Лидеры, шуты и мошенники. Эссе по психологии лидерства

Leaders, /ools and • lmpostors

Лидеры, шуты

и мошенники

ESSAYS ON ТНЕ PSYCHOLOGY OF LEADERSHIP

ЭССЕ НА ТЕМУ психолоrии

ManJred F.R. Kets de Vries

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

iUniverse, Inc.

Издательство «Аквамариновая Книга»

New York Lincola Shanghai

Москва 2008

ЛИДЕРСТВА

УДК ББК

316.46.058 88,5 К37

Перевод с английского

Manfred F.R. Kets de Vries LEADERS, FOOLS AND IMPOSTERS. ESSAYS ON ТНЕ PHSYCOLOGY ОР LEADERSHIP New York Linconln Shanghai i Universe Inc.

Кетсде Вриес, М. Ф. Р.

К37

Лидеры, шуты и мошенники. Эссе на тему психологии лидерства: пер. сангл.

/

М. Ф. Р. Кетс де Вриес.

-

Посвящается

Джеку,

Лари,

М.: Аквамариновая Книга,

2008. - 184 с. ISBN

(рус.)

Муррей,

978-5-904136-01-7

Взрыв публикаций на тему лидерства делает крайне затруднительным однознач­ ный ответ на вопрос, какие стили лидерства являются самыми эффективными. Вместо плоской и механистичной схемы, которая традиционно предлагается в

Шайин

работах по изучению менеджмента, в книге "Лидеры, шуты и мошенники» опи­ сывается сложная и реалистичная картина взаимодействия людей в организаци­

ях. Данная работа опирается на обширный клинический опыт и фокусируется на

иСудир

-

психодинамике организаций, показывая как бессознательные и сознательные процессы внутренней личной психики руководителей влияют на корпоративную

производственно-организационную динамику. Данная работа демонстрирует, что рациональный подход к управлению, который предполагает, что человече­

друзьям, с которыми

ские существа могут управляться логичными рациональными моделями органи­

зации, является ошибочными. Она показывает, что топ-менеджеры, не являются

абсолютно рациональными существами, что они могут испытывать эмоции, на­ дежды или фантазии, что в значительной степени определяет то, как они управ­ ляют своими корпорациями.

УДК

ISBN

(рус.)

978-5-904136-01-7

ББК

316.46.058 88,5

© Manfred F. R. Kets de Vгies, 2005 г

© Издание на русском языке. «Издательство "Аквамариновая книга",), 2008 r

я разделил свои другие жизни

Оглавление

Предисловие

7

От автора

Предисловие

13 Годы

Введение. Наши лидеры, мы сами: каких лидеров мы создаем

15

практического

последователи

опыта

научили

меня тому,

что лидеры

и их

существуют в самых различных формах и масштабах.

Чем больше я встречаю лидеров, тем сложнее мне описать какой-то ти­

Глава 1. ЛИДЕР КАК ЗЕРКАЛО

·········

18

пичный эффективный стиль руководства. То же самое относится к вза­ имоотношениям «лидер

Глава

2.

-

ведомый». Взрыв публикаций на тему лидер­

ства не позволяет однозначно ответить на вопрос, какие стили являются

НЕЗАВЕРШЕННОЕ «Я»,

НАРЦИССИЗМ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛАСТИ

31

более предпочтительными. Наиболее подходящий ответ, пожалуй, та­ ков: очевидно, что разные ситуации порождают различные стили лидер­

Глава

ского поведения.

3. РАССТАВАНИЕ С ВЛАСТЬЮ.

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ РАСПЛАТА

·········

46

И дело не только в особых ситуациях, в которых оказываются лидеры (в данном случае я имею в виду отличия отдельных компаний и отраслей,

Глава

4.

а также разнообразие ожиданий подчиненных). Специфика обусловле­

МЕРТВЫЕ ДУШИ.

ЧТО ТАКОЕ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ БЕЗГРАМОТНОСТЬ?

64

на также и различиями национальных культур, которые порождают еще

большее разнообразие поведения. Сведение характерных особенностей

Глава

лидерского поведения к списку нескольких общих измерений (что очень

5. ГОРДЕЦЫ И ШУТЫ:

ЮМОР КАК ПРОТИВОВЕС ВЛАСТИ

85

часто делается в исследованиях по лидерству) будет оскорбительно для интеллекта читателя. Тем не менее, отсутствие такого списка вовсе не

Глава 6. СИНДРОМ МОШЕННИКА

·

105

означает, что в поведении лидеров не существует общих черт. Лидеры, в конечном счете, все же люди. И, несмотря на то, что некоторые из них

Глава 7. ЛИДЕРСТВО И ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ: СОУЧАСТВУЯ В ПРЕСТУПЛЕНИИ

выходят далеко за рамки привычных определений, какие-то общие осо­

130

бенности человеческой натуры им все же присущи. Задача заключается в том, чтобы, используя знание этих общих черт, лучше понять лидерство

Заключение. КАК УПРАВЛЯТЬ ДВОЙСТВЕННОЙ ПРИРаДОЙ

как явление.

ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ

154

Об авторе

162

Список используемых источников

164

Предметно-именной указатель

176

Предм.ет и м.етод исследованuя

в процессе расшифровки широкого спектра поведенческих харак­ теристик человека мне очень помогли исследовательские работы Зиг­

МУНда Фрейда. Фрейд первым указал на ограничения, с которыми мы

8/ Лидеры, шугы и

мошенники

Манфред Ф.Р. Кетс де Вриес

сталкиваемсяв отношенияхс окружающиммиром. Он пришел к выво­ ду, что наш, так называемый, контроль над обстоятельствами -

/9

Встречи с лидерами открьmи мне бесконечное количество способов

всего

преодоления стрессовых ситуаций, дали возможность проникнуть в уни­

лишь иллюзия. Подчеркивая ряд когнитивных и эмоциональных огра­

KaльHyю природу наших адаптивных способностей и осознать опасность

ничений рационального мышления, он демонстрировал, что мы никог­

замкнутОГО круга поведенческих паттернов. В конечном итоге менталь­

да полностью не осознаем всего происходящего вокруг нас, что многие

ное здоровье означает способность делать выбор и умение избегать по­

явления происходят за пределами нашего сознания. Одним из наиболее

вторяющихся циклических действий.

важных достижений Фрейда было его описание роли подсознательной

Два направления моей деятельности позволили мне наблюдать, как

мотивации в нашей ежедневной жизни. Его работа помогла нам понять

сформулированные Фрейдом закономерности проявляются в ситуа­

природу случайности человеческих поступков. Он также продемонстри­

циях, с которыми сталкиваются лидеры. Во-первых, в этом мне по­

poBaл неразрывную связь между поведением в прошлом и настоящем,

мог мой терапевтический опыт. Я нахожу бесценными знания и опыт,

между сном и бодрствованием, между здоровым состоянием и патоло­

полученные в общении с пациентами, и часто ловлю себя на мысли:

гией. Трудно переоценить важность открытий Фрейда для понимания

кто у кого на самом деле учится? Я искренне благодарен своим паци­

тонкого механизма, лежащего в основе человеческого поведения. В этой

ентам за этот опыт. Во-вторых, семинар для высших руководителей

книге я попытался применить его открытия к интересующему меня вну­

компаний

треннему театру психики лидеров.

telligence -

(The Challenge of Leadership: Developing

уош

Emotional In-

«Трудности лидерства: развитие эмоционального интел­

лекта»), который я многие годы веду в

ISEAD,

дал мне возможность

глубоко понять многие аспекты поведения руководителей. Три недели

Источники наблюдений

(на протяжении периода в шесть месяцев), проведенные на семинаре с двадцатью руководителями высшего звена из различных компаний,

Работа «Лидеры, шуты И мошенники» является итогом многих лет

-

это очень сушественный опыт. Он привел меня к пониманию уни­

размышлений и анализа. Создание сборника эссе, представленных в

кальности истории каждого лидера

этой книге, стало результатом необычных встреч с руководителями в

дит свой собственный путь.

ходе многих лет моей работы. Многое из рассказанного ими представля­

-

того, как каждый из них прохо­

Цель книги , очень сложно

осознать его регрессивную, размывающую реальность природу. Не ме­ нее сложно перестать поддаваться его воздействию. В нашем случае консультанты устроили для всех трех братьев РЯД встреч, указав им на

истинные проблемы компании, на разрушающее воздействие непосле­

довательной стратегии, а то и полного ее отсутствия. Консультанты при­ лоЖИЛИ много усилий, чтобы эти встречи протекали в атмосфере кон­

шений по снижению издержек, призванных сэкономить в краткосроч­

cTpyктиBHoгo диалога; все эти усилия изначально оказались под угрозой

ном периоде, но оказавшихся невыгодными в периоде долгосрочном.

из-за того, что нужно бьmо назвать козла отпущения. Изменения про­

Тем не менее многие из его подчиненных продолжали подкидывать Бер­ нарду все новые идеи. Консультанты бьmи поражены тем, что даже его братья поддались подобным настроениям.

изошли не сразу, но постепенно слова консультантов начали оказывать

свое воздействие. Итоговое решение не стало драматичным: Бернард ре­ шил уступить должность своему брату Саймону и полностью отойти от

Единственной причиной, по которой бизнес «Ролтекса,> оставался успешным, бьmо уже имеющееся портфолио инновационных продук­

дел, чтобы посвятить себя музыке.

тов и огромное количество усилий, предпринимавшихся ключевыми со­

трудниками, среди которых были Питер и Саймон. Несомненно, Бер­

Преодолевая «эффект зеркало»

нард оказывал на компанию и позитивное воздействие. Его присутствие позволило группе руководителей восстановить ощущение контроля,

пусть и иллюзорного. Они использовали Бернарда в качестве зеркала, в

понимания среды, в которую бьm погружен, котором видели то, что хотели видеть. И он

из-за своего полного не­ неосознанно потворство­

вал этому процессу. Консультанты понимали, что если все оставить как

есть, то подобное бездействие станет для компании серьезной угрозой.

Случай с корпорацией «Ролтекс» нагЛЯдНО демонстрирует опасно­

сти, которые таит в себе «эффект кривого зеркала,>. Сотрудники многих компаний часто оказываются подвержены иллюзии, что ими управляет

талантливый человек, или (при отсутствии реального лидера) они могут закрывать глаза на истинное положение вещей, при этом надеясь, что все поменяется к лучшему. Будучи вовлечены во взаимоотношения «ли­

Тем не менее, учитывая устойчивость «эффекта кривого зеркала,>, им

дер

пришлось затратить много усилий, чтобы развеять подобные иллюзии.

оборачивается искаженным восприятием реальности и принятием не­

К счастью, несмотря на всю свою неуверенность и неверные сигналы со стороны менеджмента, Бернард сохранил достаточный контакт с ре­ альностью, чтобы осознать всю серьезность ситуации. Он понимал, что,

- ведомый,>, мы зачастую видим только то, что хотим видеть. Это

правильных решений.

Лидеры, как люди, наделенные властью, могут легко пробудить в нас поведенческие стереотипы, заложенные еще в детстве, и использо­

несмотря на фантазии своих сотрудников, не подходил для этой долж­

вать их в качестве «зеркал», таким образом восстанавливая в нас зыбкое

ности. Через некоторое время у него установились с консультантами до­

ОЩУЩение собственной личности

верительные отношения (непременное условие успеха), и он признался,

гие Лидеры не противятся этому процессу. Восхищенные взгляды по­

что чувствует себя неудобно и никогда не бьm доволен тем, что стал пре­

следователей могут быть очень приятны. Положа руку на сердце, нужно

зидентом. Его выбивало из колеи происходяrцее вокруг. Он чувствовал,

ПРизнаться, что в каждом из нас живет нарцисс. Мы не должны игнори­

что «находится не здесь» и «как будто все вокруг было нереальным'>. Он

РОвать тот факт, что «игра В зеркало» может привести к необходимому

ошущал себя актером в пьесе, на действие которой мало мог повлиять, и

СПЛочению людей, сохраняя единство внутри компании в тяжелые вре-

-

особенно в период кризиса. Мно­

30/ Лидеры, шуты и мошенники мена. Она может обеспечить стремление к общей цели и активные дей­ ствия, часто с хорошими результатами. И все же здоровая доля рефлек­ сии и самокритики, а также способность слушать непредвзятоемнение

другого человеканеобходимы,чтобы контролировать«эффект зеркала».

