Verkaufskomplexität im Außendienst: Konzeption - Erfolgsauswirkungen - Möglichkeiten im Umgang

Matthias Buob Verkaufskomplexität im Außendienst

GABLER RESEARCH

Matthias Buob

Verkaufskomplexität im Außendienst Konzeption – Erfolgsauswirkungen – Möglichkeiten im Umgang

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christian Belz

RESEARCH

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Dissertation Universität St. Gallen, 2010

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2551-0

Für Gabriela

Discipulus est prioris posterior dies. Publilius Syrus 1. Jahrhundert v. Chr.

VII

Geleitwort Der Aussendienst ist für die meisten Unternehmen der wichtigste Zugang zum Kunden. Mit der Komplexität von Unternehmen und Märkten steigen dabei die Verkaufsaufgaben überproportional. Zu grosszügig delegieren die Verantwortlichen dem Aussendienst 150 Aufgaben, wenn dieser nur 100 erfüllen kann; schliesslich sind sie erstaunt, wenn nur 60 erfüllt werden. Vielen Unternehmen gelingt es nicht mehr, ihre Leistungsfähigkeit in die Interaktion mit wertvollen Kunden zu bringen. Das Thema ist in Praxis und Forschung sehr relevant, aber kaum aufgegriffen. Der Autor führt rasch und konzentriert in die Problematik ein und zeigt, dass Verkaufskomplexität selbst komplex ist. Gekonnt und auf hohem Niveau entwickelt er sein Modell und nutzt das methodische Repertoire aus der qualitativen und quantitativen Sozialforschung. Einerseits evaluiert er die Treiber der Verkaufskomplexität, andererseits untersucht er ihren Einfluss auf den Verkaufserfolg. Vertieft zeigt er die Chancen, wie Unternehmen professionell mit der gestiegenen Komplexität umgehen. Spannend ist auch das „Profil des erfolgreichen Komplexitätsverkäufers“. Die Ergebnisse der Empirie sind fundiert ausgewertet und interpretiert. Manche Hinweise sind erstaunlich: Offensichtlich brauchen Unternehmen auch eine gewisse Komplexität, um die Marktchancen optimal zu nutzen. Die Handlungsempfehlungen sind für Aussendienst und Vertriebsleiter wertvoll. Sie wecken die Sensibilität für die Verkaufskomplexität und zeigen konkrete Ansätze auf, wie Aussendienstmitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit unterstützt und wie sich Unternehmensstrukturen anpassen lassen, um bessere Verkaufsergebnisse zu erzielen. Kurz: Wenn es Unternehmen gelingt, ihre Verkaufskomplexität wirksamer zu gestalten, so nutzen sie einen enormen Stellhebel für ihren Erfolg. Der Fortschritt mit der Arbeit ist gross.

Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing.

Vorwort

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Vorwort Der Vertrieb darf als Herzstück einer Unternehmung betrachtet werden. Produkte und Dienstleistungen können in ihrer Zusammensetzung und Leistung noch so gut sein werden sie nicht verkauft, fliessen keine Erträge. Aus diesem Grund wird in Firmen auch ein besonderes Augenmerk auf den Verkauf gelegt. Neben all den vermeintlichen und vielfach sehr aufwendigen Verkaufsunterstützungen möchte man genau Bescheid wissen über die Kunden, die Absatzzahlen, das Kaufverhalten etc. Im Direktvertrieb lasten viele dieser damit verbundenen Aufgaben auf den Front- respektive Aussendienstmitarbeitern. Neben all den Ansprüchen, die seitens ihrer Kundschaft an sie herangetragen werden, müssen sie auch eine grosse Anzahl von Bedürfnissen seitens ihres Arbeitgebers befriedigen. Erschwerend kommen ein dynamischer Markt und ein grosser Wettbewerb hinzu, in welchem die Akteure viel besser als früher informiert sind. Die vorliegende Dissertation untersucht in enger Zusammenarbeit mit Praxisvertretern das Komplexitätsumfeld von Aussendienstmitarbeitern in der Versicherungsbranche. Die Determinanten der Verkaufskomplexität werden eruiert und deren Einfluss auf den Verkaufserfolg mit wissenschaftlichen Methoden untersucht. Zudem werden Ansätze entwickelt, wie mit dieser Verkaufskomplexität umgegangen werden kann. Auf dem Forschungsweg wurde ich von diversen Personen unterstützt, welchen ich an dieser Stelle meinen herzlichen Dank aussprechen möchte. Meinem Doktorvater Prof. Dr. Christian Belz danke ich für seine wertvolle und fachliche Unterstützung. Er hatte stets ein offenes Ohr für meine Anliegen und nahm sich immer die Zeit, wenn ich um Unterstützung ersuchte. Seine ausgesprochene Praxisnähe bei gleichzeitig hohen Ansprüchen an wissenschaftliche Methoden habe ich immer sehr geschätzt. Und nicht zuletzt danke ich ihm dafür, dass er mir ermöglicht hat, an seinem Institut als externer Doktorand zu promovieren. Gleichzeitig danke ich meinem Korreferenten Prof. Dr. Torsten Tomczak, welcher mit seinen Anregungen die Diskussion über die Forschungsarbeit bereichert hat. Ein ganz besonderer Dank gebührt dem Unternehmen AXA Winterthur, welches sich dazu bereit erklärt hat, meine Forschungsarbeit zu unterstützen. Insbesondere zu er-

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wähnen ist mein ehemaliger Arbeitskollege und Kamerad Dr. Alexander HaslerDierauer, welcher das Projekt bei der AXA Winterthur intern koordiniert hat. Zudem danke ich den Herren Christian Wyss (Leiter Aussendienst der AXA Winterthur) und Thomas Belohlavek (Leiter Vertriebsmanagement der AXA Winterthur), welche es mir überhaupt ermöglicht haben, die Studien in ihrem Unternehmen durchzuführen. Ohne ihre Unterstützung wäre die vorliegende Arbeit in keiner Weise möglich gewesen. Es sei aber auch all jenen Mitarbeitern der AXA Winterthur gedankt, welche ihre Anregungen in Einzel- oder Gruppeninterviews eingebracht oder den umfangreichen Fragebogen ausgefüllt haben. Ein Dank gehört zudem all jenen Kameraden und Bekannten, welche mich bei der Überarbeitung der Dissertation unterstützt haben. Aufgrund der wertvollen inhaltlichen, konzeptionellen und methodischen Hinweise konnte die Qualität der Arbeit sicherlich erhöht werden. Mein grösstes Dankeschön gebührt all jenen Personen in meinem privaten Umfeld, welche mich in meinem Bestreben zur Verfassung einer Doktorarbeit emotional sowie tatkräftig unterstützt und mich das ein- oder andermal ohne Widerwillen entbehrt haben. Besonders zu erwähnen ist meine Frau Gabriela Buob-Stoll, die mir in dieser sehr strengen Zeit immer wieder den Rücken freigehalten hat und mich unterstützte, wo sie nur konnte. Auch zu erwähnen ist mein Vater Werner Buob, welcher mich auf meinem bisherigen Lebensweg in meinen Ideen bekräftigte und unterstützte. Gabriela und meinem Vater Werner möchte ich die vorliegende Arbeit widmen.

Winterthur, im Mai 2010

Matthias Buob

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis Abstract ............................................................................................... XVII Zusammenfassung ............................................................................. XVIII Abbildungsverzeichnis ......................................................................... XIX Tabellenverzeichnis ........................................................................... XXIII Abkürzungsverzeichnis....................................................................XXVII

1 Einleitung .............................................................................................. 1 1.1 Ausgangslage ......................................................................................... 1 1.2 Zielsetzungen und Forschungsfragen ................................................. 2 1.3 Wahl der Versicherungsbranche für die Untersuchung der Verkaufskomplexität ............................................................................ 4 1.4 Aufbau der Arbeit ................................................................................. 6

2 Grundlagen ........................................................................................... 8 2.1 Wissenschaftliche Positionierung ........................................................ 8 2.1.1 Komplexitätswissenschaften ....................................................... 9 2.1.2 Wirtschaftswissenschaften ........................................................ 10 2.1.3 Sozialwissenschaften ................................................................. 10 2.2 Stand der Forschung........................................................................... 10 2.2.1 Forschung im Bereich Verkauf ................................................. 11 2.2.1.1 Begriffsumschreibung ......................................................... 11 2.2.1.2 Vertriebskanal Aussendienst ............................................... 12

2.2.2 Forschung im Bereich Komplexität .......................................... 15 2.2.2.1 Begriffsumschreibung ......................................................... 15 2.2.2.2 Interne und externe Komplexität......................................... 16

XII

2.2.2.3 Gute und schlechte Komplexität ......................................... 16 2.2.2.4 Umgang mit Komplexität.................................................... 17

2.2.3 Forschung im Bereich Verkaufskomplexität............................. 18 2.2.3.1 Begriffsumschreibung ......................................................... 18 2.2.3.2 Grundproblematik ............................................................... 20

2.2.4 Forschung im Bereich Verkaufserfolg ...................................... 23 2.2.4.1 Verkäufer- und Verkaufsverhalten...................................... 26 2.2.4.2 Verkaufsführung.................................................................. 29 2.2.4.3 Persönliche Faktoren und Charaktereigenschaften der Verkäufer............................................................................. 31

2.2.5 Folgerungen aus dem Stand der Forschung .............................. 33 2.3 Forschungslücke und Relevanz ......................................................... 34 2.3.1 Wissenschaftliche Relevanz der Studie..................................... 35 2.3.2 Praktische Relevanz der Studie ................................................. 36 2.4 Wissenschaftstheoretische Orientierung .......................................... 37 2.4.1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen ..................................... 37 2.4.1.1 Qualitative Sozialforschung ................................................ 38 2.4.1.2 Quantitative Sozialforschung .............................................. 39 2.4.1.3 Methodenmix....................................................................... 40

2.4.2 Wissenschaftstheoretische Orientierung der Arbeit .................. 41 2.5 Forschungsansatz ................................................................................ 42

3 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität ......................................................................... 44 3.1 Konstruktmessung .............................................................................. 44 3.1.1 Theoretisches Konstrukt ............................................................ 44 3.1.2 Gütekriterien von Messungen - Reliabilität und Validität ........ 46 3.2 Vorgehen bei der Konzeptualisierung und Operationalisierung ... 48 3.3 Qualitative Studie I ............................................................................. 49 3.3.1 Methodik und Vorgehensweise ................................................. 49 3.3.1.1 Experteninterviews als Forschungsansatz........................... 49

Inhaltsverzeichnis

XIII

3.3.1.2 Untersuchungsobjekt ........................................................... 50 3.3.1.3 Vorgehen bei der Befragung ............................................... 51 3.3.1.4 Einleitende Bemerkungen zur Auswertung......................... 52 3.3.1.5 Vorgehen bei der Auswertung............................................. 53

3.3.2 Ergebnisse der qualitativen Studie ............................................ 55 3.3.2.1 Interne Komplexitätsfaktoren.............................................. 55 3.3.2.2 Externe Komplexitätsfaktoren............................................. 62 3.3.2.3 Bewusstsein für Verkaufskomplexität auf Führungsebene..................................................................... 65

3.3.3 Zusammenfassung qualitative Studie I und Grobkonzeptualisierung der Verkaufskomplexität................... 66 3.4 Quantitative Studie ............................................................................. 69 3.4.1 Methodik und Vorgehensweise ................................................. 69 3.4.1.1 Angewandte Methoden und Gütekriterien .......................... 69 3.4.1.2 Erstellung Fragebogen und Pretest...................................... 76 3.4.1.3 Datenerhebung..................................................................... 79 3.4.1.4 Vorgehen bei der quantitativen Analyse ............................. 81

3.4.2 Untersuchung der Faktoren ....................................................... 84 3.4.2.1 Faktor Organisation............................................................. 84 3.4.2.2 Faktor Führung .................................................................... 86 3.4.2.3 Faktor Aufgaben und Prozesse............................................ 87 3.4.2.4 Faktor Applikationen........................................................... 88 3.4.2.5 Faktor Sortimentsgrösse und Produktstruktur..................... 89 3.4.2.6 Faktor Kundschaft ............................................................... 91 3.4.2.7 Faktor Marktumfeld ............................................................ 91 3.4.2.8 Faktor Regulatorien............................................................. 92

3.4.3 Untersuchung der Dimensionen ................................................ 94 3.4.3.1 Dimension Führungs- und Organisationskomplexität ........ 94 3.4.3.2 Dimension Aufgaben- und Reportingkomplexität .............. 96 3.4.3.3 Dimension Produkt- und Sortimentskomplexität................ 97 3.4.3.4 Dimension Marktkomplexität ............................................. 97

3.4.4 Untersuchung des gesamten Messmodells ................................ 99 3.4.4.1 Faktorenanalysen............................................................... 100

XIV

3.4.4.2 Beurteilung der Diskriminanzvalidität .............................. 103 3.4.4.3 Untersuchung der Dimensionalität.................................... 103 3.4.4.4 Beurteilung der Inhaltsvalidität......................................... 111 3.4.4.5 Beurteilung der nomologischen Validität ......................... 114

3.4.5 Zusammenfassung quantitative Analyse Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität............................................................... 116 3.5 Zusammenfassung............................................................................. 116

4 Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg .......... 118 4.1 Methodik und Vorgehensweise ........................................................ 118 4.1.1 Kausalanalyse .......................................................................... 118 4.1.2 Mehrgruppenkausalanalyse ..................................................... 121 4.1.3 Auswahl der moderierenden Variablen ................................... 123 4.1.4 Messung der Verkaufsleistung ................................................ 124 4.1.5 Qualitative Studie II................................................................. 126 4.1.5.1 Methodik und Fallauswahl ................................................ 126 4.1.5.2 Vorgehensweise................................................................. 127

4.2 Resultate............................................................................................. 127 4.2.1 Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg..... 127 4.2.2 Moderierende Effekte .............................................................. 131 4.2.2.1 Moderierender Effekt Erfahrung....................................... 131 4.2.2.2 Moderierender Effekt Alter ............................................... 134 4.2.2.3 Moderierender Effekt Commitment .................................. 136 4.2.2.4 Moderierender Effekt Zufriedenheit ................................. 138 4.2.2.5 Moderierender Effekt Geschlecht ..................................... 140 4.2.2.6 Moderierender Effekt Ausbildung .................................... 141

4.3 Zusammenfassung............................................................................. 143

5 Umgang mit Verkaufskomplexität.................................................. 146 5.1 Methodik und Vorgehensweise ........................................................ 146

Inhaltsverzeichnis

XV

5.1.1 Forschungsansatz..................................................................... 146 5.1.2 Mittelwertvergleiche................................................................ 148 5.1.3 Fokusgruppen .......................................................................... 150 5.1.4 Hypothesenformulierung ......................................................... 151 5.2 Umgang der Aussendienstmitarbeiter mit Verkaufskomplexität 154 5.2.1 Information / Weiterbildung..................................................... 154 5.2.2 Arbeitsvorbereitung ................................................................. 156 5.2.3 Nutzung der IT Systemlandschaft ........................................... 157 5.2.4 Verkaufstechnik....................................................................... 159 5.2.5 Entscheidungen........................................................................ 161 5.3 Umgang des Unternehmens / der Führungskräfte mit der Verkaufskomplexität ........................................................................ 162 5.4 Zusammenfassung............................................................................. 163

6 Profil eines „Komplexitätsverkäufers“........................................... 166 6.1 Methodik und Vorgehensweise ........................................................ 166 6.1.1 Forschungsansatz und angewandte Methoden ........................ 166 6.1.2 Exkurs: Der Big-Five-Ansatz aus der Psychologie................. 168 6.2 Resultate............................................................................................. 173 6.2.1 Eigenschaften gemäss Expertenaussagen................................ 173 6.2.1.1 Empathie............................................................................ 173 6.2.1.2 Fleiss.................................................................................. 174 6.2.1.3 Auffassungsgabe ............................................................... 175

6.2.2 Eigenschaften gemäss dem Big-Five-Ansatz .......................... 176 6.2.2.1 Extraversion....................................................................... 176 6.2.2.2 Liebenswürdigkeit ............................................................. 177 6.2.2.3 Gewissenhaftigkeit ............................................................ 178 6.2.2.4 Emotionale Stabilität ......................................................... 179 6.2.2.5 Offenheit............................................................................ 180 6.2.2.6 Exkurs: Segmentszugehörigkeit........................................ 181

6.3 Zusammenfassung............................................................................. 182

XVI

7 Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung ...................... 185 7.1 Zusammenfassung der zentralen Forschungsergebnisse .............. 185 7.2 Wissenschaftliche Bewertung .......................................................... 187 7.2.1 Implikationen für die Theorie.................................................. 187 7.2.1.1 Inhaltlich-theoretischer Erkenntnisbeitrag ........................ 188 7.2.1.2 Methodischer Erkenntnisbeitrag ....................................... 189

7.2.2 Restriktionen der Untersuchung .............................................. 190 7.2.3 Ansatzpunkte / Anregungen für zukünftige Forschung ........... 192 7.3 Handlungsempfehlungen an die Praxis .......................................... 193 7.3.1 Organisations- und Führungsstruktur ...................................... 194 7.3.2 Beratungsprozess ..................................................................... 196 7.3.3 Reduktion der Sortimentskomplexität..................................... 198 7.3.4 Beherrschung Markt- und Mitbewerberumfeld....................... 201 7.3.5 Weiterbildung / Unterstützung der Verkäufer.......................... 202 7.3.6 Assessments für Nachwuchsverkäufer .................................... 203 7.3.7 Zentrale Empfehlung an die Praxis ......................................... 204

Literaturverzeichnis .............................................................................. 205 Anhang ................................................................................................... 221

Abstract

XVII

Abstract In this study the complexity in the sales environment of field staff in the insurance sector was analyzed. The main focus was to elicit the determinants of the sales complexity and to examine their influence on the salesperson’s performance. The reason for this research was the assumption that the sales environment of field staff is very complex and that this complexity results in a negative effect on the salesperson’s performance. Methods have been developed to facilitate how a salesperson, as well as an organisation, could handle the growing complexity in the sales environment. The result of the conceptualisation and the operationalisation of the construct sales complexity was that the sales complexity consists of two central dimensions: the company complexity and branch complexity. These two dimensions can be generally understood as internal and external complexity. As a result of the research of the internal and external dimensions and their influence on the performance of the salesperson two conclusions were able to be made: company complexity has a positive effect on the performance of the salesperson, branch complexity has a negative one. Except for the personal assessment of sales experience, no moderator variables could have been evaluated. Furthermore, it was analyzed whether certain working methods and sales approaches help the salesperson to perceive the sales complexity on a lesser scale while at the same time generating a greater sales performance. Finally, a type of complexity salesperson with specific identity and character attributes was identified. The study makes evident, that the subject of sales complexity is very detailed in and of itself.

XVIII

Zusammenfassung In der vorliegenden Dissertation wurde die Komplexität im Verkaufsumfeld von Aussendienstmitarbeitern aus der Versicherungsbranche erforscht. Es ging darum, Determinanten der Verkaufskomplexität zu eruieren und ihren Einfluss auf den Verkaufserfolg zu untersuchen. Hintergrund der Forschungstätigkeit war die Vermutung, dass das Verkaufsumfeld von Aussendienstmitarbeitern sehr komplex ist, und dass diese Komplexität einen negativen Einfluss auf den Verkaufserfolg ausübt. Es wurden Möglichkeiten erarbeitet, wie Aussendienstmitarbeiter, aber auch Unternehmen, auf die wachsende Komplexität im Verkaufsalltag reagieren können. Die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstruktes Verkaufskomplexität hat ergeben, dass sich diese aus zwei zentralen Komplexitätsdimensionen zusammensetzt, nämlich der Unternehmenskomplexität und der Brachenkomplexität. Diese können allgemein betrachtet als eine interne und externe Komponente der Komplexität verstanden werden. Bei der Untersuchung dieser beiden Dimensionen hinsichtlich ihres Einflusses auf den Verkaufserfolg konnte der Nachweis erbracht werden, dass Unternehmenskomplexität einen positiven, Branchenkomplexität jedoch einen negativen Einfluss auf dieselbe ausübt. Bis auf die (persönlich eingeschätzte) Erfahrung der Aussendienstmitarbeiter konnte keine Moderatorvariable eruiert werden. Des Weiteren wurden bestimmte Arbeits- und Verkaufstechniken der Aussendienstmitarbeiter dahingehend untersucht, ob mit ihnen die Komplexität in einem geringeren Masse wahrgenommen und gleichzeitig ein höherer Verkaufserfolg generiert werden kann. Und nicht zuletzt konnte ein Typ Komplexitätsverkäufer ermitteln werden, welcher spezifische Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften aufweist. Die Untersuchungen haben vor Augen geführt, dass die Thematik der Verkaufskomplexität - wie der Begriff schon beinhaltet - selber sehr komplex ist.

Abbildungsverzeichnis

XIX

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1:

Aufbau der Arbeit............................................................................. 6

Abbildung 2-1:

Forschungsgebiete Verkaufskomplexität / Verkaufserfolg............... 8

Abbildung 2-2:

Rollen des Aussendienstes ............................................................. 13

Abbildung 2-3:

Verkaufsumfeld nach Belz und Schmitz (2006) ............................ 19

Abbildung 2-4:

Aufbau Verkaufskomplexität ......................................................... 21

Abbildung 2-5:

Stand der Forschung im Bereich „salesperson performance“........ 24

Abbildung 2-6:

Einflussfaktoren des Verkaufserfolgs ............................................ 34

Abbildung 2-7:

Forschungskonzept......................................................................... 42

Abbildung 3-1:

Angestrebte Struktur des Konstruktes „Verkaufskomplexität“ ..... 45

Abbildung 3-2:

Vorgehensweise Konzeptualisierung / Operationalisierung Verkaufskomplexität ...................................................................... 49

Abbildung 3-3:

Verkaufskomplexität gemäss qualitativer Studie AXA Winterthur ...................................................................................... 66

Abbildung 3-4:

Grobkonzeptualisierung von Verkaufskomplexität auf Grundlage der qualitativen Studie I ............................................... 68

Abbildung 3-5:

Vorgehen bei der quantitativen Analyse (Konzeptualisierung / Operationalisierung) in Anlehnung an Homburg (2000, S. 96)..... 81

Abbildung 3-6:

Quantitative Überprüfung der Inhaltsvalidität ............................. 113

Abbildung 3-7:

Modell Verkaufskomplexität........................................................ 116

Abbildung 4-1:

Untersuchung des Einflusses der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg.............................................................................. 118

Abbildung 4-2:

Strukturgleichungsmodell (in Anlehnung an Backhaus et al., 2006, S. 355) ................................................................................ 119

Abbildung 4-3:

Moderationseffekte....................................................................... 121

XX

Abbildung 4-4:

Einfluss der Verkaufskomplexitätsdimensionen auf den Verkaufserfolg.............................................................................. 128

Abbildung 4-5:

Regressionsanalyse (Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg) ............................................................................ 130

Abbildung 4-6:

Untersuchung Moderationseffekt „Erfahrung I“.......................... 132

Abbildung 4-7:

Untersuchung Moderationseffekt „Erfahrung II“ ........................ 133

Abbildung 4-8:

Untersuchung Moderationseffekt „Erfahrung III“ ....................... 133

Abbildung 4-9:

Untersuchung Moderationseffekt „Alter“ .................................... 135

Abbildung 4-10: Untersuchung Moderationseffekt „Commitment“ ....................... 138 Abbildung 4-11: Untersuchung Moderationseffekt „Zufriedenheit“ ...................... 140 Abbildung 4-12: Teilstichproben „Geschlecht“ ...................................................... 141 Abbildung 4-13: Untersuchung Moderationseffekt „Ausbildung“.......................... 142 Abbildung 5-1:

Gruppeneinteilung anhand Verkaufskomplexität / Verkaufserfolg.............................................................................. 147

Abbildung 5-2:

Kolmogorov-Smirnov-Test für abhängige Variablen des Umgangs mit Verkaufskomplexität ............................................. 149

Abbildung 5-3:

Gruppenvergleiche hinsichtlich des Verkaufserfolgs .................. 150

Abbildung 5-4:

Angestellte Gruppenvergleiche .................................................... 153

Abbildung 5-5:

Gruppenvergleiche „Informationsbeschaffung“ .......................... 154

Abbildung 5-6:

Gruppenvergleiche „Weiterbildung Freizeit“ .............................. 155

Abbildung 5-7:

Gruppenvergleiche „Weiterbildung Verkaufstrainings / Austausch mit anderen ADM“ ..................................................... 156

Abbildung 5-8:

Gruppenvergleiche „Arbeitsvorbereitung Beratungsgespräche“ . 157

Abbildung 5-9:

Gruppenvergleiche „Nutzung Verkaufs-Applikationen“............. 158

Abbildung 5-10: Gruppenvergleiche „Nachführung Kundeninformationen / -daten“ .......................................................................................... 158 Abbildung 5-11: Gruppenvergleiche „Verkauf durch Preisreduktionen“ ............... 159 Abbildung 5-12: Gruppenvergleiche „Kundenehrlichkeit“..................................... 160

Abbildungsverzeichnis

XXI

Abbildung 5-13: Gruppenvergleiche „Beratung nach strukturiertem Beratungsansatz“.......................................................................... 160 Abbildung 5-14: Gruppenvergleiche „Entscheidungserwirkung“........................... 161 Abbildung 5-15: Zusammenfassung „Erfolgreicher Umgang mit Verkaufskomplexität“ .................................................................. 164 Abbildung 6-1:

Kolmogorov-Smirnov-Test für Variablen des „Komplexitätsverkäufers“............................................................ 168

Abbildung 6-2:

Gruppenvergleiche „Empathie“ ................................................... 174

Abbildung 6-3:

Gruppenvergleiche „Fleiss“ ......................................................... 175

Abbildung 6-4:

Gruppenvergleiche „Auffassungsgabe“ ....................................... 176

Abbildung 6-5:

Gruppenvergleiche „Extraversion“ .............................................. 177

Abbildung 6-6:

Gruppenvergleiche „Liebenswürdigkeit“..................................... 178

Abbildung 6-7:

Gruppenvergleiche „Gewissenhaftigkeit“.................................... 179

Abbildung 6-8:

Gruppenvergleiche „Emotionale Stabilität“................................. 180

Abbildung 6-9:

Gruppenvergleiche „Offenheit“ ................................................... 181

Abbildung 6-10: Gruppenvergleiche „Segmente“................................................... 182 Abbildung 6-11: Profil eines Komplexitätsverkäufers ............................................ 183

Tabellenverzeichnis

XXIII

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1:

Komplexitätswissenschaften und ihre Vertreter .............................. 9

Tabelle 3-1: 

Übersicht Experteninterviews ........................................................ 52

Tabelle 3-2:

Auswertung Einstiegsfrage qualitative Analyse ............................ 54

Tabelle 3-3:

Auswertung „Produktvielfalt (und -struktur)“ ............................... 55

Tabelle 3-4:

Auswertung „Zahl und Vielfalt der Verkaufsaufgaben / -prozesse“ ....................................................................................... 57

Tabelle 3-5:

Auswertung „Daten- und Informationsflut“................................... 58

Tabelle 3-6:

Auswertung „Führung und Organisation der Firma“..................... 59

Tabelle 3-7:

Auswertung „Ad-hoc Entscheidungen“ ......................................... 61

Tabelle 3-8:

Auswertung „Mangelnde Involvierung des Verkaufs“ .................. 61

Tabelle 3-9:

Auswertung „Heterogene / hybride Kundschaft“ ........................... 62

Tabelle 3-10:

Auswertung „Turbulente Märkte“.................................................. 63

Tabelle 3-11:

Auswertung „Rasches Aufkommen neuer Technologien“ ............ 64

Tabelle 3-12:

Auswertung „Regulatorien“ ........................................................... 64

Tabelle 3-13:

Übersicht der Gütekriterien............................................................ 75

Tabelle 3-14:

Anzahl Items zur Untersuchung der Verkaufskomplexität............ 77

Tabelle 3-15:

Anzahl Items zur Untersuchung des Verkaufserfolgs und der Moderatoren ................................................................................... 78

Tabelle 3-16:

Anzahl Items zur Untersuchung des Umgangs mit der Verkaufskomplexität ...................................................................... 78

Tabelle 3-17:

Anzahl Items zur Untersuchung der „Big-Five“............................ 79

Tabelle 3-18:

Beschreibung Datensatz ................................................................. 80

Tabelle 3-19:

Gütemasse des Faktors „Organisation“.......................................... 85

Tabelle 3-20:

Gütemasse des Faktors „Führung“................................................. 87

XXIV

Tabelle 3-21:

Gütemasse des Faktors „Aufgaben und Prozesse“......................... 88

Tabelle 3-22:

Gütemasse des Faktors „Applikationen“ ....................................... 89

Tabelle 3-23:

Gütemasse des Faktors „Sortimentsgrösse & Produktstruktur“ .... 90

Tabelle 3-24:

Gütemasse des Faktors „Marktumfeld“ ......................................... 92

Tabelle 3-25:

Gütemasse des Faktors „Regulatorien“.......................................... 93

Tabelle 3-26:

Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Führungs- und Organisationskomplexitäts“................................. 94

Tabelle 3-27:

Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Führungs- und Organisationskomplexitäts“ .............. 95

Tabelle 3-28:

Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Aufgaben- und Reportingkomplexität“ ........................................ 96

Tabelle 3-29:

Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Aufgaben- und Reportingkomplexität“ ..................... 97

Tabelle 3-30:

Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Marktkomplexität“ ....................................................................... 98

Tabelle 3-31:

Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Marktkomplexität“..................................................... 99

Tabelle 3-32:

Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse sämtlicher verbliebener Indikatoren zur Verkaufskomplexität ..................... 100

Tabelle 3-33:

Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse sämtlicher verbliebener Indikatoren zur Verkaufskomplexität ..................... 102

Tabelle 3-34:

Beurteilung der Diskriminazvalidität für die sieben Verkaufskomplexitäts-Faktoren ................................................... 103

Tabelle 3-35:

Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse zur Untersuchung der Dimensionalität der sieben Verkaufskomplexitäts-Faktoren ................................................... 104

Tabelle 3-36:

Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse zur Untersuchung der Dimensionalität der sieben Verkaufskomplexitäts-Faktoren ................................................... 106

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-37:

XXV

Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der neuen Dimension „Unternehmenskomplexität“ ..................................... 107

Tabelle 3-38:

Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der neuen Dimension „Unternehmenskomplexität“ ..................................... 108

Tabelle 3-39:

Beurteilung der Diskriminanzvalidität für die vier Faktoren der neuen Dimension „Unternehmenskomplexität“........................... 109

Tabelle 3-40:

Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der neuen Dimension „Branchenkomplexität“ ............................................. 109

Tabelle 3-41:

Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der neuen Dimension „Branchenkomplexität“ ............................................. 110

Tabelle 3-42:

Beurteilung der Diskriminanzvalidität für die drei Faktoren der neuen Dimension „Branchenkomplexität“................................... 111

Tabelle 3-43:

Gütemasse des Faktors „Verkaufskomplexität“........................... 112

Tabelle 3-44:

Überprüfung nomologische Validität........................................... 115

Tabelle 4-1:

Gütemasse des Faktors „Verkaufsleistung“ (Messung I)............. 125

Tabelle 4-2:

Gütemasse des Faktors „Verkaufsleistung“ (Messung II) ........... 126

Tabelle 4-3:

Gütemasse des Faktors „Commitment“ ....................................... 137

Tabelle 4-4:

Gütemasse des Faktors „Zufriedenheit“....................................... 139

Tabelle 4-5:

Zusammenfassung Moderationseffekte ....................................... 144

Tabelle 6-1:

Merkmale des Faktors „Extraversion“ ......................................... 169

Tabelle 6-2:

Merkmale des Faktors „Liebenswürdigkeit“ ............................... 170

Tabelle 6-3:

Merkmale des Faktors „Gewissenhaftigkeit“............................... 171

Tabelle 6-4:

Merkmale des Faktors „Emotionale Stabilität“............................ 172

Tabelle 6-5:

Merkmale des Faktors „Offenheit“ .............................................. 173

Abkürzungsverzeichnis

XXVII

Abkürzungsverzeichnis ADM

Aussendienstmitarbeiter

AGFI

Adjusted Goodness of Fit Index (Validitätsmass)

Aufl.

Auflage

AVB

Allgemeine Versicherungsbedingungen

AVOR

Arbeitsvorbereitung

bzw.

beziehungsweise

CFI

Comparative Fit Index (Validitätsmass)

CRM

Customer Relationship Management

df

Anzahl der Freiheitsgrade

d. h.

das heisst

Ed.

Editor (englisch: Herausgeber)

ed.

edition (englisch: Ausgabe)

erg.

ergänzte

erw.

erweitert

et al.

et alii (lateinisch: und andere)

etc.

et cetera (lateinisch: und die übrigen; und so weiter)

f., ff.

und die folgende Seite, und die folgenden Seiten

GFI

Goodness of Fit Index (Validitätsmass)

Hrsg.

Herausgeber

impr.

Imprimatur

ML-Methode

Maximum-Likelihood-Methode

n

Grösse der Stichprobe

Neuaufl.

Neuauflage

Nr.

Nummer

XXVIII

pp.

pages (englisch: Seiten)

RMSEA

Root Mean Squared Error of Approximation (Validitätsmass)

S.

Seite(n)

s.

siehe

Sig.

Signifikanz

SRMR

Standardized Root Mean Square Residual (Validitätsmass)

USP

Unique Selling Proposition

usw.

und so weiter

u. U.

unter Umständen

überarb.

überarbeitet

v. a.

vor allem

verb.

verbessert

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume (englisch: Band, Ausgabe)

vollst.

vollständig

z. B.

zum Beispiel

z. T.

zum Teil

2

Chi-Quadrat

Einleitung

1

1

Einleitung

1.1

Ausgangslage

Komplexität - ein Ausdruck, welcher ohne weiteres als Modewort betitelt werden kann. Fast täglich werden wir in irgendeiner Weise mit dem Begriff konfrontiert. Entweder wir lesen darüber oder wir meinen, mit komplexen Problemstellungen konfrontiert zu sein - ob beruflich oder privat. In der wissenschaftlichen Diskussion findet man in den unterschiedlichsten Fachbereichen Ausführungen zur Komplexitätsproblematik. In den wirtschaftswissenschaftlichen Werken aber auch in den praktischen Ausführungen von Führungskräften wird Bezug zur Komplexität im Zusammenhang mit Prozessen, Produkten und Märkten genommen: Globalisierung, zerstörerische Innovationen und überschüssige Kapazitäten verändern drastisch das möglich Realisierbare und den konkurrenzbetonten Freiraum (Cravens, 2006). Manager müssen sich den Herausforderungen der Komplexität und den ausufernden Möglichkeiten in ihrem Wirtschaftsumfeld stellen. Dies ist sehr oft mit Schwierigkeiten verbunden. Das Ursache-Wirkungsdenken, das in der Regel vorherrscht, scheint als Grundlage in Entscheidungsprozessen immer mehr an Legitimation zu verlieren und im heutigen Umfeld bei weitem nicht mehr zu genügen (Bleicher, 2004, S. 37; Malik, 2003, S. 184 f.). In Unternehmen betreiben viele Entscheidungsträger Reduktionismus, um einen Quasi-Überblick über die internen und externen Geschehnisse zu erhalten. Ad-hoc Entscheidungen und Aktionismus prägen den modernen Führungsstil und vermitteln das trügerische Gefühl, operativ besonders präsent zu sein (Belz, 2005; Eichen, Stahl, Vollrath & Odenthal, 2005). Nur selten wird versucht, die entscheidungsrelevanten Zusammenhänge in ihrer Gesamtheit zu erfassen und die eigenen, aus den Entscheidungsgrundlagen gezogenen Konsequenzen, seriös zu reflektieren. Allzu oft werden Strategien abgegeben, wie die Führungsebene mit Komplexität umzugehen hat. Die Komplexität spielt jedoch nicht nur auf der Ebene des Managements eine Rolle, sondern auch in anderen Bereichen der Unternehmung. So ist das Kerngeschäft jeder kommerziell tätigen Unternehmung, der Verkauf, von Komplexität geprägt: immer höhere Kundenerwartungen, stärkerer Wettbewerbsdruck, kürzere Produktlebenszyklen etc. (Ingram, 2004). Für die Verkäufer gilt es, trotz gestiegener M. Buob, Verkaufskomplexität im Außendienst, DOI 10.1007/978-3-8349-8924-6_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

2

Kapitel 1

Komplexität ihre Verkaufszahlen zu erreichen. Sie stellen im Endeffekt das Nadelöhr der Komplexitätsbewältigung dar, da sie am Ende des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses stehen. Mit einer zu hohen Komplexität bei den Verkaufseinheiten riskiert man eine Überforderung derselben, was sich annahmebedingt in einer schlechteren Performance und damit in niedrigeren Erträgen niederschlägt. Wenn man sich mit der Literatur zum Verkaufserfolg von Verkäufern beschäftigt, so ist festzustellen, dass die in diesem Zusammenhang erwähnten Erfolgsfaktoren auch im Forschungsgebiet der Komplexität diskutiert werden. Ob diese Erfolgsfaktoren durch die steigende Komplexität beeinflusst werden und wenn ja, in welchem Ausmass, wird bis dato in keiner wissenschaftlichen Arbeit zum Thema.

1.2

Zielsetzungen und Forschungsfragen

Im Zentrum dieser Arbeit steht der Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg. Damit einher geht die Definition von Verkaufskomplexität und Verkaufserfolg: Was versteht man unter dem Komplexitätsbegriff im Verkauf? Wie äussert sich diese Komplexität und welches sind deren Treiber? Wie setzt sich der Verkaufserfolg zusammen? Es geht darum, das Zusammenspiel der beiden zentralen Forschungsobjekte verstehen zu lernen und Rückschlüsse für deren Beeinflussung ziehen zu können. Mittels eines aus den Erkenntnissen aus Forschung und Praxis erstellten, hypothetischen Modells soll das Zusammenwirken der erkannten Komplexitäts- und Erfolgsgrössen überprüft werden. Bevor eine Vertiefung in die Thematik der Verkaufskomplexität stattfinden kann, müssen die zentralen Forschungsfragen formuliert werden, um in der weiteren Diskussion der angesprochenen Parameter fokussiert vorgehen zu können. Im Zentrum der Forschungsarbeit steht folgende Fragestellung: Welchen Einfluss hat die Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg und wie kann diese beeinflusst werden, um den Erfolg der Aussendienstmitarbeiter (ADM) zu steigern?

Daraus werden die forschungsleitenden Fragestellungen abgeleitet. Diese beziehen sich auf den Vertriebskanal Aussendienst (siehe auch die Abschnitte 1.3 und 3.3.1.2).

Einleitung

3

Um die Forschungsarbeit mit der nötigen Gründlichkeit durchführen zu können und sich nicht in den Themenbereichen zu verlieren, sollten nicht mehr als vier Forschungsfragen im Zentrum stehen (s. Punch, 2005, S. 36): 1. Welches sind die zentralen Faktoren der Verkaufskomplexität sowie deren Treiber? 2. Welche Auswirkungen hat die Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg? 3. Wie gehen ADM mit der Verkaufskomplexität um und gibt es Persönlichkeitsunterschiede hinsichtlich der individuellen Wahrnehmung der Verkaufskomplexität? 4. Wie können Unternehmen auf die Verkaufskomplexität reagieren, um den Verkaufserfolg ihrer Vertriebsleute zu steigern? Zur ersten forschungsleitenden Fragestellung: Welches sind die zentralen Faktoren im Verkauf, welche die Komplexität erhöhen? Was verstehen wir im Endeffekt unter Verkaufskomplexität? Die Komplexität, welche sich auf eine bestimmte Art und Weise im Verkauf äussert, wird durch gewisse Faktoren getrieben. Es geht um die Identifizierung dieser Faktoren. Wie setzen sich diese Faktoren der Komplexität zusammen, ist eine Verdichtung derselben möglich? Die Findung dieser Faktoren ist deshalb bedeutend, da die Ursprünge der Komplexitätsentstehung als Stellhebel für den Umgang, respektive die Reduktion der Verkaufskomplexität betrachtet werden können. Nur dadurch wird es möglich werden, konkrete Handlungsempfehlungen an die Praxis abzugeben. Zur zweiten forschungsleitenden Fragestellung: Diese zweite und zentrale Frage beschäftigt sich mit den Wirkungszusammenhängen zwischen der Verkaufskomplexität und dem Verkaufserfolg von ADM. Anhand identifizierter Komplexitätsfaktoren soll überprüft werden, inwiefern sich die salesperson performance der ADM verändert. Hat die Verkaufskomplexität einen negativen Einfluss auf den Verkaufserfolg? Gibt es zusätzliche zu berücksichtigende Faktoren, welche diesen Einfluss begünstigen?

4

Kapitel 1

Zur dritten forschungsleitenden Fragestellung: Welche Möglichkeiten gibt es für die ADM, mit dieser zuvor eruierten Verkaufskomplexität besser umzugehen? Gibt es spezifische Arbeits- und Verkaufstechniken, welche den Umgang mit der Verkaufskomplexität begünstigen? Es geht auch darum zu erkennen, ob es von vorgesetzten Stellen Anforderungen und Vorgaben gibt, welche die Verkäufer in hohem Masse belasten (z. B. die Nutzung gewisser SystemApplikationen). Dadurch wäre der Rückschluss nahe, dass zwischen dem, was die Führungskräfte mit ihren Anforderungen erreichen möchten und dem, was aufgrund der Verkaufsressourcen effektiv realisierbar ist, Abweichungen bestehen. Weiter stellt sich die Frage, ob es Mitarbeiter mit spezifischen Eigenschaften gibt, mit welchen sie besser mit der Komplexität im Verkaufsumfeld umgehen können und daher erfolgreicher sind (Stichwort: Komplexitätsverkäufer). Zur vierten forschungsleitenden Fragestellung: Diese Frage zielt primär auf die Handlungsempfehlungen an die Praxis ab. Welche Möglichkeiten bestehen, auf diese Verkaufskomplexität zu reagieren? Soll man die Komplexität reduzieren oder gibt es allenfalls Strategien, mit dieser umzugehen? Welche Massnahmen seitens Marketing- und Verkaufssicht drängen sich aufgrund der Verkaufskomplexität auf? Braucht es allenfalls Verkaufsschulungen in speziellen Bereichen? Sollen zukünftig ADM mit einem bestimmten Persönlichkeits-Profil eingestellt werden, welche die Verkaufskomplexität besser handhaben können? Oder zwingt sich gar kein Handeln auf, da der Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg vernachlässigbar klein ist.

1.3

Wahl der Versicherungsbranche für die Untersuchung der Verkaufskomplexität

Das Versicherungsgeschäft weist Eigenheiten auf, weshalb sich dieses sehr gut dazu eignet, die Komplexität im Verkauf und damit die Komplexität im Verkaufsalltag eines Versicherungsberaters (Aussendienstmitarbeiters) zu untersuchen. Versicherungen befassen sich im weitesten Sinne mit Risiken und mit negativen emotionalen Folgen (Zweifel & Eisen, 2003, S. 2; Farny, 2006, S. 21 ff., 35 ff.; Haller, Maas & Ackermann, 2004, S. 636 f.). Potentielle Kunden müssen daher auf negative

Einleitung

5

Ereignisse im Leben angesprochen und sensibilisiert werden, obwohl dies niemand gerne tut. Zudem muss die Versicherung dies in einem Umfeld hoher asymmetrischer Information betreiben. Wird dieses Geschäft schlecht betrieben (zu teure Mischverträge), so kann es zum Abwandern von Kundschaft führen (Stichwort: adverse selection, s. Zweifel & Eisen, 2003, S. 295). Seit der Liberalisierung des Versicherungsmarktes in den Neunzigerjahren (Zweifel & Eisen, 2003, S. 358 ff.) herrscht zudem ein reger Wettbewerb unter den Versicherern (in der Schweiz gibt es neben den sehr grossen Versicherern wie z. B. Zürich Financial Services, Swisslife, AXA Winterthur, Baloise auch lokal tätige Versicherungen wie z. B. Die Mobiliar, Vaudoise Versicherungen, Nationale Suisse etc.). Dies ist mit einem grossen Preisdruck im Markt verbunden (Albert & Maas, 2008). Und da die Finanzkraft im Sektor sehr gross ist, wird der Kampf um Marktanteile umso aggressiver und mit kostenintensiven Mitteln geführt. Auch Mitbewerber aus dem Ausland suchen vermehrt den Weg in die Schweiz und intensivieren damit den Wettbewerb (Schuckmann & Toplek, 2008). Erschwerend kommt hinzu, dass der Vertrieb grossen Veränderungen unterworfen ist. So erweitern immer mehr traditionelle Versicherer ihr Distributionsnetz durch Direktversicherer und suchen nach neuen Vertriebswegen oder Kooperationspartnern (Graf & Maas, 2008; Bannwarth, 2008). Da Versicherungsdienstleistungen nicht mit Emotionen verbunden sind (anders als z. B. Produkte wie Autos, Schmuck, Reisen etc.), wird der Verkauf grundsätzlich schwieriger. Zudem sind die Produkte / Dienstleistungen durch Mitbewerber sehr leicht imitierbar (zumindest marketing-technisch; die hinter den Versicherungen stehenden mathematischen Modelle sind schwer zu kopieren), was die Kongruenz der Produkte auf dem Markt verstärkt. Daraus resultierend ist die Beziehung zwischen dem Kunden und dem ADM (oder z. B. auch dem Call Center Agent) entscheidend für den Erfolg eines Versicherers. Und nicht zuletzt ist der Versicherungsmarkt durch eine hohe Regulierungsdichte geprägt (Zweifel & Eisen, 2003, S. 347 ff., 358 ff.), was sich z. B. auch in der Produktkomplexität niederschlägt (als Beispiel seien die Allgemeinen Versicherungsbedingungen (AVB) genannt).

6

1.4

Kapitel 1

Aufbau der Arbeit

Wurden in diesem ersten Kapitel die Ausgangslage der Studie aufgezeigt und die Zielsetzungen sowie die Forschungsfragen definiert, so folgen im zweiten Kapitel die Beschreibung des wissenschaftlichen Umfeldes und die Ausführungen zum Stand der Forschung. Davon abgeleitet wird die Forschungslücke aufgezeigt und der Forschungsansatz beschrieben.

Kapitel 1: Einleitung Beschreibung der Ausgangslage sowie Definition der Zielsetzungen und der Forschungsfragen. Kapitel 2: Grundlagen Positionierung der Studie im wissenschaftlichen Umfeld, Beschreibung vom Stand der Forschung und Ableitung der Forschungslücke, Definition des Forschungsansatzes. Kapitel 3: Konzeptualisierung / Operationalisierung von Verkaufskomplexität Erarbeitung der Dimensionen des Konstruktes Verkaufskomplexität (Konzeptualisierung) und darauf aufbauend die Entwicklung eines Messinstruments (Operationalisierung). Kapitel 4: Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg Untersuchung des Einflusses der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg unter Berücksichtigung von moderierenden Variablen. Kapitel 5: Umgang mit Verkaufskomplexität Untersuchung bestimmter Arbeits- und Verkaufstechniken der ADM hinsichtlich der Wahrnehmung der Verkaufskomplexität und des generierten Verkaufserfolgs. Kapitel 6: Profil eines Komplexitätsverkäufers Erarbeitung eines Verkäuferprofils, welches für einen erfolgreichen Umgang mit der Verkaufskomplexität und gleichzeitig für einen hohen Verkaufserfolg spricht. Kapitel 7: Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung Wissenschaftliche Bewertung der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen an die Praxis.

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Im dritten Kapitel wird eine Konzeptualisierung sowie darauf aufbauend eine Operationalisierung des Konstruktes Verkaufskomplexität vorgenommen. Mit den darin ge-

Einleitung

7

wonnen Erkenntnissen wird im vierten Kapitel der Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg untersucht. Im fünften Kapitel wird nach Arbeits- und Verkaufstechniken geforscht, welche einen erfolgreichen Umgang mit der Verkaufskomplexität begünstigen und gleichzeitig zu einem höheren Verkaufserfolg führen. Ziel des sechsten Kapitels ist die Erstellung eines Verkäuferprofils, welches für einen aussichtsreichen Umgang mit der Verkaufskomplexität bei gleichzeitig höherem Verkaufserfolg spricht. Im siebten und letzten Kapitel werden Handlungsempfehlungen an die Praxis erarbeitet und die vorliegende Studie kritisch gewürdigt (Abbildung 1-1).

8

Kapitel 2

2

Grundlagen

2.1

Wissenschaftliche Positionierung

Im Zentrum der Forschungsarbeit steht die Verkaufskomplexität und ihre Wirkung auf den Verkaufserfolg. Die Verkaufskomplexität ist ein sehr junges Forschungsgebiet, welches bis heute in der wissenschaftlichen Forschung kaum bis gar keine Beachtung gefunden hat (s. Belz & Schmitz, 2006). Der Begriff besitzt daher keine klar eingegrenzte und abschliessende Definition und ist damit auch noch nicht im wissenschaftlichen Kontext eingeordnet. Aus diesem Grund muss anhand des Wortlautes (Verkaufs - Komplexität) und dem allgemeinen Begriffsverständnis eine wissenschaftliche Zuordnung gemacht werden. Die relevanten Forschungsgebiete werden demnach innerhalb der übergeordneten Wissenschaften einerseits der Verkaufs- bzw. Vertriebsliteratur und andererseits der Komplexitätsforschung zu suchen sein. Auch für die nähere Betrachtung des zweiten, zentralen Begriffes dieser Studie - Verkaufserfolg - wird auf die Vertriebsliteratur zurückgegriffen. Zu den erwähnten Forschungsgebieten wurden mehrere übergeordnete Wissenschaftsgebiete eruiert. So beinhalten die Wirtschafts-, Sozial- und Komplexitätswissenschaften Forschungsfelder bzw. -richtungen, welche sich mit den erwähnten Forschungsschwerpunkten auseinandersetzen (Abbildung 2-1).

Verkaufskomplexität / Verkaufserfolg

Sozialwissenschaften

Abbildung 2-1: Forschungsgebiete Verkaufskomplexität / Verkaufserfolg

Bevor ein Überblick über den Stand der Forschung gegeben wird, soll nachfolgend kurz auf die entsprechenden Wissenschaften eingegangen werden. M. Buob, Verkaufskomplexität im Außendienst, DOI 10.1007/978-3-8349-8924-6_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Grundlagen

2.1.1

9

Komplexitätswissenschaften

Die Komplexitätswissenschaften werden aufgrund ihrer Interdisziplinarität als eigene Wissenschaft betrachtet, obwohl ihre einzelnen Forschungsrichtungen stets anderen Wissenschaftsbereichen zugeordnet werden könnten (zur Interdisziplinarität s. Tabelle 2-1). Übersicht Komplexitätswissenschaften (nach Stüttgen, 2003, S. 62) Komplexitätswissenschaften Physik / Chemie Philosophie Biologie

Vertreter Prigogine, Gell-Mann, Bohm, Hofstadter, Capra Hofstadter, Bohm, von Foerster Maturana / Varela, Dawkins, Braitenberg, Kaufmann, von Foerster, Holland Artificial Life / Artificial Intelligence Langton, Brooks, Holland, Braitenberg, H.A. Simon Spieltheorie J-Maynard Smith, Brandenburger, Dixid, Nalebuff, Axelrod Psychologie Dörner, F.B. Simon, Weick, Watzlawick, Argyris Sozioökonomie Luhmann, Münchner Schule (Kirsch et al.), Arthur, Perrow, Schelling, von Hayek, Axelrod, Argyris, Weick Systemorientierte Managementlehre / Kybernetik Vester, St. Galler Schule (Ulrich et al.), Senge, Kelly, Beer, Ashby, Watzlawick Tabelle 2-1: Komplexitätswissenschaften und ihre Vertreter

Da diese Forschungsarbeit wirtschaftswissenschaftlich ausgerichtet ist und die Literatur zur Komplexität in vielen Bereichen aufeinander aufbauend oder sogar wiederholend ist, werden innerhalb der Komplexitätswissenschaften für die weitere Forschungsarbeit v. a. die Ausführungen zur systemorientierten Managementlehre und Kybernetik (Wissenschaft von der Struktur komplexer Systeme) herbeigezogen. Viele Methoden zur Komplexität finden ihren Ursprung in der Systemtheorie respektive Kybernetik. Sie haben gemeinsam, dass sie eine ganzheitliche Betrachtung eines komplexen Systems fordern. Dies beinhaltet auch den Einbezug anderer Wissenschaften in die Betrachtungsweisen. So fordert z. B. Cilliers (2000) die Auseinandersetzung mit der Philosophie, d. h. die kritische Reflexion mit der Natur und den Grenzen unseren Verstehens und Wissens, um Komplexität verstehen und angemessen darauf reagieren zu können.

10

2.1.2

Kapitel 2

Wirtschaftswissenschaften

Die Wirtschaftswissenschaften beinhalten primär zwei Forschungsrichtungen, welche für die weitere Arbeit als wichtig erachtet werden. Einerseits ist es das Vertriebsmanagement innerhalb des Marketings und teilweise auch der Managementlehre (Führung der Verkaufseinheiten), wo in den Bereichen Vertrieb und Verkaufserfolgsforschung (sales performance) einiges an wissenschaftlicher Arbeit geleistet wurde. Anderseits ist es die Managementlehre, in welcher man sich mitunter sehr stark mit der Komplexität im Management-Alltag befasst hat, in welchem oft komplexe Zusammenhänge erfasst und daraus abgeleitet Entscheidungen gefällt werden müssen. Obwohl sich in der Managementlehre viele Autoren in irgendeiner Art und Weise mit Komplexität auseinandersetzen, wird sie nicht ausschliesslich den Komplexitätswissenschaften untergeordnet, da die Kybernetik sowie die Bionik - beides fixe Grössen der Komplexitätslehre - fester Bestandteil der modernen Managementlehre sind (Grossmann, 1992, S. 9).

2.1.3

Sozialwissenschaften

Die Sozialwissenschaften liefern für die weitere Arbeit interessante Erkenntnisse zur Komplexitäts-Thematik. Sie befassen sich aufgrund der Betrachtung von Einzelindividuen (z. B. dem Umgang der Verkäufer mit Stress) oder von sozialen Systemen, aus welchen ein Wirtschaftssystems grundsätzlich besteht, mit ähnlichen Aspekten der Komplexität wie die Wirtschaftswissenschaften.

2.2

Stand der Forschung

Nachdem die relevanten, übergeordneten Wissenschaftsrichtungen kurz behandelt wurden, soll nachfolgend auf den Stand der Forschung in den Bereichen Verkauf / Vertrieb, Komplexität, Verkaufskomplexität und Verkaufserfolg eingegangen werden. Mit der Beleuchtung des Vertriebs sowie der Behandlung des Komplexitätsbegriffs wird das Ziel verfolgt, sich dem noch nicht konzeptualisierten und operationalisierten Konstrukt der Verkaufskomplexität anzunähern. Die Betrachtung der zweiten zentralen Begrifflichkeit Verkaufserfolg soll weitere Erkenntnisse hinsichtlich der Einflussgrössen derselben zu Tage bringen.

Grundlagen

11

Generell geht es darum, Erkenntnisse aus bereits getätigter Forschung zu gewinnen und andererseits die Forschungslücke für diese Studie aufzuzeigen.

2.2.1

Forschung im Bereich Verkauf

Die Forschung im Bereich Verkauf respektive Vertrieb (die Begriffe werden in der Literatur oft als Synonyme verwendet) ist sehr breit, umfasst viele Themengebiete und tangiert zahlreiche Wissenschaftsbereiche. So stellt der Vertrieb im Marketing und in der Managementlehre eine zentrale Forschungsthematik dar. Aber auch in der Psychologie, in den Rechtswissenschaften und in den technischen Wissenschaften findet immer wieder eine Auseinandersetzung mit dem Verkauf statt. Diese Forschungsgebiete werden nachfolgend beleuchtet. 2.2.1.1 Begriffsumschreibung Die Vielschichtigkeit des Vertriebsbegriffs soll die Definition von Olbrich (2006, S. 218 f.) augenscheinlich aufzeigen: „Mit dem Begriff Vertrieb ist die Summe derjenigen Massnahmen innerhalb der Distributionspolitik gemeint, die ein Anbieter ergreift, um seine Leistungen den Nachfragern rechtskräftig zu verkaufen (funktionale Sicht). Bei diesen Massnahmen handelt es sich in erster Linie um die Gewinnung von Informationen über (potentielle) Kunden, die Erlangung von Aufträgen, die Kundenberatung und die ansprechende Präsentationen der Produkte. Als Vertrieb kann aber auch die organisatorische ,Einheit’ in einem Unternehmen bezeichnet werden (institutionelle Sicht), die sich aus internen Mitarbeitern und u. U. auch Absatzhelfern (z. B. Handelsvertretern, Kommissionären) zusammensetzt und die Aufgaben des Vertriebs im funktionalen Sinne wahrnimmt.“ Diese funktionale wie auch die institutionelle Sicht des Vertriebs wurde im Marketing und in der Managementlehre stark erforscht (Distributionskanäle, Vertriebssteuerung, Verkaufsprozesse, Verkaufsgestaltung, Werbung, Verkaufsförderung, CRM, Key Account Management etc.). Auch die Verkaufserfolgsforschung ist Bestandteil dieser Auseinandersetzung (da der Verkaufserfolg eine zentrale Rolle für diese Arbeit spielt, wird die entsprechende Forschung detailliert im Abschnitt 2.2.4 behandelt). Die Auseinandersetzung mit dem Verkauf seitens der Betriebswirtschaftslehre findet oft mit einer Unterscheidung nach den verschieden Industriezweigen statt (Konsumgüterin-

12

Kapitel 2

dustrie, Investitionsgüterindustrie, Dienstleistungsindustrie). Dies ist durchaus sinnvoll, weisen diese Industrien doch erhebliche Unterschiede in Bezug auf ihren Vertrieb auf. In der Psychologie stehen v. a. der Verkäufer und / oder der Konsument als Person im Zentrum. Um nur zwei Beispiele zu nennen: Puccinelli (2006) untersucht den Einfluss des Gemütszustandes eines Konsumenten auf seine Bewertung des Verkäufers und Kroeber-Riel, Weinberg und Gröppel-Klein (2009, S. 569 ff.) befassen sich mit dem Verkäufer als Kommunikator. In den Rechtswissenschaften spielt der Verkauf z. B. betreffend das Kaufrecht oder Zollrecht eine Rolle (Kull & Wildhaber, 2008, S. 16 ff.) und in den technischen Wissenschaften z. B. bezüglich der Produktionsoptimierung (Jodlbauer, 2007). Da in der vorliegenden Arbeit der Vertriebskanal Aussendienst untersucht wird, soll der Vertrieb vorwiegend aus dieser Perspektive beleuchtet werden. Dazu wird primär die Literatur aus dem Marketing und der Managementlehre beigezogen. 2.2.1.2 Vertriebskanal Aussendienst Der Aussendienst ist dem Direktvertrieb zuzuordnen. Hier erfolgt der Verkauf persönlich, also face-to-face (Winkelmann, 2008, S. 36 ff.). Obwohl es Exponenten gibt, welche dieser traditionellen Vertriebsform keine lange Überlebenschance mehr einräumen (z. B. Weeks, 2000), ist doch eine Mehrheit der Forscher davon überzeugt, dass der persönliche Verkauf viele Vorteile gegenüber anderen Vertriebsformen aufweisen kann (z. B. Cross, Brashear, Rigdon & Bellenger, 2007; Belz & Bussmann, 2002, S. 13 ff.). Auch Praxisbeispiele belegen, dass sich Kernkompetenzen im Vertriebskanal Aussendienst ausbezahlen (z. B. Hilti AG; Vorwerk & Co. KG). Aufgrund der Käufer-Verkäufer Interaktion stellt der ADM eine wichtige Grösse in der Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Kunden dar. Für den Kunden personifiziert der ADM das Unternehmen (Kotler, Keller & Bliemel, 2007, S. 794; Belz & Bussmann, 2002, S. 19 ff.). Aufgrund dieses speziellen Verhältnisses werden dem ADM viele Aufgaben und Funktionen attestiert. Anbei einige Beispiele von Ansprüchen seitens der Unternehmen (s. ebenda): ƒ Kundeninformation und Informationsbeschaffung für das Unternehmen ƒ Kundenakquisition

Grundlagen

13

ƒ Generierung von Verkaufsabschlüssen ƒ Erbringung von Kundendienstaufgaben ƒ Repräsentation des Unternehmens ƒ etc.

Hinzu kommen Wünsche, welche seitens der Kunden an ihre ADM gestellt werden (Winkelmann, 2008, S. 49 f.): ƒ Problemlöserfunktion (die Problemstellungen seitens des Kunden sollen im Mittelpunkt stehen und nicht das vertriebene Produkt per se) ƒ Partnerfunktion (Win-Win-Lösungen stehen im Zentrum und nicht kurzfristige Vorteile für den ADM) ƒ Koordinatorfunktion (der ADM soll die Kundeninteressen in der durch ihn vertretenen Unternehmung durchsetzen)

Kunde

Unternehmen Verkaufsabschlüsse

Problemlöser

Kundenakquisition Erbringung von Kundendienstaufgaben Informationsbeschaffung für das Unternehmen

Partner Aussendienstmitarbieter Koordinator

Repräsentation des Unternehmens etc.

etc.

Abbildung 2-2: Rollen des Aussendienstes

Hinter all diesen Aufgaben und Funktionen (Abbildung 2-2) verbergen sich bei vertiefter Auseinandersetzung eine Reihe von Anforderungen an die Person des ADM. Neben Anforderungen wie Fach- und Sozialkompetenz, muss er über persönliche Eigenschaften wie Team- und Führungskompetenz, organisatorisches Talent und Selbstdisziplin verfügen (Belz & Bussmann, 2002, S. 195; Winkelmann, 2008, S. 47 f.; Beh-

14

Kapitel 2

le & vom Hofe, 2006, S. 13). Zudem muss er sich geschickt im Spannungsverhältnis zwischen Unternehmen- und Kundeninteressen bewegen können. Wenn man zusätzlich die nonverbale Kommunikation betrachtet, die beim Kunden einen Eindruck des ADM und damit des Unternehmens vermittelt, so sieht man die Vielschichtigkeit, mit welcher sich der Verkäufer konfrontiert sieht (Kroeber-Riel et al., 2009): ƒ Körpersprache ƒ Gesichtsausdruck und Blickkontakt ƒ Stimmsignale ƒ Körperhaltung und Gestik ƒ Alter und Geschlecht ƒ etc.

Diese Aussenwirkung des Verkäufers wird seitens der Unternehmen teilweise ganz bewusst dazu gebraucht, ihn im Sinne eines Behavioral Brandings als Markenbotschafter auftreten zu lassen und damit die Markeninhalte und die dahinter gelebte Firmenkultur für den Kunden erlebbar zu machen (Esch, Rutenberg, Strödter & Vallaster, 2005, S. 987; Esch, 2008, S. 125; Buob, 2007, S. 319 ff.). Im Dienstleistungsgeschäft (also auch im Versicherungsgeschäft) haben NonFinancials eine besonders hohe Bedeutung, da eine Abgrenzung über das Produkt an sich sehr schwierig ist (Haller et al., 2004, S. 637 ff.). Erbringen muss diese Beziehungs-Leistungen vorwiegend der Aussendienst. Kundenorientiertes Verhalten des Versicherungsberaters stellt eine Komponente dar, mit welcher sich eine Versicherung von ihren Mitbewerbern differenzieren kann (Catellani, Hafner & Käslin, 2004, S. 17 / 39). Ein ganzheitliches und konsequent umgesetztes CRM spielt folglich eine besonders zentrale Rolle im Versicherungsgeschäft. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass Kundendaten die Basis für eine wertgesteuerte Pflege der Kundenbeziehung darstellen (Catellani et al., 2004, S. 45). Nur so kann es gelingen, dass sämtliche Interaktionen mit dem Kunden (ADM, Kundendienst, Marketing) aufeinander abgestimmt sind. Dies schafft wiederum die Grundlage, dass der Aussendienst gegenüber seinen Kunden gut informiert und damit kompetent auftreten kann. Die Informationen müssen jedoch mehr-

Grundlagen

15

heitlich durch den ADM in Erfahrung gebracht und die entsprechenden Daten in den dafür vorgesehenen Systemen erfasst werden.

