Преодоление сопротивления персонала организации инновационным изменениям

Белгородский Государственный Университет На правах рукописи Голева Татьяна Викторовна Преодоление сопротивления персо...

Author: Голева Т.В.

9 downloads 163 Views 2MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Белгородский Государственный Университет

На правах рукописи

Голева Татьяна Викторовна

Преодоление сопротивления персонала организации инновационным изменениям

Специальность 22.00.08 - «Социология управления» Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук

Научные руководители : доктор философских наук, профессор Шилов В.Н. кандидат социологических наук Кищенко И.Н.

Белгород – 2006

2

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................................3 РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ .............................................................................................................................16 РАЗДЕЛ II. ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРИЧИН СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ .............................................................................................................................46 РАЗДЕЛ III. СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ........................93 ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................................................132 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК .............................................................................141 ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................................153

3

Введение Актуальность. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как, в противном случае, ее способность к выживанию и адаптации в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях происходят по-разному. В одних случаях они имеют неформальный, латентный характер, когда организация (или ее отдельные части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. В других

случаях

систематически

они

осуществляются

разрабатываемых

целенаправленно,

концепций

на

базе

запланированных

усовершенствований. К этой группе изменений относятся инновационные изменения в организации,

которые

отличаются,

во-первых,

новизной,

во-вторых,

качественным характером изменения, в-третьих, значимостью последствий для персонала организаций. Широкое распространение инновационных изменений в организациях, переход организаций на инновационный путь развития актуализируют задачи управления инновационными процессами. При этом выделяется пять наиболее типичных факторов успеха в области управления инновациями: организационная сплоченность (сотрудничество, способность объединять коллектив и т.д.); степень включенности руководителя в инновационную деятельность; умение и готовность к быстрой перегруппировке персонала, смелость к риску, желание и готовность произвести быстрые изменения; порядочность (когда деловые цели подчинены этическим категориям); предпринимательский

дух

эффективный

информацией,

обмен

(постоянный

контакт

делегирование

с

сотрудниками,

права

принимать

ключевые решения тем, кто первым столкнулся с проблемой, недопущение организационных барьеров на пути инноваций и т.д.) 1.

1

Карпова, Ю.А. Введение в социологию инноватики. / Ю.А. Карпова – СПб: Питер, 2004. – С. 48.

4

В связи с этим особо важное значение приобретает задача повышения инновационной готовности и способности персонала организации, т.е. готовности и способности осуществлять впервые или воспроизводить (воспринимать) актуальную идею или инновацию с целью получения социального эффекта2. Как показывает практика, бесконфликтное внедрение в организацию инновационных изменений является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются инновационные изменения со стороны руководства организаций (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены нередко чреваты опасностью). Сопротивление инновационным изменениям - это любые поступки работников,

направленные

на

дискредитацию,

задержки

или

противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновациям может иметь разную силу и интенсивность. «Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)»3. Каждый

сотрудник

понимает,

что

изменения

необходимы

в

организации. Однако мало кто признает, что ему самому необходимо меняться

под

воздействием

руководителя.

Руководитель

планирует

изменения в организации, но осуществляют их люди, следовательно, люди должны менять свое поведение, меняться сами. На этой основе и возникает сопротивление. Чтобы успешно преодолевать сопротивление персонала инновационным изменениям, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития организации, представлять себе этапы 2

внедрения

изменений,

«вербовать»

сторонников,

продумав

См.: Сипачев, В.В. Экономический механизм управления инновационной восприимчивостью предприятий к достижениям НТП в условиях рыночных реформ (научно-методологические проблемы): Автореф. дис. … канд. экон. наук. / В.В. Сипачев. – М., 1994. 3 Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - № 3. - С. 70-78.

5

специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс

изменений,

придется

идти до

необходимо четко представлять, ради чего он

конца.

Руководителю

проводит изменения.

Преодоление сопротивления персонала инновационным изменениям в организации предполагает знание и учет как реальных, так и вероятных (потенциальных) форм сопротивления вводимым новшествам, причин этого сопротивления, а также целенаправленное использование направлений его преодоления. Таким образом, актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью развития инновационной культуры персонала и руководителей организаций, повышения их инновационной готовности, знания

и

учета

причин сопротивлений персонала

организационным

инновациям, целенаправленного использования социальных технологий его преодоления. Степень научной разработанности проблемы. Сопротивление людей переменам в их жизни уже давно привлекает внимание ученых, мыслителей, писателей. Глубокие размышления по этому поводу содержатся в книге Н. Макиавелли «Государь»4. Художественно ярко описан феномен сопротивления социальным переменам в повести Н.С. Лескова «Загон»5. Однако специальным объектом научного исследования этот феномен стал совсем недавно – во второй половине ХХ века и во многом, благодаря работам известного специалиста по стратегическому управлению И. Ансоффа6. Анализируя различные аспекты стратегического управления, в частности, стратегическое планирование, И. Ансофф обратил внимание на сопротивление персонала организационным изменениям, инновациям. Он провел специальный анализ этого феномена, выявил формы его проявления, источники. Работам И. Ансоффа мы обязаны и тем, что в них ставятся и 4

См.: Макиавелли, Н. Государь: Сочинения / Н. Макиавелли. – М.: Изд-во ЭКСМО; Харьков: Изд-во «Фолио», 2003. – 704 с. 5 См.: Лесков, Н.С. Загон / Н.С. Лесков // Собрание сочинений в пяти томах. Т. 5. – М.: Изд-во «Правда», 1981. – 463 с. 6 См.: Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. - 431 с.

6

рассматриваются вопросы преодоления сопротивления организационным инновациям. После публикации И. Ансоффа сопротивление персонала организационным инновациям становится непременным предметом изучения в исследованиях по организационному развитию7, а также организационному поведению8.

В

этих

исследованиях

описываются

основные

виды

сопротивления организационным инновациям (логическое, психологическое, социологическое) и его источники (сопротивление отдельных лиц, групповое сопротивление, сопротивление системы). В работах А.И. Пригожина, в которых раскрывается феномен «социологии невнедрения», рассматривается разнообразие его проявлений9. В последующем эта тема получила развитие в исследованиях А.В. Алексеева, Н.М. Власовой, Й. Хентца и А. Каммеля10. Укажем также на публикации, в которых рассматриваются образ менеджера-инноватора (Е. Дружинин, Н.Кортьева)11; типы отношения сотрудников организации к нововведениям (Е.С. Жариков)12; мотивация инновационной активности персонала Ламанов,

организаций

(Е.Д. Житенко, А.В.

Л.Г. Миляева, С.Д. Пьянков, Н.В. Шелюбская и др.)13; вопросы

кадрового обеспечения инновационного менеджмента (Л.М. Гохберг, Н.В. Ковалева, Н.А. Кузьмина, Н.Р. Молочников, О.Е. Подвербина, Н. Свешников и др.)14; социальные аспекты организационных нововведений (Ю.А. Карпова, 7

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. – С. 536-537. Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К.Дэвис – СПб.: Питер, 2000. – 447 с. 9 Пригожин, А.Н. Нововведения: стимулы и препятствия / А.Н. Пригожин. – М.: Политиздат, 1989.- 271 с. 10 Алексеев, А.В. Лизинг в России: пророка нет в отечестве своем? / А.В. Алексеев // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 2. - С. 66-71.; Власова, Н.М. Как нейтрализовать сопротивление / Н.М. Власова // Управление персоналом. – 1998. - №9. - С.100-103.; Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - № 3. - С. 70-78. 11 Дружинин, Е. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации / Е. Дружинин, Н. Кортьева //Управление персоналом. 2000. - № 1. - С. 48-53. 12 См.: Жариков, Е. С. Вступающему в должность / Е. С. Жариков – М.: Знание, 1985. – 127 с. 13 Житенко, Е.Д. Как стимулировать инновационную деятельность? / Е.Д. Житенко // ЭКО – 2002. - № 3. – С. 47-62; Ламанов, А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе / А. Ламанов // Человек и труд. – 2003. - № 2, - 3с.; Миляева, Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях / Л. Миляева, С. Пьянков // Человек и труд. – 2003. - № 10. – 58-61; Шелюбская, Н. Косвенные методы государственного стимули-рования инноваций: Опыт Западной Европы / Н. Шелюбская // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - № 3. – С. 75-80. 14 Гохберг, Л. Подготовка управленческих кадров в сфере инновационного менеджмента / Л. Гохберг, Н. Ковалева // Человек и труд. – 2001. - № 5. - С. 75-77; Кузьмина, Н. Кадровый менеджмент в ОАО НК «ЮКОС» / Н.Кузьмина // Человек и труд. – 2003. - № 4. С. 82 - 85; Молочников, Н. Аттестация управленческих кадров: вчера и сегодня / Н. Молочников // Человек и труд . – 2003. - № 6. – С. 81-82; Подвербина, О.Е. Переподготовка рабочих на крупном предприятии / О.Е. Подвербина // Социологич. исследования. – 2004. № 10; Свешников Н. Профессиональное развитие персонала – залог стабильности предприятия / Н. Свешников // Человек и труд. – 2003. - № 10. – С. 66-68. 8

7

Г.М. Кирадиев, Л.Я. Косалс, И.Е. Соболева и др.), их последствия15; особенности организационных инноваций в социальной сфере (И.Ф. Исаев, Г.А. Котельников и другие исследователи)16; задачи формирования, развития инновационного мышления и инновационной культуры (В.Г. Герасимов, В.Д. Келле, Н.Б. Мерников, А.И. Николаев)17. Одним

из


важных

направлений

инновациям

преодоления

является

противодействия

технологизация

самого

инновационного процесса. Этот аспект освещается в трудах Ж.П. Анри, И.В. Бестужева-Лады, Л.Я. Дятченко, В.А. Щербахи.18 В

ряде

публикаций

рассматриваются

отдельные

социальные

технологии инновационной деятельности в организациях: технология инновационной

игры

(В.С.

Дудченко,

Ю.П.

Котляревский,

В.Н.

Макаревич),19 технология инновационного тренинга (Е.Н. Комаров)20. Проблемы сопротивления персонала инновационным изменениям рассматриваются в публикациях по организационным изменениям21 и 15

Карпова, Ю.А. Введение в социологию инноватики / Ю.А. Карпова – СПб: Питер, 2004. – С. 48; Кирдеев, Г.В. «ЛУКОЙЛе» удалось найти баланс между социальной ответственностью и экономической эффективно-стью // Человек и труд. – 2004. - № 10; Косалс, Л.Я. Социальный механизм инновационных процессов / Л.Я. Косалс // Экон. Наука соврем. России. - 2000. №3/4. - С. 85-96; Соболева, И. Недоиспользование трудового потенциала страны: путь в направлении, обратном общественному / И. Соболева // Человек и труд. – 2003. - № 6. – С. 56-59. 16 См.:Исаев, И.Ф. Колледж как инновационное образовательное учреждение: социокультурный аспект. Монография / И.Ф. Исаев – Белгород: БелГУ, 1997. – 143с.; Котельников, Г.А. Синергетическая модель технологизации управления научно-информационным пространством в сфере образования / Г.А. Котельников - Белгород: БелГТАСМ, 2000 и др. – С. 7-10. 17 Герасимов, В.Г. Образование, знания, инновации / В.Г. Герасимов // Человек и труд. – 2002. - №6. – С. 21-27; Келле, В.Ж. Инновационные системы. Типология и эффективность / В.Ж. Келле // Свободная мысль. - 1997. - № 7. - С. 70-82; Мерникова, Н.Б. Экономический подъем Запада и инновационное мышление / Н.Б. Мерникова // Управление персоналом. – 1996. - № 12. - С. 20-27; Николаев, А.И. Инновационное развитие и инновационная культура / А.И. Николаев // Инновации. – 2001. - № 4/5. - С. 79-84. 18 Анри, Жан-Поль. От идеи до рынка: семь ступеней к инновациям на МСП / Жан-Поль Анри //Инновации. – 2000. - № 3/4. - С. 88-92; Бестужев-Лада, И.В. «Алгоритм» социального нововведения / И.В. Бестужев-Лада // Социологические исследования. - 1991. - № 9. – С.78-89; Данакин, Н.С. Теоретические и методическое ос-новы проектирования технологий управления. – Белгород: Центр социальных технологий, 1996. – 307с.; Дятченко, Л.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами / Л.Я Дятченко. - М.-Белгород: Центр социальных технологий, 1993. – 443 с; Щербаха, В.А. Основные этапы инновационного процесса / В.А. Щербаха // Инновации. - 2001.- № 4/5. С. 104-107. 19 Дудченко, В.С. Инновационный метод: новая парадигма науки и практики / В.С. Дудченко //Социологические исследования. - 1996. - № 7. - С. 39-47; Котляревский, Ю.Л. Игротехническая культура: эффект шагреневой кожи / Ю.Л. Котляревский // Социологич. исследования. – 1993. - №7. – С. 95-102; Ма-каревич В.Н. Игровые методы в прикладной социологии / В.Н, Макаревич // Социология труда. – М.: Изд-во МГУ, 1994. – 120с. 20 Комаров, Е.И. Методика подготовки и проведения инновационного тренинга / Е.И. Комаров //Управление персоналом. – 1997. - №2. – С. 34-37. 21 Гуняр, Ф.Ж. Преобразование организации / Ф.Ж. Гуняр, Дж.Н. Келли. – М.: Дело, 2000. – 376 с.; Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя / Г. Клейнер // Вопросы экономики. – 2000. № 5. – С. 62-78; Масалов, А. Варианты реорганизации / А. Масалов //Журнал для акционеров. – 2000. - № 1. - С. 15-17; Савеленок Е. Идеология компании и изменения в организации // Проблемы теории и практики управления / Е. Савеленок. – 1998. - № 16. - С. 107-120; Софронюк, Г.И., Реформирование организационной структуры

предприятия / Г.И. Софронюк, Е.В. Ямщикова // ЭКО. – 2000. - № 2. – С. 118-125.

8


нововведениям22.

В

работах

по

управлению

организационными изменениями и инновациями23, в частности, и в монографических исследованиях И.В. Конева24. Отдельные

аспекты

темы

исследования

освещаются

в

диссертационных работах (диссертации А.П. Гаврилова, А.Ф. Зубова, Э.А. Искандарова, В.И. Радьковой, В.В. Сипачева, О.С. Советовой, Н.А. Стульбы, Г.И. Янина).25 Обзор научной литературы по теме диссертационного исследования дает основание утверждать, что в настоящее время достаточно глубоко исследованы изменения в организациях, в частности, организационные инновации; наблюдается заметный прирост публикаций по управлению организационными инновациями. В то же время ощущается недостаток в исследованиях,

посвященных

социальным

аспектам

и

проблемам

организационных инноваций, направлениям преодоления сопротивления персонала

организации

инновационным

изменениям.

Исследования

зарубежных авторов по этим вопросам представляют безусловный интерес, но они далеки зачастую от учета социального своеобразия российских организаций

и

организационного

поведения

россиян.

Преодоление

22

Ефимов, И. Внутрифирменные инновации: управление, сертификация, система качества / И. Ефимов, А. Попов, В. Попова, З. Федорова. // Инновации. – 2000. - № 1/2. - С. 52-55; Мастенбрук, В. Исторические пер-спективы организационных новшеств: изменение как двойственность управления / В.Мастенбрук // Управление персоналом. – 1999. - № 7; Роджерс, Д. Нововведения в организациях / Д. Роджерс, Р. АгарвалаРоджерс. – М.: Экономика, 1980. – 225с. 23

Комаров, Е.И. Управление изменениями / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 1997. - № 2. – С.18-23; Нижегородцев, Р. Регулирование инновационного процесса в условиях кризиса / Р. Нижегородцев // Проблемы теории и практики управления. – 2001.- № 3. - С. 81-85; Слонов, Н. «Русская дюжина» - система управления инновационным процессом / Н. Слонов // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 2. – С.107-114; Фатхутдинов, Р.А. Новый подход к инновационному менеджменту / Р.А. Фатхутдинов // Управление персоналом. – 1998. - № 9. - С. 84-99. 24 См.:Конев, И.В. Инновационная готовность персонала организации: диагностика и пути повышения / И.В.Конев – Белгород, 2001. – 187 с. 25 См.:Гаврилов, А.П. Локальные социально-экономические инновации: социологический аспект: Автореф. дис. … канд. социол. наук / А.П. Гаврилов. – Саратов, 2003; Зубов, А.Ф. Состояние и пути формирования сознания работников авангардных технологий: Автореф. дис. ... канд. социол. наук / А.Ф. Зубов. – М., 1990; Искандаров, Э.А. Деятельность руководителя производственного коллектива в условиях нововведений: Авто-реф. дис. канд. псих. наук. – Л., 1989; Конев, И.В. Инновационная готовность персонала организации: диаг-ностика и пути повышения / И.В. Конев – Белгород, 2001. – 187 с; Радькова, В.И. Социально-психологические проблемы управления изменениями в организации: Автореф. дис. … канд. социол. наук / В.И. Радькова. – Ярославль, 2000. – 25 с.; Сипачев, В.В. Экономиический механизм управления инноваци-онной восприимчивостью предприятий достижениям НТП в условиях рыночных отношений (научно-методологические проблемы): Автореф. дис. … канд. эконом. наук / В.В. Сипачев. – М., 1997; Советова, О.С. Социальная психология инноваций: Автореф. дис. … докт. социол. наук / О.С. Советова. – СПб., 1998. – 38 с.; Стульба, Н.Л. Инновационный менеджмент в системе социального управления в условиях переходного периода. Автореф. канд. … социол. наук / Н.Л. Стульба. – Орел, 1997. – 24 с.; Янин, Г.И. Диагностика процессов организационной адаптации и технология его оптимизации: Автореф. дис. … канд. социол. наук / Г.И. Янин. – Орел, 1999. – 24с.

9

сопротивления персонала организаций инновационным изменениям имеет здесь свою специфику, как, впрочем, и направления его преодоления. Становится все более острым и очевидным противоречие между потребностью инновационным

в

преодолении изменениям,

сопротивления с

одной

персонала

стороны,

и

организации недостаточной

изученностью направлений преодоления этого сопротивления, с другой стороны. С необходимостью разрешения этого противоречия связана основная проблема диссертационного исследования. Актуальность темы диссертационной работы, степень ее научной разработанности и сформулированная проблема обусловливают выбор объекта и предмета исследования, его цели и задачи. Объект диссертационного исследования: управление инновационными изменениями в организации. Предмет:

преодоление

сопротивления

персонала


направлений деятельности по

преодолению

инновационным изменениям. Цель: обоснование

сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих исследовательских задач: 1.Обоснование теоретических основ анализа проблем преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям. 2.Исследование причин сопротивления персонала


изменениям. 3.Определение

способов



персонала

организации инновационным изменениям. Основная гипотеза исследования. Сопротивление персонала организации инновационным изменениям может возникнуть из чувства групповой солидарности или неблагоприятного психологического климата, под влиянием информационного или этического фактора, из-за отсутствия или недостаточности необходимых ресурсов,

10

вследствие инерции привычных форм работы и делового взаимодействия, недостаточного умения персонала эффективно действовать, негибкости организационных структур. В совокупности эти и другие причины обусловливают возникновение барьеров на пути инновационных изменений. Преодоление каждого барьера требует разработки специфических способов, которые образуют первичный инструментарий, позволяющий эффективно работать с препятствиями на пути инноваций. Кластеризация способов по функциональному признаку позволит выделить направления работы по преодолению сопротивления персонала организации, являющиеся единицами планирования деятельности менеджмента организации по внедрению инноваций. Теоретические

основы

исследования.

Диссертационная

работа

базируется на фундаментальных положениях классической и современной социологии, теории менеджмента и социологии управления. Особенно важными для постановки и решения задач диссертационного исследования являются следующие теоретические положения, идеи, концепции и теории. Учение Г. Тарда об инновациях, их социальных источниках и путях оптимизации; теоретические положения Н.Г. Кондратьева о динамике инновационных поведении

и

процессов;

идеи

инновационной

И.

Шумпетера

восприимчивости

об

инновационном

организаций.

Работа

опирается на теорию организации М. Вебера, интерпретирующую процессы функционирования, нововведений,

осуществления

способы

организационных

структурно-функциональной

изменений

и

рационализации

(оптимизации) организационных систем. К веберовской теории организации примыкают: концепция последовательных фаз инновационного процесса К. Левина;

модель

адаптации

персонала

обоснованная Дж. В. Ньюстромом и проведения организационных изменений


к

изменениям,

К. Дэвисом; модель успешного Л.Е. Грейнера. Для решения

поставленных задач были использованы положения теории социальных изменений, разработанной П. Штомпкой, их объективной и субъективной

11

составляющих,

их

последствий,

реакций

людей

на

изменения.

В

исследовании учтены выводы теории стратегического управления И. Ансоффа,

основанной

диагностике

на

всемерном


проектировании

системы

использовании

персонала управления

нововведений,

организации нововведениями

переменам, с

учетом

сопротивления со стороны персонала организаций и необходимости его преодоления, а также концепции социальной инноватики Н.И. Лапина, Ю.А. Карповой, А.И. Пригожина и связанные с ней положения, относящиеся к «социологии невнедрения». Диссертация учитывает, развиваемые А.И. Николаевым идеи, формирования и повышения инновационной культуры российского социума, перехода на инновационную модель общественного развития, идею технологизации инновационных процессов как основного направления их оптимизации, повышения результативности и эффективности (И.В. Бестужев-Лада,

В.С. Дудченко, В.Н. Макаревич и др.).

Эмпирической базой исследования являются: -

нормативно-правовые

акты,

регламентирующие

процессы

оптимизации и стимулирования инновационной деятельности организаций; - данные авторского прикладного социологического исследования, проведенного в 2004 - 2005 годах, среди руководителей (n = 80), специалистов организаций Белгородской области (n = 500), а также экспертов (n = 20); - данные эмпирических исследований неформальных отношений в организациях (С.В. Алашеев), ценностного статуса инноваций (Н.Г. Багдасарьян, Л.В. Кансузян, А.А. Немцов), групповой солидарности (В.Н. Горяинов), отношения персонала к организационным изменениям (Л.Б. Косова),

проблем

профессионального

роста

и

служебной

карьеры

сотрудников организации (С.В. Офицеров). Научная новизна диссертационной работы заключается: - в разработке комплексного подхода к исследованию сопротивления персонала организации инновационным изменениям, включающего в себя

12

анализ форм, степени и масштабов его проявления, зависимости от скорости изменения, сочетания отрицательных и положительных функций; - в ранжировании причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям, осуществленном на основе критерия убывания отрицательной значимости; -

в группировке способов преодоления сопротивления персонала




позволившей

определить

приоритетные направления этой деятельности. В

соответствии

с

указанными

пунктами

научной

новизны

диссертационной работы на защиту выносятся следующие ее положения и выводы. 1. Сопротивлением инновационным изменениям являются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновационным изменениям характеризуется: а) формой проявления, которая может быть стихийной и запланированной; б) степенью и масштабом распространения; в) зависимостью от скорости изменения: если инновации осуществляются постепенно, то они затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает; г) наличием позитивных и негативных функций. Анализ сопротивления персонала организации инновационным изменениям позволил выделить конструктивные (оценочно-диагностическая, коррекционная, селективная, адаптивно - стимулирующая, развивающая, коммуникативно-связующая, функция социальной интеграции, мотивационная, самоутверждения и эмоциональной разрядки) и деструктивные функции (сдерживание и блокирование ресурсов,

инновационных

снижения

психологического

уровня

климата,

процессов,

неоправданный

сотрудничества, нарастание

ухудшение

межгрупповой

перерасход морально

–

враждебности,

13

нарушение

коммуникационных

связей,

нарушение

инфраструктуры

2. По мере убывания отрицательной значимости

выделяются три

организации, разрушение организации).

основные

группы

причин


персонала


инновационным изменениям. Первая группа включает в себя причины, в значительной степени, влияющие на создание препятствий инновационным изменениям. Наиболее значимые из них: неполнота и односторонность информации об инновационных изменениях; неточность, искаженность информации об инновационных изменениях; незаинтересованность людей; нарушение обязательств, обещаний со стороны участников инновационного процесса; отсутствие необходимого профессионального опыта. Вторая группа

–

причины,

умеренно

влияющие

на

создание

препятствий

инновационным изменениям. Наиболее существенные среди них: недоверие из-за неопределенности инновационной ситуации; недоверие к инициаторам, организаторам


изменений;

неразвитость

мотивов

к

достижениям, успехам; моральная неразборчивость, «нечистоплотность» инноваторов и организаторов инновационных изменений; «нажим сверху». Третья группа – причины, в незначительной степени, влияющие на создание препятствий инновационным изменениям. Наиболее значимые из них: отсутствие необходимой и достаточной организованности; установка на сиюминутный эффект; отрицательное отношение к инноваторам со стороны неформальных лидеров, «авторитетов»; отсутствие здоровья; инициирование инновационных изменений «сверху». 3. На основе применения метода балльной оценки и расчета критерия значимости в диссертации выделена группа наиболее перспективных направлений деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям: ресурсное направление, которое включает в себя, выделение дополнительных ресурсов на проектирование и осуществление инновационному

инновационных риску,

изменений,

повышение

финансовое

квалификации

содействие персонала;

14

информационное

направление,

предполагающее

обеспечение

информирование персонала о существе инновационных проблем и решений, предварительное информирование о возможных трудностях и проблемах инновационных

мотивационное

изменений;


предусматривающее обеспечение материального и морального поощрения участников


изменений,

содействие

служебному

продвижению инноваторов, повышению их профессионально-трудового и личного статуса; технологическое направление, требующее разработки инновационных проектов на альтернативной и комплексной основах; обеспечения

правильной

постановки


проблемы,

оптимального распределение ресурсов и адекватной оценки инновационных изменений;

проведения


игр,

групповых

тренингов,

инновационных экспериментов; этическое направление, ориентирующее на повышение организационной и конвенциональной культуры участников инновационных изменений; применение различных санкций в отношении нарушителей организационных и конвенциональных норм. Теоретико-практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что они углубляют представления о причинах


персонала



изменениям, а также позволяют определить направления деятельности по преодолению этого сопротивления. Научно-практическая значимость заключается

и в обосновании

предложений, направленных на оптимизацию инновационной деятельности организаций

при

разработке

и реализации

целевых инновационных

программ. Разработанный

инструментарий

эмпирического


преодоления сопротивления организации инновационным изменениям, причин


и

направлений


может

быть

востребован при проектировании и проведении аналогичных или близких по тематике исследований в других организациях.

15

Материалы диссертационной работы могут быть использованы при подготовке

учебных

курсов

«Социология

управления»,

«Социология

организаций», «Организационное поведение», «Организационное развитие», «Социология инноватики». Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования нашли отражение в научных публикациях автора, в выступлениях на международных, региональных конференциях:

Международном

российско-польском

симпозиуме

«Социальная коммуникация в современных условиях: состояние, проблемы, перспективы» (БелГУ, апрель 2000), Международной научной конференции «Синергетика в современном мире» (БелГТАСМ, октябрь 2000 г.), Межвузовской

научно-практической

конференции

«Духовная

жизнь

российской провинции» (БелГУ, май 2001 г.), Межрегиональной научной конференции «Формирование управленческого потенциала в регионе» (ОРАГС, май 2002 г.), Международной научно-практической конференции «Современная социально-философская культура: проблема рационального и внерационального»

(БелГУ, май 2002 г.), Международной научно-

практической конференции «Перспективы синергетики в ХХI веке» (БГТУ, ноябрь

2003

г.),

Международной

научно-практической

конференции

«Социально-технологическая культура как феномен ХХI века» (БелГУ, май 2006 г.). По теме диссертации опубликовано 10 научных работ общим объемом 2,56 п.л. Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех разделов,

заключения,

приложения

включающего 136 наименований.

и

библиографического

списка,

16

Раздел I. Теоретические основы преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям В любой организации происходят изменения. Но далеко не все они могут быть отнесены к организационным. Скажем, некоторый рост производительности труда за последний месяц, уход на пенсию сотрудника и принятие на освободившееся место молодого работника, поступление двух других сотрудников на заочное отделение технического вуза – все эти изменения происходят в организации, но не являются, тем не менее, организационными изменениями. Организационные изменения оказывают влияние на организацию в целом. Это системные изменения организации. Система – множество взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, каждый из которых приносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого26. Таким образом, любое организационное изменение – это изменение в организации. Но не всякое изменение в организации – это организационное изменение. Если какое-то изменение в организации начинает затрагивать ее в целом, то оно может быть квалифицировано как организационное изменение. Возникает правомерный вопрос о том, какие конкретные изменения могут быть отнесены к организационным. Отвечая на него, выделим пять групп изменений. Во-первых,

изменения

в

миссии,

целях

организации.

Миссия

организации – это ее основная общая цель, выражающая причины существования. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных

уровнях27.

Некоторые

руководители


недооценивают значение выбора их миссии, считая ее чем-то само собой разумеющимся: миссия – это получение прибыли. Однако, как справедливо отмечают М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, "прибыль представляет собой 26

См.:Аверьянов, А.Н. Системное познание мира / А.Н. Аверьянов. – М.: Политиздат, 1985. – 205с.; Афанасьев, В.Г. Общество: системность познания, управление / В.Г. Афанасьев - М.: Политиздат, 1987. - 401 с. 27 Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. - С. 262.

17

полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует.

Поэтому именно

в

окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации”28. Роберт Б. Такер считает, что любая успешная организация имеет дело с инновациями, так как высокая динамичность внешней среды заставляет её постоянно меняться29.

Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий

значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как предоставление, людям дешевого транспорта30. Обобщая такой подход к выбору и формулировке миссии организации, П. Ф. Дракер писал: "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента"31. Правильный выбор миссии и целей организации предполагает соблюдение определенной технологической процедуры32, принципов33 и правил34 постановки управленческих целей. Успешность деятельности организации при их соблюдении убедительно показано в работе Т. Санталайнена и его соавторов35. Во-вторых, организационные изменения – это изменения организационных связей и, следовательно, организационной структуры. В научной литературе выделяется и описывается шесть видов организационных связей:

28

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. - С. 264. См.:Robert B. Tucker. Driving Growth Through Innovation / Robert B. Tucker, - Berrett – Koehler Publishers, October 2002, 240 р. 30 См.:Форд, Г. Моя жизнь и достижения / Г. Форд. – М.:Наука, 1990. – 447 с. 31 Drucker, P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices / P. F.Drucker . - N.Y. Harper and Row, 1973. P. 61. 32 Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок , Д. Френсис. - М.: Дело, 1991. - С. 91 - 96. 33 Данакин, Н. С. Технологии постановки управленческих целей / Н.С. Данакин, С.А. Шеденков. - Белгород: Центр социальных технологий, 1997. - С. 7 - 12. 34 Моррисей, Дж. Целевое управление организацией / Дж. Моррисей. - М.: Экономика, 1990. - С. 38 - 40. 35 См.:Санталайнен, Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилаунен, П. Поренне. - М.: Прогресс, 1988. – 320 с. 29

18

-

линейная или служебная связь, т.е. односторонняя зависимость

подчиненного от руководителя36; -

функциональная связь – функциональная зависимость одного

человека от другого из-за различий в их деятельности и компетенциях37; -

техническая связь – вид организационной связи, выражающая

точность и техничность исполнения отдельных действий, подразумеваемых организацией, их слаженность38; -

информационная

связь

–

информирование

сотрудников

организации с целью исправного выполнения ими своих обязанностей39; -

"связь

принадлежности"

–

идентификация

работников

с

организацией40; -

неформальная связь – связь членов организации, проявляющаяся в

общности их позиций и действий, взаимных симпатиях и антипатиях41. Организационные изменения – не только техническая, но и социальная проблема.

Организации

стремятся

к

равновесию

своей

социальной

структуры, состоянию относительного равенства противоборствующих в них сил, основным условием которого является формирование стабильных стандартов отношений их членов и окружающей среды. Во время пребывания в организации ее сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, имеют возможность достаточно точно предсказывать реакции коллег или менеджеров на происходящие события. Таким образом, в организации

устанавливается

относительное

равновесие,

работники

адаптируются к внешним условиям. Когда в организации происходят перемены, сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем 36

Кабалина, В.Н. Изменение функций и статуса линейных руководителей / В.Н. Кабалина, М.С. Литвак // Социологические исследования, 1998. - №5. – С. 34-43. 37 См.:Мильнер, Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 480 с. 38 Калашников, В.Н. От управления функционально-ориентированного к процессному / В.Н. Калашников, О.Л. Плешаков, С.Г. Пудовкина // ЭКО. - 2002. - №5. –С. 100-117. 39 См.:Роджерс, Э. Коммуникация в организациях / Э. Роджерс, Р. Агарвала-Роджерс. - М.: Экономика, 1980. – 176 с. 40 См.:Тукумцев, Б.Г. Включенность в организацию как показатель новой мотивации труда / Б.Г. Тукумцев // Современное общество: вопросы теории и методологии, методы исследований. - Пермь, 1998. - 55 с. 41 Алашеев, С.Ю. Неформальные отношения в процессе производства: «Взгляд изнутри» С.Ю. Алашеев // Социологические исследования. – 1995. - №2.- С.12-17.

19

или иным образом корректировать свои воззрения и действия, какое-то время компания находится в состоянии дисбаланса42. В-третьих, организационные изменения – это изменения функций организации, в частности, соотношения внутренних и внешних функций, функций поддержания равновесия и развития. Существуют

определенные

пропорции

между

усилиями,

направленными на внутренние, непосредственно управленческие задачи (интрафункции или Т-функции) и на внешние (производственные) задачи управления (инфрафункции или Ф-функции). Результаты специальных исследований показали,

что

"здоровое"

управление,

обеспечивающее

протекание хозяйственного процесса наилучшим для данных условий образом, характеризуется соотношением интра- и инфрафункций в пределах значений 30/70. Это означает, что на внутренние для управления функции затрачивается

примерно

30%

времени

и

усилий,

а

на

внешние

(производственные) – 70%. При этом распределение усилий, направленных на организацию самого управления, неодинаково на разных уровнях иерархии. Так, у руководителя отрасли на Т-функции тратится примерно половина всех усилий, в то время как у мастера это значение не превышает 10%. Значение этого показателя у руководителей различного иерархического уровня имеет тенденцию к росту по мере повышения эшелона управления43. Любая

организация

решает

два

типа

задач:

1)

задачи

функционирования, т.е. отлаживания организационной системы, закрепления достигнутых результатов, эффективной адаптации членов организации; 2) задачи развития, т.е. задачи функциональных изменений и структурных реорганизаций, связанных с более эффективным приспособлением к внешней среде, повышением внутренних резервов и т.п. При этом важно избегать двух крайностей.