Многие лидеры не обладают такими качествами, и всегда положитель­ ный собственный образ в «кривом зеркале» сотрудников часто сбивает

Глава

2

их столку.

Бернард смог уйти, избавиться от магии зеркала и освободить от нее

Незавершенное «Я», нарциссизм

других. Но катастрофа слишком часто случается еще до того, как в ком­ пании осознают разрушительнуюдинамику текушей ситуации. Суще­

и использование власти

ствуют ли другие способы или меры предосторожности,чтобы предот­ вратить подобное развитие событий? К сожалению, если положение стало критическим, значит, все меры предосторожностивнутри компа­

Лресмыкаться перед диктатором -

как будто

нии уже давно не действуют. Лучшим средством для организации, по­

иметь занозу в заднице. Все было бы не так пло­

павшей в «зеркальнуюловушку», остается помощь специалистовсо сто­

хо, если бы это хоть немного напоминало стоя­

роны -

людей, у которых будет свое зеркало, но чистое инеискаженное.

ние на голове

-

ведь со временем все могут на­

Их конструктивные предложения часто могут привести в чувство людей,

учиться этому. Но настоящей nроблемой тогда

потерявших контакт с реальностью.

станет то, что будут идти дни, течь минуты, а ты так и не узнаешь, что

-

низ, а что

-

верх.

Чинуа Ачебе. Муравейники саванны

Несмотря на то что нарцисс находится во вла­

сти своей иллюзии о всемогуществе, он нужда­ ется в других, чтобы поддерживать самомнение.

Он не может жить без восхищенной аудитории. Его кажущаяся свобода от института семьи и

других социальных институтов не дает ему ощу­

щений самодостаточности и собственной инди­ видуальности. Наоборот, она только усиливает

его неуверенность, которую он может преодо­ леть, лишь увидев «великого себя» в других или находясь в обществе тех, кто излучает власть,

известность и харизму. для нарцисса мир зеркало.

Кристофер Лаш. Культура нарциссизма

-

это

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

32/ Лидеры, шуты и мошенники

/ 33

Наша реакция на слово «власть» наилучшимобразом отображаетту

воспринимать себя и других и какие взаимоотношения будут строить на

двойственнуюроль, которую власть играет в человеческомповедении.

протяжении всей своей жизни. Любой дисбаланс между чувством бес­

Мало кто из нас будет отрицать привлекательностьвласти; с другой

силия и степенью защиты, которую они получают от родителей, будет

стороны, мы испытываем чувства беспокойстваи подозрительностив

ощущаться как психологическая травма. Слишком большое разочаро­

связи с тем, как власть может быть использованапо отношению к нам

вание, порожденное окружающей средой и необходимостью адаптиро­

или нами самими. Оттенки значения слова «власть» касаются основ­

ваться и соблюдать дисциплину, будет подпитьmать их чувство бессилия

ных человеческихкачеств и типов взаимоотношений:силы и слабости,

и в большинстве случаев вызовет ярость, стремление отомстить, тоску

доминирования и подчинения, контроля и покорности, осуществле­

по личной власти, фантазии о всемогуществе, компенсирующие это чув­

ния человеком своих желаний за счет других. Смысл этих оттенков мо­

ство. Этот конфликт развивается на протяжении всей их жизни. И если

жет быть неприглядными даже разрушительным.Их особая сила свя­

он не найдет сбалансированного разрешения внутри личности по мере

зана с основами существованиячеловека: мы рождаемся зависимыми

и мы должны умереть. С самых первых мгновенийнашей жизни выжи­

ее взросления, то, скорее всего, вспыхнет с новой силой, когда личность займет лидерскую должность и научится играть во власть.

вание и растущее чувство осознания собственной личности неизмен­

Конечно, власть может использоваться как во благо, так и во зло, од­

но связаны с использованиемсилы и злоупотреблениемею как наши­

нако само то, что она существует между этими двумя крайностями, ока­

ми влиятельнымируководителями,так и нами самими по мере нашего

зывает двойственное влияние на человеческие намерения. Амбиции,

развития.

потребность оставить свой след в истории, желание славы и стремле­

удовлет­

ние к инициативе и контролю являются вполне допустимыми. Однако

зависит от способ­

опасность в том, что очень легко соскользнуть в сторону одной из край­

Лидерство является воплощениемвласти, и его качество ворительное, неэффективное или разрущительное

-

ности каждого индивидуума использовать власть. В значительной сте­ пени источником власти лидера являются иерархические полномочия,

ностей.

История и литература дали нам достаточно примеров такого

рода для того, чтобы оправдать опасливое отношение людей к власти.

предоставленные ему организацией, его профессиональная компетент­

Что происходит, когда игра во власть идет без предварительного

ность, умение концептуально мыслить, предвидеть будущее, его вооб­

решения основного конфликта между бессилием и самовозвышением,

ражение, способность к конструктивным межличностным отношени­

между безвластием и всевластием? Что происходит при злоупотребле­

ям, а также более индивидуальные характеристики

нии властью? Является ли детская травма безусловным источником па­

-

такие как личное

обаяние, юмор и решительность. Однако необходимо еще одно качество

-

личная сила. «Управление людьми, контроль над ними, способность

тологического стремления к власти

-

раз­

или человек все же может найти

выход, используя силу конструктивно?

претворять в жизнь свое видение, создание структуры и способность ве­ сти людей к достижению цели

-

все эти виды деятельности требуют,

чтобы лидер имел определенную степень личной силы» стр.

177).

Детские травмы

(Lapierre, 1989,

По Лапьерре, содержание чувства личной силы формируется

балансом архаических чувств бессилия и всемогущества, которые живут с нами с самого раннего детства.

Психологическое здоровье развивающегося ребенка связано с необ­

Фрейд в

1916 году

писал о некоторых типах характеров, которые он

встретил в процессе психоаналитической работы и которые назвал «ис­

КЛючениями».

Анализируя трагедию Шекспира «Ричард

111»,

Фрейд

его ощущений бессилия и величия. Мера энтузиазма детей и разочарова­

Описывает иллюзию обладания особыми правами Ричарда графа Йорка (позже - Ричарда 111) и претензии на особые привилегии как компенса­

ния, которое они испытывают по мере взросления и по мере осознанИЯ

цию его физического уродства и оправдание «коварного, фальшивого и

ими границ своей личности, на долгое время определяет, как они станут

вероломного» поведения (. Но всю эту

ФИЗической ущербности способствовалосозданию внутренней проек­

«жестокость судьбы» он стал в дальнейшем благословлять

Ции Ожесточенного гнева и ненависти. Будучи неспособным ассими-

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

36/ Лидеры, шуты и мошенники лировать и разрешить эту проекцию внутри себя, он перенаправил ее

вовне. Результатом бьш не сравнимый ни с чем ужас Второй мировой

/37

Тем не менее один интересный метод наказания сыграл существен­

ную роль в судьбе Бергмана.

войны, концентрационныелагеря и многочисленныелюдские жертвы.

Но действительноли осознание детской травмы непременно при­

Один из видов наказания бьUl очень неприятнымдля детей, бо­

водит к таким разрушительнымпроекциям личности во внешний мир?

явшихся темноты, -

Так ли уж неизбежныподобные искажения, порождаемыевластью? Ав­

Альма, кухарка, говорила нам, что в этом самом шкафу жи­

сидеть закрытым в специальном шкафу.

тобиографияшведскогопродюсераИнгмара Бергмана говоритоб обрат­

вет маленькое существо, которое отъедает пальчики у nро­

ном. Бергман рассказываето своем детстве, которое бьшо полно ужасов,

винившихся детей.

и несмотря на это он все-таки смог успешно примиритьсяс ними через

Это наказание утратило для меня весь свой ужас, когда я

творческиеи созидательныесредства кинематографа.

нашел способ ему противодействовать. Уменя бьUl фонарик с красным и зеленым светом, который я прятал в углу этого

Многие методы нашего воспитания основывалисьна представ­

шкафа. Когда меня там закрывали, я вытаскивал этот свой

лениях о грехе, раскаянии, наказании, прощении и милосердии,

фонарь, направлял луч на стену и представлял, что нахожусь

а также на конкретных примерах отношений между детьми,

в кино (стр.

9).

родителями и Богом. Во всем этом была внутренняя логика, которую мы принимали и которую считали само собой разуме­

Несколько упрощенно объясняя выбор его профессии, мы можем

ющеЙся. Мы никогда не слышали о свободе и не знали, как она

увидеть, что основа карьеры Бергмана во многом бьша обусловлена его

выглядит. В иерархическойсистеме все двери были закрыты.

попытками справиться с этим ранним опытом ужаса. Игра Бергмана с

Таким образом, наказания БЬUlи чем-то привычным и никогда

лучом фонарика впоследствии превратилась в увлечение чудесным све­

не вызывали вопросов. Они могли быть быстрыми и nростыми

том кино. Благодаря этому конструктивному способу овладения свои­

-

пощечина или шлепок, но иногда оказывались изощренны­

ми, отточенными на протяжении nоколений

(Bergman, 1988,

стр.7-8).

ми страхами он стал одной из значительнейших фигур кинематографа, принося огромную радость другим людям. При этом нельзя сказать, что

он полностью преодолел своих внутренних демонов. Как следует из его

воспоминаний, на протяжении всей жизни Бергман страдал от многих

Как вспоминает Бергман, последствия этого метода воспитания бьши

Психосоматических заболеваний и других проблем, включая язву, хро­

ническую бессонницу, постоянную супружескую неверность и повто­

очень драматичными:

РЯющиеся ночные кошмары о том, что он не может больше снимать Мой брат попытался совершить самоубийство. Мою сестру

ФИЛьмы. Депрессия сваливалась на него, как «стая черных птиц», И он

принудили

ПРОДОЛЖаЛ прибегать к сложным ритуалам, чтобы сохранять контроль

к

аборту

из соображений

благополучия

семьи.

Я сбежал из дома. Мои родители жили в постоянном изнуряю­

над СВоими внутренними демонами. Однако в то же самое время он об­

щем состоянии кризиса без начала и без конца. Они выполняли

ладал способностью трансформировать эти ритуалы в творчество почти так же, как использовал цветной фонарик для избавления от ужаса на­

свои обязанности,

они предпринимали огромные усилия, они

молились Богу о милосердии, о своей вере, о своих ценностях и

традициях

- и это им не помогало. Ничто не помогало. Наша

драма разыгрывалась на глазах у всех на ярко освещенной сцене церковного прихода, где Страх создавал то, чего мы боялись (стр.139-140).

казания в шкафу.

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

38/ Лидеры, шугы и мошенники Проявленuянарциссизмав руководствеорганизацией

Настаивая

на том,

что

необходимо

/ 39

модернизировать

компанию

и сменить ее достаточно традиционный имидж на имидж первопроход­ От этих достаточнодраматичныхпримеров давайте вернемся к ана­

ца, Лангер предпринял две крупных реорганизации за четыре года. Един­

лизу таких случаев, когда ощущение себя как не до конца реализован­

cTBeHHыMи видимыми результатами работы армии консультантов, наня­

ной личности или несбывшаясямечта о собственнойвласти могут вли­

тых в это время, бьши серьезная дестабилизация компании, потеря ряда

ять на работу организации. Эта ситуация и ее последствия, возможно, в

ценных сотрудников с большим опытом работы, а также существенные

той или иной степени знакомы читателям, сталкивавшимсяв своей ор­

проблемы с производственным энтузиазмом. Бьш сделан целый ряд экс­

ганизации с чем-то подобным.

травагантных поглощений без серьезной предварительной оценки того,

Гарри Лангер (имя изменено) обратился ко мне для прохождения

насколько удачно приобретаемые компании могут быть интегрированы

курса лечения, страдая от серьезной депрессии и ряда стрессовых сим­

в «Теллор,>. Впервые за долгие годы «Теллор,> понесла убытки, и стои­

птомов, которые были вызваны его отставкой. Пять лет он занимал пост

мость ее акций стала быстро снижаться.

