Sentido de Urgencia

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El Sentido de la Urgencia por John Kotter 2008

Título: El Sentido de la Urgencia Autor: Kotter, John (1947 - ) Traducción: María del Mar Ravassa Garcés Título original: A Sense of Urgency.

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Contenido Prefacio

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1 - Todo Comienza con un Sentido de Urgencia

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2 - La Autocomplacencia y la Falsa Urgencia

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3 - Cómo Incrementar la Verdadera Urgencia

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Una Estrategia y Cuatro Tácticas 4 - Primera Táctica

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Traiga a Colación lo que Pasa Afuera 5 - Segunda Táctica

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Compórtese con Urgencia Todos los Días 6 - Tercera Táctica

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Encuentre la Oportunidad en las Crisis 7 - Cuarta Táctica

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Cómo Lidiar con los NoNos 8 - Mantener la Urgencia

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9 - El Futuro

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Comience Hoy

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Prefacio Este libro versa sobre un asunto aparentemente limitado: Crear un suficiente sentido de urgencia entre un grupo suficientemente grande de personas. Sin embargo, se trata de un asunto que he llegado a considerar de primordial importancia en una época acelerada y turbulenta. Cuando el desafío de la urgencia no se maneja bien, aun personas muy capaces y organizaciones ricas en recursos pueden verse muy afectadas. Cuando, por el contrario, el desafío se maneja bien, incluso quienes enfrentan obstáculos tremendos pueden producir resultados que todos deseamos para nuestras carreras, empleadores y naciones. El camino que he recorrido para llegar a estas conclusiones se inició hace once años con la publicación de mi libro Leading Change. Este se basó en el análisis de cerca de cien casos de esfuerzos organizacionales para producir cambios de gran escala: implementación de nuevas estrategias de crecimiento, introducción de nuevos sistemas de tecnología de la información, reorganización para la reducción de gastos. Aunque parezca increíble, encontramos que en más del 70% de las situaciones en las cuales los cambios eran evidentemente necesarios, estos o no se emprendieron del todo, o los esfuerzos de cambio fallaron, o se lograron sobrepasando el presupuesto, tarde y de manera muy frustrante. También encontramos que en cerca del 10% de los casos las personas lograron más de lo que se hubiera pensado que era posible. Sorprendentemente, por lo menos para nosotros, en ese 10% se utilizó una fórmula similar en casi todos los casos. Esta fórmula la he descrito en ocho pasos, el primero de los cuales es crear un sentido de urgencia suficientemente elevado. Hace seis años, Dan Cohen y yo publicamos un estudio de seguimiento en un libro llamado The Heart of Change. Para ese estudio hicimos cientos de entrevistas a fin de documentar historias menores pero significativas dentro de cada fase de una serie de esfuerzos importantes para lograr el cambio. Encontramos la misma deplorable cifra del 70%, la misma inspiradora cifra del 10%, y adicionalmente el poderoso papel que las emociones desempeñan en los casos más exitosos. Hace dos años, Holger Rathgeber y yo publicamos este material en una fábula llamada Nuestro témpano se derrite*, con la intención de facilitar la comprensión de ideas complejas sobre el cambio y resaltar las lecciones emocionales expresadas en The Heart of Change mediante una historia de pingüinos emperador, ilustrada y con personajes atractivos. Mientras escribía la fábula, me di cuenta de que con mucha frecuencia me preguntaban cuál es el principal error que la gente comete cuando trata de cambiar. Después de reflexionar sobre el asunto, decidí que la respuesta era que no se crea un suficiente sentido de urgencia entre un grupo suficientemente amplio de personas, que permita crear el marco y dar un salto retador en una nueva dirección. 5

Para verificar esta observación e investigar más profundamente el asunto, comencé a formularle a cada uno de los gerentes una nueva serie de preguntas: ¿Qué tan alto es ese sentido de urgencia entre las personas importantes que lo rodean? ¿Cómo sabe que esa apreciación es precisa? Si es demasiado bajo, ¿a qué se debe? Si es demasiado bajo, ¿qué está haciendo usted exactamente para cambiar este hecho? ¿Qué medidas específicas está tomando? ¿Qué tan exitosas o no exitosas están siendo estas medidas? Si usted no tiene éxito al implementarlas, ¿qué consecuencias puede tener esto para su organización (y para su propia carrera)? Si sí está teniendo éxito, ¿qué es exactamente lo que está haciendo? De estos debates surgieron varias conclusiones interesantes. Primero, me convencí aun más de que todo comienza con un sentido de urgencia. Al comienzo de cualquier esfuerzo por hacer cambios de alguna magnitud, si el sentido de urgencia no es lo suficientemente alto y la autocomplacencia no es lo suficientemente baja, todo lo demás se dificulta significativamente. Las dificultades se van adicionando hasta llevar al fracaso, al dolor, a la decepción y a esa penosa cifra del 70%. Segundo, la autocomplacencia es mucho más común de lo que uno podría pensar y con mucha frecuencia es invisible a los ojos de las personas involucradas. El éxito fácilmente lleva a la autocomplacencia. Los años de prosperidad de una organización pueden haber terminado hace diez años, y sin embargo la autocomplacencia que esa prosperidad creó puede subsistir, debido a que a menudo los involucrados no son conscientes de ella. Un gerente inteligente y de mundo puede no percibir el hecho de que dos niveles debajo de él en la jerarquía existe una organización tan autocomplaciente que sus sueños para el futuro sean irrealizables. Ese mismo gerente puede a veces ser igualmente ajeno al hecho de que él también está siendo peligrosamente autocomplaciente. Tercero, lo opuesto a la urgencia no es sólo la autocomplacencia sino un falso o equivocado sentido de urgencia, tan común hoy en día como la misma autocomplacencia, y aun más insidioso. Una organización que tiene un falso sentido de urgencia puede ser vigorosamente activa, pero lo que la mueve es la ansiedad, el enfado, la frustración, y no la determinación centrada de ganar, y de ganar tan pronto como sea razonablemente posible. Con una urgencia falsa, la acción tiene un elemento de frenesí: correr de una reunión a otra, producir volúmenes de papel, moverse rápidamente en círculos, todo ello con una orientación disfuncional que con frecuencia impide que la gente aproveche las oportunidades clave y enfrente los problemas que pueden corroer la organización. Cuarto, confundir lo que podría llamarse una urgencia falsa con una urgencia real es un problema enorme hoy día. Las personas constantemente ven a su alrededor una actividad frenética, suponen que esta representa una verdadera urgencia y luego siguen adelante, para luego encontrarse con problemas y fracasos que no son diferentes de lo 6

que pasaría si a su alrededor reinara la autocomplacencia. Los grupos de trabajo se desempeñan mal. Los negocios no cumplen sus metas. La gente queda lastimada, a veces gravemente. Quinto, la falsa urgencia y la autocomplacencia ciertamente pueden reconocerse y ser transformadas en un verdadero sentido de urgencia. Para eso hay una estrategia, y hay tácticas prácticas. La mayor parte de este libro se dedica a describir estos métodos. Sexto, la urgencia se vuelve cada vez más importante porque el cambio está dejando de ser ocasional para convertirse en algo continuo. En el caso de un cambio ocasional, se tiene un asunto de gran importancia, por ejemplo hacer e integrar la adquisición más grande en la historia de una compañía. El cambio continuo trae una combinación de adquisiciones, nuevas estrategias, grandes proyectos de tecnología de la información, reorganizaciones y cosas de ese tipo, que se nos vienen encima en un flujo incesante. En el caso del cambio ocasional, el desafío de crear un suficiente sentido de urgencia llega en rachas esporádicas. En el cambio continuo, crear y mantener un suficiente sentido de urgencia es siempre una necesidad. Estos dos tipos diferentes de cambio seguirán desafiándonos, pero en un mundo en el que la velocidad del cambio parece incrementarse más y más, experimentamos un movimiento más global de lo ocasional a lo continuo, que tiene implicaciones enormes para los asuntos de la urgencia y el desempeño. Para ponerlo de manera sencilla: un fuerte sentido de urgencia, antes un elemento esencial en programas de grandes cambios, se está convirtiendo en un valor esencial en general. Antes había hablado de la urgencia como parte de los ocho pasos para el cambio exitoso. ¿Cuál es, entonces, el nuevo aporte de este libro? Los lectores de mis obras anteriores sobre liderazgo y cambio verán que en este libro profundizo más en un tópico al cual ahora adjudico mucha más importancia que antes. Ofrezco un panorama más amplio y profundo de la urgencia, que incluye una clara distinción entre la verdadera urgencia constructiva y la falsa urgencia destructiva; un conjunto de tácticas para crear verdadera urgencia; y numerosos ejemplos de problemas de autocomplacencia recopilados en los últimos años, y cómo solucionados. Las muchas historias que aparecen en este libro tratan sobre fracasos y éxitos. Por lo menos una de ellas es sobre un director ejecutivo de sesenta y dos años, y otra sobre un universitario recién graduado de veintisiete. Los fracasos son aleccionadores, y muchos de los éxitos, a mi juicio, inspiradores. Probablemente el 75% de estas historias tienen su base en organizaciones estadounidenses, pero creo que los puntos básicos aplican a todas las culturas. Son tantas las personas que contribuyen a un Libro como este, que tratar de hacer una lista de ellas me parece totalmente inadecuado. Por tanto, no 7

trataré de hacerlo. Baste con ofrecerles a todas ellas mi sincero agradecimiento.

John Kotter Cambridge, Massachussets

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1 - Todo Comienza con un Sentido de Urgencia Somos demasiado autocomplacientes. Y ni siquiera lo sabemos.

Sí, la Urgencia es Pertinente, Pero... “Tener un sentido de urgencia es importante, por supuesto - me dice él. La autocomplacencia es un desastre hoy día. Sin embargo, para nosotros la autocomplacencia es un asunto relativamente menor. Nuestro reto es ejecutar mejor nuestra iniciativa de innovación”. Se trata de un hombre inteligente, y sus competidores no entienden las oportunidades tan bien como él. Tampoco suelen tomar medidas cuando las utilidades son buenas, como lo está haciendo él. Sin embargo, no cabe duda de que su compañía no está ejecutando bien su muy inteligente iniciativa. ¿Por qué? Mire a su alrededor y encontrará que hay empleados que piensan que son muy innovadores. No le dicen eso al jefe, pero eso es lo que honestamente piensan. Encontrará personas que piensan que “eso de la innovación” es el más reciente sabor-del-mes, que viene y se va, y, con mucha razón, no ven por qué gastarle tiempo; personas que hacen listas, escriben artículos sobre innovación, van de aquí para allá, pero toda esta actividad es motivada por la ansiedad y en gran parte tiene por objeto asegurarse de que una nueva iniciativa no los va a perjudicar. Encontrará personas enojadas que sienten que el programa de innovación les está siendo inoculado a la fuerza. Es cierto que actúan, y con energía, pero para minar secretamente la iniciativa. Nuestro hombre no ve nada de esto claramente, en parte porque aquellos a su alrededor tampoco lo ven. En estas circunstancias, la ejecución es, y seguirá siendo, un gran problema. “La urgencia no es la cuestión me dice ella. La gente sabe que estamos en problemas y necesitamos cambiar. La evidencia económica en nuestro sector del cuidado de la salud se percibe por todas partes. Tenemos una 1 plataforma ardiente . La autocomplacencia de antes, para efectos prácticos, ha desaparecido totalmente. Nuestro gran desafío ahora es comunicar la nueva estrategia”. Desde su silla, sus puntos de vista parecen válidos, y la mayoría lo son. La buena noticia es que ella tiene una estrategia de crecimiento que podría hacer que su negocio fuese enormemente exitoso. La mala, que la autocomplacencia, que ella cree que ha desaparecido, esta vivita y coleando. ¿Por qué? ¿Tiene empleados perezosos o menos que competentes? Algunos de ellos no ganarán concursos de talento, pero ese no es el problema. Esta gerente tiene, dos niveles más abajo de ella, empleados que viven en un mundo diferente. Algunos de ellos jamás están expuestos a las llamas 1

Por burning platform la expresión utilizada en inglés, se entiende un estado de necesidad que predispone al cambio. (Nota de la traductora.)

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que vienen de los analistas de inversión o a los devastadores comentarios de los clientes. No viven en una plataforma ardiente sino en un edificio que parece no requerir ninguna innovación, por lo menos en el piso en que laboran. Las pocas personas a cuyas oficinas sí llega el humo en cantidades están furiosas de que alguien haya provocado el fuego. Sin embargo, en vez de demostrar un verdadero sentido de urgencia para resolver el problema, desde hoy, se quejan. “Sí me dice el furibundo contador. Tenemos que hacer grandes cambios en el departamento de marketing. ¡No se imagina lo que esa gente hace!” “Creo que un poco menos de urgencia no nos vendría mal me dice en tono casi desafiante. Estamos corriendo tanto y desde hace tanto tiempo que estamos completamente estresados. No resistiremos esto por mucho tiempo”. Verifíquelo y encontrará que la gente está corriendo y está estresada. Sin embargo, este hombre, y casi todos los que lo rodean, ven equivocadamente toda esta enorme actividad como signo de un verdadero sentido de urgencia. No lo es. Es sencillamente la actividad frenética de personas que tratan de hacerles frente a quince asuntos, pocos de los cuales son fundamentales para el éxito de la organización. Toda esta acción está rindiendo a los empleados y realmente matando la urgencia verdadera y positiva. ¿Quién puede estar absolutamente decidido a enfrentar ya los asuntos fundamentales de una organización después de tener que correr a nueve reuniones sobre nueve temas diferentes en un solo día? “Dentro de un mes, vamos a tener que despedir a dos mil o tres mil personas - me dice este ejecutivo. Lo que es verdaderamente terrible es que si hubiéramos hecho algo el año pasado, no estuviéramos en este desastre - agrega con gran frustración”. ¿Por qué no actuaron el año pasado?, le pregunto. Se trata de un hombre de acción, no de reflexión, así que le cuesta trabajo encontrar la respuesta. Finalmente, me dice: “Mirándolo en retrospectiva, yo diría que por autocomplacencia. Y algo de arrogancia”. ¿Y a qué se debía la autocomplacencia y la arrogancia? “A demasiado éxito en el pasado. Apuesto a que es a eso”. Es una buena apuesta.

La Autocomplacencia y la Falsa Urgencia Tenemos un problema serio, y podría volverse más serio en el futuro si no actuamos ahora. Lo que mucha gente a menudo ve como la solución, no es la solución. De hecho, puede empeorar las cosas. Existe una solución real, y usted puede encontrar que se está aplicando hoy en día. Ella puede producir lo que todos queremos para las organizaciones, las naciones y para nosotros mismos. 10

El problema es la autocomplacencia. Ya lo hemos visto. Sin embargo, subestimamos su poder y su predominio. En efecto, la autocomplacencia altamente destructiva está por todas partes, incluso en sitios donde la gente la niega, la niega, y sigue negándola. Cuando la complacencia existe y observamos lo que las personas hacen, no importa lo que digan, es evidente que en general están contentas con el statu quo. No prestan suficiente atención a las nuevas oportunidades maravillosas y a los nuevos riesgos aterradores. Continúan con lo que ha sido la norma en el pasado, ya sea jornadas cortas o largas, trajes o yines, enfoque en los productos o en los sistemas, o haciendo poco. Como personas externas a la organización, podremos ver ciertamente que la autocomplacencia interna es peligrosa, que los éxitos del pasado han creado indolencia o arrogancia, pero los autocomplacientes de adentro, incluso los más inteligentes, simplemente no lo ven así. Podrán admitir que hay retos difíciles, pero estos están allá, en el departamento de otra persona. Piensan que saben lo que deben hacer y lo hacen. En un mundo que se mueve lentamente y en el que se tiene una posición fuerte, esta actitud es, desde luego, un problema, pero no más que otros doce problemas. En un mundo rápido y cambiante, una satisfacción adormilada y constante con el statu quo puede ser desastrosa literalmente desastrosa. Con demasiada frecuencia, los gerentes creen haber encontrado la solución a este problema cuando ven a su alrededor un derroche de actividad: gente que a veces corre de una reunión a otra y prepara interminables presentaciones en PowerPoint; gente que tiene agendas que contienen largas listas de actividades; gente que parece dispuesta a abandonar el statu quo; gente que da la impresión de tener un gran sentido de urgencia. Pero, por lo general, esta actividad frenética no se debe a una determinación fundamental de moverse y ganar, ahora, sino a presiones que crean ansiedad y molestia. El frenesí resultante distrae más de lo que ayuda. Se trata de un falso sentido de urgencia, que puede ser más destructivo que la autocomplacencia porque consume la energía que se necesita en actividad y no en productividad. Puesto que las personas confunden el estar corriendo con un verdadero sentido de urgencia, a veces tratan de crearlo. El frustrado jefe pide a gritos que “ejecuten”. Sus colaboradores se ponen frenéticos: corren, se reúnen, conforman grupos de trabajo, mandan correos electrónicos, todo lo cual crea un viento aullador. Pero eso es todo lo que es, un viento aullador, o, peor aún, un tornado que destruye mucho y no construye nada. La solución para el problema de la autocomplacencia es un verdadero sentido de urgencia. Este conjunto de pensamientos, sentimientos y acciones jamás se relaciona con una lista interminable de actividades agotadoras. No tiene nada que ver con estar corriendo preocupados de una reunión a otra. No está apoyado en un torrente de adrenalina que no puede mantenerse en el tiempo. La verdadera urgencia se centra en 11

asuntos críticos, no en agendas atestadas de lo importante y lo trivial. La verdadera urgencia es motivada por una profunda determinación de ganar, no por la ansiedad de perder. La persona que tiene una actitud de verdadera urgencia trata de lograr algo importante todos los días, y no deja la tarea de correr 1500 km, que puede producirle un infarto, para la última semana de la carrera. En una época turbulenta, cuando nuevos competidores o problemas políticos pueden surgir en cualquier momento, cuando la tecnología está cambiándolo todo, tanto el comportamiento de actuar como si no estuviera pasando nada, que se asocia con la autocomplacencia, o de correr en círculos, que se asocia con un falso sentido de la urgencia, son cada vez más peligrosos. Estos comportamientos no son solo torpedos que con el tiempo hundirán el barco; con frecuencia son torpedos silenciosos, y eso los hace doblemente peligrosos. Por contraste, un verdadero sentido de urgencia se está volviendo inmensurablemente importante. Los resultados de mi reciente investigación son excepcionalmente claros al respecto. La verdadera urgencia es un activo esencial que hay que crear, y recrear, y puede hacerse. Le demostraré cómo.

Un Verdadero Sentido de Urgencia Según el diccionario, urgencia quiere decir “necesidad o falta apremiante de lo que es menester para algún negocio”. Cuando las personas tienen un verdadero sentido de urgencia, piensan que hay que tomar medidas sobre asuntos críticos ahora, no al final, no cuando las circunstancias permitan fácilmente hacerlo. Ahora quiere decir progresar realmente cada día. Necesidad crítica o apremiante se refiere a retos que son fundamentales para el éxito o la supervivencia, para ganar o perder. Tener un sentido de urgencia no es sentir que hay que hacer que la reunión del equipo del proyecto se efectúe hoy, sino que la reunión tiene que lograr algo importante hoy. Al comportamiento urgente no lo impulsa la creencia de que todo anda bien o de que todo es un desastre, sino, más bien, el convencimiento de que el mundo está lleno de grandes oportunidades y grandes peligros. Aun más: la acción urgente no se logra por sentimientos de satisfacción, ansiedad, frustración o enojo, sino por una determinación visceral de moverse y ganar, ahora. Estos sentimientos generan naturalmente un comportamiento en el que las personas están alerta y son proactivas, en el que constantemente están observando el medio que las rodea, adentro y afuera de sus organizaciones, en busca de información pertinente para el éxito y la supervivencia. La autocomplacencia y la falsa urgencia llevan a que las personas miren hacia adentro, no hacia afuera, y no perciban lo que es esencial para la prosperidad.

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Cuando las personas tienen un verdadero sentido de urgencia y ven una oportunidad o un problema de importancia para su organización, y otros no lo ven, muy naturalmente buscan maneras eficaces de hacer que la información llegue al individuo indicado, y no esperan a encontrarse con él un mes después. Asimismo, cuando las personas tienen un verdadero sentido de urgencia, van a trabajar cada día prestas a cooperar con energía y responsabilidad y a poner en práctica iniciativas inteligentes propuestas por otros. Y lo hacen. Hay un deseo de encontrar maneras de lanzar iniciativas inteligentes. Y lo hacen. No se mueven a sesenta kilómetros por hora cuando lo que se necesita para ganar es moverse a ciento veinte. Un verdadero sentido de urgencia es una fuerza altamente positiva y centrada. Debido a que naturalmente conduce a las personas a estar verdaderamente atentas a lo que está pasando, rara vez hace que se corra a atender lo trivial, a continuar con proyectos favoritos de poca monta para la organización en general o a abordar asuntos importantes sin la información suficiente y de manera potencialmente peligrosa. Con frecuencia se piensa que es imposible mantener durante mucho tiempo un alto sentido de urgencia sin agotarse. Sin embargo, a pesar del estado de alerta, de la iniciativa y de la rapidez que requiere, la verdadera urgencia no produce niveles peligrosos de estrés; esto se debe, por lo menos en parte, a que esta motiva a la gente a buscar implacablemente maneras de deshacerse de tareas que no agregan mucho valor a las organizaciones, pero sí atiborran el calendario y retrasan la acción necesaria. La gente que está resuelta a moverse y a ganar, ahora, sencillamente no pierde tiempo ni se estresa, pues no se involucra en actividades irrelevantes ni actúa como si nada estuviera pasando. La verdadera urgencia no es el producto de los éxitos del pasado o de los fracasos actuales sino el resultado de la gente que, en todos los niveles de la organización, provee el liderazgo necesario para crear y recrear este activo cada vez más importante. Esas personas usan una estrategia que apunta al corazón y también a la mente. Usan cuatro conjuntos de tácticas identificables. Como se verá más adelante, sabemos lo que estas personas hacen, y lo que muchas otras podrían hacer. Un verdadero sentido de urgencia es poco frecuente, mucho menos de lo que mucha gente parece pensar. Sin embargo, tiene un valor incalculable en un mundo que no se detiene. La autocomplacencia es omnipresente, en parte porque sencillamente no está a la vista: incluso muchas personas inteligentes, de pensamiento complejo y con experiencia no la ven. Un falso sentido de urgencia es omnipresente e insidioso porque la gente confunde la actividad con la productividad.

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Autocomplacencia, falsa urgencia y verdadera urgencia Autocomplacencia

Un falso sentido de urgencia

Un verdadero sentido de urgencia

Más omnipresente de lo que la gente reconoce, insidiosa y con frecuencia invisible para los de adentro

También es omnipresente e insidioso, y con frecuencia es percibido, incorrectamente, como un verdadero sentido de urgencia

Es poco frecuente y enormemente importante en un mundo que cambia rápidamente

Raíces

Éxitos: triunfos reales o percibidos, generalmente durante un período de tiempo

Fracasos: problemas recientes con resultados a corto plazo o un descenso progresivo de vieja data

Liderazgo: personas no sólo en el curubito sino a lo largo y ancho de la organización que crean un verdadero sentido de urgencia y lo recrean cuando es necesario

La gente piensa

“Sé qué debo hacer y lo hago”.

“Esto es un desastre”.

“Las grandes oportunidades y los peligros están por todas partes”.

La gente se siente

Contenta con el statu quo (y a veces, ansiosa de lo desconocido)

Muy ansiosa, enojada y frustrada

Deseosísima de moverse y ganar, ahora

Comporta miento

Actividad invariable: actividad que hace caso omiso de las nuevas oportunidades o riesgos de una organización, se centra en lo interno, hace lo que siempre ha hecho en el pasado (muchas reuniones o ninguna reunión, de 9 a 5 o de 8 a 6).

Actividad frenética: reuniones y reuniones, escribir y escribir, ir y venir proyectos y más proyectos, grupos de trabajo para todo y excesivas presentaciones en PowerPoint, todo lo cual rinde y estresa inmensamente a la gente.

Actividad urgente: acción alerta, rápida, centrada externamente en los asuntos importantes, implacable, y que continuamente se deshace de las actividades irrelevantes para dar tiempo a lo importante y evitar el agotamiento.

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Las Consecuencias de Desplegar Urgencia en una Era de Cambio

Poca

Verdadera

Vivimos en una época en la que el cambio es cada vez más acelerado. Esta observación, poco novedosa, no puede enfatizarse demasiado. El argumento de que el cambio siempre nos acompaña, o de que el cambio es cíclico, no capta la idea en absoluto. Ambas cosas pueden ser ciertas a lo largo de un milenio, pero por ahora, y por los próximos cinco o diez años, la velocidad del cambio continuará aumentando, con consecuencias enormes para casi todo el mundo. Las nuevas tecnologías, solas, pueden afectar a todas las organizaciones, incluso a compañías en industrias más antiguas y maduras. La globalización puede abrir mercados que, para ser explotados, requieren nuevas oficinas, fábricas, empleados y más. La turbulencia política internacional puede trastornar los planes más cuidadosamente elaborados. Una fusión puede producir un competidor gigantesco de la noche a la mañana. Innumerables estadísticas demuestran estas tendencias. He aquí dos de mis favoritas: las patentes registradas en los Estados Unidos han aumentado de 132.000 en 1986 a 211.000 en 1996 y a 452.000 en 2006, lo cual muestra un incremento enorme y una tasa de crecimiento acelerado. La actividad total de las fusiones y adquisiciones en los Estados Unidos se ha incrementado de 173.000 millones de dólares en 1986 a 469.000 millones en 1996 y a 1,49 millones de millones en 2006, lo cual muestra unos aumentos enormes y una tasa de incremento creciente. El cambio externo hay que verlo para poder tomar medidas. Al no tener un suficiente sentido de urgencia, las personas suelen no mirar con empeño o dan la impresión de no buscar lo suficiente, o miran y no creen lo que están viendo o no desean creer lo que ven. El cambio externo requiere cambio interno, aun sÍ se percibe correctamente y a tiempo. Hay procesos que es necesario hacer más eficientes, y hay que crear nuevos métodos de trabajo y nuevos productos. Las organizaciones hay que reorganizarlas para que se centren más en el cliente y en el crecimiento. La autocomplacencia y el falso sentido de urgencia no permiten que ninguno de estos cambios ocurra con la suficiente rapidez, inteligencia y eficiencia. Después de estudiar el asunto por años, estimo que hoy día más del 70% del cambio necesario o no se lleva a cabo, a pesar de que algunas personas ven claramente que se necesita, o se inicia y no se completa, a pesar de que algunas personas se rinden en el empeño, o termina haciéndose por encima del presupuesto, tarde y sin haber cumplido con las aspiraciones iniciales. Un incumplimiento del 70% es un lastre enorme para una compañía, un gobierno, una economía o una sociedad. Obviamente los inversionistas salen lesionados, pero el daño se extiende también a los empleados, a los clientes y a nuestras familias. Sabemos que las cosas no tienen que ser así. He documentado muchos casos en que la gente ha manejado los retos de un mundo cambiante 15

increíblemente bien. En casi todos estos casos, la gente ha utilizado una fórmula básica, un modelo de ocho pasos que he descrito en detalle en tres de mis libros: Leading Change, The Heart of Change y Nuestro témpano se derrite. Usado correctamente, este método puede producir resultados estimulantes. El primer paso de esa fórmula implica crear y sostener un sentido de la urgencia tan alto como sea posible, entre el mayor número de personas posible. La mayoría de la gente maneja mal el primer paso. Muchos también fallan en otros aspectos. Hay personas inteligentes que ponen al grupo equivocado a cargo de la nueva iniciativa. No entienden del todo la visión del cambio. Fallan enormemente en convencer a la gente a quien deben tener de su lado. No les eliminan los obstáculos a quienes están tratando de ejecutar el cambio. No obtienen suficientes triunfos a corto plazo para lograr credibilidad e impulso. Disminuyen la presión antes de terminar el trabajo. No dan los pasos apropiados para que el cambio se mantenga. Pero la mejor evidencia de que disponemos, todo lo que he visto en mi trabajo a través de los años, sugiere que su mayor problema tiene todo que ver con crear un sentido de urgencia, y ese es el primer paso en una serie de medidas necesarias para tener éxito en un mundo cambiante.

Todo Comienza con un Sentido de Urgencia 1. Un sentido de urgencia: Los ganadores primero se aseguran de que suficientes personas sientan un verdadero sentido de urgencia para buscar ahora las oportunidades decisivas y los riesgos que corre una organización. 2. El equipo guía: Las personas que tienen un fuerte sentido de urgencia identifican rápidamente los asuntos clave y conforman equipos lo suficientemente fuertes y con el suficiente compromiso para llevar a cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener ya demasiado trabajo o estar muy comprometidas. 3. Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y altamente comprometidos guían los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar los asuntos clave, aun cuando las mejores estrategias son esquivas. 4. Comunicación: Los equipos que tienen un alto sentido de urgencia sienten profundamente una necesidad imperiosa de comunicar las visiones y estrategias a las personas apropiadas, a fin de ganar adeptos y generar un mayor sentido de urgencia en sus organizaciones.

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5. Facultamiento: Las personas que tienen un verdadero sentido de urgencia les otorgan poder a quienes están comprometidos a hacer de una visión una realidad y les eliminan los obstáculos que aparecen en el camino, aun si es muy difícil hacerlo. 6. Triunfos a corto plazo: Los equipos que tienen un alto sentido de urgencia llevan a quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, claros y a corto plazo - logros que silencian las críticas y desarman a los cínicos. 7. Jamás disminuir la intensidad: Los grupos que tienen un verdadero sentido de urgencia no dejan que sus organizaciones vuelvan a caer en la comodidad de la autocomplacencia después de obtener los primeros éxitos. 8. Hacer que el cambio se mantenga: Las organizaciones que tienen un alto sentido de urgencia se sienten obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se mantenga, institucionalizándolo en la estructura, en los sistemas y, sobre todo, en la cultura.

Un Problema y su Solución Una razón importante por la que un verdadero sentido de la urgencia es poco frecuente es que no es una situación natural. La situación tiene que crearse y volverse a crear. En organizaciones que han perdurado por un buen tiempo, es más probable que la autocomplacencia sea la norma. Aun en organizaciones que claramente están pasando por problemas serios o devastadores, todo puede seguir como si nada estuviera ocurriendo; o ese estado puede ser reemplazado por actividades improductivas y llenas de ansiedad, que pueden confundirse con un verdadero sentido de urgencia. Y en organizaciones que manejan bien el cambio ocasional y desarrollan una iniciativa importante más o menos cada cinco años, también puede haber poca capacidad para manejar el cambio continuo debido a que la urgencia suele decaer después de unos pocos éxitos. Este último punto es excepcionalmente importante porque estamos pasando del cambio ocasional al cambio continuo. Con este movimiento, la urgencia pasará de ser un asunto importante de vez en cuando a ser una ventaja poderosa todo el tiempo. La cuestión de la urgencia no es algo que se limita a una clase de organización o a un grupo. La falta de urgencia, con todas sus consecuencias, se puede dar en los perdedores y en los ganadores, en los negocios y en los gobiernos. Puede socavar una fábrica, una oficina o todo un país. A la inversa, en todas estas situaciones, un alto sentido de urgencia puede ayudar a producir resultados, y toda una forma de vida, que todos deseamos. 17

Durante los últimos treinta y cinco años he estudiado lo que la gente hace para ayudar a sus organizaciones a desempeñarse bien, no importa cuán difíciles sean las circunstancias. Mi trabajo me ha llevado a este tema y a escribir este libro. En las siguientes páginas usted encontrará docenas de historias sobre la urgencia, la autocomplacencia y la falsa urgencia. Describiré una estrategia y cuatro conjuntos de tácticas que he visto que las personas utilizan para crear un fuerte sentido de urgencia y un nivel de desempeño inesperadamente alto, que redundan en beneficios para los inversionistas, los empleados y sus carreras, y las economías de los países. Algunos de estos métodos son relativamente obvios; otros son contrarios a la intuición. Algunos son casi un secreto. La buena noticia - y hay una buena noticia - es que un mundo cambiante ofrece no solo muchos peligros sino oportunidades maravillosas. Esta es la naturaleza misma de los contextos cambiantes. Capitalizar las oportunidades requiere múltiples habilidades y recursos, pero todo comienza con un sentido de urgencia suficientemente alto entre un grupo suficientemente grande de gente. Si cuenta con esto, el arranque será estupendo y usted podrá producir los resultados que realmente quiere y que el mundo realmente necesita.

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2 - La Autocomplacencia y la Falsa Urgencia El primer paso para crear un verdadero sentido de urgencia es entender en profundidad sus opuestos: la autocomplacencia y la falsa urgencia.

