало настоящее исследование, необходимый организационный и интеллектуальный капитал должен иметь не только вуз, но и его потенциальные партнеры по инновационному процессу, чтобы можно было говорить о возможности формирования качественно новой среды, побуждающей бизнес к инновациям, внедрению новых технологий, взаимодействию с наукой и формированию устойчивых инновационных технологических альянсов. Здесь снова возникает проблема построения эффективной инновационной и предпринимательской инфраструктуры университета как необходимой составляющей и средства реализации СИЛ для интеграции науки, образования и производства в его трех секторах: рыночном, общественном и некоммерческом. Это должно быть дополнено взаимодействием инфраструктуры университета с существующей инфраструктурой его бизнес-окружения и инновационной системой, которую продолжает выстраивать государство. Как известно, в официальном заявлении «Образование для инновационных обществ в XXI в.», которое совместно приняли лидеры «Большой восьмерки» на встрече, прошедшей в Санкт-Петербурге в 2006 г., была поставлена задача генерирования новых знаний и стимулирования инноваций для устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Эту задачу должен решать и университет, используя внутреннюю и внешнюю инновационную инфраструктуру, развивая ее вместе с исследовательскими институтами РАН, бизнесом и общественными структурами, включая благотворительные фонды поддержки науки и образования. Для университета всегда актуальна задача формирования и развития организационного и интеллектуального капитала, необходимого для практической деятельности в условиях становления экономики знаний. Но эффективно формировать и использовать организационный и интеллектуальный капитал без взаимодействия с государством, обществом и бизнесом невозможно, поэтому стратегия должна быть направлена на развитие «технологических альянсов», в том числе с использованием частно-государственного 84

партнерства. Она должна опираться на механизмы рыночного трансфера технологий в экономику. Поэтому в число индикаторов СИЛ могут быть включены показатели, отражающие успех университета в решении перечисленных задач. Выше уже упоминалась задача создания нематериальных активов, которая связана с имиджем и брендом университета. Здесь университет должен научиться формировать и оценивать свой имидж и бренд, используя в стратегическом управлении соответствующие индикаторы. Еще одна задача СИЛ – воспроизводство университетом собственного человеческого капитала. Известно, что процессы простого и расширенного воспроизводства необходимого вузу человеческого капитала нарушены. В этой связи можно сослаться на мнение академика С.Ю. Глазьева, который пишет: «Качественный и количественный разрыв между уходящими и подрастающими поколениями ученых и педагогов может стать непреодолимым». [45, с. 39]. Индикаторы воспроизводства человеческого капитала также следует использовать в СИЛ. Как уже отмечалось выше, университет нового типа развивается по пути интеграции и развития партнерских связей, долговременных альянсов и ассоциаций. Подобные процессы протекают и за рубежом. Например, некоторые инновационные университеты Европы объединились в Европейский консорциум

инновационных

университетов

(European

Consortium

of

Innovative Universities — ECIU) с целью совместного развития, обмена опытом и совершенствования инновационных и предпринимательских процессов и управления ими. В его составе университет Дортмунд (Германия), Технический университет Гамбург - Харбург (Германия), университет Твенте (Голландия), университет Уорвик (Великобритания), университет Стратклайд (Великобритания), университет Авейро (Португалия), Технологический университет Компьен (Франция), университет Аальборг (Дания), университет Турин (Италия), университет Линчепинг (Швеция), Автономный университет Барселона (Испания), Южный федеральный университет (Россия), Техноло85

гический университет Суинбурн (Австралия), Технологический университет Монтеррей (Мексика). Существуют Европейский центр по стратегическому управлению университетами (European Centre for Strategic Management of Universities) и Европейская академическая сеть деканов (DEAN) [54], которые уделяют внимание концепции предпринимательского университета и в октябре 2001 года в Берлине проводили конференцию на тему «Предпринимательский университет: задачи факультетов». Известны и другие структуры интеграции. Например, во Франции руководители крупных промышленных компаний включены в органы управления многих технических вузов и входят в состав консультативных структур при французском образовательном министерстве. В Голландии существуют национальные советы по профессиональным профилям, которые вместе с социальными партнерами определяют профессиональные профили, содержание обучения и выпускные квалификации. Большинство из этих некоммерческих организаций объединены в Ассоциацию КОЛО, представляющую собой ассоциацию государственных методических центров по проблемам профессионального образования, обучения и рынка труда. В Англии функционирует сеть отраслевых советов по развитию профессиональных умений (SSC), созданных «бизнесом для бизнеса», в которых активно участвуют работодатели, разрабатывая стратегию развития профильных образовательных структур, описывая и формализуя в рамках оценочных процедур требования рабочих мест к квалификации их выпускников, а также участвуя в сертификации их квалификаций на стадии выпуска из учебного заведения. Существуют и глобальные международные организации, например, «Глобальный альянс транснационального образования» (GATE). Это международное объединение, включающее бизнес-организации, высшие учебные заведения и правительственные структуры, которые занимаются вопросами обеспечения качества, аккредитации и сертификации вузовских программ, предлагаемых за пределами своей страны.

86

К национальным структурам интеграции образования и производства можно отнести структуры обеспечения трудоустройства, способствующие адаптации выпускников учреждений профессионального образования к потребностям рынка труда в соответствии с приказом МО РФ и МТиСР РФ «О мерах по эффективному функционированию системы содействия трудоустройству выпускников профессиональных образовательных учреждений и адаптации их к рынку труда» [194]. В соответствии с приказом создана Межведомственная программа содействия трудоустройству и адаптации к рынку труда выпускников учреждений профессионального образования и в каждом учреждении профобразования создаются центры содействия занятости учащейся молодежи и их трудоустройства, которые взаимодействуют с работодателями и структурами трудоустройства. Создана методика оценки эффективности работы таких центров [74]. Центры проводят маркетинговые исследования рынков труда и образовательных услуг, социологические, психологические и другие исследования; вносят предложения по корректировке учебных планов, номенклатуры специальностей и структуре выпускников в соответствии с текущими и перспективными потребностями экономики региона; участвуют в разработке программ дополнительного профессионального образования для незанятых выпускников с учетом регионального рейтинга профессий; проводят ярмарки вакансий, презентации профессий; инициируют долговременные программы сотрудничества с предприятиями, оказывающими влияние на рынок труда; содействуют повышению квалификации и профессиональной подготовке выпускников; анализируют результаты и обобщают опыт деятельности и др. Интеграция с предприятиями и организациями-партнерами позволяет организовать временную занятость студентов, их стажировки и практики [162]. Это позволяет лучше подготовить будущих специалистов к работе на конкретных предприятиях и рабочих местах. В этой связи можно рекомендовать использовать в СИЛ индикаторы, отражающие различные направления и уровни партнерства и интеграции университета. 87

Университет нового типа – это саморазвивающийся, самодостаточный университет, способный завоевать право на существенное по объему государственное финансирование образовательной и научной деятельности и успешно дополнять средства из бюджета государства доходами от внебюджетной деятельности. Средств должно быть достаточно для решения задач активного саморазвития, т.е. расширенного воспроизводства, обновления материально-технической базы, повышения организационного и интеллектуального капитала. В этой связи в СИЛ должны использоваться индикаторы, определяющие способность университета к саморазвитию. Анализ источников финансирования университета позволяет: – сделать выводы, насколько желаемое позиционирование университе-

та совпадает с фактическим его состоянием; – судить о лидерских позициях университета.

На рис. 14 показано распределение источников финансирования на примере Курского государственного медицинского университета, который позиционирует себя как инновационный университет, но, видимо, таким еще не является, поскольку суммарная доля целевых источников финансирования, включающая финансирование грантов, оказывается весьма малой, а объем грантов в структуре источников финансирования составляет менее 1,76 %.1

1

По материалам официально сайта Курского государственного медицинского университета: http://www.ksmu.kursk.ru/up/uvr/pdf/prilozenie_2.pdf

88

2,55%

Бюджетное финасирование

38,89%

Внебюджетное финансирование

58,56%

Целевое финансирование, в т.ч. гранты

Рисунок 14 – Распределение источников финансирования ГОУ ВПО «Курский государственный медицинский университет» Таким образом, при внедрении СИЛ может быть построена и использована совокупность индикаторов, позволяющая выстраивать систему частных оценок и рассчитывать интегральный показатель лидерства университета во внешней среде, который он может использовать в управлении совместно с различными внешними рейтингами. Такие рейтинги публикует Минобрнауки и разные журналы. В них в определенной мере отражена степень лидерства университета. Вопрос о рейтингах важен еще и потому, что многие университеты определяют внутренние рейтинги сотрудников, факультетов, кафедр и т.п. Например, более 10 лет такая система рейтингов успешно применяется и совершенствуется в Байкальском государственном университете экономики и права. Рейтинговые оценки применяются в Южном федеральном университете (используется автоматизированная система определения рейтингов rating2007.xls), Южно-Российском государственном техническом университете (НПИ), Южно-Российском государственном университете экономики и сервиса, Северо-Кавказском институте бизнеса, инженерных и информационных технологий и многих других. Результаты проведенного исследование 89

внутренних рейтинговых оценок и методик их определения свидетельствуют о следующем: – каждая методика имеет собственные недостатки, поэтому эти мето-

дики периодически пересматриваются, совершенствуются; – рейтинговые оценки, совмещенные с системами стимулирования и

мотивации персонала, повышают активность и результативность работников, помогают университету в его движении к лидерству и повышению результатов своей деятельности; – рейтинги целесообразно использовать не только в системе стимули-

рования и мотивации персонала, но при распределении ограниченных ресурсов между подразделениями, творческими коллективами и отдельными сотрудниками-лидерами; – внутренние университетские рейтинговые оценки следует использо-

вать в СИЛ совместно с другими оценками, в том числе предлагаемыми индикаторами; – некоторые университеты только декларируют использование внут-

ренней рейтинговой системы, но не используют ее. В этом случае наблюдаются факты институционального оппортунизма бюрократии, когда декларируются цели и задачи, ценности, требования к персоналу и студентам, опорные показатели для оценки достижений и построения рейтингов, по которым бюрократия якобы принимает на себя обязательства по вознаграждению и стимулированию активности персонала, но сама нарушает декларируемые правила и намерения, вознаграждая угодных, приближенных, верных и т.п., но не тех, кто по заявленным методикам расчета рейтингов может претендовать на вознаграждение, стимулирующие надбавки и другие мотивирующие и стимулирующие управленческие воздействия. В этой связи можно привести ряд примеров. Пример первый. В ЮФУ, несмотря на то, что система рейтингов для оценки персонала внедряется с 2007 г., до настоящего времени (до конца 2009 г.) рейтинги в управлении персоналом не используются. Так, на факуль90

тете экономики, управления и права Педагогического института ЮФУ в октябре выделенный фонд стимулирующих надбавок был распределен деканом по своему усмотрению, вознаграждены были лаборанты за работу в приемной комиссии в летний период. При этом не учитывались фактические результаты работы преподавателей, в том числе издание учебников, монографий, статей в журналах, входящих в перечень ВАК, работы, выполненные по заказам предприятий, т.е. все то, что декан требует от сотрудников факультета. Таким образом, администрацией факультета нарушаются институциональные правила, что следует считать институциональным оппортунизмом и что приводит к негативному воздействию на персонал. Пример второй. Байкальский государственный университет экономики и права много лет использует в управлении персоналом внутренние рейтинги. Разработана и доведена до сотрудников методика оценивания результатов, определены основные показатели для подразделений и работников. Рейтинги регулярно определяются, публикуются и используются в системе стимулирования и мотивации персонала. Такое использование рейтингов приводит к повышению активности персонала и помогает университету завоевывать лидерские позиции на рынке образовательных, научных и других услуг, помогает создавать позитивный имидж и как следствие – облегчает выпускникам вуза трудоустройство. Третий пример связан с активным использованием вузом возможностей формирования выгодного рейтинга. Дело в том, что различные независимые организации (прежде всего журналы) публикуют собственные рейтинги вузов, но они ограничены в возможностях сбора достоверной, своевременной и достаточно полной информации, поэтому нуждаются в сотрудничестве с университетами и получении от них данных для расчета рейтингов, а возможно, и спонсорской помощи. Кроме этого, существуют коммерческие и общественные проекты-конкурсы вузов, которые используются для выделения наиболее передовых из числа участников и награждения победителей. По результатам конкурса устанавливаются рейтинги участников и выдаются со91

ответствующие дипломы, сертификаты и т.п. Например, в Санкт-Петербурге проводится Всероссийская конференция «Проблемы и перспективы развития высшего образования в России в условиях экономического кризиса» и конкурс «100 лучших вузов России» (в рамках этой конференции). В 2009 г. одним из победителей в номинации «Лучший региональный вузовский менеджмент» одним их «100 лучших вузов России» стал НОУ ВПО «СевероКавказский институт бизнеса, инженерных и информационных технологий» (СКИБИИТ). Другие конкурсы проводятся с целью оценки студенческих работ, научных работ и т.п. Такие конкурсы служат косвенным подтверждением силы позиции вуза на рынке образовательных услуг и должны активно использоваться в создании имиджа и завоевании лидерства. При проведении настоящего исследования проанализирована активная позиция НОУ ВПО «Северо-Кавказский институт бизнеса, инженерных и информационных технологий» (г. Армавир) в отношении формирования своего имиджа как местного и регионального лидера на рынке образовательных услуг с 2005 г. Этот вуз подтверждает свои претензии на лидерство: наградой в конкурсе «100 лучших вузов России» (2009 г.), Золотой медалью «Европейское качество» (2009 г.), Сертификатом Европейского образовательного сообщества (Лондон) (2007 г.), победами студентов и сотрудников в разнообразных конкурсах, выставках, в том числе завоеванием первого и второго места на XXIV Всероссийской молодежной конференции «Национальное достояние России» (2009 г.), проведенной при поддержке управления делами Президента РФ и Государственной Думы; победами трех студентов в общероссийском конкурсе «Моя страна – моя Россия» в 2008 г.; победой студента СКИБИИТ в финале краевого тура конкурса «Моя страна – моя Россия» в 2009 г.; другими победами студентов и сотрудников в конкурсах и региональных конференциях [176]. Такая активная позиция и PR-работа позволяет этому негосударственному вузу подтверждать свои превенции на лидерство в г. Армавире и регионе, использовать успехи студентов и завоеванные рей-

92

тинги в конкуренции на рынке образовательных услуг и в продвижении собственного имиджа, в трудоустройстве студентов. Проведенное исследование позволяет сделать вывод о целесообразности использования систем внешних и внутренних рейтингов, а также результатов различных конкурсов, в которых побеждают студенты и сотрудники вуза, в СИЛ и механизме ее реализации, но при этом следует контролировать и устранять факты оппортунизма администрации вуза. Необходимо проводить такую работу активно и совмещать ее со специальными PRпрограммами, позволяющими формировать имидж университета-лидера, закрепляя таким образом его позиции на рынке услуг и способствуя повышению конкурентоспособности выпускников вуза. Формируя позицию лидера, университет создает себе новую репутацию, имидж и укрепляет свой бренд, что позволяет увеличивать его нематериальные активы, обозначаемые как «гудвил». Гудвил в данном случае одновременно рассматривается как деловая репутация (нематериальное благо, которое представляют собой оценку деятельности лица (как физического, так и юридического) с точки зрения его деловых качеств) и стоимостная оценка – разница между текущей ценой организации и стоимости ее по бухгалтерскому балансу, т.е. стоимость (нематериальный актив) компании без учета стоимости активов и пассивов, которая отражает доверительное отношение к компании, к ее бренду и ее деловой репутации. Это может создавать бо́льшую (в том числе сверхнормативную) прибыль, чем рыночная оценка всех активов за вычетом долговых обязательств. Гудвил университета имеет практическое выражение в возможности ценового регулирования в сторону повышения цены предоставляемых услуг, следовательно, получения больших доходов и прибыли, поскольку цену услуги можно представить как сумму издержек на ресурсы и гудвила. В современной рыночной экономике значение гудвила в выборе потребителем решения о покупке так велико, что распространено мнение: компании торгуют не товарами и услугами как таковыми, а брендами, репутацией, гудвилом.

93

Как показали результаты настоящего исследования, вопрос использования рейтингов в СИЛ не сводится только к внешним и внутренним рейтингам университета. Стратегия, направленная на завоевание лидерства во внешней среде, должна быть ориентирована на партнеров-лидеров. Поэтому новым элементом в стратегическом управлении университета должен стать анализ рейтингов и рэнкингов предприятий и организаций, которые необходимо рассматривать как стратегически перспективных, выгодных партнеров университета, стремящегося к лидерству. Существуют множество рейтингов и рэнкингов предприятий, в том числе: – рейтинг «Эксперт-400» (прил. 2, табл. П.2); – рейтинг предприятий оборонно-промышленного комплекса России

[198]; – рейтинг наиболее важных стратегичных вузов России [110, с.105]; – мировой рейтинг бизнес-школ Financial Nimes (the top-100 full-fine global MBA programs) [190, с.120]; – рейтинг стратегичности компаний ТОП-100 [2, с. 70]; – рейтинг по интегральной оценке уровня стратегичности компаний

ТОП-20 (по индексу 9-факторной стратегической матрицы) [2, с. 72]; – рейтинг 50 наиболее стратегичных оценочных компаний России [273,

с.147]; – рэнкинги «Национального рейтингового агентства» (прил. 2, табл. П.3

и П.4): инвестиционных компаний (существуют с 1 квартала 2000 года); управляющих компаний (существуют с 3 квартала 2002 года); банков (существуют с 3 квартала 2002 года); небанковких кредитных организаций (существуют с 1 квартала 2002 года), паевых инвестиционных фондов (существуют с 3 квартала 2002 года), страховых компаний (существует с 1 квартала 2007 года), предприятий нефинансового сектора (существует с 7 августа 2007 года). Целесообразно использовать мощный аналитический инструмент СПАРК, построенный с использованием новейший технологии, обеспечи94

вающий быстрый и удобный доступ клиентов к необходимой информации. СПАРК позволяет осуществлять аналитические исследования, используя большие массивы информации, в частности, выборки на основании финансовых и производственных показателей компаний, построение рэнкингов предприятий на основании результатов их деятельности, создание собственных аналитических отчетов на базе получаемой информации. СПАРК предоставляет возможность осуществлять вертикальный маркетинг и выстраивать внутренние рейтинги и рэнкинги. Возможности вертикального маркетинга, имеющиеся в СПАРКе, позволяют получить информацию о филиалах, дочерних и зависимых обществах, учредителях, предприятиях, в которых руководитель компании совмещает первые должности. Анализ этой информации определяет особые характеристики положения компаний на рынке, связанные с общим управлением собственностью, и помогает определить точки возможного конфликта интересов; сферы рыночного влияния компаний, связанных с собственностью и управлением; выделить отдельные производственные связи компаний; предусмотреть эффективный механизм обеспечения кредитных обязательств; получить информацию о движении и распределении активов.1 Использование рейтингов и рэнкингов предприятий и организаций позволяет эффективно выбирать партнера и направлять усилия университета на построение долговременной интеграции при оказании образовательных и научных услуг, в том числе при подготовке и повышении кадров для предприятий. Такое сотрудничество с лидерами отрасли заставит вуз совершенствоваться, повышать уровень подготовки специалистов, улучшать необходимые компетенции персонала, студентов и вуза в целом. Кроме рейтингов предприятий, в СИЛ целесообразно использовать рейтинги отраслей экономики России и мира [2, с. 69], а также рейтинги направлений НТП. Существует около 40 ключевых макротехнологий, с помо-

1

Система профессионального анализа рынков и компаний [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://spark.interfax.ru/Front/Instrument.aspx. Свободный загол. с экрана.

95

щью которых определяют уровень национальной экономики. В России принято использовать понятия «ключевые технологии», «критические технологии» (существует установленный Правительством РФ на период до 2010 г. Перечень критических технологий, включающий 51 технологию) и «приоритетные направления науки и техники», выделяемые в соответствии с «Основами политики Российской Федерации в области развития науки и техники на период до 2010 года и дальнейшую перспективу», утвержденными Президентом РФ 30 марта 2002 г. (№ ПР 576 (д)) [164]. Существуют «Правила формирования, корректировки и реализации приоритетных направлений развития науки, технологии техники в Российской Федерации», утвержденные Постановлением Правительства Российской Федерации от 22 апреля 2009 г. № 340, а 7 марта 2006 г. утверждена «Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года». К критическим относятся аэрокосмические технологии, которые являются системообразующими, поскольку обладают мощным инновационным и преобразующим воздействием на экономику в целом, в том числе стимулируют инновационное развитие авиации, двигателестроения, приборостроения, нанотехнологий, радиолокации, металлургии, химической промышленности, вычислительной цифровой техники и т.д. В этой связи следует отметить, что университет, стремящийся к лидерству, должен направлять свои усилия на развитие знаний и компетенций в области критических технологий и по основным направлениям развития науки и техники. Это реализуется в ЮФУ, в том числе на факультете высоких технологий и НКТБ «Пьезоприбор». На базе этих подразделений создан учебно-научно-инновационно-технологический комплекс «Высокие технологии» (УНИТК ВТ), реализующий ряд направлений, отраженных на рис. 15.

96

Рисунок 15 – Основные направления развития науки и техники в организации деятельности УНИТК ВТ Южного федерального университета Таким образом, следует рекомендовать использование в СИЛ: – комплекса рейтинговой информации, отражающей перспективность

предприятий и организаций как партнеров университета и позволяющей сделать обоснованный выбор тех из них, с которыми следует установить долговременные связи и создать системы интеграции в науке и образовании; – аналитического инструментария СПАРК; – перечней критических технологий и основных направлений развития

науки и техники, официально утвержденных Правительством РФ, а также аналогичных перечней ключевых макротехнологий и приоритетных направлений развития науки и техники, принятые в мировой практике. При использовании системы рейтингов и рэнкингов предприятий и организаций, отраслей и сфер хозяйственной деятельности, направлений НТП в 97

СИЛ крупные университеты инновационно-предпринимательского типа, федеральные университеты, национальные исследовательские университеты оказываются в выгодном конкурентном положении по отношению ко многим другим, так ка обладают большим и многопрофильным научны и инновационным потенциалом, следовательно, конкурентными преимуществами, которые необходимо использовать. По существу в силу своих широких возможностей такие университеты могут найти общие интересы практически с любым из предприятий-лидеров, но обязанность построения партнерских отношений между вузом и отраслевыми лидерами лежит на первых руководителях университета. Результаты настоящего исследования показали, что необходимо проводить специальную подготовительную работу по выявлению потенциала партнерства, выделению руководителей-лидеров творческих групп и подразделений, которые могут оказывать услуги для конкретного предприятия, формировать команды для переговоров с предприятием и включать в них представителей ректората и руководителей творческих коллективов (исполнителей намечаемых планов сотрудничества). Выполненное исследование позволяет утверждать, что в СИЛ целесообразно включить механизм формирования и использоваться рейтингов и рэнкингов. В новой экономике роль образования существенно меняется и престает быть преимущественно социальной, поскольку образование становится фактором развития, определяет рост повышение производительности труда, эффективности производства, качества рабочей силы, качества жизни и т.д. «Золотой треугольник» как база развития страны и общества – это сочетание мощной науки, рыночной экономики и системного образования. Развитие процессов глобализации ставит перед университетами новые задачи, в том числе связанные с формированием международного рынков образовательных, научных услуг и труда (в силу развития коммуникационных возможностей и повышения мобильности рабочей силы), возрастанием значимости информационных технологий, новых знаний и инноваций, межкуль98

турных связей, расширением глобальной интеграции и кооперации производств. Лидерство университета и его сотрудников, которое может начинаться с завоевания рубежей на местном и региональном уровне, неизбежно приведет к необходимости конкурировать на мировом рынке услуг. Следовательно, речь должна идти не только о качестве образования и его соответствии мировым стандартам, но и о задачах лидерства на мировом рынке. В этом случае можно рассчитывать на экспорт образовательных и научных услуг (прежде всего привлечение иностранных студентов на платное обучение), на развитие партнерских отношений с передовыми зарубежными вузами, на широкое участие студентов в международном процессе обмена знаниями. Однако эта задача требует отдельного внимания. Речь не идет только о разработке специальных программ для обучения иностранных студентов или участии ученых и преподавателей в выполнении совместных проектов с зарубежными коллегами. С одной стороны, здесь нужны новые технологии и стратагемы – готовые, продуманные, апробированные приемы, стратегические ходы и решения в сложных ситуациях новых для российских вузов отношений с людьми из иной культурной среды, с другим менталитетом, религиозными взглядами, школьной подготовкой и т.д. С другой – технологии адаптации и социализации для иностранных студентов для успешного обучения в российской среде. Все это следует предусмотреть при реализации СИЛ. Суть стратагем – в их преимущественной направленности на победу или сохранение потенциала организации для новых побед. На рисунке 16 представлен набор решений для вариаций факторов «потенциал субъекта» и его «конкурентная сила» (матрица «Потенциал – Конкурентная сила» [186]).