2.2.2

Forschung im Bereich Komplexität

Es existiert eine Vielzahl von Ansätzen zur Definition von Komplexität. Wie in Abschnitt 2.1.1 besprochen, können diese aus der Literatur der Betriebswirtschaftslehre abgeleitet werden, aber auch aus den Forschungsgebieten der Philosophie, Mathematik, Informationstechnologie, Kybernetik oder Biologie (Grössler, Grübner & Milling, 2006). Da die Komplexitätswissenschaften sehr interdisziplinär sind, bauen die Ansätze z. T. stark aufeinander auf und sind sich in ihrer Grundaussage sehr ähnlich. Wie bereits erwähnt, wird aufgrund der betriebswirtschaftlichen Ausrichtung der Arbeit vorwiegend die Literatur der Betriebswirtschaftslehre zur Klärung herbeigezogen. Es muss eingangs festgehalten werden, dass eine abschliessende Definition des Begriffes Komplexität aufgrund der vielfältigen Bedeutungsdimensionen und Konnotationen nicht möglich ist (Scherf, 2003, S. 59). Es können also lediglich verschiedene Perspektiven eingenommen werden, um den Begriff zu beleuchten. 2.2.2.1 Begriffsumschreibung Malik (2003, S. 186) umschreibt den Begriff wie folgt: „Unter Komplexität versteht man die Tatsache, dass reale Systeme ungeheuer viele Zustände aufweisen können.“ Als Definitionsmerkmal sieht er die Varietät, also die Anzahl unterscheidbarer Zustände eines Systems respektive die Anzahl unterscheidbarer Elemente einer Menge. Die Ursache der Komplexität sieht er in der Interaktion dieser Elemente. Diese Elemente können alleine betrachtet durchaus simpel erscheinen (Cilliers, 2000). Problematisch ist jedoch die Dynamik, mit welcher sie interagieren. Die Art und Intensität der Beziehungen können sich verändern, Elemente können dazustossen oder wegfallen (Gomez & Probst, 2004, S. 15; Cilliers, 2000; Geiser, 2007, S. 56 f.). Diese Interaktionen können iterativer, rekursiver und selbst-referentieller Natur sein (Pina e Cunha & Vieira da Cunha, 2006). Die hier beschriebene Dynamik erschwert die geistige Erfassung und Beherrschung durch den Menschen. Er kann dieses sich ständig verändernde System, welches in einer gegebenen Zeitspanne eine hohe Anzahl an verschiedenen Zuständen annehmen

16

Kapitel 2

kann, nicht mehr verarbeiten, woraus sich wenig voraussagbare, ungewisse Verhaltensmöglichkeiten ergeben. Dies widerspricht jedoch dem einfachen UrsacheWirkungsdenken, welches dem Vorgehen vieler Manager zugrunde liegt (Bleicher, 2004, S. 37). Die Komplexität weckt negative Gefühle und führt zur Überforderung, Ausweglosigkeit, Hoffnungslosigkeit und Ambitionslosigkeit, was Nährboden für Ideologien und Quick-fix-Propheten schafft, die in ihrem linearen Denken und in reduktionistischen Managementtechniken verharren (Jost, 2000, S. 25 ff.; s. auch Geiser, 2007, S. 69, Fisch & Beck, 2004, S. 13 ff.). 2.2.2.2 Interne und externe Komplexität Grössler et al. (2006) sprechen von einer internen und einer externen Komplexität, da Komplexität sowohl innerhalb als auch ausserhalb der Organisation gegenwärtig ist. Sie gehen davon aus, dass ein bidirektionaler Einfluss zwischen den beiden Komplexitätsformen besteht: Externe Komplexitätstreiber zwingen die Unternehmung dazu, interne Komplexität (weiter) aufzubauen, um externe Ansprüche zu bewältigen (s. auch Kirchhof, 2003, S. 36). Damit wird auch Ashby’s (1958) Gesetz der erforderlichen Varietät gestützt, welches besagt, dass man mindestens soviel Varietät (Komplexität) benötigt, um ein System unter Kontrolle zu bringen, wie dieses selbst beinhaltet. 2.2.2.3 Gute und schlechte Komplexität Die Meinung, dass Komplexität per se nicht das zentrale Problem ist, sondern die Unfähigkeit, diese zu bewerkstelligen und zu lenken, vertreten unter anderem Anderson, Hagen, Reifel und Stettler (2006). Sie sprechen davon, dass gute Komplexität benötigt wird, um einen Mehrwert für die Unternehmung und den Kunden zu schaffen. Erst, wenn die Unternehmung sämtliche Kundenbedürfnisse befriedigen möchte und dabei den Blick für Profitabilität verliert, wird unerwünschte (schlechte) Komplexität hervorgerufen: „Complexity becomes unnecessary and value draining when companies fail to address the trade-off between customization and complexity - between the costs associated with customization, the value derived from it, and the price that should be charged for it” (Anderson et al., 2006, S. 19). Schuh und Schwenk (2001, S. 13 f.) sprechen in diesem Zusammenhang von einer Nischenpolitik, welche oft aus Ausweichmanövern besteht. Man möchte neue Kundensegmente respektive neue Märkte erschliessen, wenn die Wettbewerbsfähigkeit in den Volumenmärkten nicht mehr gegeben ist. Dies kann zwar profitabel sein, birgt jedoch

Grundlagen

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die Gefahr, dass man sich auf einen Tod auf Raten einlässt. Denn die oft übertriebene Kundennähe in den Nischenmärkten führt zu einer nicht mehr kontrollierbaren Komplexität und zu Effizienzverlusten im Leistungserstellungsprozess (Rommel, 1993, S. 142). 2.2.2.4 Umgang mit Komplexität Schuh und Schwenk (2001, S. 11) gehen davon aus, dass es für eine gesunde Unternehmensentwicklung essentiell ist, Umgebungskomplexität (externe (exogene) Komplexität) unter Kontrolle zu bringen und die aus dem inneren Funktionieren der Unternehmung resultierende Komplexität (interne (endogene) Komplexität) ebenfalls zu beherrschen. Daher stellt sich die Frage, wie eine Unternehmung mit der stetig steigenden Komplexität umgehen kann, wenn sie im Wettbewerb bestehen möchte. Es geht hier also explizit um die Beherrschung der Komplexität und weniger um eine Reduktion derselben (s. auch Boisot, 2000). Gomez und Probst (2004) haben hierzu die Methodik des ganzheitlichen Problemlösens entworfen. In das Zentrum stellen sie den Prozessgedanken. Ihr Ansatz beinhaltet nicht ein rein technisches Werkzeug zur Eruierung von Problemen, sondern einen ganzheitlichen Prozess bis zur Umsetzung im Interesse des Ganzen. Sie haben fünf Schritte einer ganzheitlichen Problemlösungsmethodik entwickelt, mit welchen Komplexität beherrschbar werden soll. Von der Entdeckung, respektive Identifizierung komplexer Probleme bis zur Implementierung von Problemlösungen kommen verschieden Methoden zur Anwendung. Ein weiteres Konzept, basierend auf dem Systemansatz von Hans Ulrich et al., verfolgt Bleicher (2004) mit seinem St. Galler Management-Konzept des integrierten Managements. Dies ist als Bezugsrahmen zu verstehen, welches sich mit der gestiegenen Komplexität und Dynamik bewusst auseinandersetzt und dem Management Handlungsempfehlungen abgibt. Auch hier ist die ideelle Grundlage die Methode des ganzheitlichen Denkens (Ulrich & Probst, 2001). Malik (1992, S. 90 ff.) sieht zwei Arten, wie Komplexität zu beherrschen ist. Die eine Art bezeichnet er als technomorphe Variante, die andere als systemisch-evolutionäres Vorgehen. Beiden liegt ein übergeordnetes Modell zugrunde. Der ersten das Modell einer Maschine (ein Prototyp technomorphen Managements), der zweiten das Paradigma Organismus (das Modell lebensfähiger Systeme; s. auch Malik, 2003, S. 80 ff.).

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Mit diesen Parallelen beschreibt er das Herantasten an ein Verständnis sowie eine Lösung eines komplexen Zustandes respektive eines komplexen Problems. Es liessen sich hier fast beliebig viele weitere Modelle und Aussagen zum Umgang mit Komplexität erwähnen. Sie haben jedoch fast alle etwas gemeinsam: Sie leiten vorwiegend Handlungsempfehlungen für den Umgang mit Komplexität auf Management- respektive Führungsebene ab. Weiter lässt sich verallgemeinert sagen, dass für den Umgang mit Komplexität eine starke Gewichtung im Bereich der Analyse konkreter Problemfelder liegt. Dies mit dem Zweck der Gewinnung unmittelbarer Handlungsstrategien, weniger also die formale Beschreibung von Phänomenen und deren Zurückführung auf universelle Grundmechanismen der Komplexität (Scherf, 2003, S. 20).

2.2.3

Forschung im Bereich Verkaufskomplexität

2.2.3.1 Begriffsumschreibung Wie bereits erwähnt, existiert für den Begriff Verkaufskomplexität weder eine detaillierte Umschreibung noch eine gängige Definition. Dies mag von der Tatsache herrühren, dass der Begriff erst in naher Vergangenheit entstanden ist und in der Wissenschaft kaum diskutiert wurde. Belz und Schmitz (2006) haben sich der Thematik Verkaufskomplexität vertieft angenommen, wobei auch sie noch keine Referenz auf Forschungsstudien nehmen konnten. Ihrer Ansicht nach ist der Verkauf in ein System einerseits der unternehmensinternen und andererseits der unternehmensexternen Umwelt eingebettet. Von beiden Seiten wirken Umstände oder Anforderungen diverser Anspruchsgruppen auf den Verkauf ein, worin sie ein hohes Mass an Verkaufskomplexität sehen (Abbildung 2-3). Die Problematik wird ihrer Meinung nach dadurch verstärkt, dass viele Marketinginitiativen nur mit dem Verkauf realisierbar sind (Neuprodukteinführungen, Erschliessung neuer Kundengruppen, CRM, Initiativen etc.). Dazu kommt eine starke, interne Vernetzung mit den Abteilungen Technik, Logistik, Kundendienst, Marketing und Controlling. Diese ist extrem vielschichtig und teilweise sogar von vorgesetzter Stufe gefordert, um den Puls des Marktes zu fühlen. Das Resultat dieser Verkaufskomplexität sehen Belz und Schmitz (2006) in einer Überforderung der Verkaufsleute. Diese kön-

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nen die Vielzahl an Vorgaben und Aufgaben nicht mehr überblicken, geschweige denn bewerkstelligen, da die Ressourcen dazu nicht ausreichen. Hinzu kommt, dass überbordende Sortimente, eine hohe Anzahl an zu betreuenden Kunden, undurchsichtige oder wenig überschaubare Zielsetzungen, interne administrative Beanspruchungen sowie komplexe und dynamische Märkte den Verkauf zusätzlich belasten (s. auch Belz, 1996, S. 19 f.; Brooks, 2004; Eversheim, Schenke & Warnke, 1998, S. 29 ff.; Gerberich, 2004, S. 243 ff.; Hug, 1993, S. 45 ff.). Externe Umwelt

Interne Umwelt

- Kundenzahl pro Verkaufsmitarbeiter - hohe Kundenansprüche - Wettbewerbsintensität - Marktdynamik - Professionalität der Einkaufsorganisationen - zunehmende Differenzierung der Segmente - (private Situation) - etc.

- knappe Ressourcen - Anzahl interner Projekte - Vielfalt des Leistungsangebotes - zusätzliche Aufgaben - neue Kompetenzanforderungen (Sprachen, IT-Systeme, etc.) - Dynamik interner Anforderungen - organisationale Veränderungen - organisationale Komplexität und Spezialisierung - hohe Ergebnisverantwortung - etc.

Verkauf

Abbildung 2-3: Verkaufsumfeld nach Belz und Schmitz (2006)

Explizit mit der Verkaufskomplexität haben sich auch Pellegrini (2006) und Rader (2008) auseinandergesetzt. Ihnen geht es in ihren Arbeiten um die Identifizierung gewisser zentraler Determinanten der Komplexität im Verkauf von Industriegütern (das komplexe Dienstleistungsumfeld ist nicht in die Beachtung miteingeflossen; siehe auch Abschnitt 1.3). Zudem wurde der Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg nicht weiter untersucht. Es existieren weitere Studien, welche sich zwar nicht ausdrücklich mit der Verkaufskomplexität auseinandersetzen, die Thematik aber im weitesten Sinne tangieren. Zum Beispiel haben Chen, Casper und Cortina (2001) eine Metaanalyse durchgeführt, mit welcher sie den Einfluss von kognitiven Fähigkeiten und Pflichtbewusstsein auf den Verkaufserfolg (mit Selbstvertrauen als Mediator) unter der Berücksichtigung der Aufgabenkomplexität als Moderator untersuchten. Dabei konnten sie nachweisen, dass ein positiver Zusammenhang besteht, jedoch nur unter der Prämisse von Aufgaben mit

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geringer Komplexität. Bei Aufgaben mit grosser Komplexität hatten entsprechende Faktoren fast gar keinen Einfluss. Sie definierten komplexe Aufgaben wie folgt: ƒ Komplexität der Einzelschritte zur Erfüllung der Aufgabe (component complexity): Es müssen mehrere verschiedene Handlungen und Informationsschlaufen durchlaufen werden, um die Aufgabe erfüllen zu können. ƒ Koordinations-Komplexität (coordinative complexity): Es besteht eine starke Beziehung zwischen verschiedenen Aufgabeninputs und den Aufgabenoutputs. ƒ Dynamik (dynamic complexity): Geringe Stabilität der Aufgabenanforderungen im Zeitverlauf. In einer Studie von Haerem und Rau (2007) wurde der Einfluss der Aufgabenkomplexität auf die Aufgabenwahrnehmung und -erfüllung für drei Gruppen von Beratern (Experten, Fortgeschrittene und Anfänger) - welche Dienstleistungen im Bereich Warenwirtschaftssysteme erbringen - untersucht. Jedoch stand bei dieser Studie nicht die Aufgabenkomplexität im Vordergrund, sondern der Unterschied in der Aufgabenerfüllung zwischen den Gruppen (direkt, jedoch rein konzeptionell, hat sich Campbell (1988) mit der Aufgabenkomplexität auseinandergesetzt). Es konnte nachgewiesen werden, dass je nachdem wie die Komplexität der Aufgabenstellung ist, entweder Experten oder aber die Anfänger die Aufgabe besser bewerkstelligen. 2.2.3.2 Grundproblematik Aus den vorangehenden Erläuterungen stellt sich die grundsätzliche Frage, was der Begriff Verkaufskomplexität bedeutet? Müsste man diese Frage spontan beantworten, würde man unter Verkaufskomplexität all jene Einflüsse subsumieren, welche auf den einzelnen Verkäufer einwirken und dieser zu koordinieren bzw. zu bewerkstelligen hat. Also alle sowohl unternehmensinternen als auch von Kundenseite gestellten Anforderungen, Erwartungen, Aufgaben etc. und die durch sein Arbeitsumfeld gegebenen Einflüsse. Folgt man der Definition von Komplexität, wonach diese aus einem System mit einer undefinierten Anzahl Elementen besteht, welche miteinander interagieren und damit eine unbestimmte Anzahl an verschiedenen Zuständen hervorrufen (Malik 2003, S. 186), so würde dies für das Konstrukt Verkaufskomplexität bedeuten, dass der Begriff nicht abschliessend im Sinne von „Verkaufskomplexität ist…“ definiert, sondern nur

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die Faktoren und ein mögliches Zusammenspiel derselben aufzeigt werden kann. Diese gegenseitige Beeinflussung könnte dahingehend verstanden werden, dass wir es mit einem System aus Komplexitätsfaktoren (definiert als Bestandteile des Systems) zu tun haben, die zugleich auch in irgendeiner Weise treibende Kräfte desselben Systems sein können - also ein System aus Komplexitätsfaktoren, welche zugleich auch Komplexitätstreiber des Verkaufs sind. Diese Erkenntnis muss so interpretiert werden, dass die Definition der Verkaufskomplexität ein mögliches Zusammenspiel dieser Bestandteile erklärt (zur Veranschaulichung s. Abbildung 2-4).

Komplexitätstreiber 1 = Komplexitätsfaktor 1

Komplexitätstreiber 2 = Komplexitätsfaktor 2

Komplexitätstreiber 3 = Komplexitätsfaktor 3

Abbildung 2-4: Aufbau Verkaufskomplexität

Auf diesem Hintergrund, dass Komplexitätsfaktoren untereinander abhängig sind und sich kein Faktor vollkommen auf einen anderen reduzieren lässt, kann eine Operationalisierung der Treiber nicht einzeln vorgenommen werden (Schuh & Schwenk, 2001). Eine Vermeidung bzw. Bewältigung von Komplexität durch einzelne Massnahmen wird kaum möglich sein (Belz & Schmitz, 2006). Dennoch muss es ein erklärtes Ziel sein, den Versuch einer gewissen Systematisierung der zentralen Stellhebel der Komplexität (welche nach den vorhin gemachten Erkenntnissen zugleich auch Bestandteile des Komplexitätssystems des Verkaufs sind) zu unternehmen. Am Ende der vorliegenden Studie soll es schliesslich möglich sein, Handlungsempfehlungen basierend auf konkreten, beeinflussbaren Faktoren an die Praxis abgegeben zu können.

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Kapitel 2

Anderson et al. (2006) sowie Schuh und Schwenk (2001) identifizierten beim Versuch einer Systematisierung folgende Komplexitätstreiber (bezogen auf die ganze Unternehmung): ƒ Mangel an Prozessen und Werkzeugen zur Handhabung von Komplexität, ƒ Fokus auf Ertrag und Wachstum (anstatt auf Profitabilität), ƒ Zunahme an Produkten und Varianten, ƒ Unklare Verantwortungszuweisungen, ƒ Mangelndes Verständnis für die Vollkosten, ƒ Mangelnde Sicht für den gesamten Leistungserstellungsprozess, ƒ Unternehmensgrösse

(Beschäftigungszahl,

Sortimentsbreite,

Fertigungstiefe,

Standorte), ƒ Diversifikation in den Geschäftsbereichen (Pluralismus), ƒ Anzahl interner und externer Schnittstellen, ƒ Schnittstellendichte (Interdependenzgrad, Koordinationsbedarf), ƒ Sortimentsbreite und Erzeugniskomplexität (Komponentenvielzahl, Produktstrukturtiefe, Systemangebote), ƒ Dynamik, Diskontinuitäten, Änderungswilligkeit und -notwendigkeit (Kurzlebigkeit) der Produkte, ƒ Unsicherheit, Ambiguität, Flexibilitätspotenziale, Intransparenz.

Folgende Komplexitätstreiber nach Belz und Schmitz (2006) beziehen sich speziell auf die zunehmende Komplexität im Verkauf: ƒ Kunden und Markt (Kundenzahl pro Verkaufsmitarbeiter, heterogene Bedürfnisse der Kunden, Buying Centers, Marktnetze etc.), ƒ Leistungen (Sortimentsbreite und -tiefe, Kadenz von Produktinnovationen, Service-Portfolio, Vorgaben für Cross-Selling etc.), ƒ Regionen (Zahl und örtliche Distanz, Unterschiede in Sprache und Mentalität etc.), ƒ Absatzkanäle (Konflikte / Konkurrenz zwischen Kanälen, Anzahl der Kanäle etc.), ƒ Verkaufsrollen (Zahl und Vielfalt der Verkaufsaufgaben), ƒ Support-Systeme und Planung (daraus entstehende Zusatzbelastung), ƒ Führung (Zahl der Ziele für den Verkauf, Konflikte zwischen Zielvorgaben etc.), ƒ Aufbauorganisation.

Grundlagen

2.2.4

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Forschung im Bereich Verkaufserfolg

Die Forschung im Bereich sales performance (Verkaufserfolg) ist für diese Arbeit von zentraler Bedeutung, weshalb im Folgenden vertieft darauf eingegangen wird. Es finden sich viele Untersuchungen zu den verschiedensten Einflüssen auf den Verkaufserfolg von Verkäufern. Die Forschung auf diesem Gebiet ist sehr breit und tangiert mehrere Wissenschaftsbereiche - von der Psychologie über die Managementlehre bis zum Marketing, wobei im letzteren die stärkste Auseinandersetzung mit der Thematik stattfindet (Vertriebsmanagement). Von psychologischen Faktoren wie z. B. Umgang der Verkäufer mit Stress (z. B. Hunter & Thatcher, 2007; Wright & Bonett, 2002; Lepine, Podsakoff & Lepine, 2005), über die Führung der Verkaufsverhandlung (z. B. Hasler-Dierauer, 2007) bis zu den charakteristischen Eigenschaften der Verkäufer (z. B. Ahearne, Mathieu & Rapp, 2005; Barrick, Piotrowski & Stewart, 2002; Churchill, Ford, Hartley & Walker, 1985) fliessen verschiedenste Forschungsschwerpunkte in die Betrachtung der Verkaufsleistung mit ein (für einen Abriss über die Verkaufserfolgsforschung s. Plank & Greene, 1996). Im Folgenden wird auf die Forschung eingegangen, welche sich mit dem Verkaufserfolg einzelner Individuen im Verkauf auseinandergesetzt hat (es gibt auch Untersuchungen zum Verkaufserfolg von ganzen Unternehmungen). Da ein enger Zusammenhang zwischen der Einzelleistung der Verkäufer (salesperson performance) und der Gesamtleistung der Unternehmung (organizational performance) besteht (s. Cravens, Ingram, LaForge & Young, 1993) und für die weitere Forschungsarbeit die Einzelperson im Zentrum stehen soll, wird v. a. erstere in die weitere wissenschaftliche Betrachtung einfliessen. Um zu verhindern, dass aus der Vielzahl von Studien zur salesperson performance wichtige relevante Erkenntnisse unbeachtet bleiben, wurden mehrere Metaanalysen in die Literaturbetrachtung miteinbezogen. Damit wird hier nicht erwähnten Studien trotzdem Rechnung getragen. Abbildung 2-5 gibt einen groben Überblick über die erwähnten Studien. In den Untersuchungen wurden des Öfteren auch gewisse Moderatoren und Mediatoren einbezogen, welche den Effekt auf den Verkaufserfolg beeinflussen.

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Kapitel 2

Selling time Salesperson / organizational customer orientation Service orientation Adaptive selling behavior, experience Working smart, working hard Use of technology Sales unit design

Moderators : - salesperson capabilities, type of product, industry growth - spouse in profession, sales experience, vocational esteem, reward orientation extrinsic - supervisory adaptive selling - type of customer, product type - experience, (commitment) - tenure - accomplishment striving, status striving - empowering leadership - task complexity

Pos. / neg. output and behavioral feedback Salesperson Performance

Sales management, sales control systems, goal attributes Salesforce behavioral performance* Competitiveness, role ambiguity, instrumentality, effort Emotional intelligence Aptitude, skill, motivation, role perception, personal & environmental factors Stress, organization commitment Conscientiousness, extraversion Self-efficacy

* vgl. nächste Abschnitte Verkäufer- und Verkaufsverhalten Verkaufsführung Persönliche Faktoren & Charaktereigenschaften der Verkäufer

Abbildung 2-5: Stand der Forschung im Bereich „salesperson performance“

Um im Folgenden die Menge an Informationen besser zu verarbeiten und damit ein klareres Verständnis der Materie zu erhalten, werden die Einflüsse in drei eigens definierte Untergruppen aufgeteilt: ƒ Verkäufer- und Verkaufsverhalten (s. Abschnitt 2.2.4.1) ƒ Verkaufsführung (s. Abschnitt 2.2.4.2) ƒ Persönliche Faktoren und Charaktereigenschaften der Verkäufer (s. Abschnitt 2.2.4.3)

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Es wird dabei bewusst in Kauf genommen, dass z. T. keine eindeutige Zuordnung gewisser Einflüsse auf eine der drei Untergruppen möglich ist. Dennoch erscheint im Sinne der Übersichtlichkeit eine solche Unterteilung für die weitere Arbeit als sinnvoll. Bevor in die Diskussion der Literatur und damit den Stand der Forschung näher eingetreten werden kann, ist der Begriff salesperson performance ausführlicher zu erläutern, da sehr oft eine Unterscheidung in salesperson outcome performance und salesperson behavioral performance vorgenommen wird (es gibt auch Einwände gegen diese Unterscheidung, mit der Begründung, sie führe zu einer Begriffsverwirrung; s. hierzu Keillor, Parker & Pettijohn, 2000). Diese Unterscheidung ist auf Jaworski und Kohli (1991) sowie auf Cravens et al. (1993) zurückzuführen (Babakus, Cravens, Grant, Ingram & LaForge, 1996). Es wurde schon früher eine solche Aufteilung im weitesten Sinne vorgenommen, allerdings in Bezug auf die Verkaufsführung, welche entweder auf das Verhalten oder aber ausschliesslich auf die Resultate der Verkäufer abzielt (Anderson & Oliver, 1987). Salesperson outcome performance Darunter werden jene Verkaufsergebnisse verstanden, welche einem Verkäufer aufgrund seiner Tätigkeiten direkt zugeordnet werden können (Resultat-Orientierung). Selbstverständlich ist eine solche Zuordnung mit Schwierigkeiten verbunden, da ein Verkäufer ja mehr seine Aktivitäten denn seine Resultate beeinflussen kann. Dennoch gibt es Ergebnisse, die auf die Bemühungen aber auch die Fähigkeiten des Verkäufers zurückgeführt werden können. Diese Leistungsmessung fokussiert rein auf Resultate (wie z. B. durch den Verkäufer generierten Umsatz) und nicht auf Verhaltensweisen (Jaworski & Kohli, 1991; Cravens et al., 1993; Babakus et al., 1996; Baldauf & Cravens, 2002; Theodosiou & Katsikea, 2007). Salesperson behavioral performance Anders als die salesperson outcome performance zielt die salesperson behavioral performance auf das konkrete Verkaufsverhalten des Verkäufers ab, welches er direkt beeinflussen kann. Aufgrund der Möglichkeit der direkten Beeinflussung wird diese Leistungsmessung von gewissen Forschern als effektiver betrachtet. Es wird hier davon ausgegangen, dass der Verkäufer Aktivitäten, respektive Leistungen übernimmt und sich für den Verkauf Strategien zurechtlegt, die sich, zumindest kurzfristig, nicht

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in den Verkaufszahlen widerspiegeln. So fallen Tätigkeiten wie z. B. das Bereitstellen von Informationen, Verkaufspräsentationen, die Verkaufsplanung aber auch technisches Wissen oder Teamwork unter diesen Begriff (Anderson & Oliver, 1987; Babakus et al., 1996; Cravens et al. 1993; Theodosiou & Katsikea, 2007). Das Verkaufsverhalten beeinflusst aber auch die Resultate, weshalb die beiden Performance-Messungen nicht absolut unabhängig voneinander betrachtet werden können. Dieser Zusammenhang wurde in einigen Studien empirisch bestätigt (Babakus et al., 1996; Baldauf & Cravens, 2002; Theodosiou & Katsikea, 2007; Jaworski & Kohli, 1991), wobei es auch Kritiker dieses Zusammenhangs gibt (Pettijohn, Pettijohn & Taylor, 2007). Cravens et al. (1993) haben die salesperson behavioral performance zudem noch weiter unterteilt, nämlich in eine salesperson selling behavioral performance (Aktivitäten, die auf das Generieren von Verkäufen ausgerichtet sind, wie z. B. Verkaufspräsentationen) und in eine salesperson nonselling behavioral performance (Aktivitäten, die nicht direkt auf das Generieren von Verkäufen ausgerichtet sind aber als Serviceleistung erbracht werden sollten, wie z. B. Informationsbereitstellung). 2.2.4.1 Verkäufer- und Verkaufsverhalten Diese Gruppe wurde gebildet, um jene wissenschaftlich untersuchten Einflüsse auf den Verkaufserfolg zu behandeln, welche durch das Verhalten des Verkäufers auf den Verkaufsprozess einwirken oder generell seine Verkaufseigenschaften beschreiben. Zum Teil sind dies charakterbezogene Eigenschaften, welche mit dem Verkaufsprozess in einen starken Zusammenhang gebracht werden (wie z. B. Kundenorientierung). Charaktereigenschaften, die nicht direkt mit dem Verkaufsprozess in Verbindung stehen (wie z. B. Pflichtbewusstsein) werden unter dem Abschnitt Persönliche Faktoren und Charaktereigenschaften der Verkäufer (Abschnitt 2.2.4.3) diskutiert. Die meisten hier angesprochenen Faktoren könnten im weitesten Sinne der salesperson behavioral performance zugeordnet werden (was in den erwähnten Forschungsarbeiten nicht explizit unternommen wurde). Verkaufszeit (selling time) Brashear, Bellenger, Ingram und Barksdale (1997) haben den mehr oder weniger logisch erscheinenden Zusammenhang zwischen der Zeit, welche Verkäufer (Versiche-

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rungsagenten) effektiv für den Verkauf aufwenden, und der Verkaufsleistung (abgeschlossene Policen - salesperson outcome performance) empirisch bestätigt. Verkäufer mit einer geringeren Verkaufsleistung bringen tendenziell mehr Zeit für nichtproduktive Arbeiten wie Planung oder dem administrativen Verkaufsabschluss auf und arbeiten gesamthaft weniger Stunden pro Woche, als Verkäufer mit einer höheren Verkaufsleistung (diese investieren mehr Zeit in den eigentlichen Verkauf und in den Dienst am Kunden, bei einer generell höheren Arbeitsleistung). Interessant ist, dass die aufgewendete Zeit bei Verkäufern mit grösserer Verkaufserfahrung höher ist. Sie konnten weiter nachweisen, dass die Verkaufszeit höher ist, wenn ein Ehepartner ebenfalls in einer ähnlichen Funktion als Verkäufer arbeitet (dies wurde so interpretiert, dass mehr Verständnis für die Probleme im Verkauf vorhanden ist - z. B. wenn zu Randzeiten noch Kunden besucht werden müssen). Kundenorientierung (salesperson / organizational customer orientation) In einer aktuellen Studie haben Cross et al. (2007) den Einfluss von der Kundenorientierung des Verkäufers auf den Verkaufserfolg empirisch gestützt (in dieser Studie mussten die Verkäufer ihren Verkaufserfolg relativ zu anderen Verkäufern in der gleichen Firma beurteilen). Dabei ist interessant, dass die Kundenorientierung des Unternehmens, welche durch den Aufbau einer entsprechenden Kultur bewerkstelligt werden muss, die Kundenorientierung des Verkäufers positiv beeinflusst. Franke und Park (2006) sind in ihrer Metaanalyse zu denselben Ergebnissen gekommen. Sie konnten zusätzlich feststellen, dass das Geschlecht, die Verkaufserfahrung und die Fähigkeit, das Verkaufsgespräch der Kunden-Verkäufer-Interaktion anzupassen (adaptive selling), den Verkaufserfolg positiv beeinflussen (indem diese Faktoren Einfluss auf die Kundenorientierung ausüben). Serviceorientierung (service orientation) Interessanterweise konnten Keillor et al. (2000) zwischen der Serviceorientierung und dem Verkaufserfolg (hier gemessen als salesperson outcome performance) keinen signifikanten Zusammenhang feststellen - nicht analog der Kundenorientierung. Serviceorientierung wurde den Verkäufern unter folgenden Eigenschaften attestiert: Vertrauenswürdigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Glaubwürdigkeit, Reaktionsfreudigkeit, Kompetenz, Grosszügigkeit, Kundenverständnis und Sachvermögen.

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Dieses Resultat ist mit Vorsicht zu betrachten, da das Sample nur aus einer Branche zusammengestellt wurde und ein durchschnittlicher Verkaufsbetrag von $120,000 unter den Befragten resultierte, was als sehr hoch gewertet werden muss. Die Reliabilität der Studie ist daher in Frage zu stellen. Anpassungsfähigkeit im Verkaufsgespräch, Erfahrung (adaptive selling behavior, experience) Der positive Einfluss auf den Verkaufserfolg (salesperson outcome performance) durch die Fähigkeit der Verkäufer, sich durch geschicktes Fragen des Kunden und aktives Zuhören auf neue Begebenheiten einzulassen und wahrgenommene Äusserungen des Käufers (verbal und non-verbal) aufzunehmen und entsprechend in das Verkaufsgespräch direkt wieder einfliessen zu lassen (adaptive selling), wurde in mehreren Studien empirisch belegt (Franke & Park, 2006; Baldauf & Cravens, 2002). Franke und Park (2006) haben zudem festgestellt, dass die Verkaufserfahrung einen positiven Effekt auf dieses adaptive Verkaufsverhalten und damit auf den Verkaufserfolg ausübt (was von Keillor et al. (2000) dementiert wird, wobei, wie bereits im letzten Abschnitt erwähnt, die Reliabilität der Studie in Frage zu stellen ist). Ein direkter, positiver Einfluss von Verkaufserfahrung auf den Verkaufserfolg wurde ebenfalls empirisch belegt (s. hierzu Matsuo & Kusumi, 2002). Hartes und lernwilliges Arbeiten (working smart / working hard) Sowohl hartes als auch lernwilliges Arbeiten (ein auf Verbesserung der Kenntnisse in Verkaufssituationen ausgerichtetes Arbeiten) steigern den Verkaufserfolg (in dieser Studie mussten die Verkäufer ihren Verkaufserfolg relativ zu anderen Verkäufern in der gleichen Firma beurteilen). Eine auf Lernen ausgerichtete Orientierung beeinflusst beide Arten des Arbeitens positiv und somit auch den Verkaufserfolg (Sujan, Weitz & Kumar, 1994). Auch Brown und Peterson (1994) haben einen signifikanten Einfluss von Leistungswillen (effort) auf die Verkaufsleistung empirisch belegt. Benützung von technischen Hilfsmitteln (use of technology) Mathieu, Ahearne und Taylor (2007) haben untersucht, wie sich der Einsatz von Technologien (bei der Zielgruppenansprache, der Verkaufsplanung, der Terminplanung und dem Reporting) auf den Verkaufserfolg (salesperson outcome performance) auswirkt. Sie konnten feststellen, dass dieser Zusammenhang positiv ist, wobei die Verkaufsfüh-

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rung durch ihr Bekenntnis zu den Technologien und durch die Bestärkung der Verkäufer in dessen Benützung sowie das Selbstvertrauen der Verkäufer beim Umgang mit Technologien ebenfalls eine entscheidende Rolle spielen. Umwelt- und Organisationsfaktoren (environmental / organizational factors) Churchill et al. (1985) konnten in ihrer Metaanalyse feststellen, dass ein ganz geringer Zusammenhang zwischen Verkaufserfolg und gewissen, den Verkäufer betreffenden und unter dem Begriff Umwelt- und Organisationsfaktoren zusammengefassten Einflüssen besteht. 2.2.4.2 Verkaufsführung In dieser Untergruppe werden all jene Einflüsse auf den Verkaufserfolg diskutiert, welche durch die Verkaufsleiter auf den Verkauf einwirken (v. a. Führungseigenschaften der Verkaufsleiter, generelle Organisation des Verkaufs). Gebietssegmentierung (sales unit design) Babakus et al. (1996) sowie Babakus, Cravens, Grant, Ingram und LaForge (1994) haben in ihren empirischen Studien den Einfluss von der Gebietssegmentierung (sales territory design, sales unit design) und des Verkaufs-Controllings (sales management control system) sowohl auf die salesperson behavioral performance als auch auf die salesperson outcome performance untersucht, wobei auch das Zusammenspiel dieser beiden Performance-Grössen näher betrachtet wurde. Dabei konnte festgestellt werden, dass die Gebietssegmentierung auf beide Performance-Grössen einen Einfluss ausübt. Das Verkaufscontrolling (Monitoring, Führung, Beurteilung, Entlohnung) hat einen starken Einfluss auf die salesperson behavior performance und diese wiederum auf die salesperson outcome performance. Positives und Negatives Feedback (positive / negative output and behavioral feedback) Chakrabarty, Oubre und Brown (2008) sowie Jaworski und Kohli (1991) haben den Einfluss von positivem und negativem Feedback auf den Verkaufserfolg (salesperson outcome / behavioral performance) untersucht. Dabei haben sie das Feedback in zwei Klassen aufgeteilt: einerseits in ein Feedback, welches auf die Verkaufszahlen gerichtet ist (output feedback) und andererseits in ein Feedback, das auf die Kundeninteraktion und generell auf das Verhalten des Verkäufers gerichtet ist (behavioral feedback).

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Sie haben festgestellt, dass nur positives Feedback Einfluss auf den Verkaufserfolg hat (die Verkäufer mussten ihre Verkaufsleistung relativ zu der Verkaufsleistung anderer Verkäufer beurteilen). Der Effekt des positiven, auf das Verhalten der Verkäufer gerichteten Feedbacks wird dadurch verstärkt, dass die Verkaufsleiter ihr Feedback im Sinne des Vormachens (supervisory adaptive selling) weitergeben. Sujan et al. (1994) konnten zusätzlich aufzeigen, dass auch negatives Feedback einen Effekt auf den Verkaufserfolg hat, nämlich indem es auf die Leistungs- und Lernorientierung einwirkt (s. hierzu auch Hartes und lernwilliges Arbeiten unter Punkt 2.2.4.1). Verkaufsmanagement (sales management, control systems, goal attributes) Avlonitis und Panagopoulos (2007) belegen in ihrer empirischen Arbeit den seltsam anmutenden Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit von Verkaufsleitern mit ihrer Gebietssegmentierung und der Verkaufsleistung ihrer Verkäufer. Weiter konnten sie aufzeigen, dass eine enge Kontrollspanne in der Führung paradoxerweise zu einer höheren Verkaufsleistung führt. Auch Verkaufstrainings beeinflussen den Verkaufserfolg spürbar. Wood, Locke und Mento (1987) konnten den Zusammenhang zwischen Zielsetzungen seitens der Verkaufsleiter (es wurde eine Unterscheidung in schwierige und spezifische Zielsetzungen unternommen) und der Verkaufsleistung ihrer Verkäufer nachweisen. Dieser Effekt wird abgeschwächt, wenn die Komplexität der Aufgaben zunimmt (und zwar stärker bei schwierigen Zielsetzungen als bei spezifischen Zielsetzungen). Cravens et al. (1993) haben die Verkaufssteuerungs-Systeme in ein verhaltensorientiertes (behavior-based control system) und in ein ergebnisorientiertes System (outcome-based control system) unterteilt und deren Einflüsse sowohl auf die salesperson (selling / nonselling) behavioral performance als auch auf die salesperson outcome performance untersucht. Dabei haben sie festgestellt, dass ein verhaltensorientiertes Verkaufssteuerungs-System einerseits die auf die Generierung von Verkauf gerichteten Aktivitäten und damit auch die salesperson outcome performance positiv beeinflusst. In einer konzeptionellen Arbeit haben Ingram, LaForge und Leigh (2002) einen 15Punkte Plan entworfen, wie durch eine geschickte Verkaufsstrategie, eine zuvorkommende Verkaufsführung und einen vorteilhaften Umgang mit Technologien die Ver-

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kaufsleistung gesteigert werden kann (allerdings wurden diese Zusammenhänge nicht empirisch nachgewiesen). Zudem wurde in einer weiteren, ebenfalls konzeptionellen Studie die Wichtigkeit der Verkaufsführung in einer zunehmend komplexen und von enger Zusammenarbeit gekennzeichneten Umwelt hervorgehoben (Ingram, LaForge, Locander, MacKenzie & Podsakoff, 2005). 2.2.4.3 Persönliche Faktoren und Charaktereigenschaften der Verkäufer In diesem Abschnitt sollen personenspezifische Eigenschaften der Verkäufer erörtert werden. Hier geht es weniger um die unter Abschnitt 2.2.4.1 angesprochenen, auf die Verkaufsinteraktion gerichteten Eigenschaften (wie z. B. Kundenorientierung), sondern mehr um generelle Eigenschaften des Verkäufers, wie er sich gegenüber dem Kunden verhält und wie er sich in seinem Umfeld positioniert. Walker, Churchill und Ford (1977) haben in ihrem Essay einen Überblick über Einflussgrössen gewisser psychologischer Mechanismen auf den Verkaufserfolg gegeben, jedoch ohne empirische Nachweise. Eignung, Fachkönnen, Motivation, Rollenwahrnehmung, persönliche Faktoren (aptitude, skill, motivation, role perceptions, personal factors) All diese Faktoren haben laut einer Metaanalyse von Churchill et al. (1985) einen signifikanten, im Verhältnis jedoch eher geringen Einfluss auf den Verkaufserfolg (es werden jeweils maximal 10% der Varianz des Verkaufserfolgs erklärt). Der Einfluss dieser Faktoren auf den Verkaufserfolg ist vom Produkttyp abhängig (Industriegut, Konsumgut oder Service). Zum Beispiel hat das Fachkönnen einen stärkeren Einfluss auf den Verkaufserfolg, wenn der Verkäufer ein physisches Produkt und nicht einen Service verkauft. Wettbewerbsfähigkeit, Uneindeutigkeit der Rolle, Aufgabenorientierung (competitiveness, role ambiguity, instrumentality) Die Wettbewerbsfähigkeit der Verkäufer, definiert als „enjoyment of interpersonal competition and the desire to win and be better than others“ (Spence & Helmreich, 1978, S. 41 zit. in Brown & Peterson, 1994), übt einen positiven Einfluss auf den Verkaufserfolg (salesperson outcome performance) aus. Das manchmal unklare Rollenverständnis, welches durch die Position des Verkäufers zwischen Unternehmen und

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Kapitel 2

Kunden entsteht (wo soll er welche Leistungen erbringen), hat über die Leistung (effort) als Mediator einen negativen Einfluss auf den Verkaufserfolg. Genau gleich verhält es sich mit der aufgabenorientierten Arbeitsweise, mit dem Unterschied, dass der Einfluss positiv ist (Brown & Peterson, 1993; Brown & Peterson, 1994). Emotionale Intelligenz (emotional intelligence) Deeter-Schmelz und Sojka (2003) untersuchten in einer klein angelegten, qualitativen Studie die emotionale Intelligenz (Einfühlungsvermögen, Selbstbewusstsein, Selbstregulierung und Selbstmotivation) bei erfolgreichen Verkäufern. Sie kamen dabei zum Schluss, dass es durchaus möglich wäre, dass emotionale Intelligenz den Verkaufserfolg positiv beeinflusst (die Bestätigung in einer quantitativen Studie blieb aus). Stress und Unternehmensloyalität (stress, organization commitment) Die Untersuchung von Hunter und Thatcher (2007) hat gezeigt, dass Stress unter gewissen Umständen einen positiven Einfluss auf den Verkaufserfolg (salesperson outcome performance) hat. Dieser Einfluss ist abhängig von der Unternehmensloyalität und der Berufserfahrung. Die Unternehmensloyalität hat zudem einen direkten, positiven Einfluss auf den Verkaufserfolg, welcher umso höher ist, je erfahrener der Verkäufer ist (ähnliche Resultate hat auch die Metaanalyse von Wright und Bonett (2002) hervorgebracht). Lepine et al. (2005) haben in einer Metaanalyse ebenfalls den Einfluss von Stress (sie machten eine Aufteilung in herausfordernden Stress und in behindernden Stress) auf den Verkaufserfolg untersucht (es wurden in den Primärstudien verschieden Arten der Performance-Messung angewandt). Es konnte ein Zusammenhang nachgewiesen werden: Herausfordernder Stress hat einen positiven Einfluss, währenddem durch behindernder Stress ein negativer Einfluss resultiert. Beide Arten von Stress erhöhen jedoch die Anspannung des Verkäufers, welche wiederum einen negativen Einfluss auf dessen Verkaufserfolg ausübt. Moncrief, Babakus, Cravens und Johnston (1997) haben ebenfalls Stress untersucht, allerdings dessen Einfluss auf die Zufriedenheit im Job und auf die Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Sie konnten nachweisen, dass Stress im Joballtag auf beide Faktoren einen negativen Einfluss hat. Wenn man nun von der Annahme ausgeht, dass die Zufriedenheit sehr stark mit der Motivation gekoppelt ist, dann darf man aus diesen Resultaten schliessen, dass Stress einen negativen Einfluss auf den Verkaufserfolg hat.

Grundlagen

33

Pflichtbewusstsein und Extraversion (conscientiousness and extraversion) Barrick et al. (2002) konnten in ihrer Studie feststellen, dass das Pflichtbewusstsein der Verkäufer über den Mediator Leistungsstreben und Statusstreben einen Einfluss auf den Verkaufserfolg hat (der Verkaufserfolg der Verkäufer wurde durch Abteilungsleiter nach verschiedenen Kriterien bewertet). Sie haben zudem aufgezeigt, dass Extraversion über den Mediator Statusstreben ebenfalls einen Einfluss auf den Verkaufserfolg ausübt. Chen et al. (2001) haben in ihrer Metaanalyse den Einfluss von Pflichtbewusstsein über den Mediator Selbstvertrauen auf den Verkaufserfolg untersucht, und konnten diesen nur bei nicht komplexen Aufgaben nachweisen. Je komplexer die Aufgaben werden, umso stärker entsteht ein direkter Einfluss von Pflichtbewusstsein auf den Verkaufserfolg. Selbstvertrauen (self-efficacy) Ahearne et al. (2005) konnten den positiven Einfluss von Selbstvertrauen sowie von der Zufriedenheit mit der Beschäftigung der Verkäufer auf den Verkaufserfolg (salesperson outcome performance) nachweisen. Primäres Ziel ihrer Studie war jedoch der Nachweis, dass ein Führungsstil, welcher auf eine stärkere Befähigung respektive Ermächtigung der Unterstellten abzielt (leadership empowerment behavior), das Selbstvertrauen der Verkäufer stärkt und dieses wiederum den Verkaufserfolg erhöht. Diesen Zusammenhang konnten sie empirisch belegen. Chen et al. (2001) konnten zudem aufzeigen, dass der positive Einfluss von Selbstvertrauen auf den Verkaufserfolg nur bei Aufgaben mit geringer Komplexität vorhanden, jedoch bei Aufgaben mit hoher Komplexität vernachlässigbar klein ist.

2.2.5

Folgerungen aus dem Stand der Forschung

Es ist fast selbstverständlich, dass zum neuen und sehr jungen Themenfeld der Verkaufskomplexität kaum, zur schon sehr etablierten und langjährigen Forschung des Verkaufserfolgs sehr viel Informationen und Studien zu finden sind. Generell ist festzuhalten, dass die in den Ausführungen zur Verkaufskomplexität und zum Verkaufserfolg diskutierten Faktoren einzeln betrachtet jeweils nur geringen Einfluss auf die salesperson performance ausüben (dies kann den entsprechenden Studien entnommen werden). Daher liegt die Vermutung nahe, dass das Konstrukt Verkaufserfolg durch extrem viele exogene und endogene Faktoren des Verkäufers beeinflusst wird. Ein in

34

Kapitel 2

sich abgeschlossenes Modell zu den Einflussfaktoren des Verkaufserfolgs wird damit annahmebedingt kaum möglich sein. Es besteht aber die Chance, mit Verkaufskomplexität einen weiteren Faktor gefunden zu haben, welcher den Verkaufserfolg in stärkerem Masse beeinflusst. Es ist weiter zu erkennen, dass es einem durch die Unmenge an Literatur und Studien zum Verkaufserfolg schwer fällt, die wirklich relevanten Einflussgrössen des Verkaufserfolgs zu eruieren. Man sieht anhand der grossen Anzahl an Metaanalysen den Versuch, die Fülle von Informationen zu bündeln und auf einen Nenner zu bringen wie es scheint jedoch nur mit sehr beschränktem Erfolg. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich schon zu Beginn dieser Studie bewusst zu sein, dass Verkaufskomplexität zwar einen Einfluss auf den Verkaufserfolg haben kann, dessen Stärke jedoch eher klein sein dürfte. Zu viele andere Grössen müssen bei der Untersuchung vernachlässigt werden, welchen laut Studien ein Einfluss auf den Verkaufserfolg attestiert wird (Abbildung 2-6; beachte: einige der hier aufgeführten Einflussfaktoren des Verkaufserfolgs könnten auch Teil der Verkaufskomplexität sein). Empathie des Verkäufers

Verkaufsstrategie Erfahrung

Serviceorientierung der Firma / des Verkäufers Verkaufsgeschick

etc.

Verkaufsgespräch Verkaufszeit

Einsatz

Kontrollsystem Käufer Verkaufserfolg salesperson performance

Kenntnisse

Produkt Verkaufsunterstützung

Entlöhnungssystem Verkaufskomplexität? Führung des Verkäufers

Verkaufsumfeld Motivation

Abbildung 2-6: Einflussfaktoren des Verkaufserfolgs

2.3

Forschungslücke und Relevanz

Wie bereits erwähnt finden sich keine Studien oder anderweitige Ausführungen zum Thema Verkaufskomplexität. Es gibt zwar tangierende Hinweise auf die Thematik, jedoch wurden die Verkaufskomplexität und ihre Zusammensetzung, ihre Treiber und

Grundlagen

35

ihr Einfluss auf die Einzelleistung von Verkäufern nie explizit untersucht. Es existieren also keine Studien, in welchen der Einfluss der Komplexität im Verkauf auf den Verkaufserfolg explizit untersucht wurde. Weiter sind auch keine wissenschaftlichen Hinweise auf die Treiber der Verkaufskomplexität zu finden. Es gibt hauptsächlich zwei Möglichkeiten, weshalb in diesem Bereich noch keine Forschung stattgefunden hat. Entweder mangels Relevanz respektive praktischem Interesse (was in den folgenden zwei Abschnitten 2.3.1 / 2.3.2 widerlegt wird) oder einfach daher, dass man das Forschungsobjekt nicht erkannt oder näher vertieft hat.

2.3.1

Wissenschaftliche Relevanz der Studie

Im Rahmen der Wissenschaft wird auf verschiedenste Art und Weise auf die Komplexitätsproblematik eingegangen. In den Wirtschaftswissenschaften wird z. B. diskutiert, wie sich Manager in einem komplexen Umfeld bewegen sollen, und wie sie in solch einem Umfeld Entscheidungen treffen können (z. B. Malik, 1992, S. 97 ff.). Sehr oft wird die Komplexität in einem breiten Bezugsrahmen betrachtet. Komplexitätstreiber werden, wenn überhaupt als solche erkannt, pauschal formuliert und nicht empirisch bestätigt (z. B. Schuh & Schwenk, 2001). Der Einfluss von Komplexität auf das Kerngeschäft einer Unternehmung, nämlich den Verkauf, wird meistens ausser Acht gelassen. Dies erstaunt, denn in vielen wissenschaftlichen Arbeiten setzt man sich mit solchen Erfolgsfaktoren des Verkaufs auseinander, welche nicht selten auch in den Komplexitätswissenschaften diskutiert werden (z. B. Backlund, 2002; Cilliers, 2000; Espinosa, Harnden & Walker, 2007; Musès, 2000). Die Auseinandersetzung damit, wie Entscheidungsträger die Komplexität im Verkauf mitberücksichtigen, findet nicht statt. Die starke Beschäftigung mit den Faktoren des Verkaufserfolgs zeigt, dass diese Thematik im wissenschaftlichen Umfeld auf grosses Interesse stösst (s. Abschnitt 2.2.4). Dass auch Themen wie z. B. die Bewältigung komplexer Aufgaben untersucht wurde (z. B. Mohd-Sanusi & Mohd-Iskandar, 2007; Wood et al., 1987; Chen et al., 2001; Hacker, 2003; Haerem & Rau, 2007), lässt ein gewisses Interesse für die Komplexitätsbewältigung im Alltag auf operativer Stufe schliessen (in besagten Studien wurde die Aufgabenkomplexität immer nur als Moderator in die Forschung miteinbezogen, nie jedoch setzte man sich mit dem direkten Einfluss auf den Verkaufserfolg auseinander).

36

Kapitel 2

Die Verkaufskomplexität soll durch die vorliegende Studie als ein weiterer PuzzleStein in das Gefüge der Verkaufserfolgsforschung einfliessen. Sie soll die Forschungslücke im Bereich des Komplexitätseinflusses auf Vertriebsleute und deren Erfolg schliessen (s. auch Abschnitt 2.3). Die Diskussion zur Bewältigung und den Folgen von Komplexität soll nun auch auf der operativen Stufe untersucht werden (nicht nur das Management ist mit Komplexität im Alltag konfrontiert, sondern jedermann). Die wissenschaftliche Relevanz für diese Studie ist damit gegeben und kann sehr augenscheinlich auch aus den Erkenntnissen der Ausführungen zum Stand der Forschung abgeleitet werden (s. Abschnitt 2.2).

2.3.2

Praktische Relevanz der Studie

Der praktischen Relevanz eines Forschungsprojektes wird, v. a. auch in den Marketingwissenschaften, immer grössere Bedeutung beigemessen. So unterstützt z. B. die Aussage von Malhotra, Peterson und Kleiser (1999, S. 178) diese zu beobachtende Tendenz: “[…] it will be more important than ever that marketing researchers examine substantive issues that are managerially relevant.“ Dass dabei aber der wissenschaftliche Fokus der Forschung nicht verloren gehen darf, sondern mehr eine gegenseitige Befruchtung zwischen der Theorie und der Praxis stattfinden muss, versteht sich fast von alleine: “For the promise and the potential of marketing research to be realized, it is crucial that the gap between academic and commercial marketing research be bridged. This can occur by academic researchers examining substantive issues that are managerially relevant” (Malhotra & Peterson, 2001, S. 232). Ein Grossteil des Absatzes in unserem wirtschaftlichen Umfeld wird durch den persönlichen Verkauf geleistet. Wie viele Massnahmen werden getroffen, um die Verkaufseinheiten in den Unternehmen zu optimieren? Man denke hier an sehr kostenintensive Marketinginitiativen, Informatiksysteme zur Kundenbewirtschaftung, Verkaufs- und Produktschulungen, Produktlösungen zur kompletten Abdeckung der Kundensegmente, sogenannte Prozessoptimierungen, usw. Es stellt sich die Frage, ob diese vom Topmanagement initiierten Unterstützungshilfen des Verkaufs den Absatz auch effektiv erhöhen? Oder doch mehr die Komplexität im Verkaufsalltag? Würde sich dies bestätigen, so müsste ein Umdenken im Sinne des Verkäufers stattfinden.

Grundlagen

37

In diesem Bereich soll und muss die vorliegende Arbeit Mehrwert für die Praxis schaffen. In der beabsichtigten Studie kann diesem Anspruch dann gerecht werden, wenn der Nachweis erbracht werden kann, dass gewisse Initiativen zur Erhöhung der Absatzleistung (z. B. die Schaffung zusätzlicher Verkaufsapplikationen oder neuer Produktlösungen) ins Leere zielen, da diese Massnahmen lediglich die Verkaufskomplexität erhöhen und damit den Verkauf überfordern. Weiter müssen Handlungsempfehlungen für den Umgang mit der Verkaufskomplexität gegeben werden können. Es muss möglich sein, Aussagen darüber zu machen, in welchem Umfang die Verkaufskomplexität die effektive Verkaufsleistung beeinflusst und wie mit den Komplexitätsfaktoren umgegangen werden muss. Es stellt sich z. B. die Frage, ob eine Reduktion oder doch besser der richtige Umgang mit der Komplexität im Verkauf sinnvoll ist (ähnliche Fragen zum Umgang mit Komplexität auf Managementstufe versuchten z. B. Ashmos, Duchon und McDaniel (2000) in Bezug auf die gesamte Verkaufsleistung einer Organisation zu beantworten). Der Praxis muss ein Leitfaden zur Verfügung gestellt werden können, welcher ihr eine mögliche Lösung zum Umgang mit der Komplexität an der Verkaufsfront aufzeigt. Es dürfte in der Natur der Sache liegen, dass solche Stellgrössen für die Praxis von Interesse sind.

2.4

Wissenschaftstheoretische Orientierung

2.4.1

Wissenschaftstheoretische Grundlagen

Die zentrale Tätigkeit des wissenschaftlichen Forschens besteht darin, Sätze oder Systeme von Sätzen aufzustellen und systematisch zu überprüfen. Bezogen auf die empirischen Wissenschaften (Erfahrungswissenschaften) bedeutet dies, dass Hypothesen oder Theorien an der Erfahrung durch Beobachtung und Experiment überprüft werden (Popper, 2002). Es sollen gesicherte Erkenntnisse über die Wirklichkeit (Annahme, dass eine unabhängig von der Wahrnehmung des Beobachters reale Welt existiert) gewonnen werden (Kromrey, 2006, S. 24; Schnell, Hill & Esser, 2005, S. 49 f.). Empirisches Wissen, also Wissen über die tatsächliche Welt, wird nur in Auseinandersetzung mit derselben - mit der Realität - gefunden (Kromrey, 2006, S. 29). Die Etablierung der empirischen Sozialforschung reicht auf die Zwischenkriegszeit zurück (Diekmann, 2007, S. 109 f.; Schnell et al., 2005, S. 33 ff.). Sie dient dazu, Theorien zur Erklärung menschlichen Handelns, sozialer Strukturen und Zusammenhänge

38

Kapitel 2

zu überprüfen (Schnell et al., 2005, S. 7). In der Wissenschaftstheorie, welche sich mit der Frage der Überprüfung dieser Strukturen und Zusammenhänge befasst, haben sich zwei wissenschaftstheoretische Richtungen gebildet. Einerseits die analytisch(deduktiv-) nomologische Erfahrungswissenschaft (basierend auf den Ideen des Kritischen Rationalismus), welche keine subjektiven Werte, Urteile und Vorlieben der Forscher bei der Datenerhebung zulassen. Andererseits die hermeneutisch-dialektische Richtung (basierend auf der Frankfurter Schule), auch interpretative Sozialwissenschaft genannt, bei welcher der Forscher wertende Aussagen und Vorstellungen trifft (Schnell et al., 2005, S. 87 ff.; Kromrey, 2006, S. 27 f.; Stier, 1999, S. 6). Daraus haben sich richtungsspezifische Methoden ergeben. So bedient sich die analytischnomologische Erfahrungswissenschaft primär quantitativer, und die hermeneutischdialektische Richtung primär qualitativer Methoden (Diekmann, 2007, S. 92 ff.). Auf diese beiden Methoden soll nachfolgend kurz eingegangen werden. 2.4.1.1 Qualitative Sozialforschung In der qualitativen Sozialforschung wird davon ausgegangen, dass es keine objektiv erschlossene Erkenntnis gibt, dass der Gegenstand des Sozialen (also die reale Welt) nicht von stabilen Strukturen und Regelmässigkeiten geprägt ist. Vielmehr sind diese Welten, als auch die Analyse derselben subjekt- und kontextbezogen, die gesellschaftlichen Strukturen werden durch das Handeln der Menschen geschaffen und ständig verändert. Damit wird eine Verallgemeinerung nur unter ganz bestimmten Umständen und unter der Prämisse einer sachlogischen Begründung möglich (Kromrey, 2006, S. 26 ff.; Mayring, 2002, S. 19 ff.; Flick, von Kardorff & Steinke, 2005, S. 23). Die qualitative Sozialforschung zeichnet sich dadurch aus, dass zu Beginn des Forschungsprozesses nicht präzis formulierte Hypothesen stehen, sondern authentische Erfahrungen aus dem Untersuchungs-Feld, über welches man Erkenntnisse gewinnen möchte (Kromrey, 2006, S. 30). Es ist daher sehr wichtig, dass eine genaue und umfassende Beschreibung des zu untersuchenden Gegenstandsbereiches vorliegt (Mayring, 2002, S. 21 f.). Dieses Vorgehen im Forschungsprozess prädestiniert qualitative Methoden zur Hypothesen-Generierung (Lamnek, 2005, S. 21). Bei qualitativen Untersuchungen steht die Interpretation von Einzelbeobachtungen im Mittelpunkt, um den Nachweis von Gesetzmässigkeiten zu erbringen (Induktionsprinzip; Tomczak, 1992, S. 77). Dieses induktive Vorgehen unterstützt den Forscher dabei,

Grundlagen

39

sich an ein noch wenig erkundetes Forschungsobjekt heranzutasten (Flick et al., S. 25). Weiter bietet sich dadurch die Möglichkeit, Dinge in Erfahrung zu bringen, die nicht direkt gemessen oder beobachtet werden können (Aaker, Kumar & Day, 2004, S. 189). Es macht Sinn, im Anschluss an eine qualitative Studie die gewonnen Erkenntnisse im Sinne der Verallgemeinerbarkeit quantitativ zu erhärten (Aaker et al., 2004, S. 221). Vertreter der qualitativen Empirie sehen genau in diesem gänzlich anderen Vorgehen gegenüber der quantitativen Empirie den grossen Vorteil. Es wird von der Realität ausgehend eine Theorie formuliert (Lamnek, 2005, S. 118) und daher von Alltagsbegriffen (nicht operationalisierten Begriffen) ausgegangen (Lamnek, 2005, S. 128). „Nicht von der Theorie über die Operationalisierung zur Empirie sollte die Forschung ablaufen, sondern von der sozialen Realität zur Theorie“ (Lamnek, 2005, S. 134). Die Methoden der qualitativen Sozialforschung sind vielseitig. Das Spektrum reicht von der Dokumentenanalyse über Gruppendiskussionen, bis hin zu verschiedensten Arten der Beobachtung (Mayring, 2002; Lamnek, 2005). In der betriebswirtschaftlichen Forschung ist die Fallstudie eine verbreitete Methode (Yin, 1994, S. 2). 2.4.1.2 Quantitative Sozialforschung In der quantitativen Sozialforschung geht man von einer geordneten, strukturvollen und regelhaften wirklichen Welt aus, weshalb jedes Ereignis eine Ursache oder eine Menge von Ursachen haben muss (Kausalitätsprinzip). Diese von Strukturen und Gesetzmässigkeiten geprägte Wirklichkeit gilt es zu entdecken, um Ereignisse prognostizierbar zu machen (Kromrey, 2006, S. 26). Aufgrund dieser Sichtweise der Wirklichkeit erheben die Vertreter der quantitativen Forschung den Anspruch, dass ihre Forschung objektiv und somit intersubjektiv nachprüfbar ist (Lamnek, 2005, S. 172; Popper, 2002, S. 18 ff.; Müller, 2000, S.137). Ausgehend von einer Theorie über die Wirklichkeit werden Hypothesen (vermutete Merkmals- oder Variablenzusammenhänge über einen bestimmten Sachverhalt) formuliert und in der Realität geprüft (Lamnek, 2005, S. 118 / 128; Diekmann, 2007, S. 37;

Stier,

1999,

S.

12).

Die

Formulierung

der

Hypothesen

(empirisch-

wissenschaftliche Sätze) unterliegt allerdings gewissen Restriktionen (Kromrey, 2006, S. 28 ff. / 40; Popper, 2002, S. 14 ff.; Stier, 1999, S. 6 f.): ƒ Die Hypothesen und die darin vorkommenden Begriffe müssen sich auf eine erfahrbare Realität beziehen, also einen empirischen Bezug haben.

40

Kapitel 2

ƒ Die Hypothesen müssen widerlegbar sein, müssen also an der Realität scheitern können (Tautologien und Existenzbehauptungen sind nicht zulässig).

