Новые шансы для вас и вашего предприятия

Все права защищены. Никакая часть данной книги не м о ж е т б ы т ь воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения правообладателей.

Йегер И. Й11 Упростите свои информационные технологии. Новые шансы для вас и вашего предприятия / И. Йегер, В. Т. Кюстенмахер, Р. Шуманн; пер. с нем. — СПб.: «Издательство «ДИЛЯ», 2007. — 128 с. ISBN 978-5-88503-634-4 У вас с некоторых пор появилось чувство, что вы больше не разбираетесь в информационных технологиях вашего предприятия? Однако они могут быть так просты! Покончите с предрассудками прошлого и узнайте на множестве примеров, как превратить ИТ в одно из стратегических преимуществ вашего предприятия; какой огромный потенциал таит в себе ИТ; как вы можете использовать ИТ для успеха вашего предприятия. ISBN 978-5-88503-634-4

© «ДИЛЯ», 2007 © Перевод «Издательство «ДИЛЯ», 2007

Благодарности Предисловие Путешествие во времени по миру информационных технологий

7 9 14

Сервис-ориентированная архитектура (SOA) — открыть предприятие заново 22 Как меняется рынок? 22 Как отражается состояние рынка на предприятии? 25 От продукции — к предложению решения... 28 Платформы — новые основы информационных технологий предприятия... 31 Консолидация — наведение порядка по-новому Консолидация создает инновации SOA поможет! Инновация — просто делайте по-другому Инновации возникают повсюду: но насколько они правильны?

45 46 51 68 71

Инновации для укрепления связей с клиентами 72 Инновации для оптимизации отношений с клиентами 75 Привлечение внешних ресурсов (Outsourcing): «Слезьте с мертвого коня» 85 Даже привлекая внешние ресурсы, прежде всего надо решать собственные задачи 86 Привлечение внешних ресурсов в бизнес-процесс 88 Слезайте с мертвого коня, а не с живого и здорового! 89 Новая тенденция — передача отдельных задач поставщику услуг 90 Экосистема — инновация имеет место везде

101

Единое целое больше, чем сумма отдельных частей 103 Сети «заказчик — поставщик — исполнитель» требуют порядка и согласованности 104 От информационной технологии к стратегической технологии Истинная красота идет изнутри Список сокращений Источники

111 115 124 126

Этой книги никогда бы не существовало, если бы фантастическая работа огромного числа людей не внесла свой бесценный вклад в ее создание. Мы хотели бы выразить огромную благодарность всем тем, кто нас так активно поддерживал. В первую очередь, мы благодарим Дуню Риеманн за четкое управление проектом. Непрерывно контролируя сроки и напоминая о них, она подталкивала нас к достижению поставленной цели и успешному завершению проекта. Кроме того, она осуществила финальную проверку и обеспечила качество книги. Большое спасибо всем участникам Европейской программы лидерства (ELP), работающим с SAP. Выступления и дискуссии в различных офисах и на презентациях вдохновили нас на создание этого проекта. Особой благодарности заслуживают Тон ван Дейк (менеджер ИТ, Architecture & Policy, Heineken), Гюнтер Кениг (CIO, Salzgitter), Арвинд Й. Зинг (CEO, Utopia), Гун-

нар Таден (CIO,TUV Nord), Михаэль Тсифидарис (CEO, KPS Consulting) и доктор Ульрих Вегнер (CFO, Schwartauer Werke), которые нашли время принять участие в напряженных, а зачастую и конфликтных дискуссиях и дать нам ценные советы по актуальным вопросам ИТ.

Не кажется ли вам иногда, что вы заблудились в густой чаще компьютерных джунглей? Что стало с прежней добротной электронной обработкой данных (EDV)? Совсем недавно ее еще рекламировали как чудо техники и доброго помощника в профессиональной и личной жизни, а сейчас она кажется настолько сложной и комплексной, что в ней разбираются только предполагаемые эксперты. Преимущественное употребление английских сокращений в области так называемой информационной технологии (чаще всего ее сокращенно обозначают ИТ) уже является чрезмерным из-за своей абстрактности. Многочисленные термины переполняют мозг и, скорее, не вносят ясность, а создают непонимание.

Подобное восприятие на данный момент общепринято и не подлежит обсуждению. К сожалению, при этом теряется истинная польза, которую можно было бы извлечь из правильного использования ИТ. Можно ли ликвидировать пробел между восприятием явления и его истинным значением? Конечно — посредством упрощения! Нужно представить себе действительную пользу этого чудесного мира электронной обработки данных и без страха и непонимания распространять ее, базируясь на содержащихся в ней технологиях. Именно это является целью нашей книги — мы хотим, чтобы после ее прочтения вы по-новому открыли для себя и, прежде всего, для своего предприятия возможности ИТ. Мы не будем описывать здесь технические детали и тонкости на базисе последних научных достижений из области исследований и развития ИТ, а будем упрощать по сути. Наши познания в данной области убедили нас, что хорошая технология всегда скрывается в тени. С такой участью в данной отрасли сталкиваются многие интеллектуальные и инновационные идеи. Все-таки мало смысла в том, чтобы получать

законченное высшее инженерное образование, чтобы научиться управлять автомобилем. В современном мире обычный пользователь не хочет детально знать, как функционирует банковская онлайн-система: с индексом HBCI, X.509 или согласно другим стандартам. Он хотел бы просто и точно, как по часам, осуществлять финансовые трансакционные операции по всему свету. Упрощение ИТ, с четким представлением возможностей для вас и вашего предприятия, является конечной целью этой книги. Исходя из этого, мы хотели бы поделиться с вами конкретными идеями и дать рекомендации для непосредственного преобразования вашей ИТ и ее восприятия. Возможно, у вас возникнет вопрос: почему мы именно сейчас выпустили на рынок книгу об упрощении ИТ? Ответ простой: потому что на данный момент как раз и надо подумать об ИТ. Мы находимся в эпицентре прорыва к следующему поколению технологий. Речь идет о новом поколении ИТ, которое откроет предприятиям любой величины и специализации многочисленные великолепные возможности, поможет узнать о теневой стороне существующих бизнес-моделей и практик и об их потенциале. Вы сами еще не заметили этих изменений? Никаких проблем — совершите вместе с нами небольшую экскурсию по миру

информационных технологий, от их истоков до сегодняшнего дня. Внушите себе, что завтра при помощи упрощения ИТ вы станете существенно удачливей. Именно об этом мы будем говорить в нашей книге. При изучении пяти тематических разделов вы узнаете, как можно сделать самым простым способом ИТ стратегическим оружием своего предприятия. Итак, вы готовы? Используйте идеи и рекомендации, чтобы сразу начать с преобразований, — это ваше предприятие и ваша ИТ. Не теряйте времени! Желаем вам получить большое удовольствие от чтения книги и еще больше удовольствия от преобразований! Пока мы не начали экскурсию, примите во внимание еще один совет. Конечно, в этом путешествии мы столкнемся с рядом абстрактных понятий и сокращений на английском языке (вы можете посмотреть их расшифровку в конце этой книги в «Списке сокращений»). Но почему бы вам просто не воспользоваться возможностями Интернета и узнать все не совсем вам понятные определения в поисковых системах Google или Wikipedia? Зайдите в Интернете в поисковую систему

www.google.ru и в строке поиска напишите «онлайн-словари». Или используйте интернетэнциклопедию в той же поисковой системе www.wikipedia.ru и введите запрос об определении необходимого понятия. Вы будете удивлены количеством появившейся информации. Попробуйте сначала поискать в интернет-энциклопедии просто «Определение ИТ» в системах Google или подобных ей.

Переведем часы назад в то время, когда еще не было Интернета с его цветными картинками и более или менее скоростными функциями поиска информации. Перенесемся в 1941 год, так сказать, в год рождения информатики. Именно тогда Конрад Цузе изобрел счетную машину Z3, которая имела функции простого карманного калькулятора, но заполняла собой целую жилую комнату. В результате возникли технологические инновации в виде изготавливаемых из бумаги перфокарт и разработки программ для управления этой машиной. На сегодняшний день это уже история. Сейчас это все можно увидеть только в музеях или на старых фотографиях, а также на каких-нибудь тоскующих по прошлому сайтах

в Интернете. Достижения того времени заложили основу для развития экономической обработки данных (по-английски Enterprise Computing), которая предназначена для автоматизации бизнес-процесса предприятия. Первая волна экономической обработки данных при помощи базовой вычислительной установки (Mainframe) прокатилась в 80-е годы. Размеры вычислительной машины уменьшились до размеров жилого вагончика, и ЭВМ завоевала рынок легендарной серией С390. Большая часть предприятий была организована централизованно и управлялась одним, очень мощным коммерческим управлением, где принимались все решения. Чтобы поддерживать этот тип бизнес-модели, как нельзя больше подходила центральная и монолитная платформа архитектуры базовой вычислительной установки. Она была предназначена (к примеру, в сфере бухгалтерского учета) для того, чтобы управлять из единого центра общей информацией по расчетным планам. Применение технологии совершенно четко ориентировалось на автоматизацию бизнеспроцесса с целью повышения производительности предприятий. Освободившийся при этом потенциал казался в то время почти бесконечным.

И абсолютно ясным стал уже тот факт, что не информатика, а бизнес и его процессы стимулируют введение новых технологий, а именно, информационных технологий. В конце 80-х годов изменились требования бизнеса. Предприятия активно расширялись и хотели стать конкурентоспособными на общем рынке. Они открывали филиалы по всему миру, и действующая до сих пор централизованная система расчетов должна была, в конечном итоге, разделиться. Центральная монолитная организация этим требованиям больше не отвечала. Поэтому нахлынула вторая волна в экономической обработке данных, так называемая архитектура «клиент — сервер» (Client-Server-Architecture)*. Для того чтобы предоставить в непосредственное распоряжение пользователя больше функций, разделили счетную систему, то есть: из одной центральной счетной машины — базовой установки с многочисленными взаимосвязанными точными приборами — система расчетов была распределена на большое количество отдельных персональных компьютеров (PC). На предприятиях, где прежде доминировали такие пионеры в мире «клиент — сервер», как IBM, HP и SUN, на первый план вдруг вышли совершенно новые фирмы Microsoft и Intel. * Архитектура «клиент - сервер» — архитектура распределенной вычислительной системы, в которой приложение делится на клиентский и серверный процессы. — Прим. ред.

Наряду с задачей децентрализации бизнеса благодаря архитектуре «сервер — клиент» одновременно был дан ответ и на новое требование: ввод новых небольших отдельных задач в разных областях бизнеса, таких как расчетное дело, производство и т. п., требовал взаимной интеграции. SAP ответила тем, что запустила в производство для предприятий новые, отвечающие стандартам, интегрированные программы информационного обеспечения под названием SAP R/3. Благодаря введению большого количества систем R/3 в разных местах, децентрализованные организации могли отныне виртуально объединиться. Протекание процессов различной сложности для поддержания требований бизнеса повлекло за собой возникновение новой волны в ходе образования процессов: реинжиниринг (анализ и повторное проектирование) бизнес-процессов. Его цель состояла в гармонизации, а соответственно в стандартизации процессов для дальнейшего повышения производительности предприятия. Цельно спаянные друг с другом процессы реализованы в настоящее время и представляют часть ядра этой системы, обозначенной как Планирование ресурсов предприятия (ERP). Основанием для возникновения этой системы также являлся мир бизнеса, который нашел в этой технологии необходимую поддержку.

Что было дальше, мы все хорошо помним: в 1996 году Интернет из доступного только «фанатикам» мира преобразовался в средство коммуникации и вошел, тем или иным образом, в жизнь каждого человека. С помощью интернеттехнологий вдруг стало возможным связать все и со всем. Его коммуникационные способности выходили далеко за границы системы, и бизнесмены увидели возможность расширения своей деятельности за пределами определенной сферы и организации. Единственным условием для этого была поддержка открытого интернет-стандарта. Количество способов применения, которые отвечали этому требованию, стремительно росло, и все с целью завоевания новых рынков. Множество предприятий устанавливали прямые 1:1 связи с конкретными партнерами по бизнесу. Другие были вынуждены частично вводить определенные промышленные или фактические стандарты, чтобы поддерживать в дальнейшем свои деловые взаимоотношения. В ходе этого у предприятий появилась возможность выбора деловых программных приложений. Решения по планированию ресурсов предприятия от SAP вводились в основном в качестве программного обеспечения предприятий и интегрировали дополнительные

решения партнеров. Кроме того, предприятия устанавливали для специальных требований бизнеса нестандартные программы других заказчиков. Из-за понятия «лучшие в своем роде решения» бывшая до сих пор такой важной интеграция стала вторичной, поскольку интернеттехнология вдруг заявила себя как чудо-оружие интеграции. «Лучшее в своем роде» на сегодняшний день подразумевает лучшее из имеющихся на рынке решений определенной категории, вне зависимости от того, кто является производителем или какая степень интеграции достигнута. Например, есть предприятия, которые используют Microsoft Word для обработки текстов, а Lotus 1-2-3 для калькуляции таблиц. Конечно, за этим скрывается определенный умысел. Довольно быстро наступило и разочарование, ибо для дальнейшего роста оказалось недостаточно только самостоятельных действий. Не хватало интеграции и возможностей коммуникации между потребителями, поскольку Интернет был оснащен только в техническом отношении. Из-за этого многие вопросы оставались открытыми. Что означает заказ клиента в различных программных приложениях разных производителей в разнообразных фирмах при разных, обусловленных законом или национальной спецификой условиях? Необходимо было ввести язык эсперанто (вспомогательный международный язык) в бизнес-процессы. И именно здесь скры-

вался чертик в табакерке! Отсутствие общей деловой интеграции вызывало необходимость в том, чтобы связать различные приложения между собой. Результатом явилось экстремальное объединение, производимое посредством технологии. Да, впервые с момента ввода ИТ на предприятиях технология подгоняла бизнес — это странно или нет? Дальнейшее развитие легко описать: ожидания не оправдались. Интернет-пузырь лопнул с невероятным треском и оставил после себя огромное количество опустошенных депозитов акций и обанкротившихся предприятий. Многие предприятия были парализованы и часто до сих пор не могут решиться на кардинальные изменения в разросшихся конструкциях системных областей, так как невозможно оценить последствия. На том же самом месте мы стоим и сегодня: мы создали информационную технологию, которая является комплексной и отдалена от сферы бизнеса более, чем когда-либо прежде. Тем не менее она побуждает к применению гибкости, чтобы суметь посредством новых моделей бизнеса быстро реагировать на новые требования рынка. Это основное условие для сохранения конкурентоспособности предприятий. Существующие, разросшиеся системные области зачастую

слишком необъятны и требуют огромных затрат для того, чтобы реализовать новые требования на высоком современном, экономическом и качественном уровне. Бизнес сегодня интенсивно запускает информационную технологию и двигается к новым решениям, обеспечить которые должна ИТ. Однако как сделать так, чтобы ИТ не была такой комплексной и внушающей опасения? Как можно повернуть время назад? Очень просто: упростите вашу ИТ!

