Управление активами и пассивами в коммерческом банке

И.В. ЛАРИОНОВА

УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

[шит] IATCR

Москва Издательство «Консалтбанкир» 2003

УДК 336.71 ББК 65.9.262.1 Л 25

Л25

Ларионова И.В. Управление активами и пассивами в коммерче­ ском банке. — М.: Издательство «Консалтбанкир», 2003. — С. 272. ISBN 5-85187-111-3 Рассматривается эффективность менеджмента кредитной организации в сфере управления активами и пассивами. Сфор­ мулированы концептуальные подходы к комплексному управле­ нию рисками. Раскрываются теоретические вопросы управления активами и пассивами. Главное внимание уделяется рыночным методам оценки основных видов рисков, что создает предпосыл­ ки для принятия более взвешенных управленческих решений, при­ ближенных к текущей ситуации. Для специалистов банков и других кредитных учреждений, а также студентов, аспирантов и преподавателей вузов. ББК 65.9.262

ISBN 5-85187-111-3

© Ларионова И.В., 2003 © Издательство «Консалтбанкир», 2003

Введение Возрастающий интерес в конце XX в. и в настоя­ щее время к проблеме управления активами и пас­ сивами кредитных организаций обусловлен специфи­ кой деятельности данной сферы бизнеса, усиливаю­ щимся влиянием факторов внешнего и внутреннего характера, обостряющейся конкуренцией на нацио­ нальных и международных рынках, финансовой и эко­ номической нестабильностью. Изменения во внешней среде оказывают нега­ тивное влияние на маржу кредитных организаций, а общемировые тенденции свидетельствуют о сни­ жающемся уровне их доходов и возрастании затрат но привлечению ими средств. Одновременно оза­ боченность стабильностью функционирования бан­ ковских систем со стороны национальных и между­ народных органов надзора привела к ужесточению требований по ключевым показателям, в частности, но достаточности капитала, что обусловило необхо­ димость более жесткого управления на уровне конк­ ретного коммерческого банка. Эти изменения вызва­ ли потребность в координации всех направлений дея­ тельности внутри кредитной организации. Такая координация может быть достигнута на основе управ­ ления активами и пассивами. По мнению большинства банкиров, управление активами и пассивами означает повышение прибыли и сокращение риска. Здесь, как нам представляется, существует опасность неправильной оценки ожидае­ мого финансового результата. Успешное управление активами и пассивами состоит в адекватном понима­ нии взаимосвязи между риском и доходностью, по­ скольку сокращение риска на одном направлении де5

нии взаимосвязи между риском и доходностью, по­ скольку сокращение риска на одном направлении де­ ятельности ведет к его повышению на других направ­ лениях. В данной работе не содержится простых от­ ветов на эти сложные вопросы. Автор останавливается на основных блоках уп­ равления активами и пассивами, при этом исходным моментом изложения существующих проблем стала стратегия развития кредитной организации. Более глубокое понимание теории и практики управления активами и пассивами, последовательное их применение во всех областях финансовых реше­ ний может привести к достижению долгосрочной цели функционирования кредитной организации — повы­ шению стоимости банка.

Глава I СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ А К Т И В А М И И ПАССИВАМИ К А К Ф А К Т О Р СТАБИЛЬНОСТИ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Содержание стратегии управления и ее взаимосвязь с устойчивостью банка Стабильность банковской системы определяется и значительной мере стабильностью ее элементов — коммерческих банков. Условия стабильного развития банковского сектора экономики лежат в двух плоско­ стях: на макроуровне и микроуровне. Одно из цент­ ральных мест в системе методов поддержания ста­ бильности банковской системы и ее целостности на макроуровне принадлежит надзору за деятельностью кредитных организаций со стороны центрального бан­ ка. В то же время следует заметить, что надзор не должен ущемлять степень свободы функционирова­ ния элементов банковской системы. Более того, даже при условии избрания органами надзора политики чрезмерной регламентации банковской деятельнос­ ти рассчитывать на то, что такой подход способен обеспечить абсолютную безопасность и стабильность банковской системы, по меньшей мере наивно. Не случайно в последнее время все большее предпочте­ ние в системе мер банковского надзора отдается оценке качества управления кредитными организа­ циями. Для этого имеется достаточно оснований. В частности, управление рисками, с которыми сталки­ ваются банки на постоянной основе, является преро­ гативой менеджмента. В данной ситуации ни одна, даже совершенная, система оценочных показателей 7

и механизмов контроля, избранная органами надзо­ ра для выполнения своих функций, не может и не дол­ жна заменить менеджмент коммерческого банка и не в состоянии обеспечить максимальную безопас­ ность функционирования банковской системы. Из это­ го следует, что устойчивость и надежность отдельных кредитных организаций вследствие неэффективного менеджмента могут оказаться сомнительными. Другими словами, даже при наличии всех состав­ ляющих условий стабильности банковской системы отдельные кредитные организации оказываются вре­ мя от времени неспособными продолжать свой биз­ нес, что является подтверждением того, что существу­ ет еще одна группа проблем в области стабильности банковской системы. К их числу относится прежде всего менеджмент. Одна из составляющих эффектив­ ного менеджмента в кредитных организациях — пра­ вильно выбранная стратегия поведения в постоянно изменяющейся конкурентной среде. В эпоху, предшествующую дерегулированию фи­ нансовой сферы, проблемам стратегии, целям и за­ дачам управления банком, особенно на национальных рынках, не уделялось должного внимания. Считалось, что банки действуют, как правило, одинаково и одно­ образно. Клиенты, потребители банковских продуктов и услуг, выбирали банк, преимущественно основыва­ ясь на собственных потребностях или исторических традициях и связях. Стратегия развития банка была ориентирована на внутренние нужды, а не на рынок. С развитием конкуренции и дерегулированием резко возросла потребность в формулировании стратегии развития, ориентированной на рыночные условия хозяйствования. Термин «стратегия» с античных времен приме­ нялся в военном искусстве; его содержание включа8

по разработку плана победы над противником посред­ ством эффективного использования материальных и людских ресурсов с учетом географических и при­ родных условий. Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что в переводе означает «ге­ нерал». Современное понятие стратегии примени­ тельно к бизнесу появилось в XX в. и впервые было упомянуто в работе Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна. Эти авторы определили стратегию как комп­ лекс действий компании, сформированный в соответ­ ствии с характером конкретной ситуации. Другие ав­ торы связывают понятие «стратегии» с ресурсами компании. Более поздние исследования понятия «стратегии», относящегося к бизнесу, сформулиро­ ваны конкретно, поскольку авторы современных суж­ дений опирались, как правило, на собственный мно­ голетний практический опыт работы в крупнейших компаниях мира. Среди таких авторов можно на­ звать А. Чендлера, И. Ансоффа, К.Эндрюса; по сути, ими было дано классическое определение стратегии. Стратегия — это модель возможностей, целей, за­ дач, политики и планов компании по достижению таких целей, которые определяют, что компания есть на самом деле и чем она хочет быть в будущем. Пред­ ставляется оправданным определение стратегии как процесса формирования долгосрочных целей с учеюм имеющихся возможностей и направлений дос­ тижения этих целей. Применительно к банку стратегия — это концеп­ ция долгосрочного развития, определяющая сферу, средства и формы деятельности и направленная на достижение конкурентного преимущества. В основе концепции долгосрочного развития лежит цель дея­ тельности кредитной организации. Исторически целью любой коммерческой фирмы как субъекта экономи9

ческой деятельности является прибыль1. В соответ­ ствии с законодательством это относится и к деятель­ ности коммерческих банков в России. Формулирова­ ние цели коммерческой деятельности — один из наи­ более противоречивых аспектов бизнеса. В течение последних веков отношение к прибыли как цели коммерческой деятельности менялось. Так, в XVIII—XIX вв. использование показателя прибыли для оценки эффективности развития компаний не под­ вергалось сомнению. Однако уже в XX в., особенно после Второй мировой войны, в результате бурного развития технологий возникла потребность в долго­ срочных вложениях капитала. Такой подход потре­ бовал концентрации внимания на долгосрочных це­ лях развития. Поскольку финансирование долгосроч­ ных проектов оказалось невыгодным с точки зрения прибыли, но потребность в их осуществлении была жизненно необходимой, стали актуальными поиск и формулирование иных целей развития. В этой связи в качестве альтернативы максимизации прибыли предлагалось использовать чистую текущую стои­ мость компании, максимизацию рыночной стоимо­ сти фирмы, максимизацию роста, ограниченного при­ былью. П. Драккер разрушил традиционную трактовку цели — максимизация прибыли, предложив в каче­ стве альтернативы «выживание» компании, основан­ ной на «функциях выживания». Прибыль, по мнению этого автора, остается в системе целей, однако не яв­ ляется основной. В теории менеджмента высказывались и другие точки зрения, основанные на чувстве ответствен1 Указанной точки зрения придерживаются и российские экономисты. См. «Основы банковского менеджмента». — М.: Инфра-М, 1995, с. 30.

10

ности перед обществом, работниками, акционера­ ми. Так, Ф. Абраме утверждал, что фирма обязана «поддерживать справедливый баланс между тре­ бованиями различных прямо заинтересованных групп —держателей акций, работников, покупате­ лей и публики вообще».2 Другими словами, данная точка зрения исходит из того, что цели развития бизнеса должны вытекать из несовместимых це­ лей «заинтересованных групп»: менеджеров, слу­ жащих и рабочих, акционеров, поставщиков, поку­ пателей. При такой постановке задачи прибыль как результат деятельности менеджеров, показатель эффективности инвестиций акционеров отодвига­ лась на второй план и становилась лишь одной из составляющих системы целей компании. Более того, цели менеджмента зачастую могут не совпа­ дать с целями акционеров банка. Менеджмент как наемный персонал заинтересован в долгосрочной перспективе развития бизнеса, что заставляет его принимать зачастую консервативные и осторож­ ные решения, в то время как выживание компа­ нии может зависеть от радикальных стратегичес­ ких мер, таких, например, как отход от основной деятельности и диверсификация. Владельцы ком­ пании, напротив, заинтересованы в повышении рентабельности собственных инвестиций, т.е. на­ ращивании прибыли. Несовпадение интересов различных групп приво­ дит к возникновению конфликта. Неслучайно появи­ лись и другие представления о целях деятельности компаний. Так, Р.Сайрт и Дж. Марч выдвинули тезис о том, что «организации не имеют целей, цели имеют 2

Цит. по кн.: Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989, с.75.

11

только люди»3. Данная точка зрения исходит их того, что цель компании формируется в результате перего­ ворного процесса между всеми заинтересованными группами участников. Здесь впервые были объедине­ ны элементы экономической и управленческой теорий на основе включения в процесс формулирования стра­ тегии экономических и социальных интересов. Разумное сочетание экономических и соци­ альных интересов различных групп, безусловно, яв­ ляется важным составляющим стратегии устойчиво­ го развития. Существует многосторонняя заинтере­ сованность в пополнении банковского сообщества финансово устойчивыми кредитными организациями. Так, создание коммерческих банков группой владель­ цев и санкционирование их деятельности органами надзора преследуют две основополагающие цели: 1) удовлетворение потребностей экономических субъектов в банковских продуктах и услугах, что яв­ ляется отражением их общественного предназначе­ ния; 2) соблюдение интересов владельцев в получе­ нии дохода. При этом органы надзора тщательно изу­ чают потребность в появлении новых банковских структур, а также строго следят за тем, чтобы на ры­ нок вышли потенциально финансово устойчивые и надежные кредитные организации. Такой интерес преследуют: центральный банк — ответственный за стабильное развитие б&нковской системы; акционе­ ры и менеджмент банка, имеющие конкретный эко­ номический интерес — получение прибыли, а значит, рассчитывающие на долговременное развитие; потре­ бители банковских продуктов — клиенты, заинтере­ сованные в получении дешевых и высококачествен3

Цит. по кн.: Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989, с.77.

12

ных услуг для развития своего бизнеса; общество в целом, поскольку его благосостояние в определен­ ной мере зависит от надежности и финансовой ус­ тойчивости коммерческих банков, способных обслу­ живать потребности экономики. Конкретным вопло­ щением этого интереса на различных уровнях явля­ ется прибыльная деятельность. При обобщении приведенных точек зрения на цели развития любого бизнеса в теории менеджмен­ та можно заметить, что ни одна из них не отвергает полностью прибыль как позитивный результат ком­ мерческой деятельности. Прибыли уделяется лишь более или менее значимое место в системе целей, которые определяют стратегию развития компаний. По нашему мнению, при формулировании стратегии следует уточнить данное представление о цели, от­ дав предпочтение увеличению стоимости банка в дол­ госрочной перспективе. Стоимость банка определя­ ется способностью его активов приносить доход в ус­ ловиях постоянных изменений окружающей среды. Поскольку активы и обязательства банка генерируют потоки денежных средств, стоимость банка зависит от текущей стоимости будущих потоков наличности, дисконтированных по ставке процента, отражающей рискованность этих потоков. Стоимость (дисконти­ рованный денежный поток) относится к числу комп­ лексных показателей эффективности, учитывающих наибольшее количество факторов. Например, иссле­ дование, проведенное фирмой «Прайс Уотерхауз», показало, что 94% опрошенных на немецком рынке инвесторов придают стоимости большое значение. Главным ее достоинством является то, что это не краткосрочный показатель результатов деятельнос­ ти, а долгосрочный. Ориентация на максимизацию стоимости позволяет менеджменту сделать более 13

точный выбор, так как любые интересы участвующих сторон могут быть оценены, а значит, возможно достичь компромисса интересов. Такой подход по­ зволяет учесть краткосрочные и долгосрочные пер­ спективы развития и избежать недостатков, кото­ рые содержатся в показателе прибыли, добиться относительной гармонии интересов. В табл. 1 при­ ведена схема требований различных заинтересован­ ных групп. Таблица 1 Схема требований различных заинтересованных групп Показатель

Величина показателя сейчас

Требование

в будущем

Валовой доход

1000

4000

Стоимости для потребителей

Процентные расходы

(500)

(2000)

Непроцентные расходы

(300)

(1200)

Кредиторов, работников менеджмента банка

Резервы

(160)

(640)

Органов надзора

Налогооблагаемый доход

40

Налог

(16)

(64)

Правительства

Чистая прибыль

24

96

Акционеров

Нераспреде­ ленная прибыль

18

27

Дивиденды

6

69

Кредиторов

Налоговых органов 160

14

Акционеров

Стоимость для потребителей банковских продук­ тов и услуг представляет собой разницу между тем, что они готовы заплатить за услуги, и доходом, кото­ рый банк получает от их реализации. В том случае, если банк повышает цены на свои продукты и услуги, стоимость излишка у потребителей уменьшается, а стоимость капитала банка увеличивается. Безуслов­ но, такой подход имеет ограничения, поскольку по­ вышение цен приводит к сокращению объема предо­ ставляемых услуг и при прочих равных условиях мо­ жет вызвать ее снижение. Требования органов регу­ лирования также влияют на стоимость. Например, если центральный банк снизит ставку рефинансиро­ вания, то активность кредитных организаций на рын­ ке возрастет и, напротив, при повышении ставки она снизится, так как затраты по привлечению средств кредитной организацией увеличатся. Эта мера при­ ведет к снижению текущей стоимости активов, выго­ ды дебиторов и кредиторов банка. Кредитные орга­ низации, ориентированные на высокий уровень воз­ награждения персонала, рискуют разориться в дол­ госрочной перспективе. Напротив, банки, которые занижают уровень заработной платы, могут потерять квалифицированных работников в краткосрочном периоде и ухудшить свое положение в долгосрочном. Предоставление услуг по высокой цене позволяет на определенном этапе снимать «сливки», однако в от­ даленной перспективе такие банки могут понести убытки. По нашему мнению, на основании вышеизложен­ ного цель развития коммерческого банка представ­ ляет собой также интегрированную систему интере­ сов различных групп. При этом для банковского биз­ неса справедлива вся совокупность целей: максими­ зация стоимости банка; соблюдение баланса требо-

15

ваний различных заинтересованных групп, являющихся пользователями банковских продуктов и ус луг; поддержание справедливого баланса требова­ ний кредиторов и дебиторов банка; «выживание» в постоянно изменяющейся окружающей среде. Од­ нако в данной системе целей следует выделить глав­ ное — максимизацию стоимости банка, поскольку в ней заложены интересы всех сторон, а достиже­ ние этой цели позволяет добиваться справедливо­ го баланса требований и «выживать». В этой связи нам представляется, что стратегия и тактика развития банка, направленные на реализа­ цию собственных интересов в сочетании с обществен­ ными потребностями, позволяют создать условия для эффективного менеджмента и обеспечивают основу стабильного развития. Очевидно, что прежде чем определить страте­ гию развития банка, целесообразно оценить теку­ щее состояние бизнеса, например, провести ана­ лиз рынка акций банка, поскольку колебание сто­ имости акций представляет собой объективное и независимое отражение рыночной стоимости кре­ дитной организации, а затем сосредоточить свое внимание на анализе стоимости банка с учетом внутренних источников информации. В тех случа­ ях, когда акции банка не котируются на бирже, что является особенностью российской банковской системы 4 , следует отдать предпочтение анализу прибыльности и рентабельности банка. Оценка сто­ имости банка как бизнеса на основе внутренних ис­ точников информации считается сложной методо­ логической проблемой. 4

На российском рынке свободно обращаются только акции Сберега­ тельного банка РФ.

