Управление развитием организационной культуры муниципальной службы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

На правах рукописи

ШАГИЕВА Ольга Владимировна

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ Специальность 22.00.08 – социология управления

ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата социологических наук

Научный руководитель: доктор философских наук, профессор Бабинцев В.П.

Белгород – 2006

2

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ РАЗДЕЛ I.

РАЗДЕЛ II.

РАЗДЕЛ III.

3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

17

СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

59

СОЦИАЛЬНЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

93

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

131

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1

138 167 168

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

180

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

195

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

206

3

ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. В настоящее время в России наблюдается значительный рост интереса к вопросам организационной культуры – и не только со стороны ученых, но и со стороны практиков, руководителей организаций. Особое внимание к этому явлению обусловлено несколькими факторами. Прежде всего, повышается роль муниципальной «составляющей» в общей системе управления обществом, возрастает ответственность муниципальных служащих за выбор приоритетов и стратегий развития территориальных общностей, за разработку и принятие эффективных управленческих решений. Все это вызывает необходимость формирования, поддержания и развития организационной культуры, адекватной миссии и стратегии муниципального управления. Интерес к вопросам организационной культуры муниципальной службы вызван также многообразием моделей местного самоуправления, необходимостью выбора наиболее оптимальной из них с учетом территориальных особенностей и традиций, интегрирования муниципальных структур в формирующуюся культуру российских организаций. В процессе формирования и изменения организационной культуры муниципальной службы пока преобладают стихийные тенденции. По данным социологических опросов, лишь 20% элементов организационной культуры российских организаций сформированы осознанно и целенаправленно, а 80% – сложились стихийно и неосознанно1. Это относится, на наш взгляд, и к муниципальной службе. Стихийные тенденции в процессе формирования культуры муниципальных организаций могут привести, да и приводят, к негативным последствиям, которые приходится в последующем устранять. Таким образом нерационально затрачиваются усилия и ресурсы. Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена и потребностью нахождения баланса между отечественными традициями и инно1

См.: Соломандина Т.О. К новому поколению руководителей предъявляются два главных требования: профессионализм и преданность // Управление персоналом. – 2003. – № 7. – С. 37.

4

вационным опытом в процессе формирования и развития организационной культуры муниципальной службы. Важно не допустить крайности инерционной переоценки традиций с одной стороны, и безудержного увлечения инновациями – с другой. В российском муниципальном менеджменте повсеместно проявляется инерция старых стереотипов, в числе которых – вера во всесилие административных методов руководства и управления. Злоупотребление административными методами связано, в частности, с ориентацией на ближайший результат и недооценкой вероятных последствий его достижения. Российскому менеджменту пока не удается добиться сбалансированности стратегических и ближайших целей. Обеспечение баланса между ними – принципиально важная и злободневная задача муниципального управления. Кроме того, российскому муниципальному менеджменту не хватает пока рациональности и, соответственно, технологичности как способа ее достижения. Управленческие решения принимаются во многих случаях импульсивно, личные соображения вытесняют деловые мотивы. Таким образом, актуальность темы диссертационного исследования обусловлена общественной потребностью в совершенствовании российского муниципального менеджмента, необходимостью преодоления негативных явлений в развитии организационной культуры муниципальной службы. Степень научной разработанности темы. Организационная культура все чаще становится объектом исследований социологов, экономистов, психологов, специалистов в области менеджмента. Значительный вклад в ее изучение внесли О.И. Карпухин, Т.К. Панцуркина, Я. Радченко, Т.О. Соломандина и другие отечественные авторы1. Для диссертационного исследование представляют значительный интерес 1

См.: Карпухин О.И. Культура организации // Социально-политический журнал. – 1997. – № 2; Панцуркина Т.К. Организационная культура // ЭКО. – 1998. – № 11; Радченко Я. Организационная культура руководителя // Управленческие кадры и организационная культура. – М., 2000; Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М, 2003; Соломандина Т.О., Кишеня О. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. – 2005. – № 4; Соломандина Т.О. Организационная культура компании и лояльность персонала // Управление персоналом. – 2003. – №№ 4,6.

5

работы зарубежных исследователей, посвященные изучению моделей, инструментов и технологий организационных изменений – К. Камерон, Р. Куинн, Э. Камерон, М. Грин. Э. Шейном разработана концептуальная модель построения организационной культуры, механизмы изменений и стадии формирования культуры. К. Шольц выделил проблемы развития организационной культуры и предложил прагматический подход, позволяющий увязать потенциал внутрифирменной культуры с нуждами предприятия1. Методологические вопросы исследования организационной культуры освещаются в публикациях В.И. Приходько, П.В. Романова, С.В. Щербины2. Культура как фактор развития организации рассматривается в работах Н.Ю. Крюковой и Н.В. Перегудовой, М.И. Магуры3. Процессу ее формирования уделено внимание в исследованиях В. Томилова4. Развернутая характеристика организационной культуры дается в учебном пособии белгородских авторов – С.А. Вангородской и Е.В. Шварева5. Проблемам организационной культуры посвящены диссертационные исследования И.И. Галужского, С.Г. Заржевского, В.К. Киселева, Н.О. Коломиец, Е.А. Кузнецовой, С.Е. Новиковой, М.Н. Павловой, А.В. Чабановой, В.В. Шуваевой6. 1

См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. – СПб., 2001; Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М., 2006.; Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб., 2002; Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью // Управленческие кадры и организационная культура. – М., 2000. 2 См.: Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 3; Романов П.В. Культура организаций: антропологические подходы и практика отечественных эмпирических исследований // Наука о культуре и социальная практика: антропологическая перспектива. – М., 1998; Щербина В.В. Организационная культура в западной традиции. Природа, логика формирования и функции // Социологич. исследования. – 1996. – № 2. 3 См.: Крюкова Н.Ю., Перегудова Н.В. Организационная культура – успех фирмы // ЭКО. – 1995. – № 9; Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – № 1. 4 См.: Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем // Управленческие кадры и организационная культура. – М., 2000. 5 См.: Вангородская С.А., Шварев Е.В. Организационная культура: Учебное пособие. – Белгород, 2004. 6 См.: Галунский И.И. Организационная культура в деятельности органов внутренних дел: Дис. канд. юрид. наук. – М., 2003; Заржевский С.Г. Организационная культура в современной России: социально-философский аспект: Дис. канд. социол. наук. – М., 1997; Киселев В.К. Организационная культура государственной службы: сущность, тенденции развития. Социологический аспект: Дис. канд. социол. наук. – М., 1999; Коломиец Н.О. Акмеологические условия и факторы развития организационной культуры госслужащего:

6

Имеется ряд публикаций, в которых рассмотрены отдельные элементы организационной культуры: ценности (М. Сухорукова)1, нормы (М.И. Бобнева, М.И. Магура)2, символы (А.Н. Бердник, П.А. Степанова и др.)3, коммуникации (Э. Роджерс, Р.А. Агарвала-Роджерс)4, роль в принятии управленческих решений5 и т.д. Активная научная разработка проблем организационной культуры ведется в контексте исследований по организационному поведению. Их результаты освещаются в публикациях А.М. Еропкина, Л.В. Карташовой, Т.В. Никоновой и Т.О. Соломандиной, А.И. Кочетковой, Ю.Д. Красовского, Е.Г. Молл, В.Л. Семикова, В.А. Спивака6, а также в публикациях зарубежных авторов – П.М. Дизеля и У. Мак-Кинли Раньяна, Ф. Лютенса, Дж.В. Ньюстрома и К. Дэвиса, Дж. Шермерорна, Дж. Ханта и Р. Осборна7.

Дис. канд. психол. наук. – М., 2001; Кузнецова Е.А. Организационная культура как фактор эффективной управленческой деятельности: Дис. канд. социол. наук. – М., 2000; Новикова С.Е. Социально-психологические аспекты изменений организационной культуры современного промышленного предприятия: Автореф. дис. канд. психол. наук. – Ярославль, 2002; Павлова М.Н. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры: Автореф. дис. канд. социол. наук. – М., 1995; Чабанова А.В. Местное самоуправление как объект социологического изучения: Дис. канд. социол. наук. – М., 1999; Шуваева В.В. Организационная культура государственной службы как фактор формирования имиджа государственных служащих: Дис. канд. социол. наук. – Волгоград, 2003. 1 См.: Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2000. – № 11. 2 См.: Бобнева М.И. Особенности нормативной регуляции поведения в организации // Психологические механизмы регуляции социального поведения. – М., 1979; Магура М.И. Трудовая этика и управление персоналом // Управление персоналом. – 1997. – № 4. 3 См.: Бердник А.Н. Актуальные проблемы муниципальной символики // Муниципальный мир. – 2000. – № 1; Степанова Л.А. Социальная символика России // Социологич. исследования. – 1998. – № 7. 4 См.: Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р.А. Коммуникация в организации. – М., 1980. 5 См.: Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений // Управление персоналом. – 2004. – № 3. 6 См.: Еропкин А.М. Организационное поведение: Учебн. пособие. – М., 2005; Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Поведение в организации. – М., 2000; Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. – М., 2001; Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М., 1999; Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: Учебн. пособие. – М., 2000; Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М., 2004; Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебн. пособие для вузов. – СПб., 2000. 7 См.: Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 1993; Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999; его же. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему // Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 1; Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000; Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб., 2004.

7

Отдельные аспекты организационной культуры освещаются в публикациях по менеджменту (Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова, О.С. Виханский и А.И. Наумов, В.В. Глухов, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г.А. Саймон, Д.У. Смитбург, В.А. Томсон)1; управлению персоналом (Т.Ю. Базаров, М.И. Магура и М.Б. Курбатова, С.А. Шапиро, С.В. Шекшня и др. исследователи)2; теории организации (Б.З. Мильнер, Э.А. Смирнов, В.И. Франчук и др. исследователи)3, социологии организаций (А.И. Пригожин, А.А. Радугин и К.А. Радугин, С.С. Фролов, В.В. Щербина)4; социологии управления (Т.П. Галкина, М.В. Удальцова и др. авторы)5; теории социального управления (А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, И.В. Конев, В.И. Патрушев, В.И. Франчук и др.)6; управлению изменениями (М. Грин, Э. Камерон)7. Проблемы организационной культуры изучаются в работах по смежной тематике: по управленческой культуре (К. Мясникова, Л. Фаткин и др.)8; деловой культуре (А.И. Пригожин, П.Н. Шихирев)9; инновационной культуре 1

См.: Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. – М., 2003; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М., 1999; Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб., 1995; Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2002; Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томсон В.У. Менеджмент в организациях. – М., 1995. 2 См.: Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебн. пособие. – М., 2002; Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М., 2004; Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М., 2005; Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. – М., 1998. 3 См.: Мильнер Б.З. Теория организаций. – М., 1998; Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М., 1998. 4 См.: Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М., 1995; Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж, 1995; Фролов С.С. Социология организаций. – М., 2001; Щербина В.В. Предмет, статус и проблематика социологии организаций (консультации) // Социологич. исследования. – 2000. – № 8; его же. Социология организаций // Социологич. исследования. – 1998. – № 1. 5 См.: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М., 2001; Удальцова М.В. Социология управления. – М. – Новосибирск, 1998. 6 См.: Конев И.В. Социальное управление организационными инновациями в развивающейся корпорации. – Белгород, 2004; Современное социальное управление. – М.: Социум, 2000; Социальное управление: теория и методология: учеб. пособие. Ч. 1. – М.: Муниципальный мир, 2003; Социальное управление: теория и методология: учеб. пособие. Ч. 2. – М.: Муниципальный мир, 2003; Франчук В.И. Основы общей теории социального управления. – М., 2000. 7 См.: Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М., 2006. 8 См.: Мясникова К. Российский менталитет и управление // Вопросы экономики. – 2000. – № 8; Фаткин Л. Менеджмент и управленческая культура // Управленческие кадры и организационная культура. – М., 2000. 9 См.: Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Социологич. исследования. – 1995. – № 9; Шихирев П.Н. Деловая культура – это культура получения и распределения прибыли // Управление персоналом. – 2000. – № 11.

8

(А.И. Николаев)1; психологической культуре организации (М.А. Иванов, Б.И. Мастеров)2; корпоративной культуре (С.В. Иванова, В.В. Козлов, А.А. Козлова, У.А. Чукаева)3. Продолжая обзор научной литературы по теме диссертационного исследования отметим, что большинство публикаций относится к организационной культуре предприятий, компаний, корпораций. Вместе с тем, за последние годы активизировались исследования по вопросам организационной культуры государственной службы и государственных служащих (выделим публикации В.Г. Игнатова, В.К. Белолипецкого, А.И. Ионовой, В.В. Козлова, В.В. Шуваевой)4. Необходимо отметить, что специфика организационной культуры муниципальной службы может быть раскрыта лишь с учетом особенностей муниципального управления, которые рассмотрены в работах А.Н. Аверина, М.В. Бондаренко, А.М. Володина и А.А. Немчинова, В.Б. Зотова, В.С. Нечипоренко, П.А. Ореховского, С.Ю. Фабричного и др5. «Социальный портрет» муниципальных служащих дается в публикациях А.Е. Балобанова, В.В. Вагина, Г.П. Зинченко, В.Б. Слатинова6. В работах этих и других авторов ис1

Николаев А.И. Инновационное развитие и инновационная культура // Инновации. – 2001. – № 4/5. 2 См.: Иванов М.А., Мастеров Б.И. Психологическая культура современных организаций// Независимый психолого-педагогический журнал «Магистр». – 1993. – №5. 3 См.: Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Управление персоналом. – 2000. – № 4; Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2000. – № 11; Чукаева У.А. Корпоративная культура и паблик рилейшенз в промышленных организациях // Социологич. исследования. – 2000. – № 8. 4 См.: Игнатов В.Г., Белолипецкий В.К. Профессиональная культура и профессионализм государственной службы: контекст истории и современность: Учеб. пособие. – Ростов н/Д, 2000; Ионова А.И. Этика и культура государственного управления. учеб. пособие. – М., 2003; Козлов В.В. Организационная культура государственной службы. – М.; Шуваева В.В. Организационная культура и имидж государственной службы. – М., 2005. 5 См.: Аверин А.Н. Муниципальная социальная политика и подготовка муниципальных служащих. – М., 2006; Бондаренко М.В. Правовое регулирование труда муниципальных служащих. – Обнинск, 2001; Володин А.М., Немчинов А.А. Муниципальная служба. – М., 2002; Нечипоренко В.С. Муниципальное управление: правовые основы муниципальной службы. – М., 2001; Ореховский П.А. Муниципальный менеджмент. – М., 1999; Система муниципального управления: Учебник для вузов. Под ред. В.Б. Зотова. – М., 2006; Фабричный С.Ю. Муниципальная служба в Российской Федерации. – М., 2001. 6 См.: Вагин В.В. Городская социология: Учеб. пособие для муниципальных управляющих. – М., 2000; Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы: программа-концепция // Социологич. исследования. – 1996. – № 6; Местное самоуправление глазами муниципальных управляющих (Материалы социологического иссле-

9

следованы условия и факторы, влияющие на эволюцию организационной культуры муниципальной службы. Особую группу среди них составляют исследования, посвященные управлению формированием и развитием органов местного самоуправления, осуществленные В.В. Абессоновым, О.В. Быхтиным, Н.Н. Гугиным, С.С. Ильяевым, А.П. Кривец, Н.А. Носковой, В.Н. Потрясаевым, О.В. Соловьевым, Н.А. Фатеевой1. Анализ степени научной разработанности темы диссертационного исследования приводит к следующим выводам. Во-первых, довольно полно исследованы общие вопросы организационной культуры, относящиеся к методологии ее изучения, структуре, факторам ее формирования и развития, а также к особенностям культуры производственных организаций. Во-вторых, недостаточно изучены вопросы управления организационной культурой, целенаправленного и эффективного воздействия на процессы ее формирования, поддержания и развития. В-третьих, нет специальных исследований по управлению организационной культурой муниципальной службы. Таким образом, становится все более очевидным и острым противоречие между общественной потребностью в управлении развитием организационной культуры муниципальной службы в современной России, с одной стороны, и недостаточной научной разработанностью методов ее диагностики и дования) / Под ред. А.Е. Балобанова. – М., 2000; Слатинов В.Б. Современное российское чиновничество в зеркале статистики // Теория и практика государственного и муниципального управления: политико-правовые, социальные и экономические факторы развития. Том 2. – Орел, 2003. 1 См.: Абессонов В.В. Социокультурные переменные развития местного самоуправления в России. Автореф. – Белгород, 1999; Быхтин О.В. Междисциплинарный аспект технологизации деятельности местного самоуправления. Автореф. – Белгород, 2003; Гугин Н.Н. Местное самоуправление: социальная сущность, факторы развития. Автореф. – Орел, 2001; Ильяев С.С. Городская среда обитания как объект управленческой деятельности в средних городах России. Автореф. – Белгород, 1999; Кривец А.П. Особенности формирования и развития государственных органов власти и органов местного самоуправления. Автореф. – М., 1998; Носкова Н.А. Управление социально-экономическим развитие муниципальных образований. Автореф. – Белгород, 2003; Потрясаев В.Н. Управелние процессами повышения качества жизни населения в муниципальном образовании. Автореф. – Орел, 2004; Соловьев О.В. Исследование кадровых процессов в органах государственного и муниципального управления региона. – Белгород, 2002; Фатеева Н.А. Социальная эффективность местного самоуправления: критерии. Автореф. – Белгород, 2002.

10

механизмов целенаправленного развития, с другой стороны. С данным противоречием связана основная проблема диссертационного исследования – проблема управляемого и эффективного развития организационной культуры муниципальной службы современной России. Актуальность темы исследования, степень ее научной разработанности, сформулированная научная проблема обусловливают выбор объекта и предмета диссертационной работы, формулировку ее цели и задач. Объект диссертационного исследования – процессы развития организационной культуры муниципальной службы в современной России, предмет исследования – управление развитием организационной культуры муниципальной службы. Цель диссертационной работы – разработка модели управления развитием организационной культуры муниципальной службы. Достижение данной цели предполагает решение следующих исследовательских задач: – рассмотреть концептуальные подходы к исследованию организационной культуры муниципальной службы, выделить и охарактеризовать ее переменные (признаки) как объекта управления; – проанализировать состояние организационной культуры муниципальной службы в современной России (на материалах Белгородской области); – предложить социальный механизм управления развитием организационной культуры муниципальной службы. Гипотеза исследования заключается в предположении о том, что можно довольно успешно управлять формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы, учитывая некоторые особенности объекта воздействия. В частности, на основе уже имеющихся эмпирических данных допустимо предположить, что организационная культура муниципальной службы принципиально не отличается от культуры других организаций, но отражает двойственность характера местного самоуправления, которое, с одной стороны представляет собой формально-бюрократическую

11

систему, с другой стороны, выступает как форма участия граждан в решении вопросов местного значения. Теоретико-методологической основой диссертационного исследования являются фундаментальные концепции и теории, разработанные классиками социологии О. Контом (социальный позитивизм), К. Марксом (социальноисторический детерминизм), М. Вебером (теория социального действия), П. Сорокиным (концепция социокультурной динамики), Т. Парсонсом (структурно-функциональный анализ). В работе использовались также идеи и теоретические положения: социологии организации (Н. Лукман, А.И. Пригожин, В.И. Франчук, С.С. Фролов, В.В. Щербина); современных концепций организационного поведения (Ю.Д. Красовский, Ф. Лютенс, Дж.В. Ньюстром и Д. Кейт, А.И. Кочеткова, Л.В. Карташова, Т.В. Николаева и др.); социологии местного самоуправления (О.В. Антонова, В.Н. Лазарев, Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова); кросскультурного анализа организационного поведения (Г. Хофштеде); современных концепций организационной культуры (П.С. Делиси, Дж. Дистефано, К. Камерон, Р. Куинн, Г.А. Кузнецова, Г. Лейн, Р.Т. Морен, У. Оучи, Т.О. Соломандина, Г.Л. Уилсон, М.С. Хан, П.Л. Харрис, Э.Х. Шейн); концепции управления организационной культурой (В.В. Козлов), концепций социальных технологий (Л.Я. Дятченко, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев), аналитических моделей социального процесса (Н.С. Данакин). В диссертации использованы методы структурного, функционального, сравнительного анализа, теоретического моделирования и обобщения. Сбор социологических данных проводился посредством анкетного опроса и изучения документов. Эмпирическая база диссертационного исследования включает: – нормативно-правовые акты Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований; – статистические материалы официальных изданий Госкомстата; – информационно-аналитические и отчетные материалы органов местного самоуправления;

12

– данные прикладного социологического исследования «Диагностика состояния организационной культуры муниципальной службы в Белгородской области», проведенного диссертантом в 2004-2005 годах (опрошено 300 служащих органов муниципального управления Белгородской области; использована многоступенчатая районированная выборка, объем выборки – 10%, ошибка выборки – 3%); – результаты всероссийского выборочного социологического исследования «Роль субъективного фактора в становлении и развитии местного самоуправления в Российской Федерации и повышении эффективности управления на муниципальном уровне» (N = 309); – данные выборочных социологических опросов муниципальных служащих Белгородской области (N = 200, руководители Г.А. Котельников, Д.Ю. Матвеев), Тульской области (N = 210, руководители В.Н. Лазарев, П.Н. Юдин), Орловской области (N = 150, руководитель Г.А. Цветкова), Волгоградской области (N = 120, руководитель Е.А. Свистунова); – данные социологического исследования «Социальное состояние и самочувствие населения Белгородской области», проведенного при участии диссертанта в 2002 году в 11 муниципальных образованиях Белгородской области, включая города Старый Оскол, Губкин, Валуйки, Алексеевка (N = 1350); – результаты социологического исследования «Доверие» (Московская, Тульская и Воронежская области, 2003 г., N = 1450). Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в том, что в нем: – разработаны и апробированы эмпирические показатели структурного и функционального анализа организационной культуры муниципальной службы Белгородской области, применение которых позволяет выявить нерешенные проблемы ее формирования и развития; – предложен социальный механизм управления развитием организационной культуры муниципальной службы, обеспечивающий ее соответствие динамично меняющейся системе местного самоуправления.

13

На защиту выносятся следующие положения: 1. Содержание организационной культуры муниципальной службы как объекта управления раскрывается в виде системы переменных. К структурным переменным относятся базовые представления и ориентации, ценности, цели, нормы, традиции и ритуалы, символы, лозунги и девизы, легенды и мифы, санкции. Динамические переменные отражают логику формирования организационной культуры, которая основывается на двух процессах: процессе внешней адаптации организации и процессе внутренней интеграции. В качестве факторных переменных выступают национальные факторы, факторы

внешней

среды,

факторы

внутренней

среды,

индивидуально-

личностные факторы. Типологические переменные определяются господствующими ценностями, которые позволяют определить ее как по преимуществу бюрократическую и иерархическую с рыночными элементами, сочетающую черты вертикальной и горизонтальной структур. В качестве функциональных переменных выступают следующие функции организационной культуры: познавательная, ориентационная, ценностно-образующая, нормативно-регулирующая, мотивационная, инновационная, коммуникационная, стабилизационная, контрольно-оценочная и координационная, а также функции профилирования, привлечения кадров, социализации, групповой интеграции и социальной фасилитации. 2. Оценка состояния отдельных переменных и организационной культуры муниципальной службы в регионе может быть осуществлена на основе структурного и функционального анализа. Структурный анализ базируется на применении следующих показателей: уровень сформированности организационных ценностей муниципальной службы; структура ее целей; наличие коллективных традиций, организационных атрибутов; степень групповой солидарности муниципальных служащих и их готовности к самоидентификации с организацией; доминирующий стиль руководства. Функциональный анализ предполагает оценку удовлетворенности работников условиями своего труда, выявленные возможности для самореализации и самосовершенст-

14

вования; заинтересованность в результатах работы; представлений об эффективности своей деятельности. На основе проведенного анализа выявлены наиболее значимые проблемы развития организационной культуры муниципальной службы Белгородской области. К ним относятся: отсутствие целенаправленности в процессе ее формирования и изучения; ограниченный набор организационных традиций, отсутствие системы передачи и культивирования соответствующей информации; неоднозначность отношения к организационной атрибутике; недостаток «командного» духа; недостаточность условий для более полной реализации работниками миссии муниципальной службы; невысокий уровень востребованности их интеллектуального потенциала. 3. Социальный механизм управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы представляет собой взаимодействие социальных структур, норм, институтов, образцов поведения и т.д., посредством которого обеспечивается ее функционирование. Элементами социального механизма управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы являются: формирование организационных ценностей, осуществляемое на основе стратегии корректировки потребностей муниципальной службы, развитие коммуникаций и компаративных отношений; совершенствование организационных норм путем стандартизации и регламентации профессиональных функций управления; повышение профессиональной компетентности работников в ходе непрерывного профессионального развития; оптимизация внутренней и внешней организационной коммуникации; совершенствование мотивации чиновников; повышение профессионализма муниципальных руководителей; развитие организационной активности персонала и оптимизация организационных структур. Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что они дают целостное научное представление об организационной культуре муниципальной службы в современной России, ее структуре и динамике, выполняемых ею функциях, ее типах, факторах фор-

15

мирования и развития. В работе предложена концепция управления организационной культурой муниципальной службы, обоснованы методы и технологии управленческого воздействия. Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в их ориентированности на руководителей и специалистов органов муниципального управления. Выявленные в диссертации проблемы и трудности развития организационной культуры муниципальной службы представляют интерес для тех, кто занимается ее совершенствованием. Выделенные и описанные принципы и технологии управления могут быть востребованы при разработке и реализации целевых программ и комплексов мероприятий по совершенствованию управления организационной культурой муниципальной службы. Разработанный и апробированный в диссертационной работе инструментарий эмпирического исследования состояния и функций организационной культуры может быть полезным при проектировании и проведении социологических исследований по аналогичной или пограничной тематике. Материалы диссертации целесообразно применять при разработке учебных курсов «Общая социология», «Социология управления», «Теория организации», «Социология организации», «Организационное поведение», «Управление персоналом». Апробация результатов диссертации проводилась посредством разработки и чтения учебных курсов для студентов специальностей «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом», обучающихся в Белгородском государственном университете. Разработаны и прочитаны учебные курсы «Этика деловых отношений», «Социальные коммуникации», «Деловые коммуникации». Апробация осуществлялась

в

виде

докладов,

сделанных

на

Межвузовской

научно-

практической конференции молодых преподавателей, исследователей, аспирантов и студентов «Личность и общество» (Курск, октябрь 2001г.); Межрегиональной научно-теоретической конференции «Региональные социологические школы на пороге XXI века» (Красноярск, октябрь 2001 г.); Междуна-

16

родной научно-практической конференции «Современные проблемы управления» (Киев, декабрь 2001 г.); межрегиональной научно-практической конференции «Проблемы государственного и муниципального управления и их кадрового обеспечения: региональный аспект» (Воронеж, апрель 2002 г.); Международной научно-практической конференции «Современная социально-философская культура: проблема рационального и внерационального» (Белгород, май 2002 г.); научно-практической конференции «Формирование кадрового управленческого потенциала в регионе» (Белгород, май 2002 г.); Международный научно-теоретический журнал «Вестник» (Белгород, № 2, 2006 г.) «Функциональный анализ организационной культуры муниципальной службы (по материалам социологического исследования)». По теме диссертации опубликовано 12 научных работ общим объемом 2,6 усл.п.л.

17

РАЗДЕЛ I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ Первые исследовательские работы по организационной культуре появились в конце 70-х годов прошлого столетия. Толчком к их публикации появлению стал интерес ученых к так называемому «японскому чуду» – экономическому взлету промышленности «Страны восходящего солнца» в 1960-70-х годах. В попытке объяснить причины столь головокружительных успехов Японии, аналитики обратились к идее организационной культуры. Первоначально ее представляли как систему специфических практик управления, обусловленных национальными традициями, ценностями и культурными нормами. Организационная культура, таким образом, рассматривалась как производная от национальной культуры. В ходе изучения особенностей того, как культура детерминирует жизнь организации, предполагалось обнаружить такие приемы менеджмента, найма на работу, модели карьеры, мотивации и взаимоотношений на уровне рабочего места и цеха, которые могли быть конвертированы в правила и рекомендации, применимые в других национальных контекстах для достижения наибольшей эффективности. Другой причиной интереса к исследованиям организационной культуры стало развитие мультинациональных корпораций. Управление большими организационными системами, чьи производственные мощности и системы обслуживания размещены в различных географических областях, породило проблемы, для решения которых потребовались новые оригинальные подходы. Одним из них является «культурологический» анализ организационных процессов1. Каждая социальная организация в процессе становления, функционирования и развития обретает специфическую ценностно-нормативную систему, формирует в соответствии с целями своеобразные обычаи, стереотипы,

См.: Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика, формирование и функции // Социологич. исследования. – 1996. – № 7. – С. 44. 1

18

нормы поведения, т.е. свою культуру. Такой тип локальной культуры получил название «организационная культура»1. Довольно быстро был сделан вывод, что организационная культура играет большую роль как в процессе функционирования организации, так и в процессе управления. Именно организационная культура во многом определяет функционирование организации, поведение ее членов. Она детерминирует организацию производства, определяет тип нанимаемых на работу людей, оформление рабочего помещения, манеру поведения работников, систему ценностей организации. Она способна подкреплять и ослаблять репутацию организации, как «тормозить», так и «стимулировать» ее работу, воздействовать на формирование ее стратегии. Как справедливо пишет П. Делиси, «в условиях изменяющейся природы современных организаций организационная культура имеет большее значение, чем когда-либо, и гораздо большее, чем мы себе представляем»2. Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что процветающие компании отличаются, как правило, высоким уровнем культуры, для которого характерны продуманные действия, направленные на развитие корпоративного духа во благо всех заинтересованных сторон3. Изучение организационной культуры превратилось в самостоятельное научно-практическое направление, связанное с освоением новых методов управления при переходе к постиндустриальной фазе развития общества. В настоящее время «организационно-культурный подход» стал, по сути, межнациональной парадигмой исследования организаций. Но, несмотря на активную разработку проблем организационной культуры, до настоящего времени в исследованиях ее доминируют операционные, прагматические подходы, что в частности, проявляется в отсутствии ясности в определении этого понятия. 1

Козлов В.Д. Управление организационной культурой. – М., 1990. – С. 18. Delisi P.S. Lessons from the Steel Axe Culture, Technology, and Organizational Change, Sloan Management Review, Fall 1990. – p. 84. 3 См.: Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – № 1. – С. 55-60. 2

19

Частично это объясняется тем, что понятие культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов. Когда мы применяем его к группам и организациям, то практически всегда испытываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку понятия группы и организации также с трудом поддаются однозначному определению. Некоторые авторы считают, что к настоящему времени сложилось два основных подхода к интерпретации и использованию понятия «организационная культура»1. В первом из них организационная культура рассматривается как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование).

Этот

подход

можно

условно

назвать

«рационально-

прагматическим». Во втором организационная культура трактуется как обозначение самой сути организации, т.е. рассматривается не как ее свойство, а то, чем организация по существу является. Этот подход ассоциируется с «феноменологической» моделью организации. Однако в действительности сложилось гораздо больше подходов к интерпретации и изучению организационной культуры. Наиболее глубокие исследования в этой области осуществлены такими зарубежными социологами, как Э. Шейн, В. Оучи, Г. Хоффштеде, Р. Шнайдер, А. Гоффман и др. Так, Э. Шейн выделил и проанализировал следующие явления, ассоциируемые с организационной культурой: наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей (язык, обычаи и традиции, ритуалы); групповые нормы; провозглашаемые ценности; формальная философия; правила игры; климат; существующий практический опыт; склад мышления, ментальные модели и лингвистические парадигмы; принятые значения; «базовые метафоры» или интеграционные символы (идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения)2. В отечественной литературе также даны различные интерпретации этого явления, каждое из которых основано на специфическом подходе к его См.: Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика, формирование и функции // Социологич. исследования. – 1996. – № 7. – С. 43. 2 Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб, 2002. – С. 29. 1

20

анализу: поведенческом, креативном, ритуально-символическом, аксиологическом, нормативно-ценностном, интеракционном. Примером поведенческого подхода является позиция Э.А. Смирнова, который считает, что организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась организационного поведения, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности по следующим направлениям: личность в организации, групповое поведение в организации, поведение руководителя, адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации1. Особенность поведенческого подхода заключается в идентификации организации по коммуникативному признаку, а именно, по речи, языку и другим формам коммуникаций. Однако, мы считаем, что это лишь видимая часть «работы» организационной культуры, которая отнюдь не является фундаментом развития организации. Креативный подход предлагает рассматривать организационную культуру как результат человеческого творчества. По определению В. И. Франчука, «организационная культура – все, что создается людьми, признается организацией». Организационная культура охватывает как материальную, так и нематериальную сферы. Материальная культура – это предметы и орудия труда, здания, сооружения, деловые организации, оборудование, книги, произведения искусства. Нематериальная культура – это знания, идеи, инновации, технология, законы, нормы, правила поведения, обычаи, язык»2. Недостаток данного подхода заключается в чрезмерно узкой интерпретации понятия «организационная культура», которая не дает полного представления о механизмах ее функционирования. Одним

из

наиболее

распространенных

является

ритуально-

символический подход, в рамках которого организационная культура предстает как система символов и значений. «Для того чтобы понять культуру ор1 2

С. 122.

Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М., 1998. – С. 299. Франчук В.И. Основы общей теории социальных организаций. – М., 1998. –

21

ганизации, – говорит М. Ханна, – необходимо понять, как действует организация: ее мысли, действия и поступки внутри нее. Понимание культуры организации обнаруживается в ее ритуалах, рассказах, шутках, языке и воображениях, и это помогает понять, как исполнить свою роль в данной организации эффективно»1. На наш взгляд, данный подход имеет широкое распространение в российских организациях. Посредством атрибутов можно выделить организацию, но они являются лишь видимой частью работы по формированию и развитию организационной культуры в организации. Зачастую руководство уделяет больше внимания внешним атрибутам, забывая о внутреннем развитии организации, а именно, о целях, миссии и задачах. Аксиологический подход трактует организационную культуру как набор наиболее важных ценностей и предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ею ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения2. Во многом солидарны с этим подходом специалисты СанктПетербургского института управления и экономики Гневко В.А. и Яковлев И.П., которые считают, что организационная культура – это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя и придавая смысл их деятельности, действиям, существованию человека в определенной системе3. Своеобразным вариантом аксиологического подхода является нормативно-ценностный. В сформулированных на его основе определениях орга1

Hanna M. S., Wilson G. L. Communicating in Business and Professional settings. – N.Y., 1998. – p. 16. 2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2001. – С. 421. 3 Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. – СПб., 1996. – С. 219.

22

низационная культура рассматривается не только как ценности, но и организационные нормы, созданные и разделяемые коллективом с целью внутренней интеграции к внешним условиям1. Признанный авторитет в вопросах управления персоналом С.В. Шекшня пишет, что «организационная культура – это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации»2. К нормативно-ценностному подходу можно отнести и определение Галкиной Т.П., которая утверждает, что «организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения»3. Радугин А.А., Радугин К.А. в своей работе «Введение в менеджмент: социология организаций и управления» рассматривают «организационную культуру» с позиции интеракционного подхода, охарактеризовав ее как специфически характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способов постановки и ведения Дела4. Солидарны с ними В.Н. Иванов и В.И. Патрушев, полагающие, что «организационная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающегося стилем руководства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и целями ее развития»5. Таким образом, нами выделены и рассмотрены шесть подходов к интерпретации и исследованию организационной культуры. Для наглядности изобразим их в схематическом виде (см. на схему 1, приложение 4). 1

Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб., 1995. – С. 10. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. – М., 1996. – С. 5. 3 Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М., 2001. – С. 71. 4 Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж, 1995. – С. 51. 5 Иванов В.Н., Патрушев В.И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. – М., 2001. – С. 166. 2

23

Безусловно, любое из определений имеет право на существование, поскольку в каждом из них раскрываются какие-либо аспекты организационной культуры. Выбор наиболее приемлемой дефиниции (определения) в значительной степени зависит от решаемых исследователем задач. Для решения задач, стоящих в данной диссертационной работе, значительные эвристические возможности имеет нормативно-ценностный подход. В этом случае организационная культура рассматривается как система норм, ценностей и правил поведения, принятых в организации и оказывающих влияние на членов организации в ходе их совместной деятельности. В свою очередь понятие «организационная культура муниципальной службы» представляет собой систему норм, ценностей и правил поведения, принятых в органах местного самоуправления, проявляющихся в базовых представлениях, ценностях и артефактах, определяющих процесс функционирования муниципальной службы как специфической организации и обеспечивающих достижение поставленных целей. Предпочтение нормативно-ценностного подхода к организационной культуре связано, прежде всего, с тем, что нормы и ценности – смысловое, содержательное ядро любой культуры, в том числе и организационной. Следует учитывать, что в диссертации рассматривается организационная культура муниципальной службы, для которой типичен высокий уровень коммуникативных связей, а в них ценности имеют определяющее значение. Муниципальная служба – это профессиональная деятельность по обеспечению реализации полномочий органов и должностных лиц местного самоуправления, осуществляемая на постоянной основе на муниципальных должностях, не являющихся выборными, в органах местного самоуправления, образуемых в соответствии с уставами муниципальных образований, финансируемых из средств местного бюджета и наделенных полномочиями по решению вопросов местного значения1. 1

См.: Володин А.М., Немчинов А.А. Муниципальная служба: Справочное пособие. – М., 2002. – С. 11.

24

Муниципальная служба может быть представлена не только как профессиональная деятельность, но и как объединение людей институционального характера, т.е. социальной институцией. Сущностными особенностями этого института являются следующие характеристики: – наличие автономной специализированной группы людей, выполняющей функцию управления, ориентированной на достижение муниципальной пользы, осуществляющей совместные скоординированные действия на основе соответствующей подготовки; – совокупность организационных норм, способов, процедур, правил, стандартов и традиций; – упорядочение, регулирование и координация совместной деятельности муниципальных служащих, придание взаимодействию компонентов муниципальной службы согласованности для достижения ее целей; – объединение и регламентация деятельности как средство реализации целей муниципальной службы. Специфику муниципальной службы как профессиональной деятельности и социального института выражают: 1) решаемые ею задачи, 2) выполняемые функции, 3) принципы функционирования и организации1. Основными задачами муниципальной службы являются: 1) обеспечение прав и свобод человека и гражданина на территории муниципального образования; 2) обеспечение реализации положений Конституции РФ, федерального законодательства, законов субъекта Российской Федерации, устава муниципального образования, правовых актов органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления на территории муниципального образования; 3) организация оптимального, наиболее эффективного обеспечения социально-экономических и иных условий жизни населения муниципального

1

См.: там же. – С. 19.

