Wechselwirkungen zwischen Wissensweitergabe und Personalentscheidungen: Ist Wissen Macht? (Management, Organisation und ökonomische Analyse, Band 8)

Julia Deike Wechselwirkungen zwischen Wissensweitergabe und Personalentscheidungen GABLER EDITION WISSENSCHAFT Manage...

Author: Julia Deike

8 downloads 608 Views 1MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Julia Deike Wechselwirkungen zwischen Wissensweitergabe und Personalentscheidungen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Management, Organisation und ökonomische Analyse, Band 8 Herausgegeben von Professor Dr. Peter-J. Jost WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar

In den vergangenen zwei Jahrzehnten hat sich ein neuer mikroökonomischer Ansatz entwickelt, der nicht wie die traditionelle neoklassische Analyse auf den Marktbereich beschränkt ist, sondern der grundsätzlich für die Analyse sozialer Interaktionssituationen geeignet ist. Informationsökonomie, Spieltheorie, experimentelle Studien, Neue Institutionenökonomie und Ökonomische Psychologie sind wichtige Bausteine dieses ökonomischen Ansatzes. Ziel der Schriftenreihe ist die Anwendung und Weiterentwicklung dieses Ansatzes auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen. Gegenstand der Untersuchungen sind die unterschiedlichsten unternehmensinternen Probleme aus den Bereichen Finanzierung, Organisation und Strategisches Management. Die Reihe soll so zu einer mikroökonomischen Fundierung des Faches beitragen.

Julia Deike

Wechselwirkungen zwischen Wissensweitergabe und Personalentscheidungen Ist Wissen Macht?

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Peter-J. Jost

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation WHU – Otto Beisheim School of Management Vallendar, 2006

1. Auflage August 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Loyal Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Scheßlitz Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0890-8

Geleitwort

Unternehmungen sind infolge der Globalisierung der Märkte sowie einer steigenden Umweltkomplexität und -dynamik zunehmend gezwungen, ihre humanen Ressourcen als wichtigen Erfolgsfaktor im Wettbewerb zu begreifen und neue Wege bei der Gestaltung ihrer internen Organisation zu gehen, um so das Humankapital ihrer Mitarbeiter effektiver zu nutzen und zu entwickeln. Damit kommt der Wissensakquisition und dem Management der Wissenspotentiale der Mitarbeiter eine besondere Bedeutung zu. In der betriebswirtschaftlichen Forschung standen bisher vor allem Fragen nach den technischen Möglichkeiten f¨ ur den Austausch und die Speicherung von Wissen sowie deren informationstechnologische Unterst¨ utzung im Vordergrund der Diskussion. Das Problem, wie der einzelne Mitarbeiter aber dazu motiviert werden kann, entscheidungsrelevantes Wissen zu generieren und anderen Mitarbeitern zur Verf¨ ugung zu stellen, wurde bisher nur unzureichend untersucht. Ziel der vorliegenden Arbeit von Frau Deike ist es, die f¨ ur ein adäquates Wissensmanagement grundlegende Gestaltung von Anreizen eingehend zu hinterfragen. Sie konzentriert sich dabei auf den Aspekt der Wissensweitergabe zwischen Mitarbeitern. Insbesondere liefert sie in einem ökonomischen und theoretisch fundierten Analyserahmen Erklärungsmöglichkeiten f¨ ur das in der Praxis zu beobachtende Verhalten der Wissenszur¨ uckhaltung. Aus personalpolitischer Perspektive soll zudem diskutiert werden, in welchen Situationen Wissensweitergabe durchgesetzt werden kann und welche Instrumente hierf¨ ur geeignet sein können. Im Hinblick auf die in der betrieblichen Praxis festzustellende Diskrepanz zwischen der Bereitstellung von Methoden und Instrumenten des Wissensmanagements und ihrer Nutzung bildet die Arbeit somit einen wichtigen Baustein f¨ ur eine effizientere Gestaltung des Wissensmanagements und somit der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Die Arbeit ist innovativ und die hergeleiteten Ergebnisse gehen u ¨ber die in der bisherigen modelltheoretischen Literatur gewonnenen Erkenntnisse hinaus. Ihre Arbeit bereichert damit nicht nur die theoretische Forschung in der Betriebswirtschafts-

vi

Geleitwort

lehre sondern liefert auch interessante neue Erkenntnisse auf den Gebieten des Wissensund Personalmanagements. Die Arbeit ist daher nicht nur f¨ ur theoretisch interessierte Leser ein Gewinn, sondern auch f¨ ur all diejenigen, die an Schlussfolgerungen f¨ ur die Praxis interessiert sind. Ich w¨ unsche der Arbeit eine entsprechend breite Rezeption. Peter-J. Jost

Vorwort

Die Idee, eine Arbeit u uckhaltung und Macht zu schreiben, entstand ¨ber Wissenszur¨ während des ersten Jahres nach meinem Diplom. An der Universität Bonn hatte ich gelernt, alltägliche Situationen unter spieltheoretischen Gesichtspunkten zu sehen. Und meine erste berufliche Tätigkeit bot mir reichlich Anschauungsmaterial f¨ ur Spiele mit Wissen und Macht. Dennoch habe ich nicht alle Beispiele, die in dieser Arbeit erwähnt werden, selbst erlebt; viele ähnliche Geschichten habe ich von Freunden und Bekannten gehört. Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt, dass fast jeder eine Anekdote zum Thema Wissenszur¨ uckhaltung bzw. zum Thema Wissen ist Macht” zu erzählen hat. ” Ich hoffe, dass diese Arbeit dazu beiträgt, die Anreizmechanismen besser zu verstehen, die hinter diesem Verhalten stecken. Erst ein solches Verständnis ermöglicht meines Erachtens ein vern¨ unftiges und nachhaltiges Wissensmanagement. Ich danke meinen beiden Gutachtern, Prof. Peter-J¨ urgen Jost und Prof. J¨ urgen Weber f¨ ur die Betreuung und die positive Bewertung meiner Arbeit. Diese Arbeit wäre ohne die Unterst¨ utzung durch die Friedrich-Ebert-Stiftung nicht möglich gewesen; daher danke ich der Friedrich-Ebert-Stiftung f¨ ur die finanzielle und ideelle Förderung während meiner Promotion. Im Laufe meines Studiums und der Promotionszeit habe ich Unterst¨ utzung von vielen Menschen erfahren. Besonders danken möchte ich Prof. Matthias Kräkel, der mir die Organisationsökonomik nahe gebracht hat und mich zur Promotion ermutigt hat. F¨ ur wissenschaftliche Anregungen und Diskussionen u ¨ber mein Modell danke ich auch Frauke Lammers und Johannes Abeler, sowie den Teilnehmern des VI. Symposiums der GEABA. Mein Dank geb¨ uhrt auch Prof. Martin Stengel und Axel Bruns, ohne die ich vielleicht keine Volkswirtin geworden wäre. Ariane Middel hat meine Arbeit von Scientific Workplace in dieses Layout u ¨bertragen, was mir ohne sie nie gelungen wäre. Jutta Maschler hat einen Teil dieser Arbeit gelesen und mich auf unzählige Verbesserungsmöglichkeiten hingewiesen. Danken möchte ich auch meinen ehemaligen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl f¨ ur Organisationstheorie an der WHU – f¨ ur die gute Zusammenarbeit und die schöne

viii

Vorwort

Zeit, die ich mit Euch hatte: Holmer Glietz, meinem Job-Scout, Claus van der Velden, Andreas Hack, Dirk Simon, Ludmila Vianden, Frauke Lammers, Jörg Schiller, Julia Sälzer und den Nachbarn Thomas Weber und Christoph Grimpe und nat¨ urlich auch Karin Senftleben. Auch meinen Freundinnen und Freunden sei an dieser Stelle gedankt, insbesondere dem Interdisziplinären Bonner Doktorandenkolloquium f¨ ur die gegenseitige Motivation. Ein ganz besonderer Dank gilt meiner Familie: Meinen Großeltern Klara und Edmund Deike sowie Elisabeth St¨ uber, von denen ich gelernt habe, das Privileg von Bildung zu schätzen und Bildungsmöglichkeiten zu nutzen, die sie nie hatten; meinen Eltern Hella und Gerd Deike, die immer stolz auf ihre Töchter waren und uns gleichzeitig vermittelt haben, dass es Werte gibt, die ungleich wichtiger sind als Erfolg und Leistung; meiner Schwester Katrin Koss, mit der ich die Höhe- und Tiefpunkte unserer akademischen Ausbildung geteilt habe. Zu guter Letzt danke ich meinem Freund Wilko Ufert, der mir in den letzten Jahren der geduldigste Zuhörer, der engagierteste Diskussionspartner, der schärfste Kritiker, der penibelste Lektor, der aufbauendste Coach und der liebevollste Partner war, den man sich w¨ unschen kann. Danke! Julia Deike

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

v

Vorwort

vii

1 Einleitung

1

1.1

Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1.2

Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

1.3

Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

1.3.1

Transaktionskostenökonomik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

1.3.2

Verf¨ ugungsrechtsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¨ Okonomische Vertragstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

1.3.3

2 Wissen & Macht in der ökonomischen Forschung 2.1

2.2

2.3

12 15

Was ist Wissen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16

2.1.1

Abgrenzung des Wissensbegriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

2.1.2

Wissenserwerb

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

2.1.3

Wissensweitergabe: explizites vs. implizites Wissen . . . . . . . .

28

2.1.4

Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36

Was ist Macht? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

2.2.1

Macht oder Autorität? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48

2.2.2

Allokation von Entscheidungsrechten . . . . . . . . . . . . . . . .

50

2.2.3

Quantifizierbarkeit & Messbarkeit von Macht

. . . . . . . . . . .

52

Ist Wissen Macht? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

2.3.1

Verkn¨ upfungen von Wissen und Macht in der ökonomischen Literatur 55

2.3.2

Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58

3 Steuerung der Wissensweitergabe durch Anreizverträge unter Ber¨ ucksichtigung personalpolitischer Auswirkungen

63

3.1

Vor¨ uberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

Grundmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

3.2.1

71

3.2

Modellbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

x

Inhaltsverzeichnis

3.3

3.2.2

Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

3.2.3

Beschäftigungsgarantie oder Entlassungsrisiko? . . . . . . . . . . .

88

3.2.4

Zusammenfassung des Grundmodells . . . . . . . . . . . . . . . .

90

Modellerweiterung: Agenten mit unterschiedlichem Talent . . . . . . . . .

92

3.3.1

Modellbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

92

3.3.2

Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94

3.3.3

Beschäftigungsgarantie bei unterschiedlich talentierten Agenten . 101

3.3.4

Zusammenfassung des Modells mit unterschiedlich talentierten Agenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3.4

Modellerweiterung: Erhalt des Expertenstatus . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.4.1 3.4.2

Modellbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Variante 1: Erhalt des Expertenstatus trotz vollständiger Wissensweitergabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

3.4.3

Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

3.4.4

Variante 2: Verlust des Expertenstatus bei vollständiger Wissensweitergabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

3.5

3.4.5

Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

3.4.6

Vergleich der beiden Varianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3.4.7

Arbeitsplatzgarantie f¨ ur Experten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

3.4.8

Zusammenfassung der Modellerweiterung mit Expertenstatus . . . 120

Modellvariante: Beschränkte Haftung der Agenten . . . . . . . . . . . . . 120 3.5.1

Zusätzliche Modellannahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

3.5.2

Zusammenfassung der Modellvariante mit beschränkter Haftung . 122

4 Diskussion

125

4.1 4.2

Erkenntnisse aus dem Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Schnittstellen des Modells mit der aktuellen Forschung . . . . . . . . . . 128 4.2.1

Organisationsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

4.2.2

Beschäftigungsgarantie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4.2.3

Humankapitaltheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

4.3

Methodenkritik und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

4.4

Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

5 Mathematischer Anhang

139

5.1

Appendix A: Beweis von Satz 3.2.2: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.2

Appendix B: Beweis von Lemma 3: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

5.3

Appendix C: Beweis von Lemma 4: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Inhaltsverzeichnis

xi

5.4 Appendix D: Beweis von Satz 3.3.2:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

5.5

Appendix E: Beweis von Satz 3.3.2:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

5.6

Appendix F: Ergebnisse aus der Modellerweiterung, Variante 1 . . . . . . 147

5.7

Appendix G: Beweis von Satz 3.4.3: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

5.8

Appendix H: Beweis von Lemma 7: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5.9

Appendix I: Lösung des Modells mit beschränkter Haftung . . . . . . . . 149 5.9.1

Periode 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5.9.2

Periode 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

1 Einleitung

Nam et ipsa scientia potestas est.

Francis Bacon1

1.1 Motivation Wissen ist in den meisten Organisationen eine entscheidende Ressource und gewinnt zunehmend an Bedeutung. Dem Management von Wissen wird strategische Bedeutung beim Erringen von Wettbewerbsvorteilen beigemessen.2 Das vorhandene Wissen und seine Weitergabe zu lenken ist eine komplexe Aufgabe. International agierende Konzerne bzw. große Unternehmen haben oftmals eine Abteilung, die ausschließlich damit beschäftigt ist, das in der Organisation vorhandene Wissen zu steuern. Es existiert eine F¨ ulle von Literatur zum Thema Wissensmanagement und organisationales Lernen und es werden unzählige Hilfsmittel auf dem Markt angeboten: Computerprogramme, Wissensdatenbanken, Kommunikationsberatungen und Schulungen. Die Nachfrage nach Wissensmanagement ist seit Mitte der Neunziger Jahre hoch: [D]ie Vorstellung, man ” könne das relevante Wissen in Form von Daten und Informationen abbilden, kodieren und zugänglich machen, dominiert die Szene.”3 Ein zunächst erfolgreiches Beispiel f¨ ur die Einf¨ uhrung eines Wissensmanagementsystems ist das ShareNet” bei Siemens. In den 90er Jahren des zwanzigsten Jahrhun” derts war das Problem des Wissenstransfers innerhalb der großen Konzerne hinlänglich bekannt. Der Siemenskonzern, der weltweit u ¨ber 470000 Mitarbeiter beschäftigte, war bekannt f¨ ur seine Ingenieurleistungen. Es war jedoch nicht auszuschließen, dass trotz moderner Kommunikationsmethoden innerhalb des Konzerns an verschiedenen Stellen am gleichen Problem gearbeitet wurde, ohne dass beispielsweise der Erkenntnisfortschritt eines Forschungsteams in Europa notwendigerweise das Forschungsteam in Amerika, das sich mit einer ganz ähnlichen Frage beschäftigte, erreicht hätte. Dieses Problem wurde mit dem gefl¨ ugelten Wort umschrieben Wenn Siemens w¨ usste, was Siemens weiß”. ” 1 Bacon (1597, Meditationes sacrae 11, de haeresibus”): Denn schon das Wissen an sich ist Macht. ” 2 Vgl. Schreyögg (2001a, S. 4). 3 Wehner / Dick (2001, S. 93).

2

1 Einleitung Um die Koordination des vorhandenen Wissens zu ermöglichen, wurde in der Divi-

sion Information and Communication Network” (ICN) im Jahre 1999 das weltweite ” Wissensnetzwerk ShareNet” eingef¨ uhrt, das nicht nur die Suche nach Informationen ” erleichterte, sondern auch in der Division vorhandene Personen benannte, die u ¨ber die gesuchte Expertise und Erfahrung verf¨ ugten. Die Mitarbeiter wurden motiviert, ihren Beitrag zu ShareNet zu leisten, indem sie f¨ ur Beiträge oder Verbesserungsvorschläge Shares” erhielten, eine Art Bonuspunkte, die gesammelt und gegen Prämien wie Mo” biltelefone, Laptops oder Reisen eingetauscht werden konnten. Durch die Einf¨ uhrung von ShareNet konnten diverse Projekte erfolgreich durchgef¨ uhrt werden, da lokale Projektteams auf globale Expertise zur¨ uckgreifen konnten. Innerhalb von zwei Jahren konnte der Divisionsgewinn um 122 Millionen US-Dollar gesteigert werden. Auf Grund des großen Erfolges sollte ShareNet im gesamten Siemenskonzern eingerichtet werden. Der damalige Vorstandsvorsitzende Heinrich von Pierer fasste den Erfolg im Oktober 2000 auf einer Pressekonferenz mit den Worten zusammen: Siemens weiß, was Siemens weiß.”4 ” F¨ unf Jahre später findet man im Siemens Konzern aber nicht etwa ein Wissensnetzwerk, sondern – wie in den meisten Konzernen – eine ganze F¨ ulle: es gibt kleinere Knowledge Management Netzwerke, die nur innerhalb einer Abteilung oder eines Bereichs genutzt werden, wie auch größere Wissensdatenbanken. Der Zugang zu diesen Netzwerken ist unterschiedlich geregelt; hierbei spielen die enormen Lizenzkosten f¨ ur die jeweilige Software eine entscheidende Rolle. Es findet also Wissenstransfer statt und es wird eine F¨ ulle technischer Möglichkeiten hierf¨ ur genutzt, aber von dem im Jahre 2000 verk¨ undeten Ideal eines einheitlichen, weltweiten Wissensnetzwerks ist der Siemenskonzern nach wie vor weit entfernt.5 Die Frage, ob ein solches weltweites Netzwerk sinnvoll oder gar notwendig wäre, kann nicht pauschal beantwortet werden und steht hier nicht im Mittelpunkt des Interesses. Doch nicht nur in der betrieblichen Praxis, auch in der Managementliteratur und zunehmend in der ökonomischen Literatur wird die Frage des Wissens- und Technologietransfers intensiv diskutiert. Allein zwischen Januar 1986 und Juli 2004 wurden laut ABI/Inform databases 4235 Artikel mit dem Stichwort Knowledge Management” ” veröffentlicht, besonders seit Mitte der 1990er Jahre ist eine F¨ ulle von Aufsätzen zu diesem Thema entstanden.6 In der Managementliteratur und nat¨ urlich auch bei der Einf¨ uhrung von Wissensmanagement in Unternehmen wird allerdings immer noch oft4 Zu einer ausf¨ uhrlichen Darstellung des ShareNet Systems bei Siemens siehe Glietz (2006, S. 19ff.) sowie die dort zitierte Literatur. 5 Ein vergleichbares Projekt wurde Ende der 1990er Jahre auch bei Hoechst mit der Einf¨ uhrung des Hoechst Wide Web (HWW)” begonnen. Siehe dazu Lehner (2001, S. 233ff.). ” 6 Vgl. Gordon / Grant (2004, S. 28).

1.1 Motivation

3

mals der Schwerpunkt auf die technischen Möglichkeiten des Wissenstransfers gelegt, z.B. auf die Bereitstellung entsprechender Datenbanken oder Software. Ein weiterer Aspekt, dem in den vergangenen Jahren in der Literatur viel Beachtung geschenkt wurde, ist das Thema Wissensnetzwerke und welche Netzwerkverbindungen in Unternehmen zwischen Abteilungen bestehen m¨ ussen, damit ein Wissensaustausch erfolgen kann. So sagt bspw. Hansen (2002): Dennoch scheint die Existenz sowohl in Zusammenhang stehenden Wis” sens [...] als auch einer Menge etablierter Verbindungen zwischen den Unternehmenseinheiten notwendig, damit ein Teilen des Wissens zwischen den Abteilungen auftritt und effektiv ist.”7 Mit der Einf¨ uhrung eines Wissensmanagementsystems ist es jedoch meist nicht getan. Die alleinige Bereitstellung einer entsprechenden Infrastruktur ist kein Garant f¨ ur ein funktionierendes Wissensmanagement, da die menschliche Interaktion” eine ent” scheidende Rolle spielt.8 In einigen Unternehmen wurden beispielsweise Projektdatenbanken eingef¨ uhrt und die Mitarbeiter aufgefordert, ihre Projekte dort f¨ ur die ganze Abteilung bzw. das ganze Unternehmen einsehbar zu dokumentieren. Doch diese Versuche scheiterten oftmals an der geringen Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen zur Verf¨ ugung zu stellen.9 Davenport / Prusak (1998), die Wissensmanagementprojekte untersuchen, kommen zu dem Ergebnis, dass die meisten Projekte nicht dem Anspruch an Wissensmanagement gerecht werden: Nur wenige der analysierten Projekte tragen wirklich zum sinnvollen Wissenstransfer bei. Oftmals fehlt die Unterst¨ utzung durch das Management. Szulanski (1996) weist zudem auf die Schwierigkeiten bei der internen Weitergabe beispielsweise von bewährten Vorgehensweisen (”best practice”) hin, die oftmals an mangelnder Aufnahmefähigkeit der Empfänger, Kommunikationsschwierigkeiten, die aus fehlender Vertrautheit resultieren, oder an Unsicherheit bez¨ uglich der entscheidenden (Produktions-) Faktoren scheitert.10 Mittels Simulationsexperimenten verglicht Kunz (2006) Wissenstransfer durch Imitation mit Wissenstransfer in Kooperation und zeigt, welchen Einfluss Umweltdynamik auf den Erfolg der Wissenstransferformen hat.11 Auf Basis der Modellergebnisse entwickelt sie sodann Leitlinien zum Wissensmanagement.12 Im Rahmen dieser Arbeit liegt das Hauptaugenmerk jedoch vorrangig auf der Frage, 7 Hansen (2002, S. 232f.). 8 Vgl. Halal (1999, S. 66f.) und von Krogh / Venzin (1997, S. 23). 9 Siehe hierzu auch Davenport (2005, S. 24f.) und Szulanski / Winter (2002), die auf die Schwierigkeiten bei der Replikation von Erfolgsrezepten” hinweisen. ” 10 Vgl. auch Szulanski (1993, S. 50f.), sowie Szulanski / Cappetta / Jensen (2004), die als weiteren kritischen Faktor die Vertrauensw¨ urdigkeit der Quelle (bzw. die Wahrnehmung des Wissensempfängers hinsichtlich der Vertrauensw¨ urdigkeit der Quelle) untersuchen. 11 Vgl. Kunz (2006, S. 314ff.). 12 Die Leitlinien f¨ ur erfolgreiches Wissensmanagement sind demnach Kontinuität, Ganzheitlichkeit und Ausgewogenheit. Vgl. Kunz (2006, S. 335ff.).

4

1 Einleitung

warum Kollegen ihr Wissen miteinander teilen oder Wissen zur¨ uckhalten und welche Anreize dabei eine Rolle spielen. Die Frage, wie Wissensmanagement organisiert werden sollte und technische Fragen des Wissenstransfers werden hierbei nur dann diskutiert, wenn diese organisatorischen Fragestellungen Einfluss auf die Anreize nehmen. Ein in der Literatur z.B. von Cabrera/Cabrera (2002) angef¨ uhrtes Argument f¨ ur die mangelnde Bereitstellung von Wissen argumentiert analog zur Problematik öffentlicher G¨ uter: die Kosten, die ein einzelnes Organisationsmitglied hat, wenn es sein Wissen – beispielsweise in einer Projektdatenbank – dokumentiert, ist geringer als sein erwarteter Nutzen. Der nutzenmaximierende Organisationsteilnehmer wird also Trittbrettfahrerverhalten an den Tag legen und nur den Nutzen aus der Datenbank ziehen, ohne selbst etwas beizutragen. Alle Organisationsteilnehmer können dieses Verhalten ihrer Kollegen antizipieren und stellen sich die Frage warum soll ausgerechnet ich die Arbeit auf mich ” nehmen, etwas beizutragen, wovon dann andere, die nichts beigetragen haben, profitieren?”. Die Konsequenz ist ein Scheitern des Wissensweitergabesystems.13 Notwendige, wenn auch nicht hinreichende Bedingung f¨ ur einen funktionierenden Wissenstransfer zwischen Mitarbeitern ist also offensichtlich ein Anreizsystem, das Wissensweitergabe in ausreichender Höhe honoriert, um die Mitarbeiter f¨ ur die (Arbeitsleid-) Kosten der Bereitstellung ihres Wissens zu entschädigen. Die Aussicht, ihre Abteilung bzw. ihre Organisation durch Weitergabe des vorhandenen Wissens zu stärken, reicht anscheinend nicht aus, um Mitarbeiter hinreichend zu motivieren. Durch individuelle Anreize kann die Bereitschaft zum Wissenstransfer gesteigert werden. Im oben beschriebenen Beispiel wurde den Siemens-Mitarbeitern ein Anreizsystem geboten, das Wissensweitergabe mit Boni und der Aussicht auf eine attraktive Prämie entlohnte. Doch selbst wenn derartige Anreize f¨ ur die Weitergabe von Wissen existieren, kann es Gr¨ unde geben, weshalb Wissen zur¨ uckgehalten wird. Ein möglicher Grund f¨ ur Wissenszur¨ uckhaltung ist die Angst vor Konkurrenz. Ist ein Konzern beispielsweise so organisiert, dass verschiedene Abteilungen gegeneinander konkurrieren, sinkt deren Anreiz, ihr Wissen mit anderen Abteilungen zu teilen, selbst wenn die Wissensweitergabe belohnt wird. Ein Beispiel sei eine Serviceabteilung, die typischer Weise KostenstellenCharakter hat. Ihr Service, beispielsweise interne Unternehmens- oder IT-Beratung, werde von mehreren Kostenstellen angeboten. Ein Wissenstransfer zwischen diesen Kostenstellen ist nicht nur im Sinne der Gesamtorganisation, also des Konzerns, sondern auch im Sinne der Gesamtabteilung. Da Kostenstellenverantwortliche aber untereinander konkurrieren (nicht selten hängen Bonuszahlungen und Beförderungen vom relativen 13 Zum Trittbrettfahrerverhalten siehe auch Mas-Collel/Whinston/Green (1995, S. 359ff.), Richter/Furubotn (1996, S. 107ff.) sowie die dort zitierte Literatur.

1.1 Motivation

5

Ergebnis der Kostenstelle ab), haben diese kein Interesse daran, das unter ihren Mitarbeitern vorhandene Wissen oder deren Projekterfahrung mit anderen Kostenstellen zu teilen. Dieses Verhalten ist weder im Sinne der Abteilung, die nat¨ urlich auch gegen andere Serviceabteilungen oder gar externe Bereitsteller derselben Dienstleistung (z.B. externe Unternehmensberatungen) konkurriert – oder vielleicht sogar ihre Existenz innerhalb des Konzerns rechtfertigen muss – noch im Sinne der Gesamtorganisation, die durch die mangelnde Kooperationsbereitschaft der Kostenstellenverantwortlichen gesteigerte Kosten hat. Dennoch ist in der hier beschriebenen Situation Wissenszur¨ uckhaltung durchaus (individuell) rational, gemäß dem Sprichwort das Hemd ist einem näher als ” der Rock”. Das Problem divergierender Interessen von Abteilungen und Unterabteilungen ist in der ökonomischen Literatur im Rahmen von Delegationsproblemen schon vor 50 Jahren diskutiert worden.14 Eine weitere notwendige Bedingung f¨ ur das Funktionieren eines Wissensweitergabesystems ist neben der adäquaten Entlohnung also auch eine entsprechende Organisationsstruktur. Sollen Organisationsteilnehmer ihr Wissen mit Konkurrenten teilen, so muss ihre Entschädigung zumindest die potenziellen Nachteile durch eine Stärkung der Konkurrenten kompensieren. Um einen Wissenstransfer zwischen Abteilungen zu beg¨ unstigen, sind absolute Leistungsmessungen sinnvollere Prämierungsgrundlagen als relative Leistungsvergleiche. Es sollten also nicht die Abteilungen belohnt werden, die bessere Leistung erbracht haben als die anderen, sondern alle, die bestimmte Ziele erreicht haben.15 Dies wird z.B. in der Six Sigma Management Strategie ber¨ ucksichtigt, bei der Prozesse hinsichtlich ihrer Qualität verglichen werden. Die Entlohnungen der F¨ uhrungskräfte und / oder Prozessverantwortlichen hängen dabei vom Erreichen bestimmter Qualitätsstandards (Sigma-Werte) ab, nicht von relativen Leistungsvergleichen.16 Die in der Praxis häufig anzutreffende Situation, in der ein Wissenstransfer nicht vom Prinzipal auf einen Manager oder Agent erfolgt, sondern das Wissen auf derselben Hierarchiestufe weitergegeben werden soll, hat bisher in der modelltheoretischen Literatur kaum Beachtung gefunden. Der Aspekt, dass ein Unternehmen bzw. ein Prinzipal ein starkes Interesse an Wissensweitergabe hat, die Vorbehalte gegen einen Wissenstransfer hingegen auf einer niedrigeren Hierarchiestufe, z.B. bei einem Kostenstellenverantwortlichen liegen, wurde in der Modelltheorie bislang vernachlässigt. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Anreize aufzuzeigen, die einen Agenten motivieren, sein Wissen mit anderen Agenten zu teilen oder sein Wissen f¨ ur sich zu behalten, 14 z.B. March / Simon (1958, S. 34ff., S. 65ff.) oder Selznick (1949). 15 Vgl. Ives / Torrey / Gordon (2000, S. 124). Siehe hierzu auch die Literatur zu Helfen und Sabotage in Turnieren, z.B. Kr¨ akel (2005a). 16 Zur Six Sigma Strategie siehe u.a. Harry / Schroeder (2000).

6

1 Einleitung

um somit Erklärungsmöglichkeiten f¨ ur die in der Praxis zu beobachtende Wissenszur¨ uckhaltung zu liefern. Dazu werden zunächst die Handlungsmöglichkeiten der Akteure in der oben beschriebenen Situation aufgezeigt. Zudem soll diskutiert werden, in welchen Situationen Wissensweitergabe durchgesetzt werden kann und welches hierf¨ ur geeignete Instrumente sein können.

1.2 Vorgehensweise Die Frage, ob Wissen Macht ist, kann und soll hier in ihrer Allgemeinheit nicht erschöpfend beantwortet werden. Vielmehr wird in dieser Arbeit der Frage nachgegangen, welche Ursachen Wissenszur¨ uckhaltung haben kann und welche Auswirkungen das Zur¨ uckhalten von Wissen in bestimmten Situationen haben kann. Dabei wird Macht also nicht als direkte Funktion von Wissen diskutiert. Stattdessen wird analysiert, welchen Einfluss das dezentale Vorhandensein betriebsnotwendigen Wissens auf personalpolitische Entscheidungen haben kann. Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Kapitel: In diesem Kapitel wird ein kur¨ zer Uberblick u ¨ber die wesentlichen methodologischen Grundlagen gegeben, die zum Verständnis des in Kapitel 3 konstruierten Modells erforderlich sind. Das zweite Kapitel ist den Begriffen Wissen und Macht gewidmet. Es bietet einen Literatur¨ uberblick, der verschiedene Aspekte von Wissen und Macht beleuchtet. Hierbei wird auch auf die verschiedenen Ansätze aus unterschiedlichen Forschungsdisziplinen eingegangen. Das im dritten Kapitel entwickelte Modell liefert einen Erklärungsansatz, unter welchen Bedingungen Wissen in Organisationen weitergegeben bzw. zur¨ uckgehalten wird. Schließlich werden im vierten Kapitel die Erkenntnisse aus dem Modell und seinen Erweiterungen diskutiert und in die bisherige Forschung eingeordnet. Im Einzelnen ist die Arbeit wie folgt aufgebaut: ¨ ¨ Kapitel 2 steht unter der Uberschrift Wissen und Macht in der Okonomischen For” schung”. Zunächst werden verschiedene Definitionen von Wissen einander gegen¨ ubergestellt. Der Begriff Wissen wird sodann gegen¨ uber den Begriffen Information und Humankapital abgegrenzt. Unterabschnitt 2.1.2 befasst sich mit Wissenserwerb und den damit verbundenen Fragestellungen nach Motivation und Anreizen f¨ ur den Wissenserwerb, aber auch Schwierigkeiten und Interessenkonflikten in diesem Zusammenhang. Der folgende Unterabschnitt beleuchtet die f¨ ur diese Arbeit besonders wichtige Thematik der Wissensweitergabe. Hier werden zunächst mögliche Klassifizierungsmuster f¨ ur Wissen erläutert, dann werden die Unterschiede bei der Weitergabe von explizitem und implizitem Wissen aufgezeigt. Der Abschnitt 2.1 Was ist Wissen?” endet mit einem ”

1.2 Vorgehensweise

7

Literatur¨ uberblick zum Thema Wissensmanagement. Abschnitt 2.2 beginnt mit einigen Definitionen zum Thema Macht, die aus verschiedenen Forschungsrichtungen (Soziolo¨ gie, Psychologie, Okonomie) zusammengestellt sind. In 2.2.1 werden die Unterschiede ¨ zwischen Macht und Autorität erläutert, aber auch die Uberschneidungsbereiche. Der folgende Unterabschnitt, 2.2.2, reißt das Thema Allokation von Entscheidungsrechten” ” an, da dies im Zusammenhang mit dem Thema Macht in Organisationen von zentraler Bedeutung ist. Schließlich werden einige Arbeiten, die sich mit Meßbarkeit bzw. Quan¨ tifizierbarkeit von Macht beschäftigen, vorgestellt. Das Kapitel 2 endet mit einem Uberblick u upfung der Konzepte Wissen ¨ber ökonomische Arbeiten, die sich mit der Verkn¨ und Macht beschäftigen. Kapitel 3 geht der Frage nach, weshalb es in Organisationen zu Wissenszur¨ uckhaltung kommen kann. Zunächst werden einige Situationen aufgezählt, in denen sich Wissenszur¨ uckhaltung beobachten lässt. Anschließend wird ein Prinzipal-Agenten-Modell mit zwei Agenten entwickelt, das einen möglichen Erklärungsansatz f¨ ur unvollständige Wissensweitergabe liefert. Dieses wird sodann um die Möglichkeit langfristiger Verträge bei glaubw¨ urdiger Selbstbindung des Prinzipals erweitert. In 3.3 wird untersucht, wie sich unterschiedliches Talent der Agenten auf die Wissensweitergabeentscheidung bzw. auf die anzubietenden Anreizverträge auswirkt. Auch hier werden die Ergebnisse aus kurzfristigen Anreizverträgen mit denen aus langfristigen verglichen. Schließlich wird das Modell dahingehend modifiziert, dass in die Nutzenfunktion eines Agenten nicht nur monetäre Lohnbestandteile einfließen, sondern auch der Status. In zwei unterschiedlichen Situationen wird untersucht,wie es sich auf seine Bereitschaft zur Wissensweitergabe auswirkt, wenn der Agent einen Zusatznutzen aus seinem Expertenstatus erhält. Im Anschluss wird wieder die Möglichkeit langfristiger Verträge miteinbezogen. Das Kapitel endet mit einer Modellvariante in 3.5, bei der beschränkte Haftung f¨ ur die Agenten angenommen wird. Zu Beginn des Kapitels 4 werden noch einmal die wesentlichen Erkenntnisse aus dem Modell in Kapitel 3 zusammengefasst. Modellannahmen und Ergebnisse werden den Erkenntnissen anderer Autoren gegen¨ ubergestellt. Abschnitt 4.3 ist der Methodenkritik gewidmet, zeigt aber auch Ansätze f¨ ur weitere Forschungsmöglichkeiten auf. Mit dem Fazit in Abschnitt 4.4 endet die Arbeit.

8

1 Einleitung

1.3 Theoretische Grundlagen Grundlage der vorliegenden Arbeit ist die Neue Institutionenökonomik. Diese setzt sich laut Richter / Furubotn (1996) aus mehreren Teilgebieten zusammen: der Transaktionskostenökonomik, der Verf¨ ugungsrechtsanalyse, der ökonomischen Vertragstheorie, dem neuen institutionalistischen Ansatz in der Wirtschaftsgeschichte, dem neuen institutio¨ nalstischen Ansatz in der Politischen Okonomie und der Verfassungsökonomik.17 Da die ersten drei der genannten Teilgebiete f¨ ur die vorliegende Arbeit und das Verständnis des in Kapitel 3 diskutierten Modells von besonderer Bedeutung sind, soll hier ein kurzer Einblick in diese Forschungsgebiete erfolgen. 1.3.1 Transaktionskostenökonomik Transaktionskosten sind alle Kosten, die im Rahmen eines Tauschprozesses entstehen. Schon Coase (1937) forderte: Die Kosten f¨ ur das Verhandeln und Abschließen eines eigenen Vertrages f¨ ur jede Tausch-Transaktion, die auf einem Markt stattfindet, m¨ ussen ebenfalls ber¨ ucksichtigt werden.18 Laut Williamson (1990) ist die Transaktionskostenökonomik eine interdisziplinäre ” ¨ Unternehmung, bei dem Recht, Okonomie und Organisationstheorie zusammengef¨ uhrt werden”.19 Zu den Transaktionskosten zählen folgende Kosten:20 • Anbahnungskosten21 • Vereinbarungskosten22 • Kontrollkosten23 17 18 19 20

Vgl. Richter / Furubotn (1996, S. 35ff). ¨ Coase (1937, S. 390f), eigene Ubersetzung. ¨ Williamson (1990, S. 9), eigene Ubersetzung. Die Aufzählung der Transaktionskosten stammt von Kr¨ akel (1999, S. 7), der sich hierbei an Picot (1993) orientiert. 21 Als Anbahnungskosten bezeichnet Kr¨ akel (1999, S. 7) die Kosten zur Ermittlung des Transaktionspartners. Picot / Dietl / Franck (1999, S. 67) erw¨ ahnen zudem Reise-, Kommunikations-, Bera” tungskosten, bestimmte Gemeinkosten von Einkauf, Vertrieb, Entwicklung und Fertigungsvorbereitung” als Anbahnungskosten. Erlei / Jost (2001, S. 38f.) fassen unter Anbahngungskosten Such- und Informationskosten. 22 Kräkel (1999, S. 7) nennt als Beispiel f¨ ur Vereinbarungskosten die Opportunitätskosten der Zeit ” f¨ ur langwierige Vertragsverhandlungen”. Picot / Dietl / Franck (1999, S. 67) zählen zusätzlich Rechtsberatung, Kosten der Abstimmung und Planung zwischen Vertrieb, Entwicklung, Fertigung ” und Einkauf” auf. ¨ 23 Kontrollkosten entstehen laut Kr¨ akel (1999, S. 7) z.B. f¨ ur das Uberpr¨ ufen vertraglich zugesicherter ” Qualität des Tauschobjekts”

1.3 Theoretische Grundlagen

9

• Durchsetzungskosten24 und • Anpassungskosten25 Erlei und Jost (2001) klassifizieren Transaktionskosten danach, ob sie Kosten der Motivation oder der Koordination sind. Zudem unterscheiden sie Transaktionskosten, die bei der Koordination auf Märkten und in Hierarchien anfallen. Daraus ergibt sich die nachfolgende Einteilung. Koordinationskosten

Motivationskosten Kosten der Absicherung

Anbahnungskosten

– Reputationskosten

– Suchkosten

– Vertragsanpassungen

– Informationskosten Markt

Vertragskosten – Verhandlungskosten – Einigungskosten – Kosten ineffizienter Vertragspartner

- reine Verhandlungskosten durch Neuverhandlungen - Kosten der aus diesen Neuverhandlungen resultierenden Unterinvestitionen Kosten der Durchsetzung – Gerichtskosten

Kosten der Organisationsstruktur – Kosten der Einrichtung, Hierarchie

¨ Kontroll- und Uberwachungskosten

Erhaltung und

Kosten der Leistungsbewertung

¨ Anderung

Kosten durch nicht konforme

Kosten des Betriebs – Entscheidungskosten

Entscheidungen Kosten durch Konflikte

– Informationskosten Abbildung 1: Klassifizierung von Transaktionskosten; Quelle: Erlei / Jost (2001, S. 39)

24 Durchsetzungskosten fallen laut Kr¨ akel (1999, S. 7) z.B. f¨ ur die Realisierung impliziter und expli” ziter vertraglicher Anspr¨ uche vor Gericht” an. Diese Kostenart kommt bei Picot / Dietl / Franck (1999, S. 67) nicht vor. Diese Autoren sprechen stattdessen von Abwicklungskosten”, die beispiels” weise f¨ ur die Steuerung des Tauschprozesses” oder in Form von Managementkosten der F¨ uhrung ” ” und Koordination” anfallen. ¨ 25 Wenn nach Vertragsabschluss Anderungen von Bestandteilen des Vertrages nötig werden, z.B. weil bestimmte Vertragsparameter langfristig variabel sind, entstehen Anpassungskosten. Vgl. Kräkel (1999, S. 7).

10

1 Einleitung

Auf die Bedeutung der Transaktionsökonomik bei der Analyse von Institutionen weist Williamson (1990) hin: Die Transaktionskostenökonomik beschäftigt sich vorwiegend mit institutionellen Regeln, die f¨ ur gewöhnlich als F¨ uhrungsstrukturen bezeichnet werden.26 In seiner fr¨ uheren Arbeit u ¨ber die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus benennt Williamson (1987) als Hauptursachen f¨ ur

Transaktions-Schwierigkeiten” be” schränkte Rationalität und Opportunismus. Faktoren, die Transaktionskosten steigern können, sind laut Williamson (1987) die Notwenidgkeit zu betriebsspezifischen Investitionen oder Unsicherheit hinsichtlich des genauen Geschäftsinhalts oder der (vereinbarten) Leistung. Auch selten durchgef¨ uhrte Transaktionen f¨ uhren demnach zu höheren

Transaktionskosten.27 Torger Reve (1990) fasst die zentralen Aussagen u ¨ber Transaktionskosten wie folgt zusammen: Die grundsätzliche Auffassung der Transaktionskostentheorie ist, dass Bestandteile der Transaktion bestimmen, was die effiziente F¨ uhrungsstruktur ausmacht. Die Folge ist, dass die institutionelle Form und die interne Organisation eine Rolle f¨ ur die Strategie spielen. [...] Transaktionskosten entstehen aufgrund vertraglicher Risiken zwischen opportunistischen, unter Unsicherheit Handelnden, beschränkter Rationalität, wenigen [Verhandlungspartnern, beispielsweise Oligopolen], Informationsdichte und Faktorspezifität. Vertraglichen Risiken kann man mit Absicherungen oder Vertrauen begegnen und die F¨ uhrungsstruktur mit der größten Kosteneffizienz wird unter Wettbewerbsbedingungen u ¨berleben.28 Das Modell in Kapitel 3 blendet die möglicherweise entstehenden Transaktionskosten weitgehend aus. Dennoch spielen Transaktionskosten zumindest indirekt eine Rolle. Im Modell wird davon ausgegangen, dass der Prinzipal die Handlungen der Agenten nicht beobachten kann. Dies lässt auf (hohe) Kontrollkosten schließen, die eine vollständi¨ ge Uberwachung der Agenten f¨ ur den Prinzipal unmöglich oder zumindest unattraktiv machen. Die sonstigen Transaktionskosten, z.B. Anbahnungs- und Vereinbarungskosten können die Ursache sein, dass Agenten Verträge akzeptieren, die ihnen genau ihren Alternativlohn bieten. ¨ 26 Williamson (1990, S. 9), eigene Ubersetzung. 27 Vgl. Williamson (1987, S. 44ff.). ¨ 28 Reve (1990, S. 134), eigene Ubersetzung. Zu Opportunismus siehe u.a. Gilson / Mnookin (1990, S. 213ff).


11

1.3.2 Verf¨ ugungsrechtsanalyse Die Verf¨ ugungsrechtsanalyse entstand in den 1960er Jahren, zunächst als Erweiterung ugungsrechtsanalyse geht davon aus, dass Indider neoklassischen Theorie.29 Die Verf¨ viduen u ugen können, sie aber hierzu nicht notwendigerweise Ei¨ber Ressourcen verf¨ gent¨ umer dieser Ressourcen sein m¨ ussen. Entscheidend ist also die faktisch bestehende ” Verf¨ ugungsgewalt einzelner u ¨ber Ressourcen”.30 F¨ ur gewöhnlich werden die im Rahmen der Verf¨ ugungsrechtsanalyse betrachteten Akteure als individuell rational angenommen. Sie maximieren also ihren individuellen Nutzen unter Ber¨ ucksichtigung von Transaktionskosten und Verf¨ ugungsrechten. Die Nutzung der wirtschaftlichen Ressourcen lässt sich somit durch die Zuordnung von Verf¨ ugungsrechten bzw. die Delegation von Verf¨ ugungsrechten beeinflussen.31 Grossman und Hart (1986) empfehlen, dass die Verf¨ ugungsrechte von einer Partei gekauft werden sollten, wenn es zu kostspielig ist, alle spezifischen Rechte detailliert vertraglich zu regeln. Hart (1991) betont, dass jemand, der vollständig f¨ ur den Gewinn eines Wirtschaftsgutes verantwortlich ist, dieses Gut besitzen sollte.32 Besitzt ein Akteur Zugang zu einer kritischen Ressource, so ist es laut Hart / Moore (1990) wahrscheinlicher, dass er diese Ressource besitzt.33 Anhänger der Verf¨ ugungsrechtsanalyse werfen der Transaktionskostenökonomik vor, sie lasse wesentliche Fragen unbeantwortet.34 Andererseits kritisiert beispielsweise Williamson (2002), die Verf¨ ugungsrechtsanalyse mache kaum Aussagen, die sich empirisch testen ließen, während die Transaktionskostenökonomik eine deutlich bessere Grundlage f¨ ur empirische Untersuchungen liefere.35 Der Kritik von Hart (1995) an der Transaktionskostenökonomik stellt Williamson(2002) Folgendes entgegen: ...die Verf¨ ugungsrechtsanalyse baut in gewisser Hinsicht auf die Transaktionskostenökonomik auf (oder folgt ihr zumindest): Komplexe Verträge sind unvollständig (aufgrund der beschränkten Rationalität), ein Vertrag als bloßes Versprechen ist nicht selbst-durchsetzend (aufgrund von Opportunismus), die Möglichkeit, Konflikte gerichtlich klären zu lassen, ist beschränkt (aufgrund von Nicht-Verifizierbarkeit) und die Vertragsparteien hängen gegenseitig von29 Siehe z.B. Demsetz (1967). 30 Richter (2001, S. 455). 31 Vgl. Richter / Furubotn (1996, S. 126ff.) sowie die dort zitierte Literatur und Richter (2001, S. 455f.). 32 Vgl. Hart (1991, S. 150). 33 Vgl. Hart / Moore (1990, S. 1149). 34 So z.B. Hart (1995, S. 28), der in der Transakationskosten¨ okonomik keine Erklärung daf¨ ur findet, dass in Firmenzusammenschl¨ ussen weniger Gefeilsche und Raub¨ uberfälle” (”hold-up”) vorkommen. ” 35 Williamson (2002, S. 188f.).

12

1 Einleitung einander ab (aufgrund transaktionsspezifischer Investitionen). Aber wo die Transaktionskostenökonomik hauptsächlich die Steuerung laufender vertraglicher Beziehungen untersucht, blendet die Verf¨ ugungsrechtsanalyse des Unternehmens sämtliche Steuerungsfragen aus, indem sie die Auszahlungen als allgemein bekannt annimmt und kostenlose Verhandlungen unterstellt. Als Konsequenz hieraus konzentriert sich die gesamte Analyse auf die Phase der Vertragsverhandlungen, in der die Anreize gesetzt werden.36

Die Verf¨ ugungsrechtsanalyse wird in den Unterabschnitten 2.1.4 Wissensmanage” ment” und 2.2.2 Allokation von Entscheidungsrechten” wieder aufgegriffen. Dort wird ” allerdings meist von Entscheidungsrechten gesprochen. Die Begriffe werden weitestgehend synonym verwendet, allerdings verdeutlicht der Begriff Entscheidungsrechte” bes” ser, dass nicht nur der Besitz und / oder der Einsatz von Ressourcen im engeren Sinne betrachtet wird, sondern auch strategische Entscheidungen oder die Entscheidung u ¨ber die Verteilung von Aufgaben.37 ¨ 1.3.3 Okonomische Vertragstheorie Richter und Furubotn (1996) unterscheiden im Rahmen der Vertragstheorie zwei Varianten: die Problematik asymmetrischer Informationsverteilung zwischen Vertragsparteien (Prinzipal-Agenten-Theorie) und die Theorie der unvollständigen Verträge. In diesem Unterabschnitt werden zunächst einige wichtige Arbeiten zur PrinzipalAgenten-Theorie vorgestellt: Alchian / Demsetz (1972) betrachten eine Welt ohne Transaktionskosten, in der ein Unternehmer einen Anreiz hat, die Leistungsanstrengungen eines Teams von Mitarbeitern zu u ¨berwachen. Herrscht jedoch eine asymmetrische Informationsverteilung, so wird ¨ die Uberwachung dadurch erschwert. Die Autoren argumentieren, dass die Messung von Leistungsanstrengungen in einem Unternehmen ökonomischer durchzuf¨ uhren ist als bei bilateralten Verhandlungen mit unabhängigen Vertragspartnern.38 Zwei Hauptanforderungen werden an die ökonomische Organisation gestellt – die Produktivität des Materialeinsatzes zu messen und das Messen von Entlohnungen. Messprobleme können manchmal gut gelöst werden, indem Produkte auf ¨ 36 Williamson (2002, S. 188), eigene Ubersetzung. 37 Letztlich handelt es sich nat¨ urlich auch bei solchen Entscheidungen um Verf¨ ugungsrechte, z.B. um das Recht, u at zu verf¨ ugen. Es handelt sich also nicht ¨ber die Arbeitszeit oder die Mitarbeiterkapazit¨ um eine de facto Verschiedenheit der Begriffe, sondern lediglich um eine Unterscheidung de dicto. 38 Vgl. Alchian / Demsetz (1972, S. 794).


13

kompetitiven Märkten ausgetauscht werden, da Märkte in vielen Situationen eine hohe Korrelation zwischen Entlohnungen und Produktivität hervorbringen.39 Die wohl am häufigsten zitierten Arbeiten zur Prinzipal-Agenten-Theorie sind die Aufsätze von Holmström (1979) u ¨ber moralisches Risiko und Beobachtbarkeit und von ¨ Arrow (1985) u der Vertretung, in dem er das moralische Risiko auf¨ber die Okonomie grund asymmetrisch verteilter Information beschreibt: Kann der Prinzipal die Tätigkeiten des Agenten nicht beobachten, so liegt verstecktes Handeln” vor. Hat der Agent ” hingegen genauere Kenntnis, beispielsweise von Umweltzuständen, oder kann er wesentliche Faktoren beobachten, die dem Prinzipal verborgen bleiben, liegt versteckte Infor” mation” vor. Da im Modell von Arrow (1985) das Ergebnis nicht nur vom Handeln des Agenten, sondern auch von externen Schocks beeinflusst werden kann, ist der Prinzipal nicht in der Lage, aus dem Ergebnis präzise R¨ uckschl¨ usse auf die Leistung des Agenten zu ziehen.40 Jensen und Meckling (1976) f¨ uhren den Begriff der Vertretungskosten (”agency costs”) ¨ ein. Als Vertretungskosten werden sowohl die Uberwachungskosten bezeichnet, die der Prinzipal aufbringen muss, um die Handlungen des Agenten zu kontrollieren, als auch Kautionszahlungen des Agenten, die dieser als Garantie f¨ ur sein kooperatives Verhalten einsetzt.41 Die zweite Variante der Vertragstheorie ist laut Richter / Furubotn (1996) die Theorie unvollständiger Verträge. Williamson (2002) stellt fest: Alle komplexen Verträge sind unvermeidlich unvollständig. Aus diesem Grund werden die Vertragsparteien mit der Notwendigkeit konfrontiert, sich an unerwartete Störungen anzupassen, die aufgrund von L¨ ucken, Fehlern und Immissionen im Originalvertrag auftreten.42 Vollständige Verträge zu schreiben ist meist zu teuer und oftmals gar nicht möglich, weil nicht alle möglicherweise eintretenden Ereignisse antizipiert und vertraglich geregelt werden können. Daher werden in Verträgen f¨ ur gewöhnlich nur die Rahmenbedingungen vorgegeben, die den Akteuern einen gewissen Handlungsspielraum lassen. Die Vertragspartner können auf Veränderungen der Umwelt reagieren, indem sie bestimmte Aspekte ¨ 39 Alchian / Demsetz (1972, S. 778), eigene Ubersetzung. 40 Vgl. Arrow (1985, S. 37f.). 41 Vgl. Jensen / Meckling (1976, S. 308). Zum Begriff Agency Costs siehe auch Jensen / Meckling (1990, S. 16), Reve (1990, S. 152), Kr¨ akel (1999, S. 68ff.), Franke (1992), Williamson (1987, S. 27ff.), sowie die dort zitierte Literatur. ¨ 42 Williamson (2002, S. 174), eigene Ubersetzung.

14

1 Einleitung

des Vertrags nachträglich regeln oder neu verhandeln. Aufgrund der Vertragsl¨ ucken, die zwangsläufig entstehen, sind solche Verträge vor Gericht nicht vollständig durchsetzbar. Sie beruhen zum Teil auf m¨ undlichen Absprachen und basieren damit zumindest teilweise auf Vertrauen. Solche Verträge werden als relationale Verträge bezeichnet, da der Beziehungsaspekt zwischen den Vertragspartnern eine wichtige Rolle spielt.43 Um opportunistischem Verhalten entgegenzuwirken, können Vertragspartner zum Beispiel Geiseln tauschen”, um ihrer Selbstbindung Glaubw¨ urdigkeit zu verleihen.44 Ist ein Ver” trag so gestaltet, dass er – obwohl unvollständig – ein Abweichen der Vertragspartner unattraktiv macht, handelt es sich um einen sich selbst durchsetzenden Vertrag.45 Das in Kapitel 3 entwickelte Modell basiert auf der Theorie unvollständiger Verträge. Dort wird angenommen, dass das Verhalten der Agenten nicht beobachtbar ist, lediglich das Ergebnis ihres Handelns. Da der Prinzipal die von ihm erw¨ unschten Handlungen nicht erzwingen kann, setzt er mit sich selbst durchsetzenden Verträgen Anreize f¨ ur die Agenten, gemäß seiner W¨ unsche zu handeln. Gestaltet er die Verträge so, dass die Agenten die Verträge annehmen und sich durch ein Abweichen vom Vertrag nicht besser stellen können, werden die Agenten sich trotz versteckten Handelns und moralischem Risiko im Sinne des Prinzipals handeln.

43 Vgl. Jost (2000a, S. 226ff) und Richter / Furubotn (1996, S. 173ff). Zu impliziten Verträgen siehe auch Baker / Gibbons / Murphy (2002). 44 Zum Austausch von Geiseln zur glaubw¨ urdigen Selbstbindung siehe z.B. Williamson (1983; 1987, S. 169ff.) . 45 Vgl. Richter / Furubotn (1996, S. 175ff.) und Williamson (1987, S. 168f.).

2 Wissen & Macht in der ¨ okonomischen Forschung

It is not possible for power to be exercised without knowledge, it is impossible for knowledge not to engender power.1 In diesem Kapitel werden zunächst verschiedene Varianten des Wissensbegriffs einander gegen¨ uber gestellt. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf den Definitionen, die von Or¨ ganisationswissenschaftlern bzw. Okonomen verwendet werden.2 Dadurch soll lediglich ¨ ein grober Uberblick gegeben werden, da eine detaillierte Diskussion der verschiedenen Betrachtungsweisen und Ordnungskategorien den Umfang dieser Arbeit sprengen w¨ urde. Dennoch zeigt sich hier die Besonderheit des Wissens, einhergehend mit der Problematik, Wissen in der o¨konomischen (Modell-) Theorie gerecht zu werden. Im Anschluss wird der Begriff Wissen gegen die beiden in der Modelltheorie weit häufiger verwendeten Begriffe ¨ Information” und Humankapital” abgegrenzt. Hierbei werden die Uberschneidungsbe” ” reiche, aber auch die Unterschiede dargestellt. Dem folgt ein kurzer Abriss u ¨ber Wissenserwerb. Ausf¨ uhrlich werden sodann in 2.1.3 die Möglichkeiten der Wissensweitergabe diskutiert. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem (tacitem) Wissen und den Besonderheiten, die eine Weitergabe bzw. der Versuch einer Weitergabe impliziten Wissens mit sich bringt. Der Abschnitt Was ist ” Wissen?” endet mit einem Literatur¨ uberblick u ¨ber Wissensmanagement. Hierbei wird zunächst geklärt, was unter Wissensmanagement zu verstehen ist. Danach werden einige Ansätze f¨ ur das Managen von Wissen in Organisationen erläutert, wobei auf die damit verkn¨ upften Schwierigkeiten hingewiesen wird. Abschnitt 2.2 versucht eine Annäherung an den Begriff Macht”. Auch in diesem ” Abschnitt werden zunächst einige Definitionen von Macht genannt. Eine genauere Eingrenzung erfolgt in 2.2.1 mit der Abgrenzung (formaler) Autorität von Macht bzw. informeller Autorität. Im folgenden Unterabschnitt wird auf die besondere Problematik der Delegation von Autorität bzw. Entscheidungsrechten hingewiesen. Einige Versuche, Macht zu messen oder zu vergleichen, werden in 2.2.3 dargestellt. 1 Foucault (1977, S. 52). 2 Es existiert daneben eine ganzhe F¨ ulle an Literatur u ¨ber Wissensgenerierung, Wissensweitergabe ¨ und Wissensmanagement. Eine gute Ubersicht u ¨ber die Wissensmanagementliteratur findet sich bspw. bei Kunz (2006, S. 25ff.).