16

На основе оценки текущей ситуации и выявле­ ния стоимости банка на конкретный момент време­ ни проводится работа по выработке корпоративной стратегии. Последовательность формулирования стратегии на основе стоимости можно представить в виде следующей схемы (рис. 1).

Рисунок 1. Этапы выработки стратегии банка, ориентиро­ ванной на стоимость

Из рисунка видно, что ключевыми моментами в цепочке поддержания и увеличения стоимости банка в долгосрочной перспективе являются корпоративная стратегия и стратегия бизнеса. Корпоративная стратегия, как правило, раскры­ вает видение владельцами банка возможностей и перспектив развития в различных сферах деятель­ ности, которые позволят диверсифицировать акти­ вы за счет новых видов продуктов и услуг, в том числе небанковского характера (в рамках разре­ шенных законом), проникновения на новые рынки, включая международные, а также за счет вертикаль17

ной интеграции.5 Результатом реализации корпора­ тивной стратегии может стать глобализация бизнесу/ Стратегия бизнеса — это комплекс стратегиче­ ских целей, задач и мер по их реализации в банков­ ской среде. Корпоративная стратегия и стратегия биз­ неса представляют собой лишь каркас, на который нанизываются конкретные задачи и процедуры их решения. При этом следует разграничивать страте­ гию и политику банка. Политика — это курс, которого придерживается банк; ее основной чертой является «взвешенность суждений в управлении делами и про­ цедурами»6 в нужном для стратегии направлении. Другими словами, политика включает комплекс ме­ роприятий, направленных на достижение конкретных целей, сформулированных в стратегии. В этой связи политика — более узкое понятие, чем стратегия. Реалистичность и успех реализации стратегии развития банка определяются ее соответствием ус­ ловиям окружающей среды и точной оценкой внешних и внутренних угроз. Окружающая среда — набор вне­ шних условий, как позитивных, так и негативных, ко­ торые должен принять во внимание банк при разра­ ботке стратегии сновными составляющими окружа­ ющей среды являются: макроэкономическая, полити­ ческая и социальная ситуация; денежно-кредитная, валютная политика, критерии и требования органов банковского надзора и т.д. Другими словами, можно говорить о среде ближайшего окружения и отдален­ ной среде. Окружение никогда не находится в состо­ янии покоя и усиливает влияние на банковскую сфе-

5 Вертикальная интеграция предполагает объединение различных ви­ дов бизнеса. 6 Словарь Вебстера.

18

ру деятельности из-за своих динамических измене­ ний. В условиях усложняющихся взаимосвязей, из­ менчивости среды, а также ужесточения конкурен­ ции банки должны вырабатывать адекватную стра­ тегию. Важной составляющей стратегии является учет возможных внешних и внутренних угроз. Схематич­ но система названных угроз, препятствующих росту стоимости банка в долгосрочной перспективе, может быть представлена следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2. Внешние и внутренние угрозы стоимости банка

19

повышению

Внешние угрозы связаны с обостряющейся кон­ куренцией на национальных и международных рын­ ках; колебаниями в уровне процентных ставок, валют­ ных курсов, котировок ценных бумаг; стремительно изменяющимися потребностями клиентов в услугах; возможными изменениями в регулировании банков­ ской системы. Внутренние угрозы обусловлены в первую оче­ редь потребностями клиентов. Банки сталкиваются с необходимостью создания продуктов для конкрет­ ного клиента, что, с одной стороны, увеличивает но­ вое предложение на рынке, с другой — требует бо­ лее жесткого контроля со стороны менеджмента над затратами. Появление новых каналов доставки ин­ формации — Интернет, спутниковая, телефонная связь — приводит к созданию виртуальных банков, телефонных банков. Такой прогресс в области тех­ нологий предъявляет соответствующие требования к совершенствованию структуры управления бан­ ком. В свою очередь, рост нестабильности на финан­ совых рынках требует нового уровня понимания и под­ ходов к оценке и измерению рисков. Возникают слож­ ные финансовые продукты. Это означает, что совре­ менная система мониторинга и прогнозирования рис­ ков должна отслеживать и измерять их как на уровне банка в целом, так и на уровне конкретных подразде­ лений. Наряду с возможными угрозами внешнего и внут­ реннего характера целесообразно принять во внима­ ние и потенциально сильные внешние и внутренние возможности (рис. 3).

20

Рисунок 3. Внешние и внутренние возможности банка по увеличению стоимости

Внешние возможности могут быть обусловлены: внедрением банка на новые рынки, расширением продуктового ряда; благоприятным положением на рынке; вертикальной интеграцией; обслуживанием дополнительных групп потребителей продуктов и ус­ луг. Внутренние возможности определяются наличи­ ем квалифицированного персонала в ключевых об­ ластях; благоприятной структурой и объемом ресур21

сов; лидерством на рынке; потенциальной возможно­ стью экономии на масштабе; наличием прогрессив­ ных технологий; преимуществом в ценах на услуги; хорошей рекламой. Таким образом, с учетом постоянно изменяю­ щихся условий внешней среды, внутренних угроз и возможностей при появлении опасных тенденций менеджмент банка должен постоянно корректиро­ вать стратегию, рассматривая ее как продукт внеш­ них рыночных альтернатив и внутренних факторов, т.е. приводить ее в соответствие с изменившейся экономической и политической ситуацией. Менед­ жменту банка следует принимать во внимание, что на рынке действует множество поставщиков бан­ ковских продуктов, продолжается процесс созда­ ния и выхода на рынок новых кредитных органи­ заций, открываются филиалы зарубежных банков на национальном рынке банковских услуг, други­ ми становятся отношения между банками и клиен­ тами, а также сами клиенты, усиливается конку­ ренция. Это означает, что в изменяющейся среде должен изменяться и сам банк. Развитие окружаю­ щей среды требует от менеджмента изучения ожи­ даний потребителей банковских услуг и продуктов, их потенциала. Концепция развития устойчивого банка вызывает потребность тщательного отслежи­ вания и оценки позиции конкурентов. Такой подход влияет на выбор стратегии развития банка, кото­ рая, по нашему мнению, должна носить конкурент­ ный характер. Чтобы выжить и преуспеть в бизне­ се, банкам следует придерживаться агрессивного конкурентного поведения, поскольку только в этом случае им удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям. 22

В экономической литературе конкурентная стра­ тегия рассматривается как долгосрочные меры насту­ пательного или оборонительного характера, призван­ ные укреплять положение предприятия, фирмы с уче­ том интенсивности конкуренции.7 Другими словами, конкурентную стратегию можно определять как кон­ цепцию долгосрочного развития, предусматривающую достижение конкурентных преимуществ. Эти преиму­ щества могут заключаться в том, что банк предлага­ ет клиентам более выгодные ставки по услугам или специализируется на отдельных видах продуктов, ра­ ботает с определенным видом клиентов и т.д. Конку­ рентные преимущества имеют, как правило, каче­ ственную и количественную характеристики, обеспе­ чивая банку доход, превышающий среднеотраслевой уровень или соответствующий показатель конкурен­ тов. Банки в процессе коммерческой деятельности предлагают для своих клиентов услуги, которые об­ ладают той или иной ценностью. Ценность услуг оп­ ределяется тем, сколько клиенты готовы за них за­ платить. Если стоимость предлагаемых услуг пре­ вышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, то банк работает рентабельно. Что­ бы получить конкурентное преимущество, банку следует предоставлять клиентам услуги по цене не выше конкурентов, однако себестоимость этих ус­ луг должна отличаться меньшими издержками, либо предоставлять услуги, имеющие большую ценность, за которую клиенты готовы платить более высокую цену.

7

Экономическая энциклопедия. — М.: Экономика, 1999, с. 779.

23

Схематично цепочку создания ценности в бан­ ковском деле можно представить следующим обра­ зом (рис. 4).

Рисунок 4. Цепочка создания ценности в банковском деле

Все виды деятельности — основная и вспомога­ тельная, входящие в цепочку ценности, являются со­ ставляющими потребительной стоимости банковских продуктов и услуг, т.е. качественной характеристикой конкурентного преимущества. Чем выше качество предоставляемых продуктов и услуг, тем выше цен­ ность. При этом основная деятельность (предостав­ ление новых продуктов и услуг, организация контро24

ля за кредитами и управление инвестициями, а так­ же послепродажное обслуживание клиентов) обеспе­ чивается вспомогательной деятельностью (инфра­ структура, управление ресурсами, технологии, квали­ фицированные кадры, управление рисками). Уровень развитости вспомогательной деятельности во многом определяет способность банка предоставлять деше­ вые и высококачественные продукты и услуги. Дру­ гими словами, представленная на рис. 4 цепочка со­ здания ценности — это не просто набор отдельных компонентов, а система взаимосвязанных элементов. Изменение одного из компонентов может привести к изменению издержек на предоставление услуг и от­ разиться на рентабельности всей деятельности, что повысит либо сведет к минимуму конкурентное пре­ имущество. На первых этапах развития банковской системы России, отличительной чертой которой был экстенсив­ ный фактор, основными составляющими конкурент­ ной стратегии являлись: преимущества в ценообра­ зовании, специализация на определенных видах про­ дуктов и контингенте клиентов с целью максимиза­ ции прибыли. Например, ряд коммерческих банков в качестве одного из приоритетных направлений своей деятельности рассматривал привлечение средств во вклады от физических лиц. При этом акцент ставился на преимущество в ценообразовании, что приводило к предложению чрезмерно высоких процентов за при­ влеченные средства. Решая проблемы в области рас­ ширения ресурсной базы за счет агрессивной процен­ тной политики, ряд кредитных организаций не справ­ лялся с задачей компенсации понесенных затрат от размещения привлеченных средств, что привело к убыточной деятельности, потере финансовой устой25

чивости и даже банкротству. Стратегия преимущества в ценообразовании позволила части кредитных организаций составить конкуренцию Сберегатель­ ному банку, однако привела к возникновению бо­ лее глобальной проблемы. Банки, оказавшиеся на грани банкротства, были неспособны отвечать по своим обязательствам, что вызвало возмущение со стороны обманутых вкладчиков, не имеющих какихлибо гарантий компенсаций в случае банкротства кредитной организации. Центральный банк был вы­ нужден ограничить объем привлечения средств от физических лиц размером капитала кредитной орга­ низации. Другим, наиболее распространенным видом стра­ тегии в период экстенсивного развития банковской системы стала географическая экспансия. На россий­ ском банковском небосклоне появились банки с раз­ ветвленной филиальной сетью. Стратегия таких кре­ дитных организаций наряду со стратегией конкурен­ ции в ценообразовании заключалась в достижении эффекта масштаба за счет роста объема операций, что позволяло наращивать прибыль. В результате эко­ номии на объемах операций банки получали допол­ нительные возможности, конкурентные преимущества в получении прибыли. Однако и этот тип стратегии имеет определенные угрозы, в частности, внутреннего характера. Крупные банки с разветвленной филиаль­ ной сетью подвержены операционным рискам, по­ скольку чем крупнее банк, тем меньше возможности контроля за процедурами и рисками, а значит, хуже управление. В этой связи можно выделить две группы страте­ гии конкуренции: стратегию замещения и стратегию расширения. Стратегия замещения предполагает рас26

ширение рыночной доли за счет конкурентов; такой тип превалирует в условиях насыщения рынка. Стра­ тегия расширения преимущественно применяется в условиях становления рынка, когда основные ниши свободны. Например, на первом этапе создания бан­ ковской системы России возникло около 2500 ком­ мерческих банков. Впоследствии их число стало со­ кращаться по причинам финансового характера, на­ рушений и неисполнения требований нормативных актов Банка России, а также некоторым другим. В период кризиса количество действующих коммер­ ческих банков сократилось до 1300. Основным фак­ тором сужения рынка действующих банков стал не­ удовлетворительный менеджмент и отсутствие четких стратегий развития в условиях изменяющейся конку­ рентной среды. С середины 90-х годов банковское сообщество отдавало предпочтение стратегиям замещения. До­ статочно сказать, что в России за семь лет (1994— 2000 гг.) зарегистрировано 119 случаев реорганиза­ ций в форме присоединения, в том числе 91 случай — за счет филиалов других банков и 28 банков без об­ разования филиала. При этом пик присоединений при­ ходился на 1994—1995 гг. В этот период их было за­ регистрировано 69, в том числе 56, или более 80%, за счет филиалов других банков. Новый подъем ре­ организации наметился в 1999 г., что явилось след­ ствием потери платежеспособности значительной части банков в результате кризиса. Стратегия заме­ щения вновь приобрела актуальность. С учетом общей макроэкономической ситуации, например в условиях роста экономики или кризиса, можно выделить три вида стратегий: изменение, кон­ солидация и завоевание. Классический подход пред27

полагает, что в условиях кризиса кредитные органи­ зации должны отдавать предпочтение стратегии из­ менения, в стабильной экономической ситуации — стратегии консолидации, а в условиях роста — стратегии завоевания (см. Приложение 1 и Приложе­ ние 2). При этом стратегия должна быть адекватна си­ туации. Например, в условиях роста экономики и про­ цветания банковского бизнеса неоправданно форми­ ровать стратегию, направленную на постоянное за­ воевание позиций на рынке. Как мы уже отмечали, стратегия завоевания, или роста (зачастую географи­ ческой экспансии), приведет к снижению возможно­ стей эффективного управления, в частности, основ­ ными рисками, в том числе операционными, снизит уровень контроля. Другими словами, стратегия заво­ евания неминуемо вызовет необходимость внедре­ ния стратегии изменения (см. Приложение 2). Адек­ ватная экономическому росту стратегия завоевания должна сочетаться со стратегией консолидации, что позволит кредитной организации закреплять завое­ ванные позиции на рынке на основе более высоких темпов прироста прибыли по сравнению с ростом ак­ тивов. Это дает возможность привести в соответствие капитал и обязательства банка, сохранить равнове­ сие и обеспечить стабильное развитие. Целью стратегии изменения является выработ­ ка системы мер по преодолению кризисной ситуации. При этом менеджмент банка должен рассмотреть воз­ можности реализации части активов для оздоровле­ ния баланса банка, сфокусировать внимание на ви­ дах деятельности, приносящих доход, а также рассмот­ реть возможности сокращения накладных расходов, в том числе за счет увольнения части персонала, со­ кращения или приостановления инвестиций в техно-