25

образования исходя из интересов населения, исторических и иных местных традиций; 4) формирование условий для практического осуществления функций органов местного самоуправления и профессионального обеспечения реализации функций, компетенции и полномочий выборных органов и должностных лиц местного самоуправления; 5) защита прав и интересов населения и органов местного самоуправления муниципального образования; 6) подготовка, принятие, организация исполнения и исполнение решений в пределах полномочий органов местного самоуправления; 7) оказание содействия федеральным органам государственной власти, расположенным на территории муниципального образования, органам государственной власти субъекта Российской Федерации. Но все же главной «задачей, для решения которой и создается муниципальная служба, является обеспечение самостоятельного решения населением вопросов местного значения через выборные органы местного самоуправления и непосредственно»1. В соответствии с задачами муниципальной службы формируются и определяются ее функции, т.е. основные направления ее деятельности. К ним относятся: планирование – разработка планов и программ деятельности по решению стоящих перед местным самоуправлением задач; упорядочение общественных отношений, возникающих в сфере местного самоуправления; распорядительство – выдача конкретных указаний исполнителям – выполнить работы, совершить действия в определенном порядке и в определенный срок. Однако они проявляются и в непосредственных действиях муниципальных служащих; координация – установление взаимосвязей органов местного самоуправления с различными внешними (гражданами, организациями, органами местного самоуправления иных муниципальных образований, 1

См.: Володин А.М., Немчинов А.А. Муниципальная служба: Справочное пособие. – М., 2002. – С. 19.

26

органами государственной власти субъектов Российской Федерации и федеральными органами государственной власти, пр.) и внутренними (структурными подразделениями органа местного самоуправления, муниципальными служащими и пр.) субъектами; контроль – установление соответствия и несоответствия фактического состояния системы муниципальной службы и ее структуры требуемому (определенному) стандарту и уровню; учет и информационное обеспечение. Учет представляет собой регулярный сбор сведений, информации. Информационное обеспечение – это обеспечение органов местного самоуправления, должностных лиц, муниципальных служащих, населения необходимой информацией. Эффективное функционирование муниципальной службы определятся по критериям упорядоченности, согласования и направленности. Упорядочение предусматривает создание нормативно-правовой базы, классификацию должностей, званий и чинов, установление порядка прохождения муниципальной службы, служебную карьеру, профессиональноквалификационное развитие кадров и т.д. По результатам социологических исследований, 59,9% опрошенных муниципальных служащих отмечают, что результативность деятельности снижают противоречия между нормативными актами и реальной практикой управления1. Согласование достигается путем организованного взаимодействия всех составляющих элементов муниципальной службы как системы на основе обмена управленческой информацией, контроля деятельности ее персонала, гармонизации отношений руководитель – подчиненный, муниципальный служащий – политик, гражданский долг – власть. Направленность муниципальной службы к достижению ее целей обеспечивается регулированием границ ее поля деятельности, повышением социального статуса служащих органов муниципальной власти и управления, регулированием должностных полномочий и соответствующих требований к 1

См.: Гневко В.А., Когут А.Е. Развитие местного самоуправления и проблемы кадрового обеспечения. – СПб., 1996. – С. 37.

27

ним, установлением критериев эффективности их труда, его стимулированием и контролем деятельности. Таким образом, муниципальная служба, являясь организационным институтом, регламентирует и обеспечивает упорядочение, согласованность и направленность деятельности служащих, а ее организационная культура способствует качественному выполнению муниципальных задач. Многомерность организационной культуры и многообразие подходов к ее исследованию отрицает возможности поиска ее постоянных, инвариантных признаков. Характеризуя их, Т.О. Соломандина выделяет шесть свойств (признаков) организационной культуры: динамичность, системность, относительность, неоднородность, разделяемость, адаптивность1. Выделение общих свойств (признаков) организационной культуры является необходимой и важной предпосылкой управления ее развитием, поскольку эти меняющиеся свойства, т.е. переменные организационной культуры выступают своего рода «точками приложения» управленческих воздействий. Вместе с тем заметим, что общие признаки (переменные) организационной культуры не исчерпывают всего возможного множества «точек приложения» управленческих воздействий. В это множество входят также переменные, выражающие: а) структурно-содержательные аспекты организационной культуры, т.е. структурные переменные; б) процесс формирования и развития организационной культуры, т.е. динамические переменные; в) типы организационной культуры, т.е. типологические переменные; г) функции организационной культуры, т.е. функциональные переменные; д) факторы формирования и развития организационной культуры. Управление организационной культурой означает при этом: 1) целенаправленное использование факторных переменных, 2) воздействие посредством факторных переменных на структурные, динамические и, наконец, типо-

1

См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., – 2003. – С. 17.

28

логические переменные, 3) изменение содержания и направленности функций организационной культуры. Формирование и развитие организационной культуры не является самоцелью управления. Это – одно из направлений повышения эффективной работы организации, в том числе и муниципальной службы, успешного достижения ее целей. Структуру процесса управления организационной культурой можно представить в виде схемы (см. схему 2, приложение 4). В соответствии с данной структурой рассматриваются поочередно, только в обратной последовательности, переменные организационной культуры – функциональные, структурные, динамические, типологические и факторные. Функциональные переменные организационной культуры. В исследованиях и публикациях по организационной культуре акцентируется внимание преимущественно на структурных и факторных переменных. Незаслуженно меньше обращается внимание на функциональные переменные. Поэтому более внимательно присмотримся к тем исследованиям, в которых специально выделяют и рассматривают функции организационной культуры. К этим исследованиям относятся, в частности, работы К. Шольца, Т.О. Соломандиной1. Как утверждает К. Шольц, в функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи: координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения; мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы; профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий; привлечения кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия2. Возможно выполнение и других задач (функций), однако не всякая организационная культура располагает соответствующим потенциалом.

1

См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2003.; Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью // Проблемы теории практики управления. – 1995. – №3. 2 Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью // Проблемы теории практики управления. – 1995. – №3. – С. 49–50.

29

Т.О. Соломандина выделяет и рассматривает семь функций организационной культуры: познавательную, ценностно-образовательную, коммуникативную, нормативно-регулирующую, мотивирующую, инновационную и стабилизационную1. Познавательная функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п. Назначение ценностно-образующей функции заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности (коммуникационная функция). Нормативно-регулирующая задает регулирующие нормы поведения работников, делает это поведение предсказуемым и управляемым, благодаря своей интеграционной направленности, она ведет к идентификации работниками себя с организацией. Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации (мотивирующая функция). Инновационная функция помогает организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять лидирующие позиции в экономике. Стабилизационная функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

1

См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2003. – С. 15–17.

30

Выделенные и рассмотренные выше функции, безусловно, выражают роль культуры в организации, но они тем не менее не исчерпывают функционального потенциала организационной культуры. Помимо указанных функций, важное значение имеют также ориентационная и контрольно-оценочная функции, а также функции социализации, групповой интеграции и социальной фасилитации. Ориентационная функция организационной культуры заключается в том, что она дает сотрудникам организации определенные ориентиры для поведения и деятельности. Причем, эти ориентиры имеют как стратегический (долгосрочный), так и тактический (краткосрочный) характер. В первом случае мы имеем дело с организационными ценностями, во втором случае – с организационными нормами, традициями и ритуалами. Контрольно-оценочная функция близка к предыдущей и связана с ней. Организационная культура, будучи локальной системой социальных ценностей, норм, традиций и т.п., содержит критерии оценки и самооценки поведения, деятельности сотрудников организации. Эти критерии и связанные с ними групповые санкции становятся основой социального контроля и личностного самоконтроля в организации. Функция социализации выражает то, что организационная культура содействует социализации молодых работников, вторичной социализации остальных сотрудников, их адаптации к совместной деятельности, условиям ее исправного осуществления. Суть функции групповой интеграции заключается в том, что организационная культура способствует сплочению персонала организации, их взаимопониманию и социально-психологической кооперации, формированию их ценностно-ориентационного единства. И еще одна функция – социальная фасилитация – заключается в том, что организационная культура облегчает сотрудникам принятие производственно-трудовых решений, осуществление их деятельности, поскольку благо-

31

даря ей в организации формируется атмосфера определенности и «прозрачности» социальных ситуаций, их прогнозируемости. Нами выделяются 15 функций организационной культуры, которые присущи любой структуре, в том числе и муниципальной службе. А именно, познавательная,

ориентационная,

ценностно-образующая,

нормативно-

регулирующая, мотивационная, инновационная, коммуникационная, стабилизационная, контрольно-оценочная и координационная, а также функции профилирования, привлечения кадров, социализации, групповой интеграции и социальной фасилитации. Для наглядности представим их в схематическом виде (см. схему 3, приложение 4). Переходя к анализу следующего аспекта организационной культуры – ее структурных переменных, заметим, что этих переменных довольно много. С целью их первоначальной группировки мы воспользуемся концепцией Э.Шейна, согласно которой выделяются три уровня организационной культуры1. Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня – это уровень артефактов, включающих все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в организацию с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые продукты деятельности группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, стиль воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, внешние ритуалы и церемонии, гимн, девизы, лозунги, флаг и герб организации, ее цели и ряд других искусственно созданных элементов. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предложения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального со1

См.: Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – С. 35–43.

32

средоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предложения, которые детерминируют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Выделяя основные элементы организационной культуры, следует различать сами эти элементы и то, в какой форме они проявляются. Элементов организационной культуры сравнительно немного, а разнообразных форм (разновидностей) их проявления – множество. Они проявляются в отношении сотрудников к работе и организации, к самому себе, в отношениях друг с другом, в одежде, языке делового общения и т.п. Многие авторы не проводят различия между элементами организационной культуры и формами их проявления, отождествляя тем самым сущность организационной культуры с ее проявлениями и, как следствие, затрудняя решение инновационных задач. Сделав это предварительное замечание, приступим к характеристике структурных элементов организационной культуры. Цели организации. Цель – это образ желаемого и предвосхищаемого состояния объекта деятельности, который определяет ее направление и структуру. Ради достижения или сохранения цели организация предпринимает соответствующие усилия и действия, которые будем называть средствами. Применение средств вызывает желаемое изменение в объекте деятельности. Помимо понятия «средство», полезно будет ввести и понятие «ресурсы». Под ресурсами следует понимать наличные условия для достижения цели, например, наличие нужного контингента сотрудников, времени, производственных фондов и т.д. Деятельность организации направлена, как правило, на достижение нескольких целей. Одни из них связаны с сохранением имеющегося состояния объекта (статичные цели), другие – с его определенным изменением (динамичные цели). Могут быть цели отдаленные и ближайшие, конечные и промежуточные, ступенчатые (многоэтапные) и неступенчатые, общие и операциональные и т.д.

33

Цели определенным образом соотносятся, «взаимодействуют». Они складываются в отчетливую иерархию, по крайней мере, в двух значениях. Вопервых, во временном измерении – как этапы движения к конечной цели или, иными словами, последовательные звенья причин и следствий. Во-вторых, с учетом их сравнительной значимости для руководителя, коллектива. Множественность целей, разнообразие их структурных комбинаций усложняют задачу правильного целеполагания, хотя и не делают ее неразрешимой. Своя система целей характерна и для муниципальной службы. Особенностью их является то, что для муниципальной службы типично наличие формально декларируемых, нормативно закрепленных целей и неформальных, имеющих значение для отдельного муниципального служащего или группы. Главной нормативной целью деятельности муниципальной службы является

улучшение

качества

жизни

населения

муниципального

образования1. Однако в практической деятельности муниципальные служащие нередко руководствуются личными целевыми установками, к числу которых относятся карьера, самореализация, жизненное благополучие. Отмечая данное обстоятельство белгородские исследователи Бабинцев В.П., Захаров В.М., Заливанский Б.В. пишут, что муниципальные служащие Белгородской области по преимуществу мотивированы идеей самореализации (32,21%), «интересной работой» – 16,10%, «удобным режимом работы» – 10,28%, «представилась удобная возможность» – 10,58%. Данные варианты ответов предполагают ориентацию специалиста на себя, в то время как его главные задачи заключаются в управлении муниципальным образованием и обеспечение социального обслуживания граждан. Следовательно, отмечают исследователи, мотивация профессиональной деятельности должна быть направлена в первую очередь «вовне», на людей с их проблемами и заботами2. 1

См.: Гладышев А.Г. Развитие местного сообщества: теория, методология, практика. – М., 1999. – С. 163 – 186. 2 См.: Бабинцев В.П, Захаров В.М., Говоруха Н.С., Заливанский Б.В. Региональная система профессионального развития государственных и муниципальных служащих Белгородской области. – Белгород, 2005. – С. 31–32.

34

Нормы, правила, стандарты. Норма – базовый регулятор взаимодействия между людьми. Нормой определяется, как должен вести себя индивид в различных ситуациях. При этом выполнение нормы либо носит добровольный характер, либо основывается на социальных, экономических и юридических санкциях. Нормы конструируются из следующих элементов: атрибуты, определяющие группу людей, на которую распространяется норма; фактор долженствования (может, должен или не должен); цель; условия, при которых действует норма; санкции, которые бывают юридическими, фиксируемыми в нормах права и социальными, основанными на остракизме. Норма в узком смысле слова практически совпадает с понятием соглашения, ведь выполнение соглашения носит сугубо добровольный характер. При переходе к правилу добровольный характер выполнения предписаний исчезает – в ход вступают санкции1. В системе муниципальной службы вырабатываются специфические нормы управления, регулирующие отношения управляющих и управляемых. Они могут иметь институциональный (формальный) характер, фиксируемый в приказах, инструкциях, распоряжениях, и выражать локальную форму соответствующих стандартов взаимодействия, отражающую внутриорганизационную специфику. Кроме того, в ходе функциональных отношений муниципальных служащих возникают самопроизвольно неинституциализированные (неформальные) социальные нормы. При отсутствии институционального контроля, не имея соответствующего характера общеобязательности, неформальные нормы могут привести к нарушениям общепринятых установлений и даже к правонарушениям. Особым видом социальных норм являются моральные нормы. Они непосредственно связаны с поведением служащего и создаются без участия каких-либо инструкций или директивных инстанций.

1

См.: Олейник А. Норма как базовый элемент институтов // Вопросы экономики. – 1999. – № 2. – С. 138.

35

В процессе функционирования органов муниципального управления наиболее распространены групповые нормы как наиболее значимое отражение культуры организации. Они выступают как правила регуляции поведения членов группы (отдела, сектора) на основе представления о должном, одобряемом, желаемом. Помимо норм и правил как элементов организационной культуры, выделяют также поведенческие стандарты, которые отличаются органическим единством целей и средств их достижения. Системы организационных норм могут образовать кодексы поведения сотрудников организации. Однако до настоящего времени не разработан этический кодекс муниципального служащего. Традиции и ритуалы. Важная роль традиций и ритуалов как элементов организационного поведения связана с тем, что во многих случаях удобнее поступить «как принято», чем каждый раз решать задачи, выбирать наиболее целесообразное поведение1. Свободное «поисковое» поведение обычно требует значительного психоэмоционального напряжения. Традиционное поведение: облегчает взаимопонимание членов общности, в которой распространены традиции; усиливает единство данной общности, обеспечивает ее устойчивость; способствует успешной интеграции в данную общность новых членов; экономит ресурсы человека, отвлекаемые на поиск вариантов целесообразного поведения; снимает многие личностные и социальные проблемы, которые как раз возникают из-за неопределенности жизненных ситуаций, неоднозначности в оценках и ожиданиях2. При оценке роли традиций нужно исходить из дифференцированного подхода к ним: слепое преклонение порождает консерватизм и застой, а пренебрежительное отношение к наследию приводит к нарушению преемственности в развитии системы муниципального управления, общества и культуры в целом, а также к потере ценностных достижений предшествующих поколений. 1

См.: Психологические механизмы регуляции социального поведения.– М., 1979.– С. 104. См.: Дятченко Л.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами. – Белгород, 1993. – С. 93. 2

36

Особую значимость в понимании традиций имеет символика. Она, по определению К. Юнга, воздействует на подсознательную часть психики человека. Эту функцию известный ученый рассматривает в качестве механизма функционирования культуры, жизнеутверждающего социально значимые ориентиры1. Символы организации. Символы как элементы организационной культуры играют важную роль в развитии организации. Во-первых, они в образной и лаконичной форме отражают наиболее сильные, значимые стороны организации и ее важнейшие ориентиры; во-вторых, позволяют возможность идентифицировать организацию, выделить ее из числа себе подобных; втретьих, дают возможность подчеркнуть ее независимость, самостоятельность, социальную значимость. Так, например, в XVII в., во времена Екатерины II, наличие у города своего герба, эмблемы или флага свидетельствовало о наличии привилегии на самоуправление. В настоящее время мы наблюдаем похожее явление, когда каждое муниципальное образование стремится посредством символов подтвердить свою самостоятельность. Безусловно, «символика всегда занимает особое место в любом государстве, т.к. является подчас основным выражением государственной и национальной идеологии и культуры, является своеобразным «олицетворением» страны. Любое сообщество с богатой историей очень дорожит своими отличительными признаками, которые, как и товарные знаки, являются своеобразным политическим и экономическим капиталом всего государства, всей нации»2. Лозунги, девизы. Еще один важный элемент организационной культуры – лозунги, девизы. Их отличие в том, что они в емкой и лаконичной форме подчеркивают сильные, значимые стороны той или иной организации. Так, девиз «Кондитерского концерна Бабаевский» – «Два века качества» – как нельзя лучше отражает маркетинговую деятельность данной организации: два века – 1

См.: Юнг К.Г. Душа и мифы: шесть архетипов. – М., 1997; его же. Человек и его символы. – М., 1997. – С. 294–297. 2 См: Росич, Ю. Гербы, флаги, гимны... (inet-обзор)]. – 2001// Режим доступа к изд.: http://geraldika.ru/article/580. – Системные требования: PC; Internet Explorer.

37

верность традициям, устойчивость, надежность; концерн производит позиционирование по качеству. Лозунги (девизы) могут быть резкими, патриотичными, щедрыми на обещания, направленными на улучшение жизни сотрудников и жителей, но важность их заключается в информировании и ежедневном напоминании своим служащим об их работе в достижении единой цели. Иными словами, лозунги в краткой форме отражают руководящие задачи, идеи организации. В организационной культуре может практиковаться не один, а несколько девизов, отражающих разные стороны жизнедеятельности организации. Все многообразие девизов может быть условно поделено на две большие группы: девизы внутренней культуры организации и внешние девизы, несущие в значительной степени имиджмейкерскую направленность рекламного слога. Важным артефактом организации является история ее создания, знание которой укрепляет дух сотрудничества и единения в коллективе. Легенды и мифы отражают историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее бывших и нынешних лидеров. Они информируют, снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужное русло, создают образцы для подражания. Это может проявляться в легендах о требовательном руководителе, о его отеческом отношении к подчиненным, а может показать и негативные стороны деятельности руководителя1. Специфика организационного мифа в системе муниципальной службы до настоящего времени не исследована. Однако, на наш взгляд, его характерными чертами является: личностный характер (муниципальный организационный миф жестко связан с личностью руководителя); максимальное соответствие формально-бюрократическим отношениям (муниципальный миф, по сути своей, нормативен); локальность (миф ориентирован по преимуществу на население муниципального образования).

1

Вачугов Д. Основы менеджмента. – М., 2001. – С. 126.

38

При создании легенд и мифов организации важно не забывать о различиях между реальностью и иллюзиями. Как справедливо отмечает немецкий исследователь, профессор Университета земли Саар К. Шольц, организации склонны создавать о себе мифы, из-за чего живут в обстановке социальной иллюзии, которая ничего общего с реальностью не имеет1. Завершая анализ и характеристику артефактов как элементов организационной культуры, обратимся к еще одной их разновидности – организационным санкциям. Организационные санкции. Санкция – это мера (форма) воздействия, применяемая к нарушителю норм и правил организационной культуры. Применение в организации санкции (дисциплинарные воздействия) оказывает огромное влияние на сотрудников. Дисциплинарные воздействия – это управленческие мероприятия, направленные на поддержание принятых в организации стандартов2. Выделяют два типа дисциплинарных воздействий – профилактические и корректирующие. В большинстве организаций принята политика прогрессирующих дисциплинарных воздействий, что означает ужесточение наказаний за повторные нарушения. Предполагается, что до применения более серьезных санкций сотрудник получает возможность исправиться. Заметим также, что сам коллектив (персонал) организации может выражать различными средствами одобрение тех работников, поведение которых согласуется с установившимися организационными нормами и, напротив, применяет отрицательные санкции по отношению к тем, чьи поступки расходятся с этими нормами. Речь в данном случае идет не об официально применяемых мерах наказания или поощрения, а о таких санкциях, которые выносятся неофициально по каналам межличностного общения работников. Руководителю организации полезно знать содержание и формы этих санкций, условия их применения. 1

См.: Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – № 3. – С. 50 – 51. 2 См.: Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб, 2000. – С. 258.

39

Наиболее простой и часто используемой санкцией коллектива по отношению к нарушителю неписаных норм организационной культуры является отклонение коллективного поведения по отношению к нарушителю от ожидаемого им, привычного для него. Если, к примеру, человек, приходя на работу, не обнаруживает со стороны других членов коллектива привычного и ожидаемого внимания к себе, то это значит, что он в чем-то отступил от групповых норм, и коллектив выражает ему тем самым свое неодобрение. Коллектив может выражать также пренебрежительное отношение к «нарушителю». Это отношение выражается в различного рода намеках, иронических взглядах, усмешках, холодном тоне разговора и т.п. Отдельные коллективы могут прибегать и к сплетням, которые нацелены на то, чтобы «поставить на место» человека, переступившего групповые нормы. Обычно к такому средству прибегают «нездоровые» в моральном отношении организации. Одним из выражений коллективного неодобрения по отношению к «нарушителю» норм оказывается также создание помех в его работе, профессиональном продвижении. В некоторых случаях вокруг таких нарушителей создается так называемый «социальный вакуум», с ними избегают общаться, их не замечают и т.д. Коллектив может выразить к нарушителю своего рода «ультиматум»: ему следует или перестроить свое поведение, или перейти в другую организацию. Таковы некоторые из санкций персонала организации по отношению к тем, кто пренебрегает ее нормами поведения. Причем эти санкции используются в большей или меньшей мере всеми организациями. Типичны они и для муниципальной службы. Спецификой данной организационной структуры является то, что большинство работников, как правило, стремятся поддерживать и соблюдать организационные нормы. При этом должностной статус заставляет их открыто и довольно энергично осуждать нарушителей, если они являются равными по положению, или занимают более низкие должности. В отношении руководителей осуждение, как правило, открыто не высказывается. Одна из задач муниципального руководителя заключается в этой связи в

40

разумном согласовании официально-административных санкций с неофициально-групповыми, в способствовании действию санкций, выносимых социально зрелыми коллективами, и, напротив в их нейтрализации, когда они выражают нездоровые установки, эгоистические интересы. Люди, работающие в организации достаточно продолжительное время, обычно понимают значение артефактов. Если же работник хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, лежащие в основе повседневных инструментальных норм и правил, которыми руководствуются члены группы. Провозглашаемые ценности являются ядром культуры организации. Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов, явлений, обладающих определенной значимостью и эмоциональной привлекательностью для членов организации. Ценности – это относительно устойчивое и социально-обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам, это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни. Доминирующие ценности организации определяют, что следует считать важным, к чему стремиться, что хорошо и ценно для организации, а, следовательно, и для ее членов. Типичными примерами могут стать добросовестный труд, крепкая трудовая дисциплина, высокое качество продукции, демократический стиль поведения и т.д. Организационных ценностей довольно много, поэтому постоянно предпринимаются попытки их группировки и классификации. Т.О. Соломандина, к примеру, выделяет и рассматривает ценности-цели и ценностисредства1. В книге Г.А. Кузнецовой «Организационная культура как фактор эффективной управленческой деятельности» проводится различие между функциональными и элитными ценностями2. 1

См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компаний. – М., 2003. – С. 100. См.: Кузнецова Г.А. Организационная культура как фактор эффективной управленческой деятельности. – М., 2000. – С. 71. 2

41

Важное значение для решения задач диссертационного исследования имеет выделение нормативных и реальных ценностей организации. К нормативным ценностям относятся так называемые «записанные», которые должны действовать в организации и «реальные» – ценности, реально разделяемые и поддерживаемые членами организации. Реально существующие ценности делятся на индивидуальные и групповые, материальные и нематериальные, позитивные и негативные. Групповые ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации1. Прежде всего, организация нуждается в постоянном поступлении извне целей в подтверждение актуальности своих функций. Индивидуальные ценности самого служащего отражаются в его работе. Например, то насколько быстро или медленно он работает, может зависеть от его личного комфорта или от его честолюбия в той же степени, как и от требований организации. Служащие постоянно, осознанно или неосознанно, оценивают принятые решения с точки зрения своих индивидуальных целей. Например, возможное повышение жалованья или должностные перемещения, отношения с руководителями и подчиненными, статус в организации, физические удобства и т.д. Выживание и успех организации зависит от умения сотрудников вести себя в соответствии с ценностями организации2. Индивидуальные ценности могут являться стимулом, побуждающим сотрудников вести себя соответственно ценностям организации. То есть руководство организации стимулирует или поощряет такое поведение, которое воплощает ценности организации, и наказывает тех, чье поведение вступает в конфликт с этими ценностями.

1

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления – Воронеж, 1995. – С. 52. 2 Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томсон В.А. Менеджмент в организациях. – М, 1995. – С. 49.

42

Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. М.И. Магура и М.Б. Курбатова приводят развернутый перечень позитивных и негативных ценностей1. Ценности могут быть распределены по степени их общественной значимости в определенную иерархическую структуру, подразделяясь на ценности более или менее высокого порядка. Вместе с тем, между ценностями могут быть гармоничные отношения, нейтральные и даже противоречивые, что оказывает соответствующее воздействие на процесс жизнедеятельности организации. Система ценностей, присущая организации, может различаться по своей форме. Г.А. Кузнецова выделяет и рассматривает четыре возможные формы

системы

организационных

ценностей:

1)

функционально-

традиционалистическую, 2) элитно-харизматическую, 3) функциональнохаризматическую, 4) элитно-традиционалистическую2. Функционально-традиционалистическая система влияет на формирование необходимых ценностей и, как следствие, на эффективность функционирования организации. Также эта система поддерживает два основных элемента, которые необходимы для формирования корпоративных целей, политики и стратегии: а) на широкое участие организации, помещенной в реальные условия каждодневного ведения бизнеса; б) на постепенные, трудно копируемые, пошаговые изменения и улучшения в отличие от грандиозных, ярких, тенденциозных стратегических скачков. Элитно-харизматическая система ценностей не имеет отношения к долговременному эффективному функционированию организации. Комбинация двух этих качеств (элитность и харизма) придает организации динамизм, 1

С. 319.

2

См.: Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М., 2001. –

См.: Кузнецова Г.А. Организационная культура как фактор эффективной управленческой деятельности. – М., 2000. – С. 68–70.

43

который в высшей степени впечатляющ для группового мышления, создает иллюзию неуязвимости, справедливости. Функционально-харизматическая система предполагает потенциал для эффективного функционирования организации. Такая комбинация позволяет совмещать новые ценности, привносимые каждым следующим руководителем, с ценностями традиционными, устойчивыми. Элитно-традиционалистическая система предусматривает стабильное, долговременное элитное функционирование организации. Когда организация формирует элитную, похожую на клубную, систему ценностей, они не призваны служить достижению особых целей организации, например, удовлетворению потребностей клиента. Сохранение верности ценностям организации приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные (этические) правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. В настоящее время в муниципальной службе преобладает, на наш взгляд, элитно-харизматическая и функционально-харизматическая система ценностей. Первая «замкнута» на руководителе и требует почти абсолютного подчинения функционирования муниципальной службы. Его целям и интересам. Вторая, близка к первой, но, тем не менее, ориентирована, скорее, не на муниципального лидера, а на результат. Различия между этими системами определяются, прежде всего, качествами руководителя, его способностью сформировать эффективную функциональную структуру муниципального управления. Мы полагаем, что система муниципальной службы в России в

44

ценностном отношении еще долго будет иметь «элитный» характер, однако одной из задач реформирования местного самоуправления является задача придания ее организационным ценностям функционального характера. Исследование позволяет выделить ряд характерных черт организационных ценностей муниципальной службы. Во-первых, для ее представителей типичен приоритет нормативных ценностей над реальными, что опять-таки связано с формально-бюрократической самоорганизацией структуры. Вовторых, для муниципальной службы типична отмеченная выше двойственная ценностная ориентация. С одной стороны, вербальным требованием является соблюдение нормативных и групповых ценностей. С другой стороны, каждый работник имеет собственные индивидуальные ценностные установки. При этом в отличие от корпорации, в системе муниципальной службы успех организации далеко не всегда сопрягается с личным профессиональным успехом. Наконец, в-третьих, при общей нормативной ориентации на позитивные ценности, которые постоянно декларируются, муниципальные служащие нередко склонны принимать негативные ценности. Следствием этого являются многочисленные «болезни» муниципальной бюрократии. Прежде всего, коррупция и бюрократизм. Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям, и ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Зачастую подобные совокупности ценностей не образуют системы, порой их элементы являются взаимоисключающими или же никак не связанными с действительным поведением. Поэтому, по мнению Э. Шейна, для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться правильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять категорию базовых представлений1. Базовые представления – это элементы организационной культуры, являющиеся очевидными для всех членов организации, так что варьирование 1

См.: Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб., 2002. – С. 39.

45

поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Поэтому если группа придерживается каких-либо представлений, то поведение, основанное на любых других представлениях, будет непонятным и неосознанным членами данной группы. Это так называемые «безусловные представления», которые не вызывают у членов сообщества возражений и не подвергаются сомнению. Базовые представления – это доминирующие ценности, очевидные и привычные для сотрудников организации. Некоторые из таких элементов практически нельзя изменить, но каждый человек, приходя в группу, привносит свой «багаж» знаний, приобретенных в другой группе. Этот «багаж» может влиять на изменения базовых представлений и, безусловно, «собственные базовые представления» также будут влиять на нового члена группы. Сущность организационной культуры, по мнению Э.Шейна, можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Только при установлении базовых представлений можно расшифровать артефакты и провозглашаемые ценности1. К базовым представлениям организации относятся, на наш взгляд, ее основные ориентации, связанные с характеристическими чертами процессов: принятие решений, формулировка задач и ответственность за их реализацию, проведение контроля, наказаний и поощрений и т.п. Каждой ориентации соответствует определенная система ценностей и процедур управления: 1. Ориентация на прибыль (идеология рынка) связана с ориентацией на потребителей, нацеленных на успех, конкуренцию, готовность идти на риск, достижение результатов. 2. Ориентация на роли (идеология бюрократизма) связана с бюрократическим характером. Здесь предпочтение отдается формальным отношениям, большое значение имеют формальные процедуры в организационных ролях.

1

См.: там же. – С. 43.

46

3. Ориентация на задачи (идеология инновационная) связана с инновационными ценностями, предпочитающими знание, способности, инициативу и творческое увлечение людей реализацией целей и задач, одобряемых ими. 4. Ориентация на людей (идеология общественная) заключается в концентрировании внимания на сотрудниках организации, особенно на реализации их потребностей и интересов, создании психологического комфорта индивидуумов и групп1. Как будет показано далее, в муниципальных организациях предполагается ориентация на роли. В этой связи приобретает особое значение типология функционально-ролевых характеристик муниципальной службы. По нашему мнению, здесь можно выделить четыре преобладающих типа. Во-первых, личностно-ориентированый тип, при котором муниципальные служащие «подстраиваются» под руководителя, обладающего харизмой и использующего по преимуществу авторитарные методы управления. Вовторых, корпоративный. Для этого типа характерна ориентация на собственные групповые (бюрократические) интересы. В-третьих, индивидуальноориентированный, замкнутый на собственные интересы чиновника. Вчетвертых, альтруистической, в основе которого лежит приоритет интересов местного сообщества. В этом случае формируется так называемая «отзывчивая» муниципальная бюрократия. Последний тип представляется наиболее приемлемым для системы муниципального управления. Формирование его является одной из приоритетных задач реформирования муниципального управления. Динамические переменные организационной культуры. Динамика организационной культуры выражается прежде всего в ее формировании, которое основывается на двух процессах: процессе внешней адаптации организации и процессе внутренней интеграции2. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей линии на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В данном процессе 1 2

См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2003. – С. 104–105. См.: Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. – М., 1999. – С.429–432.

47

решаются вопросы: определения линии организации и ее главных задач, выбора стратегии по исполнению этой линии; установления специфических целей, достижения согласия по целям; определения методов, используемых для достижения целей, достижения согласия по используемым методам, решениям по организационной культуре, системе стимулирования и подчиненности; установления критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создания информационной системы; определения типов действий, требуемых в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений на работе между членами организации. Он включает: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; установление критериев членства в организации и ее группах; установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе; определение желательного и нежелательного поведения; определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации. Организационная культура складывается независимо от того, занимается руководство ее формированием или нет. Вопрос состоит в том, поддерживает ли эта организационная культура эффективную работу организации, или, напротив, тормозит, являясь серьезным препятствием в реализации поставленных стратегических целей. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то они должны управлять процессом их доминирования. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы разработанную страте-

48

гию, руководство должно предпринять ряд шагов1. Они представлены на схеме 4 (приложение 4). По нашему мнению, последовательная реализация этих процедур представляет собой один из элементов эффективного муниципального менеджмента. Однако, очевидно, что в настоящее время они, как правило, редко осуществляются в муниципальных образованиях, особенно в сельских районах. Целесообразно выяснить основные причины неэффективного применения данных технологий. По нашему мнению, основными среди них являются: – отсутствие ясного представления о стратегии развития муниципального образования, которое до последнего времени было типичным для России. Известная определенность в решении этой проблемы была достигнута принятием Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ» и началом крупномасштабной муниципальной реформы. Однако до настоящего времени многие муниципальные служащие не имеют четкого представления о многих аспектах реформы. В частности, исследование, проведенное Белгородским институтом государственного и муниципального управления, показало, что почти каждый четвертый с нею не знаком2. – недостаточный профессионализм руководителей работников кадровых служб муниципальных образований, которые зачастую не имеют представления о структуре организационной культуры и направлений ее развития; – отсутствие научно обоснованных и апробированных методик формирования и развития организационной культуры муниципальной службы. Как уже отмечалось, большинство разработок в данной связи ориентированы на корпорации, в лучшем случае на систему государственной службы. В гораздо меньшей степени учитываются особенности местного самоуправления.

1

См.: Магура М.Н., Курбатова Л.Б. Современные персонал–технологии. – М., 2001. – С. 328–329. 2 См.: Бабинцев В.П, Захаров В.М., Говоруха Н.С., Заливанский Б.В. Региональная система профессионального развития государственных и муниципальных служащих Белгородской области. – Белгород, 2005. – С. 50–51.

49

Завершая характеристику динамических переменных организационной культуры, заметим, что с изменением отдельных ее структурных и динамических признаков меняется сам тип организационной культуры. Эти изменяющиеся признаки будем рассматривать как типологические переменные. Типологические переменные организационной культуры. Существует значительное множество типологий организационных культур, имеющих отношение к муниципальной службе, их подробный обзор дается в книге Т.О. Соломандиной. Она рассматривает: – типологию Р. Рюттингера (основание типологизации – вид деятельности), в которой выделяются а) культура торговли, б) культура выгодных сделок (спекулятивная культура), в) административная культура, г) инвестиционная (инновационная культура)1; – типологию М.К. де Врие и Д. Миллера (основание – моральнопсихологический климат в коллективе); в ней выделяются: а) драматическая организация, б) депрессивная организация, в) шизоидная организация, г) параноидальная организация, 9) принудительная организация2; – типологию С. Медкока и Д. Паркина (основание – взаимоотношение полов). В ней определены шесть типов культур с условными названиями: а) "джентльменский клуб", б) "казарма", в) "спортивная раздевалка", г) "слепота к фактору пола", д) "лжеподдержка", е) "смышленые мачо"3; – типологию Т. Хофштеде, в основании которой лежат пять признаков: а) индивидуализм – коллективизм, б) дистанция власти, в) тенденция к избеганию неопределенности, г) маскулинизация – феминизация д) ориентация на перспективу4;

1

См.: Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М., 1992. – С. 147–158. См.: там же. – С. 113–120. 3 См.: Богуш Л. Гендерная культура, или типология взаимоотношений полов в организациях // ОФИС. – 1999. – № 3. – С. 24. 4 См.: Hofstede G. Culture's Consequences: International Differences in work Relational Values, Sage, Beverly Hills, Calif., 1980. – p. 142. 2

50

– типологию К. Камерона, Р. Куинна (основание – доминирующие ценности) в которой выделены четыре культуры: а) иерархическая (бюрократическая), б) рыночная, в) клановая, г) адхократическая1. Последняя из этих типологизаций представляет наибольший интерес для целей практической диагностики и изучения организационной культуры муниципальной службы2. В соответствии с нею организационную культуру муниципальной службы РФ можно определить как, в основе своей, бюрократическую и иерархическую. Эти черты организационной культуры детерминированы общим процессом формирования местного самоуправления, которое, фактически «выросло» из системы государственного управления советского типа, сохранив в себе основные черты последней. Развитие самоуправленческого начала в муниципальных образованиях вносит в организационную культуру элементы рыночного характера, основанные на идеях добровольного участия населения в управлении, самостоятельного решения местных проблем. При этом взаимодействие между муниципальной службой и местным сообществом приобретает черты, типичные для взаимодействия рыночных субъектов, которым характерно предоставление гражданам муниципальных услуг на основе строго регламентированных процедур. С точки зрения принятия решений организационную культуру можно рассматривать как горизонтальную и вертикальную. В идеале муниципальное сообщество, безусловно, является горизонтальной культурой. Однако на практике мы обычно имеем дело с культурой по преимуществу вертикальной. Горизонтальная культура – это культура соглашений (конвенциональная), отработанная многими годами ненасильственного взаимодействия, согласования интересов и действий. Вертикальная культура ориентирована на

1

См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб., 2001. – C. 65. 2 Для ее оценки нами разработана анкета, представленная в Приложении 2.