Как меняется рынок? Какие темы сегодня стоят на предприятиях во главе угла? Какие задачи должны ставить перед собой предприятия, чтобы и в дальнейшем успешно развиваться? Различные опросы и тесты привели к следующим результатам: для того, чтобы и в 2010 году быть на гребне волны, достаточно выполнять три условия: дерегулирование (отмена всех правил и предписаний), глобализация и коммодация. Три емких слова: но что за ними скрывается? Несколько лет назад некоторые рынки по правовым или географическим причинам были недоступны многим предприятиям. Легальные барьеры были, однако, преодолены посредством возрастающего дерегулирования.

Выдающимися примерами этого являются энергетический рынок и телекоммуникации. Каждому предприятию было разрешено поставлять в любую часть света любую продукцию или любые предложения сервиса по любой цене. В результате перед предприятиями внезапно открылся невероятно огромный рынок с гигантским количеством потенциальных клиентов. В то же время предприятия получили возможность производить свою продукцию в любом конце земли и пользоваться местными преимуществами. Глобализация открыла предприятиям доступ к выгодным в денежном эквиваленте материалам и дешевой рабочей силе, что обеспечивает большие прибыли. Вместе с тем это создало не существовавшую до сих пор сильную конкуренцию, которой мы не можем избежать. Многие предметы первой необходимости представлены сегодня во всем мире по вполне доступным ценам, и предприятиям трудно выделиться своей продукцией на фоне других предприятий. Изменения ИТ за последние годы описывают это очень хорошо. Несколько лет назад только небольшое количество людей имело дома компьютер, а уж тем более подключение к Интернету, так как это было слишком дорого. Незадолго до начала XXI века число компьютерных процессоров превысило количество народонаселения

на Земле. Сегодня процессоров уже насчитывается в три раза больше, чем людей. Многие из них скрытно установлены в приборах и инфраструктурах, которые служат нам и на работе, и в повседневной жизни. Информационные технологии сегодня являются общедоступными, и использовать их может любой человек. В любом кафе, отеле и даже над облаками, в самолете, нам предлагают услуги Интернета. Мы в известной степени «всегда online». Таким образом, мы можем работать в любой части света, пользуясь электронной почтой и имея доступ к неограниченному количеству информации. В то время как несколько лет назад, отдельные предприятия, благодаря своей абсолютно эксклюзивной продукции, не имели никакой конкуренции, сегодня они уже не располагают монопольным правом на многие изделия. Они являются сопоставимыми и взаимозаменяемыми, или предметом потребления (commodity). Это означает, что продукция или услуги стали товарами массового потребления. Например, раньше электричество было доступно далеко не каждому, а сегодня электрический ток поступает из каждой розетки. Так же и Интернет около 7 лет назад был доступен только техническим специалистам,

а сегодня каждый может подключиться к нему через свой персональный компьютер. Часто уже и не вспоминают о ценности и достигнутом прогрессе данной технологии, так как она просто является «предметом потребления». Вы только подумайте, к примеру, о том, какое это удивительное техническое достижение — иметь возможность поговорить по мобильному телефону из Мюнхена с коллегой, находящимся за Великой Китайской стеной! Как отражается состояние рынка на предприятии? Предприятия смогут удержаться на этом новом рынке только в том случае, если будут в хорошем смысле выделяться; тогда у них появится уверенность, что сегодняшний клиент завтра не уйдет к конкуренту. Но как сделать так, чтобы сначала привлечь клиентов, а в будущем удержать их и обеспечить постоянным сервисом? Ответ такой: «Просто будьте лучшими! Будьте особенными!». «Лучший» не значит «навязанный» или «более дешевый». Быть лучшим подразумевает то, что ваше предприятие должно действовать определенным образом, чтобы по своей значимости оторваться от конкурентов. Этого

можно достичь только введением инноваций. Многие из нас в понятие «инновация» вкладывают новую продукцию (медикаменты, автомобили, компьютерные игры и т. п.). Инновация сегодня уже далеко ушла за рамки просто инновационной продукции, — инновация в общем виде показывает, как обстоят дела. Она охватывает весь деловой мир. Даже такие простые процессы, как расчетные операции, имеют большой потенциал для инноваций, а тем самым и для дифференциации. К примеру, очень известный немецкий дисконтный поставщик продовольственных товаров долгое время принимал от своих клиентов только наличные платежи. Окончательные расчеты его поставок производились лишь в конце установленных договором сроков оплаты — это современный вид финансового менеджмента. Чтобы обеспечить рост и конкурентоспособность, нужно постоянно приспосабливать все свои производственные процессы, свой ряд создания стоимостей к меняющимся условиям рынка. Давно известно, что вид и способ производства распределяются или потребляются, являясь при этом, по меньшей мере, в равной степени целесообразными как для экономического успеха, так и для самой продукции. Поэтому выбор правильной модели бизнеса является решающим фактором успеха. В нашем новом деловом мире особенно успешными станут те предприятия, которые смогут изменить свои

бизнес-модели быстрее, чем их конкуренты. На первом плане новой дисциплины менеджмента стоит гибкость, и именно здесь информационные технологии играют огромную роль. Они действуют как бы на заднем плане, но в качестве стратегического оружия вносят значительный вклад в общую деятельность предприятия. Эффективность расходов остается неизменной, однако не гарантирует нам долгосрочного и устойчивого роста и дифференциации на рынке. Этого мы можем добиться только посредством инноваций. Все вы сейчас, возможно, подумали об Amazon или eBay. Оба они посредством изменения прежних процессов или введения новых процессов перевернули всю промышленность, — но вам совершенно не нужно заходить так далеко. Инновация процессов происходит на предприятиях всех отраслей: Tchibo сегодня наряду с кофе уже предлагает рекламу: «Каждую неделю — новый мир» в собственных филиалах, в кондитерских и в Интернете*. Фирмы, занимающиеся программным и системным обеспечением, смогут в будущем поставлять программы не на компакт-дисках, а передавать прямо через электросеть. A Hilti, * В рамках кампании «Каждую неделю — новый мир» фирма предлагает и реализует разнообразные товары, не имеющие отношения к кофе, — все это новинки, высокое качество которых гарантируется. — Прим. ред.

возможно, в будущем будут производить не только бурильные станки, но и предлагать клиентам весь комплект услуг, включая сверление отверстий в стене или управление всем набором инструментов. При правильном использовании ИТ подобные модели бизнеса можно создать во всех отраслях. Если вы думаете, что это целесообразно только для крупных предприятий, то вы заблуждаетесь. Именно для малых и средних предприятий информационные технологии приобретают особое значение. ИТ открывает доступ к глобальной экосистеме. Таким образом, небольшие предприятия могут освоить новые рынки и успешно конкурировать с другими предприятиями подобного рода, о существовании которых до сегодняшнего дня они, возможно, и не подозревали и которые, может быть, именно в этот момент на основании данного потенциала предлагают новые решения своим постоянным клиентам. Продукция и сервис предприятий среднего уровня будут неразрывно связаны с рядом создания стоимостей, действующих в глобальном масштабе предприятий. От продукции — к предложению решения Посредством инновационных процессов типовой портфель предприятия уже предлагает не только

чистую продукцию, но и решения, например, в области финансов. Имеется в виду не только управление денежными знаками, но и весь комплект финансовых услуг: от ведения счетов, улучшения финансового состояния, обслуживания вкладов и накоплений и до управления договорами о страховании. Для того чтобы осуществить все эти нововведения в полном объеме, необходима поддержка ИТ. Таким образом, использование информационной технологии становится важнейшей бизнес-задачей предприятий, которая обеспечит инновации, конкурентоспособность и рост во всех отраслях. В будущем ИТ будет играть роль интеллектуального катализатора инноваций на предприятиях. Сегодня многие еще, конечно, смотрят на ИТ исключительно с точки зрения эффективности, которая во многих местах все еще не проявилась в достаточной степени. Apple за прошедшие 3 года впечатляющим образом продемонстрировала необходимость создания новых правил и бизнес-моделей; ей удалось за короткий промежуток времени так изменить стратегию предприятия, что традиционный компьютерный бизнес сегодня дополняется достижениями в области мультимедийных средств коммуникации и сервисных услуг. iPod, одна из самых крупных инноваций новейшего времени, на первый взгляд кажется

очень изящной игрушкой, а на самом деле это вполне обычный МРЗ-плеер для проигрывания цифровой музыки. Итак, это продукция. Теперь взглянем на этот успешный проект более внимательно: выходит, что Apple, начиная с iPod, революционизировала всю отрасль, поскольку с iPod и с iTunes-платформой Apple удалось создать простой в обращении прибор с мультимедийным содержанием — музыкой, картинками и видеоклипами. Таким образом, Apple революционизировала способ распределения мультимедийных цифровых данных. Посредством iPod и iTunes она сформировала для потребительского рынка мультимедийных средств коммуникации платформу, на которой строятся совершенно новые формы сервиса и бизнес-модели. Представьте себе, например, что вы записали на этой платформе ежедневную газету или языковые курсы, а потом с полным комфортом можете прослушать это на своем миниатюрном плеере по дороге на работу, во время занятий спортом или еще где-то... Правда, это замечательно? Благодаря связи многих отраслейпартнеров», к примеру, производителей автомобильных и HiFi-приборов, Apple значительно укрепила свои позиции на рынке. Ведь теперь каждый имеет возможность подключить свой плеер прямо в автомобиле и воспользоваться услугами имеющейся инфраструктуры, такой

как громкоговоритель, управление распределительным рулевым механизмом и т. п. Один продукт производства охватывает целую сферу услуг, базирующуюся и доступную на одной платформе, которые будут непрерывно расширяться. Платформы — новые основы информационных технологий предприятия Платформы, такие как iPod в Apple, возникают все чаще. Сегодня они образуют основу информационных технологий для поддержки бизнеспроцессов, будь то в Интернете, где на Googleоснове предлагаются самые разнообразные формы сервиса, или в автомобильной промышленности, где «Фольксваген» строит на одной основе различные модели машин, такие как Golf, Beetle и Bora. Такая платформа позволяет наладить, например, тормозную систему разных моделей, а это снижает затраты и повышает продуктивность. В то же время еще остается достаточно пространства для творчества, чтобы делать вещи просто по-другому. Кроме того, составные элементы могут использоваться на ней постоянно и преподноситься каждый раз в новой комбинации. Именно этот принцип должен помочь нам сегодня и в информационной технологии соответствовать возрастающим по сложности требованиям делового мира. Сейчас предприятия стоят

перед новыми проблемами, которые перевернули с ног на голову всю цепочку создания стоимостей, пытаясь успешно расти и процветать на рынке в дальнейшем. Эта новая волна бизнеспроцесса реконструкции занимается процессами, выходящими за рамки одного предприятия, или кооперационными моделями. Таким образом, изменения в информационной технологии, такие как приобретение предприятий, глобализация, специализация, укрупнение, привлечение внешних ресурсов и передача отдельных задач сторонним службам, должны как можно быстрее и эффективнее поддержать новое поколение онлайн-сервиса и виртуальное сотрудничество. Именно по этой причине новое построение ИТ появляется сегодня как нельзя кстати: сервис-ориентированная архитектура (область надежной работы), сокращенно SOА. Она может изменить ИТ и все предприятие. Ориентация на сервис дает предприятиям шанс так организовать, адаптировать и улучшить внутренние и выходящие за рамки предприятия процессы, чтобы быстро и просто соответствовать новым требованиям рынка. В то же время для этого, безусловно, нужна надежная, базирующаяся на стандарте платформа, на которой можно будет вводить в оборот новые

бизнес-модели. Так называемые платформы бизнес-процесса в определенном смысле являются системой производства для ориентированных на сервис процессов предприятия. При помощи таких платформ у предприятий появляется возможность улучшить сетевое общение с партнерами и быстрее удовлетворить новые требования рынка. Тем самым они смогут ускорить ввод новых бизнес-моделей. Возможно, мысль, что с введением новой платформы больше ничто не стоит на пути к успеху предприятия, звучит довольно оптимистично. К сожалению, все не так просто — иначе на рынке не было бы убыточных или малоуспешных предприятий. Что же тогда отличает успешные фирмы от других? Ответ лежит на поверхности и созвучен с общепринятым мнением: на успешных предприятиях знают, как правильно наладить дело. Но это совсем не значит, что и на практике все всегда удается. Эти отличия лежат на границе между эффективностью и действенностью. Теперь следует еще научиться распознавать эти отличия на собственном предприятии, что, собственно, не так трудно. При более внимательном рассмотрении одного предприятия довольно быстро станет ясно, что его деятельность разделяется на бизнес-процессы. Это результат многолетней реконструкции бизнес-процесса. В ходе формирования ERP-систем это стало основой стандартизации.

При ознакомлении с этими процессами можно выделить следующие общие подгруппы: существуют бизнес-процессы, назовем их (со ссылкой на Джеффри Мура) Core-процессами, которые в значительной степени будут способствовать отличию вашего предприятия от конкурентов. В качестве примера Core-процесса приведем нововведение Михаэля Делла, который первым на рынке предложил своим клиентам делать заказы через Интернет. Это был один из его Coreпроцессов, когда он кардинально изменил тип своих предложений и тем самым добился преимущества перед конкурентами, Вторая категория бизнес-процессов — это так называемые Context-процессы, или внешние процессы. Эти процессы представляют только общую производственную деятельность предприятия, но не способствуют дифференцированию в конкурентной борьбе, например, такие процессы, как: окончательные расчеты заработной платы или предоставление установленных по закону обязательных сведений о социальном страховании. С предпринимательской точки зрения они вызывают критику, однако обеспечивают максимальную производительность. Только так можно избежать убытков в конкурентной борьбе. Когда речь заходит и о привлечении

внешних ресурсов, Context-процессы точно так же становятся предметом дискуссий. Все процессы на предприятии и за его пределами делятся на внутренние, Core-, и внешние, Context-процессы. Возьмем, к примеру, Тайгера Вудса — одного из самых мощных и успешных игроков в гольф в мире. Его личность и его превосходная игра в гольф являются ядром (Core). Он на 100 процентов сконцентрирован на игре в гольф, ибо только так он может ярко выделиться на фоне конкурентов. И что интересно, он поддерживает дополнительно большое количество Contextпроцессов. Среди прочего, он рекламирует известные марки часов и спортивные товары фирмы Nike. К тому же, он ведет многочисленные колонки в журналах и выступает в телевизионных передачах. Само собой, то же самое делают и его конкуренты, это не вопрос; но он в силу своего превосходства и обособленности получает самые выгодные контракты. И вот здесь отметим самый важный момент: приблизительно 90% его доходов обеспечивают Contextпроцессы, и только 10% он получает от игры в гольф, то есть от своего Core. Таким образом, он должен 100% своего внимания уделять Coreпроцессам, а Context-процессы должны направляться профессионально. Если он не станет

больше кардинальным образом отличаться от других, и с Context-процессами его прибыли будут становиться все меньше. Это же правило действует и на предприятиях: Core необходим для удержания позиций на рынке и дальнейшего развития, a Context — это сфера, ориентированная на получение доходов. Следует учитывать еще один момент: система не является статичной, процессы и рынки непрерывно меняются. Со временем конкуренты стараются в отношении отличительных признаков применить стратегию нейтрализации. Но речь здесь идет не о том, чтобы стать лучше, чем вы, а о том, чтобы стать достаточно хорошими для достижения вашего уровня конкурентного преимущества. Такое, например, произошло в начале «века Интернета» между концернами Netscape и Microsoft. Microsoft передал в распоряжение пользователей Интернета производственную систему Windows и тем самым упорно теснил рыночную доминанту концерна Netscape на новом рынке пользователей. Это значит, что Core-процессы уже завтра могут стать Context-процессами. Итак, нужно стараться постоянно открывать новые Core-процессы и при первых признаках уменьшения спроса переводить их как можно продуктивнее в Context-процессы. Что еще, прежде всего, не следует

делать — так это путать суть компетенции с сутью бизнеса. Компетенция — это те области, в которых вы действительно хорошо разбираетесь, а бизнес представляет область, которая обеспечивает большую часть прибыли. Прекрасным примером тому является предприятие Cisco, чья компетенция лежит в области коммуникации цифровых данных, а суть бизнеса лежит в области сетевого распределения. Однако Core-процессы играют активную роль, они моментально особо позиционируют вас на рынке. В случае с Cisco возникает вопрос о появлении интернет-телефонии, который свидетельствует о следующей волне ожидаемых доходов. При помощи приведенных примеров вы быстро поймете, как важно точно знать, что обеспечивает успех предприятия при дифференцировании на рынке и что относится к чистой производительности. И именно сейчас вы делаете первый шаг к упрощению вашей информационной технологии.