Tenga Claro de qué se Trata la Autocomplacencia Según el diccionario, la autocomplacencia es “una sensación de satisfacción o indulgencia consigo mismo, especialmente cuando va acompañada de inconsciencia del peligro o de problemas”. Para nuestros propósitos, tres palabras en esa definición son especialmente importantes. La primera es sensación. La autocomplacencia no es solo un pensamiento. Es en sumo grado una sensación. En general es menos una cuestión de análisis consciente y racional que una emoción inconsciente. Como veremos, este punto es extremadamente importante porque la gente suele considerar la autocomplacencia como un estado de la mente que puede cambiarse únicamente con “los hechos claros y concretos”. Las otras dos palabras son “consigo mismo”. La autocomplacencia es una sensación que una persona tiene sobre su propio comportamiento, sobre lo que tiene que hacer o no hacer. Este punto también es sumamente importante, pues la persona puede ver problemas y sin embargo ser sorprendentemente autocomplaciente porque no siente que estos exigen que su comportamiento cambie. Con frecuencia las personas autocomplacientes no se perciben como tales. Creen que actúan con bastante sensatez, dadas las circunstancias, y a veces pueden ser agravantemente creativas al justificar su punto de vista. Si usted les presenta “los hechos” con respecto a una amenaza o a una oportunidad, ellas le presentan su información, muy seleccionada, y se dicen a sí mismas que usted se preocupa demasiado. A veces puede ser difícil reconocer a estas personas porque dan la impresión de ser racionales, reflexivas y prudentes; y peor aún, ellas mismas se ven como racionales, reflexivas y prudentes. Si usted confronta a las personas con la observación de que están siendo autocomplacientes, con seguridad pensarán que usted está equivocado. Con frecuencia se ofenderán (de verdad) o se preguntarán cuáles serán sus intenciones ocultas. Aun en casos cuando los problemas son muy difíciles de negar, las personas autocomplacientes a menudo dirán, en esencia: “Claro que tenemos retos y problemas”. Sondéelas con preguntas y descubrirá que piensan que son los demás, y no ellas, quienes están fallando en enfrentar los retos y problemas. Si los demás cambiaran, todo estaría bien.

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Autocomplacencia ¡Lo más probable es que a su alrededor haya algo de autocomplacencia! ¿De dónde viene la autocomplacencia? La autocomplacencia es casi siempre el producto del éxito o de lo que se percibe como éxito. La autocomplacencia puede perdurar, incluso cuando un éxito grande se ha desvanecido ya. Las percepciones no tienen que ser exactas. ¿Cómo piensan las personas autocomplacientes? Las personas autocomplacientes casi nunca piensan que lo son: “Estoy haciendo lo que es correcto”; “A veces no es fácil, pero sé lo que tengo que hacer y lo hago; o si no lo puedo hacer del todo, es porque el problema proviene de otra parte (de otro departamento, de mi jefe, de los competidores que no juegan limpio, etc.)”. ¿Qué sienten? En un nivel muy elemental y visceral, las personas autocomplacientes están contentas con el statu quo. A veces se aferran a lo que existe porque les temen, a menudo irracionalmente, a las consecuencias personales que el cambio puede traer. ¿Cómo se comportan las personas autocomplacientes? La mejor manera de identificar a las personas autocomplacientes es por lo que hacen en vez de por lo que dicen (aunque las palabras pueden ser reveladoras). Estas personas no están alerta a las nuevas oportunidades o peligros que enfrentan las organizaciones. Le ponen muchísima más atención a lo que sucede adentro de la organización que a lo que sucede afuera. Suelen moverse a 45 km por hora, cuando claramente hay que moverse a 75 para tener éxito. Rara vez inician el cambio o ejercen liderazgo. Por sobre todo, hacen lo que les ha funcionado en el pasado. ¿Qué personas pueden ser autocomplacientes? ¡El obrero de la cadena de montaje, usted, yo, nuestros jefes, cualquier persona! Hay personas muy, muy inteligentes que pueden ser asombrosamente autocomplacientes frente a la necesidad de cambio. Esto se debe a muchas razones, y ninguna más importante que al éxito histórico. Con suficiente éxito, las amenazas externas se vencen (o fue posible vencerlas en el pasado). Si no se tiene necesidad de centrar la atención hacia 20

afuera, los ojos se dirigen hacia adentro para manejar una organización cada vez más grande. Los instintos competitivos también pueden volcarse hacia adentro y crear políticas burocráticas. Como resultado de esto, los nuevos problemas y oportunidades que surgen en el mundo exterior dejan de verse claramente, si es que se ven. La autocomplacencia crece, y lleva a que haya aun menos interés o enfoque en la realidad externa, lo cual conduce a mayor autocomplacencia.

La Falsa Urgencia ¡Es bastante probable que a su alrededor haya algo de falsa urgencia! ¿De dónde viene la falsa urgencia? La falsa urgencia es casi siempre el producto de fracasos o de alguna forma de intensa presión sobre un grupo. ¿Cómo piensan las personas? Quienes tienen un falso sentido de la urgencia no piensan que todo está bien. Pueden pensar que la situación en que se encuentran es un desastre, o que el jefe los está presionando demasiado. ¿Qué sienten? Quienes tienen un falso sentido de la urgencia suelen sentirse muy ansiosos, iracundos, frustrados y cansados. ¿Cómo se comportan? Las personas que tienen un falso sentido de la urgencia se comportan de maneras que pueden llevar fácilmente a que se las confunda con personas que tienen un verdadero sentido de urgencia, porque son muy activas. Pero el falso sentido de la urgencia conduce a que la acción sea más actividad que productividad, a que la acción sea frenética. Es más un correteo mecánico para protegerse o atacar a los demás que un centrarse intencionalmente en problemas y oportunidades críticas. Las personas corren de un lado a otro, de reunión en reunión, hablan y hablan, se pasan la vida defendiéndose, y vuelven a casa exhaustas. ¿Quiénes pueden ser estas personas? ¡Un trabajador en la cadena de montaje, usted, yo, nuestros jefes, cualquier persona!

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Tenga Claro de qué se Trata el Falso Sentido de Urgencia La falsa urgencia es una condición muy diferente de la autocomplacencia. Mientras que la autocomplacencia acepta el statu quo, la falsa urgencia puede estar repleta de nuevas actividades. Mientras que la autocomplacencia es, en cierto modo, soñolienta, la falsa urgencia está llena de energía. Mientras que la autocomplacencia se basa en una sensación de que el statu quo está fundamentalmente bien, la falsa urgencia se basa en una plataforma de ansiedad y enojo. La ansiedad y el enojo provocan un comportamiento que puede contener muchísima energía, razón por la cual la gente confunde la falsa urgencia con la verdadera; pero la energía derivada del enojo y la ansiedad puede fácilmente crear actividad, no productividad, y a veces una actividad muy destructiva. Si las personas sienten enojo con los jefes, el sindicato o el departamento de marketing, se la pasarán corriendo, buscando y usando con frecuencia el equivalente corporativo de las armas de fuego. Crean batallas que no conducen a la compañía a ninguna parte. Pierden tiempo desarrollando largas presentaciones en PowerPoint para rebatir las buenas ideas de otros departamentos de la organización. Celebran reunión tras reunión para crear estrategias de lucha contra el sindicato, aun si éste prefiere la paz. Utilizan fórmulas de agresión pasiva para dilatar los proyectos (como: “Ah, ¿se suponía que yo hiciera eso hoy?”). Crean conflictos destructivos, como aporrear la mesa, de tal manera que hacen imposible llevar a cabo una reunión sensata. Todo esto lleva tiempo y energía, pero es energía que se pierde y que no se utiliza en movilizar a la gente para que aproveche las oportunidades y eluda los peligros. Los intentos fallidos de llevar a cabo un cambio en el pasado pueden ser una fuente de enojo. Las personas se sienten tan frustradas por estos esfuerzos que realmente llegan a enfurecerse cuando se les plantea un nuevo asunto importante. Otra fuente de enojo pueden ser las dificultades actuales, las cuales rara vez perciben como culpa suya. La ansiedad detrás de la falsa autocomplacencia es muy diferente del enojo; sin embargo, los efectos finales pueden ser muy similares. La ansiedad hace que al fin las personas se preocupen principalmente por su empleo, su carrera y el futuro de sus grupos de trabajo. Se inquietan y buscan peligros a su alrededor. Pueden pasarse horas buscando refugios seguros. La persona preocupada y que se la pasa buscando un refugio seguro, jamás actuará con un verdadero sentido de urgencia. El miedo y la ansiedad tienen muchas fuentes, pero, una vez más, lo mismo que con el enojo, los intentos fallidos de cambio en el pasado pueden ser una amenaza. Si a las personas se les hace daño cuando se les pide hacer sacrificios por el bien de todos, y sin embargo los sacrificios continúan y la vida no mejora, la ansiedad puede apoderarse de ellas. La 22

experiencia les enseña que la mejor manera de reaccionar ante las nuevas iniciativas es protegerse, así que hacen todo lo que los poderosos les piden, incluso si es una pérdida de tiempo, o huyen del edificio. Lo mismo que sucede con las personas autocomplacientes, quienes actúan con un falso sentido de urgencia con frecuencia no lo ven. La capacidad humana de esconder ante los demás los sentimientos de miedo y enojo puede ser a veces sorprendente.

Busque las Señales de Aviso (siempre están allí) Aunque los sentimientos pueden ser invisibles, el comportamiento no lo es. Sepa lo que está buscando y siempre podrá ver una falta de urgencia. Las señales de aviso siempre están allí. He aquí un ejemplo: La compañía era una empresa de tecnología que hacía productos para el almacenamiento de información. Había tenido mucho éxito, pero los márgenes y la participación de mercado se estaban deteriorando. La empresa había perdido el liderazgo en su industria en avances tecnológicos, especialmente en la aplicación de nuevas nanotecnologías a sus productos. Señal de aviso número 1: En vez de decir: “Tenemos que manejar esto lo más rápido posible para parar la baja y posicionamos para el futuro”, y después actuar en consecuencia, el comité ejecutivo le pidió al director de estrategia que hablara con respetadas compañías consultoras y les solicitara propuestas. Al cabo de cuatro meses, después de recibir y evaluar esas propuestas, el comité escogió un consultor y le pidió que analizara el negocio y recomendara cambios. Nueve meses después, el consultor produjo un borrador de una nueva estrategia para la empresa. Señal de aviso número 2: Después de estudiar el informe del consultor, el director ejecutivo, con la ayuda de sus asistentes, creo un grupo de trabajo conformado por gente muy escogida para desarrollar la estrategia y volver a poner a la compañía en condiciones sólidas. De las diez personas de más alta jerarquía en la compañía, dos hacían parte del grupo de trabajo. El director ejecutivo no hacía parte de él. Señal de aviso número 3: Los integrantes del grupo de trabajo tuvieron dificultad para ponerse de acuerdo en la fecha de la primera reunión. Se reunieron por primera vez cuatro meses después de habérseles encargado del asunto. Señal de aviso número 4: En esa primera reunión, el tema de cómo poner en práctica la nueva estrategia se tocó una y otra vez hasta volverse una discusión sobre qué exactamente era la estrategia y si era la correcta. Nadie dijo: “Estamos dando tumbos y no tenemos tiempo para eso”. Nadie dijo: “No estoy seguro de haber entendido este documento de cien páginas enviado por los consultores, y tienen que 23

ayudarme a entenderlo inmediatamente o de lo contrario no serviré para nada en este comité”. Desde luego nadie dijo: “Por qué estoy yo en este comité?” o “Qué tipo de juego de poder están jugando aquí los dos candidatos a suceder al director ejecutivo?”. Las cuatro personas que pensaban que la compañía se había estado moviendo demasiado despacio, que contratar a los consultores no era una medida inteligente, y que poner sólo dos miembros del comité ejecutivo en el grupo de trabajo era un error garrafal - esos cuatro individuos a veces daban la impresión de querer lanzar los asientos contra la pared. Sin embargo, no lo hacían, y los otros once no parecían compartir esos sentimientos. O no estaban seguros de qué hacer; así que no hicieron nada. Señal de aviso número 5: En la primera reunión no se tomó ninguna decisión, excepto acordar que debía haber otra reunión. A las personas se les pidió que sacaran su agenda, pero no todos tenían una a mano. Después de mucho ir y venir y de negociar, los miembros fijaron una hora para reunirse cuatro semanas más tarde. Dos de ellos no lo dijeron, pero sabían que no podrían asistir porque tenían Otros compromisos. Señal de aviso número 6: Fuera de hablar entre bastidores sobre por qué habrían sido escogidos los miembros del equipo y por qué habría sido seleccionada esa firma consultora, poco sucedió entre la primera y la segunda reunión. Algunos comenzaron a preguntarse quién era el culpable de la mala situación de la compañía, pero ninguno hizo nada al respecto. Todo se quedó en quejas. Señal de aviso número 7: En la segunda reunión se creó un subgrupo “para comunicar la nueva estrategia”. Gran parte de la reunión se dedicó a discutir quién debía estar en este comité. Con la exasperación reflejada en la cara, alguien preguntó qué era, exactamente, lo que tenían que comunicar. El tiempo se acabó antes de que el grupo pudiera dedicarle mucha atención a este asunto. Señal de aviso número 8: Seis meses después de la segunda reunión del grupo de trabajo, los márgenes y la participación de mercado continuaban deteriorándose. Si bien se habían hecho algunos progresos en desarrollo de tecnología - no muchos -, ciertamente no eran resultado de las acciones del grupo. El director ejecutivo, frustrado, comenzó a reunirse con el grupo de trabajo con más frecuencia, pidió asesoramiento a otro consultor y empezó a dedicar más y más tiempo a preparar cómo le explicaría todo esto a la junta directiva. Cuando se supo que el director ejecutivo estaba descontento, se conformaron más subgrupos, se lanzaron proyectos, se convocaron más reuniones y se escribieron y distribuyeron más informes. El vicepresidente de ventas hizo ante el comité ejecutivo una presentación de sesenta diapositivas llenas de datos, cuya conclusión lógica sugería que todos los problemas se hallaban en el área de desarrollo de 24

productos. Eso desencadenó una actividad frenética en esa área, pero prácticamente nada estaba motivado por el deseo de entender mejor las necesidades del consumidor, fabricar mejores productos y ganarle a la competencia en la industria. Los problemas antes descritos están relacionados con demasiada autocomplacencia, demasiada falsa urgencia y muy poca verdadera urgencia. Si el comité ejecutivo hubiera tenido un mayor sentido de urgencia al comienzo, habría encontrado una manera de dedicar más tiempo a los asuntos estratégicos críticos. Se habría sentido forzado a hacerlo. Jamás habría delegado el reto en un consultor y esperado nueve meses para obtener resultados. Jamás le hubiera lanzado el informe del consultor a un grupo de trabajo de quince personas, de las cuales sólo dos hacían parte de la alta gerencia. Si la mayoría de las personas que conformaban el grupo de trabajo hubieran tenido un fuerte sentido de urgencia, no habrían tenido dificultad para acordar cuándo reunirse. Habrían cancelado citas para dedicarle tiempo a algo que claramente parecía prioritario. Se habrían sentido forzadas a hacerlo aun si esto les traía problemas con quienes querían que el grupo de trabajo asistiera a otras reuniones. Si hubieran sentido suficiente urgencia, clara y rápidamente la mayoría de los miembros del grupo de trabajo habrían dirigido la conversación hacia hacer una franca evaluación de la situación. Los demás se habrían sentido forzados a escuchar y a contribuir. “Nuestra posición es inaceptable. Por más de un año hemos tenido evidencia de que debemos cambiar tanto el proceso de desarrollo de productos como el de ventas. No podemos demoramos más. La salud de la compañía, nuestros empleos y nuestro honor están en juego. Estos cambios que están afectando a nuestro mercado son un reto para todos nuestros competidores. Si podemos dar el salto hacia adelante más rápido que otros, podremos lograr una posición más fuerte que en el pasado; pero debemos comenzar ahora”. Si el sentido de la urgencia hubiera sido suficientemente alto, aun antes de la primera sesión algunos de los miembros del grupo de trabajo habrían hablado de la composición de su nuevo grupo y tratado de cambiarlo. Habrían visto el problema y tratado de resolverlo, a pesar de las barreras políticas, culturales o burocráticas. A eso conduce un sentido de urgencia. Si hubieran tenido un verdadero sentido de urgencia, los departamentos no habrían empleado tiempo en atacarse unos a otros. No habrían creado diez subgrupos más con “cartas de vuelo” ambiguas, una carga adicional de docenas de reuniones y cientos de tareas no coordinadas. Se habrían sentido motivados a poner en práctica o a mejorar la estrategia recomendada por los consultores lo más rápido posible. Puesto que todavía tenían sus respectivos trabajos que desarrollar - trabajos de fabricación, ventas y contaduría para los productos actuales -, habrían 25

eliminado actividades que no agregaban mayor valor, a fin de que todo el trabajo pudiera hacerse sin agotamiento. En este caso, la compañía sufrió, ciertos empleados se vieron perjudicados en sus carreras, algunos clientes no pudieron cumplir con sus planes por falta de productos y los inversionistas perdieron, en promedio, cerca del 35% de su inversión. Fue una situación en la que todos perdieron. En el corto plazo, el único ganador fue el principal competidor de la compañía. A más largo plazo, esta compañía ganó terreno, propulsada por una marca respetada, economías de escala y gente muy buena. Sin embargo, los problemas que tuvo que enfrentar en el camino fueron terribles e innecesarios. Los inversionistas, los empleados y los clientes que dependían de ella no tenían por qué haberse visto perjudicados, y no debía haber sido así. Las señales eran claras. Habrían podido verse. ¿Por qué no se vieron? Las personas subestimaron la importancia de la verdadera urgencia, particularmente como requerimiento esencial muy al comienzo de su esfuerzo por resolver problemas serios. No vieron la autocomplacencia que había al inicio, ni tampoco trataron con empeño de percibirla. En unos pocos casos, los gerentes se percataron de las señales tempranas, pero no supieron qué hacer, o pensaron que sabían pero no tomaron medidas eficaces. Algunos pensaron que el frenesí de actividad que finalmente surgió era signo de que la autocomplacencia se estaba desvaneciendo y que la urgencia estaba aumentando, pero no fue así. Todos estos errores son deficiencias que se pueden corregir, y corregirlas será mas importante en el mundo cada vez más rápido y turbulento del siglo XXI.

Ayudarles a Otros (incluso a los jefes) a Ver el Problema No solo las deficiencias son corregibles, sino que las soluciones no requieren un director ejecutivo con el talento de Winston Churchill. Carolina Ortega trabaja para una versión pequeña de una compañía de almacenamiento de datos. Tiene veintisiete años. Su firma tuvo que enfrentar recientemente un reto tan difícil como el que debió enfrentar la empresa más grande. Al principio la compañía de Carolina cometió una serie de errores parecidos, ante todo al tratar de arrancar con muy poca urgencia por parte de la administración y de los empleados. Al nivel de Carolina en la compañía - este era su segundo empleo después de salir de la universidad - existía una curiosa mezcla de frustración y arrogancia, y una tendencia a culpar a otros departamentos o a la alta gerencia por cualquier problema que se percibiera. Prácticamente nadie parecía saber mucho acerca de la existencia de un grupo de trabajo de “alto nivel”, excepto que daba la impresión de lograr muy poco. Puesto que Carolina sí veía señales de alarma - muchas señales de alarma -, decidió preguntarles a sus amigos qué sabían del comité 26

ejecutivo. La opinión general era que el director administrativo, encargado de recursos humanos, de la parte legal y de las instalaciones y demás, era el más abierto, el que menos importancia le daba al estatus, el más accesible y el que parecía ser más cercano al director ejecutivo. Carolina solicitó una cita de treinta minutos con él, y se la dieron sin mayor dificultad. La reunión se prolongó por hora y media. Durante las semanas siguientes, el director administrativo organizó una serie de almuerzos informales con colegas de Carolina. Con frecuencia iba de visita a otros edificios de la gran sede corporativa. Conversó exhaustivamente con cuatro gerentes de nivel medio a quienes conocía desde los inicios de la compañía, veintisiete años antes. Solicitó informes escritos relacionados con actividades de marketing de nuevos productos, programas sistematizados de desarrollo de productos y un intento de mejorar la calidad en las plantas norteamericanas, todos informes de difícil lectura debido a su complejidad tecnológica. Después canceló un viaje a Europa y tuvo una cena larga con el director ejecutivo. Durante los meses siguientes, el director ejecutivo, alarmado, reorganizó su agenda para incluir en ella una serie de almuerzos, reuniones, visitas a otras instalaciones y el examen de ciertos informes que nunca le hubieran llegado en otras circunstancias. Ya con una mayor claridad sobre la envergadura del problema de autocomplacencia, se percató, por primera vez, de hasta qué punto el periódico de la compañía estaba lleno de palabrería triunfalista y carecía de información seria sobre los clientes, la industria y los retos de la compañía. Con renovada determinación, el director ejecutivo comenzó a tomar cartas en el asunto. Inmediatamente reestructuró el grupo de trabajo de alto nivel. Hizo cambios substanciales en el orden del día de la reunión anual de la alta gerencia, que se realizaría próximamente. Cambió el tono de los comentarios que hacía en público. Buscó maneras de que otros miembros del comité ejecutivo se enteraran de lo que él había visto y oído. Al reconocer por primera vez y con claridad con qué inexorabilidad uno de los miembros del comité ejecutivo defendía el statu quo, perturbaba el desarrollo de conversaciones difíciles sobre la necesidad de hacer cambios organizacionales y creaba un sorprendentemente bajo sentido de urgencia en su división, el director ejecutivo actuó con una rapidez y un propósito inusitados: el vicepresidente en cuestión se jubiló antes de tiempo. Como todas, esta es una larga historia. He aquí el resumen. Debido a estas y a otras medidas, primero por parte del director ejecutivo y del director administrativo, y después de otras personas, comenzó a surgir con sorprendente rapidez un verdadero sentido de urgencia dentro de la compañía. Luego, durante los dos años siguientes, se hicieron cambios en la manera de diseñar, fabricar, vender y hacer mantenimiento a los productos (siendo el problema de mantenimiento mucho más serio de lo que el director ejecutivo había imaginado). Como resultado de lo anterior, los márgenes mejoraron considerablemente, el liderazgo tecnológico se 27

recuperó, hubo que despedir a muy poca gente y las acciones no se vinieron abajo, como algunos analistas habían predicho. Muchas personas merecen crédito por tomar la necesaria iniciativa en esta historia, especialmente el director ejecutivo y el director administrativo. Sin embargo, podría decirse que la contribución más importante fue el liderazgo de la joven Carolina, hecho que no le pasó desapercibido al director de la compañía. Las acciones que llevan a la solución del problema de la urgencia con frecuencia las desencadena una persona. Esta persona puede ser el director ejecutivo, o una Carolina. En cualquier caso, la persona sí ve la autocomplacencia, sí ve la falsa urgencia, y está dispuesta a actuar. Necesitamos muchas más personas así.

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Cómo Detectar la Autocomplacencia y la Falsa Urgencia Preguntas Útiles * ¿Los asuntos críticos se les delegan a consultores o a grupos de trabajo en los cuales las personas clave casi no participan? * ¿Las personas tienen dificultad para incluir en sus agendas las reuniones sobre asuntos importantes? (“Porque literalmente no me queda tiempo en la agenda”.) * ¿Hace falta franqueza para hacerles frente a la burocracia y a las políticas que están retrasando las medidas importantes? * ¿Las reuniones sobre asuntos clave terminan sin que se hayan tomado decisiones sobre lo que debe hacerse inmediatamente (aparte de programar otra reunión)? * ¿Las decisiones tienden a centrarse en asuntos internos en vez de en los mercados, las nuevas tecnologías, los competidores, etc.? * ¿La gente emplea mucho tiempo en preparar presentaciones en PowerPoint sobre casi cualquier cosa? * ¿La gente se la pasa corriendo de reunión en reunión, agotándose y rara vez centrándose en los mayores peligros o en las oportunidades? * ¿Se utiliza información escogida con parcialidad para descalificar datos que sugieren que existe algún peligro grande o una oportunidad? * ¿La gente acostumbra culpar a los demás por cualquier problema importante en vez de asumir la responsabilidad y cambiar? * ¿Se dan casos de agresión pasiva cuando se discuten asuntos de envergadura? (“Ay! ¿Eso debía estar listo hoy? Nadie me dijo nada”.) * ¿Los fracasos del pasado se discuten no para aprender sino para dilatar la puesta en marcha de nuevas iniciativas? * ¿La gente acostumbra decir: “Debemos actuar ahora!”, pero luego no hace nada al respecto? * ¿Se hacen chistes cínicos para minar las discusiones importantes? * ¿Se acostumbra no terminar a tiempo o no terminar con calidad tareas específicas sobre asuntos críticos?

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3 - Cómo Incrementar la Verdadera Urgencia Una Estrategia y Cuatro Tácticas Una herramienta administrativa cada vez más popular es el caso empresarial. En un caso empresarial, típicamente, los hechos y las cifras, el análisis económico y la lógica cualitativa se utilizan para demostrar que un asunto es importante y que hay que actuar de determinada manera. Si bien no explícitamente, por lo menos implícitamente, los casos empresariales tratan de reducir la autocomplacencia diciendo: “Lo que estamos haciendo ya no es lo que necesitamos hacer en el futuro. Si miran los datos, se darán cuenta de que hay una mejor manera de operar. He aquí la prueba”. A veces, los casos empresariales tratan de darle otra dirección a la actividad disfuncional que se asocia con la falsa urgencia al decir, en efecto, “Sí, estamos en un aprieto. La manera de salir de él es centrarnos en hacer tal o cual cosa. Aquí está el análisis que sustenta esta conclusión de manera lógica”. Hacer un análisis cuidadoso de casos empresariales es muy útil para nuestros propósitos porque nos dice mucho sobre la mejor estrategia para crear un sentido de urgencia intensificado. Este examen ayuda porque, como herramienta poderosa para aumentar la urgencia, hay casos de negocios excepcionalmente bien investigados que con demasiada frecuencia son un fracaso lamentable.

Cómo y por qué Falla un Caso Empresarial El nuevo director de tecnología de la información era un hombre inteligente, había recibido una educación esmerada en una universidad del este de los Estados Unidos y estaba convencido de que los anticuados sistemas de su compañía requerían una revisión a fondo. En el mercado había programas mucho mejores de ayuda para la gerencia de ventas, la gerencia de planta, la información financiera y el aprendizaje por medios electrónicos. Había servidores más rápidos y baratos, y se podían conseguir cortafuegos más eficaces. El problema de tecnología de la información (TI) dentro de la compañía ya era serio, a su juicio, y se haría intolerable en dos o tres años. Enteramente consciente de que la gerencia de la compañía no vería los peligros con la claridad que él los veía, que jamás apoyaría el que se asignaran enormes recursos, ya de suyo escasos, para resolver el problema de TI, y que estaría muy reacia a sufrir los dolores de cabeza que vienen con todos los grandes cambios en sistemas de cómputo, aceptó de buena gana cuando el director ejecutivo le pidió que preparara sus argumentos para el cambio y los presentara ante el comité ejecutivo. Trabajando con quienes le reportaban directamente y con una conocida firma de consultoría, el hombre reunió muchísima información y la utilizó para demostrar que los actuales sistemas y el hardware de la compañía 31

estaban convirtiéndose rápidamente en un problema serio. Asímismo, identificó cursos de acción alternativos, analizó los costos y beneficios de cada uno, y preparó una propuesta sumamente bien pensada. Escribió un documento largo para mostrarles a los escépticos que se necesitaban nuevos y costosos sistemas y demostrarles a los ansiosos que los sistemas adecuados sí existían y que podían aplicarse con un mínimo de trastorno. El informe final, en el cual aparecían los temas meticulosamente definidos, fue de casi ciento cincuenta páginas. Los sistemas de la compañía se compararon con lo que se conocía de sistemas comparables en otras compañías competidoras y con las mejores prácticas fuera de la industria. Las consecuencias económicas y de mercado de los cambios recomendados fueron evaluadas y, en lo posible, cuantificadas. Las consecuencias de no llevar a cabo los cambios, o de retardarlos, también fueron evaluadas, con el énfasis puesto en los cálculos económicos. Se hicieron recomendaciones, con algún grado de detalle, en cuanto a equipos, proveedores y costos. Se presentó un estimado del retorno sobre la inversión y se dieron las razones del mismo. Se esbozó en cierto detalle un plan para la implementación, acompañado de un programa y una explicación de cómo los trastornos podrían minimizarse durante los cambios. El comité ejecutivo discutió el caso en varias reuniones durante tres meses. Se hicieron muchas preguntas, pero el caso estaba tan rigurosamente preparado que la mayoría pudo contestarse con un simple: “Si va a la página 62, verá que...“. Cuando el consenso en cuanto a una versión ligeramente modificada del plan se hizo evidente, el director ejecutivo dio su visto bueno para que se procediera. El director de TI presentó el caso empresarial en seis charlas dirigidas a grupos de altos ejecutivos en las seis divisiones de la compañía. Cada sesión incluía la presentación de docenas de detalladas diapositivas en PowerPoint y la oportunidad de hacer preguntas. Si bien se suscitaron muchas inquietudes, por lo general en cuanto a los trastornos que se generarían durante los cambios, la mayoría de la gente parecía estar de acuerdo, aunque a regañadientes, en que los cambios eran necesarios. Cuando el director ejecutivo se convenció de que ya tenía suficiente gente abordo, se dio inicio a la ejecución del plan. Un año después, cuando el enorme proyecto comenzó a encontrarse con el tipo de problemas que parecen inevitables al cambiar los sistemas de TI - problemas que en su gran mayoría se habían previsto en el estudio de caso original -, las críticas aumentaron y la cooperación comenzó a disminuir. La ayuda fue más difícil de conseguir, justo cuando más se necesitaba para manejar los crecientes problemas. Por consiguiente, la programación y el presupuesto comenzaron a incumplirse más y más. Las quejas se hicieron más fuertes. El frustrado director de TI señalaba, cada 32

vez que las circunstancias se lo permitían, que la lógica del caso original seguía siendo válida. Sin embargo, el apoyo de que disponía continuó disminuyendo. El proyecto finalmente se terminó un año después de lo originalmente planeado, con un sobrecosto de 40% y una capacidad funcional de cerca de 70% de lo que se había prometido. El director de TI se fue a trabajar a otra compañía. He dejado por fuera muchos detalles - la industria, el tamaño de la organización, el número de unidades organizacionales y en qué zonas geográficas - porque la misma historia básica puede encontrarse casi en cualquier industria, país o nivel de gobierno; y las lecciones básicas son las mismas en cualquier parte. El caso empresarial claramente desempeñó un papel importante en la operación para cambiar los sistemas de TI. Casi nadie sabía lo suficiente de TI para darse cuenta de lo que se podía hacer o para reconocer los peligros de continuar con los sistemas actuales. Incluso aquellos gerentes que sabían que el sistema de TI era inadecuado estaban inseguros de qué hacer. Debido a que las exigencias de capital siempre excedían la capacidad de los presupuestos, había renuencia a asignar grandes sumas a TI. El caso empresarial, bien pensado, concienzudo y cuantitativo tenía sentido para muchas de estas personas o, aun si no las convenció del todo, por lo menos les aseguró que alguien había hecho bien la tarea. No todo el personal joven de TI estaba de acuerdo con los aspectos técnicos de la recomendación, pero ninguno estaba en capacidad de ofrecer una alternativa más cuidadosamente estudiada. Igualmente, entre aquellos gerentes a quienes les aterraba la envergadura del proyecto y la posibilidad de trastornos en la operación, no había ninguno que tuviera la habilidad o el tiempo para presentar una contrapropuesta bien hecha. Viéndolo en conjunto, la “relativa” aceptación parecía suficiente para dar el paso. Sin embargo, la aceptación era casi del todo intelectual. Sí, pensaban, las cifras concuerdan. Sí, el argumento tiene lógica. El análisis de retorno sobre la inversión es probablemente tan riguroso como puede ser en estas circunstancias. Durante la implementación habrá trastornos, pero se ha pensado en métodos (difícil saber qué tan buenos...!) para manejarlos. No es que los costos y los problemas potenciales nos emocionen, pensaban, pero se nos ha demostrado con fundamentos sólidos que la alternativa hacer poco o no hacer nada - es más peligrosa. Tal vez haya en esto una oportunidad económica o estratégica. Está bien. ¡Hagámosle! El problema con historias como esta no es que el caso sea poco convincente, esté mal pensado o carezca de fundamentos. El problema fundamental es que el caso es todo cabeza y nada corazón, en otras palabras, está muy bien racionalizado, pero no “toca” a la gente. 33