51

иерархию жестко организованных структур; в армейских организациях она действительно реализована в полной мере 1. В реальной практике организационная культура муниципальной службы представляет собой комбинированное образование, в котором довольно противоречиво сочетаются вертикальная и горизонтальная связи. Первые предопределяются ее бюрократической самоорганизацией. Вторые, статусом муниципального управления, которое представляет собой а) местное самоуправление, которое признается и гарантируется в Российской Федерации, б) самостоятельное в пределах своих полномочий, в) не входящее в систему органов государственного управления, г) органы местного самоуправления и должностные лица должны соблюдать Конституцию РФ и законы2. Еще одна группа переменных организационной культуры, имеющих важное значение для обеспечения целенаправленного и эффективного воздействия на нее, – это факторные переменные. Факторные переменные организационной культуры. Организационная культура испытывает воздействие значительного множества факторов. Эти факторы целесообразно разделить, на наш взгляд, на четыре основные группы: 1) национальные факторы, 2) факторы внешней среды, 3) факторы внутренней среды, 4) индивидуально-личностные факторы. К настоящему времени сложилось несколько подходов к рассмотрению роли национального фактора в формировании и функционировании организационной культуры. Подход разработанный Г. Хофштеде, о котором уже упоминалось, основан на выделении пяти переменных: дистанция власти; индивидуализм – коллективизм; мужественность – женственность; отношение к неопределенности; долгосрочная или краткосрочная ориентация3. Разработанная Г. Лейн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального фактора на организационную культуру строится на шести перемен1

См.: Удальцова М.В. Социология управления. – М., 1998. – С. 45–46. См.: Володин А.М., Немчинов А.А. Муниципальная служба: Справочное пособие. – М., 2002. – С. 12. 3 См.:Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive, 1993. Vol.7.1. 2

52

ных, выражающих основные проблемы человеческого общества, решением которых оно озабочено. Они включают: отношение человека к природе; ориентацию во времени; веру о природе человека; ориентацию на деятельность; отношения между людьми; ориентацию в пространстве1. Свое исследование организационной культуры У. Оучи построил на сравнительном анализе семи ее переменных: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку2. Особо следует отметить системный подход к исследованию роли национального фактора в организационной культуре, предложенной П.Р. Харрисом и Р.Т. Мореном3. Ими выделяются следующие факторные переменные: система семьи, система образования, экономическая система, политическая система, религиозная система, система социализации, система здоровья и система отдыха. Роль национальных факторов в формировании и развитии организационной культуры муниципальной службы до настоящего времени, практически, не изучена. Она может служить предметом самостоятельных монографических и диссертационных разработок, и не входит в число проблем нашего исследования, базирующегося на материалах одного из субъектов РФ, являющегося в основном мононациональным. Однако нельзя не отметить, что интенсивные миграционные процессы уже в ближайшем будущем актуализируют эту проблематику и потребуют учета этнической специфики в ходе формирования и функционирования органов местного самоуправления. Национальный фактор связан непосредственно с факторами внешней среды организации и отчасти с ними совпадает. Представление о значении внешнего окружения и необходимости учета его при построении организационной культуры организации является одним 1

См.: Lane H.W., Distefano J. International Management Behavior. № ELSON, 1988 См.: Ouchy W. Theory is: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Reading, Mass: Addition-Wesley Publishing Company, 1981. 3 См.:Harris P.A.., Moren R.T. Managing Cultural Differences. Calf Publishing Company, 1992. 2

53

из важнейших требований системности и эффективности ее функционирования. Организация как открытая система в очень сильной степени зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов энергии, набора персонала, удовлетворения потребителей своей продукции (услуг). И, как любая живая система, для того, чтобы выжить, она должна развиваться и адаптироваться к изменениям своего внешнего окружения. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру. Степень изменчивости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии политической системы. Однако общей тенденцией развития является повышение степени изменчивости внешней среды, что, в конечном счете, ускоряет процесс организационных перемен 1. Ряд ученых, в том числе М. Мескон и его соавторы2 различают факторы прямого и косвенного внешнего воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, оказывающие на них опосредованное влияние. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики в целом, развитие научно-технического прогресса, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Чем сложнее и подвижнее внешняя среда, т.е. чем больше количество факторов, на которые организация обязана реагировать, и выше скорость их изменений, тем сложнее ее организационная структура, ситуативный подход 1

См.: Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. – М., 1996. – С. 28. 2 См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2000. – С. 117.

54

к решению проблем и значительно выше требования по гибкости и адаптивности организационной культуры. Муниципальная служба в РФ представляет собой открытую динамическую систему, находящуюся в неравновесном состоянии. Поэтому на формирование и развитие организационной культуры муниципальной службы оказывают значительное влияние внешние факторы. К числу наиболее значимых из них мы относим: социально-экономическое развитие региона и местного сообщества; соотношение политических сил в регионе и, если речь идет о крупном городском муниципальном образовании, внутри последнего; групповые и корпоративные интересы населения; социокультурные традиции. В силу специфики муниципального управления при организации муниципальной службы должны учитываться все эти внешние детерминанты, которые оказывают особое воздействие на ценности муниципальных служащих, их базовые представления и цели деятельности. Другой группой факторов, определяющих характер организационной культуры, являются факторы внутренней среды организации. Т.О. Соломандина, рассматривая организационную культуру компании, разделяет их на три условных подгруппы: 1) бизнес-стратегия и цели организации, 2) специализация и технология, 3) персонал1. Применительно к муниципальной службе они могут быть модифицированы в следующие подгруппы: стратегия развития муниципального образования и его цели; технология муниципального управления; персонал муниципальной службы. Первая подгруппа факторов включает: долгосрочность и амбициозность целей руководства муниципального образования; культуру управления, менеджмента; эффективность мотивационной системы; социальный покой; систему обучения и развития персонала. Вторая подгруппа факторов – это культура условий труда, степень риска и безопасности. В третью подгруппу входят факторы: профессионально-квалификационная культура; способности и потенциальные возможности персонала; уровень развития потребностей; 1

См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2003. – С. 34–35.

55

лояльность; преданность организации; культура межличностных коммуникаций, общения, правил поведения. Еще одна группа факторов организационной культуры – индивидуально-личностные факторы. Особенно важную роль в их ряду играет стиль управления муниципального образования. Так, авторитарный стиль управления характеризуется тем, что руководитель насильственно вводит и старается закрепить свои образцы организационного поведения, надеясь, что это приведет к решению стоящих перед обществом проблем. При этом обычно возникает социальная напряженность, связанная с насильственным введением новых ценностей и институтов, как правило, противоречащих старым. Второй стиль управления – демократический, характеризуется тем, что руководитель старается не проявлять собственной инициативы, а поддерживает инициативы «снизу». В самом деле, руководитель муниципального образования наделен не только властью, но и определенными ресурсами, которые он должен направить в нужном направлении, а большинство инициатив «снизу» именно и указывают на эти направления. Данный стиль управления характеризуется тем, что руководитель своими решениями выбирает и закрепляет не свои образцы организационного поведения, а «естественно» возникшие в организации и поддержанные общественным мнением. Официальное признание и закрепление таких образцов организационного поведения происходит плавно, без социальных конфликтов, т.к. происходит поддержка того, что уже сложилось. Третий стиль управления – смешанный – основан на сочетании авторитарного и демократического стилей, когда для решения одних проблем руководитель прибегает к авторитарному управлению, а других – к демократическому. Этот стиль управления, на наш взгляд, является наиболее оптимальным для муниципальной службы, потому что он учитывает ее двойственный характер,

выражающийся

в

сочетании

бюрократического начала и самоуправления.

иерархического,

формально-

56

Выделение и идентификация переменных организационной культуры муниципальной службы (функциональных, структурных, динамических, типологических и факторных) позволяют установить возможное множество «точек приложения» управленческих воздействий. Что касается самих воздействий, то они осуществляются двумя основными способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства муниципальных служащих. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности муниципального образования. Это предполагает, по меньшей мере, наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижнего уровня муниципальной службы. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни. Менеджеры по персоналу (работники кадровых служб) должны отслеживать по всей системе муниципального управления, что происходит в системе муниципального управления, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой1. Управление организационной культурой направлено, в конечном счете, на решение трех основных задач: 1) формирование организационной культуры, 2) поддержание организационной культуры и 3) изменение организационной культуры. Организационная культура муниципальной службы может формироваться по-разному: стихийно и сознательно (целенаправленно). Сознательный путь ее формирования более привлекателен, по меньшей мере, из-за трех причин. Во-первых, ускоряется процесс формирования. Во-вторых, организационная культура формируется в соответствии с заданными и желательными параметрами. В-третьих, обеспечивается управляемость процессом формирования. Для муниципальной службы наиболее приемлем сознательный вариант формирования и развития организационной культуры. Это определяется са1

См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 1999. – С. 454.

57

мой сущностью муниципального управления, которое выполняет организационные и регулирующие функции в рамках муниципального образования. Качество выполнения этих функций в весьма значительной степени определяется уровнем самоорганизации органов местного самоуправления, их организационной культурой. Муниципальная служба в этом случае как бы определяет «модель» самоорганизации местного сообщества, уровень его самоорганизации. Превалирование стихийного начала в организационной культуре муниципальной службы означает развитие неуправляемых тенденций в муниципальных образованиях в целом. Завершая анализ организационной культуры муниципальной службы как объекта управления, сделаем вытекающие из этого анализа выводы. 1. Организационная культура представляет собой сложное, многоуровневое явление, что становится объективной предпосылкой ее изучения с различных исследовательских позиций: поведенческой, креативной, ритуальносимволической, аксиологической, нормативно-ценностной, интерактивной. Выделенные позиции не исключают, а дополняют друг друга в формировании целостного представления об организационной культуре. Для решения задач диссертационного исследования избран нормативно-ценностный подход к интерпретации и исследованию организационной культуры муниципального образования, акцентирующий внимание на значимости разделяемых членами организации норм и ценностей. Это определяется особенностями местного самоуправления как специфической организации, деятельность которой имеет жесткую нормативную регуляцию, интенсивно использует базирующиеся на ценностях коммуникации и предполагает разработку и реализацию эффективной стратегии развития. 2. Содержание организационной культуры муниципальной службы как объекта управления раскрывается в виде набора переменных. Динамические переменные организационной культуры связаны с процессами внешней адаптации организации и ее внутренней интеграции. Целенаправленное построение организационной культуры муниципальной службы осуществляется в

58

несколько этапов, начиная от выработки миссии организации и завершая оценкой успешности управленческих воздействий. В качестве факторных переменных выступают национальные факторы, факторы внешней среды, факторы внутренней среды, индивидуально-личностные факторы. Типологические переменные определяются господствующими ценностями, которые позволяют определить ее как по преимуществу бюрократическую и иерархическую с рыночными элементами, сочетающую черты вертикальной и горизонтальной структур. К функциональным переменным организационной культуры относятся: познавательная, ориентационная, ценностно-образующая, нормативно-регулирующая, мотивационная, инновационная, коммуникационная, стабилизационная, контрольно-оценочная и координационная, а также функции профилирования, привлечения кадров, социализации, групповой интеграции и социальной фасилитации. В составе стрктурных переменных – базовые представления и ориентации, ценности, цели, нормы, традиции и ритуалы, символы, лозунги и девизы, легенды и мифы, санкции.

59

РАЗДЕЛ II. СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ Приступая к анализу состояния организационной культуры муниципальной службы Белгородской области, определим сначала ее особенности, которые связаны с сущностью муниципальной службы как специфического вида профессиональной деятельности. Для характеристики специфики муниципальной службы обратимся к ее принципам – отправным началам, руководящим идеям и требованиям, лежащим в основе ее формирования и функционирования. Они сформированы в Федеральном законе «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации». Муниципальная служба в Российской Федерации основана на принципах: 1)

верховенства Конституции Российской Федерации, федерального

закона и законов субъектов Российской Федерации над иными нормативными правовыми актами, должностными инструкциями при выполнении муниципальными служащими должностных обязанностей и обеспечении прав муниципальных служащих; 2)

приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредст-

венного действия; 3)

самостоятельности органов местного самоуправления в пределах

их полномочий; 4)

профессионализма и компетенции муниципальных служащих;

5)

ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение

своих должностных обязанностей; 6)

равного доступа граждан к муниципальной службе в соответствии

с их способностями и профессиональной подготовкой; 7)

единства основных требований, предъявляемых к муниципальной

службе в Российской Федерации, а также учета исторических и иных местных традиций;

60

8)

правовой и социальной защищенности муниципальных служащих;

9)

внепартийности муниципальной службы1.

Анализ состояния организационной культуры муниципальной службы требует четкого представления не только о принципах ее самоорганизации, нормативно закрепленных задачах, но и уяснения смысла функционирования данного элемента системы управления. Концептуально это можно выразить в разработке понятия муниципальной миссии или миссии местного самоуправления. Миссия в данном случае это такое утверждение, которое раскрывает смысл существования организации местного самоуправления, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства перед местным сообществом. Речь идёт о такой идеологии муниципального управления, в основе которой лежат интересы и активность местного сообщества, способность их умело аккумулировать, реализовать и защищать. Среди системообразующих критериев муниципальной миссии

следует,

на

наш

взгляд,

выделить

статусный,

ценностно-

ориентационный, профессиональный и нормативный критерии. Статусный критерий предполагает профессиональную занятость управленческой деятельностью в органах местного самоуправления, т.е. создание особого слоя управленцев – муниципальных служащих, в функции которых входит организация работы муниципальных служб по обеспечению жизнедеятельности местных сообществ. Ценностно-ориентационный критерий состоит в понимании своей вовлечённости в дела и заботы местного сообщества, способности совместить свои карьерные интересы с интересами муниципальной организации. Профессиональный критерий требует, чтобы занятие муниципальной управленческой деятельностью основывалось на теоретическом знании и применении специальных навыков, владение которыми в свою очередь вызывает необходимость получения специального образования. 1

Об основах муниципальной службы в Российской Федерации. Федеральных закон РФ от 08.01.1998. № 8-ФЗ. – Российская газета (ред. От 25.07.2002).

61

Нормативный критерий предполагает наличие определённого кодекса поведения, обеспечивающего профессиональную идентичность и солидарность муниципальных работников. Солидарные, корпоративные связи могут быть реализованы через систему общенациональных, межрегиональных и региональных профессиональных, творческих и общественных организаций1. Изучая отдельно взятую организацию, мы непременно выделяем ряд особенностей характерных для нее; определяем тип поведения; манеру общения; обрисовываем для себя внешний вид сотрудника данной организации (одежда, волосы и т.д.). В конце концов, мы выстраиваем себе модель человека работающего в ней. Поскольку организационная культура оказывает влияние на своих сотрудников, то, общаясь с ним, мы судим не только о личности данного человека, но и об организации к которой он имеет непосредственное отношение. На наш взгляд, существует ряд параметров, по которым можно охарактеризовать и организационную культуру муниципальных служащих. Прежде всего, местное самоуправление характеризуется конкретными наблюдаемыми регулярными формами поведения. К ним относятся взаимодействие людей друг с другом на основе общего языка, терминологии, ритуалов с целью проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения. Идентифицируя муниципального служащего по языку и принимая во внимание его коммуникативные особенности, мы также можем идентифицировать его и по внешнему виду. Говоря о муниципальном служащем, мы представляем себе человека собранного, подтянутого, сдержанного в эмоциях, в строгом костюме. Пытаясь нарисовать модель служащего, мы невольно обращаем внимание на коммуникативные особенности его поведения, поэтому не менее яркой характеристикой организационной культуры является коммуникативная «сущность» организации, которая проявляется в системе вербального и невербального общения (индивидуальный для каждой органи1

См.: Лазарев В.Н. Социальные основы местного самоуправления. – Белгород, 2004. – С. 230–231.

62

зации набор слов, словосочетаний, терминологий и кодов). Отметим также такой важный параметр организационной культуры, как степень причастности человека к конкретной организации, что выражается через диалекты, сленг, жаргон и т.д. В органах местного самоуправления действуют жесткие правила поведения. Они просто необходимы в организации, которая нацелена на выполнение нормативных актов и их внедрение на практике. Четкое и своевременное выполнение этих норм способствует эффективной работе органов местного самоуправления. Поэтому вновь принятые сотрудники должны усвоить основные правила поведения, чтобы стать полноправными членами коллектива (организации). Например, четкий распорядок дня: рабочий день с 9.00 до 18.00, перерыв с 13.00 до 14.00, по понедельникам планерки; четкая субординация и т. д. Проведенный анализ законодательства субъектов Российской Федерации о муниципальной службе А.А. Володиным и А.М. Немчиновым позволил им выделить следующие основные обязанности муниципальных служащих, установленные в органе местного самоуправления: правила внутреннего трудового распорядка, а также положения о структурных подразделениях органов местного самоуправления, должностные инструкции, порядок работы со служебной информацией и документами1. Не последнюю роль в достижении заданных целей играют вера и убеждения работника, его отношение к организации, к своей работе. Стимулировать инициативу и творчество служащего может вера в то, что он делает, вера в руководство, в успех, вера в свои силы, во взаимопомощь, вера в справедливость и порядочность коллег. Для того, чтобы руководство достигло такой высоты взаимопонимания со своими сотрудниками, необходим долгий и кропотливый процесс развития (обучения) работника. Ценности, носителями которых являются служащие, могут являться набором ориентиров о том, что такое хорошо или плохо. В одной организа1

См.: Володин А.М., Немчинов А.А. Муниципальная служба: Справочное пособие. – М., 2002. – С. 94.

63

ции ценят титулы и звания, в другой – выполнение работы. Нормы – набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. В Федеральном законе «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» прописаны нормы служебной этики муниципальных служащих: приверженность принципам муниципальной службы и высшим нравственным принципам; беспристрастное и честное исполнение своих служебных обязанностей; уважение чести и достоинства граждан; поддержание авторитета органов местного самоуправления; уважительное отношение к государственному языку и другим языкам народов Российской Федерации, многообразию обычаев и традиций; не использование служебного положения в личных корыстных целях и т. д.1 Переходя к вопросам эмпирического измерения и анализа организационной культуры муниципальной службы, заметим, что многие отечественные и зарубежные авторы считают – и не без основания, – что «оценка содержания организационной культуры весьма затруднительна». Характерна в этом отношении позиция немецкого исследователя, профессора университета земли Саар К. Шольца. Он пишет, что «сложности начинаются с самого понимания слова «культура», с которым связывается нечто такое, что может быть культивировано. Фатальным следствием таких представлений является не только нереалистический подход к организационной культуре, но и, что более важно, ложно-утопическая умозрительная схема внутрифирменных отношений и связей организации с внешней средой… Причина ложных представлений об организационной культуре лежит на поверхности. Всегда лестно считать свою организацию открытым и ориентированным на клиента предприятием, полагать, что эти два позитивных качества характерны для него. Зачастую такие представления нереальны, не отражают фактического

1

См.: Об основах муниципальной службы в Российской Федерации. Федеральный закон. 08.01.1998. № 8-ФЗ. – Российская газета (ред. От 25.07.2002).

64

положения дел. Видимо, руководители плохо знают о том, что думают их сотрудники, а, возможно, и не хотят этого знать»1. Данное обстоятельство актуализирует потребность в объективной оценке состояния культуры в организациях и тенденций ее изменения. В ответ на эту потребность расширяются прикладные социологические исследования организационной культуры в органах государственной2 и муниципальной3. Нами проведено социологическое исследование организационной культуры муниципальной службы разных типов муниципальных образований Белгородской области: 1) г. Белгород – областной центр, 2) преимущественно промышленные районы – Старооскольский и Губкинский, 3) преимущественно сельскохозяйственные районы – Ивнянский; 4) районы со сбалансированным промышленным и сельскохозяйственным производством – Яковлевский4. Анализ состояния организационной культуры муниципальной службы и проблем ее развития можно разделить условно на два этапа (направления): 1) структурный анализ организационной культуры, 2) функциональный анализ организационной культуры. В рамках структурного анализа выделим прежде всего уровень компетентности респондентов об организационной культуре. Судя по данным социологического опроса, почти две трети опрошенных (63,2%) слышали о таком понятии как "организационная культура", 19,6% – не слышали об этом и 17,2% затруднились ответить (затруднившихся с ответом можно отнести, скорее всего, к тем, кто не слышал об организационной культуре). Сравнительно выше показатели осведомленности об организационной культуре сре1

См.: Шольц К. организационная культура: между иллюзией и реальностью // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – № 3. – С. 49. 2 См.: Старилов Ю.Н. Государственная служба в Российской Федерации. – Воронеж, 1996; Социология власти. Информационно-аналитический бюллетень.– М., 1998. – № 5. 3 См.: Антонова О.В. Социальные основы МСУ// Городское управление. – М., 2000. – №7; Вагин В.В. Городская социология: учебное пособие для муниципальных управляющих. – М., 2000. 4 Программа прикладного социологического исследования «Анализ состояния и проблем развития организационной культуры муниципальной службы Белгородской области» приведена в Приложении 2.

65

ди муниципальных служащих Ивнянского и Яковлевского районов (соответственно, 75% и 66,7%), а также областного центра (67,8%). Самый низкий показатель осведомленности у респондентов из Старого Оскола – 42,6%. Складывается впечатление о том, что уровень осведомленности муниципальных служащих промышленных районов об организационной культуре ниже, чем муниципальных служащих преимущественно сельскохозяйственных муниципальных образований. В ходе исследования выяснялось то, с чем идентифицируется организационная культура, иначе говоря, то, что респонденты вкладывают в это понятие. Им было предложено четыре варианта ответов: Организационная культура – это стереотип мыслей, действий и поступков членов организации (назовем это стереотипным вариантом); Система ценностей, признанных организацией и определяющих поведение принадлежащих к ней людей (ценностный вариант); Совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом (нормативный вариант); Система формальных и неформальных правил и норм, обычаев и традиций, сложившихся в организации (регулятивный вариант). Отметим, во-первых, условный характер названия интерпретаций организационной культуры. Во-вторых, предложенные варианты интерпретации организационной культуры не столько исключают, сколько дополняют друг друга. Их различие заключается, скорее всего, в акцентировке отдельных аспектов организационной культуры – ценностного, нормативного, "стереотипного" и регулятивного. Четвертая часть респондентов (26%) затруднилась с выбором интерпретации организационной культуры. Это, скорее всего, те, кто ничего не слышал об организационной культуре. Среди самих же ответов преобладают "стереотипный" (19,9%), ценностный (18,9%) и нормативный (18,6%) варианты. Сравнительно меньше респондентов выбрали регулятивный вариант (14,1%).

66

Развернутые данные об интерпретации респондентами организационной культуры приведены в таблице 1 (приложение 3). Обращает на себя внимание значительное число затруднившихся с идентификацией организационной культуры и, особенно, среди респондентов из Яковлевского и Губкинского районов (соответственно, 40% и 30,1%). Это связано, очевидно, с двумя факторами: во-первых, с неосведомленностью об организационной культуре вообще; во-вторых, с взаимной дополнительностью предложенных вариантов идентификации (интерпретации) организационной культуры и затруднительностью альтернативного выбора. Далее обратим внимание на расхождение ответов респондентов из разных муниципальных образований. Муниципальные служащие из Старооскольского и Губкинского районов отдают явное предпочтение "стереотипной" интерпретации организационной культуры, белгородцы связывают ее преимущественно с ценностями и нормативными аспектами, ивнянцы – с нормативными и результативными аспектами. Что касается респондентов из Яковлевского района, то их ответы распределились почти поровну между четырьмя предложенными вариантами. В рамках нашего исследования представляется невозможным выявить причины указанных расхождений. Общий вывод может быть таким: среди муниципальных служащих Белгородской области преобладают «стереотипная» и «нормативно-регулятивная» интерпретации организационной культуры. Респондентам было предложено оценить «наличие» организационной культуры, согласно их субъективной интерпретации данного явления, применительно к своей организации. Большинство участников опроса (62,9%) дало положительную оценку («да», «скорее да, чем нет»). Сравнительное меньшинство (16,5%) – отрицательную оценку («нет», «скорее нет, чем да») и 22,6% затруднились ответить. Развернутые оценочные данные респондентов приведены в таблице 2 (приложение 3). Показатель наличия организационной культуры, соответствующий субъективным представлениям респондентов, колеблется от 69,7% до 58,3% в отдельных муниципальных образо-

67

ваниях. Сравнительно выше он в Губкинском и Ивнянском районах, ниже в г. Белгороде и Яковлевском районе. Анализ двумерных распределений значений социальных признаков свидетельствует о наличии тесной связи между показателями осведомленности респондентов об организационной культуре, с одной стороны, и показателями ее идентификации (интерпретации), с другой стороны. Среди респондентов, осведомленных об организационной культуре, только 3,8% затруднились с ее идентификацией. И, напротив, среди респондентов, не осведомленных о ней, таких затруднившихся оказалось 66,6%, т.е. две трети от всей численности опрошенных. Причем почти все опрошенные, которые не затруднились с ответом, предпочли «стереотипный» вариант идентификации организационной культуры. Теснота взаимосвязи указанных признаков (уровня осведомленности об организационной культуре и ее идентификации), вычисленной по формуле Φ =

x2 , составляет 0,93 (при максимальном N

значении, равном 1). В данной формуле Φ – коэффициент фи, выражающий тесноту взаимосвязи признаков, упорядоченных по номинальной шкале; N – количество наблюдений; х2 – хи-квадрат (критерий независимости). Хи( f0 − fe )2 квадрат вычисляется по формуле х = ∑ , где: f0 – наблюдаемые часfe 2

тоты ячеек, взятые из таблицы сопряженности; fе – ожидаемые частоты ячеек, которые бы имели место в случае независимости переменных1. Существует также некоторая связь между характером идентификации респондентами организационной культуры и оценкой ее фактического наличия в интерпретируемом варианте. Сравнительно больше «везет» в этом отношении когнитивному и регулятивному вариантам. Показатели фактического наличия (варианты ответов «да» и «скорее да, чем нет») равны, соответственно, 85,8% и 85,3%. Довольно высоки показатели фактического наличия организационной культуры применительно к нормативному и стереотипному См.: Хили Дж. Статистика. Социологические и маркетинговые исследования, 6-е изд. –М., 2005. – С. 331. 1

68

вариантам ее идентификации (соответственно, 79,6% и 81%). Сравнительно ниже этот показатель в отношении ценностного варианта идентификации организационной культуры – 67,3%. Как уже отмечалось выше, центральным компонентом организационной культуры выступают ценности организации. Формулируя свои основополагающие ценности, организация описывает своеобразный идеальный образ, в котором находят отражение ее стратегия, кадровая политика, принципы взаимоотношений с внешней средой. Ценности персонала как элемент организационной культуры, своими аналогами в формальной системе имеют цели. И те, и другие обусловливают базис и ориентиры развития организации и служат объединению всех уровней организационной пирамиды. Они не могут быть независимыми друг от друга, т.к. являются элементами единого целого – организации. Основное их различие состоит в том, что ценности имеют более долговременный характер, а цели рассчитаны на близкую перспективу, за исключением «стратегических» целей, в частности миссии и видения, которые по своей сути примыкают к системе организационных ценностей. Муниципальная служба – это сложное образование с множеством подведомственных ей структур, и понимание работниками цели и их роли в достижении этой цели оказывает позитивное влияние на деятельность муниципальных служащих различных структурных подразделений. Формулирование целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными подразделениями. Цели, принципы управления целями и способы их достижения должны быть известны каждому сотруднику организации, сформулированы письменно и документально закреплены. Для характеристики и понимания организационной культуры важное значение имеет интегрированность целей организации, иными словами, то, насколько они признаны и приняты персоналом. Заслуживают внимания в этой связи результаты исследований Т.О. Соломандиной, проведенных на

69

ряде московских предприятий с различными типами организационной культуры (иерархической, клановой, рыночной, адхократической)1. Она пришла к следующим выводам. Ценности считаются значимыми и непротиворечивыми, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных, т.е. коэффициент совпадения ценностей составляет 0,75 и более. Σ положительных ответов Формула Кц= -----------------------------------------Σ опрошенных работников Если значение коэффициента находится в интервале 0,4 до 0,6, то отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим. Значение коэффициента от 0 до 0,4 свидетельствует о том, что данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противоречит сложившейся в организации культуре. Значение Кц в интервале от 0,75 – 0,6 можно рассматривать как промежуточное, свидетельствующее о том, что данная ценность постепенно становится все более значимой, либо, наоборот, теряет свою актуальность. В нашем исследовании было выделено 10 ценностей применительно к муниципальным служащим: 1) деньги, зарплата; 2) возможность отличиться (получение наград, завоевание престижа, личное влияние и т.п.); 3) благоприятные условия работы (чистота, спокойная обстановка, отдельный кабинет); 4) гордость за свое мастерство; 5) личный комфорт; 6) возможность помочь семье или другим людям; 7) патриотизм; 8) религиозные чувства; 9) соответствие привычному образу действий и взглядам, т.е. знание привычек и стереотипов поведения, принятых в организации, и согласие с ними; 10) чувство причастности к большим и важным событиям. Респондентам было предложено оценить сравнительную значимость этих ценностных факторов как стимулов их работы в организации. В результате, почти половина опрошенных (47,8%) поставила на первое место «день1

См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2003. – С. 109.

70

ги, зарплату». Сравнительно высокую оценку получил также гигиенический фактор, т.е. благоприятные условия работы (чистота, спокойная обстановка, отдельный кабинет). Остальные ценностные факторы оценены значительно ниже. Развернутые данные оценки респондентами сравнительной значимости факторов приведены в таблице 3 (приложение 3). В ответах всех категорий опрошенных сравнительно большее значение придается ценности «деньги, зарплата». Особенно ярко проявляется это в ответах муниципальных служащих Губкинского района и г. Белгорода (соответственно, 67,4% и 58,9%). Сравнительно меньше это проявляется в ответах респондентов из Ивнянского и Старооскольского районов (35,2% и 22,7%). На втором месте по рейтингу значимости оказывается ценностный фактор "благоприятные условия работы". Наиболее важное значение придают ему муниципальные служащие Старооскольского района (35,7%). Довольно значим этот фактор также для муниципальных служащих Яковлевского и Ивнянского районов. Обратим внимание также на такой ценностный фактор, как «возможность помочь семье или другим людям». Если в Старом Осколе не этот фактор указывают около двух процентов опрошенных, то в Губкинском районе – каждый седьмой респондент, в Ивнянском районе – каждый четвертый-пятый. В этой связи напрашивается такой вывод: чем меньше размеры муниципального образования, тем большее значение для служащих приобретает фактор «возможность помочь семье или другим людям». Следующий фактор по рейтингу значимости – «чувство причастности к большим и важным событиям». Его оценочное значение колеблется в отдельных муниципальных образованиях от 3,7% до 5%, за исключением Ивнянского района, где указывают на него 20,5% муниципальных служащих. Некоторое стимулирующее значение имеет также фактор «возможность отличиться». Особенно верно это утверждение в отношении муниципальных служащих из областного центра и Старооскольского района. Проявляется такая зависимость: чем больше по размерам муниципальное образование, тем сравнительно большее значение для служащих имеет фактор «воз-

71

можность отличиться». Аналогичная зависимость проявляется также в распределении ответов респондентов по фактору «гордость за свое мастерство». Принимая во внимание остальные ценностные факторы, заметим следующее. Во-первых, фактор «соответствие привычному образу действий и взглядам» сравнительно большее значение имеет для респондентов из Яковлевского и Ивнянского районов, т.е. сравнительно меньших по размерам муниципальных образований. Во-вторых, фактор патриотизма чуть сильнее проявляется у ивнянцев и губкинцев. В-третьих, практически не имеет какой-либо стимулирующей роли фактор «личный комфорт» и «религиозные чувства». По нашему мнению, полученные результаты позволяют утверждать, что для большинства муниципальных служащих в Белгородской области приоритетными являются индивидуальные ценности. А это в свою очередь в значительной степени предопределяет приоритет индивидуальных функционально-ролевых характеристик в их деятельности. Ценности как основа организационной культуры могут быть проанализированы с различных точек зрения: содержания; степени общности; функциональной роли и т.д. В литературе, посвященной организационной культуре, ценности нередко анализируются в гендерном аспекте. При этом установлено, что мужчины ассоциируются с «настойчивостью», «самоуверенностью», «высоким уровнем работы», «успехом и конкуренцией», а женская половина отличается так называемыми «нежными» ценностями типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидарность»1. «Мужская роль» применительно к организации предполагает «жизнь для работы», а «женская роль» – работу «ради жизни». Гендерный фактор ценностных ориентаций проявляется также в ответах опрошенных нами муниципальных служащих. Мужчины отдают сравнительно большее предпочтение таким ценностям как «деньги, зарплата», «возможность отличиться», «гордость за свое мастерство», женщины – цен1

См.: Удальцов М.В. Социология управления. – М., 1999. – С. 43.

72

ностям «благоприятные условия работы», «личный комфорт», «возможность помочь семье или другим людям». Коэффициент фи (Φ), выражающий зависимость предпочтений ценностей «деньги, зарплата» от гендерного фактора, составляет 0,43. В процессе функциональных действий муниципальных служащих формируется подражание тем или иным образцам поведения, закрепленным в культурных традициях. Это подражание носит характер автоматически протекающего процесса и отличается стремлением муниципального служащего в разных ситуациях ориентироваться на привычное, повторяющееся, нередко оставляя без внимания то, что может открыть новые возможности для более эффективного действия. Следовательно, традиционные подходы к решению тех или иных задач могут быть менее эффективны в сравнении с применением инновационных методов. Судя по данным социологического опроса, в большинстве муниципальных организаций сложились определенные традиции. На это указывают 79,1% опрошенных служащих. Небольшая их часть (9,9%) дала отрицательный ответ и 11% респондентов затруднились ответить на вопрос о том, имеются ли в их организации сложившиеся традиции. Сравнительно более сильно и заметно проявляются организационные традиции в муниципальных службах Губкинского района (на это указали 88,4% опрошенных респондентов), Ивнянского района (84,1%), г. Белгорода (82,4%) и Яковлевского района (81,7%). Совершенно другая ситуация в Старооскольском районе. Почти треть опрошенных муниципальных служащих из этого района (31,5%) указала на то, что в их организации нет каких-либо определенных традиций. Респондентам было предложено также указать на то, какие именно традиции сложились в их организациях. Наибольшее число респондентов (72,9%) указало на «планерки», остальные отметили «поздравления с днем рождения, юбилеем» (7,9%) и «подведение итогов рабочей недели» (6,2%). Значительно меньше практикуются в муниципальной службе «общественные

73

праздники» (2,4%), «публичное представление нового работника» (1%), «организация досуга работников» (0,3%). Близки к традициям ритуалы и обряды, которые оказывают эмоционально-психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей. Ритуалы выполняют функцию затушевывания истинного смысла тех или иных сторон деятельности, обучения организационным ценностям и формирование необходимых учреждений. Сила обрядов не менее велика, чем ритуалов. Но в отличие от ритуалов, обряды являются стандартно повторяющимися мероприятиями, проводимыми в определенное время и по специальному поводу1. Обряд – это система символов в действии. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей, идеалов, но и сопереживание им участниками обрядного действия. В практике деятельности муниципальной службы распространены такие обряды как проведение планерок, поздравление с юбилеем, поздравление ветеранов труда и т.д. Традиции организации связаны также с ее историей, во всяком случае, формируются в течение определенного «исторического» промежутка жизнедеятельности организации. История организации, чаще всего обрастаемая своими героями и лидерами, представляет важный компонент организационной культуры. Именно на «исторической почве» обычно формируется организационный миф. В этой связи заметим, что большинство наших респондентов (68,5%) знакомо с историей создания своих организаций. Однако есть и такие – а их немало, – которые не знакомы с этим (18,2%) или затрудняются определить «наличие» такого знакомства (13,3%). Причем, сравнительно лучше осведомлены об истории своих организаций муниципальные служащие из Старооскольского, Губкинского и Яковлевского районов (на свою осведомленность указали, соответственно, 79,6% , 75% и 71,7% опрошенных). Сравнительно ниже уро-

1

Вачугов Д. Основы менеджмента. – М., 2001. – С. 126.

74

вень «исторической» осведомленности среди муниципальных служащих г. Белгорода (64,4%) и особенно Ивнянского района (52,3%). Знакомство с историей муниципальных организаций происходит разными способами. Сравнительно чаще проявляется здесь фактор организационного принуждения («служебное положение обязывает»). На него указывает почти каждый третий из опрошенных. Немаловажную роль играет общение с коллегами (18,2%). Некоторые из муниципальных служащих сами проявляют заинтересованность в полученных «исторических» сведениях (15,4%). Сравнительно меньше распространен такой канал информации, как информирование молодых сотрудников организации при их трудоустройстве. Таким образом, проведенное исследование диагностирует наличие довольно заметной «исторической составляющей» организационной культуры муниципальной службы, которая может служить основой для формирования традиций, мифов, разработки укорененных в сознании служащих символов и иных атрибутов. Атрибутика организации, включающая символы, девизы, гимн, лозунги, флаги, гербы, эмблемы и т.п. выполняет важные, формально закрепленные функции в деятельности муниципальной службы. В Законе «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ» сказано, что муниципальные образования в соответствии с федеральным законодательством и геральдическими правилами вправе устанавливать официальные символы, отражающие исторические, культурные, национальные и иные местные традиции и особенности. Они подлежат регистрации в порядке, установленном федеральным законодательством, и должны быть прописаны уставом муниципального образования, нормативно-правовыми актами представительных органов муниципальных образований1. Особенность символов муниципальной службы заключается в том, что они оказывают влияние не только на деятельность муниципальной службы и 1

См.: Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации. Федеральный закон. – Российская газета. – 2003. – 8 сентября.

75

ее работников, но и на население данного муниципального образования. Герб, гимн, флаг, принятые уставом органов местного самоуправления, символизируют исторические особенности данной местности, что может служить идеологической составляющей для населения, проживающего в данной местности. Люди узнают больше об истории своего муниципального образования, что дает им эмоциональный стимул любить и гордиться тем местом, в котором они выросли и живут. Судя по данным социологического опроса (см. таблицу 4, приложение 3), в муниципальных образованиях Белгородской области сравнительно широко распространены такие атрибуты организационной культуры, как эмблема, герб, флаг и символ. Сравнительно меньше распространены девизы организации, гимны и лозунги. Обратим внимание также на то, что значительная часть респондентов (от 33,2% до 43,8%) не ответила (или затруднилась, или не захотела) на вопрос об организационной атрибутике. Респондентам было предложено также высказать свое мнение о том, насколько необходимы муниципальной службе атрибуты организационной культуры. Их ответы приведены в таблице 5 (приложение 3). Если просуммировать ответы «да» и «скорее да, чем нет», то получается, что необходимость организационного символа признают 25,8% опрошенных, необходимость эмблемы – 26,8%, гимна – 18,9%, девиза – 27,1%, флага – 23,3% и организационного ритуала – 24%. Таким образом, примерно каждый четвертый-пятый из опрошенных респондентов считает необходимыми введение и использование разнообразной организационной атрибутики. Вместе с тем, примерно каждый третий из муниципальных служащих не видит в этом необходимости. Остальные респонденты (от 41,1% до 44,7%) или затруднились с определением собственного мнения или не захотели ответить на поставленный вопрос. Мнения о необходимости организационной атрибутики различаются в отдельных муниципальных образованиях.