президента компании «Теллор,> (название изменено), представляющей

Несмотря на то что компания едва сводила концы с концами, ком­

известную торговую марку в пищевом бизнесе. Назначение на долж­

пенсация и основные привилегии Лангера оставались неизменными. Он

ность президента в возрасте сорока снебольшим бьшо кульминаци­

невозмутимо реагировал на снижение прибьшьности и с энтузиазмом ор­

ей его удивительно быстрого карьерного взлета. Предшественниклич­

ганизовывал конференцию по планированию в замке под Парижем в то

но выбрал его и подготовилдля этой работы с общего одобрения совета

время, когда компания продолжала испытывать все возрастающие финан­

директоров компании. Что же произошло за это время? Почему Лангер

coBыe трудности. Не ограничивались никакие расходы

рухнул с вершинытак быстро и упал так больно?

вертолетов для перевозки сотрудников компании и гостей, неоправдан­

Качества, которые особенно ценили в Лангере уходящий президент и другие топ-менеджеры,

-

талант командного игрока и открытая при­

-

включая аренду

но высокую оплату спикеров для целого ряда при ехавших на конферен­

цию политиков и приглашение супердорогого французского повара для

полностью испарились в

того, чтобы организовать буфетное обслуживание этого мероприятия.

тот момент, когда он стал во главе компании. Многие из знавших его до

К тому времени самовластный стиль управления Лангера и его деспоти­

назначения говорили, что он превратился в другого человека букваль­

ческое поведение окончательно оттолкнули от него ту небольшую группу

верженность коллегиальному управлению

-

но за одну ночь. Его повсеместно критиковали за все больший волюнта­

сторонников, которая все еще оставалась в компании. Любые иллюзии

ризм и нежелание прислушиваться к тому, что говорят другие.

о возможности честного профессионального сотрудничества бьши раз­

Став у руля компании, Лангер немедленно приступил к реализации

Рушены, интересные идеи игнорировались и отбрасывались. Несколько

ряда дорогостоящих проектов. Первым стал переезд головного офиса

Топ-менеджеров подали в отставку, акции продавались по самой низкой

корпорации с северного на восточное побережье страны, якобы с це­

за историю компании цене, в организации царствовала траурная атмосфе­

лью оказаться ближе к рынку сбыта. Однако скептически настроенные

ра. Лангер не хотел ни с кем общаться, он стал невосприимчив к пробле­

сотрудники внутри компании полагали, что реальной причиной этого

мам внутри компании и глух к советам других топ-менеджеров, которые

решения стало желание Лангера оказаться ближе к своему загородному

ПЫтались с ним поговорить на эту тему. Настоящий кризис разразился,

поместью. Затем последовала серия дорогостоящих покупок: два кор­

когда Лангер разрешил предоставить кредит с низкой процентной став­

поративных самолета для того, чтобы перевозить Лангера и его топ-ме­

Кой компании, в которой ОН являлся одним из совладельцев. Этот КОн­

неджеров по всему миру; специально построенная яхта, которая якобы

нужна бьша для развлечения бизнес- партнеров. На самом деле яхта чаще использовалась Лангером и его друзьями для того, чтобы рыбачить в от­ крытом море.

Фликт интересов дал повод совету директоров потребовать его отставки. lIесмотря на протесты и уверения Лангера, что ОН не занимал управляю­

Щей ДОЛЖНости в этой второй компании и потому не видел никакого по­

теНЦи

ального конфликта, его вынудили подать в отставку.

40/ Лидеры, шуты и

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

мошенники

Через несколько недель после этого в убитом состоянии духа Лангер

/ 41

ся, что его взаимоотношения с людьми, возможно, всегда бьmи несколь­

пришел ко мне на прием. Это был его первый опыт психотерапии, и он

ко несбалансированными.

заранее вооружилсябольшим объемом знаний на эту тему, почерпнутых

нимая его как должное и будучи уверенным, что заслуживает его. Тем не

Он ждал восхищения своей работой, воспри­

из книг. Он привлек к себе внимание сразу, как только зашел в комнату.

менее ему бьmо сложно про являть настоящий, а не притворный интерес

С приятной внешностью, одетый в костюм от Armani, ботинки от

Gucci

к работе других. Менеджеры более низкого уровня, которые не выража­

он не терял времени и демонстрировал свое

ли энтузиазма в отношении его идей, очень быстро обнаруживали, что

знакомство с клинической терминологией. А начал с того, что выложил

больше не пользуются его благосклонностью. Лангер признавал, что его

из своего портфеля подборку газетных статей, в которых бьmи его фото­

недовоЛЬСТВО работником могло плохо сказаться на карьере последнего.

графии с известными людьми из мира политики и искусства. Говоря о

ОН упомянул два случая, когда выставил своих соперников в невы годном

себе, он совершенно не испытывал неудобства.

свете. Умея быть деликатным, он мог проявлять также и злопамятность.

и с часами от

Patek Philip,

Лангер вспомнил, что в детстве он всегда бьm в центре внимания. Ро­

Лангер много говорил о своем таланте очаровьmать людей, которые выше

дители хвастались его внешностью, красиво одевали его, просили петь

него по положению. Он умело демонстрировал свои преимущества, играя

песни и читать стихи, когда у них были гости. Он сохранил яркие вос­

в политические игры. Все это давало отдачу: он получил высокую долж­

поминания о людях, которые сидят вокруг, наблюдают и поддерживают

ность, по крайней мере на какое-то время. И все-таки, находясь на этой

его во время «выступления». Он всегда считался очень талантливым и

должности, он потерял чувство меры. Почему-то он решил, что обычные

достойным великого будушего. Мать уговорила учителей позволить ему

правила поведения к нему больше не применимы, и он может остаться

перескочить через один год учебы в старших классах. Оглядываясь на­

безнаказанным, даже нарушив их. Игра вышла из-под контроля. Хаос,

Зад, Лангер иногда сомневался в правильности этого решения, так силь­

созданный его поведением в организации, где люди чувствовали себя

но давившего на него, что в результате он потерял друзей. Он жаловался,

униженными и недооцененными, поставил ее на грань банкротства.

что родители никогда не думали о его личных интересах, больше инте­

ресуясь такими формальными показателями успеха, как достижения в

Нарцuссuческuй стиль

учебе и приятная внешность. Лангер был очень успешным учеником в школе, а продолжив обуче­ бьm шокирован от­

Нарциссические личности, как Гарри Лангер, очень часто встречают­

крытием: учеба уже не давалась ему так легко. Для того чтобы получать

ся на должностях топ - менеджеров. На самом деле нет ничего удивитель­

хорошие отметки, ему пришлось много поработать

ного в том, что многие подобные люди

ние в колледже Лиги Плюща

(Ivy League Colledge),

-

впервые в жизни.

-

с их стремлением к власти, пре­

Это было довольно сложной задачей, принимая во внимание количе­

СТИЖу и богатой жизни

ство времени, которое он тратил на женщин. После получения степени

ПОзициях. их «чувство театра», способность манипулировать другими,

-

рано или поздно оказываются на руководящих

МВА (мастер бизнес-администрирования) основная проблема Лангера

уМение установить быстрые и поверхностные взаимоотношения служат

заключалась в выборе работы из многочисленных предложений. Он от­

им хорошую службу в корпоративной жизни. Они бьmают феноменально

лично показывал себя на собеседованиях и легко очаровывал агентов по

Успешными в тех областях, где могут утолить свою жажду величия, сла­

найму. Интерес к средствам массовой информации и вкус к шикарной

вы и власти. Некоторый уровень нарциссического поведения может быть

жизни естественным образом привели его в рекламу. Он сразу начал ра­

необходим для успеха организации, но здесь важно иметь чувство меры.

ботать в дочерней компании «Теллора», где его заразительный энтузи­

Подобная умеренность способствует эффективному функционированию

азм и уверенность способствовали быстрому продвижению по службе.

организации. Такие качества лидера, как его актерское дарование, уве­

После н~скольких тактичных наводящих вопросов с моей стороны

ренность и нацеленность на результат, могут быть заразительными. В ор­

Лангер признал, что в его характере есть и темные стороны. Он согласил-

ганизации, которая испытьmает сложности, эти характеристики могут

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

42/ Лидеры, шуты и мошенники

/ 43

послужить сплочению коллектива, повысить внимание к внутренним и

чиненныХ к критике. Приходится сожалеть, что топ-менеджеры сами

внешним сигналам опасности. Более того, манера многих топ-менедже­

очень редко осознают причины своего поведения. Обьrчно только ряд

ров относитьсяк подчиненнымкак к продолжениюсебя не всегда долж­

серьезныХ личных проблем

на рассматриватьсянегативно. Ее плюс в том, что такие топ-менеджеры

рой и в семейной жизни или растущая душевная опустошенность на ра­

разделяютс последователямисвое видение будущего, свой опыт и квали­

боте и вне ее

фикацию, таким образом открывая им возможностидля обучения и ка­

происходит и почему.

-

-

физическое старение, сложности с карье­

заставляет таких людей задуматься над тем, что с ними

рьерного роста. Очевидно, что этот тип лидерства особенно эффективен

Лангер обладает многими чертами нарциссической личности. Вред,

в организациях, находящихся в состоянии кризиса, когда для создания

нанесенный ему в детстве с точки зрения развития его собственного «Я»,

мотивации и прогрессивныхимпульсовтребуется энтузиазм.

привел к такому сверхкомпенсаторному стилю поведения. На первый

К сожалению, чувство энтузиазма, которое создают в людях такие

взгЛЯд кажется, что его родители обращались с ним хорошо: он нахо­

нарциссическиеличности, часто оказывается временным и очень легко

дился в центре внимания, жил привилегированной жизнью и получил

исчезает. И тогда дает о себе знать более темная сторона избыточного

престижное образование. И все же, возможно, он никогда не получал

нарциссизма. Несмотря на то, что топ-менеджернарциссическоготипа

необходимого психологического пространства для того, чтобы развить

обычно официально провозглашается персоной с высоким потенциа­

целостное чувство собственной индивидуальности. Родители игнори­

лом, через некоторое время становится ясно, что чего-то не хватает и

ровали его чувства, а пристально е внимание к тому, как он выглядит, к

возложенные надежды никогда целиком не оправдаются. Для этих ру­

внешним признакам достижений и успеха подтверждает их безразличие

ководителей власть и престиж более важны, чем достижение высоких

к насущным потребностям ребенка. Они использовали его для достиже­

результатов в работе. Их энергия может быть направлена на политиче­

ния собственного при знания и величия, их поведение создавало толь­

ски выгодные проекты, а не те, которые служат долгосрочнымцелям ор­

ко иллюзию любви. Во взрослом возрасте Лангер был лишен целостного

ганизации. Их основная задача заключается в сохранении собственной

ощущения своего «я», возникающего только у детей, которых ценят за

должности и привилегий, при этом они пренебрегаюткак нуждами дру­

то, что они такие, какие есть, и благодаря этому они приобретают чув­

гих сотрудников,так и нуждамикомпаниив целом. Их выходящееза об­

ство собственной значимости и самоуважения. Когда это ощущение от­

щепринятые рамки поведение, самоуверенность, высокомерие, невни­

сутствует, индивидуум начинает вести компенсирующую борьбу за са­

мание к жизни организации,неспособностьк конструктивномуобмену

мооценку и самовыражение. В случае Лангера достижение лидерской

идеями -

все это препятствует работе компании и не дает ей адаптиро­

позиции высвободило и активизировало иллюзии о его собственной

ваться к внутренним и внешним изменениям. Они постоянно лишают

важности и избранности. Он использовал власть, которую имел, руко­

других возможности влиять на политику организации, они нетерпимы к

водствуясь этими иллюзиями, а не реальной ситуацией, сложившейся в

критике, не желают идти на компромиссы

-

все это неизбежно произ­

водит серьезный негативный эффект.

Одна из наиболее важных обязанностей руководителя

его компании. Очевидно, что крупный ущерб, нанесенный ей его пове­ дением, демонстрирует опасность неадекватного использования челове­

-

необходи­

ком власти, которую он может иметь в рамках большой организации.