Откройте настоящее лицо своего предприятия Одним из самых сильных раздражителей в ИТ является прошлое. Оно постоянно догоняет нас — и в первую очередь тогда, когда речь идет

об изменении процессов. Разросшиеся системные области зачастую тормозят любые виды изменений еще до того, как они начнут происходить в полной мере. Иногда предприниматели просто боятся активно приняться за осуществление планов, поскольку не могут объективно оценить их последствий в комплексной среде. А вот сейчас следует первая рекомендация: откройте настоящее лицо своего предприятия. Но начинать нужно не с ИТ. Сначала выявите на предприятии Core - и Context-процессы. При представлении этих процессов примените метод дробления, при котором каждая часть будет являться законченной и экономически устойчивой единицей. Это означает дробление процессов на более мелкие, доступные взгляду группы, и определяет размеры процесса. Благодаря такой технике выявляется так называемый сервис предприятия. Сервис предприятия — это не просто техническое проявление функциональности. Он является экономической комбинацией отдельных функций различных программных приложений, которые выполняют работу внутри бизнес-процесса. Если вы, например, хотите иметь перед собой полную картину процесса заказов, разложите его на несколько частей: ход заказов, проверка/планирование, подготовка, поставка, оплата. Вашим следующим шагом будет продумывание отдельных

действий в сфере бизнеса. При планировании следует предусмотреть проверку имеющихся возможностей, при оплате — систему расчетов и так далее. Данное дробление является необходимым условием для определения сервис-процессов: какой их них является Core, а значит, дифференцированным, а какой Context, то есть обусловленным только производительностью. После анализа процессов скомпонуйте их в один перечень. После этого вы получите в свое распоряжение все, что нужно для принятия решений в вашей ИТ, — и точно узнаете, как за это взяться. В процессе этого упражнения вы откроете для себя нечто новое. На одном предприятии мы выявили свыше 120 процессов обработки заказов, в которых было задействовано около 95% идентичных сервисов. Вы видите, какой вдруг появляется потенциал, если изучить свою ИТ и по-новому открыть свое предприятие. И подобное происходит не только в отношении технологии, главное — бизнес-процесс. Знание полезных для предприятия процессов и, соответственно, сведение информации в один реестр дают вам совершенно новый взгляд на состояние дел.

Бизнес всегда впереди Это приводит нас прямо ко второй идее упрощения: бизнес превыше всего — если вы хотите

упростить свои информационные технологии, вы должны поставить их на второе место по приоритету. Звучит немного странно, не так ли? Итак, успех ИT зависит исключительно от успеха вашего предприятия и сферы бизнеса. Ваш бизнес должен стать двигателем вашей ИТ, а ИТ — катализатором бизнеса, а не двигателем. Знание процессов и управление действиями показывает важность ИТ. Они становятся стратегическим оружием в конкурентной борьбе, если оказывают в бизнес-процессах такую поддержку, при которой предприятие может продолжительное время выделяться и работать с максимальной производительностью. Распределяйте время так, чтобы охватить все смежные сферы бизнеса. В любом случае избегайте управления своим предприятием исходя только из возможностей ИТ. Осознание этого отражается в дополнении к определению «сервис-ориентированная архитектура», а именно — «сервис-ориентированная архитектура предприятия». Таким образом, сознательно расширяется простор для дискуссий по экономическим вопросам. Важный вопрос — как вам распознать новые веяния и потребности и заранее подготовить соответствующие им инновационные и гибкие предложения. Момент, с которого информационные

технологии начинают оказывать помощь и активизировать процессы предприятия, является исходным пунктом, когда уже можно говорить об активной поддержке инноваций и производительности посредством ИТ. Вы добьетесь этого только в том случае, если признаете необходимость ИТ для изменений и инноваций и не будете думать об ограничениях. В большей степени, вы должны поставить во главу угла вашего предприятия экономические процессы, то есть Core и Context, и возможности их реализации при помощи ИТ. Тогда изменится восприятие ИТ — из неизбежной, но помогающей в работе нагрузки она превратится в инновационного партнера на пути к переменам. Осуществление и менеджмент ИТ-проектов играют решающую роль в оценке успеха. Информационные технологии должны использоваться не только для идентификации и описания происходящих процессов, они должны быть целенаправленно ориентированы на достижение успеха. На это указывает и доктор Ульрих Вегнер, глава финансовой службы предприятий Швартау: «Благодаря введению SOА (сервис-ориентированной архитектуры) я, наконец, получил возможность посредством ИТ так представлять процессы, чтобы они были направлены непосредственно

на достижение окончательных результатов. Благодаря этому я могу наряду с обычными стандартными процессами управлять ходом всех процессов, а следовательно, значительно быстрее вводить в производство различные модификации и новое моделирование».

«"Меньше" значит "больше"» — определите платформу «"Меньше" значит "больше"» — древняя мудрость, которую мы довольно часто походя произносим. На английском языке это выражение звучит как Less is More — Complex, то есть «меньше — значит комплексно», и именно поэтому важным является определение платформы. Упростите свою информационную технологию при помощи изучения процессов. Изымите из обращения комплексность прежде, чем начинать освоение своей ИТ, а не наоборот. Когда вы, с одной стороны, будете ясно представлять, какие элементы процесса являются Core, а какие Context, а с другой стороны, будете знать, от чего это зависит на вашем предприятии, что же тогда еще может помешать вам упростить свою информационную технологию? Вы должны лишь создать

основу для применения этих знаний, а значит, вам нужна платформа. При помощи платформы вы сможете элементы, указанные в вашем реестре, соединять в любой комбинации в новых процессах. Также у вас есть возможность изменять или подгонять уже имеющиеся процессы. Это создает основу для перманентного дифференцирования, а вследствие того, что вы можете снова и снова использовать отдельные составные части, а не искать многочисленные решения, снижается комплексность. Также вы можете включить в свой реестр услуги, которые оказываете или предлагаете не вы сами, например информационный сервис по формам кредитования ваших партнеров по бизнесу. Такие услуги предлагаются специальными сервис-провайдерами, такими как SCHUFA. Итак, теперь вы знаете, как использовать свои знания в сфере деятельности вашего предприятия, чтобы выставлять однозначные предложения сервиса или услуг. Они классифицируются по принципам дифференцирования и, соответственно, производительности. Следует констатировать, что ИТ только на первый взгляд требует минимального приложения усилий, при более внимательном рассмотрении оказывается, что это не так. С одной стороны, это влечет значительные затраты, а с другой стороны, вы должны удовлетворять инновационные требования. При выборе платформы на первый план всегда нужно ставить доходы предприятия. Речь здесь

не идет о проведении технических дискуссий. Мы говорим о поддержке ваших бизнес-процессов и о более быстром и гибком удовлетворении растущих потребностей. И в данном случае имеет силу тезис, что «"Меньше" значит "больше"»: сконцентрируйте свое внимание в отношении вашего предприятия только на двух сосуществующих платформах и предложениях, например, на системе SAP с предложением Microsoft или IBM. И наконец, речь идет о том, чтобы снизить комплексность и добиться в одинаковой степени как совершенства, так и простоты. Начало уже положено: вы разбираетесь в деятельности своего предприятия и разделили необходимые процессы и их элементы на Core и Context. Все элементы базируются на одной платформе предприятия, и теперь вы можете управлять ими по своему усмотрению. О чем мы еще здесь не сказали, так это о взгляде на системную область вашей информационной технологии. Для этого мы просто очистим при помощи приобретенных знаний уже имеющуюся область и установим вашу ИТ на основную платформу. В следующей главе вы узнаете, как проще всего приступить к очистке и приблизиться к идее определения платформы.

Ввиду напряженной конкурентной ситуации и экономического положения многие предприятия вынуждены пристально следить за своими расходами на ИТ. Но это не означает экономию любой ценой. Скорее следует сознательно использовать потенциал снижения затрат, чтобы не понести потерь в конкурентной борьбе. В газете New York Times как-то было написано по этому поводу, что большинство предприятий, которые в 90-е годы снижение затрат выбрали в качестве основной стратегии, сегодня уже больше не существуют. Видимо, это действительно большой риск — слишком рьяно заботиться о снижении затрат. Сегодня бюджет ИТ на предприятиях зачастую находится в состоянии стагнации или даже сокращается. А вместе с тем требования бизнеса растут. Перед ИТ стоит задача минимальными

средствами достичь максимальных результатов. Как это осуществить? В настоящее время мы должны просто экономичнее использовать ИТ. Нынешний кризис является шансом для консолидации областей информационной технологии. Мы должны снижать затраты при помощи упрощения имеющихся ландшафтов, а тем самым и уменьшать комплексность. Нужно решительно избавляться от всего, что не имеет значения для бизнес-процессов. Это касается не только процессов и сферы сервиса, но и программного и системного обеспечения. Следует сосредоточить свое внимание на самом важном. Все имеющиеся на сегодняшний день способы сообщений, функции и протекающие процессы подлежат проверке. Критический контроль за эффективностью ИТ для бизнес-процессов предприятия ведет к пересмотру самих бизнес-процессов. Для оптимального хода процесса в некоторых случаях бывает необходимым создание новых программ. Таким образом, возможно и такое: для того, чтобы сэкономить на расходах, нужны инвестиции. Консолидация создает инновации И большие и малые предприятия сегодня довольно часто просто пожираются непрерывными

затратами на разросшийся в последние годы ИТландшафт*. Все, во что были сделаны инвестиции вчера, сегодня требует и последующих производственных затрат. Не редко на это уходит до 80% общего бюджета ИТ. После чего остается только 20% бюджета для собственно проектов, которые можно посредством ИТ инвестировать в инновации. А потому не стоит удивляться, когда происходят острые дискуссии и споры по этому вопросу, как, например, в книге Николаса Г. Кара «ИТ не имеют значения». Ведь если 80% бюджета ИТ уходит на погашение прежних долгов, то остается слишком мало свободного пространства для нововведений, которые создадут для предприятия истинную прибавочную стоимость и обеспечат продолжительное и действенное преимущество перед конкурентами. И только когда нам удастся в значительной мере снизить затраты на ИТ в организации и освободившиеся средства снова инвестировать в инновации, необходимые для процветания бизнеса, мы саму ИТ сделаем стратегическим оружием. * ИТ-ландшафт — совокупность взаимодействия серверов, сетевого оборудования и программных приложений, включающая основные архитектурные решения и стандарты, требования к процессам управления. — Прим. ред.

Решение проблемы — консолидация. Соответствующие мероприятия помогут без ущерба для функциональности сделать ИТ-ландшафт снова обозримым и управляемым и к тому же с меньшими общими затратами. При этом все области информационной технологии являются целесообразными. Идет ли речь об установках, о банке данных, производственной системе, способах применения или приборах, мы должны провести чистку в каждом углу и освободить все возможные потенциалы. Установки, программы и процессы должны быть взаимосвязаны и действовать в согласии друг с другом так, чтобы единая энергия устремилась на то, чтобы достичь комплексного протекания процесса и чтобы исключить возможный ущерб от перегрузки или повреждений. Почему сегодня многие предприятия имеют все больше технологий менеджмента по связям с клиентами или управления цепью поставок? Имеются ли для этого экономические основания, или это политика предприятий, или, может быть, так сложилось чисто исторически? В конце концов, было время в истории ИТ, когда затраты не играли никакой роли. Унификация сервера и банковской системы данных, а также сокращение числа применений

помогут сэкономить затраты, уменьшить число промежуточных штатных единиц, снизить расходы на обслуживание, а тем самым упростить системную область. Самым лучшим вариантом будет замена устаревших способов применения и закрытых решений посредством целевых инвестиций в стандартные программы и системы, что обеспечит долгосрочное снижение затрат. Это позволит выделить типичные стратегические ИТ-инвестиции в предприятие. В результате возникнет долгосрочная экономия и стратегическая платформа внутри системного ландшафта для дальнейшего развития ИТ и, соответственно, предприятия. Таким образом, сегодня появляется тенденция к редукции или унификации области ИТ, что ведет к снижению комплексности, а значит, и к уменьшению расходов. А это уже значительный стимул для упрощения ИТ! Большая часть объединенного потенциала не возникает, конечно, только в результате консолидации установок и программных приложений (честно говоря, это одна из самых простых задач). Огромный потенциал в большей степени находится в унификации бизнес-процессов и содержащихся в них данных. Какая в итоге польза от лучших систем и бешеных процессов, если

заложенные в них данные потеряли свою информативную силу? Каждая модель бизнеса базируется на ядре эффективных внутренних процессов предприятия, которые развиваются в дальнейшем вместе с бизнес-моделью. Идеальным вариантом для создания цельно спаянных процессов является следующее: все сотрудники и программные приложения работают с одними и теми же данными («Единый источник истины»), время для просмотра сокращено, перерывы исключены, а решения принимаются на основании высокой прозрачности происходящих производственных процессов в данный момент (еще говорят: в режиме реального времени). Консолидация системных областей означает также консолидацию собственных процессов и данных. Для этого необходимо согласованное взаимодействие системных функций и процессов предприятия. Основная трудность заключается всегда в определении качества собственных данных. Они являются кровью в организме информационной технологии, и процесс переливания данных так же сложен и опасен, как и процесс переливания крови. Обновление данных и регулирование информационных структур — одна из самых важных задач каждой системной консолидации,