76

Прежде всего, заметим значительные «территориальные» различия в численности респондентов, затруднившихся ответить на вопрос о необходимости организационной атрибутики или не захотевших ответить на этот вопрос. Если в Белгороде и Ивнянском районе к данной категории респондентов относится примерно каждый четвертый из опрошенных, то в Губкинском и Яковлевском районах – каждый второй. «Рекордная» численность «воздержавшихся» и «затруднившихся» получилась по Старооскольскому району. Примерно три четверти опрошенных здесь воздержались ответить на вопрос о необходимости организационной атрибутики или затруднились с ответом на данный вопрос. Различается и общее отношение муниципальных служащих к организационной атрибутике. Если в муниципальной службе г. Губкина и района преобладает положительное отношение, то в муниципальных службах Старооскольского и Яковлевского районов – безразличное отношение, а в муниципальных службах г. Белгорода и Ивнянского района – даже отрицательное отношение. В ходе исследования выявлена тесная связь между показателями наличия и востребованности атрибутов организационной культуры. В тех организациях, где введены и активно используются атрибуты организационной культуры, сравнительно выше также (в 2-3 раза) показатели их востребованности. Успешная деятельность организации связана с уровнем организационной самоидентификации сотрудников, что выражается, в частности, в их причастности к «единой команде» и ощущении этой причастности. Судя по полученным данным, большинство опрошенных (60,8%) чувствует себя членом единой команды. Если число опрошенных, давших определенные ответы («да» или «нет») разделить на общее число респондентов, то можно получить показатель их чувствительности к заданному вопросу. В нашем случае он составляет 0,73 (72,5/100) при максимальном значении равном 1. Если принять во внимание данные по отдельным муниципальным образованиям (см. таблицу 6, приложение 3), то придется констатировать следующее. Во-первых,

77

показатели уровня организационной самоидентификации респондентов колеблются между значениями 36,4% и 76,7%. Во-вторых, показатели чувствительности колеблются в диапазоне значений от 0,78 до 0,59. При проведении социологического опроса выяснились также основные «проявления» причастности муниципальных служащих к единой команде. Эта причастность проявляется в следующем (в % к числу опрошенных): Таблица 1 №№ пп 1. 2. 3. 4. 5.

Варианты ответов Делаю все для укрепления организации Соблюдаю традиции и ритуалы Разделяю цели организации Поддерживаю нововведения Стараюсь достаточно представлять организацию в других сферах жизни

в % к числу опрошенных 28,5 11,0 18,9 1,4 11,0

Определенная часть респондентов (7,9%) затруднилась с ответом на вопрос о проявлениях причастности к единой команде, а 21,3% уклонились от ответа. Обращает на себя внимание низкий рейтинг «командной» значимости фактора поддержки нововведений. Причастность сотрудников к единой команде имеет не только когнитивно-рефлексивный и поведенческий, но и эмоциональный аспекты. Представляют интерес в этой связи данные социологического опроса о том, какие чувства испытывают муниципальные служащие, представляя свою организацию в отношениях с другими организациями, людьми (см. таблицу 7, приложении 3). Преобладающие «представительские» чувства – это гордость, спокойствие и уверенность. Редко проявляются чувства стыда, безразличия и растерянности. Также возникают и такие ситуации, когда муниципальные служащие не проявляют никаких чувств. Невысок уровень чувствительности (восприимчивости) респондентов к проявлениям своих «представительских» чувств, особенно оцениваемых отрицательно. Обнаруживается такая зависимость: уровень восприимчивости

78

людей выше к проявлениям своих положительных чувств, нежели к проявлениям отрицательных чувств. В таблице 2 приведены сравнительные данные о масштабах проявления «представительских» чувств. Для обеспечения сопоставляемости социологических данных по отдельным территориальным муниципальным службам процентные значения этих данных приведены в коэффициентах. При этом значение «всегда» в оценочной шкале приравнено 1, значение «иногда» – 0,5, значение «никогда» – 0,0. Посредством несложных математических операций определяется показатель (коэффициент) распространения соответствующего «представительского» чувства. Максимальное значение этого показателя равно 1, минимальное – 0. Таблица 2 Сравнительные данные о масштабах проявления "представительских" чувств у муниципальных служащих (максим. значение индекса = 1) №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Чувства Гордость Стыд Спокойствие уверенность Безразличие Растерянность Никакие чувства Другое

Категории респондентов Белгород Губкин Ивня Яков Ст. лево Оскол 0,51 0,60 0,36 0,45 0,77 0,13 0,05 0,14 0,08 0,10 и 0,61 0,45 0,57 0,49 0,40 0,14 0,17 0,09 0,09

0,0 0,01 0,0 0,0

0,03 0,07 0,02 0,02

0,03 0,07 0,03 0,03

0,04 0,06 0,06 0,06

Все 0,53 0,08 0,52 0,06 0,09 0,05 0,05

Как видно из таблицы, чувство гордости проявляется сравнительно чаще в служебных взаимоотношениях муниципальных служащих Старооскольского и Губкинского районов, сравнительно реже – во внешних контактах служащих Яковлевского и Ивнянского районов. Бывает «стыдно» сравнительно чаще респондентам из областного центра и Яковлевского района. Они же чаще испытывают чувства спокойствия и уверенности. Безразличие и растерянность относительно больше проявляется у служащих областного центра, меньше – у респондентов из Губкинского района. Не проявляют «ни-

79

каких чувств» сравнительно чаще муниципальные служащие г. Белгорода и Яковлевского района. Организационная культура характеризуется, как уже выше отмечалось, стилем служебных взаимоотношений, который может быть авторитарным, демократическим или смешанным. В этой связи выяснялось, прислушивается ли начальство к мнению муниципальных служащих. Более трети (35%) опрошенных ответили на этот вопрос однозначно «да», 37,8% – «иногда», 3,1% – никогда, 9,3% – «возможно, но я этого не замечал». Остальные 14,8% респондентов затруднились или не захотели ответить на вопрос. Можно сделать вывод, что в обследованных организациях еще преобладает формально-бюрократический стиль, но высокий процент ответивших утвердительно, дает нам основание полагать, что в системе муниципального управления наметились демократические тенденции. Таким образом, стиль служебных взаимоотношений на данный момент является смешанным. Развернутая характеристика взаимоотношений руководителей и сотрудников по муниципальным образованиям приведена в таблице 8, приложение 3. Для более полного представления о служебных взаимоотношениях в органах муниципального управления приведем также данные по Тульской области1. Характерна в этой связи иерархия ответов опрошенных муниципальных служащих на вопрос «Кто контролирует результаты Вашей работы?» (в порядке убывания коэффициентов значимости). На первом месте вышестоящий руководитель (коэф. 0,91); далее выборный орган (0,51) и сами жители (0,44). Коэффициент подконтрольности в отношении вышестоящего руководителя почти в два раза превышает этот коэффициент в отношении местного населения. По нашему мнению полученные результаты дополнительно подтверждают сформулированный в первом разделе диссертации вывод о том, что для муниципальной службы РФ характерны элитно-харизматические и 1

См.: Лазарев В.Н. Социальные основы местного самоуправления. – Белгород, 2004. – С. 227–228.

80

функционально-харизматические системы ценностей. Подобная структура отношений подконтрольности никак не согласуется с идеей и принципами местного самоуправления, в котором подконтрольность в отношении самих жителей должна иметь, по крайней мере, не меньшее значение, чем в отношении вышестоящего руководителя. Не может не вызывать беспокойства и то, что у 71,7% опрошенных муниципальных служащих нет достаточной возможности для принятия самостоятельных решений, у 68,8% – для творчества и инициативы, у 81% – для реализации интересов населения. На вопрос «Всегда ли при принятии Вами управленческих решений удается учитывать мнения, интересы населения?» только 22% муниципальных служащих отметили однозначно «да», 69,8% «не всегда и недостаточно», 8,2% – «нет». Завершая структурный анализ организационной культуры муниципальной службы, заметим, что роль отдельных ее компонентов неодинакова. Она может различаться, во-первых, в разных организациях; во-вторых, на разных стадиях развития одной и той же организации; в-третьих, в разных ситуациях. С целью выявления сравнительной значимости компонентов организационной культуры респондентам было предложено выразить свое мнение о том, на основании каких признаков они могли бы определить коллектив, в котором работают, как организацию. При этом им был предложен перечень из 5 идентификационных признаков: 1) единство целей, 2) сложившиеся нормы поведения, 3) история становления и развития, 4) взаимная ответственность сотрудников, 5) наличие аппарата управления. Ниже представлены оценки сравнительной значимости идентификационных признаков (по мере убывания их значимости, в %): Таблица 3 №№ пп 1. 2. 3.

Варианты ответов единство целей взаимная ответственность сотрудников наличие аппарата управления

Ответы в % 38,0 21,2 17,1

81

4. 5. 6.

сложившиеся нормы поведения история становления и развития другое

13,7 2,4 0,7

Небольшая часть опрошенных муниципальных служащих (6,7%) затруднилась или отказалась указать на идентификационные признаки организации. Что же касается самих признаков, то явное предпочтение получило «единство целей». Незначительную роль играет признак «история становления и развития коллектива». В таблице 9, приложение 3 приведены данные по отдельным муниципальным образованиям. Организационную культуру и ее элементы следует отличать, как уже отмечалось в первом разделе диссертации, от того, в чем и как эти элементы проявляются, т.е. от сфер проявления организационной культуры. Развернутое представление об этих сферах дали Ф. Харрис и Р. Моран. Они предложили рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как видят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми; ценности; вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и направления; трудовая этика и мотивирование1. С учетом данных характеристик организационной культуры нами была предпринята попытка определить то, какое внимание уделяется в организации различным формам ее проявления, а именно: 1) форме одежды, 2) соблюдению часов работы, 3) организации рабочего места, 4) производственному быту, 5) языку общения. Сводные данные о сравнительной интенсивности форм уделяемого внимания приведены в таблице 10, приложение 3. Для обеспечения большей сравнимости показателей просуммируем ответы респондентов по вариантам «да, постоянно», и «скорее да, чем нет» и 1

См.: Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1992.

82

тем самым определим показатель интенсивности внимания (при максимальном его значении, равном 100%). Определим также показатель чувствительности респондентов к интенсивности внимания, уделяемого отдельным компонентам организационной культуры. Этот показатель выражает небезразличие опрошенных к этим компонентам и также может быть интерпретирован как индикатор их сравнительной значимости. Определим также показатель чувствительности респондентов к интенсивности внимания, уделяемого отдельным компонентам организационной культуры. Этот показатель выражает небезразличие опрошенных к этим компонентам и также может быть интерпретирован как индикатор их сравнительной значимости. Соответственно, преобразуем данные, приведенные в таблице 10, приложение 3. (см. таблицу 4). Таблица 4 Сравнительная интенсивность уделяемого внимания компонентам организационной культуры (в оценке руководителей муниципальной службы) №№ Компоненты организационпп ной культуры 1. 2. 3. 4. 5.

Форма одежды Соблюдение часов работы Организация рабочего места Производственный опыт Язык общения

Показатель интен- Показатель чувсивности внимания ствительности 55,3 73,9 59,4 43,9 51,6

0,68 0,77 0,63 0,60 0,62

(в оценке сотрудников муниципальной службы) №№ Компоненты организационпп ной культуры 1. 2. 3. 4. 5.

Форма одежды Соблюдение часов работы Организация рабочего места Производственный опыт Язык общения

Показатель интен- Показатель чувсивности внимания ствительности 66,0 69,0 63,9 57,0 55,3

0,75 0,74 0,69 0,64 0,61

Полученные результаты свидетельствуют, сравнительно большее значение придается такому компоненту организационной культуры, как «соблюдение часов работы». В его оценке единодушны и руководители органи-

83

заций (73,9%), и рядовые сотрудники (69,0%) муниципальной службы. Далее, руководители организаций уделяют сравнительно большее внимание организации рабочего места (59,4%), сотрудники организаций – форме одежды (66,0%). При этом приоритетное внимание к форме одежды становится понятным, если учесть, что 71,1% опрошенных – женщины. Сравнительно меньшее значение имеют компоненты организационной культуры – «производственный быт» и «язык общения». К ним же проявляется сравнительно меньшая чувствительность со стороны респондентов. Таким образом, обнаруживается тесная связь между показателями интенсивности внимания и чувствительности к компонентам организационной культуры. Сравнительная значимость отдельных компонентов организационной культуры, как и оказалось, различается в обследуемых муниципальных образованиях (см. таблицу 11, приложение 3). В предыдущем изложении мы занимались структурным анализом организационной культуры, ее отдельных компонентов, их сравнительной значимости. В последующем анализе будет делаться акцент на функциональном аспекте организационной культуры и, прежде всего, на том, что «дала» она для сотрудников, какие функции выполняет в их жизнедеятельности. Одним из важных функциональных признаков организационной культуры является уровень удовлетворенности сотрудников своей работой в данной организации, иначе говоря, уровень удовлетворенности своим трудом. Удовлетворенность трудом укрепляет преданность организации, лояльность, проявляющуюся в ярко выраженном желании оставаться ее членом, прилагать максимум усилий в ее интересах и быть твердым и убежденным последователем ее ценностей и целей. Судя по данным социологических опросов, проведенных Т.О. Соломандиной в нескольких московских организациях, в среднем полностью удовлетворены своей работой около 45% опрошенных, полностью не удовлетворены 7,5% и частично неудовлетворенны 47,5%1.

1

См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2003. – С. 416.

84

В системе муниципальной службы показатели удовлетворенности работой выглядят следующим образом: больше двух третей опрошенных (68,7%) ответили однозначно «да» на вопрос о том, нравится ли им то, чем они занимаются (имеется в виду, занимаются профессионально). Четвертая часть (24,4%) ответила уклончиво «не совсем» и всего 1% – «нет». Незначительная часть опрошенных (3,4%) заявила «мне все равно» и 1,7% затруднились ответить на предложенный вопрос. Таким образом, можно отметить достаточно высокий уровень удовлетворенности муниципальных служащих своей профессиональной деятельностью. Сравнительные данные об уровне профессиональной удовлетворенности муниципальных служащих приведены в таблице 12, приложение 3. Если приравнять значение «да» к 1, «не совсем» – к 0,5, «нет» – к 0 и затем произвести математические действия, то можно вычислить коэффициент (индекс) профессиональной удовлетворенности, который составит для муниципальных служащих г. Белгорода 0,84 (при максимальном значении, равном 1), Губкинского района – 0,96, Ивнянского района – 0,78, Яковлевского района – 0,88, Старооскольского района – 0,88. Респондентам было предложено также указать, в какой мере удовлетворены они отдельными значимыми элементами производственно-трудовых отношений, а именно: 1) субординацией во взаимоотношениях в коллективе, 2) содержанием своей работы, 3) уровнем оплаты труда, 4) распределением прав и ответственности, 5) полезностью выполняемой работы для общества, 6) уровнем социальной защищенности, 7) правовыми гарантиями, 8) моральнопсихологическим климатом в коллективе, 9) перспективой служебного роста. Судя по полученным данным (см. таблицу 13, приложение 3), меньше всего муниципальные служащие удовлетворены уровнем оплаты труда (42,3% «неудовлетворенных»), уровнем социальной защищенности (37,1%), правовыми гарантиями (28,9%). Только 8,6% респондентов «в полной мере» удовлетворены уровнем оплаты труда и лишь 4,5% опрошенных удовлетво-

85

рены в такой же мере уровнем социальной защищенности и правовыми гарантиями. Для более наглядного сравнения уровней удовлетворенности респондентов отдельными элементами производственно-трудовых отношений полезно перевести процентные значения показателей в коэффициенты (индексы). При этом значения «в полной мере» качественной шкалы приравняем к 1, «в основном» – к 0,8, «не удовлетворен» – к 0,0. Выяснялся также уровень чувствительности (иначе говоря, небезразличия) респондентов к элементам производственно-трудовых отношений. Сводные данные о показателях удовлетворенности и чувствительности приведены в таблице 5. Таблица 5 Сводные данные о показателях профессионально-трудовой удовлетворенности и чувствительности респондентов к элементам профессиональнотрудовых отношений (максимальное значение индексов = 1) №№ Элементы производственИндекс пп но-трудовых отношений удовлетворенности 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Субординация во взаимоотношениях в коллективе Содержание своей работы Уровень оплаты труда Распределение прав и ответственности Полезность выполняемой работы для общества Уровень социальной защищенности Правовые гарантии Моральнопсихологический климат в коллективе Перспектива служебного роста

Индекс чувствительности

0,76

0,78

0,72

0,80

0,35 0,58

0,71 0,66

0,75

0,75

0,36

0,66

0,43 0,66

0,60 0,69

0,52

0,57

Как видно из табличных данных, достаточно высок уровень удовлетворенности муниципальных служащих тремя элементами производственнотрудовых отношений: субординацией во взаимоотношениях в коллективе,

86

полезностью работы для общества и содержанием работы. Приближается к этой высокой планке уровень удовлетворенности морально-психологическим климатом в коллективе. Невысоки показатели удовлетворенности респондентов распределением прав и ответственности, а также перспективой служебного роста. И совсем низки, как уже отмечалось выше, показатели удовлетворенности уровнем оплаты труда, уровнем социальной защищенности и правовыми гарантиями. Что касается показателей чувствительности респондентов к элементам производственно-трудовых отношений, то они достаточно высоки применительно к содержанию работы муниципальных служащих, субординации во взаимоотношениях в коллективе, полезности собственной работы для общества, уровню оплаты труда. Невысоки эти показатели в отношении перспективы служебного роста и уровня социальной защищенности, т.е. к этим факторам (элементам) появляется сравнительное безразличие. Помимо удовлетворенности муниципальных служащих элементами производственно-трудового процесса исследовалась также степень их заинтересованности в результатах своей работы. Подавляющее большинство опрошенных (80,4%) заявили, что они, безусловно, заинтересованы в результатах своей работы, 7,9% «нет, их просто не видно», остальные – 11,7% – затруднились или не захотели ответить на поставленный вопрос. Заинтересованность муниципальных служащих в результатах своей работы, их профессионально-трудовая удовлетворенность тесно связаны с востребованностью их творческого интеллектуального потенциала. Судя по данным социологического исследования В.Н. Лазарева, преобладающее большинство муниципальных служащих (84%) достаточно хорошо знает свой интеллектуальный уровень. Полнота реализации собственных интеллектуальных ресурсов, по их самооценке, находится где-то на уровне 5070%. Более эффективной их реализации препятствуют в первую очередь: неблагоприятное стечение обстоятельств (отметили 26% респондентов); рутинный характер работы (17%); затянувшееся самоопределение – «пока не на-

87

шёл себя» (12%). Сравнительно меньшее влияние оказывают собственная неорганизованность (7%), неважные отношения с коллегами (5%), невысокая мотивация и семейно-бытовые неурядицы (по 4%)1. Значительная часть опрошенных нами респондентов (39,9%) считает, что их интеллектуальный потенциал востребован «в полной мере». Каждый седьмой из них заявил, что в той сфере, в которой он работает, интеллект не востребован; 16,8% респондентов, выразили сомнение в том, что это комунибудь нужно. Больше четверти опрошенных муниципальных служащих (27,5%) затруднились ответить или уклонились от ответа на поставленный вопрос. Показатели востребованности интеллектуального потенциала муниципальных служащих связаны непосредственно с показателями их профессионально-трудовой самореализации. Имея в виду явление социальной самореализации людей, авторы книги «Современное социальное управление» подчеркивают, что сегодня «рождается новая парадигма общественного развития, в основе которой – творческое развитие каждого человека, полная самореализация сущностных сил каждой личности. Именно на этом пути лежат новые источники общественного прогресса, развития как мирового сообщества в целом, так и каждого государства в отдельности, избравшего для своего развития не концепцию потребления, а концепцию знания, сотворчества»2. Подавляющее большинство опрошенных нами муниципальных служащих (81,8%) заявило, что они работают с полной отдачей сил. Незначительная их часть (7,6%) ответила «нет» и 10,6% затруднились или не захотели ответить.

Столь высокие показатели самооценки не совпадают с реальными

результатами функционирования системы местного самоуправления. По нашему мнению, они вновь свидетельствуют о дефиците саморефлексии у работников органов местного самоуправления. 1

См.: Лазарев В.Н. Социальные основы местного самоуправления. – Белгород, 2004. – С. 216. 2 См.: Современное социальное управление: Курс лекций. – М., 2000. – С. 134.

88

В ходе нашего исследования выявились факторы самореализации: вопервых, факторы, содействующие профессионально-трудовой самореализации; во-вторых, факторы, препятствующие этой самореализации. В таблице 6 приведены мнения о факторах, содействующие профессионально-трудовой самореализации (проранжированные по мере убывания значимости), в %. Таблица 6 №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Варианты ответов Удовлетворение своей деятельностью Материальные факторы Самореализация Самосовершенствование Желание продвинуться по служебной лестнице Принуждение (необходимо соблюдать требования) Влияние окружающих Не ответили

в % к числу опрошенных 27,1 22,0 10,7 5,5 3,4 2,1 1,0 18,2

Наиболее сильным фактором, побуждающим людей работать с полной отдачей сил, является «удовлетворенность своей деятельностью». При этом, «удовлетворенность своей деятельностью» соответствует работе с полной отдачей сил, а работа с полной отдачей сил, в свою очередь, вызывает у людей удовлетворение своей деятельностью. Заметное влияние оказывает также фактор самореализации и самосовершенствования. Скорее всего, люди побуждаются к работе с полной отдачей сил более конкретными и осознанными факторами, нежели такими «абстрактно-возвышенными», как самореализация и самосовершенствование. Совсем не значительна в деятельности муниципальной службы роль факторов «принуждение» и «влияние окружающих». Они могут повлиять на имитацию работы с полной отдачей сил, но они не могут заставить работать эффективно, поскольку такая работа вызывается исключительно внутренними побуждениями. При исследовании факторов самореализации муниципальных служащих были использованы методы дисперсионного анализа, в частности, опре-

89

деление стандартного отклонения (S) в наблюдениях (в ответах респондентов) и определение коэффициента дисперсии (S2). Стандартное отклонение определялось по формуле

1 N

N ∑ x 2 − (∑ x 2 ) ,

где N – число наблюдений, Σх2 – сумма квадратов отклонений, (Σх)2 – квадрат суммы отклонений. В нашем случае стандартное отклонение (AD) будет равно 10,06. Дисперсия составит соответственно (10,06) 2 = 101,3. Факторы, оказывающие негативное влияние на профессиональнотрудовую самореализацию муниципальных служащих в порядке убывания их значимости (в %). Таблица 7 №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Варианты ответов Низкая зарплата Отсутствие справедливой оценки результатов деятельности Неудовлетворенность деятельностью Недостаточные возможности для самореализации Отсутствие перспектив для служебного роста Нет возможности для самосовершенствования

в % к числу опрошенных 12,7 3,4 2,1 2,1 1,7 0,7

Более чем три четверти опрошенных не ответили на предложенный вопрос, что объясняется, скорее всего, отсутствием у них представления о факторах, сдерживающих профессионально-трудовую самореализацию. Что касается самих «сдерживающих» факторов, то наибольший негативный эффект имеет фактор «низкая зарплата». Заметим также, что стандартное отклонение в распределении ответов респондентов (S) составляет 13,3. Дисперсия S2 равна 176,5. Продолжая анализ функционального аспекта организационной культуры, обратимся к показателям самоэффективности муниципальных служащих, т.е. их веры в собственные способности. Высокая самоэффективность связана со стремлением к успеху, решением возникающих проблем, новыми начина-

90

ниями и быстрым восстановлением положительных эмоций после постигшей неудачи, с адекватным поведением в ситуациях неопределенности1. С целью выявления уровня самоэффективности респондентов им было предложено ответить на два вопроса: 1) «Как Вы считаете, Вы ценный работник?», 2) «Ценят ли Вас Ваши коллеги?» На первый из этих вопросов даны такие ответы (в %): Таблица 8 №№ пп 1. 2. 3. 4.

Варианты ответов

в % к числу опрошенных Да 19,2 Да, но без меня можно обойтись 16,2 Нет 0,3 Мне трудно оценивать себя, считаю, что это должны 55,3 делать другие Затруднились ответить (не ответили) 9,0

5.

Если учесть то, что варианты ответа «нет» выбрали всего 0,3% респондентов, то можно констатировать достаточно высокий уровень самоэффективности муниципальных служащих. Но, вместе с тем, обратим внимание на три обстоятельства. Во-первых, часть респондентов затруднилась определиться с профессионально-трудовой самооценкой. Во-вторых, более половины респондентов продемонстрировали традиционную для россиян «идеальную» скромность. В-третьих, почти каждый шестой из более половины респондентов выразил сомнения в своей самоценности, считая, что без него могут обойтись. Обратимся к ответам респондентов на второй вопрос – «Ценят ли Вас Ваши коллеги?». Больше половины опрошенных (51,2%) ответили на этот вопрос «да», 3,1% – «нет». Остальные 45,7% затруднились или не захотели ответить на данный вопрос. Кстати сказать, обнаруживается такая связь между профессионально-трудовой самооценкой респондентов с одной стороны, и тем, как оценивают коллеги, с другой стороны. Чем выше уровень профес-

1

Bandura A. Social learning theory. Englewood Cliffs, № V, 1972.

91

сионально-трудовой самооценки, тем выше уровень предполагаемой оценки со стороны коллег. На основании полученных распределений ответов допустимо утверждать, что формально муниципальные служащие в большинстве своем убеждены в собственной эффективности. Однако, судя по всему, они понимают, что это мнение не вполне разделяют окружающие, в том числе и их коллеги. Выявление сомнения свидетельствует, на наш взгляд, о низком уровне корпоративной солидарности, а также о недостаточной адекватности системы оценки деятельности работников. Следовательно, о просчетах в формировании организационной культуры. Социологический анализ состояния и актуальных проблем развития организационной культуры муниципальной службы приводит к следующим выводам. 1. Организационная культура муниципальной службы в Белгородской области находится в процессе становления и оформления. В регионе не создано единой модели развития организационной культуры муниципальной службы. Ее значение и функциональные роли до настоящего времени не до конца осмысленны руководством и самими работниками. В силу данного обстоятельства организационная культура отдельных муниципальных образований нередко детерминирует случайными факторами. 2. «Стихийность и фрагментарность» в процессе формирования и развития организационной культуры муниципальной службы определяет ее преимущественную идентификацию с уровнем артефактов. Ведущим положением в иерархии ценностей муниципальных служащих Белгородской области являются «деньги, зарплата» и «благоприятные условия труда»; акцентировкой внимания муниципальной службы на внешних формах проявления организационной культуры; односторонностью и нецеленаправленностью процесса формирования организационных традиций. 3. Комплексная оценка состояния организационной культуры муниципальной службы Белгородской области основана на применении структурно-

92

го и функционального анализов. Структурный анализ позволил опираться на такие показатели как уровень сформированности организационных ценностей муниципальных служащих; структура их целей; наличие коллективных традиций и организационных атрибутов; степень групповой солидарности и готовности к самоидентификации с организацией. Функциональный анализ предполагает определение возможностей для самореализации и самосовершенствования; степенью заинтересованности в результатах работы; преобладающих представлений об эффективности своей деятельности. 4. Диагностика организационной культуры муниципальной службы Белгородской области позволяет оценить ее в основном как формальнобюрократическую, по преимуществу вертикальную систему управления. При этом преобладающими являются элитно-харизматическая и функциональнохаризматическая системы ценностей. В организационной культуре муниципальной службы региона огромное значение имеет фактор руководителя. 5. В развитии организационной культуры муниципальной службы обнаруживается ряд трудностей и нерешенных проблем: отсутствие целенаправленности в процессе ее формирования и изучения; ограниченный набор организационных традиций, системы передачи и культивирования соответствующей информации; неоднозначность оценок необходимости организационной атрибутики; недостаток «командного» духа; недостаточность условий для более полной реализации работниками миссии муниципальной службы; невысокий уровень востребованности их интеллектуального потенциала.

93

РАЗДЕЛ III. СОЦИАЛЬНЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ Анализ состояния организационной культуры муниципальной службы, проведенный в предыдущем разделе, приводит к двум основным выводам. Во-первых, очевидна необходимость целенаправленного формирования и развития организационной культуры муниципальной службы. Во-вторых, в общем виде понятны основные направления этой деятельности, связанные с необходимостью успешного разрешения соответствующих проблем. В процессе формирования и развития организационной культуры муниципальной службы, в ней выделяются как общие (сходные, повторяющиеся), так и особенные признаки. Первые важно знать и учитывать во всех случаях целенаправленного воздействия на организационную культуру, вторые – в отдельных и конкретных ситуациях. Поэтому наша исследовательская задача разделяется на две подзадачи. Первая связана с рассмотрением общих направлений развития организационной культуры муниципальной службы, вторая – с определением отдельных (конкретных) механизмов организации этой работы. Общие направления требуют формулирования принципов управления развитием организационной культуры муниципальной службы. В имеющихся научных публикациях выделяются и рассматриваются отдельные принципы управления организационной культурой. Так, В. Томилов в своей статье «Формирование организационной культуры экономических систем» выделяет и описывает пять принципов проектирования организационной культуры: 1) комплексность представлений о назначении экономической системы; 2) предварительное определение ценностей и философии экономической системы, которые будут приемлемы и желаемы для нее; 3) историчность; 4) отрицание силового воздействия; 4) комплексность оценки1. 1

См.: Томилов В. Формирование организационной культуры экологических систем // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – №1. – С. 56–58.

94

М.И. Магура и М.Б. Курбатова рассматривают принципы уже не формирования, а изменения организационной культуры, интерпретируя их следующим образом1. Начинать с вершины. Изменения в сфере организационной культуры начинаются с высшего руководства. Упор на процессы социального обучения. Работникам должны быть предложены четкие образцы для подражания. Использование групповых процессов. Самый большой эффект организация может получить тогда, когда обращается к групповым нормам и ценностям. Использование ритуалов и символов. Поскольку организационная культура воспринимается работником не только рационально, но и на эмоциональном уровне, то здесь важно найти такие формы обращения к ним, которые будут способствовать максимальной эмоциональной включенности и положительному отношению к политике, проводимой руководством организации. Изменять требования к людям и к системе управления. Новая организационная культура должна получить свое отражение в соответствующем изменении требований к работникам и новом подходе к практике управления, реализуемой в организации. Следует заметить, что мы ставим задачу выделения, формулирования и описания принципов управления развитием организационной культуры муниципальной службы применительно ко всем его этапам, т.е. к этапам формирования организационной культуры, ее поддержания, ее изменения. Исходным принципом управления развитием организационной культуры муниципальной службы является, на наш взгляд, принцип активности, который требует активного отношения субъекта управления к процессам формирования, поддержания и изменения организационной культуры. Как считает В.И. Франчук, существует три типа закрепления образцов организационной культуры «в общественном сознании и культурном насле1

См.: Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал–технологии. – М., 2001. – С. 344.

95

дии: неформальный (естественный), формальный (официальный) и смешанный. Естественное закрепление означает, что оно осуществляется без участия легитимной власти. Основную роль в этом процессе играет общественное мнение. Формальное закрепление осуществляется легитимным путем с помощью законов или директив, исходящих от органов власти. Смешанное закрепление означает комбинирование первых двух типов. На практике преобладает смешанный тип»1. Некоторые руководители муниципальных организаций стараются нарушить процессы самоорганизации и разрушить естественную культуру различными путями (путем выявления и увольнения неформальных лидеров, ротацией кадров и др.). Большинство же руководителей прибегают к другой тактике: они стараются ввести естественную самоорганизацию в «законное русло», регулируя ее направленность. Еще один важный принцип управления развитием организационной культуры муниципальной службы – это принцип комплексности. Он означает прежде всего интеграцию различных подходов к формированию организационной культуры. Т.О. Соломандина выделяет и рассматривает четыре таких подхода2. Внутренний подход – предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов. Когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерства.

1 2

Франчук В.И. Основы общей теории социального управления. – М., 2000. – С. 11. См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2003. – С. 21–22.

96

Символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.п. Побуждающий подход – привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Организация может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Принцип комплексности означает, что культура должна выражать не только отношения между работниками муниципальной службы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, целях и характере их деятельности. Данный принцип предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность муниципальной службы, но и множество невидимых опосредованных путей влияния. И здесь особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития муниципальной службы. На формирование организационной культуры муниципальной службы сильнейшее влияние оказывает личность руководителя1. Принцип ведущей роли руководителя подтверждается, в частности, результатами социологического исследования «Роль субъективного фактора в становлении и развитии местного самоуправления в Российской Федерации и повышении эффективности управления на муниципальном уровне», проведенного в 103 муниципальных образованиях 12 регионов страны (N = 305)2. В исследовании при1

См.: Радченко Я. Организационная культура руководителя // Проблемы теории и практики управления. – М., 1992. – С. 44. 2 См.: Лазарев В. Н. Социальные основы местного самоуправления. – Белгород, 2004. – С. 229 – 230.

97

няли участие выборные должностные лица и служащие исполнительных органов местного самоуправления. В ходе опроса респондентам было предложено представить себе те муниципальные образования, которые, с их точки зрения, наиболее успешно справляются с задачами муниципального управления, и указать факторы, благодаря которым они, прежде всего, добились успехов. Почти 69% опрошенных указали, что именно личные и деловые качества глав муниципальных образований в наибольшей мере определяют реальный успех деятельности муниципальных образований. «Субъективный фактор управления» оказался для респондентов более важным, чем наличие объективных предпосылок к успеху: только 40% респондентов полагают, что успех муниципального образования определяет его выгодное экономическое положение. Такая сильная, если не определяющая, зависимость системы управления от субъективного фактора в сознании муниципальных служащих может свидетельствовать о переходном состоянии системы муниципального управления (в ситуации, когда нормы деятельности только складываются, успех может быть обеспечен за счет более сильных лидеров). Но, с другой стороны, этот факт нельзя не признать уязвимой чертой системы муниципального управления1. Ведущая роль руководителя в развитии организационной культуры связана непосредственно с принципом ответственности. Стратегия организации всегда формируется наверху и спускается вниз. Выработка стратегии и миссии организации – это задача руководства. Если при реализации сформулированной стратегии и поставленных целей руководство будет игнорировать культуру, то это значит, что мощные силы, которые будут либо помогать этому процессу, либо сильно тормозить его, не принимаются в расчет. Если высшее руководство сможет поставить культуру на службу стратегии, то это даст блестящие результаты. 1

См.: там же. – С. 229–230.

98

Руководство организацией должно понять, что работу над культурой нельзя делегировать. Основные подходы, принципы работы и стратегические ценности формулируются управленческой командой, без попыток делегировать это задание подчиненным. Такую работу можно выполнить в сотрудничестве с работниками более низких уровней, но целиком и полностью перепоручить ее кому-либо нельзя1. Следующий принцип – принцип преемственности – означает, что культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер муниципальной службы, стиль управления в ней. Принцип преемственности требует утвердительного, во всяком случае, дифференцированного (избирательного) отношения к организационным традициям, использования в отношении них стратегии дополнения и развития, а не стратегии противопоставления. Преемственность развития организационной культуры находит также выражение в принципе единства формальных и неформальных процессов. В науке хорошо известно, что в любой социальной группе с течением времени неизбежно развиваются процессы самоорганизации, в результате которых она из неорганизованной превращается в организованную. Это происходит вследствие формирования в ней естественных «социальных фактов» в виде лидеров, социальных ценностей и норм, определенных «правил игры», организационной структуры, статусов и ролей, на основе которых складывается естественный механизм социального управления, ассоциируемый иногда с коллективным разумом. Процессы

самоорганизации типичны и для

муниципальной службы. Когда муниципальная организация набирает сотрудников и приступает к работе, у нее практически отсутствует естественная культура, поскольку процессы самоорганизации, в результате которых проявляется самоуправление, только начались. Однако проходит время и у нее появляются нефор1

См.: Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. – М., 2001. – С. 328.

99

мальные лидеры и накапливаются «социальные факты», которые с каждым днем все больше и больше влияют на трудовой коллектив. Формируется нелегитимный (неформальный) социальный механизм управления. В результате возникает неизбежное соперничество (конкуренция) легитимного управления с нелегитимным, т.е. с самоуправлением1. Устранение такого соперничества достигается путем строгого следования принципу единства формальных и неформальных процессов. Преемственность развития организационной культуры проявляется еще в одном основополагающем требовании – принципе умеренности. Он относится непосредственно к изменению, обновлению организационной культуры и требует обеспечения баланса традиций и инноваций в ее развитии. При восприятии новшества люди делают акцент или на его объективной стороне – новшество как один из возможных способов решения организационной задачи – или на его субъективной стороне – новшество как личный почин сотрудника организации. Лучше, разумеется, если новшество воспринимается в его объективной форме и само восприятие свободно от субъективных симпатий или антипатий. Люди обычно негативно относятся к тому, что значительно расходится с их привычными представлениями, действиями и стилем жизни. Для исключения «смыслового перепада» важно найти «общий язык» с сотрудниками организации. Не менее важное значение имеет исключение психологического противопоставления предлагаемого новшества сложившемуся порядку вещей в муниципальной организации. Суть психологического противопоставления заключается в том, что новшеству приписываются «плюсы», а сложившемуся порядку вещей – «минусы». При таком «раскладе» оценок возникает, естественно, сопротивление муниципальных служащих нововведению. Избежать такого сопротивления возможно посредством метода исключаемого противопоставления. Смысл данного метода: не давать повода для противопостав-

1

См.: Франчук В.И. Основы общей теории социального управления.– М., 2000.– С. 11– 12.

100

ления инновационных проектов общепринятым ценностям, кумирам. Иначе инноватора не поймут, и он окажется в изоляции1. Формирование и развитие организационной культуры происходят поэтапно и поступательно. Принцип поступательности требует соблюдения последовательных стадий (этапов) формирования и развития организационной культуры. Процесс целенаправленного формирования организационной культуры муниципальной службы начинается с определения ее стратегии, основных целей и ценностей. Следующая стадия – анализ существующей организационной культуры. Третья стадия – определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной стратегии. Четвертая стадия – разработка организационных мероприятий. Пятая стадия – целенаправленное воздействие на сложившуюся организационную культуру и завершающая – шестая стадия – оценка успешности воздействий2. В соответствии с еще одним принципом – принципом очевидности образцов организационной культуры – работникам муниципальной службы должны быть предложены четкие образцы для подражания. Посредством подражания сотрудник приобщается к системе организационных ценностей. Оно облегчает ему ориентировку в социальной действительности, позволяет избавиться от тяжести персональной ответственности и мук выбора за счет предпочтения уже готовой модели поведения. Особенно важное значение приобретает в этой связи персонификация образцов организационной культуры. Конечно, сотрудник сравнивает организационные ценности и нормы и в их непосредственной форме, в форме знаний, нравственно-этических требований, и он постоянно соотносит свое поведение с этой их формой. Но, только будучи опредмеченными в реальном поведении людей, эти нормы и ценности приобретают для него жизненную полноту, практическую наглядность и убедительность. «Все-таки практика 1

См.: Конев И.В., Гусева Т.В. Социальные барьеры организационных инноваций // Социально-гуманитарные знания. – 2005. – № 2. – С. 81. 2 См.: Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал–технологии. – М., 2001. – С. 329.