99

Потенциал сферы (субъекта) Большой Удерживать Повышать Повышать (усиливать) конкурентную конкурентную лидерство силу силу Средний Удерживать Повышать (усиливать) конкурентную Ничего не делать лидерство силу Малый При надобности Постепенно можно сокращать Ничего не делать действовать усилия Большая Средняя Малая Конкурентная сила (конкурентоспособность)

Рисунок 16 – Стратагемы компании в зависимости от сочетания факторов «потенциал» и «конкурентная сила» Существуют разные мнения по поводу стимулирующего участия государства в отношении развития структур и условий интегративного взаимодействия. Например, Е.А. Монастырный считает, что взаимодействие интегративных структур не нуждается в управлении государством, так как их деятельность регулируют экономические интересы и выгода [147, с. 41.]. С.Г. Поляков придерживается иной позиции и отмечает, что для учреждений профессионального образования поддержка государства может быть выражена в стимулировании подготовки специалистов, в которых имеется потребность, полном государственном финансировании фундаментальной науки; субсидировании, грантовой поддержке, льготном кредитовании и налогообложении, иных видах помощи [178]. Результаты настоящего исследования позволяют готовить о том, что государство всегда влияет на процесс интеграции, создавая ее законодательную базу, федеральные и региональные нормативные акты и регламентирующие документы. Для университетов нового типа государство не только является одним из источников развития, но и декларирует необходимость развития интеграции науки, образования и производства, в том числе фундаментальной и прикладной науки, выступает стимулятором процессов интеграции, включая мировой уровень. Хотя при100

нято считать, что бизнес готов оплачивать только прикладную науку, опыт зарубежных университетов свидетельствует об ином. Как отмечают С.Э. Захариа, Э. Жибер, [71, с. 108] университеты США получают средства на академические исследования от крупных корпораций. В Германии бизнес участвует в финансировании фундаментальных и прикладных исследований через специально созданные научных общества-институты (Общество Планка и др.). Вместе с этим задача согласования интересов при взаимодействии участников интеграции, а также учет интересов, запросов потребителей образовательных, научных и других услуг университета всегда должна решаться участниками интеграции, а не государством, и ее необходимо решать в рамках СИЛ. Соревнование национальных систем образования стало ключевым элементом глобальной конкуренции, но глобализация оказывает на университет двоякое влияние. Университеты выступают одновременно как субъекты и объекты рынка образовательных и научных услуг. С одной стороны, страна, стремящаяся войти в число мировых экономических лидеров, вынуждена создавать инновационную экономику и не может отгородиться от глобальных процессов формирования экономики знаний в мировом масштабе. Это означает, что правительство будет вынуждено все большее внимание уделять высшей школе и увеличивать финансирование образования и науки. С другой стороны, университеты становятся «заложниками» новой экономики и должны модернизировать учебный процесс и создать инновационнопредпринимательские структуры и процессы, войти в российскую и зарубежные инновационно-предпринимательские инфраструктуры, стать активными их участниками, удовлетворяя через них потребности клиентов в образовательных, научных и других услугах, существенно повысить свою конкурентоспособность, улучшить позицию на рынке услуг и вместе с тем повысить конкурентоспособность выпускаемых специалистов (бакалавров, магистров, аспирантов, докторантов) на рынке рабочей силы. Российская система

101

образования и университеты должны стать участниками Болонского процесса. Следует отметить, что с подобными проблемами, тенденциями, явлениями сталкиваются зарубежные университеты, [288, 318, 330, 334] но с той лишь разницей, что они включились в процесс трансформации системы образования, ее приспособления к новой экономике, по крайней мере, на 10 – 15 лет раньше. Они более активны в торговле образовательными услугами, обмене студентами, инновационной деятельности, трансфере технологий, преодолении практики национальной экономической и культурной изоляции и научились предпринимать конкретные меры по усилению конкурентоспособности. Многие иностранные университеты добились международных сертификатов качества и аккредитации, признании своих дипломов и программ на международном уровне, создали систему образовательной мобильности студентов, интернациональных учебных планов, совместных программ и т.д. Реализуя СИЛ, российским университетам, стремящимся соответствовать мировому уровню, придется пройти путь интеграции национальной систем высшего образования в международную. Однако основную развивающую социально-экономическую роль система образования должна играть для России и ее предприятий, поскольку лидерство университетов и его сотрудников должно трансформироваться в лидерство работников предприятий и самих предприятий. Этой позиции придерживаются многие российские ученые, которые пишут о необходимости воспроизводства качественных трудовых ресурсов и развития рынка рабочей силы, адекватных вызовам экономики знаний и курсу руководства страны на построение инновационной экономики при формировании дифференцированного спроса на научные и образовательные услуги. [14, с. 4; 73, с.174; 231; 281]. Ориентация на индивидуальные потребности и интересы потребителя характерна для зарубежных университетов [333, 337] и должна стать необходимым элементом СИЛ (без такой ориентации нельзя стать лидером рынка). 102

Индивидуальные потребности конкретизируются при подготовке производства услуг по составу, содержанию, объему, качеству, времени, форме предоставления и оплаты, другим характеристикам. Это важно в условиях насыщенности рынка, при котором предложение превышает спрос, особенно в период резкого снижения количества выпускников школ. В этом случае лидерство университета может быть обеспечено путем развития интеграции, с одной стороны, со школами, лицеями и колледжами, а с другой – с работодателями. Некоторые авторы считают необходимым ввести государственное стимулирование развития таких форм интеграции [41, с. 43.]. СИЛ должна отслеживать потребности работодателей и побуждать к соответствующим изменениям в вузе. Это позволит улучшить положение с трудоустройством выпускников, мобильно и превентивно устранять несоответствие квалификационных характеристик потребностями производства по конкретным специальностям и должностям и гармонизировать спрос и предложение услуг, заблаговременно ориентироваться и перестаиваться на подготовку специалистов для наукоемких, высокотехнологичных производств, определяющих будущее российской экономики. Эта задача должна решаться, поскольку ее успешное решение создает университету имидж лидера. Но проблема осложняется рядом причин: 1) сложностью прогнозирования новых потребностей и превентивностью изменений, которые должны осуществляться по крайней мере, за 5 – 7 лет до фактической реализации акта обмена – удовлетворения нового спроса за счет новых выпускников, проучившихся 4 – 6 лет в университете; 2) необходимостью дополнения прогнозов экспертными оценками, поскольку нужно обосновать новые свойства, характеристики будущих специалистов, опыт подготовки которых часто отсутствует; 3) сложностью анализа профессионально-квалификационной структуры и качеств рабочей силы на рынке труда в сочетании с изменением интересов обучаемых к выбранной ранее профессиональной деятельности. Поэтому многие подготовленные специалисты не работают по специальности. В этом 103

случае возникает новая потребность в их переподготовке, которая должна вестись по достаточно широкой номенклатуре программ обучения. Следовательно, в стратегии такое направление должно быть предусмотрено, чтобы помочь выпускникам стать лидерами и одновременно сохранить высокий имидж университета; 4) невозможностью полного согласования программ обучения с требованиями практики (работодателей) в связи с большим их разнообразием, но преодолеть эксцентриситет возможно двумя путями: а) повышением квалификации работников предприятий и организаций (это также требует достаточно большого набора программ обучения); б) дальнейшим обучением в магистратуре, но по новой для выпускника специальности (направлению); 5) желательностью, но трудностью сопровождать выпускника университета специальным мониторингом для того, чтобы можно было бы оценить его успехи, уровень конкурентоспособности, эффективность производственной деятельности, а затем определять необходимость коррекции процессов обучения. Тогда появляется возможность быстро и адекватно реагировать на запросы потребителей образовательных услуг, создавая соответствующее предложение, а также реализуя специальные программы коучинга. Выполнять мониторинг необходимо еще и потому, что развитие экономики и общества сопровождается структурными изменениями, которые порождают новый спрос на образовательные услуги. Для новой экономики это особенно важно, так как новые технологии сменяют друг друга все чаще и все чаще изменяются требования к компетенциям работника. Повышение квалификации сопровождает работника всю его трудовую жизнь, а для университета этот вид деятельности должен стать более значимым, важным, но требует существенного повышения компетенций преподавателей. Здесь, видимо, не обойтись без приглашения ведущих специалистов со стороны, поэтому, как показало настоящее исследование, кафедры, реализующие программы повышения квалификации и переподготовки персонала, большую часть своего штатного состава заполняют совместителями или приглашенными со стороны почасо104

виками (например, кафедра экономики регионального менеджмента ИППК ЮФУ); 6) необходимостью лидерства крупного университета нового типа, по крайней мере, в крупном регионе, поскольку он должен обучать большое количество студентов, следовательно, удовлетворяют спрос на образовательные услуг на большой территории. В дополнение к этому достаточно высокая мобильность рабочей силы расширяет территориальные границы рынка оказываемых образовательных услуг. Деятельность университета становится связанной с социально-экономическим развитием большой территории, поэтому весьма сложно с высокой точностью отслеживать и дифференцировать спрос на различные виды образовательных услуг. Стремление университета к лидерству всегда будет порождать эту проблему и необходимость находить ее приемлемое, рациональное решение; 7) возникновением в дополнение к внешним проблемам внутренних, связанных с интересами существующих подразделений и сотрудников (факультетов, кафедр, преподавателей, деканов, заведующих кафедрами и т.д.). Возникает желание удержать вне изменений существующие процессы обучения, рабочие места и получаемые доходы, поэтому управление изменениями – это необходимый элемент СИЛ и программ превентивных стратегических мероприятий. Укрупнение университета негативно сказывается на управляемости и всегда существует риск достижения критического уровня количества проблем, когда управляющая подсистема уже не успевает решать. Перечисленные проблемы при построении СИЛ должны быть идентифицированы с конкретными подсистемами и адресованы элементам (подразделениям) структуры, решаться посредством налаженных процессов реализации стратегических перемен. Поэтому, с одной стороны, СИЛ создается как целостная система, структуру и процессы которой необходимо уточнить или разработать, а с другой – согласовать ее с надсистемой – миссией и общей системой стратегий университета.

105

Проведенное исследование позволяет предложить методику оценки лидерства университета, которая учитывает: – результаты деятельности: показатели, индикаторы и критерии, уста-

навливаемые с учетом выбранных и сформулированных миссии и стратегических задач университета; – публичную позицию университета как лидера на определенной тер-

ритории и в определенном виде деятельности; – индикаторы позиционирования как инновационного, предпринима-

тельского, исследовательского вуза и уровень лидерства по отдельным позициям; – внутренние и внешние рейтинги и сопровождающие их интегральные

оценки, позволяющие оценить динамику достижений; – возможность градации университетов по степени лидерства путем со-

ставления рейтингов ТОП-10, ТОП-20 и ТОП-100. Результаты деятельности университета отражаются множеством отчетных показателей, но для оценки его лидерства необходимо выделять и использовать только те, которые могут отразить степень достижения миссии и поставленных стратегических целей в нескольких аспектах. Показатели могут использоваться, во-первых, для анализа динамики в достижении и удержании лидерства в целом и по отдельным видам деятельности; во-вторых, для отражения лидерских позиций в отдельных видах деятельности в статике и динамике по сравнению с конкурентами; в-третьих, для оценки степени достижения стратегических целей, отражаемых в целевых установках и критериях. Индикаторы – это показатели, которые специально выбираются и рассчитываются для оценки отдельных аспектов лидерства, достижения заявленных позиций. Университеты нового типа позиционируют себя: – по типу – как инновационные, предпринимательские и исследова-

тельские; 106

– по масштабно-территориальному признаку, что позволяет выделить

мировых, национальных, региональных лидеров и лидеров муниципальных образований. Результат оценивания лидерства следует представлять для каждого типа университета, его территориальному признаку, выделяя уровни лидерства и рассчитывая рейтинги с использованием признака градации по степени лидерства путем представления рейтингов ТОП-10, ТОП-20, ТОП-100. При оценке мирового и национального лидерства целесообразно строить таблицу рейтингов ТОП-100, что позволяет автоматически получать таблицы ТОП-10 и ТОП-20; для регионального – ТОП-20, для муниципального (местного) – ТОП-10. Следует, однако, отметить, что требования Минобрнауки к вузам определяют участие каждого в реформе российского образования, которое должно стать равноправной частью глобальной мировой образовательной системы. Поэтому вуз, который не собирается становиться участником международного рынка образовательных и научных услуг, не может остаться в стороне от процессов глобализации экономики, культуры, образования и должен включать индикаторы соответствия своих образовательных программ требованиям Минобрнауки, международным стандартам, в том числе стандартам менеджмента качества. Логическая схема методики представлена на рисунке 17. В методике оценки лидерства реализуются следующие позиции. 1. Стратегические критерии и установки согласовываются и количественно определяются для сравнения показателей и индикаторов. По ним рассчитываются относительные оценки как уровни достижения поставленных целей: рi = Pi / Ki, где рi – относительная оценка – уровень достижения поставленной цели, контролируемой i-м показателем и отраженной в i-м критерии, Pi – i-й показатель, Ki – i-й критерий. 2. Динамика показателей, рейтингов, рэнкингов, интегральных оценок, используемых при ранжировании университетов, подразделений и сотрудников, отражается цепными индексами роста. 107

Миссия. Стратегические цели и задачи

Стратегия интеллектуального лидерства как иерархическая подсистема стратегий и политик Индикаторы лидерства

Целевые установки и критерии

Рейтинги и рэнкинги Показатели. Оценки

Удовлетворяют критериям? Нет Да

Информация о внешней и внутренней среде университета, результатах деятельности университета и конкурентов

Управляющее воздействие на университет как систему, на его менеджмент, подразделения и работников с целью улучшения результатов и повышения лидерской позиции

Управляющее воздействие на университет как систему, на его менеджмент с целью коррекции стратегических целей, задач, установок, позиций, на подразделения и работников с целью сохранения и укрепления лидерской позиции Расчет частных и интегрального показателя оценки лидерства Построение таблиц рейтингов лидерства ТОП-100, ТОП-20, ТОП-10 - основные информационные связи;

- связи согласования

Рисунок 17 – Схема (алгоритм) методики оценки лидерства университета 3. Для индикаторов лидерства выбираются стратегические критерии и установки, которые согласовываются и количественно определяются, а затем используются в расчете относительных оценок как уровней достижения критериальных значений индикаторов: ri = Ri / Qi, где ri – относительная оценка – уровень достижения желаемого значения индикатора, которое контролируется по текущему и желаемому (целевому) значению i-го индикатора, Ri – i-й индикатор, Qi – целевое значение i-го индикатора. 4. Внутренние и внешние рейтинги и рэнкинги используются раздельно в параллельных ветвях алгоритма оценки. 5. Частные интегральные оценки рассчитываются по значениям рi и ri, отнесенным к отдельной оценочной группе, как средневзвешенные величины с использованием весовых коэффициентов. 108

6. Общая интегральная оценка рассчитывается как средневзвешенная величина по значениям частных интегральных оценок с использованием их весовых коэффициентов. 7. Весовые коэффициенты устанавливаются экспертным путем по выбранной руководством методике. В разработанной методике оценки лидерства университета для расчета весовых коэффициентов использован метод парных сравнений и приоритетов. 8. Множество показателей и индикаторов формируется по согласованию с руководством университета. 9. Внутренние рейтинги рассчитываются по принятой в университете методике. 10. Внешние рейтинги заимствуются. По согласованию с руководством университета устанавливается перечень рейтингов и источников информации. 11. В методике используются «специфические» рейтинги, представляющие собой результаты конкурсных отборов, а также перечни критических технологий и приоритетных направлений развития науки и технологии. 12. Одновременно с расчетом рi и ri выполняется анализ и критериальное сравнение показателей и индикаторов, анализ значений внешних и внутренних рейтингов и рэнкингов, что обогащает информационную базу дополнительной информацией для подготовки, обоснования и принятия управленческих решений и является основанием для дополнения расчетных оценок экспертными суждениями на основании дополнительной информации. Примерами «специфического» рейтинга служат результаты конкурсного отбора университетов, завоевавших право называться федеральным университетом и национальным исследовательским университетом, отбора вузов-победителей конкурса образовательных учреждений высшего профессионального образования, внедряющих инновационные образовательные

109

программы 2007 – 2008 гг. (40 вузов) и др. (в соответствии с данными сайта1). Результаты апробации методики представлены в разделе 3.1. В результате проведенного исследования выделены основные императивы, которые следует учитывать при разработке СИЛ. Их можно разделить на три группы, структурированные по содержанию: 1) императивы построения корпоративной стратегии; 2) императивы, определяющие содержание и структуру СИЛ; 3) императивы, которые определяют необходимость и состав системы индикаторов, рекомендуемых к включению в механизм реализации СИЛ и использованию в стратегическом управлении. На основании проведенного исследования можно заключить следующее: 1) на современном этапе развития системы российского образования в качестве корпоративной стратегией университета нового типа следует использовать стратегию качества, которая должна сочетаться с СИЛ; 2) предлагаемая методика оценки лидерства университета изначально ориентирована на масштабно-территориальный признак разделения лидеров на мировые, национальные, региональные и лидеры муниципальных образований и признак градации по степени лидерства на ТОП-10, ТОП-20 и ТОП100; 3) целесообразно разработать и включить в механизм реализации СИЛ систему рейтингов и рэнкингов, дополненную перечнями критических технологий и перспективных направлений развития науки и технологии.

1

http://iop.ysu.ru/8_3.php

110

3

РАЗРАБОТКА

МЕХАНИЗМА

РЕАЛИЗАЦИИ

СТРАТЕГИИ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА 3.1 Создание механизма реализации стратегии интеллектуального лидерства университета нового типа Лидерство реализуется работниками и организацией. Работник может стать лидером в определенном виде деятельности во внутренней и внешней среде. Лидерство университета может быть достигнуто во внешней рыночной среде несколькими путями: – улучшением показателей деятельности и завоеванием лучших пози-

ций в рейтингах и рэнкингах, прежде всего в рейтинге Министерства образования и науки РФ; – фокусированием на выбранный рынок, ограниченный территориально

и/или по видам услуг, позиционированием университета как лидера на определенной территории; – наилучшим удовлетворением спроса потребителей товаров и услуг,

повышением их ценности; – диверсификацией и приобретением исключительных конкурентных

преимуществ на рынке образовательных, научных и других услуг. Первый путь – это путь формального и неформального повышения качества услуг, отражающегося в наборе оценок и показателей результатов деятельности вуза. Он используется всегда, поскольку университет подконтролен Минобрнауки РФ и Федеральному агентству по образованию, регулярно отчитывается по совокупности обязательных показателей, которые сведены в группы по видам деятельности. Для достижения лидерства в этом направлении университетом должна проводиться политика информационной открытости системы оценок и показателей, а саму систему необходимо трансформировать в адекватную внутреннюю систему оценок и показателей, 111

которые следует отразить в методике определения внутренних рейтингов подразделений и работников. Стратегия фокусирования на территориально ограниченном рынке может быть использована не всегда, но в любом случае университет должен в своих программных документах позиционировать себя как лидера на международном, национальном, региональном или местном рынке. Например, Южный федеральный университет позиционируется как лидер в Южном федеральном округе, Ростовский государственный экономический университет «РИНХ» – как крупнейший и ведущий экономический вуз на Северном Кавказе, Ростовский государственный строительный университет – как крупнейший и ведущий строительный вуз на Северном Кавказе, ЮжноРоссийский государственный университет экономики и сервиса – как крупнейший вуз, ведущий подготовку специалистов в сфере сервиса на юге России, Северо-Кавказский институт бизнеса, инженерных и информационных технологий – как лидер в г. Армавире и определенной части Краснодарского края и Северного Кавказа, Российский университет дружбы народов традиционно ориентирован на мировой рынок и экспорт образовательных услуг, разрабатывает и реализует для этого специальные образовательные программы, имеет большой опыт в подготовке иностранных специалистов. Следует отметить, что вуз может иметь лидирующее положение в регионе, но уступать лидерство на местном уровне по некоторым направлениям деятельности. Например, Южный федеральный университет, занимая лидирующее положение на рынке образовательных услуг в Южном федеральном округе и одну из лидерских позиций в России, не является лидером по отдельным направлениям подготовки специалистов, в том числе по строительству, сервису, медицине, по отдельным направлениям технической (инженерной) подготовки, делит первенство по экономической подготовке с РГЭУ «РИНХ». Именно поэтому при оценке лидерства университета используется масштабно-территориальный признак разделения лидеров на мировые, национальные, региональные и лидеры муниципальных образований. 112

Стратегия фокусирования по видам деятельности (услуг) характерна для большинства специализированных вузов, но крупные федеральные университеты и большинство государственных университетов, в том числе технические, являются многопрофильными, могут предоставить потребителю широкий ассортимент образовательных, научных и других услуг. Однако ограниченность ресурсов вуза всегда заставляет искать сбалансированное решение между фокусированием на ограниченном видовом наборе и диверсификацией деятельности, расширением возможностей университета. Более того, все университеты нового типа позиционируют себя как инновационные вузы, поэтому занимаются вопросами инновационного совершенствования образовательных программ, в том числе путем их диверсификации. Чаще это концентрическая диверсификация, реже – конгломеративная. Например, в период перехода к рыночной экономике большинство технических, строительных, медицинских, педагогических университетов начали выпускать специалистов экономического профиля, т.е. осуществлять новый вид деятельности, «технологически» не связанный с образовательным профилем вуза. Стратегия и политика диверсификации связаны с вопросами воспроизводства деятельности, персонала и сохранения или завоевания лидерства. Воспроизводство деятельности требует целенаправленного обновления и развития материально-технической и технологической базы. Воспроизводство персонала – специально разработанной стратегии и политики. В этой связи предлагается ориентировать направления деятельности, во-первых, на изучение потребностей рынка, следовательно, реализовать функциональную стратегию маркетинга и бенчмаркетинга, рассматриваемого как подход к планированию деятельности университета, предусматривающий непрерывный процесс оценки уровня оказываемых услуг, методов работы и процессов производства услуг, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью творческого и обоснованного использования полученных знаний в работе своей организации, совершенствования всех 113

сторон ее деятельности, во-вторых, на перечень критических технологий и перспективных направлений развития науки и технологии. Диверсификация проводится с целью получения дополнительных или исключительных конкурентных преимуществ. Например, Южный федеральный университет создал факультет высоких технологий, на кафедрах которого реализуются программы обучения по ряду новых, уникальных специальностей («Инноватика», «Организация и управление наукоемкими производствами», «Системный анализ и управление»). За счет этого создаются дополнительные и исключительные конкурентные преимущества на рынке образовательных услуг. Лидерство на рынке достигается, с одной стороны, за счет лучшего, чем это делают конкуренты, удовлетворением потребностей потребителей товаров и услуг, следовательно, за счет более высокой ценности услуг (по оценкам потребителей), а с другой – путем формирования позитивного, сильного имиджа и бренда. Поэтому в иерархической структуре СИЛ следует предусмотреть функциональные стратегии повышения ценности товаров и услуг и формирования имиджа и бренда лидера, а также сформировать ценовую стратегию и политику, дополнив ее стратегией рациональных издержек. Фактически разрабатывая СИЛ в рыночных условиях, необходимо предусмотреть такой интегрированный набор действий, который позволит создать необходимые и устойчивые преимущества над конкурентами. Этой идее должны быть подчинены функциональные стратегии и политики, которые конкретизируются в операционных политиках, планах и программах мероприятий. При этом планирование должно сопровождаться формированием стратегического мышления у руководителей и сотрудников и корпоративной культуры, адекватной стратегии интеллектуального лидерства, которая должна формировать созидательный, инновационный и предпринимательский взгляд на университет, его деятельности, устройство, процессы, результаты, а также на отрасль, рынок услуг, рынок труда и окружающую среду. Поскольку внешняя среда является источником проблем, угроз и новых воз114

можностей, то необходим их анализ (прежде всего SWOT-анализ) и соответствующая операционная стратегия противодействия угрозам и конкурентам и своевременного использования новых возможностей, которая может быть продолжением функциональной стратегии маркетинга и бенчмаркетинга. Эта функциональная стратегия предоставляет инструменты, позволяющие проанализировать состояние университета, его позицию на рынке, сравнить с желаемым будущим положением на рынках услуг и труда, разработать планы совершенствования разных сторон и направлений (видов) деятельности вуза. Необходимо оценить возможности вуза в реализации стратегических лидерских установок, целей. Завоеванное лидерство проявляется на рынке через ценность услуг, оказываемых вузом. Поэтому оценка возможностей реализации СИЛ должна начинаться с оценки элементов ценности образовательных, научных и других услуг, которые может оказывать вуз. При этом может использоваться модель ценности услуг Зейтамля [344], адаптированная к конкретным условиям применения. Поэлементное измерение достижимого уровня реализации каждого элемента этой модели (воспринимаемое качество, внутренние присущие признаки, внешние признаки, цена, неденежная цена и время) позволит оценить внешнюю составляющую общей интегральной оценки возможностей и готовности вуза к реализации СИЛ. Результаты анализа с использованием модели Зейтамля следует дополнить анализом с позиций менеджмента качества с применением модели жизненного цикла продукции (товара, услуги) [50, с. 13]. Интегральная оценка внешних возможностей должна учитывать силу конкуренции в конкретных сегментах рынка, поскольку лидеру необходимо обеспечить достаточный уровень конкурентоспособности, и дополняться оценкой внутренних возможностей. Внутренние возможности организации связаны: 1) с подбором персонала (здесь важны, во-первых, способности к творческому труду и предпринимательские способности как необходимое условие доведение инновации до практической реализации и рыночного использования, а во-вторых, ком115

петенции и коммуникативность работников); 2) с созданием условий для творческого труда и реализации инновационных процессов, включая их инвестиционное обеспечение; 3) с необходимостью обеспечить рост и цикличность внедрения инноваций в соответствии с тенденциями развития рынка и его конъюнктуры. Первые два элемента реализуются в составе кадровой стратегии и политики организации. Кадровая политика оценивается по четырем главным критериям: количественный и качественный состав персонала; уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника и производства. Таким образом, при реализации СИЛ учитываются и гармонизируются интересы работников, вуза и потребителей услуг. Основные задачи СИЛ решаются при соответствующем управлении трудом и предпринимательством (интрапренерством и антрепренерством), поэтому при построении модели оценки возможности реализации СИЛ следует исследовать именно эти аспекты. При этом целесообразно использовать разделение труда на элементы α, β и γ, предложенное Б.М.Генкиным [44], с учетом дополнительного деления элемента β на две составляющие β1–труд и β2–труд. Признаком дополнительного разделения творческого труда служит отсутствие или наличие нового знания, используемого при выполнении какого-либо комплекса работ [272, с. 69 – 70, 85]. Вместе с этим важна не только творческая, но и трудовая активность (табл. 2). Выделение β1 и β2-труда для решения задач СИЛ позволяет анализировать и эффективно организовывать процессы труда, внутренние и внешние коммуникации, улучшать нормирование, мотивацию, стимулирование, планирование труда, способствуя активизации трудовой деятельности, наладить синергетическое взаимодействия факторов труда и предприимчивости персонала при оптимальной или рациональной открытости организации. Отметим, что, по мнению Б.М. Генкина, важнейший фактор эффективности труда – творческий потенциал человека [44].

