Steffen Ritter Ritters 10x10 für Finanzdienstleister und Versicherungsvermittler
Steffen Ritter
Ritters 10x10 für Finanzdienstleister und Versicherungsvermittler 100 Fragen, 100 Antworten, 100 Bilder für Ihren unternehmerischen Erfolg
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1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Guido Notthoff Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2352-3
INHALT PROLOG Prolog. 100 Fragen, 100 Antworten, 100 Bilder. Was ist das? ________________________________ 13 KAPITEL 1 ERFOLG _______________________________________________________________________________ 17 FRAGE 1 Sollte ich mich mit einem Vermittlerbetrieb selbständig machen? _______________________________ 18 FRAGE 2 Gibt es für Vermittlerbetriebe einen idealen personellen Aufbau?________________________________ 20 FRAGE 3 Wie sollte ein Businessplan aufgebaut sein? _________________________________________________ 22 FRAGE 4 Wie kann ich meinen Erfolg langfristig sichern? ______________________________________________ 24 FRAGE 5 Wie schaffe ich es, systematisch mehr Gewinn zu erzielen? _____________________________________ 26 FRAGE 6 Welche Außenwirkung ist für einen Vermittlerbetrieb die wirkungsvollste? _______________________ 28 FRAGE 7 Was machen erfolglose Vermittler eigentlich im Wesentlichen falsch? ____________________________ 30 FRAGE 8 Gibt es einen Königsweg, effektiver zu arbeiten? _____________________________________________ 32 FRAGE 9 Lohnt sich bei mir eine externe Unternehmensberatung? Was sollte ich bei der Beratersuche beachten? ________________________________________________ 34 FRAGE 10 Ich bin sehr erfolgreich, sowohl im Vertrieb als auch im Ertrag. Besser geht es nicht. Dann mache ich doch alles richtig? ________________________________________________________ 36 KAPITEL 2 FINANZEN ____________________________________________________________________________ 39 FRAGE 11 Gibt es einen Mindestumsatz oder eine Mindestgröße, ab der ein Vermittlerbetrieb sich lohnt? _______ 40 FRAGE 12 Wie hoch sollte mein Unternehmerlohn maximal sein? ________________________________________ 42 FRAGE 13 Muss ich mich unbedingt für Steuerfragen interessieren, ich bin doch Vertriebler … ________________ 44 FRAGE 14 Wie sollte ich größere Investitionen fi nanzieren? _____________________________________________ 46 I N H A LT
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FRAGE 15 Welche Betriebsausgabenquote ist für Vermittlerbetriebe empfehlenswert? _______________________ 48 FRAGE 16 Stimmt es, dass fi xe Betriebsausgaben maximal bis zur Höhe der festen Provisionserlöse akzeptabel und sinnvoll sind? ____________________________________________________________ 50 FRAGE 17 Wie kann ich die Kosten meines Vermittlerbetriebs senken? ____________________________________ 52 FRAGE 18 Wie kann ich meine eigene BWA bewerten? __________________________________________________ 54 FRAGE 19 Was sollte ich als Vermittler alles controllen? ________________________________________________ 56 FRAGE 20 Was mache ich, wenn meine Außendienstmitarbeiter mehr Geld haben möchten, als ich Ihnen zahlen kann? _______________________________________________________________ 58 KAPITEL 3 VERTRIEB _____________________________________________________________________________ 61 FRAGE 21 Was unterscheidet erfolgreiche Verkäufer vom Durchschnitt? ___________________________________ 62 FRAGE 22 Wie kann ich meinen Vertriebserfolg besser planen? __________________________________________ 64 FRAGE 23 Viele Vermittler erzielen einen Großteil Ihrer Einnahmen aus nur einer Sparte. Ist das nicht viel zu gefährlich? ___________________________________________________________ 66 FRAGE 24 Das Nachfassen von Angeboten führt bei mir selten zum Erfolg. Was kann ich anders machen? _______ 68 FRAGE 25 Ich habe zu wenige Termine, obwohl ich immer wieder Kunden kontaktiere. Was läuft falsch? ________ 70 FRAGE 26 Bei mir werden Termine immer wieder kurzfristig abgesagt. Kann ich etwas dagegen tun? ___________ 72 FRAGE 27 Ich habe manchmal das Gefühl, ich bin der Einzige, der bei uns Vertrieb macht. Was muss ich ändern? ___________________________________________________________________ 74 FRAGE 28 Wie schaffe ich, dass meine Innendienst-Mitarbeiterin stärker pro Vertrieb denkt? _________________ 76 FRAGE 29 Haben Sie Ideen, wie ich meine Empfehlungen ankurbeln kann? ________________________________ 78 FRAGE 30 Gibt es ein Patentrezept für mehr Vertriebserfolg? ____________________________________________ 80
KAPITEL 4 KUNDEN ______________________________________________________________________________ 83 FRAGE 31 Wie finde ich eine Zielgruppe, die zu mir passt? ______________________________________________ 84 FRAGE 32 Wie gelingt es mir, eine Zielgruppe wirklich zu erobern? _______________________________________ 86 FRAGE 33 Wie viele Kunden kann ein Außendienstler maximal verkraften? ________________________________ 88 FRAGE 34 Wie kann ich eine wirklich sinnvolle Kundeneinteilung vornehmen? _____________________________ 90 FRAGE 35 Was sollte ich bei der Betreuung unterschiedlicher Kundenklassen beachten? ______________________ 92 FRAGE 36 Sollten meine unterschiedlichen Betreuungsleistungen meinen Kunden bekannt sein? Ist das nicht gefährlich? _________________________________________________________________ 94 FRAGE 37 Wie schaffe ich es, aus 1-Vertragskunden komplette Kunden zu machen?__________________________ 96 FRAGE 38 Meine Kunden akzeptieren nur mich, nicht meine Mitarbeiter. Was kann ich tun? __________________ 98 FRAGE 39 Wie kann ich reagieren, wenn immer mehr Kunden nur noch den Preis vergleichen? _______________ 100 FRAGE 40 Wie kann ich Kunden ohne viel Aufwand Betreuung bieten? ___________________________________ 102 KAPITEL 5 ORGANISATION ______________________________________________________________________ 105 FRAGE 41 Ist die interne Organisation meines Vermittlerbetriebs in Ordnung? ____________________________ 106 FRAGE 42 Welche Aufgaben sollte in meiner Firma eigentlich ich als Inhaber übernehmen? __________________ 108 FRAGE 43 Welche Aufgaben sollte meine Vertriebsassistenz unbedingt übernehmen? _______________________ 110 FRAGE 44 Sollte ein Vermittler für sich selbst terminieren oder ist es besser, wenn das eine Vertriebsassistenz für ihn macht? ________________________________________________________ 112 FRAGE 45 Wie kann ich die Zuständigkeiten in meinem Vermittlerbetrieb besser verdeutlichen? ______________ 114 FRAGE 46 Welche Aufgaben sollte ich in meinem Vertriebsablauf auf jeden Fall standardisieren? ______________ 116 FRAGE 47 Empfehlen Sie eher Termine beim Kunden oder eher im eigenen Büro? __________________________ 118 I N H A LT
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FRAGE 48 Welche Büroöffnungszeiten sind empfehlenswert? ___________________________________________ 120 FRAGE 49 Müssen Aufgabenbeschreibungen wirklich sein? Wir sind ein Vertriebsunternehmen, keine Behörde. ________________________________________________________________________ 122 FRAGE 50 Ich habe keinen Mitarbeiter, kann mir auch derzeit niemand leisten. Wie schaffe ich es dennoch, meinen Verpfl ichtungen nachzukommen? __________________________ 124 KAPITEL 6 MITARBEITER ________________________________________________________________________ 127 FRAGE 51 Zu welchem Zeitpunkt sollte ich den ersten Mitarbeiter einstellen? _____________________________ 128 FRAGE 52 Wie kann ich am effizientesten Mitarbeiter einarbeiten? ______________________________________ 130 FRAGE 53 Wie kann ich Aufgaben abgeben, ohne abhängig von meinen Mitarbeitern zu werden? ______________ 132 FRAGE 54 Wie kann ich erreichen, dass meine Mitarbeiter ihre Aufgaben gern machen? _____________________ 134 FRAGE 55 Mein Mitarbeiter bringt seit Jahren nur mittelmäßige Leistungen. Was tun? _____________________ 136 FRAGE 56 Wie kann ich meinen besten Mitarbeiter langfristig binden? ___________________________________ 138 FRAGE 57 Wie kann ich mich von einem Mitarbeiter trennen? __________________________________________ 140 FRAGE 58 Wie finde ich wirklich gute Außendienstmitarbeiter?_________________________________________ 142 FRAGE 59 Wie kann ich meine Mitarbeiter immer wieder neu motivieren? ________________________________ 144 FRAGE 60 Soll meine Partnerin (mein Partner) in meinem Betrieb mitarbeiten?____________________________ 146 KAPITEL 7 MARKETING _________________________________________________________________________ 149 FRAGE 61 Wie kann ich, wie können meine Leistungen noch bekannter werden? ___________________________ 150 FRAGE 62 Meine regionale Konkurrenz ist sehr stark. Wie kann ich dagegen halten?________________________ 152 FRAGE 63 Wenn ich meine wirklich besonderen Leistungen ganz offen kommuniziere, werde ich doch sicher ganz schnell von meinen Mitbewerbern kopiert? __________________________ 154
FRAGE 64 Gibt es aus Ihrer Sicht Werbeformen, die besonders lohnenswert sind? __________________________ 156 FRAGE 65 Was ist aus Ihren Erfahrungen besser geeignet, ein Ladenlokal in bester Lage oder ein Etagenbüro am Stadtrand? ______________________________________________________________ 158 FRAGE 66 Was sollte ich bei meinen Geschäftsräumen beachten?________________________________________ 160 FRAGE 67 Wie kann ich mit der Presse in Kontakt kommen? ___________________________________________ 162 FRAGE 68 Wann bringt mir ein Newsletter wirklich Nutzen? ___________________________________________ 164 FRAGE 69 Lohnt sich der Besuch von Messen? _______________________________________________________ 166 FRAGE 70 Wann lohnen sich regionale Partnerschaften? ______________________________________________ 168 KAPITEL 8 DAS KLAPPT NICHT … _________________________________________________________________ 171 FRAGE 71 Seit Jahren bin ich selbständig, konnte aber bis heute noch keine Reserve aufbauen. Was kann ich tun? _____________________________________________________________________ 172 FRAGE 72 Trotz mehrerer Anläufe: Das Einrichten verschiedener Kundenklassen klappt bei mir nicht. _________ 174 FRAGE 73 Was mache ich mit Kunden, die mehrmals ausdrücklich nicht zu einer intensiveren Kundenbeziehung bereit sind? ___________________________________________________________ 176 FRAGE 74 Ein Großteil meines Bestands wird von mir nicht aktiv betreut. Wie kann ich das ändern? __________ 178 FRAGE 75 Meine Verkaufsunterlagen und Prospekte bringen irgendwie keine Resonanz. Haben Sie eine Idee? ___ 180 FRAGE 76 Irgendwie klappt bei uns die interne Kommunikation nicht?___________________________________ 182 FRAGE 77 Die Qualität der Arbeit meiner Mitarbeiter ist nie so richtig perfekt. Woran liegt es? _______________ 184 FRAGE 78 Statt Aufgaben zu erledigen und Probleme zu lösen, stehen meine Mitarbeiter damit ständig in meiner Tür …_______________________________________________________________________ 186 FRAGE 79 Mein regionales Networking klappt nicht so richtig. Was mache ich falsch? _______________________ 188 FRAGE 80 Immer mehr von meinen Aufgaben bleiben immer öfter liegen. Was kann ich tun? _________________ 190 I N H A LT
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KAPITEL 9 SIE, DER CHEF! _______________________________________________________________________ 193 FRAGE 81 Über die Jahre wird mein Arbeitstag immer länger. Wie kann ich diese Entwicklung stoppen? _______ 194 FRAGE 82 Ich habe keine Mitarbeiter, eigne mich auch nicht für Führung. Soll ich besser Einzelkämpfer bleiben?_____________________________________________________ 196 FRAGE 83 Bin ich eigentlich als Unternehmer geeignet? _______________________________________________ 198 FRAGE 84 Das Delegieren geht bei mir häufig schief. Was mache ich falsch? _______________________________ 200 FRAGE 85 Mir fällt es schwer zu kritisieren. Was kann ich tun? _________________________________________ 202 FRAGE 86 Wie schaffe ich es, mich als Chef nicht abzunutzen? __________________________________________ 204 FRAGE 87 Wie soll ich reagieren, wenn ich im wachsenden Betrieb merke, dass mir das Managen keinen Spaß macht? ___________________________________________________________________ 206 FRAGE 88 Meine Arbeit frisst immer mehr mein Privatleben auf. Wie kann ich das verändern? _______________ 208 FRAGE 89 Ich versinke häufig in 1000 Kleinigkeiten. Mir fällt es schwer, mich zu organisieren. Was kann ich tun? _____________________________________________________________________ 210 FRAGE 90 Was sollte ich bei meiner Nachfolgeplanung beachten? _______________________________________ 212 KAPITEL 10 HERAUSFORDERUNGEN IM WACHSTUM ________________________________________________ 215 FRAGE 91 Wie werden Vermittlerbetriebe der Zukunft aussehen? _______________________________________ 216 FRAGE 92 Meine Unternehmensentwicklung stagniert. Was kann ich tun?________________________________ 218 FRAGE 93 Gibt es eine Bestandsgröße, ab der sich weiteres Wachstum nicht mehr lohnt? ____________________ 220 FRAGE 94 Wie viel Umsatz oder welchen Kundenbestand brauche ich, um Mitarbeiter im Innen- oder Außendienst einstellen zu können? _______________________________________________________ 222 FRAGE 95 Ich bin in totale Finanznot geraten. Was kann ich tun? _______________________________________ 224 FRAGE 96 Wann ist der beste Zeitpunkt für Investitionen? _____________________________________________ 226
FRAGE 97 Brauche ich als Vermittler unbedingt eine Strategie? _________________________________________ 228 FRAGE 98 Was ist bei einer Unternehmensfusion zweier Vermittler zu bedenken? __________________________ 230 FRAGE 99 Bin ich von gestern, weil ich keine unternehmerische Vision habe?______________________________ 232 FRAGE 100 Hat die Finanzdienstleistung und Versicherungsvermittlung Zukunft? __________________________ 234 EPILOG Und nun? _____________________________________________________________________________ 236 AUTOR UND ZEICHNER Steffen Ritter __________________________________________________________________________ 242 Andreas Gerhardt _______________________________________________________________________ 243
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PROLOG
P R O LO G
100 Fragen, 100 Antworten, 100 Bilder. Was ist das?
In den letzten zwei Jahrzehnten hat das Institut Ritter eine sehr, sehr große Zahl Trainings, Workshops und Einzelberatungen in der deutschen Finanzdienstleistung und Assekuranz durchgeführt. Ich selbst war (und bin) ebenfalls in sehr vielen Vorträgen, in ausgewählten Trainings und auch in unseren Entwicklungstagen auf Rügen und auf der Zugspitze unterwegs. So konnten wir und konnte ich eine sehr große Zahl Vertriebsunternehmer, Finanzdienstleister und Vermittler, Makler und Agenturleiter kennenlernen. Die unternehmerische Entwicklung eines Vermittlers zu begleiten, sie zu forcieren, einen Betrieb zu wirklich erstklassigen Umsätzen und Erträgen zu führen, seine interne Organisation und alle Abläufe zu optimieren ist eine hochspannende, immer wieder aufs Neue herausfordernde Aufgabe. Das Schöne ist: Jeder Betrieb ist inhabergeprägt und damit „irgendwie anders“. So helfen die Rezepte, welche bei A 100 Prozent Wirkung haben, bei B mitunter nur wenig und führen bei C vielleicht sogar zu gegenteiligen Folgen. Aber – und das war der Auslöser dieses Buchs – es gibt zugleich auch sehr viele Gemeinsamkeiten, sehr viele ähnlich gelagerte Herausforderungen. Es gibt Fragen, die vermehrt und immer wieder gestellt werden. Es gibt Probleme, die kein Einzelfall sind. Diese häufigsten meinem Institut und mir gestellten Fragen rund um die unternehmerische Entwicklung eines Vermittlerbetriebs möchte ich in diesem Buch beantworten. Pro Frage habe ich mir eine Seite gegeben, um kurz und prägnant auf den Punkt kommen zu müssen. Das zwingt zur Konzentration, führt aber auch hier und da zum Weglassen eines weiteren, manchmal ebenfalls noch wichtigen Gedankens. Denken Sie also über meine Antworten hinaus weiter nach! Spezifizieren Sie meine Anregungen und Ideen auf Ihr Unternehmen! Durchdenken Sie manche vorgeschlagene Schrittfolge, ergänzen und individualisieren Sie Ihr eigenes Vorgehen! Nehmen Sie meine Antworten auf die für Sie spannenden Fragen als Startschuss, sich mit dem einen oder anderen Thema künftig intensiver zu beschäftigen! Sie können das Buch „von vorn nach hinten lesen“ und sich im Anschluss konzentriert den Fragen widmen, die unmittelbar für Sie bedeutsam sind. Meine
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Antworten bauen nicht aufeinander auf, so dass Sie das Buch alternativ auch in „Ihrer“ Reihenfolge lesen können. Da sich manche Frage etwas überschneidet, kommt der eine oder andere Impuls mitunter noch ein weiteres Mal. Dies ist natürlich vor allem dann der Fall, wenn es sich um wirklich wichtige unternehmerische Aspekte handelt. Ganz besonderen Dank an Herrn Andreas Gerhardt und sein Unternehmen „IDEEVISUELL.DE“! Er begleitet Sie bildlich mit dem kleinen blauen RitterMann durch das gesamte Buch. Jede Frage und Antwort hat er in einer – wie ich finde – sehr passenden Form visualisiert. Seine Bilder sollen auf dem Spaziergang durch die 100 Fragen Ihre rechte Gehirnhälfte ansprechen, während meine Antworten – das ist bei den meisten Themen fast unvermeidbar – vor allem Ihre linke Gehirnhälfte fordern. So haben beide Seiten etwas zu tun und bewirken so bei Ihnen vielleicht die eine oder andere zusätzliche Idee … Die Anforderungen an Finanzdienstleister und Vermittler haben sich in den letzten Jahren verändert. Das Management der eigenen Firma, das durchdachte, vorausschauende Unternehmersein wird immer wichtiger. Mein 10 × 10 soll dazu beitragen, die Assekuranz und Finanzdienstleistung weiter zu professionalisieren. Es macht großen Spaß, einen Vermittlerbetrieb zum „Funktionieren“ zu bringen. Es macht großen Spaß, auf dem Fundament erstklassiger Abläufe erfolgreich Vertrieb zu machen. Und es macht unserem Institut und mir großen Spaß, die Professionalisierung der deutschen Finanzdienstleistung und Versicherungsvermittlung weiter begleiten zu können. Geben Sie durch die richtigen Entscheidungen Ihrem Wachstum spürbaren Rückenwind! Sorgen Sie für steigende Vertriebserfolge, durchdachte Betriebsabläufe und stabile Unternehmenserträge! Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihrer weiteren Entwicklung! Vielen Dank! Ihr Steffen Ritter Geschäftsführer der Institut Ritter GmbH
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KAPITEL 1
ERFOLG
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Sollte ich mich mit einem Vermittlerbetrieb selbständig machen?
Diese Frage wird von potenziellen Gründern immer wieder gestellt, oftmals weit vor deren Schritt in die Selbständigkeit. Mitunter von Angestellten von Versicherern oder Banken, die sich neu orientieren, die sich nochmals verändern möchten. Oder von jungen Menschen, die den Weg in die Selbständigkeit wagen wollen. Ich möchte keinesfalls – die Frage ist zu wichtig, für das gesamte Erwerbsleben zu bedeutsam – undifferenziert in eine „Ja, sofort!“-Antwort stolpern, sondern etwas weiter ausholen. Unser Institut betreut seit Anfang der 90er Jahre in vielen Praxistrainings, in Einzel- und Gruppenberatungen, in vielfältigen Unternehmerseminaren Vermittler und auch Führungskräfte der gesamten Branche. Hinzu kommen Monat für Monat zahlreiche Vorträge auf den Jahrestagungen der Versicherer, Banken und Finanzdienstleister. Zudem haben wir überaus umfangreiche Erfahrungen in diversen anderen Branchen, ebenfalls in der Entwicklung Selbständiger. Im Vergleich zu anderen Branchen ist ein Vermittlerbetrieb durchaus etwas Besonderes. Warum? 1. Die Produkte sind wenig spektakulär und emotional aufgeladen. Zwischen einem 5er BMW und einer Rürup-Rente liegen (gefühlt) Welten. 2. Einem Kunden wird nicht nur „irgendetwas verkauft“. Ein Kunde „erwirbt“ zugleich auch einen Betreuungsanspruch, mitunter lebenslang. 3. Durch diesen Langfrist-Gedanken ist das Vertrauen zum Gegenüber viel wichtiger als in anderen Branchen. Allein Hausarzt und Steuerberater sind vergleichbar. 4. In keiner anderen Branche ist der gelungene Spagat zwischen „Neukunden gewinnen“ und „Bestandskunden betreuen“ so bedeutsam und gleichermaßen so komplex. 5. Durch das so wichtige Vertrauensverhältnis zum „Kopf der Firma“ ist es deutlich anspruchsvoller als in anderen Branchen, Mitarbeiter in den eigenen Betrieb zu integrieren. Allein diese fünf Aspekte könnten dazu führen, das eigene Vorhaben abzublasen. Und es stimmt: Ich kenne durch meine Beratungsarbeit der vergangenen
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Jahre eine sehr große Zahl Selbständiger unterschiedlichster Branchen. Eine Gründung in der Finanzdienstleistung und Assekuranz gelingt nicht so ohne weiteres, sie ist aus Management-Sicht durchaus sehr anspruchsvoll. Das erscheint auf den ersten Blick gar nicht so, sind es doch „nur kleine“ Betriebe … Noch in den 80er Jahren war der Versicherungsvermittler in der Regel ein Vertreter, der Policen verkauft. Nicht weniger, aber auch nicht mehr. Heute ist der Finanzdienstleister und Versicherungsvermittler mehr als nur ein Verkäufer. y Er hat neben seiner Verkaufsarbeit – wenn er gut ist – ein (hoffentlich) wachsendes Unternehmen zu managen. y Er hat eigenes Personal zu integrieren, zu führen, zu entwickeln und zu binden. y Er bietet für seine Kunden eine Langfrist-Heimat in Versicherungs- und Finanzfragen. y Er zeichnet sich im besten Falle durch Besonderheiten in seiner Region aus, die ihn wirklich einzigartig machen. y Er ist oft einer der Unternehmer in der Region, der die größte Bekanntheit hat, weil er hochgradig vernetzt sowohl bei Privatkunden als auch bei Gewerbekunden aktiv ist. Sollten Sie sich als Vermittler selbständig machen? Klares JA. Wenn Sie sich der spannenden Aufgabe eines Verkäufers, Managers und Unternehmers stellen möchten, gehen Sie den Schritt in die Selbständigkeit. Es gibt in den nächsten Jahrzehnten aus meiner Sicht zwei Bereiche, in denen der Beratungsbedarf exponentiell wachsen wird: Die Bereiche Gesundheit und Finanzen. Sie entwickeln Ihr Unternehmen also in einer Branche mit Zukunft. Auch heute – da hat sich in den letzten Jahrzehnten nichts geändert – ist die alles entscheidende Basis erfolgreiche Vermittlerarbeit Ihre Freude am Vertrieb, Ihr Spaß am Verkaufen. Neu sind die gewachsenen Anforderungen in der Führung des eigenen Vermittlerbetriebs. Wenn Sie also obendrauf noch Lust haben, einen wirklich funktionierenden Betrieb zu entwickeln, dann treffen Sie mit der Finanzdienstleistung und Assekuranz eine hervorragende Wahl.
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Gibt es für Vermittlerbetriebe einen idealen personellen Aufbau?
Ein ganz klares Nein! Ich habe schon sehr viele extrem erfolgreiche Vermittler kennengelernt. Deren personelle Strukturen waren nahezu durchgehend verschieden. Sicher gibt es hier und da Gemeinsamkeiten zwischen den einzelnen Firmen. Da der personelle Aufbau aber immer sehr eng mit der eigenen Unternehmensstrategie verbunden ist, wäre es falsch, teilweise sogar kontraproduktiv, einen angeblich idealen Aufbau anderer zu übernehmen. Es gibt aber für die personelle Struktur der eigenen Firma ein paar Grundsatzfragen. Diese sollten Sie sich unbedingt stellen. So können Sie erkennen, ob in Ihrer Struktur, ob in Ihrem personellen Aufbau Optimierungsbedarf besteht. Meine Antwort beinhaltet deshalb nun Fragen. y Wie professionell läuft Ihre Terminierung, wie intensiv widmen Sie sich Ihrem Vertriebsgeschäft? Hiermit steht und fällt alles. Wenn Vertriebsunternehmen keinen Vertrieb mehr machen, besteht Handlungsbedarf. Hinterfragen Sie, ob Ihr Unternehmen an dieser, der wichtigsten Stelle gut besetzt ist. y Wie professionell läuft Ihr Vertriebsprozess? Hat Ihre Vertriebsarbeit eine klare, nachvollziehbare Struktur? Ist die Arbeit mit Ihren Kunden der Kern Ihrer Tätigkeit? Oder haben Sie bereits den Weg zur Behörde mit dem Schwerpunkt „Allgemeine Verwaltung“ beschritten? y Wie professionell läuft die Vor- und Nacharbeit Ihrer Termine? Machen Sie die vielfältigen Aufgaben auf Sachbearbeitungsebene selbst oder haben Sie hierfür kompetente Entlastung? Haben Sie eindeutige Standards, die zu erfüllen sind oder ist immer alles anders? y Erhalten Ihre Kunden den Service, den Sie in Ihrem Konzept geplant haben? Kommen Sie noch hinterher und können (pro)aktiv Kunden betreuen? Oder erhalten Ihre Kunden nur dann Service, wenn sie sich melden und „ein Problem haben“?
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y Erhalten Ihre Kunden die Betreuung in Schadensfällen, die Sie in Ihrem Konzept geplant haben? Nutzen Sie Schadensfälle als einmalige Gelegenheit, Ihre Leistungsqualität zu zeigen, Ihre Kunden zu binden und auszubauen? Oder wickeln Sie das Ganze notgedrungen nur irgendwie ab? y Realisieren Sie mit Ihren Kunden die Terminfrequenz, die Sie in Ihrem Konzept geplant haben? Sehen Sie Ihre Kunden in der Häufigkeit, die irgendwelche anfangs fremden Menschen tatsächlich zu vertrauten Kunden macht, deren Bedarf Sie kennen und mit ausgesprochen hoher CrossSelling-Quote decken? y Wie professionell können Sie sich um all die Unternehmeraufgaben kümmern, die neben dem Tagesgeschäft noch wichtig sind? Haben Sie neben all den operativen Aufgaben noch Zeit, als Unternehmer nachzudenken, wohin es geht? Haben Sie Zeit, das eigene Profil zu schärfen? Haben Sie Zeit, immer wieder die eigenen Abläufe zu optimieren? Haben Sie Zeit, sich um eventuelle Mitarbeiter zu kümmern? Haben Sie Zeit, Ihr Unternehmen zu etwas ganz Besonderem zu machen? Sie sehen, der personelle Aufbau ist Resultat Ihres gesamten Geschäftskonzepts. So kann eine ideale, pauschal gültige Personalstruktur für Vermittler schon deshalb nicht existieren, weil die Konzepte viel zu verschieden sind. Wenn Sie aufgrund all der Fragen zum Nachdenken gekommen sind: Bitte hören Sie damit nicht auf. Das professionelle Führen eines Vermittlerbetriebs ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Das Ganze funktioniert vor allem nicht von selbst. Hinzu kommt: Um sich den idealen personellen Aufbau auch leisten zu können, um ihn bezahlen zu können, sind wirklich ertragsstarke Kundenbeziehungen erforderlich. Mit ihnen steht und fällt alles. Arbeiten Sie also an Ihrem Konzept, entwickeln Sie einen „Plan für Ihr Business“. Erst aus ihm kann der empfehlenswerte und auch bezahlbare personelle Aufbau abgeleitet werden.
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Wie sollte ein Businessplan aufgebaut sein?
Diesem Thema widmen sich Finanzdienstleister und Vermittler im Branchenvergleich sehr selten. Hauptgrund ist, dass für die eigene Selbständigkeit nur in wenigen Fällen großvolumige Kredite notwendig sind. Und da ein Businessplan zumeist nur für Geldgeber erstellt wird, bleibt er aus, wenn diese nicht notwendig sind. Ich empfehle jedem Selbständigen, einen – gerne einfach aufgebauten – Businessplan zu erarbeiten. Zu schnell läuft ansonsten das „eigene Business ohne Plan“ und damit auch oft ohne Erfolg. Und selbst die Erfolgreichen sollten sich die Frage stellen, ob es nicht noch viel erfolgreicher ginge, wenn Sie sich einmal hinsetzen, nachdenken und aufschreiben, wie ihr Geschäft sinnvollerweise laufen sollte. Die Entwicklungstage meines Instituts auf Rügen sowie auf der Zugspitze sind für Sie offen … Was gehört in einen solchen Plan hinein, wie sollte er für Vermittler und Finanzdienstleister aufgebaut sein? Folgende Struktur empfehle ich Ihnen: 1. Übersicht („Summary“) der wichtigsten Aspekte Worum genau – kurz beschrieben – geht es Ihrem Unternehmen? Was ist das ganz Besondere an Ihrer „Geschäftsidee“? Wie werden Sie Ihre Planung erreichen? 2. „Geschäftsidee“ und Kerndienstleistung Ihres Unternehmens Welchen Ansatz verfolgen Sie: Rundum- oder spartenfokussierte Beratung? Wollen Sie eine Region oder eine Zielgruppe erschließen? Von welchen Besonderheiten, von welchem Nutzen profitieren Ihre Kunden? 3. Aufbau und Ablauf Ihres Unternehmens – heute und morgen Wie genau wird der Geschäftsprozess bei Ihnen laufen? Wie erfolgen die Kundengewinnung und die Kundenbetreuung? Welchen personellen Aufbau hat Ihr Unternehmen aktuell und in Zukunft? 4. Marketing und Vertrieb Ihres Unternehmens Wie wird Ihre Kundengewinnung im Detail funktionieren? K A P I T E L 1 | E R F O LG | Frag e 3
Welche flankierende PR- und Werbeaktivitäten planen Sie? Wie werden Sie die Vertriebsarbeit systematisch angehen? 5. Wettbewerber Ihres Unternehmens Welche maßgebenden Wettbewerber müssen Sie im Auge behalten? Auf welchem Wege können Sie einen Wettbewerbsvorsprung erarbeiten? Wie können Sie Ihren Kunden dauerhaft größeren Nutzen bieten? 6. Unternehmens- und Rechtsform In welcher Unternehmensform wird Ihr Vermittlerbetrieb firmieren? Sind Sie alleiniger Inhaber oder werden mehrere Gesellschafter agieren? Werden besondere Regelungen getroffen? 7. Finanzen Ihres Unternehmens – heute und morgen Welche Einnahmen werden Sie aus welchen Bereichen erzielen? Welche Ausgaben planen Sie? Welche Steuerlast, welchen Unternehmerlohn und welche Rendite planen Sie? Welchen Umfang Ihr Businessplan haben sollte, lässt sich nicht pauschal festlegen. Sofern Sie einen Plan für Ihr Gründungsvorhaben erstellen, ist ein Umfang von fünf bis zehn A4-Seiten passend. Handelt es sich zum Beispiel um eine Unternehmensfusion größeren Umfangs kann es durchaus auch etwas ausführlicher werden. Welchen Sinn hat das Ganze? Ist es nicht besser, einfach mal zu arbeiten, statt sinnlos Papier voll zu schreiben? Es geht nicht um das Schreiben, es geht um das Denken. Schnell ist ein Vermittler in seinen operativen Aufgaben gefangen und merkt gar nicht, dass vieles anders und effi zienter ginge. Es geht darum, sich über den bestmöglichen Aufbau und Ablauf des eigenen Geschäfts, vor allem über die eigene Zielrichtung klar zu werden und dies alles zu formulieren. Also gehen Sie es an, planen Sie Ihr Geschäft! Handeln kann jeder, nachdenken vorher nur wenige. Oder, wie Johann Wolfgang Goethe es auf den Punkt brachte: „Handeln ist leicht, Denken schwer. Nach dem Gedachten handeln unbequem.“
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Wie kann ich meinen Erfolg langfristig sichern?
Gar nicht! Eine Langfrist-Erfolgsgarantie gibt es nicht, sonst würden nicht immer wieder – in den so genannten schwierigen Zeiten – ehemals sehr erfolgreiche Unternehmen in Schiefl age geraten. Aber es gibt Verhaltensweisen, die den Misserfolg minimieren helfen. y Bleiben Sie wachsam! Die Gegebenheiten, in denen Ihr Vermittlerbetrieb agiert, ändern sich. Unbemerkt, ein wenig – jeden Tag, jeden Woche, jeden Monat, jedes Jahr. Sie gewinnen neue Kunden, Ihr Bestand entwickelt sich, der Markt verändert sich, die Technik wird vielseitiger, die Gesetzgebung variiert, das Kundenverhalten ändert sich. All dies kann Auswirkungen auf Ihren künftigen Erfolg haben. Bleiben Sie also wachsam! Unternehmer sein, heißt denken bis es weh tut … y Denken Sie voraus! Alle Änderungen Ihres Umfelds und auch die Entwicklung Ihrer eigenen Firma haben Auswirkungen auf Ihr Geschäft. Denken Sie voraus, in welcher Form und mit welchen Kunden Sie Ihren Erfolg morgen und übermorgen erzielen werden. Denken Sie voraus und handeln Sie bereits heute entsprechend! y Seien Sie veränderungsbereit! Neue Produkte, neue Technik, veränderte Kundenwünsche? Beharren Sie nicht stur auf den Gewohnheiten, die Sie liebgewonnen haben. Mit Mitteln von gestern, gibt es kein morgen! Gehen Sie den Veränderungen entgegen, anstatt von Ihnen überfallen zu werden. Seien Sie bereit für Neues! y Erkennen (und bewahren) Sie Ihre Erfolgsverursacher! Zwischen Verändern und Bewahren ist ein Spagat notwendig. Jeder Vermittler hat ganz eigene Geheimnisse für seinen Erfolg. Werfen Sie diese
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– trotz Ihrer Veränderungsbereitschaft – nicht unbedacht über Bord. Sorgen Sie dafür, „Ihre eigene, unverwechselbare Farbe“ nicht zu verlieren. Gehen Sie behutsam mit den Besonderheiten um, die Ihren Erfolg verursachen. y Setzen Sie jeden Tag Ihren Erfolg neu „auf die Schiene“! Erfolg hat derjenige, der immer wieder etwas dafür tut, statt tatenlos abzuwarten, ob dass, was vorgestern getan wurde endlich Wirkung hat. Das bedeutet in der Praxis: Werden Sie nicht müde, neue Kontakte zu knüpfen. Lassen Sie nicht nach, neue Kunden zu gewinnen. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, keinen Tag ohne Akquisitionsblick verstreichen zu lassen. Jeder Tag steckt voller Potenzial und Chancen, Sie müssen sie nur sehen (wollen). Sorgen Sie dafür, dass Sie jeden Tag mindestens einmal den Vertriebserfolg von morgen und übermorgen auf die Schiene setzen. Langfristigen Erfolg sichert sich nur derjenige, … y der jeden Tag erneut etwas dafür tut. y der sich nicht von seiner Firma gefangen nehmen lässt. y der laufend dafür sorgt, dass die Vertriebsarbeit von allen anfallenden Aufgaben im Unternehmen die mit Abstand wichtigste ist (und bleibt). y der sich deswegen auch nicht hinter all den anderen Aufgaben seines Unternehmens versteckt. y der vielmehr seine Firma immer wieder weiter entwickelt und neu organisiert, wenn seine Vertriebszeit abzunehmen droht. Hören Sie nicht auf, hieran zu arbeiten!
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Wie schaffe ich es, systematisch mehr Gewinn zu erzielen?
