Менеджер Мафии

Перевод с английского выполнил П.А. Самсонов по изданию: THE MAFIA MANAGES (A Guide to thе Corporate Machivelli) by «V», 1996. Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, налагаемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

В.11

V.

Менеджер мафии / V. ; пер. с англ. П.А. Самсонов — Минск : Попурри, 2016. — 128 с. : ил. ISBN 978-985-15-3037-9. Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклон­но раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.

© 1991, 1996 by Curtis L. Johnson © Перевод. Издание. Оформление. ООО «Попурри», 2016

Посвящается Роки, Спайку и Чарли

Гораздо большего можно добиться при помощи доброго слова и пистолета, нежели при помощи одного лишь доброго слова. Аль Капоне

ВВЕДЕНИЕ

Т

ем, кого не прельщает перспектива в поте лица добы­ вать свой хлеб, во все времена было важно прорвать­ ся наверх и остаться там навсегда. В страстных, порой лихорадочных поисках своего личного горшка с золотом (а также сопутствующих ему власти и престижа) амбициозные мужчины и женщины всегда старались перенять знания и опыт у тех, кто уже достиг успеха. Эта книга предоставит та­ ким людям все необходимые знания. Возможно, это первый печатный источник знаний такого рода. Фундаментальный секрет успеха может быть выражен очень просто: найдите место в системе, где сможете управ­ лять другими. Чтобы найти такое место, особенно если вы не обладаете изначальной форой в виде унаследованного богатства, вы должны быть умнее, амбициознее и энергич­ нее своих соперников.

ВВЕДЕНИЕ

5

А чтобы достичь успеха мирового уровня, вы еще должны быть удачливыми – и безжалостными. С волками жить – по-волчьи выть. Однажды найдя свое место, свой плацдарм, вы должны суметь удержать его за собой, защищать от атак соперни­ ков и постепенно расширять. Многие будут претендовать на ваше место, потому что оно сулит множество наград, и, что­ бы удержаться, вы должны иметь светлую голову и – опять же – быть безжалостными. Постепенно вы познакомитесь с нужными людьми, они узнают вас, станут доверять вам и пользоваться вами – так же как вы будете пользоваться ими. Все очень просто: вы ока­ зываете услуги и выполняете свои обязанности; вы знаете, что должно быть сделано и что будете за это иметь. За это вы получаете поддержку покровителей, облеченных еще боль­ шей властью, чем вы. Так вы будете постоянно расти. У всех историй большого успеха в сложном и опасном мире бизнеса есть общая черта: многие из тех, кто прорвался наверх, являются мастерами искусства управлять людьми. Их управленческий талант обусловлен отчасти врожденны­ ми способностями, отчасти приобретенным опытом, а от­ части острым умом, присущим некоторым, но не всем пре­ успевшим. Существует великое множество книг, рассматривающих и анализирующих управленческие методы и приемы успеш­ ных менеджеров и бизнесменов. Но в большинстве своем эти пособия лишь пересказывают теории, имеющие широкую популярность в корпоративной и научной среде и составля­ ющие стандартный курс обучения магистров бизнес­адми­ нистрирования. Иными словами, подобные книги пропаган­ дируют и без того широко распространенные стереотипы, которые, как прекрасно известно успешным менеджерам, в корне ошибочны. Таким образом, все эти труды приводят лишь к тому, что существующие заблуждения укореняются и увековечиваются. То, что отсутствует в большинстве упомянутых выше тек­ стов, вы найдете здесь: концентрированную мудрость людей, управлявших самым крупным, самым прибыльным и самым живучим из всех картелей в истории капитализма – органи­ 6

ВВЕДЕНИЕ

зованной преступностью, известной под различными наиме­ нованиями, такими как «мафия», «коза ностра», «синдикат», ОПГ и т. п. На страницах этой книги собраны знания и методы без­ жалостных боссов мафии, которые, благодаря своему орга­ низационному и управленческому гению, добились в пла­ не приобретения богатства и власти гораздо больше, чем обычные, неискушенные гангстеры с их приверженностью к грубой силе и законопослушные директора компаний с их приверженностью к ложным стереотипам бизнес­админи­ стрирования.

В отличие от других книг, посвященных принципам менеджмента, здесь нет места пустословию (и скучным, а зачастую и бессмысленным историям успеха). Автор четко и лаконично излагает прагматизм и суть фи­ лософии лидерства, на которой основывается и управляется «Молчаливая империя», вот уже много веков успешно расши­ ряющая свои границы. Изложенные здесь планы действий и полезные советы следует воспринимать не как проявления криминального менталитета, а как отражение глубокого по­ нимания всей динамики человеческой натуры. В данной книге можно услышать отзвуки учения Маки­ авелли – величайшего теоретика в вопросах управления и практического применения власти. Это он в своем знаме­ нитом труде на тему государственного управления и лидер­ ства «Государь» советовал Медичи: «Тот, кто отвергает дей­ ствительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь с мно­ жеством людей, чуждых добру. Из чего следует, что государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением смотря по надобности». В нашем дальнейшем движении к успеху мы еще не раз будем обращаться к мудрости «Государя» и «Рас­ суждений» Макиавелли.

ВВЕДЕНИЕ

7

Откройте эту книгу на любой странице – и вы обяза­ тельно найдете там полезные для себя советы. Или читайте ее последовательно, вдумчиво, многократно, пока изложен­ ные стратегии и аксиомы не станут неотъемлемой частью ва­ шего управленческого арсенала, что и в карьерном росте вам пригодится, и вообще поможет выжить и процветать в этом предательском мире. Сегодня, как и в прошлом, мир держится на жадности и страхе. Граждане Соединенных Штатов Америки, огляды­ ваясь на историю развития своей страны в последнюю поло­ вину минувшего века и перенося взгляд в век наступающий, особенно хорошо знают об этом – или должны знать.

Усвоив уроки этой книги, вы постигнете ее центральную мысль: достигает вершины только тот, кто действует исключительно себе во благо. Как говорил Ницше, «на вершинах теплее, чем думают жители низин, особенно зимой». И помните: наверху места предостаточно, но не для того, чтобы рассиживаться.

8

ВВЕДЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ Часть I

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

9

КАК ТУДА ПОПАСТЬ

Л

учший способ войти в наш бизнес – это родиться в нем. Если ваш отец посвящен в дело и выступает ва­ шим поручителем, тогда и вы в деле, однако для более быстрого продвижения вверх по корпоративной груде костей или получения действительно стоящего заказа вам все­таки стоит иметь впечатляющее резюме либо внушительный пе­ речень прежних достижений. У вас должна быть репутация крутого парня, который способен постоять за себя, будь то на улице или в тюрьме. Брат, дядя, кузен, свояк, друг или зна­ комый тоже могут стать поручителями, если они являются действительными членами организации, но вы должны сами проявить себя, прежде чем сможете подняться. И пока вы не станете – после обряда посвящения – полноправным чле­ ном братства/семьи/компании, вы будете оставаться лишь «соучастником», стажером, ассоциированным, но не полно­ правным участником «Нашего дела».

10

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Как вы, вероятно, знаете, «Наше дело» представляет со­ бой всемирную конфедерацию криминальных семей с чет­ ко определенной иерархией членов, преследующих един­ ственную цель – получение прибыли и не стесняющихся использовать любые средства для того, чтобы обеспечить эту прибыль и увеличить ее. Мафия родилась на Сицилии около пятисот лет назад как организация патриотическая, национа­ листическая, но быстро скатилась к криминалу. В США свою современную форму мафия приобрела в тридцатые годы, и главным ее архитектором был магистр преступного админи­ стрирования Джонни Торрио по прозвищу Лис. (Именно этот человек сделал Аль Капоне своим наместником в Чикаго.)

Что такое мафия, каких устоев она при держивает ся? Краеугольные камни мафии — честь, месть и солидарность. Если угодно, можете интерпретировать это слово и как акроним – что­то вроде Международной Ассоциации Фана­ тов Итальянского Языка. Хотя вряд ли это имеет смысл. Мы специализируемся на защите, урегулировании спо­ ров и обеспечении порядка на рынках, особенно там, куда имеет привычку совать свой нос государство. Если говорить о мафии как международном феномене, то мы остаемся тради­ ционно сильны на Сицилии и расширяем свое присутствие в России, видя свою миссию в том, чтобы упорядочить там коммерческую деятельность. Вот в чем смысл «Нашего дела». К сожалению, иногда государственные органы правопорядка оказываются по другую сторону баррикад, объявляя нашу деятельность противозаконной. Что касается вашего дела, легального мира корпораций и бизнеса, то оно не очень­то отличается от нашего (за тем исключением, что из «Нашего дела» в отставку выходят пря­ миком на кладбище). Основы те же самые. Сначала нужно найти себе плацдарм, с которого начнется ваш путь наверх, то есть подходящую должность. Чтобы получить такое место, оцените свои сильные стороны, образование, опыт, навыки, личностные качества, связи. Потом составьте резюме, акцен­ тируя качество и количество своих достижений (подтвержда­ емых наградами, грамотами, призами, членством в каких­то КАК ТУДА ПОПАСТЬ

11

организациях, участием в факультативных кружках, секци­ ях и т. п., если вы только­только получили образование). При этом отнюдь не предосудительно немножко приукрасить действительность. Ïеречислите для себя – и только для себя – свои слабые стороны. Будьте готовы превратить недостатки в до­ стоинства на тот случай, если во время собеседования о них вдруг зайдет речь. Со своей стороны работайте над тем, что­ бы эти слабые стороны устранить. (Мы в «Нашем деле» ча­ сто помогаем людям искоренить существенные недостатки, ликвидируя сам их источник.) Выясните все, что сможете, об интересуюùих вас потенциальных работодателях и используйте любой под­ ворачивающийся повод написать им письмо, поговорить по телефону или встретиться лично. Ñтарайтесь в наилучшем виде подать сопроводительные письма к своему резюме, а также переписку после собеседования, используйте хорошую бумагу и хороший принтер. Старайтесь добавить немножко личного тепла, приписывая несколько строк от руки после подписи. Åсли вам что-либо известно о потенциальных соперниках, которые метят на то же самое место, на которое претендуете вы, попробуйте устранить конкурентов коварной снисходительной похвалой независимо от того, заслуживают они похвалы или нет. Если эти соперни­ ки достаточно компетентны и вы не прочь иметь их в своем подчинении, позже вы всегда сможете взять их к себе, ког­ да окажетесь в пирамиде компании на несколько ступенек выше, чем они. Ïолучив желанное место, не забудьте отправить благодарственные письма всем остальным потенциальным работодателям, потратившим время на собеседование с вами. Любезность ничего вам не стоит, а кто знает, как все обернется…

12

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Понятия для новичков в нашем и вашем деле одни и те же: держи рот закрытым, глаза широко открытыми, ширинку застегнутой и делай что прикажут. Естественно, как и в любом бизнесе, новички должны це­ ловать зад старшим (то есть, как это было сказано совсем по другому поводу, у вас должны быть нравы шлюхи и манеры учителя танцев), но со временем и с вашим продвижением вперед такого рода неприятных обязанностей будет все мень­ ше, пока вы сами не станете тем, кто подставляет свой зад (или щеку) для поцелуя. В этом, вероятно, и состоит ваша цель, по­ скольку в той или иной форме к ней стремится каждый из нас. Пока вы молоды, учитесь, наблюдая за реальной жизнью, изучая реальный мир и поведение реальных людей.

Помните: глаза надо держать открытыми, а рот – закрытым. Формируйтесь, приобретайте необходимые навыки, максимально избавляйтесь от всех тех качеств, которые вам мешают. Поначалу это потребует немалых усилий, но потом станет легче.

КАК ТУДА ПОПАСТЬ

13

КАПО

В

начале карьеры каждому из нас больше, чем когда­либо, нужна поддержка капо – наставника, покровителя, мен­ тора, духовного учителя. Иными словами, прежде чем вы научитесь командовать, надо научиться подчиняться. (И сами никогда не берите в свое подчинение человека, который не научился подчиняться, каким бы компетентным он ни был во всех прочих отношениях – особенно если он компетентен.)

Когда капо дует, гнитесь по ветру, иначе сломаетесь. Когда капо горячится и выходит из себя, смиренно стойте и потейте. Когда капо смеется, улыбайтесь (как минимум).

14

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Все сказанное выше означает, что, будучи подчиненным, вы должны вести себя как подчиненный. Но не перебар­ щивайте, чтобы не вызвать у капо подозрений чрезмерным раболепием. Ведь чрезмерная вежливость может воспри­ ниматься как крайняя форма грубости, а чрезмерное подобо­ страстие – как поцелуй Иуды. Общаясь с капо, открывайте рот только тогда, когда к вам обращаются, и только затем, чтобы поддержать своего начальника, в остальное время просто стойте и помалкивай­ те. Если к вам обращаются за дополнительной информаци­ ей и вы такой информацией обладаете, предоставьте ее – но только если вас об этом попросили или если это жизненно важно.

Короче говоря, пока вы остаетесь мелкой сошкой, ваша единственная задача – верой и правдой служить своему господину.

Итальянцы говорят: «Общайся с теми, кто лучше тебя, и плати за всех». Этот принцип хорошо определяет ваши от­ ношения с покровителем. Ни одна из тех задач, которые он ставит перед вами, не должна восприниматься как слишком примитивная или слишком кровавая (метафорически выра­ жаясь), чтобы дать вам право сомневаться в целесообразно­ сти ее выполнения. Деятельность капо чрезвычайно важна для вашего будущего, и вы должны всячески показывать, что понимаете это и цените.

Если когда-нибудь вашему бывшему покровителю случится встать у вас на пути, что вам делать? Валите его не раздумывая. Его время ушло.

У покровителей есть власть и авторитет (то, к чему стре­ митесь вы сами). Неважно, как они этого добились и достой­ ны ли они такого положения, важно, что оно у них есть. По­ кровители обладают влиянием и могут использовать его КАПО

15

также и в ваших интересах, если вы согласитесь выполнять за них грязную работу. Например, покровителем Аль Капо­ не в Чикаго был Джонни Торрио. (Каждый из них имел все основания повторить вслед за своим знаменитым земляком известную фразу «Veni, vidi, vici».) Åсли капо, под началом которого вы находитесь, ни на что не годный дурак, не вздумайте разоблачать его; он сам себя разоблачит. Даже если вам кажется, что он не прав, пока он над вами начальник, дураком можете быть только вы. Всячески демонстрируйте ему, какой вы ловкий вор, мошенник и интриган, искушенный в офисных играх, но не вздумайте кидать его самого, его людей, партнеров и тех, кто находится под его покровительством. Раз­ беритесь, кто есть кто и что почем, и запасайте эту инфор­ мацию для будущего использования. А главное – никогда и ни за что, ни при каких условиях не гадьте там, где едите. Åсли человек, которому вы подчиняетесь, кажется вам хорошим и способным руководителем, берите с него пример, поддерживайте его во всем, помогайте ему заùиùать вас, поддерживать, финансировать, вести за собой и держитесь подальше от его женùин – жены, любовницы, дочерей, племянниц, кузин, служанок, горничных, секретарш, шлюх и всех прочих. Но, если вам посчастливится жениться на дочери или близкой род­ ственнице своего капо – разумеется, заблаговременно за­ ручившись его благословением (и еще несколько раз полу­ чив подтверждение благословения, чтобы удостовериться, что он не передумал), – считайте себя счастливцем. (Одна­ ко если вам приходится жениться на «принцессе мафии», тогда помоги вам Бог, потому что никто другой помочь уже не сможет.) Ïрежде чем начинать действовать, убедитесь в том, что правильно поняли приказ босса. Только представьте, что будет, если вы завалите не того, кого надо, взорвете не ту тюрьму или, не дай бог, подмажете не того чиновника! Учи­ тесь задавать вопросы. Одним это искусство дается легко, другим – тяжело, но овладеть им совершенно необходимо. 16

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

И еще: никогда не записывайте то, что не предназначено для чужих глаз и ушей, будь то имена, адреса, суммы или конфиденциальные соглашения.

Такого рода документы очень часто становятся важней­ шими вещественными доказательствами, гарантирующими обвинительный приговор несчастным неосмотрительным олухам, в число которых вам совсем не нужно попадать.

И всегда помните, что все капо, так же как и вы, начинали ше­ стерками, а теперь стоят на плечах гигантов – и на их костях. Когда взбираешься на пирамиду, действительно приходится ка­ рабкаться по груде костей. Но, как учил Томас Фуллер, кто хочет отведать плод, должен влезть на дерево. А как же иначе?

КАПО

17

ОФИСНАЯ ПОЛИТИКА

В

нашей организации интригами занимаются за беско­ нечными чашками кофе. Они исподволь плетутся ме­ сяцами, порой годами, на охоте, свадьбах, похоронах, за игрой в гольф, на рыбалке, в игорных заведениях – короче говоря, всегда и везде, подготавливая почву и дожидаясь сво­ его часа. А когда час приходит или когда попросту у кого­то не выдерживают нервы, тогда все и случается. Тогда в мгно­ вение ока, скажем, чей­то личный водитель пересаживается на пассажирское сиденье и вытесняет босса с его места в ор­ ганизации, а босс уходит в отставку и навеки поселяется на двух квадратных метрах земли или, если повезет, удаляется в загородное поместье несколько большей площади, чтобы возиться там с внуками. А может случиться и так, что босс просто исчезает, испаряется вместе со своим автомобилем и несколькими братками.

18

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Правда, прежде чем вы сможете хотя бы надеяться стать водителем босса (а значит, иметь плацдарм для дальнейше­ го продвижения), нужно пройти обряд посвящения и стать полноправным членом «Нашего дела». А чтобы быть достой­ ным этого, необходимо сначала получить боевое крещение, то есть завалить кого­то, а потом убрать за собой (что может подразумевать ассенизационные или подводно­бетонные ра­ боты, поскольку если нет тела, то нет и дела). В общем, идею вы поняли, не так ли? И прежде чем вы скажете: «Это не для меня», позвольте уверить вас, что это неправильный ответ.