116

Таблица 2 – Формы проявление трудовой активности персонала Вид труда α-труд β1-труд

β2-труд

γ-труд

Форма проявления активности Повышенная производительность труда и боле высокое качество работ. Готовность наилучшим образом выполнять задания руководителей. Готовность трудиться сверхурочно. Наставничество. Взаимовыручка. Рационализация. Участие в кружках (группах) качества. Участие в творческих коллективах. Творчество при обучении персонала. Формирование набора альтернативных решений производственной задачи, исходя из известных возможностей, и выбор приемлемого решения. Научно-исследовательская работа с результатом, обладающим научной новизной. Изобретательство. Выявление новых возможностей и формирование на этой основе ранее неизвестных альтернативных решений производственной проблемы, исходя из известных возможностей, и выбор приемлемого решения на основе нового знания. Высокий уровень трудовой морали. Проявление любви к коллективу, предприятию. Переживание за порученное дело, успехи коллектива и предприятия. Участие в акциях безвозмездного труда и помощи. Вдохновение, сопровождающее и дополняющее β2-труд.

Дефицит участников труда по каждой его компоненте может быть восполнен за счет привлечения сторонних специалистов или применения аутсорсинга, что также должно найти отражение в разрабатываемой модели. Модель оценки возможностей и готовности вуза к реализации СИЛ может быть представлена укрупненной схемой, представленной на рисунке 18. Блок 1. Оценка внешних требований и потребностей, в том числе силы конкуренции, конъюнктуры рынка, темпов роста сегментов Блок 2. Оценка возможностей персонала Блок 3. Оценка условий для эффективного труда и предпринимательства Блок 4. Оценка технических, финансовых и других возможностей организации Интегральная оценка возможностей и готовности вуза к реализации СИЛ. Рекомендации.

Рисунок 18 – Принципиальная схема модели оценки возможностей и готовности вуза к реализации СИЛ Успехи в научно-техническом лидерстве университета (как любой другой организации) зависит от многих факторов, к числу которых следует отне117

сти, во-первых, финансовую поддержку науки и инноваций (государство увеличивает финансирование федеральных и национальных исследовательских университетов), а во-вторых, состояние инновационной инфраструктуры (как внешней, так и внутренней). Если руководствоваться публичными заверениями Президента и премьер-министра страны, то науку и образование ожидают, с одной стороны, существенные преобразования, а с другой – увеличивающееся финансирование (прежде всего, наращивание инвестиций в фундаментальные исследования и ключевые технологии). Вместе с этим следует ожидать постепенного роста спроса на исследования и разработки со стороны частных промышленных предприятий и постепенное формирование некоммерческого, благотворительного сектора и меценатского движение, которое за рубежом получило название Business angels [299]. Насущно необходим существенно больший объем капиталовложений в высокотехнологичный сектор экономики, фундаментальную науку и образование, но только это не решит задачу перевода экономки на инновационный путь и обретения статуса мирового инновационного лидерства. России и организациям, готовым в этом участвовать, необходимы стратегия и стройная система, обеспечивающая качественное преобразование кадрового и научно-технического потенциала, согласованные с развитием научно-исследовательской, инновационной и предпринимательской инфраструктуры, которые совместно реализуются в технопарковой инфраструктуре. Россия сформировала основные элементы национальной инновационной системы, описание ее структуры можно найти во многих публикациях, например [3]. Важной ее составляющей является инновационная инфраструктура, призванная обеспечить горизонтальные и вертикальные связи между субъектами инновационной деятельности; облегчить формирование устойчивых интегрированных систем, в том числе научно-производственных кластеров и сетевых альянсов; способствовать обмену информацией о спросе и предложении научно-технической продукции; ускорить трансфер знаний и диффузию технологий и инновационных товаров и услуг. Как известно, под 118

инновационной инфраструктурой понимается весь необходимый спектр государственных и частных структур, обеспечивающих развитие и поддержание всех стадий инновационного развития [36, 61, 70, 106, 209, 210, 228]. Она отличается существенным и увеличивающимся разнообразием, но к ее основным элементам относят: производственно-технологические структуры (технопарки, инновационно-технологические центры и бизнес-инкубаторы); объекты информационной системы (аналитические, статистические центры, информационные базы и сети); организации по подготовке и переподготовке кадров в области технологического менеджмента, финансовые структуры (фонды бюджетные, внебюджетные, венчурные, страховые), систему экспертизы (центры, способные дать экспертные заключения для производителей, инвесторов, страховых служб и т.д.); объекты патентования, лицензирования и консалтинга и, наконец, развитую систему сертификации, стандартизации и аккредитации. Перечисленные составляющие инфраструктуры создаются государством, частным бизнесом, общественными организациями, гражданами, в том числе меценатами. Потребители ожидают от инфраструктуры гармонии в том смысле, что она будет сбалансирована со спросом, ее объекты должны согласованно работать, не создавать узких мест, помогать новаторам и предпринимателям и не препятствовать креативным инициативам, перспективным разработкам, инновационным процессам на всех этапах инновационного цикла – от выбора приоритетных направлений научной и инновационной деятельности, проведения научных исследований и разработок научнотехнических продуктов до освоения инноваций в производстве и продвижения их на рынок. Известно, что процесс создания инновационной инфраструктуры занимает длительное время. В России этот процесс был начат в советское время и продолжается до сих пор, в США, Германии, Японии активное построение инновационной инфраструктуры было начато в 1970-е годы, в Китае – в 1990-е годы (но более интенсивно). Распространено заимствование опыта инфраструктурного строительства и импорт отдельных инновационных ин119

ститутов. Однако проблема не только в построении инфраструктуры, ее совершенствовании, дополнении, развитии, но и в повышении эффективности функционирования в изменчивых рыночных условиях. Происходит постепенное видовое и типологическое развитие и расширение инфраструктуры, появляются все новые ее элементы, развивается интеграция, появляются новые формы организации взаимодействия субъектов инновационной и предпринимательской деятельности, постоянно обновляется формирование бизнес-процессов, альянсов, сетей, кластеров. В историческом развитии постепенно появлялись ранее не существовавшие инновационно-технологические центры, технополисы и технопарки, бизнес-инкубаторы, бизнес-центры, центры трансфера технологий, стратегические центры и клубы, центры коллективного пользования уникальным оборудованием, объекты финансовой и товаропроводящей сетей. Технополисы и технопарки в настоящее время считаются наиболее важными элементами инфраструктуры. На их базе реализуются различные формы интеграции науки, промышленности и капитала, отрабатываются инновационного механизма, обеспечивающие эффективную генерацию научных идей и их преобразование в прикладные разработки, научный результат в форма научно-технической продукции, внедрение инноваций в производство. Как пишет Т.Н. Васильева, через технопарки осуществляется вовлечение национальных экономик в мировое хозяйство [36]. А.Х. Салибаева считает, что научно-технопарковая структура (НТС) как высокотехнологичная система имеет в своем содержании признаки организации будущего [209]. Научнотехнопарковые организации часто имеют существенно отличающуюся от традиционной линейно-функциональной, новую организационную структуру, которая получила название эдхократической (от англ. Adhocracy). Эдхократия – это одновременно управленческий стиль и организационный дизайн. Эдхократическая организационная структура и система управления применимы к нестандартным и сложным работам, к власти, основанной на новой социальной группе, названной когнитариат, мощь которого выражает120

ся в знаниях, компетенции, использовании интеллекта, а не формальной власти и позиции в иерархии. На современном этапе ориентация на когнитариат является важнейшей характеристикой управления не только научными, но и другими организациями, стремящимися «вписаться» в новую экономику, построенную на знаниях и их мобильном коммерческом использовании. Как известно, идея эдхократической среды принадлежит американской НТС «Хьюлетт-Паккард», которая начала реализоваться с 1940-х годов. Для такой среды характерна высокая степень свободы действий работников, от которых требуется качественное выполнение принятых на себя задач и умение оперативно разрешать возникающие сложности. Однако НТС нельзя свести только к эдхократической структуре. Она множественна, ее целесообразно связывать с синергетическим управлением, построенном на самоорганизации и самоуправлении. Именно поэтому такие организации и структуры имеют непосредственную связь с СИЛ. СИЛ, как и управление НТС, сосредоточивается на людях и их компетенциях, способностях и возможностях. Основа развития технопарков – наличие квалифицированных специалистов, обладающих необходимой материально-технической базой и финансовыми ресурсами. Компетенции становятся ключевыми в экономике знаний. Они являются базой для создания и практического коммерческого использования нового знания. Очень часто выбор целей реализуется самими исполнителями, но это не может стать принципом. Право выбора необходимо получить, завоевать, опираясь на свои компетенции, результаты работы, общепризнанные достижения. Здесь важно подчеркнуть, что технопарк финансируется государством и бизнесом, поэтому решает множество прикладных проблем и выполняет заказные работы. Поэтому свободный выбор целей, задач и работ не может быть реализован в полной мере. Свобода в значительной мере проявляется в выборе вариантов решений проблем и их практической реализации, в сведении формальностей, регламентации действий к необходимому минимуму. Так реализуется научный поиск, который может привести к новейшим практическим достижениям. Однако такая НТС и 121

управление ею включают контроль, управление рисками, вознаграждение, решение вопросов, связанных с защитой прав на создаваемые объекты интеллектуальной собственности. Свобода и эдхократия НТС в современных условиях отвечают требованиям, вызовам сложившегося информационного общества. Это еще один аспект связи современных элементов инновационной инфраструктуры с структурой и содержанием СИЛ. Стратегия развития технопарков и СИЛ не должны противоречить друг другу (такие противоречия могут иметь искусственный характер). Суть в том, что инфраструктура расширяет возможности людей в решении научных и практических проблем и задач. Поэтому инновационная стратегия государства, стратегия развития экономической, рыночной, инновационной, предпринимательской инфраструктуры общества непротиворечиво сочетается с СИЛ организации, которая такую стратегию выбирает и проводит. Исследования показали, что вопреки сложившемуся мнению о том, что технопарки имеют преимущественно техническую ориентацию и обеспечиваются необходимыми дополнительными экономическими направлениями, технопраковая инфраструктура может создаваться и успешно использоваться гуманитарным университетом. Подтверждением тому служит «Лингвапарк», созданный Московским государственным лингвистическим университетом (МГЛУ) и являющийся специально созданной научно-образовательной международно ориентированной сетевой структурой, включающей в себя научно-образовательные подразделения МГЛУ, научные и культурные центры университета, а также ресурсные центры в вузах-партнерах как в России, так и в странах СНГ.1 Свобода субъектов научной и инновационной деятельности НТС ограничивается специализацией, во-первых, творческих групп и научных школ; во-вторых, отраслевых заказчиков и их прикладных проблем; в-третьих, разделением групп на два класса: а) ученые и новаторы, осуществляющие сво1

Информация собрана на официальном сайте МЛГУ: http://www.linguanet.ru/lingua-park/

122

бодный поиск за счет средств государства и спонсоров (благотворительных фондов), которые занимаются преимущественно развитием теории и методологии отдельной отрасли знаний (науки); б) ученые и новаторы, решающие прикладные проблемы и практические задачи за счет средств заказчиков, в том числе госзаказа. Поэтому в СИЛ учитываются возможные источники финансирования НИОКР и реализуются программы подготовки лидеров и творческих групп для решения общетеоретических (в том числе фундаментальных) и прикладных проблем и задач. По существу развитие технопарковой инфраструктуры в свете реализации СИЛ позволяет решить вопросы расширения возможностей научных работников и новаторов при создании новых знаний и их использовании в наукоемких инновациях; подготовки высококвалифицированных кадров и развития их компетенций, обогащения и решения сложных проблем, имеющих важное теоретическое и прикладное народнохозяйственное значение. Таким образом, может быть реализован процесс проектирования иерархической стратегии: миссия Æ оптимальный с точки зрения руководства набор видов деятельности Æ корпоративная стратегия качества

Æ СИЛ Æ анализ возможностей и рисков реализации стратегии и направления расширения возможностей и управление рисками Æ приоритетные направления использования ограниченных ресурсов Æ набор функциональных стратегий и политик Æ набор операционных стратегий Æ стратегическое мышление персонала и новая корпоративная культура Æ программа действий и планы мероприятий реализации стратегии Æ инструменты и механизмы реализации стратегии Æ реализация стратегии Æ мониторинг и оценка эффективности реализации стратегии Æ коррекция стратегии. В процессе совершенствования стратегии может быть использована технология реинжиниринга. СИЛ сфокусирована на работнике, на персонале, от которого требуются такие результаты труда, которые позволят говорить о лидерстве. Поэтому 123

особое внимание уделяется росту компетенций персонала и организации. Работников следует настроить на развитие и профессиональный рост. В этой связи при реализации функциональной кадровой стратегии может с успехом применяться коучинг-технология. Разнонаправленность, многоаспектность лидерства служит подтверждением того факта, что любой руководитель или сотрудник не сможет стать универсальным лидером и должен:1) изменить свое мировоззрение и понимать необходимость и возможность командного сочетания лидеров для взаимного дополнения результатов друг друга и получения высоких синергетических эффектов совместного скоординированного активного, высокопроизводительного творческого труда; 2) понимать, что вместе с творчеством лидера к трудовому результату неизбежно добавляется результат включения в решение проблем предпринимательских способностей лидера, которые направлены на создание и практическое использование новаций в форме антрепренерства и интрапренерства; 3) научиться терпимо и уважительно относится к лидерству других, не рассматривать победы других как свое поражение, взаимодействовать с другими лидерами, а не соперничать ради завоевания права называться (считаться) лидером. Таким образом, возникает логическая связь между: а) лидерством, которое может определяться через результаты и результативность труда работника; б) его профессиональным уровнем, который зависит от знаний, умений и навыков, результаты проявления которых зависят от предоставленных условий труда; в) образованием как непрерывным процессом наращиванием знаний, умений и навыков работника, т.е. его профессионального развития; г) способностью, желанием и возможностью проявления лидерских качеств, в том числе умения самостоятельно преодолевать трудности и находить решения проблем на соответствующем уровне управления и своем рабочем месте; д) коучингом как средством решения задач повышения результативности работника, его профессионального уровня и достижения им лидерства в порученном деле. 124

М. Дауни определяет коучинг как искусство способствовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека [57, с. 48]. Такое определение не может быть принять с позиций управления организацией, процессами и людьми, поскольку речь идет об искусстве, а не об управлении. Не используются и терминология управления (менеджмента). Тем не менее, в указанном определении достаточно четко сформулированы цели коучинга в отношении организации и ее работника: повышение результативности, что в первую очередь интересует любую организацию, стремящуюся к эффективному функционированию; обучение и развитие как необходимые элементы повышения профессионального уровня работника. Это определение может служить логическим обоснованием необходимости использования коучинга как средства достижения целей СИЛ и помогает анализировать и синтезировать методы, методики, процессы и технологии коучинга, создавать его организационно-экономические механизмы и связывать их с решением конкретных проблем и задач управления, создавать структуры обратной связи и мониторинга результатов коучинга в составе механизма реализации СИЛ. Существует достаточно много определений коучинга, которые помогают в анализе его сущности и синтезе методов и форм его использования в механизме реализации СИЛ: коучинг – это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей; взаимодействие коуча и клиента, нацеленное на решение клиентом стоящих перед ним задач, метод управления персоналом и инструмент мотивации для личностного роста [103]. Вместе с тем коучинг – это инструмент личностного и профессионального развития [39] и особое искусство создания с помощью беседы и поведения коуча той среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, но такое движение, которое приносит ему удовлетворение [47]. Однако коучинг – это не консультации или тренинг, а длящиеся отношения между коучем и клиентом, которые помогают последнему получить желаемые и исключительные результаты в жизни, карьере, бизнесе или в общественных де125

лах. Посредством коучинга, клиенты расширяют область познания, повышают эффективность и качество своей жизни. Взаимоотношения с клиентом, методы и формы ведения беседы, поведение коуча играют особую роль, поэтому регулируются, точнее саморегулируются, кодексом этики коуча [39, 57, 254]. Коучинг может быть рассмотрен с позиции его использования в менеджменте и СИЛ как особый инструмент многопланового применения к персоналу и студентам университета. Но университет может оказывать услуги коучинга внешним клиентам, в том числе работникам предприятий и организаций, с которыми сотрудничает в сфере инноваций, теоретически и практически развивая коучинг в приложении к бизнесу и менеджменту, к чему стремились основоположники коучинга У.Т. Голви [47], Дж. Уитмор [254] и Т.Дж. Леонард, основавший университет коучей [304], ставший одним из учредителей Международной федерации коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей (International Association of Certified Coaches – IAC) и инициаторов проекта CoachVille [197]. Опираясь на мнение известных ученых можно говорить об обоснованности представления коучинга не только как искусства, но и как средства менеджмента, одного из его методов и инструментов, как беседы. Их можно и нужно планировать, ими можно и нужно управлять, создавая благоприятную атмосферу. Но, как показало исследование, в работе с клиентами целесообразно соединять усилия нескольких специалистов, в том числе аудиторов по персоналу, специалистов по подготовке персонала и психологов. Важно подчеркнуть необходимый высокий профессионализм коуча, что, видимо, побуждает многих авторов связывать коучинг с искусством – искусством коуча вести беседы и организовать коучинг как работу сотрудника над собой, имеющую целью повышение профессионализма и результативности менеджера или иного работника организации. М. Дауни, определяющий коучинг как искусство, пишет, что коучинг – наука, но также искусство в том смысле, что если он применяется на высо126

ком уровне, то на технические приемы уже почти не обращают внимания [57, с. 49]. Однако коучу и клиенту необходима исходная информация, которую может подготовить профессиональный аудитор по персоналу. Именно он может квалифицированно провести анализ ситуации и выявить недостающие клиенту компетенции, а специалист по подготовке персонала, взаимодействуя с коучем, поможет построить индивидуальную траекторию обучения и самообучения, рационально выбрать или совместит в практике коучинга его виды, классифицированные по области применения (карьерный коучинг; бизнес-коучинг; коучинг личной эффективности), по участникам (индивидуальный и корпоративный (групповой) коучинг), по наличию директивности (директивный и недирективный коучинг). Каждый из этих видов коучинга может использоваться в вузе при построении технологий коучинга и решении задач СИЛ (рис. 19).

Виды коучинга: - карьерный; - бизнес-коучинг; - личной эффективности; - индивидуальный; - корпоративный (групповой); - директивный; - недирективный

Направления, методы и формы реализации отдельных видов коучинга и использование их как средств решения задач СИЛ Направления лидерства организации и лидерства отдельных руководителей и сотрудников Мероприятия по реализации СИЛ

Успехи реализации стратегии интеллектуального лидерства вуза

Рисунок 19 – Процесс коучинга как средства решения задач СИЛ При этом методически и процессно обеспечивается: – карьерный коучинг – при подготовке кадров руководителей разных уровней; – бизнес-коучинг – при решении задач СИЛ по внешним направлениям лидерства вуза; 127

– коучинг личной эффективности – для решения важной внутренней задачи повышения эффективности деятельности вуза, которая реализуется по всем внутренним направлениям достижения лидерства, но имеет свое внешнее отражение во внешних результатах вуза и его позиции на рынке услуг; – индивидуальный коучинг, особенно важный, с одной стороны, для успешного поиска сотрудником своего места в СИЛ по направлению, форме вклада в общий результат и т.п., а с другой – для побуждения сотрудника к познавательной деятельности, повышению уровня знаний, умений и навыков, связанных с профессиональными обязанностями и выбранным направлением лидерства, и для создания психологического настроя работника на достижение высокой результативности как индивидуального, так и группового и корпоративного труда; – корпоративный коучинг, помогающий скорректировать корпоративную культуру, обогатить ее элементами, традициями, социальными и психологическими мотивами к обучению и повышению результативности индивидуального и корпоративного труда, эффективному взаимодействию, самоуправлению, самоорганизации, самокоординации, которые порождают дополнительные синергетические эффекты; – директивный коучинг, являющийся необходимым в организации, в том числе в вузе, поскольку он встраивается в систему управления с целями организации, которые устанавливаются сверху ее руководством. Такие цели преобразуются в целевые критерии и плановые задания, которые указывают направление приложения усилий менеджеров и работников, находящихся на разных уровнях управления. Целевые критерии в управлении персоналом оказывают «толкающее воздействие» и в какой-то мере определяют пути решения определенного круга стандартных проблем, а от руководителей и сотрудников требуют наиболее эффективно, результативно пройти эти пути. В этом случае необходимо инструктировать, давать советы, предлагать руководство, выстраивать обратные связи и т.п. Вместе с тем директивный коучинг предполагает, что руководитель всегда должен знать решение любой про128

блемы, задачи, вопроса, что невозможно и противоречит сущности СИЛ (в жесткой административной системе и культуре управления реализовать СИЛ невозможно). Поэтому директивный коучинг ограничен; – недирективный коучинг не направляет, не инструктирует, не приказывает, не предлагает пути решения проблем за подчиненных, а использует потенциал сотрудников для решения проблем и организации процессов самосовершенствования, самоорганизации, самоуправления работников, повышения их профессионализма и результативности, достижения ими лидерства по одному или нескольким направлениям деятельности. Выбирая методы и формы, разрабатывая процессы реализации коучинга в составе средств и мероприятий по реализации СИЛ, необходимо учитывать, что, во-первых, речь идет о специфическом его применении для постижения лидерства сотрудниками во внутренней и внешней среде и лидерства организации во внешней среде. Во-вторых, нельзя сделать менеджера или сотрудника лидером насильно, применяя только методы административного руководства, давления и побуждения. Необходимо им помогать стать лидерами, развиваться и прививать навыки и умения эффективного решения проблем организации на их иерархическом уровне и на других уровнях, предоставляя право вносить предложения, которые будут приняты со вниманием, рассмотрены по существу и приняты, если позволяют эффективно решить проблему. Симбиоз коучинга, основанного на идее беседы, тренировки и побуждения к обдуманному поиску решений, со стратегическим управлением при реализации СИЛ создает условия для достижения целей как коучинга, так и СИЛ. А это служит основанием целесообразности использования коучинга как средства реализации СИЛ и достижения лидерства вуза во внешней среде. Функциональную кадровую стратегию и политику целесообразно подкрепить операционной стратегией минимизации кадровых рисков при управлении организацией и ее персоналом. Эти исследования были выполнены со-

129

вместно с учеными-экономистами из Восточноукраинского национального университета им. Владимира Даля (г. Луганск, Украина) [49]. Для проведения эффективной кадровой политики необходимо учитывать две взаимозависимые и взаимодополняющие компоненты труда – формирование персонала и управление им [255, с.230 – 238]. На любом уровне проводимой кадровой политики (целевом, стратегическом или техническом) и при использовании элементов кадровой политики на любом из направлений ее проведения (воздействие на воспроизводство, жизненный цикл и/или конечные параметры персонала) невозможно исключить ни одну из форм управления персоналом, а именно – поиск, оценку, профессиональное развитие и стимулирование персонала при решении задач, стоящих перед экономической системой. В противном случае степень негативного воздействия риска в процессе достижения той или иной цели, стоящей перед экономической системой при решении любых задач значительно увеличивается. Высокий кадровый потенциал особым образом обеспечивается и используется в СИЛ, но деятельность университета (как и любой экономической системы) связана с определенной долей риска. В условиях конкуренции степень негативного воздействия риска в процессе принятия управленческих решений при достижении целей, стоящих перед экономической системой, значительно возрастает под воздействием факторов внешней и внутренней среды. Анализ внутренних факторов экономической системы, влияющих на степень риска, свидетельствует о том, что его опасность на 90% зависит от некомпетентности руководства, нехватки профессионального опыта у работников, низкого уровня подготовки персонала, несовершенной организации труда и от так называемых факторов «ННН» (по Б. Леонтьеву и Г. Клейнеру) – некомпетентности, нерадивости и недобросовестности персонала [113, с.95]. Можно говорить о том, что при наличии перечисленных негативных факторов внутренней системы невозможно оправдать ни один из рассмотренных в теории рискологии видов рисков (предпринимательских, финансовых, транспортных и др.). Соответственно, при наличии данных факторов 130

невозможно получить максимальный положительный эффект при решении задач и достижении целей, стоящих перед экономической системой. В противном случае экономическая система будет находится либо в статическом (неподвижном) состоянии, не принимая вообще никаких решений, либо будет принимать авантюрные рисковые решения, в которых получение выгоды от риска исключается изначально. Рассмотрение проблематики развития экономических систем в условиях конкуренции посредством совершенствования кадровой политики и повышения эффективности управления персоналом позволяет предложить новый методологический подход, основанный на междисциплинарных исследованиях. С одной стороны, экономика труда и управление персоналом, как науки содержат достаточный инструментарий для повышения эффективности управления персоналом и, соответственно, самой экономической системы. С другой – в рискологии как науке опосредовано рассмотрены вопросы снижения опасности рисков, связанных с кадровой политикой. При этом в самой науке (рискологии) упускается ключевая проблема, а именно: снижение опасности любых рисков и исключение признаков авантюрности изначально невозможно без грамотной кадровой политики и эффективного управления персоналом. Можно говорить о том, что если риск вообще и отдельные его виды, рассмотренные в рискологии, могут быть оправданы, так как связаны с деятельностью на удачный исход в процессе достижения целей, стоящих перед экономической системой, то кадровый риск, связанный с неграмотной кадровой политикой и неэффективным управлением персоналом, по своей сути не может иметь положительного исхода. Понятие «кадровый риск» можно охарактеризовать следующим образом: кадровый риск – это неудачный исход в процессе реализации стоящих перед экономической системой целей под влиянием негативных факторов микро – и макросреды, связанный с непродуманной и несовершенной кадровой политикой. Снижение кадрового риска возможно при функционировании эффективного механизма регулирования кадровой политики, который изначально должен учитывать применение эффективных методов управления персона131

лом. Условно, в упрощенном виде модель снижения кадровых рисков (∆Рк) можно представить следующим образом: ∆Рк = Σ (А1Х1, А2Х2, А3Х3, А4Х4) = Эуп, где Эуп – эффективность управления персоналом (коэффициент); А1 – укомплектованность высококвалифицированным персоналом (включает планирование, набор и отбор персонала); А2 – оценка персонала по критериям эффективности использования живого труда (связь производительности с заработной платой, трудоемкостью, травматизмом, фондовооруженностью); А3 – профессиональное развитие персонала (включает профориентацию и социальную адаптацию в коллективе, обучение, переобучение и ротацию кадров); А4 – стимулирование персонала (включает систему оплаты труда и льгот). В данной условной модели каждая компонента (Аі) влияет на интегральный показатель (Эуп Æ 1,0). Соответственно, при использовании таких научных методов, как корреляция и факторный анализ, определяется зависимость и весомость каждой переменной (Хj). Такой механизм использования модели позволяет на практике снизить на 100 % кадровые риски за счет 100 %-го повышения эффективности управления персоналом. При этом, как было отмечено нами ранее, на 90 % снижается опасность всех остальных видов рисков и, соответственно, достигаются цели, стоящие перед экономической системой при осуществлении рисковой деятельности. Практическая реализация предложенного подхода была выполнена при оценке возможностей внедрения СИЛ на двух факультетах ЮФУ и ее результаты приведены в следующем параграфе. Опираясь на результаты проведенного исследования, можно предложить СИЛ в форме иерархической подсистемы стратегий: функциональные стратегии Æ функциональные политики Æ операционные стратегии Æ механизм и инструменты реализации СИЛ Æ планы и программы мероприятий (рис. 20).