28

логии. Реализация стратегии изменения связана с определенными рисками. В частности, в условиях кризиса происходит лавинообразное ослабление фи­ нансового положения кредитной организации за счет потери клиентуры, увольнения наиболее квалифици­ рованного персонала, снижения возможностей при­ нятия эффективных решений вследствие ухудшения технологической базы, что может привести к риску возможного поглощения конкурентами. Стратегия консолидации обычно является продол­ жением стратегии роста. Основными целями страте­ гии консолидации являются рост прибыли и сохране­ ние доли рынка. Увеличение прибыли в условиях стратегии консолидации должно происходить за счет роста инвестиций в технологии с целью повышения уровня доходности, увеличения отдачи со стороны персонала, рационализации накладных расходов при жестком ограничении рисков. Сохранение доли на рынке предполагает повышение качества услуг, кон­ центрацию внимания на постоянной клиентской базе, а также расширение клиентуры или круга предостав­ ляемых продуктов и услуг с высоким уровнем доход­ ности. Риски стратегии консолидации могут быть обусловлены агрессивностью конкурентной среды, недостаточным уровнем инвестиций и несовершен­ ством внедряемых технологий, слишком частыми ре­ организациями внутри банка, избыточностью проце­ дур и ошибками. Одной из разновидностей стратегии завоевания является стратегия слияний и присоединений. Как отмечалось, стратегия развития банка базируется на глубоком анализе позиции банка на рынке, которая, как правило, трансформируется в стратегию выжива­ ния и роста. Одним из важных моментов здесь явля29

ются амбиции владельцев и менеджмента, которые должны находиться в корреляции с условиями изме­ няющейся среды. В этой связи стратегия может но­ сить, как уже отмечалось, оборонительный или насту­ пательный характер. Решение задач оборонительно­ го или более агрессивного, наступательного харак­ тера присуще стратегии слияний и поглощений. Основными побудительными мотивами стратегии слияний и поглощений, на наш взгляд, являются: • недостаток капитала; • потребность в росте; • снижение риска оттока денежных средств (поте­ ри ликвидности) и укрепление имиджа; • приобретение имени; • стремление получить прирост прибыли; • потребность в увеличении доли на рынке (выго­ ды от завоеваний на рынке); • достижение эффекта масштаба; • приобретение высококвалифицированных кадров; • защитная реакция на возможное поглощение. Вышеназванные мотивы можно объединить в три группы, обусловленные: требованиями регулирующих органов; агрессивностью политики владельцев и ме­ неджмента; оборонительными мерами. Под влиянием возрастающих требований органов надзора, например, по уровню достаточности капи­ тала, ликвидности, банк может выбрать стратегию слияния или поглощения. Такая ситуация, как уже отмечалось, сложилась в банковской системе России в 1998 г., когда значительная часть кредитных орга­ низаций не удовлетворяла требованиям Центрально­ го банка по величине уставного капитала. В этой свя­ зи коммерческим банкам было рекомендовано принять решение о своей дальнейшей судьбе до 1 июля 1998 г. 30

в виде присоединения к другим банкам либо преобра­ зования в кредитные учреждения без права принимать вклады и предоставлять займы. Однако кризис 17 ав­ густа внес свои коррективы, и требования органов надзора по капиталу были смягчены. В то же вре­ мя значительная группа банков в результате кри­ зиса потеряла часть стоимости своих активов и ока­ залась на грани банкротства, что потребовало вы­ работки стратегии «выживания» на основе реструкту­ ризации обязательств и требований клиентов. Кре­ дитные организации, которым удалось выстоять в ходе финансовых потрясений, получили хорошую возможность расширения своей деятельности, в том числе за счет слияний и присоединений. Агрессивность позиции владельцев банка чаще всего связана со стремлением максимизации прибы­ ли и роста; предпочтения менеджмента более сдер­ жанны и, как правило, имеют следующие мотивы: ук­ репление имиджа, повышение доли на рынке, дости­ жение эффекта масштаба и приобретение высококва­ лифицированных кадров. Подобного рода позиции акционеров и управляющих при условии исчерпания внутренних возможностей могут стать побудительным мотивом слияний или поглощений. Наконец, оборонительная стратегия предполага­ ет принятие защитных мер, направленных на сниже­ ние привлекательности бизнеса для слияния или по­ глощения. Причины такой стратегии, как правило, следующие: • противодействие владельцев распылению соб­ ственного участия в бизнесе; • противодействие менеджмента возможной сме­ не собственного положения в иерархии управле­ ния.

31

Возможен и более радикальный сценарий разви­ тия событий для владельцев и управляющих вслед­ ствие поглощения — их полное отстранение от биз­ неса. Стратегия слияний и поглощений или стратегия выживания и роста требует тщательной проработки, поскольку вероятность успешного слияния или погло­ щения составляет, по оценкам специалистов, лишь около 50%. Основными причинами столь низкого эф­ фекта от проведения стратегии слияний или поглоще­ ний являются следующие: • сверхоптимистичная оценка рыночного потенциа­ ла поглощения; • переоценка преимуществ совместной деятель­ ности; • чрезмерное повышение цены поглощения в про­ цессе торгов; • неудачная интеграция после поглощения. Оценка результатов проведения стратегии слия­ ний и поглощений может проводиться на предвари­ тельной стадий, когда оценивается реакция рынка на объявление о слиянии. Десятки научных исследова­ ний в данной области показали, что акционеры выиг­ рывают при поглощении в среднем 20% премии к цене акции при дружеских слияниях и 35% — при враж­ дебных поглощениях. Другой подход оценки эффек­ тивности стратегии слияний и поглощений — по за­ вершении сделки. Результаты исследований эффек­ тивности сделок по их завершении, проведенные цент­ ром корпоративного руководства компании McKinsey, показали, что в 6 1 % случае из 116 обследованных программ они завершились неудачей и только 23% из них принесли успех, в остальных случаях резуль­ таты определить не удалось. 32

Очевидно, что большую вероятность по достиже­ нии успеха имеют финансово устойчивые организа­ ции, поглощающие более мелкие компании; под та­ кой компанией обычно понимают компанию, цена по­ купки которой составляет менее 10% рыночной сто­ имости поглощающей компании. Цена результата та­ кой интеграции оказывается, безусловно, ниже, а шансы на успех существенно выше. Статистические данные и научные исследования в области слияний и поглощений свидетельствуют о том, что более активно и успешно эти процессы протекают при горизонталь­ ной и отчасти вертикальной интеграции, когда объек­ том объединений становятся смежные сферы бизне­ са. Данные о слияниях и поглощениях в индустрии фи­ нансовых услуг за 13 лет (1985—1997 гг.) подтвержда­ ют это. За указанный период наибольшее количество сделок было совершено в сфере банковского бизнеса; 83% сделок заключено непосредственно между бан­ ками; 13% — между банками и инвестиционными ком­ паниями и лишь 4% — со страховыми компаниями. Такие же тенденции складывались в сфере деятельно­ сти инвестиционных и страховых компаний8. Учитывая негативные данные об успешных сли­ яниях и поглощениях, стратегия в данной области должна быть тщательно продумана и обоснована со­ ответствующими расчетами, поскольку целью таких намерений является повышение стоимости банка. Наряду с чисто технической стороной дела, прове­ дением расчетов при планировании интеграции сле­ дует принять во внимание, на наш взгляд, угрозы, препятствующие успешному завершению процесса. Среди них можно выделить следующие: 8

Securities Data Company.

33

• негативное отношение руководства и владельцев объекта поглощения; • недостаточное знание и недооценка степени ин­ теграции отдельных сфер; • различие корпоративных культур, несовмести­ мость информационных систем; • противодействие персонала объекта поглощения. Безусловно, предпосылками успешной интегра­ ции являются полная открытость и сотрудничество со стороны объекта поглощения. В противном случае возникают существенные препятствия на пути полу­ чения информации, которая создает благоприятную почву для осуществления процесса объединения. При негативном отношении руководства и владельцев бан­ ка-объекта к совершению сделки успех вряд ли мо­ жет быть обеспечен. Побудительные мотивы проти­ водействия владельцев и управляющих нами уже от­ мечались: снижение доли участия, потеря статуса. При недостатке информации и наличии противодей­ ствующих факторов со стороны учредителей и менед­ жмента возникают серьезные затруднения на пути изучения объекта, существующих внутренних угроз со стороны правовых вопросов и условных обязательств. При подготовке заключения о результатах интеграции большую роль играет оценка возможных экономичес­ ких последствий имеющихся обязательств у объекта поглощения, а также приемлемости и достоверности их отражения в финансовой отчетности. При этом очень важно выявить обязательства, по которым име­ ют место не только экономические, но и неэкономи­ ческие последствия. В данном контексте речь идет о выполнении требований по правительственным обя­ зательствам, полноте уплаты платежей в бюджет и от­ сутствии криминальной деятельности.

34

Существенное значение имеет учет степени воз­ можной интеграции различных областей деятельнос1и. Схематично это можно представить следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5. Степень интеграции различных областей банковской деятельности

Как видно из рисунка, проще всего достичь ин­ теграции в области маркетинга и разработки новых видов продуктов. При этом влияние данного секто­ ра на стратегию будет невелико. Достаточно про­ сто интегрировать систему контроля и кредитную по35

литику, однако данная область оказывает сильное влияние на стратегию вновь создаваемого банка. Наконец, наиболее проблемными областями в про­ цессе интеграции являются планирование; управ­ ление казначейством, разработка различных сис­ тем управления, в том числе персоналом и опера­ циями. Важным компонентом успешной стратегии явля­ ется оценка корпоративной культуры банка-объекта с точки зрения соответствия сложившейся корпора­ тивной структуре банка-покупателя. Недооценка или несоответствие принципов корпоративных культур двух банков может привести к негативным послед­ ствиям, поскольку объединение кадрового потенциа­ ла является неотъемлемой частью стратегии. Ключе­ выми моментами в данном процессе следует считать соответствие процессов и правил системы управле­ ния персоналом, наличие лояльности и открытости персонала, являющихся предпосылками для создания единой команды. Немаловажное значение в этой свя­ зи имеют такие моменты, как: наличие должност­ ных инструкций; структура оплаты труда сотрудни­ ков банка-объекта; наличие или отсутствие льгот или специальных программ для персонала; потреб­ ность в переподготовке персонала для повышения навыков и знаний до сложившегося уровня присо­ единяющего банка. Игнорирование данного блока вопросов может потребовать дополнительных зат­ рат и повысить затратную часть проекта по слия­ нию. Существенное значение имеет совместимость организационных структур, форм собственности, а также операционных и информационных систем с точ­ ки зрения их конвертируемости. При неудовлетвори36

тельной оценке данного блока проблем следует дать им денежную оценку и определить затраты на слия­ ние или поглощение. Таким образом, степень успеха реализации стра­ тегии слияния или поглощения зависит не только от благоприятных результатов прогноза увеличения сто­ имости банка, но и от других не менее важных при­ чин. Основными преимуществами, достигаемыми при слиянии или поглощении, являются, как правило: • быстрое достижение темпов роста и увеличение уровня рентабельности за счет наращивания объема операций; • приобретение высокого уровня квалификации, который дополняет или превосходит уровень зна­ ний и квалификации персонала; • выдвижение банка в число лучших среди банков страны, региона или города. Однако достижение этих преимуществ, по наше­ му мнению, требует взвешенной и продуманной стра­ тегии, подкрепленной соответствующими обосновани­ ями и оценкой внешних и внутренних угроз. Реализация стратегии завоевания, к которой мы отнесли стратегию слияний и поглощений, свя­ зана с определенными видами рисков. Среди них можно выделить экономические, финансовые, тех­ нические, организационные риски и риски, связан­ ные с персоналом. Экономические риски — спад в экономике и реакция со стороны конкурентов на объявленное решение о слиянии или поглощении. Финансовыми рисками считаются: рост накладных расходов, потеря контроля над рисками и ослабле­ ние финансового положения банка. Технические риски могут быть обусловлены избыточным фи-

37

нансированием технологий, неадекватностью и не­ адаптируемостью внедряемых систем. Вследствие организационных преобразований может возникать дублирование деятельности, а также неадекват­ ность организационной структуры проведенным преобразованиям. Риски, связанные с персоналом, вызваны избыточной численностью служащих, не­ соответствием уровня квалификации, несогласован­ ностью действий, препятствиями по сохранению единой корпоративной культуры. На основании вышеизложенного нам представ­ ляется, что четко продуманная стратегия развития коммерческого банка является залогом устойчи­ вого и стабильного его развития. Под стратегией мы понимаем концепцию долгосрочного развития, которая определяет сферу, средства и формы дея­ тельности, систему взаимоотношений внутри орга­ низации, основанную на позиции банка на рынке и направленную на достижение конкурентного пре­ имущества. В основе стратегии развития должна лежать система целей, одной из ее главных состав­ ляющих является повышение стоимости банка в долгосрочной перспективе. Именно эта цель позво­ ляет, по нашему мнению, достичь компромисса ин­ тересов различных групп: акционеров, менедже­ ров, сотрудников и общества в целом, баланса тре­ бований дебиторов и кредиторов. Реализовать эту главную цель возможно лишь на основе конкурен­ тной стратегии, предполагающей достижение пре­ имущества. Конкурентное преимущество, в свою очередь, позволяет достичь более высокого уров­ ня рентабельности по сравнению с конкурентами. Формирование стратегии банка должно происхо­ дить с учетом макроэкономической ситуации, при 38

ЭТОМ каждому этапу должна соответствовать адекватная стратегия, учитывающая весь спектр рисков, присущих каждому ее виду. В условиях роста предпочтение должно отдаваться стратегии заво­ еваний. Однако при ориентации на завоевание позиций следует учитывать риск снижения капита­ на банка, в связи с чем стратегия завоевания дол­ жна на определенных этапах трансформировать­ ся в стратегию консолидации. При нарастании кри­ зисных явлений предпочтение должно быть отда­ но стратегии изменения. Одно из центральных мест в стратегии развития банка принадлежит финансовой стратегии.