Чтобы получить шанс на значительный карь ер ный рост, вам придется пройти боевое крещение.

А сейчас мы снова вернемся к теме офисной политики, поскольку именно на этом поприще вам, скорее всего, и пред­ стоит получить то самое боевое крещение, которое откроет путь наверх. Листая глянцевые журналы, вы наверняка натыкались на тесты, якобы позволяющие определить, обладаете ли вы ка­ чествами хорошего менеджера. Тесты, где предлагается под­ твердить или опровергнуть такие утверждения, как «Я лег­ ко принимаю решения», «Меня переполняют свежие идеи», «Я всегда учусь на своих ошибках», «Мне нравится общаться с людьми» и т. п. И какой результат вы получили? Забудьте! В теоретическом соревновании по этим тестам ваша тетуш­ ка, у которой один только ветер в голове, легко одолела бы Юлия Цезаря, но вряд ли она стала бы орудовать ножом в уличной драке, которую зачастую напоминает менеджмент. Но неспособный выдержать плохое не доживет до хорошего. Чтобы стать успешным менеджером (что в вашем, что в нашем бизнесе), необходимо настроиться на то, чтобы в лю­ бой ситуации искать наилучший шанс для себя, и если для этого нужно кому­нибудь перерезать глотку, именно это вы и должны сделать без всяких колебаний.

ОФИСНАЯ ПОЛИТИКА

19

Офисные интриги всегда тайные и грязные, и конца им нет. Скорее всего, они завязываются в окрестностях кулера, в туалете или в баре, где коллеги любят выпить после работы, но развиваются они у вас, как правило, намного быстрее, чем у нас. Впрочем, результат в вашем случае может быть не ме­ нее разрушительным, чем в нашем. Если говорить о тактике, то есть одно общее правило, о котором никогда нельзя забывать, как бы высоко вы ни за­ брались и как бы низко ни упали:

Чтобы выжить, имейте терпение (больше смотрите, слушайте и меньше говорите); чтобы победить, имейте терпение (останьтесь в живых, составьте план, а затем нанесите стремительный удар). И позаботьтесь о том, чтобы своевременно пресекать лю­ бые сплетни и злословия на ваш счет. Åсли вы считаете преувеличением говорить о выживании в контексте офисной политики, то напрасно так думаете. В вашем окружении всегда есть дружелюбно выгля­ дящий коллега, который только и думает о том, как бы убить вас (всегда, даже если вы думаете, что это не так), и вам сле­ дует знать об этом человеке как можно больше, чтобы иметь возможность защититься. Наведите справки и будьте осто­ рожны, а в удобный момент сделайте с ним то, что он сделал бы с вами, если б мог, причем сделайте раньше, чем сможет сделать он. В то же самое время старайтесь дружить со всеми: с каждым мужчиной, с каждой женùиной, с каждым мальчиком на побегушках. Поддерживайте хорошие от­ ношения со всеми соперничающими фракциями, не присо­ единяясь ни к одной из них. Будьте сердечны и дружелюбны со всеми, но не забывайте держать дистанцию, избегайте слишком тесных отношений. Старайтесь ничем не выде­ ляться на фоне своих коллег – ни слишком яркими наря­ дами, ни эксцентричным поведением, ни рассказами о раз­ гульной личной жизни в свободное время. Иными словами, будьте как все. 20

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Íе ввязывайтесь в офисные междоусобицы, не задав себе сначала два вопроса: «В чем мой интерес? В чем их интерес?» – и не найдя на них удовлетворительных ответов. Эти два вопроса должны быть вашим пробным камнем, опре­ деляющим целесообразность вашего участия в каких бы то ни было офисных баталиях. В большинство мелких и никчемных баталий лучше не вмешиваться. В конце концов, какое вам дело до того, что начальство решило сократить обеденный перерыв секре­ тарей, а те восстали против произвола? Вам­то что с этого? Вы, конечно же, можете считать случившееся одной из тех несправедливостей, которыми так богата наша жизнь, но на данном этапе карьеры должны понимать, что компании на­ плевать на вас точно так же, как и на секретарей. Вы такой же винтик, который легко можно заменить другим винтиком. Поддержав петицию в защиту секретарей, вы рискуете по­ губить свою собственную карьеру, такую многообещающую. Не надо делать из каждой мухи слона. Вероятно, находясь на самых нижних ступенях, вы еще не имели возможности удостовериться в том, насколько деспотичными, близорукими, лживыми, мелочными, злыми и безнадежно тупыми являются многие топ­менеджеры. Тог­ да просто поверьте в это. Нам постоянно приходится иметь с ними дело. Да, с топ­менеджерами.

Чем выше забирается обезьяна, тем лучше виден ее голый зад.

Обычно чем старше и крупнее компания, тем больше в ней всяческой несправедливости – с вашей точки зрения. С нашей и с их (руководства крупной компании) точки зре­ ния, между бизнесом и справедливостью вообще нет ничего общего. Более того, по сравнению с большинством крупных корпораций «Наше дело» выглядит обществом последовате­ лей матери Терезы. Только один пример: мы всегда открыто говорим своим людям о рисках, существующих в нашем биз­ несе, таких как смерть или тюрьма. Крупные же корпора­ ции важничают, как индюки, и ничего, кроме лжи, от них не услышишь. Если правда и доходит до рядовых сотрудников, то ОФИСНАЯ ПОЛИТИКА

21

лишь случайно, по чьей­то неосмотрительности. Самое боль­ шее, что вы можете сделать, работая на такую компанию, – это терпеть ложь и показуху, ожидая своего главного шанса.

Терпите, держитесь, лежите тихо; падение очередного престарелого императора уже не за горами, а когда такое случается, возникают тысячи благоприятных возможностей, которые нужно только ухватить, не зазеваться. Помните, что вернейшее оружие охотника – терпение. Слушайте, учитесь и продолжайте ходить строем, до­ вольствуясь мизерными (по сравнению с тем, что достается на долю топ­менеджеров) прибавками, причем делайте это с улыбкой. Прислушайтесь к рекомендациям авторов книг из серии «Как преуспеть на работе» и заведите дневник, чтобы отмечать в нем все достигнутое вами (в частности, сколько вы помогли компании заработать или сэкономить). Этот днев­ ник послужит для вас основанием требовать от начальства большей прибавки. Возможно, он действительно позволит вам получить не­ сколько более большую прибавку (однако на радикальное продвижение по службе даже не рассчитывайте), но может получиться и наоборот. Ведь что такое этот дневник, если не прямой подкоп под начальника? Поэтому лучше всего по за­ вершении очередного проекта отправляйте начальнику слу­ жебную записку, чтобы зафиксировать свое достижение на бумаге и сделать ему комплимент предположением, что он умеет читать. (Разумеется, в «Нашем деле» бумагу использу­ ют разве только для того, чтобы застилать дно клетки с по­ пугаем.) А тем временем продолжайте нести службу, как хороший солдат, и держать рот на замке, укрепляйте альянсы, где воз­ можно, и постепенно расширяйте свою сферу ответственно­ сти, выполняя как свою собственную работу – своими сила­ ми и силами своих подчиненных, – так и чужую, с которой другие не справились или которая по каким­то иным таин­ ственным причинам была передана вам. 22

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Чем больше у вас союзников, тем больше источников информации, а обладать информацией жизненно необходимо. Это окупается всегда, независимо от того, чем и как све­ дения оплачены и от кого получены: от врагов, от нейтраль­ ных лиц или даже от начальства. А то, что нельзя купить, можно украсть (но не попадайтесь!), а то, что нельзя купить или украсть, из человека можно выбить – в метафориче­ ском смысле, конечно. Притворяться своим парнем стоит затем, чтобы обеспе­ чить устойчивый приток информации со всех сторон. Офис­ ные сплетни являются самым надежным источником сведе­ ний (при условии, что вы умеете отделять зерна от плевел), во всяком случае, он в десять раз надежнее любого рода слу­ жебных записок и напыщенных выступлений руководства. Высший менеджмент часто (и без всяких видимых причин) скрывает то, что ему известно (даже если приходится лгать), а еще чаще попросту не знает, о чем думают руководите­ ли среднего звена (об этом известно только их секретарям). Топ­менеджеры совершенно оторваны от рядовых служащих и, даже если им сообщают о том, что происходит, слушать не хотят. (Нежелание слушать и неумение слышать – черты, присущие большинству руководителей высшего звена. Они даже себя не слушают и не слышат.)

На пути к повышению по службе на вас время от времени непременно будут взваливать разного рода «висяки» – совершенно бесперспективные проекты, работа над которыми ни в коем случае не доба вит вам очков. Если есть хоть какая­то возможность спихнуть такой проект на кого­то еще («Джима это всегда интересовало. Он даже сказал, что следующей весной собирается поступить на вечерние курсы по данной проблематике»), сделайте это не раздумывая. Иными словами, если сам не видишь конца дороги, посылай вместо себя кого­то другого. Но если отма­ ОФИСНАЯ ПОЛИТИКА

23

заться невозможно, то делайте все от вас зависящее, чтобы решить поставленную задачу. Пусть тот, кто взвалил на вас эту обузу, почувствует себя хоть немного обязанным вам – интерес небольшой, но с паршивой овцы хоть шерсти клок. (Иногда бывает лучше проиграть, чем выиграть, особенно если у вас нет выбора.)

Тем временем вы стараетесь сделать так, чтобы высокий уровень производительности труда выгодно выделял ваш отдел в масштабах компании. Ваш капо говорит о вас и ваших способностях с вышестоя­ щим начальством, вы бомбардируете свое непосредственное начальство и руководителей среднего уровня разного рода рационализаторскими предложениями, вроде бы поступая так в интересах общего дела, но по существу пиаря себя, во­ дите дружбу с большинством коллег, не участвуете в дрязгах, но при этом демонстрируете сочувствие каждой из сторон – и вот теперь, когда вам кажется, что всё на мази, вы и узнаете, кто ваши главные враги. Представим, что вы недавно вернулись из трехмесячной командировки в Канзас, где находится филиал вашей ком­ пании. Вас послали туда, чтобы разобраться с находящим­ ся там отделом маркетинга, в котором намертво засели от­ жившие свое динозавры, от которых толку мало, но которым компании приходится платить огромные надбавки за выслу­ гу лет. Там достаточно было бы держать нескольких молодых ребят, но если старожилов просто выбросить на улицу, то мо­ гут возникнуть неприятные юридические последствия, по­ этому перед вами поставлена задача добиться их увольнения по собственному желанию. Вы загрузили их работой и при этом отказались предоста­ вить необходимую помощь, каждый раз с недоумением на лице выслушивая их жалобы на непомерные нагрузки, ссылаясь на полученные инструкции и напоминая о необходимости выдер­ жать сроки. Что ж, вы добились своего: они разбежались. Нескольких самых упрямых вы перевели в разряд ста­ жеров (несмотря на то что у одного из них стаж работы был 24

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

двадцать восемь лет), и они, сообразив, что продолжать со­ противляться бесполезно, тоже сдались и нашли себе дру­ гую работу. Канзас вы покинули без друзей, но с чувством удовлет­ ворения – ведь вы успешно справились с поставленной задачей. (Подобные задания в чем­то сродни тому, как нам порой приходится отсиживать на нарах за босса: приятного мало, но награда в конечном счете оправдывает перенесен­ ные страдания. Это обычная практика в «Нашем деле»: босс подставляет вас (разумеется, при вашем активном участии), а потом заботится о вашей семье, пока вы сидите вместо него и проявляете твердость духа, отказываясь крысятни­ чать. Стойкость и твердость – качества, высоко ценимые людьми чести.) Вернувшись, вы узнаете от разных информаторов, что ваш триумф был враждебно встречен теми из коллег, кото­ рые, по логике вещей, являются вашими прямыми конку­ рентами. (Такого рода сведения не всегда сообщаются вам напрямик, но, даже если информатор пытается ввести вас в заблуждение, из его лжи и из той манеры, в которой она по­ дается, всегда можно извлечь полезную информацию.) Что ж, вы предвидели такое развитие событий и готовы к нему.

Однако помните: ваш соперник может быть похожим на гнома самовлюбленным кретином, с мешками под глазами, серой кожей, дурацкими усами под носом и кашей во рту, но никогда не допускайте, чтобы он знал, что вы думаете о нем именно так. Наоборот, подкармливайте его самовлюбленность, ведите себя так, словно хотите быть его лучшим другом. Прежде чем у вашего конкурента появится шанс нанести удар, начинайте предпринимать контрмеры. Действуя тихой сапой, нашептывайте окружающим: «Вам не кажется, что наш Джей в последнее время выглядит ужасно уставшим? Может, он слишком много взял на себя?», «Не знаю, правда ли это, но я слышал, что Джею предложили теплое местечко в XYZ. Нам будет тяжело найти ему замену». ОФИСНАЯ ПОЛИТИКА

25

Не забудьте поделиться своими мыслями и с вашим об­ щим начальником: «Команда Джея крупно подставила его на последнем проекте, но можно только восхищаться его терпе­ нием и лояльностью». И наконец, смертельный удар, который вы наносите при участии одной из доверенных шестерок Джея (того самого проныры, который лгал вам в лицо): «Ну все, они меня доста­ ли. Скажу тебе по секрету, что со следующего месяца я наме­ рен уйти в XYZ». Джей спешит донести эту конфиденциальную инфор­ мацию до начальника отдела – как проверенный факт. На­ завтра вас вызывают к начальству, и вы гордо предъявляете копию письма, из которого следует, что вы решительно от­ вергли предложение, сделанное вам со стороны XYZ. (Если никакого предложения не было, это не имеет значения – в любом случае предъявите «копию» письма с отказом.) Спустя еще несколько дней вы узнаете от секретаря на­ чальника отдела, что Джей был вызван на ковер и подвергнут расправе за отсутствие командного духа; этому лживому и самовлюбленному кретину было прямо сказано, что такие типы, как он, компании не нужны. «Подумать только! Один служащий пытается опорочить другого, да еще вводя в заблу­ ждение начальство!» (В «Нашем деле» обычно не утруждают себя словесными нагоняями. Если человек в состоянии ис­ правиться, ему предоставляют такую возможность, а если нет, вопрос решается куда более кардинально.)

Теперь продолжайте слушать, нести службу, укреплять альянсы и расширять плацдарм. Все течет, и хорошие времена обязательно наступят. Тем не менее всегда будьте начеку и не доверяйте никому и ничему.

26

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

БИЗНЕС

Н

аше дело – заниматься делом. Бизнес есть бизнес. Нам отнюдь не нравится обижать людей, издеваться над ними, ломать им пальцы и коленные чашечки, раздавать пинки. Да что там, в очень многих случаях мы раздаем людям кучу денег, чтобы сделать их своими друзьями. Мы такие же американцы, как и все остальные; мы попросту блюдем свои интересы. Если человек понимает это и честно сотрудничает с нами, у нас не будет с ним никаких проблем. Но если кто­то попробует нас кинуть, то мы не станем искать справедливости в суде, полиции, конгрессе и других государственных орга­ нах. Мы готовы повторить за французским королем: «Государ­ ство – это мы». Оно принадлежит нам, и мы его контролируем. Если что­то нам не принадлежит, если мы что­то не контроли­ руем, то только потому, что оно того не стоит. Когда­то один из нас сказал: «Мы больше, чем US Steel». И я гарантирую вам, что с тех пор мы стали еще больше, намного больше.

БИЗНЕС

27

Как мы сумели этого достичь? По старинке. Работай с людьми и для людей, придерживаясь вечных ценностей, – вот к чему все это сводится, не так ли? Все люди работают с другими людьми, пользуясь этими славными надежными методами. Слава богу, люди всегда остаются людьми, и их че­ ловеческая природа вполне предсказуема. Все реагируют на стимулы и поощрения и продолжают верить в вечные ценно­ сти, главными из которых являются жадность и страх. Вот лишь некоторые из базовых принципов бизнеса: Ведите дела с чужими людьми так, как будто они ваши братья, а с братьями – так, как будто они вам чужие. Ñамое ценное в ваших деловых отношениях – ваша репутация, основанная на честности. Научившись искрен­ не и убедительно имитировать, вы обязательно преуспеете, даже не сомневайтесь. Íам принадлежит то, что мы можем взять – и удержать. Смысл любого бизнеса – продать дороже, чем купил. Но от­ нять обходится дешевле, чем купить. В бизнесе побеждает сила, а не правда. В бизнесе побеждает тот, кто достаточно силен, чтобы устанавливать собственные правила игры. Åсли полная кастрюля кипит, используйте ложку с длинной ручкой. Если горит дом, стойте рядом и грейтесь. Çанимайтесь своим делом, но и чужие успехи замечайте. Если ваш сосед встает рано, возьмите за правило подни­ маться еще раньше. Íикогда не давайте деловых советов другим, если это не принесет выгоды вам. È никогда не пытайтесь претворить чей-то совет в действие, не получив подтверждения полезности этого совета у других. Даже ваши доверенные партнеры и сотрудники могут желать вам неудачи, так что будьте осмотрительны. Увы, если ваш успех окажется слишком велик, это обяза­ тельно бросится в глаза правительству. А если успеха нет, вы 28

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

вылетаете в трубу. (Наша дорога к успеху вымощена костями наших менее удачливых предшественников.)

Господствующий тренд в «Нашем деле», как и во многих других дальновидных современных предприятиях, – поглощение других успешных предприятий или слияние с ними. И нередко этого удается добиться только в результате изнурительной борьбы. Слышали о враждеб ных поглощениях? Это мы их придумали. В системе свободного предприни­ мательства крупные воры вешают мелких, причем постоянно. К сожалению, поглощения, будь они враждебные или дружественные, зачастую заканчиваются банкротством по­ глощаемой компании, а многие из ее бывших руководителей оказываются выброшенными за борт.