Bei der Prüfung der Hypothesen werden diese gemäss dem zweiten Kriterium falsifiziert oder nicht-falsifiziert. Eine Verifikation ist gemäss Popper grundsätzlich nicht möglich, da eine Aussage an eben der Realität scheitern können soll, für welche sie formuliert wurde (Popper, 2002, S. 14 ff.; Kromrey, 2006, S. 40). Dies steht diametral zur Induktionslogik der qualitativen Forschung, wo ein Rückschluss von z. B. einigen Beobachtungen auf allgemeingültige Sätze, also der Schluss vom Speziellen auf das Allgemeine möglich ist (Popper, 2002, S. 3 ff.). Im Forschungsprozess der quantitativen Forschung werden Hypothesen mit adäquaten statistischen Verfahren an der Realität getestet. Bei einer Falsifikation werden sie neu formuliert (bei einer Annahme die Überprüfungsbedingungen verschärft) und erneut geprüft (Kromrey, 2006, S. 42 f.). Der Forschungsprozess endet mit Hinweisen auf Wissenslücken (Kromrey, 2006, S. 58). 2.4.1.3 Methodenmix Die Abstützung auf nur eine dieser beiden richtungsspezifischen Methoden führt in den seltensten Fällen zum Ziel. So schlagen mehrere Forscher die Kombination von qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden im Forschungsprozess (Tomczak, 1992; Jick, 1979; Aaker et al., 2004, S. 221) oder wie Punch (2005, S. 17 / 30) eine konsequente Ausrichtung der Methoden auf die Forschungsfragen vor („questions before methods“). Tomczak (1992) leitet die Notwendigkeit eines Methodenpluralismus aus den vielfach geringen Vorgaben an Theorien her. Ein induktives Herantasten an die Forschungsproblematik ist unter Berücksichtigung dieser Voraussetzung unumgänglich und erweitert den Blickwinkel des Forschers. Kreativität und Phantasie eröffnen den Weg zu neuen Forschungserkenntnissen, ohne dass dabei ein Verlust an Wissenschaftlichkeit die Folge sein muss.

Grundlagen

2.4.2

41

Wissenschaftstheoretische Orientierung der Arbeit

Nach Tomczak (1992, S. 80 f.) besteht empirische Forschung aus den Grundelementen Realität, Theorie und Methoden. Theorien (widerspruchsfreie Systeme von Aussagen) sollen unter Verwendung geeigneter Methoden zur Realität überprüft und entwickelt werden. Die Methoden stellen unter dieser Betrachtungsweise einen Bezug zwischen den abstrakten Elementen der Theorien und der Realität her. Dabei steht jeder Forscher vor dem Dilemma zwischen qualitativer Gründlichkeit und quantitativer Abstraktion. Um diesem Dilemma entgegenzuwirken, orientiert sich das Forschungsprojekt dem unter Abschnitt 2.4.1.3 erläuterten Methodenpluralismus. Mittels einer sinnvollen Triangulation und einem Methodenmix zwischen qualitativen und quantitativen Verfahren soll ein forschungsmethodisch optimales Design angewandt werden. So findet zu Beginn in einem induktiven Verfahren eine Annäherung an die Forschungsproblematik mittels einer qualitativen Studie statt. Es sollen ein Gefühl für das Konstrukt der Verkaufskomplexität gewonnen und in einem zweiten Schritt die gewonnen Erkenntnisse quantitativ-empirisch mittels statistischen Verfahren erhärtet werden. Im Sinne eines realitätsorientierten Forschungsansatzes (Belz, 1991, S. 9) orientiert sich die Untersuchung gleichermassen an der Praxis als auch an theoretisch relevanten Themen (s. hierzu auch Abschnitt 2.3). Praktisch relevante Probleme und Phänomene sollen auf dem Wege eines theoriegeleiteten Empirismus beschrieben, erklärt und gelöst werden. Die Gewinnung neuer Hypothesen durch die Beantwortung theoretisch geleiteter Fragen seitens Vertreter der Praxis steht im Vordergrund. Die Forschung soll als iterativer Lernprozess (Tomczak, 1992, S. 83) ausgestaltet sein, d. h. die Anwendung von gleichermassen qualitativen (Experten- und Gruppeninterviews) und quantitativen Methoden (standardisierte, schriftliche Befragung von ADM) sollen Ergebnisse hervorbringen, die sich gegenseitig befruchten und daraus neue Erkenntnisse gewonnen werden können (s. hierzu auch Abschnitt 2.5). Da die Forschungsfragen nicht nur beschreibend und erklärend, sondern auch auf Handlungsempfehlungen ausgerichtet sind, werden diese mittels qualitativen Methoden praxisnah eruiert und diskutiert werden müssen. Weiter werden diese bei der tiefen inhaltlichen Durchdringung der Forschungsthematik helfen. Die quantitativen Methoden werden dazu benötigt, daraus abgeleiteten Hypothesen und Theorien über die Wirklichkeit zu überprüfen.

42

2.5

Kapitel 2

Forschungsansatz

Der Forschungsprozess ist auf das im letzten Kapitel beschriebene Vorgehen und damit auf den realitätsorientierten Forschungsansatz (Belz, 1991, S. 9; Tomczak, 1992, S. 83) ausgerichtet, sprich eine Kombination verschiedener qualitativer und quantitativer Methoden und die Ausrichtung der Methoden auf die Forschungsfragen (Abbildung 2-7).

X Vertiefung ins Themengebiet Definition der Zielsetzungen und Forschungsfragen sowie Literaturstudium zur Komplexitätsthematik, zum Vertrieb und Vertriebsmanagement.

Explorative Studie: Experteninterviews mit Praxisvertretern aus den Bereichen Vertriebsleitung / Vertrieb, Vertriebssupport und Produktmanagement. Z Auswertung qualitative Studie I Annäherung an das Forschungsobjekt und damit Schaffung der Grundlagen für die quantitative Studie. [ Quantitative Studie Datenerhebung bei Aussendienstmitarbeitern mit Ausrichtung der Befragung auf die Forschungsfragen. \ Auswertung quantitative Studie Beantwortung der Forschungsfragen durch Anwendung statistischer Verfahren (mitunter deskriptive, exploratorische und konfirmatorische Verfahren).

W Literaturstudium / Informationsaustausch mit Praxisvertretern

Y Qualitative Studie I

] Qualitative Studie II Gruppeninterviews: Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie mit Vertretern aus den Bereichen Vertriebsleitung / Vertrieb, Vertriebssupport und Produktmanagement.

Abbildung 2-7: Forschungskonzept

Zur Beantwortung der ersten, forschungsleitenden Frage ist die Durchführung einer explorativen Studie nötig (qualitative Studie I), um sich der Begrifflichkeit Verkaufskomplexität anzunähern. Mittels quantitativer Methoden wird überprüft, ob das daraus resultierende Konstrukt statistisch nachgewiesen werden kann (erste, forschungsleitende Fragestellung). Erst dann wird eine weiterreichende, quantitative Untersuchung

Grundlagen

43

zum Zusammenhang zwischen der Verkaufskomplexität und dem Verkaufserfolg sowie eine Untersuchung hinsichtlich des Umgangs und der Wahrnehmung der Verkaufskomplexität möglich sein (zweite und dritte forschungsleitende Fragestellung). All diese Erkenntnisse werden, um praxisnahe Ergebnisse ableiten zu können, in Gruppen diskutiert (qualitative Studie II). Zudem müssen die Möglichkeiten, wie Unternehmen auf die Verkaufskomplexität reagieren können, intensiv mit Praxisvertretern besprochen werden (vierte, forschungsleitende Fragestellung). Die Vertiefung in das Themengebiet und damit verbunden die Festlegung der Zielsetzungen und Forschungsfragen dieser Arbeit hat bereits stattgefunden (M). Als nächstes wird die qualitative Studie I durchgeführt (N), mit deren Erkenntnissen (O) eine quantitative Studie eingeleitet wird (P). Die quantitativen Ergebnisse (Q) werden in Gruppen diskutiert und Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet (R). Während dem gesamten Forschungsprozess wird sporadisch überprüft, ob neue Literatur zur Thematik vorhanden ist. Zudem soll ein steter Informationsaustausch mit Praxisvertretern stattfinden (L). Neue Erkenntnisse werden fortwährend in die Arbeit eingebracht.

44

3

Kapitel 3

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

In diesem Kapitel wird die Grundlage für die weitere wissenschaftliche Betrachtung respektive Behandlung des Konstruktes Verkaufskomplexität geschaffen. Dessen Dimensionen (Konstruktdimensionen) müssen in einer ersten Phase erarbeitet werden (Konzeptualisierung), da diese noch in keiner Weise vorhanden sind (s. auch Abschnitt 2.2.3 und 2.3). In einer zweiten Phase kann darauf aufbauend ein Instrument zur Messung des Konstrukts entwickelt werden (Operationalisierung). Dieses Vorgehen wird im nächsten Abschnitt noch eingehend besprochen und entspricht demjenigen der Konstruktmessung nach Homburg und Giering (1996).

3.1

Konstruktmessung

3.1.1

Theoretisches Konstrukt

Den bisherigen Ausführungen folgend ist die Annahme zu treffen, dass wir es bei dem Begriff Verkaufskomplexität mit einem theoretischen Konstrukt (häufig als latente Variable bezeichnet) zu tun haben, also einer nicht direkt beobachtbaren Grösse, welche durch abstrakte Inhalte gekennzeichnet ist und auf theoretischen Überlegungen des Forschers beruht (Bagozzi & Fornell, 1982, S. 24; Hildebrandt, 1984; Diekmann, 2007, S. 238). Da keine klare Definition des Konstruktes vorhanden ist und damit die Konstruktdimensionen nicht bekannt sind, ist eine Operationalisierung (Messung von Verkaufskomplexität) zum aktuellen Zeitpunkt nicht möglich (Hildebrandt, 1984; Homburg & Giering, 1996; Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2006, S. 339). Für solche theoretische Konstrukte, bei welchen nicht auf bestehende Messinstrumente zurückgegriffen werden kann, müssen in einem ersten Schritt die Konstruktdimensionen erarbeitet (Konzeptualisierung), und in einem zweiten Schritt darauf aufbauend ein Messinstrument entwickelt werden (Operationalisierung), mit welchem die Merkmale des Konstruktes erfasst werden sollen (Homburg & Giering, 1996; Hildebrandt, 1984). Bei der Konzeptualisierung unterscheidet man zwischen ein- und mehrdimensionalen Konstrukten. Im eindimensionalen Fall wird das Konstrukt durch die direkt zugewieM. Buob, Verkaufskomplexität im Außendienst, DOI 10.1007/978-3-8349-8924-6_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

45

senen Indikatoren erfassbar. Im mehrdimensionalen Fall besteht das Konstrukt aus weiteren Faktoren (latenten Variablen), welche wiederum durch Indikatoren erfassbar sind (Bagozzi & Fornell, 1982; Edwards & Bagozzi, 2000; Jarvis, MacKenzie & Podsakoff, 2003; Giere, Wirtz & Schilke, 2006; Albers & Götz, 2006). Das Konstrukt wird somit durch weitere, nicht direkt beobachtbare Grössen beschrieben (erst die den Faktoren zugrunde liegenden Indikatoren sind beobachtbar). Faktoren werden diese deshalb genannt, weil man zur Untersuchung solcher Strukturen die Methoden der Faktorenanalyse benützt (s. Abschnitt 3.4.1.1). Da es sich beim Begriff Verkaufskomplexität aufgrund der Begrifflichkeit um ein sehr komplexes Konstrukt handeln dürfte, ist auf ein mehrdimensionales Konstrukt zu schliessen. Diese Definition lässt annahmebedingt eine feinere Abstufung des Komplexitätsbegriffes zu. Aus diesem Grund wird bei der Konzeptualisierung eine entsprechende Struktur angestrebt (Abbildung 3-1). Die Annahme einer solchen Struktur wird allerdings noch gestützt werden müssen, indem auch der eindimensionale Fall geprüft wird.

Verkaufskomplexität

Konstrukt

Faktoren

F1

Indikatoren

f11

f12

Messfehler

e11

e12

...

F2

...

f1r

f21

f22

e1r

e21

e22

...

Fn

f2s

fn1

fn2

... fnm

e2s

en1

en2

enm

Abbildung 3-1: Angestrebte Struktur des Konstruktes „Verkaufskomplexität“

Die Beziehungen zwischen den Elementen des Messmodells können formativer oder reflektiver Natur sein (über die Wahl des korrekten Messmodells wird in der Forschungspraxis heftig debattiert - in diesem Zusammenhang sei auf die angegebene Literatur verwiesen). Ist eine übergeordnete Ebene als Funktion seiner untergeordneten Ebene zu verstehen, so sprechen wir von einer formativen Beziehung. Dem formativen Modell liegt also die Vorstellung zu Grunde, dass ein Konstrukt eine Zusammenset-

46

Kapitel 3

zung seiner Faktoren ist. In ihnen liegt somit die Ursache für die Ausprägung des Konstruktes und sie müssen abschliessend definiert sein, um das Konstrukt vollständig zu messen (Edwards & Bagozzi, 2000; Diamantopoulos, 1999; Albers & Götz, 2006; Eberl, 2006; Giere et al., 2006; Bagozzi & Fornell, 1982; Diamantopoulos & Winklhofer, 2001; Herrmann, Huber & Kressmann, 2006; Temme, 2006; Jarvis et al., 2003; Fassott, 2006). Es ist demzufolge nicht möglich, dass z. B. nur ein Faktor das Konstrukt repräsentiert (Herrmann et al., 2006). Aus diesem Grund scheint ein formatives Messmodell für die vorliegende Studie wenig geeignet, da aufgrund der mangelnden Kenntnisse über das theoretische Konstrukt nicht davon ausgegangen werden kann, dass dessen Faktoren abschliessend erkannt werden können. Im zweiten Fall, wenn eine übergeordnete Ebene Verursacher seiner untergeordneten Ebene ist, also wenn ein Faktor seine Indikatoren verursacht und diese demnach Ausprägungen darstellen, die durch den Faktor erklärt werden, so spricht man von einem reflektiven Messmodell (die Abbildung 3-1 stellt ein reflektives Messmodell dar, vgl. Richtung der Pfeile). In diesem Fall bewirkt eine Änderung des Faktors stets auch eine Änderung aller Indikatoren (Herrmann et al., 2006). Da man in einem reflektiven Modell von in der Regel fehlerbehafteten Messungen ausgeht und die zur Messung des Konstruktes herangezogenen Indikatoren grundsätzlich austauschbar sind (sie stammen aus einer Grundgesamtheit möglicher Indikatoren), wird dieses in der Marketingforschung häufiger angewendet und wird auch für die vorliegende Studie als besser geeignet betrachtet (Homburg & Giering, 1996, S. 6; Jensen, 2004, S. 85 f.).

3.1.2

Gütekriterien von Messungen - Reliabilität und Validität

Bei jeder Messung gilt es die zentralen Gütekriterien Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit) zu beachten. Aufgrund ihrer Wichtigkeit werden sie in diesem Abschnitt kurz erläutert (Homburg & Giering, 1996; Stier, 1999, S. 51 ff.; Diekmann, 2007, S. 247 ff.; Jensen, 2004, S. 86). Diekmann (2007, S. 250) definiert Reliabilität wie folgt: „Die Reliabilität eines Messinstrumentes ist ein Mass für die Reproduzierbarkeit von Messergebnissen.“ Umso grösser diese ist, umso weniger Messfehler sind beim Akt der Messung aufgetreten und umso höher ist die Reproduzierbarkeit der Messung (eine gleichzeitige oder spätere Messung führt also zu denselben Resultaten).

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

47

Die Validität ist ein Mass dafür, ob mit einer Messung auch das gemessen wird, was sie messen soll bzw. was sie vorgibt zu messen (Bortz & Döring, 2006, S. 2006). Sie bezieht sich somit auf die Exaktheit und Zuverlässigkeit von in der Forschung verwendeten Instrumenten, Daten und Resultaten (Bernard, 2000, S. 46). Im Zusammenhang mit dem in der Abbildung 3-1 dargestellten Typ eines Messmodells werden zwei (respektive vier) verschiedene Ausprägungen des Validitätsbegriffs unterschieden (Homburg & Giering, 1996; Hildebrandt, 1984; Jensen, 2004, S. 87 f.; Homburg, Klarmann & Pflessner, 2008b, S. 279), welche nachfolgende kurz erläutert werden sollen. Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit der Validität und Reliabilität sei auf die angegeben Literatur verwiesen. Inhaltsvalidität („content validity“): Diese Validität misst den Grad, wie stark eine Auswahl von Items die zu messende Eigenschaft repräsentiert (Diekmann, 2007, S. 258). Sie ist also ein Gradmesser dafür, wie stark ein Messmodell den inhaltlichen Bereich eines theoretischen Konstruktes abbildet (Hildebrandt, 1984). Konstruktvalidität („construct validity“): „Construct validity is the extent to which an observation measures the concept it is intended to measure“ (Bagozzi & Phillips, 1982, S. 468). Die Konstruktvalidität fordert die Prüfung der Konvergenz und der Diskriminierungsfähigkeit der Messmodelle und in der Feldarbeit muss sie durch den Nachweis der nomologischen Validität erbracht werden (Hildebrandt, 1984): a) Konvergenzvalidität („convergent validity“): „Convergent validity is the degree to which two or more attempts to measure the same concept are in agreement“ (Bagozzi & Phillips, 1982, S. 468). Die Indikatoren, welche einem Konstrukt zugewiesen sind, müssen untereinander sehr ähnlich sein (eine starke Beziehung zueinander aufweisen) und teilweise austauschbar sein. Die Konvergenzvalidität ist somit ein Grad dafür, inwiefern mehrere Messungen mit verschiedenen unabhängigen Messmethoden übereinstimmen (Stier, 1999, S. 60; Homburg & Giering, 1996; Hildebrandt, 1984). b) Diskriminanzvalidität („discriminant validity“): „Discriminant validity is the degree to which measures of distinct concepts differ“ (Bagozzi & Phillips, 1982, S. 468). Sie ist ein Grad dafür, inwiefern sich die Messungen verschiedener Konstrukte unterscheiden (Jensen, 2004, S. 88). Die Assoziation jener Indikatoren, die dasselbe Konstrukt messen, muss also stärker sein, als die Assoziation zwischen den

48

Kapitel 3

Indikatoren verschiedener Konstrukte (Homburg & Giering, 1996; Jensen, 2004, S. 88). c) Nomologische Validität („nomological validity“): Die nomologische Validität (respektive die Betrachtung des nomologischen Netzwerkes) fordert, dass die Zusammenhänge der als valide nachgewiesenen Messungen der Faktoren, welche gemäss einer übergeordneten Theorie postuliert werden, auch effektiv nachgewiesen werden können. Sie ist also ein Grad der Bestätigung von Kausalbeziehungen in einem nomologischen Netzwerk. Das Kriterium der nomologischen Validität fordert somit eine abgesicherte Theorie über das kausale Umfeld der untersuchten Konstrukte, was im vorliegenden Zusammenhang grundsätzlich nicht erfüllt ist. Ganz generell erscheint dieses Kriterium in den Marketingwissenschaften als eher problematisch (Homburg, 2000, S. 75).

3.2

Vorgehen bei der Konzeptualisierung und Operationalisierung

Im Sinne des unter Abschnitt 2.5 beschriebenen Vorgehens werden gleichermassen qualitative sowie quantitative Verfahren für die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Begriffes Verkaufskomplexität verwendet. Durch das Studium der Literatur zur Komplexität / Verkaufskomplexität, welches bereits im letzten Kapitel stattgefunden hat, sowie mit einer qualitativen Studie (Experteninterviews) soll ein Grundverständnis über die Verkaufskomplexität geschaffen und diese aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet werden. Diese Grobkonzeptualisierung soll mögliche, dem Konstrukt zugrunde liegende Faktoren, respektive Dimensionen aufzeigen (Homburg & Giering, 1996; Giere et al., 2006). Um in die quantitative Studie einsteigen zu können, werden auf der Grundlage der Grobkonzeptualisierung Indikatoren zu den vermuteten Faktoren gebildet, welche mittels eines Pretests hinsichtlich der Verständlichkeit und der inhaltlichen Relevanz überprüft werden. Mit der darauf folgenden, quantitativen Datenerhebung und der entsprechenden Auswertung wir das Ziel verfolgt, ein Messmodell für die Verkaufskomplexität zu finden und damit den Begriff zu operationalisieren. Damit wird die Grundlage für die weitere Forschungsarbeit gelegt, indem durch die Messbarkeit des Konstruktes Verkaufskomplexität auch dessen Einfluss auf den Verkaufserfolg untersucht

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

49

werden kann (s. hierzu die forschungsleitenden Fragestellungen im Abschnitt 1.2). Die folgende Grafik soll das Vorgehen zur Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstruktes Verkaufskomplexität veranschaulichen:

Qualitative Studie − Literaturstudium − Experteninterviews

Grobkonzeptualisierung Verkaufskomplexität − Grundverständnis des Begriffs − Bildung möglicher Faktoren / Dimensionen − Definition möglicher Indikatorvariablen (Items)

Quantitative Studie

Konzeptualisierung / Operationalisierung Verkaufskomplexität − Konstruktdimensionen erarbeitet − Messmodell entwickelt − Grundlage für weitere Forschungsarbeit gelegt

− Pretest − Datenerhebung − Datenauswertung

Abbildung 3-2: Vorgehensweise Konzeptualisierung / Operationalisierung Verkaufskomplexität

3.3

Qualitative Studie I

In einer qualitativen Studie bei der AXA Winterthur, welche im Herbst 2008 durchgeführt wurde, ging es darum, das System der Verkaufskomplexität praxisnah zu beleuchten. Es sollten die zentralen Faktoren / Treiber der Verkaufskomplexität und damit das Konstrukt Verkaufskomplexität an sich eruiert werden. Bevor die Resultate der qualitativen Studie zusammengefasst dargelegt werden, soll kurz auf die Methodik und die Vorgehensweise derselben eingegangen werden.

3.3.1

Methodik und Vorgehensweise

3.3.1.1 Experteninterviews als Forschungsansatz Experteninterviews (Teil der qualitativen Forschung) sind besonders dazu geeignet, bestimmte Fragestellungen in ihrem gewohnten Umfeld, d. h. unter nichtexperimentellen Bedingungen, zu untersuchen und sich ein nötiges Verständnis für ein Forschungsobjekt anzueignen, worauf anschliessend weitere Thesen aufgestellt und empirisch überprüft werden können (s. auch Tomczak, 1992, 79 ff.). Durch den beson-

50

Kapitel 3

deren Praxisbezug ermöglichen sie ein gewisses Verständnis für eine Fragestellung zu erhalten. Die Wahl von qualitativen Methoden zur Eruierung von Faktoren der Verkaufskomplexität sowie deren Treiber ist im vorliegenden Fall besonderes gegeben, da fast keinerlei theoretische Grundlagen für die Thematik vorhanden sind. Der qualitativen Forschungsmethodik (s. auch Kapitel 2.4.1.1) wird oftmals eine mangelnde methodische Strenge unterstellt (Ruigrok, Gibbert & Kaes, 2005, 33 f.). Dem wurde in der vorliegenden Studie versucht entgegenzuwirken, indem die Thematik zuerst theoretisch betrachtet wurde und nun aus dem Blickwinkel der Praxis diskutiert wird - sei dies seitens Vertreter aus dem Bereich des Vertriebs, des Vertriebs- sowie des Produktmanagements. Des Weiteren wird bei der Auswertung der qualitativen Studie eine strenge Systematik angewendet (s. Abschnitt 3.3.2). Damit soll verhindert werden, dass die Auswertung einzig auf subjektiven Annahmen des Forschers abgestützt ist, sondern in gewissem Masse eine Objektivierung stattfindet. 3.3.1.2 Untersuchungsobjekt Da in dieser Studie die Verkaufskomplexität im Aussendienstmitarbeiter-Umfeld untersucht werden soll, wurde mit der Versicherungsgesellschaft AXA Winterthur eine wertvolle Partnerin zur Durchführung der Studie gefunden, da sie mit ihrem breiten Vertriebsnetz zu einer der grössten Vertriebsorganisationen in der Schweiz zählt (sie unterhält in der Schweiz mit knapp 2000 ADM einen breit angelegten Verkauf). Aufgrund ihrer Organisation repräsentiert sie eine klassische Vertriebsgesellschaft. Die AXA Winterthur Versicherung geniesst eine fast 200-jährige Geschichte. Besonders für Schlagzeilen hat in ihrer jüngsten Geschichte die Übernahme der (ursprünglichen) Winterthur Versicherungen durch die Credit-Suisse (im Zuge der AllfinanzStrategie) im Jahre 1997 gesorgt. Knapp zehn Jahre später (2006) kam es dann zur Übernahme durch den AXA-Konzern. Heute beschäftigt die AXA Winterthur rund 4000 Mitarbeiter. Zudem verfügt sie über mehr als 300 selbständige Agenturen und Generalagenturen (ca. 2700 Mitarbeiter). Die AXA Winterthur besitzt gut einen fünftel Marktanteil in der Schweiz und ist damit Marktführer im schweizerischen Versicherungsgeschäft. Sie bietet sowohl Produkte im Leben (Vorsorgelösungen für Private und Unternehmen) als auch im Nicht-Leben-Geschäft (Personen-, Sach-, Haftpflicht-, Fahrzeug-, Kredit- und Reiseversicherungen) an.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

51

3.3.1.3 Vorgehen bei der Befragung Als Vorlage des halbstrukturierten Interviews diente ein Fragebogen, welcher in vier Themenbereiche eingeteilt war (s. Anhang): ƒ Faktoren, respektive Treiber der Verkaufskomplexität ƒ Unternehmensinterne Komplexitätsfaktoren / -treiber ƒ Unternehmensexterne Komplexitätsfaktoren / -treiber ƒ Abschliessende Betrachtungen

Einleitend wurde eine offene Frage zu den Faktoren der Verkaufskomplexität und deren Treibern gestellt, mit dem Ziel, die spontan als wichtig erachteten Grössen zu eruieren. Im Anschluss wurden die Interviewpartner auf solche unternehmensinterne Komplexitätsfaktoren und deren Ursachen angesprochen, welche in der Literatur im Zusammenhang mit Komplexität erwähnt wurden (s. hierzu Abschnitt 2.2.3.2). Mit den Fragen zu diesen Komplexitätsfaktoren sollte in Erfahrung gebracht werden, wie stark die Interviewpartner den jeweiligen Einfluss auf die Komplexität im Verkauf bei der AXA Winterthur einschätzen und wo sie den Ursprung und die Probleme im Umgang mit diesen sehen: ƒ Daten- und Informationsflut ƒ Produktvielfalt ƒ Führung und Organisation der Firma ƒ Zahl und Vielfalt der Verkaufsaufgaben- und Verkaufsprozesse ƒ Entscheidungen (mangelnde Involvierung des Verkaufs; Kompetenzen; Ad-hocEntscheidungen)

In der dritten Phase des Interviews mussten sich die Experten zu unternehmensexternen Komplexitätsfaktoren äussern, welche ebenfalls in der Literatur Erwähnung gefunden haben (s. hierzu Abschnitt 2.2.3.2). Hier sollten sich die Experten dazu äussern, wie stark sie den jeweiligen Einfluss der folgenden Faktoren auf die Komplexität im Verkauf bei der AXA Winterthur einschätzen und welche Schwierigkeiten ihrer Meinung nach diese im Verkauf verursachen: ƒ heterogene / hybride Kundschaft

52

Kapitel 3

ƒ turbulente Märkte ƒ rasches Aufkommen neuer Technologien

Zum Schluss wurden die Interviewpartner dahingehend befragt, wie sie (in vielen Fällen als Führungskraft) auf diese Komplexität reagieren. Mit dieser Frage sollte in Erfahrung gebracht werden, ob eine gewisse Sensibilität für das Thema vorhanden ist. Zudem hatten sie die Möglichkeit, allfällig vergessene und in der Diskussion neu erkannte Komplexitätsfaktoren zu erwähnen. Des Weiteren sollten sie Charaktereigenschaften der ADM nennen, welche im Umgang mit der Verkaufskomplexität für deren Verkaufserfolg von Relevanz sein dürften. Es wurden gesamthaft 17 Mitarbeiter der AXA Winterthur befragt. Wie bereits erwähnt, wurde darauf geachtet, aus möglichst verschiedenen Tätigkeitsbereichen Interviewpartner zu finden, um eine ganzheitliche Betrachtung der Thematik (Stichwort: Triangulation) zu erhalten (Tabelle 3-1). Übersicht Experteninterviews der qualitativen Studie I Tätigkeitsbereich Vertriebsleitung / Aussendienst Vertriebsmanagement und -support Produktmanagement Andere Total Tabelle 3-1:

Anzahl befragter Mitarbeiter 6 7 3 1 17

Übersicht Experteninterviews

3.3.1.4 Einleitende Bemerkungen zur Auswertung In der Befragung musste man sehr oft feststellen, dass eine starke Vermischung zwischen den Faktoren der Verkaufskomplexität und deren Treiber stattgefunden hat. Es war kaum möglich, sowohl Faktoren als auch Treiber im klassischen Sinne als solche zu identifizieren. Daraus darf der Rückschluss gezogen werden, dass die Komplexitätsfaktoren aufeinander aufbauend respektive ineinander vernetzt und somit Treiber und / oder selbst von anderen Faktoren getrieben sind. Zudem bestätigt diese Erkenntnis die Ausführungen unter Abschnitt 2.2.3.2. Aus diesem Grund wird nachfolgend nur noch von Komplexitätsfaktoren gesprochen, also von Teilen eines Systems der

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

53

Verkaufskomplexität, in welchem diese sowohl Treiber als auch von anderen Faktoren getrieben sein können. 3.3.1.5 Vorgehen bei der Auswertung Die Komplexitätsfaktoren, welche die Gesprächspartner in der einleitenden Frage spontan erwähnten, wurden notiert und anschliessend in Überbegriffen zusammengefasst (es wurde also eine Art Clusterung vorgenommen). Mit Ausnahme von drei Überbegriffen (Regulatorien; Multidisziplinarität ADM; mangelnde Akzeptanz für beschränkte Verkaufsressourcen) konnte eine starke Übereinstimmungen mit den im zweiten und dritten Themenbereich des Interviews direkt angesprochenen Komplexitätsfaktoren festgestellt werden (Tabelle 3-2). Von diesen drei zusätzlichen Überbegriffen wurde lediglich der Überbegriff Regulatorien mehr als zwei Mal erwähnt. Aus diesem Grund wird nur dieser in die weitere Auswertung miteinbezogen. Bildung von Überbegriffen Erwähnte Komplexitätsfaktoren

Gebildeter Überbegriff

Überbegriff Detailfragen

ƒ Kommunikationsverhalten der Gesellschaft ƒ E-Mail Flut ƒ grosse Informationsflut ƒ etc. ƒ Produktsortiment ƒ Produktvielfalt ƒ Versicherungsprodukt schwer zu verkaufen (immaterielles Gut) ƒ Differenzierung zwischen Produkten schwierig ƒ etc. ƒ Organisation (zentral / dezentral) ƒ stärkere Veränderungsrhythmen (Organisation) ƒ unkoordinierte Verkaufskanäle ƒ fehlendes vernetztes Denken auf Gesellschaftsebene ƒ Einzelaktionen Marketing / CRM ƒ Freiheitsgrad ADM hat abgenommen ƒ unklare Zielsetzungen ƒ Zielvorgaben überfordernd ƒ etc.

Informationsflut (Kommunikationsverhalten)

Daten- und Informationsflut

Produktvielfalt / Produktkomplexität

Sortimentsvielfalt

Organisation / Führung (Zielvorgaben / Controlling) / Strategie

Führung und Organisation der Firma

54

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Kapitel 3

Verkaufsprozesse Infrastruktur / IT-Tools EDV-Systeme IT-Landschaft verschiedene Systemlandschaften Support / Prozesse etc. Aktivismus

ƒ Kompetenzen Verkauf ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Hybride Kundschaft preissensitive Kundschaft unloyale Kundschaft Kunde ist besser informiert etc. rasche Veränderung der Märkte Konkurrenz- und Marktsituation Veränderung der Assekuranz aggressives Mitbewerberumfeld Deregulierung des Marktes Entstehung neuer Mitbewerber Trend zur Individualisierung Veränderung Gesellschaft etc. Gesetze geforderte Weiterbildungen Erhöhte Ansprüche Legal & Compliance ƒ regulatorische Bestimmungen ƒ Regulatorien / Gesetze ƒ etc. Tabelle 3-2:

Verkaufsprozesse / Systeme / Zahl / Vielfalt der VerApplikationen kaufsaufgaben- und Verkaufsprozesse der ADM

Aktivismus (Marketing / Management) Kompetenzen Kundschaft (preissensitiv / heterogen)

Entscheidungen (Ad-hoc-Entscheidungen) Entscheidungen (Kompetenzen) Heterogene / hybride Kundschaft

Markt (Dynamik, Transparenz)

Turbulente Märkte

Regulatorien

-

Auswertung Einstiegsfrage qualitative Analyse

Bei den Fragen im zweiten und dritten Themenbereich wurde anfangs immer nachgefragt, wie stark der Befragte den Einfluss des entsprechenden Faktors auf die Komplexität im Verkauf einschätzt. Aufgrund dieser Einschätzungen wurde eine Bewertung vorgenommen (0 = gar keinen Einfluss; 1 = wenig Einfluss; 2 = mittlerer Einfluss; 3 = sehr starker Einfluss) und der Durchschnitt über alle Befragten berechnet. Dieser Durchschnittswert soll zusammen mit der Anzahl, wie oft ein Komplexitätsfaktor in den Interviews (spontan / einleitend) Erwähnung fand, jeweils zu Beginn der Diskussion eines Faktors einen Eindruck vermitteln, von wie hoher Relevanz dieser in etwa sein dürfte.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

3.3.2

55

Ergebnisse der qualitativen Studie

Nachfolgend werden die Ergebnisse sämtlicher Experteninterviews verdichtet wiedergegeben. Es geht darum, die Grundaussagen der Praxisvertreter darzulegen. Analog des Aufbaus des halbstrukturierten Interviews wird in der Auswertung der Expertengespräche eine Gliederung nach internen und externen Komplexitätsfaktoren vorgenommen. 3.3.2.1 Interne Komplexitätsfaktoren Auswertung Produktvielfalt (und -struktur) Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 12 (von 17) Durchschnittswert: 2.53

0

Tabelle 3-3:

kein Einfluss Auswertung „Produktvielfalt (und -struktur)“

1

2

3 sehr starker Einfluss

Aufgrund der zahlreichen Erwähnungen und der Bewertung des Einfluss auf die Komplexität im Verkauf, dürfte die Produktvielfalt (und -struktur) ein entscheidender Faktor der Verkaufskomplexität sein (s. Tabelle 3-3). Der ADM verliert bei einem grossen Produktsortiment und laufenden Neulancierungen den Überblick über die Produkte im Angebot (zusätzlich zu allen Hauptprodukten müsste er auch noch sämtliche Zusatzleistungen kennen). Dazu kommt, dass die Produkte vielfach per se schon sehr schwierig zu verstehen sind (z. B. im LebenGeschäft). Zudem sind die Namensgebungen für Neuprodukte z. T. verwirrend. Altbewährte Namen werden durch (meist englische) Phantasienamen ersetzt und entfremden in den Augen des ADM das Produkt vom eigentlichen Bedürfnis (eine Zuordnung fällt schwer). Als Folge davon wird die Vorbereitung von Kundengesprächen (Verkaufsgesprächen) intensiver. Und letztendlich verkauft er doch nur das, was er kennt (worin er sich sicher fühlt) und nicht das, was er aufgrund des Kundenbedürfnisses verkaufen sollte. Er spezialisiert sich auf gewisse Produktbereiche, womit der Verlust von Cross-Selling-

56

Kapitel 3

Potential verbunden ist (viele (Neu-)Produkte generieren daher nur geringe Volumina). Die positive Seite eines grossen Produktsortiments, nämlich dass man für verschiedenste Bedürfnisse eine Lösung hat, kommt gar nicht zum Tragen. Der Verlust und der Mangel an Detailwissen führen dazu, dass der ADM Rückfragen im Innendienst platzieren muss, was erneut mit Aufwand verbunden ist. Die Ursachen für ein grosses Produktsortiment sind vielschichtig. Aufgrund der expliziten Wachstumsstrategie (man möchte Marktanteile gewinnen) und der Tatsache, dass man sich in einem gesättigten Markt befindet, muss man sich von den Mitbewerbern differenzieren und dem Kunden für alle Eventualitäten eine Lösung bieten. Hinzu kommt ein interner Innovationszwang respektive -druck, aufgrund dessen das Produktmanagement gezwungen ist, innovativ zu sein und neue Lösungen zu erarbeiten. Die Zielvorgaben des Managements zielen mehr auf Neuprodukte denn auf die Verbesserung alter Produkte ab. Hinzu kommt, dass ständig neue Regulatorien und Gesetze in Produkte miteinbezogen werden müssen. Veränderte Kundenbedürfnisse führen zu einer Individualisierung der Produkte. Der Kunde möchte nur jene Risiken versichert haben, die für ihn wirklich relevant sind. Die starke Zunahme des Produktsortiments ist auch historisch bedingt. Vor der Deregulierung der Versicherungsmärkte haben sich die Versicherer die Risiken untereinander geteilt. Heute deckt jeder einzelne Versicherer mehrheitlich alle Risiken selber ab. Dies hat zu vielen neuen Produkten und Tarifstrukturen geführt. Auch Reorganisationen haben zu einer Zunahme geführt. Heute werden Produkte vom AXA Konzern in die Schweiz übertragen. Und nicht in jedem Fall wird überprüft, ob ein entsprechendes Produkt für die Schweiz geeignet ist. Alte Produkte werden nicht dekommissioniert oder können teilweise nicht dekommissioniert werden, da sie einen sehr langen Produktlebenszyklus haben (z. B. Lebensversicherungen).

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

57

Zahl und Vielfalt der Verkaufsaufgaben und Verkaufsprozesse Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 10 (von 17) Durchschnittswert: 2.41

0

Tabelle 3-4:

1

kein Einfluss Auswertung „Zahl und Vielfalt der Verkaufsaufgaben / -prozesse“

2

3 sehr starker Einfluss

Auch die Zahl und die Vielfalt der Verkaufsaufgaben und -prozesse scheint ein entscheidender Faktor der Verkaufskomplexität zu sein (s. Tabelle 3-4). Medienbrüche und Datenmehrfacherfassungen verschwenden Ressourcen. Die System-, respektive Applikationsvielfalt ist enorm (es müssen ca. 20 Applikationen beherrscht werden), was auch eine Abbildung des Sortiments darstellt (vgl. letzter Punkt). Für neue Produkte werden Insellösungen geschaffen (neue Applikationen werden auf alte gebaut). Die Prozessarchitektur der Systeme / Applikationen ist daher wenig aufeinander abgestimmt. Immer mehr Ansprechpartner und die Verlagerung von Kompetenzen führen dazu, dass es dem ADM schwer fällt, alle Laufwege zu kennen. Kompetenzfälle (nicht Standardgeschäft) verursachen jede Menge an Korrespondenz. Hinzu kommen Controlling-Aufgaben und administrative Tätigkeiten, welche den ADM am Verkaufen hindern. Eine Tendenz zu einstufigen Prozessen führt dazu, dass man die Daten nur noch einmal erfassen möchte (was gewissermassen als sinnvoll gewertet werden kann). Nur, die Verantwortung für diese Datenpflege liegt beim ADM. Zusätzlich müssen Daten für das Management erfasst werden, welches den Verkaufserfolg schneller ermitteln und Informationen für CRM-Massnahmen nutzen möchte. Der Informationsdurst der Führungsebene verursacht zusätzliche administrative Aufwendungen. Hinzu kommt, dass die Informationen in der Unternehmung bzw. in den Systemen sein sollen und nicht in den Köpfen der Mitarbeiter. Die Ansprüche der Kunden an den ADM haben zugenommen (jene Kunden, die keine Dienstleistungen wollen, kaufen über das Internet). Der Aufwand im Zusammenhang

58

Kapitel 3

mit der Offertstellung ist stark angestiegen (der Kunde konsultiert Vergleichsofferten und möchte diese mit dem ADM diskutieren). Viele Prozesse wirken einzeln betrachtet selten komplex und in vielen Fällen sogar komplexitätsreduzierend. Problematisch ist die Anzahl verschiedener und der immer schnellere Wechsel und Wandel der Prozesse, was ständiges Umdenken erfordert.

Daten- und Informationsflut Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 6 (von 17) Durchschnittswert: 2.41

0

Tabelle 3-5:

kein Einfluss Auswertung „Daten- und Informationsflut“

1

2

3 sehr starker Einfluss

Die Daten- und Informationsflut wurde wohl nur von einem Drittel der befragten Personen spontan erwähnt, ihr Einfluss auf die Komplexität im Verkauf allerdings als gewichtig beurteilt (s. Tabelle 3-5). Die Verarbeitung von Informationen bindet primär sehr viel Zeit, welche im Verkauf fehlt. Die Relevanz der Informationen ist oft schwierig zu erkennen. Ein Grossteil der erhaltenen Informationen ist nicht für jeden ADM spezifisch bestimmt, da die Kommunikation wenig fokussiert und unkoordiniert erfolgt. Viele Informationen werden deshalb gar nicht richtig aufgenommen. Weitere Effizienzverluste entstehen, indem mit E-Mails mehrere Empfänger angesprochen werden (entweder geschieht nichts oder alle kümmern sich um eine Angelegenheit). Die Ursachen für diese Unmengen an Informationen sind Produktänderungen, Aktionen, personelle Veränderungen, neue Weisungen / Richtlinien / Regulatorien, Ziele, Strategien etc. (was mitunter ein Abbild der hohen Marktdynamik ist). Das Medium Computer lässt eine einfache und breit gestreute Kommunikation zu (E-Mail, Intranet). Da eine klare Segmentierung innerhalb der Vertriebseinheiten fehlt, erhalten alle ADM Informationen aus allen Bereichen. Der Boden der Informationspyramide ist der

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

59

Verkauf (als Bindeglied zwischen der Firma und dem Kunden). Oft findet keine korrekte Triage statt. Da alle Abteilungen unter Erfolgsdruck stehen, müssen sie Resultate liefern. Diese werden an die Verkaufsfront kommuniziert, was sehr oft unkoordiniert und nicht mit gesetzten Prioritäten geschieht. Jeder Bereich sieht nur sich selbst (Stichwort: SiloDenken). Weiter möchten sich viele Leute / Abteilungen profilieren. Für jeden Informanten ist seine Information wichtig und er kann logisch begründen, warum diese weiterzugeben ist. In der Gesamtheit führt dies jedoch zu einer Überflutung. Es gibt keine Arbeitsanordnungen zum Umgang mit dem E-Mail-Verkehr. Aufgrund einer Absicherungsmentalität werden diese in alle Himmelsrichtungen versandt (es kann nachher niemand sagen, man hätte es nicht kommuniziert). Die Informationen sind vielfach nicht empfängergerecht. Vorgesetzte nehmen teilweise ihre Filterfunktion nicht wahr, weshalb die Priorisierung und Verarbeitung von Informationen beim ADM anfällt.

Führung und Organisation der Firma Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 14 (von 17) Durchschnittswert: 2.18

0

Tabelle 3-6:

1

kein Einfluss Auswertung „Führung und Organisation der Firma“

2

3 sehr starker Einfluss

Aufgrund der zahlreichen Erwähnungen in der Einstiegsfrage und der hohen Gewichtung bezüglich des Einflusses auf die Komplexität im Verkauf scheint auch die Führung und Organisation ein entscheidender Bestandteil der Verkaufskomplexität zu sein (s. Tabelle 3-6). Zentrale Strukturen machen den Verkauf komplexer. Gewisse Funktionen sind nicht mehr regional vorhanden, was die Flexibilität senkt und Mehraufwand verursacht. Der Aufbau eines persönlichen, internen Netzwerkes wird erschwert, alles wird anonymer. Die Eruierung von Ansprechpersonen ist teilweise schwierig. Da die Agenturen selb-

60

Kapitel 3

ständig organisiert sind, fühlen sie sich nicht richtig zum Konzern gehörend, müssen aber dennoch alle Auflagen des Mutterhauses erfüllen. Fusionen / Reorganisationen bringen Unruhe in die Organisation. Arbeitsverträge und Lohnstrukturen werden aufgrund von Reorganisationen ständig verändert. Neue Marktgebiete und Betreuungsverhältnisse werden geschaffen, was für die Kontinuität der Kundenbeziehung schlecht ist. Die Organisation bildet nur eine geringe Segmentierung ab. Jeder ADM segmentiert mehrheitlich für sich selbst, was wiederum mit Aufwand verbunden ist. Teilweise betreut er sowohl Privat- als auch Firmenkunden, wozu ihm jedoch das Wissen fehlt, um kompetent beraten zu können. Ein fehlendes vernetztes Denken auf Gesellschaftsebene führt dazu, dass jeder Bereich nur seine Zielsetzungen betrachtet und entsprechend Verkaufsressourcen dafür beanspruchen möchte. Je nachdem, wie die Abteilungen organisiert sind, stehen sie als eigenständige Silos in Konkurrenz zueinander (auch Konkurrenz zwischen den Führungskräften). Zielsetzungen für den ADM werden auf zu vielen Ebenen festgelegt und zu wenig miteinander abgestimmt (es gelangen zu viele Zielsetzungen an den ADM). Die Zielvorgaben überfordern ihn. Hinzu kommt, dass die Ziele teilweise nicht mit der Provisionierung übereinstimmen, weshalb der ADM nicht daran interessiert ist, diese zu erreichen. Das Standardgeschäft wird auf das Internet verlagert. Der ADM ist vermehrt nur noch mit Spezialfällen konfrontiert, was ihn wiederum mehr belastet (längere Vorbereitungszeiten auf Verkaufsgespräche, Abklärungen etc.). Die Organisation kann jedoch auch komplexitätsreduzierend wirken. Gelingt es, diese fokussiert auf Kundensegmente auszurichten, kann sich der einzelne Verkäufer auf gewisse Kundengruppen spezialisieren und er muss weniger Generalist sein. Auch eine gute Führung ist komplexitätsreduzierend (der Vorgesetzte übernimmt eine Filterfunktion der Informationen und unterstützt den ADM bei Problemen).

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

61

Ad-hoc Entscheidungen Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 1 (von 17) Durchschnittswert: 0.88

0

Tabelle 3-7:

1

2

kein Einfluss Auswertung „Ad-hoc Entscheidungen“

3 sehr starker Einfluss

Dieser Faktor wurde zwar als komplexitätstreibend erachtet, jedoch mit einer eher geringen Bedeutung und mit einem eher geringen Vorkommen innerhalb der Versicherung (s. Tabelle 3-7). Auswirkungen solcher Entscheidungen sind vielfach ein grösseres Produktsortiment und wenig durchdachte Prozesse. Produkte und / oder Prozesse, die nicht eingespielt sind, werden aufgrund von time-to-market Überlegungen durchgesetzt. Es kommt dadurch zu Glaubwürdigkeitsproblemen und teilweise sogar zu Kapazitätsengpässen an der Verkaufsfront, da diese zusätzliche Verkaufsziele aufgezwungen erhält. Viele Ad-hoc-Aktionen gehen in der Informationsflut unter und erzielen gar keine Wirkung beim ADM.

Mangelnde Involvierung des Verkaufs Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 0 (von 17) Durchschnittswert: 0.71

0

Tabelle 3-8:

1

kein Einfluss Auswertung „Mangelnde Involvierung des Verkaufs“

2

3 sehr starker Einfluss

Die Interviewpartner haben diese Grösse nie spontan erwähnt und sie schätzten diesen Faktor zwar als Teil der Verkaufskomplexität ein, mit einer jedoch eher geringen Bedeutung innerhalb der Versicherung (s. Tabelle 3-8). Der Verkauf wird nach dem Grossteil der Meinungen gut in Entscheidungen involviert (Sounding-Boards). Problematisch ist jedoch, dass die Bereitschaft zur Teilnahme (bei Befragungen oder

62

Kapitel 3

Workshops) teilweise beschränkt ist, da der ADM lieber verkaufen möchte (DilemmaSituation: einerseits möchte er Mitspracherecht, andererseits geht die dafür aufgewendete Zeit der Verkaufszeit ab). Werden dennoch Entscheidungen den Verkauf betreffend gefällt, in welche dieser nicht involviert war, besteht die Gefahr, dass ein fehlendes Verständnis seitens der ADM vorhanden ist (not-invented-here-Syndrom; s. auch Katz & Allen, 1982) oder gar Produkte vorbei an den Bedürfnissen des Marktes entwickelt werden. 3.3.2.2 Externe Komplexitätsfaktoren Heterogene / hybride Kundschaft Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 9 (von 17) Durchschnittswert: 1.53

0

Tabelle 3-9:

kein Einfluss Auswertung „Heterogene / hybride Kundschaft“

1

2

3 sehr starker Einfluss

Dieser Punkt wurde ganz unterschiedlich bewertet. Im Grundtenor wurde dennoch die Meinung vertreten, dass eine heterogene und hybride Kundschaft einen, wenn auch eher mittelmässigen Einfluss auf die Komplexität im Verkauf haben dürfte (s. Tabelle 3-9). Grundsätzlich ist es schwierig, allen Kunden gerecht zu werden und immer die richtige Sprache zu finden (unterschiedliche Ausbildungsniveaus, Ansprüche etc.). Hinzu kommt, dass die Kunden sehr kritisch und preissensitiv sind. Die Welle "Geiz ist geil" hat die Schweiz erreicht. Die Kunden beginnen zu vergleichen und sind offener, die Versicherung zu wechseln. Sie sind anspruchsvoller und besser informiert. Als Folge davon muss fast jeder Vertrag verhandelt werden (nicht nur Neuabschlüsse, sondern auch Vertragsverlängerungen). Im aktuellen Markt ist der Verkauf preisgetrieben. Der Kunde wünscht tiefe Preise, was aber mit tieferen Leistungen verbunden ist. Dem Kunden fehlt ebenso der Detailüberblick über alle Produkte auf dem Markt (er weiss gar nicht, was für Leistungen im tieferen Preis eines Mitbewerbers enthalten sind). Aus diesem Grund müsste der ADM

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

63

die Mitbewerberprodukte genau kennen, um auf die Argumente der Kunden reagieren zu können. In diesem dynamischen und schwer überblickbaren Markt ist dies jedoch eher unrealistisch.

Turbulente Märkte Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 12 (von 17) Durchschnittswert: 2.41

0 kein Einfluss Tabelle 3-10:

1

2

3 sehr starker Einfluss

Auswertung „Turbulente Märkte“

Die turbulenten Märkte wurden in der Einstiegsfrage sehr oft erwähnt und auch in der Detailfrage wurde der Einfluss dieses Faktors auf die Komplexität im Verkauf als hoch eingeschätzt (s. Tabelle 3-10). Die Transparenz der Märkte und die enormen Informationsmöglichkeiten der Kunden (z. B. Comparis) führen dazu, dass der Kunde sehr gut informiert ist, und damit das Verkaufsgespräch für den ADM viel anspruchsvoller wird (s. auch Punkt heterogene / hybride Kundschaft). Konsumentenorganisationen fordern die Kunden aktiv auf, die Angebote zu vergleichen. Der ADM kann jedoch unmöglich alle Mitbewerberprodukte im Detail kennen. Als Folge davon verkauft er über den Preis und im Markt entsteht ein harter Preiskampf. Die Märkte sind gesättigt. Es herrscht ein starker Verdrängungswettbewerb. Hinzu kommt eine starke Veränderung der Gesellschaft (z. B. Patch-Work-Familien). Diese stellt grosse Herausforderungen an den ADM. Die Kundenbetreuung wurde dadurch viel intensiver. Die Versicherung reagiert auf die sich rasch verändernden Märkte. Vielfach jedoch mit einem Flickwerk, da sich das Unternehmen nicht so schnell bewegen kann, wie es der Markt verlangen würde. Dies treibt die Komplexität im Verkauf zusätzlich an. Teilweise passen die Marktteilnehmer die Struktur ihrer Produkte und Dienstleistungen in extrem kurzen Zeitabständen an, um auf neue Marktbegebenheiten zu reagieren.

64

Kapitel 3

Diese ständigen Änderungen beschränken die Wirkungsdauer intern kommunizierter Verkaufsargumente. Die Produktentwicklungszyklen im Versicherungsgeschäft sind verhältnismässig klein. Man besitzt also praktisch keinen Innovationsschutz. Die Marke wird zur Unique Selling Proposition (USP).

Rasches Aufkommen neuer Technologien Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 0 (von 17) Durchschnittswert: 0.29

0

Tabelle 3-11:

1

2

kein Einfluss Auswertung „Rasches Aufkommen neuer Technologien“

3 sehr starker Einfluss

Dieser Grösse wurde wenig bis gar kein Einfluss auf die Komplexität im Verkauf zugeschrieben und sie wurde in der Einstiegsfrage nie erwähnt (s. Tabelle 3-11). Im Gegenteil, das rasche Aufkommen neuer Technologien bedeutet in vielen Fällen eher eine Reduktion derselben. Als Beispiel wurde der Laptop als Verkaufsunterstützung genannt. Natürlich ist man als Versicherer vom Aufkommen neuer Technologien insofern betroffen, als diese z. T. ebenfalls versichert werden müssen. Da solches Wissen bei Spezialisten vorhanden ist, welche der ADM in einem entsprechenden Fall beiziehen kann, erhöht dies die Komplexität im Verkauf nicht ausschlaggebend.

Regulatorien Anzahl (spontane) Erwähnungen in der einlei- Bewertung des Einflusses auf die Komplexität tenden Frage im Verkauf (Detailfrage) Anzahl Interviewpartner: 10 (von 17) Durchschnittswert: zu diesem Punkt war keine Detailfrage vorhanden

0 kein Einfluss Tabelle 3-12:

Auswertung „Regulatorien“

1

2

3 sehr starker Einfluss

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

65

Der Grossteil der Gesprächspartner hat in der einleitenden Frage die Regulatorien als gewichtigen Komplexitätsfaktor genannt (da keine Detailfrage zu diesem Punkt gestellt wurde und daher nicht alle Interviewpartner zu diesem Punkt Stellung nahmen, konnte keine Bewertung dessen Einflusses auf die Komplexität im Verkauf vorgenommen werden; s. Tabelle 3-12). Neue Gesetze, Verordnungen, Reglemente etc. würden dazu führen, dass Produkte / Prozesse angepasst werden müssen. Zudem müssen die Änderungen von Regulatorien oder entsprechend von Produkt- respektive Prozessanpassungen den ADM mitgeteilt werden (s. auch Punkt Informationsflut). Die Zeit, welche für diese Informationsverarbeitung aufgewendet werden muss, um weiterhin kompetent beraten zu können, fehlt im Verkauf. Ein grosses Problem ist in diesem Zusammenhang die Menge dieser Vorgaben, welche kaum überschaubar ist. 3.3.2.3 Bewusstsein für Verkaufskomplexität auf Führungsebene Das explizite Bewusstsein, Komplexität reduzieren zu wollen, ist vorhanden. Mitarbeiter werden auf die Thematik sensibilisiert. Anlauf-Stellen werden geschaffen, um den Verkauf zu erleichtern. Die Frequenz, mit welcher Informationen oder Neuprodukte an den Verkauf gehen, versucht man zu limitieren und in einen Kontext zu stellen, welcher es für den ADM verständlicher erscheinen lässt. Weiter ist es ein Ziel, die Infrastruktur nicht exponentiell weiter auszubauen, sondern das Bestehende besser zu nutzen. Durch eine integrierte Benutzeroberfläche (Prospero) soll das Handling der IT-Mittel benutzerfreundlicher werden. Den ADM werden Verkaufsinformationen und Checklisten zur Verfügung gestellt, welche ihnen Erleichterung im Verkaufsgespräch bringen sollen. Entscheidend im Umgang mit Komplexität ist aber auch die Erkenntnis, dass es teilweise nicht möglich ist, diese zu reduzieren. Partiell muss sie in Kauf genommen werden, wenn man im Markt weiter bestehen und Marktanteile gewinnen möchte. Jedoch ist es wichtig, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und sich auf klare Ziele zu fokussieren.

66

Kapitel 3

3.3.3

Zusammenfassung qualitative Studie I und Grobkonzeptualisierung der Verkaufskomplexität

In Anlehnung an das Denken in Kreisläufen von Gomez und Probst (2004) wird in folgender Abbildung versucht, die Resultate der qualitativen Studie I vernetzt darzustellen (Abbildung 3-3). lenkbare Faktoren nicht-lenkbare Faktoren

+/+

+/-

+ Anzahl / Struktur + Aufg. / Proz. + + + +

Führung & Organisation / Zielvorgaben

+/-

Reporting- & Controllingvorgaben

mangelnde Segm. / Prioris. / Koordin.

Markttransparenz +

heterogene / hybride Kundschaft

Medien

+ + + + Anforderungen an ADM + + + + + + +/-

+

Informationstechnologien (E-Mail, Internet)

+/+ Anzahl / Struktur Applikationen + +

Absicherungsmentalität

Regulatorien (Gesetze, etc.)

+

+

Daten- und Informationsflut + + +

+

+

Ad-hoc Entscheidungen + mangelnde Involv. Verkauf

+

+ + + Innovationszwang / Innovationsdruck

+ Produktvielfalt / -struktur + +

lange Produktlebenszyklen

Marktdynamik + + +

+ Sättigung der Märkte

Abbildung 3-3: Verkaufskomplexität gemäss qualitativer Studie AXA Winterthur

Im Grundsatz geht es darum, die vielfältigen Anforderungen an die ADM und damit das komplexe Umfeld aufzuzeigen, in welchem sie sich bewegen und welches sie zu bewerkstelligen haben. Durch die Veranschaulichung der durch sie zu bewältigenden Komplexität haben wir im Grunde genommen eine mögliche Definition der Verkaufskomplexität. Die Darstellung lässt einen vermuten, respektive fast offensichtlich erkennen, dass Verkaufskomplexität selbst ein sehr komplexes Konstrukt ist. Unter Berücksichtigung des Gesetzes der erforderlichen Varietät von Ashby (1958) macht dies durchaus Sinn, soll doch komplexen Begebenheiten mit dem gleichen Mass an Komplexität begegnet werden. Die starke Vernetzung der Elemente des Systems ist aus der Grafik gut er-

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

67

sichtlich und ist auch der Grund dafür, weshalb die Treiber und die Faktoren der Verkaufskomplexität nicht einzeln herausgeschält werden können. Ein solches Netzwerk hat in Bezug auf die vorliegende Untersuchung den Nachteil, dass es noch beliebig ausgedehnt werden könnte. Dies lässt vermuten, dass nur gewisse Eckpunkte der Verkaufskomplexität erfasst wurden, nicht jedoch das gesamte System. Es dürfte vergleichbar sein mit den Untersuchungen der Einflussgrössen des Verkaufserfolgs (s. Abschnitt 2.2.5). Dort wurde ebenfalls festgestellt, dass diese nicht in ihrer Gesamtheit erfasst werden können. Als Grobkonzeptualisierung (s. Abbildung 3-1) der Verkaufskomplexität erscheint die Abbildung 3-3 nicht übersichtlich genug und im Hinblick auf die Operationalisierung des Begriffes wenig geeignet. Daher wird aufgrund der z. T. stark miteinander verwandten Begriffe eine gewisse Systematisierung (Konkretisierung) der Systemvariablen vorgenommen, also gewisse Teilbereiche der Verkaufskomplexität gebildet (diese Verdichtung basiert auf einer Interpretation der Ergebnisse und wird mit der quantitativen Studie erhärtet werden müssen): ƒ Führungs- und Organisationskomplexität – Segmentierung – Ausgestaltung von Zielvorgaben – Führungsstil des Vorgesetzten – Informationsmanagement – etc. ƒ Aufgaben- und Reportingkomplexität – Anzahl und Vielfalt der zu bewältigenden Aufgaben und Prozesse – Applikationsvielfalt / -verschiedenheit – Reporting- und Controlling-Aufwendungen – etc. ƒ Produkt- und Sortimentskomplexität – Verständlichkeit und Namensgebung der Produkte – Sortimentsbreite – Sortimentstiefe – Neueinführungen – etc.

68

Kapitel 3

ƒ Kunden- und Marktkomplexität – Anforderungen und Erwartungen der Kunden – Regulatorien – Marktdynamik – Markttransparenz – etc.

Da die Unterpunkte dieser Teilbereiche inhaltlich sehr oft eine gewisse Verwandtschaft aufweisen, wird es als sinnvoll erachtet, auch diese zu systematisieren und entsprechend zu zentralen Begriffen zusammenzufassen (unter Beizug der Expertenaussagen). Wenn man sich allerdings die angestrebte Struktur bezüglich der Konzeptualisierung von Verkaufskomplexität vor Augen hält (s. Abbildung 3-1), so kann festgestellt werden, dass zusätzliche Dimensionen geschaffen werden müssen, um die entsprechende Struktur abbilden zu können (Abbildung 3-4). Ähnlich gerichtete Faktoren werden also in Dimensionen zusammengefasst (s. hierzu auch Homburg & Giering, 1996). Ob diese Grobkonzeptualisierung (mit den Dimensionen) Gültigkeit bewahrt, wird die statistische Auswertung in der quantitativen Studie zeigen müssen.

Regulatorien

Kunden- und Marktkomplexität

Kundschaft

Produkt- und Sortimentskomplexität

Marktumfeld

Applikationen

Aufgaben- und Reportingkomplexität

Aufgaben & Prozesse

Führung

Faktoren

Führungs- und Organisationskomplexität

Organisation

Dimensionen

Sortimentsgrösse & Produktstruktur

Verkaufskomplexität

Konstrukt

Abbildung 3-4: Grobkonzeptualisierung von Verkaufskomplexität auf Grundlage der qualitativen Studie I

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

69

Um nun diese Faktoren und damit ihre Dimensionen und das Konstrukt messbar machen zu können (also ein Messmodell zu entwickeln), ist es notwendig, geeignete Indikatoren der einzelnen Faktoren zu identifizieren. Aufgrund der Fragestellungen in der qualitativen Studie I, in welcher die Experten auf die Ursprünge (bzw. Ausprägungen) der durch sie erwähnten Komplexitätsfaktoren angesprochen wurden, können viele dieser Indikatoren (respektive Indikatorvariablen / Items) aus den entsprechenden Aussagen abgeleitet werden.

3.4

Quantitative Studie

3.4.1

Methodik und Vorgehensweise

3.4.1.1 Angewandte Methoden und Gütekriterien Auf der Grundlage der aus der qualitativen Studie I erstellten Grobkonzeptualisierung (s. Abbildung 3-4) soll mittels quantitativer Analyseverfahren ein Messmodell entwickelt und geprüft werden. Hierbei werden einerseits die exploratorische Faktorenanalyse sowie die konfirmatorische Faktorenanalyse zur Anwendung kommen (s. Abschnitt 3.4.1.4). Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels erwähnt, müssen bei der Beurteilung einer Messung gewisse Reliabilitäts- und Validitätskriterien beachtet werden (s. Abschnitt 3.1.2). Diese Kriterien zur Beurteilung der Güte eines Messmodells sowie die Verfahren zur Entwicklung derselben werden in Ansätze der ersten und Ansätze der zweiten Generation unterteilt, welche sich mitunter auch in ihrer Leistungsfähigkeit unterscheiden. Beide Ansätze sowie dessen Gütekriterien werden nachfolgend kurz erläutert. Für eine vertiefte Auseinandersetzung sei auf die angegebene Literatur verwiesen. Ansätze der ersten Generation Die exploratorische Faktorenanalyse ist ein strukturentdeckendes Verfahren. Mit ihr wird das Ziel verfolgt, eine Menge von Indikatoren auf einige wenige grundlegende Faktoren zu reduzieren (Homburg, Herrmann, Pflessner & Klarmann, 2008a, S. 162). Bei der Analyse wird die in der Forschungspraxis weit verbreitete Hauptkomponentenmethode zur Faktorenextraktion verwendet (Hüttner & Schwarting, 2008, S. 252).

70

Kapitel 3

Im Zusammenhang mit der Analyse sei auf folgendes, methodisches Vorgehen verwiesen: ƒ Die Faktorenextraktion erfolgt aufgrund des Kaiser-Kriteriums, d. h. es werden Faktoren zur Erklärung herangezogen, deren Eigenwert grösser als Eins ist (der Eigenwert bezeichnet den Erklärungsbeitrag eines Faktors zur Varianz seiner Indikatoren, s. Hüttner & Schwarting, 2008, S. 254; Bühner, 2006, S. 200; Jensen, 2004, S. 88). ƒ Im Anschluss an die Faktorextraktion wird das Koordinatenkreuz schiefwinklig rotiert (Oblimin-Rotation), da dieses Vorgehen im Unterschied zur orthogonalen Rotation nicht von der für die vorliegende Untersuchung unrealistischen Annahme ausgeht, dass die Faktoren voneinander unabhängig sind (Harman, 1967 zit. in Homburg, 2000, S. 89; Jensen, 2004, S. 89).