Das klingt natürlich erst einmal nach Zauberei: Systematisch mehr Vertriebserfolg und Gewinn, aus dem Stand heraus regelmäßig mehr. Dennoch ist es möglich, systematisch und messbar mehr Ertrag zu erzielen. nachfolgend fünf Impulse, nicht alles passt zu 100 Prozent auf Ihre Situation. Lassen Sie Ihre Gedanken am besten noch etwas reifen … 1. Lernen Sie Ihre „Ertragsbringer“ kennenlernen! Viele Vermittler machen alles und noch ein bisschen mehr, sind sehr fleißig und immer im Einsatz. Bei all dieser operativen Hektik gerät eine Frage häufig ins Hintertreffen: Inwieweit lohnt sich diese Aufgabe überhaupt. Auch wenn sich nicht jede Aktivität messbar auszahlt und dennoch irgendwie notwendig ist: Lernen Sie Ihre Ertragsbringer kennen und sorgen Sie dafür, jede Woche und jeden Tag diese Tätigkeiten ganz nach vorn zu stellen. Erst damit erarbeiten Sie sich die Erlaubnis, auch mal nicht ertragreiche Tätigkeiten zu übernehmen. 2. Sichern Sie eine hohe Terminfrequenz! Unwissend, wie viel Kundentermine Sie im Durchschnitt pro Woche haben: Sorgen Sie dafür, dass die Anzahl Ihrer ertragsstarken Termine steigt oder einheitlich hoch bleibt. Wenn Sie sich Ihre Ertragsbringer bewusst gemacht haben (das können bestimmte Zielgruppen oder auch bestimmte Produkte sein), geht es darum, in hoher Frequenz den ersten Dominostein „Termin“ in der Erfolgskette des Vertriebs regelmäßig umzustoßen. Das geht nur, wenn Sie bestimmte Abläufe systematisieren. Dazu gehören eine konsequente Wiedervorlage in Ihrer Bestandsbetreuung, festgelegte Terminierungsstandards bei den unterschiedlichen Kundenanrufen sowie ein stabiles Fundament der Neukundengewinnung. 3. Setzen Sie sich selbst bewusst ein! Nah an den Ertragsbringern ist IHRE ganz persönliche „Verwendung“ – Sie als Chef. Die tatsächlichen Aufgaben des Inhabers sind je nach Betriebsgröße sehr unterschiedlich. Dennoch ist bei jedem Vermittler möglich, sich durchdacht von ertragsschwachen Aufgaben zu trennen oder diese zu reduzieren. Entwickeln Sie das Bewusstsein „Wenn ich (schon einmal) arbeite, muss es
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auch was bringen.“ Hüten Sie sich vor allen Aufgaben, die auch problemlos ein Anderer machen kann. Zum Unternehmerverständnis gehört es, durch Weiterentwicklung des eigenen Arbeitswertes diese Aufgaben auch abzugeben. Damit ist es nicht nur „nice to have“, dass Ihre Arbeit ertragreich ist. Es ist zugleich auch Grundvoraussetzung Ihres nächsten Entwicklungsschrittes. 4. Zahlen Sie bewusst Steuern! Das ist sicher ein seltsamer Ansatz. Damit meine ich zum einen, dass Sie nie eine bestimmte Steuerhöhe (vielleicht unbewusst) vermeiden sollten. Die Jahresrechnung Ihres Finanzamtes ist zugleich auch eine Wertschätzung Ihrer Fähigkeit Ertrag zu erarbeiten. Und das soll gar nicht ironisch klingen … Damit meine ich zum Zweiten, dass Ihnen die eigene Steuerlast kalkulatorisch auch in den besten Vertriebsjahren klar sein sollte. Nichts ist nach einem hervorragenden Jahr frustrierender, als unerwartet eine Keule vom Finanzamt ins Genick zu bekommen. Kalkulieren Sie also Ihre Abgaben! Damit meine ich zum Dritten, dass Sie Ihre Steuerlast gezielt – zusammen mit Ihrem Steuerberater – gestalten sollten. Es gibt immer Möglichkeiten, die eigene Abgabenlast (auf gesetzlich korrektem Wege) zumindest etwas zu drücken. Fordern Sie diese Unterstützung aktiv ein! 5. Überdenken Sie Ihre Strategie! Viele Vermittler sind derart in Ihrem eigenen Tun gefangen, dass sie gar nicht merken, dass vieles auch besser ginge. Manchmal fehlt einfach auch der Impuls von außen. Wie genau sorgen die Auswahl Ihrer Zielgruppe und der Ablauf Ihres Vertriebs in Verbindung mit der Form Ihres Kundenservices tatsächlich für hohe Erträge? Was können Sie verändern, um noch erfolgreicher zu sein? Wie beharrlich sind Sie in der Neukundengewinnung, wie systematisch sind Sie im Bestandskundenausbau? Manchmal verdient man mit einem Tag richtig nachdenken mehr, als mit einem Jahr richtig arbeiten. Übertragen Sie die Impulse auf Ihre Arbeit! Erstellen Sie Ihren eigenen, persönlichen Maßnahmenkatalog für mehr Gewinn!
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Welche Außenwirkung ist für einen Vermittlerbetrieb die wirkungsvollste?
Die meisten Vermittler nähern sich diesem Thema zum ersten Mal bei der Standort-Frage: „Ladenlokal“ oder „Etagenbüro”? Und schon diese Frage ist nicht so ohne weiteres zu beantworten. Vergleichen Sie Ihren Vermittlerbetrieb beispielsweise mit einem Einzelhändler. Auch hier ist die 1a-Lage in der Innenstadt oder die Lage am Stadtrand nicht pauschal besser oder schlechter. Es kommt auf die Strategie des Unternehmens an. Und diese kann so oder so funktionieren. Die Frage ist also vielmehr: Passt, unterstützt der Standort Ihres Vermittlerbetriebs Ihre Strategie? Wie Ihr Vermittlerbetrieb von Außenstehenden wahrgenommen wird, hängt von sehr vielen Details ab. Viele davon gestalten Sie bewusst, manche haben sich irgendwie im Laufe der Zeit ergeben. Nachfolgende „Kleinigkeiten“ beeinflussen u. a. Ihre Wirkung. Wichtig: Es geht hier erst einmal nicht darum, welchen Service Sie bestehenden Kunden bieten, sondern wie Sie auf (Noch-)Nicht-Kunden wirken. Überlegen Sie bei jedem Aspekt, wie Sie Ihren Betrieb beurteilen würden. Oder noch besser, fragen Sie einmal einen guten Freund, mit dem Sie nicht „beruflich verflochten“ sind, also einen wirklich Außenstehenden …
y In welchen Medien sind Sie werblich und/oder redaktionell „präsent”? y Wo und wie engagieren Sie sich eventuell zusätzlich? Welche Kompetenz nehmen Ihre Kunden wahr? y Von welchen Kunden werden Sie empfohlen? y An welche Kunden werden Sie empfohlen? y Für welchen Produktbedarf werden Sie empfohlen? Welche Kompetenz vermuten Nicht-Kunden? y Wegen welcher Sparten kommen Kunden von selbst auf Sie zu? y Von welchen Kunden bzw. Zielgruppen werden Sie von selbst angesprochen? y Für welche Kundengruppen scheinen Sie Beratungskompetenz zu haben?
Wie wirken Sie persönlich, wie wirken Ihre Mitarbeiter? y Wie professionell wirken Sie persönlich in Ihrem Arbeitsalltag? y Welche Kleidung bevorzugen Sie beruflich, wen sprechen Sie damit an? y Welchen Eindruck vermitteln Ihre Mitarbeiter? y Dies sind natürlich nur ein paar ausgewählte Aspekte. Einiges mag Ihnen völlig unwichtig vorWie wirken Ihre Geschäftsräume, kommen. Gleich wie – Ihr Profil bestimmen Sie! Ihr Büro grundsätzlich? Durchdenken Sie intensiv, welche Kunden Sie erreiy Wo ist die Lage, wie ist das Umfeld Ihrer Ge- chen möchten. Hinterfragen Sie im Anschluss krischäftsräume? tisch, ob Ihre Außenwirkung dies forciert oder eher y Wie wirkt das Gebäude, in dem Sie Ihr Büro ha- behindert. Handeln Sie dann entsprechend! Am Ende ben? geht es nur um eines: Strahlen Sie, strahlt Ihr gesamy Welche Wirkung hat ein eventuelles Schaufenster tes Unternehmen VERTRAUEN aus … ? auf potenzielle Kunden? Wie wirken Sie regional in der Öffentlichkeit? y Bei welchen Vereinen, Verbänden etc. treten Sie in Erscheinung?
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Was machen erfolglose Vermittler eigentlich im Wesentlichen falsch?
Entweder wird es jetzt ganz pauschal – und damit ist diese Antwort mindestens ebenso falsch – oder ich differenziere. Fehler können am Anfang oder im späteren Verlauf der Entwicklung gemacht werden. Sehr selten krankt es an der fachlichen Eignung eines Vermittlers. Natürlich kommt aber auch das vor. An den folgenden fünf Basisvoraussetzungen in der Startphase und den nachfolgenden fünf Entwicklungsvoraussetzungen im weiteren Wachstum mangelt es nach meinen Erfahrungen am häufigsten. y BASIS 1 Mangelnde Verkäufer-Eignung Sie starten Ihre Tätigkeit, haben aber weder Eignung zum Verkauf, noch Spaß am Verkauf. Sie retten sich in andere Nicht-Verkaufs-Aufgaben und vertrocknen mangels Liquidität. y BASIS 2 Mangelnde VerkäuferIdentifikation Sie bringen die Fähigkeiten zum Verkaufen in Ihrer Persönlichkeit und Ihrer Rhetorik zwar mit, sehen sich aber eher als Berater. Irgendwann fehlen Ihnen auch in diesem Fall schlichtweg die Einnahmen. y BASIS 3 Mangelndes Selbstmanagement Sie sind für den Vertrieb geeignet, schaffen es aber nicht, sich selbst und Ihre Aufgaben in den Griff zu bekommen. Sie verzetteln sich, später führen fehlende Termine und Prioritäten zum Kollaps. y BASIS 4 Mangelnder Durchblick in den Zahlen Der wirtschaftliche Erfolg ist u. a. auch Konsequenz eines klaren kaufmännischen Blickes. Einnahmen, Ausgaben, Gewinn, Steuern, Unternehmerlohn, Rendite – wenn Sie all das ignorieren, geraten Sie schnell in Gefahr. y BASIS 5 Mangelndes Ertragsdenken in der Arbeit Das mangelnde Selbstmanagement hat hier eine Sonderform. Sie können sich zwar managen, machen aber das Falsche. Sie verschenken Ihre Arbeitskraft und Arbeitszeit zu viel für Aufgaben (und für Kunden), die Sie nicht wert sind.
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y ENTWICKLUNG 1 Mangelnde Organisation und Planung im Wachstum Gehen Sie den Schritt in Richtung Mitarbeiter, führen Sie Ihren Betrieb in eine neue Qualität, aber auch Ihre Ausgaben in eine neue Dimension. Dies ohne durchdachte Organisation und ohne kaufmännischen Plan zu machen, kann gefährlich werden. y ENTWICKLUNG 2 Mangelhafte Auswahl der Mitarbeiter Sie wählen Ihre Mitarbeiter ebenfalls ohne Plan im Vorbeigehen aus. Sie wissen nicht zu 100 Prozent exakt, welche Aufgaben übernommen werden sollen und wie Sie diese messen werden. Schnell stellen Sie den Falschen ein. y ENTWICKLUNG 3 Mangelnde Führung der Mitarbeiter Haben Sie Mitarbeiter, lassen sie aber dem Selbstlauf, führen diese schnell ein Eigenleben. Ihre Mitarbeiter sind dann oft keine „Ertragsbringer“, sondern müssen von Ihnen ernährt werden. Klappt nicht immer … y ENTWICKLUNG 4 Mangelnde persönliche Weiterentwicklung als Unternehmer Sie konzentrieren sich ganz auf Ihre eigene Vertriebsarbeit und lassen das Thema „Eigenes Unternehmen“ und „Eigene Persönlichkeit“ links liegen. Sie haben zwar eine gewachsene Firma, handeln aber, als wären Sie noch Einzelkämpfer. y ENTWICKLUNG 5 Mangelnde strategische Ausrichtung Sie bringen alles mit, was man braucht, machen aber heute dies und morgen das. Sie haben keinen klaren Plan, mit welchen Kunden und welchen Zielgruppen Sie weiter wachsen wollen. Durchdenken Sie selbstkritisch, welche ganz spezifischen Absturzhürden bei Ihnen lauern. Es geht nicht darum, negativ zu denken. Es geht vielmehr darum, vorsorglich auf bestimmte Dinge mehr Wert zu legen. Sichern Sie sich eine wachsende Selbständigkeit!
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Gibt es einen Königsweg, effektiver zu arbeiten?
Ja, durch einheitliche Abläufe und feste Standards. Die ersten Jahre eines erfolgreichen Vermittlers werden in den meisten Fällen durch hohes Engagement und intuitiven Vertriebselan geprägt. Mit diesem Einsatz schaff t es der Selbständige in den ersten Entwicklungsetappen seiner Firma Schritt für Schritt einen interessanten Kundenbestand aufzubauen. Irgendwann, einige Jahre später – die Bestandsgröße hat enorm zugenommen. Die anfallenden Arbeiten in der Kundenbetreuung und Führung eventueller Mitarbeiter sind scheinbar kaum noch zu bewältigen. Kunden haben diverse kleinere und größere Fragen, Vertragsumstellungen, Versicherungsschäden und andere Arbeiten nehmen zu. Mitarbeiter müssen sinnvoll und wirtschaftlich eingesetzt werden, brauchen hier und da Know-how und Unterstützung, Führungsarbeit ist notwendig. Und als Schmankerl obendrauf stehen noch ein paar Unternehmerpflichten an. Schnell verliert ein Selbständiger den Überblick, kommt nicht mehr hinterher. Die Intuition eines erfolgreichen Verkäufers, die bisheriges Fundament des Erfolgs war, reicht nun nicht mehr aus. Jetzt muss System her! Dietmar Hopp, Mitbegründer und langjähriger Kopf des Unternehmens SAP, sagte einmal sinngemäß: „Erst wenn ein Unternehmer beginnt, Abläufe zu vereinheitlichen, ist weiteres Wachstum möglich.“ Es geht um einheitliche Standards, es geht um klare Handlungsabläufe, es geht um verbindliche, allen Mitarbeitern bekannte Systeme. Genau hier liegt nach meinen Erfahrungen in der Begleitung der besten Vermittlerbetriebe Deutschlands der Königsweg maximaler Effektivität im Sinne
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weiteren Wachstums. Nehmen Sie sich am besten eine operative Auszeit vom alltäglichen Unternehmensstress und denken Sie über die folgenden Fragen nach. y Welche Aufgaben in Ihrem Unternehmen fallen immer wieder an? y Wie können diese Aufgaben verbindlich standardisiert, also vereinheitlicht werden? y Wie werden Sie die Standards – am besten zusammen mit Ihren Mitarbeitern – entwickeln? y Welche Standardvorlagen, Dokumente, Checklisten für regelmäßige Aufgaben werden Sie verwenden? y Wie werden Sie Ihren Mitarbeiter die Notwendigkeit einheitlicher, qualitätsstarker Abläufe motivierend vermitteln? y Werden Sie eine externe Beratung für die Erarbeitung bzw. für eine Auftaktveranstaltung hinzuziehen? y Wie und wo können Sie die schriftlich fixierten (!) Standards allen heutigen und allen künftigen Mitarbeitern zugänglich machen? y Wie werden Sie sicherstellen, dass wirklich alle Mitarbeiter exakt nach Ihren Standards arbeiten? y Wie werden Sie sicherstellen, dass Sie Ihre Standards regelmäßig überprüfen, um die immer mal wieder notwendigen Veränderungen zu integrieren? Unternehmensführung braucht System, damit weiteres Wachstum möglich wird. Gehen Sie dieses Thema UNBEDINGT an, gleich ob Sie heute allein tätig sind oder bereits im Team arbeiten! Einen wirksameren Hebel für mehr Effektivität gibt es nicht!
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Lohnt sich bei mir eine externe Unternehmensberatung? Was sollte ich bei der Beratersuche beachten?
Wann lohnt sich der Blick eines Externen auf den eigenen Vermittlerbetrieb? Ein hoffentlich hochkompetenter, die Branche kennender Berater schaut mit anderen Augen auf all die Aufgaben und Abläufe Ihres Vermittlerbetriebs als Sie, der Inhaber selbst. Während Sie und alle Mitarbeiter in den operativen Details Ihrer Arbeit ”drin stecken”, nimmt der Externe eine Vogelperspektive ein. Zugleich bringt er einen – im Idealfall – sehr großen Erfahrungsschatz mit, um Sie mit den Besten der Branche bzw. Ihrer Betriebsgröße zu vergleichen. Elementar wichtig und Grundvoraussetzung einer Beratung ist jedoch die Bereitschaft des Inhabers, eingefahrene Abläufe sowie auch manch liebgewordene Gewohnheit in Frage zu stellen. Ist diese vorhanden, wird die Beratung sich höchst wahrscheinlich lohnen. Natürlich nur, wenn der Berater passt … Mindestens unter den folgenden fünf Gesichtspunkten sollten Sie das Beratungsunternehmen Ihrer Wahl auf den Prüfstand stellen, um im Nachhinein eine Enttäuschung zu vermeiden. 1. Kann das Beratungsunternehmen auf einen langjährigen Erfahrungsschatz in der Unternehmensberatung zurückgreifen? Man kann sich durchaus mal vom Azubi die Haare schneiden lassen, unternehmerische Beratung ist für Experimente dieser Art zu bedeutsam, wahrscheinlich auch zu teuer. 2. Hat das Beratungsunternehmen in der Assekuranz und Finanzdienstleistung tiefgreifende Kenntnis, können Sie von Branchenerfahrungen profitieren? Ein Unternehmen, welches heute Bäckereibetriebe, morgen Autowerkstätten und übermorgen einen Einzelhändler berät, kann durchaus interessant sein. Es braucht aber auch drei oder mehr Tage, bevor es soweit ist, Ihren Vermittlerbetrieb (zumindest etwas) zu verstehen. 3. Hat sich das Beratungsunternehmen in Ihrer Branche bereits durch eine Vielzahl hervorragender Beratungen einen Namen gemacht? Sicher könnte bei Ihnen die erste erstklassige Beratung einer komplett unbekannten ConsultingFirma stattfinden. Die Wahrscheinlichkeit zu
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großem Nutzen für Ihren Betrieb ist aber um ein Vielfaches größer, wenn Ihnen das Beratungsunternehmen von mehreren zufriedenen Kollegen empfohlen wird oder Ihnen durch entsprechende Berichte hierüber aus der Presse bekannt ist. 4. Tritt das Beratungsunternehmen in der Öffentlichkeit aktiv unternehmerisch auf, ist es selbst leidenschaftlich aktiv und immer engagiert auf der Höhe der Zeit? Wer zur Unternehmensentwicklung berät, sollte als Beratungsunternehmen selbst ebenso engagiert unterwegs sein. Schauen Sie sich die Homepage an, verfolgen Sie die Öffentlichkeitsarbeit des von Ihnen favorisierten Beratungsunternehmens. Nehmen Sie immer wieder Aktualität und Weiterentwicklung wahr oder ist hier noch das Konzept von 2005 oder 1998 am Start? 5. Sind Ihnen Konzept und Vorgehensweise schlüssig und ist der entstehende Aufwand transparent? Das methodische Vorgehen aus Analyse, Bestandsaufnahme vor Ort, Ziel- und Maßnahmenplanung sollte verständlich erläutert oder beschrieben sein. Und nicht zuletzt: Der entstehende Aufwand sollte zudem 100 Prozent transparent spätere Überraschungen vermeiden? Bleibt dennoch die Frage: Kann ich als erfahrener Unternehmer nicht all die Entwicklungs- und Optimierungschancen meiner Firma selbst erkennen, schließlich bin ich doch lange genug im Geschäft? Manches können Sie sicher erkennen, aber im fordernden Tagesgeschäft eines wachsenden Vermittlerbetriebs fehlt Ihnen hierfür in aller Regel die Zeit. Interessant ist aus meinen Erfahrungen, dass gerade etablierte, selbstbewusste Vermittler eine externe Beratung zur weiteren Steigerung Ihrer Erfolge nutzen. Und dies hängt nicht allein an der gestiegenen Akzeptanz des finanziellen Aufwands einer Beratung, sondern vielmehr an der vorhandenen Bereitschaft, noch besser zu werden. Zudem gilt: Sie können sich selbst nicht kitzeln, Sie können sich selbst auch nicht beraten …
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Ich bin sehr erfolgreich, sowohl im Vertrieb als auch im Ertrag. Besser geht es nicht. Dann mache ich doch alles richtig?
Nein. Aber meine Antwort ist auch etwas ausführlicher möglich. Derjenige Selbständige, der sich für unfehlbar hält, der es unmöglich findet, (noch) besser zu werden, der glaubt, von anderen nichts mehr lernen zu können, der von seinem Chef-Podest eher mitleidig herunter auf die Welt schaut, ist arm. Und er ist krank. Was sind das für Krankheiten, von denen er – wahrscheinlich unbemerkt – befallen wurde?
Qualität ist kein Endzustand. Ganz im Gegenteil: Wahre Qualität heißt stets auch hochgradig innovativ zu sein. Immer besser zu werden, zeichnet die wahrhaft exzellenten Betriebe aus.
Er ist außerdem taub, … … denn er ist nicht (mehr) in der Lage, anderen zuzuhören und die vielfältigen Ansätze und Ideen, die sich hieraus für seine Firma ergeben können, überhaupt nur wahrzunehmen, geschweige denn zu nutzen. Er ist erfolgsbehindert, … Insbesondere Gesprächspartner, die nicht die ei… denn er glaubt, nur sein Weg zum Erfolg ist der gene fachliche Kompetenz haben, dafür aber einen einzig Richtige, weil es seine Entwicklung ja auch be- völlig neutralen, andersartigen Blick auf das eigene wiesen hat. Er berücksichtigt nicht, dass dies auch an- Geschäftsfeld mitbringen, können ein wertvoller, geders, schneller, ertragsstärker möglich gewesen wäre. winnbringender Impulsgeber sein. Es gibt nichts, was nicht auch besser ginge! Erschwerend kommt hinzu: Die Rezepte, die ei- Er ist oft auch noch verarmt … nen Unternehmer bis dahin gebracht haben, wo er … im Sinne ehrlichen Feedbacks, weil er wahrheute steht, werden ihn eventuell nicht weiterbrin- scheinlich um sich herum nur Menschen schart, die gen. Schade, dass er das nicht mehr sehen kann. zu ihm aufschauen, die von ihm abhängig sind, die ihm keine ehrliche Meinung mehr sagen werden. WaEr ist deswegen auch blind, … rum auch? … denn er sieht nicht die vielfältigen Chancen, die Hüten Sie sich vor der akuten Erfolgsbehindeder nächste Schritt, (noch) besser zu werden, seinem rung mit all seinen Nebenwirkungen – der schlimmsUnternehmen und sich selbst bringen wird. ten Krankheit erfolgreicher Unternehmer!
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KAPITEL 2
FINANZEN
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Gibt es einen Mindestumsatz oder eine Mindestgröße, ab der ein Vermittlerbetrieb sich lohnt?
Schwierige Frage. Es kommt natürlich sehr stark auf Ihre Ansprüche an. Vorab muss insofern definiert werden, was heißt eigentlich „sich lohnen“? Ihr Vermittlerbetrieb sollte Ihnen auf Sicht ermöglichen, Ihre privaten Ausgaben durch einen passenden Unternehmerlohn zu tragen. Die Anzahl Ihrer Kunden, die Größe Ihres Bestandes etc. sind hierbei nur bedingt entscheidend. Nähern wir uns dem Ganzen deshalb über die nackten Zahlen. Ein Unternehmer, der alle betrieblichen Ausgaben und darüberhinaus seinen privaten Bedarf plus steuerlicher Verpflichtungen abdecken kann, erzielt als Resultat eine schwarze Null. Das heißt, nach allen (betrieblichen und privaten) Ausgaben bleibt nichts übrig. Dennoch könnte es sein, dass in den Privatausgaben die schrittweise Abzahlung des eigenen Drei-Familien-Hauses, mehrere Ansparpläne in verschiedenen Anlagerichtungen sowie die Finanzierungsraten für die Ferienwohnung auf Sylt enthalten sind. „Sich lohnen“ kann (sollte?) auch bedeuten, dass nach allen Ausgaben eine richtig satte Rendite verbleibt, mit der Sie private oder betriebliche Vermögenswerte aufbauen können. Wie viel Rendite Sie sich vorstellen, kann durchaus unterschiedlich sein. Fünf Prozent vom Umsatz, 250 Euro pro Woche, 3.000 Euro pro Monat? Deutlich mehr? Erst nach dieser persönlichen Bedarfs- oder auch Anspruchsanalyse werden Sie erkennen, ob Sie mit Ihrem Vermittlerbetrieb dies „bieten können“, ob sich das Ganze also unter Ihren ganz persönlichen Voraussetzungen „lohnt“.
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Ich kenne Vermittler, deren Anspruch sehr, sehr niedrig ist. Deren Nachbarn, Bekannte und Verwandte leben von 700 Euro monatlich. Wenn deren Selbständigkeit einen Gewinn nach Steuern von 1.200 Euro monatlich bringt, sind diese sehr zufrieden. Mancher kann oder will sich gar nicht mehr vorstellen, es fehlen auch Mut und Wille zum unternehmerischen Wachstum. Ich kenne andere Vermittler, die bewegen sich ausschließlich im Kreise extrem gut verdienender Freiberufler und Selbständiger. Allein deren Bedarf an privatem Lebensunterhalt übersteigt deutlich die Gesamteinnahmen des zuvor beschriebenen. Die Lage des repräsentativen Büros, die Größe des imagegeladenen Autos, der Aufwand für exzellent ausgebildete Mitarbeiter verlangen Ihr Übriges. Bevor hier alle Ausgaben gedeckt sind und Rendite anfängt, dauert es einen Tick länger … Ziehen Sie sich einmal zurück und planen Sie, welche Ausgaben Sie abdecken müssen und welche Ausgaben Sie abdecken wollen. Seien Sie aber nicht schon dann zufrieden, wenn Sie alle Ausgaben abdecken können! Denken Sie größer! Ihr Vermittlerbetrieb sollte etwas abwerfen! Erst dann „lohnt“ sich Unternehmertum richtig. Planen (und realisieren!) Sie im Anschluss konsequent die Aktivitäten, die erforderlich sind, um Ihre ansprechenden Ziele zu erreichen.
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Wie hoch sollte mein Unternehmerlohn maximal sein?
Sie sind selbständig, Sie sind Herr über Ihre Finanzen. Sie entscheiden, welchen Betrag Sie sich privat entnehmen. Dies führt in Vermittlerbetrieben nicht selten dazu, dass unkontrolliert – ohne Kalkulation – mit der ec-Karte die eigenen Konten geräumt werden. Das ist erst einmal nicht schlimm, im nächsten Monat kommt ja wieder frisches Geld. So kann dies eine Weile funktionieren. Immer hart am Wind, immer das Ende des Überziehungslimits im Blick … Mit unternehmerisch bewusstem Handeln hat dies nichts zu tun. Ernsthafte Probleme treten auf, wenn das Finanzamt rückwirkend – vielleicht sogar für mehrere Jahre – sein Salär einfordert. Dann wird die fehlende Kalkulation schnell zum k.o.-Schlag. Wie viel darf es nun sein? Leider gibt es keine pauschale, immer gültige Empfehlung. Das liegt zum einen an verschiedenen denkbaren Rechtsformen, zum zweiten an möglicherweise mehreren Inhabern eines Vermittlerbetriebs, zum dritten auch an den unterschiedlich hohen Steuersätzen. Deshalb ist die nachfolgende Empfehlung nicht nur grob, Steuerexperten werden bei sich sofort einen Zuwachs an grauen Haaren bemerken. Verrechnen Sie Ihre laufenden Betriebseinnahmen mit Ihren laufenden Betriebsausgaben. Sie erhalten ein erstes Gefühl für Ihren Gewinn. Dieser Wert ist natürlich weder betriebswirtschaftlich noch steuertechnisch korrekt. Es fehlen zum Beispiel Abschreibungen und verschiedene steuerliche Ansatzformen. Dennoch dient dieser überschlagene Gewinn in den meisten Fällen als Anhaltspunkt für die derzeitige Wirtschaftskraft Ihres Vermittlerbetriebs.
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Wenn Sie keinen Berater haben, der Ihnen eine jeweils aktuelle Steuerprognose erstellt, folgende Empfehlung: Entnehmen Sie vom Durchschnittsgewinn, der in Ihrem Betrieb derzeit erarbeitet wird, im Grenzfall höchstens zwei Drittel. Das kann im Zweifel sogar schon zu viel sein, insbesondere in der oberen Steuerprogression reicht das verbleibende letzte Drittel für die steuerlichen Konsequenzen nicht mehr aus. Da jedoch in den meisten Fällen der von uns im Überschlag ermittelte Gewinn durch diverse Gestaltungen nochmals etwas sinkt, ist eine Kalkulation dieser Art nach meinen Erfahrungen für Vermittler als Anhaltspunkt praktikabel. Für kleinere Vermittler ist noch einiges an Luft drin. Besser ist aber ... Entnehmen Sie Ihren Unternehmerlohn nie (gefühlt) von Ihren Provisionseinnahmen. Ihre Einnahmen sind zwar der persönliche Verdienst Ihres Engagements, dies „verdienen“ Sie aber nicht wirklich. Nicht Ihr Umsatz, sondern Ihr Gewinn ist Ihr Verdienst! Vom Gewinn müssen Sie 1. Steuern zahlen, 2. Rendite aufbauen und 3. sich Unternehmerlohn zahlen. Und zwar in dieser Reihenfolge! Kalkulieren Sie also zuerst mit einem Experten Ihre zu erwartende Steuerlast. Planen Sie dann die von Ihnen gewünschte Unternehmensrendite! Bestimmen Sie erst danach Ihren zahlbaren Unternehmerlohn!
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Muss ich mich unbedingt für Steuerfragen interessieren, ich bin doch Vertriebler …
Sie sind Verkäufer. Sie sind Kundenerschließer. Sie sind kein Buchhalter. Sie sind auch kein Steuerberater. Insofern hat das Thema „Steuern, Abgaben und Finanzamt“ nicht allererste Priorität in Ihrer Arbeit. Dennoch sollten Sie dieses Thema keinesfalls völlig ausblenden. Hierfür gibt es zwei entscheidende Gründe. y Grund 1 Verschiedene Bereiche der Altersvorsorge, diverse Produkte der Finanzanlagen und eine Vielzahl weiterer Beratungsthemen in Ihrer Arbeit tangieren steuerliche Auswirkungen nicht unwesentlich. Manche (zumindest korrekte) Beratung ist gar nicht möglich, wenn Sie dieses Thema völlig ausblenden. y Grund 2 Ihre eigene, persönliche Situation als Unternehmer im Vertrieb führt ebenfalls zu steuerlichen Konsequenzen. Auf Ihren Gewinn müssen Sie Steuern zahlen. Fehlende Kalkulation führt nicht selten zu ungeplanten Nachzahlungen, bei denen der Stresspegel des Selbständigen auf 100, sein Konto dafür gen Null geht. Oder unter Null … Sie vergeben sich Möglichkeiten in Ihrer Vertriebsarbeit, Sie vergeben sich Chancen in Ihrer unternehmerischen Entwicklung, wenn Sie im Thema Steuern völlig blind und unbeleckt sind. An Themen wie betriebliche Altersversorgung würden Sie sich wahrscheinlich gar nicht herantrauen. Steuerliche Vorteile in diesem und in anderen Bera-
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tungsthemen als unterstützendes Verkaufsargument würden Sie nur nebulös umschreiben können. Fehlende Gewinn- und Steuerplanung Ihres Unternehmens würde Ihnen in regelmäßigen Abständen die Liquidität nehmen, so dass Sie die wichtigen Investitionen in Ihre weitere Entwicklung nur schleppend oder oft gar nicht tragen könnten. Muss ich mich nun unbedingt für steuerliche Fragen interessieren? Ja, aber … Sorgen Sie dafür, die wichtigen Zusammenhänge zu verstehen! Sorgen Sie dafür, das Praxiswissen zu haben, welches Sie vernünftig handeln lässt. y Beschaffen Sie sich all das Know-how, welches Ihnen hilft, erstklassige Vertriebsergebnisse und Unternehmenserträge zu erzielen. y Beschaffen Sie sich all das Know-how, welches Ihnen hilft, alle Möglichkeiten der Gewinngestaltung, Steuersenkung und Liquiditätsstärkung zu nutzen. Hierzu müssen Sie nicht in allen Themen zwingend selbst der Experte sein. Umgeben Sie sich mit Experten! Auch das Institut Ritter beschäftigt sich in manchen Trainings u. a. mit diesen Themen, allerdings nur so weit (und inhaltlich so tief), wie es Ihre unternehmerische Entwicklung tatsächlich unterstützt. Wenn Sie aber gerne zum tiefgreifend ausgebildeten Steuerfachmann werden (wollen), der immer weniger, vor allem immer weniger gern Vertrieb macht, haben Sie mich missverstanden. Oder Sie haben den Beruf verfehlt.
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Wie sollte ich größere Investitionen finanzieren?
Ich möchte zu Beginn zur Sicherheit den Begriff „Investition“ klären. Unter einer Investition versteht man in der Regel „die Verwendung finanzieller Mittel, um damit neue Geldgewinne zu erzielen”. Investitionen im Vermittlerbetrieb können zum Beispiel im Marketing (einmalig oder laufend), in Mitarbeiter (wahrscheinlich laufend), sie können auch in Anlagevermögen (zum Beispiel Fahrzeug, Büroeinrichtung, EDV und sonstige Technik) erfolgen. Letzteres ist wohl gemeint. Es geht also um materielle Investitionen, zum Beispiel um ein Auto. Die allererste Frage zur Finanzierung lautet zumeist: Sollte ich eigentlich bar zahlen? Hier kommt es natürlich auf das „Können“ an. Und nicht jeder der kann, sollte auch. Etwas verständlicher: Wenn Sie – weil auf Ihrem Konto Geld rum liegt – schlussfolgern, dass Sie sich Barzahlung leisten können, liegen Sie nicht immer richtig. Das hängt einfach erklärt damit zusammen, dass nur ein Teil des Geldes – welches nach der Barzahlung ja weg ist – auch im steuerlichen Sinne weg ist, das heißt Ihren Gewinn mindert. Ein Beispiel: Sie kaufen gleich zum Jahresstart in der zweiten Januarwoche ein neues Auto für Ihre Arbeit als Vermittler. Dies müssen Sie beispielsweise über sechs Jahre abschreiben. Das Auto kostet 36.000 Euro, ob das viel oder wenig ist, müssen Sie entscheiden. In spätweihnachtlicher Stimmung und mit dem Blick auf Ihren durchaus entspannenden Kontostand zahlen Sie bar. Jetzt sind die 36.000 Euro weg! In der Gewinnermittlung – von Sonderabschreibungen einmal abgesehen – wirken sich „als steuerlich weg“ jedoch nur 6.000 Euro aus. Die anderen 30.000 Euro müssen Sie ganz normal versteuern, diese wirken sich erst in den Folgejahren aus. Die Steuer – je nach Progression unterschiedlich hoch – zahlen Sie aus Ihren Vorauszahlungen. Oder Sie zahlen, wenn diese zu niedrig waren, später nach. Die Nachzahlung geht wiederum von Ihrem Konto ab, auf dem hoffentlich auch nach der Barzahlung noch genügend drauf ist. Das Problem liegt also in der zeitversetzten Abschreibungswirkung der Investition. Zusammengefasst müssen Sie sich Barzahlung in dreifacher Hinsicht leisten können.
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1.
Sie müssen überhaupt erst einmal das Geld zur Barzahlung haben. 2. Sie müssen sich danach, weil nur ein Teil der Investition Ihren Gewinn mindert, noch die Steuerlast leisten können. 3. Und Sie müssen danach noch Liquidität übrig haben, Unternehmer sollten sich nie ganz nackt machen. Kommt Barzahlung nun doch nicht mehr in Frage, steht die Frage nach Finanzierung oder aber Leasing auf der Agenda. Die verschiedenen, zum Teil von Autohäusern oder Herstellern sehr stark gestützten Vertragsmodelle lassen sich pauschal schwer vergleichen. Ein Einzelvergleich von Angeboten ist wiederum immer möglich. Hierzu sollte Ihnen aber grob bekannt sein, ob Sie nach der Laufzeit des Vertrages das Auto weiter nutzen werden, es nur zurückgeben wollen und im Austausch ein neues übernehmen werden. Oder was auch immer. Es ist an dieser Stelle weder richtig noch seriös, in einer pauschalen Bewertung eine Empfehlung pro oder contra dem einen oder dem anderen auszusprechen. Hier ist sehr sinnvoll, vom Anbieter zwei Vergleichsrechnungen anzufordern und sich selbst bereits im Vorfeld über das mögliche Prozedere nach dem Vertrag klar zu werden. Die Angebote prüfen Sie entweder selbst oder zusammen mit dem eigenen Steuerberater, natürlich immer bezogen auf Ihre Situation. Und wie so oft: Spielraum im Angebot gibt es in der Regel auch noch … Es stimmt nicht, dass es zum Selbstverständnis erfolgreicher Unternehmer gehört, immer und alles bar zu zahlen, um sich dann stolz einen Aufkleber „bar bezahlt“ irgendwo hin zu kleben. Wichtig: Ihre Investition sollte sinnvoll sein, was immer das heißt. Und Ihr Betrieb sollte nach der Investition sein Geschäft noch besser, noch servicestärker, noch erfolgreicher betreiben können. Hierum geht es. Sie als Inhaber sollten sich zumindest grob über die Auswirkungen Ihrer Investition im Klaren sein, damit es Ihren Betrieb auch morgen noch gibt. Das ist alles.
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Welche Betriebsausgabenquote ist für Vermittlerbetriebe empfehlenswert?