Смысл

первой

из

них

передается

обычно

словами:

"организаторы не заботятся о перспективе", "люди не думают о будущем", "живут одним днем" и т.п. Если, к примеру, в производственной группе 42 43

См.:Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис – СПб.: Питер, 2000. – См.:Жариков, Е.С. Вступающему в должность / Е. С. Жариков – М.: Знание, 1985. – 127 с.

447 с.

20

большинство работников предпенсионного возраста, то игнорирование задач развития можно было бы расценить как легкомыслие. Другая крайность связана с чрезмерным увлечением задачами развития, когда, не успевая, как следует освоить одно, организаторы уже стремятся к другому, третьему и т.д. Не успевая за предложенным темпом изменений, члены организации разочаровываются в ее целях, "опускают руки", теряют из вида "сигнальные огни" личных перспектив. В-четвертых, организационные изменения включают также изменения в технологии, которые относятся к изменениям процесса и графика выполнения

задач,

внедрению

нового

оборудования

или

методов,

изменениям нормативов и самого характера работы44. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, - изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Так, например, использование компьютерных технологий часто меняет многие функции персонала организации. В-пятых, организационные изменения – это и изменения характера и структуры персонала организации. Изменение персонала организации подразумевает модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей особенно трудно сделать эффективным.

44

См.:Мончев, Н. Разработки и нововведения / Н. Мончев. - М.: Прогресс, 1976. – 224 с; Морозов, Ю. Технологические инновации и их роль в современных экономических условиях России / Ю. Морозов //Инновации. – 2000. - № 1/2. - С. 59-63.

21

Если принять во внимание характер организационных изменений, то следует указать на две основные формы, в которых они происходят: 1) стихийную

и

2)

запланированную.

Планирование


изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также

многочисленные

организационные

параметры,

в

частности,

следующие:45 - структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»); -

производственная

и

информационная

технология

(например,

внедрение минимизированного по ресурсам производства); - организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным); - кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с «трансформацией» поведения и взглядов) управления персоналом. Как считают немецкие исследователи Й. Хентце и А. Каммель, принципиально важно различать частичные и радикальные изменения46. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность

проекта,

(концептуального)

а

не

состояния.

безусловное Радикальные

достижение изменения

идеального

бывают

остро

необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной

45

Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. – 1997.- № 3. - С. 70-78. 46 Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель – // Проблемы теории и практики управления. – 1997.- № 3. - С. 71.

22

обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Радикальные направленность.

изменения

имеют

Организационные

чаще

инновации

всего –

это

инновационную разновидность

системных изменений в организации. Их своеобразие, по мнению И.В. Конева, заключается в следующем. Во-первых, организационные инновации – такие изменения, которых в организации раньше не было. Во-вторых, это существенные изменения, затрагивающие важные стороны деятельности организации. В-третьих, осуществление организационных инноваций требует подготовительной работы и соответствующей подготовки персонала. Вчетвертых,

осуществление


инноваций

связано

с

появлением и разрешением проблемных ситуаций. Проблема, в отличие от задачи, предполагает разработку и использование нестандартных, творческих подходов к ее разрешению. В-пятых, организационные инновации имеют более значимые социальные и экономические последствия47. Инновационные изменения в организации связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда. Аналогично отказ от устаревшего оборудования, приобретение новой техники и ее освоение связаны с издержками, причем не только с экономическими затратами, но и психологическими и социальными. Перемены сопряжены

с психологическими потерями, связанными с

нагрузками сотрудников, которые пытаются приспособиться к изменениям. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее "Я" человека, его душу. Что касается социальных издержек, то они связаны с возможным понижением социального статуса отдельных групп работников, их переходом на другое

47

Конев, И.В. Социальное управление организационными инновациями в развивающейся корпорации: Автореф. дис. … доктора социол. наук. / И.В. Конев – Орел, 2005. – С. 20.

23

место работы, необходимостью повышения квалификации, а в ряде случаев – смены профессии и освоения новой. Заметим в этой связи, что уже сейчас около 80 % "старых" профессий фактически изменили свое содержание, а некоторые исчезнут совсем. Норма устаревания профессий в индустриально-развитых странах примерно 8 лет, а в некоторых отраслях – 5, то есть ежегодно обесценивается 20-30 % знаний и умений каждого специалиста48. Исходя из теории индивидуальных различий, можно предположить, что реакции людей на инновационные изменения будут варьироваться в широких пределах. Некоторые сотрудники воспринимают только выгоды, в то время как внимание других концентрируется исключительно на издержках, кто-то опасается даже положительных последствий, другие с энтузиазмом приветствуются реформы, но со временем знак их настроя изменяется на противоположный. В некоторых случаях высокие психические издержки негативно воздействуют как на психологическое, так и на физическое состояние работников. Отношение к инновационным изменениям внутри рабочих групп варьируется от относительно высокого у одного сотрудника до относительно низкого у другого. При повышении этого уровня у индивидов развиваются стрессовые реакции, которые могут быть вызваны как непрерывной серией инноваций, вызывающей кумулятивный эффект (переезд на новое место жительства), так и при единичном, но чрезвычайно важном (продвижение по службе, предполагающее исполнение новой роли, новый статус, рабочую группу и более высокий уровень нагрузок)49. Наличие связанных с инновационными изменениями в организации издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. В тех случаях, когда величина потенциальных выгод не превышает издержек, перемены 48

представляются

неоправданными.

Анализ

затрат и

выгод

Цимбалов, А.Ф. Подготовка работоспособной рабочей силы для регионального рынка труда / А.Ф Цимбалов //Профессиональное образование. - 2002. - № 3. - С. 28. 49 См.:Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К.Дэвис – СПб.: Питер, 2000. – 447 с.

24

предполагает исследование всех видов издержек и потенциальных благ. Безусловно, численные оценки психологических и социальных затрат носят весьма приблизительный характер, но они являются непременным атрибутом программы инновационных изменений. Один из наиболее известных специалистов в области организационных и, прежде всего, стратегических инноваций И. Ансофф отмечает, что предписания, разработанные в свое время для стратегического планирования, основывались на трех следующих положениях50. Первое гласило: "Здравомыслящие люди поступают разумно", и поэтому управляющие приветствуют новое мышление, и будут искренне сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление

планированию,

это

было

воспринято

как

временное

препятствие - из-за незнания, которое можно устранить путем введения планирования сверху. Коль скоро фирма способна проводить в жизнь свои решения, она может обратиться ко второму положению, которое заключается в том, что ключевой проблемой в стратегии являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь. Третье ключевое положение состоит в том, что формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения. Однако накопленный за последние 40 лет опыт подвергается сомнению эти три положения. Когда фирмы осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчетные, появлялись 50

непредвиденные

задержки,

а

организация

См.:Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. - 431 с.

оказывала

25

сопротивление новым начинаниям. И. Ансофф делает вывод о том, что существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии51. Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» написал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противникам нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому хорошо при новом»52. В

этих

пророческих

словах

заключена

сущность

источников

сопротивления стратегическим изменениям, инновационным изменениям. Под сопротивлением инновационным изменениям в организации понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в организации. Сопротивление может быть вызвано угрозой потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении. Ощущаемая угроза перемены оказывается реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут, быстро перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда. Изменения

и

ощущение

исходящей

от

них

угрозы

могут

спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей приводит к прямым или косвенным реакциям 51 52

Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. - С. 410 – 412. Макиавелли, Н.Соч. в 2 т. Т.1. / Н. Макиавелли. – М.-Л., 1934. – С. 57.

26

многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.53 Сопротивление инновационным изменениям – многогранное явление, вызывающее

непредвиденные

нестабильность

процесса


имеют

непредвиденные замедляют

инновации

и

дополнительные


место

отсрочки

отсрочки,

отсрочки

внедрения

и

увеличивают

расходы

инноваций.

начала

Вследствие

процесса

прочие

инноваций;

трудности,

расходы

по

и

которые

сравнению

с

запланированными; попытки саботировать инновации внутри организации или «утопить» их в попытке других первоочередных дел. После того как инновации все же были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Инновации медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от инноваций, на счет ранее существовавших порядков54. Сопротивление инновационным изменениям проявляется в различных формах, в частности, в открытой и скрытой. И. Ансофф приводит некоторые вербальные перечисленные

признаки

организационного

высказывания

можно

сопротивления.

услышать

в

Ниже

организации,

осуществляющей инновационные изменения. «Терпение и труд все перетрут» (отказ) «Начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание на потом) «Не сыграть бы в ящик» (неопределенность) «Новый ключ разбил паралич» (отсутствие внедрения) «Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки» (стратегическая неэффективность) «Чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж) «Давайте вернемся назад к настоящей работе!» (отступление)55.

53

См.:Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К.Дэвис – СПб.: Питер, 2000. – 447 с. 54 См.:Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. - 431 с. 55 Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. – С. 420-425.

27

С точки зрения исследователя сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления56. С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. Сопротивление



изменениям

характеризуется определенной степенью и масштабом распространения. Эта характеристика дана в следующих высказываниях Н. Макиавелли и И. Ансоффа. «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, «Применительно

происходящей из-за перемен» (Н. Макиавелли)57.

к конкретной ломке

пропорционально периоду времени,

сопротивление

будет обратно

в течение которого происходит

изменение» (И. Ансофф).58 Под

«культурой»

понимается

в

данном

случае

«ориентация

руководителей», «образ мышления». Так, при производственной ориентации эффективность деятельности связывается с количеством произведенной продукции, при рыночной ориентации – с масштабом рынка сбыта. Наблюдаемый

сейчас

переход

на

рыночную

ориентацию

вызывает

естественное сопротивление сторонников производственной ориентации. Сопротивление еще больше усиливается в связи с тем, что переход к ориентации на рынок сопровождается изменениями в структуре власти: от подразделений, занятых в производстве, власть переходит к подразделениям

56

См.: Раушенбах, Б.В. Рациональное и внерациональное в современной жизни / Б.В. Раушенбах //Культура и судьбы мира. – М., 1987. 57 Макиавелли, Н.Соч. в 2 т. Т.1. / Н. Макиавелли. – М.-Л., 1934. – С. 57. 58 Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - С. 433 – 435.

28

маркетинга. Таким образом, сопротивление усиливается в ситуации, когда смена культуры сопровождается переходом власти59. Сопротивление инновационным изменениям зависит также от их скорости. Так, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации, то в этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает. Сопротивление индивидов и групп зависит от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих инноваций, поскольку они обычно видят лишь ближайшие их последствия и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем. Заметим также, что не все инновационные изменения в организации вызывают сопротивление: группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря инновациям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения. Зависимость сопротивления организационным инновациям от перемен в культуре и власти, а также от скорости можно выразить с помощью символического уравнения:60 R=

dC  dP , dT

где R – ответная реакция; dC и dP – признаки нарушений культуры и политики организации, вызванных инновацией, а dT – период времени, в течение которого осуществляется инновация. Характеристика




в

организации была бы односторонней без указания на его потенциальные «плюсы». В определенных случаях сопротивление инновационным изменениям приводит к тому, что руководители еще и еще раз тщательно анализируют предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким 59

Зарубина, Н.Н. Модернизация и хозяйственная культура / Н.Н. Зарубина // Социологические исследования. - 1997. - № 4. - С. 46-55. 60 Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. – С. 436 – 438.

29

образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников

заставит

руководство

более

тщательно

рассмотреть

предлагаемые новшества, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор. Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление инноваций будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет

руководству предпринять

корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем.

Возможно,

негативная

реакция


побудит

руководителей к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощряет их к осознанию сущности инноваций 61. Изучение литературных источников, проведенный нами теоретический анализ позволили выделить десять позитивных функций сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Противодействие персонала организации инновационным изменениям выражает его отношение к осуществляемым или планируемым переменам в организации, «сигнализирует» о социальной напряженности в организации, «сбоях»

в


практике

диагностическая

функция).

побуждает

руководителей

ее

ее


Сопротивление задуматься

персонала об

(оценочноорганизации

оптимальности

и

целесообразности инновационных решений, вносить соответствующие изменения (коррективы) в их содержание (коррекционная функция). При этом 61

открывается

возможность

для

отбора

лучших

вариантов

Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб: Питер, 2000. – С. 349.

30

инновационных решений и отклонения худших. Заметим: если социальная организация

(система) лишена механизма нейтрализации негативных

признаков, элементов, то она будет неизбежно деградировать до уровня этих признаков и элементов, даже если в исходном состоянии они представлены в минимальном объеме и количестве. Сопротивление оказывается своего рода заслоном

на

этом

регрессирующем

пути

(селективная

функция).

Сопротивление персонала организации инновационным изменениям может содействовать адаптации организации к изменившейся внешней среде, стать импульсом,

стимулом

ее

успешного

продвижения

(адаптивно-

стимулирующая функция). Таким образом, сопротивление служит фактором качественного изменения организации, ее развития (развивающая функция). Выделим также мотивационную функцию сопротивления, которая побуждает к поиску более эффективных механизмов и способов осуществления инновационных изменений, совершенствования инновационной системы. Обратим внимание также на функции сопротивления, относящиеся непосредственно к персоналу организации, ее сотрудникам. Целесообразно выделение,

прежде

сопротивления,

всего

которая

коммуникативно-связующей

заключается

в

сближении

функции участников

инновационного процесса, интенсификации их контактов, актуализации потребности

во

взаимопонимании,

активном

поиске

путей

ее

удовлетворения. С интенсификацией коммуникативных контактов связана также консолидирующая функция сопротивления, иными словами, функция социальной интеграции. Интеграция персонала организации в процессе и результате

в

осуществляется

процессе


двумя

способами.



Во-первых,

посредством

самоидентификации индивидов с «протестной» группой, принятие ими соответствующих групповых ценностей и норм. В-вторых, посредством контридентификации индивидов с «чужой» группой и возложения на себя функции презентации «своей» группы. Можно говорить, соответственно, о прямом и косвенном способах социальной интеграции. Во втором случае

31

проявляется интегрирующий эффект «общего врага». Чем больше угроза со стороны

общего

врага,

тем

выше

степень

социальной

интеграции

противостоящей е группы. Противодействие выступать

также

социального

персонала


формой закрепления

самовыражения

и


и поддержания самоутверждения

его

может статуса,

(функция

самоутверждения). И, наконец, нельзя сбрасывать со счетов то, что сопротивление персонала может выступать способом эмоциональной разрядки, снятия эмоциональной напряженности (функция эмоциональной разрядки). Существование, так сказать, выходных клапанов и отводных каналов

помогает

взаимной

адаптации

индивидов,

стимулирует

положительные изменения. Вместе с тем, сопротивление персонала организации инновационным изменениям имеет чаще всего отрицательную направленности и выполняет деструктивные функции. Во-первых, сопротивление персонала организации инновационным изменениям сдерживает или даже блокирует инновационный процесс, снижает уровень адаптивности организации к изменениям внешней среды. Во-вторых, сопротивление персонала и меры, предпринимаемые для его преодоления, связаны с неоправданным перерасходом ресурсов: материальных, временных, интеллектуальных. Сопротивление отвлекает все виды ресурсов от выполнения актуальных задач организации. В-третьих,

вследствие


персонала


снижается уровень сотрудничества между участниками инновационного процесса. Если сопротивление вовремя не нейтрализовано, то стороны начинают воспринимать друг друга как врагов. Свои цели и интересы начинают считать единственно правильными, а противоположной стороны – наоборот. В таких условиях не возникает никакого желания взаимодействия с оппонентом, кроме как конфликтного. Возможен даже целенаправленный бойкот.

32

В-четвертых, сопротивление персонала организации приводит к его поляризации. Это не может не сказаться на взаимоотношениях в группе. Даже после прекращения противодействия вряд ли кто сразу забудет, чью сторону он занимал. Если стороны в дальнейшем и не будут воспринимать друг друга как врагов, то и друзьями они уже не станут. Противодействие приводит к уменьшению сплоченности группы в целом и сплочению противоборствующих

группировок.

Происходит

пересмотр

групповых

ценностей. В-пятых, происходит дальнейшее нарастание враждебности между противоборствующими сторонами по мере снижения уровня сотрудничества и

эскалации

стремлений

«взять

принципиально

верх»

над

противоборствующей стороной. В-шестых, вследствие сопротивления персонала нарушается обмен информацией между подчиненными и руководством, между отдельными подразделениями организации. Это может происходить по разным причинам, например, вследствие взаимной враждебности возможны сознательное искажение информации или просто ее потеря. В-седьмых, сопротивление персонала нарушает взаимосвязь отдельных подразделений организации, ухудшает их обеспечение необходимыми для нормального функционирования ресурсами, т.е. нарушает инфраструктуру организации. В-восьмых, затянувшееся сопротивление персонала типа стихийной забастовки легко может привести к полному развалу организации или отдельных ее подразделений. Таким образом, актуализируется задача преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Решение этой задачи предполагает, в свою очередь, выяснение основных видов и источников сопротивления. В научной литературе выделяют три основных вида сопротивления инновационным изменениям, воздействующие на формирование негативной

33

установки работников к переменам: логическое,

психологическое

и

социологическое62. Логическое


означает

несогласие


с

фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже притом, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их, так или иначе, компенсировать. В массовом сознании и поведении работников управления, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их

первоначального

восприятия.

Этот

набор

стереотипов

антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но …»: «Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. «Это

у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей,

объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение. «Это

не

решает

наших

главных

проблем».

Поза

сторонника

радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, а инноватор – черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного прогресса. «Это

требует

действительные

доработки».

недостатки,

У

новшества

ограничения,

выделяются

недоработанные

его

элементы,

которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме.

62

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1998. – С. 536-537; Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб.: Питер, 2000. – С. 348-349.

34

«Здесь не все равноценно». Ставка на отсечение некоторых деталей по любому из названных выше соображений, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится. «Есть и другие предложения». Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами.

Тогда

оппонент

ставится

в

конкурентные

отношения

с

параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений между собой63. Есть, по-видимому, немало и других вариантов отторжения новшества, характеризующих проявления антиновационного сознания и поведения на стадии его восприятия. В этой связи обратимся к стереотипам метафизического мышления, выступающим «внутренним» тормозом инновационной деятельности и инновационных процессов. Что это за стереотипы? Во-первых, количественных повторения»,

признание изменений, исключающего

развития «как

как

цепочки

уменьшения

прорывы

и

непрерывных

увеличения,

постепенности.

как

Будущее

воспроизводит в увеличенном виде настоящее и прошлое. Ориентация на экстенсивный рост производства, скажем, доминирует над установкой на его реконструкцию

с

использованием

новейших

научно-технических

достижений. Рационализаторы и изобретатели также заняты больше совершенствованием традиционных технологий и техники, нежели их принципиальным изменением. Во-вторых, идеальная модель развития представляется как процесс равноускоренных изменений. Если в прошлом году, допустим, предприятие перевыполнило план на два процента, то в этом году перевыполнение должно составить по нарастающим результатам четыре процента, в 63

Пригожин, А.Н. Нововведения: стимулы и препятствия / А.Н. Пригожин. – М.: Политиздат, 1989.– С. 79-81.

35

следующем – шесть и т.д. Отклонение от равноускоренного изменения воспринимается как аномалия и объект незамедлительного исправительного воздействия. Все должно быть расписано на каждый день и наперед. Времени для возможной остановки и обдумывания, т.е. для маневра не отводится. Так, например, на машиностроительных заводах нередко привлекались

в

авральном

порядке

на

рабочие

места

технологи,

конструкторы, тогда как более разумно было бы освободить их временно от «текучки», дать задание по рационализации производства, а потом уже с лихвой

наверстать

упущенное.

Однако

традиционный

подход

к

планированию исключал подобные маневры. Установка на выполнение текущего плана любой ценой не позволяла эффективно использовать творческий потенциал коллектива. В-третьих, до сих пор в массовом сознании бытует установка на сиюминутные выгоды. Будущее, перспектива, конечный результат отходят на задний план, а иногда и приносятся в жертву ради достижения промежуточных целей, ради того, чтобы как можно лучше выглядеть в настоящем. Раньше других внести на поля удобрения, раньше завершить ремонт сельскохозяйственной техники, раньше закончить весенний сев и т.п. – но всегда ли это «раньше» превращается в «лучше» в конечном результате? В-четвертых, источником, движущей силой развития признается внешнее

воздействие,

«толчок».

Если

предприятия

проявляли

мало

заинтересованности в обновлении производства, использовании новой техники, то выход из этого положения виделся в установлении для них соответствующих

директивных

заданий,

более

жестких

условий

планирования и стимулирования. Такое понимание движущей силы развития никак не согласуется с диалектической концепцией развития как самодвижения, как единства противоположностей

(раздвоения

единого

на

взаимоисключающие

противоположности и взаимоотношения между ними). Различия между техническим

уровнем

производства,

скажем,

и

возможностями

36

прогрессивной техники обычно не доводятся до состояния противоречия, остаются безразличными друг к другу крайностями. А стоит создать организационные условия для сближения крайностей, как тут же между ними возникает «вольтова дуга» взаимоотрицания и взаимоперехода. Ясно, что размещение под одной крышей науки и производства еще не приводит к образованию конструктивного противоречия между ними. Как минимум, должна быть единая система планирования, организации и стимулирования, ориентированная на конечный эффект. Стереотипы метафизического мышления оправдывают и закрепляют консерватизм массового поведения. Раз изменения инициируются в верхних эшелонах управления, то массы должны дождаться, когда очередь в цепочке инновационным изменениям дойдет до них. Состояние покоя, равномерного повторения одного и того же превращается в нравственно-психологическую норму. Изменения при этом угрожают внутреннему комфорту, вызывают негативную реакцию. Возникает и усиливается отношение к инновационным изменениям как к кратковременной кампании – «пошумят-пошумят, да и перестанут». Ломка

стереотипов

консервативного,

метафизического

сознания

совершается в конечном итоге под напором жизненных фактов, выражающих действительное обновление общественной практики. Но пока они есть и воспроизводятся, их следует держать и в зоне социально-философской критики. Психологическое

сопротивление.

Оно основывается

обычно на

эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять руководителям или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения.

Даже

если


считают

такие

чувства

неоправданными, они весьма реальны, а значит, руководитель обязан учитывать их.

37

Психологическое




прикрывается нередко «благими соображениями», выполняющими защитную функцию. Для ее иллюстрации воспользуемся примером, описанным польским психологом К. Обуховским. Ян, занимая достаточно высокое руководящее положение, имеет отрицательную установку по отношению ко всем идеям, выходящим за пределы его понимания. Именно такова была идея проекта, который представил его друг, работающий в том же институте и являющийся его подчиненным. Ян прячет проект в письменный стол и не допускает его публичного обсуждения. Мотив Яна следующий: «Идея явно нелепая и компрометирует ее автора. Я, как его друг, должен, к сожалению, поступить так». Мотив, выдвинутый Яном, а также поведение, реализующее этот мотив, можно считать обусловленным его отрицательной установкой по отношению к новым идеям. Зная эту установку, мы лучше поймем, почему Ян поступил таким образом64. Социологическое

(социальное)

сопротивление.

Социологическое

сопротивление есть результат вызова, который, изменяя, бросают групповым интересам,

нормам,

ценностям.

Поскольку

общественные

интересы

(политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды. Формы проявления сопротивления работников инновационным изменениям представлены более подробно в таблице 1.1.65 Таблица 1.1. Формы проявления сопротивления работников изменениям Логические, рациональные возражения  Время, необходимое для адаптации  Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение 64 65

Обуховский, К. Психология влечений человека / К. Обуховский. – М.: Прогресс, 1972. – С. 51. Ньюстром, Дж. Организационное изменение / Дж. Ньюстром, К. Дэвис – СПб: Питер, 2000. – С. 348-349.

38 квалификации  Экономические издержки изменений  Вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений Психологические, эмоциональные установки  Страх неизвестности  Неумение адаптироваться к переменам  Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен  Неверие в других людей  Потребность в безопасности; желание сохранить статус-кво Социологические факторы; групповые интересы  Политические коалиции  Поддержка групповых ценностей  Локальные, ограниченные интересы  Законные интересы  Желание сохранить дружеские отношения

Сопротивление инновационным изменениям может идти с разных сторон, из разных источников. В научной литературе рассматривается обычно сопротивление персонала организации, которое дифференцируется, в свою

очередь,

на

инновационное

индивидуальное


и

групповое сопротивление. И. Ансофф выделяет также сопротивление системы,

рассмотрению

которого

посвящает

целый

раздел

своего

фундаментального исследования «Стратегическое управление». Но, вместе с тем, упускается из виду сопротивление, оказываемое внешней средой организации.

Поэтому

целесообразно

выделить

и

этот

источник

сопротивления. Таким образом, целесообразно выделить четыре основных источника сопротивления организации инновационным изменениям: 1) сопротивление отдельных лиц, 2) групповое сопротивление, 3) сопротивление системы, 4) сопротивление внешней среды. В контексте задач нашего исследования мы будем рассматривать два первых источника сопротивления. Сопротивление отдельных лиц. Известно, что человек сопротивляется инновационным

изменениям тогда, когда он не чувствует себя в

безопасности. Это происходит, когда нет уверенности в результатах и последствиях изменений: - вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

39

- чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним; - не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения; - чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководства; - не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения. Руководители, помимо того, могут сопротивляться инновационным изменениям,

когда

их

позиция

в

системе

организационной

власти

оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация. Но не все люди одинаковы. Одни предпочитают безопасность, другие склонны к беспокойству; одни упоены собой, другие нет. Одни энергично стремятся к власти, другие – к ней безразличны. Одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых. Есть «закрепощенные», они движутся в колее, другие воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ сотрудника организации на инновационные изменения зависит от силы его личности и индивидуальной гибкости. Групповое сопротивление. Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным. Их характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем индивидов. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния. Группы

сотрудников,

имеющие

общие

задачи

и

обязанности,

вырабатывают через определенный промежуток времени одинаковые взгляды

и

поведение.

Они

устанавливают

критерии

и

нормы,

оправдывающие определенный тип поведения и осуждающие иной66. Например, в некоторых организациях лозунг «Мы не раскачиваем лодку» 66

Алашеев, С.Ю. Неформальные отношения в процессе производства: «Взгляд изнутри» С.Ю. Алашеев // Социологические исследования. – 1995. - №2.- С.12-17.

40

имеет силу указа. В фирмах-новаторах бытует мнение: «Если это не ново, то это плохо». В группах вырабатывается согласие в отношении того, что социологи называют «моделью реальности», в соответствии с которой поведение даст желательные или нежелательные результаты67. Вырабатываются верность общей культуре и единение в защите от посягательств со стороны других культур. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы,

их соответствию информации, расцениваемой как имеющей

отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа. Переходя

к

рассмотрению

причин


персонала

организационным инновациям, отметим, что таких причин, очевидно, много68.

Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис указывают на три основные

причины сопротивления. Во-первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой инновации, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую

неопределенность.

Работники

могут

сопротивляться

переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности их работе, или отсутствия явных проблем. Во-вторых, сопротивление может быть связано с методами


инноваций,

когда

сотрудники

недовольны

ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен. В-третьих, поводом к осуществлению

нередко

становится

ощущение

сотрудниками

несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими инноваций присваиваются кем-то другим. Очевидно, что наиболее интенсивным 67

Прохоров, А.П. Солидарность подчиненных на предприятиях при различных режимах управления / А.П. Прохоров // Социологические исследования. – 2002. - № 12. – С. 92-99. 68 Пригожин, А.И. Нововведения: стимулы и препятствия / А.И. Пригожин. – М.: Политиздат, 1989. – С. 78 – 89.

41

сопротивление становится при взаимодействии всех трех поводов, когда сотрудники не согласны с природой инноваций, методами их проведения и перемены никак не связаны с их личными выгодами.69 Мескон М., Альберт М., Хэдоури Ф. также выделяют и рассматривают три

основные

причины


персонала

инновациям:

неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут; ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворенности какой-либо потребности; убеждение, что для организации нововведение не является необходимым или желательным.70 Для

практики

управления

организационными


изменениям, как нам представляется, полезно более дифференцированное рассмотрение причин сопротивления персонала. Такой дифференцированный подход предлагается, в частности, Й. Хентцем и А. Каммелем71. Причина сопротивления инновационным изменениям может крыться, по их мнению, в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например: - страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному; - потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место; - отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда); - угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям; - невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

69

Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К.Дэвис – СПб.: Питер, 2000. – С. 347-348. 70 Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. – С.536-537. 71 Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - № 3. – С. 71-72.

42

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом». В качестве барьеров на уровне организации выступают: -

инертность

сложных


структур,

трудность

переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; -

взаимозависимость

подсистем,

ведущая

к

тому,

что

одно

«несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта; - сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; - прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; -


трансформационным

процессам,

навязанным

консультантами извне. Дифференцированный подход позволяет локализировать и более точно определить

причины




и,

соответственно, предусмотреть более эффективные меры по нейтрализации или, хотя бы, ослаблению их действия. Прежде всего, люди сопротивляются инновационным изменениям, когда у них нет достаточной информации о переменах, или они располагают неточной, искаженной информацией. В любом случае они сталкиваются с какой-то

неопределенностью,

которая,

как

правило,

вызывает

настороженность или даже агрессивность. В этой связи можно говорить об информационных факторах сопротивления переменам или, иными словами, информационных помехах, барьерах организационных нововведений.72 Даже

если

и

достаточно

информации

о

происходящих

или

предстоящих переменах в организации, персонал может неправильно ее истолковать и понять, отнестись к ней с недоверием и, соответственно, с

72

Шакуров, Р.Х. Барьер как категория и его роль в деятельности / Р.Х. Шакуров // Вопросы психологии. – 2001. - №1. – С. 3-18.

43

таким

же

недоверием

к


переменам.

Возникают

перцептивно-когнитивные барьеры.73 В некоторых случаях неприятие перемен и последующее за ним сопротивление могут быть вызваны общим отрицательным отношением человека ко всяким переменам в ближайшем окружении, возникающими при этом опасениями, нарастающей неуверенностью в возможных будущих ситуациях (ценностно-ориентационные барьеры).74 Организационные перемены – это не «смена декораций» в ближайшем окружении персонала и условиях его деятельности. Это - новые требования, которые он должен освоить и принять к выполнению. Многие этого не хотят и,

соответственно,

сопротивляются

переменам.

Отсутствие

должной

заинтересованности персонала в переменах, неразвитость мотивации к достижению

выражают

специфику

мотивационных

барьеров

организационных изменений.75 Сопротивление переменам в организации может возникнуть из чувства групповой солидарности76 или неблагоприятного психологического климата, стимулирующего

негативные

установки



(социально-психологические барьеры). Заметное влияние на отношение людей к переменам и инновационным изменениям оказывает этический фактор, т.е. групповые и индивидуальные нормы поведения. В ряде случаев они могут тормозить инновации, «легитимировать» сопротивление со стороны персонала и отдельных сотрудников организации (этические барьеры).77 Сопротивление

персонала



изменениям возникает нередко из-за отсутствия или недостаточности 73

Мильнер, Б. Фактор доверия при проведении экономических реформ / Б. Мильнер //Вопросы экономики. 1998. - № 4. - С. 27-39. 74 Багдасарьян, Н.Г. Инновации в ценностных ориентациях студентов / Н.Г. Багдасарьян, Л.В. Кансузян, А.А. Немцов // Социологич. исследования. – 1995. - №4. - С.126-127. 75 Житенко, Е.Д. Как стимулировать инновационную деятельность? / Е.Д. Житенко // ЭКО – 2002. - № 3. – С. 47-62. 76 Горяинов, В.Н. Групповая солидарность и ценностные ориентации / В.Н. Горяинов //Социологические исследования. - 1997. - № 3. - С. 60-68. 77 Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис – СПб.: Питер, 2000. – С.271-292.

44

необходимых ресурсов, в частности, времени, кадров, а также сохранившейся склонности к их «утаиванию» (ресурсные барьеры»).78 Сказываются также инерция

привычных

форм

работы

и

делового

взаимодействия,

инициирование нововведений «сверху», что вызывает дух сопротивления со стороны

персонала


(деятельностные

барьеры79).

Нельзя

игнорировать и фактор недостаточного умения персонала эффективно действовать

в

изменившийся

Сопротивление

к

ситуации

переменам

барьеры)80.

(технологические

возникает

и

из-за


«неразберихи» в процессе их проведения, негибкости организационных структур, недостаточной координации действий и т.п. (организационные барьеры).81 Завершая анализ теоретико-методологических основ исследования сопротивления




выделим

и

отметим следующее. Во-первых, не всякое изменение, происходящее в организации, можно отнести к организационному. Организационное изменение затрагивает организацию как систему и означает изменение а) миссии, целей организации;

б)


связей

и

структур;

в)

функций

организации; г) технологий совместной работы; д) характера и структуры персонала


являются

инновационные

непривычностью,

б)

Разновидностью изменения,

масштабом

и


изменений

которые

отличаются:

а)

глубиной

изменения,

в)

целенаправленностью, г) подготовительной работой и соответствующей подготовкой персонала, д) проблемностью ситуации, е) значительными экономическими и социальными последствиями. Во-вторых, организационное изменение связано с определенными издержками (психическими, социальными и т.д.), которые могут стать 78

Воробьев, Г.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала / Г.Г Воробьев // Социологические исследования. - 1996. - № 11. - С. 109-116. 79 Николаев, А.И. Русский эксперимент / А.И. Николаев //Инновации. - 1997. - № 5. - С. 198-206. 80 См.:Акофф, Р. Искусство решения проблем / Р. Аккоф. – М.: Мир, 1982. – 219 с. 81 Хунганов, Р.Д. Проблема рациональности организационных структур / Р.Д. Хунганов // Социологические исследования. – 1995. - №7. – С. 122-131.

45

источником сопротивления со стороны персонала организации. Под сопротивлением организационным изменениям понимаются любые поступки работников,


на


задержки

или

противодействие осуществлению перемен в организации. Сопротивление переменам характеризуется: а) формой проявления, б) степенью и масштабом распространения, в) зависимостью от скорости изменения, г) не только «минусами», но и потенциальными «плюсами». Выделяются три основных вида


изменениям:

логическое,

психологическое

и

социологическое (социальное). В-третьих, сопротивление персонала организации инновационным изменениям может иметь и конструктивные (положительные) функции. Выделены

функции:

оценочно-диагностическая,

коррекционная,

селективная, адаптивно-стимулирующая, развивающая, коммуникативносвязующая, социальной интеграции, мотивационная, самоутверждения и эмоциональной разрядки. К деструктивным функциям сопротивления персонала отнесены: сдерживание и блокирование инновационных процессов; неоправданный перерасход

ресурсов;

снижение

уровня

сотрудничества;

морально-психологического

климата;

враждебности;


нарушение

нарастание

ухудшение


связей;

нарушение

инфраструктуры организации; разрушение организации. В-четвертых, дифференцированный подход к исследованию причин сопротивления персонала организации инновационным измениям позволил выделить десять «групп» инновационных» барьеров: информационные, перцептивно-когнитивные, социально-психологические,

ценностно-ориентационные, этические,

технологические, организационные.