132

Стратегия интеллектуального лидерства Функциональные стратегии. 1. Рыночная. 2. Персонала (кадровая). 3. Производственная. 4. Маркетинговая. 5. Ценностно-ценовая. 6. Управленческая Функциональные политики: 1.1. Фокусирования на территории – лидерства на территории 1.2. Ассортиментная (фокусирования на видах деятельности) – лидерства в производстве и оказании услуг определенного вида 2. Кадровая 3.1. Ассортиментная (приоритетности производства отдельных видов услуг) 3.2. Диверсификации 3.3. Эффективного использования ресурсов 4. Маркетинговая, клиенто-ориентированная 5. Ценовая 6. Демократизации управления и органической корпоративной культуры Операционные стратегии: 1.1. Лидерства подразделений на территориях при производстве отдельных видов услуг (матрицы стратегического поведения подразделений) 1.2. Продвижения услуг на рынок 1.3. Захвата рынка (сегмента) 1.4. Конкуренции и конкурентных преимуществ, противодействия конкурентам и угрозам 2.1. Набора и отбора персонала 2.2. Гармонизации квалификации и компетенций персонала 2.3. Управления персоналом, организации процессов труда и рабочих мест 2.4. Качества персонала, рекрутинга, коучинга, наращивания интеллектуального потенциала, развития научных школ 2.5. Повышения активности персонала (творческой, предпринимательской и трудовой), мотивации и стимулирования персонала 2.6. Управления рисками 3.1. Партнерства 3.2. Управления издержками и распределения ресурсов. Стратегия ресурсосбережения 3.3. Увеличения, расширения и использования возможностей университета и персонала, развития технопарковой инфраструктуры, развития научно-образовательной материально-технической базы 3.4. Процессного, функционального и структурного проектирования работ, процессов, продуктов 3.5. Лидерства по качеству 3.6. Инновационная 3.7. Предпринимательства 3.8. Совершенствования структуры и процессов производства и управления 3.9. Материально-технического обеспечения 3.10. Сбытовая 3.11. Создания интеллектуальной собственности, защиты, распределения и использования прав интеллектуальной собственности 4.1. Ценовой и неценовой конкуренции 4.2. Привлечения клиентов и превращения их в лояльных потребителей 4.3. Формирования имиджа и бренда 4.4. Стратегия бенчмаркетинга 5.1. Повышения ценности и дифференциации услуг 5.2. Гармонизации цен на образовательные услуг и научно-техническую продукцию 5.3. Воспроизводственная 6.1. Формирования стратегического мышления и корпоративной культуры 6.2. Проектных команд и виртуальных подразделений 6.3. Информационная и коммуникационная 6.4. Рейтинговая 6.5. Коррекции иерархической системы стратегий университета

Рисунок 20 – Структура иерархической подсистемы СИЛ 133

Целесообразно выделить следующий важный аспект. Особое внимание в СИЛ уделяется партнерским отношениям и выбору перспективных партнеров (рис. 21). ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА АНАЛИЗ ФОРМ СТРТАЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА

ФОРМИРОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ И ВЫБОР СТРТАЕГИЧЕСКИХ ПАРТНЕРОВ

ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА И ИНТЕГРАЦИИ УНИВЕРСИТЕТА: - развитие научно-исследовательской, проектной, инновационной и предпринимательской (в том числе технопарковой) инфраструктуры; - расширение взаимодействия, интеграция и совместная деятельность с крупными отечественными и иностранными вузами, организациями, транснациональными промышленными предприятиями и корпорациями; - кооперация с российскими и зарубежными университетами и научными организациями; - привлечение существующих малых Hi-Tech предприятий к внедрению инновационных разработок университета; - создание новых венчурных компаний и участие университета в их работе; - создание совместных структур с институтами РАН; - расширение сети филиалов и представительств университета в России и за рубежом; - создание университетских учебно-научных лабораторий на предприятиях, работающих по программам, согласованным с предприятием для решения проблем производства; - развитие бизнес-окружения университета; - развитие отношений с законодательной и исполнительной властью на всех уровнях, лоббирование интересов университета; - развитие взаимодействия с рейтинговыми агентствами и журналами, публикующими рейтинги и рэнкинги; - создание структур управления университетом с включением в их состав представителей власти, бизнеса, общественных организаций, потребителей, партнеров (в том числе экспертных, наблюдательных, попечительских советов и т.п.); - другие формы

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПАРТНЕРЫ: - УЧРЕЖДЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБРАЗОВАНИЯ; - ГОСУДАРСТВО, ОРГАНЫ ВЛАСТИ; - БИЗНЕС, ПРЕДПРИЯТИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ДРУГИХ ОТРАСЛЕЙ И СФЕР НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА; - РАН, НАУЧНЫЕ И ПРОЕКТНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ; - ФИНАНСОВЫЕ И КРЕДИНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ; - ОБЩЕСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ФОНДЫ; - ЧЛЕНЫ ДОМОХОЗЯЙСТВ; - СПОНСОРЫ; - ДРУГИЕ ПАРТНЕРЫ

Рисунок 21 – Логика процесса формирования системы стратегического партнерства как важной составляющей стратегической подсистемы СИЛ и операционной стратегии партнерства Проведенное исследование и спроектированные иерархическая структура и состав подсистемы СИЛ, включающей функциональные стратегии и политики и операционные стратегии, позволяют предложить алгоритм (рис. 22) и механизм реализации СИЛ (рис. 23).

134

Внутренние побуждающие мотивы и ситуация

Стратегическое видение руководства. Выбор миссии

Решение о разработке стратегии

1

Проектирование корпоративной стратегии университета

4

Анализ возможностей реализации СИЛ и достижения лидерства на территории и в виде услуг 5

Выбор стратегических целей

2

Разработка структуры иерархической стратегии университета

3

Наращивание возможностей реализации СИЛ 6 Разработка структуры и содержание СИЛ

Имеются возможности реализации СИЛ

Решение о разработке СИЛ

Внешние побуждающие мотивы и ситуация

8

Анализ возможностей реализации функциональных и операционных стратегий 7

9

Наращивание возможностей реализации функциональных и операционных стратегий 10 Разработка операционных стратегий 12

Имеются возможности реализации

Разработка функциональных стратегий и политик 11

Уточнение объектов управления, исполнителей, ответственных за реализацию операционных стратегий 14

Уточнение объектов управления, исполнителей, ответственных за реализацию функциональных стратегий и политик 13

Выбор форм, методов, построение структур и процессов реализации операционных стратегий 16

Выбор форм, методов, построение структур и процессов реализации функциональных стратегий и политик 15

Разработка планов и программ реализации СИЛ 17

Реализация планов и программ Мониторинг и оценка лидерства

Коррекция планов и программ реализации СИЛ 20 Анализ причин

18 19

Позиция лидера достигнута

21 Коррекция исходных стратегических установок 22

Рисунок 22 –Алгоритм проектирования, реализации и коррекции СИЛ 135

Управляемые (регулируемые) факторы: - экономические (финансово-экономическое состояние, состояние и структура активов, средства, потенциал и ресурсы, возможности, инновационная, предпринимательская, инвестиционная политика, внутренние экономические отношения) - организационные (целеполагание, анализ, планирование, организация учета и контроля, организационная структура, организация процессов производства, труда, рабочих мест, информационных процессов, процессов управления, формы и методы организации, уровень производства и технологии, кадры, интеллектуальный потенциал, процессы защиты и использования прав интеллектуальной собственности, корпоративная культура, конкурентные преимущества, система мотивации, стимулирования и оплаты труда, управление персоналом (организация кадровой работы) и др.) - производственные (производственная мощность, материально-техническая база, в том числе средства связи и вычислительной техники, оснащенность рабочих мест, технико-технологическое обслуживание и обеспечение процессов и рабочих мест, издержки производства, качество, цена, объемы, сроки производства, ассортимент товаров и услуг, цена и ценность, качество продукции, состояние и заделы НИОКР, производственная и сбытовая инфраструктура, компетенции персонала, руководства, университета, техническая и технологическая оснащенность процессов управления, производственная структура, методы и формы производства и реализации товаров и услуг и др.) - социально-психологические (морально-психологический климат, конфликтность персонала, обучение и воспитание, моральные нормы, правила и механизмы, регулирующие поведение, отношение персонала к инновациям и изменениям и др.)

Неуправляемые факторы:

Внешняя ситуация

- политические - конкуренты - поставщики - покупатели - государственные структуры власти - кредиторы - спонсоры - рыночная конъюнктура - отраслевые и региональные особенности - прогресс науки и технологии - динамика рынка - другие нерегулируемые факторы

Внутреннее состояние

Условия проектирования и реализации СИЛ Законы и закономерности, выявленные тенденции

СИЛ: Цели, задачи. Принципы управления. Структура и содержание Функциональные стратегии и политики

Планы и программы

Операционные стратегии

Функции управления

Организационные формы и структура

Техника, технология, информация управления

Процессы управления Объекты управления: процессы, структуры, персонал, ресурсы, факторы

Методы управления

Обратные связи

Результаты (объем, качество, цена, сроки, состав услуг, формы обслуживания), обеспечивающие лидерство

Рисунок 23 – Система организации – механизм реализации стратегии 136

3.2 Апробация механизма реализации стратегии интеллектуального лидерства в университете нового типа Апробация и внедрение СИЛ проводилась в ЮФУ на факультете высоких технологий, Ингушском государственном университете (ИнгГУ) и Северо-Кавказском институте бизнеса, инженерных и информационных технологий (СКИБИИТ). В процессе апробации по известным публикациям [10, 22, 27, 38, 46, 84, 88, 155, 184, 262, 277, 343] были выбраны базовые дефиниции, связанные с понятием «интеллектуальный капитал» (ИК) (рис. 24). Рыночная стоимость Скорректированный акционерный капитал. Финансовый капитал

Интеллектуальный капитал (учитывает возможность будущих доходов с точки зрения вклада человека, его способности постоянно создавать и порождать еще большую стоимость)

Человеческий капитал – совокупная величина инвестиций в обучение, способности и будущее сотрудника; компетентность сотрудников, их способность к общению и созданию ценности для клиента. Клиентский капитал Культурный капитал Инновационный капитал – способность к обновлению компании, выраженная в виде интеллектуальной собственности, защищенной коммерческим правом, другие нематериальные активы и ценности, такие, как методики работы и коммерческие секреты

Структурный капитал – то, что остается, когда сотрудники (человеческий капитал) уходят домой, в том числе базы данных, списки потребителей, руководства, торговые марки и организационные структуры Организационный капитал – систематизированная и собранная воедино компетентность плюс системы, позволяющие реализовать способность компании к инновациям, а также организационные возможности создания капитала. Он состоит из процессного, культурного и инновационного капиталов. Процессный капитал (капитал бизнеспроцессов) – совокупная стоимость процессов, как создающих, так и не создающих стоимость

Рисунок 24 – Понятия, использованные при построении СИЛ Исследуя проблему создания механизма реализации СИЛ, исходили из следующих позиций. Авуары – материальные и нематериальные ресурсы производства, которые не обязательно обладают ликвидностью и являются объектами собственности. К ним относятся активы, представляющие одну из 137

сторон бухгалтерского баланса, отражающую в денежном выражении все принадлежащие фирме материальные и нематериальные ценности. Следовательно, ИК университета включает как материальные авуары, так и нематериальные активы в форме патентов, торговых марок, операционных технологий, компьютерных программ и неосязаемых авуаров, к которым относят знания, технические навыки, компетентность и деловые возможности сотрудников. Ресурсы ИК объединены в три группы: человеческие авуары (совокупность индивидуальных и коллективных знаний персонала фирмы, компетенцию как знания и опыт в конкретной области, творческие способности, технологические и управленческие навыки и т.п.), структурные (обеспечивающие успешное функционирование основного производства) и рыночные (связанные с операциями на рынке и обеспечением конкурентных преимуществ фирмы) авуары и активы. При разработке механизма реализации СИЛ для факультета высоких технологий (ФВТ) Южного федерального университета были разработаны основные составляющие этой иерархической подсистемы СИЛ, призванные создать условия для роста ИК. Учитывалась миссия ФВТ. Факультет – среда системной интеграции фундаментального высшего образования, инженерной и специализированной подготовки, позволяющая ставить и решать задачи подготовки новых специалистов востребованного профессионального уровня в области высоких технологий и инновационной деятельности. Основная стратегическая цель факультета – формирование специалистов, подготовленных для решения сложных практических и исследовательских задач, воспитание элитных специалистов, а целевая особенность предлагаемого образования – глубокое изучение наукоемких технологий, отличная теоретическая подготовка, широкое применение информационных технологий и целенаправленная отраслевая специализация. Работы по разработке и реализации стратегии развития факультета и УНИТК возглавляет директор-главный конструктор НКТБ «Пьезоприбор»,

138

декан факультета высоких технологий доктор технических наук, профессор А.Е. Панич. Результаты представлены в таблицах 3, 4 и 5. Таблица 3 – Программное содержание функциональных стратегий ФВТ ЮФУ Функциональные стратегии

Краткое содержание (видение)

Рыночная

Факультет позиционирует себя как национальный и региональный (ЮФО) лидер по ряду новых направлений обучения бакалавров, специалистов, магистров. Совместно с МГТУ им. Баумана разрабатывает ГОСы по направлению подготовки 220700 «Организация и управление наукоемкими производствами», специальность: 220701 «Менеджмент высоких технологий». В научной деятельности ориентирован на лидерство по ряду критических технологий и приоритетных направлений развития науки и технологии Персонала (кадро- Факультет создает условия для роста исключительных, необходимых и досвая) таточных компетенций (факультета, кафедр, творческих и проектных групп, участников и партнеров УНИТК, работников) в образовательной и научной деятельности, для внутреннего и внешнего лидерства, для эффективного использования интеллектуального потенциала при предоставлении возможностей работы сотрудников в образовательной и научной сферах Производственная Подготовка бакалавров, специалистов, магистров, аспирантов и докторантов при широкой учебно-научно-производственной интеграции на базе УНИТК при развитии партнерских отношений с предприятиями и организациями разных отраслей и сфер народного хозяйства, использование технологий кастомизации, асинхронного образования, целевой подготовки и повышения квалификации персонала для высокотехнологичных предприятий, зарубежных стажировок и других возможностей для достижения и удержания лидерства в выбранных сегментах рынков услуг и труда Маркетинговая Ориентация на высокотехнологичные сегменты рынка образовательных и научных услуг, подготовку и повышение квалификации специалистов для высокотехнологичных (наукоемких) производств Ценностно-ценовая Управление ценностью услуг при ограниченных возможностях влияния на ценовую стратегию университета. Наращивание авуаров и нематериальных активов как отражение роста интеллектуального капитала. Учет в стоимости научно-технической продукции стоимости объектов интеллектуальной собственности. Управленческая Сочетание традиционной структуры университета с развитием инновационной и предпринимательской инфраструктуры. Создание условий для самоуправления кафедр и творческих коллективов путем применения проектного подхода, сетевых и виртуальных структур. Формирование органической корпоративной культуры. Совершенствование системы мотивации и стимулирования творческого труда. Опора на интеллектуальный капитал и его развитие. Трансфер технологий и эффективное использование интеллектуальной собственности.

139

Таблица 4 – Программное содержание функциональных политик ФВТ ЮФУ Функциональные Краткое содержание (видение) политики Факультет придерживается политики: - в образовательной деятельности – фокусирования преимущественно на территории ЮФО и России, но готовит базу экспорта и импорта образовательных услуг; - в научной деятельности – на национальный рынок услуг, но проводит активную работу по экспорту научных услуг и организации совместных с иностранными партнерами научных разработок Ассортиментная Выбор ассортимента услуг связывается с высокими, прежде всего критическими технологиями, что позволяет достичь лидерства в производстве и оказании выбранных видов услуг Кадровая При подборе, подготовке, повышении квалификации персонала факультет исходит из задач лидерства в высокотехнологичных сферах производства как в образовательной, так и в научной деятельности Ассортиментная Приоритетный выбор ассортимента услуг отдан высоким технологиям в образовательной и научной деятельности Диверсификации Конгломеративная и концентрическая диверсификация в образовательной деятельности с целью реализации уникальных и перспективных направлений образования, связанных с высокими технологиями. Преимущественно концентрическая диверсификация в научной деятельности Эффективного Наращивание технологических возможностей путем развития научноиспользования исследовательской и образовательной материально-технической и технологиресурсов ческой базы, инновационной и предпринимательской, прежде всего технопарковой инфраструктуры Маркетинговая, Клиенто-ориентированная, направленная на повышение ценности услуг, поклиентолитика с учетом выбранных приоритетов развития ассортимента услуг. Выбор ориентированная перспективных партнеров в сферах деятельности, в которых реализуются высокие (критические) технологии, анализ их рейтингов и рэнкингов. Развитие партнерских отношений с образовательными учреждениями начального общего и специального образования. Ценовая Реализуется университетом. Разрабатываются рекомендации для руководства ЮФУ как обоснованная позиция факультета по ценовой политике университета Демократизации Создание условий для развития и реализации интеллектуальных и предприуправления и ор- нимательских способностей при производстве инновационной продукции в ганической корпо- образовательной и научной деятельности ративной культуры Фокусирования на территории – лидерства на территории

140

Таблица 5 – Программное содержание операционных стратегий ФВТ ЮФУ Операционные стратегии Лидерства подразделений на территориях при производстве отдельных видов услуг

Продвижения услуг на рынок

Захвата рынка (сегмента)

Конкуренции и конкурентных преимуществ, противодействия конкурентам и угрозам

Краткое содержание (видение) Для факультета формируется матрица стратегического поведения подразделений. Для кафедр и УНИТК факультета устанавливаются задачи внутреннего и внешнего лидерства при производстве услуг (видовой сегмент рынка) с привязкой к территории (территориальный сегмент рынка). Подразделения разрабатывают планы, программы и мероприятия, обеспечивающие их лидерство. Выбор целевой деятельности УНИТК как соответствующей следующим приоритетным направлениям развития науки и техники РФ: индустрия наносистем и материалов; информационно-телекоммуникационные системы; рациональное природопользование и живые системы; энергетика и энергосбережение Планирование PR и рекламных компаний, развитие связей с учреждениями довузовского образования. Развитие Интернет-портала факультета. Планы развития прямых связей с родителями, построения социальных сетей с помощью родителей, педагогов учреждений довузовского образования, студентов. Подготовка проекта виртуального колледжа высоких технологий. Планирование и организация подготовки проектов для конкурсов на выделение грантов. Планы развития партнерских отношений с предприятиями и организациями. Планы развития партнерских отношений с общественными организациями. Планы реализации прав интеллектуальной собственности и научных продуктов. Планы сотрудничества и интеграции с другими факультетами и НИИ университета при производстве и реализации научно-технической продукции Планы развития образовательных услуг в сегменте направлений подготовки специалистов для высокотехнологичных производств Планы лидерства в оказании научных услуг при производстве научнотехнической продукции с использованием критических технологий. Формирование научного направления УНИТК ВТ на базе «прорывных» технологий. Планы создания, информационной интеграции, сопровождения и реализации жизненного цикла инновации нано- и микроструктурных технологий Программа мероприятий по поддержанию лидерства на рынке образовательных услуг за счет исключительных конкурентных преимуществ при подготовке специалистов для высокотехнологичных производств и сфер деятельности. Планы и программы создания и развития системы исключительных конкурентных преимуществ в секторе «прорывных» технологий, включая направления: микромеханические устройства (пьезоэлектрические, электрострикционные и магнитострикционные элементы и приборы). Планы коррекции требований конкурсного отбора

Набора и отбора персонала Управления персона- Планы оснащения рабочих мест, в том числе специальными программлом, организации про- ными средствами цессов труда и рабочих мест

141

Продолжение табл. 5 Операционные стратегии Гармонизации квалификации и компетенций персонала

Краткое содержание (видение)

Процедуры согласования перспективных и оперативных потребностей в обеспечении работниками, обладающими (владеющими) необходимыми специальностями, квалификацией и компетенциями, адекватными стратегическим и оперативным планам факультета (в составе программ развития кафедр и факультета) Качества персонала, Программы набора и отбора персонала. Требования к работникам. Прокоучинга, хедхантинга, граммы обучения и повышения квалификации сотрудников. аутсаффинга, рекрутинга, наращивания интеллектуального потенциала, развития научных школ Повышения активности Программа совершенствования оплаты и мотивации активного творчеперсонала (творческой, ского труда в рамках принятой в университете системы оплаты труда предпринимательской и трудовой), мотивации и стимулирования персонала Управления рисками Процедуры оценки и управления рисками при выборе вариантов наращивания интеллектуального капитала Процедуры оценки и управления рисками при проектировании и внедрении инноваций Партнерства Процедура выбора перспективных партнеров и планы развития партнерских отношений Управления издержка- Планы ресурсосбережения ми и распределения ре- Планы распределения ресурсов в соответствии с приоритетами развития сурсов, ресурсосбере- Нормирование запасов, нормы расходов ресурсов жения Увеличения, расшире- Планы развития УНИТК ния и использования возможностей университета и персонала, развития технопарковой инфраструктуры, развития научнообразовательной материально-технической базы Процессного, функцио- Программа проектирования и реализации изменений, реализуемая под нального и структурно- руководством декана факультета и заведующих кафедрами го проектирования работ, процессов, продуктов Лидерства по качеству Согласованные мероприятия в рамках система менеджмента качества университета Обеспечение лидерства по качеству научно-технической продукции Инновационная Программа развития инновационной деятельности Предпринимательства Планы развития антрепренерства и интрапренерства. Планы развития Совершенствования Программы развития образовательной и научной деятельности структуры и процессов производства и управления

142

Продолжение табл. 5 Операционные стратегии Материальнотехнического обеспечения Сбытовая

Краткое содержание (видение)

Планы и программы развития материально-технической базы факультета с постепенным увеличением доли внебюджетных средств, заработанных факультетом Планы развития Центра трансфера технологий Обеспечение передачи технологий на российском и международном рынках: оказание помощи организациям и предприятиям в осознании и понимании необходимости разумного использования интеллектуальной собственности для научного и социально-экономического развития России, стремление не допускать бесплатной передачи интеллектуальной собственности. Создания интеллекту- Программа создания и развития виртуального центра интеллектуальной альной собственности, собственности защиты, распределения и использования прав интеллектуальной собственности Привлечения клиентов Планы развития партнерства с организациями и предприятиями. Прои превращения их в ло- граммы развития Центра коллективного пользования и Ростовского ценяльных потребителей тра трансфера технологий Повышения ценности и Программа повышения ценности и дифференциации услуг и научнодифференциации услуг технической продукции на основе модели ценности товара и услуги Зейтамля, включающей следующие составляющие: воспринимаемое качество; внутренние присущие признаки; внешние признаки; цена; неденежная цена; время; трансакционные издержки потребителя; доступность (информационная, коммуникационная, ценовая) Неценовой конкурен- Предоставление обучаемым и их семьям социальных льгот и благ ции Планы создания неценовых конкурентных преимуществ при проведении PR-мероприятий (презентаций, дней открытых дверей и др.) и рекламных компаний Использование бренда и имиджа факультета Формирования имиджа План мероприятий по формированию имиджа и усилению позиций и бренда бренда факультета и УНИТК Бенчмаркетинга Планы стажировок и изучения опыта ведущих зарубежных университетов, анализ и освоение передового опыта и технологий образовательной и научной деятельности. Обучение персонала новым технологиям Гармонизации цен на Участие факультета в выработке университетом ценовых решений по образовательные услуг образовательным услугам и научно-техническую Преимущественно самостоятельное ценообразование на научнотехническую продукцию с учетом стоимость объектов интеллектуальной продукцию собственности и средств, необходимых для расширенного воспроизводства деятельности УНИТК Воспроизводственная Планы расширенного воспроизводства материально-технической базы за счет средств университета и факультета Планы расширенного воспроизводства персонала и повышения интеллектуального потенциала факультета преимущественно за счет возможностей факультета Программа развития образовательного и научно-технологического потенциала ФВТ ЮФУ в целях реализации приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации путем модернизации образовательного, научно-исследовательского и инновационного процессов, развития инфраструктуры, обновления технологий и содержания образования

143

Окончание табл. 5 Операционные стратегии Формирования стратегического мышления и корпоративной культуры Проектных команд и виртуальных подразделений Информационная и коммуникационная

Краткое содержание (видение) Планы мероприятий по формированию органической корпоративной культуры факультета инновационной и предпринимательской по направленности. Разработка комплекса перспективных и ежегодных планов мероприятий Поддержка самоорганизующихся и самоуправляемых проектных виртуальных коллективов и сетевой организации выполнения проектов

Планы развития информационных и коммуникационных возможностей факультета, кафедр, УНИТК, сотрудников и студентов. Планы развития сайта и портала факультета и отдельных сайтов и порталов подразделений УНИТК Планы интеграции в европейские и российские сети трансфера технологий путем развития Ростовского центра трансфера технологий Программа построения и развития интегрированной информационной среды выполнения научных и образовательных проектов Рейтинговая Использование рейтинговой системы университета в управлении факультетом и кафедрами Коррекции иерархиче- Ежегодное обсуждение и внесение изменений в СИЛ в формате «5+1» ской системы стратегий факультета

Процесс подготовки специалистов новой формации схематично представлен на рисунке 25. Образовательные стандарты Абитуриент с заданным исходным уровнем подготовки

Фундаментальная профессиональная подготовка

Инновационные, технологические требования рынка

Технологические требования рынка

Специалисты новой формации

Инновационные требования рынка

Технологическая адаптация специалиста

Инновационная ориентация специалиста Ресурсы университета

Ресурсы УНИТК ВТ

Привлекаемые ресурсы

Рисунок 25 – Логика процесса подготовки специалистов новой формации 144

Факультет реализует образовательные программы по направлениям: – Системный анализ и управление; – Информационные системы (специальность «Информационные системы и технологии»); – Приборостроение (специальность «Информационно-измерительная техника и технологии» и специализации «Пьезоэлектрические приборы и системы», «Оптико-электронные приборы и системы», «Информационноизмерительные биомедицинские приборы и системы»); – Организация и управление наукоемкими производственными технологиями (специальность «Менеджмент высоких технологий» и специализация «Информационно-аналитический менеджмент высоких технологий»); – Нанотехнологии (специальность «Нанотехнологии»); – Информационные системы (специальность «Информационные системы и технологии», специализации «Геоинформационные системы» и «Информационные системы в бизнесе»); - Инноватика. Обучение бакалавров, специалистов и магистров ведется на стыке естественных, инженерных и общественно-гуманитарных наук в интеграции и кооперации с другими факультетами ЮФУ и вузами. Подготовка бакалавров и магистров по одно из направлений осуществляется в рамках европейских инновационных научно-образовательных программ «Предпринимательство в технике и технологиях». Достижение лидерства ФВТ ЮФУ построено на идее развития технопарковой инфраструктуры (УНИТК) и учебно-научно-производственной интеграции, постепенной трансформации УНИТК в Департамент высоких технологий ЮФУ. Структура УНИТК представлена на рисунке 26.

