Бизнес для программистов. Как начать свое дело

ERIC SINK ON THE BUSINESS OF SOFTWARE

Eric Sink

Apress*

Эрик Синк

Б изнес д л я ПРОГРАММИСТОВ КАК НАЧАТЬ СВОЕ ДЕЛО

С ^ п п т к р Москва •Санкт-Петербург •Нижний Новгород - Воронеж Ростов-на-Дону •Екатеринбург •Самар а •Новосибирск Км «а •Харьков •Минск

2008

ББК 32 9732-018-02

Ш

004.41 С38

С38

СинкЭ. Бизнес для программистов. Как начать свое дело. — СПб.: Питер, 2008. — 256 с.: ил. — (Серия «Библиотека программиста»). IS8N 973-5-91180-811-2 Книга представляет собоД подборку лучших хсс автора — успешного IT-мснсджера. злаоемюосго авторитет и признание в софтверном бизнесе. Тематика издания затрагивает пса, бизнсс-прооосс прфю ю дст программного обеспечения, от идем нового проекта н подбора коман­ ды до маркетинге м распространения готового продукта. Без сомнсиив, мысли, идеи и рекомен­ дации Эрика Симка будут интересны ках разработчикам ПО, так и менеджерам проектов. Эта книга просто необходима кем, кто хочет зарабатывать деньги на производстве софта!

ББК 32.973 2-018-02 УДК 004.41

Права «а «да*ю «спущены по соглашению с Аргева Вов 4 >ап вещиц#** Нмказав част» даино* енмг* ив может быть воспроизведена а какой бы то ни было дом е бм гисьм*мого радрешения владельцев авторши прав 1Ьфор*ац|Ш, с&аержаде»с* а домой ош в. получена из мсгочишов, рассматриваемых издательством ш гадеекые Тем ие мепее, имм а виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не макет гарамироегг* абсолютную точность и полноту приводимых сведений и ие несет ответственности м доиоглме оиибш, овэдкные с ислсльзоавийвм книги

rSbN»^lW>M*5341a*«rn> iS8»«

С Ertc Sinfc, 2007 С Перевод на русский «ык ООО -Питер Пресс». 2008 О Издание на русском язике, оформление ООО «Питер Пресс-, 2006

Краткое содержание

Введение

23

ЧАСТЬ I. СВОЕ ДЕЛО

Глава 1. Глава 2. Глава 3. Глава 4. Глава 5. Глава б. Глава 7.

Маленькая компания, независимый продавец программных продуктов Слезами горю не поможешь........................................................... Как качать свое д е л о ..................................................................... Основы финансов для программистов............................................. Что такое микро-ISV....................................................................... Первый отчет о деятельности моей микрокомпании........................ Делайте больше ошибок.................................................................

ЧАСТЬ II. ЛЮДИ Глава 8. В маленьких компаниях нужны разработчики, а не программисты. . . Глава 9. Гики — рулят, a MBA — трендят..................................................... Глава 10. Сложности приема на работу......................................................... Глава 11. Отличный хакер = отличный сотрудник......................................... Глава 12. Мои комментарии по поводу статьи Джоэля Спольски «Взять верхние ноты».............................................................................................. Глава 13. Математика карьеры....................................................................... ЧАСТЬ 1П. МАРКЕТИНГ Глава 14. Поиск идеи продукта для микрокомпании........................................ Глава 15. Не оставляйте маркетинг на потом................................................. Глава 16. Выбираем конкурентов................................................................... Глава 17. Всему свое время........................................................................... Глава 18. Перчатки для г и к а ......................................................................... 1 9 5 Глава 19. Тщательно выбирайте, на чем строить приложение........................ Глава 20. Играем в игры. Время пошло!......................................................... 1 7 4

26 28 35 46 56 66 75

86 91 102 113 118 122

130 141 148 153 165

6

Краткое содержание

Глава 2L Отравляемся на выставку....................................................................... Глава 22. Руководство для маленьких компаний, которые собирают сдавать

192

рекламу в журналы....................................................................................

202

ЧАСТЬ IV. ПРОДАЖИ

Глава 23. Принцип прозрачности..................................................................... Глава 24. Введение в ценообразование................................................................... Глава 26. Ликвидировать разрыв, часть первая................................................ Глава 26. Ликвидировать разрыв, часть вторая............................................... Эпилог. Просто делайте это!..................................................................................

210

220 233 240

250

Содержание

Предисловие к русскому изданию......................................................................

16

Предисловие.....................................................................................................

18

Об авторе.........................................................................................................

20

Благодарность...................................................................................................

21

Введение .........................................................................................................

23

ЧАСТЬ I. СВОЕ ДЕЛО Глава 1. Маленькая компания, независимый продавец программных продуктов

26

Глава 2. Слезами горю не поможешь.............................................................. Старые добрые времена.............................................................................. В ногу со временем...................................................................................... Что у нас в мешке?...................................................................................... Почему мы не замечаем эти возможности?.................................................. Мы не хотим их замечать........................................................................ Маленькая компания остается безвестной.............................................. Привычка видеть все в черно-белом цвете.............................................. Бизнес в сфере программных продуктов в 2003 году....................................

28 29 30 31 32 32 33 33 33

Глава 3. Как начать свое д е л о ........................................................................ Познайте самого себя.................................................................................. К какому типу людей вы относитесь?...................................................... Насколько вы многосторонний человек?.................................................. Общение, общение и еще раз общ ение.................................................. Подготовьтесь к провалу.............................................................................. Выберите, какой продукт создавать.............................................................. Идеи бесполезны.................................................................................... И снова к делу: не забудьте о маркетинге..............................................

35 36 36 37 38 38 39 39 40

8

Содержание

Вертикальные рынки.............................................................................. .......40 Поверьте моим словам и не идите по моим стопам.................................. .......41 Считайте деньги.................................................................................................. 42 Нужно ли писать бизнес-план?................................................................ .......42 Составьте таблицу расходов.................................................................. .......43 Откуда взять начальный капитал............................................................ .......44 Глава 4. Основы финансов для программистов................................................ ....... 46 Три вида финансовых отчетов...................................................................... ....... 47 Балансовый отчет. Сколько стоит компания?.......................................... .......47 Отчет о прибыли: растет или падает стоимость компании?...................... .......48 Баланс оборотных средств. Так что же происходит с наличностью?........ .......49 Размер прибыли.......................................................................................... ....... 50 Почему так сложно заработать на продуктах с открытым кодом.................... ....... 52 Финансирование.......................................................................................... ....... 53 Чем опасны советы специалистов................................................................ ....... 54 Глава 5. Что такое микро-ISV.......................................................................... ....... 56 Преимущества работы в одиночку................................................................ ....... 57 Shareware............................................................................................................ 58 Первые впечатления.............................................................................. ....... 58 Сейчас.................................................................................................... ....... 59 П р и з.............................................................................................................. 60 Хоть розой назови ее, хоть нет................................................................ ....... 60 Моя проблема.............................................................................................. ....... 60 Представляю новый продукт: Winnable Solitaire............................................ ....... 61 Гипотезы.................................................................................................... ....... 62 Не надо начинать с чего-то больш ого.................................................... ....... 62 Не торопитесь бросать постоянную работу.............................................. ....... 62 Не преувеличивайте значение множественного ч и сл а............................ ....... 63 Помните о фокусировке.......................................................................... ....... 63 Не надо много тратить на рекламу.......................................................... ....... 64 Не надоедайте пользователям................................................................ ....... 64 Итого ................................................................................................................ 65 Глава 6. Первый отчет о деятельности моей микрокомпании.......................... ....... 66 Что мы имеем на сегодняшний д е н ь ............................................................ .......66 10 мыслей, которые я думаю, что думаю...................................................... .......67 1. Я думаю, что я разочарован.............................................................. .......67 2. Я думаю, это доказывает честность эксперимента.............................. .......67 3. Я до сих пор думаю, что мои гипотезы были по большей части правильными.................................................................................... .......68 4. Я думаю, что одной «выигрышное™» мало, чтобы отличаться от конкурентов.................................................................................. .......69 5. Я думаю, что мог бы скорее добиться успеха с другим продуктом . . . . 70 6. Я думаю, это очень удачный провал.................................................. .......70

Содержание

9

7. Я думаю, что понимаю, почему мне так нравятся микрокомпании . . . . 8. Я думаю, это поражение пойдет мне на пользу.................................. 9. Я думаю, моя статья имеет больший успех, чем мой продукт.............. 10. Я думаю, надо проявить настойчивость.............................................. Следующие шаги..........................................................................................

71 72 72 72 73

Глава 7. Делайте больше ошибок.................................................................... Постоянное принятие решений.................................................................... Дурацкие ошибки.................................................................................... Неправильный выбор.............................................................................. Истории из жизни........................................................................................ Проваленный проект.............................................................................. Покупка здания под офис........................................................................ AbiWord................................................................................................... RADish..................................................................................................... Пройдоха................................................................................................ Инвестиции в другие компании.............................................................. Создание целой платформы для разработки одного приложения............ Заключение................................................................................................

75 76 76 77 78 78 79 79 80 81 81 82 83

ЧАСТЬ I I . ЛЮДИ Глава 8. В маленьких компаниях нужны разработчики, а не программисты . . . . Гибкость или жесткие рамки........................................................................ Разработчики.............................................................................................. Часто задаваемые вопросы..........................................................................

86 87 87 88

Глава 9. Гики — рулят, a MBA — трендят........................................................ История одного технологического решения.................................................. Суть проблемы............................................................................................ Задействовать транслятор?.......................................................................... Обратиться к Mainsoft.................................................................................. Несколько непрошеных советов для Mainsoft................................................ Ну, довольно, Эрик. К чему ты все это рассказывал?.................................... Значит, по-твоему, толк может быть только от программистов?.................... Но ведь у разработчиков может не оказаться нужных навыков и умений. . . . Что?! Везде программисты? И где же надо прекращать это безумие?............ Но... Но как же тогда Стив Баллмер?............................................................ Несколько непрошеных советов Стиву Баллмеру.......................................... Возвращаемся к теме разговора..................................................................

91 91 92 93 94 94 95 97 97 98 99 99 100

Глава 10. Сложности приема на работу.......................................................... 1. Начинайте поиски нового сотрудника после того, как в нем возникла потребность, а не до это го ............................................ 2. При приеме на работу ничего нельзя знать наверняка............................ 3. Разберитесь в законодательстве............................................................

102 103 104 105

10

Содержание

4. Прислушивайтесь к различным мнениям................................................ ..... 105 Как нанимать программистов: обычные советы............................................ ..... 106 Ищите тех, кто адекватно себя оценивает.................................................... ..... 107 Нанимайте разработчиков, а не программистов............................................ ..... 108 Образование — это хорошо.......................................................................... ..... 108 Слишком глубокое образование настораживает............................................ ..... 109 Посмотрите на программный код.................................................................. ..... 110 Лучшие из л учш их...................................................................................... ..... 111

Глава 11. Отличный хакер = отличный сотрудник.......................................... ..... 113 Любовь к программированию...................................................................... ..... 114 Привередливость в выборе инструментария и платформ.............................. ..... 114 Привередливость в выборе интересных проектов........................................ ..... 115 Привередливы в вопросах взаимодействия с пользователями...................... ..... 116 Заключение................................................................................................ ..... 117

Глава 12. Мои комментарии по поводу статьи Джоэля Спольски «Взять верхние ноты»...................................................................... ..... 118 Настоящий х о р ............................................................................................ ..... 119 Потребности большинства важнее................................................................ ..... 120 Так что же, забыть о высоких нотах?............................................................ ..... 120 Два разных таланта.................................................................................... ..... 120

Глава 13. Математика карьеры........................................................................ ..... 122 А вы думали, что математика уже не понадобится?...................................... ..... 123 Сфокусируйте внимание на первой производной.......................................... ..... 123 Учиться всегда............................................................................................ ..... 124 Учитесь на ошибках.................................................................................... ..... 125 Ошибка 5909................................................................................................ ..... 126 Риски ............................................................................................................ 127 Послесловие................................................................................................ ..... 128

ЧАСТЬ I I I . МАРКЕТИНГ Глава 14. Поиск идеи продукта для микрокомпании........................................ ..... 130 Письма. Я получаю письма.......................................................................... .....131 Алгоритм для поиска идей............................................................................ .....131 Наберите целый список и д е й ...................................................................... .....132 Думайте о проблемах, а не о технологиях.............................................. .....133 Подумайте о том, что вам интересно помимо работы.............................. .....133 Больше информации для вдохновения.................................................... .....134 Попросите других помочь........................................................................ .....134 Прилипала....................................................................................................134 Проанализируйте все идеи и выберите одн у ................................................ .....135 Варианты вопросов................................................................................ .....136

Содержание

11

Вопросы для тех, кто собирается писать продукты с дополнительной функциональностью................................................................................ ..... 138 Сужайте круги.............................................................................................. 139 Что же дальш е?................................................................................................ 139

Глава 15. Не оставляйте маркетинг на потом.................................................. ..... 141 Позиционирование...................................................................................... ..... 142 Некоторые правила можно изменить. Другие — нарушить............................ ..... 143 Позиция на рынке в настоящий момент........................................................ ..... 143 Какое место на рынке мы хотим занять?...................................................... ..... 145 Превосходная степень (Почему именно этот продукт?)............................ ..... 145 Тип (Что это за продукт?)...................................................................... ..... 145 Отличительные особенности (Для кого именно предназначен этот продукт?) 145 Что если это место на рынке уже занято?.................................................... ..... 146 Какая функциональность необходима при данном позиционировании?........ ..... 146 Заключение...................................................................................................... 147

Глава 16. Выбираем конкурентов.................................................................... ..... 148 Разведка............................................................................................................ 148 Вам нужны конкуренты................................................................................ ..... 149 Как выбрать правильного конкурента.......................................................... ..... 150 Прочие конкуренты...................................................................................... ..... 152

Глава 17. Всему свое время............................................................................ ..... 153 Пропасть.......................................................................................................... 155 Несколько примеров.................................................................................... ..... 156 Всему свое врем я........................................................................................ ..... 157 P.S................................................................................................................ ..... 158

Глава 18. Перчатки для г и к а .......................................................................... ..... 159 Чего хотят клиенты?.................................................................................... ..... 159 Впрочем............................................................................................................. 160 Не обольщайтесь, глядя на реакцию первопроходцев.................................. ..... 160 Перчатки неуклюжести................................................................................ ..... 161 Несколько историй на тему.......................................................................... ..... 162 Перчатки ловкости...................................................................................... ..... 163 Заключение................................................................................................ ..... 164 Как распознать ги ка .................................................................................... ..... 164

Глава 19. Тщательно выбирайте, на чем строить приложение........................ ..... 165 Что такое платформа?.................................................................................. ..... 166 Большие платформы: за и против................................................................ ..... 167 Производительность .............................................................................. ..... 167 Интеграционное тестирование................................................................ ..... 167 Ужасная инсталляция ............................................................................ ..... 167 Несоответствие ожиданиям пользователя.............................................. ..... 168 Как же выбирать платформу?...................................................................... ..... 168

12

Содержание

Пара слов бизнесменам................................................................................ .....168 Пара слов программистам............................................................................ .....169 Операционная система................................................................................ .....170 MacOS..........................................................................................................170 Linux............................................................................................................171 А как же .N ET?..................................................................................................171 #ifdef do_as_I_say_not_as_I_do.............................................................. .....172 #endif..........................................................................................................172 Заключение......................................................................................................173 Глава 20. Играем в игры. Время пошло!.......................................................... .....174 #include ........................................................ .....175 Пинг-понг..........................................................................................................176 Принцип игр ы ........................................................................................ .....176 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....176 Пример........................................................................................................177 Не увлекайтесь...................................................................................... .....178 Настольная игра «Sorry!»............................................................................ .....178 Принцип игр ы ........................................................................................ .....178 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....178 Пример........................................................................................................179 Не увлекайтесь...................................................................................... .....179 Стометровка......................................................................................................179 Принцип......................................................................................................179 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....179 Пример........................................................................................................180 Не увлекайтесь...................................................................................... .....180 Гольф: паттинг-грин.................................................................................... .....180 Принцип......................................................................................................180 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....181 Пример........................................................................................................181 Не увлекайтесь...................................................................................... .....181 Игра в бридж ....................................................................................................181 Принцип......................................................................................................181 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....182 Пример........................................................................................................182 Не увлекайтесь...................................................................................... .....183 Гимнастика........................................................................................................183 Принцип......................................................................................................183 Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... .....183 Пример........................................................................................................184 Не увлекайтесь............................................................................................184 Футбол 184 Принцип......................................................................................................184

Содержание

13

Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... Пример................................................................................................... Не увлекайтесь....................................................................................... Оскар Принцип................................................................................................ Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... Пример.................................................................................................. Не увлекайтесь...................................................................................... Регби Принцип................................................................................................ Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... Пример.................................................................................................. Не увлекайтесь...................................................................................... Гольф: удар с подставки.............................................................................. Принцип................................................................................................ Чем это похоже на разработку программного обеспечения...................... Пример.................................................................................................. Не увлекайтесь...................................................................................... 19-я л у н к а ..................................................................................................

185 185 186 186 186 186 187 187 187 187 188 188 188 189 189 190 190 190 190

Глава 21. Отправляемся на выставку..............................................................

192 192 192 193 193 194 195 195 196 196 196 196 197 198 198 198 199 199 200

Понедельник, 7:30 утра................................................................................ Мне нравятся выставки.......................................................................... Выбираем выставку................................................................................ Денежный вопрос.................................................................................. Регистрация и выбор сте н д а .................................................................. Понедельник, 9:30 утра................................................................................ Из чего состоит с те н д ............................................................................ Доставка................................................................................................ Вторник, 12:50 д н я ....................................................................................... Пошутите над самим с о б о й .................................................................... Пошутите над другими............................................................................ «В мире...»............................................................................................ Бесплатные сувениры............................................................................ Призы.................................................................................................... Не надо пошлить.................................................................................... Среда, 9:30 вечера...................................................................................... Выставки как календарь для планирования проекта................................ Четверг, 8:00 у т р а ......................................................................................

Глава 22. Руководство для маленьких компаний, которые собираются давать рекламу в журналы.............................................................. Советы начинающим.................................................................................... Начинайте с малого................................................................................ Реклама должна быть простой................................................................

202 203 203 203

14

Содержание

Не нанимайте агентство.......................................................................... Наймите профессионального художника................................................ Скучно — значит плохо.......................................................................... Но дурацкая реклама еще хуже, чем скучная.......................................... Выбор рекламной площадки........................................................................ Рекламные агенты........................................................................................ Покупка рекламы........................................................................................ Что же дальш е?...........................................................................................

203 204 204 205 205 206 207 208

ЧАСТЬ IV. ПРОДАЖИ

Глава 23. Принцип прозрачности.................................................................... Магия продаж............................................................................................... 1. Заведите б л о г ........................................................................................ 2. Откройте дискуссионный форум.............................................................. 3. Не скрывайте проблемы продукта.......................................................... 4. Не докучайте честным л ю д я м ................................................................ 5. Предложите скачать демо-версию продукта............................................ 6. Гарантируйте возврат денег.................................................................... 7. Поделитесь информацией о финансировании компании.......................... 8. Поделитесь планами на будущее............................................................ Когда стоит проявить скрытность................................................................ Чтобы слово не расходилось с д е л о м .......................................................... Заключение................................................................................................

Глава 24. Введение в ценообразование.......................................................... Постановка проблемы.................................................................................. Все начинается с позиционирования............................................................ Подсчитайте себестоимость........................................................................ Расходы на разработку............................................................................ Стоимость товара.................................................................................... Техническая поддержка.......................................................................... Стоимость продаж.................................................................................. Накладные расходы (а.к.а. «Прочее»).................................................... Насколько ценен ваш продукт для клиентов?.............................................. Много продаж по малой цене или Мало продаж по большой цене................ Может быть, вы продаете слишком дешево?................................................ Брать низкой ценой — плохой маркетинг................................................ Производство программного обеспечения — рискованный б и зн ес.......... Надо знать, где проходит граница................................................................ Плагины................................................................................................ Нормативы............................................................................................ Цена — это не только цифра........................................................................ Идеальная цена......................................................................................