мость быть в курсе эмоциональных потребностей подчиненных и идти им навстречу. Лидеры, управляемые избыточным нарциссизмом, обьrч­ но игнорируют потребности подчиненных и злоупотребляют их лояль­

ностью. Лидер подобного типа

-

Как контролировать эффекты нарциссизма

эксплуатирующий, бессердечный,

очень часто прибегает к неоправданному ума­

Как может показаться, нарциссическая личность особенно склонна к

лению заслуг подчиненных. Такое поведение вызывает беспрекослов­

СОзданию опасного эффекта «лидера-зеркала», когда последователи ви­

ное послушание и пассивную зависимость, подавляя способность под-

дЯт в лидере те позитивные качества, которые хотят иметь сами. Чтобы

сверхконкурентный

-

44/ Лидеры, шуты и

мошенники

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее /

45

быть лидером, индивидуум нуждается в определенном количестве нар­

ко же сильно вы изменились по сравнению с этим идеалом. Воз­

циссизма. К сожалению,уже то, что человекнаходитсяна лидерскойпо­

можно (хотя и очень трудно) справиться с этим самостоя­

зиции, стимулирует в нем нарциссическиепроцессы. Не все способны

тельно, если вы вовремя заметите, что меняетесь (в худшую

справляться с этой зависимостью. Индивидуумы и целые организации

сторону)

(Harvey-Jones, 1988,

стр.

227).

могут легко оказаться в ловушке непродуктивныхотношений, которые

зеркала». Такие пове­

Грустно, что не все лидеры являются настолько проницательными.

денческие паттерны неизбежно ухудшаются пониженной способностью

сопровождают проявление эффекта «лидера

Многие, напротив, готовы терпеть льстецов. Нередко лидеры рано или

нарцисса к самокритике и про ведению границ между своим реальным и

поздно начинают думать, что они заслужили такое отношение к себе.

воображаемым «я'>.

Противоядием к подобному поведению является реалистичный прагма­

-

К сожалению, обычных мер предосторожности, а также систем про­

тизм, хорошо описанный бывшим президентом США Гарри Трумэном,

тивовесов, действующих внутри крупных корпораций, очень часто ока­

который однажды сказал: «Я сижу здесь целый день, пытаясь уговорить

зывается недостаточно, чтобы распознать сигналы опасности от дея­

людей делать то, что они должны делать и без моих уговоров. Вот и вся

тельности нарциссической личности до того, как она уже причинила

власть, которую имеет президент,> (цит. по:

Neustadt, 1960,

стр.

9-10).

очевидный ущерб организации. Чрезмерный нарциссизм, который рас­

Возможно, Трумэн преувеличивалограниченностьсвоей власти, но

сматривается в данной работе и проявляется в случае Гарри Лангера, мо­

по крайней мере сохранял понимание перспективы. Его осознание соб­

жет возникнуть и когда индивидуум только получает власть, и когда он

ственной индивидуальностиоказалось достаточно разумным для того,

уже находится у власти на протяжении некоторого времени.

чтобы противостоятьискушениям,которые сопровождаютвласть. Гово­

К сожалению, не существует готовых ответов на вопрос, что можно

рят, что политик Алдай Стивенсон однажды сказал: «Лесть не страшна,

сделать для того, чтобы снизить эту потенциальную опасность. Своевре­

пока вы ее не вдыхаете,>. Проблема в том, что люди ее вдыхают. Власть

менное выявление этого феномена является одним из решений, но вме­

является

сте с тем, как уже говорилось, такое выявление не всегда дается легко.

жизнь и вызьmающим привыкание. Люди, много работавшие для того,

В конечном счете, благополучие организации зависит в значительной

чтобы ее получить, не расположены легко расстаться с ней. Эта привыч­

степени от здравомыслия, его самосознания и внутреннего личностного

ка включает в себя целый набор связанных с властью проблем, с которы­

баланса. Сэр Харви-Джонс, экс-председатель компании

ми сталкиваются индивидуум и организация.

ICI,

очень чет­

ко понимал эту проблему. Он писал в автобиографии: Существуют дополнительные опасности, которые nрисущи любой высшей руководящей должности. Я часто упоминал опасностьнизкопоклонстваи свои страхи, связанныес эффек­ том обладания властью. Практическиневозможноизбежать воздействия одного или обоих этих факторов на способность человека осознаватьсвои мотивы и мотивы других. Рано или поздно вы начнете полагаться на свои идеалы и ори­ ентироваться на внутренний образ того человека, которым вы бы хотели быть. Мне кажется, что необходимо нарисо­

вать идеальныйпортрет того, к чему вы стремитесь, чтобы, подобноДориануГрею, периодическисверятьсяс ним, насколь-

сильным

наркотиком

-

оживляющим,

поддерживающим

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

/ 47

Именно страхом потери власти объясняется нежелание многих ли­ дероВ сложить полномочия,

пусть они и сами уже понимают,

что вы­

поЛНИЛИ свою роль. Они не желают расставаться с властью, хотя при ЭТОМ MOгyr быть несчастливы, недовольны своим положением, произ­

Глава

водительностью, решениями, которые принимают. Оставаясь на теку­

3

щем посту, они зачастую чувствуют себя изолированными, опустошен­ ными, неудовлетворенными.

Расставание с властью.

У них больше нет стимулов к развитию и

четкОГО понимания, в какую сторону двигаться. Я назвал этот феномен негативНОГО эффекта от длительного или слишком длительного обла­

Эмоциональная расплата

дания властью «меланхолией высшего руководства». Те, кто занял вы­

сокую позицию в более солидном возрасте, менее этому подвержены,

Чем больше ты знаешь, тем больше ты знаешь,

особенно если им уже скоро на пенеию. Они работают в рамках ограни­

как мало знаешь. Конечно твое разочарование,

ченного срока, и у них уже меньше шансов вьщохнуться и почувствовать

бесконечно твое незнание. Чем больше ты разо­

себя ненужными, чем у более молодых людей. Между тем руководители,

чаровываешься в своем незнании и чем больше

сравнительно рано добившиеся многого, рискуют впасть в депрессивное

стараешься исправить вред, который оно тебе

состояние. Им самим бывает сложно повторить свои успехи. Спустя со­

причинило, тем больше ты будешь любить незна­

всем немного времени они MOгyr осознать, что хотят каким-то образом

ние и хотеть его. Все новое рождается из того,

сделать это, но тем не менее рано или поздно они должны сказать: «Хва­

о чем ты сейчас не знаешь.

тит

-

это значит хватит»,

-

и уступить место кому-то другому. Это под­

Клиффорд Скотт.

тверждают слова Мэта Гуди, бывшего генерального директора «Деккер

Кто боится Уилфреда Байона ?

Кемикалз» (имя и название компании изменены):

Рано или поздно люди, обладающие властью, должны с ней расстать­

я все время чувствовал себя усталым. Я тратил огромное ко­

ся. Как это будет происходить, зависит во многом от самого человека

личество энергии, думая: а не замечают ли другие мою уста­

и от сопутствующих обстоятельств. Тем не менее потеря власти может

лость и отсутствие концентрации? В результате все ста­

оказать разрушительное воздействие на личность. Независимо от того,

новилось еще хуже. И это была не та здоровая усталость,

при каких обстоятельствах человек лишается власти, это представляет­

которая проходит от выброса адреналина в кровь.

ся ему насильственным актом. Станет ли это завершением определенно­

Ярастерял весь кураж, мне стало очень скучно. Сидя на встре­

го жизненного этапа (уход на пенсию), результатом добровольного или

чах, я не смог бы сказать, что на них обсуждается, спроси

предписанного сокращения штатов, итогом организационного или по­

кто меня об этом. Дела шли отлично, а потом вдруг все разом

для

испортилось. Конечно, люди кое-что замечали. Поползли слу­

лидеров расставание с властью всегда останется тяжелым делом. Обще­

хи, и у меня началась по поводу этого nаранойя: я постоянно

ственное признание, которое они имеют, находясь на своем посту, очень

ждал удара в спину и избегал общения с некоторыми людьми.

литического пере ворота, будет ли вызвано болезнью или смертью

-

важно для них, а отход от дел означает кардинальные перемены в их по­

При этом чувствовал, что придаю всему слишком большое

вседневной жизни. Они привыкли к постоянной подпитке чувства своей

значение, и убеждал себя: «Ты должен продолжать, у тебя же

значимости и к тому, что управляют другими людьми. Достигнув верши­

впереди вся жизнь»

ны, они начинают задаваться вопросом: «И что же мне делать дальше?»

так быстро.

-

и был страшно напуган тем, что сгорел

48/ Лидеры, шуты и мошенники

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

/ 49

В душе появилась пустота. Приезжая на работу, я боролся

ко верхушка айсберга. Эти ограничения, какими бы навязчивыми они

с желанием развернуться и nоехать домой. Когда компания

ни были, могут уступать в значимости другим факторам, о

KOTOpbIX чело­

стала терять долюрынка, я знал, что мое состояниеявляется

век не догадывается. «Кризис расставания» обусловлен массой глубин­

одной из причин кризиса. По крайней мере, я не видел никакого

HbIX психологических

и эмоциональных причин.

выхода из сложившейся ситуации, и это значило, что кризис

будет продолжаться.Мне захотелоськуда-тосбежать, и это

Влияние старения

желание появилось несколько раньше nонuмания того, каким

образом можно выйти из этого положения на более выгодных и для меня, и для компании условиях. Все это было «слишком чересчур» и слишком быстро.

Этап жизни, на котором люди обычно добиваются существенной власти и начинают занимать лидерские позиции,

-

это время, когда

их старение становится заметным. Зеркало отражает тот факт, что ни­ Уход из компании и поиск другого направленияявляются хорошими

что не вечно. С телом и организмом происходит ряд изменений: на­

альтернативамидля сравнительно молодых топ-менеджеров,как Гуди,

чинаются проблемы с зубами, появляются морщины, седеющие воло­

которые рано достигли высот в своей карьере. Более пожилые лидеры,

сы, лысина, необходимость носить более сильные очки, увеличивается

зная, что впереди их ждет только пенсия, сталкиваются с другими про­

вес, теряется физическая форма. Исследования показали, что внеш­

блемами. Зонненфельд(1986) называет эти проблемы «осознанием поте­

ний вид и состояние сексуального здоровья являются особенно важ­

жизнен­

ными для самоощущения человека. Сексуальные проблемы, особенно

сил и работы (которая занимает большую часть их жизни), потери

снижение потенции у мужчин, могут оказать разрушительное влияние

репутации, влияния, публичного признания, внимания к его персоне,

на самооценку. Несложно догадаться, что эти изменения сопровожда­

контакта с людьми и обратной связи. Боязнь грядущих потерь часто обо­

ются бурей эмоций, среди

ри»: потери оптимизма, возможно

HbIX

-

здоровья, а вместе с ним

-

пругом, детьми, друзьями и временем, которое можно было потратить

KOTOPbIX - страх, тревога, печаль, депрессия и гнев (Erikson, 1963; AtcWey, 1972; Кimmel, 1974; Lowenthal, Thurnher, and Chiriboga, 1975; Vaillant, 1977; Levinson, 1978; Gould, 1978; Kets de Vries, 1980Ь; Butler, 1985; Sheehy, 1995). Кроме того, в этот период че­

на расширение круга общения и удовлетворение своих интересов. Оста­

ловек начинает воспринимать жизнь как время, оставшееся до смерти,

ваться у власти становится единственным способом защиты от неизбеж­

а не как время с момента рождения

стряется пониманием

того, чем пришлось

пожертвовать

по дороге на

вершину: насыщенной личной жизнью, хорошими отношениями с су­

(Neugarten, 1964-1968).

Меняю­

щееся отношение к старению, все более беспомощныеродители и их

Hoгo столкновения с неприятной действительностью.

Легко понять природу такого конфликта в душе человека. Однако су­

смерть, а также стресс и напряжение, которые сопровождают воспи­

ществуют и другие причины, по которым он держится за власть. Их бо­

тание детей,

лее сложно определить, потому что они коренятся глубоко в челове­

человека заключается в необходимости найти способ смириться с тем,

ческой психике. Мы сами создаем для себя много барьеров. Наиболее

что он смертен

-

все это имеет определенную цену. Основная проблема

(Jaques, 1965; Kets de Vries,

1980а). Мы должны принять

очевидные из них и занимающие далеко не последнее место в общей ие­

этот факт как должное и избавиться от скрытой, но приятной иллюзии

рархии

бессмертия.