145

Инновация высоких технологий

Научно-конструкторскотехнологическое бюро «Пьезоприбор» Трансфер Ростовский центр трансфера высоких технологий технологий

Центр коллективного пользования

Научные исследования технологий

Факультет высоких технологий Подготовка специалистов новой формации

Рисунок 26 – Структура УНИТК ФВТ ЮФУ Стратегические задачи развития УНИТК: – обеспечение ускоренного развития научно - технологического потен-

циала ЮФУ по приоритетным направлениям развития науки, технологий и техники Российской Федерации в соответствии с перечнем критических технологий Российской Федерации в рамках нано- и микроструктурных технологий; – реализация приоритетных направлений развития науки, технологий и

техники в Российской Федерации на основе крупных проектов коммерциализации нано- и микроструктурных технологий, формирование ведущей научной школы; – консолидация и концентрация ресурсов на перспективном научно-

технологическом направлении в сфере нано- и микроструктурных технологий, в том числе биосенсорных технологий;

146

– обеспечение притока молодых специалистов в сферу исследований и

разработок, содействие развитию малых форм предприятий, их интеграции в систему кооперации на базе локального технопарка; – развитие научной приборной базы УНИТК ВТ, обеспечивающей про-

ведение фундаментальных и прикладных исследований; – развитие эффективных элементов инфраструктуры инновационной

системы ЮФУ, в том числе Ростовского центра трансфера, Регионального центра Российской ассоциации наноиндустрии; – совершенствование содержания и технологий образования, обеспече-

ние качества образовательных услуг, развитие фундаментальности и практической направленности образовательных программ, формирование непрерывного и дополнительного образования; – повышение международного статуса и развитие международного со-

трудничества; – региональная направленность результатов образовательных, научно-

технологических инноваций. Программа развития научных исследований предусматривает: – проведение проблемноориентированных поисковых исследований и

создание научно-технического задела по прорывным нано- и микроструктурным технологиям; – проведение исследований с использованием уникальных стендов и

установок ЦКП; – осуществление комплексных проектов, в том числе разработка кон-

курентоспособных технологий, предназначенных для последующей коммерциализации в области пьезоэлектрического приборостроения; – осуществление комплексных проектов, в том числе разработка кон-

курентоспособных технологий, предназначенных для последующей коммерциализации в области информационной интеграции и сопровождения жизненного цикла высокотехнологичной продукции;

147

– проведение опытно-конструкторских и опытно-технологических ра-

бот. Образовательная программа включает следующие мероприятия: – разработка и внедрение интегрированных моделей непрерывного

профессионального образования, обеспечивающего каждому человеку формирование индивидуальной образовательной траектории для дальнейшего профессионального, карьерного и личностного роста; – введение новых направлений (специальностей, специализаций, про-

грамм) в сфере профессионального образования в сфере прорывных нано- и микроструктурных технологий. – формирование процесса корпоративной интеграции

направлений

подготовки в соответствии с требованиями современной инновационнотехнологической среды; – внедрение новых образовательных технологий, обеспечивающих эф-

фективную реализацию новых моделей непрерывного образования на основе современных информационных и коммуникационных технологий; – повышение конкурентоспособности российского профессионального

образования на международном рынке образовательных услуг в сфере прорывных нано- и микроструктурных технологий; – реализация новых форм и программ

повышения квалификации и

профессиональной переподготовки кадров в сфере прорывных нано- и микроструктурных технологий. Инновационная программа включает мероприятия: – развитие инфраструктуры инновационной научно-образовательной

системы, в том числе создание Центра биосенсорных технологий, Информационно-аналитического центра коллективного пользования, сети совместных учебно-научно-инновационных лаборатории (УНИЛ) УНИТК ФВТ и ассоциации предприятий ВПК «Высокие технологии»; – организационно-методическое и инструментальное сопровождение

объектов научно-технической продукции, услуг, технологий и инновацион148

ных проектов для представления в российской и международных сетях трансфера и коммерциализации технологий; – создание распределенной структуры центра трансфера и коммерциа-

лизации технологий в научных, образовательных, технических и технологических структурах ЮФУ; – развитие кластера нано- и микроструктурных технологий центра кол-

лективного пользования научным оборудованием; Программа коммерциализации высоких технологий предусматривает: – выполнение НИР по грантам различных фондов (РФФИ, АФГИР,

«Старт», «Темп» и др.) по принципиально новым научным направлениям; – увеличение (в 5 и более раз) объемов НИОКР в сфере высоких техно-

логий, выполняемых по контрактам с различными научными и производственными фирмами; – выполнение работ по договорам с предприятиями пищевой, фарма-

цевтической и перерабатывающей промышленности; – существенное увеличение доходов от предоставления услуг по ЦПК

для проведения научных исследований; – совершенствование системы распределения доходов, получаемых от

платного предоставления услуг, в целях развития материальной базы, повышения уровня оплаты труда сотрудников, стимулирования развития центра; – развитие структур, обеспечивающих эффективное вхождение ЦКП в

российские и международные сети трансфера и коммерциализации наукоемких технологий; – создание новых образовательных подразделений профессионального

образования в сфере прорывных технологий; – введение новых направлений профессионального образования в сфере

прорывных нано- и микроструктурных технологий; – внедрение новых направлений профессионального образования в

сфере информационной интеграции и сопровождения жизненного цикла инновации; 149

– реализация новых форм и программ повышения квалификации и

профессиональной переподготовки кадров в сфере прорывных нано- и микроструктурных технологий на базе имеющихся и вновь вводимых направлений. Основные результаты деятельности ФВТ ЮФУ, возглавляемого проф. А.Е. Паничем, соответствуют основным приоритетным направлениям развития науки и технологии и Перечню критических технологий РФ. На факультете и в УНИТК разработаны и внедрены: – базовые и критические военные, специальные и промышленные тех-

нологии: пьезокерамические материалы для работы в экстремальных условиях эксплуатации для перспективных образцов военной техники; специальные датчики и устройства систем аварийной защиты изделий ракетнокосмической техники; спецсредства генерации аэрозолей; приборы метрологического обеспечения гидроакустических средств ВМФ; – нанотехнологии и наноматериалы: технология пьезоэлектрических

ультрадисперсных наноматериалов; – технологии создания интеллектуальных систем навигации и управле-

ния: интеллектуальные измерительные системы энергетического оборудования; миниатюрные пьезоприводы и пьезогироскопы; – технологии создания и обработки композиционных и керамических

материалов: экологически чистые микроструктурные технологии производства пьезокерамических материалов; микроструктурные технологии и оборудование для производства пьезокерамических элементов; – технологии создания и обработки полимеров и эластомеров: пьезо-

электрические композиционные эластичные материалы; – технологии создания электронной компонентной базы: пьезоэлемен-

ты сложной формы с уникальными свойствами для приборов различного назначения; – технологии создания новых поколений ракетно-космической, авиаци-

онной и морской техники: пьезоэлементная база (многослойные чувстви150

тельные элементы и монолитные модули) для датчиков вибрации, акустических и быстропеременных давлений для ракетно-космической техники; переносная аппаратура контроля качества элементов гидроакустических систем ВМФ; – технологии создания энергосберегающих систем транспортировки,

распределения и потребления тепла и электроэнергии: общепромышленные интеллектуальные датчики давления для беспроводных информационноизмерительных систем нового поколения; – технологии экологически безопасной разработки месторождений и

добычи полезных ископаемых: мощные акустические устройства для восстановления дебета нефтяных и газовых скважин, интенсификации технологических процессов очистки, стирки, стерилизации. Анализ достижений ФВТ ЮФУ подтверждает его лидерство на рынке научно-технической продукции в ряде перспективных секторов наукоемкой продукции и высоких технологий. Системообразующими элементами УНИТК являются НКТБ «Пьезоприбор» и ФВТ ЮФУ. Кроме того, в комплекс входят: Ростовский-на-Дону филиал НИИ физических измерений (РДФ ФИ); Центр коллективного пользования научным оборудованием Южного корпоративного университета «Высокие технологии» (ЦКП ЮКУ ВТ); Ростовский центр трансфера технологий (РЦТТ); Региональный центр Российской ассоциации наноиндустрии (РЦ РАНИ); Учебно-методический центр (УМЦ) «Инженерное образование»; Гидроакустический испытательный полигон ГАИП; Локальный технопарк малых инновационных предприятий (ЛТ МИП), объединяющий студенческое конструкторское бюро ООО «Пьезоприбор», ООО «Измеритель», ООО «Научные приборы», ОАО «Домен», ООО «Пьезоэлектрик». В УНИТК созданы или формируются: информационно-аналитический центр коллективного пользования (ИА ЦКП); научно-образовательный центр (НОЦ) «Инновационные технологии»; научно-образовательный центр (НОЦ) «Квант»; сеть совместных учебно-научно-инновационных лаборатории (УНИЛ) УНИТК 151

«Высокие технологии»; ассоциации предприятий ВПК «Высокие технологии»; центр научно-исследовательского аутсорсинга; мозговой центр «Высокие технологии». Важным структурным элементом, обеспечивающим коммерциализацию интеллектуального потенциала, является Центр коллективного пользования научным оборудованием Южного корпоративного университета (рис. 27). ТИ ЮФУ, Таганрог

ФВТ ЮФУ, Ростов-на-Дону

ЮРГТУ (НПИ), Новочеркасск

Координационный совет ЦКП ЮКУ ВТ Дирекция и офис проектов и услуг Лаборатории ЦКП ЮКУ в НИИ, факультетах и НКТБ ЮФУ

Филиал ЦКП ЮКУ в ТИ ЮФУ

Филиал ЦКП ЮКУ в ЮРГТУ

Рисунок 27 – Центр коллективного пользования Южного корпоративного университета, входящий УНИТК факультета высоких технологий Федеральная и международная поддержка УНИТК является подтверждением признания лидирующих позиций ФТВ ЮФУ, что выразилось в гранте по федеральной целевой научно-технической программе «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники» по теме «Научно-методическое, организационное и материально-техническое обеспечение развития Центра коллективного пользования Южного корпоративного университета «Высокие технологии» научным оборудованием для проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ по приоритетным направлениям Программы», гранте по федеральной целевой научно-технической программе «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники» по теме «Исследование инновационного потенциала Ростовской области с целью раз152

вития и поддержания системы центров трансфера технологий», гранта по проекту Europeaid «Наука и коммерциализация технологий» в рамках международного инновационного сотрудничества в области трансфера технологий по финансированию Ростовского центра трансфера технологий как пилотного центра коммерциализации, а также других грантах. Успехи в предпринимательской деятельности и коммерциализации инновационных технологий и научных разработок охарактеризованы в таблицах 6 и 7. Таблица 6 – Объем инновационной продукции УНИТК в 2008 г. Структурные подразделения в составе УНИТК Опытное производство НКТБ «Пьезоприбор» РДФ НИИФИ ООО «Пьезоэлектрик» ОАО «Домен» ООО «Научные приборы» Ст.КБ ООО «Пьезоприбор» ООО «Измеритель» Итого

Объем продукции (работ и услуг), млн. руб. 1,6 6,7 23 4,2 5,0 0,9 0,6 42,0

Таблица 7 - Общий объем работ УНИТК ВТ в 2008 г. Наименование структуры НКТБ «Пьезоприбор» Локальный технопарк ФВТ РЦТТ Итого

Объем млн. руб. 17,5 37,7 40,0 2,0 97,2

Результаты деятельности Ростовского центра трансфера технологий (РЦТТ): РЦТТ сертифицирован как члена региональной, российской и европейской сетей трансфера технологий, развитие сетевого трансфера в регионе; создана информационная среда для потенциальных участников, инвесторов и потребителей инновационных проектов на базе Интернет-портала РЦТТ; сформирована среда коммуникаций на базе целевых семинаров, конференций и мастер-классов для потенциальных участников трансфера (в 2005 – 2009 гг. 153

проведено 19 мероприятий); создана полнофункциональная инфраструктура РЦТТ с инструментальными, методическими и программными средствами поддержки процедур трансфера; осуществляется обучение и сертификация специалистов РЦТТ на международных мастер-классах европроекта «Наука и коммерциализация технологий»; завоеваны победы в Московском международном салоне инноваций и инвестиций. Выбор стратегических партнеров определен идеологией лидерства (рис. 28). Стратегические партнеры УНИТК ФВТ Министерства

Роскосмос Министерство обороны

Предприятиясоисполнители ОАО «Аврора» ОАО «Элпа»

Министерство промышленности Ростовской области

ОАО «Фаза» Завод «Прибой» Завод «Квант»

Рособоронэкспорт Министерство экономики Ростовской области

Предприятия Ассоциации высоких технологий

Пензенский НИИ Физических измерений

НИИ радиосвязи ОКБ «Связь»

Королевский НПО ИТ

НИИ «Градиент»

Рисунок 28 – Результаты реализации стратегии партнерства Таким образом, результаты проектирования СИЛ были апробированы и внедрены на ФВТ ЮФУ. Работы по апробации и внедрению СИЛ были проведены в Ингушском государственном университете (ИнгГУ) и Северо-Кавказском институте бизнеса, инженерных и информационных технологий (СКИБИИТ). 154

ИнгГУ и СКИБИИТ не являются крупными вузами, не обладают столь широкими возможностями как ЮФУ, поэтому первый этап апробации и внедрения был связан с анализом возможных и перспективных направлений лидерства вуза и определением территориальных границ лидерских притязаний по каждому их выделенных направлений. ИнгГУ – один из самых молодых университетов страны. Основанный в 1994 г., он стал первым вузом в истории Ингушетии. В нем обучается менее 8 тыс. студентов. В молодом университете были определены перспективные направления подготовки специалистов и в соответствии с ними созданы агроинженерный, исторический, медицинский, технолого-педагогический, физико-математический, филологический, химико-биологический, юридический, учетно-экономический и финансово-экономический факультеты. Возможности лидерства ИнгГУ преимущественно связаны с возрастанием его значимости для экономики Северного Кавказа. В этой связи необходимо развивать и укреплять лидерские позиции при оказании образовательных услуг, ориентируясь на потребности экономики региона. Поэтому особое внимание университету следует уделять: – росту компетенций профессорско-преподавательского состава и созданию исключительных компетенций в направлениях, согласованных с потребностями экономики региона. За счет этого следует добиваться конкурентных преимуществ и лидерских позиций на региональном рынке образовательных услуг и рынке труда; – предпринимательской направленности обучения специалистов для нужд развивающейся экономики региона, поскольку Ингушетия остается республикой с низким уровнем экономического развития, доходов и уровня жизни населения; – экономическому и медицинскому образованию как направлениям подготовки специалистов, в которых особо нуждается регион. Технологические факультеты призваны обеспечить потребности в специалистах промышленности, которая в структуре валового регионального 155

продукта занимает 14,6 % при ведущей роли топливной и энергетической отраслей. Это образовательное направление может удерживать лидерские позиции на региональном уровне. Вместе с этим в университете целесообразно организовать подготовку специалистов для строительной отрасли, которая занимает 8,1 % в структуре регионального валового продукта, и больше внимания уделять подготовке кадров для сельского хозяйства, имеющего долю в структуре ВРП – 14,1 %. Необходимость в завоевании лидерских позиций на рынке образовательных услуг требует от университета совершенствования форм и методики преподавания. Поэтому университет разрабатывает новые технологии обучения студентов, создал университетский Интернет-центр, современные учебные

лабораторно-экспериментальные

комплексы

и

редакционно-

издательский центр. ИнгГУ сумел занять лидирующие позиции на федеральном и мировом уровнях

по

одному

направлению

–

он

стал

одним

из

научно-

исследовательских центров по проблемам ингушского языка и литературы. Именно это направление может наиболее полно отражаться в периодическом научном журнале «Научный вестник Ингушского государственного университета». Руководство университета может выстраивать стратегию лидерства, исходя из следующих позиций: – ИнгГУ, не будучи лидером в сфере технологий, может добиться ис-

ключительных успехов сначала на пути заимствования, привлечения опыта и повышения компетенций, в том числе в сфере высоких технологий, а затем постепенно сформировать достаточный собственный интеллектуальный капитал в этой сфере, создать научные школы, выбрать направления, в которых можно приблизиться к лидерам и лидировать; – в стратегическом стремлении к лидерству университет может исполь-

зовать предложенный в диссертации подход, в соответствии с которым стратегический выбор связывается со стратегией страны в области науки и тех156

нологий, с ориентацией на Перечень критических технологий и перспективными направлениями науки и технологий; – стратегия в образовательной деятельности, как правило, ориентиро-

вана на ситуацию в сфере занятости и во многом определяется ходом НТП, который диктует новые требования к рабочему месту, связанные с дальнейшим ростом автоматизации и компьютеризации отраслей и сфер экономики региона. Поэтому важно прогнозировать рынок труда, который уже через пять лет будет существенно отличаться от современной структуры занятости, сложившейся в последней четверти XX столетия. Неизбежный рост производительности труда приведет к сокращению экстенсивных источников рабочей силы и соответствующей перестройке структуры спроса на рабочую силу. Это может привести к росту безработицы. Экономические реалии потребуют от университета изменения структуры и содержания образовательных услуг; – поскольку спрос на рабочую силу может снижаться и будет изменять-

ся по своей структуре, то необходимо ориентироваться на создание новых рабочих мест, связанных с новыми технологиями, новыми производствами, а также на сферу услуг, прежде всего высокотехнологичных. Поэтому предпринимательская и инновационная направленность в образовательных технологий должна стать основой завоевания лидерских позиций на рынке образовательных услуг; – следует ожидать дальнейшее распространение информационных тех-

нологий и соответствующий прирост новых рабочих мест. В этой связи необходимо уделять особое внимание этому направлению образовательных услуг и соответствующему повышению квалификации и переподготовке кадров, а также поддерживать высокие компетенции вуза за счет приглашения специалистов из других вузов России и из-за рубежа; – сохранение тенденции становления экономики знаний потребует

расширения интеграции образования, науки и производства, существенного развития исследовательской, инновационной (технопарковой) инфраструктуры университета. Это неизбежно отразится на требованих к образовательным программам и процессам; 157

– ускорение НТП поставит перед университетом задачу изменения

структуры образовательных услуг в направлении удовлетворения спроса на второе образование, повышение квалификации и новые формы дополнительного образования. Необходимость в этом связана с тенденцией увеличения продолжительности обучения в течение всего жизненного цикла карьеры работника, вынужденного повышать, изменять квалификацию, изменять профессию и специальность, расширять круг компетенций, углублять их. Удовлетворение этих потребностей приведет к «старению» структуры обучаемых и потребует внедрения новых форм и технологий обучения, широкого применения дистанционных форм, технологий виртуализации и кастомизации; – Ингушетия расположена в центральной части Кавказа и имеет значи-

тельные неосвоенные рекреационные ресурсы, поэтому одним из перспективных направлений лидерства университета может стать оказание образовательных и научных услуг, связанных с развитием рекреационной сферы, сервиса и туризма. Для экономики Ингушетии рекреационная сфера будет играть значительную роль и посредством экономического мультипликатора создаст условия для развития других отраслей и сфер деятельности. В этом направлении ИнгГУ может активно себя проявить и стать автором соответствующих республиканских и федеральных научно обоснованных программ. Для Ингушетии это важно еще и потому, что соседняя республика, по заявлению президента Рамзана Кадырова, собирается стать одним из туристических центров России [269]; – Северный Кавказ с позиций экономической безопасности рассматривается как неспокойный регион, на территории которого высоки риски хозяйственной и прежде всего инновационной деятельности. Это служит препятствием для его динамичного и самодостаточного развития Ингушетии. ИнгГУ может сформировать перспективное направление образовательной и научной деятельности, направленное на решение проблем безопасности на Северном Кавказе; – состояние и перспективы развития экономики Ингушетии и планы

построения в России инновационной экономики заставляют превратить ИнгГУ в университет инновационно-предпринимательского типа, который 158

активно создает инновации, используя их в образовательной практике, в отраслях и сферах народного хозяйства, готовит в своих стенах активных новаторов и предпринимателей, обучает методом творчества и предпринимательства, поощряет новаторство и предпринимательство в университете. Следовательно, СИЛ должна сыграть значимую роль в преобразовании ИнгГУ в университет нового типа – инновационно-предпринимательский университет. Проведенное исследование позволило обосновать стратегический выбор и определить состав и содержание стратегии интеллектуального лидерства ИнгГУ (прил. 3). СКИБИИТ – это небольшое негосударственное образовательное учреждений высшего профессионального образования. Институт ранее существовал как Армавирский финансово-экономический институт и являлся филиалом Кубанского государственного технологического университета, с которым продолжает поддерживать тесное сотрудничество. Институт может наполнить стратегию лидерства следующим конкретным содержанием (положениями, видением), отражающим его устремления в будущее: – СКИБИИТ в своей деятельности ориентируется на уже занятые им

сегменты рынка образовательных и научных услуг на территории Краснодарского и Ставропольского краев, а также некоторых республик Северного Кавказа. Он использует возможности диверсификации образовательной и научной деятельности, ориентируясь на потребности рынка и перспективные направления НТП, проводя сбалансированную политику в двух направлениях подготовки специалистов: а) экономика и менеджмент; б) технические специальности с преимущественной специализацией в области организации и безопасности дорожного движения и информационных технологий; – институт позиционирует себя на региональном рынке, в том числе

рынке г. Армавира, но активно реализует PR-программы, участвует во всероссийских и международных конкурсах для завоевания и подтверждения своего высокого статуса как вуза, способного предоставлять образовательные и научные услуги высокого качества. Об этом свидетельствует завоевание 159

диплома в конкурсе «100 лучших вузов России» в номинации «Лучший региональный вуз»; – институт не может быть лидером в нескольких технологий, поэтому

особое внимание уделяет научному направлению, связанному с организацией и безопасностью дорожного движения, развитию научно-исследовательской лаборатории и проектного бюро, которые возглавляет проф. В.Г. Живоглядов; –

СКИБИИТ

позиционирует

себя

как

инновационно-

предпринимательский вуз, поэтому особое внимание уделяет инновациям, интрапренерству и антрепренерству, создал и развивает учебно-научнопроизводственный комплекс (УНПК), в который входят учебно-научные подразделения (лаборатории, проектные бюро и кружки), производственный комплекс и Армавирский бизнес-инкубатор, работающий по планам, согласованным с городской и краевой администрациями; – студенты активно вовлекаются в инновационную и предприниматель-

скую деятельности посредством развитой сети кружков и студенческих научно-исследовательских лабораторий, входящих в УНПК, и выполняют индивидуальные проекты и внедряют их в практику, участвуют в конкурсах. При поддержке администрации города и края студенты СКИБИИТ добились лидирующих позиций на конкурсах и конференциях по прикладным направлениям: экономика и менеджмент; организация, управление и безопасность дорожного движения; информационные технологии [62, 63, 176, 221]; – институт реализует программу непрерывной подготовки и повыше-

ния квалификации специалистов, в систему непрерывной подготовки и повышения квалификации входят элитный детский сад, техникум и аспирантура. Таким образом, стратегия интеллектуального лидерства была разработана для университетов нового типа, апробирована и внедрена в ряде вузов. Результаты внедрения послужили обоснованием целесообразности ее использования.

160

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного исследования обоснована необходимость разработки и реализации для университета нового типа стратегии интеллектуального лидерства. В связи с этим установлена зависимость ее структуры и содержания от императивов развития университета в условиях реформируемой системе российского образования, уточнен процесс разработки и реализации стратегии, критические компетенции работников университета нового типа, набор индикаторов, рейтингов и рэнкингов оценки лидерства, предложен подход к выбору перспективных направлений образовательной и научной деятельности и стратегических партнеров. Выделенные императивы классифицированы и разделены на три группы: императивы построения корпоративной стратегии, императивы, определяющие содержание и структуру стратегии интеллектуального лидерства и императивы, которые определяют необходимость и состав системы индикаторов, рекомендуемых к включению в механизм реализации СИЛ и использованию в стратегическом управлении. Разработанная стратегия интеллектуального лидерства университета представлена в форме иерархической подсистемы, включающей функциональные стратегии и политики и операционные стратегии, определенные содержательно и предназначенные для организации процессов стратегического планирования и управления. Разработанная стратегия совмещена с корпоративной стратегией качества и позволяет университету завоевать и удерживать позиции лидера на рынке образовательных и научных услуг. Предложены методика оценки лидерства университета, подход к достижению лидерства университета, методика оценки возможностей университета и сотрудников, подход к рациональному позиционированию и фокусированию на рынке услуг по территориальному и видовому признакам, процессы коучинга как средства решения задач интеллектуального лидерства, методика оценки кадровых рисков, процесс формирования системы стратегического партнерства, циклический алгоритм проектирования, реализации и коррекции стратегии, которые использованы в авторском механизме реализации стратегии интеллектуального лидерства. Стратегия и механизм ее реализации апробированы и внедрены в Южном федеральном университете, Ингушском государственном университете и Северо-Кавказском институте бизнеса, инженерных и информационных технологий. 161

ЛИТЕРАТУРА 1. Авдокушин Е.Ф. «Новая экономика»: сущность и структура // Экономическая теория на пороге XXI века – 5. Неоэкономика/ Под ред. Ю.М. Осипова и др. – М.: Юристъ, 2001. – 624 с. 2. Агеев А.И. Стратегическая матрица компании: управляя приисками / А.И. Агеев, С.Г. Кудешова, Б.В. Куроедов, О.В. Немкова, А.В. Трофимчук // Экономические стратегии, 2008, № 8. – С. 62 – 75. 3. Аджиев Я.И. Проблемы инфраструктуры инновационной деятельности и пути их решения // Совершенствование предпринимательской деятельности и ее правового обеспечения. – М., 2005. – Вып. 4. – С. 233 – 237. 4. Акулич М.М. Образование в условиях глобализации // Университетское управление: практика и анализ, 2005, № 5 (38). – С.28. 5. Амидон Д.М. Глобальный Импульс Стратегии Знаний // I3 UPDATE Special Edition, 1999, February

[Электронный ресурс]: Режим доступа:

http://www.entovation.com/momentum/globalmn_r.htm. Свободный загол. с экрана. 6. Ансофф. И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 520 с. 7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416 с. 8. Аршинов В.И. Синергетика: эволюционный аспект / В.И. Аршинов, В.Г. Буданов // Самоорганизация и наука: опыт философского осмысления. – М.: Арго, 1994. – С. 229 – 243. 9. Аршинов В.И. Методология сетевого мышления: феномен самоорганизации / В.И. Аршинов, Ю.А. Данилов, В.В. Тарасенко // Онтология и эпистемология синергетики. – М.: ИФРАН, 1997. – С.101 – 119. 10. Астахова Т. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов управления? / Т. Астахова, Е. Толкачева // Управление человеческим потенциалом, 2006, №4 [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://consulting.ru/248191/cons_printview. Свободный загол. с экрана.