Folgende Gütekriterien kommen im Rahmen der Analyse zum Einsatz (Homburg & Giering, 1996, S. 8 f.; Homburg, 2000, S. 89; Jensen, 2004, S. 89 f.; Churchill, 1979, S. 69; Bühner, 2006, S. 132 ff. / 183 ff.): ƒ Faktorladung und erklärte Varianz (Masse für Konvergenz- und Diskriminanzvalidität): Alle Indikatoren müssen eindeutig einem Faktor zugeordnet werden können, d. h. ihre Faktorladung ist auf jeweils einem Faktor ausreichend hoch ( 0,4) und auf allen anderen Faktoren niedrig (< 0,4). Zusätzlich sollte jeder Faktor mindestens 50% der Varianz seiner Indikatoren erklären. ƒ Cronbachsches Alpha (Reliabilitätsmass): Das Cronbachsche Alpha ist ein Mass für die interne Konsistenz der Indikatoren eines Faktors (sein Wert liegt zwischen Null und Eins). Dessen Wert sollte möglichst hoch sein ( 0,7). ƒ Item-to-Total-Korrelation (Reliabilitätsmass): Die Item-to-Total-Korrelation ist definiert als die Korrelation eines Indikators mit all jenen anderen Indikatoren, welche demselben Faktor zugeordnet sind. Sie wird als Eliminationskriterium für Indikatoren verwendet, indem jene mit der tiefsten Item-to-Total-Korrelation eliminiert werden, falls das Cronbachsche Alpha für einen Faktor zu tief ist.

Die Methoden der ersten Generation weisen jedoch einige Nachteile bezüglich der Beurteilung von Reliabilität und Validität auf. So können Messfehler nicht geschätzt werden und die Validitätsaspekte beruhen auf Faustregelen und nicht auf inferenzsta-

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

71

tistischen Prüfungen. Aus diesem Grund gilt die exploratorische Faktorenanalyse als weniger leistungsfähig und sollte als Vorstufe der konfirmatorischen Faktorenanalyse begriffen werden. Diese bietet entsprechend Möglichkeiten der Reliabilitäts- und Validitätsprüfung (Gerbing & Anderson, 1988; Homburg et al., 2008b, S. 274; Homburg & Giering, 1996, S. 9). Ansätze der zweiten Generation: Die konfirmatorische Faktorenanalyse ist ein strukturprüfendes Verfahren. Ihr geht ein detailliert spezifiziertes (reflektives) Messmodell voraus. Es werden schon vor der Untersuchung Annahmen über die den Indikatoren zugrunde liegende Faktorenstruktur getroffen. Diese hypothetische Struktur wird dann mittels der erhobenen Daten geprüft und eine detaillierte Untersuchung der Reliabilitäts- und Validitätskriterien ist möglich (Homburg & Giering, 1996, S. 9; Homburg et al., 2008b, S. 274 / 282). Im Zusammenhang mit der Analyse sei auf folgendes, methodisches Vorgehen verwiesen: ƒ Pro Faktor müssen mindestens drei Indikatoren gemessen werden, da ansonsten aufgrund mangelnder Freiheitsgrade das Modell nicht identifiziert werden kann. ƒ Als Schätzverfahren kommt die in der Forschungspraxis weit verbreitete Maximum-Likelihood-Methode (ML-Methode) zur Anwendung. Diese liefert im Normalfall die präziseren Schätzwerte, auch wenn die geforderte Normalverteilung nicht immer erfüllt ist (s. auch Bühner, 2006, S. 249 ff.; Homburg et al., 2008b, S. 281; Backhaus et al., 2006, S. 368 ff. / 371).

Nachfolgend werden die Gütekriterien bezüglich der Reliabilitäts- und Validitätsprüfung besprochen, welch im Rahmen der Analyse zum Einsatz kommen.

Reliabilitätsprüfung ƒ Indikatorreliabilität: Sie gibt an, welcher Anteil der Varianz eines Indikators durch den dazugehörigen Faktor erklärt wird. Der nicht erklärte Varianzanteil resultiert aus dem Messfehler. Die Indikatorreliabilität nimmt einen Wert zwischen Null und Eins an. Generell wird ein Wert von mindestens 0,4 gefordert (Homburg, Pflessner & Klarmann, 2008c, S. 565; Homburg, 2000, S. 91; Backhaus et al., 2006, S. 378). Im Zusammenhang mit diesem Richtwert ist zu erwähnen, dass in der gängigen Forschung auch tiefere Werte akzeptiert werden (z. B. legen Herrmann, Wricke und

72

Kapitel 3

Huber (2000) die Grenze der Indikatorreliabilität bei 0,2 an). Zudem sollten die Indikatoren nicht nur bezüglich der geforderten Indikatorreliabilität interpretiert werden, da dies sehr problematisch sein kann. Wenn ein Faktor durch Indikatoren repräsentiert wird, welche unterschiedliche Facetten des Konstruktes erfassen, so tragen gewisse Indikatoren trotz einer vergleichsweise niedrigen Reliabilität merklich zur Interpretierbarkeit des Faktors bei (Schramm-Klein, 2003, S. 229 f.). Des Weiteren können grössere Stichproben (n > 400) zu geringen Indikatorreliabilitäten führen (Balderjahn, 1986, S. 117; Fritz, 1995, S. 131 f.; Balderjahn, 1985). In der Forschungspraxis werden teilweise auch Indikatorreliabilitäten von grösser 0,3 als völlig ausreichend angesehen (s. z. B. Schögel, 2005, S. 173). ƒ Faktorreliabilität: Sie gibt eine Antwort darauf, wie gut ein Faktor durch die Gesamtheit seiner Indikatoren gemessen wird. Sie nimmt einen Wert zwischen Null und Eins an. Generell wird ein Wert von mindestens 0,6 gefordert. Dieser Wert ist generell aussagekräftiger, als Aussagen über einzelne Indikatoren. Mit Hilfe der Faktorreliabilität kann auch die Konvergenzvalidität der dem Faktor zugeordneten Indikatoren beurteilt werden (Homburg, 2000, S. 91 f.; Homburg et al., 2008c, S. 565). Auch bei der Faktorreliabilität können geringere Werte akzeptiert werden, sofern die verwendeten Items in der Lage sind, einen Faktor signifikant zu erfassen (s. Signifikanztest in den folgenden Ausführungen zur Validität) ƒ Durchschnittlich erfasste Varianz: Sie ist ebenfalls ein Mass dafür, wie gut ein Faktor durch die Gesamtheit seiner Indikatoren gemessen wird. Sie nimmt einen Wert zwischen Null und Eins an. Generell wird ein Wert von mindestens 0,5 gefordert (Homburg et al., 2008c, S. 565; Homburg, 2000, S. 91 ff.; Fritz, 1995, S. 133 f.). Mit Hilfe der durchschnittlich erfassten Varianz kann auch die Konvergenzvalidität der dem Faktor zugeordneten Indikatoren beurteilt werden (Homburg, 2000, S. 92). Wie bei der Faktorreliabilität können auch bei der durchschnittlich erfassten Varianz geringere Werte akzeptiert werden, sofern die verwendeten Items in der Lage sind, einen Faktor signifikant zu erfassen (s. Signifikanztest in den folgenden Ausführungen zur Validität). In der allgemeinen Forschungspraxis ist dies gegeben, sofern die entsprechenden Items wenigstens 10% der Varianz eines Faktors beschreiben, also eine Faktorladung von grösser 0,3 besitzen (Balderjahn, 1985; Bagozzi & Baumgartner, 1994 zit. in Schramm-Klein, 2003, S. 230).

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

73

Validitätsprüfung ƒ Signifikanztest (t-Wert) der Faktorladung: Er misst die Konvergenzvalidität der Faktoren, welche einem Konstrukt zugewiesen sind. Es wird gefordert, dass die Faktorladungen signifikant von Null verschieden sind (p  0,1), was bei einem tWert:  1,645 der Fall ist (Homburg et al., 2008b, S. 288; Homburg, 2000, S. 92). ƒ 2-Test: Mass für die Konvergenzvalidität des Messmodells. Dieser Test prüft die absolute Richtigkeit eines Messmodells (was kritisch zu beurteilen ist, da es in der wissenschaftlichen Forschung eher um eine Approximation der Realität denn um eine exakte Reproduktion geht). Ist dieser Wert im Verhältnis zu den Freiheitsgraden zu gross, so ist das Modell abzulehnen. Zur Beurteilung zieht man jeweils den p-Wert hinzu. Dieser sollte  0,05 sein (Homburg & Giering, 1996; Homburg et al., 2008b, S. 285; Homburg et al., 2008c, S. 561). Grosse Stichproben führen jedoch schon bei geringen Abweichungen zwischen den empirisch beobachteten und der implizierten Kovarianzmatrix des getesteten Modells zur Ablehnung desselben. Weiter ist der Test sehr empfindlich gegenüber nicht-normalverteilten Daten (schief verteilte Variablen führen häufig zur Ablehnung eines Modells), welche bekanntlicherweise in empirischen Studien selten in reiner Form auftreten (Bühner, 2006, S. 254; Balderjahn, 1988; Fritz, 1994, S. 125). Dieser Test wird in der Analyse wohl aufgeführt, aufgrund der geäusserten Bedenken wird ihm jedoch wenig Beachtung geschenkt. ƒ CFI - Comparative Fit Index: Der CFI beurteilt die Anpassungsgüte des aktuellen Modells durch den Vergleich mit einem Basismodell (in welchem einerseits eine perfekte und andererseits überhaupt keine Korrelation zwischen den manifesten Variablen angenommen wird). Der CFI berücksichtigt hierbei die Freiheitsgrade. Er sollte Werte  0,9 annehmen (Homburg et al., 2008b, S. 280; Backhaus et al., 2006, S. 381). ƒ RMSEA - Root Mean Squared Error of Approximation: Mass für die Konvergenzvalidität des Messmodells. Der RMSEA prüft, wie gut das Modell die Realität approximiert (weshalb dieser Test im Vergleich zum 2-Test als aussagekräftiger beurteilt wird). Für ihn wird ein möglichst niedriger Wert von  0,05 angestrebt. Auch Werte von  0,1 können als durchaus akzeptabel betrachtet werden (Homburg et al., 2008b, S. 285 / 288; Backhaus et al., 2006, S. 381 f.; Fritz, 1995, S. 126).

74

Kapitel 3

ƒ SRMR - Standardized Root Mean Square Residual: Mass für die Konvergenzvalidität des gesamten Messmodells (deskriptives Mass). Der SRMR ermöglicht die Beurteilung der Güte der Datenreproduktion des Modells durch Vorgabe von Mindeststandards (Erfahrungswerte). Ein SRMR von  0,05 gilt als gut, ein Wert  0,1 als akzeptabel (Homburg et al., 2008b, S. 285 f.). ƒ 2 / df: Es handelt sich hierbei um ein deskriptives Anpassungsmass und nicht um einen statistischen Test, also eher um eine Faustregel. Das Mass sollte eine Aussage zur Konvergenzvalidität des Messmodells möglich machen. Werte von  3 gelten als gut (Homburg & Giering, 1996, S. 9 ff., Homburg, 2000, S. 93), wobei auch hier z. T. weit höhere Werte akzeptiert werden (Balderjahn, 1986, S. 109; Fritz, 1995, S. 126). ƒ 2-Differenztest: Mass für die Diskriminanzvalidität des Messmodells. Hierbei werden zwei Messmodelle miteinander verglichen, wobei eines davon einen Spezialfall darstellt (im Messmodell wird die Korrelation zwischen zwei Faktoren auf 1,0 fixiert - man schafft folglich eine perfekte Korrelation). Man untersucht, ob dieses schlechtere spezielle Modell signifikant schlechter ist oder nicht, indem man die Differenz der beiden 2-Werte berechnet. Ist der 2-Wert des speziellen Modells um mehr als 3,841 grösser (bei einer Differenz von einem Freiheitsgrad), so ist das untersuchte Modell vorzuziehen und es kann von Diskriminanzvalidität zwischen den Faktoren gesprochen werden (Homburg & Giering, 1996; Homburg et al., 2008b, S. 287; Homburg, 2000, S. 93 f.). Das 2 weist allerdings Schwächen auf, da dieses sehr sensitiv gegenüber nicht-normalverteilten Daten, einer grossen Anzahl von Indikatoren und kleinen Stichproben ist (Qureshi & Compeau, 2009; Hair, William, Barry, Anderson & Tatham, 2006, S. 747). Aus diesem Grund wird der Fokus eher auf das Fornell / Larcker-Kriterium gelegt (Hälsig, 2008, S. 134). ƒ Fornell / Larcker-Kriterium: Mass für die Diskriminanzvalidität des Messmodells. Dieses Kriterium fordert für einen Faktor, dass dessen durchschnittlich erfasste Varianz grösser ist als jede quadrierte Korrelation dieses Faktors mit einem anderen Faktor (Homburg et al., 2008b, S. 287; Homburg, 2000, S. 94; Fritz, 1995, S. 137 f.). Die sehr oft verwendeten Gütemasse GFI (Goodness of Fit Index) und AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index) - beides deskriptive Masse zur Beurteilung der globalen Anpassung eines Modells an die Daten - werden für die Modellbeurteilung nur eine ge-

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

75

ringe Rolle spielen. Dies wird damit begründet, dass jüngere Simulationsstudien Zweifel an der Leistungsfähigkeit dieser Anpassungsmasse haben aufkommen lassen (Homburg et al., 2008b, S. 286; s. auch Balderjahn, 1988). Stattdessen wird der Fokus auf die beschriebenen Gütemasse CFI, RMSEA, SRMR und 2 / df gesetzt. Tabelle 3-13 gibt eine Übersicht über die in dieser Arbeit verwendeten Gütekriterien. Es ist hierbei wichtig zu erwähnen, dass nicht alle Gütekriterien gleichzeitig erfüllt sein müssen. Solange das Gesamtbild der Auswertung für eine gute Qualität spricht, werden geringfügige Verletzungen dieser Kriterien akzeptiert. Erst bei schweren Verletzungen der Gütekriterien muss das jeweilige Messmodell modifiziert werden (Jensen, 2004, S. 96, Homburg, 2000, S. 93). Gütekriterien der ersten und zweiten Generation Reliabilität Konvergenzvalidität ƒ Cronbachsches Alpha  0,7 ƒ Item-to-Total-Korrelation: bei zu tiefem Cronbachschem Alpha Elimination des Indikators mit dem niedrigsten Wert EFA* ƒ Faktorladungen innerhalb desselben Faktors  0,4 ƒ erklärte Varianz  0,5 KFA* ƒ Indikatorreliabilität  0,4 ƒ t-Wert der Faktorladung ƒ Faktorreliabilität  0,6  1,645 (p-Wert  0,1) ƒ durchschnittlich erfasste ƒ 2-Test (p-Wert  0,05) Varianz  0,5 ƒ CFI  0,9 ƒ RMSEA  0,05 (bzw. 0,1) ƒ SRMR  0,05 (bzw. 0,1) ƒ 2 / df  3 ƒ GFI  0,9 ƒ AGFI  0,9

Diskriminanzvalidität

2. Generation

1. Generation

RA*

ƒ Faktorladungen bezüglich anderer Faktoren < 0,4 ƒ 2-Differenztest, Differenz  3,841 ƒ Fornell / LarckerKriterium: durchschnittlich erfasster Varianz (DEV) > quadrierte Korrelation (i, j) für alle i  j

* RA: Reliabilitätsanalyse; EFA: Exploratorische Faktorenanalyse; KFA: Konfirmatorische Faktorenanalyse Tabelle 3-13: Übersicht der Gütekriterien

Es ist zu beachten, dass es nicht das Ziel einer Untersuchung sein darf, die Entscheidung über die Annahme oder die Ablehnung eines Modells einzig auf die Erfüllung einzelner Anspruchsniveaus von Gütekriterien zu reduzieren, oder gar das Modell an die Daten anzupassen (Homburg & Baumgartner, 1995; Bühner, 2006, S. 148 / 297). Vielmehr müssen Plausibilitätsüberlegungen in die Beurteilung der Güte einfliessen. Im Endeffekt steht der inhaltliche Erkenntnisgewinn im Zentrum.

76

Kapitel 3

3.4.1.2 Erstellung Fragebogen und Pretest Die quantitative Studie und damit die quantitative Datenerhebung wird konsequent auf die Untersuchung der Forschungsfragen ausgerichtet. Damit verbunden ist jedoch nicht nur die in diesem Kapitel behandelte Konzeptualisierung und Operationalisierung des Begriffes Verkaufskomplexität (was faktisch der ersten, forschungsleitenden Fragestellung entspricht), sondern auch die Untersuchung des Einflusses der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg (unter Berücksichtigung diverser Moderatoren), die Ermittlung von erfolgreichen Arbeits- und Verkaufstechniken (im Sinne von komplexitätsreduzierend und erfolgssteigernd), sowie die Eruierung eines Komplexitätsverkäufers (Charakterprofil eines ADM, welcher mit der Verkaufskomplexität erfolgreich umgehen kann). Um die zentralen Forschungsfragen dieser Arbeit vollumfänglich untersuchen zu können, wurde ein Fragebogen mit Ausrichtung auf folgende Punkte erstellt: ƒ Untersuchung des Begriffs Verkaufskomplexität (Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstruktes). ƒ Eruierung der Verkaufsleistung und der moderierenden Variablen wie Arbeitserfahrung, Commitment, Zufriedenheit mit der Arbeit, Selbstvertrauen und demographische Eigenschaften. ƒ Umgang der ADM mit der Verkaufskomplexität, also erfolgversprechende Arbeitsund Verkaufstechniken. ƒ Charakterprofil (respektive Verkaufstyp).

Der gesamte Fragebogen wurde einem Pretest unterzogen (Diekmann, 2007, S. 485 f.). In diesem Zusammenhang wurden knapp zehn Vertreter der AXA Winterthur aus dem Aussendienst, der Vertriebsleitung, der internen Marktforschungsstelle sowie Projektleiter der internen Beratung angefragt, die Items einerseits in Bezug auf ihre Verständlichkeit und andererseits auf ihren Bezug zum entsprechenden Faktor (Inhaltsvalidität) zu überprüfen. Mit ihm konnte auch die durchschnittliche Befragungszeit von ungefähr 15 Minuten ermittelt werden. Untersuchung des Begriffs Verkaufskomplexität Auf der Grundlage der im Abschnitt 3.3.3 erstellten Grobkonzeptualisierung wurden die Items zur Untersuchung der Verkaufskomplexität anhand der Expertenaussagen in

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

77

der qualitativen Studie I identifiziert (58 Items). Es konnte nicht auf bestehende Skalen zurückgegriffen werden. Aufgrund des Pretests wurden 12 Items gelöscht sowie mehrere kleine Änderungen vorgenommen, um eine bessere Verständlichkeit der Fragen zu gewährleisten (Tabelle 3-14). Die hohe Anzahl der gelöschten Indikatoren ist mitunter darauf zurückzuführen, dass seitens der Pretest-Teilnehmer angeregt wurde, den Fragebogen generell zu kürzen, um einer hohen Abbruchquote bei der Befragung vorzubeugen. Es wurde jedoch darauf geachtet, dass pro Faktor mindestens drei Items identifiziert wurden, um die Identifizierung des Messmodells, sofern sich die Items als geeignet erweisen, gewährleisten zu können (Bühner, 2006, S. 262; Homburg et al., 2008b, S. 282; s. auch Abschnitt 3.4.1.1). Sicherlich ist die Messung von nur drei Items für einen Faktor sehr knapp (fällt bei der Untersuchung des Faktors ein Item weg, so kann für den entsprechenden Faktor keine konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeführt werden). Hier musste allerdings ein Kompromiss zwischen den Ansprüchen der Forschung und der praktischen Umsetzbarkeit gefunden werden. Resultat des Pretests (Items zur Verkaufskomplexität) Faktor Organisation Führung Aufgaben & Prozesse Applikationen Sortimentsgrösse und Produktstruktur Kundschaft Marktumfeld Regulatorien Direkte Messung Verkaufskomplexität Total Tabelle 3-14:

# Items vor Pretest 14 5 9 4 8 4 8 3 3

58 Anzahl Items zur Untersuchung der Verkaufskomplexität

# Items nach Pretest 10 4 6 4 6 3 6 3 3 45

Eruierung der Verkaufsleistung und der moderierenden Variablen Bei der Messung der Verkaufsleistung (13 Items) sowie der Moderatoren Commitment (6 Items) und Zufriedenheit (5 Items) der ADM wurde auf bestehende Skalen zurückgegriffen (Gordon, Karen & Hensel, 2001, S. 867 / 1312 / 1506; Sujan et al., 1994). Die Arbeitserfahrung wurde hinsichtlich der Jahre im Aussendienst und der persönlichen Einschätzung auf drei verschiedene Varianten gemessen. Der Moderator Selbstver-

78

Kapitel 3

trauen (6 Items), welcher ursprünglich ebenfalls hätte gemessen werden sollen, wurde aufgrund der negativen Meldungen (Pretest) in Bezug auf die Länge des Fragebogens nicht erhoben (Tabelle 3-15). Resultat des Pretests (Items zum Verkaufserfolg und den Moderatoren) Faktor Verkaufsleistung I Verkaufsleistung II Arbeitserfahrung Commitment gegenüber AXA Winterthur Zufriedenheit mit der Arbeit Selbstvertrauen Demographische Eigenschaften Berufsbild Total Tabelle 3-15:

# Items vor Pretest 6 7 3 6 5 6 3 1

# Items nach Pretest 6 7 3 6 5 0 3 1

37 31 Anzahl Items zur Untersuchung des Verkaufserfolgs und der Moderatoren

Als demographische Daten wurden das Alter (Altersgruppen), das Geschlecht und die höchste, je abgeschlossene Schulbildung erfasst. Die Segmente (Berufsbild), in welchen der ADM tätig ist (Leben / Nichtleben; Privat / Firmen), wurden der Vollständigkeit halber ebenfalls erfasst. Arbeits- und Verkaufstechnik der ADM Auf der Grundlage der eruierten Komplexitätsfaktoren (s. Abbildung 3-4) wurden für den Umgang mit der Verkaufskomplexität gewisse Arbeits- und Verkaufstechniken des ADM abgeleitet, mit welchen dieser u. U. die Komplexität im Verkaufsalltag etwas besser meistern kann (Tabelle 3-16). Aufgrund des Pretests wurde ein neues Item zur Verkaufstechnik aufgenommen und eines gestrichen. Resultat des Pretests (Umgang mit Verkaufskomplexität) Faktor Information / Weiterbildung Arbeitsvorbereitung (AVOR) Nutzung der IT Systemlandschaft Verkaufstechnik Entscheidungen Total Tabelle 3-16:

# Items vor Pretest 3 1 2 3 1

# Items nach Pretest 3 1 2 3 (gestrichen: 1; neu: 1) 1

10 10 Anzahl Items zur Untersuchung des Umgangs mit der Verkaufskomplexität

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

79

Charakterprofil Zur Eruierung des Charakterprofils des Probanden wurde auf den Big-Five-Ansatz (Ten-Item Personality Inventory - kurz TIPI) von Gosling, Rentfrow und Swann (2003) zurückgegriffen (in diesem Zusammenhang sei auf den Abschnitt 6.1.2 verwiesen). Zusätzlich wurden gewisse Charaktereigenschaften erhoben, welche gemäss der qualitativen Studie I seitens der Experten als solche Eigenschaften genannt wurden, welche für den Umgang mit der Verkaufskomplexität als erfolgversprechend erachtet werden könnten (Tabelle 3-17). Resultat des Pretests (Verkaufstyp) Faktor Big-five - TIPI-G („G“ steht für German) ƒ Extraversion ƒ Liebenswürdigkeit ƒ Gewissenhaftigkeit ƒ Emotionale Stabilität ƒ Offenheit Verkäufereigenschaften gemäss Experteninterviews Total Tabelle 3-17:

# Items vor Pretest 10

# Items nach Pretest 10

3

3

13 Anzahl Items zur Untersuchung der „Big-Five“

13

Der gesamte Fragebogen umfasste zum Schluss 99 Items. Um sämtliche ADM bei der AXA Winterthur anschreiben zu können, wurde er von einer Übersetzungsagentur in die französische Sprache übersetzt (s. Anhang). 3.4.1.3 Datenerhebung Als Datenerhebungsmethode diente die Online-Umfrage. Der entsprechende Weblink wurde per E-Mail (s. Anhang) an 1960 ADM und 720 Innendienstmitarbeiter gesendet (einige Innendienstmitarbeiter haben einen sehr engen Bezug zum Verkauf und übernehmen für denselben Aufgaben wie Telefondienst, Offertenaufbereitung und Offertnachbearbeitung, Terminvereinbarungen etc.). Von diesen 2680 Mitarbeitern der AXA Winterthur haben 341 den Fragebogen vollständig ausgefüllt (201 haben während dem Ausfüllen des Fragebogens abgebrochen). Daraus resultiert ein Rücklauf von rund 13% (inkl. der abgebrochenen Fragebogen rund 20%), was als zufriedenstellend gewertet werden kann (Diekmann, 2007, S. 516 / 521 f.).

80

Kapitel 3

Beschreibung des Datensatzes Grösse des Datensatzes: n = 341 Geschlecht: ƒ männlich ƒ weiblich Sprache: ƒ deutsch ƒ französisch Alter ƒ weniger als 20 Jahre ƒ 20 bis 25 Jahre ƒ 26 bis 30 Jahre ƒ 31 bis 35 Jahre ƒ 36 bis 40 Jahre ƒ 41 bis 45 Jahre ƒ 46 bis 50 Jahre ƒ 51 bis 55 Jahre ƒ 56 bis 60 Jahre ƒ mehr als 60 Jahre Ausbildung ƒ Berufsfachschule (Lehre), Berufsmaturität ƒ Maturität / Fachmaturität, Fachmittelschule ƒ Berufs- / höhere Fachprüfung (eidg. Fachausweis, Diplom) ƒ Höher Fachschule (Nachdiplom) ƒ Fachhochschule (Diplom, Bachelor, Master) ƒ Universität (Diplom, Bachelor, Master, Lizentiat, Doktorat) Berufsbild AXA Winterthur ƒ Verkaufsberater Privatkunden - Nichtleben ƒ Vorsorgeberater Privatkunden - Leben ƒ Verkaufsberater KMU - Nichtleben ƒ Vorsorgeberater KMU - Leben Tabelle 3-18: Beschreibung Datensatz

Anzahl

in %

334 7

97,9% 2,1%

255 86

74,8% 25,2%

0 10 9 21 39 80 82 59 33 8

0 2,9% 2,6% 6,2% 11,4% 23,5% 24,0% 17,3% 9,7% 2,3%

179 13 106 25 14 4

52,5% 3,8% 31,1% 7,3% 4,1% 1,2%

184 81 181 43

54,0% 23,8% 53,1% 12,6%

Tabelle 3-18 gibt eine erste Übersicht über die Daten anhand von demographischen Eigenschaften der befragten Personen. Es ist sehr interessant zu erkennen, dass fast ausschliesslich Männer im Aussendienst / Verkauf tätig sind. Zudem fällt auf, dass mehr als 50% der ADM älter als 45 Jahre sind (über 40-jährige sind es gar mehr als 75%). Die Mehrheit der ADM verfügt über einen Lehrabschluss respektive eine Berufsmaturität. Beim Berufsbild AXA Winterthur ist zu beachten, dass es mehrere Doppelnennungen gibt, da viele Berater nicht nur in einem Segment bzw. in einem Bereich beraten. Der Datensatz musste zuerst bereinigt werden. Da mehrere Items der Messskala unterschiedlich gepolt waren, mussten diese entsprechend umkodiert werden.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

81

3.4.1.4 Vorgehen bei der quantitativen Analyse Wie in vorhergehenden Ausführungen bereits erwähnt, kommen bei der Datenauswertung sowohl Methoden der ersten als auch der zweiten Generation zur Anwendung. Zur Entwicklung des Messmodells von Verkaufskomplexität kommt das Verfahren gemäss Homburg (2000, S. 96) zur Anwendung, in welchem zunächst die exploratorische und anschliessend die konfirmatorische Faktorenanalyse eingesetzt werden (Abbildung 3-5). Hintergrund dieses Vorgehens ist das Prinzip, dass im Anschluss an die Anwendung der Ansätze der ersten Generation die Resultate den strengeren Kriterien der zweiten Generation unterworfen werden.

Untersuchungsstufe A (Betrachtung der einzelnen Faktoren) A.1

Reliabilitätsanalyse

A.2

Exploratorische Faktorenanalyse

A.3

Konfirmatorische Faktorenanalyse

Untersuchungsstufe B (Betrachtung der einzelnen Dimensionen, die mehr als einen Faktor haben) B.1

Exploratorische Faktorenanalyse

B.2

Konfirmatorische Faktorenanalyse

B.3

Beurteilung der Diskriminanzvalidität auf der Basis der konfirmatorischen Faktorenanalyse a) 2-Differenztest b) Fornell / Larcker-Kriterium

Untersuchungsstufe C (Betrachtung des gesamten Messmodells) C.1

Exploratorische Faktorenanalyse

C.2

Konfirmatorische Faktorenanalyse

C.3

Beurteilung der Diskriminanzvalidität auf der Basis der konfirmatorischen Faktorenanalyse a) 2-Differenztest b) Fornell / Larcker-Kriterium

C.4

Untersuchung der Dimensionalität

C.5 C.6

Kausalanalytische Beurteilung der Inhaltsvalidität Kausalanalytische Beurteilung der nomologischen Validität

Abbildung 3-5: Vorgehen bei der quantitativen Analyse (Konzeptualisierung / Operationalisierung) in Anlehnung an Homburg (2000, S. 96)

82

Kapitel 3

In einer ersten Untersuchungsstufe (Untersuchungsstufe A) werden die einzelnen Faktoren der Verkaufskomplexität betrachtet, und zwar jene, welche aufgrund der qualitativen Analyse I und der anschliessen Grobkonzeptualisierung als solche definiert wurden. Diese Analysestufe soll aufzeigen, ob sich die im Vorfeld aufgestellte Faktorenstruktur in den Daten widerspiegelt. ƒ Untersuchungsstufe A.1: Für jeden Faktor wird eine Reliabilitätsanalyse mittels der Berechnung des Cronbachschen Alphas durchgeführt. Sollte hierbei der Mindestwert von 0,7 nicht erreicht werden, so werden jene Items mit der kleinsten Item-toTotal-Korrelation eliminiert. ƒ Untersuchungsstufe A.2: Im Anschluss wird für jeden Faktor eine exploratorische Faktorenanalyse durchgeführt. Bei dieser Analyse ist es von grosser Wichtigkeit, dass durch Erfüllung des Kaiser-Kriteriums nur ein Faktor extrahiert wird (ansonsten würde dies dafür sprechen, dass keine konvergente Validität gegeben ist). Des Weiteren muss dieser eine extrahierte Faktor mindestens 50% der Varianz seiner Indikatoren erklären. Sollte dies nicht gegeben sein, so werden Items mit niedrigen Faktorladungen eliminiert. ƒ Untersuchungsstufe A.3: Nun werden die übrig gebliebenen Items in einer einfaktoriellen, konfirmatorischen Faktorenanalyse anhand der erwähnten Gütekriterien überprüft.

In der zweiten Untersuchungsstufe (Untersuchungsstufe B) werden die einzelnen Dimensionen näher betrachtet. In die weitere Analyse fliessen aber nur jene Indikatoren mit ein, welche in der Untersuchungsstufe A nicht eliminiert wurden. Für die Dimension Produkt- und Sortimentskomplexität (s. Abbildung 3-4) wird diese Untersuchungsstufe nicht durchgeführt, da sie nur aus einem Faktor besteht. ƒ Untersuchungsstufe B.1: Analog dem Vorgehen in der Untersuchungsstufe A.2 wird pro Dimension eine exploratorische Faktorenanalyse durchgeführt. Dabei wird untersucht, ob sich die beinhalteten Faktoren klar voneinander abgrenzen, die unterstellte Faktorenstruktur erkannt wird, und ob diese genügend Varianz der entsprechenden Dimension erklärt. ƒ Untersuchungsstufe B.2: Im Anschluss wird analog der Untersuchungsstufe A.3 eine konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeführt und die Dimension anhand der Gütekriterien bewertet.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

83

ƒ Untersuchungsstufe B.3: Zusätzlich muss nun pro Dimension eine Untersuchung hinsichtlich der Diskriminanzvalidität ihrer Faktoren durchgeführt werden. Dies erfolgt paarweise mit Hilfe des 2-Differenztests und des Fornell / LarckerKriteriums.

In der letzten Untersuchungsstufe (Untersuchungsstufe C) findet eine Betrachtung des gesamten Messmodells statt. Auf dieser Stufe fliessen ausschliesslich jene Indikatoren in die Betrachtung mit ein, welche in den Untersuchungsstufen A und B nicht eliminiert wurden. ƒ Untersuchungsstufe C.1 bis C.3: Diese Untersuchungsstufen sind analog der Untersuchungsstufen B.1 bis B.3, mit dem Unterschied, dass die entsprechenden Analysen auf der Stufe des Gesamtmodells durchgeführt werden. ƒ Untersuchungsstufe C.4: Hier wird untersucht, ob sich die aufgrund der qualitativen Studie I vermutete Dimensionsstruktur bewahrheitet (s. Abbildung 3-4). Von jedem Faktor werden Faktorwerte gebildet, welche dann mit einer exploratorischen Faktorenanalyse untersucht werden. Ziel ist es, dass die hypothetisch unterstellte Dimensionsstruktur in der Faktorenanalyse abgebildet wird. ƒ Untersuchungsstufe C.5: Auf dieser Stufe wird versucht, das Messmodell quantitativ hinsichtlich seiner Inhaltsvalidität zu überprüfen. Dazu wird das Messmodell einer direkten Messung von Verkaufskomplexität gegenübergestellt. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass die Sicherung der Inhaltsvalidität in erster Linie qualitativ erfolgt (Homburg et al., 2008b, S. 279). ƒ Untersuchungsstufe C.6: Auch wenn die nomologische Validität des vorliegenden Messmodells eher nicht gegeben ist (s. Abschnitt 3.1.2), so soll doch durch den Vergleich mit Alternativmodellen überprüft werden, ob das vorliegende Modell gegenüber anderen Modellen besteht (Kreuzvalidierung). Um die vorgestellten Untersuchungsstufen und die darin verwendeten Methoden anwenden zu dürfen, werden einige Anforderungen an den Datensatz gestellt. So sollte die Stichprobengrösse n grösser als 200 sein, was im vorliegenden Fall erfüllt ist (Herrmann et al., 2006; Bühner, 2006, S. 193 / 262; Backhaus et al., 2006, S. 371 fordern für das Durchführen der konfirmatorischen Faktorenanalyse mittels der MLMethode gar nur ein n von grösser als 100). Weiter ist die Faktorenanalyse an das Vor-

84

Kapitel 3

liegen von metrisch skalierten Daten geknüpft. Die im Fragebogen verwendeten Rating-Skalen weisen jedoch nur Ordinal-Skalenniveau auf (Backhaus et al. 2006, S. 5), weshalb diese Voraussetzung grundsätzlich nicht erfüllt ist. Dennoch ist es in der Forschungspraxis weit verbreitet, auch bei Rating-Skalen-Daten die Faktorenanalyse zu verwenden (Hüttner & Schwarting, 2008, S. 251; s. als Beispiel Studien von Chakrabarty et al., 2008; Chen et al., 2001; Baldauf & Cravens, 2002). Die konfirmatorische Faktorenanalyse fordert zudem multivariate Normalverteilung. Auch hier darf aber eine gewisse Verletzung akzeptiert werden. In diesem Zusammenhang wird der Empfehlung von Curran, West und Finch (1996) gefolgt: Items mit einer Schiefe kleiner als zwei und einem Exzess kleiner als sieben können akzeptiert werden (um es in der nachfolgenden Auswertung nicht bei jedem Unterpunkt zu erwähnen, wird an dieser Stelle vorweggenommen, dass sämtliche Items diese Anforderung erfüllen). Die statistischen Auswertungen werden je nach Methode in SPSS 17.0 (Reliabilitätsanalyse, exploratorische Faktorenanalyse) oder in Amos 17.0 (konfirmatorische Faktorenanalyse) vorgenommen.

3.4.2

Untersuchung der Faktoren

Nachfolgend werden sämtliche in der qualitativen Studie I eruierten Faktoren (s. Abbildung 3-4) gemäss dem vorher beschriebenen Ablauf einer Reliabilitätsanalyse, einer exploratorischen und einer konfirmatorischen Faktorenanalyse unterzogen und gemäss der im Abschnitt 3.4.1.1 beschriebenen Gütemasse bewertet (Untersuchungsstufe A). 3.4.2.1 Faktor Organisation Bei der Reliabilitätsanalyse (Untersuchungsschritt A.1) mussten fünf Items eliminiert werden, um ein Cronbach- von genau 0,7 zu erreichen. Bei der exploratorischen Faktorenanalyse (Untersuchungsschritt A.2) musste jedoch ein weiteres Item aufgrund einer zu tiefen Faktorladung von der weiteren Analyse ausgeschlossen werden. Zum Schluss resultiert ein Cronbach-, welches noch knapp akzeptiert werden kann (Tabelle 3-19). Dies auch unter der Berücksichtigung, dass in der Forschung verbreitet schon Werte grösser als 0,5 akzeptiert werden (Deshpande & Zaltman, 1982).

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

85

Faktor: Organisation Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1 2

1 23 34 45 56 67 78 89 910 1011

Faktorladung 0,748

Item-to-TotalKorrelation 0,484

Indikatorreliabilität 0,429

t-Wert der Faktorladung (***) 10,392

0,745

0.492

0,395

(***) 10,019

0,707

0,445

0,329

(***)

9,196

0,640

0,389

0,227

(***)

7,590

(eliminiert) (eliminiert) (eliminiert) (eliminiert) (eliminiert) (eliminiert)

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,673 50,8% 0,670 34,5% (0,031) 3,465 0,974 0,085 0,029 0,990 0,950

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-19: Gütemasse des Faktors „Organisation“

1 2 3

4

5

6

7 8

9

10

11

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Es fällt mir leicht, die für mich relevanten Ansprechpartner innerhalb der Organisation zu finden.“ „Da die Generalagenturen (GA’s) innerhalb der AXA Winterthur selbständig organisiert sind, gibt es keine einheitliche Verkaufskultur.“ „Die verschiedenen Vertriebskanäle der AXA Winterthur (Aussendienst, Internet etc.) sind gut aufeinander abgestimmt.“ „Die von AXA Winterthur gewählte Kundensegmentierung (Aufteilung der Kundschaft auf die Aussendienstmitarbeiter) in Privat- und Unternehmenskunden sowie Leben / Nicht-Leben-Produkte finde ich gut.“ „Eine weiterreichende Segmentierung, z. B. Einteilung der Privatkunden in Vermögensklassen (Basiskunden, vermögende Kunden, sehr vermögende Kunden), würde ich begrüssen.“ „Wenn die Kunden weiterreichend segmentiert wären, so könnte ich diese kompetenter beraten.“ „Bei den Informationen, die ich seitens der AXA Winterthur erhalte (z. B. per E-Mail / Intranet), sind die für mich relevanten Inhalte sofort erkennbar.“ „Die Informationen, welche mir beispielsweise über das Intranet zur Verfügung gestellt werden (z. B. betreffend Produkt- und / oder Prozessänderungen), sind viel zu umfangreich.“ „Mein Vorgesetzter sorgt dafür, dass ich die erhaltenen Informationen verstehe (z. B. Diskussion von Neuerungen in Verkaufsmeetings etc.).“ „Es kommt oft vor, dass mir im Verkauf Fehler unterlaufen, da für mich relevante Informationen (z. B. über die Änderung eines Verkaufsprozesses) in der Informationsflut untergegangen sind.“

86

Kapitel 3

Die Resultate der konfirmatorischen Faktorenanalyse (Untersuchungsschritt A.3) sind nicht als überaus erfreulich, jedoch mehrheitlich als akzeptabel zu werten. Die niedrigen Indikatorreliabilitäten können darauf zurückzuführen sein, dass die Items verschiedene Facetten des Faktors erfassen. Zudem weist die Faktorreliabilität einen guten Wert auf, weshalb die Indikatorreliabilitäten als genügend angesehen werden. Aufgrund der tiefen Werte der Indikatorreliabilitäten ist auch die durchschnittlich erfasste Varianz zu tief. Die leichte Abweichung des Wertes 2 / df vom Maximalwert 3 kann akzeptiert werden, da alle anderen Gütemasse zur Konvergenzvalidität den gesetzten Mindestanforderungen genügen (Tabelle 3-19). 3.4.2.2 Faktor Führung Bei diesem Faktor mussten im Untersuchungsschritt A.1 zwei Items eliminiert werden, was im Anschluss die Durchführung einer konfirmatorischen Faktorenanalyse verunmöglichte (negative Anzahl von Freiheitsgraden). Der hohe Wert der erklärten Varianz im Untersuchungsschritt A.2 ist darauf zurückzuführen, dass der Faktor nur mittels zwei Indikatoren gemessen wird (Tabelle 3-20). Um im Messmodell mögliche wichtige Informationen nicht einfach zu vernachlässigen, wird nicht darauf verzichtet, mit diesem Faktor weiterzurechnen (inhaltliche Validität). In den weiteren Analysen wird sich zeigen, ob er seinen Beitrag an das Messmodell leisten kann.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

87

Faktor: Führung Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1 2

11 123 (eliminiert) 134 (eliminiert) 145

Faktorladung 0,899

Item-to-TotalKorrelation -6

Indikatorreliabilität -6

t-Wert der Faktorladung -6

0,899

-6

-6

-6

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,764 80,9% -6 -6 -6 -6 -6 -6 -6 -6 -6

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-20: Gütemasse des Faktors „Führung“

3.4.2.3 Faktor Aufgaben und Prozesse Auch bei diesem Faktor mussten im Untersuchungsschritt A.1 drei Items eliminiert werden, was die Erhebung der globalen Gütemasse im Untersuchungsschritt A.3 verunmöglichte (Freiheitsgrade gleich null). Bis auf eine tiefe Indikatorreliabilität (weshalb die durchschnittlich erfasste Varianz nur knapp den geforderten Mindestanforderungen entspricht) sind die Werte über sämtliche Untersuchungsstufen hinweg als positiv zu werten (Tabelle 3-21).

1 2 3

4 5 6

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Die Zielvorgaben, die ich von meinem Vorgesetzten erhalte, sind erreichbar.“ „Das Bestreben der Versicherung nach immer mehr Transparenz (z. B. bezüglich effektiver Verkaufszahlen) setzt mich unter Druck.“ „Meine Zielvorgaben sind zu umfangreich, weshalb mir eine Priorisierung schwer fällt.“ „Meine Zielsetzungen sind gut aufeinander abgestimmt.“ Ein konfirmatorisches Faktorenmodell hat bei zwei Faktoren eine negative Anzahl von Freiheitsgraden, weshalb eine Berechnung dieser Masse nicht möglich ist.

88

Kapitel 3

Faktor: Aufgaben und Prozesse Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1

Faktorladung

Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilität

t-Wert der Faktorladung

0,733

0,459

0,289

(***)

0,846 0,811

0,592 0,543

0,662 0,466

(***) 12,502 (***) 11,001

2

15 (eliminiert) 163 (eliminiert) 174 185 (eliminiert) 196 207

9,084

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,713 63,2% 0,721 47,2% -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-21: Gütemasse des Faktors „Aufgaben und Prozesse“

3.4.2.4 Faktor Applikationen Beim Faktor Applikationen mussten im Untersuchungsschritt A.1 keine Items eliminiert werden. Sowohl die Gütemasse auf der Ebene der Indikatoren als auch die globa1 2

3

4

5

6

7

8

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Ich muss mich bezüglich der Anwendung spezifischer Verkaufsprozesse mehrmals wöchentlich informieren (Vorgesetzte, Intranet).“ „Ich betrachte die Anzahl verschiedener Prozesse, welche ich beim Verkauf unserer Produkte und Dienstleistungen beachten muss, als angemessen.“ „Ich muss in meinem Arbeitsalltag zu viele Aufgaben erledigen (z. B. administrative Aufgaben, Verkaufsinitiativen etc.), die nicht verkaufsrelevant sind.“ „Die Informationen, welche ich in unseren Datenbanken nachführen muss, brauche ich für den täglichen Verkauf / die tägliche Beratung.“ „Der Reporting- und Controlling-Aufwand (z. B. Nachführen und Unterhaltung von Kundendaten), welcher von mir erbracht werden muss, erachte ich als viel zu gross.“ „Das Nachführen von Informationen aus Verkaufsgesprächen in den Systemen (z. B. Prospero) beansprucht sehr viel Zeit.“ „Ein konfirmatorisches Faktorenmodell hat bei drei Faktoren keine Freiheitsgrade, weshalb eine Berechnung dieser Masse nicht möglich ist.“

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

89

len Gütemasse aus den Untersuchungsstufen A.2 und A.3 erfüllen die Mindestanforderungen. Einzig eine Indikatorreliabilität ist zu tief, was jedoch nicht als gravierend gewertet wird. Die knappe Erfüllung der durchschnittlich erfassten Varianz ist mitunter eine Folge davon (Tabelle 3-22). Faktor: Applikationen Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1 212 223 234 245

Faktorladung 0,850 0,794 0,711 0,761

Item-to-TotalKorrelation 0,479 0,383 0,270 0,343

Indikatorreliabilität 0,693 0,490 0,335 0,435

t-Wert der Faktorladung (***) 16,174 (***) 13,206 (***) 10,556 (***) 12,310

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,785 61,0% 0,782 48,8% (0,616) 0,484 1,000 0,000 0,010 0,999 0,993

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-22: Gütemasse des Faktors „Applikationen“

3.4.2.5 Faktor Sortimentsgrösse und Produktstruktur Um den Mindestanforderungen an das Cronbach- im Untersuchungsschritt A.1 genügen zu können, mussten während der Reliabilitätsanalyse zwei Items eliminiert werden. Die Resultate der beiden darauf folgenden Untersuchungsstufen A.2 und A.3 sind als mehrheitlich positiv zu betrachten. Jedoch sind auch hier erneut tiefe Indikatorreli1 2

3 4 5

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Ich betrachte die Anzahl verschiedener Applikationen (Phoenix, V3, Prospero etc.), welche ich beim Verkauf unserer Produkte und Dienstleistungen beachten muss, als angemessen.“ „Die Benützung dieser Applikationen ist in meinem Arbeitsalltag sehr hilfreich.“ „Die Benützung verschiedener Applikationen hindert mich im Verkauf / in der Beratung.“ „Unsere Applikationen, welche ich im Verkauf benötige, sind gut aufeinander abgestimmt.“

90

Kapitel 3

abilitäten und damit verbunden eine tiefe durchschnittlich erfasste Varianz aufgetreten, was gemäss den Ausführungen unter Abschnitt 3.4.1.1 als nicht allzu tragisch betrachtet werden kann. Die ganz kleine Abweichung vom Maximalwert des Quotienten 2 / df ist nicht schlimm, da die übrigen Gütemasse zur Konvergenzvalidität positiv zu werten sind (Tabelle 3-23). Faktor: Sortimentsgrösse & Produktstruktur Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1 2

25 263 274 285 296 (eliminiert) 307 (eliminiert)

Faktorladung 0,777 0,774 0,717 0,728

Item-to-TotalKorrelation 0,565 0,562 0,494 0,500

Indikatorreliabilität 0,471 0,462 0,357 0,380

t-Wert der Faktorladung (***) 11,976 (***) 11,856 (***) 10,308 (***) 10,666

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,739 56,2% 0,737 41,8% (0,046) 3,090 0,985 0,078 0,025 0,991 0,957

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-23: Gütemasse des Faktors „Sortimentsgrösse & Produktstruktur“

1 2

3

4 5

6

7

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Die Anzahl Produkte, welche ich anbieten und verkaufen sollte, ist überschaubar (das Produktsortiment ist ausreichend gross).“ „Wegen dem grossen Produktsortiment fällt es mir bei der Beratung meiner Kunden sehr leicht, ein auf seine Bedürfnisse ausgerichtetes Produkt anzubieten.“ „Ich betrachte unser Produktsortiment als zu gross.“ „Ich verstehe unsere Produkte bis ins Detail (diejenigen, welche für mein Verkaufssegment von Relevanz sind) und kann sie dem Kunden auf seine Anfrage hin ohne Mühe erklären.“ „Eine Grosszahl unserer Produkte und Dienstleistungen biete ich dem Kunden gar nicht zum Kauf an, weil sie für den Kunden zu schwer verständlich sind.“ „Die Namen unserer Produkte sind für mich (und unsere Kunden) einfach verständlich und weisen sofort auf die entsprechende Versicherungsleistung hin.“

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

91

3.4.2.6 Faktor Kundschaft Dieser Faktor musste bereits im Untersuchungsschritt A.1 vollumfänglich eliminiert werden, da seine Indikatoren der Reliabilitätsprüfung nicht genügten (Items 31-33, s. Fragebogen im Anhang). Hier erwies sich das Messen des Faktors mit gerade nur drei Indikatoren als nicht ausreichend. Die Streichung dieses Faktors hat insofern eine Auswirkung auf die weitere Analyse, als dass die übergeordnete Bezeichnung der Dimension (Kunden- und Marktkomplexität), wie sie aufgrund der qualitativen Analyse I benennt wurde, nicht mehr korrekt ist. Je nach Resultat der weiteren Analysen zu den Faktoren Marktumfeld und Regulatorien muss diese Bezeichnung entsprechend an die veränderte Faktorenstruktur angepasst werden. 3.4.2.7 Faktor Marktumfeld Bei diesem Faktor mussten wiederum auf der ersten Untersuchungsstufe A.1 drei Items eliminiert werden. Allerdings wurde auch damit der Minimalwert des Cronbach nicht ganz erreicht. Da jedoch viele wissenschaftliche Arbeiten den Mindestwert bereits bei 0,5 ansetzen (s. die Ausführungen im Abschnitt 3.4.2.1), wird die Reliabilitätsanalyse als bestätigt betrachtet. Bis auf eine tiefe Indikatorreliabilität (Untersuchungsschritt A.3), welche erneut einen negativen Einfluss auf die durchschnittlich erfasste Varianz hat, sind die Gütemasse als erfüllt zu betrachten. Die globalen Gütemasse konnten bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse wiederum nicht erhoben werden, da bei nur drei Indikatoren die Freiheitsgrade gleich null sind (Tabelle 3-24).

92

Kapitel 3

Faktor: Marktumfeld Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1

Faktorladung

Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilität

t-Wert der Faktorladung

0,807 0,829

0,515 0,548

0,466 0,592

(***) 10,173 (***) 10,964

0,702

0,409

0,241

(***)

2

34 (eliminiert) 353 364 375 (eliminiert) 386 (eliminiert) 397

8,021

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,678 61,1% 0,684 43,3% -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-24: Gütemasse des Faktors „Marktumfeld“

3.4.2.8 Faktor Regulatorien Die Resultate zu dieser Faktoruntersuchung sind über alle Untersuchungsstufen hinweg als positiv zu bewerten. Auch hier erscheinen jedoch zwei Indikatorreliabilitäten, welche grundsätzlich den Mindestanforderungen nicht genügen. Da jedoch die Faktorreliabilität das geforderte Gütemass erfüllt, wird diese Verletzung als wenig schwer-

1 2

3 4 5 6 7

8

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Die Dynamik im Versicherungsmarkt ist sehr gross (ständig neue Mitbewerber, Mitbewerberprodukte, Leistungen etc.).“ „Ich habe Mühe, im sich ständig verändernden Versicherungsmarkt den Überblick zu behalten.“ „Die hohe Dynamik im Versicherungsgeschäft hindert mich im Verkauf / in der Beratung.“ „Die hohe Dynamik im Versicherungsgeschäft führt zu einer regelrechten Preisschlacht.“ „Die Kundschaft ist über die Produkte der Anbieter auf dem Markt mehrheitlich gut informiert.“ „Die zunehmende Vergleichbarkeit der Produkte im Markt erschwert es mir, die richtigen Verkaufsargumente zu finden.“ Ein konfirmatorisches Faktorenmodell hat bei drei Faktoren keine Freiheitsgrade, weshalb eine Berechnung dieser Masse nicht möglich ist.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

93

wiegend gedeutet. Und auch die durchschnittlich erfasste Varianz ist trotz diesen tiefen Werten knapp erfüllt (Tabelle 3-25). Faktor: Regulatorien Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1

Faktorladung

402 413 424

0,860 0,788 0,761

Item-to-TotalKorrelation 0,630 0,521 0,496

Indikatorreliabilität 0,754 0,389 0,333

t-Wert der Faktorladung (***) 13,367 (***) 10,392 (***) 9,747

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,725 64,7% 0,744 49,2% -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-25: Gütemasse des Faktors „Regulatorien“

Da nun sowohl der Faktor Marktumfeld als auch der Faktor Regulatorien bestätigt werden konnten, wird die übergeordnete Dimension (s. auch Abbildung 3-4) in Marktkomplexität umbenannt.

1 2

3 4 5

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Die Anzahl der gesetzlichen Auflagen (Bundesgesetz über die Unfallversicherung (UVG), Bundesgesetz über den Versicherungsvertrag (VVG), Geldwäschereigesetz (GwG) etc.), welche ich für den Verkauf unserer Produkte beachten muss, erachte ich als überschaubar.“ „Ich kenne diese Auflagen gut und kann sie auch gegenüber meinen Kunden jederzeit erklären.“ „Viele dieser Auflagen behindern mich im Verkauf / in der Beratung.“ Ein konfirmatorisches Faktorenmodell hat bei drei Faktoren keine Freiheitsgrade, weshalb eine Berechnung dieser Masse nicht möglich ist.

94

3.4.3

Kapitel 3

Untersuchung der Dimensionen

Konnten im letzten Kapitel die meisten Faktoren mittels der Reliabilitäts- und Faktoranalysen bestätigt werden, so geht es im folgenden darum, die entsprechenden Faktoren eine Ebene höher zu betrachten und die aufgrund der qualitativen Studie I unterstellte Faktorenstruktur zu untersuchen (zum Vorgehen s. Abbildung 3-5). In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass - sollte sich zum Schluss das gesamte Messmodell der Verkaufskomplexität als geeignet herausstellen - die hier unterstellte Dimensionalität im Detail überprüft werden muss (Untersuchungsschritt C.4). 3.4.3.1 Dimension Führungs- und Organisationskomplexität In einem ersten Schritt (Untersuchungsstufe B.1) wurde mittels der exploratorischen Faktorenanalyse überprüft, ob sich die beiden Faktoren Organisation und Führung auch effektiv voneinander abgrenzen. Hierzu wurde die Analyse mit den zur Messung von Organisation und Führung verwendeten Items durchgeführt. Aus Tabelle 3-26 ist ersichtlich, dass die gewünschte Abgrenzung eindeutig nachgewiesen werden konnte (sämtliche Gütekriterien sind vollumfänglich erfüllt). Nach dem Kaiser-Kriterium wurden also zwei Faktoren extrahiert, welche 61% der Varianz ihrer Indikatoren erklären und genau der Struktur entsprechen, welche dieser Dimension attestiert wurde. Dimension: Führungs- und Organisationskomplexität Faktor

Organisation

Führung

Item1

1 3 7 9 11 14

Faktorladungen (Beträge nach Oblimin-Rotation) Faktor 1 Faktor 2 0,125 0,678 0,121 0,816 0,024 0,690 0,025 0,632 0,033 0,917 0,059 0,866

Erklärte Varianz 43,2% 17,8% Tabelle 3-26: Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Führungs- und Organisationskomplexitäts“

Im nächsten Untersuchungsschritt B.2 wurde die Dimension mit der konfirmatorischen Faktorenanalyse und deren Gütekriterien weiter untersucht. Hier zeigte sich über alles gesehen ein sehr erfreuliches Bild (Tabelle 3-27). Drei Indikatorreliabilitäten bei der 1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.1 und 3.4.2.2.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

95

Messung von Organisation sind tief, womit auch die durchschnittlich erfasste Varianz einen nicht den Messwertkriterien entsprechenden Wert annimmt. Wie jedoch schon mehrfach erwähnt, ist diese Verletzung nicht weiter gravierend. Auch unter der Berücksichtigung, dass alle anderen Gütemasse gut bis sehr gut erfüllt sind, wird diese Verletzung in Kauf genommen. Dimension: Führungs- und Organisationskomplexität Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Faktor Organisation

Führung

Item1

Indikatorreliabilität

1 3 7 9 11 14

0,450 0,359 0,336 0,236 0,540 0,706

t-Wert der Faktorladung (***) 11,273 (***) 10,022 (***) 9,668 (***) 7,975 (***) 11,536 (***) 12,663

Gütemasse auf Ebene des Faktors Faktor

Faktorreliabilität

Organisation Führung

0,670 0,763

durchschnittlich erfasste Varianz 34,5% 62,3%

Globale Gütemasse (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

(0,159) 1,480 0,991 0,038 0,039 0,989 0,971

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-27: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Führungs- und Organisationskomplexitäts“

Zum Schluss wird im Untersuchungsschritt B.3 die Diskriminanzvalidität beurteilt. Hierzu wurde für den 2-Differenztest die Korrelation zwischen den beiden Faktoren auf eins gesetzt. Daraus resultierte eine Differenz von 94,4. Dieser Wert liegt weit über dem normalen 2-Wert von 11,8 (ohne die Fixierung der Korrelation). Damit ist der 2Differenztest erfüllt.

1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.1 und 3.4.2.2.

96

Kapitel 3

Auch das Fornell / Larcker-Kriterium gilt als erfüllt: Die quadrierte Korrelation zwischen den beiden Faktoren beträgt 0,321 und liegt damit unter den durchschnittlich erfassten Varianzen der beiden Faktoren. 3.4.3.2 Dimension Aufgaben- und Reportingkomplexität Auch bei dieser Dimension lieferte der Untersuchungsschritt B.1 erfreuliche Resultate. Die unterstellte Faktorenstruktur konnte mittels der exploratorischen Faktorenanalyse nachgewiesen werden (Tabelle 3-28). Mittels des Kaiser-Kriteriums wurden zwei Faktoren extrahiert, welche 63,1% der Varianz ihrer Indikatoren beschreiben. Dimension: Aufgaben- und Reportingkomplexität Faktor

Aufgaben & Prozesse Applikationen

Item1

17 19 20 21 22 23 24

Faktorladungen (Beträge nach Oblimin-Rotation) Faktor 1 Faktor 2 0,113 0,793 0,055 0,816 0,100 0,747 0,065 0,885 0,078 0,763 0,308 0,556 0,100 0,818

Erklärte Varianz 44,1% 19,0% Tabelle 3-28: Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Aufgaben- und Reportingkomplexität“

Der Untersuchungsschritt B.2 zeigte ebenfalls erfreuliche Resultate. Bis auf zwei Indikatorreliabilitäten, welche unter dem geforderten Wert von 0,4 liegen und den durchschnittlich erfassten Varianzen, welche den Mindestwert von 0,5 nur leicht unterschreiten, sind sämtliche Gütekriterien vollumfänglich erfüllt (Tabelle 3-29). Im Untersuchungsschritt B.3 wurde bei der Fixierung der Korrelation zwischen den beiden Faktoren ein 2-Wert von 136,2 berechnet. Dieser liegt weit über dem normalen 2-Wert von 33,7. Auch das Fornell / Larcker-Kriterium wird erfüllt, da die quadrierte Korrelation zwischen den beiden Faktoren mit 0,252 unter den durchschnittlich erfassten Varianzen liegt. Damit konnte auch für diese Dimension ein hohes Mass an Diskriminanzvalidität nachgewiesen werden.

1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.3 und 3.4.2.4.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

97

Dimension: Aufgaben- und Reportingkomplexität Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Faktor Aufgaben & Prozesse

Applikationen

Item1

Indikatorreliabilität

17 19 20 21 22 23 24

0,285 0,617 0,507 0,636 0,516 0,376 0,427

t-Wert der Faktorladung (***) 9,222 (***) 13,545 (***) 12,347 (***) 15,621 (***) 13,739 (***) 11,309 (***) 12,228

Gütemasse auf Ebene des Faktors Faktor

Faktorreliabilität

Aufgaben & Prozesse Applikationen

0,717 0,786

durchschnittlich erfasste Varianz 47,0% 48,9%

Globale Gütemasse (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

(0,001) 2,595 0,968 0,068 0,051 0,972 0,939

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-29: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Aufgaben- und Reportingkomplexität“

3.4.3.3 Dimension Produkt- und Sortimentskomplexität Bei einer einfaktoriellen Struktur entfällt die Untersuchung der dazugehörigen Dimension. Aus diesem Grund sei auf die Untersuchung des entsprechenden Faktors unter Abschnitt 3.4.2.5 verwiesen. 3.4.3.4 Dimension Marktkomplexität Wie unter Abschnitt 3.4.2.8 hergeleitet, musste die ursprüngliche Bezeichnung dieser Dimension (Kunden- und Marktkomplexität) aufgrund des Wegfalls des Faktors Kundschaft entsprechend umbenannt werden.

1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.3 und 3.4.2.4.

98

Kapitel 3

Im Untersuchungsschritt B.1 konnte erneut die unterstellte Abgrenzung der beiden Faktoren mittels der exploratorischen Faktorenanalyse aufgezeigt werden (Tabelle 3-30). Bei dieser Dimension wurden nach dem Kaiser-Kriterium wiederum zwei Faktoren extrahiert, welche 63% der Varianz ihrer Indikatoren erklären. Dimension: Marktkomplexität Faktor

Marktumfeld

Regulatorien

Item1

35 36 39 40 41 42

Faktorladungen (Beträge nach Oblimin-Rotation) Faktor 1 Faktor 2 0,046 0,829 0,022 0,845 0,076 0,655 0,054 0,887 0,025 0,800 0,097 0,712

Erklärte Varianz 42,4% 20,6% Tabelle 3-30: Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Marktkomplexität“

Auf der anschliessend durchgeführten Untersuchungsstufe B.2 wurden, mit ein paar kleinen Ausnahmen (Indikatorreliabilitäten und durchschnittlich erfasste Varianzen), die geforderten Mindestwerte an die Güte des Messmodells erfüllt. Die angesprochenen Abweichungen können durchaus toleriert werden (Tabelle 3-31). Um den 2-Differenztest durchführen zu können, wurde erneut die Korrelation zwischen den beiden Faktoren auf 1 fixiert. Der daraus resultierende 2-Wert liegt mit 33,4 über dem normalen Wert von 22,4. Das Fornell / Larcker-Kriterium ist ebenfalls erfüllt, da die quadrierte Korrelation zwischen den beiden Faktoren 0,187 beträgt und damit unter den durchschnittlich erfassten Varianzen liegt. Somit konnte für diese Dimension ebenfalls ein hohes Mass an Diskriminanzvalidität nachgewiesen werden.

1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.7 und 3.4.2.8.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

99

Dimension: Marktkomplexität Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Faktor Marktumfeld

Regulatorien

Item1

Indikatorreliabilität

35 36 39 40 41 42

0,470 0,561 0,266 0,655 0,426 0,378

t-Wert der Faktorladung (***) 11,118 (***) 11,953 (***) 8,555 (***) 13,867 (***) 11,345 (***) 10,703

Gütemasse auf Ebene des Faktors Faktor

Faktorreliabilität

Marktumfeld Regulatorien

0,686 0,740

durchschnittlich erfasste Varianz 43,2% 48,6%

Globale Gütemasse (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

(0,004) 2,805 0,967 0,073 0,043 0,978 0,943

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-31: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der Dimension „Marktkomplexität“

3.4.4

Untersuchung des gesamten Messmodells

In der letzten Untersuchungsphase C geht es darum, das gesamte Messmodell der Verkaufskomplexität, aber auch die eben aufgezeigte Dimensionalität zu überprüfen (zum Vorgehen s. Abbildung 3-5). Das Messmodell wird in einer ersten Phase ohne Berücksichtigung der unterstellten Dimensionsstruktur untersucht (Untersuchungsschritt C.1 und C.2). Nach der Überprüfung der Diskriminanzvalidität dieser Einfachstruktur (Untersuchungsschritt C.3), erfolgt in einer zweiten Phase die detaillierte Betrachtung der aufgrund der qualitativen Untersuchung I unterstellten Dimensionen (Untersuchungsschritt C.4). Es wird also überprüft, ob die Existenz von Dimensionen zwischen der Verkaufskomplexität und ihren Faktoren aufgezeigt werden kann. Zum Schluss wer-

1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.7 und 3.4.2.8.