1.2. Стратегия управления активами и пассивами В условиях постоянно изменяющейся окружа­ ющей среды стратегия развития банка становится важным и чрезвычайно необходимым инструмен­ том управления. Поскольку в основе стратегии ле­ жит система целей, а среди них, по нашему мне­ нию, основной является увеличение стоимости бан­ ка в долгосрочной перспективе, ключевой составля­ ющей стратегии развития должна стать финансовая стратегия. Российская и зарубежная экономическая лите­ ратура не уделяет должного внимания проблемам финансовой стратегии, что, на наш взгляд, представ­ ляет собой определенный пробел в теории менедж­ мента. Упоминание о финансовой стратегии встреча­ ется в работах отечественных ученых в связи с рас­ смотрением отдельных, близких к этому блоку, воп­ росов. Так, Г.Б. Клейнер пишет об инвестиционно-фи39

нансовой стратегии9, а А.Г. Мовсесян — об интегра­ ционно-финансовой стратегии10 при исследовании со­ временного состояния процессов инвестиций и интег­ рации. Обзор существующих представлений по дан­ ной проблеме позволил выявить по крайней мере одну точку зрения, в которой наиболее полно рассматри­ вается финансовая стратегия в обобщенном виде. И.П. Хоминич в работе «Финансовая стратегия ком­ паний» делает попытку более серьезного исследова­ ния. В указанной книге она пишет, что «финансовая стратегия компании выступает как экономическая ка­ тегория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере»11. Нам представляется, что автор преувеличивает значение финансовой стратегии, возводя ее в ранг экономи­ ческой категории, что, по нашему мнению, неоправ­ данно по нескольким причинам. Во-первых, исходя из классического определения стратегии, приведенного в предыдущем параграфе, последняя представляет собой модель возможностей, целей, задач, политики и планов, что не позволяет ее рассматривать как отношение. Во-вторых, не любое понятие может претендовать на статус, в частности, экономической категории, по­ скольку не любое из них выражает конкретные эконо­ мические отношения в их специфике, обособленности и определенности. Вывод автора о том, что финансо­ вая стратегия является экономической категорией, обо9

Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической сре­ де: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997, с.143. 10 Мовсесян А.Г. Интеграция банковского и промышленного капита­ ла: современные мировые тенденции и проблемы развития Рос­ сии. — М.: Финансы и статистика, 1997, с.157. 11 Хоминич ИЛ. Финансовая стратегия компаний. — М.: Рос. экон. акад., 1997, с. 15.

40

сновывается сущностной природой основных экономи­ ческих категорий, на которых базируется финансовая стратегия — финансов, денег и кредита. Такой подход нам представляется надуманным. Финансовая страте­ гия — концепция долгосрочного развития, основными целями которой являются максимизация доходности при допустимом уровне риска и видение менеджментом перспектив развития компании (банка) с учетом ожи­ даний возможных изменений окружающей среды. В-третьих, аргументы автора по приданию финан­ совой стратегии категориального статуса, основанные на природе экономических отношений между субъектами рынка, включая государство (в области формирования и использования финансовых ресур­ сов), являются, на наш взгляд, недостаточными для обоснования этой точки зрения. Действительно, при формулировании финансовой стратегии менеджмент кредитной организации учитывает сущностные ха­ рактеристики экономических категорий и влияние от­ даленной среды и ближайшего окружения, однако финансовая стратегия есть лишь продукт внешних рыночных альтернатив и внутренних факторов по до­ стижению поставленных целей и поэтому не может претендовать на обособленность и определенность. Более того, разработка стратегии в целом и финан­ совой стратегии, в частности, неминуемо происхо­ дит в условиях неполноты информации и ее неопре­ деленности. В-четвертых, формулирование финансовой стратегии как «отношения между субъектами рын­ ка в финансовой сфере» также, по нашему мнению, не лишено односторонности. Финансовая стратегия при ее формировании учитывает факторы внешне­ го и внутреннего характера, и это не только «отно41

шения между субъектами рынка в финансовой сфе­ ре», но и взаимоотношения внутри подразделений банка. В-пятых, автор пишет, что «финансовая стра­ тегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставлен­ ных целей...» 12 . Другими словами, И.П. Хоминич трактует стратегию с практической точки зрения и, по нашему мнению, отходит от категориального подхода. В то же время выделение в стратегии развития бизнеса финансовой стратегии нам представляется обоснованным. Успех реализации разработанной менеджментом общей стратегии во многом зависит от взвешенной финансовой стратегии. Такое видение проблемы имеет особую актуальность для банковс­ кого бизнеса, поскольку более 90% активов коммер­ ческих банков формируется на различных финансо­ вых рынках, а обязательства, как правило, существу­ ют в виде требований кредиторов, и без соответству­ ющей стратегии в данной сфере рассчитывать на до­ стижение системы целей достаточно сложно. Нам представляется обоснованным выделение двух уровней финансовой стратегии: собственно стра­ тегического и тактического, или оперативного. Стратегический уровень включает следующие блоки: (1) выбор приоритетных направлений развития операций на финансовых рынках либо фокусирова­ ние внимания на определенном сегменте (группе сег­ ментов) рынка; 12

Хоминич ИЛ. Финансовая стратегия компаний. — М.: Рос. экон. акад., 1997, с.21.

42

(2) определение размера, структуры собственных и заемных средств для продвижения продуктов и ус­ луг на эти рынки; (3) формулирование понятия «ценности» активов кредитной организации и определение организационных единиц или подразделений, которые будут ее создавать; (4) выявление возможностей наращивания цен­ ности активов с концентрацией внимания на основ­ ных направлениях реализации этих возможностей. Выделение существующих угроз по снижению ценно­ сти активов в комплексе с системой мер, позволяю­ щих избежать потери их стоимости; (5) оценка стратегического выбора, сделанного менеджментом на предыдущих стадиях, с точки зре­ ния максимизации стоимости банка. Совокупность целей базовой стратегии должна найти конкретное воплощение в моделировании на­ правлений их реализации на различных сегментах рынка. Такой подход позволяет закрепить в финансо­ вой стратегии видение менеджмента по набору бан­ ковских продуктов и услуг, предоставляемых покупа­ телям. При этом предполагаемый продуктовый ряд должен обладать конкурентными качествами. В фи­ нансовой стратегии следует учитывать высокий уро­ вень конкуренции не только со стороны других бан­ ковских учреждений, но и со стороны финансовых посредников, способных предлагать альтернативные продукты. Фокусирование деятельности на отдель­ ных сегментах рынка или группе сегментов и удов­ летворение потребностей покупателей банковских продуктов и услуг с большей эффективностью по сравнению с конкурентами позволит устанавливать высокие цены, а значит, получать высокий уровень дохода и прибыли. 43

Возможности реализации данного стратегическо­ го видения зависят от структуры ресурсов кредитной организации. В силу того, что особенность банковско­ го бизнеса определяется высокой долей привлеченных средств, а по показателю достаточности капитала ус­ танавливается жесткий критерий оценки со стороны органа надзора, вопросы структуры и источников при­ влеченных средств относятся к ключевым компонен­ там финансовой стратегии. Поскольку ресурсная часть кредитной организации сопряжена с расходами для реализации одной из ключевых позиций системы це­ лей (увеличения стоимости банка в долгосрочной пер­ спективе), в финансовой стратегии определяются ак­ тивы, которые способны приносить доход (адекватный и превышающий предполагаемые затраты как по при­ влечению средств, так и по обслуживанию инвести­ ций владельцев банка) для покрытия затрат, обеспе­ чивающих функционирование банка, а также возмож­ ных убытков. Немаловажным моментом такого под­ хода является оценка стоимости предполагаемого для реализации продуктового ряда (по привлечению и раз­ мещению средств) со стороны участников рынка. Спо­ собность кредитной организации выжить и достичь поставленных целей в условиях постоянно изменяю­ щейся среды реализуется в финансовой стратегии на основе достижения конкурентного преимущества спо­ собностью конкурировать по ценам, технологиям, качеству и диверсификации услуг и уровню квалифи­ кации персонала. Ключом к успеху диверсификации услуг должна стать их уникальность, которая будет оценена покупателями. Если дебиторы будут соглас­ ны заплатить за уникальные услуги большую цену при контроле над затратами по предоставлению этих ус­ луг, то надбавка к цене приведет к получению прибы-

44

пи в большем объеме. При этом банки могут и долж­ ны рассматривать возможности предоставления про­ дуктов и услуг небанковского характера в рамках раз­ решенных законом. Достичь конкурентного преиму­ щества возможно при наличии адекватных техноло­ гий и высоком уровне квалификации персонала. Как мы уже отмечали, одной из возможных альтернатив финансовой стратегии может стать стратегия интег­ рации на основе слияний или присоединений, вклю­ чая вертикальную интеграцию. Тактический или оперативный уровень финансо­ вой стратегии предполагает набор конкретных дей­ ствий, направленных на реализацию финансовой стратегии. Этот уровень финансовой стратегии, по нашему мнению, включает: • установление промежуточных целей; • выбор средств для достижения этих целей; • определение временной последовательности проведения операций; • выбор момента выхода и ухода с рынка; • распределение обязанностей и ответственности между участниками процесса на каждом этапе; • оптимизацию затрат на реализацию стратегии; • соблюдение баланса между риском и доходом. Такая тактика направлена на достижение устой­ чивого уровня прибыльности банка, активное пове­ дение на рынке банковских и небанковских продук­ тов и услуг, оперативное реагирование на изменяю­ щиеся условия конкурентной среды, принятие ответ­ ных мер на поведение конкурентов, корректировку действий с учетом потребностей клиентов. Одним из инструментов практической реализации финан­ совой стратегии является управление активами и пассивами.

45

Появившееся в начале 80-х годов в Соединен­ ных Штатах Америки управление активами и пас­ сива стало одним из приоритетных направлений во всех финансовых учреждениях. Возрастающий ин­ терес к данной проблеме объясняется факторами внешнего и внутреннего характера. К внешним факторам можно отнести финансовую и экономическую нестабильность, отмечаемую на национальном и международном рынках, и ослабление регулирова­ ния банковской сферы в большинстве промышленно развитых стран (дерегулирование), которое со­ здает почву для обострения конкуренции. Подобно­ го рода изменения во внешней среде приводят к колебаниям валютных курсов, процентных ставок, оказывают негативное влияние на маржу кредит­ ных организаций. Общемировые тенденции свиде­ тельствуют о том, что маржа прибыли приобрела по­ нижающую динамику за счет снижения уровня до­ ходов по активным операциям и роста расходов по привлечению средств. Кроме того, озабоченность финансовой стабильностью функционирования бан­ ковской системы со стороны национальных и меж­ дународных органов надзора привела к ужесточе­ нию требований по ключевым показателям, в част­ ности, по показателю достаточности капитала, и вызвала необходимость более жесткого управления на уровне каждого коммерческого банка. Вышеназванные изменения требуют координа­ ции всех направлений деятельности внутри банка. Поскольку управление активами и пассивами нахо­ дится на стыке четырех ключевых направлении деятельности — кредитной, депозитной, инвестиционной и торговой, каждое из них отражается на структуре баланса и потенциале доходности активов. Более 46

того, основные направления деятельности могут на­ ходиться в противоречии, что обусловливает необ­ ходимость их координации. Следовательно, коорди­ нация проводится на основе управления активами и пассивами. Таким образом, управление активами и пассивами представляет собой скоординированный процесс управления портфелем (балансом банка) и доходностью для достижения стратегических целей банка. В зависимости от временного горизонта можно выделить краткосрочный и долгосрочный аспекты в управлении активами и пассивами. В краткосрочном аспекте (от 3 до 12 месяцев) основное внима­ ние уделяется текущим изменениям во внешней и внутренней среде. Другими словами, основная за­ дача управления — сохранение заданных количе­ ственных параметров в условиях постоянных коле­ баний стоимости активов, обязательств, изменения затрат банка. К числу таких показателей относят, например, чистый процентный доход, чистую процентную маржу, доход на акцию. Цель управления акти­ вами и пассивами состоит в максимизации чистого процентного дохода при заданном уровне риска или, наоборот, минимизации риска при заданном уровне чистого процентного дохода. Равновесие между рис­ ком и доходом должно быть достигнуто посредством установления нейтральности по отношению к изме­ нениям процентных ставок, рыночным колебаниям, операционным и коммерческим рискам. Основное внимание при управлении на краткосрочную перс­ пективу уделяется показателям, полученным на ос­ нове балансовых данных. В долгосрочном аспекте акцент переносится на максимизацию рыночной стоимости капитала. Функция 47

управления активами и пассивами в этом случае ос­ нована на экономической модели. Суть ее заключа­ ется в том, чтобы определить рыночную стоимость ак­ тивов и обязательств, учитываемых как на балансе, так и за балансом наоснове будущих денежных пото­ ков, дисконтированных по ставке процента, отража­ ющей их рискованность. Как отмечалось, компонен­ тами системы целей являются наряду с максимиза­ цией стоимости банка соблюдение баланса требова­ ний различных заинтересованных групп и «выжива­ ние» в постоянно изменяющейся окружающей среде. В этой связи долгосрочный аспект управления акти­ вами и пассивами отвечает всем вышеперечислен­ ным целям. Увеличение и поддержание рыночной сто­ имости капитала в долгосрочнои перспективе позво­ ляет банку развиваться и удовлетворять все возрас­ тающим требованиям органа надзора. Поскольку на­ ращивание стоимости активов предполагает получе­ ние стабильного дохода в долгосрочной перспективе независимо от негативных изменений окружающей среды, создаются условия для выполнения требова­ ний всех заинтересованных групп и устойчивого раз­ вития кредитной организации. Управление активами и пассивам включает • управление структурой баланса банка; • оперативное изменение структуры баланса в зависимости от параметров окружающей среды; • максимизацию прибыли в пределах заданных величин риска, установленных в финансовой стратегии. В методологическом плане можно рассматривать управление активами и пассивами как базовое и ус­ ложненное. При базовом управлении основными ори-

48

онтирами являются требования органов надзора в части соблюдения показателя достаточности капи­ тала, уровня ликвидности, процентного и других рыночных рисков. При таком подходе внимание концентрируется на идентификации, количествен­ ном измерении и анализе рисков с целью недопу­ щения возникновения иных рисков. Следователь­ но, ориентиром управления становится поддержа­ ние нейтральных позиций к риску, что приводит к ограничению деятельности на финансовых рынках с целью минимизации влияния процентного и ва­ лютного рисков; все усилия менеджмента направ­ лены на снижение рисков, а не на активное управ­ ление ими. Усложненное управление предполагает опреде­ ление размера и структуры баланса, устанавливает скорректированные по риску ориентиры доходности по всем направлениям деятельности. При этом клю­ чевые требования регулирующего органа рассматри­ ваются как «минимальные», а весь спектр рисков от­ слеживается на постоянной основе по банку в целом, что позволяет предотвращать снижение капитала, снимать барьеры на пути к получению займов на рын­ ке и минимизировать затраты на фондирование ак­ тивов. Другими словами, базовое управление активами и пассивами, по нашему мнению, не отвечает требо­ ваниям конкурентной стратегии и свойственно бан­ кам, которые следуют за изменениями окружающей среды, и их стратегию можно выразить следующим словосочетанием: «соответствовать и реагировать». В свою очередь, усложненное управление активами и пассивами предполагает способность банка «ини­ циировать и влиять». 49

1.3. Организационная функция управления активами и пассивами Функция управления активами и пассивами дол­ жна подкрепляться соответствующей структурой. Обычно она представлена одноименным комитетом, который принимает решения на основе подготовитель­ ной работы, проведенной вспомогательным отделом, а также другими подразделениями банка, которые отвечают за развитие ключевых направлений банков­ ской деятельности. В состав комитета должны входить разработчики стратегии и политики банка, т.е. выс­ ший менеджмент банка. Поскольку в краткосрочном плане управление активами и пассивами происходит на непрерывной основе, необходимость принятия но­ вых решений может возникать ежедневно, ежемесяч­ но или ежеквартально. Ежедневные решения могут приниматься в рамках полномочий, делегированных комитету, либо в форме распоряжений, которые дово­ дятся до соответствующих подразделений банка либо подкомитетов. Управленческие решения должны нахо­ диться в русле стратегии развития банка. Комитет по управлению активами и пассивами является, как нам представляется, ключевым по уп­ равлению рисками и наделяется широкими полномо­ чиями и ответственностью. Значимость указанной структурной единицы для управления поднимает ее на самый высокий уровень в иерархии банка. Коми­ тет по управлению активами и пассивами должен под­ чиняться высшему исполнительному органу. Ему (ко­ митету по управлению активами и пассивами), в свою очередь, целесообразно подчинить кредитный коми­ тет и комитет по управлению рыночными рисками, каждому из вышеназванных комитетов — соответству­ ющие отделы. Подобная иерархия обусловлена функ­ циями, которыми наделены указанные структурные 50