Apunte al Corazón Lo que subyace tras la urgencia de actuar que hace que las organizaciones tengan éxito en un mundo turbulento no es sólo un conjunto de pensamientos. No se trata únicamente de decir: “Hay una gran oportunidad o un peligro (por ejemplo en TI) y, por consiguiente, por lógica, tenemos que abordarlo”.Tras un verdadero sentido de urgencia hay un conjunto de sentimientos: una determinación compulsiva de moverse y ganar, ahora. Cuando se trata de influir en el comportamiento de las personas - desencadenando acciones prontas y rápidas enfocadas en algo importante, llevando a cabo con persistencia iniciativas necesarias o cooperando con las iniciativas de otras personas, apremiando para lograr metas más ambiciosas a pesar de los obstáculos, tratando de progresar cada día y todos los días, reduciendo constantemente las actividades que no agregan valor para dejar tiempo para todo esto -, los sentimientos cuentan más que los pensamientos. Esta fue la conclusión central a la que llegué como resultado de la investigación que hice para mi obra The Heart of Change. Esta es una perspectiva que rara vez se reconoce en el salón de clase o en la sala de juntas. Durante siglos se ha dicho que “Los grandes líderes conquistan el corazón y la mente de los demás”. La expresión no es “Los grandes líderes conquistan la mente de los demás”. Más interesante aún, la expresión no es que “Los grandes líderes conquistan la mente y el corazón de los demás”. El corazón viene primero. Más que los pensamientos en la mente, son los sentimientos en el corazón los que crean el inalterable comportamiento de la autocomplacencia, el comportamiento agitado e improductivo que caracteriza a la falsa urgencia, o las acciones poderosamente útiles de la verdadera urgencia. Esto no quiere decir que los pensamientos no sean importantes. Si yo pienso que sé lo que hay que hacer, y ya lo estoy haciendo, ese pensamiento reforzará un comportamiento autocomplaciente e inmodificable. Si pienso que estamos en una situación espantosamente difícil, esa idea puede con facilidad llevar a un derroche de actividad a menudo inoficioso. Si pienso que afuera hay oportunidades emocionantes y grandes peligros, esa creencia puede producir una mayor urgencia verdadera. Pero trátese de una satisfacción con el statu quo, de enojo o de ansiedad, o de una determinación de moverse y ganar, ahora, esas emociones influyen aun más sobre la acción. La historia está llena de ejemplos que apoyan esta conclusión. Martin Luther King, Jr., no redujo la ira entre los negros ni la satisfacción o la ansiedad entre los blancos cuando, en el Washington Mall, anunció: “Tengo un plan estratégico”. Plantear argumentos racionales para el cambio era fácil, y mucha gente lo hacía en ese momento: el tratamiento que se daba a la población negra no era coherente con algunos de los valores más antiguos y apreciados del país, y las contradicciones tienen 34

efectos perniciosos; el talento negro que se perdía iba en contra de los intereses del país; el conflicto acalorado entre negros y blancos hacía desperdiciar recursos y le hacía daño a la gente; un comportamiento poco cristiano hacia los negros debilitaba el cristianismo en sí y las bases de este que servían a la sociedad. El discurso de King hacía breve alusión a todos estos puntos, pero más que todo era un esfuerzo por suscitar una reacción visceral, mediante retórica poética y palabras apasionadas sobre justicia y moralidad. Les llegaba al corazón de una manera que convertía la rabia y la ansiedad en una obligación de moverse, de hacer lo correcto, y ahora; de una manera que convertía la autocomplacencia en una verdadera urgencia. Millones de personas que no estaban en el mitin ese día lo vieron en la televisión o lo oyeron en la radio. La urgencia se incrementó, seguida de la acción esencial, y una legislación que probablemente no hubiera pasado el año anterior fue aprobada como ley. No estamos hablando de una emoción carente de sentido. Generalmente, el reto está en convertir un argumento racional dirigido a la mente en una experiencia cuyo objetivo es el corazón. La estrategia ganadora es una combinación de metas analíticamente sólidas y ambiciosas, pero lógicas, y de métodos que ayudan a la gente a sentir que metas nuevas y con frecuencia muy ambiciosas son emocionantes, significativas y levantan el ánimo. Esto crea una determinación profunda de moverse, de hacer que las cosas sucedan y de ganar, ahora. Las tácticas que apuntan al corazón y que logran con éxito incrementar la urgencia parecen tener todas cinco características clave. Primero: Son experiencias humanas cuidadosamente creadas. Los documentos, las ideas abstractas o los datos pueden desempeñar un papel y generalmente lo hacen, pero qué tan efectivos pueden ser es algo que depende de las elecciones que se hacen y que determinan lo que la gente experimenta. ¿Cómo debe escribirse un informe al que se le da el nombre de caso empresarial? ¿Debe ser corto, largo, con ilustraciones y apéndices o acompañado de gráficos de color? ¿Cómo debe presentarse: en papel, mediante una charla, ante un grupo pequeño, con tiempo para preguntas y respuestas? ¿A quién debe dirigirse: a la alta gerencia o a todo el mundo? ¿A qué hora debe presentarse: a las 7:00 a.m. o a las 7:00 p.m.? ¿Quién debe presentarlo: el director ejecutivo o el jefe del grupo de trabajo? ¿En qué escenario debe presentarse: en la reunión anual de alta gerencia o en el encuentro informativo semanal en la cafetería? ¿Qué signos no verbales deben utilizarse: muchas sonrisas o ceños fruncidos o mucha pasión? Todas estas cosas, y más, determinan cómo se llega a tocarle el corazón a la gente, si es que se logra hacerlo. Un caso empresarial brillante, preparado y presentado incorrectamente, puede crear indiferencia, suspicacia, ira o cinismo, nada de lo cual producirá un sentido de urgencia para hacer que un grupo, un negocio o una nación prospere. 35

Segundo: Las experiencias efectivas dejan huella en todos nuestros sentidos. Las personas no sólo oyen sino que ven algo frente a ellas, o en su mente, que les ayuda a aumentar la urgencia. No solo se les dice; se les muestra. Pueden llegar hasta oler o sentir algo que tenga relación, como cuando van a una fábrica, por ejemplo. Este tipo de experiencias sensoriales pueden ser muy fuertes. Tomadas como un todo, pueden ser irresistibles, sorprendentes o dramáticas de maneras que tienen un efecto profundo sobre nuestras emociones, y no sólo sobre cómo pensamos. Tercero: Las experiencias no están diseñadas para crear cualquier reacción emocional. No convierten una satisfacción con el statu quo en el enojo y la ansiedad asociados con la falsa urgencia. No convierten otra vez el miedo en autocomplacencia. No hacen que las personas sientan que a pesar de los errores del pasado, esta vez sí van a lograr hacerlo bien. Pero sí hacen que la gente sienta que a pesar de la difícil situación, no hay mal que por bien no venga; y que los cínicos y quienes están cansados del cambio crean que esto no será la repetición de un pasado doloroso y ridículo. Las experiencias surten este efecto porque la información viene de alguien con desenvoltura, credibilidad, pasión, convicción, o un alto sentido de urgencia. (Más adelante diré mucho más al respecto.) Cuarto: Las experiencias rara vez, o casi nunca, se explican. No hay necesidad de hacerlo. Las personas no dicen: “Sara, te estoy entregando este documento ahora que sales para el aeropuerto porque sé que en el avión será más probable que lo leas de una sentada, y así las nuevas metas te parecerán más espectaculares e interesantes que si lees el documento en sesiones de veinte minutos durante una semana”. Ni probablemente tampoco dirían: “David, vamos a pararnos al lado de los obreros en la fábrica y no sólo a mirar la planta desde la oficina del gerente, porque necesito que lo huelas todo, que oigas los gruñidos y las quejas, y, para ser franco, que te sientas bien incómodo”. El punto no es ser solapado o manipulador. Es evitar tratar de decir explicitamente lo que es difícil de decir, lo que es difícil que la otra persona entienda, y lo que no es necesario decir. Quinto: Las experiencias casi inevitablemente nos llevan a elevar nuestras expectaciones, a abrazar con emotividad metas que están más allá de mantener el statu quo, más allá de enfrentar una situación difícil, más allá de hacer ajustes incrementales a lo que ya hacemos. En última instancia, es esa brecha entre lo que existe y lo que se quiere - no sólo lo que se cree que es lógico -, y entre la realidad de hoy y una aspiración profundamente positiva que genera la determinación asociada con un sentido de urgencia.

Un Ejemplo de una Estrategia Básica 36

He aquí uno de mis ejemplos favoritos de una estrategia eficaz para aumentar la urgencia, que conquista el corazón y la mente. Dos gerentes de división de una conocida empresa habían sido programados para hablar en la reunión anual de la alta gerencia. Uno debía hacerlo en la tarde del primer día, y el otro, en la mañana del día siguiente. El auditorio lo conformaban 150 personas: sus colegas, sus subalternos y el jefe. El gerente número uno caminó hacia el estrado, apuntes en mano. Pidió que bajaran las luces y comenzó su discurso. Cada treinta o sesenta segundos presentaba en PowerPoint una nueva diapositiva rica en información. Muchas de ellas estaban llenas de números y de cuadros. Aproximadamente una tercera parte del tiempo miraba sus apuntes, otra tercera parte, las diapositivas, y el resto del tiempo a la audiencia (lo que podía ver de ella, con las luces bajas). Aunque sin duda estaba un poco nervioso porque rara vez hacía discursos importantes frente a personas de prestancia, la presentación fue sorprendentemente clara. A ello ayudó el hecho de que conocía muy bien el material, y que podía mirar las diapositivas si olvidaba lo que le tocaba decir. Básicamente, la presentación estaba divida en tres partes: 1) los problemas que el auditorio tenía que enfrentar; 2) una nueva serie de metas y estrategias para avanzar; y 3) un método para organizarse e implementar la estrategia. Al terminar, se encendieron las luces y el gerente contestó preguntas durante treinta minutos. Hubo tres tipos de preguntas: aclaraciones (“Lo que usted quiere decir es...?”); diferencias de opinión muy corteses con respecto a los datos o la lógica detrás de la información (corteses en el sentido de que nadie estuvo a punto de decir: “Sus datos son incorrectos”); afirmaciones, que eran más que todo expresiones de apoyo a sus conclusiones y plan de acción (“El punto acerca de” tal o cual cosa “tiene sentido; permítame decirle por qué”). El gerente número dos estaba perceptiblemente más nervioso en su presentación el día siguiente. Puso sus apuntes a un lado y se situó frente al estrado. Las luces se apagaron automáticamente, y como solo había un reflector sobre el estrado, él y el auditorio quedaron prácticamente a oscuras. Procedió a hacer un chiste sobre la metida de pata. “Kerry [el gerente financiero] se la pasa diciéndonos que todos estamos en la oscuridad, y estoy a punto de creer que tiene razón”. Luego, en vez de situarse detrás del estrado y de frente al reflector, pidió que encendieran todas las luces e hizo otro chistecito que fue recibido por el auditorio con una leve sonrisa. A continuación procedió a hablar durante una hora usando muy pocas diapositivas. Su presentación fue menos clara que la del otro gerente. A veces hacía una pausa, como si estuviera buscando las palabras adecuadas. Al igual que el otro orador, abogó por el cambio. Para respaldar sus aseveraciones se valió sólo de unos pocos datos estadísticos, no más de 10% de los utilizados por el otro gerente, pero 37

todos muy llamativos. Durante casi la mitad de la charla contó historias: acerca de la compañía de su padre, quien había entrado en bancarrota y dejado a su familia en circunstancias difíciles; acerca de un amigo que trabajaba en una compañía de la competencia y que recientemente, después de excederse en tragos en el club, había revelado información sobre las nuevas estrategias agresivas de la compañía; acerca del gran orgullo que él había sentido de trabajar de joven en la compañía, cuando esta era la primera en todos sus mercados; acerca de lo que un cliente le había dicho recientemente, dejándolo sorprendido y molesto; acerca del hecho de que él y su esposa habían hablado de jubilarse temprano pero rehusado hacerlo porque él quería jubilarse siendo un ganador, lo cual, dijo, más le valía, pues eso era lo que planeaba hacer. Cuando terminó, recibió los aplausos más largos que se habían oído en toda la reunión. No tengo idea de si estos hombres sabían, a conciencia, lo que estaban haciendo. No tuve la oportunidad de hablar con ninguno de los dos durante la reunión o después. Lo que sí sé es que lo que cada uno hizo, en el mismo escenario, con el mismo auditorio, casi al mismo tiempo, tuvo un efecto muy distinto. Las luces apagadas pueden ser indicio, para nuestros sentidos, de que la jornada laboral ha terminado y que es hora de irse a dormir. A la gente le cuesta trabajo poner atención o concentrarse en algo cuando su cuerpo se pregunta si no será hora de acostarse. Una apasionante película de aventuras hecha por Steven Spielberg, con un presupuesto de 70 millones de dólares, tal vez pueda ayudarnos a vencer este impulso, pero un discurso hecho por cualquiera del resto de nosotros rara vez puede hacerlo. Situarnos detrás de un estrado de madera, grande y viejo, puede hacernos sentir como si alguien estuviera poniendo un escudo entre nosotros y el auditorio. Los escudos suelen hacer retroceder a la gente, impedir cualquier conexión personal, y hacer que un auditorio se vuelva cauteloso y sea menos receptivo. La mayoría de los estrados tradicionales también crean una formalidad que está cada vez más en desacuerdo con la cultura contemporánea, y producen aun más descontento. El reflector sobre una persona puede insinuar que se trata de una estrella o de un personaje. Si de hecho lo es - del cine o de la política -, el público lo puede tomar a bien. Si la persona no es una estrella, puede parecer extraño. ¿Será, acaso, alguien presuntuoso o arrogante? ¿Un farsante? Generalmente a la gente le gusta la humildad y aborrece la arrogancia. Aquellas diapositivas en PowerPoint tan llenas de datos que las personas en las últimas siete filas no pueden leer, molestan a quienes están en esas filas. La letra pequeña también puede crear todo tipo de sentimientos irracionales que no ayudan a mejorar la situación. Las preguntas que la gente se hace inconscientemente pueden incluir: ¿Será que al orador no le importa si yo puedo ver porque piensa que no podré entender la 38

información? ¿Será que está tratando de presumir de todo lo que sabe? ¿Habrá escogido esa letra tan pequeña porque quiere ocultarme algo? El humor puede tener un efecto opuesto muy poderoso si es realmente bueno y no mal intencionado. Puede reducir el estrés, con todos los beneficios que eso trae. Si el público se ríe, se siente como si el orador lo entendiera. La sensación es: Él es uno de nosotros. Si el auditorio siente que el orador es uno de ellos, tenderá a tratarlo con menos suspicacia. El escepticismo no necesariamente bloquea la comunicación. La desconfianza sí. Los neurólogos dicen que nuestro cerebro está mucho más programado para las historias que para diapositivas en PowerPoint e ideas abstractas. Nuestros sentimientos parecen disfrutar de las historias que contienen un poco de drama y, lo que es más importante, estas historias se recuerdan durante más tiempo que una diapositiva árida y llena de análisis. Las historias personales crean una atmósfera más íntima, y la intimidad sugiere que hay amistad. La amistad trae a la mente la idea de personas que no tratan de aprovecharse las unas de las otras. Nuestra mente lógica se ofusca con una presentación poco hábil; sin embargo, hasta cierto punto, la mayoría de la gente parece sentirse más cómoda con cualidades oratorias menos supernaturales. Ello hace al orador más humano. Lo hace parecer más vulnerable. Vulnerable quiere decir que hay menos posibilidad de que ataque con agresividad nuestras decisiones o creencias, y eso nos hace sentir más cómodos. Un poco de falta de habilidad por parte del orador da la sensación de que es real, no astuto o falso. Cuando sentimos que alguien está siendo astuto o falso, es más probable que rechacemos el mensaje. Nuestra mente racional nos dice que ninguno de estos asuntos debe ser importante. Lo importante es el contenido: ¿Se trata de un análisis y un plan sólidos, sí o no? Sin embargo, es posible que el mejor plan despierte poca urgencia en una compañía cuyos mismos éxitos la han hecho tan autocomplaciente que la mayoría de su gente ni está buscando ni está dispuesta a oír hablar de un nuevo plan. Seis meses después de la reunión anual en la cual esos dos gerentes hicieron sus discursos, muchas personas en la compañía se movían con un nuevo sentido de urgencia para manejar sus considerables retos. El discurso del gerente número dos fue apenas uno de muchos móviles que redujeron la adormilada satisfacción con el statu quo, pero fue importante. La secuencia de los acontecimientos parece haberse desarrollado así: Primero, se pronuncia un discurso emocionalmente comprometedor, durante una reunión muy importante ante un auditorio de mucho peso; a continuación el discurso suscita urgencia entre muchos de los asistentes, incluso el jefe del orador; la mayor urgencia es un factor que ayuda a que se conforme un equipo mejor y más comprometido para manejar los retos; el equipo comprometido trabaja vigorosamente con otras personas a fin de 39

crear una nueva visión y una estrategia razonable (en este punto las ideas del gerente número uno hacen efecto importante); el equipo vigorizado dedica horas a comunicar con cuidado e inteligencia las estrategias, visiones y planes, poniendo en ello su mente y su corazón... y de allí hacia adelante.

Estrategias para aumentar la verdadera urgencia -suministrarles a las personas hechos importantesUna excelente información en sí misma, acompañada de los mejores datos y lógica, que pueda definir nuevas necesidades y nuevas metas (probablemente ambiciosas)

puede conquistar la mente y los pensamientos de otras personas, pero rara vez conquistará el corazón y los sentimientos lo suficiente como para aumentar la urgencia necesaria (y esto sucede todo el tiempo) -conquistar el corazón y la menteUn caso lógico que sea parte de una experiencia emocionalmente cautivadora, que use tácticas que no solo comunican necesidades sino necesidades emotivamente convincentes, que comunican no sólo metas ambiciosas, sino metas que entusiasman y despiertan la determinación

puede conquistar el corazón y la mente de otros y aumentar suficientemente la urgencia necesaria. Casi todo lo que se enseña repetidamente en los cursos de administración y en la mayoría de las organizaciones indica que he exagerado el caso. Las personas son criaturas emocionales, sí, pero se las educa para permitir que su mente guíe sus acciones de manera más sensata que mediante impulsos que son producto del miedo o de la ira, y que posiblemente guiaron a los hombres de las cavernas. Observe una buena reunión de gerencia, podría uno decir. Por lo general es equilibrada, inteligente y rigurosa. Las personas tratan de reaccionar con lógica ante 40

los hechos, y se esfuerzan por identificar problemas y planificar acciones racionales. Sin embargo, según un creciente número de investigaciones llevadas a cabo por neurólogos y psicólogos, más allá de esa apariencia calmada y lógica hay otro mundo embravecido. Estrategas y calculistas condicionados desde hace mucho tiempo a descartar y desestimar los sentimientos pueden estar en desacuerdo con una teoría de emociones violentas, o escoger hacer caso omiso de ella; sin embargo, lo hacen bajo su responsabilidad. Después de estudiar por tres décadas el comportamiento de grandes líderes que han movilizado personas y las han hecho lograr éxitos imprevistos tras conquistar su corazón y su mente, puedo decir con alguna confianza que los líderes se pondrían de parte de los neurólogos y los psicólogos. Los grandes líderes entienden, o por lo menos sienten con razón, que el éxito histórico tiende a producir organizaciones estables y enfocadas hacia adentro, y ellos, a su vez, refuerzan un sentimiento de satisfacción con el statu quo. El haber fallado en producir resultados a corto plazo en el pasado reciente, o en haberse adaptado al cambio, puede producir mucha actividad, pero con frecuencia esta actividad es improductiva e instigada por la ansiedad acerca del propio futuro (no el de la compañía) o el enfado con los demás. En un mundo cada vez más competitivo y rápido, todo esto no solo constituye un problema sino que es mortal; y nada de esto puede arreglarse con una estrategia que solo tenga en cuenta la mente.

Las Tácticas Las tácticas más exitosas que la gente utiliza para aumentar la urgencia mediante estrategias que combinan el corazón y la cabeza se dividen en cuatro categorías. En la primera, las personas les presentan de manera espectacular la realidad exterior a los grupos que están demasiado enfocados en sí mismos. No se contentan con solo recoger datos y lanzárselos a la gente o convertir información válida en metas y presentarla en PowerPoint, que es principalmente lo que hizo el gerente número uno en la reunión anual de la gerencia. En vez de eso, crean experiencias emocionalmente cautivadoras que involucran a otras personas y que incluyen información e incluso el tipo correcto de casos, que es en buena parte lo que hizo el otro orador. En la segunda, ellas mismas se comportan con verdadera urgencia todos los días sin excepción. No sólo dicen las palabras correctas todos los días, sino, más importante aún, practican lo que predican. Lo hacen de la manera más visible posible, ante tanta gente como sea posible, todo con el fin de reducir la satisfacción con el statu quo y la ansiedad o ira que se produce tan fácilmente con los fracasos. En la tercera, las personas buscan las posibilidades contrarias, pero de manera muy selectiva y con gran cuidado. No ven una crisis sólo como una amenaza sino también como una oportunidad potencial de 41

desestabilizar una organización demasiado estable. La desestabilización puede golpear emocionalmente a la gente y, si se hace correctamente, reducir la autocomplacencia entre la gerencia y el personal. Si se hace mal, crea el tipo de comportamiento que lleva a estar corriendo de un lado al otro y que se asocia con un falso sentido de urgencia. En la cuarta, las personas enfrentan el problema de los “NoNos”, y lo hacen bien. No aceptan como inevitable que una organización tenga que aguantar a gente que implacablemente crea experiencias que matan la urgencia, a gente cuya reacción a cualquier idea nueva es “No, no, es que... “.A estos individuos se les desarma mediante tres métodos que funcionan: métodos que se utilizan con menos frecuencia que otros dos métodos que suelen ser ineficaces. Las cuatro tácticas mencionadas pueden tener un efecto visceral, no sólo intelectual, y cuando se las utiliza bien, influyen en las actitudes, los pensamientos, los sentimientos, las esperanzas, los sueños y el comportamiento. Quien las utiliza convierte la complacencia y la satisfacción con el statu quo, o el enojo y la ansiedad que se producen cuando se percibe que la situación es desastrosa, en una determinación de moverse y de ganar, ahora. Estas tácticas son parte de lo que casi todos los grandes líderes hacen, pero para usarlas no hay que tener los genes, el carisma o las sorprendentes habilidades de un líder. Para usar algunas de ellas puede ser necesario tener una posición influyente en una organización, pero muchas pueden ser aplicadas por personas en cualquier nivel. Todas deben usarse con muchísima más frecuencia. Y pueden usarse.

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Cómo Aumentar un Verdadero Sentido de Urgencia La Estrategia Estimule acciones que exijan que las personas estén excepcionalmente atentas, que estén orientadas hacia el exterior, que estén rigurosamente dirigidas a ganar, mediante las cuales se logre progresar día a día y todos los días y se vayan desechando las actividades que no agregan valor. Todo esto debe hacerse siempre enfocándose en el corazón, no solo en la mente. Las Tácticas 1. Traiga a colación lo que pasa afuera * Reconecte la realidad dentro de la empresa con las oportunidades y peligros externos. * Aporte información emocionalmente convincente: gente, vídeos, lugares, sonidos. 2. Compórtese todos los días con un sentido de urgencia * Nunca se dé por satisfecho ni actúe con ansiedad o enojo. * Demuestre siempre su propio sentido de urgencia en reuniones, en sus interacciones individuales, en sus memorandos y correos electrónicos, y hágalo de la manera más visible posible y ante tantas personas como pueda. 3. Busque las oportunidades en las crisis * Esté alerta para detectar si las crisis pueden traer algo positivo, en vez de verlas como un horrible enemigo, a fin de eliminar la autocomplacencia. * Proceda con cautela y jamás sea ingenuo, pues las crisis pueden ser mortales. 4. Aprenda a tratar a los NoNos * Deshágase o neutralice a todas aquellas personas que rigurosamente matan la urgencia, que no son escépticas pero que están resueltas a mantener la autocomplacencia del grupo o, si es necesario, a crear una urgencia destructiva.

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4 - Primera Táctica Traiga a Colación lo que Pasa Afuera La táctica número uno se basa en la observación de que las organizaciones suelen ser demasiado orientadas hacia adentro. Aun las personas que son conscientes de ello con frecuencia subestiman el tamaño del problema y sus consecuencias. La desconexión entre lo que los de adentro ven, sienten y piensan, por una parte, y las oportunidades y los peligros externos, por otra, puede a veces ser sorprendente, incluso en organizaciones que están produciendo resultados muy buenos a corto plazo. Una desconexión entre lo que pasa adentro y lo que pasa afuera siempre reduce el sentido de urgencia de una organización. Cuando las personas no ven las oportunidades y los peligros externos, la autocomplacencia crece. Debido a la tendencia natural a enfocarse hacia adentro y a la consecuente autocomplacencia, una manera muy eficaz de aumentar la urgencia es reducir la brecha entre lo que está sucediendo en el exterior y lo que las personas ven y sienten adentro. Hay siete métodos prácticos mediante los cuales se logra esto, y cualquiera de ellos puede utilizarse con éxito cuando los puntos básicos se entienden claramente: el problema de la desconexión entre lo que pasa adentro y lo que pasa afuera; la necesidad y eficacia de reducir la brecha; la diferencia entre un sentido de urgencia real y un sentido de urgencia falso; y lo que realmente significa una estrategia que conquista el corazón y la mente.

Reconocer el Omnipresente Problema de Enfocarse Hacia Adentro La mayoría de las organizaciones fallan en esto. En la industria automovilística, más del 90% de las compañías que existían a principios de la primera década del siglo XX había desaparecido en los años 40. La inmensa mayoría de los nuevos restaurantes fracasan en menos de dos años. Las organizaciones que sí sobreviven tienen que tener éxito en complacer a una combinación de inversionistas, clientes o el mundo en general. Los clientes satisfechos suelen querer más de aquello que la organización les brinda. Para poder ofrecer más bienes o servicios hay que crecer. El crecimiento trae consigo la necesidad de mayor coordinación entre más y más grandes departamentos y las zonas geográficas. El crecimiento también implica que hay que administrar más plantas y oficinas. La complejidad de manejar todo esto lleva, entonces, a que la mirada se vuelque hacia adentro, cuando antes estaba concentrada en las contingencias externas. Los negocios que crecen durante un período de tiempo sostenido son vistos como negocios exitosos. El éxito lleva a que se desarrolle una cultura de “nosotros sabemos lo que conviene”.Y ¿por qué no? La 45

evidencia parece sugerir que los gerentes y empleados sí saben lo que conviene. Con el paso del tiempo, el orgullo fácilmente se convierte en jactancia y arrogancia. Cuando las personas piensan que ellas tienen las respuestas y los demás no, tienden a no ponerles mucha atención, especialmente a los de afuera, porque parece una pérdida de tiempo. Una organización enfocada hacia adentro inevitablemente deja pasar por alto las oportunidades y los peligros provenientes de los competidores, de los clientes o de cambios en el sistema regulador. Cuando las oportunidades y los peligros no se ven, el sentido de urgencia decae. Cuando se tiene menos urgencia, se está aun menos inclinado a mirar afuera en busca de nuevas posibilidades y nuevos problemas. La autocomplacencia crece. Sin embargo, si el éxito le ha dado a una organización una posición suficientemente fuerte gracias a una marca globalmente reconocida, a enormes economías de escala, a un monopolio o a patentes, es sorprendente hasta qué punto la gente puede hacer caso omiso del exterior y a pesar de eso sobrevivir, e incluso prosperar, posiblemente durante décadas. Hay abundantes ejemplos de cómo el éxito crea tamaño, poder de mercado y una cultura acreditada, todo lo cual, a su vez, crea un enfoque hacia adentro, una falta de comprensión de la realidad externa y una carencia total de urgencia para corregir el problema. En los Estados Unidos, la IBM y General Motors en la década de los 80 son ejemplos visibles de esto. Hoy día, por lo menos algunos de los negocios más exitosos parecen ir por el mismo camino, En el negocio de los supermercados, una cadena regional fue la primera en su zona geográfica en ofrecer una amplia selección de productos empacados, carne y productos agrícolas, todo ello con un nivel de servicio que sólo ofrecían sus mejores competidores más pequeños. Los clientes estaban dichosos. Como resultado de ello, por espacio de cuarenta años la cadena creció de dos tiendas a sesenta y dos. El tamaño de cada tienda aumentó, las economías de escala crecieron, los márgenes se mantuvieron excepcionalmente altos, la marca de la compañía se convirtió en la más respetada en sus zonas, y las cadenas de supermercados nacionales optaron por mantenerse alejados de una situación competitiva difícil. Durante años, los dueños constantemente elogiaron el desempeño de la gerencia y de los empleados, y con razón. Sin embargo, con el paso del tiempo, el gran éxito llevó a que el orgullo se convirtiera en sutil arrogancia. El enfoque hacia afuera que habían tenido las dos tiendas iniciales se convirtió en el enfoque interno de una compañía mucho más grande y compleja. Como la competencia no era fuerte, las consecuencias negativas de un enfoque interno y una carencia de urgencia fueron menores; pero luego un competidor más joven e innovador invadió el territorio de la compañía con tiendas más luminosas, 46

pasillos más anchos, una mayor selección de productos más frescos y cajas más rápidas. De modo sorprendente, ¡la exitosa cadena prácticamente hizo caso omiso de todo esto!

Cómo el éxito lleva a que la mirada se dirija hacia adentro, lo cual mata el sentido de urgencia Éxito en el Pasado

Una cultura de “nosotros Sabemos más”, que lleva a que no haya razón para mirar hacia afuera.

Un tamaño mayor, que requiere mas coordinación interna y la necesidad de administrar las actividades internas,

Una posición fuerte en comparación con otras organizaciones, de tal manera que no hay necesidad de mirar hacia afuera.

Un enfoque interno que deja pasar nuevas oportunidades y hace que no se perciban los riesgos.

Un pobre sentido de urgencia y una organización muy estable y que no cambia.

Aun menor inclinación a mirar hacia afuera en busca de oportunidades y riesgos. Este observador asistió a reuniones de la gerencia en las que rara vez se discutió el asunto del nuevo competidor. Las conversaciones siempre versaban sobre la compañía: los márgenes en la tienda número 42 no eran los presupuestados, las renovaciones en una de las tiendas iban muy bien, y un nuevo proceso para la evaluación de desempeño de la gerencia media estaba a punto de ser puesto en práctica. Más sorprendente aún, si a los participantes en esas reuniones se les hubieran hecho preguntas 47

elementales sobre el nuevo competidor - qué tan grande se había vuelto, cuál era su estrategia competitiva, cuál era su actual tasa de crecimiento -, la mayoría de los ejecutivos no hubieran sabido cómo contestarlas, ni tampoco, sorprendentemente, les habría preocupado mayor cosa no poder hacerlo. Las variaciones sobre esta historia son mucho más comunes de lo que la mayoría de la gente parece darse cuenta y, sin embargo, el escenario está lejos de ser inevitable. Ver el mundo exterior con claridad puede aumentar el sentido de urgencia. Ver los problemas que amenazan los empleos, las oportunidades de desarrollo profesional o el orgullo puede disminuir la autocomplacencia y aumentar la urgencia. Ver nuevas posibilidades de fortalecer considerablemente la seguridad del empleo, de abrir nuevas opciones de progreso, de incrementar la satisfacción profesional, de hacer más viables mayores bonificaciones y de satisfacer a los clientes, los inversionistas y las comunidades - todo esto puede ayudar a los gerentes a motivar a las personas a la acción, aun en empresas que han estado completamente satisfechas con el statu quo. Con el paso del tiempo, es posible cambiar la cultura de una organización y hacer que se enfoque hacia el exterior. Cuando esto sucede, las personas naturalmente miran hacia afuera y pueden ver los peligros y las nuevas posibilidades. La desconexión entre el exterior y el interior se reduce. La autocomplacencia disminuye. Más adelante hablaré más al respecto. Cambiar una cultura, sin embargo, requiere muchos años. Cuando no se cuenta con muchos años, se pueden construir mecanismos y estructuras que sistemáticamente ponen a los de adentro en contacto con el exterior en mucho menos tiempo. Hay, incluso, todo tipo de medidas que pueden tomarse esta semana o este mes y que serán eficaces medidas que con el tiempo ayudarán a encaminar a la empresa hacia los sistemas correctos y, finalmente, hacia la cultura correcta.

Escuche a los Empleados que Tienen Contacto con los Clientes Un método que algunas de las organizaciones más exitosas del planeta utilizan hoy día para reducir la desconexión entre el mundo interior y el exterior es escuchar con cuidado, y, con frecuencia, a personas de menor nivel que tienen contacto con los clientes. Trátese de empleados de servicio al cliente en un concesionario de automóviles, de empleados bancarios o de representantes de ventas de grandes sistemas informáticos, cierto tipo de personas, si se las anima, pueden recoger cantidades de información externa simplemente como parte de hacer bien su trabajo. Si esta información llega a quienes toman las decisiones, las organizaciones pueden volverse más orientadas hacia el exterior y el sentido de urgencia suele aumentar. 48

Algunos de los empresarios más exitosos del mundo confían en este método, y con gran acierto. Con frecuencia se entrevistan con grupos de empleados que tienen contacto directo con el público, durante visitas a las oficinas, los almacenes o las plantas. Hacen preguntas acerca de los clientes y cómo reaccionan con respecto a los productos y servicios. Escuchan con cuidado lo que les dicen. Muestran respeto por las personas con quienes hablan. Los empleados perciben esto y se esfuerzan por prestarles más atención a los clientes y compartir esta información de manera honesta con el jefe. Luego estos empresarios buscan nuevos patrones de comportamiento y animan a otros a hacer lo mismo. Animan a los supervisores de primera línea o les exigen que de alguna manera desarrollen esta actividad como parte habitual y normal de sus responsabilidades. Sam Walton fue un destacado ejemplo de alguien que utilizó esta práctica, y Wal-Mart, durante los años en que él la dirigió, fue la organización más exitosa del mundo en su tipo. Lo mismo puede decirse de Herb Kelleher, de Southwest Airlines, empresa que alegraba a los clientes, los empleados y los inversionistas, en una industria donde la alegría casi no se da. Una tendencia evidente hoy día es que efectivamente más empresas están escuchando al que entra en contacto directamente con el cliente. El método requiere lo siguiente: *

Un pequeño acto de fe al principio. Esto quiere decir que hay que tener confianza en que la gente “del mostrador” es inteligente y está lo suficientemente motivada para ser fuente de información sobre los clientes, aun si la evidencia en el pasado sugiere que no lo es.