210 211 212 213 214 215 216 217 217 218 218 218 219 220 221 222 223 223 224 224 224 225 225 226 227 227 227 228 228 228 228 228

Содержание

15

Несколько разновидностей одного продукта............................................ Не надо усложнять.................................................................................. Недовольство ценой.................................................................................... Себе в убыток............................................................................................... Временная ц е н а ........................................................................................... Соблюдайте за ко н ы .................................................................................... Заключение.................................................................................................

229 230 230 231 231 232 232

Глава 25. Ликвидировать разрыв, часть первая..............................................

233 234 234 234 235 235 237 237 237 238 238 238

Активные продажи...................................................................................... #ifdef Прошу прощения.......................................................................... #endif..................................................................................................... Работа с торговым агентом.......................................................................... Отличительные признаки хорошего продавца.............................................. Еще одно качество, необходимое торговому агенту...................................... Когда нужен торговый агент........................................................................ Причина 1. Никто не покупает ваш продукт............................................ Причина 2. Ваш продукт слишком дорог.................................................. Причина 3. Вы перестали заниматься разработкой продукта.................. А если без торговых агентов?..........................................................................

Глава 26. Ликвидировать разрыв, часть вторая.............................................. Пассивные продажи.................................................................................... 1. А знают ли потенциальные клиенты о вашем продукте?.......................... Осторожнее с рекламой.......................................................................... Участвуйте в выставке............................................................................ Работайте в открытую............................................................................ 2. А нужен ли ваш продукт пользователям?................................................ Определитесь с позиционированием...................................................... Выберите конкурентов............................................................................ Работайте в открытую............................................................................ 3. Могут ли пользователи позволить себе ваш продукт?.............................. 4. Выложите на сайт полнофункциональную демо-версию.......................... Убедитесь, что демо-версию легко найти................................................ Версия должна быть полнофункциональной............................................ Поработайте над инсталлятором............................................................ Позвольте пользователю сохранить анонимность.................................... 5. Отвечайте на вопросы............................................................................ 6. Отведите специальное место для общения пользователей...................... 7. Сделайте процесс покупки удобным........................................................ Обходитесь без регистраций.................................................................. Не нужно корзины.................................................................................. Отдавайте продукт сразу........................................................................ «Но так же нельзя!».................................................................................... Мы сами еще далеки от совершенства..........................................................

240 240 241 242 242 242 243 243 243 244 244 245 245 245 245 246 246 246 247 247 248 248 248 249

Предисловие к русскому изданию

Я очень рал возможности поприветствовать русских читателей моей книги. Все-таки удивительно видеть собственную книгу на другом языке. Первый перевод опубликовали корейцы. Я не мог понять в той книге ни слова, но все равно с удовольствием ее разглядывал. Жаль, что и русского я не знаю, да к вообще у меня пока не было никакого опыта, напрямую связанного с вашей страной. Мне очень нравится путешество­ вать. по я никогда не забирался восточнее Женевы и западнее Сан-Франциско. И когда я сел писать предисловие, то понял, что могу очень мало сказать русскому читателю. За исключением следующего: Я буду очень рад, если эта книга хоть немного поможет вам добиться успеха в разработке и продаже программного обеспечения. Я решил опубликовать свои статьи в виде книги, потому что подумал - так их прочтет больше людей. Русский перевод - прекрасное тому подтверждение. Надеюсь, что где-нибудь в Москве или Петербурге найдется небольшая программистская компания, которой при­ годится то, что я написал. С наилучшими пожеланиями. Эрик Синк

Посвящается Лизе. Я люблю тебя

Предисловие

Я не рассказывал вам. ш в первый раз начал собственное л ело? Ну-ка проверим. помню ли я еше. как все случилось. Мне было лет 14. В уни­ верситете Ныо-Мексико проводилась конференция для преподавателей англий­ ского языка, и я решил подработать, делая копни статей для участников конфе­ ренции Рядом с моим столом стоял большой электрический кофейник. Тот, кто хотел наливал себе стакан. а потом должен был положить 25 центов в стоящую рядом чашку Сам я кофе не пил, ко очень любил пончики и думал, что пончики хорошо пошли бы г |соф*. Магазинов. где можно было бы купить пончики, рядом не было, а я был слиш* *'-м мал. г : г/ал водить машину. В обшем, приходилось страдать в Альбукерке без пылим». Вскоре я сумел убедить одного из старшекурсников покупать каждое утро пару десятков пончиков и приносить их в университет. Осталось только по­ ставить табличку с надписью от руки «Пончики по 25 центов (очень дешево!)» и ' мотрегъ, как растет кучка мелочи. Каждый день люди. приходившие за кофе, видели табличку, опускали в чашку еще одну монетку и брали пончик. Мы начали подсчитывать прибыль. Спрос на пончики рог. г каждым днем. Даже те, кто не участвовал в конференции, заходили к нан выпип кофе и съесть пончик. Конечно, мне пончики доставались бесплатно, но ято почти не отражалось на прибыли. Дело в том, что пончики стоили приблизительно доллар за дюжину А некоторые бросали в чашку доллар, полому что им было лень искать мелочь. Я глазам своим не верил В комле коииов я начал продавать уже два больших подноса пончиков в день около согни штук Постепенно скопилась довольно большая сумма денег. Me помню ючмо сколько несколько wren долларов. Шел 1979 год. За такие деньги можно было скупить все пончики на свете, хотя к тому времени и уже смотреть на них не мо! и пристрастился к кмчиладам с острым сыром.

Предисловие

19

А что же я сделал с деньгами, спросите вы? Да ничего. Их забрал глава фило­ логического факультета. Он решил, что на них нужно закатить пышную вечеринку для сотрудников. Меня не пригласили, потому что я был слишком мал. Мораль? Да нет здесь никакой морали. Всегда радостно смотреть, как постепенно, день /fog0000000056.html г http://\vw\v.sourcegear.com

Слезами горю не поможешь

Это моя перка статья, которую я написал для своей колонки на сайте MSDN Впрочем, если уж быть откровенным, то т о не первая статья, а вторая ,Чш подвел программистский схлад ума, и первая статья отправилась в мусорную кор­ ява/. Лель было max:летом 2003 года Крис Селлз (тогда он занимался планированием содержания сайта M5DK) спросил меня, не хочу ли я вести собственную колону о том, как делать бизнес в области разработки программного обеспечения. Кажда дшшъд должна быть размером окало 2 -4 Кбайт. И хотя я привык писать стати шамного большего размера, я согласился. Всхоре я закончил набросок первой статьи для своей колонки. Как я и дума.1, ои шпиласъ слитком большой. Потратив около двух дней на редактирование и nrpt тсываиве. я наконец-то втиснул статью в 4 096 байт Чера час пришел ответ от Криса, он жаловался, что написано слишком чаль И талько пут я понял, что Крис имел в виду не тысячи байт (единица измерение «учаичтдд сил программиста), а тысячи слов! Я окляь сел за клавиатуру, и в результате появилась вот эта статья размерол слово И еще, прежде чем вы начнете читать ее. болжен признаться - в то врем* л ужасно расстроен Я с негодованием думал о том. что представляет сЫмм яашс шшзусярил Пумтьму у меня получилась такая проповеФ». призывающая люоел ммя». а ашшуться и увиоеть. лак мною в нашей области прекрасных вохиож *с*теъ чь типичное «черно-белое» мышление, свойственное программистам. Неправильно задавать вопрос: «А можно ли вообще построить бизнес на продуктах с открытым кодом?* Надо спрашивать: «Легче или тяжелее строить бизнес таким образом?* Если смотреть строго с финансовой точки зрения, такая бизн ес-м одель все усложняет. Продукт с открытым кодом является потребительским товаром. Версил Linux, которую предлагает ваша компания, мало чем отличается от тон. ко­ торую предлагаю я. И если вы попробуете запросить за нее слишком много, я тут «*■'. предложу более низкую цену, и люди начнут брать Linux у меня. Компании,

Финансирование

53

производящие продукты с открытым кодом, работают с низким коэффициентом прибыльности. Это не означает, что модель бизнеса, построенного на продуктах с открытым кодом, не работает. Однако, что бы не говорили, из двух компаний с одинаковыми рисками и эксплуатационными расходами сложнее поставить на ноги ту, которая работает с низким коэффициентом прибыльности.

Финансирование Ну вот, мы поговорили о фундаментальных вопросах, а теперь переходим к теме, которая близка сердцу каждого предпринимателя: как получить финансиро­ вание. Собственно, мы только затронем эту тему. Дело в том. что существует очень много мест, где вопрос «где взять деньги?» обсуждается более подробно. Снова и снова я вижу объявления о семинарах и курсах, которые призваны научить на­ чинающих предпринимателей находить деньги для того, чтобы начать собственный бизнес. Гораздо реже встречаются семинары, где предпринимателям объясняют, благоприятно ли скажется внешнее финансирование на их проекте. Я полностью осознаю, что многие сочтут мои мысли ересью, но все же мне ка­ жется, что начинающим предпринимателям надо думать не стать ко о том. где взять деньги, сколько о том, а стоит ли их брать. Начать свой бизнес можно по-разному. Совсем не обязательно привлекать для этого внешнее финансирование. Конечно, есть компании, которые просто не смогут начать работу без значитель­ ного стартового капитала. Однако в деле привлечения инвесторов (или кредиторов) есть свои положительные и отрицательные стороны. Я не уверен, что последние получают достаточно внимания. Если вы собираетесь открывать новую (или расширять старую) компанию, у вас есть два выбора: □ Строить компанию медленно, используя для этого те средства, которые она сама зарабатывает. □ Получить деньга от других людей и попытаться ускорить процесс развития. Как я уже сказал, у второго решения есть свои «за» и «против». «За» не вызы­ вают сомнений: деньги — всему голова, А вот «против» заключается в том, что критерии успеха у компании с внешним финансированием совсем другие, чем у компании, которая существует на свои деньги. У тех. кто не брал деньги у инвесторов, критерий успеха очень прост: компания остается в бизнесе до тех пор, пока не начнет терпеть убытки и не лишится всех наличных денег. А у тех компаний, которые приняли внешнее финансирование, планка успеха куда выше, и перепрыгнуть ее гораздо сложнее. Если компания «выйдет в ноль» то есть будет работать без прибыли, но и без потерь, то ей нечем будет выплачи­ вать ----иас к з акоНу Эрика о Корпоративном

54

Глава 4. Основы финансов для программистов

Финансирование для компании, которая строит бизнес на чужих деньгах, работая без потерь, но и без доходов, считается провалом. В данном случае даже неважно, взяли вы деньги в долг или же продали инвестору долю в компании. За деньгами всегда тянутся какие-то ниточки. Конечно, у долгов ниточки покрепче, но и в том и в другом случае вы связываете себя обязательствами, которые не сможете потом просто проигнорировать. В итоге ваша компания просто обязана получать достаточно большую прибыль, чтобы выплачивать деньги инвесторам или кредиторам. Чем больше денег вы берете, тем больше надо зарабатывать. А если размеры прибыли в вашем бизнесе не очень велики, то вы оказываетесь лицом к лицу с серьезной проблемой. В качестве примера я люблю приводить историю финансирования компании W ebvan3. Основная идея этого доткома была в том, что надо создать продуктовый интернет-магазин, который доставлял бы продукты прямо в день заказа. Заходите на сайт и размещайте заказ. Через несколько часов звонок в дверь: вам принесли молоко и бананы. Круто. Проблема тут не в идее. Проблема в ее реализации. W ebvan создал программную инфраструктуру. Общий объем вложенного в эту компанию стороннего капитала составил чуть меньш е миллиарда долларов. Остановитесь и подумайте: мы говорим о бизнесе, который занимается продажей продуктов питания. Продукты питания - один из самых ярких примеров товаров общего потребления. Это отрасль с самыми низкими показателями прибыли. Как они вообще могли надеяться получить такую прибыль, чтобы окупить миллиардные вложения? А что думали инвесторы? Как говориться, задним ум о м каждый крепок. Допустим, пример с ф инансированием W ebvan - один из самых крупномасштабных. Но ведь то же самое может случиться и с меньш им объемом вложений. Просто перед тем, как брать деньги, надо хорошенько подумать о том, как инвестор сможет получить их обратно. Закончу этот парад банальностей еще одной свежей мыслью: бесплатного сыра не бывает. Деньги, которые вы получаете, увеличивают шансы на успех, но обязательства, которые вы при этом на себя накладываете, точно так же увеличивают шансы на поражение.

Ч ем опасны советы специалистов Как я уже говорил в начале статьи, все сказанное нельзя рассматривать как советы в финансовой области. Каждый предприниматель должен найти настоящего профессионала и в случае возникновения вопросов, консультироваться у него. А я уж точно не из числа таких профессионалов. И хотя я утверждаю, что нельзя принимать серьезные решения, не посоветовавшись с экономистом и юристом, должен сознаться, что слепо следовать советам

3 http://news.cnet.com/2100-1017-269594.html

Чем опасны советы специалистов

55

этих специалистов - значит подвергать себя другому риску. Закончу эту главу одним последним предостережением. Дело в том, что меж ду миром экономистов и м иром программистов существует весьма значительная разница. Вы не очень понимаете их, они - нас. В зависимости оттого, где вы живете, можно встретить немало экономистов и юристов, которые гораздо больше привыкли работать с представителями традиционных отраслей, чем с программистами. Если у специалиста, к которому вы обратились, нет опыта, связанного с бизнесом по производству программных продуктов, действуйте осторожно. Принимайте во внимание все его советы, но хорошенько подумайте, применимы ли они в вашем случае. Объясните еще раз все особенности вашего бизнеса, и чем это отличается от продажи кукурузы, автомобилей или ковров. М ож ет быть, это немножко замедлит процесс, но зато вам не придется платить за то, что все равно никак не поможет в вашей ситуации.

Что такое микро-ISV

Перед вами статья, в которой я впервые стал употреблять термин микро-ISV (то есть кампания, которая живет продажей собственных программных продутое и при зтам состоит всего лишь из одного человека). Некоторые описывают этим дкг тлермином кампании, в которых работают и три, и четыре человека, но я остаюсь верен своему собственному мнению. Единственное исключение — компании из двух чсювек, где второй - это ваша половина. Как бы тони было, термин микро-IS Г довол ьно-таки популярен. И это понятно: большинству разработчиков очень нравится идея написать продукт в одиночку и создать на том собсттщю компанию, поэтому слова *MUKpo-lSYt> звучат очень заманчиво. Забавно получилось, я ведь сначала использовал в своей статье какой-то другой термин. Подумал и заменил его на микро-ISV буквально в последнюю мшшщ перед отправкой редакторам MSDN. © Среда, 15 сентября 2004 года В своих статьях я обычно рассказываю об определенном типе компаний, а именно о маленьких независимых компаниях, живущих продажей собственных про­ граммных продуктов (ISV). Готов поспорить, что большинство моих читателей знают. о чем идет речь, и тем не менее давайте потратим еще минутку, чтобы дать этому термину точное определение. ISV - сокращение, образованное от слов independent software vendor, независи­ мый продавец программных проОуктов. Компания такого типа занимается созда­ нием и продажей собственных программных продуктов. j К ISV нельзя относить консалтинговые фирмы, хотя независимым продавцам программных продуктов приходится иногда заниматься консалтингом, j К ISV нельзя относить и тех, кто занимается перепродажей чужих продуктов или услуг но их сопровождению, хотя иногда ISV занимаются и этим. Q Если Ымомки ите свою компанию к этой категории, значит, вы сами придумали MAt'kJ программного продукта и изяли на п ‘Г»« л.... - *-»»ая

Преимущества работы в одиночку

57

наверняка, найдутся ли люди, готовые выложитI» за н е т деньги к тому моменту, когда работа будет закончена. □ Если у вао нет собственного программного продукта, вы не можете считаться независимым продавцом программных продуктов. Когда я говорю о маленько!! независимой компании, я имею в виду комплни.ч», у которой не больше 50 сотрудников. К тому же эта компания должна существовать на собственные средства без сторонних инвестиций и участия венчурного капитала. Кроме того, такая компания должна быть основана программистом, который рабо­ тает одновременно в разных амплуа. Насколько небольшой может быть такая «маленькая компания*? Существует немало приложений, которые были созданы в компаниях, состоящих из одногоедннствеиного разработчика. О них-то мы с вами сейчас и поговорим. Некоторые называют таких людей «независимыми разработчиками*, я же предпочитаю термин «микро-ISV».

Преимущества работы в одиночку Меня всегда завораживают компании, в которых все программные продукты плнисаны одним-единственным человеком. Может быть, это объясняется гем, что моя собственная компания началась с одного человека, а все остальные сотрудники появлялись постепенно, с течением времени. Впрочем, многие компании так и остаются компаниями одного человека. Обыч­ но нам и в голову не приходит, что это пример успеха в бизнесе, однако во многих случаях так оно и есть. Вот несколько моих любимых примеров таких компаний: □ Ник Брэдбери1широко известен как автор приложения под названием HomeSite, которое он продал Allair. Теперь он продает TopStyle, редактор CSS для продви­ нутых веб-разработчиков, а также Feed Demon, RSS агрегатор*. Я сям слышал, сколько людей выражаю свою благодарность Нику за отличные программные продукты. В прошлом годуг я сам имел удовольствие встретиться с ним па кон­ ференции Gnomedcx. □ Билл Ритчср3 продает Guiffy — программу для сравнения н сопоставления файлов (d iff/merge). Поскольку Билл работает в том же сегменте рынка, что и SourceGear. я был рад несколько раз пообщаться, п сам видел, каким успехам пользуется его продукт. □ Стив Павлина1Topiycr разнообразными играми. Я никогда с ним не встречай'#, но кажется, он принадлежит к самым уважаемым независимым разработчикам 1 hltp://nick.typepad.com 2 Н ик Б р эд бер и у ж е придал спой би знес вместе с продуктами кошммки m д н* .и кц .;»

NewsGator. ‘ hup://\v\vw,guirtv.coiH ' h ttp ://w \v \v .d o x len iv .co m

58

Глава 5 • Что такое ндаро-ISV

На сто веб-саЛте опубликовано множество отличных статей’. среди которых его» п гкум ценные маленьким независимым компаниям-производителя* программного обеспечения. О Томас Уорфилд продает продукт под названием Pretty Good Solitaire. Эта коипыотерная игра. включает в себя более 600 вариантов различных карточных игр г и самого человека. Нисколько я могу судить, его программа пользуется наибольшим успехом среди подобных элеетронных вариантов пасьянса. В пре­ зентации. которая состоялась на недавней конференции. Томас намекнул, что этот продукт сделал его миллионером. Я не знаком с Томасом, хотя и знаю, что он живет нстхшеху от мен*. Томас! Если ты сейчас Ч1ггаешь эту статью, я при­ глашаю тебя ва ланч к нам в Спрингфилд:. Насколько а могу судить, асе эти ребята неплохо зарабатывают себе на жкзш □ронжей программных продуктов, которые производят их компании, состоящие, но большому счету, из одного человека. Многим из нас и в голову бы не пришло стремиться к тому чтобы стать человеком-компанией. Но меня такие люди просто .иэоралнвдгт Некоторые основатели подобных компаний зарабатывают не просто хервгпк. 1 я н » хорошие деньги, но при этом ведут очень спокойный и размерен­ ный o6fU3XJDKH

Shareware Собирая информацию о компаниях, состоящих из одного человека, я постоянно «тыкаюсь на термин sAcmrcor2 Кроме того, я вижу, что существует весьма боль­ шое сообщество люде*, использующих эго слово в описании своих продуктов. Сообщество это живо и активна Некоторое время н га д CNN даже опубликовала ггатью' ва эту тему И тем не менее, по-моему, точного и четкого определения терилза «rare-ware не существует даже внутри сообщества, не говоря уже о тех, кто з иеа входа.