Несмотря на все это, наши принципы остаются высочайшими: честь, месть и солидарность. Мы убеждены, что нам не видать справедливости, если мы сами об этом не позаботимся. Мы зарабатываем уважение к себе. Помните об этих истинах, карабкаясь по ступенькам лестницы успеха, и не забывайте, что, пока вы карабкаетесь, на вашей спине всегда красуется жирная мишень. Ищущий находит… но иногда бывает так, что лучше бы и не находил, не правда ли?

БИЗНЕС

29

ПРОБЛЕМЫ

Э

то может занять немало времени, но если проявить тер­ пение, то даже серьезные и упорные проблемы посте­ пенно исчезают. Да, это так, любые проблемы решаются сами собой, если дать им время. Но часто (особенно когда речь идет о крупных проблемах) перспективы их самостоятельного разрешения выглядят настолько размытыми и отдаленными, что волей­не­ волей хочется вмешаться и взять ситуацию под контроль.

Имея дело с серьезными проблемами, всегда предполагайте наихудший из возможных исходов, но вместе с тем принимайте все меры к тому, чтобы его избежать.

30

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Íикогда не стройте планы в расчете на наилучший расклад, но, если повезет, хватайте удачу за хвост, не забыв предварительно рассмотреть ее со всех сторон. Как гово­ рится, если небеса роняют сливу, просто раскрой рот. Ðазумеется, экстремальные проблемы требуют экстремальных решений. Èсточником самых больших проблем всегда были и будут другие люди. В сущности, люди делятся на две кате­ гории: на тех, кто берет взятки, и тех, кто их дает. Так будь­ те среди тех, кто дает – в самой разной форме, дает много и самыми разными купюрами. Имея деньги, можно купить друзей, союзников, солдат, помощников, по крайней мере от­ части (врагов мы получаем бесплатно). Нам много чего неподвластно, но манипулировать людь­ ми и влиять на них мы, как правило, в силах. К сожалению, не всегда получается так, как хочется, и в результате ситуация может перерасти в колоссальную проблему, способную погу­ бить целую семью или организацию. Достаточно вспомнить, что стало с храмом, когда Самсон обрушил его колонны.

Поэтому предусмотрительный менеджер всегда сосредоточивает свои усилия на том, чтобы люди, с которыми ему приходится иметь дело, были хорошо «подмазаны», не артачились, хранили верность и оставались глухими, немыми и слепыми – разумеется, в фигуральном смысле. Проблемы, связанные с людьми, порой требуется решать предельно жестко. Урок должен быть усвоен не только про­ винившимся, но и всеми остальными, чтобы не вздумали по­ вторять ошибки. Позаботьтесь об этом. Наказывая одного, преподайте урок сотне. Совершенно естественно вводить в заблуждение других, но не себя. Иными словами, занимаясь манипуляциями, не запутайтесь в них, чтобы не пришлось обманывать самого себя. Не думайте, будто то, что вы едите на ужин, годится в ПРОБЛЕМЫ

31

качестве завтрака. Как метко выразился один из нас, «дерьмо не пахнет розами». В поисках решения особо сложной проблемы попробуй­ те порыться в прошлом. Торрио, Капоне, Лучано, Костелло, Дженовезе, Аккардо и прочие были настоящими гениями ор­ ганизации и менеджмента. Используйте методы этих гени­ ев, адаптируя их к своим потребностям и обстоятельствам. (Только не повторяйте допущенных ими ошибок.) В чем же секрет их выдающегося организационно­управ­ ленческого таланта? Только в одном: они внушали своим подчиненным такой же страх, как и врагам. Почти в каждом руководстве по менеджменту торжественным тоном про­ возглашается, что уважение – ключ к управлению людьми (а стало быть, и к решению проблем).

В каком-то смысле это верно: страх – наивысшая форма уважения.

Незадолго до того, как сесть в тюрьму за неуплату нало­ гов, Аль Капоне объяснил одному из репортеров, как он смог превратить чикагский синдикат в четко отлаженный меха­ низм:

«Людей, которые никого не уважают, сдерживает страх, поэтому я и построил свою организацию на страхе. Но, пожалуйста, поймите меня правильно. Те, кто работает со мной, не боятся ничего. Те, кто работает на меня, верны мне не столько потому, что им хорошо платят, сколько потому, что знают, чем обернется для них предательство».

Создайте систему реагирования на проблемы, связанные с людьми, включающую в себя целый спектр готовых реше­ ний – от мягких увещеваний, взбучки и лишения премиаль­ ных доходов до нанесения тяжких телесных повреждений и 32

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

самой крайней меры, коей является устранение проблемы через устранение ее источника. Наказание как метод ре­ шения проблемы должно иметь ограниченное применение. Привлекая внимание конкурентов или правоохранительных органов (к которым можно отнести не только полицию, но и совет директоров), вы рискуете только усугубить существу­ ющие проблемы.

Простая человеческая гордыня является едва ли не главной причиной многих досадных ошибок, допущенных нашими отца­ ми­основателями. Люди спотыкаются о кочки, а не о горы.

ПРОБЛЕМЫ

33

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Р

аботайте не больше, а умнее. И позаботьтесь о том, чтобы другие делали для вас все, что только можно сделать. Тусоваться и трепаться о пустяках тоже работа, по край­ ней мере так бывает. (Кстати, ребята, давайте говорить на­ чистоту. Вы когда­нибудь слушали эти пленки прослушки, которые прокручивают на судебных заседаниях в качестве вещественных доказательств? Даже мы сами не можем ра­ зобрать, что мы там друг другу бормочем. Выработайте кодо­ вый язык, который будет непонятен Дяде Сэму, и болтайте сколько влезет. Но удостоверьтесь, что вы сами понимаете этот язык.) У нас рабочий день ненормированный. Характер нашего бизнеса таков, что между заданиями нам порой приходится

34

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

подолгу скучать и болтаться без дела в ожидании очередно­ го распоряжения. Возможно, в вашем бизнесе тоже так. Но заставьте время работать на вас. Слушайте аудиозаписи на темы самообразования и самосовершенствования. Делайте хоть что­нибудь, а не просто убивайте время карточными играми и пустой болтовней. Всему есть время и место, и веж­ ливость требует иногда потрепаться с коллегами, но знайте меру. Впустую тратить время хуже, чем вообще не иметь времени.

Поскольку характер нашей работы привлекает людей амбициозных и ленивых, молодой человек, который хочет прорваться наверх, найдет занятие, позволяющее продуктивно использовать свободное время, обратить на себя внимание вышестоящих и принести им еще больше славы и богатства. Найдите такое дело и для себя.

Выберите время дня или ночи, когда ваша энергия до­ стигает пика, и занимайтесь делами именно в эти часы. Мы встречаемся с партнерами, принимаем посетителей и даем аудиенции только в то время, когда чувствуем, что находим­ ся в наилучшей форме. Характер нашей деятельности таков, что любая ошибка чревата смертью или тюрьмой, поэтому мы всегда осмотрительны и стараемся все делать вовре­ мя. Мы забиваем стрелки, собираем дань, угрожаем, бьем, проламываем черепа и улыбаемся друзьям и врагам только тогда, когда время для этого самое подходящее. Поступай­ те так же. Делайте то, что нужно, тогда, когда нужно, – ни минутой раньше, ни минутой позже. Если вы вынуждены встретиться с кем­то в неподходящее для этого время, будь­ те предельно лаконичны и придите лишь затем, чтобы пере­ назначить встречу. Но помните, что эффективное управление временем не имеет ничего общего с созданием жесткого распорядка дня. Ваши планы – как краткосрочные, так и долгосрочные – не должны быть излишне строгими. В конце концов, никто не знает, что с вами случится завтра, кто вам подвернется, кто УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

35

переметнется, кто упадет. Поэтому вы всегда должны допу­ скать возможность, что ваши планы изменятся. Лучшее, что вы можете инвестировать в свой бизнес, – это ваше время. Чтобы эффективно планировать свою дея­ тельность и разумно распоряжаться временем, вы должны четко знать, какие задачи перед вами стоят и каковы ваши цели. Оцените препятствия и благоприятные возможности, а затем разрабатывайте стратегии. Вот некоторые из наших фундаментальных стратегий экономии времени: Ìы всегда паркуемся вторым рядом. Ìы не тратим целый час на то, чтобы выбить из клиента жалкие две сотни. У нас есть адвокаты, которые зараба­ тывают для нас гораздо больше, не слишком перетруждаясь. Ìы никогда не делаем сами то, за что можем заплатить или что можем заставить сделать за нас кого-то другого. Íекоторые из нас отводят стрелки часов на десять минут назад. Зачем появляться на встрече раньше других и ждать, пока соберутся остальные? Пусть они ждут нас. Если, конечно, они не наши боссы. В последнем случае мы, безус­ ловно, всегда пунктуальны. Ìы держим запасную одежду там, где бываем регулярно: в клубе, спортзале, любимых кабаках, у подружки – где угодно. Благодаря этому на нас всегда все свежее и нам не нужно тратить время на то, чтобы покупать или красть чи­ стую одежду либо ехать за ней домой. Особенность нашего бизнеса состоит в том, что мы не­ сем круглосуточную вахту – особенно это касается под­ чиненных. В любое время дня и ночи вас могут поднять с постели телефонным звонком. Даже если у вас выходной, даже если вы в отпуске, интересы бизнеса имеют прио­ ритет перед всем остальным. Если вы занимаетесь каким­ то побочным делом, тогда интересы этого дела идут вто­ рыми. Ничто другое, включая жен и любовниц, не должно мешать делу. 36

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Как распоряжаться временем, зависит от обстоятельств. Если вы сидите в тюрьме, ваше время исчисляется сут­ ками, и вы сами им распоряжаетесь. Когда вы выполняете какую­то работу для своего босса, делайте это быстро. Ока­ зывая услуги подчиненному, особо не торопитесь. Если вас принуждают делать что­либо для полиции или правитель­ ства, соглашайтесь в том случае, если нет никакой возмож­ ности уклониться. Если же вы делаете что­либо не для своих боссов, подчиненных, семьи, друзей, деловых партнеров, по­ лиции или государства, занимайтесь этим тогда, когда есть желание и время. Это были фундаментальные теоретические принципы эффективного управления временем, о которых нужно всег­ да помнить, но у данного вопроса есть еще и практическая сторона. Эффективное управление временем означает, что вы с максимальной отдачей используете каждую минуту рабо­ чего времени, причем в каждых сутках должны быть часы, на каждой неделе – дни и в каждом году – недели, когда вы избавлены от необходимости работать. Последнее является конечной целью эффективного управления временем для всех, исключая трудоголиков. Как уже было сказано, рабо­ тать нужно умнее, а не больше. Вот три базовых правила эффективного управления временем: 1. Распишите свои задачи. 2. Делегируйте их. 3. Делегируйте еще что­нибудь. На семинарах по менеджменту лекторы учат своих слу­ шателей создавать идеальное рабочее пространство, что должно способствовать эффективному управлению време­ нем; выделять себе время на уединение, когда все отвлекаю­ щие факторы и раздражители сводятся к минимуму; воспи­ тывать в себе решительность и т. д. Эти стратегии становятся все сложнее, и создается впечатление, что их смысл состоит УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

37

в том, чтобы добавить к суткам лишний, двадцать пятый час. Однако проблема состоит в том, что, пока вы во всем этом разберетесь и сможете начать применять, вам может потре­ боваться целый год. А ведь управление временем, как и все другие аспекты менеджмента, можно свести к обычному здравому смыслу. И тогда вам будет достаточно иметь часов шесть, да и то не каждый день.

Идеальное рабочее пространство – это место, где вам лучше всего работается. Таким местом может быть столик в кафе, кухонный стол в вашем доме, пустующий кабинет в вашей компании. Главное, чтобы там вас не отвлекали и вы чувствовали себя уютно и спокойно. Как уже было сказано выше, определите время дня или ночи, когда вы находитесь в наилучшей форме, налейте себе чашку кофе или чая и дайте волю мысли. Сюрприз! Мозг нач­ нет работать на всю катушку, генерируя возможные реше­ ния стоящей перед вами проблемы. Вот вы и нашли для себя, «создали» идеальное рабочее пространство и возможность уединиться. Возьмите блокнот и вертикальной линией разделите страницу на две части. (В правом верхнем углу поставьте дату.) В левой колонке напишите, что должно быть сделано (используя сокращения, понятные только вам), и расставьте приоритеты в соответствии с важностью (потенциальной отдачей) задач и их срочностью. Определение приоритетов требует сбалансированным образом учитывать оба эти кри­ терия. Итак, задачи расписаны. Затем в правой колонке укажите исполнителей этих задач. Делегирование выполнено. После этого еще раз пересмотрите обе колонки, если не­ обходимо, внесите коррективы, изменив приоритетность за­ дач и их исполнителей. Продолжайте до тех пор, пока не закончатся идеи на пред­ мет того, что еще можно переставить или добавить. 38

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Итак, вы определились с задачами, которые поставили перед собой и перед другими, и с приоритетами. Завтра вы вычеркнете из списка все то, что уже сделаете, и составите новый план из двух колонок, а старый уничтожите. Это и есть эффективное управление временем. А также искусство делегирования. Ñоставьте аналогичный план на неделю и еùе один для долгосрочных целей, по необходимости внося в них коррективы. Начать можете уже сегодня, чтобы завтра не жа­ леть об упущенных возможностях. Ïомните о том, что говорилось выше: планирование и распределение времени – это не то, что делается раз и навсегда, а процесс, постоянно регулируемый с учетом событий, которые невозможно предсказать заранее. Проявляйте гибкость. Американские мафиозо первой волны (Усатые Питы, как их называли) хорошо знали, как важно быть гибкими, – знали до поры до времени, пока не погряз­ ли в самодовольстве и не пустили все на самотек. Мораль сей истории в том, что Усатые Питы давно мертвы и канули в Лету. Чтобы распределять время и составлять планы, вы должны знать качественные и количественные аспекты своих целей. Предположим, вы ставите перед собой грандиозную стратегическую цель – отойти от дел в сорок лет с миллионом долларов. После этого вы должны оценить препятствия и возможности, выработать стратегию и тактику с учетом име­ ющихся ресурсов и возможных рисков. Потом вы составляе­ те план действий: кто и что делает, в какой последовательно­ сти, где, как и почему. Этот план представляет собой комплекс задач, для которых установлены определенные сроки. Ïосле этого вы, как уже говорилось выше, поручаете выполнение поставленных задач определенным людям. Теперь давайте предположим, что вы должны ежедневно приходить на работу в девять и уходить в пять. В этой ситуа­ ции искусство управления временем заключается в том, что­ бы не превратить свой кабинет в проходной двор и разрешать УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

39

входить к вам только тем, кого вы хотите видеть, и тогда, ког­ да вы хотите. Охранять вход должен ваш секретарь. Если кто­то суме­ ет прорваться через этот кордон и без приглашения просунет голову в дверь, спрашивая: «Вы заняты?», отвечайте угрожа­ ющим тоном: «Да, занят!» Êогда вы принимаете в своем кабинете сотрудника, у которого много идей или который любит поболтать (или и то и другое), а вы уже узнали все, что хотели, подтяните к себе стопку документов, склонитесь над ними и скажите: «Что ж, спасибо большое. Мне надо поработать». Разговор окончен. Åсли вы не относитесь к людям, которые любят отвечать на телефонные звонки, вручите своему секретарю короткий список тех, с кем вас можно соединять немедленно, а от остальных поручите просто принимать сообùения. Примерно в одно и то же время каждого дня перезванивайте тем, кому сочтете нужным. Те же, кому вы не перезвонили, но кому вы действительно нужны, позвонят еще раз. Åсли вы кому-то звоните и поток слов с другого конца линии никак не заканчивается, просто повесьте трубку и набирайте следуюùий номер. Мало кому придет в голо­ ву, что вы бросили трубку сознательно; спасая свою гордость, они предпочтут обвинить в случившемся телефонную ком­ панию. Если недавно вы уже применяли подобную тактику в отношении этого собеседника, попробуйте просто молчать. Не реагируйте, словно вас нет. Лишенный поддержки, со­ беседник скоро сам закончит свой монолог, нервно бросив трубку. Если же человек, которому вы звоните, очень важен для вас, но вы хотите закончить разговор, скажите ему, что у вас вот­вот начнется важное совещание. Тем не менее закрытая дверь не должна вам мешать вре­ мя от времени выходить из своего кабинета, чтобы подбо­ дрить сотрудников, проверить, кто чем занимается, что уже сделано или почему – черт возьми! – не сделано.

40

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

П

еред принятием любого важного управленческого ре­ шения необходимо собрать всю возможную информа­ цию – даже если ее придется из кого­то выбить – и тщательно ее проанализировать. Обсудите полученные све­ дения с другими умными людьми, определите наихудший из возможных сценариев, взвесьте все плюсы и минусы, по­ советуйтесь со своими консильери, а затем поступайте так, как подсказывает вам интуиция. Человек с хорошо развитой интуицией, которая направляет его в нужный момент в нуж­ ную сторону, достигнет вершин успеха в любом бизнесе. Од­ нако если интуиция подводит вас в важном деле, то это может обернуться для вас смертью или тюрьмой. (Заметим, что эта угроза постоянно нависает над членами «Нашего дела», тре­ буя от нас особо тщательного принятия решений. В вашем бизнесе наказания за ошибки, вероятно, не столь суровы.)