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Tratar a estos empleados como corresponde. Son muy pocos los que están dispuestos a ayudar, a pesar de lo que se les diga, si no se les trata con respeto.

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Hacer preguntas, escuchar cuidadosamente las respuestas y no darse por vencido si los empleados no reaccionan inmediatamente.

Un gerente de distrito recién ascendido en una cadena de ventas al detalle ensayó con gran éxito esta sencilla fórmula. Debido a que visitaba las tiendas con regularidad, el costo de utilizar este método era módico. Con el tiempo, la mayoría de los empleados comenzaron a responder de la manera que él quería. Observó un patrón en sus respuestas: algunos de sus colaboradores notaron que los clientes a veces hacían comentarios negativos sobre la música de fondo que se ponía en todas las tiendas. Comenzó a hacerles preguntas sobre música a todos los empleados. Al ver que ninguno decía que los clientes hacían comentarios positivos y que ocasionalmente hacían comentarios negativos, decidió interrogar a los clientes él mismo. En esta encuesta poco científica, el 50% dijo no gustarle la música y con frecuencia la comparó con la música sosa que ponen en los ascensores; el 40% ni siquiera se había percatado de que había 49

música o no le importaba si había o no había; y menos del 10% hizo comentarios favorables. La compañía ya estaba llevando a cabo una encuesta anual que hacía un muestreo de las opiniones de los clientes. La música no hacía parte de dicha encuesta. El nuevo gerente de distrito le presentó esta información a su jefe en una reunión cara a cara, no por medio de un memorando. Presentó los hechos no en forma de datos sino como una historia, que era a la vez interesante, sorprendente y un poco dramática, y dejó que el jefe hiciera las preguntas obvias. ¿Qué más haría falta preguntar en la encuesta? ¿De verdad sabemos todo lo que deberíamos saber sobre la experiencia de los clientes? Estas preguntas generaron una mayor urgencia, y, después de este primer paso, se tomaron algunas medidas útiles. Esta historia de música no condujo a grandes resultados inmediatos, pero buena parte del proceso de llevar el mundo exterior a la empresa sucede poco a poco y es acumulativo, hasta que marca una diferencia significativa. Sin embargo, la historia de la música alertó a los gerentes de que la encuesta que se hacía a los clientes tenía problemas, así que fue cambiada. También los hizo ver que podrían necesitar otros métodos sistemáticos para asegurarse de que no había desconexión entre lo que ellos ofrecían y la respuesta de los clientes. En seis meses crearon un mecanismo para ello: una encuesta a los empleados que atendían directamente a los clientes para solicitar sus ideas. Reducir la brecha que existe entre el exterior y el interior de una empresa con la ayuda de los empleados que atienden a los clientes no tiene nada de revolucionario; sin embargo, pocas organizaciones utilizan bien este método. Todavía hay empresas que utilizan mecanismos que eran adecuados hace veinte o cuarenta años. Esto no le hace bien a nadie.

Utilice el Poder del Vídeo Otra manera eficaz de conectar mejor a las personas de adentro con el mundo exterior es utilizar el vídeo. Una firma fabricaba grandes contenedores hechos a la medida para que los clientes los utilizaran al transportar sus productos. La compañía hacía contenedores de “alta calidad” de acuerdo con el concepto usual de calidad: el acero y los remaches seguían siempre las especificaciones, las tolerancias eran las correctas, el producto no se dañaba ni requería mantenimiento fuera de lo normal. Sin embargo, algunos de los detalles de diseño no respondían a las necesidades específicas de uno de los clientes más importantes. Apenas recibía un envío, el cliente tenía que hacer cambios en el producto para ajustarlo a sus necesidades. Las modificaciones no valían mucho, pero en vista de que se trataba de un producto hecho a la medida, eran molestas, especialmente puesto que cambiar de proveedor sería costoso. El cliente había hablado de este problema con algunas personas en la planta. Estas habían escuchado con cortesía pero no había hecho nada al respecto. Si se las hubiera 50

confrontado, probablemente habrían señalado que habían establecido el estándar para su industria, que sabían cómo debía ser el producto y que si el cliente deseaba hacer modificaciones posteriores, ese era asunto suyo. El director ejecutivo de la compañía convenció al presidente de la compañía cliente de que le permitiera filmarlo mientras explicaba sus necesidades y daba rienda suelta a su creciente frustración. Se hizo un vídeo de precio módico y se editó para que durara quince minutos. Se incluyeron hechos pertinentes y la clara angustia que se evidenciaba en la voz y las expresiones faciales del cliente. Luego el jefe reunió a grupos de veinte a treinta empleados en un salón de conferencias, les dijo que quería mostrarles un vídeo corto que lo inquietaba mucho, y procedió a mostrarlo. Debido a que la mayoría de los empleados de planta nunca hablaban con los clientes, quedaron impresionados, primero por los hechos del caso y, sospecho yo, aun más por la emoción que se trasmitía a través de la pantalla del televisor. Algunos se pusieron a la defensiva: “Este no es un cliente típico”; “Nosotros fabricamos un producto de calidad”; “Será esta su manera de obtener un mejor precio?”, pero un número importante de empleados dijeron, en efecto, que tenían que hacer algo al respecto, y rápido. Y lo hicieron. Como resultado de ello, una fábrica atada a la 2 tradición fue vigorizada, y a los clientes les encanto. Una lección que he aprendido una y otra vez durante los últimos veinte años o más es el poder del vídeo cuando éste es honesto, humano y trata un tema de importancia para el desempeño individual u organizacional. Lo que con sorna llamamos “material de relaciones públicas” resalta el cinismo de la gente y puede reforzar la autocomplacencia o incrementar la ira. Por contraste, el material que es emocional e intelectualmente honesto, cuando se muestra en el momento apropiado al grupo apropiado, puede influir muchísimo. Es mucho más que el sustituto de una persona que por razones prácticas no puede estar en la habitación. Gracias al control que se puede ejercer al filmar, editar y mostrar el material, este puede ser, a veces, mucho más impactante que una presentación en vivo. Hay otra lección que quiero resaltar y que puede aplicarse más ampliamente, no solo cuando se utiliza el vídeo. La idea puede resumirse en “Muéstreles, no les diga”. Por lo general, nos han enseñado que a las personas hay que hablarles de los hechos, y hacerlo de la manera más lógica posible; sin embargo, existe otro método, posiblemente más convincente. Mostrarles. Permitirles ver con sus propios ojos, y no solo mediante información agregada y abstracta. Esto último puede ser mucho más cuerdo, porque en conjunto es posible resumir muchas más situaciones de las que alguien podría ver en el tiempo que tiene, pero lo 2

La totalidad de esta historia, en palabras del ejecutivo clave involucrado, se relata en The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, John P. Kotter y Dan S. Cohen (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 18-20.

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“cuerdo” hace caso omiso del punto excepcionalmente importante aquí, que es el efecto que tiene el pensamiento sobre el comportamiento en vez del efecto que tienen las emociones sobre el comportamiento. Al igual que en el caso de conseguir información mediante los empleados que entran en contacto con el cliente, el uso de vídeos puede sistematizarse como mecanismo de aumentar la urgencia. La manera más obvia es volver la tarea de encontrar, crear y mostrar vídeos impactantes con regularidad parte prioritaria de las obligaciones de cualquier departamento de comunicaciones. La tarea puede ser difícil, pero no imposible para un grupo de comunicación competente.

Absténgase de Impedirles Siempre a las Personas el Acceso a Información que Puede ser Incómoda En el caso del fabricante de contenedores hechos a la medida, el jefe compartió la información que había obtenido con cada uno de los individuos que trabajaban en la planta. A su juicio, el comportamiento del personal de planta no cambiaría a menos que la mayoría se volviera menos autocomplaciente. Pienso que actuó de manera muy inteligente, y esto no es frecuente. Las personas se resisten a compartir con los gerentes o con los empleados, en forma amplia, la información que viene del exterior porque: (1) creen que la mayoría de la gente no es lo suficientemente inteligente o no tiene la suficiente experiencia para entenderla; (2) se preocupan por que las culpen injustamente cuando la información no las deja bien paradas; (3) temen que la información que se filtra a los analistas o a los corredores de bolsa haga bajar el precio de las acciones; y (4) les preocupa que la información incómoda, si se extiende aun más, perjudique el estado de ánimo, lleve a que haya rotación de personal y, en general, convierta la ya dañina autosatisfacción en una ansiedad y una molestia aun más perjudiciales. Estas inquietudes pueden obstaculizar la acción, aun cuando algunos ejecutivos son conscientes de que necesitan mucha más información y que deben presentarla a más empleados, con más frecuencia. El director de recursos humanos en una de las divisiones de una empresa de productos envasados presionó fuertemente para que el informe de un consultor fuera entregado a todas las personas que tenían cargos gerenciales en su división. Las dos personas con más poder en el equipo ejecutivo presionaron para que esto no se hiciera. El informe mostraba que los clientes en el sector de mayor crecimiento en el mercado no estaban muy entusiasmados con la nueva línea de productos ya mezclados. La marca era lo suficientemente buena para mantener espacio en los anaqueles de los supermercados y lograr que los ingresos siguieran fluyendo a un ritmo aceptable. No obstante, los consultores eran muy críticos de todos los resultados en desarrollo de producto y pronosticaban 52

un futuro alarmante si no se llevaban a cabo cambios sustanciales. A las dos personas que estaban en contra de distribuir el informe les inquietaban dos aspectos: primero, que el análisis del consultor fuera interpretado en forma tan negativa que los llevara a perder a algunos de sus ejecutivos más talentosos; y, segundo, que un gerente descontento pudiera entregarle el informe a alguien de afuera de la compañía y que, a través de la prensa especializada, cayera en manos de la comunidad financiera, un cliente importante de ventas al detalle, o ambos. El director de recursos humanos perdió el debate. Los altos ejecutivos bregaron por resolver el problema inmediato con la ayuda de grupos focales, mediante un esfuerzo de veinticuatro horas diarias en desarrollo de producto y respuestas cuidadosamente calculadas para cualquier averiguación por parte de la prensa. Hasta cierto punto, sorprendentemente tuvieron éxito. Las ventas bajaron durante un trimestre, pero las explicaciones que se dieron acerca de los retos inevitables que entrañan los nuevos productos fueron en gran parte aceptadas, aunque algunos de los empleados se decepcionaron por la falta del esperado éxito de la línea de nuevos productos. Conjurada la potencial crisis, el director de la división decidió que los consultores tenían bastante razón y que la organización necesitaba muchos cambios. En la reunión anual de la alta gerencia habló a favor de construir para el futuro y mantener el liderazgo de la compañía a pesar de la creciente competencia. Otros tres miembros del comité ejecutivo también se expresaron en términos similares. En la mañana del último día de la reunión, el análisis y las recomendaciones de los consultores, modificadas para que sonaran menos duras, se presentaron como “un paso audaz adelante para mantener nuestra posición de liderazgo en un mundo cambiante”. En la tarde, el tema en el orden del día fue la ejecución. Los asistentes se dividieron en cuatro grupos. El más pequeño, por mucho, estaba conformado por personas que ya se hallaban muy enfocadas hacia afuera, que ya tenían un fuerte sentido de urgencia, que pensaban que el paso audaz obviamente se necesitaba y que estaban encantadas de ver que la alta gerencia estaba actuando como líder. El grupo más grande estaba conformado por personas que pensaban que, en vista de los antecedentes históricos y la ausencia de crisis, la estrategia era o innecesaria o potencialmente imprudente. Los otros dos grupos reconocieron que algún cambio era necesario pero no estuvieron nada de acuerdo con las recomendaciones específicas que los afectaban directamente. Ambos grupos pensaban que los grandes problemas no estaban en sus departamentos sino en otra parte. Si los retos están en otra parte, hay poca urgencia de actuar, y ninguno de los dos grupos actuó. Doce meses después, el director, muy frustrado, contrató a otra compañía consultora. ¿Con qué objetivo? Ayudarle a poner en práctica la nueva 53

estrategia de desarrollo de producto que se requería más que nunca y sin embargo no se estaba ejecutando en la organización. Esta historia, con variantes, no es inusual. La información que llega del exterior es inquietante. La alta gerencia se abstiene de compartirla con la gente por tener razones para estar preocupada. En algún momento, la alta gerencia trata de iniciar cambios significativos con base en la información que tiene pero que muchos otros desconocen. Un sentido de urgencia bastante bajo hace que la ejecución sea terriblemente difícil. El esfuerzo por llevar a cabo el cambio finalmente falla o se queda muy corto frente a las aspiraciones de la gerencia. Hay muchas pruebas de que con convicción y algo de sofisticación estos problemas se pueden manejar. La solución se inicia en las altas esferas: *

La alta gerencia ve una oportunidad y no sólo un problema.

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Los ejecutivos ven claramente la meta y los errores que hay que evitar: el objetivo es pasar de la autocomplacencia a la urgencia y no, sin querer, a una actividad frenética y ansiosa que puede confundirse con urgencia.

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Envían toda la información inquietante a todo el que sea viable enviársela.

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Dejan en claro que la información que viene de afuera ofrece una oportunidad de impulsar a la acción para que se lleven a cabo cambios necesarios para fortalecer la organización.

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Dejan en claro mediante palabras y obras que no se tolerará el juego de echarles la culpa a los demás, y que de lo que se trata es de asegurar un futuro próspero.

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La alta gerencia actúa con seguridad y deja ver poco temor, enojo o arrogancia.

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Trata de prever cuál será la reacción de cada quién. Frente al caso de grupos que tienden a reaccionar con ansiedad y enojo, la alta gerencia actúa demostrando visiblemente pasión, seguridad y la férrea resolución de ayudar a canalizar ese temor y enojo y convertirlo en una determinación de actuar y ganar.

La alta gerencia de la compañía de productos envasados no le entregó el informe del consultor a treinta personas, y mucho menos a trescientas, aunque hubiera podido hacerlo. Habría podido minimizar los riesgos explicando la oportunidad que se les presentaba (de aumentar la urgencia, movilizar a la gente, de tomar medidas eficaces). Habría podido actuar de maneras que demostraran su propia determinación de movilizarse y ganar, rápido; que comunicara su convicción de que ganar era crucial y posible; que les mostrara a los demás que la cuestión era tener éxito en el futuro y no castigar a la gente por el pasado (mitigando los temores y la aparición 54

de la falsa urgencia). Es decir, habría podido asumir el liderazgo para crear urgencia en vez de replegarse y dedicarse a controlar el daño. Aun así, habría habido algunas repercusiones negativas; pero la elección es clara. ¿Queremos exponernos a que haya problemas en el corto plazo o queremos proteger a la gente escondiéndole información pertinente de afuera, permitiendo que la autocomplacencia siga siendo demasiado alta y que finalmente mine el futuro de la organización? Expresada así, la pregunta suena tan dura que parece simplista. Hace diez años yo hubiera dicho “demasiado simplista”. Hoy no lo haría.

Redecore Todavía recuerdo, como si hubiera sucedido la semana pasada, la visita que hice a una compañía hace diez años. La firma había tenido un éxito excepcional a mediados del siglo XX, pero, por la época en que la visité, hacía veinte años que venía perdiendo participación de mercado. La compañía estaba en guerra, mal herida y, algunos dirían, muriéndose desangrada. Sin embargo, cuando entré por la puerta de las oficinas centrales, me encontré con un mundo de fantasía visual. Por ninguna parte se veía un solo signo de que la compañía pasaba apuros, de que había pasado apuros por veinte años y que continuaba siendo golpeada una y otra vez en el mercado. Por ninguna parte había un signo de que la tecnología que afectaba sus productos estaba cambiando más rápido y ofreciéndole oportunidades maravillosas de adelantarse a los competidores. En la enorme sala de espera reinaba el silencio y tenía la apariencia de la antecámara de un salón del trono. Por contraste, una vez estuve de visita en una exitosa empresa que parecía tener todo su mundo exterior colgado en las paredes de la sala de espera. Había fotos de los clientes, de sus propios productos, de sus plantas de manufactura, de sus oficinas, de los productos de los competidores, artículos recientes de publicaciones de la industria y comentarios (la mayoría buenos y algunos malos) de sus clientes. Había algunos bosquejos de prototipos de futuros productos. Había dos grandes gráficos, uno de ellos mostraba los márgenes obtenidos durante los últimos dos años (lo cual hacía ver bien a la compañía) y el otro, el precio de las acciones (lo cual la hacía ver menos bien). El efecto general era un poco el de la habitación de un adolescente, ¡especialmente la foto del director de una compañía competidora a quien le habían pintado un bigote! Pregunté y me dijeron que la decoración cambiaba continuamente. Por lo menos una vez a la semana se adicionaba o se quitaba algo. La persona encargada de ese espacio era quien hacía la mayoría de los cambios, pero los empleados también estaban autorizados para hacerlos, dentro de ciertos límites, y lo hacían. La persona a quien había ido a visitar se había retrasado en el aeropuerto y se demoró casi una hora en llegar, pero no me importó en absoluto. El 55

lugar era divertido e increíblemente informativo. En una hora aprendí más sobre la industria, sus productos, la competencia, la expansión global, etc. que lo que hubiera aprendido de una sesión informativa más larga (y más aburrida) con un especialista. Tras todo eso había un mensaje de entusiasmo, de prudencia, de rapidez y de cambio. Estuve allí una vez. Los empleados transitaban por el lugar por lo menos dos veces al día. Si lo que colgaba de las paredes hubiera sido informativo pero visualmente aburrido, o si nunca hubiera cambiado, su efecto podría haber sido poco. Podría haber impresionado mucho a los nuevos empleados, pero para el resto habría pasado desapercibido. Mas la información no era visualmente aburrida, y sí se cambiaba regularmente. Lo que quiero enfatizar aquí es que las ayudas visuales tienen efectos positivos. Pueden indicar lo que está sucediendo afuera de la empresa. Por tanto, es importante asegurarse de que las señales son correctas. Hay que pedir a los departamentos que se mantengan alerta. Tal vez el grupo de comunicaciones puede ser nuevamente de ayuda, o el de marketing. La clave está en que las personas que se escojan entiendan de qué se trata, tengan las habilidades pertinentes y sean conscientes de que manejar la brecha que existe entre la empresa y el exterior es parte de su trabajo.

Exíjale a la Gente que Salga de la Empresa La idea es sencilla. Mande “exploradores” que, al volver, traigan nueva información sobre el mundo y una recién hallada determinación de hacer algo con esa información. Basándose en una sugerencia de un gerente de marketing de nivel medio, el director de una compañía de productos deportivos les pidió a sus dos más altos ejecutivos de tecnología de la información (TI) que, dos veces al año, acompañaran a los representantes de ventas a visitar a sus detallistas más importantes. La primera vez que se los pidió, encontró poco entusiasmo por parte de unos y otros. Sin embargo, el director insistió y se aseguró de que los gerentes de TI se emparejaran con vendedores que sí veían el objeto del ejercicio. El primer año, ambos ejecutivos de TI fueron a tres ciudades y visitaron a doce clientes en tres días. Las conversaciones cara a cara, en vivo y sin memorandos de por medio que los representantes de ventas propiciaron fueron sumamente reveladoras. Los ejecutivos de TI descubrieron lo que a los clientes les gustaba o disgustaba de todas las interfaces electrónicas entre el cliente y el proveedor, y lo que pensaban de sus sistemas de envío, facturación y servicio al cliente, e, igualmente importante, por qué pensaban así. Descubrieron lo que a la gente realmente no le gustaba, y, de nuevo, específicamente por qué. Los sistemas que a juicio de los ejecutivos de TI, de acuerdo con las medidas que ellos utilizaban, merecían una calificación de B+ o A, según los clientes merecían otra. Sobre todo, los ejecutivos conocieron las exigencias específicas de los 56

clientes a los detallistas, los retos que les creaban sus competidores y, en general, cómo funcionaban las cosas dentro de las compañías de los clientes. Aunque mucho de lo anterior ya se sabía, las visitas sirvieron para recoger información adicional sobre la tecnología de la cual los ejecutivos eran responsables, las exigencias de manejar un negocio al detalle y las implicaciones que se derivaban de ellas. Las “viejas” noticias y las que “no me atañen”, al recibirlas en conversaciones cara a cara con gente de afuera, cambiaron la percepción de los ejecutivos. La interacción directa permitió hacer preguntas espontáneas. La retroalimentación se logró por algo adicional a las palabras: por la manera como se trató a los visitantes y por otro tipo de información no verbal. La experiencia total fue impactante. Los dos ejecutivos aportaron a la gerencia y a los empleados información y una nueva perspectiva. El sentido de la urgencia para mejorar los sistemas de tecnología de la información aumentó. Por razones similares, el director de desarrollo del liderazgo de la misma compañía envía cada año a dos o tres altos ejecutivos a un programa de tres semanas en una de las principales universidades. Su intención no es tanto educar a unos ejecutivos sino crear, por su conducto, una fuente de información y urgencia que puede fluir hacia un número mucho mayor de empleados. Un gerente de marketing trata de lograr un propósito similar al enviar a su equipo de diez personas a la conferencia anual de la American Marketing Association. Después de la reunión, la información se les lleva a muchos de los que no asistieron a la conferencia y se les transmite con un efecto muy diferente del que se lograría si las conferencias se les hicieran llegar por escrito. La urgencia puede aumentarse si, de manera juiciosa, se pone a las personas de la empresa en contacto con cualquiera que tenga que ver con la organización. Aprenden del mundo exterior e invariablemente traen ese conocimiento a su regreso. Esta información se suele pasar naturalmente a otros colegas, no como datos antisépticos sino acompañada de historias y con un entusiasmo o angustia que afecta más que los pensamientos. Afecta la manera de sentir de los empleados, lo cual es tan decisivo en una estrategia que aspira a llegar no sólo a la mente sino al corazón. Hace algunos años, los treinta ejecutivos de más alto rango en una organización extranjera valorada en mil millones de dólares hicieron un viaje de dos semanas a Europa y a los Estados Unidos. La idea fue propuesta por un joven gerente de recursos humanos, lo cual no es inusual pues casi todos los métodos para traer el mundo exterior a la empresa pueden ser puestos en marcha por personas en casi cualquier nivel de la jerarquía. La alta gerencia aceptó. El viaje, cuidadosa y detalladamente planeado por el joven, llevó a los ejecutivos a organizaciones similares que no operaban en su país. Visitaron universidades. Visitaron compañías reconocidas por la aplicación de ciertas mejores prácticas pertinentes a su industria, donde no solo leyeron u oyeron hablar de ellas sino que las vieron llevadas a la práctica (y pudieron sentirlas, no sólo racionalizarlas). 57

Le pregunté al director ejecutivo cómo había podido la compañía permitirse el lujo de desprenderse de toda su plana mayor durante dos semanas. Me miró como si hubiera hecho una pregunta extraña y contestó: “Nosotros delegamos”.

Traiga Gente de Afuera Una sexta manera de llevar el mundo exterior a la empresa es “importar” o traer gente de afuera. Todo el mundo lo hace, hasta cierto punto, y, sin embargo, son pocos los que se benefician verdaderamente del método. La reunión anual de una compañía manufacturera grande había seguido el mismo patrón durante años. A ella asistían alrededor de cien gerentes: el comité ejecutivo, sus subalternos inmediatos y altos ejecutivos corporativos. La reunión duraba tres días. Dependiendo de la rentabilidad de la compañía, el encuentro se realizaba en un centro turístico de lujo o en una sede más modesta. Por lo menos una tarde se dedicaba al golf. Durante los tres días, por lo menos quince personas en un momento u otro le hablaban al auditorio. Todos eran altos directivos y ejecutivos - 100% personas de adentro. Pero sucedió que un día, alguien de Recursos Humanos convenció a su jefe, quien a su vez convenció al director ejecutivo, de que trajeran un experto externo de una universidad. Gracias a que la charla fue bien recibida, al año siguiente se invitó a un analista de la industria y a tres clientes muy cuidadosamente escogidos. Todos tres tenían alguna credibilidad porque eran grandes compradores y no tenían fama de ser difíciles. Antes de la reunión, a los tres se les aleccionó exhaustivamente para que fueran francos y honestos con respecto a sus relaciones con la firma: no debían ni exagerar ni abstenerse de expresar cualquier cosa que quisieran decir. El acontecimiento motivó mucho debate interesante. Debido al aparente éxito de la estrategia de traer gente de afuera, al año siguiente se invitó a la reunión a otro analista, otro académico y otro grupo de clientes, pero esta vez se adicionó un proveedor clave, éste también cuidadosamente escogido y aleccionado. En tres años, la compañía pasó de tener en su reunión anual 100% de conferencistas internos y 0% externos, a 65% internos y 35% externos. Debido a que la reunión se celebraba sólo una vez al año, el cambio en la vida de los altos directivos fue poco significativo. Sin embargo, gracias a la importancia de la reunión y a la tendencia de aquellos que no eran miembros del comité ejecutivo a averiguar sobre ella en busca de indicios de lo que estaba pasando en las altas esferas, el cambio de 100/0 a 65/35 estuvo lejos de pasar desapercibido. Cuando se supo que el director ejecutivo aprobaba la selección de todo tipo de conferencistas, el auditorio comenzó a ponerles aun más atención a los invitados de afuera y a sus mensajes. Puesto que el mensaje número 1 era que el mundo estaba cambiando y que la compañía tenía que moverse más rápido para no 58

quedarse atrás, la urgencia aumentó, no espectacularmente, pero sí lo suficiente para iniciar algunos cambios nuevos y que se necesitaban con urgencia. Contratar nuevo personal también sirve como medio para traer gente de afuera. Un gerente a quien conozco presta atención a cualquier indicio de autocomplacencia cuando entrevista a alguien. Traer de afuera una persona con un alto sentido de urgencia rara vez ayuda, porque los de adentro pueden no hacerle caso, pero un flujo continuo de la gente correcta sí puede hacer que las cosas cambien. Los consultores con frecuencia se traen de afuera por determinado tiempo, con la tarea explícita de que aporten información, ideas y saber del exterior. Qué tan eficientemente lo hacen varía mucho. Casi todo el mundo ha oído o conocido historias en las cuales es poco el provecho que las organizaciones obtienen de los consultores. Sin embargo, hay magníficos ejemplos de lo contrario; casos en los cuales una persona de adentro jamás hubiera podido reducir la autocomplacencia sin las visitas de consejeros externos. Es increíble con cuán poca frecuencia buscan las organizaciones las oportunidades de traer gente de afuera de manera barata y fácil. Una empresa que está creciendo puede estar constantemente entrevistando gente para algún cargo, pero es rara la firma en la cual la función de recursos humanos tiene, como parte de su trabajo, utilizar todas las entrevistas para aprender sobre la competencia, cuando los entrevistados han trabajado para compañías competidoras. Una compañía que está contratando gente generalmente interroga a quienes ha contratado, pero deja de recibir información potencialmente interesante de todos los demás. Las empresas pueden tener muchos vendedores, pero jamás invitarlos a la sede corporativa como ejercicio para recoger información. Estas oportunidades suelen ser poco costosas, pero con frecuencia se desperdician.

Traiga Información de Afuera, pero Hágalo Correctamente Recoger información del mundo exterior es hoy día la táctica más extensamente usada por las empresas para reducir la desconexión entre el interior y el exterior. También es el método que más comúnmente se utiliza mal, o por lo menos de maneras en que puede haber desperdicio. Cuando la información se trae o se “importa”, nadie tiene que salir de la empresa, a menos que su cargo lo exija (por ejemplo, la mayoría de los vendedores). En este caso, no hay necesidad de traer gente de afuera. Simplemente se cuenta con las muchas fuentes de información disponibles mediante la prensa, los informes de consultoría, Internet, etc. El proceso de traer información puede volverse excesivamente dispendioso y costoso, pero un examen de algunas de las prácticas 59

organizacionales demuestran que no tiene que ser así. Es increíble lo que un joven de veinticinco años puede encontrar en Internet hoy día, y la manera tan rápida y barata como lo puede hacer circular. No necesariamente se requiere un consultor, con unos honorarios de 6 millones de dólares, para instalar un sistema que mida la satisfacción del cliente. Es posible comprar sistemas perfectamente válidos y útiles por una cuarta parte de ese precio, y por menos aún en el caso de empresas pequeñas. No es necesario lanzarle a la gente montones de información incomprensible y, en el proceso, distraerla, molestarla y confundirla. Las formas más sencillas de información, recogidas a un costo mínimo, pueden tener efectos sorprendentemente útiles si se presentan de la manera adecuada, en el momento adecuado. Hace años, cuando por primera vez había computadores en las oficinas y fábricas, vi a un gerente de mediano nivel, en un grupo de TI, convencer a su director ejecutivo de poner, en cada uno de los computadores de la firma, un gráfico del precio de las acciones de la compañía en los últimos dos años, y también el precio de las acciones de los seis más importantes competidores. Un lunes por la mañana, sin previo aviso, el gráfico apareció sin posibilidad de hacerlo desaparecer antes del fin del día. El inesperado acontecimiento suscitó muchos comentarios, no todos útiles, algunos de los cuales llevaron a que por primera vez las personas buscaran más datos que ayudaran a explicar el precio de las acciones. Se trató de un ardid, obviamente, y el director ejecutivo se arriesgó a que lo culparan del mediocre comportamiento de las acciones, algo que, de hecho, algunos hicieron. Sin embargo, esta sorprendente información, que la gente tuvo frente a sus ojos durante horas, no minutos, y que todos, no solo un grupo escogido de gerentes, pudieron ver, parece haber ayudado, si bien modestamente, a aumentar el sentido de urgencia. Un empleado del departamento de comunicaciones de una empresa de baja tecnología convenció a su jefe, quien a su vez convenció al comité ejecutivo, de hacer un experimento con un presunto servicio de recortes de prensa. Se contrató a un vendedor de fuera de la empresa para que diariamente le suministrara al empleado historias provenientes de varios medios de comunicación. El gerente de comunicaciones y un colega del área de planeación estratégica revisaban el cuantioso material y escogían una historia todos los días, que después le enviaban a la plana mayor de la empresa a través de la intranet. El criterio que utilizaban era el siguiente: 1) la historia era claramente pertinente; 2) el texto o vídeo podía leerse o verse en menos de diez minutos; 3) la información parecía creíble; y 4) la información era lo suficientemente interesante, llamativa o espectacular como para que la gente se sintiera inclinada a leerla o mirarla. El experimento fue considerado lo suficientemente exitoso como para continuar con él y, con el tiempo, ha sido modificado para que sea más útil. Hoy día, a veces se envían diferentes historias a grupos diferentes de la empresa. A los altos ejecutivos que encuentran por sí mismos artículos 60

que a su juicio pueden ser importantes se les anima a avisar a los encargados del sistema de recortes de prensa. Como es de esperarse, esta metodología ha tropezado a veces con problemas políticos, cuando, por ejemplo, las personas encargadas del sistema no están de acuerdo con una sugerencia de algún poderoso ejecutivo. Sin embargo, en general, los involucrados creen (y yo estoy de acuerdo) que su sistema de recortes de prensa ha tenido mucho éxito en importar información para aumentar el sentido de urgencia. En las últimas dos décadas, muchas organizaciones han encontrado formas de recoger de manera más sistemática información sobre satisfacción del cliente. Algunas firmas, no muchas, usan ahora métodos extremadamente sofisticados para importar información que da una idea válida de su relación con los clientes actuales y potenciales: información de por qué la gente compra sus productos o no los compra, de cómo los clientes usan las ofertas de la compañía, de qué problemas tienen y con qué frecuencia, y de la receptividad del personal de servicio de la organización. Unas pocas firmas exitosas de consultoría se especializan en proveer a las empresas información detallada sobre los competidores, incluyendo información sobre costos, gastos generales, márgenes, flujo de caja, etc. Pocas organizaciones parecen buscar información comparable sobre sus proveedores, aunque el beneficio parecería obvio. Nadie estaría en desacuerdo con la cuestión aquí planteada. Sin embargo, pocas empresas se benefician verdaderamente del método de importar información. Recogen información antiséptica, que pronto se olvida, y lo hacen de manera esporádica, no sistemática. Acumulan más información de la que las personas pueden absorber, o demasiado poca para mantenerlas informadas de verdad. Las empresas que aplican este método bien, siguen cuatro pautas. Primero, y ésta es tal vez la más obvia: Importan suficiente información. Alguien se asegura de que existan sistemas de recolección de datos sobre los competidores, los clientes, las tendencias tecnológicas, etc. No hacerlo parece muy primitivo, y, sin embargo, hay empresas enfocadas hacia adentro que cometen este error todo el tiempo. Segundo, al otro extremo, se abstienen de recoger y hacer llegar a su gente un volumen de información tal que simplemente se pierda en la avalancha de memorandos, informes y conversaciones que les llenan los días. En vez de enviar quince artículos que para leerlos se requiere una hora, envían uno que se lee en diez minutos. Tercero, evitan enviar información cuya asepsia sea tal que se olvide rápidamente. En vez de eso, dentro de lo posible, mandan información interesante, sorprendente o espectacular. Este es un ejemplo más en el que las tácticas eficaces para aumentar la urgencia funcionan dentro del contexto de una estrategia que combina el corazón y la cabeza. 61

Imagínese A esto lo llamamos un experimento para hacer pensar: Imagínese, por favor, una organización en la cual la gente en todos los niveles de la jerarquía, y los sistemas a lo largo y ancho de la organización, ayudan a que el mundo exterior se conozca dentro de la empresa por los siguientes medios: * Enviando a la gente fuera * Trayendo gente de afuera * Trayendo información relevante de manera llamativa * Escuchando a los empleados que se relacionan con los clientes * Creando vídeos sobre el mundo exterior * Compartiendo ampliamente lo que se aprende en vez de ocultarles a los demás noticias que pueden ser preocupantes * Cambiando las presentaciones Casi todas las personas en una organización pueden usar estas tácticas para crear más urgencia entre sus colegas o jefes. Imagínese lo que podría pasarle a la autocomplacencia si mucha gente, en muchos niveles, actuara así. Finalmente, hacen circular información interesante y útil al mayor número de personas posible sin correr demasiado riesgo. No dejan que la jerarquía, la orientación al estatus o el temor a revelar información inquietante las paralice de maneras que limiten el flujo de información y la posibilidad de incrementar la necesaria urgencia. En cuanto a la importación de información, el nuevo recurso con enorme potencial es Internet. No me refiero a andar simplemente curioseando al azar, sino a utilizar inteligentemente las transmisiones de audio o vídeo, los anuncios, las salas de chat, los seminarios por la Red: la lista es infinita, y seguirá creciendo. No estoy seguro de que hoy día haya personas que hagan esto bien, pero la gente inteligente aprenderá a utilizar este recurso de maneras que ayuden a aumentar la urgencia.