ресурсные,

мотивационные, деятельностные,

46

Раздел II. Эмпирический анализ причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям Люди по-разному, а порой прямо противоположным образом, реагируют на одинаковые воздействия, в том числе на инновационные изменения

в


Исследования

психологов

и

социологов

показывают, что всех людей, которые заняты на производстве, можно по их отношению к инновационным изменении ям подразделить на несколько типов:

новаторы,

энтузиасты,

рационалисты,

нейтралы,

скептики,

консерваторы, ретрограды.82 Новаторы – сотрудники, для которых характерен постоянный поиск возможностей

усовершенствования

производства

и

управления,

они

разрабатывают технические, организационные и иные новинки, вносят инициативные предложения, добиваются внедрения их в производство. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его

проработки,

обоснованности,

возможностей

использования,

его

полезности. Рационалисты предложения

–

только

это после

работники, тщательного

принимающие анализа

их

новаторские полезности,

возможностей использования, экономического и социального эффекта, вероятных трудностей на пути внедрения. Нейтралы могут действовать в зависимости оттого, что им приказали или как на них повлияли. Скептики – люди, которые не склонны верить ни одному, даже очевидно полезному предложению. Консерваторы – в принципе такие же люди, как и скептики. Но только их скептицизм практически не имеет границ. Ретрограды – в основном схожи с консерваторами с той только разницей, что черты консерваторов у них гипертрофированы.

82

Жариков, Е.С. Вступающему в должность / Е.С. Жариков – М.: Знание, 1985. – С. 82-85.

47

Как считает Е.С. Жариков, «в реальной жизни все эти типы отношений к инновационным изменениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат отношения к новинкам».83 С учетом представленной типологизации нами была поставлена задача измерения

поведенческих

рефлексий

в

отношении

поведенческой

рефлексией

понимаются


инноваций. Под

в

данном

случае

отношение людей к инновациям и их реальные или потенциальные поведенческие реакции на новшества84. Поведенческие рефлексии респондентов определялись посредством анкетного опроса (см. форму Ф-4 в Приложении 2). Им было предложено внимательно

прочитать


в

отношении


изменений, отметить номера тех высказываний, которые совпадают с их мнением, жизненной позицией. При этом высказывания под номерами 1 и 2 выражали тип новатора, 6,7 и 8 – тип энтузиаста, 14, 15, 16, 17 и 18 – тип рационалиста, 23, 24 и 25 – тип нейтрала, 19, 20, 21 и 22 – тип скептика, 9, 10, 11, 12, 13 – тип консерватора, 3, 4, 5 – тип ретрограда. Нарушение логической последовательности высказываний (от новатора до ретрограда) было обусловлено необходимостью выравнивания их « представительства» для респондентов и исключения возможной подсказки со стороны исследователя. Сводные данные опроса респондентов (руководителей, специалистов) представлены в таблице 1 п. (см. Приложение 3). Табличные данные содержат достаточно полную информацию о сравнительной распространенности различных типов отношения респондентов к инновационным изменениям как в разрезе предложенной их типологизации, так и в разрезе обеих 83

Жариков Е.С. Вступающему в должность / Е.С. Жариков – М.: Знание, 1985. – С. 85. См.:Орлов, Г.М. Поведенческие рефлексии сельского населения в условиях аграрных преобразований в России: детерминанты, типологии, тенденции. Автореф. дис. … доктора социол. наук / Г.М. Орлов. – М., 2000. 84

48 категорий респондентов – руководителей, специалистов. Суммируя табличные данные по

каждой

группе

суждений-индикаторов,

получаем

обобщенные

показатели

сравнительной распространенности типов отношения к инновационным изменениям (см. таблицу 2 п. в Приложении 3). В

обеих

группах

респондентов

преобладает

тип

новаторской

установки

(соответствующие высказывания-индикаторы отметили от 61,5 % до 77,0 % респондентов). На втором месте – рациональная установка у обеих групп. На третьем – энтузиастская у руководителей, а в ответах специалистов скептическая позиция несколько преобладает над энтузиастской (соответственно 33,5 % и 30,3 %). На четвертом месте обосновалась устойчиво позиция скептиков у руководителей, а у специалистов энтузиастская. На пятом – позиция ретроградов. Сравнительно меньшее распространение имеют консервативная и нейтральная позиции. Если принять сумму ответов в каждой колонке за 100 %, то можно определить удельный вес каждого типа отношения к инновационным изменениям (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1. Сравнительная распространенность типов отношения к инновационным изменениям, в %

Тип Отношения Новатор Энтузиаст Рационалист Нейтрал Скептик Консерватор Ретроград Данные

Категории опрошенных Руководители Специалисты 29,2 27 19,0 13,1 21,2 24,7 3,0 7,0 13,1 14,5 5,6 6 8,9 7,7 таблицы

свидетельствуют

о

сравнительной

распространенности не типов людей-новаторов, энтузиастов и т.д., – а типов отношения к инновационным изменениям – новаторском, энтузиастском и т.д.

Так,

например,

для


новаторское

отношение

к

инновационным изменениям проявляется в 29,2 % случаев, энтузиастское – в 19,0 % случаев, рациональное – в 21,2 % случаев. Вместе с тем, в 13,1 %

49

случаев они проявляют скептицизм, в 5,6% – консерватизм, в 8,9 % – ретроградство.

Три

процента

от

всего

континуума

отношений

к

инновационным изменениям занимает нейтральное отношение. Отношение людей к инновационным изменениям меняется с возрастом в направлении усиления рациональной и консервативной ориентации. Молодежь более раскованна и открыта инновационным изменениям, у людей зрелого возраста преобладает рациональная ориентация, а к пожилому возрасту усиливаются консервативные и ретроградские тенденции. Чем выше должностной статус людей, тем более активно и позитивно относятся они к инновационным изменениям, так как само служебное положение обязывает их заниматься инновационными изменениями, их разработкой и внедрением. Далее обратимся к более полной характеристике типов отношения к инновационным изменениям.

Новаторское

отношение.

Это

отношение

является,

как

уже

отмечалось, доминирующим в установках респондентов. Подавляющее большинство руководителей (80,0%) считает, что «нужно постоянно искать возможности усовершенствования производства, управления, человеческих взаимоотношений». специалистов

Такого

(66,0%).

же

Второе

мнения

придерживается

высказывание,

большинство

использованное

для

эмпирической интерпретации новаторского отношения к инновационным изменениям – «все, что можно усовершенствовать, надо усовершенствовать» - выражает радикальный вариант этого отношения. Есть, очевидно, многие вещи, которые можно, в принципе, усовершенствовать, но не следует этого делать.

Так,

вряд

ли

можно

считать

целесообразным

переход

от

традиционной системы высшего образования в России к англо-американской системе

двухуровневого

вузовского

образования,

предполагающего

подготовку бакалавров и магистров. Если в образовательных структурах Министерства образования и науки расписаны требования по всем этим уровням и по ним фактически осуществляется подготовка, то в документах

50

Федерального ведомства по труду до сих пор признается только одна категория

выпускников

учреждений

высшего


образования – специалисты. Это только одна из нестыковок. А их несколько, что дает основание многим теоретикам и практикам оценить переход на систему двухуровневого образования как преждевременный и необоснованный. К

радикальному


новаторству

учреждений

и

сравнительно

молодые

больше

специалисты.

склонны

Наличие

такой

склонности у руководителей объясняется, скорее всего, обобщением их инновационного

опыта,

а

у

молодых

специалистов

–

возрастным

радикализмом. Новаторское

отношение


сильнее

проявляется

в

молодежной группе и слабее – в средней и старшей возрастных группах. Отношение к инновационным изменениям связано с их служебным и социальным статусом. Чем выше статус (у руководителей по сравнению со специалистами), тем сильнее проявляется новаторское отношение к инновационным изменениям. Энтузиастское отношение. Энтузиасты, как правило, берут на себя нелегкий труд по пропаганде еще неокрепших, слабо обоснованных идей и проектов. Они принимают на себя не менее тяжкую обязанность – защиту ростков нового от разгромной критики консерваторов и ретроградов. К сожалению, преобладание у энтузиастов чисто эмоционального подхода приводит порой к тому, что они тратят чрезмерные усилия на защиту новинок, столь необходимой для того, чтобы в массе новых предложений не пропустить находки, имеющие принципиальное значение, позволяющие перестраивать производство на новых началах. Энтузиасты принадлежат к лагерю творцов, и полезность их деятельности, в частности, состоит в том, что они дают образцы смелости в борьбе против старого, отжившего, за установление нового, прогрессивного.

51

Судя по данным таблицы 2.1., энтузиазм занимает третье место по значимости у руководителей и распространенности в структуре отношения к инновационным изменениям у руководителей, и четвертое у специалистов. Пятая

часть


проявляет

энтузиастское

отношение

к

инновационным изменениям. Среди специалистов оно проявляется у каждого седьмого респондента (13,2%). Энтузиазм, как и новаторство, проявляется в двух основных формах: умеренной и радикальной. Для оценки умеренного варианта нами были предложены два высказывания-индикатора: «Новое ценно само по себе, как продукт творческой мысли», «нужно всемерно пропагандировать «ростки» нового», для оценки радикального варианта – одно высказывание-индикатор («новое полезно уже потому, что отличается от старого и будоражит сознание»). Среди наших респондентов оказалось сравнительно больше сторонников умеренного энтузиазма (59% среди руководителей, 35% среди специалистов)

и

меньше

сторонников

радикального

энтузиазма

(соответственно 32%, 21%). Анализ энтузиастского отношения к инновационным изменениям позволяет выделить еще две его разновидности: созерцательный энтузиазм и деятельный энтузиазм. Смысл первой из них передается высказываниеминдикатором «новое ценно само по себе, как продукт творческой мысли», смысл второй – «нужно всемерно пропагандировать «ростки» нового». И если в отношении руководителей к инновационным изменениям преобладает деятельная форма энтузиазма, то в отношении к ним со стороны специалистов доминирует созерцательная форма энтузиазма. Таким

образом,

энтузиазм

усиливается

по

мере

повышения

должностного статуса. С возрастом повышается уровень умеренного энтузиазма и понижается уровень радикального энтузиазма. Повышение должностного статуса вызывает усиление деятельной формы энтузиазма. Рациональное отношение. Рационалисты принимают инновационные изменения не на эмоциональной, а на рациональной основе. Их общий

52

настрой – неустанно работать ради использования научно-технических достижений в производстве. Они, несомненно, за внедрение, но такое, которое защищено со всех сторон основательными проработками. Участие таких людей в инновационном процессе обеспечивает обстановку доверия к новаторским предложениям, способствует ускорению их внедрения. Рациональное отношение к инновационным изменениям занимает второе место после новаторства в структуре поведенческих реакций респондентов, причем достаточно сильно проявляется оно у обеих категорий опрошенных. От 56% до 57% респондентов выражают согласие с высказываниями рациональной (рационалистской) направленности. Рационализм в отношении инновационных изменений проявляется, как и в предыдущих случаях, в умеренной и радикальной формах. Для «презентации» умеренной формы рационализма нами были использованы четыре

высказывания:


их

«для

всестороннее

принятия


обоснование,

расчеты

и

изменений проработка»,

«инновационные предложения нужно принимать только после тщательного анализа их полезности, возможностей использования, экономического и социального

эффекта

вероятных

трудностей

на

пути

внедрения»,

«инновационные изменения нужно принимать не на эмоциональной, а на рациональной основе», «я – за инновационные изменениям, но такие, которые защищены основательными проработками». Радикальная форма проявления рационализма индицировалась высказыванием «все, что касается инновационных изменений, должно быть несколько раз проверено и перепроверено». Судя по полученным данным, умеренная форма рационализма явно преобладает в инновационных установках как руководителей (60,5%), так и специалистов (61,5%). Радикальной формы рационализма придерживаются соответственно 38% и 39% респондентов. Таким образом, с возрастом усиливается позиция умеренного рационализма и ослабевает позиция

53

радикального рационализма. Изменения в должностном статусе не влияют на проявления рационализма в отношении к инновационным изменениям. Нейтральное отношение. Отношение нейтрала к инновационным изменениям осторожное. Инициативы он не проявляет. Но если есть приказ или распоряжение внедрять что-либо, нейтрал будет стараться сделать все так, как от него требуется. К сожалению, в случае неопределенных затруднений он скорее будет ждать указания, чем проявлять смекалку и инициативу, даже если для принятия самостоятельного решения есть благоприятные условия. Из приведенных выше данных видно, что нейтральное отношение к инновационным изменениям сравнительно больше выражено у специалистов (это отношение проявляют 7% респондентов) и в незначительной степени у руководителей учреждений (3%). Обнаруживаются такие зависимости: 1) чем ближе находятся респонденты к реальному процессу инновационным изменениям, тем меньше проявляется у них позиция нейтральности; 2) чем должностной статус респондентов выше, тем слабее проявляется в их отношении к инновационным изменениям позиция нейтралитета. Применительно

к

нейтральному

отношению

к


изменениям также целесообразно выделение двух его разновидностей: умеренного

нейтралитета

и


нейтралитета.

Первая

разновидность передается через высказывание-индикатор «нужно осторожно относиться к инновационным изменениям», вторая разновидность – «надо действовать в соответствии с тем, что приказано» и «нужно стараться сделать все так, как требует руководство». Заметим в этой связи, что в поведенческих рефлексиях руководителей и специалистов доминирует позиция умеренного нейтралитета. Скептическое

отношение.

Скептик

может

стать

хорошим

контролером проектов и предложений, как человек, формирующий и высказывающий сомнения по поводу всего, с чем он сталкивается. Его сомнения могут быть приняты во внимание конструктивно мыслящими

54

работниками. В коллективе, где сильны инноваторские тенденции, скептик может приносить пользу своим умением охлаждать пыл людей, склонных к авантюрным (необоснованным) проектам и предложениям85. Но полная его победа в этой борьбе означала бы прекращение внедренческой работы вообще. Возглавлять инновационную работу скептик не может. В случае, когда он оказывается во главе коллектива, который занимается внедрением инновационных изменений, он затормаживает процесс настолько, что инновационная деятельность становится невозможной, а сам коллектив распадается или перерождается. В отличие от рационалиста, настроенного на внедрение обоснованных инновационных изменений, скептик ведёт дело против инновационных изменений. Скептицизм занимает от 13,1% до 14,5% пространства отношений к инновационным изменениям. Эта установка проявляется примерно у каждого седьмого респондента, причем сравнительно чаще у специалистов. Скептицизм, как и другие типы отношения к инновационным изменениям,

проявляется

в

двух

основных

формах:

умеренной

и

радикальной. Смысл умеренного или, как говорят, здорового скептицизма передаются через следующие высказывания-индикаторы «семь раз отмерь, один раз отрежь», «сомнение в инновационных изменениях – гарантия их трезвой оценки». Для индикации радикального скептицизма нами было использовано высказывание «не следует верить ни одному, даже очень полезному, респондентов

инновационному выражает

предложению».

чувство

здорового

Значительная

часть

скептицизма:

45,3%

руководителей и 42,3% специалистов. Радикальный скептицизм проявляют, для сравнения, всего 2% руководителей и 7% специалистов. Консервативное отношение. Радикальный скептицизм в отношении инновационных изменений перерастает в консерватизм. Консерваторы сомневаются не только тогда, когда нет обоснования инновационным изменениям, но и тогда, когда рассчитано и проработано все, что необходимо 85

Муздыбаев, К. Оптимизм и пессимизм личности / К. Муздыбаев // Социологические науки. – 2003. - № 12. - С. 87 - 96.

55

для принятия инновационных изменений. Даже когда абсолютно все предусмотрено и обосновано, они все же не склонны соглашаться на инновационные изменения. Консерватор критически относится ко всему, что не проверено опытом. Он почти всегда не доверяет и ссылкам на опыт, требует все новых и новых перепроверок результатов. По сути, это отказ от какой-либо инноваторской деятельности под предлогом недопущения ошибок и просчетов. Сомнения консерваторов не только неконструктивны, но откровенно вредны. Его неафишируемый девиз: «Никаких новинок, никаких изменений, никакого риска». Разрушающая функция консерватора проявляется в том, что любая инновационная деятельность рассматривается как разрушающая сила, которую надо остановить во имя сохранения достигнутого86. Консервативная позиция занимает от 5,6 % до 6 % пространства отношений к инновационным изменениям. В зависимости от интенсивности проявления консервативного отношения к инновационным изменениям целесообразно выделение и отдельное рассмотрение его умеренной и радикальной разновидностей. Для эмпирической интерпретации умеренного консерватизма использованы высказывания: «нужно критически относиться ко всему, что не проверено опытом», «инновационные изменениям связаны обычно с допущением ошибок и просчетов», «инновационные изменения связаны,

как

консерватизма

правило, –

с

неоправданным


риском»,

«инновационная


деятельность

–

это

разрушающая сила, которую надо останавливать во имя сохранения достигнутого», «никаких инновационных изменений, никакого риска». В целом, у руководителей несколько сильнее проявляется умеренный консерватизм, а у специалистов – радикальный консерватизм. Таким образом, чем выше социальный и, в частности, служебный статус людей, тем чаще в их отношении к инновационным изменениям проявляется умеренный консерватизм и реже радикальный консерватизм. 86

Лотарев, К.А. Истоки и особенности российского консерватизма // Социально-гуманитарные знания / К.А. Лотарев. – 2000. - №3. С.207-231.

56

Что касается возрастного фактора, то он не оказывает заметного влияния на формы проявления консерватизма. В то же время обнаруживается такая тенденция: с возрастом отношение к инновационным изменениям становится более умеренным. Ретроградское отношение. Ретроградство проявляется в форме автоматического отрицания всего нового, ибо «старое заведомо лучше нового». Отбрасывание новинок без анализа и до анализа – характерная черта ретрограда. Ретроград обращен в прошлое, но не ради изучения опыта, а для поиска оснований своего предпочтения старого перед новым. Его попятное движение не стихийный процесс, а результат сознательной воли. Он активен, как и новатор. Но эта активность полностью расходуется на то, чтобы повернуть все назад, сдвинуть людей хотя бы на шаг в прошлое. Ретроград занимает активную деструктивную позицию в жизни. И все же можно говорить о сферах, где опыт ретрограда может оказаться полезным. Эта зона дизайнерских

задач,

связанных

с

поиском

реформ

для

новых

потребительских товаров. Только здесь ретроград может быть полезен как источник информации или даже как «разработчик старины».87 Проявления ретроградства занимают от 7,7% до 8,9% пространства отношений респондентов к инновационным изменениям. Сравнительно чаще встречаются они в инновационных установках руководителей (на это указали 23,3% опрошенных) и реже в установках специалистов (17,7%). Кстати сказать, ни один из рассматриваемых нами факторов (возраст и статус) не оказывает дифференцированного воздействия ретроградства. Как и в предыдущих случаях, возможно выделение умеренного и радикального ретроградства. Для интерпретации умеренного ретроградства было использовано высказывание «новое – это хорошо забытое старое», радикального восстанавливать

ретроградства старые,

–


проверенные

столетиями

«нужно формы

деятельности», и «старое заведомо лучше нового». 87

См.:Жариков, Е.С. Вступающему в должность / Е.С. Жариков – М.: Знание, 1985. – 127 с.

активно жизни

и

57

Со

стороны

обеих

категорий

опрошенных

в

отношении

инновационным изменениям преобладает умеренный вариант ретроградства. Он проявляется в поведенческих реакциях у каждого третьего специалиста и каждого второго руководителя. Радикальное ретроградство проявляется у каждого десятого респондента у руководителей и у каждого одиннадцатого у специалистов. Умеренное ретроградство усиливается с повышением должностного статуса и ослабевает с переходом респондентов в более зрелый возраст. Таким образом, полученные эмпирические данные приводят к следующему выводу. Нет людей, которых бы целиком, «без остатка» можно было бы отнести к рассмотренным типам отношения к инновационным изменениям. Видимо, в каждом человеке заложены потенциально все эти типы отношения – новаторское, энтузиастское и т.д., и каждый из них может проявиться в соответствующей ситуации. Самый последовательный новатор в одних ситуациях может оказаться консерватором или даже ретроградом в других ситуациях. Но в то же время люди различаются склонностью к тому или другому типу инновационного отношения. Неоднозначное воздействие на инновационное отношение людей оказывают их возраст и статус. Однозначно проявляется только такая зависимость: чем старше респонденты по возрасту и чем выше их социальный статус, тем больше умеренности и меньше радикализма обнаруживается в их отношении к инновационным изменениям. Отношение

людей

к



подвержено

изменениям. Естественная эволюция типов состоит в усилении тех черт, на которые есть «спрос» и затухании (приглушении) особенностей, которые почему-либо оказываются ненужными. Можно целенаправленно влиять на человека, формируя его поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе. Решающую роль в инициировании и осуществлении инновационных изменений играют руководители, ибо они несут ответственность за

58

разработку

стратегии



и

планирование

мероприятий по их осуществлению. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к инновационным изменениям и связанной с ними неопределенности

и

общую

потребность

в

создании

организации,

благосклонной к изменениям. Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит трансформационным лидерам или руководителям-преобразователям, т.е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций организации, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и "показывают товар лицом", помогают работникам приподняться над

индивидуальными

интересами,

связанными

с

их

работой

или

подразделениями, и попытаться увидеть картину в целом. Они стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач88. Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис выделяют и рассматривают три основные функции

трансформационного

руководителя:

творческое

видение,

коммуникативная харизма, стимулирующее обучение89. Руководители-преобразователи

создают

и

пропагандируют

свое

видение организации. Видение – это выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать90. Видение "заставляет" сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем и вдохновляет их подняться на новые уровни участия в деятельности организации. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их к претворению будущего в настоящее. Харизма – одна из характеристик 88

лидерства,

способность

руководителя

повлиять

на

Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис – СПб.: Питер, 2000. - С. 350. Ньюстром Дж.В. Организационное поведение./Дж.В. Ньюстром, К.Девис – СПб.: Питер, 2000.-С. 350 351. 90 Noer, D.M. Leadership in an Age of Layoffs. Journal of Management Development, 14:5, 1995, pp. 27-38. 89

59

работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры – это люди, которые берут на себя риск преобразований,

демонстрируя

высокую

степень

компетентности

и

обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других

работников.

Важнейшая

задача

–

развитие

потенциальных

способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте инновационных изменений. Данный процесс получил известность как двойная петля обучения, когда полученная в ходе инноваций информация (первый цикл) позволяет более

эффективно

управлять будущим

и

трансформациями (второй цикл). Предполагается, что такого рода обучение развивает

у


навыки

прогнозирования,

предотвращения

нежелательных ситуаций91. С учетом этих теоретических положений нами был проведен опрос руководителей с целью определения их роли в инновационных изменениях. Были поставлены задачи выяснения уровня инновационной активности руководителей, выявления наиболее распространенных трудностей при осуществлении инновационной деятельности,

причины


персонала организации инновационным изменениям, а также используемых инновационных стратегий. Руководителям

было

предложено

определить,

насколько

часто

приходится заниматься им внедрением инновационных изменений. При этом мы исходили из того, что инновационной деятельностью можно заниматься 1) систематически, 2) периодически, 3) эпизодически, 4) не приходится. Распределение их ответов на это предложение представлено в таблице 3 п. (см. Приложение 3). Инновационной деятельностью занимается систематически каждый десятый

руководитель.

Подавляющее



занимается этим эпизодически (42,9%) или периодически (39%). Только 8,2% 91

Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис – СПб.: Питер, 2000. - С. - 351.

60

опрошенных заявили, что им не приходится заниматься инновационной деятельностью,

причем


больше

их

среди

мужчин-

руководителей – 10% (среди женщин, для сравнения – 6,4%). Среди мужчин несколько больше тех, кто занимается инновационными изменениями эпизодически, а среди женщин – тех, кто занимается ими периодически. Обратим также внимание на то, что среди мужчин в два раза больше тех, кто занимается инновационными изменениями систематически, нежели среди женщин. Таким

образом,

инновационная

деятельность

является

важным

слагаемым работы руководителя. Они занимаются ею, как правило, периодически или эпизодически. Сравнительно меньше тех, кто занимается этим систематически, и еще меньше тех, кому не приходится заниматься инновационными руководителей выражены

изменениями.

Причем,

в

отношении

к инновационной деятельности сравнительно

крайние

позиции

(или

систематически

мужчин сильнее

занимаются

инновационными изменениями, или практически не приходится заниматься), а у женщин – умеренные позиции (периодически и эпизодически занимаются инновационными изменениями). Руководителям было также предложено оценить результативность своей инновационной деятельности (данные представлены в таблице 4 п. в Приложении 3). Прежде чем приступить к анализу табличных данных, сделаем одно предварительное замечание. Самооценка результативности инновационной деятельности выступает функцией двух независимых переменных: вопервых, реальных результатов деятельности, во-вторых, притязаний и ожиданий, связанных с результатами этой деятельности. Чем выше результаты


деятельности,

тем

выше

их

самооценка

руководителями. Здесь имеем дело с прямой зависимостью. Чем выше уровень притязаний и ожиданий, связанных с результатами инновационной

61

деятельности, тем ниже их самооценка (разумеется, при неизменности этих результатов). Здесь имеем дело уже с обратной зависимостью. Воспользуемся известной формулой У. Джемса, относящейся к самоуважению личности, представим обе зависимости так: Самооценка =

Результаты Притязания, ожидания

Даже мизерные результаты при нулевом уровне притязаний и ожиданий могут дать повод для высокой самооценки. И, наоборот, значительные результаты инновационной деятельности при неумеренно больших амбициях (притязаниях и ожиданиях) могут послужить основанием для скромной самооценки. Как видно из табличных данных, большинство руководителей (59,2%) склонно

к

умеренной

оценке

результатов

своей


деятельности. Причем, такая умеренность больше и чаще проявляется среди руководителей-женщин (62,3%). Каждый восьмой респондент оценивает результаты


деятельности

"невысоко".

Назовем

эту

самооценку самокритичной и заметим, что самокритичность оценки результатов инновационной деятельности почти в два раза сильнее проявляется среди мужчин (16,2%), нежели среди женщин (8,7%). Среди мужчин также несколько больше тех, кто оценивает результаты своей деятельности крайне самокритично (вариант оценки "низко"). Некоторая часть респондентов (4,7%) оценивает результаты своей инновационной деятельности "достаточно высоко". И среди мужчин таких респондентов почти в 3 раза больше, нежели среди женщин (7,1% и 2,4% соответственно). Примерно каждый восьмой респондент (12,6%) от выборочной совокупности) затрудняется оценить результаты своей инновационной деятельности. Причем, таких затруднившихся почти в 2 раза больше среди руководителей-женщин,

нежели

среди

руководителей-мужчин.

Такой

высокий процент затруднившихся объясняется: тем, что значительная часть руководителей занимается инновационной деятельностью эпизодически, и

62

это

затрудняет

идентификацию


данных

занятий

("затруднившихся" в 10 раз больше среди занимающихся инновационными изменениями эпизодически, чем среди занимающихся ими систематически и периодически); в-третьих, тем, что у занимающихся систематически или периодически


деятельностью

"не

доходят

руки"

до

осмысления и оценки ее результатов. Таким образом, в самооценке результатов инновационной деятельности преобладают средние умеренные значения. У руководителей-мужчин сравнительно более высокое мнение о результатах своей инновационной деятельности, чем у руководителей-женщин. Первые проявляют большую склонность к крайним самооценкам, вторые – к умеренным. Примерно каждый

восьмой

руководитель

занимающийся


деятельностью затруднился оценить ее результаты, что свидетельствует, скорее всего, или о бессистемности самих инновационных изменений, или о бессистемности участия в них респондентов. Сравнительно ниже уровень затруднившихся ответить среди руководителей-мужчин. Для социологического анализа важны не только оценочные данные о результативности



руководителей,

но

и

показатели их удовлетворенности этой деятельностью. Чем выше степень удовлетворенности, тем больше должна быть отдача, инновационный эффект. На вопрос "Удовлетворяет ли Вас самих Ваша инновационная деятельность?" 26,1% опрошенных респондентов ответили "да", 51,7% – "не совсем" и 14% – "нет". Причем среди мужчин сравнительно больше "не совсем удовлетворенных" (65,8%), среди женщин – "удовлетворенных (36,6%) и "неудовлетворенных" (19,3%). В том и другом случае, т.е. и среди руководителей-мужчин,

и

среди

руководителей-женщин,

преобладает

категория тех, кто не совсем удовлетворен результатами инновационной деятельности. Обращает на себя внимание некоторая "нестыковка" ответов мужчин и женщин на данный вопрос и на предыдущий вопрос. Если в ответах на

63

предыдущий вопрос, касающийся результатов инновационной деятельности, женщины дали более умеренные оценки, а мужчины – более контрастные, то в ответах на вопрос, относящийся к удовлетворенности инновационной деятельностью, получается обратное распределение: мужчины склонны к более умеренным оценкам, женщины – к контрастным. Указанная "нестыковка" имеет, на наш взгляд, личный характер и объясняется следующим. Во-первых, у мужчин сравнительно выше уровень притязаний и ожиданий, связанных с результатами инновационной деятельности, о чем свидетельствуют, в частности, данные о том, что среди них в два раза больше систематически занимающихся этой деятельностью, чем среди женщин. Им труднее добиться результатов, заданных "высокой планкой" притязаний и ожиданий, поэтому показатели их удовлетворенности скромнее, нежели у руководителей-женщин. Далее, что касается сравнительно более высокого показателя "неудовлетворенных" среди женщин, то он объясняется, скорее всего, тем, что они оказываются на "вторых ролях" при распределении выгод от инновационной деятельности: "лавры чаще пожимают мужчины, нежели женщины". Коль скоро многие руководители не удовлетворены или не совсем удовлетворены своей деятельностью на поприще инновационных изменений, возникает

резонный

вопрос

о

причинах этой

неудовлетворенности.

Распределение ответов на этот вопрос дано в таблице 5п. (см. Приложение 3). Довольно большая часть опрошенных (26,1%) заявила о том, что ее все удовлетворяет в инновационной деятельности. Как и следовало ожидать, среди женщин таких респондентов оказалась почти треть (36,6%), среди мужчин меньше – 15,6%. Большинство

опрошенных (65,7%)

указало

на

причины

своей

неудовлетворенности, и основной причиной оказалась недостаточная эффективность инновационной деятельности ("много хлопот, но мало отдачи"). На эту причину указала немного меньше половины респондентов (40,6%), в том числе, 42,7% мужчин и 38,5% женщин. Инновационные

64

изменения, понятно, довольно хлопотное дело, но то, что эти хлопоты не приводят к желаемому результату, может быть связано, во-первых, с непривычной

постановкой


целей;

во-вторых,

с

недостаточной ресурсной обеспеченностью их достижения; в-третьих, со слабой организацией инновационной деятельности вообще и использования имеющихся ресурсов в частности. Вторая

по

значимости

причина

–

бессистемность

некоторых

инновационных изменений. На нее указывают 12,7% респондентов, в том числе 13,7% руководителей-мужчин и 11,7% руководителей-женщин. Эти данные, наверное, можно отнести к общей характеристике инновационной деятельности российских организаций. Многие граждане России, по мнению зарубежных и отечественных аналитиков, обладают высокой творческой активностью: от инновационных изменений в собственном хозяйстве до открытий в фундаментальной науке, но из-за низкой инновационной культуры этот потенциал нации на протяжении многих веков используется на практике в весьма малом объеме92. Заметное

действие

оказывает

еще

одна

причина

–

большая

отдаленность результатов во времени. Ее отмечают 4,7% опрошенных, в том числе, 5,9% мужчин и 3,4% женщин. Среди мужчин, таким образом, больше тех,

кого

угнетает

ощущение

временной

отдаленности


инновационной деятельности. Женщины в данном случае более терпеливы в ожидании этих результатов. Мы привыкли ориентироваться, как уже отмечалось выше, на сиюминутные и незамедлительные результаты инновационных действий. Находимся только в начале пути, а ведем себя как успешно преодолевшие финиш. Нам не достает навыков, умений стратегического планирования и управления. И это несмотря на то, что почти в течение 70-ти лет в нашей стране разрабатывались и выполнялись пятилетние планы. Чего не было в

92

Харитонов, А.С. О принципах гармонии природы и общества // Инновации / А.С. Харитонов. - 2001. № 4 - 5. - С. 84.

65

тех планах, так это возможности маневра, в частности, возможности, сделать шаг назад ради последующих двух - трех шагов вперед. Сравнительно меньшую роль играет причина "чрезмерные нагрузки и напряжение". На нее ссылается 2,3% опрошенных, в том числе 1,3% руководителей-мужчин и 3,4% руководителей-женщин. Женщины более чувствительны к нагрузкам и напряжению инновационной деятельности, нежели мужчины. Инновационная деятельность связана с определенными трудностями, о чем свидетельствует уже тот факт, что часть респондентов невысоко или даже низко оценивает ее результаты. Многие респонденты не испытывают удовлетворения от инновационной деятельности. Характер этих трудностей представляют данные таблицы 6 п. (см. Приложение 3). Из множества трудностей осуществления инновационной деятельности заметно выделяется одна – ресурсная необеспеченность. На нее указывают почти треть опрошенных руководителей, причем, как мужчины, так и женщины.

Заметим,

что

ресурсная

необеспеченность инновационной

деятельности, особенно в социальной сфере – это наша старая болезнь, которая еще больше обострилась за годы общественной трансформации. Вторая

по


трудность

–

научно-методическая

необеспеченность. Ее отметили 17,2% опрошенных руководителей. В данном случае

опять

же

сталкиваемся

с

традиционным

для

российской

инновационной практики феноменом – слабой нормативной и научнометодической базой инновационных изменений вообще и в социальной сфере, в особенности. Нельзя сбрасывать со счета еще две причины – давление "сверху" и технологическую необеспеченность. Действие первой причины сильно ослаблено в негосударственных организациях – они сами решают, что им внедрять и когда внедрять – но сохраняется в бюджетных учреждениях. Сказывается

также

технологическая

необеспеченность инновационной

66

деятельности, когда ясно, что делать, но не ясно, как делать, в какой последовательности действий, какими способами и методами. Каждый десятый из опрошенных отметил и такую причину, как незаинтересованность исполнителей. Более чувствительны к действию этой причины женщины (12,5%). Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что сжились,

срослись

противодействовать обеспечение

с

ним.

Прямо

нежелательным

заинтересованности

или для

косвенно них

исполнителей

они

склонны

переменам.