-

это финансовые и социальные факторы. Уход из компании до

достижения пенсионного возраста может пагубно сказаться на размере

Такая угроза самооценке может вернуть чувство неполноценности

пенсии, а это означает потерю доходов. Дополнительное давление мо­

и компенсаторные стремления, которые характерны для детства. Ввиду

жет также исходить от супруги и детей, которые привыкли к высокомУ

повышенного нарциссизма многих топ-менеджеров (комбинации пред­

статусу и обществу людей со сходным уровнем дохода. И все-таки фи­

расположенности к нему и положения, которое они занимают) осозна­

нансовые и социальные препятствия для расставания с властью

-

толь-

НИе старения сильнее давит на их психику, чем на психику других людей. 4. ЛИдеры,

шугы и мошенники.

50/ Лидеры, шуты и мошенники Осознание стареющимчеловеком собственнойсмертности бьет по нар­

-

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее /

51

нашиванию и помогают мне сохранить иллюзию, в которой я

циссизму сильнее всего. Во второй части своих воспоминанийбывший

живу: будто мое тело тоже не подвержено износу

французскийпрезидент Валери Жискард'Эстен описываетс удивитель­

D'Estaing, 1991,

стр.

(Giscard

110).

ной честностьюстрах и ощущениенесчастья, которое принесло ему осо­ знание старения.

Осознание старения тела и чувство ущербности могут стимулировать

поиск компенсаторных альтернатив. Для некоторых людей (и особен­ Это было в то время, когда я был nрезидентомреспублики и

но для топ-менеджеров

начал замечать, как ухудшается моя внешность. Началось

ладание властью становится такой альтернативой. Генри Киссинджер,

это раньше, но теперь, незаметно подкравшись, стало оче­

бывШИЙ госсекретарь США, однажды намекнул на связь власти и сек­

видным. Я никогда полностьюне мог примиритьсяс тем, как я

суальности. Говоря, что «власть является сильнейшим афродизиаком»,

-

учитывая посты, которые они занимают) об­

выгляжу. Слишком высокийрост, портящий осанку, слишком

Киссинджер

широкие бедра. И если посмотреть на мои фотографии в мо­

обладаюшего властью для особ противоположного пола. Но его коммен -

лодости, то можноразглядетьчто-то слишком женственное

тарий также предполагает, что власть способна возбудить своего облада­

в моем лице, что-то нарушающееего правильные черты. Я о­

теля, компенсируя отсутствие прямого сексуального удовлетворения.

очень хорошо понимал сексуальную привлекательность

чень рано начал лысеть. В первый раз я заметил это в ванной

Более яркий пример предполагаемой связи между сексуальностью и

гостиничногономера на небольшомнемецком курорте. В сере­

властью дает история. Напомним об антропологическом курьезе, кото­

дине потолка было проделаноокно, и из него падал сноп света.

рый существовал в Индийском царстве до начала ХУП века.

В зеркале я видел, как свет падает на мою макушку и высве­

чивает каждый оставшийся волосок в отдельности. Это на­

в Махараджа Латала был обычай, при котором Махараджа

полнило меня чем-то вроде ужаса.

появлялся один раз в год перед своими подчиненными полностью

Как и все в природе, я подвержен медленному nроцессу разру­

обнаженным, если не считать бриллиантовой грудной наклад­

шения. Но даже будучи подверженему, я отказываюсьпризна­

ки, сделанной из тысячи и одного отлично подогнанных друг

вать этот процесс и пытаюсь избежать всех его признаков.

к другу бело-голубых бриллиантов. Во время выхода его гени­

Я никогда не смотрюсь в зеркало, кроме как для того, чтобы

талии находились в состоянии полной эрекции. Это появление

побриться, и даже когда я делаю это, то стараюсь приглу­

было своего рода временным воплощением Шивы, фаллического

шить свет, насколько это возможно. Когда я иду по улице, я

органа этого бога. Во время выхода Махараджи его подчинен­

стараюсь не смотреть в окна и витрины магазинов, где могу

ные восхищенно аплодировали, их крики подтверждали и раз­

увидеть свое отражение.

меры его гениталий, и тот факт, что они полны магической

За семь лет своего nрезидентства, когда я сидел напротив

силой земли

(Ross, and others, 1982,

стр.

524).

журналистовили брал на руки ребенка в толпе, я не допускал

мысли о том, что меня видят таким, каким я стал. Я был убежден, что выгляжу таким, каким был или хотел быть:

Испытание пустотой

сравнительномолодой человек тридцатипяти лет с nроседью на висках, с твердой осанкой, гибкими мускулами, слегка за­ каленный и заматеревший, только-только избавившийся от юношескоймягкотелости.Я храню все свои старые костюмЫ

и продолжаю их носить. Они, в общем-то, и не поддаются из-

Чувство потери и личной незащищенности, которое сопровождает ПРОцесс старения, может сделать перспективу расставания с властью и ОТветственностью особенно непривлекательноЙ. Многие лидеры демон­ СТрИРYIOт напряженное внимание, целеустремленность и настойчивость

52 /

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее / 53 ----------------------------------

Лидеры, шуты и мошенники

при сохранении власти, потому что изоляция, в которой в ЭТОТ момент

войНУ во Вьетнаме невозможно выиграть малой кровью. Он уже не мог

многие из них находятся, способна вызвать страх, чувство одиночеСТва

опереться на своих обычных союзников в Конгрессе, шансы его избра­

и депрессию, следующие за потерей власти. Угроза в один прекрасный

ния на второй срок бьши очень низкие. По мере того как его президент­

день перестать быть руководителем, страх душевной пустоты

стВО подходило к концу, старые ночные кошмары стали возвращаться

-

все это

очень их беспокоит. Президент Гарри Трумэн противостоял этой угро­

_

в другой форме.

зе спокойно, если судить по его словам, сказанным сразу после ухода из

в этот раз, вместо того чтобы сидеть в кресле посреди рав­

Белого дома: «Два часа назад я мог сказать пять слов, и меня бы цитиро­ вали во всех газетах в каждой столице мира. Теперь я могу говорить хоть

нины, он лежал в кровати в красной комнате Белого дома. Он

два часа, и никому до этого нет дела» (цит. по: GratТ,

Отде­

еще мог управлять головой, но все его тело, начиная от шеи,

ленные от других людей (как своим постом, так и действиями), зачастую

было nарализовано. Таким образом, в нем словно объединились

1988,

стр.

5).

не имея прочных семейных и дружеских связей, уходящие на пенсию

Вудро Вильсон и собственная бабушка в финальной стадии ее

лидеры могут обнаружить, что тех, кто мог бы эмоционально поддер­

болезни. При этом все его помощники находились в соседней

жать их и помочь противостоять страху пустоты, не так много. Страх пе­

комнате, и он мог слышать, как они активно спорят друг с

ред этим может подтолкнуть лидера держаться за свое место, даже если

другом, деля между собой его власть. Он мог слышать их, но

это ограничивает его круг общения людьми, которые мотивируются ис­

не мог командовать ими, поскольку не был способен говорить и

ключительно собственной выгодой.

ходить. Он был болен и обездвижен, и ни один из его помощни­ ков не приходил, чтобы помочь ему (стр.

Джонсон отлично описал психологический стресс, вызванный рас­

342).

ставанием с властью. Начиная с раннего детства, он страдал от ночных кошмаров, в которых его разбивал паралич. «Джонсон абсолютно не­

Джонсон просыпался в ужасе от этого сна, боясь снова заснуть и уви­

подвижно сидел на большом стуле с высокой спинкой. Стул стоял по­

деть его. Спокойно погрузиться в сон можно бьшо только после специ­

середине огромной открытой равнины. Стадо скота двигалось в его на­

ального ритуала: он вставал с постели и шел по Белому дому до тех пор,

правлении. Он пытался пошевелиться, но не мог. Он кричал, снова и

пока не доходил до портрета Вудро Вильсона. Прикоснувшись к изобра­

снова звал свою мать, но никто не приходил»

(Keams, 1976, стр. 32). Сер­

жению, он обычно уже бьш в состоянии вернуться в кровать и заснуть.

дечные приступы бьши обычным делом в семье Джонсона. Его бабушка бьша почти полностью парализована после инсульта, и вполне возмож­

Как будто Джонсон нуждался в некотором символическом жесте, чтобы убедить себя: я все еще жив и не парализован, а умер на самом деле Виль­

но, что она сидела в кресле так же, как он в своем сне. Интересно пораз­

сон. Символика паралича, необходимость преодолеть его, сам паралич все ЭТО отражает состояние ума Джонсона. Перед лицом неизбежной

мьшшять, насколько точно передает ЭТОТ сон детский страх паралича, и

-

как этот страх влиял на поступки взрослого Джонсона. Важно понять, в

потери власти тот хрупкий психический баланс, который он сохранял

какой степени его стремление к власти стало компенсаторной реакцией

ценой больших усилий, был нарушен. Бессилие означало паралич, ни­

на ужас перед беспомощностью.

что и смерть.

Президент Соединенных Штатов является самым могушественныM

человеком в мире. Между тем два предыдущих президента, Франклин рузвельт и Вудро Вильсон, были парализованы. Не перепутались ли эти образы в его голове? Более поздние события позволяют предположить, что это вполне могло произойти. В конце 60-х Джонсон понял, что его время подошло к концу. У него бьши проблемы со здоровьем, он погру­

жался в пучину политического кризиса, и становилось очевидным, что

ПрUНЦUn возмездия

Одним из факторов, осложняющих жизнь менеджерам, которым пред­ СТоИТ расстаться с властью, является страх возмездия. Возможно, ЭТО

СТрах сознательный, но скорее все же нет. Принцип возмездия (lex tаliоп-

54/ Лидеры, шуты и

is) исходит

мошенники

Манфред Ф.Р. Кетс де Вриес /

55

из древнего вавилонского закона, гласящего, что престynники

преемники с уважением относиться к сделанному до них. Можно ска­

должны получить наказание, равное ущербу, который они нанесли своим

затЬ, что лидеры страдают от комплекса «великого монумента». Они мо­

жертвам. Принцип равного возмездия

гут держаться за власть гораздо дольше из опасения, что их труд ПОЙдет

-

«око за око и зуб за зуб»

-

бьm

законом во многих социумах на протяжении всей истории человечества.

прахом. На глубинном уровне желание оставить после себя какие-то до­

Несмотря на то что современное общество нашло другие критерии и фор­

стижения может символизировать стремление победить смерть. Остава­

мы справедливости для компенсации нанесенного вреда, этот древний

ясь в компании (реально или в роли авторитета) лидер косвенным обра­

закон до сих пор существует в коллективном и индивидуальном подсо­

зом подтверждает, что не способен примириться со своей смертностью

знании

и расстаться с властью раз и навсегда.

(Fenichel, 1945; Racker, 1968).

Подсознательная вера в него выра­

жается в чувстве вины и общего страха возмездия, а также в таких симпто­

Лидер, уходящий на пенсию, уже и так раздираем тяжелыми чувства­

мах, как общее беспокойство, стресс, депрессия, плохие сны, оговорки и

ми. Он впервые за долгие годы стоит перед лицом неопределенного буду­

ежедневный лексикон мести « (стр. 313-314).

-

как возникает намек на готовящийся ими акт возмездия.

Комплекс «великого моnумеnта» Страх пустоты и депрессия, вызванная расставанием с властью, моГУТ усилиться, когда лидер поймет, что все сделанное им нужно будет пере­

дать другому руководителю. Зачастую лидеры озабочены тем, будут лИ

Если человек не находит в себе сил, чтобы примириться с действи­ тельностью,он легко может стать жертвойсобственнойзавистии злобы.

УХОДящийлидер «может испытыватьзлость по отношениюк эгоистич­ ному молодому поколению, неблагодарному обществу, процессу ста-

56/ Лидеры, шуты и мошенники

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

/ 57

рения, который грозит разрушить все, чего он добился за свою жизнь,}

поводу того, как им хочется на nенсию, но они просто пыта­

(стр.

ются сделать хорошую мину при плохой игре.

328).