16

2 Wissen & Macht in der ökonomischen Forschung

Der dritte Abschnitt dieses Kapitels zeigt, welche Verbindungen in der ökonomischen Forschung zwischen den Konzepten von Wissen und Macht gesehen werden. Hierzu werden exemplarisch einige Arbeiten vorgestellt, die sich mit der Wissen und Entscheidungsrechten bzw. Wissenszur¨ uckhaltung aus Angst vor Konkurrenz beschäftigen. Im letzten Unterabschnitt wird erörtert, welche Definitionen sich f¨ ur die Modellierung der zu Beginn von Abschnitt 1.2 erläuterten Fragestellung eignen, die dann im folgenden Kapitel 3 erfolgt.

2.1 Was ist Wissen? Bei der Betrachtung der Definitionen von Wissen aus verschiedenen Perspektiven muss ber¨ ucksichtigt werden, dass unterschiedliche Disziplinen auch unterschiedliche Definitionen verwenden können, die teilweise den in anderen Disziplinen verwendeten widersprechen. Eberl (2001) weist darauf hin: [...] in der Philosophie ist Wissen eher das, was gerade f¨ ur wahr gehalten wird [...]3 . Wissen und absolute Gewißheit fallen auseinander. Angesichts dieser Situation scheint es ratsam, die Fragestellung zu verändern – nicht nach der Faktizität (was ist Wissen?), sondern nach der Semantik (was versteht man unter Wissen?) zu fragen.4 Die ökonomische Forschung hat sich erst relativ spät mit dem Thema Wissen auseinuh bekannt, andergesetzt.5 Dass Wissen ein wichtiges Thema sein könnte, war schon fr¨ ¨ upfrig fandennoch galt lange Zeit, dass Okonomen großteils das Thema Wissen zu schl¨ ” den, um damit umgehen zu können”6 . In anderen Disziplinen hat man sich wesentlich fr¨ uher mit dem Thema Wissen befasst. Schon Francis Bacon schreibt 1620 im Novum ” Organum”, dem Neuen Organon”: ” Der Mensch, Diener und Erklärer der Natur, schafft und begreift nur so viel, als er von der Odnung der Natur durch die Sache oder den Geist beobachten kann; mehr weiß oder vermag er nicht.7 3 An dieser Stelle weist Eberl (2001) auf die Kritik Poppers an dieser Sichtweise hin. Siehe hierzu Popper (1969, S. 223ff.). 4 Eberl (2001, S. 43). 5 Die Ursache hierf¨ ur ist nicht allein in der vergleichsweise sp¨ aten Entstehung der (akademischen) Nationalökonomie im 17. Jahrhundert zu suchen. ¨ 6 Penrose (1959, S. 77), eigene Ubersetzung. 7 Bacon (1990, S. 80f.).

2.1 Was ist Wissen?

17

Dieser Aphorismus betont die Bedeutung des Beobachtens und Begreifens. In der ökonomischen Diskussion spielen andere Eigenschaften eine bedeutende Rolle, wie beispielsweise die Verwertbarkeit oder der Nutzen von Wissen, die Eigentumsverhältnisse und die Beschränkungen. So beschreiben Barba Navaretti et al. (1998) ...Wissen als ” halb-öffentliches Gut mit nicht einfach durchzusetzenden Verf¨ ugungsrechten.”8 Der Organisationswissenschaftler Schreyögg (2001a) erläutert die besonderen Eigenschaften von Wissen wie folgt: Der Umgang mit Wissen ist im wesentlichen ein Umgang mit Symbolen, Wissen ist nur symbolisch repräsentierbar. Ferner ist Wissen ein paradoxes Gut insofern, als es durch Nutzung nicht an Wert verliert, also nicht abge” schrieben” werden muss, sondern durch Nutzung seinen Wert steigert. Jede Nutzung eröffnet neue Anschlussmöglichkeiten und regt zu Verbesserungen an. Wissen ist schließlich qualifizierbar, es ist wahrheitsfähig”.9 ” Weitere Eigenschaften von Wissen erörtern Wehner und Dick (2001): Wissen ist situationsgebunden: Es wird in zeitlich begrenzten konkreten Situationen hervorgebracht, um es anschließend f¨ ur andere Situationen nutzen zu können. Wissen ist reflexiv: Es entsteht im Verhältnis einer Person zu Phänomenen, Gegenständen oder Geschehnissen und enthält so immer eine Perspektive von jemandem auf etwas. Wissen ist handlungsgebunden: Es dient der Erkenntnis, Gestaltung, Bewältigung und Bewertung von situationalen Aufgaben sowie im Laufe ihrer Bearbeitung eintretenden erwarteten und unerwarteten Ereignissen. Wissen ist (dynamisch) veränderlich: Subjektive Modelle u ¨ber Wirklichkeit werden der aktuellen Situation in einer sich verändernden Wirklichkeit angepaßt. Wissen ist verändert: Durch ihr Handeln beeinflußt die Person ihre Wissensbestände und die Wirklichkeit.10 Eine Einteilung von Wissen in unterschiedliche Dimensionen findet sich bei Bea (2000): Wissen ist ein Netzwerk von Informationen in Verbindung mit einer Theorie. Es äußert sich in Form von Kenntnissen (z.B. Kundenwissen) und Fähigkeiten (z.B. Problemlösungskompetenz). Wir unterscheiden folgende Arten von ¨ 8 Barba Navaretti et al. (1998, S. 1), eigene Ubersetzung. 9 Schreyögg (2001a, S. 7). 10 Wehner / Dick (2001, S. 98).

18

2 Wissen & Macht in der ökonomischen Forschung Wissen: implizites Wissen – explizites Wissen individuelles Wissen – organisationales Wissen internes Wissen – externes Wissen Faktenwissen – Methodenwissen – Verhaltenswissen11

Den Unterschied zwischen den wissensbasierten und anderen (ökonomischen) Theorien fassen Argote et al. (2003) wie folgt zusammen: Während andere Theorien die Struktur und den Prozess organisatorischer Aktivitäten betonen, heben die wissensbasierten Theorien den Inhalt dieser Aktivitäten (oder das, was die Organisation erfährt) als wichtige erklärende Varible der Leistung hervor.12 Dass die Ber¨ ucksichtigung von Wissen die kognitiven Grundlagen der Organisationswissenschaften erweitert und eine neue Sichtweise eröffnet,13 bewertet Grandori in Grandori / Kogut (2002) als Potenzial.14 Jedoch weist sie auch auf die Probleme der Ber¨ ucksichtigung von Wissen in der ökonomischen (Modell-) Theorie hin: Wir sollten ehrlich zugeben, dass das Konzept des Wissens selbst das Risiko einzugehen droht, das mit vagen Konzepten wie Macht und Vertrauen einhergeht: den einzelnen Konzepten, die operationalisiert werden könnten und den Mikro-Prozessen, die sich aus den Konzepten entwirren ließen, einen ¨ Uberbau” hinzuzuf¨ ugen, der kaum zusätzlichen Nutzen bringt.15 ” Gleichwohl ist Pitelis (1998) der Ansicht, dass die Ber¨ ucksichtigung von Wissen und Macht eine ernstzunehmende Bedrohung f¨ ur die herkömmliche neoklassische Theorie darstellt: Die Möglichkeit, dass Machtunterschiede aus Wissensunterschieden hervorgehen können (dass also Wissen Macht ist), ist jedoch reizvoll genug, um in die Transaktionskosten-, Markt- und Hierarchienperspektive, sowie in die Theorie des innerbetrieblichen Kapitalismus” Eingang gefunden zu haben.16 ” 11 Bea (2000, S. 362). Zu einer ausf¨ uhrlichen Darstellung verschiedener Wissensarten siehe auch Grandori (2001, S. 21ff.). ¨ 12 Argote / McEvily / Reagans (2003, S. vi), eigene Ubersetzung. 13 Grandori beschreibt in Grandori / Kogut (2002) diese Sichtweise als Sichtweise einer Rationalität, ” die beschränkt, begrenzt, implizit, Unsicherheit vermeidend, Informationskosten senkend ist” sowie kreativ, Unsicherheit suchend, Probleme l¨ osend, Hypothesen testend und selbst-erkennend”. ” 14 Vgl. Grandori / Kogut (2002, S. 230f). ¨ 15 Grandori / Kogut (2002, S. 230), eigene Ubersetzung. ¨ 16 Pitelis (1998, S. 60), eigene Ubersetzung.

2.1 Was ist Wissen?

19

Ein wichtiger Aspekt des Wissens, der seit vielen Jahren ausf¨ uhrlich diskutiert wird, ist die beschränkte Rationalität. Im Gegensatz zur konkreten Modellierung von Wissen, die mit vielen Problemen einhergeht,17 ist das Konzept der beschränkten Rationalität bereits in vielen wissenschaftlichen Beiträgen untersucht worden und hat Eingang in ein breites Spektrum ökonomischer Modelle gefunden. In der grundlegenden Arbeit von March und Simon aus dem Jahr 1958 betonen die Autoren die Notwendigkeit vereinfachter Modelle als Grundlage rationaler Entscheidungen, da Menschen nur u ¨ber begrenzte intellektuelle ” Kapazitäten [verf¨ ugen] im Vergleich mit den Komplexitäten der Probleme, mit denen Individuen und Organisationen konfrontiert werden”.18 Die von March und Simon (1958) vorgeschlagenen Vereinfachungen umfassen folgende Bereiche: 1. Optimierung wird durch Satisficing”19 – der Anforderung, dass hinreichende Wer” te der kritischen Variablen erreicht werden. 2. Handlungsalternativen und Handlungskonsequenzen werden während des Suchprozesses sequentiell aufgedeckt. 3. Organisationen und Individuen entwickeln Handlungsrepertoires und diese dienen ihnen in wiederkehrenden Situationen als wählbare Alternativen. 4. Jedes spezifische Handlungsprogramm betrifft nur eine eingeschränkte Auswahl von Situationen mit einer eingeschränkten Auswahl von Konsequenzen. 5. Jedes Handlungsprogramm kann in

Halb-Unabhängigkeit” von den anderen ” durchgef¨ uhrt werden – sie sind nur lose verkn¨ upft.20

Zusammengefasst bedeutet dies: Der Mensch ist unfähig, einem Modell absoluter Rationalität, wie dem der klassischen Theorie, zu folgen, weil er einerseits nicht alle Wahlmö glichkeiten erfassen kann, und weil er andererseits nicht synoptisch, sondern sequenziell denkt. Anstatt aber nun die Rationalität des Entscheidungsträgers in Frage zu stellen, will Simon ein Modell entwickeln, das von den u ¨ber sein Verhalten vorhandenen empirischen Daten ausgeht. Der Entscheidungsträger sucht 17 Beispielsweise mit der Schwierigkeit, die unterschiedlichen Wissensarten oder Eigenschaften von Wissen adäquat in einem allgemeinen Modell zu ber¨ ucksichtigen. ¨ 18 March / Simon (1958, S. 169), eigene Ubersetzung. 19 Anmerkung: das ”Kunstwort” satisficing, das sich aus ”to satisfy” (befriedigen) und ”sufficient” (gen¨ ugend, hinreichend) zusammensetzt, bleibt hier un¨ ubersetzt. Siehe hierzu auch Jost (2000, S. 329). ¨ 20 March / Simon (1958, S. 169), eigene Ubersetzung.

20

2 Wissen & Macht in der ökonomischen Forschung zwar nicht das Optimum, d.h. die beste absolute Lösung, die ohnedies außerhalb seiner Reichweite liegt. Aber er sucht dennoch immer nach einer ratio” nalen” Lösung. Wie kann diese aussehen? Es wird die erste Lösung sein, die seinen eigenen Rationalitätskriterien entspricht. Der Mensch ist kein Lebewesen, das die Optimierung sucht, sondern ein Lebewesen, das die Befriedigung sucht.21

Die Menge an Gelegenheiten, mit denen ein Individuum sich konfrontiert sieht, die es also wahrnimmt und wahrnehmen kann, lässt sich laut Jensen und Meckling (1992) als eine Funktion des Wissens dieses Individuums darstellen. Neben der beschränkten Rationalität im Sinne von March / Simon (1958) formulieren sie aber noch eine zweite Beschränkung des Wissens: f¨ ur sie steht die Menge des möglichen Wissens in Abhängigkeit vom Stand der Technik.22 Den Einfluss des vorhandenen Wissens auf die Grenzen der Unternehmung erwähnt Grandori in Grandori / Kogut (2002): Wir sollten sagen, dass es viele Grenzen der Unternehmung gibt: Zumindest sollten wir unterscheiden zwischen einer (gesetzlich definierten) Grenze durch Verf¨ ugungsrechte, einer (de facto) Grenze durch Wissensbesitz und vertraglichen Grenzen, die (wenn sie es tun) zwischen internem” Humankapital und ” der Erbringung von Personaldienstleistungen unterscheiden.23 2.1.1 Abgrenzung des Wissensbegriffs In Abgrenzug vom Glauben, Meinen oder Vermuten lässt sich also definieren: Wissen ist ein, an Daten und Informationen orientiertes, letztlich erfahrungsbezogenes und damit u ufbares Modell u ¨berpr¨ ¨ber imaginierte, antizipierte oder bereits partiell bestätigte Wirklichkeit; Wissen ist damit die Integration von handelnd erworbener Erfahrug u ¨ber Bedeutungs- und Sinngebung.24 ”Nicht jede Information ist Wissen.”25 Wissen ist mehr als nur Information. Wissen entsteht aus verarbeiteten Informationen. ¨ Eine anschauliche Ubersicht liefern Rehäuser und Krcmar (1996): 21 22 23 24 25

Crozier / Friedberg (1979, S. 196), der sich hier auf March / Simon (1958, Kapitel 6), bezieht. Vgl. Jensen / Meckling (1992, S. 253). Grandori / Kogut (2002, S. 227). Wehner / Dick (2001, S. 97f). Eberl (2001), S. 44.

2.1 Was ist Wissen?

21

Abbildung 2.1: Vom Zeichen zum Wissen, Quelle: Rehäuser / Krcmar (1996, S. 3ff). Eine weitere Abgrenzung findet sich bei Takeuchi und Nonaka (2000): ¨ Erstens handelt es sich bei Wissen, im Gegensatz zur Information, um Uberzeugungen und Verpflichtung. Wissen ist eine Funktion einer bestimmten Einstellung, Perspektive oder Absicht. Zweitens handelt es sich bei Wissen, im Gegensatz zur Information, um Handlung. Es ist immer Wissen mit ei” nem gewissen Ziel”. Und drittens handelt es sich bei Wissen, genau wie bei Information, um Bedeutung. Es ist kontext-spezifisch und relational.26 Information wird von den beiden Autoren lediglich als notwendiges Medium oder ” Material zum Hervorrufen und Schaffen von Wissen” angesehen.27 Es besteht also ein deutlicher Unterschied zwischen Information und Wissen. Information wird in der modelltheoretischen Literatur meist diskret betrachtet, d.h. eine Information liegt entweder vor oder nicht.28 Wissen kann aber in unterschiedlichen Mengen vorliegen; es kann explizit oder implizit sein. Auch wenn es explizit ist, kann seine Weitergabe mit Kosten verbunden sein oder lange dauern, z.B. wenn es sich um sehr komplexes oder umfangreiches Wissen handelt. Bei einer Information wird davon ausgegangen, dass sie einfach zu vermitteln ist und dass die Vermittlung kostenlos möglich ist. Informationskosten fallen f¨ ur gewöhnlich nicht deshalb an, weil die Akquisition der ¨ 26 Takeuchi / Nonaka (2000, S. 141), eigene Ubersetzung. 27 Ebenda. 28 In einigen Modellen wird allerdings auch die ”G¨ ute” eines Signals ber¨ ucksichtigt. Hierbei handelt es sich aber nur um eine m¨ oglicher Weise verzerrte Information, also die Wahrscheinlichkeit, mit der das Signal richtig oder falsch ist.

22


Information aufwändig wäre, sondern weil ein Informant f¨ ur die Information bezahlt werden muss. Takeuchi und Nonaka (2000) weisen darauf hin, dass zur Schaffung von Wissen zwei Aspekte der hierzu notwendigen Information ber¨ ucksichtigt werden m¨ ussen: zum einen die syntaktische, zum anderen die semantische Perspektive. Der syntaktische Aspekt der Information, also die Menge bzw. der Umfang spielt nur im Hinblick auf die Informationsverarbeitung eine Rolle. Entscheidender f¨ ur die Schaffung von Wissen ist der semantische Aspekt, also die Bedeutung der Information: Somit ist Information ein Nachrichtenfluss, während Wissen aus diesem ¨ Nachrichtenfluss entsteht, verankert in den Uberzeugungen und der (Selbst-) Verpflichtung seines Besitzers. Dieses Verständnis betont, dass Wissen notwendigerweise im Bezug zu menschlichem Handeln steht.29 Grandori betont in Grandori / Kogut (2002, S. 225), dass die Ber¨ ucksichtigung von Wissen im Gegensatz zur lange u ¨blichen Praxis, sich auf Informationen zu beschränken, das Blickfeld erweitert. Sie kritisiert, dass diese Beschränkung dazu gef¨ uhrt hat, dass nur verschiedene Mechanismen der Organisation hinsichtlicher ihrer relativen Effizienz ” beim Erreichen eines gegebenen Ergebnisses” verglichen wurden und dass diese Herangehensweise unsere Aufmerksamkeit auf relativ strukturierte Aufgaben begrenzt hat, ” wobei die Bereiche sp¨ urbarer oder erkenntnistheoretischer Unsicherheit ausgeschlossen wurden, die zur Aufgabe haben, valides Wissen zu schaffen und nicht Informationen effizienter zu verarbeiten.”30 Wissen oder Humankapital? Wissen und Humankapital ähneln sich in mancher Hinsicht. Um Wissen oder Humankapital zu akquirieren, muss ein Arbeitnehmer möglicherweise Investitionen tätigen.31 Wissen und Humankapital haben gemeinsam, dass sie allgemein oder betriebsspezifisch sein können.32 . Dennoch gibt es auch Unterschiede. Wissensakquisition muss nicht unbedingt mit Kosten einhergehen, siehe hierzu auch 2.1.2. Außerdem muss Wissen nicht unbedingt das Humankapital steigern. Es gibt z.B. destruktives Wissen,33 dessen Besitz zwar möglicherweise den Nutzen des Besitzers mehrt, nicht jedoch sein Humankapital. ¨ Takeuchi / Nonaka (2000, S. 141f), eigene Ubersetzung. ¨ Grandori / Kogut (2002, S. 225), eigene Ubersetzung. Zu betriebsspezifischen Humankapitalinvestitionen siehe Becker (1962). Auf eine Diskussion von Humankapitalinvestitionen soll hier verzichtet werden, siehe dazu Kräkel (1999, S. 102ff), Lazear (1998, S. 152ff), sowie Alewell (2001, S. 384ff). 33 Als destruktives Wissen wird hier beispielsweise Wissen bezeichnet, das dazu eingesetzt werden kann, andere zu erpressen. Auch das Wissen u ¨ber Sabotagemöglichkeiten oder Möglichkeiten der Leistungszur¨ uckhaltung kann dazu gez¨ ahlt werden.

29 30 31 32

2.1 Was ist Wissen?

23

Auf einen weiteren Unterschied weisen von Krogh und Venzin (1997) hin: ”Beschäftigte sind stärker als flexible Individuen denn als starre Funktionsträger gefordert [...]. Die Erwerbsbiographie besteht nicht mehr in der lebenslangen Optimierung und Absicherung einmal erworbener Expertise, sondern im Auf- und Umbau eines flexiblen Kompetenzportfolios”.34 ” Sie betonen, dass durch den Erwerb von Wissen vor allem der Handlungsspielraum erweitert wird. Diese Abgrenzung zum Humankapitalerwerb ist nicht so trennscharf wie das obige Beispiel, zumal man argumentieren könnte, dass auch ein flexibles Kompetenzportfolio Humankapital sei. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es durchaus Wissen gibt, das kein Humankapital darstellt. Auch produktiv einsetzbares Wissen kann sich insofern von Humankapital unterscheiden, als sein Erwerb möglicherweise nicht mit Kosten oder Anstrengung verbunden ist. Sind zur Akquisition produktiven Wissens allerdings Investitionen notwendig, so gibt es nur noch marginale Unterschiede zwischen Wissen und Humankapital und die in der Literatur umfangreich diskutierten Modelle u ¨ber die Sicherstellung und Finanzierung von Humankapitalinvestitionen lässt sich analog anwenden. 2.1.2 Wissenserwerb Aus Unterabschnitt 2.1.1 u ¨ber die Abgrenzung des Wissensbegriffs folgt, dass es Unterschiede zwischen Informations- bzw. Humankapitalakquisition und Wissenserwerb gibt, ¨ allerdings auch Uberschneidungen. Daher wird in diesem Unterabschnitt auch Literatur u uhrt, sofern sich die Ansätze auf den ¨ber Informations- und Humankapitalerwerb angef¨ Wissenserwerb u ¨bertragen lassen. Expertenwissen lässt sich nach dem Modell von Dreyfus / Dreyfus (1987) erwerben, indem der Lernende f¨ unf Stufen durchläuft: 1. der Novize 2. der fortgeschrittene Anfänger 3. der kompetent Handelnde 4. der situationsgerecht Handelnde 5. der Experte.35 34 von Krogh / Venzin (1997, S. 23). 35 Zitiert nach Petkoff (2001, S. 269).

24


Hierbei wandelt sich das Verhalten des Lernenden von Analysieren und Regeln befolgen zum erfahrungsbasierten, intuitiv angemessenen Handeln. Das Wissen, das anfangs explizit sprachlich verf¨ ugbar” gemacht werden muss, damit der Novize bzw. der fort” geschrittene Anfänger adäquat handeln kann, ist beim Experten zum intuitiv vorhan” denen und unmittelbar praktisch verf¨ ugbaren” Wissen geworden. Dies f¨ uhrt dazu, dass Experten in gewöhnlichen Situationen nicht mehr mit Problemen oder Entscheidungen konfrontiert sind, sondern einfach das machen, was normalerweise funktioniert”.36 ” Die Psychologen Wehner und Dick (2001) bemerken jedoch, dass sich weder der ” Erwerb von Expertenwissen noch dessen Anwendung [..] direkt aus dem Ursprungsund Verwendungskontext her[leiten lassen]”. Expertenwissen beruht ihrer Ansicht nach gerade nicht auf Erfahrung und Erleben, sondern auf erlernten Methoden und Modellen. Sie geben zu bedenken: Die Genese des Wissens wird dadurch nicht tradiert und verbleibt im Verborgenen. Diese Loslösung des Wissens von seinem Entstehungszusammenhang ¨ impliziert ein Legitimationsproblem. Wenn Uberzeugungskraft nicht mehr durch Augenschein oder reale Erfahrungen gegeben ist, muß sie sich auf andere Mechanismen st¨ utzen. Anders ausgedr¨ uckt: Eine Verifizierung oder Falsifizierung bestehender Modelle und Methoden kann nur durch das Ausbleiben oder – mit wensentlich stärkerer Aussagekraft – durch das Eintreten realer Störungen erfolgen.37 Sie beobachten als Reaktion auf diese Kluft” zwischen Expertenwissen und seiner ” konkreten Anwendung eine zunehmende Wiederentdeckung der Erfahrung in der be” trieblichen Lebenswelt”.38 Palekar (2006) befasst sich mit gezielten Neueinstellungen von Mitarbeitern als Möglichkeit, das Organisationswissen zu fördern. Internen Wettbewerb zwischen Teams und dessen Auswirkungen auf das Organisationswissen untersuchen Szarka et al. in einer Fallstudie.39 Mit der Schaffung von Wissen beschäftigt sich aber auch eine Reihe von ökonomischen Arbeiten. Im Vordergrund stehen hierbei häufig die Kosten der Wissensakquisition, aber in der neueren Managementliteratur wird auch oft die Frage diskutiert, wie ein sinnvoller Wissenserwerb in einer Organisation erreicht werden kann.40 36 37 38 39 40

Petkoff (2001, S. 269). Wehner / Dick (2001, S. 91f). Ebenda. Szarka / Grant / Flannery (2004). Siehe hierzu auch den Unterabschnitt u ¨ber Wissensmanagement.

2.1 Was ist Wissen?

25

Der optimale Zeitpunkt f¨ ur das Einholen von Informationen steht im Zentrum mehrerer Arbeiten von Crémer und seinen Koautoren.41 Bei der Schaffung von Wissen gibt es laut Takeuchi und Nonaka (2000) zwei Dimensionen: einerseits die Dimension der Begriffs- und Wesensbestimmung, andererseits die erkenntnistheoretische Dimension.42 Auch Skyrme benennt zwei Strategien zum Umgang mit Wissen in einer Organisation: Die erste Strategie lautet, das bereits zugängliche Wissen in der Organisation bekannt und zugänglich zu machen, um eine Unter-Nutzung des ¨ bestehenden Wissens zu verhindern. Gerade in großen Organisationen gibt es oft Uberschneidungen bzw. Ineffizienzen dadurch, dass in zwei Abteilungen dasselbe Problem zu lösen versucht wird.43 Die zweite Strategie lautet, neues Wissen zu schaffen und es verwertbar machen. Dies bedeutet eine Innovation von Produkten und Dienstleistungen. Laut Skyrme fehlt es Organisationen meist nicht an der notwendigen Kreativität im Bereich Forschung und Entwicklung, sondern eher an der Fähigkeit, aus guten Ideen vermarktungsfähige Produkte zu machen.44 Demsetz (1991, S. 171) weist darauf hin, dass die Schaffung von Wissen, aber auch dessen Pflege und Benutzung mit Kosten einhergeht. Um diese Kosten gering zu halten, empfiehlt er eine Spezialisierung der einzelnen Akteure. Eine grundlegende Arbeit zur Finanzierung von Humankapitalinvestitionen stammt von Becker (1964). Er ist der Ansicht, dass Investitionen in betriebsspezifisches Humankapital grundsätzlich vom Unternehmen, Investitionen in allgemeines Humankapital hingegen vom Arbeitnehmer getragen werden sollten. Dem widersprechen Acemoglu und Pischke (1999): Bei verzerrten Lohnstrukturen und einem stark regulierten Arbeitsmarkt (mit entsprechenden Friktionen, d.h. Reibungsverlusten) kann es f¨ ur Unternehmen sinnvoll sein, auch in das allgemeine Humankapital ihrer Mitarbeiter zu investieren. Dies deckt sich mit den Beobachtungen, dass Unternehmen in Europa und Japan stärker in allgemeines Humankapital investieren (z.B. im Rahmen des deutschen Ausbildungssystems) als in den USA, wo der Arbeitsmarkt stärker dereguliert ist.45 In 2.1.1 wurde darauf hingewiesen, dass Wissen unter Umständen auch ohne Investitionen und ohne Anstrengung erworben werden kann und dass dies den Wissenserwerb vom Humankapitalerwerb unterscheidet. Jedoch modelliert Lindner (1998) am Beispiel des deutschen Ausbildungssystems die Humankapital-Akkumulation durch learning-by” doing”. 41 Vgl. Crémer, J. / Kahlil, F. (1992; 1994), Crémer, J. / Khalil, F. / Rochet, J.-C. (1998; 1998a). 42 Takeuchi / Nonaka (2000, S. 140ff). In der Quelle werden die beiden Dimensionen als ontologische und epistemologische Dimension bezeichnet. 43 Vergleiche hierzu auch das Siemens ”ShareNet” Beispiel aus der Einleitung. 44 Vgl. Skyrme (2000, S. 64f). 45 Vgl. Acemoglu / Pischke (1999, S. 566f).

26


Die Institutionalisierung einer Lernenden Organisation” propagiert beispielsweise ” Bea (2000). Damit eine lernende Organisation entstehen kann, bedarf es laut Bea der Umsetzung neuer Organisationsmodelle, beispielsweise der Prozessorganisation, aber auch der Team- und Selbstorganisation, sowie Kooperationsmodellen. Zentrale Elemente bei der Schaffung einer lernenden Organisation sind die Kommunikation der Mitarbeiter, aber auch das Denken in Zusammenhängen, die Integration von Denken und Handeln und die Reflexion des bereits vorhandenen Wissens.46 Eine entsprechende Kultur ist unabdingbar, wenn eine lernede Organisation institutionalisiert werden soll. Ein interessanter Ansatz zur Verkn¨ upfung von Wissen und Unternehmenskultur findet sich bei Crémer (1993), der die Unternehmenskultur als den Wissensbestand in einem Unternehmen modelliert, wobei der Wissenserwerb mit Investitionen verbunden ist. Das bedeutet, dass auch die Etablierung einer Unternehmenskultur laut Crémer mit Investitionskosten einhergeht. Eine weitere interessante Frage im Zusammenhang mit Wissenserwerb ist die Frage nach der optimalen Wissensmenge. Der Zielkonflikt ist offensichtlich, wenn zusätzliches Wissen mit zusätzlichem Nutzen verbunden ist, aber auch mit zusätzlichen Kosten. Sind Nutzen- und Kostenfunktion bekannt, lässt sich die optimal zu akquirierende Wissensmenge berechnen. Schwieriger ist dies, wenn asymmetrische Information vorliegt und die Menge des erworbenen Wissens bzw. die Höhe der dazu getätigten Investitionen nicht beobachtbar ist. Mit asymmetrischen Informationen befasst sich beispielsweise Szalay (2000), der eine Prinzipal-Agenten Beziehung betrachtet, in welcher der Agent vor Durchf¨ uhrung seiner Aufgabe Informationen zu deren Lösung akquirieren soll. Allerdings kann der Prinzipal ex post nicht feststellen, ob der Agent u ¨berhaupt in diese Informationssammlung investiert hat. Szalay zeigt, dass im Hinblick auf eine adäquate Wissensakquisition des Agenten eine Einschränkung seines Handlungsspielraums sinnvoll sein kann und dass es unter Umständen f¨ ur den Prinzipal vorteilhaft ist, wenn der Agent gerade nicht in die Informationsakquisition investiert. Von Takeuchi und Nonaka (2000) stammt ein F¨ unf-Stufen-Modell, das zeigt, wie der Prozess des Wissenserwerbs und der Wissensverarbeitung ablaufen sollte:47 1. Implizites Wissen weitergeben (Sozialisation) 2. Konzepte entwerfen (Externalisierung) 3. Konzepte begr¨ unden48 46 Vgl. Bea (2000, S. 366). 47 Takeuchi / Nonaka (2000, S. 172ff). 48 Die Kriterien f¨ ur die Bewertung von Konzepten k¨ onnen entweder vom Topmanagement als Vision oder Strategie vorgegeben sein, oder auch vom mittleren Management in Form von Konzepten.

2.1 Was ist Wissen?

27

4. Modell bzw. Prototyp aus dem begr¨ undeten Konzept herstellen 5. Wissensausgleich. Organisationswissen schaffen ist ein nie endender Prozess, der sich selbst kontinuierlich verbessert. Er endet nicht, wenn ein Prototyp entwickelt wurde. Das neue Konzept, das entworfen, begr¨ undet und modelliert wurde, tritt in einen neuen Kreislauf des Wissenserwerbs auf einem anderen ontologische Niveau ein. Dieser interaktive und spiralförmige Prozess, denn wir Wissensausgleich nennen, findet sowohl innerhalb der Organisation als auch organisations¨ ubergreifend statt.49 Skyrme (2000, S. 66ff.) formuliert zudem sieben strategische Hebel”, wie und welches ” Wissen eine Organisation nutzen kann: 1. Kundenwissen, z.B. u urfnisse ¨ber Einsatzmöglichkeiten und Bed¨ 2. Das durch die Mitarbeiter vorhandene Wissen 3. Das in den Produkten vorhandene Wissen 4. Das in den Prozessen vorhandene Wissen 5. Das Organisationsgedächtnis 6. Das in Beziehungen vorhandene Wissen 7. Das Wissen in den Vermögenswerten Von den Kunden kann ein Unternehmen erfahren, wie seine Produkte eingesetzt werden und was tatsächlich die Anforderungen sind. Das Wissen der Mitarbeiter n¨ utzt der lernenden Organisation nur, wenn es genutzt und auch weitergegeben wird. Aus individualisierten Produkten lässt sich viel u urfnisse von Kunden erfahren, aus ¨ber die Bed¨ sogenannten intelligenten Produkten” kann eine Organisation lernen. Prozesse, die sich ” in bestimmten Bereichen bewährt haben, lassen sich möglicherweise auch auf andere Bereiche u ¨bertragen. Das Organisationsgedächtnis, das z.B. in Form von Datenbanken oder Intranet vorliegt, muss nutzbar und einfach zu handhaben sein. Wenn Mitarbeiter lange zusammenarbeiten, entsteht ein Beziehungswissen, das f¨ ur eine Organisation von Vorteil sein kann, weil Abläufe besser funktionieren als unter Fremden und einer 49 Takeuchi / Nonaka (2000, S. 176).

28


genau die Herangehensweise des anderen kennt. In verschiedenen Vermögenswerten ist unterschiedliches Wissen gespeichert.50 2.1.3 Wissensweitergabe: explizites vs. implizites Wissen Ein oben erläuterter Unterschied zwischen Information und Wissen ist, dass Wissen möglicher Weise schwieriger weiterzugeben ist als eine Information. [Wissens-] Transfer ” bedeutet die Verwendung von Lager- und Prozesskapazitäten sowie von Input/OutputKanälen.”51 Die Wissensweitergabe kann also mit Kosten verbunden sein, die u ¨ber eine bloße Bezahlung des Informanten hinausgehen. Kosten können z.B. als Opportunitätskosten anfallen, wenn der Prozess der Wissensweitergabe länger andauert und der Lernende, aber vielleicht auch der Lehrende in dieser Zeit nicht in gleichem Maße wie sonst produktiv sein können. Auch kann der Wissenstransfer dazu f¨ uhren, dass wichtige Entscheidungen verschoben werden, bis die Wissensweitergabe erfolgt ist.52 Derartige Transferkosten m¨ ussen jedoch nicht anfallen: Wissen ist ein sehr breiter Begriff, der nicht per se besagt, ob Transferkosten anfallen oder nicht. Um Wissen hinsichtlich seiner Transferierbarkeit einordnen zu können, unterscheidet man explizites und implizites Wissen (”tacit knowledge”). Der (Wissenschafts-) Philosoph Polanyi (1966) schreibt u ¨ber implizites Wissen: Implizites Wissen liegt [...] der Fähigkeit des Wissenschaftlers zugrunde, (1) ein Problem richtig zu erkennen, (2) diesem Problem nachzugehen und sich bei der Annäherung an die Lösung von seinem Orientierungssinn leiten zu lassen und (3) die noch unbestimmten Implikationen der endlich erreichten Entdeckung richtig zu antizipieren.53 Eine psychologische Definition der Begriffe explizites und implizites Wissen findet sich bei Petkoff (2001): Der Alltagssprachgebrauch von explizit/implizit lässt sich etwa dadurch charakterisieren, dass mit explizit gemeint ist, dass ein intuitiv zugänglicher, urspr¨ unglicher Sachverhalt und dessen Explikation in einem f¨ ur jedermann 50 Beispiele f¨ ur Vermögenswerte und das in ihnen vorhandene Wissen: Im Humankapital der Organisation (Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung), im Kundenbestand (Anzahl, Qualität, Intensität der Beziehung), im Organisationskapital (Systeme, Prozesse, Datenbanken) und im geistigen Eigentum der Organisation (Patente, Copyrights, Handelsmarken) kann Wissen gespeichert sein, vgl. Skyrme (2000, S. 66ff). 51 Jensen / Meckling (1990, S. 6). 52 Siehe hierzu den Abschnitt u ¨ber die Abgrenzung von Wissen zu Humankapital, sowie bspw. Jensen / Meckling (1990, S. 6f). 53 Polanyi (1966, S. 30).

2.1 Was ist Wissen?

29

offen gelegten, unmittelbar nachvollziehbarem Verhältnis stehen, d.h., dass f¨ ur den Zugang z.B. zu Wissen keine vermittelnden Analogien benötigt werden. Mit implizit ist eher ein Erkenntniszugang zu Sachverhalten gemeint, der vermittelnde Denk- oder Betrachtungsschritte voraussetzt, damit ein Zusammenhang unter Unständen als Kausalkette engesehen bzw. auf eine kontrolliert reproduzierbare Weise nachvollzogen oder simuliert werden kann.54 Und sich auf Polanyi berufend unterscheidet Petkoff (2001) explizites Wissen als spe” zifisches, reproduzierbares Wissen, als Know how” und implizites Wissen als in men” talen Modellen, kognitiven Bildern, Konsturkten und Karten, routinisierten Verhaltensund Vorgehensweisen eigenlagert.”55 Implizites Wissen kann dabei auch durchaus unbewusst vorliegen, d.h. der Wissende ist sich möglicherweise seines Wissens gar nicht bewusst.56 Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, unterscheidet Gorman (2002) vier Typen von Wissen, die sowohl expliziten als auch impliziten Charakter haben können:57 1. Informationen bzw. deklaratives Wissen” u ¨ber Tatsachen und Ereignisse. ” Diese können durchaus eine tacite Dimension haben. Die Frage nach Informationen lautet: Was? 2. Fertigkeiten bzw. prozedurales Wissen”, die auch durch Gef¨ uhl oder Intui” tion erlangt werden können. Die Frage nach Fertigkeiten lautet: Wie? ¨ 3. Urteilsverm¨ ogen, also das Erkennen von Ahnlichkeiten mit bereits gelösten Problemen oder das Wiedererkennen von Aufgabentypen und die Fähigkeit, ihnen das richtige Lösungsschema zuzuordnen. Die dazugehörige Frage lautet: Wann?58 4. Weisheit, also die Fähigkeit, u ¨ber das Handeln und die Problemlösungen nachzudenken und auch neue Lösungsschemata zu entwickeln. Die zugehörige Frage lautet: Warum? Laut Reber (1967) kann auch der Prozess des Wissenserwerbs unbewusst sein. Diese unbewusste Wissensakquisition definiert Reber (1967) als implizites Lernen. Er charakterisiert implizites Lernen durch zwei Komponenten: Der Erwerb des Wissens geschieht 54 Petkoff (2001, S. 271). 55 Petkoff (2001, S. 272f). Kritisch äußern sich zur Unterscheidung explizites / implizites Wissen Aulinger / Pfriem / Fischer (2001, S. 77ff), die den Begriff ”explizites Wissen” als ”Widerspruch in sich” bezeichnen, denn ”Wissen (und Information) gibt es nur in K¨ opfen (und B¨ auchen)”. 56 Dienes / Altmann (1997) testen die Weitergabe impliziten Wissens beispielsweise darauf, ob bzw. in welchem Maße sie wahrnehmungsgebunden ist. 57 Gorman (2002, S. 221ff). 58 Im Sinne von: ”Wann muss ich welches Schema anwenden?”.

30


inzidentell (beiläufig und ohne Absicht), und die Prozesse in der Lernphase f¨ uhren zu einer nicht bewußten Wissensbasis. In einigen ökonomischen Aufsätzen wird auch zwischen generellem und spezifischem Wissen unterschieden. Die Argumentation ist hier analog zur Unterscheidung in explizites und implizites Wissen.59 Jedoch sind beide Unterscheidungen nicht diskret; man kann davon ausgehen, dass sich Wissen auf einer kontinuierlichen Skala zwischen den beiden Extremen explizit” und implizit” (bzw. generell” und spezifisch”) einordnen ” ” ” ” lässt, wobei die Weitergabe expliziten Wissens einfach und mit geringen Kosten möglich ist, die Weitergabe impliziten Wissens hingegen mit höheren Kosten verbunden ist.60 Sensibles” Wissen, sei es u ¨ber Mitarbeiter, das Unternehmen, Kunden und Zulieferer ” oder auch u ¨ber Maschinen ist typischer Weise implizit und nicht leicht zu akquirieren. Andererseits wird gerade solches Wissen oft im Verlauf einer Tätigkeit nebenbei erworben: bei der Interaktion mit den Kollegen oder Kunden erfährt man im Laufe der Zeit einiges u ¨ber sie; ist man einige Zeit in einem Unternehmen beschäftigt, gewinnt man ¨ Einblicke in Bereiche, die der Offentlichkeit unzugänglich sind. In diesen Fällen kann man nicht sagen, dass die Akquisition dieses impliziten bzw. spezifischen Wissens per se mit hohen Kosten verbunden ist – man erhält es ja nebenbei, ohne bestimmte Investitionen tätigen zu m¨ ussen oder einen hohen Lernaufwand zu haben, der die eigenen Produktivität beeinträchtigte. Dennoch ist dieses Wissen nicht leicht zu erwerben und f¨ ur die meisten Menschen völlig unzugänglich. Zudem sinkt – gerade bei sensiblem Wissen – der Wert des Wissens durch die Benutzung. Hat man beispielsweise vertrauliches Wissen u ¨ber Personen, so kann man dieses entweder konstruktiv nutzen, um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen oder auch destruktiv, indem man die andere Person mit dem Wissen u ur ¨ber sie erpresst. Verbreitet man allerdings dieses Wissen, so wird es wertlos f¨ den Wissenden und richtet allenfalls Schaden an.61 Zu einem interessanten Ergebnis kommen auch Haas / Hansen (2002; 2005) in ihren empirischen Arbeiten, die sich mit den Auswirkungen der Weitergabe von codiertem und persönlichem Wissen in einem Beratungsunternehmen beschäftigen. Neu zusammengestellte Teams profitieren stark von einem ausgeprägten Wissenstransfer, während f¨ ur erfahrene Teams die Kosten einer umfangreichen Wissensweitergabe höher sind als ihr Nutzen; bei letzteren f¨ uhrte eine intensive Beratung durch erfahrene Kollegen sogar zu ¨ 59 Um Begriffsverwirrungen und Uberschneidungen mit der Humankapitaltheorie zu vermeiden, die zwischen generellem (allgemeinem) und (betriebs-) spezifischem Humankapital unterscheidet, werden im Folgenden die g¨ angigeren Begriffe explizites und implizites Wissen statt generellem und spezifischem Wissen gebraucht; es wird darauf verzichtet, bei jedem zitierten Aufsatz gesondert auf die dort verwendeten Begriffe hinzuweisen, sofern sie synonym verwendet werden. 60 Jensen / Meckling (1990, S. 5) und (1992, S. 251). 61 Zu spezifischem und idiosynkratischem Wissen siehe auch Jensen / Meckling (1999, S. 9).

2.1 Was ist Wissen?

31

einer erhöhten Wahrscheinlichkeit, dass ihr Angebot nicht den Zuschlag erhielt. In einem weiteren Aufsatz, der auf derselben empirischen Untersuchung basiert, weisen Hansen / Haas (2001) darauf hin, dass die Weitergabe persönlichen Wissens eher die Qualität verbessert und Kompetenz signalisiert, während die Weitergabe codierten Wissens die Effizienz bei der Erledigung der Aufgaben erhöht. Während fr¨ uhere Arbeiten, z.B. Hayek (1945), die Verteilung von Wissen als gegeben annahmen, stellt sich bei der Betrachtung eines Kontinuums von Wissen zwischen explizit und implizit nur noch die Frage, zu welchen Kosten Wissen weitergegeben werden ” kann und ob es sich lohnt”.62 Gerade dies ist jedoch eine problematische Frage, die beispielsweise in der Softwareindustrie, aber auch in allen anderen Branchen, in denen komplexe technische Geräte oder Dienstleistungen entwickelt oder verkauft werden, immer wieder zu Konflikten zwischen Anbietern und Kunden f¨ uhrt. Soll zum Beispiel eine Softwarelösung f¨ ur ein Marktforschungsunternehmen entwickelt werden, so sind die Softwareentwickler darauf angewiesen, dass das Marktforschungsunternehmen sie mit den notwendigen Informationen und den Anforderungen an die Software versorgt. Dazu gibt es sogenannte Pflichtenhefte, in denen genau festgehalten wird, welche Komponenten und Anwendungsmöglichkeiten die zu entwickelnde Software umfasst. Hierzu ist ein gegenseitiger Wissenstransfer unerlässlich: die Marktforscher m¨ ussen ihre Methodik, ihre Arbeitsabläufe und ihre Vorstellungen hinsichtlich der zuk¨ unftigen Arbeit mit der Software weitergeben, die Entwickler hingegen m¨ ussen verdeutlichen, welche technischen Möglichkeiten sie haben und mit welchen Kosten die Komponenten verbunden sind. Hierbei kommt es oft zu Missverständnissen und Konflikten, da stets nur ein kleiner Teil des auf beiden Seiten vorhandenen Wissens weitergegeben werden kann oder beiden Seiten nicht klar ist, welches spezifische Wissen auf der Gegenseite vorhanden ist und welches Wissen genau notwendig wäre, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können.63 Je komplexer, spezifischer oder impli” ziter” das dazu notwendige Wissen ist, desto kostspieliger ist die notwenidge Wissensweitergabe und die oben gestellte Frage, ob sich der Wissenstransfer lohnt, muss verneint werden. Daher kann es in solchen Fällen sinnvoll sein, nicht das entscheidungsnotwendige Wissen weiterzugeben, sondern die Entscheidungsrechte an die Agenten zu delegieren, die u ugen. Dies bedeutet meistens eine Dezentralisierung ¨ber das notwendige Wissen verf¨ der Entscheidung. Der Kosteneinsparung beim Wissenstransfer stehen dann aber Vertretungskosten gegen¨ uber, also die Kosten, die aus dem Konflikt zwischen Individualund Organisationsinteressen entstehen, der Kontrollkosten unerlässlich macht.64 Zudem 62 Jensen / Meckling (1990, S. 6). 63 Zu ”nicht geäußerten Benutzerw¨ unschen” siehe auch Leonard (2000, S. 233f). 64 Jensen / Meckling (1999, S. 9), und dieselben (1990, S. 2). Zu Vertretungskosten (Agency Costs)

32


besteht die Möglichkeit, dass auch organisationsintern Interessenkonflikte zwischen den Hierarchieebenen bestehen, die sich nicht durch eine Divergenz zwischen Individual- und Organisationsinteressen erklären lassen.65 Möglicherweise hat der Abteilungsleiter, dem aufgrund seines spezifischen Wissens die Entscheidung u ¨ber ein Projekt u ¨bertragen wurde, eher den Erfolg seiner Abteilung im Blick. Oder er entscheidet sich, um beim oben erwähnten Beispiel zu bleiben, f¨ ur die Entwicklung bestimmter Software-Komponenten, die f¨ ur seine Abteilung sinnvoll, aber f¨ ur das Gesamtunternehmen eher unwichtig und zu teuer sind. Auch dieser Aspekt lässt sich unter Agency Costs fassen. Ein weiterer Aspekt bei der Wissensweitergabe ist die möglicherweise bestehende Diskrepanz zwischen gesendetem und empfangenem Wissen. Kogut formuliert im Hinblick auf Technolgietransfer: [...] die Weitergabe von Technologie ist kein mechanischer Prozess, sondern interaktiv und in die auf beiden Seiten bestehenden Fähigkeiten und in die sozialen Beziehungen der Transaktionspartner eingebettet.66 Diese Aussage lässt sich auf die Wissensweitergabe u ¨bertragen. Die auf beiden Seiten vorhandenen Fähigkeiten beeinflussen sicherlich das Ergebnis einer Wissensweitergabe. Zusätzliche Probleme können auftreten, wenn beispielsweise implizites Wissen zwecks Weitergabe in explizites Wissen umgewandelt werden soll. Ein anschauliches Beispiel findet sich bei Nonaka (1991): 1985 arbeiteten Produktentwickler bei der Matsushita Electric Company in Osaka an einer neuen Brotbackmaschine f¨ ur den Haushalt. Doch gelang es ihnen nicht, eine Maschine zu bauen, die den Teig richtig knetete, so dass das Brot außen meist verbrannt und innen fast roh war. Alle Untersuchungen, einschließlich Röntgen der maschinengebackenen Brote und Broten von Bäckern brachten keinen Erfolg. Schließlich hatte die Softwareentwicklerin Ikuko Tanaka eine Idee: Der Bäcker des Osaka International Hotel war ber¨ uhmt f¨ ur sein Brot. Also beobachtete sie ihn und seine Knettechnik und nach einem Jahr trial and error” und enger ” Zusammenarbeit mit den Ingenieuren des Hotels hatten sie eine Maschine entwickelt, die die besondere Knettchnik des Kochs imitierte. Die Brotbackmaschine verkaufte sich hervorragend.67 In diesem Beispiel wurde implizites Wissen weitergegeben. Der Koch war sicherlich nicht in der Lage, in Worten seine Technik so zu erklären, dass Frau Tanaka aufgrund siehe auch 1.3.3 und die dort zitierte Literatur. 65 Siehe auch Lehner (2001, S. 225), der solche Konflikte auch beim Aufbau von Wissensmanagementsystemen in Organisationen beschreibt. 66 Grandori / Kogut (2002, S. 224). 67 Nonaka (1991, S. 98).

2.1 Was ist Wissen?

33

dieser Erklärung in der Lage gewesen wäre, seine Knettechnik nachzuahmen. Die Weitergabe war m¨ uhsam, dauerte ca. ein Jahr und bedeutete f¨ ur die Lernende, die Technik immer wieder selbst auszuprobieren und nachzuahmen. Nonaka (1991) unterscheidet vier Arten der Wissensweitergabe bzw. Wissensumwandlung:68 1. implizit zu implizit (Sozialisation) Hierf¨ ur ist das Erlernen des Teigknetens ein gutes Beispiel. Das Wissen blieb die ganze Zeit u ¨ber implizit und nachdem die Softwareentwicklerin gelernt hatte, wie man Teig richtig knetet, besaß sie zwar diese Fähigkeit; diese Fähigkeit an Dritte weiterzugeben blieb jedoch schwierig und aufwändig: das Erlernen dieser Fähigkeit ¨ ist nach wie vor nur durch Beobachten, Nachahmen und Uben möglich. 2. explizit zu explizit (Kombination) Sammelt ein Controller Kennzahlen der verschiedenen Unternehmensbereiche und f¨ uhrt sie in einem Geschäftsbericht zusammen, so hat er explizites Wissen in explizites Wissen umgewandelt. Der Geschäftsbericht ist zwar eine Synthese der einzelnen Berichte aus den Unternehmensbereichen, enthält aber an sich kein neues Wissen. 3. implizit zu explizit (Externalisierung) Da die Softwareentwicklerin im oben beschriebenen Beispiel ihre neu erlernte Technik dem Projektentwicklungsteam erklären konnte, gelang es ihr, das implizite Wissen in explizites umzuwandeln. Sie konnte die wesentlichen Elemente beschreiben und so den Ingenieuren die wesentlichen Erfordernisse beim Teigkneten verdeutlichen, was die Entwicklung der speziellen Knetvorrichtung ermöglichte. 4. explizit zu implizit (Internalisierung) Wird explizites Wissen genutzt, um das eigene implizite Wissen zu erweitern, spricht man von Internalisierung. Die Produktentwickler konnten beispielsweise durch den Entwicklungsprozess ihre Intuition hinsichtlich der Erfordernisse eines Haushaltsgeräts verbessern.

68 Vgl. Nonaka (1991, S. 98f), Petkoff (2001, S. 274). Zu einer ausf¨ uhrlichen Darstellung und Diskussion siehe auch Baumard (1999, S. 23ff), sowie Takeuchi / Nonaka (2000, S. 146ff).

34


Abbildung 2.2: Arten der Wissensweitergabe; Quelle: Nonaka (1994, S. 19). Nonaka verwendet hier tacites und implizites Wissen synonym. Eine empirische Untersuchung des Transfers von implizitem Wissen, das durch Lear” ning by doing” gewonnen wurde, stellen Epple / Argote / Murphy (1996) an. [D]ie Weitergabe von Technologie ist kein mechanischer Prozess, sondern interaktiv und in die auf beiden Seiten bestehenden Fähigkeiten und in die sozialen Beziehungen der Transaktionspartner eingebettet.69 Auch Darr et al. (1995) betonen die besondere Bedeutung von persönlichen Bekanntschaften, regelmäßigen Treffen und Kommunikation f¨ ur den Wissensaustausch. Zugleich weisen sie darauf hin, dass Wissen auch verloren gehen kann, sei es durch Vergessen, durch Personalfluktuation oder auch durch verlorene Dokumente.70 Bisher wurde die Frage nach den Anreizen f¨ ur Wissensweitergabe weitgehend ausgeblendet. Wissensweitergabe kann genauso entlohnt werden wie produktive Arbeit. Wie bei Produktion mit nicht messbarem Arbeitseinsatz besteht hier ein Problem moralischen Risikos bei verstecktem Handeln.71 Aber generell gilt, dass Akteure, die u ¨ber Wis69 Grandori / Kogut (2002, S. 224). 70 Vgl. Darr / Argote / Epple (1995, S. 1752f). Die Autoren untersuchen das Organisationslernen in Pizza-Franchises. Sie stellen fest, dass das Laden-spezifische Lernen die Produktionskosten pro Einheit signifikant senkt. Der Lernerfolg war gr¨ oßer, wenn die Läden denselben Besitzer hatten. Zwischen den Läden unterschiedlicher Besitzer gab es wenig Wissensaustausch. Auch ließ sich ein Wissensverlust feststellen: dies f¨ uhren die Autoren auf die hohe Fluktuation zur¨ uck. 71 Zu moralischem Risiko siehe Holmstr¨ om (1979), Mas-Colell / Whinston / Green (1995, S. 478ff), Richter / Furubotn (1996, S. 201ff, S. 215ff), Jost (2000, S. 494; 2000a, S. 47), sowie Erlei / Jost (2001, S. 45).