Tenga Cuidado de no Crear un Falso Sentido de Urgencia Una última y muy importante observación. La realidad externa, llevada al interior de la empresa de manera descuidada, no crea automáticamente un verdadero sentido de urgencia; por el contrario, puede crear ansiedad, molestia y el frenesí de comportamiento disfuncional asociado con la falsa urgencia. Generalmente, es mejor evitar este problema al principio, pero si 62

no es posible hacerlo, el reto está en convertir la falsa urgencia en verdadera urgencia, y rápido. Evitar el problema de crear falsa urgencia - mediante las tácticas de llevar información del exterior al interior de la empresa o de cualesquiera otras tácticas que se describirán más adelante - requiere juicio. Pregúntese: Conociendo al personal de la empresa y conociendo su estado emocional actual, el hecho de traer de afuera un grupo específico de personas, en un momento específico, y llevarlo a un sitio específico, de manera específica, ¿ayudará a suscitar una determinación instintiva de moverse y ganar, ahora? O, por el contrario, ¿creará primordialmente molestia, frustración y ansiedad? Hay ocasiones en que la única manera de penetrar la barrera de la autocomplacencia es hacer que las emociones de la gente exploten. Las emociones así liberadas generalmente se vuelven negativas. La tarea, luego, es convertir lo negativo en positivo, lo más rápido posible. La clave para convertir la falsa urgencia en verdadera urgencia es utilizar cualquier fuente de verdadera urgencia, y toda la verdadera urgencia posible. Me refiero, con esto, a cualquier comportamiento que sea visible, determinado, competente, que implique seguridad, que no culpabilice; cualquier comportamiento que tienda a llenar de satisfacción a quien actúa así y que también pueda ayudar a que la urgencia se dé en los demás. Este tipo de proceder es tan importante que es, en sí mismo, toda una táctica: una de las cuatro de las cuales sé hablará en este libro. Y ese es el tema del próximo capítulo.

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5 - Segunda táctica Compórtese con Urgencia Todos los Días La conversación se desarrolla más o menos así: -Mi equipo es demasiado autocomplaciente dice él. La evidencia de que se dispone indica que él tiene razón. La persona que lo acompaña se lo confirma. -Tenemos que terminar esto a más tardar en doce meses. Al paso que vamos podría tomarnos dieciocho, o veinticuatro, o no terminar nunca. Eso es inaceptable. Tenemos que movernos. La otra persona está totalmente de acuerdo. -Tengo que hablar con John y Henry. Eso no es aceptable. Hay otra expresión de acuerdo seguida de una pregunta. -Cuándo va a hablar con ellos? -La próxima vez que los vea. Lo pondré de primero en mi agenda. Número 1. -Está bien, pero ¿cuándo los va a ver? -Déjeme pensar... Hoy es 28. Estaré en las oficinas de Londres el... Tenemos las reuniones en Nueva York, después volveremos aquí el 15 para la revisión trimestral, luego tendré que ir a París y después a Londres... así que será en unas cuatro semanas. Tal vez deba ir a Londres antes que a París; eso me permitiría reunirme con ellos una semana antes. ¿Qué opina usted? -Cuatro semanas es demasiado tiempo. -Bien. Entonces adelantaré el viaje a Londres, aunque eso probablemente me traerá problemas con Andrés. No sé. -Qué tan importante es el problema de autocomplacencia? -Enorme - contesta. Usted lo sabe. ¿Por qué pregunta? Suspiro.

Reaccione con Rapidez; Muévase Ahora Cambio de escena: Se trata de una empresa distinta y una persona distinta. En este caso, la gerente entiende que un sentido de urgencia es una ventaja poderosa, si no esencial, en un mundo que se mueve cada vez más rápido. Entiende que sin urgencia, cualquier tipo de acción necesaria deja de llevarse a cabo o se enreda después de iniciada. Ve a diestra una autocomplacencia mortal y a siniestra, un falso sentido de la 65

urgencia. Ha aprendido por experiencia que reducir o eliminar estas toxinas requiere una estrategia dirigida no solo a la mente sino aun más al corazón de la gente. Ha comenzado a hacer justamente esto con un conjunto de actividades que encaja, en términos generales, con una táctica de llevar el mundo exterior a la empresa. Está tratando de ver qué más puede hacer. Durante un viaje de negocios al Asia, se encuentra con Ninan. Ninan dirige tres oficinas pequeñas en India, la más grande de ellas en Hyderabad. La rapidez con que está creciendo y cambiando la sección de alta tecnología de la ciudad puede dar la impresión de que todo el mundo está en la onda y de que la urgencia no es un problema para nadie, pero Ninan opina otra cosa. Ve enormes oportunidades y grandes riesgos, pero un alarmante grado de autocomplacencia en algunos negocios exitosos. Ninan está en el negocio de la subcontratación. La mayoría de sus empleados está en Bangalore. La ventaja competitiva de su compañía en el mercado global es que tiene una mano de obra joven relativamente barata, pero bien educada y angloparlante. Tanto el jefe de Ninan como el director ejecutivo de la compañía están seriamente comprometidos a mantener niveles de crecimiento muy altos. Ven que la nueva competencia surge constantemente, y no sólo en India. Creen que tienen que crecer rápidamente para lograr volumen, economías de escala y una reputación por lo menos tan buena como la de cualquiera que esté en su negocio. Creen que la ventaja de sus costos laborales sobre los de los trabajadores estadounidenses continuará reduciéndose. Ninan está totalmente de acuerdo con sus jefes en todo esto, y agrega que es necesario estar muy alerta para poder manejar a los nuevos competidores que atacan desde diferentes direcciones con diferentes estrategias. Los empleados de Ninan son jóvenes, la mayoría solteros, y están contentísimos con sus ingresos. Jamás han experimentado una recesión en los negocios. No saben nada de despidos. Están dichosos con un estándar de vida infinitamente mejor que el de sus padres. Algunos de los empleados más viejos se preocupan por el futuro del país, pero la mayoría de los jóvenes y los viejos poco se imaginan que les puedan quitar su satisfacción. En estas circunstancias, Ninan cree que la autocomplacencia es siempre un problema inminente. Sin embargo, en sus tres oficinas la vigilancia es la norma y la autocomplacencia, poco frecuente. Si se le observa, se verá rápidamente que hay por lo menos una razón para ello. En las conversaciones, las reuniones y en los correos electrónicos, Ninan constantemente demuestra su propio sentido de urgencia, lo cual, casi inevitablemente, estimula el sentido de urgencia en sus empleados. Sus actitudes, sus sentimientos y su proceder son contagiosos. Si alguien llama a pedir información sobre algún asunto crítico, Ninan le dice que se la enviará al final del día laboral siguiente, aunque la otra persona no le haya pedido tanta rapidez. Al concluir una reunión que parece pasar 66

volando, les dice a los demás lo que hará en los próximos siete días para implementar las decisiones que han tomado, aun si las decisiones requieren meses para ejecutarlas del todo. Es muy concreto:”Hablaré con Raj cuando lo vea el martes”. Luego le pregunta a cada uno de los asistentes a la reunión qué va a hacer él al respecto en los próximos siete días, “y por favor sea específico”. Cuando le contestan, asiente con la cabeza como diciendo:”Sí, eso tiene sentido”; “Sí, eso ayudará”. A cada correo electrónico le agrega algún comentario, aunque sea solo una frase, acerca de cómo la competencia está tratando de ofrecer un mejor servicio, un servicio más rápido o un servicio menos costoso. Si alguien le pregunta cuándo pueden hablar de un asunto importante, casi siempre dice: “¿Por qué no ahora?”. Las personas que abren sus agendas y niegan con la cabeza, dando a entender que no hay posibilidad de reunirse pronto, reciben una mirada penetrante del jefe. Quien no conteste uno de sus correos oportunamente lo vuelve a recibir sin demora. El comportamiento de Ninan no conlleva mal trato. No es desconsiderado. Él elogia, habla de oportunidades y hace hincapié en el orgullo. Sonríe, se ríe y muestra un entusiasmo que es, sin duda, sincero. Su comportamiento hace que los demás sonrían, se rían y se entusiasmen. No es un hombre estresado que estresa a las personas a su alrededor. Sin embargo, todos perciben, en encuentro tras encuentro, un fuerte mensaje detrás de sus palabras y acciones: “Tenemos que mantenernos vigilantes. El éxito pasado no nos dice nada del futuro”. Es un mensaje que afecta la manera de pensar de la gente, pero especialmente la manera como siente y como se comporta. Sin embargo, cumplir con los planes y rendir todos los días al tiempo que se hacen cambios para mantenerse a la cabeza de la competencia no es fácil. ¿Cómo hace Ninan todo esto sin trabajar cien horas a la semana y finalmente agotarse? Su jefe dice que parte de la respuesta es que sabe delegar. La otra parte es que constantemente elimina actividades que no agregan mucho valor. Una metodología que se usaba en las visitas que los representantes de la compañía hacían a los clientes y que dio resultados por dos años, se eliminó cuando comenzó a dar resultados decrecientes. Tomaba demasiado tiempo en relación con lo que se aprendía. Lo mismo sucedió con el informe XL mensual. Era esencial cuando en las oficinas de Ninan había veinticinco personas, pero ahora no. Así que se canceló. Los supervisores ven esta actitud y este comportamiento todos los días, y la mayoría ha aprendido a actuar de la misma manera. Delegan y van depurando. El jefe de Ninan cree firmemente que la pequeña parte de la compañía de la cual Ninan es responsable es la que demuestra menos autocomplacencia y más urgencia de toda la empresa, y que esa actitud y ese comportamiento están directamente relacionados con los 67

sorprendentes resultados económicos de esas tres oficinas que son pequeñas, pero que están creciendo rápidamente. ¿Qué, exactamente, hace Ninan para lograrlo? *

Desde luego sus palabras acerca de la competencia, los mercados y el cambio inciden de manera importante en que se cree un sentido de urgencia.

*

También incide el flujo constante de esas palabras, que se emiten todo el tiempo.

*

Pero, sobre todo, lo que su gente ve hora tras hora y día tras día son hechos, y no solo palabras.

En las reuniones, en las conversaciones en los pasillos, en los correos electrónicos, en todas partes, se percibe el esfuerzo entusiasta, llamativo e infatigable de Ninan por descubrir las oportunidades (que aprovecha) y los peligros (que evita). Es un comportamiento que enseña, anima, incita y premia a los demás por actuar de la misma manera. En él no hay signos ambiguos; se practica lo que se predica. Ninan es una máquina creadora de urgencia, congruente y que no para. ¿Qué lo incita a actuar así? Su jefe dice que es difícil argumentar que el hombre tiene genes especiales o el cerebro de un científico espacial. Ninan, por cualquier razón, ha aprendido este comportamiento. ¿Qué tan compleja es la fórmula que ha aprendido? El jefe niega con la cabeza. Una vez que se ha entendido, no es tan compleja. ¿Qué tan común es este comportamiento entre la gente que conoce? “No fue lo que nos enseñaron a hacer a los de mi generación”, contesta moviendo de nuevo la cabeza.

La Norma: Un Comportamiento no Urgente Todos enviamos mensajes constantemente. Lo que decimos es obviamente importante. Cómo hablamos, cuándo y dónde puede ser aun más revelador. La gente observa cuán rápido nos movemos de un tema a otro. Se da cuenta del tono de la voz, de los movimientos faciales y corporales. Se da cuenta de detalles, cuando menos inconscientemente, por ejemplo, de si comenzamos a tiempo. De allí las implicaciones de crear o no un sentido de urgencia. Ninan ha aprendido esto y lo aprovecha; sin embargo, esto no es lo normal. Tony Crandeli es presidente de dos grandes hospitales en la región central de los Estados Unidos. Es un hombre educado, reflexivo y comprometido. Un día, se reunió en su oficina con el jefe de cirugía de uno de los hospitales, con su vicepresidente financiero, con el director de un grupo de trabajo enfocado en la reducción de costos, con un médico de alto rango y con un invitado. El presidente había convocado la reunión para evaluar los esfuerzos por consolidar los servicios que se traslapaban y reducir los gastos. Era poco lo que se había logrado en los últimos doce meses. El 68

presidente no estaba satisfecho, pero no veía mucho objeto en hacer acusaciones. La reunión citada para las 9:00 comenzó a las 9:10. El presidente les ofreció té o café a los asistentes. Todos aceptaron menos uno. Luego, cortésmente le pidió al director del grupo que rindiera su informe. El director del grupo habló durante veinte minutos. A continuación el presidente pidió las opiniones de todos. El director financiero fue claro en declarar que el hospital sufría muchísima presión para que se bajaran los costos y que la presión con seguridad aumentaría. El jefe de cirugía explicó, como ya lo había hecho antes, algunos de los problemas que surgirían al consolidar ciertos servicios. El presidente asentía, y con frecuencia decía: “Eso es cierto, pero...”, a la vez que hacía comentarios reflexivos o exponía hechos, siempre en un tono de voz amigable. Era muy consciente de la preocupación del director de cirugía de que médicos descontentos pudieran irse a trabajar en hospitales rivales. La discusión a veces era animada, pero la animación se debía casi siempre a comentarios un tanto mordaces del director financiero. Cuando un asistente tocó a la puerta e informó que uno de los miembros de la junta deseaba hablar por teléfono con el presidente, este miró lastimeramente a los demás, con el mensaje tácito: “Lo siento, pero ustedes saben tan bien como yo que debo recibir esta llamada”. Les aseguró a todos que regresaría en pocos minutos, y así lo hizo. A las 10:04 el asistente volvió a interrumpir, para recordarle que era hora de su próxima reunión. El presidente terminó la sesión expresando que apreciaba la ayuda de los demás en este proyecto y que la junta estaba, francamente, cada vez más descontenta por la lentitud con la que se estaba desarrollando. Todos se pusieron de pie. Un grupo salió de la oficina y entró el otro. En conjunto, esta reunión debió parecerse mucho a múltiples otras ocurridas el mismo día alrededor del mundo: muestra un patrón de interacción que, aunque muy común, es cada vez más peligroso en un mundo que cambia rápidamente. Los hospitales, o los servicios de salud, son un ejemplo perfecto. En los Estados Unidos, el porcentaje del producto interno bruto que se asigna a estos servicios se ha incrementado del 4% al 15% en solo unas pocas décadas. Sin embargo, este enorme flujo de fondos parece haber hecho poco o nada por incrementar la valoración de los servicios de salud estadounidenses en dimensiones clave, en comparación con otras naciones industrializadas. Este enorme flujo de fondos no ha incrementado los ingresos del médico promedio; en muchos casos, ha sucedido lo contrario, y los médicos dicen que sus salarios sencillamente no compensan el alto costo de su educación, la gran cantidad de trabajo administrativo diario que deben hacer y las restricciones en la manera de llevar a cabo su práctica. Dados los hechos, la mayoría de las personas que no tienen relación con el sector de la salud dicen que el sistema está pasando por una crisis seria. No obstante, el sentido de urgencia para 69

manejar esta crisis, en los dos hospitales a cargo de la persona en cuya oficina se llevó a cabo la reunión, fue sorprendentemente bajo. En vez de eso, lo que allí hubo fue una mezcla de satisfacción, de frustración y de molestia, y el comportamiento del jefe no ayudó en nada a cambiar esa realidad. La reunión comenzó tarde. Diez minutos no parecen mucho; sin embargo, el gerente indio no habría estado de acuerdo. El acto envía una señal. Se cumplió con el ritual del café, servido en tazas de porcelana otra señal. Ninan habría prescindido de las bebidas, y, de haberse considerado necesarias, se habrían servido en vasos de espuma de poliestireno. Al inicio de la reunión no hubo una declaración clara de que el nivel de costos de los hospitales era inaceptablemente alto. No se recordó con claridad lo obvio: que los altos costos podrían eliminar futuros proyectos que contribuirían a la calidad de la medicina ofrecida por los hospitales, algo que los médicos no aceptarían. Otra señal. Al miembro de la junta se le habría podido devolver la llamada al finalizar la importante reunión. Eso no sucedió otra señal. El presidente habría podido pedirle al director del grupo de trabajo que preparara un corto informe en el que estimara los costos en que se había incurrido debido a la lentitud en el avance del proyecto. No lo hizo. El presidente habría podido demostrar, desde el primer minuto de la reunión hasta el último, su total determinación a abordar con éxito el problema de los costos por el bien de los hospitales, sus pacientes y el personal. Habría podido demostrar, mediante su sentido de urgencia, que el grupo tenía que moverse con más rapidez. No hizo ni lo uno ni lo otro. El ejecutivo habría podido concluir la reunión como concluía el gerente indio todas las suyas: diciendo con claridad lo que él, y después los demás, harían en los próximos siete días (siete, no cuarenta y siete). Si este encuentro era importante para el futuro de los hospitales, y no se había previsto suficiente tiempo para la sesión, habría podido alargarla y cancelar la siguiente, que no era tan apremiante. Les habría explicado al director financiero, al director del grupo de trabajo y a los demás que ellos también debían posponer o cancelar otras citas hasta que terminaran este importante trabajo. Habría dado por terminada la reunión cuando hubiera habido un claro avance en el proyecto. Luego habría explicado la razón de su demora a quienes lo estaban esperando; y lo habría hecho con un sentido de urgencia. Estos comentarios podrían parecer ciertos pero ser de menos trascendencia de lo que sugiero. Nuevamente, el exitoso gerente indio estaría en desacuerdo. El asunto, a su entender, es sencillo. Cada vez más, el entorno cambiante crea la necesidad de estar alerta y actuar con agilidad, lo cual exige un sentido de urgencia que tiene que ser inspirado por el jefe todo el tiempo.

Despeje el Panorama 70

P: ¿Cuál es un enemigo particularmente importante de la urgencia? R: Una agenda atestada de citas. Hoy día casi todo el mundo está demasiado ocupado. Estamos demasiado ocupados con docenas de actividades diferentes y con frecuencia no relacionadas. El director del hospital desde luego lo estaba. A veces nos pasamos la vida en reuniones que se desarrollan a sesenta kilómetros por hora porque el paso siempre ha sido sesenta kilómetros por hora y eso establece las expectativas de todo el mundo. Cuando uno va de una reunión a otra, todas sobre temas diferentes, todas ineficientemente dirigidas, las actitudes y los sentimientos con respecto a la urgencia se desvanecen por puro agotamiento. El atestamiento socava la verdadera urgencia. La fatiga socava la verdadera urgencia. Si usted observa cuidadosamente el comportamiento del gerente indio y lo contrasta con el del ejecutivo del hospital, se dará cuenta de que el primero implacablemente elimina de su agenda diaria lo que no es prioritario. Asimismo, elimina todo lo que pueda crear desorden en las reuniones que sí encuentran cabida en su agenda. El espacio que libera le permite moverse con más celeridad y hacerles rápido seguimiento a las medidas que se adoptan en las reuniones. El tiempo liberado le permite hacer interacciones improvisadas que agilizan los proyectos importantes. El espacio abierto le permite hablar más de los asuntos que le parecen cruciales, de lo que está pasando con los clientes y los competidores y del cambio tecnológico que está afectando a su negocio. Su manera de proceder también sirve como un modelo que las personas ven cada día, aun si no son conscientes de ello, y las faculta para delegar y purgar, incluso si la tradición y las fuerzas sociales no lo hacen. En claro contraste, el director del hospital con frecuencia permite que los demás deleguen los problemas en él, y le sobrecarguen una agenda ya de por sí llena. Asimismo, rara vez desafía la tradición - tal o cual reunión mensual - que quita tiempo y sin embargo ya no aporta mayor beneficio. El comportamiento del gerente indio le da credibilidad a sus palabras cuando les dice a sus colaboradores que no pueden esperar doce meses, o que tienen que terminar un proyecto en la mitad del tiempo. Las acciones del ejecutivo del hospital reducen en parte o totalmente su credibilidad cuando dice que el grupo tiene que ser más rápido en el logro de una meta. Su comportamiento desvirtúa sus palabras. Una agenda de citas demasiado llena crea fácilmente este desajuste entre palabras y hechos, que puede ser letal. Verbalmente, la gente dice lo que es verdad y tan importante en un mundo cada vez más turbulento. De manera no verbal, el mensaje es muy diferente. Esta falta de conexión no incrementa en nada la urgencia. Generalmente, el desajuste entre palabras y hechos crea cinismo. 71

¿Por qué, entonces, se comporta un hombre experimentado y reflexivo de manera que desvirtúa sus palabras? Con seguridad no quiere fracasar; todo lo contrario, pero... *

Está atrapado en una serie de hábitos que le fueron de ayuda en otro momento de su carrera.

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La cultura de su organización lo presiona en la dirección errada una cultura que también es producto del pasado y no de la realidad de hoy.

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Sin duda muy poco de la educación que recibió hace ya varias décadas lo preparó para el mundo del siglo XXI.

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Las personas convocadas conforman un frente sólido.

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Y nadie lo enfrenta con este problema. Las personas no ven el problema, o se sienten muy incómodas de tener que enfrentarse con el jefe.

¿Podría el ejecutivo cambiar? La gente cambia, pero cambiar los hábitos o ir contra la cultura no es fácil. Y desde luego es imposible hacerlo si no se ve el problema claramente. Ese parece ser el principio de todo: ver claramente el propio comportamiento, ver cómo está socavando el sentido de urgencia y lo peligroso que esto es en el mundo del siglo XXI. El director del hospital - un buen hombre - no veía el problema, y la mayoría de las personas a su alrededor tampoco. Las pocas que sí lo veían no hacían mayor esfuerzo por cambiar la situación. La historia del hospital sacaría de quicio a Ninan.

Permita que los Demás lo Vean Actuar con Urgencia Observe a personas como Ninan y se dará cuenta de que tratan al máximo de hacerse visibles. Se comportan de manera que el mayor número de personas posible oiga sus palabras y los vea actuar. Esta estrategia está lejos de ser la norma hoy día, cuando tantos de nosotros nos encerramos en nuestras oficinas y salas de conferencia y nos dejamos ver y oír de muy poca gente. David Bauman es gerente de planta de una fábrica que hace componentes de alta tecnología para los productos tecnológicamente sofisticados de sus clientes. Tiene alrededor de mil empleados y todos, a excepción de la gerencia, pertenecen a un sindicato nacional. Bauman es egresado de una universidad local, tiene un temperamento apacible, un sentido de humor sarcástico y ningún signo de carisma. Su fábrica es una historia de gran éxito económico, a pesar de todo tipo de factores que deberían ponerla en desventaja competitiva. La historia se vuelve mejor cada año, a medida que la gerencia hace cambios que mejoran la productividad, la fiabilidad, las entregas a tiempo y la seguridad. Los cambios son grandes y pequeños. Uno de los gerentes me contó una vez, con gran orgullo, que la planta de la fábrica había sido rediseñada en los últimos dos años, y que 72

parcialmente había sido rediseñada dos veces. Ninguna de las otras plantas que David dirige tiene un récord comparable, y ninguna tiene más empleados con un sentido equivalente de urgencia para seguir mejorando. La urgencia sin duda la impulsan un número de factores, ninguno de los cuales es más obvio que el comportamiento diario visible de la gerencia de la fábrica. David pasa por lo menos una hora al día en la planta, como también lo hacen quienes le reportan a él, incluso el contador jefe. Parte de este deambular por los pasillos tiene por objeto construir o mantener las relaciones, y reforzarlas hablando mucho de deportes y de la familia; pero la mayor parte de la conversación es sobre productividad, calidad, seguridad, compromisos de entregas, clientes y competidores. La gerencia no interroga a la fuerza laboral. No se crea ninguna sensación de histeria y ninguno de los gerentes habla a gritos o anda haciendo advertencias sobre esto y aquello. Hay muy pocas confrontaciones. Este observador no oyó ningún sermoneo condescendiente. Sin embargo, hay algo de intensidad en las conversaciones; algo coherente y constante. El mensaje, tan visual, es también muy claro. “No podemos ceder en nuestro empeño. La única manera de garantizar la seguridad de nuestro trabajo, aumentar los sueldos por encima de la inflación y mantener un sitio de trabajo limpio, atractivo y seguro es movernos más rápido, más inteligentemente y mejor que la competencia. Debido a que la competencia no se queda quieta, este es un gran desafío. Sí, hemos tenido éxito y debemos estar orgullosos de ello, pero el éxito con que hemos enfrentado los retos en el pasado nos dice muy poco acerca de un futuro que constantemente nos lanza nuevos problemas y oportunidades”. La gente ve a los gerentes cada día y todos los días (y no solo porque se encuentre con ellos en el aparcamiento). Cada día y todos los días la gente ve a los gerentes mostrando su propia urgencia (y no sólo enviando memorandos acerca de la necesidad de mejorar la productividad). El estilo en que las conversaciones se llevan a cabo varía de acuerdo con la personalidad de los gerentes. El gerente de planta actúa con humildad genuina. Sin embargo, su voz suave tiene una intensidad que hace que uno sienta que quiere estar en el equipo ganador del campeonato mundial de béisbol. Las conversaciones del contador suelen estar llenas de cifras, pero la información generalmente se presenta de manera comprensible, con el objeto de elogiar o de aconsejar cautela. Uno de los gerentes da la impresión de moverse a 120 kilómetros por hora. Puede ser irritante, a veces, pero raramente lo es, porque no presiona a la gente ni la atropella. Otro gerente tiene un sentido del humor divertidísimo, que hace reír a carcajadas a los de la planta; pero, más allá de los chistes, hay un propósito y un mensaje muy claros y serios. Este mensaje se le transmite a cada empleado, con palabras y hechos, cada día, todos los días laborales de las cincuenta y dos semanas de cada 73

año. Tener a todo el mundo bajo el mismo techo ayuda a que esto sea más fácil que si David, el gerente de planta, tuviera a su cargo diez fábricas en seis países. Mas el principio seguiría siendo aplicable. Sencillamente tendría que tener diez Davides a cargo de las otras plantas sí, es más difícil, pero desde luego posible. Un sencillo ejercicio de matemáticas puede ayudar a poner esta historia en perspectiva de otra manera. Los diez gerentes de departamento de David están en la planta por lo menos una hora al día, cada día. Cinco horas por diez gerentes igual cincuenta horas. A esto restémosle el tiempo para bromas y podríamos tener cuarenta horas. Multipliquemos cuarenta horas por cincuenta y dos semanas y tendríamos dos mil ochenta horas para aumentar la urgencia. Más de dos mil horas al año es una cifra considerable. Y en este caso estamos teniendo en cuenta solo el paseo diario especial que hace la alta gerencia por la planta durante una hora. Nada de lo que estas personas hacen requiere tener un posgrado en administración de una prestigiosa universidad. Solo requiere comprensión, que lleva a la acción, lo cual, en este caso, hace que la fábrica siga apuntándose éxitos, todo a pesar de las desventajas competitivas.

La Urgencia Engendra Urgencia En la planta de David Bauman, todo comenzó con él. Con un empujoncito y un poco de ejemplo, sus subalternos inmediatos desarrollaron luego un mayor sentido de urgencia y comenzaron a comportarse adecuadamente. Eso, a su vez, permitió que los supervisores de primera línea tuvieran en la planta múltiples modelos de conducta que podían ver. Un sentido de urgencia puede funcionar así. Puede comenzar con una persona y expandirse hacia fuera. Una oleada creciente de urgencia puede reducir o minimizar el daño causado por uno de los problemas gerenciales más difíciles de hoy: ese cinismo resistente al cambio, derivado de una historia de esfuerzos para poner en práctica la teoría administrativa en boga, de otras grandes iniciativas que han fracasado, o de una larga serie de equipos de alta gerencia entusiastas pero ineficientes. Importar más información (y más precisa) acerca de las oportunidades también puede ser útil para manejar este problema. Las posibilidades reales, si apelan a ideales que tocan el corazón y no sólo a la lógica de la mente, pueden suscitar sentimientos positivos y mermar los negativos. Salir de aquellas personas que dicen no a todo, que detestan el cambio y que son expertas en avivar las llamas del cinismo puede ayudar. (Después hablaré más sobre esto.) Desarmar a la gente siendo honestos también puede ayudar: “Seamos francos con nosotros mismos. Oír esta sarta de ideas brillantes por tanto tiempo nos ha vuelto cautos, si no cínicos, pero debemos parar esto hoy. ¡Hoy mismo! De ahora en adelante...”.

Compórtese con Verdadera Urgencia 74

Elimine y delegue No deje que una agenda atestada de citas le impida comportarse con urgencia. Elimine lo que no es prioritario. Cancele los proyectos que lo distraigan. Delegue, delegue, delegue. No deje que los subalternos deleguen en usted. Muévase con rapidez Use el tiempo liberado para responder llamadas inmediatamente, convocar reuniones que le hayan solicitado, enviar correos electrónicos sobre asuntos de alta prioridad. Jamás termine una reunión sin dejar claro quién queda encargado de hacer algo rápido, y cuándo. Hable con Entusiasmo Constantemente hable de la necesidad de comportarse con urgencia: muévase, adapte y manténgase a la cabeza de la competencia. Hable con entusiasmo. Haga que el entusiasmo se vuelva contagioso. Practique lo que predica No se contente constantemente.

con

hablar

del

mundo

exterior;

obsérvelo

No se contente con hablar de explotar las nuevas oportunidades; hágalo siempre. Deje que todos lo vean Haga todo lo anterior y más de la manera más visible posible para el mayor número de personas posible. Permítales ver su sentido de urgencia. Pero finalmente, con frecuencia, es solo una creciente oleada de gente que se comporta con urgencia cada día la que puede vencer el cinismo acumulado y la negatividad - una verdadera urgencia que puede comenzar con una persona, seguir con dos, luego con diez, y seguir y seguir.

La Paciencia Urgente 75

Comportarse con urgencia no quiere decir correr constantemente de un lado al otro, gritar “más rápido, más rápido”, estresar a los demás y después frustrarse cuando nadie completa sus metas al día siguiente. Esa es una urgencia falsa. Las personas que entienden lo fundamental - un mundo que se mueve cada vez más rápido, la necesidad de más urgencia - caen con demasiada frecuencia en la trampa de la falsa urgencia. Gracias a que la verdadera urgencia tiene un fuerte elemento de ahora, fácilmente se puede olvidar el margen de tiempo que los grandes cambios y los logros demandan. Comportarse con urgencia para ayudar a crear grandes organizaciones en el siglo XXI también exige paciencia, porque los grandes logros - no solo la actividad que se asocia con la falsa urgencia - pueden requerir años. La actitud podría llamarse “paciencia urgente”. Eso puede sonar contradictorio, pero no lo es. Quiere decir actuar con sentido de urgencia cada día, pero tener una perspectiva realista del tiempo. Quiere decir reconocer que se pueden necesitar cinco años para lograr metas importantes y ambiciosas, y sin embargo ir a trabajar todos los días listos a aprovechar todas las oportunidades de avanzar hacia el logro de esas metas. La “paciencia urgente” capta en dos palabras una sensación y una serie de acciones que nunca se dan con un falso sentido de urgencia. Ninan usa el término “urgencia paciente”, y a mí me gusta bastante. Una vez se entiende la idea básica de cómo actúa la gente para aumentar el sentido de urgencia en los demás, es relativamente fácil ver cómo el método puede aplicarse en cualquier situación. La táctica es sencilla. Observe todo lo que usted hace. Pídale a alguien de confianza o a un colega que lo observe. ¿Su comportamiento hace que los demás sientan un verdadero sentido de la urgencia respecto a asuntos clave? ¿Sus acciones sirven de modelo para lograr lo que usted quisiera de los demás? ¿Sus palabras concuerdan con sus acciones? Lo más probable es que a usted no le hayan enseñado a comportarse como necesita hacerlo. ¿Por qué no puede aprender? ¿Por qué no comienza... hoy?