Für die Gesamtsumme der betrieblichen Ausgaben eines Vermittlerbetriebs sind die folgende fünf Aspekte von sehr großer Bedeutung. 1. Wie groß ist der Kundenbestand Ihres Vermittlerbetriebs? Ein gewachsener Kundenbestand verursacht natürlich deutlich höheren Betreuungsaufwand als ein noch sehr überschaubarer. Insbesondere der Personalaufwand im Innendienst nimmt zu, mit der Anzahl der Mitarbeiter zugleich die Größe der erforderlichen Geschäftsräume. 2. Wie ist die Spartenverteilung bei Ihren Kunden? Die Spartenausrichtung eines Vermittlerbetriebs bestimmt zusätzlich den für wachsende Betriebe steigenden Mitarbeiteraufwand und die hierdurch entstehenden Folgekosten. Vermittler mit dem Schwerpunkt Sachversicherungen haben im Vergleich zu denen mit überwiegend Personenversicherungen deutlich höheren Personalaufwand im Innendienst. Mit dem Trend zur Rundum-Beratung verwischen diese Unterschiede zunehmend. 3. Wie viel Arbeitszeit investieren Sie als Inhaber in Ihren Betrieb? Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Viele Vermittler mogeln sich um das Thema Mitarbeiter herum, obwohl Ihr Betrieb längst die Größe für diesen Schritt hat. Dem wachsenden Aufgabenpensum kann dann nur nachgekommen werden, wenn der Inhaber seine persönliche Arbeitszeit immer weiter ausdehnt. Dieses Vorgehen beeinflusst natürlich die Ausgabenquote, der personalarme Vermittler „stellt sich besser“. Wird aber ausgerechnet, welchen Ertrag der Inhaber PRO STUNDE seiner Arbeitszeit erreicht, gleicht sich das Ganze wieder aus. Oft stellt sich der investitionsscheue Workaholic dann sogar – im ehrlich ermittelten Ertrag pro Stunde – schlechter. 4. Wie investitions- und wachstumsbereit sind Sie als Inhaber? Es gibt zwei Formen, in die Zukunft zu schauen. Entweder ich möchte das Bestehende als eher kleiner Vermittler bewahren und optimieren, ohne groß weitere Sprünge zu machen. Oder ich sehe das bisher Erreichte als Etappe auf dem Weg zum weiter wachsenden, starken Unternehmen. Letz-
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teres verursacht höhere Betriebsausgaben, weil in den Gesamtaufwendungen immer investive Posten enthalten sind, die das weitere Wachstum forcieren helfen. Der Bewahrer sonnt sich hingegen in der höheren Rendite. Zugleich ist aber eine sehr große Abhängigkeit seines Unternehmens allein von seiner Leistung gegeben. 5. Wie hoch ist das allgemeine Kostenniveau in Ihrer Region? Zuletzt ist natürlich bedeutsam, wo der eigene Betrieb beheimatet ist. Die Kriterien Großstadt, Kleinstadt oder Land beschreiben die unterschiedlichen Gegebenheiten. In der Kaufingerstraße in München sind zum einen die Mieten etwas höher, zum anderen kosten auch identisch qualifizierte Mitarbeiter etwas mehr. Da geht es zum Beispiel in Templin, inmitten der beschaulichen Uckermark etwas preiswerter zu. Wirft man all die Gegebenheiten in einen Topf und vergleicht, ergeben sich je nach Situation Betriebsausgabenquoten irgendwo zwischen 30 Prozent und 70 Prozent, jeweils bezogen auf die Gesamteinnahmen des Betriebs. Den größten Einfluss hat natürlich der Umfang Ihrer Personalkosten. Vermittlern bis 50.000 Euro Gesamterlöse empfehle ich als Richtwert eine Betriebsausgabenquote von 40 Prozent, bis 150.000 Euro einen Wert von 50 Prozent. Bei bis zu 250.000 Euro sind 55 Prozent realistisch, darüber hinaus geht es durchaus in Richtung 60 Prozent. Für Vermittlerbetriebe mit zum Beispiel 1.000.000 Euro Gesamterlösen sind oft 65 bis 70 Prozent notwendig. Eventuell erscheinen Ihnen diese Werte unrealistisch. Ganz wichtig: Ihre Ausgaben sind nicht gottgegeben. Sie haben sich ja selbst für jede einzelne Ausgabe entschieden. Ihre Betreuungsqualität, Ihre Professionalität, Ihre Terminfrequenz, Ihre interne Ablaufsystematik, Ihre Leistungen und vieles mehr – alles spiegelt sich in Ihren Kosten. Sicher haben Sie zusätzlich auch noch Ausgaben, die Sie für Ihr Wohlgefühl brauchen … Sofern Ihr Wert von dem für Sie in Frage kommenden abweicht, muss das nicht „falsch“ sein, es kann gute Gründe haben. Verfolgen Sie aber immer wieder „Ihre Quote“! Hinterfragen Sie Ihre Investitions- und Ihre Wachstumsbereitschaft! Unternehmen Sie bewusst!
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Stimmt es, dass fixe Betriebsausgaben maximal bis zur Höhe der festen Provisionserlöse akzeptabel und sinnvoll sind?
Dieses „betriebswirtschaftliche Gerücht“ hält sich massiv in der Vermittlerlandschaft der Finanzdienstleistung und Assekuranz. Gehe ja nicht besondere Investitionsrisiken ein! Investiere auf keinen Fall oberhalb der monatlichen „Sicherheitsgrenze”! Das Ganze ist – und damit ist die Frage im vierten Satz schon komplett beantwortet – großer Unfug! Das Besondere eines Betriebs in der Versicherungsvermittlung und Finanzdienstleistung ist, dass je nach vertraglicher Basis, den vermittelten Sparten und den Besonderheiten der eigenen Vergütung, Schritt für Schritt ein bestimmtes Fundament fester Einnahmen errichtet werden kann. Das ist – verglichen mit anderen Branchen – durchaus unüblich. Deren Einnahmezähler beginnt zum Monatsersten stets bei Null. Oft habe ich auch schon die seltsame Empfehlung gehört, dass die festen Einnahmen die Betriebsausgaben abdecken müssen, die variablen Abschlussprovisionen dann der Verdienst, der Unternehmerlohn des Selbständigen sind. Diese Story stammt aus der Zeit, in der alle Vermittler noch Solo-Selbständige waren, also regelmäßig keine Mitarbeiter hatten und zumeist als „84er“ bezeichnet wurden. Diese niedliche Umschreibung wurde dem Handelsgesetzbuch entnommen und bezog sich auf die vertragliche Basis des Vermittlervertrags. In dieser Zeit brauchte auch niemand ernsthaft das Thema „Unternehmerische oder betriebswirtschaftliche Führung des eigenen Vermittlerbetriebs“. Noch 1992 erhielt ich von manch Verantwortlichen eher verständnislose Blicke beim Vorstellen dieses Themas. Damit der Vermittler zumindest grob einen Plan hatte, wie viel er betrieblich und wie viel er privat ausgeben kann, half diese Empfehlung. Sie zementierte aber zugleich auch eine sehr begrenzte Investitionsbereitschaft in die eigene Firma. Die „machbaren“ festen Betriebsausgaben sollten nicht durch Ihre festen Einnahmen bestimmt werden, sondern durch Ihre Unternehmensplanung, durch Ihr
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Konzept, durch Ihren Businessplan. Wenn hieraus resultiert, dass Sie für Ihr Vorgehen die Ausgabenpositionen 1 bis 7 benötigen und dies „feste“ Ausgaben von 2.000 Euro im Monat bedeutet, kann es ja nicht allein deswegen falsch sein, weil Ihre „festen“ Einnahmen nur bei 800 Euro liegen. Entscheidend ist vielmehr die Frage, ob Sie mit Ihrem Konzept akquisitionsstark unterwegs sein werden und insgesamt – also durch feste und durch variable Provisionen – Ihre Ausgaben decken und zudem einen interessanten Ertrag erwirtschaften. Nur auf die festen Erlöse zu schauen, bedeutet zugleich, sehr defensiv zu agieren. Viele der vertriebsund ertragsstärksten Vermittlerbetriebe wären gar nicht derart gewachsen, wenn Sie im Verlauf ihrer Unternehmenskarriere ihre Ausgaben immer wieder derart limitiert hätten. Im Gegenteil: Es gibt Phasen in der unternehmerischen Entwicklung, in denen vom Inhaber Investitionsbereitschaft abverlangt wird. Hiermit hat in den meisten Fällen nur derjenige Probleme, der seinem Konzept nicht traut oder keines hat. Zwischen den Investitionsphasen sollte es natürlich zeitversetzt – nicht alles zahlt sich unmittelbar aus – auch Phasen geben, in denen das eigene Unternehmen wirklich spannende Erträge abwirft, quasi als Lohn für die Bereitschaft, sich zu entwickeln. Sonst scheint Ihr Plan nicht aufzugehen … Manchmal gibt es für Sie als Selbständigen Zuschuss- oder Fördermöglichkeiten durch Institutionen, Behörden oder Vertragspartner. Und weil das so ist, wartet der Selbständige so lange mit seinen guten, vielversprechenden Vorhaben, bis dieser Dritte bereit ist, seinen Beitrag durch Zuschuss oder Förderung zu leisten. Natürlich sollte eine solche Möglichkeit grundsätzlich nicht verschenkt werden. Bedenken Sie aber: Wenn Ihr Vorhaben richtig gut ist, sollten Sie Ihre Entwicklungs- und Ertragschancen nicht verschleppen, bis Sie über Monate an allen Fronten Überzeugungsarbeit geleistet haben. Unternehmen Sie! Beginnen Sie heute!
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Wie kann ich die Kosten meines Vermittlerbetriebs senken?
Der allererste Gedanke, den ich bei diesem Thema habe, ist eine Gegenfrage: Warum eigentlich Kosten senken? Warum nicht Einnahmen erhöhen? Andererseits ist mir klar, dass nicht ohne weiteres, sofort und vor allem regelmäßig für jeden Vermittler mehrere Tausend Euro mehr Umsatzerlöse realisierbar sind. Hier stimmt – so die Erfahrung aus diversen Unternehmensberatungen – die eigene Firmenstrategie oft nicht. Zuviel Zeit wird in die falschen, nicht wertschöpfenden Tätigkeiten investiert. Zuviel Zeit wird in die falschen Kundenverbindungen investiert. Zuviel Zeit wird unter Umständen auch in die falschen Mitarbeiter investiert. Deshalb meine Empfehlung: Kümmern Sie sich stets um beide Seiten. Kümmern Sie sich um hohe Einnahmen und um passende Ausgaben. Aber kürzen, sparen Sie Ihren Betrieb nicht zu Tode! Streichen Sie vor allem nicht die strategisch wertvollen Ausgaben. Machen Sie sich am besten Gedanken in den nachfolgenden Bereichen. Einkauf y Überprüfen Sie Ihre Verträge für Provider, Internet, Telefonie etc. Oft sind solche Vereinbarungen mehrere Jahre alt und heute sehr viel günstiger möglich. y Hinterfragen Sie Ihre Verbrauchsmaterialien im Zusammenhang mit Ihrer Technik. Der Toner für Fax, Drucker oder Kopiergerät ist ein Beispiel. Überprüfen Sie eine eventuelle Flatrate, vielleicht ist bei Ihrem Verbrauch ein Einzelerwerb viel sinnvoller. y Prüfen Sie Ihre Nebenkosten, zum Beispiel Ihren Energieversorger. Hier kann ein Wechsel sehr lohnenswert sein. y Verhandeln Sie bei größeren Anschaffungen und Investitionen. Immer! Auch wenn Sie ein scheinbar günstiges Angebot in Händen halten. y Nutzen Sie – wenn Sie das nicht ohnehin schon machen – für bestimmte einmalige oder regelmäßige Anschaffungen das Internet! y Nutzen Sie bewusst Rahmenabkommen oder Einkaufsgemeinschaften, die Ihnen durch Vereine oder Verbände zugänglich sind. Diese werden viel zu selten genutzt!
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y Überprüfen Sie Ihre monatlichen Gebühren für Steuerberater und Buchhaltung. Auch diese sind durchaus verhandelbar. y Prüfen Sie Ihre Fahrzeugkosten. Auch wenn dieses geliebte Thema höchst sensibel ist: Bestehen hier bei Ihnen Optimierungschancen? Ihr Fahrzeug sollte zu Ihrer Betriebsgröße passen. Und 100.000 Euro Jahreseinnahmen und ein 7er BMW passen zum Beispiel selten zueinander … Abläufe und Personal y Wie sinnvoll und wirksam sind Ihre Personalausgaben? Überprüfen Sie die Zielsetzungen, die Sie pro Mitarbeiter haben? Werden diese erfüllt? y Schaffen Sie durch passende Standards die Voraussetzung, dass Ihre Mitarbeiter in der Zeit, in der Sie sie bezahlen, so effizient wie möglich sind. y Vermeiden Sie Leerlaufzeiten. Sorgen Sie durch bewusste Planung anfallender, aber zeitlich flexibler wertschöpfender Aufgaben dafür, dass derartige Leerläufe ertragsfördernd genutzt werden. y Prüfen Sie, ob bestimmte Aufgaben – zum Beispiel Buchhaltung, bestimmte Aufgaben im Kundenservice, Terminierung, vielleicht auch Reinigung etc. – aus Ihrem Vermittlerbetrieb ausgelagert ökonomischer zu realisieren sind. Was kostet Ihnen die Aufgabe, in Ihrem Betrieb erledigt, im Vergleich zum Auslagern? Behalten Sie aber auch die Qualität im Auge! Natürlich sind diese Ideen nicht vollständig. Schauen Sie am besten kritisch Ihre eigene Betriebswirtschaftliche Auswertung durch! Was erscheint Ihnen viel zu hoch? Muss diese Ausgabe wirklich sein, ist sie ein Erfolgsverursacher? In den meisten Fällen besteht das Kostenproblem ohnehin eher außerhalb des Vermittlerbetriebs. Nicht (nur) Ihre Betriebsausgaben „sind Schuld“. Vielmehr passen Ihre Privatausgaben, Ihre persönlichen Entnahmen oft nicht zu Ihrem Ertrag. Stellen Sie auch dieses Thema auf den Prüfstand, beweisen Sie wahres Unternehmerdenken …
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Wie kann ich meine eigene BWA bewerten?
Die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) eines Vermittlerbetriebs wird nur selten branchenspezifisch erstellt. Die Einnahmen sind oft in einem Wert zusammengefasst, unabhängig davon, ob sie aus variablen bzw. festen Vergütungen bestehen oder aber andere Erlösarten gleich welcher Art beinhalten. Die Kostenseite gibt etwas klarer Aufschluss, hier sind die einzelnen Ausgabengruppen je nach verwendetem Kontenrahmen der Buchführung getrennt voneinander aufgeführt. Aus der reinen BWA können dennoch alles in allem nur bedingt viele Informationen entnommen werden. Auf die Form der Gewinnermittlung möchte ich an dieser Stelle nicht näher eingehen. Diesem Thema habe ich mich – zusammen mit vielen anderen Aspekten der betriebswirtschaftlichen Führung eines Vermittlerbetriebs – in meinem Buch „Das Unternehmen Agentur“ gewidmet. Ich empfehle Ihnen, die nachfolgenden Informationen im Blick zu behalten. y Entwicklung Ihrer Umsatzerlöse Vergleichen Sie Ihre Gesamterlöse mit dem gleichen Zeitraum des Vorjahres. Jede Branche sowie im Besonderen auch Ihr Betrieb haben saisonale Abläufe. Liegen Sie hinter den Werten des gleichen Zeitraums im Vorjahr zurück, sollte dies Ihre Aufmerksamkeit erhalten. Analysieren Sie kritisch die Ursachen, um gegensteuern zu können. y Entwicklung Ihrer Betriebsausgaben Behalten Sie Ihre Betriebsausgaben als Ganzes im Auge. Wie viel Geld – absolut in Euro und prozentual – müssen Sie ausgeben, um Ihre Einnahmen zu erzielen? Die Ausgabenquote wird immer rechts neben den einzelnen Positionen im Verhältnis zu den Gesamterlösen ausgewiesen. Wenn Ihre Ausgabenquote steigt, wird Ihr Umsatz für Sie teurer. Die Ursachen hierfür können vielfältig sein. Sowohl der Markt und das Umfeld als auch Ihre internen Abläufe können ein Ausgangspunkt sein. Ändern Sie, was Sie beeinflussen können. Prüfen und optimieren Sie regelmäßig Ihre internen Prozesse. Beobachten Sie jede Ausgabengruppe für sich. Ist es strategisch gewollt und – unter Investitionsaspekten – sinnvoll, dass diese Kosten steigen?
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y Entwicklung Ihrer Personalausgaben Für wachsende Vermittlerbetriebe ist der Personalaufwand die größte Kostenposition. Er beschreibt zugleich, wie viel Fremdleistungen Sie einkaufen, um Ihren Umsatz zu generieren. Es ist normal, dass wachsende Betriebe steigende Kostenquoten haben. Es macht insofern wenig Sinn, wehmütig an die Zeit zu denken, wo 19 Prozent Gesamt-Betriebsausgabenquote prozentual den besten Ertrag brachten. Behalten Sie dennoch im Blick, wie viel Mehrertrag Ihnen zum Beispiel 10.000 Euro Mehrumsatz bringen. Optimieren Sie diesen Wert! y Entwicklung Ihrer Sonstigen Kosten Buchhalter verstecken auf diesem Konto die Positionen, die sie nicht genau zuordnen konnten. Und oft können Unternehmer diese Positionen genauso wenig sofort zuordnen. Gehen Sie einmal pro Jahr kritisch in der Einzelaufstellung gerade dieses Konto durch. Schnell sammeln sich aufaddiert deutlich fünfstellige Beträge. Insbesondere dann, wenn das Geschäft sehr gut läuft, verlieren Inhaber oft diese Kosten aus dem Auge. Die eigene Wirtschaftlichkeit gibt es ja her! Behalten Sie sich eine kritische, aber nicht geizige (!) Sicht auf Ihre Ausgaben. Der Gewinn liegt im Einkauf! y Vergleichen Sie sich mit Branchenwerten! Das Institut Ritter führt einmal pro Jahr ein BEST OF deutscher Vermittler durch. Bleiben Sie neugierig, wo andere stehen. Beobachten Sie wachsam, was andere eventuell besser machen. Hören Sie nie auf, Ihr Unternehmen weiterzuentwickeln! Leider gibt die reine BWA – bis auf die benannten allgemeinen Aspekte – branchenspezifisch nicht viel her. Sie müssen sich auch nicht stündlich mit Ihrer BWA beschäftigen. Sie sind Vertriebsunternehmer, kein Buchhalter. Sorgen Sie aber auf jeden Fall dafür, gut beraten zu werden. Seien Sie nicht blind in Bezug auf Ihre Zahlen. Es sind IHRE Zahlen. Vielleicht tragen Sie ja grafisch, in einem Diagramm, Jahr für Jahr Ihre Einnahmen und Ihre Ausgaben ab? Sehen Sie Ihrer Entwicklung zu! Beobachten Sie über die Jahre, wie sich diese, Ihre Grafen entwickeln, wie die Spanne Ihres Gewinns immer weiter auseinander geht!
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Was sollte ich als Vermittler alles controllen?
Die Frage ist sehr schwer, zu unterschiedlich sind die Betriebe. Lassen Sie mich eine allgemeingültige Antwort geben, weitere Ergänzungen sowie notwendige Modifikationen für Sie persönlich werden Ihnen im Zweifel beim Lesen auffallen. Darüberhinaus ist dies ein häufiges Thema von Einzelberatungen. Grundsätzlich gilt: Beschränken Sie Ihr Controlling möglichst auf die wichtigsten Aspekte. Ich kenne viele Vermittler, die kommen vor lauter Excel-Tabellen, die Sie zu führen haben, nicht mehr zum Vertrieb. Wie alles im Leben, ist Controlling – bewusst angewandt – eine Stärke, die, wenn Sie es übertreiben, schnell zur Schwäche wird. Was sollten Sie alles im Auge haben? Ich nenne Ihnen ein paar beispielhafte Controlling-Bereiche, die – je nach strategischer Ausrichtung – in Beratungen häufig eine Rolle spielen. y Ihre Terminquote pro Zeiteinheit Wie frequenzstark ist Ihr Vertriebsgeschäft? y Ihre Abschlussquote pro Beratungsgespräch Wie erfolgreich sind Sie im Verkauf? y Ihre Empfehlungsquote pro Neukunde Wie durchdacht, wie systematisch gehen Sie das Thema Empfehlungen an? y Ihre Zahl an Verträgen pro Kunde Wie erfolgreich sind Sie in der grundsätzlichen Rundum-Versorgung? y Ihre Zahl an Neukunden pro Zeiteinheit Verwalter oder Entwickler? Wie ausbaufreudig ist Ihr Betrieb? y Ihre Kundenzahl pro Vertriebsmitarbeiter Wie betreuungsstark ist Ihr Betrieb vor Ort? Können Ihre Kunden von Ihnen überhaupt noch betreut werden? y Anteil an der Gesamtarbeitszeit, den Ihre Vertriebsmitarbeiter tatsächlich Kunden betreuen Wie viel Außendienst macht Ihr Außendienst? Oder schütten Sie den Außendienst und sich mit Innendienst-Aufgaben zu, weil es nicht anders geht oder es (aktuell) nicht besser organisiert ist? y Ihre Terminfrequenz bei Ihren A-Kunden Das ist ein wichtiger Qualitätsindikator der Branche. Wie intensiv, wie systematisch begleiten Sie Ihre besten Kunden? Hieraus kann zumeist abge-
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leitet werden, wie servicestark ein Betrieb insgesamt ausgerichtet ist. y Ihr laufender Ertrag pro Bestandskunde Wie erlösstark sind die gewonnenen Kundenverbindungen? In der betriebswirtschaftlichen Bewertung wird eine höhere Erstprovision auf mehrere Jahre verteilt, die laufende Vergütung zählt natürlich in dem Jahr, in dem sie fließt. y Ihr Zeitaufwand pro Bestandskunde Wie sehr fordert Ihr Kundenbestand Sie in der Betreuung? Wie viel Zeit investieren Sie pro Kunde? Wie ertragsstark sind Ihre gewonnenen Kundenverbindungen – nach Ihrem Aufwand und dem Personalaufwand Ihrer Mitarbeiter sowie nach weiteren Nebenkosten – tatsächlich? y Und natürlich: Die Finanzen insgesamt! Lohnt sich das alles? Wie wirtschaftlich, wie ertragreich ist jeder einzelne Mitarbeiter und Ihr Betrieb als Ganzes? Dies alles sind häufig Themen, die selten im Detail und Tag für Tag ermittelt werden. Während Termin- und Abschlussquote noch machbar klingen, ist der Ertrag pro Kunde oft im Unklaren. Ohne detailverliebt sich nur noch mit Zahlen zu beschäftigen (Darum geht es auch nicht!), sollten Sie immer wieder eine überschlägige Rechnung machen. Sie müssen – das ist Ihre Unternehmeraufgabe – wissen, was Ihr Geschäft kostet, um gute Entscheidungen treffen zu können. Darüberhinaus gibt es dann noch einige strategische Besonderheiten, die diejenigen im Auge haben sollten, die für Ihren Betrieb eine besondere Zielrichtung definiert haben. Dazu können zum Beispiel der Anteil von Gewerbekunden oder der Anteil einer speziellen Zielgruppe gehören. Oder Sie behalten den Anteil bestimmter Sparten im Auge. Oder etwas ganz Anderes ist für Ihren Betrieb wertvoll … Controlling ist nicht Erfassen und Steuern zum Selbstzweck. „Controller“, so Wikipedia, „gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, die Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.“ Erst wenn Sie Ihre Zielwerte definiert haben, können Sie beginnen, deren Erreichen zu steuern. Die Frage ist also, wie genau soll Ihr Betrieb mit welchen angestrebten Ergebnissen laufen. Erst dann geht’s los …
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Was mache ich, wenn meine Außendienstmitarbeiter mehr Geld haben möchten, als ich Ihnen zahlen kann?
Dieses Problem trifft viele, insbesondere wachsende Vermittlerbetriebe. Da Ihre durch den Außendienst zu betreuenden Kunden ja da sind und der Inhaber den Mitarbeiter „irgendwie braucht“, kommen Sie in eine missliche Lage, in ein wahres Dilemma. Aus Ihrer Sicht ergeben sich zwei Optionen. y Variante 1: Ich verweigere das höhere Salär. Dann droht mein Mitarbeiter abzuwandern. Das kann ich mir nicht leisten … y Variante 2: Ich gebe ihm das höhere Salär. Dann wird die Beschäftigung des Mitarbeiters oft zum Nullsummen-Spiel, vielleicht sogar zum Minusgeschäft. Das kann ich mir auch nicht leisten … Was also tun? Lassen Sie mich die Antwort von einer anderen Seite her beginnen. Ein Mitarbeiter ist Teil Ihres Unternehmens. Ein Mitarbeiter ist sogar ein sehr wichtiger Teil Ihres (wachsenden) Unternehmens. Er sorgt dafür, dass Ihre Kunden in Ihrem Sinne und in Ihrem Qualitätsstandard betreut werden. Damit ist er wichtiger Multiplikator für die Leistungsfähigkeit Ihrer Firma, er ist quasi Aushängeschild Ihres Betriebs. Genauso, wie Sie für die Kunden Ihres Betriebs bestimmte, klar definierte Leistungen bringen können (bringen sollten!), ist ein solches Leistungspaket auch in Richtung Ihres Außendienstes denkbar. Hiermit meine ich erst einmal nicht das Zahlen von Geld, sondern die Abnahme der vielfältigen Aufgaben vor und nach den Verkaufsterminen. Im Idealfall (Mancher mag das nicht für möglich halten!) bieten Sie Ihrem Außendienst ein „Rundum-Sorglos-Paket”. Extrem vertriebsstarke, hoch professionell organisierte Vermittler erbringen zum Beispiel oft folgende Leistungen: y Sie terminieren für Ihren Außendienst-Mitarbeiter, lasten ihn maximal aus. y Sie schaffen Zugangswege zu Zielgruppen, in denen Ihr Unternehmen die Nummer 1 ist. y Sie bereiten hochprofessionell sämtliche Verkaufsunterlagen vor.
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y Sie übernehmen die komplette Nachbereitung der Verkaufstermine. y Sie sichern eine hochprofessionelle After-SalesBetreuung. y Sie sichern durch Ihr Unternehmen ein erstklassiges „Betreuungspaket“. Dass Ihr Mitarbeiter ein Klima vorfindet, in dem er sich wohlfühlt, dass Sie sich als Unternehmen stetig weiterentwickeln und die Zusammenarbeit mit Ihnen spannend ist und bleibt, kommt noch obendrauf. Das Ganze kann sich kein Mensch leisten? Das Alles geht gar nicht? Auch Ihnen hat diese Aufgaben zu Beginn niemand abgenommen? Sicher richtig! Nur müssen SIE jetzt entscheiden, ob es neben dem Geld andere, wertvolle und attraktive Argumente gibt, für Sie aktiv zu sein. Ob Sie ein durchschnittlicher Vermittlerbetrieb mit „normal hoher“ Fluktuation sein wollen oder ob Sie sich aus der Masse des Marktes klar erkennbar abheben. Ob Sie ein Leistungspaket schnüren wollen, welches Ihren Außendienst wirklichen Nutzen bringt. Wenn Ihr Betrieb sympathisch, aber unorganisiert, immer freundlich, aber doch etwas chaotisch läuft, wenn Ihr Unternehmen dem Mitarbeiter nichts Besonderes bietet, als ein paar Kunden und einen Schreibtisch, wird dieser immer wieder neu nach mehr Geld rufen. Wenn Sie aber ein (wirtschaftlich machbares!) Leistungspaket bereitstellen, welches Geld kostet, aber allen Seiten großen Nutzen bringt, wird Ihr Mitarbeiter verstehen, dass all das kalkuliert werden muss. Und wenn er es nicht versteht, müssen Sie es ihm immer wieder erklären. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter möglichst VIELE GRÜNDE JENSEITS DES GELDES! Erst dann haben Sie die Berechtigung, mit und auch durch Ihren Mitarbeiter langfristig Ertrag zu erzielen.
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KAPITEL 3
VERTRIEB
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Was unterscheidet erfolgreiche Verkäufer vom Durchschnitt?
Maßgebender Verursacher jedes Vertriebserfolgs ist der Verkäufer. Hier gibt es tatsächlich viel Durchschnitt. Nur wenige beherrschen Ihr Geschäft, Ihren Beruf. Ich möchte Ihnen zehn Aspekte benennen, die mir in den letzten Jahren besonders aufgefallen sind. Zahlreiche BEST OF – Analysen zur Unternehmensführung in der Assekuranz und Finanzdienstleistung und auch unser Award Unternehmer-Ass des Jahres brachten natürlich mit sich, auch immer den Verkäufer und seine Arbeit zu „untersuchen“. 1. Sie beherrschen das „Fragen stellen“. Eine wichtige Basis für den Aufbau von Vertrauen, ist das ehrliche Interesse am Gegenüber. Die wichtigste Fähigkeit ist das Stellen der „richtigen“ Fragen. Wenn der Kunde seine Sicht preisgeben, seine Beweggründe und Zielstellungen erläutern kann, wenn er wahrgenommen wird, steigt parallel auch das Vertrauen Ihnen gegenüber. 2. Sie empfangen mehr, als Sie senden. Viele, insbesondere rhetorisch geschulte oder fachlich starke Verkäufer überfahren ihre Kunden mit Informationen. Sie senden und senden und senden, ob es ankommt oder was der Kunde eigentlich möchte, bleibt im Nebel. Stellen Sie Ihre Leitung auf EMPFANG! 3. Sie stellen Ihre Vertriebsarbeit auf Platz 1 Ihrer Prioritäten. Auch wenn das eigene Tun vielfältige Aufgaben kennt (und alle sind immer irgendwie wichtig), geht es letztlich um Vertrieb. Erst wo Verkaufserfolge purzeln, erhält Unternehmertum im Vertrieb sein Fundament. 4. Sie sind stets hellwach, „wittern“ Geschäftschancen. In jedem Gespräch, in jeder Situation, zu jeder Zeit können sich Vertriebschancen auftun. Deshalb sind die besten Verkäufer durchgehend aufmerksam und wach, um da zu sein, wenn sich eine Chance auftut. Sie arbeiten ohne Pause daran, Geschäft anzustoßen, haben immer etwas in der „Pipeline”. 5. Sie haben „keinen Spaß“ an Verwaltung, haben deshalb System. Verkäufer begegnen jedweder Administration mit einer gesunden Skepsis. Schließlich raubt sie Ihnen immer wieder die Zeit, der schönsten Arbeit
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der Welt, dem Vertrieb nachzugehen. Deshalb sind hervorragende Verkäufer auch daran interessiert, Abläufe durch System zu vereinfachen. 6. Sie haben die Fähigkeit, zu vereinfachen. Vertrieb ist einfach. Immer. Je mehr Komplexität einzieht, umso weniger sehen die meisten den Wald vor Bäumen. Das gilt für Verkäufer und für Kunden. Geben Sie Ihren Kunden auf Basis Ihrer Expertise klare, passgenaue Empfehlungen. Ihre Kunden werden Ihnen folgen. 7. Sie haben eine innere Motivation. Die besten Verkäufer wissen, wohin sie wollen. Sie haben oft eine visionäre Ausrichtung, die ihnen immer wieder den Weg weist. Sie sehen Rückschläge als Erfahrungswerte und sind in der Lage aus diesen zu lernen. 8. Sie verstehen sich als Verkäufer. Berater oder Verkäufer? Viele definieren sich auf Basis ihrer fachlichen Kompetenz als Berater ihrer Kunden und versäumen, nach erstklassigen Beratungen den Sack zuzumachen. Die besten Verkäufer haben und kommunizieren Klarheit: Ich möchte mit Ihnen, lieber Kunde, geschäftlich zusammenarbeiten. 9. Sie bleiben stets unzufrieden mit dem Erreichten. Im Laufe der Zeit entwickelt sich ein Vertriebsunternehmen. Die Ergebnisse beginnen immer mehr zu stimmen, der Kontostand ebenso. Das ist es aber nicht, was antreibt. Es geht noch besser! Es geht noch kundenorientierter. Es geht noch professioneller. 10. Sie bieten Ihren Kunden zusätzlichen Wert. Warum sollte ein Kunde mit einem Verkäufer zusammenarbeiten? Es gibt immer unendlich viele Alternativen. Top-Verkäufer erbringen oft einen zusätzlichen Nutzen, einen Mehrwert, der sie abhebt von jeder Konkurrenz, der sie unvergleichbar macht. Bewerten Sie für sich diese zehn ausgewählten Punkte. Wo können Sie zulegen? Das Bessere ist der Feind des Guten! Egal, wie gut Sie heute sind: Es geht besser!
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Wie kann ich meinen Vertriebserfolg besser planen?
Kann man so etwas „Intuitives”, so etwas oft „Spontanes“ wie den Vertrieb überhaupt planen? Klares Ja! Was heißt eigentlich Planung? Wikipedia hilft weiter mit: „Planung ist die gedankliche Vorwegnahme von Handlungsschritten, die zur Erreichung eines Zieles notwendig scheinen. Dabei wird berücksichtigt, mit welchen Mitteln das Ziel erreicht werden kann, wie diese Mittel angewendet werden können, und wie man das Erreichte kontrollieren kann …“ Für den Vertrieb müssen Sie also zuerst überlegen, mit welchen Handlungsschritten Sie Ihr Ziel erreichen möchten. Sie müssen den Weg zum erfolgreichen Vertrieb in Bausteine zerlegen. 1. Interessenten ausfindig machen y Wie viel Interessenten – passend zu Ihrer Strategie – werden Sie pro Woche aktiv „ausfindig“ machen? y Wie genau wird die Interessentensuche ablaufen? y Wer wird diese Aufgabe bei Ihnen übernehmen? y Wie viel Interessenten kommen – aufgrund des von Ihnen gebotenen Nutzens – „automatisch“ auf Sie zu? 2. Termine vereinbaren y Wie viel Termine werden Sie pro Woche aktiv mit neuen Kunden vereinbaren? y Wie viel Termine werden sie pro Woche aktiv mit bestehenden Kunden vereinbaren? y Wie viel Termine werden Sie pro Woche reaktiv aus Kundenanfragen (telefonisch oder persönlich) vereinbaren? y Wie genau wird die Terminierung bei Ihnen ablaufen? y Wer wird das aktive und reaktive Terminieren übernehmen? 3. Analysetermine durchführen y Wie viel Analysetermine werden Sie pro Woche durchführen? 4. Verkaufstermine vorbereiten y Wie genau werden die Verkaufstermine/Unterlagen bei Ihnen vorbereitet? y Wer wird die Verkaufstermine/Unterlagen bei Ihnen vorbereiten?
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5. Verkaufstermine durchführen y Wie viel Verkaufstermine werden Sie pro Woche durchführen? 6. After-Sales–Maßnahmen durchführen y Wie genau werden Sie Ihre erfolgreichen Abschlüsse durch After-Sales-Betreuung sichern? y Wer wird in diesem Prozess welche Aufgabe übernehmen? 7. Kunden exzellent betreuen y Wie und in welchem Rhythmus werden Sie Ihre Kunden nach Abschluss betreuen? y Wie genau werden Sie Ihre Kundenverbindungen weiter vertiefen und ausbauen? 8. Empfehlungen initiieren y Wie viel Empfehlungen werden Sie – im Durchschnitt – von jedem Kunden erhalten? y Wie genau werden Sie diese Empfehlungen erhalten? Um den eigenen Vertriebsprozess wirklich planen zu können, müssen Sie sich y über die Schritte im Klaren sein, y die angestrebte Anzahl bei den messbaren Schritten definieren, y den standardisierten Ablauf pro Schritt definieren und y die Zuständigkeit pro Aufgabe definieren. Bewerten Sie Ihre Vertriebsqualität in allen acht Schritten! Erst das WIE VIEL und das WIE GENAU machen Ihren Vertrieb planbar. Nur wenn Sie die einzelnen Schritte in Ihrem Ablauf messen können, haben Sie eine Chance, Ihren Potenzialen auf die Schliche zu kommen. Und dann – nach dem erfolgreichen Vertrieb – startet Ihre eigentliche Qualität: Exzellente Kundenbetreuung, die Königsdisziplin dauerhaft erfolgreicher Verkäufer.
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Viele Vermittler erzielen einen Großteil Ihrer Einnahmen aus nur einer Sparte. Ist das nicht viel zu gefährlich?
Im BEST OF – Vergleich meines Instituts ergibt sich tatsächlich: Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal der überaus erfolgreichen Betriebe ist in sehr vielen Fällen ein so genanntes „Kern-Geschäftsfeld“ als deren wirtschaftliches Fundament. Hieraus resultiert ein maßgeblicher Teil ihrer Einnahmen. Zugleich entsteht die Fähigkeit zu Investitionen, sowohl in Richtung Mitarbeiter als auch in Richtung materieller Investitionen, Marketing oder PR. Die „Kern-Einnahmen“ können sowohl aus y einer Kern-Sparte resultieren (was keinesfalls der Rundum-Beratung und einem bedarfsorientierten Ansatz widerspricht – beides kann ja dennoch umgesetzt werden) als auch aus y einer oder wenigen Kern-Zielgruppen resultieren (die wiederum das wirtschaftliche Potenzial besitzen sollten, um interessante Einnahmen auch möglich zu machen). Natürlich spricht sehr viel für Risikostreuung. Auch ein Hund vergräbt seine Knochen in verschiedenen Löchern. Seinen unternehmerischen Erfolg auf mehrere Säulen zu stellen, ist insofern nur logisch. Sehr schnell kann diese Strategie aber dazu beitragen, dass Sie in keinem Bereich richtig gut sind. Stattdessen haben Sie in 1.000 Bereichen durchschnittliches Knowhow, durchschnittliche Kunden, durchschnittlichen Ertrag. Ich empfehle Ihnen, in Ihrem Businessplan zu planen, auf welchem Wege mit welchen Kunden welcher Umsatz zu welchem Ertrag führen soll. Darüberhinaus müssen Sie auch planen, durch genau welche
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Aktivitäten Sie diese Zielstellungen erreichen werden. Planung als Grundlage unternehmerischen Erfolgs kann durch NICHTS ersetzt werden. Wenn Sie gemäß Ihrem Businessplan aufgrund Ihrer strategischen Ausrichtung einen Teil, vielleicht auch einen sehr großen Teil Ihrer Erlöse in einem Kern-Geschäftsfeld erarbeiten, spricht nichts dagegen. Seien Sie aber wachsam, wie sich die gesamten Rahmenbedingungen (z. B. Gesetze, Markt, Mitbewerber, Kundenbedarf etc.) entwickeln. Es kann immer sein, dass – aus welchem Grund auch immer – Ihr Kern-Geschäftsfeld morgen schwächelt. In diesem Fall sollten Sie kompensieren können. Gegebenenfalls ist Ihnen möglich, parallel eine zweite Sparten- oder Zielgruppenkonzentration aufzubauen, die Sie in einem solchen Fall dann stärker „befeuern”. Langfristig hervorragende Unternehmer denken weitblickend auch an derartige Eventualitäten. Jedem Vermittler ist anzuraten, sich über seine diesbezügliche Strategie und seinen sich ergebenden regionalen Marktauftritt Gedanken zu machen und darauf aufbauend die weitere Entwicklung zu planen. Die eigenen Vertriebsergebnisse, der erzielte Gewinn und die wirtschaftliche Befähigung, weiter zu wachsen, sind es wert! Einen Großteil der eigenen Erlöse aus einem Segment zu erzielen kann Folge Ihrer unternehmerischen Strategie sein, die zugrunde liegende Konzentration kann Ihr Erfolgsgeheimnis sein. Nehmen Sie aber bewusst die Entwicklungen „rund um Ihr Geschäftsfeld“ wahr, bleiben Sie wachsam!