2.1 Was ist Wissen?

35

sen verf¨ ugen, dieses nicht nur nutzen können, indem sie es in die Produktion einbringen. Sie können dieses Wissen auch verkaufen, genauer gesagt, ihr Wissen weitergeben und sich f¨ ur diese Lehr- oder Beratertätigkeit entlohnen lassen. Schon Coase bemerkte: ...es ist möglich, eine Belohnung f¨ ur besseres Wissen oder Urteilsvermögen nicht dadurch zu bekommen, dass man sich aktiv an der Produktion beteiligt, sondern durch das Abschließen von Verträgen mit den Menschen, die produzieren.72 Laut Ives et al. (2000) wird Wissensweitergabe nicht nur durch externe, sondern auch durch intrinsische Anreize unterst¨ utzt.73 Hierbei m¨ ussen die Anreizsysteme jedoch gut ausbalanciert werden, z.B. fördert eine Teamentlohnung die Wissensweitergabe, aber wenn es zusätzlich individuelle Bonuszahlungen gibt, die auf relativen Leistungsvergleichen basieren, senkt diese wiederum den Anreiz, das Wissen zu teilen.74 Während Ives et al. jedoch nur das Ausbalancieren extrinsischer Anreize ber¨ ucksichtigen, weisen Osterloh, Frey und Frost (2000; 2002) auf die besonderen Schwierigkeiten hin, die bei einer Kombination von intrinsischer und extrinsischer Motivation auftreten können, die oft mit Verdrängungseffekten (”crowding”) einhergeht. Das Ausbalancieren von intrinsischer und extrinsischer Motivation ist laut diesen Autoren notwendig, um die Weitergabe von Wissen, insbesondere implizitem Wissen, sicherzustellen.75 Ein weiteres Problem bei der Wissensweitergabe ist die mögliche Diskrepanz zwischen dem weitergegebenen und dem empfangenen Wissen. Ursache hierf¨ ur können die beschränkte Aufnahmefähigkeit des Empfängers, aber auch die Komplexität des Sachverhalts sein. Das Problem kann auch auf Seiten des Weitergebenden liegen: möglicherweise ist ihm nicht bewusst, dass er in bestimmte Bereiche eines komplexen Systems gar keinen Einblick hat. Auch unbewusst Erlerntes kann zu Problemen bei der Weitergabe f¨ uhren, wenn dem Weitergebenden die Notwendigkeit dieses Wissens zum Verständnis des Gesamten nicht bewusst ist. Zudem spielt nat¨ urlich beim Wissenstransfer immer die individuelle Wahrnehmung und Bewertung des Wissens eine Rolle – dies gilt f¨ ur alle am Transferprozess beteiligten Akteure.76 Die Weitergabe von Wissen oder Technologien u ¨ber Unternehmensgrenzen hinweg könnte beiden Unternehmen nutzen: Das Unternehmen, das die Technologie entwickelt hat, bzw. in dem das Wissen entstanden ist, könnte das Wissen verkaufen und das andere Unternehmen könnte von der neuen Technologie profitieren, ohne sie selbst entwickeln zu ¨ 72 Coase (1937, S. 401), eigene Ubersetzung. 73 Als Beispiele f¨ ur intrinsische Anreize nennen die Autoren hier zusätzliche Information, um eine schwierige Aufgabe zu meistern, Zeitersparnis, Teilnahme an interessanten Diskussionen und Stolz auf den eigenen Expertenstatus. 74 Ives / Torrey / Gordon (2000, S. 124). 75 Vgl. Osterloh / Frey (2000) und Osterloh / Frost / Frey (2002). 76 Vgl. Szulanski / Winter (2002, S. 64).

36


m¨ ussen. Aber selbst wenn man generelle Probleme, wie die Gefahr von Unterinvestition in Forschung und Entwicklung, außer Acht lässt, geht ein solcher unternehmens¨ ubergreifender Wissenstransfer mit Schwierigkeiten einher: Um Wissen zum Kauf anzubieten, muss sehr viel Information preisgegeben werden, damit ein potenzieller Käufer einschätzen kann, wieviel ihm das zu erwerbende Wissen wert ist. Andererseits wird ein potenzieller Käufer kaum bereit sein, adäquat f¨ ur die Wissensweitergabe zu bezahlen, wenn er zentrale Bestandteile schon kostenlos erhalten hat. Findet aber zwischen den Unternehmen ein regelmäßiger Austausch statt, lässt sich dieses Problem jedoch lösen. In der Praxis findet ein solcher Austausch zwischen Unternehmen durchaus statt, sogar zwischen konkurrierenden Firmen. Vergleichsstudien ( Benchmarkstudien”) und ” Imitation erprobter Verfahren (”best practice”) sind ein Indiz hierf¨ ur.77 Aoki (1986) betont, dass auf die Wissensweitergabe zwischen verschiedenen Untereinheiten, seien es einzelne Mitarbeiter, Abteilungen oder auch Lieferanten und Zulieferer, in japanischen Unternehmen besonderer Wert gelegt wird. Der regelmäßige Wissensaustausch gehört laut Aoki in japanischen Firmen zur Unternehmenskultur.78

2.1.4 Wissensmanagement Um einen Eindruck davon zu gewinnen, wie eine Organisation mit Wissen umgeht, muss also eine Reihe von Fragen beantwortet werden. Zunächst ist interessant, wie die Organisation Wissen erwirbt und wovon der Wissenserwerb beeinflusst wird. Wie wird mit dem erworbenen Wissen umgegangen, wird es gespeichert bzw. bewahrt? Auch stellt sich die Frage, wo in einer Organisation welches Wissen gespeichert wird. Dies kann nämlich die Verwendung des Wissens und sogar seinen Fortbestand maßgeblich beeinflussen. Eine zentrale Frage ist, ob und wenn ja, wie Wissen innerhalb der Organisation weitergegeben wird. Welche Faktoren beeinflussen den Wissenstransfer? Was fördert die organisationsinterne Wissensweitergabe, was steht ihr im Weg? F¨ uhrt eine Förderung des organisationsinternen Wissenstransfers auch zu einer Weitergabe des Wissens an andere Organisationen?79 Den gesamten Wissensprozess in einem Unternehmen zielorientiert zu gestalten, ist Aufgabe des Wissensmanagements. Der Wissensprozess umfasst die Wissensgenerie” rung, den Wissenstransfer, die Wissensspeicherung und die Wissensnutzung.”80 Erfolgreiches Wissensmanagement bedeutet, das richtige Wissen am richtigen Ort zur richti” 77 78 79 80

Vgl. Holmström / Roberts (1998, S. 90). Vgl. Aoki (1986, S. 981). Vgl. Argote / McEvily / Reagans (2003, S. vi). Bea (2000, S. 362).

2.1 Was ist Wissen?

37

gen Zeit zu haben”.81 Friedrich A. von Hayek bemerkte bereits 1945, dass die zentrale Anforderung der ¨ Gesellschaft an die Wirtschaft sei, schnell auf Anderungen zu reagieren und es daher unmöglich sei, zunächst ein Zentralgremium mit all dem f¨ ur eine Entscheidung notwendigen Wissen zu versorgen. Die Lösung liege in der Dezentralisierung.82 Trotz dieser fr¨ uhen Erkenntnis von Hayeks wurde in der ökonomischen Literatur lange diskutiert, wie das f¨ ur Entscheidungen notwendige Wissen den Entscheidern verf¨ ugbar gemacht werden kann. Es gibt eine F¨ ulle von Literatur u ¨ber Management Informationssysteme. Erst in den letzten Jahren setzte sich dann in der ökonomischen, wie auch in ¨ der Managementliteratur die Uberzeugung durch, dass es sinnvoller sei, nicht das Wissen an die Entscheider weiterzugeben, sondern die Entscheidungskompetenz innerhalb der Organisation dorthin zu verlagern, wo sich das hierf¨ ur notwendige Wissen befindet.83 Jensen und Meckling (1992) weisen darauf hin, dass in einem Marktsystem entweder die Akteure, die u ugen, Ressourcen in Wissenserwerb ¨ber die Entscheidungsrechte verf¨ investieren oder die Akteure, die u ugen, die Entscheidungsrechte kaufen. ¨ber Wissen verf¨ Auf diese Weise erhalten diejenigen die Entscheidungsrechte, die ihnen den höheren Wert beimessen.84 Kritisch äußert sich hierzu allerdings Demsetz (1992). Er vertritt die ¨ Ansicht, dass die Ubertragung von Entscheidungsrechten auf einen Spezialisten nicht immer sinnvoll ist.85 Die Notwendigkeit, bei der Dezentralisierung von Entscheidungen auch mögliche Zielkonflikte zu ber¨ ucksichtigen, formulieren Jensen und Meckling (1990): Spezifisches Wissen existiert auf allen Ebenen der Organisation, nicht nur auf den unteren Ebenen. [...] Der Schl¨ ussel zur Effizienz liegt darin, die Entscheidungsrechte so an die Agenten auf jeder Ebene zu u ¨bertragen, dass sowohl die Kosten aufgrund mangelnder Information als auch die Kosten aufgrund unvereinbarer Ziele minimiert werden.86

81 82 83 84 85

Eberl (2001, S. 42). Vgl. von Hayek (1945, S. 524). Vgl. Jensen / Meckling (1990, S. 4) oder Fama / Jensen (1983, S. 310). Vgl. Jensen / Meckling (1992, S. 253f). Als Beispiel nennt Demsetz einen Spezialisten f¨ ur Kalkulation bzw. Preissetzung, der in der Unternehmenshierarchie relativ weit unten angesiedelt ist. Demsetz fragt nun, ob dieser Spezialist das gesamte System interner Verrechnungspreise des Unternehmens entscheiden soll oder ob er nur Vorschläge machen sollte, was wiederum nicht mit dem Kauf von Entscheidungsrechten identisch wäre. Zudem weist er auf komparative Vorteile hin: Selbst wenn ein Manager beispielsweise u ¨ber bessere PC-Kenntnisse verf¨ ugt als seine Sekret¨ arin, ist es sinnvoll, wenn sie den PC bedient und er sich anderen Aufgaben widmet. Vgl. Demsetz (1992, S. 275ff). 86 Jensen / Meckling (1990, S. 18f).

38


Neben der Frage, wer welches Entscheidungsrecht aus¨ uben sollte, also der optimalen Zuordnung von Entscheidungsrechten zu vorhandenem Wissen, stellt sich auch die Frage nach der Kontrolle:87 Wie kann sichergestellt werden, dass Agenten diese ihnen zuerkannten Entscheidungsrechte im Sinne der Organisation nutzen und nicht nur ihre eigenen Interessen verfolgen?88 Die Dezentralisierung von Entscheidungsrechten bringt zwangsläufig Agency-Probleme mit sich, da sie die Anzahl der Entscheider erhöht. Dennoch ist sie laut Jensen und Meckling (1992) sinnvoll, da die Transferkosten f¨ ur spezifisches Wissen sehr hoch sind.89 Ist das Wissen in einer Organisation sehr verstreut, ist ein erhöhter Koordinationsaufwand nötig. Dieser geht mit einer Erhöhung der Transaktionskosten einher. Eine Dezentralisierung der Entscheidungsrechte ist also nur dann sinnvoll, wenn die daraus resultierenden Kosteneinsparungen größer sind als die erhöhten Koordinationskosten. Von Crémer (1990) stammt ein Modell, das der Annahme beschränkter Rationalität Rechnung trägt und den höheren Koordinationskosten bei Dezentralisierung ber¨ ucksichtigt. Er nimmt an, dass jeder Agent nur eine bestimmte Menge Wissen besitzen kann. Um möglichst viel Wissen in einer Organisation zu sammeln, ist es daher w¨ unschenswert, dass die Agenten möglichst unterschiedliches Wissen besitzen. Hieraus entsteht laut Crémer (1990) zwangsläufig ein Zielkonflikt, da mit steigender Wissensmenge auch der Koordinationsaufwand steigt. Dieser Koordinationsaufwand kann jedoch durch eine gemeinsame Unternehmenskultur verringert werden. Er definiert Unternehmenskultur als Wissensbestand, der einem erheblichen Teil der Angestellten einer Firma bekannt ” ist, jedoch nicht der allgemeinen Grundgesamtheit aus der sie stammen”.90 Ein weiterer Aspekt f¨ ur die Bedeutung von Unternehmenskultur im Zusammenhang mit Wissen wird von Ives et al. (2000) angef¨ uhrt: Da das Ergebnis bzw. die Leistung von Mitarbeitern, deren Aufgabe in der Schaffung oder Weitergabe von Wissen besteht, schlecht messbar ist, diese Mitarbeiter aber von zentraler Bedeutung f¨ ur das Unternehmen sein können, muss ein besonderes Augenmerk auf die Leistungsanreize f¨ ur diese Mitarbeiter gelegt werden. Die Unternehmenskultur spielt hierbei eine wichtige Rolle, die Anreize, die den Mitarbeitern gegeben werden, m¨ ussen zur Aufgabe und zur Unter” nehmenskultur passen, m¨ ussen Ideen bewerten, die Wissensweitergabe genauso beachten wie die Schaffung von Wissen”.91 ¨ 87 Siehe hierzu z.B. Demsetz (1991, S. 163f). Zu Uberwachungsund Durchsetzungskosten siehe z.B. Richter / Furubotn (1996, S. 52f). 88 Zum Vertretungsproblem (Agency-Theorie) siehe auch 1.3.3. 89 Vgl. Jensen / Meckling (1992, S. 251). 90 Vgl. Crémer (1990, S. 54ff). Zur Koordinierung des in einer Organisation vorhandenen Wissens siehe auch Grant (1996, S. 113ff). 91 Ives / Torrey / Gordon (2000), S. 116.

2.1 Was ist Wissen?

39

Wehner und Dick (2001) definieren Wissensmanagement als eine interdisziplinäre ” [...] Perspektive auf Management-, Arbeits- und Organisationsprozesse”. Sie betonen die Bedeutung des Wissensmanagements f¨ ur verschiedene Aufgaben, wie beispielsweise Prozesse dezentraler Kooperation, transorganisationaler Vernetzung, stetiger Qualifi” zierung, organisationalen Lernens” und projektgebundener Arbeit”.92 ” Wo das eigene Handeln fragw¨ urdig wird, werden Wissensbestände u uft. ¨berpr¨ Wissensmanagement beginnt dort, wo subjektive Erfahrungen Anlaß zum Zweifel an Wissensbeständen geben.93 Den Unterschied zwischen Intellektuellem Kapital” und Wissensmanagement er” klären Seemann et al. (2000) wie folgt: Das intellektuelle Kapital einer Organisation setzt sich zusammen aus Human- und Sozialkapital sowie dem strukturellen Kapital. Wissensmanagement ist der operationale Umgang mit dem intellektuellen Kapital; Wissensmanagement gibt Antwort auf die Frage, in welche Bereiche des intellektuellen Kapitals investiert werden sollte, sorgt aber auch daf¨ ur, dass alle Bereiche des intellektuellen Kapitals ausgeweitet werden, dass eine Wissensweitergabe stattfindet, dass das Wissen eingesetzt und eventuell sogar verkauft wird und dass es zur Steigerung des Geschäftsergebnisses beiträgt.94 Wissensmanagement ist demnach nicht nur die Förderung von Wissensakquisition, sondern auch die Steuerung von Wissensweitergabe und -verwendung im Sinne der Organisation. Wissensmanagement in der Organisation beeinflusst nat¨ urlich die Zugangsmöglichkeiten jedes Organisationsteilnehmer zu bestimmtem Wissen. Jeder Organisationsteilnehmer wird, wie bereits in 2.1.3 erläutert, Wissen nur dann weitergeben, wenn dies den eigenen Interessen entspricht. Von Krogh und Venzin gehen davon aus, dass das Handeln der Mitarbeiter den Umgang mit Wissen in einer Organisation maßgeblich bestimmt: Wissensmanagement kann als individuelle Professionalisierungs- und Vermarktungsstrategie gesehen werden, die in erster Linie die Handlungsoptionen f¨ ur den Einelnen im Blick hat, dadurch auf die Unternehmen und Institutionen zur¨ uckwirkt und u ¨ber diesen Weg dem manageriellen Handeln [...] erst zugänglich wird.95 92 Wehner / Dick (2001, S. 90f). Als Grund f¨ ur die zunehmende ”Informatisierung” des Wissensmanagements sehen sie den Wunsch nach einer Komplexit¨ atsreduktion an sowie den Wunsch, ”bestehende Kontrollmechanismen zu erhalten oder unbesch¨ adigt zu reformieren und die Freiheitsgrade möglicher Konsequenzen aus der Aufwertung lokalen und subjektiven Wissens zu reduzieren”. 93 Wehner / Dick (2001, S. 97). 94 Vgl. Seemann et al (2000, S. 88f). 95 von Krogh / Venzin (1997, S. 23).

40


Demnach ist ein zentraler Bestandteil des Wissensmanagements, die Einstellung der Mitarbeiter zur Organisation dahingehend zu beeinflussen, dass Wissenserwerb, weitergabe und -nutzung im Sinne der Organisation erfolgen. In dem Maße, in dem Wissensmanagement die Aufwertungs von Erfahrungen und Veräußerung des Wissens Einzelner intendiert, wird weitreichende Partizipation unabdingbar. Wissensmanagement ist somit ein unternehmenspolitisch sensibler und persönlich brisanter Prozess.96 Auf eine weitere Schwierigkeit bei der Etablierung von Wissensmanagement weisen Hansen, Nohira und Tierney (1999) hin: f¨ ur die sinnvolle Nutzung eines (technischen) Wissensmanagementsystems m¨ ussen nach Ansicht der Autoren die Mitarbeiter motiviert werden, ihre Erfahrungen schriftlich zusammenzufassen. Soll allerdings der Schwerpunkt auf persönliche Wissensweitergabe gelegt werden, m¨ ussen die Mitarbeiter möglichst viel miteinander reden. Hansen et al. warnen vor der Vermischung dieser Ansätze, da dies zu unbefriedigenden Ergebnissen f¨ uhren muss. Zudem m¨ ussen bei der Wahl des rich” tigen” Wissensweitergabe-Instruments verschiedene Faktoren beachtet werden, wie z.B. die Produktreife, die Standardisierbarkeit des Produkts und die Frage, ob zur Problemlösung eher implizites oder eher explizites Wissen notwendig ist.97 Mehrere japanische Autoren verweisen darauf, dass die urspr¨ ungliche Idee des heute praktizierten Wissensmanagements aus japanischen Unternehmen stammt. So weist Aoki (1986, S. 981) auf die in japanischen Unternehmen gängige Praxis hin, das dezentral vorhandene Wissen von Untereinheiten” zu nutzen. Takeuchi und Nonaka (2000a) be” schreiben drei wesentliche Unterschiede des japanischen Umgangs mit Wissen gegen¨ uber dem Westlichen:98 1. Wie Wissen wahrgenommen wird: Wissen wird in Japan nicht einfach als Daten oder Information angesehen, die im Computer gespeichert werden kann; es schließt Gef¨ uhle, Werte und Intuitionen mit ein; 2. Was Unternehmen mit Wissen anfangen: Unternehmen managen” Wissen nicht ” einfach, sondern schaffen” es auch; ” 96 Ebenda. 97 Vgl. Hansen / Nohira / Tierney (1999, S.114ff). 98 Hierbei ist anzumerken, dass diese Unterschiede sich in den letzten Jahren deutlich verringert haben. In vielen westlichen Unternehmen wird inzwischen ein Wissensmanagement praktiziert, das genau der Beschreibung von Takeuchi / Nonaka (2000a) des japanischen Ansatzes entspricht.

2.1 Was ist Wissen?

41

3. Wer die Schl¨ usselfiguren sind: Jeder in der Organisation ist an der Schaffung von Organisationswissen beteiligt, wobei die mittleren Manager als HauptWissenskonstrukteure agieren.99 Um ein Wissensmanagement zu etablieren, das diesen Anspr¨ uchen gerecht wird und zu einer Vermehrung des Organisationswissens, aber auch zu einer sinnvollen Nutzung desselben f¨ uhrt, gibt es laut Bea (2000) zwei Ansätze: den personalorientierten und den strukturellen Ansatz. Ersterer versucht, direkt das Verhalten von Personen oder Gruppen zu beeinflussen.100 Der strukturelle Ansatz hingegen setzt an der Organisationskultur und -struktur an und versucht, die Rahmenbedingungen f¨ ur den Wissenstransfer zu verbessern.101 Den Einfluss von Wissensmanagement auf den Umgang des Individuums mit Wissen und seine Fähigkeiten beschreiben Argote et al.. Erfolgreiches Wissensmanagement hängt laut den Autoren wiederum von den Fähigkeiten, der Motivation und den Möglichkeiten der einzelnen Akteure ab. Es handelt sich also um eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen dem Wissensmanagement und den Handlungen der einzelnen Akteure: Fähigkeiten, Motivation und Möglichkeiten der Individuen beeinflussen ihre Leistungen, aber auch das Wissensmanagement in der Organisation. Letzteres hat wiederum Einfluss auf die Motivation und die Anreize der Individuen, sich am Wissensmanagementprozess zu beteiligen; möglicherweise werden sogar die Fähigkeiten der Individuen, mit Wissen umzugehen (es zu erwerben, zu speichern oder weiterzugeben), direkt beeinflusst. Argote et al. (2003a) weisen auf die Bedeutung sozialer Beziehungen in diesem Zusammenhang hin. Diese geben einerseits den Individuen die Gelegenheit zum Wissensaustausch, aber auch zum gemeinsamen Schaffen von Wissen. Zudem verstärken ausgeprägte soziale Beziehungen auch die Anreize f¨ ur jeden einzelnen, sich am Wissensmanagementprozess zu beteiligen.102 Die Wissensweitergabe in Organisationen kann an vielen Faktoren scheitern. Szulanski und Winter (2002) weisen auf die beschränkte Rationalität der Akteure hin. Bei komplexen Systemen ist kein einzelner Experte mehr in der Lage, die einzelnen Komponenten und ihre raffinierte Verkn¨ upfung vollständig zu durchschauen. Die Vielzahl von Komponenten und ihre Zusammenhänge vollständig zu Papier zu bringen, ist laut Szulanski und Winter geradezu unmöglich. Dies ist eine mögliche Erklärung f¨ ur das häufig beobachtete Scheitern, wenn erprobte Konzepte (”best practice”) auf andere Bereiche oder 99 Takeuchi / Nonaka (2000a, S. 184). 100 Dies wird mittels Weiterbildungsangeboten oder einer Verbesserung des Vorschlagswesens versucht, ¨ sowie u zum Gruppenverhalten. ¨ber die Förderung der Lernbereitschaft der Mitarbeiter oder Ubungen 101 Vgl. Bea (2000, S. 366). 102 Vgl. Argote / McEvily / Reagans (2003a, S. 575).

42


Abteilungen u ¨bertragen werden soll.103 Bei Managen von Wissen in großen Organisationen ist eine der Schwierigkeiten, u ¨berhaupt zu wissen, wo in der Organisation welches Wissen zur Verf¨ ugung steht und an welcher Stelle es benötigt wird.104 In der Literatur finden sich inzwischen einige Arbeiten, die versuchen, Wissensweitergabe empirisch zu messen. Aufgrund der bisherigen Ausf¨ uhungen ist offensichtlich, dass der Versuch, die Höhe” der weitergegebenen Wissensmenge zu messen, mit Schwierig” keiten verbunden ist. Das Zusammenspiel von beschränkter Rationalität, teilweise implizitem Wissen, Zielkonflikten bei der Wissensweitergabe und teilweise widerspr¨ uchlichen Anreizen erschwert die empirische Forschung in diesem Bereich.105 2.2 Was ist Macht? Macht ist – ähnlich wie Wissen – Forschungsgegenstand unterschiedlicher Disziplinen. Es gibt daher keine einheitliche Definition von Macht und schon 1959 beklagt Cartwright: Jeder, der Literatur u ¨ber Macht liest, wird mit dem Problem konfrontiert, dass es keine allgemein akzeptierte Definition von Macht gibt. Die meisten Autoren haben sich sehr bem¨ uht, eine Definition zu liefern, aber jeder hat sich gezwungen gesehen, eine eigene zu erfinden. Ungl¨ ucklicherweise sind die Unterschiede nicht bloß semantischer Art; sie können nicht durch die Erfindung eines Wörterbuchs beseitigt werden.106 ¨ Ahnlich äußert sich der Politikwissenschaftler Nicholas R. Miller (1982): Macht wird oft als das Hauptkonzept der politischen Wissenschaften erkannt. Dennoch gibt es kaum einen wissenschaftlichen Konsens, wie Macht definiert, beobachtet und gemessen werden sollte, nicht einmal, was man davon halten sollte.107 Von Max Weber (1920) stammt folgende Definition von Macht: Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.108 103 Vgl. Szulanski / Winter (2002, S. 64). 104 Dies haben beispielsweise Denrell / Arvidsson / Zander (2004) in einer Studie untersucht. Zur selben Problematik vergleiche auch das Beispiel ShareNet bei Siemens in der Einleitung. 105 Verwiesen sei hier auf die Fallstudien bzw. Aufs¨ atze von Szulanski (1996), Poppo / Zenger (1998), Hansen (1999), Orlikowski (2002), Poppo (2003), Szulanski / Cappetta / Jensen (2004), sowie Hansen / Mors / Løv˚ as (2005). ¨ 106 Cartwright (1959, S. 185f), eigene Ubersetzung. ¨ 107 Miller (1982, S. 33), eigene Ubersetzung. 108 Weber (1920, S. 28).

2.2 Was ist Macht?

43

Eine vereinfachte Definition liefert Dahl (1957): A hat insoweit Macht u ¨ber B, als er B dazu bringen kann, etwas zu tun, das B sonst nicht tun w¨ urde.109 Der französische Soziologe Michel Crozier (1979) betont ebenfalls die Möglichkeit der Einwirkung auf andere als Zeichen von Macht. Jedoch kann laut diesem Autor niemals einer der Akteure dem anderen ganz ausgeliefert sein, da sonst keine Macht mehr ausge¨ ubt werden kann. Macht wird hier also als ungleiche Kräfteverteilung zwischen zwei Konfliktparteien definiert, das aber nie vollständig zugunsten einer Partei ausfallen darf.110 Pettigrew (1972), ebenfalls Soziologe, analysiert die Macht eines T¨ urh¨ uters”, der In” formationen in der Organisation oder zwischen Organisationen filtern kann. Er definiert Macht wie folgt: Eine Machtbeziehung ist eine Kausalbeziehung zwischen den Präferenzen eines Akteurs hinsichtlich eines Ergebnisses und dem Ergebnis selbst. Macht schließt die Möglichkeit eines Akteurs ein, Ergebnisse gemäß seinen wahrgenommenen Interessen zu schaffen.111 Die Psychologen Blickle und Solga (2007) definieren Macht als Möglichkeit, mithilfe ¨ des Einsatzes geeigneter Ressourcen auf die Empfindungen, Uberzeugungen und Verhaltensweisen eines Interaktionspartners intentional einzuwirken.” Dabei sei Einfluss die ” gezielte Realisierung von Macht, die tatsächliche Nutzung der Machtressourcen f¨ ur anvisierte Ziele.112 Als minimalen Inhalt aller Machtdefinitionen fasst Kliemt (1982) Macht zusammen als die Fähigkeit, soziale Ergebnisse jedweder Art gemäß der eigenen W¨ unsche zu be” einflussen”.113 Auch wenn im normalen Sprachgebrauch manche Menschen oder Gruppen als mächtig” bezeichnet werden, ist Macht nach Crozier (1979) eine Beziehung, und nicht ” ” ein Attribut der Akteure.”114 Laut Emerson ist die Macht u ¨ber Abhängigkeit definiert: Die Abhängigkeit des Akteures A von Akteur B (Dab) ist 1. direkt proportional den motivationalen Investitionen des A in Ziele, die B 109 Dahl (1957, S. 202f). 110 Vgl. Crozier / Friedberg (1979, S. 39ff). ¨ 111 Pettigrew (1972, S. 188), eigene Ubersetzung. 112 Blickle / Solga (2007, in Druck). Hierbei beziehen sie sich auf Weber (1922) und Cartwright (1959). 113 Kliemt (1982, S. 52). 114 Crozier / Friedberg (1979, S. 39).

44

2 Wissen & Macht in der ökonomischen Forschung vermittelt und 2. umgekehrt proportional der Verf¨ ugbarkeit dieser Ziele f¨ ur A außerhalb der A-B-Beziehung.115

Bosetzky (1992) weist darauf hin, dass nicht alle Menschen nach Macht und Einfluss streben und dass in Organisationen nur ein Teil der theoretisch vorhandenen Macht” menge fest an Personen und Positionen gebunden” ist, während die restliche Macht frei ” flutend” zur Verf¨ ugung steht.116 Als unausweichliche Eigenschaften von Macht” nennt Cartwright (1959) u.a. folgende: ” • Macht ist eine Beziehung zwischen zwei Agenten; sie ist kein absolutes Attribut eines einzelnen Agenten. • Die Beziehung ist nicht notwendigerweise entweder symmetrisch oder asymmetrisch; sie ist irreflexiv, obwohl man auch von der Macht eines Agenten u ¨ber sich selbst sprechen kann; und sie ist nicht notwendigerweise entweder transitiv oder intransitiv. • Die Machtbeziehungen zwischen zwei Agenten A und B können in Prinzip jeden Wert f¨ ur die Macht von A u ur B u ¨ber B und f¨ ¨ber A annehmen, was zu vielen verschiedenen Interdependenzmustern zwischen A und B f¨ uhrt. • Da die Befriedigung eines Bed¨ urfnissens von P den Zugang zu geeigneten Ressourcen erfordert, ist der Besitz dieser Ressourcen ein wichtiges Merkmal der Machtsituation. • Jeder Versuch, die Macht von A und B zu vergleichen, muss sich auf bestimmte Aktionstypen beziehen, auf Machtbereiche, die zugrunde liegenden Motive, den fraglichen Umfang und die bestimmte Zeitabschnitte.117 Crozier (1979) stimmt mit Cartwright (1959) u ¨berein, dass Macht eine (instrumentelle) Beziehung ist. Jedoch vertritt er die Ansicht, dass diese Beziehung nicht-transitiv ist und sich nicht von den beteiligten Akteuren bzw. den von ihnen geforderten Handlungen trennen lässt.118 Auch bei Max Weber (1920) heißt es: 115 Emerson (1962, S. 32), zit. n. Neuberger (1995, S. 62). 116 Bosetzky (1992, S. 28). ¨ 117 Cartwright (1959, S. 213f), eigene Ubersetzung. 118 Vgl. Crozier / Friedberg (1979, S. 40 f).

2.2 Was ist Macht?

45

Macht ist soziologisch amorph, sie wird daher durch Herrschaft spezifiziert.119 Der von Cartwright (1959) angesprochene Punkt, dass sich ein Machtvergleich auf bestimmte Aktionstypen bzw. Machtbereiche beziehen muss, wird von de Kadt (1965) ausgef¨ uhrt: Macht als solche ist niemals direkt beobachtbar. Was beobachtet werden kann, sind die Grundlagen der Macht, die Ressourcen, Werte oder Charakteristiken, die dazu beitragen, dass Individuen oder Gruppen ihre Position hinsichtlich der verf¨ ugbaren Handlungsalternativen verbessern können.120 French und Raven (1959) unterscheiden f¨ unf Machtgrundlagen: 1. Belohnungsmacht [reward power], beruhend auf Ps Wahrnehmung, dass O die Möglichkeit hat, ihm Belohnungen zu vermitteln 2. Zwangsmacht [coercive power], beruhend auf Ps Wahrnehmung, dass O die Möglichkeit hat, ihm Bestrafungen zukommen zu lassen; 3. Legitimationsmacht [legitimate power], beruhend auf der Wahrnehmung von P, dass O das legitime Recht besitzt, ihm sein Verhalten vorzuschreiben; 4. Beziehungsmacht [referent power], beruhend auf Ps Identifikation mit O;121 5. Expertenmacht [expert power], beruhend auf der Wahrnehmung, dass O ein bestimmtes Wissen oder eine bestimmte Expertise besitzt.122 Im Gegensatz zu den f¨ unf Machtarten von French und Raven (1959) unterscheidet Crozier (1979) nur vier Machtquellen, die den verschiedenen, f¨ ur eine Organisation ” besonders relevanten Typen von Ungewißheitsquellen entsprechen”.123 Hierzu zählen die Expertenmacht aufgrund funktionaler Spezialisierung und Beherrschung spezifischen Sachwissens und die Rechtmäßige Macht, die sich laut Crozier (1979) aus dem Vorhandensein allgemeiner organisatorischer Regeln ableiten lässt. Als weitere Machtarten definiert er – im Unterschied zur Beziehungsmacht bei French und Raven (1959) – Macht, 119 Weber (1920, S. 28f). ¨ 120 de Kadt (1965, S. 461), eigene Ubersetzung. 121 In seiner fr¨ uheren Arbeit u ¨ber soziale Macht bezeichnet French die Beziehungsmacht [referent power] noch als ”attraction power”, also auf der Sympathie, der Vorliebe von B f¨ ur A beruhend.Vgl. French (1956, S. 183). ¨ 122 French / Raven (1959, S. 155f), eigene Ubersetzung, in eckigen Klammern die Originalbezeichnungen. Bezeichnung der Machtgrundlagen nach Blickle / Solga (2007). 123 Crozier / Friedberg (1979, S. 50).

46


deren Grundlagen die Beziehungen zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt sind und Kontrollmacht. Letztere lässt sich aber nicht wie bei French und Raven (1959) aus den Sanktionsmöglichkeiten gegen¨ uber anderen ableiten, sondern aus der Kontrolle von Informationen und Kommunikationskanälen.124 Die Kontrolle von Informationen, also das Verf¨ ugen u ¨ber relevante Informationen und Argumentationskraft, ist ein Thema, das in den letzten Jahren in der Organisationstheorie an Bedeutung gewonnen hat. Dem trägt auch Raven (1992) in seiner späteren Arbeit Rechnung, indem er als sechste Machtgrundlage die Informationsmacht nennt.125 Die verschiedenen Machtarten beeinflussen sich gegenseitig. Dies haben beispielsweise Aguinis et al. (1994) empirisch untersucht.126 Sie stellen fest, dass Akteuren, die Stärke in einer Machtart besitzen, auch in anderen Machtarten Stärke zugeschrieben wird. Eine Sonderstellung nimmt laut Aguinis et al. (1994) hierbei jedoch die Expertenmacht ein. Hohe Zwangs- und Belohnungsmacht galt den Probanden auch als Indiz f¨ ur starke Beziehungsmacht und Legitimationsmacht; gleichzeitig schrieben sie Personen mit hoher Bestrafungs- oder Belohnungsmacht eine geringere Expertenmacht zu.127 Zu anderen Ergebnissen kommt eine Studie von Carson et al. (1993) ein Jahr fr¨ uher: Akteuren mit Legitimationsmacht wurden sowohl Belohnungs-, Bestrafungs-, Beziehungsund Expertenmacht zugeschrieben. Akteuren mit Expertenmacht wurde eine hohe Beziehungsmacht zugeordnet.128 Auf einen weiteren Aspekt von Macht legen Frey und Kucher (2002) ihr Augenmerk. Sie nehmen an, dass die Möglichkeit zur Machtaus¨ ubung positiv in die Nutzenfunktion der meisten Angestellten eingeht und dass diese bereit sind, auf Gehaltsanteile zu verzichten, wenn sie im Rahmen ihrer Tätigkeit Macht u uben können. Diese ¨ber andere aus¨ Annahme wird gest¨ utzt von ökonometrischen Lohnschätzungen aus der Schweiz.129 Kogut (2002) geht so weit, einen Einfluss der Macht auf die Wahrnehmung zu attestieren:

124 Ebenda. 125 Vgl. Raven (1992) bzw. grundlegend Raven / Kruglanski (1970). Yukl / Falbe (1991) schlagen hingegen vor, die Liste der Machtgrundlagen nicht nur um die Informationsmacht, sondern auch um Persuasivität zu ergänzen, w¨ ahrend in den Arbeiten von Raven diese beiden Machtgrundlagen als Informationsmacht bezeichnet werden. 126 Als Untersuchungsgegenstand w¨ ahlen Aguinis et al die f¨ unf Machtarten nach French und Raven (1959). 127 Vgl. Aguinis / Nesler / Quigley / Tedeschi (1994). 128 Carson / Carson / Roe (1993). 129 Frey / Kucher (2002, S. 165). Als weiteres Beispiel nennen die Autoren den US-amerikanischen Kapitalmarkt, wo Investoren geringere Aktiengewinne in Kauf nehmen, um Entscheidungsrechte beim jeweiligen Unternehmen wahrnehmen zu k¨ onnen.

2.2 Was ist Macht?

47

Macht ist zum Teil deshalb wichtig, weil sie Einfluss nimmt auf die Wahrnehmung, darauf, was die Menschen zu sehen gewillt sind.130 F¨ ur die vorliegende Arbeit sind Experten- und Informationsmacht von besonderem Interesse, da ja der Frage nachgegangen wird, ob Akteure sich durch ihr Wissen unentbehrlich machen können und durch ihre Expertenmacht Personalentscheidungen beeinflussen können. Crozier (1979) schrieb schon Ende der 1970er Jahre, dass aufgrund der Komplexität der Gesellschaft höchst selten nur eine Person imstande wäre, die Probleme einer Organisation zu lösen. Expertenmacht im eigentlichen Sinne sei daher eher selten. Dennoch gebe es häufig de facto Expertenmacht, da es schwierig oder kostspielig wäre, sie zu ersetzen, auch wenn die Möglichkeit dazu an sich best¨ unde. Crozier (1979) weist darauf hin, dass de facto Wissensmonopole entstehen, wenn die Akteure ihre Gruppeninteressen entsprechend organisieren können bzw. spezifisches Wissen unverständlich oder ¨ unzugänglich machen können.131 Die Uberschneidungsbereiche zwischen Experten- und Informationsmacht werden hier deutlich. Außer der Frage nach der optimalen Zuordnung von Entscheidungsrechten, die in 2.1.4 angeschnitten wurde und in 2.2.2 weiter ausgef¨ uhrt wird, ist auch die Frage nach Möglichkeiten der Einflussnahme mit dem Thema Macht verkn¨ upft. Akteure können möglicherweise versuchen, Ressourcen darauf zu verwenden, Entscheidungen zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Unter Einfluss verstehen Blickle und Solga (2006) die Realisierung von Macht: Gegenstand der Einflussnahme sind nicht nur Handlungen, sondern auch die ¨ Uberzeugungen, Erwartungen, Einstellungen, Werthaltungen, Stimmungen, Emotionen und Befindlichkeiten von Adressaten. Einflussnahme zielt also auf behaviorale, kognitive und affektive Wirkungen ab.132 Zur Stärkung der eigenen Machtposition im Unternehmen gehen Organisationsmitglieder laut Bosetzky (1992) Koalitionen ein und verhalten sich mikropolitisch”, d.h. ” indem sie Gefolgsleute anwerben und f¨ ur die Erreichung der eigenen Ziele arbeiten las” sen und ihnen im sozialen Tauschprozeß als Gegenleistung daf¨ ur ihrerseits Unterst¨ utzung gewähren (wechselseitige Instrumentalisierung).”133 ¨ 130 Grandori / Kogut (2002, S. 229), eigene Ubersetzung. 131 Vgl. Crozier / Friedberg (1979, S. 51). 132 Blickle / Solga (2006, S. 611f). 133 Bosetzky (1992, S. 28). Siehe hierzu auch grundlegend Neuberger (1995, S. 107ff), sowie Solga / Blickle (2003; 2004).

48


Auch in der ökonomischen Literatur sind Möglichkeiten der Einflussnahme ausf¨ uhrlich untersucht worden. Das Thema Beeinflussungsaktivitäten soll hier allerdings nicht weiter ausgef¨ uhrt werden.134 Dass der Begriff Macht erst in j¨ ungster Zeit in ökonomischen Modellen ber¨ ucksichtigt wird, hängt nicht nur mit der Problematik zusammen, dem schwer fassbaren Begriff in einer einfachen und dennoch angemessenen Form Rechnung zu tragen. Es gibt auch in der ökonomischen Literatur grundsätzliche Bedenken gegen die Ber¨ ucksichtigung von Macht. Alchian und Demsetz (1972) vertreten beispielsweise die Ansicht, dass Unternehmen keine Macht haben, die sich von den gewöhnlichen Kräften des Marktes unterscheidet. Alle Handlungen, die als Aus¨ ubung von Macht in einem Unternehmen wahrgenommen werden können, wie z.B. Managemententscheidungen, Personalentscheidungen wie Einstellungen, Beförderungen oder Entlassungen und auch die Zuteilung von Arbeit bzw. bestimmten Aufgaben sei nichts anderes als ständige Wiederverhandlung ” von Verträgen zu Bedingungen, die f¨ ur beide Seiten annehmbar sein m¨ ussen”.135 Aber selbst wenn man sich die Auffassung von Alchian und Demsetz (1972) zueigen macht, dass es bei der Machtfrage nur” um das Verhandeln und Wiederverhandeln ” von Verträgen geht, ist intuitiv plausibel, dass die Verhandlungsmacht nicht immer auf Seiten des Unternehmens oder des Vorgesetzten liegt. Formale Autorität zu besitzen, ist also nicht dasselbe, wie tatsächliche Macht zu haben. Der folgende Unterabschnitt erläutert diesen Unterschied. 2.2.1 Macht oder Autorität? Die Hierarchien und formalen Arbeitsplatzbeschreibungen in Unternehmen geben nicht vollständig Auskunft u ¨ber die tatsächlichen Machtverhältnisse. Bosetzky (1992) beschreibt das Phänomen, daß formal völlig ranggleiche Personen ganz verschiedene Ein” flußpotentiale haben” können und dass es Untergebene in einem Unternehmen geben kann, die soviel Macht u ¨ber ihre Vorgesetzten haben, dass sie letztendlich die wichtigen Entscheidungen treffen, nicht die hierf¨ ur eingentlich zuständigen Vorgesetzten.136 Der von Bosetzky (1992) angesprochene Sachverhalt zeigt deutlich die Diskrepanz zwischen Autorität und Macht bzw. zwischen formaler Autorität und informeller Autorität. Informelle Macht kann zu Autorität werden. Diesen Prozess beschreibt Pfeffer wie folgt: Werden in einem Szenario bestimmte Gewohnheiten akzeptiert, z.B. die Verteilung von 134 Verwiesen sei hier auf die Literatur zu Beeinflussungsaktivit¨ aten, z.B. Milgrom (1988), Milgrom / Roberts (1988), Inderst / M¨ uller / W¨ arneryd (2002), Kr¨ akel (1999, S. 73ff) und Richter / Furubotn (1996, S. 370ff). ¨ 135 Alchian / Demsetz (1972, S. 777), eigene Ubersetzung. 136 Bosetzky (1992, S. 28).

2.2 Was ist Macht?

49

Einfluss, verbindet diese gemeinsame Perspektive die beteiligten Personen. Akzeptierte Verhaltensweisen werden dann als legitim betrachtet. So kann auch die Machtverteilung in einem solchen Szenario irgendwann als legitim angesehen werden. Ist dies der Fall, kann diese Macht auch als Autorität bezeichnet werden. Während Macht gegen andere Interessen durchgesetzt werden muss, ist die Durchsetzung von Autorität laut Pfeffer (1981) einfacher, da erwartet wird, dass sie sich durchsetzt. Autorität verstärkt sich selbst, wenn Akteure, die u ugen, sich ¨ber Autorität verf¨ durchsetzen und damit einerseits der Erwartung anderer entsprechen und andererseits gleichzeitig zuk¨ unftige Erwartungen verstärken.137 Autorität bezeichnet nach Bosetzky (1992) den f¨ ur legitim gehaltene[n], innerlich ” anerkannte[n] Einfluß einer Instanz, Gruppe oder Person”.138 Macht hingegen wird nur durch die Institutionalisierung sozialer Kontrolle zu Autorität.139 Formale Autorität f¨ ur ist gewöhnlich in Satzungen geregelt ist und in Organigrammen festgehalten. Berichtswesen, Auswertung von Ergebnissen, Belohnungs- und Bestrafungssystem und das System, gemäß dem die Entscheidungsrechte in einer Organisation u ¨bertragen werden, sind die wesentlichen Aspekte des Organisationsdesigns.140 Anhand der Berichtswege und der personellen und fachlichen Zuständigkeiten bzw. Hierarchien lässt sich die formale Autorität der Organisationsteilnehmer bestimmen. Der Soziologe Ralf Dahrendorf (1959) grenzt – ausgehend von der Position Max Webers (1920) – Autorität gegen¨ uber Macht wie folgt ab: Autorität laut Dahrendorf (1959) immer mit gesellschaftlicher Stellung oder gesellschaftlicher Rolle in Verbindung ge¨ bracht. Wichtig sind immer Uberlegenheit und Untergebenheit.141 Autorität wäre demnach legitime Macht. Nur Autoritätsbeziehungen sind seiner Ansicht nach Teil der Sozialstruktur.142 Eine formale Definition von Autorität findet sich bei Simon (1957): Der Vorgesetzte B u ¨bt Macht u ¨ber den Arbeiter W aus, wenn W es B erlaubt, x zu wählen, wobei x ein Set von Elementen aus allen möglichen Verhaltensmustern ist. Das heißt, W akzeptiert die Autorität, wenn sein Verhalten von Bs Entscheidung bestimmt wird. Generell akzeptiert W Autorität nur dann, wenn das von B gewählte x = x0 auf eine gegebene Teilmenge (Ws Akzep”

tanzbereich”) beschränkt ist.143

137 Vgl. Pfeffer (1981, S.4). 138 Bosetzky (1992, S. 29). 139 Vgl. Pfeffer (1981, S. 5). 140 Vgl. Jensen / Meckling (1999, S. 8). 141 Dahrendorf (1959) bezeichnet dieses Verh¨ altnis als ”imperative Koordination”. 142 Dahrendorf (1959, S. 165ff), zit. n. de Kadt (1965, S. 465). ¨ 143 Simon (1957, S. 184), eigene Ubersetzung.

50


2.2.2 Allokation von Entscheidungsrechten Im Unterabschnitt 1.3.2 wurde das Thema Verf¨ ugungsrechte eingef¨ uhrt und in 2.1.4 wurde bereits die Allokation von Entscheidungsrechten diskutiert. Laut Jensen / Meckling (1999) umfassen Entscheidungsrechte nicht nur die Befugnis, eine Entscheidung alleine zu fällen oder vollständige Kontrolle u ¨ber diese Entscheidung zu haben, sondern auch alle Möglichkeiten, eine Entscheidung zu beeinflussen. In Großunternehmen kommt es selten vor, dass ein Mitarbeiter alleine u ¨ber ein wichtiges Projekt entscheidet. Die Entscheidungsfindung ist vielmehr ein komplexer Prozess, der mehrere Leute an der Entscheidung beteiligt und viele Einzelaspekte der Entscheidung verschiedenen Agenten zuordnet. Zu diesen Komponenten zählen:144 1. Initiativerechte, d.h. die Berechtigung, Vorschläge bez¨ uglich der Allokation von Ressourcen zu machen, 2. Benachrichtigungsrechte, die besagen, dass man u ¨ber die Tätigkeiten oder Vorschläge der anderen informiert wird und diesbez¨ uglich Empfehlungen abgeben und Informationen weiter geben darf, 3. Genehmigungsrechte, also die Möglichkeit, die Vorschläge u ¨ber Ressourcenallokationen, die andere machen, zu u ufen und zu genehmigen oder Einspruch ¨berpr¨ dagegen einzulegen, 4. Umsetzungsrechte, d.h. man darf die genehmigten Vorschläge umsetzen und ¨ 5. Uberwachungsrechte, aufgrund derer man die Umsetzung der genehmigten Vorschläge u ¨berwachen, das Ergebnis messen und auswerten und dementsprechend Belohnungen oder Bestrafungen bestimmen darf. Entscheidungsrechte können also – je nach Definition – als Macht angesehen werden. Die Entscheider besitzen durch diese Entscheidungsrechte Belohnungsmacht, die Macht, Zwang auszu¨ uben sowie Rechtmäßige Macht nach der Einteilung von French / Raven (1959) und nach der Definition von Crozier (1979) Rechtmäßige Macht, Kontrollmacht und Macht aufgrund der Beziehungen zur Umwelt. Aoki (1986) merkt an, dass in japanischen Unternehmen die Entscheidungsrechte stark dezentralisiert sind, zumindest was operationale Entscheidungen betrifft.145 144 Vgl. Jensen / Meckling (1999, S. 8) sowie Fama / Jensen (1983). 145 Aoki (1986, S. 981).

2.2 Was ist Macht?

51

Wie in 2.1.4 diskutiert, kann es f¨ ur eine Organisation von Vorteil sein, wenn die Entscheidungsrechte bei den Akteuren liegen, die u ur die Entscheidungen notwendi¨ber das f¨ ge Wissen verf¨ ugen. Diese Dezentralisierung von Entscheidungsrechten kann sich in einer Organisation kostensenkend auswirken, da das entscheidungsrelevante Wissen nicht mehr an die (zentral) Entscheidenden weitergegeben werden muss. Dennoch können durch die Delegation von Entscheidungen neue Kosten entstehen, z.B. Koordinationskosten. Sollen wichtige Entscheidungen dezentral getroffen werden, m¨ ussen zumindest die Kriterien f¨ ur diese Entscheidung auf allen Hierarchieebenen bekannt sein. Die allgemeine Unternehmensstrategie muss nach unten” kommuniziert werden. Auch stellt sich bei einer ” Delegation von Entscheidungsrechten die Frage der Kontrolle:146

Autonomie macht Kontrolle nötig, Kontrolle hat Autonomie zur Voraussetzung.147

Kann sich die Unternehmensleitung wirklich darauf verlassen, dass in den Abteilungen Entscheidungen im Sinne der Gesamtunternehmung getroffen werden? Oder lässt sie doch Kontrollen durchf¨ uhren? Und u ussen die Kontrolleure dann ¨ber wieviel Wissen m¨ verf¨ ugen, um beurteilen zu können, ob die Entscheidungen im Sinne der Organisation getroffen wurden? Ein Problem bei der Kontrolle von Entscheidungen auf unteren Hierarchieebenen spricht Williamson (1967) an: Werden Ergebnisse u ¨ber mehrere Hierarchieebenen weitergegeben, so kommt es zwangsläufig zu einem gewissen Kontrollverlust, weil bei jeder Wiedergabe der Nachricht leichte Verzerrungen hinzukommen. Besonders gravierend werden die Auswirkungen, wenn die Hierarchien nicht dieselben Ziele verfolgen.148 Eine Dezentralisierung der Entscheidungen lohnt sich nur dann, wenn die zusätzlichen Koordinationskosten durch die Einsparung beim Wissenstransfer kompensiert oder u ¨berkompensiert werden.149 146 Vgl. zu dieser Problematik auch March / Simon (1958, S. 40ff), die sich hier auf das Modell von Selznick (1949) beziehen. 147 Ortmann (1992, S. 17). 148 Vgl. Williamson (1967, S. 135). 149 Die Delegation von Entscheidungsrechten ist ausf¨ uhrlich beschrieben bei Picot / Dietl / Franck (1999, S. 345ff), Kr¨ akel (1999, S. 118ff). Zur Allokation von Entscheidungsrechten in verschiedenen Organisationsstrukturen siehe Windsperger (2001, S. 166ff). Die Delegation von Autorität bei verschiedenen Fähigkeiten (”multiskilling”) untersucht Lazear (1998a, S. 119ff). Das Thema Machtmissbrauch bei Delegation beleuchtet Vafai (2002): Er analysiert Machtmissbrauch durch den Supervisor. Dieser kann sich vom Agent bestechen lassen oder den Agenten erpressen, eine Zahlung zu leisten, damit er bestimmte Information an den Prinzipal gibt. Letzteres ist schlimmer f¨ ur die Organisation, n¨ utzt aber paradoxer Weise dem Agenten, nicht dem Supervisor.

52


2.2.3 Quantifizierbarkeit & Messbarkeit von Macht Da der Begriff Macht nur schwer zu fassen ist, wie sich anhand der Vielzahl von Definitionen feststellen lässt, ist ein Messen der Machtstärke schwierig. De Kadt behauptet ulle von Versuchen, Macht zu sogar, sie sei nicht beobachtbar.150 Dennoch gibt es eine F¨ quantifizieren, um Vergleiche der Machtstärke anstellen zu können. Lässt sich ein ordinaler Vergleich im Sinne von A hat mehr Macht als B” teilweise noch einfach anstellen, ” stellt eine absolute oder metrische Quantifizierung der Macht die Wissenschaft immer noch vor Probleme. French (1956) quantifiziert Macht wie folgt:151 Die Macht von A u ¨ber B (im Hinblick auf eine gegebene Meinung) entspricht der maximalen Kraft, mit der A auf B einwirken kann, abz¨ uglich der maximalen Widerstandskraft, die B dem entgegensetzen kann.152 Es ist offensichtlich, dass diese Definition f¨ ur empirische Untersuchungen nur bedingt geeignet ist, denn die Variable Macht” wird hier erklärt durch die Variablen Kraft” ” ” und Widerstandskraft”, die kaum besser messbar sein d¨ urften als Macht selbst. ” Harsanyi (1962) schlägt hingegen eine Annäherung u ¨ber Wahrscheinlichkeiten vor: Machtstärke ist die Netto-Erhöhung der Wahrscheinlichkeit daf¨ ur, dass B eine bestimmte Aktion X durchf¨ uhrt, falls A seine Machtmittel gegen¨ uber B einsetzt.153 Auch hier stellt sich die Frage nach der Anwendbarkeit in der Praxis.154 Etwas leichter zu messen ist die Machtausdehnung laut Harsanyi (1962): Er definiert die Machtausdehnung von A als Menge der Individuen, u ¨ber die A Macht hat”.155 ” Ein komplexerer Ansatz zur Quantifizierung von Macht ist die Bestimmung der Netzwerkposition. Hierbei wird das Individuum als Teil eines Netzwerks betrachtet und sein Einfluss auf die restlichen Mitglieder dieses Netzwerks untersucht. Diese Herangehensweise erlaubt eine kardinale Messung und damit auch einen Vergleich der Netzwerkmitglieder untereinander, selbst wenn sie keine direkte Beziehung haben. French (1956) erläutert 150 De Kadt (1965, S. 461). 151 French verweist hierbei auf Cartwright (1959), damals noch unveröffentlicht. ¨ 152 French (1956, S. 183), eigene Ubersetzung. ¨ 153 Harsanyi (1962, S. 67), eigene Ubersetzung. Harsanyi beruft sich hierbei auf Dahl (1957), der diese Definition modelliert, sie aber nicht verbal formuliert hat. 154 Kritisch auch Kr¨ uger (1976, S. 20): ”Diese Begriffsfassung von Harsanyi ist meßtechnisch äußerst anspruchsvoll. [...] Sie ist also nur dann anwendbar, wenn Macht kardinal meßbar isteine Voraussetzung, die in der Praxis kaum gegeben ist.” ¨ 155 Harsanyi (1962, S. 67), eigene Ubersetzung.

2.2 Was ist Macht?

53

dieses Konzept unter Ber¨ ucksichtigung unterschiedlicher in einem Netzwerk möglichen Kommunikationsmuster. Eine empirische Untersuchungen der Netzwerkzentralität f¨ uhrt Brass (1984) durch, der zwischen drei verschiedenen Netzwerken unterscheidet: 1. dem Netzwerk f¨ ur Arbeitsabläufe, das Auskunft dar¨ uber gibt, wer wem welche Vorgaben gibt und wer von wem welche Arbeitsergebnisse erhält 2. dem Netzwerk f¨ ur Kommunikation, das aussagt, wer sich häufig mit wem u ¨ber die Arbeit unterhält und 3. dem Freundschaftsnetzwerk, das Kontakte zwischen Kollegen widerspiegelt.156 Ein interessantes Ergebnis dieser Untersuchung ist die Erkenntnis, dass Experten zwar durchaus Kontakte innerhalb ihrer Abteilung haben und sich regelmäßig mit Kollegen austauschen. Sie zeichnen sich aber nicht durch Zentralität aus. Die Position in einem Netzwerk erlaubt Aussagen u ¨ber die Bedeutung der Person: Befindet sich ein Individuum im Zentrum eines Netzwerks, so zeigt dies seine Bedeutung innerhalb des Netzwerks.157 Kritisch äußert sich u.a. Kogut in Grandori / Kogut (2002) zum Thema Netzwerkzentralität als Maßstab f¨ ur Macht: Wir berechnen Zentralitätsstatistiken und vielleicht entdecken wir nur die formale Hierarchie neu. Ich bin nicht u ¨berzeugt, dass allein Netzwerkstudien den Hierarchien ihren Rang ablaufen, solange die Hierarchie ein im Verborgenen schlummerndes, unerforschtes Konstrukt bleibt.158 Schon Kr¨ uger (1976) schlägt vor, Macht mittels Kennziffern zu messen. Hierzu empfiehlt er, einzelne Merkmale der Macht schrittweise zu untersuchen, das Machtpotenzial also differenziert zu messen.159 Auch wenn sich einzelne Merkmale nur ordinal messen lassen, könnten sich aus der Kombination vergleichbare Machtkennziffern ableiten lassen.160 Als faktorielle Machtstärke” bezeichnet Kr¨ uger (1976) das wirksame Aus” ” maß einer Machtbasis eines Aktors in einem Machtbereich oder Machtbereichssegment”. ¨ 156 Brass (1984, S. 519), eigene Ubersetzung. 157 So hat z.B. eine Person, die sich im Zentrum des Kommunikationsnetzwerks befindet, eine Vermittlerposition, da bei ihr Informationen zusammenlaufen und sie diese weiterleiten oder zur¨ uckhalten kann. Sind die anderen Personen untereinander nicht oder nur teilweise vernetzt, f¨ uhren entscheidende Kommunikationswege des Netzwerks u ur die ¨ber die betrachtete Person, was ihre Bedeutung f¨ Kommunikation unterstreicht. Zur Netzwerkzentralit¨ at siehe auch Freeman (1977). ¨ 158 Grandori / Kogut (2002, S. 229), eigene Ubersetzung. 159 Vgl. Kr¨ uger (1976, S. 27ff). Kr¨ uger bezeichnet diese Vorgehensweise als ”entscheidungsorientierte Ansätze zur Machtmessung”. 160 Ebenda, S. 39.