162

11. Багриновский К.А. Базовая модель механизма управления технологическим развитием / К.А. Багриновский, М.К. Исаева // Экономическая наука современной России, 2002, № 3. – С. 31 – 39. 12. Бажанов В.А. Наука как самопознающая система. – Казань: Изд-во Казан. ун-та, 1991. – 183 с. 13. Базылев Н.И. «Новая экономика», ее движущие силы и тенденции развития / Н.И. Базылев, Н.Л. Грибанова // Проблемы современной экономики, 2006, № 1(17) [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.meconomy.ru/art.php3?artid=21173. Свободный загол. с экрана. 14. Балыхин Г.А. Управление развитием образования: организационно-экономический аспект. – М.: Экономика, 2003. – 328 с. 15. Барлоу Дж.П. Продажа вина без бутылок: Экономика сознания в глобальной Сети / Пер. с англ. В. Литвинова // Русский Журнал, 1999, 26 марта [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.russ.ru/netcult/9903-26/barlow.htm. Свободный загол. с экрана. 16. Беккер Г.С. Человеческий капитал (главы из книги) // США: ЭПИ, 1993, №11 – 12. – С. 109 – 118. 17. Беккер Г.С. Экономический анализ и человеческое поведение // THESIS: теория и история экономических и социальных институтов и систем, 1993, № 1. – С. 24 – 40. 18. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. – М.: Academia, 1999. – 782 с. 19. Богомолов О.Т. Российской нормой должна стать социально– ориентированная рыночная экономика // Экономическая наука современной России, 2000, № 5. – С. 37 – 40. 20. Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателей / Дж. Г. Бойетт, Дж. Т. Бойетт [The Guru Guide to Entrepreneurship: A Concise Guide to the Best Ideas from the World's Top Entrepreneurs]. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 356 с. 21. Браун М. Теория и измерение технического прогресса. – М.: Статистика, 1971. – 208 с.

163

22. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с. 23. Бугорский В.Н. Сетевая экономика. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 256 с. 24. Буданов В. Г. Методология синергетики в постнеклассической науке и в образовании. – М.: ЛКИ, 2007. – 232 с. 25. Будущее мировой экономики. Доклад группы экспертов ООН во главе с В.Леонтьевым. – М.: Международные отношения, 1979. – 212 с. 26. Бузгалин А.В. Новая экономико-политическая реальность глобального мира: будущее России / А.В. Бузгалин, А.И. Колганов // Новая политика

для

новой

экономики.

Доклады

и

выступления.

Под

ред.

А.В. Бузгалина. – М.: Слово, 2003. – 408 с. 27. Букович У. Управление знаниями: руководство к действию / У. Букович, Р. Уильямс: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 504 с. 28. Варламова З.Н. Генезис методологии управления развитием организации // Экономика региона, 2007, № 2. – С. 201 – 215. 29. Варламова З.Н. Исследование соотношения понятий «знание» и «информация» // Вестник Челябинского государственного университета, 2008, № 7. – С. 7 – 14 [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.lib.csu.ru/vch/108/002.pdf. Свободный загол. с экрана. 30. Варламова З.Н. Концептуальная модель управления знаниями в организации. Препринт. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. – 48 с. 31. Варламова З.Н. Концептуальная модель управления знаниями в организации // Проблемы теории и практики управления, 2007, № 5. – С. 51– 59. 32. Варламова З.Н. Потенциал и направления развития промышленности // Реструктуризация экономики дотационного региона / Под общ. ред. чл.-корр. РАН А.И. Татаркина. – М: Экономика, 2005. – 17 с. 33. Варламова З.Н. Теоретико-методологические основы управления знаниями в организации. Препринт. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2006. – 50 с.

164

34. Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: учебное пособие / Российская академия госслужбы при Президенте РФ. – М.: РАГС, 1996. – 78 с. 35. Васильев В.С. Новая американская экономика: шаг вперед – три шага назад // США + Канада: экономика, политика, культура», 2005, № 9 (429)

[Электронный

ресурс]:

Режим

доступа:

http://www.iskran.ru/journal.php?id=17. Свободный загол. с экрана. 36. Васильева Т.Н. Технопарки, технополисы, наукограды: Учеб. пособие. – М.: РГИИС, 2005. – 147 с. 37. Василькова В.В. Порядок и хаос в развитии социальных систем / В.В. Василькова – СПб.: Лань, 1999. – 480 с. 38. Википедия: Интеллектуальный капитал [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Интеллектуальный_капитал. Свободный загол. с экрана. 39. Википедия: Коучинг [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki. Свободный загол. с экрана. 40. Википедия. Новая экономика [Электронный ресурс]: Режим доступа:

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%BE%D0%B2%D0%B0%

D1%8F_%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8 %D0%BA%D0%B0. Свободный загол. с экрана. 41. Винслав Ю. Профессиональное образование и экономика: о необходимости и задачах государственного стимулирования интеграционных процессов // Российский экономический журнал, 2005, №5 – 6. – с.43. 42. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416 с. 43. Вовченко В.В Основные направления и перспективы развития мирового и российского рынка высоких технологий: автореф. дис. … канд. экон. наук. – М., 2005. – 24 с. 44. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: НОРМА, 2002. – 416 с.

165

45. Глазьев С.Ю. О стратегии и концепции социально-экономического развития России до 2020года // Экономические стратегии, 2008, № 4. – С. 38 – 42. 46. Глухов В.В. Экономика знаний: Для подгот. магистров по направлению «Менеджмент» / В.В. Глухов, С.Б.Коробко, Т.В.Маринина. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с. 47. Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение удовольствие и мобильность на рабочем месте / У. Тимоти Голви. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252 с. 48. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – 3-е изд. – М.: Финпресс, 2003. – 496 с. 49. Гончаров В.Н. Кадровые риски в системе управления персоналом / В.Н. Гончаров, Е.В. Гончаров, О.В. Додонов, А.М. Оздоева // Конкуренция и конкурентоспособность. Организация производства конкурентоспособной продукции: Материалы VII Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 15 дек. 2008 г.. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2009. – С. 138 – 141. 50. Гончаров В.Н. Методы повышения качества продукции производственных предприятий / В.Н. Гончаров, Б.Ю. Сербиновский, А.В. Родионов, М.С. Тимофеева. – Донецк (Украина): СПД Куприянов В.С., 2007. – 228 с. 51. Городникова Н.В. Индикаторы инновационной деятельности / Н.В. Городникова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Гостева, И.А. Кузнецова, Л.А. Росовецкая: Стат. сб. – М.: ГУ-ВШЭ, 2007. – 400 с. 52. Григорян А.Л. На пути к «новой экономике»: концепции инновационного развития России // Государство и общество. – М., 2005. – С. 82 – 85. 53. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 200 с. 54. Грудзинский А. EAN – Европейская академическая сеть деканов // Вестник высшей школы, 2001, № 5. – С. 15.

166

55. Грудзинский А.О. Проектно-ориентированный университет. Профессиональная предпринимательская организация вуза. – Н. Новгород: Издво ННГУ, 2004. – 370 с. 56. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. – М.: АСТ, Астрель, 2004. – 602 с. 57. Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2007. – 288 с. 58. Деминг У.Э. Новая экономика. – М.: Эксмо, 2006. – 208 с. 59. Денисов А.А. Постиндустриализм: проблемы и задачи новой кадровой политики / А.А. Денисов, Е.В. Денисова // Экономические стратегии, 2009, № 3. – С. 64 – 71. 60. Джил М. Стратегия в компании / М. Джил, Г. Минтцберг [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.v-ratio.ru/. Свободный загол. с экрана. 61. Дубовская Е.С. Научные парки как специализированные субъекты инновационной деятельности // Дни науки социально-экономического факультета Казанского государственного технологического университета: сб. материалов конф. молодых ученых, аспирантов и студентов. – Казань, 2002. – С. 170 – 172. 62. Дымова М.Н. Концепция инновационного негосударственного вуза // Инновационный потенциал бизнеса: конкурентоспособность, стратегия, реализация. Материалы Юб. междунар. науч.-практ. конф., г. Армавир, 14 – 15 декабря 2007 г.: В 2 ч. / Сев-Кав. ин-т бизнеса, инженер. и информ. технологий. – Армавир: СКИБИИТ, 2007. – Ч.2. – С. 158 – 162. 63. Дымова М.Н. Условия и особенности развития негосударственного вуза как социально-экономической системы в условиях обострения конкуренции на рынке образовательных услуг. Конкуренция и конкурентоспособность. Организация производства конкурентоспособной продукции: Материалы VI Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 14 дек. 2007 г.: В 2 ч. / Юж.-Рос. гос.техн. ун-т (НПИ). – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2007. – Ч.2. – с. 65 – 78.

167

64. Ефименков В.И. Становление знаний всеобщей производительной силой. Препринт / В.И. Ефименков, Е.В. Пилипенко. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2005. – 85 с. 65. Ефименков В.И. Формирование информационной базы экономических измерений на основе системы национальных счетов / В.И. Ефименков, С.А. Суркова // Реструктуризация регионального промышленного комплекса: от индустриальной к социально ориентированной модели. Т. II / Под общ. ред. А.И. Татаркина. – М.: Экономика, 2005. – Т. 2 – 796 с. 66. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В.С. Ефремов. – М.: Финпресс, 2001. – 240 с. 67. Жилинская О.И. Экономические функции государства в обеспечении развития научно-технической и инновационной деятельности [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://iee.org.ua/files/alushta/7_add.pdf. Свободный загол. с экрана. 68. Жукова Е.А. Hi-Tech: динамика взаимодействий науки, общества и технологий: Автореф. … док. философ. Наук. – Томск, 2007. – 40 с. 69. Журавлев В.А. Классический исследовательский университет: концепция, признаки, региональная миссия // Университетское управление, 2000, № 2(13). – С. 25 – 31. 70. Зангеева С.Б. Технопарки и техноэкополисы как основа национальной инновационной системы / С.Б. Зангеева, С.А. Филин // Инновации, 2004, № 6. – С. 14 – 24. 71. Захариа С.Э., Жибер Э. Предпринимательский университет в условиях общества знаний. // Экономика образования, 2006, №1. – С. 106 – 112. 72. Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри // Мировая экономика и международные отношения, 1990, № 8. – С. 99 – 100. 73. Игнатов В.Г. Экономика социальной сферы / В.Г. Игнатов, Л.А. Батурин, В.И. Бутов. – М.; Ростов-н/Д: МарТ, 2005. – 528 с. 74. Илясов Е.П. О методе оценки эффективности работы центров содействия занятости учащейся молодежи и трудоустройстве выпускников вузов / Е.П. Илясов, Е.В. Наливкина // Планирование и обеспечение подготовки

168

кадров для промышленно-экономического комплекса региона: Матер. IV науч.-практ. конф. – СПб., 2005. 75. Иноземцев В.Л. Инвестиции и производительность в постиндустриальной ситуации // Воспроизводство и экономический рост. – М.: ТЕИС, 2001. – С. 205–218. 76. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. – М.: Логос, 2000. – 304 с. 77. История и синергетика: Методология исследования. – М.: КомКнига, 2005. – 184 с. 78. История и синергетика: Математическое моделирование социальной динамики. – М.: КомКнига, 2005. – 192 с. 79. Как устроена наука в ГУ-ВШЭ? [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://hse.ru/science/about. Свободный загол. с экрана. 80. Кантер Р.М. Рубежи менеджмента; Пер. с. Англ. – М: ОлимпБизнес, 1999. – 304 с. 81. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action] / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 304 с. 82. Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция. Содержание. Символы. – М.: Экономика, 1991. – 235 с. 83. Картер А.П. Структурные изменения в экономике США. – М.: Статистика, 1974. – 272 с. 84. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура; Пер. с англ. под науч. ред. О.И. Шкаратана. – М.: ГУ ВШЭ, 2000. – 608 с. 85. Катькало В. С. Управление знаниями как концепция и как функция / Российский журнал менеджмента, 2004, № 2. – С. 169. (Рец. на кн.: Мильнер Б.З. Управление знаниями. – М.: ИНФРА-М, 2003. – Т. 14. – 178 с.) 86. Киборг с ученой степенью? // Экономические стратегии, 2008, № 5 – 6. – С. 62 – 67. 87. Кислинг В.А. Стратегия развития и система политик организации: Сб. науч. тр. / НИИУМС. – Пермь, 1997. – С.142. 169

88. Клейнер Г.Б. Знания об управлении знаниями // Вопросы экономики, 2004, № 1. – С. 151 – 155. 89. Клейнер Г.Б. Становление общества знаний в России: социальноэкономические аспекты // Общество и экономика, 2005, № 3. – С. 56 – 69. 90. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы общества. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2002. – 199 с. 91. Клинов В.Г. Экономическая конъюнктура. Факторы и механизмы формирования. – М.: Экономика, 2005. – 280 с. 92. Князева Е.Н. Законы эволюции и самоорганизации сложных систем / Е.Н. Князева, С.П. Курдюмов – М.: Наука, 1994. – 236 с. 93. Князева Е.Н. Основания синергетики: Режимы с обострением, самоорганизация, темпомиры / Е.Н. Князева, С.П. Курдюмов. – СПб.: Алетейя, 2002. – 414 с. 94. Князева Е.Н. Основания синергетики: Синергетическое мировидение / Е.Н. Князева, С.П. Курдюмов – М.: КомКнига, 2005. – 240 с. 95. Князева Е.Н. Основания синергетики: Человек, конструирующий себя и свое будущее / Е.Н. Князева, С.П. Курдюмов. – М.: КомКнига, 2006. – 232 с. 96. Коди Дж. Количественные методы в экономике. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1977. – 320 с. 97. Козырев А.Н. Экономика интеллектуального капитала // Научные доклады № 7(R)–2006. – СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006. – 30 с. 98. Козырев А.Н. Оценка стоимости нематериальных активов и интеллектуальной

собственности

/ А.Н. Козырев, В.Л. Макаров. – М.:

РИЦ ГШ ВС РФ, 2003. – 368 с. 99. Коллинс Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Д. Коллинс, С. Монтгомери. – М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 400 с. 100. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… [Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't] – СПб: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 320 с. 101. Концепция самоорганизации в исторической ретроспективе. – М.: Наука, 1994. – 239 с. 170

102. Корсак К. Науки-лидеры // Персонал, 2002, № 3. – С. 29 – 37. 103. Коучинг

[Электронный

ресурс]:

Режим

доступа:

http://www.coaching.su. Свободный загол. с экрана. 104. Кох Р. Стратегия [Smart Strategy]. – М.: Эксмо, 2007. – 224 с. 105. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я [Financial Times]. – СПб.: Питер, 1999. – 496 с. 106. Кузнецова И.П. Формирование инфраструктуры инновационного сектора экономики // Биржа интеллектуальной собственности, 2005, № 7. – С. 13 – 15. 107. Курдюмов С.П. Законы эволюции и самоорганизации сложных систем. – М.: Наука, 1990. – 257 с. 108. Курицкий А.Б. Интернет-экономика: закономерности формирования и функционирования. – СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 2000. – Разд. 1.3. – С. 22 – 34. 109. Курс MBA по стратегическому менеджменту / М. Портер, Дж. Самплер, С.К. Прахалад и др. — М.: Альпина Паблишер, 2004.— 608 с. 110. Курс придворной интриги // Экономические стратегии, 2008, № 4. – с. 100 – 105. 111. Лазарев И.А. Новая информационная экономика и сетевые механизмы ее развития / И.А. Лазарев, Г.С. Хижа, К.И. Лазарев. – М.: Дашков и Ко, 2006. – 240 с. 112. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива. – СПб: Наука, 1996. – 589 с. 113. Лапуста М.Г. Риски в предпринимательской деятельности / М.Г. Лапуста, Л.Г. Шаршукова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 224 с. 114. Лев Б. Нематериальные активы: Управление, Измерение, Отчетность. – М.: Квинта-Консалтинг, 2004. – 240 с. 115. Леонтьев Б.Б. Возвратный капитал высокотехнологичного бизнеса // Интеллектуальная собственность, 2006, № 8. – С. 21 – 25. 116. Леонтьев Б.Б. Основы оценки интеллектуальной собственности России / Леонтьев Б.Б., Мамаджанов Х.А. – М.: Роспатент, 2006. – 108 с.

171

117. Леонтьев В.В. Исследования структуры американской экономики. Теоретический

и эмпирический анализ по схеме затраты-выпуск /

В.В. Леонтьев, Х.В. Ченери, П.Г. Кларк и др. – М.: Госстатиздат, 1958. – 640 с. 118. Леонтьев В.В. О передаче патентных на изобретения, сделанные в ходе исследований по заказу правительства // Экономические эссе: теории, исследования, факты и политика. – М.: Политиздат, 1990. – С. 208 – 214. 119. Либеров А.Ю. Стандарт образования: после сборки обработать напильником… // Экономические стратегии, 2008, № 4. – С. 134 – 140. 120. Львов Д.С. Формирование инновационного роста в российской экономике. − М.: ИНФРА-М, 2004. – С.71. 121. Львов Д.С. Экономическая теория и хозяйственная практика // Экономическая наука современной России, 2000, Экспресс-выпуск №1 (5). – С. 6 – 12. 122. Макаров В.Л. Баланс научных разработок и алгоритм его решения. Оптимизация: Сб. ст. – Новосибирск, 1973. – С.37 – 45. 123. Макаров В.Л. Модель экономического равновесия, учитывающая нововведения. Оптимизация: Сб. ст. – Новосибирск, 1976. – С.19 – 45. 124. Макаров В.Л. Экономическое равновесие: существование и экстремальное свойство ИТН // Современные проблемы математики, 1982. – С. 52 – 54. 125. Макаров В.Л. Информационное равновесие и ядро, в обобщенных моделях обмена / В.Л. Макаров, В.А. Васильев: Доклад АН СССР 1984. – С. 549 – 553. 126. Макаров В.Л. Экономика знаний: уроки для России: Доклад // Вестник Российской академии наук, 2003, Т. 73, № 5. – с. 450. 127. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра-М, 2006. – 288 с. 128. Малинецкий Г.Г. Синергетика-теория самоорганизации. – М.: Наука, 1983. – 164 с.

172

129. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учеб. пособие / Л. Маллинз; Пер. с англ. Т. Цеханович и др. – Минск: Новое знание, 2003. – 1039 с. 130. Мамиофа И.Э. Тенденции развития патентно-правовой защиты использования математического обеспечения ЭВМ за рубежом. Патентные проблемы вычислительной техники и информатики: Сб. ст. – Л.: Ленинградский научно-исследовательский вычислительный центр, 1985. – С. 21 – 28. 131. Манаков Л.Ф. Методология исследований в теории организационных изменений. – Новосибирск, НГАСУ, 2002. – 172 с. 132. Манаков Л.Ф. Организационная диагностика: подходы, методы, процедуры: учеб. пособие / Л.Ф. Манаков, А.А. Шерстяков. – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2005. – 64 с. 133. Манаков Л.Ф. Современная теория организации: учеб. пособие / Л.Ф. Манаков, О.В. Бочарникова. – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2003. – 120 с. 134. Манаков Л.Ф. Теория организации: закономерности и принципы самоорганизации региональных строительных систем: учеб. пособие / Л.Ф. Манаков, О.В. Бочарникова. – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2004. – 48 с. 135. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра-М, 2006. – 288 с. 136. Махлуп Ф. Производство и распространение знаний в США / Под ред. Е.И. Розенталь; Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1966. – 462 с. 137. Мизес Л. фон. Бюрократия. Запланированный хаос. Антикапиталистическая ментальность. – М.: Дело (при участии Catallaxy), 1993. – 240 с. 138. Миктуэйт Дж. Магия менеджмента / Дж. Миктуэйт, А. Вулдридж; Пер.с англ. – М.: АСТ, Транзит-книга, 2004. – 414 с. 139. Мильнер Б.З. Управление знаниями. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 178 с. 140. Мильнер Б.З. Управление знаниями в современной экономике // Проблемы теории и практики управления, 2006, № 9. – С. 8–13.

173

141. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с. 142. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2003. – 512 с. 143. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Дж. Лэмпел. – СПб: Питер, 2001. – 336 с. 144. Минтцберг Management

Г.

Research

10

школ

стратегического

[Электронный

ресурс]:

планирования Режим

//

доступа:

http://www.almagest.kz/upload/userfiles/file/10_strategies.pdf. Свободный загол. с экрана. 145. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 239 с. 146. Модернизация социально-экономического развития муниципальных образований / Под общ. ред. А.И. Татаркина // ИЭ УрО РАН. – В 2 т. – М.: Экономика, 2006. – 450 с. 147. Монастырный Е.А. Инновационный кластер // Инновации, 2006, №2 (89). – С. 38 – 43. 148. Моришима М. Равновесие, устойчивость, рост. – М.: Наука, 1972. – 280 с. 149. Мэнсфилд Э. Экономика научно-технического прогресса. – М.: Прогресс, 1970. – 356 с. 150. Никифоров Л.В. Общественные системы смешанного типа: содержание и исторические перспективы // Смешанное общество. Российский вариант. – М.: Наука,1999. – 248 с. 151. Николис Дж. Динамика иерархических систем: Эволюционное представление. – М.: Мир, 1989. – 488 с. 152. Николис Г. Самоорганизация в неравновесных системах: От диссипативных структур к упорядоченности через флуктуации / Г. Николис, И. Пригожин – М.: Мир, 1979. – 512 с. 153. Ниренберг Д.И. Искусство творческого мышления. – Минск: Попурри, 1996. – 240 с.

174

154. Нонака И. Компания создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И. Нонака, Х. Такеучи. – М.: Олимп-Бизнес, 2003 – 384 с. 155. Нордстрем К. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта / К. Нордстрем, Й. Роддерстрале. – СПб.: Питер, 2000. – 280 с. 156. Образовательный кредит как способ финансирования студентов. Информационный бюллетень. – М.: ГУ-ВШЭ, 2007. – 48 с. 157. Олейник А.Н. Издержки и перспективы реформы в России: институциональный подход // Мировая экономика и международные отношения, 1998, №1. – С. 18 – 29. 158. Олейник А.Н. Институциональная экономика: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 416 с. 159. О'Лири Э. Лидерство: что нужно знать руководителю. Пер.с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 192 с. 160. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. Kenichi Ohmae. The Mind of Strategist. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 215 с. 161. Онтология и эпистемология синергетики / РАН. Ин-т философии; Ред. В.И. Аршинов, Л.П. Киященко. – М.: ИФРАН, 1997. – 159 с. 162. Опыт работы региональных и вузовских центров содействия трудоустройству молодых специалистов: Информ. Сб. / Сост.: МЦПТ МГТУ им. Н.Э. Баумана, под общ. ред. к.с.н. Е.П. Илясова. – М., 2003. 163. Орлов С.Н. Экономика и банковская система региона / РАН. Ин-т экономики. Урал. отд. – М.: Экономика, 2004. – 302 с. 164. Основы политики Российской Федерации в области развития науки и техники на период до 2010 года и дальнейшую перспективу [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.rusnano.com/ Document.aspx/ Download/15322. Свободный загол. с экрана. 165. Павловский Ю.Н. Устойчивое развитие и инновационная экономика // Экономические стратегии, 2008, № 8. – С. 24 – 29. 166. Печоник О.И. Взаимодействие банковской системы и реального сектора экономики / О.И. Печоник, В.А. Кручинина: Препринт – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2006. – 50 с. 175

167. Печоник О.И. Финансовые инновации и их роль в становлении «экономики знаний». Препринт. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. – 53 с. 168. Пилипенко Е.В. Воспроизводственный процесс в регионе на основе знаний. Препринт.– Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004. – 57 с. 169. Пилипенко Е.В. Основы устойчивого развития экономики региона / Ин-т экономики УрО РАН. – М.: Экономика, 2005. – 347 с. 170. Пилипенко Е.В. Рациональное использование знаний в экономическом поле. Препринт.– Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2007. – 55 с. 171. Пилипенко Е. В. Теоретические основы и методологические подходы к формированию экономики знаний в регионе: Автореф. дис. … д-ра экон. наук. Екатеринбург, 2007. – 40 с. 172. Пилипенко Е.В. Человеческий капитал: региональные аспекты. Препринт.– Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. – 71 с. 173. Пилипенко Е.В. Экономика знаний как объект научного исследования. Препринт.– Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2007. – 65 с. 174. Пипия Л.К. Потребности и возможности измерения экономики знаний // Инновации, № 10, 2006. – С. 78 – 87. 175. Питерс Т.Дж. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Т.Дж. Питерс, Р.Х. Уотерман. – М.: Вильямс, 2005. – 558 с. 176. По программе XXI века // Ректор вуза, 2009, № 9. – С. 56 – 60. 177. Полани М. Личностное знание: На пути к посткритической философии / Общ. ред. В. А. Лекторского, В. И. Аршинова; Пер. с англ. М.Б. Гнедовского. – М.: Прогресс, 1985. – 344 с. 178. Поляков С.Г. Особенности взаимодействия государства и предпринимательства в научно-технической сфере // Инновации, 2004, № 8 (75). – С. 38.