занимающая очень много времени. Во многих случаях решение этой задачи растягивается на несколько лет. Но сейчас уже появилось мощное оружие в рамках управления основными данными, которое упростит вашу жизнь. Но с другой стороны, бизнес-процессы должны быть унифицированы для того, чтобы упростить и улучшить системную область и ежедневный бизнес. Сегодня на предприятиях зачастую процессы документируются не полностью и недостаточно прозрачно. Они отражаются в различных системах и чаще всего связаны с дополнительными рабочими местами. А это означает довольно большие затраты и высокие риски при консолидации систем и данных, а также связанные с этим изменения. SOA поможет! Именно здесь и начинается сервис-ориентированная архитектура (SOA). Как уже указывалось во второй главе, SOА является архитектурной концепцией ИТ, в которой программные модули организованы как сервис и представлены в распоряжение самых разнообразных систем или применений. Тем самым каждая сфера сервиса открывает одну экономическую, консистентную

(частичную) функцию бизнес-процесса, например установку задачи или предоставление имеющихся сведений. Такие сервисы поддерживают в дальнейшем более динамичную связь комплексных бизнес-процессов. В деловых кругах это называется управлением сервиса. С помощью SOA бизнес-процессы могут, таким образом, на существующем системном ландшафте непрерывно и постоянно применяться и совершенствоваться. После того как вы (см. вторую главу) продумали свою сервис-ориентированную архитектуру, серьезно подумайте о том, какие сервисы в каких бизнес-процессах необходимы на предприятии в принципе. Затем таковые должны иметься в центральном указателе каждой сферы применения. В результате у вас появляются своего рода «желтые страницы», которые включают в себя все постоянные сервисы для ваших бизнес-процессов. SOA делает возможным многократное применение имеющихся сервисов на большем количестве каналов и отделов использования. Таким образом, один сервис для одного банковского перевода может быть введен в самые разнообразные процессы. Тогда возникает отличный шанс для консолидации как и существующей производственной функциональности, так и процессов. Именно это является самой сложной частью при конструировании SOA. А многократное

использование или также консолидация отдельной производственной функциональности оказывают значительное влияние как на затраты, так и на комплексность сервисной архитектуры. Целью является такое составление сервисов, чтобы они могли вновь использоваться как можно в большом количестве процессов. Это понижает затраты на развитие и сильно повышает скорость разработки новых применений. В то же время сервисы не должны оказаться слишком незначительными, чтобы у нас не получился безумно огромный сервисный указатель, что могло бы закончиться огромным хаосом. А это, так сказать, называется искусством конструирования SOA. Наконец, остается добавить: чтобы использовать весь потенциал консолидации в ИТ, вы должны просто основательно и последовательно очистить все три измерения — системы, применения, процессы и данные.

Откройте глаза — все сливается воедино Вы тоже уже должны были заметить, что все довольно быстро объединяется. Вспомните, пожалуйста, что еще пару лет назад для телефонной связи, электронной почты, Интернета,

МРЗ-плеера, поисковой системы и для календаря мы имели разные приборы или средства сообщения. Сегодня девизом новой мобильной связи служит выражение «все в одном» — все объединяется. Сейчас мы имеем один-единственный мобильный телефон, размером меньше пачки сигарет, со всеми перечисленными функциями, включая фотокамеру, чтобы тут же послать из любого места моментальный снимок своим родственникам домой. В настоящее время тема синтеза переживает эпоху возрождения в сфере информационной технологии и коммуникации. Когда говорят о синтезе, имеют в виду, как правило, консолидацию до сих пор разделенных миров: звуковой сети и сети цифровых данных. Вы созваниваетесь сегодня, например, со своими знакомыми в постоянной сети и уже почти бесплатно через протокол передачи голоса через Интернет (VoIP)? Или только еще проводите на своем предприятии сеть данных и телефонии? Еще нет? Тогда вы должны быстрее об этом задуматься, поскольку подобный сервис необычайно удобен. Или вы уже хоть раз, находясь в чужом городе, по своему мобильному телефону через поисковую систему Google Maps добирались до стоящего за ближайшим углом кафе? Это

современная версия классического путеводителя, быстрая и всегда актуальная. «Сеть на все случаи» — так можно назвать сегодняшнюю тенденцию к синтезу. Стоящей за этим идеей является интеграция всех информационных и коммуникационных сфер сервиса, а также радиосвязи (проводной или беспроводной) в одну сеть. На первый взгляд, это звучит несколько неправдоподобно, но оглянитесь вокруг — это уже сегодня является реальностью. Интернет становится все более универсальным и скоростным — широко раскинувшаяся коммуникационная инфраструктура вытесняет традиционные средства связи. Число сервисных провайдеров в этой области растет с каждым днем. Ежедневно с рынка исчезают предприятия, которые недостаточно быстро предлагали Latest and Greatest, Hype-технологии или не смогли потянуть ценовой демпинг. Этот рынок переживает в настоящее время бурное развитие, а результаты, получающиеся в итоге, просто грандиозны. Сетевые связи являются сегодня главным пунктом общей ИТ предприятий. Из-за современной тенденции к конвергенции зависимость предприятий от функционирующих сетей все более возрастает. Мобильная коммуникация, мобильные службы и мобильная передача технических данных широко

распространены и являются само собой разумеющимися как в области «бизнес — бизнесу», так и в области «бизнес — потребителю». Многие связи посредством радиотрансляции лишь тогда могут иметь смысл, когда речь идет о мобильном управлении активами предприятия или калькуляции выполненного на данный момент заказа у клиентов на месте. Постоянные и мобильные формы передачи данных и связанные с ними службы сливаются все теснее и становятся все менее отличимы друг от друга. Слияние способов связи и относящихся к ним готовых приборов усиливается. Это ставит новые требования к обработке соответствующих данных и содержания. Только представьте себе, что будет возможно на мониторе навигационной системы передавать на другом фоне индивидуализированную рекламу для пассажира или использовать навигационную систему для автоматического обозначения маршрута к месту заправки с наиболее выгодными на данный момент ценами на горючее! Такие возможности появятся на самом деле лишь в том случае, если будет достигнута коммуникативная способность систем и готовых приборов. Все значительные (внутренние и внешние) логические процессы в одной цепи создания стоимостей в будущем будут полностью охвачены

сетью так, что планирование, управление и контроль могут стать согласованными. Было бы совсем неплохо точно знать, в какой последовательности вам следует обрабатывать поступающие заказы в зависимости от цен на сырье и от индивидуальных потребностей ваших клиентов, не правда ли? Число заказанных или поступивших товаров, представленное в электронном виде, будет постоянно возрастать, и именно здесь решающую роль играет правильное использование соответствующих технологий. Найдите как-нибудь время подумать о необходимости новейших технологий для вашего собственного предприятия. Или просто воспользуйтесь информационной поисковой системой Google и посмотрите, что с ними делают другие предприятия.

Оптимально используйте оборудование и действующие ресурсы серверов (аппаратное обеспечение) С частями установок зачастую происходит то же, что и в нормальной жизни: в среднем около 80% накопленных предметов никогда не используются. Тогда вещи, которые в течение года вам ни разу не понадобились, вы складываете в большую

коробку или ящик и относите их в подвал или на чердак. И если вы и на следующий год о них благополучно забыли, то, в конце концов, вы их можете просто выкинуть. К сожалению, с частями установок в ИТ все обстоит не так просто. В большинстве случаев бизнес-оборудование непрерывно задействовано в серверах, и их трудно упаковать в один большой ящик, и, честно говоря, они не составляют 80% ненужных предметов. Разумеется, сейчас на предприятиях мы имеем большое число разросшихся инфраструктур частей установок в обработке данных, начиная от серверов и применений ПК до мобильной готовой продукции, конечно, все от разных производителей. Огромный потенциал заложен в том, чтобы решиться выбрать одного производителя согласно категории. Почему серверы разных производителей находятся в действии или ПК разных производителей в ожидании? Это повышает затраты и не приносит прибавочной стоимости ни предприятию, ни конечному пользователю. При помощи стандартизации рабочего стола можно, например, согласно Гартнеру, редуцировать затраты с 20 до 25%. Также вам следует задать себе вопрос, действительно ли оптимально вы используете действующие ресурсы серверов. В большинстве случаев на предприятии один сервер вырабатывает

одно применение. Это чаще всего не экономично. У одних это ведет к малому использованию всех производственных мощностей, для других большое число серверов является причиной значительных затрат на обслуживание и лицензирование. Эти затраты можно сильно уменьшить при помощи консолидации серверов и лучшего распределения поступающих на них применений. Почему бы вам ни включить режим на одной и той же инфраструктуре оборудования, например, днем режим работы функции телефонного центра, а ночью — функции распределения расчетов и отчислений? Сегодня это вполне возможно благодаря современным динамичным конструкциям информационной технологии. Под виртуализацией понимают как раз динамичную последовательность перехода от программного обеспечения к аппаратному обеспечению. Таким образом, они содержат объединенный фонд ресурсов из расчетов производительности и накопительной производственной мощности и распределяют их в соответствии с нужными программными приложениями. Следовательно, вы должны при каждом новом требовании спрашивать себя, сможете ли вы использовать имеющееся в наличии оборудование для работы. При этом важно исключить старые части установок и сконцентрироваться на новых приобретениях оборудования конкретного

производителя — иначе расчетный центр действительно будет выглядеть разношерстным зоопарком из разнообразных серверов.

Оптимизируйте системные программы и данные Если взглянуть на ситуацию с сегодняшними предприятиями более пристально, то можно обнаружить, как правило, многообразие разнообразнейших приложений. Это отражает (как свидетельство времени) историческое развитие предприятия: десятилетиями рядом со старыми индивидуально развивающимися специальными решениями находились разные стандартные программы разнообразных видов и материалы, которые частично использовались в различных отраслях предприятий для одних и тех же задач. А потому и не стоит удивляться, если многим руководителям ИТ только с большим трудом удается представить инвентарный список всех систем. Но как использовались эти системы и какие процессы они поддерживали, зачастую, к сожалению, остается для них неизвестным. Что еще хуже, наряду с «официальными» системами, например ERP-программами, Microsoft Office породил громадное количество индивидуально

изготовленных программ, довольно часто использующих Excel- и Access-приложения. Для того чтобы все упорядочить, способы выражения стали характеризовать как персональное средство работы, а затем даже совмещать с графиками. Помимо этого, подобные Excelи Access- приложения, несмотря на возникающие затруднения, стараются обеспечить клиентам бесперебойную деятельность. Так, на многих предприятиях калькулируют предложения клиентов и управляют движением продукции в Excel. Наиболее важные данные переводятся затем кружным путем в ведущую систему по планированию ресурсов — вручную. Также и с финансовой стороны ситуация весьма неблагоприятна: многочисленные лицензионные договоры на не достигающее оптимального количество приложений у разных поставщиков затрудняют решение текущих задач. Из-за этого многие сотрудники занимаются не своими прямыми обязанностями, а обслуживают вспомогательные системы и выдерживают натиски службы пожарной безопасности. Каждое изменение в подобных ситуациях влечет за собой высокий риск: в конце концов, такое шаткое здание все

равно должно было бы быть санировано, в то время как жильцы внутри могут продолжать свои дела. Итак, часто системная область мешает дальнейшему, ориентированному на рынок развитию предприятия. Для того чтобы эта ситуация не привела к бесконечному шлейфу неприятностей с собственными бракованными изделиями и бесплодными попытками улучшения, может помочь только одно: все способы применения, вопреки любым препятствиям, должны быть консолидированы. Однако сначала вы должны критически рассмотреть каждое приложение на предмет того, действительно ли оно является существенным для вашего бизнеса. Возможно, то или иное приложение следует сменить? Теперь пересмотрите все ваши системы. Определите, какая система на самом деле представляет преимущество вашего предприятия перед конкурентами (т. е. является Core), а какая только автоматизирует процессы для повышения производительности (т. е. является Context). Далее подумайте, какую исторически сложившуюся или применительно к обстоятельствам саму по себе развившуюся практику можно было бы заменить стандартными решениями. Именно в Context-системах в большинстве случаев кроется огромный потенциал. Проследите за потоком крови вашего ИТ-организма — за вашими данными. Перепроверьте,

какие ошибочные данные блокируют ваш бизнес-процесс и насколько часто это происходит. Менеджмент постоянных данных часто является при этом стратегическим фактором успеха. Как вы сможете осуществить рекламную кампанию без консолидированной базы данных всех имеющихся у вас клиентов? Отсутствующие или ошибочные постоянные данные блокируют или замедляют протекание процесса загрузки и требуют затем дополнительной обработки и исправления. Конечно, управление постоянным банком данных и качество данных не являются первоочередной задачей информационной технологии, в большей степени речь идет о менеджменте бизнес-процессов. Ибо только когда уже существуют общие и автоматизированные контролируемые процессы, а также их четкая организационная картина, можно начинать добиваться первоклассного качества данных. Вы спрашиваете себя, как получить лучшие постоянные данные? Чтобы повысить качество данных на предприятии, необходима жесткая база данных всех задействованных систем. Для этого сначала нужно выяснить, какой системе какие данные необходимы и как направить процессы к контролю над данными. Также должна быть выяснена организационная принадлежность данных. Именно на крупных предприятиях сохраняется концепция центральной координации

постоянных данных и децентрализованный контроль за постоянной базой данных. Центр координации постоянных данных отвечает за процессы и качество, но не за контроль и содержание базы данных. Эта обязанность однозначно лежит на децентрализованных отделах в организации. Существует принцип «контроля над данными на месте возникновения данных». Однако центральное управление необходимо в любом случае.

Принцип многократного использования Глобальным или имеющим филиалы во многих странах предприятиям сегодня следует сглаживать острые углы и определять правильные границы между централизацией и децентрализацией, а соответственно, между стандартизацией и гибкостью. С экономической точки зрения, конечно, не имеют смысла задачи, функции или деятельность, которые предприятие выполняет во многих местах в одинаковой или похожей форме, сосредоточивать в каком-то одном месте (или нескольких местах). В большей степени это непрямые служебные функции для административных сфер предприятия. Вспомогательные задачи разного вида (например, ИТ, управление персоналом, бухгалтерия) разрешаются

оперативными отделами и связываются централизованно в центре сервисных служб-посредников (SSC), которые существуют, так сказать, наряду с непосредственными исполнителями. По необходимости они могут действовать вместе с соответствующими сервисными службами SSC и распределять между собой возникающие затраты. Таким образом, достигается стандартизация неоднократно встречающихся служб предприятий. В то же время отдельные сферы бизнеса приобретают гибкость и имеют возможность организовать свои собственные процессы децентрализованно, эффективно сотрудничая вместе со службами SSC. В этом отношении деятельность сервисного центра можно сравнить с функцией предприятия по привлечению внешних ресурсов. Разумеется, приведенные сервисы SSC не предоставляются внешнему предприятию. Однако ноу-хау, а также необходимые затраты на предоставление услуг остаются теми же самыми на собственном предприятии. Работоспособность и производительность сервисного центра зависит, в значительной степени, от наличия взаимосвязанных и неоднократных сервисов, которые оказываются многими отделениями организации параллельно

и децентрализованно. Благодаря сервисам с большим объемом работ и высокой степенью стандартизации (так называемым Context-сервисам) через SSC достигаются количественные и затратные преимущества (эффект последовательности). Оперативные отделы посредством осуществляемых SSC-задач становятся более свободными и могут полностью сосредоточиться на выполнении своей непосредственной, приносящей прибыль активной деятельности — Core. Здесь важную роль играет наличие централизованного сервисного указателя, поскольку все имеющиеся на общем предприятии услуги могут быть выполнены через сервисный центр. Внимательно изучите свой сервисный указатель и определите, какие сервисы всего предприятия одинаково задействованы во всех отделениях, а какие сильно отличаются от других. Подумайте, действительно ли они такие разные, или их все-таки можно объединить, а затем и консолидировать.