Зависть старшего поколения к более молодому имеется там,

где топ-менеджеры зачастую действуют слишком жестко по отношению

Они имели наглость предложить уйти на nенсию, когда мне

к младшим коллегам. Чувство горечи, которое они испытывают, не до­

было пятьдесят семь лет. Я сначала подумал, что это шутка,

бившись успеха там, где это может удаться более молодому менеджеру,

и не мог поверить, даже когда понял, что это всерьез. Они не

провоцирует их мешать карьере последнего. их тактика часто бывает

стали настаивать после того, как я ясно высказал, что ду­

очень изощренной: предоставляя сотруднику широкие возможности по­

маю по этому поводу. Но когда мне исполнилось шестьдесят,

казать себя, они в то же время находят много весомых причин, чтобы за­

речь об этом зашла снова. Люди из отдела кадров потратили

тормозить его продвижение. Подобные процессы можно проследить в

неизвестно сколько времени на подготовку брошюры по поводу

случаях, когда потенциальный «наследный принц», якобы специально

стратегии выхода на nенсию, и я помню, что мне ее выдали,

подготовленный к роли лидера, вызывал зависть своих боссов и в ре­

как будто это был какой-то подарок. В тот момент я решил,

зультате плохо заканчивал. Такие драмы сопровождали передачу власти

что останусь на работе настолько долго, насколько смогу. Ни­

в случаях с Армандом Хаммером из

Occidental Petroleum, Питером [рей­ сом из W. R. Grace и ВильямомПэли из CBS. Причиной этих драм впол­

кто пока не знал бизнес лучше меня, и я думал, что они не nри­

не могла стать подобная зависть.

в виду, что достиг всего этого не для того, чтобы передать

нимают во внимание все сделанное мной за эти годы. Я имею дело какому-то выпускнику бизнес-школы с глупой стрижкой только потому, что люди из отдела кадров так решили.

Процесс выхода на nенсuю

Я совершенно не думал об уходе на nенсию. Ближе к концу я сократил количество командировок, но только потому, что

Потеря статуса, признания, доходов, физическое старение и эмоцио­

компания децентрализовала многие операции, и немало их бьulO

нальный стресс, сопутствующие отставке, могут восприниматься крайне

передано в региональные офисы. В свои шестьдесят пять я не

негативно переживающими их людьми. Корпоративная культура и со­

чувствовал, что устаю больше, чем в предыдущие пятнадцать

циальное давление часто усиливают этот негативный эффект. Ясно, что

лет. Временами мне казалось, что я несколько не в курсе дел:

проблемы расставания с властью должны решаться человеком совмест­

почти все коллеги ушли, и мой департамент был полон моло­

но с его организацией. Компании же, как правило, удивительно безраз­

дых людей, как и вся остальная компания. Они казались очень

личны в этом отношении. Человека на пороге пенсии зачастую бросают

замкнутыми, и я имел с ними мало общего.

на произвол судьбы, не думая о том, утонет ли он из-за отсутствия по­

уменя были очень хорошие отношения с уходящим главным ис­

мощи со стороны компании или все-таки удержится на плаву. И очень

полнительным директором. Мы вместе с ним начали работать

часто люди тонут

в этой компании в шестидесятых годах. Наши жены дружи­

-

в ожесточении, обиде и депрессии из-за нежеланИЯ

при мириться с неизбежным и подготовиться к передаче власти.

ли, и мы постоянно общались. Он оставался на своей долж­

Ховард Мортон (псевдоним) бьm ведущим топ-менеджером в группе

ности до шестидесяти восьми лет, а потом на протяжении

компаний, которая занималась продажами бытовой техники. Его опыт

пятнадцати месяцев приходил дважды в неделю для консуль­

расставания с властью демонстрирует многие негативные моменты, воз­

тации. Я предполагал, что со мной про изойдет что-то в этом

никающие из-за отсутствия подготовки к этому процессу.

роде

-

по крайней мере, конечно, не думал, что в шестьдесят

пять все закончится раз и навсегда. Когда никто не упомянул о Естественно, я не хотел и не собирался уходить: никто никог­

консультациях, я сам поднял эту тему, и они сбросили «бомбу»

да не хочет. Люди могут говорить много всяких глупостей по

-

объявили о роспуске всего департамента. Они хотели все

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

58/ Лидеры, шуты и мошенники

/ 59

хорошо обставить: вице-президент кадрового отдела сказал,

том, что она ее рисует, и это стало для меня фантастиче­

что мой департамент будет нежизнесnособнымпосле того,

ским сюрпризом

-

будто бы подведением итогов всему.

как я из него уйду, и что компания отстает от графикареор­ ганизации и планируетоткрыватьбольше офисов за рубежом.

Ховард Мортон примирился со своим положением, но цена этого

Но у меня создалось впечатление, что они думали, будто я зря

примирения оказалась слишком высока. Личностные особенности в

занимаю место. Мне показалось, что я был единственнымче­

значительной степени обострили его проблемы, но они были усугубле­

ловеком, для кого эти изменения стали сюрпризом. Как будто

ны и бесчувственным отношением со стороны компании, где он рабо­

мне в спину воткнули нож.

тал. Несмотря на то что она пыталась справиться со щекотливой ситу­

Я знаю, что был ожесточен. Ничто не помогало, и я начал бо­

ацией, было приложено недостаточно усилий, чтобы все завершилось в

леть

положительном ключе.

-

впервые в своей жизни. Были разные боли: доктор не

нашел ничего серьезного, но я прошел ряд тестов, после чего

Уход Джерри Тэйлора (тоже псевдоним), управляющего директора

впал в депрессию. Я отказался от предложения устроить

транспортного филиала крупной международной компании, не был так

торжественный вечер в честь моего ухода: это казалось та­

драматичен.

кой nрофанациеЙ ... Кто и что собирается nраздновать? Я не­

много жалею об этом сейчас, потому что, проработав в одной

Когда мне было немногим за шестьдесят, нашу компанию про­

компании двадцать пять лет, уходил оттуда в столь мрачной

дали, и новый собственник начал активно вмешиваться в наш

обстановке ...

бизнес. Вскоре после этого ушел мой начальник, с которым я

Это произошло три года назад. Теперь мне лучше: я перестал

работал уже очень давно. Мне все меньше нравилось, в каком

принимать антидеnрессанты и случайно в прошлом году обна­

направлении двигалась компания, и моя nросьба о досрочной

ружил настоящую страсть к работе в саду. Унас был большой

nенсии

сад, в котором я сам никогда ничего не делал, а просто платил

nринята. При этом nенсию уменьшать не стали и продолжали

-

всего лишь на шесть месяцев раньше срока

-

БЬUlа

садовнику. Прошлым летом он был в отпуске несколько недель

выдавать зарплату вплоть до моего шестидесятипятилетия.

из-за больной спины, и я его заменил ... Теперь мы nревращаем

Я даже получил небольшой бонус. Обдумывать, чем займусь

наш сад в по-настоящему удивительное место; для меня это

на nенсии, я начал года за три или четыре до нее. Я знал, что

работа практически на целый день. Улучшились и мои отно­

должен буду структурировать свою жизнь так же жестко,

шения с женой. Поначалу меня унижало то, что я сидел дома.

как структурировал ее в бизнесе. Я точно знал, что мне бу­

Она художник, очень увлечена своим искусством. Конечно же,

дет нужна определенная дисциплина (не валяться в постели,

для такой работы не существует nенсионного потолка. Я не

например). Мне нужно было продумать до мелочей, чем я за­

думаю, что она поняла, через что я прошел, когда вышел на

ймусь, когда уйду. Яхотел посвятить себя благотворитель­

nенсию. В ситуацию добавилось иронии, потому что на той

ности и полностью подготовился к этому за шесть месяцев до

неделе, когда я ушел из компании, у нее была первая авторская

своего ухода. Кроме того, я посетил пару курсов по nроблемам

выставка. Мы одного и того же возраста, и она продолжала

nенсионеров: один бьUl организован местными органами вла­

двигаться вперед, в то время как я чувствовал, что меня от­

сти, другой я оплатил сам. Компания не предлагала мне ника­

бросили в сторону. Мы говорили с ней об этом

ких консультаций, но я всегда мог пообщаться с директором

-

и это было

нелегко. Когда в прошлом месяце мне исполнилось шестьдесят

отдела кадров в индивидуальном порядке.

восемь, она подарила мне картину, написанную маслом, на ко­

По мере того как время ухода приближалось, я чувствовал,

торой был изображен любимый уголок моего сада. Я не знал о

что в целом положительно настроен по отношению к жизни

60 /

Лидеры, шугы и мошенники

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

/ 61

на nенсии. Немного беспокоился по ряду моментов, но в общем

мало людей, которые считают, что многое потеряли с выхо­

воспринимал все философски, если не с энтузиазмом. Во мно­

дом на nенсию, но это не мой случай. Раньше я оnасался, что

гом помогла компания. Мне позволяли работать из дома не­

буду чувствовать себя обиженным, потерянным, брошенным

сколько дней в неделю и не давали почувствовать себя ненуж­

наедине с неприглядной реальностью

ным. Меня не заботило то, что я потеряю ответственность

именно это. Но теперь точно знаю, что не буду. Вернулся бы я

-

ведь многие ощущали

и возможность принимать важные решения. Больше всего я

сейчас обратно? Ну, пару лет спустя после того, как я ушел,

был обеспокоен тем, что мне будет нечего делать. Именно по­

моя старая компания предложила мне стать консультантом.

этому я приложил столько усилий, чтобы подготовиться к

Я бьUl очень польщен, для меня это многое значило. Но офис

уходу. Я приготовился жить на более низкий доход, и за год до

переехал, а мы и так уже много путешествовали; в общем, я

nенсии мы переехали в дом поменьше из-за того, что старый

без особых сожалений отказался от предложения.

требовал значительных расходов на содержание.

В конце концов, большую роль сыграло то, что я бьUl счастлив

Я не очень хорошо знал человека, который занял мое место, но

и решительно настроен. Счастлив

достаточно, чтобы понять: он хороший парень. Раньше мы с ним

примириться с мыслью о nенсии, а потом и с жизнью на nен­

не сталкивались по работе, хотя я знал, что он будет претен­

сии. Решительно настроен

довать на мою должность, когда я уйду. В последние несколько

дет хорошо. И, конечно, моя жена все время БЬUld рядом и силь­

месяцев я передавал ему дела, знакомил с клиентами, и это не

но меня поддержала. В итоге nенсия казалась продолжением,

вызвало у меня отрицательных эмоций

а не концом чего-то.

-

обычная рутина.

-

-

потому что смог легко

потому что убедил себя: все бу­

Первоначально я подумывал о том, чтобы найти другую ра­

боту

-

хоть какое-нибудь оплачиваемое занятие. Я навел

Но не каждой компании везет с такими сотрудниками, как ТэЙЛор.

справки, поговорил с несколькими людьми. Учитывая, что все

Не всякий возьмет на себя труд столь тщательно готовиться к отставке

наши дети и внуки живут за границей, я знал: нам придется

-

очень много путешествовать, а это плохо сочетается с по­

важным этапом в жизни, и он постарался позитивно отнестись к пере­

стоянной занятостью. Мы путешествовали четыре месяца в

менам.

году. Когда мы были в Англии, моя добровольная работа обычно

как морально, так и материально. Для Тэйлора выход на пенсию бьш

Большинство компаний считает, что подготовка к пенсии

-

это ис­

занимала два утра в неделю, с некоторыми встречами сверх

ключительно личное дело сотрудника, и менеджмент не обязан в нем

этого. Яработал в основном с пожилыми людьми, организовы­

участвовать. Учитывая, как уход лидеров на пенсию может сказаться на

вал для них загородные прогулки, отвозил их к местному вра­

настроениях в организации, следует признать: такая политика являет­

чу, выполнял бухгалтерскую работу для хосписа. Большинство

ся опасно близорукой. Тем не менее она может отражать философию

наших друзей тоже вышли на nенсию, и поэтому мы общались

Компании, которая, выходит, является ограниченной сама по себе. Ор­

чаще, чем раньше. Я больше читал, больше занимался спортом

ганизации имеют соблазн заранее избавляться от пожилых людей по

и наслаждался этим. По меньшей мере раз в неделю ходил на

нескольким причинам. Ранняя отставка может рассматриваться как

концерт или в театр. Мы также съездили в Индию, а восем­

СПособ омолодить компанию, как альтернатива увольнениям во время

надцать месяцев спустя

в кругосветный тур, о чем мечтали

Спадов экономической активности или из-за плохой производительнос­

с женой всю жизнь. Семья положительно отнеслась к моему

ти, как способ сэкономить деньги (ведь пожилым сотрудниками при­

выходу на nенсию: все его очень ждали.