176

179. Попов Е.В. Институты миниэкономики / Ин-т экономики УрО РАН. – М.: Экономика, 2005 – 636 с. 180. Попов Е.В. Институциональный анализ развития экономики знаний / Е.В. Попов, М.В. Власов // Проблемы современной экономики, 2007, № 3 (23)

//

[Электронный

ресурс]:

Режим

доступа:

http://www.m-

economy.ru/art.php3?artid=22537. Свободный загол. с экрана. 181. Попов Е.В. Миниэкономические институты производства новых знаний / Е.В. Попов, М.В. Власов. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2006. – 165 с. 182. Попов Е.В. Институты миниэкономики знаний / Е.В. Попов, М.В. Власов; Отв. ред. ак. В.Л. Макаров / РАН. Уральское отделение. Институт экономики. – М.: Academia, 2009. – 288 с. 183. Попов Е.В. Рынок информационных услуг: особенности анализа и функционирования / Е.В. Попов, И.С. Кац // Вестник УГТУ-УПИ, 2005, № 1 [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://vestnik.ustu.ru/?sid=58&aid=99. Свободный загол. с экрана. 184. Попов С.А. О стратегии и интеллектуальном капитале в эпоху экономики знаний // Экономические стратегии, 2008, № 4. – С. 126 – 132. 185. Поппер К. Логика и рост научного знания / Под ред. В.Н. Садовского. – М.: Прогресс, 1983. – 608 с. 186. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2000. – 495 с. 187. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 454 с. 188. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 715 с. 189. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. – М.: Междунар. отношения, 1993. – 895 с. 190. Правоторов В.В. Зарубежные школы МВА и традиции российского образования // Экономические стратегии, 2008, № 4. – С. 118 – 121.

177

191. Прангишвили И.В. Системный подход и общесистемные закономерности. – М.: Синтег, 2000. – 528 с. 192. Прангишвили И.В. Поиск подходов к решению проблем / И.В. Прангишвили, Н.А. Абрамова, В.Ф. Спиридонов и др. – М.: Синтег, 1999. – 192 с. 193. Пригожин И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой / И. Пригожин, И. Стенгерс. – 6-е изд. – М.: Изд-во ЛКИ, 2008. – 296 с. 194. Приказ МО РФ И МТиСР РФ от 04.10.1999 г., № 462/175. [Электронный

ресурс]:

Режим

доступа:

http://www.edu.ru/db-

mon/mo/Data/d_99/n462.html. Свободный загол. с экрана. 195. Принципы самоорганизации. – М.: Мир, 1966. – 624 с. 196. Приобретение знаний / Под ред. Осуги С, Саэки Ю. / Пер. с япон. – М.: Мир, 1990. – 304 с. 197. Проект

CoachVille

[Электронный

ресурс]:

Режим

доступа:

http://www.CoachVille.com. Свободный загол. с экрана. 198. Рейтинг предприятий оборонно-промышленного комплекса России в 2007 году: Оборонная промышленность. Центр АСТ // Экспорт вооружений, 2008, май-июнь. – С. 19 – 24 [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.cast.ru/files/subscribe/Ranking-2007.pdf. Свободный загол. с экрана. 199. Режабек Е.Я. Научный поиск и его этапы. – Ростов н/Д: Изд-во Рост. ун-та,1972. – 175 с. 200. Резников Б.А. Системный анализ и методы системотехники. – Ч.1: Методология системных исследований. Моделирование сложных систем. – М.: МО СССР, 1990. – 522 с. 201. Репьев А.П. Есть ли нам место в «новой экономике»? [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.repiev.ru/articles/ NewEconomy.htm. Свободный загол. с экрана. 202. Реструктуризация регионального промышленного комплекса: от индустриальной к социально ориентированной модели: Коллект. моногр. / Под общ. ред. А.И. Татаркина. – В 2 т. – М.: Экономика, 2005. – Т. 1. – 722 с.; Т. 2 – 796 с.

178

203. Реструктуризация экономики дотационного региона / Под общ. ред. чл.- корр. РАН А.И. Татаркина. – М.: Экономика, 2005. – 663 с. 204. Робин М. В чем важность управленческого образования // Экономические стратегии, 2008, № 5 – 6. – С. 122 – 125. 205. Родин С.Н. Идея коэволюции. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд., 2001. – 270 с. 206. Рубинштейн М.Ф. Интеллектуальная организация: Привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в бизнес-решения / М.Ф. Рубинштейн, А.Р. Фирстенберг; Пер. с англ. – М.: ИНФРА, 2003. – 192 с. 207. Саати Т. Принятие решений, методы анализа иерархии / Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. – 278 с. 208. Садовский В.Н. Основания общей теории систем. Логикометодологический анализ. – М.: Наука, 1974. – 279 с. 209. Салибаева А.Х. О проблеме формирования и развития научнотехнопарковых структур // Экономика и финансы, 2004, № 19. – С. 48 – 49. 210. Салибаева А.Х. Управление развитием научно-технопарковых структур в современной России: автореф. дис. …канд. экон. наук. – М., 2005. – 23 с. 211. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации; Пер. с англ. – М.: Олимп–Бизнес, 2003. – 624 с. 212. Сербиновский Б.Б. Знаниевое предпринимательство в инновационной экономике // Финансы, денежное обращение и кредит. Организация финансовых систем: Материалы IV Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 4 июня 2009 г. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2009. – С. 77 – 94. 213. Сербиновский Б.Ю. Диагностика и совершенствование производственных систем: Монография. – Ростов н/Д: Пегас, 1996. – 198 с. 214. Сербиновский Б.Ю. Научно-исследовательский аутсорсинг: Монография

/

Б.Ю.

Сербиновский,

Б.Б.

Сербиновский,

Т.Г. Гусенко;

Юж. федеральный ун-т. – Новочеркасск: Оникс+, 2007. – 146 с.

179

215. Сербиновский Б.Ю. НИРС в экономической и организационноуправленческой

подготовке

В.Н. Гарькуша,

А.В. Иванов

специалистов //

/

Б.Ю.

Совершенствование

Сербиновский, научно-исследо-

вательской работы студентов в процессе подготовки специалистов (ЦИПС): Тез. докл. межвуз. науч.-метод. совещания. – Пермь, 1988. – С.74 – 75. 216. Сербиновский Б.Ю. Организация непрерывной экономической подготовки студентов, обучающихся по программе ЦИПС / Б.Ю. Сербиновский, А.В. Коваленко // Проблемы компьютеризации процесса обучения: Тез. докл. к регион. науч.-практ. конф., г. Краснодар, 22-23 сент. 1988 г. – Краснодар, 1988. – С.15 – 17. 217. Сербиновский Б.Ю. Повышение роли культуры производства в ускорении научно-технического прогресса: Тез. докл. областной науч. конф., Ростов-на-Дону, 27-28 ноября 1987 г. – Ростов н/Д, 1987. – С.57 – 58. 218. Сербиновский Б.Ю. Повышение эффективности применения автоматизированных курсов в преподавании экономических дисциплин // Эффективность применения автоматизированных обучающих систем в учебном процессе высшей школы: Тез. докл. Всесоюз. науч.-метод. совещания, г. Рига, 2 – 4 марта 1988 г. – Рига, 1988. – С.128 – 130. 219. Сербиновский Б.Ю. Применение автоматизированных систем обучения в преподавании экономических дисциплин // Обобщение передового опыта и совершенствование направлений комплексной программы ЦИПС: Тез. докл. респ. науч.-метод. конф. – Л.: ЛИАП, 1987. – Ч. 4. – С.22 – 23. 220. Сербиновский Б.Ю. Развитие вуза с использованием стратегии интеллектуального

лидерства

/

Б.Ю.

Сербиновский,

А.М.

Оздоева,

А.В. Коваленко // Конкуренция и конкурентоспособность. Организация производства конкурентоспособной продукции: Материалы VI междунар. науч.практ. конф., г. Новочеркасск, 14 дек. 2007 г.: В 2 ч. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2007. – Ч.2. – С. 82 – 89. 221. Сербиновский Б.Ю. Развитие организационной структуры инновационного вуза / Б.Ю. Сербиновский, М.Н. Дымова // Известия Южного федерального университета. Педагогические науки, 2008, № 5. – С. 21 – 29.

180

222. Сербиновский Б.Ю. Совершенствование практической и экономической

целевой

подготовки

специалистов

/

Б.Ю.

Сербиновский,

В.Н. Гарькуша // Актуальные задачи непрерывного образования: Тез. докл. межвуз. науч.-метод. конференция: Новочеркасск. 11-13 окт. 1988 г. – Новочеркасск: НПИ, 1988. – С.36 – 37. 223. Сербиновский Б.Ю. Совершенствование управления кадровым обеспечением НТП // Повышение роли культуры производства в ускорении научно-технического прогресса: Тез. докл. областной науч. конф. – Ростовна-Дону, 27-28 ноября 1987 г. – Ростов н/Д, 1987. – С.57 – 58. 224. Сербиновский Б.Ю. Соотношение упорядоченности и хаоса производственной системы // Организатор производства, 1998, № 2(7). – C. 11 – 15. 225. Сидоренко И.А. Холистические и коэволюционные закономерности в развитии социально-экономических систем. – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2007. – 48 с. 226. Силенко А.Н. Оптимизация деятельности предприятия на основе концепции

CRM

(управление

взаимоотношениями

с

клиентами)

/

А.Н. Силенко, И.В. Трубников // Экономические стратегии, 2009, № 2. – С. 102 – 109. 227. Современные

тенденции

развития

инновационно-

предпринимательского университета: Сб. ст. / Под ред. В.Г. Захаревича. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 210 с. 228. Солдатов А.А. Механизмы инновационного развития экономики и коммерциализации технологий // Инновационные процессы и социальноэкономическое развитие. – М., 2004, Вып. 2. – С. 281 – 291. 229. Соловова Н.В. Механизм информационного резонанса // Вестник СамГУ, 2008. – № 7 (66) [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://vestnik.ssu.samara.ru/gum/2008web7/pedi/Solovova1.pdf. Свободный загол. с экрана. 230. Социальная дифференциация и образовательные стратегии российских студентов и школьников. Информационный бюллетень. – М.: ГУВШЭ, 2007. – 52 с.

181

231. Социально-экономический механизм интеграции рынка образовательных услуг в рынок труда: региональный аспект / Под. ред. М.А. Боровской – Таганрог: ТРТУ, 2005 – 274 с. 232. Степин В.С. Идеалы и нормы в динамике научного исследования // Идеалы и нормы научного исследования. – Минск: Изд-во БГУ, 1981. – С. 10 – 64. 233. Степин В.С. Становление научной теории. – Минск: Высш. шк., 1976. – 319 с. 234. Степин В.С. Теоретическое знание. – М.: Прогресс-Традиция, 2003. – 744 с. 235. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, № 1. – С. 14 – 26. 236. Стрелец И.А. Сетевая экономика. – М.: Эксмо, 2006. – 208 с. 237. Стронгин Р.Г. Инновационный университет: новый подход к управлению / Р.Г. Стронгин, А.О. Грудзинский // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, 2007, Вып. 1. – С. 11 – 18. 238. Стронгин Р.Г. Университет как интегратор в обществе, основанном на знании / Р.Г. Стронгин, Г.А. Максимов, А.О. Грудзинский // Высшее образование в России, 2006, № 1. – С. 15 – 27. 239. Стюарт Т. Богатство от ума: Деловой бестселлер / Пер. с англ. В. А. Ноздриной. – Минск: Парадокс. 1998. – 352 с. 240. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций // Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под. ред. В.Л. Иноземцева. – М.: Academia, 1999. – С. 373 – 400. 241. Суркова С.А. Концептуальные проблемы устойчивого природопользования в условиях становления экономики знаний. Препринт. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2007. – 68 с. 242. Суркова С.А. Устойчивое и экологически безопасное развитие региона на основе знаний. Препринт. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2005. – 48 с.

182

243. Суркова С.А. Устойчивое природопользование в регионе. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. – 60 с. 244. Суркова С.А. Устойчивое региональное природопользование: теоретико-методологические аспекты. Препринт. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. – 60 с. 245. Татаркин А.И. Тенденции становления «экономики знаний» / А.И.Татаркин, Е.В.Пилипенко // Экономическая наука современной России, 2007, № 1 – С.7 – 19. 246. Татаркин А.И. Экономика знаний: проблемы теории и методологии / А.И.Татаркин, Е.В.Пилипенко. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. – 284 с. 247. Тихомирова

Е.В.

Технологии

для

экономики

знаний

/

Е.В. Тихомирова, В.В. Бовт // Центр проектирования контента [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.cpk.mesi.ru/. Свободный загол. с экрана. 248. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. 249. Томпсон А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III [Strategic Management. Concepts and Cases]. – М.: Вильямс, 2007. – 928 с. 250. Тоффлер Э. Третья волна. – М.: АСТ, 2002. – 784 с. 251. Тоффлер Э. Шок будущего. – М.: АСТ, 2004. – 559 с. 252. Тоффлер Э. Метаморфозы власти: Знание, богатство и сила на пороге 21 века. – М.: АСТ, 2001. – 669 с. 253. Турен А. От обмена к коммуникации: рождение программированного общества // Новая технократическая волна на Западе. – М.: Прогресс, 1986. – C.229 – 239. 254. Уитмор Д. Коучинг высокой эффективности / Джон Уитмор. – М.: МАКУБ, 2005. – 168 с. 255. Уманський О.М. Соціально-трудові відносини / О.М. Уманський, В.Г. Сумцов, В.Д. Гордієнко: Навч. пос. – Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2003. – 472 с. 183

256. Устав Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Южный федеральный университет». – Ростов-на-Дону: ЮФУ, 2007. – 55 с. 257. Фаюстова

Е.С.

Знания

как

экономическая

категория

/

Е.С. Фаюстова, Е.В. Попов // Тез. докл. и сообщений VII Всерос. симпозиума, Москва, 11–12 апр. 2006 г. / Под ред. Г. Б. Клейнера. – М.: ЦЭМИ РАН, 2006. – С. 240–241. 258. Фельс Э. Методы экономических исследований / Э. Фельс, Г. Тинтнер; Пер. с нем. – М.: Прогресс, 1971. – 152 с. 259. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. – М.: Бином, 2005. – 541 с. 260. Хакен Г. Синергетика. Иерархии неустойчивостей в самоорганизующихся системах и устройствах. – М.: Мир, 1985. – 419 с. 261. Хакен Г. Информация и самоорганизация: Макроскопический подход к сложным явлениям. – М.: Мир, 1991. – 240 с. 262. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2002. – 288 с. 263. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе [Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution] / М. Хаммер, Д. Чампи. – СПб.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 – 288 с. 264. Хант Р. Как создать Интеллектуальную организацию / Р. Хант, Т. Базан; Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 230 с. 265. Харилло К.Х. Стратегическая логика. – М.: БалансБизнесБукс, 2005. – 305 с. 266. Хохлов

А.Ф.

Проектно-ориентированный

университет

/

А.Ф. Хохлов, Р.Г. Стронгин, А.О. Грудзинский // Высшее образование в России, 2002, № 2. – С. 3 – 11. 267. Цымбал

В.П.

Информатика

и

индустрия

информации

/

В.П. Цымбал. – Киев: Выща школа, 1989. – 160 с. 268. Чернавский Д.С. Синергетика и информация. – М.: Наука, 2001. – 242 с.

184

269. Чечня станет курортом (08.01.2010) [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://travel.mail.ru/news/54389/. Свободный загол. с экрана. 270. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии. // Человек и труд, 2006, №1. – C. 48-53. 271. Чупров А.Н. Университет как базовая структура интеграции образования, науки и производства [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://iee.org.ua/files/alushta/54-chuprov-univ_kak_bazovaya.pdf. Свободный загол. с экрана. 272. Чурин А.С. Проблемно-ориентированный механизм устойчивого развития: Дис. … канд. экон. наук. – Новочеркасск, 2006. – 304 с. 273. Шансы на самоорганизацию // Экономические стратегии, 2009, № 2. – С. 142 – 147. 274. Шаститко А. Неполные контракты: проблемы определения и моделирования // Вопросы экономики, 2001, № 6. – С. 80 – 99. 275. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития (исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры). – М.: Прогресс, 1982. – 455 с. 276. Щедровицкий Г. П. Схемы мыследеятельности – системноструктурное строение, смысл и содержание // Системные исследования. Методологические проблемы: Ежегодник. – М.: Наука, 1987. – С. 124 – 146. 277. Эдвинссон Л. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 247с. 278. Экономические стратегии семей в сфере образования детей: Информ. бюл. – М.: ГУ–ВШЭ, 2007. – 68 с. 279. Экономические стратегии семей в сфере образования взрослых: Информ. бюл. – М.: ГУ–ВШЭ, 2007. – 64 с. 280. Эрроу К.Дж. Применение теории управления к экономическому росту // Математическая экономия. – М.: Мир, 1974. – С. 7 – 45. 281. Эфендиев А. Маркетинговая активность вуза на рынке образовательных услуг и рынке труда / А. Эфендиев, И. Кратко, Л. Латышева // Российский экономический журнал, 2004, №8. – С. 82 – 83.

185

282. Эшби М. Лидеры об управлении. Разговор начистоту / М. Эшби, С. Майлз. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 320 с. 283. Эшби У.Р. Принципы самоорганизации // Принципы самоорганизации. – М.: Мир, 1966. – С. 314 – 343. 284. Юдаева К. Инновационная активность российских предприятий / К.Юдаева, К. Козлов, Д. Соколов // Московский Центр Карнеги: Раб. материалы, 2004, №5. – 20 с. 285. Ямпольская Л.И. Концепция идеи академического инновационного университета: проблемы и перспективы // Известия Томского политехнического университета, 2004, Т. 307, № 3 [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.duskyrobin.com/tpu/2004-03-00034.pdf. Свободный загол. с экрана. 286. AAU Report on Individual and Institutional Financial Conflicts of Interest, American Association of Universities, October 2006. 287. Adelstein R. The Competition of Technologies in Markets for Ideas: Copyright and Fair Use in Evolutionary Perspective / R. Adelstein, S.I. Peretz // International Review of Law and Economics, 1985. – Р. 209 – 238. 288. Alderman G. The globalization of higher education: some observations regarding the free market and the national interest // Higher Education in Europe, 2001, Vol. 26, No. 1. – Р. 47 – 52. 289. Ansoff H.I. Implanting strategic management – N.Y.: Prentice Hall International, 1984. – 510 p. 290. Arrow K.J. Application of Control Theory to Economic Growth: Lectures in Applied Mathematics // Mathematics of Decision Sciences, 1968, Vol. 12, part 2. – Р.85 – 119. 291. Barbrook R. The high-tech gift economy // Cybersociology Magazine, 1999, No. 5. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.socio. demon.co.uk/magazine/5/5barbrook.html. Свободный загол. с экрана. 292. Becker G.S. Economic Analysis and Human Behavior // Advances in Behavioral Siences, Norwood (N.Y.), 1987, Vol. 1. – Р. 3 –17. 293. Becker G.S. Human Capital. A Theoretical and Empirical Analysis with Special References to Education. – 3rd ed. – Chicago; L., 1993. – P. 58 – 63.

186

294. Bell D. The Coming of Post-Industrial Society. A Venture in Social Forecasting. – N.Y.: Basic Books, 1973. – 96 p. 295. Bernal J.D. The Social Function of Science. – N.Y.: MacMillan. Fleck, L.: Genesis and Development of a Scientific Fact.L. George, 1939. – 406 р. 296. Bohm D. Science, Order and Creativity / D. Bohm, D. Peat. – N. Y.: Bantam Books, 1987. – 422 p. 297. Brousseau Е. Internet and digital economics / E. Brousseau, N. Curien [Электронный

ресурс]:

Режим

доступа:

http://books.google.ru/books?id=

cJndiUDs6IgC&pg=PA134&lpg=PA134&dq=Browning+J.,+Reiss+S.+Encyclope dia+of+the+New+Economy&source=bl&ots=2ng

GAfeNj5&sig=qWX7-

jlTRgGg416tXlFkrXG_X1A&hl=ru&ei=KW3ESq7EEYj

M-Qa1oJxM&sa=

X&oi=book_result&ct=result&resnum=3#v=onepage&q=&f= false. Свободный загол. с экрана. 298. Brown M. On the Theory and Measurement of Technological Change. – Cambridge, 1966. – 214 с. 299. Business Angels: Die Old Economy hilft der New Economy // Deutschland: Zeitschrift für Politik, Kultur, Wirtschaft und Wisseschaft, 2000, No. 5, Okt./Nov. – S. 25. 300. Campbell A. Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage / A. Campbell, M. Goold, M. Alexander // Harvard Business Review, 1995, MarchApril. – Р. 120 – 132. 301. Carter A.P. Structural Change in the American Economy. – Massachusetts: Cambridge, Harvard University Press; London: Oxford University Press, 1970. – 292 p. 302. Caus P. Science and systems: on the unity and diversity of scientific theory // General Systems, 1968, Vol. XIII. 303. Clark C. The condition of economic progress. – L., 1957. – 125 p. 304. Coach

University

[Электронный

ресурс]:

Режим

доступа:

www.coachu.com. Свободный загол. с экрана. 305. Coase R.H. The Problem of Social Costs // Journal of Law and Economics, 1960, No. 3. – Р. 1 – 44.

187

306. Danilov V.I. Equilibrium in a Market of Intellectual goods / V.I. Danilov, G.A. Koshevoy, A.I. Sotskov // Mathematical Social Sciences, 1994. – Р. 133 – 144. 307. Davenport T. Information Ecology: Mastering the Information and Knowledge Environment. – N.Y.: Oxford University Press, 1997. – 270 р. 308. Drucker P. The Age of Discontinuity. Guidelines to our changing society. – N.Y.: Harpver & Row, 1968. – 102 р. 309. Economides N. The impact of the Internet on financial markets // Journal of Financial Transformation, 2001, Vol. 1, No. 1. – P. 8 – 13. 310. Edvinson

L.

Corporate

Longitude:

Navigatingthe

Knowledge

Ekonomy. – N.Y.: BookHouse Publishing, 2002. 311. Edvinson L. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower / L. Edvinson, M.S. Malone. – N.Y.: Happer Business, 1997. 312. Fleischaker G.R. (eds.) Autopoiesis in System Analysis: A Debate // Intern. J. of General Systems, 1992, Vol. 21, No. 2. – Р.163 – 173. 313. Foerster H. Principles of Self-Organisation / H. von Foerster, George W. Zopf (eds.). – N.Y.: Pergamon, 1962. – Р. 255 – 278. 314. Goold M.C. Corporate & Level Strategy / M.C. Goold, A. Campbell, M. Alexander. – NY.: John Wiley & Sons, 1995. 315. Hausman J.A. Price Discrimination and Patent Policy / J.A. Hausman, J.K. MacKie-Mason // RAND Journal of Economics, 1988. – Р. 253 – 265. 316. Hayek F.A. The Use Knowledge in Society //American Economic Review, 1945, Vol. 35, № 4. – P.519 – 530. 317. Homo institutius – Человек институциональный: монография / Под ред. д.э.н. О.В. Иншакова – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2005. – 854 с. 318. Jackson N. Benchmarking in Higher Education / N. Jackson, H. Lund. – Society for Research into Higher Education & Open University Press, 2000. – Р. 29 – 41. 319. Jantsch E. The Self-Organising Universe. – N.Y.: Oxford a.o.: Pergamon Press, 1980. – 340 p.

188

320. Kelly K. New rules for the new economy // Wired Magazine, 1997, September.

Issue

5.09

[Электронный

ресурс]:

Режим

доступа:

www.wired.com/wired/5.09/newrules_pr.html. Свободный загол. с экрана. 321. Kenneth J.A. Information and the Organization of Industry // Deliverd as lectio magistralis at the Universita Catolica del Sacro Cuore, Milan, Italy, 1995. – 15 р. 322. Lee D.R. Discrimination and Efficiency in Pricing of Public Goods // Journal of Law and Economics, 1977, No. 20. – Р. 404 – 420. 323. Leontief W. Studies in the Structure of the American Economy. Theoretical and Empirical Explorations in Input-Output Analysis. – N.Y.: Oxford. Univ. Press, 1953. – 561 р. 324. Machlup F. The Production and Distribution of Knowledge in the United States. – Princeton, NJ: Princeton University Press. 1962. – 416 р. 325. Mansfield E. The Economics of Technological Change. – N.Y.: Norton, 1968. – 260 р. 326. Mintzberg, H. Strategy safari. A guided tour through the wilds of strategic management / H.Mintzberg, B.Ahlstrand, J.Lampel. – L.: Prentice Hall, 1998. – 416 р. 327. Mintzberg, H. The strategy process / H.Mintzberg, J.B.Quinn, S. Ghoshal – N.Y.: Prentice Hall, 1998. – 776 р. 328. Morishima M. Equilibrium, Stability, and Growth. A Multi-Sectoral Analysis. – Oxford: Clarendon Press, 1964. – 228 р. 329. Nunan T. Adjusting to the Entrepreneurial University // Teaching and Learning Forum, 2000. – Р. 79. 330. Peach M. Globalization of Education in Spain: from Isolation to Internationalization to Globalization // Higher Education in Europe, 2001, Vol. XXVI, No. 1. – Р. 69 – 76. 331. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. – N.Y.: Free Press, 1991. – 896 p. 332. Prusak L. British Petroleum’s Virtual Teamwork Program / L. Prusak, D. Cohen / Case Study – Paris: Ernst & Young Center for Business Innovation, June 1996. 189

333. Sanyal B.C. Financial management of university-industry partnerships / B.C.

Sanyal,

M.