Не останавливайтесь на достигнутом В конце этой главы мы хотели бы еще раз вам напомнить, что при консолидации недостаточно один раз выполнить задание и на этом успокоиться.

Консолидация — это непрерывный процесс. А поэтому сделайте консолидацию стандартным процессом вашего предприятия, постоянным методом очистки от всего лишнего, чтобы всегда быть конкурентоспособными. Об этом же говорит и глава информационной службы TUV Nord Гуннар Таден: «Консолидация — это существенная составляющая нашей ИТ-стратегии. Только при помощи целенаправленного упрощения (гомогенизации) программ, систем, частей установок, поставщиков, партнеров и т. п. на самом деле удастся реализовать так часто упоминаемый эффект солнечной энергии. При выборе наших партнеров мы обращаем внимание не на количество, а на качество; причем так, чтобы это малое число тесно сотрудничало друг с другом. И довольно часто при этом мы выступаем в роли модератора, чтобы сделать сотрудничество более эффективным и усилить эффект консолидации». Ибо только оптимально поставленные информационные технологии могут в нужной мере обеспечить успех предприятия. А далее мы переходим к следующей теме: инновации.

Инновация — просто делайте по-другому

Является ли дифференциация единственной возможностью значительно отличаться от своих конкурентов и достичь соответствующего успеха в борьбе? Является ли дифференциация единственной формой инновации? Конечно нет: в предыдущих главах мы уже упоминали, что существуют различные типы инноваций. Изначально слово инновация означает «новшество» или «обновление», то есть умение делать все по-другому. При этом можно делать что-то абсолютно новое или то, что уже было сделано, выполнять другим способом. Соответственно, разные типы инновации могут иметь и разные результаты. Существует пять общих категорий инновации. Во-первых, есть дифференцирующая инновация, которая придает предприятию индивидуальность, что не очень-то годится для конкурентной

борьбы. Подобные инновации, безусловно, могут быть защищены патентами, но такие предприятия до тех пор будут выделяться, пока другим предприятиям не удастся скопировать нововведения или сделать похожие предложения. И такое копирование приводит нас прямо к следующей форме инновации: нейтрализации. Это означает желание уменьшить дифференциацию и связанное с ней преимущество конкурента. Это удастся в том случае, если предлагается то же качество, что и у дифференцирующей инновации. Подобного рода нейтрализацию, например, провел Microsoft на Apple, также выпустив на рынок мышку для управления на графической поверхности. Следующая форма инновации — это производственная инновация. Здесь речь идет об оптимизации имеющихся процессов и продукции с целью повышения производительности. На сайте предприятия в Интернете можно вывесить персональные услуги для своих сотрудников: график отпусков, изменение адреса, банковская связь и т. п., что является классическим случаем оптимизации процесса с точки зрения производительности. Существует еще два вида инноваций, которые все же вместе составляют 50% от всех инноваций вообще, — неудачная инновация, ну и, конечно, так называемая провальная

инновация. Если вы потерпели неудачу, это означает, что нововведения просто не получили дальнейшей разработки. Например, фирма Grundig первой предложила разработать телевизор с плоским экраном, однако идея была продана на Дальний Восток, поскольку никто в нее не верил. Сегодня мы понимаем, что это было огромной ошибкой. А провальная инновация — это просто идеи, которые ни с какой стороны не соответствуют первоначальным планам и терпят крах. К примеру, возникла идея о сверхпрочных клеевых листах. По первоначальному замыслу должен был получиться материал с невиданной мощностью склеивания, но замысел потерпел неудачу. Сразу же вслед за этой идеей возникла следующая, а соответственно, уже новая инновация. Из вышеприведенных примеров становится понятна важность всех типов инноваций, а прежде всего, провальной, поскольку без понимания провальной инновации при разработках часто невозможно прийти к действительно инновативной продукции. Поэтому любой вид инновации имеет огромное значение. Разумеется, не каждая инновация приносит прямую прибавочную стоимость в определенных ситуациях и требованиях бизнеса. И здесь уже следует нивелировать, когда и какие инновации, а главное, какое их количество может быть запущено в производство.

Инновации возникают повсюду: но насколько они правильны? Если внимательно изучить предприятие, то можно довольно быстро понять, что успех зависит не только от инноваций и инновация — не единственная гарантия успеха. Если спросить руководителей успешно развивающихся предприятий о тайне их успеха, то в ответе всегда будет присутствовать понятие инновация. Вряд ли у предприятий, исчезнувших с рынка, процент инноваций был высоким, а успешные предприятия всегда проводят инновационную стратегию. Но тайна успеха кроется именно в том, что инновация должна быть целенаправленной и сфокусированной. При слишком большом количестве инноваций можно растратить себя по мелочам. Кроме того, инновация должна проходить через весь цикл продукции и касаться всего производственного процесса. Понимание этого противоречит широко распространенному мнению, что инновации будто бы представляют интерес только для начинающих предприятий. Это — большое заблуждение! Взглянем, например, на концерн Siemens — всемирно известное и, наверно, самое инновативное предприятие вообще. Наряду с тем что он стоит в первых рядах по количеству патентов

и инноваций, концерн получает 75% дохода с оборота той продукции, продолжительность жизни которой не превышает 5 лет. Но где и в какой форме сейчас может действовать инновация? Просто проанализируем классические циклы продвижения продукции. Как учат в многочисленных вузах, после продуктивной идеи и ее появления на рынке наступает фаза развития, далее идет фаза насыщения, затем пресыщения и упадка, и наступает конец жизненного цикла. Конечно, инновация играет важную роль в фазе завоевания рынка и в фазе развития; однако экономический успех становится зримым лишь в фазе пресыщения. Именно тогда следует применить инновации, чтобы обойти конкурентов и извлечь максимальную прибыль из этой фазы. При этом имеется два универсальных ударных направления для инноваций: во-первых, усиление связей с клиентами, а во-вторых, оптимизация собственного производственного процесса. Инновации для укрепления связей с клиентами

Самая простая форма укрепления связей с клиентами — это расширение линии выпускаемой продукции или расширение сервиса. Продукция Apple-iPod ввела инновацию посредством выпуска на рынок iPod Shuffles или

iPod Nano. Владельцы одной iPod часто специально для занятий спортом покупают запасную модель iPod Shuffles. Другой вид инноваций — это расширение функциональности, что довольно типично для цифровых камер: более высокое разрешение, более широкий LCDэкран, новая защита от колебаний... Все это помогает завоевывать клиентов и увеличивает сбыт. Маркетинговая инновация — это еще одна возможность для усиления и расширения связей с клиентами. В этом случае предлагается воплощение определенных фантазий или виртуальные клубы с особыми условиями для конкретных сервисов. Одну весьма необычную маркетинговую инновацию сегодня можно увидеть, например, в аэропорту Сан-Франциско. По пути к окошку регистрации находятся (впрочем, как и во всех других аэропортах) автоматы с напитками и сладостями, чтобы освежиться и перекусить во время ожидания. А там же еще стоит и белый автомат Apple-Logo. И — хотите верьте, хотите нет — Apple продает там свои iPods вместе с сопутствующими товарами, как плитки шоколада! Единственная разница в том,

что в качестве оплаты используются не долларовые банкноты, а кредитные карты. Это действительно необычно: продавать проигрыватели для цифровых средств сообщения за 250 долларов без консультаций и без продавца. Данная услуга оказывается через Интернет. Почти невероятно! Следующая возможность привлечения клиентов — это экспериментальная инновация. Речь идет о том, чтобы оказывать услуги, не входящие в используемый пакет предложений по сервису или обеспечению, например провести турнир по гольфу среди клиентов или устроить торжественный вечер. Так, отель Sheraton в Сингапуре предлагает сервис под названием «Позвони мне»: на сайте отеля любой имеет возможность бесплатно позвонить в какой-либо номер. Это функционирует очень просто: через компьютер с микрофоном и громкоговорителем через Интернет устанавливается голосовая связь с телефонной службой отеля. Все компоненты, такие как телефон, связь с Интернетом, громкоговоритель и микрофон, соединяются по открытому стандарту через Интернет. Семья, находящаяся дома, просто получает интернет-соединение и соответствующий номер комнаты, и уже в номере отеля на другом конце света звонит телефон, к тому же с бесплатной связью с домашнего компьютера. И естественно, после такого сервиса

уже становится ясно, в каком отеле вы в следующий раз остановитесь, когда полетите, например, в Сингапур. Инновации для оптимизации отношений с клиентами Наряду с укреплением связей с клиентами существуют инновации, которые должны оптимизировать отношения с клиентами. Здесь на первый план выступает повышение производительности. К примеру, сфера телекоммуникации использует введение стоимостного инжиниринга, чтобы соответствующим образом представить клиентам оценку решения. Предлагаются единообразные расценки на Интернет. Вслед за этим собирается новый пакет, с более широким диапазоном связи, за ту же цену или с незначительной доплатой. На рынке мобильных телефонов прилагается к этому еще 10 SMS-сообщений и так далее. Другую форму оптимизации отношений с клиентами представляет интеграционная инновация. Microsoft, например, интегрировал свой текстовой редактор Word с табличным процессором Excel и программным приложением PowerPoint в продукт Office. Таким образом, помимо новой

функциональности посредством интеграции продуктов было предложено лучшее решение. Увеличение чистой интеграции является формой инновации процесса, при которой применяются или вводятся уже имеющиеся или еще не существующие процессы. Так, например, Михаэль Делл поставил процесс установки расчетов перед производственным процессом (в отличие от обычного хода дела: расчета после доставки продукции). В результате был оптимизирован финансовый менеджмент. Именно большое количество процессов и производственных течений открывают многочисленные возможности для улучшений. Например, вы покупаете у IBM новый сервер. Вместе с тем IBM, конечно, предлагает и услуги по установке и наладке этого сервера. Это и есть идея оптимизации: в момент заключения договора о продаже делается следующий шаг и предоставляется стоимость сервисных предложений, таких, как установка, подключение, наладка и т. п. Вы видите, что существует много возможностей для введения инноваций. Ведь мы хотим использовать инновации, чтобы самим стать более успешными. А чтобы этого достичь, инновациями нужно заниматься профессионально и, главное, целенаправленно. Теперь мы перейдем прямо к следующей рекомендации «как проще».

Допускайте ошибки — используйте всю мощь идей Классический тип магазина со смешанным ассортиментом товаров в отношении инноваций не приносит четких результатов. Чрезмерное количество инноваций во многих различных направлениях достигает как раз обратного результата. Как уже говорилось в рекомендации № 3, «меньше» — это «больше». Правила успеха предприятия, касающиеся инноваций, достаточно просты: делай столько ошибок, сколько можешь, но не повторяй ни одной ошибки и всегда все держи в фокусе. И именно это вы должны осуществлять во всех сферах деятельности вашего предприятия. Главное, создайте атмосферу терпимости к допускаемым ошибкам. Ни в коем случае не должно возникнуть чувство, что ошибки ведут к негативным последствиям, поэтому пусть сотрудники прежде, чем действительно начать испытание инновации, здраво оценят риск. Однако это вовсе не значит, что каждый может делать все, что захочет. Опыт, извлеченный из уже допущенных ошибок, должен быть записан и обсужден коллективом. Отсюда вытекают основные правила поведения, из которых и при нарушениях не бывает исключений.

Только в открытой, терпимой к ошибкам рабочей обстановке вы будете в состоянии использовать полную мощь идей. Обязательно нужно ввести обучающую программу. И это также является тем моментом, когда вы должны будете задуматься о правильной инновационной стратегии. При полной эйфории и при всем оптимизме, действуйте целенаправленно и определите границы, в которых должна находиться инновация. Проверьте, в какой стадии вы находитесь, и определите цель, которой хотите достичь. Сконцентрируйтесь только на инновации, все остальное пока что отложите на более поздний срок. Итак, уже можно начинать. Однако какие же инновации являются лучшими?

Успех предприятия зависит от простых инноваций — а не от больших и помпезных Лучшими инновациями являются простые, а не большие и помпезные, хотя многие зачастую думают иначе. При слове «инновация» многие считают, что они должны достичь уровня «курицы, несущей золотые яйца». Это глубокое заблуждение, поскольку, чем сложнее будет представлена инновация, тем меньше отклика она получит. Если понадобится четыре эксперта,

чтобы объяснить, как проста инновация, то потребитель уже больше ничего не захочет о ней слышать. Найдите лучше небольшие случаи, на которые вы можете повлиять, и на основании этого создайте цепную реакцию. Искусство состоит в том, чтобы найти такие выходы, которые позволят создать по-настоящему великие вещи. Проиллюстрируем на примере: для большого строительства требуется свыше тысячи стальных балок, которые нужно производить, складировать, транспортировать и использовать. К сожалению, на стройке эта работа продвигается недостаточно быстро, поэтому задействовано множество строителей и грузовиков, доставляющих балки. В результате замедляется процесс строительства, так как нужно координировать работу все увеличивающегося количества строителей и процесс распределения материалов. И тут вдруг возникает 15-центовая идея: «Почему бы не оборудовать стальные балки специальным чипом? Он аккумулирует всю информацию по балкам: размеры, свойства и т. п. и позволит ее автоматически считывать и локализовывать». На момент изготовления стальной балки становится известно, где она находится, и, уже в соответствии с местом назначения, можно загружать фуры по мере надобности. К тому же на стройке четко известно, куда должен отправиться груз каждой фуры. И дело пошло еще дальше:

появилась возможность в данный момент осуществлять комплексный проектный контроль посредством связи проектной и финансовой системы и даже ускорять при помощи опознавательного чипа отделочные работы в готовом здании. Вы видите: маленькая инновация приносит огромную пользу и помогает быстрее и точнее завершить дело. Искусство действенной инновации в том, чтобы мыслить широко, начиная с малого: «Мал золотник, да дорог».