единицы. В силу того, что комитет по управлению ак­ тивами и пассивами управляет всем спектром рис­ ков, подобная структура, на наш взгляд, позволит ко­ ординировать управление и создаст условия для эф­ фективного менеджмента. Очевидно, что функционирование комитета по управлению активами и пассивами может быть обес­ печено лишь на основе соответствующих потоков ин­ формации, полученной из внешних и внутренних ис­ точников. Внешняя информация используется для прогнозирования основных параметров развития с учетом стратегии развития банка. Внутренняя инфор­ мация необходима для отслеживания установленных норм, содержащихся в банковской политике, и исполь­ зуется для внесения соответствующих корректировок с учетом внешних источников. Вся информация, по­ ступающая в распоряжение подразделений, должна быть значимой, своевременной и точной. Значимость поступающей информации предполагает ее суще­ ственность для принятия решений с точки зрения до­ полнительных возможностей или угроз. Своевремен­ ность означает быстроту ее получения, а точность обусловлена технологиями ее оценки и анализа. За­ поздалая и неточная оценка поступающей информа­ ции может нанести ущерб предпринимаемым действи­ ям, поскольку стоимость активов и обязательств, как правило, изменяется очень быстро, требует своевре­ менного анализа и обоснованной оценки. Структура источников информации, используемой для принятия решений по управлению активами и пассивами, при­ ведена в табл. 2. Данные таблицы свидетельствуют об основных видах информации, которая необходи­ ма для принятия решений с учетом ожиданий изме­ нения макроэкономической среды, ситуации на фи­ нансовых рынках. Использование источников внут­ ренней информации позволяет проводить подробный 51

анализ текущих позиции, степени влияния ожидаемых изменений, а также оценку предполагаемых мер по приведению фактических данных в соответствие с внутренними и внешними нормами. Таблица 2 Структура внешних и внутренних источников и н ф о р м а ц и и Внешние источники

Внутренние источники

Анализ изменений активов и пас­ Анализ макроэкономической сивов: среды: • объемы операций и цены на ак­ • прогноз развития экономики тивы и пассивы (абсолютные по­ • деловая активность в сфере услуг казатели и спрэд) • политика правительства • международные аспекты • рост активов и пассивов за пе­ риод • сравнение основных показате­ лей роста цен с бюджетом и дан­ ными за предыдущие периоды • тенденции в изменении показа­ телей Оценка состояния финансовых рынков: • процентные ставки, обменные курсы и цены на акции • оценка ситуации на вторичном рынке инструментов займа, эми­ тированных банком и основны­ ми конкурентами • распределение кредитного рис­ ка на вторичном рынке • инновации и институциональные изменения

Оценка соответствия требованиям регулирующих органов по: • достаточности капитала • уровню ликвидности • совпадению активов и пассивов по срокам • размеру валютной позиции • внутренним требованиям, уста­ новленным в политике банка

Регулирование, налогообложение Анализ позиции по процентному риску: и учет: • ожидания по изменению в регу­ • текущее состояние лировании и их влияние на уп­ • анализ чувствительности текущей равление активами и пассивами позиции к изменениям процент­ ных ставок • оценка издержек по предполага­ емым изменениям в регулирова­ • ожидаемое изменение позиции нии, налогообложении и учете с учетом предполагаемого изме­ нения роста операций • оценка степени защиты от небла­ • корректировка позиции для поддер­ гоприятных изменений жания нейтрального положения к изменению процентных ставок • варианты закрытия нейтральных позиций при различных сценари­ ях изменения процентных ставок

52

Таким образом, информация, поступающая из внешних и внутренних источников, используется для: • идентификации текущих и будущих рисков; • количественного измерения рисков на основе анализа чувствительности позиций к изменени­ ям процентных ставок на рынке, обменного кур­ са, инфляции и темпов роста активов; • анализа полученных результатов и проведения кор­ ректировок, необходимых для поддержания адекват­ ной совокупной позиции в целом по балансу (поло­ жительной, отрицательной или нейтральной в отно­ шении изменения процентных ставок); • проработки различных сценариев развития ситу­ ации для оценки уровня затрат. Информационные потоки должны обрабатывать­ ся в соответствующих подразделениях, а затем пе­ редаваться в отдел по управлению активами и пас­ сивами, который вносит предложения на заседания комитета с целью принятия адекватных действий. Например, отдел по управлению рыночными риска­ ми несет ответственность за осуществление и коор­ динацию ежедневных изменений рыночных цен на активы и обязательства, оценивает, устанавливает лимиты, управляет и отслеживает риск по всей орга­ низации. Кредитный комитет отвечает за проведение стратегии в области кредитных рисков, вводит в со­ ответствии со стратегией и политикой лимиты риска по странам, отраслям, секторам экономики и прово­ дит мониторинг по всем операциям, связанным с кре­ дитным риском. При этом следует отметить, что из­ менения в окружающей среде (макроэкономической, на финансовых рынках, в регулировании) с учетом оценки внутренних позиций на основе предполагае­ мых ожиданий могут послужить основанием для вне­ сения корректировок непосредственно в финансовую и даже общую стратегию развития банка.

S3

Анализ предложенной нами организационной и информационной модели управления активами и пас­ сивами в кредитной организации позволяет отметить, что основное внимание уделено интегрированному управлению рисками. Схематично потребность в ин­ тегрированном управлении рисками приведена на рис. 6. Совокупность факторов внешнего и внутрен­ него характера, находящихся в постоянном измене­ нии, требует координации действий по управлению рисками, в противном случае (при отсутствии коор­ динации) развитие банка окажется непредсказуемым, что может привести к глобальному риску в рамках кредитной организации. Справиться с таким риском без ощутимых потерь невозможно.

Рисунок 6. Интегрированное управление рисками 54

На рис. 6 показано, что влияние факторов внеш­ ней среды (изменений на финансовых рынках, регули­ рования или дерегулирования банковской деятельнос­ ти, возрастающей конкуренции со стороны небанковс­ ких учреждений, эволюции рынка капиталов) вызывает потребность в управлении и контроле за доходностью операций, продуктов, предоставляемых клиентам. Спо­ собность менеджмента поддерживать положительный баланс между активами и пассивами во многом зави­ сит от существующей системы управления рисками и контроля, а само наличие положительного баланса сви­ детельствует о наличии и приросте капитала кредитной организации, являющегося символом устойчивого раз­ вития и увеличения стоимости банка.

Рисунок 7. Уровни управления рисками 55

В зависимости от временного фактора можно вы­ делить стратегический (долгосрочный) и оперативный (краткосрочный) уровни в управлении активами и пас­ сивами. Основным количественным параметром на оперативном уровне, как показано на рис. 7, является операционная маржа13. Управление этим показателем должно происходить на основе анализа и измерения рисков, оценки основных операций по схеме риск/до­ ход. Такой подход реализуется с учетом затрат на проведение операций, оценки рентабельности раз­ мещенного капитала по центрам и установления ли­ митов по рисковым позициям. Мониторинг основ­ ных видов деятельности может проводиться на ежедневной, еженедельной, ежеквартальной осно­ ве. Стратегическое управление активами и пасси­ вами предполагает более широкий временной го­ ризонт — от 1 до 5 лет. В рамках долгосрочного уп­ равления главное внимание уделяется соблюдению основных бюджетных параметров, уточнению в за­ висимости от результатов экономического анализа и ожидаемых тенденций по изменению внешней и внутренней среды. Контроль и мониторинг позиций дополнительно проводится и другими подразделениями банка. Напри­ мер, отдел внутреннего контроля и аудита осуществ­ ляет контроль за рисками на основе анализа уровня затрат и прибыльности, а также проводит оценку вли­ яния несбалансированных позиций по активам и пас­ сивам на финансовый результат. Бухгалтерия исполь­ зует дистанционный анализ по данным баланса, отче­ та о прибылях и убытках, соблюдения требований по созданию резервов в разрезе рисковых позиций. Ру­ ководители вышеназванных подразделений являются участниками заседаний комитета по управлению ак­ тивами и пассивами. 13 Имеется в виду чистый доход, полученный банком от проведения текущих операций.

56

Таким образом, система управления активами и пассивами включае/три составляющих: организационную, временную и информационную. Организаци­ онная составляющая предполагает наличие соответ­ ствующих подразделений, принимающих участие в управлении. Как мы уже отмечали выше, речь идет о комитете по управлению активами и пассивами и под­ чиненных ему подразделениях, отделе внутреннего контроля и аудита, бухгалтерии. Временная составляющая описывает периодичность принятия управленческих решений от текущего режима до ежегодного. Наконец, информационная составляющая базируется на созданных системах управления. Для текущего управления свойственна система управления пози­ циями, для более длительных режимов — система уп­ равления затратами, доходностью; на основе дистан­ ционного и инспекторского режимов проводится мо­ ниторинг. Существенным компонентом эффективного уп­ равления активами и пассивами являются четко проработанныепроцедурыи их последовательность. На­ пример, начальной фазой управления должен стать глубокий анализ финансовой отчетности банка с при­ влечением управленческой информации. Следует не только уделять внимание структуре активов и пасси­ вов кредитной организации, оценке тенденций чисто­ го процентного дохода, непроцентных доходов и рас­ ходов банка, но и выявлять ту часть активных и пас­ сивных операций, которые наиболее или наименее прибыльны, оценить, в каких подразделениях проис­ ходит образование чистой маржи, какие продукты являются источником стабильных поступлений и при­ были. На основе полученных данных следует сфор­ мулировать выводы о степени зависимости чистой 57

маржи от объема операций, их структуры, процент­ ных ставок, изменения валютных курсов и т. д. Эту фазу можно назвать итоговым анализом. Следующий этап связан с оценкой рисковых по­ зиций. В центре внимания данной фазы процедур дол­ жны находиться такие вопросы, как: оценка совокуп­ ной ликвидной позиции банка; степень вовлечения капитала банка в рисковые активы; чувствительность открытых позиций (ликвидности, валютной) и чистой маржи к изменению процентных ставок на рынке. Последний этап предполагает моделирование сценариев развития ситуации и оценку влияния ос­ новных переменных на стратегию банка. В этом бло­ ке уделяется внимание: оценке чувствительности ба­ лансовой стоимости активов и пассивов к изменению процентных ставок на рынке; анализу возможных альтернатив роста капитала; оценке влияния страте­ гии на структуру активов и пассивов баланса и их рискованности. Наконец, завершает три вышеназванных этапа заключительный анализ, который и служит основой для принятия управленческих решений как на стра­ тегическом, так и на тактическом уровне. Среди всего спектра рисков, которые сопровож­ дают банковскую деятельность, в компетенцию уп­ равления активами и пассивами входит управление риском ликвидности, процентными и рыночными рис­ ками, а также риском неплатежеспособности. По­ скольку зеркальным отражением риска является фи­ нансовый результат (прибыль или убыток), управле­ ние рентабельностью банка в целом, его структур­ ными подразделениями, продуктами и клиентами также входит в систему управления активами и пас­ сивами.

58

1.4. Система мер антикризисного управления как фактор восстановления стабильности кредитной организации Для выживания в условиях постоянно изменяю­ щейся среды отдаленного и ближнего окружения кре­ дитные организации должны обладать адекватной стратегией развития, направленной на достижение конкурентного преимущества. При этом чем выше уровень изменчивости среды, тем агрессивнее по­ ведение банков, стремящихся достичь такого пре­ имущества. Безусловно, не все банки в стратегии своего развития отдают предпочтение агрессивнос­ ти поведения, в связи с чем они с опозданием реа­ гируют на внешние воздействия и корректируют свое поведение. Поскольку формулируют стратегию люди (менеджмент банка, собственники), к факторам, ко­ торые оказывают влияние на поведение менеджмен­ та, можно отнести: историю развития, размер бан­ ка, организационную структуру и ее инертность, соответствие навыков персонала изменяющимся условиям среды, побудительные мотивы высшего менеджмента. С проблемами финансового оздоровления от­ дельных элементов банковское сообщество сталки­ вается во времена относительно благоприятной конъ­ юнктуры и на более серьезном этапе — во времена кризисов. Учитывая, что Россия по классификации международного сообщества относится к странам с нарождающимися рыночными отношениями, вопросы финансового оздоровления кредитных организаций, оказавшихся в сложном положении, имеют особую актуальность. Формирование ядра банковской системы и рост числа кредитных организаций, начавшиеся в конце 59

80-х годов, проходили в условиях роста дефицита го­ сударственного бюджета, стагнации производства, увеличения числа убыточных предприятий, нараста­ ния неплатежей, расширения бартерных и других не­ денежных форм расчетов. Наряду с внешними по от­ ношению к банковской системе факторами существо­ вали серьезные причины внутреннего характера, обусловленные в основном ошибками в управлении. Среди них можно выделить: плохое качество кредит­ ного портфеля; проведение кредитной политики в ин­ тересах крупных клиентов без учета интересов вклад­ чиков и других кредиторов; низкий уровень профес­ сионализма руководящего состава, в том числе на­ личие фактов личной заинтересованности банков и их менеджеров в проведении операций, нарушающих интересы кредиторов и акционеров, высокий уровень операционных расходов, скрытые убытки и др. Дру­ гими словами, кризис выявил серьезные проблемы в стратегическом менеджменте или свидетельствовал об отсутствии такового. В результате событий авгус­ та 1998 г. значительная часть банков понесла убытки и оказалась на грани банкротства. По состоянию на 1 октября 2000 г. Банком России отозваны лицензии на осуществление операций у 738 кредитных органи­ заций, внесена запись в Книгу государственной ре­ гистрации о ликвидации кредитных организаций как юридического лица у 954 банков. В период кризиса перед Правительством РФ, Банком России и кредитными организациями ост­ ро встали проблемы реструктуризации банковской системы и отдельных ее элементов. Возможность реструктуризации банковской системы, вывода с рынка банков, нарушающих законодательство, а также санации кредитных организаций, имеющих

60

неудовлетворительное финансовое положение, ста­ ла реальной после принятия соответствующих за­ конов14. С принятием закона «О реструктуризации кредитных организаций» возникли условия для бо­ лее энергичной деятельности созданного ранее Агентства по реструктуризации кредитных органи­ заций (АРКО), целью которого стала стабилизация положения в банковской сфере. Федеральный за­ кон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» позволил активизировать процессы финансового оздоровления банков под контролем Банка России, в том числе на основе отзыва лицен­ зий у нежизнеспособных банков. В результате предпринимаемых действий наме­ тились некоторые позитивные тенденции, заключаю­ щиеся в восстановлении доверия к кредитным орга­ низациям со стороны клиентов, кредиторов, улучши­ лось качество кредитного портфеля. По итогам I квар­ тала 2000 г. российские банки получили прибыль в размере 1,4 млрд руб. (в целом за 1999 г. убытки бан­ ковской системы составили около 4 млрд руб.), сни­ зилось число проблемных банков за 1999 г. и два месяца 2000 г. с 480 до 186, а их доля в совокупных активах сократилась с 45,5 до 13,3% 15 . Однако нельзя говорить о полном преодолении последствий финан­ сового кризиса 1998 г. В частности, не восстановлен в реальном выражении капитал банковской системы; сумма убытков действующих банков остается значи­ тельной — 20 млрд руб.; доля безнадежных ссуд в бан-

14

Закон «О реструктуризации кредитных организаций», Закон «О не­ состоятельности (банкротстве) кредитных организаций».Оба закона вступили в силу соответственно в феврале и апреле 1999 г. 15 Деньги и кредит, 2000, № 6, с. 9.