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

41

Когда речь идет о решениях менее важных, определите проблему, соберите факты, предложите возможные реше­ ния и попытайтесь предсказать их последствия, учитывая при этом, что на каждое «может быть» есть «а может, и нет». Посоветуйтесь с другими людьми, включая своих советни­ ков­консильери. Потом на время выбросьте проблему из головы. Ваше под­ сознание будет продолжать работать над ней, и правильное решение придет в голову само собой. Хотите верьте, хотите нет, но в большинстве случаев этот метод действительно ра­ ботает. Это, собственно, и есть то, что принято называть ин­ туицией. Резюмируем сказанное: чтобы принять решение, собери­ те в голове всю относящуюся к делу информацию. Обсудите ее с другими, обмозгуйте, а потом, основываясь на том, что подсказывает вам интуиция, принимайте решение. Принимая решение, какой бы ни была степень его важ­ ности, определите и проанализируйте следующие факторы: 1. Конкретная природа проблемы. 2. Факты или то, что кажется фактами. 3. Альтернативные варианты решения и их возможные негативные или позитивные последствия. Потом поинтересуйтесь мнением других людей, дайте поработать своему подсознанию и принимайте решение.

Оглядывайтесь назад только для того, чтобы оценить результаты своих решений и сделать выводы на будущее.

Наконец, если, несмотря на все принятые меры, ваше ре­ шение оказалось ошибочным, сделайте то, что и все: свалите вину на кого­нибудь другого и немедленно распорядитесь на­ счет исправления ошибок и/или наказания виновных.

42

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

ДРУЗЬЯ

П

о важности друзья никогда не сравнятся с семьей. Не следует путать преданность друзей с кровными узами. Друзей можно купить, семья же с вами навсегда – в горе и в радости, за исключением исключений. Правда, суще­ ствует генетическая проблема: в каждой семье есть идиоты, кретины, полудурки, дебилы, дефективные, мямли, алкоголи­ ки, наркоманы и предатели. Это неизбежно. Но они раскры­ вают свою сущность довольно рано, поэтому примите необхо­ димые меры предосторожности. Таких бедолаг нужно скорее жалеть и потихоньку перевоспитывать, нежели устраивать им постоянные взбучки, тем более что эти взбучки обычно оказываются безрезультатными. Основная проблема с друзьями – их прямота. Рано или поздно они предадут вас, если вы им это позволите, и пря­ мо в лицо назовут причину: «Ничего личного, только биз­ нес». Вечную верность они хранят лишь деньгам и власти,

ДРУЗЬЯ

43

оправдываясь все той же фразой: «Ничего личного, только бизнес».

Настоящие друзья познаются в беде. Пока беда не пришла, ни в ком нельзя быть уверенным. Пока у вас все идет хорошо и возможности испытать друзей в деле не представляется, никогда не доверяйте никому полностью. У настоящего мафиозо друзей нет; есть только интересы. Можно ли купить дружбу и преданность? Вот что пятьсот лет назад Макиавелли писал о друзьях и об их значении для государя: «О людях в целом можно сказать, что они неблаго­ дарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива: пока ты делаешь добро, они твои всей душой… но, когда у тебя появится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся… Ибо дружбу, которая дается за деньги… можно купить, но нельзя удержать, чтобы воспользоваться ею в трудное время». Одни советуют: не занимайся бизнесом с друзьями и их детьми. Другие рекомендуют: не занимай денег у друзей и не давай им в долг. Мы придерживаемся противоположного взгляда, но призываем соблюдать меры предосторожности. Дружба вряд ли может помешать бизнесу. А если интересы дела заставят вас жестоко поступить с друзьями, знание их слабостей и привычек поможет разобраться с ними макси­ мально эффективно. Ничего личного, только бизнес. Никогда не хвалитесь перед друзьями своими успеха­ ми – они не поверят вам или назовут хвастуном. И на про­ блемы не жалуйтесь – они лишь позлорадствуют и про­ болтаются вашим врагам, которые могут воспринять ваши трудности как сигнал к атаке. Не спешите верить тому, что друзья говорят о ваших врагах. К тому времени, как вы доберетесь до вершины пирами­ ды, у вас уже должны быть все друзья, которые вам нужны. Друзья, приобретаемые уже после того, как вы станете топ­ме­ неджером, подозрительны вдвойне. Когда вы на вершине, вам не столько друзья нужны, сколько союзники. А любить союз­ ников совсем необязательно. 44

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

ВРАГИ

Д

ержитесь ближе к друзьям и еще ближе – к врагам. Самый опасный враг – это безумец. С ним невозмож­ но ни о чем договориться, он не боится смерти, и ему наплевать на судьбу тех, кто находится рядом с ним. Такого врага необходимо уничтожить быстро и основательно.

Тот же принцип применим и к отношениям с любым врагом: его нужно уничтожить, иначе он постарается отомстить. Что происходит с врагами, которые не уничтожены? Посмотрите на Японию и Германию.

ВРАГИ

45

Бойтесь своих врагов. Не бояться их – значит навлечь на себя беду. Èùите своих врагов в неожиданных местах: под кроватью, в постели, в себе. У явного врага есть одно хорошее качество: вы знаете, кто он. Человек без врагов – человек без достоинств. Сомневае­ тесь? Даже у Христа было множество врагов. Всегда думайте о своих врагах самое плохое и вряд ли ошибетесь. Но помните, что месть – это блюдо, которое по­ дают холодным.

46

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

АКСИОМЫ Мир принадлежит терпеливым. Думайте много, говорите мало, пишите еще меньше. Не можете победить в честном бою, деритесь нечестно. Или пусть другие дерутся за вас. Научитесь говорить «не знаю». Если вам нужно на ком­то сорвать злость, пусть этот кто­то будет не вами. Можно спрятать огонь, но не дым. Лучше пусть враги считают вас безумцем, чем человеком ум­ ным и проницательным. Одним зернышком мешка не наполнить, но начать можно.

Тому, кто дует на огонь, искры летят в глаза. Голод превращает хлеб в пирожное, а бобы – в бифштекс. Человек ворует, когда есть возможность; когда возможности украсть нет, вор считает себя честным человеком. Давать обещания легче всего. Тот, кто служит двум господам, должен лгать одному из них. (Также хорошо известно, что свинья, имеющая двух хозяев, умирает с голоду.) Если нужно бить, бейте так сильно, чтобы потом не бояться мести.

Даже у мышки три норки.

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ АКСИОМЫ

47

Если вы хоть на минуту позволите своим врагам (или друзь­ ям) думать, что они с вами на равных, то они тут же возомнят, что главнее вас.

Не пытайтесь изменить своих врагов, старайтесь просто контролировать их. Знайте, где они, о чем думают и кому доверяют. Обещайте меньше, делайте больше. Определитесь, кем хотите стать, и делайте для этого все не­ обходимое. Никогда не недооценивайте следующие три вещи: способно­ сти врага, хитрость врага, жадность врага – и никогда их не переоценивайте. Тот, кто отвечает за других, платит по их счетам. Единственный способ сохранить секрет – молчать. Минусы каждого из своих проектов умножайте на два, а плюсы делите пополам. Лучше порвать ботинок, чем проколоть ногу. Те, кто храпит, не спят. Если приходится врать, будьте лаконичны. Случайных совпадений не бывает. Рот и бумажник всегда открывайте с осторожностью. Изучайте общепринятые мнения, чтобы избегать их.

Ворона, подражающая чайке, тонет. То, чего вы не знали, можно забыть. Оружие, ко­ торое не используется, не проливает крови. Ни­ что за ничто.

48

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Предательство – лучшая защита от предательства. Некоторые поражения лучше побед. К сожалению, некото­ рые победы хуже поражений. Прислушивайтесь к предупреждениям, которые могут быть вам во благо. Сами никого не предупреждайте. Никакой кредит не сравнится с наличными.

При ловле рыбы часто теряешь наживку. Это необходимые расходы. Не рвите зеленое яблоко. Когда оно дозреет, упадет само. Змею из норы всегда вытаскивайте чужими руками. Не пробуйте глубину реки двумя ногами. Тот, кто не может делать как должен, делает как может. Что нельзя исправить, приходится терпеть. Убедитесь, что цель вам по зубам, или не ставьте ее перед собой. На Бога надейся, но и сам не плошай. Спешка – причина многих бед. Человека, желающего повеситься, всегда можно привести на виселицу. Необходимость попирает все законы.

Умный лейтенант делает часть грязной работы сам, позаботившись о том, чтобы его солдаты знали об этом. Если вас вынуждают склониться, наклонитесь как мож но ниже. И храните горькие воспоминания об этом до тех пор, пока не сможете отомстить.

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ АКСИОМЫ

49

Чтобы забить гвоздь в темноте, нужно ударить тысячу раз.

Не трогайте проблему, пока она не трогает вас. Держитесь того, что знаете лучше всего. Часто пересаживае­ мые деревья редко выживают. Смелость в бизнесе – первое качество, и второе, и третье. Расставляйте приоритеты: если вас окружили аллигаторы, первым делом надо осушить болото. Весь мир живет по принципу «ты мне – я тебе». Иметь тысячу друзей недостаточно; иметь одного врага доста­ точно. Безобидных врагов не бывает. Пусть вам поможет ваш враг. (Он может сделать это един­ ственным образом: когда ему изменяет его интуиция. Поэто­ му просто не мешайте ему.) Ваши планы могут быть сложными, но вот приказы должны быть простыми. Если не можете победить, сделайте так, чтобы вашему врагу победа далась слишком дорогой ценой. Будьте учтивы со всеми, будьте общительны со многими, будьте близки с избранными, будьте другом единицам. Дурак – тот, кто не умеет скрывать свой ум. Простушка будет всегда смеяться над вашими шутками. Лучшая защита – быть вне зоны поражения. Когда ставки сделаны, убедитесь, что банк у вас.

Враг не так силен, как вы думаете. И вы тоже. Лучший друг голодного стервятника – дохлая лошадь. Другими словами, даже сукин сын может быть полезен.

50

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

УПРАВЛЕНИЕ ЛÞДЬМИ Часть II

ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

51

НАЕМ НА РАБОТУ

П

оскольку вы управляете людьми, рано или поздно вам придется их нанимать. Этот процесс может на многое открыть глаза, поскольку вы обнаружите (как только нанятые вами приступят к работе), что в большинстве своем они далеко не так компетентны, как вы, вероятно, ожидали, и уж точно не так хороши, как они обрисовали себя в резюме или во время собеседования. Тем не менее люди, со всеми их недостатками, – это тот материал, с которым вам придется работать, и во многом от них будет зависеть ваш успех как ме­ неджера. Совершенно нет необходимости обзаводиться большой «семьей» с множеством солдат и киллеров. На самом деле чем меньше в вашем распоряжении подчиненных, тем меньше придется пережить предательств и разочарований. Больше сотрудников – больше предательств и разочарований, да и накладные расходы выше.

52

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Но на ключевые позиции необходимо назначать самых лучших, самых надежных людей. Один хороший сотрудник гораздо лучше сотни дураков. Äля самой ответственной работы, выполнять которую придется в тесном взаимодействии с другими сотрудниками, ни в коем случае не нанимайте вчерашних школьников и студентов, какими бы впечатляюùими ни выглядели их резюме. Ищите человека, который уже продемонстрировал свою способность работать в коллек­ тиве. Выбирая кандидатов на те должности, которые менее критичны для успеха вашей команды, можно отдавать пред­ почтение правильному отношению к работе перед опытом. (Отношение проявляется разным образом. Например, если кандидат спрашивает о зарплате в самом начале первого же интервью, это демонстрация не только неправильного отно­ шения, но еще и глупости кандидата.) Íа должность первостепенной важности никогда не выбирайте специалиста высокого уровня, какие бы впечатляюùие рекомендации он ни предúявил. Таких экспертов заботят исключительно слава и гонорары. Íикогда не берите на работу более двух представителей одной семьи (на свое собственное семейство это правило можете не распространять) и никогда не нанимайте одно­ временно двух супругов или любовников, какими бы выда­ ющимися профессиональными навыками они ни обладали. Ïрежде чем принять человека на работу, с ним надо побеседовать. Зная, какие способности, качества и навыки вам требуются, дайте соискателям время подумать над отве­ тами на ваши вопросы, цель которых – проверить наличие у них этих качеств. Будьте конкретны. Общие вопросы про­ воцируют общие (а потому бесполезные) ответы. Требуйте конкретных ответов, задавайте уточняющие вопросы типа «как?» и «почему?». Что касается самой стратегии проведения собеседования, то старайтесь садиться рядом с соискателем, а не наНАЕМ НА РАБОТУ

53

против, чтобы иметь возможность лучше улавливать его реакцию (как он ерзает, отводит взгляд, сглатывает слюну и т. п.). Возьмите резюме и пробегите его глазами, время от времени хмурясь, словно замечаете какой­то очевидный вздор. Закончив этот короткий урок актерского мастерства и введя соискателя в состояние тревожного ожидания, по­ дайте ему надежду, спросив, почему он хочет занять эту должность и почему думает, что подходит для нее. Теперь дайте кандидату возможность устроить самопрезентацию, время от времени прерывая ее уточняющими вопросами («почему?» и «как?»). Наконец, если речь идет о соискателе, который в настоящее время работает в другом месте, спро­ сите его, почему он хочет сменить работу.

Повторите последнюю фразу его ответа на этот ваш последний вопрос так, словно подозреваете кандидата в неискренности, а затем сообщите, какие задачи придется решать человеку, который займет эту должность, акцентируя внимание на трудностях. Если соискатель хмурится, гримасничает или потирает щеку с явным выражением озабоченности, когда вы описы­ ваете, с какими трудностями сопряжена предлагаемая ра­ бота, начинайте думать о том, как бы его отшить. Вежливо опишите, какие чувства вызвала у вас его реакция. Если кан­ дидат не попытается исправить ситуацию («Меня всегда при­ влекали трудные задачи. Как раз к этому я и стремлюсь!»), выпроводите его. Скажите ему, что на эту работу есть еще несколько кандидатов и вы проинформируете его о своем ре­ шении – положительном или отрицательном – через день или два. Если вы совершенно уверены в том, что вам с ним больше не о чем разговаривать, при прощании ненавязчиво, словно размышляя вслух, скажите, что он, вероятно, слиш­ ком хорош для такой работы, и пожелайте ему удачи. Гоните взашей тех кандидатов, которые задают слишком много вопросов о перспективах своего карьерного роста под вашим началом. Вам не карьеристы нужны, а исполнитель­ ные работники. 54

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

В любом случае завершайте разговор с очередным соискателем, как только убедитесь в том, что узнали о нем все, что хотели, независимо от того, сколько времени это у вас заняло – пять минут или пятьдесят. Åсли вам кажется, что кандидат стояùий, проверьте официальные рекомендации его прежних работодателей и послужной список. Забудьте о личных рекомендациях. Ни­ какой соискатель не станет ссылаться на тех, кто нелестно о нем отзовется. Если вам случилось быть знакомым с кем­то из тех, кто готов поручиться за кандидата, позвоните ему, чтобы получить информацию из первых рук. Ïригласите наиболее перспективного кандидата на второе собеседование (лучше во время ланча) и на этой встрече ошарашьте его видимыми несоответствиями в его послужном списке или деловых рекомендациях. Если эти сомнения, реальные или надуманные, будут рассеяны, устройте презентацию вакансии. Рассказывая о той работе, которую предстоит выполнять соискателю, не давайте обе­ щаний в отношении будущего роста зарплаты, карьерного роста или расширения полномочий. Кандидат получает то, что есть сейчас, а хрустального шара, позволяющего загля­ нуть в будущее, нет ни у кого – даже у вас. Если соискатель выдерживает проверку, берите его. Если нет, возвращайтесь в офис и приглашайте на второе собеседование следующего перспективного кандидата.

Во время второго собеседования многие соискатели расслабляются и открываются больше, чем во время первого, особенно если вы вместе обедаете. Поведение за столом и навыки общения многое говорят о человеке. (А вино рассказывает все.) Разумеется, вы стремитесь нанимать самых лучших, но время от времени в число ваших сотрудников будет проса­ чиваться и всякого рода балласт. Более того, среди соиска­ телей наверняка найдутся такие, в ком с первого взгляда НАЕМ НА РАБОТУ

55

увидишь растяпу, но даже в этом случае – в зависимости от характера вакансии, которую вы хотите закрыть, – бывает полезно внимательнее присмотреться к этим людям и взять их, как бывает полезно произвести в лейтенанты некоторых из уже имеющихся растяп­солдат. В каждой организации есть рабочие места, которые вполне можно заполнить абы кем без ущерба для дела. (Взгляните хотя бы на почтовую службу. Балласта в их штате добрая половина, 99 процен­ тов рабочего времени растрачивается вхолостую, а письма все­таки доходят. В том же, что они идут медленно, виноват не высокий процент растяп – это совершенно нормаль­ ный процент для любой крупной организации, – а то, что топ­менеджмент этой службы на 100 процентов состоит из «чечеточников», неизвестно за что получающих огромную зарплату и премии.) Когда один из ваших растяп явным образом проштрафит­ ся, отведите его в сторонку и устройте ему головомойку. По­ сле этого он наверняка приложит все усилия к тому, чтобы подобное не повторялось (пусть даже нанимая для себя более способного солдата, который будет делать за него всю рабо­ ту). Впрочем, в большинстве случаев вреда от этих растяп не больше, чем от слепой лошади в пустом амбаре.

Но зачем вообще нанимать этих клоунов и рас тяп, а потом еще и продвигать с хорошей зарплатой? Дело в том, что они будут преданы вам, как никто другой. Преданы за то, что вы дали им работу (и доход), а потом продолжали держать при себе, даже когда стало очевид ным, что они не справляются со своими обязанностями; преданы из страха, что вы в любой момент можете вышвырнуть их вон за некомпетентность. Вы – их единственная надежда и опора. Они существуют лишь постольку, поскольку вы их терпите. Преданность растяпы делает его для вас самым надеж­ ным поставщиком новостей об офисных интригах и других 56

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

полезных сплетен. Именно в этом качестве они приносят наибольшую отдачу как члены коллектива. Кроме того, такой растяпа может быть хорош в качестве шута, с которым весело проводить время, а если возникнет нужда в козле отпущения, таким человеком можно безболез­ ненно пожертвовать ради общего дела. Ничего личного!