101

выше «теоретического познания», ибо она имеет не только достоинство всеобщности, но и непосредственной действительности»1. При обеспечении условий для направленного подражания следует, вопервых, учитывать, кто стремится подражать и кому стремятся подражать. Стремление к подражанию характерно прежде всего для двух категорий людей: а) для лиц, которые являются «обучающимися» и поэтому вынуждены приспосабливать свое поведение к новым для них ситуациям; б) для лиц, которые по своему характеру не уверены в себе и (или) страдают чувством неполноценности. Благодаря подражанию авторитетному или уважаемому человеку они приобретают необходимую личную уверенность. Имеются четыре основные группы людей, вызывающие особенно сильное стремление к подражанию: 1) люди, старшие по возрасту; 2) люди, имеющие более высокое социальное положение; 3) люди, превосходящие по уровню интеллекта; 4) люди, превосходящие в умении в какой-либо практической области2. К формированию организационной культуры следует подходить индивидуально, учитывая специфику конкретной муниципальной организации. Принцип индивидуального (дифференцированного) подхода требует, в частности, иметь в виду следующие важнейшие ее элементы: назначение муниципальной службы (миссия, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности членов организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др. 1

Ленин В.И. Полн. собр. соч., Т. 29. – С. 195. См.: Дятченко Л.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами. – М. – Белгород, 1993. – С. 96 – 97. 2

102

Анализ принципов управления развитием организационной культуры муниципальной службы завершим рассмотрением принципа исключения силового воздействия. Суть этого принципа формулируется так: «Нельзя искусственно насаждать «слабой» культуре, свойственной какой-либо муниципальной организации, «сильную» и наоборот. Как «сильная» культура, так и «слабая» могут быть эффективны в одних случаях и неэффективны в других – все зависит от конкретных условий»1. Итак, нами выделены и рассмотрены 11 принципов управления организационной культурой муниципальной службы. Для наглядности представим в схематическом виде (см. схема 5, приложение 4). Принципы – это, повторяем, только общие моменты в путях совершенствования организационной культуры муниципальной службы. Термин «механизм» довольно широко используется применительно к социальной регуляции и социальному управлению, выделению и характеристике их отдельных разновидностей. Так, известна публикация О.И. Зотовой и М.И. Бобневой о механизмах социальной регуляции поведения2. О.Е. Андрюшина выделяет и описывает социальный

механизм

регулирования

организационного

поведения3,

С.В. Офицеров рассматривает механизм регулирования служебной карьеры4, С.А. Вангородская акцентирует внимание на особенностях моды и обычая как механизмов социальной регуляции поведения5. Имеются публикации по другим

1

См.: Томилов В. Формирование организационной культуры экологических систем // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – №1. – С. 57. 2 См.: Зотова О.И., Бобнева М.И. Ценностные ориентации и механизмы социальной регуляции поведения // Методологические проблемы социальной психологии. – М., 1975. – С. 241– 254. 3 См.: Андрюшина О.Е. Социальный механизм регулирования организационного поведения // Теоретическая и прикладная социальная технология: cб. науч. ст. Вып. Vl. – Белгород, 2003. – С. 3–6. 4 См.: Офицеров С.В. Механизм регулирования служебной карьеры персонала организации // Теоретическая и прикладная социальная технология: сб.науч. ст. Вып. Vll. – Белгород, 2003. – С. 80–87. 5 См.: Вангородская С.А. Соотношение моды и обычая как механизмов социальной регуляции поведения // Диагностика и прогнозирование социальных процессов. – Белгород, 1999. – Вып. 2.

103

механизмам социальной регуляции: компаративному1, коммуникативному2, селективному3, состязательному4. Механизм управления и социальный механизм, их соотношение специально исследуются в монографии В.И. Франчука «Основы общей теории социального управления»5. В энциклопедическом словаре «Теория управления» дается такое определение: «Механизм управления – способ организации управления общественным развитием, где взаимосвязаны методы, средства и принципы управления, что и обеспечивает эффективную реализацию целей управления»6. Социальный механизм управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы – взаимодействие социальных структур, норм, институтов, образцов поведения и т.д., посредством которого обеспечивается функционирование социальной системы7. Чтобы иметь полное представление об этом процессе, обратимся к отдельным элементам социального механизма управления организационной культуры. Поскольку основное ее содержание выражают ценности и нормы, принятые организацией и разделяемые ее сотрудниками, то логично будет начать с рассмотрения целенаправленных процессов формирования организационных ценностей и норм. Формирование организационных ценностей. Организационные ценности как центральный компонент организационной культуры формируется двумя основными путями: непосредственным и опосредованным. Непосред1

См.: Данакин Н.С., Питка С.Н. Компаративный механизм социальной регуляции. – Белгород, 2003. 2 См.: Емчура Т. Коммуникативный механизм социальной регуляции: Автореф. дис. канд. социол. наук. – Белгород, 2000. 3 См.: Лебедев О.В. Селективный механизм социальной регуляции // Теоретическая и прикладная социальная технология: сб.науч. ст. Вып III. – Белгород, 2003. 4 См.: Хашаева Л.И. Состязательный механизм социальной регуляции // Теоретическая и прикладная социальная технология: сб.науч. ст. Вып. lV. – Белгород, 2003. 5 См.: Франчук В.И. Основы общей теории социального управления. – М., 2000. Раздел 4.4. 6 Теория управления: Социально-технологический подход. Энцикл. словарь. – М.: Муниципальный мир, 2004. – С. 221. 7 Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор – академик РАН Г.В. Осипов. – М., 1998. – С. 181.

104

ственный путь заключается во внесении определенных ценностей в организацию посредством методов ценностного переключения ценностной иерархии, ценностной дифференциации, ценностного усиления, ценностной девальвации, ценностной угрозы, а также метода «задеть за живое»1. Опосредованный путь формирования организационных ценностей связан с развитием потребностей сотрудников организации. Ценности формируются через соответствующие потребности, т.е. опосредованно – в этом суть опосредованного или, иными словами, латентного, выбранного пути формирования организационных ценностей. Механизм опосредованного формирования организационных ценностей выглядит следующим образом. Предпосылкой любой деятельности является потребность. Потребность – состояние индивида или социальной группы, вызываемое испытываемой ими нуждой в объектах, необходимых для их существования и развития, и выступающее источником их активности2. У человека много различных потребностей – физиологических, в безопасности, в социальных связях, в оценке и признании и т.д. – а еще больше предметов, удовлетворяющих эти потребности. В процессе удовлетворения потребностей – и не только, разумеется, физиологических – постепенно выделяются отдельные предметы или группы предметов, имеющие особенно высокую потребительскую значимость или, другими словами, ценность. За ними постепенно закрепляется высокая значимость безотносительно к меняющимся потребностям, и обладание этими предметами (материальными, духовными) становится постоянной и устойчивой потребностью. Приняв ценностный статус, предмет потребности освобо-

1

Эти методы подробно рассмотрены в работе И.В.Голиковой, Л.Я. Дятченко и др. авторов. См.: Голикова И.В. Ценностный аспект коррекции социального поведения // Управление процессами повышения качества жизни населения в муниципальном образовании: сб. науч. работ. Выпуск 1. – Белгород: Белгородское областное изд-во, 2003. – С. 87–91; Дятченко Л.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами. – М. – Белгород, 1993. – С. 103–105. 2 См.: Магун В.С. Понятие потребности и его теоретико-психологический компонент // Вопросы психологии. – 1985. – №2. – C. 35–38.

105

ждается от однозначной привязанности к ее единичным проявлениям. Напротив, за ним закрепляется устойчивая потребность. Ценность в строгом смысле слова уже не является предметом потребности, а если и является, то уже особым предметом потребности. Обычный предмет потребности появляется и исчезает по мере ее актуализации, опредмечивания и удовлетворения. Ценность остается постоянной, сохраняет свое качество безотносительно к динамике потребностей. Ценность – это такой предмет, в котором люди постоянно испытывают потребность. Обычный предмет потребности – это единичный предмет. Ценность – представляет собой, как правило, обобщенный предмет (скажем, семья и семейные отношения как ценность). Если обычный предмет потребности имеет для людей функциональное значение, то ценность имеет для них категориальное значение. Ценности отличаются от породившей их потребности и образуют особую, ценностную сферу человеческой жизнедеятельности, помимо ее потребностной сферы. Таким образом, ценности формируются посредством «аккумулирования» соответствующих потребностей. Изменение ценностей происходит, соответственно, вследствие изменения потребностей. Следовательно, важнейшим элементом формирования ценностей организационной культуры является корректировка потребностей муниципальных служащих, «переключение» их с потребностей низшего уровня (по А. Маслоу) на более высокие по своей иерархии. В данной связи представляется актуальной задачей повышение уровня заработной платы работников. На первый взгляд, это очевидная проблема, но очевидность не снимает уровень ее актуальности. Достаточно заметить, что сегодня средняя заработная плата муниципальных служащих в Белгородской области составляет 6460 руб. Не случайно в ходе социологических исследований низкий уровень заработной платы отличает работников органов местного самоуправления в качестве одной из наиболее значимых нерешенных проблем. Разумеется, одно лишь увеличение должностных окладов и премий не устранит всех недостатков в ра-

106

боте муниципальной службы, но трудно требовать от бедного муниципального чиновника искреннего принятия миссии, ценностей и базовых представлений своей организации. Принимая во внимание возможные пути формирования организационных ценностей муниципальной службы, выделим также, помимо рассмотренного выше «естественного» пути их формирования, коммуникативный и компаративный пути. Первый из них основан на эффектах подражания, когда основным его объектом выступает руководитель муниципальной организации, а предметом – многочисленные значимые для него артефакты организационной культуры (режим работы, манера поведения, одежда и т.п.). В этой связи еще раз необходимо подчеркнуть особую роль муниципальных руководителей в формировании организационной культуры своих подчиненных. Однако, очевидно, что целенаправленно заниматься этой деятельностью руководитель способен лишь при условии собственной компетентности в вопросах развития организационного поведение, организационной культуры. К сожалению, компетентность в этих вопросах пока не типична для муниципальных лидеров. Поэтому, представляется целесообразным включить в программу профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных руководителей изучение данной проблематики. Компаративный путь основан на сравнении «своих» ценностей (лат. «comparatio» – сравнивать) с организационными ценностями других муниципальных образований и вытекающем из этого ценностном обмене. Интенсивность такого обмена определяется формированием постоянных информационных потоков между муниципальными образованиями региона, проведение реальных и виртуальных конференций и семинаров. Представляют интерес в этой связи результаты социологического опроса, проведенного Д.Ю. Матвеевым среди муниципальных служащих городов Белгорода и Алексеевка, Ивнянского и Яковлевского районов. Подавляющее большинство опрошенных им респондентов (88,4%) считает полезным общение с коллегами из других муниципальных образований. Однако

107

только каждый седьмой из них заявил, что он «часто» общается с коллегами из других районов, 33,0% ответили «иногда», столько же – «редко» и практически каждый пятый из респондентов не общается с коллегами из других районов (городов) Белгородской области. Совершенствование организационных норм. Нормы вводятся двумя путями: формальной регламентацией: т.е. их документальной фиксацией и неформальной регламентацией. Во втором случае нормы устанавливаются как оптимальные варианты привычного поведения и взаимодействия. Организационные нормы муниципальной службы включают: правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях органов местного самоуправления, должностные инструкции, порядок работы со служебной информацией и документацией, нормы служебной этики. Так, правила внутреннего распорядка представляют собой правовой акт, имеющий целью урегулировать внутренний трудовой распорядок органа местного самоуправления, а также обеспечить рациональное использование каждым служащим рабочего времени. Установление норм и эталонов поведения в организации осуществляется в соответствии с определенными требованиями (правилами) и методами. Люди склонны действовать так, как им это удобно. И если установленная норма расходится с соображениями удобства, то они будут пренебрегать ею. Разумеется, не во всех случаях удается применить правило удобства. Запреты или ограничения, связанные с установлением норм, могут приниматься на первых порах и «в штыки». И «неудобные» нормы должны быть подкреплены системой профилактических, контрольных и коррекционных мер, чтобы постепенно войти в привычку. Правило нормативной инерции как раз и ориентирует на учет инерционности отмененных социальных норм. В соответствии с правилом идентификации, элементы социальной регламентации (нормы, поведенческие эталоны, идеалы) должны быть выражены так, чтобы легко устанавливалось соответствие или несоответствие им реальных действий, поступков.

108

Введение организационных норм осуществляется несколькими методами. Метод формализации норм означает их письменную или устную фиксацию с целью устранения неопределенности выражаемых ими требований, расхождений в их восприятии. Метод локализации норм означает их «привязывание» к местным особенностям и условиям.

Метод индивидуализации

норм идет еще дальше. Он предполагает их дифференциацию с учетом личностных особенностей и ресурсов сотрудников организации. Очевидна суть метода просвещения. Нарушение организационных норм вызвано нередко тем, что сотрудники не знают об этих нормах, предъявляемых им требованиях. Некоторые руководители органов местного самоуправления прибегают также к методу выгодного контраста. Сперва, нормы сознательно завышаются, а потом постепенно «спускаются» и фиксируются на психологически приемлемом уровне, который, понятно, выше их стартового уровня. Эффект принятия новых норм достигается благодаря выгодному для них контрасту с первоначально завышенными нормами. Одно дело – повышение норм, и совсем другое – понижение. Исходные точки их движения уже не принимаются. В связи с необходимостью обновления и изменения организационных норм обратим внимание еще на одно важное обстоятельство, относящееся к взаимосвязи инноваций и нормы. Норма хранит существующее, инновационная деятельность его меняет. Только в их подвижном взаимодействии, постоянном смещении равновесия между ними то в одну, то в другую сторону возможно сосуществование функционирования и развития. Возникает вопрос о факторах инновационного преодоления консерватизма норм. А.И. Пригожин выделяет и рассматривает три таких фактора: 1) неоднородность нормативной структуры общества, в котором всегда есть нормативные различия, а иногда противоречия; 2) колебательность, относительная нежесткость норм, на границах которого открывается шанс нововведениям; 3) действие механизма «новое рождается на периферии»1.

1

См.: Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М., 1989. – С. 92 – 93.

109

Инновационное преодоление консерватизма норм, их обновление совершаются посредством: нормотворчества, то есть фактического введения альтернативной нормы; заимствования норм, принятых в различных сферах деятельности; рационализации норм, применения к ней категорий эффективности, целесообразности; сопоставления нормы с потребностью; выведение инноваций из нормы. При разработке и внедрении норм, регламентации муниципальной службы крайне важно учесть два обстоятельства: во-первых, в современной ситуации требуют жесткой регламентации должностные обязанности работников. Во-вторых, необходимо детально регламентировать и юридически закрепить порядок предоставления муниципальных услуг. Обе эти задачи, на наш взгляд, могут быть решены путем стандартизации и регламентации деятельности муниципальной службы. Адаптация персонала. Адаптация – это процесс практического освоения работниками организационной культуры и прежде всего организационных ценностей и норм. Практическое освоение означает в данном случае использование (применение) этих ценностей и норм в реальном поведении сотрудников. Адаптация включает три основных компонента: 1) профессиональный – приспособление к профессии, технологическим процессам, операциям, действиям, должностным обязанностям и организационным регламентам; 2) психофизиологический – приспособление к условиям, режиму труда и отдыха, эргономике, вредным факторам производства; 3) социальный: а) социальноорганизационный – приспособление к организационной среде, включающей административно-правовые, социально-экономические, управленческие, рекреационно-творческие аспекты и б) социально-психологический – приспособление к трудовому коллективу, овладение ценностями организационной культуры1.

1

См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2003. – С. 200.

110

Адаптационные технологии могут быть формальными и неформальными, индивидуальными и коллективными, последовательными и одновременными и др. Наибольшие изменения, связанные с персоналом органов местного самоуправления, происходят, как правило, при приеме новых сотрудников (особенно на руководящие должности) при переходе на другую должность (ротации), при изменениях в тех или иных элементах организационной культуры (миссии, целей организации, трудового процесса, норм и регламентов и т.п.) и реструктуризации. Важно понимать, что в своих реакциях на перемены сотрудники неизбежно проходят через следующие стадии: переживание потери – людям необходимо понять, что послужило причиной для перемен; это особенно важно, когда перемены не инициированы самим сотрудником. Осознание перемен: ощущение потери – нормальная реакция человека, сталкивающегося с изменением привычного порядка вещей. Эта стадия может протекать достаточно эмоционально, если перемены затрагивают первоочередные и наиболее важные потребности работника. Выбор позиции: перед каждым сотрудником встает проблема выбора – определить свое отношение к случившимся переменам: сопротивляться, отрицать, игнорировать, принимать как данность, одобрять эти перемены, приветствовать их и т.п. Движение вперед: на этой стадии сотрудники оценивают имеющиеся ресурсы и намечают необходимые дальнейшие действия. Графически реакции сотрудников на организационные изменения могут быть выражены следующим образом (см. схему 6, приложение 4)1. Существуют четыре ролевые позиции руководителя, содействующие сотрудникам в движении через цикл перемен. На стадии переживания потери руководителю необходимо выступить в роли слушателя, быть спокойным и терпеливым, проявлять сочувствие и понимание, признать факт потери и право на эмоции, не занимать оборонительную позицию. На стадии осознания перемен следует принять на себя роль наставника, представить общую 1

С. 201.

Рисунок позаимствован у Т.О. Соломандиной. См.: Соломандина Т.О. Указ. соч. –

111

картину, оставаться объективным, эффективно коммуницировать необходимую информацию. На стадии выбора руководителю важно предстать в роли управляющего, содействовать реадаптации персонала, вовлекать в процесс ведущих сотрудников, сохранять контроль над ситуацией. На стадии движения вперед руководителю необходимо выступить в роли тренера, продемонстрировать позитивные стороны происходящих изменений, проводить регулярные встречи с персоналом1. Таким образом, успешная адаптация персонала органов муниципального управления, как, впрочем, и успех процессов формирования организационных ценностей и норм зависит во многом от руководителя, его личного примера, профессиональной (организационно-технологической) компетентности. Выше уже приводились данные о том, что 69,0% муниципальных служащих считают, что именно личные и деловые качества руководителей в наибольшей мере определяют реальный успех деятельности муниципальных образований. Повышение профессиональной компетентности работников. О важности и актуальности данного элемента социального механизма управления развитием организационной культуры муниципальной службы свидетельствуют результаты многочисленных исследований, в частности, проведенных в Белгородской области. Так, исследование «Управление профессиональным развитием государственных и муниципальных служащих» (март-май 2005г.) выявило довольно высокий уровень удовлетворенности муниципальных служащих своей профессиональной компетентностью. 27,3% участников исследования считают ее уровень достаточным для эффективного выполнения работы. Практически, половина отвечает на вопрос «Скорее да, чем нет». И только немногим более 14% респондентов дают в той или иной мере критическую профессиональную самооценку2. Лишь 2,3% муниципальных служа1

Климашкин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт. Справочник по управлению персоналом. – М., 2001. – С. 47–48. 2 См.: Информационно-аналитический отчет по итогам социологического исследования «Управление профессиональным развитием государственных и муниципальных служащих» (март-май 2005 г.) – Белгород, 2005. – С. 6.

112

щих постоянно попадают в ситуации, в которых ощущают недостаток профессиональной компетентности. 56,13% респондентов оказываются в таких ситуациях «иногда». Треть считают, что подобных ситуаций в их работе не возникает. Отмечая относительное благополучие в ответах респондентов, исследователи, вместе с тем, обращают внимание на дефицит у муниципальных служащих саморефлексии – способности к критической самооценке. Один из его главных источников – недостаточность профессионального образования. Он не позволяет муниципальному служащему определить, как должна быть организована его работа с учетом современного уровня развития науки об управлении. В результате муниципальный работник полагается на свой здравый смысл и интуицию, решая возникающие проблемы в традиционном ключе. У него создается иллюзия успешности своей работы. Но в то же время, как показывает практика, проблемы местных сообществ решаются недостаточно эффективно и нередко воспроизводятся во все возрастающем масштабе. Показательно, в частности, что параллельно с исследованием «Управление профессиональным развитием государственных и муниципальных служащих» Белгородский институт государственного и муниципального управления проводил исследование среди населения города Белгорода, которое включало в себя изучение оценки населением работы муниципальной администрации (N = 1000 респондентов). В ходе исследования респонденты указали более всего в работе администрации не нравится то, что мнение населения не учитывается при принятии решения (38,58%), а также грубость чиновников (25,02%); отсутствие контроля за ценами на жилье (21,83%); коррумпированность чиновников (18,34%) и отсутствие практики отчетов перед населением (16,85%)1.

1

См.: Информационно-аналитический отчет по итогам социологического исследования «Управление профессиональным развитием государственных и муниципальных служащих» (март-май 2005 г.) – Белгород, 2005. – С. 8.

113

Таким образом, проблемы работы с людьми, вопреки мнению самих муниципальных служащих, являются наиболее сложными, но, как правило, именно они решаются далеко не оптимальным способом. Значительную трудность для участников исследования в ситуациях затруднения представляют планирование действий и сбор информации. В несколько меньшей степени – организация деятельности и исполнение, а также анализ информации. Менее всего муниципальные служащие озабочены процессом выработки и принятия решений, взаимодействием с коллегами, контролем исполнения. Это распределение ответов, фактически, подтверждает сформулированные выше выводы. Работники местных органов управления, действительно, испытывают меньше всего затруднений при принятии решений. Ситуация принятия решений представляет собой ситуацию несвободного выбора. Но для большинства муниципальных служащих степень несвободы в данной ситуации чрезвычайно велика. Она определяется нормативными документами, жесткой зависимостью от позиции вышестоящего руководителя и ограниченностью ресурсов. В тех случаях, когда от чиновника требуется сделать самостоятельный выбор, он опирается на прецедент (то есть на опыт), либо опять-таки на интуицию. Решение же, как правило, связано с регулированием конкретной ситуации и в очень малой степени учитывает среднесрочную и долгосрочную перспективу. Муниципальных служащих не учили прогнозировать и планировать. Не случайно они испытывают значительные затруднения при выполнении именно этой функции управления. В целом, исследование позволяет утверждать, что для муниципальных служащих характерна, скорее, завышенная оценка собственной профессиональной компетентности, чем ее недооценка. В то же время чиновники местных органов управления отмечают свою недостаточную компетентность в отношении ряда направлений реформирования государственной и муниципальной службы.

114

Повышение профессионализма и компетентности муниципальных служащих – это важнейшее направление развития организационной культуры муниципальной службы. Судя по результатам исследования «Управление профессиональным развитием государственных и муниципальных служащих», большинство респондентов хотело бы получить навыки разработки нормативных актов и подготовки служебных документов. Каждый десятый ориентирован на практический менеджмент и методы разрешения конфликтов и на работу со специальными компьютерными программами. Практически невостребованными остаются методы проведения социологических исследований, работа с общественным мнением, навыки публичных выступлений, работы с компьютером и способы оценки персонала. Несмотря на то, что многие опрошенные не указали по тем или иным причинам предпочтительные формы повышения квалификации, но даже по оценкам ответивших можно сделать вывод о том, что важнее всего – это обеспечение служащих специальной литературой. Далее идут специальные курсы повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства (см. таблицу 14, приложение 3). Если принять во внимание только вариант ответ «да», то можно привести сравнительные данные о востребованности различных форм повышения квалификации муниципальными служащими (см. таблицу 15, приложение 3). В муниципальной службе г. Белгорода сравнительно более востребованны все формы повышения квалификации, за исключением курсов повышения квалификации с отрывом от производства. В Губкинском районе придается сравнительно большее значение обеспечению специальной литературой, в Ивнянском районе – опять же обеспечению специальной литературой, а также курсам повышения квалификации без отрыва от производства, в Старооскольском районе – курсам повышения квалификации с отрывом от производства. Таким образом, управление развитием организационной культуры муниципальной службы предполагает формирование в регионе системы непре-

115

рывного профессионального развития муниципальных служащих, включающей в себя профессиональное образование, переподготовку, повышение квалификации, стажировку, организацию различных семинаров и конференций. Эта система, как показывает опыт Белгородской области, должна отвечать ряду требований: связь этой работы с практикой; развитие у работников навыков разработки и принятия решений; активное включение руководителейпрактиков разного уровня; ориентирование на использование методик, основанных на решении конкретных задач1. Оптимизация организационной коммуникации. В литературе по менеджменту чаще всего выделяются и рассматриваются три вида организационных коммуникаций в зависимости от ее направленности – нисходящая, восходящая и горизонтальная. Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов руководителей приходится на общение с подчиненными, а вторая – делится между вышестоящими руководителями, коллегами и внешними субъектами. Восходящие организационные коммуникации представляют, напротив, поток информации от низших уровней руководства к высшим. Организационные коммуникации не ограничиваются передачей информации в вертикальной плоскости. Весьма значительную часть рабочего времени руководителя занимают горизонтальные (перекрестные) коммуникации, соединяющие между собой командные цепочки муниципальной службы и позволяющие координировать взаимодействие ее различных отделов и подразделений. Формальные потоки коммуникации в организациях не исчерпывают всех форм общения между сотрудниками. Неформальное общение, которое иногда неправильно ассоциируется исключительно со слухами и сплетнями, осуществляется вне предписанных каналов. Основная функция неформаль1

См.: Бабинцев В.П, Захаров В.М., Говоруха Н.С., Заливанский Б.В. Региональная система профессионального развития государственных и муниципальных служащих Белгородской области. – Белгород, 2005. – С. 80.

116

ного общения – удовлетворение потребности сотрудников муниципальных организаций в аффилиации, в формировании и развитии социальных отношений (например, установление дружеских отношений, объединение в неформальные группы и т.д.), а также обмен информацией, имеющий личный, часто экстраорганизационный характер. Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации, т.е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как официальные (ознакомление новых работников с основными ценностями муниципальной службы), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения служащих. Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда служащие оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры. Рассматривая соотношение социализации и индивидуализации, а также различные типы работников по отношению к ценностям и нормам организации, Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис выделяют два предельных случая – бунт и полный конформизм, – которые в перспективе оказывают негативное влияние на организацию. Как непродуктивный обычно рассматривается и курс на изоляцию. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалистам внести значительный вклад в движение организации к поставленным целям1. Для организационной коммуникации в системе современной муниципальной службы типичен акцент на внутренние коммуникативные потоки. При этом преобладающими, что вполне естественно, являются внутренние, 1

См.: Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000. – С. 101–102.

117

формальные потоки информации преимущественно нисходящей направленности. Несмотря на, казалось бы, очевидную близость муниципальной службы к населению муниципального образования внешние коммуникативные потоки не являются постоянными и интенсивными. В муниципальных образованиях, как правило, не развиты формы работы с общественностью, отсутствует система сбора и анализа достоверной информации о проблемах и настроениях граждан. Одним из следствий сложившейся ситуации является низкая степень участия граждан в работе органов местного самоуправления, их отчуждение от управления. Оптимизация коммуникации в системе муниципальной службы может быть достигнута путем разработки и реализации комплекса мер. В их числе: – создание в органах местного самоуправления специальных информационно-аналитических структур, в чьи задачи будет входить сбор и анализ информации о различных сферах жизни муниципального образования; – организация мониторинга жизнедеятельности муниципального образования, осуществляемого средствами социологии и статистики; – применение форм прямого участия населения в деятельности муниципального управления в форме собраний, сходов, пресс-конференций руководителей, работы общественных приемных; – внедрение современных информационных технологий в работу муниципальной службы; – обучение муниципальных служащих электронному документообороту, работе с современными базами данных и программным обеспечением. Развитие организационной культуры связано непосредственно с мотивацией персонала. Более того, мотивация выступает важнейшим фактором совершенствования организационной культуры. Совершенствование мотивации муниципальных служащих. Сначала обратимся к мотивам, побудившим респондентов выбрать работу муниципального служащего. Эти мотивы приведены (в таблице 16, приложение 3) в порядке убывания их значимости (в %).

118

Сразу же отметим, что 10,3% опрошенных затруднились ответить на предпоследний вопрос, т.е. оценить мотивы, побудившие их к выбору профессии муниципального служащего. Что касается самих побудительных мотивов, то основную роль играют так называемые «содержательные» мотивы, т.е. мотивы, связанные содержанием муниципальной службы. Это – интересная работа, возможность реализовать свои способности и призвание к этой деятельности. В совокупности они составляют 52,7% в структуре побудительных мотивов. Заметную роль играют также «гигиенические» (удобный режим работы) и материальные (высокая заработная плата) мотивы (на них указывает соответственно 12,4% и 8,6% опрошенных. Сравнительно меньшую роль играют другие мотивы, в частности, такие, как «стремление к власти», «уважение со стороны окружающих, престиж», перспектива профессионального роста. Заметим также, что показатель стандартного отклонения в ответах респондентов составляет 6,8, а показатель дисперсии – 46,5. Имеет место определенная связь между мотивами профессионального выбора и показателем оправдания профессионально-трудовых надежд. Если принять во внимание значение «в полной мере» применительно к оправданию профессионально-трудовых надежд, то это значение имеет сравнительно большую частоту у тех, чей профессиональный выбор был мотивирован «интересной работой» (26,2%), «наличием социальных благ и льгот» (30%), «призванием к этой деятельности» (20,5%), «высокой заработной платой» (20%). Напротив, наибольшее число разочаровавшихся среди тех, кто мотивирован «уважением со стороны окружающих, престижем» (28,6%), а также «наличием социальных благ и льгот» (20%). Получается неоднозначная картина с мотивом «наличие социальных благ и льгот». В одних случаях надежда муниципальных служащих на эти блага и льготы оправдывается, в других – нет. Сходные результаты получены белгородскими авторами в социологическом исследовании «Управление профессиональным развитием государст-

119

венных и муниципальных служащих»1. В частности, оно подтверждает, высокую значимость при выборе муниципальными служащими своей профессиональной деятельности мотивы самореализации. На втором месте среди мотивов стоит «интересная работа», на третьем – возможность общаться с интересными людьми. Опрос выявил также низкое значение таких мотивов как карьера (возможность профессионального роста), стремление к власти и наличие социальных благ и льгот и даже заработная плата. В ходе исследования был зафиксирован неожиданно высокий уровень оправданности ожиданий от профессиональной деятельности. В полной мере они оправдались почти у четверти муниципальных служащих, частично – у 61,35% (см. таблицу 17, приложение 3). На основании проведенных исследований допустимо сделать вывод о том, что для большинства муниципальных служащих Белгородской области характерна индивидуально-адаптивная стратегия жизнедеятельности. Они ориентированы в первую очередь на самореализацию, а уже во вторую – на решение проблем местного сообщества. Одновременно муниципальные служащие придают большое значение приспособлению к ситуации и, очевидно, не нацелены на ее изменение. Продолжая анализ профессионально-трудовой мотивации муниципальных служащих, обратимся к данным нашего социологического опроса о том, какие факторы (мотивы) определяют нынешнее их отношение к работе. Данные представлены в порядке убывания значимости факторов (в %) – см. таблицу 18, приложение 3. Некоторая часть респондентов (8,9%) затруднилась с определением и формулировкой факторов, определяющих их отношение к работе. Что же касается самих факторов, то решающую роль играют два из них – чувство долга и стремление добиться конкретных результатов.

1

См.: Управление профессиональным развитием государственных и муниципальных служащих. Информационно-аналитический отчет по результатам социологического исследования (март-май 2005 года). – Белгород, 2005. – С. 4–6.

120

Существует зависимость между факторами отношения к работе, с одной стороны, и мотивами профессионального выбора муниципальных служащих, с другой стороны. Так, фактор «привычка» преобладает у тех, кто был ориентирован при выборе муниципальной службы на социальные блага и льготы, фактор «чувство долга» – на «возможность общаться с интересными людьми и призвание к муниципальной службе», фактор «стремление добиться конкретных результатов» – на перспективы профессионального роста, фактор «желание помочь людям решить их проблемы» – на возможность общаться с другими людьми, а также стремление к власти, фактор «позиция руководства» – на социальные блага и льготы. Еще один вопрос относился к выявлению того, что более всех стимулирует укрепление качества деятельности муниципальных служащих. Респондентам было предложено указать не более трех вариантов ответа из шести возможных. Эти варианты следующие: 1) повышение оплаты труда, 2) предоставление социальных благ и льгот, 3) перспективы повышения по службе, 4) благоприятная атмосфера в коллективе, 5) ощущение полезности своей деятельности, 6) поддержка и одобрение руководства. Ранжирование этих стимулирующих факторов по мере убывания их значимости (в %) приведено в таблице 19, приложение 3. Таким образом, оказывают определяющее влияние на улучшение качества деятельности муниципальных служащих: повышение оплаты труда и ощущение полезности своей деятельности. Анализ стимулов повышения качества деятельности муниципальных служащих был продолжен в направлении выяснения того, какие факторы стимулирования наиболее важны лично для них. Эти факторы приведены в таблице 20, приложение 3, по мере убывания их значимости (в %). Ранговая структура личных стимулов практически совпадает с аналогичной структурой «коллективных» стимулов. Это относится, во всяком случае, к последовательности первых четырех стимулов. Разница заключается в порядке расположения только двух последних стимулов – «перспектива по-

121

вышения по службе» и «предоставление социальных благ и льгот». В порядке расположения «коллективных» стимулов они занимают, соответственно, пятое и шестое места, а в порядке расположения личных стимулов – наоборот, шестое и пятое. Таким образом, перспектива повышения по службе имеет сравнительно большее значение как коллективный стимул, а предоставление социальных благ и льгот – как личный стимул. Формирование и использование социального механизма управления развитием организационной культуры муниципальной службы в данном случае связано с воздействием на мотивационную структуру работников, изменяющую ее в направлении перехода от индивидуально-адаптивной к преимущественно социетально-преобразующей стратегии профессиональной деятельности. Разумеется, ее характерными чертами являются приоритет установки на интересы муниципального образования и его жителей как потребительских услуг (внешних клиентов); инновационность как способ повседневной профессиональной деятельности. Анализ опыта бюрократического управления заставляет признать утопичными надежды на утверждение второй стратегии среди муниципальных служащих. По своей природе муниципальная бюрократия ориентирована не на творчество, а на исполнение уже принятых решений. Кроме того, индивидуальные ценности и цели всегда будут значимы для служащих, во многих случаях превалируя над общественными. Однако обществу необходимо разработать и внедрять технологии корректировки мотивации чиновников, которые, по нашему мнению, включают три основные процедуры. Во-первых, обеспечение муниципальному служащему достойного существования за счет увеличения его заработной платы и поощрительных выплат. Безусловно, рост доходов чиновника, само по себе, не гарантирует его работы в интересах общества и отказ от злоупотреблений. Проблема заключается в том, чтобы уровень оплаты муниципальных служащих был поставлен в прямую зависимость от эффективности муниципального управления и качества предоставляемых услуг гражданам.

122

Во-вторых, повышение «прозрачности» муниципальной службы, обеспечение внешнего контроля за ее работой. Такой контроль существенно усилит зависимость управления от населения муниципальных образований и, как следствие, повысит значение социетальных мотивирующих факторов. В-третьих, осуществление мер, направленных на формирование позитивного имиджа муниципальных служащих в общественном мнении, создание его притягательного образа. В настоящее время, как отмечает Дьякова, представления чиновников о самих себе и представления общества о них существенно отличаются. Взаимное обсуждение стимулирует индивидуалистские ориентации в деятельности работников органов местного самоуправления1. Как уже отмечалось выше, на формирование организационной культуры сильнейшее влияние оказывает личность руководителя. Муниципальных руководитель должен стать профессионалом в своей деятельности, а это, как показывает наше исследование, требует приобретения им ряда важных профессиональных качеств (знаний, умений и навыков). Проблема заключается в том, чтобы действующие и будущие руководители обладали этими качествами. По нашему мнению, решение ее связано с внедрением в практику муниципального управления организационной модели, в соответствие с которой руководитель администрации муниципального образования принимается на работу по контракту, выступая как профессиональный менеджер, возглавляющий собственную «команду». Повышение профессионализма руководителя. Анализ научной литературы и данные эмпирических исследований позволяют сформулировать требования к муниципальному руководителю, относящиеся к управлению организационной культурой. К их числу специалисты относят1:

1

Дьякова В.В. Стереотипы восприятия государственных служащих в современном российском обществе. Автореферат дис … канд. псих. наук. – М., 1996. – С. 19. 1 См.: Радченко Я. Организационная культура руководителя // Проблемы теории и практики управления. – 1992. – № 4. – С. 42–48.

123

– высокую избирательную чувствительность к проблемам, умение отделить главное от второстепенного, расставить акценты, выделить приоритеты и своевременно обнаружить ошибки, восприятие высказываемых другими предложений и идей; – умение рассматривать различные альтернативы даже тогда, когда непрофессионал вообще не видит и не находит выхода из положения, намечать пути и цели муниципального образования; – способность раскрыть причинно-следственные связи факторов, предопределяющих движение к успеху, анализировать альтернативы и системно декомпозировать «что» в «как», намечая практические шаги по реализации решений; – умение извлекать уроки из опыта, в том числе и из собственных ошибок (прошлое), диагностировать текущее положение дел (настоящее) и оценивать последствия управляющего воздействия (вероятное будущее); – правильную формулировку целей, обсуждение их с коллегами и подчиненными и способность добиваться того, чтобы в конечном счете работники признали поставленные цели «своими»; – подбор помощников, обладающих высокими моральными и деловыми качествами, отсутствие опасения, что при комплектовании своей «команды» кто-то из заместителей окажется более подготовленным; – сосредоточение усилий не на формулировании разовых заданий, поручений и указаний подчиненным, а на создании условий для их продуктивного труда, для профессионально-квалификационного роста; – налаживание работы аппарата управления (представительства, офиса, конторы) таким образом, чтобы тот продолжал надежно функционировать и при временном выбытии самого управляющего; – знание как оперативно действовать в конкретных ситуациях, проявляя решительность и выбирая кратчайшие пути взаимодействия с контрагентами; – заботу о коммуникациях, обеспечивающих внешние и внутренние связи предприятия, о моральном климате, культуре делового общения со-

124

трудников, что способствует сплочению людей, координации их действий как членов единой корпоративной «семьи»; – сочетание твердости и настойчивости в продвижении к выбранной цели, принципиальность в оценке ситуации и предложений контрагентов с пластичностью, гибкостью поведения, что проявляется в изменении под воздействием новых реалий устоявшихся представлений, позиций, подходов, приемов, в признании собственных ошибок и готовности их исправить; – осторожность, трезвый скептицизм и расчетливость в оценке возможностей нововведений; – умение действовать в рамках как формальных, так и неформальных отношений в качестве представителя муниципальной организации (вовне) и ее руководителя (внутри); – способность избегать экстремальных ситуаций, а оказавшись в них, быстро преодолевать возникшие трудности; – применение адекватных методов воздействия на подчиненных в каждом конкретном случае, а также способов влияния на вышестоящее руководство. Недостаток профессионализма (т.е. отсутствие перечисленных черт) у управленцев тормозит распространение организационной культуры и сдерживает организационное развитие предприятия. Развитие организационной активности персонала. Ведущая роль руководителя в формировании и изменении организационной культуры не исключает активного участия в этих процессах самого персонала организации. В таблице 21, приложение 3 приведены данные о том, в какой мере участвуют муниципальные служащие в решении вопросов, связанных с организационной культурой. Как видно из этих данных, общий уровень их организационной активности невысок и нуждается в повышении. Сравнительно выше активность муниципальных служащих в налаживании межличностных отношений в коллективе, разрешении конфликтов. Ниже уровень активности в решении других вопросов организационного развития, прежде всего, в определении норм функционирования организации.