Первые впечатления Васрлш я услышал слово shareware лет эдак 15 назад. И если бы вы спросили мевя. что это такое, то я бы ответил, что это программный продукт, который расгтространяегся бесплатно, а платят за него сугубо добровольно. ы:р т к о с и с т у с о в trucks • Лаич сатилса. Мы с Томасом ежжлв ■ оа£е и с уаовальетшеы рассказывали друг другу

жгерм. ж у о ш л кх гамбургерами !Ь -рхсхл* n u t лот терман тогда оерсвсшггся кис «усдовяо*бесплатцог программ­ ере х»\ж*ещяк» во впгаац ау жтт тераш с.ипташ озима и велрн&ычев в ебмхдн - lJ^ T* «cipcttpi* ее очен* смотрится в книжном тгшстс. было решено ocrasim ♦** j r ттрн— а с есть - Ортм т р т * Ш 'г

ca* rot t : Д Ю /U i

16 с о о ш к я ш у ( р а с ^ ю т г colum n

о * т .ы

hitn

Shareware

59

Я бы еще добавил, что такими программными продуктами на жизнь не зара­ ботать. Помню Рича Сигела, который нлписал BBEdit. Так вот. в мае 1992 года он как-то сказал в USENET конференции: «Выпуская shareware, вы можете заработать известность, но не деньги. Все. что приносит мне мой продукт. - это карманная мелочь, не более того*. Еще одним примером shareware, который я помню еще с тех времен, был тек­ стовый редактор для Macintosh мод названием Alpha1. Не уверен, что Пит Кслехер помнит меня, но я помню его очень хорошо. Я рад. что его Alpha до сих пор жива и до сих пор остается shareware-продуктом. Но насколько я знаю. Пит никогда не относился к этому как к основной работе. Даже если та кучка мелочи, кото­ рую приносит ему Alpha, довольно велика, он занимается ей только в свободное время.

Сейчас В наши дни мир shareware-продуктов выглядит уже совсем по-другому. Появи­ лась профессиональная организация пол названием Ассоциация профессионалов Shareware*. Их ежегодные собрания называются Конференция индустрии Sha­ reware3. Как я уже говорил, мне кажется, что точного определения слова shareware не существует, однако со временем смысл, который люди вкладывают в этот тер­ мин. довольно сильно изменился. Например, некоторые продукты относят себя к shareware, хотя плата за них обязательна. Теперь принято выдавать бесплатно лишь демо-версии продуктов, в которых есть какие-то ограничения по использо­ ванию. Раньше бесплатно выдавался сам продукт, а доход разработчика зависел исключительно от совестливости и порядочности тех. кто его продуктом поль­ зовался. Ассоциация профессионалов Shareware определяет термин shareware как «лроIрамные продукты. которые сначала можно попробовать, а у х е потом покупать*. Учитывая, что буквально все программные продукты сейчас предлагают бес­ платную демо-версию, получается, что к shareware можно отнести любой из них. Вообще, кажется, что сообщество разработчиков shareware специально дало такое общее определение своим продуктам, чтобы любой производитель программных продуктов мог к нему присоединиться. И тем не менее далеко не всякий захочет называть свой продукт shareware Что бы там не говорилось, а люди связывают это слово с чем-то любительским, не профессиональным. Есть компании, которые с гордостью называют себя про­ изводителями shareware, другие же избегают его. боясь отпугнуть корпоративных клиентов.

http ww-wJtekh«rs.or& alpha : Association of Shareware Protessjooab, hctp wwwasp-dunewifrotg 1 http Vk лги

60

Глава 5 • Что такое микро-ISV

Приз Весьма забавное совпадение, когда я писал эту статью, к нам в офис пришел почтальон н доставил посылку с призом. Оказывается, 17 июля наш продую получит Shareware Industry Award за 2004 год. SourceGear Vault (наша система контрол* версий) победила в ношпшши «Лучшее приложение. использующее платформу N'ETY

Признаюсь, мы испытывали разные чувства. Процентов ка 70 наша реакция была положительной. Мы были обрадованы и польщены. Побеждать всегда при­ ятно. Тс, кто за нас голосовали, наверняка были благодарны нам за работу. Оставшиеся 30 % эмоций были не очень положительными: мы испытывали озабоченность и неловкость Дело в том. что мы никогда не относили Vault к про­ дуктам sharea-aru. Как я говорил, некоторым кажется, что этот термин может плохо отразиться на репутации продукта. Интересно, не отпугнет ли эта награда тех, кто заинтересовался нашим продуктом, но при этом не хочет иметь дело с shareware?

Хоть розой назови ее, хоть нет... В конце концов я решил, что мне нет дела до того, что именно значит термин shareware, и до того, как его могут истолковать. У нас в SourceGear мы не будем использовать это слово в описании наших продуктов, однако я продолжаю испы­ тывать глубокое уважение к работе тех, кто относит себя к сообществу разработ­ чиков shams are-продуктов. Ведь это сообщество изобилует микрокомпаниями, которые выпускают на рывок весьма н весьма впечатляющие программные при­ ложения. Если вызаинтересовались этой темой, могу посоветовать ссылки на следующие источники: □ Какое-то количество интересных материалов на сайте Ассоциации Профессио­ налов Shareware, включая историю этого типа продуктов1. □ Стив Павлина публикует великолепные статьи, но моя любимая, пожалуй, та в которой оп описывает разницу между любителями и профессионалами2. 2 Много интересного о сообществе разработчиков Адама Стайлса «Ошибки sha rew a rc-6 H 3 H e ca > 3.

sh a re w a re

я узнал из книги

Моя проблема Возвращаясь к теме нашего разговора, хочу сказать, что мне очень интересны ком­ пании. в которых работает один человек, независимо от того, пишет он продукты под маркой shareware или нет. ht^/^^^'sharev.'ait.oT^/usera/htjtory-of-sharewaj-e.asp J hitp./; v^'AOcxicTiiyxom/artjclea/sharewarc-amatcurs-v's-sharcwarc-professionals.htm 1 Adara Stiles. Shareware Business Blunder»; http://swb2.Gom

Представляю новый продукт: Winnabte Solitaire

61

Одилко ч е м больше я узнаю о т а к и х M H K po-ISV .TC M больше осознаю, ч т о не п о ­ нимаю -нот бизнес. Д а . я х о ч у написать о том. к а к создать свою м и к р о к о м п а н и ю одного человека и к а к ей руководить, но у меня ведь н е т абсолютно никакого о п ы т а , который позволил бы мне высказываться на эту т е м у . Я с а м никогда не работал в такой компании. Поэтому я решил, чтобы понять этот бизнес, надо самому немного в нем по­ вариться. Кроме того, я чувствую себя каким-то неполноценным автором. У всех других авторов на сайте MSDN в статьях всегда много примеров кола. Но они пишут технические статьи, а я пишу о том, как лелать бизнес. Примеров кода у меня нет. значит, будет пример продукта, ©

Представляю новый продукт: Winnable Solitaire Можете считать, что я выжил из ума, но я собираюсь делать продукт для рынка электронных игр-пасьянсов. Мне самому нравится раскладывать пасьянс, который поставляется с Windows, но мне всегда хочется знать, можно ли выиграть в данной конкретной игре. Более того, кажется, я вообще никогда не видел электронного пасьянса, где это было бы возможно. Мне нравится обычный пасьянс, но я хочу свести на нет элемент удачи. Итак, я создал еще одну разновидность электронного пасьянса, в которую вклю­ чил то. чего мне так не хватало. Мой Winnable Solitaire очень прост. Он практиче­ ски совпадает с обычной версией пасьянса sol.exe (ее еще называют «Клондайк*-), которая поставляется с Windows. И лишь одна особенность отличает мою игру, вы имеете шанс на победу при каждом раскладе карт. Таким образом, в моей версии пасьянса нет места слепой удаче. Победы можно добиться лишь умением. Пусть этот продукт всего лишь эксперимент, но эксперимент вполне реаль­ ный. Я продаю этот продукт людям, я беру за него какие-то деньги. Можете зайти на веб-сайт http://www.winnablesolltaire.com и посмотреть’. Как я уже сказал, я хочу поставить эксперимент. Мне надо больше узнать о том. какого рода продукты может производить микрокомпания, и собрать об этом боль­ ше собственной информации. Более того, это открытый эксперимент. Я обещаю публиковать результаты своих исследований. В следующих статьях будут озвучены объемы продаж моего продукта, сумма затрат, а также мои комментарии. Когда я эго пишу, я не имею ни малейшего понятия, сколько смогу заработать на таком программном продукте. Вообще в мире около 500миллионов компьютероа. Я буду считать, что продукт успешно продастся, если получу крохотную часть этого рынка. Мне кажется, что продажи появятся нескоро и расти будут медленно.

1 Зайдя на сайт, вы увидите, что л уж е п|юдлл Winnable Solitaire. Это случились и лекэАрс 2005 г П одробн ости оиполны по адресу http://softw are.e ncstnkcorn 'entrnr*. * s o l h t r r

62

Глава S • Что такое микро-ISV

Гипотезы Далее я расскажу о том. как создать мнкрокомпанию из одного человека и начата дело. Я буду налагать только то, в чем уверен сам. Если бы я исходил из личном о п ы т а , я бы назвал этот раздел «Советы*, но поскольку такого опыта у меня нет, будем считать это гипотезами. Надеюсь, что смогу сам подтвердить их справедли­ вость

Не надо начинать с чего-то большого Мне очень нравится придумывать идеи для новых продуктов. К сожалению, большинству из них требуется от 12 до 24 месяцев на разработку, и лишь потом я получу свой первый, честно заработанный доллар. Похоже, это не лучший план для начала собственного бизнеса. Если решить эту проблему, то риск можно свести к минимуму. Любая компания, производящая программное обеспечение, знает, что нужно побыстрее выпустить первую версию продукта и при этом сделать так, чтобы эту версию уже захотели покупать. Очень хрупкое равновесие, доложу я вам. Если функциональность версии 1.0 будет бедной, то никто не захочет се покупать. Если же выпускать продукт, который придется по вкусу большинству целевой аудито­ рии. то разработка затянется надолго. Так где же компромисс? Большинство компаний ошибаются в сторону наращивания функциональности уже в первой версии продукта. Мы просто не можем заставить себя выпустить продукт на рынок, если его функциональность беднее, чем у конкурирующих про­ дуктов, Мы убеждаем себя, что если наш продукт в чем-то уступает конкурентам, то никто его не купит. Электронный пасьянс Томаса Уорфилда насчитывает 600 вариантов. Если бы я старался его переплюнуть, то не выпустил бы первую версию своего пасьянса до тех пор, пока в нем не стало бы больше 600 вариантов. Но это ведь абсурдно! Цель первой версии - проложить дорогу второй версии и т. д. Я начал работать над своим продуктом 16 июня. Уже через месяц. 16 июля, при­ ложение было готово и имело вполне-таки рыночное качество. Я пишу это не дли того, чтобы все поразились, какой я замечательный программист и как быстро я пишу код. хотя, признаюсь, 16 июля меня просто раеппрало от гордости. Я пишу ш для того, чтобы показать, насколько я урезал функциональность первой версии своего нового продукта.

Не торопитесь бросать постоянную работу Я пишу Winuable SoliUiire только в свободное время. Мне нравится программиро­ вать поздно вгчером, когда дети уже спят и в доме наступает тишина. Днем я работаю, как и положено, в SourceGear. Кстати, хочу еще раз уверить клиешии моей компании, которые читают сейчас эти строки, я отдаю работе все шженлы Эгш проект - всего лишь эксперимент, затеянный специально, чтобы

Гипотезы

63

собрать материал для статей вроде этой и поддержать начинающих предприни­ мателей в нашей области. Я не собираюсь менять ни род занятий, ни направление деятельности своей компании. Я просто хочу сказать, что можно выпустить первую версию своего собственного продукта, не уходя с постоянной работы. И снова повторюсь, для этого надо очень точно определить, какой функциональностью должен обладать продукт в первой версии. Кстати говоря, неплохо для начала убедиться, что. создавая собственный про­ дукт, вы не нарушаете своих обязательств перед работодателем. Если вы подпи­ сывали трудовое соглашение, обязательно перечитайте его. Некоторые работода­ тели считают, что нм принадлежит любое программное обеспечение, которое вы создаете, даже если вы пишете его в свободное время, а не в офисе компании. Прав работодатель или не прав, сейчас неважно. Важно, чтобы вы не столкнулись с этой проблемой после того, как работа будет сделана. Я нахожусь как раз в такой ситуации. Мое соглашение с SourceGear гласит, что SourccGear является собственником всех приложений, которые я пишу, работая в этой компании, независимо от всех прочих обстоятельств. Поэтому, хоть Winnable Solitaire никак не является продуктом компании SourceGear, он тем не менее будет ей принадлежать. Разумеется, меня это абсолютно устраивает, просто потому, что я - один из собственников этой компании. Если вы не являстесь собственным ра­ ботодателем, то я настоятельно рекомендую вам потраттъ некоторое время, чтобы не лопасть потом в переделку.

Не преувеличивайте значение множественного числа Не думаю, что .микрокомпании стоит скрывать тот факт, что над программным продуктом работает всего один человек. Обычно считается, что в таких случаях надо писать «мм», но мне кажется, это глупо. Особенно глупо делать это сейчас, когда блоги с каждым днем становятся все более популярны, и даже крупные компании стараются, чтобы за программным продуктом был виден живой человек. В результате часто получается, что компании, в которых работает одни человек, говорят о себе во множественном числе, а круп­ ные компании — в единственном. Чудеса, да и только.

Помните о фокусировке Читатели знают, как я восхищаюсь Томасом Уорфилдом и его достижениями, но я не могу с ним согласиться, когда он говорит «Маркетинг —это процесс обще­ ния с другими людьми, в результате которою они отдают свои деньги в обмен на ваш продукт*. Думаю, довольно многие дали бы точно такое же определение. К сожалению, оно описывает маркетинг лишь наполовину. Маркетинг состоит из двух частей: стратегии и коммуникаций. Мы уделчем больше внимания маркетинговым коммуникациям, потому что они более заметны.

64

Глава 5 • Что такое микро-ISV

Кроме того, они еще н стоят дороже. Однако это вовсе не значит, что они боле* эффективны. Читатели моего блога знают, что я большой поклонник книги «22 непреложных закона маркетинга»1Эла Риса н Джека Траута2. В одной из самых интригующих глав этой книги* говорится, что «самая хорошая маркетинговая концепция на­ нимает в сознании потенциального клиента всего одно слово». Концепция про­ дукта выглядит очень наглядной до тех пор. пока вы не начнете втискивать ее в одно-единственное слово. Когда вас попросят рассказать, чем же так хорош ваш продукт, скорее всего, вы захотите сказать о нескольких его особенностях. Одной будет явно мало. Копа я начал делать свой продукт, я решил внедрить в сознание потенциальных клиентов всего одно слово - выигрышный*. Это единственный атрибут, который я хочу связать со своим продуктом. Закон фокусировки нельзя недооценивать. Время и внимание вашей целевой аудитории сильно ограничено. Возможно, его хватит как раз на то, чтобы выслу­ шать одно слово. Так выбирайте это слово как можно тщательней.

Не надо много тратить на рекламу Я уже когда-то ш&орил. что не советую микрокомпаниям устраивать широкие рекламные акции. Теперь я буду доказывать правильность своих убеждений на практике. Рекламный бюджет Winnable Solitaire будет очень и очень мал (но не нулевой). Я разместил Ad Words в Google, вот, пожалуй, и вся моя рекламная стра­ тегия для этого продукта. Если я добьюсь успеха в продвижении своего электронного пасьянса, то это произойдет исключительно благодаря правильной дифференциации этого про­ дукта. Разумеется, мой пасьянс не лучше своих конкурентов. Однако в нем есть одна особенность, которой у них нет. Моими клиентами станут люди, которые со­ гласятся заплатить несколько долларов именно за эту особенность.

Не надоедайте пользователям Вот тут я придерживаюсь особого мнения. Мне кажется, в наши дни пользователи настолько перегружены атаками спаммеров и торговых представителей, что им понравится простой процесс покупки, без лишних вопросов. Форма регистрации для покупателей Winnable Solitaire позволяет им оста­ т ь с я анонимами. Разумеется, мне нужна информация о кредитной карте, но я ее уничтожаю сразу после прохождения транзакции. Кроме этого, я лиш ь прошу bttff Vioft*Me«kiirik«tn/Ta-A»/Iiwnut3ble_Laws_Marketing.himl

* «Тье 22 Immutable Law*of Marketing*. AJ Ries нJack Trout (на русском языке книга вышл> в 20OS гаду в юдгтсдесгьг ACT под названием ггргйтфлгш - втирая по олрш ингтву выигрышная комби на шм карт Ч п и р а м м л к о п ш (каре; - третья.

* I,up//■**"« tw cow/^/iwr500/vMn»OHnpei»yj*pV«npld-^>02l56

Истории ю жижи

79

В то время писать на Java приложения с графическим интерфейсом было просто убийственно. Платформа была еще слишком новой и незрелой дли того, чтобы создавать на ней хорошие интерфейсы, Я выбрал Java, потому 'гто ил юбилея и гггот язык но самые уши. Мне очень импонировала идея кросс-платформениого языка, похожего на язык С, который поддерживал бы сборку мусора. Мы надеялись лучше разобраться и Java и в дальнейшем сделать эту новую замечательную технологию основной сферой своей деятельности. Однако нас ждало полное разочарование. Компонент ScгоIIРа по работал отвра­ тительно. То и дело ломалась поддержка печати. К тому же непомерно большим оказался расход памяти. В общем, если бы я сумел преодолеть свою почти религиозную привязанн товиться к поиску дополнительных инвестиций. Мы не покладая рук строчной пол и уже в августе 1998 года продемонстрировали верную версию AbiWortl >ы нимферениии O’Reilly Open Source Developer Day, ' http //V>fi warn cm si nk com/Browser Wars.himl

80

Глава 7 • Делайте больше ошибок

AbiWord оказался отличным инструментом для привлечения внимания, Веем очень понравилась наша затея. На протяжении всей конференции от любопытных не было отбоя. Пресса тоже отметила наше начинание и принялась о нем писан. Самым необычным знаком внимания стало упоминание нашего приложения в антимонопольной тяжбе с Microsoft. Один из ее руководителей в своей речи (16-я странипа стенограммы) привел AbiWord в качестве примера здоровой кон­ куренции на рынке офисных приложений. Получилось, что AbiWord принес нам немало приятных минут, но вот в фи­ нансовом смысле проку от него не было никакого. Все попытки найти инвесто­ ров кончились ничем. Слухи об этом приложении открывали Haw двери вен­ чурных капиталистов, но мы так и не сумели убедить ни одного из них вложить средства в наши продукты. Тим О'Рейлли сказал «нет». Боб Янг сказал «нет» Фрэнк Баттен сказал «нет». Билл Кайзер сказал «нет». Оглядываясь назад, мож­ но смело сказать, что все эти джентльмены оказались д е й с т в и т е л ь н о так умны, как о них говорят. Хадар Педхазур1тоже сказал «нет», но он еще и объяснил почему. Хадар. на­ верное, самый дальновидный из всех инвесторов, которых я знаю. Он потратил немало времени на общение со мной и в конце концов убедил меня, что на модели AbiSourct будет невероятно сложно построить бизнес. Затраты на исследования и разработку текстового редактора очень высоки, а риск слишком велик. После бесед с Хадаром я решил оставить свою затею. В настоящий момент AbiWord2про­ должает развиваться как общественный проект. Урок на будущее: инвесторам не нравятся малорентабельные пред*

приятия.