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6 - Tercera Táctica Encuentre la Oportunidad en las Crisis La mayoría de la gente tiene uno de dos puntos de vista sobre la naturaleza de las crisis. Para el primer grupo, por mucho el más grande, las crisis son acontecimientos bastante horrorosos, y por razones obvias. Las crisis pueden lastimar a las personas, hacer que los planes se desbaraten, o incluso paralizar a una organización o comunidad irreparablemente. Dentro de las organizaciones, un componente clave de lo que se considera buena administración es evitar las crisis, o, si fuere necesario, manejarlas y controlar el daño. Los presupuestos, la revisión de los presupuestos y los sistemas de control financiero están pensados para minimizar la probabilidad de una crisis financiera inesperada. Los sistemas de control de la calidad tienen por objeto evitar fallas en la elaboración de los productos, que crean crisis de confiabilidad en los clientes o batallas legales. Los sistemas de control de daños - a cargo de abogados, expertos en relaciones públicas y otras personas - buscan minimizar los costos financieros y otros costos de cualquier crisis que surja. Una perspectiva muy diferente sobre la naturaleza de las crisis es la que 3 se describe mediante la metáfora de “una plataforma ardiente" . Desde este punto de vista, las crisis no son necesariamente malas y de hecho pueden, bajo ciertas condiciones, ser requisito para tener éxito en un mundo que cambia cada vez más. Dentro de la lógica de esta plataforma ardiente, el verdadero peligro está en las organizaciones autocomplacientes, y, sin embargo, estas son excepcionalmente difíciles de cambiar. Pero aun las personas que están supremamente contentas con el statu quo, cuando se inicia un incendio bajo sus pies, comienzan a actuar de manera diferente. Cuando el fuego empieza a extenderse a su alrededor, todo el mundo se mueve, el statu quo se elimina y un nuevo comienzo es posible. P. ¿Cuál es la perspectiva correcta: emplear sistemas para evitar las crisis y controlar el daño, o las plataformas ardientes? R. Ninguna de las dos. P. ¿Qué nos enseña esto acerca de cómo crear un verdadero sentido de urgencia? R. Mucho, en realidad. Permítame explicarle.

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Como se anotó en el capítulo 1, por “plataforma ardiente” se entiende un estado de necesidad que predispone al cambio. (Nota de la traductora.)

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Evite las Crisis y Contrólelas, pero ¡Ojo!... Mientras escribo esta página, se dice que un empleado de bajo nivel de una institución financiera supuestamente ha perdido 7000 millones de dólares del capital de su firma. La prensa está diciendo, en una versión que se queda enormemente corta, que el banco carecía de los controles adecuados. Las organizaciones tienen dos maneras de controlar el comportamiento para evitar problemas menores o crisis inmensas. La primera es formal y rígida: estructuras, procesos, sistemas y reglas. La segunda es informal y flexible: influencia de los pares, atención de los jefes, y, sobre todo, cultura organizacional. Las empresas, especialmente las grandes, suelen depender abrumadoramente de la primera, gracias a que los mecanismos formales son más concretos y mensurables y pueden diseñarse e implementarse con alguna probabilidad razonable de éxito. Solo las empresas pequeñas y nuevas tienden a depender más de la segunda informal y flexible - debido a un desagrado por lo formal y rígido o por falta de conocimiento de cómo crear buenos controles formales. Sin los suficientes mecanismos formales e informales, se corre el riesgo de la crisis de los 7000 millones de dólares; pero el problema que tienen todos los sistemas de control, especialmente los formales, es que con el tiempo se pueden volver tan opresivos que matan el espíritu empresarial y dificultan o hacen imposible el cambio. También hacen que la mirada se enfoque hacia adentro - para asegurarse de que las leyes y las normas se están cumpliendo -, no hacia el exterior, con lo cual generan autocomplacencia, que a su vez los lleva de nuevo a enfocarse internamente. Si la crisis estalla, la mayoría de las personas que se empeña en evitar o controlar las crisis inmediatamente trae a los especialistas en control de daños, a quienes, a veces, explícitamente se les llama expertos en control de daños, y quienes, con más frecuencia, son profesionales en relaciones públicas, expertos en comunicaciones o abogados. Algunas de estas personas son inmensamente hábiles para minimizar las consecuencias negativas. Los expertos en control de daños saben cómo (1) ocultar una crisis de la vista de todos para no asustar o enfurecer a otros y evitar que se produzca una crisis mayor; (2) convencer a otros de que una crisis no lo es, realmente, o de que ya ha sido resuelta, con el propósito, de nuevo, de que no se salga de control; o (3) tomar medidas que apacigüen a quienes están enfurecidos, pero a un costo mínimo para la organización. Estos asesores pueden ser de un valor inestimable en casos en los cuales las consecuencias negativas potenciales de una crisis pueden destrozar a una organización. Pueden evitar que un grupo bueno quiebre o que quede tan perjudicado que jamás vuelva a recuperarse del todo. Pueden rescatar carreras o proyectos que son de beneficio para el público. 78

Mas el problema cuando las personas se empeñan en controlar los daños es que con demasiada frecuencia lo hacen para proteger sus propias carreras, no la reputación de sus organizaciones. Peor aún, al actuar así eliminan una oportunidad que es cada vez más importante: la oportunidad de crear un sentido de urgencia, tomar medidas necesarias y ayudar a que la organización prospere en un mundo que presenta cada vez más retos.

Use una Crisis para Crear Urgencia, pero ¡Ojo!... Cuando la guerra fría terminó, una empresa rusa inundó el mercado estadounidense con un producto de consumo. El suministro del producto se incrementó en un 25%, y los precios cayeron espectacularmente. La empresa estadounidense que ocupaba el primer lugar en esa industria vio cómo sus ingresos se reducían, las utilidades desaparecían y los analistas financieros le aconsejaban hacer recortes inmediatos de personal. Los grandes esfuerzos por convencer a Washington de que salvara a la compañía aumentando los aranceles fueron infructuosos. Una serie constante de artículos en la prensa puso en evidencia los problemas de la compañía. Adentro de la empresa la autocomplacencia disminuyó, pero fue reemplazada por ansiedad respecto de los empleos, descontento con el gobierno, discusiones enconadas sobre quién era el culpable de la insostenible situación de la firma y un frenesí de actividad, que muy poco ayudaba en las circunstancias (es decir, un falso sentido de urgencia). Los reportajes de prensa empeoraron. Algunos comentaristas advirtieron de despidos masivos en medio de una competencia injusta pero imparable. Nadie habló de urgencia. Nadie parecía creer que ese fuera el problema. Si se les preguntaba, hablaban de un comportamiento cada vez más frenético, que equivocadamente percibían como verdadera urgencia. En vista de que las discusiones aumentaban, un pequeño grupo de gerentes de nivel medio comenzó a reunirse informalmente y a hablar de que era esencial que usaran la crisis como una oportunidad. Hablaron de cómo estaban reaccionando las personas, y por qué razones. Estuvieron de acuerdo en que uno de los vicepresidentes ejecutivos parecía ver la situación de la misma manera que ellos, y ello llevó a que se reunieran con él y posteriormente con el director ejecutivo. Eso, a su vez, condujo a que hablaran con otras personas. La comunicación fue apasionada. El mensaje era sencillo: “Tenemos que actuar, y rápido. Culpar a los demás no nos llevará a ninguna parte. Si actuamos con inteligencia no sólo podremos resolver la crisis inmediata sino estar en condiciones de enfrentarnos a una competencia más fuerte y a acontecimientos turbulentos en el futuro”. El claro sentido de urgencia en todos estos intercambios, la fuerte sensación de estar resueltos a actuar y ganar ahora, y el tono positivo del mensaje comenzó a convertir el enojo, la ansiedad y el frenesí de actividad inútil de la gerencia y de la fuerza de trabajo en una sensación de que todos tenían que moverse rápido, con audacia e inteligencia. Al aumentar la verdadera urgencia en la compañía, al fin se comenzaron a poner en 79

práctica numerosas medidas que debían haberse tomado años atrás. El sindicato permitió la reorganización de parte del trabajo en las plantas, con lo cual se pudieron crear categorías de empleo más amplias. La alta gerencia eliminó uno de los niveles de la jerarquía y ofreció paquetes de compra de acciones para evitar despidos. A algunos pocos gerentes de excepcional talento se les dieron más responsabilidades, aunque en términos tradicionales estos eran demasiado jóvenes y tenían muy poca antigüedad para desempeñar esos cargos. El sistema de compensación para la fuerza de ventas se modificó para alinearla más con las realidades del mercado. Estas y otras medidas, al ser tomadas con cuidado y con competencia, no sólo ayudaron a detener la crisis al incrementar la productividad, reducir costos y aumentar los ingresos, sino que ayudaron a restablecer la compañía para que pudiera competir mejor en un mundo cada vez más globalizado. Las situaciones como esta, en las cuales las personas usan las crisis inesperadas para su provecho, parecen tener unas características en común. Fundamentalmente, algunas personas no ven solo problemas terribles en las crisis sino que activamente buscan en ellas una posible oportunidad. No se dejan llevar por el pánico y, por ende, no empeoran la situación. No entran automáticamente en la moda de administrar las crisis y entregarles las riendas a los expertos en control de daños, pero tampoco suponen, jamás, que en ellas hay una oportunidad garantizada. Su actitud no es: “Ojalá se nos presente una plataforma ardiente, cualquier plataforma ardiente”. No. Estas personas son conscientes de que la gente molesta, aterrorizada o temerosa puede crear el frenesí de actividad asociado con la falsa urgencia, que puede empeorar la situación. De ahí la palabra posible, pero una oportunidad posible que se busca agenciosamente. Las personas que ven oportunidades en las crisis pueden hallarse en cualquier parte de la organización, pero si no están en la cima de la unidad que está siendo perjudicada, ubican y se acercan a alguien de más nivel en la jerarquía que tenga mayor probabilidad de ver, también, esta oportunidad. Así ganan el equilibrio que eventualmente necesitarán para movilizar a otros. Intuitiva o conscientemente, los actores clave en este tipo de situaciones se dan cuenta de que el gran reto es casi siempre un problema de corazón más que mental. Ven que los factores genéricos, las cifras y la lógica, diseñados de manera mecánica para cambiar el análisis que la gente hace de una situación, sencillamente pasan por alto el objetivo central. Ven que el mayor problema está todo en el corazón, donde el miedo y el descontento pueden matar la esperanza y detener el surgimiento de un verdadero sentido de urgencia. Gracias a que reconocen que el corazón necesita esperanza, suelen actuar con pasión, con convicción, con optimismo y con una determinación 80

férrea. Como saben que las charlas analíticamente correctas, pero carentes de emotividad, no tienen éxito, no pierden tiempo ofreciéndolas. Y posiblemente lo más importante de todo: no confunden la falsa urgencia con la verdadera urgencia. No ven un súbito brote de energía y de movimiento como signos concluyentes de que se ha desarrollado una verdadera urgencia. No creen que un alto nivel de ansiedad sea en realidad bueno y deba mantenerse el mayor tiempo posible. Toman medidas cuidadosas para convertir la ansiedad y el descontento iniciales en la determinación de actuar ahora y ganar. En este caso, tomar medidas cuidadosas quiere decir prever cómo van a comportarse los otros y diseñar planes que tienen como resultado desarrollar al máximo un verdadero sentido de urgencia. La crisis de Irene es un buen ejemplo del funcionamiento concertado de todos estos aspectos. Irene Goodwin tiene cuarenta y dos años, ha trabajado con la compañía durante diez años y está a cargo del marketing corporativo. Un viernes, al finalizar el día, su jefe le informó que todos los presupuestos para el próximo año serían recortados en un 20%, incluyendo el de ella. La razón principal, le dijo el jefe, era que los pronósticos de nuevos ingresos habían bajado considerablemente y que al comité ejecutivo le preocupaba especialmente el precio volátil de las acciones de la compañía. Irene hizo un comentario obvio: que recortar el presupuesto del marketing corporativo podría empeorar el problema de los ingresos. El jefe se mantuvo firme y no mostró ninguna inclinación a negociar. Dijo que el comité ejecutivo no se iba a tomar el tiempo de rehacer, caso por caso, docenas de presupuestos en las oficinas corporativas, en las divisiones y en las oficinas de ventas. Irene hubiera podido rebatir el asunto y argumentar con sensatez que el enfoque general del comité estaba errado, pero al percibir que cualquier discusión al respecto era una pérdida de tiempo, no lo hizo. Una vez se hubo recuperado del choque inicial y de la frustración que le causó la conversación con el jefe, Irene comenzó a pensar en cómo enfocar este muy desagradable problema en beneficio propio. Había heredado un departamento de marketing que pensaba en función de la calidad del trabajo, pero que le daba poca importancia a la parte financiera. Sus esfuerzos por introducir cualquier debate sobre disciplina fiscal habían sido rechazados por un grupo de viejos empleados que argumentaban a ‘voz en cuello que la misión del departamento era la calidad del servicio, y que “una obsesión con las contribuciones triviales para mejorar los ingresos a corto plazo” minaría la calidad. En contraste, Irene sentía que el grupo desperdiciaba, todo el tiempo, dinero que podría utilizarse mejor en un marketing más innovador. 81

Canceló los planes que tenía para el fin de semana y pasó muchas horas, lápiz y bloc en mano, pensando en su situación. ¿Cómo reaccionarían varios individuos y grupos de su departamento ante la noticia de los recortes? Hizo listas. Pensó que algunas personas, por lo menos al principio, quedarían estupefactas. Algunas se molestarían mucho, especialmente aquellas que llevaban más tiempo en la organización. Algunas pocas tomarían el recorte del presupuesto como un signo de que Irene, personalmente, pudiera haber perdido la confianza de la alta gerencia. Un empleado clave, que ya estaba considerando la posibilidad de aceptar un atractivo puesto en otra parte, sencillamente podría renunciar. Sólo tres de sus subalternos, pensó, verían rápidamente la misma oportunidad que ella veía. Pensó en lo que podría hacer con cada grupo o individuo. ¿Qué opciones tenía? ¿Cuáles parecían ser las mejores? ¿Dónde comenzar? ¿Sería de ayuda hacer una llamada telefónica o tener una reunión durante el fin de semana? ¿O mejor, comenzar a implementar un plan el lunes temprano en la mañana? Finalmente, decidió comenzar el lunes con el gerente de treinta y cinco años que estaba pensando en retirarse. Consideró que este sentía la necesidad de un reto mayor, más oportunidades profesionales y más poder para poner en práctica sus (buenas) ideas, y que a esto se sumaba el aliciente de un incremento salarial del 10% que le ofrecía un competidor. También pensó que ponerlo de su lado tendría un efecto considerable en las conversaciones que posteriormente tendría con otras personas del grupo. Irene comenzó por describirle al gerente lo que había sucedido el viernes, cómo esto la había tomado por sorpresa, y lo frustrada que se sentía. No retuvo ninguna información. Luego habló con una intensidad que iba más allá de la lógica, simple y fría. Dijo que este duro golpe era una oportunidad única de darle un vuelco a las cosas. Fue honesta en afirmar que este sería un reto importante, pero también explicó claramente lo que podía cambiar, cómo esto podía mejorar la percepción que la alta gerencia tenía del departamento y, en consecuencia, la posibilidad de nuevas oportunidades de desarrollo profesional. Contestó las preguntas del gerente con claridad, porque ya había pensado en las más probables (“Vamos a despedir gente o a reducir compras y subcontratistas?”) y preparado respuestas sensatas que pronunció con convicción (“Las cifras no nos cuadrarán a menos que prescindamos de algunas personas, pero haremos el menor daño posible si nos concentramos en aquellas que no están trabajando como deberían”). No prometió aumentarle el salario o las responsabilidades, pero dejó claro que si el departamento lograba hacer los cambios necesarios, abogaría por los intereses de los empleados. Al terminar le dijo que nadie más en el grupo conocía todavía la noticia y que se había dirigido a él primero porque creía que podía ser el elemento esencial para ayudar a convertir la crisis en un episodio muy exitoso. En 82

menos de una hora el gerente había acordado, en principio, quedarse y ayudar. Como segundo paso, Irene decidió hablar con los tres subalternos que a su juicio muy probablemente verían en esto una oportunidad. Creía que su apoyo no se haría esperar, especialmente después de que oyeran, para su sorpresa, que su apreciado compañero iba a rechazar una atractiva oferta en otra empresa. También creía que un equipo de cinco podría hacer más, en menos tiempo, que ella sola, y que el hecho de que otras personas en su departamento percibieran un verdadero sentido de urgencia en cinco de ellas sería de gran utilidad para convertir la ansiedad y la molestia en más urgencia. Sus juicios terminaron siendo correctos. Su plan inicial pasó por cuatro etapas más, las cuales se implementaron el lunes en una serie de reuniones que comenzaron a las 7:00 a.m. y terminaron al fin del día. Aunque las charlas variaban sustancialmente dependiendo de quién asistía a ellas, el mensaje fue el mismo: una declaración franca de que el departamento había recibido un duro golpe y que no podrían arreglárselas si sólo se hacían cambios pequeños; una declaración inequívoca de que su jefe y la más alta gerencia estaban de acuerdo en su decisión y tenían claro que no estaban dispuestos a negociar; una declaración sorprendente de que cinco de ellos (y después seis, y luego siete) veían en esto una oportunidad, y no sólo una gran decepción, ni una situación horrible que implicara un daño irreparable. Todo esto se expresó con palabras y sentimientos que en vez de transmitir molestia o ansiedad mostraban una determinación visible de actuar con rapidez. La mayoría de las sesiones se desarrollaron como ella lo deseaba, salvo una. Lo que sucedió el mes siguiente es una larga historia. He aquí un resumen: (1) se presenta una crisis inesperada; (2) Irene reacciona sin pánico y sin querer controlar los daños; (3) piensa rápida y cuidadosamente qué va a sentir y cómo va a reaccionar la gente; (4) con base en ello implementa rápida y cuidadosamente un plan; (5) no trata de suavizar el golpe; (6) demuestra urgencia y convicción; (7) transmite el mensaje de que ella y los demás pueden manejar el asunto y que lo harán; (8) hay un aumento de verdadera urgencia en su departamento; (9) surgen nuevas posibilidades de acción que antes hubieran generado oposición; y (10) en el caso de Irene, el jefe observa toda esta actividad y queda muy bien impresionado. Dos años después, mientras la mayoría de los grupos se esforzaban por funcionar con presupuestos reducidos, mientras muchos seguían ansiosos y molestos e involucrados en actividades ineficientes, Irene y su grupo hacían su trabajo de manera innovadora y eficiente. La compañía se benefició, como también lo hicieron quienes tenían un interés económico o personal en ella. La alta gerencia estaba satisfecha, como debía estarlo. El 83

grupo de marketing de Irene estaba lleno de gente orgullosa de sus logros, y con toda razón.

Cree una Crisis - Tal Vez Dentro de la lógica de las plataformas ardientes, si los acontecimientos naturales no crean una crisis, uno debe hacerlo. No hay que esperar. No hay que desear que ocurra. Hay que desarrollar una estrategia y actuar. Esta idea, puesta en práctica con entusiasmo pero a ciegas, no es sensata. Utilizada con criterio, puede ser excepcionalmente importante. Cuando un cambio necesario parecía imposible, el director financiero de una aerolínea decidió limpiar el balance de la compañía y llevar a pérdida numerosos activos, decisión que hubiera debido tomarse años atrás. Esta sola acción llevó a la mayor pérdida declarada de ingresos en la historia de la compañía. Dicha pérdida, tan inusitada y dramática, atrajo la atención de todo el mundo. El director ejecutivo de la compañía, un hombre carismático, logró entonces, con éxito, convertir el asombro, el enfado y el temor en un verdadero sentido de urgencia. Con su personalidad arrolladora pudo apartar a la gente de la plataforma ardiente con el mínimo de pánico y de peleas, y conducirla en la dirección correcta. En el lapso de tres años se lanzaron docenas de iniciativas que hicieron que la compañía se volviera más orientada al cliente, más productiva y más rentable. De acuerdo con los estándares de algunas industrias, la eficiencia y el servicio al cliente de la compañía dejaban mucho que desear, pero los cambios que se llevaron a cabo gracias a una crisis creada dieron lugar a una empresa muy diferente y mejor. Un nuevo director ejecutivo anunció que cada división de su compañía tendría que convertirse en la primera o segunda de su industria. Aquellas divisiones que no tuvieran éxito, le dijo a la gerencia, serían vendidas o cerradas. El director presentó evidencia convincente de que esta nueva estrategia corporativa había probado ser eficaz en unas pocas empresas altamente respetadas y que la razón de su eficacia tenía mucho sentido en un mundo cada vez más competitivo en el cual cualquier compañía, salvo la líder en la industria, era vulnerable. Con esta única decisión, anunciada con una intensidad que sugería que nada lo detendría en su intento de hacer de la compañía una empresa destacada, “una de la cual todos podamos sentirnos orgullosos”, el director ejecutivo creó lo que fue interpretado como una crisis para todos esos negocios que no eran líderes en su mercado. Algunos gerentes pudieron usar la crisis para desarrollar la urgencia necesaria para crear divisiones mucho mejores. Sin excepción, establecieron metas altas, que sus equipos gerenciales encontraron retadoras y emocionantes, no extenuantes. Las divisiones que estaban fallando fueron vendidas o cerradas. Es posible que todas ellas tuvieran negocios inviables, pero en todos los casos los gerentes empeoraron la situación. Fueron incapaces de superar su enfado y ansiedad. De manera autocrática fijaron objetivos que los gerentes consideraban imposibles de 84

cumplir y pronosticaron fracasos que se cumplieron. El fortalecimiento de algunas divisiones, más la venta o el cierre de otras, volvió a posicionar el portafolio general de los negocios, aumentó las utilidades como porcentaje de las ventas y mejoró de manera importante el valor de las acciones. De manera similar, he visto a muchísimas personas crear crisis y fijarse metas ambiciosas. Como dice un buen amigo mío, las metas tienen que ser lo suficientemente altas para que no haya forma de cumplirlas si la gente actúa como si no pasara nada. También deben hacer que la gente exclame “Uau!”, sin que se amotine. Ese “Uau! debe convenirse en un “Uau, este es un reto difícil pero tiene sentido!”, y no en “Uau, qué estupidez!”. He conocido personas que crean crisis mediante el sistema de llevar el mundo exterior a la empresa; al hacerlo usualmente ayudan a los de adentro a ver (y a sentir) situaciones explosivas que existen afuera de los muros corporativos, donde hay enormes peligros (y maravillosas oportunidades) en toda una industria, debido a nuevas tecnologías o a la nueva legislación. Es increíble pero absolutamente cierto que a las organizaciones enfocadas hacia adentro les pueden estallar bombas al otro lado de la calle y sin embargo no oír el ruido sin ayuda. Todas las personas que crean crisis para aumentar la urgencia, y que lo hacen con éxito, usan los mismos métodos que aquellas a quienes las crisis les sobrevienen. Piensan en las oportunidades. Encuentran socios más poderosos, si es necesario. Son proactivas y no dan por hecho que la mera crisis reducirá la autocomplacencia y propiciará la acción necesaria. Son conscientes del papel central que desempeñan las emociones, no sólo los pensamientos, y actúan en conformidad. Más aún, al crear una crisis útil y no sólo reaccionar ante una, las personas toman medidas que son visibles e inequívocas: la pérdida inesperada y alucinante; la afirmación de que si no se puede ser el primero o el segundo, el negocio será vendido o cerrado. Estas medidas no son sutiles. No son conocidas por sólo unos pocos. Crean situaciones que no pueden manejarse sólo con un cambio escalonado. Son incendios grandes y con mucho humo. No hay posibilidad de que el problema pueda resolverse con un balde de agua. Las personas que tratan de crear urgencia desarrollando crisis, pero que fracasan en ello, a veces traman situaciones que los otros no consideran tan serias o que consideran que pueden manejar haciendo pequeños ajustes. Y, sobre todo, las crisis creadas y que tienen éxito tienen que ver con problemas reales de los negocios. No son estratagemas separadas de los verdaderos retos que un negocio enfrenta. Las estratagemas se usan a veces porque son más fáciles de crear, pero encauzan mal la recién hallada energía y pueden hacer perder confianza en la integridad del gerente. 85

Conozca (y Evite) Cuatro Errores Peligrosos El problema de utilizar las crisis para reducir la autocomplacencia y crear urgencia es que la táctica es un diamante en potencia que se halla en una roca rodeada de arenas movedizas y animales horribles. Ser ingenuos con respecto a los riesgos puede ser desastroso. Primer Error Grave: Suponer que las crisis inevitablemente crearán el sentido de urgencia que se necesita para desempeñarse mejor. Veamos un ejemplo. Los márgenes, en una empresa minorista europea, se venían reduciendo año tras año porque las boutiques de moda se estaban apropiando de sus productos de mejor calidad, y las tiendas de descuento, de los productos más baratos. La edición europea de The Wall Street Journal publicó entonces un artículo explosivo que explicaba muchos de los problemas de la compañía. El director ejecutivo había sido advertido de la publicación del artículo con dos semanas de antelación, pero en vez de alertar a los demás o de tratar de detener la publicación, optó por no hacer nada. No solo no avisó a los demás, con excepción de un confidente cercano, sino que hizo muy poco por analizar con anticipación exactamente qué pasaría el día que el artículo saliera a la luz, y qué debería hacer para canalizar el temor, el enfado y la confusión, y convertirlos en una resolución de actuar rápido y tener éxito. La publicación del artículo creó una verdadera crisis. El director ejecutivo esperaba que un fuerte viento hiciera despegar a la organización de su plataforma de autocomplacencia y la encarrilara bien, pero esto no sucedió. En vez de hacer que la gente se movilizara, la crisis llevó a que muchos gerentes tomaran menos decisiones porque no querían que los acusaran de cometer errores a la vista de la prensa y del público. Muchos otros gerentes tenían verdadero miedo de que si se apresuraban a actuar sus acciones pudieran hacer daño, por accidente. Por tanto, se contuvieron, justo cuando el director ejecutivo más necesitaba su ayuda para que la organización se moviera rápidamente hacia un futuro mejor. Se trataba de una plataforma ardiente, sí; pero sin la planeación y la acción necesarias para apalancar la crisis, la situación en vez de mejorar, Empeoró. Segundo Error Grave: Excederse con una estrategia que crea una reacción violenta porque la gente se siente manipulada. A nadie le gusta sentirse manipulado. Si las personas notan que alguien ha creado una crisis que a propósito las pone en peligro, especialmente si no está muy relacionada con problemas reales de los negocios, pueden sospechar que se trata de un acto de locura o de sabotaje. Ambas cosas pueden crear irritación, en vez de una determinación férrea de actuar con rapidez y ganar. La estrategia para crear una crisis no sólo falla sino que empeora la situación. 86

Gracias a que los gerentes y los empleados se resistían a cambiar para enfrentar las nuevas demandas del mercado, el director de la mayor división de una compañía manufacturera de la región central de los Estados Unidos llegó a regañadientes a la conclusión de que su única alternativa era crear una crisis. Su empresa era la principal productora de una pieza utilizada en la fabricación de automóviles. En el pasado sólo les había vendido a los fabricantes de automóviles de Detroit, pero ahora trataba de expandir sus ventas, con poco éxito, a compañías extranjeras, especialmente a Toyota. Su nuevo mercado exigía un nivel de precisión y de calidad que sus plantas no podían suministrarle. Debido a una enorme historia de éxitos en el pasado, especialmente a mediados del siglo XX, sus fábricas tenían una cultura de arrogancia y de mirar hacia adentro. A pesar de que las ventas estaban estancadas y el futuro se veía preocupante, sus iniciativas de cambio fueron recibidas con apatía y resistencia, especialmente por parte del sindicato. Durante doce meses, en vez de tomar medidas enérgicas cuando los plazos de varios proyectos dejaron de cumplirse, el director aceptó las muchas justificaciones del personal. Cuando un ingeniero joven le advirtió que la compañía no estaba produciendo la creciente variedad y cantidad de piezas electrónicas que todos los automóviles requerían, el gerente de división creó un proceso burocrático (y por tanto lento) para estudiar el asunto. De esta manera, y de muchas otras, deliberadamente creó las condiciones que podían provocar un serio problema, y lo logró. El nuevo producto de un competidor le hizo perder casi el 10 % del volumen de sus ventas a los viejos fabricantes estadounidenses de automóviles y cerca de una tercera parte de sus ventas a plantas extranjeras. La consiguiente caída en los ingresos totales fue la primera en los setenta y cinco años de historia de la compañía. Después de cuatro meses en que hubo notas de prensa que elogiaban el producto de la competencia y especulaban sobre problemas potencialmente serios en el negocio, la plataforma ardiente se incendió. Sin embargo, no hubo un brote de energía en la organización que se tradujera en un fuerte sentido de urgencia para actuar. La nueva energía se convirtió más en enfado y en el deseo de buscar un culpable de la crisis. De repente, se comenzó a rumorear que el gerente de planta, deliberadamente, había tomado medidas el año anterior para crear los graves problemas que la compañía enfrentaba. Cualquier energía que hubiera habido para confrontar los hechos y manejar los verdaderos problemas se desvió hacia el gerente de planta. Tercer Error Grave: Sentarse pasivamente a esperar la crisis (cosa que puede no suceder). Uno de los mayores problemas de las estrategias pasivas de plataformas ardientes es que la naturaleza puede ser poco colaboradora y no descargar los suficientes rayos en el sitio exacto, en el momento justo. El 87

fuego puede ser demasiado pequeño, o demasiado grande, o nunca encenderse. Una estrategia pasiva, confiada, de sentarse a esperar, falla. El director ejecutivo de una empresa de servicios públicos esperaba con ilusión la llegada de la desregulación como un medio para descongelar un monopolio anticuado, que no estaba preparándose adecuadamente para un futuro más competitivo. Sin embargo, la desregulación tardó más tiempo de lo que había previsto y fue poco lo que trajo de nuevo. Políticas complejas detenían los proyectos de ley en el Congreso y en las legislaturas estatales, y los proyectos que no se paralizaban se reescribían para limitar su impacto. La firma no tuvo que sobrellevar ninguna crisis. El negocio continuó haciendo dinero, incluso mientras comenzaba lentamente a perder participación de mercado en un mundo en el que el monopolio ya no tenía cabida. El beneficio neto positivo ayudó inmensamente a mantener la autocomplacencia. Llenos de frustración, los agentes de cambio de la compañía esperaron y esperaron una legislación poderosa que sabían debía producirse en el año en curso, pero esta nunca se produjo, y la crisis jamás llegó. Cuarto Error Grave: Subestimar lo que las personas que están dispuestas a evitar las crisis a cualquier costo comprenden correctamente: que las crisis pueden traer desastres. Por ejemplo: Mediante una tecnología recientemente disponible gracias a que los microchips son cada vez más pequeños, un nuevo competidor le quitó a una empresa docenas de clientes clave. La crisis se hubiera podido prever. Sin embargo, debido a que la gerencia creía que sólo una plataforma ardiente imprevista podría ayudar a sacar a una organización autocomplaciente de su cómodo letargo, no le prestó atención a las señales de peligro. Los ingresos se vinieron abajo, las pérdidas aumentaron, las acciones se desplomaron, hubo que despedir gente, y algunos buenos empleados abandonaron el barco. La plataforma ardiente repercutió en todos, menos en los más autocomplacientes. Sin embargo, el colapso económico trajo consigo muy poca o ninguna financiación para nuevos equipos de planta, un nuevo sistema de tecnología de la información y un nuevo esfuerzo en el área de investigación y desarrollo, todo lo cual era necesario si la firma quería dar el salto hacia el futuro. Incluso los pocos empleados que se dieron a la acción encontraron que las necesidades de la firma eran abrumadoras. El estado de ánimo decayó. Las perdidas siguieron aumentando. Luego la compañía fue adquirida a precio de ganga por alguien que la fue modificando y dividiendo hasta acabar con ella. En resumen, una plataforma ardiente, sí; una organización transformada y equipada para enfrentar las necesidades del futuro, ni de cerca. De todos los riesgos asociados con las crisis, este último es obviamente el mayor. En vez de crear un sentido de urgencia, se termina en quiebra. Esto no sucede con frecuencia porque las personas perciben el peligro y 88

se dedican a trabajar para evitarlo, pero las crisis a veces sí paralizan o destruyen las organizaciones. Esta es la mayor demostración hasta ahora de que las crisis, aunque pueden ser sumamente útiles, no son necesariamente las mejores amigas cuando se necesita actuar con urgencia.