125

Значительно число затруднившихся с оценкой меры личного участия в решении вопросов организационного развития (оно колеблется в диапазоне значений от 25,3% до 48,8%). В ходе проведенного исследования выяснялись также причины недостаточной активности муниципальных служащих в решении вопросов организационного развития. Эти причины отражены в таблице 22, приложение 3. Таким образом, три основные причины определяют недостаточную активность муниципальных служащих в решении вопросов организационного развития. Это – недостаток знаний и опыта, отсутствие личной инициативы и препятствующая роль сложившихся традиций и норм. Заметим, что три причины из указанного перечня являются внутренними, т.е. исходящими от самих муниципальных служащих (первая, вторая и четвертая), и три причины – внешними, т.е. исходящими из окружающей среды (третья, пятая и шестая). Так, если просуммировать отдельно внутренние и внешние причины, то соотношение их сравнительной значимости будет 2 к 1, т.е. внутренние причины оказываются в два раза более значимыми, нежели внешние. Следовательно, повышение организационной активности требует, прежде всего, оптимизации внутриорганизационных связей и отношений, оптимизации организационных структур. Это еще один элемент социального механизма управления формированием и развитие организационной культуры муниципальной службы. Оптимизация организационных структур. Развитие организационной культуры муниципальной службы должно идти параллельно и на основе процесса оптимизации ее организационной структуры. Нельзя добиться успеха в управлении культурой организации на базе устаревшей организационной структуры, без ее обновления, совершенствования. О важности и актуальности задачи организации свидетельствуют данные нашего исследования и, в частности, ответы опрошенных респондентов о том, насколько оптимальна структура их организации. Ответы опрошенных

126

распределились следующим образом: вполне оптимальна – 35,7%; в основном оптимальна – 33,3%, не оптимальна – 9,3%. Остальные 21,7% респондентов затруднились оценить уровень оптимальности организационной структуры муниципальной службы. Известно, что одним из показателей оптимальности организационной структуры является ее соответствие решению функциональных задач организации. Почти половина опрошенных муниципальных служащих (44,3%) считает, что такое соответствие имеется, 33,7% утверждает, что такое соответствие «в основном имеется», 6,5% ответили «нет» и 15,5% респондентов затруднились ответить. Таким образом, в целом, 78% муниципальных служащих позитивно оценивает уровень соответствия организационных структур муниципальной службы ее функциональным задачам. Однако, по нашему мнению, эти данные должны восприниматься критически. Эффективность функционирования и организационная структура управления муниципального образования до настоящего времени не вполне соответствует вызовам времени. Мнение муниципальных служащих в данном случае не вполне адекватно отражает реальное положение дел. Потребность в реформировании муниципальной службы возникла отнюдь не случайно и отражает обеспокоенность руководителей государства общим состоянием дел. Оптимизация организационных структур возможна при наличии альтернативных вариантов этих структур и условии их выбора. Так, имеется несколько моделей организации местного самоуправления в районном сообществе1. Модель 1. Район – целостное муниципальное образование, на уровне которого в полном объеме осуществляется местное самоуправление, действуют избранные им органы и должностные лица. Модель 2. Район – административно-территориальная единица государственного устройства. Государственное управление осуществляется посредством специализированных территориальных подразделений федераль1

См.: Данакин Н., Лазарев В. Модели организации местного самоуправления в регионе // Регион: проблемы и перспективы. – 1997. – № 3. – С. 39–41.

127

ной и областной власти. Местное самоуправление реализуется в поселениях и территориальных образованиях более низкого уровня. Положительный момент этой схемы состоит в упорядочении государственного территориальноотраслевого управления. Отрицательные моменты: а) отсутствие структуры, способной координировать деятельность муниципальных образований на районном уровне; б) проблематичность справедливого и оптимального распределения общерайонной собственности между муниципальными образованиями. Модель 3. Район, так же, как и в предыдущей модели, – административно-территориальная единица, но государственное управление осуществляется территориальным департаментом органа исполнительной власти субъекта Федерации. Местное самоуправление реализуется на поселенческом уровне. Положительный момент схемы заключается в том, что формируется промежуточное государственное звено управления, освобожденное от выполнения вопросов местного значения. Но так же, как и в модели 2, отсутствует координация муниципальных образований на районном уровне. Модель 4. Район – муниципальное двухуровневое образование, причем каждый уровень наделен собственной компетенцией. К компетенции района (верхнего уровня) относится решение местных вопросов общерайонного значения к компетенции нижнего уровня (поселений, сельских округов) – все остальные вопросы местного значения. Государственное управление осуществляется посредством делегирования полномочий муниципальным образованиям. Модель 5. При ее реализации, как и в четвертой модели, район является двухуровневым муниципальным образованием, но государственное управление осуществляется территориальными или специализированными органами государственной власти. Экспертные оценки показывают, что последние две модели наиболее адекватны задачам реформирования местного управления1. Однако выбором модели общей организации муниципального управления не ограничивается 1

См.: Данакин Н., Лазарев В. Модели организации местного самоуправления в регионе // Регион: проблемы и перспективы. – 1997. – № 3. – С. 40.

128

процесс решения задачи оптимизации организационной структуры муниципальной службы. Как уже подчеркивалось, нуждаются в регулировании внутренние связи этой структуры. По нашему мнению это требует: стандартизации и регламентации структурных подразделений и отдельных работников, предполагающей разработку и внедрение как административных так и должностных регламентов; разработки и внедрения показателей оценки эффективности и результативности деятельности подразделений и отдельных чиновников; применения современных технологий кадрового менеджмента, в первую очередь технологии подбора и селекции персонала, которые осуществляются посредством конкурса. Крайне необходима регулярная аттестация работников, которая должна влиять на их профессиональную карьеру; реализации мер, направленных на профилактику внутриорганизационных конфликтов, осуществления медиаторинга. Особой проблемой разработки и внедрения социального механизма управления развитием организационной культуры муниципальной службы является проблема определения субъекта данной деятельности. По нашему мнению, она может быть решена на основе концептуальной модели полисубъектного управления. Поэтому следует говорить о наличии многих субъектов управления развитием организационной культуры муниципальной службы, которые дифференцированы в вертикальном и горизонтальном отношениях. Целесообразно также выделить непосредственных и опосредованных субъектов. К числу непосредственных субъектов, постоянно решающих задачу развития организационной культуры муниципальной службы относятся руководители муниципальных образований и кадровые службы (службы по работе с персоналом). Наряду с ними в этой деятельности участвуют сами работники, и в данном отношении развития организационной культуры муниципальной службы предстает как процесс профессионального саморазвития и самосовершенствования служащих.

129

Опосредованные субъекты представлены, с одной стороны, органами государственного управления всех уровней. Несмотря на то, что местное самоуправление не входит в систему государственного управления, последняя формирует нормативно-правовые, социокультурные и

ресурсные условия

функционирования муниципальной службы. С другой стороны, на процессы развития организационной культуры муниципальной службы воздействует население муниципальных образований, поставляя кадры будущих специалистов и осуществляя контроль за их профессиональной деятельностью. Очевидно, что степень такого воздействия зависит от активности населения и наличия каналов влияния на структуры местного самоуправления (см. схему 7, Приложение 4). Анализ проблемы разработки и внедрения социальных механизмов управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы приводит к следующим основным выводам. 1.Социальный механизм управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы представляет собой взаимодействие социальных структур, норм, институтов, образцов поведения и т.д., посредством которого обеспечивается функционирование социальной системы. 2. Процесс управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы должен самоорганизовываться с учетом ряда принципов, к которым относятся: принципы активности, комплексности, ведущей роли руководителя, ответственности, преемственности, единства формальных и неформальных факторов, очевидности образцов организационной культуры, последовательности, индивидуального (дифференцированного) подхода, умеренности, исключения силового воздействия. Соблюдение указанных принципов повышает вероятность успешного управления организационной культурой, процессами ее формирования и изменения. 3.Основными элементами социального механизма управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы являются: формирование организационных ценностей осуществление на ос-

130

нове стратегии корректировки потребностей муниципальной службы, развития коммуникаций и компаративных отношений; совершенствование организационных норм путем стандартизации и регламентации профессиональных функций управления; повышение профессиональной компетентности работников в ходе непрерывного профессионального развития; оптимизация внутренней и внешней организационной коммуникации; совершенствование мотивации чиновников; повышение профессионализма муниципальных руководителей; развитие организационной активности персонала и оптимизация организационных структур.

131

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Организационная культура муниципальной службы, во многом воспринимаемая как данность, вместе с тем продолжает оставаться одним из тех явлений, которые при ближайшем рассмотрении оказываются недостаточно понятными и, соответственно, концептуально проясненными. Добавим к этому историческую изменчивость муниципальной службы. Проведенное исследование в целом подтвердило основную гипотезу диссертационной работы о том, что успешное управление организационной культурой муниципальной службы возможно при условии выделения и определения ее переменных (структурных, динамических и др.), на которые оказывается целенаправленное воздействие; определения ее нынешнего состояния в России; уточнения проблем, требующих разрешения; определения путей развития и совершенствования организационной культуры. В ходе проведенного исследования: выделены и охарактеризованы концептуальные подходы к изучению организационной культуры; показаны особенности организационной культуры муниципальной службы; разработана теоретическая модель управления организационной культурой; выделены и описаны пять групп переменных организационной культуры; проанализировано состояние организационной культуры муниципальной службы Белгородской области; выявлены реальные социальные функции организационной культуры в муниципальной службе региона; обоснованы принципы успешного управления развитием организационной культуры муниципальной службы; предложен социальный механизм управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы Белгородской области; обоснованы практические рекомендации по управлению процессами формирования, поддержания и изменения организационной культуры. Основные результаты диссертационного исследования заключаются в следующих положениях и выводах. Организационная культура представляет собой сложное, многоуровневое явление, что создает объективные предпосылки ее изучения с различных

132

методологических позиций. Наибольшее распространение в научной литературе получили поведенческий, креативный, ритуально-символический, аксиологический, интеракционный, нормативно-ценностный подходы. Выделенные позиции к исследованию организационной культуры не исключают, а дополняют друг друга в формировании целостного представления об организационной культуре. Для решения задач диссертационного исследования выбран ценностно-нормативный подход, в соответствии с которым «организационная культура» понимается как система ценностей и норм, разделяемых сотрудниками организации. В соответствии с этим подходом организационная культура муниципальной службы понимается как система норм, ценностей и правил поведения, принятых в органах местного самоуправления, проявляющихся в базовых представлениях, ценностях и артефактах, определяющих процесс функционирования муниципальной службы как специфической организации и обеспечивающих достижение поставленных целей. Чтобы успешно управлять развитием организационной культуры, необходимо знать ее признаки (переменные), на которые можно оказывать целенаправленное воздействие. Это множество признаков воплощается в переменные, выражающие: системные характеристики организационной культуры (системные переменные); структурно-содержательные аспекты организационной культуры (структурные переменные); процесс формирования и развития организационной культуры (динамические переменные); типы организационной культуры (типологические переменные); функции организационной культуры (функциональные переменные); факторы формирования и развития организационной культуры (факторные переменные). К системным признакам организационной культуры муниципальной службы относятся: 1) системность, 2) динамичность, 3) относительность, 4) неоднородность, 5) разделяемость, 6) адаптивность. Теоретический анализ организационной культуры муниципальной службы позволяет выявить в ней особенности структурных переменных. «Поверхностный» уровень включает: цели организации; нормы, правила,

133

стандарты; традиции и ритуалы; символы организации; лозунги, девизы; легенды и мифы; организационные санкции. Важное методологическое значение имеет различение элементов организационной культуры и форм (сфер) ее проявления. «Подповерхностный» уровень подвергается изучению ценностей и верований, разделяемых членами организации, рассматриваются ценности организационные, функциональные, групповые / индивидуальные, материальные / нематериальные, позитивные / негативные. Возможны четыре формы системообразования организационных ценностей: функционально-традиционалистическая, элитнохаризматическая, функционально-харизматическая, элитно-традиционалистическая. «Глубинный» уровень включает базовые предложения, которые лежат в основе организационной культуры, их трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Скрытые и принимаемые на веру предложения детерминируют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Базовые представления выражают четыре возможные ориентации: 1) ориентацию на прибыль, 2) ориентацию на роли, 3) ориентацию на задачи, 4) ориентацию на людей. Динамические переменные организационной культуры связаны непосредственно с процессами внешней и внутренней адаптации организации. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы разработанную руководством стратегию, существует алгоритм формирования организационной культуры в организации. Типологические

переменные

детерминируются

господствующими

ценностями, которые позволяют определить ее как по преимуществу бюрократическую и иерархическую с рыночными элементами, сочетающую черты вертикальной и горизонтальной структур. Организационные культуры различаются по: виду деятельности, морально-психологическому климату в коллективе, особенностям взаимодействия организации с внешней средой, взаимоотношению

полов,

доминирующим

ценностям,

социально-

134

организационным ориентациям, временной ориентации,

силе, характеру

принятия решений. К функциональным переменным организационной культуры относятся: познавательная,

ориентационная,

ценностно-образующая,

нормативно-

регулирующая, мотивационная, инновационная, коммуникационная, стабилизационная, контрольно-оценочная и координационная, а также функции профилирования, привлечения кадров, социализации, групповой интеграции и социальной фасилитации. В качестве факторных переменных выступают национальные факторы, факторы внешней среды, факторы внутренней среды, индивидуальноличностные факторы. Успешное управление организационной культурой муниципальной службы возможно на основе диагностики ее реального состояния и развития. Исследования, проведенные среди муниципальных служащих Белгородской области, показывают, что понятие «организационная культура» ассоциируется, прежде всего, со стереотипами организационного поведения, а также с организационными ценностями и нормами. Показатель фактического наличия организационной культуры расходится во многих случаях с субъективными представлениями респондентов. На первых двух местах по рейтингу значимости оказываются ценности «деньги, зарплата» и «благоприятные условия труда». Причем, мужчины отдают предпочтение первой из этих ценностей, женщины – второй. В большинстве муниципальных организаций сложились определенные традиции. Повсеместное распространение получили «планерки». Большинство муниципальных служащих знакомы с историей создания своих организаций. Сравнительно больше распространены такие атрибуты организационной культуры, как эмблема, флаг, герб и символ. Относительно большее значение придается в муниципальной службе таким формам проявления организационной культуры, как «соблюдение часов работы», «организация рабочего места», «форма одежды».

135

Достаточно высок показатель организационной самоидентификации муниципальных служащих, т.е. самоощущение их причастности к единой команде. Подавляющее большинство муниципальных служащих вполне удовлетворено своей работой, трудится с полной отдачей сил. Наиболее действенным фактором, побуждающим к работе с полной отдачей сил, является удовлетворенность своей деятельностью. Достаточно высок уровень самоэффективности муниципальных служащих. Проведенное социологическое исследование выявило также трудности и проблемы развития организационной культуры муниципальной службы. Они проявляются прежде всего в том, что многие муниципальные служащие не знакомы с историей создания своих организаций. Мало используется такой канал, как информирование молодых сотрудников организации при их трудоустройстве. Только каждый четвертый-пятый из муниципальных служащих видит необходимость в использовании разнообразной организационной атрибутики. Многие из них не удовлетворены уровнем оплаты труда, уровнем социальной защищенности, правовыми гарантиями. Довольно существенная часть муниципальных служащих считает, что их интеллектуальный потенциал не востребован в полной мере, причем наиболее сильными «сдерживающими» факторами выступают «низкая зарплата» и «отсутствие справедливой оценки результатов деятельности». Разработка и внедрение социального механизма управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы представляет собой взаимодействие социальных структур, норм, институтов, образцов поведения и т.д., обеспечивающих функционирование социальной системы. Процесс управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы должен самоорганизовываться с учетом ряда принципов, к которым относятся: принципы активности, комплексности, ведущей роли руководителя, ответственности, преемственности, единства формальных и неформальных факторов, очевидности образцов организа-

136

ционной культуры, последовательности, индивидуального (дифференцированного) подхода, умеренности, исключения силового воздействия. Основными элементами социального механизма управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы являются формирование организационных ценностей; развитие коммуникаций и компаративных отношений; совершенствование организационных норм; повышение профессиональной компетентности работников; оптимизация внутренней и внешней организационной коммуникации; совершенствование мотивации чиновников; повышение профессионализма муниципальных руководителей; развитие организационной активности персонала и оптимизация организационных структур. С целью совершенствования управления организационной культурой муниципальной службы руководителям и специалистам органов муниципального управления рекомендуется: – ориентироваться на обоснованные и сформулированные в диссертации принципы эффективного управления организационной культурой, пути ее совершенствования; – ввести ритуал приема в организацию новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета об организации, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в органах муниципального управления, включая закрепление наставников; обучение новичков); – организация конкурсов профессионального мастерства среди муниципальных служащих, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» муниципальной службы. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи; – планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, продвижении); – введение льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в организации установленное число лет;

137

– установление дня рождения организации со статусом выходного дня (по возможности); – создание музея организации, видеоматериалов; – регулярное информирование сотрудников о достижениях в работе организации; – создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников организации (порядок, сроки, соответствующие распоряжения); – пропаганда значимости важных атрибутов организационной культуры; – периодическое введение организационных обрядов для передачи с их помощью базовых представлений, ценностей и норм организации. С целью установления новой организационной культуры или внесения изменений в уже существующую руководителям и специалистам органов местного самоуправления рекомендуется описанная в диссертации технология ее поэтапного изменения. Проведенное диссертационное исследование – это только первый шаг в направлении комплексного изучения организационной культуры муниципальной службы в современной России, управления процессами ее развития. Последующие шаги в этом направлении могут быть связаны с исследованием: – типов организационной культуры применительно к муниципальной службе; – динамики организационной культуры муниципальной службы и факторов ее развития; – дифференцированного управления процессами ее формирования, поддержания и изменения; – социокультурных различий в муниципальной службе.

138

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК I.

Нормативно-правовые источники

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – Собрание законодательства Российской Федерации. Часть 1. 1994. №32. Ст. 330; Часть 2. 1996. №5. Ст. 410. 2. Комментарий к Федеральному закону «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» [Текст] : с прил. нормат. актов / Ин-т законодательства и сравнит. правоведения при Правительстве Рос. Федерации; отв. ред. Ю. А. Тихомиров. – М.: Норма, 1997. – 459 с. – ISBN 5-86225-543-5. 3. Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» [Текст] / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации; отв. ред. В. И. Шкатулла. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 461 с. – ISBN 5-16-000490-4. 4. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. – М.: Маркетинг, 2001. – 39с. – ISBN 5-94462-025-0. 5. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации [Текст]: федер. закон от 28 августа 1995 года №154-ФЗ. – М.: Омега-Л, 2003. – 77 с. – ISBN 5-98119-107-4: 300. 6. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации [Текст]: федер. закон от 28 августа 1995 года №154-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1995. – № 35. – Ст. 3506. II. Монографии, учебники, учебные пособия 1. Аверин, А.Н. Муниципальная социальная политика и подготовка муниципальных служащих [Текст] / А.Н. Аверин. – М.: Изд-во РАГС, 2006. – 96с. 2. Афанасьев, В. Г. Общество: системность познания, управление [Текст] / В. Г. Афанасьев. – М.: Политиздат, 1981. – 432 с.

139

3. Бабинцев, В.П. Региональная система профессионального развития государственных и муниципальных служащих Белгородской области [Текст] / В.П. Бабинцев, В.М. Захаров, Н.С. Говоруха, Б.В. Заливанский. – Белгород: БИГМУ (филиал) ОРАГС, 2005. – 117с. – ISBN 5-98173-015-3. 4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие для студ. проф. учебн. заведений [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: Мастерство, 2002. – 224с. – ISBN 5-7695-1586-4. 5. Бобнева, М. И. Социальные нормы и регуляция поведения [Текст] / М. И. Бобнева. – М.: Наука, 1978. – 311 с. 6. Богуш, Л. Гендерная культура или типология взаимоотношений полов в организациях [Текст] / Л. Богуш // ОФИС. – 1999. – № 3. – С. 24 – 37. 7. Бондаренко, М.В. Правовое регулирование труда муниципальных служащих [Текст] / М.В. Бондаренко. – Обнинск: Институт муниципального управления, 2001. – 160с. – ISBN 5-900927-11-3. 8. Вангородская, С.А. Организационная культура. учеб. пособие [Текст] / С.А. Вангородская., Е.В. Шварев. – Белгород: ИПЦ «ПОЛИТЕРРА», 2004. – 126 с. – ISBN 5-98242-015-8. 9. Вебер, М. Протестантская этика и дух капитализма [Текст]: пер. с нем. / М. Вебер. – Ивано-Франковск: Ист-Вью, 2002. – 350 с. – ISBN 966-010612-8. 10. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник. – 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с. – ISBN 5-8297-0005-0. 11. Володин, А.М. Муниципальная служба: Справочное пособие. [Текст] / А.М. Володин, А.А. Немчинов. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2002. – 384с. – ISBN 5-8018-0134-0. 12. Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде. [Текст] / Т.П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 222 с. – ISBN 5-27902109-1.

140

13. Гладышев, А.Г. Муниципальная кадровая политика: учеб. пособие для вузов. [Текст] / А.Г. Гладышев. – М.: Муниципальный мир, 2003. – 253 с. – ISBN 5-98084-010-9. 14. Гладышев, А.Г. Муниципальная наука: теория, методология, практика [Текст] / А.Г. Гладышев. – М.: Муницип. мир, 2003. – 284 с. – ISBN 598084-005-2. 15. Гладышев, А.Г. Муниципальное управление: учеб. пособие для вузов [Текст] / А.Г. Гладышев. – М.: Муницип. мир, 2002. – 559 с. – ISBN 598084-002-8. 16. Гладышев, А.Г. Развитие местного сообщества: теория, методология, практика. Монография. [Текст] / А.Г. Гладышев. – М.: «Граница», 1999. – 384 с. 17. Глухов, В.В. Основы менеджмента / В.В. Глухов. – СПб.: Спец. литература, 1995. – 325 с. – ISBN 5-7571-0004-4. 18. Гневко, В.А. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение [Текст] / В.А. Гневко, И.П. Яковлев. – СПб.: Ин-т упр. и экономики, 1996. – 328 c. 19. Гневко, В.А. Проблемы кадрового обеспечения местного самоуправления: повышение квалификации муниципальных служащих [Текст] / В.А. Гневко, А.Е. Когут. – СПб.: Ин-т упр. и экономики, 1996. – 84 с. – (Местное самоуправление). 20. Гневко, В.А. Развитие местного самоуправления и проблемы кадрового обеспечения [Текст] / В.А. Гневко, А.Е. Когут. – СПб.: ИСЭП, 1996. – 128 с. – (Местное самоуправление). 21. Гуияр, Ф.Ж. Преобразование организации [Текст] / Ф.Ж. Гуияр, Дж. Н. Келли. – М.: Дело, 2000. – 376 с. – ISBN 0-07-034067-6 (англ.). 22. Гурьева, Л.С. Профессионал и специалист [Текст] : руководитель в соврем. организац. условиях / Л.С. Гурьева, В.А. Заргаров, К.М. Скобеев. – Томск: Изд-во Томск. ун-та, 1989. – 130 с. 23. Данакин, Н.С. Теоретические и методические основы проектирования технологий социального управления [Текст] / Н.С. Данакин. – М. – Белгород: Центр социальных технологий, 1996.– 317 с.

141

24. Данакин, Н.С. Служебная карьера: аналитические модели и технология регулирования [Текст] / Н.С. Данакин, С.В. Офицеров. – Белгород: Изд-во БелГУ, 1999. – 116с. 25. Данакин, Н.С. Компаративный механизм социальной регуляции [Текст] / Н.С. Данакин, С.Н. Питка. – Белгород: Изд. центр «Логия», 2003.276 с. – ISBN 5-902015-04-9. 26. Дизель, П.М. Поведение человека в организации. [Текст] / П.М. Дизель, У. Мак-Кинли Раньян. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993. – 272 с. – ISBN 5-88-002-003-7. 27. Дятченко, Л.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами [Текст] / Л.Я. Дятченко. – Белгород: Центр социальных технологий, 1993. – 334 с. – Д 6384651915-984 КД-8-8-1993. 28. Еропкин, А.М. Организационное поведение: конспект лекций [Текст] / А.М. Еропкин. – М.: Приор. ИВАКО-Аналитик, 1998. – 89 с. – ISBN 5-7990-0099-4. 29. Жариков, Е.С. Вступающему в должность [Текст] / Е.С. Жариков – М.: Знание, 1985. – 127 с. – Ж 0604020101-107. 30. Иванов, В.Н. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления [Текст]/ В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. – М.: «Экономика», 2001. – 324 с. – ISBN 5-282-02087-4. 31. Иванов, В.Н. Социальные технологии [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.Н. Иванов, В.И. Патрушев ; Рос. гос. соц. ун-т, Акад. наук соц. технологий и мест. самоуправления. – М.: Муницип. мир, 2004. – 479 с. – ISBN 598084-024-9. 32. Иванов, В.Н. Социальные технологии в современном мире [Текст] / В.Н. Иванов. – М.: Славянский диалог, 1996. – 335 с. – ISBN 5-85468-072-6. 33. Игнатов, В.Г. Профессиональная культура и профессионализм государственной службы: контекст истории и современность: учеб. пособие

142

[Текст] / В. Г. Игнатов, В. К. Белолипецкий. – Ростов н/Д: Март, 2000.– 256 с. – ISBN 5-241-00022-4. 34. Израэль, И. Психология мотивации или социология организаций? [Текст] / И. Израэль // THESIS: теория и история экономических и социальных институтов и систем / Ин-т гуманитарных историко-теорет. исслед. гос. ун-та высш. шк. экономики (ИГИТИ ГУ ВШЭ), 1993. – Вып. 3. Мир человека. – С. 92 – 114. 35. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы. / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2000. – 508 c. – ISBN 5-272-00028-5. 36. Ионова, А.И. Этика и культура государственного управления : учеб. пособие [Текст] / А.И. Ионова ; под общ. ред. Г.В. Атаманчука ; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 176 с. 37. Камерон, К.С. Диагностика и измерение организационной культуры [Текст]: пер. с англ. / К.С. Камерон, Р.И. Куинн. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.: ил. – (Теория и практика менеджмента). – ISBN 5-318-00283-8. 38. Камерон, Э. Управление изменениями [Текст] / Эстер Камерон, Майк Грин. – М.: Изд-во «Добрая книга», 2006. – 360с. – ISBN 5-98124-096-2. 39. Карташова, Л.В. Организационное поведение [Текст] / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломандина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 220 с. – ISBN 5-16-000186-7. 40. Козлов, В.Д. Управление организационной культурой [Текст] / В.Д. Козлов ; Акад. обществ. наук при ЦК КПСС, Каф. упр. соц.-экон. процессами. – М.: АОН, 1990. – 124 с. 41. Козлова, Т.З. Комитеты общественного самоуправления в Москве: результаты социол. исслед. [Текст] / Т.З. Козлова; АН СССР, Ин-т социол. – М.: Ин-т социол., 1990. – 51 с. 42. Конев, И.В. Социальное управление организационными инновациями в развивающейся корпорации [Текст] / И.В. Конев. – Белгород: изд-во ГП «Белгородская областная типография», 2004. – 472 с. – ISBN 5-86295-087-7.

143

43. Кордон, С.И. Организационная патология [Текст] / С.И. Кордон. – Пермь, 1997. – 145 с. 44. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение. [Текст] / А.И. Кочеткова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 512 c. – ISBN 5-87057-259-2. 45. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. [Текст] / Ю.Д. Красовский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИДАНА, 2004. – 511 с. – ISBN 5-238-00455-9. 46. Лазарев, В.Н. Социальные основы местного самоуправления. Монография. [Текст] / В.Н. Лазарев. – Белгород: Изд. центр «Логия», 2004. – 298 с. – ISBN 5-902015-05-7. 47. Ленин, В. И. Полн. собр. соч. [Текст]: в 55 т. / В. И. Ленин. – 5-е изд. – М.: Политиздат, 1980. – Т. 29. Филос. тетради. – 782 с. 48. Луков, В.А. Социальное проектирование: Учеб. пособие. [Текст] / В.А. Луков.– М.: Изд-во Московского гуманитарного университета: Флинта, 2006. – 240 с. – ISBN 5-85085-797-8. 49. Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. [Текст] / Ф. Лютенс. – М.: ИНФРА-М, 1999. – XXVIII, 692 с. – ISBN 5862225-899-X. 50. Магура, М.И Современные персонал-технологии [Текст] / М.И Магура, М.Б. Курбатова – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.– 376 с – ISBN 5-87057-275-4. 51. Мельников, С.Б. Формирование корпоративного управления муниципального образования в условиях кризиса [Текст] / С.Б. Мельников. – М.: АРиНА, 1996. – 192 с. : схем., табл. 52. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2005. – 720 с. – ISBN 5-7749-0142-4. 53. Местное самоуправление глазами муниципальных управляющих [Текст] : материалы социол. исслед. / под ред. О.Б Алексеева, А.Е. Балобано-

144

ва ; Моск. обществ. науч. фонд. – М. : МОНФ, 2000. – 127 с. : табл. – (Б-ка мест. самоуправления. Вып. 21). 54. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА, 1998. – 334 с. – ISBN 5-86225-810-8. 55. Мискевич, А.Б. Общественно-политическая активность: сущность, проблемы развития [Текст] / А.Б. Мискевич. – АН БССР. Ин-т социологии. – Минск: Наука и техника, 1991. – 182с. – ISBN 5-343-00496-2. 56. Мишурова, И.В. Технологии кадрового менеджмента: Учебнопрактическое пособие. [Текст] / И.В. Мишурова. – М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д: Изд. центр «Март», 2004. – 361 с. – ISBN 5-241-00339-8. 57. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. учеб. пособие. / Е.Г. Молл. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 154 с. – ISBN 5-27902058-3. 58. Муниципальное управление : проф. развитие персонала [Текст] / А.К. Коньков, В.С. Нечипоренко и др. ; Акад. менеджмента и рынка, Рос. науч. центр мест. самоупр. – М.: Логос, 2001. – 60 с. – ISBN 5-94010-076-7. 59. Муниципальное управление [Текст]: учеб.-метод. пособие. – М.: Муницип. власть, 2001. – 234 с. – (Местное самоуправление: проблемы и пути их решения). – ISBN 5-93158-027-1. 60. Муниципальное управление [Текст]: Учеб.-метод. сопровождение / Е. В. Зарукина, К. Н. Знаменская и др.; под ред. С.Н. Юрковой. – М.: Логос, 2001. – 64 с. – ISBN 5-94010-074-0. 61. Муниципальные технологии [Текст]: сб. ст. – Обнинск: Ин-т муницип. упр., 1997. – 100 с. 62. Муниципальный менеджмент [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.Л. Асанов, В. Н. Иванов, С.Б. Мельников и др. ; под общ. ред. В.Н. Иванова, С.Б. Мельникова ; Акад. наук социал. технологий и местн. самоуправления. – М.: Муницип. мир, 2004. – 412 с. – ISBN 5-98084-023-0.

145

63. Нечипоренко, В.С. Муниципальное управление: правовые основы муниципальной службы [Текст] / В.С. Нечипоренко. – М.: Логос, 2001. – 64 с. – ISBN 5-94010-073-2. 64. Николаев, В.Д. Горсовет по-американски [Текст] / В.Д. Николаев. – М.: Огонек, № 3, 1991. – 64 с. – 94000экз. – ISSN 0132-2095. 65. Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение [Текст] / Дж. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 448 с. – ISBN 5-8046-0099-0. 66. Окусов, А.П. Культура управления : взаимодействие объективного и субъективного в социальном управлении [Текст] / А.П. Окусов ; отв. ред. М. М. Шолохов ; Сев.-Кавк. науч. центр высш. шк. – Ростов-н/Д: Изд-во РГУ, 1989. – 142 с. – ISBN 5-7507-0134-4. 67. Организационная

культура государственной службы

[Текст] /

В.С. Карпичев, Ю.В. Колесников, В.С. Нечипоренко, В.Л. Романов; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. – М.: Изд-во РАГС, 2001. – 155 с. 68. Ореховский, П.А. Муниципальный менеджмент [Текст] / П.А. Ореховский. – М.: МОНФ, 1999. – 120 с. – ISBN 5-89554-070-8. 69. Осадчий, О.В. Самоуправление в полиэтническом социуме [Текст] / О.В. Осадчий. – М. – Керчь: ОРАГС, 2004. – 235 с. – ISBN 5-93953-004-4. 70. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / Т.Е. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин ; под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. шк., 2002. – 366 с. – ISBN 5-06-003762-2. 71. Паркинсон, С.Н. Искусство управления [Текст] / С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи; пер. с англ. Н.И. Горанской, Е.Н. Мамонтовой. – СПб.: Лениздат, 1992. – 140 с. – ISBN 5-289-01595-7. 72. Платонов, Ю.П. Социальная типология поведения: учеб. пособие. [Текст] / Ю.П. Платонов. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с. – ISBN 5-469-00431-7. 73. Попова, А.И. Этика и культура государственного управления: учеб. пособие. [Текст] / А.И. Попова. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 176 с.

146

74. Потрясаев, В.Н. Управление процессами повышения качества жизни населения в муниципальном образовании [Текст] / В.Н. Потрясаев. – Белгород: Белгородское книжное изд-во, 2004. – 355 с. – ISBN 5-86295-075-3. 75. Пригожин, А.И. Современная социология организаций [Текст] / А.И. Пригожин. – М.: «Интерпракс», 1995. – 295 с. – ISBN 5-85235-193-8. 76. Пригожин, А.И. Нововведения: стимулы и препятствия [Текст] / А.И. Пригожин. – М.: Политиздат, 1989. – 270 c. – ISBN 5-250-00329-X: 85 к. 77. Психологические механизмы регуляции социального поведения [Текст] / АН СССР, Ин-т психологии; отв. ред. М.И. Бобнева, Е.В. Шорохова. – М.: Наука, 1979. – 334 с. 78. Радугин, А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления [Текст] / А.А. Радугин, К.А. Радугин. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. – 195 с.– ISBN 5-89040-001-0. 79. Резник, С.Д. Как стать лидером [Текст]: учеб. пособие для студ. спец. 061100 «Менеджмент» и 060800 «Экономика и упр. на предприятии» / С.Д. Резник ; М-во образования РФ, Пенз. гос. архитектур.-строит. акад., Инт экономики и менеджмента. – Пенза: Изд-во ПГАСА, 2000. – 53 с.: табл. 80. Роджерс, Э. Коммуникации в организациях [Текст]: пер. с англ. / Э. Роджерс, Р. Агарвала-Роджерс; под ред. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1980. – 176 с.: схем. 81. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства [Текст]: пер. с нем. / Р. Рюттингер. – М.: ЭКОМ, 1992. – 237 с. – (Секреты делового успеха). – ISBN 5-87373-001-6. 82. Саймон, Г.А. Менеджмент в организациях [Текст]: сокр. пер. с англ. / Г.А. Саймон, Д.У. Смитбург, В.А. Томпсон ; общ. ред. и вступ. ст. А.М. Емельянова и В. В. Петрова. – М.: Экономика, 1995. – 335 с. – (Государственная служба и региональное управление). – ISBN 5-282-01840-3. 83. Свешников, М.И. Основы и пределы самоуправления : опыт критического разбора основных вопросов местного самоуправления в законода-

147

тельстве важнейших европейских государств [Текст] / М.И. Свешников ; Императорский С.-Петербург. унт. – СПб.: Тип. В. Безобразова и Комп., 1982. – 296 с.: табл. 84. Система муниципального управления: учебн. для вузов. [Текст] / под ред. В.Б. Зотова. – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2006. – «2-е изд., доп. и перер. – 624 с., ил. – ISBN 5-224-05154-1. 85. Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст] / Э.А. Смирнов. – М.: Аудит, 1998. – 374 с. – ISBN 5-238-00025-1. 86. Современное социальное управление. – М.: Социум, 2000. – 278 с. – ISBN 5-85085-541-6. 87. Солженицын, А.И. Как нам обустроить Россию: посильные соображения [Текст] / А.И. Солженицын. – Л.: Сов. писатель, 1990. – 64 с. – ISBN 5265-01560-4. 88. Соломандина, Т.О. Организационная культура компании [Текст] / Т.О. Соломандина. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 456 с. – ISBN 5-95630-005-1. 89. Социальное управление: теория и методология: учеб. пособие. Ч. 1. – М.: Муниципальный мир, 2004. – 317 с. – ISBN 5-98084-011-7. 90. Социальное управление: теория и методология: учеб. пособие. Ч. 2. – М.: Муниципальный мир, 2004. – 312 с. – ISBN 5-98084-012-5. 91. Социальные технологии: учеб. пособие для вузов. – М.: Муниципальный мир, 2004. – 288 с. 92. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебн. пособие для вузов. [Текст] / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2000. – 412 с. – ISBN 5-272-00111-7. 93. Старилов, Ю.Н. Государственная служба в Российской Федерации [Текст] / Ю.Н. Старилов. – Воронеж: Изд-во Воронеж. ун-та, 1996. – 453 с. – ISBN 5-7455-0899-Х. 94. Теория и практика государственного и муниципального управления: политико-правовые, социальные и экономические факторы развития. Том 1.

148

Государственное управление и совершенствование политико-правовых отношений. – Орел: Изд-во ОРАГС, 2003. – 202 с. – ISBN 5-93179-062-4. 95. Теория и практика государственного и муниципального управления: политико-правовые, социальные и экономические факторы развития. Том 2. Социальное управление и региональная политика. – Орел: Изд-во ОРАГС, 2003. – 280 с. – ISBN 5-93179-063-2. 96. Теория и практика государственного и муниципального управления: политико-правовые, социальные и экономические факторы развития. Том 3. Социально-экономическое развитие регионов. – Орел: Изд-во ОРАГС, 2003. – 218 с. – ISBN 5-93179-064-0. 97. Тернер, Дж. Социальное влияние [Текст] / Дж. Тернер. – СПб.: Питер, 2003. – 256 с. – ISBN 5-94723-053-4. 98. Территориальное общественное самоуправление: опыт деятельности / ред. сост. О.Л. Савранская. – М.: МОНФ, 1999. – 133с.– ISBN 5-89554-065-1. 99. Технологии кадрового менеджмента [Текст]: учеб. пособие для студентов экон. вузов / И.В. Мишурова, С.В. Крюков, Д.В. Жуков и др. ; ред. И.В. Мишурова. – М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2004. – 362 с. : ил., табл. – (Новые технологии). – ISBN 5-241-00339-8. 100. Токвиль, А. Демократия в Америке [Текст] / Алексис де Токвиль, Г. Дж. Ласки, В. Т. Олейника. – М.: Прогресс, 1994. – 559 с. – ISBN 5-01004496-X. 101. Удальцова, М.В. Социология управления [Текст] / М.В. Удальцова. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 144 с. – ISBN 5-86225673-3 (ИНФРА-М). 102. Фабричный, С.Ю. Муниципальная служба в Российской Федерации [Текст] / С.Ю. Фабричный. – М.: МОНФ, 2001. – 184 с. – ISBN 5-89554214-Х. 103. Франчук, В.И. Основы общей теории социального управления [Текст] / В.И. Франчук; Междунар. акад. организац. наук. – М.: ин-т организац. систем, 2000. – 180 с.: ил. – ISBN 5-7764-0213-1.