RADish С отказом от AbiWord перед нашей компанией опять встал вопрос: «И что те­ перь?* Наш продукт для разработчиков продолжал вполне успешно развиваться, но мы хотели сделать еще что-нибудь, поэтому опять стали искать новые идеи для бизнеса. Мир приложений с открытым кодом все так же манил нас, и мы решили выйти на рынок продуктов для разработчиков, но уже в сфере open source. Новое приложение имело кодовое название «RADish* и должно было превратиться в 4Visual Basic для Linux». Достаточно сказать, что эта идея жила недолго. Visual Basic, как правило, применяется для быстрой разработки настольных приложений ь корпоративной среде, Linux в этой области почти не использовался (да и сейчас не используется). Оказалось, что мы придумали RADish для решения проблемы которая никогда на самом деле не существовала. Урок на будущее: рынок без конкуренции — это не рынок.

1:1!р / уW*‘w<j[H»r^lUvo>ai llttf»

О*

лЫклИСсЛЛЮ

Истории из жизни

81

Пройдоха Сейчас кажется, что эго было давиым-лавно, однако во время работы над Abi Word н RADish я по-настоящему хотел получить внешнее финансирование. Видя, ка­ кие невероятные цифры порождает доткомовский бум, я тоже хотел попробовать. Я устраивал демонстрацию своих идей перед всевозможными инвесторами. Когда это не сработало, я решил нанять кого-нибудь в помощь. Как оказалось, это было большой ошибкой. Надо было бы прислушаться к советам Дага Колбет а. До создания своей ком­ пании я работал программистом в Spyglass, где Даг был руководителем. Когда Spyglass должен был выйти на 1 Р 0 ‘, Даг шутливо описывал нам иерархию на­ стоящих жуликов: □ наверху пирамиды меньшее из четырех зол - юристы; □ дальше идут мошенники, которые обманывают пожилых людей; □ еще чуть ниже - сутенеры; □ и наконец, в самом низу — инвестиционные банкиры. Разумеется, не все инвестиционные банкиры настолько плохи. И тем не менее так получилось, что слова Дага обернулись в моем случае правдой. Когда я был озабочен получением стороннего финансирования, со мной связался человек, чья фирма специализировалась на поисках инвесторов для маленьких компаний. В результате я подписал с ним договор, а он обещал связать нас с венчурными капиталистами, у которых денег просто куры ие клюют. Как вы уже. наверное, до­ гадались, никаких инвестиций это нам не принесло. Урок на будущ ее: предвзятое отношение к слову «посредник» часто вполне

заслуженно.

Верите ли, нет ли. но история на этом не заканчивается. Все стало еше хуже. Мне не удалось пересмотреть этот контракт у юристов, и в результате у нас возникли большие проблемы. В конце концов, чтобы расторгнуть контракт, нам пришлось заплатить этому паршо 40 ОООдолларов. Урок на будущ ее: все контракты нужно сначала показывать юристам. Все

без исключения.

Инвестиции в другие компании Эх, если бы эта афера с пройдохами из инвестиционной сферы была единственным промахом, который я совершил в области финансов! Увы. это далеко не так. Осенью 2000 года мы надеялись поучаствовать в разработке высокотехнологич­ ных веб-сайтов. Нас познакомили с недавно образованным печатным журналом, у которого были большие планы на расширение бизнеса. Они искали как стартовый 1 Т с. выставить свои акции на ||ю н ло1юЙ бирже

&2

Глава 7 • Делайте больше ошибок

капитал, гак и технологического партера, который помог бы им публиковать^ журнал в Интернете, И мы решили взять на себя обе роли: 2 В качестве д а т в акционерном капитале мы вложили в компанию 150 000.жларов наличными. □ Мы согласились разработать базовую версию системы для управления содера* мым сайта за 100 ОООиз тех денег, которые они должны были от нас получил. □ Чтобы создать свой веб-сайт, им нужны были довольно дорогостоящие при­ ложения. за которые мы тоже заплатили из своего кармана, □ Оки согласились заплатить еще несколько сотен тысяч долларов за разработку «второй фазы» системы управления содержимым сайта, которую мы для нгя писали. Эта сделка стала для нас настоящим кошмаром. Начать с того, что они таз и не нашли никаких других инвесторов. Им нечем было заплатить нам даже за пер­ вую фазу разработки приложения. А до второй фазы, как вы понимаете, проле­ тах и не дожил. Урок на будущее: деньги должны идти от ваших клиентов к вам, но ника
7

vkT fcW joclo sk so flw arex o m /articleB /fo g O O O O O O O O T S .h im l

Ищите тех, кто адекватно себя оценивает

107

Настоящий смысл этой рекомендации —новее ие раздувание нашего самомне­ ния. Суть в том, что мы не лолжны бояться привлекать к работе самых лучших специалистов. При всем при этом определению «самый лучший» явно не хватает четкости Что же оно значит?

Ищите тех, кто адекватно себя оценивает «Лучшие из лучших» всегда чему-то учатся. Взвешивая чью-то кандидатуру, я прежде всего смотрю ни то. что сам называю «первой производной». Продолжает ли этот человек учиться чему-либо? Двигается ли он вперед или уже застыл и перестал развиваться? (Более подробно я наложил свои мысли по этому поводу в статье «Математика карьеры»1.) Те люди, которые изо всех сил стремятся к успеху, скорее всего, смогут его до* стичь. Это один из самых точных показателей, которым можно доверять. Впрочем, я не говорю, что надо нанимать на работу тех. кто хочет добиться успеха. Успеха хотят все. Я толкую о людях, которые относятся к этому серьезно и постоянно стремятся к новым знаниям и навыкам. Такие люди не пытаются убедить вас, что у них очень широкие познания. Им не очень интересно долго рассказывать о прошлой работе. Вместо этого они начинают интервьюиро­ вать вас, пытаясь понять, какие новые знания можно почерпнуть на новой работе. Как же распознать такой тип людей? Оказывается, у них есть одна общая черта, которая их легко выдает: люди, которые стремятся к новым знаниям, хорошо пони­ мают. чего они еще не знают. Они прекрасно осведомлены о собственных слабостях и не испытывают неудобства при itx обсуждении. Один из самых распространенных вопросов на интервью - попросить кандидата рассказать о самых больших своих слабостях. Мне этот вопрос очень нравится, даже несмотря на то. что он стал классическим. К сожалению, при ответе на него многие пытаются лукавить. Они заранее идут в магазин и покупают книгу о том, как вести себя на интервью. Эта книга предупреждает, что кандидату обязательно зададут такой вопрос. И предлагает избегать искренних ответов примерно в таком стиле: □ Иногда я уделяю работе слишком много времени и сил. J

Иногда моих коллег раздражает моя придирчивость и в н и м а н и е

к

мелочам

Когда я спрашиваю человека о его слабостях, я рассч»гтываю на честны»!, умный и адекватный ответ. И если человек спокойно и рассуд|ггелыю принимает тот фахт. что у него есть недостатки, это производит на меня большое впечатление А «ми я слышу хитренький ответ, наизусть зазубренный из какого-нибудь пособия. и на­ чинаю думать о следующем кандидате. См. главу 13.

108

Глава 10 • Сложности приема на работу

Нанимайте разработчиков, а не программистов Для маленькой независимой компании лучшими будут те профаммисты, которые могут не только писать кол. Вам нужны разработчики, а не профаммисты. Эти слова часто используются как синонимы, однако мне кажется, что между ними есть большая разница. Эта разница заключается в том, ограничен ли человек простым написанием кода или же он полноправный член команды. Я уже писал статью на эту тему’ и сейчас немного ее процитирую: В данном случае под профаммистом я имею в виду человека, который не про­ изводит ничего, кроме профаммного кода и (если повезет) исправляет в нем ошибки. Но профаммисты не пишут спецификации и автоматизированные тесты. Они не помогают поддерживать автоматическую систему сборки про­ дукта. Они не помогают клиентам решать насущные проблемы с продуктом. Они не помогают составлять документацию и тестировать продукт. Они даже не читают программный код. только пишут. В маленькой компании такие люди не нужны. Вам нужны не программисты (те. кто только пишет код), а разработчики (тс. кто готовы выполнять любую работу на благо продукта). Но вернемся к самой популярной рекомендации при приеме на работу. В чем же ее смысл на самом деле? Что именно определяет, какой из кандидатов «самый лучший»? В большинстве случаев люди оценивают умение писать код. Да, это верно те, кто умеет прекрасно писать код. люди весьма одаренные. Они способны по наи­ тию понимать то. чему сложно или невозможно научить. Они работают раз в десять более продуктивно, чем обычные профаммисты. Разумеется, если вам попался один из таких замечательных индивидов, надо его попробовать в работе, особенно если вы работаете в большой компании, где нужны люди, которые занимались бы чистым профаммированием. А вот маленькой компании нужны разносторонние люди, способные переклю­ чаться между различными вилами работ и обязанностей, а не только писать про­ граммный код. В этом случае бывает очень важно искать лучшего разработчика, а это качество может и не совпадать с понятием «лучший профаммист».

Образование — это хорошо Люди с хорошим базовым образованием чаще других оказываются «лучшими раз­ работчиками». Вопрос образования в нашей индустрии —вещь противоречивая. Где-то в Ин­ тернете есть форум, посвященный теме образования программистов: необходимо ало или все-таки нет? Споры длятся днем и ночью, 365 дней в году, но никто так н не нашел ответа на этот вопрос. Си Iлапу 8

Слишком глубокое образование настораживает

109

И не найдет, скорее исего. Ведь когда мм принимаем человека на работу, ничего нельзя знать иаперняка. Образование - хороший показатель, net которому можно попытаться определять будущие успехи нового сотрудника, но показатель пот не всегда верен. Двое из лучших разработчиков компании .SourceGear пообше не имеют высшего образования. Олин из них —прекрасный программист н мало-помалу становится отличным разработчиком. Другой, напротип, прекрасный разработчик, который продолжает расти как программист. И несмотря на это, я продолжаю сортиронать резюме сообразно образованию кандидатом. Двое наших сотрудников - исключение из общего правила. Л » осталь­ ном мой опыт подсказывает, что диплом об окончании вуза - первый показатель будущего успеха на профессиональном поприще. Мне хочется, чтобы у моих со­ трудников была бакалаврская степень в области компьютерных технологий подо­ бающего учебного заведения. Да, конечно, у меня пол рукой лиа живых примера того, что это не нужно. Но ведь когда принимаешь кого-то на работу, ничего нельзя знать наверняка. И если я вижу, что человек окончил университет Иллинойса или Стэнфорд, мне кажется, что в будущем он, скорее всего, добьется успеха.

Слишком глубокое образование настораживает С другой стороны, когда я смотрю на резюме, к котором значится степень канди­ дата наук, мне кажется, что у этого человека перспективы в нашей области не так велики. В университетах не учат, как стать разработчиком Более того, там не учат даже, как стать хорошим программистом. Там преподают науку о компьютерах. Л ста­ новиться хорошим разработчиком или программистом стулсггт может в свободное от учебы время. Степень бакалавра дает хорошее базовое образование и доказывает, что вы могли бы продолжать и дальше. Это очень важно, но если подумать о навыках, ко­ торые понадобятся в небольшой компании, окажется, что дальнейшее образование принесет не положительный, а отрицательный результат. Обычно люди ужасно обижаются на подобные слова. Пожалуйста, поймите меня правильно: я очень уважаю тех, кто имеет кандидатскую степень. Дли этого требуется и ум, и самодисциплина, и настойчивость в стремлении к цели, и умение ее добиваться. Мне очень нравятся все зти качества. Честно говори, я сильно со­ мневаюсь, что смог бы на такое отважиться. Однако в то же время я уверен, что все вышеперечисленные качества - совсем не те, которые нужны в маленькой компании, живущей продажей программного обеспечения собственного производства. Да, здесь тоже нужны настойчивость и самодисциплина, упорство и сообразительность, но другие Мри всем внешнем сходстве положительных характеристик их суть совершенно ;шнам Более того, мне кажется, что люди, обладающие обоими наборами гтид л1стоннств, крайне редки. У одного есть способности, н он получает клндмлакьчи

110

Глава 10 • Сложности приема на работу

степень. У другого человека тоже есть способности, и он выпускает хороший про­ граммный продукт. Некоторые могут и то и другое, но таких людей очень немного Когда я нижу, что у человека есть кандидатская степень, я полагаю, что «другого набора достоннста» у него, скорее всего, нет. Разумеется, я могу ошибаться, но ведь во время приема на работу ничего иелш знать наверняка. Мы пытаемся предсказать будущее того или иного кандидат* пользуясь какими-то правилами, но эти правила далеко не всегда верны. Из ,*.» бого правила есть исключения, и если я буду слепо следовать правилам, то упусг. кого-то из разряда «исключений». Этого мне совсем не хочется, ведь челоэи. обладающий качествами и научного работника, и хорошего разработчика, 6ш бы просто неоценимым подспорьем! Представим на минутку, что на моем стаit лежит резюме человека с кандидатской степенью, который к тому же несколько лет проработал в команде Adobe Photoshop. Разумеется, я позову его на собеседо­ вание. Photoshop - это программный продукт, который восхищает меня, пожалуй, больше любого другого. И тот. кто участвовал в его создании, вероятно, обладает качествами хорошего разработчика. Так что ученая степень —не повод отказывать кандидату. Это просто один из индикаторов, который мы учитываем, и он далеко не всегда справедлив.

Посмотрите на программный код Несмотря на все внимание, которое я уделяю «не-программистским» аспектам ра­ боты. качество программного кода тоже очень и очень важно. Лучшие разработчики должны быть чертовски хорошими программистами. И не бойтесь смотреть в код. Когда вы приглашаете человека на интервью, (во­ просите его показать примеры кода, который он писал. Попросите его написать что-то во время собеседования. Один из моих излюбленных приемов - спрашивать, сколько строк кода налит человек за всю свою карьеру. Все отвечают по-разному. Одни говорят, что не имеют ни малейшего понятия. Другие говорят мне, что это дурацкий вопрос, и с жаром приводят все доводы, доказывающие, что умение программировать не исчисляет­ ся (Троками кода. Ну, хорошо, допустим. И все равно мне нравится этот вопро: Я уверен, что хорошим программистом можно стать только н процессе написания кода. Чем больше, тем лучше. Именно поэтому я хочу знать, сколько кода у вас ;юплечами. lime и колледже я написал компилятор для языка С. просто так, ради удоволь­ ствия Он был написан на С, с нуля, и имел написанный мной же син гаксичесми* анализатор, использующий метод рекурсивного спуска. Я даже сделал некоторую оптимизацию в серверной части. Работал он небыстро, но компилировал безошк* бок. Я опубликовал его под лицензией GPL. но никто им, кроме меня, не пользотлел Когда я хогел уст|хжтыя на работу в Spyglass, я показал сной компилятор ном полно ошибог» К ггрнмеру, у нашего SourceOffSite есть работающий ч е р т Интернет ингерфейг к продукту, н котором полно ошибок (SourceSafe). Г)тот же продукт умегг т т щ ромггмя со средами разработки (IDE) посредством лругогп приложения, в к/лор* опятьтахи полно ошибок (MSSCCI API), Если бы мм исебыли крутыми хакерами и открылись выполнять такую неинтересную работу, то потеряли бы миллионы долларов прибыли Если Гра*»м прав, то крутые хакеры не станут делать те палачи, которые ил иг нравятся, даже если делать их необходимо В маленькой компании такие лни* просто не нужны.

Привередливость в вопросах взаимодействия с пользователями Гртздм пишет, что хакеры не любят отвлекаться на общение г пользователями •большие компании решают згу проблему, выделяя специальное отделе*# Исследований и Разработки (R&D), где самые толковые сотрудники могут р* ботэть, не отвлекаясь на мелкие и дурацкие проблемы, возникающие у no/v юаателей. Вы можете поступить намного проще. Есть и другой способ разделения юмл» иии: пусть самые толковые сотрудники занимаются только созданием прило жемий, Таким обраки, они будут писать 99 % всего программного кода я при этом смогут быть практически изолированы от общения с полмоватет»*, как го делается а больших компаниях» В маленькой компании 1 акое деление может стать сер ьезной проблемой П^ишаюп. мне тоже досадно, когда меня ««гнлекают от программирояанл! >U пользователи мдают иногда дурацкие вопросы Д а, писать код куда прип m t игу пытаться понять, каким образом пользователь напортачил в web.conA?

Ф»йv Ио * [>Jxn»n> а маленькой ш и п и ! и м ой к о м п а н и и [«м и н и» приложении м So*irre(»r*r дли u c im

И л ю б л ю писать пр'

н» жибЛи. и работ.» Мы

npt-

'ы>н п р о д е т ы нолью вагелям И для но/ н п н и ч е г о млжш-с моли-юшисчИ

Минто

Шп&шт

117

В прошлом году я опубликовал статью’, и которой говорил, что м*л*ммгая компания должна брать на работу ие программистов, а рюраЛ'гтаик/м, го «гть «ИрОфАММИСТОП, кг/тормг могут ВЫПОЛНЯТЬ ЭЯ/ДОИ, И* ОТИО' ЯШИггА X г т & * И Ъ программного кода*. Суть гой статьи можно выронить гак. «8 данной случае под программистом я имею • виду человек!, который иа производит ничего, кроме программного код», и (если повеет) исправляет а нем ошибки. Но программисты ие пишут спецификации и авгамтоирова»' иые тесты. Они ив помогают поддерживать автоматическую систеку обор­ ки продукта. Они ие помогают клиентам решать насущные проблемы с про­ дуктом, Они ие помогают составлять документацию и тестировать продукт, Они даже ие чктактт программный код, только пишут. В иалмдев компании такие /моди ие нужны*.

Если Грэх;«м прав, то крутые хакеры иг хотят помогать людям, которые ж: пользукл их же программные продукты В маленькой компании таки* люди иг нужны.

Заключение Как я уже говорил, миг очень нравится опубликованное Грдомом хсс Ои описи вает все непривлекательные особенности крутых хакеров, и несмотря ка это. мы асг равно испытываем огромное желание взять на работу ггих суперприраммистов .Это значит, что его статья написана очень хорошо. И все же ома выбывает некоторые опасения Я боюсь, rro после нее имогае маленькие компании бросятся нанимать крутых хакеров ка работу Но если пм личности настолько привередливы, как пишет о них Грдом, тогда, гЛ^ог/, ие стоят старался. Да, нам нужна и очень производительная работа, и искроммя любовь к созданию профаммиого кода. Но вот все остальное мам ниш ие подходит Вмс сто лтого лучше нанимать тгж, кто: J интересуется мнением пользователей, J понимает разницу между настоящей работой и хобби; j хочет внести свой вклад во все области развития продукта, а ие тольао а программныА код. Да, можно благоговеть перед крутыми хакерами. Но если посмотреть с праго» •tecкой точки зрения, го маленькой компании лучше брать на работу профком» палов

Гм главу Я

12

Мои комментарии по поводу статьи Джоэля Спольски «Взять верхние ноты»

К а к и л предыдущей паве, здесь я высказываю свои соображения п о п о в о д у ч у ж о й публикации В оаннаы случае по п о в о д у эссе, к о т о р о е написал Д ж о э л ь Спольски.