Я не считаю нужным упоминать о том, что ни в коем случае не следует нанимать на работу представителей противополож­ ного пола только в надежде на будущее эротическое вознаграж­ дение, если только характер вашего бизнеса не требует оцени­ вать исключительно красоту. Но кого такие предостережения когда­нибудь останавливали?

НАЕМ НА РАБОТУ

57

СОЛДАТЫ И ЛЕЙТЕНАНТЫ

В

жизни большинства людей всегда есть место предатель­ ству. Поэтому, при прочих равных условиях, предан­ ность является наиважнейшим качеством, которое нуж­ но искать в солдатах и лейтенантах. Единственный человек, которому вы можете полностью доверять, – это вы сами. (По­ этому, если захотите, можете доверить самому себе время от времени доверять другим.) Кроме того, работники должны обладать соответствую­ щими способностями, навыками и знаниями. Продвигайте только способных сотрудников (ну и в редких случаях растяп). Чтобы найти подходящих людей, устраивайте для них испы­ тания. Сначала они должны пройти боевое крещение, а затем получать все более трудные и ответственные задания.

58

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Убедившись в профессиональной компетентности не­ многих избранных, давайте им задания нарастающей слож­ ности, но только такие, с которыми они в состоянии спра­ виться, хвалите и поощряйте их за каждый достигнутый успех примерно так же, как хвалят и поощряют детей, чтобы придать им больше уверенности в своих силах. Продвигайте их все выше, поручая все более ответственные дела, щедрее вознаграждая за успехи, а потом снова наращивая слож­ ность задач.

Не критикуйте сверх необходимого и пореже делайте это на публике. Всегда предваряйте критику несколькими словами похвалы. Большинство ваших солдат имеют лишь смутное пред­ ставление о том, насколько высока (или насколько мала) их ценность. Вы, действуя в основном через своих лейтенантов, должны внушить подчиненным идею, что они имеют опреде­ ленную ценность. Вы должны сделать так, чтобы задачи, ко­ торые вы перед ними ставите, казались им значимыми. Люди должны хотеть выполнять задания, которые они от вас полу­ чают, и гордиться собой, когда работа выполнена. Иными сло­ вами, они должны найти смысл жизни в выполняемой работе. Поэтому хвалите работников тогда, когда похвала умест­ на (а порой даже тогда, когда хвалить не за что), и они будут радостно трудиться ради вашего успеха. Ïублично нахваливайте своих лейтенантов. Тогда они бу­ дут думать, что находятся в фаворе. Пусть лейтенанты ду­ мают, что всего добиваются сами, но не давайте им забыть, что они все­таки выполняют ваши приказы. Ñтавьте перед своими лейтенантами конкретные задачи и четко давайте понять, какая награда ждет их в случае успеха. Но никогда не раскрывайте перед ними все карты. Не зная всего, они будут зависеть от вас. Относитесь к своим солдатам и лейтенантам как к родным детям. СОЛДАТЫ И ЛЕЙТЕНАНТЫ

59

СОВЕТНИК

Х

ороший совет настраивает мысли на правильный лад. Поэтому, выбирая консильери – старшего советни­ ка, – ищите человека с большим практическим опытом. И, конечно, того, кому доверяете. По традиции, консильери – это голос разума, консультант, тот, у кого можно чему­то научиться. Консильери помогает вам стать более разумным и рассудительным. Он дистанцирован от ваших непосредственных проблем и забот и не разделяет вашей эмоциональной вовлеченности в них – просто пото­ му, что в конечном счете отвечать не ему. (Властью он тоже не обладает; она, как и ответственность, находится в ваших ру­ ках.) Сохраняя дистанцию, консильери поможет вам опреде­ лить природу больших проблем, с которыми вам приходится иметь дело, проанализировать их и принять решение (одной из менее важных функций консильери может быть посредни­ чество при разрешении мелких споров внутри организации).

60

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Консильери избавит вас от ложных предположений, по­ тому что он в некотором смысле лицо незаинтересованное. Опять же, то, что ответственность лежит не на нем, позволя­ ет ему быть объективным.

Можно получать плохие советы от хороших друзей и очень плохие советы от лучших друзей. А вот рекомендации, получаемые от консильери, как правило, оказываются очень полезными. Лучший консильери заставляет вас думать и задавать вопросы, и его советы часто идут вразрез с общепринятыми представлениями. Будучи опытным практиком, он отлично знает: то, что все принимают за истину, на деле, как правило, оказывается заблуждением.

СОВЕТНИК

61

СЕКРЕТАРЬ

С

екретарь должна быть как минимум вашим телохрани­ телем, привратником, дипломатом, военачальником, а ее финансовое и психологическое благополучие долж­ но полностью зависеть от вашей щедрости и доброй воли. Вы должны доверять ей больше, чем своей супруге. Секре­ тарь будет знать о вашем бизнесе то же, что и вы (за исключе­ нием тех долговременных планов, в которые ее лучше не по­ свящать), а о многих его аспектах – даже больше. К тому же она гораздо ближе к источникам надежных офисных сплетен и может снабжать вас полезнейшей информацией.

Никогда и ни при каких обстоятельствах не просите секретаря сделать кофе. Пошлите за ним, чтобы она могла выпить чашку вместе с вами, когда его принесут. 62

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Секретарь является необходимым залогом успеха всех ваших бизнес­планов и может, если пожелает, уничтожить вас быстрее, чем конкуренты или регулирующие органы. По­ этому старайтесь делать так, чтобы, работая на вас, она была счастлива. Не дай бог, чтобы она стала вашим врагом. Пока вы в силе, дайте ей красиво звучащую должность, соответ­ ствующие полномочия и соответствующую зарплату. Разумеется, любые романтические отношения с секрета­ рем категорически запрещены.

СЕКРЕТАРЬ

63

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ

У

мафии его нет, так зачем он нужен вам? К тому времени, когда ваша организация станет настолько крупной, что­ бы кому­то пришло в голову, что ей нужен менеджер по персоналу, начальники отделов совершенно утратят контакт со своими сотрудниками, а это опасная ситуация. Менедже­ ры должны сами набирать и нанимать себе людей. Если у вас все­таки есть специально обученные люди, занимающиеся техническими вопросами поиска и найма персонала, убедитесь, что они занимаются действительно только техническими вопросами. Никогда не позволяйте им писать рекламные объявления о приеме на работу или зани­ маться первоначальным отсевом.

64

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Никогда не позволяйте им проводить собеседования с кандидатами. Начальники подразделений сами должны нанимать себе людей. Когда вы сами нанимаете человека, который будет рабо­ тать непосредственно на вас, – человека, которому едва ми­ нуло двадцать и который находится в самом низу корпоратив­ ной иерархии, – вам стоит с самого начала дать ему понять, что его первые задания будут совершенно примитивными, где знания и навыки, приобретенные им за годы учебы, едва ли найдут применение. Посоветуйте ему выполнять эти пер­ вые поручения в охотку и с блеском, даже если он чувствует, что способен на большее. Пусть попридержит так и прущие из него рационализаторские идеи, нацеленные на совершен­ ствование существующих процедур и операций, потому что в большинстве своем они уже наверняка были опробованы и признаны негодными или несвоевременными.

Объясните, что секретари и другие технические работники могут стать для него самыми важными союзниками. Посоветуйте молодому человеку постараться быть как все, не высовываться, по крайней мере временно, даже если он считает, что остальные коллеги в большинстве своем живут слишком скучной, монотонной и серой жизнью. Если бы вы разговаривали не с выпускником колледжа, а с кандидатом в члены «Нашего дела», такие советы были бы вам не нужны, потому что каждый из нас усваивает их в деле, на улице. Выпускники колледжей лишены подобного преи­ мущества: им сказали, что они что­то знают, и вчерашние студенты верят в это.

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ

65

БУХГАЛТЕР

Т

олько один человек в вашей организации должен быть абсолютно искренним, абсолютно откровенным, аб­ солютно открытым и абсолютно неподкупным – бух­ галтер, занимающийся ведением счетов вашей компании (и ваших личных счетов). Платите ему хорошо, часто поощряй­ те – хотя бы морально.

Если работы хватает для двоих или больше, наймите помощников, которые были бы не прочь занять его место. Если работы для двоих бухгалтеров нет, почаще устраивайте аудиторские проверки.

66

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

НАИМЕНОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ

К

ак называются должности, очень важно. Недаром в бан­ ках и рекламных агентствах так много вице­президен­ тов. Важные клиенты предпочитают иметь дело с теми, кто облечен властью. То же самое касается и важных лиц в самой компании. Порой амбициозные служащие готовы удов­ летвориться меньшим повышением зарплаты, если это позво­ ляет занять должность, которая имеет престижное название.

Вы тоже можете использовать это как инструмент торга. Воспользуйтесь амбициозностью людей в своих интересах.

НАИМЕНОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ

67

Красивые наименования можно использовать также как эвфемизмы для грязной, неприятной работы, которую кому-то нужно делать. (Так, ассенизатор становится «инженером по санитарии».) Это облегчает моральные страдания тех, кто должен заниматься подобными вещами. Некоторые из экспертов по организованной преступно­ сти утверждают, что должность «босс всех боссов» была лик­ видирована, поскольку вызывала ревность и враждебность среди глав семей. Все боссы хотели быть равными, никто не хотел ощущать себя подчиненным, потому­то и была создана национальная комиссия, работающая по принципу «один че­ ловек – один голос». Вот такие понты.

68

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

НАДБАВКИ

В

недрите систему ежегодной аттестации работников и в соответствии с достигнутыми результатами поощряй­ те лучших работников надбавками к зарплате, рассчи­ тываемыми как определенный процент от максимально воз­ можной надбавки для данной категории сотрудников. Разумеется, вознаграждая наиболее настойчивых, стара­ тельных и преданных людей, вы – в особых случаях – мо­ жете поднимать зарплату и выше установленного максиму­ ма, но это уже на ваш страх и риск. При этом убедитесь, что работник понимает, какую неслыханную щедрость вы про­ являете, превышая пределы зарплаты, диктуемые высшим руководством компании, кредиторами, акционерами, комис­ сией и прочими темными силами, которым, как вы старае­ тесь уверить своих подчиненных, реально принадлежит ваш бизнес.

НАДБАВКИ

69

Имейте в виду, что есть работники, которые никогда не будут довольны своей зарплатой, сколько бы ни получали. Если они жалуются, что им не хватает на жизнь, посоветуйте им устроиться на вторую работу, чтобы свести концы с концами. Скажите, что не возражаете против этого, если только вторая работа не снизит продуктивность их труда на основной работе. «Наше дело» обычно не воспрещает своим сотрудникам заниматься мелким бизнесом на стороне ради дополнитель­ ного дохода – при условии, что, прежде чем открыть такой бизнес, они заручатся одобрением высшего руководства.

70

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

ПРЕДАННОСТЬ

К

аждый человек старается действовать в своих соб­ ственных интересах, и большинство людей верят, что они знают, в чем эти интересы заключаются (они часто ошибаются, но никогда не сомневаются). Ваша задача – сделать так, чтобы работники воспринимали ваши интересы как свои собственные.

Добиться этого можно, наказывая их за ошибки и вознаграждая за успехи. Показывая людям, что им выгодно то же, что и вам, вы культивируете в них преданность общему делу.

ПРЕДАННОСТЬ

71

Èдентификация ваших и их интересов взаимна, так как они работают над задачами, которые ставите перед ними вы. Íо вы должны быть справедливы в оценке их достижений. Если подчиненные потерпели неудачу, то, возможно, это было вызвано неподконтрольными им обстоятельства­ ми или тем, что вы сами ошиблись в оценке ситуации, когда ставили задачу. Êогда вы вершите суд, не рубите с плеча. Чаши ваших весов всегда должны немного перевешивать в пользу работ­ ника, если только вы не дожидались повода уволить этого человека за некомпетентность.

Еще один важный момент: в конфликте с посторонними любой член вашей организации всегда прав. Даже если ваш солдат не прав, он все равно прав; выгоро­ див своего человека в конфликте с посторонними, вы всегда можете разобраться с ним потом – но именно потом, между собой, без посторонних. И вы, как босс, всегда правы: и когда общаетесь с посторонними, и когда ваши действия подверга­ ются критике со стороны молодых волчат или старой гвардии в вашей организации.

72

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

ТИПАЖИ

Е

сли человеческая натура кажется вам открытой кни­ гой и хотя бы время от времени не приводит вас в недо­ умение, значит, вы просто ее не понимаете. Она слиш­ ком многообразна, но это не означает, что людей невозможно разделить на несколько фундаментальных типажей – если понимать, что речь идет о грубом приближении и упро­ щении.

Есть одна категория людей, от которых следует держаться подальше независимо от того, в какие еще категории они могут попадать. Это краснобаи-пустозвоны.

ТИПАЖИ

73

От служащих вам нужно не умение красиво говорить, а умение достигать результата. Даже если работник вообще немой, результат его работы скажет сам за себя. Есть и другие типажи, от которых хочется держаться по­ дальше (если только их не перевешивают какие­то особые достоинства): нытики, горячие головы, отморозки, сплетники, буйные эгоманьяки – всех не перечислить, но смысл в том, что вам не стоит брать на работу тех, с кем трудно ла­ дить, или, скажем, тех, чья прическа вам не нравится. Гоните их прочь. Это одна из прерогатив статуса менеджера.

Запомните! Ëюдей нанимают только для того, чтобы заработать для себя деньги на их труде. Всегда есть минимум дюжина людей, которые умеют делать одно и то же одинаково хорошо, поэтому у вас всегда есть выбор. Нет необходимости держаться за всезнайку, который вас раздражает. (Это же правило применимо и к личной жизни.) В вашем подчинении есть люди, которые не владеют со­ бой, со всеми собачатся, не выдерживают сроки, много обе­ щают, но мало делают? Гоните их. Вероятно, в конечном сче­ те так будет лучше и для них самих, но в том, что так будет лучше для вас, нет никаких сомнений. Присмотревшись, в любой организации можно выделить четыре основные категории исполнителей (солдат):

1) тупые и ленивые (лишенные амбиций); 2) толковые и ленивые; 3) тупые и амбициозные; 4) толковые и амбициозные.

Ñолдаты первого типа – тупые и ленивые – обычно не знают, что делать: брить зад и чесать подбородок или на­ оборот. В какие­то дни вам будет казаться, что зад бреют три четверти ваших солдат, хотя их доля в любой организа­ 74

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

ции редко превышает половину и обычно составляет 25–30 процентов. Если давать таким работникам простые и четкие указа­ ния, эти растяпы будут вполне сносно справляться с еже­ дневными рутинными задачами, обычно удовлетворяясь символической прибавкой к зарплате (сильно отстающей от роста стоимости жизни), и при всем том будут преданы вам, как никто другой. От них есть определенная польза, и это большое счастье, потому что любая организация вынуждена нанимать таких людей за неимением лучших. Вторая категория – толковые и ленивые – это то, что вам нужно. Они не потратят и пенни, чтобы полюбопытство­ вать, как муравей сложит стог сена, но найдут иголку в этом стогу, если будет нужно. Иными словами, их нужно постоянно подгонять, и тог­ да они будут работать. Вам остается только присматривать за тем, чтобы ваши лейтенанты не забывали вовремя их ше­ велить. В этом случае толковые и ленивые будут выполнять основной объем текущей работы (более ответственной ее части, потому что с менее ответственной частью справятся и тупые). Многие менеджеры предпочитают не нанимать толко­ вых и ленивых. Это ошибка. Единственное, что необходи­ мо, – регулярно их подгонять. Может показаться странным, а возможно, здесь нет ничего странного, но консильери часто относятся именно к этому типу. Им недостает внутренней искры, чтобы использовать свой ум и свои знания для дости­ жения личной власти, но у них есть мозги, чтобы преуспеть в качестве советников. Òретью категорию – тупых и амбициозных – можно узнать по их льстивости. Они всячески стараются вам угодить и в этом качестве могут быть достаточно полезными (в частности, из них выходят отличные посыльные). Однако их полезность заканчивается тогда, когда в силу своего честолюбия они бе­ рутся решать задачи, которые им не по зубам. При всей рабо­ тоспособности и амбициозности таких людей тупость ограни­ чивает сферу их применения. Будучи ненадежными исполнителями, они и как началь­ ники никуда не годятся, потому что из­за своего непомер­ ТИПАЖИ

75

ного и нескрываемого самомнения плохо уживаются в кол­ лективе. Тупые и амбициозные хотят все контролировать, всем управлять, но для этого им не хватает способностей и инструментов. Более того, при всей льстивости таких работников на их особую преданность рассчитывать не приходится. В этом нет ничего удивительного, поскольку такова сама природа амби­ циозных подчиненных: они хотят занять место своего началь­ ника. Однако тупым и амбициозным не хватает ума и терпе­ ния сдерживать свое честолюбие и дожидаться подходящего момента, когда можно будет сделать выпад, не нарушая ра­ боту всей организации. Следовательно, первая же проблема, создаваемая людьми этого типа, выводит их на чистую воду. Одно предостережение: у тупого и амбициозного солдата (как, кстати, у тупого и ленивого), вопреки присущей ему глу­ пости, может проявиться хитрость.