El Resultado Final No sea ingenuo. Los sistemas de control gerencial y los expertos en control de daños tienen un propósito crítico, pero no deje que esto le impida ver una realidad importante. Los controles pueden reforzar la autocomplacencia en una época en que esta puede ser mortal. Bien manejada - y conocemos las reglas para hacerlo -, una crisis puede ofrecernos la oportunidad de aumentar la urgencia necesaria, y esta oportunidad no puede despreciarse. La mejor evidencia de que disponemos hoy día nos dice que las crisis pueden usarse para crear verdadera urgencia si se siguen los siguientes principios: *

Siempre piense en las crisis como oportunidades potenciales, y no solo como problemas horribles que automáticamente deben delegarse en especialistas en control de daños. Las crisis pueden ser buenas amigas.

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Jamás olvide que las crisis no reducen la autocomplacencia automáticamente. Las plataformas ardientes, si no se les hace seguimiento y no se las maneja bien, pueden ser desastrosas y conducir a que haya temor, enfado y culpa, y a que prospere el comportamiento activo, pero disfuncional, que se asocia con la falsa urgencia.

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Si va a aprovechar una crisis para reducir la complacencia, asegúrese de que sea visible, inequívoca, tenga relación con problemas reales del mundo empresarial, y sea lo suficientemente importante como para requerir más que paños de agua tibia. No se deje llevar por el impulso de minimizar u ocultar las malas noticias.

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Si va a valerse de una crisis para reducir la autocomplacencia, sea excepcionalmente proactivo al evaluar cómo actuará la gente, al desarrollar planes específicos para la acción y al implementar rápidamente los planes.

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Los planes y las acciones siempre deben llegarles a los demás al corazón, tanto o más que a la mente. Actuar con pasión, convicción, optimismo, urgencia y una determinación férrea siempre logrará mejores resultados que enviar un memorando analíticamente brillante.

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Si el sentido de urgencia está bajo, jamás se siente a esperar a que la crisis ocurra para resolver el problema, pues puede suceder que nunca 89

llegue. Lleve el mundo exterior a la empresa. Actúe con urgencia cada día. *

Si está pensando en crear una crisis para aumentar la urgencia, cuídese mucho de no perder el control y de que la gente vaya a pensar que usted la está manipulando y poniéndola en peligro, pues reaccionará mal, y con toda razón.

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Si usted es una persona de nivel medio o incluso más bajo en la organización y ve que una crisis puede convertirse en una oportunidad, identifique a algún superior accesible y de actitud abierta que pueda tomar las riendas, y luego trabaje con él.

Desde luego que tenemos que ser prudentes, pero en un mundo que cambia rápidamente, encontrar oportunidades en las crisis probablemente reduce el riesgo general.

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7 - Quinta táctica Cómo lidiar con los NoNos Hace algunos años Holger Rathgeber y yo escribimos una fábula sobre un pingüino emperador en la Antártica. La llamamos Nuestro témpano se derrite. El libro trata sobre la vida en un mundo cambiante y turbulento, y narra la historia de una colonia de pingüinos emperador que tiene que enfrentar las frustraciones, temores y problemas que casi todos enfrentamos hoy día. Mas a diferencia del 90% de las colonias de humanos en la vida real, los pingüinos de nuestra historia aplican a sus problemas soluciones parecidas a las que se usan sólo en las mejores organizaciones del siglo XXI. Uno de los personajes importantes del libro se llama NoNo. No se requiere mucha imaginación para predecir cómo reacciona éste ante una nueva idea. Y es que no solo habla sino que actúa, a menudo con mucha eficacia. Los NoNos son personas habilísimas en matar la urgencia. Si no pueden minar los esfuerzos que otros hacen por disminuir la satisfacción con el statu quo, crean ansiedad, descontento y el frenesí de actividad que se asocia con un falso sentido de urgencia. Todas las organizaciones tienen por lo menos un NoNo, pero frecuentemente tienen muchos. Los compañeros de trabajo pueden pensar que los NoNos son unos pesados, pero la verdad es que son mucho más que eso. Para quienes sí ven los peligros y quieren actuar, los NoNos a veces pueden parecer obstáculos desesperantemente poderosos para el progreso. Sin embargo, pueden no serlo, siempre que conozcamos los dos métodos de tratar con ellos que no funcionan, y los tres que sí son eficaces.

El Problema de los NoNos Un NoNo es más que un escéptico. Siempre tiene a la mano diez razones para probar por qué no hay que preocuparse por la situación actual, por qué los problemas y los retos que otros ven no existen, o por qué es necesario tener más información antes de actuar. En Nuestro témpano se derrite, cuando un pájaro de nivel medio le advierte al consejo directivo de un problema desastroso, NoNo reacciona de manera típica: Este jovencito dice que el hielo al derretirse ha abierto ese canal, ¡pero tal vez no lo haya abierto! Dice que el agua de la caverna se congelará, ¡pero tal vez no se congele! Dice que el agua al congelarse siempre aumenta de volumen, ¡pero tal vez esté equivocado! Y aun cuando todo lo que dice resultara exacto, ¿es tan frágil el témpano de hielo como para que al congelarse el agua en una cueva lo pueda despedazar en mil fragmentos peligrosamente pequeños? ¿Cómo sabemos si todo eso que nos dice no 91

es más que... pura teoría? ¿Loca especulación? ¿Una manera de difundir el miedo? ¿Puede asegurarnos que su información y sus conclusiones son 100% correctas?

Los escépticos versus los NoNos El escéptico

El NoNo

Experiencias pasadas

Nunca ha visto casos en los cuales el asunto en cuestión haya sido un peligro o una oportunidad, o nunca ha visto que el asunto haya sido manejado particularmente bien.

El pasado no le preocupa excepto como munición para rebatir la necesidad de que se lleve a cabo casi cualquier cambio hoy.

Información deseada

Quiere suficiente información para convencerse de que las nuevas medidas, o determinado curso de acción, son necesarios y posibles. No está dispuesto a hacer actos de fe.

En realidad no le interesa la información, pero esconde el hecho. En público, no hace más que pedir pruebas de que la nueva medida es necesaria.

Uso de la información

En general maneja los datos de manera lógica, pero con frecuencia quiere mucha información. Usualmente es reacio al riesgo.

Muy selectivamente escoge información que indica que no se necesita ninguna medida. No tiene una actitud abierta.

Actitud (pasiva o activa)

Puede ser activo o pasivo, pero con frecuencia es pasivo. Su actitud es: “demuéstreme”.

Usualmente es muy activo en público o entre bastidores. Puede ser altamente destructor

Resultado final

Puede ser pesado. Puede hacer retardar el proceso, pero también puede ayudar a evitar que los entusiastas ingenuos hagan daño.

Refuerza cualquier satisfacción con el statu quo. Crea ansiedad. Siempre mata la urgencia y detiene la acción necesaria. Puede ser muy peligroso.

Redoble de tambores. Todos podemos tener algo de NoNos o, más probablemente, algo de escépticos, pero los NoNos no son escépticos, ni siquiera los de la liga menor. Los escépticos, siempre que no sean demasiados, pueden ser útiles para mantener los impulsos entusiastas, pero ingenuos, bajo control; 92

y una vez que se han convencido de que sus opiniones son erradas, pueden convertirse en los mayores defensores de una iniciativa. Los NoNos son muy diferentes. Con frecuencia harán casi cualquier cosa para desacreditar a quienes están tratando de crear un sentido de urgencia y para obstaculizar los procesos que tratan de provocar el cambio. Los NoNos son mucho más peligrosos de lo que nos inclinamos a creer, y esa es una de las principales razones por las cuales nos equivocamos cuando tratamos de lidiar con ellos.

No Pierda Tiempo en Tratar de que un NoNo Coopere con Usted Generalmente se emplean dos métodos para lidiar a los NoNos poderosos. Infortunadamente, ambos funcionan muy mal. El primero es la cooptación. Jerry Blackburn era director de una exitosa firma de consultoría. Bajo su liderazgo, la compañía había crecido rápidamente durante años, enfocándose casi enteramente en Six Sigma. Así mismo, se había convertido en una de las tres principales firmas en su especialidad, en un mercado altamente fragmentado, gracias a que había adquirido mucha experiencia, invertido sagazmente en refinar sus herramientas y sabido vender sus servicios. Uno de sus socios de más confianza y de mayor antigüedad llegó un día con información alarmante que indicaba que el auge del movimiento de Six Sigma podía haber llegado a su punto más alto y comenzaba a decaer, aunque los ingresos de la firma todavía no se habían visto afectados. El socio instó a Blackburn a que hablaran con clientes potenciales que no habían aceptado sus recientes propuestas de trabajo. También fue enfático en sugerir que ambos visitaran a clientes actuales que no habían contratado más servicios con ellos, como esperaban. Blackburn estuvo de acuerdo con las dos ideas, y pusieron manos a la obra. Después de una docena de entrevistas, los dos consultores llegaron a la conclusión de que evidentemente el interés por su producto Six Sigma comenzaba a decaer, a medida que el interés por otras técnicas de administración crecía. Blackburn inmediatamente reunió a su equipo de más altos ejecutivos y los puso al corriente de lo que había descubierto. Les explicó que, en su opinión, debían moverse rápido y confirmar o desechar las conclusiones a que había llegado. Si sus conclusiones resultaban ciertas, debían actuar enseguida e identificar nuevos campos de trabajo con potencial de crecimiento y en los cuales pudieran aprovechar las fortalezas que ya tenían. Señaló que les tomaría tiempo desarrollar gran pericia en nuevos campos, vender servicios y adquirir más experiencia que los competidores. Expresó su convencimiento de que si no actuaban con celeridad se arriesgaban, en el corto plazo, a que los 93

ingresos se estancaran, lo cual reduciría las bonificaciones y suscitaría movimientos entre los mejores miembros de su personal; y en el largo plazo, podrían quedarse a la zaga de firmas consultoras con más empuje. La mayoría de los miembros del comité ejecutivo quedaron sorprendidos no solo con lo que oyeron sino con la convicción con que habló Blackburn. Durante la conversación que siguió, el grupo de once personas se dividió en dos campos, más o menos iguales: uno a favor de Blackburn y el otro en contra. Diez minutos antes de concluir la reunión, uno de los consultores de más experiencia señaló, correctamente, que cinco años atrás algunas personas habían dicho que el mercado había llegado a su punto más alto, y, sin embargo, la firma había seguido creciendo. Resaltó también, correctamente, que por lo menos dos firmas consultoras en estrategia hacía algún tiempo venían afirmando que las herramientas de Six Sigma ya no eran tan útiles, y sin embargo Blackburn y sus colegas habían recibido magníficas evaluaciones de la mayoría de sus clientes. Señaló, de nuevo correctamente, que la información presentada por Blackburn se basaba en unas pocas entrevistas, y que no probaba nada. El consultor aconsejó con insistencia que, en vista de todo el trabajo que la firma tenía, era mejor que se dedicaran a cumplir con los contratos actuales en vez de perder tiempo en especulaciones. También expresó que compartir esta información con la media gerencia o con los consultores jóvenes sería un error garrafal. Preocupar a los demás, afirmó, los distraería de sus compromisos, y eso era peligroso. El tiempo de la reunión se acabó poco después de que el hombre terminara de hablar; ahora la mayoría estaba de su lado. Más tarde, ese mismo día, un descorazonado Blackburn se reunió con un confidente cercano y con su socio de más confianza, el que lo había puesto al tanto del problema. Los tres hablaron de cómo proceder, y al final decidieron que su NoNo podía ser un peligro andante poderoso. Luego de explorar algunas alternativas, decidieron crear un “comité de estudio” constituido por cinco personas: ellos tres, un compañero que siempre parecía tener una actitud abierta y su colega NoNo. Según su razonamiento, era mejor tenerlo a su lado que afuera, creando problemas. La idea de Blackburn era poderse reunir por lo menos seis veces en dos meses para investigar si realmente había un problema serio y, de haberlo, comprometer de lleno al grupo a actuar rápido. Sin embargo, gracias a que NoNo estaba “extremadamente ocupado”, el grupo se reunió seis veces en un período de seis meses, sin llegar a ningún consenso. NoNo, cortés pero incesante, se las arreglaba para echar por tierra, con su lógica penetrante, cualquier análisis cualitativo. Aceptó entrevistarse con clientes escogidos que no estaban dándole trabajo a la empresa, pero continuamente cancelaba las reuniones debido a crisis, emergencias, errores de 94

programación, etc. Mientras tanto, insistentemente cuestionaba cualquier información concreta que los demás aportaran: “El ámbito de esto es muy reducido - decía. Esto da por sentado esto y esto. ¿Cómo sabemos que es así?”, y siguió sosteniendo que el grupo de estudio estaba distrayendo la atención, en vez de servir a los clientes actuales. Después de una reunión particularmente mortificante, Blackburn le sugirió a su confidente más cercano que consideraran la posibilidad de salir de NoNo: que lo despidieran de la manera más suave posible, que presentaran el despido a los demás como una renuncia con un propósito legítimo, y que siguieran adelante. El confidente señaló el riesgo inherente de seguir ese plan. NoNo tenía a su cargo el proyecto más grande de la firma y lo manejaba bien: a tiempo, dentro del presupuesto, y a satisfacción del cliente. Blackburn, agobiado por las presiones inmediatas que dispersaban su atención, continuó, a su pesar, con la estrategia de cooptación y reuniéndose de tarde en tarde con el grupo de estudio de cinco personas. Un año y medio después de la primera alarma y de que él y sus colegas visitaran a los clientes, la facturación comenzó a bajar por primera vez en la historia de la compañía. Business Week publicó un artículo referente a una firma de consultoría más pequeña que estaba utilizando una técnica de administración diferente y creciendo un 50% al año. Aunque el artículo no lo decía directamente, se daba a entender que la firma de Blackburn había visto mejores días. La estrategia de cooptación no había causado más que demora y frustración. La firma jamás se recuperó del todo. Los NoNos pueden matar la urgencia, matar la acción y herir a las empresas, a veces con resultados trágicos. Tratar de convivir con este tipo de personas puede parecer o la mejor o la única estrategia realista. Sin embargo, como vimos en el caso de la firma de Blackburn, hacer que los NoNos se comporten de manera provechosa no es fácil. Tienen una tremenda capacidad para interrumpir las conversaciones y retardar la acción. En algún momento, puede ser obvio que la cooptación no está funcionando. Entonces viene la pregunta: ¿Debemos pensar en sacar al NoNo no sólo del comité sino de la firma? Con frecuencia los Blackburn del mundo quieren actuar con firmeza, pero se sienten paralizados por un sinnúmero de razones. El perturbador es poderoso. El perturbador produce resultados importantes a corto plazo, y a veces se cree que nadie puede hacer las cosas tan bien como él. Esto hace que el jefe no actúe, y muy a menudo la historia termina mal, como en el caso de la firma de consultoría. Tratar de cooptar a los NoNos puede parecer una estrategia muy lógica, sobre todo porque con mucha frecuencia se los ve, erróneamente, solo como escépticos serios y porque rara vez es obvio cómo mantenerlos alejados del equipo. Así que, ¿por qué no usar el poder de la mayoría del grupo para hacerlos consensuar respecto de la necesidad de tratar un 95

problema o aprovechar una oportunidad? Por lo menos neutralizar a los perturbadores. Infortunadamente, tratar de cooptar con los NoNos casi nunca funciona bien porque se carece de los requisitos fundamentales de la cooptación. A pesar de lo que digan, los NoNos no son personas escépticas dispuestas a examinar la información. No están en absoluto inclinadas a escuchar a los demás con una actitud abierta. Usualmente han aprendido todo tipo de métodos para retrasar la acción, para hacer que los “grupos de estudio” no funcionen bien, y para usar de manera agresiva, con frecuencia inconscientemente, otras tácticas negativas. Como consecuencia, se pierde tiempo. La urgencia requerida no se desarrolla suficientemente rápido. Las medidas necesarias no se ponen en práctica con suficiente celeridad e inteligencia. En algún momento, quienes tratan de cooptar a un NoNo casi siempre se arrepienten de haberlo hecho.

Jamás Deje de Tener en Cuenta a los NoNos Otra táctica que también se utiliza en este tipo de situaciones en no tener en cuenta al NoNo. Aislarlo y no hacerle caso. La idea es seguir adelante con el trabajo. La creencia es que el NoNo sacará a los demás de quicio, pero ¿qué importa? Es solo uno. Y, de nuevo, a veces esta parece ser la única alternativa realista. Sin embargo, un NoNo a quien no se le tiene en cuenta puede causar mucho daño. A menudo hablará con los demás, especialmente con los de mentalidad abierta (irónicamente), con los que están ansiosos y con cualquiera que les guarde rencor a quienes tratan de encontrar nuevas oportunidades o evitar nuevos peligros. Durante la conversación siempre hará observaciones o presentará argumentos que pueden ser ciertos:”Esa gente se está preocupando demasiado”; “Está exagerando los problemas”; “No está haciendo lo que debe”; “Nos está poniendo en riesgo”. Un NoNo astuto siempre encuentra razones para decir que el único curso de acción inteligente es hacer lo que se ha hecho antes, o, como mucho, actuar gradualmente. Un NoNo astuto puede encontrar puntos débiles en cualquier argumento pero, a diferencia del escéptico, los busca no para tomar mejores decisiones sino para impedir que se actúe. Un NoNo astuto es experto en crear ansiedad y en socavar cualquier nueva determinación de explotar las oportunidades y evitar los peligros. Los NoNos pueden (y a menudo lo hacen) organizar movimientos de resistencia activa. Evitan las confrontaciones a gran escala y suelen trabajar por los lados. En los encuentros con otra persona, en las sesiones con el personal o cuando se reúnen para tomarse unos tragos fuera de la oficina, crean la duda e introducen argumentos que causan ansiedad. Los NoNos pueden hacer esto continuamente, y los actos continuos, por pequeños que sean, van sumando. 96

Como muchos de los NoNos trabajan constantemente, son capaces de crear una pequeña guerra civil en una organización. Como consecuencia, cualquier urgencia que surja se encamina a ganar la guerra y no a prestarle un mejor servicio al cliente, a introducir nuevas tecnologías o a enfocarse más hacia el exterior. Eso es precisamente lo que sucedió en una división de una conocida empresa manufacturera hace algunos años. El presidente de la división estaba convencido de que la compañía tenía que enfrentar el hecho de que su industria se estaba globalizando, a pesar de que el 90% de las ventas de la división venían de mercados estadounidenses. Debido a que no había ninguna crisis a la vista - los ingresos aumentaban muy lentamente pero subían de año a año -, decidió que lo primero que debía hacer era dirigirse a sus autocomplacientes directivos. Puesto que sabía desde el principio que su vicepresidente de manufactura pensaba que la compañía era una ganadora y que la “globalización” era totalmente innecesaria en ese momento de la historia de la firma, el presidente reunió a cinco de sus ejecutivos y a propósito dejó por fuera al ejecutivo de manufactura. El equipo de cinco comenzó a reunirse informalmente con grupos de veinte gerentes cada vez, y a presentarles datos y cifras sobre la rápida expansión del competidor en Asia. Se les explicó cómo esto iba a poner a la firma en dificultades cuando, con el tiempo, comenzara a extenderse fuera de los Estados Unidos. El mensaje era claro: “No podemos demorarnos”.Aparentemente, las primeras reuniones funcionaron bien, pero pronto el equipo de cinco comenzó a ver y a sentir que el nuevo sentido de urgencia decaía con rapidez. Sorprendidos, y preocupados, investigaron el problema y descubrieron las huellas del vicepresidente de manufactura por todas partes. Este ejecutivo, a quien habían dejado por fuera y no habían tenido en cuenta, resultó ser un participante muy acucioso e inteligente en la discusión sobre globalización. Cada vez que se encontraba con personas que no compartían la urgencia del presidente, sacaba a relucir el tópico e introducía información selectiva en la conversación: “Un revista de la industria dice que el competidor X está perdiendo cincuenta millones de dólares al año en su operación en India”; “Viste el artículo de The New York Times sobre las tensiones que están surgiendo en India entre los millonarios y la gente paupérrima? Las implicaciones para cualquiera que esté tratando de hacer negocios en ese país podrían ser importantísimas. Y ¿qué tal.. . ?“. Constantemente advertía sobre los peligros de tomar una decisión precipitada: “Sí, es obvio que vamos a expandimos fuera de los Estados Unidos, la cuestión es cuándo”. Señalaba el historial bueno y estable de la compañía. Hablaba de posibilidades de lograr un mayor crecimiento en los mercados actuales: “No hay necesidad, ahora, de gastar recursos en una empresa altamente insegura”. 97

El vicepresidente de manufactura tenía la suficiente inteligencia y habilidad para matizar sus comentarios de tal manera que no lo hicieran ver como una fuente irracional de incesante negatividad: “Sí, ese es un buen punto”, decía, antes de machacarlo todo con su mensaje destructivo; “Esos hechos son ciertos, pero no son pertinentes. Solo considere esto por un momento. Mire las cifras y compare nuestros márgenes en los Estados Unidos con los que probablemente obtendríamos en Asia durante los próximos cinco años si. . . “. Al no estar el presidente y su equipo de cinco personas presentes en estas conversaciones y no poder exponer su punto de vista, la ansiedad crecía entre algunos miembros del personal, y el sentido de urgencia decaía en otros. Los NoNos relativamente jóvenes pueden distraer a sus colegas, pero los NoNos mayores y poderosos pueden trastornar a toda la organización. Por lógica, este comportamiento no parecería beneficiarlos. Por lógica, un NoNo debería escuchar la información y pensar cuidadosamente, de lo contrario, la compañía que lo emplea y su carrera podrían peligrar; pero el motor detrás del comportamiento de los NoNos rara vez es lógico. Generalmente se basa en la inseguridad: el cambio significa riesgo y ansiedad. A veces se basa en la ira o molestia: “Si el mundo fuera justo, yo estaría al mando, y no voy a dejar que quienes están al mando tengan éxito”. La mayoría de los NoNos no son conscientes de estos sentimientos, aunque algunos muy ambiciosos reconocen el impulso que los motiva. La conclusión es que no hacer caso de los NoNos puede ser tentador. Uno puede decirse: “Hay demasiado por hacer para que perdamos el tiempo en seguirles la pista a todas sus conversaciones: si no tenemos cuidado, nuestra principal función será manejar a los NoNos en vez de dirigir el negocio. Por tanto, dejémoslos en paz”. Sin embargo, las pruebas han mostrado que este es un enfoque errado.

Distraiga a los NoNos Hay tres soluciones eficaces para tratar con los NoNos. La primera es distraer activamente a estos perturbadores para impedir que causen daño. La segunda es expulsarlos de la organización. La tercera es poner en evidencia su comportamiento para que la presión social natural reduzca su efecto o lo detenga. A los NoNos se los puede distraer activamente de muchas maneras: mandándolos en una misión especial muy lejos del lugar donde hay que incrementar la urgencia; poniéndolos a trabajar con personas que entiendan que su responsabilidad primordial es impedir que los NoNos causen problemas; asignándoles tanto trabajo que no les quede tiempo de causar demasiado daño. Hay pruebas de que todo esto funciona.

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Stephen O’MalIey, director ejecutivo de una empresa de servicios financieros, se valió de estas tres tácticas. Envió a su NoNo a Shangai en una misión importante y dispendiosa, lejos de la sede corporativa en Londres. El cargo en China, en esta empresa en expansión, requería supervisar una operación aquejada de problemas. La oficina necesitaba 99

disciplina, y este NoNo era experto en imponer disciplina de manera que pudieran producirse resultados superiores. Al NoNo no le agradó este nombramiento, pero la necesidad era real, sus credenciales eras las adecuadas, y su jefe no dio muestras de echarse atrás. Confidencialmente, O’Malley también le explicó a un ayudante de confianza en China por qué había enviado a este ejecutivo a Shangai. Le dijo que la empresa en Londres se estaba volviendo demasiado autocomplaciente con su reciente éxito, y que este NoNo estaba minando cualquier sentido de urgencia para abordar nuevos problemas u oportunidades. De ninguna manera satanizó a su colega, pero puso muy en claro que era imperativo impedir que este hombre generara una autocomplacencia arrogante, creara ansiedad o promoviera discordia. Le pidió a su confidente que mantuviera al NoNo enfocado en el nuevo cargo y le hiciera identificar problemas nuevos y reales de personal, de relaciones con el gobierno y con los clientes. El confidente hizo lo que se le pedía. Los desafíos en Shangai demandaban largas horas de trabajo, y no había mucha necesidad o posibilidad de viajar a Londres. El NoNo se las arreglaba para crear problemas cuando interactuaba con sus colegas en Europa, pero el daño que lograba hacer era mínimo. La estrategia de O’Malley funcionó supremamente bien. Las estrategias eficaces de distracción les impiden a los NoNos minar de manera continua el sentido de urgencia, no sólo en ocasiones. Tienen un efecto que no es intermitente sino continuo. Las estrategias eficaces también hacen que los esfuerzos de los NoNos se enfoquen en retos reales del mundo empresarial, no en problemas inventados. Desviar los esfuerzos de alguien hacia la solución de problemas ficticios puede llevar a que se hable de manipulación y falta de integridad, con las consecuencias negativas que esto puede traer. Se ha demostrado que las estrategias de distracción pueden ser eficaces en situaciones que, por lo menos a ciertas personas, pueden parecerles imposibles. En la firma de O’Malley, algunos gerentes jóvenes en ascenso, del área de relaciones con los clientes, se desanimaron, se molestaron o estuvieron a punto de irse. Vieron una gran oportunidad, y después se dieron cuenta de que sus esfuerzos por hacer que los demás se motivaran por esta oportunidad y actuaran se veían constantemente sofocados por el poderoso NoNo de la firma. Vieron que la estrategia inicial de O’Malley, de no tenerlo en cuenta, estaba fallando. La mayoría de ellos tenían la suficiente experiencia para comprender que poner al hombre en el comité no ayudaría. Algunos querían que el jefe lo despidiera, y se molestaron porque no lo hizo. Otros pocos no veían ninguna solución, y discretamente estaban contemplando ofertas de trabajo por parte de firmas competidoras. Cuando se hizo evidente que la estrategia de distracción de O’Malley estaba funcionando, los contactos con la competencia cesaron, la molestia se convirtió en una avivada determinación de cambiar y ganar, las 100

personas desmotivadas se energizaron de nuevo y, con el tiempo, la firma aprovechó con éxito varias nuevas oportunidades.

Deshágase de Ellos La estrategia de librarse de los NoNos es muy sencilla. Primero se los puede confrontar. “Su opinión difiere de la nuestra, y esto le está haciendo daño al negocio. O cambia o se va”. Los NoNos casi nunca cambian, aunque digan que lo van a hacer. Entonces usted los despide. Les ofrece una jubilación temprana en condiciones atractivas. Sencillamente, no los manda a Shangai; los pone en un cargo que implica un descenso de categoría. Si no aceptan las condiciones o el nuevo nombramiento, usted fuerza la situación. Si usted trabaja en un país en el cual los despidos, los descensos y las jubilaciones forzosas no son posibles, busque opciones que tengan el mismo efecto. En algunas empresas de Europa occidental, la gerencia se ha ideado, por necesidad, todo tipo de acciones legales, por ejemplo, hacer una reorganización para que el cargo del NoNo quede inexistente. Si esto se hace con honestidad (“Usted está haciéndole daño al negocio, tiene que irse, es obligación nuestra pedirle que se vaya”), pero a pesar de ello surgen cuestiones de ética, será la ética del NoNo la que se cuestione. ¿Qué derecho tiene él a seguir en un puesto específico si con ello se corre el riesgo de hacerles daño a cientos o miles de otros empleados y a sus familias? Para muchos de nosotros la opción de deshacernos de un empleado es desagradable o riesgosa, y por tanto no la consideramos seriamente. Los riesgos son ciertamente reales si el NoNo tiene muchos amigos y si la situación se maneja mal. Si tomar una decisión y aplicarla le parece a usted una manera cruel de tratar a un antiguo empleado, tendrá entre manos un problema práctico muy real. Si de verdad tomar cualquier medida es una manera cruel de tratar a un antiguo empleado, tendrá un problema ético muy real. Empero, finalmente, la opción es clara: o permite usted que una persona haga reducir en los demás el sentido de urgencia, socave el efecto de las medidas necesarias que se han tomado y perjudique el futuro de la organización, o toma medidas que pueden ser incómodas a corto plazo pero que solucionan este problema crítico. Con demasiada frecuencia las personan se niegan a tomar estas últimas.

Haga que la Presión Social los Inmovilice La tercera y última estrategia para tratar a los NoNos de peso liviano es encontrar maneras socialmente aceptadas de identificarlos en público y después dejar que las presiones sociales hagan el resto. He aquí un ejemplo. Después de que todos los empleados de una compañía de cerca de trescientas personas habían leído Nuestro témpano se derrite, su director comenzó a reunirse con ellos en pequeños grupos 101

para discutir el libro. El tono alegre de la fábula hacía las discusiones menos amenazadoras que si los hubiera reunido con el objeto expreso de dar respuesta a la pregunta: “Qué modificaciones necesita usted hacer para poder manejar nuestro entorno cambiante?”. Después de una de las sesiones en las que había participado, una de las asistentes administrativas se dirigió al departamento de juguetes de Wal-Mart y compró un pingüino de peluche de 80 centímetros. Lo llevó al trabajo, lo puso sobre su escritorio y le colgó un letrero en el cuello: “El NoNo es...“. Ese día, al regresar del almuerzo, encontró que alguien había escrito en el pequeño letrero el nombre de uno de los gerentes de la compañía. La mayoría de las personas que pasaban por su escritorio ese día ponían los ojos en blanco y asentían o se reían a carcajadas. Como era de esperarse, el asunto llegó a oídos del gerente, que vino a cerciorarse por sí mismo. La mujer levantó la mano y dijo, con toda sinceridad, que ella no había escrito el nombre ni sabía quién lo había hecho. Al gerente no le quedó más remedio que reírse. El día siguiente apareció un segundo nombre, con resultados parecidos, pero esta vez el gerente no se rió tanto. Sin embargo, en ambos casos, el problema había sido puesto en evidencia. Las personas que sabían que el proceder de estos hombres no se debía a escepticismo sino a un deseo sistemático de socavar las útiles discusiones propuestas por el director de la compañía, se sintieron en libertad de decirlo a sus amigos, a sus jefes y, en algunos casos, directamente al NoNo. En apariencia, mucho de esto se hizo entre sonrisas debido a que la fábula del témpano es una extravagancia: “Alguien al fin agarró a Harry y a Jim, ja, ja”. Sin embargo, tras las sonrisas había un mensaje serio que se difundió por todas partes, y que llegó a oídos del director ejecutivo, y de Harry y de Jim también. A los dos hombres se les puso sobre aviso. Su comportamiento de NoNos se redujo considerablemente. Cuando surgía de nuevo en reuniones de la gerencia, la mayoría de las veces uno de sus colegas, siempre con una sonrisa, decía: “Bueno, bueno NoNo, yo...”. El comentario era recibido con una carcajada del grupo, y el comportamiento perturbador mermaba aun más. Dudo de que esos dos hombres hayan cambiado mucho por dentro, pero por fuera su comportamiento sí se modificó. Si hubieran sido NoNos de peso pesado, tal vez alguno de ellos o ambos habrían sido lo suficientemente inteligentes para hacer el papel de víctimas humilladas, ganar simpatía y después poder continuar con alguna variación del mismo comportamiento. Mas no eran pesos pesados, y nadie, con excepción de algunos pocos amigos, jamás, por un segundo, pensó que eran víctimas, así que los neutralizaron. Su comportamiento destructivo, que al hacerle daño a la compañía hacía daño a todo el mundo, fue detenido. Y el personaje clave en esta historia fue una asistente administrativa muy inteligente. 102

(Por una coincidencia interesante, mientras revisaba este capítulo, recibí un correo electrónico que decía: “Por cierto, cuando regresé a Alemania, me vi enfrentado a sus pingüinos. La alta gerencia les dio a todos nuestros gerentes un ejemplar y lo utilizó como lema de la ‘Junta de presupuesto y planeación del negocio’. Es muy interesante ver cómo los NoNos se organizan porque no quieren que los llamen NoNos”. Esta persona está cerca de Francfort. La asistente de la historia anterior está en Nueva Jersey. El problema y la solución no tienen nada que ver con la cultura o la nacionalidad.) He aquí una regla desafortunada pero acertada: Jamás subestime el daño que un NoNo resistente a los cambios puede hacer para minar los esfuerzos por reducir la autocomplacencia, incrementar la urgencia, actuar inteligentemente y rápido, y ayudar a una organización a sobrevivir y prosperar. Vuelvo a repetirlo, no me refiero a un escéptico que piensa y que está listo a cambiar de opinión si se le muestran evidencias y que de hecho puede contribuir a controlar el entusiasmo ingenuo. Los NoNos pertenecen a otra raza; una que se vuelve más peligrosa cada día. Una segunda regla más alentadora: Un NoNo poderoso no es un obstáculo desesperado para el progreso, porque hay tres tácticas eficaces para tratar con él. Cuando una compañía grande y antigua como General Electric logró, en los últimos veinticinco años del siglo XX, lo que la gente decía que era imposible lograr, tenía una enorme cantidad de NoNos. Lo sé, porque en esa época yo estaba haciendo un estudio de la compañía. Con miles de empleados, si solo el 0,5% hubiera sido de esta raza, se hubiera llegado a más de quinientas personas. Sin embargo, hombres y mujeres de gran dedicación lograron lidiar con éxito a esta gente. La autocomplacencia disminuyó considerablemente, y la urgencia aumentó en la misma medida. Como resultado, la firma pudo inventar máquinas sorprendentes en su división de productos médicos, motores más silenciosos y menos contaminantes en el área de motores para aeronaves, herramientas increíblemente innovadoras en el área de servicios financieros, espectáculos maravillosamente divertidos en su unidad de producción NEC, y también entregarles a los inversionistas unos rendimientos que nadie hubiera pensado posibles. En un momento de desánimo, los NoNos pueden parecer como murallas de acero de treinta metros de espesor que bloquean el progreso; pero no lo son. Así que... 1. Identifique a los NoNos. 2. No sea ingenuo con respecto al daño que pueden hacer. 3. Use una o más de las tres estrategias que funcionan, no las dos que generalmente no tienen éxito.