149

104. Франчук, В.И. Основы общей теории организаций [Текст] / В.И. Франчук. – М.: ин-т организационных систем, 1998. – 136 с. – ISBN 5-77640073-2. 105. Фролов, С.С. Социология организаций [Текст] / С.С. Фролов. – М.: Гардарики, 2001. – 384 с. – ISBN 5-8297-0081-6. 106. Хили, Дж. Статистика. Социологические и маркетинговые исследования, 6-е изд [Текст] / Дж. Хили. – М.: Diasoft, 2005. – 637 с. ил., табл. 24см. – ISBN 5-93772-122-5. 107. Хучек, М. Организационная культура и инновационность предприятия [Текст] / М. Хучек. – М.: Изд-во МГУ, 1993. – 45 с. 108. Цветкова, Г.А. Местное самоуправление в России (социологический анализ) [Текст] / Г.А. Цветкова. – Орел: Изд-во ОРАГС, 2002. – 304 с. 109. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / С.А. Шапиро. – М.: Гросс Медиа, 2005. – 223 с. – ISBN 5-476-00097-6. 110. Шеденков, С.А. Социальная защита в местном сообществе: концептуальные основы и организационно-технологические формы [Текст] / С.А. Шеденков. – Белгород: Центр социальных технологий, 1999. – 250 с. 111. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Х. Шейн, пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с. – ISBN 5-318-00573-Х. 112. Шекшня, С.В. Управление персоналом в современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998. – 344 с. – ISBN 5-87057-154-5. 113. Шепель, В.М. Человековедческая компетентность менеджера [Текст] / В.М. Шепель. – М.: Народное образование, 1999. – 430 с. – ISBN 587953-134-1. 114. Шермерорн,

Дж. Организационное поведение [Текст] / Дж.

Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. – СПб.: Питер, 2004. – 636 с. – ISBN 588782-406-9 (в пер.).

150

115. Шо, Роберт Б. Ключи к доверию в организации. Результативность. Порядочность. Проявление заботы: Пер. с англ. [Текст] / Р. Б. Шо.– М.: Дело, 2000. – 271 с. – ISBN 5-7749-0185-8. 116. Шуваева, В.В. Организационная культура и имидж государственной службы: монография [Текст] / В.В. Шуваева. – М.: ГПК госслужбы, 2005. – 183 с. – ISBN 5-8081-0210-3. 117. Юдин, П.А. Социальные ресурсы местного самоуправления [Текст] / П.А. Юдин. – Белгород: Центр социальных технологий, 1996. – 66 с. – Ю 6384651915-984 КБ-8-8-1996. 118. Юнг, К. Человек и его символы [Текст] / К.Г. Юнг, Мария-Луиза фон Франц, Д. Хендерсен, Д. Зеленский, Д. Фримен. – СПб.: ТОО «Б.С.К.» 1996. – 454 с. – ISBN 5-88925-002-7. 119. Юнг, К.Г. Душа и мифы: шесть архетипов [Текст]: пер. с англ. / К.Г. Юнг; сост. В. И. Менжулин. – М.: Совершенство; Киев: Порт-Рояль, 1997. – 383 с. – (Бестселлеры психологии). – ISBN 5-89441-002-9. 120. Янин, Г.И. Социальная модель организационной адаптации [Текст] / Г.И. Янин. – Белгород: Центр социальных технологий, 1997. – 37 с. – Я 6384651951-984 КБ-8-8-1996. 121. Яницкий, О.Н. Гражданские инициативы и самодеятельность масс [Текст] / О.Н. Яницкий. – М.: Знание, № 6, 1988. – 62 с. 122. Ярушкин, Н.Н. Психологические основы саморегуляции и самоорганизации социальных систем [Текст] / Н.Н. Ярушкин. – Самара: Изд-во ин-та искусств и культуры, 1995. – 118с. III.

Научные статьи

1. Абрамов, В.Ф. Местное самоуправление: идеи и опыт [Текст] / В.Ф. Абрамов // Социологич. исследования. – 1997. – № 1. – С. 120 – 126. 2. Агафонов, Ю.Г. Интеграция организационных культур на совместных немецко-российских предприятиях [Текст] / Ю.Г. Агафонов, Р. Писке //

151

Горный информационно-аналитический бюллетень. – М.: Из-во МГГУ. – С.143 –151. 3. Агеев, А. Организационная культура современной корпорации [Текст] / А. Агеев, М. Грачев // Мировая экономика и международные отношения. – 1990. – № 6. – С. 57 – 66. 4. Актуальные проблемы формирования местного самоуправления в Российской Федерации («Круглый стол» в Институте государства и права РАН) [Текст] // Государство и право. – 1997. – № 5. – С. 24 – 25. 5. Алашеев, С.Ю. Неформальные отношения в процессе производства: «взгляд изнутри» [Текст] / С.Ю. Алашеев // Социологич. исследования. – 1995. – № 2. – С. 12 – 17. 6. Андрюшина, О.Е. Социальный механизм регулирования организационного поведения [Текст] / О.Е. Андрюшина // Теоретическая и прикладная социальная технология: сб. науч. статей. Вып. VI. – Белгород: Изд. центр «Логия», 2003. – С. 3 – 7. 7. Антонова, О.В. Социальные основы МСУ [Текст] / О.В. Антонова // Городское управление. – 2002. – № 7. – С. 9 – 14. 8. Атаманчук, Г.В. Системный подход к проблеме государственного управления [Текст] / Г.В. Атаманчук // Муницип. мир. – 2000.– № 5. – С. 59 – 63. 9. Бабаева, Л.В. Деловая активность женщин в новых экономических структурах [Текст] / Л.В. Бабаева, Л. Нельсон // Социологич. исследования. – 1992. – № 5. – С. 102 – 109. 10. Барабашев, Г.В. Идеалы самоуправления и российская действительность [Текст] / Г.В. Барабашев // Государство и право. – 1996. – № 11. – С. 137 – 142. 11. Белый, М. К вопросу о гибкости структур органического типа [Текст] / М. Белый, В. Приходько // Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редак-

152

ция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 4 – 17. 12. Бердник, А.Н. Актуальные проблемы муниципальной символики [Текст] / А.Н. Бердник // Муницип. мир. – 2000. – № 1. – С. 71– 72. 13. Бобнева, М.И. Особенности нормативной регуляции поведения в организации [Текст] / М.И. Бобнева // Психологические механизмы регуляции социального поведения. – М.: Наука, 1979. – С. 111 – 125. 14. Ван Шанк, Д. Как подготовить менеджера XXI века [Текст] / Д. Ван Шанк // Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 2 – 9. 15. Вангородская, С.А. Соотношение моды и обычая как механизмов социальной регуляции поведения [Текст] / С.А. Вангородская // Диагностика и прогнозирование социальных процессов. – Белгород: БелГТАСМ, 1999. – Вып. 2. – С. 135 – 137. 16. Волкова, Н. Карьерная ориентация молодых специалистов [Текст] / Н. Волкова // Человек и труд. – 2004. – № 10. – С. 82 – 84. 17. Глазычев, В. Городская среда: технология соучастия. Программа как режиссура [Текст] / В. Глазычев, М. Егоров, Т. Ильина // Городское управление. – № 9. – С. 82 – 86. 18. Голикова, И.В. Ценностный аспект коррекции социального поведения [Текст] / И.В. Голикова // Управление процессами повышения качества жизни населения в муниципальном образовании: сб. науч. работ. Выпуск 1. – Белгород: Белгородское областное изд-во, 2003. – С. 87 – 91. 19. Горшкова, Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы [Текст] / Л. Горшкова // Человек и труд. – 2003. – № 3. – С. 79 – 83. 20. Горяинов, В.П. Социотипы современных руководителей [Текст] / В.П. Горяинов // Социологич. исследования. – 1992. – № 4. – С. 78 – 85.

153

21. Данакин, Н.С. Закономерности и принципы мотивации [Текст] / Н.С. Данакин, М.И. Дурыхин // Теоретическая и прикладная социальная технология: сб. науч. статей. Вып.V. – Белгород: Изд-во центр ООО «Логия», 2003. – С. 26. – 33. 22. Данакин, Н.С. Системный анализ готовности территориальных сообществ к самоуправлению [Текст] / Н.С. Данакин, Л.Я. Дятченко // Муницип. мир. – 2000. – № 1. – С. 57 – 62. 23. Данилов, С.Ю. Местное самоуправление [Текст] / С.Ю. Данилов // США: Экономика. Политика. Идеология. – 1992. – № 6. – С. 66 – 69. 24. Доблаев, В.Д. Власть и коммуникация в организациях [Текст] / В.Д. Доблаев // Социологич. исследования. – 1995. – № 6. – С. 145 – 146. 25. Дридзе, Т. От социальной диагностики к урботерапии [Текст] / Т. Дридзе // Муницип. власть. – 1998. – № 4. – С. 7 – 10. 26. Дутов, А. Местное самоуправление в зеркале общественного мнения [Текст] / А. Дутов, А. Елизаров, В. Красниковский, А. Терехин // Городское управление. – 1998. – № 8. – С. 68 – 72. 27. Зинченко, Г.П. Социология государственной и муниципальной службы: программа-концепция [Текст] / Г.П. Зинченко // Социологич. исследования. – 1996. – № 6. – С. 102 – 110. 28. Зотова, О.И. Ценностные ориентации и механизмы социальной регуляции поведения [Текст] / О.И. Зотова, М.И. Бобнева // Методологич. проблемы социальной психологии. – М., Наука, 1975. – С. 241 – 254. 29. Ибрагимов, Х. Критерии становления и условия спонтанного развития субъекта местного самоуправления [Текст] / Х. Ибрагимов // Городское управление. – 1997. – № 5. – С. 11 – 14. 30. Иванов, М.А. Психологическая культура современных организаций [Текст] / М.А. Иванов, Б.И. Мастеров // Независимый психологопедагогический журнал «Магистр». – 1993. – № 5. – С. 25 – 34.

154

31. Иванов, В.Н. Управленческая парадигма XXI в. [Текст] / В.Н. Иванов // Муницип. мир. – 2000. – № 5. – С. 64 – 67. 32. Иванова, С.В. Корпоративная культура: традиции и современность [Текст] / С.В. Иванова // Управление персоналом. – 2000. – № 4. – С. 95 – 100. 33. Карпухин, О.И. Культура организации [Текст] / О.И. Карпухин // Социально-политический журнал. – 1997. – № 2. – С.144 – 156. 34. Клаус, Э. Персонал управления для 2000 года [Текст] / Э. Клаус // Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 10 – 16. 35. Климова, С.П. Изменения ценностных оснований идентификации (80 – 90-е годы) [Текст] / С.П. Климова // Социологич. исследования . – 1995. – № 1. – С. 59 – 72. 36. Козлов, В. В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса [Текст] / В. В. Козлов, А. А. Козлова // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 35 – 38. 37. Колос, А.Л. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием [Текст] / А.Л. Колос, Д.А. Репка // Труды филиала МГТУ им. Н.Э. Баумана в г. Калуге. Специальный выпуск: материалы международн. науч.-техн. конф. «Приборостроение 99». – Калуга: Изд-во Н. Бочкаревой. – 1999. – С. 8 – 11. 38. Комаров, С.В. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению [Текст] / С.В. Комаров, С.И. Кордон // Социологич. исследования. – 2000. – № 1. – С. 44 – 51. 39. Коултер, Д. Культурные различия и управление [Текст] / Д. Коултер // Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 67 – 72.

155

40. Крюкова, Н.Ю. Организационная культура – успех фирмы [Текст] / Н.Ю. Крюкова, Н.В. Перегудова // ЭКО. – 1995. – № 9. – С. 105 – 116. 41. Лапин, Н.И. Ценности как компоненты социокультурной эволюции современной России [Текст] / Н.И. Лапин // Социологич. исследования. – 1994. – № 5. – С. 3 – 8. 42. Лебедев, О.В. Селективный механизм социальной регуляции [Текст] / О.В. Лебедев // Теоретическая и прикладная социальная технология: Сб. научных статей. Вып. III. – Белгород: Изд. центр «Логия», 2003. – С. 30 – 33. 43. Лифшиц, А. Портфель эффективного руководителя: требования и противопоказания [Текст] / А. Лифшиц // Человек и труд. – 2003. – № 3. – С. 83 – 86. 44. Лютенс, Ф. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему [Текст] / Ф. Лютенс // Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 32 – 35. 45. Магун, В.С. Понятие потребности и его теоретико-психологический компонент [Текст] / В.С. Магун // Вопросы психологии. – 1985. – № 2. – С. 35 – 43. 46. Магура, М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. – 1998. – № 11. – С. 53 – 60. 47. Магура, М.И. Трудовая этика и управление персоналом [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. – 1997. – № 11. – С. 44 – 50. 48. Магура, М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 24 – 26. 49. Мамут, А.С. Образ государства как алгоритм политического поведения [Текст] / А.С. Мамут // Общественные науки и современность. – 1998. – № 6. – С. 85 – 97.

156

50. Митина, О.В. Женское гендерное поведение в социальном и кросскультурном аспектах [Текст] / О.В. Митина // Общественные науки современность. – 1999. – № 3. – С. 179. 51. Мясникова, Ж. Российский менталитет и управление [Текст] / Ж. Мясникова // Вопросы экономики. – 2000. – № 8. – С. 38 – 50. 52. Николаев, А.И. Инновационное развитие и инновационная культура [Текст] / А.И. Николаев // Инновации. – 2001. – № 4/5. – С. 79 – 84. 53. Образцов, И.В. Формы проявления неуставных отношений [Текст] / И.В. образцов // Социологич. исследования. – 1996. – № 2. – С. 63 – 72. 54. Оглобин, В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития [Текст] / В. Оглобин // Управление персоналом. – 2004. – № 17. – С. 56 – 59. 55. Олейник, А. Норма как базовый элемент институтов [Текст] / А. Олейник // Вопросы экономики. – 1999. – № 2. – С. 137 –156. 56. Офицеров, С.В. Механизм регулирования служебной карьеры персонала организации [Текст] / С.В. Офицеров// Теоретическая и прикладная социальная технология: сб. науч. ст. Вып. VII. – Белгород: Изд. центр «Логия», 2003. – С. 91 – 95. 57. Панцуркина, Т.К. Организационная культура [Текст] / Т.К. Панцуркина // ЭКО. – 1998. – № 11. 58. Пригожин, А.И. Деловая культура: сравнительный анализ [Текст] / А.И. Пригожин // Социологич. исследования. – 1995. – № 9. – С. 74 – 80. 59. Пригожин, А.И. Организационная патология [Текст] / А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. – 1998. – № 3. – С. 16 – 23. 60. Приходько, В.И. Современная организационная парадигма [Текст] / В.И. Приходько // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 3. – С.42 – 50. 61. Прохоров, В.Т. Органы территориального общественного самоуправления в системе местного самоуправления [Текст] / В.Т. Прохоров, В.С. Кашо // Государство и право. – 1992. – № 7. – С. 46 – 53.

157

62. Пусенкова, Н.Н. Культура корпорации [Текст] / Н.Н.Пусенкова // ЭКО. – 1991. – № 5. – С. 83 – 90. 63. Радченко, Я. Организационная культура руководителя [Текст] / Я. Радченко // Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 42 – 48. 64. Романов, П.В. Культура организаций: антропологические подходы и практика отечественных эмпирических исследований [Текст] / П.В. Романов // Наука о культуре и социальная практика: антропологическая перспектива. – М., 1998. – С. 63 – 72. 65. Соломандина, Т.О. К новому поколению руководителей предъявляют

два главных требования: профессионализм и преданность [Текст] /

Т.О. Соломандина // Управление персоналом. – 2003. – № 7. – С. 37 – 39. 66. Соломандина, Т.О. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании [Текст] / Т.О. Соломандина, В. Кишеня // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 55 – 57. 67. Соломандина, Т.О. Организационная культура компании…[Текст] / Т.О. Соломандина // Управление персоналом. – 2003. – № 4. – С. 54 – 56. 68. Соломандина, Т.О. Организационная культура компании…[Текст] / Т.О. Соломандина // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 60 – 62. 69. Степанова, Л.А. Социальная символика России [Текст] / Л.А. Степанова // Социологич. исследования. – 1998. – № 7. – С. 68 – 75. 70. Столин В., Искусство делегирования [Текст] / В. Столин, Л. Кириллов // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 45 – 47. 71. Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры [Текст] / М.Сухорукова // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 39 – 44. 72. Томилов, В. Формирование организационной культуры экономических систем [Текст] / В. Томилов // Управленческие кадры и организацион-

158

ная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 55 – 60. 73. Тощенко, Ж. Местное самоуправление: проблемы становления (опыт социологического анализа) [Текст] / Ж. Тощенко, Г. Цветкова // Социологич. исследования. – 1997. – № 6. – С. 109 – 119. 74. Фаткин, Л. Менеджмент и управленческая культура [Текст] / Л. Фаткин // Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 33 – 41. 75. Фаткин, Л.В. Управленческая культура в финансовой организации [Текст] / Л.В. Фаткин, Д.С. Петросян, А.В. Раскатов // Финансы и бух. консультаций. – 1998. – № 1. – С. 67 – 76. 76. Федяева, Р.Х. Организационная культура и ответственность современных предпринимательских структур [Текст] / Р.Х.Федяева // Социологич. исследования. – 1998. – № 6. – С. 149 – 152. 77. Феофанов К.А. Социология организаций Никласа Лумана: коммуникация власти и доверия [Текст] / К.А. Феофанов // Социологич. исследования. – 1999. – № 3. – С. 126 – 129. 78. Фролов, С.С. Формирование отношений власти в управлении организацией [Текст] / С.С. Фролов // Социологич. исследования. – 1991. – № 10. – С. 99 – 104. 79. Хашаева, С.В. Состязательный механизм социальной регуляции [Текст] / С.В. Хашаева // Теоретическая и прикладная социальная технология: сб.науч. ст. Вып. IV. – Белгород: Изд. центр «Логия», 2003. – С. 162 – 164. 80. Хашаева, С.В. Социальные функции состязательности [Текст] / С.В. Хашаева // Качество жизни населения: показатели и пути повышения: сб. научных работ. Вып.I. – Белгород: Белгородское областное изд-во, 2004. – С. 110 – 123.

159

81. Хентце, Й. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями [Текст] / Й. Хентце, А. Каммель // Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 61 – 66. 82. Хунганов, Р.Д. Проблема рациональности организационных структур [Текст] / Р.Д. Хунганов // Социологич. исследования. – 1995. – № 7. – С. 122 – 131. 83. Черных, Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений [Текст] / Е. Черных // Управление персоналом. – 2004. – № 3. – С. 66 – 69. 84. Чукаева, У.А. Корпоративна культура и паблик рилейшенз в промышленных организациях [Текст] / У.А. Чукаева // Социологич. исследования. – 2000. – № 8. – С. 74 – 78. 85. Шапиро, Л. Отношение населения к институту местного самоуправления и его органам в российском городе: итоги-98 и задачи-99 [Текст] / Л. Шапиро // Городское управление. – 1999. – № 4. – С. 75 – 87. 86. Шихирев, П.Н. Деловая культура – это культура получения и распределения прибыли [Текст] / П.Н. Шихирев // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 14 – 17. 87. Шольц, К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью [Текст] / К. Шольц // Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. – С. 49 – 54. 88. Щербина, В.А. Социология организаций [Текст] / В.А. Щербина // Социологич. исследования. – 1998. – № 1. – С. 116 – 125. 89. Щербина, В.В. Организационная культура в западной традиции. Природа, логика формирования и функции [Текст] / В.В. Щербина // Социологич. исследования. – 1996. – № 2. – С. 47 – 56.

160

90. Щербина, В.В. Предмет, статус и проблематика социологии организаций (консультация) [Текст] / В.В. Щербина // Социологич. исследования. – 2000. – № 8. – С. 138 – 144. 91. Щербина В.В.Современные концепции структурных изменений в организациях [Текст] / В.В. Щербина, Е.П. Попова // Социологич. исследования. – 1996. – № 1. – С. 98 – 108. 92. Юркова, С. Социальные аспекты муниципализации [Текст] / С. Юркова // Городское управление. – 1999. – № 6. – С. 51 – 55; № 7. – С. 25 – 40. 93. Яхонтова, Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки [Текст] / Е.С. Яхонтова // Социологич. исследования. – 2004. – № 9. – С. 117 – 122. IV. Иностранные источники 1. Bandura, A. Social learning theory [Теxt] / A. Bandura: Englewood Cliffs. – N.Y, 1972. 2. Crawford, S. Grammar of Intuitions [Теxt] / S. Crawford, E.A. Ostrom: American Political Science Review. 1995. vol. 89. No 3. – pp. 584. 3. Delisi, P.S. Lessons from the Steel Axe Culture, Technology, and Organizational Change [Теxt] / P.S. Delisi: Sloan Management Review, Fall 1990. – pp. 84. 4. Frank, E. Organizational culture: some implications for managers and trainers [Теxt] / E. Frank: Ieur. Ind. train. 1987, 11, № 7. – pp. 29 – 30. 5. Future Considerations, Human Relations, vol. 44, no. 3, 1991. – pp. 287 –307. 6. Hanna, M. S. Communicating in Business and Professional settings [Теxt] / M. S. Hanna, G. L. Wilson. 4th ed. – N.-Y.: Mc. Graw-Hill, 1998. – 468pp. – ill. 7. Harris, P.A. Managing Cultural Differences [Теxt] / P.A. Harris, R.T. Moren: Calf Publishing Company, 1992. – 355pp. 8. Hatch, M. J. The Dynamics of organizational culture [Теxt] / M. J. Hatch // Academy of Management Review, October 1993. – pp. 657 – 693.

161

9. Hofstede G. Culture's Consequences: International Differences in work Relational Values, Sage, Beverly Hills, Calif., 1980. 10. Hofstede, G. Cultural Constraints in Management Theories [Теxt] / G. Hofstede // Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. 11. Keith, D. Attitudes toward the Legitimacy of Management Efforts to Influence Employees [Теxt] / D. Keith // Academy of Management Journal, June 1968. – pp. 153 – 162. 12. Lane, H.W. International Management Behavior [Теxt] / H.W. Lane, J.J. Distefano. № ELSON, 1988. 13. Luthans, F. Organizational Behavior Modification and Beyond An Operant and Social Learning Approach [Теxt] / F. Luthans, R. Kreiter: Glenview, 111: Scott, Foresman and Company, 1985. 14. Luthans, F. Organizational Behavioir [Теxt] / F. Luthans. – N.-Y.: Mcaraw-Hill, 1973. 15. McCollom, M. Comparing Organizational Cultures as Complex Wholes [Теxt] / M. McCollom: Journal of Management Inquiry, March 1993. – pp. 83 – 100. 16. Meyer, J.P. A Three – Component Conceptualization of Organizational Commitment [Теxt] / J.P. Meyer, N.J. Allen: Human Resource Management Review, vol. 1, 1991. – pp. 61 – 89. 17. Ogbonna, E. Organizational culture: it’s not what you think…[Теxt] / E. Ogbonna, C. Lloyd, P.A. Harris // Journal of general management. vol.23. – № 3. Spring 1998. 18. Ouchy, W. Theory is: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Reading, Mass [Теxt] / W. Ouchy: Addition–Wesley Publishing Company, 1981. 19. Pettigrew, A.M. On studying O.C. [Теxt] / A.M. Pettigrew: Administrative Science quarterly. Dec. 1979. 24. – pp. 570 – 581.

162

20. Shein, E.H. Coming to a New Approuches of Organization Culture [Теxt] / E.H. Shein // Sloan Management Review. Winter. 1984; Fall. 1981. – pp. 55 – 88. 21. Shein, E.H. Organizational culture [Теxt] / E.H. Shein // American Psychologist. – 1990, № 45. 22. Shein, E. H The Legitimacy of Organizational Influence [Теxt] / E.H. Shein, J. St. Ott. // American Journal of Sociology, May 1962. – pp.682 – 689. 23. Simon, H.A. On the Concept of Organizational Goal [Теxt] / H.A. Simon // Administrative Scienes Quarterly, 1964, June. 24. Smith, P. OC and management development in building societies [Теxt] / P. Smith // Pers. rev., 1986, 15, № 3. – pp. 15 – 19. V. Материалы из Интернета 1.

Думин, С.В. Восточные эмблемы в русских родовых гербах / С.В. Ду-

мин. – 2004. // Режим доступа к изд.: http://sovet.geraldika.ru/article/6076. – Системные требования: PC; Internet Explorer. 2.

Росич, Ю. Гербы, флаги, гимны... (inet-обзор) / Ю Росич. – 2001.// Ре-

жим доступа к изд.: http://geraldika.ru/article/580. – Системные требования: PC; Internet Explorer. 3. 2001.

Соболева, Н.А. Символы России / Н.А. Соболева, В.А Артамонов. – //

Режим

доступа

к

изд.:

http://geraldika.ru/url.php?id=44&jurl=

http://rels.obninsk.com/ Rels/ Limited/Um/herald/herald.htm. – Системные требования: PC; Internet Explorer. VI. Справочная литература 1. Аберкромби, Н. Социологический словарь [Текст] / Н. Аберкромби, С. Хилл, Б.Тернер / пер. с англ. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 1997. – 420 с.

163

2. Климашкин, И.А. Адаптация: методика, технология, опыт. Справочник по управлению персоналом [Текст] / И.А.Климашкин. – М., 2001. 3. Порядок и условия прохождения муниципальной службы: учеб.метод. пособие. – М.: Муниципальная власть, 1999. – 150 с. 4. Социальная инноватика в управлении: вопросы и ответы, структурнологические схемы: учеб. пособие для вузов. – М.: Муницип. мир, 2004. – 288 с. 5. Социологический энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М – НОРМА, 1998. 6. Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор – академик РАН Г.В. Осипов. – М.: Издательская группа ИНФРА-М – НОРМА, 1998. – 488с. 7. Социология власти. Информационно-аналитический бюллетень. – № 5. – М., 1998. 8. Теория управления: социально-технологический подход. Энцикл. словарь. – М.: Муницип. мир, 2004. – 672 с. 9. Щербина, В.В. Социальные теории организации: Словарь [Текст] / В.В.Щербина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 124 с. VII. Диссертации и авторефераты 1. Абессонов, В.В. Социокультурные переменные развития местного самоуправления в России [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Абессонов В.В.– Белгород, 1999. – 17 с. 2. Богданович, Т.Ю. Социальные аспекты оптимизации местного самоуправления [Текст]: Дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Богданович Т.Ю. – М., 1997. – 144 с. 3. Быхтин, О.В. Междисциплинарный аспект технологизации деятельности местного самоуправления [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Быхтин Олег Викторович. – Белгород, 2003. – 18 с.

164

4. Василенко, В.И. Топология организационной культуры [Текст]: Автореф. дис. … канд. социолог. наук: 22.00.08 / Василенко В.И. – М., 1995. – 23 с. 5. Гавриленко, О.В. Проблемы становления местного самоуправления в современной России: социально-экономические и правовые аспекты [Текст]: Дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Гавриленко О.В. – М., 1999. – 183 с. 6. Гугин, Н.Н. Местное самоуправление: социальная сущность, факторы развития (на материалах Липецкой области) [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Гугин Н.Н. – Орел, 2001. – 24 с. 7. Емчура, Т. Коммуникативный механизм социальной регуляции [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Емчура Тереза. – Белгород, 2000. – 21 с. 8. Жучков, В.В. Социальный эксперимент как инструмент совершенствования местного самоуправления [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Жучков В.В. – М, 1999. – 16 с. 9. Заржевский, С.Г. Организационная культура в современной России: социально-философский аспект [Текст]: Дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Заржевский С.Г. – М., 1997. – 191 с. 10. Ильяев, С.С. Городская среда обитания как объект управленческой деятельности в средних городах России [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Ильяев С.С. – Белгород, 1999. – 21 с. 11. Киселев, В.К. Организационная культура государственной службы: сущность, тенденции развития. Социологический аспект [Текст]: Дис. … канд. социол. наук: 22.00.04 / Киселев Валентин Кузьмич. – М., 1999. – 187 с. 12. Козленко, Н.Г. Социальное обеспечение как принцип и направление развития местного самоуправления [Текст]: Автореф. дис. … канд социол. наук: 22.00.08 / Козленко Н.Г. – М, 1999. – 22 с. 13. Кривец, А.П. Особенности формирования и развития государственных органов власти и органов местного самоуправления [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Кривец Алла Павловна. – М., 1998. – 21 с.

165

14. Кузнецова, Е.А. Организационная культура как фактор эффективности управления деятельности: Дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Кузнецова Екатерина Анатольевна. – М., 2000 – 142 с. 15. Миронова, Н.И. Местное самоуправление как социальный институт: генезис, становление, основные тенденции развития [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Миронова Н.И. – М., 2000. – 37 с. 16. Носкова, Н.А. Управление социально-экономическим развитие муниципальных образований [Текст]: Автореф. дис. … канд. эконом. наук: 22.00.05 / Носкова Н.А. – Белгород, 2003 – 24 с. 17. Павлова, М.Н. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Павлова М.Н. – М., 1995. – 20 с. 18. Полетаев, А.А. Местное самоуправление – субъект управления социальными процессами в современном Российском обществе [Текст]: Дис. … канд. социол. наук: .22.00.08 / Полетаев, А.А. – М., 1999 – 144 с. 19. Потрясаев, В.Н. Управление процессами повышения качества жизни населения в муниципальном образовании [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Потрясаев Василий Николаевич. – Орел, 2004. – 24 с. 20. Пуляева, Л.Г. Социально-технологическая культура организационно-управленческой деятельности [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Пуляева Л.Г. – Орел, 2004. – 22 с. 21. Фатеева, Н.А. Социальная эффективность местного самоуправления: критерии [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Фатеева Наталья Александровна. – Белгород, 2002. – 19 с. 22. Чабанова, А.В. Местное самоуправление как объект социологического изучения [Текст]: Дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Чабанова А.В. – М., 1999. – 202 с. 23. Шуваева, В.В. Организационная культура государственной службы как фактор формирования имиджа государственных служащих [Текст]: Дис.

166

... канд. социол. наук: 22.00.08 / Шуваева Виктория Викторовна. – Волгоград, 2003. – 175 с. 24. Щербина, С.В. Организационная культура как фактор перехода к

рыночной экономике [Текст]: Автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Щербина Сергей Вячеславович. – М., 1999. – 24 с.

167

ПРИЛОЖЕНИЯ

168

Приложение 1 ПРОГРАММА ПРИКЛАДНОГО СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ «Диагностика состояния организационной культуры муниципальной службы в Белгородской области» 1. Обоснование проблемы исследования. Одной из примечательных черт развития современной России является повышение роли муниципального компонента в общей системе управления обществом, возрастание ответственности муниципальных служащих за выбор приоритетов и стратегий развития территориальных общностей, за разработку и принятие эффективных управленческих решений. Все это вызывает необходимость формирования, поддержания и развития организационной культуры, которая соответствовала бы миссии и стратегии организации. Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения организации, делая коллектив сплоченным и работающим. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением организации – ее миссией. Пожалуй, трудно найти организацию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой. Только сильная культура способна создать то «социальное поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников. Вместе с тем, в процессе формирования и изменения организационной культуры муниципальной службы в современной России пока преобладают стихийные тенденции. Они приводят, в частности, к негативным последствиям, которые приходится в последующем устранять. Таким образом, нерационально затрачиваются усилия и ресурсы. В российском муниципальном менеджменте повсеместно проявляется инерция устоявшихся стереотипов, в числе которых – вера во всесилие административных методов руководства и

169

управления. Злоупотребление административными методами связано с ориентацией на ближайший результат и недооценкой вероятных последствий его достижения. Российскому менеджменту пока не удается добиться сбалансированности стратегических и ближайших целей. Обеспечение их сбалансированности – принципиально важная и злободневная задача муниципального менеджмента, повышения организационной культуры муниципальной службы. Формированием культуры нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности организации. Необходимо уметь грамотно осуществить диагностику культуры, определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры. Культура относится к субъективно-объективным категориям, в значительной степени зависящим от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Ее нельзя искусственно навязать, но ею можно и нужно умело управлять. Предлагаемое социологическое исследование призвано помочь руководителям органов муниципального управления грамотно анализировать, формулировать и перестраивать организационную культуру в своих организациях. 2. Объект и предмет исследования. Объект социологического исследования – организационное развитие муниципальной службы в Белгородской области, предмет исследования – организационная культура муниципальной службы Белгородской. Численность муниципальных служащих составляет в Белгородской области 3784 человека (по состоянию на 1 сентября 2004г.). За год она увеличилась на 151 человек (4,2%). Среди муниципальных служащих мужчины составляют 28,1% (1065 человек), женщины – 71,9% (2719 человек). 52 человека занимают выборные муниципальные должности, 3732 – должности муниципальной службы. Большинство муниципальных служащих (70,2%) имеет высшее

170

профессиональное образование, 28% – среднее профессиональное и 1,8% не имеют профессионального образования. 3. Цель и задачи исследования. Цель социологического исследования – выявление нынешнего состояния организационной культуры муниципальной службы в Белгородской области. Достижение этой цели предусматривает решение следующих исследовательских задач: – разработка инструментария эмпирического исследования организационной культуры муниципальной службы в Белгородской области; – сравнительную оценку значимости и распространенности отдельных элементов (атрибутов) организационной культуры муниципальной службы; – определение и характеристика социальной роли (социальных функций) организационной культуры муниципальной службы; – анализ факторов развития организационной культуры муниципальной службы; – выявление актуальных проблем развития организационной культуры муниципальной службы в Белгородской области. 4. Гипотеза исследования. 1. Культура муниципальной службы играет важную роль в ее успешном функционировании и развитии. 2. Культура муниципальной службы в Белгородской области находится на этапе становления, поэтому некоторые ее социальные функции не акцентированы и не проявляются с достаточной полнотой. 3. В развитии организационной культуры муниципальной службы преобладают стихийные тенденции, что может привести и к негативным последствиям. В муниципальных организациях Белгородской области, как правило, отсутствует целенаправленная работа по формированию организационной культуры, ее поддержанию и изменению (развитию).

171

4. Возможна и целесообразна разработка системы мер по развитию организационной культуры муниципальной службы и, как следствие, актуализации ее многочисленных и важных функций. 4. Теоретико-методологические основы исследования. За последние 7 – 10 лет появились специальные исследования по организационной культуре. Это, прежде всего, работы отечественных авторов – О.И. Карпухина, Т.К. Панцуркиной, Я. Радченко1. Переведены на русский язык труды крупнейших зарубежных специалистов К. Камерона, Р. Куинна, Э. Шейна, К. Шольца2. Рассматриваются также отдельные элементы (атрибуты) организационной культуры: ценности (М. Сухорукова)3, нормы (М.И. Бобнева, М.И. Магура)4, символы (А.Н. Бердник, П.А. Степанова и др.)5, коммуникации (Э. Роджерс, Р.А. Агарвала-Роджерс)6. Методологические вопросы исследования организационной культуры ставятся и освещаются в публикациях В.И. Приходько, П.В. Романова, С.В. Щербины7. Организационная культура как фактор развития организации рассматривается в работах Н.Ю. Крюковой и Н.В. Перегудовой, М.И. Магуры8.

1

См.: Карпухин О.И. Социально-политический журнал. – 1997. – № 2; Панцуркина Т.К. Организационная культура // ЭКО. – 1998. – № 11; Радченко Я. Организационная культура руководителя // Управленческие кадры и организационная культура. – М., 2000. 2 См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. – СПб., 2001; Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб., 2002; Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью // Управленческие кадры и организационная культура. – М., 2000. 3 См.: Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 1999. – № 11. 4 См.: Бобнева М.И. Особенности нормативной регуляции поведения в организации // Психологические механизмы регуляции социального поведения. – М., 1979; Магура М.И. Трудовая этика и управление персоналом // Управление персоналом. – 1997. – № 4. 5 См.: Бердник А.Н. Актуальные проблемы муниципальной символики // Муниципальный мир. – 2000. – № 1; Степанова Л.А. Социальная символика России // Социологич. исследования. – 1998. – № 7. 6 См.: Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р.А. Коммуникация в организации. – М., 1980. 7 См.: Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 3; Романов П.В. Культура организаций: антропологические подходы и практика отечественных эмпирических исследований // Наука о культуре и социальная практика: антропологическая перспектива. – М., 1998; Щербина В.В. Организационная культура в западной традиции. Природа, логика формирования и функции // Социологич. исследования. – 1996. – № 2. 8 См.: Крюкова Н.Ю., Перегудова Н.В. Организационная культура – успех фирмы // ЭКО. – 1995. – № 9; Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – № 1.

172

Вопросам формирования организационной культуры уделено внимание в исследованиях В. Томилова1. Большинство публикаций по организационной культуре относится к культуре предприятий, компаний, корпораций (работы Т.О. Соломандиной, Л.В. Фаткина, Д.С. Петросяна и А.В. Раскатова, М. Хучека)2. Организационная культура государственной службы исследуется в монографии В.В. Козлова3. Он же ставит и рассматривает вопросы управления организационной культурой4. Вопросы организационной культуры муниципальной службы и управления ею пока не стали предметом специального изучения. Специфика организационной культуры муниципальной службы связана непосредственно с особенностями самой этой службы, муниципального управления. Эти особенности раскрываются в работах М.В. Бондаренко, А.М. Володина и А.А. Немчинова, П.А. Ореховского, С.Ю. Фабричного5. Следует также выделить ряд публикаций под условным названием «муниципальная социология». К ним относятся работы А.Е. Балобанова, В.В. Вагина, Г.П. Зинченко6. При проведении социологического исследования используются теоретические

положения:

социологии

организаций

(работы

Н. Лукмана,

А.И. Пригожина, В.И. Франчука, С.С. Фролова, В.В. Щербины); современных 1

См.: Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем // Управленческие кадры и организационная культура. – М., 2000. 2 См.: Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2003; Фаткин Л.В., Петросян Д.С., Раскатов А.В. Управленческая культура в финансовой организации // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 1998. – № 1; Хучек М. Организационная культура и инновационность предприятия. – М., 1993. 3 См.: Козлов В.В. Организационная культура государственной службы. – М., 2001. 4 См.: Козлов В.В. Управление организационной культурой 5 См.: Бондаренко М.В. Правовое регулирование труда муниципальных служащих. – Обнинск: Институт муниципального управления, 2001; Володин А.М., Немчинов А.А. Муниципальная служба. – М., 2002; Нечипоренко В.С. Муниципальное управление: правовые основы муниципальной службы. – М., 2001; Ореховский П.А. Муниципальный менеджмент. – М., 1999; Фабричный С.Ю. Муниципальная служба в Российской Федерации. – М., 2001. 6 См.: Вагин В.В. Городская социология: Учеб. пособие для муниципальных управляющих. – М., 2000; Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы: программа-концепция // Социологич. исследования. – 1996. – № 6; Местное самоуправление глазами муниципальных управляющих (Материалы социологического исследования) / Под ред. А.Е. Балобанова. – М., 2000.