Таких немцы называют «глупый хитрец». Подобный тип солдат очень опасен для организации, и если вы их обнаруживаете, то валите при первой же возможности, потому что рано или поздно они вас предадут. Обычно глупые хитрецы прокалываются на мелочах. Обнаружив такого глупого хитреца, примите соответствую­ щие меры, помня о принципе «фальшь в одном – фальшь во всем». Четвертая, и последняя, категория – толковые и амбициозные. Людям этого типа нужно ставить все более слож­ ные задачи, а в случае успеха поощрять и продвигать. По своему характеру они могут сильно разниться: быть злыми и добрыми, раздражительными и спокойными, мрачными и приветливыми – в общем, любыми. Главное, что они успеш­ но выполняют любую работу, которую вы им поручаете, и именно на них зиждется успех всей организации. Конечно, большинство людей представляют собой смесь этих типажей и чистые представители какой­то одной кате­ гории встречаются редко. 76

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

В идеале вам лучше всего иметь в своем окружении пре­ данных, честных, прямых, независтливых, храбрых, творче­ ских, талантливых, энергичных и спокойных людей, которые всегда достигают поставленных целей и превосходят их, не выставляют себя напоказ, не кичатся своими успехами, не ставят свои собственные цели выше целей организации (в том виде, в каком вы их формулируете), не рвутся к власти, но разумно распоряжаются предоставленными им полномо­ чиями. Увы, таких бойскаутов в природе не существует, но вы должны искать людей, которые приближаются к этому иде­ алу. Продвигайте тех, кто больше всех ему соответствует. Само продвижение по службе может многое рассказать о человеке, потому что власть оказывает на многих людей раз­ лагающее действие. Чувство собственного достоинства не­ померно разрастается, а другие, лучшие качества чахнут, так что в конечном счете остается чистое, ничем не разбавленное себялюбие.

Те, с кем этого не происходит, воистину исключительны. Правильно, это вы сами.

ТИПАЖИ

77

РУКОВОДСТВО

С

ицилийцы говорят, что удовольствие от власти слаще удовольствия от секса. Может, оно и так. Руководить можно по­разному: подавая пример, позволяя подчиненным участвовать в принятии решений, братаясь с подчиненными, выступая в качестве наставника или просто отдавая приказы. Последний способ – самый на­ дежный и эффективный. При командном стиле руководства мерилом вашего успеха является не построение доверитель­ ных отношений с подчиненными и не степень уподобления подчиненных вам, а достижение поставленных целей. Ме­ рилом успеха ваших людей в данном случае является их спо­ собность справиться с работой. Не допускайте слабины ни в подчиненных, ни в себе самом. Ïеред тем как поставить задачу, соберите все факты о ситуации и о тех, кто будет ее решать. Излагайте свои

78

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

рекомендации и указания словами, не допускающими двой­ ного толкования, и ставьте достижимые цели. Чем меньше приказов, тем лучше.

Требуя чего-то, вы сами должны понимать, чего хотите добиться. Отвечайте на вопросы до тех пор, пока каждому не станет ясно, чего именно вы хотите, и никогда не извиняйтесь. Íе фамильярничайте с подчиненными. Поначалу таким образом вы можете снискать их любовь, но затем она неиз­ бежно сменится презрением. Íикогда не вступайте в сговор с подчиненными других начальников с целью получения от них нужной вам информации. Может прийти день, когда человек, с которым вы заключили соглашение, станет конфидентом своего на­ чальника и, боясь, что ваша тайна раскроется, решит дей­ ствовать на опережение и сдаст вас со всеми потрохами. Äаже самые простые солдаты в вашей семье имеют на кого-то влияние. Чтобы добиться от них максимальной ста­ рательности, выказывайте уважение к ним, но помните, что они не доны. Какими бы хорошими ни были ваши работники, продол­ жайте говорить им о том, насколько они хороши и/или каки­ ми хорошими могли бы стать. Всячески ублажайте их чувство собственного достоинства, подчеркивайте, как вы цените то, что они делают для вас. Помните: похвалы много не бывает. А если есть необходимость раскритиковать сотрудников пу­ блично, критикуйте всю группу в целом, но никого в отдель­ ности. Ведь это те люди, которых вы будете посылать в бой. Вам совсем не нужно, чтобы они держали камень за пазухой. Поэтому продолжайте напускать туману. Изо дня в день. Однако имейте в виду, что, если вы будете слишком до­ бры к солдатам, они рано или поздно поднимут восстание. Обращайтесь с ними строго, и они будут охотно выполнять ваши приказы. РУКОВОДСТВО

79

Часто женщины­подчиненные любят, когда с ними об­ ращаются строже, чем с мужчинами. Большинство людей воспринимают доброту как слабость; им нравится получать приказы в прямой, жесткой форме. Они уважают силу. Это вдвойне справедливо для женщин, потому что их отцы яв­ лялись для них олицетворением такой грубой власти и боль­ шинство дочерей продолжают любить и уважать своих от­ цов, даже когда становятся взрослыми женщинами. Будьте готовы к предательству со стороны любого из ва­ ших людей, особенно тех, кому вы больше всего доверяете. Месть за любое предательство должна быть максимально быстрой и публичной. Если вы хоть когда­нибудь оставите предательство безнаказанным, ваше лидерство тут же за­ кончится. Наконец, если вы узнаете, что у одного из ваших солдат или лейтенантов есть проблемы в личной жизни (супруже­ ская неверность, у жены дипсомания, клептомания или лю­ бая другая мания либо какие­то трудности с детьми), при­ стально присматривайте за ними. Яблоня чаще всего падает неподалеку от яблока. Большинство преуспевающих менеджеров говорят тихо и неторопливо. Спокойная речь заставляет других прислу­ шиваться. Это качество можно и нужно развивать. Но пом­ ните также и о том, что чем больше вы говорите, тем меньше вас слушают. Иногда с персоналом нужно быть резким и даже грубым («Молчать, когда я говорю!»). Не беспокойтесь о том, что служа­ щие станут о вас злословить. Это уже происходит, так или ина­ че. Но в основном старайтесь быть вежливым и уступчивым, чтобы нравиться подавляющему большинству. В этом случае у вас будет меньше недоброжелателей среди подчиненных. Старайтесь быть честными со своими работниками. Гово­ рите правду о своих планах – столько, сколько необходимо для выполнения поставленных задач, – или не говорите ни­ чего. Они должны считать вас человеком слова. (Гарри Кона в мире кино все ненавидели, но в то же время все восхищались им как человеком слова. Если он сказал, что кого­то уничто­ жит, то обязательно это сделает.) Будьте последовательны – за тем редким исключением, когда непоследовательность необходима как тактический прием, чтобы вывести сотруд­ ников из состояния самодовольства. 80

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Пока вы главный, все, что вы делаете, будет восприни­ маться подчиненными как проявление вашей гениальности. Во всяком случае, так они будут говорить. И в большинстве случаев это не будет лукавством или славословием. Любая сказанная вами глупость будет восприниматься как мудрость просто потому, что вы начальник. Поэтому не верьте лести подчиненных. (Консильери должен помочь вам не впасть в заблуждение в подобных случаях.)

Во время совещаний поручайте озвучивать ваши свежие идеи кому-нибудь другому. Смотрите на реакцию персонала. Отмечайте, кто поддерживает вашу идею, кто возражает, кто кому поддакивает. Любой коллектив неоднороден. В нем обязательно фор­ мируются фракции, партии и коалиции. Происходит посто­ янная борьба за власть; каждый тянет одеяло на себя (бюд­ жет, надбавки, продвижение по службе, число одобренных рационализаторских предложений и т. д.). Ваше дело – сле­ дить за тем, чтобы эта борьба не вредила реализации целей, стоящих перед организацией. Лидеру жизненно необходима информация, а сплетни, касающиеся офисных интриг, куда информативнее формаль­ ных отчетов. Однако есть масса вещей, о которых вам совсем не нужно знать, по крайней мере формально, поэтому сокра­ тите до минимума количество тех отчетов и докладов, кото­ рые вам приносят. Если только вы не хотите принять сторону одной из враждующих фракций, гораздо проще изображать неведение и держаться от этого соперничества в стороне. Возможно, со временем проблема разрешится сама собой. Таким образом, наилучшая тактика – как можно меньше вникать в межфракционную борьбу. Вам все равно не нуж­ но, чтобы все ваши сотрудники дружили между собой и вы­ ступали единым фронтом. Вам нужны солдаты, соперничаю­ щие между собой, чтобы выслужиться перед вами и получить вашу благосклонность. (Это ни в коем случае не означает, что их нужно стравливать между собой.) Если подчиненные бу­ дут знать, что вашу благосклонность получат те, кто дости­ РУКОВОДСТВО

81

гает наилучших результатов, итогом такого соперничества станет повышение производительности труда. Если в вашем коллективе есть группа, постоянно дости­ гающая высоких результатов, выполняющая все задачи, ради бога, не разбивайте ее. От добра добра не ищут. Пока ваша лошадь свежа и быстра, не нужно спешиваться и вести ее ша­ гом. Есть возможность – летите вскачь. В остальных случаях старайтесь тасовать своих подчи­ ненных, меняя задачи и состав рабочих групп. Если вы не станете этого делать, люди перестанут думать и стараться, а будут лишь поглощать бюджет с минимальной отдачей. Смутьянам поручайте самые рискованные задачи, и пусть они покажут, на что способны. А если вы закручиваете гайки в отношении одной части своих подчиненных, то в от­ ношении другой не меняйте привычную тактику – пока не придет их черед. Если ситуация позволяет, не назначайте ответственных за выполнение конкретной задачи. Положитесь на добро­ вольцев. В большинстве случаев это наиболее эффективный способ решения проблем, позволяющий вам обнаружить в рядах своих сотрудников многообещающих солдат, которых вы в ином случае могли бы проглядеть. Поручайте одно дело одному исполнителю. Не нужно устраивать соперничество, поручая одну и ту же задачу двум исполнителям, как это советуют делать некоторые консуль­ танты по управлению персоналом (полагающие, что стравли­ вание сотрудников позволяет эффективнее решить задачу, а заодно выяснить, кто из них лучше. Еще Наполеон учил, что один плохой главнокомандующий лучше двух хороших).

Объясните человеку цель выполняемой работы, а затем наделите его необходимыми полномочиями и обеспечьте необходимыми средствами.

Предоставьте исполнителю максимально возможную свободу действий – при условии, что он не будет отклоняться от согласованного графика – без уважительных причин – и от согласованных целей. Судите по результатам. 82

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ

П

редположим, вы берете на работу человека, который обладает нужными вам навыками. Месяц спустя со­ трудник со стажем, которому приходится работать с новичком, приходит с жалобой на него. Мысленно оцените, кто из них двоих полезнее для орга­ низации. Если их ценность не равна, скажите жалобщику, чтобы он попытался притереться.

Если им так и не удается ужиться, избавьтесь от менее ценного из двоих.

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ

83

Если ценность их примерно равна, расскажите жалоб­ щику притчу о человеке, который привел в дом обезьяну. Его жена начала кричать, что он сошел с ума. – Зачем нам обезьяна в доме? Где она будет спать? – С нами. – С нами? А вонь? – Она привыкнет.

Этого должно быть достаточно, но, если жалобщик не улыбнется, пусть и с оттенком горечи, избавьтесь от него, иначе проблеме не будет конца.

84

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

УВОЛЬНЕНИЕ

В

старые добрые времена для увольнения сотрудника до­ статочно было одной фразы: «Мы больше не нуждаемся в ваших услугах». Вам не нужно было объяснять свои мотивы. Сегодня все сложнее. Изгнанные работники норовят подать в суд на бывших работодателей за несправедливое увольнение или произвол. Суды при этом руководствуются тем, что работника нельзя законным образом уволить, пока он должным образом справляется со своими обязанностями.

Если вы хотите от кого-то избавиться, начните письменно документировать его некомпетентность – так вы сможете оправдаться, если уволенному вздумается подать в суд.

УВОЛЬНЕНИЕ

85

Подготавливая увольнение, обнародуйте приказ, обви­ няющий работника в неспособности справляться с поручен­ ной работой, и убедитесь, что все, кого это касается (вклю­ чая самого увольняемого работника, если это необходимо), с ним ознакомлены. Некоторые суды отказываются признать законность увольнения, если сотрудник не был предупре­ жден об освобождении от исполняемых обязанностей забла­ говременно. Поэтому, прежде чем увольнять человека, имеет смысл перевести его на испытательный срок, чтобы он не мог сказать, что не был предупрежден. В конце испытательного срока – будь то две недели, месяц или девяносто дней – вы можете широко распахнуть двери и попрощаться.

Гораздо более простой и эффективный способ избавиться от нежелательного работника – оскорбления и унижения. Регулярно ругайте и критикуйте его на людях (так, чтобы слышали коллеги), сочетая это с унижающими его достоинство распоряжениями и задачами. Если у этого человека есть гордость, он уволится сам. Если ни один из предложенных методов не помогает, вы всегда можете пригласить неугодного работника к себе в ка­ бинет для личного разговора. То, о чем вы будете говорить, разумеется, останется между вами. Но если человек, от ко­ торого вы хотите избавиться, после этого разговора возвра­ щается к своему столу, садится и пишет заявление об уходе, значит, вы добились своего. Он может считать, что еще легко отделался. Если бы он был связан с «Нашим делом» и отказы­ вался убраться подобру­поздорову, его убрали бы без лишних вопросов.

86

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

ВОРОВСТВО

Н

екоторые сотрудники наверняка вас обкрадывают. Та­ кова человеческая природа, и это надо иметь в виду. Специалисты полагают, что присвоение работниками канцелярских принадлежностей, почтовых марок и других мелочей, принадлежащих работодателю, повышает их удов­ летворенность своей работой и стимулирует рост произво­ дительности труда, то есть является благом для организации. Поэтому не расстраивайтесь, обнаружив в своей организа­ ции несколько клептоманов. Но все­таки присматривайте за ними: иногда мелкий вор, ободренный успехом, пытается во­ ровать по­крупному. Если же вам случится поймать большого вора, он должен быть распят публично. Нет лучшего средства профилактики преступлений, чем гарантия неотвратимости наказания.

ВОРОВСТВО

87

СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ

Е

сли организации нужно затянуть пояса, значит, вы и ваши подчиненные слишком расслабились и располне­ ли. Но сокращение расходов всегда начинайте с себя. Сотрудникам будет легче пойти на определенные жертвы, если они будут знать, что их босс находится в таком же по­ ложении. Урежьте себе зарплату, привилегии, премии и обе­ спечьте утечку информации из бухгалтерии, чтобы об этом «случайно» узнали все ваши подчиненные. Сокращение операционных издержек начните с личной инспекции и анализа деятельности всей организации. Затем объявите непримиримую войну расточительности и присту­ пайте к сокращению штатов. Одни должности объединяйте,

88

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

другие ликвидируйте. Ведите строгий учет и контроль расхо­ дов, вплоть до канцелярских принадлежностей.

Разработайте поэтапную программу сокращения расходов и строго ее придерживайтесь. Разместите ее (удалив те пункты, которые сочтете нужным) на видном месте, чтобы все могли с ней ознакомиться и в едином порыве затянули пояса. Наконец, удостоверьтесь, что все понимают конечный смысл программы сокращения расходов: если вы общими усилиями не избавитесь от балласта, то пойдете ко дну все вместе.

СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ

89

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

Р

ост производительности труда необязательно предпо­ лагает необходимость работать быстрее и проводить на работе больше времени. Согласно оценкам, до пятиде­ сяти процентов рабочего времени используется неэффектив­ но. Другими словами, ваши работники тридцать минут каж­ дого рабочего часа проводят в мечтаниях или бьют баклуши. Производительность труда можно повысить, позаботив­ шись о том, чтобы рабочий день каждого служащего был правильно организован, чтобы у каждого были четкие цели и четкий план; необходима также четкая система стимулиро­ вания и наказания. Помните о том, что ни один механизм не обладает стопро­ центным КПД. Нельзя требовать этого и от людей.

90

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Если сотрудники проводят на работе слишком много времени, значит, они либо пытаются произвести на вас впечатление, либо не способны справляться со своими обязанностями в рабочее время. Разберитесь, что именно происходит. Возможно, вы обнаружите, что менеджеры среднего звена стремятся заработать очки, перегружая свой персонал. Это может иметь обратный эффект и навредить всем, включая вас.

Не поощряйте сверхурочную работу. Объясните людям, что лучший способ произвести на вас впечатление – это до­ биваться результатов в рабочее время, а потом идти домой и отдыхать.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

91

ПРАВИЛА

В

ашей организации необходим письменный свод пра­ вил и инструкций, касающихся отчетности о произве­ денных расходах. Но помните: чем меньше правил, тем лучше. Каждое правило – это лишь произвольно проведен­ ная граница, которая только и ждет того, когда ее нарушит очередной искатель приключений. Среди тех, кто нарушает правила, могут оказаться ваши лучшие работники.

92

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

АКСИОМЫ Лучше осел, который везет, чем лошадь, которая брыкается. На плодородной земле обещаний многие умерли с голоду. Рыбу убивает ее открытый рот. У каждого чернорабочего в шкафу висит шелковый костюм капо. Большой барабан звучит приятно лишь издалека. Нельзя хорошо заточить клинок из плохой стали. Время от времени терпите дураков: от них можно узнать что­ то полезное. Но никогда не спорьте с ними. Женщины сопротивляются, чтобы их покоряли; так же по­ ступают и некоторые мужчины.

Не судите о людях по тому, что вам о них говорят. Минута терпения – десять лет комфорта. Орел не охотится на мух. Катясь по тонкому льду, двигайтесь быстрее. Покинув лук, стрела никогда не возвращается. Все люди добрые, пока вы не обращаетесь к ним за помощью.

Хорошо обслуживают того, кто хорошо платит.

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ АКСИОМЫ

93

Вся жизнь – слепая удача, даже если вы думаете, что управ­ ляете ею.