Поэтому

в


изменениях – это извечная проблема инновационной деятельности, которая в каждом конкретном случае имеет свою специфику и соответствующие пути разрешения. Сравнительно меньшую трудность для участников инновационной деятельности представляет кадровая необеспеченность и чрезмерность разного рода согласований. На них указывают соответственно 5,6% и 5,7% опрошенных руководителей. Первую из этих причин выделяют только руководители-мужчины (11,2%) и вторую – преимущественно руководителимужчины (6,1%). Обращаясь к первой из рассматриваемых причин, уместно будет заметить, что только недавно началась подготовка специалистов по инновационному менеджменту. До настоящего времени знания и умения инноваторов накапливались опытным путем. Не перестает действовать и "чрезмерность

разного

рода

согласований".

Специализация,

дробное

разделение функций, гипертрофия, которые приводили в свое время к тому, что, например, для выпуска стиральной машины собиралось почти 130 подписей и все разрешающего характера. Правда, Госстандарт СССР ввел в свое время новый порядок визирования проектной документации со значительным упрощением и сокращением процедур. Беда только в том, что многие из 130 подписей тоже не были предусмотрены в старом порядке

67

согласования, а требовались де-факто вышестоящими и контролирующими инстанциями93. В настоящее время процедура согласований несколько упростилась, но ощущение ее чрезмерности все же осталось. На последнее место поставили респонденты трудности "непонимание со стороны персонала" и "сопротивление со стороны персонала". На них указали всего 1,2% руководителей, причем все они – мужчины. Эти данные свидетельствуют не о том, что руководители совсем не сталкиваются с недопониманием


изменений

исполнителями

или

сопротивлением со стороны персонала, а о том, что есть и более серьезные трудности, связанные с недостаточной обеспеченностью инновационной деятельности – ресурсной, научно-методической, технологической. Этот вывод подтверждается, в частности, ответами респондентов на вопросы,

непосредственно

относящиеся

к

сопротивлению

персонала

инновационным изменениям. Руководителям было предложено ответить на вопрос: "Часто ли приходится

сталкиваться

с

сопротивлением

Ваших


инновационным изменениям?" Их ответы распределились следующим образом таблица 7 п. (см. в Приложение 3). Только 7,6% опрошенных руководителей заявили, что они не сталкиваются

с

сопротивлением

своих



изменениям. Остальные (84,2%) сталкиваются в той или иной мере с подобным сопротивлением. Возможны три объяснения тому, что некоторая часть руководителей не сталкивается с сопротивлением инновационным изменениям. Во-первых, практически нет самих инновационных изменений и, следовательно, нечему сопротивляться. Во-вторых, инновационные изменения имеются, но сопротивление, как таковое, отсутствует. В-третьих, имеются и инновационные изменения, и сопротивление им, но руководители не замечают его. Порог чувствительности к инновационным изменениям 93

Пригожин, А.Н. Нововведения: стимулы и препятствия / А.Н. Пригожин. – М.: Политиздат, 1989. - С. 86.

68

оказывается заниженным. На наш взгляд, действуют все три фактора. Первый из них является доминирующим. Обратим внимание при этом на то, что среди руководителей-женщин в 3 раза больше тех, кому посчастливилось не сталкиваться с сопротивлением персонала инновационным изменениям. Поскольку показатели инновационной активности женщин не уступают аналогичным показателям у мужчин, то относительную "удачливость" руководителей-женщин можно объяснить или благоприятным стечением обстоятельств (нет сопротивления выполнением

"вторых

ролей"


при

изменениям),

осуществлении

или


деятельности (мужчины "принимают удар на себя"), или сравнительно большей готовностью к преодолению сопротивления инновационным изменениям. Большинство опрошенных руководителей (47,4%) иногда сталкивается с сопротивлением сотрудников инновационным изменениям. Причем, такое периодическое столкновение сравнительно чаще испытывают женщины (52,2%). Среди мужчин этот показатель равен 42,5%. Достаточно большая группа руководителей (30,5%) редко сталкивается с сопротивлением инновационным изменениям, и в этой группе относительно больше мужчин (37,9%). Среди руководителей-женщин каждая четвертая заявила о том, что она "редко" сталкивается с сопротивлением инновационным изменениям. Часто сталкиваются с сопротивлением инновационным изменениям 6,3% опрошенных


руководителей-женщин).

(7,1%

Возможно,

руководителей-мужчин руководители-мужчины

и

5,5% более

чувствительны к сопротивлению инновационным изменениям и менее терпимы к самому факту сопротивления и сопротивляющимся. Данные опроса руководителей свидетельствуют о значительной распространенности феномена сопротивления инновационным изменениям. Возникает правомерный вопрос о том, откуда, с какой стороны идет сопротивление инновационным изменениям? Распределение ответов на данный вопрос представлено в таблице 8 п. (см. Приложение 3).

69

Руководители инновационным


изменениям, идущее

испытывают


с разных сторон. Наибольшее

сопротивление оказывают, по сводным оценкам, подчиненные (на это указали 27 % респондентов). Равное по силе сопротивление идет от вышестоящего руководства, а также от коллег и руководителей равного ранга. Сравнительно меньшее сопротивление исходит от деловых партнеров. Однако за этими сводными данными скрываются значительные различия между оценками руководителей-мужчин и руководителей-женщин. Обратим внимание, прежде всего на то, что руководители-мужчины испытывают наибольшее сопротивление со стороны деловых партнеров (28,3%), руководители-женщины – со стороны подчиненных (33,5%). Первые более чувствительны к сопротивлению со стороны вышестоящего руководства (24,3%), вторые – со стороны коллег, руководителей равного ранга. Данные нашего исследования не позволяют всесторонне оценить смысл и причины этих

оценочных

расхождений

(для

этого

требуются,

очевидно,

дополнительные исследования). Вместе с тем, они приводят к такому выводу: руководителям-мужчинам сравнительно легче устанавливать и поддерживать контакты с а) коллегами, руководителями их же ранга, б) подчиненными; руководителям-женщинам – с а) деловыми партнерами, б) вышестоящим руководством. Сопротивление инновационным изменениям проявляется в разных формах: явной, неявной, "комбинированной"

(см. таблицу 9 п. в

Приложении 3). Как видно из табличных данных, сопротивление инновационным изменениям довольно редко оказывается в открытой, явной форме (на это указали только 2,1% респондентов). Значительно чаще оно проявляется в неявной форме (отметили 28,4% опрошенных). Как это ни парадоксально, руководители-мужчины оказываются более чувствительными к неявной форме сопротивления (44,5%), нежели руководители-женщины (12,3%). В то же время, чуть больше половины руководителей-женщин отмечают, что

70

сопротивление инновационным изменениям оказывается как в явной, так и в неявной формах (51,7%). Обратим внимание и на то, что каждый тринадцатый из опрошенных затрудняется

с

идентификацией

формы

проявления


инновационным изменениям, причем все затруднившиеся – женщины (15,2% от всей численности руководителей-женщин). Таким образом, руководителимужчины более чувствительны не только к различным формам проявления сопротивления



но

и к самому факту

сопротивления. Первостепенную роль в преодолении сопротивления инновационным изменениям играют руководители. Подавляющее их большинство (76,5%) предпринимает

определенные

меры

по



инновационным изменениям; 7,7% опрошенных заявили, что они этого не делают. Руководители-мужчины несколько более активны в этом отношении (76,6 %), нежели руководители-женщины (75,9 %). Эти данные коррелируют с ответами на предыдущий вопрос, выражающими уровень чувствительности респондентов к сопротивлению инновационным изменениям. Чем выше уровень чувствительности к сопротивлению инновационным изменениям, тем больше активности проявляется в направлении преодоления этого сопротивления. Респондентам было предложено оценить, всегда ли им удается преодолеть сопротивление инновационным изменениям. Определенная их часть

(15,2%) ответила "да, всегда", большая часть (57,2%) – "не всегда" и

3,4% – "как правило, не удается"; 8,4% респондентов не ответили. Надо полагать, что они из тех руководителей, которые не предпринимают направленных действий по преодолению сопротивления инновационным изменениям. Причем все они – руководители-мужчины (16,8% от их общей численности). Противодействие

сопротивлению

инновациям

можно

оказывать

разными способами, использовать различные стратегии в отношении

71

барьеров нововведений94. Нами были выделены четыре основные стратегии (возможно существование, использование и других стратегий). 1. Профилактическая стратегия, смысл которой в том, чтобы не допустить

появления

барьеров

и



изменениям. 2. Коррекционная стратегия, которая связана с устранением барьеров и постепенным преодолением сопротивления инновационным изменениям. 3. Стратегия противодействия, которая ориентирована на прямое преодоление барьеров и сопротивление инновационным изменениям. 4. Стратегия "обхода", смысл которой заключается в косвенной форме преодоления барьеров, в уходе от них, минимизации тем самым их действия. Все эти стратегии тем или иным образом используются. Об их относительном распространении можно судить по данным таблицы 10 п. (см. Приложение 3). Наибольшее распространение имеет, как видно, стратегия "обхода " барьеров инновационных изменений. На нее указали 31,9% руководителей. Распределение ответов мужчин и женщин здесь не значительно расходятся. На

втором

месте


по

степени

(23%).

Есть

еле

распространенности заметные

гендерные

стратегия

–

различия

в

использовании названных стратегий: мужчины несколько более склонны к стратегии противодействия, женщины – к стратегии "обхода". Эти различия становятся более заметными при рассмотрении других стратегий – коррекционной сравнительно

и

профилактической.

чаще

руководителей-женщин

используется –

Среди

руководителей-мужчин

коррекционная

профилактическая

стратегия,

стратегия.

В

среди целом,

профилактическая стратегия уступает по степени своего распространения остальным стратегиям сопротивления инновационным изменениям.

94

Власова, Н.М. Как нейтрализовать сопротивление / Н.М. Власова //Управление персоналом. – 1998. - №9. - С.100-103; Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. – 1997.- № 3. - С. 70-78.

72

Практика

использования

руководителями

различных

стратегий

преодоления сопротивления инновационным изменениям позволяет им увидеть их сравнительные "плюсы" и "минусы", получить представление об их относительной эффективности. Это представление нашло отражение в таблице 11 п. (см. Приложение 3). Обратим внимание, прежде всего на то, что многие респонденты (16,2%) затруднились оценить сравнительную эффективность используемых ими стратегий. Большинство затруднившихся – руководители-мужчины. Довольно странная ситуация: используются поочередно или одновременно различные

стратегии


но

нет

преодоления четкого


представления

об


их


эффективности. Четвёртая часть опрошенных (25,3%) полагают, что нельзя оценить какую-либо стратегию как априорно эффективную. Эффективность является относительной, ситуационной характеристикой той или иной стратегии. Эффективна стратегия или нет, это зависит от ситуации. Такой ситуационный

взгляд

на

эффективность

стратегий

заметно

больше

проявляется среди руководителей-мужчин. Среди них почти в 2 раза больше тех,

кто

придерживается

ситуационного

подхода,

нежели

среди

руководителей-женщин (соответственно 33,8% и 16,8%). Респонденты выразили свое мнение и об относительной эффективности отдельных

стратегий




изменениям. Наиболее высокий "рейтинг" оказался у стратегии "обхода": на нее указали 24,6% опрошенных, в том числе 13,3% руководителей-мужчин и 35,9%

руководителей-женщин.

Правомерность

таких

стратегических

предпочтений вызывает, правда, некоторые сомнения. "Обойти" барьер или сопротивление



еще

не

означает

его

нейтрализации. Обойденный, но не погашенный очаг сопротивления может вспыхнуть в другое время и в другом месте.

73

На второе место по эффективности ставится профилактическая стратегия: лучше не вызывать сопротивления инновационным изменениям, чем тратить потом усилия на его преодоление. Этой стратегии отдают предпочтение 11,2% респондентов, которое гендерным

различиям:

19,4%

существенно расходится по

руководителей-женщин

и

всего

3%

руководителей-мужчин. Значительно

ниже

рейтинг

эффективности

других

стратегий

преодоления сопротивления инновационным изменениям – коррекционной (3,7%) и стратегии противодействия (3,2%). Причем, руководители-женщины более склонны к коррекционной стратегии. Небезынтересные

результаты

получаются

при

сопоставлении

показателей распространенности и эффективности стратегии. Показатель распространенности стратегии "обхода" составляет 31,2% у мужчин и 32,5% у женщин. Все руководители-женщины, пользующиеся этой стратегией, оценивают

ее

как


эффективную.

Среди

мужчин

же,

пользующихся этой стратегией, только половина оценивают ее как достаточно эффективную. Получается, что стратегия "обхода" более эффективно

используется

руководителями-женщинами,

чем

руководителями-мужчинами. Профилактическую

стратегию



инновационным изменениям применяют 15,5% руководителей-женщин, а предпочитают

19,4%,

что

свидетельствует

о


высокой

эффективности данной технологии и необходимости создания условий для более широкого ее применения. У руководителей-мужчин

получается

наоборот: 12,9% применяют профилактическую стратегию и только 3% выражают

в

предположить,

отношении что

нее

однозначные

рассматриваемая

предпочтения.

стратегия

Остается

применяется

ими

недостаточно эффективно. Расхождения эффективности

в

оценках

отдельных


стратегий

распространенности


и


74

инновационным изменениям свидетельствуют, во-первых, о необходимости более

широкого

использования

профилактической

и

коррекционной

стратегии, а также стратегии противодействия, во-вторых, о необходимости обеспечения условий для эффективного использования всех, без исключения, стратегий. Пути преодоления сопротивления инновационным изменениям можно рассматривать с разных точек зрения: с точки зрения используемой стратегии – профилактической, коррекционной, стратегий противодействия и «обхода», с

точки зрения

разработки и реализации моделей инновационным

изменениям с учетом сопротивления и т.д. Сопротивление персонала организации инновационным изменениям связано с действием определенных факторов или, как принято их называть, барьеров. В первом разделе диссертации нами выделены и обоснованы 10 групп социальных барьеров инновационных изменений: 1) информационные, 2) перцептивно-когнитивные,

3)

ценностно-ориентационные,

4)

мотивационные, 5) социально-психологические, 6) этические, 7) ресурсные, 8) деятельностные, 9) технологические, 10) организационные. В данном разделе предлагается эмпирическая интерпретация барьеров инновационных

изменений

и

результаты

их

измерения.

Измерение

осуществлялось посредством анкетного опроса двух категорий респондентов – руководителей и специалистов. Руководители занимаются непосредственно организацией инновационных изменений, специалисты же участвуют в этом процессе. В оценке инновационного процесса и его барьеров участвовали также эксперты (руководители областного и районного уровней). Таким образом, была предпринята попытка разносторонней оценки барьеров инновационных изменений. Для их эмпирической интерпретации предложено 50 показателейиндикаторов, которые представлены в таблице 12 п. (см. Приложение 3).

75

Респондентам (руководителям, специалистам, а также экспертам) было предложено оценить их значимость как факторов, мешающих успешному проведению инновационных изменений в организациях. Оценка проводилась по 5-ти бальной шкале: 5 – очень сильно мешает, 4 – достаточно сильно мешает, 3 – скорее мешает, чем не мешает, 2 – почти не мешает, 1 – совсем не мешает. В таблице 13 п. (см. Приложение 3) приведены средние оценочные баллы по каждому социальному барьеру инновационных изменений. Средняя оценка отрицательной значимости социальных барьеров инновационных изменений колеблется в диапазоне от 3,6 до 2,4 баллов. Целесообразно ранжирование оценок с учетом уменьшения их негативной значимости (см. таблицу 14п. в Приложении 3). Заметные различия в негативном эффекте социальных барьеров инновационных изменений побуждают обратиться к этим различиям в разрезе их групп – информационных, перцептивно-когнитивных и т.д. (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2. Сравнительная значимость отдельных групп социальных барьеров инновационных изменений, в баллах Группы социальных барьеров Информационные Мотивационные Этические Технологические Ресурсные Организационные Перцептивно-когнитивные Деятельностные Социально-психологические Ценностно-ориентационные

Оценки в баллах (макс. знач. = 5) 3,6 3,5 3,5 3,5 3,4 3,4 3,2 3,2 3,0 2,9

76

Поскольку сводные и усредненные оценочные показатели дают общее и приблизительное представление о социальных барьерах инновационных изменений, целесообразно рассмотрение каждой группы барьеров в отдельности и каждого конкретного барьера внутри соответствующей группы. Для «представительства» и оценки информационных барьеров были предложены два показателя – «неполнота и односторонность информации об инновационных изменениях» и «неточность, искаженность информации об инновационных изменениях”. Оба показателя имеют достаточно высокое численное значение – 3,6 балла. Однако за этой сводной оценкой скрываются заметные расхождения во мнениях экспертов, руководителей и специалистов. Самые низкие оценки дали руководители (3,4 и 3,3 балла соответственно), т.е. руководители придерживаются более высокого мнения о состоянии информационного обеспечения инновационным изменениям, нежели эксперты и, тем более, специалисты. Есть основание полагать, что руководители в данном случае склонны

переоценивать

результативность

собственных

действий

и

недооценивать возможные негативные последствия. Мотивационные

барьеры

«интерпретированы»

двумя


изменений

эмпирическими

были

показателями:

«незаинтересованность людей», «неразвитость мотивов к достижениям, успехам». Как оказалось, респонденты придают сравнительно большее значение первому показателю – незаинтересованности людей, сводный оценочный балл которого равен 3,6. Второй показатель оценен в 3,3 балла. Оценочное расхождение связано здесь, на наш взгляд, с тем, что первый показатель более универсален и предусматривает значительно больше побудительных

мотивов,

нежели

второй

показатель,

ограниченный

мотивацией достижений. Фактор незаинтересованности людей оценивается сравнительно выше экспертами (в 3,8 балла), сравнительно ниже – специалистами (3,5 балла) и

77

руководителями (3,4 балла). Эти различия в оценках связаны, на наш взгляд, с тем, что первые больше акцентируют внимание отрицательном

эффекте

незаинтересованности

на потенциальном

людей,

вторые

–

на

фактическом эффекте. Фактический эффект оказывается меньше в силу противодействующих специальная

факторов,

система

мер

к

которым


относится,

в

частности,


персонала

инновационным изменениям, предпринимаемая руководством организации. Указанные различия сохраняются и при оценке фактора «неразвитость мотивов к достижениям, успехам». Эксперты оценивают его в 3,5 балла, руководители и специалисты – в 3,2 балла. Расхождение оценочных значений здесь меньше, чем в предыдущем случае, что объясняется, скорее всего, сравнительно меньшим диапазоном действия фактора «неразвитость мотивов к достижениям, успехам». Для эмпирической интерпретации и оценки этических барьеров инновационных изменений нами были использованы три показателя: 1) моральная

неразборчивость,

организаторов

«нечистоплотность»


изменений,

2)

инноваторов

и

недобросовестность

исполнителей, 3) нарушение обязательств, обещаний со стороны участников инновационного процесса. Сравнительно

большим

препятствием

на

пути


изменений признается фактор «нарушение обязательств, обещаний со стороны участников инновационного процесса». Его суммарная оценка составляет 3,6 балла. Сравнительно большее значение придают этому фактору специалисты (3,8 балла), меньшее значение – эксперты (3,5 балла) и руководители

(3,4

балла).

Суммарная

оценка

второго

фактора

–

«недобросовестность исполнителей» – равна 3,5 балла. Как и в предыдущем случае, специалисты придают ему большую значимость (3,8 балла), нежели эксперты (3,4 балла) и руководители (3,2 балла). Несколько ниже суммарная оценка фактора «моральная неразборчивость, нечистоплотность инноваторов и организаторов инновационных изменений». Она составляет 3,3 балла.

78

Причем, специалисты оценивают его в 3,5 балла, а эксперты – в 3,4 балла. Заметно ниже оценивают рассматриваемый фактор руководители – в 2,9 балла. Расхождения в оценке роли этических барьеров в инновационном процессе дают основания для двух выводов. Во-первых, руководители, скорее

всего,

недооценивают

фактор

«моральная

неразборчивость,

нечистоплотность инноваторов и организаторов инновационных изменений», точнее будет сказать, недооценивают масштаб его действия и негативные последствия

этого

действия.

Во-вторых,

специалисты

склонны

преувеличивать отрицательный эффект этических барьеров. Чем дальше от непосредственного

участия

в


процессе

оказываются

респонденты, тем большее значение придают они отрицательной роли этических барьеров. И, наоборот, непосредственное участие в этом процессе снижает порог чувствительности к отрицательной роли этих барьеров. Специалисты оценивают негативный эффект этических барьеров в принципе, эксперты и руководители – фактически. В первом случае оценочная «планка» оказывается выше, нежели во втором. Напомним, что специфика технологических барьеров заключается в том, что они появляются вследствие недостаточной технологичности действий

инноваторов,

необходимого

а

именно,

вследствие

неопределенности

и достаточного состава инновационных действий, их

пооперационного состава, последовательности, возможных способов и методов выполнения. Инновационных «помех» технологического порядка очень много. Нами были выбраны две, на наш взгляд, наиболее типичные: 1) неправильная оценка проблем, стоящих перед организацией и ее подразделениями, 2) ошибки

в

выборе

эффективных

средств.

Эмпирический

анализ

свидетельствует, во-первых, о равносильности этих факторов (оба они оценены в 3,5 балла) и, во-вторых, о некоторых расхождениях в их оценке со стороны

отдельных групп респондентов и экспертов.

Руководители

79

оценивают действие фактора «неправильная оценка проблем, стоящих перед организацией и ее подразделениями» в 3,4 балла, специалисты – в 3,3 балла. Действие фактора «ошибка в выборе эффективных средств» оценивается соответственно в 3,4 и 3,6 балла. Что касается экспертных оценок, то обращает на себя внимание сравнительно большая значимость в оценке экспертов фактора «неправильная оценка проблем…» (3,7 балла) и меньшая значимость фактора «ошибки в выборе эффективных средств» (3,4 балла). Для эмпирической интерпретации следующей – ресурсной – группы барьеров инновационных изменений были использованы показатели: 1) отсутствие необходимых ресурсов а) времени, б) профессиональных знаний, в) профессионального опыта, г) здоровья, д) организованности; 2) "утаивание" ресурсов; 3) беспечно-неразборчивое отношение сотрудников к личностным ресурсам. Как показывают результаты социологического опроса (см. таблицу 15п. в Приложение 3), сильнее всего сказывается на торможении инновационного процесса

отсутствие


опыта

у

разработчиков

и

исполнителей (суммарная оценка этого фактора - 3,6 балла). Причем, сравнительно меньшее значение придают этому фактору специалисты, оценивая его в 3,5 балла. Поскольку они являются непосредственными разработчиками и исполнителями инновационных изменений, то их оценки здесь вызывают больше доверия. К тому же к их оценкам совсем близки оценки экспертов и руководителей. На втором месте по своей значимости оказываются факторы "отсутствие времени" и "отсутствие профессиональных знаний", оцененные в 3,5 балла. Сравнительно большее значение придают первому из этих факторов эксперты, второму фактору – руководители. Наименьшую оценку – 3,3 балла – дают первому фактору руководители, второму фактору – эксперты. Заметно

слабее

отрицательный

эффект

факторов

"отсутствие

достаточного здоровья" и "отсутствие должной организованности". При этом

80

возможно двоякое толкование этих данных. Во-первых, состояние здоровья сотрудников организации и состояние их организованности в принципе не оказывают существенного влияния на эффективность/неэффективность инновационного процесса. Во-вторых, состояние здоровья сотрудников организации и состояние их организованности вполне благополучные, поэтому более заметно проявляется их положительный "инновационный эффект", нежели отрицательный. Судя по другим эмпирическим данным и их сопоставлению, второе толкование представляется более правдоподобным. Помимо недостатка ресурсов, дает о себе знать и "утаивание" ресурсов, действие которого оценено суммарно в 3,4 балла. Такую же суммарную оценку получает барьер "беспечно-неразборчивое отношение сотрудников к личностным ресурсам" при "разбросе" 0,7 балла (от 3,7 балла, данного экспертами, до 3,0 балла, данного руководителями). Что касается организационных барьеров, то наибольшим препятствием для успеха инновационных изменений оказывается среди них недостаточная координация действий исполнителей (суммарная оценка - 3,5 балла, диапазон оценок от 3,7 балла до 3,4 балла) (см. таблицу 16п. в Приложении 3). На следующем месте по отрицательному эффекту – негибкость системы планирования и регулирования работ (суммарная оценка – 3,4 балла, диапазон оценок от 3,5 балла до 3,2 балла). Несколько ниже эффект остальных барьеров – негибкости организационной структуры и отсутствия взаимной замены сотрудников (суммарная оценка в обоих случаях – 3,3 балла, диапазон оценок от 3,4 балла до 3,1 балла в первом случае и от 3,6 балла до 3,0 балла во втором случае). Оценочные расхождения вызваны, на наш взгляд, "наложением" нескольких причин: во-первых, различной "базой" оценки

(потенциальной

или

реальной);

во-вторых,

экстраполяцией

представлений, основанных на собственном инновационном опыте; втретьих, неявным использованием социальных стереотипов, относящихся к сравнительной изменений.

оценке


факторов


81

Противодействующая

сила

отдельных

перцептивно-когнитивных

барьеров инновационных изменений также различна. Ее оценки различаются в диапазоне от 3,5 балла до 2,8 балла (см. таблицу 17п. в Приложении 3). Наибольшим препятствием на пути успешных инновационных изменений оказывается недопонимание их смысла. Особо акцентируется это экспертами (данные ими оценки равны 3,8 баллов). Более умеренную оценку дают специалисты (3,5 балла) и сравнительно низкую (3,1 балл) – руководители. Фактор "недопонимание смысла инновационных изменений" играет на самом деле меньшую (препятствующую роль), чем приписывают ему эксперты. Следующими

факторами

по

силе

отрицательного

действия

оказываются "недоверие из-за неопределенности инновационной ситуации" и "недоверие к инициаторам, организаторам инновационных изменений". Сила обоих факторов оценивается в суммарном выражении в 3,3 балла. Причем действие первого фактора оценивается экспертами в 3,5 балла – этого и следовало ожидать, руководителями и специалистами – в 3,2 балла. В данном случае, как и в предыдущих, сказываются различные основания оценки. Несколько неожиданны оценки второго из рассмотренных факторов: 3,7 балла – оценка экспертов, 3,6 балла – оценка руководителей, и значительно ниже оценки специалистов (2,7 балла). С чем связаны эти оценочные расхождения? Во-первых, следует отметить, что перцептивно-когнитивные барьеры


изменений

проявляются

в

двух

формах:

персонифицированной, т.е. связанной с участием определенных лиц, и деперсонифицированной, т.е. безличностной форме. Судя по данным исследований С.Ю. Алашеева, россияне

более

чувствительны

С.Ю. Барсуковой, А.Ю. Курылева, к

персонифицированной

форме

нововведений95. Персонификация инновационных изменениий оказывается важным условием их успешного продвижения. Это условие чаще всего и 95

Алашеев, С.Ю. Неформальные отношения в процессе производства: «Взгляд изнутри» С.Ю. Алашеев // Социологические исследования. – 1995. - №2.- С.12-17; Барсукова, С.Ю. Солидарность участников неформальной экономики. На примере стратегий мигрантов и предпринимателей / С.Ю. Барсукова //Социологич. исследования. – 2002. - №4. - С. 3-12; Курылев, А.Ю. Трудовая этика современных российских реиммигрантов: ценности труда и навыки самоорганизации / А.Ю. Курылев //Общественные науки и современность. – 1998. - № 5. С. 137-146.

82

обеспечивается, о чем свидетельствуют оценки специалистов. По их мнению, недоверие к инициаторам, организаторам инновационных изменений – сравнительно редкое явление. Во-вторых, руководители и эксперты, выступая

в

непосредственной

роли

инициаторов

и


инновационных изменений, гораздо чаще сталкиваются с отношением к ним как со стороны подчиненных сотрудников, так и со стороны вышестоящего руководства. И эти "столкновения" приводят их порой к противоположному заключению

касательно

направленности

–

положительной

или

отрицательной – этого отношения. Иначе говоря, они чаще и больше сталкиваются с "негативом", нежели рядовые специалисты, что дает им основание полагать сравнительно более значимую негативную роль фактора "недоверие к инициаторам, организаторам инновационных изменений ". Еще два отрицательных фактора – "недоверие к инновационным изменениям из-за неоднозначности их смысла и последствий" и "недоверие к инновационным изменениям из-за возможных негативных последствий" – оценены в 3,2 балла. Поскольку эти данные факторы очень близки по содержанию, то это не могло не найти отражения в их оценках. Эксперты оценивают первый фактор в 3,3 балла, второй фактор в 3,2 балла, специалисты, соответственно, в 3 балла оба фактора, руководители – в 3,2 и 3,3 балла. Это оценочное расхождение объясняется, скорее всего, тем, что людям зачастую доставляют большую неприятность неопределенные и непредсказуемые последствия, нежели определенные, даже и негативные последствия. Лучше плохая определенность, чем любая неопределенность. Отрицательно влияет на успех инновационных изменений и фактор неожиданности (суммарная оценка – 3,1 балла). Сравнительно большее значение придают ему эксперты (3,3 балла), имея в виду при этом противодействующий потенциал данного фактора, а руководители и специалисты соответственно 2,9 – 3,0 балла. Заметно

сказывается

и

фактор

"недоверие

к


изменениям из-за общего пессимистического или скептического настроя"

83

(суммарная оценка – 3 балла, оценочное расхождение в диапазоне от 3,4 балла до 2,7 балла). Общий пессимистический и скептический настрой людей может, в принципе, серьезно навредить инновационным изменениям, о чем свидетельствуют, в частности, экспертные оценки (3,4 балла), однако в реальной действительности этот настрой проявляется "не в полную мощность",

поскольку


россиян

настроено

на

жизнь

оптимистически. На последнем месте среди перцептивно-когнитивных барьеров по своей отрицательной значимости – сила привычки (суммарная оценка – 2,8 балла, оценочное расхождение в пределах от 3,2 балла до 2,5 балла). Хотя привычка и мощная сила, способная противодействовать инновационным изменениям, что отмечается в оценках экспертов (3,2 балла), однако в нынешних российских условиях эта сила постепенно ослабевает. Люди адаптируются к непривычным жизненным и производственно-трудовым условиям, более того, у них формируется достаточно высокая готовность к такой адаптации, как в настоящем, так и в будущем. Эта тенденция ослабления силы привычки нашла, на наш взгляд, отражение в ее оценках со стороны руководителей (2,7 балла) и специалистов этих учреждений (2,5 балла). При обращении к данным эмпирической оценки деятельностных барьеров инновационных изменений (см. таблицу 18 п. в Приложении 3), нельзя не заметить следующие факты и зависимости. Во-первых, есть определенные различия в силе действия отдельных деятельностных барьеров. Наиболее сильное "препятствующее" воздействие оказывает

нажим

"сверху"

и

фактор

"формальное

отношение

к

инновационным изменениям " (суммарная оценка значимости обоих факторов 3,2 балла). А так же "инерция привычных форм работы и делового взаимодействия" (суммарная оценка значимости 3,2 балла). Сравнительно меньше негативная значимость фактора "инициирование изменений "сверху" (3,1балл).


84

Во-вторых, значительны расхождения в оценках отдельных факторов, даваемых отдельными категориями респондентов и экспертами. Если в случае

оценки

фактора

"формальное

отношение

к


изменениям " оценочное расхождение составляет всего 0,2 балла и в случае оценки фактора "инициирование инновационных изменений "сверху" – 0,3 балла, то при оценке фактора "нажим "сверху" – 0,8 балла и при оценке фактора "инерция привычных форм работы и делового взаимодействия" – 0,9 балла. В целом, сравнительно большее значение придают деятельностным барьерам инновационных изменений эксперты (3,2 балла в среднем), меньшее значение придают им специалисты (3,1 балла) и руководители (3 балла). В-третьих, обозначенные расхождения в оценках имеют не случайный, а вполне закономерный характер. Так, при оценке фактора "нажим "сверху" проявляются

такие

"ролевые"

зависимости.

Поскольку


организаций и эксперты выступают в роли инициаторов и организаторов инновационных изменений, то они склонны недооценивать значимость рассматриваемого фактора. Специалисты, выступая, напротив, в роли исполнителей,

акцентируют

внимание

на

действии

этого

фактора,

переоценивая его значимость. Аналогична ситуация с оценкой значимости фактора "инерция привычных форм работы и делового взаимодействия". Руководители и, особенно, специалисты, которые "вжились" в определенные формы работы и делового взаимодействия, ставшие для них привычными, не замечают их некоторой отрицательной инновационной направленности. Эта направленность, вместе с тем, оказывается заметной для экспертов, оценивающих со стороны работу и взаимодействие со стороны сотрудников организации. Для характеристики и оценки социально-психологических барьеров инновационных изменений нами были использованы четыре показателя: 1) отрицательное отношение к новаторам со стороны сотрудников (коллег); 2) неблагоприятный психологический климат; 3) отрицательное отношение к

85

инноваторам со стороны неформальных лидеров, «авторитетов»; 4) черная зависть к инноваторам. Наиболее ощутимым тормозом инновационных изменений оказывается неблагоприятный психологический климат (суммарная оценка – 3,3 балла) (см. таблицу 19п. в Приложении 3). Сравнительно большую значимость придают этому противодействующему фактору специалисты, которые наиболее чувствительны к «плюсам» и «минусам» психологического климата. Поэтому данная ими оценка неблагоприятного психологического климата как «тормоза» инновационных изменений (3,4 балла) представляется наиболее обоснованной и объективной. Все группы респондентов и эксперты почти одинаково оценивают значимость фактора «отрицательное отношение к инноваторам со стороны неформальных лидеров, «авторитетов». (Суммарная оценка – 3,1 балла, оценочные расхождения в пределах 3,2 – 3,0 балла). Несколько ниже оценивается роль фактора «отрицательное отношение к инноваторам со стороны сотрудников» (в 2,9 балла). Сравнительно

более

низкие

оценки

в

группе

социально-

психологических барьеров получил фактор «черная зависть» к инноваторам, со стороны экспертов (2,6 балла) и специалистов (2,7 балла). Но, поскольку наиболее вероятным объектом зависти оказываются руководители как инициаторы и организаторы инновационных изменений, то к их оценкам (суммарная оценка – 3,2 балла) следует отнестись с наибольшим доверием. Обращаясь ориентационных ценностное

к

эмпирической

барьеров

отношение

характеристике

инновационных персонала

изменений,


к

ценностнозаметим,

что


изменениям (положительное или отрицательное) проявляется в различных формах и на разных уровнях ориентировочной деятельности человека96, что побудило нас предложить для его характеристики и оценки 14 эмпирических показателей: 1) 96

установка на

указания

«сверху»; 2) установка

на

Горяинов, В.Н. Групповая солидарность и ценностные ориентации / В.Н. Горяинов //Социологические исследования. - 1997. - № 3. - С. 60-68.

