Малый бизнес: японский путь к успеху

Маслов Д. В., Белокоровин Э. А. Малый бизнес: японский путь к успеху Москва, 2005 Содержание УДК 65.017.2+3 ББК 65...

Author: Маслов Д. В. | Белокоровин Э. А

38 downloads 430 Views 4MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Маслов Д. В., Белокоровин Э. А.

Малый бизнес: японский путь к успеху

Москва, 2005

Содержание

УДК 65.017.2+3 ББК 65.290-2 Л69 Л69 Маслов Д. В., Белокоровин Э. А. Малый бизнес: японский путь к успеху. – М.: ДМК Пресс, 2004. – 192 с.: ил. ISBN 5-94074-156-8 Книга представляет собой отчет авторов о результатах обучения по «Президентской программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйсива РФ» и стажировки в Японии. В книге отражены мировые тенденции развития малого и среднего предпринимательства, описаны принципы построения систем менеджмента качества и разработки стратегий совершенствования бизнеса. Широко представлен опыт ведущих компаний Японии, их подходы и методы повышения конкурентоспособности. Авторы приводят собственный опыт реализации программ улучшения качества на малых предприятиях России. Книга рассчитана на руководителей малых и средних предприятий, молодых предпринимателей, студентов экономических специальностей вузов.

РАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ БИЗНЕСА .................... 10 1.1. Философия современного предпринимательства......................... 10 всеобщее управление качеством, процессный подход, модели бизнеса product out и market in, концепция внутреннего потребителя, советский школа качества, 14 пунктов Деминга, хосин канри, зеркало удовлетворения

1.2. Удовлетворение запросов потребителей ...................................... 30 модель Кано, лояльность, увеличение числа постоянных клиентов, причины ухода клиентов, 10 «P» ценности товара, маркетинг один-на-один, маркетинг по базам данных, RFM-анализ

1.3. Оптимизация качества бизнес-процесса ..................................... 45 циклы PDCA и SDCA, совершенствование, кайдзен, кружки качества, семь простых методов контроля качества: контрольный лист, стратификация, диаграмма Парето, диаграмма Ишикавы, гистограмма, диаграмма разброса, контрольные карты Шухарта

РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕСА ..... 60 2.1. Премии в области качества .......................................................... 60 премия Деминга, национальная премия качества Малколма Болдриджа, Европейская премия качества, Японская премия качества: критерии и модель, этапы проведения конкурса, Российская премия качества

2.2. Самооценка компании .................................................................. 76 Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав. Материал, изложенный в данной книге, многократно проверен. Но, поскольку вероятность технических ошибок все равно остается, издательство не может гарантировать абсолютную точность и правильность приводимых сведений. В связи с этим издательство не несет ответственности за возможный ущерб любого вида, связанный с применением содержащихся здесь сведений. Все торговые знаки, упомянутые в настоящем издании, зарегистрированы. Случайное неправильное использование или пропуск торгового знака или названия его законного владельца не должно рассматриваться как нарушение прав собственности.

ISBN 5-94074-156-8

© Маслов Д. В., Белокоровин Э. А., 2003 © Оформление, издание ДМК Пресс, 2005

два подхода к самооценке, диагностическая самооценка по Конти, методики самооценки по Далгаарду и Клеммеру, функциональная модель оценки менеджмента: критерии, методика самооценки

2.3. Эталонное сопоставление, или бенчмаркинг ............................... 88 история развития бенчмаркинга, основные виды, механизм проведения и стадии бенчмаркинговых проектов, методика непрерывного эталонного сопоставления

РАЗДЕЛ 3. ПРИМЕНЕНИЕ ПОЛУЧЕННОГО ОПЫТА И ЗНАНИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ........................... 105 3.1. Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис» .................................................................................... 106 оценка управленческой деятельности по критериям Японской премии качества, анализ уровня зрелости менеджмента, реформирование системы управления: оптимизация организационной структуры, функциональное моделирование процесса принятия управленческих решений по IDEF/0, стандартизация порядка принятия управленческих решений на предприятии

4

Малый бизнес с японским акцентом

3.2. Применение самооценки для улучшения бизнес-процесса в ресторане «Соломбала» ................................................................. 125 экспресс-оценка на базе функциональной модели оценки менеджмента, вовлечение работников в процесс самооценки, выявление областей первоочередных улучшений, разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления, повторная самооценка и анализ динамики улучшений

3.3. Разработка и проведение проекта бенчмаркинга в такси «Снежок».......................................................................................... 139 определение объектов для бенчмаркинга, анализ бизнес-процесса эталонного предприятия, выявление ограничений по реализации проекта, реформирование процесса принятия и обработки заказов в такси, формирование корпоративной культуры, ориентированной на клиента и повышения качества предоставляемых услуг

ПРИЛОЖЕНИЯ ...................................................................... 152 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ЯПОНИИ – ЛИДЕРОВ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ............................................................................. 153 практические примеры из деятельности по повышению качества управления малых и средних предприятий – лауреатов Японской премии качества разных лет

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНОЧНЫХ КАТЕГОРИЙ ЯПОНСКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА ........................................... 168 содержание 8 базовых оценочных категорий и 23 оценочных групп Японской премии качества

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА САМООЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ ЯПОНКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА .............................................. 172 вопросник, предлагаемый экспертами Японского центра производительности для социально–экономического развития (JPC-SED) руководителям организаций для самооценки на базе критериев Японской премии качества

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА...... 177 содержание 5 критериев и 25 оценочных категорий Функциональной модели оценки менеджмента

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА .................................................................... 183 25 вопросов для самодиагностики системы менеджмента, соответствующие 25 оценочным категориям Функциональной модели оценки менеджмента

Содержание

5

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. СХЕМА КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ ..................................................................... 185 развернутая схема классификации процессов Американского центра производительности и качества (APQC) в интерпретации Японского центра производительности для социально–экономического развития (JPC-SED)

Предисловие

ÏÐÅÄÈÑËÎÂÈÅ

ПРЕДИСЛОВИЕ Идея написания этой книги возникла в Японии во время стажировки по получившей широкую известность в России «Президентской программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ». Страна восходящего солнца уже в середине 80-х шагнула в XXI век, и сегодня знак «Made in Japan» является символом высочайшего качества и признаком хорошего вкуса покупателя во всем мире. Однако еще не забыты те времена, когда «Сделано в Японии» означало низкосортный, плохой продукт. В Японии мы не раз задавали вопрос, как удалось стране, полностью разрушенной во время Второй мировой войны, со скудными природными ресурсами и населением в 126 млн. человек на площади 2,2% от территории России превратиться в ведущую мировую державу? Однозначный ответ найти вряд ли возможно – это и национальный менталитет, и культурные особенности страны, и американские инвестиции. Однако, на наш взгляд, развитию государства способствовало грамотное построение экономики, в основе которой находится малый и средний бизнес. На улицах Токио, Иокогамы, Киото мы увидели бесчисленное количество магазинчиков, кафе, ресторанов. На одной из типичных улиц Осаки в радиусе пятидесяти метров мы насчитали 25 различных предприятий – все это малый бизнес, который приносит более 50% в ВВП государства и обеспечивает 78% всех рабочих мест в стране. По понятной причине может возникнуть вопрос: сфера услуг, торговля – это, по определению, прерогатива малого бизнеса, а как же производственные мировые гиганты Matsushita Electric, Sony, крупнейшие автомобильные концерны? – Японская промышленность имеет сбалансированную структуру, где на вершине находится одно крупное предприятие, а под ним множество средних и малых компаний. Например, подрядчики, производящие для автоконцернов двигатели, зеркала, сиденья и т. д. имеют своих более мелких субподрядчиков. Таким образом, японская промышленность приобретает «слоистую» структуру. – На корпорацию Mitsubishi работают около 1500 средних, малых и мельчайших предприятий. Создание подобной структуры в промышленности с широким «основанием» из небольших компаний, на наш взгляд, очень важно для развития и поддержки экономики страны. Как показывает мировой опыт, малое предпринимательство является мощным рычагом для решения целого комплекса социально-экономических проблем: формирования среднего класса собственников; создания прогрессивной структуры экономики и конкурентной среды; обеспечения занятости населения путем создания новых предприятий и рабочих мест; насыщения рынка разнообразными продуктами и услугами.

7

Постепенное оздоровление конкуренции в соответствии с рыночными принципами делает бизнес в России более прозрачным. Наше малое предпринимательство обладает высоким инновационным потенциалом, однако, внимание к его проблемам явно недостаточно, как со стороны инвесторов, так и со стороны федеральных и местных структур власти. Первоочередной задачей сегодня является подготовка кадров для малого и среднего бизнеса. С сожалением следует признать недостаток опыта работы у многих российских руководителей, а также отметить тот факт, что целенаправленного обучения молодых предпринимателей в вузах практически не ведется. Во многом это связано с отсутствием концептуальной научной и методической базы по вопросам малого бизнеса, адаптированной к российским условиям. Эффективным инструментом в деле обучения специалистов для российской экономики является «Президентская программа подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ», которая, по мнению многих ее выпускников, восполняет пробелы в теоретической подготовке менеджеров. Стажировки, предусмотренные программой, дают действительно полезный практический опыт. К сожалению, обучить всех руководителей по «Президентской программе» невозможно. Мы, как ее выпускники, прошедшие обучение и стажировку в Японии, посчитали своим долгом поделиться полученным опытом с коллегами-предпринимателями, которые ставят перед собой следующие вопросы:  в каком направлении следует развиваться, чтобы завтра быть впереди конкурентов?  как создать конкурентоспособную организацию?  как оптимизировать бизнес?  по каким принципам проводить преобразования? Мы искренне надеемся, что эта книга хотя бы частично поможет руководителям малых и средних предприятий, и особенно, начинающим предпринимателям и студентам экономических специальностей ответить на поставленные вопросы.

Дмитрий Маслов Кандидат экономических наук Коммерческий директор «ИВА Консалтинг Групп» г. Иваново

Эрнест Белокоровин Генеральный директор компании «Морсервис» г. Архангельск

Введение


ВВЕДЕНИЕ Мировые тенденции в менеджменте диктуют необходимость постоянного совершенствования качества бизнеса по всем направлениям деятельности компании. Непосредственный участник и катализатор механизма улучшения качества – потребитель со своими постоянно изменяющимися требованиями и ожиданиями. Качественный бизнес-процесс становится краеугольным камнем в развитии крупных, средних и малых предприятий во всем мире, поэтому всеобщее или тотальное управление качеством (total quality management – TQM) можно рассматривать как обязательный атрибут системы менеджмента любой организации, не зависимо от типа и размера. Однако большинство подходов в менеджменте все же укореняются на почве крупного бизнеса. Действительно ли управление небольшим предприятиям – менее важное и сложное дело, должны ли малые компании лишь учиться на примерах больших? Крупные компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов ведения бизнеса. Эти исследования носят глобальный характер, а наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится методологическая база, они становятся независимыми инструментами в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-sigma – Motorola, методы Тагучи и Just-in-Time – Toyota, Poka-yoka – Matsushita, бенчмаркинг – Xerox. В сложившейся ситуации, менеджер любой из миллионов малых компаний по всему миру вправе задать вопрос: «применимы ли эти методы для меня?». Действительно, повышение качества бизнеса напрямую связано с использованием современных подходов к управлению. Малые фирмы, не менее чем крупные компании, заинтересованы в построении и развитии систем управления на принципах TQM, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе. Кроме того, многие из современных методов сложны и непонятны для отечественного малого предпринимательства в силу культурных, экономических и исторических особенностей российского бизнеса. Тем не менее, роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, и в мире, и в России, не совсем оправдана. Необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых подходов в управлении. Бенчмаркинг, в частности, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.

9

В этой книге мы описываем современные подходы к совершенствованию бизнеса, опираясь на практику малых и средних предприятий Японии, а также на опыт отдельных крупных корпораций, который может быть полезен при генерировании идей улучшения деятельности малых и средних компаний России. Книга состоит из трех разделов. Первый раздел посвящен принципам современного менеджмента, когда основной целью предприятия является удовлетворение запросов потребителя. Рассмотрены методы учета мнений и пожеланий клиентов, концепция внутреннего потребителя. В рамках философии всеобщего управления качеством описаны подходы к совершенствованию бизнес-процесса, применяемые при этом инструменты контроля и анализа. Во втором разделе книги приведены стратегии реализации идеи постоянного улучшения качества. Мы рассмотрели возможности, которые получает организации, участвуя в национальных конкурсах качества. Вторая и третья главы разделы посвящены инструментам совершенствования на базе премий качества: самооценке и бенчмаркингу. В разделе также представлена разработанная нами функциональная модель оценки менеджмента, и методика самооценки компании на базе модели. Третий раздел посвящен практическому опыту применения инструментов и подходов к совершенствованию бизнеса, описанных в первых двух разделах, Приведены примеры из деятельности малых и средних предприятий г. Архангельска. Описан опыт реформирования системы управления в торговой фирме «Морсервис», процесс самооценки в ресторане «Соломбала», разработка и проведение проекта бенчмаркинга в такси «Снежок». Эта книга создавалась предпринимателями для предпринимателей, что означает максимум информации и практических примеров на минимуме печатных листов.

Философия современного предпринимательства

ÃËÀÂÀ 1

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ БИЗНЕСА Ни одна компания сегодня не может продолжительное время добиваться успеха, не занимаясь постоянным поиском возможностей для совершенствования бизнеса. Причем этот процесс развития должен охватывать все направления деятельности компании, и каждый работник должен быть вовлечен в работу по совершенствованию. Только при выполнении этих условий организация может стать саморазвивающимся и самообучающимся организмом, быстро и адекватно реагирующим на изменение внешней среды, способным постоянно наращивать свой уровень конкурентоспособности. В первом разделе мы поговорим о принципах управления, на которых необходимо строить свой бизнес сегодня, чтобы завтра добиться устойчивого положения на рынке и всегда быть на шаг впереди конкурентов.

1.1. Философия современного предпринимательства В развитых странах к концу XX века сформировалось общество, главной фигурой которого является потребитель. Его требования, если они социально и экологически безопасны (а значимость фактора экологичности постоянно растет), обладают приоритетом над возможностями производителя и защищаются государством. В обществе потребления успех предпринимательства оценивается не только прибылью. Для общества недостаточно, чтобы предприниматель только отчислял ему определенную долю прибыли в виде налогов; необходимо, чтобы деятельность предпринимателя повышала качество жизни граждан через улучшение качества производимых продуктов и услуг. Таким образом, ответственность за качество изделий и услуг лежит на производителе. Для производителя имеет ценность вся продукция, не содержащая дефектов, препятствующих ее реализации. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукта, которые соответствуют его ожиданиям. Современное представление о качестве разрешает это противоречие в пользу потребителя. Принцип максимального выполнения требований и пожеланий потребителя становится краеугольным камнем для современного предпринимательства, и должен быть заложен в основу проекта любого изделия или услуги. Однако производитель в разные исторические промежутки времени по-

11

разному видел свою роль в общественном производстве, воплощая различные концепции качества и пытаясь найти золотую середину между обеспечением качества выпускаемой продукции и повышением эффективности производства, т.е. увеличением прибыли компании. Подход к качеству, когда потребитель должен получать только изделия, соответствующие стандартам, имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, добиваясь качества путем отбраковки негодных изделий, вы вынуждены содержать большой штат контролеров (в высокотехнологичных отраслях до 40 и более процентов от числа производственных рабочих). Во-вторых, процесс отбраковки часто приводит к столкновению интересов между теми, кто создает продукт, и теми, кто его проверяет. В-третьих, вы пренебрегаете потребностями рынка, ориентируясь в производстве исключительно на продукт и его назначение, нежели на нужды заказчиков и их удовлетворение. Как минимизировать количество отбракованных изделий? Для этого, в первую очередь, необходимо подойти к рассмотрению производственного цикла как совокупности отдельных процессов. Ваше внимание должно сместиться с контроля качества выпускаемой продукции на контроль качества бизнеспроцесса (рис. 1). В определении бизнес-процесса мы разделяем точку зрения экспертов по процессному подходу в управлении В. В. Репина и В. Г. Елиферова: «Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя».

Выявление брака на начальных этапах бизнес-процесса позволяет сократить выпуск некачественной продукции. Для этого необходимо добиться понимания ответственности и полномочий всех участников бизнес-процесса, каждый работник должен иметь ясное представление о входах, выходах и управляющих воздействиях своего этапа. � ��

��

��

��

��

Рис. 1. Схема контроля качества бизнес-процесса

Однако детализации и стандартизации бизнеса недостаточно для обеспечения качества. «Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т.е. такая организация работы

12

Раздел 1. Управление качеством бизнеса

коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы», – такова основная идея лекций, прочитанных в 1950– 1951 годах для японских промышленников и менеджеров доктором Эдвардом Демингом, идеологом качества в современном менеджменте. Уильям Эдвард Деминг (W. Edwards Deming, 1900–1993) – выпускник Йельского университета, профессор, первый общепризнанный «гуру качества», применивший статистические методы для контроля качества как к процессам производства, так и к управленческой деятельности. Считается одним из создателей «Японского чуда». JUSE – Японский союз ученых и инженеров – в 1951 г. учредил премию Деминга (Deming Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий – сегодня это одна из самых престижных наград за качество. Мировую известность Э. Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного менеджмента и книга «Выход из кризиса», где анализировались возможности подъема американской экономики 1980-х годов.

Программа встреч с сотнями ведущих менеджеров Японии, подготовленная Э. Демингом, базировалась не только на идее улучшения отдельных производственных процессов, но и на совершенствовании системы в целом при непосредственном участии высшего руководства компании в решении проблем качества, обучении персонала всех уровней и мотивации сотрудников на продуктивную работу. Благодаря последовательному осуществлению идей Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Ишикавы, Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира. Джозеф М. Джуран (Joseph M. Juran, р. 1904) – американский специалист в области качества, профессор, соратник и последователь Э. Деминга. Впервые вводит понятие управление качеством, разрабатывает «спираль качества» – временную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывного развития работ по управлению качеством. Неоднократно подчеркивал необходимость планирования деятельности по совершенствованию качества, на практике доказав трехстадийность этого процесса: планирование, контроль и улучшение качества. Первым применил принцип Парето (см. далее) для определения приоритетных задач управления. Рассматривал деятельность предприятия как цепь процессов, где каждая фаза имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки, считал, что отношения «поставщик-потребитель» должны переносится на все этапы процесса производства и поставки продукта конечному потребителю. Каори Ишикава (Kaori Ishikava, 1915–1990) – выдающийся японский специалист в области качества. Автор японского варианта комплексного управления качеством. По его инициативе в 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Ишикава ввел в мировую практику оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название «Рыбья кость» (Fishbone Diagram). Первым объединил в систему то, что сегодня называют «семью простыми методами контроля качества» (см. далее).

Применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество продукции и снижать затраты на производство. Именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества, и зародилась


13

философия всеобщего (тотального) управления качеством (Total Quality Management – TQM), которая основана на стремлении к всеобъемлющему качеству: качеству продукции и услуг, качеству производственных процессов, качеству работы персонала, качеству управления. Подходы менеджмента качества существенно изменили само отношение к качеству. Стремление произвести продукт или услугу, опираясь только на принцип «соответствие стандарту», не всегда приводит к успеху в конкурентной борьбе. Ошибки в определении запросов потребителей и выпуск на рынок годных, с точки зрения производителя, изделий влекут за собой чрезвычайно высокие затраты и, как следствие, потерю конкурентоспособности компании. Принципиальные отличия подходов «от производителя» и «от потребителя» концептуализировал один из мировых «гуру качества» Шоджи Шиба в двух бизнес концепциях (моделях) «product out» и «market in». Шоджи Шиба (Shoji Shiba) – профессор Цукубского университета (Япония), профессор Массачусетского технологического института (США), признанный авторитет в области ТQM, автор популярного в мире учебника по качеству «Новое американское всеобщее управлением качеством» (A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management).

Выпуск хороших, с точки зрения производителей, продуктов характеризуется моделью бизнеса «product out», где основное внимание уделяется продукту как главной цели своей работы (рис. 2). Понятие «работа» в концепции «product out» означает производство продукта согласно инструкции, его соответствие спецификации, техническим условиям или стандарту. Концепция «product out» предполагает, что покупатели не понимают своих реальных потребностей. Компании, ориентированные только на производство, зачастую отклоняют жалобы покупателя на продукт, заявляя: «Вы неправильно его используете» или «Он не предназначен для этого». Рабочие часто полагают, что их работа – просто сделать то, что определено производственным стандартом. У менеджеров может наблюдаться то же самое отношение: «Это не моя работа» и т. п. ��

� ��

�� Рис. 2. Концепция «product out»

14



Понимание требований и ожиданий клиентов, максимальное их удовлетворение является важнейшим средством достижения успеха в современном бизнесе. Поэтому концепция «product out» неприемлема для философии TQM. Эффективное внедрение принципов всеобщего управления качеством возможно в рамках концепции «market in» – бизнес модели, ориентированной на потребности клиента (рис. 3). Конкурентоспособность и устойчивость предприятия на рынке в «обществе потребления» заключается в быстром реагировании на изменения покупательского спроса и концентрации своих ограниченных ресурсов на деятельности по удовлетворению потребностей покупателей. Тесная взаимосвязь с потребителем – характерная черта для предприятий малого и среднего бизнеса. Поэтому потенциал, который содержится в изучении нужд и ожиданий клиентов, малым компаниям реализовать гораздо проще, нежели представителям крупного бизнеса. �

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 3. Концепция «market in»

Когда мы принимаем деятельность компании как совокупность взаимосвязанных процессов, можно говорить, что компания в целом, так же как любое ее подразделение и каждый работник в отдельности, имеют своих потребителей: внешних и внутренних. Внешний потребитель не работает на организацию, но получает производимые ей продукты или услуги. Этот конечный потребитель и есть «потребитель» в привычном нам контексте. Внутренний потребитель работает непосредственно в компании и зависит от работы других ее сотрудников. Удовлетворение внутренних потребителей является индикатором качества процесса на каждом его этапе, т.е. говорит о том, что система обеспечивает тотальное, всеобщее, качество в организации. Именно поэтому один из принципов философии TQM – «следующий процесс – ваш потребитель» означает, что каждый процесс

15

производственного цикла должен удовлетворять или обслуживать последующий процесс. Качество внутреннего обслуживания напрямую влияет на удовлетворение персонала своей работой, а следовательно, на качество работы и качество обслуживания клиентов. В свою очередь, от качества обслуживания зависит степень удовлетворения клиентов. Повышение уровня лояльности потребителей отражается на росте продаж и увеличении прибыльности бизнеса. Цепочку получения прибыли от обслуживания отражает схема на рис. 4. � ��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 4. Цепочка получения прибыли от обслуживания

Таким образом, внутренние потребители (или следующие процессы) имеют не менее важное значение, чем внешние, так как удовлетворение внутренних потребителей отражается на конкурентоспособности и прибыльности компании. Кроме того, по словам экс-председателя Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсона: «...концепция внутреннего потребителя в компании стимулирует межорганизационное сотрудничество и служит основой принципа участия всех сотрудников в процессе усовершенствования». Российские компании лишь начинают осознавать необходимость ориентации на своего внешнего и внутреннего потребителя в рамках процессного подхода. Однако в нашей стране систематическая работа в области улучшения качества велась с середины 50-х годов. Разрабатываемые системы качества создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК и были сориентированы на крупное массовое производство. Развитие этих систем носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки. Центрами качества Советского Союза были Саратов, Львов, Горький, Ярославль, Днепропетровск, Краснодар.

16


Хронология развития систем качества в СССР: – 1955 г. БИП (бездефектное изготовление продукции), г. Саратов – впервые в мировой практике введен новый измеритель качества труда – процент сдачи продукции с первого предъявления. – 1958 г. КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), г. Горький – выявление на этапе проектирования изделий максимального количества причин отказов и их устранение в допроизводственный период. – 1961 г. СБТ (система бездефектного труда), г. Львов – расчет комплексного коэффициента качества труда с учетом частных показателей, оказывающих влияние на качество работы коллективов различных подразделений предприятия и отдельных работников. – 1964 г. НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса двигателей), г. Ярославль – за критерий качества принят технический параметр, основная задача системы – контроль уровня моторесурса и его последовательное увеличение на базе повышения надежности деталей. – 1975 г. КС УКП (комплексная система управления качеством продукции), г. Львов – система объединила весь предыдущий опыт систем УК, разработка организационно-технической основы системы на базе стандартов предприятия (СТП) позволила поднять на новый уровень работу по управлению качеством. – 1980 г. КС УКП и ЭИР (комплексная система управления качеством продукции и эффективным использованием ресурсов), г. Днепропетровск – увязка качественных характеристик с затратами ресурсов. – 1980 г. КСПЭП (комплексная система повышения эффективности производства), г. Краснодар – увязка задач повышения качества продукции с задачами повышения эффективности производства в целом.

До начала 1980-х годов советская школа качества шагала в ногу со временем. Однако при производстве потребительских товаров в условиях плановораспределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание качества крепко осело в головах российских менеджеров. Сегодня это серьезная ошибка, т.к. подобное мнение заставляет думать производителя, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо самим производителем. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, несет за собой определенный риск того, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса. Экономическая незаинтересованность предприятий, несистемный подход к системе и отсутствие ориентации на потребителя не позволяют рассматривать советский опыт управления качеством как фундамент для построения TQM. Сегодня для обеспечения качества на каждом этапе бизнес-процесса руководителю необходимо создать систему управления качеством, сфокусированную на внешнем и внутреннем потребителе, основанную на принципах доверия, причастности и ответственности всех работников, взамен затратной и малоэффективной системы контроля. Эти принципы разрабатывались доктором Э. Демингом на протяжении 20 лет и были сформулированы в 1986 году в книге «Выход из кризиса». 14 Пунктов (или принципов)


17

программы Деминга, на первый взгляд, кажутся довольно разнородными и автономными, на самом деле взаимосвязаны и формируют философию современного предпринимательства. Принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что компания намерена оставаться в бизнесе и строить систему управления на принципах доверия и ответственности каждого работника за качество своего этапа бизнес-процесса. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании. Мы приводим краткое содержание 14 пунктов по книге Генри Нива «Пространство доктора Деминга», последователя и ученика Эдварда Деминга. Книга Генри Нива «Пространство доктора Деминга» переведена на русский язык под редакцией вице-президента Российской Ассоциации Деминга Ю. Т. Рубаника и издана в 1998 г. в Тольятти Городским общественным фондом «Развитие через качество». Книга предназначена для тех, кто еще не знаком с идеологией Э. Деминга и философией качества в современном менеджменте.

1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. 2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. 3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожай потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего, путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного на основе

18


5.

6.

7.

8.

9.

установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Разрушайте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.


19

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. 11. Устраните произвольно установленные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. 13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. 14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. Вообще, 14 Принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения, они

20


призваны формировать понимание того, что существуют другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Однако послушное следование идеям Деминга без глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется опасным. Здесь уместно процитировать Генри Нива: «В самом деле, я могу предположить, что тот, кто будет рассматривать эти 14 Пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я никому не порекомендую начинать применение любого из 14 Принципов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда он сможет судить о том, как «всеобщая трансформация» стиля управления может быть осуществлена на практике в условиях его собственной организации, поскольку на самом деле главная цель состоит не в принятии 14 Пунктов по отдельности или всех вместе, а в создании новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это – никогда не заканчивающийся процесс, это – навсегда». Следует отметить, что реорганизация бизнеса в соответствии с 14 Пунктами Деминга сопряжена со «смертельными болезнями» и рядом препятствий. По мнению Э. Деминга, это беда большинства компаний в западном мире при реформировании системы управления. Мы позволим себе лишь перечислить «смертельные болезни» по Демингу с расчетом на то, что читатель сам примерит их на российскую действительность и подумает над рецептами для их лечения. При желании подробнее разобраться, как видит решение этих проблем сам Э. Деминг, можно обратиться к вышеупомянутой книге Генри Нива, либо к первоисточнику «Выход из кризиса»; эта книга в 1995 году также переведена на русский язык в Твери. Итак, «смертельные болезни», которые необходимо лечить в первую очередь:  отсутствие постоянства целей;  погоня за сиюминутной выгодой;  системы аттестации и ранжирования персонала;  бессмысленная ротация кадров и перетаскивание управляющих с места на место;  использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. Препятствия, которые могут появляться в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, приверженность используемым технологиям и т.п. Успех преобразований зависит от того, в какой мере менеджмент организации осознает необходимость изменений и может донести это до всех сотрудников как на уровне предприятия, так и на индивидуальном уровне.


21

Реализация идей Э. Деминга строится в соответствии со следующим алгоритмом: 1. Руководство, опираясь на все 14 Принципов, начинает борьбу со «смертельными болезнями» и препятствиями, устанавливает новые цели и разрабатывает планы их реализации. 2. Руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении. 3. Руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы. 4. Вся деятельность компании разбивается на этапы, при этом каждый последующий этап является потребителем (заказчиком) предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества. 5. Как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. 6. Каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе. 7. Строится система качества. Таким образом, от руководителя требуется проявление сильных лидерских качеств и инициатива в формировании новой корпоративной культуры и идеологии компании. На предприятиях Японии большое значение придают идеологии или философии бизнеса, каждая компания, будь то малое предприятие или большая корпорация, имеет четко выраженную философию, отражающую основные принципы работы компании. Формулировка миссии, целей, основных ценностей, кредо, видения, принципов деятельности, направлений развития (в философии различных компаний присутствуют различные составляющие) способствует достижению четкости и досконального понимания перспективы для работников компании, формированию имиджа в глазах потребителей и определению своего социального предназначения в обществе. ⇒ Принципы философии корпорации «Matsushita Electric» (производитель торговых марок «Panasonic», «Technics») определены ее основателем Коносукэ Мацусита в первые годы деятельности, когда компания объединяла несколько десятков человек. Основная цель управления (сформулирована в 1929 г.) Осознавая свой долг как промышленников, мы будем работать над улучшением жизни общества и повышением его благосостояния и надеемся внести вклад в развитие мировой культуры.

22

Раздел 1. Управление качеством бизнеса Кредо компании (формулировка 1929 г.) Продвижение вперед может быть только при единении и сотрудничестве всех работников. Работа в компании должна идти в единстве и сплоченности, на основе искреннего участия всех работников. – –

– –

–

–

–

Принципы компании (сформулированы в 1933 г.) Служение обществу. Согласно «Основной цели управления» компании, нашей первейшей обязанностью, как промышленников, должно быть служение обществу. Справедливость и честность. Справедливость и честность будут в самой основе нашей жизненной позиции; без этого никто, даже самый талантливый и образованный человек, не может быть образцом для подражания. Единение и согласие. Единение и согласие есть кредо компании; как бы ни были хороши в отдельности собранные в компании люди, без их единения и согласия она будет бессильным людским скопищем. Неустанная борьба за совершенствование. Именно последовательные и неустанные усилия являются единственным условием достижения наших целей; без этого нельзя добиться ни истинного мира, ни роста. Вежливость и скромность. Без вежливости к людям и скромности не будет порядка в обществе; правильные манеры и скромная добродетель украшают отношения в обществе и, значит, могут создать людям лучшую жизнь. Адаптируемость. Прогрессивное развитие может быть только в гармонии с естественным ходом вещей; надежды на успех не будет, если не соответствовать общественным условиям и впадать в искусственность. Признательность и благодарность. Чувство признательности и благодарности придает нам безграничную радость и энергию; глубина этого чувства позволит перенести все трудности и станет источником истинного счастья.

⇒ Компания «Musashino», типичный представитель малого бизнеса Японии, лауреат Японской премии качества 2000 года. Персонал – 360 человек. Предприятие занимается профессиональной уборкой офисов и торговых помещений, предоставляет напрокат швабры, половики, санитарно-гигиеническое оборудование и т.п. В основе философии «Musashino» находится принятая в 1978 году корпоративная миссия «Семь энергий» – семь принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности: 1. 2. 3. 4.

Мы должны быть лучше, чем вчера. Мы должны быть полезными людям. Компания – это большая семья. Прибыль компании определяет степень удовлетворения клиентов.


23

5. Мы должны прислушиваться к желанию клиентов. 6. Мы должны использовать возможности, которые делают нас лучше. 7. Мы должны оставить после себя последователей. ⇒ Корпорация «Asahi Breweries», один из ведущих производителей пива и безалкогольных напитков Японии, лауреат Японской премии качества 1997 года. Философскую концепцию компании «отвечать на желание потребителя наивысшим качеством» отражают 7 основных принципов: 1. Фокусирование внимания на удовлетворении потребителя. 2. Постоянное проведение опросов потребителей. 3. Создание новых сортов пива на основе изучения вкусов и предпочтений наших потребителей. 4. Укрепление сбытовых ресурсов на основе совершенствования каналов распределения. 5. Обеспечение потребителей свежей продукцией высочайшего качества в кратчайшие сроки. 6. Создание новых стратегических союзов с иностранными партнерами. 7. Использование маркетинговых стратегий, ориентированных на определенные регионы. ⇒ Компания «Yoshida Original», производитель сумок из натуральной кожи, лауреат Японской премии качества 1998 года, в течение 33 лет с момента основания неизменно проповедует идею «сумок ручной работы, в которых бережно сохранен характер кожи». Принципы философии компании: «Прежде всего клиент» и «Длительные отношения с клиентом» основаны на осознании того, что клиенты понимают «всю прелесть оригинальных товаров, сохраняющих присущий коже характер». Это формирует основную концепцию управления – «Отслеживая изменения во вкусах потребителей, поставлять полюбившиеся покупателям сумки из натуральных материалов».

Задача руководителя не только четко представлять направление и концепцию развития предприятия, но, придав своему видению идеологическую основу, сформулировать принципы философии компании и донести их до всех сотрудников. Каждый этап бизнес-процесса должен соответствовать общей философии компании. Это позволит повысить качество бизнеса в целом и послужит увеличению доверия со стороны потребителя. В японском менеджменте культивирование философии среди персонала компании происходит посредством проведения различных мероприятий, направленных на усвоение принципов, которыми необходимо руководствоваться в работе, а также на укрепление корпоративной культуры компании.