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Das Nachfassen von Angeboten führt bei mir selten zum Erfolg. Was kann ich anders machen?
Vorab: Warum muss bei Angeboten überhaupt „nachgefasst“ werden? Es gibt zwei Top-Gründe: 1. Sie wurden per Post versandt. 2. Es wurde zum Abschlusstermin nicht verkauft. Angebote versenden ist grundsätzlich suboptimal! Es sei denn, Sie sind als Verkäufer derart wenig vorzeigbar, dass Sie deshalb lieber im Verborgenen bleiben und diesen Weg gehen. Oder aber, Sie wollen den Kunden gar nicht haben ... Ihr Wert liegt darin, das Vertrauen schaffende Gesicht, die Mensch gewordene Beratungskompetenz, die Sicherheit vermittelnde Langzeitgarantie zum Angebot zu sein. Der Versand von Angeboten ist ein absolutes „No-go“ für Vermittler, die sich durch Beratung und Service auszeichnen wollen. Zum eigentlichen Abschlusstermin dann doch nicht zu verkaufen ist denkbar. Jeder Verkäufer wird bestätigen, dass nicht immer alles glatt läuft. Mancher Vermittler will sogar zum ersten Termin gar nicht verkaufen und bespricht dies mit dem Kunden auch ganz klar. In diesem Fall kommt es auf Ihre Verkaufssystematik an. Sie sollten bei dieser Vorgehensweise den Abschlusstermin gleich im Vorfeld fi xieren. Immer! Vielleicht legen Sie sich ja kleine „Terminkarten“ zu, Sie kennen diese sicher vom Arzt! Der gefühlte Nebeneffekt: Wer Termine vergibt, hat nicht immer Zeit und scheint vor allem Wert zu haben ... Jetzt kommt aber das Entscheidende im Nachfass-Vorgang. Die Frage: „Haben Sie mein Angebot erhalten?“ ist die wohl schlechteste Frage, die es gibt. Die Frage: „Konnten Sie sich bereits über mein Angebot Gedanken machen?“ spielt in der gleichen Liga – untere Kreisklasse. In beiden Fällen wird sich
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der Kunde – vielleicht sogar mit schlechtem Gewissen, es noch nicht durchgesehen zu haben – herausreden. Sie treiben ihn förmlich in die falsche Richtung! Sie treiben ihn von sich, vor allem vom gewünschten Abschluss weg! Der neue Termin (das Ziel Ihres Nachfassens!) muss für Ihren Kunden neuen, fühlbaren, unerwarteten Wert haben. Bieten Sie Ihrem Kunden einen spannenden, wertvollen Zusatznutzen. y „Zu dem Ihnen vorliegenden Angebot haben sich für Sie noch zwei ganz wichtige, vorteilhafte Ergänzungen ergeben. Die muss ich Ihnen, bevor Sie sich entscheiden, unbedingt erläutern.“ y „Es gibt zu meinem Vorschlag noch eine absehbare gesetzliche Entwicklung, die Sie unbedingt beachten sollten. Das muss ich Ihnen erläutern, damit Sie eine gute Entscheidung treffen können.“ Wie Sie in eigenen Situationen vorgehen, sollten Sie sich sehr gut überlegen. Unbedachtes, unvorbereitetes Anrufen wäre drittklassig, Sie verschenken damit planlos einen aussichtsreichen Matchball. Geben Sie Ihrem Kunden das Gefühl, für ihn – und nur für ihn – nochmals aktiv gewesen zu sein. Vermitteln Sie Ihrem Kunden fühlbar Ihre Bereitschaft, sich wirklich für ihn einzusetzen. Es geht nicht darum, den Vertrag nun endlich mitzuNEHMEN, es geht darum, Ihrem Kunde mit Ihrer Beratung hin zum Abschluss nochmals Wert zu GEBEN. Oder – noch kürzer formuliert – das häufig unbewusst realisierte Grundprinzip im Vertriebsalltag wirklich exzellenter Vermittler: Geben kommt vor Nehmen!
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Ich habe zu wenige Termine, obwohl ich immer wieder Kunden kontaktiere. Was läuft falsch?
Zu wenig Termine – hier liegt die Hauptursache zu schwacher Vertriebserfolge. Geringe Erträge sind die Folge. Woran genau krankt es in Ihrem Handeln? Es lohnt sich, selbst und kritisch die folgenden fünf Punkte und alle jeweils darunter aufgeführten Fragen zu durchdenken. Machen Sie sich wirklich intensiv und ganz individuell zu jeder Frage Gedanken! Im besten Fall schriftlich. Suchen Sie sich danach einen Gesprächspartner, mit dem Sie Ihre Notizen durchgehen. Aber suchen Sie sich einen, der wirklich ehrlich zu Ihnen ist! 1. Mit welchen Kunden möchten Sie arbeiten? Mit wem möchten Sie einen Termin vereinbaren? Haben Sie bestimmte Lösungen für bestimmte, klar definierte Personengruppen? Oder ist Ihnen egal, wer Ihr Kunde ist? 2. Warum genau ist ein Termin mit Ihnen nutzbringend? Können Sie kurz und bündig erklären, warum ein Termin mit Ihnen höchst wertvoll ist? Kennen Ihre Zielgruppen Sie als Problemlöser? Können Sie potenziellen Kunden in einfachen drei Sätzen erläutern, welchen Nutzen der Termin mit Ihnen bringt – heute und auch später? Und bitte – erzählen Sie nicht nur, dass Sie immer für Ihre Kunden da sind. Das sagen alle … 3. Wann und wie terminieren Sie? Haben Sie ein festes System? Wann und wie machen Sie Ihre Termine? Hat das bei Ihnen System oder gehen Sie „ganz intuitiv“, also planlos, vor? Gibt es feste Zeiten, in denen Sie terminieren oder machen Sie Ihre Termine „wenn mal Zeit ist“?
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4. Wie wirken Sie auf Ihre Kunden – am Telefon sowie persönlich? Vorausgesetzt, Sie haben eine oder mehrere definierte Zielgruppen: Wie wirken Sie auf diese Personen? Passen Sie zu Ihrer Zielgruppe? Sprechen Sie deren Sprache? Stimmt Ihre Rhetorik? Erfüllt Ihr äußeres Erscheinungsbild deren Erwartungen? Wirken Sie sympathisch? Erwecken Sie Vertrauen? Wie nimmt man Sie in der Öffentlichkeit wahr? Sind Sie präsent oder arbeiten Sie „undercover“? 5. Arbeiten Sie daran, besser zu werden? Nutzen Sie Ihre Erfahrungen – auch Ihre (noch) nicht erfolgreichen Versuche? Arbeiten Sie ständig an Verbesserungen? Professionalisieren Sie die Art und Weise Ihrer Terminierung fortlaufend? Testen Sie immer wieder neue Wege? Tauschen Sie sich regelmäßig mit erfolgreichen Kollegen aus? Wenn Sie keine Termine haben – sich aber um Termine bemühen – ist es (aus Sicht Ihrer potenziellen Kunden) wahrscheinlich nicht spannend genug, mit Ihnen einen Termin zu haben. 1. Arbeiten Sie daran, dass ein Termin mit Ihnen wirklich Wert hat. 2. Arbeiten Sie im Anschluss daran, dass Ihre Kunden diesen Wert verstehen, wahrnehmen, fühlen. 3. Und zuletzt: Arbeiten Sie daran, dass Sie das Terminieren in Ihr Tagesgeschäft als Kernaufgabe mit einer klaren Systematik integrieren.
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Bei mir werden Termine immer wieder kurzfristig abgesagt. Kann ich etwas dagegen tun?
Für Ihren Kunden kostet ein Termin mit Ihnen oder mit Ihrem Unternehmen Zeit. Diese scheint Ihr Kunde, wenn er Ihnen absagt, entgegen seinen ursprünglichen Planungen nicht zu haben. Oder er hatte gar nicht bewusst geplant, sondern Ihnen und dem Termin nur flüchtig, gedankenlos zugesagt. Oder er wollte keinen Stress und hat Ihnen zugesagt, schon zu diesem Zeitpunkt im Bewusstsein, kurz vor dem Termin wieder abzusagen. Oder er macht sich nicht einmal die Mühe, Ihnen abzusagen, er versetzt Sie einfach. Wie auch immer: Ihrem Kunden ist etwas anderes wichtiger gewesen, als ein Termin mit Ihnen. Hier liegt der entscheidende Punkt, an dem Sie ansetzen können. Und wieder kommt es auf „Ihren Wert“ an … 1. Welchen Wert bietet ein Termin mit Ihnen? Welchen Wert hat die Analyse, die Beratung, die Information, die Betreuung durch Sie oder Ihr Unternehmen? Welche Kompetenz werfen Sie in die Waagschale? Welches Spezial-Know-how haben Sie, von dem Ihr Kunde profitiert? Welche Betreuungsgarantie, welches „Up to date – sein“ sichert die Begleitung durch Sie? 2. Welchen Zusatzwert bietet ein Termin mit Ihnen? Welchen zusätzlichen Nutzen hat es, mit Ihnen Kontakt zu haben? Welche Vernetzung haben Sie in Ihrer Region oder in Ihrer Zielgruppe, von der Ihr Kunde profitieren kann? Welche ungewöhnlichen Exklusivleistungen bieten Sie den Besten Ihrer Kunden? 3. Sind Ihrem Kunden Wert und Zusatzwert eines Termins mit Ihnen bekannt? Die besten Leistungen, die einmaligsten Qualitäten, die höchste Kompetenz haben dann keinen Wert, wenn Ihren Kunden all das gar nicht bekannt ist. Stellen Sie heraus, was Ihr Kunde von Ihnen haben kann. Erstellen und danach veröffentlichen Sie „Ihren Leistungskatalog“. Teilen Sie mit, von welchem Know-how Ihr Kunde profitieren wird. Machen Sie intelligent PR. Verdeutlichen Sie, dass Sie DER Fachbetrieb Nr. 1 für Finanzen und Vorsorge sind. 4. Haben Sie Ihren Kunden über die besondere Bedeutung DIESES Termins informiert? Haben Sie einfach mit Ihrem Kunden einen Termin gemacht? Oder weiß Ihr Kunde, warum die-
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ses Treffen, warum dieses Gespräch so wichtig ist? Weiß Ihr Kunde, dass – um tatsächlich bestens versichert zu sein – immer wieder ein Komplettcheck notwendig ist? Weiß Ihr Kunde, dass – wenn nicht regelmäßig kompetent seine Verträge auf eventuell notwendige Veränderungen überprüft werden – er im Zweifel nicht bestens versorgt ist? Weiß Ihr Kunde, dass auch gesetzliche Veränderungen dazu beitragen können, dass das eigene „Versorgt-sein“ weiterentwickelt werden muss? Weiß Ihr Kunde, dass es etwas ganz Besonderes ist, diese stete Aktualität und Sicherheit bei Ihnen zu haben? 5. Haben Sie den Termin nochmals mit Hinweis auf dessen Bedeutung bestätigt? Haben Sie eine interne Systematik, mit der Sie regelmäßig einem Kunden den (eventuell telefonisch vor drei Wochen) vereinbarten Termin nochmals bestätigen? Testen Sie, welche Vorgehensweise die beste Terminqualität bringt? Nochmaliges Anrufen, schriftliches Bestätigen – suchen Sie die für Sie ideale Form! Und sorgen Sie im Anschluss dafür, dass dieser beste Weg bei Ihnen systematisch immer angewandt wird. Es dreht sich letztlich alles um den Wert des Termins. Es dreht sich alles um den Wert eines Termins mit Ihnen, mit Ihrem Betrieb. Sie, Ihre Mitarbeiter müssen im täglichen Gespräch mit Ihren Kunden vermitteln, dass Termine mit Ihnen immer im Voraus zu planen sind. Sie, die kompetente Beratung durch Sie, ist gefragt – eine begrenzte Ressource. Deshalb ist ein Termin morgen oder sehr schnell kaum möglich. Immer sofort verfügbar zu sein, klingt zum einen nach Service, zum anderen nach wenig zu tun … Erhöhen Sie geschickt in der laufenden Kommunikation den „gefühlten Wert“ eines Termins mit Ihnen. Je mehr der tatsächliche UND der gefühlte Wert eines Termins mit Ihnen bei Ihren Kunden ankommen, umso weniger wahrscheinlich werden diese einen Termin mit Ihnen absagen!
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Ich habe manchmal das Gefühl, ich bin der Einzige, der bei uns Vertrieb macht. Was muss ich ändern?
Selbständige im Vertrieb, die als Einzelvermittler gestartet sind, haben sehr häufig genau dieses Problem. Sie sind der Kämpfer an der Front und der Rest versteckt sich hinter ihren starken und breiten Inhaberschultern. Die Ursache ist in der Praxis zumeist hausgemacht. Der Vermittlerbetrieb entwickelt sich über die Jahre. Irgendwann ist personelle Unterstützung erforderlich. Entweder im Innendienst, weil die Verwaltungsarbeit nicht mehr zu schaffen ist. Oder im Außendienst, weil die Kunden nicht mehr ausreichend betreut werden konnten. Der Schritt zu personeller Entwicklung entstand auch aus der Überlegung: Ich, der Chef, bin im Vertrieb wichtiger als in den anderen Aufgaben meiner Firma. Dieser Beweggrund (auch wenn so – zumindest direkt – gar nicht kommuniziert) wird nach kürzester Zeit von allen wahrgenommen. (Und das funktionierender Vertrieb das alles Entscheidende ist, stimmt natürlich auch.) Wir – die Mitarbeiter – sind schmückendes Beiwerk, damit der Chef vernünftig verkaufen kann. Die maßgebenden Kunden betreut der Chef, die entscheidenden Abschlüsse macht der Chef. Der Rest ist Rahmenprogramm. Es wäre falsch, jetzt zu behaupten, dass Ihre Strategie grundsätzlich falsch ist. Andererseits, es gibt mehrere Strategien für maximalen Erfolg eines wachsenden Vermittlerbetriebs. Bei Ihnen gilt aktuell: Sie als Kopf Ihrer Firma sind heute aufgrund „Ihrer Historie“ der wertvollste Teil Ihres Unternehmens. Sie bringen die meisten Erfahrungen ein. Sie haben die größte Vernetzung. Deshalb sollte Ihre Zeit auch durchdacht und erlösbringend genutzt werden. Das heißt aber nicht, dass Ihre Mitarbeiter ergebnisfrei arbeiten können und Sie es schon „rausreißen“ werden.
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Ihre Unzufriedenheit resultiert daraus, dass Ihre Mitarbeiter (gefühlt) einen zu geringen Beitrag zum Gesamterfolg leisten. Sie haben den Eindruck, dass Sie Ihre Mitarbeiter durchfüttern, indem Sie die ganze Arbeit machen. Auch wenn dieser Eindruck richtig sein kann, liegt die Ursache ganz woanders. Bei Ihnen! Der Fisch stinkt am Kopf zuerst. Beantworten Sie sich folgende Fragen: y Wissen Ihre Mitarbeiter genau, welche Aufgaben Sie (im Detail!) in Ihrem Unternehmen zu erfüllen haben? y Wissen Ihre Mitarbeiter genau, an welchen Kriterien Sie als Chef messen werden, ob ihre Leistung stimmt? y Wissen Ihre Mitarbeiter genau, welche Vertriebsergebnisse Sie im Rahmen dieser Aufgaben erwarten? y Können Ihre Mitarbeiter diesem Anspruch auch gerecht werden, haben Sie Ihnen geholfen, dies zu lernen? y Geben Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback zu deren Ergebnissen oder ärgern Sie sich in sich hinein? y Ziehen Sie Konsequenzen, wenn Sie merken, dass ein Mitarbeiter trotz größter Anstrengung seiner Position nicht gerecht wird? Oder machen Sie lieber die Augen zu, gehen raus und machen allein Vertrieb? Dann bleiben Ihre Mitarbeiter Beiwerk. Schade …
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Wie schaffe ich, dass meine Innendienst-Mitarbeiterin stärker pro Vertrieb denkt?
Zuerst möchte ich ein paar Tage oder Jahre zurückschauen. Irgendwann haben Sie Ihren Innendienst einmal eingestellt. Ihre Mitarbeiterin musste anfangs in den meisten Fällen diverse Aufgaben rund um die Verwaltung und die Administration erledigen, zumeist Ablage, einfache Sachbearbeitung und Telefondienst. Später – Ihr Betrieb entwickelt sich weiter – wollen Sie den nächsten Entwicklungsschritt tätigen, Ihre Mitarbeiterin soll sich ebenfalls entwickeln. Doch diese scheint sich zu verweigern. Eine solche Situation kann verschiedene Ursachen haben, hier die wichtigsten – für Sie zum individuellen Nachdenken. y Grund 1: Ihre Mitarbeiterin weiß gar nicht, dass Sie „mehr Vertrieb machen“ soll. Klären Sie Ihre Erwartungshaltung, eindeutig, schriftlich, in motivierender Atmosphäre. Ihre Mitarbeiterin kann nicht in Sie hineinsehen. y Grund 2: Sie sind als Chef nicht konkret, erwarten nur – sehr unklar – mehr Vertriebsunterstützung. Und der Rest muss auch laufen … Definieren Sie zum Beispiel die fünf wichtigsten Aufgaben, Handlungen, Vorgehensweisen, die Sie von Ihrer Mitarbeiterin erwarten. Lassen Sie Ihre Mitarbeiterin hinein wachsen. Erklären Sie das Warum, setzen Sie nicht Ihre – über die Jahre gewonnenen – Einsichten als selbstverständlich voraus. y Grund 3: Sie haben einst Ihre Mitarbeiterin für verwaltende Aufgaben eingestellt, alles andere kommt für diese jetzt auch nicht in Frage. Hier braucht es ein ehrlich-konstruktives Gespräch. Je nach Situation könnte die Folge sein, dass Sie Ihre Innendienst-Aufgaben in „administrativ“ und „vertriebsorientiert“ unterteilen müssen, um dann eine nächste Personalentscheidung zu treffen. Zu deutsch: Sie brauchen noch jemand, der für Sie Vertriebsunterstützung leistet. Hierfür sind wiederum viele Betriebe zu klein. In diesen Fällen stellt sich natürlich die langfristige Eignung Ihrer (ersten) Mitarbeiterin grundsätzlich in Frage. y Grund 4: Sie haben zwar klar Ihre Erwartungshaltung geäußert, aber die tatsächliche Befähigung Ihrer Mitarbeiterin nicht hinterfragt, sondern diese einfach vorausgesetzt. Vielleicht kann
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sie das, was Sie erwarten gar nicht. Oder sie traut es sich nicht zu. Klären Sie in einem offenen Gespräch die Sachlage, besprechen Sie die Ausgangssituation, hinterfragen Sie Bedenken, vereinbaren Sie Entwicklungsmaßnahmen. y Grund 5: Die anderen Aufgaben Ihrer Mitarbeiterin lassen zeitlich ein stärkeres Vertriebsengagement nicht zu. Das ist häufig eine vorgeschobene Begründung. Im Vertrieb sind Misserfolge und Ablehnung denkbar – wer will das schon? In der Verwaltung sind die Aufgaben deutlich gefahrloser. Setzen Sie also Prioritäten für die unterschiedlichen Aufgaben in Vertrieb und Betrieb. Definieren Sie Zeitfenster für die Aufgaben 1, 2, 3 usw. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Ablauf den Rahmen schafft, damit die von Ihnen gesetzten Ziele auch erreichbar sind. y Grund 6: Ein häufiges Problem: Ihre Mitarbeiterin identifiziert sich gar nicht mit dem Geschäftsfeld Ihrer Firma, Sie haben eher eine behördlich denkende Mitarbeiterin im Boot. Nun – das ist schwierig. Personalentwicklung ist das Bohren dicker Bretter. Mitarbeiteridentifikation bewirken geht nicht über Nacht und durch Handauflegen. Zu viele Faktoren spielen hinein, allein der wichtigste ist unstrittig: SIE! Seien Sie nicht nur kritisch mit Ihrer Mitarbeiterin, seien Sie auch kritisch mit sich selbst. Haben SIE Ihre Hausaufgaben gemacht? Sind SIE gut im Fach „Mitarbeiterführung“? Wenn nicht: Arbeiten Sie daran, entwickeln auch Sie sich weiter. Es wird Ihrem Unternehmen gut tun! Und ganz wichtig: Denken und sagen Sie NIE „Ich denke doch auch immer an Vertriebschancen, ich muss das doch auch immer alles machen, ich schaffe das doch auch …“ Hier geht es nicht um Sie! Sie haben Ihre Stärken, Ihre Mitarbeiterin hat ihre Stärken. Ihre Qualität als Unternehmer besteht darin, für die einzelnen Aufgaben Ihrer Firma Menschen zu suchen, zu finden und zu binden, deren Stärkenprofi le auf die Anforderungen der unterschiedlichen Aufgaben passen. Es geht also darum, für die verschiedenen Aufgaben Mitarbeiter zu suchen, statt Mitarbeitern immer wieder neu verschiedene Aufgaben zu geben.
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Haben Sie Ideen, wie ich meine Empfehlungen ankurbeln kann?
Empfehlungen setzen voraus, dass es Grund gibt, empfohlen zu werden. Empfehlungen sind also keine nicht steuerbare Angelegenheit, die mal klappt und mal nicht klappt. Sie müssen aber Ihr Geschäft „empfehlungsreif“ gestalten. Hierzu gebe ich Ihnen beispielhaft acht Empfehlungen … y Übertreffen Sie in der Startphase die Erwartungen Ihrer Kunden! Das Wichtigste ist der erste Eindruck. Gleich am Anfang zementieren Sie die Einschätzung Ihres Kunden, er klebt Ihnen in seiner Wahrnehmung quasi ein Etikett auf. Bieten Sie mehr als er erwartet! Erstellen Sie vielleicht einen Vertragsspiegel, in dem Sie alle Fremdverträge aufnehmen. Machen Sie das – auch optisch – derart professionell, dass er verblüfft ist. Nehmen Sie einen Mini-Beamer mit und werfen Sie das Ganze an seine weiße Rauhfaser-Wand. Oder präsentieren Sie ihm seine Situation ungeahnt perfekt in Ihrem hochmodernen Präsentationsraum. y Übertreffen Sie auch danach die Erwartungen Ihrer Kunden! Überraschen, begeistern Sie, geben Sie Grund zum Berichten. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Kunde immer wieder ein „Hätte ich nicht gedacht“Erlebnis in der Zusammenarbeit mit Ihnen erlebt. Rufen Sie Ihren Kunden zum Beispiel nach einem Jahr an, nur um ihm die Info zu geben, dass Sie jeweils einmal pro Jahr alle Verträge durchsehen und – wichtig für ihn – alles auch nach den (zum Beispiel) steuerlichen Gesetzesänderungen bestens geregelt ist. Dieses regelmäßige Update ist Teil Ihrer Betreuung. Verkaufen Sie in diesem kurzen Telefonat nicht! y Geben Sie Ihren Kunden Leistungsgarantien! Entwickeln Sie ein klar definiertes Leistungs- und Betreuungspaket, welches Ihr Kunde garantiert bei Ihnen erhält. Erst damit, mit der garantierten Leistung, heben Sie sich wirklich ab! Und richten Sie Ihre innere Organisation, Ihre internen Abläufe derart ein, dass Sie auch wirklich – ohne Kopfschmerzen und schlaflose Nächte – garantieren können … y Systematisieren Sie das Empfehlungen geben! Überreichen Sie allen Kunden mit Ihrem Premium-Leistungspaket die (zum Beispiel) RitterGold-Card! Auch wenn Sie jetzt denken, Karten K A P I T E L 3 | V E R T R I E B | Frag e 2 9
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gibt es schon genug: Darum geht es nicht! Auf der Rückseite benennen Sie die entscheidenden fünf Leistungen plus VIP-Rufnummer für alle Fälle! Und jeder Premium-Kunde kann einen, nur einen (!) Kunden benennen, der ebenfalls ein Jahr – mit Namensprägung im AMEX-Style natürlich – diese Karte bekommt. Diese empfohlene Person bekommt ebenfalls alle Leistungen, ohne bei Ihnen Kunde zu sein. Sie akquirieren auch nicht nach 14 Tagen. Lediglich nach einem Jahr nehmen Sie in geeigneter Form Kontakt auf. Wenn Ihre Leistungen wirklich gut waren, das heißt wenn Ihr Betrieb richtig gut ist – werden viele spannende Kundenbeziehungen entstehen. Sie initiieren eine Empfehlungswelle. Bieten Sie auf Ihrer Website besonderen Service! Seien Sie ehrlich: Gibt es Gründe, bei Ihnen auf der Homepage vorbeizuschauen? Kann Ihr Kunde oder Ihr Nicht-Kunde Wertvolles, was ihm (nicht Ihnen!) nützt erfahren? Wenn nicht, wird er Ihre Website selten besuchen und auch nicht empfehlen. Meine Seite www.ritterblog.de hat nur das Ziel, Wert, Ideen, Impulse zu bieten. Das kostet Zeit und damit Geld, ist so gesehen Kraftakt und Investition zugleich! Initiieren und nutzen Sie Netzwerke! Gründen Sie einen regionalen Stammtisch für Ihre Zielgruppe oder ein Unternehmerfrühstück. Das könnte immer einer der Teilnehmer finanzieren und bekommt damit an diesem Tag das Recht, sich und sein Unternehmen 15 Minuten vorzustellen. Oder Sie nutzen strategisch bewusst soziale Online-Netzwerke. Setzen Sie Belohnungen ein! Aber gehen Sie dezent vor. Sie sollten aus Überzeugung empfohlen werden, nicht wegen dem Jahresabonnement von TV-Spielfilm. Deshalb empfehle ich Ihnen, hinterher zu belohnen, ohne dass Ihr Kunde es (vorher) wusste. Dies wäre erneut eine Überraschung und zudem eine Bestätigung und Verstärkung für die Folge-Empfehlung. Bieten Sie Zutritt zu besonderen Highlights! Das Ganze sollte nur für Kunden, die Sie regelmäßig weiter empfehlen oder aber für VIP-Kunden sein. Der Wert liegt darin, etwas zu bieten, was man nicht kaufen kann. Denken Sie nach!
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Gibt es ein Patentrezept für mehr Vertriebserfolg?
Nein, leider. Die Wege zu ausgezeichneten Erfolgen im Vertrieb sind völlig unterschiedlich. Der Eine erreicht Kunden mit seiner gewinnenden (Verkäufer-) Persönlichkeit. Der Andere zieht Kunden über seine Fachkompetenz an, hat sich vielleicht auf bestimmte Produkte oder Themen spezialisiert. Der Nächste hat sich auf eine Zielgruppe fokussiert, kennt diese wie kein anderer und wird permanent weiter empfohlen. Und ein noch Anderer ist mit seiner eigenen Region verzahnt und verdrahtet wie ein bunter Hund, wird über Generationen an die Kinder und Enkelkinder weitergereicht. Und das sind nur vier Beispiele, es gibt natürlich noch unzählige Weitere. Das klingt nicht nach Patentrezept, oder? Sorgen Sie dafür, dass Ihr Weg zu Ihnen passt, dass Sie sich wohlfühlen. Sorgen Sie dafür, dass Sie wirklich Sie sein können. Nichts ist im Verkauf so entscheidend, wie 100 Prozent Authentizität. Wer einen Schauspieler sehen will, schaltet lieber den Fernseher ein oder geht ins Kino oder ins Theater. Die Beratung in Finanz- und Versicherungsangelegenheiten ist derart bedeutsam, da braucht es das ehrliche Miteinander, das individuelle Zu- und auch Abraten von Lösungswegen. Es gibt aber drei „kleine Rezepte“, die ich Ihnen verschreiben will. Das sind drei aus wahrscheinlich 1.000 denkbaren Vorgehensweisen. Prüfen Sie kritisch, wo Sie stehen. Prüfen Sie, ob Ihr Betrieb, ob Ihre eigene Arbeit läuft, wie Sie laufen sollte. Schaffen Sie damit die Grundlage für wachsende Erfolge im Vertrieb und damit für die Stabilität Ihres Unternehmens. 1. Machen Sie JEDEN Tag Vertrieb, am besten gleich zu Beginn! Lassen Sie keinen Tag zu, an dem Sie nichts für den Vertrieb getan haben. Sorgen Sie zu Beginn jedes Arbeitstages dafür, etwas für Ihren Vertrieb zu tun. Ich nenne das die strategische Stunde. Noch besser wären drei. Das können zum Beispiel drei Anrufe bei erstklassigen, potenzialstarken bestehenden Kunden sein, mit denen Sie einfach und zugleich professionell Kontakt halten. Am nächsten Tag widmen Sie sich dann in anderer Form ausgewählten Noch-Nicht-Kunden. Planen Sie – möglichst exakt – Ihr Vorgehen, ein Anruf oder ein Termin mit Ihnen muss wertvoll sein, er
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muss Nutzen bringen. Erfolg ist zum größten Teil Vorbereitung! 2. Seien Sie organisiert und machen Sie nicht die falschen Aufgaben! Sorgen Sie dafür, dass Sie die wenig wertvollen Aufgaben immer mehr und immer professioneller abgeben. Ich kenne keinen überdurchschnittlich erfolgreichen Vermittler, der mit Freude Sachbearbeiter ist. Das ist eine Grundeinstellung. Und auch Sie – egal wie erfolgreich Sie heute sind – können weiter Aufgaben abgeben. Das gilt selbst dann, wenn Sie eine Aufgabe Tausend mal besser können! Zwingen Sie sich, von Ihrem 130 Prozent-Anspruch loszukommen. Sie glauben gar nicht, wie gut ich Straße kehren kann. Wenn ich es beruflich machen wollte, hätte ich mich dafür entschieden. 3. Multiplizieren Sie Ihre Erfolge! Sprechen Sie über Ihre Projekte! Wiederholen Sie Ihre Erfolge, nutzen Sie Ihre spezifische Vorbereitung auf einen Kunden einer Zielgruppe mehrfach. Erst dann wird dieser intensive Einsatz wirklich wertvoll. Sorgen Sie dafür, dass andere von Ihrer erfolgreichen Kundenarbeit erfahren. Berichten Sie zum Beispiel beiläufig einem Gewerbekunden, dass bei Ihnen gerade die betriebliche Altersversorgung aller Mitarbeiter eines Bauträgers ansteht, Sie deshalb erst übermorgen einen Termin anbieten können. Machen Sie Ihre Arbeit spannend. Seien Sie ausgebucht! Sie müssen, weil Sie loyal sind, keine Kundennamen nennen, nennen Sie einfach die Einsparsumme allein auf Unternehmerseite. Beiläufig! Entscheiden Sie, ob Sie tatsächlich mit Herz und Seele Verkäufer und Vermittler sind. Und wenn Sie es sind, dann tun Sie es auch. Wenn Sie sich eher wohl im Verwalten fühlen, dann ist natürlich auch das möglich. Allein Ihr Erfolg wird um einiges überschaubarer ausfallen. Laufen Sie nicht dem Wunsch erfolgreichen Vertriebs planlos hinterher, wenn Sie nicht bereit sind, dafür wirklich die notwendige Konsequenz aufzubringen. Ach, übrigens – es gibt doch ein Patentrezept erfolgreichen Vertriebs: Es jeden Tag zu tun!
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KAPITEL 4
KUNDEN
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Wie finde ich eine Zielgruppe, die zu mir passt?
In den verschiedenen strategischen Ausrichtungen, die für einen Vermittler denkbar sind, ist die sofortige, konsequente Fokussierung auf ausgewählte Zielgruppen eher selten. Häufiger kommt es vor, dass erst nach einigen Jahren der unternehmerischen Entwicklung der Inhaber beginnt, seine Strategie in eine Richtung zu schärfen. Zu diesem Zeitpunkt existiert dann bereits ein bunt gemixter Bestand an diversen Kundenverbindungen, quasi als wirtschaftliches Fundament des eigenen Betriebs. Unabhängig davon, wann Sie als Vermittler diesen Weg gehen möchten – ob zu Beginn oder irgendwann später – sind einige Vorab-Gedanken sehr empfehlenswert, damit das Ganze auch zum Erfolg wird. 1. Zu welchen Personengruppen haben Sie eine besondere Affinität? Haben Sie bereits vor Ihrem Start als Vermittler berufliche Etappen durchlebt, deren Erfahrungen Sie heute gezielt einbringen können? Haben Sie Hobbys, durch die Sie immer wieder mit bestimmten Personen zusammen kommen? Eine Zielgruppe können Sie umso besser erschließen, je mehr Ihnen möglich ist, sich in diese hineinzudenken. Wenn Sie bestimmte Begriffe, Gegebenheiten etc. für Ihren Kunden wahrnehmbar kennen und verstehen, steigt das für die gemeinsame Arbeit notwendige Vertrauen. Sie haben sofort einen Vorsprung, werden als ein die Zielgruppe kennender Problemlöser anerkannt. 2. Welche dieser Personengruppen sind aufgrund Ihrer Gegebenheiten auch geeignet, spannende und wirtschaftlichen Ertrag bringende Kunden zu werden? Eine Zielgruppe zu kennen, ist die eine Seite der Medaille. Ebenso wichtig ist, dass sich Ihre Zeit, Ihre Konzentration auf diese Zielgruppe auch lohnt. Sie sollten sich mit Ihren Kunden wohlfühlen, zudem müssen die Ergebnisse stimmig sein. Sie haben die Aufgabe, mit Ihrer Vertriebsarbeit einen ertragsstarken Betrieb zu führen. Da ist natürlich hilfreich, wenn die eigenen Kunden – und insbesondere diejenigen, auf die Sie sich besonders konzentrieren – das finanzielle Fundament für beste Umsätze mitbringen. Viele Vermittler
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bezeichnen allgemein die „Besserverdiener“ als Ihre Zielgruppe. Das ist derart ungenau, so dass Sie es als geeignete Strategie schlichtweg vergessen können. Seien Sie präziser, konzentrieren Sie sich wirklich! 3. Welche dieser Personengruppen sind in Ihrem geplanten Einzugsgebiet als Vermittler ausreichend vertreten, damit eine Konzentration sinnvoll ist? Jeder Unternehmer ist in einem bestimmten Gebiet aktiv. Eventuell möchten Sie DER regional agierende Vermittlerbetrieb in Ihrer Stadt oder in Ihrem Landkreis sein oder werden? Oder Sie streben im Segment XY eine marktführende Rolle in einem gesamten Landstrich, vielleicht sogar in Ihrem Bundesland an? Die Mehrzahl der Vermittler und Finanzdienstleister denkt und handelt aus vielerlei Gründen eher regional. Aber auch ein überregionales Engagement ist nicht unmöglich. Für Ihre Strategie ist wichtig, dass Sie in Ihrem Gebiet genügend Potenzial in Ihrer ausgewählten Zielgruppe haben. Sonst macht der mögliche Ertrag eines einzelnen Kunden aus Ihrer Zielgruppe auch keinen Sinn … 4. Für welche dieser Personengruppen kann Ihr Vermittlerbetrieb heute und – nach Lage der Dinge – auch in Zukunft marktgerechte Lösungen bieten? So gut Sie Ihre Zielgruppe auch kennen, so ertragreich der Einzelne auch wäre, so viele es in Ihrem Gebiet auch gibt – dies Alles hat keinen Wert, wenn Ihr Betrieb diesen Personen keine marktgerechten Lösungen bieten kann. Sie müssen nicht der Billigste sein. Ihr Spezial-Know-how für eine Zielgruppe kann durchaus auch etwas teurer sein. Allerdings sollten Ihre Angebote und die Ihrer Mitbewerber nicht um Lichtjahre auseinander liegen. Dies sollte heute gelten, nach Möglichkeit aber auch für morgen und übermorgen absehbar sein. Denken Sie lieber einen Tag länger nach, um den für Sie passenden Weg zu finden. Ziel ist letztlich, dass Ihre Strategie Ihrem Unternehmen langfristig erstklassige Umsätze und Erträge verschaff t.
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Wie gelingt es mir, eine Zielgruppe wirklich zu erobern?