86

сиюминутный

эффект;

3)

отрицательное

отношение

к

новшествам

«изобретено не здесь»; 4) отрицательное отношение к новшествам по соображениям «нет пророка в своем отечестве»; 5) переоценка временных трудностей при подготовке и осуществлении инновационных изменений; 6) опасения сотрудников из-за возможного снижения личного статуса; 7) восприятие новшества как критики привычных методов работы; 8) боязнь ошибиться;

9)

нежелание

рисковать;

10)

недопонимание

людьми

собственных интересов; 11) неуверенность в себе и собственных силах; 12) непривычность новшеств; 13) боязнь будущего, неуверенность в будущем; 14) стремление людей к «спокойной жизни». Эмпирические

данные

о



отдельных

ценностно-ориентационных барьеров, проранжированных по мере убывания, приведены в таблице 20 п. в Приложении 3. Обратим внимание, прежде всего на различия в оценках, даваемых экспертами, с одной стороны, руководителями и специалистами, с другой стороны. Первые придают большее значение ценностно-ориентационным барьерам инновационных изменениях, нежели вторые. Это объясняется, на наш взгляд, опять же тем, что принимают в расчет потенциальный «негатив» ценностно-ориентационного барьера, вторые – его фактический «негатив» как и насколько он проявляется в реальной инновационной практике. Экспертные оценки оказываются сравнительно более низкими только по трем позициям из 14. Это относится к оценке факторов «недопонимание модели собственных интересов», «опасения сотрудников из-за возможного снижения личного статуса» и «восприятие новшеств как критики привычных методов работы». Довольно

заметны

различия

в

оценке

негативной


отдельных факторов: диапазон оценочных расхождений – от 3,4 до 2,4 балла, величина оценочного расхождения –1 балл. Анализ барьеров внедрения инновационных изменений в организации позволяет определить ведущие причины сопротивления персонала этим

87

изменениям. К ним относятся: неполнота и односторонность информации об инновационных изменениях; неточность, искаженность информации об инновационных

изменениях;

незаинтересованность

людей;

нарушение

обязательств, обещаний со стороны участников инновационного процесса; отсутствие необходимого профессионального опыта; недопонимание смысла инновационных изменений; недобросовестность исполнителей; отсутствие достаточного времени; отсутствие профессиональных знаний; неправильная оценка проблем, стоящих перед организацией и ее подразделениями; ошибки в выборе эффективных средств; недостаточная координация действий исполнителей; психологический

установка

на

климат;

указания


«сверху»;

неблагоприятный

необходимой

и

достаточной

организованности; утаивание» ресурсов; беспечно-неразборчивое отношение сотрудников к личностным ресурсам; негибкость системы планирования и регулирования работ; недоверие из-за неопределенности инновационной ситуации;

недоверие

к

инициаторам,

организаторам


изменений; неразвитость мотивов к достижениям, успехам; моральная неразборчивость,

«нечистоплотность»

инноваторов

и


инновационных изменений; «нажим сверху»; негибкость организационной структуры;



взаимной


замены

из-за

сотрудников;

неоднозначности

их

недоверие

к

смысла

и

последствий; недоверие к инновационным изменениям из-за их возможных негативных социальных последствий; боязнь будущего, неуверенность в будущем; формальное отношение к инновационным изменениям; инерция привычных форм работы и делового взаимодействия; инновационные изменения появляются «как снег на голову»; боязнь ошибиться; установка на сиюминутный эффект; недопонимание людьми собственных интересов; стремление людей к «спокойной жизни»; отрицательное отношение к инноваторам со стороны коллег; отрицательное отношение к инноваторам со стороны неформальных лидеров, «авторитетов»; отсутствие здоровья; ннициирование


изменений

«сверху»;

недоверие

к

88



из-за

общего

пессимистического

и

скептического настроя; нежелание рисковать; неуверенность в себе и собственных силах; опасения сотрудников из-за возможного снижения личного статуса; «черная» зависть к инноваторам; сила привычки; переоценка временных трудностей при подготовке и осуществлении инновационных изменений; непривычность инновационных изменений; восприятие инновационных изменений как критики привычных методов работы; отрицательное отношение к инновационным изменениям по соображениям

«изобретено

не

здесь»;


отношение

к

инновационным изменениям по соображениям «нет пророка в своем отечестве». Ранжируя причины сопротивления по мере убывания их отрицательной значимости, мы выделили три основных группы причин, влияющих в определенной степени на создания препятствий инновационным изменениям: Первая группа причин включает в себя причины в значительной степени влияющие на создание препятствий инновационным изменениям (3,4 – 3,6 баллов). К ним относятся: неполнота и односторонность информации об инновационных изменениях; неточность, искаженность информации об инновационных

изменениях;

незаинтересованность

людей;

нарушение

обязательств, обещаний со стороны участников инновационного процесса; отсутствие необходимого профессионального опыта; недопонимание смысла инновационных изменений; недобросовестность исполнителей; отсутствие достаточного времени; отсутствие профессиональных знаний; неправильная оценка проблем, стоящих перед организацией и ее подразделениями; ошибки в выборе эффективных средств; недостаточная координация действий исполнителей; установка на указания «сверху»; утаивание» ресурсов; беспечно-неразборчивое отношение сотрудников к личностным ресурсам; негибкость системы планирования и регулирования работ. Вторая группа включает в себя причины умеренно влияющих на создание препятствий инновационным изменениям (3,1– 3,3 баллов). В их

89

числе:

недоверие

из-за

неопределенности


ситуации;

неблагоприятный психологический климат;

недоверие к инициаторам,

организаторам



изменений;

мотивов

к

достижениям, успехам; моральная неразборчивость, «нечистоплотность» инноваторов и организаторов инновационных изменений; «нажим сверху»; негибкость организационной структуры; отсутствие взаимной замены сотрудников; отсутствие необходимой и достаточной организованности; недоверие к инновационным изменениям из-за неоднозначности их смысла и последствий; недоверие к инновационным изменениям из-за их возможных негативных социальных последствий; боязнь будущего, неуверенность в будущем; формальное отношение к инновационным изменениям; инерция привычных форм работы и делового взаимодействия; инновационные изменения появляются «как снег на голову»; установка на сиюминутный эффект;отрицательное отношение к инноваторам со стороны неформальных лидеров,

«авторитетов»;


здоровья;

инициирование

инновационных изменений «сверху». Третья группа включает в себя причины в незначительной степени влияющих на создание препятствий инновационным изменениям

(2,4 –

3,0 баллов). Среди них: боязнь ошибиться; недоверие к инновационным изменениям из-за общего пессимистического и скептического настроя; нежелание рисковать; неуверенность в себе и собственных силах; опасения сотрудников из-за возможного снижения личного статуса; «черная» зависть к инноваторам; сила привычки; переоценка временных трудностей при подготовке и осуществлении инновационных изменений; непривычность инновационных изменений; восприятие инновационных изменений как критики

привычных

методов

работы;


отношение

к

инновационным изменениям по соображениям «изобретено не здесь»; отрицательное отношение к инновационным изменениям; недопонимание людьми собственных интересов; стремление людей к «спокойной жизни»; отрицательное отношение к инноваторам со стороны коллег.

90

Резюмируя результаты анализа причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям, выделим и отметим следующее. Во-первых, дифференцированный анализ поведенческих рефлексий персонала организации проведен на основе следующей их типологизации: новатор, энтузиаст, рационалист, нейтрал, скептик, консерватор, ретроград. По каждому из этих типов поведения составлен перечень из 2-5 сужденийиндикаторов. Данные опроса свидетельствуют о том, что в поведенческих рефлексиях


преобладают

три

типа

отношения

к

инновационным изменениям в организациях: новаторское, рационалистское и энтузиастское. У каждого седьмого респондента доминирует скептицизм в отношении

к



Сравнительно

меньше

проявлений консерватизма и ретроградства и еще меньше – нейтральнобезразличной позиции. Типы отношения сотрудников организаций к инновационным изменениям связаны с их а) возрастом, б) должностным положением. Результаты исследования показывают, что все выделенные типы отношения к инновационным изменениям в организации появляются, как правило, в двух формах: умеренной и радикальной. Во-вторых,

решающую

роль

в

инициировании

и

проведении

инновационных изменений играют руководители, выполняющие в этом процессе три основные функции: творческое видение, коммуникативная харизма, стимулирующее обучение. Как показывают данные эмпирического анализа, подавляющее большинство руководителей организаций занимаются инновационной деятельностью периодически (39%) или эпизодически (42,9%). Систематически занимается этим каждый десятый из опрошенных руководителей.

Руководители склонны

больше

к умеренной оценке

результатов своей инновационной деятельности (59,2%). Невысок уровень их удовлетворенности невысокой

этой

деятельностью

удовлетворенности

–

(26,1%).

Основные

недостаточная

причины

эффективность

инновационной деятельности, бессистемность некоторых инновационных изменений, большая временная отдаленность результатов этой деятельности.

91

В-третьих, при проведении инновационных изменений в организациях руководители сталкиваются с определенными трудностями и, чаще всего, с ресурсной необеспеченностью инновационных изменений (29,5%), их научно-методической необеспеченностью (17,2%), давлением «сверху» (11%) и технологической необеспеченностью (11,1%). Руководители организаций сталкиваются при проведении изменений, инновационных изменений с сопротивлением персонала, которое проявляется сравнительно чаще в неявной (28,4%), нежели в явной форме (2,1%). Это сопротивление исходит чаще всего от подчиненных сотрудников (27%), а также от вышестоящего руководства (20,7%) и руководителей равного ранг (20,7%). В-четвертых,

подавляющее



(76,5%)

предпринимает определенные действия по преодолению сопротивления инновационным изменениям, используя при этом различные стратегии: профилактическую, коррекционную, а также стратегии противодействия и «обхода». Наибольшее распространение имеет стратегия «обхода» барьеров инновационных изменений. У этой стратегии оказался и более высокий рейтинг эффективности (31,9%). На втором месте по этому рейтингу – стратегия


свидетельствуют преодоления

о

(23%).

недостаточной


Результаты


отрефлексированности

персонала


также

стратегий изменениям,

бессистемном осуществлении соответствующих действий. В-пятых, с учетом уменьшения негативной значимости барьеров инновационных

изменений

в


они

ранжируются

так:

информационные, мотивационные, этические, технологические, ресурсные, организационные, перцептивно-когнитивные, деятельностные, социальнопсихологические, ценностно-ориентационные. В-шестых,

в

ходе


дана

комплексная

оценка

сравнительной значимости 50 ведущих причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям, которая колеблется в диапазоне

92

оценочных значений от 3,6 балла до 2,4 баллов (при максимальном значении, равном 5 баллам). Ранжируя причины сопротивления по мере убывания их отрицательной значимости, мы выделили три основных группы причин, влияющих в определенной степени на создания препятствий инновационным изменениям: Первая группа включает в себя причины, в значительной степени влияющие на создание препятствий инновационным изменениям, диапазон оценочных значений колеблется от 3,6 баллов до 3,4 баллов. Вторая группа включает в себя причины, умеренно влияющие на создание препятствий инновационным изменениям, диапазон оценочных значений колеблется от 3,3 баллов до 3,1 балла. Третья группа включает в себя причины, в незначительной степени влияющие на создание препятствий инновационным изменениям, диапазон оценочных значений колеблется от 3,0 баллов до 2,4 баллов.

93

Раздел III. Способы преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям Существует

несколько

возможных

подходов

к


сопротивления инновационным изменениям в организации. В этой связи отмечается, что «стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации

стабильный

и

длительный

успех,

возможны

лишь

кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест»97. В исследованиях американских специалистов Дж. Коттера и К. Шлезингера98 дается сравнительная характеристика различных способов преодоления




Способы

преодоления сопротивления организационным изменениям даны в таблице 3.1. Способы преодоления сопротивления организационным изменениям (по Дж. Коттеру и К. Шлезингеру) Меры Обучение и предоставление информации

Привлечение к участию в проекте

97

Предпосылки применения Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация Дефицит информации у инициаторов проекта относительно

Преимущества

Недостатки

При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Участники заинтересованно поддерживают

Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников Требует очень много времени, если участники

Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - № 3. – С. 72. 98 См.:Kotter, J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail / J.P. Kotter // Harvard Business school press, 1996. – Х. 187 р.

94 программы изменений и предполагаемого сопротивления им

Стимулирование и поддержка

Переговоры и соглашения

Кадровые перестановки и назначения

Скрытые и явные меры принуждения

изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования Сопротивление в связи Предоставление со сложностью помощи при адаптации индивидуальной и учет адаптации к отдельным индивидуальных изменениям пожеланий облегчают достижение целей изменения Сопротивление групп в Предоставление руководстве стимулов в обмен на предприятия, поддержку может опасающихся потерять оказаться свои привилегии в относительно простым результате изменений способом преодоления сопротивления Несостоятельность Сопротивление других «тактик» относительно быстро влияния или ликвидируется, не недопустимо высокие требуя высоких затрат затраты по ним Острый дефицит Угроза санкций времени или заглушает отсутствие сопротивление, делает соответствующей возможной быструю властной базы у реализацию проекта инициаторов изменений

имеют неправильное представление о целях изменений Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят

из

факторов,

определяющих

индивидуальные

ценностные

представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую

систему

обязанностей.

организационно-культурных

Для

перемен,

этого в

создаются

которых

находят

программы место

и

рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация,

95

институционализация. Содержание этих элементов Дж. Коттер определяет следующим образом:99 - аргументация необходимости срочных изменений – оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия; -

создание

коалиции

–

определение

команды

влиятельных

руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен; - разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии; - содействие реализации перспективы – разъяснение содержания перспективы

и

стратегии

путем


всеохватывающей

информационной и коммуникационной политики; -


полномочий

по

достижению

перспективы

нижестоящим звеньям – ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций; - планирование и достижение успеха в краткосрочном плане – быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации; - консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений – растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов; - институционализация нового образа действия – увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание

99

См.:Kotter, J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail / J.P. Kotter // Harvard Business school press, 1996. - Х. 187 р.

96

систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения. Еще одна группа американских исследователей – Р. Кантер, Б. Стайн и Т.

Джик

предлагают

другой

вариант

программы


изменений100, который включает следующие элементы: - обеспечение поддержки предлагаемых изменений; - определение общей перспективы; - обеспечение областей индивидуальной ответственности в процессе изменений; - обеспечение информацией и обучение персонала; - постоянная проверка ключевых параметров организации; - обеспечение участия в процессе изменений; - гарантия стимулов. В

нашей

работе

предлагается

дифференцированный

подход

к

преодолению сопротивления инновационным изменениям с учетом тех социальных барьеров, которые были выделены и описаны ранее. В соответствии с этим подходом предлагаются 10 направлений преодоления сопротивления


изменениям:

1)

информационное,

2)

перцептивно-когнитивное, 3) ценностно-ориентационное, 4) мотивационное, 3) социально-психологическое, 6) этическое, 7) ресурсное, 8) деятельностное, 9) технологическое, 10) организационное. По каждому из этих направлений предусмотрено несколько способов – всего их получается 51. В таблице 21 п. (см. Приложение 3) представлены направления

и

способы




изменениям. Респондентам (руководителям учреждений и специалистам этих учреждений), а также экспертам было предложено оценить значимость факторов, влияющих на успешное внедрение инновационных изменений, по 5-бальной шкале: 5 – очень сильно влияет. 4- достаточно сильно влияет, 3 – скорее влияет, чем не влияет, 2- почти не влияет, 1- совсем не влияет. 100

См.:Kanter, R.M. The Challenge of Organizational Change / B.A Stein, T.D. Jick -. New York et at., 1992.

97

В таблице 22 п. (см. Приложение 3) приведены средние оценочные баллы по каждому фактору, влияющему на успешное новшество. Средняя оценка значимости факторов инновационных изменений колеблется в диапазоне от 4 до 2,9 балла. Целесообразно ранжирование этих факторов с учетом уменьшения их значимости (см. таблицу 23 п. в Приложении 3). Заметные различия в значимости отдельных факторов эффективного внедрения инновационных изменений побуждает обратиться к этим различиям в разрезе их групп – информационной, мотивационной и т.д. (см. таблицу 3.1). Таблица 3.1 Сравнительная значимость отдельных групп факторов эффективного внедрения инновационных изменений, в баллах Группа факторов

Оценка в баллах (максим. значение =5) 3,9 3,8 3,8 3,8 3,7 3,5 3,5 3,5 3,4 3,3

Ресурсная Информационная Мотивационная Технологическая Этическая Перцептивно-когнитивная Ценностно-ориентационная Организационная Социально-психологическая Деятельностная

Сводные и усредненные оценочные показатели дают общее и приблизительное представление о

факторах эффективного

внедрения

инновационных изменений, поэтому целесообразно рассмотрение каждой группы факторов в отдельности и каждого отдельного фактора внутри соответствующей группы. Ресурсные факторы. В числе ресурсных факторов были выделены и рассмотрены: технических

1) и

выделение финансовых)

дополнительных на

ресурсов

проектирование

и

(материальноосуществление

инновационных изменений, 2) повышение квалификации персонала, 3) финансовое содействие инновационному риску. Первые два фактора получили суммарную оценку в 3,9 балла, третий фактор – 3,8. Выделению

98

дополнительных ресурсов придают особо важное значение руководители (4,2 балла). Эксперты не выражают сомнения в первостепенной важности этого фактора, оценивая его значимость в 3,6 балла. Разногласия в оценке рассматриваемого фактора связаны, на наш взгляд, с тем, что руководители оценивают его с точки зрения решения текущих инновационных задач, для чего имеет крайне важное значение выделение дополнительных ресурсов – их-то чаще всего и не хватает. Эксперты же оценивают с точки зрения перспективы, безотносительно к какой-то повседневной практической ситуации. Аналогичные

расхождения

наблюдаются

в

оценках

фактора

«повышение квалификации персонала», которые точно так же связаны, на наш взгляд, с различными основаниями оценивания – учетом или текущего инновационного процесса или его перспективы. Оценочные расхождения становятся заметно меньше при рассмотрении третьего фактора – финансового содействия инновационному риску. Сравнительно ниже оценен этот фактор экспертами (3,6 балла). Выше оценки, данные руководителями и специалистами (3,9 балла). Вторые, скорее всего, акцентируют внимание на принципиальной значимости финансового содействия инновационному риску, развитию венчурного капитала и т.п., эксперты – на существующей практике его финансирования, которая отнюдь не дает поводов для высоких оценок. Информационные факторы. Отдельные информационные факторы были выделены с учетом основных задач по информационному обеспечению инновационного процесса: 1) информировать персонал организации о существе инновационных проблем и возможных (предложенных) путях их решения,

2)

информировать

предварительно

(превентивно)

и

3)

информировать непрерывно (постоянно). «Информирование коллектива о существе инновационных проблем» – этот фактор получил наиболее высокую оценку по критерию значимости (среди 51 фактора). Его суммарная оценка – 4 балла. И это естественно, так

99

как

в

большинстве

случаев

персонал


остается

мало

информированным или совсем не информированным о существе решаемых инновационных проблем. В лучшем случае знакомят его с уже принятыми решениями, да и то не всегда. С этой точки зрения можно выделить три типа организаций: 1) организации, персонал которых информирован о существе инновационных проблем; 2) организации, персонал которых не в курсе этих проблем, но информирован об инновационных решениях, 3) организации, персонал которых не информирован ни о том, ни о другом. Теория менеджмента, в частности инновационного менеджмента, рекомендует начинать работу с персоналом с постановки инновационной проблемы и обеспечения участия в его решении101. Само решение воспринимается при этом как следствие объективных трудностей и необходимости их устранения. В практике российских организаций больше преобладает обратная последовательность: персонал знакомят

с уже

готовым решением, и на основе этого знакомства он начинает догадываться о существе инновационной проблемы102. Если в первом случае он так или иначе вникает в проблему, то во втором случае он остается отстраненным от нее. Не менее важное значение в процессе информационного обеспечения инновационных

изменений

имеет

предварительное

(превентивное)

информирование персонала о возможных трудностях и проблемах данного процесса. Превентивное информирование в данном случае настраивает персонал на 1) положительное отношение к внедрению инновационных изменений, 2) радикальную оценку его «плюсов» и «минусов», 3) терпеливое отношение к возможным временным трудностям и неудачам. С

целью формирования

и поддержания

постоянного

интереса

персонала организации к инновационным изменениям важно непрерывное

101

Стребел, П. Управленческие технологии внедрения инноваций / П. Стребел. // Маркетинг. – 2000. - № 1. – С.76-81. 102 Мильнер, Б. Фактор доверия при проведении экономических реформ / Б. Мильнер //Вопросы экономики. - 1998. - № 4. - С. 27-39.

100

его информирование о ходе инновационного процесса, достигнутых успехах и трудностях. Возвращаясь к данным эмпирической оценки рассматриваемых факторов, отметим близость оценок фактора «информирование коллектива о существе


проблем»,

вынесенных

всеми

категориями

респондентов и экспертами (величина оценочного расхождения составляет всего 0,3 балла – от 4,2 до 3,9 балла). «Предварительное

(превентивное)


персонала

о

возможных трудностях и проблемах» получило суммарную оценку 3,7 балла с величиной оценочного расхождения в 0,6 балла – от 4,1 до 3,5 балла. Наибольшее значение придают этому фактору руководители, и эта высокая оценка вытекает, скорее всего, из их практического опыта. Сравнительно ниже оценки, данные специалистами и экспертами, что позволяет говорить о некоторой недооценке ими этого фактора. «Непрерывное информирование коллектива о ходе инновационного процесса, достигнутых успехах и трудностях» оценено в 3,6 балла с величиной оценочного расхождения в 0,3 балла. Оценки экспертов и специалистов совпадают– 3,7 балла. Сравнительно ниже оценивают значимость рассматриваемого фактора руководители (3,4 балла), чему в данном случае трудно дать какие-либо однозначные объяснения. Мотивационные факторы. Мотивация персонала организации была и остается

одним

из

наиболее

важных

рычагов


его

сопротивления, повышения уровня инновационной активности. Возможных средств и методов мотивации – значительное множество. Нами были выбраны для оценки наиболее распространенные средства (стимулы): 1) материальное

поощрение

участников


изменений,

2)

моральное поощрение участников инновационных изменений, 3) содействие служебному продвижению инноваторов, 4) повышение профессиональнотрудового уровня и личного статуса участников инновационных изменений.

101

Сравнительная оценка значимости этих стимулов представлена в таблице 24п. (см. Приложение 3). Сравнительно большее значение придается материальному поощрению участников инновационных изменений и, прежде всего, со стороны руководителей организаций103. Несколько ниже оценки, данные экспертами и сотрудниками организаций. На втором месте по рейтингу значимости – фактор «содействие служебному продвижению». Достаточно высоко оценен он экспертами и руководителями, сравнительно ниже – специалистами. В этой связи заметим, что вопросы профессионального роста и служебной карьеры волнуют подавляющее большинство сотрудников организаций. Так, по данным исследований С.В. Офицерова, примерно 85% людей выражают небезразличие к своей карьере.104 Но вместе с тем не всегда потребность в профессиональном росте и карьере актуализирована, что замечается, в частности, в нашем случае, когда сотрудники организаций придают ей сравнительно меньшее значение, нежели руководители этих же организаций и эксперты. Служебное продвижение людей органично связано с повышением их профессионально-трудового и личного статуса, что видно по оценочным данным. Уровень оценок и их распределение остаются примерно такими же, как и в предыдущем случае. Важное значение придается респондентами и фактору «моральное поощрение



изменений».

Эксперты

явно

недооценивают роль «морального поощрения участников инновационных изменений», о чем свидетельствуют, в частности, более низкие их оценки. Итак, мотивационные факторы играют одну из ведущих ролей в процессе содействия успешному внедрению инновационных изменений. Вместе с тем обнаруживается определенная переоценка роли фактора 103

Житенко, Е.Д. Как стимулировать инновационную деятельность? / Е.Д. Житенко // ЭКО – 2002. - № 3. – С. 47-62; Шелюбская, Н. Косвенные методы государственного стимулирования инноваций: Опыт Западной Европы / Н. Шелюбская // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - № 3. – С. 75-80. 104 Офицеров, С.В. Служебная карьера: аналитические модели технологического регулирования. Автореф. дис. … канд. социол. наук / С.В. Офицеров. – Белгород, 2000. – С.10.

102

«материальное поощрение» со стороны руководителей организаций. У самих сотрудников организаций (специалистов) недостаточно актуализирована потребность в профессиональном росте, служебном продвижении. Технологические факторы. Успех инновационных изменений зависит в значительной мере от того, насколько оно технологично, т.е. насколько 1) точно определены его цели, 2) полно учтены его закономерности, принципы, правила

и

ограничения,

3)

правильно

распределены

ресурсы,

4)

последовательно соблюдены процедуры, 5) оптимально использованы соответствующие методы. С учетом этого, а также «технологических» барьеров, рассмотренных во втором разделе диссертации, респондентам было

предложено

оценить

значимость

для

успешного

внедрения

инновационных изменений следующих факторов: 1) правильная постановка проблемы,

2)

правильная

оценка


предлагаемого

инновационного изменения, 3) правильное распределение ресурсов. Фактор «правильная постановка проблемы» оценен в 3,7 балла (в суммарном выражении). Это достаточно высокая оценка. Сравнительно большую значимость придают этому фактору руководители (3,8 балла), меньшую значимость – эксперты (3,6 балла). На 0,1 балла выше суммарная оценка

фактора

«правильная

оценка



новшества». Величина оценочного расхождения – 0,1 балла. Сравнительно ниже оценивают его эксперты (3,7 балла). Умеренную оценку (3,8 балла) «выставили» руководители и специалисты. На 3,8 балла оценена также значимость фактора «правильное распределение ресурсов». Несколько больше здесь величина оценочного расхождения – 0,3 балла. Как и в предыдущем случае, наиболее низкая оценка (3,6 балла) дана экспертами. Умеренная оценка – от 3,8 до 3,9 балла – предложена руководителями и специалистами. Что касается сравнительно более низкой экспертной оценки, то она объясняется, на наш взгляд, тем, что в нынешней инновационной

103

практике российских организаций остро ощущается недостаток ресурсов105, и это ощущение отодвигает на второй план вопрос об их правильном распределении. Сначала нужно иметь ресурсы, а потом уже заняться их правильным распределением – такова вероятная логика рассуждений экспертов. Можно согласиться только отчасти с этой логикой, поскольку рациональное

использование

ресурсов

остается

одной

из

проблем

российского менеджмента. Речь идет, во всяком случае, об использовании природных ресурсов106. Богатеют не доходом, а правильным расходом. Этические

факторы.

Эффективное

внедрение


изменений и высокая инновационная культура организации связаны с этическими факторами, из которых нами были выделены два – 1) повышение организационной культуры персонала, 2) повышение конвенциональной культуры персонала. Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации107. Оценивая ее значение для персонала организации, Дж.В. Ньюстром

и

К.

Дэвис

отмечают,

что

она

придает

сотрудникам

организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее


чувство

безопасности.


культуры

помогает

интерпретировать

происходящие

в

В

новым

то

же

время

работникам


события,

знание

правильно определяя

существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги

105

Вишнев, К.Е. О проблеме преодоления инновационного застоя в Российской экономике / К.Е. Вишнев, В.В. Коваленко // нновации. - 2001. – № 4/5. - С. 48-51. 106 Глазьев, С.Ю. Переход к инновационной экономике – условие будущего развития России / С.Ю. Глазьев // Инновации. – 2000. - № 3/4. - С. 46-52. 107 Charles O Reilly. Corporations, Culture and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations, California Management Review, Summer 1989, pp. 9 – 25; Mary J. Hatch. The Dynamics of Organizational Culture, Academy of Management Review, October 1993, pp. 657 - 693.

104

творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами

или

она


формируется

культуры

с

как

течением

фактор

времени.

Повышение

эффективного

внедрения

инновационных изменений предполагает: 1) признание высокой ценности инновационных изменений; 2) введение определенных норм, в соответствии с которыми поощряется инновационная активность сотрудников организации или осуждается; 3) введение определенных санкций, которые приводят в движение организационные нормы108. Конвенциональная культура персонала организации – это соблюдение ее членами конвенциональных норм, обязательств, обещаний. Ее повышение важно для любого общества и, тем более, для России, которая, к сожалению, не имеет традиций высокой культуры. Эти традиции, к тому же, оказались существенно

подорванными

в

условиях

глобальной

общественной

трансформации109. Обращаясь к эмпирической оценке значимости рассматриваемых факторов, отметим, что оба они получили достаточно высокий суммарный балл – 3,7. Незначительна величина оценочных расхождений – 0,2 балла. Сравнительно выше оценивают их значимость руководители организаций (3,8 балла), чуть ниже – эксперты (3,7 балла). Перцептивно-когнитивные

факторы.

Успех


изменений зависит во многом от того, насколько правильно оно воспринято и понято. Для обеспечения такого правильного восприятия и понимания существенное значение имеют следующие (перцептивно-когнитивные) факторы: -

учет

особенностей

восприятия


изменений

различными людьми; 108

Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис – СПб.: Питер, 2000. - С. 98. Кирдеев А.С. Оценка конвенционально-договорной культуры деловых и личных взаимоотношений / А.С. Кирдеев // Теоретическая и прикладная социальная технология. Сб. науч. статей. Вып. 1. - Белгород: Изд. центр "Логия", 2003. - С. 75. 109

105

-

рациональная

оценка

"плюсов"

и

"минусов"


новшества, вероятных последствий его внедрения; -

проведение разъяснительно-просветительской работы;

-

реклама новшества;

-

психологическая подготовка людей к правильному восприятию

новшества; -

восприятие новшества как способа разрешения производственных,

экономических проблем организации; -

исключение

"смыслового

перепада"

между

предлагаемым

новшеством и имеющимся состоянием дел; -

исключение психологического противопоставления предлагаемого

новшества сложившемуся порядку вещей в организации; -

обеспечение удобства вводимых инновационных норм.

В российской практике инновационных изменений пока не замечается целенаправленной и успешное использование перцептивно-когнитивных факторов, поэтому полезна будет несколько более подробная характеристика их содержания и инновационного потенциала. Учет особенностей восприятия инновационных изменений разными людьми. "Существует ошибочное мнение, что провозглашение полезности какой-либо новинки автоматически заинтересовывает в ее внедрении людей. Типологически разные люди по-разному, а порой прямо противоположным образом, реагируют на одинаковые воздействия, в том числе и на одну и ту же информацию о нововведении"110. Напомним, что в предыдущей главе нами были выделены и рассмотрены семь возможных типов отношения (в частности, изменениям:

восприятия)


новаторское,


энтузиастское,

к


рациональное,

нейтральное,

скептическое, консервативное, ретроградское. Учет этих типов отношения к инновационным изменениям означает использование индивидуального подхода к соответствующим категориям работников: оказать практическую 110

Жариков, Е.С. Вступающему в должность / Е.С. Жариков – М.: Знание, 1985. – С. 67.

106

помощь новатору, поддержать энтузиаста, прислушаться к трезвой оценке рационалиста, мотивировать нейтрала, переубедить скептика, нейтрализовать консерватора, найти применение ретро-ориентациям ретрограда. Рациональная оценка "плюсов" и "минусов" предлагаемого новшества, возможных последствий его внедрения. В практике инновационных изменений

встречается

нередко

такая

ситуация.

Инноваторы

видят

исключительно достоинства предлагаемого новшества, не замечая некоторых его недостатков и возможных негативных последствий. Противники инновационных изменений, наоборот, "раздувают" его незначительные минусы и отвергают тем самым его несомненные достоинства. Одни упорствуют неправомерно на признании исключительных достоинств, другие - на признании исключительных недостатков. Первые не уступают вторым в признании некоторых недостатков у предлагаемого новшества, вторые не уступают первым в признании его достоинств. И чем больше настаивает первая сторона на несомненных "плюсах", тем более активные поиски всевозможных "минусов" предпринимает вторая сторона. Изначальная рациональность (умеренность) в оценке "плюсов" и "минусов" предлагаемого новшества исключает альтернативность оценок, конфронтацию инновационных позиций сотрудников организации. Она ориентирует на то, чтобы при убеждении другой стороны заранее знать ее возможные сомнения и возражения, учесть ее реакции, предусмотреть различные варианты аргументации. Здесь, как и в шахматной игре, важно предвидеть возможные ходы противника (оппонента) и вероятные ситуации, готовить контрходы с целью обеспечения действенности убеждающего воздействия. Проведение

разъяснительно-просветительской

работы.

Чтобы

не

допустить сопротивления инновационным изменениям со стороны персонала организации или успешно преодолеть его, коль скоро оно уже появилось, достаточно

в

некоторых

случаях

просветительской работы с сотрудниками.

элементарной

разъяснительно-

107

Реклама

новшества.