Понедельник, 26 сентября 2005 года Два месяца налад Джоэль Спольски опубликовал эссе иод названием «Ваять верхние ноты*1, где работа программистов описывается при помощи мгтафоры вокального пения. Вкратце смысл его статьи можно свести к этому отрывку. «Выдающиеся программные продукты никогда не создаются без участия выдающихся разработчиков, темно так же, как музыкальные концерты ие проходят без участия певцов, которые могут взять высокие ноты. Вершин производительности могут достичь лишь те, кто обладает необыкновенным талантом, им нет замены. Таких вершин нельзя достичь, суммировав таланты более низких уровней. Тенор в опере должен уметь брать высокие ноты. Если вместо этого вы включите в состав хора больше баритонов, это не исправит ситуацию. Это не расширит диапазон, а просто сделает звучание более гром­ ким. Точно так же, увеличивая число посредственных программистов, вы ие сможете достичь того уровня талантливости, в результате которого получа­ ются выдающиеся программные продукты». Мне очень нравится такая метафора, но ведь она неоднозначна. Высокие ноты - л о одна сторона медали, а гармоничное исполнение - другая. Ничуть не желая оспаривать верность метафоры, которую нашел Джоэль, я хочу лишь дополнить я закончить ее. Он говорил c/j индивидуальном таланте солиста Я же хочу поговорить о коллективном таланте команды в терминах хорового

ЛгНИЯ Ьч;; 7 **■ *■)4n\tjuvj(i*aiv rorri/artidrj/HifiljS'ote» h<ml

Настоящий хор

119

Настоящий хор Словосочетание «хороши» пение» вызывает различные ассоциации. liomoжиг», первое, что прихолит нам и голому, это ими ус кмой вечер у вашего рт-бенка п школе Такие события запоминаются надолго, и собственно ради мнх мм покупок портагнвные видеокамеры, по сейчас я говорю о другом. Может бить, вам приходит па ум церковный хор, лакииий щяпешлтия ыля*# пятое воскресенье, где в высоком регистре поют старушки, с|и*лний нозрягт хит­ рых равен 92 голам. Конечно, замечательно, что церковь дает людям вогможногть пеги, но опять-таки, сейчас я говорю о другом. Я говорю о настоящем хоре, который отвечает следующим требованиям □ Гке его участники прошли строгий отбор, причем приняли лишь н'-болилую часть желающих. 'л Руководитель хора имеет формальное профессиональное образование J 11евиы начинают и заканчивают пение одновременно. J Когда хор поет тихо, сила пения ощущается не меньше, чем от громкого пения. J Во время исполнения « What Child Is Thin?*1никто не переводит дыхание в серелине строчки. (Если эта песня исполняется правильно, то nenuw ис|)пнщг дыхание четыре раза за строфу, а не восемь.) j В аудитории нет людей в джинсах. Если вам никогда не доводилось слышать настоящее хоровое пение, я на­ стоятельно рекомендую выделить на это время. Вы не пожалеете Такие хорм есть вбольшинстве университетов. Сходите на ближайший концерт, вм уливитегь, клх много вам это даст, Ну а теперь вернемся к сути разговора. Как я уже сказал, иггифори Джю:\н неоднозначна: J С одной стороны, «высокие ноты» нельзя взягь коллективными усилиями У нескольких альтов не получится петь сопрано. По-настоящему одаренный программист работает в десять раз продуктивнее обычного, но десять обычных программистов никогда не достигнут таких высот, на которые сшхЫхп олирел ный программист. J С другой стороны, вам не удастся достичь серьезных результатов в олнночку Лаже самые талантливые солисты не могут петь аккорд В му шке есть tvrtin, которые может сотворить лишь хоровое пение В разработке программного обеспечения есть задачи, которые под силу только команде Самое очевидное здесь - объем работы. Лаже Фред bpyxt Чогласилг.я бы, что между размером команды и производственными мощностями существует прямо 1 *Что э т о ;» дити'-*», одно из английских рождгг.твеискнх н « нонгииА XIX нем очгш» пг, вуляриое» С Ш А ' bttp://en w ikipedia.orK /wiki/Fred Brooks

120

Глава 12 • Нои комментарии по поводу статьи Джоэля Спольсхи

гфопоргокяольвая зависимость Представьте. что у вас две комыоы, в одной —50 че­ ловек. а а другой - только одни Лайте каждой команде спецификацию на соэданкс САО-систгмы. Неважно, сколько высоких нот может взять профаммисг. который работает в одиночку Готов поспорить, что он не закотнт работу первым. Участие в работе разных людей имеет н другие положительные качества. По думайте только о парном программировании', мозговых штурмах, рецензировании коза. Вое это может произойти только в команде. Впрочем, хватит уже утверждать очевидное, Ннкто не спорит, что хорошая команда —это очень важна

Потребности большинства важнее Солист просто обязан брать верхние ноты, без этого ему не обойтись. А в хоровом пении левиам не обойтись без способности сливать свои голоса воедино. Некото­ рым одаренным солистам бывает не под силу петь в хоре. Иногда солист просто не может слиться с остальным хором. И причина тому - «го голос. П ейт в настоящем хоре требует от его участников щедрости, ючеггва. которое присуще далеко не всем. Если левей поет в хоре, он не получит, tax солист, личную ставу или признательность. Так происходит в музыке, в спорте, в разработке профаымного обеспечения. Очень талантливым людям часто ке удастся слиться с командой Настоящий юр (или команда программистов) добивается успеха только тогда, когда состоит яз людей, искренне желающих, чтобы этот успех выпал в первую очередь на долю ■мшергта (или программного продукта), а не только им самим.

Так что же, забыть о высоких нотах? Разумеется, нет. Я ие предлагаю брать на работу посредственных программистов. Конечно же надо продолжал, искать тех. кто может брать высокие йоты. Но доллея заметить и думаю, что Джоэль со мной согласится, что команда, построенная исключительно из таахх людей, породит массу других проблем. Будь то хор или и л а я » программистов, вам нужно, чтобы все участники могли полностью реалвэглыаать свои таланты А для этого надо, чтобы они хотели объединить свои саооЛиости

Два разных таланта Ига* Джслдь прмг яотряоляве хорошие профаммные продукты не создаются 6е» /часткя гениальных разра£г/тчико& Это совершенно необходимый ингредиент /'сгх* fier/ллдимий. но ие единственный.

Два разных таланта

121

В каждом хоре, который я слушал, были люди, занимавшие и нем пелу:шъ место. Причем их лидерство было заметно только самим участникам хорь, а н* слушате­ лям. Возьмем, к примеру. Джейн, сопрано, которая пост в третьем ряду хора «Fo# Creek*. Во время репетиций Джейн исполняет свою партию уверенно, к полный голос, потому что она весьма талантлива и может мастерство сливается с умением других, то есть она деласт как раз то, что нужно Может ли Джейн брать верхние ж/ты? Может быть, да. Л может быть, к нет В любом случае ее талант находит наилучшее применение для хора он делает других лучше. То же самое бывает заметно и в области разработки программного обеспечения. Прекрасные разработчики1 не просто делают хорошие продукты - рядом с ними все начинают работать лучше. Поэтому нанимая на работу программиста, задайте себе оба вопроса: □ «Высокие йоты»: достаточно ли этот человек талантлив, чтобы сделать иы-

даюшийся программный продукт? □ «Хоровое пение»: достаточно ли этот человек талантлив, чтобы сделать вы­

дающейся свою команду? Если вы зададите себе только второй вопрос, в результате вы можете набрать людей, которые быстро сработаются и образуют очень слаженную команду. Но нм ншеогда не удастся создать такой продукт, о котором будут стожены легенды. Их аение — не высокие ноты, а тихая, спокойная мелодия, и скучные приложения, которые они пишут, никто не захочет купить. Если же ограничиться первым вопросом, то в результате может сложиться группа необыкновенно талантливых людей, которые способны достичь вершин, но поодиночке. Оии никогда не начнут работать сообща. Им неведома гармония, они издают лишь шум, а плохо интегрированные продукты, которые они создал, могут привлечь лишь внимание, но не пользователей

См гялгг/Н

Математика карьеры

Сидя по объему почты, эта статья чуть ли не самая популярная из всех моих пу­ бликаций Ест 6 л мал, что ей уготована честь стать *кгассикой *. писал бы более осторожна S Кшоа я « первый раз попытался написать введение к этой главе, мне хотелось включить в него все, что не вошло в исходную статью. Однако вскоре объем допол­ нений стал грозить перерасти объем самой статьи, поэтому я решил удалить их и оставил все как есть. Возможно, когда-нибудь я решу написать продолжение под названием ^Математика карьеры-2*. Q Вторник, 19 августа 2003 года Пару недель назад по блогам прошла волна публикаций, посвященных ценам на конференцию PDC (Professional Developers Conference) от Microsoft. В разгар дебатов Дат Рейлли выступил со статьей «Кто в ответе за вашу карьеру?»1. Эта статья сккскгла немало откликов и ссылок, включая отличные публикации Сэма Джентайла1и Роберта Херлбата1. которые целиком и полностью поддержали Дага. Нимало не интересуясь дебатами о ценах на конференции, я хотел бы поддер­ жать тезис о том. что за свою карьеру нести ответственность надо самому. Нередко мы концентрируем внимание на вешах, которые не можем изменить. Однако ка­ рьера в основном определяется нашим собственным выбором. Я знавал многих программистов, со многими работал, и заметил, что те из них. кто сделал прекрасную карьеру, отличаются от остальных всего одним. Они знают секрет, который ускользает от большинства из нас Фокус внимания должен оставаться на первой производной. lioiff. Rnily. «Who о responsible for vouf carerr?». Ь п р//% гЬкф asp.net/dreilly/posts/23345

МГ* r. up wn^aTj!ex.wn/bk£‘/post5/9394aspx tk'.tp . *rbloj$si*pJ>et/rhur]but/poit*/23424.ajpx

Сфокусируйте в н и к а н и е

на

первой производной

123

А вы думали, что математика уже не понадобится? Помните вводный курс матанализа? Скорее всего, не помните. Озабоченным старшеклассникам и вечно похмельным первокурсникам обычно не до того. Аведь первые несколько глав учебника как раз и подсказывают, в чем секрет удачной карьеры. Из основ матанализа мы узнали, что первая производная функции представляет собой скорость изменения значения этой функции, зависящую от некоторой пере­ менной. Если мы говорим о карьере, то переменной будет время. Таким образом, основное уравнение карьеры разработчика выглядит как 3 - О + УВ □ 3 — это знание. В данном случае это совокупность всех ваших возможностей, способностей и навыков в области программирования. Это показатель вашей ценности для работодателя. Это мерило успешности вашей карьеры. Если изо­ бразить карьеру в виде графика, то 3 будет его вертикальной осью. Э О —это одаренность. Это тот набор способностей, которыми вас наделили при создании. Одаренность — величина постоянная, но может очень отличаться у разных людей. 'j У - это учеба. Определяет, насколько ваши знания увеличиваются (или умень­ шаются) с течением времени. □ В - это время. Горизонтальная ось графика карьеры. Как видите, успех вашей карьеры определяется тремя величинами, причем из­ менить вы можете только одну из них: Э совершенно очевидно, что В вам неподвластно. Время беспощадно идет вперед и ни для кого не делает исключения; □ О тоже вне сферы досягаемости. Дело в том, что некоторые люди гораздо одаренней вас. они родились такими, вот и все. Но ведь это далеко не единст­ венный определитель хорошей карьеры. Я знавал очень одаренных програм­ мистов, которым здорово не везло с карьерой, а знавал и таких у которых спо­ собности были не самые выдающиеся, но с карьерой все складывалось просто отлично; 3 а что вы можете делать, так это изменять значение У. На самом деле вы по­ стоянно совершаете какие-то поступки, делаете тот или иной выбор, и все это влияет на значение У, не важно, догадываетесь вы об этом или нет.

Сфокусируйте внимание на первой производной Трудно бороться со старыми привычками. Удерживать внимание на первой пронзлодиой непросто, потому что для нас естественна фокусироваться на самом 3:

124

Глава 13 • Математика карьеры

□ Мы гадаем, почему кто-то получил повышение. J Мы недоумеваем, почему наши идеи нравятся начальству меньше, чем идеи других сотрудников. □ Чтобы устроиться на новую работу, мы отправляем документ, в котором по­ дробно написано, как велико у нас значение 3. Мы убеждаем самих себя, что проблема лишь в том. что другие не замечают, какие мы знающие и умелые специалисты. Постепенно мы начинаем верить, что реальные умения и навыки не так важны, как то, какими нас видят окружающие. Я считаю, что беспокоиться о том, насколько знающим и умелым специалистом тебя считают другие, - это просто пустая трата времени. Секрет отличной карьеры - постоянное внимание к У. первой производной нашего уравнения. У —ско­ рость. с которой постепенно меняется уровень ваших навыков и умений. Точное значение 3 в конкретный момент, как правило, ни о чем не говорит. Важно лишь одно: повышается или понижается уровень ваших знаний? Или вы остановились в развитии (рис. 1)? Что, думаете, это так банально? Вовсе нет. Большинство людей просто не пони­ мают этого, поэтому у вас есть отличный шанс оставить их далеко позади. У боль­ шинства программистов значение У равно кулю. Любое положительное значение этой переменной выделяет вас из толпы (рис. 2). Если вы добьетесь, чтобы значение величины У всегда было положительным, ваша карьера сложится как нельзя лучше. И не важно, сколько одаренности вам досталось при рождении, ведь с каждым днем ваши знания растут, а это значит, что вместе с ними растут и ваши возможности.

Учиться всегда В самом начале я упоминал дискуссию о стоимости PDC. Так вот, это еще один пример положительного значения У. Поезжайте на конференцию, и вы узнаете

Учитесь на ошибках

125

Рис. 2. Учеба о шаблонах С #, об оптимизации запросов в Yukon, об управляемых API в «Longhorn* и массу другой полезной информации. В последнюю неделю октября уровень ваших знаний существенно возрастет. Но PDC случается раз в пару лет. Л как вы собираетесь поддерживать значение Ув положительном диапазоне? Ведь отличную карьеру не построишь, если У под­ скакивает выше нуля только изредка. Учиться нужно постоянно. Нужно, чтобы учеба стала процессом, а не событием. Когда мы говорим, что переменная У должна быть положительным числом, речь идет не о формальном образовании. Это настрой, с которым вы идете на работу каждый день. Это настрой на обучение, постоянное желание узнавать что-то новое. Но разве разработчик, который приблизительно 250 дней в году проводит за клавиатурой у монитора, имеет возможность учиться? Сколько раз за это время ему удастся поднять значение У? К сожалению, ответы на эти вопросы придется искать вам. Если вы посмотрите на собственную работу в новом свете, то непременно увидите и возможности для постоянного самообразования. А то, как вы это будете осуществлять, всецело за­ висит от рабочего окружения. Есть, правда, один фактор, который сдерживает рост У практически любого из нас. Самый ценный опыт, который дает нам повседневная работа, это возмож­ ность учиться на ошибках.

Учитесь на ошибках Между конференциями типа PDC и другими формальными методами обучения лучше всего учиться на собственных ошибках. Значение .' очень зааисит от тигл как мы с ними будем справляться.

126

Глава 13 • Математика карьеры

Для меня ошибки стали поворотными местами карьеры. Прошлой осенью, когда SourceGear был зачислен в список Inc. 500, меня спросили в интервью, что стало самым удивительным событием в моей карьере предпринимателя. Я сказал тогда, что самое удивительное - это возможность сделать такое количество идиотских ошибок и в конце концов все же очутиться в списке Inc. 500. (5> Вот уже почти семь лет. как я руковожу собственной компанией, и поверьте, мне доводилось совершать просто выдающиеся ошибки.11екоторые до сих пор вгоняют меня в краску1, но зато среди них почти нет т а к и х , о которых бы я сожалел. Дело в том, что благодаря нм я многому научился. Все мы время от времени совершаем промахи, однако далеко не всегда извле­ каем из них урок на будущее. Отчего так? Да потому, что мы слишком заняты тем, чтобы их скрыть. Лучше всего учиться, разбирая ошибки с кем-то, кто может выступить в роли учителя или напарника. К сожалению, это идет вразрез с естественным желанием спрятать подальше от людских глаз свидетельства собственной глупости. Больше всего нам хочется быстренько спрятать концы в воду и надеяться, что никто не за­ метил. Тем самым мы лишаем себя прекрасной возможности научиться чему-то новому и разнообразить собственные знания. Иногда мы так хорошо прячем свои ошибки от других, что мало-помалу и сами перестаем их замечать. Случилась ошибка в ежедневной сборке программы, ко­ торую вы разрабатываете. Какова будет ваша реакция? Может быть, подумаете, что в этом виноват кто-то другой? Люди, у которых значение переменной У выше нуля, сразу же начнут разбираться в проблеме, чтобы удостовериться, что это не их код стал причиной ошибки. Готовность к обучению означает, что иы всегда готовы признать собственные ошибки и заняться их исправлением. Короче говоря, у вас есть выбор между двумя вариантами поведения: □ Самому управлять своей карьерой. □ Пытаться управлять тем, какое впечатление вы производите на других. Выберите первый вариант - и получите отличную карьеру. Выберите другой вариант - и карьерный рост остановится.

Ошибка 5909 Недавно нам представился случай проверить эту истину в SourceGear. Один из на­ ших лучших разработчиков (назовем его Джереми) допустил очень серьезную ошибку Сама по себе она была незначительной (неправильно поставленный if) , н«г последствия оказались весьма тяжелыми. Джереми сразу принял на себя ответственность и принялся за работу. 11а неошибки и коде ушло немного времени. После этого Джереми общался I каждым клиентом, у которого и результате ошибки могли воэннкнуть проблемы.

Риски

127

И не тратил время на мысли о том. что же о нем думают теперь коллеги. В резуль­ тате уровень его знаний существенно вырос, хотя в данном случае он и не ставил перед собой такой цели. В конце концов оказалось, что из-за этой ошибки мы потеряли какое-то время, однако опыт, который приобрел Джереми, может пригодиться п будущем.

Риски Меня так и подмывает сказать, что стремиться каждый день к знаниям гораздо дешевле, чем посещать PDC. © Однако нельзя не отметить, что этот путь связан с некоторым риском Суще­ ствует две ситуации, когда человек с высоким показателем .' будет более уязвим перед начальством: □ Во-первых, если не скрывать свои ошибки, то начальство вас за них накажет Последствия, разумеется, могут быть разными. Может быть, вас просто сочтут идиотом, а может быть, даже уволят. □ Во-вторых, ваш начальник может начать вас побаиваться. Некоторые предпо­ читают руководить командой разработчиков, которые не стремятся ни к чему новому. Осознанно или нет, но они укомплектовывают команду такими людьми, которые никогда не смогут угрожать их положению. Если вы оказались в таком окружении и стали первым человеком, обращающим внимание на первую про­ изводную, то имейте в виду - ны нарушаете весьма хрупкое равновесие. И реа­ гировать начальство может самым неожиданным образом. Может быть, на вас начнут списывать все ошибки и недочеты проекта. А может быть, придумают какую-нибудь причину, лишь бы от вас избавиться. Оба варианта реальны, и последствия могут быть для вас довольно тяжелыми В определенных обстоятельствах потеря работы может стать большим ударом TVr есть о чем беспокоиться, поэтому я и говорю об этом. Однако вам ведь не захочется работать на такого босса, не праща ли? Если вы вдруг обнаружите, что оказались в одной из вышеописанных ситуаций, значит, пора отправляться на поиски нового начальства. Одно из первейших правил и стар­ товая точка для того, кто собирается сам управлять своей карьерой, заключается в следующем. Не работайте на менеджера, который активно мешает вам набирать знания. Не работайте, и все тут.

Вывод: в следующий раз, когда будете устраиваться на работу, постарайтесь на собеседовании поменяться ролями. Менеджер, который пас интервьюирует пытается понять, стоит ли брать вас на эту должность Не обращдйтг внимании Потратьте это время на то. чтобы выяснить, достоин ли .нот пдремь нхшмп»4 вашим начальником.