54


Dies lässt sich laut Kr¨ uger (1976) in absoluten Zahlen oder relativ zur Machtstärke des Gegners ausdr¨ ucken.161 Es sei jedoch kritisch angemerkt, dass sich diese faktoriellen Machtstärken kaum vern¨ unftig zu einer vergleichbaren Größe zusammen fassen lassen d¨ urften, da f¨ ur jeden Machtbereich und jede darin mögliche Machtgrundlage die Machtstärke separat berechnet werden m¨ usste. In den letzten zehn Jahren sind mehrere Versuche unternommen worden, Indizes zu entwickeln, um Macht vergleichbar zu machen. Macht in policy games” lässt sich mit” tels Machtindizes messen. In mehreren Arbeiten zeigen Schmidtchen, Steunenberg und Koboldt, wie sich Macht beispielsweise in der EU äußert. Die als Komitologieverfahren bezeichneten Prozeduren, die bei der Delegation von Entscheidungen an die EUKommission möglich wären, werden darauf untersucht, wie gut sie das Delegationsproblem lösen können.162 In weiteren Arbeiten versuchen die Autoren, die Macht der einzelnen Akteuer zu messen. Hierzu vergleichen sie die tatsächlichen Ergebnisse bei Abstimmungen mit den Gleichgewichtsergebnissen.163 Sie ordnen den Parteien mehr Macht zu, denen es gelingt, Abstimmungsergebnisse gemäß ihrer Interessen zu beeinflussen. Mit dem von Schmidtchen / Steunenberg / Koboldt entwickelten Strategischen Machtin” dex” lässt sich Macht quantifizieren. Macht bedeutet in diesem Fall die Möglichkeit, in einer bestimmten Situation ein Ergebnis herbeizuf¨ uhren, das den eigenen Präferenzen möglichst nahe kommt.164 Kritisch äußern sich hingegen Tsebelis / Garrett (1997) zur Möglichkeit, Macht mittels Machtindizes zu messen.165 Betrachtet man das Machtverhältnis zwischen Akteuren spieltheoretisch, so ist das Zusammenspiel verschiedener Akteure von Bedeutung. Untersuchungsgegenstand ist in der (kooperativen) Spieltheorie nicht nur die Macht, die ein Spieler u ¨ber den anderen hat, sondern auch die Gruppenmacht bzw. die Macht, die eine Koalition aufbringt. Die Macht eines Spielers (nicht einer Koalition) im allgemeinen Sinne nimmt nicht nur Bezug darauf, welche Macht ein Spieler alleine besitzt (er kann machtlos sein), sondern auch darauf, was er in puncto Macht zu jeder Koalition beitragen kann, der er sich anschließen könnte.166

161 Ebenda, S. 20f. 162 Zur Komitologie in der EU siehe Schmidtchen / Steunenberg (2002). 163 Also den Ergebnissen, die zustande k¨ amen, wenn alle Beteiligten gleich stark wären und gemäß ihrer Präferenzen abstimmten. 164 Siehe Steunenberg / Koboldt / Schmidtchen (1997), Schmidtchen / Steunenberg / Koboldt (1999) und Schmidtchen / Steunenberg (2002a und 2000b) und erg¨ anzend zu Machtindices: Holler / Owen (2002). 165 Tsebelis / Garrett (1997). ¨ 166 Miller (1982, S. 42), eigene Ubersetzung.

2.3 Ist Wissen Macht?

55

Das in der Spieltheorie gängigste Maß f¨ ur diesen Beitrag eines Spielers zu einer Kounglich alition ist der Shapley-Wert.167 Da das Konzept des Shapley-Wertes aber urspr¨ nichts u ¨ber die Macht innerhalb einer Koalition aussagt, sondern ein Instrument zur ge” rechten” Verteilung des gemeinsam geschaffenen Mehrwerts ist, soll es hier nicht näher ausgef¨ uhrt werden.168 2.3 Ist Wissen Macht? 2.3.1 Verkn¨ upfungen von Wissen und Macht in der ökonomischen Literatur Im Großen und Ganzen [...] ist Macht ein enttäuschendes Konzept.169 Marchs (1966) Bedenken gegen¨ uber der Ber¨ ucksichtigung von Macht in der ökonomiurchtet schen Forschung teilen nicht nur Vertreter der neoklassischen Theorie.170 So bef¨ Kogut den Verlust analytischer Schärfe, wenn Konzepte wie Macht in Modellen ber¨ ucksichtigt werden und Grandori warnt vor der Ber¨ ucksichtigung von Konzepten wie Macht, mit denen sich alles” erklären lässt.171 ” In diesem Abschnitt sollen daher einige Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie sich der Zusammenhang zwischen Wissen und Macht modellieren lässt, ohne dass dabei auf alles ” erklärende” Variablen zur¨ uckgegriffen wird. Ein großer Teil der in den vorherigen beiden Abschnitten erläuterten Aspekte bleibt dabei notwendigerweise unber¨ ucksichtigt. Mechanic (1962) diskutiert, unter welchen Bedingungen Untergebene bzw. Mitarbeiter auf unteren Hierarchiestufen Macht besitzen können. Eine Quelle der Macht f¨ ur Untergebene kann laut Mechanic Expertise bzw. Expertenwissen sein. Er stellt hierzu unter anderem folgende Hypothesen auf (die er leider nicht empirisch testet): H3: Besitzt ein Untergebener ceteris paribus wichtiges Wissen, das seinen Vorgesetzten nicht zur Verf¨ ugung steht, ist es wahrscheinlich, dass er Macht u ¨ber sie hat. H4: Ist eine Person nur schwerlich zu ersetzen, so hat sie ceteris paribus größere Macht als eine leicht zu ersetzende Person. 167 Siehe hierzu Shapley (1953), Shapley / Shubik (1969) und (1969a). In der Politik wird hingegen eher der Banzhaf-Index verwendet. Zur Unterscheidung der beiden Indizes siehe u.a. Dubey / Shapley (1979). 168 Die Verteilung des Mehrwerts kann nat¨ urlich wiederum mit der Macht in einer Koalition zusammenhängen. Das Konzept von Shapley orientiert sich allerdings nicht daran, sondern lediglich am Beitrag jedes einzelnen in jeder m¨ oglichen Kombination. 169 March, J.G. (1966, S. 70). 170 Geht man von vollkommenen M¨ arkten aus (also vollst¨ andiger Information, vollständiger Transparenz, vollständigen Vertr¨ agen, dem Fehlen von Transaktionskosten usw.), besteht weder die Möglichkeit, noch die Notwenidgkeit, Macht in ¨ okonomische Modelle zu integrieren. 171 Grandori / Kogut (2002, S. 229f).

56

2 Wissen & Macht in der ökonomischen Forschung H5: Experten sind ceteris paribus schwieriger zu ersetzen als NichtExperten.172

Willett (2000) berichtet, dass die Einf¨ uhrung eines Systems zur gemeinsamen Wis¨ sensnutzung deutliche Anderungen im Machtgef¨ uge der Buckman Laboratories zur Folge hatte. Davon ausgehend, dass diejenigen Mitarbeiter Macht haben, die dem Unternehmen den größten Nutzen bringen, benennt Rotemberg (1994) zwei Möglichkeiten, wie nach Macht strebende Mitarbeiter diesen internen Wert” steigern können: Zum einen den – ” aus Unternehmenssicht positiv zu bewertenden – Erwerb von Humankapital, um den Firmengewinn zu steigern. Zum anderen können sie versuchen, die Produktivität potenzieller Konkurrenten zu senken, indem ihnen wichtigen Informationen bewusst vorenthalten werden. Letzteres ist aus Unternehmenssicht nat¨ urlich negativ.173 Lundgren (1990) diskutiert den Zusammenhang zwischen den Anreizen f¨ ur Agenten, ihr Wissen an den Produzenten weiterzugeben und den institutionellen Beziehungen zwischen den Agenten in einem Modell mit drei Firmen, zwei produzierenden Unternehmen und einem Zulieferer, der beide Produzenten beliefert. Hierbei kann eine vertikale Integration sinnvoll sein, um Verf¨ ugungsrechte u ¨ber das Wissen zu schaffen..174 Aus Angst vor Konkurrenz durch produktivere Mitarbeiter können Vorgesetzte mit Personalverantwortung versucht sein, eher unproduktive Mitarbeiter einzustellen oder ihre Autorität gegen¨ uber diesen Mitarbeitern zu missbrauchen.175 In der bildungspolitischen Debatte wird dieses Phänomen als Begr¨ undung der Notwendigkeit verbeamteter Professoren herangezogen.176 In den Unterabschnitten 2.1.4 und 2.2.2 wurde bereits die Delegation von Entscheidungsrechten angesprochen. Die Verf¨ ugungsrechte u uter zu besitzen, kann als Macht interpretiert ¨ber bestimmte G¨ werden, wenn auch eher im Sinne formaler Autorität.177 Auf diesen Zusammenhang weist Rotemberg hin, der zwei Gruppen von Angestellten benennt, die mit Macht in Verbindung gebracht werden können: Zum einen haben jene Angestellte Macht, die Kontrolle u ¨ber wichtige Ressourcen haben. Zum anderen können auch diejenigen Angestellten Macht haben, die f¨ ur die Organisation Probleme lösen können, die unvorhersehbar auf172 Vgl. Mechanic (1962, S. 357f). 173 Rotemberg (1994, S. 195). 174 Lundgren (1990, S. 112; S. 124f). 175 Vgl. Friebel / Raith (2004). 176 Siehe hierzu auch Lazear (1998a, S. 112f). 177 Zur optimalen Allokation von Besitzrechten im wiederholten Spiel und im ”one-shot game” siehe auch Halonen (2002).


57

treten und besonders schwierig sind.178 Die zweite Gruppe besitzt also Expertenmacht nach der Einteilung von French und Raven (1959). Hart und Moore (1990) benennen als Hauptaspekt von Eigentumsrechten die Möglichkeit, andere Menschen von der Benutzung eines Wirtschaftsgutes auszuschließen. Dieses kann auch f¨ ur immaterielle Vermögenswerte gelten.179 Der Gedanke liegt nahe, die Theorie der Verf¨ ugungsrechte auch auf Wissen anzuwenden. Wer Wissen besitzt, kann andere von dessen Benutzung ausschließen. Fallen zu hohe Transaktionskosten an, wenn der genaue Zugang zu Wissen oder zu bestimmten Informationen vertraglich geregelt werden soll, kann es sinnvoll sein, beispielsweise einem Agenten sein Wissen insgesamt abzu” kaufen”. Eine Möglichkeit ist, den Agenten einzustellen, damit er selbst sein Wissen einbringen kann, die andere Möglichkeit ist, ihn f¨ ur eine Weitergabe seines Wissens zu entschädigen und ihm Anreize zu geben, sein Wissen f¨ ur andere verf¨ ugbar zu machen. Riordan (1990) bringt die Eigentumsrechte an Wirtschaftsg¨ utern mit der Informationsstruktur einer Organisation in Verbindung, da ein Manager eine Informationsrente erzielen kann, wenn er sowohl u ¨ber private Information als auch u ¨ber die Eigentumsrechte am betrachteten Wirtschaftsgut verf¨ ugt.180 Im Rahmen der Theorie unvollständiger Verträge untersuchen Rajan und Zingales (1998; 2001) die Nachteile, die f¨ ur ein Unternehmen entstehen können, wenn seine Mitarbeiter Macht – hierbei als Zugang zu kritischen Ressourcen definiert – besitzen. Grundsätzlich kann auch Wissen eine solche Ressource sein. Die Autoren zeigen das Problem auf, das zwangsläufig entsteht, wenn ein Unternehmensgr¨ under bzw. Prinzipal sein Wissen an einen Manager weitergibt, um die Produktion steigern zu können. Das Risiko, dass dieser sich selbstständig macht, das Wissen (z.B. eine Technologie) stiehlt und in Konkurrenz zum Unternehmensgr¨ under tritt, muss gegen die Vorteile, die eine Delegation f¨ ur den Prinzipal hat, abgewogen werden. Hat der Manager noch weitere spezialisierte Mitarbeiter, ist das Problem möglicherweise sogar noch größer: verlässt er das Unternehmen, um gegen den Prinzipal zu konkurrieren, können die auf ihre Aufgabe spezialisierten Mitarbeiter nur ebenfalls das Unternehmen verlassen, da sie ohne den Manager nicht produktiv sind. Kräkel (1999; 2002) beleuchtet eine andere Facette des Wissenstransfers bei Delegation: Durch die Weitergabe von Wissen erhöht der Prinzipal zwar einerseits die Pro178 Vgl. Rotemberg (1994, S. 169). 179 Vgl. Hart / Moore (1990, S. 1150). 180 Vgl. Riordan (1990, S. 107). Der Opportunit¨ atswert des Wirtschaftsgutes wird hier als Bestandteil der kurzfristigen variablen Kosten bezeichnet. Besitzt nun der Manager private Informationen u ¨ber diesen Kostenanteil, kann er daraus m¨ oglicherweise eine Informationsrente beziehen. Eine solche Informationsrente beeinflusst aber wiederum seine Anreize im Umgang mit dem Wirtschaftsgut, z.B. Anreize f¨ ur Kostensenkungen oder Mengen¨ anderungen.

58


duktivität des Agenten, zugleich erhöht er aber auch dessen Marktwert”, also seinen ” ur ihn die Lohnkosten steigen. Zusätzlich besteht auch Alternativlohn,181 wodurch auch f¨ hier das Risiko, dass der Agent sich selbstständig macht und auf einem Markt mit beschränkter Nachfrage gegen den Prinzipal konkurriert. Ein ähnliches Modell diskutiert auch Stewart (1994): Ein Unternehmer hat Wissen, braucht aber einen Angestellten, um produzieren zu können. Dieser lernt aber dabei, akquiriert also das Wissen des Unternehmers und kann dann ein Konkurrenzunternehmen aufmachen. Unter bestimmten Voraussetzungen kann es f¨ ur den Unternehmer sinnvoll sein, sich ex ante auf eine bestimmte Kapazität festzulegen, wenn er mit dem Angestellten verhandelt. So kann er diesen möglicherweise davon abhalten, sich später selbstständig zu machen.182 Zuletzt sei auf die Arbeit von Webers (2003) verwiesen, der sich mit der Delegation von Entscheidungsrechten und deren Einfluss auf den Umgang mit Wissen befasst. 2.3.2 Zwischenfazit Im Vorgriff auf das Modell, dessen Herleitung im nächsten Kapitel erfolgt, sollen aus den bisher angef¨ uhrten Definitionen diejenigen ausgewählt werden, die f¨ ur die Modellierung in einem Prinzipal-Agenten-Modell, in dem ein Agent betriebsnotwendiges Wissen besitzt, geeignet erscheinen. Dabei ist die Unterscheidung zwischen Wissen und Information von Bedeutung, insofern Wissen in unterschiedlichen Mengen vorliegen kann und ganz oder nur teilweise weitergegeben werden kann. Diesbez¨ uglich unterscheidet sich Wissen von Information, die in der ökonomischen Modelltheorie f¨ ur gewöhnlich als unteilbare Einheit angesehen wird.183 In Abgrenzung zum Humankapitalbegriff ist nur entscheidend, dass Wissen im folgenden Modell kostenlos weitergegeben werden kann; f¨ ur die Akquisition von Humankapital werden f¨ ur gewöhnlich Investitionen als notwendig erachtet.184 Woher der Agent ¨ ex ante sein Wissen hat und welche Ubermittlungstechnik er bei der Wissensweitergabe ¨ anwendet, wird im Modell ausgeblendet. Dies gilt auch f¨ ur die Frage der Ubertragung, also der Frage, ob das gesendete“ Wissen dem empfangenen“ Wissen vollständig ent” ” spricht oder ob es beim Transfer zu Störungen oder Verzerrungen kommt. Damit eine Wissensweitergabe erfolgen kann, darf das Wissen nicht vollständig im181 Vgl. hierzu auch die Ausf¨ uhrungen von Rotemberg (1994, S. 195) u ¨ber die Steigerung des internen Werts. 182 Vgl. Stewart (1994). Ist jedoch die Festlegung auf eine sehr hohe Kapazität (¨ uber dem Monopolwert) notwendig, um den Angestellten davon abzuhalten, sich selbstständig zu machen, kommt es zu Effizienzverlusten. 183 Vgl. 2.1.1. 184 Vgl. 2.1.1.


59

plizit sein; es kann aber durchaus implizite Komponenten enthalten. Ein rein explizites Wissen läge dann vor, wenn der wissende Agent beispielsweise ein Handbuch, eine Prozessdokumentation oder eine Gebrauchsanleitung schreiben könnte, die einen anderen Agenten befähigte, ohne weitere Unterst¨ utzung zu produzieren. Im Sinne von Gormann (2002) kann es sich bei dem in Kapitel 3 modellierten Wissen sowohl um deklaratives als auch um prozedurales Wissen handeln. Jensen / Meckling (1990, 1992) unterscheiden explizites und implizites Wissen nur anhand der Kosten, die beim Transfer entstehen. Insofern m¨ usste das Wissen im Modell vollständig explizit sein, da der Wissenstransfer bewusst als kostenlos angenommen wird. Da implizites Wissen oft aber auch durch Interaktion mit Kollegen erworben werden kann, muss nicht notwendigerweise eine Einschränkung auf rein explizites Wissen vorgenommen werden. Das weitergegebene Wissen kann im Sinne von Nonaka (1991) als Mischform von implizitem und explizitem Wissen interpretiert werden: es handelt sich bei dem Wissen sicherlich einerseits um Fakten, die sich auch aufschreiben ließen, andererseits kann im Rahmen der Zusammenarbeit der beiden Agenten auch durchaus implizites Wissen weitergegeben werden.. Die Lernprozesse ließen sich also im Sinne von Nonaka (1991) sowohl als Kombination als auch als Sozialisation beschreiben.185 Wissensmanagement im Ganzen wird im Modell nicht betrachtet, da mit dem Wissenstransfer laut Bea (2000) nur ein Teilbereich des Wissensmanagements modelliert wird. Wie das Wissen erworben, gespeichert und genutzt wird, bleibt im Modell unber¨ ucksichtigt. Dennoch ist der Prozess der Wissensweitergabe von großer Bedeutung f¨ ur das Wissensmanagement; insofern kann das Modell als Analyse eines wichtigen Aspekts f¨ ur das Wissensmanagement relevat sein. Macht ist im folgenden Modell nur indirekt ber¨ ucksichtigt. Es wurde darauf verzichtet, ¨ im Sinne von eine Variable f¨ ur die Macht des Agenten einzuf¨ uhren, um keinen Uberbau“ ” Grandori und Kogut zu schaffen, der keinen zusätzlichen Erkenntnisgewinn brächte.186 Dennoch spielt Macht im vorliegenden Modell eine wichtige Rolle. Da der Agent selbst entscheidet, wieviel seines Wissens er weitergibt, muss der Prinzipal darauf entsprechend reagieren. Der Prinzipal ist somit nicht frei in seiner Entscheidung und muss bei der Maximierung seines erwarteten Gewinns die Interessen des wissenden Agenten ber¨ ucksichtigen. Dies beeinflusst die Verträge, die der Prinzipal den Agenten anbietet, aber auch die Personalentscheidungen des Prinzipals. Ein Agent, der ex ante Wissen besitzt, kann unter Umständen nicht nur seine eigene Entlassung verhindern, sich also unentbehrlich machen, sondern auch die Personalauswahl des Prinzipals f¨ ur später einzu185 Vgl. Nonaka (1991, S. 98f. und 1994, S. 19), sowie Unterabschnitt 2.1.3. 186 Vgl. Grandori / Kogut (2002, S. 230).

60


stellende Arbeitnehmer beeinflussen, wie in 3.3 diskutiert wird. Gemäß French / Raven (1959) verf¨ ugt der Agent also u ¨ber Expertenmacht , während der Prinzipal Belohnungsund Zwangsmacht besitzt. Die Macht des Prinzipals ist insofern eingeschränkt, als er die Teilnahmebedingungen und die Anreizkompatibilitätsbedingungen187 der Agenten ber¨ ucksichtigen muss. Aber auch der Agent besitzt keine uneingeschränkte Macht. Sind seine Kompensationsforderungen zu hoch, wird der Prinzipal eher auf einen Wissenstransfer verzichten, als den Forderungen nachzukommen. Während der Prinzipal sowohl Macht (die Macht, zu belohnen oder zu bestrafen) als auch Autorität besitzt, liegt beim wissenden Agenten ausschließlich Macht im Sinne Bosetzkys (1992) vor, bzw. informelle Autorität gemäß Aghion / Tirole (1997), da der wissende Agent in der Hierarchie dem Prinzipal untergeordnet und jedem anderen Agenten gleichgestellt ist. Aufgrund seines Wissens kann er jedoch den eigenen Willen ” auch gegen Widerstreben durch[..]setzen“188 als auch den Prinzipal dazu bringen, etwas zu tun, das dieser sonst nicht tun w¨ urde.189 Macht − in Abgrenzung zu Autorität − ist also im Modell durchaus gegenwärtig. Die im Modell vorkommende Macht passt aber auch zu den Definitionen von Macht bzw. informeller Autorität von Weber (1920), Dahl (1957), Mechanic (1962) und anderen. Auf eine Quantifizierung der Macht wird im Folgenden gänzlich verzichtet. Es erscheint im Kontext eines Prinzipal-Agenten-Modells wenig zielf¨ uhrend, den Faktor Macht messen zu wollen. Intuitiv liegt die triviale Vermutung nahe, dass der später eingestellte Agent, der ex ante nicht u ugt, weniger Macht besitzt als die restlichen ¨ber Wissen verf¨ Akteure. Interessant wäre demnach nur die Frage, ob der Prinzipal oder der wissende Agent mehr Macht besitzt. Wie aber bereits erläutert, verf¨ ugen beide u ¨ber ganz unterschiedliche Machtarten. Ob sich diese - selbst wenn sie messbar wären - direkt gegeneinander aufrechnen ließen, darf als u ¨beraus fraglich angesehen werden. Ein ordinaler Machtvergleich wäre eigentlich nur insofern denkbar, als man betrachten könnte, welcher Akteuer sich letztendlich durchsetzt.190 Ziel des im folgenden Kapitel vorgestellten Modell ist es jedoch, mittels Anreizverträgen ein Gleichgewicht zu finden. Es steht das Ziel im Mittelpunkt, eine Situation herbeizuf¨ uhren, die alle Beteiligten zufrieden stellt. Dabei geht es also nicht um die Frage, welcher Akteur mehr Macht besitzt, sondern eher um die Frage, wie die vorhandene Macht in derartigen Anreizverträgen ber¨ ucksichtigt werden muss. 187 Vgl. Mas-Colell / Whinston / Green (1995, S. 483) bzw. Kr¨ akel (1999, S. 66). 188 Weber (1920, S. 28). 189 Vgl. Dahl (1957, S. 202f.). 190 Alternativ könnte ggf. auch gemessen werden, wie weit die im Gleichgewicht erwarteten Nutzen der Akteure von ihrem unter f¨ ur sie optimalen Bedingungen erzielbaren Erwartungsnutzen abweichen.


61

Als Zwischenfazit lässt sich die plakativ gestellte Frage Ist Wissen Macht?“ in diesem ” Kontext zunächst bejahen. Allerdings nicht ohne Einschränkungen, wie das Modell im Folgenden zeigt.

3 Steuerung der Wissensweitergabe durch Anreizvertr¨ age unter Beru ¨ cksichtigung personalpolitischer Auswirkungen

”One of your jobs as a manager is to identify and promote new managers. Ideally, each new manager should be less qualified than you. Otherwise that new manager will try to take your job or make you look dumb. It’s in your best interest to keep the talent pool as thin as possible, just as the people who promoted you have done.” (Dogbert’s Top Secret Management Handbook)1 In diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, warum Agenten möglicherweise Wissen zur¨ uckhalten, auch wenn sie Anreize zur Wissensweitergabe haben. Selbst wenn eine vollständige Wissensweitergabe kostenlos möglich ist, kann es ökonomische Gr¨ unde f¨ ur eine Wissenszur¨ uckhaltung geben. Dies kann einen Einfluss auf Personalentscheidungen haben: einerseits, wenn Arbeitnehmer entlassen werden m¨ ussen, andererseits auch bei der Auswahl neuer Arbeitnehmer.

3.1 Vor¨ uberlegungen Jeder kennt Beispiele f¨ ur mangelnde Wissensweitergabe, sei es nun aus dem beruflichen oder dem privaten Umfeld. Fragt man nach den hinter diesem Verhalten vermuteten Motiven, so erhält man meist die Antwort, dass Menschen ihr Wissen zur¨ uckhalten, um sich unentbehrlich zu machen. Dies deckt sich mit der Erklärung, die Besanko / Dranove / Shanley (2000) geben: Macht resultiert daraus, [...] bis zu welchem Grad ein ” Individuum in einer Beziehung ersetzbar ist”2 . Auch Rajan / Zingales (2000) und Kräkel (2005) unterstellen Angst vor Konkurrenz und damit die Sorge, ersetzt zu werden, als Motiv f¨ ur Wissenszur¨ uckhaltung. Im Gegensatz zu diesen beiden Arbeiten, in denen der Prinzipal f¨ urchten muss, dass der Agent die Organisation verlässt und auf dem Markt mit dem Prinzipal konkurriert, wird in dieser Arbeit jedoch kein Delegationsproblem betrachtet. 1 Adams (1996, S. 15). ¨ 2 Besanko / Dranove / Shanley (2000, S. 711), eigene Ubersetzung.

64

3 Steuerung der Wissensweitergabe durch Anreizverträge

Hayek (1945) liefert ein Argument, warum Wissen auch dezentral in einer Organisation vorhanden sein kann und eine Weitergabe dieses Wissens zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen gar nicht notwendig sein muss: Ist eine Organisation darauf angewiesen, schnell auf die Erfordernisse des Marktes zu reagieren, w¨ urde es viel zu lange dauern, zunächst der Unternehmensleitung sämtliches f¨ ur eine Entscheidung notwenidges Wissen mitzuteilen und dann abzuwarten, bis die Unternehmensleitung das entsprechende Wissen genutzt hat, um eine Entscheidung zu treffen. Viele Entscheidungen m¨ ussen dezentral getroffen werden und es ist weder notwendig, noch sinnvoll, dass das hierf¨ ur notwendige Wissen bei der Unternehmensleitung vorliegt.3 Beispiele f¨ ur solche Situationen lassen sich in der Praxis zuhauf finden: der Betreiber eines Bergwerks muss nicht genau wissen, was im Falle eines Wassereinbruchs in einem Stollen zu tun ist. Es hätte vermutlich fatale Konsequenzen, wenn in diesem Falle ein Vorarbeiter die Bergwerksleitung u ¨ber den Unfall, mögliche Handlungsalternativen und Techniken in Kenntnis setzen m¨ usste, bevor die Entscheidung u ¨ber die Bergung der Arbeiter und die Absicherung des Stollens gefällt werden könnte. Ebenso muss der Vorstandsvorsitzende einer Bank nicht notwendiger Weise u ¨ber alle Geldanlageprodukte des Bankhauses detailliert informiert sein. Kein Kunde legt Wert darauf, beim Verkaufsgespräch darauf zu warten, dass der Vorstandsvorsitzende eine persönliche Empfehlung f¨ ur eine bestimmte Geldanlage ausspricht. Dies muss nicht nur mit mangelnder Effizienz und der Aufgabenf¨ ulle des Topmanagements begr¨ undet sein. Es ist durchaus denkbar, sogar wahrscheinlich, dass im Falle des Bergwerksunfalls der Vorarbeiter und im Falle eines Fondskaufs die Anlageberaterin die kompetenteren Ansprechpartner sind als das Topmanagement. Aoki (1990) zeigt, dass Entscheidungen u ur die gesamte ¨ber Vorgehensweisen, die f¨ Organisation von Bedeutung sind (z.B. die Höhe der aggregierten Produktion, Diversifikation usw.) vom Management ausgef¨ uhrt werden können, während die Entscheidungen, die nur einzelne Abteilungen oder deren Zusammenarbeit betreffen, dezentral getroffen werden sollten, da das notwendige Wissen f¨ ur die Entscheidung auch eher dezentral vorhanden ist. ”Es gibt keinen offenkundigen Grund, weshalb die Koordination von Organisationen vom Management zentralisiert werden sollte. Im Gegenteil: Unter bestimmten Bedingungen kann die Teilung von globalen und lokalen Entscheidungen zur Informationseffizienz beitragen (der Schaffung von Informationswert).”4 3 Hayek (1945, S. 524f). Zu einer ausf¨ uhrlichen Diskussion siehe auch Becker / Murphy (1992, S. 1142ff; S. 1149ff). ¨ 4 Aoki (1990, S. 42), eigene Ubersetzung.

3.1 Vor¨ uberlegungen

65

In der in dieser Arbeit beschriebenen Situation hat der Prinzipal ein Interesse daran, die Produktion auszuweiten, was nur dann möglich ist, wenn ein weiterer Agent qualifiziert wird. Da der Prinzipal selbst nicht u ur die Produktion notwendige Wissen ¨ber das f¨ verf¨ ugt, ist er darauf angewiesen, dass der Agent, der ex ante betriebsspezifisches Wissen erworben hat, dieses an einen zusätzlich eingestellten Agenten weitergibt. Der Agent jedoch hat an sich keinen Nutzen aus einer Wissensweitergabe, im Gegenteil: er wird durch einen Transfer seines Wissens möglicherweise austauschbar.5 Warum und woher der Agent sein Wissen hat, sei vernachlässigt, jedoch kann angenommen werden, dass der Prinzipal diesen Agenten aufgrund seines Wissens eingestellt hat oder ihm irgendwann Anreize gesetzt hat, Wissen zu erwerben. Obwohl das Wissen betriebsnotwendig ist, sei angenommen, dass der Agent sich mit seinem Wissen nicht selbstständig machen und gegen die Organisation, bzw. den Prinzipal, konkurrieren kann. Beispielsweise kann man sich den Agent als Erfinder einer Technologie vorstellen, die aber nur mit der technischen Infrastruktur der Organisation eine Produktion erlaubt. Alternativ ist denkbar, dass das Produkt durch ein Patent gesch¨ utzt ist, das der Organisation gehört, dass aber nur der Agent in der Lage ist, dieses Produkt herzustellen. Es kann sich bei dem Produkt auch um eine Datenbank handeln, die Agent 1 entwickelt hat und die nur er warten bzw. weiterentwickeln kann. Dieses Beispiel verdeutlicht das hier betrachtete Problem: Hätte der Datenbankentwickler sein Vorgehen bei der Entwicklung dieser Datenbank ordentlich dokumentiert, wäre es f¨ ur andere Datenbankentwickler ein Leichtes, anhand dieser Dokumentation mit der Datenbank zu arbeiten, sie zu warten und gegebenenfalls weiterzuentwickeln. Obwohl es in den meisten Unternehmen der Softwarebranche klare Anweisungen bez¨ uglich der Dokumentation gibt, unterbleibt diese oft. Der Grund f¨ ur dieses Verhalten muss nicht notwendigerweise die hohe Arbeitsbelastung sein. Ein interessantes Phänomen ist in diesem Zusammenhang zu beobachten: Gerade in Forschung und Entwicklung tätige Angestellte neigen dazu, ihr Fachwissen mit Kollegen außerhalb der eigenen Unternehmung zu teilen. Es gibt Fachtagungen und Konferenzen, bei denen in der Forschung Tätige ihre Erkenntnisse vorstellen. Dies f¨ uhrt zu einem beachtlichen Knowlege Spill-over” zwischen Unternehmen, also einem gegenseiti” gen Wissensaustausch.6 Von diesem gegenseitigen Wissensaustausch können möglicherweise beide Unternehmen profitieren. Er muss jedoch nicht im Sinne der Unternehmen sein: gerade Firmen, denen beachtliche Forschungs- und Entwicklungskosten entstehen, m¨ ussen sehr genau abwägen, ob sich ein firmen¨ ubergreifender Wissensaustausch f¨ ur sie 5 Vgl. Rotemberg (1994, S. 195). 6 Zu Knowledge Spillovers siehe bspw. van der Velden, C. (2003).

66


lohnt.7 Wenn ein Mitarbeiter der Forschungsabteilung auf einer Konferenz begeistert mit Gleichgesinnten fachsimpelt, besteht immer die Gefahr f¨ ur sein Unternehmen, dass teuer erworbenes Wissen kostenlos an einen Konkurrenten weiter gegeben wird. Zwischen manchen Unternehmen wird dieser Wissensaustausch sogar gefördert, auch wenn es sich um konkurrierende Unternehmen handelt. So gibt es in Verbänden oft Foren zum Austausch erprobter Lösungen (best pracitce). Als Beispiel sei hier der Verband der privaten Krankenversicherung (PKV) genannt, wo sich Vertreter der verschiedenen Krankenkassen in sogenannten Erfa-Gruppen” treffen, um Erfahrungen auszutauschen. ” Wenn aber im Rahmen von Fachtagungen Mitarbeiter gewillt sind, ihr Wissen mit anderen zu teilen, stellt sich die Frage, weshalb innerhalb einer Organisation Wissenszur¨ uckhaltung ein Problem sein sollte. Mit dieser Problematik hat sich beispielsweise Anna Grandori befasst: ”Es lässt sich kaum nachweisen, dass die Anreize, sein Wissen zu teilen, innerhalb einer Organisation generell stärker sind als u ¨ber die Organisationsgrenzen hinweg; zumindest ließe sich auch das Gegenteil zeigen. Dies mag besonders f¨ ur persönliches und tacites Wissen gelten, da es unwahrscheinlicher ist, dass Menschen, die u ugen, es mit ¨ber derartiges Wissen verf¨ ihren direkten Konkurrenten auf dem internen Arbeitsmarkt teilen als mit Außenstehenden... Wie Machiavelli sagte: ’Die Menschen f¨ uhren Kriege mit Nachbarn und bilden Allianzen mit weiter entfernten Partnern’.”8 Welchen Anreiz hat ein Agent, der u ugt, sich unentbehrlich ¨ber derartiges Wissen verf¨ zu machen? Oder andersherum gefragt: Warum f¨ urchtet ein Agent, der betriebsspezifisches Wissen besitzt, ersetzt zu werden? Eine ökonomische Erklärungen daf¨ ur ist, dass ein solcher Agent möglicherweise nicht indifferent ist, ob er seinen Job behalten oder eine alternative Beschäftigung am Arbeitsmarkt aufnehmen will. Ein Datenbankentwickler, der seine Datenbank f¨ ur andere unbrauchbar gestaltet, kann dadurch möglicherweise sicherstellen, dass er seinen Arbeitsplatz behält, solange die Datenbank benötigt wird. In der Prinzipal-Agent-Theorie wird f¨ ur gewöhnlich davon ausgegangen, dass ein Agent einen Erwartungsnutzen durch die Entlohnung seiner aktuellen Beschäftigung hat, der seinem Erwartungsnutzen bei einer Alternativbeschäftigung entspricht.9 In der 7 Mit dem Sonderfall ”Wissenstransfer in strategischen Allianzen” beschäftigt sich Simonin (1999) im Rahmen einer empirischen Untersuchung. Er verweist auf die besonderen Schwierigkeiten, die bei der Weitergabe von Wissen zwischen Organisationen beispielsweise hinsichtlich der Erfahrung, der kulturellen Distanz und der Komplexit¨ at entstehen k¨ onnen. ¨ 8 Grandori / Kogut (2002, S. 227), eigene Ubersetzung. 9 Mas-Colell/Whinston/Green (1995, S. 480ff).


67

unde, weshalb Praxis ist dies jedoch nicht unbedingt der Fall.10 Es gibt verschiedene Gr¨ ein Mitarbeiter oberhalb seines Reservationswerts11 entlohnt werden kann. Beispielsweise geht die Effizienzlohntheorie davon aus, dass durch das Zahlen von Löhnen, die oberhalb des Gleichgewichtslohns liegen, sowohl Problemen bei der Personalauswahl, als auch Fluktuation und Leistungszur¨ uckhaltung entgegengewirkt werden kann.12 Ein weiterer möglicher Grund f¨ ur eine Entlohnung oberhalb des Reservationswerts können Humankapitalinvestitionen sein, die ex ante vom Mitarbeiter getätigt wurden,13 aufgrund von Verdiensten um die Organisation in der Vergangenheit oder wegen ihrer langen Betriebszugehörigkeit. Diese goldenen Handschellen”14 dienen dazu, einen wertvollen Agenten ” im Unternehmen zu halten. Handelt es sich bei dieser zusätzlichen Zahlung bspw. um eine Firmenrente oder eine andere fixe Zahlung, die nur dann erfolgt, wenn der Agent (eine bestimmte Zeit) in der Organisation bleibt, lässt sich argumentieren, dass er von einem Anreizvertrag erwartet, dass dieser ihm im Erwartungswert zumindest seinen Alternativlohn plus die garantierte fixe Zahlung bietet. In japanischen Firmen werden durch Lohnerhöhungen nach dem Senioritätsprinzip, d.h. steigende Löhne bei längerer Betriebszugehörigkeit, und Firmenrenten Mitarbeiter daran gehindert, auf dem Höhepunkt ihrer Produktivität das Unternehmen zu verlassen.15 Vergleichbare Anreizinstrumente werden in deutschen Firmen angewandt. Auch im Rahmen der in Deutschland u ¨blichen dualen Berufsausbildung lassen sich Argumente finden, weshalb ein Arbeitnehmer nach seiner Ausbildung in seinem Ausbildungsbetrieb höher entlohnt wird als bei einem Konkurrenzunternehmen: Lindner (1998) modelliert die Berufsausbildung als Humankapitalakkumulation durch learning-by-doing”. In sei” nem Zwei-Perioden-Modell verzichtet der Arbeitnehmer in der Ausbildungsperiode auf Lohnanteile, wird aber daf¨ ur in der Folgeperiode an der Ausbildungsrente beteiligt. Der Arbeitgeber stellt sich trotz der Beteiligung des Arbeitnehmers an der erwirtschafteten Rente besser, wenn er den ausgebildeten Arbeitnehmer u ¨bernimmt als bei einer Neuein10 Gibbons / Katz (1991) untersuchen beispielsweise den Stigmatisierungseffekt den eine Entlassung auf das Gehalt bei der nächsten Einstellung hat. Der vergleichbare Lohn bei einer Alternativbeschäftigung muss also nicht dem tats¨ achlichen Lohn im Falle einer Entlassung entsprechen. Zu Stigmatisierungseffekten siehe auch Grund (1999). Auch die in 1.3.1 erl¨ auterten Transaktionskosten k¨ onnen eine Rolle spielen: Kommen bei einem Arbeitsplatzwechsel Suchkosten oder Anbahnungskosten auf den Agenten zu, ist eine Entlassung f¨ ur ihn mit Nachteilen verbunden, auch wenn er bei einer neuen Beschäftigung den gleichen Lohn erhielte. 11 Zum Begriff des Reservationswerts siehe bspw. Lindbeck / Snower (1988, S. 150f). 12 Zu Effizienzlöhnen siehe Lazear (1998a, S. 70), Shapiro / Stiglitz (1984; 1985), Stiglitz (1987), Akerlof (1984), Akerlof / Yellen (1986), Kr¨ akel (1999, S. 104) sowie die dort zitierte Literatur. 13 Siehe z.B. Koike (1990, S. 193ff). 14 Milgrom/Roberts (1992, S. 346). 15 Vgl. Aoki (1986, S. 982), Lazear (1979) und Frank (1984).

68


stellung zum Alternativlohn.16 . Ein Agent wird andere Agenten nur dann als Bedrohnung empfinden oder die Notwendigkeit versp¨ uren, sich unentbehrlich zu machen, wenn er mit diesen Agenten im Wettbewerb steht. Dies kann der Fall sein, wenn die Agenten um Beförderungen konurchten m¨ ussen. Verdient ein Agent kurrieren,17 oder auch, wenn Agenten um ihre Stelle f¨ als Mitarbeiter in einer Organisation mehr als bei einer Alternativbeschäftigung, zieht er es selbstverständlich vor, seine aktuelle Stelle zu behalten. Dies gilt auch, wenn Arbeitslosigkeit existiert und der Agent bef¨ urchten muss, im Falle einer Entlassung (vor¨ ubergehend) arbeitslos zu sein. Eine Begr¨ undung, weshalb es zu Arbeitslosigkeit kommen kann, liefern Shapiro / Stiglitz (1984): Sie argumentieren, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter oberhalb ihres Alternativlohns bezahlen, um somit Leistungszur¨ uckhaltung (”shirking”) entgegenzuwirken. Bezahlen aber viele Firmen ihren Mitarbeitern mehr als den (Markt-) Gleichgewichtslohn, so kommt es zu Arbeitslosigkeit.18 Die möglicherweise drohende Arbeitslosigkeit diszipliniert also die Mitarbeiter, die erw¨ unschte Leistung zu erbringen, kann aber auch gleichzeitig in der hier betrachteten Situation dazu f¨ uhren, dass ein Agent sein Wissen f¨ ur sich behält, um sich unentbehrlich zu machen.19 Doch nat¨ urlich liegt es im Sinne eines Prinzipals, einen teuren Agenten durch einen weniger teuren zu ersetzen, sofern dieser dieselbe Produktionsmenge und -qualität sicherstellen kann. Betrachten wir also eine Situation, in der der Prinzipal zunächst nur die Produktion durch die Ausbildung eines zusätzlichen Agenten ausweiten möchte,20 16 Das Modell von Lindner soll an dieser Stelle allerdings nicht kritiklos zitiert werden, da eine Betrachtung der Ausbildungssituation in Deutschland durchaus Fragen aufwirft: In kleinen Unternehmen mag die Annahme realistisch sein, dass Ausbildung nur durch ”on-the-job training” erfolgt und dem Ausbildungsbetrieb keine weiteren Kosten entstehen; zumindest, sofern man den von Auszubildenden produzierten Ausschuss und die Zeit, die ein Meister mit Anleitung und Kontrolle verbringt, vernachlässigt. Doch u ur gew¨ ohnlich nicht alle Auszubildenden. Das Ri¨bernehmen Kleinbetriebe f¨ siko, nach der Ausbildung nicht u ussten die Auszubildenden antizipieren ¨bernommen zu werden, m¨ ¨ und sich daher nur auf einen geringeren Lohn in der ersten Periode einlassen, wenn die Ubernahmewahrscheinlichkeit hinreichend groß ist. Bei Großunternehmen entstehen - im Gegensatz zum Modell von Lindner - immer zusätzliche Kosten im Rahmen der betrieblichen Ausbildung. Siehe hierzu beispielsweise von Bardeleben et al (1995, S. 25ff; S. 136). 17 Eguchi (2004) modelliert das Dilemma des erfahrenen Angestellten, der einerseits unerfahrene Kollegen ausbilden soll, aber andererseits mit ihnen um eine Bef¨ orderung konkurriert. Eguchi zeigt, dass ein allgemeines Training durchsetzbar ist, bei Spezialisierung auf einen Aufgabentypus hingegen keine Ausbildung in optimaler H¨ ohe erfolgt. 18 vgl. Shapiro / Stiglitz (1984, S. 433). 19 Kann ihm dies als Leistungszur¨ uckhaltung ausgelegt werden, so w¨ urde er nach dem Modell von Shapiro / Stiglitz (1984) entlassen werden. Ist die Wissensweitergabe aber nicht beobachtbar und nicht verifizierbar, kann Wissenszur¨ uckhaltung auch in der hier beschriebenen Situation als Problem auftreten. 20 Die Ausbildung bzw. Wissensweitergabe sei dabei notwendige Bedingung, damit der zweite Agent produktiv werden kann. Er besitze also ex ante kein (betriebsspezifisches) f¨ ur die Produktion erfor-


69

es aber in der Folgeperiode notwendig sein kann, einen Agenten zu entlassen. Diese Notwendigkeit zur Entlassung eines Agenten wird als Schock modelliert, der mit einer positiven Wahrscheinlichkeit s eintritt. Ob es sich bei diesem Schock um einen R¨ uckgang der Nachfrage nach dem produzierten Gut oder um einen Restrukturierungsprozess in einem größeren Unternehmen handelt, von dem eine kleine Abteilung betroffen ist, ohne Einfluss auf den Prozess an sich zu haben, spielt dabei keine Rolle. Denkbar ist auch, dass die betrachtete Organisation ein Start-up Unternehmen ist und mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit der Risikokapitalgeber in der zweiten Periode die Förderung einstellt. Die Schockwahrscheinlichkeit s sei exogen gegeben und ex ante allen Akteuren bekannt. Sowohl der Prinzipal als auch die beiden Agenten sind sich also dessen bewusst, dass möglicherweise in der Folgeperiode eine Entlassung unvermeidbar ist. Tritt ein Schock auf, so muss der Prinzipal entscheiden, welchen Agent er behält: den Agent, der ex ante u ugt, aber oberhalb seines Reservationswerts entlohnt wird,21 oder den ¨ber Wissen verf¨ Agent, der in der ersten Periode eine gewisse Menge Wissen von Agent 1 erhalten hat. Es ist intuitiv plausibel, dass die Entlassungsentscheidung des Prinzipals sowohl von der Höhe der zusätzlichen Zahlung an den wissenden” Agent als auch von der Menge des ”

weitergegebenen Wissens abhängt.22

Die Wissensweitergabe erfolge on the job”23 und es entstehen bei der Wissensweiter” gabe keine Kosten, weder f¨ ur die Agenten, noch f¨ ur den Prinzipal. Diese Annahme dient lediglich dazu, das Problem zu vereinfachen,24 a¨ndert jedoch nichts an den generellen Aussagen. Der zweite Agent sammelt im Rahmen seiner Tätigkeit mit dem Kollegen die Erfahrung, aus der letztendlich das Wissen entsteht, das er benötigt, um selbst produktiv sein zu können.25 Warum sollte ein Agent, der u ugt, sein Wissen un¨ber betriebsspezifisches Wissen verf¨ ter diesen Bedingungen weitergeben? Der Prinzipal kann dem Agent Anreize f¨ ur einen Wissenstransfer geben, indem er ihn am Ertrag des zunächst unwissenden Agenten bederliches Wissen. 21 Daraus folgt, dass dieser Agent auf jeden Fall h¨ oher entlohnt wird als der Agent, der ex ante nicht u ugt. ¨ber Wissen verf¨ 22 Da der Prinzipal die Menge des weitergegebenen Wissens nicht beobachten kann, fußt seine Entlassungsentscheidung also auf seiner Einsch¨ atzung bez¨ uglich des Wissenstransfers, die er aufgrund des von ihm beobachteten Ertrags des ex ante unqualifizierten Agenten trifft. 23 Zu ”on-the-job training” (OJT) siehe beispielsweise Koike (1990, S. 189ff; 1994). 24 In der Realität m¨ usste zus¨ atzlich eine Abw¨ agung erfolgen, ob der Verlust der Produktivität während der Lernphase durch die h¨ ohere Produktivit¨ at des zweiten Agenten nach erfolgtem Wissenstransfer ausgeglichen bzw. u ¨berkompensiert wird. Siehe zu dieser Frage bspw. Aoki (1990, S. 42). 25 Vgl. hierzu auch Jensen / Meckling (1990, S. 6): ”Erfahung generiert oftmals Wissen als Koprodukt. Ist Wissen ein echtes Koprodukt der Aktivit¨ aten, die sowieso ausgef¨ uhrt werden, sind die Kosten ¨ dieses Wissens f¨ ur den Akquirierenden gleich Null.” (eigene Ubersetzung). Zum ”Learning by using” siehe auch Lundgren (1990, S. 113f).

70


teiligt.26 Derartige Umsatzbeteiligungen sind aus der Finanzdienstleistungsbranche bekannt. Bei einigen Finanzdienstleistern ist es u ¨blich, dass erfahrene Mitarbeiter einen Teil ihres Kundenstammes an neue Mitarbeiter abgeben und sich auf die lukrativeren Kundenkontakte beschränken. Wer die Kunden akquiriert hat, erhält aber einen Anteil an den Provisionen aller zuk¨ unftig mit diesen Kunden abgeschlossenen Verträge. Der Prinzipal habe zudem nicht die Möglichkeit, das Wissen extern am Markt zu erwerben oder den neuen Agent anderweitig f¨ ur die Produktion zu qualifizieren. Diese relativ strikte Annahme ist gerade bei einem beschränkten Betrachtungszeitraum nicht unrealistisch: Die Neuentwicklung eines Produkts oder einer Datenbank kann durchaus länger dauern als der hier untersuchte Produktionszeitraum von zwei Perioden. Alternativ kann angenommen werden, dass eine komplette Neuentwicklung des Produkts bzw. der Neuerwerb des notwendigen Wissens durch Forschung und Entwicklung Kosten verursacht, die auf jeden Fall höher sind als die Sicherstellung der Produktion während der betrachteten Perioden mittels entsprechender monetärer Anreize. Im hier betrachteten Modell muss der Agent abwägen, ob er lieber viel Wissen weitergibt und damit eine hohe Beteiligung an der Produktion seines Kollegen erhält, aber eine Entlassung in der Folgeperiode riskiert, oder ob er lieber Wissen zur¨ uckhält, sich also unentbehrlich macht, aber daf¨ ur auch weniger Einkommen in der ersten Periode in Kauf nimmt, wenn sein Kollege weniger produktiv ist und das aus der Beteiligung an der Produktion resultierende Einkommen daher entsprechend niedrig bleibt.27 Der ersten Intuition folgend, w¨ urde man annehmen, dass ein Prinzipal immer Interesse daran hat, dass der wissende” Agent sein Wissen vollständig weitergibt, damit er ” zwei maximal produktive Mitarbeiter hat und im Falle eines Schocks den hoch bezahlten Agenten durch einen billigeren Kollegen ersetzen kann. Interessanterweise lässt sich aber zeigen, dass unter bestimmten Umständen der Prinzipal Wissenszur¨ uckhaltung gegen¨ uber einem vollständigen Wissenstransfer bevorzugt. Dies ist intuitiv plausibel, wenn die zusätzliche Zahlung z an den wissenden Agenten sehr klein ist und somit der tatsächliche Lohn des Agenten seinem Reservationswert ähnelt. Aber auch wenn die Zahlung z sehr hoch ist und der Prinzipal ein großes Interesse daran hätte, den Agenten durch einen schlechter bezahlten Kollegen zu ersetzen, kann es f¨ ur den Prinzipal vorteilhafter sein, Anreize f¨ ur Wissenszur¨ uckhaltung zu geben, sofern die Schockwahr26 Alternativ könnte er dem ersten Agent auch eine Pr¨ amie bezahlen, wenn Agent 2 ein bestimmtes Leistungsniveau erreicht. Siehe hierzu auch Kapitel 4, S. 125. 27 Die Problematik relativer Leistungsvergleiche wird hier ausgeblendet. Der Agent fällt seine Entscheidung bez¨ uglich der Wissensweitergabe also in Abh¨ angigkeit von seinem Erwartungsnutzen, in den nur die erwartete Entlohnung aus den beiden Perioden eingeht. Er erleidet also keine Nutzeneinbuße, wenn der zweite Agent ebenfalls u ugt. Eine kritische Diskussion der relativen ¨ber Wissen verf¨ Leistungsbewertung findet sich bspw. bei Fershtman / Hvide / Weiss (2003).

3.2 Grundmodell

71

scheinlichkeit hoch ist. Muss der Agent nämlich um seine Stelle bangen, die ihm eine deutlich bessere Bezahlung bietet als jede Alternativbeschäftigung, wird er sicherlich versuchen, sich unentbehrlich zu machen. Ihn dazu zu motivieren, seine Unersetzbarkeit aufzugeben, kann dementsprechend so teuer werden, dass ein Prinzipal möglicherweise darauf verzichtet. Eine hohe Wissensweitergabe, die dem Prinzipal erlaubt, Agent 1 im Falle eines Schocks zu entlassen, ist also nur dann interessant f¨ ur den Prinzipal, wenn die zusätzliche Zahlung in einem bestimmten Intervall liegt. Damit besitzt der besagte Agent nicht nur Wissen, sondern nach der Definition von Besanko et al. (2000) auch Macht, da sowohl der Prinzipal als auch der zweite Agent durch wechselseitig in Beziehung stehende Tätigkeiten von ihm abhängig sind und der Agent möglicherweise nicht zu ersetzen ist.28

3.2 Grundmodell 3.2.1 Modellbeschreibung Modellannahmen Betrachtet wird ein zweiperiodiges Prinzipal-Agenten-Modell mit zwei Agenten. Einer der Agenten, Agent 1, hat ex ante Wissen erworben. Die Menge seines Wissens ist auf 1 normiert. Sein Wissen ist betriebsspezifisch und f¨ ur die Produktion notwendig, zudem wird angenommen, dass es vollständig und kostenlos transferierbar ist. Allein Agent 1 kann steuern, wieviel Wissen er weitergibt, d.h. er kann jede beliebige Menge” Wissen ” zwischen 0 und 1 u ¨bertragen. Hierbei werden Probleme des Wissenstransfers komplett ausgeblendet. Die Frage, ob das Wissen beim Empfänger ankommt und ob dazu Anstrengungen oder bestimmte Grundvoraussetzungen notwendig sind, wird nicht weiter erörtert.29 Agent 2 verf¨ ugt zu Beginn der Periode 1 nicht u ¨ber das betriebsnotwendige Wissen, d.h. er kann nur dann produktiv werden, wenn Agent 1 ihm sein Wissen ganz oder teilweise u ¨berträgt. Die Möglichkeit, das betriebsnotwendige Wissen extern zu erwerben, bestehe nicht bzw. verursache prohibitiv hohe Kosten.30 Die Produktion findet in beiden Perioden statt. Das von den Agenten produzierte 28 Besanko / Dranove / Shanley (2000, S. 711). 29 Vgl. Jensen / Meckling (1992, S. 254): ”Transfer, wie hier verwendet, bedeutet effektiven Transfer, nicht bloß Kommunikation. Es wird angenommen, dass der Empfänger des Wissens die Nachricht hinreichend gut versteht, um danach zu handeln. [...] Transfer schließt die Verwendung von Speicherung und Verarbeitung genauso mit ein wie die Eingangs- / Ausgangskanäle des menschlichen ¨ Gehirns.” (eigene Ubersetzung). Zur Diskussion um implizites Wissen und die Probleme des Wissenstransfers siehe auch das vorhergehende Kapitel. 30 vgl. Lundgren (1990), S. 115.

72


Ergebnis kann vom Prinzipal am Ende jeder Periode beobachtet und dem einzelnen Agenten zugerechnet werden. Der Prinzipal kann daraus R¨ uckschl¨ usse auf die Höhe der Wissensweitergabe ziehen, es liegt jedoch ein Problem des moralischen Risikos vor, da der Prinzipal weder die Anstrengungen der Agenten, noch die Menge des transferierten Wissens kennt. Zu Beginn der zweiten Periode findet mit der Wahrscheinlichkeit s ein Schock statt, der dazu f¨ uhrt, dass ein Agent entlassen werden muss. Findet also ein Schock statt, muss der Prinzipal entscheiden, welchen Agenten er entlässt. Agent 1 erhält in jeder Periode, in der er beschäftigt wird, eine zusätzliche Zahlung z ≥ 0. Sein Erwartungsnutzen liegt also u ur beide ¨ber seinem Reservationswert, der f¨ Agenten auf 0 normiert sei. Daraus lässt sich ableiten, dass das betriebsspezifische Wissen von Agent 1 ihm außerhalb der Organisation keinen Nutzen bringt. Sein Alternativlohn ist genauso hoch wie der von Agent 2, der zu Beginn nicht u ugt. ¨ber das Wissen verf¨ Alle Akteure sind risikoneutral.31 Da zu Beginn der ersten Periode keiner der Akteure weiss, ob in der zweiten Periode beide Agenten weiterbeschäftigt werden können, sei es nicht möglich, langfristige Verträge abzuschließen. Zu Beginn der zweiten Periode muss also ein neuer Vertrag zwischen Prinzipal und Agent geschlossen werden.32 Zur Vereinfachung sei außerdem angenommen, dass die Akteure nicht den Barwert zuk¨ unftiger Einnahmen und Ausgaben ber¨ ucksichtigen, sondern die absolute Höhe.33 Die Produktionsfunktionen werden als linear angenommen, wobei die Produktion des Agenten 2 von der zuvor erfolgten Wissensweitergabe k ∈ [0, 1] des Agenten 1 abhängt: y1j (e1j )

= e1j + θ1

y2j (e2j ) = ke2j + θ2 , wobei eij die Anstrengung des Agenten i in Periode j ist und θi ein normalverteilter ur k = 0, ist die Produktivität von Störterm mit Erwartungswert 0 und Varianz σ 2 .34 F¨ 31 Die Annahme der Risikoneutralit¨ at erfolgt zur Vereinfachung. Siehe hierzu auch die Diskussion in Kapitel 4. 32 Diese Annahme ist insbesondere deshalb kritisch zu sehen, weil Agent 1 ja quasi einen langfristigen Vertrag hat, der ihm z zusichert, solange er besch¨ aftigt ist. Die Annahme wird aus diesem Grund später aufgehoben, dient aber hier zur Vereinfachung des Grundmodells. Als Intuition ließe sich die hier betrachtete Situation wie folgt interpretieren: Der Prinzipal und die beiden Agenten bilden eine kleine Untereinheit eines Großunternehmens, z.B. eine Niederlassung. Der Prinzipal hat die Freiheit, Agenten zu entlassen und mit ihnen Geh¨ alter auszuhandeln. Der Einfluss des u ¨bergeordneten Unternehmens ist aber an zwei Stellen sp¨ urbar: Es kann beschließen, die Niederlassung zu verkleinern (dies entspricht einem Schock) und es hat Agent 1 eine Zahlung zugesichert, z.B. aufgrund von Seniorität oder besonderer Verdienste, die aber u ¨ber die Kostenstelle des Prinzipals abgerechnet werden muss. 33 Diese Annahme dient nur der Vereinfachung und hat keine Auswirkung auf die generellen Aussagen; die Einf¨ uhrung eines Diskontfaktors ¨ andert nur die H¨ ohe der kritischen Werte. 34 Die Störterme θ1 und θ2 beider Agenten haben die gleichen Erwartungswerte und die gleichen

3.2 Grundmodell

73

Agent 2 minimal, nämlich y2j (e2j ) = θ2 , der Erwartungswert ist 0. Wurde hingegen Wissen in Höhe von k = 1 transferiert, sind beide Agenten gleich produktiv, d.h. sie erzielen bei gleichem Leistungseinsatz im Erwartungswert das gleiche Ergebnis. Die Kostenfunktionen f¨ ur Arbeitsleid der Agenten seien vom Typ: cij (eij ) = c

(eij )2 2

Zeitlicher Ablauf Der Zeitablauf des Modells ist wie folgt:

Abbildung 3.1: Zeitlicher Ablauf des Grundmodells; Quelle: eigene Darstellung. Varianzen. Sie werden dennoch separat aufgef¨ uhrt, da sie nicht nur exogene Störungen, sondern auch individuelle, aber nicht direkt beeinflussbare Leistungsschwankungen der Agenten widerspiegeln.

74


Zum Zeitpunkt t = 1.1 bietet der Prinzipal den Agenten folgende Anreizverträge an:35 w11 (y11 , y21 ) = z + α11 + β11 y11 + ry21 w21 (y21 ) = α21 + β21 y21 wobei wij der Lohn ist, den Agent i in Periode j erhält. Der Prinzipal bietet Verträge an, die aus einem Fixum α und einer Ertragsbeteiligung β bestehen. yij ist der Ertrag, den Agent i in Periode j erbringt und r ∈ [0, 1] ist der Anteil am Ertrag von Agent 2, den Agent 1 als Kompensation f¨ ur seinen Wissenstransfer erhält. Hierbei muss selbstverständlich β21 + r ≤ 1 gelten, da der Ertrag von Agent 2 nicht mehr als einmal verteilt werden kann. In t = 1.2 entscheiden die Agenten, ob sie die Anreizverträge akzeptieren oder sie ablehnen. Die Agenten akzeptieren die Anreizverträge nur, wenn ihre Teilnahmebedingungen erf¨ ullt sind. Diese lauten: EU11.2 (α11 , β11 , r) ≥ 036 EU21.2 (α21 , β21 ) ≥ 037 Da Agent 1 die zusätzliche Zahlung z zugesichert bekommen hat, wird er einen Anreizvertrag nur dann akzeptieren, wenn dieser ihm mindestens einen Erwartungswert in Höhe von z in Aussicht stellt. F¨ ur z muss allerdings die Nebenbedingung z ≤

1 2c

gel-

ten, denn f¨ ur eine größere Zusatzzahlung lohnt es sich f¨ ur den Prinzipal nicht, Agent 1 u ¨berhaupt einen Anreizvertrag anzubieten und die Produktion aufzunehmen − sein erwarteter Gewinn fiele negativ aus. Ohne das Wissen von Agent 1 kann aber auch Agent 2 nicht produktiv werden. Ist also z >

1 , 2c

findet keine Produktion statt.38

Auf der nächsten Stufe, t = 1.3, muss Agent 1 entscheiden, ob er Wissen an Agent 2 weitergibt und wenn ja, in welcher Höhe. Um die f¨ ur ihn optimale Menge zu transferierenden Wissens zu bestimmen, ber¨ ucksichtigt er nicht nur seinen Erwartungswert f¨ ur Periode 1, sondern auch den f¨ ur Periode 2, also das Risiko, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Er muss also abwägen, ob er einen höheren Verdienst in Periode 1 mit Hilfe eines produktiven Kollegen vorzieht oder ob er lieber auf Verdienstmöglichkeiten in der ersten Periode zugunsten von Arbeitsplatzsicherheit in der zweiten Periode verzichtet. Diese Entscheidung wird offensichtlich von mehreren Faktoren beeinflusst: Zum einen spielt die Schockwahrscheinlichkeit s eine entscheidende Rolle, zum anderen die Zusatz35 Zur Herleitung u uckw¨ artsinduktion siehe 3.2.2. ¨ber R¨ 38 Siehe zur Begr¨ undung die L¨ osung per R¨ uckw¨ artsinduktion und den erwarteten Gewinn des Prinzipals auf Seite 79.

3.2 Grundmodell

75

zahlung z, die im Falle eines Arbeitsplatzverlustes die Einkommenseinbuße des Agenten 1 bei Aufnahme einer Alternativbeschäftigung darstellt. Nachdem ein Wissenstransfer in Höhe von k ∈ [0, 1] stattgefunden hat, wählen beide Agenten in t = 1.4 ihre Leistungsanstrengungen f¨ ur die erste Periode, basierend auf ihren Erwartungsnutzen: c(e11 )2 + EU12 EU11.4 = E z + α11 + β11 y11 + ry21 − 2 2 c(e21 ) EU21.4 = E α21 + β21 y21 − + EU22 39 2 Zum Ende der ersten Periode findet die Produktion statt, die Erträge y11 und y21 werden erbracht und die Agenten erhalten ihre Löhne f¨ ur Periode 1. Der Prinzipal kann nur die Erträge y11 und y21 beobachten.40 Die zweite Periode beginnt mit einem Naturzug: mit Wahrscheinlichkeit s tritt ein Schock auf, mit Wahrscheinlichkeit (1 − s) nicht. Falls kein Schock stattfindet, ähnelt die zweite Periode der ersten, abgesehen von der Annahme, dass keine Wissensweitergabe mehr stattfindet.41 Situation ohne Schock Wieder bietet der Prinzipal zu Beginn der zweiten Periode beiden Agenten einen Vertrag an, der aus einer fixen Komponente α und einer ergebnisabhängigen Komponente β besteht, sowie der zusätzlichen Zahlung an Agent 1: w12 (y12 ) = z + α12 + β12 y12 w22 (y22 ) = α22 + β22 y22 Auch in Periode 2 nehmen die Agenten die Anreizverträge nur an, wenn ihre Teilnahmebedingungen erf¨ ullt sind. Diese lauten analog zur Vorperiode EU12.j.2 (α12 , β12 ) ≥ 0 EU22.j.2 (α22 , β22 ) ≥ 0 40 Da die Agenten aber als risikoneutral angenommen wurden, kann der Prinzipal aus den Erträgen (genaue) R¨ uckschl¨ usse auf ihren jeweiligen Arbeitseinsatz ziehen. Vgl. Mas-Colell et al. (1995, S. 482). 41 Diese Annahme dient lediglich der Vereinfachung. In der zweiten Periode hätte Agent 1 keinen Grund mehr, Wissen zur¨ uckzuhalten. Der Prinzipal k¨ onnte ihm also die kleinstmögliche Belohnung r = ε → 0 anbieten und Agent 1 w¨ urde trotzdem sein gesamtes Wissen, bzw. alles, was er in der ersten Periode noch nicht weitergegeben hat, transferieren.

76


Da die Agenten unabhängig voneinander produzieren, bleiben sowohl ihre Entlohnungsfunktionen als auch ihre Teilnahmebedingungen gleich, wenn ein Schock stattgefunden hat und nur noch ein Agent in der Organisation verbleibt, siehe 3.2.1. Die Agenten maximieren ihre Erwartungsnutzen f¨ ur die zweite Periode u ¨ber ihre Anstrengungen. c(e12 )2 2 c(e22 )2 = α22 + kβ22 e22 − 2

EU12.0.3 = z + α12 + β12 e12 − EU22.0.3

Auch die optimalen Anstrenungsniveaus der Agenten sind unabhängig von der Frage, ob ein Schock stattgefunden hat oder nicht. Haben die Agenten ihre Anstrengungen gewählt, findet die Produktion statt, das Ergebnis kann beobachtet werden und die Agenten erhalten ihre Lohnzahlungen.

Schock zu Beginn der Periode 2 Im Falle eines Schocks ist der Prinzipal gezwungen, sich von einem Agenten zu trennen. Die Entlassungsentscheidung fällt er so, dass er damit seinen erwarteten Gewinn maximiert. Das bedeutet, dass er Agent 1 behält, wenn EUP2.1.1 ≥ EUP2.2.1 ⇔ E [y12 − w12 ] ≥ E [y22 − w22 ] , d.h. wenn sein erwarteter Gewinn bei Beschäftigung von Agent 1 mindestens so hoch oder höher ist wie bei Beschäftigung von Agent 2. Diese Entscheidung hängt einerseits von z ab, andererseits nat¨ urlich davon, wie hoch der Prinzipal das weitergegebene Wissen k einschätzt. Wurde viel Wissen weitergegeben, entlässt der Prinzipal Agent 1, da dieser durch seine zusätzliche Zahlung teurer ist und im Falle einer vollständigen oder sehr hohen Wissensweitergabe nur unwesentlich mehr produziert als Agent 2. Hat Agent 1 aber in der Vorperiode hinreichend viel Wissen zur¨ uckgehalten, entlässt der Prinzipal Agent 2, da dessen niedrigerer Lohn nicht die geringere Produktion aufwiegt. Hat der Prinzipal sich f¨ ur einen Agent entschieden, bietet er ihm einen Vertrag an, der identisch ist mit den Verträgen, die in der Situation ohne Schock angeboten w¨ urden. Auch die Teilnahmebedingungen der Agenten und ihre optimalen Leistungsanstrengungen sind identisch mit den oben beschriebenen.

3.2 Grundmodell

77

3.2.2 Ergebnisse Durch R¨ uckwärtsinduktion lässt sich das beschriebene Modell wie folgt lösen: Periode 2 Beginnt man auf der letzten Stufe der zweiten Periode, t = 2.0.3, so sieht man, dass die Agenten ihre Erwartungsnutzen maximieren, indem sie die optimale Anstrengung f¨ ur die zweite Periode wählen. ∂EU12.1.3 ∂e12 ∂EU22.2.3 ∂e22

!

= β12 − ce12 = 0 ⇒ e∗12 =

β12 c

!

= kβ22 e22 − ce22 = 0 ⇒ e∗22 =

kβ22 c

Die optimalen Anstrengungsniveaus der Agenten lauten also:42 e∗12 =

β12 c

und e∗22 =

kβ22 c

e∗ij ist hierbei die Reaktion des Agenten i in Periode j auf die vom Prinzipal angebotene Entlohnung wij und wird daher als Reaktionsfunktion des Agenten i bezeichnet.43 Auf der Stufe davor, t = 2.0.2, nehmen die Agenten die ihnen angebotenen Verträge an, wenn ihre Anreizbedingungen erf¨ ullt sind. Dies ist der Fall, wenn gilt c(e12 )2 ≥ 0 und 2 2 c(e22 ) EU22.j.2 (α22 , β22 ) ≥ 0 ⇔ α22 + kβ22 e22 − ≥0 2 EU12.j.2 (α12 , β12 ) ≥ 0 ⇔ α12 + β12 e12 −

Somit muss ∗ α12 ≥−

2 β12 2c

∗ und α22 ≥−

1 2 2 k β22 2c

erf¨ ullt sein, damit die Agenten die Verträge annehmen. Hierbei ist Folgendes zu beachten: Da Agent 1 die zusätzliche Zahlung z garantiert erhält, ist z nicht Bestandteil der Teilnahmebedingung, die sich auf den eigentlichen” Anreizvertrag bezieht. Alternativ ” könnte man z als Teil der fixen Komponente α1j formulieren, die Teilnahmebedingung lautete dann EU12.j.2 (α12 , β12 ) ≥ z. Um aber zu unterstreichen, dass es nicht in der 42 Beachte: Wie oben beschrieben, sind die Gleichgewichtsanstrengungen, Teilnahmebedingungen und Anreizverträge identisch, falls ein Schock stattgefunden hat. Im Falle eines Schocks wählt nat¨ urlich nur der verbleibende Agent seine Anstrengung und nur ihm bietet der Prinzipal zu Beginn der zweiten Periode einen Vertrag an. 43 Vgl. Kräkel (1999, S. 64f).

78


Macht des Prinzipal steht, Agent 1 auf seinen Reservationswert zu dr¨ ucken, bzw. einen Teil der zusätzlichen Zahlung einzubehalten, wird sie separat ausgewiesen. Als Beispiel seien hier noch einmal die Statussymbole zitiert: z sei also das besonders große B¨ uro oder der Dienstwagen, auf den Agent 1 Anspruch hat. Die Bereitstellung ist f¨ ur den Prinzipal mit Kosten verbunden, geht aber nicht direkt in die Gehaltsfunktion von Agent 1 ein. Bei der Steuerung seiner Leistungsanstrengungen u ¨ber rein monetäre Lohnbestandteile spielt z dann also keine Rolle. Wenn kein Schock stattgefunden hat, lautet die Nutzenfunktion des risikoneutralen Prinzipals: UP2.0.1 = y12 + y22 − w12 − w22 = y12 + y22 − α12 − β12 y12 − α22 − β22 y22 = e12 + ke22 − z − α12 − β12 e12 − α22 − β22 ke22 Der Prinzipal hat also – sofern kein Schock stattgefunden hat – zu Beginn der zweiten Periode folgende Zielfunktion: max E[uP2 (ei2 ; αi2 , βi2 ) = max E [y12 + y22 − w12 − w22 ]

αi2 ,βi2

αi2 ,βi2

Bei der Maximierung seiner Zielfunktion beachtet der Prinzipal die Anreizkompatibilitätsbedingung;44 Er setzt die Reaktionsfunktionen der Agenten in seine Zielfunktion ein. Ebenfalls Ber¨ ucksichtigung finden die Teilnahmebedingungen der Agenten. Um die Lohnkosten so niedrig wie möglich zu halten, wählt der Prinzipal die Entlohnungsparameter f¨ ur die Agenten so, dass die Teilnahmebedingungen bindend erf¨ ullt sind, also ∗ =− α12

2 β12 2c

∗ =− und α22

1 2 2 k β22 2c

Die Teilnahmebedingungen sind daher bindend.45 Mit dem angenommenen Alternativlohn in Höhe von 0 f¨ uhrt dies dazu, dass der fixe Lohnbestandteil negativ wird. Dies kann als Teilnahmegeb¨ uhr” interpretiert werden oder als notwendige Investition, die durch ” die ergebnisabhängige Lohnkomponente β kompensiert wird.46 Der Prinzipal verkauft 44 Vgl. Mas-Colell / Whinston / Green (1995, S. 483) bzw. Kr¨ akel (1999, S. 66). 45 Als Argument, weshalb ein Agent bei bindenden Teilnahmebedingung den Vertrag akzeptiert, können Transaktionskosten herangezogen werden. Gerade auf einem hoch spezialisierten Arbeitsmarkt können die Anabhnungs- und Vereinbarungskosten (Suchkosten) eines Agenten hoch sein. Muss der Agent diese Kosten zumindest teilweise selbst tragen, zieht er es vor, seinen aktuellen Arbeitsplatz zu behalten, bzw. einen angebotenen Vertrag zu akzeptieren, auch wenn er bei einer alternativen Beschäftigung den gleichen Lohn erzielen k¨ onnte. 46 Nimmt man eine positive Alternativbesch¨ aftigung mit den Alternativlöhnen w1 > 0 und w2 > 0 an,

3.2 Grundmodell

79

also quasi die Produktion zu einem Fixpreis an die Agenten.47 Setzt man nun die optimalen Anstrengungen ei2 der Agenten und die optimalen fixen Lohnbestandteile αi2 in die Gewinnfunktion des Prinzipals ein, so ist sein erwarteter Gewinn EUP2.0.1 = E [y12 + y22 − w12 − w22 ] 2 β12 β22 1 β12 1 2 = + k2 −z− − k 2 β22 c c 2 c 2c Der Prinzipal maximiert seinen Gewinn u ¨ber βi2 : ∂EUP2.0.1 ∂β12 ∂EUP2.0.1 ∂β22

1 β12 ! ∗ − = 0 ⇒ β12 =1 c c 2 k β22 ! ∗ − k2 = = 0 ⇒ β22 =1 c c =

Dies bedeutet, dass der Prinzipal nur an der fixen Lohnkomponente bzw. der Teilnahmegeb¨ uhr verdient, während die Agenten ihren gesamten Ertrag erhalten.48 Dadurch haben sie maximale Leistungsanreize. Der erwartete Gewinn des Prinzipals im Gleichgewicht beträgt also EUP2.0.1 =

1 + k2 −z 2c

Daraus lässt sich ablesen, dass der Prinzipal ein großes Interesse an einer möglichst hohen Wissensweitergabe hat, da sein erwarteter Gewinn mit k steigt. Die optimale Lösung f¨ ur den Prinzipal wäre also 1 ∗∗ =1 e∗∗ 12 = , k c Sein erwarteter Gewinn wäre dann EUP∗∗2.0.1 =

1 −z c

so lauten die Teilnahmebedingungen EU12.0.2 = α12 +

2 β12 2c

2 k2 β12 ≥ 2c 2 k2 β12 w2 − 2c .

≥ w1 und EU12.0.2 = α12 + 2 β12 2c

w2 .

∗ ∗ Die optimalen fixen Lohnbestandteile w¨ aren dann α12 = w1 − und α22 = Die Alternativlöhne sind hier auf 0 normiert, dies dient lediglich der Vereinfachung der Berechnungen. 47 Zur Frage, welcher Akteur die Verf¨ ugungsrechte besitzen sollte, siehe Hart / Moore (1990), Grossman / Hart (1986), sowie Wernerfelt (2002). 48 Vgl. Hart (1991, S. 142f). Hierbei ist zu beachten, dass dieses Ergebnis aufgrund der Annahme risikoneutraler Agenten zustande kommt. Bei risikoaversen Agenten w¨ are das optimale β nicht der maximal mögliche Wert β = 1, da mit steigendem β auch die Risikopr¨ amie steigt. Siehe dazu auch die Diskussion in Kapitel 4 und Mas-Colell / Whinston / Green (1995, S. 482f).

80


Hat zu Beginn der zweiten Periode ein Schock stattgefunden und der Prinzipal einen Agenten entlassen, so ist sein erwarteter Gewinn EUP2.2.1 =

k2 , 2c

wenn er Agent 1 entlassen hat und EUP2.1.1 =

1 − z, 2c

wenn Agent 2 entlassen wurde.49 Daraus lässt sich leicht die kritische Menge weitergegebenen Wissens ablesen: Lemma 1 Durch Wissenszur¨ uckhaltung kann Agent 1 sich unentbehrlich √ machen. Er darf dazu höchstens Wissen in Höhe von k ≤ 1 − 2cz weitergeben.50 Beweis von Lemma 1: Der Prinzipal entlässt Agent 2, wenn EUP2.1.1 ≥ EUP2.2.1 ⇔

k2 1 −z ≥ ⇔ k ≤ (1 − 2cz), 2c 2c

da das geringe Wissen und somit die geringere Produktivität des Agenten 2 einen stärkeren negativen Einfluss auf seinen Gewinn hat als die zusätzliche Zahlung in Höhe von z, wenn er Agent 1 weiterbeschäftigt.51 Periode 1 Auf der letzten Stufe der ersten Periode, t = 1.4, wählen die Agenten wieder das Niveau ihrer Leistungsanstrengung. Ihre Erwartungsnutzen hängen nat¨ urlich auch von den 49 Der Prinzipal bevorzugt also immer eine Situation ohne Schock, EUP2.0.1 ≥ EUP2.1.1 und EUP2.0.1 ≥ 1 ullt f¨ ur k ≥ 0 und z ≤ 2c . EUP2.2.1 sind immer erf¨ 50 Dieses Ergebnis bezieht sich auf den Erwartungswert. Durch die Störterme θi kann das Ergebnis so ausfallen, dass der Prinzipal verzerrte R¨ uckschl¨ usse auf die Höhe des weitergegebenen Wissens zieht. Dieses Problem sei hier zun¨ achst ausgeblendet. Es wird in der Diskussion in Kapitel 4 wieder aufgegriffen. 51 Der Prinzipal kann die H¨ ohe des weitergegebenen Wissens nicht beobachten. Aber im Gleichgewicht entspricht die tatsächliche H¨ ohe der aufgrund des Ertrags angenommenen Höhe. Transaktionskosten k¨ onnen als Erkl¨ arung daf¨ ur herangezogen werden, weshalb ein Prinzipal sich eher von einem neueren Arbeitnehmer trennt, wenn er zu einer Entlassung gezwugen wird, als von einem altgedienten Angestellten, sofern beide ihm den gleichen erwarteten Gewinn versprechen. Möglicherweise sind die Durchsetzungskosten h¨ oher, wenn er den dienstälteren Arbeitnehmer entlassen muss. Zu Transaktionskosten siehe 1.3.1.

3.2 Grundmodell

81

erwarteten Ereignissen der zweiten Periode ab. Diese lassen sich jedoch nicht durch ihre Anstrengung in der ersten Periode beeinflussen und spielen daher bei der Wahl der optimalen Anstrengung keine Rolle. c(e11 )2 + EU12 EU11.4 = E z + α11 + β11 (y11 ) + r (y21 ) − 2 c(e11 )2 = z + α11 + β11 e11 + rke21 − + EU12 2 ∂EU11.4 e11

!

= β11 − ce11 = 0 ⇒ e∗11 =

β11 c

c(e21 )2 EU21.4 = E α21 + β21 (y21 ) − + EU22 2 c(e21 )2 + EU22 = α21 + kβ21 e21 − 2 ∂EU21.4 e21

!

= kβ21 − ce21 = 0 ⇒ e∗21 =

kβ21 c

Agent 1 muss zum Zeitpunkt t = 1.3 entscheiden, ob er Wissen an Agent 2 weitergeben will und wenn ja, in welcher Höhe. Dabei muss er abwägen, ob es f¨ ur ihn vorteilhafter (1 − 2cz) weiterzugeben und das Risiko einzugehen, in der Folgeperiode entlassen zu werden, oder ob er sich mit k ≤ (1 − 2cz) unentbehrlich

ist, eine hohe Menge k >

macht und daf¨ ur ein geringeres Einkommen in der ersten Periode in Kauf nimmt. Sein Anreiz, Wissen zur¨ uckzuhalten, steigt mit zunehmender Schockwahrscheinlichkeit s und mit der Höhe der zusätzlichen Zahlung z. Mit steigender Beteiligung am Ertrag von Agent 2, r, sinkt jedoch der Anreiz zur Wissenszur¨ uckhaltung. Wenn sich Agent 1 entschließt, das Risiko des Arbeitsplatzverlustes in Periode 2 einzugehen und eine hohe Menge Wissen zu u ¨bertragen, wird er eine vollständige Wissensweitergabe, also k = 1 wählen, da diese sein Einkommen in der ersten Periode maximiert. Sein Erwartungsnutzen lautet dann: EU11.3 (k = 1) = z + α11 +

2 β11 β21 +r + (1 − s) z 2c c

82


Zieht er es vor, sich unentbehrlich zu machen, gibt er exakt die kritische Menge Wissen (1 − 2cz) weiter, um in der ersten Periode ein möglichst hohes Einkommen zu

k =

haben, ohne in Periode 2 seine Stelle aufs Spiel zu setzen. In diesem Fall lautet sein Erwartungsnutzen: √ β2 β21 +z EU11−3 k = 1 − 2cz = z + α11 + 11 + r (1 − 2cz) 2c c 2 β β21 = z + α11 + 11 + r + (1 − 2rβ21 ) z 2c c Da der Prinzipal, wie oben gezeigt, ein Interesse an einer möglichst hohen Wissensweitergabe hat, stellt sich die Frage, ob er den Anreizvertrag f¨ ur Agent 1 so gestalten kann, dass dieser immer sein gesamtes Wissen weitergibt. Lemma 2 Der Prinzipal kann eine vollständige Wissensweitergabe sicherstellen, indem er r ≥

s 2β21

wählt.52

Beweis von Lemma 2: Agent 1 gibt sein Wissen vollständig weiter, wenn √ EU11.3 (k = 1) ≥ EU11−3 k = 1 − 2cz β2 β2 β21 β21 ⇔ z + α11 + 11 + r + (1 − s) z ≥ z + α11 + 11 + r + (1 − 2rβ21 ) z 2c c 2c c s ⇔r ≥ 2β21 Die Teilnahmebedingungen der Agenten auf Stufe 2 der ersten Periode sind ähnlich wie in Periode 2: 2 β11 β21 − rk 2 2c c 2 k 2 β21 ≥− 2c

EU11.2 (α11 , β11 , r) ≥ 0 ⇔ α11 ≥ − EU21.2 (α21 , β21 ) ≥ 0 ⇔ α21

Jedoch wird nun Agent 1 am Ertrag von Agent beteiligt. Der Prinzipal bietet zu Beginn von Periode 1, in t = 1.1, Anreizverträge an, die alle zuk¨ unftigen Entscheidungen bestimmen. Sein Maximierungsproblem lautet: EUP1 = y11 + y21 − z − α11 − β11 y11 − ry21 − α21 − β21 y21 + EUP2 52 Dies f¨ uhrt wiederum zu der Schlussfolgerung, dass ein kompletter Wissenstransfer nur erreicht werden kann, wenn die Schockwahrscheinlichkeit s hinreichend klein ist mit s ≤ 2β21 r.

3.2 Grundmodell

83

Wieder sehen wir, dass die fixen Lohnkomponenten negativ in den erwarteten Gewinn des Prinzipals eingehen. Um seinen Gewinn zu maximieren, wird er sie so niedrig wie möglich und damit die Teilnahmegeb¨ uhren” möglichst hoch festsetzen. Daher sind die ” Teilnahmebedingungen der Agenten auch in dieser Periode bindend. Setzt man nun die optimalen Werte f¨ ur αi1 ein, so erhält man EUP1 =

2 β11 β21 1 β11 1 β2 + k2 −z− − k 2 21 + EUP2 c c 2 c 2 c

Wenn der Prinzipal durch die Anreizverträge in Periode 1 einen vollständigen Wissenstransfer bewirkt, ist sein erwarteter Gewinn 2 2 β11 β21 1 β11 1 β21 1 1s + − 2z − − + − + sz c c 2 c 2 c c 2c 1 β11 ! ∂EUP1 (k = 1) ∗ = = 0 ⇒ β11 =1 − ∂β11 c c

EUP1 (k = 1) =

Wieder ist es f¨ ur den Prinzipal vorteilhaft, Agent 1 maximale Leistunganreize zu setzen, indem man ihm einen Anreizvertrag anbietet, der ihm seinen gesamten Ertrag zusichert, während der Prinzipal nur die Teilnahmegeb¨ uhr behält. Will der Prinzipal jedoch eine vollständige Wissensweitergabe sicherstellen, so muss er die Nebenbedingung β21 + r ≤ 1 aus Lemma 2 beachten. Mit Hilfe der Kuhn-Tucker Ungleichungen lässt sich die optimale Anreizkomponente β21 unter dieser Nebenbedingung finden. Proposition 1 Wenn der Prinzipal eine vollständige Wissensweitergabe sicherstellen will, sind die beiden Nebenbedingungen r ≥

s 2β21

und β21 + r ≤ 1

bindend. Beweis: siehe 5.1 Aus dieser Erkenntnis lässt sich die optimale Anreizkomponente f¨ ur Agent 2 ableiten, sie lautet: ∗ β21 =1−r =

1 1 + (1 − 2s) 2 2

84


Bietet der Prinzipal dem ersten Agenten einen Anreizvertrag an, der eine vollständige Wissensweitergabe sicherstellt und aus den Komponenten α11 = −

1 1s − , β11 = 1, 2c 2 c

r=

s 1 1 = − (1 − 2s) 2β21 2 2

besteht, so lautet die Lohnfunktion von Agent 1 1 s 1s − + y11 + y21 2c 2 c 1 + (1 − 2s)

w11 = z −

Parallel dazu wird der Prinzipal Agent 2 einen Vertrag vom Typ 2 1 1 − s + (1 − 2s) k 2 β21 = − k2 2c 4 c 1 1 = 1−r = + (1 − 2s) 2 2

∗ α21 = − ∗ β21

anbieten. Antizipiert Agent 1 nun, dass Agent 2 ein Anstrengungsniveau von e∗21 =

1k kβ21 = 1 + (1 − 2s) c 2c

wählen wird, maximiert er seinen Nutzen, indem er sein Wissen vollständig weitergibt. Sein Erwartungsnutzen ist dann EU11.1 (k = 1) = 2z − sz Hält Agent 1 hingegen Wissen zur¨ uck, um sich unentbehrlich zu machen, ist sein Erwartungsnutzen √ EU11−1 k = 1 − 2cz = 2z − sz Daraus lässt sich ersehen, dass er indifferent ist, daher sei hier angenommen, dass er sein Wissen in diesem Fall vollständig weitergibt. Zieht der Prinzipal nur eine teilweise Wissensweitergabe und damit k =

√ 1 − 2cz vor,

kann er diese schon mit einer minimalen Entlohnung r = ε → 0 sicherstellen. Agent 1 √ wird immer (mindestens) Wissen in Höhe von k = 1 − 2cz transferieren.

3.2 Grundmodell

85

In diesem Fall lautet das Maximierungsproblem des Prinzipals: 2 β11 β21 1 β11 + − 2β21 z − 3z − EUP2 k = (1 − 2cz) = c c 2 c 2 1 β21 1 1s 2 − + β21 z + − + sz 2 c c 2c ∂EUP2 k = (1 − 2cz) 1 β11 ! ∗ = = 0 ⇒ β11 =1 − ∂β11 c c ∂EUP2 k = (1 − 2cz) 1 β21 ∗ = =1 − 2z − + 2β21 z ⇒ β21 ∂β21 c c Die Teilnahmebedingungen der Agenten lauten jetzt also: 1 2c 1 ≥− +z 2c

EU11.2 (α11 , β11 , r) ≥ 0 ⇔ α11 ≥ − EU21.2 (α21 , β21 ) ≥ 0 ⇔ α21

Wie oben bereits argumentiert, sind auch diese Teilnahmebedingungen bindend. Dadurch, dass in die Teilnahmebedingung von Agent 2 jetzt auch der Wert z eingeht, werden die Lohnfunktionen der Agenten symmetrisch, wenn der Prinzipal nur eine teilweise Wissensweitergabe erreichen will. Sie lauten dann 1 + y11 2c 1 + y21 w21 (z, y21 ) = z − 2c w11 (z, y11 ) = z −

Der Prinzipal bietet Agent 1 einen Vertrag vom Typ α11 = −

1 , β11 = 1, r = ε, ε → 0 2c

an. Agent 1 maximiert seinen Erwartungsnutzen, indem er eine beliebige Menge Wissen zwischen k = 0 und k = (1 − 2cz) weitergibt, wir können also annehmen, dass er die größtmögliche Wissensmenge k = (1 − 2cz) u ¨berträgt, solange r auch nur schwach positiv ist.Eine vollständige Wissensweitergabe rechnet sich nicht f¨ ur ihn, da sein erwarteter √ Nutzen sich in diesem Falle von EU11.1 k = 1 − 2cz = 2z auf EU11.1 (k = 1) = 2z −sz verringerte. Der Prinzipal muss also zu Beginn der ersten Periode entscheiden, welche Verträge er den Agenten anbietet. Er verf¨ ugt mit der Beteiligung von Agent 1 am Produktionsergebnis des zweiten Agenten u ¨ber ein wirkungsvolles Instrument, um eine vollständige

86


Wissensweitergabe zu erreichen. Andererseits ist ein vollständiger Wissenstransfer f¨ ur ihn möglicherweise nicht die optimale Lösung, sofern die Entschädigung von Agent 1 f¨ ur den möglichen Verlust seines Arbeitsplatzes sehr teuer ist. Welchen Vertrag bevorzugt der Prinzipal also angesichts dieses Dilemmas? Er wird Anreize zu einer vollständigen Wissensweitergabe setzen, wenn gilt: EUP1.1 (k = 1) ≥ EUP1.1 k = (1 − 2cz)

⇔ −1 +

(1 − 2s) + 8cz + s ≥ 0 1 ⇔z ≥ 1 − s − (1 − 2s) 53 8c √ ⇔ s ≤ 4 cz − 8cz 54

Um dieses Ergebnis zu veranschaulichen, sei eine neue Variable x definiert: 1 55 cz ≡ x ∈ 0, 2 Die Bedingung daf¨ ur, dass der Prinzipal einen vollständigen Wissenstransfer bevorzugt, √ lautet dann s ≤ 4 x − 8x. Diese Ungleichung ist erf¨ ullt f¨ ur alle Werte von s, die unter dem Graphen in der Abbildung 3.2 liegen.

Abbildung 3.2: Präferenzen des Prinzipals f¨ ur den Wissenstransfer; Quelle: eigene Berechnung. Dass der Prinzipal nicht immer einen vollständigen Wissenstransfer favorisiert, ist auf den ersten Blick ersichtlich. Ist die zusätzliche Zahlung z sehr klein, so kann eine partielle

3.2 Grundmodell

87

Wissensweitergabe f¨ ur den Prinzipal vorteilhafter sein, da der Anteil k =

√ 1 − 2cz bei

einem kleinen z-Wert sehr groß wird und der Prinzipal daher keinen großen Vorteil daraus hat, einen kostspieligen Wissenstransfer zu implementieren: Falls kein Schock auftritt, hat er zwei qualifizierte Agenten, die sich kaum hinsichtlich ihrer Produktivität unterscheiden. Tritt jedoch ein Schock auf, so behält er Agent 1, der aber kaum mehr kostet als Agent 2.

√ Ist die Schockwahrscheinlichkeit hoch, also s > 4 cz − 8cz, so kann der Prinzipal

keine vollständige Wissensweitergabe erreichen, obwohl es f¨ ur ihn attraktiv wäre, im Falle eines Schocks den teureren Agenten 1 mit einem g¨ unstigeren Kollegen zu ersetzen. Diese Ungleichung ist f¨ ur jedes z>

1 1 − s + (−2s + 1) 8c

erf¨ ullt, so dass f¨ ur große zusätzliche Zahlungen kein vollständiger Wissenstransfer möglich ist, weil die Entschädigung von Agent 1 f¨ ur den möglicherweise eintretenden Verlust seines Arbeitsplatzes in der zweiten Periode zu teuer wäre. Korollar 1 Der Prinzipal bietet Agent 1 folgenden Vertrag an: ⎧ 1 1 1 1 ⎪ ur z ∈ [z1 , z2 ] ⎪ ⎨ − 2c − 2c s, 1, 2 − 2 (1 − 2s) f¨ ∗ ∗ ∗ 1 1 (α11 , β11 , r ) = − 2c , 1, 0 f¨ ur z < z1 oder f¨ ur z2 < z ≤ 2c ⎪ ⎪ 1 ⎩ 0 f¨ ur z > 2c

während Agent 2 einen Vertrag erhält, der wie folgt aussieht:

∗ ∗ , β21 )= (α21

⎧ √ ⎪ 2 1−s+ (1−2s) 1 ⎪ , 2 + 12 (1 − 2s) f¨ ur z ∈ [z1 , z2 ] ⎨ −k 4c ⎪ ⎪ ⎩

z−

1 ,1 2c

f¨ ur z < z1 oder f¨ ur z2 < z ≤ f¨ ur z >

1 2c

1 2c

mit z1 =

1 1 − s − (1 − 2s) 8c

und z2 =

1 1 − s + (1 − 2s) 8c

Zu Beginn der ersten Periode wertet der Prinzipal also seine Informationen bez¨ uglich der Schockwahrscheinlichkeit und der zusätzlichen Zahlung an Agent 1 aus. Macht die Kombination dieser Daten einen vollständigen Wissenstransfer attraktiv, bietet der Prinzipal den Agenten Verträge an, auf die eine vollständige Wissensweitergabe die beste Antwort des Agenten 1 ist. Liegt die zusätzliche Zahlung jedoch außerhalb des Intervals,

88


indem ein Transfer des gesamten Wissens von Agent 1 rentabel f¨ ur den Prinzipal ist, bietet er Verträge an, auf die eine teilweise Zur¨ uckhaltung von Wissen f¨ ur Agent 1 die beste Antwort darstellt. 3.2.3 Beschäftigungsgarantie oder Entlassungsrisiko? Um eine vollständige Wissensweitergabe auch bei ung¨ unstigen Werten f¨ ur z und s sicherstellen zu können oder um die hohen Kosten zu sparen, die eine Entschädigung von Agent 1 f¨ ur den drohenden Verlust seines Arbeitsplatzes mit sich bringt, könnte der Prinzipal Agent 1 in der beschriebenen Situation zu Anfang eine Beschäftigungsgarantie f¨ ur beide Perioden geben.56 Im Falle einer Beschäftigungsgarantie hat Agent 1 schon bei einer minimalen Beteiligung am Ertrag von Agent 2 (r → 0) keinen Anreiz mehr, Wissen zur¨ uckzuhalten, sofern der Prinzipal sich glaubhaft an die Beschäftigungszusage binden kann.57 Da dem Agenten mit einer Arbeitsplatzgarantie auch nach einem Schock keine Entlassung mehr droht, könnte er sein komplettes Wissen gefahrlos weitergeben. Ist eine glaubhafte Selbstbindung möglich, wird der Prinzipal beiden Agenten den gesamten von ihnen erbrachten Ertrag u uhren αij behalten. Sein erwarteter Gewinn ¨berlassen und nur die Teilnahmegeb¨ f¨ ur beide Perioden lautet also EUPG (k = 1) =

2 2 1 β11 1 β21 1 1s 2 1s β11 β21 + −z− − + −z− = − − 2z c c 2 c 2 c c 2c c 2c

Wird der Prinzipal also eher eine Arbeitsplatzgarantie f¨ ur Agent 1 aussprechen oder stellt er sich besser, wenn er die oben beschriebenen Anreizverträge anbietet? Vergleich der Verträge, wenn ein vollständiger Wissenstransfer möglich ist F¨ ur die zusätzliche Zahlung gelte 1 1 1 − s − (1 − 2s) ≤ z ≤ 1 − s + (1 − 2s) 8c 8c

56 Hierbei wird lediglich festgelegt, dass der Agent in beiden Perioden beschäftigt wird. Die Details des Vertrags, also z.B. die Lohnfunktion werden trotzdem erst zu Beginn der zweiten Periode ausgehandelt analog zu Coase (1937), S. 391f. 57 Zur glaubw¨ urdigen Selbstbindung siehe beispielsweise Williamson (1990), S. 14f., Williamson (1983) und Jost (1999), S. 220ff. und 348ff..

3.2 Grundmodell

89

Ein vollständiger Wissenstransfer lässt sich also auch mit dem oben beschriebenen Anreizvertrag sicherstellen. In diesem Falle zieht der Prinzipal demgegen¨ uber einen Anreizvertrag mit Arbeitsplatzgarantie vor, wenn gilt: EUPG (k = 1) ≥ EUP1 (k = 1) 2 1s 1s 7 1 ⇔ − 2z − (1 − 2s) − 2z − ≥ + + sz c 2c 4c 4c 4c 1 1 1 (1 − 2s) − − ⇔z ≤ 4sc 4c 4sc cz ⇔s ≥ 8 (4cz + 1)2 Das heißt, dass sich f¨ ur 1 1 1 1 (1 − 2s) 1 − s − (1 − 2s) ≤ z ≤ − − 8c 4sc 4c 4sc der Prinzipal besser stellt, wenn er Agent 1 eine Beschäftigung in beiden Perioden zusichert. Nur f¨ ur 1 1 1 1 (1 − 2s) < z ≤ − − 1 − s + (1 − 2s) 4sc 4c 4sc 8c wird er ihm den im vorigen Abschnitt beschriebenen Anreizvertrag anbieten. Agent 1 wird in beiden Fällen sein Wissen vollständig weitergeben. Vergleich der Verträge, wenn ein vollständiger Wissenstransfer unrentabel oder unmöglich ist: F¨ ur den Fall, dass die zusätzliche Zahlung z klein ist, also z
1

1 2c

2c

während Agent 2 einen Vertrag erhält, der wie folgt aussieht:

(α21 , β21 ) =

⎧ √ ⎪ 2 1+ (1−2s)+s 1 ⎪ , 2 + 12 (1 − 2s) f¨ ur z ∈ [z3 , z2 ] ⎨ −k 4c 1 , 1 f¨ ur z ≤ z3 und z2 < z ≤ z − 2c ⎪ ⎪ ⎩ 1 0 f¨ ur z > 2c

1 2c

mit z2 =

1 1 − s + (1 − 2s) 8c

und z3 =

1 1 1 (1 − 2s) − − 4sc 4c 4sc

3.2.4 Zusammenfassung des Grundmodells Im betrachteten Modell kann es f¨ ur Agent 1 rational sein, Wissen zur¨ uckzuhalten. Dies ist einerseits der Fall, wenn die Schockwahrscheinlichkeit hoch ist und damit die Entlassungswahrscheinlichkeit im Falle einer vollständigen Wissensweitergabe. Andererseits 58 Zum Wortbruch siehe auch Jost (2000b, S. 154f). 59 Zum Begriff der Reputation siehe Richter / Furubotn (1996, S. 256), Jost (2000, S. 590ff) und Picot / Dietl / Franck (1999, S. 65f).

3.2 Grundmodell

91

ist dies auch der Fall, wenn die Entlohnung f¨ ur Wissensweitergabe, also die Beteiligung am Ertrag von Agent 2, zu niedrig ist. Dennoch wird auch in dieser Situation bei kostenloser Wissensweitergabe der Agent sein Wissen teilweise weitergeben, wenn auch nicht in hinreichender Höhe, um ersetzt werden zu können. Um eine Wissensweitergabe f¨ ur Agent 1 attraktiv zu machen, ist eine Beteiligung am Ertrag seines Kollegen eine geeignete Maßnahme. Der Prinzipal kann also durch eine ausreichend hohe Beteiligung einen vollständigen Wissenstransfer sicherstellen, falls die Schockwahrscheinlichkeit nicht zu hoch ist. Dennoch kann es f¨ ur einen Prinzipal vorteilhafter sein, keine Anreize f¨ ur eine vollständige Wissensweitergabe zu setzen. Es gibt drei mögliche Gr¨ unde, warum ein Prinzipal die Zur¨ uckhaltung von Wissen durch den Agenten in Kauf nehmen sollte: • Erhält Agent 1 nur eine kleine zusätzliche Zahlung z, gibt er ohnehin einen Großteil seines Wissens weiter. Die Differenz zwischen einer teilweisen und einer vollständigen Wissensweitergabe ist also gering. Der Prinzipal wird dennoch im Falle eines Schocks Agent 1 behalten, was aber f¨ ur den Prinzipal kaum von Nachteil ist, da die Agenten sich hinsichtlich ihrer Entlohnung kaum unterscheiden. In dieser Situation trotzdem Anreize f¨ ur einen vollständigen Wissenstransfer zu setzen, wäre f¨ ur den Prinzipal unrentabel. • Ist die Schockwahrscheinlichkeit s hoch, weiß Agent 1, dass eine vollständige Wissensweitergabe f¨ ur ihn relativ riskant ist, da er im Falle des (wahrscheinlichen) Schocks entlassen w¨ urde. Ihn f¨ ur diesen wahrscheinlichen Verlust zu kompensieren, ist f¨ ur den Prinzipal teuer und lässt sich durch die Einsparung der zusätzlichen Zahlung nicht rechtfertigen. • Erhält Agent 1 eine hohe zusätzliche Zahlung,60 so wird er alles daran setzen, diese Zahlung auch weiterhin zu bekommen. Ihn f¨ ur den drohenden Verlust dieser hohen Zahlung zu entschädigen, lohnt sich nicht, obwohl der Prinzipal ein großes Interesse daran hätte, den recht teuren Mitarbeiter durch einen billigeren Kollegen zu ersetzen. In allen Fällen, in denen es im beschriebenen Modell vorteilhaft f¨ ur den Prinzipal ist, Wissenszur¨ uckhaltung zu induzieren, stellt er sich besser, wenn er Agent 1 eine Beschäftigungsgarantie f¨ ur beide Perioden geben kann. Dies gilt sogar dann, wenn er mit dem oben beschriebenen Vertrag eine vollständige Wissensweitergabe sichern kann 1 60 Beachte: F¨ ur diese hohe zus¨ atzliche Zahlung gilt dabei immer noch z ≤ 2c . Der Prinzipal verdient also immer noch daran, wenn er Agent 1 in der ersten Periode beschäftigt.

92


und die zusätzliche Zahlung hinreichend klein ist. Hierzu sind jedoch eine glaubw¨ urdige Selbstbindung des Prinzipals, z.B. durch einen kontrahierbaren Zwei-Perioden-Vertrag oder eine entsprechende Reputation unerlässlich.

3.3 Modellerweiterung: Agenten mit unterschiedlichem Talent Betrachtet sei nun eine ähnliche Situation wie oben beschrieben, zunächst ohne die Möglichkeit einer Beschäftigungsgarantie. Der Prinzipal stellt jedoch zu Beginn der ersten Periode einen besonders talentierten oder motivierten Agenten ein. Als Beispiel sei ¨ oder High Potential” genannt, der als neuer Kollege mit einem ein junger Uberflieger” ” ” alten Hasen” arbeiten soll. Dieser Agent 2 ist wie bisher auf Wissenstransfer durch ” Agent 1 angewiesen, um produktiv werden zu können. 3.3.1 Modellbeschreibung Modellannahmen Bei der Produktion empfindet Agent 2 jedoch weniger Arbeitsleid, nämlich nur c2 (e2j ) = Der Wert

1 γ

γc (e2j )2 2

, γ ∈ 0, 1]

kann also als das Talent oder die Motivation des Agenten 2 bezeichnet

werden. Er sei allgemein bekannt.61 Ein Agent 2 mit besonders großem Talent hat also ein besonders niedriges γ, ein Agent 2 mit γ = 1 hat die gleiche Kostenfunktion wie Agent 1.62 Zeitlicher Ablauf Zunächst sei angenommen, dass der Prinzipal bei der Wahl des zweiten Agenten aus einem Pool von Bewerbern einen Kandidaten mit einem beliebigen γ wählen kann. Die 61 Normalerweise wird in Prinzipal-Agenten-Modellen angenommen, dass das Talent der Agenten private Information ist (hidden characteristics); siehe z.B. Jost (1999, S. 285) oder Picot / Dietl / Franck (1999, S. 88). Hier wird hingegen explizit angenommen, dass das Talent bekannt ist. Statt Talent könnte man auch ”Qualifikation” verwenden, die z.B. durch Referenzen oder Zeugnisse nachgewiesen werden kann. Der Begriff ”Qualifikation” wird aber noch im Zusammenhang mit der Wissensweitergabe verwendet und k¨ onnte daher zu Verwirrung f¨ uhren. Die Problematik der Negativauslese (adverse selection) wird hier allerdings ausgeblendet, d.h. das von den Akteuren wahrgenommene Talent von Agent 2 entspricht seinem tats¨ achlichen Talent. Einfacher formuliert: Seine Kostenfunktion ist allgemein bekannt. 62 Dies ist nun nicht so zu verstehen, dass Agent 1 weder Talent, noch Motivation besäße. Talent bzw. Motivation von Agent 2 sind also nur relativ zu denen von Agent 1 zu sehen.

3.3 Modellerweiterung: Agenten mit unterschiedlichem Talent

93

Abbildung 3.3: Zeitlicher Ablauf bei unterschiedlich talentierten Agenten; Quelle: eigene Darstellung.

Produktions- und Lohnfunktionen sind identisch mit denen aus dem vorigen Abschnitt.63 Der zeitliche Ablauf a¨ndert sich nur marginal: Zu Beginn der ersten Periode wählt der Prinzipal γ, danach ist der Zeitablauf identisch mit dem oben beschriebenen Modell mit gleich talentierten Agenten.

63 Es mutet zunächst unrealistisch an, dass γ frei w¨ ahlbar und damit Talent oder Motivation in beliebiger Höhe bei den potenziellen Arbeitnehmern vorhanden sein soll. Jedoch ist sogar vorstellbar, dass ein Agent intrinsisch motiviert ist (γ = 0) oder sogar einen positiven Nutzen bzw. Freude aus seiner Arbeit zieht, was bei einem negativen γ-Wert der Fall wäre. Um die Diskussion u ¨ber die Störeffekte zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation (Crowding-out) auszublenden, sei im hier betrachteten Modell angenommen, dass auch ein ”High Potential” Arbeitsleidkosten hat, auch wenn diese möglicherweise nur ein Bruchteil so hoch sind wie die des Agenten 1. Zum Begriff der Freude vgl. Vianden (2006). Zu intrinsischer Motivation und Crowding-out siehe Milgrom / Roberts (1992), Gibbons (1998), Prendergast (1999) und Osterloh / Frey (2000), Osterloh / Frey / Frost (2001), Osterloh / Frost / Frey (2002), Bénabou / Tirole (2003), sowie grundlegend Deci (1975).

94


3.3.2 Ergebnisse Periode 2 Auf der letzten Stufe der zweiten Periode maximieren die Agenten auch in dieser Situation ihren Erwartungsnutzen. Die Ergebnisse sind ähnlich wie in obigem Modell, nur beeinflussen die geringeren Arbeitsleidkosten des zweiten Agenten die Wahl seines optimalen Leistungseinsatzes. Die optimalen Leistungsniveaus der Agenten in der zweiten Periode lauten e∗12 =

β12 c

und e∗22 =

kβ22 64 γc

Die Agenten nehmen in der zweiten Periode die vom Prinzipal angebotenen Anreizverträge an, wenn ihre Anreizbedingungen erf¨ ullt sind. Hierzu muss gelten: EU12.j.2 (α12 , β12 ) ≥ 0 ⇔ α12 ≥ −

2 1 β12 2 c

und EU22.j.2 (α22 , β22 ) ≥ 0 ⇔ α22 ≥ −

1 2 2 k β22 2γc

Wie oben bietet der Prinzipal Anreizverträge an, die den Agenten den gesamten von ∗ ∗ = 1 und β22 = 1. Der Prinzipal behält ihnen produzierten Ertrag u ¨berlassen, also β12

nur die Teilnahmegeb¨ uhren” in Höhe von ” ∗ = −α12

1 2c

und

∗ = − α22

1 2 k 2γc

und zahlt Agent 1 die Zusatzzahlung z aus. Sein erwarteter Gewinn in Periode 2 ist EUP2.0.1 =

1 1 k2 + − z, 2c 2 γc

falls kein Schock eingetreten ist. Im Falle eines Schocks muss sich jedoch der Prinzipal zu Beginn der zweiten Periode f¨ ur einen Agenten entscheiden. Lemma 3 Agent 1 kann sich durch Wissenszur¨ uckhaltung unentbehrlich machen. Er wird genau dann auch im Falle eines Schocks weiterbeschäftigt, √ wenn er nur Wissen in Höhe von k ≤ γ − 2γcz weitergibt. Beweis: siehe 5.2


95

Periode 1 Die optimalen Anstrengungsniveaus der Agenten in Periode 1 sind e∗11 =

β11 c

und e∗21 =

kβ21 γc

In t = 1.3 entscheidet Agent 1 dar¨ uber, ob er Wissen weitergeben will und wenn ja, wieviel. F¨ ur ihn ist die Wissensweitergabe wie folgt abzuwägen: Einerseits steigt durch eine hohe Wissensweitergabe sein Lohn in Periode 1, andererseits erhöht eine Wissensweitergabe das Risiko, in Periode 2 entlassen zu werden und damit nur seinen Reservationswert zu erhalten, was einen Verlust in Höhe von z bedeutet. Sein Anreiz, Wissen weiterzugeben steigt also mit r und sinkt mit z und s. Entscheidet er sich, den √ kritischen Wert k = γ − 2γcz zu u ¨berschreiten, so dass er eine Entlassung riskiert, lohnt es sich, sein gesamtes Wissen zu transferieren. Will er hingegen sicherstellen, nicht entlassen zu werden, wählt er den höchstmöglichen Wert f¨ ur k = k, um seinen Lohn in Periode 1 zu maximieren, ohne eine Entlassung zu riskieren. Lemma 4 Agent 1 gibt in Periode 1 sein Wissen vollständig weiter, wenn r≥

zsγc β21 (1 − γ + 2γcz)

Beweis: siehe 5.3 Die Teilnahmebedingungen der Agenten ähneln denen aus Periode 2: 2 1 β11 β21 − rk 2 2 c γc 2 k 2 β21 ≥− 2γc

EU11.2 (α11 , β11 , r) ≥ 0 ⇔ α11 ≥ − EU21.2 (α21 , β21 ) ≥ 0 ⇔ α21

Allerdings geht in Periode 1 die Beteiligung von Agent 1 am Ergebnis von Agent 2 mit in die Teilnahmebedingung ein. Beide Teilnahmebedingungen sind auch in Periode 1 bindend. In t = 1.1 bietet der Prinzipal den Agenten Verträge f¨ ur Periode 1 an. Will er eine vollständige Wissensweitergabe erreichen, so muss er dabei die Nebenbedingung r≥ ber¨ ucksichtigen.

zsγc β21 (1 − γ + 2γcz)

96

3 Steuerung der Wissensweitergabe durch Anreizverträge Proposition 2 Bevorzugt der Prinzipal eine vollständige Wissensweitergabe, so sind die Bedingungen r≥

zsγc β21 (1 − γ + 2γcz)

und

β21 + r ≤ 1

bindend. Beweis: siehe 5.4. Die optimalen Beteiligungsparameter ergeben sich aus dem Beweis. Sie lauten ∗ ∗ = 1, β21 =1−r = β11

1 1 (1 − γ + 2γcz − 4γczs) + 2 2 (1 − γ + 2γcz)

und r∗ =

zsγc β21 (1 − γ + 2γcz)

Setzt man nun in die letzte Gleichung den optimalen Wert f¨ ur β21 ein, so erhält man zwei Lösungen: rl und rh : 1 1 (1 − γ + 2γcz (1 − 2s)) − 2 2 (1 − γ + 2γcz)

1 1 rh = + (1 − γ + 2γcz (1 − 2s)) 2 2 (1 − γ + 2γcz) rl =

ur r ∗ ist nur f¨ (1 − γ + 2γcz (1 − 2s)) ≥ 0 ⇔ s ≤

1 1 1 − + 4γcz 4cz 2

definiert. Ist die Schockwahrscheinlichkeit s größer, kann Agent 1 mittels einer Beteiligung r am Ergebnis von Agent 2 nicht hinreichend f¨ ur den mit hoher Wahrscheinlichkeit eintretenden Verlust seines Arbeitsplatzes entschädigt werden. Daher wird er im Falle einer höheren Schockwahrscheinlichkeit Wissen zur¨ uckhalten.


97

Die obige Ungleichung ist umso eher erf¨ ullt, je kleiner z und γ sind. Sie ist immer erf¨ ullt, wenn gilt: z≤

1 1 − 2γc 2c

oder γ≤

1 1 + 2cz

Da beide Lösungen f¨ ur r eine vollständige Wissensweitergabe sicherstellen, zieht der Prinzipal rl vor, denn der Einfluss von r auf seinen erwarteten Gewinn ist negativ und rl < rh . Der erwartete Gewinn des Prinzipals lautet nun also: 1 1 1 2 1s + − 2z − r − + sz c γc 2γc 2c 3 1 1 (1 − γ + 2γcz − 4γczs) + − 2z + = c 4γc 4γc (1 − γ + 2γcz) 1 s 1s + z − + zs 2 1 − γ + 2γcz 2 c

EUP1.1 (k = 1, rl ) =

Der Prinzipal kann also eine vollständige Wissensweitergabe erreichen, indem er Agent 1 folgenden Vertrag anbietet: ∗ α11 = −

1 1 − zs 2c 1 − γ + 2γcz

∗ = 1 β11 1 1 ∗ (1 − γ + 2γcz (1 − 2s)) − r = 2 2 (1 − γ + 2γcz)

Agent 2 bietet er dann diesen Vertrag an:

∗ α21 ∗ β21

1 = − k2 8

2 (1 − γ + 2γcz) + (1 − γ + 2γcz − 4γczs)

(1 − γ + 2γcz) γc 1 1 = 1−r = + (1 − γ + 2γcz − 4γczs) 2 2 (1 − γ + 2γcz)

Daraus resultieren f¨ ur Agent 1 die Lohnfunktion 1 1 − zs + y11 w11 (y11 , y21 ) = z − 2c 1 − γ + 2γcz

1 1 + (1 − γ + 2γcz (1 − 2s)) y21 − 2 2 (1 − γ + 2γcz)

98


und der Erwartungsnutzen EU11.1 (k = 1) = z −

1 1 1 1 − zs + + zs + (1 − s) z = 2z − zs 2c 1 − γ + 2γcz 2c 1 − γ + 2γcz

Beschließt Agent 1 jedoch, abzuweichen und Wissen zur¨ uckzuhalten, so ist sein Erwartungsnutzen mit obigem Vertrag EU11.1 k = γ − 2czγ = 2z − zs, er ist also indifferent und wir können wieder annehmen, dass er daher sein gesamtes Wissen weitergibt. Agent 2 hat die Lohnfunktion 2 (1 − γ + 2γcz) + (1 − γ + 2γcz − 4γczs) 1 2 w21 (π˙ 21 ) = − k 8 (1 − γ + 2γcz) γc

1 1 (1 − γ + 2γcz − 4γczs) y21 + + 2 2 (1 − γ + 2γcz) und den Erwartungsnutzen EU21.1 = 0. Wie ändern sich die Verträge, wenn der Prinzipal nur eine teilweise Wissensweitergabe bevorzugt? Proposition 3

Will der Prinzipal nur eine partielle Wissensweitergabe

durchsetzen, so ist die Nebenbedingung r +β21 ≤ 1 bindend, auch wenn schon f¨ ur eine minimale Zahlung r → 0 die höchstmögliche Wissensweitergabe von √ k = γ − 2γcz sichergestellt werden kann. Beweis: siehe 5.5. Wir erhalten aus dem Beweis die optimalen Werte ∗ = 1, β11

∗ β21 = 1,

r=0

und damit auch die Teilnahmebedingungen der Agenten: ∗ =− α11

1 2c

∗ =z− und α21

1 2c

Der erwartete Gewinn des Prinzipals ist dann 2 1s + sz EUP1.1 k = γ − 2γcz = − 4z − c 2c


99

Bietet der Prinzipal Agent 1 einen Vertrag vom Typ α11 = −

1 , 2c

β11 = 1,

r=0

an, so ist Agent 1 indifferent, ob er eine begrenzte Menge Wissen weitergeben soll oder √ nicht. Daher kann angenommen werden, dass er Wissen in Höhe von k = γ − 2γcz u ¨berträgt. Er hat jedoch keinen Anreiz, abzuweichen und sein gesamtes Wissen weiter√ zugeben. Er maximiert seinen Erwartungsnutzen, indem er nicht mehr als k = γ − 2γcz weitergibt. Sein Erwartungsnutzen ist dann EU11.1 (r = 0) = 2z. Der Prinzipal bevorzugt eine vollständige Wissensweitergabe, wenn gilt

⇔

1 3 + c 4γc

1 3 + c 4γc

EUP1.1 (k = 1, rl ) ≥ EUP1.1 k = (γ − 2γcz) 1 (1 − γ + 2γcz − 4γczs) − 2z + 4γc (1 − γ + 2γcz) s 1s 2 1s 1 − + zs ≥ − 4z − + sz + z 2 1 − γ + 2γcz 2 c c 2c 1 (1 − γ + 2γcz − 4γczs) − 2z + 4γc (1 − γ + 2γcz) s 1s 2 1s 1 − + zs − − 4z − + sz ≥ 0 + z 2 1 − γ + 2γcz 2 c c 2c

Dies ist genau dann der Fall, wenn die Schockwahrscheinlichkeit hinreichend niedrig ist, also s≤

√ 1 −2 (1 − γ + 2czγ)2 + 2 (1 − γ + 2czγ) czγ

Die rechte Seite dieser Ungleichung nimmt nur dann positive Werte an, wenn γ≥

√ 2 3 2 12− 2 1 − 2cz

bzw. wenn z hinreichend klein ist, d.h. z≤

1 4

√ 2 3 2 + 2γ − 2 cγ

Sind die zusätzliche Zahlung oder die Schockwahrscheinlichkeit also hoch oder hat sich der Prinzipal f¨ ur einen besonders talentierten Agent 2 mit niedrigem γ-Wert entschieden, lohnt es sich f¨ ur den Prinzipal nicht, eine vollständige Wissensweitergabe durchzusetzen.

100

3 Steuerung der Wissensweitergabe durch Anreizverträge Korollar 3 Der Prinzipal bietet Agent 1 folgenden Vertrag an: ⎧ 1 1 ⎪ − 2c − 1−γ+2γcz zs, 1, 12 − √ 1 (1 − γ + 2γcz (1 − 2s)) ⎪ ⎪ 2 (1−γ+2γcz) ⎪ ⎪ ⎨ f¨ ur z ≤ z1 , s ≤ s1 ∗ ∗ , β11 , r) = , (α11 ⎪ 1 1 ⎪ − ur z1 < z ≤ 2c und/oder s > s1 ⎪ 2c , 1, 0 f¨ ⎪ ⎪ ⎩ 0 f¨ ur z > 1 2c

Agent 2 erhält diesen Vertrag: ⎧ √ 2 √ (1−γ+2γcz)+ (1−γ+2γcz−4γczs) ⎪ ⎪ 1 2 ⎪ , −8k ⎪ (1−γ+2γcz)γc ⎪ ⎪ ⎨ 1 1 √ + (1 − γ + 2γcz − 4γczs) f¨ ur z ≤ z1 , s ≤ s1 ∗ ∗ 2 2 (1−γ+2γcz) (α21 , β21 ) = , ⎪ 1 1 ⎪ ⎪ z − , 1 f¨ u r z < z ≤ und/oder s > s 1 1 ⎪ 2c 2c ⎪ ⎪ ⎩ 1 0 f¨ ur z > 2c wobei gilt: z1 =

1 4

2 √ 3 2 + 2γ − 2 cγ

Zu Beginn der ersten Periode, auf Stufe t = 1.0, entscheidet der Prinzipal, welchen Agenten er als Agent 2 einstellt. Er entscheidet also u ¨ber die Höhe von γ und somit dar¨ uber, ob er eher einen sehr talentierten bzw. motivierten Agenten mit niedrigem γ einstellt oder einen Agente mit hohem γ, der bez¨ uglich Talent, Motivation und Arbeitsleidkosten Agent 1 ähnelt. Erlauben eine hinreichend niedrige Schockwahrscheinlichkeit und eine hinreichend kleine zusätzliche Zahlung eine vollständige Wissensweitergabe, so bevorzugt der Prinzipal genau dann eine vollständige Wissensweitergabe, wenn ihm bei Wahl des kleinstmöglichen γ∗ =

√ 2 3 2 12− 2 1 − 2cz

aus dem vollständigen Wissenstransfer ein höherer erwarteter Gewinn erwächst als im Falle der Wissenszur¨ uckhaltung, die bei Wahl eines kleineren γ-Wertes γ min < γ ∗ unvermeidlich ist. Es muss also gelten EUP1.1 (k = 1, rl , γ ∗ ) ≥ EUP1.1 k = (γ min − 2γ min cz) ,


101

was immer erf¨ ullt ist. Zieht der Prinzipal vor, eine Wissenszur¨ uckhaltung durch Agent 1 zu akzeptieren und die Anreize f¨ ur Wissensweitergabe entsprechend niedrig zu setzen, hat er auch keine Präferenzen bez¨ uglich der Fähigkeiten des Agenten 2. Zwar produziert ein fähiger Agent billiger, aber die Höhe der Wissensweitergabe hängt jetzt von den Fähigkeiten des Agenten 2 ab. Sie ist umso höher, je geringer der Unterschied zwischen den Fähigkeiten der beiden Agenten ist. Diese Effekte gleichen sich somit exakt aus und ein talentierterer Agent 2 bringt dem Prinzipal den gleichen erwarteten Gewinn ein wie ein untalentierter Agent 2. Da im Falle einer Wissenszur¨ uckhaltung der Prinzipal seinen erwarteten Gewinn nicht durch die Wahl eines besonders talentierten Agenten 2 vergrößern kann und sein erwarteter Gewinn damit immer kleiner ist als bei vollständiger Wissensweitergabe, wählt ur γ stets so, dass ein vollständiger der Prinzipal bei s ≤ s1 und z ≤ z1 den Wert f¨ Wissenstransfer gerade noch gewährleistet werden kann. Korollar 4 Hat der Prinzipal aufgrund der Höhe von Schockwahrscheinlichkeit und zusätzlicher Zahlung s ≤ s1 , z ≤ z1 die Möglichkeit, einen vollständigen Wissenstransfer durchzusetzen, so wählt er einen Agenten 2 mit γ∗ =

√ 2 3 2 12− 2 1 − 2cz

Sind die Schockwahrscheinlichkeit und/oder die zusätzliche Zahlung zu hoch, als dass ein vollständiger Wissenstransfer durchsetzbar wäre, hat der Prinzipal keine Präferenzen bez¨ uglich des Talents γ von Agent 2. 3.3.3 Beschäftigungsgarantie bei unterschiedlich talentierten Agenten Kann sich der Prinzipal glaubhaft selbst binden, so kann eine Beschäftigungsgarantie f¨ ur Agent 1 eine attraktive Alternative f¨ ur den Prinzipal darstellen. Da Agent 1 bei Arbeitsplatzsicherheit keinen Anreiz hat, Wissen zur¨ uckzuhalten, kann der Prinzipal mit minimalem r → 0 eine vollständige Wissensweitergabe erreichen. Sein erwarteter Gewinn ist dann 2 2 β11 β21 1 β11 1 β21 1 1 1 + −z− − + + −z− s c γc 2 c 2 γc 2c 2γc 2γc 1 1 1 + − 2z − s = c γc 2γc

EUPG (k = 1) =

102


Vergleich zwischen Beschäftigungsgarantie und vollständiger Wissensweitergabe Sind Schockwahrscheinlichkeit s und zusätzliche Zahlung z hinreichend klein, also s≤

√ 1 −2 (1 − γ + 2czγ)2 + 2 (1 − γ + 2czγ) czγ

und z≤

1 4

√ 2 3 2 + 2γ − 2 cγ

so bevorzugt der Prinzipal eine Beschäftigungsgarantie gegen¨ uber dem obigen Vertrag, wenn gilt EUPG (k = 1) ≥ EUP1.1 (k = 1, rl ) ⇔s ≥

c2 γ 2 z 2

(1 − γ + 2cγz)3 + 2γcz (1 − γ + 2cγz)2 + (1 − γ + 2cγz)4

Damit dies gelten kann, muss z sehr groß sein, also z → z1 .65 Nur f¨ ur diesen Extremwert ist eine Arbeitsplatzgarantie dem oben beschriebenen Anreizvertrag mit vollständiger Wissensweitergabe vorzuziehen.

Vergleich zwischen Beschäftigungsgarantie und partiellem Wissenstransfer Der Prinzipal spricht Agent 1 im Falle einer hohen zusätzlichen Zahlung z>−

1 1 + 4γc 2c

65 Ist z = z1 und der Prinzipal kann einen Agent 2 mit sehr geringen Arbeitsleidkosten, d.h. mit √ 2 γ ≤ − 12 3 2 + 1 w¨ ahlen, so lohnt es sich f¨ ur den Prinzipal, Agent 1 eine Arbeitsplatzgarantie auszusprechen. Schon f¨ ur minimal kleinere zus¨ atzliche Zahlungen z ist diese Alternative f¨ ur den Prinzipal nicht mehr attraktiv. √ 2 Ist z = 0, so lohnt sich eine Arbeitsplatzgarantie f¨ ur den Prinzipal, sofern er ein γ ≥ − 12 3 2 +1 gewählt hat. Allerdings ist dieser Sonderfall nicht sehr interessant, da das ganze bisher beschriebene Modell darauf basiert, dass Agent 1 oberhalb seines Reservationswerts entlohnt wird. Der Sonderfall z = 0 sei daher hier nicht weiter betrachtet, da in diesem Falle Agent 1 eigentlich indifferent bez¨ uglich einer Entlassung ist und keinen Anreiz f¨ ur Wissenszur¨ uckhaltung hat. Ihm eine Arbeitsplatzgarantie auszusprechen, wäre daher unsinnig.


103

genau dann eine Beschäftigungsgarantie statt des obigen Vertrags aus, wenn gilt EUPG (k = 1, r = 0) > EUP1.1 k = γ − 2γcz 1 1 1 2 1s + − 2z − s > − 4z − + sz c γc 2γc c 2c ⇔ (1 − γ + 2czγ) (2 − s) > 0 ⇔

Diese Ungleichung ist immer erf¨ ullt. Eine Beschäftigungsgarantie f¨ ur Agent 1 auszusprechen, ist also f¨ ur den Prinzipal immer g¨ unstiger als der oben beschriebene Vertrag, wenn sich aufgrund der hohen Schockwahrscheinlichkeit oder einer hohen Zahlung z keine vollständige Wissensweitergabe durchsetzen lässt. Da der Einfluss von γ auf den erwarteten Gewinn des Prinzipals im Falle einer Arbeitsplatzgarantie negativ ist, wird der Prinzipal in diesem Fall den talentiertesten Agenten 2 wählen, der verf¨ ugbar ist, also γ = γ min . Er stellt damit sicher, dass er in der ersten Periode einen hoch talentierten zweiten Agenten beschäftigt, der dazu das gesamte betriebsnotwendige Wissen von Agent 1 erhält. 3.3.4 Zusammenfassung des Modells mit unterschiedlich talentierten Agenten Konfrontiert mit einer bestimmten Schockwahrscheinlichkeit und einem Agent 1, der die Zahlung z zugesichert bekommen hat, trifft der Prinzipal die Entscheidung, welchen Typ γ er als zweiten Agent beschäftigen will. Sind die Schockwahrscheinlichkeit und die Zahlung an Agent 1 hinreichend klein, d.h. s≤

√ 1 −2 (1 − γ + 2czγ)2 + 2 (1 − γ + 2czγ) czγ

und z≤

1 4

√ 2 3 2 + 2γ − 2 , cγ

stellt der Prinzipal einen Agent 2 vom Typ γ=

2 √ 3 2 12− 2 1 − 2cz

ein. Sodann bietet er den beiden Agenten einen Anreizvertrag an, der eine vollständige Wissensweitergabe sicherstellt. Sollte zu Beginn der zweiten Periode ein Schock auftreten, entlässt der Prinzipal Agent 1 und ersetzt ihn durch den vollständig ausgebildeten

104


und produktiveren Agent 2, wobei Agent 1 f¨ ur diesen möglicherweise eintretenden Arbeitsplatzverlust in Periode 1 ausreichend entschädigt wurde. Ist die Schockwahrscheinlichkeit jedoch höher oder erhält Agent 1 eine zusätzliche Zahlung in Höhe von z1 < z ≤

1 66 , 2c

so wird der Prinzipal Agent 1 eine Arbeitsplatzgarantie

anbieten, sofern er sich glaubw¨ urdig selbst binden kann. Aufgrund dieser Arbeitsplatzsicherheit f¨ ur beide Perioden hat Agent 1 nunmehr keinen Anlass, Wissen zur¨ uckzuhalten, muss aber auch nicht f¨ ur einen drohenden Arbeitsplatzverlust entschädigt werden. Der Prinzipal stellt den talentiertesten Agent 2 ein, der am Arbeitsmarkt verf¨ ugbar ist. Sein Anreiz, im Falle eines Schocks die Situation opportunistisch auszunutzen, ist in diesem Fall nat¨ urlich extrem hoch. Ist ein Schock eingetreten, der eine Entlassung notwendig macht, ist er durch die Zusage an Agent 1 gezwungen, einen hoch talentierten und vollständig ausgebildeten Agent 2 zu entlassen und den teureren und weniger produktiven Agent 1 zu behalten. Angesichts dieses hohen Anreizes, von der gegebenen Arbeitsplatzgarantie f¨ ur Agent 1 abzuweichen, d¨ urfte es schwierig sein, sich zu Beginn der Periode 1 glaubw¨ urdig selbst zu binden, da Agent 1 den Anreiz zu opportunistischem Verhalten antizipieren kann. Gelingt es dem Prinzipal also nicht, sich glaubw¨ urdig selbst zu binden, weil keine geeigneten Instrumente existieren oder besitzt er nicht die notwendige Reputation, lohnt es sich im Falle einer hohen Schockwahrscheinlichkeit und/oder einer hohen Zahlung z nicht, eine vollständige Wissensweitergabe durchsetzen zu wollen. Der Prinzipal bietet also den Agenten Verträge an, die Anreiz zur Wissenszur¨ uckhaltung durch Agent 1 geben. Da die Höhe des unter diesen Bedingungen weitergegebenen Wissens vom Talent des Agenten 2 abhängt, ist der Prinzipal indifferent bez¨ uglich des Talents von Agent 2. Er stellt daher einen beliebigen Agent 2 ein, den er im Falle eines Schocks zu Beginn der Periode 2 wieder entlässt.

3.4 Modellerweiterung: Erhalt des Expertenstatus 3.4.1 Modellbeschreibung Die zusätzliche Zahlung z wurde bisher immer als tatsächliche Zahlung, also als monetärer Anreiz betrachtet, die Agent 1 erhält, solange er beschäftigt ist und die somit negativ in die Gewinnfunktion des Prinzipals eingeht. Es ist aber vorstellbar, dass Agent 1 einen Nutzen daraus zieht, als Experte angesehen und geschätzt zu werden. Auch wenn dies sich nicht in (monetär messbaren) Statussymbolen ausdr¨ uckt, sondern nur” in der ” 1 66 Wie bereits oben erläutert gilt: Ist die zus¨ atzliche Zahlung z > 2c , so findet keine Produktion statt. Der Prinzipal wird weder Agent 1, noch Agent 2 einen Vertrag anbieten.

3.4 Modellerweiterung: Erhalt des Expertenstatus

105

Anerkennung durch Kollegen und Vorgesetzte, kann dies der Grund sein, weshalb Agent 1 an seinem Arbeitsplatz hängt und beim Wechsel in ein anderes Unternehmen eine Nutzeneinbuße erf¨ uhre. Dieser Expertenstatus kann sich z.B. in einer Jobbeschreibung wie Laborleiter” oder Gruppenleiter” ausdr¨ ucken, muss aber nicht mit einem höheren ” ” Gehalt einhergehen.67 In Unternehmen finden sich häufig große Lohndifferenziale auch ur, dass Gehälter, sofern sie nicht innerhalb der Hierarchieebenen.68 Dies ist ein Indiz daf¨ durch Tarifverträge reguliert sind,69 individuell verhandelbar sind. Es ist also durchaus vorstellbar, dass ein Gruppenleiter de facto das gleiche Gehalt erhält wie ein neu eingestellter Mitarbeiter. Doch selbst bei gleicher Bezahlung kann eine W¨ urdigung durch die Jobbezeichnung sich positiv auf die Leistungsanreize auswirken.70 Auch in diesem Fall muss gelten, dass der Prinzipal diese Rente nicht abschöpfen kann, ansonsten w¨ urde der Prinzipal Agent 1 nämlich einen Vertrag anbieten, so dass dieser bei optimalem Arbeitseinsatz genau seinen Alternativlohn erhält und damit indifferent ist, ob er das Unternehmen verlassen soll oder nicht. Wie in den oben beschriebenen Fällen ist der Zusatznutzen Agent 1 also sicher.71 Im hier betrachteten Modell m¨ ussen zwei Fälle unterschieden werden: Fall 1: Agent 1 behält seinen Expertenstatus auch im Falle einer vollständigen Wissensweitergabe. Das heißt z.B. dass er den Posten des Gruppenleiters auf jeden Fall behält, sofern beide Agenten im Unternehmen verbleiben. Fall 2: Gibt Agent 1 sein Wissen vollständig weiter, so kann der Prinzipal beide Agenten gleich behandeln, also Agent 2 den gleichen Status zubilligen. Dies f¨ uhrt aber möglicherweise zu einem Verlust von z f¨ ur Agent 1. Wenn sein Kollege den gleichen Titel hat wie er, hat dieser Titel nicht mehr die gleiche Bedeutung f¨ ur ihn. Anders wäre der Fall, wenn die Agenten in einer größeren Abteilung arbeiteten und Agent 1, der den Titel Gruppenleiter” trage, einen zweiten Gruppenleiter ausbildet. Falls kein Schock eintritt, ” hätten beide Agenten den Expertenstatus. Aber selbst in diesem Falle ist vorstellbar, ¨ 67 Zu Jobbeschreibungen und der Bef¨ orderung durch bloße Anderung des Titels siehe Lazear (1998, S. 247), und Baker / Holmstr¨ om (1995, S. 256ff). Zu nichtmonetären Lohnbestandteilen siehe auch Lazear (1998a, S. 57ff). 68 Zu Lohndifferenzialen siehe bspw. Baker / Gibbs / Holmstr¨ om (1994). 69 Hierbei ist zu ber¨ ucksichtigen, dass auch bei Anwendung von Tarifverträgen ein deutlicher Spielraum f¨ ur Gehaltsverhandlungen besteht. 70 Siehe hierzu bspw. Ortega (2003). 71 Eine mögliche Erklärung hierf¨ ur k¨ onnte sein, dass der Agent nach seiner ”Beförderung” zum Experten (ohne monetäre Auswirkungen) nicht schlechter gestellt werden soll oder kann, d.h. dass seine Teilnahmegeb¨ uhr nicht h¨ oher sein darf als vorher. Im Normalfall mit einem positiven Alternativlohn ist dies intuitiv nachvollziehbar: Der Agent zahlt in diesem Fall keine Teilnahmegeb¨ uhr, sondern urfe im Falle einer Beförderung nicht gesenkt werden. erhält ein Fixgehalt α1j . Dieses Fixgehalt d¨ Die negativen Folgen f¨ ur die Motivation des Agenten, wenn bei einer Beförderung gleichzeitig das Gehalt gesenkt wird, sind nachvollziehbar, ohne dass hier n¨ aher auf die Effekte beim Zusammenspiel von intrinsischer und extrinsischer Motivation eingegangen werden soll.

106


dass Agent 1 eine Nutzeneinbuße erleidet, wenn er nicht mehr alleine als Experte oder Gruppenleiter angesehen wird.72 3.4.2 Variante 1: Erhalt des Expertenstatus trotz vollständiger Wissensweitergabe ¨ Anderungen gegen¨ uber der Modellerweiterung 3.3 Die Produktions- und Kostenfunktionen der Agenten bleiben unverändert. Jedoch geht der Zusatznutzen, den Agent 1 aus seinem Expertenstatus zieht, in seine Nutzenfunktion ein, nicht aber in seine Lohnfunktion. Zeitlicher Ablauf In t = 1.1 bietet der Prinzipal den Agenten die folgenden Anreizverträge an: w11 (y11 , y21 ) = α11 + β11 y11 + ry21 w21 (y21 ) = α21 + β21 y21 wobei wij der Lohn ist, den Agent i in Periode j erhält, yij ist der Ertrag, den Agent i in Periode j erbringt und r ∈ [0, 1] ist der Anteil am Ertrag von Agent 2, den Agent 1 als Kompensation f¨ ur seinen Wissenstransfer erhält. Hierbei muss wieder β21 + r ≤ 1 gelten. Zum Zeitpunkt t = 1.2 akzeptieren die Agenten die Anreizverträge oder sie lehnen sie ab. Die Teilnahmebedingungen lauten:73

EU11.2 (α11 , β11 , r) ≥ 0 ⇔ α11 + β11 y11 + ry21 − c11 ≥ 0 EU21.2 (α21 , β21 ) ≥ 0 ⇔ α21 + β21 y21 − c21 ≥ 0 Analog zum vorher beschriebenen Modell wählt Agent 1 dann den Anteil seines Wissens, den er weitergeben will. Danach entscheiden beide Agenten u ¨ber ihren Arbeitseinsatz; die Erträge der ersten Periode werden realisiert. Zu Beginn der zweiten Periode erfahren der Prinzipal und die Agenten, ob sich ein Schock ereignet hat. Im Falle eines Schocks entlässt der Prinzipal einen Agenten. Hat 72 Vergleiche hierzu Fershtman / Hvide / Weiss (2003). 73 Wie oben beschrieben k¨ onnte man die Teilnahmebedingung von Agent 1 auch beschreiben als EU11.2 (α11 , β11 , r, z) ≥ z.


107

kein Schock stattgefunden, bleiben beide Agenten im Unternehmen, aber nur Agent 1 behält seinen Expertenstatus, d.h. nur er erhält den Zusatznutzen z, also im hier beschriebenen Fall den Titel. Die beiden Agenten (bzw. der im Unternehmen verbliebene Agent) wählen wieder ihre Leistungsanstrengungen und produzieren damit die Erträge der zweiten Periode. 3.4.3 Ergebnisse Zur Herleitung der Ergebnisse durch R¨ uckwärtsinduktion siehe 5.6. Der Erwartungsnutzen von Agent 1 in Periode 2 lautet EU12.2 (α12 , β12 , z) = α12 + β12 y12 − c12 + z. Da er den Zusatznutzen z jedoch auf jeden Fall erhält, wenn er weiterbeschäftigt wird und der Prinzipal diesen Nutzen nicht abschöpfen kann, geht dieser Zusatznutzen nicht in die Teilnahmebedingung des Agenten ein. Die beste Antwort des Prinzipals darauf ist, den Agenten wieder Verträge anzubieten, die deren Teilnahme gerade sicherstellen und ihnen die produzierten Erträge abz¨ uglich einer Teilnahmegeb¨ uhr zu u ¨berlassen. Dies bedeutet wiederum ∗ ∗ = 1 und β22 =1 β12

sowie ∗ −α12 =

1 2 1 β = 2c 12 2c

und

∗ = − α22

1 2 2 1 2 k β22 = k 2γc 2γc

Ist kein Schock eingetreten, so lautet der erwartete Gewinn des Prinzipals EUP2.0.1 =

1 1 k2 + 2c 2 γc

Der Prinzipal muss jetzt also nicht mehr die zusätzliche Zahlung aufbringen. Lemma 5 Agent 1 kann sich durch Wissenszur¨ uckhaltung unentbehrlich machen. Er wird genau dann auch im Falle eines Schocks weiterbeschäftigt, √ wenn er nur Wissen in Höhe von k ≤ γ weitergibt. Beweis: siehe 5.6 In dieser Modellerweiterung gibt es also zwei Sonderfälle: Hat der Prinzipal einen Agenten 2 eingestellt, der das gleiche Talent besitzt wie Agent 1, so wird Agent 1 auf jeden Fall weiter beschäftigt. Die Intuition daf¨ ur ist, dass der Prinzipal dem Agenten 1 weniger bezahlen muss, da dieser zusätzlich zu seinem Lohn auch einen nicht-monetären

108


Nutzen hat. Nur im Falle eines sehr kleinen γ-Wertes (γ → 0) wird immer Agent 1 entlassen, wenn ein Schock eintritt. Agent 1 muss in t = 1.3 auch hier die aus den vorherigen Beispielen bekannte Entscheidung hinsichtlich der Wissensweitergabe an Agent 2 treffen. Ist er gewillt, durch eine hohe Wissensweitergabe seine Entlassung zu riskieren. lohnt sich wieder der vollständige Wissenstransfer. Will er sicher gehen, dass er auch in Periode 2 beschäftigt wird, so √ ur Wissensweitergabe wählt er k = γ und sichert sich die höchstmögliche Entlohnung f¨ bei gleichzeitiger Arbeitsplatzsicherheit. Lemma 6 Agent 1 gibt sein Wissen in Periode 1 vollständig weiter, wenn gilt: r≥

zsγc β21 (1 − γ)

Beweis: siehe 5.6 Der Prinzipal bietet den Agenten in t = 1.1 Verträge f¨ ur die erste Periode an. Um eine vollständige Wissensweitergabe zu erreichen, muss er dabei die Nebenbedingung r≥

zsγc β21 (1 − γ)

aus Lemma 6 beachten. Man sieht, dass der Zusatznutzen z nun tatsächlich in die Teilnahmebedingung des Agenten 1 eingeht: z ist zwar kein Bestandteil des eigentlichen Lohnes mehr, aber der mögliche Verlust dieses zusätzlichen Nutzens muss vom Prinzipal durch eine entsprechend höhere Beteiligung am Ertrag von Agent 2 kompensiert werden, wenn eine vollständige Wissensweitergabe gew¨ unscht wird. Proposition 4 Soll Agent 1 sein Wissen vollständig weiter geben, sind die Bedingungen: r≥ bindend. Beweis: siehe 5.7.

zsγc β21 (1 − γ)

und β21 + r ≤ 1


109

Der Prinzipal bietet den Agenten die folgenden Beteiligungen an ihrem jeweiligen Ertrag an:74 ∗ β11 = 1,

r∗ =

∗ β21 =1−r =

1 1 (1 − γ − 4zsγc), + 2 2 (1 − γ)

1 1 − (1 − γ − 4zsγc) 2 2 (1 − γ)

ur (1 − γ − 4zsγc) ≥ 0 definiert. D.h. f¨ ur Schockwahrscheinlichkeiten r∗ ist nur f¨ s>

1 1 − 4zγc 4zc

kann keine vollständige Wissensweitergabe durchgesetzt werden. Obwohl der Zusatznutzen von Agent 1 nicht direkt in seine Lohnfunktion eingeht, sondern nur u ¨ber seine notwendige Beteiligung r am Ertrag von Agent 2, darf dieser Zusatznutzen also nicht beliebig hoch sein, wenn ein vollständiger Wissenstransfer gew¨ unscht wird. Ist z sehr groß, also z>

1 1 − 4sγc 4sc

verhindert dieser große Zusatznutzen aus der aktuellen Beschäftigung bzw. dem Expertenstatus, dass Agent 1 sein Wissen vollständig weiter gibt. Die Ungleichung (1 − γ − 4zsγc) ≥ 0 ist umso eher erf¨ ullt, je kleiner γ, s und z sind. Sie ist immer erf¨ ullt, wenn z≤

1 1 − 4cγ 4c

oder γ ≤

1 1 + 4cz

ist. Will der Prinzipal eine vollständige Wissensweitergabe erreichen, bietet er den Agenten folgende Verträge an: Agent 1: 1 1 ∗ − zs, β11 = 1, 2c (1 − γ) 1 1 (1 − γ − 4zsγc) r∗ = − 2 2 (1 − γ) ∗ α11 =−

∗ 74 Auch hier erhält man beim Einsetzen des von β21 in die Gleichung zur Bestimmung von r ∗ zwei Werte f¨ ur r∗ , auch hier w¨ ahlt der Prinzipal den niedrigeren Wert, da die Beteiligung von Agent 1 am Ertrag von Agent 2 negativ in die Gewinnfunktion des Prinzipals eingeht. Siehe dazu auch die vorherige Modellerweiterung.

110


Agent 2: 1 1 sz − , (1 − γ − 4zsγc) + 4γc 4γc (1 − γ) 2 (1 − γ) 1 1 = (1 − γ − 4zsγc) + 2 2 (1 − γ)

∗ = − α21 ∗ β21

Daraus ergeben sich die Erwartungsnutzen der Agenten: ∗ ∗ EU11.1 (k = 1) = α11 + β11 y11 − c11 + r∗ y21 (k = 1) + z + (1 − s) z

= 2z − zs Weicht Agent 1 ab und hält Wissen zur¨ uck, so ist sein Erwartungsnutzen: EU11.1 (k =

√

∗ ∗ γ) = α11 + β11 y11 − c11 + r∗ y21 (k =

√

γ) + 2z

= 2z − zs Der Agent ist indifferent, laut der Annahmen gibt er also sein gesamtes Wissen weiter. Agent 2 erhält auch hier einen Erwartungsnutzen von 0, also seinen Alternativlohn. Der Prinzipal hat nun einen erwarteten Gewinn von EUP1.1 (k = 1, r = r∗ ) =

1 1 sz 3 1 1 s (1 − γ − 4zsγc) + + + − c 4γc 4γc (1 − γ) 2 1 − γ 2 γc

Analog zur vorherigen Modellerweiterung sei nun der Fall betrachtet, dass der Prinzipal sich mit einer partiellen Wissensweitergabe begn¨ ugt. Diese kann er sicherstellen, √ indem er r = 0 wählt. Agent 1 gibt dann in t = 1.3 Wissen in Höhe von k = γ weiter. Die Teilnahmebedingungen der Agenten sind nach wie vor 1 2 k2 α21 ≥ − β21 2 γc

und α11 ≥ −

2 β21 1 β11 − rk 2 , 2 c γc

f¨ ur r = 0 also α11 ≥ −

2 1 β11 . 2 c

Auch hier sind die Teilnahmebedingungen bindend, was sich analog zu den vorherigen Beispielen zeigen lässt.


111

Die Agenten erhalten folgende Verträge: ∗ =− Agent 1: α11

1 ∗ , β = 1, r ∗ = 0, 2c 11

∗ Agent 2: α21 =−

1 ∗ , β = 1. 2c 21

Der erwartete Gewinn des Prinzipals lautet nun also EUP1.1 (k =

√

γ, r = 0) =

2 1s − c 2c

Der Zusatznutzen z von Agent 1 geht hier also nicht mehr in die Funktion des erwarteten Gewinns des Prinzipals ein. Das bedeutet, dass der Prinzipal einen partiellen Wissenstransfer durchsetzen kann (und wird), auch wenn z sehr hoch ist. Welche Verträge wird der Prinzipal also anbieten? Er bietet Verträge an, die eine vollständige Wissensweitergabe sicherstellen, wenn gilt: EUP1.1 (k = 1, r ∗ ) ≥ EUP1.1 (k = 1 1 sz 3 1 1 s 2 1s ⇔ + (1 − γ − 4zsγc) + + − ≥ − c 4γc 4γc (1 − γ) 2 1 − γ 2 γc c 2c

√

γ)

Dies ist genau dann der Fall, wenn zl ≤ z ≤ zh ist, mit 1 (1 − γ)2 (s − 2) − (1 − γ) (1 − γ) (2 − s) , sγc 1 = (1 − γ)2 (s − 2) + (1 − γ) (1 − γ) (2 − s) . sγc

zl = zh

Damit obige Ungleichung erf¨ ullt sein kann, muss zudem gelten (1 − γ − 4zsγc) ≥ 0. Auch in dieser Modellerweiterung gilt, dass der Prinzipal nur dann einen vollständigen Wissenstransfer durchsetzen will, wenn die Schockwahrscheinlichkeit hinreichend niedrig ist und wenn er zuvor nicht einen zu talentierten” Agent 2 eingestellt hat. Auch darf der ” Nutzen, den Agent 1 aus seiner Expertenposition zieht, nicht zu hoch sein. Auch wenn die Gruppenleiter oder Expertenposition nicht höher entlohnt wird, kann das Ersetzen dieses Experten durch einen motivierteren Mitarbeiter so teuer sein, dass sich dies nicht f¨ ur den Prinzipal lohnt. Korollar 5 Der Prinzipal bietet Agent 1 folgenden Vertrag an: ⎧ 1 1 ⎪ − (1−γ) zs, 1, 12 − √ 1 (1 − γ − 4zsγc) − 2c ⎪ ⎨ 2 (1−γ) ∗ ∗ , β11 , r) = (α11 f¨ ur zl ≤ z ≤ zh ⎪ ⎪ ⎩ 1 − 2c , 1, 0 f¨ ur z < zl und/oder z > zh

112

3 Steuerung der Wissensweitergabe durch Anreizverträge Agent 2 erhält diesen Vertrag: ⎧ 1 sz ⎪ − √1 (1 − γ − 4zsγc) + 2(1−γ) , − 4γc ⎪ ⎪ 4γc (1−γ) ⎨ ∗ ∗ 1 1 (α21 , β21 ) = + √ (1 − γ − 4zsγc) f¨ ur zl ≤ z ≤ zh 2 2 (1−γ) ⎪ ⎪ ⎪ ⎩ 1 − 2c , 1, 0 f¨ ur z < zl und/oder z > zh

,

1 (1 − γ)2 (s − 2) − (1 − γ) (1 − γ) (2 − s) und zh = wobei zl = sγc 1 (1 − γ)2 (s − 2) + (1 − γ) (1 − γ) (2 − s) ist. Der Prinzipal bietet sγc den Agenten immer Beschäftigung an, es gibt keinen Wert f¨ ur z, bei dem sich die Produktion f¨ ur den Prinzipal nicht mehr lohnt. Der Prinzipal muss nun also zu Beginn der ersten Periode u ¨ber das Talent von Agent 2 entscheiden. Korollar 6 Ist die Schockwahrscheinlichkeit hinreichend niedrig, nämlich s≤2

−12cz +

(288z 2 c2 + 1 − 24cz) , (−1 + 12cz)2

so dass durch die richtige Wahl von γ ∈ γ l , γ h ein vollständiger Wissenstransfer gewährleistet wird, wählt der Prinzipal γ möglichst niedrig, aber dennoch so, dass er die komplette Wissensweitergabe nicht gefährdet, d.h. γ ∗ = γ l . Kann der Prinzipal aufgrund der zu hohen Schockwahrscheinlichkeit oder des zu hohen Zusatznutzens von Agent 1 keine vollständige Wissensweitergabe durchsetzen, ist er indifferent hinsichtlich des Talents des zweiten Agenten, da ein höheres Talent durch eine geringere Wissensweitergabe in √ Höhe von k = γ ausgeglichen wird und umgekehrt. 3.4.4 Variante 2: Verlust des Expertenstatus bei vollständiger Wissensweitergabe Betrachtet sei nun der Fall, dass – sofern kein Schock eingetreten ist – beide Agenten den Expertenstatus erlangen. Dies f¨ uhre zu einem völligen Verlust des Zusatznutzens von Agent 1. Nat¨ urlich wäre auch ein partieller Verlust denkbar, z.B. wenn der Agent nur einen Teil seines Zusatznutzens aus der alleinigen Expertenstellung gewonnen hätte und den Rest aus dem Ansehen, das ihm innerhalb des Unternehmens aufgrund seines Wissens zuteil wird. Hier sei jedoch vereinfachend angenommen, dass er seinen Zusatznutzen einb¨ ußt, wenn er Agent 2 sein gesamtes Wissen u ¨berlässt. Der Prinzipal muss Agent 1


113

jetzt also nicht nur f¨ ur einen möglichen Arbeitsplatzverlust kompensieren, sondern auch f¨ ur den sicheren Verlust von z, wenn Agent 1 sein Wissen vollständig weitergeben soll.75 3.4.5 Ergebnisse Periode 2 Die optimalen Leistungsniveaus sowie die Teilnahmebedingungen der Agenten bleiben unverändert, der Erwartungsnutzen von Agent 1 in Periode 2 lautet jedoch EU12.2 (α12 , β12 , z) = α12 + β12 y12 − c12 + z, wenn Agent 1 als einziger Experte im Unternehmen verbleibt. Dies ist nur dann der Fall, wenn er sein Wissen nicht vollständig weitergegeben hat, da er ansonsten im Falle eines Schocks entlassen worden wäre und ohne Schock dennoch seinen Status eingeb¨ ußt hätte. Auch die Verträge, die der Prinzipal in Periode 2 anbietet sind identisch mit denen in der vorher diskutierten Modellerweiterung: ∗ ∗ = 1 und β22 = 1 sowie β12

∗ − α12 =

1 2 1 1 2 2 1 2 ∗ = β = und − α22 k β22 = k . 2c 12 2c 2γc 2γc

Der erwartete Gewinn des Prinzipals lautet EUP2.0.1 =

1 k2 1 + , 2c 2 γc

sofern kein Schock eingetreten ist. Auch die Aussage aus Lemma 5 gilt in diesem Fall: Agent 1 kann seinen Arbeitsplatz √ sichern, sofern er nur Wissen in Höhe von k ≤ γ weitergibt. Periode 1 Die optimalen Arbeitseinsätze der ersten Periode, e∗11 =

β11 c

und e∗21 =

kβ21 , γc

bleiben ebenfalls von der Modelländerung unber¨ uhrt. Agent 1 ber¨ ucksichtigt jetzt bei der Entscheidung u ¨ber einen Wissenstransfer in t = 1.3, dass ihm im Falle einer vollständigen Wissensweitergabe auf jeden Fall sein Zusatznutzen verloren geht. 75 Da sich diese Variante nur in wenigen Punkten von der oben diskutierten Modellerweiterung unterscheidet, ist sie verk¨ urzt dargestellt; auch wurde auf die ausf¨ uhrlichen Beweise der Propositionen im Anhang verzichtet, da diese analog zu den bereits gef¨ uhrten Beweisen in den vorherigen Modellerweiterungen zu sehen sind.

114

3 Steuerung der Wissensweitergabe durch Anreizverträge Lemma 7 Agent 1 gibt sein Wissen in Periode 1 vollständig weiter, wenn gilt r≥

czγ β21 (1 − γ)

Beweis: siehe 5.8

Wir stellen fest, dass die Entlohnung f¨ ur die Wissensweitergabe jetzt nicht mehr von z abhängt. Dies ist intuitiv plausibel, da unabhä ngig von einem Schock Agent 1 seinen Zusatznutzen verliert. Da er durch den Vertrag des Prinzipals auf seinen Reservationswert gedr¨ uckt wird, ist der mögliche Arbeitsplatzverlust, der eine Beschäftigung zum Alternativlohn bedeutet, f¨ ur ihn mit identischem Nutzen verbunden wie eine Weiterbeschäftigung ohne Expertenstatus.

Proposition 5 Will der Prinzipal, dass Agent 1 sein Wissen vollständig weitergibt, sind die Bedingungen r≥

zγc β21 (1 − γ)

und

β21 + r ≤ 1

bindend. Beweis: analog zu Beweis von Satz 3.3.2 und 3.4.3.

Der Prinzipal bietet den Agenten die folgenden Beteiligungen an ihrem jeweiligen Ertrag an: ∗ β11 = 1,

r∗ =

∗ β21 =1−r =

1 1 (1 − γ − 4zγc), + 2 2 (1 − γ)

1 1 − (1 − γ − 4zγc) 2 2 (1 − γ)

r ∗ ist nur f¨ ur (1 − γ − 4zγc) ≥ 0 definiert. F¨ ur z>

1 1 − 4γc 4c

lässt sich keine vollständige Wissensweitergabe durchsetzen. Die Agenten bekommen vom Prinzipal folgende Verträge angeboten:


115

Agent 1: z 1 ∗ − , β11 = 1, 2c (1 − γ) 1 1 = (1 − γ − 4zγc) − 2 2 (1 − γ)

∗ = − α11

r∗ Agent 2:

1 z 1 (1 − γ − 4zγc) + − , 4γc 4γc (1 − γ) 2 (1 − γ) 1 1 + = (1 − γ − 4zγc) 2 2 (1 − γ)

∗ = − α21 ∗ β21

Daraus ergeben sich die Erwartungsnutzen der Agenten: ∗ ∗ + β11 y11 − c11 + r∗ y21 (k = 1) + z = z EU11.1 (k = 1) = α11

Weicht Agent 1 ab und hält Wissen zur¨ uck, so ist sein Erwartungsnutzen: EU11.1 (k =

√

∗ ∗ γ) = α11 + β11 y11 − c11 + r∗ y21 (k =

√

γ) + 2z = z

Der Agent ist indifferent, laut der Annahmen gibt er also sein gesamtes Wissen weiter.76 Agent 2 erhält auch hier einen Erwartungsnutzen von 0, also seinen Alternativlohn. Der Prinzipal hat nun einen erwarteten Gewinn von EUP1.1 (k = 1, r = r ∗ ) =

1 z 3 1 1s (1 − γ − 4zγc) + + + − c 4γc 4γc (1 − γ) 2 (1 − γ) 2 c

Wählt der Prinzipal jetzt r = 0, so gibt Agent 1 nur Wissen in Höhe von k =

√ γ

weiter. Die Teilnahmebedingungen sind auch hier bindend. Die Agenten erhalten die gleichen Verträge wie in der vorigen Modellerweiterung: ∗ Agent 1: α11 =−

1 ∗ 1 ∗ ∗ = − , β21 =1 , β = 1, r ∗ = 0, Agent 2: α11 2c 11 2c

Der erwartete Gewinn des Prinzipals lautet nun also EUP1.1 (k =

√

γ, r = 0) =

2 1s − c 2c

76 Sein Erwartungsnutzen ist aber in dieser Modellerweiterung insgesamt geringer als in der Vorhergehenden.

116


Der Prinzipal bevorzugt eine vollständige Wissensweitergabe, wenn gilt:77 EUP1.1 (k = 1, r∗ ) ≥ EUP1.1 (k = z 3 1 1s 2 1s 1 (1 − γ − 4zγc) + + − ≥ − ⇔ + c 4γc 4γc (1 − γ) 2 (1 − γ) 2 c c 2c

√

γ)

Diese Ungleichung ist genau dann erf¨ ullt, wenn z ≤ (1 − γ)

−2 (1 − γ) + γc

(2 − 2γ)

ist. Es muss jedoch ber¨ ucksichtigt werden, dass die obige Ungleichung nur f¨ ur z≤

1 1 − 4cγ 4c

und γ ≤

1 1 + 4cz

definiert ist. Diese Anforderungen können nur f¨ ur sehr kleine z-Werte und f¨ ur γ ≥

1 2

erf¨ ullt werden. Die Entscheidung des Prinzipals bez¨ uglich des Talents von Agent 2 fällt in dieser Modellerweiterung unabhängig von der Schockwahrscheinlichkeit. Die Entscheidung wird also lediglich vom Zusatznutzen des Agenten 1 beeinflusst. Ist dieser hinreichend klein, kann der Prinzipal einen vollständigen Wissenstransfer durchsetzen und bevorzugt diesen auch gegen¨ uber einer Wissenszur¨ uckhaltung. Ist z hinreichend klein, so wählt der Prinzipal γ so klein wie möglich, ohne dabei die Nebenbedingung z ≤ (1 − γ)

−2 (1 − γ) + γc

(2 − 2γ)

zu verletzen. Generell kann gesagt werden, dass diese Variante nur bei einem sehr geringen Zusatznutzen von Agent 1 in Betracht kommt, da es sich nur dann f¨ ur den Prinzipal lohnt, die hohe Kompensationszahlung an Agent 1 zu leisten, die dieser f¨ ur seine (sichere) Nutzeneinbuße verlangt. 3.4.6 Vergleich der beiden Varianten Der Prinzipal kann nicht dar¨ uber entscheiden, welchen Zusatznutzen Agent 1 aus seinem Expertenstatus hat. Ob dieser Nutzen verloren geht, wenn ein weiterer Agent die gleiche Hierarchiestufe erklimmt bzw. den gleichen Titel erhält, ist dem Prinzipal möglicherweise gar nicht bekannt (oder bewusst). Um die beiden Varianten vergleichen zu können, 1 1 77 Hierbei gilt zu beachten, dass per Definition z ≤ 4cγ − 4c und γ ≤ eine vollständige Wissensweitergabe nicht durchsetzbar.

1 1+4cz

gelten muss, ansonsten ist


117

sei nun angenommen, der Agent verliere seinen Zusatznutzen, wenn er nicht mehr der alleinige Experte ist und dieser Umstand sei dem Prinzipal bekannt. Dann muss der Prinzipal zu Anfang, noch vor der Wahl des Agenten 2 (und des γ-Wertes) entscheiden, ob er im Falle eines vollständigen Wissenstransfers auch Agent 2 zum Gruppenleiter oder Laborleiter ernennt oder ob Agent 1 alleine diesen Titel weiterf¨ uhren darf, sofern er im Unternehmen verbleibt. Variante 1 (Agent 1 behält seinen Expertenstatus) liefert ihm einen erwarteten Gewinn in Höhe von 1 1 sz 3 1 1 s (1 − γ − 4zsγc) + + − , EUP1.0 γ l ≤ γ ≤ γ h = + c 4γc 4γc (1 − γ) 2 1 − γ 2 γc den er aber nur erhält, wenn die Schockwahrscheinlichkeit und der Zusatznutzen von Agent 1 hinreichend niedrig sind und er γ so wählt, dass zl ≤ z ≤ zh ist. Variante 2 f¨ uhrt zu einem erwarteten Gewinn von EUP1.0 (γ) =

1 z 3 1 1s (1 − γ − 4zγc) + + + − , c 4γc 4γc (1 − γ) 2 (1 − γ) 2 c

sofern z ≤ (1 − γ)

−2 (1 − γ) + γc

(2 − 2γ)

Generell ist die Variante 1 die bessere Wahl f¨ ur den Prinzipal, sofern angenommen werden kann, dass Agent 2 keinen Zusatznutzen aus dem Expertenstatus ziehen w¨ urde.78 Der Grund daf¨ ur ist, dass Agent 1 bei Variante 1 nicht grundsätzlich seinen Expertenstatus verliert, wenn er sein gesamtes Wissen weitergibt. Bei Variante 2 muss der Prinzipal den Agent f¨ ur diesen sicheren Verlust entschädigen, was teuer ist. Die Auswirkungen sind, dass der Prinzipal bei Variante 2 ein höheres γ wählen muss, um einen vollständigen Wissenstransfer zu erreichen. Interessant ist Variante 2 nur dann, wenn kein beliebiges γ gewählt werden kann. Die Annahme, dass der Prinzipal γ ∈ 0, 1] wirklich frei wählen kann, erlaubt eine optimale Wahl des Talents von Agent 2. Ein γ =

1 2

bedeutet jedoch bereits, dass Agent

2 nur halb so viel Arbeitsleid bei gleichem Arbeitseinsatz erfährt, wie Agent 1. Es ist daher nicht unwahrscheinlich, dass der Prinzipal zwar aus einem Pool von Bewerbern wählen kann, aber die verf¨ ugbaren γ-Werte sind möglicherweise nach unten beschränkt. 78 Zöge Agent 2 aus dem Expertenstatus einen Nutzen, h¨ atte dies wieder die Konsequenz, dass der Prinzipal ihm weniger bezahlen muss. Auf eine detaillierte Diskussion der verschiedenen Varianten, welcher Agent wieviel Nutzen aus welcher Situation zieht, soll hier jedoch verzichtet werden.

118


Ist diese Schranke hinreichend hoch, so dass der Prinzipal nicht das optimale γ wählen kann, sondern das minimal zur Verf¨ ugung stehende γ min wählen muss, ist Variante 2 möglicherweise attraktiver. Dies sei anhand eines Zahlenbeispiels erläutert: Sei z=

1 20c

,

s=

1 . 2

Der Wert f¨ ur γ sei frei wählbar (in Prozent). Bei Variante 1 wählt der Prinzipal γ = 36%, bei Variante 2 γ = 57%. Seine Erwartungsnutzen lauten dann: 3. 0831 und c 2. 4999 . EUPV ar2 (γ = 0.57) = c EUPV ar1 (γ = 0.36) =

Variante 1 ist attraktiver, was intuitiv plausibel ist, da der Prinzipal bei Variante 1 einen talentierteren Agent 2 einstellen und trotzdem eine vollständige Wissensweitergabe sicherstellen kann. Sei der Bewerberpool nun aber beschränkt und das kleinstmögliche γ min = 80%. Dann wählt der Prinzipal bei beiden Varianten γ = γ min und erhält 1. 9296 4 EUPV ar1 γ = und = 5 c 4 1. 9523 EUPV ar2 γ = = . 5 c Variante 2 ist hier also die bessere Wahl.

3.4.7 Arbeitsplatzgarantie f¨ ur Experten Eine Arbeitsplatzgarantie bietet im Fall mit Expertenstatus eine Alternative, um Anreize f¨ ur einen Wissenstransfer zu geben, sofern der Prinzipal sich ex ante glaubhaft selbst binden kann. Da Agent 1 keine zusätzlichen Kosten verursacht, wenn z nicht Teil seiner Lohnfunktion, sondern nur Teil seiner Nutzenfunktion ist, wird die Arbeitsplatzgarantie sogar noch interessanter als in der ersten Modellerweiterung. Dies gilt insbesondere dann, wenn Agent 1 aus seinem Expertenstatus einen sehr hohen Nutzen zieht. Im Gegensatz zur oben diskutierten Situation, bei der z direkt in die Lohnfunktion des Agenten 1 einging, lohnt sich die Aufnahme der Produktion in dieser Modellerweiterung f¨ ur den Prinzipal auch angesichts sehr große z-Werte. Diese hohen Werte f¨ ur z erlauben allerdings unter den bisher angenommenen Bedingungen keine vollständige Wissensweitergabe. Mit Hilfe einer Arbeitsplatzgarantie kann diese jedoch erreicht werden.


119

Der Nutzen des Prinzipals in Variante 1 lautet, sofern er sich glaubw¨ urdig an eine Arbeitsplatzgarantie binden kann: 2 2 β11 β21 1 β11 1 β21 1 1 1 + − − + + − s c γc 2 c 2 γc 2c 2γc 2γc 1 1 s 1 + − = c γc 2 γc

EUPG (k = 1) =

Lohnt sich eine Arbeitsplatzgarantie, wenn sich ein vollständiger Wissenstransfer durchsetzen ließe? Variante 1: Die Garantie des Arbeitsplatzes f¨ ur Agent 1 lohnt sich nie f¨ ur den Prinzipal, wenn er die Möglichkeit hat, mit den oben beschriebenen Anreizverträgen eine vollständige Wissensweitergabe durchzusetzen. Aber eine Arbeitsplatzgarantie ist f¨ ur den Prinzipal immer g¨ unstiger als eine Wissenszur¨ uckhaltung durch den Agenten in Kauf nehmen zu m¨ ussen. EUP1.1 (k = 1, r ∗ ) ≥ EUP1.1 (k = 1 sz 3 1 1 s 2 1s 1 (1 − γ − 4zsγc) + + − ≥ − ⇔ + c 4γc 4γc (1 − γ) 2 1 − γ 2 γc c 2c

√

γ)

Variante 2: EUPG (k = 1) ≥ EUP1.1 (k = 1, r ∗ ) z 3 1 1s 1 1 1 s 1 (1 − γ − 4zγc) + + − ≥ + − ⇔ + c 4γc 4γc (1 − γ) 2 (1 − γ) 2 c c γc 2 γc 1 γ + 2zγc − 1 + (1 − γ) (1 − 4zγc − γ) ⇔− ≤ s 2 −2γ + γ 2 + 1 1 γ + 2zγc − 1 − (1 − γ) (1 − 4zγc − γ) ≤− 2 1 − 2γ + γ 2 Dies ist immer erf¨ ullt, wenn sich aufgrund von z ≤ (1 − γ)

−2 (1 − γ) + γc

(2 − 2γ)

ein vollständiger Wissenstransfer umzusetzen lohnt. Bei Variante 2 lohnt sich eine Arbeitsplatzgarantie sogar dann, wenn sich eine vollständige Wissensweitergabe durchsetzen ließe. Ist ein vollständiger Wissenstransfer

120


f¨ ur den Prinzipal unrentabel oder lässt er sich aufgrund eines hohen Zusatznutzens oder einer großen Schockwahrscheinlichkeit nicht durchsetzen, ist eine Arbeitsplatzgarantie immer von Vorteil f¨ ur den Prinzipal. 3.4.8 Zusammenfassung der Modellerweiterung mit Expertenstatus Die Bezahlung von Agent 1 oberhalb seines Reservationswerts ist – wie gezeigt wurde – nicht unbedingt erforderlich, um eine Wissenszur¨ uckhaltung zu erklären. Auch wenn der Agent aus seiner Stellung einen zusätzlichen Nutzen zieht, kann sich dies negativ auf seine Bereitschaft, sein Wissen vollständig weiterzugeben, auswirken. Zieht ein Agent, der u ugt, einen Nutzen aus seiner Expertenstellung, so ist es f¨ ur den ¨ber Wissen verf¨ Prinzipal sinnvoll, dem Agenten diese Expertenrolle auch f¨ ur den Fall einer vollständigen Wissensweitergabe zu lassen. Muss Agent 1 nicht nur um seinen Arbeitsplatz im Falle eines Schocks, sondern auch ohne Schock um seinen Expertenstatus f¨ urchten, wird er f¨ ur einen vollständigen Wissenstransfer eine höhere Kompensation verlangen. Anders formuliert: will der Prinzipal einen vollständigen Wissenstransfer erreichen, kann er einen talentierteren Agenten 2 einstellen, wenn er dem Agenten 1 dessen alleinigen Expertenstatus garantiert. Eine Ausnahme bildet die folgende Situation: Ist der Pool der möglichen Agenten 2 hinsichtlich ihrer Talente beschränkt und kann der Prinzipal ur ihn lohnender sein, die nicht den f¨ ur ihn optimalen Typ γ = γ ∗ wählen, kann es f¨ oben diskutierte Alternative 2 zu wählen, bei der Agent 1 im Falle einer vollständigen Wissensweitergabe seinen Expertenstatus verliert. Eine Arbeitsplatzgarantie auszusprechen, kann auch hier eine lohnende Alternative f¨ ur den Prinzipal sein. Sie ist der Variante 2 auf jeden Fall vorzuziehen. Im Fall von Variante 1 bietet eine Arbeitsplatzgarantie die Möglichkeit, einen vollständigen Wissenstransfer zu erreichen, wenn dies ohne Arbeitsplatzgarantie nicht möglich wäre. Nur dann lohnt sich eine solche Garantie aus Sicht des Prinzipals. 3.5 Modellvariante: Beschr¨ ankte Haftung der Agenten 3.5.1 Zusätzliche Modellannahmen Bislang wurde angenommen, dass die Agenten risikoneutral sind. Diese Annahme f¨ uhrt dazu, dass der Prinzipal die gesamte Produktion an die Agenten verkauft und diese daraufhin den optimalen Arbeitseinsatz wählen. Sieht man die Agenten jedoch als Arbeitnehmer an, ist die Möglichkeit eines negativen Fixums αi nicht sehr plausibel. Auch bei einer hohen Erfolgsbeteiligung des Agenten ist dieser möglicherweise nicht dazu bereit, zunächst in Vorleistung zu gehen und dem Prinzipal die Produktion abzukaufen.

3.5 Modellvariante: Beschränkte Haftung der Agenten

121

Daher sei nun angenommen, dass die Agenten keinen negativen Lohn erhalten d¨ urfen. F¨ ur die Löhne gelte daher: wij ≥ 0. Unter dieser neuen Annahme wird im Folgenden das Grundmodell aus 3.2 betrachtet. Zum Zeitpunkt t = 1.1 bietet der Prinzipal den Agenten, Anreizverträge79 an, die den Anreizverträgen aus dem Grundmodell weitestgehend entsprechen. Den einzigen Unterschied bildet die neue Nebenbedingung αi1 ≥ 0.80 Auf Stufe, t = 1.3 wählt Agent 1 die Höhe seiner Wissensweitergabe, im Anschluss wählen die Agenten ihre optimalen Leistungsanstrengungen. Die Periode 2 gestaltet sich analog zum Grundmodell, wobei auch in der zweiten Periode die neue Annahme zum Tragen kommt, dass αi2 ≥ 0 sein muss. Zur Lösung dieser Modellvariante mittels R¨ uckwärtsinduktion siehe 5.9. Der Prinzipal wird bei beschränkter Haftung nur dann die Produktion aufnehmen, wenn z ≤

1 . 4c

Die maximal zulässige zusätzliche Zahlung ist also nur halb so groß wie im

Grundmodell. Im Vergleich zum Grundmodell ist diese Modellvariante f¨ ur den Prinzipal ung¨ unstiger, da er die Agenten versichern muss. Sein erwarteter Gewinn ist daher geringer als im Grundmodell. Lemma 8 Agent 1 kann sich unentbehrlich machen, indem er Wissen √ zur¨ uckhält. Hierzu darf er höchstens Wissen in Höhe von k ≤ 1 − 4cz weitergeben.81 Die kritische Menge k =

(1 − 4cz) ist unter der Annahme beschränkter Haftung

kleiner als im Grundmodell.

79 Die Anreizverträge lauten w11 (y11 , y21 ) = z + α11 + β11 y11 + ry21 w21 (y21 ) = α21 + β21 y21 Hierbei gilt wieder β21 + r ≤ 1. 80 Analog zum Grundmodell lauten die Teilnahmebedingungen der Agenten: EU11.2 (α11 , β11 , r) ≥ 0 und EU21.2 (α21 , β21 ) ≥ 0. Aus der neuen Nebenbedingung αi1 ≥ 0 ergibt sich aber intuitiv, dass die Teilnahmebedingungen nicht bindend sind. 81 Beweis von Lemma 8: Der Prinzipal entl¨ asst Agent 2, wenn 2 1 − z ≥ k4c ⇔ k ≤ (1 − 4cz). EUP2.1.1 ≥ EUP2.2.1 ⇔ 4c 1 ur z ≤ 4c definiert. Ist die zusätzliche Zahlung z größer, Die Ungleichung k ≤ (1 − 4cz) ist nur f¨ so wird der Prinzipal immer Agent 1 entlassen, falls ein Schock auftritt.

122


Der Prinzipal kann Anreize f¨ ur eine vollständige Wissensweitergabe bieten, indem er r≥

s 2β21

bzw, r ≥

1 1 − (1 − s) 2 2

wählt.82 Korollar 7 Der Prinzipal bietet Agent 1 folgenden Vertrag an: ⎧ 1 1 1 1 ⎪ ur z ∈ z1 , 4c ⎪ ⎨ 0, 2 , 2 − 2 (1 − s) f¨ ∗ ∗ , β11 , r∗) = (α11 ur z < z1 0, 12 , ε → 0 f¨ ⎪ ⎪ ⎩ 0 f¨ ur z > 1 4c

während Agent 2 folgenden Vertrag erhält: ⎧ 1 1 1 ⎪ ur z ∈ z1 , 4c ⎪ ⎨ 0, 2 + 2 (1 − s) f¨ ∗ ∗ , β21 )= (α21 0, 12 f¨ ur z < z1 ⎪ ⎪ ⎩ 0 f¨ ur z > 1 4c

mitz1 =

1 1 + (1 − s). 8c 4c

3.5.2 Zusammenfassung der Modellvariante mit beschränkter Haftung Ein wesentlicher Unterschied im Modell mit beschränkter Haftung besteht darin, dass ussen. Daf¨ ur ist die die Agenten keine Teilnahmegeb¨ uhr” in Höhe von αij bezahlen m¨ ” Beteiligung von Agent 1 am eigenen Ertrag geringer: Statt β11 = 1 erhält Agent 1 nur β11 = 12 . Der Prinzipal trägt damit die Hälfte des Produktionsrisikos mit, während er im Grundmodell ein Fixum erhält und den Agenten daf¨ ur ihr gesamtes Produktionsergebnis u ¨berlässt. Agent 2 erhält einen größeren Anteil an seiner Produktion, wenn der Prinzipal ur einen einen vollständigen Wissenstransfer bevorzugt.83 Dies liegt daran, dass die f¨ vollständigen Wissenstransfer notwendige Beteiligung von Agent 1 am Ertrag von Agent 2 im Modell mit beschränkter Haftung geringer ausfällt. Auch hier gilt β21 = 1 − r. Der Prinzipal entschließt sich nur dann zur Produktion, wenn z≤

1 , 4c

d.h. die zusätzliche Zahlung, die Agent 1 erhält, darf nur halb so groß sein wie im Grundmodell, damit eine Produktion sich u ur den Prinzipal lohnt. ¨berhaupt f¨ 82 Dies f¨ uhrt wiederum zu der Schlussfolgerung, dass ein kompletter Wissenstransfer nur erreicht werden kann, wenn die Schockwahrscheinlichkeit s hinreichend klein ist mit s ≤ 4β21 r. 83 Agent 2 erhält 12 + 12 (1 − s) statt 12 + 12 (1 − 2s).

3.5 Modellvariante: Beschränkte Haftung der Agenten

123

Im Gegensatz zum Grundmodell gibt es allerdings keine hohen Werte von z, bei denen der Prinzipal eine Wissenszur¨ uckhaltung bevorzugt. F¨ ur alle Werte von z≥

1 1 (1 − s), + 8c 4c

bei denen die Aufnahme der Produktion lohnenswert ist, bevorzugt der Prinzipal einen vollständigen Wissenstransfer. Allerdings ist Agent 1 nur bereit, sein Wissen vollständig weiterzugeben, wenn gilt z≥

1c−1 ; 4 c2

dies ist f¨ ur z≥

1 1 (1 − s) + 8c 4c

immer erf¨ ullt, wenn c≥ gilt (was f¨ ur s ≤

3 4

2 (1 − s)

1−2

immer der Fall ist), bzw. s≤

3 1 1 + − , 4 c c2

wobei zu beachten ist, dass die rechte Seite dieser Ungleichung nur f¨ ur Werte von c≥

2 3

positiv wird. Damit also ein vollständiger Wissenstransfer stattfindet, muss 2 1 3 1 1 + − 2 ≥ s ≥ 1 − 4cz − 4 c c 2 gelten, was f¨ ur c < 1 und z ≥

1 4c2

c > 1 und z
0. Vgl. z.B. Lindner (1998).

134

4 Diskussion

garantien wurden untersucht. Dennoch ist diese Untersuchung unvollständig, denn die Betrachtung echter” langfristiger Verträge f¨ ur beide Agenten, gegebenenfalls mit Nach” verhandlungsoption und die Frage, welche Kosten mit der Selbstbindung des Prinzipals einhergehen, wurde vernachlässigt. Bei der Betrachtung eines zwei Perioden Modells wäre die Einf¨ uhrung eines Diskontierungsfaktors angemessen. Dieser könnte die Entscheidung des ersten Agenten durchaus beeinflussen, da er seine Entscheidung u ¨ber die weiterzugebende Wissensmenge in Abhängigkeit vom Diskontsatz träfe. Bewertet er z.B. seine Lohnzahlung in der ersten Periode deutlich höher, steigt sein Anreiz f¨ ur eine vollständige Wissensweitergabe, da er die Belohnung hierf¨ ur schon in der ersten Periode erhält. Die grundsätzlichen Aussagen des Modells blieben hiervon jedoch unber¨ uhrt, die kritischen Werte w¨ urden sich jedoch a¨ndern. Es wäre auch eine Modellerweiterung denkbar, bei der die Agenten einen indirekten Einfluss auf die Schockwahrscheinlichkeit haben. Bestimmt der gemeinsam erbrachte Ertrag in der ersten Periode die Situation des Unternehmens in der Folgeperiode, können die Agenten also durch besonders gute Leistung verhindern, dass in der zweiten Periode ein Agent entlassen werden muss, kommen viele interessante Aspekte hinzu. Zuletzt sei noch darauf hingewiesen, dass die Beziehung zwischen den beiden Agenten im untersuchten Modell nicht ausreichend gew¨ urdigt wird. Die Möglichkeit der beiden Agenten, untereinander Kontrakte zu schließen, wird nicht in Betracht gezogen. Ebenso wenig die Möglichkeit des ersten Agenten, auf einen Teil seines zusätzlichen Nutzens z zu verzichten,28 um seinen Arbeitsplatz zu sichern. All diese Möglichkeiten bieten interessante Ansätze f¨ ur weitere Forschung. 4.4 Fazit Zu Beginn dieser Arbeit wurden Beispiele f¨ ur Wissensweitergabe und Wissenszur¨ uckhaltung in Organisationen gegeben. Hieraus leiteten sich die zentralen Fragen dieser Arbeit ab: Ist Wissen Macht und wenn ja, wie äußert sich dies und wo liegen die Beschränkungen dieser Macht? Gibt es ökonomische Erklärungen daf¨ ur, dass Agenten ihr Wissen nicht mit anderen teilen? Kann ein Wissenstransfer durch Anreizsysteme sichergestellt werden? Welche Faktoren spielen bei der Entscheidung u ¨ber Wissensweitergabe eine Rolle? Lohnt es sich immer f¨ ur alle Beteiligten, Anreize f¨ ur eine vollständige Wissensweitergabe zu setzen? Welche Rahmenbedingungen in Organisationen fördern Wissensweitergabe und welche behindern sie? 28 Dies wäre nat¨ urlich nur im Grundmodell und in der ersten Modellerweiterung möglich, wo z als Lohnbestandteil angesehen wird.

4.4 Fazit

135

Auf der Suche nach Antworten auf diese Fragen wurde in Kapitel 2 zunächst versucht, die Begriffe Wissen und Macht einzugrenzen. Hierzu wurde der Begriff Wissen zunächst den verwandeten Begriffen Information und Humankapital gegen¨ ubergestellt.29 Anhand der Literatur aus verschiedenen Disziplinen, vornehmlich Psychologie und Soziolgie, aber ¨ auch Philosophie und nat¨ urlich Okonomie, wurden die Prozesse des Wissenserwerbs und der Wissensweitergabe erläutert, wobei ein Schwerpunkt auf die Unterschiede zwischen explizitem und implizitem Wissen gelegt wurde.30 Dem Thema Wissensmanagement wurde ebenfalls große Aufmerksamkeit geschenkt, da die Steuerung des Wissens in den meisten Unternehmen eine wichtige Rolle spielt.31 Der Begriff Macht wurde anhand der Unterscheidung zwischen Macht und Autorität, also realer und formaler Macht definiert.32 Der Verteilung von Entscheidungsrechten wurde und wird in der ökonomischen Forschung viel Aufmerksamkeit geschenkt.33 Jedoch handelt es sich bei Entscheidungsrechten um formale Macht. Der Stand der ökonomischen Forschung zum Thema reale Macht ist hingegen nach wie vor unbefriedigend. Zwar gibt es eine F¨ ulle von Literatur zum Thema Macht, oft beschränkt diese sich aber ¨ auf rein deskriptive Betrachtungen. Reale Macht angemessen zu modellieren, stellt Okonomen immer noch vor große Probleme. Abgesehen von den Schwierigkeiten bei der Modellierung gibt es grundsätzliche Bedenken gegen die Ber¨ ucksichtigung von Macht in ökonomischen Modellen.34 Die Messbarkeit von Macht stellt ebenfalls ein Problem dar.35 Unter den o¨konomischen Arbeiten, die eine Verkn¨ upfung zwischen Wissen und Macht herstellen,36 finden sich einige modelltheoretische Ansätze.37 Diese modellieren reale Macht indirekt in Prinzipal-Agenten-Modellen. Im Rahmen dieser Modelle wird der Unterschied zwischen der formalen Autorität, die der Prinzipal besitzt und der realen Macht des Agenten deutlich: Der Prinzipal nutzt seine formale Autorität, um einen Anreizvertrag zu gestalten, der dem Agenten bei rationalem Verhalten eine bestimmte Handlung vorgibt.38 Die reale Macht des Agenten besteht im Aushandeln der Vertragsbedingungen. 29 Siehe Unterabschnitt 2.1.1. 30 Zum Wissenserwerb siehe Unterabschnitt 2.1.2. Die Wissensweitergabe bei explizitem und implizitem Wissen wird in Unterabschnitt 2.1.3 behandelt. 31 Zu Wissensmanagement siehe 2.1.4. 32 Vgl. Unterabschnitt 2.2.1. 33 Siehe hierzu den Literatur¨ uberblick in 2.2.2. 34 Vgl. z.B. Grandori / Kogut (2002, S. 229f). Kogut bef¨ urchtet den Verlust ”analytischer Schärfe” bei der Ber¨ ucksichtigung von Macht. Grandori hingegen ¨ außert an dieser Stelle die Vermutung, dass ”Theorien ’tatsächlicher Macht’ [...] wahrscheinlich zu anderen, präziseren, bereits verf¨ ugbaren aquivalent sind”. ökonomischen und Organisationstheorien ¨ 35 Auf verschiedene Ans¨ atze, Macht zu quantifizieren, wurde in 2.2.3 eingegangen. 36 Siehe hierzu die in 2.3 zitierten Autoren. 37 Hier sei besonders auf Rajan / Zingales (1998; 2001) und Kr¨ akel (1999; 2002) verwiesen. 38 Hierbei ber¨ ucksichtigt der Prinzipal jedoch die Teilnahme- und Anreizkompatibilitätsbedingungen des Agenten, so dass dieser keinen Anreiz hat, abzuweichen.

136

4 Diskussion

Dies kann dazu f¨ uhren, dass eine vom Prinzipal bevorzugte Lösung nicht durchsetzbar ist. Analog hierzu wurde ein eigenes Modell entwickelt.39 Dazu wurde zunächst anhand von Beispielen aus der Praxis die Intuition einiger Modellannahmen gegeben. Basierend auf diesen Annahmen wurde ein Grundmodell entwickelt, in dem ein Agent u ¨ber Wissen verf¨ ugt und u ¨ber die Weitergabe dieses Wissens entscheiden kann.40 Der Prinzipal hat in diesem Modell ein Interesse daran, dass dieser Agent seinem Kollegen Wissen weitergibt, denn nur so kann der zweite Agent produktiv werden. Da in der zweiten Periode jedoch mit positiver Wahrscheinlichkeit ein Agent entlassen werden muss, wägt der wissende Agent ab, ob er lieber viel Wissen weitergibt, was ihm durch einen Anreizvertrag entlohnt wird, oder sich lieber durch Wissenszur¨ uckhaltung unentbehrlich macht. Der Prinzipal wiederum kann die Entscheidung der Agenten antizipieren und maximiert daher seinen erwarteten Nutzen, indem er entweder Anreize f¨ ur einen vollständigen Wissenstransfer setzt und im Falle eines Schocks Agenten 1 entlässt oder eine Wissenszur¨ uckhaltung in Kauf nimmt. Es konnte gezeigt werden, dass es f¨ ur den Prinzipal unter bestimmten Voraussetzungen optimal sein kann, dem wissenden Agenten eine Arbeitsplatzgarantie zu geben, obwohl dieser Agent eine zusätzliche Zahlung erhält und somit teurer f¨ ur den Prinzipal ist.41 Dies gilt unter Umständen sogar dann, wenn der zweite Agent talentierter ist und daher weniger Arbeitsleid erfährt.42 Eine Arbeitsplatzgarantie f¨ ur den wissenden Agenten ist genau dann f¨ ur den Prinzipal attraktiv, wenn ein Schock in der zweiten Periode sehr wahrscheinlich ist oder wenn der Agent eine besonders hohe zusätzliche Zahlung urfte es allerdings besonders schwierig f¨ ur den Prinzipal sein, erhält.43 In diesem Falle d¨ sich glaubw¨ urdig selbst zu binden, da ein hoher Anreiz besteht, im Falle eines Schocks nach erfolgtem vollständigen Wissenstransfer den teuren Agenten zu entlassen. Kann der Prinzipal sich nicht glaubw¨ urdig selbst binden oder sind aus anderen Gr¨ unden keine langfristigen Verträge möglich, so wird der Prinzipal bei der Auswahl des zweiten Agenten darauf verzichten, denjenigen mit dem größten Talent einzustellen. Er wird den Agenten 2 so wählen, dass dennoch ein vollständiger Wissenstransfer gewährleistet werden kann. Ermöglichen die Schockwahrscheinlichkeit oder die zusätzliche Zahlung an den wissenden Agenten jedoch keine vollständige Wissensweitergabe, ist der Prinzipal bez¨ uglich des Talents des zweiten Agenten indifferent. Ein besonders talentierter Agent 39 40 41 42 43

Siehe Kapitel 3. Das Grundmodell findet sich in Abschnitt 3.2. Siehe zur Beschäftigungsgarantie im Grundmodell Unterabschnitt 3.2.3. Dies wird in der Modellerweiterung in 3.3 gezeigt. Vgl. Unterabschnitt 3.3.3.

4.4 Fazit

137

2 bringt dem Prinzipal in diesem Fall keinen höheren Nutzen als ein untalentierter. Insofern muss die eingangs gestellte Frage Ist Wissen Macht?“ zumindest unter be” stimmten Umständen bejaht werden. Ein Agent, der betriebsnotwendiges Wissen besitzt, kann dadurch Einfluss auf Personalentscheidungen aus¨ uben. Er kann sich möglicherweise unentbehrlich machen und somit sogar eine Arbeitsplatzgarantie attraktiv erscheinen lassen. Aber auch bei der Auswahl eines weiteren, talentierteren Kollegens kommt die Macht des wissenden Agenten zum Tragen und f¨ uhrt ggf. sogar dazu, dass der Prinzipal nicht den bestmöglichen Agenten 2 einstellt. Der Grund, weshalb ein Agent sein Wissen zumindest teilweise f¨ ur sich behält, muss nicht eine Entlohnung oberhalb des Reservationswertes sein. Auch ein zusätzlicher (nichtmonetärer) Nutzen, den der Agent beispielsweise aus seiner Stellung als Experte zieht, kann dazu f¨ uhren, dass er nicht gewillt ist, sein Wissen weiterzugeben.44 Es wurden zwei verschiedene Situationen verglichen: Bei Variante 1 behielt der ex ante wissende Agent seinen Expertenstatus, auch wenn sein Kollege in der zweiten Periode u ¨ber die gleiche Menge an Wissen verf¨ ugte.45 Bei Variante 2 bedeutete eine vollständige Wissensweitergabe auch den sicheren Verlust des Expertenstatus und damit des zusätzlichen Nutzens.46 Variante 1 erwies sich in den meisten Fällen als attraktiver f¨ ur den Prinzipal. Sie erlaubt dem Prinzipal bei Sicherstellung eines vollständigen Wissenstransfers die Auswahl eines talentierteren Agenten 2 als Variante 2. Nur wenn die Auswahl an potenziellen Agenten bez¨ uglich ihres Talents beschränkt ist, kann die zweite Variante Vorz¨ uge gegen¨ uber der ersten haben. Erhält der wissende Agent keine zusätzliche Zahlung, sondern einen Zusatznutzen aus seinem Expertenstatus, stellt sich der Prinzipal in bestimmten Situationen mit einer Arbeitsplatzgarantie f¨ ur Agent 1 besser. Da der Prinzipal keine zusätzlichen Kosten tragen muss, wenn er Agent 1 im Falle eines Schocks behält, ist ein langfristiger Vertrag im Rahmen dieser Modellerweiterung sogar noch attraktiver als in den vorher betrachteten Situationen. Eine Arbeitsplatzgarantie lohnt sich bei Variante 2 sogar dann, wenn der Prinzipal u ¨ber kurzfristige Anreizverträge eine vollstänidge Wissensweitergabe durchsetzen könnte.47 Der letzte Abschnitt von Kapitel 3 zeigte mittels einer Modellvariante, wie sich eine Haftungsbeschränkung f¨ ur die Agenten auf die Bereitschaft zum Wissenstransfer auswirkt. Auch im Falle beschränkter Haftung kann es f¨ ur den Prinzipal lohnend sein, darauf zu verzichten, eine vollständige Wissensweitergabe durchzusetzen. Allerdings ist dies nur 44 45 46 47

Siehe Abschnitt 3.4. Vgl. 3.4.2. Siehe Unterabschnitt 3.4.4. Zur Beschäftigungsgarantie in der Modellerweiterung mit Expertenstatus siehe Unterabschnitt 3.4.7.

138

4 Diskussion

noch im Fall einer niedrigen zusätzlichen Zahlung der Fall.48 Das Modell und seine Erweiterungen wurden in Kapitel 4 ausf¨ uhrlich diskutiert. Hierbei wurden zunächst die Ergebnisse mit denen anderer Arbeiten verglichen.49 Anschließend wurden die Modellannahmen kritisch hinterfragt und Anregungen f¨ ur mögliche Modellerweiterungen gegeben.50 Abschließend lässt sich sagen, dass das hier verwendete Modell und seine Erweiterungen Beispiele daf¨ ur liefern, unter welchen Bedingungen Wissenszur¨ uckhaltung rational sein kann und wann es einem Agenten mit Wissen gelingt, sich unentbehrlich zu machen. Obwohl viele Faktoren in diesem Modell außer Acht gelassen wurden und das Modell daher noch weit davon entfernt ist, ein getreues Abbild der Realität zu liefern, bietet es doch erste Anhaltspunkte f¨ ur eine Erklärung des Phänomens der Wissenszur¨ uckhaltung. Dennoch ist der gegebene Forschungsbedarf auf diesem Gebiet unzweifelhaft immens.

48 Zur Modellvariante mit beschr¨ ankter Haftung f¨ ur die Agenten siehe 3.5. 49 Eine Zusammenfassung der wesentlichen Modellergebnisse findet sich in Abschnitt 4.1. Dem folgt in Abschnitt 4.2 die Einordnung des Modells in die aktuelle Forschung. 50 Vgl. Abschnitt 4.3.


5.1 Appendix A: Beweis von Satz 3.2.2:

Die Kuhn-Tucker-Nebenbedingungen:1 λ1 ≥ 0,

2β21 r − s ≥ 0,

λ2 ≥ 0,

1 − r − β21 ≥ 0,

λ3 ≥ 0,

β21 ≥ 0,

λ4 ≥ 0,

r ≥ 0,

λ5 ≥ 0,

1 − β21 ≥ 0,

λ6 ≥ 0,

1 − r ≥ 0, 1 1 β21 − − (1 − 2s) ≥ 0, 2 2 1 1 + (1 − 2s) − β21 ≥ 0. 2 2

λ7 ≥ 0, λ8 ≥ 0,

Der erwartete Gewinn des Prinzipals lässt sich unter den obigen Nebenbedingungen als Lagrangefunktion schreiben: L =

2 2 1 β11 1 β21 1 1s β11 β21 + − 2z − − + − + sz + c c 2 c 2 c c 2c λ1 (2β21 r − s) + λ2 (1 − r − β21 ) + λ3 (β21 ) + λ4 (r) + λ5 (1 − β21 ) + 1 1 1 1 (1 − 2s) + λ8 (1 − 2s) − β21 + λ6 (1 − r) + λ7 β21 − − 2 2 2 2

∗ Da β11 = 1 die optimale Anreizkomponente f¨ ur den Prinzipal ist, wie oben bereits

gezeigt wurde, können wir den optimalen Wert f¨ ur β11 in die Lagrangefunktion einsetzen.

1 Siehe hierzu beispielsweise Mas-Colell / Whinston / Green (1995, S. 959ff).

140


2 1 1 1 β21 1 1s 1 β21 + − 2z − − + − + sz + c c 2c 2 c c 2c λ1 (2β21 r − s) + λ2 (1 − r − β21 ) + λ3 (β21 ) + λ4 (r) + λ5 (1 − β21 ) + 1 1 1 1 (1 − 2s) + λ8 (1 − 2s) − β21 + λ6 (1 − r) + +λ7 β21 − − 2 2 2 2 2 β21 1 β21 1s 3 + − 2z − − + sz + 2λ1 β21 r − λ1 s + = 2c c 2 c 2c λ2 − λ2 r − λ2 β21 + λ3 β21 + λ4 r + λ5 − λ5 β21 + λ6 − 1 1 1 1 λ6 r + λ7 β21 − λ7 − λ7 (1 − 2s) + λ8 + λ8 (1 − 2s) − λ8 β21 2 2 2 2

L =

Leitet man nun die Lagrangefunktion nach der Anreizkomponente f¨ ur Agent 2, β21 , sowie nach der Beteiligung von Agent 1 am Ertrag von Agent 2, r, ab, so erhält man: ! 1 β21 ∂L = − + 2λ1 r − λ2 + λ3 − λ5 + λ7 − λ8 ≤ 0 ∂β21 c c ! ∂L = 2λ1 β21 − λ2 + λ4 − λ6 ≤ 0 ∂r

Daraus ergeben sich die folgenden Nebenbedingungen, von denen je eine (bindend) erf¨ ullt ist: Entweder λ1 = 0 oder 2β21 r − s = 0, Entweder λ2 = 0 oder 1 − r − β21 = 0, Entweder λ3 = 0 oder β21 = 0, Entweder λ4 = 0 oder r = 0, Entweder λ5 = 0 oder 1 − β21 = 0, Entweder λ6 = 0 oder 1 − r = 0, 1 1 − (1 − 2s) = 0, 2 2 1 1 (1 − 2s) − β21 = 0, + Entweder λ8 = 0 oder 2 2 1 β21 Entweder β21 = 0 oder − + 2λ1 r − λ2 + λ3 − λ5 + λ7 − λ8 = 0, c c Entweder r = 0 oder 2λ1 β21 − λ2 + λ4 − λ6 = 0.

Entweder λ7 = 0 oder β21 −

5.2 Appendix B: Beweis von Lemma 3:

141

Per Widerspruchsbeweis kann man nun zeigen, dass die beiden Nebenbedingungen β21 + r ≤ 1 und r ≥

s 2β21

bindend erf¨ ullt sein m¨ ussen. Es sei angenommen, dass die zweite Nebenbedingung nicht bindend ist und somit 1 − r − β21 > 0. Dies hat zur Folge, dass λ2 = 0, λ5 = 0 und λ6 = 0 gelten muss. Daraus ergibt sich, dass entweder r = 0 und λ1 = 0, oder dass 2λ1 β21 + λ4 = 0 sein muss, was nicht sein kann. Also m¨ usste r = 0 gelten und damit entweder β21 = 0,

λ7 = 0 und λ8 = 0 oder

1 β21 − + λ7 − λ8 = 0, c c

uhrt, was nicht sein kann oder zu was entweder zu β21 = 1 f¨ 1 − c

1 2

+

1 2

(1 − 2s) = 0, c

was nur f¨ ur eine Schockwahrscheinlichkeit von s = 0 erf¨ ullt wäre und angesichts einer als positiv angenommenen Schockwahrscheinlichkeit unmöglich ist. Wäre 1 − r − β21 < 0, dann gälte auch λ2 = 0, λ3 = 0, λ4 = 0 und 2λ1 β21 − λ6 = 0. Damit wäre entweder λ1 = 0, λ6 = 0, λ7 = 0, λ8 = 0 und

1 c

−

β21 c

= λ5 , was nicht sein

kann. Daraus lässt sich schließen, dass die Bedingung 1 − r − β21 = 0 bindend ist. Nun sei angenommen, dass Nebenbedingung 1 nicht bindend ist und damit 2β21 r−s > 0. Dann m¨ usste auch gelten, dass λ1 = 0, λ3 = 0, λ4 = 0 und −λ2 − λ6 = 0, was nur möglich ist, wenn 1 − r − β21 = 0 und 1 − r = 0 gilt. Dies kann nur der Fall sein, wenn r = 1 und β21 = 0, was nicht möglich ist. Daraus können wir schließen, dass die Nebenbedingung 2β21 r − s = 0 ebenfalls bindend ist.

5.2 Appendix B: Beweis von Lemma 3: Der Prinzipal behält im Falle eines Schocks Agent 1, wenn gilt: EUP2.1.1 ≥ EUP2.2.1 ⇔

1 1 2 −z ≥ k ⇔ k ≤ γ − 2γcz 2c 2γc

Der erwartete Gewinn des Prinzipals, wenn er Agent 2 behält, hängt davon ab, wieviel Wissen Agent 1 in Periode 1 weitergegeben hat. Wurde viel Wissen weitergegeben √ (k > γ − 2γcz), so entlässt der Prinzipal Agent 1. Hat Agent 1 nur wenig Wissen

142


weitergegeben (k ≤

√ γ − 2γcz), so hat er sich unentbehrlich gemacht und der Prinzipal

entlässt Agent 2.

5.3 Appendix C: Beweis von Lemma 4:

Eine vollständige Wissensweitergabe findet statt, wenn: EU11.3 (k = 1) ≥ EU11−3 k = γ − 2γcz ⇔ r ≥

zsγc β21 (1 − γ + 2γcz)

Im Umkehrschluss muss nat¨ urlich gelten s≤

rβ21 (1 − γ + 2γcz) , zγc

d.h. die Schockwahrscheinlichkeit darf nicht zu hoch sein, wenn eine vollständige Wissensweitergabe gewährleistet werden soll.


Die Kuhn-Tucker-Nebenbedingungen: λ1 ≥ 0,

rβ21 − rβ21 γ + 2rβ21 γcz − zsγc ≥ 0

λ2 ≥ 0,

1 − r − β21 ≥ 0

λ3 ≥ 0,

β21 ≥ 0

λ4 ≥ 0,

r≥0

λ5 ≥ 0,

1 − β21 ≥ 0

λ6 ≥ 0,

1−r ≥0

λ7 ≥ 0,

γ≥0

λ8 ≥ 0,

1−γ ≥0

λ9 ≥ 0,

β11 ≥ 0

λ10 ≥ 0,

1 − β11 ≥ 0


143

Die Funktion u ¨ber den erwarteten Gewinn des Prinzipals lässt sich dann als Lagrangefunktion wie folgt formulieren: L =

2 2 1 β11 1 β21 1 1 1s β11 β21 + − 2z − − + + − + sz + c γc 2 c 2 γc 2c 2γc 2 c λ1 (rβ21 − rβ21 γ + 2rβ21 γcz − zsγc) + λ2 (1 − r − β21 ) +

λ3 (β21 ) + λ4 (r) + λ5 (1 − β21 ) + λ6 (1 − r) + λ7 (γ) + λ8 (1 − γ) + λ9 (β11 ) + λ10 (1 − β11 ) 1 1 + λ8 − λ2 r − λ1 rβ21 γ + λ6 + λ2 + λ5 + − = 2γc 2c 2 1 β21 β21 β11 1s + + λ10 − 2z + + λ3 β21 − + sz − λ10 β11 − 2 γc γc c 2c 2 1 β11 − λ1 zsγc + 2λ1 rβ21 γcz + λ8 γ − λ6 r − λ5 β21 − 2 c λ7 γ − λ2 β21 + λ4 r + λ1 rβ21 + λ9 β11 Diese Lagrangefunktion wird nun nach den Anreizkomponenten der beiden Agenten, β11 und β21 , sowie nach der Beteiligung von Agent 1 am Ertrag des anderen Agenten, r, abgeleitet, ebenso nach dem Talent des Agenten 2, γ. ∂L ∂β11 ∂L ∂β21 ∂L ∂r ∂L ∂γ

β11 1 + + λ9 − λ10 ≤ 0 c c β21 1 = −λ1 rγ − + + λ3 − λ5 + 2λ1 rγcz − λ2 + λ1 r ≤ 0 γc γc = −

= −λ2 − λ1 β21 γ − λ6 + 2λ1 β21 γcz + λ4 + λ1 β21 ≤ 0 = −

2 1 β21 1 β21 − λ1 rβ21 + − − λ8 − λ1 zsc + 2λ1 rβ21 cz + λ7 ≤ 0 2 2 2γ c 2 γ c γ 2c

144


Daraus ergeben sich folgende Nebenbedingungen: entweder ist λ1 = 0 oder

rβ21 − rβ21 γ + 2rβ21 γcz − zsγc = 0,

entweder ist λ2 = 0 oder

1 − r − β21 = 0,


β21 = 0,


r = 0,


1 − β21 = 0,


1 − r = 0,


γ = 0,


1 − γ = 0,


β11 = 0,

entweder ist λ10 = 0 oder entweder ist β21 = 0 oder

1 − β11 = 0, β21 1 + + λ3 − γc γc λ5 + 2λ1 rγcz − λ2 + λ1 r = 0, −λ1 rγ −

−λ2 − λ1 β21 γ −

entweder ist r = 0 oder

λ6 + 2λ1 β21 γcz + λ4 + λ1 β21 = 0, β11 1 entweder ist β11 = 0 oder − + + λ9 − λ10 = 0, c c 2 1 β21 β21 1 − − λ8 − entweder ist γ = 0 oder − 2 − λ1 rβ21 + 2 2γ c 2 γ c γ 2c λ1 zsc + 2λ1 rβ21 cz + λ7 = 0. Wenn gilt 1 − β11 > 0, dann ist λ10 = 0 und entweder − βc11 +

1 c

+ λ9 = 0, was ein

negatives λ9 zur Folge hätte oder λ9 = 0. In diesem Fall ist entweder β11 = 0, was nicht sein kann, wenn λ9 = 0 ist, oder − βc11 +

1 c

= 0, was zu einem Widerspruch f¨ uhrt. Somit

muss gelten β11 = 1. Wäre 1 − r − β21 > 0, dann gälte auch λ2 = 0, λ5 = 0, λ6 = 0. Damit wäre entweder r = 0 oder −λ2 − λ1 β21 γ − λ6 + 2λ1 β21 γcz + λ4 + λ1 β21 = 0. Da aber λ4 ≥ 0 sein muss, wenn r nicht 0 ist, m¨ usste nun gelten λ4 = −λ1 β21 (1 − γ + 2γcz) , was negativ ist und somit nicht sein kann. Daher m¨ usste gelten r = 0. Zudem m¨ usste entweder β21 γc 1 − γc

1 γc

β21 = 0 sein oder −λ1 rγ −

+

λ3 = −λ1 r (1 − γ + 2γcz)

(1 − β21 ) , was negativ ist und daher nicht sein kann,

+ λ3 + 2λ1 rγcz + λ1 r = 0. In diesem Falle gälte

weil λ3 positiv sein muss, sofern β21 ≥ 0 ist. Es m¨ usste also gelten β21 = 0. Außerdem ur γ = 0 sein könnte. Die Lösung gälte entweder λ1 = 0 oder −sγcz = 0, was nur f¨ r, β21 , γ = 0 kann jedoch ausgeschlossen werden, da γ per definitionem nicht 0 sein kann,

5.5 Appendix E: Beweis von Satz 3.3.2:

145

sondern positiv ist. Ist γ ≥ 0, so gilt im betrachteten Falle auch − 2γ12 c − λ8 − λ7 = 0, ullt was nicht sein kann. Daher muss die Nebenbedingung 1 − r − β21 = 0 bindend erf¨ sein. Wäre rβ21 − rβ21 γ + 2rβ21 γcz − zsγc > 0, gälte auch λ1 = 0. Dann wäre entweder ur λ2 = λ6 = 0 gelten könnte. Wie aber bereits oben r = 0, oder −λ2 − λ6 = 0, was nur f¨ gezeigt, ist λ2 ≥ 0. Somit m¨ usste gelten r = 0. Dies f¨ uhrte jedoch zu −zsγc > 0 , was nicht sein kann. Daher muss die Nebenbedingung rβ21 − rβ21 γ + 2rβ21 γcz − zsγc = 0 ebenfalls bindend sein.

5.5 Appendix E: Beweis von Satz 3.3.2: Wie schon zuvor gezeigt, wird Agent 1 f¨ ur jedes r ≥ 0, auch f¨ ur r = ε → 0, zumindest √ den Anteil γ − 2γcz seines Wissens an Agent 2 weitergeben. Wir erhalten die folgenden Bedingungen: λ1 ≥ 0,

β11 ≥ 0

λ2 ≥ 0,

1 − β11 ≥ 0

λ3 ≥ 0,

β21 ≥ 0

λ4 ≥ 0,

1 − β21 ≥ 0

λ5 ≥ 0,

1 − r − β21 ≥ 0

λ6 ≥ 0,

r≥0

λ7 ≥ 0,

1−r ≥0

λ8 ≥ 0,

zsγc − rβ21 + rβ21 γ − 2rβ21 γcz ≥ 0

Der erwartete Gewinn des Prinzipals unter obigen Nebenbedingungen lässt sich in Form der folgenden Lagrangefunktion darstellen: L =

2 2 β11 β21 1 β11 1 1s 1 β21 2 z+ − + − 2β21 z − 3z − − + β21 + zs + c c 2 c 2 c c 2c λ1 (β11 ) + λ2 (1 − β11 ) + λ3 (β21 ) + λ4 (1 − β21 ) + λ5 (1 − r − β21 ) +

λ6 (r) + λ7 (1 − r) + λ8 (zsγc − rβ21 + rβ21 γ − 2rβ21 γcz) 2 β11 1 β21 1 β11 1s = λ2 + λ4 + λ5 + λ7 − 3z + + + − − + c c c 2 c 2c sz + λ1 β11 + λ3 β21 − λ2 β11 − λ4 β21 − λ5 r − λ5 β21 − 2 1 β21 2 2β21 z − z + λ6 r − λ7 r − λ8 rβ21 + λ8 zsγc + + β21 2 c λ8 rβ21 γ − 2λ8 rβ21 γcz

146


Diese werden nun nach den Beteiligungsparametern β11 , β21 und r abgeleitet: ∂L 1 β11 − + λ1 − λ2 ≤ 0 = ∂β11 c c 1 β21 ∂L = + λ3 − λ4 − λ5 − 2z − + 2β21 z − λ8 r + λ8 rγ − 2λ8 rγcz ≤ 0 ∂β21 c c ∂L = −λ5 + λ6 − λ7 − λ8 β21 + λ8 β21 γ − 2λ8 β21 γcz ≤ 0 ∂r Hieraus ergeben sich folgende Kuhn-Tucker-Nebenbedingungen: entweder ist λ1 = 0 oder β11 = 0, entweder ist λ2 = 0 oder 1 − β11 = 0, entweder ist λ3 = 0 oder β21 = 0, entweder ist λ4 = 0 oder 1 − β21 = 0, entweder ist λ5 = 0 oder 1 − r − β21 = 0, entweder ist λ6 = 0 oder r = 0, entweder ist λ7 = 0 oder 1 − r = 0, entweder ist λ8 = 0 oder zsγc − rβ21 + rβ21 γ − 2rβ21 γcz = 0, entweder ist r = 0 oder −λ5 + λ6 − λ7 − λ8 β21 + λ8 β21 γ − 2λ8 β21 γcz = 0, entweder ist β11 = 0 oder entweder ist β21 = 0 oder

1 − βc11 + λ1 − λ2 = 0, c 1 + λ3 − λ4 − λ5 − 2z − βc21 c

+ 2β21 z − λ8 r + λ8 rγ − 2λ8 rγcz = 0.

Wäre 1 − β11 > 0,λ2 = 0, dann gälte entweder β11 = 0, oder

1 c

−

β11 c

+ λ1 = 0,

ur β11 , der diese was nur f¨ ur ein negatives λ1 der Fall sein könnte. Der einzige Wert f¨ Nebenbedingung erf¨ ullen könnte wäre β11 = 0. Daher ist β11 entweder 0 oder 1. Wäre 1 − r − β21 > 0, dann gälte auch λ5 = 0, λ4 = 0, λ7 = 0. Somit wäre entweder β21 = 0 oder λ3 = 0. Aus

1 c

− 2z −

β21 c

+ 2β21 z = 0 w¨ urde β21 = 1 folgen, was ein

Widerspruch zu 1 − r − β21 > 0 wäre. Aus β21 = 0 folgte entweder zsγc = 0, was nicht sein kann oder λ8 = 0. Damit wäre entweder r = 0 oder λ6 = 0, −λ7 = 0, was ebenfalls nicht sein kann. Die einzige Lösung f¨ ur 1 − r − β21 > 0 ist also r = 0, β21 = 0. F¨ ur alle positiven Werte von β21 , ist die Bedingung 1 − r − β21 = 0 bindend. Ist jedoch 1 − r − β21 = 0 bindend und β21 > 0, dann gilt entweder λ8 = 0 oder s ebenfalls zsγc − rβ21 + rβ21 γ − 2rβ21 γcz = 0. Daraus folgt, dass r = r = γcz β21 (1−γ+2γcz)

bindend ist. Da wir aber angenommen haben, dass r < r ist (ansonsten hätten wir wieder die Situation mit vollständiger Wissensweitergabe), m¨ ussen wir annehmen, dass λ8 = 0 ist und somit

1 c

− λ4 − λ5 − 2z −

β21 c

+ 2β21 z = 0. Dann m¨ usste entweder λ4 = 0

ur λ4 = 0 gälte auch λ7 = 0, λ6 = 0, r > 0, −λ5 = 0, was nie erf¨ ullt oder β21 = 1 sein. F¨ ist. Daher ist β21 = 1.

5.6 Appendix F: Ergebnisse aus der Modellerweiterung, Variante 1

147

5.6 Appendix F: Ergebnisse aus der Modellerweiterung, Variante 1 Die Agenten maximieren ihre Erwartungsnutzen u ¨ber ihre Arbeitseinsätze ei2 auf der letzten Stufe der zweiten Periode. Die optimalen Leistungseinsätze sind jetzt e∗12 = und

e∗22

=

kβ22 2 . γc

β12 c

Sind die Teilnahmebedingungen erf¨ ullt, nehmen die Agenten die Verträge in Periode 2 an. Es muss also gelten: EU12.2 (α12 , β12 ) ≥ 0 ⇔ α12 + β12 y12 − ⇔ α12 ≥

1 2 − 2c β12

2 β12 2c

≥0

EU22.2 (α22 , β22 ) ≥ 0

2 k 2 β22 2c 1 2 2 − 2γc k β22

⇔ α22 + β22 y22 − ⇔ α22 ≥

Beweis von Lemma 5: Der Prinzipal behält im Falle eines Schocks Agent 1, wenn gilt √ 1 1 2 ≥ 2γc k ⇔k≤ γ EUP2.1.1 ≥ EUP2.2.1 ⇔ 2c Beweis von Lemma 6: Eine vollständige Wissensweitergabe findet statt, wenn √ EU11.3 (k = 1) ≥ EU11−3 k = γ 2 β11 + c zsγc β21 (1−γ)

⇔ α11 +

r βγc21 −

⇔r≥

1γ 2 β 2 c 11

+ 2z − zs ≥ α11 +

2 β11 c

+ r βc21 −

1γ 2 β 2 c 11

+ 2z

Die Teilnahmebedingungen der Agenten m¨ ussen erf¨ ullt sein, damit diese die angebotenen Verträge akzeptieren. Es muss gelten: EU11.2 (α11 , β11 , r) ≥ 0 ⇔ α11 ≥ − 12

2 β11 c

− rk 2 βγc21

EU21.2 (α21 , β21 ) ≥ 0 2

2 k ⇔ α21 ≥ − 12 β21 γc

5.7 Appendix G: Beweis von Satz 3.4.3: Die Kuhn-Tucker-Nebenbedingungen: λ1 ≥ 0, rβ21 − rβ21 γ − zsγc − 1 ≥ 0 λ2 ≥ 0, 1 − r − β21 ≥ 0 λ3 ≥ 0, β21 ≥ 0 λ4 ≥ 0, r ≥ 0 2 Analog zum Grundmodell gilt auch hier, dass die Wahl der Leistungsniveaus unabhängig davon erfolgt, ob ein Agent entlassen wurde.

148


λ5 ≥ 0, 1 − β21 ≥ 0 λ6 ≥ 0, 1 − r ≥ 0 λ7 ≥ 0, γ ≥ 0 λ8 ≥ 0, 1 − γ ≥ 0 λ9 ≥ 0, β11 ≥ 0 λ10 ≥ 0, 1 − β11 ≥ 0 Die Funktion u ¨ber den erwarteten Gewinn des Prinzipals lässt sich dann als Lagrangefunktion wie folgt formulieren: L=

β11 c

+

β21 γc

−

2 1 β11 2 c

2 1 − r βγc21 + 12 β21 − γc

2 β21 γc

+

1 2c

−

1 s 2c

+

1 2γc

+

λ1 (rβ21 − rβ21 γ − zsγc − 1) + λ2 (1 − r − β21 ) + λ3 (β21 ) + λ4 (r) + λ5 (1 − β21 ) + λ6 (1 − r) + λ7 (γ) + 1 1 s+ βγc21 + 2γc +λ8 +λ1 rβ21 +λ9 β11 +λ10 +λ3 β21 + λ8 (1 − γ)+λ9 (β11 )+λ10 (1 − β11 ) = − 2c β11 − λ10 β11 − λ8 γ − λ6 r − λ5 β21 c β2 β2 1 − 12 γc21 + λ2 − 12 c11 − λ1 − r βγc21 2c

λ4 r + λ6 +

− λ1 zsγc − λ2 β21 − λ1 rβ21 γ − λ2 r + λ7 γ + λ5 +

Diese Lagrangefunktion wird nun nach den Anreizkomponenten der beiden Agenten, β11 und β21 , sowie nach der Beteiligung von Agent 1 am Ertrag des anderen Agenten, r, abgeleitet, ebenso nach dem Talent des Agenten 2, γ. ∂L = λ9 + 1c − λ10 − βc11 ≤ 0 ∂β11 ∂L 1 = γc + λ1 r + λ3 − λ5 − λ2 ∂β21 ∂L = λ β + λ4 − λ6 − λ1 β21 γ 1 21 ∂r β21 ∂L 1 = − − − λ8 − λ1 zsc ∂γ γ2c 2γ 2 c

− λ1 rγ − − λ2 −

β21 γc

β21 γc

−

r γc

≤0

≤0

− λ1 rβ21 + λ7 +

2 1 β21 2 γ2 c

+ r γβ21 2c ≤ 0

Daraus ergeben sich folgende Nebenbedingungen: entweder ist λ1 = 0 oder rβ21 − rβ21 γ − zsγc − 1 = 0, entweder ist λ2 = 0 oder 1 − r − β21 = 0, entweder ist λ3 = 0 oder β21 = 0, entweder ist λ4 = 0 oder r = 0, entweder ist λ5 = 0 oder 1 − β21 = 0, entweder ist λ6 = 0 oder 1 − r = 0, entweder ist λ7 = 0 oder γ = 0, entweder ist λ8 = 0 oder 1 − γ = 0, entweder ist λ9 = 0 oder β11 = 0, entweder ist λ10 = 0 oder 1 − β11 = 0, entweder ist β11 = 0 oder λ9 + 1c − λ10 − entweder ist β21 = 0 oder

1 γc

β11 c

= 0,

+ λ1 r + λ3 − λ5 − λ2 − λ1 rγ −

entweder ist r = 0 oder λ1 β21 + λ4 − λ6 − λ1 β21 γ − λ2 − entweder ist γ = 0 oder − γβ21 2c −

1 2γ 2 c

β21 γc

β21 γc

−

r γc

= 0,

= 0,

− λ8 − λ1 zsc − λ1 rβ21 + λ7 +

2 1 β21 2 γ2 c

+ r βγ21 2 c = 0.

5.8 Appendix H: Beweis von Lemma 7:

149

Wenn 1 − β11 > 0 ist, dann ist λ10 = 0 und entweder β11 = 0 oder cλ9 = β11 − 1. Letzteres kann nicht sein, da die rechte Seite der Gleichung negativ wäre, die linke aber positiv sein muss. F¨ ur jedes positive β11 muss also gelten β11 = 1 und damit λ9 , λ10 = 0. Sei 1 − r − β21 > 0, dann gilt auch λ2 , λ5 , λ6 = 0 und entweder ist β21 = 0 oder λ3 = 0 1 = 0, was nicht sein kann. F¨ ur jedes positive β21 ist und λ1 r (1 − γ) + (1 − r − β21 ) γc

also 1 − r − β21 = 0. Wenn rβ21 − rβ21 γ − zsγc − 1 > 0 gelten soll, ist λ1 , λ3 , λ4 , λ8 = 0 und β21 γc

−

r γc

= 0 und −λ6 − λ2 −

β21 γc

1 γc

− λ5 − λ2 −

= 0, was nicht sein kann. Daher muss die Bedingung

rβ21 − rβ21 γ − zsγc − 1 = 0 erf¨ ullt sein. 5.8 Appendix H: Beweis von Lemma 7: Eine vollständige Wissensweitergabe findet statt, wenn √ EU11.3 (k = 1) ≥ EU11−3 k = γ 2 β11 + r βγc21 c zγc (β21 −β21 γ)

⇔ α11 + ⇔r≥

−

1γ 2 β 2 c 11

+ z ≥ α11 +

2 β11 c

+ r βc21 −

1γ 2 β 2 c 11

+ 2z

5.9 Appendix I: L¨ osung des Modells mit beschr¨ ankter Haftung 5.9.1 Periode 2 Auf der letzten Stufe der zweiten Periode, t = 2.0.3, wählen die Agenten wieder die optimale Anstrengung f¨ ur die zweite Periode, die genau den Gleichgewichtsanstrengungen im Grundmodell entsprechen: e∗12 =

β12 c

und e∗22 =

kβ22 . c

Die Teilnahmebedingungen auf Stufe t = 2.0.2 sind unter der Annahme beschränkter Haftung immer erf¨ ullt, da aus αi2 ≥ 0 immer auch EU12.j.2 (α12 , β12 ) ≥ 0 und EU22.j.2 (α22 , β22 ) ≥ 0 folgt. Die Nutzenfunktion des risikoneutralen Prinzipals lautet nun: UP2.0.1 = y12 + y22 − w12 − w22 = y12 + y22 − α12 − β12 y12 − α22 − β22 y22 = e12 + ke22 − z − α12 − β12 e12 − α22 − β22 ke22 Der Prinzipal hat also – sofern kein Schock stattgefunden hat – zu Beginn der zweiten Periode folgende Zielfunktion: max E[uP2 (ei2 ; αi2 , βi2 ) = max E [y12 + y22 − w12 − w22 ] unter der Nebenbedingung

αi2 ,βi2

αi2 ,βi2

αi2 ≥ 0 und den schon bekannten Anreizkompatibilitätsbedingungen. Es folgt, dass der Prinzipal, der die Löhne so niedrig wie möglich halten will, die fixen

150


Lohnanteile auf 0 setzt. Daf¨ ur erhalten die Agenten nicht mehr den gesamten Ertrag ∗ ∗ = α22 =0 ihrer Produktion, sondern lediglich die Hälfte. Der Prinzipal wählt also α12 ∗ ∗ = β22 = 12 . Daraus resultiert f¨ ur den Prinzipal ein erwarteter Gewinn in Höhe und β12

von EUP2.0.1 =

1 4c

+

k2 4c

− z.

Wenn zu Anfang der zweiten Periode ein Schock stattgefunden hat, ist der erwartete Gewinn des Prinzipals EUP2.2.1 =

k2 , 4c

wenn Agent 1 entlassen wurde und EUP2.1.1 =

1 −z, 4c

wenn der Prinzipal Agent 2 entlassen hat. Hieraus kann man wiederum die kritische Menge weitergegebenen Wissens ableiten: k = (1 − 4cz). 5.9.2 Periode 1 Auf der letzten Stufe der ersten Periode, t = 1.4, wählen die Agenten wieder das Niveau ihrer Leistungsanstrengung. Ihre Erwartungsnutzen hängen nat¨ urlich auch von den erwarteten Ereignissen der zweiten Periode ab. Diese lassen sich jedoch nicht durch ihre Anstrengung in der ersten Periode beeinflussen und spielen daher bei der Wahl der optimalen Anstrengung keine Rolle. EU11.4 = E z + α11 + β11 (y11 ) + r (y21 ) −

c(e11 )2 2

+ EU12

)2 = α11 + β11 e11 + rke21 − c(e11 + EU12 2 ! ∂EU11.4 β11 ∗ = β − ce = 0 ⇒ e = 11 11 11 e11 c

EU21.4 = E α21 + β21 (y21 ) −

= α21 + kβ21 e21 − ∂EU21.4 e21

c(e21 )2 2

c(e21 )2 2

+ EU22

+ EU22 !