100

Kapitel 3

den auf Basis der gemachten Erkenntnisse die Inhaltsvalidität und die nomologische Validität betrachtet (Untersuchungsschritt C.5 und C.6). 3.4.4.1 Faktorenanalysen In einem ersten Schritt wurde mit sämtlichen verbliebenen Items eine exploratorische Faktorenanalyse durchgeführt. Diese sollte aufzeigen, ob die gewünschte Faktorenstruktur abgebildet wird. Gesamtmodell Verkaufskomplexität Faktor

Organisation

Führung Aufgaben & Prozesse Applikationen

Sortimentsgrösse & Produktstruktur

Marktumfeld

Regulatorien

Item1

1 3 7 9 11 14 17 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 35 36 39 40 41 42

Faktorladungen (Beträge nach Oblimin-Rotation) Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Faktor 6 Faktor 7 0,134 0,020 0,072 0,001 0,046 0,141 0,626 0,091 0,032 0,148 0,110 0,078 0,027 0,820 0,206 0,083 0,244 0,035 0,120 0,026 0,524 0,017 0,122 0,042 0,045 0,004 0,125 0,610 0,036 0,045 0,030 0,069 0,034 0,076 0,824 0,055 0,071 0,087 0,119 0,068 0,007 0,811 0,147 0,034 0,119 0,033 0,037 0,306 0,675 0,066 0,055 0,001 0,121 0,017 0,055 0,812 0,161 0,014 0,028 0,016 0,058 0,044 0,726 0,006 0,020 0,007 0,059 0,038 0,014 0,853 0,050 0,106 0,121 0,044 0,086 0,092 0,704 0,050 0,055 0,059 0,003 0,025 0,556 0,387 0,004 0,032 0,006 0,020 0,062 0,002 0,801 0,106 0,064 0,084 0,029 0,119 0,024 0,742 0,006 0,077 0,186 0,089 0,087 0,029 0,738 0,028 0,088 0,028 0,131 0,223 0,101 0,782 0,032 0,135 0,061 0,131 0,044 0,482 0,393 0,041 0,143 0,042 0,056 0,033 0,206 0,765 0,080 0,033 0,001 0,056 0,004 0,056 0,825 0,072 0,128 0,174 0,218 0,022 0,233 0,664 0,039 0,064 0,012 0,010 0,002 0,099 0,875 0,051 0,134 0,051 0,001 0,068 0,091 0,720 0,077 0,039 0,120 0,127 0,156 0,039 0,692

Erklärte Varianz 21,6% 12,3% 7,2% 7,0% 5,8% 4,9% 4,6% Tabelle 3-32: Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse sämtlicher verbliebener Indikatoren zur Verkaufskomplexität

Aus Tabelle 3-32 ist ersichtlich, dass die sieben Faktoren eindeutig extrahiert wurden, was für eine hohe Konsistenz dieses Modells spricht. Einzig die Items 23 und 28 weisen eine Ladung von annähernd 0,4 auf einem anderen Faktor auf. Dies ist aber nicht

1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.1 bis 3.4.2.8.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

101

weiter von Bedeutung, da sie mit einer Ladung von kleiner als 0,4 das geforderte Mindestkriterium nicht erreichen und sie auf einem Faktor eine Ladung von grösser als 0,4 aufweisen. Mit dem Kaiser-Kriterium wurden also sieben Faktoren extrahiert, welche zusammen 56,4% der Gesamtvarianz ihrer Indikatorvariablen erklären. Dieses positive Bild des Messmodells wurde auch in einem zweiten Schritt bei der Durchführung der konfirmatorischen Faktorenanalyse nicht getrübt (Tabelle 3-33). Bis auf ein paar Indikatorreliabilitäten, welche die gewünschten Mindestanforderung von 0,4 (teilweise knapp) unterschritten und damit wiederum einen negativen Einfluss auf die durchschnittlich erfassten Varianzen ausübten (auch diese liegen teilweise nur sehr knapp unter dem geforderten Mindestwert von 0,5), fallen die Gütemasse des Modells sehr zufriedenstellend aus. Dem AGFI, welcher die geforderte Mindestgrenze von 0,9 wiederum sehr knapp unterschreitet, wird keine weitere Beachtung geschenkt (s. hierzu die Ausführungen zum AGFI im Abschnitt 3.4.1.1). Mit den verbleibenden 23 Indikatoren konnte somit ein Sieben-Faktoren-Messmodell für die Verkaufskomplexität aufgezeigt werden.

102

Kapitel 3

Gesamtmodell Verkaufskomplexität Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Faktor Organisation

Führung Aufgaben & Prozesse

Applikationen

Sortimentsgrösse & Produktstruktur

Marktumfeld

Regulatorien

Item1

Indikatorreliabilität

1 3 7 9 11 14 17 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 35 36 39 40 41 42

0,426 0,324 0,383 0,242 0,549 0,695 0,313 0,615 0,484 0,616 0,536 0,376 0,423 0,432 0,436 0,320 0,469 0,509 0,524 0,260 0,628 0,450 0,374

t-Wert der Faktorladung (***) 11,445 (***) 9,796 (***) 10,772 (***) 8,313 (***) 12,520 (***) 13,786 (***) 9,805 (***) 14,101 (***) 12,442 (***) 15,519 (***) 14,205 (***) 11,383 (***) 12,245 (***) 11,872 (***) 11,944 (***) 9,957 (***) 12,266 (***) 12,055 (***) 12,217 (***) 8,568 (***) 14,383 (***) 12,054 (***) 10,876

Gütemasse auf Ebene der Faktoren Faktor

Faktorreliabilität

Organisation Führung Aufgaben & Prozesse Applikationen Sortimentsgrösse & Produktstruktur Marktumfeld Regulatorien

durchschnittlich erfasste Varianz 34,4% 62,2% 47,1% 48,8% 41,4% 43,1% 48,4%

0,688 0,763 0,720 0,786 0,733 0,684 0,737

Globale Gütemasse (2-Test) 2 / df CFI RMSEA

(0,000) 1,785 0,922 0,048

SRMR GFI AGFI

0,052 0,911 0,883

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-33: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse sämtlicher verbliebener Indikatoren zur Verkaufskomplexität

1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.1 bis 3.4.2.8.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

103

3.4.4.2 Beurteilung der Diskriminanzvalidität Die Beurteilung der Diskriminanzvalidität der sieben Faktoren wurde bereits bei der Untersuchung der Dimensionen durchgeführt. Gemäss Homburg (2000, S. 119) ist es aber wichtig, die Beurteilung im Kontext aller Faktoren erneut vorzunehmen, da hierbei auch Faktoren anderer Dimensionen in die Betrachtung miteinbezogen werden. Beurteilung der Diskriminanzvalidität 2-Differenztest für die Faktoren 1-7 F1 5,264 31,151 6,785 51,065 28,131 21,034

F1 (Organisation) F2 (Führung) F3 (Aufgaben & Prozesse) F4 (Applikationen) F5 (Sort.gr. & Prod.struktur) F6 (Marktumfeld) F7 (Regulatorien)

F2 20,533 9,892 77,157 25,794 19,322

F3

F4

F5

F6

13,316 128,374 53,674 43,464 23,493 30,431 43,510 23,121 19,981 10,089

F7

-

Fornell / Larcker-Kriterium für die Faktoren 1-7 DEV1

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 0,344 0,622 0,471 0,488 0,414 0,431 0,484 DEV F1 (Organisation) 0,344 F2 (Führung) 0,622 0,326 F3 (Aufgaben & Prozesse) 0,471 0,166 0,141 F4 (Applikationen) 0,488 0,286 0,138 0,255 F5 (Sort.gr. & Prod.struktur) 0,414 0,105 0,003 0,010 0,036 F6 (Marktumfeld) 0,431 0,100 0,055 0,054 0,068 0,190 F7 (Regulatorien) 0,484 0,117 0,070 0,033 0,051 0,265 0,193 Tabelle 3-34: Beurteilung der Diskriminazvalidität für die sieben Verkaufskomplexitäts-Faktoren 1

Die schrittweise Fixierung der Korrelation zwischen zwei Faktoren und der daraus resultierende 2-Wert lag jeweils mehr als 3,841 über dem 2-Wert ohne diese Fixierung (373,165). Das Fornell / Larcker-Kriterium bestätigt dieses hohe Mass an Diskriminanzvalidität: Alle quadrierten Korrelationen liegen unterhalb der dazugehörigen durchschnittlich erfassten Varianzen (Tabelle 3-34). 3.4.4.3 Untersuchung der Dimensionalität In den letzten beiden Abschnitten konnte aufgezeigt werden, dass den 23 Indikatoren eine Sieben-Faktoren-Struktur zu Grunde liegt, also sieben klar voneinander abgrenzbare Faktoren. Aufgrund der qualitativen Studie I wurde diesen Faktoren eine Dimen1

DEV = durchschnittlich erfasste Varianz

104

Kapitel 3

sionsstruktur unterstellt (s. Abbildung 3-4), welche unter Abschnitt 3.4.3 quantitativ untersucht wurde und auch bestätigt werden konnte. Nun geht es auf der Ebene des Gesamtmodells darum, diese Annahme über die Dimensionsstruktur nachzuweisen oder zu verwerfen. Dazu wurde in einem ersten Schritt eine exploratorische Faktorenanalyse auf der Stufe der Faktoren durchgeführt. Die Faktorwerte wurden nicht einfach als Durchschnitt ihrer Indikatoren berechnet, sondern durch eine (prozentual) gewichtete Berücksichtigung derselben, und zwar anhand der Faktorladungen aus der exploratorischen Faktorenanalyse. Mit diesem Vorgehen wird nicht jedes Item als gleich wichtig eingestuft (auch wenn die Unterschiede in den Faktorladungen meist sehr klein sind). Untersuchung Dimensionalität Faktor

F1 (Organisation) F2 (Führung) F3 (Aufgaben & Prozesse) F4 (Applikationen) F5 (Sort.gr. & Prod.struktur) F6 (Marktumfeld) F7 (Regulatorien)

Faktorladungen der Dimensionen (Faktoren zweiter Ordnung) (Beträge nach Oblimin-Rotation) Dimension 1 Dimension 1 0,227 0,635 0,041 0,719 0,135 0,772 0,076 0,695 0,168 0,840 0,123 0,659 0,087 0,718

Erklärte Varianz 35,0% 19,5% Tabelle 3-35: Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse zur Untersuchung der Dimensionalität der sieben Verkaufskomplexitäts-Faktoren

Aus Tabelle 3-35 ist ersichtlich, dass mit diesem Verfahren nur gerade zwei, jedoch sich eindeutig von einander abgrenzbare Dimensionen (also zwei Faktoren zweiter Ordnung) extrahiert wurden. Damit wurde die gemäss der qualitativen Studie I unterstellte Dimensionsstruktur (s. Abbildung 3-4) nicht erkannt. Man sieht, dass diese Struktur eine weitere Verdichtung der ursprünglich angenommenen Struktur darstellt. Organisations- und Führungskomplexität sowie Aufgaben- und Reportingkomplexität bilden gemeinsam eine Dimension und Produkt- und Sortimentskomplexität zusammen mit Marktkomplexität bilden eine Dimension. Diese Dimensionen können sehr gut interpretiert werden. In der unter der ersten Dimension aufgeführten Faktoren haben weitestgehend alle mit der Führung und der Organisation der Verkaufseinheiten zu tun (auch Aufgaben- und Reportingauflagen oder die Sys-

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

105

temlandschaft stellen ein Organisations- und Führungsmittel dar), also eher eine unternehmens-innengerichtete Sichtweise der Verkaufskomplexität. Die unter der zweiten Dimension konsolidierten Faktoren haben mit dem eigentlichen Verkaufsprozess Draussen zu tun, also das Verständnis über Produkte und Regulatorien (und die Erklärung derselben gegenüber dem Kunden) sowie die Bewegung im Marktumfeld an sich. Daher werden die beiden Dimensionen wie folgt benannt: ƒ Unternehmenskomplexität ƒ Branchenkomplexität

Die Unternehmenskomplexität stellt also dar, wie geführt wird, wie die Organisation aufgestellt ist, welche Methoden im Verkauf angewandt und welche Applikationen verwendet werden. Die Branchenkomplexität ist dadurch gegeben, dass Versicherungsprodukte per se eher komplex sind (auch aufgrund der verschiedensten Regulatorien) und der Versicherungsmarkt (seit seiner Öffnung) einer starken Dynamik ausgesetzt ist. Es mag erstaunen, dass die Produkt- und Sortimentskomplexität einer externen Sicht zugeordnet wird. Jedoch ist zu beachten, dass auch wenn einiges an dieser Komplexität hausgemacht ist, doch sehr viel von aussen getrieben wird. Produkte und Dienstleistungen werden auf dem Markt angeboten und wenn man mithalten möchte, muss man diese dem Markt ebenfalls bieten. So ist eine Produkt- und Sortimentspolitik doch sehr stark von der Branche an sich getrieben. Diese neue Struktur wird nachfolgend mit einer konfirmatorischen Faktorenanalyse untersucht, bevor für die einzelnen neuen Dimensionen erneut die Untersuchungsstufe B durchgeführt wird. Aus Tabelle 3-36 ist ersichtlich, dass (erneut) bis auf das Problem von etwas zu tiefen Reliabilitäten auf Stufe der Faktoren erster Ordnung und damit verbunden nicht genügenden durchschnittlich erfassten Varianzen die Gütemasse vollumfänglich sehr positiv zu werten sind. Aufgrund der positiven Reliabilitäten auf Stufe der Faktoren zweiter Ordnung, der hohen Signifikanzen auf Stufe der Faktoren erster Ordnung sowie der gängigen Forschungspraxis in Bezug auf die Bewertung der durchschnittlich erfassten Varianzen (s. auch Abschnitt 3.4.1.1) werden diese Verletzungen als durchaus akzeptabel betrachtet.

106

Kapitel 3

Untersuchung Dimensionalität Gütemasse auf Ebene der Faktoren erster Ordnung Faktor zweiter Ordnung (Dimensionen) Unternehmenskomplexität

Faktor erster Ordnung 1 2 3 4 5 6 7

Branchenkomplexität

Reliabilität des Faktors erster Ordnung 0,424 0,320 0,306 0,360 0,335 0,316 0,389

t-Wert der Ladung (***) 11,051 (***) 9,319 (***) 9,146 (***) 10,157 (***) 8,730 (***) 8,771 (***) 9,570

Gütemasse auf Ebene der Faktoren zweiter Ordnung Faktor zweiter Ordnung (Dimensionen) Unternehmenskomplexität Branchenkomplexität

Reliabilität des Faktors erster Ordnung 0,680 0,611

durchschnittlich erfasste Varianz 35,3% 34,7%

Globale Gütemasse (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

(0,300) 1,172 0,995 0,023 0,026 0,990 0,973

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-36: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse zur Untersuchung der Dimensionalität der sieben Verkaufskomplexitäts-Faktoren

Die Beurteilung der Diskriminanzvalidität ist von besonderer Wichtigkeit. Wäre diese nämlich nicht gegeben, so würde die Bildung von Dimensionen (also Faktoren zweiter Ordnung) keinerlei Sinn machen und die Verkaufskomplexität würde durch ein eindimensionales, siebenfaktorielles Konstrukt konzeptualisiert werden müssen. Da jedoch der 2-Differenztest (Differenz = 46,0) und das Fornell / Larcker-Kriterium (quadrierte Korrelation von 0,277 liegt unter den durchschnittlich erfassten Varianzen) ein hohes Mass an Diskriminanzvalidität aufzeigen, macht diese Bildung von Faktoren zweiter Ordnung durchaus Sinn. Der Vollständigkeit halber wird nachfolgend für die beiden neuen Dimensionen erneut die Untersuchungsstufe B durchgeführt.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

107

Untersuchung neue Dimension 1: Unternehmenskomplexität Mit der exploratorischen Faktorenanalyse konnte die gewünschte Faktorenstruktur ermittelt werden (Tabelle 3-37). Gesamthaft wurden 62,9% der Varianz der Indikatoren erklärt, was ein sehr erfreulicher Wert darstellt. Dimension: Unternehmenskomplexität Faktor

Organisation

Führung Aufgaben & Prozesse Applikationen

Item1

1 3 7 9 11 14 17 19 20 21 22 23 24

Faktor 1 0,102 0,141 0,191 0,016 0,023 0,048 0,153 0,048 0,138 0,861 0,706 0,583 0,801

Faktorladungen (Beträge nach Oblimin-Rotation) Faktor 2 Faktor 3 0,066 0,654 0,083 0,854 0,096 0,578 0,072 0,646 0,025 0,054 0,064 0,016 0,048 0,682 0,093 0,823 0,069 0,789 0,012 0,043 0,107 0,054 0,018 0,326 0,002 0,071

Erklärte Varianz 32,2% 12,1% 10,6% Tabelle 3-37: Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der neuen Dimension „Unternehmenskomplexität“

Faktor 4 0,129 0,103 0,013 0,069 0,878 0,859 0,273 0,071 0,039 0,020 0,079 0,025 0,015 8,0%

Auch die Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse sind positiv zu bewerten. Bis auf einige zu tiefe Indikatorreliabilitäten und eine durchschnittlich erfasste Varianz, welche das geforderte Mindestmass stark unterschreitet, sind alle geforderten Mindest- respektive Maximalwerte vollumfänglich erfüllt (Tabelle 3-38). Auch hier überwiegt das positive Gesamtbild, weshalb die Verletzungen akzeptiert werden.

1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.1 bis 3.4.2.4.

108

Kapitel 3

Dimension: Unternehmenskomplexität Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Faktor

Item1

Indikatorreliabilität

1 3 7 9 11 14 17 19 20 21 22 23 24

0,432 0,328 0,379 0,236 0,575 0,663 0,313 0,608 0,490 0,615 0,537 0,376 0,424

Organisation

Führung Aufgaben & Prozesse

Applikationen

t-Wert der Faktorladung (***) 11,375 (***) 9,761 (***) 10,583 (***) 8,123 (***) 12,571 (***) 13,302 (***) 9,732 (***) 13,769 (***) 12,361 (***) 15,473 (***) 14,200 (***) 11,369 (***) 12,235

Gütemasse auf Ebene des Faktors Faktor

Faktorreliabilität

Organisation Führung Aufgaben & Prozesse Applikationen

0,709 0,763 0,720 0,786

durchschnittlich erfasste Varianz 34,4% 61,9% 47,0% 48,8%

Gütemasse auf Ebene des Gesamtmodells (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

(0,000) 2,027 0,949 0,055 0,051 0,950 0,923

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-38: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der neuen Dimension „Unternehmenskomplexität“

Zudem weist die Messung ein hohes Mass an Diskriminanzvalidität auf: Der 2Differenztest weist in allen Fällen Werte grösser als 3,841 auf und auch das Fornell / Larcker-Kriterium ist erfüllt, da alle quadrierten Korrelationen kleiner als die dazugehörigen durchschnittlich erfassten Varianzen sind (Tabelle 3-39).

1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.1 bis 3.4.2.4.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

109

Diskriminanzvalidität für die Faktoren 1-4 2-Differenztest für die Faktoren 1-4 F1 4,502 30,809 6,631

F1 (Organisation) F2 (Führung) F3 (Aufgaben & Prozesse) F4 (Applikationen)

F2

F3

F4

19,334 9,173

13,287

-

Fornell / Larcker-Kriterium für die Faktoren 1-4 DEV1 F1 F2 F3 F4 0,344 0,619 0,470 0,488 DEV1 F1 (Organisation) 0,344 F2 (Führung) 0,619 0,328 F3 (Aufgaben & Prozesse) 0,470 0,165 0,146 F4 (Applikationen) 0,488 0,285 0,138 0,256 Tabelle 3-39: Beurteilung der Diskriminanzvalidität für die vier Faktoren der neuen Dimension „Unternehmenskomplexität“

Untersuchung neue Dimension 2: Branchenkomplexität Die Resultate zur zweiten Dimension sind ebenfalls als positiv zu werten. Mittels der exploratorischen Faktorenanalyse konnte die gewünschte Faktorenstruktur eindeutig abgebildet und 61,6% der Varianz der Indikatoren erklärt werden (Tabelle 3-40). Dimension: Branchenkomplexität Faktor

Sortimentsgrösse & Produktstruktur

Marktumfeld

Regulatorien

Item2

25 26 27 28 35 36 39 40 41 42

Faktor 1 0,019 0,079 0,159 0,391 0,041 0,018 0,149 0,894 0,736 0,677

Faktorladungen (Beträge nach Oblimin-Rotation) Faktor 2 Faktor 3 0,012 0,781 0,109 0,793 0,211 0,727 0,022 0,539 0,119 0,772 0,011 0,845 0,084 0,660 0,064 0,004 0,164 0,039 0,048 0,172

Erklärte Varianz 34,5% 14,3% 12,8% Tabelle 3-40: Ergebnisse der exporatorischen Faktorenanalyse der neuen Dimension „Branchenkomplexität“

1 2

DEV = durchschnittlich erfasste Varianz Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.5 bis 3.4.2.8.

110

Kapitel 3

Die konfirmatorische Faktorenanalyse förderte die mittlerweile bekannten, kleinen Verletzungen innerhalb der Werte der Indikatorreliabilität und der durchschnittlich erfassten Varianz zu Tage. Da jedoch auch hier alle anderen Gütemasse vollumfänglich erfüllt sind, werden diese Verletzungen akzeptiert (Tabelle 3-41). Dimension: Branchenkomplexität Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Faktor

Item1

Indikatorreliabilität

25 26 27 28 35 36 39 40 41 42

0,435 0,426 0,334 0,464 0,499 0,532 0,263 0,596 0,474 0,375

Sortimentsgrösse & Produktstruktur

Marktumfeld

Regulatorien

t-Wert der Faktorladung (***) 11,792 (***) 11,662 (***) 10,118 (***) 12,245 (***) 11,720 (***) 12,058 (***) 8,573 (***) 13,814 (***) 12,262 (***) 10,805

Gütemasse auf Ebene des Faktors Faktor

Faktorreliabilität

Sortimentsgrösse & Produktstruktur Marktumfeld Regulatorien

0,668 0,763 0,720

durchschnittlich erfasste Varianz 41,5% 43,1% 48,2%

Gütemasse auf Ebene des Gesamtmodells (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

(0,000) 2,896 0,926 0,075 0,057 0,945 0,906

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-41: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse der neuen Dimension „Branchenkomplexität“

Des Weiteren weist auch diese Dimension ein hohes Mass an Diskriminanzvalidität auf, d. h. sowohl der 2-Differenztest (alle Differenzen sind grösser als 3,841) als auch das Fornell / Larcker-Kriterium (sämtliche quadrierten Korrelationen sind kleiner als die durchschnittlich erfassten Varianzen) sind erfüllt (Tabelle 3-42). 1

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). Siehe auch Abschnitte 3.4.2.5 bis 3.4.2.8.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

111

Diskriminanzvalidität für die Faktoren 5-7 2-Differenztest F5 (Sort.gr. & Prod.struktur) F6 (Marktumfeld) F7 (Regulatorien)

F5 30,509 20,343

F6

F7

10,781

-

Fornell / Larcker-Kriterium DEV1 F5 F6 F7 0,415 0,431 0,482 DEV1 F5 (Sort.gr. & Prod.struktur) 0,415 F6 (Marktumfeld) 0,431 0,191 F7 (Regulatorien) 0,482 0,275 0,199 Tabelle 3-42: Beurteilung der Diskriminanzvalidität für die drei Faktoren der neuen Dimension „Branchenkomplexität“

3.4.4.4 Beurteilung der Inhaltsvalidität Die Beurteilung der Inhaltsvalidität erfolgt in erster Linie qualitativ (Homburg et al., 2008b, S. 279). Das vorliegende Messmodell dürfte somit grundsätzlich als inhaltlich valide gelten, da es aus der qualitativen Studie I und damit aus Expertengesprächen abgeleitet wurde. Zudem wurde das Modell auch in der qualitativen Studie II seitens der befragten Experten als ein Abbild der Realität bestätigt (s. hierzu auch Abschnitt 4.1.5). Es gibt jedoch auch quantitative Ansätze, um die Inhaltsvalidität nachzuweisen (Homburg et al., 2008b, S. 279; Homburg & Giering, 1996). Hierbei wird das Messmodell einer direkten Messung des Konstruktes gegenübergestellt. Diese direkte Messung wurde im Fragebogen mit den drei Items 43 bis 45 vorgenommen (s. Anhang). Analog der anderen Faktoren muss auch dieses Konstrukt einer exploratorischen und konfirmatorischen Faktorenanalyse unterzogen werden. Zu den Ergebnissen siehe Tabelle 3-43 (sämtliche Gütekriterien werden erfüllt). Die Resultate dieses Verfahrens sind jedoch mit Vorsicht zu interpretieren. Könnte man nämlich die Verkaufskomplexität direkt messen, so müsste man nicht den Umweg über die Konzeptualisierung und Operationalisierung auf sich nehmen. Dennoch können die Ergebnisse gewisse Tendenzen aufzeigen.

1

DEV = durchschnittlich erfasste Varianz

112

Kapitel 3

Faktor: Verkaufskomplexität Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1

Faktorladung

2

43 443 454

0,872 0,906 0,875

Item-to-TotalKorrelation 0,713 0,775 0,719

Indikatorreliabilität 0,616 0,783 0,627

t-Wert der Faktorladung (***) 16,160 (***) 18,877 (***) 16,347

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,860 78,2% 0,862 67,5% -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 3-43: Gütemasse des Faktors „Verkaufskomplexität“

Die beiden Dimensionen Unternehmenskomplexität und Branchenkomplexität wurden durch eine (prozentual) gewichtete Berücksichtigung ihrer dazugehörigen Faktoren berechnet. Die prozentuale Gewichtung wurde wiederum anhand der Faktorladungen aus der exploratorischen Faktorenanalyse vorgenommen. Gemäss Homburg (2000, S. 125) sind zur Beurteilung der Inhaltsvalidität zwei Fragen von zentraler Bedeutung: ƒ Stammen alle Indikatoren bzw. Faktoren des Modells aus dem inhaltlichen Bereich des Konstruktes Verkaufskomplexität? ƒ Werden alle relevanten Facetten des Konstruktes Verkaufskomplexität erfasst?

1 2 3 4

5

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Die Komplexität im Verkaufsalltag eines Aussendienstmitarbeiters betrachte ich als sehr hoch.“ „Mein Verkaufsumfeld als Aussendienstmitarbeiter ist sehr komplex.“ „Die vielen Anforderungen und Anliegen, welche sowohl seitens der Kunden aber auch seitens der Versicherung an mich gestellt werden, erhöhen die Komplexität im Verkauf sehr stark.“ Ein konfirmatorisches Faktorenmodell hat bei drei Faktoren keine Freiheitsgrade, weshalb eine Berechnung dieser Masse nicht möglich ist.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

113

Um diese erste Frage bejahen zu können, müssen die Pfadkoeffizienten der beiden Dimensionen positiv und signifikant sein. Diese Anforderung wird im vorliegenden Modell erfüllt (Abbildung 3-6). Um die zweite Frage positiv beantworten zu können, muss ein wesentlicher Anteil der Varianz vom Konstrukt Verkaufskomplexität durch die beiden VerkaufskomplexitätsDimensionen erklärt werden können. Im vorliegenden Fall werden allerdings nur 17,6% der Varianz der direkten Beurteilung von Verkaufskomplexität erklärt (Abbildung 3-6).

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau

F1 F2 D1

0,314***

F3

I43 direkte Beurteilung von Verkaufskomplexität

F4 F5 F6

I44 I45

D2

0,159*

erklärte Varianz: 17,6%

F7

Abbildung 3-6: Quantitative Überprüfung der Inhaltsvalidität

Wie ist nun dieser niedrige Wert zu interpretieren? Es scheint so, dass viele Facetten des Konstruktes Verkaufskomplexität nicht erfasst werden konnten. Diese Erkenntnis ist jedoch nicht weiter erstaunlich, beachtet man z. B. die Ergebnisse der qualitativen Studie I (s. Abbildung 3-3). Dieses Netzwerk könnte an allen Enden erweitert werden. So konnten aufgrund des sonst zu grossen Umfangs der Studie beispielsweise keine persönlichen Faktoren wie familiäre Situation, Charakterstärke, Labilität, persönliche finanzielle Situation etc. miteinbezogen werden, obwohl viele dieser Faktoren ebenfalls einen Einfluss auf die Verkaufskomplexität haben dürften. Dass der Erklärungs-

114

Kapitel 3

gehalt eines Konstruktes manchmal eher tief ausfällt, zeigen auch viele andere Studien (z. B. Mathieu et al., 2007; Franke & Park, 2006; Churchill et al., 1985 etc.). 3.4.4.5 Beurteilung der nomologischen Validität Als letzte Massnahme in der Modellbeurteilung wird das entwickelte Modell mit alternativen Messmodellen verglichen. Hierbei geht es darum zu überprüfen, ob ein alternatives Modell existiert, welches das Konstrukt Verkaufskomplexität gleich gut oder sogar besser beschreiben kann. Es wird hier also nicht getestet, ob das vorliegende Modell wahr ist, sondern es wird mit der Approximationsgüte von alternativen Modellen verglichen (Balderjahn, 1988). Hintergrund dieses Vorgehens ist die Annahme, dass alle betrachteten Modelle die Realität nur annähernd widerspiegeln (Cudeck & Browne, 1983). Um die Modelle mit einander vergleichen zu können, wird der Kreuzvalidierungsindex ECVI (Expected Cross Validation Index) betrachtet. Dieses von Browne und Cudeck (1989, S. 447 f.) entwickelte Informationskriterium misst die Diskrepanz zwischen der angepassten Kovarianzmatrix der vorliegenden Daten und der erwarteten Kovarianzmatrix bei einer nochmalig durchgeführten Umfrage mit gleicher Stichprobengrösse. Es geht davon aus, dass die Wahrscheinlichkeit, dass ein Messmodell mit einer ähnlichen grossen Stichprobe aus derselben Grundgesamtheit zu denselben Resultaten führt, umso grösser ist, je geringer sein Wert ausfällt (s. auch Byrne, 2001, S. 86 f. / 248). Das soeben entwickelte, siebenfaktorielle Messmodell wird hinsichtlich seines ECVIWertes mit folgenden alternativen Modellen verglichen (die Erstellung von Alternativmodellen wurde in Anlehnung an Homburg (2000, S. 126 f.) vorgenommen): ƒ Alternativmodell 1: alle 23 Indikatoren werden im Sinne eines einfaktoriellen Modells nur einem Faktor (Verkaufskomplexität) unterstellt. ƒ Alternativmodell 2: zweifaktorielles Modell (ohne Faktoren zweiter Ordnung). Die Indikatoren werden direkt den Dimensionen zugeordnet. ƒ Alternativmodell 3: sechsfaktorielles Modell. F1 und F2 werden in einem Faktor zusammengefasst, da sie gemäss Tabelle 3-34 (Werte zum Fornell / LarckerKriterium) eine vergleichsweise hohe Korrelation aufweisen. Obwohl die Diskriminanzvalidität nachgewiesen werden konnte, weist die hohe Korrelation darauf

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

115

hin, dass die Zusammenführung ein besseres Modell liefern könnte (Homburg et al., 2008b, S. 287). ƒ Alternativmodell 4: sechsfaktorielles Modell. F1 und F4 werden in einem Faktor zusammengefasst (s. Argumentation zum Alternativmodell 3). ƒ Alternativmodell 5: sechsfaktorielles Modell. F3 und F4 werden in einem Faktor zusammengefasst (s. Argumentation zum Alternativmodell 3). ƒ Alternativmodell 6: sechsfaktorielles Modell. F5 und F7 werden in einem Faktor zusammengefasst (s. Argumentation zum Alternativmodell 3).

Sämtliche Modelle wurden nicht mit den konsolidierten Faktorwerten gerechnet. Das heisst jedes Modell wurde nicht wie bei der Untersuchung der Dimensionalität gerechnet, sondern direkt von den Indikatoren her. Dies wird damit begründet, dass durch diese Massnahme die Modelle auch effektiv miteinander vergleichbar sind und keine Verfälschungen durch gerechnete Faktorwerte entstehen. Nomologische Validität Modell Alternativmodell 1 Alternativmodell 2 Alternativmodell 3 Alternativmodell 4 Alternativmodell 5 Alternativmodell 6

ECVI (Expected Cross Validation Index) 4,339 3,136 1,779 1,888 1,885 1,857

Siebenfaktorielles Messmodell (s. Abbildung 3-7) Tabelle 3-44:

1,546

Überprüfung nomologische Validität

Die Vergleiche der ECVI-Werte zeigen, dass im Vergleich zum siebenfaktoriellen Messmodell keines der Alternativmodelle einen besseren Wert aufweist. Somit ist die entwickelte Konzeptualisierung und Operationalisierung von Verkaufskomplexität auch hinsichtlich der nomologischen Validität als positiv zu bewerten. Damit konnte auch der Nachweis erbracht werden, dass die Verkaufskomplexität nicht als eindimensionales, sondern als mehrdimensionales Konstrukt betrachtet werden kann (s. Abschnitt 3.1.1).

116

3.4.5

Kapitel 3

Zusammenfassung quantitative Analyse - Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

Ausgehend von den Ergebnissen der qualitativen Studie I konnte mit Hilfe quantitativer Verfahren der ersten und zweiten Generation eine Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstruktes vorgenommen werden. Die Verkaufskomplexität wurde als zweidimensionales Konstrukt identifiziert. Die Grobkonzeptualisierung (s. Abbildung 3-4) konnte mehrheitlich bestätigt werden, wobei eine gewisse Verdichtung in den Dimensionen stattgefunden hat (Abbildung 3-7).

Verkaufskomplexität

Regulatorien

Marktumfeld

Sortimentsgrösse & Produktstruktur

Branchenkomplexität

Applikationen

Aufgaben & Prozesse

Führung

Organisation

Unternehmenskomplexität

Abbildung 3-7: Modell Verkaufskomplexität

3.5

Zusammenfassung

Mit den in diesem Kapitel gewonnenen Erkenntnissen kann die erste, forschungsleitende Fragestellung beantwortet werden. Durch die Kombination von qualitativen und quantitativen Verfahren ist es gelungen, die zentralen Faktoren der Verkaufskomplexität aufzuzeigen und damit eine Antwort darauf zu finden, was Verkaufskomplexität effektiv ist. Andererseits konnte aber auch verdeutlicht werden, dass es nicht losgelöst

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Verkaufskomplexität

117

von den Komplexitätsfaktoren eigentliche Treiber der Verkaufskomplexität gibt, sondern dass die Faktoren in vielen Fällen zugleich auch Treiber im Komplexitätssystem des Verkäufers sind. Nun liegt ein für die weitere Arbeit verwendbares Modell zur Verkaufskomplexität vor, wobei zu berücksichtigen ist, dass dieses in keiner Weise sakrosankt ist. Die quantitative Untersuchung der Inhaltsvalidität hat aufgezeigt (s. Abschnitt 3.4.4.4), dass der Erklärungsgehalt des vorliegenden Modells in der Tendenz eher klein ist. Zu viele Faktoren mussten unberücksichtigt bleiben. Da jedoch die Findung brauchbarer Modelle im Zentrum steht, und nicht die Suche nach dem einzig wahren (Balderjahn, 1988), kann das vorliegende Modell als durchaus akzeptabel betrachtet werden und es darf mit ihm weitergerechnet werden. Dies auch deshalb, da das Modell einerseits durch die kombinatorische Anwendung von qualitativen und quantitativen Verfahren entstanden ist, was die Anforderungen an die gängige Forschungspraxis erfüllt. Andererseits wurden in der quantitativen Studie die geforderten Gütekriterien bezüglich der Reliabilität und Validität mehrheitlich erfüllt. Das hier entwickelte Instrument zur Messung der Verkaufskomplexität besteht aus 23 Indikatoren, welche zu sieben Faktoren verdichtet werden können. Diese werden wiederum in den zwei zentralen Dimensionen Unternehmenskomplexität und Branchenkomplexität zusammengefasst.

118

Kapitel 4

4

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

4.1

Methodik und Vorgehensweise

In diesem Kapitel steht die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage im Zentrum, nämlich welche Auswirkungen die Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg ausübt. Diese Untersuchung wird unter der Berücksichtigung verschiedenster ModeratorVariablen geschehen. Im letzten Kapitel konnte aufgezeigt werden, dass sich Verkaufskomplexität aus zwei unterschiedlichen Dimensionen zusammensetzt. Die weiteren Berechnungen werden daher differenziert nach den beiden Verkaufskomplexitäts-Dimensionen stattfinden (Abbildung 4-1).

Unternehmenskomplexität Verkaufserfolg Branchenkomplexität

Abbildung 4-1: Untersuchung des Einflusses der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

4.1.1

Kausalanalyse

Die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen den Verkaufskomplexitätsdimensionen und dem Verkaufserfolg erfolgt mit der Kausalanalyse (Strukturgleichungsmodell mit latenten Variablen). Dieses Verfahren wird jeweils dann verwendet, wenn kausale Abhängigkeiten zwischen verschiedenen (latenten) Variablen untersucht werden sollen. Um Abhängigkeiten zwischen Variablen zu untersuchen ist auch die Anwendung der Regressionsanalyse sehr verbreitet. Diese weist im Vergleich zur Kausalanalyse jedoch einige wesentliche Schwachpunkte auf. So geht beispielsweise die Regressionsanalyse davon aus, dass alle Variablen des Modells fehlerfrei gemessen werden, M. Buob, Verkaufskomplexität im Außendienst, DOI 10.1007/978-3-8349-8924-6_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

119

was beim Arbeiten mit empirisch erhobenen Daten eher unrealistisch ist. Zudem unterliegt sie der sehr restriktiven Annahme, dass die exogenen Variablen vollkommen unabhängig voneinander sind (Homburg, 1992). Die Kausalanalyse besitzt konfirmatorischen Charakter, d. h. es werden Beziehungen auf Basis von theoretisch fundierten Hypothesen mit dem empirisch gewonnenen Datenmaterial überprüft (Homburg et al., 2008a, S. 167 f.; Backhaus et al., 2006, S. 338; Homburg et al., 2008c, S. 549 f.). Das Strukturgleichungsmodell besteht aus zwei Komponenten: dem Strukturmodell und dem Messmodell (Abbildung 4-2). Das Strukturmodell drückt die hypothetische Beziehung zwischen latenten Variablen aus. Bei diesen Konstrukten wird zwischen latenten exogenen () und latenten endogenen () Variablen unterschieden. Bei latenten exogenen Variablen besteht keine Abhängigkeit von anderen latenten Variablen, wodurch sie sich von den latenten endogenen Variablen unterscheiden. Latente endogene Variablen können auch zueinander in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen (Homburg, 1992). Bei den latent endogenen Variablen wird zudem eine Residualvariable berücksichtigt, welche die Fehlergrösse im Strukturmodell darstellt.

...

...

x1

n

xn

1

11

y1

...

1



...

1

1

1n

yn

n

1

n

Messmodell der latent exogenen Variablen

1

Messmodell der latent endogenen Variablen Strukturmodell

Abbildung 4-2: Strukturgleichungsmodell (in Anlehnung an Backhaus et al., 2006, S. 355)

Um die kausalen Abhängigkeiten zwischen den Variablen überprüfen zu können, ist es notwendig, dass sie entsprechend operationalisiert, also messbar sind. Im Messmodell werden daher die latenten Variablen durch eine oder mehrere Indikatorvariablen beschrieben. Bei der Messung werden auch Messfehler berücksichtigt ( bei latenten exogenen Variablen respektive bei latenten endogenen Variablen), weil davon aus-

120

Kapitel 4

gegangen wird, dass jeder Indikator eine fehlerbehaftete Messung eines Konstruktes darstellt (Backhaus et al., 2006, S. 348 ff.; Homburg et al., 2008a, S. 168). Wie bereits erwähnt, ist diese Berücksichtigung von Messfehlern eine Stärke der Kausalanalyse (Huber, Heitmann & Herrmann, 2006; Homburg, 1992). Das Messmodell ist aus dem vorhergehenden Kapitel bekannt, in welchem die Verkaufskomplexität messbar gemacht wurde (konfirmatorische Faktorenanalyse). Die beiden Dimensionen Unternehmenskomplexität und Branchenkomplexität stellen im Strukturgleichungsmodell latent exogene Variablen dar. Um das Strukturmodell rechnen zu können, muss folglich die latent endogene Variable - also der Verkaufserfolg ebenfalls gemessen werden können. Zur Messung der beiden Verkaufskomplexitäts-Dimensionen werden die Faktorwerte der ihnen zugeordneten Faktoren verwendet (s. auch die Ausführungen im Abschnitt 3.4.4.3). Da der Verkaufserfolg eine zentrale Grösse der vorliegenden Untersuchung darstellt, wurde er auf zwei verschieden Arten gemessen (s. Abschnitt 3.4.1.2). Stellt sich nämlich eine Messung als nicht brauchbar heraus, so kann auf die zweite Skala zurückgegriffen werden. Zur Beurteilung der Güte des Strukturgleichungsmodells werden erneut lokale und globale Gütemasse betrachtet. Die globalen Gütemasse wurden bereits im Zusammenhang mit der konfirmatorischen Faktorenanalyse diskutiert. Diese Anpassungsmasse finden auch bei Beurteilung vollständiger Kausalmodelle Anwendung. Hinzu kommen jedoch lokale Anpassungsmasse wie die quadrierte multiple Korrelation (erklärte Varianz) und die standardisierten Pfadkoeffizienten. Die quadrierte multiple Korrelation sagt aus, wie viel Varianz einer latent endogenen Variablen durch latent exogene Variablen respektive andere latent endogene Variablen erklärt wird. Ihr Wertebereich liegt zwischen Null und Eins, wobei ein hoher Wert für einen hohen Erklärungsgehalt spricht. Da es in der vorliegenden Studie darum geht, die Zusammenhänge zwischen den Verkaufskomplexitäts-Dimensionen und dem Verkaufserfolg zu prüfen und nicht darum, den Verkaufserfolg möglichst vollständig zu erklären, wird in der Interpretation die quadrierte multiple Korrelation zwar beachtet, jedoch keine Mindestanforderung an sie gestellt (Homburg et al., 2008c, S. 565; Homburg, 1992).

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

121

Die standardisierten Pfadkoeffizienten (vgl. -Pfad in Abbildung 4-2) dienen zur Überprüfung der postulierten Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen. Sie nehmen Werte zwischen -1 und +1 an, wobei hier ebenfalls die Beziehung und weniger die Stärke der Beziehung bei der Interpretation im Zentrum steht. Zur Beurteilung der statistischen Signifikanz eines Zusammenhangs wird der dazugehörige t-Wert betrachtet.

4.1.2

Mehrgruppenkausalanalyse

Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels angesprochen, soll der Zusammenhang zwischen den Verkaufskomplexitäts-Dimensionen und dem Verkaufserfolg auf moderierende Effekte hin untersucht werden. Von einem moderierenden Effekt spricht man dann, wenn die Stärke des Effekts von der unabhängigen auf die abhängige Variable durch eine dritte Variable (sogenannter Moderator) beeinflusst wird (Homburg et al., 2008c, S. 554). Es wird zwischen rein moderierenden und quasi-moderierenden Effekten unterschieden, wobei der Quasi-Moderator nicht nur die Beziehung zwischen der unabhängigen und der abhängigen Variablen beeinflusst, sondern zusätzlich einen direkten Effekt auf die abhängige Variable ausübt (Abbildung 4-3). rein moderierender Effekt

quais-moderierender Effekt

Z

Z direkter Effekt

X

Y

X

Y

X = unabhängige Variable; Y = abhängige Variable; Z = Moderator

Abbildung 4-3: Moderationseffekte

Ein Moderator kann einen positiven oder einen negativen Effekt auf die Beziehung zwischen der unabhängigen und der abhängigen Variablen ausüben. Ein positiver Effekt liegt dann vor, wenn der Zusammenhang bei einer hohen Ausprägung des Mode-

122

Kapitel 4

rators stärker ist, als bei einer tiefen Ausprägung des Moderators (bei einem negativen Effekt verhält es sich genau umgekehrt). Die Mehrgruppenkausalanalyse dient dazu, diese (rein) moderierenden Effekte zu überprüfen (quasi-moderierende Effekte können nicht berücksichtigt werden; Huber et al., 2006). Es wird eine parallele Schätzung des Kausalmodells für mehrere Teilstichproben vorgenommen und die standardisierten Pfadkoeffizienten miteinander verglichen. Je nachdem, ob Unterschiede hinsichtlich der Pfadkoeffizienten in den Gruppen auftreten und die Unterschiede in den Gruppen signifikant sind, kann von einem moderierenden Effekt gesprochen werden. Um die Signifikanz der Gruppenunterschiede zu prüfen, wird ein weiteres Modell mit sogenannten Identitätsrestriktionen gerechnet. Gewisse Modellparameter werden zwischen den Gruppen gleichgesetzt, was dazu führt, dass die Schätzung der entsprechenden Parameter nicht mehr unabhängig für die Stichproben erfolgt. Die Gleichsetzung gewisser Pfad-Parameter erfolgt im Strukturgleichungsmodell für Beziehungen zu abhängigen Variablen ( -Pfad in Abbildung 4-2), da dies die Beziehungen im Kausalmodell sind, für welche man sich im Normalfall interessiert. Um nun die Veränderung der Modellgüte auf die Signifikanz zu überprüfen, werden die beiden Modelle einem 2-Differenztest unterzogen. Ergibt die Einführung von Identitätsrestriktionen eine signifikante Verschlechterung der Modellgüte, so kann davon ausgegangen werden, dass die betreffenden Parameter in den Gruppen nicht gleich sind. Bei der Interpretation ist allerdings zu berücksichtigten, dass der 2Differenztest mehrere Nachteile aufweist (s. Abschnitt 3.4.1.1), auch wenn er in der Forschungspraxis starke Verbreitung findet (z. B. Gregori, 2006, S. 179 ff.; SchrammKlein, 2003, S. 322 ff.; Zyder, 2007, S. 149). Zusätzlich zum 2-Differenztest müssen auch die globalen Gütekriterien untersucht werden, wobei diese bei der Mehrgruppenkausalanalyse eine untergeordnete Rolle spielen. In der vorliegenden Arbeit erfolgt die Bildung der Teilstichproben aufgrund eines Mediansplits. Es werden folglich zwei Gruppen gebildet: eine Gruppe mit einer tiefen Ausprägung und eine Gruppe mit einer hohen Ausprägung bezüglich eines Moderators. Die Identitätsrestriktion findet jeweils separat pro -Pfad statt. Es wird also einmal die Beziehung zwischen der Unternehmenskomplexität und dem Verkaufserfolg und einmal die Beziehung zwischen der Branchenkomplexität und dem Verkaufserfolg zwischen den Gruppen gleichgesetzt (vgl. zur Veranschaulichung Abbildung 4-1). Aus

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

123

diesem Grund wird der Unterschied in den Freiheitsgraden zwischen dem frei geschätzten Modell und dem restringierten Modell jeweils eins betragen, womit der 2Differenztest bei einer Differenz von  3,841 auf dem 5%-Niveau signifikant ist (zum Vorgehen der Mehrgruppenkausalanalyse s. auch Jaccard & Wan, 1996, S. 24 ff.). Die Formulierung der Moderations-Hypothesen erfolgt exploratorisch, d. h. sie werden auf der Grundlage der Ergebnisse der ersten beiden Basishypothesen H1 und H2 sowie deren Diskussion in der qualitativen Studie II aufgestellt (s. Anhang sowie die Abschnitte 4.2.1 und 4.1.5). Dieses Vorgehen entspricht der gängigen Forschungspraxis (Homburg, 2000, S. 155; Tomczak, 1992, S. 83). Sowohl die Kausalanalyse als auch die Mehrgruppenkausalanalyse werden mit der Statistiksoftware Amos durchgeführt.

4.1.3

Auswahl der moderierenden Variablen

Um die Kausalitätswirkungen zwischen den Verkaufskomplexitäts-Dimensionen und dem Verkaufserfolg unter dem Gesichtspunkt von moderierenden Effekten genauer zu untersuchen, wurden - wie bereits unter Abschnitt 3.4.1.2 erwähnt - folgende Moderatoren mittels dem Fragebogen erhoben (in Klammern ist jeweils auf die entsprechende Frage(n) im Fragebogen verwiesen; s. Anhang): ƒ Erfahrung im Aussendienst (Frage 69 bis 71) ƒ Commitment gegenüber dem Arbeitgeber (Fragen 72 bis 77) ƒ Zufriedenheit mit der Tätigkeit (Frage 78 bis 82) ƒ Alter (Frage 96) ƒ Geschlecht (Frage 97) ƒ Ausbildung (Frage 98) Die Auswahl der Moderatoren hat auf der Basis von vergleichbaren Studien stattgefunden. Aus diesen Arbeiten wurden die für die vorliegende Studie als wichtig erachteten Moderatoren abgeleitet (z. B. Mathieu et al., 2007; Hunter & Thatcher, 2007; Franke & Park, 2006; Wright & Bonett, 2002; Baldauf & Cravens, 2002; Brashear et al., 1997). Es ist in diesem Zusammenhang zu beachten, dass es grundsätzlich eine Vielzahl möglicher moderierender Effekte gibt, einerseits aber aufgrund der beschränkten Möglichkeiten in der Empirie (der Fragebogen kann und darf nicht zu lang

124

Kapitel 4

sein) und andererseits aufgrund der enormen Vielzahl solcher Variablen immer eine Verdichtung stattfinden muss. Bei der Messung des Commitments und der Zufriedenheit wurde auf bestehende Rating-Skalen zurückgegriffen. Die anderen Komponenten (ausser Alter, Ausbildung sowie zwei Fragen bei der Erfahrung) wurden jeweils mit einer direkten Frage in Bezug auf die persönliche Einschätzung abgefragt (s. Fragebogen im Anhang).

4.1.4

Messung der Verkaufsleistung

Um das Kausalmodell und auch die Mehrgruppenkausalanalyse rechnen zu können, muss der Faktor Verkaufserfolg operationalisiert, sprich messbar sein. Diese Messung erfolgte indirekt, das heisst die ADM wurden aufgefordert, ihren Verkaufserfolg persönlich einzuschätzen. Studien haben ergeben, dass eine solche Indirektmessung gleich gute Resultate zu Tage fördert, wie wenn man den Verkaufserfolg direkt, z. B. über Verkaufszahlen, erfassen würde (Behrman & Perreault, 1982; s. auch Cross et al., 2007; Chakrabarty et al., 2008). Wie bereits erwähnt, wurde die Verkaufsleistung auf zwei verschieden Arten erhoben, um im Falle, dass eine Skala sich als unbrauchbar erweist, auf eine zweite Messskala zurückgegriffen werden kann. Tabelle 4-1 und Tabelle 4-2 zeigen die Resultate der exploratorischen und der konfirmatorischen Faktorenanalyse zu den zwei Messungen. Bei der ersten Messung von Verkaufserfolg wurden mehrere globale Gütekriterien nicht erfüllt (2-Test, 2 / df, RMSEA, AGFI). Auch die zweite Messung weist teilweise kleine Mängel auf (2-Test, 2 / df, RMSEA), zeigt insgesamt aber ein besseres Bild, da die Verletzungen nicht gravierend sind. Aus diesem Grund wird für die weiterfolgenden Berechnungen die zweite Messung verwendet.

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

125

Faktor: Verkaufserfolg (Messung I) Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1 2

46 473 484 495 506 517

Faktorladung 0,842 0,782 0,766 0,798 0,673 0,786

Item-to-TotalKorrelation 0,757 0,670 0,648 0,688 0,546 0,677

Indikatorreliabilität 0,703 0,581 0,476 0,542 0,326 0,521

t-Wert der Faktorladung (***) 18,154 (***) 15,813 (***) 13,797 (***) 15,062 (***) 10,869 (***) 14,665

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,867 60,3% 0,871 52,5% (0,000) 7,079 0,939 0,134 0,047 0,935 0,848

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 4-1: Gütemasse des Faktors „Verkaufsleistung“ (Messung I)

1 2

3 4

5

6

7

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Im Durchschnitt sind meine Verkaufszahlen höher als diejenige anderer Aussendienstmitarbeiter bei der AXA Winterthur.“ „Ich gehöre zu den besten 10% der Aussendienstmitarbeiter in meinem Umfeld.“ „Ich bewirtschafte meine Arbeitszeit besser als die meisten anderen Aussendienstmitarbeiter bei der AXA Winterthur.“ „Ich weiss mehr über die Möglichkeiten im Verkauf (z. B. gewisse Verkaufstricks) als andere Aussendienstmitarbeiter bei der AXA Winterthur.“ „Im Vergleich zu anderen Aussendienstmitarbeitern bei der AXA Winterthur weiss ich, was meine Kunden von mir erwarten.“ „Ich erreiche die Ziele, welche Vorgesetzte an mich stellen, leichter als andere Aussendienstmitarbeiter bei der AXA Winterthur.“

126

Kapitel 4

Faktor: Verkaufserfolg (Messung II) Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1

Faktorladung

2

52 533 544 555 566 577 588

Item-to-TotalKorrelation 0,724 0,722 0,824 0,707 0,765 0,785 0,664

0,801 0,802 0,883 0,786 0,837 0,848 0,748

Indikatorreliabilität 0,589 0,582 0,774 0,540 0,655 0,677 0,467

t-Wert der Faktorladung (***) 16,370 (***) 16,235 (***) 20,206 (***) 15,402 (***) 17,715 (***) 18,170 (***) 13,955

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,916 66,6% 0,916 61,2% (0,000) 4,699 0,950 0,104 0,032 0,950 0,900

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 4-2: Gütemasse des Faktors „Verkaufsleistung“ (Messung II)

4.1.5

Qualitative Studie II

4.1.5.1 Methodik und Fallauswahl Im Anschluss an die quantitative Datenauswertung wurde erneut eine qualitative Studie organisiert. Diese wurde, wie bereits die anderen Studien, bei der AXA Winterthur durchgeführt.

1 2 3 4 5 6 7 8

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Mass der Beisteuerung an den Ausbau von Marktanteilen der AXA Winterthur.“ „Verkauf von hoch rentablen Produkten / Dienstleistungen.“ „Generierung überdurchschnittlicher Verkaufseinnahmen.“ „Rasche Verkaufssteigerung von neuen Produkten / Dienstleistungen (DL).“ „Identifikation der rentablen Kunden in meinem Gebiet und Durchdringung derselben mit Produkten / DL.“ „Übertreffen der Verkaufsziele.“ „Meine Unterstützung an die Erreichung der Zielsetzungen meines Vorgesetzten.“

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

127

Die aus der statistischen Datenauswertung gewonnen Resultate wurden in Gruppen diskutiert. Damit wurde das Ziel verfolgt, einerseits das Messmodell der Verkaufskomplexität hinsichtlich seiner Realitätsnähe zu diskutieren (s. auch die Ausführungen zur Inhaltsvalidität des Messmodells der Verkaufskomplexität unter Abschnitt 3.4.4.4) und andererseits Meinungen bezüglich der möglichen Interpretierbarkeit der gewonnenen statistischen Erkenntnisse abzufragen. Sofern die Resultate die unterstellten Zusammenhänge stützen, sollten auch gewisse Möglichkeiten eruiert und diskutiert werden, wie man innerhalb der Branche als Unternehmen hinsichtlich der gewonnen Erkenntnisse reagieren kann, um künftig den Verkaufserfolg seiner ADM weiter steigern zu können (s. Abschnitt 7.3). 4.1.5.2 Vorgehensweise In den Gruppendiskussionen wurden den Teilnehmern in einer ersten Phase die Resultate präsentiert, d. h. das Messmodell der Verkaufskomplexität wurde vorgestellt und die gewonnenen Resultate hinsichtlich des Einflusses der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg dargelegt. Anschliessend wurde eine freie Diskussion geführt, wobei gewisse vorbereitete Fragen den Diskussionsverlauf steuern sollten (s. Anhang): ƒ Wie werden die Ergebnisse im Generellen beurteilt? Ist man über die Ergebnisse erstaunt oder entsprechen diese den Erwartungen? ƒ Widerspiegeln sich die Resultate in der Realität? ƒ Welche konkreten Massnahmen bezüglich des Umgangs mit der Verkaufskomplexität können aufgrund der Resultate abgeleitet werden? Die Ergebnisse dieser qualitativen Studie II werden in der nachfolgenden Diskussion direkt in die Beurteilung der statistischen Ergebnisse einfliessen.

4.2

Resultate

4.2.1

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

In der qualitativen Studie I wurde mehrheitlich erwähnt, dass der ADM von den angesprochenen Komplexitätsfaktoren im Verkaufsalltag behindert werden oder diese zusätzliche Aufwendungen in seinem Arbeitsalltag hervorrufen dürften. Der ADM kann also nicht seine gesamte Arbeitszeit für Kundenkontakte aufwenden, sondern seine

128

Kapitel 4

Verkaufszeit wird durch die angesprochenen Beschränkungen verkürzt. Die Verkaufszeit ist aber ein entscheidender Faktor, welcher auf den Verkaufserfolg einwirkt (s. Abschnitt 2.2.4.1, Punkt Verkaufszeit). Daraus werden die folgenden zwei zentralen Hypothesen abgeleitet, welche mittels der Kausalanalyse untersucht werden: ƒ H1: Die Verkaufskomplexitäts-Dimension Unternehmenskomplexität hat einen negativen Einfluss auf den Verkaufserfolg. ƒ H2: Die Verkaufskomplexitäts-Dimension Branchenkomplexität hat einen negativen Einfluss auf den Verkaufserfolg.

F1 F2 F3

I52 Unternehmenskomplexität

0,260**1)

I53 I54

F4

0,523

Verkaufserfolg

I56

F5 Branchenkomplexität

F6

-0,527***1)

erklärte Varianz: 20,0%

I57 I58

F7

Faktoren: F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7

I55

: Organisation : Führung : Aufgaben & Prozesse : Applikationen : Sortimentsgrösse und Produktstruktur : Marktumfeld : Regulatorien

Modell-Fit: : 1,942 2 / df RMSEA : 0,053 GFI : 0,947

CFI : 0,964 SRMR : 0,038 AGFI : 0,923

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) standardisierte Pfadkoeffizienten

Abbildung 4-4: Einfluss der Verkaufskomplexitätsdimensionen auf den Verkaufserfolg

Abbildung 4-4 zeigt die Ergebnisse der Kausalanalyse. Die Modell-Fit-Masse weisen gute Werte auf, weshalb das Modell als Ganzes akzeptiert werden kann. Beide Verkaufskomplexitäts-Dimensionen üben einen signifikanten Einfluss auf den Verkaufser-

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

129

folg aus. Interessanterweise ist allerdings der Einfluss der Unternehmenskomplexität positiv (womit die Hypothese H1 verworfen werden muss). Die Branchenkomplexität übt einen negativen Effekt auf den Verkaufserfolg aus, weshalb die Hypothese H2 als bestätigt betrachtet werden kann. Die Korrelation zwischen den beiden Dimensionen ist mit 0,523 relativ hoch (Bühner, 2006, S. 407), was jedoch nicht weiter erstaunt, betrachtet man die Netzwerkstruktur der Grobkonzeptualisierung aufgrund der qualitativen Studie I (s. Abbildung 3-3), in welcher sich viele Faktoren gegenseitig beeinflussen. Die erklärte Varianz des Verkaufserfolgs ist verhältnismässig hoch, wurde doch schon zu Beginn vermutet, dass die Verkaufskomplexität nur einen kleinen Teil des Verkaufserfolgs erklärt (s. Abbildung 2-6). Zudem wurde in der Studie auch nicht der Anspruch erhoben, die Verkaufsleistung vollständig zu erklären. Auf diesem Hintergrund kann der Wert als erfreulich betrachtet werden (s. auch Homburg et al., 2008c, S. 570). Wie allerdings lässt sich erklären, dass die Unternehmenskomplexität einen positiven, Einfluss auf den Verkaufserfolg ausübt? Diese Frage wurde mitunter im Rahmen der qualitativen Studie II diskutiert. Die Diskussionspartner waren über diesen Umstand nicht sonderlich erstaunt, begründen Sie den Zusammenhang dadurch, dass der Mitarbeiter Strukturen braucht, um in seiner Tätigkeit erfolgreich sein zu können. Und diese Strukturen sind vielfach komplexer Natur - als Reaktion auf die komplexe Umwelt. Auch wenn die Theorie der Komplexitätswissenschaften beigezogen wird, so kann dieser Umstand erklärt werden: Unter Abschnitt 2.2.2.2 und Abschnitt 2.2.2.3 war von interner und externer sowie von guter und schlechter Komplexität die Rede. Also einerseits davon, dass externe Komplexitätstreiber die Unternehmung dazu zwingen, interne Komplexität aufzubauen und andererseits davon, dass gute Komplexität benötigt wird, um im Markt bestehen zu können. Es kann davon ausgegangen werden, dass mit den vorliegenden Resultaten ein Nachweis erbracht werden konnte, dass dieses Zusammenspiel der internen und externen Verkaufskomplexität effektiv existiert und dass die Verkaufskomplexität zum einen Teil aus einer guten (positiven) KomplexitätsDimension und zum anderen Teil aus einer schlechten (negativen) Komplexitätsdimension besteht. Interessant ist auch der Umstand, dass diese beiden Komponenten eng miteinander verbunden sind (vgl. Korrelation). So kann sich beispielsweise die Organisation aber auch die Führung stark am komplexen Marktumfeld orientieren. Werden intern die

130

Kapitel 4

Strukturen geschaffen, dass dieses Umfeld besser erfassbar wird, so wird dadurch das Marktumfeld wohl immer noch negativ wahrgenommen, das Unternehmen schafft aber positive Effekte zur Bewerkstelligung des Umfeldes. Oder die Aufgaben und Prozesse, wie auch die Applikationen richten sich am Produktsortiment oder gar auf gewisse Regulatorien aus, womit der Komplexität durch intern geschaffene Strukturen (welche eine gewisse Komplexität aufweisen) entgegengewirkt wird. Beispielsweise unterstützen gewisse Applikationen den Aussendienst darin, sich in den (zum grossen Teil branchengegebenen) Produktsortimenten und den entsprechenden Produktstrukturen zurechtzufinden. Dennoch schwindet damit nicht der negative Effekt der Branchenkomplexität, jedoch hilft das Unternehmen beim Umgang mit derselben. Ganz generell kann der Rückschluss gezogen werden, dass, sollte sich ein Unternehmen nicht auf gewisse Branchengegebenheiten ausrichten und damit nicht in geeignetem Masse mit interner Komplexität auf die externe Komplexität reagieren, die Unternehmenskomplexität durchaus in einen negativen Effekt umschwenken könnte. Da es von Interesse ist, ob der Gesamteffekt der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg negativ oder positiv ausfällt, wurde zum Schluss eine einfache lineare Regressionsanalyse durchgeführt (zur Methodik s. Bühl, 2006, S. 354 ff.). Für die Berechnung des Faktors Verkaufskomplexität wurde der Durchschnitt aus den beiden Dimensionen erhoben. Der Verkaufserfolg wurde durch eine prozentual gewichtete Berücksichtigung seiner Items anhand der entsprechenden Faktorladungen aus der exploratorischen Faktorenanalyse berechnet. Mit der Regressionsanalyse konnte nachgewiesen werden, dass der Gesamteffekt signifikant negativ ist (Abbildung 4-5). Koeffizientena Nicht standardisierte Koeffizienten Modell 1

(Konstante) Faktor Verkaufskomplexität

RegressionskoeffizientB 8.567 -.399

Standardfehler .419 .111

Standardisierte Koeffizienten Beta -.192

T 20.452 -3.605

Sig. .000 .000

a. Abhängige Variable: Faktor Verkaufsleistung

Abbildung 4-5: Regressionsanalyse (Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg)

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

4.2.2

131

Moderierende Effekte

Im Folgenden wird untersucht, ob die Beziehungen zwischen den beiden Komplexitätsdimensionen und dem Verkaufserfolg durch gewisse Moderatoren positiv oder negativ beeinflusst werden. Zum Untersuchungsverfahren und zur Auswahl der Moderatoren sei auf die Abschnitte 4.1.2 und 4.1.3 verwiesen. 4.2.2.1 Moderierender Effekt Erfahrung Die Erfahrung wurde auf drei verschieden Varianten erhoben: Zwei Fragen befassten sich mit der Anzahl Jahre im Aussendienst (einerseits bei der AXA Winterthur und andererseits ganz generell) und in einer Frage wurde die persönliche Einschätzung der Erfahrung abgefragt. Aufgrund der Diskussionen in der qualitativen Studie I darf die Vermutung angestellt werden, dass erfahrene ADM die Unternehmenskomplexität weniger stark wahrnehmen als unerfahrene ADM, da sie die Organisationsstruktur, die Applikationen etc. sowie auch deren Möglichkeiten kennen (und daher, bezogen auf ihren Verkaufserfolg, nicht mehr in verstärktem Masse davon profitieren). Es wird also die Annahme getroffen, dass sich unerfahrene Mitarbeiter stärker an den internen Strukturen orientieren respektive mehr z. B. durch die vorgegebene Struktur von Applikationen und Systemen profitieren (s. Fu, 2009; Hunter & Thatcher, 2007; Matsuo & Kusumi, 2002). Auch die Branchenkomplexität dürfte durch erfahrene ADM weniger stark wahrgenommen werden, da sie sich schon länger im entsprechenden Umfeld bewegen und es verstehen, sich darin zu bewegen. Auf diesen Vermutungen aufbauend werden folgende Hypothesen formuliert (diese werden pro Erfahrungsmessung geprüft, also für die Indikatoren 69 bis 71): ƒ H3a: Der Effekt der Unternehmenskomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei ADM mit einer geringeren Erfahrung stärker aus als bei erfahrenen ADM. ƒ H3b: Der Effekt der Branchenkomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei ADM mit einer geringeren Erfahrung stärker aus als bei erfahrenen ADM.