128

Глава 13 • Математика карьеры

Послесловие Кстати говоря, раз уж вы собрались развивать усиленную тягу к знаниям, могу ли я предложить вам не ограничивать свой интерес программированием и архи­ тектурой программных приложений? Если вы работаете в маленькой компании или если планируете когда-нибудь дорасти до руководителя, вам, возможно, захочется узнать немного н о другом'. Кто знает, может быть, вы и маркетингом заинтересуетесь1. Q

' См

главу 8

1 b tt|),7 soft warcenc8iiik.com/Markeling_for_Gefks.html

Большинству небольших компаний нужно, чтобы хотя бы некоторые разработ­ чики разбирались в основах маркетинга. И тем не менее завзятые программисты шарахаются от маркетинга, ссылаясь на недостаток творческих и художественных способностей. Однако, как правило, не эти две веши определяют качество марке* тинга. Маркетинг выполняет или проваливает свою миссию благодаря стратегии, а ие качеству картинок. Думаю, многие программисты смогли бы успешно зани­ маться маркетингом, если бы осознали, что в маркетинге, как и в разработке про­ граммного обеспечения, есть две совершенно разные стадии. Разработка приложения обычно начинается с создания архитектуры. К реали­ зации переходят после этого. Работая над арх1Ггектурой, мы тщательно прорабаты­ ваем суть приложения —что же, собственно говоря, нам надо создать. А на стадии реализации мы пишем программный код. Точно так же и и маркетинге есть две стадии: стратегическая и коммун нкацнонпая. Разработка маркетинговой стратегии очень похожа на разработку архитектуры приложения. (Болес того, они связаны между собой и обычно должны проводиться одновременно.) Коммуникационная стадия соответствует фазе реализации про­ граммного приложения. В маркетинге у нее есть специальный термин: мармтин • говые коммуникации, или тагсотт. Интересно, не правда ли? Программнеты и маркетологи считают, что между ними нот ничего общего, но при этом и те и другие постоянно пытаются увильнуть от пер­ вой стадии работы. Программисты не хотят писать спецификации и придумывать архитектуру. Им хочется просто писать код. Точно так же и специалистам по марке­ тингу хочется сразу же нырнуть с головой в создание слоганов, рекламных текстов н графики. И в том и в другом случае, конечно, приятно быстро получать видимые результаты работы, но это лишь означает, что трудности и проблемы ждут впереди. Следующие девять глав этой книги - о маркетинге Семь глав посияшены crpjтегии маркетинга, и две - маркетинговым коммуникациям. Это соотношение дат г понять, насколько первое важнее другого. J Зак 14

Поиск идеи продукта для микрокомпании

14

(Не надо воспринимать название слишком буквально. Я писал эту статью в то время, когда главной темой .waiu публикаций были микрокомпании. Однако все изложенныс здесь принципы можно смело применять и в компаниях, где работает больии' одного человека.) У некоторых людей есть куча свободного времени, но нет идей. У других так много идей, что на все не хватает времени. Жизнь вообще штука несправедливая. В любом случае первым шагай маркетинга должен быть выбор идеи программного продукта. Есть разные подходы к этой проблеме. Одни срабатывают лучше, чем другие. Но eatи вал кажется, что это никакой не маркетинг, то возможно, вам пора пересмотреть свое понимание этого термина. © Среда, 15 декабря 2004 года В сентябрьской публикации на MSDN я уже писал о том, что называю микро­ компанией фирму, занимающуюся производством программного обеспечения, в которой работает всего один человек. Эта статья нашла отклик у многих читате­ лей. Я видел множество обсуждений, в которых участвовали люди, собирающиеся рискнуть и открыть собственную микрокомпанию. Конечно, я не думаю, что термин микрокомпания пот-вот появится на обложке , меня просто удивляет скорость, с которой он обретает популярность. Изобрел я его буквально на ходу и никогда не думал, что он так понравится раз­ работчикам, которые чувствуют в себе предпринимательский талант. Поэтому я даже не додумался зарегистрировать домен mtcroisv.com. Хорошо, что это сделал кто-то другой, и теперь зто сайт постоянно растущего сообщества владельцев ми креком пан нй.

Алгоритм для поиска идей

131

Письма. Я получаю письма Я получаю очень много писем от тех, кто хотел бы начать собственное дело. Они присылают мне всевозможные вопросы, ошибочно полагая, что я знаю ответ на лю­ бой из них. Чаще всего меня спрашивают, как найти хорошую идею программного продукта. Всем очень нравится представлять, как они пишут в гараже новый про­ граммный продукт, а потом успешно пролают его. Одно плохо; непонятно, что же это за продукт. С хорошими идеями всегда так: если идеи нет, то кажется, что найти ее неимо­ верно трудно, и сам процесс поисков может долго приносить одни огорчения. А вот позже, когда вы будете по уши в разработке своего продукта, эти идеи сами полезут в голову. Эта статья описывает, как подыскать хорошую идею для продукта, который станет разрабатывать ваша микрокомпаиия. Моя цель - помочь вам системати­ зировать этот процесс. Собственно говоря, я собираюсь дать вам алгоритм поиска идей для программных продуктов.

Алгоритм для поиска идей Многие предприниматели ищут идеи программных продуктов при помощи такого вот алгоритма: Idea F i n d G o o d P r o d u c t I d e a 1 в голову. Чтобы выбрать лучшую, вам понадобятся десятки, если не сотнн вариантов. Не старайтесь сесть и записать все варианты за один раз. Будет лучше, если вы подойдете к этой задаче более спокойно и размеренно: скажем, потратите на со­ ставление списка недели две. записывая понемногу каждый день. Процесс создания такого списка носит название мозгового штурма'. а лежа* щая в его основе концепция называется поток2. Вам нужно попытаться войти в состояние, когда идеи текут рекой (с такой скоростью, с какой вы можете их записывать). Главное правило мозгового штурма - не пытаться оценнть идею сразу. За­ писывайте каждую идою. неважно, насколько нелепой она кажется. Не останав­ ливайтесь, чтобы подумать о размере рынка для такого продукта, сложностях его создания или конкурентах. Такие остановки прервут потоковое состояние. Более того, первое впечатление может быть обманчивым. Хорошие идеи поначалу часто кажутся глупыми, а глупые нередко выглядят самыми привлекательными. Просто записывайте идею и сразу же приступайте к следующей. Состояние потока лучше не прерывать. Так как же начать генерировать идеи? Вот несколько советов. ' Кир //fu ,wtki|«dia.org,/wiki/MaaroBofi_uiTypM • http /Уги w»k»[x.-dш.чгg/wi k i/I Jotok„( iic’hхолишь >

Наберите иелый список идей

133

Думайте о проблемах, а ие о технологиях Возможно, чтобы найти хорошую идею для попою продукта, вам придется мыс­ лить не так, как вы привыкли, а прямо противоположным образом. Нужно будет сфокусировать внимание на проблемах, которые этот продукт должен решать, а не на технологиях, которые он может использовать. Да. вы завзятый программист, и в первую очередь вы думаете о технологиях. ся в какую-нибудь идею с перво­ го взгляда и заставить себя не думать о возможных проблемах и рисках, которые, разумеется, ж* замедлят появиться впоследствии. Спросите мнение какого-нибудь объективного человека, который не собирается участвовать п вашем проекте. Очень хорошо опросить несколько человек. Не нужно слепо следовать каждому совету. Достаточно тщательно проанализи­ ровать те аргументы, которые вам выскажут. Л это значит, неплохо бы запастись толстой шкурой, ведь вам вполне могут сказать, что ваши идеи никуда не годятся (неважно, так лн это на самом деле или нет). А когда наши чувства задеты, мы не можем трезво оценить критику

Варианты вопросов Вот несколько вопросов, которые вы должны себе задать: Будете ли вы сами пользоваться этим продуктом? Все гораздо проще, когда сам пользуешься своим продуктом. Если вы сами - пользователь, вам не удастся закрыть глаза на проблемы продукта. Решает ли этот продукт какую-то реальную проблему? Многие начинающие предприниматели хотят писать компьютерные игры. Дей­ ствительно, почему бы и нет? В конце концов, игры - очень интересное и увлека­ тельное занятие. Разве мы не должны развлекаться? Играми зарабатывают на жизнь многие разработчики, но этот вид бизнеса весьма отличается от остальных. Не забывайте, компьютерные игры относят­ ся к категории «развлекательных программных продуктов*. И ключевое слово здесь - развлекательных. Создать популярную игру так же просто, как и попу­ лярную рок-группу Если у вас получается зарабатывать на жизнь, выпуская компьютерные игры, примите мои искренние поздравления. Я вам завидую. По-моему, куда легче про­ давать программное обеспечение, которое решает какие-то проблемы. Кто ваши будущие конкуренты? Вам нужно хорошенько изучить своих будущих конкурентов. Посмотрите в Интернете, соберите всю информацию, какую только удастся найти. Давно ли они занимаются этим бизнесом? Приноагт ли он прибыль? Есть лн у них инпесторы? Сколько сотрудников работает в их компании? Много ли они тратят на рекламу? Информацию по открытым акционерным компаниям найти несложно. О закрытых попытайтесь догадаться, Отсутствие конкурентов - самый плохой признак’. Будьте осторожны: у вашего будущего продукта, возможно, вообще ист рынка сбыта. 1 См, т.ияу 16.

Проанализируйте все идеи и выберите одну

137

Есть ли у вашего продукта отличительные признаки? Чем ваш продукт будет отличаться от своих конкурентов, которые уже вышли на рынок? Те, кого заинтересуют эти отличия, и будут вашей пеленой аудиторией Оценивая вероятность успеха будущего продукта, очень важно подробно описать целевую аудиторию, которой он будет необходим. Сколько человек относится к целевой аудитории? Как много они согласятся платить за продукт? Как они узнают о появлении вашего продукта? Отличный способ провалить свое дело - это выйти на рынок со сложившейся конкурентной обстановкой и надеяться завоевать хотя бы 5 % целевой аудитории, ничем не отличаясь от конкурентов. Для успеха продукта вам необходимо хорошо поработать над его позиционированием1. Сколько времени уйдет на разработку такого продукта? Очень важно ныбрать такой продукт, который был бы по силам микрокомпанин. Вы же собираетесь работать в одиночку. Смотрите на веши реалистично: некоторые хорошие идеи просто слишком масштабны. Вам нужно выпустить свое приложение как можно быстрее. Сколько месяцев уйдет на разработку первой версии? Как правило, лучше ограничить ее функцио­ нальность, лишь бы продукт быстрее оказался на рынке. Если вы не сможете начать продавать первую версию продукта через полгода после начала работы, поразмыс­ лите хорошенько, стоит ли останавливаться именно на этой идее. У меня самого есть хорошая идея продукта, правда, она страдает как раз этим недостатком. С позиционированием все замечательно, я знаю, что этот продукт будет отлично продаваться. Но на то чтобы выпустить первую версию продукта, у меня уйдет не меньше двух лет при полной рабочей занятости. Слишком долго придется ждать первого доллара и отзывов первого клиента. Потребуется ли человек на должность продавца? В идеале микрокомпанин нужен такой продукт, который можно купить через Интернет, заплатив но кредитной карте. Ведь ваша компания состоит всего из одно­ го человека, дополнительного персонала нет. Если вы собираетесь работать на потребительском рынке и вашему продукту надо обязательно оказаться на полке в Уол-Марте3, то лучше будет подыскать другую идею. Успешно продавать свой продукт к таких условиях - задача не для микрокомпанин. Если же вы собираетесь работать на корпоративном рынке, но продать клиенту продукт сможет только специально нанятый сотрудник-продавец, то онять-таки. лучше подыскать другую идею для первого продукта. Поверьте, гораздо правильнее будет сначала поставить микрокомпанию на нот. а уже потом размышлять о по­ исках новых сотрудников.

' См. главу 15. г Одна нэ крупнейших сетей супермаркетом в США п за рубежом.

138

Главе 14 • Поиск идем продукта для микрокомпаиии

Кстати говоря, проблема с наймом продавца имеет прямое отношение к иеие продукта. У корпоративных покупателей есть свои лимиты трат. Чтобы их пре­ высить, потребуется множество разрешений и подтверждений от вышестоящего начальства, а это означает, что ваш продавец должен все это время держать сдел­ ку под контролем. Таких проблем можно избежать (включая прием на работу продавца), если цена вашего продукта не будет превышать 1000, а лучше даже 300 долларов Много лн потребуется сил ка техническую поддержку пользователей?

В мккрокомпанни вы сами отвечаете за техническую поддержку пользователей. И если только вы не планируете постепенно расширять штат, то часть времени, которое вы собирались потратить на программирование новой функциональности, будет утолить на решение проблем пользователей. Имейте это в виду, когда будете анализировать идею будущего продукта. Как обстоят деда с цифрами?

Попробуйте оценить доходность продукта. Это самая сложная часть анализа. Подробное описание расчета будущей прибыли не входит в рамки этой статьи. До­ пустим. ваши предположения оказались не так уж плохи, как вам казалось. Хватит лк вам этих доходов для достижения финансовых целей, которые вы перед собой ставили? Например, если вы собирались работать в собственной микрокомпаиии полный рабочий день, сколько копий продукта вам нужно про­ давать каждый месяц, чтобы сводить концы с концами? Реально ли зарабатывать на это* продукте такую сумму?

Вопросы для тех, кто собирается писать продукты с дополнительной функциональностью Как я уже говорил, приложения такого рода отличаются от независимых программных продуктов Следовательно. в этом случае вам нужно будет ответить еще на ряд специальных вопрос/». Как вы будете интегрировать свою программу с ведущим приложением?

Невозможно написать плагин, если у ведущего приложения нет места, куда этот плати можно наткнуть Есть ли у ведущего приложения API, кагорый вы сможете использовать? Открытый сетевой протокол? Документированный формат файлов? Пользователи будут требовать, чтобы ваш плагин незаметно и безболезненно ин­ тегрировался с приложением, в котором они работают. Может ли вендор ведущего приложения помочь ввм с маркетинговой под* держкоА?

Ьгидор выпускающий ведущее приложение, владеет всем рынком. Он имеет лссг/п ко агхм своим клиентам Было бы просто замечательно, если бы этот вендор иргдгтавил ваш продукт своим клиентам

Что же далыае?

1Э9

Не рассчитывайте, что они испытывэк/r большое желание этим гаккиэтъея Однако все ваши самостоятельные попытки ничего ле стоят ко крат ким г. их возможностями, поэтому лучше попробовать попросить их. Возможно, они упо­ мянут ваш продукт в своей рассылке новостей. Может быть, вы сможете убелять их разместить ссылку на ваш продукт на корпоративном сайте. Не стоит удивляться, если они откажут, но не бойтесь напомнить о себе дважды. Не станет ли моим конкурентом сам вендор ведущего приложения?

Олин и;* самых вероятных рисков заключается в том, что вендор ведущего приложения может дополнить свой продукт той функциональностью, которую вы собирались предоставить пользователям в своем плагине. Не забудьте е» ттом. когда рассматриваете идеи дополнительных продуктов.

Сужайте круги Как программист вы. наверное, хотели бы выбирать идею продукта, опираясь ис­ ключительно на математические методы. Правда, здорово? Присвоить каждой идее какой-то коэффициент и отсортировать список. Лучшая идея оказываете?, сверху, и спорить не о чем. Если вы когда-нибудь разработаете подобную формулу, дайте знать. Мой опыт показывает, что все далеко не так просто. Нет такой формулы, которая бы точно показывала, насколько хороша та или другая идея. Поступите по-другому: вместо того чтобы сравнивать все идеи и выискивать лучшую, пройдитесь но всему списку несколько раз. причем каждый раз вычерки­ вайте те, что вам не подходят. Если мозговой штурм удался, в вашем списке найдется немало нелепых идей. Это хорошо. Старайтесь относиться непредвзято к каждому пункту списка. Еда ли вы остановите выбор на какой-нибудь действительно дурацкой идее, правда? Значит, нет ничего страшного в том. что они побудут в списке, вы ведь еше не сделали свой выбор? Мне вот случалось делать очень неплохие деньги на идеях, которые на первый взгляд казались совершенно абсурдными. Как бы там ни было, первые несколько раз вы пройдетесь по списку очень бы­ стро. От некоторых идей можно отказаться и без глубокой аналитической работы. Если вам пришла в голову мысль написать новую базу данных SQL чтобы конку­ рировать с Microsoft, Oracle и IBM. вы откажетесь от нее довольно быстро. В последний раз вы будете выбирать уже между двумя-тремя идеями. Не то­ ропитесь. Лучше потратить чуть больше времени, но собрать всю информацию, которая может помочь принять правильное решение.

Что же дальше? Допустим, вы честно прошли все предложенные мной шагн, но так я «с выбрала идею для своего продукта.

140

Глава 14 • Поиск идем продукта для микрокомпанин

Вес дело в том. что так называемый алгоритм выбора - вовсе не панацея. Болес того, я н алгоритмом его назвал несколько условно. Бизнес и маркетинг очень сложны Конечно, их можно до известной степени упростить и систематизировать Как я уже писал в начале этой главы, моя цель —постараться представить про­ цесс выбора плен как можно более систематичным, однако в результате, боюсь, получилось »4Ш1Ю»

j У ilk hi Среднем Западе есть сстъ магазинчиков под нлзпанием Family Video1, kuTopwr выдают видеофильмы напрокат. Мне кажется. дела у них идуг неплохо И «Яруг, км с тоги им с сего они решают стать интернет-провайдером. Не пред­ ставляю. ш это у mu получится j Лохожг. даже MaAk.iv Леллу не сид»гтся спокойно. Позиция его компаинм iu рынке персональных компьютеров достаточно прочна, и тем не мснсе не* давно окн решили сменит* наэваннг и называться не Dell Computers, а просто Dell*, что отражает их стремление стать «поставщиком высокотехнологичсскт продуктов н ) т » Ох и непросто им придется. Ещеозиа проблем* - отрицание очевидных вещей. Компания может занимать существенный сегмент рынка. иметь устоявшийся имидж в сознании клиентов и тем ие менее утверждать что-то совершенно несусветное. Скажите, напри­ мер, кикое приложение хая редактирования фотографий самое популярное? От­ вет - Photoshop, не так ли? (Понятия не имею, кто занимает второе место в этой области.) А теперь посмотрим, какое место на рынке занимает Jacs Paint Shop Pro. Я бы сказал, что эта программа - «самое популярное из недорогих приложений для ре­ дактирования фотографий» Чудесный продукт. За 99 долларов мне предоставляют всю необходимую функциональность. Думаю, многие разделяют это мнение. Вот к а ко в о , с моей точки зрения, позиция этого продукта. Но что это? Веб-сайт продукта говорит что-то совсем другое. Paint Shop Pro описывается там как «самый многофункциональный графический редактор». Постойте-ка. неужели прямотах и пишут - «самый многофункциональный»? Ведь самый многофункциональный - это Photoshop, разве нет? Текст на веб-сайте привел меня в полное недоумение. Они что, действитель­ но не понимают, какое место занимает их продукт на рынке? Или им это просто не правится? Прекрасное приложение, но шансы занять то место, которое занимает и» рынке Photoshop, у него приблизительно такие же, как у меня пробежать кило-

1littp.//«'Wu.bnmdxoQi/ Похоже, со врсмсии написания этой книги магазин сменил ори агтццню и стад заниматься продажей, а не прокатом фильмов. — Примеч. перев.

1 http;//ivcwtxximxocn/2100- 1СМ1-999791.html

Кдкос м«сто на рынке мы хотим занять?

145

мпр .in три ш и т и, Почему жг не удовлетворить* я существующим позициониро­ ванием и по подтвердить fit» слоганом ироде «80 % Функциональны:?и Photoshop .и 20 % п и цены»?

Какое место на рынке мы хотим занять? Как бы нм хотели. чтобы люди воспринимали наш продукт? Подбери?*.* три со­ ставляющие позиционирования: |||м*восходная степень, тип продукта и ото отли­ чительные особсншмгтн

Превосходная степень (Почему именно этот продукт?) Какое именно качество сделает ваш продукт знаменитым? Существуют всевозмож­ ные варианты помимо очевидных эпитетов тина «лучший» или «первоклассный» Можно выбрать что-то более специфичное. Может быть, «самый быстрый* или «самый удобный и легкий». Например, компания FogCreck позиционирует свой продукт иол названием City Desk как «самая удобная система для управления со­ держимым сайта»1.

Тип (Что это за продукт?) Самое главное, чтобы выбранная нами позиция на рынке уже существовала и умах потребителей. Нели же вы изобретаете что-то сонершснно новое, чего рань­ ше не было, значит, такое позиционирование не соответствует реалиям рынка. Компания VA Software пишет, что ее продукт, SourceForge, это «ведущее при­ ложение - информационная база для разработчиков». Лично я никогда раньше не слышал о такой категории продуктов. Более того, я не мог найти ни одного другого продукта, который бы относился к этому типу. Насколько я могу судить, VA Software заявляет об определенной позиции на рынке, но такой позиции на самом деле не существует. Если я попрошу нас назвать лучшее приложение нэ раз­ ряда «информационных баз для разработчиков», что вы ответите?