Diese Frage ist höchst bedeutsam, denn genau darum geht es! Wirklich erstklassige Vermittler lassen nicht nach, wenn Sie zwei oder drei Kundenverbindungen aus einer bestimmten Personengruppe gewonnen haben. Im Gegenteil: Jetzt geht es erst richtig los! Sie haben die Aufgabe, unangefochtener „Besitzer“ Ihrer Zielgruppe zu werden. Dann, erst dann, trägt Ihre Zielgruppenstrategie fast von selbst Früchte. Wenn Ihre „angepeilten“ Zielpersonen in Ihrem Marktgebiet mit dem Thema Finanzen und Versicherungen in Berührung kommen, müssen sie automatisch, reflexartig an SIE denken! Mit dem gleichen Anspruch ging mein Unternehmen Anfang der 90er Jahre auch die Konzentration auf die Assekuranz und Finanzdienstleistung an. Wenn es um Ihre unternehmerische Weiterentwicklung, um systematischen, erfolgreichen Vertrieb, um Selbstmanagement und Mitarbeiterführung, schlichtweg um Ihre Unternehmensführung als Vermittler geht, sollen Sie an das Institut Ritter denken! Tun Sie das bereits? Wenn nicht, wir arbeiten weiter daran. Verfolgen Sie unsere Arbeit bitte auch künftig, danke bereits im Voraus! Das „Erobern einer Zielgruppe“ klingt fast militärisch. Auch wenn Sie gegen Ihre Kunden nicht zu Felde ziehen (eher das Gegenteil stimmt ja), müssen Sie im Wettbewerb mit anderen Marktteilnehmern bestehen. y Seien Sie erkennbar für Ihre Zielgruppe! Agieren Sie offensiv und für Dritte erkennbar. Bekennen Sie sich zu Ihrer Zielgruppe, statt unerkannter Problemlöser zu sein. Stimmen Sie Ihr Marketing darauf ab, dass die richtigen Menschen von Ihnen angesprochen werden. Es geht darum, dass sofort und ohne Umwege erkennbar ist, für wen Sie exklusive Leistungen in hoher Qualität bieten. Nur dann heben Sie sich ab. Engagieren Sie sich werblich und grundsätzlich an den Orten (Medien, Messen, Vereine etc.), die für Ihre Zielgruppe bedeutsam sind. Seien Sie dort, wo Ihre Zielgruppe ist. Grundsatz in der Strategie der Fokussierung ist: Lieber weniger Personen erreichen, dafür aber die Richtigen! y Bringen Sie Ihrer Zielgruppe Nutzen! Sie kennen Ihre Zielgruppe, das ist natürlich Voraussetzung. Welchen Nutzen erbringen Sie über
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das normale Tagesgeschäft hinaus? Unterstützen Sie zum Beispiel den Erfahrungsaustausch Ihrer Zielgruppe, in dem Sie hierfür eine Plattform initiieren? Vielleicht stellen Sie online Checklisten kostenfrei parat, die wirklich wertvoll sind, exakt auf entscheidende Probleme Ihrer Zielgruppe zugeschnitten sind und Sie als „Kenner der Szene“ outen. Führen Sie einen Online-Blog, der Ihre Zielgruppe auf Sie aufmerksam macht und wirklich Infos gibt. Verwechseln Sie dieses „auf sich aufmerksam machen“ nicht mit Werbung. Ihre Zielgruppe möchte nicht Ihre Werbeorgien lesen. Sie möchte nicht 3.000 Mal lesen, wie gut und wie einzigartig Sie sind. Sie möchte vielmehr Impulse, die für die eigene Arbeit wirklich wertvoll sind. Und wenn Sie richtig mutig und auch etwas zu investieren bereit sind: Geben Sie eine Zeitschrift heraus, nur für Ihre Zielgruppe … Und ganz wichtig: Hören Sie nie auf, Ihr Nutzenangebot weiter zu entwickeln. y Seien Sie Vordenker für Ihre Zielgruppe! Je mehr Sie sich für Ihre Zielgruppe engagieren, umso mehr stecken Sie auch inhaltlich drin. Sie sehen Tendenzen, Sie können vergleichen. Sie beobachten den Markt, Sie ziehen Schlüsse. Bei jedem Ihrer Beratungstermine lernen Sie durch einfaches Beobachten hinzu – ein unschätzbarer Wert! Veröffentlichen Sie doch in verallgemeinerter Form, was Sie beobachten. Wenn Sie nicht gern schreiben, suchen Sie sich einen (meist preiswerten) Lektor oder Ghostwriter. Es muss ja kein Buch, es kann auch ein 8-Seiten-PDF-Dokument „Aktuelle Impulse für …“ sein. Mit den richtigen Suchbegriffen mehrfach gespickt, wird Google es finden. Natürlich geht das Ganze bereits ziemlich weit. Denken Sie nach und fangen Sie mit einer ersten Idee an. Häufig ergeben sich schnell weitere gute Ideen. Ganz wichtig ist ein langer Atem, Zielgruppenarbeit ist kein 100-Meter-Lauf. Die Glücksgefühle nach Marathonläufen sollen ohnehin stärker sein. Hab ich mir sagen lassen …
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Wie viele Kunden kann ein Außendienstler maximal verkraften?
Aus reiner Akquisitionssicht sind endlos viele Kunden möglich. Aus der Sicht nachfolgender Betreuung wird es etwas komplizierter. Hier erschwert jeder Kunde, den Sie neu gewinnen, die Akquisition des nächsten neuen Kunden. Irgendwann – wenn die eigene Art zu arbeiten nicht weiterentwickelt wird – lähmen die zunehmenden Betreuungspflichten die gesamte Akquisitionskraft. Entscheidend ist das klare, durchdachte Konzept. Ich gebe Ihnen hierzu einige Beispiele, sie Sie zum Nachdenken anregen sollen, damit Sie sich über Ihren eigenen Weg klarer werden. y Variante 1: Sie betreuen eher nicht, arbeiten ohne klares Konzept … Sie haben kein Betreuungskonzept, bauen aber stetig Kunden an. Nach dem Abschluss werden Kunden nur betreut, wenn diese Fragen haben. Ansonsten gehen Sie lediglich dann wieder auf Ihre Kunden zu, wenn irgendeine vorgenommene Aktion ansteht. Je nach Strategie, einer eventuellen Spartenkonzentration, die mehr oder weniger Betreuung verursacht, beginnen Sie im Marktschnitt spätestens ab 1.200 Kunden Schritt für Schritt zu stagnieren. Mit der Steigerung Ihrer Arbeitszeit, Ihrer Effizienz oder beidem können Sie das Problem etwas auffangen. Ihre Stagnation wird zudem oft von einem ersten Innendienst, der das Gröbste abfängt, etwas herausgeschoben oder gemildert. Von durchdachter Kundenbetreuung bzw. Serviceorientierung kann in solchen Fällen nicht gesprochen werden. y Variante 2: Sie betreuen weiter, aber ohne Konzept … Sie bieten auch nach dem Kundenabschluss aktiv Service und gehen situativ immer wieder auf bestehende Kunden zu. Das Ganze läuft zwar intuitiv und nicht nach einem klaren Konzept, dafür aber in dem Grundverständnis, dass Ihre Kunden bei Ihnen auch aktive Betreuung „eingekauft“ haben. Sie haben Ihre Kunden nicht klassifiziert. So kommt es durchaus vor, dass ertragsschwache Kunden hier und da intensiver betreut werden, als es deren Erlös eigentlich zulässt. Dafür bleiben ertragsstarke Kunden, die meist auch weniger Fragen stellen, leider oft über einen längeren Zeitraum ohne Betreuung. In solchen Fällen sind häufig 800 (nicht klassifizierte) Kunden schon K A P I T E L 4 | K U N D E N | Frag e 3 3
die Schwelle, an der die konsequente Akquisition neuer Kunden einzuschlafen droht. y Variante 3: Sie betreuen weiter und klassifizieren Ihre Kunden … Sie haben eine klare Kundeneinteilung, aus der hervorgeht, welche Kunden Ihrem Betrieb Ertrag bringen und welche Kunden weiteres Ausbaupotenzial haben. Sie haben eine professionelle Vertriebsassistenz, die niedriger eingestufte Kunden aus dem Innendienst heraus betreut. Oder Sie arbeiten mit einem Kundenberater im Außendienst zusammen, der einen eigenen Kundenbestand begleitet und eventuell zusätzlich die Vor-Ort-Betreuung für ausgewählte Kundenklassen sichert. Sie als Inhaber haben einen geringeren Stamm an First-Class-Kunden, welchen eine servicestarke Betreuung in festgelegten Rhythmen garantiert wird. Wie viel Kunden in einem solchen, beispielhaften Vorgehen maximal pro Außendienst und Chef betreut werden können, hängt von Ihrem Konzept ab. In der Praxis sind für den Kopf des Betriebes selten mehr als 300 wirklich exklusiv betreute Spitzenkunden möglich. Schließlich hat der Inhaber noch manch andere Aufgabe in der Führung und Entwicklung seines Unternehmens. Wie viel Kunden gesamt pro Außendienstler betreubar sind, hängt vom Gesamtkonzept ab. Planen Sie zuerst Ihr Vorhaben! Planen Sie Ihr Konzept in der Akquisition und in der nachfolgenden Betreuung Ihrer Kunden! 1. Welche Kunden werden von Ihnen welche Betreuungsleistungen erhalten? 2. Welche Betreuungsaufgaben wird Ihre Vertriebsassistenz übernehmen? 3. In welchen Rhythmen werden Sie welche Kunden betreuen? 4. Wie oft planen Sie Termine vor Ort? 5. Wie oft planen Sie telefonische Betreuungskontakte? Erst wenn Sie sich über diese ersten fünf Fragen klar werden, können Sie anhand Ihrer verfügbaren Zeit, anhand Ihrer verfügbaren Vertriebstage und dem Umfang Ihrer sonstigen Aufgaben eine Maximalzahl ableiten. Und auch dann wird Ihr Unternehmen weiter wachsen, werden sich die Gegebenheiten verändern. Entwickeln Sie Ihr Unternehmen! Sorgen Sie sowohl für betreute Kunden als auch für weitere Akquisitionskraft!
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Wie kann ich eine wirklich sinnvolle Kundeneinteilung vornehmen?
Lassen Sie mich etwas weiter ausholen. Es gibt verschiedene Anlässe, warum es sinnvoll sein kann, Kunden einzuteilen. Welche Gründe können Sie zu einer Unterteilung Ihrer Kunden führen? y Sie möchten verschiedene Ziel- und Personengruppen in unterschiedlicher Art und Weise informieren. y Sie möchten das Entwicklungspotenzial bestimmter Kunden konsequent und systematisch nutzen. y Sie möchten Ihre Kunden eindeutig verschiedenen betreuenden Mitarbeitern Ihres Unternehmens zuordnen. y Sie möchten bestimmten Kunden grundsätzlich eine unterschiedliche Betreuung zuteil werden lassen. Dies sind beispielhafte vier Anlässe, natürlich bei weitem nicht vollständig. Der letzte Aspekt wird wahrscheinlich in den meisten Fällen zutreffen. Einteilungskriterien für Ihre Kunden sind unter anderem deren Wirtschaftlichkeit, deren Ausbaupotenzial, eventuell eine regional herausgehobene Funktion und Stellung, vielleicht sogar die besondere Beziehung zu Ihnen als Inhaber. Aus meinen Erfahrungen in vielfältigen Einzelberatungen empfehle ich Ihnen eine möglichst einfache Unterteilung mit nur wenigen Kundengruppen. Schließlich sollen Sie (und alle Mitarbeiter!) sofort und automatisch – ohne zu überlegen – sofort aus der jeweiligen Kundengruppe ein unterschiedliches Handeln ableiten können. Bei 17 verschiedenen Kundenklassen wird das eher schwierig … Meine Empfehlung: Teilen Sie Ihre Kunden ausschließlich unter den beiden Klassifi zierungskriterien Wirtschaftlichkeit (Ertrag) und Ausbaupotenzial ein. Dies reicht – konsequent angewandt – in den
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meisten Fällen völlig aus. So ergeben sich für Sie die nachfolgenden vier Klassen. y Kundenklasse A: Viel Ertrag und viel Ausbaupotenzial y Kundenklasse B: Viel Ertrag und wenig Ausbaupotenzial y Kundenklasse C: Wenig Ertrag und wenig Ausbaupotenzial y Kundenklasse O: Wenig Ertrag und (scheinbar) viel Ausbaupotenzial A, B und C stehen für die zu erwartende Unterteilung. O steht für „Ohne Einteilung“. Das heißt, hinter diesem Kundennamen steht noch ein großes Fragezeichen. Es schreit förmlich nach Klärung und damit Zuordnung in A, B oder C. Wann ein Kunde viel oder wenig Ertrag, viel oder wenig Potenzial hat, ist sehr verschieden und hängt von Ihrer Betriebsgröße, Ihrer Kundenanzahl und Ihrer Ausrichtung ab. Eine pauschale Empfehlung hierzu ist immer falsch! Selbstverständlich ist nun sehr wichtig, was in Ihrem internen Betreuungsablauf und in Ihren Leistungen für diese Kunden unterschiedlich ist. Wenn Sie Kunden nur einteilen, um Sie einmal einzuteilen, ohne danach intern irgendetwas anders zu machen: Lassen Sie es besser bleiben! Ihre Kundeneinteilung sollte einfach sein. Sie ist nur dann wirklich sinnvoll, wenn Sie und alle Mitarbeiter bei jedem Kundenkontakt immer ZUERST (!) auf die Kundenklasse schauen und dann gemäß dem festgelegten Betreuungsstandard agieren. Ein Kunde hat Interesse, bei Ihnen A-Kunde zu werden, wenn Sie transparent kommunizieren, welches besondere Leistungspaket er sich damit – im Unterschied zu einem C-Kunden – sichert.
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Was sollte ich bei der Betreuung unterschiedlicher Kundenklassen beachten?
Das kommt stark auf Ihre Einteilung an. Zum besse- A-Kunden ren Verständnis nutze ich nochmals die vier beispielIhre Kunden mit viel Ertrag und weiterem Aushaften Kundenklassen der letzten Frage. baupotenzial sollten Sie gleiche Leistungen bieten, wie einem B-Kunden. Zusätzliche BetreuungsaktiviC-Kunden täten zum schrittweisen Heben des Potenzials komIhre Kunden mit wenig Ertrag und wenig Potenzi- men noch hinzu. al sollten eine standardisierte Betreuung bekommen, Mit A-Kunden arbeiten Sie insofern am intensivsdie nur wenige Ressourcen verschlingt. Ihr Betrieb ten zusammen. Sie betreuen Sie aufgrund Ihres hohen bietet einen von Ihnen festgelegten „Standardser- Ertrags in besonderem Maße, zugleich haben Sie aber vice“, quasi als Basispaket. auch Ihre internen Abläufe darauf abgestimmt, das Ihr Service für diese Kundenklasse muss auch be- weitere Potenzial dieser Kunden systematisch und triebswirtschaftlich machbar sein, das heißt die Ein- dennoch unaufdringlich zu heben. nahmen durch den Kunden müssen in einem gesunden Verhältnis zu den Betreuungsausgaben stehen. O-Kunden Beachten Sie hierbei, dass auch Ihre BetreuungsleisDiese Kunden sind das spannendste Feld jedes tung als Inhaber Geld kostet, auch wenn Sie sich di- Vermittlerbetriebs – und bleiben dennoch oft brach rekt „nicht bezahlen“. Es fallen Opportunitätskosten liegen. Oft sind es 1-Vertrags-Kunden, die sich zu an. Das bedeutet, dass Sie in der Betreuungszeit des Ihnen verlaufen haben, sich irgendwann mal für nur C-Kunden nicht anderweitig Erträge erarbeiten kön- eine Sparte entschieden haben. Vielleicht waren sie nen. auch einfach schon immer da … Diese Kunden sind unter Ertragsaspekten eher B-Kunden traurig, deshalb ist das komplette Leistungspaket Ihren Kunden mit viel Ertrag und wenig weite- Ihres Betriebs nicht möglich. Dafür beinhaltet das rem Ausbaupotenzial sollten Sie eine überaus wert- Potenzial eine vielversprechende Ungewissheit. Stimhaltige Betreuung bieten, schließlich haben diese men Sie alle internen Abläufe unbedingt darauf ab, Kunden sich oftmals vollumfänglich für Ihren Ver- diese Chancen SYSTEMATISCH zu heben. mittlerbetrieb entschieden. Da nach Lage der Dinge Beachten Sie stets zwei Betreuungsdimensionen. kein weiterer Ausbau möglich ist, sollten Sie zusätzli- 1. Welchen Betreuungsstandard hat sich Ihr Kunde che Betreuungsaktivitäten auf Ihre potenzialstarken „verdient“? Kundengruppen konzentrieren. 2. Welche Betreuungsform ist wirksam, um das weiBeachten Sie dennoch, dass die B-Kunden in der tere Potenzial zu heben? von mir beschriebenen Einteilungsform in sehr vielen Wenn Sie beides systematisch berücksichtigen, liegen Fällen Ihrem Unternehmen 100 Prozent Vertrauen Sie richtig. entgegengebracht haben und oftmals wertvolle Empfehlungsgeber sind. Sie „verdienen“ also ebenso beste Betreuung.
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Sollten meine unterschiedlichen Betreuungsleistungen meinen Kunden bekannt sein? Ist das nicht gefährlich?
Entscheidend ist die Strategie Ihres Unternehmens. Dazu gehören zum Beispiel folgende vier Fragen. y Was ist für Sie ein hervorragender Kunde, der maximale Leistungen Ihrerseits „verdient“ hat? y Gehört er (zufällig) zu einer Zielgruppe? y Hat er (zufällig) eine oder bestimmte Sparte/n bei Ihnen versichert? y Konnte er ahnen, konnte er mit beeinflussen, bei Ihnen Top-Kunde zu werden? Wenn ein Kunde nicht mitbestimmen kann, ob er ein sehr guter Kunde bei Ihnen ist oder wird, sollten Sie mit der Kommunikation Ihrer Betreuungsleistungen etwas dezenter sein. Schließlich „kann er nichts dafür”. Je klarer aber Ihre Strategie ist, umso weniger wird dies vorkommen. Der Normalfall ist eine Betrachtung nach dem Umfang der Zusammenarbeit. Hat sich ein Kunde von Ihnen rundum versorgen lassen? Oder hat er Ihnen – warum auch immer – nicht vollumfänglich sein Vertrauen geschenkt? In diesem Fall empfehle ich Ihnen, in der Außenwirkung zwei Betreuungsformen zu definieren, zwei Leistungspakete zu schnüren: Ein Basispaket für diejenigen, die von Ihnen noch nicht gänzlich betreut werden und ein Exklusivpaket für diejenigen, die komplett mit Ihnen zusammenarbeiten. Ihr erstes Paket sollte wertvolle (Basis-)Leistungen beinhalten, mit denen Sie Ihrem Serviceversprechen zuverlässig, freundlich, aber zugleich effizient nachkommen. Je nachdem, ob Sie Mitarbeiter einsetzen können, müssen in der Betreuung natürlich nicht zwingend Sie gefordert sein. Ihr Exklusivpaket sollte einmalig sein und – auf die Basisleistungen obendrauf – wirklich exklusive Begleitung bieten. Hiermit können Sie sich exzellent
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vom Markt abheben! Bieten Sie sowohl einzigartige fachliche Qualität als auch ein Wohlfühlen in der Betreuung. Bieten Sie Leistungen – im Idealfall garantieren Sie Leistungen – die Ihr Exklusivpaket zu etwas ganz Besonderem machen. Wirkung entfaltet dieses Vorgehen natürlich erst, wenn Ihre Kunden es kennen. Sonst wissen Ihre Kunden ja gar nicht, warum sie besser komplett von Ihnen betreut werden sollten. Sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter in jedem Gespräch Ihr Exklusivpaket vermarktet. Letztlich geht es darum, genau die Kunden zu gewinnen, mit denen eine Zusammenarbeit sich wirklich lohnt. Die (gefühlte) Gefahr, Kunden zu verlieren oder regional ein negatives Image („Zwei-Klassen-Gesellschaft“) zu bekommen, ist nach meinen Erfahrungen eher im Kopf des Vermittlers präsent, als tatsächlich gegeben. Natürlich kann ein (Nur-) Basiskunde einmal etwas verstimmt sein. Oft handelt es sich aber um Kunden, die für die Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens wenig bis keine Bedeutung haben. Ein Baum muss auch manchmal beschnitten werden, um weiter zu wachsen … Visualisieren Sie am besten Ihre beiden Leistungspakete, damit Ihre Kunden auf den ersten Blick sehen, in welchem Fall sie wirklich einmalige, exklusive Betreuung erhalten. Verwenden Sie diese Übersicht in Ihrer Kommunikation und systematisch in jedem Beratungsgespräch. Geben Sie Ihren Kunden selbstbewusst die Möglichkeit, sich für einen Betreuungsstandard zu entscheiden (und lenken Sie geschickt „zum richtigen“). Investieren Sie Ihre Kraft und Ihr Geld betriebswirtschaftlich bewusst in erstklassige Kundenverbindungen!
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Wie schaffe ich es, aus 1-Vertragskunden komplette Kunden zu machen?
In dieser Frage liegt das Kernproblem vieler Vermittler. Über die Jahre entwickelt sich der Kundenbestand, aber die Zahl der wirklich ertragreichen Kunden bleibt zurück. Folge ist, dass der Betrieb administrativ großen Aufwand tragen muss, dem auf der Einnahmeseite aber nicht ausreichend entgegen steht. So wird die Kundenbetreuung eher mittelmäßig erbracht. Zumeist beschränkt sie sich auf reines Reagieren. Ein Großteil des Bestands bleibt ohne Betreuung, Potenzial endlos liegen … Es gibt zwei Grundfragen, die Sie zu klären haben, um dieses Potenzial tatsächlich zu heben. Erst dann besteht eine realistische Chance, statt seltener Zufallserfolge die Herausforderung systematisch zu lösen. 1. Was sollte Kunden überhaupt veranlassen, bei Ihnen Komplettkunde zu werden? Zuerst müssen Sie für sich (strategisch) erkannt haben, wo die Gründe für eine Komplettbetreuung durch Ihren Vermittlerbetrieb liegen. Sie müssen das „Warum?“ klären. Service bieten (irgendwie) alle. Kompetenz liegt angeblich ebenfalls überall vor. Gute Preise, gute Leistungen – alles identisch. Das Besondere Ihres Vermittlerbetriebs könnte ganz einzigartiges Know-how sein, welches Sie für bestimmte Zielgruppen haben. Es könnte in einer regionalen Vernetzung liegen, von der Ihre Kunden auf verschiedene Weise profitieren. Es könnte in zusätzlichen, exklusiven Leistungen liegen, welche ausschließlich SIE Ihren Top-Kunden bieten. Oder es ist etwas ganz anderes. Entwickeln Sie an dieser Stelle strategische Klarheit. Dies geht natürlich nicht über Nacht. Denken Sie ruhig einen Tag länger darüber nach. 2. Wie erreichen Sie, dass Sie und Ihr Betrieb die Aufgabe systematisch angehen? Haben Sie strategische Klarheit erreicht, können Sie an das „Wie?“ gehen. Auf welchen Wegen werden Sie systematisch Ihre Kunden aus der 1-Vertrags-Falle
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führen? Das Wort „Falle“ ist allein schon deswegen berechtigt, weil die meisten 1-Vertrags-Kunden bei mehreren Unternehmen nur einen Vertrag haben. Sie werden also von keinem Vermittler „richtig“ betreut. Bei neuen Kunden können Sie Ihr Konzept der exklusiven Betreuung gleich zum Start vorstellen, so dass – wenn es wirklich gut ist (und nur dann!) – Ihr Kunde eine Komplettbeziehung gern eingeht. Sie führen also grundsätzlich zu Beginn eine Rundum-Analyse durch. Auch wenn das selbstverständlich klingt, machen es die wenigsten Vermittler konsequent. Bei bestehenden Kunden können Sie reaktiv oder aktiv vorgehen. Reaktiv bedeutet, Sie oder Ihre Vertriebsassistenz vereinbaren mit jedem Kunden, der mit irgendeiner Frage zu Ihnen Kontakt aufnimmt, automatisch einen Termin zum Komplettcheck. In der Argumentation kann es hierfür zum Beispiel gesetzliche Beweggründe geben, gleichzeitig stellen Sie dann vor Ort Ihr (hoffentlich anziehendes) Exklusivpaket vor. Aktiv bedeutet, Sie warten nicht darauf, dass sich Ihre Kunden irgendwann melden. Stattdessen kontaktieren Sie Ihre bestehenden Kunden Schritt für Schritt und systematisch von selbst. Die erfolgreiche Entwicklung von 1-VertragsKunden zu Komplettkunden steht und fällt mit Ihren Vorteilen einer exklusiven Betreuung. Je mehr Ihr Betrieb einem Kunden Besonderes bietet, umso anziehender wird er. Erst wenn diese Beweggründe Ihnen selbst klar sind und Sie diese einfach und verständlich vermitteln können, wird der Prozess zum Selbstläufer. Entwickeln Sie darauf aufbauend Ihr ganz individuelles SYSTEMATISCHES Vorgehen. Ohne System wird der Erfolg Ihres Vorhabens zum Zufallsprodukt.
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Meine Kunden akzeptieren nur mich, nicht meine Mitarbeiter. Was kann ich tun?
Viele wachsende Vermittlerbetriebe, in denen der Inhaber anfangs allein arbeitet, treffen später im selbst aufgebauten Kundenbestand – der dann anteilig von einem Mitarbeiter betreut werden soll – auf dieses Problem. Die Skepsis Ihrer Kunden ist verständlich. Über die Jahre ist ein Vertrauensverhältnis zu IHNEN gewachsen. SIE waren für Ihre Kunden das Gesicht für Versicherungen und Finanzen. In der Wahrnehmung Ihrer Kunden lief die Betreuung nicht durch ein professionelles Vermittlerunternehmen, sondern allein durch Sie als Person. Dass Sie zugleich auch einen wachsenden Betrieb geführt haben, war dem Kunden eher unwichtig, er hat es im Zweifel gar nicht bemerkt. Gerade in Branchen, in denen Produkte nicht greifbar oder emotional aufgeladen sind, ist das Vertrauen die entscheidende Voraussetzung für gute Geschäfte. Sie als Inhaber können natürlich stolz darauf sein, eine derart starke Bindung zu Ihren Kunden aufgebaut zu haben. Und irgendwie sind Sie es ja auch. Andererseits wird diese Bindung jetzt zum Engpass für Ihr weiteres, personelles Wachstum. Und – ganz sachlich betrachtet – ein solches Verhältnis zu den eigenen Kunden haben fast alle über die Jahre erfolgreichen Vermittlerbetriebe aufgebaut. So ist Ihr Problem nichts Außergewöhnliches. Wie können Sie vorgehen? Pauschale Lösungen – für jeden gültig – gibt es nicht. Die folgenden Gedanken können Ihnen helfen, den eigenen Weg zu fi nden. y Welchen Nutzen hat Ihr Kunde? Sie möchten natürlich ein Betreuungsproblem Ihrer Firma lösen. Sie schaffen es nicht mehr, alle Kunden in der von Ihnen angestrebten Qualität zu betreuen. Dieses Problem Ihrer Firma ist Ihrem Kunden egal. Viel wichtiger ist: Welchen (wirklich wertvollen) Nutzen wird er von dem Wechsel haben? y Welches besondere Know-how bringt Ihr Mitarbeiter ein? Dass Sie hoch kompetent und erfahren sind, ist Ihrem Kunden klar. Und er hat Vertrauen zu Ihnen. Nun soll er – raus aus der Chefarztbehand-
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lung – zu einem Mitarbeiter wechseln. Was bringt Ihr Mitarbeiter Besonderes ein, was Sie nicht haben? Verkaufen Sie Ihren Mitarbeiter! Steigen Sie vom Siegertreppchen herunter und lassen Sie Ihren Mitarbeiter drauf! Selbst wenn er noch nicht so gut ist, wie Sie: Ihr Kunde muss das Gefühl bekommen, in der Betreuung durch Ihren Betrieb wird die nächste Qualitätsstufe erreicht. Ihr Betrieb hat für die Problemstellungen Ihres Kunden einen weiteren Spezialisten engagiert. y Von welcher weiteren Entwicklung Ihrer Firma profitiert Ihr Kunde? Einen neuen Betreuer zu erhalten, ist die eine Sache. Vielleicht verbinden Sie diesen Schritt in einem Paket mit weiteren Verbesserungen? So kann sich die (garantierte?) Betreuungsfrequenz verändern. Oder Ihr Kunde bekommt ein garantiertes „Leistungs- und Betreuungspaket”. Eventuell erhält Ihr Kunde künftig einmal pro Jahr einen Kurzcheck seiner Verträge? Das Ergebnis kann persönlich oder telefonisch mitgeteilt werden. Sie müssen nur an die Wiedervorlage denken … Es geht nicht darum, dass eigene Problem zu lösen. Es geht für Sie vielmehr darum, Ihrem Kunden einen Mehrwert in seiner Begleitung zu bieten. Sehen Sie die ganze Sache aus den Augen Ihres Kunden. Wann würden Sie einen solchen Schritt für gut befinden? Welche Veränderung würden Sie als vorteilhaft wahrnehmen? Wann würde aus Ihrer Sicht die (gefühlte) Qualität der Betreuung sogar steigen? Ihr Kunde möchte nicht zu irgendeinem Mitarbeiter entsorgt werden. Er will vielmehr eine wertschätzende hervorragende Begleitung. Sorgen Sie dafür, dass er eine solche Betreuung durch Ihren gesamten Betrieb, nicht mehr allein durch Sie erhält. Vermitteln Sie Ihrem Kunden im Gespräch, am besten zusätzlich auch per Flyer, Organigramm oder anders visualisiert, die Botschaft: Ein kompetentes Spezialisten-Team steht für Sie künftig für eine noch bessere Betreuung bereit.
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Wie kann ich reagieren, wenn immer mehr Kunden nur noch den Preis vergleichen?
In den letzten Jahren hat der Preisvergleichswahn zugenommen. Ganz sicher spielt die „Geiz ist geil“Welle – rund um die Jahrtausendwende auf ihrem Höhepunkt – hierbei eine wichtige Rolle. Andererseits hatten und haben alle Unternehmen immer auch die Möglichkeit, aus diesem Wettrennen auszuscheiden. Dies ist bei nicht greifbaren Leistungen wie denen aus der Assekuranz und Finanzdienstleistung natürlich noch schwieriger als in anderen Branchen. Nähern wir uns Ihrem Vermittlerbetrieb. Sie stellen keine Produkte her, Ihr Geschäft ist vielmehr, diese zu vermitteln. Ihre Produkte sind preislich im Vergleich mit Ihren Mitbewerbern wahrscheinlich unterschiedlich zu bewerten, mal etwas niedriger, mal etwas höher. Diesen Umstand völlig zu ignorieren, wäre natürlich falsch. Für den Kunden ist der Preis ein Kriterium seiner Entscheidung. Allerdings nur eines. Bedenken Sie folgende drei Aspekte, um den Preis zu relativieren. Überlegen Sie, ob Sie mit den einzelnen Ideen etwas anfangen können. Eine Idee ist, solange sie nur eine Idee, solange sie nur ein flüchtiger Gedanke bleibt, völlig wertlos. y Welche Analyseleistung erbringt Ihr Vermittlerbetrieb, um bestmöglich beraten zu können? Wie viel Stunden investiert Ihr Unternehmen in die Analyse? Welche Spezialisten ziehen Sie hinzu, um beste Empfehlungen geben zu können? Wie groß ist das Rad, welches Sie (nur) für Ihren Kunden drehen? Wie professionell sind die Empfehlungen, die Sie letztlich geben, ausgearbeitet? Wie hochwertig – inhaltlich und optisch – erhält Ihr Kunde diese Auswertung? Æ Seien Sie sich dieses Wertes bewusst. Aber das reicht nicht. Kommunizieren Sie diesen Wert, am besten mündlich UND schriftlich. y Welche Betreuungsleistung bietet Ihr Vermittlerbetrieb nach dem Start der gemeinsamen Arbeit? Welche Folgeleistung kauft sich Ihr Kunde im Anschluss ein? Was heißt es, von Ihnen begleitet zu werden? Wie genau sieht die Betreuung aus? In welchen Rhythmen überprüfen Sie garantiert die Verträge Ihrer exklusiven Kunden? Wie sichern
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Sie die gesetzliche Aktualität aller Verträge? Wie passen Sie die Leistungen den sich verändernden Bedingungen immer wieder an? Æ Geben Sie Ihrem Kunden schon heute ein Gefühl dafür, wie die Betreuung in den nächsten Jahren garantiert erfolgen wird. Skizzieren Sie diesen Ablauf, Ihr Kunde muss wissen, welche Langfrist-Sicherheit er sich mit Ihnen einkauft. y Welchen Zusatzwert bieten Sie und Ihr Vermittlerbetrieb Ihren Kunden? Über all das Vertragliche hinaus: Welchen Zusatznutzen bieten Sie Ihrem Kunden? Wie informieren Sie ihn regelmäßig – aber in Maßen – über Entwicklungen, die für ihn interessant sein könnten? Welches Highlight, welches Event in der Betreuung bieten Sie jedes Jahr? Wie nützen Sie ihm in ganz anderen Segmenten, vielleicht sogar in der Forcierung seines Geschäfts? Wie können Sie für Ihren Kunden Kontakte herstellen, die für ihn nützlich sind? Ist es „in“, von Ihnen betreut 100 zu werden? Haben Sie sich regional oder in Ihrer 101 Zielgruppe einen Namen gemacht? Æ All das scheint nicht wichtig, geht es doch nur um Zahlen, Daten, Fakten? Geschäfte, insbesondere sehr gute Geschäfte werden aber im Kopf UND im Bauch entschieden. Beides muss stimmen. Wenn es keine anderen Vergleichsaspekte gibt, bleibt nur noch der Preis. Der Preis ist dann der „Einstiegsgrund“ in Ihre Betreuung, er wird alsbald auch der „Ausstiegsgrund“ sein. Kommunizieren, am besten visualisieren Sie, wie genau eine Betreuung durch Sie, durch Ihren Betrieb abläuft. Diese Qualität kostet auch etwas mehr. Entwickeln Sie – zusammen mit einem Grafiker – eine Zeitschiene, aus der bildlich hervorgeht, wie die Begleitung Ihrer exklusiven Kunden über die Jahre erfolgt. Bauen Sie in Ihrem Kunden das Bild und die Gewissheit auf, bei Ihnen das Thema Finanzen und Vorsorge sicher und in den besten Händen zu wissen. Haben Sie Mut, dies zu garantieren. Entwickeln Sie eine besondere Form der Kundenbetreuung in einem besonderen, sich seiner Leistung bewussten, selbstbewussten Unternehmen! Ihrem Unternehmen!
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Wie kann ich Kunden ohne viel Aufwand Betreuung bieten?
Warum muss die Kundenbetreuung aufwandsarm erfolgen? Entweder weil Ihr Kundenbestand heute kaum Geld abwirft oder weil dies zu Ihrer ökonomischen Art zu arbeiten gehört. Erfolgt die Betreuung aber zu spärlich, werden hierdurch Kunden weder ausgebaut, noch empfehlen Ihre Kunden Sie weiter. Also sollten Sie die Betreuung eher effizient gestalten, mit möglichst wenig Aufwand maximale Wirkung erreichen. y Betreuen Sie Ihre Kunden (auch) telefonisch! Hier geht es oft um eine gefühlte Betreuung. Gliedern Sie den Teil Ihrer Kunden, den Sie aktiv, aber schlank, betreuen möchten, zum Beispiel in 50 Teile. Das sind die Wochen eines Jahres, die für Vertrieb verfügbar sind. Ich habe Weihnachten, den Jahreswechsel und auch Ihren Urlaub mit rund drei Wochen ausgeplant. Jetzt haben Sie – für Ihre interne Wiedervorlage – eine Aufteilung, um die Kunden systematisch – wenigstens einmal im Jahr – telefonisch zu kontaktieren. Definieren Sie in Ihrem Wochenplan Zeiten, in denen Sie diese Kunden jeweils anrufen, bei 1.000 Kunden haben Sie also jede Woche 20 dieser Anrufe. Die Anlässe können verschieden sein, zwischen passiver und aktiver Vertriebsarbeit ist alles möglich. Entwickeln Sie jeweils ein Anrufziel und seien Sie authentisch! y Betreuen Sie Ihre Kunden per Newsletter! Viele denken, das kostet endlos Geld. Sicher ist anfangs immer eine Investition notwendig. Mit einem Newsletter können Sie aber immer wieder einen Impuls setzen – und sei es die Aussage: Hier bin ich, mich gibt es, ich bin für Sie da! Unter Kostengesichtspunkten ist natürlich die Mail- der Print-Variante stark überlegen. Unter Lesegesichtspunkten siegt immer noch Print! Es gibt einfache so genannte Templates, in die Sie nur Ihre Texte einfließen lassen. Und: Sparen Sie zuletzt nicht am Lektorat! Lieber keinen Newsletter, als einen mit massenhaft Fehlern! y Betreuen Sie Ihre Kunden per Autoresponder! Hier handelt es sich um eine Variante, mit der Sie festgelegte Mails in definierten Rhythmen an ausgewählte Kunden senden. Sie können verschiede-
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ne Betreuungsintensitäten definieren, manchen Kunden eher seltener, andere eher häufiger. Einmal eingerichtet, läuft es. Von selbst, Sie haben nichts mehr zu tun. Sie sollten nur regelmäßig mal draufschauen, ob Ihre einmal geschriebenen Mails noch zeitgemäß und aktuell sind. y Betreuen Sie Ihre Kunden „in Gruppe“! Unmöglich, werden Sie sagen. Das stimmt nicht ganz. Im Gegenteil: Viele Betriebe realisieren dies sehr erfolgreich. Sie könnten zum Beispiel, um eine Sparte einmal auszuwählen, einmal pro Jahr einen Infotag zur privaten Krankenversicherung durchführen, an dem Sie unverbindlich alle Fragen beantworten, einen Spezialisten mit ins Boot holen und vielleicht auch – aus erster Hand – von einem Arzt die Unterschiede erläutern lassen. Das Ganze dauert 60 bis 90 Minuten. Sie laden Ihre Kunden, u. a. per Newsletter und beiläufig in Ihren Telefonaten hierzu ein. Bei online-affinen Kunden können Sie auch soziale Onlinenetze zum 102 Bekanntmachen nutzen – oder ganz herkömm- 103 lich: Es gibt auch Briefe. Wichtig: Senken Sie Ihre Erwartungshaltung! Es müssen nicht immer 50 Teilnehmer sein. Allein eine Einladung erhalten zu haben, ist für Ihren Kunden ein Betreuungsindikator. Beachten Sie lediglich, dass Sie stets eine Mindestzahl aktivieren. Ansonsten fühlen sich diejenigen, die da sind, nicht so gut … Ohne Kontakt, kein Geschäft. Sie haben die Aufgabe, auch bei knappen Ressourcen immer wieder Kaufimpulse zu setzen. Sie haben die Aufgabe, Ihren Kunden tatsächlich und gefühlt Betreuung zu bieten. Das muss nicht immer ein Termin vor Ort sein. Ein Brief oder ein Newsletter, in dem Ihr Bild ganz oben strahlt, hat einen ähnlichen Nutzen wie ein Besuch vor Ort. Sie waren für Ihren Kunden präsent. Hüten Sie sich aber davor, nur zu betreuen, um irgendeine Bringschuld Ihrerseits abhaken zu können. Ihre „wahre Schuld“ ist es, Ihre Kunden erstklassig – idealerweise rundum – zu beraten. Gehen Sie zielbewusst und betriebswirtschaftlich durchdacht an die dauerhafte Begleitung Ihrer Kunden. Sie muss etwas bringen, für beide Seiten! Das geht auch ohne viel Aufwand.