Инновация — лучше всего двухсторонняя Мы уже говорили о рисках, о возможности потерпеть фиаско при слишком большом количестве инноваций. Совет тогда был один: «Сфокусируйтесь». При анализе деятельности многих успешных предприятий можно отметить один интересный факт: большинство предприятий почти всегда вводят одну инновацию для оптимизации продуктивности и одну — для укрепления связей с клиентами. Подобной двойной инновации затем придается фокус, который систематически двигает предприятие вперед. Таким образом, с одной стороны, предприятие постоянно стремится к улучшению и в памяти сохраняются вопросы прибылей и затрат. А с другой стороны,

производится непрерывная работа по увеличению доли участия на рынке. Результат однозначен — продолжительный прибыльный рост. Предприятие Whirpool, используя такую стратегию, добилось невероятного успеха. Оно сфокусировалось на улучшении 15 пунктов в отношении контактов с клиентами. Во-первых, оно ввело процесс с глобальной моделью стоимости. А во-вторых, на базе именно одной платформы концерн интегрировал и консолидировал все без исключения, процессы. Последствия применения этих двух инноваций были впечатляющими: на почти статическом и уже насыщенном рынке маржа* увеличилась за год на 1%, а доля участия на рынке за год поднялась даже на 1,8%. Подобный успех стал возможен прежде всего благодаря фокусной концентрации на двухсторонней инновации.

Введите стандартный процесс для инновации Еще одним условием успешной инновации является следующее: вам следует задуматься над вопросом введения соответствующего стандартного процесса. Инновация — это непрерывный процесс, который должен быть задействован постоянно. * Маржа — разница между покупной и продажной стоимостью товаров. — Прим. пер.

Кроме того, инновация — это широкомасштабный процесс предприятия, в котором участвуют все сотрудники. Тот факт, что вы должны изучать инновацию, предполагает и возможность обратного хода процесса. А потому очень важно сформировать такой процесс, при котором инновация на предприятии имела бы развитие. Процесс должен содержать в себе элемент ускорения инновации. Это может происходить как в индивидуальной деятельности, так и в коллективной. Мышление, выходящее за рамки одного отдела или даже всего предприятия, оправдывает себя на деле. Развитие инноваций должно быть напрямую связано с перспективами и целями предприятия. Только так можно избежать чрезмерного многообразия и отсутствия фокусирования. Должны быть произведены проверка работоспособности, соответствующая оценка и запуск в производство. Иной раз этот шаг является самым важным, поскольку неправильная интерпретация или недостаточное знание вопроса могут привести к ошибочной оценке, а следовательно, и к поражению в конкурентной борьбе. Но также здесь нужен и квалификационный эффект, который позволяет дать обратный ход процессу в самой

организации. Следующий элемент — это реализация и налаживание производства, принимая во внимание ожидаемую выгоду. При этом вступает в игру другой аспект, который является уже очередной рекомендацией.

Пусть разработчик инновации участвует в процессе Чтобы позиционировать инновацию на предприятии как нечто позитивное, необходимо подключить к налаживанию производства подателя идеи, истинного разработчика инновации. Зачастую инновация реализуется другими людьми, а сам творец идеи награждается только ценным подарком или денежной премией. Правда, в этом иногда есть смысл, поскольку сам разработчик инновации при запуске ее в производство зачастую выражает несогласие и возмущение с этим, то есть мешает процессу. С другой стороны, может так получиться, что разработчик не до конца реализует свою идею и тем самым лишит и себя, и предприятие огромных шансов на успех. Могут иметь место оба случая, а в результате окажется, что инновация больше не включена в процесс, и на нее уже не обращают внимания.

Если вы хотите, чтобы идеи и инновации развивались непрерывно и не вызывали конфликтов, сделайте так, чтобы творец идеи был включен в проект на все время процесса реализации инновации. Помимо прочего, это будет свидетельством того, что у него никто не крадет идеи. На базе такой организации работы каждый отдельно взятый разработчик может открыто обсуждать свои инновации и применять их на деле. Это будет мотивацией и для других коллег к тому, чтобы высказывать свои идеи, что сделает предприятие еще успешнее. Такой шаг уже сделал Тон ван Дейк, менеджер ИТ Architecture & Policy в Хайнекене: «Сервис-ориентированная архитектура дала нам возможность, эффективно и инновативно использовать имеющиеся у нас ИТ-инвестиции и для малых предприятий. Мы можем быстрее удовлетворять возникающие требования, расширять существующие решения, и все это при незначительных общих затратах. Именно это помогает развитию нашего бизнеса и обеспечивает нам продолжительный успех, помогая как можно быстрее запустить на рынок инновации продуктов и процессов. Мы очень многого ожидаем от сервис-ориентированной архитектуры, поэтому заранее начинаем готовиться и накапливаем первый опыт, чтобы использовать все возможные преимущества для нашего бизнеса».

Привлечение внешних ресурсов (Outsourcing): «Слезьте с мертвого коня»

Тенденция к привлечению внешних ресурсов (Outsourcing) возникла в 90-е годы и должна была послужить на предприятиях чудо-оружием для снижения затрат. Рассмотрим само слово Outsourcing. Это искусственное слово, образованное из трех английских понятий: Outside, Resource, Using. Если внимательно отнестись к этим понятиям, довольно быстро станет ясно, что это словообразование влечет за собой некоторые трудности, или, как уже хорошо было сказано, вызов. В качестве привлечения внешних ресурсов, прежде всего, обозначают просто передачу решения отдельных задач предприятия внешним службам. Дорогостоящие или даже неэффективно выполняемые задачи, которые зачастую даже не относятся к основному бизнесу предприятия,

передаются специализированным службам. Чаще всего и не имеет смысла самим, с большими затратами сил и средств выполнять эти задачи, так как подобную работу при использовании эффекта градации проще и дешевле оплатить и специальные службы сделают ее быстрее и качественнее. Мотивацией привлечения предприятиями внешних ресурсов в настоящее время, прежде всего, является рационализация бизнес-процессов, снижение их комплексности, высвобождение ресурсов и приспособляемость предприятия к требованиям рынка с тем, чтобы иметь возможность сфокусироваться на основном бизнесе. Связанный с этим потенциал снижения затрат кажется почти бесконечным. Звучит заманчиво, но, к сожалению, все не так просто. Как часто первое впечатление бывает обманчиво! Относительно быстро, уже в самом начале процесса привлечения внешних ресурсов, может наступить разочарование. Ибо для действительного уменьшения затрат порой бывает недостаточно просто переложить большее количество задач или процессов на поставщиков услуг. Даже привлекая внешние ресурсы, прежде всего надо решать собственные задачи

Многие предприятия часто, не задумываясь, стараются переложить на другие службы все

процессы или даже целые сферы своей деятельности, включая сотрудников, не выполнив при этом собственные задания. Внешние ресурсы привлекаются без разбора, в надежде собрать большой урожай в виде прибыли от снижения затрат. Предприятия потихоньку перекладывают все информационные технологии, включая работу сотрудников, на другие службы, а потом через некоторое время удивляются, почему нет ожидаемой прибыли. В лучшем случае, это будет просто разочарованием из-за неоправданных надежд, а в худшем случае предприятия подчас окажутся неконкурентоспособными. А совсем в экстремальных случаях предприятию может даже грозить крах, поскольку из-за привлечения внешних ресурсов оно зачастую лишается гибкости и приспособляемости. Полностью перекладывая задачи на поставщика услуг, вы передаете ему не только риски, но и прямое влияние. Поставщик услуг может предлагать выгодные цены посредством передачи задач в места с более низкой оплатой труда (это также называется оффшорными зонами), но в то же время может так получиться, что возникнут слишком большие издержки из-за коммуникации и согласования между заказчиком и исполнителем, в результате

чего потеряется значительная доля гибкости. До сих пор только каждый второй проект по привлечению внешних ресурсов оправдывал свои ожидания, а экономия при подсчетах оказывалась намного ниже, чем предполагалось. Почему так происходит? В большинстве провалов проектов по привлечению внешних ресурсов виноваты сами предприятия. Многие из них решаются обратиться к внешним службам потому, что слишком торопятся или находятся под давлением больших затрат, но не выполняют при этом своих собственных заданий. Итак, следует систематически проверять, когда, что и в каком объеме можно передать другим службам. Привлечение внешних ресурсов в бизнес-процесс

При привлечении внешних ресурсов в бизнеспроцесс весь производственный процесс предприятия передается (так сказать, закупается) другой (внешней) службе. Это значит, что сторонняя служба ведет переговоры и обеспечивает конкретное предприятие поставками на выгодных условиях. Другие примеры: управление человеческими ресурсами, процесс прохождения платежей или трансакционное банковское дело. В прошлом зачастую передавались процессы,

которые влекли за собой огромный спрос на информационную технологию, который затем удовлетворял поставщик услуг. Поэтому в деле привлечения внешних ресурсов возникает ключевой вопрос. Он уже не стоит так: «Должны ли мы привлекать внешние ресурсы?». Теперь вопрос в другом: «Куда мы должны привлекать внешние ресурсы?». Чтобы ответить на этот вопрос, приведем приписываемое индейцам племени дакота изречение: «Если твоя лошадь сдохла, слезь с нее!». Иронически подмигивая, переходим к теме реформ, изменений или даже образования новой организации. Слезайте с мертвого коня, а не с живого и здорового!

Самой большой ошибкой при привлечении внешних ресурсов является передача сторонней организации основной деятельности бизнеса или основного ядра процесса, поскольку это означает большой риск для предприятия. Ноу-хау основной сферы остается на произвол судьбы или даже утрачивается, и в то же время возникает ненужная зависимость от поставщика услуг. Очень часто предприятие при этом теряет влияние на качество переданных процессов. А в странах, особое

внимание уделяющих качеству, это означает вырождение для предприятия. В конце концов, это еще и означает, что каждый переданный сторонней службе процесс теоретически становится доступен любому конкуренту в том же качестве и по той же цене. А потому будет, конечно, очень трудно, а в некоторых случаях и вообще невозможно как-то выделиться в переданных сферах. Предприятия должны внимательно следить за тем, какие процессы или задачи они могут передать сторонним службам без особого риска. Для этого подходят процессы, которые предприятие не собирается дифференцировать, но хотело бы снизить затраты и повысить производительность, например расчетные процессы. Безусловно, в отношении процессов или задач, относящихся к основным сферам деятельности и благодаря которым предприятие на рынке сильно отличается от других, следует произвести интенсивную проверку на предмет необходимости привлечения внешних ресурсов. Новая тенденция — передача отдельных задач поставщику услуг

Так как дифференцированные и не дифференцированные процессы зачастую тесно связаны друг с другом, сегодня на повестку дня стремительно выступает новый вид привлечения внешних ресурсов. Речь идет о том, чтобы целенаправленно

передавать поставщику услуг отдельные функции или шаги внутри одного процесса. Это называется передачей отдельных задач. Совсем необязательно при этом делиться персоналом или инвентарем. При помощи передачи отдельных задач предприятия совершенно точно смогут определить, каких хромых коней сторонняя служба сможет снова заставить скакать к финишной прямой, при этом не упустив сомнительные в отношении успеха части основного процесса. Ибо то, что для предприятия является Context, для поставщика услуг является Core, а потому конь здесь снова может обрести свою работоспособность. Передача отдельных задач в технической сфере означает также переложение простых элементарных операций, функций и отдельных применений на внешнюю службу. Часто практикуемым примером этого служит наведение справок в Schufa (Обществе защиты гарантий кредитования), например, о состоянии дел в каком-то банке. Гюнтер Кениг, глава информационной службы Salzgitter, имеет опыт в деле привлечения внешних ресурсов: «Только привлечением внешних ресурсов проблему не решить. Лишь оптимально организованное в отношении процессов предприятие может посредством правильного распределения ресурсов целенаправленно передавать задачи сторонней службе. После чего

начнется управление выбранными вполне определенно внешними ресурсами как частью общей модели бизнеса. Правильная стратегия при распределении ресурсов — это абсолютная необходимость в рамках стратегической ИТ; она является основным условием для будущей надежности предприятия». А сейчас в игру вступает парадигма сервисориентированной архитектуры. При данной архитектуре сервисы, являющиеся корпусными, неоднократно повторяющимися и свободно связанными функциональными производственными единицами, могут передаваться с разной степенью частоты из своих бизнес-процессов сторонним службам. Это можно также обозначить как «передача сервиса». Важно осознать, что сегодня мы в самых детализированных сферах с помощью технологий можем решать, какие задачи внутри одного процесса мы хотели бы передать кому-то, чтобы, с одной стороны, повысить производительность и качество, а с другой стороны, не уменьшить гибкость и конкурентоспособность предприятия. Тенденция передачи отдельных задач, по мнению аналитиков, еще не достигла своего апогея. В любом случае, предприятия должны сами решать, как они смогут в этом, становящемся все более глобализированным, мире сохранить конкурентоспособность — с передачей отдельных задач или без нее. С этого момента мотивацией

передачи отдельных задач уже является ориентация не на чистые затраты, а на качество, рост и инновации. В связи с этим мы хотели бы дать вам некоторые рекомендации, на которые следует обратить внимание при выборе решения относительно передачи отдельных задач.

Слезайте с коня, пока он еще жив Как вы уже смогли заметить, передача отдельных задач в разных сферах деятельности предприятия может иметь смысл или не иметь его. Возможно, и вы на своем предприятии имеете мертвого или хромого коня. Когда вы переложите отдельные задачи, находящиеся внутри основной сферы или всего процесса, с администрации на стороннюю службу, результаты в отношении затрат и гибкости будут различными в зависимости от обстоятельств. Решение о передаче отдельных задач принципиально будет иметь смысл только тогда, когда дела на вашем предприятии идут хорошо и решение принимается не под финансовым или каким-либо другим воздействием. Раньше,

например, многие предприятия передавали внешней организации задачи, процессы или даже всю сферу деятельности именно из-за чрезмерных затрат, а ожидаемой экономии во многих случаях, к сожалению, не получалось. Если вы хотите четко определить, что (например, какую область инфраструктуры ИТ), когда (точный временной отрезок) и куда (разбор предложений) следует передать, сначала проанализируйте ситуацию на вашем предприятии. Если сроки поджимают или оказывается финансовое давление, вы вряд ли примете правильное решение. Вовремя отследите, какой конь только хромает, а какой уже умер. При помощи повторяющихся циклов вы сможете решить, в каких областях имеет смысл предпринять передачу отдельных задач.

Снова приведите в форму захромавшего коня на другом выгоне Если вы обнаружили на своем предприятии захромавшего коня, важно разумно и осмотрительно поразмыслить, что с ним делать дальше. Следует определить, каких усилий и затрат потребует его изоляция от здоровых лошадей, которые необходимы вашему предприятию, чтобы оставаться конкурентоспособным. При передаче отдельных задач ни одна здоровая лошадь

ни в коем случае не должна покинуть предприятие, чтобы оно не потеряло бразды правления и гибкость. При использовании внешних ресурсов необходимо очень внимательно следить за тем, какого коня без особого риска для предприятия можно целенаправленно передать сторонней службе. Возможно, кто-то другой поскачет на ваших мертвых конях намного лучше, поскольку для него они будут являться основным процессом. В любом случае, здоровых лошадей вы должны обязательно держать в своем стойле, поскольку именно эти лошади при следующем изменении модели бизнеса выведут вас на финишную прямую.