Отличительные особенности (Для кого именно предназначен этот продукт?) Очень часто мы не указываем отличительные особенности продукта, как будто это магическим образом увеличивает cm долю на рынке. Как раз наоборот, если вы хотите, чтобы эта доля выросла, нужно специально оговорить, для кого именно предназначен продукт. Можно упомянуть бюджет, платформу, географическое положение, особенности функциональности и т. д. Существует разнообразная специфика. 11г надо бояться упоминать о ней. ' hup;//wwwYotfcrtvkunn/CityDcsk/index.hlml

Что если это место на рынке уже занято? Ка» ггразхло если такая позиция действеттельдо существует. она уже кем-то занята. В этом случае можно выбирать из двух возможных решений: j Выжить конкурента. □ НлРггя другой вариант позшноннроваяня Хорошо подумайте, прежде чем принимать какое-либо решение*’. Так здорово придумывать классные шеи и ставить перед собой цель стать Великим и Ужаскьог. но без реализма тоже никак. Например, если вы захотите, чтобы ваш продукт ста.-, «самой по-гулярной средой для разработки ^ш^ол^-приложений». я бы взял на себя смелость посоветовать вам поискать другое место на рынке, потому что. даже получив миллионы от венчурных капиталистов, вы не отвоюете этот сегмент рынка у Microsoft. Vtsoal Studio. А вот отвоевать себе маленький кусочек большого пирога можно. Да. вам не удастся вытеснить Visual Studio с рынка приложений лля Windows-програм­ мистов. однако у вашего продукта, возможно, есть шанс стать более популярной средой разработки в определенном кругу программистов, у которых есть какие-то специфические требования. Упирайте на специфику своего продукта.

Какая функциональность необходима при данном позиционировании? Этот вопрос возвращает нас к теме статьи. Маркетинг нельзя откладывать на потом, как раз чтобы успеть сделать продукт именно таким, каким нужно для выбранной вами позиции ка рынке. Если приложение не обладает функциональностью, кото­ рую ожидают пользователи от такого типа продукта, то вы. скорее всего, никогда не сможете закрепиться в данном сегменте рынка. Возьмем, к примеру. Perforce - нашего конкурента в области систем контро­ ля версий, которого я глубоко уважаю и ценю. Их позиционирование выражено словами «быстрая система Х1 Я управления конфигурацией программных продук­ тов*. Perforce at мог добиться успеха на рынке до тех пор, пока не стал работать действительно быстро. & Наш продукт для контроля версий. SourceGear Vault, позиционирован как замена для Visual SourceSafe. Мы приняли такое решение в самом начале про­ екта и потом соответствующим образом работали над функциональностью своего продукта. Люди очень не любят менять системы контроля версий, поэтому нашей задачей было сделать переход на Vault как можно менее болезненным. Наше приложение умеет импортировать данные из SourceSafe. Оно обладает полной См 1АЛЯУ 16 См •Both >м Jлах Successful HabiU of Viucmary Companies*, авторы Джим Коллинс и Лорраг (Jun Coiluu Jerry I, Pom*), 2002 гол.

Закпочом»

147

функциональностью SourceSafe, причем ми стараемся использовать ту же термино­ логию. SourceSafe поддерживает Share, поэтому и наш Vauit делает то же самое. Мы говорим, что Vault — это «вынужденная замена SourceSafe»1 Такого по­ зиционирования невозможно добиться, если не планировать соответс?вующую функциональность с самого начала.

Заключение Маркетинг не сводится к тому, чтобы прокричать на весь мир о своем продукте. Маркетинг —это еще и понимание, каким должен быть продукт. Вы должны с са­ мого начала решить, какой функциональностью он должен обладать, чтобы занять выбранный вами сегмент рынка. В этой статье я затронул вопросы позиционирования очень поверхностно. Если хотите почитать об этом больше, советую обратиться к книге «Позиционирова­ ние: битва за умы»2. Она прекрасно написана и считается классикой литературы по маркетингу.

' http://VaultTheMovic.coin/

3 «Positioning The Battle for tour Mind», byAl Rie* and Jack Trout (McGrav-НШ 2000> Ha русском языке: Траут Дж.. Райс Э. «Поэкшюняроаамг бмтва за у ш VlP-яадаяаг» СПб.; Питер, 2005.

Выбираем конкурентов

1 6

Это wjriopax статья из мини-серии, посвященной основам маркетинга. И если хахой-нибиЫ педамт посмотрит сейчас на дату ее написания, то поймет, что она появилась раньше, чем первая статья, Поверьте, это неважно. © Четверг, 3 апреля 2003 гола Бум доткомов уже давно позади, повсеместно торжествует разум, но предпри­ нимательство все так же манит к себе. Людям нравится придумывать новые идеи. Меня часто спрашивают, что я думаю по поводу того или иного бизнес-плана, и я всегда не прочь обсудить новую идею и оценить ее потенциал.

Разведка В самом начале работы над новой бизнес-идеей поищите в Google своих буду­ щих конкурентов; тех. кто выпускает похожий продукт или работает в той же области. А вот во время следующего шага многие совершают ошибку: они готовы броапъ идею, как только увидят, что ее уже кто-то разрабатывает. Они убеждают себя, что лучше будет поискать свежие идеи, найти что-то совершенно новое. Ах, это оча­ рование новизны. Как же мы любим слушать истории о людях, которые изобрели что-то абсолютно новое н сделали на этом кучу денег. А кроме того, разве разумно вступать в конкурентную борьбу с сильным противником прямо с первого дня существования продукта? Да. согласен, конкурентов нельзя недооценивать. Конкурента, который уже прочно окопался на рынке, будет не так-то просто разбить. Ошибка в выборе конкурента нередко означает самоубийство компании. И все же не стоит пы­ таться избежать конкуренции. Это плохая стратегия для успешного развития бизнеса.

Вам нужны конкуренты

149

Вам нужны конкуренты Гот. кто старается избегать конкурентов, будет избегать и клиентов. Наличие конкурентов говорит о существовании клиентов, которые готовы платить деньги. Если же вы не можете найти никого, кто уже эксплуатирует вашу идею, то лучше остановиться и задуматься: а можно ли на этой идее заработать? Вот. к примеру, приходит вам в голову замечательная новая бизнес-идея. Вы придумываете, как революционным образом решить проблему парковки и проката автомобилей в аэропортах. Идея чрезвычайно проста- В аэропорту встречается два вида люден: одни приехали туда на машинах, и теперь должны оставить их на парковке. Другие только что прилетели и хотят получить машину внаем. Для этого они идут в ближайшее агентство и платят там деньги за то, чтобы несколько дней пользоваться автомобилем. А что если решить одним махом обе проблемы? Вместо того чтобы платить за парковку, улетающие пассажиры могли бы делать деньги, сдавая свои автомобили в аренду. С точки зрения тех, кто ищет машину, все будет обстоять точно так же, как в обычном агентстве, за исключением цен. В нашем случае цены будут существенно ниже, потому что никому не нужно будет содержать специальный гараж для предназначенных в аренду машин. Насколько я знаю, до сих пор эту модель никто не использовал. Если хотите, можете хоть сегодня начинать собственное дело, конкурентов у вас нет. Можете даже не предлагать мне за эту гениальную идею долю в новом бизнесе. Боюсь, я вынужден буду отказаться, ибо доля в убыточном предприятии меня никогда не интересовала ©. Дело в том, что отсутствие конкуренции объясняется очень просто: большин­ ство людей не потерпят, чтобы за рулем их машины сидел кто-то чужой. Люди часто не очень бережно обращаются с автомобилями, взятыми напрокат. Поэтому га плата, которую получит владелец автомобиля, едва ли покроет риски и возмож­ ную порчу его имущества. Во время бума доткомов вы вполне могли бы поднять по поводу своей идеи небольшую бучу в Интернете и найти какого-нибудь венчурного капиталиста’, у которого не хватило бы ума отказать вам в финансировании проекта. Одвако ни щедрые инвесторы, ни шумиха не смогли бы заставить эту идею работать. Итак, что же я предлагаю вам извлечь из этого урока? А то. что «новые» идеи да­ леко не так хороши, как это многим кажется. Когда вы няходте рынок, на котором нет ни одного игрока, это в большинстве случаев означает, что такого рынка просто не существует. Люди делают деньги, побеждая конкурентов, а не избегая их. Если хотите начать собственное дело, даже не пытайтесь искать новые идеи, которые никто еще не использовал. Вместо этого поищите такого конкурента, который бы обслуживал большое количество клиентов, но делал бы это не очень хороша Вам же достаточно будет делать то же самое, но лучше. На первый взгляд такой подход может показаться слишком опасным, но это оттого, что риски конкурентной борьбы слишком заметны и очевидны. И если 1 http://w\vAv.thevc.com/strips/Upside03.html

150

Глава 16 • Выбираем конкурентов

вам случится проиграть в этой борьбе, пы будете знать, из-за чего это произойдет. С другой стороны, риски, которые подстерегают любого, создающего новый рынок, далеко не так хорошо известны н очевидны. К тому же. несмотря на всю свою мало,*аметность. они могут оказаться просто огромными. Оптимист может попытаться уверить себя, что никакого риска нет. Так вот. поверьте мне, создать новый сегмент рынка самому. с нуля, дело невероятно сложное. Гораздо сложнее, чем кажется. Возьмем, к примеру, ребят из Segway. Слов нет. идея у них самая что ни на есть новая. У их продукта нет конкурентов. Сплошное новаторство и блестящие идеи. Пресса их обожает. Инвесторы тоже. И тем не менее вмешивается суровая реаль­ ность1. которая ясно показывает, нет. эти испорченные американцы не готовы от­ казаться от своих автомобилей! Естественно, мы говорим сейчас о возможном, а не о гарантированном ходе развития событий. Вести свое дело - весьма нелегкое занятие, и возможностей потерпеть крах будет сколько угодно. Да, некоторым удается создать новый рынок буквально на пустом месте. Да, многим так и не удается выиграть борьбу с конку­ рентами. которые уже успели закрепиться на рынке. И тем не менее я склоняюсь к мысли, что шансов куда больше, когда вы создаете продукт, у которого уже есть и рынок, и клиенты. А если научиться правильно выбирать конкурентов, этих шансов станет куда больше.

Как выбрать правильного конкурента Что касается выбора конкурента, то я большой поклонник подхода, который когда-то озвучил Джим Барксдейл. Он был тогда директором Netscape и говорил, что лучше всего, когда конкурент «большой и тупой» (рис. 3). В то время Netscape конкурировал с Lotus Notes, компанией, как считал Барксдейл, вполне большой и откровенно тупой. До Netscape Барксдейл управлял FedEx. А основным конку­ рентом FedEx была самая большая и самая тупая организация во всех Соединенных Штатах - 4>едеральная почтовая служба. © Пусть слова Барскдейла напрочь лишены такта, зато в них есть здравое зерни. Конечно, лучше всего выбирать «тупого» конкурента (кому же захочется тягаться с людьми, которые здорово умеют соображать). Опять-такн, лучше выбирать в кон­ куренты крупную компанию, тогда можно быть уверенным, что у вашего продукта есть потенциальный рынок, причем довольно большой. В некотором роде мы следовали этой философии, когда решили создать свой SourceGear Vault. Здесь нашим «большим и тупым» конкурентом стал SourceSafe. На первый взгляд - как можно так говорить, ведь SourceSafe принадлежит Microsoft! Конечно. Microsoft должен находиться и третьем квадрате: «большой и толковый* (самая плохая комбинация качеств конкурента). Однако M icrosoft настолько крупная компания, что отдельные ее составляющие могут сильно Ь щ » ricwi.com сош/2009-1040-994541-htinl

Как выбрать правильного конкурента

Большой

151

Маленький

Рис. 3 Четыре квадрата конкуренции

отличаться друг от друга. Основные свои продукты Microsoft делает именно так. как полагается «большим и толковым* компаниям. Однако, похоже, «гто SourceSafe не принадлежит к числу их основных продуктов. Таким образом, владельцы SourceSafe находятся в третьем квадрате, а сам он обитает в первом. (Когда я ис­ пользую неформальную терминологию Барксдейла, я не хочу обидеть фанатов SourceSafe. Мы очень хорошо знаем эту программу, знаем, какие в ней есть про­ блемы. Более того, один из наших продуктов, SourceOffSite. решает определенные проблемы SourceSafe и довольно хорошо продается.) Когда выбираете конкурентов, позаботьтесь и о партнерах, Лучших партнеров следует искать в третьем квадрате. «Большие и толковые* компании обладают такими ресурсами, которые вам и не снились. Хорошо иметь партнеров и среди «маленьких и толковых». «Маленькие и тупые* просто бесполезны. Даже не задумывайтесь, они не годит­ ся ни в партнеры, ни в конкуренты. Да и вообще в этом квадрате долго не живут. Мы выбрали стратегию, которая сделала нас врагами SourceSafe, но друзьями Microsoft. Наш Vault написан исключительно на платформе .NET, а для хранения данных используется SQL Server 2000. Вообще я бы сказал даже, что Vault пре­ красный пример удачной разработки приложения на .NET. которую предприняла маленькая частная компания. Теперь, когда мы завершили полный цикл выпуска продукта, я могу уверенно заявить, что .NET полностью оправдал наши ожидания Использовав C# вместо какого-нибудь низкоуровневого языка, мы леИстнительно сэкономили очень много времени. Visual Studio NET стала первой средой разработки, которая понравилась мне больше, чем emacs. Влюбом случае .\Ьсгпм»К всячески поддерживал нашу работу над Vault, нередко с большим :*нг>jiiojmom Разумеется, их больше волнует развитие .NET и SQL Server, нежели SoimeSah-

152

Глава 16 • Выбираем конкурентов

В результате мы оказались в наилучишх условиях: наш главный конкурент находнтся о первом квадрате, основной партнер —и третьем. Забавно. что на самом деле обе г*тн сущности - одно и то же. ©

Прочие конкуренты Впрочем, для полноты картины следует добавить, что такая стратегия может привести к нежелательным побочным эффектам. На любом развитом рынке есть несколько конкурирующих организаций. Даже когда вы выбираете себе конку­ рента из первого квадрата, все равно потом оказывается, что у вас есть и другие, из других квадратов. В этом нет ничего страшного, если только ваш сегмент рынка допускает фрагментацию, а продукт отличается от остальных. Фрагментация и от­ личия - всего два слова, но в них эыожен очень важный для вас смысл. □ Фрагментация. Это слово означает, что рынок поделен между довольно боль­ шим числом игроков, причем все они рентабельны. Вам же не захочется изо­ бражать из себя камикадзе, атакуя противника, который держит 90 % рын­ ка? Вот. например, рынок операционных систем для обычных компьютеров не фрагментирован, а рынок операционных систем для мобильных устройств фрагментирован весьма сильно. □ Отличия. Ваш продукт должен иметь хотя бы одно существенное отличие. Постарайтесь сделать так, чтобы благодаря этому отличию хотя бы одна ниша на вашем рынке предпочитала ваш продукт тому, что предлагают конкуренты. Сделайте так. чтобы пользователи, работающие в этой нише, любили вас. И пока они используют ваш продукт и любяг его, беспокоиться не о чем. Возвращаясь к нашей собственной ситуации на рынки, хочу сказать, что хоть SourceSafe остается в первом квадрате, существуют и другие шроки. Например, Perforce1явно относится к компаниям из четвертого квадрата нашей матрицы, он «маленький и толковый». Разумеется, никто не станет по своей воле выбирать себе конкурентов из этого квадрата. К счастью, рынок систем контроля версий до­ статочно хорошо фрагментирован, чтобы это стало проблемой. Падение Perforce не является залогом процветания SourceGear. Более того, если бы такое случилось, это стало бы очень плохим признаком. Это означало бы либо исчезновение самого рынка, либо появление какого-то свирепого и хищного нового конкурента, кото­ рый, сожрав Perforce, примется за нас. Сейчас на рынке достаточно места для нас обоих, опять-такн потому, что наши продукты достаточно отличаются друг от друга. На хорошо фрагментированных рынках такая ситуация вполне возможна.

http.// www.jiefforcc.coni

Всему свое время

Третья концепция классического маркетинга - колокол, или кривая нормального распределения, — описывает, как рынок принимает новые товары. Впервые я узнал об этой концепции, читая Джеффри Мура. К сюву сказать, несколько лет назад мне посчастливилось увидеть его вживую. Компания Spyglass, где я тогда работал, отправляла всех служащих на собрание о Аризоне. Мура пригласили в качестве до­ кладчика. Оказались, что говорит он еще лучше, чем пишет. Обязательно прочтите его книги, особенно «Преодоление пропасти*the. Chasm»)1. Понятие кривой-колокола очень важно для маркетинговой стратегии, а в этой статье я затрону данную тему лишь поверхностно. Вторник, 8 июля 2003 года Все потребители в выбранном вами сегменте рынка делятся на четыре группы: □ Первопроходцы, готовые рнскнуть. лишь бы попробовать что-то новое. □ Прагматики, которые хотят использовать новые технологии, только если с их помощью можно решить имеющиеся у них проблемы. □ Консерваторы, которые вообще не любят новые технологии и всячески стара­ ются обходиться без них. □ Копуши, гордые тем. что уж они точно будут последними, кто купится на что-то новое. В учебниках по маркетингу обычно эти четыре группы изображаются на кривойколоколе (рис. 4).

М урД ж . Преодоление пропасти. М.: «Вильямс». 2003.

154

Глава 17 • Всему свое время

Первопроходцы

ГТралмтим

Консерваторы

Копуши

Рис. 4. Кривая нормального распределения в классическом маркетинге

Из этой диаграммы можно сделать следующие выводы: □ Большая часть потенциальных клиентов относится к двум средним группам. з Добраться до этих групп можно только последовательно, двигаясь слева на* право. Для каждой группы характерно свое собственное поведение, которое и опреде­ ляет. копа ее представители начнут покупать ваш продукт: □ Первопроходцев не надо долго уговаривать. Некоторые нэ них решат попро­ бовать ваш продукт просто потому, что он новый. Им не надо чужих мнешгй и рекомендаций. Это лидеры, любящие быть на переднем крае развития тоспологий. И Прзгматик купит ваш продукт лишь тогда, когда узнает, что его покупают дру­ гие прагматики. Похоже на вопрос о первичности курицы II яйца? Так оно и есть. Позже мы вернемся к этой проблеме. 3 Консерваторы начнут покупать ваш продукт, убедившись, что им довольны прагматики. J Никогда заранее не знаешь, как поведут себя копуши. Возможно, они вообще не станут покупать ваш продукт. Лучше вообще не обращать на них внимание. Л если когда-нибудь вы обнаружите, что ваш продукт раскупает даже эта группа потребителей, можете спокойно уходить на пенсию. Ведь ваша компания уже добилась огромных успехов, а вы, скорее всего, наняли вице-президента по мар­ кетингу, составили перед ним неправдоподобные и нереальные задачи и теперь с уд''uo.iu-i иием можете понаблюдать, как он корячится.

Пропасть

155

Пропасть Чтобы добиться настоящего успеха, вам пало продать свой продукт прагматикам и консерваторам. Повеление этих двух групп очень отличается от тех. что рас* полагаются ближе к краям диаграммы. Собственно говоря, в двух центральных группах действует стайный инстинкт Они способны лишь следовать ла кем-то, И покупать ваш продукт они начнут лишь тогда, когда увидят, что им уже поль­ зуются другие. Убедить консерваторов не так уж трудно. Они наблюдают за действиями праг­ матиков. И как только прагматики дадут понять, что им нравится ваш продукт, консерваторы тут же потянутся покупать его. Вам не придется изобретать никаких специальных ужимок и прыжков, чтобы товар приглянулся консерваторам. До­ статочно получить одобрение прагматиков. Л вот с прагматиками дела обстоят куда сложнее. Они тоже лишь следуют за другими, но единственные люди, чей пример они примут на веру, это такие же прагматики. Всегда надеешься, что прагматикам будет достаточно одобрения пер­ вой группы, первопроходцев, однако это не так. Как школьники на танцевальной вечеринке, прагматики смотрят друг на друга, ожидая, кто сделает первое дви­ жение. Эту динамику очень хорошо описал Джеффри Мур в сиоей замечательной книге «Преодоление пропасти». Мур считает, что кривая нормального распределения в классических работах по маркетингу изображается неправильно, н что на самом деле она имеет такую форму, как на рисунке 5. Из этой диаграммы становится ясно, что плавного или логического перехода от первопроходцев к прагматикам не существует. Между ними лежит та самая пропасть, которую надо перейти, чтобы продать свой продукт основной массе пользователей. Но если прагматики не купят продукт до тех нор, пока не увидят, что это уже сделал кто-то из них, как же нам преодолеть пропасть?