KAPITEL 5
ORGANISATION
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Ist die interne Organisation meines Vermittlerbetriebs in Ordnung?
Die Gegenfrage wäre natürlich unmittelbar: Sind Sie mit Ihrer internen Organisation selbst zufrieden, fühlen Sie sich wohl? Aber – egal wie Sie antworten, dies hat mit einer objektiven Bewertung natürlich nichts zu tun. Insofern helfen ein paar nachfolgend für Sie zusammenstellte Indikatoren. Diese 15 Aspekte sind nicht vollständig, geben Ihnen aber ein Gefühl. Je mehr Punkte Sie davon – ehrlich beantwortet – bejahen müssen, umso mehr Handlungs- und Entwicklungsbedarf hat Ihre interne Organisation. Also Hand aufs Herz! y Bevor eingehende Rechnungen beglichen werden, schneit immer mal eine Erinnerung ins Haus. Es kann auch mal eine Mahnung werden … y Manche Geschäftsunterlage bzw. die Eingangspost wird mitunter längere Zeit auf Stapeln gesammelt, bevor sie bearbeitet oder weggeworfen wird. y In meinem Vermittlerbetrieb gelingt es nicht immer sofort, Kundendaten, Unterlagen oder anderes sofort zu finden. y Die Kundenbetreuung läuft in den meisten Fällen reaktiv, also wenn der Kunde etwas möchte. Feste Betreuungsfrequenzen und Abstände sind nicht festgelegt. y Die verschiedenen Verträge rund um meinen Betrieb (zum Beispiel Arbeitsverträge, Verträge für Fahrzeug, Kopiergerät, EDV etc.) sind mir mit Laufzeiten und Kündigungsfristen nicht bekannt. y Die Arbeitszeit von mir und meinen Mitarbeitern reicht oft nicht aus, um die vielfältigen anstehenden Aufgaben pünktlich und gelassen zu erledigen. y Die Zuständigkeiten für einzelne Aufgaben sind nicht klar geregelt, oftmals sind (gefühlt) mehrere Mitarbeiter zuständig. y Statt dem ganzen Organisationskram bin ich lieber draußen bei meinen Kunden, der Rest läuft dann schon irgendwie. y Es kommt oft vor, dass meine Mitarbeiter nicht ausgelastet sind, ich als Chef aber überlastet bin.
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y Meine Mitarbeiter wissen nicht eindeutig, welche Leistungen ich exakt von Ihnen erwarte und welche Priorität die einzelnen Aufgaben haben. y Bei Krankheits- und Urlaubsvertretungen gibt es manchmal Unklarheiten und Blindflüge, weil nicht exakt beschrieben ist, wie eine Aufgabe getan werden soll. y Geschäftliche Informationen werden oft nach dem Zufallsprinzip weiter gegeben, dadurch entstehen hier und da auch einmal Missverständnisse. y Das Organisieren meiner Firma erscheint mir und meinen Mitarbeitern oft als leidige Aufgabe, die viel zu viel Zeit kostet, aber wenig bringt. y Privatleben findet meinerseits oder für manchen Mitarbeiter kaum noch statt, es ist immer vieles aufzuarbeiten, der Berg an Aufgaben wächst ständig. y Notwendige Mitarbeitergespräche werden oftmals nicht geführt, weil erst einmal die ganze Arbeit erledigt werden soll. Die Zeiten sind für Vermittler aufwändiger geworden. 106 Längst geht das Organisieren des eigenen Betriebs 107 nicht mehr nebenbei und von selbst. Wer heute empfiehlt, das Ganze einfach laufen zu lassen, zementiert die baldige Stagnation eines Betriebs. Deshalb meine Empfehlung: Widmen Sie sich diesem Thema bereits prophylaktisch. Selbst wenn Sie heute das Gefühl haben „Eigentlich läuft es doch!“, seien Sie dennoch aufmerksam und entwickeln Sie Ihr schon funktionierendes Unternehmensgetriebe weiter. Ich habe noch keinen Vermittlerbetrieb in einer Beratung kennengelernt (und unser Institut schließe ich hier zu 100 Prozent mit ein), bei dem nicht immer wieder diverse organisatorische Verbesserungen, Vereinfachungen und Systematisierungen zu mehr Erfolg geführt haben. Lernen und verbessern Sie insbesondere dann, wenn etwas einmal nicht läuft oder wenn es eine Beschwerde gibt! Inhaber, die glauben, Ihre eigenen Abläufe sind nicht weiter zu optimieren, sind oftmals blind im Blick auf Ihre eigene Firma. Also: Augen auf! Es geht besser! Es geht einfacher! Es geht erfolgreicher!
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Welche Aufgaben sollte in meiner Firma eigentlich ich als Inhaber übernehmen?
Meine Antwort klingt nach einem sich in alle RichSie für diese Aufgaben die besten Mitarbeiter tungen absichernden Juristen: Es kommt drauf an. suchen, sie durchdacht integrieren, sie bewusst Es kommt aber wirklich drauf an. Unter anderem entwickeln und an Ihr Unternehmen binden. Für darauf, wie viel Kunden Sie haben, wie viel Mitarbeidas Wachstum Ihrer Firma ist die planvolle Entter Sie haben, welche Aufgaben bei Ihnen in welchem wicklung durch geeignete Mitarbeiter mindestens Umfang anfallen. Es gibt aber grundsätzliche Aspekte, ebenso wichtig, wie der weitere Ausbau durch die die Besonderheiten der Assekuranz und Finanzneue, ertragsstarke Kunden. Es wächst nur derdienstleistung berücksichtigen, die jeden Vermittler jenige Vermittlerbetrieb solide und dauerhaft, der betreffen. beiden Bereichen seine Aufmerksamkeit widmet. 1. Eigene, wirklich ertragsstarke Vertriebsar4. Das eigene Unternehmen für Kunden, beit, ohne für sich selbst „Sachbearbeiter“ bestehende und neue Mitarbeiter spannend zu sein machen Ihr Unternehmen erfordert einen Mindest-UmDamit all das gelingt, damit die besten Kunden satz. Dieser Umsatz muss erzielt werden. Ihre und die besten Mitarbeiter gewonnen werden Aufgabe als Betriebschef ist, dafür zu sorgen, dass können, braucht es einen Grund, idealerweise dies gelingt. Nahezu alle Vermittler sind auch im mehrere. Und noch besser: Immer wieder neue. Wachstum Ihrer Firma weiterhin bester VerkäuIhr Unternehmen muss spannend sein. Ihr Unterfer, umsatzstärkster Außendienstler. Dies muss nehmen muss die wirklich Besten „anziehen”, weil zwar nicht so sein, es ist in der Praxis zumeist aber Sie wahrnehmbar in Ihrer Region oder in Ihrem so. Deshalb sollten Sie den Wert Ihrer ErfahrunBereich präsent sind. Das geht nur, indem Sie jen- 108 gen durch exklusive Vertriebsarbeit zur Wirkung seits vom Mittelmaß, weit über dem Durchschnitt 109 bringen. Dazu gehört aber auch, dass Sie sich für Leistungen bieten und diese auch vermarkten. die vielfältigen Vor- und Nacharbeiten Ihres Ver- 5. Als Unternehmer nachdenken, planen, triebs wirklich qualifizierten Innendienst auflernen und die eigene Firma für die Zukunft bauen. Setzen Sie sich nicht für Sachbearbeiterrüsten Aufgaben ein, die Sie sich für 10 Euro pro Stunde Neben all den benannten Aufgaben kommt noch anderweitig „einkaufen“ können. eine letzte hinzu: Sie müssen denken. Sie müs2. Einen funktionierenden, durch Systeme sen nachdenken. Sie müssen lernen. Sie müssen automatisch laufenden Vermittlerbetrieb besser werden. Jeden Tag. Sie müssen den Markt entwickeln beobachten, Sie müssen Ihre Mitbewerber wahrDarüberhinaus müssen Sie dafür sorgen, dass das nehmen. Sie sollten aber auch genauso interesGetriebe Ihrer Firma ungestört und reibungslos siert in anderen Branchen „stöbern”. Häufig finfunktioniert. Sie müssen regelmäßig die Abläufe den Sie – leicht adaptiert – dort geniale Ideen für Ihres Unternehmens durchdenken, optimieren, Ihren Erfolg. Überraschen Sie immer wieder alle weiterentwickeln. Sie haben dafür zu sorgen, dass Beteiligten! Seien Sie ständig mit Ihren Gedanken Außendienst wirklich Außendienst sein kann und voraus! Hier liegt das Geheimnis der Vermittler, Innendienst hierfür optimale Vorarbeit, Nachdie stets mehr als einen Wimpernschlag vor dem arbeit, Vertriebsforcierung und Unterstützung Wettbewerb sind. bietet. Sie müssen Systeme, Standards und AuOder kürzer: tomatismen entwickeln, die Ihr Unternehmen Sie sollten 1. hervorragend Ihr Vertriebsgeschäft in gleichbleibend hoher Qualität quasi von selbst betreiben, laufen lassen. Sie sollten 2. erstklassig Ihren Vermittlerbetrieb 3. Die besten Mitarbeiter für Ihre Firma managen und suchen, integrieren, entwickeln und binden Sie sollten 3. Ihr Unternehmen unermüdlich Wenn Sie sich darüber im Klaren sind, wie geweiterentwickeln. nau Ihr Vermittlerbetrieb ablaufen soll, müssen Mehr nicht …
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Welche Aufgaben sollte meine Vertriebsassistenz unbedingt übernehmen?
Die Abläufe des Innendienstes im „Betrieb“ eines Vermittlerunternehmens sind sehr unterschiedlich. Insofern kann – zumindest allgemeingültig – nicht empfohlen werden, welche Aufgaben genau eine hervorragende Vertriebsassistenz unbedingt und immer beherrschen sollte. Sicher sind ein paar Themen gesetzt, andere passen nur auf einige Firmen. Insofern kann die Antwort auf Ihren Betrieb passen – oder aber Sie kommen auf ganz anderen Wegen zu exzellenten Erfolgen. Dennoch gibt es nach meinen Erfahrungen Aspekte, gibt es bei den überproportional erfolgreichen Vermittlern häufig vorkommende Aufgabenbereiche der jeweiligen Vertriebsassistenz, die Sie auf jeden Fall durchdenken sollten. Selbst wenn nur einige von Ihrem Innendienst konsequent realisiert werden, partizipiert Ihr Vertrieb und die Wirtschaftskraft Ihres Betriebes enorm. Welche der folgenden Aufgaben – natürlich in den Besonderheiten Ihrer Firma – können denkbare Innendienst-Aufgaben werden? y Aktive Terminierung für den Inhaber und eventuelle Außendienst-Mitarbeiter in ihrem Kundenbestand, eventuell in ausgewählten Kundenklassen sowie über Neukunden-Akquisition y Koordinierung des Terminplans und Übernahme der Verantwortung für die „Außendienst-Auslastung“
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y zusätzlich Nutzung aller eingehenden Telefonate – je nach Kundenklasse – zur Terminierung y Vor- und Nachbereitung der gesamten Vertriebsaktivitäten, idealerweise in festgelegten Standards des Vermittlerbetriebs y Führung einer Wiedervorlage, welche festgelegte Terminrhythmen je nach Kundenklasse sicherstellt Dies sind nur fünf Punkte, beispielhaft und unvollständig. Die Entwicklung des eigenen Innendienstes zur wirklichen Vertriebsassistenz in der Spezifik Ihrer Firma ist eine der wichtigsten Entscheidungen für die unternehmerische Zukunft Ihres Vermittlerbetriebs. Überlassen Sie nicht dem Zufall oder dem Selbstlauf, ob Sie nur durchschnittlichen oder wirklich produktiv-wertvollen Innendienst haben. Es ist allein Ihre Entscheidung, hierauf Ihre Konzentration und Aufmerksamkeit zu richten. Haben Sie in Ihrem Betrieb eine Innendienst-Entlastung, die Vertrieb und dessen Forcierung wirklich 110 als den maßgebenden Erfolgsfaktor der gemeinsamen 111 Arbeit sieht? Wenn nein, arbeiten Sie hieran! Im jährlichen BEST OF – Vergleich meines Instituts der herausragenden Vermittler Deutschland ist bei nahezu allen eines gemeinsam: Ein Innendienst, der weiß, wie der Vertrieb stets und ständig „am Laufen bleibt“ …
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Sollte ein Vermittler für sich selbst terminieren oder ist es besser, wenn das eine Vertriebsassistenz für ihn macht?
Eines steht außer Frage: Ohne regelmäßige Termine kann ein Vermittlerbetrieb keinen Erfolg haben. So ist es grundsätzlich erst einmal gleich, wer in Ihrem Unternehmen die Termine macht. Hauptsache die Terminfrequenz stimmt! Andererseits sprechen viele Gründe dafür, dass eine Assistenz für Sie terminiert. Für viele, insbesondere für bislang allein tätige Vermittler, ist es eine Riesenumstellung, diese Aufgabe durch einen Mitarbeiter realisieren zu lassen. Schon die Frage „Wie empfinden das meine Kunden?“ verursacht Bauchschmerzen. Zugleich müssen Mitarbeiter natürlich auch bezahlt werden … Auf Basis der Beratungen unseres Instituts sind aus meiner Sicht die folgenden fünf Gedanken entscheidend. y Terminiert für Sie eine Vertriebsassistenz, steigt der (gefühlte) Wert eines Termins mit Ihnen. In der Regel lassen nur Menschen für sich Termine vereinbaren, die hochgradig ausgelastet sind. Das spricht für Qualität! y Terminiert ein Vermittler für sich selbst, ist die durchschnittliche Terminquote im Marktvergleich deutlich niedriger. Das hängt zumeist damit zusammen, dass der Vermittler auch gern mal die Terminierung schleifen lässt, während eine hierfür beauftragte (und bezahlte) Vertriebsassistenz weiter in der vereinbarten Frequenz für Nachschub sorgt. y Eine Vertriebsassistenz kann, wenn sie für Ihre Termine verantwortlich ist, die diversen eingehenden Telefonate – abgestimmt auf die im Ide-
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alfall von Ihnen festgelegten Kundenklassen – für Termine zum Ausbau der Kundenverbindungen nutzen. Auch wenn dies oftmals zum Start noch nicht 100 Prozent „rund läuft“: Je klarer Ihre Vorgaben werden, umso besser wird die Terminqualität! y Viele Kunden wollen bei der Terminierung wissen, worum es eigentlich geht. Eine Beantwortung führt sehr schnell dazu, dass der Kunde glaubt, der Termin sei doch nicht notwendig. Wird die Terminierung delegiert, kann der oder die Beauftragte Detailfragen im Zweifel gar nicht beantworten. Besser so! y Grundsätzlich gilt: In einem wachsenden Vermittlerbetrieb werden immer stärker sämtliche Aufgaben auf die handelnden Personen aufgeteilt. Auch das „Termine vereinbaren“ ist eine ganz normale, wenn auch elementar wichtige Aufgabe Ihres Betriebs, die ein wachsender Unternehmer abgeben 112 kann. Vermittler brauchen zumeist einige Jahre Erfahrung, 113 bis sie die Terminierung tatsächlich abgeben. Da es wichtig ist, sich selbst mit seiner Form der Unternehmensführung 100 Prozent wohl zu fühlen, sollte der Zweifler damit einfach noch etwas warten. Spätestens wenn Mitarbeiter im Außendienst hinzu kommen, deren Terminfrequenz Ihnen als Inhaber nicht gefällt, werden Sie sich erneut über eine „zentrale Terminierung“ Gedanken machen …
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Wie kann ich die Zuständigkeiten in meinem Vermittlerbetrieb besser verdeutlichen?
Worum geht es? Beschäftigen Sie in Ihrem Unternehmen den ersten Mitarbeiter, beginnt es eigentlich erst spannend zu werden. Häufig wird der oder werden die Mitarbeiter nicht eindeutig für einzelne Aufgaben verantwortlich gemacht. Der Inhaber scheut sich vor der 100%-igen, TATSÄCHLICHEN Abgabe von Aufgaben. Das Ganze führt dann in Beratungen oft zur freundlich klingenden Aussage „Wir sind ein Team. Wir helfen uns gegenseitig …“ Oft steckt hinter einer derartigen Formulierung eher das Resümee „Wir sind noch komplett unorganisiert, eigentlich total chaotisch …“ Um nicht missverstanden zu werden: Gegenseitiges Unterstützen, Arbeiten im Team etc. ist gut und richtig. Es sollte aber nicht dazu führen, dass immer wieder unorganisiert jeder Alles macht. Für eine Visualisierung der internen Organisation mit durchdachter Aufgabenzuordnung gibt es zwei Gründe: 1. Sie möchten intern die Aufgabenzuordnung für alle verbindlich und erkennbar festlegen, damit sich niemand aus der Verantwortung stehlen kann. Ganz im Gegenteil: Jeder Mitarbeiter hat klar erkennbar seine eigenen Segmente, für die er zuständig ist. 2. Sie möchten nach außen für Ihre Kunden die verschiedenen Ansprechpartner benennen, damit der Kunde bei den verschiedenen Anliegen gleich bei dem Richtigen landet. Dies hat zusätzlich den Vorteil, dass Sie „Ihr organisiertes Arbeiten“ vermarkten. Ihr internes Organigramm sollte die wichtigsten Aufgabenbereiche (Terminierung, Beratung/Verkauf, Allgemeiner Kundenservice, Schadensbearbeitung, Marketing/PR, Rechnungswesen, Mitarbeiterführung usw.) beinhalten. Unter diesen Aufgabenbereichen führen Sie die einzelnen Aufgaben auf und nennen den verantwortlich zuständigen Mitarbeiter. Ideal ist – statt Namenskürzel – ein Bild des Mitarbeiters.
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Wenn Sie gar nicht so richtig wissen, wie Sie das Thema angehen sollen, tragen Sie am besten zu Beginn gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern alle Aufgaben zusammen. Sortieren Sie diese dann in die bei Ihnen vorliegenden Aufgabenbereiche. Schnell werden Sie merken, welche Bereiche und Aufgaben noch unorganisiert sind, welcher Mitarbeiter seine ganzen Aufgaben gar nicht schaffen kann etc. … Dann geht es an die Neuplanung. Lesen Sie hierzu mein Buch „Die Entwicklung Ihres Unternehmens“. Es beinhaltet alle Vorlagen für Ihre Erarbeitung, vielfältige Anregungen und eine 10-stufige Schrittfolge, die Ihnen weiterhelfen wird. Wenn Sie ein Organigramm für Ihre Kunden erstellen, bedenken Sie die verschiedenen Nutzenaspekte. Nehmen Sie zum einen alle Anlässe auf, wegen denen Kunden auf Sie zukommen. Denken Sie zum anderen auch daran, wohin Sie Ihre Kunden lenken wollen. Möchten Sie im Rahmen Ihrer Strategie zum Beispiel verstärkt Cross Selling in Sparte XY vorneh- 114 men, spricht nichts dagegen, für die Sparte XY den 115 Ansprechpartner explizit zu benennen. Möchten Sie mehr und mehr bei Freiberuflern Fuß fassen, heben Sie die Zielgruppe „Freiberufler“ als Aufgabenbereich hervor. Vielleicht wissen Ihre Kunden von Ihren Stärken bisher gar nichts? Bereits die erste Visualisierung per Organigramm bringt oft schon Licht ins Dunkel. Der Nebel der ganzen Aufgaben, in dem Sie stecken, nimmt ab, wenn Sie alles vor sich sehen und Schritt für Schritt durchdenken. Setzen Sie zusätzlich (statt nur den Namen) Fotos der Mitarbeiter neben die Aufgaben, werden diese Ihre Aufgaben noch stärker als „die eigenen“ wahrund annehmen. Schöner Nebeneffekt: Steht der nächste Wachstumsschritt bei Ihnen an, können Sie am Organigramm ableiten, welche Aufgaben ein weiterer Mitarbeiter übernehmen kann.
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Welche Aufgaben sollte ich in meinem Vertriebsablauf auf jeden Fall standardisieren?
Diese Frage ist gar nicht so einfach zu beantworten. „Auf jeden Fall“ bedeutet ja, ohne diese Systeme ginge es nicht. Das ist natürlich falsch. Sicher können Sie Ihren Vermittlerbetrieb auch ohne bestimmte Systeme erfolgreich führen. Viele Vermittler machen das und siehe da: Es geht! Hierfür ist aber mehr Kraft erforderlich. Zudem wird das Vertriebsergebnis oft nur unregelmäßig und zufallsgesteuert erzielt. Deshalb empfehle ich Ihnen, die wichtigsten Abläufe im Vertrieb Ihres Unternehmens zu automatisieren, damit diese „ohne weiteres Nachdenken“ erfolgreich ausgeführt werden. Viele Selbstverständlichkeiten im täglichen Vertriebsablauf Ihres Vermittlerbetriebs lasse ich weg, um den Blick auf die wirklich wichtigen Dinge nicht zu versperren. Zudem ist die Aufzählung nicht vollständig, sie sollte in den Umfang einer komprimierten Antwort passen. y Systematische Interessentengewinnung im Rahmen der eigenen Strategie: Sorgen Sie mit System für Nachschub interessanter Neukunden! y Systematische Terminierung bei potenziellen Neukunden: Schaffen Sie regelmäßig Termine als ersten Dominostein Ihres Erfolgs! y Systematische Bedarfsanalyse für eine nachfolgende Rundum-Beratung: Sichern Sie sich ab Beginn ertragsstarke Kundenverbindungen! y Systematische Erstellung professioneller Verkaufsunterlagen: Entwickeln Sie eine einheitliche Form erstklassiger, vertriebsforcierender Unterlagen! y Systematische Nachbereitung, Weiterleitung und Ablage der Verträge: Erarbeiten Sie einen immer gleichen, schlanken Prozess der Verarbeitung! y Systematische After-Sales-Betreuung zur Sicherung vereinbarter Abschlüsse: Vermitteln Sie systematisch nochmals Ihren Kunden ein gutes Gefühl! y Systematische Zuordnung der Kunden in die passenden Kundenklassen: Ordnen Sie Ihre Kunden gemäß deren Ertrag und Potenzial sinnvoll ein!
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y Systematische Aufnahme in das zugeordnete Leistungspaket der Kundenklasse: Sorgen Sie dafür, dass erstklassige Kunden auch erstklassige Leistungen erhalten! y Systematische Wiedervorlage und Terminierung in jeweiliger Betreuungsfrequenz: Etablieren Sie eine Systematik automatischer Folgetermine im definierten Abstand! y Systematische aktive und passive Empfehlungsinitiierung bei zufriedenen Kunden: Gehen Sie das Thema Empfehlungen selbstbewusst und systematisch von mehreren Seiten an! y Systematische Terminierung bei anrufenden Kunden ausgewählter Kundenklassen: Sichern Sie, dass anrufende Potenzialkunden automatisch einen Termin erhalten! y Systematische Betreuungsanrufe, mitunter alternativ zu einem Vor-Ort-Besuch: Nicht immer muss es ein Termin sein. Halten Sie Kontakt 116 durch regelmäßige Anrufe! y Systematische Bearbeitung und Regulierung an- 117 fallender Schäden: Wickeln Sie Schäden hochprofessionell in einem einheitlichen System ab! y Systematische erneute Bedarfsanalyse im Anschluss an die Schadensregulierung: Nutzen Sie den erneut intensiveren Kontakt bedarfsorientiert für Vertrieb! Das waren die ersten, wichtigen Systematisierungen. Hören Sie nicht auf, wenn Sie diese eingeführt haben. Im Gegenteil: Entwickeln Sie Elan bei der weiteren Vereinheitlichung Ihrer Aufgaben! Nutzen Sie diesen Katalysator für Ihr weiteres Wachstum! Sorgen Sie dafür, dass Sie die wichtigsten Abläufe Ihres Unternehmens nicht rein intuitiv, sondern systematisch und einheitlich auf hohem Niveau realisieren. Je weniger Sie darüber nachdenken müssen, wie Sie genau vorgehen, umso sicherer werden die Dinge laufen. Erst durch die Vereinheitlichung Ihrer Abläufe erklimmt Ihr Unternehmen die nächste Qualitätsstufe.
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Empfehlen Sie eher Termine beim Kunden oder eher im eigenen Büro?
Gehen wir zu Dir oder zu mir? Beides. Keine der beiden Varianten würde ich grundsätzlich ausschließen. Allerdings sollten Sie in der unternehmerisch bewussten Führung Ihres Betriebs gut überlegen, welche der Varianten Sie in welcher Situation am besten zum Ziel bringt. Bei einem Erst- oder Analysetermin ist wichtig, alle möglichen Informationen – u. a. auch zu Fremdverträgen – verfügbar zu haben. In der Kundenwohnung sind die Wege kurz. Sie können vereinbaren, einiges mitzunehmen. Sie können im Anschluss ein komplettes Versicherungsverzeichnis oder eine Vorsorgeinventur erstellen, sofern das in Ihrem Leistungspaket enthalten ist. Hierfür benötigen Sie alle Informationen, diese sind beim Kunden. Natürlich kann Ihr Kunde Ihnen woanders auch zusagen, alles zusammenzustellen und alsbald zu schicken. Es bleibt die Frage: Denkt er auch dran? Vor Ort sein und alles mitnehmen ist besser. Oder Sie erfassen alles mit einem mobilen Handscanner. Macht Eindruck … Ein weiterer Vorteil ist, Sie gewinnen einen deutlich besseren Eindruck von Ihrem Kunden, Sie lernen seine Gegebenheiten besser kennen. Auf dieser Basis können Sie letztlich deutlich bedarfsgerechter beraten, erkennen Risiken, die Ihnen sonst verborgen blieben. Der Einblick in das Umfeld Ihres Kunden könnte Ihnen im Anschluss auch Ideen geben, die Kundenbeziehung weiter zu festigen. Vieles spricht also für einen Termin vor Ort. Vieles, aber auf Dauer nicht alles! Spätestens im Wachstum Ihres Kundenbestands wird irgendwann – je nach geografischer Ausdehnung des von Ihnen betreuten Gebiets – zur Optimierung Ihrer Kundentermine die Planung von Fahrtrouten notwendig. Zudem sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie manche Betreuungsleistungen nicht grundsätzlich in Ihren Räumlichkeiten erbringen sollten. Viele Vermittler haben hervorragende, sehr repräsentative Geschäftsräume – und nur ein Bruchteil der Kunden bekommt sie jemals zu Gesicht. Ein anderes Vorgehen resultiert aus der Einteilung Ihres Kundenbestands. Sie wird – diese Warnung gleich vorab – nicht jedem zusagen. Da Sie unterschied-
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liche Kunden haben, von den sehr ertragsschwachen, potenzialarmen bis hin zu den überaus ertragsstarken, potenzialreichen, ist unternehmerisch überlegenswert, in der personellen Zuständigkeit und in der Ortsfrage unterschiedlich zu verfahren. Kunden mit nur einem Vertrag und ausdrücklich keinem Interesse an einem Ausbau der Geschäftsbeziehung könnten eine professionelle Betreuung durch den Innendienst Ihres Unternehmens ausschließlich in Ihren Geschäftsräumen erhalten. Exklusive Kunden erhalten einen festen Außendienst-Betreuer und haben die Wahl zwischen einer Betreuung in der heimischen Umgebung oder bei Ihnen im Büro. Die unterschiedlichen Deckungsbeiträge dieser Kunden rechtfertigen durchaus ein derartiges Vorgehen. Zudem sind die stete Erreichbarkeit des Innendienstes sowie die festen Öff nungszeiten alles andere als eine schlechte Betreuung … Stellen Sie bei all diesen Gedanken Ihr Vertriebsund Ertragsziel in den Mittelpunkt. Das heißt auch, 118 dass Ihre heutige Vorgehensweise nicht für die nächs- 119 ten 40 Jahre gesetzt sein muss. Es gibt kein „Gesetz zur lokalen Versicherungsvermittlung in Kundenwohnungen“. Sie haben die Aufgabe, Ihre Kunden servicestark und fachlich kompetent zu begleiten. Nur weil in der Versicherungsvermittlung die Termine immer beim Kunden waren, muss dies nicht so bleiben. Meine Empfehlung: Legen Sie für Ihren Betrieb eine Beratungsabfolge fest. Wo und wie laufen die Analyse- und Ersttermine? Wo und wie wird für wen die Folgebetreuung erbracht? Welche Anlässe führen immer zu Terminen vor Ort beim Kunden? Welche Anlässe führen immer zu Terminen in Ihrem Büro? Welche Unterscheidung nehmen Sie je nach Kundenklasse vor? Wer wird die Folgebetreuung übernehmen? In welcher Frequenz wird es Folgetermine, aktiv durch Sie initiiert, geben? Werden Sie sich klar darüber, wie genau Ihr Geschäft laufen wird. Entscheiden Sie bei dieser Gelegenheit, welche Lokalität für welchen Anlass am besten geeignet ist.
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Welche Büroöffnungszeiten sind empfehlenswert?
Bestmögliche Öff nungszeiten sind in der Regel die Folge einer bestimmten Unternehmensstrategie. Das heißt zugleich: So verschieden denkbare Strategien deutscher Vermittler sind, so verschieden sind auch die hierauf basierenden Empfehlungen zur Büroöff nung. Stellen Sie sich nachfolgende Fragen, um zu dem für Sie bestmöglich geeigneten Vorgehen zu gelangen. Behalten Sie zusätzlich im Auge, dass es sowohl um Beratungsgespräche in Ihren Geschäftsräumen als auch um Ihre telefonische Erreichbarkeit geht. y In welchem Umfang planen Sie, Beratungsgespräche in Ihrem Büro durchzuführen? An dieser Frage scheiden sich die Geister deutscher Vermittler. Der eine Teil schwört darauf, dass allein in der persönlichen Umgebung des Kunden alle Infos zu Fremdverträgen etc. sofort zugänglich sind und zudem die vertraute Atmosphäre zum Erfolg beiträgt. Der andere Teil orientiert sich an anderen beratenden Berufen und vergibt ausschließlich im eigenen Büro – eventuell durch eine Assistenz – die Termine. Der große „Rest in der Mitte“ richtet sich (ohne eine festgelegte Strategie) jeweils nach dem Kunden. Sofern Sie anteilig oder komplett Ihre Beratungen in Ihren Geschäftsräumen vornehmen, ist entscheidend, welche Zeiten für Ihre Kunden am besten in deren Ablauf passen. y Welche Personengruppen haben Sie im Rahmen Ihrer Strategie besonders im Fokus? Hierfür ist von großer Bedeutung, ob Sie Privatkunden oder Gewerbekunden als Ihr Kerngeschäft betrachten. Für erwerbstätige Privatkunden ist werktags die Zeit nach der Arbeit oft die beste Gelegenheit, bei Ihnen (quasi auf dem Weg) vorbei zu kommen. Auch lange allgemeine Geschäftsöffnungszeiten, oft an Donnerstagen, könnten ein Nutzenaspekt Ihrer Erreichbarkeit sein. Im Bereich der Privatkunden ist ohnehin empfehlenswert, die regionalen Öffnungszeiten im Blick zu haben. Gewerbetreibende sind oftmals in den frühen Morgenstunden gut ansprechbar. Liegt hier Ihr Fokus, sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie in dieser „wachen und ausgeschlafenen Zeit“ Ihren Unternehmerkunden Erreichbarkeit als besonderen Service anbieten. K A P I T E L 5 | O R G A N I S AT I O N | Fra ge 4 8
y Möchten Sie Personen ansprechen, die – an Ihrem Büro vorbei – „des Wegs kommen“? Grundsätzlich stellt sich natürlich die Frage, ob Sie überhaupt Kunden ansprechen möchten, die bei Ihnen vorbei kommen. Auch das ist eine strategische Frage, die Sie in Ruhe durchdenken und beantworten müssen. Diese Kunden könnten Ihre Zielkunden sein. Alternativ ist ebenso denkbar, dass Sie diese Kunden eher von Ihren Zielkunden abhalten … y Welches sind die von Ihren Kunden am meisten frequentierten Telefonzeiten? Auch hier sind Ihre Zielkunden von Bedeutung, je nach Personengruppen kann das sehr stark variieren. So wie die Gewerbekunden sehr früh am Tag „über Ihren Unterlagen sitzen“, haben auch Privatkunden favorisierte Zeiten. Gut angenommen ist erfahrungsgemäß der späte Nachmittag. Manche Vermittler bieten einen Zusatzservice am Samstagvormittag. Das will natürlich – im Blick 120 auf das eigene Privatleben – gut durchdacht sein! 121 Bereits länger aktiven Vermittlern empfehle ich, über einen Zeitraum von drei bis vier repräsentativen (!) Wochen „Strichliste“ zu führen – sowohl über die Besuche im Büro als auch über die Anruff requenz. Zudem können Sie die Gelegenheit nutzen, nochmals in Ruhe darüber nachzudenken, welche Personen Sie mit Ihren Öff nungszeiten im Schwerpunkt „bedienen“ möchten. Diese Selbst-Analyse stellt zum einen Ihr bisheriges Vorgehen auf den Prüfstand, sie gibt zum anderen die Chance, die eigene Strategie weiter zu schärfen. Wichtig ist letztlich, welche Erreichbarkeit in „Ihrem Leistungspaket“ für Ihre Kunden enthalten sein soll. Und ganz zuletzt: Jede Stunde Ihrer Erreichbarkeit kostet Geld, sowohl wenn Sie selbst „Ihr Büro besetzen“ als auch wenn Sie hierfür Mitarbeiter einkaufen. Noch ein Durchschnittswert der Branche: Deutsche Vermittler haben Ihr Büro im Schnitt ca. 32 Stunden in der Woche geöff net. Am häufigsten sind werktags völlig unspektakulär Zeiten zwischen 9 und 17 Uhr vertreten, mittags oft mit einer Stunde Pause. Gern wird ein ganzer Nachmittag pro Woche das Büro auch geschlossen. All das muss bei Ihnen aber nicht so sein. Sie müssen kein Durchschnitt sein …
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Müssen Aufgabenbeschreibungen wirklich sein? Wir sind ein Vertriebsunternehmen, keine Behörde.
Müssen nicht. Sollten. Zumindest dann, wenn Sie Ihr Vorhaben, die Aufgabe, den Ablauf, also das zu Beschreibende wirklich, dauerhaft, nachhaltig umsetzen wollen. Schriftlichkeit hat verschiedene Vorteile. Einige davon möchte ich erklären. y Bereits in dem Moment, in dem Sie etwas aufschreiben, wird es Ihnen klarer. Sie durchdringen die Dinge besser, bemerken eventuelle Probleme. Ihre Gedanken „reifen“ beim Schreiben. y Mit dem Aufschreiben einer Aufgabe oder auch jeder anderen Planung geht deren Zielrichtung bereits ins Unterbewusste. Ist Ihnen Ihre Ausrichtung erst einmal klar, gehen Sie – oft ohne es zu merken – Schritt für Schritt in die richtige Richtung. y Schriftlichkeit verhindert alles Ungefähre. Was geschrieben steht, gilt. Dadurch wird die Beschreibung der Aufgabe deutlicher und verbindlicher. y Wenn Sie etwas nur mündlich mitteilen, eventuell später auch nochmals mitteilen, ist dennoch nicht 100 Prozent klar, ob Ihre Botschaft ankommt. Geschweige, ob sie richtig ankommt. Das gilt schriftlich natürlich auch, aber hier kann man Nachlesen. y Wenn Mitarbeiter Nr. 1 krank wird, muss Mitarbeiter Nr. 2 die Aufgabe übernehmen. Das geht viel problemloser, wenn sie verständlich beschrieben ist, statt ausschließlich Hoheitswissen im Kopf von Mitarbeiter Nr. 1 zu sein. y Wenn Sie Mitarbeiter Nr. 3 einstellen werden und der soll künftig die Aufgaben 7 bis 12 sowie Aufgabe 16 übernehmen, ist die Einweisung und Integration erheblich einfacher, die Dinge sind ja beschrieben. y Erst mit der Beschreibung einer Aufgabe sichern Sie eine gleichbleibend hohe Qualität – egal, wer die Aufgabe durchführt. y Der Markt, sämtliche Gegebenheiten in der Branche haben eine Veränderungsgeschwindigkeit erreicht, die es so noch nie gab. Hier kann die beschriebene Aufgabe später, d. h. bei Veränderungen, bearbeitet werden.
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Natürlich gehört es nicht für jeden Unternehmer zu seinen Traum- und Lieblingsaufgaben, alle möglichen Aufgaben zu beschreiben. In einem wachsenden Vermittlerbetrieb ist es insofern auch gar nicht notwendig, dass der Inhaber alle Aufgaben beschreibt. Sofern Sie bereits Mitarbeiter haben: Binden Sie sie auf jeden Fall mit ein! Ihre Mitarbeiter müssen im Vorfeld verstehen, warum es für die gemeinsame Arbeit, für die gemeinsame Service-Qualität wichtig ist, einheitliche, allen klare Handlungsweisen zu bestimmen. Sie haben die Aufgabe, hierfür einen motivierenden Auftakt zu schaffen. Für das gesamte Unterfangen ist wenig dienlich, beiläufig fallen zu lassen: „Übrigens, die ganzen Aufgaben werden wir alle mal beschreiben.“ Erwarten Sie nicht, dass Ihre Mitarbeiter das gleiche Verständnis für ein funktionierendes Unternehmen haben wie Sie. y SIE sind verantwortlich für DAS GROSSE GANZE. Sie schauen von oben auf Ihr Unternehmen und 122 möchten, dass es läuft – und immer besser läuft. 123 y IHR MITARBEITER fühlt sich verantwortlich für SEINEN AUFGABENBEREICH. Ihr Mitarbeiter schaut „aus den Niederungen seiner fachlichen Aufgaben“, hat selten das große Ganze im Blick. ABER: Allein etwas aufzuschreiben heißt natürlich lange nicht, es auch umzusetzen. Hier müssen Sie dran bleiben und „controllen”, immer wieder neu beleben, die immense Bedeutung aufzeigen, für gute Erfüllung Anerkennung geben. Sie müssen Ihre Mitarbeiter befähigen und stärkengerecht einsetzen. Sie müssen führen. Nutzen Sie das Prinzip der Schriftlichkeit um 1. für sich und für alle Klarheit zu schaffen, 2. 100%ige Verbindlichkeit zu erzeugen und 3. die Weitergabe von Aufgaben zu erleichtern. Ihr VERTRIEB wird umso besser möglich, wenn Ihr BETRIEB erstklassig, fast von selbst, funktioniert. Wer schreibt, der bleibt.
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Ich habe keinen Mitarbeiter, kann mir auch derzeit niemand leisten. Wie schaffe ich es dennoch, meinen Verpflichtungen nachzukommen?
Das ist kein Einzelproblem. Ein großer Teil der deutschen Vermittler hat keine Mitarbeiter, weder im Innendienst noch im Außendienst. So sind alle Aufgaben der Verwaltung und des Vertriebs sowie die diversen Aufgaben rund um die eigene Selbständigkeit Inhabersache. Da diese Vermittlerbetriebe oft klein, die Kundenbestände meist überschaubar sind, hält sich auch die Fülle der Aufgaben (noch) in Grenzen. Dennoch müssen Sie als Inhaber auf sehr vielen Hochzeiten tanzen. Allen Anforderungen gerecht zu werden, scheint manchmal unmöglich. Und – Delegation an geeignete Mitarbeiter geht nicht … Ich empfehle Ihnen einen 5-Punkte-Plan. 1. Planen Sie Ihre Aufgabenbereiche! Schreiben Sie die entscheidenden Aufgabenbereiche Ihrer Tätigkeit auf. Je nach Ausrichtung Ihres Unternehmens, zum Beispiel nach eventuellen Sparten- oder Zielgruppenfokussierungen wird sich dies von Vermittler zu Vermittler durchaus unterscheiden. 2. Planen Sie Ihre Einzelaufgaben! Schreiben Sie pro Aufgabenbereich die zu erledigenden Einzelaufgaben auf. Überlegen Sie, ob Sie manche Aufgabe nicht schlanker oder effizienter erfüllen können. Das geht durch Vorlagen, mit Standardschreiben, Checklisten oder anderen Hilfen. Entscheiden Sie, auf manche Aufgabe zu verzichten, wenn sie nicht kriegsentscheidend ist oder Ihren Erfolg nicht maßgebend beeinflusst. 3. Planen Sie die erforderliche Zeit! Durchdenken Sie, wie viel Zeit Sie pro Woche für welchen Aufgabenbereich (inklusive der zu erledigenden Aufgaben) sinnvollerweise investieren möchten. Natürlich müssen Sie Ihre Gesamtstundenzahl pro Woche im Auge behalten, um nicht nachher auf 85 Stunden wöchentlich zu kommen. 4. Legen Sie eindeutige Zeitblöcke fest! Planen Sie nun feste Aufgabenblöcke und ordnen Sie diese festen Wochentagen und Zeitblöcken zu. Wenn möglich, planen Sie derart ganze Vormit-
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tage, Nachmittage oder Abende für einen Aufgabenbereich. Seien Sie zum Beispiel donnerstags am Abend nur Terminierer, freitags am Vormittag nur Verwalter. Einer der wichtigsten Erfolgsverursacher ist die Konzentration. Berücksichtigen Sie außerdem, dass es für bestimmte Aufgaben geeignete oder weniger geeignete Zeiten gibt. Gründe können zum Beispiel Ihre biologische Leistungskurve oder auch die Erreichbarkeit Ihrer Kunden sein. 5. Beobachten Sie Ihre Umsetzung! Gehen Sie konsequent nach Ihrem Plan vor. Managen Sie sich selbst! Beobachten Sie, ob Sie wirklich beharrlich so vorgehen, wie Sie es geplant haben. Lassen Sie sich nicht unentwegt ablenken. Arbeiten Sie an Ihrer Konsequenz, arbeiten Sie an Ihrer Konzentration. Belohnen Sie sich für Ihr Durchhaltevermögen. Beobachten Sie, ob die Verteilung der Aufgabenbereiche auf die geplanten Zeitblöcke sich bewährt oder ob Sie Änderungen 124 vornehmen sollten. Wenn nötig, ändern Sie. Aber 125 nicht beliebig und nicht jeden Tag. Sammeln Sie Ihre Erfahrungen über einen längeren Zeitraum. Messen Sie Ihre Erfolge! In dem Moment, in dem Sie durch eine klare Aufgabenzuordnung auf die verfügbare Zeit die wichtigen, die ertragsbringenden Tätigkeiten immer sicher stellen, legen Sie das wirtschaftliche Fundament Ihres Betriebs. Ihren Verpflichtungen nachzukommen heißt zuallererst, die finanzielle Basis Ihres Unternehmens herzustellen. Garantieren Sie sich, garantieren Sie Ihrem Betrieb, immer genügend Zeit und Konzentration für das Wichtigste, für Ihre erfolgreiche Vertriebsarbeit zu verwenden. Je besser Ihnen das gelingt, umso schneller haben Sie die wirtschaftliche Voraussetzung geschaffen, den ersten Schritt in Richtung Entlastung durch Mitarbeiter zu gehen. Wenn Sie möchten …
KAPITEL 6
MITARBEITER
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Zu welchem Zeitpunkt sollte ich den ersten Mitarbeiter einstellen?
Ein Vermittlerbetrieb hat – im Vergleich zu Unternehmen anderer Branchen – eine ganz besondere Entwicklung. Das hängt damit zusammen, dass Sie als Gründer anfänglich alle Aufgaben selbst übernehmen. Vertrieb, Verwaltung, Öffentlichkeitsarbeit und Marketing, Kundenservice und Rechnungswesen – welche Aufgaben auch immer – alle sind zum Start in den meisten Fällen Aufgaben des Chefs. Durch Ihre – meist zu Beginn Ihrer Selbständigkeit erlangte – fundierte Ausbildung und Einarbeitung besitzen Sie als Vermittler überaus wertvolles Knowhow für professionelle Analysen des Vorsorgebedarfs, für Kundenberatungen und Verkaufsgespräche in den verschiedensten Zielgruppen. Und dennoch – in einem nicht geringen Teil der eigenen Arbeitszeit – beschäftigen sich viele mit Aufgaben eines Sachbearbeiters, zum Beispiel in der Verwaltung. So ist die einzig richtige Antwort auf die Frage „Wann sollte ich den ersten Innendienst einstellen?“: SOFORT! Die meisten Existenzgründungen starten in anderen Branchen mit einem Businessplan. Hier wird in Unterpunkten (z. B. Prozesse, Personal, Kalkulation etc.) unter anderem beschrieben, welche Aufgaben im Unternehmen anfallen, welche Mitarbeiter hierfür erforderlich sind und wie dies alles kalkuliert wird. Der Inhaber sollte im Betriebsgeschehen stets die Aufgaben übernehmen, mit denen er für den eigenen Betrieb die höchste Wertschöpfung erzielt. In Vermittlerbetrieben ist es üblich, Innendienst erst dann einzustellen, wenn mehr und mehr wichtige Aufgaben liegen bleiben. Mit dieser Strategie ren-
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nen Sie aber Ihren Notwendigkeiten hinterher, statt pro-aktiv Ihren Unternehmensablauf zu gestalten und Ihre eigene Arbeitskraft mit dem höchsten Nutzen einzusetzen. Beantworten Sie selbstkritisch die folgenden drei Fragen, um individuell – auf Ihre persönliche Situation bezogen – eventuell vorhandenen Innendienstbedarf zu erkennen. y Mit welchen Aufgaben sind Sie als Inhaber für Ihren Betrieb am wertvollsten? y Können Sie diesen Aufgaben mehr als zwei Drittel Ihrer Arbeitszeit widmen? y Übernehmen Sie in Ihrem Betrieb regelmäßig Aufgaben, die auch eine (ausgebildete oder eingearbeitete) Sachbearbeitung erledigen kann? „Das ist Theorie“, sagen Sie, „ich kann mir Innendienst einfach nicht leisten. Deswegen habe ich keinen.“ Wenn dem so ist, müssen Sie Ihre Ausgaben – vielleicht auch Ihre privaten – neu budgetieren, um eine erste Entlastung (vielleicht noch mit geringer Vergü- 128 tung) beschäftigen zu können. Konzentrieren Sie sich 129 auf Vertrieb, konzentrieren Sie sich auf die Aufgaben, mit denen Sie etwas bewirken können! Packen Sie das Problem an der Wurzel an! Übrigens: Das gilt natürlich nicht nur für Ihren ersten Mitarbeiter, das gilt auch darüber hinaus für Nr. 2, Nr. 3 usw. Arbeiten Sie an einer professionellen Führung und Entwicklung Ihrer Firma! Seien Sie nicht Zahnarzt und Sprechstundenhilfe in einem! Wann sollten Sie den ersten Mitarbeiter einstellen? Schnellstmöglich!
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Wie kann ich am effizientesten Mitarbeiter einarbeiten?
Das ist – insbesondere für Vermittler – eine sehr wichtige Frage. Warum insbesondere für Vermittler? Die Erfahrung zeigt, dass Selbständige in der Finanzdienstleistung und Assekuranz extrem stark im Fachlichen sind, also was ihre Branche, was ihr Thema angeht. Deshalb gehen Sie, wenn ein neuer Mitarbeiter erst einmal da ist – quasi sofort nach dem „Blumenstrauß zum Start“ – zum Tagesgeschäft über. Der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin wird sich schon hinein finden. Schließlich mussten Sie das „damals“ auch. Und mancher findet sich auch hinein, wenige sogar erstklassig. Die Masse aber nicht. Und damit versenken Sie Geld, richtig viel Geld. Ihr Mitarbeiter hat nicht ansatzweise die Wirkung, den Nutzen, den er haben könnte. Gehen Sie – das ist meine Empfehlung – in folgenden Schritten vor: Definieren Sie vorab die Kernaufgaben Ihres Mitarbeiters und auch eindeutig deren Prioritäten. Beschreiben Sie einfach und klar die Kernaufgaben „zum Nachlesen”, damit sie genau in dem von Ihnen gewünschten Standard und System realisiert werden können. Definieren Sie unmissverständlich Ihre Zielstellung pro Kernaufgabe. Schaffen Sie also Klarheit ab Beginn! Ist der neue Mitarbeiter da, sind folgende Punkte von Bedeutung. y Nochmals über Ihr Unternehmen exakt informieren (Strategie und Zielsetzung, Aufbau und Abläufe Ihres Betriebs, Aufbau Ihrer Kundenstruktur, weitere Besonderheiten) y (Eventuell vorhandenen) Kollegen in entspannter Runde vorstellen (Mitarbeiter stellen sich und ihre Aufgaben vor, „Neuer“ stellt sich ebenfalls vor, Sie ordnen ihn in Ihr Unternehmen ein, unmittelbar und in Perspektive) y Wenn möglich Mentor zur Einarbeitung zur Seite stellen (mit hierfür geeignetem Mitarbeiter VORHER unbedingt Gespräch führen, da dessen 100 Prozent Bereitschaft und Motivation elementar wichtig sind, eventuell sind auch Sie selbst der Mentor) y Aufgaben im Gesamtkontext des Unternehmens erläutern (Kernaufgaben und Prioritäten darstellen, Zielsetzungen und deren Messung erläutern, BedeuK A P I T E L 6 | M I TA R B E I T E R | Fra ge 5 2
tung der Kernaufgaben für das „Funktionieren“ des Unternehmens vermitteln) y Beschreibung der Kernaufgaben durcharbeiten lassen (Aufgabenbeschreibungen – also schriftlich (!) – übergeben und nochmals in Ruhe allein durchgehen lassen) y Kernaufgaben nochmals gemeinsam im Detail durchgehen (jede Aufgabe mindestens einmal gemeinsam erledigen, Bedeutung der Schritte und der Systematik nochmals erläutern, anschließend Mitarbeiter unter Beobachtung „selbst machen lassen“) y Anfangs in engem, später in weiterem Abstand Gesprächstermine vereinbaren (am Anfang benötigt Mitarbeiter sehr enge Begleitung und idealerweise tägliches, sofortiges Feedback, die Abstände werden nachher größer (wöchentlich), was am Anfang in die falsche Richtung läuft und schnell zur Gewohnheit wird, ist 130 131 nachher selten zu „beheben”) y Nach (zum Beispiel) vier und acht Wochen ausführliches Feedback- und Entwicklungsgespräch vornehmen (Mitarbeiter braucht von Ihnen eindeutiges, ungeschminktes Feedback, um Ihre Erwartungshaltung zu kennen und zu verstehen) y Rechtzeitig vor Ende der Probezeit Entscheidung treffen (Bringt Mitarbeiter „auf seiner Position“ Ihrem Unternehmen den erwarteten Nutzen? Wenn (eventuell noch) nicht, stimmt die Tendenz auf jeden Fall? Jetzt fällt die wichtigste Entscheidung!) y Mitarbeiter im Gespräch über weitere Zusammenarbeit informieren (Für den Fall einer weiteren Kooperation: Geben Sie Ihrem Mitarbeiter nochmals eine klare Rückmeldung über seine Ergebnisse, sowohl zu den seinerseits sehr guten als auch zu den unbedingt noch weiter zu entwickelnden Leistungen.) Für einen kleinen Vermittlerbetrieb dreht sich alles (nur) um hervorragende Kunden. Für den wachsenden, für den größeren Vermittlerbetrieb dreht sich immer mehr auch um hervorragende Mitarbeiter. Sie sind die Eintrittskarte für (auch weiterhin) zufriedene Kunden. Sind Sie bereit, sich dieser Aufgabe zu stellen?
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Wie kann ich Aufgaben abgeben, ohne abhängig von meinen Mitarbeitern zu werden?
Unternehmer, die zu Beginn alles allein machen, haben in späteren Jahren oft das Problem, Aufgaben abzugeben. Das hat verschiedene Ursachen. Hier sind die fünf am häufigsten genannten Gründe. y Es wäre ja töricht, die Aufgaben und Abläufe, in denen ich erstklassiges Know-how entwickelt habe, abzugeben. y Die Kunden haben Vertrauen zu mir aufgebaut. Das enttäusche ich, wenn ich Arbeiten weitergebe. y Wenn ich alle Aufgaben selbst erledige, kenne ich die Qualität. Sonst nicht … y Die Abstimmung mit Mitarbeitern kostet nur Zeit. Bis ich das Alles erklärt habe … Da bin ich allein schneller. y Wenn ein Mitarbeiter mal ausfällt, weiß ich nicht mehr, was Sache ist. Dann bin ich zu lange raus. So spricht eigentlich alles dagegen, Aufgaben abzugeben. Abgesehen vom eigenen Wohlfühlen in den gewohnten Abläufen steht scheinbar auch die Qualität auf dem Spiel … Genau so denken alle, die ihre unternehmerische Entwicklung für beendet erklären. Kein Weg führt am Abgeben von Aufgaben vorbei! Und mit jedem Entwicklungsschritt sollten Sie weitere Aufgaben abgeben. Hier liegt auch der eigentliche Sinn eines Unternehmers: Er schafft Beschäftigung, statt nur selbst beschäftigt zu sein. Um zu vermeiden, dass Sie abhängig von Ihren Mitarbeitern werden, sollten alle Aufgaben, die Sie abgeben, schriftlich fi xiert werden. Erst dadurch sichern Sie Ihrem Unternehmen die Erfüllungsqualität,
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die Sie sich (zu Recht) vorstellen. Ihr Mitarbeiter hat nun die Aufgabe, sämtliche Veränderungen und Erfahrungen, die sich in der weiteren Erledigung dieser Aufgabe ergeben, ebenfalls zu erfassen. So vermeiden Sie Hoheitswissen eines Mitarbeiters, so vermeiden Sie Abhängigkeit von Ihren Mitarbeitern! Stattdessen behält Ihr Unternehmen (statt allein Ihr Mitarbeiter) das Know-how aller Aufgaben und Abläufe. Nochmal: Kein Weg führt am Abgeben von Aufgaben vorbei. Die befürchtete Abhängigkeit entsteht nur dann, wenn Sie Ihre Mitarbeiter Aufgaben ohne System erfüllen und hinzu kommendes Know-how nicht festhalten lassen. Natürlich lernt ein Mitarbeiter auch ohne Erfassen seine Aufgaben immer besser kennen. Aber eben nur er! Es lernt der Einzelne, es lernt nicht Ihr Unternehmen! Auch wenn es auf den ersten Blick wenig nach Vertrieb, dafür umso mehr nach Behörde und vor allem nach Zeitverschwendung aussieht: „Verschriftlichen“ Sie die wichtigsten Aufgaben Ihres Vermitt- 132 lerbetriebs! Hiermit meine ich nicht unbedingt die 133 Aufgabe „Blumen gießen“, sondern vielmehr die wichtigen Aufgaben rund um das Gewinnen, Betreuen, Ausbauen Ihrer Kunden. Sorgen Sie dafür, dass nach dem ersten Fixieren die Beschreibungen nicht wieder (und für immer) weggelegt werden. Machen Sie Ihre Mitarbeiter für die Pflege ihrer Aufgabenbeschreibungen verantwortlich. Das sollte ebenfalls eine zu erledigende Aufgabe sein. Erst und allein damit machen Sie sich unabhängig von Einzelnen. Und das Schöne ist: Es geht!
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Wie kann ich erreichen, dass meine Mitarbeiter ihre Aufgaben gern machen?
Diese Frage ist nicht im Vorbeigehen zu beantworten. Wie auch bei verschiedenen anderen Aspekten rund um Ihre Mitarbeiter kommt es als Voraussetzung von „Gern machen“ auf die Rahmenbedingungen Ihres Unternehmens an. SIE und die Bedingungen Ihres Betriebs tragen maßgeblich dazu bei, dass Ihr Mitarbeiter motiviert zu Werke geht. Und selbst wenn der beste Rahmen bei Ihnen gegeben ist, sind dennoch ein paar weitere Gedanken von großer Bedeutung. Folgende sechs Fragen sollten Sie sich unbedingt stellen. y Entsprechen die Aufgaben den Stärken und Begabungen Ihres Mitarbeiters? y Kennt Ihr Mitarbeiter den tieferen Sinn, kennt er den Gesamtzusammenhang „hinter einer Aufgabe“? y Kann Ihr Mitarbeiter seine Aufgaben eigenverantwortlich erledigen? y Haben Sie dafür gesorgt, dass Ihr Mitarbeiter sich weiterbilden konnte, um der Aufgabe auch wirklich gerecht werden zu können? y Ist gesichert, dass all die anderen Abläufe Ihrer Firma der optimalen Erledigung seiner Aufgaben nicht im Wege stehen? y Geben Sie Ihrem Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen Feedback zu seiner Leistung? Kennt er Ihre Erwartungshaltung? Wenn Sie diese sechs Aspekte in Ihrer Organisation und in der Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern berücksichtigen, haben Sie für das „Gern machen“ schon einmal ein gutes Fundament gesetzt. Aber: Auch wenn Sie diese Voraussetzungen aus Ihrer Sicht – das muss allerdings nichts heißen – er-
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füllen, ist noch nicht sichergestellt, dass Ihr Mitarbeiter seinen Job wirklich mit Freude erledigt. Es gibt Einflussfaktoren, die außerhalb Ihres Unternehmens liegen. Hier sollten Sie aufmerksam sein und vor allem notwendigen Gesprächen nicht aus dem Weg gehen. Letztlich – und so viel „Unternehmerdenken“ muss sein – hat Ihr Unternehmen Aufgaben zu absolvieren. Für genau diese Aufgaben stellen Sie Mitarbeiter ein. Wenn einem Mitarbeiter trotz weitestgehend bester Bedingungen (niemand macht alles richtig, auch Sie nicht!) immer wieder die Motivation fehlt, ist er wahrscheinlich der falsche. Sie können nicht der „Permanent-Motivator“ sein! In der Praxis werden die meisten Fehler schon vor der Einstellung gemacht. Der Vermittler ist überfordert, braucht Personal. Wofür genau, ist ihm unklar – ungefähr weiß er es schon. Für das Erstellen eines eindeutigen Aufgabenprofi ls fehlt die Zeit. So kann nur zufällig ein geeigneter Mitarbeiter gefunden werden. Und auch später ist oft der Wurm drin. Die 134 Weiterentwicklung Ihre Firma bringt neue Aufgaben 135 mit sich, andere verschieben sich. Schnell entsteht die einfachste Lösung: „Das kann Bärbel auch noch machen …“ Von stärkengerechtem Einsatz keine Spur, von schrittweise auf die Aufgabe vorbereiten auch nicht. Das ist Praxis … Sicher ist es im Vermittleralltag schwer, all das Genannte zu berücksichtigen. Garantiert gibt es aber ein oder zwei Punkte, an denen Sie arbeiten können. Es wird sich auszahlen!
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Mein Mitarbeiter bringt seit Jahren nur mittelmäßige Leistungen. Was tun?
Je kleiner ein Unternehmen ist, umso unklarer sind Mitarbeitern oft die Anforderungen, die an sie gestellt werden. Das hängt unter anderem damit zusammen, dass der Chef in viele Aufgaben noch involviert ist, so dass ein Mitarbeiter sich mit halber Kraft und Leistung immer hinter diesem „starken Rücken“ verstecken kann. Darüber hinaus fehlt vielen Vermittlern häufig schlichtweg Organisation. Wenn Ihr Mitarbeiter nur mittelmäßige Leistungen bringt, sind folgende zehn Fragen zur „Ursachenforschung“ empfehlenswert. 1. Kennt Ihr Mitarbeiter seinen Aufgabenbereich? 2. Kennt Ihr Mitarbeiter eindeutig seine fünf, acht (oder mehr) Hauptaufgaben? 3. Kennt Ihr Mitarbeiter die Zielsetzungen (quantitativ oder qualitativ), an denen seine Leistungen in diesen Aufgaben gemessen werden? 4. Kennt Ihr Mitarbeiter die Prioritäten innerhalb seiner Aufgaben, weiß also, welche Aufgabe im Zweifel vorgezogen werden muss? 5. Kennt Ihr Mitarbeiter die Bedeutung seiner Aufgaben für den Gesamterfolg Ihres Unternehmens? 6. Ist Ihr Mitarbeiter seinen Aufgaben inhaltlich gewachsen oder benötigt er praxisnahes Training oder gezielte Weiterbildung? 7. Erhält Ihr Mitarbeiter von Ihnen unmittelbare, aber sachliche Kritik bei mangelhaften Leistungen oder Lob bei guten Ergebnissen? 8. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Feedback zu seinen Leistungen in regelmäßigen Entwicklungsgesprächen?
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Macht Ihr Mitarbeiter die Aufgaben, die Sie ihm übertragen haben gern? 10. Identifiziert sich Ihr Mitarbeiter mit Ihrem Geschäftsfeld, mit Ihrem Unternehmen und arbeitet gern für Sie als Chef? Mit diesen zehn Fragen kommen Sie der Mittelmäßigkeit Ihres Mitarbeiters zumindest auf die Spur. Möglich, vielleicht sogar wahrscheinlich ist, dass auch bei Ihnen als Inhaber manches Versäumnis in der Führung Ihres Mitarbeiters vorliegt. Meine Empfehlung: Machen Sie sich anfangs selbst Gedanken zu allen zehn Fragen. Kritisch, auch selbstkritisch. Führen Sie dann ein offenes Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter oder Ihrer Mitarbeiterin. Schildern Sie Ihre Sichtweise, aber klagen Sie nicht an! Schaffen Sie im Gespräch eine Atmosphäre, in der Ihr Mitarbeiter sich öff net. Fragen Sie, hören Sie zu! Treffen Sie dann klare Vereinbarungen. Machen Sie beide Ihre Hausaufgaben. Ein – oft personell eher kleiner – Vermittlerbetrieb kann sich einen Mitarbei- 136 ter, der mit halber Kraft unterwegs ist, nicht leisten. 137 Ziel muss sein, Ihren Mitarbeiter aus dem Mittelmaß heraus zu entwickeln. Aber Achtung: Wenn Sie bereits im Gespräch oder in der Entwicklung in den folgenden Wochen erkennen, dass alle gemeinsamen Bemühungen sich nicht lohnen, sind Sie als Chef gefragt. Prüfen Sie im Zweifel nochmals Ihr Vorgehen. Und wenn alles nichts bringt: Trennen Sie sich von Ihrem Mitarbeiter!
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Wie kann ich meinen besten Mitarbeiter langfristig binden?
Wachsende Vermittlerbetriebe kennen keine bedeutsamere Frage als diese. Das Thema ist sensibel. Dies gilt natürlich besonders für Mitarbeiter im Außendienst. Nachdem der Inhaber den eigenen Kundenbestand (weil enorm gewachsen) nicht mehr in gewohnter Qualität allein betreuen konnte, wird für Teile des Bestands Außendienst engagiert. Über Monate, über Jahre ist nun normal, dass die ehemals feste Bindung der Kunden zum Chef Schritt für Schritt auf den betreuenden Mitarbeiter übergeht. An diesem Punkt beginnt für den Inhaber spätestens der Stress im Kopf. Mancher entscheidet sich deshalb nie für Mitarbeiter im Außendienst. Was ist, wenn der Mitarbeiter geht? Nimmt er meinen Bestand (oder ist es schon „sein“ Bestand?) Zug um Zug mit? Kann ich das verhindern? Wie kann ich meinen Mitarbeiter binden? Zuerst das Wichtigste: Es geht! Sie können Ihren Mitarbeiter binden! Sie müssen nur ein paar (in der Praxis oft komplizierte) „Kleinigkeiten“ beachten. 1. Ihr Mitarbeiter sollte sich wohl fühlen! Schaffen Sie ein Klima der Zusammenarbeit, in dem Ihr Mitarbeiter sich wirklich wohl fühlt und gern (!) für SIE arbeitet. Nehmen Sie ihn wahr, nicht nur als „Ergebnisbringer“, sondern als Mensch. Schaffen Sie einen Rahmen, in dem Ihr Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue gern zur Arbeit kommt. 2. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter eigene Aufgaben und Verantwortungsbereiche! Hüten Sie sich davor, ein Chef zu sein, der gleich einer Glucke auf den kleinsten Entscheidungen sitzt. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter eigene Verantwortungsbereiche in Ihrem Unternehmen, in denen er wachsen und sich entwickeln kann. Erlauben Sie hierbei auch Fehler. Auch Sie haben schon welche gemacht! Ermöglichen Sie ihm zudem stete Weiterbildung. 3. Entwickeln SIE sich ebenfalls weiter! Bindungsprobleme entstehen oft dann, wenn ein Mitarbeiter immer mehr das Gefühl bekommt, er entwickelt sich weiter, aber Sie, sein Chef, bleiben stehen. Irgendwann werden Sie zur „gefühlten Bremse”. Gehen Sie voran, seien Sie Visionär! Arbeiten Sie an der ständigen Weiterentwicklung Ihres Vermittlerbetriebs. Sorgen Sie dafür, dass
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Ihr Unternehmen immer wieder spannend bleibt, statt irgendwann nur noch langweilig zu sein. 4. Interessieren Sie sich dafür, was Ihr Mitarbeiter denkt und geben Sie ihm in Ihrer Firma Perspektive! Sprechen Sie regelmäßig mit Ihrem Mitarbeiter. Erfragen Sie, wie er sich die nächsten Entwicklungsschritte in Ihrer Firma vorstellt. Den Mitarbeiter zu fragen, sich für seine Sichtweise und Meinung ehrlich zu interessieren (und diese – wenn möglich – zu berücksichtigen), ist die beste Form der Wertschätzung. 5. Arbeiten Sie an einer durchgehend professionellen Organisation! Je besser Ihr Unternehmen funktioniert, je reibungsloser die Abläufe ineinander greifen, umso schwerer fällt es Ihrem Mitarbeiter, diese (gewohnte Qualität) selbst aufzubauen. Seien Sie erstklassiger Dienstleister für Ihren Außendienst, so dass dieser sich 100 Prozent auf den Vertrieb 138 konzentrieren kann! Werden Sie in Ihren Abläu- 139 fen immer besser, arbeiten Sie jeden Tag neu am Funktionieren Ihrer Firma. 6. Bezahlen Sie Ihren Mitarbeiter fair! Sicher haben Sie das Thema Geld früher erwartet. Es ist aber erst dann elementar wichtig, wenn die Punkte 1 bis 5 (aus der subjektiven Sicht Ihres Mitarbeiters) Schwächen haben, von Ihnen vernachlässigt werden. Mitarbeiter, die Sie über Geld gewinnen, verlieren Sie auch über Geld. Kunden übrigens ebenso. Bezahlen Sie Ihren Mitarbeiter fair, aber sorgen Sie dafür, dass Sie dennoch hochprofessionelle Abläufe und erstklassige Öffentlichkeitsarbeit finanzieren können und zudem zur Zukunftssicherung Ihres Betriebs darüber hinaus Rendite erwirtschaften. Das „Problem“ ist am Ende recht einfach: Herausragende Mitarbeiter möchten oftmals nicht langfristig in durchschnittlichen Betrieben arbeiten. Überdenken, beachten und arbeiten Sie immer wieder selbstkritisch an den genannten sechs Aspekten. Machen Sie Ihr Unternehmen zu etwas Besonderem! Geben Sie Ihrem Mitarbeiter viele (!) und immer wieder neue Gründe, seine erstklassige Arbeitskraft Ihrem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung zu stellen!
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Wie kann ich mich von einem Mitarbeiter trennen?
Durch Kündigung! Gut, das klang jetzt etwas unsozial. Es war auch nicht so kalt gemeint. Lassen Sie mich die ganze Geschichte erzählen. Sie ist etwas länger. Und sie beginnt viel früher. So könnte es gewesen sein: Am Anfang war ein von seinen immer mehr werdenden Aufgaben oft überforderter Vermittler, der manche dieser Aufgaben nicht mehr schaffen konnte. Irgendwann war die Überforderung so groß, dass der Schritt zum eigenen Mitarbeiter unvermeidbar war. Während der Vermittler im Kundensuchen Erfahrung hatte, war er im Mitarbeitersuchen Dilettant. Weder die zu erledigenden Aufgaben standen eindeutig und schriftlich fest, noch wurden die Kernanforderungen beschrieben, die der Mitarbeiter unbedingt erfüllen musste. Irgendwann war aber jemand da, ob zufällig oder in einem der Bewerbergespräche. Und siehe da, es erfolgte der Zuschlag. Und das Problem schien gelöst. Die Einarbeitung war kurz und schmerzlos, schließlich wird das Geld draußen verdient. Und alles Weitere wird sich finden. Ganz zu Beginn musste sich der Vermittler ja auch durchkämpfen. Mit etwas Engagement klappt das. Mangelnde Führung führte aber zu falschen Prioritäten. Falsche Prioritäten führten nach einiger Zeit zu falschen Gewohnheiten. Und falsche Gewohnheiten wurden irgendwann fest wie Beton. Was können Sie tun? Rein vorsorglich können Sie sich schon einmal dafür entscheiden, aus Ihren Erfahrungen zu lernen. Noch sollten Sie Ihrem Mitarbeiter aber eine Chance geben. y Vermitteln Sie sachbezogen und verständlich Ihre Erwartungshaltung! Ihr Mitarbeiter weiß im Zweifel gar nicht, woran Sie genau ihn messen, welche Aufgaben Sie genau von ihm erwarten. Klären Sie das unmissverständlich! Ihr Mitarbeiter hat ein Recht hierauf. Holen Sie nach, was Sie versäumt haben. y Erfragen und verstehen Sie die Sicht Ihres Mitarbeiters! Interessieren Sie sich für die Sicht Ihres Mitarbeiters. Zum Zusammenarbeiten, noch mehr zum Führen gehört dazu, die Beweggründe des Anderen wirklich nachvollziehen zu können.
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y Erfragen Sie, ob Ihr Mitarbeiter sich Ihren Erwartungen stellen kann und will! Sie wiederum haben das Recht, zu erfahren, ob Ihr Mitarbeiter Ihrer Erwartungshaltung gerecht werden kann, ob er Ihre Zielstellungen erfüllen will. Nur dann hat alles Weitere einen Sinn. y Erfragen Sie, welche Unterstützung und Entwicklung, welche Hilfestellungen notwendig sind! Einzigartige Manager haben das Zeug dazu, mittelmäßige Mitarbeiter zu überdurchschnittlichen Leistungen zu führen. Dazu gehören der stärkengerechte Einsatz und die Entwicklung weiterer, notwendiger Fähigkeiten Ihres Mitarbeiters. Unterstützen Sie hierbei. Ansonsten ist es Ihr Geld, das Sie in sinnlosen Personalkosten versenken! y Eliminieren Sie Störfaktoren für beste Leistungen! Möglicherweise würde der Mitarbeiter Leistungen (in Ihrem Sinne) erbringen, aber „irgendet- 140 was hält dauerhaft davon ab“. Erfragen und eli- 141 minieren Sie eventuelle Rechtfertigungsgründe. Sorgen Sie (nach Möglichkeit) für beste Rahmenbedingungen! y Steuern Sie Ihren Mitarbeiter, wertschätzen Sie Erfolge, benennen Sie Fehler! Und nun geht’s drum! Ihr Mitarbeiter braucht Feedback, Ihr Mitarbeiter braucht weiter Anleitung. Auch wenn es schön wäre, einen komplett selbständigen Mitarbeiter ohne jeden Führungsbedarf zu haben. Diese Sorte ist zum einen sehr selten anzutreffen, zum anderen wird ein kleines Unternehmen schnell abhängig. Dies gilt umso mehr, wenn Ablaufsysteme und Aufgabenbeschreibungen fehlen. Sie haben alles getan, vielleicht sogar mehrfach? Und alles hat nichts gebracht? Wie können Sie sich dann von Ihrem Mitarbeiter trennen? Durch Kündigung. Formulieren Sie Ihre Entscheidung sachbezogen und vorwurfsfrei, vor allem gleich zum Start des Gesprächs. Erläutern Sie dann Ihre Gründe. Ein Gespräch dieser Art macht keinem Chef Spaß. Aber es ist wichtig. Seien Sie konsequent.
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Wie finde ich wirklich gute Außendienstmitarbeiter?
Diese Frage ist wahrscheinlich eine der wichtigsten der ganzen Branche. Daher – ohne Vorwort – direkt zur Antwort. Zuallererst muss das eigene Fundament stimmen. Drei Kernaspekte sehe ich hier: y Bietet mein Unternehmen einen spannenden Kunden- oder Marktzugang und hat einen Namen? y Bietet mein Unternehmen eine funktionierende Terminierung bei Neu- und Bestandskunden? y Nimmt mein Unternehmen dem neuen Mitarbeiter einen Großteil der Innendienst-Arbeit ab? Wenn auch nur eine Frage von Ihnen nicht bejaht werden kann, wird es bereits schwierig. Dann sollten Sie hieran konsequent arbeiten. Wenn IHR Unternehmen dem Außendienst keinen Nutzen bringt, könnte der auch auf EIGENE Faust sein Glück versuchen. Oder Sie erreichen nur drittklassige Außendienstler. Die durchdachte Abnahme von Administration ist sehr wichtig, da sich Ihr Außendienst ansonsten sehr schnell hinter allen möglichen Innendienst-Aufgaben versteckt und der Umsatz mangels Konzentration auf Vertrieb nicht stimmen kann. Auf welchen Wegen finden Sie gute AußendienstMitarbeiter? Ich beschränke mich – um im Umfang der anderen Antworten zu bleiben – auf vier Wege, die in unseren Beratungserfahrungen die mit Abstand besten Erfolge bringen. Natürlich sollten Sie alle „herkömmlichen“ Wege der Bewerbersuche nicht ignorieren. Schauen Sie – wie auch sonst – kritisch auf Aufwand und absehbare Erfolge, um ökonomische Wege zu wählen. y … in Ihrem Kundenbestand Hier haben Sie bereits Vorsprung. Ihre Kunden können die Qualität Ihrer Arbeit bereits einschätzen. So ist das Interesse an einer Zusammenarbeit schon etwas größer im Vergleich zu demjenigen, der Sie nicht kennt. y … in Kundengesprächen Gehen Sie es systematisch an. Nachdem Sie ein Kundengespräch erfolgreich abgeschlossen haben, kommen Sie beiläufig – im Erläutern Ihres Kundenservices und Ihrer nächsten Firmenentwicklung auf die Aussage, dass Sie im nächsten Halbjahr einen (nächsten) Mitarbeiter einstellen werden. Sie sind gerade in der Bewerberphase. Wenn Ihr Kunde jemand empfehlen kann, gerne …
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y … in dem Markt unzufriedener Vermittler Mancher Vermittler kommt aufgrund der gestiegenen Anforderungen nicht mehr allein klar. Der Blick auf sein Konto beschreibt das Problem am besten. Die administrative Überforderung kann diese – manchmal sehr verkaufsstarken – Vermittler zu Ihnen führen. Sprechen Sie kleine Vermittler, bei denen zum Beispiel das äußere Erscheinungsbild eigener Geschäftsräume nicht für Professionalität spricht, auf eine Zusammenarbeit an. Wenn Sie denen Nutzen bieten können (siehe oben), haben Sie – nach eventuell skeptischer Erstreaktion – hier und da gute Karten. Manchmal nicht sofort, aber vielleicht später … y … bei Verkäufern anderer Branchen Sie haben das sicher auch schon erlebt. Manchmal werden Sie irgendwo bedient, sei es im Autohaus, beim Möbelkauf oder beim Anzug kaufen, und Sie sind hochzufrieden. Der Verkäufer hat es geschafft, Sie zu erreichen, mit Ihnen ins Geschäft 142 zu kommen. Oder auch nicht, aber Ihr Gegenüber 143 war einfach gut. Sprechen Sie ihn an! Geben Sie ihm Ihre Visitenkarte. Sprechen Sie ihm für sein Engagement und Verkaufstalent Ihr Kompliment aus. Sagen Sie, dass Sie im übernächsten Quartal eine sehr gut dotierte Stelle im Verkauf zu besetzen haben. „Sie können sich – wenn Sie mögen – gerne einmal melden!“ Oder Sie warten nicht darauf, bis Ihnen das einmal zufällig passiert, sondern gehen systematisch los … Viele Vermittler spielen im „Kunden gewinnen“ Champions League und im „Mitarbeiter gewinnen“ Kreisklasse. Gehen Sie die Mitarbeitergewinnung genauso professionell an. Das geht nicht nebenbei. Fragen Sie sich zuerst, ob Sie als Betrieb alles für eine ertragreiche Zusammenarbeit mitbringen. Planen Sie dann systematisch Ihr Vorgehen. Mit der gleichen Wachsamkeit, mit der Sie Kundenchancen wittern, sollten Sie aufmerksam werden, wenn sich Ihnen ein anderer als Mitarbeiter empfiehlt. Und wenn Sie derzeit gar keinen brauchen, notieren Sie sich dennoch Name, Anschrift, Telefonnummer – für eine spätere Kontaktaufnahme. Die Entwicklung Ihres Unternehmens basiert auf der richtigen Mannschaft!