Содержите стойло в чистоте и порядке На многих предприятиях или вообще не приступают к необходимым изменениям, а если и приступают, то только наполовину, — просто никто не хочет признавать, что конь, на котором так хорошо скакали в течение многих лет, уже умер. Вместо того чтобы слезть с него и предпринять другие шаги, предприятия пытаются эксплуатировать мертвого коня и дальше. Нужно сменить наездника, или оплатить услуги нового тренера, читай — консультанта, или

произвести реконструкцию и передать хромого коня другой службе. Возможно, вы создадите рабочую группу, чтобы проанализировать положение дел с хромым или уже мертвым конем. В конце концов, посетите другие объединения (предприятия), чтобы посмотреть, как скачут на хромых лошадях там. Вы увидите, что и другие все еще пытаются ездить на своих хромых конях; это объясняется просто стандартом. Несмотря на ухмылку при том или ином нашем высказывании, вы почувствовали себя хоть немного задетыми за живое? Еще нет? Тогда согласитесь с высказыванием: «Мы именно так до сих пор и скакали». При использовании внешних ресурсов нужно привыкнуть к изменениям и активно ими управлять. Постоянные перемены в бизнесе и на рынке означают и постоянную смену лошадей. Хромых лошадей, пожалуй, следует передавать сторонней службе. Для этого предприятию нужен сильный менеджмент изменений, так как необходимая передача уверенно скачущих на протяжении многих лет лошадей может оказать большое влияние и на персонал, работающий на самом предприятии. Непрерывно проверяя состояние здоровья лошадей, вы

сможете ясно понять, от каких хромых и мертвых особей вам нужно, при случае, избавиться, чтобы сконцентрироваться на сильных и здоровых. Подумайте как-нибудь о том, чтобы учредить на предприятии должность своего рода коннозаводчика, который будет непрерывно следить за состоянием здоровья коней и своевременно передавать захромавших сторонним службам. Тогда вы сможете полностью сосредоточиться на здоровых лошадях.

Попробуйте посадить другого жокея Передача мертвых лошадей — это стратегически правильное решение. Но что же будет с людьми, которые скакали на этих лошадях? При передаче лошадей внутри собственного предприятия очень часто освобождаются сотрудники, которые прежде занимались хромыми конями. Вы никогда не задумывались о том, чтобы все программные приложения получать извне? Так называемые решения «по предъявлению» как раз это и предлагают, то есть при них происходит передача чистого менеджмента внешней службе, но так, чтобы потребитель не почувствовал существенной разницы. Далее следует направить освободившиеся ресурсы в различные отрасли предприятия, чтобы

привести здоровых коней к высшим достижениям. Конечно, не факт, что жокеи, которые еще вчера управляли медлительными или уже мертвыми лошадьми, вдруг успешно поскачут на самой резвой в конюшне лошади. Освободившиеся специалисты, в соответствии с их способностями и индивидуальным потенциалом развития, должны быть пересажены на других лошадей, которыми они смогут (и захотят) управлять. Наездникам, которые ранее скакали на мертвых лошадях, следует вверить, по возможности, более резвую, быструю или лучшую лошадь в конюшне. Это приведет, в конце концов, к здоровому круговращению человеческих ресурсов на предприятии и тем самым гарантирует перспективы развития и разнообразие деятельности каждого отдельного сотрудника. Вместе с тем будет обеспечен обмен опытом и рост взаимопонимания между отраслями.

Правильно выбирайте партнера «Проверьте, кто дольше связан с вами обязательствами» — так гласит легко воспринимаемый девиз при выборе того партнера, которому мы могли бы доверить мертвых коней. Даже если на данный момент мы не передаем сторонней

службе никаких, вызывающих сомнение в успехе, задач или областей, очень важно укреплять связи и сохранять доверие и договорную базу, чтобы в будущем удачно привлечь внешние ресурсы. При выборе партнера особое внимание следует обратить на такие критерии, как затраты и финансовая стабильность, экспертиза сфер деятельности и применений, а также рекомендации. Ведь вы все-таки передаете в руки партнера часть своего бизнеса, а следовательно, он должен на самом деле что-то в этом понимать. К тому же вы должны предоставляемую работу партнера по внешним связям оформить на договорных началах, чтобы гарантировать качество и возможность распоряжения собственным бизнесом. Для этого подходит заключение так называемого равноправного сервисного договора (SLA), для того чтобы лучше управлять предоставленным объемом сервиса. Вся хитрость в том, чтобы иметь возможность контролировать предоставленную работу, а в соответствующем случае при несоблюдении условий договора наложить штраф. При этом лучше всего обратиться за советом к эксперту: согласно актуальной статистике только 10% всех подобных соглашений между обеими сторонами оформлены юридически и профессионально, исходя

из особенностей бизнеса. Обеспечьте себе в этом отношении поддержку эксперта, взяв на заметку сентенции: «Доверие — это хорошо, а контроль — лучше!» или «Доверяй, но проверяй!». Сотрудничество с партнерами расширяет горизонты деятельности. Из чисто внутреннего акцентирования развивается внешняя, а по сути, комплексная экосистема, составляющей которой являетесь вы. Вот к этой теме мы сейчас и перейдем.

Экосистема — инновация имеет место везде

Из предыдущих глав мы узнали, какие совершенно новые возможности применения открывают нам базирующиеся на Интернете платформы. Однако на этом процесс не завершен: создаются новые социальные структуры, которые направляют сотрудничество предприятий и поток информации в глобальное русло. Из-за этого инновационные циклы стремительно сокращаются. Предприятия все больше используют Интернет для продвижения новой продукции, для связей с клиентами и для установления отношений как со своими сотрудниками, так и с партнерами по бизнесу. Нововведения при этом происходят намного чаще, чем раньше, при совместной работе с партнерами, поставщиками, а иногда даже и с конкурентами. Это называется расширением сотрудничества (Collaborative Development). В качестве новой

концепции исследования и развития инновационная сеть помогает предприятиям по всему свету удовлетворять свои потребности в ноу-хау и новых идеях, например в сфере программных и системных разработок. Через инновационную сеть объединяются (в зависимости от поставленных задач) более или менее специализированные предприятия, а также отдельные физические лица, чтобы вместе продолжать исследование и развитие. Инструментами или типовыми структурами служат совместные системы и интеграционные платформы, например сервис-ориентированная архитектура или платформы бизнеспроцессов. Они открывают совершенно новые возможности для цепи создания стоимостей. Подобное долгосрочное развитие способствует возникновению новых рынков для систем и решений информационной технологии и обеспечивает их продвижение на рынке, в результате чего просто привлечение внешних ресурсов или передача отдельных задач в офшоры теряет свое значение. Сегодня следует задуматься о глобальной цепи поставок, чтобы максимально использовать всю инновационную мощь, а тем самым реализовать возможности дифференциации и увеличить производительность. Для предприятий очень важно в будущем стать частью инновационной сети, чтобы как можно раньше собрать урожай инноваций.

Единое целое больше, чем сумма отдельных частей «Один за всех, и все за одного» — этот девиз трех мушкетеров следует в настоящее время принять по отношению к индустрии программного и системного обеспечения. Платформы-поставщики услуг, такие как SAP, объединяются с предприятиями-партнерами и ведущими предприятиями, клиентами различных отраслей промышленности, чтобы на общей технологической или программной базе разрабатывать новые решения для предприятий. Основанием или руководящей архитектурной линией для этих разработок служит сервис-ориентированная архитектура, которая гарантирует, что все партнеры говорят, так сказать, на одном языке. Идея состоит в том, что совместная экосистема, состоящая из партнеров, клиентов и производителей платформ, сможет создать больше инноваций, нежели каждый из них по отдельности. Подобного рода экосистема делает возможным введение совместных инноваций. Таким образом, выполняются особенно рискованные требования бизнеса, для чего необходима вся объединенная инновационная мощь.

Сети «заказчик — поставщик — исполнитель» требуют порядка и согласованности Еще больший интерес для предприятий представляют так называемые промышленные сети, которые целенаправленно концентрируются на инновационных решениях для отдельных отраслей. Они образуют важную базу для новейшей модели кооперации, которая связывает клиента, поставщика услуг и разработчика технологии. В одной сети потребительской индустрии партнер, к примеру, разрабатывает сценарий интеграции для надежности хранения продовольственных товаров или управления винно-водочными изделиями, а также решения по соблюдению промышленной специфики производственной и законной руководящей линии. Сеть химической индустрии, напротив, больше заинтересована в улучшении и безопасности обращения с токсичными промышленными товарами, поддерживаемых технологиями и программными разработками. Для объединения необходимо взаимное сотрудничество и обмен идеями между всеми участниками процесса. Они могут обсуждать главные требования бизнеса и предлагать лучшие решения по их применению на практике. Чтобы

реализовать утвержденные сценарии, прежде всего, необходимо совместно развивать обусловленные промышленной спецификой точки пересечения, запускать их в оборот и расширять свою деятельность по всему миру. И здесь снова в игру вступают описанные выше службы в рамках сервис-ориентированной архитектуры для оптимального и выгодного по затратам отображения процессов. Получающиеся в ходе совместной работы результаты или сервисы, в идеале, делают ненужными требующие огромных затрат интеграционные проекты между решениями партнеров и производителями платформ. Ведь все партнеры и производители платформ используют одни и те же точки пересечения и программные модули, а это позволяет быстрее и с наименьшими издержками реализовать инновацию, благодаря чему предприятия экономят время и деньги, которые они могут употребить для оптимизации своей ИТ-системы. Если подобная экосистема, состоящая из платформ — поставщиков услуг, независимых партнеров и ведущих предприятий различных отраслей промышленности, начинает четко функционировать, то в результате возникает огромный потенциал для новых решений и совместных инноваций. Это дает предприятиям как

потребителям одной платформы возможность гибкого применения различных инновационных решений. Таким образом, предприятия могут быстрее, чем раньше, и с меньшими затратами для бизнеса использовать полученные в ходе деятельности всей экосистемы инновации.

Ищите инновационные сети Чтобы сохранять долговременную конкурентоспособность и оставаться успешным, необходимо как можно раньше начинать внедрять новые технологии и решения, чтобы добиться выгоды в собственном бизнес-процессе. Вам это удастся, если вы будете являться частью инновационной сети, состоящей из поставщиков программ и систем, других предприятий и партнеров. Совместная работа с использованием новейших технологий позволит лучше и быстрее выполнять требования бизнеса, а главное: быстрее использовать новые шансы! Арвинд Й. Зинг, глава административной службы Utopia, является активным членом экосистемы: «Растущая специализация в предложении услуг и продукции предприятий загоняет их во все сужающуюся нишу. Фокусирование же открывает новые возможности в рамках дополнительного предложения по поставкам продукции и услуг на общем рынке. Посредством

партнерства в одной экосистеме можно значительно быстрее выйти на новые рынки и расширить круг клиентов. Тем самым единое целое — больше, чем сумма отдельных частей. Активная экосистема — это не просто красивое приложение, а в большей степени критический фактор успеха в стратегии роста всего предприятия». Подключайтесь к сети как можно активнее и с большой отдачей участвуйте в ее деятельности — и будьте уверены, что все специальные требования вашего предприятия найдут выражение и будут предложены к реализации. Выбирайте те сети, которые могут решительно повести вперед ваше предприятие и расширить ваш бизнес. Сегодня уже существуют сети, которые действуют в русле специальных современных и будущих предложений вашей индустрии и продвигают инновационные идеи и решения. Они и в дальнейшем будут обеспечивать ваш успех!

Совместные корпорации—это сотрудничество с единомышленниками Просто узнайте, в каких совместных корпорациях или сетях задействован ваш непосредственный конкурент. Затем проверьте — может

быть, и для вас там что-то найдется. Хорошая старая поговорка «Рыбак рыбака видит издалека» в этом случае обретает совершенно новое значение. Нередко попадаются сети, обусловленные спецификой индустрии, в которых кооперируются самые жесткие конкуренты одной отрасли, поскольку они пришли к мысли, что существенно полезнее окажется сотрудничество внутри отрасли.

Слишком большая откровенность может повредить Вступление в такую сеть, конечно, имеет свой риск, ибо чаще всего там открыто обсуждаются требования бизнеса, которые, в зависимости от обстоятельств, являются весьма сомнительными в смысле успеха для вашего предприятия или, возможно, открывают ваше решающее преимущество в конкурентной борьбе другим. Поэтому постоянно определяйте для себя, какие процессы вашего предприятия являются Core, а какие — Context. Никогда не открывайте другим предприятиям, что вы собираетесь делать с полученными в результате деятельности

сети инновациями в вашей сфере Core. Однако используйте сеть для реализации своих требований в Context и непрерывно их оптимизируйте.

Все время используйте по-новому строительный материал инноваций Из инновационных сетей и их экосистем возникают многочисленные инновации, а тем самым и большой портфель с новыми решениями для различных бизнес-процессов, а также и для целых отраслей. Конечно, они не на все 100% выполняют ваши требования, и в том или ином случае вы, безусловно, должны будете в будущем и сами приложить к этому руки. А пока вы этого не делаете, вам следует очень внимательно проверять, не появилась ли уже какаянибудь часть нужного вам решения и не можете ли вы снова использовать лежащие в его основе сервисы. Это значительно сэкономит время и деньги при реализации вашего решения.

Отличайте друзей от просто знакомых Экосистема состоит из различных участников. Каждый из них играет свою особую роль,

поскольку и в экосистеме определяются и исполняются конкретные роли. Поэтому не ошибитесь — нельзя всех рассматривать и оценивать равнозначно, иначе вам придется, возможно, заплатить слишком высокую цену. С самого начала установите, кто является вашим стратегическим партнером и связан с вами бизнесом, а кто в той или иной степени выполняет только сиюминутную, а соответственно, чисто оперативную работу, или получает ее от вас. Как и в обычной жизни, отличайте друзей от просто знакомых; только так вы избежите горьких разочарований.

От информационной технологии к стратегической технологии

Куда, собственно, приведет нас упрощение информационных технологий? Кажется ли вам применяемая до сих пор аргументация убедительной, и является ли она для вас, как ИТ-профессионалов, не очень тяжелой пищей, или...? Стали ли для вас более ясными, благодаря нашим рекомендациям, некоторые конкретные сферы деятельности? Хорошо. Однако для чего все это? Обобщим сказанное: при помощи сервис-ориентированной архитектуры удалось отразить состояние предприятия и связанные с ним процессы в сервисной отрасли. Теперь можно правильно производить чистку и консолидацию. Далее становится понятно, что выделиться на фоне других мы можем только посредством инноваций. Благодаря привлечению внешних ресурсов и использованию экосистемы, удается

передать сторонней службе все не находящиеся в фокусе основного бизнеса процессы. Короче, с одной стороны, теперь вы работаете продуктивнее, так как при помощи консолидации и интеграции оптимизировали свое предприятие. А с другой стороны, вы заложили основы для более быстрой и гибкой реализации инноваций. Таким образом, вы создали систему, состоящую из инноваций и изменяемости, а также из интеграции и производительности, которая из классической информационной технологии преобразовалась в стратегическую технологию. Отныне она является стратегическим оружием в конкурентной борьбе, поскольку делает возможными инновации и производительность. Это поддерживает разумную модель бизнеса и обеспечивает продолжительный и прибыльный рост. Непрерывные поиски новых путей дифференциации при возможной помощи экосистемы, а также постоянная оптимизация с целью повышения продуктивности производства являются двигателем целого и представляют единую информационную технологию предприятия. Если вы посмотрите на упрощение ИТ со своей точки зрения, то сможете внезапно заметить некоторые аналогии и по отношению к себе самому. Вы уже как-нибудь пытались упростить свою жизнь и сделать ее красивее?