первопроходцы

прешат* км

консерваторы

Рис. 5. Крноан распределения по Муру

копуши

IVmrwiir есть Мало найти п|чагыятика, озабоченного какой то серьс.шой И|ц» блемоЛ. или. м к говорит Мур, <wf*iWifoi4 **> л/м/мятым* Кг.'in ему совершенно Необходимо реШИТЬ СВОЮ Проблему. ГО ОН СОГЛАСИТСЯ ВЫЙТИ ПИГ|И'Д и первым Ю П|>*ГЛ4«1ПШИУ попробовать u tu продукт. С ТАКИМСТрАДАЮ ЩММПраГМАТИКОМнеобходимо УСТАНОВИТЬ ОЧСИЬ ХО|ММ11Ие от ношении Oim iirwVW i работать с маленькими компаниями, прел ном игам покупан, приложения у солидных вендоров г устоявшейся репутацией ВыГпцтя ваш про дум , они помогают м м преодолеть пропасть. Нм не очень-то m om м е л ужинаете, и они это пре*рм но эмаягт

Обращайтесь с ними очень внимательно и предупредительно Старайтесь углуaim. нм яп ятем кн будто ны пишете приложение на эдем. Может быть, придепм но hi просьбе вносить я продукт дополнительную функциональность. Может был», придется cni лашатя на значительные скидки в иене. Отправиться к ним н офис к вести переговоры лично Возможно, нам придется инсталлировать продукт С финансовой точки зрения такой клиент гкорее убыточен, Ничего страшного, Продолжайте до тгх пор, пом оии не будут всем довольны А до тех нор шипи кор порятивиые П'бы должны постоянно находиться приблизительно п той облип и. где расположен их корпоративный зад. Но преодолеть пропасть так сложно, не лучше ли просто остаться на левой стороне диаграммы ? Может бить, перяопроходися достаточно, чтобы обеспечить нужный объем продА* для вашего продукта? Очень жаль. по это не сработает. Дело я том. что первопроходцы любят псе нояое, a ваш продукт день ото дня становится все старше Строить с вой бюнгс на интересе первопроходцев •- значит рисковал, и я один прекрасный день обнаружить. что они оставили нас, потому что кто-то объявил о создании нового революционного п р о д у к т в «той области. 1£спи (досма­ тривать долгосрочные перспективы, лучше ие уповать на левую чисть диаграммы.

Несколько примеров Приведу несколько примеров □

Haui продукт SourceOffStlr уже преодолел «пропасть». С’ ним w e прекрасно. клиентами стала большая часть компаний ii:i списка Fortune 5(Х). Это исключительно прибыльный продукт

наш ими

J

А вот SourceGear VauIi еще на левоА гто|>онс диаграммы Мы выпустили первую версию продукта, и первопроходцы очень ей довольны. Сейчас мы заканчиваем версию 1.1. которая будет еще лучше, но тго не поможет преодолеть пропасть. К счастью. SourceSafe обеспечивягт постоянный приток большого количества людей из категории страдающих прагматиков. С несколькими из них мы уже общаемся и работаем над второй версией продукта,

j

Microsoft Window* преодолела пропасть уже давно.

j

Miciuftoft C RM оп|и!делеино не вышла за пределы сегмента первопроходцев. Конечни. гиганту из Редмонда куда легче преодолеть пропасть, чем вам пли

Нсему свое п[мгм«

IS7

миг. однако и им гребуюн » лли iiii|Mvinriniwто уже кое-что говорит о том. как мы устроены. Когда надо написать кол или продумать архите ктуру приложения, осо­ бое устройство играет нам на руку, но как только мы беремся за маркетинг, оно превращается н недостаток.

Чего хотят клиенты? Чтобы добиться успеха, маленькая компания должна прошволить продукт, wjго­ рый очень нужен пользователям. Ничего сложного. скажете вы> А как угшэть, что им нужно? И принципе, существует мною способов вычислить, чего хочет ногребитгль. но все они, с одной стороны, не очень точные, а с лругой - довольно лорошс В конке концов, можно потратить кучу лене! и так ничем» и ж* у шить налернмм Насколько легче предположить, ч го нашим полыюпателнм нужно го жеимое, чти h(lp;//Wtwaic rrii link t<Jtn/Markciui£ for

html

162

Глава 16 • Перчатки для гика

Несколько историй на тему После доклада на Gnomcdex я отвечал на вопросы слушателей, и среди всего про­ чего меня спросили: «Неужели кто-то покупает SourceGear Vault, ведь можно ис­ пользовать бесплатный CVS?» Это прекрасный пример того, что нужно уч1гться смотреть на асе гладами клиента. Понятно, что вопрос был задан человеком, кото­ рый считает, что CVS покрывает все нужды, и даже представить себе не может, что кто-то 6удффсктнвно оценивать различные варианты решений и выбирать верное. Ми способны видеть конкретику за абстракцией. Мы знаем, какие технические последствия влечет за собой каждое решение, и понимаем, насколько это заденет пользователя. Если маркетинг будет принимать решения без нашего участия, ошибки могут стать фатальными. Возьмем, к примеру, такой вопрос: стоит или не стоит переводить приложение, написанное на языке Visual Basic, на платформу Visual Basic .NET? Программистам интересно работать с новейшими технологиями, но захочет ли пользователь скачи­ вать и ставить на спою машину 20 МБ для поддержки запуска .NET приложений? Откуда они его скачают? Какие у них модемы? Не пойдет ли все наперекосяк из-за этого? Наш Vault написан на C# и тоже требует предустановленного .NET окружения. Для нас это не представляет проблемы, потому что у нашей целевой аудитории, с большой долей вероятности, .NET уже есть, Однако если пытаться продавать такое приложение обычным людям, все может оказаться не гак уж просто: □ Насколько я знаю, разработчики до сих пор не очень торопятся выпускать приложения, требующие установки .NET окружения. City Desk 2.0 до сих пор написан на VisualBasic. □ На конференции Gnometlex я имел удовольствие пообщаться с Ником Брэд­ бери, легендарным программистом, написавшим HomeSite. Ник тоже озабо­ чен реакцией пользователей на требование установить NET. поэтому пишет свой Feed Demon на старом добром языке Delphi. А вот следующий продукт, возможно, уже будет написан на С». В общем, принять правильное решение доиольно сложно. Это вопрос выбора технологии, и без участия программистов здесь не обойтись. Однако этот выбор

164

Гпава 18 • Перчатки для гика

окажет нлнянне и на маркетинг, поэтому нам необходимо забыть о своих желаниях н предпочтениях н подумать в первую очередь о пользователе.

Заключение Вы - программист, а значит, прежде чем начинать заниматься маркетингом, надо признать свою ненормальность. © Одержимость новейшими технологиями делает вас прекрасным разработ­ чиком. в этом ваша сила. Но приходит время обсуждать, чего хотят от продукта нормальные люди. Так вот. когда вы занимаетесь маркетингом, следите, чтобы на вас были правильные перчатки. И постарайтесь хоть ненадолго забыть о про­ граммировании.

Как распознать гика Давайте закончим эту главу шуточным тестом. Тем из вас, кто не был на моем выступлении на Gnomedex, предлагается проверить на себе следующие восемь утверждений: 1. Вы считаете начиная с нуля, а не с единицы, потому что так поступают те. кто программирует на языке С. 2. Вам нравятся числа, представляющие собой двойку в различных степенях. Вме­ сто того чтобы выбрать «десять лучших», вы выбираете «восемь лучших*. 3. Слово «блог» не кажется вам странным. 4. Вы никак не можете понять, зачем люди назвали сеть аптек по названию систе­ мы контроля версий’-. 5. Вы собираетесь называть своих детей именами, которые можно выразить в шестнадцатиричной системе счисления. 6. Вам кажется, что звание лучшей актрисы в этом году должно быть присуждено Тринити. Мистик. Арвен и Т*Хг. 7. Вы знаете по меньшей мере одного человека с компьютером, в котором меньше памяти, чем в вашей видеокарте. 8. На Рождество вы собираетесь не отправлять, как обычно, открытки по электрон­ ной почте, а просто опубликовать сообщение через RSS.

Большая сстьантск в США называется CVS (liitp://ww\v.cvs.com/). То же название носит н популярном система контроля версий - Concurrent Versions System (http://www.iKmgnu

Of# CVb)

мыгклся и muy женские персонажи из фильмов «Матрица», «Люди X*. «Властелин Колец* и «Тгрмиматор-З».

Т щ ател ьн о вы би р ай те, на чем стр о и ть п р и л ож ен и е Мы, программисты, склонны испытывать религиозную приверженность к пгатформам и технологиям. Кто-то любит ИWorts мненавидит Linux. Кто-то любит Mac OS и ненавидит Windows. Список можно продолжить. К слову сказать, из-за таких вот религиозных баталий у меня были некоторые сложности с публикацией этой статьи. Когда я omnpaeta ее аюи.ы редактор* (пер­ воначально она появилась на сайте MSDN), они вернули ее из-за одной-единственной фразы: *Linux - это круто*. Не то чтобы у ни.* бит какие-то претензии к той операционной системе. Они просто не хотели, чтобы такие слова были опублико­ ваны на их сайте. Их точка зрения вполне понятна - такую фразу так и хочется выдрать из контекста и процитировать где-нибудь на Siashdol, в статье под заголовном «Microsoft говорит: Linux — это круто!». Ирония ситуации не может не рассмешить: войны между операционными си­ стемами мешают мне опубликовать статью. кото}Н1я посвящена вреду, который наносят эти самые войны/ (Это ведь подпадает под определение Стив Джобс утверждал. что сейчас о мире насчитывается около 9 миллионов пплиювателей згой операционной системы. Нели ваша компания будет каждый год продлиать свой продукт хотя бы одному проценту этих людей, вы сможете позволить себе очень неплохую машину. Конечно же. получить целый процент от рынка будет очень и очень непросто. Я только хочу сказать, что этот рынок совсем не так мал. как принято считать среди разработчиков программных приложений, И не забудьте одно непреложное правило: приложения, которые вы собираетесь продавать на этом рынке, должны выглядеть по-настоящему красиво, иначе это пойдет вразрез с ожиданиями пользователя.

Linux Заявляю сразу: мне очень нравится Linux. Я использую его уже около десяти лет. Сервер моего персонального веб-сайта работает на Debian. Linux - зто круто. И все же Linux - это неподходящий рынок для большинства маленьких компа­ нии. IBM может делать деньги на Linux, но вам, боюсь, это не по силам. Арифметика здесь такая же, как и у MacOS. У Linux много пользователей, Если вам удастся продать свой продукт хотя бы одному проценту от их числа, вы заработаете отличные деньги. Другое дело, что это невероятно трудно. Ведь отличительная черта этого рынка - бесплатность программных приложении. Так что если вы один из тех. кому удается делать деньги на рынке Linux, примите мои поздравления.

А как же .NET? Один из самых сложных вопросов, которые залают себе разрабогчикн в маленьких компаниях, это: «Стоит ли использовать .NET или подождать?». Как я уже сказал, найти правильный ответ очень непросто. Я прекрасно понимаю, как это заманчиво. Вам лгочто утверждение слишком уж лако­ нично. поэтому попробую объяснить, что именно я имею в виду. Существует две группы людей, у которых есть мнение по поводу того, какой продукт лучие: j Мы, Разработчики. Программисты. Люди, которые создают программные прогы

hup .ywwwxttCdr.ram

Регби

187

j

Они, Клиенты. Пользователи. Нормальные люди. Те. кто покупают паши про­ дукты. Разработчики должны очень хорошо усвоить: в расчет принимается только мнение пользователей. Иногда нам кажется, что это мнение, по меньшей мерг. странное. Они предпочитают какой-то продукт, в то время как мы знаем, что другой использует куда более продвинутую технологию. В итоге мы можем провести целый день за обсуждением того, что «рынок делает неправильный выбор», хотя все это пустая трата времени. Наша работа заключается не в том, чтобы делать продукты, которые мы считаем лучшими. Это пользовате­ ли должны говорить нам. какие продукты лучше. И если вы в корне не согласны с таким разделенном труда, то возможно, профессия программиста не так вам под­ ходит. как вы думаете.

Пример Если судить исключительно с технологической точки зрения, то в 1985 году было совсем несложно назвать лучшую операционную систему. Большинство бы согла­ силось, что Amiga намного лучше Windows 1.0. И что же мы видим 20 лет спустя? □ Windows: 500 миллионов пользователей. □ Amiga: 500 пользователей. Лучшие продукты побеждают далеко не всегда.

Не увлекайтесь Ваше мнение может и не совпадать с мнением большинства, но полностью рас­ ходиться с ним оно тоже не будет. Я не припомню, чтобы «Оскар» давали фильму, который был одновременно номинирован на «Золотую малину»1.

Регби Большинство американцев не очень знакомы с рег6и:. Регби чем-то похоже на фут­ бол, и все же, это совершенно самостоятельный вид спорта. Как и во время фут­ больного матча, игроки бегают по полю и сталкиваются друге другом Разница в том. что в регби игроки не носят защитную экипировку.

Принцип В классическом регби команда состоит из 15 игроков. Когда я пишу эти строки, три верхних места в турнирной таблице занимают команды Новой Зеландии. ' htcp://www.oscar.com } http://\v\vw,irb.com

188

Глава 20 • Играем в игры. Время пошло!

Австралии и Южной Африки. Один из наших сотрудников, сам заядлый болель­ щик говор»п\ что эта тройка уже давно удерживает лидерство. Всписке призеров нет команды из Фнлжи. небольшого островного государства, расположенного в южной части Тихого океана. Регби - самый популярный вил спорта в этой стране, но она настолько мала, что просто не может выступить достой­ ным конкурентом своих куда более крупных соперников. Фиджийцы участвуют в соревнованиях, но искать их в списках победителей бесполезно. Впрочем, есть разновидность регои, где в команде играют 7 человек, а не 15, Эта игра называется регбн-7. Она распространена не так широко, как классическое регбн. но постепенно набирает популярность. Как вы думаете, кто выиграл мировой чемпионат по регбн'7? Правильно, Фиджи. Регби делится на две категории. Фиджи старается вложить все свои ресурсы в ту, где у них больше шансов выиграть.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Сегментация - одна из основных концепций маркетинга, которая прекрасно работает и в области производства программного обеспечения. Зачастую чтобы победить, нужно быть не лучшим, а просто другим1. Изучите ваш рынок и попро­ буйте определить, какие там имеются сегменты или категории, а потом ответьте на следующие вопросы: з Как много потребителей в каждой из категорий? J Сколько они тратят? □ Хорошо ли их обслуживают? э У кого они покупают программное обеспечение? □ Есть ли у этих потребителей нерешенные проблемы? Атеперь выберите категорию, в которой вы сможете добиться успеха.

Пример Лучшим примером, с моей точки зрения, является Apple Macintosh. Стнв Джобс невероятно умен. Он мог бы угробить компанию, если бы решил соперничать с Microsoft на широком потребительском рынке. Вместо этого компания упрочила свое положение, заняв одну из ниш, где ее продукция пользуется сумасшедшей популярностью у фанатов.

Не увлекайтесь Выбрать имеющийся сегмент рынка, это совсем не то, что создавать такой сегмент v нуля. Как ны думаете, что легче?

hup //jcHtwarcwcwnk.coiii/laws/Law 02 litinl

Гольф: удар с подставки

189

Собрать команду из семи человек и тренироваться до тех пор. пока не сможете выступить против Фиджи. □ Создать новый вариант регби, где в каждой команде играет по 11 человек. На­ брать команду. Изучить все нюансы новой игры. Очень, очень, очень хорошо подготовиться к игре в таком составе. Связаться с 29 командами из других стран и убедить их начать играть в регби-11. Убедить миллионы людей, что матч по регби-11 гораздо интереснее, чем матч по классическому регби или рег­ би-7. Найти рекламодателей и доказать им. что теперь они должны адресовать рекламу вашим болельщикам. Написать в Олимпийский комитет, чтобы они добавили в свой список сше один вид спорта. Чушь, не правда лн? А ведь в эту минуту какой-то человек строчит точно такой вот бизнес-план. Если вдруг этим занимаетесь вы, то пожалуйста, пере­ станьте. Создать новую категорию продуктов - очень, очень, очень тяжелая за* дача. Куда легче продать людям приложение, которое решает хорошо известные проблемы. 3

Гольф: удар с подставки Мы уже говорили о гольфе. Вернее, об особенностях паттинг-грин. Но ведь зака­ тывать мяч в лунку —финальная стадия игры. Задолго до этого игра начинается с удара по мячу, который лежит на маленькой подставке - ти.

Принцип Четвертая лунка на нашем местном поле для гольфа не представляет собой ни­ чего необычного. Когда я начинаю играть в нее, мяч находится в 561 ярде! от ме­ ста назначения. Нар2 этой лунки гласит, что я должен закатить в нее мяч всего за пять ударов. Последние два удара будут гораздо точнее, а пока все. что мне нужно, это расстояние. Если мне повезет, то первым ударом я покрою половину дистанции. Ничего сложного, правда? Мяч ведь не катится, а лежггт себе спокойно на под­ ставке и ждет, когда я запущу его к лунке. Всего-то нужно размахнуться как следует и вдарить по чертовой штуковине, чтобы летела прямо. К сожалению, ударить хоть сколько-то точно просто невероятно трудно. Послед­ ствия малюсенькой ошибки увеличиваются стократ, н мой мяч, вместо того чтобы лететь к цели, улетает вправо, в озеро, где уже покоятся десятки его собратьев. Самое главное в таком ударе - концентрация. Это задача для ума, а не для тела. Я видел, как с ней прекрасно справлялись девочки-подростки и 75-летние старички ' 561 я р д - 5 1 3 м. J Пар (par) —условный норматив, постоянно используемый для подсчета результата н дон кн уровня игроков. Пар — это количество уларои, которое гольфлет должен совершить на одной лунке или на иссм поле при удачной игре.

190

Глава 20 • Играем в игры. Время пошло)

н посылали мяч на 300 ярдов1. Мускулы тут ни при чем. Все. что нам нужно, это целиком и полностью сконцентрироваться на задаче. Сложнее всего сфокусировать внимание, когда думаешь о сопернике. Когда вы наносите удар по мячу, вам должно быть наплевать на соперника. В конце концов, он же не собирается отбивать ваш мяч. Лучше всего вообще о нем забыть. Если вы думаеи* о сопернике, значит, вы не думаете о мяче, что. скорее всего, не даст нанести хороший удар. Есть только вы. клюшка и мяч. Все остальное —лишнее.

Чем это похоже на разработку программного обеспечения Я решил приберечь этот пример на конец, потому что считаю, что управление ма­ ленькой компанией, производящей программное обеспечение, больше всего похоже на улар с полставки в гольфе. Есть только вы. продукт и клиент. Все остальное Л^’ЧШС МОЫТЬ-

Обычно программистские компании уделяют конкурентам слишком много внимания. Нашим клиентам наверняка хотелось бы, чтобы все это время шло на улучшение качества тех приложении, которые они у нас покупают.

Пример В качестве примера возьмем Fog Creek. Думаю, что до появления FogBugz на рын­ ке существовало не меньше сотни продуктов для учета дефектов. Олнако Джоэль Спольски не обращал на это внимания. Его мантрой были и остаются слова: