Игры для менеджеров. Методическая разработка

Андрей Ушаков

123

Игры для менеджеров Хью Кортни Теория игр позволяет менеджерам принимать оптимальные стратегические решения в условиях неопределенности, связанной с поведением игроков на конкурентном рынке. Руководители компаний должны помнить: если они вовремя не совершат нужный шаг, это сделают их соперники. Многие проблемы олигополистической стратегии — установление товарных цен, управление производственными мощностями, проведение маркетинговой политики, выход на новые рынки, выставление тендерных заявок и составление контрактов — можно представить в виде простых, поддающихся количественному определению игровых моделей. В этой статье мы рассмотрим пять главных элементов «конкурентной разведки», определяющих условия рыночной игры, и процедуру принятия стратегических решений с применением теории игр. охоже, наступило время тех, кого в студенческие годы считали не от мира сего: бывшие президенты университетских шахматных клубов все чаще занимают самые престижные посты в отделах стратегического планирования ведущих корпораций. Хорошие шахматисты знают: чтобы принимать верные стратегические решения, нужно просчитывать вероятные ходы противника и прогнозировать его контрманевры. Они изучают стиль игры противника и продумывают, какие действия и в какой последовательности предпримут в ответ на тот или иной его шаг. Только так — просчитывая будущую стратегию и анализируя прошлые действия, — они одерживают полную победу, то есть объявляют противнику мат. Важно, чтобы руководители, ответственные за стратегию развития компании, умели на основе ретроспективного анализа прогнозировать будущее. Ведь часто прибыльность нового завода или фабрики напрямую зависит от того,

П

Хью Кортни (Hugh Courtney) — бывший сотрудник McKinsey, Вашингтон

124

Вестник McKinsey

увеличивают ли свои мощности и остальные участники рынка. Успех новаторских стратегий в области маркетинга и ценообразования также определяется тем, удастся ли скопировать их конкурентам. На олигополистических рынках практически не появляется стратегических решений, которые никак не учитывают ответных действий конкурентов. Поэтому разработчики бизнес–стратегий должны уметь предсказывать поведение соперников. Но сказать — легче, чем сделать. Предвидеть, как поведут себя конкуренты и другие игроки, зачастую очень непросто, и многие руководители либо ожидают от конкурентов «нормальных» — со своей, разумеется, точки зрения — действий, либо строят догадки на основе имеющихся фактов. Но именно тут и таится опасность. Не спрогнозировав или неверно предсказав реакцию противников, менеджеры, вовсе не желая того, могут развязать разрушительную ценовую войну, а при попытке выйти на новые рынки потерпеть поражение от господствующих на них компаний или потерять ключевые для своего бизнеса сегменты рынка. И все же выход есть: руководителям может помочь теория игр. Она позволяет структурировать процесс принятия оптимальных стратегических решений в ситуации неопределенности, когда не известно, как поведут себя конкуренты. Теория игр появилась отнюдь не вчера: экономисты, математики и политологи разрабатывают ее уже больше полувека. Но воспринимать ее как действенный инструмент, который менеджеры–практики могут использовать при принятии стратегических решений, стали относительно недавно. Например, многие американские телекоммуникационные компании, участвуя в конкурсах на частотные ресурсы, привлекали специалистов по теории игр для разработки стратегий формирования заявок.

Правила игры Чтобы определить экономические стимулы и наиболее вероятное поведение соперников, хороший знаток теории игр прежде всего старается понять, что творится у них в голове. Для этого ему необходимо провести «конкурентную разведку», в которой можно выделить пять главных элементов.

Постановка стратегической задачи Какие задачи — ценообразования, расширения производственных мощностей или выхода на новый рынок — вы хотите решить?

ИГРЫ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Как они соотносятся с уже известными на рынке стратегическими решениями? Например, если вы предполагаете инвестировать в создание мощностей, вам нужно знать планы остальных участников рынка: собираются ли они делать то же самое или, наоборот, планируют уйти с этого рынка.

Определение круга игроков От каких игроков больше всего зависит успех вашей стратегии? Самая распространенная ошибка — считать, что в стратегической игре вы сражаетесь лишь со своими конкурентами и в ней будет только один победитель и один побежденный. Многие ваши стратегические решения зависят от действий других игроков — поставщиков, дистрибьюторов, производителей сопутствующих товаров, поэтому вполне возможен другой результат — выигрыш для всех. Допустим, компания — производитель электроники хочет поднять спрос на свою продукцию. Для этого ей нужно понять, какие экономические стимулы заставят производителей программного обеспечения разрабатывать программы, совместимые с возможностями ее компьютеров. Только тогда производитель компьютерного оборудования сможет структурировать контракты и организовывать совместные предприятия и альянсы, выгодные всем участникам рынка.

Определение стратегических целей каждого из игроков В учебниках по теории игр обычно предполагается, что стороны ставят перед собой рациональные цели и главная из них — максимизировать прибыль. На практике же игроки часто руководствуются (по крайней мере в краткосрочной перспективе) иными соображениями. Например, они хотят завоевать определенную долю рынка или обеспечить рост оборота. Чрезвычайно важно правильно определить эти цели. Если, принимая решение о выходе на новый рынок, вы предполагаете, что действующие на нем игроки стремятся максимизировать прибыль — хотя на деле они преследуют краткосрочную цель сохранить и увеличить рыночную долю, — вы можете понести убытки (когда, скажем, ваши противники резко снизят цены, чтобы «не упустить» свою долю рынка).

Прогнозирование действий каждого игрока Представьте, как разные игроки (включая вас самих) будут решать ту или иную стратегическую задачу, и обязательно составьте перечень

125

126

Вестник McKinsey

их вероятных действий. При этом старайтесь учитывать позиции не только своей компании, но и других фирм. Какие сценарии могут рассматривать игроки и как будут их оценивать? Только не думайте, что у вас и ваших соперников будет один и тот же набор стратегических решений. Чтобы грамотно спрогнозировать развитие событий, можно провести ролевые игры, имитирующие поведение конкурентов, с участием независимых экспертов и коллег–менеджеров.

Определение структуры стратегической игры Как будут приниматься решения — одновременно, изолированно или последовательно? Если последовательно, то кто скорее всего сделает первый шаг, а кто пойдет уже проложенным путем? Будет ли это «одно-» или «многоразовое» решение? Чаще всего игры в мире бизнеса — повторяющиеся и последовательные. К примеру, вопросы ценообразования на большинстве рынков решаются снова и снова, причем в определенной последовательности.

Сыграем партию «Chemco против Matco» Перечисленные пять элементов «конкурентной разведки» и определяют условия вашей рыночной игры. Но, прежде чем использовать собранную информацию для достижения победы, как правило, приходится еще много поработать. Чтобы понять, как реализация тех или иных стратегий отразится на положении различных игроков, преследующих собственные цели, нужно как следует изучить экономическую ситуацию в отрасли (в том числе провести анализ рынка и оценить издержки и производственные мощности своих соперников). Руководством для принятия стратегических решений может послужить схема (см. схему на с. 137). Схема воспроизводит условную ситуацию на дуополистическом рынке химических товаров, где конкурируют две компании — назовем их Chemco и Matco. Каждая предполагает построить новый завод. Неясно, кто сделает первый шаг, но точно известно, что решения будут приниматься последовательно. Допустим, игру начинает Chemco. Долгосрочная цель компаний — максимизация прибыли, поэтому в качестве результатов на схеме показана чистая приведенная стоимость. Так, если оба соперника решат не строить завод, то чистая приведенная стоимость будет у них одинаковой — 100 единиц. Чтобы принять решение, Chemco нужно провести ретроспективный анализ и составить прогноз. Если Chemco построит завод, то Matco,

ИГРЫ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

судя по схеме, этого делать не станет (для первой компании чистая приведенная стоимость при таком варианте достигнет 125 млн долл., для второй — 80 млн долл.). Если же Chemco откажется от своих планов, строить придется Matco, и тогда чистая приведенная стоимость окажется равной 80 и 115 млн долл. соответственно. Кроме того, схема доказывает, что сооружение одного нового завода в химической отрасли экономически оправданно, а появление двух — приведет к переизбытку производственных мощностей, значительному падению цен и снижению прибыли обоих игроков. Какие уроки можно извлечь из этого примера? Урок первый: преимущество получает тот игрок, который делает первый ход. Первой объявив о начале строительства и тем самым заставив Matco пересмотреть свои намерения, Chemco избежит негативных последствий, обязательных в случае, если обе компании построят по заводу. Урок второй: после первого шага нужно немедленно делать второй. Как мы видим на схеме, у Matco тоже есть стимулы начать игру первой. Значит, Chemco должна как можно скорее подкрепить свои «декларации о намерениях» реальными действиями, то есть начать строительство. Урок третий: оба игрока должны хорошо понимать, что перспективы роста спроса ограничены. Если Matco будет считать, что на рынке химических товаров одновременно смогут успешно существовать два новых завода, и не пересмотрит свои планы после того, как Chemco объявит о решении строить завод, то она, несомненно, совершит ошибку.

Уроки игры Конечно, определить правила игры и победить в мире реального бизнеса гораздо труднее. В действительности на дуополистическом рынке химических товаров ситуация была гораздо сложнее, чем мы представили: решения о расширении мощностей принимались много раз и конкурентная борьба шла по весьма широкому спектру

127

128

Вестник McKinsey

продуктовых линий. Некоторые экономисты даже полагают, что реальные рыночные игры столь сложны, а их результаты столь чувствительны к принимаемым в моделях допущениям, что теорию игр не стоит использовать в процессе принятия бизнес–решений. Однако это не так. Во–первых, не так уж мало проблем олигополистической стратегии можно представить в виде простых, поддающихся количественному определению игровых моделей. Это проблемы ценообразования, управления производственными мощностями, проведения маркетинговой политики, выхода на новые рынки, выставления тендерных заявок и определения структуры контрактов. Во–вторых, теория игр вовсе не подразумевает, что нужно найти одно–единственное не поддающееся пересмотру решение и на его основе разрабатывать стратегические ходы. Она лишь заставляет менеджеров тщательно анализировать действия других игроков и прогнозировать их вероятные шаги. Поэтому теория игр позволяет лучше понять суть происходящего — даже когда невозможно построить точную количественную модель реальной рыночной игры. Благодаря ролевым играм можно прийти к таким выводам, которые приведут к смене курса по многим важнейшим стратегическим направлениям. В–третьих (не исключено, что это и есть самое главное соображение), пытаясь смоделировать текущую ситуацию в отрасли, руководители развивают в себе умение управлять игрой так, чтобы увеличить вероятность благоприятного исхода для своей компании. Игры в мире реального бизнеса отличаются от настольных — тех же шахмат — тем, что в них нет твердо установленных правил, заранее не очерчен круг игроков и не описан набор возможных ходов. Теория игр может помочь вам достигнуть более высоких результатов в вашей нынешней игре, но ее истинная ценность часто заключается в том, что она позволяет разглядеть зарождение новых игр. Например, заметить в текущих рыночных условиях опасность возникновения ценовых войн из–за того, что клиенты легко переходят от одной компании к другой. С помощью игрового моделирования выявляется необходимость изменить игру, скажем, запустить программы повышения лояльности клиентов (например, ввести системы скидок для постоянных покупателей), которые обеспечат создание стоимости для потребителей и производителей, а также ослабят действие факторов, способствующих ужесточению деструктивной ценовой конкуренции.

ИГРЫ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

В следующий раз, принимая стратегическое решение, попробуйте применить теорию игр. Вспомнив прошлое, загляните в будущее, и тогда вы яснее увидите, как провести новую партию игры в бизнес, поймете, какая игра вам выгоднее всего. Если вы вовремя не начнете новую игру, чтобы добиться преимущества над соперниками, это сделает кто–нибудь из них. Когда ваши противники уже сядут за шашки, толку от вашего умения лучше всех играть в шахматы будет не много.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2000, № 3

129