61

банковском портфеле, хотя и сократилась с начала 1999 г. до марта 2000 г. с 11 до 8,8%, по-прежнему существенно превышает соответствующий докризис­ ный показатель (3,6%). По некоторым оценкам, чис­ ло банков, испытывающих серьезные финансовые затруднения, составляет порядка 500 16 , или свыше 35% от числа действующих. Все это доказывает не­ обходимость продолжения работы по восстановлению стабильности банковской системы в рамках разрабо­ танной программы реструктуризации и финансового оздоровления кредитных организаций под контролем Банка России. Трудно переоценить значение мер, направленных на предупреждение банкротства кредитных организа­ ций. Комплекс таких мероприятий является, безуслов­ но, предпочтительным по сравнению с ликвидации коммерческих банков. В том случае, если менедж­ мент и владельцы всерьез нацелены на преодоление кризисных явлений, а не на увод и продажу активов, давление на банк со стороны кредиторов существен­ но снижается. В настоящее время существуют два основных направления по стабилизации финансового положе­ ния кредитных организаций. Первое связано с осу­ ществлением мер по предупреждению несостоя­ тельности (банкротства) кредитных организаций на ранних стадиях возникновения проблем; второе — с проведением реструктуризации определенного круга коммерческих банков с целью восстановле­ ния их платежеспособности и нормализации дея­ тельности.

16

Вестник АРБ, 2000, № 13, с. 46.

62

Рисунок 8. Меры по финансовому оздоровлению и предупреждению банкротства кредитных организаций

Формирование прогрессивной правовой среды с принятием Федерального закона «О несостоятельно­ сти (банкротстве) кредитных организаций» позволи­ ло использовать ряд мер по предупреждению банк­ ротства: 63

• финансовое оздоровление кредитной организа­ ции; • реорганизация в форме слияния или присоеди­ нения; • введение временной администрации. Схематично использование этих мер по предуп­ реждению банкротства можно представить следую­ щим образом (см. рис. 8). Принятие мер, предупреж­ дающих несостоятельность (банкротство) кредитных организаций, может быть инициировано банками, либо непосредственно органом надзора — Централь­ ным банком РФ, или его территориальными учрежде­ ниями. Как свидетельствует практика, механизм ре­ ализации требований Закона оказался недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъек­ тивного характера. Среди субъективных причин можно выделить прежде всего причину психологического характера. Менеджмент банка оказался не готов к инициирова­ нию мероприятий по финансовому оздоровлению кре­ дитной организации, поскольку рассматривал ее как процедуру санации. Более того, обращение в Банк России с предложением по осуществлению комплек­ са мер по финансовому оздоровлению банка на ран­ них стадиях возникновения проблем означало для уп­ равляющих признание собственных ошибок и негатив­ ную оценку профессиональной пригодности. По дан­ ной причине в соответствии с информацией Банка России самостоятельно осуществляли меры по предуп­ реждению несостоятельности (банкротства) не более 10 — 15% банков17. Всего по состоянию на 1 января

17

Банковское дело в Москве. 2000, № 9(57), с. 13.

64

2000 г. в 39 регионах России имели одно и более ос­ нований для осуществления мер по предупреждению банкротства, предусмотренных статьей 4 Федераль­ ного закона «О несостоятельности (банкротстве) кре­ дитных организаций», 160 банков, или 12% от общего числа действующих18. Были и другие причины, по которым территори­ альные учреждения Банка России не предъявляли со своей стороны требований по проведению тех или иных мероприятий. В частности, в соответствии с пунктом 1 статьи 11 указанного Федерального зако­ на обязанность предъявления требований к кредит­ ной организации со стороны органа надзора возни­ кает в том случае, когда существующие основания не могли быть устранены собственными силами. Та­ ким образом, можно также говорить о существова­ нии причин субъективного характера по недостаточ­ но активной работе со стороны территориальных уч­ реждений Банка России, которым «престижнее иметь как можно больше банков на поднадзорной террито­ рии»19. В то же время следует подчеркнуть, что назван­ ные проблемы не являются основными в формиро­ вании действенного механизма предупреждения бан­ кротства. Основной же проблемой остается незавер­ шенность формирования нормативно-правовой базы, адекватной интересам субъектов отношений, возни­ кающих по поводу разрешения кризисных ситуаций,

18 Из выступления директора Департамента по организации банковс­ кого санирования Банка России на научно-практическом семинаре «Реструктуризация кредитных организаций как фактор стабильности банковской системы». Москва, Финансовая академия при Правитель­ стве РФ, 24-25 февраля 2000 г. 19 Деньги и кредит, 1999, № 12, с. 44.

65

а также менеджмент кредитной организации, испы­ тывающей финансовые трудности. В направлении со­ вершенствования правовой среды в настоящее вре­ мя Банком России ведется активная работа. Она прежде всего касается порядка составления планов мероприятий по финансовому оздоровлению и оцен­ ки их реальности, регламентации объема предостав­ ляемой отчетности, степени раскрытия значимой ин­ формации для оценки финансового состояния и пер­ спектив деятельности банка, а также расширения пол­ номочий менеджмента. При всей важности совершенствования методо­ логического обеспечения для проведения мероприя­ тий по финансовому оздоровлению кредитных опера­ ций следует подчеркнуть существование еще одной, не менее серьезной проблемы — антикризисного уп­ равления. Здесь, на наш взгляд, существует опреде­ ленный пробел, который требует немедленного уст­ ранения. Очевидно, что управление организацией, находящейся в кризисной ситуации, должно быть принципиально иным по сравнению с успешно функ­ ционирующим банком. Более того, такой банк нужда­ ется в выработке новой стратегии и, как мы уже от­ мечали, в стратегии изменения. Цель стратегии из­ менения заключается в восстановлении устойчивого финансового положения на основе устранения при­ чин, вызвавших кризисное состояние. Успех реали­ зации стратегии будет зависеть от глубокого анализа и понимания причин утраты банком значительной части собственного капитала. Нами уже отмечалось, что существует ряд при­ чин, вызывающих финансовый кризис в банке. Сре­ ди них следует выделить: плохое качество активов; большие операционные расходы, неадекватные ре66

альному состоянию бизнеса; наличие скрытых убыт­ ков, которые по тем или иным причинам не нашли от­ ражения в отчетности. Все вышеназванные причины являются следстви­ ем неудовлетворительного управления, именно поэто­ му менеджмент банка обычно не стремится начинать самостоятельно осуществление мер по предупрежде­ нию банкротства. Некачественный портфель активов возникает, как правило, в результате неоднократной пролонга­ ции ссудной задолженности сомнительного качества и несоблюдения принципа осторожности, т.е. по дан­ ной категории кредитов не создаются адекватные ре­ зервы на возможные потери. Более того, зачастую причитающиеся кредитору проценты по предоставлен­ ным средствам также не возвращаются и рассмат­ риваются менеджментом как новые кредиты, хотя по экономическому содержанию это долги. Такой пороч­ ный подход в управлении приводит к тому, что в со­ ответствующих разделах «отчета о прибылях и убыт­ ках» отражены не доходы, а реальные долги; в балан­ совом отчете сомнительные кредиты соответственно не отражены на счетах по учету просроченных ссуд. Такие методы «управления» сопровождаются сниже­ нием уровня корпоративной культуры. Основными признаками падения культуры управления являются: • изложение неверных фактов в отчетности; • сокрытие реального финансового положения; • поощрение спекулятивных операций; • выдвижение на более высокие посты управления лояльных к руководству сотрудников; • повышение уровня заработной платы служащим; • нарушение возвратности долгов кредиторам и вкладчикам.

67

Однако такие кредитные организации могут ос­ таваться некоторое время ликвидными, поскольку их официальная отчетность свидетельствует о прибыль­ ной деятельности и они сохраняют возможность привлечения средств для поддержания ликвиднос­ ти на межбанковском рынке. В том случае, если объем привлечения средств для рефинансирования неликвидной части активов достигнет широких мас­ штабов, операционные расходы банка поглотят со­ зданную искусственным путем прибыль, возникнут затруднения в выполнении обязательств первой очереди и банк будет обладать всеми признаками банкрота. Названные основные признаки неудовлетвори­ тельного управления свойственны российским бан­ кам. Это обусловлено неурегулированными отноше­ ниями в вопросах налогообложения. До настояще­ го времени значительная часть резервов, предназ­ наченных для возмещения возможных потерь по ссу­ дам, не уменьшает налогооблагаемую базу кредит­ ных организаций, что стимулирует менеджмент классифицировать ссудную задолженность сомни­ тельного характера как более надежную, поскольку по данной категории ссуд установлены минималь­ ные требования по созданию резервов. Неспособ­ ность большого количества банков увеличивать рас­ ходы по созданию резервов за счет снижающихся доходов также можно отнести к числу таких причин. В условиях постоянного снижения уровня рента­ бельной деятельности кредитные организации при­ бегают к использованию различных финансовых схем для минимизации потока платежей в бюджет. Не случайно все чаще вносятся предложения о не­ обходимости корректировки налогооблагаемой 68

базы на размер создаваемых резервов на возмож­ ные потери по ссудам, выведения из-под налого­ обложения прироста курсовой стоимости иностран­ ной валюты, включенной в уставный капитал20. Ре­ ализация таких предложений будет означать не просто предоставление налоговой льготы, а разум­ ное распределение рисков, принимаемых банками в интересах развития экономики, между кредитны­ ми организациями и государством. Безусловно, существует и другая сторона неудов­ летворительного менеджмента — использование соб­ ственного положения в банке для реализации личных или групповых интересов. В этом случае справиться со сложными задачами управления по восстановле­ нию финансового положения банка старый управлен­ ческий состав неспособен. В этой связи нам представляется, что стратегия изменения должна проводиться в жизнь с участием внешних консультантов и жесткого контроля со сто­ роны органов надзора при добровольных процедурах оздоровления либо в условиях отстранения менедж­ мента банка от управления, что реализуется при вве­ дении временной администрации либо проведении реструктуризации под эгидой АРКО. В соответствии с методическими рекомендация­ ми Банка России нуждаются в процедурах антикри­ зисного управления кредитные организации, класси­ фицированные органом надзора во II—IV группы проблемности21. К ним относятся кредитные организа­ ции, имеющие отдельные недостатки в деятель-

20

Вестник АРБ, 2000, № 13, с. 45,47; Деньги и кредит, 2000, № 6, с.Ю. Указание ЦБ РФ от 31.03.2000 г. 766-У «О критериях определе­ ния финансового состояния кредитных организаций».

21

69

ности (II группа); испытывающие серьезные финан­ совые затруднения (III группа); находящиеся в крити­ ческом финансовом положении (IV группа). В зави­ симости от степени тяжести финансового положения коммерческих банков используется тот или иной на­ бор методов антикризисного управления, хотя в сво­ ей основе он является стандартным: рекапитализа­ ция банка; реструктуризация активов и обязательств; реорганизация системы управления. Поскольку одним из признаков проблем в дея­ тельности коммерческого банка считается снижение капитала банка, главным компонентом реабилита­ ции кредитной организации служит комплекс мероп­ риятий, направленных на восполнение капитала. Источники рекапитализации можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним источникам рекапитализации можно отнести отказ от выплаты дивидендов владельцам банка, сокращение опера­ ционных расходов и продажу неликвидных активов. Известно, что даже в условиях ухудшающегося фи­ нансового положения банка менеджмент продолжа­ ет выплачивать дивиденды владельцам банка с це­ лью предотвращения панических настроений среди акционеров. При выработке стратегии изменения, основной целью которой, как мы уже отмечали, яв­ ляется восстановление финансовой устойчивости банка, в числе первоочередных мер следует пре­ дусматривать прекращение выплат собственникам банка. Другим источником рекапитализации является сокращение объема операционных расходов, в пер­ вую очередь за счет облегчения организационной структуры. Мероприятия, направленные на решение данной задачи, включают: сокращение персонала;

70

сокращение объема накладных расходов; отказ от инвестиций в новые технологии. Третьей составляющей внутренних источников может стать реализация активов с целью снижения нагрузки на капитал банка и фокусирования внима­ ния на тех стратегических направлениях, которые спо­ собны быстро принести прибыль. Однако вклад внутренних источников в решение данной глобальной проблемы оценивается как очень скромный. Это объясняется тем, что возможности действующих собственников по увеличению вложений в проблемный банк, как правило, ограничены либо вообще отсутствуют. Действующая практика свиде­ тельствует о том, что владельцы банка обычно причастны к возникшим проблемам. Эта группа кредито­ ров зачастую прибегает к получению незаслуженных выгод по сравнению с другими дебиторами банка. Кредиты, предоставляемые акционерам, как прави­ ло, возобновляются по первому требованию, т.е. до­ ступны в любое время и любом объеме, а менедж­ мент банка, в свою очередь, лояльно подходит к клас­ сификации таких ссуд, поскольку они предоставлены «первым людям» в банке. Все это способствует ухуд­ шению управления на предприятиях акционеров и означает неспособность последних оказать помощь банку, оказавшемуся в трудной ситуации. Реализация мероприятий, направленных на со­ кращение расходов, также имеет свои ограничения. Ухудшение финансового состояния банка и возник­ новение первых признаков серьезных проблем при­ водят к добровольному уходу из банка наиболее ква­ лифицированной части персонала, возникновению со­ циальных проблем при сокращении персонала (вып­ лата пособий), росту расходов накладного характера

71

в связи с затратами на обучение и командировками сотрудников в многофилиальном банке. В конечном счете достигнутые успехи в части экономии затрат оказываются слишком незначительными на фоне по­ требностей по наращиванию капитала банка. Реализация части активов кредитной организа­ ции может снизить нагрузку на капитал, однако и этот источник имеет ограничения. Поскольку бременем для банка становятся малоликвидные и/или неликвид­ ные активы, потребность участников рынка в приоб­ ретении безнадежной задолженности весьма услов­ на. Теоретически может существовать определенная заинтересованность отдельных инвесторов в установ­ лении контроля над предприятиями-должниками или необходимость проведения зачета встречных требо­ ваний. Однако для практической реализации таких намерений должен существовать рынок безнадежных долгов, а также методология оценки рыночной сто­ имости таких активов. Таким образом, мероприятия по рекапитали­ зации банков за счет внутренних источников тре­ буют длительного времени, значит, успех возмо­ жен лишь при наличии соответствующих защитных мер, например, введении системы гарантирования вкладов. К внешним источникам рекапитализации можно отнести: предоставление Банком России обеспечен­ ного кредита на поддержание текущей ликвидности; привлечение новых акционеров; смену собственнос­ ти на основе национализации, поглощения или рест­ руктуризации под контролем АРКО. Потребность в предоставлении обеспеченных (стабилизационных) кредитов Банком России кре­ дитным организациям зародилась в период авгус72