Теперь, спустя пять лет, я могу сказать, что чувствую себя

ХОДится больше платить из-за их высокой квалификации) и как спо­ СОб ПОМочь продвижению молодежи. Однако ранний выход на пенсию

хорошо и занимаю активную жизненную позицию. Я знаю не-

МОЖеТ создать опасный дефицит опытного персонала, что в свою оче-

-

-

62 /

Лидеры, шyrы и мошенники

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее /

63

редь негативно скажется на боевом духе и производительности компа­

нЬ1 самИ противостоять темной стороне власти, негативно влияющей

нии. Организация должна обратить внимание на несколько серьезных

на личную жизнь, искажающей как реальность, так и реакции лидера и

его последователей. Мы должны стараться не допустить ситуации, ког­

вопросов:

-

как признать и максимизировать ценность и качество опытного

как предвидеть и контролировать эмоциональные и психологиче­

ские издержки выхода на пенсию и переизбыток оставшейся энергии;

-

как гармонизировать психологические потребности топ-менед­

жеров с выгодной для компании политикой.

Если компания найдет ответы на эти вопросы, это поможет в значи­ тельной степени снизить негативный эффект от передачи власти. Предпенсионная политика компании должна создавать такие усло­ вия для топ-менеджеров, чтобы они могли подготовиться к моменту

окончания трудовой деятельности. Это, например, может быть посте­ пенный отход от дел, когда сотрудник сам контролирует снижение на­

грузки на работе. Подобный подход может играть на руку компании, потому что опытный персонал не уходит совсем, а остается частично за­

нятым. Работа с пожилыми топ-менеджерами обойдется дешевле, чем наем, обучение и правильная мотивация более молодых людей с мень­ шим опытом работы. К тому же такой подход может мотивировать по­

жилых сотрудников и продлить использование их опыта на благо ком­ пании. Сокращение часов работы при выходе на пенсию, возможность работать в офисе и на дому

и полагается скорее на внешний

успех, нежели на внутреннюю стабильность. Сэр Джон Харви-Джонс

персонала;

-

да лидер находится в самоизоляции

-

все это способствует постепенному рас­

ставанию с властью и помогает смягчить шок, возникающий при не­

ожиданной потере работы. Чувство собственной полезности не только поможет сохранить положительный настрой, но и разовьет позитивное

отношение к будущему. Компании, обеспечивающие предпенсионную адаптацию, увеличивают качество жизни своих сотрудников после вы­

хода на пенсию. Они дают им возможность привыкнуть К жизни вне работы.

Эти пожелания могут показаться чересчур идеалистичными, учи­ тывая сегодняшние экономические и социальные реалии, но полезна

помнить, что рано или поздно каждый из нас встанет перед необходи­ мостью расстаться с властью и столкнется со всеми психологическиМИ

сложностями, которые связаны с этим нелегким шагом. Гуманная по­ литика организации должна учитывать это и создавать среду для реше­

ния подобных проблем в рамках корпоративной культуры. Мы долж-

говорил: «Нужно больше опираться ... на себя» (John Harvey-Jones, 1988, стр.227).

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее

/ 65

Такие «пустые люди» вызвали большой интерес со стороны ученых,

в том числе Эриха Фромма. Он говорил о распространении маркетинго­ вой ориентации

-

типичной, по его мнению, формы поведения в совре­

менной жизни. По Фромму, подобные люди имеют очень неустойчивое

Глава

ошущение собственного «Я», слишком поверхностны и подвержены раз­

4

личным влияниям. Их личность сводится к набору исполняемых ролей. «Основой маркетинговой ориентации является пустота, отсутствие ка­

Мертвые души.

кого-либо специфического качества, не подверженного влияниям, по­

Что такое эмоциональная безграмотность?

скольку любая твердая черта характера может в один прекрасный день

войти в конфликт с потребностями рынка»

(Fromm, 1947,

стр.

85).

Это чувство деперсонализации, поведения «на автомате» и пустоты

я не могу соотнести свою жизнь с общеприняты­

красной линией проходит через «Жизнь В Хрустальном Дворце» Алана

ми моделями и никогда не смогу создать некую

Харрингтона

модель, взамен этого я буду управлять своей жиз­

метафора Харрингтона для большой организации) все стало безвкусным

нью по nравuлу: будь что будет. Поступая так, я

и м~ханическим. В жизни не осталось места жизни. Разговор

В Хрустальном Дворце (ироническая

(Harrington, 1958).

-

это про­

защищаю не какой-то nринциn, а нечто высшее,

сто способ избежать молчания. Каждый сотрудник безропотно принима­

что nрисутствует в нас, идущее от жизни, что

eT бюрократические процедуры и волокиту в организации. У Харрингто­

ликует и бьет ключом.

на Хрустальный Дворец превращается в корпоративный театр, где царит

Луиза Андреас-Саломе.

конформизм, все действующие лица взаимозаменяемы, а люди не смеют

Моя жизнь

привлечь к себе внимание.

«Игрою> Майкла Маккоби выделяет среди множества работающих в организации более тонкий тип

Убей меня, я не чувствую ничего.

-

корпоративного «. Она стала классическим трудом, в котором рядовой сотрудник

В

1956 году

Haя зависимость личности от организации опасна. «Несмотря на то что

фирмы предстает скучным, лишенным воображения, боящимся прини­

работа в компании может усилить ответственное отношение к ней самой

мать решения сушеством, далеким как от своих прямых подчиненных,

и ее деятельности, она также может развить зависимое поведение

так и от руководства

стоянную оглядку на авторитеты, сентиментальную идеализацию вла­

-

настоящих предпринимателей, первопроходцев

- по­

бизнеса. Такой характер можно встретить и во многих художественныХ

сти и привычку поступаться своим "я", чтобы добиться безопасности,

произведениях

например, в романе Синклера Льюиса «Баббит», где

КОМфорта и богатства» (МассоЬу, 1976, стр. 94). Подхватывает эту тему

одноименный герой живет «механической» жизнью: «МеханическиЙ

КОНформизма и зависимости историк культуры Кристофер Лаш, особо выдляяя тот факт, что «корпорация выступает в роли довлеющего ин­

бизнес

-

-

продажа плохо построенных домов. Механическая религия

-

жесткая, сухая церковь, далекая от реальной жизни, тем не менее почи­

таемая как высший авторитет. Механический гольф, посиделки, игры в бридж, разговоры. Механическая дружба: панибратство и деланная ве­

селость, боящаяся неловких пауз»

(Lewis, 1922,

стр.

323).

СТИТУТа, который нивелирует индивидуальные черты личности» (Lasch, 1978, стр. 70).

Все эти описания наводят на вопрос: имел ли Уайт в виду какой-то СпеЦиФический тип личности - или с помощью подобного персона5. лидеры,

шуты и мошенники.

66 /

Лидеры, шугы и мошенники

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее / 67 --------------------------------

жа он просто хотел посмеяться над корпоративной культурой? Непре­

тил: «Нужно сначала получить диnлою>. Или возьмем другой

кращающаяся популярность книги Уайта и этой темы показывает, что

пример. Я знал, что он бьUl на мероприятии, где nрисутство­

он нащупал чувствительное место у людей, знакомых с особенностями

вал известный скрипач, мой кумир. Я поинтересовался, встре­

жизни подобной организации. Уайт иногда прибегает к стереотипам и

тился ли он с музыкантом, и он ответил утвердительно. Тог­

упрощению, однако точность отражения реальности в его работе повы­

да я спросил: «Ну и как он ?». Все про исходящее вызывало у меня

шает ее значимость. Почему эти паттерны конформизма и зависимости

восхищение и большой душевный подъем, а его ответ был та­

становятся настолько явными? Существует ли что-то внутри организа­

ков: «Он невысокого роста ... ». В общем, непонятно, плакать

ций как таковых, вызывающее подобного рода поведение? Что органи­

или смеяться

...

зации делают с личностью человека? Существуют ли какие-то скрытые черты личности, которые становятся явными в организациях опреде­

Термин алекситимии появился в

1970 году

и был впервые приме­

нен Питером Сифнеосом, психиатром из Бостона, пациентам которо­

ленного типа? Возможно, на эту тему нужно посмотреть с другой стороны: суще-

го бьmи свойственны психосоматические расстройства. Он использо­

ствуют ли люди с особым складом личности, которые привлекаются ор­

вал этот термин для того, чтобы описать состояние, в котором люди

ганизациями определенного типа? Можно ли говорить об организациях

не могут найти слов для выражения эмоций и во избежание неудоб­

как об «убежищах» для людей с определенными личностными чертами?

ной ситуации предпринимают

какие-то ПрИВblчные действия. Такие

Уайт предоставил другим право делать глубокие выводы, поэтому нам

люди предпочитают фантазиям и чувствам реальные события, а так­

важно попытаться домыслить то, что он хотел сказать. Предполагая, что

же склонны к нудным детальным изложениям обстоятельств, которы­

описанные им и другими типы поведения сами по себе оказывают нега­

ми эти события сопровождались. При этом они не пытаются описать

тивное влияние на креативность и возможность инноваций в организа­

свою эмоциональную реакцию на сами события. Продолжая исследо­

ции, я бы хотел более подробно рассмотреть становятся си­

авиакомпания. Причины ее анорексии в подростковом возрасте стали

нонимами. Спонтанные эмоции опасны своим разрушительным потен­

более понятными: отказ от пищи стал неестественнымспособом утвер­ дить свою собственнуюличность.

При помощитерапевтаЛоуэллначалаучитьсяраспознаватьсобствен-

ц}!алом, и в целом подъем по карьерной лестнице не облегчается эксцен­

тричным поведением. Люди должны по нимать, дают ли организации, в которых они работают, простор для смелых действий, работы вооб­

Hыe чувства. Как ребенок, которыйучится называтьразличныеобъекты,

ражения,

она начала постепенно учиться понимать, какие чувства порождаются

В этом случае вся ответственность лежит на управляющем

той или иной ситуацией. Убедившись, что в состояниидействовать са­

ции в целом. Человек должен взять на себя ответственность и одновре­

мостоятельно, Лоуэлл решила покинуть авиакомпанию, полагая, что с

менно предпринять предупредительные

ее стороны будет разумно найти работу, где бы не требовалосьпримене­

идет еще дальше и предлагает откровенно военную тактику:

проявления

страсти

и возможности

выражать

свое

видение.

и организа­

меры. Уайт в этом отношении

ние управляемыхэмоций и не возникал риск возрождения ее прежних Человек в организации не находится под воздействием всеох­

поведенческихпривычек.

ватывающих социальных сил, с которыми он не может ничего

поделать; у него существует выбор, и при наличии мудрости

в поискерешений

и дара предвидения он может предотвратить возникновение в будущем обезличенного коллективного монстра, образ кото­

Тот факт, что некоторые топ-менеджеры обладают склонностью к

рого нас так пугает .... Он должен сражаться с Организацией.

алекситимии,будь она первичнойили вторичной, не означает, что ситу­

И делать это не глупо и не в корыстных целях, ибо концентра­

ация не может быть изменена. Вместе с тем сломать заколдованныйкруг

ция на себе заслуживает не больше уважения, чем неумение

эмоциональнойанемии не так просто, и, к сожалению,от этого нет бы­

сотрудничать. Он должен сражаться, поскольку давление на

стродействующеголекарства. Если действительносуществуетволя к из­

него

менениям и есть желание оживить жизнь организации, требуются значительные усилия.

-

с тем чтобы он отказался от своей личности

-

по­

стоянно и сильно; и чем больше ему нравится жизнь внутри

организации, тем труднее сопротивляться этому давлению и

С институциональнойточки зрения, организацияможет произвести

даже замечать его. Глупо и неnравильно убеждать человека в

структурныеизменения, которые стимулируюттворческийподход к ра­

том, что между ним и обществом не должно быть конфлик­

боте и вовлеченностьсотрудниковв процессы принятия решений. Что­

та. Конфликт всегда есть и всегда должен быть

бы поддержать такое поведение, нужно набрать креативный персонал,

стр.404).