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4. Siga creando el tipo de organización para el siglo XXI que todos queremos: una que sirva bien a los inversionistas, a los empleados, a los clientes y al público en general.

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8 - Mantener la Urgencia Una organización que puede mantener un alto sentido de urgencia a lo largo del tiempo tiene el potencial de convertirse en una máquina de alto rendimiento, en la cual los resultados van de buenos a excelentes y más allá. Los rendimientos financieros para los inversionistas crecen más allá de cualquier expectativa. La innovación prospera y conduce a nuevos productos y servicios que los clientes jamás imaginaron. El orgullo y el entusiasmo y las recompensas económicas que fluyen hacia los empleados crecen cada vez más. Sin embargo, para sostener la urgencia a lo largo del tiempo, es necesario no sólo crearla, y crearla bien, sino volverla a crear una y otra vez. La urgencia no se mantiene alta y no puede mantenerse alta sin un esfuerzo consciente, a menos que esté firmemente arraigada en la cultura de una organización, algo que rara vez ocurre hoy día. Aun cuando se tiene una cultura fuerte de verdadera urgencia, a menos que haya crisis que sea imposible no ver, la fuerza natural tiende a llevar a la estabilidad y a la satisfacción. El patrón básico es sencillo: La urgencia lleva al éxito y este lleva a la autocomplacencia. En ningún momento son estas fuerzas naturales más fuertes que después de que las personas han trabajado muy duro y han sido recompensadas con un triunfo visible e inequívoco. Un triunfo puede darles a entender que la crisis se acabó y que ya no hay necesidad de sacrificios; que si el pasado reciente había estado plagado de errores y de mala suerte, estos brillarán por su ausencia en el futuro inmediato. Después de un gran triunfo, la urgencia puede convertirse con sorprendente rapidez en una nueva complacencia, lo cual puede ser un problema en cualquier circunstancia, pero mucho más en una época de cambio.

Si la Urgencia Sube, se Tiene Éxito; si la Urgencia Baja, Viene el Desastre Cuando lo nombraron gerente de división, las pérdidas netas dentro de su grupo estaban aumentando. Un recorte en la construcción de viviendas había golpeado fuertemente su negocio de muebles para el hogar. Aunque muchos de sus empleados más antiguos justificaban la situación de la compañía diciendo que no era más que un reflejo de las dificultades que padecía toda la industria, él utilizó con éxito las condiciones en que se hallaban, cercanas a la crisis, como medio de ayudar a incrementar la urgencia, crear un equipo de altos ejecutivos altamente motivados, aclarar una nueva visión y estrategia para las divisiones, y convencer a casi todos los gerentes de que tenían que poner en práctica la nueva estrategia. Durante tres años, una combinación de medidas, como deshacerse de una línea de productos, reconstruir relaciones tensas con unos pocos minoristas clave, reorganizarse para enfocarse menos en los productos y 105

más en los mercados, y hacer recortes en burocracia innecesaria, convirtieron las pérdidas en ganancias. El trabajo fue arduo, pero debido a que contaban con muchas personas dispuestas a servir como líderes en un momento crítico y muchas más dispuestas a hacer los sacrificios apropiados, lo hicieron bien. Durante más de año y medio, los resultados económicos mejoraron de manera impresionante.

El problema del éxito que mata la urgencia

Cuando las cifras del tercer trimestre confirmaron lo que la gente ya sabía, los cansados pero satisfechos gerentes y empleados cantaron victoria. Quienes sentían que tenían demasiado trabajo con relación al sueldo que devengaban, daban por hecho una recompensa, y esperaban la evaluación anual de desempeño y el proceso de adjudicación de bonificaciones con gran expectativa. Muchos se sentían simplemente aliviados de que su división ya no estuviera en peligro, y comenzaron a pasar más tiempo en casa. El comportamiento de casi todos daba a entender que la guerra había terminado y que la compañía había ganado. La firma era ahora la protagonista de una gran historia de éxito en una industria que todavía pasaba apuros. Todo el sentido de urgencia se fue rápidamente en picada. El director ejecutivo y el gerente general de la división también se sentían orgullosos y aliviados, pero exhortados por una mujer joven y dinámica que 106

se desempeñaba en planeación estratégica corporativa, comenzaron a pensar en emprender mucho más que una reestructuración de la división. Los éxitos logrados en cuanto a márgenes, flujo de caja e ingresos netos, que mejoraban día a día, los veían como la conclusión de la primera etapa de un viaje de varias etapas. El próximo paso en la agenda sería un muy ambicioso esfuerzo por incursionar en líneas de más alto precio y mayor margen y expandirse a los cuarenta y ocho estados continentales de los Estados Unidos. El gerente de la división le dio a la nueva ofensiva el nombre de fase 2. Convocó a sus gerentes y empleados a una serie de reuniones y les explicó la idea básica, la lógica detrás de ella y lo que quería lograr en el siguiente año fiscal. Sus palabras no se comprendieron y no fueron bien recibidas. Muchas personas claramente no escucharon con cuidado, a veces no aparecían en las reuniones y, por consiguiente, no vieron todo el alcance de la fase 2. Algunas se tomaron las sesiones como reuniones rutinarias de la gerencia, probablemente innecesarias y aburridoras. El llamado a las armas se vio como un esfuerzo por levantar la moral. Aparentemente creían que todo estaba bien, entonces, ¿por qué no actuar de conformidad? Las cifras seguían subiendo. Algunos de los asistentes a las reuniones escuchaban con cuidado pero no entendían el objeto de la nueva estrategia: “¿No implica riesgos?”; “Acaso no acabamos de hacer sacrificios para eliminar los riesgos?”; “¿No somos protagonistas de una gran historia de éxito?”. Había otros a quienes les parecía increíble que los jefes quisieran exigirles más. “Hasta cuándo?!”; “No se dan cuenta de lo que estamos logrando?!”; “Le habrán hecho promesas absurdas a la oficina corporativa central?”; “¿En qué estarán pensando?!”. Los signos de alerta estaban por todas partes. Sin embargo, el gerente general de la división y su jefe, centrados en la estrategia, minimizaron o hicieron caso omiso del problema de autocomplacencia. Una vez que entraron en los detalles, los dos ejecutivos se entusiasmaron más y más con los planes de expansión geográfica y la extensión de las líneas de producto. “El mejor momento de llevar a cabo un programa ambicioso no es cuando uno está paralizado sino cuando está arriba y tiene los recursos financieros para vencer obstáculos inevitables, ofrecer a la gerencia incentivos económicos lucrativos y mantenerse firme a pesar de los contraataques de la competencia”, le dijeron a un visitante. Cada vez más decididos a que la fase 2 fuera un éxito, los ejecutivos utilizaron todos los medios a su alcance para implementar su plan. Reajustaron los presupuestos para adecuarlos a la estrategia. Ascendieron a algunos empleados y movieron a otros. Después de dieciocho meses, la fase 2 se estancó, aunque comenzaba a haber indicios de que la nueva estrategia era potencialmente muy buena y aunque algunos de los miembros del equipo de altos ejecutivos 107

respondieron con mucho entusiasmo ante la posibilidad de bonificaciones. Empero, entre la vasta mayoría de la gerencia y de la fuerza de trabajo, la satisfacción con el statu quo o la airada resistencia declarada a las nuevas ideas se convirtió en anclajes que dilataron y después detuvieron las iniciativas que se necesitaban. El gerente general de la división comenzó a frustrarse, presionó con más fuerza y se frustró aun más. Al final, aceptó un empleo en otra parte y se fue dejando al director ejecutivo sin su mejor ejecutivo y más fuerte aliado. Aunque ninguna de estas dos personas lo sabía en el momento, su caso está lejos de ser único.

El Problema de los Éxitos a Corto Plazo Es imposible llevar a cabo iniciativas audaces, volverse más innovador, introducir sin problemas nuevas tecnologías de la información y, por consiguiente, dar un salto adelante sin producir utilidades en el corto plazo. Los éxitos que llegan rápido, mientras sean inequívocos y visibles, demuestran que una visión del futuro es creíble. Los éxitos rápidos pueden hacer que los escépticos se conviertan en seguidores, al mismo tiempo que reducen el poder de los cínicos y los NoNos. Celebrar los éxitos también puede hacer que la gente que trabaja mucho se sienta reivindicada y apreciada. El no ver triunfos dentro de un límite de tiempo razonable puede hacer que quienes se están sacrificando se descorazonen, que los escépticos hagan más preguntas y que los NoNos inevitablemente adquieran poder. Sin embargo, el éxito trae consigo un problema capital: tener que mantener el sentido de urgencia que se necesita para lograr una meta más ambiciosa o sostener un alto nivel de desempeño a lo largo del tiempo. Algunas personas se darán cuenta de que todavía tienen que lograr una visión y aún tienen mucho trabajo por hacer; otras verán más oportunidades que deben aprovechar; y aun otras verán los peligros de no seguir adelante y fortalecerse. Sin embargo, generalmente esos gerentes y empleados serán una minoría. La mayoría, tal vez la inmensa mayoría, se vuelve autocomplaciente y, lo que es peor, ni siquiera se da cuenta de ello. Es posible que de manera inconsciente, estas personas vean sus éxitos como una razón aparentemente racional para disminuir la presión. No quieren seguir hablando de nuevas oportunidades o peligros, del cambio continuo y de cualquier sacrificio por el bien común, y dejan de hacerlo. Cuando la urgencia decae demasiado y el impulso se pierde, alejar la autocomplacencia de nuevo puede ser mucho más difícil que la primera vez. Es un poco como tener un autobús con el motor parado al lado de la carretera en un día de lluvia. Convencer a los pasajeros de que se bajen y le ayuden al conductor a resolver el problema no es fácil. Aquellos que se hallan bien calentitos oyendo sus iPods, y que no tienen ninguna prisa, pueden pensar que el problema es del conductor, no de ellos; otros pueden pensar que alguien de la empresa de autobuses debe llegar en corto tiempo y arreglar el problema, o, en el peor de los casos, que es 108

posible pedir que envíen otro bus que los lleve a su destino; aun otros pueden estar furiosos porque llegarán tarde a una cita, pero dirigen su furia hacia el conductor o hacia la empresa transportadora. Imagínese al conductor suplicando de alguna manera (uno de los pasajeros necesita llegar al hospital antes de que operen a su madre), utilizando lógica pragmática (podrían pasar horas antes de que llegue otro bus), o siendo positivo (“Nosotros podemos arreglarlo!”) para crear entre los pasajeros la determinación de hallar el problema y resolverlo. Ahora imagínese que muchos de los pasajeros se bajan del autobús en la lluvia y que uno de ellos, prontamente, se da cuenta de que la crisis puede resolverse si logran poner el vehículo en movimiento, aunque sea a diez kilómetros por hora, para que el conductor pueda embragar y poner a funcionar el motor. Después de mucho empujar, sudar la gota gorda y rezongar, lo logran. El autobús se mueve, el embrague se bombea y el motor se inicia. Todos regresan al bus. Ahora pueden contarles toda una historia a sus amigos. Es posible que algunos no lo sepan, pero en realidad están muy orgullosos de lo que han logrado. Un pasajero especialmente gracioso los hace reír a todos de la ridícula situación en la que se han visto, pero después de recorrer diez kilómetros, el bus vuelve a detenerse. ¿Qué tan difícil puede ser, si se compara con la primera vez, lograr que el grupo decida de nuevo bajarse del autobús en la lluvia y correr el riesgo de desgarrarse un músculo o lastimarse la columna?

Prevea los Problemas, use la Estrategia y Escoja las Tácticas Correctas El que la urgencia decaiga después de un éxito es un problema difícil, pero soluble. El primer paso es ser consciente de él. El segundo, conocer las herramientas para ponerle fin. El tercero, usar las herramientas correctas. Las herramientas tácticas ya se han descrito en este libro. Se trata de llevar el mundo exterior a la empresa, de actuar usted mismo con verdadera urgencia, de ocuparse de los NoNos, de ver si es posible usar una crisis de manera prudente y con eficacia. La diferencia está en que después de triunfos de corto plazo, estas medidas deben tomarse una y otra vez y tal vez una vez más, pero en cada caso hacerlo con una gran conciencia de lo que ya se ha hecho. Si hacer que los clientes vayan a la reunión anual ya no surte mucho efecto, para mantener la urgencia hay que buscar nuevas maneras de lograr el mismo objetivo. Una posibilidad sería invitar a los clientes a la reunión gerencial de una de las divisiones. Otra, invitar a los técnicos de los clientes, no a los directivos, a sesiones con empleados de niveles más bajos en la organización. Una tercera, encontrar un cliente que haya sufrido los efectos negativos de una caída en los niveles de urgencia de la organización y que pueda hablarles a los empleados o a la gerencia. También se podría ensayar algo sin precedentes y que llame la atención: 109

por ejemplo, invitar a un cliente a que asista a una reunión de planeamiento de productos. Si su organización ha tenido una política de nunca enviar personas a programas educativos largos en las universidades, podría modificar esta política. Ese solo cambio puede llamar la atención y hacer que la gente escuche con más cuidado cualquier explicación de por qué lo está haciendo. Si de los muchos mecanismos que pueden utilizarse para llevar a la empresa información de afuera, usted ya ha utilizado cinco, ensaye otros. O lleve de manera creativa y dramática otro tipo de información. Si importar información sobre participación de mercado ya no es útil porque dicha información no muestra una participación horriblemente baja, busque otra información que sea sorprendente, que indique claramente que la percepción de los empleados de que el desempeño es excelente no es correcta, o que ese excelente desempeño no puede sostenerse si no se introducen cambios. Si mostrar de manera visible un sentido de urgencia comienza a irritar a los demás, quienes mantienen la autocomplacencia a raya pueden identificar lo que está molestando y frenarlo. ¿Que el estribillo “No podemos demoramos!” se está repitiendo demasiado? Dígalo de manera diferente. ¿Que demasiados correos electrónicos se están enviando dos veces, con poco intervalo entre unos y otros? Comience a enviar sólo un correo, con una amable solicitud de que se lo contesten al día siguiente. Si un nuevo tipo de crisis puede ayudar, piense en crear una, pero tenga en cuenta todas las advertencias y principios ya discutidos. Un ejemplo, siempre que la reputación y las finanzas no se pongan en riesgo, podría ser pensar en lanzar un nuevo producto desarrollado por un grupo de ingenieros que cada vez se sienten mas satisfechos de sí mismos, aun si usted cree que el producto probablemente no vaya a tener mucho éxito en el mercado. Si después de algunos éxitos a corto plazo todavía hay NoNos por ahí, hágales frente de manera que tenga sentido en ese momento. Esto podría suponer tener que tomar el toro por los cuernos por primera vez. No concluya automáticamente que debe dejar tranquilas a este tipo de personas porque en la primera ocasión no fueron un obstáculo en su intento por aumentar la urgencia. Puede que las haya tomado desprevenidas, pero esto no volverá a suceder. Si en su intento por actuar con urgencia usted ha servido de modelo y fuerte inspiración para los demás, continúe haciéndolo con más fuerza. Si al final de las reuniones, comprometer a las personas con resultados a corto plazo le ha ayudado, pero usted no siempre lo hace, impóngase la disciplina de utilizar esta táctica con más frecuencia. Si en la sede corporativa a usted lo han visto dirigir y poner manos a la obra ya, pero en 110

otras oficinas desconocen sus actitudes y opiniones, tome un avión, o comience a experimentar con el sistema de videoconferencia Y, como ya había dicho antes, jamás utilice las tácticas de manera que se cree y después se mantenga el descontento, la ansiedad y el frenesí de actividad que se asocia con la falsa urgencia. No deje que su propia frustración se convierta en rabia y después en un comportamiento que cree conmoción, pero no ayude a producir los pensamientos, sentimientos y las iniciativas que se necesitan para lograr el éxito a largo plazo. Las posibilidades en este campo, si no infinitas, ciertamente dan para una larga lista. Haga la lista. Escoja. Siga adelante.

Mantener la Urgencia: un Caso de Éxito He aquí un ejemplo, en las palabras del ejecutivo de esta historia: Cuando comenzamos, casi todos en la compañía estaban interesados en cambiar, debido a la amenaza de cierre. Después, a medida que comenzamos a reestructuramos, había mucho entusiasmo en toda la organización. La gente estaba motivada por el éxito reciente y sentía el desafío de los nuevos retos. A medida que íbamos haciendo más y más cambios, manteníamos el impulso comparándonos con otras empresas de asistencia médica similares. En cada una de nuestras divisiones analizamos nuestras fortalezas y debilidades en varias dimensiones. Además de eso, una vez al mes me dirigía personalmente a toda la organización. Trataba de explicar por qué estábamos haciendo los cambios y hablar de los estándares que estábamos tratando de lograr y de los competidores que teníamos que enfrentar. Había sesiones de preguntas y respuestas. A medida que fuimos creciendo, utilizábamos videoconferencias una vez al mes para diseminar la información. Cuando comenzamos a estar a la cabeza, compararnos con nuestros competidores se volvió facilísimo. Reconfirmábamos una y otra vez que nos hallábamos kilómetros adelante de todos los demás. En vista de este éxito, teníamos que enfrentar nuestra tendencia a volvernos autocomplacientes. Después de todo, las cosas andaban bien; estábamos en la cima. ¿Para qué seguir renovándonos, seguir construyendo y fortaleciendo la organización que inevitablemente necesitaríamos en el futuro? La gente comenzó a comentar: “Pero si somos los primeros”.Y aun peor para mí: “Por qué será que el jefe no disminuye la presión?”. Esto no era bueno, pero ¿qué podía hacer yo? Ahora hemos comenzado a poner en práctica la idea de mirarnos desde “el punto de vista del inversionista”. Eso quiere decir que hemos empezado a comparar dónde estamos en relación con otras oportunidades de inversión en el amplio campo de la asistencia médica, Ahora el verdadero mensaje es: Estamos compitiendo no solamente 111

con compañías como nosotros sino por el dinero de los inversionistas. Ya no se trata sólo de nosotros y qué tan bien manejamos nuestro negocio. Ya no se trata sólo de nuestro éxito en relación con la competencia que está creando productos y servicios exactamente iguales a los nuestros. Se trata de aceptar el hecho de que hay otras personas en el campo de la asistencia médica que están haciendo cosas asombrosas. Esas personas están recibiendo mucha atención y mucho dinero de parte de los inversionistas. Así que es posible que seamos los mejores en lo que hacemos, pero si otra compañía puede crear una relación precio/ingresos (PI) de 50 y nuestro PI es de 12, ¡madre mía!, estamos en problemas. La respuesta a este nuevo enfoque ha sido muy interesante. Nos hemos esforzado por ayudar a la gerencia y a los empleados profesionales a entender esta idea, y muchos de ellos han reaccionado bastante rápido con un nuevo sentido de urgencia. Han comenzado a ver la pérdida de inversionistas potenciales como una amenaza y empezado a pensar en maneras de mejorar nuestra posición. Han comenzado a aceptar que hay muchas compañías más nuevas que están empezando a ofrecer algunos de los servicios que nosotros ofrecemos. Sin embargo, todavía hay personas que dicen: “La compañía X está en el negocio de desarrollar software para la Red, así que no es una buena comparación. La gente está invirtiendo en esas compañías por razones diferentes. Le llama la atención la tecnología, o la novedad de la compañía. No podemos compararnos con ellos”.Tal vez es cosa de humanos pensar así: Son distintos, así que no importa. He aprendido que uno nunca puede ser demasiado comunicativo cuando de ayudarles a las personas a abordar este tipo de asuntos se trata. Uno tiene que estar allí hablándoles lo más posible. Para seguir adelante, es esencial, en muchos casos, tener un problema externo. Sorprender a las personas y decirles que hay que hacer las cosas mejor, no funciona. No le van a creer, y no es en absoluto productivo. Ganar más dinero tampoco va a servir, Tiene que haber algo real afuera, que las lleve a decir: “No hemos construido la organización que debemos ser. Tenemos que hacer más. Tenemos que 4 esforzarnos más. Yo estoy dispuesto a hacerlo" . Una crisis le ayudó a este ejecutivo a crear urgencia al comienzo de esta historia. Superada la crisis, y con la autocomplacencia en ascenso, el ejecutivo trajo cierta información de afuera que comparaba a la compañía con los mejores de sus competidores. La táctica funcionó, y la urgencia 4

Citado en John P. Kotter y D S.Cohen, The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations (Boston: Harvard Business School Publishing, 2002), 144-146.

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volvió a aumentar. Cuando la compañía logró ganarles a sus mejores competidores, la urgencia bajó, pero mucho más que la primera vez. Entonces el ejecutivo volvió a traer información de afuera, esta vez de manera diferente. Y habló y habló y habló con su gente, probablemente aun más que antes. Es posible que también les haya hablado más directamente, cara a cara, y expresado sus preocupaciones, sus creencias, su entusiasmo, su compromiso y su determinación. La urgencia volvió a aumentar y, como resultado, él y sus colaboradores han ayudado a crear una compañía más dinámica en la industria de la asistencia médica, industria que necesita con urgencia compañías más dinámicas. La primera vez que oí esta historia, antes de hacer la investigación para este libro, no me di cuenta de la importancia de la rápida mención sobre la comunicación que este ejecutivo hizo al terminar su narración. Hoy día, apuesto a que “comunicación” es la palabra sencilla que él utiliza para referirse a su manera decidida de utilizar la táctica número 1 (llevar el mundo exterior a la empresa), de la táctica número 2 (actuar con urgencia todos los días) y de la táctica número 3 (encontrar oportunidades en las crisis). La comunicación es, obviamente, fundamental para poder actuar con urgencia todos los días, pero buena parte de llevar el mundo exterior a la empresa tiene que ver con la comunicación. La diferencia entre usar o no usar con éxito una crisis depende en buena medida, a menudo, de la naturaleza y la frecuencia de la comunicación. Lo mismo es cierto con respecto al trato con los NoNos: la comunicación es necesaria para ayudarles a los demás a ver la importancia de no contratarlos o ascenderlos; para ayudarles a ver que podría considerarse un tratamiento duro contra ellos. Usted se apunta un éxito. La urgencia comienza a disminuir. Antes de que la autocomplacencia lo abrume, usted encuentra una nueva manera de volver a aumentar la urgencia. La autocomplacencia desaparece. La actividad continúa. Sus éxitos crecen. Luego la urgencia comienza a disminuir de nuevo. Tan rápido como puede, usted busca una manera de recuperarla. Finalmente, los éxitos que los pesimistas dicen que son imposibles se hacen realidad y muchos se benefician. En cierto modo, se trata de una fórmula fácil una vez que usted ha entendido el material de este libro. Es una fórmula sencilla que le puede cambiar la vida a mucha, mucha gente.

Arraigue el Sentido de Urgencia en la Cultura La mejor solución al problema del descenso de la urgencia después de un éxito es crear la cultura correcta. Esto es especialmente cierto a medida que nos movemos de un mundo en el cual el cambio es generalmente ocasional a uno en el que es continuo. Cuando se tiene una cultura de urgencia, la gente valora profundamente la capacidad de aprovechar nuevas oportunidades, evitar nuevos peligros y buscar maneras de ganar. Entre los comportamientos normales en este 113

tipo de cultura, se incluyen: estar constantemente alerta, enfocarse hacia el exterior, actuar con rapidez, eliminar las actividades de poco valor que llevan tiempo y requieren esfuerzo, presionar incesantemente por el cambio cuando este se necesita y asumir el liderazgo para producir el cambio inteligente, no importa en qué nivel se halle la persona. El proceso fundamental mediante el cual las culturas se crean, aplica también en este caso, al igual que en otros. Cree los comportamientos que desee. Asegúrese de que esos comportamientos en realidad le ayudan al grupo a tener éxito. Asegúrese de que el éxito no mina la urgencia y permite que los poderosos vientos de la tradición vuelvan a restablecer los modelos históricos. Utilice todos los mecanismos gerenciales a su alcance - quién es ascendido, cómo se compensa a la gente, cómo se organiza formalmente el grupo - para evitar que las nuevas medidas se queden en nada debido a presiones operativas de corto plazo que fomentan el que se tomen decisiones oportunas que a la larga hacen daño. No olvide que las culturas nuevas son frágiles y que una sola medida, como ascender y enviar al campeón número uno del cambio a las oficinas principales y reemplazarlo por alguien que no cree o no entiende la nueva manera de operar, puede hacer un daño enorme. Tenga paciencia, porque asimilar nuevos comportamientos toma tiempo, antes de que puedan volverse normas organizacionales basadas en valores compartidos. Entonces, los nuevos comportamientos echan raíces. No creo que muchas organizaciones tengan hoy culturas que verdaderamente reflejen un sentido de urgencia, pero esto va a cambiar. Algunas personas se darán cuenta de que para prosperar y mantener esa prosperidad, en un mundo turbulento y que se mueve rápido, tener una cultura de urgencia es un activo enorme. Con el tiempo, con esfuerzo y tal vez con un poco de suerte, llegarán a crear esa cultura, y esto beneficiará inmensamente a muchas personas.

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Mantener la urgencia después de un éxito 1. Prevea un posible descenso en el sentido de urgencia. 2. Haga planes para solucionarlo. 3. Ya sea que usted lo haya previsto y se haya preparado para ello o no, apenas la urgencia comience a descender utilice una combinación apropiada de tácticas para aumentarla dentro del marco de una estrategia que tenga en cuenta el corazón y la cabeza. a. Esfuércese por llevar más el mundo exterior a la empresa. b. Actúe con urgencia de maneras nuevas y creativas. c. Use (o cree) una nueva crisis. d. Ocúpese de los NoNos que aún quedan. Más que nada, trabaje horas extras para inculcar un sentido de urgencia en la cultura.

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9 - El Futuro Comience Hoy Las ideas que se expresan en este libro muy probablemente se volverán más pertinentes en el futuro inmediato debido a los cambios vertiginosos a nuestro alrededor. El mundo no solo nos está sometiendo a nuevas oportunidades y peligros sino que lo está haciendo en muchos campos a una velocidad cada vez mayor. La intensidad de la competencia, los avances tecnológicos, la globalización continuada y la creciente necesidad de innovar alimentan esta velocidad. Los aspectos específicos varían de industria a industria, entre diferentes niveles gubernamentales y en diferentes países, pero las implicaciones son siempre las mismas. Aquéllos que se sienten contentos con el statu quo - sienten es la palabra clave, no necesariamente lo que dicen - se ponen en una situación cada vez más peligrosa. Las personas ansiosas y las enfadadas se enfocan en los problemas equivocados y a menudo pierden tiempo en un frenesí de actividad innecesaria, todo con las mismas consecuencias: una vulnerabilidad creciente. Aquellos que sienten un impulso compulsivo por actuar y ganar, ahora - sentimientos que se asocian con un verdadero sentido de urgencia - se ponen en situación de lograr más de lo que parece lógico o razonable para ellos, sus empleados y el mundo en el que todos vivimos.

Enfóquese en lo Fácil y lo Rápido Con tiempo para reflexionar, cualquiera puede generar docenas de ideas de las expuestas en este libro y encontrarles aplicación a situaciones específicas. Mi consejo es no tratar de hacerlo. Una lista larga puede ser abrumadora. La sensación de sentirse abrumado interrumpe la acción en vez de activarla, lo mismo que una agenda inmensamente apretada puede matar la urgencia alrededor de un problema clave. Una estrategia mejor es seleccionar tres o cuatro ideas que sean fáciles de poner en práctica, y comenzar a hacerlo inmediatamente. La mayoría de nosotros aprendimos a pensar de manera lineal y por tanto la pregunta pertinente que nos hacemos es, por lógica, qué debemos hacer primero, qué después y qué en tercera instancia. En muchos casos, es necesario usar este enfoque; sin embargo, cuando se trata de seleccionar unos pocos ítems que ayuden a aumentar la urgencia, seguir la estrategia lineal no es la mejor opción. El ítem número dos puede ser muy difícil de poner en práctica; la acción se retrasa o tal vez se interrumpe, y eso es precisamente lo que se trata de evitar al reducir la autocomplacencia. Una alternativa a tener que batallar con cincuenta ítems o limitarse a la estrategia lineal es enfocarse primero en lo fácil y rápido. Aproveche las oportunidades. Ensaye. Cada situación es diferente y es difícil saber cuál 117

es la mejor manera de comenzar. Haga lo que haga, busque retroalimentación. Si determinada medida no ayuda, renuncie a ella. Si funciona bien, considere la posibilidad de continuar con ella. Haga que algo suceda. Tome un poco de impulso. Luego, siga adelante, tome medidas más audaces que requieran planeación o recursos escasos.

Comience Ahora Las medidas rápidas y fáciles generalmente no requieren que se cree un nuevo proyecto. Pueden incluirse en la agenda de la próxima semana o el próximo mes. Tampoco requieren nuevos recursos. Se trata, entonces, de utilizar planes, presupuestos y actividades que ya existen de una manera nueva y diferente. Si hay evidencia de que la cultura de la organización es un problema terrible, en vez de tratar de crear solo un grupo de trabajo que se encargue de cambiar la cultura (sólo ponerlo a funcionar podría tomar de tres a seis meses), plantee el asunto de la cultura en la mayoría de sus reuniones a partir de mañana: “La manera como hacemos las cosas en la empresa es una barrera para ______________?“ Las palabras que use para llenar el espacio en blanco pueden ser el tópico de la reunión. Actuar con sentido de urgencia es la táctica que trae resultados rápidos. Las otras tres tácticas pueden iniciarse inmediatamente pero los resultados tomarán más tiempo. Por tanto, asegúrese de que las personas no sólo oigan la pregunta acerca de la cultura en las reuniones a partir de mañana, sino que también vean que a usted le preocupa enormemente el hecho de que la cultura de la organización pueda estar impidiéndoles tener éxito. Usted no debe dar la impresión de estar desesperado y con ello perder credibilidad. Simplemente déjeles ver que el asunto de la cultura es algo que lo preocupa sobremanera y transmítales esa inquietud para que ellos enfrenten el problema, pronto. En vez de esperar el gran informe de una firma de consultoría antes de pasar a la acción (lo cual podría implicar un año para encontrar la financiación, identificar los posibles consultores, pedir propuestas, etc.), usted o su personal administrativo podría comenzar a consultar Internet de manera más sistemática y buscar información sobre mercados, productos, competidores, tecnologías, y después decidir qué medidas sería apropiado tomar con base en esta investigación informal. Contratar un consultor sigue siendo una gran idea, y usted puede iniciar el proceso mañana mismo y llevar el exterior a la empresa con la ayuda de este profesional. No obstante, mediante Internet usted puede comenzar a encontrar información útil esta semana. En vez de pensar en darle a un NoNo una calificación del desempeño menos alta el próximo año, considere la posibilidad de hacer de este personaje el tópico de conversación durante el almuerzo que tenía planeado para hoy, con un amigo y colega cercano. Esto no es óbice para que use la próxima evaluación anual como parte de la estrategia para 118

tratar con él. Todo esto le permite actuar de inmediato, y sin tener que modificar en absoluto sus citas. Al implementar medidas con facilidad, también podrá comenzar a desarrollar cuanto antes habilidades adicionales que serán cada vez más importantes en los años por venir. La mayoría de nosotros necesitará nuevas habilidades debido a las tendencias que están cambiando el mundo a nuestro alrededor.

Debemos... La velocidad no puede más que incrementarse. El sentido de urgencia será cada vez más imperativo. Puede ser útil pensar sobre los asuntos de mayor importancia, porque hacerlo aclara las cosas. Reflexione, desde un punto de vista nacional y global, sobre el cambio climático, el terrorismo, los efectos monumentales de que China e India se conviertan en naciones desarrolladas, las preguntas de índole ética que surgen de las investigaciones en las diferentes ciencias de la vida, la necesidad de una mejor enseñanza primaria y secundaria. ¿Sentimos una verdadera urgencia de tratar estos temas? Recuerde, la prueba no está en las palabras sino en lo que hagamos al respecto. Jamás olvide que la actividad frenética, el correr de un lado a otro, ir de una reunión a otra y hacer presentaciones ingeniosas pero insustanciales no son signos de verdadera urgencia. Los signos de verdadera urgencia son estar alerta, asumir el liderazgo, moverse, ahora, y significan que muchas personas deben estar involucradas, no unas pocas. Entonces, ¿dónde nos hallamos en este momento? ¿Es aquí donde debemos estar por el bien de la próxima generación? Podemos hacerlo mejor.

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