Martin

//

Managing

university-industry

partnerships,

IIEP/UNESCO, ESMU, 2005. – 60 р. 334. Sartania V. The Urgent Need to Integrate in the Sector of Higher Education // Higher Education in Europe, 2001, Vol. 26, No. 1 – P. 123 – 124. 335. Scott P. The Globalization of Higher Education. – Maidenhead: Open University Press, 2003. – Р.59. 336. Slaughter S. Academic Capitalism. Politics, policies, and the Entrepreneurial University / S. Slaughter, L.L. Leslie. – L.: Jessica Kingsley, 1997. – 312 p. 337. Shattock M. Managing Successful University. – Maidenhead: Open University Press, 2004. – 107 p. 338. Shumpeter J.A. The Theory of Economics Development. – L.: George Alien & Unwin, 1952. – 124 с. 339. Stewart J. Training in the knowledge economy / CIPD, Jim Stewart, Carole Tansley. – L.: Chartered Institute of Personnel and Development, 2002 – 55 р. 340. Stewart T.A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. – N.Y.-L.: Doubleday / Currency, 1998. – 288 р. 341. Sullivan P.H. Value-driven intellectual capital: how to convert intangible corporate assets into market value. – N.Y.: Wiley & Sons, Inc., 2000. – 276 р. 342. The Future of the World Economy. A United Nations Study by W. Leontief et al. – N.Y., 1977. 343. Ulrich D.A New Mandate for Human Resources // Harvard Business Review, 1998, Jan. – Feb. – Р. 125 – 134. 344. Zeithaml V.A. Consumer Perceptions of Price, Quality and Value: A Means-End Model and Synthesis of Expectations. – N.Y.: Free Press, 1990. – Р. 2 – 22.

190

Приложение 1 Таблица П.1 – Результаты исследования заявляемых позиций и стратегических целей университетов нового типа1 Университеты

Южный федеральный Сибирский федеральный Московский государственный Государственный университет управления МИФИ – Национальный исследовательский ядерный Государственный технологический университет «Московский институт стали и сплавов» - Национальный исследовательский технологический Государственный университет – Высшая школа экономики Санкт-Петербургский государственный Томский государственный Томский политехнический Байкальский государственный университет экономики и права Московский государственный социальный Московский государственный технический МФТИ – государственный университет МЭИ – государственный университет МАИ – государственный университет Московский государственный горный

1

Позиционирование инновационный Да Да Да

предпринимательский Да Да Да

исследовательский Да Да Да

Да

Да

Да

Декларирование стратегической цели качества лидерства Да Да Да

Да Да Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Да

Результаты систематизированы авторами

191

Продолжение табл. П.1 Университеты

Московский государственный институт электронной техники Российский государственный университет нефти и газа Российский химикотехнологический Московский государственный лингвистический Белгородский государственный Воронежский государственный Воронежский государственный технический Дальневосточный государственный технический Иркутский государственный Казанский государственный технический Казанский государственный технологический Кубанский государственный аграрный Кубанский государственный Кубанский государственный технологический Нижегородский государственный Новосибирский государственный технический Новосибирский государственный Пермский государственный технический Пермский государственный Самарский государственный медицинский

Позиционирование инновационный Да

предпринимательский Да

исследовательский Да

Да

Да

Да

Декларирование стратегической цели качества лидерства Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Нет

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

192

Продолжение табл. П.1 Университеты

Самарский государственный аэрокосмический Самарский государственный технический Санкт-Петербургский государственный политехнический Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики Санкт-Петербургский государственный горный институт Сибирский государственный медицинский университет Росздрава Сибирский государственный аэрокосмический Южно-Российский государственный технический университет (НПИ) Южно-Российский государственный университет экономики и сервиса Ростовский государственный экономический университет «РИНХ» Ростовский государственный строительный Ростовский государственный медицинский Северо-Кавказский институт бизнеса, инженерных и информационных технологий Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

Позиционирование инновационный Да

предпринимательский Да

исследовательский Да

Да

Да

Да

Декларирование стратегической цели качества лидерства Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Нет

Да

Нет

193

Окончание табл. П.1 Университеты

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» Ивановский государственный энергетический Югорский государственный Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники Ярославский государственный Владимирский государственный Южно-Уральский государственный Российский университет дружбы народов Курский государственный Курский государственный технический Курский государственный медицинский

Позиционирование инновационный Да

предпринимательский Нет

исследовательский Нет

Да

Да

Да

Декларирование стратегической цели качества лидерства Да

Нет

Нет

Да

Нет

Нет

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

Да

Да

Нет

Да

Нет

194

Приложение 2 Таблица П.2 - Рейтинг крупнейших компаний России по объему реализации продукции (сокращенный вариант)1 Рейтинг Компания

1

2

3 4 5 6 7 8 9 10

Отрасль

нефтяная и нефтегазовая «Газпром» промышленность нефтяная и Нефтяная компа- нефтегазовая ния «ЛУКойл» промышленность нефтяная и Нефтяная компа- нефтегазовая ния «Роснефть» промышленность РЖД транспорт нефтяная и нефтегазовая ТНК-ВР Холдинг промышленность Сбербанк России банки нефтяная и нефтегазовая «Сургутнефтегаз» промышленность черная ме«Северсталь» таллургия «Евраз Груп С. черная меА.» таллургия нефтяная и нефтегазовая «Татнефть» промышленность

Объем реализации в 2008 году (млн. руб.)

Темп прироста (%)

Чистая прибыль в 2008 году (млн. руб.)

3 518 960,00

45,2

742 928,00

2 146 412,40

25,5

227 319,80

1 140 203,90

26,2

276 443,20

1 101 710,50

12,9

13 400,30

763 773,80

19,7

158 706,20

696 997,00

32,3

97 746,00

576 571,60

–6,6

146 609,40

556 682,90

40,4

50 565,40

506 646,80

54,0

46 438,50

444 332,00

24,7

8 413,00

1

Рейтинг «Эксперт-400» (2008 год) [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.expert.ru/?_openstat=sj;;m549542. Свободный загол. с экрана.

195

Таблица П.3 – Рэнкинг предприятий по показателю «Валовая выручка» по итогам 2008 г. (сокращенный вариант) Рэнкинг 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Название компании ОАО "Газпром" ОАО "РЖД" ОАО "НК "Роснефть" ОАО "НК "Лукойл" ОАО "Сургутнефтегаз" ОАО "АФК "Система" ОАО “Северсталь” ОАО "ГМК "Норильский никель" ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат” ОАО "Татнефть им. Шашина"

Изменение выручки Валовая выЧистая припо сравнению с преручка, тыс.руб. быль, тыс.руб. дыдущим годом, % 2 507 009 504 29,2% 173 021 630 1 101 710 458 11,4% 13 400 339 1 008 177 496 19,0% 141 313 162 623 979 575 2,3% 67 191 723 546 695 152

-9,0%

143 917 192

469 460 023

31,9%

1 820 855

243 634 737

20,6%

38 579 751

226 336 719

-41,2%

-86 053 158

225 972 000

15,8%

10 064 000

218 962 249

10,2%

34 303 676

Таблица П.4 – Рэнкинги предприятий по показателю «Чистый долг/выручка» по итогам 2008 г. (сокращенный вариант)1 Рэнкинг 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

Название компании ОАО "Сургутнефтегаз" ОАО "Татнефть им. Шашина" ОАО "ФСК ЕЭС" ООО "Ротор" ОАО "Удмуртнефтепродукт" ОАО "Новолипецкий металлургический комбинат" ОАО "Аэрофлот – российские авиалинии" ОАО "Магнит" ОАО "НМЗ им.Кузьмина" ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат”

Чистый долг/Выручка

Чистый долг, тыс. руб.

Собственный капитал/Заемные средства

-0,62

-337 428 136

27 417,38

-0,17

-36 420 398

537,42

0,04 0,05

2 732 880 95 487

19,50 0,47

0,06

312 439

0,64

0,12

23 812 037

3,66

0,15

14 059 149

18,17

0,17

25 982 791

2,43

0,17

949 140

1,43

0,17

38 026 000

6,95

По материалам Национального рейтингового агентства (HTTP://WWW.RA-NATIONAL.RU/)

196

Приложение 3 Рекомендации по составу и содержанию стратегии интеллектуального лидерства Ингушского государственного университета1 Основные составляющие стратегии интеллектуального лидерства, реализуемой в ИнгГУ Основные составляющие СИЛ, которые могут быть реализованы в ИнгГУ, представлены в таблицах П.5 – П.7. При этом каждый пункт стратегии и политики реализуется в соответствующих планах и программах, эффективность реализации которых контролируется администрацией университета. Таблица П.5 – Функциональные стратегии ИнгГУ Функциональные Краткое содержание (видение) стратегии Рыночная

Персонала (кадровая)

Маркетинговая

Позиционирует себя как ведущий вуз Ингушетии, стремящийся к региональному лидерству по ряду новых направлений обучения бакалавров, специалистов, магистров Стремится занять позицию российского и мирового лидера Сохраняет лидирующие позиции на федеральном и мировом уровнях как научный и образовательный центр ингушского языка и литературы В научной деятельности стремится лидировать в одном или нескольких современных направлениях НТП и ориентироваться на лидерство в выбранных критических технологиях и приоритетных направлениях развития науки и технологии, использует федеральные программы их развития Создает и использует в развитии инновационной и предпринимательской деятельности технопарковую инфраструктуру, учебно-научно-инновационнопроизводственные комплексы в разных сферах научно-образовательной деятельности, согласуя со стратегией развития Ингушетии свои планы и действия Создает условия для роста исключительных, необходимых и достаточных компетенций персонала для а) повышения эффективности факультетов, кафедр, творческих и проектных групп, участников и партнеров УНИТК, работников в образовательной и научной деятельности; б) достижения внутреннего и внешнего лидерства; в) эффективного использования в образовательной и научной сферах интеллектуального потенциала, творческих и предпринимательских способностей и возможностей сотрудников Ведет качественную подготовку бакалавров, магистров, специалистов, используя бюджетные и внебюджетные источники финансирования Стремится расширить свое присутствие на ранке образовательных, научных, консалтинговых и экспертных услуг за счет наиболее перспективных сегментов, в том числе расширяет переподготовку и повышение квалификации, развивает дополнительное образование персонала предприятий, организаций, учреждений

1

Приводится в сокращенном варианте. Исключены разделы «Общие положения» и «Предпосылки внедрения стратегии интеллектуального лидерства в ИнгГУ»

197

Окончание табл. П.5 Функциональная Краткое содержание (видение) стратегия Производственная

Ценностноценовая

Управленческая

При подготовке бакалавров, специалистов, магистров, аспирантов и докторантов широко использует учебно-научно-производственную интеграцию и на базе УНИТК развивает партнерские отношения с предприятиями и организациями разных отраслей и сфер народного хозяйства Ингушетии и Северного Кавказа. Организует и поощряет использование технологий кастомизации, асинхронного образования, целевой подготовки и повышения квалификации персонала для предприятий, организаций и учреждений Ингушетии и Северного Кавказа, в том числе для высокотехнологичных предприятий. Реализует программу повышения квалификации профессорскопреподавательского состава в ведущих вузах страны и планы зарубежных стажировок. Выявляет, исследует и использует возможности для достижения и удержания лидерства в выбранных сегментах рынков образовательных, научных, консалтинговых, экспертных услуг, стремится стать активным актором и аттрактором на рынке труда Управляет ценностью услуг при ограниченных возможностях увеличения цены на услуги Наращивает авуары и нематериальные активы за счет увеличения и эффективного использования интеллектуального капитала Осуществляет учет в стоимости научно-технической продукции стоимости объектов интеллектуальной собственности и защиту прав интеллектуальной собственности университета, партнеров и сотрудников Сочетает традиционную структуру университета с развитием инновационной и предпринимательской инфраструктуры Создает условия для самоуправления кафедр и творческих коллективов, применяя проектный подход и управление, сетевые и виртуальные структуры Формирует органическую корпоративную культуру, совершенствует систему мотивации и стимулирования творческого труда Создает условия для развития интеллектуальный капитал Осуществляет трансфер технологий и обеспечивает эффективное использование интеллектуальной собственности

Таблица П.6 – Функциональные политики ИнгГУ Функциональные политики

Краткое содержание (видение)

Фокусирования на ИнгГУ придерживается политики: территории – лидер- - в образовательной деятельности фокусируется на территории Ингушетии; ство на территории - в научной деятельности – на региональный рынок услуг, но проводит активную работу по оказанию научных услуг заказчикам за пределами Ингушетии и организации совместных с российскими и иностранными партнерами научных разработок Ассортиментная Связывает выбор ассортимента услуг с потребностями Ингушетии и Северного Кавказа, но создает техническую и интеллектуальную базу для расширения услуг путем освоения высоких и критических технологий для расширения территории лидерства Отдает приоритеты развития ассортимента высоким технологиям в образовательной и научной деятельности Кадровая При подборе, подготовке, повышении квалификации персонала университет исходит из задач лидерства в выбранных направлениях образовательной и научной деятельности

198

Окончание табл. П.6 Функциональные Краткое содержание (видение) политики Диверсификации

Осуществляет конгломеративную и концентрическую диверсификацию в образовательной деятельности с целью реализации уникальных и перспективных направлений образования, связанных с потребностями региона и освоением высоких технологий в образовании и научной деятельности В научной деятельности преимущественно использует концентрическую диверсификацию Эффективного Наращивает технологические возможности путем развития материальноиспользования технической и технологической базы научно-исследовательской и образоваресурсов тельной деятельности Создает и развивает инновационную, предпринимательскую, в том числе технопарковую, инфраструктуру для эффективного использования интеллектуального капитала Маркетинговая, Направлена на повышение ценности образовательных и научных услуг и соклиентогласована с политикой развития ассортимента услуг ориентированная При распределении ресурсов согласует выбор перспективных партнеров с приоритетными направлениями развития ИнгГУ и результатами анализ рейтингов и рэнкингов партнеров, активно приобретает партнеров в высокотехнологичных сферах, но проводит политику тотального партнерства, когда ни один партнер не отвергается При построении систем непрерывного образования: - развивает партнерские отношений с образовательными учреждениями начального общего и специального образования; - выстраивает партнерские отношения с предприятиями, организациями, учреждениями для совместной с университетом реализации программ дополнительного образования, переподготовки и повышения квалификации персонала Ценовая Придерживается принципов доступности высшего образования и самофинансирования университета за счет рационального использования бюджетных и внебюджетных средств Сохраняет демократические традиции высшей школы Демократизации управления и ор- Создает условия для развития и реализации интеллектуальных и предприниганической корпо- мательских способностей сотрудников при производстве инновационной проративной культу- дукции в образовательной и научной сферах деятельности ры

Таблица П.7 – Операционные стратегии ИнгГУ Операционные стратегии Лидерства подразделений на территориях при производстве отдельных видов услуг

Краткое содержание (видение)

Формирует матрицу стратегического поведения подразделений, для факультетов, кафедр и УНИПК устанавливает задачи внутреннего и внешнего лидерства при производстве услуг (видовой сегмент рынка) с привязкой к территории (территориальный сегмент рынка) Подразделения совместно с руководством университета разрабатывают планы, программы и мероприятия, обеспечивающие их лидерство Осуществляет выбор целевой деятельности университета и УНИПК как соответствующей приоритетным направлениям развития науки и техники РФ, разрабатывает стратегические планы и реализует деятельность в выбранных направлениях Набора и отбора персо- Разрабатывает соответствующий раздел стратегических планов, коррекнала тирует требования конкурсного отбора, аудита и аттестации персонала

199

Продолжение табл. П.7 Операционные Краткое содержание (видение) стратегии Продвижения услуг на Планирование и реализация активных PR и рекламных компаний, в том рынок числе в Интернет, развитие Интернет-портала университета и факультетов Развитие связей с учреждениями довузовского образования Активное налаживание прямых связей с родителями, построение социальных сетей с помощью студентов и их родителей, педагогов учреждений довузовского образования Подготовка и реализация проекта виртуального колледжа довузовской подготовки по выбранным направлениям Организация и активная подготовка проектов для участия в конкурсах и получения грантов Согласование стратегических планов университета со стратегическими планами и программами развития республики Развитие партнерских отношений с предприятиями, организациями, учреждениями, в том числе с общественными организациями Планирование и организация работ по реализации прав интеллектуальной собственности и коммерциализации научных продуктов Развитие сотрудничества и интеграции (в сфере образования, при производстве и реализации научно-технической продукции) с ведущими вузами России и мира, с институтами РАН Захвата рынка (сегмен- Развития образовательных услуг в сегменте подготовки специалистов та) для региона Формирование перспективных научных направлений УНИПК, в том числе в сфере «прорывных» технологий. Развитие научных услуг в высокотехнологичных отраслях и сферах деятельности, освоения критических технологий Информационная интеграция, сопровождение инноваций, которые могут иметь коммерческий успех, на всем их жизненном цикле Конкуренции и конку- Подготовка и реализация мероприятий по поддержанию лидерства на рентных преимуществ, рынке образовательных услуг за счет исключительных конкурентных противодействия кон- преимуществ по выбранным направлениям подготовки, переподготовки курентам и угрозам и повышения квалификации бакалавров, магистров и специалистов высшей квалификации Создание и развитие системы исключительных конкурентных преимуществ Гармонизации квали- Во внутренней среде – разработка и реализация перспективных планов фикации и компетенций удовлетворения стратегических, тактических и оперативных потребноперсонала стей университета в необходимых компетенциях профессорскопреподавательского состава и других работников для эффективного ведения образовательной и научной деятельности, достижение адекватности и согласованности стратегических, тактических и оперативных планов при согласовании стратегий и программ развития университета Во внешней среде – это совместное с внешними партнерами обеспечение предприятий, организаций, учреждений работниками, обладающими необходимыми специальностями, квалификацией и компетенциями, адекватными их стратегическим, тактическим и оперативным планам Развитие системы непрерывного образования, программ дополнительной образования, переподготовки и повышения квалификации персонала, помощи партнерам в аудите персонала и построении стратегии развития персонала, создание условий для развития университетской образовательной и научной деятельности

200

Продолжение табл. П.7 Операционные стратегии Управления персоналом, организации процессов труда и рабочих мест

Качества персонала, наращивания интеллектуального потенциала, развития научных школ

Краткое содержание (видение) Управление персоналом с позиции роста интеллектуального капитала и его эффективного использования в университете инновационнопредпринимательского типа Организация интеллектуального и профессионального роста сотрудников Внедрение куч-технологий в управление персоналом и обучение студентов Оснащение рабочих мест вычислительной техникой и специальными программными средствами Создание цифрового кампуса, открытого образовательного и научного порталов университета Создание перспективной программы набора, подготовки, повышения квалификации, переподготовки, ротации и отбора персонала Коррекция требований к работникам, адекватных стратегии интеллектуального лидерства Внедрение новых технологий управления качеством персонала, в том числе хедхантинга, аутсаффинга, рекрутинга Поддержка и развитие научных школ Поддержка и развитие новых образовательных технологий, их внедрение и трансфер технологий как необходимой части стратегий и программ развития персонала университета и стратегических партнеров Совершенствования оплаты и мотивации активного творческого труда в рамках принятой в университете системы оплаты труда, разработка программы и положения о стимулировании творческого труда и его результатов, программы и положения о стимулировании инноваций и предпринимательства

Повышения активности персонала (творческой, предпринимательской и трудовой), мотивации и стимулирования персонала Управления рисками Внедрение управления рисками, их оценка при выборе вариантов развития интеллектуального капитала, проектировании и внедрении инноваций, принятии управленческих решений, выборе цены образовательных и научных услуг, обеспечивающей самофинансирование и расширенное воспроизводство образовательной и научной деятельности университета, его интеллектуального капитала Партнерства Разработка и реализация процедур выбора перспективных партнеров и планов развития партнерских связей в сфере науки, образования и других сферах деятельности Разработка совместно с партнерами планов и программ и их реализация, в том числе с образовательными ассоциациями, консорциумами и центрами, вузами, с организациями и фондами в сфере образования и науки, предприятиями, компаниями и корпорациями, информационными партнерами и средствами массовой информации, органами власти Создание и развитие ассоциаций с участием бизнес-сообщества и государственных структур Создание наблюдательного и попечительского советов, фонда целевого капитала (эндаумента) Управления издержка- Разработка и реализация планов ресурсосбережения ми и распределения ре- Распределение ресурсов в соответствии с приоритетами развития, разрасурсов, ресурсосбере- ботка норм и нормативов, нормирование ресурсов жения Лидерства по качеству Согласование стратегических планов и мероприятий с системой менеджмента качества университета Обеспечение лидерства по качеству научно-технической продукции

201

Продолжение табл. П.7 Операционные стратегии Увеличения, расширения и использования возможностей университета и персонала, развития технопарковой инфраструктуры, развития научнообразовательной материально-технической базы Процессного, функционального и структурного проектирования работ, процессов, продуктов Инновационная

Краткое содержание (видение) Разработка и реализация планов и программ развития учебно-научноинновационно-производственных комплексов и предпринимательской инфраструктуры университета, укрепления их научно-образовательной, программной, методической и материально-технической базы

Проектирование и реализация изменений при внедрении инноваций и развитии интеллектуального капитала, осуществляемые под руководство ректора, деканов факультетов и заведующих кафедрами

Программное и проектное управление развитием инновационной деятельности Предпринимательства Программное и проектное управление развитием антрепренерства и интрапренерства, стимулирование и поддержка предпринимательства при решении задачи создания инновационно-предпринимательского университета Совершенствования Подготовка и реализация комплексных планов и программ развития обструктуры и процессов разовательной и научной деятельности производства и управления МатериальноПодготовка и реализация планов и программы развития материальнотехнического обеспече- технической базы университета, факультетов, кафедр, лабораторий, нания учных подразделений с постепенным увеличением доли внебюджетных средств Сбытовая Подготовка и реализация планов и программ подготовки абитуриентов, развития непрерывного образования, продвижения на рынок научных и образовательных услуг, создания и развития Центра трансфера технологий, в том числе новых образовательных технологий Подготовка и реализация планов передачи и заимствования новых (в том числе критических) технологий на российском и международном рынках. Подготовка и реализация программы оказания помощи организациям и предприятиям в осознании интеллектуальной собственности, формировании нового мышления, связанного с пониманием роли знаний как фактора экономического развития, необходимости использования нового знания для качественного преобразования предприятий, отраслей и экономики России, ускорения научного и социально-экономического развития Подготовка и реализация программы коммерциализации объектов интеллектуальной собственности Создания интеллекту- Подготовка и реализация программы создания и защиты прав интеллекальной собственности, туальной собственности защиты, распределения Разработка положения об интеллектуальной собственность, создаваемой и использования прав сотрудниками университета интеллектуальной собственности

202

Продолжение табл. П.7 Операционные стратегии Привлечения клиентов и превращения их в лояльных потребителей

Повышения ценности и дифференциации услуг Неценовой ции

конкурен-

Формирования имиджа и бренда Бенчмаркетинга

Гармонизации цен на образовательные услуг и научно-техническую продукцию Проектных команд и виртуальных подразделений Воспроизводственная

Формирования стратегического мышления и корпоративной культуры

Краткое содержание (видение) Подготовка и реализация программы развития партнерства с организациями и предприятиями Подготовка и реализация программы маркетинговых исследований и привлечения потребителей услуг Подготовка и реализация программы индивидуализации образования и внедрение асинхронного обучения Подготовка и реализация программы повышения ценности и дифференциации услуг и научно-технической продукции на основе модели ценности услуг Разработка и реализация программы предоставления обучаемым и их семьям социальных льгот и благ Разработка и реализация планов создания и коммерческого использования неценовых конкурентных преимуществ при проведении PRмероприятий (презентаций, дней открытых дверей и др.) и рекламных компаний Разработка и реализация мероприятий по формированию имиджа и усилению позиций бренда, их коммерческому использованию Разработка и реализация планов стажировок и изучения опыта ведущих российских и зарубежных университетов, анализ и освоение передового опыта и технологий образовательной и научной деятельности, обучение персонала новым технологиям Разработка положения о выборе ценовых решений на образовательные услуги и научно-техническую продукцию с учетом стоимость объектов интеллектуальной собственности и средств, необходимых для расширенного воспроизводства образовательной и научной деятельности Разработка и реализация программы маркетинговых исследований, в том числе цен и ценообразующих факторов Поддержка самоорганизующихся и самоуправляемых проектных виртуальных коллективов и сетевой организации выполнения проектных работ, широкое внедрение проектного управления Расширенное воспроизводство материально-технической базы университета, факультетов, кафедр и научных подразделений Расширенное воспроизводство персонала и интеллектуального капитала, повышение интеллектуального потенциала университета и его подразделений Развитие образовательного и научно-технологического потенциала университета в целях реализации приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Ингушетии и Российской Федерации, модернизация образовательного, научно-исследовательского и инновационного процессов, развитие инфраструктуры, обновление технологий и содержания образования Реализация комплекса перспективных и ежегодных мероприятий по формированию органической корпоративной культуры университета и факультетов инновационной и предпринимательской по направленности

203

Окончание табл. П.7 Операционные страте- Краткое содержание (видение) гии Информационная и Развитие информационных и коммуникационных возможностей универкоммуникационная ситета, факультетов, кафедр, научных подразделений, сотрудников и студентов на основе современных IT-технологий, средств связи и вычислительной техники Развитие сайта и портала университета, сайтов и порталов факультетов и научных подразделений Интеграция в европейские и российские сети трансфера технологий, создание и развитие центра трансфера технологий, участие в российской программе развития сети центров трансфера технологий и центров коллективного пользования уникальным научно-исследовательским оборудованием Построения и развития интегрированной информационной среды для повышения эффективности научных и образовательных проектов Рейтинговая Использование рейтинговой системы университета в управлении факультетами и кафедрами Коррекции иерархиче- Ежегодное обсуждение и внесение изменений в стратегию интеллектуской системы стратегий ального лидерства в формате «5+1» или «3+1» факультета

Научное издание Сербиновский Борис Юрьевич Оздоева Аза Молотовна СТРАТЕГИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ И НАУЧНЫХ УСЛУГ Издается в авторской редакции Компьютерная верстка А.П. Смирновой Подписано в печать 29.01.2010 г. Формат 60х84 1/16. Печать офсетная. Усл. печ. л. 11,86. Тираж 500 экз. Заказ 8324 Южно-Российский государственный технический университет (Новочеркасский политехнический институт) Участок оперативной полиграфии ЮРГТУ (НПИ) Адрес университета и участка оперативной полиграфии: 346428, г. Новочеркасск, ул. Просвещения, 132. Тел. (8635) 255-305

204