Реклама

предусматривает

более

сильное,

эмоционально насыщенное воздействие на людей. Не случайно говорят, реклама – двигатель прогресса. Как отметил американский писатель У. Роджерс, "одно рекламное объявление стоит больше, чем сорок передовиц". Вместе с тем заметим, что при рекламе схема "чем больше, тем лучше", не всегда срабатывает. Ведь часто хуже всего слышат именно громкие слова. Кто слишком усердно убеждает, – заметил Н. Шамфор, – тот никого не убедит. Неумеренность вызывает у людей противоположную установку. Психологическая подготовка людей к правильному восприятию новшества. Есть несколько психологических приемов такой подготовки, и их суть в том, что людям нужно заранее разъяснить цель и смысл предстоящих работ. И чем раньше они узнают об этом, тем лучше. Подготовятся психологически, продумают собственные ходы и маневры. В этом – залог успеха. Восприятие новшества как способа разрешения производственных проблем. При восприятии новшества люди делают акцент или на его объективной стороне – новшество как один из возможных способов решения организационной задачи, – или на его субъективной стороне – новшество как лучший почин сотрудника организации. Лучше конечно, если новшество воспринимается в его объективной форме, и само восприятие свободно от субъективных симпатий или антипатий. В этой связи уделим внимание методу

объективированных

предложений,

суть

которого

представим

посредством такой ситуации. Сотрудник НИИ добивается включения интересующей его темы в институтский план научных исследований. Оформил соответствующую заявку, подготовил обоснование, из которого следует, что предлагаемая им тема – наиперспективная, что впервые на нее "вышел" он, что многие недопонимают ее оригинальности, что он готов отстаивать ее в различных инстанциях и т.п. Короче говоря, везде "он", "он", "он", причем "он" – по одну сторону, а "остальные" – по другую. При таком обосновании его заявка

108

наверняка будет отклонена из-за ее оскорбительного подтекста ("один он умный") и вызываемого им духа сопротивления. Но ведь можно дать и другое обоснование: достаточно полно и объективно представить теперешнюю ситуацию и как следствие из нее – необходимость и актуальность разработки предлагаемой темы ("никуда от нее не денешься, сама жизнь вынуждает ею заняться"). В первом случае аргумент – субъективная логика, усиленная (а точнее будет сказать – ослабленная) эмоционально-личностным нажимом, во втором – объективная логика самой жизни. Исключение "смыслового перепада" между предлагаемым новшеством и имеющимся состоянием дел. Напомним, что люди обычно негативно относятся к тому, что значительно расходится с их привычными представлениями, действиями и стилем жизни. Так, обращение "Эй ты, шляпа!" приобрело свое ругательное значение именно "благодаря" комплексу различия, когда этот невинный головной убор воспринимался в свое время как символ буржуазности. Для исключения "смыслового перепада" важно найти "общий язык" с партнерами и более широкой аудиторией. Тот, кто пропагандирует новшества, словно редкая птица, должен обладать взглядом орла, кротостью белого голубя, мудростью совы и неутомимым красноречием попугая, который изо дня в день повторяет хорошие советы. Исключение




новшества сложившемуся порядку вещей в организации. Поясним: суть психологического противопоставления заключается в том, что новшеству приписываются "плюсы", а сложившемуся порядку вещей – "минусы". При таком "раскладе" оценок возникает, естественно, сопротивление персонала организации инновационным изменениям. Избежать такого сопротивления возможно посредством метода исключенного противопоставления. Смысл данного метода: не давать повода для противопоставления инновационных проектов общепринятым ценностям, кумирам. Иначе инноватора не поймут,

109

и он окажется в изоляции. Так, американской компании "ЭППЛ", начавшей производить компьютеры "Макинтош", нелегко было укрепиться на рынке, хотя производимые ею компьютеры были удобнее и дешевле. На рынке доминировали именитые фирмы ИБМ, "Диджитал Экуипмент". Заявить, что ее продукция лучше и дешевле машин указанных выше компаний, было бы дерзостью со стороны никому не известной фирмы и подорвало бы доверие к ней. Какие же рекламные действия предприняли сотрудники "ЭППЛ"? Они заявили, что предлагают не имитацию продукции конкурентов, а нечто совершенно новое – персональный компьютер для обычных людей, а не для специалистов. Обеспечение удобства вводимых инновационных норм. Люди склонны действовать так, как им это удобно. И если установленная норма расходится с соображениями удобства, то они будут пренебрегать ею. Сколько, скажем, везде пресловутых надписей типа "По газонам не ходить", но люди, тем не менее, по ним ходят – и не столько из-за асоциальных наклонностей, сколько из-за удобства. Поэтому умный архитектор принимает решение, где оставить газоны, а где проложить асфальтированные дорожки, с учетом тех тропинок, которые протоптали сами люди. Разумеется, не во всех случаях удается применить правило удобства. Запреты или ограничения, связанные с установлением норм, могут приниматься на первых порах и "в штыки". И "неудобные" нормы должны быть

подкреплены

системой

профилактических,

контрольных

и

коррекционных мер, чтобы постепенно войти в привычку. Давно известно: легче ввести новое, чем отменить старое. Оба эти процесса, понятно, связаны: введение нового предполагает отмену старого. Но люди зачастую сопротивляются новому не из-за того, что оно этого заслуживает, а из-за того, что не желают или не могут сразу расстаться со старым111.

111

Конев, И.В. Инновационная готовность персонала организации: диагностика и пути повышения / И.В. Конев – Белгород, 2001.- С. 144 - 145.

110

Охарактеризовав перцептивно-когнитивные факторы эффективного внедрения инновационных изменений, обратимся к данным эмпирической оценки их значимости (см. таблицу 25 п. в Приложении 3). Оценки



перцептивно-когнитивных

факторов колеблются в диапазоне от 3,7 до 3,3 балла. Максимальная величина оценочного расхождения – 0,4 балла. Наибольшее значение придается факторам "психологическая подготовка коллектива к правильному восприятию новшества" (суммарная оценка – 3,7 балла) и "восприятие новшества как способа разрешения производственных, экономических проблем предприятия" (суммарная оценка – 3,7 балла, максимальное оценочное расхождение – 0,4 балла). Если оценки первого фактора одинаковы, то в оценках второго фактора проявляется заметное различие. Эксперты оценивают его в 3,9 балла, имея в виду, скорее всего, принципиальную важность рассматриваемого фактора, специалисты – 3,5 балла, делая акцент на его реальной значимости для оптимизации инновационных процессов в своих организациях. На

следующей

"ступеньке"


оказывается

фактор

"рациональная оценка "плюсов" и "минусов" предлагаемого новшества, вероятных последствий его внедрения" с суммарной оценкой в 3,6 балла. Все категории опрошенных, кроме руководителей, оценивают его в 3,5 балла, руководители же оценивают его в 3,7 балла, что поднимает на 0,2 балла суммарный оценочный рейтинг рассматриваемого фактора. Суммарная оценка следующего фактора – "обеспечение удобства вводимых инновационных норм" – 3,5 балла. Оценка со стороны экспертов и специалистов данного фактора – 3,6 баллов. Заметно ниже оценки, "выставленные" руководителями, что объясняется одним из двух: или невысокой чувствительностью руководителей к действию данного фактора, или с обеспеченностью удобства введенных инновационных норм. Практически нет разногласий со стороны экспертов и респондентов в оценках


фактора

"исключение


111

противопоставления предлагаемого новшества сложившемуся порядку вещей в организации" (суммарная оценка – 3,4 балла). На 0,1 балла ниже оценены остальные факторы. При этом обращают внимание на себя значительные расхождения в оценках. Так, значимость фактора "учет особенностей инновационных изменений различными людьми" оценена экспертами в 3,6 балла, руководителями же – в 2,8 балла. Величина оценочного расхождения составляет почти целый балл (0,8 балла). Если еще принять во внимание суммарную

оценку,

данную

специалистами-практиками,

то

остается

допустить, что руководители организаций явно недооценивают важность учета особенностей восприятия инновационных изменений различными людьми. Примерно такие же расхождения образуются в оценочных факторах "проведения разъяснительно-просветительской работы". Если опять же принять за основу суммарную оценку специалистов-практиков (3,6 балла), то приходится признать, что рассматриваемый фактор недооценивают не только руководители организаций, но и эксперты. Что касается фактора "реклама инновационных изменений", то близкие оценки даны всеми группами респондентов: экспертами, руководителями и специалистами (от 3,4 до 3,2 балла), В отношении фактора "исключение "смыслового перепада" между предлагаемым новшеством и имеющимся состоянием дел" выделяются экспертные оценки – 3,6 балла. Ценностно-ориентационные

факторы.

Если

перцептивно-

когнитивные факторы отличаются в большей мере ситуационным характером действия, то действие ценностно-ориентационных факторов направлено на формирование

и

закрепление

устойчивых

положительных

установок

персонала организации к инновационным изменениям. Из множества этих факторов нами были выделены: - инициатива "снизу", точнее будет сказать, обеспечение инициативы "снизу";

112

- учет индивидуальных особенностей людей, их ориентаций и интересов; - поддержка со стороны авторитетных членов организации; - апелляция к имеющемуся опыту инновационных изменений, их положительным результатам; - исключение негативных последствий инновационных изменений; - снятие возможной социальной напряженности. "Инициатива

снизу".

Различное

отношение

складывается

к

инновационному проекту в зависимости от того, откуда он исходит: "сверху" или "снизу". Внутренние (собственные) цели важнее внешних (заданных) целей. "Спущенные цели - это плохие цели, потому что эти "чьи-то" цели никому не интересны, каждый заинтересован в своих"112. Учет

индивидуальных


людей,

их

ориентаций

и

интересов. Ведущую роль в этой группе факторов играют интересы. "Если физический мир подчинен закону движения, - писал Гельвеций, - то мир духовный не менее подчинен закону интереса. На земле интерес есть всесильный волшебник, изменяющий в глазах всех существ вид всякого предмета"113. Поддержка

со

стороны

авторитетных

членов


Восприимчивость к инновационных изменений повышается, если они подкрепляются и поддерживаются признанными авторитетами. Апелляция к имеющемуся опыту инновационных изменений, их положительным результатам.

Ничто так тесно не сближает людей, как

близкие переживания, воспоминания. Д. Майерс пишет по этому поводу: "Конструирование

позитивного

прошлого

наполняет

радостью

наши

воспоминания… Люди часто видят прошлое в розовом свете - в их воспоминаниях приятные события даже более приятны, чем это было на самом деле. Студенты колледжа, отправившиеся в поход на велосипедах; пожилые люди, осматривающие достопримечательности Австрии; студенты 112 113

Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг - М.: Экономика, 1990. - С. 38. Гельвеций, К.А. Об уме./ К.А. Гельвеций. - М.: Мысль, 1938. - С. 34.

113

последнего курса во время каникул - все они говорили о том, как хорошо проводят время. Но позже они говорили о нем с еще большим теплом, почти забывая о неприятных или скучных моментах и помня самое прекрасное"114. Развивая эту мысль, воспользуемся также шутливым замечанием П. Теру: "Путешествие полно очарования только в памяти". Исключение негативных последствий инновационных изменений. Важность учета этого фактора связана со многими обстоятельствами. Обратим внимание лишь на одно из них. Многие цели оказываются, по сути, средством достижения других, более отдаленных целей. Если же они не рассматриваются как средство и, следовательно, не учитываются возможные последствия их достижения, то это может само по себе иметь серьезные последствия. Снятие возможной социальной напряженности. Процесс инноваций, тем более активизация этого процесса, связаны, чаще всего, с обострением социальной напряженности в организации. С целью снятия, разрядки этой напряженности, полезно обратиться к правилам, сформулированным в диссертации Т. Круликовского. Это следующее правило: исключение "ложных образов конфликта", исключение альтернативы "победитель побежденный", исключение "потери лица", правило символических жестов и обращение к прошлому опыту115. Сравнительная

оценка


ценностно-ориентационных

факторов представлена в таблице 26 п. (см. Приложение 3). Значимость

ценностно-ориентационных

факторов


внедрения инновационных изменений оценивается по-разному: их суммарная оценка колеблется в диапазоне от 3,7 балла до 3,2 балла. Наибольшее значение придается фактору "учет индивидуальных особенностей людей, их ориентаций и интересов", причем самая высокая оценка (4 балла) дана руководителями, которым чаще всего приходится иметь дело с учетом 114

Майерс, Д. Социальная психология / Д. Майерс. - СПб.: Питер, 1997. - С. 125. Круликовский, Т. Коммуникативные основы конфликтного менеджмента. Дис. … канд. социол. наук / Т. Круликовский - Орел, 2003. - С. 107 - 110. 115

114



людей.

Значительно

ниже

оценки,

"выставленные" специалистами, т.е. той категорией респондентов, чьи индивидуальные особенности приходится и следует учитывать. Видимо, есть определенная закономерность в этих одиночных расхождениях, связанных с различными "порогами" чувствительности у руководителей (у них они более высокие) и специалистов. На второй ступеньке значимости с суммарной оценкой в 3,5 балла находятся сразу три фактора: "поддержка со стороны авторитетных членов организации",

"исключение

негативных

последствий


изменений " и "снятие возможной социальной напряженности". Обратим внимание на значительное расхождение в оценке этих факторов: величина максимального расхождения в первом случае составляет 0,6 балла, во втором – 0,3 и в третьем – 0,5 балла. Эти расхождения свидетельствуют, на наш взгляд, во-первых, о неустоявшейся практике их целенаправленного использования, во-вторых, о различном отношении к ним со стороны отдельных категорий респондентов и экспертов. Руководители придают большее значение фактору "поддержка со стороны авторитетных членов коллектива",

эксперты

– фактору

" снятие

возможной социальной

напряженности". Меньше разногласий в оценке фактора «апелляция к имеющемуся опыту инновационных изменений, их положительным результатам», хотя и здесь руководители придают ему больше важности (3,6 балла), нежели эксперты (3,2 балла). Оценочные разногласия почти исчезают в отношении фактора «инициатива снизу», получившего в суммарном выражении 3,2 балла. Организационные факторы. Эффективное внедрение инновационных изменений требует грамотной организации, которая включает в себя, в частности: - стратегическое планирование; - привлечение к инновациям «любителей»;

115

- развитие опытно-экспериментной базы; - создание временных групп, комплексных, творческих бригад по проектированию и осуществлению инновационных изменений; - создание образцово-показательных подразделений. Стратегическое

планирование.

«Стратегическое

планирование

представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь этих целей».116 Согласно Питеру Лоранжу, задача стратегического планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.117 На рис. 3.2. представлен общий процесс стратегического планирования (по М. Мескону, М. Альберту, Ф. Хедоури).118 Миссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Рис. 3.2. Процесс стратегического планирования. Привлечение к инновационным изменениям «любителей». Есть два типа инноваторов. Для одних инновационная деятельность является профессиональной работой, для других – занятием «для души». Есть, таким образом,

инноваторы-профессионалы

и

инноваторы-любители.

Их

отношения складывались довольно противоречиво. Приоритет отдавался чаще всего инноваторам-профессионалам. За ними признавалось, чуть ли не исключительное

право

заниматься

инновационными

изменениями

и

рассчитывать на государственную поддержку (организационно-правовую, 116

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. – С. 256. Lorange, P. Corporate Planning: An Executive Viewpoint Englewood Cliffs / P. Lorange, - NY, Prentice Hill, 1980. - p.2. 118 Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. – С. 258. 117

116

финансовую,

материально-техническую).

Инноваторы-любители

оказывались чаще всего в роли «изгоев». Их потенциал явно недооценивался, хотя … Приведем чуть ли не хрестоматийный пример. Самоучка Т. Эдисон изобрел более тысячи приборов и вошел в историю как величайший генийизобретатель. И это тот человек, которого после всего лишь трех месяцев официального обучения учитель посчитал умственно отсталым!119 Развитие

опытно-экспериментальной


внедрения


производственно-технической

сфере

базы.

Важным

изменений,


условием

особенно,

является

в

наличие

соответствующей опытно-экспериментальной базы. Кстати сказать, одной из причин удивительной продуктивности Эдисона стала основанная им в начале своей карьеры исследовательская лаборатория, где он нанял себе группу способных помощников. Это был прототип больших исследовательских лабораторий,

которые

промышленных

фирм.

с

тех

пор

Основание

основали Эдисоном

большое

количество

современной,

хорошо

оборудованной исследовательской лаборатории, где множество людей работало как единая команда, стало одним из самых важных его изобретений – хотя он не мог его запатентовать. Создание временных групп, комплексных, творческих бригад по проектированию и осуществлению инновационных изменений. Практически перед

каждым

предприятием

возникает противоречие

между двумя

ориентациями: ориентацией на выполнение текущих планов и получение прибыли и ориентаций на развитие, выпуск новой продукции, расширение рынков сбыта. Как считает И. Ансофф, действенным способом разрешения данного

противоречия

и

защиты

стратегических

проектов

является

разделение фирмы на две. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон 119

Харт, М.Х. Сто великих людей / М.Х. Харт. – М.: Вече, 2002. – С. 206-209.

117

хозяйствования, – под началом управляющего стратегическим развитием. Оба подразделения фирмы подчиняются главной конторе.120 И. Ансофф выделяет и рассматривает два способа группировки подразделений: 1. Сосредоточить под одним руководством всю стратегическую деятельность на развитии, включая НИОКР для данной стратегической зоны хозяйствования. В отличие от этого производственная группа занимается вопросами производства, распределения и маркетинга. Такая система фактически

длительное

время

действовала

в

Советском

Союзе

с

исключительно неудовлетворительными результатами. Причина состоит в том, что стратегическое развитие становится самодовлеющей задачей, не учитывающей потребностей рынка. 2.

Более тонкий подход состоит в том, чтобы оставить за

производственной существующих деятельность

группой

контроль

стратегических группы

зон

над

стратегическим

хозяйствования

стратегического

развития

на

и

развитием

сосредоточить

освоении

новых

направлений деловой активности. Этот подход часто и успешно применялся многими американскими фирмами. Однако в западных фирмах передача разработок стратегической группы в производственную затруднена по двум причинам: традиция неприятия чужого («изобретено не здесь») со стороны производственных руководителей, и боязнь, что производство новой продукции отрицательно скажется

на

краткосрочной

прибыли

и

не

обеспечит

выполнения

поставленных задач. Одним из способов разрешения этого конфликта является введение совместного руководства и ответственности в процесс принятия решений по стратегическому, развитию. Другое решение – потребовать,

чтобы

производственной

группа

группе


«право

первого

развития

отказа»

по

предоставила всем

новым

обещающим предприятиям. Однако если производственная группа выразит 120

Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. – С. 314.

118

отказ,

группа


развития

вправе

организовать

новое

производственное предприятие. Опыт показывает, что страх отказаться от привлекательной возможности давит на производственников, вынуждая их серьезно относиться к каждому новому предприятию. Если отечественный опыт управления инновационными изменениями на макроэкономическом уровне следует признать не совсем удачным, то на микроэкономическом уровне (на уровне отдельных организаций) ему повезло значительно больше. Речь идет, прежде всего, о комплексных, творческих бригадах, целью которых являлось проектирование и внедрение новшеств. Комплексными являлись эти бригады, поскольку в их составе были проектировщики конструкторы, технологи, рабочие и широко были распространены

в

советские

времена.

Организационные

новшества

внедрялись сперва в отдельных организациях или их подразделениях, где им создавались благоприятствующие условия. Осуществлялось их комплексное ресурсное обеспечение. В последующем проводились изучения, обобщение и распространение опыта этих передовых организаций (подразделений) или, как их еще называли, «маяков». Эмпирические данные о сравнительной значимости организационных факторов эффективного внедрения инновационных изменений представлены в таблице 27 п. (Приложение 3). Наиболее важное значение придается, как и предполагалось, развитию опытно-экспериментальной базы (суммарный балл – 3,7, максимальная величина оценочного расхождения – 0,2 балла). Почти столь же высоко оценена

инновационная



планирования

(суммарный балл – 3,6 балла). Третью ступеньку значимости занимает фактор «создание временных групп, комплексных, творческих бригад по проектированию и осуществлению инновационных изменений» с суммарным оценочным

баллом

–

расхождения в 0,1 балл.

3,4

и

максимальной

величиной

оценочного

119

Таким образом, в отношении рассматриваемых факторов эффективного внедрения инновационных изменений, оценки их значимости, данные экспертами, руководителями и специалистами, практически совпадают, чего нельзя сказать об оценках значимости остальных факторов, каждый из которых получил суммарный балл 3,3. Эксперты наиболее критично относятся к созданию образцово- показательных подразделений, но в то же время

приветствуют

привлеченные

к



любителей. Оценочное расхождение в отношении значимости этого фактора достигает 0,7 балла. Наиболее критично оценивают его специалисты (2,9 балла). Социально-психологические

факторы.

Действие

социально-

психологических факторов связано с отношением «группа – индивид», а также с межличностными отношениями сотрудников организации. В процессе эмпирического исследования были выделены следующие факторы: - психологическое обеспечение инновационных изменений согласно правилу «один в поле не воин»; - введение в развитие коллективных традиций, ритуалов; - целенаправленное повышение авторитета участников инновационных изменений; - развитие соревновательных отношений в процессе подготовки и поведения инновационных изменений; - развитие неформальных контактов участников инновационных изменений; - личный пример руководителей организации и его подразделений. Психологическое обеспечение инновационных изменений согласно правилу «один в поле не воин». Человек нередко сдерживает свою активность в коллективе, чтобы не оказаться белой вороной и не испортить привычную, решаются

доброжелательную на

изменение

атмосферу

привычных

личных

отношений,

контактов.

Люди

рассчитывая

на

120

неформальную, эмоциональную поддержку кого-то из сотрудников. В данном случае, как говорится, один в поле не воин121. Введение и развитие коллективных традиций, ритуалов. Традиция – исторически сложившиеся и передаваемые из поколения в поколение формы деятельности и поведения, а также сопутствующие им обычаи, правила, ценности,

представления.

Ритуал

–

выработанный

традицией

или

установленный намеренно порядок совершения каких-либо действий, имеющих символический смысл и лишенных утилитарного значения. Эффективность традиционного поведения связана с тем, что во многих случаях удобнее поступить «как принято», чем каждый раз решать задачи выбирать наиболее целесообразное поведение. Свободное «поисковое» поведение обычно требует значительного психоэмоционального напряжения. Традиционное поведение: -

облегчает

взаимопонимание

членов

общности,

в

которой

распространены традиции; - усиливает единство данной общности, обеспечивает ее устойчивость; - способствует успешной интеграции в данную общность новых членов; -экономит ресурсы человека, отвлекаемые на поиск вариантов целесообразного поведения; -снимает многие личностные и социальные проблемы, которые как раз возникают из-за неопределенности жизненных ситуаций, неоднозначности в опенках и ожиданиях. Целенаправленное повышение авторитета участников инновационных изменений.

Успех


изменений

связан

во

многом

с

авторитетом его участников. Чем выше их авторитет, тем больше доверия к новшеству инновационным изменениям. И, наоборот, низкий авторитет инноватора

вызывает

настороженное,

и

даже

открытое

негативное

отношение к инновационным изменениям. Есть несколько путей повышения 121

Бовина, И.Б. О феномене «группового духа» / И.Б. Бовина // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. – 1998. - № 1. - С. 47-55.

121

авторитета сотрудников организации: 1) неуклонное следование групповым ценностям, их персонифицированное выражение; 2) строгое соблюдение групповых норм; 3) обеспечение условий для очевидных достижений; 4) поощрение инициативы и новаторства. Чем выше авторитет инноватора, тем больше его влияние на сотрудников, окружающих. Развитие соревновательных отношений в процессе подготовки и проведения инновационных изменений. Чтобы не создавалось ложного впечатления

о

соревновательных

отношениях,

их

тождества

с

«соцсоревнованием», отметим, во-первых, то, что организацией трудового состязания специально и активно занимаются в таких преуспевающих фирмах, как «Мацусита дэнки», «Фольксваген», «Вольво»; во-вторых, «если ничто другое не действует, попробуйте это» – именно так назвал Д. Карнеги одну из глав своей знаменитой книги, в которой именно рассказывается о трудовом состязании.122 «Лучший способ добиться, чтобы дело было сделано – это поощрить соперничество. Я имею в виду не низменное, корыстное соперничество, а стремление добиться превосходства».123 Это сказано уже Ч. Швабом – одним из лучших менеджеров Америки. Развитие изменений.

неформальных Характеризуя

контактов

неформальные



отношения


организации и важность их развития применительно к инновационным изменениям, отметим следующее. Во-первых, каждый человек имеет свои представления об организации, какой она должна быть, т.е. идеальной организации, и склонен действовать в духе

этих

представлений.

Общность

представлений

об

идеальной

организации оказывается основанием группировки членов действительной организации. Во-вторых, неформальные отношения затрагивают всю систему организационных связей (служебных, функциональных, информационных, технических). В-третьих, в неформальные отношения включается система 122

Карнеги, Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей… / Д. Карнеги - Екатеринбург: Изд-во «АРД ЛТД», 1999. – С. 176-179. 123 Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей… / Д. Карнеги - Екатеринбург: Изд-во «АРД ЛТД», 1999. – С. 211.

122

межличностных ролей, которая отличается от выполняемых членами организации социальных ролей. В-четвертых, в неформальной организации складывается система властных отношений, вытесняющая подчас официальную власть.124 В-пятых, если в формальных отношениях мы имеем дело с руководством, то в неформальных отношениях – с лидерством, причем роли официального руководителя и лидеров далеко не всегда совпадают в одном и том же лице. Сказанное можно резюмировать так: факт неформальных отношений не должен игнорироваться организаторами инновационных изменений, если они, конечно, стремятся к успеху. Более того, важно предусмотреть меры по целенаправленному формированию неформальной структуры, как это делается,

скажем,

в

японских

фирмах,

выделяющих

внушительные

финансовые средства на так называемые «представительские нужды», иначе говоря, на внеслужебное общение администрации с рядовыми сотрудниками. Личный

пример


Все

люди,

так

или

иначе,

ориентируются на других, и особенно заметно это в их инновационном поведении. Потому личный пример руководителя оказывается здесь мощным фактором,

побуждающим


к

активному

участию

в

нововведениях. Уместно будет напомнить слова Сенеки: самый простой пример убедительнее самой красноречивой проповеди. В таблице 28 п. (см. Приложение 3) представлены данные о сравнительной


социально-психологических

факторов

эффективного внедрения инновационных изменений. Оценка



социально-психологических

факторов эффективного внедрения инновационных изменений колеблется в диапазоне от 3,7 до 3,3 балла. Наиболее значимым фактором признан личный пример руководителя (суммарная оценка – 3,7 балла). Сами руководители оценили его в 4 балла, тогда как эксперты выставили ему всего 3,4 балла. 124

Алашеев, С.Ю. Неформальные отношения в процессе производства: «Взгляд изнутри» С.Ю. Алашеев // Социологические исследования. – 1995. - №2.- С. 12-17.

123

Следующим

по


фактором

является

«целенаправленное

повышение авторитета участников инновационных изменений» с суммарной оценкой в 3,5 балла. Значительны расхождения оценок значимости этого фактора. Руководители оценили его в 3,8 балла, а специалисты – всего в 3,2 балла. Сравнительно ниже показатель «инновационная» значимость у фактора «развитие соревновательных отношений …» – 3,4 балла. Расходятся его оценки со стороны руководителей и экспертов. Первые оценивают рассматриваемый фактор в 3,7 балла, вторые – в 3,2 балла. Значимость остальных факторов оценена в 3,3 балла, причем в отношении

фактора

«психологическое

обеспечения


изменений» согласно правилу «один в поле не воин» оценочные расхождения несущественны (0,1 балл), в отношении других факторов эти расхождения привлекают внимание. Эксперты оценивают сравнительно низко значимость фактора «введение и развитие коллективных традиций, ритуалов» (3,1 балла), специалисты, как это не парадоксально, – значимость фактора «развитие неформальных контактов участников инновационных изменений» (3,1 балла.). Деятельностные факторы. Данная группа факторов связана с непосредственным осуществлением инновационной деятельности: - осуществление комплексного подхода к инновационным изменениям; -


непрерывности,

повседневности


деятельности; - привлечение всех работников коллектива к участию в инновационных изменений.; -

помощь

консультантов

по


инновационными

изменениями; - учет мнения экспертов; - разработку альтернативных инновационных проектов; - разработку инновационных проектов на конкурентной основе;

124

- проведение инновационных игр; - проведение групповых тренингов; - проведение инновационных экспериментов. Осуществление комплексного подхода к инновационным изменениям. В инновационном процессе, как ни в одном другом, важно учесть все его составляющие, вплоть до последней мелочи. Комплексный подход к инновациям состоит, в частности, в их комплексном проведении, начиная от разработки новшества и заканчивая его сдачей «под ключ» заказчику. Обеспечение деятельности.

Как

непрерывности, справедливо


утверждает

Е.С.

инновационной Жариков,

важно

организовать внедрение таким образом, чтобы процесс инновационных изменений не прекращался, был не разовой компанией, а каждодневной работой. Практически это означает, что начало внедрения законченной разработки должно совпадать с началом разработки другой новинки, результаты которой либо усилят возможности первой, либо придут им на смену.

В

таких

условиях

будет

складываться,

и

поддерживаться

благоприятный для инноваций психологический климат.125 Привлечение всех работников коллектива к участию в инновационных изменениях.

Руководители и штабной персонал организаций имеют

тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, нужно стремиться привлечь

трудящихся

к

принятию

решений

в

отношении

этих

инновационных изменений. Но, следует заметить, не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти

125

Жариков, Е.С. Вступающему в должность / Е.С. Жариков – М.: Знание, 1985. – С. 81-82.

125

между

различными

уровнями

организации:

разделение

полномочий,

односторонние действия, делегирование полномочий (см. рис. 3.3.).126 Разделение полномочий (баланс между высшим руководством и подчиненными) Одностороннее действие

Делегирование полномочий

(полное сохранение

(полное делегирование

полномочий высшим руководством)

полномочий более низким уровням)

Рис. 3.3. Распределение полномочий для управления переменами. Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме127. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления и у подчиненных может отсутствовать

126

Greiner, L.E. Patterns of Organization Change / L.E. Greiner // Harvard Business Review. Spring, 1967. – рр.51-58. 127 Greiner, L.E. Organizational Change and Development / L.E. Greiner. - Homewood, 1970. - p. 222 – 224.

126

необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. Помощь консультантов по управлению инновационными изменениями. Немаловажную роль в процессе инноваций могут сыграть консультации по организационным изменениям и организационному развитию.128 Эффективность

консультирования

определяется

во

многом

профессионализмом и личностными качествами консультанта. От них зависит и выбор стиля консультирования - ориентированного на клиента, поддерживающего, интерпретирующего, зондирующего и оценивающего.129 Ориентированный

на

клиента

стиль

направлен

на

развитие

мотивационной сферы личности и стимулирование организаторских способностей: чувство ответственности, инициативности, способности к структуризации.

В

таких

случаях

задача

взаимодействия

между

консультантом и клиентом состоит скорее не в поиске оптимальных конкретных решений проблемы, а в развитии личностных особенностей, необходимых для реализации ранее намеченных действий. Поддерживающий стиль эффективен в ситуации, когда консультант работает с эмоциональной сферой клиента. Поддержка необходима на начальных этапах собеседования, слабо структурированных задач, а также в ситуациях, когда реальные изменения затруднены в силу объективных факторов или при стрессе или болезни клиента. Интерпретирующий стиль отражает понимание того факта, что консультант не всегда хорошо понимает, что чувствует клиент, и не разделяет его жизненный опыт. Сущность этого стиля заключается в том, что консультант возвращает свои интерпретации клиенту для оценки. Зондирующий стиль делает консультирование похожим на любое интервью с целью установления фактов. Он используется при комплексном подходе к проблемам, когда консультант пытается выяснить, что на самом 128

Макхем, К. Управленческий консалтинг / К. Макхем. – М.: Дело и Сервис, 1999. – С. 10. Базарова, Л.А. Социально-технологические и ситуационные переменные управленческого консультирования: Автореф. дис. ... канд. социол. наук / Л.А. Базарова. – Белгород, 2002. – С. 19-31. 129

127

деле

происходит

в


Такое

консультирование

может

использоваться как метод коррекции и диагностики, давая материал для анализа глубинных проблем, проходящих в организации. Оценивающий стиль, характеризующийся предложением клиенту готового совета, эффективен в условиях дефицита времени. Другой ситуацией, благоприятной для использования оценивающего стиля, является конструктивный подход клиента к взаимодействию с консультантом. Учет мнения экспертов. Данный фактор эффективного внедрения инноваций

близок

компетентной

предыдущему

оценке

и

заключается


новшества

в

разносторонней

(инноваций),

его

эффективности и вероятных последствий130. Разработка альтернативных инновационных проектов. Речь идет о Разработке проектов применительно к меняющимся ситуациям. При этом предполагается, что для одних ситуаций может быть более приемлем один проект, для других ситуаций – второй и т.д. Разработка инновационных проектов на конкурсной основе. В отличие от предыдущего случая, проекты разрабатываются для одной и той же группы ситуаций, но на конкурсной основе. Проведение инновационных игр. Инновационная игра основана на моделировании реального процесса и условий инновационных изменений, «проигрывании» соответствующих ролей и позиций, вероятных ситуаций и разработки на этой основе оптимальной стратегии внедрения новшеств. В ходе инновационной игры строится концепция развития организации, которая находит отражение в проекте преобразований. Эффективность применения


игры

объясняется

четырьмя

главными

факторами: а) эффектом форума, т.е. особой многосторонней и неранговой представительностью участников, не совпадающей с принятыми принципами формирования состава участников совещаний; 130

Чернов, В. Имитационное моделирование и экспертные системы в инновационной деятельности / В. Чернов // Инновации. – 2000. - № 1/2. – С. 78-87.

128

б) эффектом резиденциальности, т.е. объединением участников общим, относительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом), где жилые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом. Это мобилизует временные резервы игры, продлевает ее за рамки рабочего дня, дает возможность внеигрового общения; в) эффектом обмена, т.е. демонстрацией и осознанием участниками позиций, целей и мотивов друг друга; г) эффектом игротехники, т.е. активизирующим и направляющим воздействием методического аппарата организаторов групповой работы и руководителя игры.131 Проведение групповых тренингов. Цель групповых тренингов – содействие взаимопониманию участников инновационного процесса. Он предусматривает примерно 10-11 сеансов по 3-4 часа каждый для группы численностью 8-12 человек. Единственное содержание их совместной деятельности на этих сеансах – коллективное общение. Главный принцип такого общения – «здесь и теперь». Он включает в себя несколько правил: говорить только о том, что происходит в данной группе и в конкретный момент, не допускать никаких оценок друг друга, а также безличных форм суждений («известно», «говорят» и пр.); каждый может спросить любого о его восприятии ситуации или себя, и ответ должен быть дан и т.д.132 Проведение


экспериментов.

Проведение

таких

экспериментов было широко распространено в советское время. Так, эксперимент по внедрению бригадной формы труда на машиностроительных предприятиях был успешно проведен на Калужском турбинном заводе. В последующем «Калужский вариант» стал активно распространяться на других

131

предприятиях.133

Эксперименты

по

внедрению

новых

форм

См.: Дудченко, В.С. Инновационные игры. Практика, методология и теория. – Таллин: Варгус, 1989; Дудченко, В.С. Дудченко В.С. Основы инновационной технологии / В.С. Дудченко. – М.: ИСРАН, 1996. 132 Пригожин, А.Н. Нововведения: стимулы и препятствия / А.Н. Пригожин. – М.: Политиздат, 1989. – С. 208-209. 133 См.:Левиков, А. Калужский вариант. / А. Левиков – М.: Политиздат, 1983.

129

организации труда проводились в Новополоцком ПО «Полимир», новых форм оплаты труда – на Волжском автозаводе и т.д. Проведение инновационных экспериментов позволило осуществить апробацию новшеств, более точно оценить его достоинства, сделать выводы по его дальнейшему совершенствованию. В

таблице


29п.

(см.


Приложение

3)

деятельностных

представлены

факторов

оценки


внедрения инновационных изменений. Обратим внимание, прежде всего на незначительное расхождение в оценках значимости отдельных деятельностных факторов – в интервале от 3,7 до 2,9 балла. Наиболее высокую суммарную оценку – 3,7 балла – получил фактор

«обеспечение

непрерывности,



деятельности», Сравнительно выше оценивают его значимость эксперты (3,9 балла), несколько ниже руководители (3,7 баллов) и специалисты (3,6 балла). На следующей ступеньке по значимости находится фактор «учет мнения экспертов» с суммарной оценкой в 3,6 балла. Расхождения в оценках незначительна: максимальная величина оценочного расхождения составляет 0,3 балла. Наибольшее значение придают ему эксперты, сравнительно меньше – специалисты. В

3,5

балла

оценена

«инновационная»


факторов

«осуществление комплексного подхода к инновационным изменениям» и «привлечение всех работников коллектива к участию в управлении». Обращают на себя внимание расхождения в оценках, данных экспертами и руководителями.