Украденные деньги вдвое слаще заработанных. Подготовка – мать везения. Жажда любви и жажда денег лежат в основе всех пороков. Никто не любит добродетель так, как женщину. Деньги желанны даже в грязном мешке. Быстрее узнаешь десяток стран, чем некоторых людей. Влюбленный мужчина теряет гордость, а с ней и разум. Зна­ ние этого помогает иметь дело с подчиненными и с врагами.

Сбежавшая монашка всегда хулит свой монастырь. Молчаливый дурак сойдет за мудреца; богатый вор сойдет за джентльмена. Пригоршня удачи лучше вагона мудрости. Как аукнется, так и откликнется. Но вряд ли вовремя. Во время бури молитесь Богу, но не забывайте грести к берегу. Старея, волки теряют зубы, но не характер. Из пятнадцати льстецов по меньшей мере четырнад­ цать лгут.

Если кажется, что у проблемы нет решения, ищите женщину – или мужчину.

94

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

В жизни всего хватает, если быть первым. Любое лекарство имеет побочный эффект. Выбирайте такое, где побочный эффект наименьший.

Верьте человеку, а не его клятвам. Девственность теряют чаще из любопытства, чем по любви. Многие хотели бы поймать рыбу, но лишь немногие позабо­ тились о наживке. Солдата по­настоящему узнаешь тогда, когда он становится лейтенантом. Ни одно решение не может удовлетворить всех. Когда надо резать, убедите жертву в том, что вы хирург. Чем больше слов, тем больше лжи.

Капо знакомит с одной частью своего плана одного, с другой частью – другого, но весь план не знает никто. Позволяйте большинству править только в группе, состоя­ щей из одного человека, которым являетесь вы сами. Недостаточно просто манипулировать людьми или событиями. Нужно принимать во внимание фактор вре­ мени. Хорошее лекарство всегда горькое.

Никогда не беспокойтесь о завтрашнем дне. Завтра вы унаследуете миллион долларов – или вас переедет грузовик. Или же вы получите миллион и попадете под грузовик.

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ АКСИОМЫ

95

Сантименты – для неудачников. Когда времени вдоволь, никто ничего не делает.

В покере 2 598 960 возможных комбинаций, а у вас на руках только одна из них. Прелесть в том, что совсем не нужно иметь лучшую комбинацию, чтобы выиграть.

96

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

ОСТАЛЬНОЕ Часть III

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

97

ЦЕЛИ

Е

сли вы не знаете, куда направляетесь, то никогда туда не попадете – да и вообще никуда не попадете. Если предоставить будущее воле случая и плыть по течению, ваше плавание, скорее всего, окончится катастрофой. Не имея определенного направления, организация ввергается в хаос, анархию и на всех парах летит к краху. Диктатура является единственным по­настоящему эф­ фективным способом управления организацией. Комитетам и комиссиям памятников в парках и на площадях не ставят. Это означает, что единоличная – ваша – диктатура не­ обходима, чтобы организация работала успешно. Волюнта­ ризм, фракционная борьба, пестрота характеров, социаль­ ное взаимодействие между подчиненными успеху бизнеса только вредят, так же как и всякие комитеты и комиссии. Изначально вашей личной целью было взять командова­ ние на себя, подняться наверх, обеспечить полный контроль

98

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

над ситуацией, то есть обрести власть. То же самое является целью вашей организации: тотальный контроль, тотальное господство. Чтобы достичь этой цели, вы должны проанализировать проблемы, риски и благоприятные возможности, а затем разработать стратегии, которые позволят решить пробле­ мы, свести к минимуму риски и воспользоваться благопри­ ятными возможностями. Вам необходимо разработать пла­ ны для своих подчиненных и поставить им четкие задачи: кто, что, в какой последовательности, когда и где делает, а также установить сроки выполнения. Тем не менее график должен быть достаточно гибким. Он будет неоднократно меняться в зависимости от ресурсов вашей организации и успехов. Кроме того, на него будет влиять усиление или ослабление противодействующих вам сил. Вам никогда не придется разочаровываться, если вы не будете ждать милостей от своих противников. Бизнес – это война. Ваша цель – устранить других до того, как они устранят вас. Составьте план и претворяйте его в жизнь.

Победа – это не просто лучший из вариантов. Это единственный вариант.

Иначе никто не вел бы счет в спорте. Чтобы победить в войне, необходимо атаковать. Вы должны определить цели организации, составить иерархическую командную цепочку, установить определенные правила, наладить систему кон­ троля, делегировать полномочия, оценивать достигнутые ре­ зультаты продуктивности, вносить коррективы и снова дей­ ствовать. Короче, вы должны управлять.

ЦЕЛИ

99

ИСТИННАЯ ПРИРОДА БИЗНЕСА

С

мысл существования «Нашего дела» состоит в том, чтобы делать деньги. Зарабатывать их любым возможным пу­ тем, делая неважно что и неважно как. То же самое от­ носится и к вашему делу, хоть оно и более легальное, чем наше. Аль Капоне в далеком 1926 году сказал по этому поводу следующее: «Я ничем не отличаюсь от других. Я всего лишь удовлетворяю существующий спрос». В мире легального бизнеса не запрещается надувать по­ требителей, пока вас не поймают за руку. Не возбраняется обдирать клиентов, лгать, грабить банки, оставлять ни с чем вдов и их детей, мошенничать с недвижимостью, играть с дутыми акциями, заниматься ростовщичеством и так далее. Главное – не попадаться.

100

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

Наше дело в этом смысле мало чем отличается от ваше­ го. Мы совпадаем с любым легальным бизнесом во всех важ­ нейших аспектах. Это означает – только не будем особо за­ острять на этом внимание, – что мы организация воров. Как и в легальном бизнесе, наша основная цель – устранение, уничтожение конкурентов. Если это оказывается невозмож­ ным, мы, как и топ­менеджеры легальных предприятий, всту­ паем с конкурентами в сговор и делим рынок на отдельные территориальные монополии. Капиталистическая система ценообразования строится на балансе спроса и предложения на рынке со свободной конкуренцией. Таким образом, если вы хотите поднять цену на свой продукт, старайтесь уничто­ жить конкуренцию. Особенностью финансово­промышлен­ ных империй, построенных больше века назад Дж. П. Морга­ ном, была тесно сплоченная, управляемая из единого центра организация, а также, на основании общих интересов с кон­ курентами, создание синдикатов, полностью контролиро­ вавших объем выпуска продукции и цены на нее. В таких же терминах можно описать и мафиозную империю, которую Джонни Торрио создал в 30­е годы ХХ века в Соединенных Штатах и которая продолжает процветать по сей день. Пре­ ступные синдикаты и капиталистические картели представ­ ляют собой, по существу, одно и то же.

Все это необходимо иметь в виду для понимания истинной природы «Нашего дела» и любого другого бизнеса. Это поможет вам отбросить в сторону неуместную щепетильность, которая только мешает достичь успеха. Полное отсутствие щепетильности является неоспоримым преимуществом для любой организации – как мирной, так и военной.

ИСТИННАЯ ПРИРОДА БИЗНЕСА

101

КАПИТАЛИЗМ

В

1929 году Аль Капоне сказал: «Наша американская систе­ ма (называйте ее американизмом, капитализмом – как вам будет угодно) каждому из нас предоставляет вели­ кие возможности. Нам нужно лишь протянуть руки и выжать из этих возможностей максимум». Если слова Аль Капоне вас не убеждают, вот точка зрения не менее выдающейся личности из легального мира, Авраама Линкольна, который в 1837 году сказал: «Остригая публику, капиталисты обычно действуют весьма гармонично и сла­ женно».

Стричь публику – вот в чем состоит истинная природа бизнеса, хотя эту идею можно было бы выразить и менее прямолинейно. Но кто осмелится спорить с Линкольном?

102

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

Таким образом, главная цель капитализма – дальнейшее обогащение людей, у которых есть деньги для инвестиций (другими словами, уже и без того богатых). Поэтому­то дети богатых родителей так трепетно отно­ сятся к родителям, оставляющим им богатое наследство. По­ этому­то при капитализме лучше быть богатым, чем бедным. Мы в «Нашем деле» любим капитализм. Мы и во всем остальном милые люди, уж поверьте. Пока вы не задолжали нам денег.

КАПИТАЛИЗМ

103

БОГАТЫЕ

Н

ам говорят, что закон, во всей своей величественной беспристрастности, запрещает спать на скамейках в парке как богатым, так и бедным. Во всех других отно­ шениях, хотя об этом нам не говорят (но мы ежедневно видим это своими глазами), закон склоняется в сторону богатых. Иными словами, те, у кого есть деньги, в тюрьме не сидят. Можно быть богатым и не интересоваться властью, но нельзя иметь власть, не будучи богатым. Почти все богатые люди унаследовали свое состояние и верят в то, что богатство принадлежит им в соответствии с божественным правом. Они воспитываются в глубокой убежденности в собственном превосходстве (потому что так велит Бог), поэтому им не при­ суще сострадание к тем, у кого материальных благ гораздо меньше, чем у них. Они верят, что бедность – как и богат­ ство – дается людям Богом, а это значит, что все бедные в чем­то хуже их – в глазах Бога.

104

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

Мысль о том, что мы можем им лгать и красть у них, обыч­ но не приходит в голову богатым. (Ведь их деньги и собствен­ ность принадлежат им по божественному праву!) Поэтому из них получаются интересные партнеры и еще более интерес­ ные противники. Стричь овцу можно регулярно, а вот снять шкуру с нее можно лишь однажды… Но богатые люди – странные суще­ ства: стричь их и снимать с них шкуру можно снова и снова.

Мораль: если вам когда-нибудь доведется столкнуться в конкурентной борьбе с фирмой, которую возглавляет человек, родившийся богатым, вы должны понимать, что имеете дело с животным странной породы, непохожим на ваших обычных противников, и вести себя соответственно. Если загнать богача в угол, он проявляет себя как последний слабак. Ведь он знает жизнь только в теории. Намек понятен?

Сколь ни соблазнительно стричь богатых, помните, что основной источник вашего обогащения заключается в стрижке бедных, во всяком случае не самых богатых. Ведь небогатых гораздо больше, чем богатых, а значит, и состричь с них в общей сложности можно намного больше. Вспомни­ те о том, как преуспели такие компании, как Firestone, Ford, General Motors, Du Pont и Union Carbide.

БОГАТЫЕ

105

КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА

Н

а протяжении всей своей карьеры вы будете вести кон­ курентную борьбу на двух фронтах: с соперниками и врагами внутренними, с соперниками и врагами внеш­ ними. Такова жизнь, и от этого никуда не денешься. В обоих случаях призом победителя является власть. Не деньги, а именно власть. В обоих случаях речь идет о самой настоящей войне, в которой вас интересует только победа. Вот что писал на этот счет прусский военный теоретик фон Клаузевиц: Íекоторые филантропы могут, пожалуй, вообразить, что можно искусственным образом без особого кровопролития обезоружить и сокрушить и что-де именно к этому и

106

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

должно тяготеть военное искусство. Íо, как ни соблазнительна такая мысль, она содержит заблуждение, которое следует рассеять. Война – дело опасное, и заблуждения, имеюùие своим источником добродушие, для нее самые пагубные. Ему же принадлежат такие слова: Áой – это единственное действие на войне; в бою уничтожение противостояùих нам вооруженных сил есть средство, ведуùее к цели... Òаким образом, уничтожение неприятельских вооруженных сил лежит в основе всех военных операций. Наконец, совет Макиавелли на ту же тему: Íадо знать, что с врагом можно бороться двумя способами: во-первых, законами, во-вторых, силой. Ïервый способ присуù человеку, второй – зверю; но, так как первого часто недостаточно, приходится прибегать и ко второму.

Кровопролитие, звериное поведение, направленное на уничтожение противника, – не та цена, которую вы готовы заплатить за успех? Что ж, знайте, что доброта и приветливость никогда не устелют коврами полы в вашем кабинете. А если хотите, чтобы вас беззаветно любили, купите себе собаку.

И вот еще одна тайна, о которой вы должны знать (только говорить будем шепотом): в борьбе за власть нет места мора­ ли. Внутренние и внешние враги смотрят на вас точно так же, как и вы на них, и они столь же добродетельны в своих по­ пытках уничтожить вас. В борьбе за власть все ваши сужде­ ния должны основываться исключительно на том, что для вас выгодно и какой способ достижения цели является наиболее эффективным и экономичным. И если вы находите наиболее выгодным путь жестокости и кровопролития, то тем хуже для тех, кто вам противостоит. То, что кажется вам правильным, с точки зрения стоящих в стороне от конфликта может выглядеть неправильным, но вы должны принимать к сведению только свой собственный КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА

107

взгляд на вещи. Именно это имеют в виду, когда говорят: «Де­ лай то, что ты считаешь своим долгом» (с ударением на «ты»). Ïеред каждым боем необходимо заранее рассчитать допустимые потери – определиться с бюджетом. Если рас­ ходы приближаются к максимально допустимым, урезайте их. Военные говорят: «Нельзя посылать подкрепление туда, где битва проиграна». Им вторит одна из заповедей покера: «Не играй плохую руку». В любом случае победитель – это не тот, кто принял участие во всех розыгрышах, а тот, кто выиграл больше денег. Ðазрабатывая стратегии и действуя – обманом или силой, вы должны стараться вывести противника из равновесия. Ваше преимущество будет нарастать по мере того, как у противника будет расти страх перед вами. Он не знает, насколько вы опасны и эффективны, поэтому действует ме­ тодом проб и ошибок. Блефуйте, давая ему как можно боль­ ше пищи для тревожных размышлений. Ïусть противник по собственной воле выполняет как можно больше работы за вас. Если вы заставите его пове­ рить, что какие­то действия (которые, как вы рассчитывае­ те, заманят его в ловушку и погубят) дадут ему преимуще­ ство, он, по существу, будет сам копать себе могилу вместо вас. Если для этого приходится жульничать и лгать, жуль­ ничайте и лгите. Как уже было сказано выше, в борьбе за власть нет места морали.

Хотя полное сокрушение противника входит в ваши намерения в любой войне, это не всегда возможно, а иногда и нежелательно. Но, когда враг разбит, надо заключить с ним или с его наследниками прочный мир. Это самая трудная задача победителя. Для создания гармоничного и выгодного мира вам при­ дется выявить в рядах побежденных тех, кто впоследствии может попытаться отомстить вам, и ослабить или отстранить 108

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

их от власти так, чтобы они больше никогда не могли пред­ ставлять для вас угрозу. Некоторые из побежденных – хоть это глупо – будут благодарны вам за то, что вы покончили с войной. Смирен­ но и униженно признавая свое поражение, они будут готовы пойти на уступки, простирающиеся даже дальше ваших пер­ воначальных намерений. Сполна пользуйтесь их слабостью, пока они не передумали.

Остерегайтесь двух последствий выигранной войны: 1) эйфо­ рии, порожденной победой (пока ваше сознание замутнено на­ хлынувшими эмоциями, не спешите строить грандиозные планы и предпринимать какие­то серьезные шаги); 2) разлагающего дей­ ствия той огромной власти, которую вы приобрели. Больше вла­ сти не значит меньше ответственности – совсем наоборот. По­ старайтесь это уяснить. Ваша ответственность как лидера только возрастет.

КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА

109

ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

З

атягивайте переговоры до бесконечности, пока остает­ ся хоть малейший шанс выторговать то, что вам нуж­ но. Ваш оппонент может попросту устать от препира­ тельств и согласиться на уступки. Проявите терпение. Во время переговоров лицом к лицу не жгите оппонента взглядом. Смотрите ему в глаза время от времени, когда изла­ гаете свою точку зрения, но не жгите взглядом. Большинство людей (и все собаки) пронзительный взгляд воспринимают как проявление недружелюбия и даже угрозы. Если в вашей аргументации есть слабое звено и оппо­ нент заостряет на нем внимание, постарайтесь сменить тему. Подберите сильные аргументы, поддерживающие вашу по­ зицию, и продолжайте их повторять. Так вы не только измо­

110

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

таете оппонента, но и, возможно, каким­то из доводов или компромиссов пробьете дыру в его защитном панцире. Играйте против игрока, а не против его руки. Это означа­ ет, что, как бы ни была сильна позиция вашего противника, вы должны играть на его личных слабостях. Никогда не от­ крывайте свои карты. Прислушайтесь к совету Макиавелли: «Никогда не следует выказывать своих намерений, но надо стараться так или иначе добиться желаемого. Достаточно по­ просить человека отдать вам свое оружие, не сообщая ему о том, что вы намерены его убить, а когда оно будет в ваших ру­ ках, вы сможете сделать с этим человеком все, что пожелаете».

Начинайте сразу с больших ставок и не держите планку. В итоге это позволит получить более выгодное предложение от другой стороны, включая предложение поделить разницу.

Ненужное отдавайте, за остальное держитесь. Из­за пу­ стяков не потейте. Предоставьте оппоненту несколько альтернативных ва­ риантов отхода. Фундаментальное правило ведения перего­ воров – позволить оппоненту сохранить лицо, то есть оста­ вить ему хотя бы один путь к отходу, когда получаете от него все, что вам было нужно. Если вы не дадите ему такой воз­ можности – хотя бы кажущейся, – вам будет очень трудно заставить его действовать – пусть даже бессознательно – в ваших интересах. Никогда не отказывайтесь от уже сделанных уступок, но старайтесь уступать как можно реже. Никогда не угрожайте. Помните, что говорил Макиавелли: «Я считаю проявлением большого благоразумия воздерживаться от угроз и оскорби­ тельных слов по отношению к кому­либо, поскольку ни то, ни другое ни в коей мере не ослабляет силу врага, но одно застав­ ляет его насторожиться, а другое усиливает его ненависть и делает более настойчивым в стремлении навредить вам». Благодарите Бога за человеческую натуру. Когда вы ее поймете, все переговоры (да и вообще все деловые операции) станут для вас намного проще. Людей побуждают к действию жадность и страх. Такова человеческая природа. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

111

СОВЕЩАНИЯ

В

се совещания, за исключением встреч на самом высо­ ком уровне, должны проводиться не за столом, а стоя и в самом конце рабочего дня. Если предположить, что вы председательствуете на со­ вещании, слушайте докладчика до тех пор, пока он говорит дело. Это не займет много времени. Как только он отклонит­ ся от сути, прервите его. Заканчивайте совещание, когда участники начинают по­ вторяться. Попросите секретаря стенографировать ход совещаний, на которых вы присутствуете, и рассылать копии стенограмм всем, кто взял на себя какие­то обязательства или кому что­ то поручено. Секретарь должна знать, когда вам будет нужно пересмотреть эти записи для оценки результатов.