обучить его и помочь развить способностина практике. Эти способно­ сти - хорошее средство против превращения компании в организацию, состоящую из клонов. Структуре и культуре компании должна быть при­ суща достаточная степень гибкости, чтобы оставалось место для посто­ янной адаптации и развития.

С точки зрения личного развития становится очень важным наличие

ролевых примеров. Величайшие герои мира бизнеса - это люди, котО­

рые способны на смелые начинания. Джек Уэлш, Ричард Брэнсон, СТИ­ вен Джобс, Ларри Элисон - У всех У них есть внутренний огонь, и он}! не боятся спонтанного проявления эмоций. В то же время очень часТа

(Whyte, 1956,

Мы не призываем вершить революцию, и все-таки, создавая эффек­ тивную организацию, нужно будет приложить определенные усилия, ЧТобы помочь лидерам раскрепостить эмоции и раскрыть в себе способ­

НОСть к самонаблюдению. Стремление многих управленцев начинать ак­

ТИВНЫе действия без серьезного анализа должно тщательно контролиро­

ваться. Лидерам нужно открыть (или «переоткрыть,> ) В себе способность ИГРать, учиться при бегать к юмору и конструктивно использовать по­ ЛеТ Фантазии. Именно из таких способностей возникает умение предвидеть И н астоящая адаптивность. т оп-менеджеры должны быть в состоя-

84 /

Лидеры, шуты и мошенники

нии управлять своими чувствами, а не оставаться зависимыми от своего

мнимого эмоционального равновесия; не скрывать свое «Я», а, наоборот,

проявлять его в действиях. Им необходимо стараться избежать инфан­ тильной фиксации на некоторых целях и убеждениях. Для этого НУЖНо поощрять воображение и фантазию, даже если иногда ее придется на­

правлять парадоксально нарочитым образом. Это входит в обязанно­ сти не только терапевтов, тренеров и консультантов. Лидеры организа­ ции могут играть важную роль в стимулировании такой практики. Более того, не скрывая собственных чувств, они могут тем самым дать понять,

что демонстрация эмоций вполне приемлема. В конечном итоге именно страсть придает сМысл жизни организации. Лидеры организации долж­ ны поощрять разнообразное проявление эмоций, а не пытаться заста­ вить всех действовать исключительно в рамках определенных правил.

Конечно, для того чтобы все это работало, необходимо, чтобы в органи­ зации господствовала атмосфера доверия. Менеджеры должны чувство­ вать, что выражение эмоций в бизнесе не опасно для карьеры, что есть в нем место «еретическому» мышлению, критическому обмену мнения­

ми, есть место воображению. Им нужно помнить слова поэта Уильяма

Йетса: «В здравом смысле умираем, а живем - в воображенье».

Глава

5

Гордецы и шуты:

Юмор как противовес власти Пусть обронит неосторожное слово мудрец головой своей он заплатит за это, а в устах у глупого шута те же самые речи вызывают бурю восторга.

Эразм. Похвала Глупости

Неужели вы считаете, будто то, из-за чего люди способны сходить с ума, менее реально или менее истинно, чем все, к чему они подходят в полном

разуме? Это и есть самое настоящее в жизни; если в жизни есть что-нибудь настоящее, то только это.

Бернард Шоу. Кандида

в пьесе Эсхила «Персы» призрак Дария, сына Ксеркса (царя Пер­ сии), ТОскует после СОкрушительного поражения персов при Саламисе: Зев пред близкими моими распахнул колодец бед,

Сын же мой, того не видя, юной дерзостью блеснул: Геллесnонта ток священный, божий Боспора поток, Он связать решил цепями, как строптивого раба, И, ярмом оков железных nреградив теченью путь, Многочисленному войску путь широкий проложил. В слепоте тщеславья, смертный, он с богами и самим Посейдоном вздумал спорить!

86/ Лидеры, шуты и

мошенники

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее /

87

Когда буря помешалаКсерксу перевестиармию через Геллеспонт,он

На протяжении следующих недель менеджеры компании Ratners по

в наказание велел выпороть море. Но, как повествует Эсхил, давным­

всей стране пытались обратить в шутку и таким образом устранить не­

давно боги провозгласили, что персы смогут добиться славы только на

гативный эффект от легкомысленныхзамечаний их председателя, наме­

суше. Нарушение Ксерксом воли богов, продиктованное гордыней,

ренно обыгрывая их в своих публичных выступлениях и в программах

привело к плохому концу.

продвижения товаров в

29

сентября

479 года

до н. э. морская битва

MecTHbIX

магазинах. В конце концов, беззастен­

Ксеркса против греков закончилась полным поражением персов. Его

чивая вульгарность бьша основным фактором в успехе Ратнера, и пред­

зять генерал Мардоний был брошен вместе со своей армией в Тессали

седатель не сказал ничего такого, чего его клиенты уже не знали. Безвку­

без поддержки. В следующем сражении Мардоний был убит, что приве­

сица бьша отличительной чертой - как продуктовых линий группы, так

ло к отступлению завоевателей.

и технологии их продвижения. Однако любой человек мог заметить, что

Не все продиктованные гордыней действия приводят к столь драма­

личный стиль председателя никак не соответствовал ИМИДЖУ его магази­

тическим последствиям, к противостоянию богам. Однако излишние

нов. У него бьш дом в Мэйфее, а также дом на реке, недалеко от Лондо­

самоуверенность и гордость за свои успехи, а также высокомерие лидера

на. Он ездил на Mercedes Вет, но имел и еще одну машину - Bent1ey, с

часто могут привести к аналогичным разрушающим последствиям для

шофером. Он носил одежду от Savile Row, часы Cartier, но обходился без

организации.

года Джеральд Ратнер, председатель совета

обручального кольца и каких-либо иных ювелирных украшений. Пожа­

директоров самой большой в Великобритании сети розничных ювелир­

луй, клиенты, привлеченные кричащей неоновой рекламой специаль­

HbIX магазинов,

HbIX предложений

23

апреля

1991

произнес на ежегодной конференции Института дирек­

в каждом окне магазинов Ratneгs на всех центральных

торов в Лондоне забавную речь. Основной темой его выступления бьша

улицах городов Великобритании, не стали бы негодовать по поводу та­

необходимость тщательного «ухода» за компанией, «вскармливания»

ее

кого контраста между ценностями компании и ценностями ее председа­

как ребенка в период экономического спада. Он связывал постоянный

теля (если бы даже знали о них). Ratneгs давала им то, чего они хотели:

успех своей компании именно с таким подходом, а также с агрессивным

веселые ювелирные украшения и другие изделия по совершенно бросо­

маркетингом, безжалостной ценовой войной с конкурентами и концен­

Вым ценам. Причиной, вызвавшей негодование многих людей и оттол­

трацией на прибьшьности. К сожалению, он решил расцветить это свое

КНувшей их от его магазинов, стало неуважение по отношению к соб­

выступление рядом шуток по поводу качества ювелирных и других по­

ственным изделиям, означавшее также неуважение и к своим клиентам.

дарочных изделий, которые продавала фирма Ratners. Он сказал: «Мы

Попытка Джеральда Ратнера легко пошутить насчет своей продукции,

делаем хрустальные графины для хереса с шестью стаканами и серебря­

вьщеляя недостатки вместо преимушеств, возымела драматический эф­

ным подносом, на котором ваш дворецкий может подавать вам напитки.

фект. Никто не хотел видеть, как председатель совета директоров компа­

И все это стоит всего лишь

нии изображает из себя шута или делает таковыми своих клиентов.

4,95

фунта стерлингов. Люди спрашивают:

как вы можете продавать все это по такой низкой цене? А я говорю: по­

тому что это все полная дешевка». Он и ранее часто шутил подобным об­ разом. И это всегда сходило ему с рук перед привычной аудиторией. Ни­ кто в ней не имел иллюзий по поводу низких цен и качества продукТОВ

Ratners. Но, к сожалению, все речи на конференции широко освещалиСЬ в британской прессе. Многие финансовые аналитики, оценивавшие аК­

ции Ratners, бьши недовольны карикатурой, нарисованной председате­ лем совета директоров. Но даже их недовольство было ничем в сравне­

нии со страшным скандалом, раздутым британской (особенно желтой) прессой на следующий день.

Речь Ратнера - производная его гордыни и раздутой самоуверенно­ Сти. ОН сам признал ключевой момент своего успеха: «Для моих финан­ COBbIX показателей не имеет никакого значения, сможем ли мы превзой­ ти ПРОгнозы "Сити" , но это очень важно для моего эго, для самолюбия. ПеРвопричина всего - в этом одном слове "эго''') (цит. по: Bowditch 1992 ,стр. 23). Эгоизм, напыщенность и юмор - эти черты в их сочета-'

Нии были важными составляющими его успеха, но все это зашло слиш­ далеко. Вышеописанный эпизод, а также усиливающийся застой в ОРганизации и несколько дорогостоящих сделок по покупке других I И «относящимся К компании» не было его

как

сильной стороной. Может быть, он думал, что действует в высших ин­

с гаран­

тересах компании, и на первый взгляд это могло казаться правильным.

за которые

зарегистрированные

прибыль; сделки по обратному выкупу ценных бумаг

Fermenta

тированной прибылью; кредиты, выданные Эль-Сайедом самому себе,

Кажется, что лично он от всей своей хитрости и изворотливости не выи­

и прочие сделки или операции, которые вызывали вопросы. Стало ясно,

гpaл. На самом деле отождествление Эль-Сайеда с Fermenta было таким

Fermenta использовала в своих отчетах неточные цифры и выбороч­ ное прогнозирование. Industrivarden, инвесторская компания, аффили­ рованная со Svenska НапdеlsЬаnkеп, обнаружила, что активы Fermenta

сильным, что он не желал разорвать эту связь и получить личную выгоду,

Личная встреча с Эль-Сайедом укрепила мою веру в то, что во многих

были в значительной степени переоценены. Кроме того, стало извест­

аспектах его поведение не сильно отличалось от поведения любого ти­

что

но, что часть прибьmи

продавая компанию в то время, когда такая сделка еще была возможна.

Fermenta была порождена сделками, которых ни­

пичHoгo предпринимателя. Всем предпринимателям нужна мечта, но,

когда не было. Выяснилось и то, что Эль-Сайед играл активную роль в

мечтая, они иногда с трудом могут отличать факты от фантазий. В своей

манипулировании рыночной ценой акций

Fermenta.

Он бьm истинным

попытке избавиться от внутреннего смятения Эль-Сайед, очевидно, пе­

мастером СМИ и массовых коммуникаций, эксплуатируя свою историю

реходил границы. Его личный миф все дальше заводил его в тупик. Его

жизни, подъема из нищеты к богатству. Любому журналисту, готовому

Личные проблемы и проблемы бизнеса тесно переплелись. Самообман в

слушать, рассказывались разнообразные истории о будущих сделках, о

Конечном итоге привел его к падению.

слияниях и поглощениях

-

и соответствующие сообщения потом неиз­

бежно влияли на стоимость ценных бумаг

Fermenta.

В конечном итоге

Эль-Сайеда обвиняли в разрушении иллюзий инвесторов. Как это часто бывает в таких случаях, из бывшего героя он превратился в злодея.

все поняли: то, что Эль-Сайед продавал, было просто мечтами и обе­

Но ведь инвесторы и сами бьmи не без греха, поскольку стали жертвами

щаниями; цена бумаг

СВоей собственной жадности. Когда Эль-Сайед уже больше не мог удо­

Fermenta в значительной степени бьmа соткана из

воздуха и не имела солидного основания; его компания была совсем не

ВЛетворять их потребности, его превратили в козла отпущения. Мы мо­

фирмой, специализирующейсяна высоких технологиях, а простым про­

Жем предполагать, что он не всегда действовал намеренно, охваченный Силами подсознания, однако стокгольмский суд обвинил его по четыр­ Надцати nyнKTaM в финансовых преступлениях и приговорил к пяти го­

мышленным предприятием.

У Эль-Сайеда немало качеств, присущих мошеннику: любовь к шоу,

словесная виртуозность, талант наживаться на жадности других людей,

дам Тюрьмы (