Первый

из

рассматриваемых

факторов

явно

недооценивается руководителями (3,3 балла), второй – экспертами (3,3 балла). Расхождения в оценках проявляются также в отношении фактора «помощь консультантов по управлению инновационными изменениями» (суммарная оценка – 3,4 балла). Эксперты, на наш взгляд, недооценили значимость этого фактора, «выставив» ему 3 балла.

130

Значительны

оценочные

расхождения

в

отношении

фактора

«проведение групповых тренингов», получившего в суммарном выражении 3,3 балла. Можно довериться здесь оценке, выставленной руководителями. В 3,2 балла оценена значимость факторов «проведение инновационных экспериментов» и «разработка инновационных проектов на конкурентной основе». Если в отношении первого из этих факторов оценочные расхождения незначительны (0,2 балла), то в отношении второго фактора они представляются достаточно значимыми. Наибольший

«разброс»

оценок

обнаруживается

в

отношении

значимости фактора «разработка альтернативных инновационных проектов». Эксперты и специалисты оценивают его в 3,3 балла, руководители же – всего в 2,3 балла. Сравнительно меньше оценочное расхождение в отношении значимости фактора «проведение инновационных игр», то это не «спасло» его от последнего места в рейтинге значимости: он получил в суммарном выражении 2,9 балла. Завершая анализ способов преодоления сопротивления организационным изменениям, выделим и отметим следующее. В диссертации предложен и реализован дифференцированный подход к преодолению




с

учетом

выделенных и описанных групп барьеров инновационных изменений. С учетом

мнений

респондентов,

способы



ранжируются по мере убывания их сравнительной значимости следующим образом: ресурсные, информационные, мотивационные, технологические, этические,

перцептивно-когнитивные,


организационные, социально-психологические, деятельностные. В каждой группе

были

выделены

отдельные

способы

(факторы)


сопротивления персонала организацииинновационным изменениям – всего их оказалось 51. Комплексная оценка сравнительной значимости этих факторов по 5-балльной шкале колеблется в диапазоне от 4 до 2,9 балла. Наибольшее значение придается следующим факторам, оцененным в 3,8 – 4

131

балла: информирование коллектива о существе инновационных проблем; материальное поощрение участников инновационных изменений; выделение дополнительных ресурсов (материально-технических и финансовых) на проектирование и осуществление инновационных изменений; повышение квалификации

персонала;



продвижению

инноваторов; финансовое содействие инновационному риску; правильная оценка



правильное распределение ресурсов.

инновационного

изменения;

132

Заключение В диссертационной работе обоснованы теоретические основы анализа проблем




изменениям;

исследованы

персонала


причины


персонала инновационным изменениям; определены способы преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Основные результаты и выводы диссертации состоят в следующем. 1. Сопротивлением инновационным изменениям являются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновационным изменениям характеризуется: а) формой проявления, которая может быть стихийной и запланированной; б) степенью и масштабом распространения; в) зависимостью от скорости изменения – если инновации осуществляются постепенно, то они затрагивают, как правило, только одну часть организации, в этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает; г) наличием позитивных и негативных функций. Анализ сопротивления персонала организации инновационным изменениям позволил выделить конструктивные (оценочно-диагностическая, коррекционная, селективная, адаптивно - стимулирующая, развивающая, коммуникативно – связующая, функция социальной интеграции, мотивационная, самоутверждения и эмоциональной разрядки) и деструктивные функции (сдерживание и блокирование ресурсов,


снижения

психологического нарушение

уровня

климата,

процессов,

неоправданный

сотрудничества, нарастание


связей,

ухудшение


перерасход морально

–

враждебности,

нарушение

инфраструктуры

2. По мере убывания отрицательной значимости

выделяются три

организации, разрушение организации).

основные

группы

причин


персонала


инновационным изменениям. Первая группа включает в себя причины, в

133

значительной степени, влияющие на создание препятствий инновационным изменениям. Наиболее значимые из них: неполнота и односторонность информации об инновационных изменениях; неточность, искаженность информации об инновационных изменениях; незаинтересованность людей; нарушение обязательств, обещаний со стороны участников инновационного процесса; отсутствие необходимого профессионального опыта. Вторая группа

–

причины,

умеренно

влияющие

на

создание

препятствий

инновационным изменениям. Наиболее существенные среди них: недоверие из-за неопределенности инновационной ситуации; недоверие к инициаторам, организаторам


изменений;


мотивов

к

достижениям, успехам; моральная неразборчивость, «нечистоплотность» инноваторов и организаторов инновационных изменений; «нажим сверху». Третья группа – причины, в незначительной степени, влияющие на создание препятствий инновационным изменениям. Наиболее значимые из них: недоверие к инновационным изменениям из-за общего пессимистического и скептического настроя; нежелание рисковать; неуверенность в себе и собственных силах; опасения сотрудников из-за возможного снижения личного статуса; «черная» зависть к инноваторам. 3. На основе применения метода балльной оценки и расчета критерия значимости в диссертации выделена группа наиболее перспективных направлений деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям: ресурсное направление, которое включает в себя, выделение дополнительных ресурсов на проектирование и осуществление инновационному информационное

инновационных риску,

изменений,

повышение


финансовое

квалификации

предполагающее

содействие персонала; обеспечение

информирование персонала о существе инновационных проблем и решений, предварительное информирование о возможных трудностях и проблемах инновационных

изменений;

мотивационное


предусматривающее обеспечение материального и морального поощрения

134



изменений,



продвижению инноваторов, повышению их профессионально-трудового и личного статуса; технологическое направление, требующее разработки инновационных проектов на альтернативной и комплексной основах; обеспечения




проблемы,

оптимального распределение ресурсов и адекватной оценки инновационных изменений;



игр,

групповых

тренингов,

инновационных экспериментов; этическое направление, ориентирующее на повышение организационной и конвенциональной культуры участников инновационных изменений; применение различных санкций в отношении нарушителей организационных и конвенциональных норм. 4.Дифференцированный анализ поведенческих рефлексий персонала организации проведен на основе следующей их типологизации: новатор, энтузиаст, рационалист, нейтрал, скептик, консерватор, ретроград. По каждому из этих типов поведения составлен перечень из 2-5 сужденийиндикаторов. Данные опроса свидетельствуют о том, что в поведенческих рефлексиях


преобладают



в

рационалистское,

составляющие

третью

два

типа

организациях: часть

от

отношения новаторское

всего

к и

количества

респондентов. На третьем месте энтузиастское отношение у руководителей (19%) и скептическое (14,5%) у специалистов; на четвертом у руководителей скептическое (13,1%), а у специалистов наоборот энтузиастское (13,1%). Сравнительно меньше проявлений ретроградства (соответственно 8,9% и 7,7%) и еще меньше – консервативной и нейтрально-безразличной позиций. Типы отношения сотрудников организаций к инновационным изменениям связаны с их а) возрастом, б) должностным положением. Результаты исследования показывают, что все

выделенные типы отношения к

инновационным изменениям в организации появляются, как правило, в двух формах: умеренной и радикальной.

135

5.Решающую роль в инициировании и проведении инновационных изменений играют руководители, выполняющие в этом процессе три основные

функции:

творческое

видение,

коммуникативная

харизма,

стимулирующее обучение. Как показывают данные эмпирического анализа, подавляющее




занимаются

инновационной деятельностью эпизодически (42,9%) или периодически (39%). Систематически занимается этим каждый десятый из опрошенных руководителей. Только 8,2% опрошенных заявили, что им не приходится заниматься инновационной деятельностью. Руководители склонны больше к умеренной оценке результатов своей инновационной деятельности (59,2%). Невысок уровень их удовлетворенности этой деятельностью (12,4%). Основные

причины

невысокой

удовлетворенности

недостаточная

–

эффективность инновационной деятельности, бессистемность некоторых инновационных изменений, большая временная отдаленность результатов этой деятельности. 6.При



изменений

в

организациях

руководители сталкиваются с определенными трудностями, чаще всего с ресурсной необеспеченностью инновационных изменений (29,5%), их научно-методической

необеспеченностью

(17,2%),

технологической

необеспеченностью (11,1%) и давлением «сверху» (11%). Руководители организаций сталкиваются при проведении инновационных изменений с сопротивлением персонала, которое проявляется сравнительно чаще в неявной (28,4%), нежели в явной форме (2,1%). Это сопротивление исходит чаще всего от подчиненных сотрудников (27%), а также от вышестоящего руководства (20,7%) и руководителей равного ранга (20,7%). 7.Подавляющее большинство руководителей (76,5%) предпринимает определенные действия по преодолению сопротивления инновационным изменениям, используя при этом различные стратегии: профилактическую, коррекционную, а также стратегии противодействия и «обхода». Наибольшее распространение

имеет стратегия

«обхода» барьеров инновационных

136

изменений.

У

этой

стратегии

оказался

и

более

высокий

рейтинг

эффективности (31,9%). На втором месте по этому рейтингу – стратегия противодействия (23%). Результаты исследования также свидетельствуют о недостаточной отрефлексированности стратегий преодоления сопротивления персонала



бессистемном

осуществлении

соответствующих действий. 8.С

учетом


уменьшения

изменений

в

негативной организации

значимости они

барьеров

ранжируются

так:

информационные, мотивационные, этические, технологические, ресурсные, организационные, перцептивно-когнитивные, деятельностные, социальнопсихологические, ценностно-ориентационные. 9.В ходе исследования дана комплексная оценка сравнительной значимости 50 ведущих причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям, которая колеблется в диапазоне оценочных значений от 3,6 балла до 2,4 баллов (при максимальном значении, равном 5 баллам). Баллы рассчитывались путём суммирования оценок по каждой группе причин

в ходе исследования, а затем методом усреднения

полученных данных. Ранжируя причины сопротивления по мере убывания их отрицательной значимости, мы выделили три основных группы причин, влияющих в определенной степени на создания препятствий инновационным изменениям: Первая группа включает в себя причины, в значительной степени влияющие на создание препятствий инновационным изменениям, диапазон оценочных значений колеблется от 3,4 баллов до 3,6 баллов. Вторая группа включает в себя причины, умеренно влияющие на создание препятствий инновационным изменениям, диапазон оценочных значений колеблется от 3,1 баллов до 3,3 балла. Третья группа включает в себя причины, в незначительной степени влияющие на создание препятствий инновационным изменениям, диапазон оценочных значений колеблется от 2,4 баллов до 3,0 баллов.

137

10.В диссертации предложен и реализован дифференцированный подход к преодолению сопротивления инновационным изменениям с учетом выделенных и описанных групп барьеров инновационных изменений. С учетом

мнений

респондентов,

способы



ранжируются по мере убывания их сравнительной значимости следующим образом: ресурсные, информационные, мотивационные, технологические, этические,

перцептивно-когнитивные,


организационные, социально-психологические, деятельностные. В каждой группе были выделены отдельные способы преодоления сопротивления персонала организацииинновационным изменениям – всего их оказалось 51. Комплексная оценка сравнительной значимости этих факторов по 5-балльной шкале колеблется в диапазоне от 4 до 2,9 балла. Наибольшее значение придается

следующим


факторам,

коллектива

о

оцененным существе

в

3,8

4

–


балла:

проблем;

материальное поощрение участников инновационных изменений; выделение дополнительных ресурсов (материально-технических и финансовых) на проектирование и осуществление инновационных изменений; повышение квалификации

персонала;



продвижению

инноваторов; финансовое содействие инновационному риску; правильная оценка



инновационного

изменения;

правильное распределение ресурсов. 11.С целью успешного преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям обоснованы практические рекомендации для руководителей организаций по следующим направлениям: 1) по информационному направлению - обеспечение информирования персонала о существе инновационных проблем и решений, предварительное информирование о возможных трудностях и проблемах инновационных изменений; 2) по перцептивно-когнитивному направлению - учет индивидуальных особенностей

восприятия


изменений;


138

рациональной оценки «плюсов» и «минусов» предлагаемого инновационного изменения и вероятных последствий его внедрения, психологическая подготовка

персонала

к

правильному

восприятию


изменений; восприятие инновационного изменения как способа разрешения проблем организации; удобство вводимых инновационных норм; исключение «смыслового перепада» между предлагаемым инновационным изменением и сложившимся состоянием дел, а также психологическое противопоставление предлагаемого инновационного изменения сложившемуся порядку вещей в организации; 3)

по

ценностно-ориентационному


ориентаций

и

интересов

направлению сотрудников

–

учет

организации;

обеспечение инициативы «снизу», поддержка со стороны авторитетных членов организации; апелляция к имеющемуся опыту инновационных изменений, их положительным результатам; 4) по мотивационному направлению – обеспечение материального и морального поощрения участникам инновационных изменений, содействие служебному продвижению инноваторов, повышению их профессиональнотрудового и личного статуса; 5)

по

социально-психологическому

направлению

–

развитие

коллективных традиций, ритуалов; обеспечение групповой поддержки участникам инновационных изменений; целенаправленное повышение их авторитета; содействие развитию неформальных контактов участников инновационных изменений, состязательных отношений в процессе их подготовки и осуществления; апелляция к личному примеру руководителей организации и ее подразделений; 6)

по

этическому

направлению

–


повышению

организационной и конвенциональной культуры участников инновационных изменений; применение различных санкций в отношении нарушителей организационных и конвенциональных норм;

139

7) по ресурсному направлению - выделение дополнительных ресурсов на проектирование и осуществление инновационных изменений; финансовое содействие

инновационному

риску;

организационные

повышения

квалификации персонала; 8) по деятельностному направлению – осуществление комплексного подхода

к




непрерывности

инновационной деятельности, привлечение всех сотрудников организации к участию в инновационных изменениях; учёт мнения экспертов и обращение, при

необходимости,

к

помощи

консультантов

по


инновационными изменениями; 9) по технологическому направлению – разработка инновационных проектов

на

альтернативной



и

комплексной


основах;

проблемы,

обеспечение правильного

распределения ресурсов и правильной оценки инновационных изменений; проведение инновационных игр, групповых тренингов, инновационных экспериментов; 10) по организационному направлению – развитие в организациях стратегического планирования и опытно-экспериментальной базы; создание временных

рабочих

групп,

коллективных

творческих

бригад

по

проектированию и осуществлению инновационных изменений; привлечение к инновационным изменениям «любителей». В

диссертации


сделаны

феномена

только

первые


шаги

в

персонала

направлении организации

инновационным изменениям, его причин и способов успешного преодоления. В последующем предстоят, на наш взгляд, более точное определение барьеров инновационной деятельности, устранение дублирования в их формулировке. Это же относится к анализу способов преодоления «инновационного»

противодействия.

Предпринятый

в

диссертации

дифференцированный подход к их анализу полезно будет дополнить синтетическим

подходом.

В

совершенствовании

нуждается

также

140

инструментарий эмпирического измерения типов отношения людей к инновационным


уровня

их


культуры.

Становится все более очевидной необходимость комплексного изучения инновационной культуры, условий и способов ее формирования, повышения. Инновационная деятельность организаций, отдельных людей нуждается в эффективной государственной поддержке. Эта актуальная тема еще ждет своих исследователей.

141

Библиографический список

1.Официальные документы и материалы 1. Федеральный закон РФ «О науке и государственной научно-технической политике» от 23.08.1996 № 127-ФЗ // Консультант Плюс: Белгородский выпуск [электронный ресурс] - 14с. 2. Федеральный

закон

РФ

«Об



и

государственной инновационной политике» // Инновации. – 1998. - № 2-3. - С. 32-38. 3. Указ Президента Российской Федерации № 863 от 22.07.1998 г. «О государственной политике по вовлечению в хозяйственный оборот результатов

научно-технической


и

объектов

интеллектуальной собственности в сфере науки и технологий» // Консультант Плюс: Белгородский выпуск [электронный ресурс] - 1с. 4. Указ Президента Российской Федерации № 426 от 27.04.1992 г. «О неотложных мерах по сохранению научно-технического потенциала Российской Федерации» // Консультант Плюс: Белгородский выпуск [электронный ресурс] - 2с. 5. О комплексе мер по развитию и государственной поддержке малых предприятий в сфере материального производства и содействию их инновационной деятельности: Постановление Правительства РФ от 31 декабря 1999 г. № 1460 // Консультант Плюс: Белгородский выпуск [электронный ресурс] - 1с. 6. О создании условий для привлечения инвестиций в инновационную сферу: Постановление Правительства РФ от 31.03.1998 № 374 // Консультант Плюс: Белгородский выпуск [электронный ресурс] - 2с.

2. Монографии, учебные пособия, статьи 7. Аверьянов, А.Н. Системное познание мира / А.Н. Аверьянов. – М.: Политиздат, 1985. – 205с.

142

8. Акофф, Р. Искусство решения проблем. / Р. Акофф. – М.: Мир. – 1982. – 219 с. 9. Алашеев, С.Ю. Неформальные отношения в процессе производства: «Взгляд изнутри» С.Ю.

Алашеев // Социологические исследования. –

1995. - №2.- С.12-17. 10. Алексеев, А. Лизинг в России: пророка нет в отечестве своем?

/ А.

Алексеев // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 2. - С. 6671. 11. Анри, Жан-Поль. От идеи до рынка: семь ступеней к инновациям на МСП / Жан-Поль Анри //Инновации. – 2000. - № 3/4. - С. 88-92. 12. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. - 431 с. 13. Афанасьев, В.Г. Общество: системность познания, управление

/

В.Г. Афанасьев - М.: Политиздат, 1987. - 401 с. 14. Багдсарьян, Н.Г. Инновации в ценностных ориентациях студентов / Н.Г. Багдсарьян,

Л.В.

Кансузян,

А.А.

Немцов,

//

Социологические

исследования. - 1995. - № 4.- С.126-127. 15. Барсукова, С.Ю.Солидарность участников неформальной экономики. На примере стратегий мигрантов и предпринимателей / С.Ю. Барсукова //Социологические исследования. – 2002. - №4. С.3-12. 16. Бестужев-Лада, И.В. «Алгоритм» социального нововведения

/

И.В. Бестужев-Лада //Социологические исследования. - 1991. - № 9. – С.7889. 17. Бовина, И.Б. О феномене «группового духа» / И.Б Бовина // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. – 1998. - № 1.

- С.

47-55. 18. Вишнев, К.Е. О проблеме преодоления инновационного застоя в Российской экономике / К.Е. Вишнев, В.В. Коваленко //Инновации. - 2001. – № 4/5. – С. 48-51. 19. Власова, Н.М. Как нейтрализовать сопротивление / Н.М. Власова

143

//Управление персоналом. – 1998. - №9. - С.100-103. 20. Воробьев, Г.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала/ Г.Г. Воробьев // Социологические исследования. - 1996. - № 11.

- С.

109-116. 21. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок , Д. Френсис. - М.: Дело, 1991. - С. 91 - 96. 22. Выборнова, В.В. Инновационные методики в преподавании социологии / В.В. Выборнова, А.В. Варбузов, Л.А. Орлова. // Социологические исследования. – 2001. - № 3 С.123-126. 23. Гельвеций, К. А. Об уме. / К. А Гельвеций. - М.: Мысль, 1938. - С. 34. 24. Герасимов, В.Н. Образование, знания, инновации / В.Н. Герасимов // Человек и труд. – 2002. - №6. – С.21-27. 25. Герчиков,

В.И.

Восприятие

западных

управленческих

инноваций

российским бизнесом / В.И. Герчиков //ЭКО. – 1999. - № 10. - С. 151-160. 26. Глазьев, С.Ю. Переход к инновационной экономике – условие будущего развития России / С.Ю. Глазьев //Инновации. – 2000. - № 3/4.

- С.46-

52. 27. Горяинов, В.Н. Групповая солидарность и ценностные ориентации / В.Н. Горяинов //Социологические исследования. - 1997. - № 3.

- С. 60-

68. 28. Гохберг, Л.М. Подготовка управленческих кадров в сфере инновационного менеджмента/ Л.М. Гохберг, Н.В.Ковалева //Человек и труд. – 2001. - № 5. - С. 75-77. 29. Гуняр, Ф.Ж. Преобразование организации / Ф.Ж. Гуняр, Дж.Н. Келли – М.: Дело, 2000. – 376 с. 30. Данакин, Н.С. Теоретические и методические основы проектирования технологий управления / Н.С. Данакин. – Белгород: Центр социальных технологий, 1996. – 307с. 31. Данакин, Н.С. Технологии постановки управленческих целей

/

Н.С.Данакин, С.А. Шеденков. - Белгород: Центр социальных технологий,

144

1997. - С. 7 - 12. 32. Дружинин, Е. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации / Е. Дружинин, Н. Кортьева //Управление персоналом. -–2000. - № 1. С. 48-53. 33. Дудченко, В.С. Инновационные игры. Практика, методология и теория / В.С. Дудченко. – Таллин: Варгус, 1989. 34. Дудченко, В.С. Основы инновационной технологии / В.С. Дудченко. – М.: ИСРАН, 1996. 35. Дятченко, Л.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами / Л.Я. Дятченко. - М.-Белгород: Центр социальных технологий, 1993. – 443 с. 36. Ефимов, И. Внутрифирменные инновации: управление, сертификация, система качества / И. Ефимов, А. Попов, В. Попова, З. Федорова // Инновации. – 2000. - № 1/2. - С. 52-55. 37. Жариков, Е. С. Вступающему в должность / Е.С. Жариков – М.: Знание, 1985. – 127 с. 38. Житенко, Е.Д. Как стимулировать инновационную деятельность?

/

Е.Д. Житенко // ЭКО – 2002. - № 3. – С. 47-62. 39. Зарубина, Н.Н. Модернизация и хозяйственная культура (концепция М.Вебера

и

современные

теории

развития)

/

Н.Н.

Зарубина

//Социологические исследования. - 1997. - № 4. - С. 46-55. 40. Зарубина, Н.Н. Социокультурные основы хозяйственной деятельности / Н.Н. Зарубина //Социологические исследования. - 1994. - № 8-9.

- С.

52-60. 41. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг - М.: Экономика, 1990. – 336 с. 42. Исаев, И.Ф. Колледж как инновационное образовательное учреждение: социокультурный аспект. Монография / И.Ф. Исаев – Белгород: БелГУ, 1997. - 143с. 43. Кабалина, В.Н. Изменение функций и статуса линейных руководителей /

145

В.Н. Кабалина, М.С. Литвак // Социологические исследования, 1998. - №5. – С. 34-43. 44. Калашников, В.Н. От управления функционально-ориентированного к процессному / В.Н. Калашников, О.Л. Плешаков, С.Г. Пудовкина // ЭКО. 2002. - №5. –С. 100-117. 45. Карнеги, Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей

/ Д.

Карнеги - Екатеринбург: Изд-во «АРД ЛТД», 1999. – С. 176-179. 46. Карпова, Ю.А. Введение в социологию инноватики. / Ю.А. Карпова – СПб: Питер, 2004. – С. 48. 47. Келле, В.Ж. Инновационные системы. Типология и эффективность / В.Ж. Келле // Свободная мысль. -–1997. - № 7. - С. 70-82. 48. Кирдеев, А.С. Оценка конвенционально-договорной культуры деловых и личных взаимоотношений / А.С. Кирдеев // Теоретическая и прикладная социальная технология. Сб. науч. статей. Вып. 1. - Белгород: Изд. центр "Логия", 2003. - С. 75. 49. Комаров, Е.И. Методика подготовки и проведения инновационного тренинга / Е.И. Комаров //Управление персоналом. – 1997. - №2.

– С.

34-37. 50. Комаров, Е.И. Управление изменениями / Е.И. Комаров //Управление персоналом. – 1997. - С.18-23. 51. Конев,

И.В.

Инновационная

готовность

персонала

организации:

диагностика и пути повышения / И.В. Конев – Белгород, 2001. – 187 с. 52. Косалс, Л.Я. Социальный механизм инновационных процессов /

Л.Я.

Косалс // Экон. наука соврем. России. - 2000. №3/4. - С. 85-96. 53. Котельников, Г.А. Синергетическая модель технологизации управления научно-информационным пространством в сфере образования / Г.А. Котельников - Белгород: БелГТАСМ. - 2000. – С. 7-10. 54. Котляревский, Ю.Л. Игротехническая культура: эффект шагреневой кожи / Ю.Л. Котляревский // Социологические исследования. – 1993. - №7. – С. 95-102.

146

55. Круликовский, Т. Коммуникативные основы конфликтного менеджмента. Дис. … канд. социол. наук / Т. Круликовский - Орел, 2003.

- С. 107 -

110. 56. Кузьмина, Н.А. Кадровый менеджмент в ОАО НК «ЮКОС» / Н. Кузьмина // Человек и труд. – 2003. - № 4. – С. 82-85. 57. Курылев, А.Ю. Трудовая этика современных российских реиммигрантов: ценности

труда

и

навыки

самоорганизации

/

А.Ю.

Курылев

//Общественные науки и современность. – 1998. - № 5. - С. - 137-146. 58. Лазарева, И.И. Образовательные процессы в регионе как объект социального управления / И.И. Лазарева // Качество жизни населения: показатели и пути повышения. – Белгород: Белгородское областное изд-во, 2004. – Вып. 1. – С. 90-99. 59. Лазарева, И.И. Тенденции эволюции профессионального образования в современной России / И.И. Лазарева // Качество жизни населения: показатели и пути повышения. – Белгород: Белгородское областное изд-во, 2004. – Вып. 2. – С. 90-96. 60. Ламанов, А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе / А. Ламанов // Человек и труд. – 2003. - № 2. – С. 3. 61. Левиков, А. Калужский вариант. / А. Левиков – М.: Политиздат, 1982

-

С. 198. 62. Лесков, Н.С. Загон / Н.С. Лесков // Собрание сочинений в пяти томах. Т. 5. – М.: Изд-во «Правда», 1981. - 463с. 63. Литвак, М.Е. Командовать или подчиняться / М.С. Литвак. - Ростов-н/Д: "Феникс", 2005. - С. 299. 64. Лотарев, К.А. Истоки и особенности российского консерватизма // Социально-гуманитарные знания / К.А. Лотарев. – 2000. - №3. С.207-231. 65. Макиавелли, Н. Государь: Сочинения / Н. Макиавелли. – М.: Изд-во ЭКСМО; Харьков: Изд-во «Фолио», 2003. – 704 с. 66. Макиавелли, Н. Соч. в 2 т. Т.1. / Н Макиавелли. – М.-Л., 1934. – С. 57. 67. Макхем, К. Управленческий консалтинг / К. Макхем. – М.: Дело и Сервис,

147

1999. – С. 10. 68. Масалов, А. Варианты реорганизации / А. Масалов // Журнал для акционеров. – 2000. - № 1. - С. 15-17. 69. Мастенбрук, В. Исторические перспективы организационных новшеств: изменение как двойственность управления // Управление персоналом. – 1999. - № 7. 70. Мерникова, Н.Б. Экономический подъем Запада и инновационное мышление / Н.Б. Мерникова // Управление персоналом. – 1996. - № 12. - С. 20-27. 71. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт,

Ф.

Хедоурн. - М.: Дело, 1998. – 702с. 72. Мильнер, Б. Фактор доверия при проведении экономических реформ / Б. Мильнер //Вопросы экономики. - 1998. - № 4. - С. 27-39. 73. Мильнер, Б. Теория организаций / Б. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2002. -480 с. 74. Миляева, Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях / Л. Миляева, С. Пьянков // Человек и труд. – 2003. - № 10. 75. Мильнер,

Б.

Факторы

доверия

при


– С. 58-61. экономических

реформ//Вопросы экономики / Б. Мильнер. – 1998. - №4. С.27-39. 76. Майерс, Д. Социальная психология / Д. Майерс. - СПб.: Питер, 1997. - С. 125. 77. Мончев, Н. Разработки и нововведения / Н. Мончев. - М.: Прогресс, 1976. – 224 с. 78. Морозов, Ю. Технологические инновации и их роль в современных экономических условиях России / Ю. Морозов //Инновации. – 2000. - № 1/2. - С. 59-63. 79. Муздыбаев, К. Оптимизм и пессимизм личности / К. Муздыбаев //Социологические науки. – 2003. - № 12. – С. 87-96. 80. Молочников, Н. Аттестация управленческих кадров: вчера и сегодня // Человек и труд / Н. Молочников. – 2003. - № 6. С. 81-82.

148

81. Нижегородцев, Р. Регулирование инновационного процесса в условиях кризиса / Р. Нижегородцев //Проблемы теории и практики управления. – 2001.- № 3. - С. 81-85. 82. Николаев, А.И. Инновационное развитие и инновационная культура / А.И. Николаев //Инновации. – 2001. - № 4/5. - С. 79-84. 83. Николаев, А.И. Русский эксперимент / А.И. Николаев //Инновации. - 1997. - № 5. - С. 198-206. 84. Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром,

К.

Дэвис – СПб.: Питер, 2000. – 447 с. 85. Обуховский, К. Психология влечений человека / К. Обуховский. – М.: Прогресс, 1972. –184 с. 86. Подвербина, О.Е. Переподготовка рабочих на крупном предприятии / О.Е. Подвербина // Социологические исследования. – 2004. - № 10. 87. Пригожин, А.Н. Нововведения: стимулы и препятствия / А.Н. Пригожин. – М.: Политиздат, 1989.- 271 с. 88. Прохоров, А.П. Солидарность подчиненных на предприятиях при различных режимах управления / А.П. Прохоров // Социологические исследования. – 2002. - № 12. – С. 92-99. 89. Раушенбах, Б.В. Рациональное и внерациональное в современной жизни / Б.В. Раушенбах //Культура и судьбы мира. – М., 1987. 90. Роджерс, Э. Нововведения в организациях / Э. Роджерс, Р.АгарвалаРоджерс. – М.: Экономика, 1980. – 225с. 91. Роджерс, Э. Коммуникация в организациях / Э. Роджерс, Р. АгарвалаРоджерс. - М.: Экономика, 1980. – 176с. 92. Санталайнен, Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне. - М.: Прогресс, 1988. 320с. 93. Савеленок, Е. Идеология компании и изменения в организации//Проблемы теории и практики управления / Е. Савеленок. – 1998.-№ 16. - С. 107-120. 94. Свешников,

Н.

Профессиональное

развитие

персонала

–

залог

стабильности предприятия / Н. Свешников // Человек и труд. – 2003. - №

149

10. - С. 66-68. 95. Слонов, Н. «Русская дюжина» - система управления инновационным процессом / Н. Слонов // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 2. – С.107-114. 96. Соболева, И. Недоиспользование трудового потенциала страны: путь в направлении, обратном общественному / И. Соболева // Человек и труд. – 2003. - № 6. – С. 56-59. 97. Софронюк,

Г.И.

Реформирование


структуры

предприятия / Г.И. Софронюк, Е.В. Ямщикова //ЭКО. – 2000. - № 2. – С. 58-70. 98. Стребел,

П.

Управленческие

технологии

внедрения

инноваций

//

Маркетинг / П. Стребел. – 2000. - № 1. – С.76-81. 99. Харт, М.Х. Сто великих людей / М.Х. Харт. – М.: Вече, 2002.

– С.

206-209. 100. Хентце,

Й.

Как

преодолеть

противодействие

запланированным

организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель //Проблемы теории и практики управления. – 1997.-№ 3. - С. 70-78. 101. Тукумцев, Б.Г. Включенность в организацию как показатель новой мотивации труда / Б.Г. Тукумцев // Современное общество: вопросы теории и методологии, методы исследований. - Пермь, 1998. 55 с. 102. Фатхутдинов, Р.А. Новый подход к инновационному менеджменту / Р.А. Фатхутдинов // Управление персоналом. – 1998. - № 9. - С. 84-99. 103. Форд, Г. Моя жизнь и достижения / Г. Форд. – М.:Наука, 1990. – 447с. 104. Харитонов, А.С. О принципах гармонии природы и общества // Инновации / А.С. Харитонов. - 2001. - №4 - 5. - С. 84. 105. Хунганов, Р.Д. Проблема рациональности организационных структур / Р.Д. Хунганов // Социологические исследования. – 1995. - №7.

- С. 122-

131. 106. Цимбалов,

А.Ф.

Подготовка

работоспособной

рабочей

силы

для

регионального рынка труда / А.Ф. Цимбалов //Профессиональное

150

образование. - 2002. - № 3. - С. 28. 107. Чернов, В. Имитационное моделирование и экспертные системы в инновационной деятельности / В. Чернов // Инновации. – 2000. - № 1/2. – С. 78-87. 108. Шакуров, Р.Х. Барьер как категория и его роль в деятельности /

Р.Х.

Шакуров // Вопросы психологии. – 2001. - №1. – С. 3-18. 109. Шелюбская, Н. Косвенные методы государственного стимулирования инноваций: опыт Западной Европы / Н. Шелюбская // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - № 3. – С.75-80. 110. Щербаха, В.А. Основные этапы инновационного процесса / В.А. Щербаха // Инновации. - 2001.- № 4/5. - С. 104-107. 111. Янин, Г.И. Социальная модель организационной адаптации / Г.И. Янин. – Белгород: Центр социальных технологий, 1997. – 37 с.

3. Источники на иностранных языках 112. Charles O Reilly. Corporations, Culture and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations / Charles O Reilly - California Management Review, Summer 1989. - pp. 9 – 25. 113. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices / P.F. Drucker N.Y. Harper and Row, 1973. - P. 61. 114. Greiner, L.E. Organizational Change and Development / L.E Greiner. Homewood, 1970. - pр. 222 – 224. 115. Greiner, L.E. Patterns of successful Organization Change / L.E. Greiner // Harvard Business Review. Spring, 1967. – рр. 51 – 58. 116. Kanter, R.M. The Challenge of Organizational Change / B.A Stein,

T.D.

Jick -. New York et at., 1992. 117. Kotter, J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail / J.P. Kotter // Harvard Business school press, 1995, - X. 187 р. 118. Kotter, J.P. Choosing Strategies for Change / J.P. Kotter, C.A. Schlesinger // Harvard Business Review. March – April, 1979. - рр. 67 – 76.