Вам известна книга Упростите свою жизнь, а может быть, вы даже ее читали? В ней описывается, как при помощи простых действий можно сделать жизнь менее сложной. Решающую роль на пути к свободной жизни играет освобождение от всего ненужного. Вы избавляетесь от балласта и становитесь готовыми к новым начинаниям. Растущие новые требования в профессиональной жизни, увеличение объема работы, новые задачи — все эти события заставляют нас отказаться от комфорта и уюта и толкают к рискованным действиям. Но с другой стороны, благодаря этому очень часто появляются небывалые шансы, которые вы должны будете распознать с первого взгляда. Преодоление собственной ограниченности помогает многим людям достичь таких высот, о существовании которых они даже не подозревали! Существенную роль здесь также играет профессиональная внешняя поддержка для квалифицированного решения поставленных задач. Чтобы упростить свою жизнь, следует также профессиональным взглядом присмотреться к партнерским отношениям. Очень часто можно слышать о том, что при длительных взаимоотношениях когда-нибудь «выходит весь воздух». Тот, кто действительно заинтересован в дружеских и семейных связях (а мы все хорошо знаем

их положительные стороны), должен непрерывно и профессионально отслеживать, а соответственно, и оживлять процесс. Для этого можно использовать довольно простые вещи, например регулярно говорить по душам, что зачастую творит чудеса. И эти маленькие чудеса неизмеримо упрощают жизнь и отношение к окружающему миру. Следующим элементом упрощения вашей жизни служит правильная расстановка приоритетов и переориентация жизненной позиции с противодействия на активные действия. Определение событий, их классификация и структурированная обработка являются важнейшими аспектами вашей деятельности. Вы провели аналогии между жизнью и информационными технологиями? Освобождение от всего ненужного и консолидация, партнерство и экосистема, отказ от комфорта и инновация, активный контроль и сервис-ориентированная архитектура, сторонние службы и привлечение внешних ресурсов... Разве не вселяет оптимизм то, что все эти концепции, которые мы используем для упрощения наших информационных технологий, уже неоднократно применялись в «реальной жизни» и были успешно реализованы? Что еще мешает переменам? Энергично возьмитесь за упрощение ваших информационных технологий! Михаэль Тсифидарис, глава административной службы KPS Consulting, провозглашает

следующий девиз: «Ни одна стратегическая инициатива предприятия не начинается из-за SOA, но ни одна и не начинается без SOА». Истинная красота идет изнутри Многие ИТ-проекты терпят неудачу, потому что не удается реализовать связанные с ними процессы изменений. Из-за этого управление изменениями считается в сегодняшнем проектном и организационном бизнесе одним из самых сомнительных в отношении успеха факторов. Рассмотрим наш проект по упрощению информационных технологий. Если немного подумать, то можно найти одинаковое количество оснований, выступающих как против проекта, так и в его пользу. Однако существует также аргумент, который очень трудно опровергнуть: ситуация на вашем предприятии за последние пять лет. Достаточно ли задействована ваша нынешняя ИТ в качестве стратегического оружия, чтобы выстоять в конкурентной борьбе? Ответ на этот вопрос со стопроцентной гарантией вам никто не может дать, так как все определится в будущем. Но что уже сегодня можно сказать, так это то, что, возможно, именно в этот момент ваш конкурент делает инвестиции в новую

и замечательно простую информационную технологию. А потому у вас уже не остается времени, чтобы философствовать обо всех «за» и «против». Лучше поговорим о вашем пути к цели. В связи с этим мы должны помнить о том, что проекты внутри нового поколения архитектур ИТ проходят по другим законам. Здесь уже речь не идет о типовых проектах, рассчитанных на 1 3 года, во время реализации которых больше не могут приниматься во внимание никакие изменения. А также речь не идет и о колоссальном прорыве с барабанным боем, при котором все должно быть готово к определенному времени. Нет, существует много небольших проектов, которые могут проходить самостоятельно и к тому же параллельно. Их целью всегда является создание платформы предприятия. Они больше не воплощают новую цель, к которой стоит упрямо стремиться, извне. Нет, они осуществляют деятельность изнутри и идут маленькими инновационными шагами, ориентируясь на знание своего бизнеса и его возможностей. Мы не говорим больше о классической форме чистого инжиниринга бизнес-процессов, речь идет о реконструкции. Вы плавно осуществляете процесс изменений, по-новому используя уже имеющиеся части. Таким образом, фактически

истинная красота идет изнутри, а не снаружи, поэтому прислушайтесь к следующей рекомендации.

Развитие изнутри вместо менеджмента изменений Приспособьте свои ИТ-проекты к новым возможностям информационных технологий. Нарисуйте развернутую картину своей цели. Куда вы хотите повести свое предприятие и, конечно, свою ИТ в ближайшие 3-5 лет? Начинайте с небольших и замкнутых на себе проектов. Вы знаете свои бизнес-процессы и их требования, так определите, где можно применить инновацию. Итак, если вы уже начали осуществлять отдельные проекты на базе своих процессов, вы можете теперь подключить экспертов и из других сфер предприятия. Проектные сроки в 1-3 месяца вдруг стали для вас правилом, а не просто радостным исключением. Многие предприятия жалуются на то, что они недостаточно вдумываются в процессы и неправильно их запускают, а вы попробуйте подойти к делу с другой стороны. При помощи сервисориентированной архитектуры идентифицируйте свои сервисы. Используйте свои знания для реконструкции

процесса согласно вашим требованиям и вашему инновационному потенциалу. По-новому организуйте свои процессы изнутри. Используйте передачу отдельных задач и экосистему, чтобы освободить ресурсы для других проектов, которые необходимы вашему предприятию для дальнейшего роста. Выбор членов проектной команды следует осуществлять в зависимости от необходимых для процессов специальных знаний, но уже не в стиле колоссального прорыва с боем в литавры. Шаг за шагом пойдет развитие изнутри. Вы увидите, как люди в организации вдруг начнут вдумываться в процессы и действовать на одной платформе. Это новое мышление и образ действий неизбежно окажут влияние на всю деятельность вашего предприятия — прежде всего, в форме нового понимания его роли. В будущем ваши информационные технологии приобретут новый облик, что явится предпосылкой и одновременно даст большие шансы на пути к новой стратегии.

Вводите новые должности: от главы информационной службы (СIO) — к начальнику службы инновационных процессов (СРIO) Как, по сути, выглядит сегодня на предприятиях распределение ролей внутри отдела информа-

ционных технологий? Во главе ИТ-организации стоит ответственный управляющий, который также называется начальником информационной службы (СIO). Он несет ответственность за правильный запуск запланированных и установленных программных приложений для поддержки бизнес-процессов. Кроме того, он в тесном сотрудничестве с наладчиками разрабатывает стратегию приложений, проводит планирование портфеля и следит за его состоянием. Он развивает ИТ-стратегию и несет ответственность за соблюдение руководящей линии ИТ предприятия и выполнение плана. Кроме того, он поддерживает и курирует ведение бизнеса при всех плановых заданиях, которые необходимы для запуска информационных технологий на предприятии. Как вы, очевидно, понимаете, все, сказанное выше о конкретных задачах начальника, не совсем соответствует тому, что вы видите на деле. И неудивительно, так как это является описанием роли главы информационной службы, которую он, собственно, уже должен был бы играть сегодня. Но к сожалению, мы еще не совершили переход к обществу информационных технологий. В большинстве случаев на предприятии либо эту роль понимают не до конца, либо понимают совсем по-другому. Довольно часто, еще из-за исторически

сложившегося порядка глава информационной службы отчитывается также в финансовом состоянии предприятия. И именно здесь возникает дилемма. Вернемся на несколько лет назад: какую роль тогда играл шеф информационной службы? В то время когда на предприятиях действовали системы базовых вычислительных установок (Mainfram), начальники информационной службы скорее выполняли задачи главы имитационной службы. С большими производственными затратами производилась проверка деятельности всего предприятия с тем, чтобы скопировать данные и с помощью перфокарт представить в цифровой обработке. Связанная с этим автоматизация позволила добиться высокого коэффициента полезного действия и роста производительности. Со временем и с увеличением числа системных программных приложений, а также в ходе интернет-бума на волне «сервер — клиент», стали необходимыми структуризация и организация связанных с этим задач. И эту функцию взял на себя глава информационной службы. Конкретно это означает, что, в сущности, мы теперь имеем не главу информационной службы, скорее, перед нами предстает руководитель вычислительного центра по эксплуатации информационных технологий. При определении роли стратегической информационной технологии, мы должны вспомнить о некоторых моментах предполагаемой

роли главы информационной службы и распределить ее по двум направлениям: начальник службы инновационных процессов (СРIO) и начальник службы информационных технологий (CITO). Начальник службы инновационных процессов обеспечивает запуск новых бизнес-процессов в совместной работе с подразделениями предприятия, предоставляя необходимый для поддержки инноваций портфель. Это в значительной степени отличается от той роли, которую мы определили выше. Исходя из этого, следует ввести роль главы службы информационных технологий, поскольку абсолютно необходимо с высокой эффективностью и продуктивностью устанавливать системы ИТ. При этом нужно иметь в виду, что не все производимые работы должны непременно осуществляться вами самими. Здесь на повестку дня выходит тема привлечения внешних ресурсов. Начальник службы информационных технологий должен активно использовать новые возможности и в то же время внимательно следить за деятельностью в своей сфере. Он должен привлекать необходимые службы с наименьшими затратами, но так, чтобы предприятие не потеряло своих преимуществ в конкурентной борьбе и не возникло нехватки ресурсов. Для практического распределения этих ролей в организации нет общего правила. Существуют предприятия, где обе эти функции выполняет один человек. В других

организациях бывает так, что эти роли предназначены для двух и более служащих. Также вполне допустимым является то, что глава службы информационных технологий отчитывается перед главой службы инновационных процессов. Все возможно, важно при этом только одно: исполняться должны обе роли. Поэтому четко определите для себя, что начальник службы инновационных процессов занимается сферами бизнеса, а начальник службы информационных технологий оперирует системами ИТ. Однако должна измениться не только роль ответственных за ИТ людей — должны возникнуть абсолютно новые области задач и функции. Например, вам следует иметь сотрудника, выполняющего задачи архитектора предприятия, который установит новые требования на платформу и обеспечит подключение необходимых сервисов. В результате вы будете выполнять функцию эксперта по бизнес-процессам. Эксперт знает всю специфику процессов и требования настолько хорошо, что в состоянии моделировать новые инновативные процессы на базе одной платформы и имеющихся сервисов. Далее вам понадобятся эксперты по консолидации, которые будут постоянно управлять системным ландшафтом

и оптимизировать его, учитывая все возможности передачи отдельных задач внешним службам. И наконец, вы должны предусмотреть должность управляющего сервисами. При этом четко уясните для себя, что сервисы обладают высокой степенью повторяемости, а также могут требовать дорогостоящего развития. Мы достигли своей цели? Удалось ли нам в этой книге показать, как просто сделать ваши информационные технологии стратегическими технологиями? В любом случае, мы будем очень рады, если благодаря нашим рекомендациям вы теперь новыми глазами посмотрите на данную тему. Информационные технологии могут быть не такими уж и сложными, речь в них идет, по сути, только о понятиях «О» и о «1»*. Мы надеемся, что эта книга поможет вам упростить ваши информационные технологии, и желаем вам больших успехов!

* Авторы имеют в виду двоичную систему предоставления информации, в которой «алфавит» состоит только из цифр 0 и 1. — Прим. ред.

Список сокращений

ВРО (Business Process Outsourcing) — бизнеспроцесс по привлечению внешних ресурсов CD (Compact Disk) — компакт-диск CEO (Chief Executive Officer) — глава административной службы CFO (Chief Financial Officer) — глава финансовой службы CIO (Chief Information Officer) — глава информационной службы CITO (Chief Information Technology Officer) — глава службы информационных технологий СРIO (Chief Process Innovation Officer) — глава службы инновационных процессов CRM (Customer Relationship Management) — менеджмент по связям с клиентами EDV — электронная обработка данных ERP (Enterprise Ressource Planning) — планирование ресурсов предприятия HBCI (Home Banking Computer Interface) — защищенный протокол, обеспечивающий достоверную авторизацию пользователя при банковских операциях HiFi (High Fidelity) — высокая точность

HP — фирма Hewlett-Packard HR (Human Ressources) — человеческие ресурсы ISO (International Organization for Standardization) — Международная организация по стандартизации (ИСО) IT — информационные технологии МРЗ (MPEG-1 Audio Layer 3) — МРЗ-плеер MPEG (Moving Picture Experts Group) — экспертная группа по вопросам движущихся изображений OI — организация информации PC (Personal Computer) — персональный компьютер SAP — системы, применения и продукция в обработке данных SCM (Suppy Chain Management) — управление цепью поставок SLA (Service Level Agreement) — равноправный сервисный договор SMS (Short Message Service) — служба коротких сообщений SOA — сервис-ориентированная архитектура SSC (Shared Service Center) — сервисный центр-посредник RFID (Radio Frequency Identification) — радиочастотная идентификация RZ — вычислительный центр VoIP (Voice over IP) — голосовая связь через интернет-протокол WWW (World Wide Web) — Всемирная паутина

Kustenmacher, Werner Tiki. Simplify your Life — Endlich mehr Zeit haben. Frankfurt/New York, 2004. Moore, Geoffrey A. Dealing with Darwin. New York, 2006. Moore, Geoffrey A. Inside the Tornado. New York, 2005. Moore, Geoffrey A. Living on the Fault Line. New York, 2005. Moore, Geoffrey A. Crossing the Chasm. New York, 2002 Woods, Dan. Enterprise Services Architecture. Bonn, 2004. Woods, Dan; Mattern, Thomas. Enterprise SOA. Designing IT for Business Innovation, von Media. Cambridge, 2006.

Электронная версия данной книги создана исключительно для ознакомления только на локальном компьютере! Скачав файл, вы берёте на себя полную ответственность за его дальнейшее использование и распространение. Начиная загрузку, вы подтверждаете своё согласие с данными утверждениями! Реализация данной электронной книги в любых интернет-магазинах, и на CD (DVD) дисках с целью получения прибыли, незаконна и запрещена! По вопросам приобретения печатной или электронной версии данной книги обращайтесь непосредственно к законным издателям, их представителям, либо в соответствующие организации торговли!