товского кризиса 1998 г. Такие кредиты предостав­ лялись ограниченному кругу банков, испытываю­ щих временные затруднения для преодоления те­ кущих проблем с ликвидностью на основе планов мероприятий по финансовому оздоровлению. Од­ нако такая практика носила ограниченный харак­ тер, и на то существуют вполне объективные при­ чины. Как мы уже отмечали, центральный банк не должен брать на себя ответственность за ошибки в управлении, допущенные менеджментом. Более того, при такой практике на балансе центрального банка могут возникнуть безнадежные долги, что, в свою очередь, потребует соответствующих источ­ ников для их фондирования и может привести к не­ удовлетворительному выполнению функций орга­ ном надзора. Имеется возможность проводить рекапитализа­ цию за счет привлечения новых акционеров, напри­ мер, из числа крупных кредиторов банка или дру­ гих добровольных инвесторов. Очевидно, такое на­ правление имеет право на существование, но оно ограничено инвестиционными интересами потенци­ альных новых собственников. Длительное размеще­ ние средств в кредитной организации, испытываю­ щей серьезные проблемы, с одной стороны, может привести к полной утрате средств потенциальными акционерами, с другой — рассчитывать на получе­ ние адекватного дохода от таких инвестиций не при­ ходится, так как доходность банковской деятельно­ сти имеет тенденцию к снижению. Одним из вариантов решения проблемы рекапи­ тализации может служить национализация проблемных кредитных организаций или смена собственников под контролем специально создаваемой организации. При

73

этом сценарии развития событий потребуются инве­ стиции со стороны государства и, в частности, бюд­ жетные ассигнования. В условиях системного кри­ зиса банковской системы такие расходы могут дос­ тичь очень большого объема: от 3—5% до 30% ВНП. Очевидно, что такие ресурсы в условиях кризиса вряд ли могут быть изысканы либо их объем ограни­ чен. На основании вышеизложенного мы считаем, что процесс финансового оздоровления кредитных орга­ низаций является очень сложным, длительным и до­ рогостоящим. Успех реализации планов оздоровления зависит от комплексного подхода к тем ограничива­ ющим условиям, на которых мы останавливались выше, а также стратегического выбора менеджмен­ та. В данном контексте мы имеем в виду видение уп­ равляющими и собственниками дальнейшей судьбы банка: будет ли он работать как самостоятельный субъект, перейдет ли он под управление специально создаваемой организации (АРКО), либо предпочтет быть поглощенным другим банком. Не случайно сре­ ди трех форм финансового оздоровления, предусмот­ ренных законом «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций», выделена реорганизация. Процессы реорганизации кредитных организаций на основе присоединений существенно активизирова­ лись. При выборе стратегии присоединения, безуслов­ но, всю тяжесть проблем присоединяемого банка бу­ дет решать присоединяющая кредитная организация. Главным требованием органа надзора остается глу­ бокий анализ финансовой состоятельности нового об­ разования и контроль его деятельности.

Глава 2 УПРАВЛЕНИЕ К А П И Т А Л О М КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА 2 . 1 . Регулирование капитала — основа безопасной деятельности банка Одним из главных вопросов управления актива­ ми и пассивами в коммерческом банке является фор­ мирование оптимальной величины и структуры капи­ тала. Возрастающее число банковских банкротств во всем мире и рост доли проблемных банков привлека­ ют внимание органов надзора к показателю адекват­ ности банковского капитала, поскольку одной из важ­ нейших задач последних является поддержание ста­ бильности кредитных институтов. Это выражается в постоянном повышении уровня требований к показа­ телю достаточности капитала, но, с другой стороны, противоречит интересам собственников и менедж­ мента кредитных организаций, которые ориентирова­ ны на более высокий доход, что приводит к более вы­ сокому уровню риска банковской деятельности. Дру­ гими словами, существует определенное противоре­ чие между целью органов надзора — обеспечивать доверие к банковскому сектору со стороны кредито­ ров и вкладчиков и целью менеджеров и владельцев банка — получить прибыль в возрастающих объемах. В этой связи задача подразделений управления ак­ тивами и пассивами в кредитной организации состо­ ит в том, чтобы сбалансировать интересы органов над­ зора и собственников, достичь оптимальной структу­ ры и величины капитала. Прежде чем рассмотреть вопросы управления капиталом, кратко остановимся на эволюции требо75

ваний органов надзора к показателю достаточности капитала. Отличительной особенностью стран с развива­ ющимися рынками является недостаточная капита­ лизация элементов банковской системы — коммер­ ческих банков. Капитализация банковской системы по состоянию на 1 октября 2001 г. составила 370,5 млрд руб., что, примерно, в 2 раза меньше в про­ центном отношении к ВВП, чем в США; в 7 раз мень­ ше, чем в ряде восточноевропейских стран; в 5 раз меньше, чем в Германии. Если сопоставить сум­ марный капитал трех крупнейших банков в мире (145 млрд долл.), то его величина в 12 раз больше совокупного капитала российских банков, включая Сберегательный банк и Внешторгбанк. Более того, наряду с указанной проблемой для стран с разви­ той экономикой и нарождающейся рыночной эко­ номикой характерна и другая черта — слабость су­ ществующей системы требований по достаточнос­ ти капитала. История развития данного требования, рассмат­ риваемого органами надзора как условие обеспече­ ния стабильности элементов системы, совершенство­ валась на протяжении прошедшего века. Можно вы­ делить несколько этапов на этом пути. На первом этапе применялся упрощенный под­ ход — на основе финансового рычага. Суть этой сис­ темы заключалась в том, что по мере роста активов банка необходимо было обеспечивать пропорцио­ нальный рост капитала банка. Но обеспечить оценку адекватного прироста капитала на основе этого под­ хода не удалось. На втором этапе акцент был сделан на структуру капитала. С этой целью было введено понятие «пер76

винного» капитала. Однако и этот подход не уст­ ранял проблем оценки надежности кредитных орга­ низаций по показателю капитала, так как прибыль, которая вошла в состав «первичного» капитала, не привела к ограничению рисков. Напротив, это но­ вовведение отразилось на уровне ликвидности коммерческих банков. Доля ликвидных активов в активах балансов банков сократилась, что приве­ ло к снижению ликвидности банковских систем. Более того, в этот период времени (в начале 80-х годов) банки стали активно расширять круг заба­ лансовых операций, создавать резервы на возмож­ ные потери по ссудам. Развитие забалансовых операций было столь стремительным, что банков­ ские системы ряда стран столкнулись с серьезны­ ми проблемами в силу высокого их риска, что при­ вело к серии банкротств. Таким образом, переход к оценке достаточности капитала банков без уче­ та рисков не разрешил проблем оценки надежнос­ ти и устойчивости элементов банковской системы, а также системы в целом. На третьем этапе, в 1986 г., Федеральная резер­ вная система США и Банк Англии выдвинули пред­ ложение по регулированию капитала, которое уст­ раняло недостатки, присущие методу «первичного» капитала. Это предложение положило начало оцен­ ке надежности банков на основе активов с учетом степени риска, а также стало первой попыткой в до­ стижении международного согласия по стандартам оценки капитала. Уже в 1988 г. Базельский комитет принял стандартные требования по адекватности ка­ питала. Цели оценки достаточности капитала с уче­ том риска активов можно сформулировать следую­ щим образом: 77

• провести различие между рискованностью раз­ личных видов активов; • учесть забалансовые риски в расчете показате­ ля достаточности капитала; • выработать стандарты оценки капитала банков различных стран. Несмотря на то что данный подход устранял не­ которые негативные аспекты оценки капитала, суще­ ствовавшие до 1986 г., тем не менее данная система имела достаточно серьезные дефекты. Основу кон­ цепции составляли: • деление капитала на два уровня; • взвешивание активов и забалансовых операций по риску; • установление ограничений на соотношение меж­ ду капиталом I и II уровня; • определение нормативного требования по пока­ зателю достаточности капитала. Безусловно, был сделан шаг в направлении со­ вершенствования оценки надежности банка по «первичному» капиталу, приведший к оценке дос­ таточности капитала банка в зависимости от риска активов и забалансовых операций. Однако недо­ статком созданной системы оценки явилось то, что капитал, взвешенный по степени риска активов, фактически учитывал только кредитный риск. Дру­ гие виды рисков, такие, как процентный, валютный, опционный и товарный, не учитывались. Не прово­ дилась оценка портфельного риска, что ограничи­ вало возможности органов надзора получить интег­ рированную оценку надежности конкретного банка и банковской системы в целом. С учетом выявленных недостатков в январе 1996 г. Базельский комитет по надзору внес поправки к со-

78

глашению о требованиях к уровню капитала для уче­ та рыночных рисков. Был выработан стандартный подход по измерению рисков, который включал пять основных блоков: • процентный риск; • риск позиций по ценным бумагам; • валютный риск; • риск по товарным позициям; • риск сделок с опционами. Минимальные требования к показателю достаточ­ ности капитала были выражены в двух ключевых ко­ эффициентах. Первый — специфический риск по каж­ дой ценной бумаге, второй — общий рыночный риск, т.е. процентный риск по портфелю. В настоящее время Базельский комитет вновь предложил подвергнуть ревизии требования по до­ статочности капитала. В новом документе (июнь 1998 г.), разосланном для консультаций органам надзора, а затем одобренном странами—участни­ цами соглашения, выдвигаются три основных поло­ жения. Первое — стандартный подход по измере­ нию рисков претерпел изменения в части концент­ рации внимания на портфельном риске. Второе — новый документ содержит требование расширенно­ го надзора, предоставляет право органам надзора применять гибкие методы снижения кредитного рис­ ка. И третье — требование более строгого наблю­ дения за дисциплиной на рынке с использованием большей открытости, позволяющей сторонам напря­ мую ограничивать рискованную деятельность бан­ ков. Таким образом, пока не создана совершенная система оценки надежности элементов банковской системы на основе показателя достаточности капи79

тала, не вызывает сомнения тот факт, что оценка стабильности банковской системы должна опираться на, конкретные показатели, отражающие степень надежи ности элементов системы. Способность органов над­ зора найти универсальный показатель, отражающий степень рискованности бизнеса и его защищенность, следует отнести к условию стабильности банковской системы. Однако эта посылка является в большей мере тео­ ретической, поскольку создать такой показатель, веро­ ятнее всего, невозможно либо его универсальность будет справедливой только на каком-то временном про­ межутке, учитывая, что он выводится на основе бухгал­ терских данных (учетной стоимости). В условиях норма­ тивного сдерживания бизнеса на основе показателя до­ статочности капитала банки и их корпоративные клиен­ ты всегда найдут возможность договориться для дости­ жения требуемого уровня, установленного органом надзора. Только внедрение рыночной концепции оценки позволит, на наш взгляд, предотвратить негатив­ ные тенденции, способные нарушить стабильность раз­ вития элементов системы и системы в целом. Внедре­ ние оценки капитала банка с учетом рыночных рисков приводит фактически к переоценке по рыночной стоимо­ сти инвестиционных портфелей. Другие статьи баланса и забалансовые операции не корректируются по их ры­ ночной стоимости, что, как нам представляется, не име­ ет глубокого смысла и может быть обманчивым, так как затрагивает лишь один сегмент баланса. Например, про­ центный риск не может быть оценен в полном объеме, если не принимаются во внимание кредитный, вексель­ ный, депозитный портфели, забалансовые инструменты. По нашему мнению, следует проводить корректировку всех видов портфелей и видов деятельности по рыноч-

80

ной стоимости, что позволит более точно оценить на­ дежность отдельных кредитных организаций и стабиль­ ность системы на основе рыночной стоимости элемен­ тов. Банк России постоянно совершенствует методи­ ку оценки показателя достаточности капитала ком­ мерческих банков с учетом международных стандар­ тов. Например, с 2000 г. достаточность капитала оце­ нивается с учетом рыночных рисков. Однако в дан­ ной области есть также нерешенные вопросы. В част­ ности, качество активов российских коммерческих банков оценивается достаточно оптимистически с точки зрения их риска, что в определенной мере при­ украшивает степень финансовой устойчивости ком­ мерческих банков. Одновременно нельзя не отметить, что российские банки наращивают капитальную базу. За 9 месяцев 2001 г. совокупный капитал действую­ щих банков вырос по сравнению с началом года на 84,1 млрд руб., или на 29,4%, и составил 370,5 млрд руб. Рост капитала наблюдался за данный период у 80% кредитных организаций. Источниками роста ка­ питализации банковской системы являлись: увеличе­ ние размера уставного капитала (у 457 кредитных организаций на 47,1 млрд руб., или 48,7% общей сум­ мы прироста собственных средств), прибыль и сфор­ мированные фонды (у 830 кредитных организаций на 24,9 млрд руб., или 25,7% общей суммы прироста соб­ ственных средств), эмиссионный доход от размеще­ ния акций (у 64 кредитных организаций на 18,3 млрд руб., или 18,9%), субординированные зай­ мы (у 104 кредитных организаций на 4,2 млрд руб., или 4,3% общей суммы прироста собственных средств). В общей сложности на долю перечисленных факторов приходится 93,3% прироста собственных

81

средств. В то же время значительная часть банков имеет отрицательный капитал (за указанный период размер отрицательного капитала возрос на 2,2% и составил 79,6 млрд руб.), что указывает на необходи­ мость активизации процессов реструктуризации и ликвидации этой части банков с целью повышения стабильности банковской системы. Следует также заметить, что по экспертным оценкам раздувание капитала за счет использования вексельных и кре­ дитных схем составляет от 30 до 50%. Таким образом, любой более совершенный стандарт оценки достаточности капитала, который недостаточно учитывает все виды рисков, не будет эффективным. Это означает, что использование приемов оценки, основанных на данных бухгалтер­ ского учета, не позволяет объективно оценить ка­ питал кредитной организации и его достаточность, что также справедливо и для оценки уровня риска банковской деятельности. В этой связи остановим­ ся на рыночных методах оценки капитала кредит­ ной организации. 2.2. Влияние требований адекватности капитала на принятие управленческих решений Очевидно, что требования регулирующих орга­ нов, устанавливающих нормы для значения показа­ теля достаточности капитала, ограничивают способ­ ность банка наращивать объем активов. Рост акти­ вов кредитной организации должен сопровождаться адекватным приращением капитала, поскольку это позволяет ей сохранять устойчивость. Для более под­ робного рассмотрения данной проблемы остановим­ ся на цикле конверсии капитала банка. 82

Рисунок 9. Цикл конверсии капитала коммерческого банка

Рис. 9 показывает, что источником прироста ка­ питала кредитной организации является чистый до­ ход или чистая прибыль, которая получена от опера­ ционной деятельности. Владельцы банка имеют пра­ во на часть чистого дохода, полученного по итогам отчетного периода, которая направляется на выпла­ ту дивидендов. С одной стороны, привлечение заем­ ного капитала увеличивает затраты на выплату про­ центов, с другой — позволяет размещать эти сред­ ства в активы, приносящие доход. В случае превыше­ ния дохода от размещенных за счет дополнительного 83

привлечения средств над затратами по выплате процен­ тов владельцы банка имеют возможность получать ди­ виденды. Оставшаяся часть чистого дохода присоеди­ няется к собственному капиталу и создает предпосыл­ ки для нового размещения средств в активы, принося­ щие доход. Другими словами, привлечение заемного капитала в процессе кругооборота средств создает ус­ ловия для увеличения собственного капитала. Однако данную зависимость не следует трактовать упрощенно, поскольку банки зачастую не получают адекватной ком­ пенсации за риск от размещения привлеченных средств. Остановимся более подробно на взаимосвязи по­ казателя достаточности капитала и роста активов. В нашем примере (табл. 3) объем активов банка А составляет 495 млн руб. Доля капитала в активах превышает минимальное требование по достаточ­ ности первичного капитала (4%) и составляет 8,89%. Таблица 3 Моделирование взаимосвязи показателя достаточности капитала и роста активов банка

Показатель

Объем активов, млн руб.