Wie bereits unter Abschnitt 4.1.2 erwähnt, wurden für die drei Erfahrungsmessungen jeweils zwei Stichproben anhand eines Mediansplits gebildet. Dadurch entstanden eine

132

Kapitel 4

Gruppe mit weniger erfahrenen ADM und eine Gruppe mit ADM, welche tendenziell mehr Erfahrung haben. Abbildung 4-6 zeigt die Ergebnisse zur ersten Messung. Bei diesem Indikator wurden die Anzahl Jahre im Aussendienst bei der AXA Winterthur erfasst. Der 2Differenztest zeigt, dass die Unterschiede zwischen den Gruppen nicht signifikant sind. Geringe Erfahrung (Gruppe 1) Unternehmenskomplexität

1 = 0,202*1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,494***1)

erklärte Varianz: 19,1%

2-Differenztest:

1(1) = 1(2) ᇍ 2 = 0,0n.s.

2(1) = 2(2) ᇍ 2 = 0,3n.s.

Globale Gütekriterien: : 1,531 2 / df CFI : 0,959 RMSEA : 0,040 SRMR : 0,044 GFI : 0,919 AGFI : 0,881

Grosse Erfahrung (Gruppe 2) Unternehmenskomplexität

Stichprobengrössen: Gruppe 1 (n1) : 179 Gruppe 2 (n2) : 162

1 = 0,252n.s. 1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,444*1)

erklärte Varianz: 11,3%

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau n.s. nicht signifikant 1)

standardisierte Pfadkoeffizienten

Abbildung 4-6: Untersuchung Moderationseffekt „Erfahrung I“

Auch bei der Untersuchung des Moderationseffektes hinsichtlich der gesamthaften Erfahrung im Aussendienst (hier wurden auch die Jahre im Aussendienst bei anderen Arbeitgebern hinzugezählt) sind die Gruppenunterschiede anhand des 2-Differenztest nicht signifikant (Abbildung 4-7). Die dritte Messung der Erfahrung betraf die persönliche Einschätzung, d. h. die Befragten mussten angeben, wie sie sich bezüglich ihrer Erfahrung im Aussendienst einschätzen. Und diese dritte Messung der Erfahrung ist es, welche signifikante Gruppenunterschiede (vgl. Resultate des 2-Differenztests) zwischen den weniger erfahrenen und den erfahrenen ADM zu Tage fördert (Abbildung 4-8).

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

Geringe Erfahrung (Gruppe 1) Unternehmenskomplexität

1 = 0,245**1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,467***1)

erklärte Varianz: 16,4%

133

2-Differenztest:

1(1) = 1(2) ᇍ 2 = 0,1n.s.

2(1) = 2(2) ᇍ 2 = 0,2n.s.

Globale Gütekriterien: 2 / df : 1,681 CFI : 0,949 RMSEA : 0,045 SRMR : 0,048 GFI : 0,911 AGFI : 0,871

Grosse Erfahrung (Gruppe 2) Unternehmenskomplexität

1 =

Stichprobengrössen: Gruppe 1 (n1) : 179 Gruppe 2 (n2) : 162

0,282n.s. 1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,597**1)

erklärte Varianz: 21,5%

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau n.s. nicht signifikant 1)

standardisierte Pfadkoeffizienten

Abbildung 4-7: Untersuchung Moderationseffekt „Erfahrung II“

Geringe Erfahrung (Gruppe 1) Unternehmenskomplexität

1 = 0,247*1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,491***1)

erklärte Varianz: 17,5%

2-Differenztest:

1(1) = 1(2) ᇍ 2 = 4,4**

2(1) = 2(2) ᇍ 2 = 3,6*

Globale Gütekriterien: : 1,749 2 / df CFI : 0,941 RMSEA : 0,047 SRMR : 0,047 GFI : 0,906 AGFI : 0,863

Grosse Erfahrung (Gruppe 2) Unternehmenskomplexität

Stichprobengrössen: Gruppe 1 (n1) : 225 Gruppe 2 (n2) : 116

1 = -0,271n.s. 1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = 0,094n.s. 1)

erklärte Varianz: 4,5%

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau n.s. nicht signifikant 1)

Abbildung 4-8: Untersuchung Moderationseffekt „Erfahrung III“

standardisierte Pfadkoeffizienten

134

Kapitel 4

Bei den weniger erfahrenen ADM sind beide Pfadkoeffizienten signifikant und der Effekt der Branchenkomplexität auf den Verkaufserfolg ist stark negativ. Anders bei den erfahrenen Mitarbeitern, wo beide Pfadkoeffizienten nicht signifikant sind. Interessant ist auch, dass die erklärte Varianz der Verkaufskomplexität (gemessen anhand der beiden Dimensionen) am Verkaufserfolg gerade mal 4,5% beträgt, währenddem bei den weniger erfahrenen ADM 17,5% des Verkaufserfolgs erklärt wird. Weiter ist zu bemerken, dass nicht - wie weitläufig angenommen - die Anzahl Dienstjahre dazu verhilft, Komplexität anders beziehungsweise geringer wahrzunehmen und einen höheren Verkaufserfolg zu generieren. Es müssen folglich andere Erfahrungseigenschaften entscheidend sein (solche, anhand welcher sich der ADM als erfahren beurteilt). Unter Berücksichtigung dieser letzten Messung zur Erfahrung können die Hypothesen H3a und H3b bestätigt werden. 4.2.2.2 Moderierender Effekt Alter Der Alterseffekt dürfte sehr eng mit der Erfahrung zusammenhängen (s. Ng & Feldman, 2008; Grund & Westergaard-Nielsen, 2008). Es ist davon auszugehen, dass ältere ADM mehr Erfahrung und damit auch mehr Übung im Umgang mit der Verkaufskomplexität haben als jüngere ADM (bezogen auf den positiven Effekt der Unternehmenskomplexität dürften ältere ADM weniger stark davon profitieren, da ihnen aufgrund ihres fortgeschrittenen Alters gewisse Strukturen in Unternehmen bekannt sind und nicht mehr unbedingt verkaufsunterstützend wirken). Aufbauend auf diesen Vermutungen, welche ebenfalls in der qualitativen Studie I erhärtet wurden, werden folgende Hypothesen aufgestellt: ƒ H4a: Der Effekt der Unternehmenskomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei jüngeren ADM stärker aus als bei älteren ADM. ƒ H4b: Der Effekt der Branchenkomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei jüngeren ADM stärker aus als bei älteren ADM. Das Alter wurde nicht direkt, sondern in Altersklassen erhoben. Der Median lag bei der Altersklasse 31-35 Jahre, womit einerseits eine Gruppe von ADM mit bis zu 35 Jahren, und eine Gruppe von ADM mit mehr als 35 Jahren gebildet wurden. Die Resultate der Mehrgruppenkausalanalyse sind aus Abbildung 4-9 ersichtlich. Aufgrund des 2-Differenztests ist von keinen signifikanten Unterschieden zwischen den

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

135

beiden Gruppen auszugehen, weshalb die beiden Hypothesen H4a und H4b abgelehnt werden müssen. Alter unter oder gleich 35 Jahre (Gruppe 1) Unternehmenskomplexität

1 = 0,328**1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,622***1)

erklärte Varianz: 31,3%

2-Differenztest:

1(1) = 1(2) ᇍ 2 = 1,0n.s.

2(1) = 2(2) ᇍ 2 = 1,4n.s.

Globale Gütekriterien: : 1,525 2 / df CFI : 0,961 RMSEA : 0,039 SRMR : 0,051 GFI : 0,921 AGFI : 0,885

Alter über 35 Jahre (Gruppe 2) Unternehmenskomplexität

Stichprobengrössen: Gruppe 1 (n1) : 172 Gruppe 2 (n2) : 169

1 = 0,100n.s. 1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,337**1)

erklärte Varianz: 8,4%

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau n.s. nicht signifikant 1)

standardisierte Pfadkoeffizienten

Abbildung 4-9: Untersuchung Moderationseffekt „Alter“

Dennoch sind die starken Unterschiede zwischen den beiden Gruppen sehr interessant und dürften trotz der Nichtsignifikanz des 2-Differenztests (welcher selber grosse Defizite aufweist, s. Abschnitt 3.4.1.1) darauf hindeuten, dass es in der Grundgesamtheit tendenziell gewisse Unterschiede zwischen den beiden Gruppen geben dürfte. So ist der standardisierte Pfadkoeffizient zwischen der Branchenkomplexität und dem Verkaufserfolg bei den älteren ADM fast halb so gross wie bei den jüngeren ADM. Interessant ist ebenfalls, dass bei den älteren Mitarbeitern die Verkaufskomplexität nur 8,4% des Verkaufserfolgs erklärt, währenddem bei den jüngeren Mitarbeitern 31,3 % erklärt werden. Die Gruppenunterschiede hinsichtlich des Alters sind also nicht signifikant, dennoch dürfte das Alter auf die Effekte zwischen der Verkaufskomplexität und dem Verkaufserfolg irgendeine Rolle spielen.

136

Kapitel 4

4.2.2.3 Moderierender Effekt Commitment Das Commitment gegenüber der Unternehmung dürfte dahingehend eine Rolle in der Verkaufskomplexitäts-Verkaufserfolgs-Beziehung spielen, indem ADM mit einem höheren Commitment gewisse interne Umstände (vermutlich auch Umstände generell in der Branche) als gegeben hinnehmen und sie nicht versuchen zu bekämpfen. Sie setzen sich mit diesen Umständen auseinander, versuchen sie zu verstehen, respektive mit ihnen umzugehen. Aufgrund dieser stärkeren Identifikation dürfte die Verkaufskomplexität seitens dieser Mitarbeiter einen geringern Einfluss auf den Verkaufserfolg ausüben. Auch hier ist zu erwähnen, dass die Unternehmenskomplexität von diesen Mitarbeitern wohl wahrgenommen, der positive Effekt auf den Verkaufserfolg aber nicht entscheidend sein dürfte, da sie interne Strukturen, Applikationen etc. zwar positiv wahrnehmen, diese für sie aber nicht verkaufserfolgsrelevant sind. Denn diese Mitarbeiter setzen sich mit dem Sortiment und der Branche ganz allgemein viel mehr auseinander, weshalb sie nicht interne Strukturen als Stütze brauchen, um erfolgreich verkaufen zu können (s. auch Hunter & Thatcher, 2007; Wright & Bonett, 2002). Gestützt auf diesen Vermutungen sollen die nachfolgenden Hypothesen überprüft werden: ƒ H5a: Der Effekt der Unternehmenskomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei ADM mit einem höheren Commitment schwächer aus als bei ADM mit einem tieferen Commitment. ƒ H5b: Der Effekt der Branchenkomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei ADM mit einem höheren Commitment schwächer aus als bei ADM mit einem tieferen Commitment.

Da das Commitment mit mehr als einem Indikator erfasst wurde, muss auch dieser Faktor mit der exploratorischen und der konfirmatorischen Faktorenanalyse überprüft werden. Tabelle 4-3 zeigt die Gütemasse der ersten und der zweiten Generation. Trotz der Verletzung gewisser Kriterien (2 / df, RMSEA, AGFI) ist die Messung des Faktors gesamtheitlich als akzeptabel zu betrachten. Der Faktorwert des Faktors Commitment wurde ebenfalls nicht als Durchschnitt seiner Indikatoren berechnet, sondern durch eine (prozentuale) Gewichtung jedes einzelnen Items anhand der Faktorladungen aus der exploratorischen Faktorenanalyse (wie bereits unter Abschnitt 3.4.4.3 erwähnt wird damit nicht jedes Item als gleich wichtig eingestuft).

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

137

Faktor: Commitment Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1 2

72 733 744 755 766 777

Faktorladung 0,852 0,790 0,808 0,852 0,807 0,748

Item-to-TotalKorrelation 0,774 0,679 0,714 0,776 0,716 0,640

Indikatorreliabilität 0,460 0,590 0,688 0,554 0,549 0,691

t-Wert der Faktorladung (***) 18,211 (***) 15,403 (***) 15,489 (***) 18,152 (***) 16,207 (***) 13,662

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,895 65,6% 0,895 58,9% (0,000) 7,538 0,946 0,139 0,042 0,941 0,863

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 4-3: Gütemasse des Faktors „Commitment“

Abbildung 4-10 zeigt die Resultate der Mehrgruppenkausalanalyse, wobei auch hier zu konstatieren ist, dass aufgrund des 2-Differenztests die beiden Hypothesen H5a und H5b abgelehnt werden müssen. Leitet man trotz der Nichtsignifikanz der Gruppenunterschiede gewisse Tendenzen für die Grundgesamtheit ab, so sind auch hier die Unterschiede in den standardisierten Pfadkoeffizienten und die massiv geringere erklärte Varianz des Verkaufserfolgs bei der Gruppe mit einem höheren Commitment zu betrachten. Daraus kann geschlossen werden, dass auch das Commitment in irgendeiner Art und Weise die Kausalitätsbe-

1 2 3 4 5 6 7

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Ich bin stolz darauf, Teil dieser Unternehmung zu sein.“ „Ich spreche gerne mit externen Leuten über die AXA Winterthur.“ „Ich interessiere mich für die Zukunft der AXA Winterthur.“ „Der Entscheid, für die AXA Winterthur zu arbeiten, war richtig.“ „Meine Werte sind mit jenen der AXA Winterthur vereinbar.“ „Ich bin bereit, mehr als von mir erwartet zu leisten, um zum Erfolg dieser Unternehmung aktiv beizutragen.“

138

Kapitel 4

ziehung zwischen den Verkaufskomplexitäts-Dimensionen und dem Verkaufserfolg in der Grundgesamtheit beeinflusst. Geringes Commitment (Gruppe 1) Unternehmenskomplexität

1 = 0,376***1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,470***1)

erklärte Varianz: 22,1%

2-Differenztest:

1(1) = 1(2) ᇍ 2 = 2,4n.s.

2(1) = 2(2) ᇍ 2 = 0,2n.s.

Globale Gütekriterien: : 1,749 2 / df CFI : 0,938 RMSEA : 0,047 SRMR : 0,049 GFI : 0,910 AGFI : 0,868

Hohes Commitment (Gruppe 2) Unternehmenskomplexität

Stichprobengrössen: Gruppe 1 (n1) : 173 Gruppe 2 (n2) : 168

1 = 0,150n.s. 1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,280*1)

erklärte Varianz: 6,5%

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau n.s. nicht signifikant 1)

standardisierte Pfadkoeffizienten

Abbildung 4-10: Untersuchung Moderationseffekt „Commitment“

4.2.2.4 Moderierender Effekt Zufriedenheit Mit der allgemeinen Zufriedenheit im Job dürfte es sich ähnlich verhalten wie mit dem Commitment gegenüber der Firma (s. auch Wright, Cropanzano & Bonett, 2007). Zufriedene Mitarbeiter nehmen gewisse Umstände als gegeben hin und versuchen nicht, gegen Windmühlen anzukämpfen. Sie setzen sich daher objektiver mit ihnen auseinander und beschränken sich in ihren Handlungen auf ihren Einflussbereich. Wie auch bei den Mitarbeitern mit einem hohen Commitment dürfte der Einfluss der Unternehmenskomplexität auf den Verkaufserfolg bei zufriedenen Mitarbeitern einen geringeren positiven Effekt auf den Verkaufserfolg ausüben, da die Auseinandersetzung mit dem Umfeld positiver Natur ist und sie sich mit Freude intensiver mit dem Verkaufsumfeld auseinandersetzen. Daher sind auch sie weniger auf interne Strukturen als Stütze angewiesen, um erfolgreich verkaufen zu können. Folgende Hypothesen sollen im Hinblick auf die Zufriedenheit der ADM geprüft werden:

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

139

ƒ H6a: Der Effekt der Unternehmenskomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei ADM mit einer grösseren Zufriedenheit schwächer aus als bei ADM mit einer tieferen Zufriedenheit. ƒ H6b: Der Effekt der Branchenkomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei ADM mit einer höheren Zufriedenheit schwächer aus als bei ADM mit einer tieferen Zufriedenheit. Auch die Zufriedenheit wurde mit einer Item-Skala erfasst. Tabelle 4-4 zeigt die Ergebnisse der exploratorischen und der konfirmatorischen Faktorenanalyse. Faktor: Zufriedenheit Gütemasse auf Ebene der Indikatoren Item1 782 793 804 815 826

Faktorladung 0,735 0,852 0,841 0,849 0,857

Item-to-TotalKorrelation 0,611 0,769 0,726 0,744 0,746

Indikatorreliabilität 0,702 0,691 0,654 0,600 0,397

Gütemasse auf Ebene des Faktors Reliabilitätsanalyse: Cronbachsches Alpha (standardisiert) Exploratorische Faktorenanalyse: Erklärte Varianz Konfirmatorische Faktorenanalyse: Faktorreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz (2-Test) 2 / df CFI RMSEA SRMR GFI AGFI

0,884 68,6% 0,879 60,9% (0,000) 17,086 0,916 0,218 0,059 0,908 0,725

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau Tabelle 4-4: Gütemasse des Faktors „Zufriedenheit“

1 2 3 4 5 6

Nummer der Items gemäss Fragebogen (s. Anhang). „Ich bin mit meiner Arbeit sehr zufrieden.“ „Ich bin der Meinung, mit meiner Arbeit etwas wirklich Lohnenswertes zu leisten.“ „Meine Arbeit fordert mich heraus.“ „Meine Arbeit ist sehr interessant.“ „Meine Arbeit gibt mir das Gefühl, eine echte Leistung zu vollbringen.“

t-Wert der Faktorladung (***) 12,367 (***) 16,343 (***) 17,389 (***) 18,134 (***) 18,349

140

Kapitel 4

Zum Teil wurden gewisse Gütekriterien verletzt (vgl. 2 / df, RMSEA, AGFI). Da aber dennoch die Mehrheit der Gütemasse die geforderten Messkriterien erfüllen, soll die Mehrgruppenkausalanalyse trotzdem durchgeführt, deren Resultate allerdings mit Vorsicht interpretiert werden. Der Faktorwert des Faktors Zufriedenheit wurde wiederum durch seine zugehörigen Items berechnet - prozentual gewichtet nach den Faktorladungen aus der exploratorischen Faktorenanalyse. Auch bei der Überprüfung des moderierenden Effekts der Zufriedenheit zeigen sich anhand des 2-Differenztests keine signifikanten Gruppenunterschiede (Abbildung 4-11). Die beiden Hypothesen H6a und H6b sind ebenfalls abzulehnen. Aufgrund der eher mangelhaften Erfassung des Faktors Zufriedenheit werden auch keine weiterreichenden Interpretationen der Resultate angestellt. Kleine Zufriedenheit (Gruppe 1) Unternehmenskomplexität

1 = 0,322**1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,382**1)

erklärte Varianz: 16,3%

2-Differenztest:

1(1) = 1(2) ᇍ 2 = 0,3n.s.

2(1) = 2(2) ᇍ 2 = 1,6n.s.

Globale Gütekriterien: : 1,710 2 / df CFI : 0,944 RMSEA : 0,046 SRMR : 0,056 GFI : 0,909 AGFI : 0,867

Grosse Zufriedenheit (Gruppe 2) Unternehmenskomplexität

Stichprobengrössen: Gruppe 1 (n1) : 143 Gruppe 2 (n2) : 198

1 = 0,246*1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,558***1)

erklärte Varianz: 23,0%

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau n.s. nicht signifikant 1)

standardisierte Pfadkoeffizienten

Abbildung 4-11: Untersuchung Moderationseffekt „Zufriedenheit“

4.2.2.5 Moderierender Effekt Geschlecht Hier konnte keine Mehrgruppenkausalanalyse durchgeführt und damit auch kein moderierender Effekt untersucht werden, da die Grösse der Teilstichproben zu unter-

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

141

schiedlich sind und eine Berechnung keine repräsentativen Aussagen zugelassen hätte (Abbildung 4-12).

befragte Männer

n = 334

befragte Frauen

n=7

Abbildung 4-12: Teilstichproben „Geschlecht“

4.2.2.6 Moderierender Effekt Ausbildung Hinter der Untersuchung des moderierenden Effektes der Ausbildung steckt die Annahme, dass ADM mit einer höheren Ausbildung die Verkaufskomplexität in einem geringeren Mass wahrnehmen, da sie die Komplexität an sich besser erfassen und verarbeiten können. Dadurch sind sie auch nicht auf interne Strukturen angewiesen, welche ihnen eine Ordnung in die Komplexität der Branche bringen, weshalb auch hier der positive Effekt der Unternehmenskomplexität bei gut Ausgebildeten geringer ausfallen dürfte (s. auch Ng & Feldman, 2009). Folgende beiden Hypothesen, welche wiederum im Einklang mit diversen Expertenaussagen aus der qualitativen Studie I übereinstimmen, werden im Zusammenhang mit der Ausbildung überprüft: ƒ H7a: Der Effekt der Unternehmenskomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei ADM mit einer höheren Ausbildung schwächer aus als bei ADM mit einer tieferen Ausbildung. ƒ H7b: Der Effekt der Branchenkomplexität auf den Verkaufserfolg fällt bei ADM mit einer höheren Ausbildung schwächer aus als bei ADM mit einer tieferen Ausbildung.

Bei der Messung der Ausbildung wurde eine Abstufung in sechs Kategorien vorgenommen (s. Fragebogen im Anhang).

142

Kapitel 4

Gut 50% aller Befragten verfügten über eine Lehre oder eine Berufsmaturität, weshalb mit ihnen eine Gruppe gebildet wurde. Die zweite Gruppe besteht folglich aus ADM, welche über eine höhere Ausbildung verfügen. Auch bei der Untersuchung dieses moderierenden Effektes führt der 2-Differenztest zur Ablehnung der beiden Hypothesen (Abbildung 4-13). Lehre, Berufsmaturität (Gruppe 1) Unternehmenskomplexität

1 = 0,273**1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,617***1)

erklärte Varianz: 30,9%

2-Differenztest:

1(1) = 1(2) ᇍ 2 = 0,1n.s.

2(1) = 2(2) ᇍ 2 = 0,9n.s.

Globale Gütekriterien: 2 / df : 1,596 CFI : 0,957 RMSEA : 0,042 SRMR : 0,044 GFI : 0,912 AGFI : 0,872

Höhere Ausbildung (Gruppe 2) Unternehmenskomplexität

1 =

Stichprobengrössen: Gruppe 1 (n1) : 179 Gruppe 2 (n2) : 162

0,193n.s. 1)

Verkaufserfolg Branchenkomplexität

2 = -0,392**1)

erklärte Varianz: 9,3%

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau n.s. nicht signifikant 1)

standardisierte Pfadkoeffizienten

Abbildung 4-13: Untersuchung Moderationseffekt „Ausbildung“

Die Gruppenunterschiede sind zwar nicht signifikant, aber dennoch sehr interessant zu betrachten: Bei den geringer ausgebildeten ADM wird 30,9% der Varianz des Verkaufserfolgs erklärt, bei den höhere ausgebildeten ADM dagegen nur 9,3%. Auch der standardisierte Pfadkoeffizient zwischen der Branchenkomplexität und dem Verkaufserfolg ist bei höher ausgebildeten ADM massiv kleiner. In der Tendenz kann somit davon ausgegangen werden, dass gewisse Unterschiede zwischen besser und weniger gut ausgebildeten ADM hinsichtlich der Wahrnehmung der Verkaufskomplexität und dessen Einfluss auf den Verkaufserfolg bestehen.

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

4.3

143

Zusammenfassung

In diesem Kapitel konnte für die zweite, forschungsleitende Fragestellung eine Antwort gefunden werden. Es konnte nachgewiesen werden, dass die beiden Dimensionen der Verkaufskomplexität einen Einfluss auf den Verkaufserfolg ausüben. Die Branchenkomplexität übt einen negativen Einfluss auf den Verkaufserfolg aus, wogegen die Unternehmenskomplexität interessanterweise einen positiven Effekt auf den Verkaufserfolg hat. Dieser positive Effekt wird seitens der Experten dahingehend begründet, als dass die intern geschaffenen Strukturen (Organisation, Führung, ITSystemlandschaft etc.) einen Versuch darstellen, dem ADM den Umgang mit der Komplexität der Branche zu erleichtern. Dies kann wiederum auf die Steigerung seines Verkaufserfolgs einen positiven Effekt haben. Damit konnte der statistische Nachweis erbracht werden, dass die Verkaufskomplexität eine positive Dimension beinhaltet, also eine Art gute Komplexität. Dieser Umstand deckt sich auch mit den Literaturrecherchen, welche gezeigt haben, dass Komplexität grundsätzlich in gute und schlechte Komplexität unterteilt werden kann (s. Abschnitt 2.2.2.3). Zudem konnte mit der quantitativen Analyse aufgezeigt werden, dass mit interner Komplexität (Unternehmenskomplexität) auf externe Komplexität (Branchenkomplexität) reagiert wird (Stichwort: Korrelation). Auch dies deckt sich mit den Erkenntnissen aus dem Literaturstudium (s. Abschnitt 2.2.2.2). Mit der Untersuchung des Moderationseffekts Erfahrung konnte aufgezeigt werden, dass der negative Effekt der Branchenkomplexität (aber auch der positive Effekt der Unternehmenskomplexität) nicht immer vorhanden sein muss. Bei Mitarbeitern, welche sich persönlich als erfahren einstufen, konnten nämlich die beiden Effekte seitens der Branchen- und Unternehmenskomplexität auf den Verkaufserfolg nicht aufgezeigt werden. Dass der negative Effekt der Branchenkomplexität wegfällt, kann damit erklärt werden, dass erfahrene ADM besser mit der komplexen Umwelt umgehen können (und sich auch in der Produktlandschaft besser zurechtfinden). Das Wegfallen des positiven Effektes der Unternehmenskomplexität kann dadurch begründet werden, dass erfahrene ADM nicht auf irgendwelche Strukturen angewiesen sind, welche ihnen den Umgang mit der Komplexität erleichtern (sie können sie selbständig handhaben). Im Gegenteil, gewisse interne Strukturen könnten für sie sogar hinderlich im Verkauf sein.

144

Kapitel 4

Zusammenfassung Moderationseffekte Moderator

Erfahrung I (# Jahre im AD bei AXA)

Gruppe

tief hoch tief hoch Erfahrung II tief (# Jahr im AD hoch gesamt) tief hoch Erfahrung III tief (persönliche Ein- hoch schätzung) tief hoch Alter jung alt jung alt Commitment tief hoch tief hoch Zufriedenheit tief hoch tief hoch Geschlecht männlich weiblich männlich weiblich Ausbildung tief hoch tief hoch

Beziehung1

UK UK BK BK UK UK BK BK UK UK BK BK UK UK BK BK UK UK BK BK UK UK BK BK UK UK BK BK UK UK BK BK

¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE ¨ VE

standardisierter Pfadkoeffizient * 0,202 n.s. 0,252 *** -0,494 * -0,444 ** 0,245 n.s. 0,282 *** -0,467 ** -0,597 * 0,247 n.s. -0,271 *** -0,491 n.s. -0,094 ** 0,328 n.s. 0100 *** -0622 ** -0,337 *** 0,376 n.s. 0,150 *** -0,470 * -0,280 ** 0,322 * 0,246 ** -0,382 *** -0,558

Signifikanz Gruppenunterschiede

erklärte Varianz vom VE

n.s.

Gruppe tief: 19,1% Gruppe hoch: 11,3%

n.s. n.s. n.s. ** * n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.

Gruppe tief: 16,4% Gruppe hoch: 21,5% Gruppe tief: 17,5% Gruppe hoch: 4,5% Gruppe tief: 31,3% Gruppe hoch: 8,4% Gruppe tief: 22,1% Gruppe hoch: 6,5% Gruppe tief: 16,3% Gruppe hoch: 23,0%

Stichprobe der weiblichen ADM zu klein, um Gruppenvergleich anstellen zu können. ** n.s. *** **

0,273 0,193 -0,617 -0,392

n.s. n.s.

Gruppe tief: 30,9% Gruppe hoch: 9,3%

* | ** | *** signifikant auf dem 10%-Niveau | 5% -Niveau| 1%-Niveau n.s. nicht signifikant Tabelle 4-5: Zusammenfassung Moderationseffekte

Generell konnte bei der Untersuchung der Moderationseffekte bis auf die persönlich eingeschätzte Erfahrung keine Grösse eruiert werden, welche einen signifikanten Einfluss auf die Beziehungen zwischen den Dimensionen der Verkaufskomplexität und dem Verkaufserfolg ausübt (Tabelle 4-5). Hingegen wurden aufgrund der z. T. grossen 1

UK = Unternehmenskomplexität; BK = Branchenkomplexität; VE = Verkaufserfolg

Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg

145

Unterschiede zwischen den Gruppen hinsichtlich der standardisierten Pfadkoeffizienten und der quadrierten multiplen Korrelationen gewisse Tendenzen abgeleitet: Mitarbeiter mit einem grossen Commitment respektive mit einer höheren Ausbildung können die Komplexität besser bewältigen. Allerdings handelt es sich hierbei nur um eine weiterreichende Interpretation der Ergebnisse hinsichtlich möglicher Zusammenhänge in der Grundgesamtheit und nicht per se um statistisch erhobene, signifikante Zusammenhänge. Von all den in diesem Kapitel untersuchten Hypothesen konnten nur zwei bestätigt werden, was grundsätzlich Bereiche für zukünftige Forschungsgebiete schafft. Die offensichtliche Wissenslücke über die beeinflussenden Faktoren des Zusammenspiels zwischen den Verkaufskomplexitäts-Dimensionen und dem Verkaufserfolg muss in weiterreichenden Studien aufgenommen werden.

146

Kapitel 5

5

Umgang mit Verkaufskomplexität

5.1

Methodik und Vorgehensweise

Ziel dieses Kapitels ist es in Erfahrung zu bringen, ob es gewisse Arbeits- und Verkaufstechniken gibt, mit welchen ein ADM die Verkaufskomplexität besser handhaben und damit auch erfolgreicher sein kann (dritte, zentrale Forschungsfrage). Um dies untersuchen zu können, muss es möglich sein, solche Arbeits- und Verkaufstechniken der wahrgenommenen Verkaufskomplexität und dem Verkaufserfolg gegenüberzustellen. Des Weiteren soll in diesem Kapitel kurz darauf eingegangen werden, wie Führungskräfte im Unternehmen auf die zunehmende Verkaufskomplexität reagieren.

5.1.1

Forschungsansatz

Ein möglicher, erfolgreicher Umgang mit der Verkaufskomplexität wurde aus den eruierten Komplexitätsfaktoren in der Grobkonzeptualisierung (s. Abbildung 3-4) abgeleitet und bezieht sich auf folgende Überbegriffe: ƒ Information / Weiterbildung (Fragen 59-61) ƒ Arbeitsvorbereitung (Frage 62) ƒ Nutzung der IT Systemlandschaft (Fragen 63-64) ƒ Verkauftechnik (Fragen 65-67) ƒ Entscheidungen (Frage 68)

In den Fragen ging es darum herauszufinden, wie sich die ADM informieren und sich weiterbilden, wie sie sich auf Verkaufsgespräche vorbereiten und wie sie diese durchführen, wie sie die zur Verfügung stehenden Applikationen nutzen und wie sie Entscheidungen erwirken, welche ausserhalb ihrer Kompetenzen liegen. Um diese Arbeits- und Verkaufstechniken in Bezug auf ADM untersuchen zu können, welche sich durch ihre geringe Wahrnehmung der Verkaufskomplexität bei gleichzeitig hohem Verkauferfolg auszeichnen, musste eine Einteilung der Befragten in Gruppen vorgenommen werden. M. Buob, Verkaufskomplexität im Außendienst, DOI 10.1007/978-3-8349-8924-6_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Umgang mit Verkaufskomplexität

147

Hierzu wurden in einem ersten Schritt die Faktorwerte der Faktoren Verkaufskomplexität und Verkaufserfolg gebildet. Für den Faktorwert der Verkaufskomplexität wurde der Durchschnitt aus den beiden Dimensionen berechnet (zur Berechnung der Dimensionen s. auch Abschnitt 3.4.4.4). Es wurden beide Dimensionen berücksichtigt, da der Gesamteffekt der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg negativ ist (s. Abschnitt 4.2.1). Der Verkaufserfolg wurde wiederum durch eine prozentual gewichtete Berücksichtigung seiner Items anhand der entsprechenden Faktorladungen aus der exploratorischen Faktorenanalyse berechnet. Einzeln für jeden dieser beiden Faktoren wurden in einem zweiten Schritt zwei Gruppen mittels eines Mediansplits gebildet. Dadurch entstanden beim Faktor Verkaufskomplexität die beiden Gruppen Komplexitätsabsorbierer und Komplexitätskompensierer, beim Faktor Verkaufserfolg die beiden Gruppen low performer und high performer.

„low performer“ (n = 171)

„high performer“ (n = 170)

Gruppe 1

Gruppe 2

n = 93 (27,3%)

n = 77 (22,3%)

Gruppe 3

Gruppe 4

n = 78 (22,9%)

n = 93 (27,3%)

wahrgenommene Verkaufskomplexität

hoch „Komplexitätsabsorbierer“ (n = 170)

„Komplexitätskompensierer“ (n = 171)

tief tief

persönliche Einschätzung des Verkaufserfolgs

hoch

Abbildung 5-1: Gruppeneinteilung anhand Verkaufskomplexität / Verkaufserfolg

Komplexitätsabsorbierer sind solche ADM, welche die Komplexität in sich aufnehmen und dadurch völlig beansprucht sind. Komplexitätskompensierer sind hingegen

148

Kapitel 5

solche ADM, welche die Verkaufskomplexität durch geeignete Massnahmen ausgleichen. Low performer zeichnen sich durch eine im Verhältnis zu den high performern geringere Verkaufsleistung aus. In einem dritten und letzten Schritt wurden anhand dieser Unterscheidungen vier Gruppen gebildet (Abbildung 5-1). Bei der Gruppe 1 handelt sich um ADM, welche sowohl der Gruppe low performer als auch der Gruppe Komplexitätsabsorbierer angehören, bei der Gruppe 2 um solche, welche der Gruppe high performer und der Gruppe Komplexitätsabsorbierer angehören usw. Durch diese Einteilung entstanden vier unterschiedlich grosse Gruppen, was bei einer genaueren Betrachtung sehr interessant ist: Bei den ADM, welche ihren Verkaufserfolg persönlich als hoch einschätzen, sind verhältnismässig mehr Verkäufer in jener Gruppe von ADM, welche die Verkaufskomplexität tiefer wahrnehmen (Gruppe 4). Genau umgekehrt verhält es sich bei jenen ADM, welche ihren Verkaufserfolg tiefer einschätzen (Gruppe 1).

5.1.2

Mittelwertvergleiche

Diese Gruppen werden nachfolgend bezüglich ihrer Unterschiede in den Arbeits- und Verkaufstechniken untersucht. Die Überprüfung erfolgt mit einem Vergleich der Mittelwerte in den verschiedenen Gruppen. Hierbei soll die Frage geklärt werden, ob die auftretenden Mittelwertunterschiede rein zufälliger Natur und damit nicht signifikant oder ob die Gruppenunterschiede effektiv vorhanden und folglich signifikant sind. Bei einem Vergleich von zwei unabhängigen Stichproben wird der t-Test nach Student, bei einem Vergleich von mehr als zwei unabhängigen Stichproben die einfaktorielle Varianzanalyse (ANOVA) angewendet (die Berechnungen werden mit der Statistiksoftware SPSS vorgenommen). Bei diesen Verfahren wird für die abhängige Variable metrisches Skalenniveau vorausgesetzt. Da Rating-Skalen grundsätzlich kein metrisches Skalenniveau aufweisen, in der Forschungspraxis aber dennoch sehr oft als metrische Daten gerechnet werden, wird diese Voraussetzung als erfüllt betrachtet (s. auch die Ausführungen unter Abschnitt 3.4.1.4). Weiter setzen sowohl der t-Test als auch die ANOVA Normalverteilung der Daten sowie Varianzhomogenität zwischen den Gruppen voraus (Eckstein, 2006, S. 114 ff. / 126 ff.; Bühl, 2006, S. 299; Bühner & Ziegler, 2009, S. 256 / 368 ff.).

Umgang mit Verkaufskomplexität

149

Die Überprüfung der Normalverteilung erfolgt mit dem Kolmogorov-Smirnov-Test (Normalverteilung liegt vor, wenn die Signifikanz >0,05 ist), jene der Varianzhomogenität mit dem Levene-Test (Varianzhomogenität liegt bei einem Signifikanzwert von grösser als 0,05 vor). Da jedoch die Ergebnisse auch bei einer Verletzung dieser Annahmen robust sind (Bortz & Döring, 2006, S. 316 / 276; Backhaus et al., 2006, S. 151; Kähler, 2004, S. 308 / 343 f.), darf auch leicht von der Normalverteilungsannahme abgewichen werden (bezüglich der Normalverteilung werden die Grenzwerte in Bezug auf die Schiefe und den Exzess von Curran et al. (1996) eingehalten, s. auch Abschnitt 3.4.1.4). Signifikante Unterschiede zwischen den Gruppen liegen dann vor, wenn der Signifikanzwert des t-Tests respektive der ANOVA kleiner 0,05 ist. Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest

N Parameter der a, b Normalverteilung Extremste Differenzen

Mittelwert Standardabweichung Absolut Positiv Negativ

Kolmogorov-Smirnov-Z Asymptotische Signifikanz (2-seitig)

Info / WB 11) 341 5.12 1.282 .190 .118 -.190 3.508 .000

Info / WB 21) 341 4.36 1.572 .166 .113 -.166 3.063 .000

Info / WB 31) 341 4.48 1.502 .138 .123 -.138 2.550 .000

IT 21) 341 3.64 1.846 .161 .161 -.113 2.978 .000

IT 31) 341 4.45 1.583 .161 .094 -.161 2.975 .000

VT 11) 341 3.31 1.815 .197 .197 -.105 3.630 .000

AVOR1) 341 5.32 1.263 .209 .128 -.209 3.866 .000

IT 11) 341 3.24 1.845 .190 .190 -.112 3.504 .000

a. Die zu testende Verteilung ist eine Normalverteilung. b. Aus den Daten berechnet.

N Parameter der a, b Normalverteilung Extremste Differenzen

Mittelwert Standardabweichung Absolut Positiv Negativ

Kolmogorov-Smirnov-Z Asymptotische Signifikanz (2-seitig)

VT 21) Entsch. 1) 341 341 4.74 5.24 1.560 1.343 .196 .200 .113 .119 -.196 -.200 3.623 3.698 .000 .000

a. Die zu testende Verteilung ist eine Normalverteilung. b. Aus den Daten berechnet. 1)

Info / WB 1-2 = Information / Weiterbildung 1-2; AVOR = Arbeitsvorbereitung; IT 1-3 = Nutzung der IT Systemlandschaft 1-3; VT 1-2 = Verkaufstechnik 1-2; Entsch. = Entscheidungen

Abbildung 5-2: Kolmogorov-Smirnov-Test für abhängige Variablen des Umgangs mit Verkaufskomplexität

Da die Normalverteilungsannahme gemäss dem strengen Kolmogorov-Smirnov-Test für alle Variablen verworfen werden muss (alle Signifikanzwerte sind kleiner als 0,05; Abbildung 5-2), werden trotz der relativen Resistenz des t-Tests respektive der ANO-

150

Kapitel 5

VA gegenüber dieser Verletzung zur Überprüfung der Ergebnisse nicht-parametrische Verfahren angewendet. Das Pendant zum t-Test ist der U-Test nach Mann und Whitney, jenes für die ANOVA der Kruskal-Wallis-Test (signifikante Unterschiede zwischen den Gruppen liegen dann vor, wenn die Werte kleiner als 0,05 sind). Diese Verfahren basieren nicht auf dem Vergleich der eigentlichen Messwerte, sondern vielmehr auf einer gemeinsamen Rangreihe der Werte der Gruppen (Bühl, 2006, S. 314 / 324; Bühner & Ziegler, 2009, S. 264 f. / 379).

5.1.3

Fokusgruppen

Die genaue Untersuchung der unter Abschnitt 5.1.1 gebildeten Gruppen hinsichtlich gewisser Unterschiede im Verkaufserfolg bringt interessante Ergebnisse zu Tage. Stellt man nämlich einen Gruppenvergleich in Bezug auf den Verkaufserfolg innerhalb der Mediangruppen des Verkaufserfolgs an (Vergleich der Gruppen 1 und 3 sowie der Gruppen 2 und 4), so zeigt sich, dass jene ADM, welche die Verkaufskomplexität geringer wahrnehmen, einen höheren Verkaufserfolg erzielen (Abbildung 5-3). Dieses Schema widerspiegelt sich in beiden Erfolgsgruppen (Mittelwerte (Ränge) der Gruppe 3 > Gruppe 1 und Gruppe 4 > Gruppe 2).

wahrgenommene Verkaufskomplexität

Gruppe 1  Gruppe 3 Gruppe 1

Gruppe 2

Mittelwert: 5,78 (Rang: 76,40)

Mittelwert: 8,11 (Rang: 76,75)

Levene-Statistik t-Test

: 0,967 : 0,092*

U-Test

: 0,047**

Gruppe 2  Gruppe 4 Gruppe 3

Gruppe 4

Mittelwert: 6,13 (Rang: 98,89)

Mittelwert: 8,35 (Rang: 91,93)

persönliche Einschätzung des Verkaufserfolgs

Levene-Statistik t-Test

: 0,032 : 0,009***

U-Test

: 0,003***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau ** signifikant auf dem 5%-Niveau * signifikant auf dem 10%-Niveau

Abbildung 5-3: Gruppenvergleiche hinsichtlich des Verkaufserfolgs

Umgang mit Verkaufskomplexität

151

Da in diesem Kapitel der erfolgreiche Umgang mit der Verkaufskomplexität im Zentrum steht und die Gruppen 1 und 4 aufgrund der vorangehenden Ausführungen als Extremgruppen eines solchen Vergleichs betrachtet werden können, sollen diese beiden Gruppen nachfolgend im Fokus der Betrachtung liegen. Es werden folglich Zweigruppenvergleiche mit Hilfe des t-Tests (parametrisches Verfahren) und des U-Tests nach Mann und Whitney (nicht-parametrisches Verfahren) durchgeführt.

5.1.4

Hypothesenformulierung

Bei der Interpretation der Ergebnisse muss beachtet werden, dass gewisse Arbeits- und Verkaufstechniken generell für einen erfolgreichen Verkäufer sprechen dürften. Ziel ist es aber, jene erfolgreichen Verkäufer zu eruieren, welche auch den Umgang mit der Verkaufskomplexität besser beherrschen (also der Gruppenvergleich der Gruppen 1 und 4). Folgende Hypothesen werden nachfolgend hinsichtlich der wahrgenommenen Verkaufskomplexität, respektive dem persönlich eingeschätzten Verkaufserfolg überprüft: ƒ H8: ADM, welche sich ständig informieren und weiterbilden, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und haben einen höheren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun. ƒ H9: ADM, welche sich in ihrer Freizeit weiterbilden, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und haben einen höheren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun. ƒ H10: ADM, welche jede Möglichkeit nutzen, Verkaufstrainings zu besuchen respektive sich mit anderen ADM auszutauschen, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und haben einen höheren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun. ƒ H11: ADM, welche sich intensiv auf Verkaufsgespräche vorbereiten, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und haben einen höheren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun. ƒ H12: ADM, welche die vorhandenen Verkaufs-Applikationen intensiv nutzen, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und haben einen höheren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun.

152

Kapitel 5

ƒ H13: ADM, welche Kundeninformationen / -daten in den dafür vorgesehenen Datenbanken nachführen, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und haben einen höheren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun. ƒ H14: ADM, welche Dienstleistungen preisgetrieben verkaufen, nehmen die Verkaufskomplexität stärker wahr und haben einen geringeren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun. ƒ H15: ADM, welche mangelndes Detailwissen vor dem Kunden überspielen, nehmen die Verkaufskomplexität stärker wahr und haben einen geringeren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun. ƒ H16: ADM, welche ihre Kunden nach einem strukturierten Verkaufsansatz beraten, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und haben einen höheren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun. ƒ H17: ADM, welche Entscheidungen, die ausserhalb ihres Kompetenzbereiches liegen, mit Nachdruck versuchen herbeizuführen, nehmen die Verkaufskomplexität stärker wahr, haben aber einen höheren Verkaufserfolg als ADM, welche dies nicht tun.

Da keine eigentlichen Theorien über diese in den Hypothesen vermuteten Zusammenhänge existieren, basieren die Annahmen auf Vermutungen über die Beziehungen. Sie werden aus diesem Grund als ad hoc-Hypothesen bezeichnet (s. Tomczak, 1992, S. 79). Die zugrunde liegenden Annahmen werden nachfolgend dargelegt. Den Hypothesen 8 bis 10 liegt die Vermutung zugrunde, dass ADM, welche sich fortlaufend informieren und weiterbilden, das Ausmass der Komplexität besser verstehen und daher auch besser damit umgehen können. Ähnliche Überlegungen stehen auch hinter der Hypothese 11. Hier wird davon ausgegangen, dass ADM, welche eine detaillierte Arbeitsvorbereitung vornehmen, sich auch stärkeres Detailwissen hinsichtlich Produkten und Prozessen etc. aneignen und daher mit der Komplexität besser umgehen können. Dies dürfte wiederum einen höheren Verkaufserfolg zur Folge haben. Hinter den Hypothesen 12 und 13 steckt die Annahme, dass ADM, welche die ITSystemlandschaft intensiv nutzen und Kundeninformationen ständig nachführen, die Verkaufskomplexität geringer wahrnehmen (da sie die Systeme kennen und wissen, wie sie damit umgehen müssen) und daher einen grösseren Verkaufserfolg erzielen. Hinter der Hypothese 14 steht die Annahme, dass ADM, welche primär über den Preis

Umgang mit Verkaufskomplexität

153

verkaufen, weniger Wissen zu den eigentlichen Leistungen respektive Leistungsvorteilen haben (was darauf zurückgeführt wird, dass sie die Menge an Informationen nicht verarbeiten können und daher die Verkaufskomplexität verstärkt wahrnehmen). Dies dürfte ebenfalls einen negativen Einfluss auf den Verkaufserfolg haben. ADM, welche Rückfragen seitens der Kunden aus Verkaufsgesprächen nicht abklären, haben ein geringeres Detailwissen über Produkte und Prozesse etc., wodurch sie annahmebedingt auch weniger verkaufen (so die Hintergründe der Hypothese 15). ADM, welche nach einem strukturierten Beratungsansatz verkaufen, dürften einen höheren Verkaufserfolg haben. Da sie im Verkaufsgespräch strukturiert vorgehen, dürften sie auch die Verkaufskomplexität besser bewerkstelligen können (Hypothese 16). Hypothese 17 geht von der Annahme aus, dass ADM, welche Entscheidungen mit Nachdruck herbeiführen möchten, zwar verstärkt mit der Komplexität in der Unternehmung konfrontiert sind (interne Abläufe, Ansprechpartner etc.), jedoch tendenziell auch erfolgreicher verkaufen. Die Überprüfung der Hypothesen erfolgt dahingehend, dass ein Extremgruppenvergleich angestellt wird (Vergleich der beiden Gruppen 1 und 4). Die Resultate werden allerdings zusätzlich unter Beizug der Komplexitäts- und Verkaufserfolgs-

Verkaufserfolg

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

Gruppenvergleiche interpretiert werden (Abbildung 5-4).

Verkaufserfolg

Abbildung 5-4: Angestellte Gruppenvergleiche

Verkaufserfolg

154

Kapitel 5

5.2

Umgang der Aussendienstmitarbeiter mit Verkaufskomplexität

5.2.1

Information / Weiterbildung

Als erstes wird untersucht, ob sich die ADM in den zwei Extremgruppen dahingehend unterscheiden, wie sie sich über Neuerungen in der Unternehmung informieren bzw. wie sie sich generell on the job und freiwillig weiterbilden (Hypothesen H8 bis H10). Aus Abbildung 5-5 sind hoch signifikante Unterschiede zwischen den Gruppen ersichtlich. Der Hauptvergleich der beiden Gruppen 1 und 4 zeigt klare Unterschiede zwischen den ADM, welche sich fortlaufend informieren und dazu verschiedenste Informationsquellen nutzen, womit die Hypothese H8 bestätigt werden kann (Mittelwert

5,441) (112,95)

4,991) (159,94)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,902 t-Test : 0,000***

5,261) (182,12)

Verkaufskomplexität

4,821) (84,05)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

(Rang) Gr. 4 > Mittelwert (Rang) Gr. 1).

Verkaufserfolg

4,901) (153,35)

5,351) (188,55) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,995 : 0,051*

Levene-Test t-Test

: 0,887 : 0,001***

U-Test

: 0,032**

U-Test

: 0,001***

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 5-5: Gruppenvergleiche „Informationsbeschaffung“

Interessant ist aber auch der Vergleich der Leistungs- und Komplexitätsgruppen. Spricht einerseits die Informationssuche ganz generell für einen erfolgreichen Verkäufer, so kann andererseits festgestellt werden, dass ADM, welche sich ständig informieren, die Verkaufskomplexität auch geringer wahrnehmen. Obwohl die Informationssu-

Umgang mit Verkaufskomplexität

155

che sehr zeitraubend und z. T. schwierig ist, verhilft sie anscheinend trotzdem zu einem besseren Überblick innerhalb und ausserhalb der Unternehmung. Die Gruppenvergleiche hinsichtlich der Weiterbildung in der Freizeit zeigen dieselben Resultate (Abbildung 5-6). Auch hier bestehen signifikante Unterschiede zwischen den Extremgruppen (Mittelwert (Rang) Gr. 4 > Mittelwert (Rang) Gr. 1), wodurch die Hypothese H9 ebenfalls bestätigt werden kann. Allerdings weisen auch hier die Leistungs- und Komplexitätsgruppenvergleiche darauf hin, dass Mitarbeiter, die sich in ihrer Freizeit in versicherungsspezifischen Belangen weiterbilden, erfolgreicher sind. Zudem nehmen Mitarbeiter mit diesem Weiterbildungswillen die Verkaufskomplexität

4,841) (114,13)

4,071) (152,92)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,677 t-Test : 0,000***

4,651) (189,18)

Verkaufskomplexität

3,981) (82,87)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

geringer wahr.

Verkaufserfolg

4,151) (157,21)

4,561) (184,71) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,681 : 0,001***

Levene-Test t-Test

: 0,473 : 0,016**

U-Test

: 0,001***

U-Test

: 0,009***

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 5-6: Gruppenvergleiche „Weiterbildung Freizeit“

Die letzten Gruppenvergleiche zur Weiterbildung zeigen wiederum signifikante Gruppenunterschiede (Abbildung 5-7). ADM, welche jede Möglichkeit nutzen, Verkaufstrainings zu besuchen und / oder sich mit anderen Aussendienstmitarbeitern auszutauschen, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und weisen einen höheren Verkaufserfolg auf, als solche Mitarbeiter, welche dies in einem geringeren Masse tun (Mittelwert (Rang) Gr. 4 > Mittelwert (Rang) Gr. 1). Damit kann die Hypothese H10 bestätigt werden. Aber auch hier spricht dieses Vorgehen generell für einen erfolgrei-

156

Kapitel 5

chen Verkäufer. Der Vergleich hinsichtlich der Komplexitätsgruppen zeigt zudem,

4,921) (112,35)

4,341) (161,02)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,589 t-Test : 0,000***

4,611) (181,04)

Verkaufskomplexität

4,191) (84,65)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

dass ADM, welche dies tun, die Verkaufskomplexität geringer wahrnehmen.

Verkaufserfolg

4,191) (153,31)

4,751) (188,58) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,771 : 0,094*

Levene-Test t-Test

: 0,880 : 0,001***

U-Test

: 0,056*

U-Test

: 0,001***

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 5-7: Gruppenvergleiche „Weiterbildung Verkaufstrainings / Austausch mit anderen ADM“

5.2.2

Arbeitsvorbereitung

Aus Abbildung 5-8 ist ersichtlich, dass in Bezug auf die Vorbereitung der Beratungsgespräche (AVOR) signifikante Unterschiede zwischen den Extremgruppen bestehen. H11 kann folglich bestätigt werden (Mittelwert (Rang) Gr. 4 > Mittelwert (Rang) Gr. 1). ADM, welche sich intensiver auf Beratungsgespräche vorbereiten, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und weisen gleichzeitig einen höheren Verkaufserfolg auf. Es ist weiter festzustellen, dass eine stärkere Arbeitsvorbereitung nicht generell für einen erfolgreichen Verkäufer spricht (keine Signifikanz des t-Test, welcher aufgrund der Erfüllung des Levene-Tests Beachtung findet). Allerdings nehmen jene Mitarbeiter, welche sich detailliert auf die Verkaufsgespräche vorbereiten, die Verkaufskomplexität geringer wahr (Vergleich Komplexitätsgruppen).

5,51) (113,02)

5,241) (161,43)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,267 t-Test : 0,002***

5,401) (180,62)

Verkaufskomplexität

4,951) (83,98)

157

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

Umgang mit Verkaufskomplexität

Verkaufserfolg

5,081) (151,74)

5,561) (190,15) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,250 : 0,242

Levene-Test t-Test

: 0,885 : 0,000***

U-Test

: 0,063*

U-Test

: 0,000***

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 5-8: Gruppenvergleiche „Arbeitsvorbereitung Beratungsgespräche“

5.2.3

Nutzung der IT Systemlandschaft

In Bezug auf die Nutzung der Verkaufsapplikationen sind keine signifikanten Extremgruppen-Unterschiede zu verzeichnen. Die Hypothese H12 muss daher abgelehnt werden (Abbildung 5-9). Interessant ist in diesem Zusammenhang allerdings die separate Betrachtung der Leistungsgruppen. Hier zeigt sich nämlich, dass jene ADM, welche die Verkaufs-Applikationen in einem geringeren Masse nutzen, einen höheren Verkaufserfolg aufweisen. Allerdings nehmen ADM, welche diese tun, die Verkaufskomplexität stärker wahr. Ähnliche Gruppenunterschiede zeigt die Untersuchung hinsichtlich des Nachführens von Kundeninformationen in den Systemen. Beim Extremgruppen-Unterschied ist der t-Test zwar auf dem 10%-Niveau signifikant, allerdings weist der Levene-Test einen schlechten Wert auf, weshalb auf die Resultate des nicht-parametrischen Tests ausgewichen werden muss. Dieser ist allerdings nicht signifikant. Die Hypothese H13 kann daher nicht angenommen werden (Abbildung 5-10). Hinsichtlich der Leistungsgruppen zeigen sich keine signifikanten Gruppenunterschiede. Jedoch wird die Verkaufs-

158

Kapitel 5

komplexität bei jenen Gruppen am geringsten wahrgenommen, welche Kundeninfor-

3,331) (101,48)

3,461) (182,77)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,031 t-Test : 0,308

3,021) (159,16)

Verkaufskomplexität

3,061) (95,52)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

mationen am intensivsten in den dafür vorgesehenen Systemen nachtragen.

Verkaufserfolg

2,871) (152,97)

3,611) (188,92) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,297 : 0,028**

Levene-Test t-Test

: 0,000 : 0,000***

U-Test

: 0,025**

U-Test

: 0,001***

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,455

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

3,721) (104,61)

3,701) (174,20)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,073 t-Test : 0,091*

3,581) (167,78)

Verkaufskomplexität

3,281) (92,39)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

Abbildung 5-9: Gruppenvergleiche „Nutzung Verkaufs-Applikationen“

Verkaufserfolg

3,321) (154,60)

3,951) (187,31) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,901 : 0,551

Levene-Test t-Test

: 0,065 : 0,001***

U-Test

: 0,542

U-Test

: 0,002***

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,126

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 5-10: Gruppenvergleiche „Nachführung Kundeninformationen / -daten“

Umgang mit Verkaufskomplexität

5.2.4

159

Verkaufstechnik

Was die Untersuchung der Verkaufstechnik in Bezug auf die ExtremgruppenVergleiche betrifft, so wurden sowohl bei den Gruppenvergleichen hinsichtlich des Verkaufs mittels Preisreduktionen als auch einer ehrlichen Kundenberatung keine signifikanten Unterschiede festgestellt (Abbildung 5-11 und Abbildung 5-12). Die Hypothesen H14 und H15 müssen folglich verworfen werden. Die Vergleiche der Leistungs- und Komplexitätsgruppen zeigt allerdings geringfügige Unterschiede. Jene ADM, welche vermehrt über den Preis verkaufen, nehmen die Verkaufskomplexität verstärkt wahr. Dies kann dahingehend interpretiert werden, dass diese Verkäufer mangelndes Wissen über Produktdetails überspielen. Zudem dürfte

4,31) (93,41)

4,441) (169,77)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,171 t-Test : 0,160

4,451) (172,24)

Verkaufskomplexität

4,631) (103,59)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

die Ehrlichkeit gegenüber dem Kunden einen Einfluss auf den Verkaufserfolg haben.

Verkaufserfolg

4,651) (183,13)

4,251) (158,94) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,360 : 0,961

Levene-Test t-Test

: 0,351 : 0,021**

U-Test

: 0,814

U-Test

: 0,021**

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,201

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 5-11: Gruppenvergleiche „Verkauf durch Preisreduktionen“

Anders sieht es bei der Anwendung eines strukturieren Beratungsansatzes aus. Hier gibt es signifikante Unterscheide beim Extremgruppen-Vergleich. Daher kann die Hypothese H16 bestätigt werden. Allerdings hat die Verwendung eines strukturierten Beratungsansatzes ganz generell einen Einfluss auf den Verkaufserfolg und auf die Wahrnehmung der Verkaufskomplexität (Abbildung 5-13). Beim Vergleich der Kom-

160

Kapitel 5

plexitätsgruppen weist der t-Test zwar keinen signifikanten Wert auf, da aber der Le-

3,51) (100,04)

3,091) (162,20)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,002 t-Test : 0,469

3,541) (179,85)

Verkaufskomplexität

3,311) (96,96)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

vene-Test eher einen tiefen Wert aufweist, darf auf den U-Test ausgewichen werden.

Verkaufserfolg

3,421) (177,61)

3,201) (164,43) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,000 : 0,024**

Levene-Test t-Test

: 0,933 : 0,266

U-Test

: 0,093*

U-Test

: 0,210

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,701

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

5,111) (112,85)

4,511) (153,45)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,437 t-Test : 0,004***

4,981) (188,66)

Verkaufskomplexität

4,491) (84,15)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

Abbildung 5-12: Gruppenvergleiche „Kundenehrlichkeit“

Verkaufserfolg

4,621) (159,90)

4,871) (182,04) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,935 : 0,005***

Levene-Test t-Test

: 0,378 : 0,143

U-Test

: 0,001***

U-Test

: 0,034**

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 5-13: Gruppenvergleiche „Beratung nach strukturiertem Beratungsansatz“

Umgang mit Verkaufskomplexität

5.2.5

161

Entscheidungen

Die letzte Gruppenuntersuchung betreffend die Erwirkung von Entscheidungen, welche nicht im Kompetenzbereich des ADM liegen, zeigen in Bezug auf die Extremgruppen signifikante Unterschiede (da auch hier der Levene-Test tief ausfällt, findet nicht der t-Test Beachtung, sondern der U-Test). Die Hypothese H17 kann folglich als

5,381) (106,38)

5,011) (150,63)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,130 t-Test : 0,127

5,481) (191,49)

Verkaufskomplexität

5,091) (90,62)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

bestätigt betrachtet werden (Abbildung 5-14).

Verkaufserfolg

5,311) (175,98)

5,181) (166,05) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,168 : 0,001***

Levene-Test t-Test

: 0,444 : 0,349

U-Test

: 0,000***

U-Test

: 0,338

Nichtparametrischer Test U-Test

: 0,045**

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 5-14: Gruppenvergleiche „Entscheidungserwirkung“

Auch hier ist erneut zu bemerken, dass das Mass an Entscheidungserwirkung bei den entsprechenden Stellen generell einen Einfluss auf den Verkaufserfolg ausübt. Dadurch, dass sie Entscheidungen im Sinne ihrer Kunden mit Nachdruck erwirken, haben sie bei diesen auch mehr Erfolg. Hingegen hat das Ausmass der Entscheidungserwirkung keinen Einfluss auf die generelle Komplexitätswahrnehmung der ADM (Komplexitäts-Gruppenvergleich ist nicht signifikant).

162

Kapitel 5

5.3

Umgang des Unternehmens / der Führungskräfte mit der Verkaufskomplexität

An dieser Stelle soll kurz darauf eingegangen werden, welche Massnahmen das Unternehmen respektive die Führungskräfte treffen, um die Komplexität im Verkaufsalltag ihrer ADM zu reduzieren beziehungsweise diese zu unterstützen, mit der Verkaufskomplexität besser umgehen zu können (s. auch Abschnitt 3.3.2.3). Hierzu wurden die Experten in der qualitativen Studie I (Frage 19, s. Anhang) befragt. Der nachfolgende Katalog soll als Produkt dieser Befragung in konzentrierter Form Möglichkeiten aufzeigen, wie einerseits gewisse Organisationsstrukturen und andererseits bestimmte Führungsstrategien und -grundsätze die ADM im Umgang mit der Verkaufskomplexität unterstützen können: ƒ Die Führungskräfte versuchen, mit ihrem Führungsstil nicht noch zusätzliche Komplexität zu schaffen, indem sie klare Zielsetzungen vorgeben und bei Bedarf rasche Entscheidungen für den Aussendienst treffen. Aufträge sollen klar abgegrenzt und kommuniziert werden. Wichtig ist zudem, dass sie stets ein offenes Ohr für ihre Mitarbeiter haben. ƒ Vorgesetzte nehmen hinsichtlich der Informationen, welche an die ADM gerichtet werden, eine Filterfunktion wahr. Des Weiteren sollen Informationen in zusammengefasster Form und, falls immer möglich, nur die für die entsprechenden ADM relevanten Informationen weitergegeben werden. ƒ Zudem übernehmen sie bezüglich der Informationen z. T. eine Übersetzungsfunktion, d. h. Inhalte werden im Plenum besprochen und verständlich dargelegt. ƒ Ein Aussendienst-Dialog, Support-Prozesse und die Homogenisierung der Verkaufsprozesse sollen den ADM darin unterstützen, die Komplexität im Verkaufsalltag besser handhaben zu können. ƒ Schnittstellenpartner respektive ADM werden konsequent in Projektarbeiten und Entscheidungen miteinbezogen. Dieser Miteinbezug stellt allerdings für die ADM z. T. auch wieder ein Problem dar, da Projekte, in welchen ihre Meinung gefragt ist, zahlreich sind. Die Berater befinden sich also in einem grundsätzlichen Konflikt: Einerseits möchten sie ein Mitspracherecht, andererseits aber möchten sie keine Zeit für Sitzungen opfern, da sie in dieser Zeit nicht verkaufen können.