24

Раздел 1. Управление качеством бизнеса ⇒ Компания «Honda Clio» занимается продажей и ремонтом автомобилей «Хонда». Персонал насчитывает 184 человека. На протяжении последних 5 лет компания, взяв курс на установление прочных отношений с потребителем, удерживает лидирующее в стране положение по объему продаж (8 автомобилей в месяц в расчете на одного сотрудника). Управление компании построено на принципах большой семьи. Все мероприятия по укреплению корпоративной культуры проводятся с непосредственным участием руководителей компании. Ежедневно перед открытием салона продаж персонал во главе с директором проводит уборку близлежащей территории. Еженедельно устраиваются чайные церемонии, где руководители делятся опытом с молодыми сотрудниками, обсуждаются возникающие в процессе работы вопросы, происходит обмен мнениями. Компания имеет два учебных центра, где регулярно проходят семинары по вопросам повышения качества обслуживания. Каждый месяц генеральный директор ведет занятия с молодыми специалистами по темам, касающимся удовлетворения потребителей. ⇒ Опыт корпорации «Matsushita Electric». Компания «Matsushita Electric» являет собой типичный пример проповедника корпоративной культуры. Основные принципы философии компании, которые были перечислены нами выше, представляют собой объект постоянного внушения в подсознание служащих. Например, в каждом подразделении компании ежедневно проводятся утренние линейки, где кто-то из сотрудников по очереди зачитывает «Семь принципов компании» и высказывается относительно того, какие действия он предпринимает, чтобы следовать этим принципам. По окончании линейки работники вместе поют гимн компании. В 2003 году руководство «Matsushita Electric» выдвинула девиз для всех своих сотрудников «Каждый из вас владелец компании!». Этот девиз размещен во всех кабинетах каждого из подразделений, так чтобы текст постоянно находился в зоне внимания сотрудников. Кроме того, компания подтверждает этот девиз делом и стимулирует корпоративный дух работников, выплачивая премии акциями предприятия. ⇒ Опыт компании «Musashino». Главной особенностью стиля управления «Musashino» является применение «Управленческого плана», который распространяется среди сотрудников как конкретный курс действий, а в качестве психологической поддержки используется приведенная выше корпоративная миссия «Семь энергий». «Управленческий план» ежегодно формулирует президент фирмы. Это, своего рода, послание президента включает долгосрочный бизнес-план, финансовый план, управленческий курс и ключевые стратегии по отдельным направлениям деятельности с дальнейшей разбивкой на индивидуальные целевые показатели для каждого работника Каждый


25

работник компании постоянно имеет при себе экземпляр плана и использует его в качестве руководства при выполнении работы. Презентация «Управленческого плана» проходит на ежегодном «Собрании по объявлению управленческого плана. Участниками собрания являются высшее руководство «Musashino», представители «головных» банков, деловые партнеры. На этом собрании происходит раздача присутствующим «Управленческого плана» с последующим двухчасовым разъяснением его содержания президентом компании. Затем, на организуемых два раза в год «Семинарах по изучению политики» президент в доступной форме объясняет содержание управленческого курса и его ключевые аспекты всему персоналу компании, включая работников на неполном окладе. Кроме того, каждую неделю со вторника по пятницу проводятся «утренние семинары», на которых президент, используя «Управленческий план» и «Пособие по управленческой терминологии» (содержит 1865 терминов), дает разъяснения по конкретным аспектам работы.

В связи с внедрением и развитием философии качества меняется корпоративная культура организации, меняются люди, в ней работающие. Каждый сотрудник должен приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какиелибо реальные изменения. Успешное внедрение менеджмента качества начинается с совершенствования работы руководства, непосредственно с директора. А эффективное использование многочисленных методов и средств управления качеством невозможно без вовлечения всего персонала. Результатом формирования корпоративной культуры на принципах философии качества будет организация единомышленников, где каждый работник ответственен за качество своей работы и нацелен на максимальное удовлетворение потребителей своего этапа бизнес-процесса, будь то конечный пользователь, внешний подрядчик, дистрибьютор или клиент внутри организации. Руководитель малой компании имеет преимущество перед руководителем крупного предприятия при проведении организационных изменений. Это обусловлено тем, что в малом бизнесе руководитель и работник имеют гораздо более тесные контакты и взаимопонимание. Руководитель знает рычаги, которые будут более эффективны при внедрении новых методов и подходов к управлению и организации производства. Что же действительно является мотиватором для работников, заставляющим их принять, а главное, понять новую философию качества? Вспомним слова Ли Якоки: «Все сотрудники организации должны понимать,

26


что их жалованье зависит от качества производимой ими продукции». Действительно, деньги являются действенным мотиватором, однако, не всегда эффективным в вопросах идеологии. Примечательным здесь является опыт японской компании «Bridgstone», мирового лидера в производстве шин, лауреата премии Деминга 1968 года. В конце 1960-х годов компания поставила цель вовлечь всех сотрудников в процесс улучшения качества. В рамках общей философии бизнеса компании политику по различным направлениям было доверено определять и претворять в жизнь менеджерам и работникам соответствующих подразделений. Задача менеджеров высшего звена сводилась к диагностике, анализу и оценке полученных результатов для выявления проблем и корректировки основного курса развития. Этот подход был назван хосин канри (hoshin kanri). Впоследствии стало ясно, что доверие, которое оказывает высшее руководство менеджерам среднего звена и работникам в определении политики компании, выгодно всем участникам бизнес-процесса. Подход «хосин канри» как часть всеобщего управления качеством в масштабах всей компании, эффективен для укрепления корпоративной среды. Было также признано, что хосин канри – одна из важных стратегий, позволяющая руководству реализовать свои программы управления качеством в организации. С тех пор многие компании предприняли активные попытки связать построение системы развертывания планов с применением менеджмента «хосин». ⇒ Компания «Bando Chemical Company». Производство ремней безопасности. Длительное время в компании планирование было привилегией высшего руководства, однако планы на установленный период постоянно не выполнялись на несколько процентов, что заставило руководство изменить систему управления. Ежемесячный объем выпускаемой продукции компании сначала имел тенденцию к снижению, но поднимался к концу месяца, однако план полностью не выполнялся. Руководство компании приняло решение изменить систему утверждения производственных планов на месяц. Высшее руководство сначала предложило проект месячного плана и пути его реализации. Затем проект был предоставлен непосредственно работникам для детального обсуждения на рабочих местах. В итоге цели, первоначально предложенные руководством, были значительно снижены работниками в процессе обсуждения. Действительно, завышенные цели руководства вынуждали работников искусственно устранять расхождение, чтобы достичь первоначально предложенного значения. Когда процесс установления целей изменился от нисходящего к восходящему, привычный в начале и середине месяца «перекос» в графике объема производства исчез, и производство пошло в соответствии с линией цели. Таким образом, планы на месяц стали выполняться. Следует также отметить, что цель,


27

устанавливаемая в результате дискуссии на рабочих местах, увеличивалась месяц за месяцем и в конце шестого месяца стала на 20% выше значения, предложенного руководством.

Ключевым элементом стратегии «хосин канри» является прием «поймай мяч» (catch-ball). Мяч политики перебрасывается между менеджерами всех уровней, и только потом принимается окончательное решение. Задача приема «поймай мяч» – преобразовать цели высшего руководства в цели всех сотрудников. Ёсио Кондо (профессор Киотского университета, консультант по качеству с мировым именем) описывает форму процесса «перебрасывания мяча» при развертывании планов на финансовый год в рамках концепции «хосин канри» следующим образом: 1. Высшее руководство разрабатывает проект политики (плана) на следующий год. В проекте учитываются особенности менеджмента для отдельных направлений, результаты, полученные в предыдущем году. Формулируется средне- и долгосрочная политика и основная философия компании. 2. Проект политики (плана) рассматривается и обсуждается в каждом подразделении компании их руководителями совместно с менеджерами департаментов, отделов и т. д. 3. Каждое подразделение выносит свои собственные предложения, касающиеся планов компании, меняя проект политики, если это необходимо. 4. Проект с предложениями подразделения далее обсуждается в каждом отделе подразделения менеджерами секций отделов и (если надо) менеджерами еще более мелких подразделений, после чего каждый отдел формулирует свой вариант предложенной политики. 5. План отдела затем обсуждается и модифицируется в каждом секторе отдела менеджерами сектора и менеджерами более мелких подразделений, лидерами команд и т. д. 6. После того как в этом процессе будет учтено мнение как можно большего числа людей, вплоть до «переднего края», информация возвращается по иерархии высшему руководству (затем политика компании на наступающий год окончательно утверждается после дальнейшего обсуждения и пересмотра, если требуется). Как видим, в приеме «поймай мяч» планы политики для каждого подразделения компании, от высшего до низшего, неоднократно пересматриваются. Политика компании утверждается только после того, как высшее руководство учтет информацию, полученную снизу. Видимых причин, препятствующих применению «хосин канри» в России, нет. Тем более для малого бизнеса, где иерархическая структура насчитывает, как правило, не более трех уровней. Выгоды подхода очевидны: обсуждение планов компании ее работниками углубляет понимание процессов преобразования и

28



позволяет им (работникам) думать одновременно о «необходимости» и о «возможности» реализации этих преобразований, т. е. включиться в процесс совершенствования. С помощью приема «поймай мяч» компания осуществляет качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим. Это чрезвычайно эффективный путь мотивации людей для достижения поставленных перед ними целей. Причина успеха «хосин канри», вероятно, заключается в том, что подход позволяет каждому работнику почувствовать, что ему доверяют, и поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие. Осознание работниками своей значимости для компании – это именно то, что необходимо руководству для эффективного внедрения концепции всеобщего управления качеством в компании. Последовательное принятие философии TQM позволит компании добиться результатов, которые отражает так называемое «зеркало удовлетворения» (рис. 5). ��

��

��

��

Рис. 5. «Зеркало удовлетворения»

Резюме Сильные лидерские качества управляющих малыми компаниями – залог успеха любых преобразований. Искренняя заинтересованность руководства в совершенствовании бизнеса, осознание необходимости повышать качество продукции и услуг, качество процессов, качество системы управления, желание и готовность приобретать новые знания позволят привить малому бизнесу России новую организационную культуру на основе философии качества. Основные принципы этой философии, позволяющей построить конкурентоспособную систему управления, можно определить следующим образом:

29

1. Построение бизнеса «от потребителя», разработка и производство продуктов и услуг с учетом мнений и ожиданий клиентов дает организации шанс рассчитывать на успех и уверенно чувствовать себя относительно конкурентов. 2. Непрерывное совершенствование деятельности в рамках процессного подхода в управлении бизнесом. 3. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по совершенствованию, постоянное обучение и развитие персонала. По мнению одного из современных идеологов TQM, вице-президента Международной академии качества Тито Конти «...более чем в 90% случаев внедрения систем управления качеством результат оказывается неопределенным, причиной чему является нежелание менеджеров согласиться с доминирующей ролью потребителя». Какова специфика удовлетворения потребностей клиентов в современном менеджменте, и какую пользу могут извлечь малые компании, добиваясь лояльности потребителей? – Обсудим эти вопросы далее.

Полезные источники Литература 1. Глудкин О.П., Горбунов Н.М. и др. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. – М.: Радио и связь, 1999. 2. Деминг Э. Выход из кризиса / пер. с англ. – Тверь: Альба, 1995. 3. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – СПб.: Виктория плюс, 2002. 4. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: Типография Новости, 2000. 5. Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга / пер. с англ. – Т.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998. 6. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА “Стандарты и качество”, 2004. 7. Стандарты и качество // Журнал Госстандарта России, РИА «Стандарты и качество».

Интернет 1. www.deming.by.ru – сайт Российской Ассоциации Э. Деминга. 2. www.ispu.ru/library – электронная библиотека Ивановского государственного энергетического университета. 3. www.cfin.ru – сайт «Корпоративный менеджмент». 4. www.stq.ru – РИА «Стандарты и качество».


Удовлетворение запросов потребителей

1.2. Удовлетворение запросов потребителей «Слова клиента следует воспринимать как голос Бога, и все сказанное им принимать с радостью… Не навязывай товар! Продавай не то, что клиент хочет, а то, что будет для него выгодным», – это цитата из принципов бизнеса «Matsushita Electric», сформулированных еще 1936 г. основателем компании Коносукэ Мацусита. Доктор Деминг, определяя первый принцип обеспечения качества, говорил: «Качество начинается с услаждения потребителя». Термин «услаждение» как нельзя точно оценивает то состояние потребителя, к которому надо стремиться. Продолжим цитату великого гуру качества из «Пространства доктора Деминга» Генри Нива: «Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге – значит, вы еще не начали достигать качества». Нориаки Кано еще в далеких 1970-х предложил модель, характеризующую степень удовлетворенности клиента от уровня качества продукта или услуги (рис. 6). Нориаки Кано (Noriaki Kano) – профессор Токийского научного университета, председатель Японского общества управления качеством, член JUSE. Кано предложил свою модель в 1970-х годах, консультируя ведущие предприятия Японии, в т.ч. компанию Konika.

��

��

��

Чтобы определить, соответствует ли ожиданиям потребителей продукт/услуга, следует выяснить, насколько удовлетворены их желания. Уровень ожиданий потребителя – это уровень реализации его представлений, тогда как уровень желаний – это уровень ощущений. Ожидаемое качество товара – то, что может побуждать или не побуждать к покупке. Существуют общепринятые стандарты обслуживания, которых придерживается большинство компаний в бизнесе. Если качество продукта (услуги) компании не соответствует этим стандартам, потребитель может просто отказаться от покупки, а при совершенствовании качества товара удовлетворенность клиентов практические не увеличивается. Желаемое качество товара – если вы улучшает продукт (услугу), то возрастает удовлетворенность. Например, сокращение времени, которое клиенты проводят в очереди, вызывает пропорциональный рост удовлетворенности. Привлекающее или волнующее качество товара – представляет собой неожиданный по уровню сервис. В таких случаях потребители бывают приятно удивлены, восхищены и даже ошеломлены, например, получив шампанское, находясь в приемной какой-либо компании или стоя в очереди на регистрацию в гостинице. При этом стоит иметь в виду, что такое волнующее качество вскоре превращается в ожидаемое. В авиакомпании «ANA» степень удовлетворения клиентов рассматривают как фактор, напрямую влияющий на конкурентоспособность предприятия, и выделяют три уровня удовлетворения (рис. 7). � � ��

��

��

��

��

��

��

��

��

31

��

30

��

Рис. 7. Степень потребительской оценки товаров (продукции или услуг) компании ��

Рис. 6. Модель Н. Кано

Долгосрочные отношения потребителя с компанией, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Компания «Fuji-Xerox», исследуя взаимосвязь



между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделяет три зоны лояльности потребителей (рис. 8):  «плохая зона» неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;  «безучастная зона» неопределившихся потребителей;  «благоприятная зона» постоянных клиентов, включающая так называемых потребителей-проповедников.

��

��

Приведем десять загадок Токийского «Диснейленда», над которыми полезно задуматься менеджерам в качестве, своего рода, case study: 1. 2. 3. 4. 5.

��

��

��

6. ��

7. 8. 9. 10.

��

��

��

��

��

��

��

Увеличение числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компании – привлечь клиентов и удержать их, т.е. стимулировать повторную покупку. По этому поводу доктор Деминг пишет в «Выходе из кризиса»: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей». Действительно, 20% постоянных клиентов компании приносят ей 80% прибыли – принцип Парето в действии. Кроме того, интересно посмотреть на динамику изменения структуры прибыли от постоянных клиентов по продолжительности обслуживания (рис. 9).

Для чего предназначен подземный лабиринт «Диснейленда»? Почему в туалетах нет зеркал? Почему существует целых 300 инструкций для персонала? Почему очереди на аттракционы имеют извилистую форму? Почему даже в дождливую погоду вытираются стулья и столы, стоящие под открытым небом? Почему после того, как попадаешь на территорию парка, все окружающие строения становятся невидимыми? Почему каждый сектор территории окрашен в свой цвет? Почему всего один вход в парк? Почему персонал называют «актерами»? Почему очень много взрослых, несмотря на то, что это парк развлечений?

Возможно, ответы на какие-то загадки очевидны, какие-то секреты откроются при первом посещении парка. В целом, «Диснейленд» – это успешный бизнес, основная стратегия которого – удовлетворение потребителей.

��

��

Рис. 8. Взаимосвязь между степенью удовлетворения потребителя и его лояльности к компании

33

⇒ Токийский «Диснейленд» – самый большой парк развлечений в Юго-Восточной Азии. По результатам последних опросов посетителей парка, 94-98% из них хотели бы вернуться в «Диснейленд» снова.

� ��

32

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 9. Структура прибыли от постоянных клиентов по продолжительности обслуживания

34



⇒ Опыт пивоваренной компании «Asahi Breweries». Один из способов, который использует компания для убеждения неопределившихся клиентов сделать повторную покупку, – это полная открытость производственного процесса для любого клиента компании. Каждый человек может приехать на один из 12 заводов «Asahi» и посетить бесплатную экскурсию по заводу. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и цехов, где происходит брожение, и заканчивая линиями розлива и цехом утилизации отходов производства, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсий. Как любой потенциальный потребитель, вы можете приехать на завод, где в течение 10–15 минут комплектуется группа из 8–10 человек. Затем во главе с девушкой-экскурсоводом группа отправляется в кинозал, где вам будет показан 15-минутный фильм, рассказывающий об истории предприятия и принципах бизнеса компании. После фильма вы направитесь на экскурсию по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. По окончании 25-минутной экскурсии вам будет предложено бесплатно продегустировать продукцию предприятия.

��

��

��

��

Если клиент удовлетворен вашим товаром и покупает его снова и снова, то он постепенно переходит в разряд постоянных клиентов. Процесс завоевания клиента всегда непрост. По данным Американской ассоциации потребительского обслуживания затраты на приобретение новых потребителей превышают в 5 раз затраты на обслуживание существующих потребителей. Процесс формирования пожизненного клиента отражает схема на рис. 10. � �

35

36



Основные причины ухода по данным Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC for SED) отражает рис. 12. ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 12. Причины, по которым уходят клиенты

Что клиент может подразумевать под «плохим обслуживанием»? Или какие критерии являются ключевыми для потребителя при оценке продуктов и услуг? 1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время. 2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении. 3. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению. 4. Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время. 5. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя. Неудовлетворение клиента даже по одному из приведенных критериев может вызывать общее негативное отношение к компании, вплоть до ухода. Однако возможность потери потребителя – это только одна сторона медали, его удержание – в большей степени, все-таки связано с услаждением, повышением лояльности к компании. На какие же точки следует «давить» производителю, чтобы усладить покупателей и «привязать» их к своему продукту или услуге? Японские консультанты предлагают проводить аккупунктуру, используя концепцию «10 P»:

37

1. Price (Цена) – скидки, дисконтные и клубные карты. 2. Purchases (Покупки) – поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение. 3. Points (Баллы) – балльная система: баллы можно на что-то обменять. 4. Partners (Партнеры) – совместные балльные системы с компаниями неконкурентами. 5. Prizes (Подарки) – покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше. 6. Pro-Bono – общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах. 7. Privileges (Привилегии) – преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования. 8. Personalization (Персонификация) – индивидуализация обслуживания к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т. п. 9. Participation (Участие) – клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе. 10. Presto (Скорость) – оперативность в решении проблем. Играя на этих «P», комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно:  программа для постоянных клиентов – это программа не для всех;  привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;  привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;  наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;  иметь технологию, упрощающую обработку запросов постоянных клиентов;  нельзя терять индивидуального подхода;  нельзя внезапно менять правила участия в программе;  необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж. Как видим, для планомерного пополнения рядов постоянных клиентов нужен точный расчет, и одной дисконтной картой или бонусом в виде ручки-сувенира, не всегда может быть достаточно для того, чтобы клиент снова при-

38



шел к вам. Все-таки услаждение клиента больше связано с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей. Мировые лидеры смещают акценты в стратегиях развития с завоевания доли рынка на удержание доли клиентов. Широко применяемые концепции массового, целевого и нишевого маркетинга сегодня в полной мере не оправдывают себя в борьбе за потребителя. На первый план выходит концепция индивидуального маркетинга – маркетинг «один-на-один». Такой подход позволяет производителям всегда быть на шаг впереди конкурентов, прогнозируя желания потребителей. Схема на рис. 13 иллюстрирует тенденции в современном маркетинге. Индивидуальный маркетинг основан на изучении своего потребителя и накоплении полученной информации в клиентской базе данных для дальнейшего ее анализа и использования в целях совершенствования бизнес-процессов компании. Собирая данные о клиентах, вы, во-первых, узнаете своего потребителя: его пол, возраст, место жительства, социальную принадлежность и т.п., что позволяет корректировать стратегию развития бизнеса. Во-вторых, анализируя жалобы и отзывы потребителей, вы определяете слабые места бизнеспроцесса и узнаете потребности ваших клиентов. � � ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

потребителей, предпочитающих обслуживание, сопровождаемое личным общением. Руководством «Мусасино» принята стратегия концентрации именно на этой группе потребителей помогает лучше понимать и, следовательно, удовлетворять их запросы и ожидания, повышая их лояльность и пополняя ряды постоянных клиентов. Шесть видов касаний и применяемые методы изучения мнений клиентов отражает табл. 1. Табл. 1. Методы изучения мнений клиентов в компании «Musashino» �

��

��

��

Рис. 13. Современные тенденции в стратегии маркетинга ⇒ Опыт компании «Musashino». Положив в основу управления принцип «Клиент – прежде всего!», компания «Мусасино» ставит цель – постоянно держать обратную связь с потребителем. Шесть основных видов «касаний», во время которых происходит непосредственный контакт с клиентами, помогают определить круг

39

�

��

В случае необходимости «Группа по жалобам и расторжению контрактов» вносит предложение по совершенствованию бизнес-процессов на экспертизу «Комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей». Данные, накопленные в системе информационной


� ��

��

� ��

��

��

� ��

� � � ��

��

Рис. 14-1. Контакты с клиентом в «Matsushita Electric» Целью создания консультационного центра «Matsushita» было максимальное удовлетворение запросов каждого клиента, желание быть ближе к клиенту и вести деятельность на основе его пожеланий. Главный консультационный центр координирует работу 11 филиалов на дочерних и смежных компаниях. Принципы работы данной системы отражает схема на рис. 14-2.

��

��

��

� ��

��

��

��

��

Рис. 14-2. Функции консультационных центров «Matsushita Electric»

��

��

��

��

��

��

�

��

⇒ Опыт корпорации «Matsushita Electric». Задача повышения степени удовлетворения потребителей стоит перед двумя подразделениями компании: центральной группой по удовлетворению потребителей, включающей компании по обслуживанию и консультационный центр, и центральной коммерческой группой. Сотрудники этих двух групп вступают в непосредственный контакт с клиентом (рис. 14-1).

��

��

��

⇒ Авиакомпания «All Nippon Airways» («АNА») – вторая авиакомпания в мире по безопасности полетов – ставит целью завоевать привязанность и доброе отношение потребителей. По мнению руководства компании, повышение степени удовлетворения потребителей увеличивает ценность компании. Сбор информации о степени удовлетворения потребителей услугами компании производится в каждом месте контакта с клиентом, начиная с момента бронирования билетов и заканчивая обслуживанием в аэропорту прибытия. Отделом планирования работы с потребителями обрабатывается более тысячи пожеланий клиентов в месяц. Мнение потребителей изучается посредством опросов, которые постоянно проводятся подразделениями компании, находящимися в тесном контакте с клиентом: экипажами авиалайнеров, пассажирской службой в аэропортах, консультационной и коммерческой службами. По результатам анализа полученной информации отдел планирования работы с потребителями выявляет тенденции в изменении лояльности клиентов и готовит отчет по качеству услуг. Экспертная комиссия комитета по планированию работы с потребителями на основе отчета определяет дальнейшую стратегию развития по «созданию положительного опыта и восхитительных воспоминаний вместе с клиентами компании». Формирование этого образа способствует приумножению ценности торговой марки «ANA», а следовательно, увеличению ценности компании.

41

�

��

поддержки сбыта, в дальнейшем обобщаются и анализируются «Группой системы информационной поддержки сбыта» для последующего изучения и использования в целях совершенствования ключевого бизнес-процесса компании. Кроме того, на организуемых два раза в год двухдневных выездных учебных семинарах для внутренних инспекторов по качеству проводится уточнение методов и критериев оценки в рамках «Шести касаний», обсуждаются новые выявленные проблемы, анализируются причины их возникновения и рассматриваются возможности предотвращения этих проблем.


��

40

42

Раздел 1. Управление качеством бизнеса Следует также отметить особенность работы Центральной коммерческой группы в области повышения удовлетворенности потребителей. Это подразделение, отвечающее за сбыт, рекомендует строить работу розничной сети по принципу «3С & 2S» – Comfort (удобство), Communication (коммуникация), Consultant (консультант), Service (обслуживание), Speed (скорость).

Можно привести еще массу примеров, когда компании, независимо от масштабов бизнеса (малые, средние или крупные), строят деятельность на изучении своих клиентов, их пожеланий, претензий, потребностей. Для быстрого поиска информации о потребителях и ее анализа формируются компьютерные базы данных клиентов. Изучение потребителя при помощи подобных систем получило название «Database Marketing», или «Маркетинг по базам данных». Клиентские данные, собранные в единой компьютерной системе, подвергаются различным методам анализа. Один из наиболее распространенных методов, применяемый на 60% предприятий розничной торговли Японии, – это RFM-анализ. R (Recency – новизна) – дата совершения последней покупки клиентом. Чем ближе R к текущей дате, тем выше вероятность повторного посещения магазина и совершения покупки. Даже при высоком значении показателя М или F, если показатель R отдаленный, вероятность покупки низкая. F (Frequency – частота) – общее число совершенных покупок. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность повторного посещения компании с целью покупки. Даже при высоком значении показателя М, если F невелико, вероятность покупки низкая. M (Monetary – денежное выражение) – общая сумма, на которую клиент совершил покупки. Значение показателя М не оказывает достаточно большого влияния на поведение потребителя, в отличие от R и F. Показатель М оценивает покупательскую способность клиента. Если значение показателя М низкое, а F – высокое, то можно предполагать, что клиент покупает дорогостоящие товары в других магазинах. Каждая группа показателей (она же группа потребителей) делится на подгруппы, каждой подгруппе присваивается цифровой код (рис. 15). ⇒ Компания по продаже учебных материалов использовала RFM-анализ с целью повысить эффективность продаж по почте. Ежегодно весной всем клиентам рассылались письма с предложением купить учебные материалы. Затраты на рассылку составляли 300 иен на 1 письмо, прибыль же от каждой продажи равна 10 000 иен. Таким образом, чтобы оправдать затраты на рассылку, необходимо получать 3% и более откликов. Однако на протяжении нескольких лет коэффициент отклика не превышал 1,3%, что не давало прибыли.


�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

43

��

Рис. 15. Коды ячеек RFM По результатам группировки существующей базы данных в соответствии с критериями RFM было определено 125 ячеек (5х5х5) и рассчитан коэффициент отклика по каждой из ячеек. Далее рассылку стали осуществлять только по ячейкам, где отклика был более 3%, что дало возможность компании получить прибыль.

Таким образом, RFM-анализ дает возможность проведения эффективного стимулирования сбыта и помогает руководству компании решать задачу удержания клиентов. Можно продумать мероприятия по переводу клиента из категории единичной покупки в категорию повторной покупки, из группы частых клиентов в группу постоянных. Кроме того, этот метод позволяет, используя информацию о клиенте, оперативно реагировать на изменение его запросов и более полно удовлетворять требования потребителя. Таким образом, RFM-анализ позволяет более результативно использовать пожелания и потребности клиента, удерживать своего потребителя и эффективней реагировать на изменение его запросов.

Резюме Подводя промежуточные итоги, можно с уверенностью сказать, что одна из приоритетных задач для менеджеров большинства мировых компаний сегодня – это увеличение числа постоянных покупателей. Тесный контакт с клиентом – особенность малого бизнеса и его потенциал, который следует использовать для повышения лояльности клиентов. 1. Постоянный контакт и изучение мнения потребителей. 2. Оперативное реагирование на изменение запросов потребителей. 3. Стремление поставить себя на место потребителя.

44


Опыт японских компаний, их пиетет к потребителю являют собой прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Говоря о качестве, старайтесь поставить себя на место потребителя, как это делают японцы, и помните, что... ...удовлетворение потребителя – это не просто стремление удовлетворить потребителя, и производитель не должен устанавливать степень этого удовлетворения, удовлетворение потребителя – это тот уровень удовлетворения, который определяется самим потребителем; ...удовлетворение потребителя – это улучшение отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем; ...удовлетворение потребителя не означает использование финансовых средств в больших размерах – если вы рассчитываете купить удовлетворение потребителя, то вряд ли добьетесь успеха. Далее мы рассмотрим процесс совершенствования работы компании по улучшению качества бизнеса, методы оптимизации производственных процессов и процессов принятия управленческих решений.

Полезные источники Литература 1. Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя. – Фаир-Пресс, 2003. 2. Йенсен Р. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. 3. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – Нева, 2003. 4. Пепперс Д., Роджерс М. Клиент и менеджер один на один. Уроки менеджмента отношений с клиентами из реальной жизни компаний. – Интернет-трейдинг, 2003. 5. Соломон М. Р. Поведение потребителей. Искусство и наука побеждать на рынке. – ДиаСофтЮП, 2003. 6. Фегеле З. Директ-маркетинг. 99 практических советов, как найти потребителя. – Интерэксперт, 2001.

Интернет 1. www.marketing.spb.ru – ресурс по современным подходам в изучении клиентов и рынка.

Оптимизация качества бизнес процесса

45

1.3. Оптимизация качества бизнес-процесса В TQM очевидной является идея повторяющегося усовершенствования – циклического движения при решении существующей проблемы или оптимизации уже усовершенствованного процесса. Стандартный процесс характеризуется постоянным выполнением одной и той же производственной функции в соответствии с определенным предписанием. Если получаются результаты, выходящие за пределы стандарта, то работник должен предпринять корректирующие действия. Этот цикл известен в TQM как цикл SDCA (Standard – знай инструкцию; Do – работай в соответствии с инструкцией; Сheck – выявляй отклонения в своем процессе от стандарта; Аct – прими одно из решений: работать по стандарту или вернуть процесс к стандартному). Когда процесс управления недостаточно хорош – многие точки выходят за контрольные пределы, корректировки процесса в соответствии с инструкцией не дают желаемого результата (результат снова и снова выходит за рамки контрольных пределов). В этом случае необходимо усовершенствование процесса. Большинство японских менеджеров, создавая организационные структуры, ориентированные на постоянное улучшение качества, следуют рекомендациям Э. Деминга, который выступает за применение цикла совершенствования PDCA (или цикла Шухарта-Деминга) в качестве процедуры, направленной на совершенствование работы на каждом этапе бизнес-процесса. Уолтер А. Шухарт (Walter A. Shewhart) – знаменитый статистик компании Bell Laboratories, сделавший первые шаги в развитии менеджмента качества. Метод построения диаграмм, известных всему миру как контрольные карты Шухарта (см. далее), стал для современных управленцев инструментом, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий. Следуя Шухарту, Деминг призвал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, отделяя «особые причины» изменчивости процесса от «общих». Особые причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам.

Цикл PDCA (Plan – планирование усовершенствования; Do – выполнение усовершенствование; Сheck – проверка результатов усовершенствования; Аct – действие, направленное на стандартизацию или перепланирование) символизирует принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла усовершенствования много раз. Если вы плывете на лодке с намерением пересечься с другой лодкой, вы периодически пересчитываете курс своей лодки. Каждый раз вы проводите вычисление самым лучшим и доступным для вас способом. При этом вы не следуете первоначальному курсу коррекции, вы понимаете, что хотя с самого начала

пытались наилучшим образом вычислить курс, ведущий вас к цели, эта цель может двигаться непредвиденным образом, особенно при ветре или сильном течении. Вы следуете принципу поиска непрерывной обратной связи относительно вашего отклонения от курса. В бизнесе, однако, люди думают, что могут разработать правильный план без дальнейшей коррекции и обратной связи. Цикл PDCA всегда изображается в виде круга, что подчеркивает непрерывную природу совершенствования (рис. 16). �

��

��

��

��


�

��


��

46

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

47

��

��

��

��

Рис. 17. Взаимодействие циклов усовершенствования PDCA и SDCA

Рис. 16. Цикл PDCA

Современный гуру качества Шоджи Шиба, о котором мы говорили ранее, описывает процесс совершенствования через взаимодействие циклов PDCA и SDCA. Деятельность по улучшению качества появляется из цикла ежедневной работы SDCA. Решение о совершенствовании возникает в цикле SDCA после этапа проверки (С), когда выявляется нарушение качества, несмотря на то, что работа выполняется в соответствии со стандартом. Далее на шаге (А) принимается решение не возвращаться к циклу SDCA, а перейти к циклу PDCA для улучшения процесса. Когда действия по совершенствованию предприняты, доказана их эффективность, измененный цикл становится стандартным. Взаимодействие циклов PDCA и SDCA отражает рис. 17. План взаимодействия между циклами может быть следующим. SDCA: Выявите «особые», как их называет доктор Деминг, причины вариаций процесса, т.е. причины, которые находятся вне системы (пожар, происшествие, жалоба). РDCA: Найдите и устраните источники особых причин отклонений в процессе. SDCA: Продолжайте процесс в соответствии с новым установленным стандартом. Устраните источник любого вышедшего из-под контроля условия при его появлении.

РDCA: Планируйте и внедряйте усовершенствования, сокращая наибольший источник «общих» отклонений внутри системы в рамках статистически управляемого процесса. SDCA: Продолжайте новый процесс. Устраните источник любого вышедшего из-под контроля процесса при его возникновении. Подавляющее большинство нежелательных событий, отклонений, вариаций процесса обусловлены самой системой, т.е. являются общими причинами. Дж. Джуран много лет назад сделал оценку, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связано с особыми причинами вариаций и, таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. Тогда на долю менеджеров приходится как минимум 85% от всех потенциальных возможностей улучшений системы. Э. Деминг в 1985 году дал новую оценку, соответственно 6% и 94%, и впоследствии уточнил оценку до 2% и 98%.

Японский подход к TQM основан на вовлечении всего персонала в процесс усовершенствования. Стратегия непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников организации – в равной степени и менеджеров, и рабочих, получила название «Кайдзен» (с японского «совершенствование»). Традиционный метод организации работы в компании включает ежедневную работу и работу по совершенствованию. В рамках ежедневной работы или поддержания существующего уровня (цикл SDCA) менеджеры должны сначала сформулировать политические установки, правила, директивы и стандартные производственные процедуры, а затем так наладить работу, чтобы

48


каждый соблюдал установленные стандарты. В рамках работы по совершенствованию менеджеры непрерывно пересматривают действующие стандарты (цикл PDCA), как только они освоены, и разрабатывают новые более совершенные стандарты. Совершенствование можно подразделить на инновации и собственно Кайдзен. Инновация предполагает резкое улучшение действующего процесса и требует больших капиталовложений. Кайдзен означает малые улучшения, достигаемые в результате скоординированных постоянных усилий со стороны всех сотрудников. Кайдзен концентрирует внимание на улучшении процесса, а не на достижении определенных результатов. Система подачи предложений от сотрудников снизу – это составная часть любого управленческого механизма, которая нацелена на вовлечение сотрудников в Кайдзен. Число поданных рабочими предложений рассматривается как важный критерий при оценке деятельности руководителя группы рабочих и того менеджера, которому он подчиняется. Японская система управления поощряет сотрудников к разработке большого числа предложений и содержит действенные механизмы, обеспечивающие рассмотрение и реализацию этих предложений, зачастую посредством включения их в общую Кайдзен-стратегию. Важным аспектом системы предложений является то, что каждое из них, будучи внедренным, ведет к обновлению стандарта. ⇒ Опыт корпорации «Matsushita Electric». Сотрудники компании «Matsushita Electric» при общей численности персонала около 50 тыс. человек делают 20 млн. различных предложений по усовершенствованию в год, из которых рассматриваются около 20%. Таким образом в среднем, каждый работник вносит минимум одно предложение в день (предложением считается как необходимость поменять месторасположение стола в кабинете, так и предложение по совершенствованию технологии производства изделия). Такая интенсивная деятельность всего коллектива по усовершенствованию позволяет постоянно улучшать качество бизнес-процесса и качество продукции и услуг.

Один из ключевых элементов Кайдзен-стратегии – кружки качества (quality circles). Кружки качества можно рассматривать как разновидность системы предложений с групповой ориентацией. Концепцию кружков качества предложил в 1962 году профессор Каору Ишикава, автор японского варианта управления качеством, консультант многих японских и американских компаний. По его представлению кружок качества – это группа от 3 до 12 человек, функционирующая непосредственно на рабочем месте. Основными результатами деятельности кружков качества


49

являются, с одной стороны, поиск, изучение и решение практических задач улучшения, с другой стороны, постоянное обучение персонала. С точки зрения руководства, главная задача кружков качества – безболезненно узаконить двойную функцию труда в организации (ежедневную работу и работу по совершенствованию). Поэтому при организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. В кружке такое явление, как указание свыше, отсутствует. Лишь в отдельных случаях руководство компании может потребовать пересмотреть план работы кружка, особенно если решаемая проблема касается других подразделений. При этом вмешательство не должно быть слишком явным, следует доверить работникам довести процесс совершенствования до получения полезных результатов. Развитие типового кружка качества происходит следующим образом. Бригада образована. Она рассматривает совершенствование как дополнительную работу. Новый руководитель, полный энтузиазма, начинает вдохновлять бригаду и способствует развитию неформального общения. Это дает членам кружка чувство принадлежности к коллективу. Обычно бригада собирается вместе за обедом или после работы за ужином и обсуждает различные вопросы, в том числе проблемы улучшения качества работы. Результатом таких бесед служит сплочение коллектива и рождение новых идей по совершенствованию. Как правило, сначала группа берется за решение простых проблем, например благоустройство рабочего места, и движется к более сложным – инновациям в производственном процессе, повышению качества продукции или услуг. Если руководство желает получить положительный результат от деятельности кружков контроля качества, то оно должно обеспечить необходимую структуру стимулирования. Основные направления, по которым обычно осуществляется поддержка, – материальные поощрения, оценка результатов, признание лучших кружков. Между кружками должно быть организовано широкое внутрифирменное соревнование. Сейчас японские кружки качества насчитывают более пяти миллионов человек. Аналогичные кружки работают в 60 странах мира и являются эффективным методом для укоренения философии качества в сознании работников. ⇒ «Kobayanii Kosey» – ведущий производитель косметики Японии. На предприятии работает 950 человек. Все работники участвуют в работе 150 кружков качества. Йошико Фуиджино из кружка «Ледибаг» так комментирует работу своей бригады: «Хотя мы начинали как «перелетные птички», с объединения членов кружка и внимания со стороны окружающих, мы поняли что даже «мамаши» средних лет могут выполнять свою работу хорошо, и, в конце концов, мы обрели большую уверенность в се-

50

Раздел 1. Управление качеством бизнеса бе. Кроме того, мы смогли реально ощутить на себе положительное влияние кружков качества. В этом году мы с еще большей энергией взялись за устранение недостатков и потерь в процессе работы и расширили сферу нашей деятельности. Что касается будущего, мы намерены совершенствовать наши способности, чтобы потом создать качество, которое будет оценено, и решительно преодолеть все трудности и препятствия. Таким образом, мы твердо намерены продолжать деятельность нашего кружка».

Анализируя работу кружков качества, профессор Шиба провел опрос 125 организаторов подобных неформальных объединений, выясняя, какова была реакция людей на появление кружков качества в их компаниях. Почти 90% ответов составили: «Это не обязательная часть моей работы и я не хочу делать ее». Около 30% объяснений заключалось в том, что они не могут выполнять хорошо работу в кружках. Понимание, что работа кружков качества составляет «дополнительную работу», прямо связано с восприятием людей своей собственной работы. Если «работа» означает для них только цикл SDCA в их ежедневной работе, то цикл совершенствования PDCA действительно является чем-то дополнительным с точки зрения работника. Обращаем, однако, внимание, что это были типичные ответы бригад, которые позднее станут лучшими бригадами в Японии. Действительно эффективные команды единомышленников не создаются в одночасье. Постепенно члены бригады начинают чувствовать особую сплоченность между собой. Следующей фазой становится работа над общей темой или задачей, которая является важной и ведет к совершенствованию процесса. На заключительном этапе работники достигают улучшения, получают за это признание от своих коллег – таких же работников, а также чувство удовлетворения от работы бригады. Кайдзен-стратегия совершенствования на основе развития кружков качества предполагает непрерывное обучение работников. В японских компаниях поощряется стремление работников к обучению, причем на малых предприятиях в качестве преподавателей выступают топ-менеджеры и руководители фирмы. Философия многих компаний – не использовать профессиональных педагогов для обучения. Учебные курсы, кроме узкоспециальных, во многих компаниях, проповедующих ТQM, читаются менеджерами этих же компаний. Компания «Fuji-Xerox», в рамках своей программы ликбеза в сфере качества, заставляет каждого менеджера учить своих подчиненных. В компании «IBMЯпония» учителя – это менеджеры, которые один раз в два года становятся учителями своих подчиненных. Все должны учить и учиться, как говорят японцы, – «все учат». В системе управления, которая предполагает, что каждый должен быть учителем, есть много преимуществ. Менеджеры больше узнают, когда сами учат. Подчиненные лучше учатся, когда им преподает


51

учитель, наделенный властью и обладающий личным знанием того предмета, который он читает. И наконец, участие менеджеров в процессе обучения позволяет проверить, применимы ли эти знания на практике и насколько просто их применить. Приведенные примеры менеджеров-учителей касались довольно крупных корпораций, однако этот опыт в равной мере распространяется на малый бизнес. Топ-менеджеры и руководители малых и средних японских компаний обладают колоссальным авторитетом и доверием среди работников, находятся в центре корпоративных мероприятий и зачастую являются их инициаторами. Это касается и вопросов обучения персонала – директора или топ-менеджеры принимают непосредственное участие в образовательном процессе, читают лекции, ведут семинары и практические занятия. ⇒ В компании малого бизнеса «Musashino» ежедневный процесс обучения персонала проходит под патронажем президента компании. Утренние семинары проводятся каждое утро, кроме понедельника, с 7:30 до 8:30 в конференц-зале центрального офиса компании. Они организуются отдельно для пяти групп, в соответствии с порядком раздачи «Управленческого плана». Накануне по голосовой почте передается напоминание о том, что следующим утром проводится утренний семинар. Президент компании, используя в качестве учебного текста «Пособие по управленческой терминологии», ведет этот семинар, рассказывая об опыте своих ошибок и достижений, а также приводя примеры прошлых провалов и успехов других работников с указанием реальных имен и фамилий. За один семинар удается охватить около 15–20 пунктов, после чего каждый из участников берет в качестве примера один из наиболее понравившихся ему пунктов и рассказывает о том, чему он благодаря этому научился. Последняя страница «Пособия» представляет собой листок из 100 пустых строк, куда после окончания утреннего семинара президент ставит один раз свою печать (своего рода «коллекционирование отпечатков»). Получить печать в свой листок можно, только посетив утренний семинар. Тем, кто получил все сто печатей, после завершения финансового года, на ежегодном собрании по объявлению «Управленческого плана» 6 мая, вручается туристический купон на сумму 50 тыс. иен. Некоторым наиболее ответственным работникам удается получать подобные бонусы каждый год.

Японская практика кружков качества показывает, что работники компании могут решать многие проблемы, используя ряд несложных приемов в рамках цикла PDCA. Технология TQM обращает особое внимание на наиболее эффективные и часто применяемые инструменты и методы, основанные на

52



опыте решения реальных проблем в реальных компаниях. Руководителям малых компаний мы рекомендуем освоить самим и обучить своих работников семи простым методам контроля качества.

Семь простых методов контроля качества В 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных инструментов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и дают возможность получать объективные результаты. В Японии уже в 80-е годы, по утверждению гуру в области управления качеством К. Ишикавы, «...стало возможным констатировать, что семью элементарными методами статистического контроля, с помощью которых на некоторых предприятиях можно выявить и решить до 95% всех проблем, умеют пользоваться все — от президента до рядового рабочего». К этим методам относятся:  листы сбора данных (или контрольные листы);  стратификация;  диаграмма Парето;  причинно-следственная диаграмма Ишикавы (или «рыбья кость»);  гистограммы;  диаграммы разброса;  контрольные карты Шухарта. 1. Листы сбора данных (контрольные листы). Вспомним один из принципов всеобщего управления качеством – принятие любого решения на основе фактов. Для анализа проблемы необходимо собрать данные. Формы, применяемые для сбора данных, называются контрольными листами (рис. 18). � ��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

�

Рис. 18. Контрольный лист

53

Используйте контрольные листы для систематического сбора данных, рассматривая частоту различных дефектов. Периоды измерения могут быть разные (день, неделя, месяц). Контрольные листки могут применяться при контроле как по качественным, так и по количественным признакам. При сборе данных необходимо иметь ясные ответы на следующие вопросы:  какова цель сбора данных?  что за данные собираются и почему именно эти данные?  кто собирает данные?  где и каким образом происходит сбор данных? 2. Стратификация. Стратификация – это процесс сортировки данных согласно определенным критериям или переменным, результаты этого процесса, как правило, отображаются в виде диаграмм и графиков. Мы можем классифицировать массив данных по различным группам (или категориям) с общими характеристиками, называемыми переменными стратификации. Важно установить, какие именно переменные будут использоваться для сортировки. Стратификация – основа для других инструментов, таких как анализ Парето и диаграммы разброса. Такое сочетание инструментов делает их более мощными. На рис. 19 приведен пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы по трем категориям: оборудование, операторы, поставщики. Из анализа представленных данных видно, что наибольший вклад в наличие дефектов в нашем случае вносит «Оборудование 1». ��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 19. Стратификация данных

��

54



3. Диаграмма Парето. Анализ Парето получил свое название по имени итальянского экономиста Вилфредо Парето, который показал, что большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). В. Парето разработал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик М. Лоренц представил их графические иллюстрации. Дж. Джуран отметил «универсальное» применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин в соотношении 80:20. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий). Анализ Парето, как правило, проводится при помощи диаграммы Парето (рис. 20), где по оси абсцисс ранжируются причины возникновения проблем качества в порядке убывания их значимости, а по оси ординат – количественное наполнение этих проблем, причем как в численном, так и в накопленном процентном выражении. На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. Таким образом, в первую очередь предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение именно этих проблем. ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 20. Диаграмма Парето

4. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (или «рыбья кость»). Для детального анализа основных причин дефектов бизнес-процесса, выявленных при помощи Диаграммы Парето, строят диаграмму причины и следствия (рис. 21).

55

Все источники возникновения дефектов делят на пять групп – диаграмма типа 5М, где man – человек, machine – машина, method – метод, material – материал, monitoring – контроль. В диаграмме 6М добавляется еще компонент milieu – внешняя среда. � ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 21. Диаграмма Ишикавы

Вам необходимо проследить ключевые причины возникновения дефекта по каждой из групп с помощью ответа на вопрос «Почему это приводит к... ?»: человек – факторы, связанные с удобством и безопасностью выполнения операций; машина – взаимоотношения элементов конструкции анализируемого изделия между собой, связанные с выполнением данной операции; метод – производительность и точность выполняемой операции; материал – изменение свойств материалов изделия в процессе выполнения данной операции; контроль – факторы, связанные с достоверным распознаванием ошибки в процессе выполнения операции; внешняя среда – воздействие среды на изделие (процесс) и изделия (процесса) на среду. Диаграмма Ишикавы показывает, насколько тщательно коллектив рассмотрел ключевые причины проблемы. Диаграмма с одним или двумя уровнями обычно дает лишь поверхностное рассмотрение. Серьезный анализ может дать диаграмма, которая отслеживает потенциальные ключевые причины с помощью ответа на вопрос «Почему это приводит к ...?» вниз по трем и более уровням, как показано в табл. 2.

56



 определяем диапазон гистограммы как разницу между наибольшим и наименьшим значением;  определяем число интервалов гистограммы, используя формулу: (число интервалов) = Ц (число значений показателей качества);  определяем длину интервала гистограммы: (диапазон гистограммы) / (число интервалов);  делим диапазон гистограммы на интервалы;  подсчитываем число попаданий результатов в каждый интервал;  определяем частоту попаданий в интервал: (число попаданий) / (общее число показателей качества);  строим столбчатую диаграмму.

Табл. 2. «Пять почему» для выявления причин несоответствия ��

��

��

��

�

Перечислив возможные причины возникновения дефектов, вы должны выделить среди них основные. Это достигается путем исключения маловероятных причин и выделения тех причин, которые, согласно данным, оказывают наибольшее влияние. Многие причины будут исключены, так как не имеют отношения к делу (опровергнуты предыдущим опытом или вновь полученными данными). Оставшиеся вероятные причины являются гипотетическими и должны быть проверены на фоне данных, чтобы выявить доминирующую ключевую причину. 5. Гистограммы. Мы производим большое число продуктов с огромным количеством частей и материалов. Каждый из этих продуктов или его частей не может быть абсолютно одинакового качества, и всегда имеют место определенные отклонения. Гистограмма – это график, который показывает расхождение данных. По этому графику мы можем проанализировать характеристики данных и выявить причину расхождения в показателях качества. Обычно гистограмма является вариантом столбчатой диаграммы, показывающей статистическое распределение в равных интервалах некоторой меры качества, например дефектов (рис. 22). Гистограмма используется для стратификации, чтобы создать гипотезу возникновения дефектов.

57

6. Диаграмма разброса. Отношение между причиной и следствием (например, между уровнем освещенности и ошибками контроля) может быть выявлено на графике, называемом рассеянной диаграммой. Рассеянная диаграмма отражает множество точек данных. Мера качества находится на одной оси, а параметры, гипотетически влияющие на качество, на другой оси. Диаграммы рассеянного типа иллюстрируют такие зависимости данных, которые не очевидны в других случаях (рис. 23). �

��

��

��

Рис. 23. Различные варианты диаграммы разброса

Рис. 22. Гистограмма

Гистограмма строится следующим образом:  определяем наибольшее значение показателя качества;  определяем наименьшее значение показателя качества;

7. Контрольные карты. Контрольные карты впервые предложены В. Шухартом в 1925 г. и предназначены для обнаружения отклонений в стандартных производственных процессах. Контрольная карта отображает последовательность результатов измерений некоторого параметра, появляющихся во времени, или их средние значения и размах. Центральная линия карты представляет среднее из 25 наблюдений, контрольные границы располагаются на расстоянии трех «стандартных отклонений», рассчитанных для рассматриваемых точек, по обе стороны от центральной линии. Если измерения не выходят за пределы контрольных границ – это указывает на статистически управляемый процесс, где отклонения

58



от среднего носят общий характер и возникают внутри системы. На рис. 24 обведенная кругом точка – вне контрольных пределов указывает на особую причину вариации процесса, т.е. возникшую вне системы. �

��

��

��

��

Рис. 24. Общий вид контрольной карты

Обучение менеджеров и работников семи простым инструментам контроля качества способствует укоренению цикла PDCA в деятельности компании и стимулированию процессов совершенствования.

Резюме Для становления качественного бизнес-процесса необходимо вовлечение всех работников в процесс совершенствования. Многие руководители сходятся сегодня во мнении, что время гениев-одиночек прошло, настало время коллективных гениев. Объединение работников в команду единомышленников не только позволит безболезненно внедрять изменения в деятельности компании, но и позволяет быть на шаг впереди конкурентов. Применение цикла PDCA на всех уровнях принятия решений способствует совершенствованию бизнес-процесс и улучшению его качества. Первоочередной задачей для руководителей малых компаний для укоренения философии совершенствования становится обучение своих работников семи простым методам контроля качества. Это позволит сделать цикл PDCA стандартом в работе предприятия.

Полезные источники Литература 1. Shoji Shiba, Alan Graham, David Walden. A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management / Textbook Hardcover, January 1993.

59

2. Адлер Ю.П., Полховская Т.М., Нестеренко П. А. Управление качеством (Часть 1: Семь простых методов). Учеб. пособие. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. 3. Ишикава К. Японские методы управления качеством. – М: Экономика, 1988. 4. Методы менеджмента качества // Научно-практический журнал, РИА «Стандарты и качество». 5. Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга / пер. с англ. – Т.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998. 6. Нуждин В.Н., Кадамцева Г.Г. и др. Тотальное управление качеством / Практ. рук-во. ч. 1, 2 – Иваново: ИГЭУ, 1996, 1999. 7. Статистические методы и управление качеством – комплект для менеджеров разных уровней. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2001.

Интернет 1. www.deming.by.ru – сайт Российской Ассоциации Э. Деминга. 2. www.ispu.ru/library – электронная библиотека Ивановского государственного энергетического университета. 3. www.stq.ru – РИА «Стандарты и качество». 4. http://quality.eup.ru – материалы по современным методам менеджмента качества и ISO 9000. 5. www.iteam.ru – сайт технологий корпоративного управления.

Премии в области качества

ÃËÀÂÀ 2

СТРАТЕГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕСА В первых главах мы обсудили, на каких принципах необходимо строить конкурентоспособную компанию сегодня. Во втором разделе попытаемся привести механизмы совершенствования в действие, рассмотрев, какие стратегии развития используют японские компании и какие из рецептов будут полезны российскому бизнесу. Япония – родина многих инструментов улучшения качества, компании всего мира успешно применяют методы Тагучи, внедряют системы повышения производительности и оптимизации производственного процесса Lean Production (бережливое производство) и Just-in-time (точно вовремя), системы обнаружения дефектов Jidohka (дзидока), наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины 5S, бесперебойного производства Poka-Yoka (пока-йока). Первая награда в области качества также появилась в Японии – премия Деминга. Сегодня премии качества – это не только конкурс, но и эффективный инструмент управления, позволяющий компаниям строить стратегию развития, основываясь на критериях и модели той или иной премии, используя методы самооценки и бенчмаркинга. В следующих главах мы остановимся именно на этих инструментах совершенствования.

2.1. Премии в области качества Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и конкурентоспособности как на микро-, так и на макроэкономическом уровне. Сегодня существует множество конкурсов качества, где оцениваются потребительские свойства продуктов и услуг, объем продаж, позиция в рейтинге брэндов. В России это такие конкурсы, как «Сто лучших товаров России», «Народная марка», «Товар года». Мы же хотим обратить внимание предпринимателей на премии за качество систем управления и организацию бизнеса.

Премия Деминга Японская премия качества, носящая имя Эдварда Деминга (Deming Prize), учреждена в 1951 году Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) в знак

61

благодарности доктору Демингу за разработку программы восстановления японской промышленности и развитие идей качества в Японии. JUSE – Японский союз ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers) объединяет ученых и инженеров различных отраслей знаний, а также руководителей промышленных предприятий и является влиятельной организацией, занимающейся качеством. Ежегодно JUSE предлагает 270 курсов по вопросам качества для 33560 человек, среди которых более 5000 топ-менеджеров и 9000 менеджеров среднего звена.

Премия Деминга является первой и на сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества. Этот конкурс призван распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии TQM. Эксперты премии Деминга ежегодно определяют, насколько успешно компании применяют принципы и методы TQM, оценивая деятельность по обеспечению качества, построению систем управления качеством в масштабах всей компании с применением статистических методов и организации «кружков качества», а также достигнутые результаты: улучшение качества продуктов и услуг, повышение производительности, снижение издержек, увеличение продаж, рост прибыли. Шигео Аики, председатель совета директоров Aisin Seiki Co., компании – неоднократного обладателя премии Деминга, рекомендует всем руководителям «... участвовать в конкурсе, чтобы научиться получать ежедневную оценку деятельности компании, планировать улучшения и реализовывать эти планы. ... “просто делая это” можно достичь желаемого эффекта для бизнеса, а именно: сплотить работников под общей целью “завоевание премии Деминга”; активизировать деятельность по достижению этой цели, руководствуясь графиком конкурса и контрольными датами проверки; услышать объективное мнение независимых профессионалов в форме отчета по результатам обследования организации и использовать полученную информацию при разработке дальнейших планов». Премия Деминга оказала огромное влияние на развитие управления качеством в Японии и многих других странах, особенно юго-восточной Азии. Компании-соискатели постоянно находятся в поиске новых подходов к управлению качеством. Президент индийской компании Sundaram-Clayton Ltd., лауреата премии Деминга 1998 г., г-н Нарашимхан отмечает: «Мы нашли точки соприкосновения между японской и индийской культурами, как между учителем и учеником. Мы обучили наших сотрудников статистическим методам контроля качества, и они начали решать проблемы не интуитивно, а основываясь на полученных данных. Сейчас наши работники ведут работу по совершенствованию, участвуют в работе кружков качества, межфункциональных команд, групп по совершенствованию и различных целевых бригад».

62

Раздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса

Успех победителей конкурса вдохновляет многие организации на развитие собственных идей по управлению качеством. Изучение лучшего опыта лауреатов премии помогает новым соискателям совершенствовать свои системы менеджмента. Таким образом, принципы и методы TQM распространяются среди постоянно растущего числа организаций. Среди лауреатов премии Деминга за более чем 50 лет ее существования можно встретить практически все ведущие компании Японии. В разные годы, и зачастую неоднократно, этой награды удостаивались Hitachi, Nissan Motor, Toyota, Mitsubishi, Fuji-Xerox, NEC и многие другие. Сегодня подобные конкурсы качества, как правило, инициируются на государственном уровне. Многие национальные и региональные премии в области качества учреждаются с целью систематизировать и структурировать менеджмент компаний на основе философии качества, чтобы в результате повысить конкурентоспособность и производительность бизнеса как внутри страны, так и на мировом рынке. Наиболее популярные и распространенные в мире премии в области качества – премия Болдриджа и Европейская премия качества. Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению, модель премии разрабатывалась с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире. Далее несколько слов о каждой из премий.

Национальная премия качества Малколма Болдриджа 20 августа 1987 года президент Рональд Рейган подписал Закон 100–107, учреждающий премию качества Малколма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award). Текст закона начинается словами: «...лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашей национальной производительности оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия». Этот закон объявил войну низкому качеству с целью защитить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 1980-х годов. Болдридж Ховард Малколм (1922–1987) родился в Омахе, штат Небраска. Окончил Йелский университет, во время II Мировой войны служил в Армии США. В 1947 г. начал свою карьеру на производстве литейщиком в одной из американских металлургических компаний. Через 23 года стал ее президентом. В 1962 г. Болдридж возглавил компанию «Сковил Инкорпорайтед», которую вскоре смог превратить из убыточного предприятия по выплавке меди в успешную фирму по производству потребительских товаров. В 1980 г. президент США Р. Рейган назначил М. Болдриджа министром торговли. Во время пребывания в должности Болдридж взял на себя разрешение проблем, которые препятствовали передаче американских технологий Индии и Китаю. Он первым провел переговоры с Советским Союзом на правительственном уровне. Эти переговоры способствовали доступу американских компаний на советский рынок. Трагически погиб на родео в 1987 году.


63

Идея национальной награды за качество сполна оправдала надежды своих создателей, и сегодня премия Болдриджа играет жизненно важную роль для американского бизнеса. Идея улучшения бизнеса на основе Критериев Болдриджа пробудила интерес к качеству в США. Многие компании даже оказывают давление на своих поставщиков для того, чтобы те уделяли особое внимание качеству. Например, компания Globe Metallurgical, получившая премию Болдриджа в 1990 году, частично мотивировала участие в конкурсе желанием добиться первой позиции в рейтинге качества Форда. В свою очередь, целью компании Wallace Company, также завоевавшей премию в 1990 г., было выполнение требований, предъявляемых к качеству ее партнером, – компанией Hoechst Celanese. За годы своего существования премия Болдриджа выросла из конкурса в принципиально новый подход к управлению организацией. Критерии Болдрижда декларируют современные принципы ведения бизнеса. Философия премии Болдриджа воспринимается всем бизнес-сообществом как практическое руководство для развития и совершенствования систем управления. «Философия Болдриджа, устанавливающая фокус на потребителя, развитие партнерства, стратегическое планирование и расширение возможностей работников – определяет ключевые элементы мирового бизнеса. Фактически премия Болдриджа доказала, что является наиболее эффективным инструментом в оценке и управлении улучшениями в глобальной модели бизнеса». (Боб Бэнкс, вице-президент Quality STMicroelectronics, лауреат премии Болдриджа 1999 года) Ежегодно с 1988 года премию Болдриджа вручает Президент США по трем основным категориям: промышленное производство, сфера услуг, малый бизнес. В 1999 году к этим трем базовым категориям были добавлены категории для некоммерческого сектора: образование, здравоохранение. В числе 46 компаний, получивших премию Болдриджа, Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx. Дважды лауреатами становились Solectron Corp. и сеть отелей Ritz-Carlton Hotel. В категориях образования и здравоохранения первые премии получили Chugach School District (Alaska); Pearl River School District (New York); University of Wisconsin-Stout (Wisconsin).

Европейская премия качества Европейская премия качества (European Quality Award) – самая престижная европейская награда за достижение превосходства в бизнесе и находится на вершине пирамиды многочисленных национальных и региональных премий Европейских стран в области качества. Соискатели Европейской премии, как правило, первоначально добиваются успеха в этих локальных конкурсах, а уже затем включаются в борьбу за главную премию Европы в области качества. В 2004 году будет проводиться 12-й по счету конкурс на соискание премии.

64


Организатором и учредителем Европейской премии качества является Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management – EFQM). Это партнерство более чем 750 различных европейских организаций, каждая из которых стремится к повышению эффективности и достижению превосходства в бизнесе. Европейский фонд управления качеством учредили в 1988 году 14 ведущих компаний Европы (Bosch, Nestle, Olivetti, Renault, Phillips, Volkswagen, Electrolux и др.) при поддержке Европейской комиссии. Цель создания Фонда – помочь европейским организациям в повышении их конкурентоспособности за счет улучшения методов управления и качества процессов производства продукции и услуг. Эта цель реализовалась в учреждении в 1992 году Европейской премии качества, которая сегодня присуждается для следующих категорий организаций:    

крупные организации и бизнес-единицы; производственные подразделения (с 1997 г.); некоммерческие организации (с 1996 г.); предприятия малого и среднего бизнеса (с 1997 г.).

За годы своего существования в конкурсе на соискание Европейской премии качества приняло участие несколько сотен организаций практически изо всех европейских стран, представителей самых разнообразных сфер бизнеса, а также некоммерческого сектора (учебные заведения, учреждения здравоохранения и государственных органов власти). Среди победителей последних лет компании Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT и многие другие признанные мировые лидеры. В конце 2001 года эксперты EFQM разработали систему признания достижений организаций и бизнес-единиц в области качества, независимо от размера, оборота и сферы деятельности компании, – Levels of Excellence, или уровни совершенства, включающие следующие ступени: 1. Европейская премия качества. 2. Признание совершенства. 3. Стремление к совершенству. Каждая ступень является конкурсом качества, в иерархии этих конкурсов Европейская премия качества является наивысшей ступенью.

Японская премия качества Мы изучали Японскую премию качества в рамках широко известной в России «Президентской программы» во время стажировки в JPC-SED — Японском центре производительности для социально-экономического развития в Токио (эта организация является основным инициатором и организатором конкурса). Поэтому акцент в книге будет именно на этот


65

конкурс. Кроме того, японская премия лишь на год старше российской, поэтому вдвойне интересно, как японцы и россияне смогли использовать этот инструмент совершенствования и развития за равный период времени. Модель Японской премии разработана на базе Критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, экс-председатель комитета премии, выступая на форуме «Азиатской организации производительности» в 1999 г., прокомментировал причину появления Японской премии качества следующим образом: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества». Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так. Концепции этих двух премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию JQA как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования. Еще одной особенностью Японской премии, как отмечает консультант JPC-SED Шигеру Уеда, является то, что «в отличие от многих национальных премий в области качества, Японская премия управляется не правительством, а самим бизнес-сообществом. Каждая заинтересованная организация может вступить в Совет Японской премии качества». Совет учрежден Японским центром производительности для социально-экономического развития в июне 1996 года как «организация по популяризации движения улучшения качества менеджмента японских предприятий». Совет осуществляет свою деятельность в соответствии с принятыми видением и целью. Видение: «Мы должны внести вклад в укрепление конкурентоспособности японских организаций, предлагая программы по улучшению качества менеджмента». Цель: «Мы должны стремиться стать номером один среди всех организаций, проповедующих непрерывное улучшение, которые предлагают инструменты совершенствования менеджмента на основе систем награждения и сертификации для Японских предприятий». Этот факт – основной аргумент учреждения региональных премий, – сейчас большинство префектур Японии вручают свои премии качества.

66


Иерархию японских наград в области качества отражает рис. 25.


� ��

67

��

��

��

��

��

��

��

С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. Премия качества ежегодно вручается по трем категориям, в зависимости от специфики организации-участника: промышленное производство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой категории участников вручается не более двух премий. За семь лет более 100 компаний приняли участие в конкурсе и 14 из них стали лауреатами премии. Среди них NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer и другие компании с мировым именем. Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента получили широкое признание в бизнес-сообществе Японии. С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать участие муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повысить уровень менеджмента в некоммерческом секторе.

Критерии и модель Японской премии качества Чтобы глубже понять механизм действия Японской премии качества как инструмента по совершенствованию системы управления бизнесом, рассмотрим структуру критериев Японской премии качества более подробно. Структура критериев Японской премии качества (рис. 26) включает следующие составляющие:  Направление развития.  Принципы.  Ценности.  Модель.  Категории.  Оценочные группы.

��

��

��

Рис. 25. Иерархия премий качества Японии

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 26. Структура критериев Японской премии качества

Направление развития в рамках Японской премии качества определяется основной целью организаций-участников – построением совершенного бизнес-процесса. Японская премия качества нацелена на формирование системы управления на базе четырех ключевых принципов: приоритет клиента; возможности совершенствования; важность персонала; гармония с обществом. Ценности, декларируемые разработчиками Японской премии качества, определяют философскую концепцию бизнеса для организаций, принимающих премию в качестве основы для построения и совершенствования системы менеджмента. Основные ценности, составляющие базис критериев Японской премии качества: (1) качество; (2) лидерство; (3) процесс; (4) обучение; (5) время и скорость; (6) партнерство; (7) экологическая безопасность и социальная ответственность; (8) управление на основе фактов; (9) глобализация; (10) справедливость; (11) инновации. Использование критериев премии качества приближает организацию к эталонной. Для стремления к совершенным бизнес-процессам специалистами JPC-SED разработана модель премии, включающая 8 оценочных категорий и 23 оценочные группы. Модель Японской премии качества построена на взаимосвязи восьми основных категорий, которые являются универсальными для организаций любых

68



видов и размеров. Оценка каждой категории ведется с применением балльной системы. Максимальная общая оценка эталонного предприятия составляет 1 000 баллов (рис. 27). � �

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

Рис. 27. Модель Японской премии качества

Модель Японской премии качества предполагает анализ деятельности компании по трем основным направлениям: Установка, Процесс, Цели и Результаты. Установка является индикатором будущего имиджа организации и определяет пути ее развития. Руководство должно проявить лидерские качества и выступить движущей силой при создании системы управления, реагирующей на изменение запросов потребителей и способной к постоянному совершенствованию. Кроме того, руководство должно создать организацию, которая осознает потребности окружающей среды, вносит вклад в общество и является законопослушной. Процесс направлен на достижение целей компании, создание ее имиджа, и включает широкий спектр действий: разработку детальных стратегий и планов, обучение персонала, разработку и создание продуктов и услуг, удовлетворяющих требования и ожидания клиентов и рынка. Цели и Результаты позволяют понять и оценить степень достижения целей и разработать планы дальнейших действий. Необходимо сочетать внутреннюю оценку (информацию и данные, доступные в организации) с внешней

69

оценкой (степень удовлетворения клиента, рыночную оценку) и проводить сравнение полученной внешней оценки с другими компаниями. Далее рассмотрим составляющие модели JQA. Организационный профиль 1. Клиенты и рынок. Опишите основные ценности и принципы философии вашей организации. Определите основных потребителей, почему они являются вашими потребителями. Опишите особенности спроса и ожиданий клиентов. Дайте четкое определение вашего продукта (услуги), какую ценность ваш товар представляет для потребителей. Опишите, как меняется внешняя среда и особенности оценки товара со стороны потребителей. Перечислите основных партнеров, дайте им краткую оценку. Опишите технологии, оборудование, ноухау, которые использует ваша компания при создании ценностей для клиентов. 2. Конкуренты. Опишите, какой тип конкуренции на вашем рынке, каково число прямых конкурентов, их характеристики. Оцените вашу позицию на рынке. Каковы прогнозы на будущее относительно ситуации в отрасли: появление новых участников, внедрение новых технологий, изменение законодательства и т.д.? Опишите ключевые факторы успеха. 3. Необходимые изменения. Опишите, на какие рынки и потребителей вы ориентируетесь в будущем, какие ценности вы закладываете в основу своей деятельности. Как вы собираетесь изменить организацию: необходимые условия, требования, направления? Обдумайте вопрос ответственности за изменения. 4. Общая информация. Укажите основные показатели организации: месторасположение, число работников, объемы продаж, основные показатели, оказывающие влияние на финансовое положение предприятия, территорию охвата вашего бизнеса. Сводную схему категорий модели и оценочных групп с учетом распределения баллов между ними отражает табл. 3. Подробное содержание каждой категории и оценочной группы приведено в приложении 2. Применение критериев Японской премии качества позволяет организации добиться следующих результатов: 1. Создание эффективной системы управления. 2. Определение областей, где необходимы первоочередные улучшения. 3. Проверка эффективности системы управления. 4. Самосовершенствование организации через самооценку. 5. Увеличение эффективности действий по совершенствованию.

70



Табл. 3. Категории модели Японской премии качества ��

��

Организация и проведение конкурса Механизм проведения японского конкурса является типичным для всех подобных конкурсов качества, поэтому рассмотрим его более подробно. Конкурс на соискание Японской премии качества проводится ежегодно. Заявки на участие в конкурсе принимаются до апреля текущего года. Общую схему проведения конкурса можно отразить следующим образом (рис. 28).

71

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 28. Схема конкурса Японской премии качества

Организация-конкурсант должна подготовить отчет о своей бизнес-практике. Анализируя компанию в соответствии с критериями Японской премии качества, следует придерживаться следующего алгоритма: 1. Дать общую характеристику предприятия (описать «Организационный профиль»). 2. Определить основные принципы деятельности («Лидерство и принятие решений» и «Социальная ответственность в управлении»). 3. Определить направление деятельности («Разработка и реализация стратегии») на основании изменяющихся желаний и предпочтений потребителей («Понимание клиентов и рынка и работа с ними»). 4. Осуществить стратегические планы через постоянное обучение персонала («Обучение и развитие персонала») и совершенствование процесса производства («Процесс создания ценностей»). 5. Информатизировать и автоматизировать процессы управления («Информационный менеджмент»), что поможет реализации деятельности по совершенствованию. 6. Оценить и проанализировать полученные результаты и определить новые цели («Результаты работы»).

72


Процесс определения лучших организаций включает три ключевых этапа оценки. Первый этап – рассмотрение отчетов организаций-соискателей независимыми экспертами (июль). Эксперты выставляют баллы по основным оценочным категориям и группам показателей, определяют сильные и слабые стороны деятельности организации, возможности первоочередных улучшений, делают предварительные комментарии для конкурсантов. Второй этап – обсуждение отчета всеми членами экспертной команды, пересмотр и корректировка оценок и комментариев (август–сентябрь). Лучшие организации продолжают участие в конкурсе. Третий этап – это обследование организаций на местах для подтверждения полученных оценок на предыдущих стадиях конкурса (октябрь). На основании результатов анализа отчетов и обследования на местах эксперты готовят итоговые экспертные заключения (для участников, прошедших в третий этап, срок утверждения экспертного заключения – ноябрь, для всех остальных конкурсантов – октябрь). В отчете экспертов отмечаются сильные и слабые стороны по каждой из групп оценочных показателей, указываются области, где необходимы первоочередные улучшения. Экспертное заключение является важнейшим документом, на основании которого будут разработаны дальнейшая стратегия развития компании и планы деятельности по совершенствованию. Многие организации участвуют в конкурсах качества именно для получения независимой оценки экспертов; получение самой премии не является первоочередной задачей или самоцелью. Более того, премии качества – это, прежде всего, модели совершенствования бизнеса, которые позволяют руководителям структурировать и систематизировать работу внутри компании и начать процесс совершенствования. Сегодня многие западные компании на базе премий качества выстраивают стратегию управления компанией, нацеленную на постоянное совершенствование бизнеса, регулярно проводя самооценку на основе критериев премии. Популярность премий качества как моделей совершенствования неуклонно растет. В США со дня вручения первой премии Болдриджа в 1988 году разошлось более 2 млн. копий Руководства по применению критериев Болдриджа, и это без учета книг, описывающих модель, и электронных версий, которые распространяются через Интернет-сайт конкурса. По данным Европейского фонда управления качеством модель совершенствования EFQM используют менеджеры более 20 000 различных компаний Европы. В их числе, 15 из 25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50 ведущих компаний мира.


73

Применение моделей премий качества предполагает два важных условия, которые одновременно могут являться барьерами к их использованию в качестве моделей совершенствования. Во-первых, для описания организации по критериям премии необходимо дать ответы на сотни вопросов, определяющих, что и как сделано в том или ином направлении. Это задача реализуется на этапе подготовки отчета, характерном для всех конкурсов на соискание премий качества. Вопросы разрабатываются в расчете на некую усредненную компанию и не могут учитывать индивидуальных специфических особенностей организации, что ставит необходимость глубокого и более детального изучения процессов компании и зачастую вызывает сложности для проведения объективной оценки бизнеса. Это обстоятельство может потребовать довольно длительной и тесной работы с консультантами. Второе, с чем придется столкнуться менеджерам при использовании моделей премий качества, – это отсутствие регламентированных решений, алгоритмов совершенствования. Понимание критериев различных моделей и их взаимосвязи с бизнес-процессами организации не дает определенного ответа, как проводить улучшения. Система оставляет пользователю возможность самому определять области для улучшения и находить пути совершенствования, применяя различные методы, инструменты и подходы.

Российская премия качества Российская премия качества, будучи лишь на год моложе японской, вручается с 1997 года под эгидой Правительства РФ. В основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества. Согласно Положению о премиях в области качества «премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациям за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством». Основная задача конкурса – вывести качество менеджмента на принципиально новый, более высокий и современный уровень, что позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Председатель Совета по присуждению премий Правительства РФ в области качества Борис Алешин, призывая российские компании принять участие в конкурсе 2004 года, оценивает значимость Российской премии качества для развития экономики страны следующим образом: «Премии в области качества призваны стать одним из действенных рычагов повышения конкурентоспособности российской экономики. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий – главная цель премий».

74


За семь лет проведения конкурса было получено более 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. По итогам конкурсов 1997–2003 годов премии присуждены 65 организациям. Среди победителей последних лет ОАО «Нарзан», ОАО «Кондитерский комбинат «Кубань», ОАО «Северсталь», ОАО «Ивтелеком», ОАО «Лакокраска» и др. Начиная с 2002 года отдельно вручается премия для категории организаций с численностью работников не более 250 человек – малый и средний бизнес. Подробную информацию о Премии Правительства РФ в области качества можно получить на интернет-сайтах ВНИИ Сертификации (www.vniis.ru) или Госстандарта России (www.gost.ru). В завершение сформулируем преимущества, которые получают компании, только участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления. Участие в конкурсе на соискание премии качества: 1. Победа в конкурсе — это признание лидерства организации со стороны бизнес-сообщества и потребителей. 2. Бизнес-партнеры и все заинтересованные стороны получают подтверждение высокого качества работы и надежности организации. 3. Производится независимая экспертная оценка эффективности системы управления и определяются области, где необходимы первоочередные улучшения. 4. Участие в конкурсе формирует имидж компании, стремящейся к улучшению качества бизнеса. Использование премии качества как инструмента управления: 1. Модель и критерии премий предлагают готовую стратегию развития компании. 2. Создается эффективная система управления на принципах постоянного совершенствования. 3. Систематизируются все действия по улучшению качества. 4. В основе изменений лежит самосовершенствование; динамика улучшений в компании измеряется путем самооценки. 5. Результаты оценки организации по критериям премий сравниваются с эталонными и результатами конкурентов. 6. Постоянно ведется поиск лучших бизнес-решений — он является катализатором вовлечения компании в процесс бенчмаркинга. 7. Повышаются производительность и конкурентоспособность компаний на внутреннем и мировом рынках, и, как следствие, развивается национальная экономика.


75

Резюме Модели премий в области качества развили широкий спектр детальных критериев для оценки систем менеджмента. Большинство компаний участвуют в конкурсах ради получения экспертной оценки своего бизнеса по критериям премии. И даже не участвуя в конкурсе, организация может использовать модель премии для постоянной самооценки и диагностики компании. Специалисты различных стран считают, что существование национальных премий качества – это на 10% конкурс за победу и на 90% – объективная оценка предприятиями своих возможностей. Во многих странах модели премий качества заняли достойное место в арсенале менеджеров. Сегодня Российская премия качества остается для организаций лишь наградой в одном из многочисленных конкурсов, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям. Тем не менее возможности совершенствования, которые открывают модели премий качества, можно с успехом использовать для построения конкурентоспособной организации. Это в очередной раз доказывают японцы, реализуя «национальную программу качества» на базе премии в области качества, вовлекая огромное число компаний в процесс самооценки и обмена опытом посредством бенчмаркинга. Об этих эффективных инструментах совершенствования бизнеса речь пойдет в следующих главах.

Полезные источники Литература 1. Japan Quality Award Criteria 2002. Performance Excellence Driven by Customer. – Japan Quality Award Committee, 2002. 2. Путь к совершенству. Премия Правительства Российской Федерации в области качества. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. 3. Рекомендации по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2004 года. – Госстандарт России, 2003. 4. Руководство для организаций-участников конкурса 2004 года / Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. – Госстандарт России, 2003.

Интернет 1. www.jqac.com; www.jpc-sed.or.jp/eng/award/index.html – Японская премия качества. 2. www.juse.or.jp – Премия Деминга. 3. www.quality.nist.gov – Премия Малколма Болдриджа.

76


4. www.efqm.org – Европейская премия качества. 5. www.gost.ru; www.vniis.ru – Премия Правительства РФ в области качества.

2.2. Самооценка компании Самооценка как инструмент управления возникла вместе с появлением премий в области качества, сначала премии М. Болдриджа, а затем Европейской премии. В предыдущей главе мы уже приводили цифры, подтверждающие, что на одного претендента на получение премии приходится, по крайней мере, тысяча компаний, не претендующих на премию, но которым требуется руководство по проведению самооценки. Эти компании ставят задачу соотнести свое положение с эталоном, устанавливаемым моделями премий, чтобы понять, где они находятся на условной шкале премий по качеству, сравнить свои результаты с результатами лучших компаний и конкурентов. Так родилась самооценка. Самооценка позволяет компаниям получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить, удовлетворены ли ее потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования. Процитируем одного из участников Европейского конкурса 2001 года: «...анализ и понятное описание нашего бизнес-процесса на 75 страницах в соответствии с критериями модели EFQM помогло нам определить несоответствия в процессах. Это действительно наилучшая форма самооценки». Самооценка организации на базе критериев премии способствует систематизации и структурированию системы управления компанией. Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений и привить идеологию постоянного совершенствования в организации по различным направлениям деятельности. В процесс самооценки на основе критериев Японской премии качества вовлечены и многие японские компании. Методика, которую используют менеджеры при диагностике своих компаний, разработана экспертами Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED). В первой главе третьего раздела мы приводим детальное описание этой методики на примере архангельской компании «Морсервис», вопросы для самооценки JPC-SED представлены в приложении 3. Российские компании берут на вооружение метод самооценки по критериям премий качества, и подтверждение тому примеры, описанные в третьем разделе. Приведем некоторые высказывания участников национального конкурса качества относительно метода самооценки. «Мы на собственном опыте убедились в том, что главная цель участия в конкурсе – не звание лауреата или дипломанта, а самооценка, необходимая для саморазвития путем

Самооценка компании

77

целенаправленного совершенствования практически всех направлений его деятельности» (Н. В. Пушница, ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат»). «Самооценка по критериям премии – это, прежде всего, возможность взглянуть на самих себя со стороны, проанализировать свою деятельность и сравнить ее оценку с той, которую получили победители конкурсов. Благодаря этому становится очевидным, что именно нужно развивать и совершенствовать, чтобы ликвидировать или же сократить свое отставание от лидеров. Поэтому правы те, кто считает, что самооценка – инструмент самосовершенствования» (А. О. Журавлев, ОАО «Севкабель»). В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее. Однако самооценка на базе премий качества таит в себе и определенные опасности. Получение премии становится навязчивой идеей для многих руководителей. Отчет о самооценке для проверки независимыми экспертами конкурса часто создается в расчете на получение большего количества баллов. Сильные стороны освещаются намного лучше, чем слабые. Один из ведущих мировых специалистов по самооценке Тито Конти определяет два подхода к самооценке: 1. Измерение или определение уровней совершенства (истоки этой категории – в моделях национальных премий по качеству). 2. Оценка, ориентированные на улучшение деятельности, или диагностическая самооценка. Тито Конти (Tito Conti) – Вице-президент международной Академии по качеству, с 1987 по 1991 гг. – представитель компании Olivetti и член правления EFQM, главный идейный разработчик модели Европейской премии качества. С 1992 по 1994 гг. – Президент Европейской организации по качеству (EQO), с 1997 по 2000 гг. – Президент итальянской ассоциации по качеству, член Американского общества по качеству, член международного Редакционного комитета по вопросам TQM, автор ряда популярных во всем мире книг по вопросам управления качеством.

Для оценок первого вида самое важное требование – сравнимость результатов. Используемая модель должна устанавливать ясные требования, которые не имеют двусмысленного толкования, и определять весовые коэффициенты к этим требованиям. Процесс оценки (который подобен аудиту) тоже должен быть определен в четких терминах. Аудиты менеджмента, в особенности президентский аудит в Японии (т.е. аудит, осуществляемый лично президентом компании), – все это примеры специфичной формы самооценки,

78


которую лучше назвать самоаудитом для того, чтобы отделить ее от самооценки второго вида. Диагностическая самооценка – это обучение на собственном опыте посредством глубокого, критического разбора, это настоящая самооценка, нацеленная на улучшение и поиск возможностей совершенствования, это инструмент управления, который организация должна принять и систематически использовать, год за годом, в качестве неотъемлемой части цикла PDCA. Компании, проводящие самооценку, при соискании премии по качеству могут пойти по любому из двух путей. Однако важно, чтобы менеджмент понимал различие между двумя подходами. Т. Конти в одной из своих статей приводит таблицу, характеризующую самооценку, когда она следует премиальному подходу или нацелена на диагностику организации (табл. 4). Табл. 4. Два подхода к самооценке в организации ��

��

��

��

��

��

��

�

В своей книге «Самооценка в организации» Т. Конти говорит о «подходе справа налево» при диагностической самооценке, который начинается с анализа результатов и ориентирован на поиск причин. Точнее, диагностика начинается с определения симптомов организационных болезней, просчетов в работе, а затем анализирует процессы и системные факторы в поисках причин этих болезней. Диагностический подход к самооценке может быть чрезвычайно эффективен для предприятий малого бизнеса. Самооценка, основанная на моделях премий качества, полезна как инструмент совершенствования в том случае,


79

если ее результат будет выражаться не в количестве набранных баллов, а в реальном улучшении бизнеса. Соблазн и одновременно опасность зациклиться на подсчете результатов и произвести благоприятное впечатление на экспертов могут стать непреодолимыми барьерами для большого числа компаний, желающих использовать премии качества в качестве модели самооценки. Самооценка как диагностический инструмент может быть более эффективна, когда она проводится вне рамок конкурса качества. Модели премий – это далеко не единственный инструмент для самооценки. Для самодиагностики организации разработано немало различных подходов, в определенной степени матрица SWOT-анализа также является методом самооценки. SWOT-анализ – этап стратегического планирования, призванный вынести общее суждение о привлекательности бизнеса на избранном сегменте рынка, определить сильные и слабые стороны фирмы (Strengths, Weaknesses), ее конкурентные преимущества, выявить благоприятные и неблагоприятные внешние условия для перспективного развития данного направления бизнеса (Opportunity, Threats).

Различные модели для самооценки предлагают различные подходы к диагностике организации. Общим в методике самооценки является балльная система оценки по критериям той или иной модели. Каждый критерий характеризуется рядом вопросов или утверждений с несколькими вариантами ответа, каждому варианту соответствует определенное количество баллов. Некоторые подходы к самооценке ограничиваются подсчетом баллов по критериям модели, ранжированием сильных и слабых сторон и сравнением результата с эталонными показателями, повторная самооценка дает возможность проследить динамику улучшений. Подобный подход характерен для самооценки по моделям премий качества. Еще более упрощенный вариант предлагается в рекомендациях ИСО 9004:2000 для самооценки системы менеджмента на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000. Международные стандарты ИСО серии 9000 разработаны, чтобы помочь организациям всех типов и размеров внедрить и использовать эффективные системы менеджмента качества. Соответствие стандарту подтверждает способность организации удовлетворить требования заказчика к продукции и/или услугам. Основные стандарты семейства ИСО 9000 в редакции 2000 года включают: ИСО 9000:2000 – Основные положения и словарь; ИСО 9001:2000 – Требования; ИСО 9004:2000 – Рекомендации по улучшению деятельности. Компании 160 стран имеют сертифицированные системы менеджмента качества. На начало 2003 года в Японии насчитывалось почти 34 тысяч предприятий, получивших сертификаты ИСО серии 9000, в США эта цифра – 38,9 тысяч. Наибольшее число сертифицированных компаний в Китае – 75 755. В России сертификат ИСО серии 9000 получили 1 710 компаний. В России стандартам ИСО 9000 соответствуют ГОСТ Р ИСО 90002001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

80


Более глубокие подходы к диагностической самооценке предлагают самостоятельные методики самооценки, содержащие собственный инструментарий для анализа, даже если самооценка основана на модели премий качества. Именно такой подход, характеризующийся более глубоким пониманием модели EFQM и нахождением новых корреляций между критериями, предлагает шведский гуру TQM, профессор университета Линкцпинга, Дженс Далгаард. Предлагаемая Далгаардом методика самооценки основана на анкетировании работников всех уровней. Анкета включает 100 утверждений, касающихся основных направлений организационного совершенствования и разбитых на 9 групп в соответствии с критериями модели EFQM. Респонденты должны указать, насколько согласны они с тем или иным утверждением, применительно к своей организации, используя 7-бальную шкалу (1. полностью не согласен – 7. полностью согласен). Кроме того, респонденты должны дать оценку важности каждого из утверждений для организации (1. совсем не важно – 7. очень важно). Таким образом, каждое утверждение оценивается по двум показателям – «согласие» и «важность». На основе полученных данных строится «карта качества», где по оси абсцисс измеряется важность, а по оси ординат согласие. Точки, находящиеся под диагональю квадрата на графике (т.е. показатель согласия низкий, показатель важности относительно высок), указывают на области, требующие первоочередных улучшений. Мы не будем подробно описывать эту методику самооценки, корреляции между критериями модели EFQM, которые находит Далгаард, анализируя результаты самооценки. Важным отличием методики является то, что самооценка проводится не только менеджерами высшего звена, а практически всеми работниками. Например, на Post Denmark, где методика Далгаарда применялась, чтобы преодолеть управленческий кризис, за три года (1997–1999) более 30 тысяч сотрудников компании были вовлечены в процесс улучшения качества и приняли участие в самооценке. Другой подход к самооценке предлагает канадский консультант по качеству Джим Клеммер. На базе критериев модели совершенствования Клеммера «Transformation Pathways» руководители могут оценить «возможности изменений» в организации. Джим Клеммер (Jim Clemmer) – канадский консультант с мировым именем, автор многих бестселлеров по менеджменту. Его книга «Firing on All Cylinders: The Service/ Quality System for High-Powered Corporate Performance» раскрывает концепцию развития организации на основе лидерства, изменений, ориентации на потребителя, культуры и индивидуального развития. Подробнее о модели Клеммера на www.clemmer.net.

Для каждого показателя модели Клеммера, предлагается две шкалы оценки. 1. Текущие результаты (1–5 баллов): 5 = плохие;


81

3 = средние; 1 = отличные. 2. Необходимость улучшений (1–5 баллов): 5 = критически необходимы в текущем году; 3 = желательны в текущем году; 1 = не обязательны в текущем году. После того как руководитель или команда менеджеров произвела балльную оценку, высчитывается коэффициент разрыва. Это сумма оценок текущего результата и необходимости улучшений. Если коэффициент разрыва больше 8 – компания эффективно работает по данному направлению. Если же разрыв менее 8 – необходимо уделить этому направлению особое внимание. При коэффициенте разрыва 3–5 компании требуется приложить серьезные усилия для улучшений.

Функциональная модель оценки менеджмента Отдавая должное современным системам самооценки, их эффективности в стратегиях улучшения качества и крупных, и малых предприятий, следует заметить, что критерии предлагаемых моделей не всегда понятны и могут не вполне адекватно восприниматься российским бизнесом. Отечественные предприниматели еще не готовы полностью оперировать такими категориями, как социальная ответственность, удовлетворение потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение философии качества в сознании менеджеров. Именно поэтому мы разработали модель самооценки, критерии которой понятны и руководителям и работникам, что будет способствовать эффективному улучшению качества управленческой деятельности. Мы предлагаем функциональную модель оценки менеджмента (ФМОМ – рис. 29), основанную на пяти критериях, которые соответствуют пяти общепризнанным функциям управленческой деятельности:  планирование;  организация;  мотивация;  контроль;  координация. Концепция модели ФМОМ (Management Functional Assessment Model – MFAM) на начальном этапе разрабатывалась в сотрудничестве с кафедрой информационных технологий в экономике и организации производства Ивановского государственного университета (А. Ю. Короленко). Сегодня развитие модели ведется в рамках совместного научного проекта с профессором Полом Ватсоном (университет Шеффилд Халлам, Великобритания).

82



83

Табл. 5. Критерии функциональной модели оценки менеджмента ��

��

��

��

��

Рис. 29. Функциональная модель оценки менеджмента

Используя функциональную модель оценки менеджмента как модель самооценки, руководитель получает возможность диагностировать не столько бизнес-процесс, сколько управленческую деятельность. В то время как критерии других систем оценки предполагают приоритет потребителя, ответственность перед обществом и иные атрибуты современного зарубежного менеджмента, наша функциональная модель оценки является универсальной, в том числе и для российского менеджмента периода становления. Каждый из 5 критериев содержит 5 субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Структуру критериев отражает табл. 5. Подробное описание критериев и оценочных категорий функциональной модели оценки менеджмента приведено в приложении 4.

Самооценка на основе функциональной модели оценки менеджмента Мы предлагаем проводить самооценку организации на основе функциональной модели путем анкетирования и менеджеров, и работников компании. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 категориям модели. Образец анкеты экспресс-оценки приведен в приложении 5. Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Выбирается только один вариант. Ответ оценивается из максимума в 4 балла. Возможны пять вариантов оценки: 0 – минимальная (первый вариант ответа), 1, 2, 3 и 4 – максимальная (пятый вариант ответа). Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов (пять вопросов при максимальной оценке каждого в 4 балла – см. табл. 5). Эталонная оценка системы управления в целом составляет 100 баллов (пять критериев при максимальной оценке каждого в 20 баллов).

��

�

��

Особенность нашей системы в том, что оценка менеджмента производится как со стороны руководителей, так и со стороны работников. Для малых и средних предприятий необходимым условием является участие в опросе порядка 80% руководителей и не менее 50% работников. Оценка по каждому из пяти критериев и системы управления в целом вычисляется исходя из средней оценки по предприятию:

84

Раздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса I рук + I раб

I средняя =

2

, где

Iрук – средняя оценка руководителей; Iраб – средняя оценка работников.


Анализ коэффициентов адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно вести с помощью графика (рис. 30). � ��

��

Уровни зрелости менеджмента предприятия, используемые в функциональной модели оценки менеджмента, отражает табл. 6.

��

��

��

��

Табл. 6. Уровни зрелости менеджмента

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел на предприятии мнению работников. Оценка руководителей (Iрук) по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников (Iраб) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента по следующей формуле: K АМ =

85

I рук − I раб 4

, где

КАМ – коэффициент адекватности менеджмента; Iрук – средняя оценка руководителей; Iраб – средняя оценка работников.

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 30. Анализ коэффициентов адекватности менеджмента

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (–0,1 ≤ 0 ≤ 0,1) Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс. Зона недооценки возможностей менеджмента (–1 < –0,1) Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования. Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1 < 1) Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:  выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;  установление более тесного контакта с персоналом;  определение степени удовлетворенности работников;  укрепление корпоративной культуры.

86


Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия коллектива. Этот показатель отражает полярность мнений внутри коллектива. По каждому показателю рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле: K СК =

n∑ (I раб.i )2 − (∑ I раб.i )2 n2


�

��

��

��

��

��

, где

КСК – коэффициент согласия в коллективе; n – число опрашиваемых работников; Iраб – оценка работника; i – номер вопроса. Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1. В зоне полярности значение коэффициента находится соответственно между 1 и 4. Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, т.к. положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой либо эффект будет вовсе отрицательный. Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентом адекватности менеджмента и коэффициентом согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (рис. 31). В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Мы выделяем четыре зоны анализа: 1. Эффективная – результативность программы улучшений высока. 2. Рабочая – большая вероятность улучшения деятельности. 3. Умеренная – реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов. 4. Проблемная – разработка и реализация программы улучшений должна начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей КСК; КАМ.

87

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 31. Матрица возможности улучшений

Практический пример применения функциональной модели оценки менеджмента для самооценки компании приведен в главе 2 раздела 3.

Резюме Самооценка организации становится полезным инструментом совершенствования и улучшения качества, когда применяется диагностический подход, обучение на собственном опыте посредством глубокого, критического разбора. Завершим раздел словами Тито Конти: «Довольно часто организации напоминают старые бочки, содержащие молодое игристое вино технологий, ... за бочками необходимо следить и периодически их укреплять, чтобы они смогли выдержать иногда взрывную мощь молодого вина. Большая сосредоточенность на качестве организации необходима, и самооценка как периодическая проверка помогает его улучшить».

Полезные источники Литература 1. Белокоровин Э. А., Маслов Д. В. Малый бизнес: пути развития. Опыт обучения по «Президентской программе переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ» и стажировки в Японии. – Архангельск: М’арт, 2003.

88


2. Конти Т. Самооценка в организации. / пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. 3. Рекомендации по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2004 года. – Госстандарт России, 2003.

2.3. Эталонное сопоставление, или бенчмаркинг Эталонное сопоставление (или его англоязычный аналог бенчмаркинг – термин, уже довольно прочно вошедший в российский экономический лексикон) – это метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям при улучшении систем управления и повышения конкурентоспособности. За последние десять лет эталонное сопоставление стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе. Бенчмаркинг на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров западных компаний инструментов управления. В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых предприятий России «бенчмаркинг» – это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако следует отметить, что еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателей различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждого российского предприятия, от крупного до малого и мельчайшего. Что же такое бенчмаркинг для менеджмента? Термин «бенчмаркинг» пришел в экономику из геодезии, где он означает опорную отметку на фиксированном объекте, например отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как «экспертный стандарт ... предварительно определенный образец ... используемый в качестве контрольной точки ...» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо». Суть же метода эталонного сопоставления правильней было бы искать в определениях идеологов бенчмаркинга. Основатель метода эталонного сопоставления Роберт Кэмп дает следующее определение бенчмаркингу: «Это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности».

Эталонное сопоставление, или бенчмаркинг

89

Роберт Кэмп (Robert Camp) – один из руководителей компании Xerox. Основатель и разработчик методологии бенчмаркинга. В 1979 г. под руководством Р. Кэмпа компания приступает к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности», анализируя и сравнивая затраты и качество собственных продуктов с продуктами японской компании Fuji. Успех проекта сделал бенчмаркинг частью бизнес-стратегии Xerox. В 1981 году Xerox расширяет границы бенчмаркинга и разрабатывает методологию изучения бизнес-процессов. Сравнение своих процессов с процессами других организаций позволяет установить лучшие бизнес-решения, которые затем используются для создания собственной продукции. С 1984 года в компании реализуются программы повышения качества продукции, качества обслуживания и управления, программа «Лидерство через качество», компания сравнивает свою деятельность с компаниями из своей отрасли и несвязанных отраслей по 240 продуктовым направлениям. В 1989 году выходит бестселлер Р. Кэмпа «Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance» (Бенчмаркинг: поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в деятельности). Р. Кэмп по сегодняшний день консультирует компании по всему миру, проводит семинары для менеджеров и активно развивает методологию бенчмаркинга.

Более детальное определение бенчмаркингу дает в начале 1990-х гг. Грегори Ватсон, экс-председатель Американского общества качества (ASQ), почетный член Международной академии качества: «Эталонное сопоставление – это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности». Как видим, бенчмаркинг вошел в арсенал менеджеров сравнительно недавно, поэтому в России не каждый экономический словарь содержит определение бенчмаркинга. Бенчмаркинг в России – это... ...метод контроля; ...особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов; ...непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике; ...непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании; ...механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более удачных, фирм. Таким образом, специалисты выделяют две основные составляющие эталонного сопоставления, которые раскрывают его сущность. Во-первых, это сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами. Во-вторых, бенчмаркинг – это изучение и применение успешного опыта других у себя в организации.

90


Родоначальниками эталонного сопоставления в его современном понимании принято считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене (недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотили в жизнь именно японские компании). При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Однако, термин «бенчмаркинг» в его прямом смысле впервые появился в 1972 году в США в Институте стратегического планирования Кембриджа. Эта исследовательская и консалтинговая организация, которая в Европе известна как Pims, показала, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, добивавшихся уже успехов по различным направлениям деятельности. Конкурентный бенчмаркинг можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. Именно об этом неоднократно говорил Э. Деминг: «Конкуренция – кто-то выиграл, кто-то проиграл. Сотрудничество – выигрывают все!», именно так работают многие японские компании. Бурное развитие бенчмаркинга происходит начиная с середины 80-х годов. В этот период публикуются первые статьи в «Harvard Business Review». В 1989 г. Pims проводит форум – Совет по бенчмаркингу, на котором коллективно разрабатывается методология бенчмаркинга и основы его применения на предприятиях; в этом же году появляется первая книга по бенчмаркингу Роберта Кэмпа. Специалисты начинают писать о типах бенчмаркинга, разрабатываются различные модели. В начале 1990-х бенчмаркинг вводится как инструмент совершенствования бизнеса в структуру ведущих мировых премий в области качества – Национальную премию качества Малколма Болдриджа и Европейскую премию качества. В 1992 году Американский центр производительности и качества (APQC) учреждает Международный центр бенчмаркинга (International Benchmarking Clearinghouse) – крупнейшую международную службу по изучению лучшей бизнес-практики, разрабатывается Кодекс поведения при проведении эталонного сопоставления (Benchmarking Code of Conduct). К концу 1990-х годов многие компании по всему миру связывают стратегию своего развития с эталонным сопоставлением. Развитие глобального бенчмаркинга (начиная с 1994 года) связано с развитием Глобальной сети бенчмаркинга в Интернете (Global Benchmarking Network. GBN объединяет на сегодняшний день центры бенчмаркинга 21 страны мира. Активно развивается бенчмаркинг с использованием web-ресурсов, в том числе интерактивный бенчмаркинг. Так, например, Европейский фонд


91

управления качеством (EFQM) занялся накоплением информации о передовом опыте в области менеджмента. Интерактивный доступ к этой информации через web-сервис Excellence One позволит членам фонда беспрепятственно использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга. Проникновение эталонного сопоставления в различные сферы деятельности организаций способствует обособлению отдельных разновидностей бенчмаркинга в зависимости от выбора объекта сравнения (бенчмарка): Товарный бенчмаркинг – сравнение с товарами конкурентов, в основании заложена психология «и я тоже», широко распространен в Японии по сегодняшний день. Сравнительный бенчмаркинг – сравнение показателей конкурентов и лидеров со своими результатами. Как разновидность сравнительного – финансовый бенчмаркинг (сравнение финансовых показателей). Стратегический бенчмаркинг – опережающий анализ будущих направлений и вариантов для выбора на рынках, в процессах, технологиях и распределении ресурсов, которые могут оказать влияние на стратегическое направление и развитие. Процессный бенчмаркинг – сравнение процессов внутри организации, процессов (функций) конкурентов, компаний-лидеров, мировых компаний. Процессный бенчмаркинг, в свою очередь, может подразделяться в зависимости от выбора партнера по эталонному сопоставлению:  внутрифирменный – сравнение различных процессов внутри одной организации;  конкурентный – анализ стратегии, процесса и практических методов конкурентов в той же отрасли;  общий или функциональный – анализ процессов (функций) лучших организаций без ограничения по отраслевой принадлежности;  международный или глобальный – сравнение с предприятиями мирового уровня. Многие организации мира применяют в той или иной форме различные виды бенчмаркинга и рассматривают эту деятельность в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Консультанты Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) выделяют следующие цели, которые преследуют компании, проводя эталонное сопоставление: 1. Создание в организации атмосферы, способствующей обучению на основе фактов.

92


2. Ускорение процесса перехода от рутинного совершенствования к кардинальному качественному реформированию деятельности. 3. Необходимость «прорыва» из сложившегося положения. 4. Повышение удовлетворенности клиентов и получение конкурентных преимуществ. 5. Лечение «больных мест» в организации. 6. Возможность многому научиться на «примерах неудач» и «проблемах» других предприятий. В малом бизнесе бенчмаркинг имеет свои особенности, как и любой другой инструмент управления, пришедший из крупного бизнеса. Хотя бенчмаркинг, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления. Успех проекта бенчмаркинга в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. В малом бизнесе компании преимущественно используют для сопоставления показатели, которые отражают проблемы, лежащие «на поверхности» и имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовое состояние, качество продукции, цена. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации. Факт использования малыми компаниями легко измеряемых показателей при бенчмаркинге продиктован динамичной конкурентной средой в малом бизнесе. Поэтому объектом для сопоставления чаще становятся показатели, связанные с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе, а бенчмаркинг принимает форму конкурентного анализа. Недостаточное внимание менее осязаемым показателям – это вопрос времени и развития культуры совершенствования. Использование процессного и стратегического бенчмаркинга в России на сегодняшний день является редким исключением. По мнению руководителей многих компаний, бенчмаркинг – это напрасная трата времени и ресурсов, говоря словами одного из знакомых менеджеров: «Бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов». Однако, как это не парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для конкурентного и общего эталонного сопоставления, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров


93

(ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же методы, которые используют ведущие компании, либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов или барьеров. Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления – «нехватка времени и средств», некоторые преграды для малого бизнеса выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний. Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда есть замена в форме различных руководств и книг об успешных бизнес-решениях. Во-вторых, все меньше специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы. В-третьих, членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых «клубов» довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством (EFQM0 для небольшой компании составит 1350 евро в год. В-четвертых, менеджеры малых предприятий намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно «держать руку на пульсе» в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. С другой стороны, подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане. В-пятых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса. Заметим также, что для российских предприятий «закрытость» малых компаний-партнеров является важнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. В России сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. С учетом существующего налогообложения и доходов компании, не всегда можно получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы, да не могут. Однако основная, и на данный момент единственная, причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых предприятиях – это слабое представление или незнание метода бенчмаркинга. И прежде всего, руководителям, инициирующим бенчмаркинг, важно помнить, что настоящее эталонное сопоставление обычно

94


занимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ.

Механизм проведения бенчмаркинга Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении методологии этого процесса и ответственное выполнение каждого из его этапов. Общий подход к бенчмаркингу, ставший основой для разработки последующих подходов, определен Р. Кэмпом. Ключевые этапы процесса бенчмаркинга по Кэмпу отражает рис. 32. �

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 32. Стадии эталонного сопоставления по Р. Кэмпу

Подход к процессу эталонного сопоставления в Американском центре производительности и качества (APQC) является базовым подходом для специалистов Европейского фонда управления качеством (EFQM) и Японского центра для социально-экономического развития (JPC-SED). Подход включает четыре основных этапа: планирование (plan), сбор данных (collect), анализ информации (analyze), адаптация результатов изучения (adapt). 1. Планирование: на этой стадии определяется область изучения, ключевые показатели для измерения, методы сбора информации, документируется план исследования, производится выбор эталонной организации. 2. Сбор данных: эта стадия включает сбор необходимой информации, посещение эталонной организации. 3. Анализ информации: выявление методов, инструментов, решений, которые способствуют совершенствованию деятельности организации. Разработка плана внедрения полученного опыта в свои процессы.


95

4. Адаптация: отладка и совершенствование принятых подходов, минимизация или полное устранения факторов, ограничивающих реализацию бенчмаркингового проекта. Обеспечение результативности реформируемых процессов. Развитие информационных технологий обуславливает появление подхода к проведению эталонного сопоставления через Интернет. Одним из ярких примеров такого подхода является Интернет-проект Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования – BPIR (Benchmarking and Performance Improvement Resource). Инструментарий BPIR позволяет идентифицировать область необходимых улучшений и конкретизировать предмет эталонного сопоставления на базе модели классификации процессов. Пользователь BPIR стоит перед выбором, входить в базу данных BPIR на любой стадии процесса или следовать за процессом эталонного сопоставления, предлагаемый Web-сервисом. Второй вариант поможет организации решить проблему, как организовать эталонное сопоставление, следуя следующему алгоритму: 1. Выбрать область в деятельности организации, требующую улучшений для проведения оценки (при необходимости используя Интернет-сервис самооценки совершенства организации). 2. Выбранные области для улучшений привести в соответствие с моделью классификации процессов BPIR (основных и вспомогательных). 3. Выбрать соответствующие критерии качества деятельности из соответствующих показателей для выбранной области улучшения. 4. Сравнить показатели организации с эталонными значениями и показателями других организаций. 5. Если результат благоприятный, пользователь может выбирать другую область для оценки. 6. Если сопоставление ниже благоприятного уровня, пользователь выбирает для рассмотрения методы и инструменты совершенствования. 7. Пользователь анализирует предлагаемые подходы к совершенствованию через обучающие кейсы с описанием опыта организаций, которые успешно их применили. Кейсы помогают понять, как применить тот или иной метод, добиться эффективности его использования. 8. Выбрав подход, пользователь применяет метод, инструмент в своей организации. 9. Полученные результаты оцениваются, возвращаясь снова к первому этапу. Следует отметить, что число шагов (стадий, фаз) процесса эталонного сопоставления в различных его формах варьируется довольно широко: от 4 фаз в APQC до 15 этапов в компании IBM. Наименование стадий также не столь важно.

96


Приведенные нами примеры отражают наиболее общие и уже успешно зарекомендовавшие себя подходы к планированию и проведению бенчмаркинга. Многие компании, особенно уже накопившие определенный опыт эталонного сопоставления, вырабатывают индивидуальные алгоритмы бенчмаркингового процесса. Для малых предприятий России мы предлагаем методику непрерывного эталонного сопоставления, выработанную на основе подхода к бенчмаркингу консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) и принципом постоянного совершенствования бизнеса в рамках философии TQM. Методология строится на непрерывном поиске лучших бизнес-решений при целевом понимании эталонного сопоставления, когда сравнительный бенчмаркинг дополняет процессный. Методика непрерывного сопоставления включает семь ключевых этапов: 1. Оценка организации и определение областей для улучшений. 2. Определение предмета эталонного сопоставления: бизнес-процесса или фактора осуществления. 3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. 4. Сбор информации. 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. 7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Схематично методику непрерывного бенчмаркинга отражает рис. 33. Далее рассмотрим подробнее характеристики каждого этапа. 1. Оценка организации и определение областей для улучшений Как определить, что подвергать бенчмаркингу? Наилучший способ использовать основные преимущества малых компаний – близость к клиенту и возможность оперативно реагировать на его пожелания. С потребителей удобно начинать процесс бенчмаркинга. Методы исследования потребителей в малом бизнесе разнообразны. Оценка деятельности компании может проводиться через выяснение мнений клиентов относительно недостатков в работе компании, их ожиданий и пожеланий. Наиболее приемлемые, на наш взгляд, методы изучения потребителя для малых компаний – это анкетирование, телефонные опросы, учет жалоб и пожеланий, RFM-анализ (см. главу 2 первого раздела). Другой вариант увидеть недостатки – опереться на мнение маркетологов и специалистов по сбыту, которые видят различия между компаниями более детально. Могут помочь также и работники компании, которые понимают проблему: «Мы теряем деньги потому, что...». Можно проводить эталонное


97

сопоставление в ответ на несоответствие, предполагаемый недостаток или проблему. Темой бенчмаркингового исследования может быть любая сфера деятельности, являющаяся важной для обслуживания потребителя и успеха компании: время цикла разработки продукта, эффективность службы снабжения, технологичность и производительность оборудования, обслуживание потребителей, безопасность и т.д. Одним из эффективных подходов, имеющих сложившуюся методологическую базу, является применение моделей премий качества и моделей самооценки, о которых мы говорили в предыдущих главах. � ��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 33. Методика непрерывного эталонного сопоставления

2. Определение предмета эталонного сопоставления Роберт Кэмп заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10–20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукции, в затратах на ее изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых. Поэтому первый шаг состоит в выявлении процессов, используемых в организации.

98


Для понимания своих процессов в рамках поставленной проблемы для малых компаний полезно применение метода «мозгового штурма», предпринимаемого группой по эталонному сопоставлению. Такая бенчмаркинговая команда использует статистические инструменты (см. первый раздел, глава 3) для конкретизации проблемы и сведение ее к схеме процессов или особенностям факторов осуществления. Полезно нарисовать причинно-следственную диаграмму Ишикава, чтобы определить причины данного явления, схему Парето, чтобы найти основные возможности, и график последовательности производственного процесса, Работа команды во время проведения «мозгового штурма» будет намного эффективней, если организовать ее следующим образом: 1. Формируйте бенчмаркинговую команду согласно эмпирическому правилу «счастливой семерки» (по Г. Миллеру): число участников рабочей группы (включая руководителя) должно составлять 7±2 человека – в этом случае группа работает наиболее эффективно. 2. Выберите руководителя, ведущего, секретаря и хронометриста. Руководитель руководит. Ведущий процесса следит за соблюдением правил, то есть не дается никаких оценок в процессе «мозгового штурма» и каждый должен участвовать в обсуждении. Секретарь все записывает и предоставляет слово на совещаниях. Хронометрист следит за регламентом совещаний и за тем, чтобы команда выполняла план. 3.


помочь различным организациям лучше понять свои процессы через призму других сфер бизнеса, стимулировать обмен информацией и научиться классифицировать ее в различных формах. Общую схему классификации процессов APQC отражает рис. 34. Каждый этап укрупненной схемы, как для основных, так для вспомогательных и управляющих процессов, имеет несколько уровней детализации. Детализация бизнес-процесса способствует более точному определению эпицентра возникновения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению. В приложении 6 представлена развернутая схема классификации процессов основной группы APQC в интерпретации JPC-SED. �

��

��

��

��

��

��

��

Документируйте все решения.

Эффективный способ определения объекта сравнения – создание общего набора критериев для ключевых элементов процесса. Однако организации, проводящие эталонное сопоставление, часто сталкиваются с другим набором критериев в компаниях-партнерах. Проблема состоит в том, чтобы «сравнивать яблоки с яблоками». Поэтому глубокая детализация процессов и наглядное изображение их схемы в своей компании позволит более точно определить то, что вам необходимо в эталонной компании. В любой организации бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному. Схема классификации процессов, разработанная в Международном центре бенчмаркинга Американского центра производительности и качества (APQC) совместно с компанией Arthur Andersen, принята за основу многими ведущими консультантами по бенчмаркингу всего мира, в том числе Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED). Схема разработана с целью создать межотраслевую модель предприятия, чтобы

99

��

��

��

�

��

��

��

��

��

Рис. 34. Схема классификации процессов APQC-Arthur Andersen

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления После того как предложения по проекту записаны и утверждены, необходимо определить круг партнеров для бенчмаркинга. Небольшие компании находят контрагента через потребителей, из газетных и журнальных статей, на конференциях и коммерческих выставках. Посещение крупных предприятий и попытки реализовать их опыт в малой компании зачастую заканчиваются неудачей. Консультанты Японского центра производительности для социальноэкономического развития (JPC-SED) предлагают следующий подход к поиску эталонных компаний. 1. Определить круг потенциальных партнеров из 10–15 организаций. 2. Подготовить и разослать предложение о проведении бенчмаркинга и анкету с вопросами кандидатам о специфике компании. Эти вопросы

100



конкретны и выполняют отборочную функцию. Возможен также вариант с телефонным опросом, когда члены группы эталонного сопоставления обзванивают потенциальных кандидатов, записывают ответы и спрашивают, не хочет ли опрашиваемая компания участвовать в бенчмаркинге. 3. Используйте матрицу оценки и отбора партнеров, чтобы сократить список до 3–4 кандидатов (табл. 7). Табл. 7. Матрица оценки и отбора партнеров ��

�

��

��

� � � �

� � � �

Некоторые строки могут быть заполнены уже собранной информацией. Остальные (это, в первую очередь, «сходный процесс») заполняются по результатам телефонных опросов потенциальных партнеров. В обсуждении возможностей эталонного сопоставления между малыми предприятиями основополагающую роль должен играть руководитель, который должен лично вести переговоры с потенциальными партнерами. Следует ожидать, что далеко не все компании откликнутся на предложение участвовать в эталонном сопоставлении: «...компании понимают, что их процессы будут сравниваться с процессами других, и что вы собираетесь провести на их заводе три часа. Для некоторых компаний это слишком много, другие говорят, что ничего не слышали о бенчмаркинге и что у них нет на это средств». Тем не менее, существуют компании, которые могут согласиться участвовать в исследовании, особенно, если они сами тоже могут что-нибудь узнать от вас. Поэтому предложение о бенчмаркинге в России можно интерпретировать как взаимовыгодное сотрудничество по обмену опытом. Эффективным инструментом для перенятия опыта и сравнения себя с другими является «Президентская программа переподготовки управленческих кадров». Общение между руководителями и стажировки, предусмотренные программой, дают действительно полезный практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому. Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Например, ранее упомянутый BPIR.com представляет собой он-лайн сервис, позволяющий своим пользователям находить партнеров для эталонного сопоставления по тому или иному направлению деятельности. Выбор обеспечен базой данных успешных организаций,

101

бизнес-решений и подходов к совершенствованию бизнеса. Информация на Web-сайте включает опыт компаний различных отраслей бизнеса, различных размеров из всех уголков земного шара в расчете на то, что каждый пользователь может извлечь пользу из этого ресурса. 4. Сбор информации С компаниями, которые согласились участвовать в бенчмаркинге, необходимо согласовать и спланировать следующие моменты:  расписание и продолжительность своего визита на предприятие;  повестку дня;  содержание проекта бенчмаркинга;  вопросы, которые будут задаваться. С вопросами партнеров необходимо ознакомить заранее перед визитом, чтобы они могли вычеркнуть те, на которые не хотят отвечать. Обычно можно спрашивать обо всем, но только если это такие вопросы, на которые компания, инициирующая бенчмаркинг, не отказалась бы ответить сама. В связи с этим компании, проводящие эталонное сопоставление, на этапе сбора информации и при посещении компании-партнера обязуются придерживаться принципов «Кодекса поведения», разработанного Международным центром бенчмаркинга при APQC. Европейские компании руководствуются Кодексом бенчмаркинга EFQM, включающим следующие принципы: 1. Принцип подготовки: перед посещением партнера необходимо провести исследование и оценку сильных и слабых сторон у себя в компании, а также проинформировать принимающего партнера о цели своего визита. 2. Принцип контакта: контактировать только с лицами, ответственными за проведение бенчмаркинга; не разглашать без разрешения принимающей стороны имена контактных лиц и участников обследования. 3. Принцип обмена: открытое общение; четкость целей исследования и ожиданий по отношению к партнеру; невозможность требовать от другой компании информацию и данные, которые сам не хотел бы открыть ей. 4. Принцип конфиденциальности: не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера. 5. Принцип использования: использовать полученную информацию только с целью совершенствования рабочего процесса у себя в компании. 6. Принцип законности: использовать только законные методы получения информации. 7. Принцип завершенности: обследование считается завершенным при условии удовлетворенности и взаимного согласия всех участников.

102


8. Принцип понимания и согласия: перед проведением обследования выяснить особенности и правила пользования информацией, которой обмениваются партнеры. 9. Бенчмаркинг с конкурентами: необходимо определить рамки конфиденциальности при взаимном обмене информацией, не следует спрашивать данные и цифры вне рамок, установленных договоренностью. Основная задача этапа сбора информации – ответить на вопрос, как действовать для достижения желаемого результата. Истман Кодак говорил: «... эталонное сопоставление уже не является проблемой для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение. Менеджеры в таких организациях больше не спрашивают “почему?”, они ставят вопрос “как?”». 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов, полезно обобщить ее в итоговом докладе, включающем следующие разделы: 1. Сравнение текущих производственных и финансовых показателей партнера по эталонному сопоставлению. 2. Выявление лучших решений и методов в управлении. 3. Определение естественных ограничений по реализации проекта. 4. Составление плана реализации проекта. Следует помнить, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений – одна из неотъемлемых задач группы эталонного сопоставления. 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации Осуществление перемен на основании результатов бенчмаркинга следует производить, руководствуясь принципом, провозглашенным еще Эдвардом Демингом: «Применяй, но не принимай». Грегори Ватсон по этому поводу отмечает следующее: «Фактор осуществления процесса разрабатывается в условиях определенной деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические


103

методы другой организации. Поэтому “беззастенчивое присвоение” вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не “переведена” на язык другой». Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям у руководителей будет потерян надолго. Ведущие российские менеджеры считают: «...в чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему... процесс “огранки” однако весьма специфичен и труден, нельзя думать, что бенчмаркинг – это просто и легко... если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах. Но такие люди стоят очень дорого. Никто из руководителей (особенно в России, и особенно в малом бизнесе) больших денег платить не хотел бы, поэтому приходится довольствоваться средними специалистами со средней зарплатой и ощутимого прогресса в бизнесе не видеть». 7. Повторная самооценка и анализ улучшений Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через «обратную связь». Корректировку и обратную связь полезно производить с использованием цикла PDCA (глава 3, первый раздел). Реализация плана постоянного совершенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

Резюме Новая модель бизнеса, которая вживляется в компанию с приходом бенчмаркинга, способствует системному мышлению, чего зачастую так не хватает малым фирмам. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней среды, которая воздействует на нее. Считаясь эффективным методом повышения качества, бенчмаркинг является эффективным инструментом для изучения организации. В пользу бенчмаркинга приведем слова автора статей на тему эталонного сопоставления М. Михайловой: «Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям уверенно развиваться. Успехи при применении бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом

104


ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя».

ÃËÀÂÀ 3

Полезные источники Литература 1. Camp R.C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. – ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989. 2. Watson G.H. Strategic Benchmarking: How to Rate your Company's Performance Against the World's Best. – New York: John Wiley. – 1993. 3. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. 4. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху. – С-Пб.: Питер, 2004.

Интернет 1. www.globalbenchmarking.org – Глобальная сеть бенчмаркинга. 2. http://web-1.efqm.org/excellenceone – интернет-сервис 'Excellence One' Европейского фонда управления качеством. 3. www.bpir.com – интернет-сервис по проведению эталонного сопоставления Новозеландского клуба бенчмаркинга.

ПРИМЕНЕНИЕ ПОЛУЧЕННОГО ОПЫТА И ЗНАНИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В этом разделе мы расскажем о практическом применении на предприятиях г. Архангельска полученных нами знаний и опыта в ходе обучения по «Президентской программе» и стажировки в Японии. Мы попытались адаптировать современные мировые подходы к ведению бизнеса к российской действительности, при этом отчетливо осознавая неготовность наших работников сиюминутно принять принципы TQM, использовать в своей деятельности критерии моделей совершенствования, контролировать качество бизнес-процесса, как этого требуют международные стандарты ИСО. Более того, к таким изменениям не готовы не только рядовые работники, но и большинство менеджеров. С другой стороны, все больше предпринимателей видят стабильность и конкурентоспособность предприятия в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема сильного менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Наша задача и проста и сложна одновременно – не изобретать велосипед, а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику. Такой, своего рода, глобальный бенчмаркинг необходимо научиться грамотно применять – и это одна из первоочередных задач российских менеджеров. Не менее важная задача руководителей – прочувствовать необходимость изменений, загореться идеей построения сильной организации и увлечь за собой всех работников предприятия. Опыт, полученный нами на «Президентской программе», стажировка в Японии, общение с коллегами-предпринимателями из различных регионов России материализовались в практических решениях для бизнеса, некоторые из которых могут быть интересны вам, уважаемые читатели. Главы этого раздела посвящены рассказу о нескольких предприятиях малого и среднего бизнеса Архангельска, где мы ставили перед собой задачу проанализировать качество менеджмента, выявить слабые места в управленческой деятельности и разработать стратегический план необходимых преобразований с целью улучшения системы управления предприятием.

Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях

Ниже описан опыт трех предприятий Архангельска, где сегодня сделаны первые шаги к преобразованию системы управления с учетом зарубежного опыта и современных подходов к ведению бизнеса. Это следующие предприятия: Торговая фирма «Морсервис» – компания, представляющая торговую марку «Снежок» и объединяющая группу предприятий различных сфер бизнеса: от производства питьевой воды «Снежок» и торговли продуктами питания до развлекательного центра. Компанию можно отнести к категории предприятий среднего бизнеса. Ресторан «Соломбала» – предприятие, входящее в группу компаний «Морсервис». Представитель малого бизнеса в сфере услуг общественного питания. Такси «Снежок» – предприятие, также входящее в группу компаний «Морсервис». Представитель малого бизнеса, оказывающий услуги по перевозке граждан.

3.1. Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис» Краткий очерк о предприятии Торговая фирма «Морсервис» основана в 1992 г. одним из авторов этой книги Эрнестом Белокоровиным, который сегодня является ее генеральным директором. За десять лет работы «Морсервис» из небольшого предприятия розничной торговли вырос в многопрофильную компанию, охватывающую различные направления бизнеса. Представляя средний бизнес Архангельска, «Морсервис» объединяет группу предприятий, являющихся типичными представителями малого бизнеса – это городское такси «Снежок», ресторан «Соломбала», кинотеатр «Искра», производство питьевой воды «Снежок» и другие предприятия. Общее число работников компании на сегодняшний день более 500 человек.

Работа по повышению качества управления Расширение бизнеса компании и в то же время растущая с каждым днем конкуренция уже сегодня требуют от руководства построения эффективной системы управления, которая позволит занимать устойчивое положение на рынке в будущем. Руководством компании был принят подход, позволяющий включится в процесс совершенствования, выполняя последовательно следующие этапы:

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»

107

1. Провести проверку качества управленческой деятельности на соответствие критериям Японской премии качества по методике самооценки JPC-SED. 2. По результатам самооценки определить основные проблемы системы управления и направления, требующие первоочередных улучшений. 3. Разработка проекта реформирования системы управления компании с целью дальнейшего совершенствования бизнес-процесса. Далее будут рассмотрены ключевые шаги каждого из этапов.

Этап 1. Оценки управленческой деятельности «Морсервиса» По инициативе генерального директора совершенствование бизнеса решено было начать с выявления основных проблем менеджмента предприятия, которые требуют первоочередного решения. Исследование системы управления проводилось с применением методики самооценки по критериям модели Японской премии качества. Менеджеры компании изучали методику в Японском центре производительности для социально-экономического развития (JPCSED) под руководством старшего консультанта центра, эксперта Японской премии качества г-на Хирото Такахаси. (Анкета с вопросами для самооценки приведена в приложении 3. Напомним, что описание конкурса на соискание Японской премии качества, модель и критерии премии мы рассматривали в первой главе второго раздела, а подробное содержание категорий Японской премии качества приведено в приложении 2.) Для проведения самооценки на месте в Архангельске была сформирована рабочая группа из менеджеров компании и консультантов «ИВА Консалтинг Групп» под руководством генерального директора «Морсервиса». Результаты самооценки были занесены в оценочный лист (табл. 8). Далее на рис. 35 приведена относительная оценка по каждой категории, что позволяет определить, по каким из восьми направлений деятельности показатели ближе к эталонным, по каким позициям требуются первоочередные улучшения. � ��

106

� � � � � �

� �

��

��

��

��

��

��

Рис. 35. Результаты самооценки по категориям

108


Табл. 8. Оценочный лист ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


Этап 2. Анализ текущего состояния системы управления «Морсервиса» на основе результатов самооценки Самооценка позволила отобразить качественную информацию количественными показателями. Дальнейший анализ возможностей и проблем менеджмента компании основывается на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филиппом Кросби. Уровни зрелости Ф. Кросби (maturity levels) впервые предложены им в книге «Качество – это свобода». Оценочная схема уровней зрелости, включает пять стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. На базе схемы Ф. Кросби разработаны оценочные таблицы Национальной премии качества Малколма Болдриджа. В свою очередь, уровни зрелости в Японской премии основаны на оценочных таблицах премии Болдриджа и предполагают шесть уровней зрелости менеджмента (рис. 36).

Уровень зрелости менеджмента (D-AAA) определяется с учетом количества баллов, набранных организацией в процессе самооценки в соответствии с категориями модели Японской премии. Оценочные таблицы диагностируют состояние менеджмента, как по отдельным категориям – группа Подход-Внедрение, затрагивающая категории 1–7 (табл. 9), и группа Результаты, включающая категорию 8 (табл. 10), – так и по организации в целом (табл. 11). Подведя итоги по каждой оценочной категории, и подсчитав общее количество баллов, сравниваем свои показатели с эталонными и определяем уровень зрелости менеджмента организации, руководствуясь табл. 9–11. � ��

��

��

��

��

��

��

��

109

Рис. 36. Уровни зрелости менеджмента

��

110


Табл. 9. Оценочная таблица (Подход-Внедрение) ��

��

��

��

��

��

� ��

��

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис» Табл. 10. Оценочная таблица (Результаты) ��

��

� ��

111

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

Самооценка показала, что уровень зрелости системы менеджмента торговой фирмы «Морсервис», как в целом по компании, так и по отдельным направлениям, находится на стадии развития «В», т.е. руководство признает необходимость совершенствования бизнес-процесса для повышения качества управления и достижения конкурентоспособности. По некоторым направлениям («Социальная ответственность в управлении» и «Процесс создания новых ценностей»), отмечаются показатели группы развития «А», т.е. подходы к управлению в этих областях носят системный характер.

112


Табл. 11. Оценочная таблица общего состояния менеджмента ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Категории, где было набрано наименьшее количество баллов, – это «4. Разработка и реализация стратегии» (33,3%); «5. Обучение и развитие персонала» (37,1%); «7. Информационный менеджмент» (36,7%). Причина относительно низких показателей по этим направлениям деятельности связана, прежде всего, со спецификой бизнеса компании, когда под одной крышей объединены несколько разнопрофильных предприятий, и различием подходов к принятию управленческих решений, в различных подразделениях компании. Все члены рабочей группы отметили отсутствие четкой системы распределения полномочий и ответственности работников, а также документов, регламентирующих должностные обязанности менеджеров. Более детальное изучение вопроса подтвердило, что деятельность, связанная с принятием управленческих решений на предприятии отчетливо не регламентируется, а существующие стандарты либо не работают, либо не соответствуют внутренней структуре организации. Это объясняет низкие оценки систем контроля качества бизнес-процессов и анализа хозяйственных результатов предприятия. Указанные причины не позволяют эффективно разрабатывать и внедрять стратегические проекты компании (категория 4).


113

Обучение и развитие персонала (категория 5), вовлечение его в процесс совершенствования, оценка удовлетворенности работников – все это ключевые задачи, которые необходимо решать организации, цель которой построение современной системы управления на принципах тотального управления качеством. Реализация потенциала работников – это одновременно и барьер и сильная сторона для малых и средних организаций. Дальнейшее изучение выявленной проблемы будет направлено на детализацию причин ее возникновения и поиск эффективных методов ее решения, в том числе с помощью эталонного сопоставления. Возможностей для изучения опыта в сфере управления персоналом достаточно. Современные методы повышения заинтересованности работников опираются на принципы философии TQM. Руководство компании планирует более детально изучить японский опыт: кружки качества (Quality circle), система Хосин канри (Hoshin kanri). Первоочередные же действия руководства по совершенствованию этого направления деятельности также касаются четкого распределения полномочий и ответственности в рамках ясной организационной структуры, где каждый работник знает, что именно от него требуется, каков должен быть результат его труда, кем и как этот результат будет измеряться и оцениваться. Использование информации в процессе управления компанией (категория 7) становится эффективным только в том случае, если получаемые данные систематизируются и попадают, что называется, «по адресу», т. е. работник или менеджер получает только информацию, которая необходима для выполнения его этапа бизнес-процесса. В нашем случае мы опять сталкиваемся с необходимостью построения четкой структуры предприятия. Именно понятная всем система управления – работникам, менеджерам и, в первую очередь, руководству, открывает возможности оптимизации информационных потоков, более эффективному использованию информации при принятии управленческих решений, разработке и внедрению автоматизированных систем управления.

Этап 3. Реформирование системы управления «Морсервиса» Оценка и анализ менеджмента «Морсервиса» обусловили следующие шаги по реформированию системы управления: 1. Оптимизировать организационную структуру компании. 2. Проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии. 3. Разработать стандарт предприятия, регламентирующий механизм принятия управленческих решений, устанавливающий зоны полномочий и ответственности работников на различных этапах принятия и внедрения управленческого решения, необходимые методики, стандарты,

114


должностные инструкции и иные документы, обеспечивающие целостность процесса управления. Шаг 1. Оптимизация организационной структуры При определении организационной структуры управления предприятием учитывалась специфика бизнеса и рассматривались в качестве базовых схем матричная и проектная организационная структура. М. Мескон в глоссарии к учебнику «Основы менеджмента» дает следующие определения: «Матричная организация (matrix organization) – тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно. Проектная организационная структура (project organization) – временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели».

Основным условием при проектировании организационной структуры компании, представляющей собой, по сути, организацию холдингового типа, было обеспечение ориентации бизнеса на максимальное удовлетворение потребителей. За теоретическую основу была взята работа Ханса Вииссема «Менеджмент в подразделениях фирмы», где среди структур, ориентированных на потребителя, наиболее отражающих специфику бизнеса «Морсервиса», нами была выбрана организация с системой подразделений (или со стратегическими бизнес-единицами – strategic business units, SBU). В подобной организационной структуре отдельные предприятия, входящие в состав «Морсервиса», имеют свой управленческий аппарат, собственные системы сбыта, производства и разработок. Однако большая часть функций обеспечения и обслуживания осуществляется в централизованном порядке. Схематично это можно изобразить следующим образом (рис. 37).

��

�

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

Рис. 37. Система подразделений с центральным аппаратом управления


115

В настоящее время структура управления «Морсервиса» включает три основных элемента: 1. Руководство в лице генерального директора. 2. Администрация (Правление), представляющая собой уровень заместителей генерального директора по функциональным направлениям, включая промежуточное звено между генеральным директором и подразделениями компании – директора группы предприятий. 3. Менеджеры подразделений, по сути, директора предприятий, входящих в состав «Морсервиса». Генеральный директор занимается вопросами стратегического управления, перспективного развития, формирования имиджа предприятия в административных и деловых кругах. Правление берет на себя функции управления финансовыми потоками предприятий, входящих в группу «Морсервиса», решает вопросы, связанные с подготовкой бухгалтерской отчетности, обеспечением безопасности, юридическим обслуживанием. Все предприятия группы курирует директор группы предприятий, который, по существу, является первым заместителем генерального директора или исполнительным директором. Директора подразделений отвечают за оперативное управление предприятием и эффективную организацию производства. Решение таких вопросов, как разработка маркетинговой стратегии, финансовый анализ и т. п., касающихся отдельных предприятий, происходит в рамках рабочей группы. В зависимости от характера рассматриваемого вопроса рабочая группа собирается в следующем составе: директор группы предприятий, директор заинтересованного предприятия и компетентные члены Правления, отвечающие за функциональные направления, перекликающиеся с принятием данного управленческого решения. Таким образом, утвержденная организационная структура управления «Морсервиса» приняла следующий вид (рис. 38). Шаг 2. Процесс принятия управленческих решений на предприятии Управленческая деятельность на предприятии анализировалась в рамках процессного подхода, как того требует международный стандарт ISO 9001:2000, т.е. принятие отдельного управленческого решения рассматривалось в качестве бизнес-процесса. При описании процесса принятия управленческих решений использована функциональная модель IDEF/0 – Integration definition for function modeling (Интеграционное определение для моделирования функций), где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций (функций) на отдельных его этапах (рис. 39).

116



117

��

��

Рис. 39. Организационная структура управления торговой фирмы «Морсервис»

Для детализации бизнес-процесса за основу была взята одна из основных идей TQM – цикл постоянного совершенствования PDCA (см. раздел 1, глава 3). Принятие управленческого решения рассматривается как 4-шаговый процесс совершенствования, принимаемый в качестве стандарта предприятия. Таким образом, бизнес-процесс принятия управленческого решения разделен на четыре основных этапа (рис. 40):

��

��

��

��

Рис. 40. Детализация основного процесса

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

��

��

�

��

��

��

��

Рис. 38. Схема модели бизнес-процесса «Принятие управленческого решения»

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

118


1. Планировать (рис. 41) На начальном этапе ставится проблема, собирается необходимая информация, происходит обсуждение внутри рабочей группы с участием генерального директора и членов Правления. Менеджерами вырабатывается стратегический план решения проблемы и достижения установленных целей и задач. Определяются сроки выполнения работ и ответственные за реализацию стратегического плана. Детализация этапа определяет четыре основные операции: назначить собрание, подготовить информацию по вопросу, провести собрание, утвердить стратегический план. 2. Выполнить (рис. 42) На втором этапе реализуется стратегический план, управленческое решение внедряется в производственный процесс, продукт (услуга) предприятия доставляется потребителю. Производственные ресурсы (входы этапа) преобразуются в продукты (услуги), происходит удовлетворение (неудовлетворение) потребителей, формируются финансовые результаты предприятия (определяется прибыль). Второй этап включает три последовательные операции: составить оперативный план, обеспечить выполнение производственного процесса, доставить продукт (услугу) потребителю. 3. Контролировать (рис. 43) На третьем этапе происходит контроль выполнения стратегического плана, определяются показатели удовлетворенности потребителей, эффективности бизнеса, соответствия произведенных продуктов принятым стандартам качества. Различные операции по контролю осуществляются представителями Правления: директором группы предприятий, руководителем службы маркетинга, финансовым директором. Положительные результаты контроля на каждой стадии проверки позволяют говорить об эффективности принятого управленческого решения и возможности дальнейшего использования примененного механизма в качестве стандартного цикла на этапе «Выполнить». В случае, если выявлены определенные несоответствия в бизнес-процессе, следует переходить к четвертому этапу «Корректировать». В целом, третий этап включает три операции: определить соответствие стандарту, определить уровень удовлетворения потребителей продуктом или услугой, определить уровень эффективности производства (обслуживания). 4. Корректировать (рис. 44) При выявлении несоответствий на этапе 3 происходит переход к этапу корректировки. Рабочая группа (в составе: директор группы предприятий, директор предприятия, на котором внедряется управленческое решение, и руководитель службы маркетинга) анализирует несоответствия, выявляет их причину и, если возможно, корректирует стратегический план. Скорректированный


119

стратегический план оказывает управляющее воздействие в следующем производственном цикле на этапе «Выполнить». Если же выявленные несоответствия требуют коренного пересмотра стратегического плана, то возникшая проблема доводится до генерального директора, который инициирует обсуждение и принятие нового управленческого решения, т.е. происходит возврат к этапу «Планировать». Детальное рассмотрение четвертого этапа позволяет выделить три последовательные операции: провести обсуждение в рабочей группе, определить возможности устранения причин несоответствий, внести изменения в стратегический план. Шаг 3. Разработка стандарта предприятия Проведя анализ и детализацию процесса принятия управленческих решений, необходимо было разработать стандарт предприятия, регламентирующий механизм этого бизнес-процесса, определяющий зоны полномочий и ответственности на различных этапах управленческой деятельности, обозначить необходимые методики, нормы и стандарты, должностные инструкции и иные документы, обеспечивающие целостность процесса управления. Стандарт предприятия «Порядок принятия управленческих решений» разработан в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001:2001 «Системы менеджмента качества. Требования» и ГОСТ Р 50.1.028-200 «Методология функционального моделирования IDEF/0». Стандарт регламентирует организационную структуру управления предприятием и описывает бизнес-процесс принятия и внедрения управленческого решения. В стандарте даны текстовое и графическое описание модели рассматриваемого бизнес-процесса, матрица ответственности и список документов по бизнес-процессу. Кроме того, в приложениях стандарта приводится методика проведения собраний и рекомендации по оформлению планов предприятия. Далее мы приводим некоторые материалы из стандарта, которые будут вам наиболее интересны, – это графические схемы детализации бизнес-процесса (рис. 40–44) и матрица ответственности (табл. 12). Анализ процесса принятия управленческих решений позволил упорядочить управленческую деятельность, разработка стандарта определила дальнейшие шаги по совершенствованию системы менеджмента. Это регламентация процессов контроля качества управленческих решений на уровне менеджеров среднего звена, создание системы оценки удовлетворенности клиентов, разработка методики оперативного управления отдельными подразделениями компании и многое другое.

�

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 42. Детализация II-го этапа основного процесса

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 41. Детализация I-го этапа основного процесса

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


�

��

��

�

120 Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис» 121

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 44. Детализация IV-го этапа основного процесса

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 43. Детализация III-го этапа основного процесса

��

��

��

��

��

��

��

��

��


��

��

��

��

�

122 Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис» 123

124


��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Табл. 12. Матрица ответственности по бизнес-процессу

� ��

� ��

� ��

� ��

� ��

� ��

��

��

��

��

��

��

� ��

� ��

� ��

� ��

� ��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

� ��

� ��

� ��

� ��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы; У – участвует в проведении работы; И – получает информацию о проведении бизнес-процесса (работы) и результатах.

Применение самооценки в ресторане «Соломбала»

125

Формирование конкурентоспособной современной системы управления – это планомерный и довольно длительный процесс. Чтобы завтра устойчиво чувствовать себя на рынке, первые шаги необходимо делать уже сегодня, и руководство «Морсервиса» это прекрасно понимает. Далее мы расскажем о преобразованиях, происходящих на двух предприятиях, входящих в состав «Морсервиса», представляющих малый бизнес Архангельска: ресторан «Соломбала» и городское такси «Снежок».

3.2. Применение самооценки для улучшения бизнеспроцесса в ресторане «Соломбала» Краткий очерк о предприятии Открывшись в октябре 2001 года, ресторан «Соломбала» уже завоевал популярность среди горожан и гостей Архангельска, ценящих комфорт и качество обслуживания классического ресторана. Все фирменные блюда ресторана готовятся по эксклюзивным рецептам: «Семга по-сенаторски», «Дворецкие» рулетики, горячее «Империя» и множество других блюд. Шеф-повар из столицы любой продукт превратит в произведение искусства. Все блюда в ресторане готовятся только с использованием природной питьевой воды «Снежок». Интерьер ресторана стилизован в духе поморских традиций: парусное судно, каменная кладка, бревенчатый сруб. В ресторане возрождают добрые традиции – проведение семейных обедов и детских праздников. Здесь можно организовать и представительный банкет на 100 человек, и небольшую вечеринку с караоке и живой музыкой. Представляя сферу общественного питания, сложный и высокотехнологичный бизнес, коллектив предприятия, а это около 50 человек, ставит сегодня перед собой задачу максимально удовлетворять пожелания своих клиентов или, как говорят в ресторане, наших гостей.

Работа по повышению качества управления Перед руководством ресторана была поставлена задача повышения эффективности работы предприятия. По инициативе генерального директора для разработки стратегии совершенствования была создана рабочая группа, включающая директора группы предприятий, директора ресторана и консультантов «ИВА Консалтинг Групп». Рабочей группой были предложены следующие этапы, позволяющие ресторану начать процесс совершенствования: 1. Оценка системы управления рестораном. 2. Разработка плана повышения эффективности работы предприятия. 3. Проведение повторной оценки менеджмента с целью определения динамики улучшений.

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 45. Результаты оценки системы управления менеджерами ��

��

��

� � ��

��

��

�

��

� � ��

��

��

��

� � ��

��

��

��

� � ��

��

��

� � ��

��

��

� � ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


�

��

��

��

��

��

Табл. 13. Сводная таблица результатов экспресс-оценки

Общая оценка менеджерами системы управления составила 56 баллов – III-й уровень развития менеджмента (41–60). Система менеджмента в целом сформировалась, но управление ведется недостаточно эффективно, необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе и совершенствовать систему управления, учитывая значимость потребителя и важность персонала. Результаты оценки отдельно по каждому из оценочных критериев отражает рис. 45. Разброс оценок по критериям небольшой. Самые высокие показатели по критерию «координация» (64,2 баллов). Наиболее проблемным критерием является «организация» (51,7 балла, включая оценки по двум показателям ниже 40 баллов).

��

Оценка менеджеров

��

Этап 1. Оценка системы управления рестораном Для анализа системы управления была выбрана методика «экспресс-оценки» на базе функциональной модели оценки менеджмента (подробное описание модели во второй главе раздела 2). Следуя принятой методике, в течение трех дней было проведено анкетирование не только управленческого персонала ресторана, но и его работников (вопросы анкеты экспресс-оценки приведены в приложении 5). В оценке системы управления предприятием приняли участие 6 менеджеров (75%) и 24 работника (68%). Результаты экспресс-оценки обобщены в табл. 13. Далее приведем анализ полученных показателей и расчет коэффициентов в соответствии с принятой методикой.

��


��

126 127


Оценка работников

(установлена ли цель организации) и #7 (существуют ли стандарты предприятия) мнения работников едины – позитивный индикатор для проведения преобразований. � ��

Оценка работниками системы управления составила 75 баллов – IV-й уровень развития менеджмента (61–80). Система управления имеет хороший потенциал по большинству направлений, необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Рис. 46. отражает результаты оценки системы управления работниками по отдельным критериям.

��

��

��

��

��

�

��

�

��

��

� �

��

��

��

��

��

129

��

Анализируя далее критерии более детально, следует отметить, что по пяти показателям менеджеры дают низкую оценку системе менеджмента, три из которых связаны с эффективностью планирования, распределения и использования ресурсов (#5, #19, #9).


��

128

�

�

�

�

�

�

�

�

�

��

��

��

Рис. 47. Коэффициент согласия в коллективе

��

Общая оценка

��

Итоговые оценки по пяти основным критериям ровные: от 64,2 до 68,3 балла – разброс менее 4% (рис. 48). Общая оценка системы управления составила 65 баллов – IV-й уровень развития менеджмента (61–80). Этот уровень достигнут за счет высокой оценки работников.

��

��

��

��

��

��

Рис. 46. Результаты оценки системы управления работниками

��

�

��

��

Оценки по всем критериям модели имеют приблизительно равные значения с разбросом лишь в 4%. Анализ отдельных показателей показал, что по 10 из них отмечены высокие результаты. Лишь по двум направлениям оценки сравнительно невысоки: #15 (удовлетворение работников результатами своего труда), #25 (использование информационных технологий). Коэффициент согласия в коллективе (Кск) составил в среднем 1,2. Мнения работников по вопросам планирования единодушны, по вопросам организации и координации они несколько расходятся. Наибольший разброс оценок – по вопросам #8 (создаются ли условия для развития предприятия) и #25 (применение информационных технологий). По вопросам #1

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 48. Итоговые результаты оценки системы управления

130



Серьезная недооценка менеджеров прослеживается по 14 показателям (рис. 49). Максимальное несоответствие по вопросам критерия «организация» (четыре показателя из пяти). Наиболее адекватная оценка по критерию «координация». В целом оценка менеджеров отличается от оценки работников практически на 20% – это довольно большой разброс. Коэффициент адекватности Kам составляет в среднем – 0,19, что говорит о недооценке менеджерами возможностей системы. С другой стороны, это может быть обусловлено причиной завышения оценок работниками из-за желания угодить руководству, и при более детальном анализе ситуации этот фактор следует иметь ввиду. � ��

��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

�

��

��

��

��

�

�

�

�

�

�

�

��

Рис. 49. Коэффициент адекватности менеджмента

В целом результаты экспресс-оценки менеджмента ресторана «Соломбала» сопоставимы с результатами оценки по критериям Японской премии качества. Очевидны организационные проблемы предприятия со сложной структурой, которую имеет «Морсервис», только эти проблемы выявлены с точки зрения подразделения (бизнес-единицы). Для анализа направлений первоочередных улучшений была применена матрица возможностей. Как видим на рис. 50, большинство показателей находятся в умеренной зоне. Лишь некоторые направления имеют благоприятный фон для проведения изменений, когда мнение менеджеров совпадает с единодушным мнением работников. Это в первую очередь #1, #7, а также #2, #11, #13, #18, #23. Для остальных показателей, особенно для #4 (условия для совершенствования и развития организации), улучшения требуют подготовительных мероприятий по выяснению причин полярности мнений по тому или иному вопросу в коллективе, отсутствия взаимопонимания между менеджерами и подчиненными.

�

�

�

�

Рис. 50. Зоны возможности проведения улучшений

��

�

131

Этап 2. Разработка плана улучшений На основе результатов экспресс-оценки и с учетом принятых изменений в организационной структуре системы управления «Морсервиса» (см. предыдущую главу), для ресторана «Соломбала» был разработан новый подход к организационной составляющей менеджмента предприятия, призванный упрочить внутренние коммуникации компании и оптимизировать их, реализуя программу повышения эффективности бизнеса (рис. 51). � ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 51. Реформирование менеджмента ресторана «Соломбала»

132


Новый подход организации системы управления в подразделении «Морсервиса» призван активизировать и оптимизировать ресторанный бизнес, использовать возможности совершенствования, подтвержденные экспрессоценкой: понимание и приверженность общим целям организации, хорошее знание сложного и высокотехнологичного производственного процесса, желание изучать и максимально удовлетворять потребности своих клиентов. Рабочая группа, решая задачу повышения эффективности деятельности ресторана, учитывала специфику бизнес-процесса, результаты экспресс-оценки и новые возможности организационной структуры. Анализ всех этих факторов позволил сделать следующие выводы: 1. Одним из основных конкурентных преимуществ в сфере услуг является доскональное знание нужд и ожиданий своего клиента. 2. Повышение эффективности бизнеса напрямую зависит от увеличения лояльности потребителей, т.е. от увеличения числа постоянных клиентов. В свою очередь, добиться лояльности потребителей можно, действуя в двух взаимосвязанных направлениях: привлечение новых клиентов и удержание уже имеющихся клиентов. Первые шаги по изучению потребителей предпринимались и ранее. Проводились опросы посетителей ресторана на предмет их удовлетворения обслуживанием, кухней, интерьером, музыкальным сопровождением; выяснялись пожелания и замечания клиентов. Однако эта деятельность не была приведена в систему и носила лишь периодический характер. Новый подход к менеджменту на предприятии позволил специалистам службы маркетинга «Морсервиса» напрямую участвовать в управлении рестораном, войдя в рабочую группу. Для реализации программы по увеличению лояльности клиентов был разработан стратегический план мероприятий, который составлялся по форме (табл. 14), приведенной в рекомендациях по оформлению планов в стандарте предприятия «Принятие управленческих решений» (см. предыдущую главу). Табл. 14. Форма составления плана мероприятий ��

�

�

�

�

�

�

�

��

�

�

�

�

��

Далее в тезисной форме приведено содержание некоторых предложенных мероприятий по увеличению лояльности потребителей, которые были включены в стратегический план развития предприятия.


133

1. Поиск и изучение потенциальных клиентов  Начиная изучать своего потребителя, необходимо определить, кто он. Перед менеджерами ресторана поставлена задача – сегментировать потребителей по целевым группам: банкеты, комплексные обеды, классические посетители ресторана и т.д.  Учитывая специфику различных групп потребителей, следует уделить особое внимание поиску корпоративных клиентов в сегментах «банкеты» и «комплексные обеды». Приемлемым решением этого вопроса являются личные визиты менеджера либо рассылка коммерческих предложений (директ-майл) в организации, которые являются потенциальными потребителями данных услуг. Кроме того, надлежит рассмотреть возможность агентского (процентного) вознаграждения людей, нашедших клиентов. К этой работе можно привлекать и студентов и просто коммуникабельных людей.  Проводимые ранее опросы посетителей в ресторане необходимо продолжать, чтобы следить за динамикой таких показателей, как уровень обслуживания, кухня, а также для учета жалоб и пожеланий клиентов. Кроме того, включив в опросный лист поля пункты «Фамилия» и «Имя», можно постепенно формировать компьютерную базу данных клиентов.  Необходимо продумать возможность полевых (уличных) опросов на предмет выяснения мнения о ресторане «Соломбала» среди горожан. Для проведения опросов можно привлекать людей со стороны (для серьезных исследований – специалистов, для простого опроса – студентов). Необходимо также продумать характер сопроводительных материалов, чтобы опрос в то же время являлся и рекламой. 2. Увеличение числа постоянных клиентов ресторана путем введения системы гостевых карт  Одна из основных целей введения системы гостевых карт, помимо увеличения доли постоянных клиентов, – это формирование компьютерной базы данных потребителей.  Необходимо разработать многоуровневую систему гостевых карт, чтобы удержать клиента уже после первого посещения ресторана и добиться перехода его в разряд постоянных клиентов. Возможны следующие варианты карт для клиентов: вводные, позволяющие получить небольшую скидку при следующем посещении; гостевые, включающие не только скидки, но и комплекс дополнительных услуг; VIP-карты – именные, дающих право на эксклюзивное обслуживание (столик для VIP-персон, бесплатная бутылка вина и т.п.).

134


 В основе многоуровневого принципа гостевых карт должна лежать накопительная система скидок. Система скидок может быть привязана к таким показателям, как сумма заказа, частота посещений или комбинации этих показателей.  Механизм получения карты должен начинаться с заполнения клиентом анкетной формы, включающей минимальную информацию о посетителе: фамилия, имя, адрес и телефон. Эти данные заносятся в компьютер, и клиенту присваивается идентификационный номер, соответствующий номеру выдаваемой посетителю карты. Следует продумать, на какие дополнительные вопросы можно предложить ответить клиенту при заполнении анкеты, чтобы параллельно собирать мнение посетителей о ресторане.  Структура базы данных должна быть продумана изначально: какие необходимые поля будет содержать база, какие аналитические отчеты и с какой периодичностью должны автоматически формироваться и т.п.  Разработка дизайна гостевых карт – еще один важный вопрос, который необходимо решить. Если вводные карты могут быть довольно простые, унифицированные, то карты VIP-клиента должны отвечать определению «VIP», т.е. пластиковые именные карты с привлекательным дизайном.  Следует рассмотреть возможность распространения дисконта, предусмотренного картами ресторана «Соломбала», на другие подразделения «Морсервиса» – такси «Снежок», ночной клуб. И наоборот, дисконтные карты других предприятий «Морсервиса» давали бы возможность получения скидки в ресторане. Можно продумать вариант выпуска совместных дисконтных карт несколькими предприятиями «Морсервиса».  База данных клиентов по мере ее формирования должна быть использована в последующей маркетинговой политике ресторана. Переходу на индивидуальный маркетинг будет способствовать сегментирование клиентов по различным группам при помощи RFM-анализа (см. раздел 1, глава 2). 3. Увеличение эффективности рекламной политики ресторана  Основная задача сегодняшней рекламной политики ресторана – повысить адресность размещаемой рекламы, учитывая данные, получаемые при изучении потребителей, и информацию базы данных клиентов.  Необходимо разработать план размещения рекламных материалов (публикаций), учитывая сезонность бизнеса, определить общий и детальный бюджеты компании.


135

 Следует отметить некоторые нюансы при оценке эффективности рекламы. Так, эффективность рекламы в прессе можно определить путем размещения в различных изданиях вырезных купонов, предъявив который в ресторане, клиент получает скидку, например, на ужин. Количество полученных купонов будет индикатором эффективности рекламы в том или ином издании. Кроме того, оценивать эффективность источника рекламы можно, включив в проводимые опросы потребителей услуг ресторана пункт примерного содержания: «откуда Вы о нас узнали?».  Не следует игнорировать возможности совместной рекламы с другими предприятиями «Морсервиса». Таким образом, управление ресторана акцентирует сегодня свое внимание на изучении своего потребителя, ставя основную задачу – увеличение числа постоянных клиентов, что, по мнению руководства, неизбежно должно отразиться на росте эффективности бизнеса. Первые шаги по изменению системы управления в сторону приоритета потребителя уже сделаны. Мировой опыт подсказывает, что это верное направление развития. Решающее слово остается за потребителем, который, «голосуя рублем», оценит качество и целесообразность нашей работы. Индикатором же внутренней динамики улучшений для руководителей предприятия будут результаты повторной экспресс-оценка системы управления. Этап 3. Повторная оценка системы управления ресторана и определение динамики улучшений Повторная экспресс-оценка проводилась через три месяца после начала проекта реформирования предприятия с целью выявить тенденции в изменении системы управления. В опросе приняли участие 7 менеджеров (87,5%) и 26 работников (72,%). Результаты экспресс-оценки обобщены в табл. 15. Анализ полученных показателей и коэффициентов приведем в разрезе сопоставления вводной и повторной оценок. Изменение общей оценки отражает рис. 52. Как видим, по большинству показателей очевиден рост. Общая оценка системы менеджмента 69,07 балла, что на 3,39 больше вводной оценки. Максимальный рост отмечен по критерию «организация», где общая оценка повысилась на 5,3 балла и составила 69,5. Напомним, что программа реформирования системы управления концентрировалась именно на критерии «организация». Снижение, хоть и небольшое, произошло по критерию «мотивация» – это индикатор для руководства, в каком направлении следует проводить дальнейшие изменения.

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

�

�

� ��

�

�

�

��

�

� �

�

��

�

�

�

�

��

�

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

�

��

�

��

��

�

�

��

�

��

��

� ��

��

�

��

��

��

� � �

��

��

��

�

��

��

�

�

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

�

��

��

�

��

��

�

�

�

� ��

� �

� ��

�

�

�

��

�

� �

�

��

�

�

�

�

��

��

��

��

�

��

��

��

��

�

�

��

��

�

��

��

��

� �

��

��

��

��

��

��

��

�

�

�

�

��

�

� ��

��

��

��

��

� ��

��

�

��

��

� ��

��

��

�

�

��

��

�

��

�

��

��

� �

��

��

��

��

��

��

�

�

�

��

��

�

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Табл. 15. Сводная таблица результатов повторной экспресс-оценки

��

��

��

��

�

�

� ��

� �

� ��

�

�

�

��

�

� �

�

��

�

�

�

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

136 Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях Применение самооценки в ресторане «Соломбала»

��

��

�

��

��

��

��

� � �

��

��

��

� � � � �

��

��

��

��

��

Упорядочение организационной деятельности благотворно сказалось на взаимопонимании менеджеров и работников. Менеджеры проанализировали недооцененные показатели, и реализация этих возможностей, в свою очередь, также благотворно повлияла на систему управления. Изменение коэффициента адекватности менеджмента (Кам) можно проследить на рис. 53. Как видим, тенденция изменения этого показателя (с –0,19 до –0,15) приближает Кам к зоне адекватной оценки. � ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

137

� ��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 52. Изменение в оценочных показателях

��

��

��

��

��

��

Рис. 53. Изменение коэффициента адекватности менеджмента

Коэффициент согласия в коллективе также показывает улучшение климата в организации с началом реформирования системы управления (рис. 54). Если три месяца назад Кск составлял 1,20, то повторная оценка коллектива более единодушна – 1,05. Следует отметить лишь рост полярности по критерию «мотивация». Корреляция

138


��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

фактов снижения общей оценки по этому критерию и коэффициента согласия является подтверждением детального анализа причин этих результатов. � ��

��

��

Рис. 54. Изменение коэффициента согласия в коллективе

Положительные тенденции в изменении показателей Кск и Кам обусловили перемещение многих показателей в рабочую зону проведения улучшений. Если раньше возможности для совершенствования были реальны по 7 направлениям, то через три месяца их число удвоилось, что является основным показателем улучшений в организации. Сложившуюся картину возможностей улучшения отражает рис. 55. ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. 55. Зоны возможности проведения улучшений

139

Будет ли достигнуто желаемое повышение эффективности и прибыльности предприятия – покажут финансовые результаты. Сейчас очевидно одно – с внедрением нового подхода в управлении на базе самооценки можно констатировать начало процесса совершенствования в ресторане. Первые результаты оценки динамики улучшений достаточно позитивны и говорят о реальной оптимизации системы менеджмента, поэтому управление на основе самооценки должно стать стратегией развития предприятия.

3.3. Разработка и проведение проекта бенчмаркинга в такси «Снежок» Краткий очерк о предприятии Такси «Снежок» недавно отпраздновало свое 5-летие. В Архангельске это первое городское частное предприятие такси, появившееся в период, когда государственные таксопарки были расформированы, а на рынке присутствовали только нелегальные частные перевозчики. Многолетний опыт сотрудников диспетчерской службы, отработанные на практике решения оперативной связи, большой парк таксомоторов (порядка 100 новых втомобилей «Волга») и профессиональные водители – все это позволяет гарантировать выполнение любого заказа в минимальные сроки и с максимальным качеством. В любое время суток, воспользовавшись услугами такси «Снежок», клиент может оперативно добраться не только в любую точку Архангельска, но и в область – города Северодвинск, Новодвинск. Руководство такси «Снежок» ставит задачу обеспечить надежность, комфорт и оперативность обслуживания для своих клиентов. Увеличение числа постоянных заказчиков – это результат целенаправленной работы по повышению качества услуг, когда сервис и уважительное отношение к клиенту становятся делом принципа для каждого сотрудника предприятия.

Работа по повышению качества управления

��

��

Разработка и проведение бенчмаркинга в такси «Снежок»

��

В качестве примера применения японского опыта мы расскажем о бенчмаркинговом проекте развития такси «Снежок», разработка которого началась на практических занятиях во время стажировки в Японском центре производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) под руководством ведущего консультанта центра г-на Хирото Такахаси. По окончании стажировки, как отмечалось выше, был запущен проект реформирования системы управления «Морсервиса». Этот процесс стал катализатором совершенствования бизнеса такси. Стратегическим инструментом реализации улучшений был выбран бенчмаркинг. Следуя методике непрерывного совершенствования (см. главу 3

140



141

второго раздела), проведена самооценка системы управления такси на базе функциональной модели оценки менеджмента. Мы не будем приводить детального анализа полученных результатов и коэффициентов (этому посвящена предыдущая глава). Ниже приведем лишь основные выводы, сделанные рабочей группой по реформированию такси.

только одна – отсутствие ремонтной базы (в процессе анкетирования работникам было предложено указать актуальные, по их мнению, проблемы предприятия). Наибольшую полярность вызвали вопросы #4, #8, #14, #25, которые затрагивают организационно-технические проблемы развития предприятия.

Результаты экспресс-ценки менеджмента такси

Общая оценка

Оценка менеджеров Оценка менеджерами системы управления составила 41 баллов – III-й уровень развития менеджмента (41–60). Система менеджмента в целом сформировалась, но управление ведется недостаточно эффективно, необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе и совершенствовать систему управления, учитывая значимость потребителя и важность персонала. По 14 показателям менеджеры отмечают низкий уровень развития, по двум направлениям оценка резко неудовлетворительная: #13 (удовлетворение личных потребностей работников) и #12 (создание условий для обучения и развития работников). Оба показателя относятся к группе «мотивация», в этой категории 4 показателя из 5 имеют оценку ниже 40 баллов. Несмотря на высокую оценку лидерских качеств руководства (#11 – 75%), общая оценка по критерию «мотивация» лишь 32 балла. По 5 позициям отмечены хорошие показатели (#1, #10, #11, #18, #24). Высокий показатель по #1 (установленная цель) и низкий по #20 (соответствие результатов поставленным целям) говорит о том, что менеджеры признают факт недостижения установленных целей.

Оценка работников Оценка работниками системы управления составила 45 баллов, что также соответствует III-му уровню развития менеджмента (41–60). По 12 показателям отмечены низкие результаты (менее 40 баллов). По трем показателям – #12, #13, #15 – критерия «мотивация» выставлены особенно низкие оценки (соответственно 18%, 21% и 36%), что определяет «мотивацию» как слабое звено в цепочке управления. Однако оценка по критериям «контроль» и «координация» лишь немногим более 40 баллов. Сравнительно высоко работники оценивают критерий «организация» (нет показателей ниже 40 баллов). Средний коэффициент согласия в коллективе составил 2,34 – достаточно большое расхождение во мнениях работников. Это подтверждается рейтингом проблем, где из 24 обозначенных проблем общее согласие вызвала

Общая оценка 43 говорит о начальной стадии III-го уровня развития менеджмента (41–60). Минимальные показатели по критерию «мотивация», максимальные – по «организации». Общий коэффициент адекватности менеджмента составляет –0,04, коэффициенты по отдельным показателям находятся преимущественно в пределах нормы, что говорит об адекватности восприятия управленческих решений со стороны работников. Это хороший знак для руководителей, что нововведения будут поддержаны коллективом. Особую уверенность вселяет единство мнений коллектива по вопросам #1, #10, #11. Зоны недооценки связаны с показателями, касающимися организационной структуры, разделению полномочий и ответственности, в то время как отмеченные проблемы связаны с вопросами мотивации и развития. Возможно, не следует уделять большого внимания перестановке сил внутри организации, а сосредоточить усилия на поиске причин возникновения проблем в блоке показателей #12–15 и поиске путей их решения. Низкие оценки по вопросам «контроля» говорят о необходимости внедрения мероприятий по оценке качестве обслуживания и конечных результатов, учитывая при этом мнения клиентов. Низкие оценки по направлению «координация», возможно, будут повышены при введении новой диспетчерской. Что касается возможностей совершенствования, то большинство показателей находятся в «умеренной» зоне, т.е. улучшения возможны только после подготовки плацдарма совершенствования, разобравшись с причинами разногласий в коллективе. Результаты проведенной самооценки подтвердили возможность реализации бенчмаркингового проекта совершенствования бизнеса такси, разработка которого была начата в Японии. Эталонное сопоставление проводилось с одним из представителей малого бизнеса Японии компании «Musashino», о которой мы не раз рассказывали в книге. Напомним, что компания «Musashino» является лауреатом Японской премии качества 2000 года. Профильный бизнес предприятия – предоставление услуг по уборке жилых и офисных помещений. Мы посетили предприятие с целью изучения системы управления и подходов к удовлетворению потребностей своих клиентов. Во время бесед с руководством и работниками при изучении

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

143

��

��

�

��

��

1. Информационные технологии на службе «стратегии скорости» В ходе проекта мы анализировали особенности бизнес-процесса приема и обработки заказов в компании «Мусасино». В корпоративной «Стратегии скорости» ставка сделана на использование информационных технологий с целью обеспечить оперативное предоставление клиентам услуг самого высокого качества. Оперативность и качество – ключевые факторы для бизнеса такси, поэтому процесс обработки заказов выбран в качестве объекта эталонного сопоставления. Использование информационных технологий как основы построения стратегии скорости обосновывает стремление компании предоставлять клиентам услуги самого высокого качества в кратчайшие сроки. Конкретные информационные решения, соответствующие поставленным задачам, реализуются на базе операторского центра. Задача операторского центра – принимать и обрабатывать звонки клиентов. Общая схема работы операторского центра «Мусасино» отражена на рис. 56.

Табл. 16. Контрольный лист по компании «Musashino»

При последующем изучении и анализе полученной информации было предложено два направления для совершенствования: 1. Реформирование процесса приема и обработки заказов клиентов. 2. Формирование корпоративной культуры компании, ориентированной на клиента и повышение качества обслуживания.

��

бизнес-процесса мы использовали простой инструмент сбора бенчмаркинговой информации – контрольный лист, где в качестве критериев оценки выступают критерии Японской премии качества. В табл. 16 представлен контрольный лист, который был составлен по результатам посещения компании «Musashino» на основе критериев Японской премии качества. В графе «Анализ эталонного предприятия» описывается бизнес-процесс организации, который принят в качестве эталонного. Деятельность анализируется соответственно по каждой категории модели Японской премии качества. В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях вашей и эталонной организации по каждой категории модели. Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для конкретизации процессов, которые могут быть перенесены на ваш бизнес-процесс. Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть специфические условия осуществления эталонного процесса, которые невозможно создать на вашем предприятии.

��


��


��

142


��

��

��

��

Рис. 56. Бизнес-процесс приема и обработки звонков клиента в операторском центре компании «Musashino»

Проанализировав процесс реагирования на запросы клиентов в компании «Musashino», мы пришли к выводу, что механизм этого процесса можно перенести на услуги такси. Процесс приема и обработки заказов в такси «Снежок» до эталонного сопоставления отражает рис. 57.

��

��

��

��

��

�� Рис. 57. Бизнес-процесс приема и обработки звонков клиента в такси «Снежок» до эталонного сопоставления

Функции операторского центра в такси выполняет диспетчерская служба, функции информационной поддержки сбыта могут быть делегированы службе маркетинга группы предприятий «Морсервис». Среди основных ограничений по внедрению проекта были отмечены следующие:

��

��

145

 дорогостоящее оборудование для информационно-технического оснащения диспетчерской;  помехи в радиоэфире, связь между диспетчером и водителями низкого качества. Несмотря на довольно большие финансовые затраты, связанные с оборудованием диспетчерской, экономические расчеты показывают, что высокая эффективность проекта подтверждает необходимость его осуществления. Конкурентные преимущества, получаемые такси «Снежок» в случае информатизации бизнес-процесса приема и обработки звонков клиентов, следующие: 1. Повышение оперативности выполнения заказов. Скорость обслуживания – одно из основных требований, предъявляемых клиентами к услугам такси. 2. Формирование базы данных клиентов. В процессе обработки заказов в компьютерную базу данных вводятся фамилия, имя, адрес и телефон заказчика. Анализ получаемой информации позволит учитывать количество звонков с одного телефона, периодичность заказов того или иного клиента. Это поможет при разработке различных систем бонусов для постоянных клиентов. Например, каждая 10-я поездка – бесплатно, накопительная скидка в зависимости от количества заказов, километража и т.д. Таким образом, внедрение в такси «Снежок» информационной системы приема и обработки звонков клиентов позволит перевести работу диспетчерской на качественно новый уровень и добавить в бизнес-процесс еще один важный этап – формирование базы данных клиентов. Результатом применения бенчмаркинга с компанией «Musashino» в части информационного сопровождения процесса приема и обработки заказов позволило разработать следующую схему для такси «Снежок» (рис. 58).

��

��

��

��

��

��


��

144

��

��

��

��

Рис. 58. Бизнес-процесс приема и обработки звонков клиента в такси «Снежок» после эталонного сопоставления

146


Настоящий проект информатизации бизнеса, подготовленный нами в Японии, с некоторыми доработками успешно внедряется в такси «Снежок». Новая диспетчерская введена в строй, формируется база данных клиентов. По мере расширения базы к работе подключатся специалисты службы маркетинга «Морсервиса». Рабочая группа, включая директора группы предприятий, директора такси и руководителя службы маркетинга, приступает к разработке дальнейшей маркетинговой стратегии развития предприятия. Следует отметить, что ведется работа по устранению и второго ограничения проекта – радиосвязи низкого качества. Уже в ближайшее время такси переходит на использование новой радиоаппаратуры на новой волне, что позволит снять помехи в эфире, и будет способствовать лучшему взаимодействию водителей и диспетчеров, а следовательно, более быстрому и качественному выполнению заказов клиентов. 2. Формирование корпоративной культуры в такси «Снежок» За основу преобразований в корпоративной культуре такси «Снежок» нами взята корпоративная миссия компании «Musashino» под названием «Семь энергий». Это семь принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности и которые, по сути, отражают философию компании: 1. Мы должны быть лучше, чем вчера. 2. Мы должны быть полезными людям. 3. Компания – это большая семья. 4. Прибыль компании определяет степень удовлетворения клиентов. 5. Мы должны прислушиваться к желанию клиентов. 6. Мы должны использовать возможности, которые делают нас лучше. 7. Мы должны оставить после себя последователей. Разработка философии компании, по мнению руководства такси, является первым шагом к укреплению корпоративной культуры, что, в свою очередь, должно положительно повлиять на удовлетворение работников своей деятельностью и, как следствие, на удовлетворение клиентов такси. Учитывая специфику предприятия и характер предоставляемых услуг, мы сформулировали 5 основных принципов работы компании, которые могут служить основой общей философии бизнеса: 1. Мы помогаем экономить время наших клиентов. 2. Прибыль компании определяется степенью удовлетворенности наших клиентов. 3. Мы обеспечиваем безопасность наших клиентов. 4. Мы любим свой город и заботимся о нем. 5. Мы предоставляем услуги, доступные всем.


147

Эти пять принципов должны знать, а главное, применять все работники компании. В «Musashino» принципы «Семи энергий» размещены на бейджах работников, на стенах рабочих кабинетов, на страницах «Управленческого плана», который имеет каждый сотрудник. В такси «Снежок» необходимо также интегрировать принципы принимаемой философии в работу компании. Для этого можно использовать именные бейджи, которые получает каждый водитель ежедневно при выходе на маршрут. Кроме того, принципы работы компании необходимо оформить в виде плакатов на стенах рабочих кабинетов в диспетчерской и в управлении. Важно добиться, чтобы эти пять принципов осели в подсознании работников, а соответствие им являлось бы визитной карточкой компании. С целью развития смыслового содержания философии бизнеса предложено кредо компании: «Ежедневно, каждый час, мы работаем для Вас!» Этот лозунг обращен к потребителю, поэтому приветствуется его использование в рекламных компаниях, в салонах таксомоторов – везде, где происходит даже опосредованный контакт с потребителем. Формирование корпоративной культуры предполагает наличие не только смысловых, но и материальных символов организации. Для такси это марка и цвет автомобиля, внешний вид водителя, его униформа, качество обслуживания. В такси «Снежок» некоторые атрибуты корпоративной культуры частично присутствуют и сегодня – таксопарк состоит из новых автомобилей «Волга», преимущественно белого и желтого цвета, причем обновление парка идет только желтыми автомобилями. Следующий шаг – внешний вид водителя: опрятность, вежливость, униформа. Задача повышения корпоративной культуры в такси «Снежок» преследует все ту же цель – повышение конкурентоспособности в будущем. Если проследить причинно-следственную связь полностью, то можно увидеть следующую цепочку: «повышение уровня корпоративной культуры – удовлетворение работников своим трудом – повышение качества обслуживания – удовлетворение клиентов – увеличение числа клиентов – повышение лояльности – рост числа постоянных клиентов – повышение конкурентоспособности – уверенность в стабильном положении компании завтра». Принципы философии, призванные стать основой для построения корпоративной культуры такси «Снежок», основные ценности и стратегические цели компании закреплены в корпоративной «Политике качества» предприятия, выдержками из этого документа мы завершаем нашу книгу. «...Цель нашего предприятия – достижение и укрепление лидирующих позиций на рынке пассажирских перевозок города Архангельска за счет постоянного совершенствования качества предоставляемых услуг для наших клиентов.

148


Под качеством услуг пассажирских перевозок мы понимаем: 1. Безопасность. 2. Оперативность. 3. Доступность. 4. Комфорт. ... Миссия нашего предприятия – гарантия безопасности всех пассажирских перевозок и высокий уровень обслуживания при доступных ценах на основе сочетания высококвалифицированного персонала, надежного оборудования, новых технологий и современных подходов к управлению. ... Основные ценности компании отражают философию нашего бизнеса и формируют концепцию управления, позволяющую добиваться не только высокого качества предоставляемых услуг, но и качества менеджмента предприятия (рис. 59). � ��

��

��

�

Рис. 59. Концепция управления такси «Снежок»

1. Приоритет клиента Качество бизнеса оценивается потребителями. Поэтому мы должны учитывать все особенности производимых услуг, которые создают ценность для наших клиентов. Такой подход позволит удержать имеющихся и приобрести новых клиентов, повысить их лояльность к компании и, как следствие, развивать и расширять бизнес. Ориентация на потребителя означает намного больше, чем снижение количества дефектов и ошибок, соответствие техническим требованиям или уменьшение числа претензий. Хотя перечисленные показатели в определенной степени формируют отношение потребителей к организации, немаловажным остаются потребительские свойства наших услуг, отличающие поездку в нашем такси от услуг конкурентов. Ориентация на потребителя заключается в понимании сегодняшних пожеланий клиентов, в определении их скрытых потребностей и рыночного потенциала в целом. Степень удовлетворенности


149

потребителя в сфере услуг особенно зависит от того, как мы общаемся с клиентом – наше отношение к пассажиру впоследствии определяет уровень его доверия и лояльности к нам, т.е. воспользуется он нашими услугами в следующий раз или обратится в другую компанию. Ориентация на потребителя – это стратегическая концепция для менеджмента, направленная на увеличение лояльности клиентов, увеличение доли рынка и расширение бизнеса. Все это требует от нас быть чувствительным к изменениям во вкусах и пожеланиях потребителей и к требованиям рынка, а также к факторам, оказывающим влияние на удовлетворение клиентов и их лояльность. 2. Непрерывное совершенствование Совершенствование означает изменение к лучшему, или прогресс. Улучшение качества наших услуг, бизнес-процесса и системы управления позволяет создавать новые ценности для всех заинтересованных сторон организации: потребителей, собственников, партнеров, местного сообщества. Инновации должны стать неотъемлемой частью организационной культуры предприятия. Постоянное измерение и анализ показателей бизнес-процесса на основе самооценки и бенчмаркинга позволяет проследить динамику совершенствования и установить ориентиры для дальнейших улучшений. Характер будущих изменений должен исходить из потребностей системы управления и обеспечивать руководителей информацией и данными относительно ключевых процессов. Основная цель улучшения качества бизнеса нашего предприятия – построение системы управления на базе принципов тотального управления качеством (TQM). В основе процесса совершенствования предприятия в целом и на любом из этапов бизнес-процесса лежит цикл PDCA (планируй, выполняй, проверяй, действуй). 3. Важность персонала Успех бизнеса зависит от знаний, навыков, творческого потенциала, а также мотивации наших работников. Ценность работников включает уровень их удовлетворенности, развития и благосостояния. Важными вопросами в формировании кадровой стратегии предприятия являются:  демонстрация руководством нацеленности на обеспечение успеха работников;  необходимость признания заслуг работников помимо заработной платы;  развитие и продвижение работников внутри организации;  распространение организационных знаний и опыта между работниками;

150


 создание благоприятной атмосферы для работников внутри предприятия. Мы осознаем, что успех работников все больше зависит от возможности их индивидуального обучения и приобретения новых навыков и знаний. Организации создает возможность для профессионального и карьерного роста. Новые знания и навыки позволяют не только продвигаться вверх по «карьерной лестнице», но и больше зарабатывать. Вовлечение работников в процесс совершенствования качества – стратегическая задача для руководителей предприятия, выполнение которой принесет предприятию следующие результаты:  повышение качества предоставляемых услуг;  повышение удовлетворенности клиентов;  рост числа постоянных клиентов;  повышение удовлетворенности работников;  улучшение условий для инноваций;  повышение конкурентоспособности предприятия. 4. Гармония с обществом Руководство организации должно подчеркивать свою ответственность перед обществом, демонстрируя свою гражданскую позицию и этику бизнеса. Защита здоровья, окружающей среды, обеспечение безопасности должны являться частью бизнес-процесса и жизненного цикла наших услуг. Кроме того, компании должны стремиться экономить ресурсы и снижать уровень производственных отходов. Понимание своей социальной роли в развитии общества является важным вопросом для организации. В связи с этим, организация должна решать задачи повышения уровня образования и медицинского обслуживания работников, охраны окружающей среды, экономии ресурсов, реализации различных социальных программ. ... Принципы, на которых мы строим бизнес, отвечают целям и философии, и распространяются на все сферы деятельности нашего предприятия, включая каждого работника: 1. Мы помогаем экономить время наших клиентов. 2. Прибыль компании определяется степенью удовлетворенности наших клиентов. 3. Мы обеспечиваем безопасность наших клиентов. 4. Мы любим свой город и заботимся о нем. 5. Мы предоставляем услуги, доступные всем. ...


151

Кредо предприятия отражает лозунг, обращенный к потребителям наших услуг: «Ежедневно, каждый час, мы работаем для Вас!». Опыт применения эталонного сопоставления в такси «Снежок» показал состоятельность бенчмаркинга как инструмента улучшения системы управления. Полученные нами результаты позволили добиться определенных путей совершенствования бизнеса с использованием современных методов и подходов к управлению и этим сделать важный шаг к укреплению своих позиций относительно конкурентов. Успешной реализации проекта способствовали грамотный выбор партнера, определение объектов для сопоставления, а также анализ ограничений по реализации проекта и их минимизация. Наше исследование показало, что эталонное сопоставление способствует открытости бизнеса, применению передового опыта лучших компаний, а также постоянному поиску новых подходов и методов улучшения систем управления и повышению конкурентоспособности.


ПРИЛОЖЕНИЯ Приведенная ниже информация дополняет основные материалы книги.

ÃËÀÂÀ 1

ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ЯПОНИИ – ЛИДЕРОВ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА Гольф-клуб «Chiba-Isumi», лауреат Японской премии качества, 1997 год Краткий очерк о предприятии Гольф-клуб «Chiba-Isumi» – это одно из подразделений акционерного общества «Green Club» (поля для гольфа, яхт-клубы, теннисные корты, арендуемые загородные дома и другие рекреационные предприятия), которое входит в состав «Nihon Kotsu Group» (предприятия сферы услуг в областях транспорта, туризма, гостиничного бизнеса, общественного питания, экологических проектов, сбыта нефтепродуктов, автошкол, обработки информации и т.д.). Гольф-клуб был открыт в августе 1979 г. в южной части префектуры Тиба в закрытом от моря городе Отаки в 90 км от Токио. Поле в 27 лунок занимает территорию площадью 1600 га. В среднем за год (а клуб работает круглый год) компания принимает более 70 тыс. человек. Персонал клуба состоит из работников, занятых обслуживанием поля, помощников игроков, инструкторов, работников ресторана и детской комнаты, коммерческого отдела, администраторов и технического персонала – всего 166 человек, в том числе 79 помощников игроков.

Основания для награждения Гольф-индустрия сейчас входит в стадию зрелости. В этот период менеджмент «Chiba-Isumi» строит философию бизнеса по принципу «создать предприятие, которое любимо и которому доверяют все окружающие его люди». Это позволяет клубу преодолеть минусы, связанные с его местоположением, и за счет высокого качества обслуживания, повышения лояльности клиентов расширять свою долю на рынке и улучшать финансовые показатели. Ниже приводятся основные моменты, оказывающие благотворное влияние на качество бизнеса:

154

Приложение 1

1. Проявление сильного руководства, сумевшего акцентировать внимание на клиенте на каждом этапе бизнес-процесса. 2. Воспитание кадров на основе идеи «все учимся». 3. Разнообразные образовательные программы и тренинги, которые помогают проявить самостоятельность и творчество персонала. 4. Активное использование анкетных опросов, напрямую связанное с повышением степени удовлетворенности клиентов. 5. Все работники являются «каналом сбора мнений клиентов». 6. Повышение качества обслуживания посредством формирования в коллективе малых групп (бригад). 7. Стандартизация качества обслуживания на основе 47 видов инструкций. 8. Эффективное применение эталонного сопоставления, в том числе, с предприятиями, представляющими другие сферы бизнеса. 9. Комплексная проверка уровня обслуживания через «кампанию благодарности». 10. Поддержание степени удовлетворенности клиентов и хозяйственных результатов на высшем по отрасли уровне.

Работа по повышению качества управления Можно выделить 3 критерия, по которым клиенты выбирают поле для гольфа:  местоположение: удобство транспортного сообщения, возможность быстро добраться до клуба;  качество обслуживания: качество поля, квалификация помощников игроков, обслуживание в ресторане, привлекательный внешний вид клуба;  обоснованные тарифы: тарифы, соответствующие местоположению и содержанию предоставляемых услуг. Обслуживание зависит от человеческого фактора, поэтому довольно трудно отслеживать провалы в качестве услуг, плохое обслуживание и жалобы. Кроме того, в целом обслуживание может быть подразделено на «функциональные услуги», которые поддаются объективной оценке «есть-нет», и на «эмоциональные услуги», которые зависят от субъективной оценки «хорошо-плохо». Следовательно, акцент делается на создание атмосферы уважения самостоятельности, когда сотрудников не «заставляют работать», а они «сами руководят своей работой». Исходя из этого, вначале оттачивается предоставление всеми работниками функциональных услуг, затем появляется возможность совершенствовать качество эмоциональных услуг, которые бы отвечали ожиданиям каждого из клиентов. Целью следующего этапа становится предоставление обслуживания,

Опыт предприятий малого и среднего бизнеса Японии

155

уже превосходящего ожидания клиентов (на основе непрерывного совершенствования содержания и повышения качества функциональных и эмоциональных услуг). На 10-й год после открытия клуба в ходе систематической и плановой работы над повышением качества компания получила специальную награду «За отличное обслуживание», которая учреждается фондом JMA («Японская ассоциация управления»). С этого времени, опираясь на уже созданную базу «функциональных услуг», компания предпринимает различные меры для предоставления еще более отточенного обслуживания, ориентированного на широкий круг потребителей, отдавая приоритет «эмоциональным услугам». Устанавливается цель добиться повторного посещения клуба клиентами. Для этого в компании имеется четкая концепция «перевернутой пирамиды» (основанная на подходе, когда «наиболее важным звеном являются работники, действующие на передовой линии контакта с клиентами»), проводится самостоятельное и систематическое обучение сотрудников, а также работа в направлении более высокого уровня обслуживания. Таким образом, «Chiba-Isumi» сохраняет свои позиции гольф-клуба, который предоставляет обслуживание высокого уровня для широкого круга клиентов. По сравнению с более старыми и близкими к Токио гольф-клубами в префектуре Тиба компания занимает нишевую позицию, но в районе Босо она сохраняет лидерство. В то время когда в отрасли гольф-клубов происходит поляризация между двумя видами управления: «с акцентом на клиента» и «с акцентом на рентабельность», компания и впредь намерена работать как гольф-клуб, который может предоставлять обслуживание на высоком уровне, учитывая при этом пожелания клиентов.

«Yoshida Original», лауреат Японской премии качества, 1998 год Краткий очерк о предприятии Компания «Yoshida Original» была основана в 1968 г. В 1972 г. она создала марку «IBIZA», в которую заложен мотив курортного острова Ибица в Средиземном море, и к настоящему времени выросла в фирму, имеющую 830 тыс. поклонников по всей Японии. В 1974 г. было открыто ателье на Аояма (г. Токио), в 1979 г. появился новый офис компании в г. Кавагути, а в 1993 г. – фирменный магазин «IBIZA». За это время были открыты выставочные павильоны на Аояма и Гинза в г. Токио, а в марте 1998 г. было завершено строительство здания коммерческого центра компании «IBIZA Annex Bldg.» в г. Вараби.

156


Основания для награждения В течение 33 лет с момента своего основания компания «Yoshida Original» неизменно преследовала цель «претендовать на лидерство в сумках из натуральных материалов», производя «сумки ручной работы, в которых бережно сохранен характер кожи». Оригинальная концепция управления компанией заключается в том, чтобы, «отслеживая изменения во вкусах потребителей, поставлять полюбившиеся покупателям сумки из натуральных материалов». Для полного соответствия потребностям покупателей, которые действительно понимают «всю прелесть оригинальных товаров, сохраняющих присущий коже характер», компания бросает вызов «барьерам структуры оптового сбыта» (существенной проблеме при создании ценности для клиентов в отрасли производства сумок). Компания соединяет процессы разработки, производства и сбыта и достигает высокой степени удовлетворенности покупателей, высокого процента постоянных клиентов и превосходных хозяйственных результатов. Ниже приводятся основные моменты, получившие высокую оценку со стороны экспертов японской премии качества. 1. Четкая философия «прежде всего клиент», «длительные отношения с клиентом», неизменно присутствующая в деятельности компании со времени ее основания, и руководство, направленное на единство ценностного взгляда. 2. Система управления, базирующаяся на том, что все работники компании «учатся в общении с клиентами». 3. Система для повышения внимания сотрудников компании к происходящему и их способностей к обучению через тесное общение работников, президента и менеджеров. 4. Четкая стратегия, заключающаяся в повышении лояльности потребителей за счет длительного срока службы сумок и создании «эффекта молвы». 5. Большие результаты в улучшении работы, которые получены при помощи «европейского эталонного сопоставления» и эталонного сопоставления с предприятиями, получившими Японскую премию качества. 6. Конкурс сумок «IBIZA» способствует повышению осведомленности всех работников о сумках и стимулирует разработку новых моделей. 7. Прорыв через отраслевую традицию «пошива сумки одним мастером» и обеспечение высокой производительности в мелкосерийном производстве широкой номенклатуры изделий на основе совместной работы сотрудников временного найма.


157

8. Разработка и предложение продукции, соответствующей потребностям покупателей каждого из магазинов на основе изучения мнений и пожеланий потребителей. 9. Чрезвычайно высокая степень удовлетворенности клиентов и высокие финансовые показатели, полученные при помощи стратегии приоритетного внимания к ценности для покупателей и последовательных улучшений в управлении.

Работа по повышению качества управления В качестве базовой философии управления компании можно выделить обеспечение ответственной системы производства, объединяющей все этапы от тщательного отбора кожи для сумок до разработки, производства, реализации и обслуживания в процессе эксплуатации потребителем, вплоть до момента полного износа сумки. Чтобы максимально удовлетворять потребности клиентов, высшее руководство компании придерживается принципа использования самого лучшего натурального материала и лично летает за ним в Европу и другие страны мира. Компания намерена «в своей продукции выражать доброту настоящей вещи, передаваемой от матери к дочери». На проводимых по всей стране вечерах общения поклонников «IBIZA» и в «экскурсионных турах по фабрике» первоочередное внимание уделяется обмену мнениями с покупателями и быстрому реагированию на пожелания в создании новых моделей. В марте 1998 г. было завершено строительство и началось функционирование нового офиса компании «IBIZA Annex Bldg.». В процесс ручного изготовления внедряется новейшее оборудование – гидромеханические резательные машины. Благодаря этому единая производственная и оптово-сбытовая система еще более совершенствуется и укрепляется, что вносит свой существенный вклад в улучшение качества бизнес-процесса и рост хозяйственных результатов.

1-я Центральная сбытовая база корпорации «Fuji-Xerox», лауреат Японской премии качества, 1999 год Краткий очерк о предприятии 1-я Центральная сбытовая база корпорации «Fuji-Xerox» имеет 32-летнюю историю, начиная с 1967 года, как центральный филиал по работе с клиентами на участке Токио-Осака. За этот период возросло количество сделок с клиентами и, вместе с расширением масштабов предприятия и потребностей

158


заказчиков, была изменена его организационная структура и функции. Численность персонала 512 человек. Число опорных пунктов: в стране – 10, за рубежом – 6. Сбытовая база в структуре корпорации «Fuji-Xerox» работает с крупными клиентами, занимаясь, главным образом, подготовкой документации и обработкой информации о клиенте, предоставлением и обслуживанием программного и аппаратного обеспечения, относящегося к созданию, хранению, поиску и пересылке Интернет-документов. Компания состоит из управленческо-производственной группы GMA (Global Major Account) и центра поддержки бизнеса SBC (Solution Business Center). Особенность деятельности компании заключается в том, что ее клиенты – это предприятия мирового уровня, представляющие Японию в сфере производства, финансов и услуг, их потребности затрагивают множество различных направлений. Следовательно, ожидания в отношении «Fuji-Xerox» также не ограничиваются простым повышением производительности, а требуют комплексных решений по оптимизации документооборота и информационной обработке данных. Кроме того, требуется все большая оперативность при внедрении этих решений. 1-я Центральная сбытовая база функционирует, создав целостную автономную структуру, позволяющую маневрировать и оперативно реагировать на потребности клиентов. Этому способствуют все системы, называемые «бизнес-исполнителями», составляющие группу GMA. Миссия бизнес-исполнителей состоит во взаимодействии с клиентами в стране и за рубежом, предоставлении клиентам оптимальных решений и внесении своего вклада в увеличение ценности для клиента.

Основания для награждения 1-я Центральная сбытовая база корпорации «Fuji-Xerox» работает в различных направлениях, начиная с установки аппаратного обеспечения, аренды и обслуживания различной техники и заканчивая высокопрофессиональными решениями по ведению документооборота. Ниже приведены основные достижения компании: 1. Понимание клиента и постоянная обратная связь с потребителями на каждом организационном уровне компании, включая высшее руководство. 2. Система эффективного накопления и развития «ноу-хау» для разработки оригинальных решений в сфере документации. 3. Формирование базы данных, содержащей информацию о клиентах, описание внедренных проектов и др. 4. Система обучения, воспитывающая высококвалифицированные кадры и работников, способных к творческому мышлению.


159

5. Процессный менеджмент, оценивающий результаты по степени реализации заказа клиента. 6. Развитие перспективных направлений деятельности и концентрация ресурсов на их разработку посредством структурных реформ производства.

Работа по повышению качества управления В 1998 г. 1-я Центральная сбытовая база, приняв общий управленческий курс корпорации «Fuji-Xerox создают клиенты», при активной позиции руководства начала работу по повышению качества управления, добиваясь реорганизации процесса менеджмента на принципах максимального удовлетворения потребителей. Деятельность по совершенствованию бизнес-процесса заключалась в следующем: 1. Без отрыва от основной деятельности проведено обучение всех менеджеров по курсу «управления качеством». Совместное осознание принципов TQM привело к созданию стимула в работе. 2. При определении цикла оценки в 6 месяцев было установлено обязательство завершить преобразования в течение этого периода. Таким образом, постепенно закрепился цикл PDCA. 3. В целях осознания важности управления качеством на всех этапах бизнес-процесса была внедрена детализированная шкала оценки качества каждого этапа. 4. После тестирования каждого работника на предмет понимания важности клиента была подана заявка на участие в конкурсе на получение национальной премии качества.

Производственная группа общего бизнеса «IBM-Япония», лауреат Японской премии качества, 2000 год Краткий очерк о предприятии Подразделение общего бизнеса «IBM-Япония» (GBD) было создано в 1975 году в качестве группы общего бизнеса и в дальнейшем продолжило работать как подразделение по работе с клиентами – мелкими и средними предприятиями. В настоящее время число работников подразделения составляет 500 человек. Работа данной производственной группы состоит в предоставлении клиентам непосредственно (мелким и средним предприятиям по всей стране) или через посредников оптимальных бизнес-решений в сочетании с услугами

160


программного и аппаратного обеспечения при использовании новейших информационных технологий. В частности, в последнее время силы сосредоточены на предоставлении решений для электронной коммерции в сети Интернет (Е-бизнес). Данная производственная группа курирует подразделения по всей стране (20 опорных пунктов) и состоит из нескольких групп специалистов, поддерживающих их.

Основания для награждения В целях реализации концепции менеджмента быстрого реагирования, необходимого в условиях интенсивного развития информационных технологий, производственная группа общего бизнеса GBD уделяет большое внимание повышению уровня удовлетворенности клиентов. Руководство инициирует стратегию «повышения производительности сегодняшнего бизнес-процесса» и «масштабного перехода к бизнесу нового периода», формирует общее видение управления, применяет новейшие информационные технологии (ИТ) и воспитывает высокопрофессиональные кадры. Кроме того, разворачиваются системы специализации и разделения функций, выполняемых ранее одним ответственным работником. Создание и внедрение особой структуры GBD, отличающейся от структуры всей корпорации IBM, повышает производительность и уровень удовлетворенности клиентов. Среди достижений группы в области совершенствования качества управления следует отметить следующие: 1. Проявление лидерских качеств самими руководителями производственной группы. Формирование общих ценностей в коллективе посредством «диалогов о менеджменте», «совета производственных проектов» в сочетании с использованием ИТ. 2. Повышение лояльности потребителей с помощью различных систем проверки уровня удовлетворенности клиентов, проводимых как в рамках всей компании, так и индивидуально с отдельными клиентами, и анализа причины неудовлетворенности. 3. Использование собственных разработок для эффективной работы в новых сферах бизнеса:  применение базы данных «OMEGA on Notes» для оперативного решения вопросов производственной деятельности;  открытие центра развития возможностей «ODC» (Opportunity Development Center) – подразделения эффективного разрешения производственных вопросов по телефону;  разработка сайта, предоставляющего информацию по электронной коммерции в рамках проекта «GТО» («Grow Together Online» – совместимое продвижение он-лайн).


161

4. Акцент на «профессионализм» и создание плана индивидуального обучения в целях соответствия каждого служащего требованиям GBD и всей корпорации IBM, проведение тренингов и стажировок по освоению высокоспециализированных знаний раньше остальных подразделений IBM. Применение «PSU» (Personal Skills Update – система совершенствования персонального мастерства) – инструмента поквартальной оценки уровня необходимых навыков и эффективности индивидуального обучения сотрудников.

Работа по повышению качества управления Поддерживая начавшуюся в 1990-х гг. во всех отделениях IBM деятельность по продвижению MDQ (Market-Driven Quality – аналог американской национальной премии качества Болдриджа), компания ежегодно проводила оценку качества работы подразделений. Данные, полученные в ходе анализа достоинств и недостатков, применялись при составлении плана реформирования бизнес-процесса. Заявка на участие в конкурсе Японской премии качества была подана с целью подтверждения системы ценностей, провозглашаемой компанией: «Приоритет клиента», «Глобализация», «Оперативность и инициатива», а также официального курса на достижение лидирующего положения среди конкурентов в будущем.

Страховая компания «Dai-Ichi Mutual Life», лауреат Японской премии качества, 2001 год Краткий очерк о предприятии Компания была основана Яно Кота в 1902 г., как первая в Японии страховая компания, работающая по принципу взаимности. В период, когда большинство компаний по страхованию жизни преследовали собственную выгоду, принцип взаимности, предусматривающий выгоды обеих сторон, получил высокую оценку со стороны клиентов. И в 1932 году компания заняла 2-е место в отрасли по стоимости заключенных контрактов. После войны, когда многие компании по страхованию жизни стали работать по принципу взаимности, компания «Dai-Ichi Mutual Life», являясь родоначальником такого подхода к ведению бизнеса, добилась сохранения доверия потребителей, руководствуясь в своей работе «принципом первоочередности страхуемого». Сегодня «Dai-Ichi Mutual Life» предоставляет физическим и юридическим лицам пакеты страхования жизни и пенсионного страхования. Не изменяя своей философии и стремясь стать для своих клиентов «партнером на

162


всю жизнь», компания расширила сферу деятельности, предоставляя услуги в соответствии с текущим жизненным периодом клиента: «страхование ущерба», «страхование раковых заболеваний», «инвестиционный траст», а также «услуги по уходу за больными». Понимая важность укрепления партнерских отношений с клиентом, компания предоставляет «пакет мечты по планированию жизненного пути». Эта услуга направлена на всестороннюю поддержку жизнедеятельности клиента. Кроме того, предоставляется страховой пакет «королевство мечты», в основе которого лежит система накопления баллов клиентами.

Основания для награждения Страховая компания «Dai-Ichi Mutual Life», провозглашающая принцип «первостепенности клиента», последовательно разворачивает стратегию «планирование жизненного пути» в целях реализации партнерства на протяжении всей жизни. В отрасли страхования жизни, переживающей трудный период, компания достигает хороших результатов посредством создания в организации доброжелательной атмосферы между руководителем и рядовыми работниками, воспитания высокопрофессионального персонала, постоянного проведения самооценки, применения новейших информационных технологий. Ниже перечислены основные достижения предприятия в области совершенствования качества бизнеса. 1. Создание эффективной структуры управления на основе принципа «первостепенности клиента» путем развертывания стратегии «планирования жизненного пути», направленной на установление «партнерства на протяжении всей жизни». 2. Конструктивная и яркая система развития возможностей персонала, направленная на воспитание кадров, отвечающих за «планирование жизненного пути». В результате чего компанией достигнуто 1-е место по количеству служащих, выдержавших единый отраслевой экзамен, 1-е место по количеству сдавших пять экзаменов из шести в Университете страхования жизни. 3. Закрепление доброжелательного климата в организации, где руководители и работники прилагают усилия по установлению партнерских отношений с клиентами. 4. Применение информационного менеджмента, использование мобильных компьютеров и телекоммуникационных технологий для оперативного реагирования на запросы клиентов и принятия адекватных управленческих решений по созданию потребительских ценностей. 5. Длительная и целенаправленная работа по широкому спектру социальных вопросов.


163

6. Реализация реформ управления и усовершенствования структуры во всей организации и компаниях группы с помощью проведения точной и объективной оценки.

Работа по повышению качества управления Компания «Dai-Ichi Mutual Life» начала серьезную работу по повышению качества управления с 1997 г. В 1996 г. организован комитет по повышению качества, а в 1997 г. повышение качества становится основной стратегией развития компании. За основу процесса совершенствования взята программа повышения качества управления, разработанная Японским центром производительности для социально-экономического развития. Во всех подразделениях компании введена в практику самооценка качества управления на базе критериев Японской премии качества, определяются направления, требующие первостепенного изменения, проводится совершенствование бизнес-процесса.

Акционерная компания «Calsonic Harrison», лауреат Японской премии качества, 2002 год Краткий очерк о предприятии Компания была основана в 1986 г. как японо-американское совместное предприятие по производству и продаже компрессоров для автомобильных кондиционеров. 51% инвестиций принадлежал компании «Calsonic Kansei», 49% – компании «Delphy Corporation» (одному из подразделений «General Motors»). Общее число работников компании в 2002 г. – 290 человек. Компания специализируется на производстве компрессоров и комплектующих к ним. В отличие от других компрессоров модель, выпускаемая «Calsonic Harrison», обладает высоким КПД расхода автомобильного топлива, и с каждым годом в мире растет применение компрессоров такого типа. Свойства, интересующие клиентов, – это экономия топлива при использовании кондиционера, долговечность и низкая цена изделия. Цель компании – предлагать клиентам еще более удобные и безвредные компрессоры для автомобильных кондиционеров, постоянно повышая качество и снижая их стоимость.

Основания для награждения Компания «Calsonic Harrison», демонстрируя лидерство в области управления, становится высококонкурентоспособным предприятием. В целях дальнейшего совершенствования качества управления создана система «менеджмента объединенных производственных технологий», направленная на

164


максимальное удовлетворение запросов потребителей, требований бизнеспартнеров и персонала. Для шлифовки этой самобытной системы в компании создана атмосфера для совместной работы руководства и рядовых работников по повышению качества бизнес-процесса, ведется деятельность по обучению и развитию персонала, что активизировало процессы совершенствования бизнес-процесса и способствовало достижению значительных корпоративных успехов. Ниже перечислены основные достижения компании: 1. Деятельность по повышению качества управления на всех уровнях организационной структуры и наследование «ДНК» этой работы, что создает благоприятный климат внутри организации, основанный на доверительных отношениях руководства и подчиненных. 2. Проведение детальных согласований после одобрения управленческого курса всеми работниками компании. В целях реализации философии компании определяются три элемента управления: «промежуточный (годовой) бизнес-план», «подолжностной годовой план» и «листки персональных задач». Реализация такой стратегии обеспечивает стимулирование, ясность и понимание совместной деятельности руководства и подчиненных. 3. Воспитание персонала по принципу «кадры, компетентные в реформах, технологиях, оборудовании», что способствует постоянной работе по усовершенствованию. Для реализации стратегических задач и подолжностного годового плана четко определяются три группы работников, компетентных в реформах, технологиях и оборудовании. Это способствует эффективному реформированию каждого этапа бизнес-процесса, а также совершенствованию деятельности по подготовке кадров. 4. Реализация «менеджмента объединенных производственных технологий» совместно с двумя материнскими компаниями и бизнес-партнерами позволяет повышать эффективность производственных технологий. Соответствие жестким требованиям в отношении качества и затрат позволяет обеспечить внедрение систем качества на основе стандартов ИСО 9000. В результате чего были достигнуты значительные производственные успехи. 5. Позиция руководства – внимательно прислушиваться к мнениям клиентов, партнеров, работников компании и учитывать их в принятии управленческих решений. С целью постоянного поддержания деятельности по повышению качества управления компания непрерывно совершенствует процесс изучения удовлетворенности клиентов, партнеров и работников. Информация собирается в базе данных, затем анализируется и учитывается в деятельности по совершенствованию и при принятии управленческих решений.


165

6. Основу конкурентоспособности составляет процесс организации серийного производства продукции по принципу «реальное место, реальные условия, реальный товар». Все работники компании разделяют философию ориентации на клиента. Путем тщательного изучения всеми работниками мнений клиентов выявляются скрытые потребности и ожидания, поэтому запуск серийного производства продукции происходит раньше, чем у конкурентов. 7. Накопление «ноу-хау» позволяет достигать результатов, превышающих результаты других компаний отрасли. Реагируя на меняющиеся потребности клиентов, используя новые технологии и «ноу-хау», компания разрабатывает и создает изделия, устойчивые к жестким условиям эксплуатации, что является потребительской особенностью автоэлектроники. На основе «ноу-хау» и быстрого выпуска на рынок новых технологичных изделий достигнуты значительные успехи на фоне конкурентов.

Работа по повышению качества управления Работа компании «Calsonic Harrison» по повышению качества управления началась с квалификационных семинаров экспертов по самооценке. В 2000 г. были приложены усилия к совершенствованию системы управления предприятием посредством внутренней оценки на каждом этапе бизнес-процесса и подготовки докладов по качеству. В результате в 2000 г. была получена Премия председателя Совета по качеству префектуры Тотиги, в 2001 г. – Премия губернатора в рамках премии качества префектуры Тотиги. В 2002 г. компания была удостоена Японской премии качества. За это время число выпускников квалификационных семинаров компании для экспертов по оценке выросло до 10% служащих, главным образом руководящего звена. Продолжая проведение внутренней оценки, компания и далее намерена повышать возможности структуры и совершенствовать качество управления, ориентируясь на запросы и ожидания потребителей.

Акционерная компания «Toyota Vista Kochi», лауреат Японской премии качества, 2002 год Краткий очерк о предприятии В 1980 г. одновременно начали работу 66 филиалов сбытовой компании «Toyota Vista Kochi». Предприятия занимаются сбытом продукции корпорации «Тойота» по схеме франчайзинга, но их управленческие принципы, методы маркетинга и управленческий курс разрабатываются самостоятельно. Количество компаний по сбыту автомобилей в период экономического бума стреми-

166


тельно росло. В целом наблюдалась тенденция создания системы, направленной на увеличение возможностей реализации новых автомобилей. Компания определила своей важнейшей задачей уделять большое внимание удовлетворенности служащих и создавать радующие покупателя ценности. Компания отказалась от системы торговых представителей и визитов на дом к потенциальным клиентам. «Toyota Vista Kochi» достигла наивысшего уровня удовлетворенности клиентов среди всех дилеров корпорации «Тойота» за счет высококачественного обслуживания. Численность персонала компании 87 человек. Основу работы компании составляют следующие направления деятельности: продажа новых и подержанных автомобилей, послепродажное обслуживание и страхование ущерба. В компании придают важное значение посещению клиентами выставочного зала центрального офиса в г. Коти. Руководство создает систему, стимулирующую посещение клиентами салона продаж (скидки на техническое обслуживание, предоставление завтрака по утрам и т.д.). Кроме того, открыт филиал, специализирующийся на малолитражных автомобилях, а также в качестве сопутствующего учреждения открыт Автомобильный музей, имеющий коллекцию из 65 исторических мотоциклов мира. Компания стремится внести вклад в создание ценностей для каждого отдельного клиента и общества в целом с позиции «Автомобильной компании».

Основания для награждения Серьезная конкуренция на автомобильном рынке подталкивает компанию «Toyota Vista Kochi» применять новые методы продаж, увеличивая их результативность и стремиться к высокой эффективности управления. Твердая политика главы компании по реализации стратегии повышения удовлетворенности клиентов основана на обучении и развитии персонала и создании благоприятной атмосферы на каждом рабочем месте. В результате чего компания заняла лидирующее положение среди дилеров корпорации «Тойота» по финансовым результатам, достигнута высокая удовлетворенность клиентов. Далее отметим основные достижения компании в области качества управления: 1. Новый корпоративный курс в управлении, направленный на «обеспечение стабильной прибыли путем формирования ценностных цепочек, а не тенденцией к продаже новых автомобилей, а также достижение максимального уровня удовлетворенности служащих и клиентов», позволивший компании обрести новую общую систему ценностей и достигнуть уровня эталонного предприятия в своей области. 2. Использование сильных сторон первого контакта с клиентом в салоне продаж (принцип «1-й опорный пункт – 1-й этаж»). Коммерческая деятельность, построенная на создании и использовании подробной


167

клиентской базы данных и карточек клиентов. Постоянная работа по укреплению обратной связи с клиентами: анкетирование, общение с клиентами через Интернет-сайт, зрелищные мероприятия. Кроме того, используя достоинства системы «1-й опорный пункт – 1-й этаж», достигается высокий уровень удовлетворенности клиентов в процессе общения с менеджерами по реализации, менеджерами торгового зала, специалистами по техническому обслуживанию и персоналом выставочного зала. 3. Руководство уделяет особое внимание персоналу и стремится создать эффективную систему управления. Проектная работа и определение стратегии ведется с участием всех работников. Создается благоприятный климат в организации, стимулируется самостоятельность работников и стремление вносить свой вклад в улучшение бизнес-процесса. Установлена система поощрений и награждений на основе полученных результатов. В конечном итоге достигнут высокий эффект от индивидуального роста работника и чувства причастности к процессу совершенствования и развития компании.

Работа по повышению качества управления Корпоративная цель компании «удовлетворенность служащих, удовлетворенность клиентов и вклад в развитие общества». С 2000 г. индикатором улучшений выступает Японская премия качества. Оценка экспертами отчета компании за 2001 г. стала важной отправной точкой в деле совершенствования бизнес-процесса. В компании был проведен ряд дискуссий и семинаров, по отмеченным замечаниям экспертов создана система разрешения проблем, что позволило повысить качество управления и завоевать Японскую премию качества в 2002 г. Время, затрачиваемое на работу, занимает значительную часть человеческой жизни. Руководство компании полагает, что это драгоценное время каждого служащего не должно быть бессмысленным. Работники, считающие движущей силой своего бизнеса «впечатления клиента», продолжают совершенствовать свою деятельность и выдвигают новые инициативы, вдохновленные достигнутыми успехами и общественным признанием, полученным вместе с Японской премией качества.