Исходные Прирост 12%-ный данные активов прирост на 8% активов и увели­ чение ROA

495

Прирост активов, %

12%-ный прирост активов и сокраще­ ние диви­ дендных выплат

535

554

554

8,0

12,0

12,0 0,96^

12%-ный прирост активов и увеличение капитала за счет внешних источников

554 ,

12,0

ROA, %

0,96

0,96

1,35

Выплаты дивидендов, %

30,0

30,0

30,0

1,3

30,0

Нераспределенная прибыль, млн руб.

0,2

3,58

5,25

5,25

3,72

Основной капитал, млн руб.

44

44

45,5

Основной капитал/ активы, %

8,89

44 t № 8,89

84

44 \Ь\ 8,89

"* $ 4 8,89

0,96

* чН 8,89

В соответствии с исходными данными банк обла­ дает основным капиталом в сумме 44 млн руб., в том числе нераспределенной прибылью 0,2 млн руб. В табл. 3 представлены различные варианты страте­ гии роста активов банка А на следующий год. Первое предположение состоит в планируемом приросте ак­ тивов на 8%, рентабельности активов — 0,96% (ROA) и выплате дивидендов — по ставке 30% от чистой при­ были. При реализации данных намерений актив балан­ са банка составит 535 млн руб., нераспределенная при­ быль — 3,58 млн руб., при этом значение показателя достаточности капитала будет сохранено на уровне 8,89%. Другой вариант стратегии роста (на 12%) может быть реализован при более высоком уровне рентабель­ ности активов (1,35%) и тех же условиях по выплате дивидендов. Следующая возможность банка состоит в увеличении нераспределенной прибыли за счет со­ кращения выплат дивидендов; она позволит сохранить первоначальный уровень показателя капитала. Нако­ нец, третий вариант стратегии предполагает сохране­ ние заданного темпа роста активов (12%), дивиденд­ ной политики, но при условии прироста основного капитала за счет внешних источников финансирова­ ния. Анализ полученных результатов при различных вариантах моделирования показывает, что для со­ блюдения требований по регулированию капитала банку следует отдать предпочтение третьему ва­ рианту, когда рост активов подкрепляется прирос­ том капитала за счет внешних источников. Однако реализация таких намерений может занять значи­ тельное время и обойдется банку дороже. Поэтому наиболее предпочтительным является вариант, ос­ нованный на комбинации рассмотренных стратегий.

85

Другими словами, рост активов банка должен иметь определенные ограничения, которые могут, быть выражены в следующем виде:

где G — рост активов банка; ROE— рентабельность капитала; DR— коэффициент выплаты дивидендов. Рост активов банка прямо пропорционально зависит от рентабельности капитала и политики в области ди­ видендов. Чем меньше дивидендов выплачивается вла­ дельцам банка из чистой прибыли, тем больше возмож­ ности у банка в наращивании капитальной базы за счет внутренних источников. В то же время, поскольку рен-у табельность капитала может быть выражена через рен­ табельность активов и мультипликатор капитала, дан­ ная формула может принять следующий вид:

где ROA — рентабельность активов; и— мультипликатор капитала (активы/ капитал). Указанная зависимость может быть выражена и в другой формуле:

Если прирост капитала происходит за счет внут­ реннего источника — нераспределенной прибыли, тог­ да формула примет вид

где ТА — активы, всего; ЕО — акционерный капитал; ROA — рентабельность активов; DR — коэффициент выплаты дивидендов. 86

Если банк планирует сохранить показатель дос­ таточности капитала на уровне 11%, при этом рента­ бельность активов предполагается 1%, а коэффици­ ент выплаты дивидендов 30%, то рост активов может составить 6,8%. В том случае, если банк предполагает пополнять свой собственный капитал и за счет внешних источ­ ников, то формула прироста активов примет следую­ щий вид:

Если применить данную формулу к нашему при­ меру по банку А (третий сценарий стратегии), то при приросте внешнего капитала на 3,3% и сохранении первоначальных параметров (рентабельности акти­ вов, достаточности капитала, норме выплаты диви­ дендов) рост активов может составить 12%. Как мы уже отмечали, банки зачастую не полу­ чают адекватной компенсации за риск от размеще­ ния привлеченных средств. Подобное предположе­ ние связано с ценообразованием, в первую очередь по кредитам. С развитием технологий увеличивают­ ся возможности прямого доступа клиентов банка к рынкам капитала, т.е. у крупных заемщиков возника­ ют альтернативные возможности кредитования, напри­ мер, за счет выпуска коммерческих бумаг или других обязательств. Это приводит к тому, что большая часть кредитных институтов располагает более рискованны­ ми портфелями по сравнению с их первоначальной структурой. В этой ситуации клиенты с низким клас­ сом кредитоспособности не приносят кредитным орга­ низациям адекватного дохода, а по первоклассным за­ емщикам банки устанавливают слишком высокую плату за услуги. Все это негативно отражается на выполне87

нии регулятивных требований по достаточности ка­ питала. Одной из важнейших альтернатив существующей практике по оценке достаточности капитала являет­ ся использование рыночной концепции оценки. В за­ рубежной литературе концепция рыночной оценки рассматривается через призму денежных потоков. Основой данного подхода служит экономический ка­ питал, который выявляется путем корректировок чи­ стого дохода на неденежные операции, такие, напри­ мер, как амортизация, резервы на возможные поте­ ри по ссудам за минусом фактических списаний по ссудной задолженности. Существуют и иные подхо­ ды к оценке рыночной стоимости капитала. Другими словами, ведется поиск альтернатив существующей практике, базирующейся на регулятивном капитале. 2.3. Оценка рыночной стоимости капитала Под рыночным капиталом функционирующего кредитного института с открыто обращающимися на рынке акциями обычно понимается рыночная капи­ тализация, которая рассчитывается как число акций в обращении, умноженное на цену акции. Данный показатель, как правило, отличается в большую или меньшую сторону от балансового капитала банка. Возникающая разница между балансовым и рыночным капиталом может рассматриваться как приблизитель­ ная корректировка активов кредитной организации по их рыночной стоимости. Формула коэффициента ры­ ночной капитализации имеет следующий вид:

88

где R—рыночный капитал; А — активы банка; B — балансовый капитал. Рыночный капитал, как отмечалось, рассчитывэется путем умножения числа акций на цену акции. До­ стоинством данного показателя является то, что он учитывает все риски, с которыми сталкивается ком­ мерческий банк, поскольку в основе расчета лежит цена акции, которая определяется рынком. Этот по­ казатель обладает бесспорным преимуществом по сравнению с регулятивным капиталом; он прост и объективен. С другой стороны, возникает вопрос, как определить рыночную стоимость капитала для банка, акции которого не котируются на рынке. Именно этот вопрос волнует российских банкиров, поскольку акции абсолютного большинства отечественных банков не об­ ращаются на рынке. В зарубежной практике операции с акциями банков также не так часто совершаются на рынках. В то же время высший менеджмент кредитных институтов зачастую не доверяет оценке их деятельно­ сти участниками рынка, полагая, что рынок не в состо­ янии оценить сложность избранной ими стратегии. Другими словами, необходима альтернатива по­ казателю рыночной капитализации. К числу альтер­ нативных вариантов оценки можно отнести оценку, базирующуюся на денежных потоках, и переоценку рыночной стоимости активов с учетом факторов вре­ мени и риска. Речь идет о том, что капитал банка (его реальная величина) может быть выявлен путем со­ поставления рыночной стоимости активов и учетной стоимости обязательств. Методология оценки рыночной стоимости капи­ тала банка относится к числу наиболее сложных ме­ тодологических проблем. Она зависит от цели, кото­ рую поставил перед собой оценщик, выбора соответ89

ствующего стандарта стоимости и метода. Учитывая поставленную нами цель — определение рыночной стоимости капитала, очевидно, ей должен соответ­ ствовать рыночный стандарт стоимости, а методом оценки могут служить доходный или затратный под­ ходы. Суть доходного подхода заключается в прогно­ зировании потоков денежных средств, поскольку оп­ ределяющим для непрерывно функционирующей структуры является способность данного бизнеса при­ носить доход в будущем. Такой подход основан на дис­ контировании будущих денежных потоков. Использо­ вание метода дисконтирования позволяет оценить возможности получения прибыли и окупаемости ин­ вестированных денежных средств собственниками банка. Концепция приведенной стоимости позволяет сопоставить стоимость отсроченного дохода (прогно­ зируемого потока денежных средств) со стоимостью текущих инвестиций, т.е. существует возможность определить стоимость активов при условии, что для данных инвестиций имеются альтернативные возмож­ ности на рынке. В то же время исследование возмож­ ностей применения доходного подхода позволяет ут­ верждать, что в странах с нарождающимися рыночны­ ми отношениями применение концепции приведенной стоимости связано с рядом проблем, одной из кото­ рых является определение ставки дисконтирования. Затратный подход свое название получил в силу того, что стоимость активов рассматривается с точки зрения понесенных затрат. Поскольку балансовая стоимость активов под влиянием инфляции, конъюн­ ктуры рынка изменяется, а стандарты учета не соот­ ветствуют рыночной стоимости, постольку оценщик применяет корректировки к статьям баланса с уче­ том рыночной стоимости требований. В результате сопоставления скорректированной стоимости активов 90

с обязательствами кредитной организации выявляет­ ся оценочная стоимость капитала. Практическое ис­ пользование затратного подхода при определении рыночной стоимости активов и капитала не имеет существенных препятствий. В России ведется работа по совершенствованию оценки бизнеса. Например, в августе 1996 г. в соот­ ветствии со ст. 35 Федерального закона «Об акцио­ нерных обществах» Приказом Минфина РФ, Феде­ ральной комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку был издан документ «О порядке оценки сто­ имости чистых активов акционерных обществ». Од­ нако порядок, изложенный в данном документе, не распространяется на банковскую деятельность. При­ менительно к банковской деятельности соответству­ ющие нормативные документы разрабатывались Бан­ ком России, а в последующем — Агентством по рест­ руктуризации кредитных организаций (АРКО). Опре­ деленный вклад в разработку данной проблемы внесли российские ученые, мнение которых с учетом между­ народного опыта было изложено в соответствующих учебных изданиях и монографиях. Анализ предлагае­ мых подходов по оценке кредитных организаций уче­ ными и практиками свидетельствует о том, что пред­ почтение отдается оценке рыночной стоимости банка по капиталу на основе доходного и затратного («чистых активов») методов. При этом органом надзора и АРКО предпочтение отдается методу «чистых активов». При проведении оценки стоимости банка как еди­ ного объекта на основе метода «чистых активов» це­ лесообразно выделить несколько этапов: • оценка рыночной стоимости активов кредитной организации; • оценка стоимости нематериальных активов; • оценка рыночной стоимости обязательств;

91

• определение депозитной премии; • оценка стоимости банка на основе сопоставле­ ния рыночной стоимости активов и обязательств • с учетом депозитной премии. При проведении оценки рыночной стоимости акти­ вов оценщик должен скорректировать их балансовую стоимость или переоценить ее с учетом текущей рыноч­ ной стоимости отдельных элементов активов; в случае невозможности проведения таких корректировок из-за того, что данный актив не обращается на рынке, следу­ ет вводить условные корректировки на основе эксперт­ ного мнения оценщика и сложившейся практики. Таблица 4 Методы корректрировки активов банка, применяемые в международной практике Статья актива баланса банка Метод оценки Касса и денежные эквиваленты

Балансовая стоимость корректиру­ ется на валютный курс

Остатки на счетах HOCTPO

Балансовая стоимость корректиру­ ется в зависимости от степени фи­ нансовой устойчивости кредитной организации и наличия лицензии

Кредиты

Основная сумма долга корректиру­ ется на резервы по кредитным потерям или по рынку

Долговые ценные бумаги и инвестиции

Оценка по рынку

Вложения в капитал компаний

Реальная рыночная стоимость

Дебиторская задолженность

Корректируется в зависимости от возможности взыскания задолжен­ ности и финансового состояния дебиторов

Материальные активы и основные средства

Реальная рыночная стоимость

Прочие активы

Реальная рыночная стоимость

92

Данные табл. 4 показывают, что касса и денеж­ ные эквиваленты могут корректироваться на валют­ ный курс. Такого рода корректировка целесообразна в силу структуры валют, находящихся в кассе банка. Остатки на счетах НОСТРО должны быть скор­ ректированы на вероятность получения размещенных средств в банках-корреспондентах. Способность кон­ трагента ответить по возникшим обязательствам, по нашему мнению, зависит от финансового положения банка с учетом информации неэкономического харак­ тера. Например, если к банку применялись меры воз­ действия со стороны органа надзора (в том числе от­ зыв лицензии) или существует негативная информа­ ция на рынке о такой кредитной организации, то ба­ лансовые остатки должны корректироваться в сторо­ ну снижения. Размер корректировки будет опреде­ ляться на основе мнения эксперта-оценщика. Очевидно, что основное внимание при выявле­ нии рыночной стоимости активов следует уделять оценке ссудного портфеля. Как уже отмечалось, ос­ новным приемом является оценка будущей доходно­ сти портфеля. Доходность портфеля определяется его качеством. Кредиты целесообразно оценивать с точ­ ки зрения способности дебитора вернуть основной долг и проценты, причитающиеся за пользование за­ емными средствами. При различных целях оценки стоимость кредитного портфеля будет существенно изменяться. В частности, кредитный портфель, при­ обретаемый с целью перепродажи, будет стоить де­ шевле того же кредитного портфеля для функциони­ рующего банка, поскольку такой портфель необходи­ мо рассматривать как работающий актив действую­ щего банка. В том случае, когда портфель приобре­ тается для перепродажи, принимаются во внимание возможные потери по его ликвидации. 93

Обоснованная оценка кредитного портфеля должна проводиться, по нашему мнению, с учетом анализа кре­ дитных досье с точки зрения финансового положения заемщиков, а также рыночной стоимости и ликвидности предметов залога, являющихся обеспечением выданных ссуд, поскольку данный подход позволяет определить достаточность резервов на возможные потери по ссу­ дам. Это обстоятельство считается существенным в силу того, что при определении стоимости кредитного порт­ феля балансовые остатки ссудной задолженности кор­ ректируются на величину созданных и недосозданных ре­ зервов. В зависимости от величины банка такая работа может проводиться выборочно. Для того чтобы резуль­ таты выборки привели к достоверным выводам и кор­ ректировкам, должны быть разработаны процедуры про­ ведения анализа и оценки в зависимости от избранного критерия. Как нам представляется, в качестве критерия можно выбрать размер ссудной задолженности. Такой подход позволит распространить результаты оценки на весь кредитный портфель. Рассмотрим в качестве при­ мера взаимосвязь избранного критерия и возможных процедур проведения анализа и оценки. Таблица 5 Примерный перечень процедур анализа ссудной задолженности Размер ссуды

Процедура

>= 200000

Углубленная проверка каждого кредитного досье

>= 100000

Выборочная углубленная проверка кредитных досье (приблизительно по 1/3) Проверка истории оставшихся кредитов