112

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

СЛУЖЕБНАЯ ПЕРЕПИСКА

Д

евяносто девять процентов служебной корреспонден­ ции не содержит информации, которая могла бы быть вам полезной. Половина из оставшихся записок могла бы быть хотя бы вдвое короче.

Как правило, сами не пишите ни о чем, что выходит за рамки общеизвестного. И никогда не доверяйте бумаге действительно конфиденциальную информацию.

СЛУЖЕБНАЯ ПЕРЕПИСКА

113

ПОСТАВЩИКИ

Д

айте своим подчиненным указание почаще менять по­ ставщиков. Если вы долгое время покупаете товары и услуги у одних и тех же фирм, они погрязают в самодо­ вольстве, а вы попадаете в зависимость от них. Дополнительное преимущество смены поставщиков за­ ключается в том, что ваша компания выиграет от снижения цен, на которое пойдут новые поставщики, чтобы получить заказ. Это также не позволит вашим снабженцам входить в сговор с поставщиками и получать откаты.

114

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

ЛЖЕЦЫ

Ч

еловек, умеющий лгать, всегда смотрит прямо в глаза и говорит уверенным тоном. Не думайте, что заметите у такого лжеца симптомы «синдрома Пиноккио»: частое моргание, красные щеки, заикание и т. п. Лучшие лжецы – социопаты, люди, лишенные совести. Пытаться проверять их на детекторе лжи совершенно беспо­ лезно. Вместе с тем абсолютно правдивый, но излишне эмо­ циональный и простоватый человек легко завалит тест на полиграфе. Гнев и тревога тоже могут быть ошибочно интер­ претированы этими приборами как ложь. Поэтому пропускать соискателей на предлагаемые ва­ кансии через детектор лжи не самая лучшая затея. Подобные проверки неэффективны и для проведения внутренних рас­ следований. Существуют прирожденные лжецы с патологической склонностью искажать правду. Со временем они неизбежно

ЛЖЕЦЫ

115

себя разоблачают. Остерегайтесь людей, которые слишком много говорят: часто это симптом компульсивного лжеца. Не­ умелый лжец повторяет определенные фразы, как будто они вызубрены многократным повторением – что на самом деле так и есть. Хороший лжец может обладать врожденным даром или оттачивать свое искусство годами учебы, практики и беско­ нечного применения в самых разных обстоятельствах. На одном конце спектра находится заготовленная ложь, на дру­ гом – ложь случайная и спонтанная. Хороший лжец хорош и в том, и в другом. Существуют различные степени смешения правды и лжи, и искусный лжец всегда знает, в какой про­ порции следует комбинировать факты и вымысел. Изучайте опыт мастеров обмана: государственных деятелей, полити­ ков, адвокатов, продавцов и даже детей. Это подскажет вам ключ к стилю и содержанию лжи. Стоит обратить внима­ ние и на рекламу – не только из­за лживых и голословных утверждений, но и из­за продуманных опущений.

Всегда предполагайте, что ваш противник лжет. Лакмусовой бумажкой, позволяющей проверить, так ли это, является вопрос «Кому это выгодно?».

116

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

ТАЙНЫ

В

се тайное становится явным. Ни человек, ни фирма, ни правительство не могут хранить секреты вечно. Люди говорят – в метро, в лифте, в баре на углу, в приемной у врача, в постели, во сне. И каковы же послед­ ствия всей этой беззаботной болтовни? Возможное раскры­ тие самых сокровенных секретов компании может дорого вам обойтись.

Секреты раскрываются и другими способами. Иногда корпоративные тайны находятся на виду: на досках объявлений, в копировальной машине, на клочках бумаги в корзине или на полу.

ТАЙНЫ

117

Нельзя предотвратить утечки полностью, но вот несколь­ ко советов, позволяющих свести риск к минимуму: Íичего не рассказывайте жене/мужу, любовнице. Ка­ ждая третья современная супружеская пара со временем разводится. И в жажде мести с бывшей женой и брошенной любовницей не сравнится никто. Íичего не рассказывайте своим детям. Íикому не рассказывайте больше, чем ему нужно знать. Íе делайте много дубликатов ключей от сейфов. Храните дубликаты у себя – в кармане и дома. Íе говорите о делах в обùественных местах. Êупите хороший шредер и пользуйтесь им; корзины для бумаг слишком ненадежны. Если необходимо защитить важные секреты компании: маркетинговые планы, химические формулы, описания техно­ логических процессов, списки адресов рассылки, – заставьте своих сотрудников подписать договор о неразглашении, обя­ зывающий их не раскрывать информацию конкурентам. В не­ которых штатах эти договоры не имеют юридической силы, но они все равно станут сдерживающим фактором. В последние годы компании подают все больше исков о защите коммерче­ ских тайн против бывших работников, которые злоупотре­ били доверием и поделились с кем­то конфиденциальной ин­ формацией. В таких случаях важно проводить максимально публичный судебный процесс, чтобы предотвратить подоб­ ные утечки в дальнейшем.

Купите сейф и никогда не используйте в качестве шифра дату своего рождения или даты рождения близких вам людей. Меняйте комбинации цифр достаточно часто, через случайные и непредсказуемые промежутки времени.

118

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

Не предоставляйте слишком много информации партне­ рам по бизнесу, не принадлежащим к вашей организации. Все любят посплетничать, и, даже если эти партнеры не обла­ дают критичной информацией, умные конкуренты, подобно палеонтологам, смогут собрать скелет большого секрета из мельчайших фрагментов.

Внимательно присматривайте за теми, кто появляется у вас в офисе под видом обслуживающего персонала. Это классический метод проникновения, которым могут воспользоваться ваши враги. Если утечки происходят регулярно и вы не можете опре­ делить их источник, возможно, придется прибегнуть к услу­ гам частных сыщиков, чтобы разобраться с проблемой. Ни­ чего не говорите подчиненным о своих подозрениях, чтобы не дать шпионам времени для принятия контрмер. Храните молчание и наймите самых лучших детективов. Они найдут жучки, установленные в вашем офисе, помогут создать сре­ ду, защищенную от проникновения посторонних, отследят предателей (если они есть) и четко укажут на внешних вра­ гов. Это потребует времени и денег, но война есть война. Конечно, можно позволить вражеским шпионам продол­ жать свою деятельность и скармливать им ложную информа­ цию. И еще одно: если у вас есть собственная шпионская сеть, убедитесь в том, что информация, которую собирает для вас начальник службы разведки, не подтолкнет его к тому, чтобы начать вести свою игру за вашей спиной.

ТАЙНЫ

119

ОБРАЗЕЦ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

К

ак уже было сказано, солдаты мафии верят в честь, месть и солидарность. Истинным воплощением этих качеств в «Нашем деле» был и остается Джонни Торрио. Герберт Осбери, автор множества статей и книг на тему криминала, оха­ рактеризовал его так: «Джонни Торрио был непревзойденным организатором и администратором криминального мира. Он был, пожалуй, как никто, близок к статусу истинного крими­ нального короля из всех, кого рождала американская земля». Джонни Торрио был прежде всего человеком, который умеет держать язык за зубами, человеком таинственным и, главное, терпеливым. Терпеливый человек всегда может удержать ситуацию под контролем. Он тверд и постоянен. Такой человек сторо­

120

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

нится внешнего мира и кажется окружающим странным и непонятным. Он не притворяется кем бы то ни было. Терпе­ ливый человек обладает огромной внутренней силой. Он мо­ жет подолгу ждать и планировать, чтобы нанести удар только в самый благоприятный момент. Такой человек запоминает все, что может быть полезным, и учится на чужих ошибках. Он изучает поведение других людей, оценивает, какие методы воздействия к ним примени­ мы, а какие нет. В то время как оппоненты прыгают и дрожат в нетерпении, человек, не теряющий самообладания, выжи­ дает, выявляя и анализируя их слабые места. Он знает, что успех и слава приходят к практичным, умным, прозорливым и умеющим управлять своей судьбой, а не к добрым, доверчи­ вым и благородным. Вся жизнь терпеливого человека состоит из работы и са­ мопожертвования, самодостаточности и самоконтроля. Он не ищет конфликтов, а избегает их, за исключением тех случа­ ев, когда на кону стоит что­то действительно важное. Други­ ми словами, такой человек маневрирует, продвигаясь к своей цели. Он хитер как лис. И самое главное: он знает, что дей­ ствительно важно в этой жизни, а потому исполнен достоин­ ства и пользуется всеобщим уважением. Все эти качества можно свести к понятию «быть настоя­ щим мужчиной», и всеми ими – наряду с интеллектом – в самой высокой степени обладал Джонни Торрио. Он извлек уроки из тех промахов, которые совершил в Чикаго, и к моменту отъезда из города пользовался таким огромным авторитетом, что ему удалось повлиять на глава­ рей разрозненных группировок и создать общенациональ­ ную американскую мафию, став ее главным консильери. В семилетнем возрасте Джонни пас слепую свинью своего отчима в Бруклине, а спустя полвека он – потихоньку, без лишней помпы – стал одним из самых влиятельных и обе­ спеченных людей в криминальной системе, которая была со­ здана благодаря его идеям и энергии.

Вы не ошибетесь, если, вырабатывая стиль руководства, возьмете Джонни Торрио за образец. Он не так знаменит, как Капоне, но как лидер был гораздо более эффективным и успешным.

ОБРАЗЕЦ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

121

БИЗНЕС И СЕМЬЯ

В

какой мере ваша семейная жизнь может быть связана с бизнесом? Полностью или никак – в зависимости от вашей дальновидности и навыков. Предпочтительно, чтобы бизнес не имел ничего общего с перипетиями вашей семейной жизни, но об этом должны позаботиться вы сами и ваши адвокаты. Прежде чем давать клятву супружеской верности, най­ дите адвоката, специализирующегося на семейных отноше­ ниях и разводах. Попросите его составить добрачный кон­ тракт, в деталях определяющий, кто и что получает в случае, если вы разойдетесь, а вероятность этого существует, при­ чем немалая. Небольшая, заранее оговоренная компенсация удержит вашу жену и ее алчного адвоката от посягательств на ваш бизнес и банковские счета. Когда любимая спросит: «Как ты можешь быть таким ма­ териалистом, требуя от меня подписать этот контракт? Разве

122

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

ты меня не любишь?», отвечайте: «Конечно я люблю тебя. Но мои кредиторы и адвокаты настаивают на этом контракте. Подпиши, пожалуйста, все четыре экземпляра». Мафиозные браки, естественно, никогда не бывают рав­ ноправной сделкой. Жена никогда и ничего не знает о делах мужа. В лучшем случае она только смутно представляет себе величину его доходов, едва знакома с его деловыми партнера­ ми и никогда не рассчитывает на то, что семейные проблемы будут иметь приоритет над деловой необходимостью. Есте­ ственно, в вашем браке все будет по­другому. Вы живете в ле­ гальном мире. Наверное, у вас и вашей супруги будут более высокие отношения. И все­таки…

И все-таки ради безопасности вашей карьеры я рекомендую, чтобы ваша жена, как и жены мафиозо, верила: все, что вы делаете, к лучшему – и не пыталась вмешиваться в ваши решения, а принимала их без лишних вопросов и выполняла то, что вы считаете нужным. Печален тот дом, где курица кукарекает, а петух помалкивает. Ваша супруга никогда не должна спрашивать, где вы были, что делали, о чем вы думаете. Ее участь – довольство­ ваться тем, что вы сочтете нужным ей сообщить. Она никогда не должна проявлять настойчивость и злиться на вас. Сфера ее жизни – дом и дети, больше ничего.

Finito!

БИЗНЕС И СЕМЬЯ

123

АКСИОМЫ Всякая палка о двух концах. Хотите закончить быстрее – не торопитесь. Если у вас есть только молоток, представьте, что все ваши проблемы – гвозди. Договоренности существуют для того, чтобы их нарушать. Всегда приходит время платить по векселям. Идя на компромисс, вы проигрываете. Изображая компро­ мисс, вы делаете шаг к победе. Трудности показывают, на что способны люди. Подготовка – мать успеха, отвага – его отец. Жена беспечного мужчины – почти вдова. Когда все грехи стареют, жадность остается юной. Если вы наковальня, терпите. Если вы молот, бейте. Когда вы процветаете, каждый хочет быть вашим другом. Но только истинные друзья останутся с вами тогда, когда ваши планы рушатся. Неудачи сначала приходят парами, потом сплошным потоком. Никогда не ищите логику и рассудок в человеческих отношениях. Фортуна улыбается, а потом предает.

Неправильный выбор обычно кажется более разумным. Когда дела хуже некуда, они могут измениться только к лучшему.

124

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

Удача на стороне сильных. Хочешь мира – готовься к войне. Не учите своих солдат всем своим хитростям, иначе сами ста­ нете их жертвой. Лучше, если ваши враги переоценивают вашу глупость, чем вашу проницательность. Чтобы обмануть врага, покажите, что боитесь его. Капуста с тлей лучше, чем совсем без мяса. Будущее приобретается в настоящем. После окончания войны появляется много героев. Неудачи всегда приходят через дверь, которую для них при­ открыли. Одержав победу, точите нож. Если вы не бывали на улице, вы не можете ее знать. Если другие пасуют и сбрасывают каждый раз, когда у вас хорошая рука, значит, они видят ваши карты.

Чтобы ваш удар был последним, бейте первым. Не так страшен черт, как его малюют. Не будите спящих собак, если не ведете на поводке льва. Двум смертям не бывать. Победы всегда временные, поражения тоже. Лучшие теории на практике очень часто оказываются негодными. Молчите – и не ошибетесь. Пусть ваш противник говорит. А когда он закончит, пусть поговорит еще.

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ АКСИОМЫ

125

Формы подкупа бывают разные. Обращайтесь с незнакомыми как с друзьями; доверяйте им, как доверяли бы незнакомцу. В тихом омуте черти водятся. Дешевых политиков не бывает. Жить по чужой указке – несчастье для некоторых, необхо­ димость для многих, счастье для большинства. Имейте это в виду. Гнев – это ветер, который задувает свечу сознания. Достаточно – это не много, а всего лишь достаточно.

В море все люди братья, но братья со спасательным кругом могут не захотеть им делиться. Только дурак поворачивает назад, достигнув цели. Многие разногласия можно решить в постели. Никогда не связывайте собаку свиной кишкой. Страх часто прикрывают храбростью. Враг наиболее опасен тогда, когда кажется побежденным. Обманывайте богатых, но не оскорбляйте их. Когда охотитесь, дайте добыче приблизиться. Орел в старости, как и в молодости, чрезвычайно опасен. Человеческая колыбель стоит в могиле.

Куда бы вы ни шли, вы уже там. Basta.

126

ЧАСТЬ III. ОСТАЛЬНОЕ

СОДЕРЖАНИЕ Введение ............................................................................................................................ 5 Часть I. Управление собой ............................................................................................. 9 Как туда попасть............................................................................................................... 10 Капо .................................................................................................................................... 14 Офисная политика .......................................................................................................... 18 Бизнес ................................................................................................................................. 27 Проблемы .......................................................................................................................... 30 Управление временем ..................................................................................................... 34 Принятие решений ......................................................................................................... 41 Друзья ................................................................................................................................ 43 Враги ................................................................................................................................. 45 Аксиомы ............................................................................................................................ 47 Часть II. Управление людьми ..................................................................................... 51 Наем на работу ................................................................................................................. 52 Солдаты и лейтенанты .................................................................................................... 58 Советник ............................................................................................................................ 60 Секретарь .......................................................................................................................... 62 Менеджер по персоналу ................................................................................................. 64 Бухгалтер ........................................................................................................................... 66 Наименования должностей ........................................................................................... 67 Надбавки ........................................................................................................................... 69 Преданность ..................................................................................................................... 71 Типажи .............................................................................................................................. 73 Руководство ...................................................................................................................... 78 Разрешение конфликтов в коллективе........................................................................ 83 Увольнение ....................................................................................................................... 85 Воровство .......................................................................................................................... 87 Сокращение расходов .................................................................................................... 88 Производительность труда ............................................................................................ 90 Правила ............................................................................................................................. 92 Аксиомы ............................................................................................................................ 93 Часть III. Остальное ........................................................................................................ 97 Цели .................................................................................................................................... 98 Истинная природа бизнеса .......................................................................................... 100 Капитализм ..................................................................................................................... 102 Богатые ............................................................................................................................. 104 Конкурентная борьба .................................................................................................... 106 Ведение переговоров ...................................................................................................... 110 Совещания ....................................................................................................................... 112 Служебная переписка .................................................................................................... 113 Поставщики .................................................................................................................... 114 Лжецы .............................................................................................................................. 115 Тайны ................................................................................................................................ 117 Образец для подражания ............................................................................................. 120 Бизнес и семья ................................................................................................................. 122 Аксиомы ........................................................................................................................... 124

Научно-популярное издание V. МЕНЕДЖЕР МАФИИ Перевод с английского П.А. Самсонов Редактор И.Э. Дашко Корректор Ю.П. Красовская Художник Ковалева Наталья Дизайн, верстка — Сымонович Юлия