Содержание критериев Японской премии качества

ÃËÀÂÀ 2

СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНОЧНЫХ КАТЕГОРИЙ ЯПОНСКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА 1. Лидерство и принятие решений – 120 баллов (здесь и далее – максимально возможное количество баллов по категории) В данной категории учитывается, насколько четко поставлена в организации задача максимально удовлетворять потребности клиента, какова «принципиальная система менеджмента», применяемая для реализации этой концепции управления, и берут ли руководители на себя обязательства по ее практической реализации. 1.1. Система лидерства (100) Какова роль руководства в формировании системы управления, отвечающей философии компании? 1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания (20) Унифицирован ли процесс принятия управленческих и производственных решений, создана ли благоприятная рабочая атмосфера в организации? 2. Социальная ответственность в управлении – 50 баллов Эта категория оценивает этику и прозрачность управления, понимается ли компанией социальная ответственность и каков ее вклад в развитие общества, в какой мере организация заслуживает доверия и уважения. 2.1. Соответствие социальным требованиям (30) Каков вес этической составляющей в бизнес-процессе, прозрачна ли система управления и как компания реагирует на проблемы внешней среды? Понимание ответственности за социальные проблемы повышает доверие заинтересованных лиц: потребителей, работников, партнеров, акционеров. 2.2. Вклад в общество (20) Оценивается продолжительность и периодичность принимаемых мер по решению социальных проблем общества. 3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними – 110 баллов Категория предназначена оценить систему обратной связи с клиентом: как достигается понимание потребностей и ожиданий покупателей, как собирает-

169

ся и обрабатывается информация о клиентах; устанавливаются ли длительные взаимоотношения с потребителями и как это происходит; используется ли информация о клиентах, их потребностях и ожиданиях для открытия новых направлений бизнеса и создания новых продуктов и услуг. 3.1. Понимание клиентов и рынка (50) На каких принципах происходит изучение потребностей существующих и будущих клиентов? Рассматриваются ли методы по оценке возможностей нового бизнеса, исходя из меняющихся потребностей клиентов? 3.2. Отношения с потребителем (30) Оцениваются системы по ремонту, техническому обслуживанию постоянных клиентов, системы учета жалоб и пожеланий, механизмы реагирования на нужды потребителей. 3.3. Определение удовлетворенности клиента (30) Какие методы используются для определения основных ценностей продукта (услуги) для потребителя, что подразумевается под факторами удовлетворенности и неудовлетворенности клиентов, как стимулируются повторные покупки, каковы уровни удовлетворенности (неудовлетворенности) потребителей у конкурентов? 4. Разработка и реализация стратегии – 60 баллов В этой категории анализируются методы определения текущей ситуации и появления «ноу-хау», прогнозируются будущие изменения в предпочтениях потребителей, ситуации на рынке, окружающей конкурентной среды. Учитывая все вышеперечисленные моменты, оценивается эффективность стратегического планирования и делается вывод о том, как стратегические задачи согласовываются с философией компании. 4.1. Стратегическое планирование (30) Как организация устанавливает цели развития и как используются управленческие ресурсы для совершенствования процесса постановки стратегических задач? 4.2. Реализация стратегии (30) Как отражается стратегический план в тактическом планировании, детализируются ли стратегические задачи для отдельных подразделений и далее для каждого работника, и как эффективно происходит достижение этих целей? Оценивается также эффективность управленческих рисков. 5. Обучение и развитие персонала – 100 баллов В данной категории определяется уровень развития системы подготовки и обучения персонала, оценивается внутрифирменная рабочая атмосфера и то, как учитываются интересы и ожидания работников. 5.1. Обучающая среда (40)

170


Как влияет система мотивации и поощрений на уровень бизнеса и на желание отдельных работников максимизировать удовлетворение клиентов? 5.2. Образование и тренинги (30) Как обучение работников отражается на реализации стратегий, а также на удовлетворении самих работников своей деятельностью, и как преумножение знаний и навыков влияет на процесс совершенствования организации? 5.3. Удовлетворение работников (30) Как организация определяет факторы удовлетворения? Увеличение степени удовлетворенности персонала и создание атмосферы, где работники могут проявить инициативу и творческое мышление в совершенствовании бизнес-процесса. 6. Процесс создания ценностей – 100 баллов Категория оценивает способность организации использовать возможности бизнес-процесса для создания максимальной ценности для потребителей. 6.1. Управление основным процессом (40) Использует ли организация возможности по улучшению основного процесса на стадиях разработки и производства продуктов или услуг? 6.2. Управление сопутствующими процессами (30) Как организованы дополнительные процессы в организации, направлены ли они на создание дополнительных ценностей для потребителя и способствуют ли усовершенствованию всего бизнес-процесса? 6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами (30) Как основные партнеры организации участвуют в создании ценностей для потребителей? 7. Информационный менеджмент – 60 баллов Оценивается система сбора данных и информации, степень применения бенчмаркинга. Анализ полученной информации используется для определения стратегии развития и принятия управленческих решений. 7.1. Сбор и анализ информации (20) Как проводится сбор и анализ данных по бизнес-процессу в каждом подразделении организации? 7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг (20) Как компания использует информацию о конкурентах для совершенствования важных этапов бизнес-процесса и достижения превосходства над конкурентами? 7.3. Информационная система управления (20) Как используются информационные системы в принятии управленческих решений, а также в основном производственном процессе? Насколько это

Содержание критериев Японской премии качества

171

способствует повышению производительности, уменьшению несоответствий в бизнес-процессе и росту его эффективности? 8. Результаты работы – 400 баллов В качестве результата предоставления высококачественных потребительских ценностей оценивается социальная ответственность, повышение возможностей индивидуума и организации, качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, а также финансовые результаты. 8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности (60) Оцениваются достигнутые результаты по каждому из пунктов [1.1], [1.2], [2.1], [2.2]. 8.2. Результаты обучения и развития персонала (60) Каковы результаты обучения персонала в соответствии с принятой стратегией развития, сформировалась ли обучающая среда для развития человеческих ресурсов, как можно оценить степень удовлетворения персонала своей работой на данный момент? 8.3. Результаты процесса создания ценностей (80) Оцениваются результаты п. [6] «Процесс создания ценностей» и п. [3.2] «Отношения с потребителем». 8.4. Финансовые результаты (100) Оцениваются достигнутые финансовые показатели и результаты деятельности организации в соответствии с последними стандартами и тенденциями. 8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка (100) Удовлетворен или неудовлетворен потребитель, каковы итоговые результаты бизнеса? Рассматриваются результаты и тенденции к улучшению, анализируется изменение положения на рынке относительно конкурентов, определяются направления дальнейших улучшений.

Анкета самооценки по критериям японской премии качества

ÃËÀÂÀ 3

АНКЕТА САМООЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ ЯПОНКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА Методика самооценки, которую используют эксперты Японского центра производительности для социально–экономического развития (JPC-SED), основана на проведении анкетирования руководителей организации. Необходимо дать объективные ответы на ряд предлагаемых вопросов. Вопросы разделены на восемь групп в соответствии с категориями Японской премии качества. Можно выбрать только один вариант ответа. Варианты ответа для категорий 1–7 следующие: 1 нет; 2 да, но не постоянно, а от случая к случаю; 3 да, частично / в зависимости от конкретного случая; 4 да, полностью / повсеместно; 5 да, и очень эффективно / в совокупности с другими механизмами. 1. Лидерство и принятие решений 1) Отчетливо ли вы представляете себе принципы управления в вашей организации, ее цели и общие ценности? 2) Осознает ли в полной мере ваш управленческий персонал свою роль в компании и пытается ли он провести обмен мнениями по этому вопросу со своими работниками, потребителями, деловыми партнерами и обществом? 3) Является ли процесс принятия решений управленческим персоналом прозрачным? 4) Осуществляется ли управленческим персоналом организационная подготовка компании для немедленного реагирования на изменение настроений потребителей (спроса на рынке, окружающей среды) и реализации появившихся возможностей? 5) Проявляет ли управленческий персонал интерес к пожеланиям потребителей и причинам их неудовлетворенности? 6) Эффективно ли осуществляется управление организацией, направленное на достижение поставленных целей? 7) Есть ли у вас методы оценки того, насколько полно и четко управленческий персонал справляется со своими обязанностями?

173

8) Осуществляются ли управленческим персоналом опросы мнения работников? 2. Социальная ответственность в управлении 1) Четко ли вы представляете себе понятие «законопослушности» (compliance) – необходимости соблюдения законов, законодательных актов и контрактов при ведении бизнеса? 2) Делаете ли вы открытой информацию о компании с целью правильно понять организационную структуру и сделать управленческую деятельность более прозрачной? 3) Осознаете ли вы важность моральных установок и этики компании? Доводите ли вы в полной мере эти принципы до своих работников? 4) Отчетливо ли вы осознаете при управлении компанией риск и влияние, которое она может оказать на окружающую среду (природу, здоровье людей, безопасность), и принимаете ли вы какие-либо меры в этом отношении? 5) Осознаете ли вы важность общественного вклада, который может внести ваша организация в общественную жизнь города, региона, страны или мирового сообщества? 3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними 1) Знаете ли вы методы, позволяющие определить ту область рынка или ту нишу, на которую направлена ваша деятельность? 2) Ясно ли вы представляете требования, пожелания рынка и клиентов, с которыми ведете деловые контакты? 3) Знаете ли вы методы привлечения потенциальных клиентов? 4) Осуществляете ли вы сбор информации, необходимой для раскрытия возможностей для новых направлений деятельности, производства новых видов продуктов или услуг? 5) Стараетесь ли вы создать такую атмосферу, в которой ваши потребители могли бы свободно высказывать свои претензии, жалобы или мнения? 6) Создается ли в вашей компании система быстрого реагирования на жалобы потребителей, работаете ли вы над удовлетворением этих претензий и предпринимаете ли меры для их предупреждения? 7) Есть ли у вас четкие критерии общения с потребителями, необходимые для эффективного реагирования на их пожелания, требования? 8) Четко ли вы представляете себе, как потребители оценивают ваше общение с ними, и насколько они удовлетворены получаемым от вас обслуживанием? 9) Известны ли вам факторы, которые позволяют увеличить степень удовлетворенности потребителей, знаете ли вы рецепты увеличения числа постоянных клиентов, повышения лояльности потребителей вашей компании?

174


4. Разработка и реализация стратегии 1) Используете ли вы при разработке стратегии информацию относительно потребностей клиентов и изменений рынка? 2) Применяете ли вы в своей стратегии методы, которые были придуманы и применены вами на месте и в ходе практического решения проблем оказались успешными и эффективными? 3) Осуществляете ли вы разработку стратегии на основе четких представлений о сильных и слабых сторонах своей компании? 4) Ведете ли вы при разработке стратегии анализ потенциальных возможностей и рисков вашей деятельности? 5) Указаны ли в разработанной вами стратегии конкретные задачи и методы деятельности, произведено ли должное распределение ресурсов? 6) Присутствует ли в вашей стратегии конкретный план ее осуществления? 5. Обучение и развитие персонала 1) Ясно ли вы представляете себе, насколько важны самостоятельность каждого вашего работника и чувство ответственности – качества, способствующие повышению оперативности реагирования на изменения потребностей клиентов? 2) Предпринимаете ли вы меры для создания таких условий, в которых каждый работник мог бы свободно высказаться относительно деятельности и методах управления организацией? 3) Существуют ли четкие разграничения сфер деятельности, обязанностей каждого работника и каждого отдела, что помогает решению стратегических задач? 4) Проводите ли вы оценку способностей и навыков ваших работников, необходимых для реализации стратегии организации? Налажена ли у вас система профессиональной подготовки кадров? 5) Занимаетесь ли вы разработкой планов профессионального обучения каждого работника в соответствии с его способностям? 6) Стараетесь ли вы определить степень удовлетворения ваших работников выполняемой работой, условиями и безопасностью труда? Интересует ли вас состояние их здоровья? 7) Проводите ли вы регулярную оценку степени развития профессиональных способностей работников, результатов их профессионального обучения? Используете ли вы эти данные при планировании дальнейшей деятельности организации? 6. Процесс создания ценностей 1) Ясно ли вы представляете себе жизненный цикл ваших продуктов или услуг, начиная от их проектирования и разработки и заканчивая производством, реализацией и послепродажным обслуживанием?

Анкета самооценки по критериям японской премии качества

175

2) Стараетесь ли вы прояснить для себя пожелания и требования рынка, особенности конкуренции, возможности вашей организации и ваших деловых партнеров и т.п.? Осуществляете ли вы проектирование и разработку продуктов или услуг с учетом этих факторов? 3) Разрабатываете ли вы систему рационального использования ресурсов, как внутри компании, так и вне ее, для того чтобы эффективно и быстро предложить на рынок продукты или услуги, отвечающие его новым потребностям? 4) Существуют ли у вас в компании отдельные управленческие структуры, занимающиеся соответственно проектированием и разработкой, производством и сбытом продукции и услуг? 5) Оказывают ли вспомогательные подразделения компании помощь в ее основной деятельности? 6) Занимаетесь ли вы созданием организационной структуры, которая могла бы быстро адаптироваться к новому виду деятельности? 7) Владеете ли вы методами отбора деловых партнеров? 8) Создаете ли вы у себя в компании структуры, которые помогали бы выявить пожелания клиентов, закрепить достигнутые результаты, а также упрочить связи с вашими партнерами? 7. Информационный менеджмент 1) Пытаетесь ли вы определить для себя и использовать в дальнейшей деятельности информацию и данные, необходимые для того, чтобы очертить круг профессиональных возможностей всей вашей управленческой деятельности и отдельных ее направлений? 2) Проводите ли вы анализ информации и данных при принятии управленческих решений и разработки стратегии компании? 3) Существует ли у вас система повышения достоверности в сборе информации и данных? 4) Эффективно ли используются в вашей управленческой деятельности получаемые данные и информация? 5) Используете ли вы стратегические достижения в области информационных технологий? 6) Проводите ли вы сравнения деятельности своей фирмы с другими компаниями, как внутри отрасли, так и вне ее, по тем направлениям, которые представляют особую значимость с точки зрения менеджмента, и предпринимаете ли меры к улучшению? Для категории 8 варианты ответа следующие: 1– установленные показатели не достигнуты / результаты оценки ухудшаются; 2– достигнуты необходимые установленные показатели / положение не меняется;

176


3– по основным видам деятельности (в данной области) наблюдаются тенденции к улучшению в направлении установленных показателей; 4– по разным видам деятельности наблюдаются тенденции к улучшению, результаты превышают установленные показатели / уровень, превышающий конкурентный; 5– по разным видам деятельности (в данной области) наблюдается рост, превышающий установленные показатели, компания лидирует по данному направлению. 8. Результаты работы 1) Проводите ли вы оценку результатов вашей деятельности с точки зрения ее соответствия законодательным актам и моральным установкам, касающимся тех направлений бизнеса, которыми занимается ваша компания? 2) Регулярно ли вы проводите оценку вклада, который привносит ваша организация в жизнь общества и решение экологических проблем? 3) Стараетесь ли вы регулярно оценивать свои усилия, направленные на стимулирование самостоятельности работников, развитие их творческих способностей и повышение производительности? 4) Даете ли вы регулярную оценку результатам обучения и профессиональной подготовки работников, направленным на развитие их профессиональных навыков и способностей? 5) Регулярно ли вы оцениваете степень удовлетворения ваших работников? 6) Проводите ли вы регулярную оценку качества производимых продуктов и услуг? 7) Наметились ли тенденции к улучшению на вашем предприятии в сфере планирования продуктов или услуг, повышаются ли показатели производительности? 8) Проводите ли вы регулярную оценку качества и эффективности вспомогательных работ? 9) Проводите ли вы регулярную оценку качества деятельности ваших партнеров? 10) Всегда ли вы в курсе уровня прибыльности компании? 11) Контролируете ли вы динамику изменения издержек и производительности? 12) Отслеживаете ли вы денежные потоки (Cash flow) компании? 13) Регулярно ли вы оцениваете финансовое состояние компании? 14) Осуществляете ли вы регулярную оценку степени удовлетворения потребителей? 15) Стараетесь ли вы прояснить для себя содержание и причины поступающих жалоб? 16) Пытаетесь ли вы определить долю рынка, занимаемую вашей компанией, и степень лояльности к вам стороны потребителей?

ÃËÀÂÀ 4

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА 1. Планирование 1.1. Установка целей и стратегических задач  Сформирована ли общая философия компании, отвечают ли принципы деятельности и основные ценности компании философии качества?  Кто устанавливает цели развития, и как используются управленческие ресурсы для постановки стратегических задач и разработки текущих планов?  Как отражается стратегический план в тактическом планировании, детализируются ли стратегические задачи для отдельных этапов бизнеспроцесса и далее для каждого работника?  Насколько четко определены сильные и слабые стороны предприятия, оценены потенциальные возможности и риски?  Насколько деятельность организации соответствует социальным требованиям, и какой общественный вклад приносит компания? 1.2. Сбор и анализ информации о клиентах  На каких принципах происходит изучение потребностей клиентов?  Существует ли система учета жалоб и пожеланий клиентов?  Формируется ли база данных клиентов, и как она используется в планировании деятельности и принятии управленческих решений?  Ведется ли работа по увеличению доли постоянных клиентов, и как стимулируются повторные покупки? 1.3. Детализация бизнес-процесса  Происходит ли четкое разделение бизнес-процесса на отдельные этапы, и какими документами предприятия закреплена детализация?  Определены ли внутренние потребители и поставщики для каждого этапа бизнес-процесса?  Какую роль играет детализация бизнес-процесса в совершенствовании деятельности предприятия?  Насколько эффективно произведено распределение ресурсов между этапами бизнес-процесса?

178


1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях  На каких принципах происходит изучение сильных и слабых сторон конкурентов?  Используется ли информация о конкурентах для совершенствования своего бизнес-процесса?  Ведется ли изучение передового опыта в области управления и применяется ли бенчмаркинг для повышения конкурентоспособности? 1.5. Планирование ресурсов  Планируется ли работа по оптимизации основного и вспомогательных процессов, по сокращению энергетических и материальных затрат, по выявлению внутренних материальных, людских, финансовых и других резервов организации?  На каких принципах происходит отбор поставщиков, имеются ли у поставщиков сертифицированные системы качества?  Насколько эффективно привлекаются инвестиции?  Как происходит планирование и распределение финансовых ресурсов, ведется ли управленческий учет на предприятии?  В какой степени влияет административный ресурс на развитие предприятия, каков характер взаимоотношений предприятия с органами власти и общественными организациями? 2. Организация 2.1. Формирование организационной структуры  На каких принципах происходит формирование организационной структуры предприятия?  Отражает ли организационная структура специфику бизнес-процесса компании?  Способствует ли организационная структура предприятия совершенствованию бизнес-процесса? 2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности  Определены ли зоны полномочий и ответственности для каждого работника?  В каких документах организации зафиксированы должностные обязанности и зоны ответственности работников?  Насколько четко определено – кто, когда, где и как должен действовать на каждом этапе бизнес-процесса? 2.3. Условия для создания самообучающейся организации  Насколько широко применяются в организации современные методы управления качеством бизнес-процесса?  Как сочетается в организации текущая работа и работа по совершенствованию?

Содержание критериев функциональной модели оценки менеджмента

179

 Культивируется ли командный метод работы в организации?  Как применяется накопленный опыт внутри организации и опыт других организаций в процессе совершенствования бизнес-процесса? 2.4. Выполнение основного процесса  На каких принципах построена маркетинговая деятельность предприятия: как происходит ценообразование, проводится рекламная компания и стимулируется сбыт продукции и услуг?  Как происходит обработка заказов клиентов, задокументированы ли должностные инструкции и модели поведения работников на различные ситуации, возникающие в процессе общения с клиентом?  Каков характер контакта обслуживающего персонала с потребителями?  Каковы особенности производимого товара и как соотносятся его материальная и нематериальная составляющие?  Имеются ли специфические особенности отгрузки продукции (предоставления услуг) потребителям? 2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов  Насколько эффективно использует организация возможности основного бизнес-процесса при создании максимальной ценности для потребителя?  Как организованы дополнительные процессы в организации, и направлены ли они на создание новых ценностей для потребителя?  Насколько эффективно организована работа с основными партнерами и поставщиками?  Использует ли организация новые технологии и «ноу-хау» в процессе создания ценностей для потребителей? 3. Мотивация 3.1. Лидерство и корпоративная культура  Какова роль руководства в формировании системы управления и совершенствовании бизнес-процесса?  Создается ли благоприятная рабочая атмосфера на предприятии?  Какие методы и подходы к укреплению корпоративной культуры используются в организации?  Участвуют ли руководители в корпоративных мероприятиях и в обучении персонала? 3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала  Как оцениваются способности и квалификация работников предприятия?  Существует ли система профессиональной подготовки и обучения персонала?

180


 Поощряется ли стремление работников к обучению и самообразованию?  Созданы ли условия для ротации работников и их карьерного роста?  Как обучение работников отражается на реализации стратегических целей и влияет на процесс совершенствования бизнес-процесса? 3.3. Уровень потребностей работников  На каком из пяти уровней иерархии потребностей Маслоу находятся потребности работников организации?  Адекватно ли оценивает руководство потребности работников?  Существует ли в организации система оценки потребностей работников? 3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования  Создана ли в организации атмосфера, где работники могут проявить инициативу и творческое мышление в совершенствовании бизнес-процесса?  Поощряется ли руководством создание рабочих команд по принципу «кружков качества», выделяются ли материальные ресурсы, время, помещения для функционирования этих неформальных коллективов?  Осознается ли работниками ответственность за качество своей деятельности?  Определяется ли вклад каждого подразделения или отдельного работника в достижении успеха (или неудачи) компании? 3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности  Производится ли оценка удовлетворенности работников, и каковы оценочные критерии?  Понимает ли руководство взаимосвязь между удовлетворением работников и удовлетворением потребителей?  Существует ли на предприятии система награждений и поощрений работников, и на каких принципах она функционирует?  Отражаются ли финансовые результаты деятельности предприятия на материальном вознаграждении работников? 4. Контроль 4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса  Имеется ли на предприятии документированная система качества?  Осуществляется ли оценка качества каждого этапа бизнес-процесса, имеется ли система оценки качества труда подразделения и каждого работника в отдельности?  Определена ли методика и задокументированы ли процедуры контроля, назначены ли ответственные за проведение контроля качества?

Содержание критериев функциональной модели оценки менеджмента

181

 Каким образом собирается информация об отклонениях в бизнес-процессе, и установлены ли формы отчетности?  Разработаны ли процедуры действий с несоответствующей или дефектной продукцией (некачественной услугой, обслуживанием)? 4.2. Критерии оценки полученных результатов  Какие статистические методы оценки бизнес-процесса используются в организации?  Какие количественные критерии установлены на предприятии для оценки результатов бизнес-процесса?  Каким образом анализируется информация качественного характера? 4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей  Установлены ли критерии измерения удовлетворенности и неудовлетворенности потребителей?  Каким образом устанавливается обратная связь с потребителями?  Создана ли атмосфера, в которой потребители могут свободно высказывать свои претензии, жалобы и мнения? 4.4. Рациональное использование ресурсов  Насколько рационально используются имеющиеся ресурсы организации: людские, материальные, финансовые, информационные; какие показатели и формы отчетности используются организацией?  Осуществляется ли учет и контроль потребления энергоресурсов на отдельных участках бизнес-процесса?  Имеется ли задокументированная система контроля качества, объемов и сроков поставки закупаемых материалов, сырья, комплектующих и их соответствия установленным требованиям и стандартам?  Проводится ли контроль условий, обеспечивающих безопасность работников на каждом этапе бизнес-процесса? 4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям  Как происходит измерение результатов реализации стратегии и производительности бизнес-процесса?  Каким образом происходит контроль соответствия текущей деятельности установленным целям на каждом этапе бизнес-процесса?  Соответствует ли деятельность предприятия установленным принципам и принятой философии? 5. Координация 5.1. Соединение и координация первых четырех функций  Составляют ли планирование, организация, мотивация и контроль органическую взаимосвязанную систему управления?  Настроена ли система управления на постоянное совершенствование качества бизнес-процесса?

182


 Каким образом зафиксированы принципы функционирования системы управления в документах предприятия?  Является ли система управления прозрачной для персонала, для внешней среды? 5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации  Спроектированы ли связи между отдельными подразделениями и организационными единицами?  Формализованы ли отношения между подразделениями и установлены ли формы отчетности между внутренними потребителями и поставщиками?  Является ли организационная структура предприятия гибкой и адаптируемой к решению межфункциональных задач? 5.3. Система разрешения конфликтов  Владеют ли руководитель и менеджеры навыками управления конфликтами?  Каков характер политики организационных изменений?  Существуют ли критерии подбора персонала на соответствие кандидата общей философии компании, принципам ее работы и принятым ценностям?  Появляются ли неформальные лидеры в организации, и как используют руководители ресурс неформального лидерства? 5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов  Создана ли система быстрого реагирования на жалобы потребителей, и как это отражается на деятельности по совершенствованию бизнеспроцесса?  Применяется ли чередование циклов PDCA и SDCA для совершенствования бизнеса и закрепления улучшений в стандартном рабочем процессе?  Созданы ли условия, в которых каждый работник может свободно высказать предложения по улучшению бизнес-процесса? 5.5. Информационный менеджмент  Ведется ли управление организацией на основе сбора и анализа фактической информации?  Используются ли в управленческой деятельности информационные технологии?  Каким образом организованы информационные потоки внутри организации?  Насколько эффективно используются информационные и телекоммуникационные технологии для увеличения скорости обслуживания, уменьшения затрат и совершенствования бизнес-процесса в целом?

ÃËÀÂÀ 5

ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями функциональной модели оценки менеджмента (глава 2 второго раздела). Двадцать пять вопросов соответствуют 25 категориям модели. Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Выбирается только один вариант. Ответ оценивается из максимума в 4 балла. Возможны пять вариантов оценки: 0 – минимальная (первый вариант ответа), 1, 2, 3 и 4 – максимальная (пятый вариант ответа). Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов (пять вопросов при максимальной оценке каждого в 4 балла). Эталонная оценка системы управления в целом составляет 100 баллов (пять критериев при максимальной оценке каждого в 20 баллов). Ниже приведен образец анкеты экспресс-оценки. Выберите только один вариант ответа на каждый из приведенных ниже вопросов, руководствуясь следующей шкалой оценки: ��

��

��

��

��

��

� ��

1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи? 2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях? 3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии? 4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний? 5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные? 6. Понятна ли организационная структура предприятия? 7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?

184


8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия? 9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)? 10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)? 11. Высоки ли лидерские качества руководителя? 12. Создаются ли на предприятии условия для обучения и развития работников? 13. Удовлетворены ли личные потребности работников предприятия? 14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия? 15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда? 16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)? 17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов? 18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия? 19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии? 20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации? 21. Существует ли на предприятии эффективная система управления? 22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации? 23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций на предприятии? 24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации? 25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?

ÃËÀÂÀ 6

СХЕМА КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Понимание клиентов и рынка 1.1. Измерение потребностей и желаний клиентов: измерение и понимание потребностей клиентов, сегментация клиентов; предложение и понимание будущих ожиданий клиентов (потенциальных потребностей), отражение этих ожиданий в продукции и услугах; доведение до сотрудников организации «голоса клиента», включая жалобы и мнения, полученные ее отдельными подразделениями. 1.2. Выявление степени удовлетворения клиентов: знание факторов удовлетворения и неудовлетворения, влияющих на намерение совершить повторную покупку, и сравнение по степени удовлетворения с конкурентами; отражение выводов в деле совершенствования продукции и услуг. 1.3. Наблюдение за изменениями рынка и ожиданиями клиентов: сравнение прошлого и текущего состояния рынка и клиентов, прогнозирование будущих изменений структуры рынка и потребностей, отражение полученных результатов при разработке стратегии. ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. П-1. Этап 1. Понимание клиентов и рынка

��

��

186

Схемы классификации процессов организации


2. Построение философии и стратегии 2.1. Мониторинг внешней среды: знание текущего состояния и прогнозирование изменений конкурентной, технологической и макроэкономической среды. 2.2. Формулировка бизнес-концепции и организационной стратегии: формулировка долгосрочной перспективы, выбор подходящих сфер ведения бизнеса (целевые клиенты, ключевые технологии, целевая продукция), разработка корпоративной стратегии. 2.3. Проектирование связей между отдельными организационными единицами и организационной структуры: проектирование общефирменной организационной структуры и механизма взаимодействия между организационными единицами в целях эффективной реализации корпоративной стратегии. 2.4. Обдумывание и установление миссии и целей организации: конкретизация корпоративной стратегии в приоритетных мероприятиях и целях, сгруппированных по отдельным функциям и подразделениям; интеграция ее в корпоративный стратегический план. � ��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. П-2. Этап 2. Построение философии и стратегии

3. Проектирование продукции и услуг 3.1. Разработка концепции и планирование новой продукции и услуг: планирование продукции и услуг как предложение новой ценности для клиентов; проверка того, имеют ли эти услуги и продукция действительную полезную ценность для клиентов; составление плана разработки продукции и услуг. 3.2. Проектирование новой продукции и услуг и изготовление опытных образцов: проектирование и изготовление опытных образцов на основе целей, поставленных перед продукцией и услугами (потребностей клиентов), с учетом мнения всех заинтересованных лиц, имеющих отношение к производственной технологии, закупкам, сбыту и клиентскому обслуживанию, мнения поставщиков и т.д.; проверка практической реализуемости и соответствия потребностям клиентов.

187

3.3. Отшлифовка существующей продукции и услуг: улучшение существующей продукции и услуг, а также снятие с производства и прекращение сбыта устаревших моделей и видов. 3.4. Подготовка производства и проверка результативности: проектирование серийного производства, проектирование производственного процесса, подготовка производственного оборудования и комплектующих деталей; производство опытной серии и проверка результативности. 3.5. Контроль процесса разработки продукции и услуг: осуществление контроля за результативностью и рациональностью процесса разработки в целом и повышение отдачи от разработки. ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Рис. П-3. Этап 3. Проектирование продукции и услуг

4. Маркетинг и сбыт 4.1. Маркетинг продукции и услуг: планирование и реализация маркетинговой деятельности – ценовой политики, планирования рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта, составления маркетинговых посланий и т.п., в целях эффективной передачи целевым клиентам ценности продукции и услуг; разработка каналов сбыта и оказание помощи в сбытовой деятельности или самостоятельный сбыт; прогнозирование сбыта (спроса) и отражение прогноза в производственном плане. 4.2. Обработка заказов клиентов: точный и быстрый прием заказов, проверка кредитоспособности, увязывание с производством, отгрузкой и выставлением счетов на оплату. 5. Производство и доставка материальных продуктов 5.1. Производственный план и обеспечение ресурсами: составление производственного плана и его увязка с прогнозом сбыта, обеспечение необходимым производственным оборудованием, материалами и деталями, персоналом

188

Схемы классификации процессов организации


��

��

��

��

��

��

��

��

6.2. Профессиональная подготовка кадров: установление требований к профессиональным навыкам персонала, проведение его обучения и профессиональной подготовки. 6.3. Предоставление услуг клиентам: предоставление услуг в соответствии с требованиями и ожиданиями клиентов. 6.4. Контроль процесса предоставления услуг: контроль и непрерывное совершенствование процесса предоставления услуг с целью удовлетворения ожиданий клиентов.

Рис. П-4. Этап 4. Проектирование продукции и услуг

��

и прочими необходимыми ресурсами; отбор поставщиков, оказание содействия поставщикам для повышения их бизнес-потенциала и установление с ними долговременных отношений сотрудничества. 5.2. Производство: прием надлежащих материалов и деталей, поддержание и контроль производственного процесса для соответствия его проектным требованиям, экономически рациональное производство продукции, отвечающей проектным требованиям. 5.3. Отгрузка: отгрузка продукции и передача ее клиенту. 5.4. Контроль процесса производства и отгрузки: контроль и непрерывное совершенствование процесса производства и отгрузки в целях удовлетворения ожиданий клиентов.

189

��

��

��

��

� ��

��

��

��

Рис. П-6. Этап 6. Предоставление услуг

Рис. П-5. Этап 5. Производство и доставка материальных продуктов

7. Расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание 7.1. Выставление клиенту счета на оплату: точное и быстрое выставление счета на оплату и взимание оплаты в соответствии с условиями, обговоренными с клиентом. 7.2. Предоставление послепродажного обслуживания: предоставление услуг техобслуживания и ремонта с выездом к клиенту, технической поддержки по телефону и прочих видов послепродажного обслуживания с тем, чтобы клиент мог надлежащим образом пользоваться полученной продукцией и услугами. 7.3. Работа с запросами клиентов: техническая поддержка путем быстрой и правильной работы с запросами клиентов; быстрое и добросовестное реагирование на жалобы клиентов, полное разрешение этих жалоб и предотвращение их повторного возникновения.

6. Предоставление услуг 6.1. План предоставления услуг и обеспечение ресурсами: планирование и обеспечение материалами, кадрами и другими необходимыми ресурсами для предоставления услуг, удовлетворяющих необходимым требованиям и стандартам; отбор поставщиков, оказание содействия поставщикам для повышения их бизнес-потенциала и установление с ними долговременных отношений сотрудничества.

8. Оценка результатов и совершенствование процесса 8.1. Оценка результатов: измерение результатов реализации стратегии (результаты, касающиеся качества продукции и услуг, персонала, социальной ответственности, финансовых показателей) и производительности процесса, анализ в сравнении с конкурентными или наиболее выдающимися отраслевыми образцами продукции и услуг, увязывание полученных результатов с разработкой стратегии и совершенствованием процесса.

��

��

��

��

��

��

�

�

��

��

��

��

190

Приложение 6 ��

��

��

��

��

Рис. П-7. Этап 7. Расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание

8.2. Совершенствование процесса: выявление на основе оценки результатов возможности проведения улучшений, позволяющих эффективно повысить степень удовлетворения потребителей, внесение соответствующих усовершенствований в процесс. ��

��

��

��

��

��

Рис. П-8. Этап 8. Оценка результатов и совершенствование процесса

Маслов Дмитрий Владимирович, Белокоровин Эрнест Анатольевич

Малый бизнес японский путь к успеху Главный редактор Мовчан Д. А. [email protected]

Корректор Кикава Л. В. Верстка Татаринов А. Ю. Дизайн обложки Мовчан А. Г.

Подписано в печать 3.09.2004. Формат 60×90 1/16. Гарнитура “Литературная”. Печать офсетная. Усл. печ. л. 15,6. Тираж 2000 экз. Зак. № Издательство “ДМК Пресс”. Webсайт: www.dmkpress.ru

Малый бизнес: японский путь к успеху

Recommend Documents