Umgang mit Verkaufskomplexität

163

ƒ Es wurden Anlaufstellen für die ADM geschaffen, welche die Beratung / den Verkauf erleichtern sollen (beispielsweise Mitarbeiter im Back-Office, hohe Unterstützung in den verkaufsrelevanten Themen etc.). ƒ Bei der Beratung / beim Verkauf von Nischenprodukten wird der ADM durch Spezialisten unterstützt. ƒ Es wird immer wieder eruiert, wie die Prozesse im Verkaufsalltag gelebt werden. Hierbei werden ständig Verbesserungen angestrebt. ƒ Es wird versucht, die Mitarbeiter für die Thematik der Verkaufskomplexität zu sensibilisieren und sie im Umgang mit derselben zu unterstützen. ƒ Und nicht zuletzt ist sowohl seitens der Führungskräfte aber auch seitens der ADM ein gewisses Mass an Mut zur Lücke gefragt.

5.4

Zusammenfassung

Mit den in diesem Kapitel behandelten Hypothesen konnten Antworten für einen Teil der dritten, forschungsleitenden Fragestellung gefunden werden (s. Abschnitt 1.2). Durch Extremgruppenvergleiche wurden Arbeits- und Verkaufstechniken eruiert, dank welchen die Verkaufskomplexität tiefer wahrgenommen und gleichzeitig ein höherer Verkaufserfolg generiert werden kann (Abbildung 5-15; die Werte beziehen sich auf eine 7-stufige Likert-Skala). Die Punkte 1-10 entsprechen den Fragen 59-68 im Fragebogen (s. Anhang). ADM, die sich vermehrt informieren, weiterbilden, sich auf Verkaufsgespräche intensiv vorbereiten, das Verkaufsgespräch nach einem strukturierten Beratungsansatz führen und Entscheidungen innerhalb der Firma mit Nachdruck versuchen zu erwirken, können als ADM mit einer erfolgreichen Arbeits- und Verkaufstechnik betrachtet werden. Die Komplexitäts- und Verkaufserfolgsgruppenunterschiede zeigen jedoch, dass diese Eigenschaften einerseits ganz generell für einen höheren Verkaufserfolg sprechen (also auch bei jenen ADM, welche die Verkaufskomplexität stärker wahrnehmen). Andererseits haben ADM, welche diese Arbeits- und Verkaufstechniken anwenden (bis auf die Entscheidungserwirkung), eine tiefere Wahrnehmung der Verkaufskomplexität (auch jene ADM, welche einen tieferen Verkaufserfolg generieren). Mehrere Hypothesen konnten nicht bestätigt werden. Da aber mehrere erfolgreiche Arbeits- und Verkaufstechniken eruiert werden konnten, drängen sich in diesem Bereich nicht zwingend weitere, vertiefte Studien auf.

164

Kapitel 5

Der Nachweis, dass es von vorgesetzten Stellen Anforderungen und Vorgaben gibt, welche die Verkäufer in hohem Masse belasten, konnte nicht erbracht werden. Im Gegenteil: Die von den Vorgesetzten gewünschte Nutzung der Verkaufs-Applikationen und die Nachführung von Kundeninformationen / -daten in den dafür vorgesehenen Systemen und Datenbanken hat einen positiven Effekt auf die Wahrnehmung der Verkaufskomplexität (Punkt 5 und 6). Allerdings ist in diesem Zusammenhang auch zu erwähnen, dass jene ADM, welche die Verkaufs-Applikationen intensiver nutzen, einen geringen Verkaufserfolg erzielen als jene, welche dies nicht tun (Punkt 5). VK

Gruppe 1 Gruppe 2

1

1 1

* Gruppenunterschiede signifikant VK = Verkaufskomplexität VE = Verkaufserfolg

1. 2. 3.

Informationsbeschaffung Weiterbildung Freizeit

2

2 VE

1 1

*

*

7

*

7

* 1

4.

AVOR Beratungsgespräche

1

7

1

5.

Nutzung Verkaufs-Applikationen

1

7

1

6.

Nachführung Kundeninformationen / -daten

1

7

1

7.

Verkauf durch Preisreduktionen

1

7

1

8.

"Kundenehrlichkeit"

1

7

1

9.

Beratung nach strukturiertem Beratungsansatz

1

7

1

7

1

1

*

*

7

* 7 1

1

7

*

7 1

1

Weiterbildung Verkaufstrainings / 1 Austausch mit anderen ADM *

10. Entscheidungserwirkung

2

7

* 7 1

7

*

* 7 1

*

7

* 7 1

*

7

* 7 1

7

* 7 1

7

*

7 1

7

* 7 1

*

7

* 7 1

7

*

Abbildung 5-15: Zusammenfassung „Erfolgreicher Umgang mit Verkaufskomplexität“

Was den Umgang der Führungskräfte mit der Verkaufskomplexität betrifft, so konnte aufgezeigt werden, dass die Art des Führungsstils ganz entscheidend dafür ist, wie die ADM die Verkaufskomplexität bewältigen. Klare Zielsetzungen und eine gewisse Fil-

Umgang mit Verkaufskomplexität

165

ter- und Übersetzungsfunktion für an die ADM gerichtete Informationen kann entscheidend dafür sein, welche Relevanz und Verständlichkeit eine Information für den Verkäufer hat. Auch die Organisation kann durch bestimmte Strukturen ihre Berater bei der Bewältigung ihres komplexen Umfeldes unterstützen. Durch eine Homogenisierung der Verkaufsprozesse, den Miteinbezug bei Entscheidungen oder gar die Schaffung von Anlaufstellen für die Bewältigung bestimmter Prozesse kann der Umgang mit der Komplexität im Verkaufsumfeld vereinfacht werden. Diese von den Experten erwähnten Reaktionen auf die steigende Komplexität im Verkaufsumfeld der ADM konnte interessanterweise quantitativ nachgewiesen werden. Viele dieser Punkte sind nämlich unter der Dimension Unternehmenskomplexität subsumiert. Dessen positiver Einfluss auf den Verkaufserfolg wurde unter Abschnitt 4.2.1 aufgezeigt.

166

Kapitel 6

6

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

6.1

Methodik und Vorgehensweise

Wurden im letzten Kapitel gewisse Arbeits- und Verkaufstechniken hinsichtlich der wahrgenommen Verkaufskomplexität und dem persönlich eingeschätzten Verkaufserfolg untersucht, so stehen in diesem Kapitel bestimmte Persönlichkeitseigenschaften im Zentrum. Es wird untersucht, ob es ADM mit spezifischen Charaktereigenschaften gibt, welche die Verkaufskomplexität geringer wahrnehmen und gleichzeitig ihren Verkaufserfolg höher einschätzen, also gewissermassen Komplexitätsverkäufer sind.

6.1.1

Forschungsansatz und angewandte Methoden

Um die Charaktereigenschaften eines Komplexitätsverkäufers zu eruieren, wurden einerseits die Resultate der qualitativen Studie I verwendet, in welcher die Experten auf Verkäufereigenschaften befragt wurden, mit welchen ADM die Verkaufskomplexität tendenziell besser meistern dürften (s. Frage 20 der qualitativen Studie I im Anhang). Daraus resultierten drei Haupteigenschaften, welche von den meisten Experten genannt wurden: ƒ Empathie (Frage 831) ƒ Fleiss (Frage 842) ƒ Auffassungsgabe (Frage 853) Andererseits wurde das Ziel verfolgt, eine möglichst vollumfängliche Persönlichkeitserfassung durchzuführen. Hierzu eignet sich der Big-Five-Ansatz aus der Psychologie, mit welchem fünf Persönlichkeitsdimensionen erfasst werden (auf den Big-FiveAnsatz wird im Abschnitt 6.1.2 detaillierter eingegangen): ƒ Extraversion (Fragen 864 und 915)

1 2 3 4 5

„Ich kann mich gut in andere Leute hinein versetzen.“ „Ich bin ein sehr fleissiger Mensch.“ „Ich habe eine sehr rasche Auffassungsgabe.“ „Ich sehe mich selbst als extrovertiert, begeistert.“ „Ich sehe mich selbst als zurückhaltend, still.“

M. Buob, Verkaufskomplexität im Außendienst, DOI 10.1007/978-3-8349-8924-6_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

167

ƒ Liebenswürdigkeit (Fragen 871 und 922) ƒ Gewissenhaftigkeit (Fragen 883 und 934) ƒ Emotionale Stabilität (Fragen 895 und 946) ƒ Offenheit (Fragen 907 und 958)

Mit diesen Persönlichkeitsdimensionen und den Eigenschaften gemäss den Expertenaussagen sollen zur Eruierung des Komplexitätsverkäufers Mittelwertvergleiche entlang der im letzten Kapitel eruierten Fokusgruppen (Abbildung 5-4) angestellt werden. Diese werden erneut mit dem t-Test und dem U-Test nach Mann und Whitney durchgeführt. Das nicht-parametrische Verfahren wird deshalb zusätzlich angewendet, da auch hier der Kolmogorov-Smirnov-Test gegen eine eindeutige Normalverteilung spricht (Abbildung 6-1). Eine Hypothesenformulierung findet in diesem Kapitel nicht statt, da die charakterlichen Eigenschaften eines Komplexitätsverkäufers explorativ in Erfahrung gebracht werden sollen. Es werden folglich Gruppenvergleiche angestellt und im Anschluss interpretiert. Es ist hier wiederum zu konstatieren, dass gewisse Charaktereigenschaften ganz generell für einen erfolgreichen Mitarbeiter sprechen dürften (s. auch Furnham & Fudge, 2008; Conte & Gintoft, 2005). Signifikante Unterschiede zwischen den beiden Extremgruppen 1 und 4 (Abbildung 5-1) werden jedoch dahingehend interpretiert, dass es Persönlichkeitseigenschaften gibt, die für einen Komplexitätsverkäufer sprechen. Hierbei existieren signifikante Unterschiede zwischen jenen ADM, welche die Verkaufskomplexität hoch wahrnehmen und ihren Verkaufserfolg tiefer einschätzen, und jenen ADM, welche die Verkaufskomplexität geringer wahrnehmen und ihren Verkaufserfolg höher einschätzen.

1 2 3 4 5 6 7 8

„Ich sehe mich selbst als kritisch, streitsüchtig.“ „Ich sehe mich selbst als verständnisvoll, warmherzig.“ „Ich sehe mich selbst als zuverlässig, selbstdiszipliniert.“ „Ich sehe mich selbst als unorganisiert, achtlos.“ „Ich sehe mich selbst als ängstlich, leicht aus der Fassung zu bringen.“ „Ich sehe mich selbst als gelassen, emotional stabil.“ „Ich sehe mich selbst als offen für neue Erfahrungen, vielschichtig.“ „Ich sehe mich selbst als konventionell, unkreativ.“

168

Kapitel 6

Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest E1) N Parameter der a, b Normalverteilung Extremste Differenzen

Mittelwert Standardabweichung Absolut Positiv Negativ

Kolmogorov-Smirnov-Z Asymptotische Signifikanz (2-seitig)

341 6.41 .955 .276 .185 -.276 5.096 .000

F1) 341 6.04 .918 .255 .170 -.255 4.710 .000

AG1) 341 5.97 .867 .267 .202 -.267 4.933 .000

EV1) 341 5.1320 1.20240 .131 .117 -.131 2.426 .000

LW 1) 341 5.2786 1.00738 .130 .079 -.130 2.391 .000

GH1) 341 6.0718 .87865 .195 .145 -.195 3.595 .000

a. Die zu testende Verteilung ist eine Normalverteilung. b. Aus den Daten berechnet.

N Parameter der a, b Normalverteilung Extremste Differenzen

Mittelwert Standardabweichung Absolut Positiv Negativ

Kolmogorov-Smirnov-Z Asymptotische Signifikanz (2-seitig)

NZ1) 341 5.4956 1.01785 .153 .077 -.153 2.830 .000

OH1) 341 5.7610 .89897 .171 .084 -.171 3.154 .000

a. Die zu testende Verteilung ist eine Normalverteilung. b. Aus den Daten berechnet. 1)

E = Empathie; F = Fleiss; AG = Auffassungsgabe; EV = Extraversion; LW = Liebenswürdigkeit; GH = Gewissenhaftigkeit; NZ = Neurotizismus; OH = Offenheit

Abbildung 6-1: Kolmogorov-Smirnov-Test für Variablen des „Komplexitätsverkäufers“

6.1.2

Exkurs: Der Big-Five-Ansatz aus der Psychologie

Die Big Five (five-factor-model - FFM) stellen eine optimale Antwort auf die Frage dar, wie man alltagspsychologisch beschriebene Persönlichkeitsunterschiede mit möglichst wenigen Dimensionen differenziert umschreiben kann (Asendorpf, 2005, S. 147 f.). Sie sind folglich ein sparsames System zur Beschreibung von Persönlichkeitsunterschieden. Big ist allerdings nicht im Sinne von grossartig, bedeutsam, sondern im Sinne von breiten, abstrakten Dimensionen zu verstehen (Sader & Weber, 1996, S. 109; Pervin, 2000, S. 254). Die Big Five sind eine Folge diverser Reduktionsmethoden, welche im Laufe der psychologischen Forschung betrieben wurden (Sader & Weber, 1996, S. 110; Asendorpf, 2005, S. 147). Zahlreiche Studien unterschiedlichster Forscher haben immer wieder zu vergleichbaren Fünf-Faktor-Lösungen geführt (Pervin, 2000, S. 254).

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

169

Je nach Fragestellung können einige Unterfaktoren oder gar gewisse Kombinationen der Big Five Persönlichkeitsunterschiede beschreiben (Asendorpf, 2005, S. 149). In der vorliegenden Studie werden die Big Five allerdings einzeln anhand der nachfolgenden Kurzbeschreibungen betrachtet (für eine vertiefte Auseinandersetzung mit den Big Five sei auf die angegebene Literatur verwiesen). Gosling et al. (2003) haben ein Verfahren entwickelt, diese Faktoren mit zehn Items zu erfassen (TIPI: Ten-Item Personality Inventory). Sie haben damit der Forschung ein Mittel zur Verfügung gestellt, welches dann angewendet werden kann, wenn die Erfassung von Persönlichkeitseigenschaften nicht im Zentrum steht, aber dennoch Persönlichkeitsunterschiede erfasst werden sollen. Muck, Hell und Gosling (2007) haben eine Übersetzung dieses Verfahrens ins Deutsche vorgenommen (TIPI-G; G steht für German), Friedman (2009) ins Französische. Die Messung des Persönlichkeits-Inventars mittels den Big Five findet auf verschiedensten Gebieten Anwendung, so z. B. für die Berufswahl. Hintergrund hierbei ist die Vorstellung, dass Personen mit gewissen Eigenschaften für manche Berufe besser geeignet und damit auch erfolgreicher sind (Pervin, 2000, S. 266; Thoresen, Bradley, Bliese & Thoresen, 2004). Dieser Umstand soll in der vorliegenden Studie genutzt werden. Extraversion Dieser Faktor bewertet die Quantität und Intensität zwischenmenschlicher Interaktion, die Aktivität einer Person sowie ihre Fähigkeit, sich freuen zu können (Pervin, 2000, S. 255). Menschen mit hohen Punktzahlen sind meist gesellig, freundlich, fröhlich, und gesprächig. Menschen mit geringer Punktzahl hingegen eher introvertiert, reserviert, zurückhaltend und still (John, 2009; Tabelle 6-1). Extraversion (Pervin, 2000, S. 255) Merkmale für tiefe Punktahlen reserviert nüchtern beherrscht unnahbar aufgabenorientiert zurückhaltend ruhig Tabelle 6-1:

Merkmale für hohe Punktzahl gesellig aktiv redselig personenorientiert optimistisch lebenslustig liebevoll

Merkmale des Faktors „Extraversion“

170

Kapitel 6

Folglich können folgende Eigenschaften mit einer Person assoziiert werden, welche beim Faktor Extraversion eine hohe Punktzahl aufweist (McCrae & John, 1992, S. 178): ƒ Wärme ƒ Geselligkeit ƒ Selbstbewusstsein ƒ Aktivität ƒ Reizsuche ƒ positive Gefühle

Liebenswürdigkeit Beim Faktor Liebenswürdigkeit wird die zwischenmenschliche Orientierung bewertet, und zwar entlang eines Kontinuums von Mitgefühl bis Feindseligkeit in Gedanken, Gefühlen und Taten (Pervin, 2000, S. 255). Menschen mit hohen Punktzahlen sind meist umgänglich, mitfühlend und höflich. Menschen mit geringer Punktzahl eher kritisch, grob und kaltschnäuzig (John, 2009; Tabelle 6-2). Liebenswürdigkeit (Pervin, 2000, S. 255) Merkmale für tiefe Punktahlen zynisch unverschämt argwöhnisch unkooperativ rachsüchtig rücksichtslos reizbar dirigierend Tabelle 6-2:

Merkmale für hohe Punktzahl weichherzig gutmütig vertrauensvoll hilfsbereit versöhnlich leichtgläubig aufrichtig

Merkmale des Faktors „Liebenswürdigkeit“

Folgende Substantive beschreiben die Eigenschaften einer Person, welche beim Faktor Liebenswürdigkeit eine hohe Punktzahl aufweist (McCrae & John, 1992, S. 178). ƒ Vertrauen ƒ Ehrlichkeit ƒ Altruismus ƒ Nachgiebigkeit ƒ Bescheidenheit

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

171

ƒ Sanftmütigkeit

Gewissenhaftigkeit Mit dem Faktor Gewissenhaftigkeit wird das Mass an Organisation, Ausdauer und Motivation beim zielgerichteten Handeln einer Person beurteilt. Er widerspiegelt den Kontrast zwischen zuverlässigen, peniblen zu nachlässigen und oberflächlichen Menschen (Pervin, 2000, S. 255). Individuen mit hohen Punktzahlen sind meist zuverlässig, gut durchorganisiert, diszipliniert und sorgfältig. Menschen mit geringer Punktzahl eher unordentlich, unzuverlässig und nachlässig (John, 2009; Tabelle 6-3). Gewissenhaftigkeit (Pervin, 2000, S. 255) Merkmale für tiefe Punktahlen ziellos unzuverlässig faul nachlässig lasch fahrlässig willensschwach hedonistisch Tabelle 6-3:

Merkmale für hohe Punktzahl systematisch zuverlässig fleissig diszipliniert pünktlich gewissenhaft ordentlich ehrgeizig ausdauernd

Merkmale des Faktors „Gewissenhaftigkeit“

Die nachfolgenden Eigenschaften beschreiben eine Person mit einer hohen erreichten Punktzahl beim Faktor Gewissenhaftigkeit (McCrae & John, 1992, S. 178): ƒ Kompetenz ƒ Ordnungsliebe ƒ Pflichtbewusstsein ƒ Leistungsstreben ƒ Selbstdisziplin ƒ Besonnenheit

Emotionale Stabilität In der Literatur wird oft das Antonym Neurotizismus beschrieben, also die emotionale Labilität einer Person und damit die Neigung eines Menschen zu seelischem Leid, unrealistischen Ideen, exzessiven Gelüsten und Bedürfnissen sowie mangelnder Anpas-

172

Kapitel 6

sungsfähigkeit (Pervin, 2000, S. 255). Menschen mit hohen Punktzahlen sind meist gelassen, entspannt, selbstsicher und widerstandsfähig - Menschen mit geringer Punktzahl eher nervös, angespannt, unsicher und besorgt (John, 2009; Tabelle 6-4). Emotionale Stabilität (Pervin, 2000, S. 255) Merkmale für tiefe Punktahlen besorgt nervös gefühlsbetont unsicher unangemessen hypochondrisch Tabelle 6-4:

Merkmale für hohe Punktzahl gelassen entspannt leidenschaftslos unerschrocken furchtlos selbstzufrieden

Merkmale des Faktors „Emotionale Stabilität“

Folgende Substantive sind Inbegriff einer Person, welche beim Faktor emotionale Stabilität tiefe Werte aufweist (diese Substantive beschreiben hohe Werte im Bereich Neurotizismus; McCrae & John, 1992, S. 179): ƒ Ängstlichkeit ƒ Feindseligkeit ƒ Depression ƒ Impulsivität ƒ Verletzlichkeit

Offenheit Mit dem Faktor Offenheit wird die Toleranz gegenüber dem Unbekannten und dessen Erkundung bewertet (Pervin, 2000, S. 255). Hohe Punktzahlen sprechen meist für originelle, kreative, wissbegierige und komplexe Menschen. Geringe Punktzahlen hingegen eher für konventionelle, bodenständige und unkreative Menschen (John, 2009; Tabelle 6-5).

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

173

Offenheit (Pervin, 2000, S. 255) Merkmale für tiefe Punktahlen traditionsverhaftet bodenständig einseitige Interessen kein Sinn für Künste denkt nicht analytisch Tabelle 6-5:

Merkmale für hohe Punktzahl neugierig weitreichende Interessen kreativ originell einfallsreich unkonventionell

Merkmale des Faktors „Offenheit“

Personen, welche bei diesem Faktor hohe Werte aufweisen, sind offen gegenüber folgenden Punkten (McCrae & John, 1992, S. 179): ƒ Phantasie ƒ Ästhetik ƒ Gefühle ƒ Handlungen ƒ Ideen ƒ Normen- und Wertesystem

Faktorenberechnung Zur Erfassung jedes einzelnen Faktors wurden zwei Items verwendet, wovon eines umgekehrte Skalenwerte aufweist. Dieses wurde in einem ersten Schritt umkodiert. Für die Berechnung des Faktorwertes wurde in einem zweiten Schritt der Durchschnitt der beiden Items berechnet. Dieses Vorgehen entspricht jenem von Gosling et al. (2003). Zur Berechnungsmethode sei auch auf Gosling (2009) verwiesen.

6.2

Resultate

6.2.1

Eigenschaften gemäss Expertenaussagen

6.2.1.1 Empathie Der Vergleich der beiden Extremgruppen 1 und 4 spricht klar dafür, dass eine höhere Empathie für einen Komplexitätsverkäufer spricht. Zudem sieht man beim Gruppenvergleich in Bezug auf den Verkaufserfolg keine signifikanten Abweichungen, wohin-

174

Kapitel 6

gegen in Bezug auf die Verkaufskomplexität signifikante Unterschiede bestehen

6,281) (110,19)

6,061) (164,63)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,315 t-Test : 0,003***

6,221) (177,41)

Verkaufskomplexität

5,861) (86,81)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

(Abbildung 6-2).

Verkaufserfolg

5,981) (153,95)

6,301) (187,95) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,384 : 0,124

Levene-Test t-Test

: 0,740 : 0,002***

U-Test

: 0,195

U-Test

: 0,001***

Nichtparametrischer Test

U-Test

: 0,002***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 6-2: Gruppenvergleiche „Empathie“

Die Resultate können dahingehend interpretiert werden, dass sich ADM mit einem höheren Mass an Empathie ganz generell in Sachverhalte besser hineinversetzen und diese auch verstehen können. Daher wird bei ADM mit einer höher eingeschätzten Empathie die Verkaufskomplexität geringer wahrgenommen. Dass sie hingegen keinen signifikanten Einfluss auf den Verkaufserfolg hat, mag erstaunen, da solche ADM die Kundenbedürfnisse besser verstehen sollten. 6.2.1.2 Fleiss In Bezug auf den Fleiss zeigen alle Gruppenvergleiche signifikante Unterschiede. Der Extremgruppenvergleich spricht damit ebenfalls dafür, dass der Faktor Fleiss für einen Komplexitätsverkäufer spricht. Es ist allerdings so, dass fleissige ADM ganz generell auch erfolgreicher sind. Zudem nehmen sie die Verkaufskomplexität geringer wahr (Abbildung 6-3).

6,331) (117,42)

5,811) (147,34)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,495 t-Test : 0,000***

6,281) (194,80)

Verkaufskomplexität

5,711) (79,58)

175

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

Verkaufserfolg

5,931) (156,64)

6,161) (185,27) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,124 : 0,000***

Levene-Test t-Test

: 0,257 : 0,021**

U-Test

: 0,000***

U-Test

: 0,004***

Nichtparametrischer Test

U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 6-3: Gruppenvergleiche „Fleiss“

Diese Ergebnisse erstaunen nicht weiter, befassen sich doch fleissige ADM intensiver mit ihrem Umfeld, versuchen dieses zu verstehen und suchen nach Lösungen, dieses besser bewerkstelligen zu können. Zudem setzen sie sich tendenziell intensiver mit ihren Kunden auseinander, generieren mehr Beratungsbesuche und können aufgrund vertiefter Produktkenntnisse in einem stärkeren Masse Cross-Selling betreiben. Sie bewerkstelligen folglich die Verkaufskomplexität besser und können einen höheren Verkaufserfolg generieren. 6.2.1.3 Auffassungsgabe Genau dasselbe Bild zeigt sich bei der Untersuchung in Bezug auf die Auffassungsgabe. Eine hohe Ausprägung spricht ebenfalls für einen Komplexitätsverkäufer. Zugleich spricht sie für einen signifikant höheren Erfolg als auch für eine signifikant tiefere Wahrnehmung der Verkaufskomplexität (Abbildung 6-4).

5,621) (82,23)

6,161) (114,77)

5,841) (157,86)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,151 t-Test : 0,000***

6,111) (184,22)

Verkaufskomplexität

Kapitel 6

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

176

Verkaufserfolg

5,791) (150,79)

6,151) (191,09) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,022 : 0,004***

Levene-Test t-Test

: 0,854 : 0,000***

U-Test

: 0,008***

U-Test

: 0,000***

Nichtparametrischer Test

U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 6-4: Gruppenvergleiche „Auffassungsgabe“

Die Interpretation der Ergebnisse dürfte auch hier einleuchtend sein: ADM mit einer höheren Auffassungsgabe erfassen Inhalte schneller und können folglich einerseits das komplexe Umfeld als auch die Kundenbedürfnisse besser verstehen und darauf eingehen.

6.2.2

Eigenschaften gemäss dem Big-Five-Ansatz

6.2.2.1 Extraversion Der Faktor Extraversion spricht aufgrund des Extremgruppenvergleichs eindeutig für eine Charaktereigenschaft eines Komplexitätsverkäufers. Zudem schätzen ADM, welche verstärkt über diese Eigenschaft verfügen, ihren Verkaufserfolg höher ein. Des Weiteren spricht Extraversion auch für eine tiefere Wahrnehmung der Verkaufskomplexität (Abbildung 6-5).

5,401) (111,72)

4,931) (154,41)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,086 t-Test : 0,001***

5,341) (187,69)

Verkaufskomplexität

4,831) (85,28)

177

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

Verkaufserfolg

5,001) (160,36)

5,261) (181,58) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,015 : 0,002***

Levene-Test t-Test

: 0,354 : 0,048**

U-Test

: 0,002***

U-Test

: 0,045**

Nichtparametrischer Test

U-Test

: 0,001***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 6-5: Gruppenvergleiche „Extraversion“

Betrachtet man die Merkmale, welche mit einer Person assoziiert werden, welche bei der Extraversion eine hohe Punktzahl aufweist (gesellig, aktiv, redselig, personenorientiert, optimistisch, lebenslustig, liebevoll), so sind diese Ergebnisse nicht weiter erstaunlich. So dürften beispielsweise personenorientierte, optimistische und lebenslustige Menschen ihr Verkaufsumfeld weniger dramatisch beurteilen und einige Dinge entspannter bewerten, welche für weniger extravertierte Personen eher als problematisch betrachtet werden. Ein geselliger und aktiver Umgang dürfte seitens der Kunden als sympathischer beurteilt werden, was verkaufsunterstützend wirkt. 6.2.2.2 Liebenswürdigkeit Bei der Untersuchung des Faktors Liebenswürdigkeit wurden keine signifikanten Zusammenhänge festgestellt. Einzig der Gruppenvergleich in Bezug auf die Verkaufskomplexität zeigt signifikante Unterschiede (Abbildung 6-6).

5,241) (92,93)

5,411) (104,07)

5,231) (169,91)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,006 t-Test : 0,258

5,281) (172,10)

Verkaufskomplexität

Kapitel 6

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

178

Verkaufserfolg

5,191) (161,49)

5,371) (180,45) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,005 : 0,988

Levene-Test t-Test

: 0,064 : 0,088*

U-Test

: 0,835

U-Test

: 0,073*

Nichtparametrischer Test

U-Test

: 0,164

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 6-6: Gruppenvergleiche „Liebenswürdigkeit“

Warum allerdings eine höhere Ausprägung im Bereich Liebenswürdigkeit für eine tiefere Wahrnehmung der Verkaufskomplexität spricht, kann nicht schlüssig beantwortet werden. Allenfalls kann der Umstand, dass die Liebenswürdigkeit einer Person seine interpersonale Interaktion begünstigt, ein Grund für dieses Resultat sein (Mount, Barrick & Stewart, 1998). So dürften liebenswürdige Menschen bei ihren Mitmenschen auf eine höhere Akzeptanz stossen, man ist ihnen gegenüber hilfsbereiter und unterstützt sie gerne. Diese Unterstützung dürfte einen positiven Effekt auf die Wahrnehmung der Verkaufskomplexität ausüben. 6.2.2.3 Gewissenhaftigkeit Der Faktor Gewissenhaftigkeit zeigt signifikante Unterschiede beim Extremgruppenvergleich. Aufgrund der Resultate kann davon ausgegangen werden, dass ADM mit einer hohen Ausprägung beim Faktor Gewissenhaftigkeit als Komplexitätsverkäufer betrachtet werden können. Zudem spricht ein im Verhältnis beträchtliches Mass an Gewissenhaftigkeit für einen Verkäufer, welcher einen höheren Verkaufserfolg erzielt. Auch die Wahrnehmung der Verkaufskomplexität ist bei ADM mit einer höheren Ausprägung im Bereich Gewissenhaftigkeit geringer (Abbildung 6-7).

6,291) (114,76)

5,941) (155,99)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,059 t-Test : 0,000***

6,201) (186,10)

Verkaufskomplexität

5,801) (82,24)

179

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

Verkaufserfolg

5,921) (153,16)

6,221) (188,74) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,359 : 0,007***

Levene-Test t-Test

: 0,103 : 0,001***

U-Test

: 0,004***

U-Test

: 0,001***

Nichtparametrischer Test

U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 6-7: Gruppenvergleiche „Gewissenhaftigkeit“

Dass eine hohe Ausprägung der Persönlichkeitsdimension Gewissenhaftigkeit für einen Komplexitätsverkäufer spricht, ist nicht weiter erstaunlich, betrachtet man die mit ihr verbundenen Persönlichkeitsmerkmale (systematisch, zuverlässig, fleissig, diszipliniert, pünktlich, gewissenhaft, ordentlich, ehrgeizig, ausdauernd). All diese Eigenschaften sprechen für einen ADM, welcher sich intensiv und selbstdiszipliniert mit seinem Umfeld auseinandersetzt, dieses versucht in eine Ordnung zu bringen und zu verstehen. Zudem ist er zuverlässig gegenüber seinen Kunden, berät diese mit Nachdruck, verfolgt ehrgeizige Ziele und verfügt über ein hohes Frustrationspotential. 6.2.2.4 Emotionale Stabilität Eine hohe Ausprägung im Bereich der Persönlichkeitsdimension emotionale Stabilität spricht wiederum für einen Komplexitätsverkäufer (s. Extremgruppenvergleich). Zudem gibt es ebenfalls signifikante Gruppenunterschiede hinsichtlich der Komplexitätsund Verkaufserfolgsgruppen (Abbildung 6-8).

5,121) (78,86)

5,851) (118,14)

5,341) (155,98)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,165 t-Test : 0,000***

5,651) (186,11)

Verkaufskomplexität

Kapitel 6

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

180

Verkaufserfolg

5,231) (146,10)

5,761) (195,76) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,803 : 0,005***

Levene-Test t-Test

: 0,049 : 0,000***

U-Test

: 0,004***

U-Test

: 0,000***

Nichtparametrischer Test

U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 6-8: Gruppenvergleiche „Emotionale Stabilität“

Dass ein höheres Mass an emotionaler Stabilität für einen Komplexitätsverkäufer spricht, ist wiederum nicht sehr erstaunlich. Eigenschaften wie Gelassenheit, Entspanntheit und Furchtlosigkeit sprechen für eine gewisse Abgeklärtheit einer Person, was im Zusammenhang mit der Wahrnehmung der Verkaufskomplexität, sowie im Kundenkontakt sicherlich förderlich ist. 6.2.2.5 Offenheit Als letzte untersuchte Dimension der Big Five spricht gemäss dem Extremgruppenvergleich auch eine hohe Ausprägung beim Faktor Offenheit für einen Komplexitätsverkäufer. Allerdings ist festzustellen, dass auch signifikante Gruppenunterschiede zwischen den Komplexitäts- und den Verkaufserfolgsgruppen bestehen (Abbildung 6-9). Die Merkmale jener Gruppe, welche bei der Dimension Offenheit über hohe Ausprägungen verfügt (neugierig, weitreichende Interessen, kreativ, originell, einfallsreich, unkonventionell), sprechen klar für Personen, die sich aktiv in neue Gebiete vorwagen, nach Lösungen suchen, um Dinge zu begreifen respektive Aktivitäten voranzutreiben und ganz generell vielfältig interessiert sind, weshalb sie sich mit ihrem Umfeld intensiv auseinandersetzen. Solche Eigenschaften sprechen für ADM, die das Komplexi-

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

181

tätsumfeld besser bewerkstelligen. Zudem sind diese Persönlichkeitsmerkmale mit

6,041) (119,78)

5,581) (152,72)

Verkaufserfolg

Parametrischer Test Levene-Test : 0,024 t-Test : 0,000***

5,941) (189,39)

Verkaufskomplexität

5,341) (77,22)

Verkaufskomplexität

Verkaufskomplexität

Sicherheit förderlich im Verkaufsalltag bzw. im täglichen Kundenkontakt.

Verkaufserfolg

5,541) (146,80)

5,991) (195,06) Verkaufserfolg

Levene-Test t-Test

: 0,157 : 0,000***

Levene-Test t-Test

: 0,007 : 0,000***

U-Test

: 0,000***

U-Test

: 0,000***

Nichtparametrischer Test

U-Test

: 0,000***

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 6-9: Gruppenvergleiche „Offenheit“

6.2.2.6 Exkurs: Segmentszugehörigkeit Seitens der Praxis ist die Frage aufgetaucht, ob ein Komplexitätsverkäufer aus einem bestimmten Verkaufssegment stammt, ob es also Unterschiede in der Komplexitätswahrnehmung in Bezug auf die beratenden Segmente Leben und Nichtleben gibt. Hintergrund dieser Frage ist die Vermutung, dass im Bereich Nichtleben die Beratung an sich zwar weniger komplex, die Menge an Produkten jedoch viel grösser und damit auch komplexer ist. Umgekehrt verhält es sich im Segment Leben: Dort ist die Beratung langwieriger und intensiver, jedoch muss nur eine geringe Anzahl von Produkten an den Mann gebracht werden. Mit einem Mittelwertvergleich bezüglich dieser beiden Verkäufergruppen konnte nachgewiesen werden, dass ADM, welche im Segment Nichtleben beraten, die Verkaufskomplexität in einem verstärkten Mass wahrnehmen als ADM, welche im Bereich Leben beraten. In Bezug auf den Verkaufserfolg gibt es allerdings keine signifikanten, gruppenspezifischen Unterschiede (Abbildung 6-10).

182

Kapitel 6

Verkaufskomplexität

Verkaufsleistung

3,531) (127,00)

3,731) (152,77)

7,231) (157,17)

7,001) (146,78)

Leben

Nichtleben

Leben

Nichtleben

Parametrischer Test Levene-Test : 0,857 t-Test : 0,062*

Levene-Test t-Test

: 0,110 : 0,324

U-Test

: 0,437

Nichtparametrischer Test

U-Test

: 0,054*

*** signifikant auf dem 1%-Niveau / ** signifikant auf dem 5%-Niveau / * signifikant auf dem 10%-Niveau 1) Mittelwert (Rang); Mittelwert bezieht sich auf eine 7-stufige Likert-Skala

Abbildung 6-10: Gruppenvergleiche „Segmente“

6.3

Zusammenfassung

In diesem Kapitel konnten die restlichen Antworten auf die dritte, forschungsleitende Fragestellung gefunden werden. Es wurde der Nachweis erbracht, dass sowohl die seitens der Experten in der qualitativen Studie I erwähnten Charaktereigenschaften als auch die Mehrheit der Big Five (mit Ausnahme des Faktors Liebenswürdigkeit) entscheidende Merkmale für einen Komplexitätsverkäufer darstellen. In Abbildung 6-11 werden die beiden Extremprofile von ADM aufgezeigt. Einerseits jene ADM, welche als Komplexitätsverkäufer betitelt werden können und andererseits jene ADM, welche die Verkaufskomplexität hoch wahrnehmen und gleichzeitig ihren Verkaufserfolg geringer einschätzen (die Werte beziehen sich auf eine 7-stufige Likert-Skala). Ein Komplexitätsverkäufer ist folglich eine Person, ƒ die ein hohes Mass an Empathie aufweist, sehr fleissig ist und eine erhöhte Auffassungsgabe besitzt. ƒ die ausgesprochen extrovertiert, also sehr gesellig, personenorientiert, optimistisch und lebenslustig ist.

Profil eines „Komplexitätsverkäufers“

183

ƒ die ausgeprägt gewissenhaft und folglich systematisch in ihrem Vorgehen, zuverlässig, diszipliniert, pünktlich, ehrgeizig und ausdauernd ist. ƒ die emotional sehr stabil und damit gelassen, entspannt, unerschrocken und furchtlos ist. ƒ die sehr offen gegenüber Neuem ist und daher über charakteristische Merkmale wie Neugierde, Originalität und Einfallsreichtum verfügt.

Empathie* 7 Offenheit*

Fleiss*

7 6

7

6 6

5

5

5 Emotionale 7 Stabilität*

6

5

4 5

6

7

Auffassungsgabe*

5 5

6

5 6

7

6

Gewissenhaftigkeit*

7

Extraversion*

7 Liebenswürdigkeit

Profil Komplexitätsverkäufer Profil eines Verkäufers mit geringerem Erfolg und höherer Komplexitätswahrnehmung * Gruppenunterschiede signifikant

Abbildung 6-11: Profil eines Komplexitätsverkäufers

Allerdings ist festzuhalten, dass die meisten Persönlichkeits-Eigenschaften ganz generell für erfolgreiche und / oder für solche ADM sprechen, welche die Verkaufskomplexität in einem geringeren Masse wahrnehmen. Zudem liegen die Mittelwerte der beiden Gruppen sehr eng beieinander.

184

Kapitel 6

Es kann also festgehalten werden, dass signifikante Persönlichkeitsunterschiede bestehen, diese aber u. U. noch detaillierter untersucht werden sollten (in dieser Studie wurde nicht der Anspruch erhoben, ein vollständiges Persönlichkeitsprofil der ADM zu erstellen). So könnte beispielsweise eine Charakter- und Persönlichkeitsanalyse der besten Verkäufer, welche zugleich die Verkaufskomplexität am geringsten wahrnehmen, detailliertere Aufschlüsse bezüglich eines Komplexitätsverkäufers geben.

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

7

185

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

Nach einer kurzen Zusammenfassung der zentralen Forschungsergebnisse wird die vorliegende Studie aus wissenschaftlicher Sicht kritisch gewürdigt und auch die Einschränkungen derselben aufgezeigt. Daraus werden Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung auf dem Gebiet der Verkaufskomplexität abgeleitet. Zum Schluss werden aus den in dieser Studie gewonnenen Erkenntnisse Handlungsempfehlungen an die Praxis abgeleitet und damit die vierte und letzte, zentrale Forschungsfrage beantwortet. Die Empfehlungen wurden im Rahmen der qualitativen Studie II hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit diskutiert. Zudem sind Vorschläge seitens der Praxisvertreter in Bezug auf den Umgang bzw. die Reduktion der Verkaufskomplexität aufgenommen worden und in die Empfehlungen mit eingeflossen.

7.1

Zusammenfassung der zentralen Forschungsergebnisse

Nach einer Grobkonzeptualisierung des Konstruktes Verkaufskomplexität, welche als Ergebnis von Expertengesprächen (qualitative Studie I) hervorgegangen ist, konnte in einer anschliessend durchgeführten quantitativen Studie das Konstrukt durch zwei zentrale Dimensionen operationalisiert werden. Diese können im weitesten Sinne als interne und externe Komplexität bezeichnet werden. Die beiden Komplexitätsdimensionen setzen sich aus weiteren Faktoren zusammen: ƒ Unternehmenskomplexität – Organisation (Ansprechpartner / Vertriebskanäle / Informationsstrategie) – Führung (Zielvorgaben) – Aufgaben & Prozesse (Reporting / Controlling) – Applikationen (Anzahl / Struktur) ƒ Branchenkomplexität – Sortimentsgrösse & Produktstruktur – Marktumfeld (Dynamik / Vergleichbarkeit der Produkte) – Regulatorien (Gesetzgebungen / Reglemente) M. Buob, Verkaufskomplexität im Außendienst, DOI 10.1007/978-3-8349-8924-6_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

186

Kapitel 7

Das Modell der Verkaufskomplexität kann zusammenfassend als zwei-dimensionales Konstrukt, bestehend aus sieben Faktoren beschrieben werden. Die Messung des entwickelten Modells findet mit 23 Indikatoren statt. Bei der Untersuchung des Einflusses der beiden Dimensionen auf den Verkaufserfolg konnte der Nachweis erbracht werden, dass Unternehmenskomplexität einen positiven, Branchenkomplexität jedoch einen negativen Einfluss auf dieselbe ausübt. Diese Beziehungen wurden nachfolgend in Bezug auf verschiedene Moderationseffekte untersucht. Dabei konnte nur die (persönlich eingeschätzte) Erfahrung als eindeutiger Moderationseffekt eruiert werden: Bei ADM, welche ihre Erfahrung persönlich als tiefer einschätzten, hatte die Branchenkomplexität einen negativen, die Unternehmenskomplexität einen leicht positiven Einfluss auf den Verkaufserfolg. Anders bei denjenigen ADM, welche ihre Erfahrung persönlich als höher einschätzten. Dort wurden keine signifikanten Zusammenhänge zwischen den Komplexitätsdimensionen und dem Verkaufserfolg festgestellt. Andere Moderationsvariablen wie Anzahl Jahre im Aussendienst, Commitment, Zufriedenheit, Alter und Ausbildung hatten keinerlei verstärkende oder abschwächende Wirkung auf die Beziehungen. Des Weiteren wurden persönliche Arbeits- und Verkaufstechniken der ADM eruiert, mit welchen diese die Komplexität in einem geringeren Masse wahrnehmen und gleichzeitig einen höheren Verkaufserfolg generieren. Solche ADM wiesen erhöhte Werte in Bezug auf folgende Techniken auf: ƒ Ständige Informationssuche über Neuerungen in der Versicherung (z. B. über neue Organisationsstrukturen, Verkaufsprozesse, Änderungen im Produktportfolio etc.). ƒ Weiterbildung in versicherungsspezifischen Belangen in der Freizeit. ƒ Nutzung jeder Möglichkeit, angebotene Verkaufstrainings zu besuchen und / oder sich mit anderen ADM auszutauschen (best practice). ƒ Intensive Arbeitsvorbereitung auf Beratungsgespräche (mitunter Einlesung in Produktlösungen, welche für den Kunden von Interesse sein könnten). ƒ Führung des Verkaufsgespräches nach einem strukturierten Beratungsansatz. ƒ Erwirkung von Entscheidungen (mit Nachdruck), welche ausserhalb des eigenen Kompetenzbereichs liegen. Der Nachweis, dass es Anforderungen und Vorgaben von vorgesetzten Stellen gibt, welche die Verkäufer in hohem Masse belasten, konnte nicht erbracht werden. Im Ge-

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

187

genteil, im Normalfall wirkten diese sogar komplexitätsreduzierend. Es ist allerdings auch zu erwähnen, dass bestimmte Anforderungen (wie z. B. die intensive Nutzung der Verkaufsapplikationen) einen negativen Effekt auf den Verkaufserfolg haben. Zum Schluss der Studie ging es darum, einen Typ Komplexitätsverkäufer zu ermitteln. Es ging also gewissermassen darum festzustellen, ob es ADM mit spezifischen Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften gibt, welche die Verkaufskomplexität geringer wahrnehmen und gleichzeitig einen höheren Verkaufserfolg generieren. Dabei konnte aufgezeigt werden, dass sich ein Komplexitätsverkäufer durch höhere Werte in folgenden Charaktereigenschaften auszeichnet (diese Eigenschaften beziehen sich unter anderem auf den Big Five Ansatz aus der Psychologie): ƒ Empathie ƒ Fleiss ƒ Auffassungsgabe ƒ Extraversion ƒ Gewissenhaftigkeit ƒ Emotionale Stabilität ƒ Offenheit

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Verkaufskomplexität bei der Organisation von Vertriebseinheiten ein ernst zu nehmender Faktor ist, welcher einen massgeblichen Einfluss auf den Verkaufserfolg eines ADM ausübt. Im Unternehmen sollte auf ihre Existenz sensibilisiert werden. Die Untersuchungen zur Verkaufskomplexität haben zudem vor Augen geführt, dass die Thematik an sich sehr komplex ist.

7.2

Wissenschaftliche Bewertung

7.2.1

Implikationen für die Theorie

Der Leistungsnachweis einer wissenschaftlichen Arbeit kann dahingehend erbracht werden, indem ihr Erkenntnisbeitrag für die Forschung aufgezeigt wird. Der Versuch eines solchen Nachweises findet nachfolgend gemäss einer Unterteilung in einen inhaltlich-theoretischen und einen methodischen Erkenntnisbeitrag statt. Durch diese Unterteilung ist es möglich, einerseits die Beiträge an benachbarte Forschungsgebiete

188

Kapitel 7

und andererseits die Beiträge in methodischer Hinsicht, welche auch forschungsgebietsübergreifend Implikationen haben können, aufzuzeigen. 7.2.1.1 Inhaltlich-theoretischer Erkenntnisbeitrag Die vorliegende Studie hat in verschiedener Hinsicht Beiträge an die zu Beginn dieser Arbeit erwähnten und entsprechend tangierten Forschungsgebiete (s. Abbildung 2-1) geleistet, welche nachfolgend kurz skizziert werden. Komplexitätswissenschaften Mit Hilfe der quantitativen Auswertungen konnte aufgezeigt werden, dass die interne Komplexität (Unternehmenskomplexität) sehr stark mit der externen Komplexität (Branchenkomplexität) korreliert und zwischen diesen beiden Komplexitätsdimensionen ein Wechselspiel herrscht. Damit konnte im weitesten Sinn das Zusammenspiel der internen und externen Komplexität erneut aufgezeigt werden (s. Grössler et al., 2006). Zudem konnte mit dem positiven Effekt der Unternehmenskomplexität belegt werden, dass unter der Grundvoraussetzung einer zielführenden Reaktion des Unternehmens auf seine komplexe Umwelt, gute Komplexität existiert und durchaus benötigt wird, um im Markt bestehen zu können. Bisher wurden die gute und schlechte Komplexität lediglich konzeptionell andiskutiert. Des Weiteren konnte qualitativ aufgezeigt werden, dass die Interaktion von Elementen und nicht die einzelnen Elemente an sich komplex sind (s. Abbildung 3-3; Cilliers, 2000, Gomez & Probst, 2004, S. 15). Dieser Nachweis konnte quantitativ jedoch nicht erbracht werden, wobei dieser auch nicht im Zentrum dieser Forschungsarbeit stand. Und nicht zuletzt wurde die These von Ashby (1958) einmal mehr gestützt, nämlich dass man ein komplexes System nur unter Kontrolle bringen kann, wenn man mit mindestens soviel Varietät (Komplexität) darauf reagiert. Den Verkauf betreffend sollte diese Varietät mit den verschiedenen Systemlandschaften und Applikationen im Hintergrund geschaffen und nicht an die Verkaufsfront weitergegeben werden (s. auch Abschnitt 7.3). Wirtschaftswissenschaften Als sehr bedeutender Beitrag an die Forschungspraxis kann zum einen die Operationalisierung und Konzeptualisierung des Konstruktes Verkaufskomplexität und zum anderen die Berücksichtigung desselben in der Verkaufserfolgsforschung gesehen werden.

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

189

Mit der vertieft methodischen und wissenschaftstheoretisch breit abgestützten Erstellung des Modells der Verkaufskomplexität konnte ein Grundstein für weitere Forschungstätigkeiten auf dem Gebiet der Verkaufskomplexität gelegt werden. Zudem ist mit der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der Verkaufskomplexität und dem Verkaufserfolg der Nachweis gelungen, dass die Verkaufskomplexität ein ernst zu nehmender Faktor bei der Beeinflussung des Verkaufserfolgs ist. Mit dieser Forschungsarbeit wurden mitunter auch Beiträge an die Bereiche des Vertriebs und der Verkaufserfolgsforschung geleistet. So konnte empirisch aufgezeigt werden, dass sich der ADM in einem sehr komplexen Umfeld bewegt und vielen verschiedenen, sowohl unternehmensinternen als auch -externen Ansprüchen gerecht werden muss (s. Abbildung 2-2 sowie auch Winkelmann, 2008, S. 50). Weiter kann die Aussage von Schuh und Schwenk (2001, S. 11) empirisch unterstützt werden, dass sowohl die interne als auch die externe Komplexität beherrscht werden muss, um erfolgreich(er) am Markt bestehen zu können. Mit der Untersuchung von gewissen Arbeits- und Verkaufstechniken sowie spezifischen Persönlichkeitseigenschaften hinsichtlich des erreichten Verkaufserfolgs konnten zudem weitere, wertvolle Erkenntnisse in die Verkaufserfolgsforschung eingebracht werden. Sozialwissenschaften An die sozialwissenschaftliche Forschung wurde nur am Rande ein Beitrag geleistet, nämlich in dem der Big Five Ansatz in die empirische Sozialforschung eingeflossen ist und verwendbare Resultate zu Tage gefördert hat. Der Ansatz hat einmal mehr bewiesen, dass er dazu verwendet werden kann, Persönlichkeitsunterschiede aufzuzeigen. Mit seiner Hilfe konnte ein Komplexitätsverkäufer eruiert werden. Zudem haben die Resultate in Bezug auf die Arbeits- und Verkaufstechniken gewisse psychologisch relevante Ergebnisse hervorgebracht. Dies in dem Sinne, dass Möglichkeiten aufgezeigt werden konnten, wie ein erfolgreicher Verkäufer mit Komplexität umgeht. 7.2.1.2 Methodischer Erkenntnisbeitrag Mit dem iterativen Einsatz qualitativer und quantitativer Methoden (Methodenmix) ist es gelungen, sich der Thematik der Verkaufskomplexität anzunähern und diese verste-

190

Kapitel 7

hen zu lernen, diese in der Breite bei den betroffenen ADM zu untersuchen und praxisnahe Ergebnisse und Handlungsempfehlungen zu formulieren (s. Abbildung 2-7). Mit diesem Vorgehen der komplementären Anwendung der beiden Methoden konnte einmal mehr aufgezeigt werden, dass diese in keiner Weise in Konkurrenz zueinander stehen, sondern im Gegenteil sich gegenseitig bereichern (Homburg, 2000, S. 215). Zudem hat sich diese Methodik als sehr erfolgversprechend für die Untersuchung von komplexen Konstrukten und Zusammenhängen gezeigt. Eine rein qualitative oder eine rein quantitative Untersuchung der Thematik wäre vermutlich wenig zielführend gewesen. Die Thematik hätte nicht in derselben Tiefe durchdrungen werden können und die Handlungsempfehlungen an die Praxis (s. Abschnitt 7.3) wären möglicherweise weniger realitätsnah gewesen. Ein weiterer, wesentlicher methodischer Beitrag dieser Arbeit ist einerseits die Berücksichtigung von Moderatorvariablen und andererseits von Arbeits- und Verkaufstechniken, welche durch ihre frühe Berücksichtigung im Forschungsprozess in die quantitative Analyse einfliessen konnten. Nur dadurch wurde es möglich, nicht nur einfache Zusammenhänge darzustellen, sondern auch beeinflussende Variablen in die Betrachtung mit einzubeziehen. Dadurch resultieren im Endeffekt konkrete Handlungsempfehlungen, wodurch dieses methodische Vorgehen durchaus als Bereicherung in der betriebswirtschaftlichen Forschung betrachtet werden kann. Durch die stufenweise Entwicklung des Messmodells der Verkaufskomplexität gemäss dem Verfahren nach Homburg (2000, S. 96; s. Abbildung 3-5) sowie der Untersuchung der Wirkungszusammenhänge mittels der Kausalanalyse und der Mehrgruppenkausalanalyse, wurde dem hohen Anspruch an die wissenschaftliche Forschung bezüglich quantitativer Methoden gerecht. Ob die daraus abgeleiteten Schlüsse und Handlungsempfehlungen auch effektiv die postulierten Effekte zur Folge haben, werden die zukünftige Forschung sowie die Erfahrungen in der Praxis zeigen.

7.2.2

Restriktionen der Untersuchung

Auf der Grundlage der hier angesprochenen Restriktionen dieser Forschungsstudie werden die im nächsten Abschnitt diskutierten Ansatzpunkte für die weitere Forschung hergeleitet. Wie bei jeder Forschungstätigkeit mussten während dem Forschungsprozess einerseits gewisse Einschränkungen des Untersuchungsbereichs vorgenommen

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

191

werden. Andererseits waren gewisse Kompromisse unumgänglich, um die empirische Überprüfung am Untersuchungsobjekt überhaupt umsetzen zu können - es mussten praktikable Lösungen gefunden werden, mit welchen die wissenschaftliche Ausrichtung der Studie nicht gefährdet wurde. Eine erste Restriktion liegt in der begrenzten Anzahl untersuchter Determinanten. So konnten gewisse Konstrukte nur mit einer minimalen Anzahl von Indikatoren gemessen werden, um die Länge des Fragebogens nicht übermässig zu strapazieren. Dies stellte sich bei der Durchführung der konfirmatorischen Faktorenanalyse als nicht ideal heraus (s. z. B. Tabelle 3-20 und Tabelle 3-24). Zudem hätten weit mehr Konstrukte erfasst werden müssen (z. B. familiäres Umfeld des ADM, finanzielle Situation des ADM etc.). Dies hätte allerdings den Rahmen der Forschungsarbeit gesprengt (und dürfte annahmebedingt auch jenen von zukünftigen Studien sprengen). Allenfalls ist das Konstrukt Verkaufskomplexität auch zu allgemein für empirische Untersuchungen und muss in einzelne Facetten zerlegt werden. Dadurch wäre es in zukünftigen Forschungsarbeiten möglich, einzelne Determinanten der Verkaufskomplexität zu betrachten und ihren spezifischen Einfluss auf den Verkaufserfolg zu untersuchen (in der vorliegenden Studie wurden nur die Wirkungszusammenhänge der beiden Dimensionen Unternehmenskomplexität und Branchenkomplexität untersucht). Eine zweite Restriktion liegt darin, dass das Untersuchungsobjekt auf die Versicherungsbranche beschränkt ist. Diese Einschränkung musste gemacht werden, da eine weiterreichende empirische Erhebung, z. B. in der Investitions- und / oder Konsumgüterindustrie, den Umfang dieser Arbeit massiv hätte ansteigen lassen. Allerdings darf die Hypothese aufgestellt werden, dass die ADM in anderen Branchen mit den ähnlichen Problemen bezüglich ihres komplexen Umfeldes zu kämpfen haben und der entsprechende Einfluss auf den Verkaufserfolg ähnlich ausfallen dürfte. Eine dritte Restriktion betrifft die Datengrundlage. Die vorliegende Untersuchung wurde nur bei einem Versicherer und ausschliesslich in der Schweiz durchgeführt (in diesem Zusammenhang ist allerdings als positiv zu werten, dass auch die französische Schweiz in die Betrachtung miteinbezogen wurde). Es kann sein, dass die Ergebnisse bei einem anderen Versicherer unterschiedlich ausfallen. Zum Beispiel besteht die Möglichkeit, dass die Dimension Unternehmenskomplexität bei einem anderen Unternehmen negative Tendenzen aufweist, da die intern geschaffene Komplexität nicht in

192

Kapitel 7

gleichem Masse auf die externe Komplexität ausgerichtet wurde und damit nicht förderlich für den Umgang mit derselben ist. Eine vierte Restriktion liegt im Messmodell der Verkaufskomplexität selber. Zwar wurden die strengen Gütekriterien der ersten und zweiten Generation (exploratorische und konfirmatorische Datenanalyse) mehrheitlich gut erfüllt, die Gegenüberstellung mit der direkten Messung der Verkaufskomplexität hat allerdings auf eine kleine Inhaltsvalidität hingewiesen. Auch wenn diese Gegenüberstellung nicht überbewertet werden sollte (s. Abschnitt 3.4.4.4), so zeigt sie dennoch in der Tendenz, dass die Verkaufskomplexität nicht umfassend gemessen wurde (vgl. Restriktion eins). Eine fünfte Restriktion liegt in den entwickelten Messskalen. Da nicht auf bestehende (etablierte) Skalen zurückgegriffen werden konnte, mussten diese selbst erarbeitet werden. Aufgrund der z. T. tiefen Indikatorreliabilitäten und durchschnittlich erfassten Varianzen ist zu konstatieren, dass diese Messskalen weiterentwickelt, verfeinert und genauer werden müssen. Als sechste und letzte Restriktion sind die zwar signifikanten, teilweise aber sehr geringen Mittelwertunterschiede hinsichtlich der Arbeits- und Verkaufstechniken sowie der Persönlichkeitsunterschiede eines Komplexitätsverkäufers zu nennen. Zwar können aufgrund der signifikanten Unterschiede Rückschlüsse gezogen werden, da jedoch die Befragten in ihrem Antwortverhalten sehr nahe beieinander liegen, sollten die Resultate nicht überbewertet werden.

7.2.3

Ansatzpunkte / Anregungen für zukünftige Forschung

Es wäre wünschenswert, wenn Replikationsstudien zu dem hier untersuchten Modell durchgeführt werden könnten. Durch Studien bei anderen Versicherern und in anderen Branchen muss das Messmodell weiter erhärtet und validiert werden. Unter Umständen kann auch die Güte des Messmodells erhöht werden. Zudem könnten sich Replikationsstudien explizit mit den angesprochenen Arbeits- und Verkaufstechniken oder mit Moderatorvariablen befassen. Zukünftige Studien könnten auch das Messmodell weiter verfeinern, erweitern und verbessern. Hierbei ist es notwendig, dass eine stetige Wechselwirkung zwischen den Modellen und der Realität stattfindet. In diesem Zusammenhang stellt sich allerdings die Frage, wo die Erweiterung des Modells an seine Grenzen stösst. Wie erwähnt muss

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

193

geprüft werden, ob eine Aufteilung des Konstruktes in seine Facetten und die separate Untersuchung derselben nicht zielführender wäre. Weiter kann es von Interesse sein, den Einfluss (die Stärke) der einzelnen Komplexitätsfaktoren zu untersuchen. Dadurch könnte noch zielgerichteter und auf die effektiv zentralen Komplexitätstreiber respektive -faktoren Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Allerdings ist ebenfalls zu erwähnen, dass u. U. eine Aufteilung der Verkaufskomplexität in verschiedene Teilbereiche und deren fokussierte Betrachtung zielführender ist. Weiter könnte es interessant sein, Unterschiede zwischen der wahrgenommenen und der tatsächlichen Komplexität zu ergründen, wobei dieser Nachweis mit Problemen behaftet sein dürfte (wie misst man die tatsächliche Komplexität?). Und nicht zuletzt wäre es ein riesiger Fortschritt für die Verkaufserfolgsforschung, wenn aufgrund eines konkreten Nachweises aufgezeigt werden könnte, welche Reaktionen auf die Verkaufskomplexität sich in den Verkaufszahlen niederschlagen. Also welche der z. B. umgesetzten, nachfolgenden Handlungsempfehlungen erzielen eine erfolgsrelevante Wirkung beim Aussendienst?

7.3

Handlungsempfehlungen an die Praxis

Die Handlungsempfehlungen sind an Unternehmen gerichtet, welche Versicherungsdienstleistungen anbieten und einen Aussendienst betreiben. Einige der Vorschläge können aufgrund der qualitativen und quantitativen Studien als bereits erprobte und erfolgreiche Vorgehensweisen für die Branche betrachtet werden. Die Studien haben beispielsweise gewisse Möglichkeiten aufgezeigt, wie ein positives Organisations- und Führungsstrukturumfeld geschaffen werden kann, welches den Umgang mit der Verkaufskomplexität erleichtert und damit zu einem höheren Verkaufserfolg beiträgt (vgl. den positiven Effekt der Unternehmenskomplexität auf den Verkaufserfolg). Dennoch gilt es, diese Praktiken weiter zu optimieren und den positiven Effekt der Komplexitätskomponente Unternehmenskomplexität weiter zu steigern. Die Empfehlungen zielen zum einen auf die Reduktion und zum anderen auf den Umgang mit der Verkaufskomplexität ab. Wie bereits mehrfach erwähnt, ist eine Reduktion der Verkaufskomplexität nicht immer möglich (interne und externe Komplexität) oder gar gewünscht (gute und schlechte Komplexität). Aus diesem Grund wird einmal

194

Kapitel 7

mehr ein gesunder Mittelweg zwischen Komplexitätsreduktion und Komplexitätsbewältigung gefunden werden müssen. Allerdings kann davon ausgegangen werden, dass als grundsätzliche Leitlinie eine Reduktion der Unternehmenskomplexität bei einer gleichzeitig konsequenten Ausrichtung derselben auf die Branchenkomplexität zielführend sein dürfte. Der Hebel wird damit bei der beeinflussbaren Unternehmenskomplexität angesetzt (man beachte, dass die Branchenkomplexität mehrheitlich durch externe und damit nicht beeinflussbare Faktoren gekennzeichnet ist). Durch ihre Reduktion wird die Verkaufskomplexität als Ganzes kleiner und durch ihre Ausrichtung auf den besseren Umgang mit der Branchenkomplexität ihr positiver Effekt erhöht. Fraglich in diesem Zusammenhang ist allerdings, ob eine Reduktion der Unternehmenskomplexität überhaupt möglich ist, oder ob auch hier einmal mehr unterstützende Massnahmen zum Umgang mit derselben im Zentrum stehen (s. hierzu die Ausführungen zur internen und externen Komplexität, in welchen aufgezeigt wird, dass mit interner auf externe Komplexität reagiert werden muss; Abschnitte 2.2.2.2 und 4.2.1).

7.3.1

Organisations- und Führungsstruktur

Empfehlung 1:

Erstellung einer für alle im Unternehmen verbindlichen Informationsstrategie.

Die Informationsflut wurde seitens der ADM in der quantitativen Studie im Vergleich zu den in den qualitativen Studien befragten Personen als wenig gravierend betrachtet (s. Abschnitt 4.2.1). Dennoch scheint es sinnvoll, den Informationsfluss hin zum Verkauf klar zu regeln (die Resultate der ADM könnten nämlich auch auf eine gewisse Resignation hinsichtlich erhaltener Informationen hindeuten, indem z. B. von der Zentrale erhaltene E-Mails gar nicht oder nicht im Detail gelesen werden, wodurch sie in Bezug auf die Informationsflut auch kein Problem mehr darstellen). In einer solchen Informationsstrategie muss es darum gehen, die via E-Mail oder Intranet an die ADM gerichteten Informationen zu organisieren. Das heisst zum Beispiel, welche Informationen, in welcher Form und in welcher Periodizität an welche Mitarbeiter mit welcher Erwartungshaltung per E-Mail versandt werden. Dadurch kann beispielsweise verhindert werden, dass jeder Produktmanager mit gewissen (seiner An-

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

195

sicht nach relevanten) Informationen an die ADM herantritt. Weiter muss das Intranet als zentrales Informationsmedium auch entsprechend genutzt werden. Allzu oft sind die Intranetauftritte wenig strukturiert und die Informationssuche ist mit enormen Aufwendungen verbunden (s. auch Empfehlung 8). Als weiterer Punkt der Strategie muss die Rolle der Führungskräfte im Informationsprozess aufgezeigt werden. Zum Beispiel kann es sein, dass gewisse Informationen durch die Vorgesetzten erläutert und / oder entsprechend weiterkommuniziert werden müssen. Und nicht zuletzt müssen die Ansprechpartner der ADM transparent aufgezeigt werden (was vor allem auch für neue Mitarbeiter von Bedeutung ist). Der Aussendienst muss genau wissen, mit welchen Problemen, Anliegen und Fragen er zu wem gehen kann. First- und second-level-support müssen im Unternehmen definiert und gegenüber den ADM einleuchtend kommuniziert sowie die rückwärtigen Strukturen dafür geschaffen werden (s. auch Empfehlung 8).

Empfehlung 2:

Messbare, verständliche und leicht nachvollziehbare Zielsetzungen an den Aussendienst stellen. Das in der Branche verbreitete Provisionsmodell mit hohem variablem Lohnbestandteil ist zu hinterfragen.

Auch was die Führung (durch Zielsetzungen) betrifft, so konnte in der vorliegenden Studie ein positiver Effekt dieses Faktors aufgezeigt werden (s. Abschnitt 4.2.1). Allerdings geht es hier auch darum, Möglichkeiten zu einer Optimierung der Festlegung von Zielsetzungen aufzuzeigen und damit den positiven Effekt dieser Komponente weiter zu steigern. Es kann vorkommen, dass Zielsetzungen, welche auf normativer Ebene getroffen werden, nicht oder nur bedingt auf operativer Stufe umgesetzt werden können. Oder dass Zielsetzungen des Top-Managements mit Zielsetzungen des direkten Vorgesetzten ergänzt werden. Dadurch können u. U. gewisse Zielkonflikte entstehen, welche es zu verhindern gilt. Weiter kann es auch sein, dass der ADM gar nicht bestrebt ist, gewisse Ziele zu erreichen, da diese nicht mit dem Provisionsmodell abgestimmt und daher für ihn nicht einkommensrelevant sind.

196

Kapitel 7

Diesem Umstand kann beispielsweise dahingehend begegnet werden, dass das TopManagement drei zentrale Zielsetzungen vorgibt, welche durch zwei weitere Zielsetzungen des direkten Vorgesetzten ergänzt werden können. Sämtliche Zielsetzungen müssen im Provisionsmodell enthalten sein und können allenfalls auch verschieden gewichtet werden. Damit würde einerseits die Menge an Zielsetzungen in Grenzen gehalten und andererseits könnte bewirkt werden, dass die Erreichung sämtlicher Zielsetzungen im Interesse des ADM sind. Generell sollte man sich die Frage stellen, ob das in der Branche verbreitete Provisionsmodell (ein grosser Bestandteil des Lohnes ist provisionsabhängig) zielführend ist oder ob ein grösserer Grundlohn und eine leistungsabhängige, auf bestimmte Zielsetzungen ausgerichtete Provision für alle Beteiligten besser wäre? Der hohe, variable Lohnbestandteil verursacht mitunter unrentable und ineffiziente Grabenkämpfe im Unternehmen. Jeder ADM wirbt gebietsübergreifend um Kunden, möchte Informationen nicht mit anderen teilen, ist Einzelkämpfer. Zudem müssen z. B. Promotionen immer hinsichtlich des Provisionsmodells abgestimmt und in den Systemen erfasst werden. Klar ist, dass man mit einem höheren Fixlohnanteil v. a. erfolgreiche ADM vor den Kopf stossen würde. Berücksichtigt man aber andere Faktoren wie beispielsweise den Druck (mit all seinen negativen Konsequenzen), der auf vielen ADM zu jedem Jahresbeginn von Neuem lastet oder die geringe Lust der ADM zur Teilnahme an internen Weiterbildungen oder Sounding-Boards für neue Produktdienstleistungen (da ihnen dadurch Verkaufszeit verloren geht), so sind damit z. T. auch sehr hohe Kosten verbunden. Die Folge solchen Verhaltens ist die Erhöhung der Verkaufskomplexität: Da interne Weiterbildungen nicht besucht oder gar nicht angeboten werden, ist das Wissen über Produkte und Prozesse kleiner. Produkte, welche vom Verkauf nicht verstanden oder akzeptiert werden, werden auch nicht verkauft.

7.3.2

Beratungsprozess

Empfehlung 3:

Schulung der ADM in einem strukturierten Verkaufs- bzw. Beratungsansatz.

Die Untersuchung zu den Arbeits- und Verkaufstechniken hat ergeben, dass ADM, welche nach einem strukturierten Beratungsansatz vorgehen, mit der Verkaufskomple-

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

197

xität besser umgehen können und gleichzeitig einen höheren Verkaufserfolg generieren (s. Abschnitt 5.2.4). Ziel muss es daher sein, den ADM ein Instrument in die Hand zu geben, mit welchem sie auf einfache Art und Weise die Bedürfnisse ihrer Kunden umfassend und vollständig aufnehmen sowie darauf reagieren können. Dies bedingt im Idealfall allerdings auch eine Anpassung der Applikationen (s. Empfehlung 4) sowie eine vertiefte Schulung auf dem Gebiet des Verkaufsgesprächs. Zudem dürfte es bei der Erstellung dieses Ansatzes von grosser Wichtigkeit sein, dass man die Erfahrungen von erfolgreichen Verkäufern im Sinne eines best-practice-Ansatzes mit einbezieht.

Empfehlung 4:

Konsequente Ausrichtung der System- und Applikationslandschaft auf den Verkaufsprozess. Flickwerke an den Applikationen - auch wenn diese im Moment der Betrachtung kostengünstiger scheinen - sind zu vermeiden.

Da die Applikationsvielfalt in der Studie nicht als negative Komponente der Verkaufskomplexität wahrgenommen wurde (s. Abschnitt 4.2.1), zielt diese Empfehlung auf eine Optimierung derselben und damit auf eine Steigerung des positiven Effektes ab. Ein erster Grundsatz in Bezug auf die Applikationen liegt darin, dass sie in ihrer Anzahl tief gehalten und Mehrfacherfassungen vermieden werden müssen. Zudem müssen sie auf den Verkaufsprozess ausgerichtet sein. Der ADM soll folglich in der Nachbearbeitung eines Verkaufsgesprächs entlang dem strukturierten Beratungsansatz (s. Empfehlung 3) das System mit Informationen beliefern. Es soll allerdings nicht nur ein Beliefern sein, sondern der ADM soll von der Dateneingabe profitieren (z. B. in Form automatisch erstellter Produktvorschläge, Offerten etc.). Verkaufsaufgaben müssen in die Systeme verlagert werden, wodurch sie ein interessantes Beratungstool für die ADM werden. Zudem müssen Informationen für das Reporting und Controlling auf dieselbe einfache und rasche Art und Weise erfasst werden können (möglichst wenig Zeitverlust für den Verkauf; s. die Ausführungen zur Verkaufszeit unter Abschnitt 2.2.4.1). Dennoch muss ganz generell die Reduktion von Reporting- und Controllingaufwendungen beim ADM im Zentrum stehen. Es muss die Frage gestellt werden, welche Informationen für die Vertriebssteuerung, das Marketing etc. effektiv benötigt werden. Vielfach ist es

198

Kapitel 7

so, dass sich die Führung mit sich selbst beschäftigt, sich in Detailauswertungen verliert und keinerlei Konsequenzen aus dem erhaltenen Datenmaterial zieht. Dem muss entgegengewirkt werden. Wichtig ist auch, dass dem Aussendienst der Mehrwert von gewissen Auswertungen aufgezeigt wird (z. B., indem das Unternehmen gezielt und zentral gesteuerte CRM-Massnahmen durchführen kann oder der Vertrieb über mehrere Kanäle (Multi-Channel-Vertrieb) gut aufeinander abgestimmt ist). Klar ist, dass die Erstellung der eben beschriebenen Systemlandschaft eher utopisch und sehr kostenintensiv ist. Nur gerade bei einer Neuerstellung einer System- und Applikationslandschaft auf der grünen Wiese wäre ein solches Vorgehen denkbar. Dennoch sollte es ein erklärtes Ziel der Unternehmung sein, in eine solche Richtung hinzuarbeiten. Allenfalls kann man die bestehenden Systeme besser oder anders nutzen, indem man einfache und bedienerfreundliche User-Interfaces schafft, die den eben beschriebenen Zweck erfüllen. Damit würde die Komplexität nicht an die Verkaufsfront weitergegeben, sondern im Hintergrund bewerkstelligt werden. Flickwerke am System müssen damit nicht vom Aussendienst kompensiert werden.

7.3.3

Reduktion der Sortimentskomplexität

Die Untersuchung des Einflusses der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg hat aufgezeigt, dass die Produkt- und Sortimentskomplexität mitunter einen negativen Einfluss auf die Verkaufsleistung ausübt (s. Abschnitt 4.2.1). Die folgenden Empfehlungen zielen daher auf einen besseren Umgang bzw. auf eine Reduktion dieser Komplexitätskomponente ab.

Empfehlung 5:

Verkauf von Produktlösungen / Leistungssystemen (Produkte gebündelt nach Bedürfniskategorien) und nicht von Produkteinzelleistungen.

Die Anzahl und die Struktur der Produkte sind in der Versicherungsbranche allzu oft viel zu umfassend und zu schwer verständlich. Zudem ist die Beratungszeit beim Kunden sehr beschränkt und das Gespräch über Einzelprodukte verliert sich oft im Detail und verhindert die Nutzung eines enormen Cross-Selling-Potentials. Zudem ist es für

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

199

die Berater teilweise sehr schwierig, aus dem enormen Produktkatalog auch wirklich das Produkt anzubieten, welches auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet ist. Aus diesem Grunde sollten weniger Einzelprodukte im Zentrum stehen als vielmehr die eigentlichen Bedürfnisse des Kunden. So ist z. B. das Bedürfnis Mobilität mit mehreren Versicherungsdienstleistungen wie Reise, Reiserechtsschutz, Fahrzeug- und Fahrzeugassistance verbunden. Durch die Schnürung von Versicherungspaketen kann auch eine transparente und verständliche Rabattstruktur eingeführt werden (was natürlich wiederum die Abbildung in den Applikationen und das Überdenken aktueller Provisionsmodelle bedingt; s. hierzu auch die Empfehlungen 2 und 4). Zudem würde hinsichtlich der Marktpreise eine gewisse Intransparenz geschaffen (Einzelprodukte sind einfacher vergleichbar), was in Zeiten von Comparis durchaus von Vorteil sein könnte.

Empfehlung 6:

Vereinfachung der Versicherungslösungen einerseits in der Kommunikation und andererseits in ihrer Struktur / in ihrem Aufbau.

Einige Versicherungslösungen sind in ihrem Aufbau zu kompliziert, andere wiederum werden nur unverständlich kommuniziert. Manchmal ist es schon nur die Bezeichnung der Versicherungsleistung, welche nicht einleuchtend und sowohl für den Kunden als auch für den ADM unverständlich ist. Aufgrund eines Nischendenkens werden gewisse Produkte z. T. aufgrund von wenigen Kundenanfragen oder aufgrund von EinzelSchadenereignissen angepasst - so z. B. die AVB. Alle diese Faktoren generieren Anfragen beim ADM, was für ihn mit zusätzlichen Aufwendungen wie auch Abklärungen verbunden ist. Abhilfe kann hier eine klare Kommunikationsstrategie schaffen, welche auf Stufe Unternehmen ein einheitliches und für den Kunden verständliches Wording (kein Fachchinesisch) für die Beschreibung von Versicherungsdienstleistungen festlegt. Damit wird verhindert, dass unklare oder unverständliche Begrifflichkeiten in die Kommunikation mit einfliessen. Zudem kann in sämtlichen Kommunikationsmitteln immer dasselbe Glossar verwendet werden und zur Verständlichkeit beitragen. Weiter ist es wichtig, dass der Auftritt sämtlicher Offerten, Anträge und Policen über alle Versicherungsdienstleistungen hinweg derselbe ist. Der Kunde findet sich dadurch besser zurecht und die entsprechende Struktur muss ihm nur beim ersten Abschluss erklärt wer-

200

Kapitel 7

den. AXA Winterthur zeigt zudem vorbildlich auf, wie auch die AVB sehr verständlich dargelegt werden können, indem zu Beginn über die wesentlichen Inhalte des Versicherungsangebotes orientiert wird. Diese Massnahmen haben zweierlei Effekte für den ADM: Durch die Steigerung der Produktverständlichkeit besitzt auch er selber mehr Detailwissen über die Produktlösungen, und zum anderen reduzieren verständlichere und einheitliche Kommunikationsmittel das Anfragevolumen seitens der Kundschaft beim ADM.

Empfehlung 7:

Produkte / Produktlösungen, welche die in sie gesetzten Ziele nicht erreichen, müssen vom Markt genommen werden.

Oft sind überbordende Sortimente darauf zurückzuführen, dass sie historisch gewachsen und / oder die Folge der Bedürfnisbefriedigung von Nischenkunden sind, was sehr oft nicht rentabel ist. Um diesem Trend entgegenzuwirken, müssen die erreichten Kennzahlen neu eingeführter Produkte mit dem zuvor erstellten Business-Case in regelmässigen Zeitabständen abgeglichen werden. Sollten die Zielsetzungen an das Produkt nicht erfüllt werden, so muss dieses zum gegebenen Zeitpunkt wieder vom Markt genommen werden. Schwierigkeiten bei dieser Umsetzung stellen sich im Versicherungsgeschäft vor allem dahingehend, dass einige Produkte lange Lebenszyklen aufweisen (z. B. im Leben-Geschäft). Folglich muss in einem solchen Fall eine ProduktExit-Strategie erstellt werden, welche die Überführung der betroffenen Kunden in bestehende und erfolgreichere Produktlösungen vorsieht. Um solche unrentablen Produkte schon vor der Markteinführung zu erkennen, ist es wichtig, dass Neuprodukte eng mit dem Verkauf respektive mit Verkaufsvertretungen entwickelt werden. Dies kann in sogenannten Sounding-Boards stattfinden, in welchen neue Initiativen mit dem Verkauf abgestimmt und diskutiert werden. Nur so kann garantiert werden, dass Produkte oder Produktinitiativen nicht am Markt vorbei entwickelt werden und diese die Akzeptanz der ADM geniessen. Einem not-invented-hereSyndrom kann mit solchen Massnahmen entgegengewirkt werden. Getreu der Regel, dass man mit 20% der Produkte 80% der Kundenbedürfnisse abdecken könnte, ist die Einführung jedes zusätzlichen Produktes genau zu hinterfragen (auch in Bezug auf gewisse Doppelspurigkeiten, sprich überlappende Leistungen von

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

201

verschiedenen Produkten). Allenfalls muss der Schluss gezogen werden, dass man auf gewisse Erträge (welche vielfach nur vordergründig entstehen und einer Vollkostenrechnung nicht standhalten würden) bewusst verzichten möchte. Zudem ist zu beachten, dass ein grosses Produktsortiment nicht per se für eine breite Bedürfnisbefriedigung der Kunden spricht, da der ADM immer nur einen beschränkten Bereich aus dem grossen Sortiment anbietet (er kennt gar nicht alle Produkte). Und nicht zuletzt ist auch die Verbesserung bestehender (alt bewährter) Produkte eine Möglichkeit, eine breitere Zielgruppe anzusprechen zu können.

7.3.4

Beherrschung Markt- und Mitbewerberumfeld

Empfehlung 8:

Erleichterung der Informationssuche für ADM (Intranet, Ansprechpartner etc.).

Die Studie hat ergeben, dass ADM erfolgreicher sind, welche sich in einem stärkeren Masse über Neuerungen in der Versicherung informieren (s. Abschnitt 5.2.1). Diese Informationssuche ist sehr oft mit dem Intranet und Internet verbunden. Vielfach hört man jedoch den Vorwurf, dass Intranet-Plattformen unverständlich, zu umfangreich und schlecht strukturiert sind. Folglich kann durch eine Verbesserung derselben die Informationssuche erleichtert und damit auch eine Reduktion der Verkaufskomplexität erreicht werden. Abhilfe könnten hier Intranetseiten pro Mitarbeitersegment (ADM, Customer Service, Produktmanagement etc.) schaffen. So könnte ein ADM auf seine Intranetseite einsteigen und würde darauf alle für ihn relevanten Informationen rasch finden. Produktdetails und entsprechende (einfach gestaltete, übersichtliche und aktuelle) Mitbewerbervergleiche müssen auf einen Klick abrufbar sein und den ADM in seiner Arbeitsvorbereitung unterstützen (zu umfassende Mitbewerbervergleiche sind wenig zielführend). Für das Beratungsgespräch benötigt er in einfachen und wenigen Worten den Mehrwert der eigenen Leistungen. So fällt ihm die AVOR leichter und er wird diese in einem stärkeren Masse betreiben, was wiederum komplexitätsreduzierend und erfolgversprechend ist (s. Abschnitt 5.2.2). Zudem muss er die relevanten Ansprechpartner, welche in Übereinstimmung mit der Informationsstrategie (s. Empfehlung 1) definiert

202

Kapitel 7

wurden, rasch finden und einfach kontaktieren können (first- und second-levelsupport). Die Struktur solcher Intranetauftritte müsste selbstverständlich sehr eng mit den entsprechenden Segmenten abgestimmt werden.

7.3.5

Weiterbildung / Unterstützung der Verkäufer

Empfehlung 9:

Schulung der ADM in best practice Ansätzen, auf Produkten und in den Verkaufsprozessen.

Die quantitative Studie hat unter anderem aufgezeigt, dass ADM erfolgreicher sind, wenn sie sich ständig weiterbilden und sich mit anderen ADM austauschen und versuchen, voneinander zu lernen (s. Abschnitt 5.2.1). Auch dieser Umstand sollte dazu genutzt werden, bei den ADM die wahrgenommene Verkaufskomplexität zu senken und gleichzeitig ihren Verkaufserfolg zu steigern. Als naheliegende Massnahme ist die interne Schulung zu nennen (solche Verkaufstrainings haben ganz generell einen positiven Einfluss auf den Verkaufserfolg; s. auch Abschnitt 2.2.4.2, Punkt Verkaufsmanagement). Sie könnte dazu dienen, vertiefte Kenntnisse bezüglich Regulatorien, Produktdienstleistungen, Mitbewerberprodukten, Verkaufsprozessen und best practice Ansätzen an die Verkäufer weiterzugeben (z. B. während zwei Tagen pro Jahr). Weiter könnten diese gewissermassen auch als TeamAnlass fungieren, um den Teamgeist zu fördern und das Commitment gegenüber der Firma zu steigern (in der vorliegenden Studie konnte auch eine gewisse Tendenz abgeleitet werden, dass das Commitment einen positiven Einfluss auf die Beziehung Verkaufskomplexität-Verkaufserfolg hat; s. Abschnitt 4.2.2.3). Allerdings ist hierbei zu berücksichtigen, dass die ADM - v. a. in den Anfangsjahren bereits sehr stark mit Schulungen in versicherungsspezifischen Belangen belastet sind. Zudem könnten solche Schulungen seitens der ADM schlecht aufgenommen werden, da die dafür beanspruchte Zeit der benötigten Verkaufszeit abgeht. Vielleicht kann diesem Dilemma dahingehend begegnet werden, indem solche Schulungen auf freiwilliger Basis stattfinden. ADM können sich also selbständig anmelden oder sie werden - aufgrund von gewissen Mankos im täglichen Verkauf - von ihren

Schlussfolgerungen und abschliessende Bewertung

203

Vorgesetzten für gewisse Kurse angemeldet. Diese können auch verschiedene Inhalte haben, wie z. B. strukturiertes Arbeiten, Umgang mit IT-Mittel etc. oder von den Teilnehmern eingebrachte Themen. Allenfalls könnte die Attraktivität solcher internen Schulungen gesteigert werden, indem Zertifikate vergeben werden. Eine weitere Möglichkeit zur internen Weiterbildung wäre die Schaffung eines Mentorensystems, d. h. erfahrene ADM stellen sich - allenfalls gegen eine Entlöhnung - als Ansprechpartner und Förderer von neuen ADM zur Verfügung. Damit findet ein ständiger best practice Austausch statt und zwar mit dem Vorteil, dass den z. T. stark regionalen Unterschieden hinsichtlich der Art von Kunden und gewisser Prozesse (je nach Generalagentur) Rechnung getragen wird. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass bei Mitarbeitern mit langjähriger Erfahrung im Aussendienst (Anzahl Jahre) der Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg nicht geringer ist, als bei weniger erfahrenen (s. Abschnitt 4.2.2.1 die Untersuchungen eins und zwei). Sicher mag es Ausnahmen geben, doch dürfte die Weiterbildung auch bei langjährigen ADM durchaus positive Effekte zeigen.

7.3.6

Assessments für Nachwuchsverkäufer

Empfehlung 10: Einstellung von ADM gemäss einem spezifischen Persönlichkeitsprofil, welches als erfolgversprechend gilt.

Die Untersuchungen zum Komplexitätsverkäufer haben aufgezeigt, dass sich das Persönlichkeitsprofil von jenen ADM, welche die Verkaufskomplexität geringer wahrnehmen und einen höheren Verkaufserfolg erzielen, von jenem der anderen ADM unterscheidet. Diese Erkenntnis könnte dazu genutzt werden, dass von diesen Verkäufern im Unternehmen ein detailliertes Persönlichkeitsprofil erstellt wird (z. B. könnten die Big Five mit 42 Indikatoren abgefragt und durch weitere Fragen zur Person und ihren Fähigkeiten - wie z. B. Frustpotential, Fleiss, IT-Kenntnisse etc. - ergänzt werden). Dieses kann dann als Anhaltspunkt dazu genutzt werden, Bewerber für den Aussendienst hinsichtlich dieser Eigenschaften in einem Assessment zu prüfen und entsprechend schon beim Evaluationsprozess besser geeignete Kandidaten zu erkennen. Damit könnten

204

Kapitel 7

allenfalls auch die im Aussendienst teilweise sehr hohen Fluktuationsraten reduziert und entsprechend Kosten gespart werden. Durch die Senkung der Personalfluktuation hätten die Kunden auch eine gewisse Kontinuität und müssten sich nicht ständig an neue Versicherungsberater gewöhnen, was sicherlich durch ein gewisses Mass an Kundentreue belohnt werden würde.

7.3.7

Zentrale Empfehlung an die Praxis

Hauptempfehlung: Sensibilisierung der Entscheidungsträger hinsichtlich der Existenz der Verkaufskomplexität und Mitberücksichtigung derselben in Management- und Vertriebsentscheidungen.

Abschliessende und zentrale Handlungsempfehlung an die Unternehmenspraxis, dessen Umsetzung nebenbei bemerkt nur mit geringen Kosten verbunden ist, ist die Sensibilisierung der Entscheidungsträger im Unternehmen auf den hohen Komplexitätsgrad eines Vertriebsmitarbeiters. Allzu oft werden das problematische Umfeld von ADM durch Back-Office-Einheiten zu wenig ernst genommen und die Komplexität im Verkaufsalltag entweder nicht mitberücksichtigt oder heruntergespielt. Mit dieser Sensibilisierung wird die Grundlage geschaffen, dass in zukünftigen Management- und Vertriebsentscheidungen der Verkauf - welcher doch in vielen Fällen die zentrale Einheit eines Unternehmens darstellt - das richtige Mass an Gehör findet. Entscheidungen dürfen nicht vorbei an der Realität des Vertriebes gefällt werden. Der Vertrieb muss geführt, geschult, gemessen und hart gefordert, v. a. aber auch verstanden werden.

Ein Unternehmen lebt nicht von dem, was es produziert, sondern von dem, was es verkauft. Unbekannt

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Anhang

221

Anhang Fragebogen qualitative Studie I ........................................................... 222 Fragebogen qualitative Studie II.......................................................... 225 E-Mail zur Teilnahme an der Umfrage ............................................... 227 Fragebogen quantitative Studie Deutsch............................................. 230 Fragebogen quantitative Studie Französisch ...................................... 236

222

Fragebogen qualitative Studie I Informationen zum Experteninterview Interviewpartner

:

..........................................................................................

Rang / Funktion

:

..........................................................................................

Segment

:

Produktmanagement Vertriebsmanagement Aussendienst / Vertrieb anderes: .......................................................................

Datum des Interviews

: __ __ . __ __ . __ __ __ __

Faktoren respektive Treiber der Verkaufskomplexität 1. Welche unternehmensinternen und -externen Faktoren erhöhen Ihrer Meinung nach die Komplexität im Verkaufsalltag der Aussendienstmitarbeiter (ADM)? 2. Wo sehen Sie den Ursprung dieser Faktoren und welche Schwierigkeiten im Umgang mit diesen?

Im Folgenden werden wir einige Komplexitätsfaktoren / -treiber diskutieren, welche der Literatur entnommen wurden (dort wurde zwischen internen und externen Komplexitätsfaktoren / -treibern unterschieden).

Unternehmensinterne Komplexitätsfaktoren / -treiber Daten- und Informationsflut 3. Wie beurteilen Sie den Einfluss der Daten- und Informationsflut auf die Komplexität im Verkauf? 4. Welches sind Ihrer Meinung nach unternehmensinterne Ursachen für die Überflutung der ADM mit Daten und Informationen?

M. Buob, Verkaufskomplexität im Außendienst, DOI 10.1007/978-3-8349-8924-6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Anhang

223

Sortimentsvielfalt 5. Wie beurteilen Sie den Einfluss des Sortiments (Breite / Tiefe) auf die Komplexität im Verkauf? 6. Wie hat sich Ihrer Meinung nach das Produktsortiment in den letzten Jahren verändert und welches sind die internen Ursachen für diese Veränderung? 7. Welches sind Ihrer Meinung nach die Hauptschwierigkeiten im Umgang mit einer grossen Sortimentsvielfalt? Führung und Organisation der Firma 8. Welchen Effekt übt die Führung durch Vorgesetzte auf die Komplexität im Verkauf aus (z. B. über Zielvorgaben, Controlling etc.)? 9. Inwiefern hat Ihrer Meinung nach die Organisation der Firma einen Effekt auf die Komplexität im Verkauf? Zahl / Vielfalt der Verkaufsaufgaben- und Verkaufsprozesse der ADM 10. Wie beurteilen Sie den Einfluss der Verkaufsaufgaben und der Verkaufsprozesse (Anzahl und Vielfalt) auf die Komplexität im Verkauf? 11. Wie hat sich Ihrer Meinung nach der Dienstleistungsumfang (auch in Bezug auf Anzahl Kunden und die Gebietsgrösse der ADM) in den letzten Jahren verändert? Entscheidungen 12. In welcher Weise wirkt sich Ihrer Meinung nach die mangelnde Involvierung betroffener Stellen bei Entscheidungen auf die Verkaufsfront aus? Wo sehen Sie die Ursachen für eine mangelnde Involvierung der Schnittstellenpartner? 13. Wie beurteilen Sie den Einfluss mangelnder (oder zu hoher) Entscheidungskompetenzen auf die Komplexität im Verkauf? 14. Wie wirken sich Ad-hoc Entscheidungen auf die Komplexität im Verkauf aus?

224

Unternehmensexterne Komplexitätsfaktoren / -treiber Heterogene / hybride Kundschaft 15. Wie beurteilen Sie den Einfluss heterogener / hybrider Kundschaft auf die Komplexität im Verkauf? Wo sehen Sie die Hauptschwierigkeiten im Umgang mit dieser? Turbulente Märkte 16. Wie beurteilen Sie den Einfluss sich rasch verändernder und turbulenter Märkte auf die Komplexität im Verkauf? Wo sehen Sie die Hauptschwierigkeiten im Umgang mit diesen? Rasches Aufkommen neuer Technologien 17. Wie beurteilen Sie den Einfluss vom Aufkommen neuer Technologien auf die Komplexität im Verkauf? Wo sehen Sie die Hauptschwierigkeiten im Umgang mit diesen?

Abschliessende Betrachtungen 18. Sehen Sie abschliessend weitere Faktoren, welche die Komplexität im Verkauf erhöhen? Wenn ja, wo sehen Sie Ihren Ursprung und welche Schwierigkeiten im Umgang mit diesen? 19. Wie nehmen Sie als Führungskraft diese Komplexität wahr und wie reagieren Sie darauf? 20. Welche personenspezifischen Eigenschaften des ADM’s dürften Ihrer Meinung ausschlaggebend dafür sein, wie stark ihn die Verkaufskomplexität in der Erreichung seiner maximalen Verkaufsleistung einschränkt?

Anhang

225

Fragebogen qualitative Studie II Informationen zum Gruppeninterview Interviewpartner

:

..........................................................................................

Datum des Interviews

: __ __ . __ __ . __ __ __ __

Ergebnisse aus der quantitativen Studie zum Einfluss der Verkaufskomplexität auf den Verkaufserfolg Verkaufskomplexität setzt sich aus zwei Dimensionen zusammen: ƒ Unternehmenskomplexität – Organisation (Ansprechpartner / Vertriebskanäle / Informationen) – Führung (Zielvorgaben) – Aufgaben & Prozesse (Reporting / Controlling) – Applikationen (Anzahl / Struktur) ƒ Branchenkomplexität – Sortimentsgrösse & Produktstruktur – Marktumfeld (Dynamik / Vergleichbarkeit der Produkte) – Regulatorien

Es konnte der Nachweis erbracht werden, dass Unternehmenskomplexität einen positiven, Branchenkomplexität jedoch einen negativen Einfluss auf den Verkaufserfolg hat.

Moderationseffekte: ƒ Bei Mitarbeitern, die sich persönlich als wenig erfahren einschätzen, hat die Unternehmenskomplexität einen positiven Einfluss auf den Verkaufserfolg - bei den Erfahrenen dagegen nicht. Hingegen beeinflusst die Verkaufskomplexität bei unerfahrenen Mitarbeitern den Verkaufserfolg in einem stärkeren Masse negativ. ƒ Bei den Moderatoren Commitment, Anzahl Jahre im Aussendienst, Zufriedenheit, Alter und Ausbildung konnte kein moderierender Effekt nachgewiesen werden.

226

ƒ Aber: Es gibt eine Tendenz, dass ADM mit einem höheren Commitment und einer höheren Ausbildung die Verkaufskomplexität besser handhaben können respektive dass bei diesen Mitarbeitern der Verkaufserfolg weniger stark negativ durch die Verkaufskomplexität beeinfluss wird.

Ergebnisse aus der quantitativen Studie zum Komplexitätsverkäufer Folgende Effekte bezüglich persönlicher Arbeits- und Verkaufstechniken konnten eruiert werden: ƒ Bei Mitarbeitern, die sich ständig über Neuerungen in der Versicherung informieren und dazu verschiedenste Informationsquellen nutzen, sich in ihrer Freizeit weiterbilden und einen aktiven Austausch mit anderen ADM suchen, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und generieren einen höheren Verkaufserfolg. ƒ ADM, die im Verkaufsgespräch verstärkt nach einem strukturierten Beratungsansatz vorgehen, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und generieren einen höheren Verkaufserfolg. ƒ Diejenigen Mitarbeiter, welche Entscheidungen im Unternehmen aktiver erwirken, nehmen die Verkaufskomplexität geringer wahr und generieren einen höheren Verkaufserfolg.

Diskussion der Ergebnisse 1. Wie beurteilen Sie die Ergebnisse ganz generell (sind Sie über die Ergebnisse erstaunt oder entsprechen diese Ihren Erwartungen)? 2. Widerspiegeln sich Ihrer Meinung nach die Resultate in der Realität? 3. Welche konkreten Massnahmen könnten Ihrer Meinung nach getroffen werden, um der negativen Komponente der Verkaufskomplexität entgegenzuwirken (generell im Versicherungsgeschäft)? 4. Wie interpretieren Sie die Moderationseffekte? Was kann aus den Effekten abgeleitet werden (generell im Versicherungsgeschäft)? 5. Wie interpretieren Sie die Ergebnisse zum Komplexitätsverkäufer? Welche Massnahmen können abgeleitet werden?

Anhang

227

E-Mail zur Teilnahme an der Umfrage Mit folgender E-Mail wurde um die Teilnahme an der Umfrage gebeten (Versand am 2. April 2009):

Geschätzte Aussendienstmitarbeiterinnen und Aussendienstmitarbeiter Wer von Ihnen kennt nicht die Problematik von der zunehmenden Komplexität im Verkaufsalltag? - Auch wir seitens der Vertriebsführung möchten diese besser verstehen lernen und unterstützen aus diesem Grund ein Forschungsprojekt eines Doktoranden der Universität St. Gallen. Mit dieser Unterstützung verfolgen wir das erklärte Ziel, Verbesserungen im Verkaufsumfeld unserer Aussendienstmitarbeiterinnen und Aussendienstmitarbeiter zu erwirken. Die Studie hilft uns, Erkenntnisse zu gewinnen, von denen wir alle profitieren können. Wir bitten Sie, sich aus diesem Grund eine Viertelstunde Zeit zu nehmen und den Online-Fragebogen bis spätestens am 17. April 2009 auszufüllen. Diesen finden Sie unter folgendem Link: http://www.unipark.de/uc/vk_axa_winterthur/ Ich danke Ihnen bereits jetzt für Ihre wertvolle Unterstützung. Bitte informieren Sie Ihre Mitarbeitenden. Freundliche Grüsse Christian Wyss, Leiter Aussendienst ________________________________________________________ Chers collaboratrices et collaborateurs du service externe, Qui parmi vous n'a jamais été confronté aux problèmes de complexité croissante, jour après jour, dans le domaine de la vente? En tant que membres de la direction de la distribution, nous souhaitons nous-mêmes mieux cerner ce sujet et soutenons à cet effet le projet de recherche d'un doctorant de l'Université de Saint-Gall.

228

Par cette action, nous poursuivons un objectif clair: améliorer l'environnement de vente de nos collaboratrices et collaborateurs du service externe. Cette étude doit nous aider à tirer des conclusions dont nous pourrons tous bénéficier. Nous vous serions par conséquent reconnaissants de bien vouloir prendre un quart d'heure pour répondre à ce questionnaire en ligne d'ici au 17 avril 2009. Vous le trouverez à l'adresse suivante: http://www.unipark.de/uc/vk_axa_winterthur/ D’ores et déjà, je vous remercie de votre coopération. Nous vous prions de bien vouloir informer vos collaborateurs en conséquence. Avec nos meilleures salutations Christian Wyss, Responsable Service externe

Folgender Reminder wurde versendet (Versand am 21. April 2009):

Geschätzte Aussendienstmitarbeiterinnen und Aussendienstmitarbeiter Ein grosser Teil von Ihnen konnte sich bereits Zeit nehmen um den Fragebogen auszufüllen. Besten Dank dafür! Um aus der Umfrage ein möglichst aussagekräftiges Ergebnis ermitteln zu können, sind wir auf eine grosse Anzahl von Aussagen angewiesen. Gerne geben wir deshalb allen, die den Fragebogen noch nicht ausgefüllt haben, die Gelegenheit, dies bis zum 28. April 2009 nachzuholen. Vielen Dank für Ihre Unterstützung! Freundliche Grüsse Christian Wyss, Leiter Aussendienst ________________________________________________________ Chers collaboratrices et collaborateurs du service externe, Nombre d'entre vous avez déjà pris le temps de répondre au questionnaire et, nous vous en remercions.

Anhang

229

Plus vous serez nombreux à nous donner votre opinion, plus l'enquête aura d'impact. Nous donnons l'occasion à tous ceux et toutes celles qui n'ont pas encore répondu d'y remédier d'ici au 28 avril 2009. Nous vous remercions d'avance de votre soutien. Avec nos meilleures salutations Christian Wyss, Responsable Service externe

230

Fragebogen quantitative Studie Deutsch stimme überhaupt nicht zu 1

2

3

stimme voll und ganz zu 4

5

6

7

Führungs- und Organisationskomplexität Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen ihren Grad der Zustimmung an.

Organisation 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Es fällt mir leicht, die für mich relevanten Ansprechpartner innerhalb der Organisation zu finden. Da die Generalagenturen (GA’s) innerhalb der AXA Winterthur selbständig organisiert sind, gibt es keine einheitliche Verkaufskultur. Die verschiedenen Vertriebskanäle der AXA Winterthur (Aussendienst, Internet etc.) sind gut aufeinander abgestimmt. Die von AXA Winterthur gewählte Kundensegmentierung (Aufteilung der Kundschaft auf die Aussendienstmitarbeiter) in Privat- und Unternehmenskunden sowie Leben / Nicht-Leben-Produkte finde ich gut. Eine weiterreichende Segmentierung, z. B. Einteilung der Privatkunden in Vermögensklassen (Basiskunden, vermögende Kunden, sehr vermögende Kunden), würde ich begrüssen. Wenn die Kunden weiterreichend segmentiert wären, so könnte ich diese kompetenter beraten. Bei den Informationen, die ich seitens der AXA Winterthur erhalte (z. B. per E-Mail / Intranet), sind die für mich relevanten Inhalte sofort erkennbar. Die Informationen, welche mir beispielsweise über das Intranet zur Verfügung gestellt werden (z. B. betreffend Produkt- und / oder Prozessänderungen), sind viel zu umfangreich. Mein Vorgesetzter sorgt dafür, dass ich die erhaltenen Informationen verstehe (z. B. Diskussion von Neuerungen in Verkaufsmeetings etc.). Es kommt oft vor, dass mir im Verkauf Fehler unterlaufen, da für mich relevante Informationen (z. B. über die Änderung eines Verkaufsprozesses) in der Informationsflut untergegangen sind.

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Führung 11

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14

Die Zielvorgaben, die ich von meinem Vorgesetzten erhalte, sind erreichbar. Das Bestreben der Versicherung nach immer mehr Transparenz (z. B. bezüglich effektiver Verkaufszahlen) setzt mich unter Druck. Meine Zielvorgaben sind zu umfangreich, weshalb mir eine Priorisierung schwer fällt.

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Meine Zielsetzungen sind gut aufeinander abgestimmt.

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Aufgaben- und Reportingkomplexität Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen ihren Grad der Zustimmung an.

Aufgaben & Prozesse 15

16

Ich muss mich bezüglich der Anwendung spezifischer Verkaufsprozesse mehrmals wöchentlich informieren (Vorgesetzte, Intranet). Ich betrachte die Anzahl verschiedener Prozesse, welche ich beim Verkauf unserer Produkte und Dienstleistungen beachten muss, als angemessen.

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Anhang

231

stimme überhaupt nicht zu 1 17

18

19

20

Ich muss in meinem Arbeitsalltag zu viele Aufgaben erledigen (z. B. administrative Aufgaben, Verkaufsinitiativen etc.), die nicht verkaufsrelevant sind. Die Informationen, welche ich in unseren Datenbanken nachführen muss, brauche ich für den täglichen Verkauf / die tägliche Beratung. Der Reporting- und Controlling-Aufwand (z. B. Nachführen und Unterhaltung von Kundendaten), welcher von mir erbracht werden muss, erachte ich als viel zu gross. Das Nachführen von Informationen aus Verkaufsgesprächen in den Systemen (z. B. Prospero) beansprucht sehr viel Zeit.

2

3

stimme voll und ganz zu 4

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Applikationen 21

Ich betrachte die Anzahl verschiedener Applikationen (Phoenix, V3, Prospero etc.), welche ich beim Verkauf unserer Produkte und Dienstleistungen beachten muss, als angemessen.

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22

Die Benützung dieser Applikationen ist in meinem Arbeitsalltag sehr hilfreich.

23

Die Benützung verschiedener Applikationen hindert mich im Verkauf / in der Beratung. Unsere Applikationen, welche ich im Verkauf benötige, sind gut aufeinander abgestimmt.

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24

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Produkt- und Sortimentskomplexität Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen ihren Grad der Zustimmung an.

Sortimentsgrösse und Produktstruktur Die Anzahl Produkte, welche ich anbieten und verkaufen sollte, ist überschaubar (das Produktsortiment ist ausreichend gross). Wegen dem grossen Produktsortiment fällt es mir bei der Beratung meiner Kunden sehr leicht, ein auf seine Bedürfnisse ausgerichtetes Produkt anzubieten.

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Ich betrachte unser Produktsortiment als zu gross.

28

Ich verstehe unsere Produkte bis ins Detail (diejenigen, welche für mein Verkaufssegment von Relevanz sind) und kann sie dem Kunden auf seine Anfrage hin ohne Mühe erklären. Eine Grosszahl unserer Produkte und Dienstleistungen biete ich dem Kunden gar nicht zum Kauf an, weil sie für den Kunden zu schwer verständlich sind. Die Namen unserer Produkte sind für mich (und unsere Kunden) einfach verständlich und weisen sofort auf die entsprechende Versicherungsleistung hin.

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25

26

29

30

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Kunden- und Marktkomplexität Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen ihren Grad der Zustimmung an.

Kundschaft 31

32

Es fällt mir leicht, die Kunden einzuschätzen und damit ihre Bedürfnisse zu erkennen. Hat sich ein Kunde einmal für eines oder mehrere unserer Produkte entschieden, so ist er wenig wechselbereit (seine Loyalität gegenüber der AXA Winterthur ist hoch).

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232

stimme überhaupt nicht zu 1 33

Der Kunde ist bereit, für Produkte der AXA Winterthur einen höheren Preis als bei unseren Mitbewerbern zu bezahlen, sofern die Beratungsund Betreuungsleistungen stimmen.

2

3

stimme voll und ganz zu 4

5

6

7

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Marktumfeld 34

35

36

37

38

39

Die Dynamik im Versicherungsmarkt ist sehr gross (ständig neue Mitbewerber, Mitbewerberprodukte, Leistungen etc.). Ich habe Mühe, im sich ständig verändernden Versicherungsmarkt den Überblick zu behalten. Die hohe Dynamik im Versicherungsgeschäft hindert mich im Verkauf / in der Beratung. Die hohe Dynamik im Versicherungsgeschäft führt zu einer regelrechten Preisschlacht. Die Kundschaft ist über die Produkte der Anbieter auf dem Markt mehrheitlich gut informiert. Die zunehmende Vergleichbarkeit der Produkte im Markt erschwert es mir, die richtigen Verkaufsargumente zu finden.

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Regulatorien (gesetzliche Auflagen) 40

41

42

Die Anzahl der gesetzlichen Auflagen (Bundesgesetz über die Unfallversicherung (UVG), Bundesgesetz über den Versicherungsvertrag (VVG), Geldwäschereigesetz (GwG) etc.), welche ich für den Verkauf unserer Produkte beachten muss, erachte ich als überschaubar. Ich kenne diese Auflagen gut und kann sie auch gegenüber meinen Kunden jederzeit erklären.

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Viele dieser Auflagen behindern mich im Verkauf / in der Beratung.

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Verkaufskomplexität Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen ihren Grad der Zustimmung an. 43

Die Komplexität im Verkaufsalltag eines Aussendienstmitarbeiters betrachte ich als sehr hoch.

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44

Mein Verkaufsumfeld als Aussendienstmitarbeiter ist sehr komplex.

45

Die vielen Anforderungen und Anliegen, welche sowohl seitens der Kunden aber auch seitens der Versicherung an mich gestellt werden, erhöhen die Komplexität im Verkauf sehr stark.

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Verkaufsleistung Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen ihren Grad der Zustimmung an. 46

47

48

49

50

Im Durchschnitt sind meine Verkaufszahlen höher als diejenige anderer Aussendienstmitarbeiter bei der AXA Winterthur. Ich gehöre zu den besten 10% der Aussendienstmitarbeiter in meinem Umfeld. Ich bewirtschafte meine Arbeitszeit besser als die meisten anderen Aussendienstmitarbeiter bei der AXA Winterthur. Ich weiss mehr über die Möglichkeiten im Verkauf (z. B. gewisse Verkaufstricks) als andere Aussendienstmitarbeiter bei der AXA Winterthur. Im Vergleich zu anderen Aussendienstmitarbeitern bei der AXA Winterthur weiss ich, was meine Kunden von mir erwarten.

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Anhang

233

stimme überhaupt nicht zu 1 51

viel schlechter als andere ADM -4

-3

3

4

5

6

7

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Ich erreiche die Ziele, welche Vorgesetzte an mich stellen, leichter als andere Aussendienstmitarbeiter bei der AXA Winterthur.

-5

2

stimme voll und ganz zu

im Durchschnitt mit anderen ADM -2

-1

0

1

viel besser als andere ADM 2

3

4

5

Verkaufsleistung Bitte geben Sie für die folgenden Aussagen an, wie Sie sich im Vergleich zu anderen Aussendienstmitarbeitern in der Versicherung einschätzen. (Achtung: andere Antwortskala)

Mass der Beisteuerung an den Ausbau von Marktanteilen der AXA Winterthur. Verkauf von hoch rentablen Produkten / Dienstleistungen. Generierung überdurchschnittlicher Verkaufseinnahmen. Rasche Verkaufssteigerung von neuen Produkten / Dienstleistungen (DL). Identifikation der rentablen Kunden in meinem Gebiet und Durchdringung derselben mit Produkten / DL.

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57

Übertreffen der Verkaufsziele.

58

Meine Unterstützung an die Erreichung der Zielsetzungen meines Vorgesetzten.

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52

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stimme überhaupt nicht zu 1

2

3

stimme voll und ganz zu 4

5

6

7

Umgang mit Komplexität im Verkaufs-Alltag Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen ihren Grad der Zustimmung an.

Ich informiere mich ständig über Neuerungen in der Versicherung (z. B. neue Organisationsstrukturen, neue Verkaufsprozesse, Änderungen im Produktportfolio) und nutze dazu verschiedenste Informationsquellen. Ich bilde mich in meiner Freizeit in versicherungsspezifischen Belangen weiter. Ich nutze jede Möglichkeit, Verkaufstrainings zu besuchen und / oder mich mit anderen Aussendienstmitarbeitern auszutauschen („best practice“). Ich bereite mich intensiv auf Verkaufsgespräche vor und lese mich in Produktlösungen ein, welche für den Kunden von Interesse sein könnten.

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63

Ich nutze unsere Verkaufs-Applikationen (z. B. Prospero) sehr intensiv.

64

Kundeninformationen / -daten führe ich sofort in den dafür vorgesehenen Systemen / Datenbanken nach. Ich versuche, durch Preisreduktionen auf unseren Leistungen Kunden zu gewinnen oder bestehenden Kunden weitere Produkte zu verkaufen. Wenn mir während eines Verkaufsgesprächs Detailwissen zu einer Produktlösung fehlt, so lasse ich dies den Kunden nicht merken. Ich berate meine Kunden immer nach einem strukturierten Verkaufs / Beratungsansatz. Entscheidungen, die ausserhalb meiner Kompetenzen liegen, versuche ich mit Nachdruck bei den Entscheidungsträgern herbeizuführen.

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59

60

61

62

65

66

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68

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234

stimme überhaupt nicht zu

stimme voll und ganz zu

1

2

3

4

5

6

7

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Verkäufereigenschaften Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen ihren Grad der Zustimmung an oder tragen ihre Antwort ins Eingabefeld ein. 69

70

Seit wie vielen Jahren arbeiten Sie bei der AXA Winterthur (inkl. Winterthur Versicherungen? Seit wie vielen Jahren arbeiten Sie als Aussendienstmitarbeiter (von Versicherungsleistungen)?

71

Ich betrachte mich als einen sehr erfahrenen Aussendienstmitarbeiter.

72

Ich bin stolz darauf, Teil dieser Unternehmung zu sein.

73

Ich spreche gerne mit externen Leuten über die AXA Winterthur.

74

Ich interessiere mich für die Zukunft der AXA Winterthur.

75

Der Entscheid, für die AXA Winterthur zu arbeiten, war richtig.

76

Meine Werte sind mit jenen der AXA Winterthur vereinbar.

77

Ich bin bereit, mehr als von mir erwartet zu leisten, um zum Erfolg dieser Unternehmung aktiv beizutragen.

78

Ich bin mit meiner Arbeit sehr zufrieden.

79

Ich bin der Meinung, mit meiner Arbeit etwas wirklich Lohnenswertes zu leisten.

80

Meine Arbeit fordert mich heraus.

81

Meine Arbeit ist sehr interessant.

82

Meine Arbeit gibt mir das Gefühl, eine echte Leistung zu vollbringen.

83

Ich kann mich gut in andere Leute hinein versetzen.

84

Ich bin ein sehr fleissiger Mensch.

85

Ich habe eine sehr rasche Auffassungsgabe.

Verkaufstyp Im Folgenden finden Sie eine Reihe von Persönlichkeitseigenschaften, die mehr oder weniger stark auf Sie zutreffen. Bitte markieren Sie für jede Aussage, inwieweit sie auf Sie zutrifft oder nicht. Sie sollen diese Einstufung jeweils für Paare von Eigenschaften vornehmen, auch wenn möglicherweise die eine Eigenschaft stärker zutrifft als die andere.

Ich sehe mich selbst als... 86

...extrovertiert, begeistert.

87

...kritisch, streitsüchtig.

88

...zuverlässig, selbstdiszipliniert.

89

...ängstlich, leicht aus der Fassung zu bringen.

90

...offen für neue Erfahrungen, vielschichtig.

91

...zurückhaltend, still.

92

...verständnisvoll, warmherzig.

93

...unorganisiert, achtlos.

94

...gelassen, emotional stabil.

95

...konventionell, unkreativ.

Anhang

Angaben zur Person Bitte geben Sie folgende Angaben zu Ihrer Person. 96

97 98

99

Alter ‰ 60 Geschlecht ‰ weiblich ‰ männlich Höchste je abgeschlossene Schulbildung ‰ Berufsfachschule (Lehre), Berufsmaturität ‰ Maturität / Fachmaturität, Fachmittelschule ‰ Berufs- / höhere Fachprüfung (eidg. Fachausweis, Diplom) ‰ Höhere Fachschule (Nachdiplom) ‰ Fachhochschule (Diplom, Bachelor, Master) ‰ Universität (Diplom, Bachelor, Master, Lizentiat, Doktorat) In welchem Berufsbild sind Sie bei der AXA Winterthur tätig? ‰ VB KMU (Verkaufsberater KMU - Nichtleben) ‰ VoB KMU (Vorsorgeberater KMU - Leben) ‰ VBP (Verkaufsberater Privatkunden - Nichtleben) ‰ VOB (Vorsorgeberater Privatkunden - Leben)

235

236

Fragebogen quantitative Studie Französisch Pas d’accord 1

2

D’accord 3

4

5

6

7

Complexité de la gestion et de l’organisation Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec chacune des affirmations suivantes.

Organisation 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Je n’ai pas de difficultés à trouver les interlocuteurs que je cherche au sein de l’organisation. Les agences générales (AG) étant toutes indépendantes, il n’existe pas de culture de vente propre à AXA Winterthur. Les différents canaux de distribution d’AXA Winterthur (service externe, Internet, etc.) se complètent harmonieusement. Je suis favorable à la segmentation de la clientèle (répartition de la clientèle entre les collaborateurs du service externe) entre particuliers et entreprises et produits Vie et Non-vie qui a été choisie par AXA Winterthur. Je trouverais intéressant de poursuivre cette segmentation, p. ex. en répartissant les particuliers en fonction de leur patrimoine (clients de base, clients fortunés, clients très fortunés). Si la segmentation des clients était plus poussée, je serais mieux à même de les conseiller. Parmi les informations que je reçois de la part d’AXA Winterthur (p. ex. par e-mail / via Intranet), je repère immédiatement les points qui me concernent. Les informations qui sont mises à ma disposition p. ex. via Intranet (concernant des modifications dans les produits et / ou dans les processus) sont beaucoup trop détaillées. Mon supérieur s’assure que j’ai bien assimilé les informations reçues (p. ex. discussion des nouveautés lors des réunions de vente, etc.). Il m’arrive souvent de commettre des erreurs lors d’une vente car les éléments dont j’aurais eu besoin (p. ex. concernant la modification du processus de vente) étaient noyés dans le flot d’informations et m’ont échappé.

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Gestion 11

Les objectifs que me transmet mon supérieur sont réalisables.

12

Le renforcement permanent des exigences de transparence dans l’assurance (p. ex. concernant les chiffres réels de vente) me met sous pression.

13

Mes objectifs sont trop vastes, je n’arrive plus à les prioriser.

14

Les objectifs qui me sont fixés se complètent judicieusement.

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Complexité des tâches et du reporting Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec chacune des affirmations suivantes.

Tâches et processus 15

16

Je dois parfois me renseigner (auprès de mon supérieur, via Intranet) à plusieurs reprises pendant la même semaine pour parvenir à appliquer certains processus de vente. Je trouve correct le nombre des processus que je dois maîtriser pour vendre nos produits et prestations de services.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

Anhang

237

Pas d’accord 1 17

18

19

20

Il y a trop de tâches (p. ex. tâches administratives, initiatives de vente, etc.) à effectuer régulièrement alors qu’elles n’ont pas de rapport direct avec la vente. Les informations que je dois entrer dans nos bases de données me servent tous les jours pour mes activités de vente / de conseil. Je considère que le temps que je dois consacrer aux tâches de reporting et de controlling (p. ex. saisie et mise à jour des données clients) est beaucoup trop important. La saisie dans les systèmes (p. ex. Prospero) des informations recueillies lors des entretiens de vente nécessite vraiment beaucoup de temps.

2

D’accord 3

4

5

6

7

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

Applications 21

Je trouve correct le nombre des applications (Phoenix, V3, Prospero, etc.) que je dois maîtriser pour vendre nos produits et prestations de services.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

22

L’utilisation de ces applications facilite grandement mon travail quotidien.

23

L’emploi des différentes applications me pose problème dans mes activités de vente / de conseil. Les différentes applications dont j’ai besoin dans mes activités de vente se complètent judicieusement.

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24

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

Complexité des produits et de l’offre Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec chacune des affirmations suivantes.

Etendue de l’offre et structure du produit Le nombre des produits que je suis sensé proposer et vendre est gérable (l’éventail de produits est suffisamment grand). Grâce à notre large gamme de produits, je n’ai vraiment aucun mal à trouver un produit adapté aux besoins du client que je conseille.

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27

Je trouve notre offre de produits trop touffue.

28

Je comprends nos produits (du moins ceux qui entrent en ligne de compte dans mon segment de vente) dans leurs moindres détails et je peux facilement répondre aux questions que pose le client à leur sujet. Il y a un grand nombre de nos produits et prestations de services que je ne prends même pas la peine de proposer à la vente, car je sais que les clients ne les comprendraient pas. Le nom des produits est facile à retenir pour nos clients comme pour moimême et indique clairement de quelle prestation d’assurance il s’agit.

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25

26

29

30

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Complexité des clients et du marché Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec chacune des affirmations suivantes.

Clientèle 31

J’arrive facilement à évaluer mes clients et donc à identifier leurs besoins.

32

Lorsqu’un client se décide pour un ou plusieurs produits de notre gamme, il est ensuite peu enclin à changer (sa fidélité à AXA Winterthur est élevée). Le client est prêt à payer un prix plus élevé pour les produits d’AXA Winterthur que pour ceux de la concurrence dans la mesure où les prestations de conseil et de suivi le justifient.

33

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

238

Pas d’accord 1

2

D’accord 3

4

5

6

7

Environnement du marché 34

35

36

37

38

39

Le marché de l’assurance connaît une très forte dynamique (arrivée permanente de nouveaux concurrents, de nouveaux produits et prestations de la concurrence, etc.). J’ai du mal à conserver une vue d’ensemble sur ce marché de l’assurance en constante évolution. La forte dynamique qui prévaut dans les affaires d’assurance me pose problème dans mes activités de vente / de conseil. La forte dynamique que connait la branche de l’assurance conduit à une véritable guerre des prix. Les clients sont très bien informés sur les produits que proposent sur le marché les différents prestataires. La comparaison des produits disponibles sur le marché étant de plus en plus facile, j’ai du mal à trouver les bons arguments de vente.

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Réglementation (dispositions légales) 40

41

42

Le nombre des dispositions légales (Loi fédérale sur l’assurance-accidents (LAA), Loi fédérale sur le contrat d’assurance (LCA), Loi sur le blanchiment d’argent (LBA), etc.) auxquelles je dois me conformer lors de la vente de nos produits me paraît gérable. Je connais bien ces dispositions et suis à même de les expliquer à mes clients lorsqu’ils le souhaitent. Un grand nombre de ces dispositions me pose problème dans mes activités de vente / de conseil.

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Complexité de l’activité de vente Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec chacune des affirmations suivantes. 43

44

45

Je considère que la complexité à laquelle un collaborateur du service externe est confronté dans ses activités de vente est très élevée. Mon environnement de vente de collaborateur du service externe est très complexe. Le grand nombre d’exigences et de demandes auquel je suis tenu de répondre tant vis-à-vis des clients que de l’assurance augmente considérablement la complexité des activités de vente.

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Performance de vente Veuillez indiquer à quel point vous êtes d’accord avec chacune des affirmations suivantes. 46

47

48

49

50

En moyenne, mes chiffres de vente sont supérieurs à ceux des autres collaborateurs du service externe d’AXA Winterthur. Je suis dans les 10% de collaborateurs du service externe qui enregistrent les meilleurs résultats dans mon environnement. Je gère mon temps de travail plus efficacement que la plupart des autres collaborateurs du service externe d’AXA Winterthur. Je sais me créer plus d’opportunités de vente (p. ex. grâce à certaines ficelles) que d’autres collaborateurs du service externe d’AXA Winterthur. Contrairement à d’autres collaborateurs du service externe d’AXA Winterthur, je sais ce que mes clients attendent de moi.

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Anhang

239

Pas d’accord 1 51

Je réalise les objectifs qui m’ont été fixés par mes supérieurs plus facilement que d’autres collaborateurs du service externe d’AXA Winterthur.

Bien pire que d’autres coll. -5

-4

2

D’accord 3

4

-2

6

7

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

Dans la moyenne des autres coll. -3

5

-1

0

1

Bien meilleur que d’autres coll. 2

3

4

5

Performance de vente Veuillez indiquer pour chacune des affirmations suivantes comment vous estimez vous situer par rapport aux autres collaborateurs du service externe de votre assurance. (Attention: l’échelle d’évaluation a changé.) 52

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58

Importance de ma contribution à la progression des parts de marché d’AXA Winterthur. Vente des produits / prestations de services les plus rentables. Réalisation de recettes de vente supérieures à la moyenne. Rapidité de la progression des ventes concernant de nouveaux produits / prestations de services (PS). Identification des clients rentables dans mon secteur et placement de produits / PS auprès de ces clients. Obtention de résultats supérieurs aux objectifs de vente. Mon soutien à la réalisation des objectifs de mon supérieur

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Pas d’accord 1

2

D’accord 3

4

5

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7

Gestion quotidienne de la complexité dans les activités de vente Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec chacune des affirmations suivantes. 59

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65

Je me tiens informé en permanence des nouveautés concernant l’assurance (p. ex. nouvelles structures d’organisation, nouveaux processus de vente, modifications du portefeuille de produits) en consultant différentes sources d’information. Je prends sur mon temps libre pour me former sur les questions ayant trait à l’assurance. Je tire parti de toutes les possibilités qui me sont offertes de participer à des séminaires de vente et / ou de partager mon expérience avec d’autres collaborateurs du service externe («best practice»). Je prépare méticuleusement tous mes entretiens de vente et je me renseigne de façon approfondie sur toutes les solutions susceptibles d’intéresser les clients. Je me réfère quasi-systématiquement à nos applications de vente (p. ex. Prospero). J’entre immédiatement toutes les informations / données concernant les clients dans les systèmes / bases de données prévus à cet effet. J’essaie d’acquérir de nouveaux clients en appliquant des réductions de prix sur nos prestations et de vendre de nouveaux produits aux clients déjà existants.

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240

Pas d’accord 1 66

67

68

Si, au cours d’un entretien de vente, un détail m’échappe sur une solution, je n’en laisse rien paraître devant le client. Je conseille toujours mes clients en utilisant une approche de vente / de conseil structurée. J’essaie avec insistance de faire approuver les décisions qui sortent de mes compétences par les personnes dont elles relèvent.

2

D’accord 3

4

5

6

7

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Caractéristiques du vendeur Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec chacune des affirmations suivantes ou inscrivez directement la réponse dans le champ prévu à cet effet. 69

70

Depuis combien de temps travaillez-vous chez AXA Winterthur (en comptant les années au service de Winterthur Assurances)? Depuis combien de temps travaillez-vous comme collaborateur d’un service externe (dans les prestations d’assurance)?

71

Je pense que je suis un collaborateur du service externe très expérimenté.

72

Je suis fier d’appartenir à cette entreprise.

73

Je parle volontiers d’AXA Winterthur à des personnes externes.

74

L’avenir d’AXA Winterthur m’intéresse.

75

J’ai pris la bonne décision en entrant chez AXA Winterthur.

76

Mes valeurs sont en accord avec celles d’AXA Winterthur.

77

Je suis prêt à faire plus que ce que l’on attend de moi pour apporter une contribution active à la réussite de cette entreprise.

78

Mon travail me donne entière satisfaction.

79

Je pense que par mon travail, je participe vraiment à quelque chose qui en vaut la peine.

80

Mon travail me permet de me dépasser.

81

Mon travail est très intéressant.

82

Mon travail me donne le sentiment d’accomplir une véritable performance.

83

Je peux facilement me mettre à la place des autres.

84

Je suis quelqu’un de très travailleur.

85

J’ai une très grande vivacité d’esprit.

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Type de vente Voici une liste de traits de caractère qui peuvent ou non vous correspondre. Veuillez indiquer dans quelle mesure vous pensez qu’ils vous correspondent. Veuillez évaluer la paire de caractéristique même si une caractéristique s’applique plus que l’autre.

Je me considère comme étant… 86

...extraverti(e), enthousiaste.

87

...critique, agressif(ve).

88

...digne de confiance, autodiscipliné(e).

89

…anxieux(euse), facilement troublé(e).

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Anhang

241

Pas d’accord 90

…ouvert(e) à de nouvelles expériences, d’une personnalité complexe.

91

...réservé(e), tranquille.

92

...sympathique, chaleureux(euse).

93

…désorganisé(e), négligent(e).

94

…calme, émotionnellement stable.

95

…conventionnel(le), peu créatif(ve).

D’accord

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3

4

5

6

7

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Données personnelles Veuillez cocher les indications correspondant à votre cas. 96

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Age ‰ 60 Sexe ‰ femme ‰ homme Degré de formation obtenu le plus élevé ‰ Ecole professionnelle (apprentissage), maturité professionnelle ‰ Maturité / maturité spécialisée, école de culture générale ‰ Examen professionnel / examen professionnel supérieur (brevet fédéral, diplôme) ‰ Ecole supérieure spécialisée (diplôme postgrade) ‰ Haute école spécialisée (diplôme, Bachelor, Master) ‰ Université (diplôme, Bachelor, Master, licence, doctorat) Dans quel profil professionnel exercez-vous votre activité chez AXA Winterthur? ‰ CA PME (conseiller de vente PME – Non-vie) ‰ CP PME (conseiller en prévoyance PME – Vie) ‰ CA P (conseiller de vente Particuliers – Non-vie) ‰ CP (conseiller en prévoyance Particuliers – Vie)