= kβ21 − ce21 = 0 ⇒ e∗21 =

kβ21 c

Agent 1 muss zum Zeitpunkt t = 1.3 u ¨ber eine Wissensweitergabe entscheiden. Seine (1 − 4cz) unentbehrlich zu machen oder Alternativen sind, sich entweder mit.k ≤ eine hohe Menge k > (1 − 4cz) weiterzugeben und das Risiko einzugehen, in der Folgeperiode entlassen zu werden. Wieder wird Agent 1 k = 1 wählen, wenn er bereit ist, seinen Arbeitsplatz zu riskieren. (1 − 4cz) wählen, um in der ersten

Will er seinen Arbeitsplatz behalten, so wird er k =

Periode ein möglichst hohes Einkommen zu erzielen. Agent 1 gibt sein Wissen vollständig weiter, wenn gilt: √ EU11.3 (k = 1) ≥ EU11−3 k = 1 − 4cz ⇔ z + α11 + ⇔r≥

s . 4β21

2 β11 2c

+ r βc21 + (1 − s) z ≥ z + α11 +

2 β11 2c

+ r βc21 + (1 − 4rβ21 ) z

Die Teilnahmebedingungen der Agenten auf Stufe 2 der ersten Periode sind a¨hnlich wie in Periode 2: β2

EU11.2 (α11 , β11 , r) ≥ 0 ⇔ α11 ≥ − 2c11 − rk2 βc21

5.9 Appendix I: Lösung des Modells mit beschränkter Haftung EU21.2 (α21 , β21 ) ≥ 0 ⇔ α21 ≥ −

151

2 k 2 β21 , 2c

wobei auch hier wieder gilt, dass αi1 ≥ 0 ist. Somit sind auch diese Teilnahmebedingungen nicht bindend. Das Maximierungsproblem des Prinzipals in der ersten Periode lautet nun: EUP1 = y11 + y21 − z − α11 − β11 y11 − ry21 − α21 − β21 y21 + EUP2 . Daher wird er wieder αi1 = 0 wählen, da jedes positive Fixum seinen erwarteten Gewinn schmälern w¨ urde. Setzt man nun die optimalen Werte f¨ ur EUP1 =

β11 c

+ k 2 βc21 − z −

2 β11 c

− rk 2 βc21 − k 2

2 β21 c

+ EUP2 .

Wenn der Prinzipal durch die Anreizverträge in Periode 1 einen vollständigen Wissenstransfer bewirkt, ist sein erwarteter Gewinn EUP1 (k = 1) =

β11 c

+ k 2 βc21 − z −

2 β11 c

− rk2 βc21 − k 2

2 β21 c

+

Daher beteiligt er Agent 1 wie in Periode 2 mit β11 = Der Prinzipal wählt r so klein wie möglich, also r =

1 2

1 4c

+

k2 4c

2 − z (1 − s) + s k4c

an dessen Ertrag.

s . 4β21

Daraus ergibt sich unter

Ber¨ ucksichtigung der Nebenbedingung β21 + r ≤ 1, dass er Agent 2 mit dem Anteil ∗ = 1 − r = 12 + 12 (1 − s) an dessen Ertrag beteiligt. β21 Siehe hierzu auch 3.2.2 und 5.1. Bietet der Prinzipal dem ersten Agenten einen Anreizvertrag an, der eine vollständige Wissensweitergabe sicherstellt und aus den Komponenten β11 = 12 , r = 4βs21 = 12 − 12 (1 − s) besteht, so lautet die Lohnfunktion von Agent 1 y11 1 1 w11 = z + 2 + 2 − 2 (1 − s) y21 . Die Lohnfunktion von Agent2 lautet w21 (y21 ) = 12 + 12 (1 − 2s) y21 . Agent 1 kann voraussehen, dass Agent 2 ein Anstrengungsniveau von kβ21 = 14 kc + 14 kc (1 − 2s) 2c

e∗21 =

wählen wird. Also maximiert Agent 1 seinen Nutzen, indem er sein Wissen vollständig weitergibt. Sein Erwartungsnutzen ist dann 1 s 1 + (1 − s) .3 EU11.1 (k = 1) = z (2 − s) + 8c Hält Agent 1 hingegen Wissen zur¨ uck, wenn er diesen Vertrag angeboten bekommt, ist sein Erwartungsnutzen √ EU11−1 k = 1 − 4cz = 2z + 18 s 1 + (1 − s) (1 − 4cz) . Welches Verhalten ist f¨ ur den Agenten lohnenswerter? Eine vollständige Wissensweitergabe lohnt sich f¨ ur den Agenten 1 angesichts des obi3 Der Erwartungsnutzen des Agenten ist h¨ oher als im Grundmodell, da er keine Teilnahmegeb¨ uhr” ” in Höhe von α11 mehr entrichten muss.

152


gen Vertrages, wenn gilt: √ EU11.1 (k = 1) ≥ EU 11−1k = 1− 4cz 1 s 1 + (1 − s) ≥ 2z + 18 s 1 + (1 − s) (1 − 4cz) ⇔ z (2 − s) + 8c ⇔ 1 + (1 − s) (1 − c + 4c2 z) − 8cz ≥ 0 Wenn z
s 16cz 64c2 z 2 − (1−c+4c 2 z)2 > s (1−c+4c2 z)

F¨ ur z ≥

1) gilt: z z + 16c (1−c+4c − 16c2 (1−c+4c + 2 z)2 2 z)2

Die linke Seite der Ungleichung ist f¨ ur alle 0 ≤ z ≤

scheinlichkeit also hinreichend niedrig, mit s ≤

16cz (1−c+4c2 z)

1 4c

positiv. Ist die Schockwahr2 2

64c z − (1−c+4c 2 z)2 , so gibt der Agent

sein Wissen vollständig weiter. Der erwartete Gewinn des Prinzipals beträgt dann 3 1 − 2z − 14 sc − 2c (1 − s) + zs 4c

EUP1 (k = 1) =

Will der Prinzipal nur eine teilweise Wissensweitergabe durchsetzen mit k =

√ 1 − 4cz,

bietet er Agent 1 r = ε → 0 an. In diesem Fall lautet das Maximierungsproblem des Prinzipals: EUP2 k = (1 − 4cz) = ⇒ ⇒

∗ β11 ∗ β21

= =

1 2 1 2

β11 c

+

β21 c

− 4β21 z −

2 β11 c

−

2 β21 c

2 + 4β21 z − 3z +

1 2c

−

1 s 4c

+ zs

Die Teilnahmebedingungen der Agenten sind nicht bindend, da αi1 ≥ 0 gelten muss. ur Der Erwartungsnutzen aus einem Vertrag vom Typ α11 = 0, β11 = 12 , r = ε → 0 f¨ Agent 1 ist

EU11.1 k =

(1 − 4cz) = 2z +

1 . 8c

Wenn er sich entscheidet, sein gesamtes Wissen weiterzugeben, sinkt sein Erwartungsnutzen auf EU11.1 (k = 1) = 2z +

1 8c

− zs.

Er wird in diesem Fall also Wissen zur¨ uckhalten. DerErwartungsnutzen uckhaltung des Prinzipals beträgt also bei Wissenszur¨ EUP2 k = (1 − 4cz) = 1c − 4z − 14 sc + zs. Bevorzugt der Prinzipal eine vollständige Wissensweitergabe oder zieht er Wissenszur¨ uckhaltung durch Agent 1 vor? Er bietet Anreize f¨ ur eine vollständige Wissensweitergabe, wenn gilt:

EUP1.1 (k = 1) ≥ EUP1.1 k = (1 − 4cz)

5.9 Appendix I: Lösung des Modells mit beschränkter Haftung 1 − 2c (1 − s) + zs ≥ 1c − 4z − 1 1 + 2z − 2c (1 − s) ≥ 0 ⇔ − 4c ⇔ −1 + 8cz − 2 (1 − s) ≥ 0 2 ⇔ s ≥ 1 − 4cz − 12 = 34 − 16c2 z 2 + 4cz

⇔

3 4c

− 2z −

1s 4c

1s 4c

153

+ zs

Damit der Prinzipal einen vollständigen Wissenstransfer bevorzugt, muss gelten 1 1 ≥ z ≥ 8c + 4c (1 − s).4 Anders formuliert lautet die Bedingung: 2 16cz 64c2 z 2 − (1−c+4c2 z)2 ≥ s ≥ 1 − 4cz − 12 , (1−c+4c2 z) 1 4c

wobei die rechte Seite der Ungleichung nur Werte größer/gleich

3 4

annimmt. Die Schock-

wahrscheinlichkeit muss also sehr hoch sein, damit der Prinzipal Interesse an einer vollständigen Wissensweitergabe hat.

4 Zudem muss ber¨ ucksichtigt werden, dass ein vollst¨ andiger Wissenstransfer nur dann erfolgt, wenn 16cz 64c2 z 2 gilt. s ≤ (1−c+4c 2 z) − (1−c+4c2 z)2

Literaturverzeichnis

[1] Acemoglu, D. / Pischke, J.-S. (1999): The Structure Of Wages And Investment In General Training. Journal of Political Economy, Vol. 107, S. 539-572. [2] Adams, S. (1996): Dogbert’s Top Secret Management Handbook. New York. [3] Aghion, P. / Tirole, J. (1997): Formal And Real Authority In Organizations. Journal of Political Economy, Vol. 1005 (11), S. 1-29. [4] Aguinis, H. / Nesler, M.S. / Quigley, B.M. / Tedeschi, J.T. (1994): Perceptions Of Power: A Cognitive Perspective. Social Behavior And Personality, Vol. 22 (4), S. 377-384. [5] Akerlof, G.A. (1984): Gift Exchange And Efficiency-Wage Theory: Four Views. American Economic Review, Vol. 74 (2), S. 79-83. [6] Akerlof, G.A. / Miyazaki, H. (1980): The Implicit Contract Theory Of Unemployment Meets The Wage Bill Argument. Review of Economic Studies, Vol. 47, S. 321-338. [7] Akerlof, G.A. / Yellen, J.L. (Hrsg.) (1986): Efficiency Wage Models Of The Labor Market. Cambridge et al.. [8] Alchian, A.A. / Demsetz, H. (1972): Production, Information Costs, And Economic Organization. American Economic Review, Vol. 62 (5), S. 777-795. [9] Alewell, D. (2001): Entlohnung. In: Jost, P.-J. (Hrsg.): Der Transaktionskostenansatz in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart, S. 361-393. [10] Aoki, M. (1986): Horizontal Vs. Vertical Information Structure Of The Firm. American Economic Review, Vol. 76, S. 971-983. [11] Aoki, M. (1990): The Participatory Generation Of Information Rents And The Theory Of The Firm. In: Aoki, M. / Gustafsson, B. / Williamson, O.E. (Hrsg.): The Firm As A Nexus Of Treaties. London, S. 26-52.

156


[12] Aoki, M. / Dore, R. (Hrsg.) (1994): The Japanese Firm - The Sources Of Competitive Strength. Oxford. [13] Aoki, M. / Gustafsson, B. / Williamson, O.E. (1990): The Firm As A Nexus Of Treaties. London. [14] Argote, L / McEvily, B. / Reagans, R. (2003): Introduction To The Special Issue On Managing Knowledge In Organizations: Creating, Retaining, And Transferring Knowledge. Management Science, Vol. 49 (4), S. v-viii. [15] Argote, L. / McEvily, B. / Reagans, R. (2003a): Managing Knowledge In Organizations: An Integrative Framework And Review Of Emerging Themes. Management Science, Vol. 49 (4), S. 571-582. [16] Arrow, K.J. (1985): The Economics Of Agency. In: Pratt, J.W. / Zeckhauser, R.J. (Hrsg.): Principals And Agents: The Structure Of Business. Boston, S. 37-51. [17] Aulinger, A. / Pfriem, R. / Fischer, D. (2001): Wissen managen - ein weiterer Beitrag zum Mythos des Wissens? In: Schreyögg, G. (Hrsg.): Wissen in Unternehmen: Konzepte, Maßnahmen, Methoden. Berlin, S. 69-87. [18] Bacon, F. (1597): Essayes. Religious Meditations. Plaies Of Perswasion And Disswasion. London. [19] Bacon, Francis (1990): Novum Organum. Krohn, W. (Hrsg.): Bacon, Francis: Neues Organon: lateinisch-deutsch, Hamburg. [20] Baker, G. / Gibbons, R. / Murphy, K.J. (1999): Informal Authority In Organizations. Journal of Law, Economics, and Organizations, Vol. 15 (1), S. 56-73. [21] Baker, G. / Gibbs, M. / Holmström, B. (1994): The Wage Policy Of A Firm. Quarterly Journal of Economics, Vol. 109 (4), S. 921-955. [22] Baker, G. / Holmström, B. (1995): Internal Labor Markets: Too Many Theories, Too Few Facts. American Economic Review, Vol. 85 (2), S. 255-259. [23] Bamberg, G. / Spremann, K. (Hrsg.) (1987): Agency Theory, Information, And Incentives. Berlin. [24] Barba Navaretti, G. / Dasgupta, P. / Mäler, K.-G. / Siniscalco, D. (1998): Production And Transmission Of Knowledge. In: Dieselben (Hrsg.): Creation And Transfer Of Knowledge - Institutions And Incentives. Berlin et al., S. 1-10.


157

[25] Barba Navaretti, G. / Dasgupta, P. / Mäler, K.-G. / Siniscalco, D. (Hrsg.) (1998): Creation And Transfer Of Knowledge - Institutions And Incentives. Berlin et al.. [26] Baumard, P. (1999): Tacit Knowledge In Organizations. London. [27] Bea, F.X. (2000): Wissensmanagement. WiSt, Heft 7, S. 362-367. [28] Becker, G.S. (1962): Investment In Human Capital: A Theoretical Analysis. Journal of Political Economy, Supplement, Vol. 70, S. 9-49. [29] Becker, G.S. (1964): Human Capital: A Theoretical And Empirical Analysis, With Special Reference To Education. National Bureau of Economic Research, New York. [30] Becker, G.S. / Murphy, K.M. (1992): The Division Of Labor, Coordination Costs, And Knowledge. Quarterly Journal of Economics, Vol. 57 (4), S. 1137-1160. [31] Bénabou, R. / Tirole, J. (2003): Intrinsic And Extrinsic Motivation. Review of Economic Studies, Vol. 70 (244), S. 489-520. [32] Berry, D.C. (1997): How Implicit Is Implicit Learning? Oxford. [33] Besanko, D. / Dranove, D. / Shanley, M. (2000): Economics Of Strategy. 2. Auflage, New York. [34] Bitz, M. / Dellmann, K. / Domsch, M. / Egner, H. (Hrsg.) (1993): Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 2, 3. Auflage. M¨ unchen. [35] Blickle, G. / Solga, M. (2006): Einfluss, Konflikte, Mikropolitik. In: Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie, 2. Aufl., Göttingen, S. 611-650. [36] Blickle, G. / Solga, M. (2007, in Druck): Macht und Einfluss. In: Schuler, H. / Sonntag, K. (Hrsg.): Handbuch der Arbeits- und Organisationspsychologie. Göttingen. [37] Bosetzky, H. (1992): Mikropolitik, Machiavellismus und Machtakumulation. In: K¨ upper, W. / Ortmann G. (Hg.): Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. 2. Auflage, Opladen, S. 27-37. [38] Brass, D.J. (1984): Being In The Right Place: A Structural Analysis Of Individual Influence In An Organization. Administrative Science Quarterly, Vol. 29, S. 518539.

158


´ / Cabrera, E.F. (2002): Knowledge-Sharing Dilemmas. Organization [39] Cabrera A. Studies, Vol. 23 (5), S. 687-710. [40] Carson, P.P. / Carson, K.D. / Roe, W. (1993): Social Power Bases: A MetaAnalytic Examination Of Interrelationships And Outcomes. Journal of Applied Social Psychology, Vol. 23, S. 1150-1169. [41] Cartwright, D. (1959): A Field Theoretical Conception Of Power. In: Cartwright, D. (Hrsg.): Studies In Social Power. Ann Arbor, Michigan, S. 183-220. [42] Cartwright, D. (Hrsg.) (1959a): Studies In Social Power, Ann Arbor, Michigan. [43] Coase, R.H. (1937): The Nature Of The Firm. Economica, New Series, Vol. 4, S. 386-405. [44] Colombo, M.G. (Hrsg.) (1998): The Changing Boundaries Of The Firm - Explaining Evolving Inter-Firm Relations. London. [45] Crémer, J. (1990): Common Knowledge And The Co-Ordination Of Economic Activities. In: Aoki, M. / Gustafsson, B. / Williamson, O.E. (Hrsg.): The Firm As A Nexus Of Treaties. London, S. 53-76. [46] Crémer, J. (1993): Corporate Culture And Shared Knowledge. Industrial and Corporate Change, Vol. 2 (3), S. 351-386. [47] Crémer, J. / Kahlil, F. (1992): Gathering Information Before Signing a Contract. The American Economic Review, Vol. 82 (3), S. 566-578. [48] Crémer, J. / Khalil, F. (1994): Gathering Information Before the Contract Is Offered: The Case With Two States Of Nature. European Economic Review, Vol. 38, S. 675-682. [49] Crémer, J. / Khalil, F. / Rochet, J.-C. (1998): Contracts and Productive Information Gathering. Games and Economic Behavior, Vol. 25, S. 174-193. [50] Crémer, J. / Khalil, F. / Rochet, J.-C. (1998a): Strategic Information Gathering before a Contract Is Offered. Journal of Ecnomic Theory, Vol. 81, S. 163-200. [51] Crozier, M. / Friedberg, E. (1979): Macht und Organisation: Zwänge kollektiven Handelns; zur Politologie organisierter Systeme. Königstein/Ts.. [52] Dahl, R.A. (1957): The Concept Of Power. Behavioral Science, Vol. 2, S. 201-215.


159

[53] Dahrendorf, R. (1959): Class And Class Conflict In Industrial Society. Stanford. [54] Darr, E.D. / Argote, L. / Epple, D. (1995): The Acquisition, Transfer, And Depreciation Of Knowledge In Service Organizations: Productivity In Franchises. Management Science, Vol. 41 (11), S. 1750-1762. [55] Davenport, R. (2005): Why Does Knowledge Management Still Matter? T+D, Vol. 59 (2), S. 18-25. [56] Davenport, T.H. / Prusak, L. (1998): Wenn Ihr Unternehmen w¨ ußte, was es alles ¨ weiß.... Ubersetzung von Höhlein, H., Landsberg/Lech. [57] de Kadt, E.J. (1965): Conflict And Power In Society. International Social Science Journal, Vol. 17, S. 454-471. [58] Deci, E.L. (1975): Intrinsic Motivation. New York. [59] Demsetz, H. (1967): Toward A Theory Of Property Rights. American Economic Review, Vol. 57 (2), S. 347-359. [60] Demsetz, H. (1991): The Theory Of The Firm Revisited. In: Williamson, O.E. / Winter, S.G. (Hrsg.): The Nature Of The Firm: Origins, Evolution, And Development. New York / Oxford, S. 159-178. [61] Demsetz, H. (1992): Comments On Jensen / Meckling: ”Specific And General Knowledge, And Organizational Sturcture”. In: Werin, L. / Wijkander, H. (Hrsg.): Contract Economics, Oxford, S. 275-281. [62] Denrell, J. / Arvidsson, N. / Zander, U. (2004): Managing Knowledge In The Dark: An Empirical Study Of The Reliability Of Capability Evaluations. Management Science, Vol. 50 (11), S. 1491-1503. [63] Dienes, Z. / Altmann, G. (1997): Transfer Of Implicit Knowledge Across Domains: How Implicit And How Abstract? In: Berry, D.C. (Hrsg.): How Implicit Is Implicit Learning? Oxford, S. 107-123. [64] Dreyfus, H.L. / Dreyfus, S.E. (1987): K¨ unstliche Intelligenz: Von den Grenzen der Denkmaschine und dem Wert der Intuition. Reinbek. [65] Dubey, P. / Shapley, L.S. (1979): Mathematical Properties Of The Banzhaf Power Index. Mathematics of Operations Research, Vol. 4 (2), S. 99-131.

160


[66] Easton, D. (Hrsg.) (1966): Varieties Of Political Theory. Englewood Cliffs, N.J.. [67] Eberl, P. (2001): Die Generierung des organisationalen Wissens aus konstruktivistischer Perspektive. In: Schreyögg, G. (Hrsg.): Wissen in Unternehmen: Konzepte, Maßnahmen, Methoden. Berlin, S. 41-66. [68] Eguchi, K. (2004): Trainers’ Dilemma Of Choosing Between Training And Promotion. Labour Economics, Vol. 11, S. 765-783. [69] Emerson, R.M. (1962): Power-Dependency Relations. American Sociological Review, Vol. 27, S. 31-41. [70] Epple, D. / Argote, L. / Murphy, K. (1996): An Empirical Investigation Of The Microstructure Of Knowledge Acquisistion And Transfer Through Learning By Doing. Operations Research, Vol. 44 (1), S. 77-86 [71] Erlei, M. / Jost, P.-J. (2001): Theoretische Grundlagen des Transaktionskostenansatzes. In: Jost, P.-J. (Hrsg.): Der Transaktionskostenansatz in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart, S. 35-75. [72] Fama, E. / Jensen, M. (1983): Separation Of Ownership And Control. Journal of Law and Economics, Vol. 26 (2), S. 301-325. [73] Fershtman, C. / Hvide, H.K. / Weiss, Y. (2003): A Behavioral Explanation Of The ´ Relative Performance Evaluation Puzzle. Annales d’Economie et de Statistique, No. 71-72, S. 349-361. [74] Foucault, M. (1977): Power / Knowledge: Selected Interviews And Other Writings 1972-1977. Gordon, C. (Hrsg.), New York. [75] Frank, R.H. (1984): Are Workers Paid Their Marginal Products? American Economic Review, Vol. 74 (4), S. 549-571. [76] Franke, G. (1993): Agency-Theorie. In: Wittmann, W. et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, Band 1, Stuttgart, S. 37-49. [77] Freeman, L.C. (1977): A Set Of Measures Of Centrality Based On Betweenness. Sociometry, Vol. 40 (1), S. 35-41. [78] French, J.R.P. (1956): A Formal Theory Of Social Power. Psychological Review, Vol. 63 (3), S. 181-194.


161

[79] French, R.P. Jr. / Raven, B.H. (1959): The Bases Of Social Power. In: Cartwright, D. (Hrsg.): Studies In Social Power. Ann Arbor, Michigan, S. 150-167. [80] Frey, B.S. / Kucher, M. (2002): People Pay For Power. In: Holler, M. / Kliemt, H. ¨ / Schmidtchen, D. / Streit, M.E. (Hrsg.): Jahrbuch f¨ ur Neue Politische Okonomie, Vol. 20, T¨ ubingen, S. 147-167. [81] Friebel, G. / Raith, M. (2004): Abuse Of Authority And Hierarchical Communication. RAND Journal Of Economics, Vol. 35 (2), S. 224-244. [82] Gibbons, R. (1998): Incentives In Organizations. Journal of Economic Perspectives, Vol. 12, S. 115-132. [83] Gibbons, R. / Katz, L.F. (1991): Layoffs And Lemons. Journal of Labor Economics, Vol. 9, S. 351-380. [84] Gilson, R.J. / Mnookin, R.H. (1990): The Implicit Contract For Corporate Law Firm Associates: Ex Post Opportunism And Ex Ante Bonding. In: Aoki, M. / Gustafsson, B. / Williamson, O.E. (Hrsg.): The Firm As A Nexus Of Treaties. London, S. 209-236. ¨ [85] Glietz, H. (2006): Okonomische Analyse des mittleren Managements - Der Einfluss des Knowledge Managements auf Organisationsstrukturen und Reorganisationen. Wiesbaden. [86] Gordon, R. / Grant, D. (2004): Knowledge Management Or Management Of Knowledge? Why People Interested In Knowledge Management Need To Consider Foucault And The Construct Of Power. Journal of Critical Postmodern Organization Science, Vol. 3 (2), S. 27-38. [87] Gorman, M.E. (2002): Types Of Knowledge And Their Roles In Technology Transfer. Journal of Technology Transfer, Vol. 27 (3), S. 219-231. [88] Grandori, A. (2001): Organization And Economic Behaviour. London. [89] Grandori, A. / Kogut, B. (2002): Dialogue On Organization And Knowledge. Organization Science, Vol. 13 (3), S. 224-231. [90] Grant, R.M. (1996): Toward A Knowledge-Based Theory Of The Firm. Strategic Management Journal, Vol. 17, S. 109-122.

162


[91] Grossman, S.J. / Hart, O.D. (1986): The Costs And Benefits Of Ownership: A Theory Of Vertical And Lateral Integration. Journal Of Political Economy, Vol. 94 (4), S. 691-719. [92] Grund, C. (1999): Stigma-Effects Of Layoffs? Evidence From German Micro Data. Economics Letters, Vol. 64, S. 241-247. [93] Haas, M.R. / Hansen, M.T. (2002): Are Organizational Capabilities Valuable? An Empirical Test Of The Pitfalls Of Leveraging Knowledge. Academy Of Management Proceedings 2002 BPS, P1-P6. [94] Haas, M.R. / Hansen, M.T. (2005): When Using Knowledge Can Hurt Performance: The Value Of Organizational Capabilities In A Management Consulting Company. Strategic Management Journal, Vol. 26, S. 1-24. [95] Halal, W.E. (1999): The Infinite Resource: Mastering The Boundless Power Of Knowledge. In: Derselbe (Hrsg.): Twenty-First Century Economics: Perspectives Of Socioeconomics For A Changing World. New York, S. 53-75. [96] Halal, W.E. (Hrsg.) (1999a): Twenty-First Century Economics: Perspectives Of Socioeconomics For A Changing World. New York. [97] Halonen, M. (2002): Reputation And The Allocation Of Ownership. The Economic Journal, Vol. 112. S. 539-558. [98] Hansen, M.T. (1999): The Search-Transfer Problem: The Role Of Weak Ties In Sharing Knowledge Across Organization Subunits. Administrative Science Quarterly, Vol. 44, S. 82-111. [99] Hansen, M.T. (2002): Knowledge Networks: Explaining Effective Knowledge Sharing In Multiunit Companies. Organization Science, Vol. 13 (3), S. 232-248. [100] Hansen, M.T. / Haas, M.R. (2001): Different Knowledge, Different Benefits: Toward A Productivity Perspective On Knowledge Sharing In Organizations. Academy of Management Proceedings 2001 MC, C1-C6. [101] Hansen, M.T. / Mors, M.L. / Løv˚ as, B. (2005): Knowledge Sharing In Organizations: Multiple Networks, Multiple Phases. Academy of Management Journal, Vol. 48 (5), S. 776-793. [102] Hansen, M.T. / Nohira, N. / Tierney, T. (1999): What’s Your Strategy For Managing Knowledge? Harvard Business Review, Vol. 77 (2), S. 106-116.


163

[103] Harry, M. / Schroeder, R. (2000): Six Sigma - The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing The World’s Top Corporations. New York. [104] Harsanyi, J.C. (1962): Measurement Of Social Power, Opportunity Costs, And The Theory Of Two-Person Bargaining Games. Behavioral Science, Vol. 7, S. 67-79. [105] Hart, O.D. (1991): Incomplete Contracts And The Theory Of The Firm. In: Williamson, O.E. / Winter, S.G. (Hrsg.): The Nature Of The Firm: Origins, Evolution, and Development. New York / Oxford, S. 138-158. [106] Hart, O.D. (1995): Firms, Contracts And Financial Structure. New York. [107] Hart, O.D. / Moore, J. (1990): Property Rights And The Nature Of The Firm. Journal of Political Economy, Vol. 98 (6), S. 1119-1158. [108] Holler, M.J. (1982): Power, Voting, And Voting Power. W¨ urzburg / Wien. [109] Holler, M.J. / Kliemt, H./ Schmidtchen, D. / Streit, M.E. (Hrsg.) (2002): Power ¨ And Fairness. Jahrbuch f¨ ur Neue Politische Okonomie, Vol. 20, T¨ ubingen. [110] Holler, M.J. / Kliemt, H./ Schmidtchen, D. / Streit, M.E. (Hrsg.) (2002): The Poli¨ tical Economy of Institutional Evolution. Jahrbuch f¨ ur Neue Politische Okonomie, Vol. 21, T¨ ubingen. [111] Holler, M.J. / Owen, G. (2002): On The Present And Future Of Power Measures. Homo Oeconomicus, Vol. 19 (3), S. 281-295. [112] Holmström, B. (1979): Moral Hazard And Observability. Bell Journal of Economics, Vol. 10 (1), S. 74-91. [113] Holmström, B. / Roberts, J. (1998): The Boundaries Of The Firm Revisited. Journal of Economic Perspectives, Vol. 12 (4), S. 73-94. [114] Inderst, R. / M¨ uller, H.M. / Wärneryd, K. (2002): Distributional Conflict In Organizations. C.E.P.R. CEPR Discussion Papers: 3315 [115] Itoh, H. (1994): Japanese Human Resource Management From The Viewpoint Of Incentive Theory. Aoki, M. / Dore, R. (Hrsg.): The Japanese Firm - The Sources Of Competitive Strength. Oxford, S. 233-264. [116] Ives, W. / Torrey, B. / Gordon, C. (2000): Knowledge Sharing Is A Human Behavior. In: Morey, D. / Maybury, M. / Thuraisingham, B. (Hrsg.): Knowledge Management. Cambridge, Massachusetts, S. 99-129.

164


[117] Jensen, M.C. / Meckling, W.H. (1976): Theory Of The Firm: Managerial Behavior, Agency Costs And Ownership Structure. Journal of Financial Economics, Vol. 3 (4), S. 305-360. [118] Jensen, M.C. / Meckling, W.H. (1990): Knowledge, Control And Organizational Structure. Paper for presentation at Nobel Symposium No. 77. [119] Jensen, M.C. / Meckling, W.H. (1992): Specific And General Knowledge, And Organizational Structure. In: Werin, L. / Wijkander, H. (Hrsg.): Contract Economics, Oxford, S. 251-274. [120] Jensen, M.C. / Meckling, W.H. (1999): Specific Knowledge And Divisional Performance Measurement. Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 12 (2), S. 8-17. [121] Jost, P.-J. (1999): Strategisches Konfliktmanagement in Organisationen. 2. Aufl., Wiesbaden. [122] Jost, P.-J. (2000): Organisation und Motivation: Eine ökonomisch-psychologische Einf¨ uhrung. Wiesbaden. [123] Jost, P.-J. (2000a): Organisation und Koordination. Wiesbaden. ¨ [124] Jost, P.-J. (2000b): Okonomische Organisationstheorie. Wiesbaden. [125] Jost, P.-J. (Hrsg.) (2001): Der Transaktionskostenansatz in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart. [126] Jost, P.-J. (Hrsg.) (2003): Management, Organisation und ökonomische Analyse. Wiesbaden, Band 1. [127] Jost, P.-J. (Hrsg.) (2005): Management, Organisation und ökonomische Analyse. Wiesbaden, Band 4. [128] Kessler, A. / L¨ ulfesmann, C. (2000): The Theory Of Human Capital Revisited: On the Interaction Of General And Specific Investments. CEPR Discussion Papers: 2533 [129] Kliemt, H. (1982): A Philosophical View Of Power. In: Holler, M.J. (Hrsg.): Power, Voting, And Voting Power. W¨ urzburg / Wien, S. 52-64. [130] Koch, S. / Kaschube, J. / Fisch, R. (Hrsg.) (2003): Eigenverantwortung f¨ ur Organisationen. Göttingen.


165

[131] Koike, K. (1990): Intellectual Skill And The Role Of Employees As Constituent Members Of Large Firms In Contemporary Japan. In: Aoki, M. / Gustafsson, B. / Williamson, O.E. (Hrsg.): The Firm As A Nexus Of Treaties. London, S. 185-208. [132] Koike, K. (1994): Learning And Incentive Systems In Japanese Industry. In: Aoki, M. / Dore, R. (Hrsg.): The Japanese Firm - The Sources Of Competitive Strength. Oxford, S. 41-65. ¨ [133] Kräkel, M. (1997): Okonomische Analyse der betrieblichen Karrierepolitik. M¨ unchen / Mering. [134] Kräkel, M. (1999): Organisation und Management. T¨ ubingen. [135] Kräkel, M. (2002): Withholding Knowledge In Organizations. Schmalenbach Business Review, Vol. 54 (3), S. 221-242. [136] Kräkel, M. (2005): On The Benefits Of Withholding Knowledge In Organizations. International Journal Of The Economics Of Business, Vol. 12, S. 193-209. [137] Kräkel, M. (2005a): Helping And Sabotaging In Tournaments. International Game Theory Review, Vol. 7 (2), S.211-222. [138] Kr¨ uger, W. (1976): Macht in der Unternehmung. Stuttgart. [139] Kuhn, H.W. / Tucker, A.W. (Hrsg.) (1953): Contributions To The Theory Of Games, Vol. 2, Annals of Mathematics Studies Vol. 28, Princeton. [140] K¨ upper, W. / Ortmann G. (Hg.): Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. 2. Auflage, Opladen. [141] Kunz, J. (2006): Wissensmanagement und organisationales Lernen - Eine simulationsgest¨ utzte Analyse. Hamburg. [142] Lazear, E.P. (1979): Why Is There Mandatory Retirement? Journal of Political Economy, Vol. 87 (6), S. 12611284. [143] Lazear, E.P. (1998): Personnel Economics For Managers. New York. [144] Lazear, E.P. (1998a): Personnel Economics. 3. Auflage, Cambridge, Massachusetts. [145] Lehner, F. (2001): Computergest¨ utztes Wissensmanagement - Fortschritt durch Erkenntnisse u ¨ber das organisatorische Gedächtnis? In: Schreyögg, G. (Hrsg.): Wissen in Unternehmen: Konzepte, Maßnahmen, Methoden. Berlin, S. 223-247.

166


[146] Leonard, D. (2000): Tacit Knowledge, Unarticulated Needs, And Empathic Design In New Product Development. In: Morey, D. / Maybury, M. / Thuraisingham, B. (Hrsg.): Knowledge Management. Cambridge, Massachusetts, S. 223-237. [147] Lindbeck, A. / Snower, D. (1988): The Insider-Outsider Theory Of Employment And Unemployment. Cambridge, Massachusetts. [148] Lindner, A. (1998): Modelling The German System Of Vocational Education. Labor Economics, Vol. 5, S. 411-423. [149] Loewenstein, M.A. / Spletzer, J.R. (1998): Dividing The Costs And Returns To General Training. Journal of Labor Economics, Vol. 16 (1), S. 142-171. [150] Loewenstein, M.A. / Spletzer, J.R. (1999): General And Specific Training: Evidence And Implications. Journal of Human Resources, Vol. 34, S. 710-733. [151] Lundgren, K. (1990): Vertical Integration, Transaction Costs And ’Learning By Using’. In: Aoki, M. / Gustafsson, B. / Williamson, O.E. (Hrsg.): The Firm As A Nexus Of Treaties. London, S. 112-132. [152] March, J.G. (1966): The Power Of Power. In: Easton, D. (Hrsg.): Varieties Of Political Theory. Englewood Cliffs, N.J., S. 39-70. [153] March, J.G. / Simon, H.A. (1958): Organizations. New York. [154] Mas-Collel, A. / Whinston, M.D. / Green, J. (1995): Microeconomic Theory. Oxford. [155] Mechanic, D. (1962): Sources Of Power Of Lower Participants In Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, Vol. 7, S. 349-364. [156] Milgrom, P.R. (1988): Employment Contracts, Influence Activities, And Efficient Organization Design. Journal of Political Economy, Vol. 96, S. 42-60. [157] Milgrom, P.R. / Roberts, J. (1988): An Economic Approach To Influence Activities In Organizations. American Journal of Sociology, Supplement, Vol. 94, S. S-154S-179. [158] Milgrom, P.R. / Roberts, J. (1992): Economics, Organization, And Management. Prentice-Hall, N.J.. [159] Miller, N.R. (1982): Power In Game Forms. In: Holler, M.J. (Hrsg.): Power, Voting, And Voting Power. W¨ urzburg / Wien, S. 33-51.


167

[160] Morey, D. / Maybury, M. / Thuraisingham, B. (Hrsg.) (2000): Knowledge Management. Cambridge, Massachusetts [161] Neuberger, O. (1995): Mikropolitik - Der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisationen. Stuttgart. [162] Nonaka, I. (1991): The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, Vol. 69 (6), S. 96-104. [163] Nonaka, I. (1994): A Dynamic Theory Of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, Vol. 5 (1), S. 14-37. [164] Orlikowski, W.J. (2002): Knowing In Practice: Enacting A Collective Capability In Distributed Organizing. Organization Science, Vol. 13 (3), S. 249-273. [165] Ortega, J. (2003): Power In The Firm And Managerial Career Concerns. Journal of Economics and Management Strategy, Vol. 12 (1), S. 1-29. [166] Ortmann, G. (1992): Macht, Spiel, Konsens. In: K¨ upper, W. / Ortmann G. (Hrsg.): Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. 2. Auflage, Opladen [167] Osterloh, M. / Frey, B.S. (2000): Motivation, Knowledge Transfer, And Organizational Forms. Organization Science, Vol. 11 (5), S. 538-550. [168] Osterloh, M. / Frey, B.S. / Frost, J. (2001): Managing Motivation, Organization And Governance. Journal of Management and Governance, Vol. 5 (3/4), S. 231239. [169] Osterloh, M. / Frost, J. / Frey, B.S. (2002): Power In The Firm And Managerial Career Concerns. International Journal of the Economics of Business, Vol. 9 (1), S. 61-77. [170] Palekar, P. (2006): Knowledge Acquisition through Selection. IIMB Management Review, Vol. 18(1), S. 27-36. [171] Penrose, E.T. (1959): The Theory Of The Growth Of The Firm, New York. [172] Petkoff, B. (2001): Wissensmanagement - Theoretische Aspekte. In: Schreyögg, G. (Hrsg.): Wissen in Unternehmen: Konzepte, Maßnahmen, Methoden. Berlin, S. 267-302.

168


[173] Pettigrew, A.M. (1972): Information Control As A Power Resource. Sociology, Vol. 6 (2), S. 187-204. [174] Pfeffer, J. (1981): Power In Organizations. Marshfield, Massachusetts. [175] Picot, A. (1993): Organisation. In: Bitz, M. / Dellmann, K. / Domsch, M. / Egner, H. (Hrsg.): Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 2, 3. Auflage. M¨ unchen, S. 101-174. ¨ [176] Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1999): Organisation - Eine Okonomische Perspektive. 2. Auflage, Stuttgart. [177] Pitelis, C. (1998): On Knowledge And Power In The Theory Af The Firm. In: Colombo, M.G. (Hrsg.) (1998): The Changing Boundaries Of The Firm - Explaining Evolving Inter-Firm Relations. London. S. 60-72. ¨ [178] Polanyi, M. (1985): The Tacit Dimension. Garden City, New York. Ubersetzung von Br¨ uhmann, H.(1985): Implizites Wissen, Frankfurt am Main. [179] Popper, K. (1969): Conjectures And Refutations. The Growth of Scientific Knowledge, 3. Aufl., London. [180] Poppo, L. (2003): The Visible Hands Of Hierarchy Within The M-Form: An Empirical Test Of Corporate Parenting Of Internal Product Exchanges. Journal of Management Studies, Vol. 40 (2), S. 403-430. [181] Poppo, L. / Zenger, T.R. (1998): Testing Alternative Theories Of The Firm: Transaction Cost, Knowledge-Based, And Measurement Explanations For Make-OrBuy Decisions In Information Services. Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 853-877. [182] Pratt, J.W. / Zeckhauser, R.J. (Hrsg.) (1985): Principals And Agents: The Structure of Business. Boston. [183] Prendergast, C. (1999): The Provision Of Incentives In Firms. Journal of Economic Literature, Vol. 37, S. 7-63. [184] Rajan, R.G. / Zingales, L. (1998): Power In A Theory Of The Firm. Quarterly Journal of Economics, Vol. 113 (2), S. 387-432. [185] Rajan, R.G. / Zingales, L. (2001): The Firm As A Dedicated Hierarchy: A Theory Of The Origins And Growth Of Firms. Quarterly Journal of Economics, Vol. 116 (3), S. 805-851.


169

[186] Raven, B.H. (1992). A Power / Interaction Model Of Interpersonal Influence: French And Raven Thirty Years Later. Journal of Social Behavior and Personality, Vol. 7, S. 217-244. [187] Raven, B.H. / Kruglanski, A.W. (1970): Conflict And Power. In: Swingle, P. (Hrsg.): The Structure Of Conflict. New York, S. 69-109. [188] Reber, A. S. (1967): Implicit Learning Of Artificial Grammars. Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior, Vol. 6, S. 855-863. [189] Rehäuser, J. / Krcmar, H. (1996): Wissensmanagement einer Unternehmung. In: Schreyögg, G. / Conrad, P. (Hrsg.): Wissensmanagement, Managementforschung 6. Berlin / New York, S. 1-40. [190] Reve, T. (1990): The Firm As A Nexus Of Internal And External Contracts. In: Aoki, M. / Gustafsson, B. / Williamson, O.E. (Hrsg.): The Firm As A Nexus Of Treaties. London, S. 133-161. [191] Richter, R. (2001): Die Tragweite des Transaktionskostenansatzes in der Institutionenökonomie. In: Jost, P.-J. (Hrsg.): Der Transaktionskostenansatz in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart, S. 449-466. [192] Richter, R. / Furubotn, E. (1996): Neue Institutionenökonomik: eine Einf¨ uhrung und kritische W¨ urdigung. T¨ ubingen. [193] Riordan, M.H. (1990): What Is Vertical Integration? In: Aoki, M. / Gustafsson, B. / Williamson, O.E. (Hrsg.): The Firm As A Nexus Of Treaties. London, S. 94-111. [194] Rotemberg, J.J. (1994): Distribution of Knowledge, Group Network Structure, and Group Performance. Journal of Economics and Management Strategy, Vol. 2 (2), S. 165-198. [195] Schmidtchen, D. / Cooter, R. (Hrsg.) (1997): Constitutional Law And Economics Of The European Union. Cheltenham, UK. [196] Schmidtchen, D. / Steunenberg, B. (2002): Comitology And The Legislator’s Dilemma. In: Holler, M. / Kliemt, H. / Schmidtchen, D. / Streit, M.E. (Hrsg.): ¨ Jahrbuch f¨ ur Neue Politische Okonomie, Vol. 21, T¨ ubingen. 3-25. [197] Schmidtchen, D. / Steunenberg, B. (2002a): Strategic Power In Policy Games. In: Holler, M.J. / Kliemt, H./ Schmidtchen, D. / Streit, M.E. (Hrsg.) (2002): Power

170

Literaturverzeichnis ¨ And Fairness. Jahrbuch f¨ ur Neue Politische Okonomie, Vol. 20, T¨ ubingen, S. 203224.

[198] Schmidtchen, D. / Steunenberg, B. (2002b): The Strategic Power Index - Responses. 1st Annual Voting Power and Procedures Workshop, LSE, Working Paper. [199] Schmidtchen, D. / Steunenberg, B. / Koboldt, C. (1999): Strategic Power In The European Union: Evaluating The Distribution Of Power In Policy Games. Journal of Theoretical Politics, Vol. 11 (3), S. 339-366. [200] Schreyögg, G. (2001a): Wissen, Wissenschaftstheorie, Wissensmanagement. In: Derselbe (Hrsg.): Wissen in Unternehmen: Konzepte, Maßnahmen, Methoden. Berlin, S. 3-18. [201] Schreyögg, G. (Hrsg.) (2001): Wissen in Unternehmen: Konzepte, Maßnahmen, Methoden. Berlin. [202] Schreyögg, G. / Conrad, P. (Hrsg.) (1996): Wissensmanagement, Managementforschung 6. Berlin / New York. [203] Schuler, H. (Hrsg.) (2006): Lehrbuch der Personalpsychologie, 2. Aufl., Göttingen. [204] Schuler, H. / Sonntag, K. (Hrsg.) (2007, in Druck): Handbuch der Arbeits- und Organisationspsychologie. Göttingen.” [205] Seemann, P. / De Long, D. / Stucky, S. / Guthrie, E. (2000): Building Intangible Assets. In: Morey, D. / Maybury, M. / Thuraisingham, B. (Hrsg.): Knowledge Management. Cambridge, Massachusetts, S. 85-98. [206] Selznick, P. (1949): TVA And The Grass Roots. Berkeley. [207] Shapiro, C. / Stiglitz, J.E. (1984): Equilibrium Unemployment As A Worker Discipline Device. American Economic Review, Vol. 74 (3), S. 433-444. [208] Shapiro, C. / Stiglitz, J.E. (1985): Equilibrium Unemployment As A Worker Discipline Device: Reply. American Economic Review, Vol. 75 (4), S. 892-893. [209] Shapley, L.S. (1953): A Value For N-Person Games. In: Kuhn, H.W. / Tucker, A.W. (Hrsg.): Contributions To The Theory Of Games, Vol. 2, Annals of Mathematics Studies Vol. 28, Princeton. S. 307-317. [210] Shapley, L.S. / Shubik, M. (1969): Pure Competition, Coalitional Power, And Fair Division. International Economic Review, Vol. 10 (3), S.337-362.


171

[211] Shapley, L.S. / Shubik, M. (1969a): On The Core Of An Economic System With Externalities. American Economic Review, Vol. 59 (4), S. 668-674. [212] Simon, H.A. (1957): A Formal Theory of the Employment Relation. In: Derselbe (Hrsg.): Models of Man: Social and Rational. New York, S. 183-195. [213] Simonin, B.L. (1999): Ambiguity And The Process Of Knowledge Transfer In Strategic Alliances. Strategic Management Journal, Vol. 20, S. 595-623. [214] Skyrme, D.J. (2000): Developing A Knowledge Strategy: From Management To Leadership. In: Morey, D. / Maybury, M. / Thuraisingham, B. (Hrsg.): Knowledge Management. Cambridge, Massachusetts, S. 61-83. [215] Solga, M. / Blickle, G. (2003): Mikropolitische Reaktionen auf eigenverantwortliches Handeln. In: Koch, S. / Kaschube, J. / Fisch, R. (Hrsg.): Eigenverantwortung f¨ ur Organisationen. Göttingen, S. 271-281. [216] Solga, M. / Blickle, G. (2004): Eigenverantwortung und Mikropolitik: Eigenmächtiges Handeln in Organisationen. In: Wiese, B.S. (Hrsg.): Individuelle Steuerung beruflicher Entwicklung - Kernkompetenzen in der modernen Arbeitswelt. Frankfurt, S. 223-245. [217] Spremann, K. (1987): Agent And Principal. In: Bamberg, G. / Spremann, K. (Hrsg.): Agency Theory, Information, And Incentives. Berlin, S. 135-166. [218] Steunenberg, B. / Koboldt, C. / Schmidtchen, D. (1997): Comitology And The Balance Of Power In The European Union. In: Schmidtchen, D. / Cooter, R. (Hrsg.): Constitutional Law And Economics Of The European Union. Cheltenham, UK, S. 37-66. [219] Stewart, G. (1994): Capitalists And Workers: Knowledge And The Strategic Role Of Investment Within The Firm. European Economic Review, Vol. 38, S. 17791797. [220] Stiglitz, J.E. (1987): The Causes And Consequences Of The Dependence Of Quality On Price. Journal of Economic Literature, Vol. 25, S. 1-48. [221] Swingle, P. (Hrsg.) (1970): The Structure Of Conflict. New York. [222] Szalay, D. (2000): Optimal Delegation. Universität Mannheim, Graduiertenkolleg ”G¨ uter und Finanz”, Working Paper.

172


[223] Szarka, F.E. / Grant, K.P. / Flannery, W.T. (2004): Achieving Organizational Learning Through Team Competition. Engineering Management Journal, Vol. 16 (1), S. 21-31. [224] Szulanski, G. (1993): Intra-Firm Transfer Of Best Practice, Appropriative Capabilities, And Organizational Barriers To Appropriation. Academy of Management Best Papers Proceedings 1993, S. 47-51. [225] Szulanski, G. (1996): Exploring Internal Stickiness: Impediments To The Transfer Of Best Prctice Within The Firm. Strategic Management Journal, Vol. 17, S. 2743. [226] Szulanski, G. / Cappetta, R. / Jensen, R.J. (2004): When And How Trustworthiness Matters: Knowledge Transfer And The Moderating Effect Of Causal Ambiguity. Organization Science, Vol. 15 (5), S. 600-613. [227] Szulanski, G. / Winter, S. (2002): Getting It Right The Second Time. Harvard Business Review, Vol. 80(1), S. 62-69. [228] Takeuchi, H. / Nonaka, I. (2000): Theory Of Organizational Knowledge Creation. In: Morey, D. / Maybury, M. / Thuraisingham, B. (Hrsg.): Knowledge Management. Cambridge, Massachusetts, S. 139-182. [229] Takeuchi, H. / Nonaka, I. (2000a): Reflection On Knowledge Management From Japan. In: Morey, D. / Maybury, M. / Thuraisingham, B. (Hrsg.): Knowledge Management. Cambridge, Massachusetts, S. 183-186. [230] Tsebelis, G. / Garrett, G. (1997): Why Power Indices Cannot Explain Decisionmaking In The European Union. In: Schmidtchen, D. / Cooter, R. (Hrsg.): Constitutional Law And Economics Of The European Union. Cheltenham, UK, S. 11-31. [231] Vafai, K. (2002): Preventing Abuse Of Authority In Hierarchies. International Journal of Industrial Organization, Vol. 20 (8), S. 1143-1166. [232] van der Velden, C. (2005): Mergers In Innovation Competition. Wiesbaden. [233] Vianden, L. (2006): Strategische Selbstbindung bei mangelnder Selbstdisziplin. Vallendar.


173

[234] von Bardeleben, R. (1995): Betriebliche Kosten und Nutzen der Ausbildung: Repräsentative Umfrage aus Industrie, Handel und Handwerk. Berichte zur beruflichen Bildung, Heft 187. [235] von Hayek, F.A. (1945): The Use Of Knowledge In Society. American Economic Review, Vol. 35 (4), S. 519-530. [236] von Krogh, G. / Venzin, M. (1997): Chancen durch firmenunabhängiges Wissen: Erhöhte Beschäftigungsfähigkeit statt Arbeitsplatzsicherheit. Neue Zuercher Zeitung, 28.01.1997, S. 23. [237] Weber, M. (1920): Grundriss der Sozialökonomik. III. Abteilung. Wirtschaft und Gesellschaft. I: Die Wirtschaft und die gesesllschaftlichen Ordnungen und Mächte. T¨ ubingen [238] Weber, M. (1922): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. T¨ ubingen. [239] Webers, S.T. (2003): Wissensmanagement und Entscheidungsdelegation. In: Jost, P.-J. (Hrsg.): Management, Organisation und ökonomische Analyse. Wiesbaden, Band 1. [240] Wehner, T. / Dick, M. (2001): Die Umbewertung des Wissens in der betrieblichen Lebenswelt: Positionen der Arbeitspsychologie und betroffener Akteure. In: Schreyögg, G. (Hrsg.): Wissen in Unternehmen: Konzepte, Maßnahmen, Methoden. Berlin, S. 89-117. [241] Werin, L. / Wijkander, H. (Hrsg.) (1992): Contract Economics. Oxford. [242] Wernerfelt, B. (2002): Why Should The Boss Own The Assets? Journal Of Economics And Management Strategy, Vol. 11 (3), S. 473-485. [243] Wiese, B.S. (Hrsg.) (2004): Individuelle Steuerung beruflicher Entwicklung. Kernkompetenzen in der modernen Arbeitswelt. Frankfurt. [244] Willett, C. (2000): Knowledge Sharing Shifts The Power Paradigm. In: Morey, D. / Maybury, M. / Thuraisingham, B. (Hrsg.): Knowledge Management. Cambridge, Massachusetts, S. 249-259. [245] Williamson, O.E. (1967): Hierarchical Control And Optimum Firm Size. Journal of Political Economy, Vol. 75 (2), S. 123-138.

174


[246] Williamson, O.E. (1983): Credible Commitments: Using Hostages To Support Exchange. American Economic Review, Vol. 73 (4), S. 519-540. [247] Williamson, O.E. (1987): The Economic Institutions Of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting. New York. [248] Williamson, O.E. (1990): The Firm As A Nexus Of Treaties: An Introduction. In: Aoki, M. / Gustafsson, B. / Williamson, O.E. (Hrsg.): The Firm As A Nexus Of Treaties. London, S. 1-25. [249] Williamson, O.E. (2002): The Theory Of The Firm As Governance Stucture: From Choice To Contract. Journal of Economic Perspectives, Vol 16 (3), S. 171-195. [250] Williamson, O.E. / Winter, S.G. (Hrsg.) (1991): The Nature Of The Firm: Origins, Evolution, And Development. New York / Oxford. [251] Windsperger, J. (2001): Strategie und Organisationsstruktur. In: Jost, P.-J. (Hrsg.): Der Transaktionskostenansatz in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart, S. 155-181. [252] Wittmann, W. et al (Hrsg.) (1993): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, Stuttgart. [253] Yukl, G. / Falbe, C.M. (1991): Importance Of Different Power Sources In Downward And Lateral Relations. Journal of Applied Psychology, Vol. 76, S. 416-423.

Wechselwirkungen zwischen Wissensweitergabe und Personalentscheidungen: Ist Wissen Macht? (Management, Organisation und ökonomische Analyse, Band 8)

Zwischen Macht Und Verlangen

Zwischen Macht und Verlangen

Prozesstheorie: Analyse, Organisation und System

Wissensmanagement. Zwischen Wissen und Nichtwissen

Regierungszentralen: Organisation, Steuerung und Politikformulierung zwischen Formalitat und Informalitat

Die McGregors-Zwischen Macht und Verlangen

Elektronisches Geld und Geldpolitik - eine Analyse der Wechselwirkungen German

Organisation und Entscheidung

Organisation und Strategie

Bildung und Wissen

Vom Wissen und Fühlen

Bildung und Wissen

Zwischen Weltraum und Untergrund

Zwischen Himmel und Erde

Zwischen Krieg und Terror

Zwischen Schingo und Tampir

Zwischen Krieg und Terror

Zwischen gestern und morgen

Zwischen Himmel und Erde

Zwischen Nacht und Dunkel

Zwischen Tod und Ewigkeit

Zwischen Licht und Finsternis

Zwischen Krieg und Frieden

Zwischen Pop und Dschihad

Zwischen Nacht und Dunkel

Zwischen Ohnmacht und Allmacht

Zwischen Krieg und Frieden

Zwischen Schingo und Tampir

Zwischen Nacht und Dunkel

Zwischen Abend und Morgen

Wechselwirkungen zwischen Wissensweitergabe und Personalentscheidungen: Ist Wissen Macht? (Management, Organisation und ökonomische Analyse, Band 8)

Zwischen Macht Und Verlangen

Zwischen Macht und Verlangen

Prozesstheorie: Analyse, Organisation und System

Wissensmanagement. Zwischen Wissen und Nichtwissen

Regierungszentralen: Organisation, Steuerung und Politikformulierung zwischen Formalitat und Informalitat

Die McGregors-Zwischen Macht und Verlangen

Elektronisches Geld und Geldpolitik - eine Analyse der Wechselwirkungen German

Organisation und Entscheidung

Organisation und Strategie

Bildung und Wissen

Vom Wissen und Fühlen

Bildung und Wissen

Zwischen Weltraum und Untergrund

Zwischen Himmel und Erde

Zwischen Krieg und Terror

Zwischen Schingo und Tampir

Zwischen Krieg und Terror

Zwischen gestern und morgen

Zwischen Himmel und Erde

Zwischen Nacht und Dunkel

Zwischen Tod und Ewigkeit

Zwischen Licht und Finsternis

Zwischen Krieg und Frieden

Zwischen Pop und Dschihad

Zwischen Nacht und Dunkel

Zwischen Ohnmacht und Allmacht

Zwischen Krieg und Frieden

Zwischen Schingo und Tampir

Zwischen Nacht und Dunkel

Zwischen Abend und Morgen

Recommend Documents