151

119. Lorange, P. Corporate Planning: An Executive Viewpoint Englewood Cliffs / P. Lorange, - NY, Prentice Hill, 1980. - p.2. 120. Mary J. Hatch. The Dynamics of Organizational Culture, Academy of Management Review, October 1993. - pp. 657 - 693. 121. Noer, D.M. Leadership in an Age of Layoffs. / D.M. Noer // Journal of Management Development, 14:5, 1995. - pp. 27 – 38. 122. Robert B. Tucker. Driving Growth Through Innovation / Robert B. Tucker, Berrett – Koehler Publishers, October 2002, 240 р. 4. Диссертационные исследования, авторефераты 123. Базарова, Л.А. Социально-технологические и ситуационные переменные управленческого консультирования: Автореф. дис. ... канд. социол. наук / Л.А. Базарова. – Белгород, 2002. – С. 19-31. 124. Гаврилов,

А.П.

Локальные

социально-экономические

инновации:

социологический аспект: Автореф. дис. … канд. социол. наук / А.П. Гаврилов. – Саратов, 2003. 125. Зубов, А.Ф. Состояние и пути формирования сознания работников авангардных технологий: Автореф. дис. ... канд. социол. наук / А.Ф. Зубов. – М., 1990. 126. Искадаров,

Э.А.

Деятельность

руководителя

производственного

коллектива в условиях нововведений: Автореф. дис. … канд. псих. наук / Э.А. Искадаров. - Л., 1989. 127. Конев, И.В. Социальное управление организационными инновациями в развивающейся корпорации: Автореф. дис. … доктора социол. Наук. / И.В. Конев - Орел, 2005. – С. 20. 128. Круликовский, Т. Коммуникативные основы конфликтного менеджмента. Дис. … канд. социол. наук / Т. Круликовский - Орел, 2003. -

С. 107

- 110. 129. Орлов, Г.М. Поведенческие рефлексии сельского населения в условиях аграрных преобразований в России: детерминанты, типологии, тенденции.

152

Автореф. дис. … доктора социол. наук / Г.М. Орлов. – М., 2000. 130. Офицеров,

С.В.

Служебная

карьера:

аналитические

модели

технологического регулирования. Автореф. дис. … канд. социол. наук / С.В. Офицеров. – Белгород, 2000. – С.10. 131. Питка, С.Н. Компаративный механизм социальной регуляции. Дис. … канд. социол. наук / С.Н. Питка. - Белгород, 2002. – С. 65-68. 132. Радькова,

В.И.

Социально-психологические

проблемы

управления

изменениями в организации: Автореф. дис. … канд. социол. наук / В.И. Радькова. – Ярославль, 2000. – 25 с. 133. Сипачев, В.В. Экономический механизм управления инновационной восприимчивостью предприятий достижениям НТП в условиях рыночных отношений (научно-методологические проблемы): Автореф. дис. … канд. эконом. наук / В.В. Сипачев. – М., 1994. 134. Советова, О.С. Социальная психология инноваций: Автореф. дис. … докт. социол. наук / О.С. Советова. – СПб., 1998. – 38 с. 135. Стульба, Н.Л. Инновационный менеджмент в системе социального управления в условиях переходного периода. Автореф. канд. … социол. наук / Н.Л. Стульба. – Орел, 1997. – 24 с. 136. Янин, Г.И. Диагностика процессов организационной адаптации и технология его оптимизации: Автореф. дис. … канд. социол. наук / Г.И. Янин. – Орел,1999. – 24с.

153

ПРИЛОЖЕНИЯ

154

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Программа социологического исследования «Преодоление инновационного сопротивления персонала организации»

Обоснование проблемы социологического исследования. Широкое распространение инновационных изменений в организациях, переход организаций на инновационный путь развития актуализируют задачи управления инновационными процессами. При этом выделяется пять наиболее типичных факторов успеха в области управления инновациями: организационная сплоченность (сотрудничество, способность объединять коллектив и т.д.); степень включенности руководителя в инновационную деятельность; умение и готовность к быстрой перегруппировке персонала, смелость к риску, желание и готовность произвести быстрые изменения; порядочность (когда деловые цели подчинены этическим категориям); предпринимательский

дух

эффективный

информацией,

обмен

(постоянный

контакт


с

сотрудниками,

права

принимать

ключевые решения, тем, кто первым, столкнулся с проблемой, недопущение организационных барьеров на пути инноваций и т.д.) 134. В связи с этим, особо важное значение приобретает задача повышения инновационной готовности и способности персонала организации, т.е. готовности и способности осуществлять впервые или воспроизводить (воспринимать) актуальную идею или инновацию с целью получения социального внедрение в исключением, 134

эффекта135.

Как

показывает

практика,

бесконфликтное

организацию инновационных изменений является скорее чем

правилом.

Слишком

по-разному

оцениваются

Карпова, Ю.А. Введение в социологию инноватики. / Ю.А. Карпова – СПб: Питер, 2004. – С. 48. См.: Сипачев, В.В. Экономический механизм управления инновационной восприимчивостью предприятий к достижениям НТП в условиях рыночных реформ (научно-методологические проблемы): Автореф. дис. … канд. экон. наук. / В.В. Сипачев. – М., 1994. 135

155

инновационные изменения со стороны руководства организаций (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены нередко чреваты опасностью). Сопротивление инновационным изменениям - это любые поступки работников,


на


задержки

или

противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновациям может иметь разную силу и интенсивность. «Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)»136. Каждый

сотрудник

понимает,

что

изменения


в

организации. Однако мало кто признает, что ему самому необходимо меняться

под

воздействием


Руководитель

планирует

изменения в организации, но осуществляют их люди, следовательно, люди должны менять свое поведение, меняться сами. На этой основе и возникает сопротивление. Чтобы успешно преодолевать сопротивление персонала инновационным изменениям, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития организации, представлять себе этапы

внедрения

изменений,

«вербовать»

сторонников,

продумав

специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс

изменений,

придется

идти до

необходимо четко представлять, ради чего он

конца.

Руководителю

проводит изменения.

Преодоление сопротивления персонала инновационным изменениям в организации предполагает знание и учет как реальных, так и вероятных (потенциальных) форм сопротивления вводимым новшествам, причин этого сопротивления, а также целенаправленное использование направлений его преодоления. 136

Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. – 1997.-№ 3. - С. 70-78.

156

Определение объекта, предмета, цели, задач и основной гипотезы социологического исследования. Объект диссертационного исследования: управление инновационными изменениями в организации. Предмет:

преодоление


персонала


направлений деятельности по


инновационным изменениям. Цель: обоснование

сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих исследовательских задач: 1. Обоснование теоретических основ анализа проблем преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям. 2. Исследование причин сопротивления персонала


изменениям. 3. Определение способов преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Основная гипотеза исследования. Сопротивление персонала организации инновационным изменениям может возникнуть из чувства групповой солидарности или неблагоприятного психологического климата, под влиянием информационного или этического фактора, из-за отсутствия или недостаточности необходимых ресурсов, вследствие инерции привычных форм работы и делового взаимодействия, недостаточного умения персонала эффективно действовать, негибкости организационных структур. В совокупности эти и другие причины обусловливают возникновение барьеров на пути инновационных изменений. Преодоление каждого барьера требует разработки специфических способов, которые образуют первичный инструментарий, позволяющий эффективно работать с препятствиями на пути инноваций. Кластеризация способов по функциональному признаку позволит выделить направления работы по преодолению сопротивления персонала организации, являющиеся единицами

157

планирования деятельности менеджмента организации по внедрению инноваций Теоретические основы исследования. Диссертационная работа базируется на фундаментальных положениях классической и современной социологии, теории менеджмента и социологии управления. Особенно важными диссертационного


для постановки и решения задач являются

следующие

теоретические

положения, идеи, концепции и теории. Учение Г. Тарда об инновациях, их социальных источниках и путях оптимизации; теоретические положения Н.Г. Кондратьева о динамике инновационных поведении

и

процессов;

идеи


И.

Шумпетера

восприимчивости

об


организаций.

Работа

опирается на теорию организации М. Вебера, интерпретирующую процессы функционирования, нововведений,


способы


структурно-функциональной

изменений

и

рационализации

(оптимизации) организационных систем. К веберовской теории организации примыкают: концепция последовательных фаз инновационного процесса К. Левина;

модель

адаптации

персонала

обоснованная Дж. В. Ньюстромом и проведения организационных изменений


к


К. Дэвисом; модель успешного Л. Е. Грейнера. Для решения

поставленных задач использовали положения теории социальных изменений, их объективной и субъективной составляющих, их последствий, реакций людей на изменения, разработанной

П. Штомпкой. В исследовании

учтены выводы теории стратегического управления И. Ансоффа, основанной на всемерном использовании нововведений, диагностике сопротивления персонала организации переменам, проектировании системы управления нововведениями с учетом сопротивления со стороны персонала организаций и необходимости его преодоления, а также концепции социальной инноватики Н.И. Лапина, Ю.А. Карповой,

А.И. Пригожина и связанные

с ней положения, относящиеся к «социологии невнедрения». Диссертация

158

учитывает идеи формирования и повышения инновационной культуры российского социума, перехода на инновационную модель общественного развития,

развиваемые

А.И.

Николаевым,

идею

технологизации

инновационных процессов как основного направления их оптимизации, повышения результативности и эффективности (И.В. Бестужев-Лада, В.С. Дудченко, В.Н. Макаревич и др.). Определения и эмпирическая интерпретация основных понятий. Организационное

изменение

–

изменение,

которое

затрагивает

организацию как систему и означает изменение а) миссии, целей организации;

б)


связей

и

структур;

в)

функций

организации; г) характера и технологий совместной работы, д) персонала организации. Инновационные изменения происходят целенаправленно на базе систематически

разрабатываемых

концепций

запланированных

усовершенствований, они отличаются, во-первых, новизной, во-вторых, качественным

характером

осуществляемого

изменения,

в-третьих,

значимостью последствий для персонала организаций. Сопротивление инновационным изменениям в организации - любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в организации. Сопротивление инновационным изменениям характеризуется: а) формой проявления, б) степенью и масштабом распространения, в) зависимостью от скорости изменения, г) сочетанием положительных и отрицательных функций. Источники сопротивления инновационным изменениям. Есть четыре основных источника сопротивления персонала организации инновационным изменениям: а) сопротивление отдельных лиц, б) групповое сопротивление, в) сопротивление систем, г) сопротивление внешней среды. Типы

отношения к инновационным

изменениям. Исследования

психологов и социологов показывают, что всех людей, которые заняты на производстве, можно по их отношению к инновационным изменениям

159

подразделить на несколько типов: новаторы, энтузиасты, рационалисты, нейтралы, скептики, консерваторы, ретрограды137. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей

усовершенствования

производства

и

управления,

они

разрабатывают технические, организационные и иные новинки, вносят инициативные предложения, добиваются внедрения их в производство. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки, обоснованности, возможностей использования, его полезности. Рационалисты – это работники, принимающие новаторские предложения только

после

использования,

тщательного

анализа

экономического

и

их

полезности,

социального

возможностей

эффекта,

вероятных

трудностей на пути внедрения. Нейтралы могут действовать в зависимости оттого, что им приказали или как на них повлияли. Скептики – люди, которые не склонны верить не одному, даже очевидно полезному предложению. Консерваторы – в принципе такие же люди, как и скептики. Но только их скептицизм практически не имеет границ. Ретрограды – в основном схожи с консерваторами с той только разницей, что черты консерваторов у них предельно заострены. Ниже дан перечень суждений-индикаторов, характеризующих типы отношения к инновационным изменениям.

137

Жариков, Е.С. Вступающему в должность / Е.С. Жариков – М.: Знание, 1985.– С. 82-85.

160

Типы отношений 1. Новатор

2. Энтузиаст

1. 2.

Суждения - индикаторы 1. Нужно постоянно искать возможности усовершенствования производства, управления, человеческих взаимоотношений. 2. Все, что можно усовершенствовать, надо усовершенствовать. Новое ценно само по себе, как продукт творческой мысли. Новое полезно уже потому, что отличается от старого и будоражит сознание. Нужно всемерно пропагандировать "ростки" нового. Для принятия инновационных изменений необходимо их всестороннее обоснование, расчеты и проработка. Все, что касается инновационных изменений, должно быть несколько раз проверено и перепроверено. Инновационные предложения нужно принимать только после тщательного анализа их полезности, возможностей использования, экономического и социального эффекта, вероятных трудностей на пути внедрения. Инновационные изменения нужно принимать не на эмоциональной, а на рациональной основе. Я – за инновационные изменения, но такие, которые защищены основательными проработками. Надо действовать в соответствии с тем, что приказано. Нужно осторожно относиться к инновационным изменениям. Нужно стараться сделать все так, как требует руководство. Не следует верить ни одному, даже очень полезному, инновационному предложению. Семь раз отмерь, один раз отрежь. Нужно охлаждать пыл людей, склонных к авантюрным (необоснованным) проектам и предложениям. Сомнение в инновационных изменениях - гарантия их трезвой оценки. Инновационные изменения связаны, как правило, с неоправданным риском. Инновационная деятельность - это разрушающая сила, которую надо останавливать во имя сохранения достигнутого. Никаких инновационных изменений, никакого риска. Нужно критически относиться ко всему, что не проверено опытом. Инновационные изменения связаны обычно с допущением ошибок и просчетов. Новое - это хорошо забытое старое. Нужно активно восстанавливать старые, проверенные столетиями формы жизни и деятельности. Старое заведомо лучше нового.

3. 3. Рационалист 1. 2. 3.

4. 5. 4. Нейтрал

5. Скептик

1. 2. 3. 1. 2. 3.

4. 6. Консерватор 1. 2. 3. 4. 5. 7. Ретроград

1. 2. 3.

Барьеры инновационных изменений – факторы, препятствующие результативному

и

эффективному

осуществлению


деятельности. Эти барьеры можно систематизировать, разделив их на десять групп: 1) информационные, 2) перцептивно-когнитивные, 3) ценностно-

161

ориентационные, 4) мотивационные, 5) социально-психологические, 6) этические, 7) ресурсные, 8) деятельностные, 9) технологические, 10 ) организационные. Их более подробный перечень дан ниже: Группа барьеров I. Информационные барьеры

II. Когнитивноперцептивные барьеры

III Ценностноориентационные барьеры

IV Мотивационные барьеры V. Социальнопсихологические барьеры

VI. Этические барьеры

Показатели-индикаторы 1.Неполнота и односторонность информации об инновационных изменениях 2. Неточность, искаженность информации об инновационных изменениях 3.Недоверие к инновационным изменениям из-за неоднозначности их смысла и последствий 4.Недопонимание смысла инновационных изменений 5.Недоверие из-за неопределенности инновационной ситуации 6.Недоверие к инициаторам, организаторам инновационных изменений 7.Недоверие к инновационным изменениям из-за их возможных негативных социальных последствий 8. Инновационные изменения появляются «как снег на голову» 9.Сила привычки 10.Недоверие к инновационным изменениям из-за общего пессимистического и скептического настроя 11.Установка на указания «сверху» 12.Установка на сиюминутный эффект 13.Отрицательное отношение к инновационным изменениям по соображениям «изобретено не здесь» 14.Отрицательное отношение к инновационным изменениям по соображениям «нет пророка в своем отечестве» 15.Переоценка временных трудностей при подготовке и осуществлении инновационных изменений 16.Опасения сотрудников из-за возможного снижения личного статуса 17.Восприятие инновационных изменений как критики привычных методов работы 18.Боязнь ошибиться 19.Нежелание рисковать 20.Недопонимание людьми собственных интересов 21.Неуверенность в себе и собственных силах 22.Непривычность инновационных изменений 23.Боязнь будущего, неуверенность в будущем 24.Стремление людей к «спокойной жизни» 25.Незаинтересованность людей 26.Неразвитость мотивов к достижениям, успехам 27.Отрицательное отношение к инноваторам со стороны коллег 28.Неблагоприятный психологический климат 29.Отрицательное отношение к инноваторам со стороны неформальных лидеров, «авторитетов» 30.»Черная» зависть к инноваторам 31.Моральная неразборчивость, «нечистоплотность» инноваторов и организаторов инновационных изменений 32.Недобросовестность исполнителей

162 33.Нарушение обязательств, обещаний со стороны участников инновационного процесса VII. Ресурсные 34.Отсутствие необходимых ресурсов: барьеры - времени 35. – профессиональных знаний 36. – профессионального опыта 37. – здоровья 38. – организованности 39. – «Утаивание» ресурсов 40. Беспечно-неразборчивое отношение сотрудников к личностным ресурсам VIII. Деятельностные 41.Формальное отношение к инновационным изменениям барьеры 42. Инерция привычных форм работы и делового взаимодействия 43. Инициирование инновационных изменений «сверху» 44. «Нажим сверху» IХ. Технологические 45. Неправильная оценка проблем, стоящих перед организацией и барьеры ее подразделениями 46. Ошибки в выборе эффективных средств Х. Организационные 47. Недостаточная координация действий исполнителей барьеры 48.Негибкость организационной структуры 49. Негибкость системы планирования и регулирования работ 50.Отсутствие взаимной замены сотрудников

Способы преодоления сопротивления инновационным изменениям– эти способы определены и распределены на десять групп с учетом барьеров инновационной когнитив-ные,

деятельности: 3)

1)

информационные,


4)

2)

перцептивно-

мотивационные,

5)

социально-психоло-гические, 6) этические, 7) ресурсные, 8) деятельностные, 9) технологические, 10) организационные. Их более подробный перечень дан ниже.

163 Направления

Способы преодоления сопротивления инновационным изменениям

I. Информационное направление

II. Перцептивнокогнитивное направление

III Ценностноориентационное направление

IV Мотивационное направление

V. Социальнопсихологическое направление

1.Информирование коллектива о существе инновационных проблем 2. Предварительное (превентивное) информирование персонала о возможных трудностях и проблемах инновационных изменений 3. Непрерывное информирование коллектива о ходе инновационного процесса, достигнутых успехах и трудностях 4. Учет особенностей восприятия инновационных изменений различными людьми 5. Рациональная оценка «плюсов» и «минусов» предлагаемого новшества, вероятных последствиях его внедрения 6. Проведение разъяснительно-просветительской работы 7. Реклама новшества 8.Психологическая подготовка коллектива к правильному восприятию новшества 9. Восприятие новшества как способ разрешения производственных, экономических проблем предприятия 10.Исключение «смыслового перепада» между предлагаемым новшеством и имеющимся состоянием дел 11. Исключение психологического противопоставления предлагаемого новшества сложившемуся порядку вещей в организации 12.Обеспечение удобства вводимых инновационных норм 13.Инициатива «снизу» 14.Учет индивидуальных особенностей людей, их ориентаций и интересов 15.Поддержка со стороны авторитетных членов организации 16.Аппеляция к имеющемуся опыту инновационных изменений, их положительным результатам 17. Исключение негативных последствий инновационных изменений 18.Снятие возможной социальной напряженности 19.Материальное поощрение участников инновационных изменений 20.Моральное поощрение участников инновационных изменений 21.Содействие служебному продвижению инноваторов 22.Повышение профессионально-трудового и личного статуса участников инновационных изменений 23.Психологическое обеспечение инновационных изменений согласно правилу «один в поле не воин» 24.Введение и развитие коллективных традиций, ритуалов 25.Целенаправленное повышение авторитета участников инновационных изменений 26.Развитие соревновательных отношений в процессе подготовки и проведения инновационных изменений 27.Развитие неформальных контактов участников инновационных изменений

164 28.Личный пример руководителей организации и его подразделений VI. Этическое 29.Повышение организационной культуры участников направление инновационных изменений 30.Повышение конвенциональной культуры участников инновационных изменений (единства слова и дела в служебных отношениях) VII. Ресурсное 31.Выделение дополнительных ресурсов (материальнонаправление технических и финансовых) на проектирование и осуществление инновационных изменений 32.Повышение квалификации персонала 33. Финансовое содействие инновационному риску 34.Осуществление комплексного подхода к инновационным изменениям VIII Деятельностное 35.Обеспечние непрерывности, повседневности инновационной направление деятельности 36.Привлечение всех работников коллектива к участию в инновационных изменениях 37. Помощь консультантов по управлению, инновационным изменениям 38.Учет мнения экспертов IХ. Технологическое 39. Разработка альтернативных инновационных проектов направление 40.Разработка инновационных проектов на конкурсной основе 41.Проведение инновационных игр 42.Проведение групповых тренингов 43.Проведение инновационных экспериментов 44.Правильная постановка проблемы 45.Правильная оценка эффективности предлагаемого новшества 46.Правильное распределение ресурсов Х. Организационное 47.Стратегическое планирование направление 48.Привлечение к инновационным изменениям «любителей» 49.Развитие опытно-экспериментальной базы 50.Создание временных групп, комплексных творческих бригад по проектированию и осуществлению инновационных изменений 51.Создание образцово-показательных подразделений

Методы исследования. В

диссертационной

работе

использован

комплекс

методов

теоретического и эмпирического исследования. На теоретическом уровне: логические

методы,

методы

обобщения,

методы

сравнения,

использовавшиеся для изучения и анализа публикаций, по проблеме данного исследования;

на

эмпирическом

уровне:

методы

сбора

первичной

социологической информации - анкетирование и опрос экспертов, методы

165

количественной и качественной обработки и анализа полученных данных группировки, классификации, типологизации и др. Определение

и

распределение

выборочной

совокупности.

Выборочная совокупность руководителей организаций определена в 80 респондентов. Распределение по полу: мужчин – 56,8%, женщин – 43,2%. Распределение по возрасту: 25-30 лет – 9,8%, 30-40 лет – 21,6%, 40-50 лет – 25,4%, 50-60 лет – 33,4%, свыше 60 лет - 9,8%. Выборочная совокупность специалистов организаций определена в 500 респондентов. Распределение по полу: мужчин – 40%, женщин – 60%. Распределение по возрасту: 20-25лет - 5%, 25-30 лет – 17%, 30-40 лет – 33%, 40-50 лет – 31%, 50-60 лет – 12%, свыше 60 лет – 2%. 8. Сроки проведения исследования: декабрь 2004г. – январь 2005г. Социологический

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. вопросник Ф - 2 Инструментарий социологического исследования.

Участнику исследования. Укажите, пожалуйста, свой пол: Мужской Женский Возраст: До 25 лет 40-50 лет 25-30 лет 50-60 лет 30-40 лет Свыше 60 лет Цель проводимого исследования - обоснование направлений деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Для достижения этой цели важно учесть Ваше мнение. Приглашаем Вас, принять участие в исследовании, и просим ознакомиться с содержанием вопросника. Оцените, пожалуйста, по 5-ти бальной шкале значимость факторов, мешающих успешному внедрению инновационных изменений в Вашей организации (5 - очень сильно мешает; 4 - достаточно сильно мешает; 3 - скорее мешает, чем не мешает; 2 - почти не мешает; 1 - совсем не мешает). № Факторы Оценочная шкала «5» «4» «3» «2» «1» п/п 1. Неполнота и односторонность информации об инновационных изменениях 2. Неточность, искаженность информации об инновационных изменениях 3. Недоверие к инновационным изменениям из-за неоднозначности их смысла и последствий 4. Недопонимание смысла инновационных изменений 5. Недоверие из-за неопределенности инновационной ситуации 6. Недоверие к инициаторам, организаторам инновационных изменений 7. Недоверие к инновационным изменениям из-за их возможных негативных социальных последствий 8. Инновационные изменения появляются «как снег на голову» 9. Сила привычки 10. Недоверие к инновационным изменениям из-за общего пессимистического и скептического настроя

2

11. Установка на указание «сверху» 12. Установка на сиюминутный эффект 13. Отрицательное отношение к инновационным изменениям по соображениям «изобретено не здесь» 14. Отрицательное отношение к инновационным изменениям по соображениям «нет пророка в своем отечестве» 15. Переоценка временных трудностей при подготовке и осуществлении инновационных изменений 16. Опасения сотрудников из-за возможного снижения личного статуса 17. Восприятие инновационных изменений как критики привычных методов работы 18. Боязнь ошибиться 19. Нежелание рисковать 20. Недопонимание людьми собственных интересов 21. Неуверенность в себе и собственных силах 22. Непривычность инновационных изменений 23. Боязнь будущего, неуверенность в будущем 24. Стремление людей к «спокойной жизни» 25. Незаинтересованность людей 26. Неразвитость мотивов к достижениям, успехам 27. Отрицательное отношение к организаторам инновационных изменений со стороны коллег 28. Неблагоприятный психологический климат 29. Отрицательное отношение к организаторам инновационных изменений со стороны неформальных лидеров, «авторитетов» 30. «Черная» зависть к организаторам инновационных изменений 31. Моральная неразборчивость, «нечистоплотность» организаторов инновационных изменений 32. Недобросовестность исполнителей 33. Нарушение обязательств, обещаний со стороны участников инновационных изменений

3

34. Отсутствие необходимых ресурсов: - времени 35. - профессиональных знаний 36. - профессионального опыта 37. - здоровья 38. - организованности 39. «Утаивание» ресурсов 40. Беспечно-неразборчивое отношение сотрудников к личностным ресурсам 41. Формальное отношение к инновационным изменениям 42. Инерция привычных форм работы и делового взаимодействия 43. Инициирование инновационных изменений «сверху» 44. «Нажим» сверху 45. Неправильная оценка проблем, стоящих перед организацией и ее подразделениями 46. Ошибки в выборе эффективных средств 47. Недостаточная координация действий исполнителей 48. Негибкость организационной структуры 49. Негибкость системы планирования и регулирования работ 50. Отсутствие взаимной замены сотрудников Благодарим за участие в исследовании!

4

Социологический вопросник Ф - 3 Инструментарий социологического исследования.

Участнику исследования. Укажите, пожалуйста, свой пол: Мужской Женский Возраст. До 25 лет 40-50 лет 25-30 лет 50-60 лет 30-40 лет Свыше 60 лет Цель проводимого исследования - обоснование направлений деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Для достижения этой цели важно учесть Ваше мнение. Приглашаем Вас, принять участие в исследовании, и просим Вас ознакомиться с содержанием вопросника. Оцените, пожалуйста, по 5-ти бальной шкале значимость факторов, влияющих на успешное внедрение инновационных изменений в Вашей организации (5 - очень сильно влияет; 4 - достаточно сильно влияет; 3 - скорее влияет, чем не влияет; 2 - почти не влияет; 1 - совсем не влияет). № Факторы Оценочная шкала «5» «4» «3» «2» «1» п/п 1. Информирование коллектива о существе инновационных проблем 2. Предварительное информирование персонала о возможных трудностях и проблемах инновационных изменений 3. Инициатива «снизу» 4. Привлечение всех работников коллектива к участию в инновационных изменениях 5. Непрерывное информирование коллектива о ходе инновационного процесса, достигнутых успехах и трудностях 6. Непрерывность, повседневность инновационной деятельности 7. Учет индивидуальных особенностей людей, их ориентаций и интересов 8. Учет особенностей восприятия инновационных изменений различными людьми 9. Рациональная оценка «плюсов» и «минусов» предлагаемого инновационного изменения, вероятных последствий его внедрения 10. Осуществление комплексного подхода к инновационным изменениям 11. Разработка альтернативных инновационных проектов

5

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

Разработка инновационных проектов на конкурсной основе Проведение инновационных игр Помощь консультантов по управлению, инновационным изменениям Проведение групповых тренингов Проведение инновационных экспериментов Учет мнения экспертов Поддержка со стороны авторитетных членов организации Апелляция к имеющемуся опыту инновационных изменений, их положительным результатам Исключение негативных последствий инновационных изменений Снятие возможной социальной напряженности Проведение разъяснительно-просветительской работы Реклама инновационных изменений Психологическая подготовка коллектива к правильному восприятию инновационных изменений Восприятие инновационного изменения как способа разрешения производственных, экономических проблем предприятия Исключение «смыслового перепада» между предлагаемым инновационным изменением и имеющимся состоянием дел Исключение психологического противопоставления предлагаемого инновационного изменения сложившемуся порядку вещей в организации Психологическое обеспечение инновационных изменений согласно правилу «один в поле не воин» Обеспечение удобства вводимых инновационных норм Введение и развитие коллективных традиций, ритуалов Материальное поощрение участников инновационных изменений Моральное поощрение участников инновационных изменений Содействие служебному продвижению инноваторов Повышение профессионально-трудового и личного статуса участников инновационных изменений Целенаправленное повышение авторитета участников инновационных изменений

6

36. Развитие соревновательных отношений в процессе подготовки и проведения инновационных изменений 37. Развитие неформальных контактов участников инновационных изменений 38. Личный пример руководителей организации и его подразделений 39. Выделение дополнительных ресурсов (материально-технических и финансовых) на проектирование и осуществление инновационных изменений 40. Повышение квалификации персонала 41. Повышение организационной культуры участников инновационных изменений 42. Повышение конвенциональной культуры участников инновационных изменений (единства слова и дела в служебных отношениях) 43. Стратегическое планирование 44. Финансовое содействие инновационному риску 45. Привлечение к инновационным изменениям «любителей» 46. Правильная постановка проблемы 47. Правильная оценка эффективности предлагаемого инновационного изменения 48. Правильное распределение ресурсов 49. Развитие опытно-экспериментальной базы 50. Создание временных групп, комплексных творческих бригад по проектированию и осуществлению инновационных изменений 51. Создание образцово-показательных подразделений Благодарим за участие в исследовании!

7

Социологический вопросник Ф - 4 Инструментарий социологического исследования.

Участнику исследования. Укажите, пожалуйста, свой пол : Мужской Женский Возраст. До 25 лет 40-50 лет 25-30 лет 50-60 лет 30-40 лет Свыше 60 лет Цель проводимого исследования - обоснование направлений деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Для достижения этой цели важно учесть Ваше мнение. Приглашаем Вас, принять участие в исследовании, и просим внимательно прочитать перечисленные ниже высказывания в отношении инновационных изменений. Отметьте (подчеркните, обведите) номера высказываний, которые совпадают с вашим мнением, жизненной позицией. 1. Нужно постоянно искать возможности усовершенствования производства, управления, человеческих взаимоотношений 2. Все что можно усовершенствовать, надо усовершенствовать 3. Новое - это хорошо забытое старое 4. Нужно активно восстанавливать старые, проверенные столетиями формы жизни и деятельности 5. Старое заведомо лучше нового 6. Новое ценно само по себе, как продукт творческой мысли 7. Новое полезно уже потому, что отличается от старого и будоражит сознание 8. Нужно всемерно пропагандировать "ростки" нового 9. Инновационные изменения связаны, как правило, с неоправданным риском 10. Инновационная деятельность - это разрушающая сила, которую надо останавливать во имя сохранения достигнутого 11. Никаких инновационных изменений, никакого риска 12. Нужно критически относиться ко всему, что не проверено опытом 13. Инновационные изменения связаны обычно с допущением ошибок и просчетов 14. Для принятия инновационных изменений необходимо их всестороннее обоснование, расчеты и

8

проработка 15. Все, что касается инновационных изменений, должно быть несколько раз проверено и перепроверено 16. Инновационные предложения нужно принимать только после тщательного анализа их полезности, возможностей использования, экономического и социального эффекта, вероятных трудностей на пути внедрения 17. Инновационные изменения нужно принимать не на эмоциональной, а на рациональной основе 18. Я – за инновационные изменений, но такие, которые защищены основательными проработками 19. Не следует верить ни одному, даже очень полезному, инновационному предложению 20. Семь раз отмерь, один раз отрежь 21. Нужно охлаждать пыл людей, склонных к авантюрным (необоснованным) проектам и предложениям 22. Сомнение в инновационных изменениях - гарантия их трезвой оценки 23. Надо действовать в соответствии с тем, что приказано 24. Нужно осторожно относиться к инновационным изменениям 25. Нужно стараться сделать все так, как требует руководство Благодарим за участие в исследовании! Социологический вопросник Ф – 1 Инструментарий социологического исследования.

Участнику исследования! Цель проводимого исследования – обоснование направлений деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Приглашаем Вас, принять участие в этом исследовании и ответить на вопросы социологической анкеты. Рекомендуется обвести (подчеркнуть) номера вариантов ответов, совпадающих с Вашим мнением. Анкета анонимная и Ваши ответы будут учитываться в обобщенном виде.

1. Часто ли Вам приходится заниматься внедрением инновационных изменений? 01. Систематически 03.Эпизодически 02.Периодически 04.Не приходится 2. Как оцениваете результаты этой деятельности?

9

05. Достаточно высоко 06. Средне

07. Невысоко 08. Низко 09.Затрудняюсь ответить

3. Удовлетворяет ли Вас инновационная деятельность? 10. Да 11. Не совсем 12.Нет 4.Если не удовлетворяет или не совсем удовлетворяет, то почему? 13. Чрезмерные нагрузки и напряжение 14. Большая отдаленность результатов во времени 15. Много хлопот, но мало отдачи 16. Бессистемность некоторых инновационных изменений 17. Меня лично все удовлетворяет 18. Что еще (укажите)___________________________________________________ 5.С какими трудностями приходится чаще всего сталкиваться при внедрении инновационных изменений? 19. Давление «сверху» 20. Незаинтересованность исполнителей 21. Непонимание со стороны персонала 22. Сопротивление со стороны персонала 23. Ресурсная необеспеченность 24. Научно-методическая необеспеченность 25. Технологическая необеспеченность 26.Чрезмерность разного рода согласований 27.Кадровая необеспеченность 28. Что еще (укажите) ______________________

10

6. Часто ли приходится сталкиваться с сопротивлением Ваших сотрудников инновационным изменениям?

29. Да, часто

30.Иногда

31. Редко

32.Никогда

7.Кто обычно оказывает сопротивление? 33. Вышестоящее руководство 34. Коллеги, руководители моего же уровня

35. Подчиненные 36. Деловые партнеры

8. В какой форме оказывается обычно сопротивление инновационным изменениям? 37. В явной

38. В неявной 39. В той и другой 40.Затрудняюсь ответить

9. Предпринимаете ли какие-то действия для преодоления сопротивления инновационным изменениям? 41. Да 42. Нет 10. Всегда ли удается преодолеть сопротивление инновационным изменениям? 43. Да, всегда

44.Не всегда

45.Как правило, не удается

11.Есть разные стратегии поведения в отношении социально-психологических барьеров инновационных изменений: 46. Профилактическая стратегия (не допустить возникновения барьеров) 47. Коррекционная стратегия (устранить барьеры) 48. Стратегия противодействия (преодолеть барьеры) 49. Стратегия «обхода» (обойти барьеры) Какой из этих стратегий Вы пользуетесь? 12. Какая из этих стратегий, по Вашему мнению, более эффективна?

11

50. Профилактическая стратегия 51. Коррекционная стратегия 52. Стратегия противодействия

53. Стратегия «обхода» 54.Это зависит от ситуации 55.Затрудняюсь ответить

13. Укажите, пожалуйста, свой пол : 56.Мужской 57.Женский 14. Возраст. 58. До 25 лет 59. 25-30 лет 60. 30-40 лет

61. 40-50 лет 62. 50-60 лет 63. Свыше 60 лет

Благодарим за участие в исследовании!

Преодоление сопротивления персонала организации инновационным изменениям

Recommend Documents