173

концепций организационного поведения (работы Ю.Д. Красовского, Ф. Лютенса, Дж.В. Ньюстрома и Д. Кейта, А.И. Кочетковой, Л.В. Карташовой, Т.В. Николаевой и др.); социологии местного самоуправления (работы О.В. Антоновой, В.Н. Лазарева, Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветковой); современных концепций организационной культуры (работы П.С. Делиси, Дж. Дистефано, К. Камерона, Р. Куинн, Г.А. Кузнецовой, Г. Лейн, Р.Т. Морен, У. Оучи, Т.О. Соломандиной, Г.Л. Уилсона, М.С. Хана, П.Л. Харриса, Э.Х. Шейна); концепции управления организационной культурой (работы В.Д. Козлова). 6. Определение и интерпретация основных понятий. Базовые представления – это доминирующие ценности, очевидные и привычные для сотрудников организации. К базовым представлениям организации относятся ее основные ориентации, связанные с характерными чертами процессов: принятие решений, формулировка задач и ответственность за их реализацию, проведение контроля, наказаний и поощрений и т.п. Каждой ориентации соответствует определенная система ценностей и процедур управления. Культура. Культуру принято рассматривать в двух аспектах: узком и широком. В узком смысле слова – это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев, традиций. В широком смысле слова культура – это «сознательная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Муниципальная служба – один из важных социальных институтов современного российского общества, сущность которого выражается в решаемых им задачах. Целью деятельности муниципальной службы является обеспечение самостоятельного решения населением вопросов местного значения через выборные органы местного самоуправления и непосредственно1.

1

См.: Володин А.М., Немчинов А.А. Указ. соч. – С. 19.

174

Основными задачами муниципальной службы являются: 1. Обеспечение прав и свобод человека и гражданина на территории муниципального образования. 2. Обеспечение реализации положений Конституции РФ, федерального законодательства, законов субъекта Российской Федерации, устава муниципального образования, правовых актов органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления на территории муниципального образования. 3. Организация оптимального, наиболее эффективного обеспечение социально-экономических и иных условий жизни население муниципального образования исходя из интересов населения, исторических и иных местных традиций. 4. Формирование условий для практического осуществления функций органов местного самоуправления и профессионального обеспечения реализации функции, компетенции и полномочий выборных органов и должностных лиц местного самоуправления. 5. Защита прав и интересов населения и органов местного самоуправления муниципального образования. 6. Подготовка, принятие, организация исполнения и исполнение решений в пределах полномочий органов местного самоуправления. 7. Оказание содействия федеральным органам государственной власти, расположенным на территории муниципального образования, органам государственной власти субъекта Российской Федерации1. Общие признаки организационной культуры. В научной литературе выделяются 10 существенных признаков культуры организации. Она 1) социальна, 2) регулирует поведение членов коллектива, 3) создается людьми, 4) осознанно или неосознанно принимается сотрудниками организации, 5) полна традиций, 6) познаваема, 7) способна изменяться; 8) осознаваема или неосознаваема, 9) ее нельзя постичь с помощью какого-то одного подхода, т.к. 1

См.: Володин А.М., Немчинов А.А. Указ. соч. – С. 90.

175

она многогранна; 10) она является и результатом, и процессом, находится в постоянном развитии. Выделяются также общие признаки: динамичность, системность, структурированность,

относительность,

неоднородность,

разделяемость,

адаптивность, сила. Организация – объединение людей, совместно реализующих программу или цель, действующих на основе разделения труда и определенных правил. Организационная культура – система ценностей и норм, значимых для организации и разделяемых ее сотрудниками. Э. Шейн выделил и исследовал следующие явления, ассоциируемые с организационной культурой: наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, обычаи и традиции, ритуалы; групповые нормы; провозглашаемые ценности; формальная философия; правила игры; климат; существующий практический опыт; склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы; принятые значения; «базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения. Возможны несколько вариантов интерпретации организационной культуры муниципальной службы: организационная культура – это стереотип мыслей, действий и поступков членов организации (назовем это стереотипным вариантом). Система ценностей, признанных организацией и определяющих поведение принадлежащих к ней людей (ценностный вариант). Совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом (нормативный вариант). Система формальных и неформальных правил и норм, обычаев и традиций, сложившихся в организации (регулятивный вариант). Организационные нормы. Норма – базовый регулятор взаимодействия между людьми. Нормой определяется, как должен вести себя индивид в различных ситуациях. При этом выполнение нормы либо носит добровольный

176

характер, либо основывается на санкциях (социальных, экономических, юридических). Организационные санкции. Санкция – это мера (форма) воздействия, применяемая к нарушителю норм и правил организационной культуры. Применение в организации санкции (дисциплинарные воздействия) оказывает огромное влияние на сотрудников. Дисциплинарные воздействия – это управленческие мероприятия, направленные на поддержание принятых в организации стандартов1. Выделяют два типа дисциплинарных воздействий – профилактические и корректирующие. Организационные традиции и ритуалы. Традиция (от лат. tradicio – передача) – исторически сложившиеся и передаваемые из поколения в поколение формы деятельности и поведения, а также сопутствующие им обычаи, правила, ценности, представления. Ритуал (от лат. ritualis – обрядовый) – выработанный традицией или установленный намеренно порядок совершения каких-либо действий, имеющих символический смысл и лишенных утилитарного значения (скажем, торжественный ритуал бракосочетания). Организационные ценности – это относительно устойчивое и социально-обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам, это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни. Доминирующие ценности организации определяют, что следует считать важным, к чему стремиться, что хорошо и ценно и для организации, а, следовательно, и для ее членов. Типичными примерами могут стать добросовестный труд, крепкая трудовая дисциплина, высокое качество продукции, демократический стиль поведения и т.д. Символы организации. Символы как элементы организационной культуры (эмблема, гимн, девиз, лозунг, флаг, герб и т.д.) играют важную роль в развитии организации. Во-первых, они в достаточно образной и лаконичной форме отражают наиболее сильные, значимые стороны организации и ее важнейшие ориентиры; во-вторых, они позволяют возможность идентифици1

См.: Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб, 2000. – С. 258.

177

ровать организацию из числа себе подобных; в-третьих, дают возможность подчеркнуть ее независимость, самостоятельность, социальную значимость. Структура организационной культуры. Организационная культура – это система следующих основных элементов: организационных ценностей; организационных целей; норм, правил, стандартов, кодексов; традиций, ритуалов; символов; лозунгов, девизов; мифов, легенд; санкций. Уровни организационной культуры. Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шейну). Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня – это уровень артефактов, включающих все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в организацию с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, внешние ритуалы и церемонии, гимн, девизы, лозунги, флаг и герб организации, ее цели и так далее. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предложения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предложения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

178

Факторы организационной культуры. Они разделяются на четыре группы: 1) национальные факторы 2) факторы внешней среды 3) факторы внутренний среды 4) индивидуально-личностные факторы. Функции организационной культуры. Выделяются 15 функций организационной культуры, а именно, познавательную, ориентационную, ценностно-образующую, нормативно-регулирующую, мотивационную, инновационную, коммуникационную, стабилизационную, контрольно-оценочную и координационную, а также функции профилирования, привлечения кадров, социализации, групповой интеграции и социальной фасилитации. 7. Мотивация исследования. 7.1. Исследование проводится посредством анкетного опроса муниципальных служащих Белгородской области. 7.2. Характеристика выборочной совокупности. Социологическим опросом охвачено 300 работников органов муниципальной службы Белгородской области, что составляет 10% от их общей численности. В социологическое исследование участвуют муниципальные служащие, представляющие разные типы муниципальных образований Белгородской области: 1) г. Белгород – областной центр, 2) преимущественно промышленные районы – Старооскольский и Губкинский, 3) преимущественно сельскохозяйственные районы – Яковлевский и Ивнянский. Большинство респондентов – женщины (71,1% от общей численности). Мужчины составляют 28,9%. Такое распределение соответствует гендерной структуре генеральной совокупности, в которой почти три четверти муниципальных служащих – женщины. В зависимости от возраста выборочная совокупность муниципальных служащих распределяется следующим образом (в %): До 20 лет – 17,5

50-59 лет – 19,2

30- 40 лет – 26,1

Старше 60 лет – 1,7

40-49 лет – 35,5

179

Больше трети муниципальных служащих – работники в возрасте от 40 лет до 49 лет. В зависимости от стажа работы респондентов в органах муниципальной службы получено такое распределение: До 3 лет – 20,6

10 – 15 лет – 19,2

3 – 5 лет – 17,5

15 – 20 лет – 7,6

5-10 лет – 21,0

Более 20 лет – 14,1

7.3. методы обработки социологических данных: одномерная и многомерная группировка первичных данных, использован так же качественный анализ зависимостей, построение таблиц и графиков, обобщения. 8. сроки проведения исследования: ноябрь 2004г. – июль 2005г.

180

Приложение 2 Участнику исследования! Кафедра социальных технологий Белгородского государственного университета проводит социологическое исследование “Организационная культура муниципальных служащих”. Просим Вас ответить на вопросы предлагаемой анкеты. Для этого необходимо подчеркнуть номер ответа, соответствующий Вашему мнению. Анкета является анонимной. 1. На основании каких признаков Вы могли бы определить коллектив, в котором Вы работаете, как организацию? 1 единство целей 5 наличие аппарата управления 2

сложившиеся нормы поведения

6

другое(укажите)_______

3

история становления и развития

7

затрудняюсь ответить

4

взаимная ответственность сотрудников 2. Знакомы ли Вы с историей создания Вашей организации? 1

да

2

нет

3

затрудняюсь ответить

3. Если да, то каким образом Вы с нею ознакомились? 1

это рассказывают всем, кто уст-

4

рассказали коллеги

раивается на работу в организацию 2

сам заинтересовался

5

другое(укажите)_______

3

по долгу службы необходимо

6

затрудняюсь ответить

было знать

181

4. Существуют ли у Вашей организации свои атрибуты? Да

Нет

Затрудняюсь ответить

Символ

11

12

13

Девиз

21

22

23

Гимн

31

32

33

Лозунг

41

42

43

Флаг

51

52

53

Герб

61

62

63

Эмблема

71

72

73

Другое (укажите)

81

82

83

5. Имеет ли Ваша организации сложившиеся традиции? 1

да

2

нет

3

затрудняюсь ответить

6. Если да, то какие именно? 1

планерки

5

публичное представление нового работника

2

подведение итогов рабочей недели

6

организация досуга работников Вашего учреждения (массовые посещения театра, кино, концертов и т.д.)

3

поздравления с днем рождения

7

другое(укажите)________

8

затрудняюсь ответить

/юбилеем 4

общественные праздники

182

7. Необходимы ли Вашей организации… Да

Скорее да, чем нет

Нет

Затрудняюсь ответить

Символ

11

12

13

14

Эмблема

21

22

23

24

Гимн

31

32

33

34

Девиз

41

42

43

44

Флаг

51

52

53

54

Ритуал

61

62

63

64

8. Какими качествами, по Вашему мнению, должен, прежде всего, обладать человек, работающий в Вашей организации? (укажите не более 3-х вариантов ответа) 1

доброжелательность

10

неподкупность

2

способность брать ответствен-

11

предприимчивость

12

признание свобод и

ность на себе 3

честность

прав окружающих 4

дисциплинированность

13

терпимость к “чужим” жизненным идеалам

5

принципиальность

14

служебный педантизм

6

склонность к взаимопомощи

15

лояльность к власти

7

способность к компромиссу

16

другое(укажите)______

8

открытость

17

затрудняюсь ответить

9

справедливость

183

9. Обращают ли внимание на перечисленные ниже вопросы: Руководитель Вашей организации Да, по- Скорее стоян- да, чем но нет

Не обращаЗатрудн. ют внимание ответить

Форма одежды

11

12

13

14

Соблюдение часов ра-

21

22

23

24

31

32

33

34

Производственный быт

41

42

43

44

Язык общения

51

52

53

54

боты Организация рабочего места

Работники организации Форма одежды

61

62

63

64

Соблюдение часов ра-

71

72

73

74

81

82

83

84

Производственный быт

91

92

93

94

Язык общения

101

102

103

104

боты Организация рабочего места

10.Слышали ли Вы о таком понятии как организационная культура? 1

да

2

нет

3 затр.ответить

11.Если слышали, то что Вы в него вкладываете? 1

организационная культура – это

4

это система формальных

стереотипы мыслей, действий и

и неформальных правил

поступков членов организации

и норм, обычаев и тра-

184

диций сложившихся в организации 2

5

это система ценностей при-

другое(укажите)__________

знанных организацией и определяющих поведение принадлежащих к ней людей 3

6

совокупность норм, условий и

затрудняюсь ответить

ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом 12. Как Вы полагаете, можете ли Вы говорить о наличии организационной культуры в выбранном Вами значении, применительно к Вашей организации? 1

да

4

Нет

2

скорее нет, чем да

5

затрудняюсь ответить

3

скорее да, чем нет

13. Насколько оптимальна организационная структура Вашей организации? 1

вполне

4 Другое (укажите)________

2

не оптимальна

5

3

в основном оптимальна

затрудняюсь ответить

14. Какие чувства Вы испытываете, представляя свою организацию в отношениях с другими организациями, людьми? всегда

иногда

Никогда

гордость

11

12

13

14

стыд

21

22

23

24

спокойствие и

31

32

33

34

уверенность

Затрудн. ответить

185

безразличие

41

42

43

44

растерян-

51

52

53

54

никаких

61

62

63

64

другое

71

72

73

74

ность

15.Попытайтесь сравнить, как решаются некоторые проблемы организационного развития в… Выработка системы ценностей организации В целом успешно Муниципальные органы

Недостаточно успешно

Затрудняюсь ответить

11

12

13

21

22

23

31

32

33

41

42

43

власти Органы государственной власти области Наиболее развитых промышленных предприятий области В частных фирмах и компаниях Формирование традиций В целом успешно Муниципальные органы

Недостаточно успешно

Затрудн. ответить

51

52

53

61

62

63

71

72

73

власти Органы государственной власти области Наиболее развитых про-

186

мышленных предприятий области В частных фирмах и компаниях

81

82

83

Определение норм организационного поведения В целом успешно Муниципальные органы

Недостаточно успешно

Затрудн. ответить

91

92

93

101

102

103

201

202

203

301

302

303

власти Органы государственной власти области Наиболее развитых промышленных предприятий области В частных фирмах и компаниях Внедрение единых символов и ритуалов В целом успешно Муниципальные органы

Недостаточно успешно

Затрудн. ответить

401

402

403

501

502

503

601

602

603

701

702

703

власти Органы государственной власти области Наиболее развитых промышленных предприятий области В частных фирмах и компаниях

187

16.Соответствует ли структура Вашей организации решению ее функциональных задач? 1

да

3

Нет

2

в основном да

4

затрудняюсь ответить

17. В какой мере лично Вы принимаете участие в решении вопросов? В полной мере организационной пере-

Иногда Не принимаю Затрудн. участия ответить

11

12

13

14

21

22

23

24

31

32

33

34

41

42

43

44

51

52

53

54

стройки налаживания межличностных отношений в коллективе в разрешении конфликтов в формировании традиций в определении норм функционирования организации 18.Если Вы принимаете недостаточное участие, то по какой причине? 1

не хватает знаний и опыта

5

мне не доверяют коллеги

2

не проявляю личной инициати-

6

препятствуют сложив-

вы

шиеся традиции и нормы

3

не знаю как это сделать

7 другое (укажите)________

4

препятствует руководство

8

затрудняюсь ответить

188

19. Удовлетворены ли Вы своими знаниями? Да

В основ ном

Нет

Затр. ответить

Теории организации

11

12

13

14

Технологических нововведений

21

22

23

24

Разработки стратегии организации

31

32

33

34

Способов предотвращения органи-

41

42

43

44

зационных конфликтов 20. Если неудовлетворенны, то в какой форме Вы хотели бы повысить уровень своей компетентности? да

Нет

Затрудн. ответить

Курсы повышения квалификации с от-

11

12

13

21

22

23

Семинарские занятия

31

32

33

Обеспечение спец. литературой

41

42

43

Другое

51

52

53

Затрудняюсь ответить

61

62

63

рывом от производства Курсы повышения квалификации без отрыва от производства

21. Считаете ли Вы, что повышение квалификации поможет в Вашей служебной карьере? 1

да, абсолютно в этом уверен

4

никому не нужны мои знания

2

возможно

5

другое

3

сомневаюсь

6

затрудняюсь ответить

189

22.

Востребован ли Ваш интеллектуальный потенциал?

1

в полной мере

4

другое(укажите)______

2

в сфере, в которой я работаю, ин-

5

затрудняюсь ответить

теллект не востребован 3

сомневаюсь, что это кому-нибудь нужно 23.Что побудило лично Вас выбрать профессию государственного (муниципального) служащего?

1

высокая заработная плата

7

стремление к власти

2

наличие социальных благ и льгот

8

перспективы профессионального роста

3

удобный режим работы

9

уважение со стороны окружающих, престиж

4

призвание к этой деятельности

10

возможность общаться с интересными людьми

5

интересная работа

11

другое(укажите)_____

6

возможность реализовать свои

12

затрудняюсь ответить

способности 24.В какой мере оправдались Ваши надежды? 1

в полной мере

3

не оправдались вообще

2

частично

4

затрудняюсь ответить

25. Что сегодня определяет Ваше отношение к работе? 1

привычка

5

позиция руководства

2

чувство долга

6

другое(укажите)______

3

стремление добиться конкретных

7

затрудняюсь ответить

190

результатов 4

желание помочь людям, решить их проблемы 26. В какой мере Вы удовлетворены: В полной мере Субординацией во взаимо-

В основном

Не удовлетворен

Затр. ответить

11

12

13

14

Содержанием своей работы

21

22

23

24

Уровнем оплаты труда

31

32

33

34

Распределением прав и

41

42

43

44

51

52

53

54

61

62

63

64

Правовыми гарантиями

71

72

73

74

Морально-

81

82

83

84

91

92

93

94

отношениях в коллективе

ответственности Полезностью Вашей работы для общества Уровнем социальной защищенности

психологическим климатом в коллективе Перспективой служебного роста 27. Что, по Вашему мнению, более всего стимулирует улучшение качества деятельности государственных служащих? (укажите не более трех вариантов ответа). 1

повышение оплаты труда

2

предоставление социальных благ и льгот

191

3

перспективы повышения по службе 6

поддержка и одобрение руководства

4

благоприятная атмосфера в кол-

7

другое(укажите)_______

8

затрудняюсь ответить

лективе 5

ощущение полезности своей деятельности

1

28. Какие из этих стимулов наиболее важны для Вас? (укажите не более трех вариантов ответа). повышение оплаты труда 5 ощущение полезности своей деятельности

2

предоставление социальных благ и

6

льгот

поддержка и одобрение руководства

3

перспективы повышения по службе

7

другое(укажите)_____

4

благоприятная атмосфера в коллек-

8

затрудняюсь ответить

тиве 29. Нравится ли Вам то, чем вы занимаетесь? 1

да

4

мне все равно

2

не совсем

5

затрудняюсь ответить

3

нет 30. Заинтересованы ли Вы в результатах своей работы?

1

да, безусловно

2

нет, их просто не видно

3

не знаю

31. Прислушивается ли начальство к Вашему мнению? 1

да

4

возможно, но я этого не замечал

2

иногда

5

Затрудняюсь ответить

3

никогда

6

другое(укажите)________

192

32. Как Вы считаете, Вы ценный работник? 1

да

4

мне трудно оценивать себя, считаю, что это должны делать другие

2

да, но без меня можно обойтись

3

нет

5

Затрудняюсь ответить

33. Ценят ли Вас Ваши коллеги? 1

да

2

нет

3

не знаю

34. Ощущаете ли Вы себя членом единой команды? 1

да

2

нет

3

затрудняюсь ответить

35. Если да, то это проявляется в том, что Вы: 1

делаю все для укрепления

4

организации 2

поддерживаю нововведения

соблюдаю традиции и ритуалы

5

стараюсь достойно представлять организацию в других сферах жизни

3

разделяю цели организации

6

Затрудняюсь ответить

36. Вы работаете с полной отдачей сил? 1

да

2

нет

3

затрудняюсь ответить

193

37. Если да, то что заставляет Вас это делать? 1

материальное

2

удовлетворение своей деятельно- 6

принуждение (необходи-

стью

мо соблюдать требования)

3

влияние окружающих

5

7

самосовершенствование

желание продвинуться по служебной лестнице

4

самореализация

8

Затрудняюсь ответить

5

нет возможности самосо-

38. Если нет, то почему? 1

низкая зарплата

вершенствования 2

неудовлетворенность своей дея-

6

тельностью 3

отсутствие справедливой оценки

отсутствие перспектив служебного роста

7

другое(укажите)________

результатов моей деятельности 4

недостаточно возможностей для самореализации 39.Какие ценности являются стимуляторами Вашей работы в организации?

1

деньги, зарплата

7

патриотизм

2

возможность отличиться (полу-

8

религиозные чувства

9

соответствие привычные

чение наград, завоевание престижа, личное влияние…) 3

благоприятные условия работы (чистота, спокойная обстановка,

образу действий и взгля-

отдельный кабинет)

дам, т.е. знание привычек и стереотипов поведения,

194

принятых в организации и согласие с ними 4

гордость за свое мастерство

10

чувство сопричастности к большим и важным событиям.

5

личный комфорт

6

возможность помочь семье или

11

другое(укажите)________

другим людям 40.Ваш пол: 1

мужской

2

Женский

41.Ваш возраст: 1

до 30 лет

4

50 – 59 лет

2

30 – 39 лет

5

старше 60 лет

3

40 – 49 лет 42.Каков стаж Вашей работы на государственной или муниципальной службе? 1 до 3 лет 4 10 – 15 лет 2

3 – 5 лет

5

15 – 20 лет

3

5 – 10 лет

6

более 20 лет

195

Приложение 3 Таблица 1 Сравнительные данные об интерпретации респондентами организационной культуры (в % к числу опрошенных) №№ Варианты понятия пп 1.

2.

3.

4.

5. 6.

Организационная культура – это стереотип мыслей, действий и поступков членов организации Это-система ценностей, признанных организацией и определяющих поведение принадлежащих к ней людей Этосовокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом Система формальных и неформальных правил и норм, обычаев и традиций, сложившихся в организации Другое (укажите) Не ответили

Категории респондентов Белгород Губкин Ивня Яков Ст. Все лево Оскол 5,6 37,2 11,4 16,7 40,7 19,9

25,6

14,0

18,2

11,7

20,4

18,9

26,7

11,6

27,3

11,6

11,1

18,6

13,3

4,7

27,3

15,0

11,1

14,1

25,5

30,2

2,3 13,5

40,0

16,7

0,3 25,8

Таблица 2 Оценка респондентами наличия организационной культуры в выбранном ими значении применительно к своей организации (в %) №№ Варианты ответа пп 1. 2. 3. 4. 5.

Да Скорее нет, чем да Скорее да, чем нет Нет Затруднились ответить

Категории респондентов Белгород Губкин Ивня Яков Ст. лево Оскол 28,9 48,8 34,1 45,0 55,6 15,6 7,0 15,9 8,3 11,1 30,0 20,9 31,8 13,3 5,6 2,2 5,0 14,8 23,8 23,3 18,2 28,4 13,0

Все 40,9 12,0 21,0 4,5 21,7

196

Таблица 3 Оценка респондентами сравнительной значимости ценностных факторов организации, в % Варианты ответа

Категории респондентов Белгород Губкин Ивня Яков Ст. Все Лево Оскол 1.Деньги, зарплата 58,9 67,4 72,7 46,7 35,2 47,8 2.Возможность отличиться 6,7 3,3 11,2 4,8 (получение наград, завоевание престижа, личное влияние…) 3. Благоприятные условия 7,8 4,7 18,2 21,7 35,2 16,8 работы (чистота, спокойная обстановка, отдельный кабинет) 4.Гордость за свое мастерст3,3 4,7 1,7 5,6 3,1 во 5. Личный комфорт 1,7 1,9 0,7 6.Возможность помочь се6,7 14,0 22,7 8,3 1,9 9,6 мье или другим людям 7.Патриотизм 3,3 4,7 6,8 3,3 1,9 3,8 8. Религиозные чувства 1,7 0,3 3,3 4,5 6,7 1,9 3,4 9. Соответствие привычному образу действий и взглядам, т.е. знание привычек и стереотипов поведения, принятых в организации и согласие с ними 10. Чувство причастности к 4,4 4,7 20,5 5,0 3,7 6,9 большим и важным событиям 11. Другое 2,3 1,9 0,7 12. Не ответили 5,6 2,3 2,1 Таблица 4 Распределение ответов респондентов на вопрос "Существуют ли в Вашей организации свои атрибуты?, в % №№ пп 1. 2.

Организационные атрибуты Символ Девиз

Варианты ответа Да 15,1 4,8

Нет 47,9 52,1

Затруднились ответить (не ответили) 37,0 43,1

197

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Гимн Лозунг Флаг Герб Эмблема Другое

5,5 4,8 17,1 18,5 19,2 6,2

52,1 51,4 49,7 47,9 44,5 36,6

42,4 43,8 33,2 33,6 36,3 57,2

Таблица 5 Оценка респондентами необходимости организационной атрибутики в органах муниципальной службы, в % №№ пп

Организационная атрибутика

1. 2. 3. 4. 5.

Символ Эмблема Гимн Девиз Флаг

Варианты ответов Да Скорее Нет да, чем нет 13,4 12,7 30,9 15,8 11,0 30,2 8,9 10,0 30,0 12,7 14,4 30,2 13,7 9,6 35,4

Затруднились ответить 43,3 48,0 41,1 42,7 41,3

Таблица 6 Сравнительные данные об уровне организационной самоидентификации муниципальных служащих, в % № № пп

Категории респондентов ГубИвня Яков Ст. Лево Оскин кол 76,7 36,4 61,7 51,9

1.

Ответы на вопрос "Ощущаете ли Вы се- Белгобя членом единой кород манды?" Да 70,0

2.

Нет

5,6

-

22,7

8,3

25,9

11,7

3.

Затруднились ответить (не ответили) Уровень организационной самоидентификации (в %) Показатели чувствительности (максимальное значение = 1)

24,4

23,3

40,9

30,0

22,2

27,5

70,0

76,7

36,4

61,7

51,9

60,8

0,76

0,77

0,59

0,70

0,79

0,73

4. 5.

Все 60,8

198

Таблица 7 Чувства, испытываемые муниципальными служащими при представлении своих организаций в отношениях с другими организациями, людьми, в % №№ Чувства Варианты ответа пп Всегда Иногда Никогда 1. Гордость 41,9 23,0 5,5 2. Стыд 2,1 16,5 26,4 3. Спокойствие и уве- 42,3 18,6 4,8 ренность 4. Безразличие 2,4 7,9 34,0 5. Растерянность 1,7 14,4 27,1 6. Никакие чувства 3,8 10,3 23,4 7. Другое 1,7 6,5 11,0

Не ответили 29,6 55,0 34,3 55,7 56,8 62,5 80,8

Таблица 8 Распределение ответов на вопрос "Прислушивается ли руководство к Вашему мнению?", в % №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Категории опрошенных Белгород Губкин Ивня Яков Ст. Лево Оскол Да 30,0 44,2 27,3 31,7 46,3 Иногда 46,7 27,8 43,2 35,0 29,6 Никогда 3,3 0,0 0,0 5,0 5,6 Возможно, но я 3,3 14,0 13,6 15,0 5,6 этого не замечал Другое 0,0 0,0 0,0 1,6 1,8 Не ответили 16,7 14,0 15,9 11,7 11,1 Показатель чув0,83 0,72 0,71 0,72 0,82 ствительности Варианты ответа

Все 35,1 37,8 3,1 9,3 0,7 14,0 0,76

Таблица 9 Сравнительная оценка значимости идентификационных признаков организации, (в % к числу опрошенных) №№ Идентификационные Категории опрошенных пп признаки Белгород Губкин Ивня Яков Ст. Все лево Оскол 1. единство целей 36,7 54,5 20,5 36,7 42,6 38,0 2. Сложившиеся нор14,4 11,4 20,5 1,7 22,2 13,7 мы поведения 3. история становления 3,3 0,0 4,5 0,0 3,7 2,4 и развития

199

4. 5. 6. 7.

Взаимная ответственность сотрудников Наличие аппарата управления Другое Затруднились ответить

30,0

13,6

20,5

23,3

5,6

21,2

7,8

18,2

25,0

30,0

11,1

17,1

0,0 7,8

0,0 2,3

0,0 9,1

1,7 1,6

1,8 13,0

0,7 6,9

Таблица 10 Сравнительная интенсивность форм уделяемого внимания отдельным компонента ОК со стороны руководителей и сотрудников муниципальной службы (в % к числу опрошенных) Руководители муниципальной службы №№ пп

1. 2. 3. 4. 5.

Формы проявления ОК Да, посто янно Форма одежды Соблюдение часов работы Организация рабочего места Производственный опыт Язык общения

31,3 58,8 35,7 24,7 32,0

Варианты ответа Скорее Не обра- Не отведа, чем щал внитили нет мания 24,0 15,1 23,7 19,2 19,6

12,7 3,1 8,9 16,2 10,0

32,0 23,0 31,7 39,9 38,4

Работники (сотрудники) муниципальной службы №№ пп

1. 2. 3. 4. 5.

Формы проявления ОК Да, посто янно Форма одежды Соблюдение часов работы Организация рабочего места Производственный опыт Язык общения

43,0 44,3 36,8 29,2 30,2

Варианты ответа Скорее Не обра- Не отведа, чем щал внитили нет мания 23,0 24,7 27,1 27,8 25,1

9,3 4,8 5,5 7,2 5,8

24,7 26,2 30,6 35,8 38,9

200

Таблица 11 Сравнительная интенсивность уделяемого внимания компонентам организационной культуры (по обследуемым муниципальным образованиям, в %) №№ Компоненты ОК Муниципальные образования пп Белгород Губкин Ивня Яков Ст. Все лево Оскол 1. Форма одежды 53,3 34,9 47,7 48,3 88,9 55,4 2. Соблюдение часов 87,8 60,5 864 784 90,7 73,9 работы 3. Организация ра67,8 48,8 61,4 63,4 48,2 59,4 бочего места 4. Производственный 57,8 32,6 40,8 41,6 35,2 43,9 опыт 5. Язык общения 62,2 55,6 52,3 41,6 40,8 51,6 Сотрудники организаций №№ пп 1. 2. 3. 4. 5.

Муниципальные образования Белгород Губкин Ивня Яков Ст. лево Оскол Форма одежды 64,4 58,2 68,2 66,7 72,2 Соблюдение часов 80,0 65,1 84,1 71,7 38,9 работы Организация ра70,0 53,5 70,5 70,0 50,0 бочего места Производственный 70,0 55,8 65,9 53,3 33,3 опыт Язык общения 55,9 61,4 48,3 46,3 62,2 Компоненты ОК

Все 66,0 69,0 63,9 57,0 55,3

Таблица 12 Сравнительные данные об уровне профессиональной удовлетворенности муниципальных служащих, в % №№ пп 1. 2. 3. 4. 5.

Варианты ответа Да Не совсем Нет Мне все равно Не ответили

Муниципальные образования Белгород Губкин Ивня Яков Ст. лево Оскол 64,4 88,4 59,1 70,0 66,7 30,0 7,0 34,1 25,0 20,4 1,7 3,3 4,7 4,5 1,7 7,4 2,2 1,6 5,5

Все 68,7 24,4 10 3,4 1,7

201

Таблица 13 Степень удовлетворенности респондентов значимыми элементами производственно-трудовых отношений (в % к числу опрошенных) №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Элементы производственно-трудовых отношений

В полной мере Субординацией во взаимо24,4 отношениях в коллективе Содержание своей работы 20,3 Уровень оплаты труда 8,6 Распределением прав и от10,0 ветственности Полезность выполняемой 23,4 работы для общества Уровнем социальной за4,5 щищенности Правовые гарантии 4,5 Морально14,8 психологический климат в коллективе Перспектива служебного 7,6 роста

Варианты ответа В осНе удовленовном творен

Не ответили

43,0

10,3

22,3

46,4 20,3 35,7

13,1 42,3 20,3

20,2 20,8 34,0

40,5

10,7

25,4

24,1

37,1

34,3

26,5 38,8

28,9 15,5

40,1 30,90

27,5

22,0

42,9

Таблица 14 Сравнительные данные о востребованности форм повышения квалификации муниципальными служащими, в% №№ пп 1.

2.

3.

Категории опрошенных Формы повышения квалифика- Белгород Губкин Ивня Яков Ст. ции лево Оскол Курсы повышения квалифика32,2 39,5 29,5 36,7 63,0 ции с отрывом от производства Курсы повыше42,2 30,2 43,2 30,0 27,8 ния квалификации без отрыва от производства Семинарские за37,8 32,6 34,1 26,7 22,2 нятия

Все 39,5 35,4

31,3

202

4.

Обеспечение специальной литературой Другое

53,3

48,8

61,4

30,0

29,6

44,7

3,3

2,3

2,3

6,7

13,0

5,5

Таблица 15 Оценка респондентами роли повышения квалификации как фактора служебной карьеры (в % к опрошенным) №№ пп 1. 2. 3. 4 5. 6.

Категории опрошенных Формы повышения квалифика- Белгород Губкин Ивня Яков Ст. ции лево Оскол Да, абсолютно в 44,4 37,2 40,9 40,0 59,3 этом уверен Возможно 41,1 53,5 38,6 28,3 14,8 Сомневаюсь 6,7 2,3 13,6 15,3 11,1 Никому не нужны 7,0 4,5 10,0 7,4 мои знания Другое 1,1 3,3 3,7 Затруднились от6,7 2,4 3,1 3,7 ветить

Все 44,7 35,1 9,6 5,2 17 3,7

Таблица 16 Мотивация выбора работы муниципальных служащих №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Варианты ответов интересная работа возможность реализовать свои способности призвание к этой деятельности удобный режим работы высокая заработная плата возможность общаться с интересными людьми наличие социальных благ и льгот уважение со стороны окружающих, престиж перспективы профессионального роста стремление к власти другое

в % к числу опрошенных 22,3 15,3 15,1 12,4 8,6 5,2 3,4 2,4 2,4 1,0 1,4

203

Таблица 17 Сравнительные данные об оправдании надежд респондентов, связанных с их профессиональным выбором ( в % к числу опрошенных) №№ пп 1. 2. 3. 4.

Варианты ответа

Категории опрошенных Белгород Губкин Ивня Яков Ст. лево Оскол В полной мере 7,8 14,0 15,9 16,7 33,3 Частично 76,7 72,1 63,6 63,3 48,1 Не оправдались 3,3 9,1 6,7 7,4 вообще Затруднились от12,2 14,0 11,4 13,3 11,2 ветить

Все 16,5 66,0 5,2 12,3

Таблица 18 Факторы (мотивы) определяющие отношение к работе №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Варианты ответов чувство долга стремление добиться конкретных результатов желание помочь людям решить их проблемы привычка позиция руководства другое

в % к числу опрошенных 36,8 23,4 16,2 12,0 2,4 0,3

Таблица 19 Факторы, стимулирующие укрепление качества деятельности муниципальных служащих, в % №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Варианты ответов повышение оплаты труда ощущение полезности своей деятельности благоприятная атмосфера в коллективе поддержка и одобрение руководства перспективы повышения по службе предоставление социальных благ и льгот

в % к числу опрошенных 79,4 46,7 31,3 28,9 26,5 22,0

204

Таблица 20 Личностные факторы, влияющие на качество деятельности муниципальных служащих №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Варианты ответов Повышение оплаты труда Ощущение полезности своей деятельности Благоприятная атмосфера в коллективе Поддержка и одобрение руководства Предоставление социальных благ и льгот Перспективы повышения по службе Другое

в % к числу опрошенных 76,6 49,8 36,8 27,1 21,3 19,2 0,3

Таблица 21 Сравнительная оценка причин недостаточного развития организационной активности муниципальных служащих ( в % к числу опрошенных) №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Категории опрошенных Белгород Губкин Ивня Яков Ст. лево Оскол Не хватает знаний 15,6 14,0 18,2 8,3 27,8 и опыта Не проявляю лич12,2 20,9 9,1 21,7 18,5 ной инициативы Не знаю как это 6,7 23,3 3,3 7,4 сделать Препятствует ру4,4 6,8 83 ководство Мне не доверяют 2,2 4,5 3,3 1,9 коллеги Препятствуют 13,3 4,7 22,7 18,3 9,3 сложившиеся традиции и нормы Другое 3,3 7,0 9,1 1,9 Затруднились от42,3 30,1 29,6 36,8 33,2 ветить Варианты ответа

Все 16,5 16,2 7,6 4,1 2,4 13,7 3,8 25,7

205

Таблица 22 Причины недостаточной активности муниципальных служащих в решении вопросов организационного развития (в порядке убывания их значимости), в % №№ пп 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Варианты ответов не хватает знаний и опыта не проявляю личной инициативы препятствуют сложившиеся традиции и нормы не знаю, как это сделать препятствует руководство мне не доверяют коллеги другие причины

в % к числу опрошенных 16,5 16,2 13,7 7,6 4,1 2,4 3,8

206

Приложение 4 Схема 1 Подходы к исследованию организационной культуры Креативный

Поведенческий

Интеракционный

Концептуальные подходы

Ритуальносимволический

Аксиологический

Нормативноценностный

Схема 2 Структура процесса управления организационной культурой Структурные переменные

Субъект управления

Факторные переменные

Динамические переменные

Типологические переменные

Функциональные переменные

207

Схема 3 Функции организационной культуры

Познавательная

Ориентационная

Мотивационная

Ценностнообразующая

Координационная

Нормативнорегулирующая

Коммуникационная

Контрольнооценочная

Инновационная

Стабилизационная

Функция социализации

Функция интеграции

Функция привлечения кадров

Функция программирования

Функция социальной фасилитации

208

Схема 4 Этапы формирования организационной культуры в организации 1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)

2. Изучение уже существующей организационной культуры и доминирующих в ней ценностей

3. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей

4. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

5. Целенаправленные воздействия на организационной культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии

6. Оценка успешности воздействий на организационной культуру и внесение необходимых коррективов

209

Схема 5 Принципы управления развитием организационной культуры муниципальной службы Активность

Исключение силового воздействия

Индивидуальный подход

Комплексность

Ведущая роль руководителя

Ответственность

Преемственность Принципы управления организационной культурой муниципальной службы

Очевидность образцов организационной культуры

Единство формал. и неформал процессов

Поступательность

Умеренность

Схема 6 Реакции сотрудников на организационные изменения

Энтузиазм

Отрицание

Возбужденность

Гнев Шок Страх Крушение надежд (Фрустрация) Путаница Стресс'

Энергичность

Хаос

Надежда Нетерпение Принятие Скептицизм Начало деятельности

210

Схема 7 Субъекты управления формированием и развитием организационной культуры муниципальной службы

Федеральные органы государственного управления

Региональные органы государственного управления

Руководители муниципальных образований Кадровая служба

Муниципальная служба (саморазвитие) Организационная культура муниципальной службы

Население муниципального образования