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Wie kann ich meine Mitarbeiter immer wieder neu motivieren?
Es ist wichtig, das Thema Motivation nicht falsch zu verstehen. Sie müssen nicht durchgehend Motivator Ihrer Mitarbeiter sein! Zumindest nicht direkt, jeden Tag durch eine neue Aktion, durch eine neue Vorstellung, durch eine neue Motivationsmaßnahme. Vielmehr sind ein motivierender organisatorischer Rahmen und eine partnerschaftliche Form der Zusammenarbeit von Bedeutung. Folgende acht Themen sollten Sie unbedingt beachten, um ein bestmögliches Fundament für Engagement und Motivation zu errichten? 1. Setzen Sie Ihre Mitarbeiter in deren Stärken ein! Oftmals werden Mitarbeiter eingestellt, später kommen dann immer mehr neue, andere, „damals nicht erwartete“ Aufgaben hinzu. Aber weil kein nächster Mitarbeiter wirtschaftlich machbar ist, muss der alte nochmals ran. Sorgen Sie weitestgehend dafür, dass Ihre Mitarbeiter – abgestimmt auf Ihre Begabungen und Ihre Talente – eingesetzt werden. Es ist IHRE Aufgabe, die Eignung durch Gespräche und Beobachtung herauszufinden. 2. Beachten Sie den Entwicklungsstand! Im Tagesgeschäft verliert man häufig den Blick dafür, ob ein Mitarbeiter einer Aufgabe wirklich gewachsen ist. Weder Überforderung noch permanente Unterforderung sind hilfreich. Und wenn Sie die nächste Aufgabe übertragen wollen, die von Ihrem Mitarbeiter noch nicht ohne weiteres erledigt werden kann, haben Sie zuerst folgende Aufgabe: 3. Entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter weiter! Je mehr Ihre Mitarbeiter stärkengerecht eingesetzt werden und sich weiterentwickeln können, umso mehr freuen sie sich auf den nächsten Arbeitstag. Fördern Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter durch individuelle Unterstützung, durch Coaching, durch gezielte Weiterbildung. 4. Verschaffen Sie einen spannenden Ausblick! Nicht ist langweiliger, als zu wissen: Was ich heute mache, mache ich in zehn Jahren immer noch. Es geht nicht primär und unbedingt darum, dass Ihr Mitarbeiter bei Ihnen sieben Karrieresprünge machen muss. Es geht vielmehr darum, immer bedeutender in Ihrem Unternehmen zu werden.
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Die Leitung eines Aufgabenbereichs, die verantwortliche Übernahme von Projekten oder die Zuständigkeit für eine Zielgruppe sind Beispiele. 5. Sorgen Sie für eine beziehungsstarke Zusammenarbeit! Arbeitet Ihr Mitarbeiter gern für Sie? Prüfen Sie Ihre Beziehung, Ihre Zusammenarbeit in Gesprächen. Haben Sie einen größeren Vermittlerbetrieb, lassen Sie extern moderierte Workshops zu. Scheuen Sie sich nicht vor ehrlichem Feedback. Und wichtig: Nehmen Sie sich aus der Kritik nicht aus. Sicher sind Sie Chef, Sie sind aber nicht unfehlbar … 6. Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegen! In Ihren Mitarbeitern steckt viel mehr, als Sie glauben. Auch wenn sie (in Ihrem Sinne) nicht alles „richtig“ machen, vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern! Fördern Sie Ideen, seien Sie aufmerksam, hören Sie zu. Und geben Sie – auch wenn es im- 144 mer wieder mal Fehler gibt – Aufgaben vollverant- 145 wortlich ab. Delegieren Sie mit aller Konsequenz, begreifen Sie Fehler als Chance! Wecken Sie den Mut, Verantwortung zu übernehmen. 7. Erkennen Sie (auch kleine) Erfolge an! Seien Sie aufmerksam, wenn Ihr Mitarbeiter die Dinge richtig macht. Verstärken Sie hervorragende Leistungen durch Anerkennung und Bestätigung! Geben Sie sofortiges Feedback! Sorgen Sie dafür, dass Ihr Mitarbeiter Ihre Erwartungshaltung kennt. Nutzen Sie Incentives, aber seien Sie maßvoll. Deren Wirkung nutzt sich – wenn zu oft oder zu viel – immer mehr ab. 8. Setzen Sie Ziele, aber definieren Sie nicht kleinkariert den Weg! Besprechen und vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern für die entscheidenden Aufgabenbereiche Ziele. Setzen Sie bei den Nicht-Routine-Aufträgen einen Termin, aber beschreiben Sie nicht kleinkariert jeden Schritt. Sorgen Sie dafür, dass Initiative und Mitdenken Ihrer Mitarbeiter nicht in Überregulierung erstickt werden. Das Allerwichtigste im fordernden Vermittleralltag: Lassen Sie Ihre Aufmerksamkeit im Umgang mit Ihren Mitarbeitern nicht in den Fluten Ihres Geschäftsalltags ertrinken.
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Soll meine Partnerin (mein Partner) in meinem Betrieb mitarbeiten?
Jetzt wird es schwierig. Stelle niemand ein, den Du nicht auch entlassen kannst! Im Vorfeld sind zumindest einige kritische Fragen angebracht. In meiner Antwort konzentriere ich mich auf die wichtigsten vier Aspekte. 1. Liegt überhaupt Eignung vor? Entscheidend ist als Ausgangspunkt: Welche Aufgaben in Ihrem Unternehmen haben Sie zu besetzen? Für welche Segmente benötigen Sie personelle Unterstützung? Hieraus können Sie ableiten, welche Schlüsselqualifikationen ein Mitarbeiter mitbringen muss, um bestmöglich Ihren Ansprüchen gerecht zu werden. Wenn Ihre Partnerin oder Ihr Partner diese Voraussetzungen erfüllt, wäre der erste Haken gesetzt. Gehen Sie genauso kritisch vor wie bei der Einstellung eines „fremden“ Mitarbeiters! 2. Gibt es künftig zwei Chefs? In Bezug auf die weitere Unternehmensentwicklung stellt sich die zweite Frage: Gibt es künftig zwei Inhaber? Oder im Kanzlerdeutsch: Wer hat die Richtlinienkompetenz? Insbesondere bei unterschiedlichen Meinungen, die sich im ständigen Spagat zwischen den betrieblichen Erfordernissen und den privaten Wünschen ergeben, muss für weitere Mitarbeiter eindeutig jemand den Hut auf haben. Es ist zu klären, ob und in welchen Bereichen Ihr Partner heute oder später Weisungskompetenz bekommt. In der Praxis entstehen – weil nicht durchdacht oder unprofessionell umgesetzt – häufig Klimaverschlechterungen im Unternehmen. 3. Ist eine klare Trennung möglich? Werden Sie es schaffen, Betriebs- und Privatsphäre zu trennen? Hier bedarf es klarer Absprachen. Die Gefahr ist groß, eventuelle Meinungsverschiedenheiten schnell nach Hause in den gemeinsamen Abend zu übertragen. Oder ebenso schlimm: Selbst beim Abendessen dominieren
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Themen rund um die Arbeit jedes familiäre Gespräch. Schnell – fast unbemerkt – kann auf diesem Wege der Beruf alles Private auffressen. 4. Identifiziert sich Ihr Partner mit der Branche, mit den Aufgaben, mit Vertrieb? Ist Ihr Partner begeistert von Ihrer Branche, ist er überzeugt von dem Nutzen, den Sie Ihren Kunden bringen? Kennt er die Bedeutung einer erstklassigen Beratung für Ihre Kunden? Oder will er Sie nur öfter mal sehen? Wird Ihr Partner sich in den neuen Aufgaben wohlfühlen? Oder will er nur „ein bisschen mitarbeiten“, ohne Anspruch an die eigene Leistung? Viele Vermittler tendieren zu einer Einstellung von Partnerin oder Partner, um Geld zu sparen oder um die Einstellung eines „Fremden“ zu vermeiden. Hierunter leidet oft die unternehmerische Professionalität. Mit dem „Geld sparen“ ist es auch so eine Sache. Zum einen könnte Ihr Partner – zumindest theoretisch – anderweitig Einnahmen erzielen, inso- 146 fern geht die Rechnung nie ganz auf. Zum anderen 147 eignet sich nach unseren Erfahrungen der Partner nur in seltenen Fällen exzellent für die anstehenden, tatsächlich VERTRIEBSASSISTIERENDEN Aufgaben des Vermittlerbetriebs. Wenn die Einstellung eher eine Arbeitsbeschaff ungsmaßnahme ist, denken Sie besser (gemeinsam) über Alternativen nach! Natürlich gilt analog: Es gibt viele Vermittlerbetriebe, die herausragende Familienunternehmen entwickelt haben, insbesondere die von gegenseitigem Vertrauen geprägte Zusammenarbeit zwischen den Partnern wird hier zum Erfolgsfaktor. Von diesen Betrieben kann manch Anderer in den Bereichen Service, Qualität und Kundennähe noch einiges lernen. So ist eine pauschale Antwort – wie immer – falsch. Es bleibt das Resümee: Auch wenn Sie mit Ihrem Partner privat die 100 Prozent richtige Wahl getroffen haben, es muss deswegen betrieblich nicht genauso sein …
KAPITEL 7
MARKETING
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Wie kann ich, wie können meine Leistungen noch bekannter werden?
In der Antwort auf diese Frage liegt häufig das Fundament sehr erfolgreicher Unternehmen. Je unbekannter Sie sind, desto mehr müssen Sie andere kontaktieren. Je bekannter Sie werden, umso mehr Menschen rufen Sie an. Auch wenn das „Selbst-Kontaktieren“ dauerhaft zum Selbstverständnis eines erfolgreichen Vermittlers dazu gehören wird, ist es sehr lohnenswert, an seiner Bekanntheit zu arbeiten. Es vereinfacht den gesamten Prozess des Kontaktierens, wenn Sie bei Interessenten, potenziellen Kunden, das heißt in dem von Ihnen geplanten Markt – im besten Falle positiv – bekannt sind. Ganz zu Beginn stellt sich selbstverständlich die Frage: Wo und bei wem, in welcher Region oder in welchen Zielgruppen möchten Sie bekannter werden? Erst wenn diese strategische Grundsatzentscheidung getroffen ist, können Sie an Ihrem Vorgehen arbeiten. Ich möchte Ihnen nachfolgend ausgewählte sieben Anregungen geben. Es sind zum Teil sehr verschiedene Wege, die mein Institut entweder in Beratungen initiiert hat oder bei sehr erfolgreichen Vermittlern bereits vorgefunden hat. Manches erscheint Ihnen aus heutiger Sicht sicher völlig suspekt oder sogar unmöglich. Dennoch: Bei anderen „funktioniert“ es! Letztlich müssen Sie und Ihr Vermittlerbetrieb sich für manches Vorgehen auch eignen, es muss zu Ihnen passen. Und noch vorab – denken Sie nicht zu schnell: Das geht nicht! Eventuell geht es ja doch, nur über ein oder zwei Umwege. Die werden Sie finden! y Versuchen Sie in die regionale oder in Ihre Zielgruppen-Presse zu kommen. Hier kommen zum Beispiel Pressemitteilungen in Frage. Allerdings sollten Sie für den Leser wirklich werthaltige Informationen haben. Wer in die Presse kommen will, um sich die Kosten für eine Anzeige zu sparen, wird (leider zu Recht) keinen Erfolg haben. y Nutzen Sie für Pressemitteilungen das Internet. Über verschiedene Plattformen können Sie für sich (oder eine Agentur für Sie) Pressemitteilungen veröffentlichen. Die bekannteste Plattform in Deutschland ist derzeit Open PR. Aber auch
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andere kommen in Frage, am besten schauen Sie einmal bei Google oder Bing nach … y Veröffentlichen Sie Ihre Erfahrungen. Autorität und Autor hängen in der Wahrnehmung eng beisammen. Schreiben Sie eine wöchentliche (werthaltige!) Kolumne und bieten Sie diese Ihrer Tageszeitung an! Versuchen Sie aber nichts zu verkaufen, es geht hier um Ihre Bekanntheit! Und wenn Sie nicht schreiben können, schreiben Sie trotzdem und suchen Sie sich zur Nacharbeit ein Lektorat. Das kostet nicht viel und macht Ihr Tun professionell. Alles andere kommt nicht in Frage! y Halten Sie öffentliche Vorträge. Es gibt hierfür verschiedene Anlässe. Vereine suchen immer wieder spannende Redner für ihre Jahrestagungen. Verbände möchten ihren Versammlungen einen zusätzlichen Wert geben. Wer sich vor 20 oder vor 1.000 Menschen stellt und diese inhaltlich und menschlich von sich und seinem Know-how überzeugen kann, hat gegenüber dem Wettbewerb 150 schon einmal die Nase vorn. Aber: Glauben Sie 151 nicht, dass dies ohne Vorbereitung geht! y Nutzen Sie die kontaktfördernde Wirkung von Ehrenämtern. Engagieren Sie sich in für Ihre Zielgruppe(n) passenden Verbänden. Knüpfen Sie Kontakt zu den Personen, „auf die es ankommt“. Übernehmen Sie vielleicht sogar eine Führungsrolle. y Feilen Sie an der Attraktivität Ihres Leistungspakets. Was genau möchten Sie welchen Kunden für Leistungen und Zusatzleistungen bieten? Wie werden Sie diese bekannt machen? Ist Ihr Leistungspaket wirklich etwas Besonderes? Bieten Sie tatsächlich „Wertvolles“? y Sorgen Sie dafür, dass Sie ANGENEHM ANDERS wahrgenommen werden. Verschwinden Sie mit all dem, was Sie tun, nicht in der Masse. Hier geht es um Sie, um eventuelle Mitarbeiter, um Ihre Geschäftsräume, um Ihre Außenwirkung, um Ihre geschäftliche Korrespondenz, … Auch für Ihre Bekanntheit gilt: Unternehmer sein heißt denken, bis es weh tut!
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Meine regionale Konkurrenz ist sehr stark. Wie kann ich dagegen halten?
Vermittlerbetriebe sind sehr häufig regional engagiert. In vielen Fällen gibt es aber bereits einen „alten Platzhirsch“, der es in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten geschafft hat, sich unnachahmlich zu vernetzen. Jetzt brauchen SIE einen klaren Plan, eine durchdachte Strategie. Rein intuitiv werden Sie deutlich weniger erreichen. Folgende fünf Fragen sollten Sie sich stellen. y Mit welchen Zielgruppen in der Region möchte ich verstärkt „ins Geschäft kommen“? y Wer sind die entscheidenden Kontaktpersonen dieser Zielgruppen? y Wie kann ich diesen Personen (und meinen Zielgruppen) wertvollen Nutzen bieten? y Welche (Zusatz-)Leistungen kann ich bieten, die für diese Zielgruppen hoch interessant sind? y Wie kann ich erreichen, dass immer mehr Menschen von meinen Leistungen erfahren? Damit es besser greifbar wird, ein Beispiel. Es geht um einen regional engagierten Vermittlerbetrieb, der es „geschafft“ hat. Da es zur Beraterehre gehört, mit jeglichen Details immer 100 Prozent loyal umzugehen, nennen wir ihn einfach Meier. Gegründet 1995 – im Alter von 31 Jahren – kannte ihn anfangs niemand. Er bezog ein kleines unscheinbares Büro am Rande einer Kleinstadt in Baden-Württemberg. Die Region wurde dominiert von einem Mitbewerber-Unternehmen, geführt von einem damals ca. 52-jährigen Inhaber. Über die Jahre hat sich Vermittler Meier immer stärker regional engagiert, auch ehrenamtlich. Ich erläutere ein paar Details. Im Jahr nach seiner Gründung hatte er sich erstmals an einem regionalen vom Gewerbeverein veranstalteten Frühjahrs-Straßenfest mit einem Stand beteiligt. Ab dem Jahr 2000 hat er das Fest mit organisiert. Heute, in 2009, ist er maßgebender Veranstalter dieses und eines weiteren Wochenend-Events seiner Stadt im Herbst, nutz- und kontaktbringend für diverse Gewerbetreibende der
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Region. Im Gewerbeverein ist er bereits seit 2006 Vorsitzender. Er hat ein Netzwerk aufgebaut. Er ist der „Knoten“. Sein Jugendleben als eher mittelmäßiger Fußballer fand ebenfalls Wiederbelebung. Heute unterstützt er sowohl (finanziell) die Jugendarbeit und ist zugleich ehrenamtlicher Akquisiteur von Sponsoren. Da er ohnehin tagtäglich mit diversen Unternehmern, Gewerbetreibenden und Freiberuflern zu tun hat, machte er diese Kontakte für alle seine Kunden zunutze. Er initiierte in 2004 eine „Meier-GoldCard“ für die Kunden seines Betriebs, professionell mit Namensgravur. Alle Besitzer erhalten bei aufgenommenen Unternehmen seiner Region bestimmte Rabatte oder Sonderleistungen. All das hat er in einer hochwertigen A5-Broschur beschrieben, diese bekommen alle neuen Kunden ausgehändigt. Pro Seite wird ein Betrieb beschrieben, für die aufgenommenen Unternehmen ein Zusatzweg, bekannt zu werden. Die Broschur wird jedes Jahr neu aufgelegt und um weitere Betriebe, in denen seine Kunden Vorteile haben, er- 152 153 gänzt. Darüberhinaus macht Meier noch einiges mehr, all das würde den Rahmen dieser Antwort aber sprengen. Und nicht zuletzt: In seinem Kopf „spuken“ vielfältige Ideen herum, er ist lange nicht fertig … Es geht darum, sich klar zu machen, wie die eigene Arbeit wertvoll und nutzbringend für andere wird. Das kann durchaus ein intensiver Prozess sein. Damit meine ich, dass Sie durch Ihr Engagement in bestimmten Bereichen erst einmal in Vorleistung gehen müssen. Übrigens: Auch mit www.ritterblog.de gehe ich für mein Institut in Vorleistung und möchte Ihnen täglich Nutzen bieten, Ideen liefern, Ihre Entwicklung forcieren. Am Ende möchte ich Sie natürlich als Kunden gewinnen und über die Jahre Ihrer Unternehmensentwicklung begleiten … O-Ton von Dale Carnegie: „Das Leben ist ein Bumerang: Man bekommt zurück, was man gibt.“
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Wenn ich meine wirklich besonderen Leistungen ganz offen kommuniziere, werde ich doch sicher ganz schnell von meinen Mitbewerbern kopiert?
In dieser Frage liegt die Hauptursache vieler halberfolgreicher Unternehmen begründet. Das eigene Konzept ist so besonders und derart einzigartig, dass es – damit kein Mitbewerber es kopieren kann – zu 100 Prozent geheim gehalten wird. Klar, die eigenen Kunden erfahren es, sie sind quasi ab sofort „Geheimnisträger“. Ein einfaches, wirklich unspektakuläres Beispiel: Ein Vermittlerbetrieb übergibt jedem Kunden einen Versicherungsordner. Für alle Kunden wird nach einer (immer einheitlichen) Bedarfsanalyse ein hochwertiger Vertragsspiegel (durch den Innendienst des Unternehmens) erstellt. So ist alles auf einer kartonierten Seite (auf 150 Gramm-Papier) vorn im Versicherungsordner übersichtlich zusammengefasst. Auch Fremdverträge werden konsequent aufgenommen, was für den weiteren Ausbau der Kundenbeziehung sicher recht wertvoll ist. Zusätzlich sind auf dem Ordnerrücken untereinander zehn freie Felder vorgesehen. Einmal pro Jahr kommt ein Jahresaufkleber drauf, der signalisiert: Alles in Ordnung, bestens versichert! Das Ganze kann Teil eines Servicekonzepts sein, mit dem Kunden bestimmte Betreuungsstandards schriftlich garantiert werden. Eventuell denken Sie jetzt: Wer soll das denn durchhalten? Jedes Jahr bei jedem Kunden? Und schon sind wir beim Unternehmenskonzept. Natürlich können Sie jedes Jahr einen Kundentermin planen. Sie müssen nur für Kunden sorgen, bei denen sich das lohnt. Sie können auch aller zwei Jahre alles vor Ort prüfen und in den Zwischenjahren eine „Ferndiagnose“ vornehmen und anschließend den Aufkleber per Post zusenden. Oder Sie gehen ganz anders vor. Das Alles ist natürlich nur ein Beispiel – nicht mehr, nicht weniger!
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Wichtig ist – auch für das erforderliche Personal im Wachstum Ihres Betriebs – Sie müssen wissen, was Sie wie tun wollen, Sie brauchen ein Konzept! Natürlich ist diese, Ihre Leistung kopierbar. Und – auch wenn noch nicht viele Vermittler derart konsequent vorgehen – das Ganze ist sicher nicht unmöglich. Da auch Ihre Nicht-Kunden von Ihrer Qualität erfahren sollen, MÜSSEN Sie Ihr Vorgehen kommunizieren. Und klar: Dann werden Sie viel wahrscheinlicher kopiert. Hierfür brauchen Sie einfach Vorsprung. Damit meine ich: Es reicht nicht aus, irgendein Konzept irgendwann einmal für die Ewigkeit unveränderlich entwickelt zu haben. Sie müssen es auch ständig weiterentwickeln, den nächsten Schritt gehen, Sie müssen besser werden. Legen Sie in der Qualitätssteigerung und Entwicklung Ihres Unternehmens ein Tempo vor, bei dem Ihre Mitbewerber irgendwann entnervt abwinken. Das Bessere ist der Feind des Guten! Treffen Sie – eventuell gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die Entscheidung – auch künftig nie auf 154 dem Erreichten stehen zu bleiben. Arbeiten Sie AUS 155 GEWOHNHEIT ständig an Ihrer Qualität. Kommunizieren Sie mutig Ihr Vorgehen, schocken Sie Ihre Konkurrenz mit der laufenden Weiterentwicklung Ihres Betreuungskonzepts. Durchschnitt gibt es genug. Sie entscheiden, ob Sie dazu gehören! In einem Markt, in dem Angebote und Leistungen nur schwer vergleichbar sind, entscheidet der kleine Unterschied. Übrigens: Spätestens mit der Nutzung des Internets durch den größten Teil der Bevölkerung hat Transparenz einen noch größeren Stellenwert bekommen. Verstecken Sie sich nicht, vielmehr: MACHEN SIE AUF!
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Gibt es aus Ihrer Sicht Werbeformen, die besonders lohnenswert sind?
Was ist lohnenswert? Lohnenswert kann zum Beispiel ein höherer Bekanntheitsgrad, ein gewünschtes Image oder einfach mehr Umsatz sein. Definieren Sie also zu Beginn, was Sie mit Ihrer Werbung überhaupt erreichen möchten. Erst danach kann ein Werbe- und Kommunikationspaket erarbeitet werden, welches wirklich für Sie passend ist. Viele Vermittler entscheiden spontan und unkoordiniert über Ihre werblichen Engagements und Aktivitäten. So wurden bisherige Werbemaßnahmen nicht strategisch planvoll angegangen, sondern haben sich eher zufällig ergeben. Da war der Anzeigenvertreter der regionalen Zeitung mit dem günstigen „12 Anzeigen zum Preis von 10 – Angebot“, da kam der Abgesandte des Vereins zur Förderung der Kleingärtner mit seinem regionalen Prospekt. Beachten Sie folgende fünf Werbe-Grundregeln für Versicherungsvermittler und Finanzdienstleister: 1. Machen Sie keine (unüberlegte) Werbung, weil irgendwer, zum Beispiel der Anzeigenvertreter der regionalen Zeitung „gerade zufällig“ vorbei kommt. Das passt selten zu Ihrer eigenen Zielsetzung. 2. Definieren Sie die Zielpersonen Ihres werblichen Engagements. 3. Definieren Sie die Zielregion Ihres werblichen Engagements. 4. Definieren Sie Ihre Werbezielstellung für einen bestimmten Zeitraum. 5. Definieren Sie Ihr Werbebudget für diesen Zeitraum! Die besten Erfahrungen in der (direkt auf Umsatz zielenden) Werbung haben wir im Rahmen unserer Beratungen dann gemacht, wenn die Streuung möglichst gering war. Damit meine ich, dass mit höchstmöglicher Zielsicherheit diejenigen erreicht wurden, um die es geht. Hier die TOP 5: 1. Ein so genanntes personifiziertes Mailing – hierüber habe ich bereits in meinem Buch „Das Unternehmen Agentur“ geschrieben – ist besonders wirksam. Wichtig ist, dass es nicht werblich daher kommt, sondern vielmehr anders ist, neugierig macht. Es sollte SIE beschreiben, gern auch au-
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genzwinkernd. Vielleicht widmen Sie sich ja dem „Unternehmen Agentur“ nochmals. 2. Das direkte Nutzenbieten – einzeln für Ihre Wunschkunden – ist ebenfalls sehr zu empfehlen. Hier besteht ein enger Zusammenhang zu Ihren Fähigkeiten im Networking. Bieten Sie Ihren Zielkunden oder Geschäftspartnern Wert, lange bevor diese bei Ihnen Kunden sind. Lesen Sie am besten intensiv die Frage 79 zum Networking, sie beschäftigt sich hiermit. 3. Dritte sehr empfehlenswerte „Werbeform“ sind Vorträge von Ihnen auf Tagungen Ihrer Zielpersonen, am besten zu einem wirklich spannenden Thema. Kommen Sie aber nicht in Versuchung, haarklein über Produkte zu berichten. Es geht nicht um eine Werbeverkaufsshow, sondern um das Interessant-Machen Ihrer Person, Ihrer Kompetenz, Ihres Sachverstands, Ihrer Firma. Es kann zum Beispiel völlig neutral um die Entwicklung der Vorsorge in Deutschland gehen. Durch das 156 Halten eines Vortrags übernehmen Sie immer 157 eine Führungsrolle, Sie bestimmen für die Zeit Ihrer Präsentation die Wahrnehmung Ihrer Zuhörer. 4. Arbeiten Sie mit regionalen Zeitungen redaktionell zusammen. Veröffentlichen Sie einen „Finanz-Tipp“, schreiben Sie eine Kolumne. Aber auch hier gilt: Platte Produktwerbung ist tabu. Redaktionell heißt, Sie stellen Ihr Know-how als (neutraler) Experte zur Verfügung. Dass Sie für Ihre Anregungen erstklassige Lösungen haben, ist selbstverständlich. 5. Schalten Sie herkömmliche Werbung (Anzeigenwerbung, Bandenwerbung, vielleicht auch TVoder Kino-Werbung etc.) immer nur dann, wenn Sie damit wirklich in großem Umfang diejenigen erreichen, die Sie als Kunden gewinnen möchten. Dies gilt sowohl bei direkt auf Mehrumsatz ausgerichteter Werbung als auch bei Imagewerbung. Ob sich Ihr Vorgehen bezahlt macht, sollten Sie laufend verfolgen. Und dann neujustieren, das Erfolgreiche verstärken, Wertloses beenden, kreativ weiter testen …
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Was ist aus Ihren Erfahrungen besser geeignet, ein Ladenlokal in bester Lage oder ein Etagenbüro am Stadtrand?
Beide Varianten ermöglichen hervorragende Erfolge als Vermittler, unzählige Beispiele beweisen das. Individuell betrachtet kann aber eine der beiden Varianten für Sie deutlich besser geeignet sein. Ausgangsbasis Ihrer Überlegungen sollte nicht Ihr Standort, sondern vielmehr Ihre Zielsetzung als unternehmerisch denkender und handelnder Vermittler sein. Hier sind fünf beispielhafte Fragen auf dem Weg zu einer Entscheidung. y Welchen Markt, welche Zielgruppen wollen Sie erschließen? Diese Zielgruppen sollten Sie natürlich problemlos erreichen, Sie finden können. Ihr Standort, häufig mit Leuchtreklame am Haus, ist immer auch ein Werbeinstrument. Es ist also – insbesondere in der Startphase eines Vermittlers nicht unwichtig – Sie wahrnehmen zu können. Andererseits: Es gibt auch diverse andere (Werbe-) Möglichkeiten, dies zu erreichen. y Welche Zielgruppen sollen Sie problemlos in Ihrem Büro erreichen? Sind Sie im Privatkundensegment aktiv, hat ein zentraler, auch mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu erreichender Standort oft Vorteile. Ein freundlich einladendes, offenes Ladenlokal im Erdgeschoss kann hilfreich sein. Für Gewerbekunden ist dies alles nicht zwingend erforderlich, ein Standort am Standrand im Gewerbegebiet kann sogar die „Zugehörigkeit zur eigenen Zielgruppe“ verstärken. Zusätzlich sollten Sie beachten, ob Ihre Zielgruppe verstärkt irgendwelche Gewohnheiten hat, die zu berücksichtigen sind. Und wichtig: Sie werden es NIE allen recht machen. y Möchten Sie eine hohe Kundenfrequenz in Ihrem Büro forcieren? Ist eine hohe Kundenfrequenz im eigenen Büro überhaupt Ihr Ziel? Komische Frage, denken Sie vielleicht. Je mehr Kunden, umso besser … Kann stimmen, muss nicht. Sie sollten vielmehr beantworten, WELCHE Kunden Sie genau erreichen möchten. Wenn diese dann in Ihrem Büro erscheinen, ist alles bestens. Wenn aber verstärkt Personen kommen, die als Kunde – aus welchen Gründen auch immer – gar nicht in Frage kommen (oder möglich sind), kann Ihr Weg der falsche sein.
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y Planen Sie ausschließlich Beratungstermine vor Ort bei Ihren Kunden? Wollen Sie Termine eher oder vielleicht ausschließlich bei Ihren Kunden durchführen, ist Ihr Standort – von der oben beschriebenen Werbewirkung einmal abgesehen – eher nachrangig. y Oder ist es Ihr Ziel, immer mehr Termine in Ihrem Büro durchzuführen? In diesem Fall sollten Sie natürlich unbedingt beste Erreichbarkeit garantieren. Zu beachten sind sowohl öffentliche Verkehrsmittel als auch ausreichend Parkplätze. Und natürlich nicht zu vergessen: Ihre Kunden sollten Sie problemlos finden können. Vielleicht denken Sie auch einmal über eine bessere „Ausschilderung“ zu Ihrem Büro nach, wenn es etwas versteckt liegen sollte. y In welchem Einzugsgebiet ist Ihre Zielgruppe zu finden? Nachdem Sie Ihre Zielgruppe definiert haben, ist für Ihren Standort die ungefähre Zielregion von 158 Bedeutung. Egal, ob Sie Ihre Kunden anfahren 159 oder diese zu Ihnen kommen, eine Begrenzung und Optimierung der Wegstrecke ist auf jeden Fall sinnvoll. Hieraus folgt, dass ein gut erreichbarer, mittiger Standort seine Vorteile hat … Aber auch mit der Beantwortung dieser Fragen ergibt sich nicht automatisch die eindeutige, einzig gültige Lösung. Wie so oft im Leben führen verschiedene Wege zum Erfolg. Ihr Wohlfühlen als Inhaber kommt noch hinzu. Oder Sie favorisieren insbesondere aus Imagegründen die eine oder die andere Variante. Sie kommen nicht umhin, sich vor der Entscheidung für einen Standort einige grundsätzliche Fragen zu stellen. Der Standort ist letztlich nur ein Baustein zum Erreichen Ihrer unternehmerischen Zielstellung. Erst wenn Sie sich hierüber im Klaren sind, können Sie eine passende Entscheidung treffen. Und übrigens: Auch wenn Sie bereits längere Zeit an einem Standort sind, ein Umzug ist dennoch nicht per Gesetz ausgeschlossen. Sicher bringt eine Veränderung immer einige Umstellungsprobleme mit sich. Demgegenüber stehen aber auch Chancen, die diese aufwiegen können. Ladenlokal oder Etagenbüro? Ihre Strategie ist entscheidend!
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Was sollte ich bei meinen Geschäftsräumen beachten?
Kein Vermittlerbetrieb ist wie der andere. Verschiedene Inhaber, verschiedene Mitarbeiter, verschiedene Firmenkulturen, verschiedene Regionen, verschiedene Zielgruppen. All das wirkt sich auf Geschäftsräume aus. Was bei Vermittler A empfehlenswert ist, kann bei Vermittler B unmöglich sein. Deshalb möchte ich Ihnen – aus einer Vielzahl Vor-Ort-Analysen, aus unzähligen Betrieben, die ich bereits kennengelernt habe – zehn Punkte nennen, über die es sich nachzudenken lohnt. Ganz wichtig: Sie sind ein Resümee aus vielen Beratungen. Sie sind auf keinen Fall umfassend im Sinne der Dinge, die zu beachten sind. Wie und was Sie letztlich umsetzen, ist Ihre ganz persönliche Art, sich und Ihren Betrieb zu präsentieren. y Die Optik von außen Die Gestaltung fängt bereits außerhalb Ihrer Geschäftsräume an. Hier wirken Sie auf alle NichtKunden und auf alle Kunden. Sorgen Sie für ein „perfektes Äußeres“! Man verbindet es immer auch mit der Qualität Ihrer Arbeit. y Der Eingangsbereich und alle Räume Der erste Eindruck zählt! Was sieht Ihr Kunde, wenn er herein kommt? Dieser erste „Laufweg“ hat oberste Priorität. Erstklassige Ordnung und Sauberkeit sind Pflicht, Ihr persönlicher Stil kommt als Schmankerl obendrauf. y Die Empfangsmitarbeiterin Sorgen Sie dafür, dass Ihr Kunde in persönlicher Atmosphäre begrüßt wird. Heißen Sie Ihren Kunden wirklich willkommen. Klären Sie, wie dies genau geschehen soll. Die ausführende Mitarbeiterin gehört noch zum ersten Eindruck … y Der Wartebereich Immer mehr Vermittler führen einen zunehmenden Teil Ihrer Termine in den eigenen Geschäftsräumen durch. Sorgen Sie für einen geschmackvollen, verkaufsfördernden und zugleich entspannenden Wartebereich zum Wohlfühlen. y Die kulinarische Betreuung Sicher, Sie haben kein Cafe, sondern einen Vermittlerbetrieb. Zur Gastfreundschaft gehört aber auch gute Bewirtung. Sorgen Sie für genießbaren Kaffee und mindestens immer Wasser – beides ansprechend gereicht.
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y Die Anordnung der Büros Sie, der Chef, gehören nach hinten. Im größeren Vermittlerbetrieb sind Sie nicht mehr erster Ansprechpartner für jeden Kunden. Deshalb gehören Sie – um vorn nicht den geplanten Ablauf zu torpedieren – anordnungstechnisch eher an das Ende … y Die Beratungsatmosphäre Es geht in den Kundengesprächen häufig um sensible Themen. Deshalb sollten, wenn mehrere Beratungsplätze in einem Raum sind, diese durch geeignete Raumteiler separiert werden. y Die gesamte Atmosphäre Sprechen Sie mit der gesamten Atmosphäre Ihrer Geschäftsräume Ihre Zielgruppen an! Wen möchten Sie strategisch erreichen? Sorgen Sie dafür, dass insbesondere diese Personen sich bei Ihnen bestens aufgehoben fühlen. Heben Sie sich vom Normalen ab! 160 y Die gefühlte Moderne Die Einrichtung Ihres Betriebs zieht bei Ihrem 161 Kunden auch eine „gefühlte“ Aktualität und Moderne nach sich. Vermeiden Sie einen leicht staubigen, behäbigen Eindruck. Stellen Sie Ihre Büros nicht zu. Sorgen Sie für Freiraum und Licht. y Die Toilettenräume Nichts in Ihren Geschäftsräumen wirkt nicht. Die Toiletten werden oft vernachlässigt. Sorgen Sie dafür, dass sich auch dort Ihre Professionalität fortsetzt. Orientieren Sie sich an einem Hotel, 4 Sterne aufwärts. Dann liegen Sie nicht falsch. Gehen Sie am besten einmal mit einer Videokamera den Weg, den Ihre Kunden gehen. Setzen Sie sich mit der Kamera dann dort hin, wo Ihre Kunden sitzen. Und schauen Sie sich dann um, wie es Ihre Kunden machen. Schauen Sie sich im Team diesen kurzen Film an. Veränderungsideen sind Ihnen sicher! Sorgen Sie dafür, dass Ihr Betrieb zu Ihren Kunden und zu Ihnen passt. Bieten Sie mehr als Ihre Kunden erwarten. Dieser Schluck obendrauf unterscheidet – in allen Belangen, nicht nur bei der Optik und Gestaltung der eigenen Räume – das erstklassige vom nur durchschnittlichen Unternehmen.
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Wie kann ich mit der Presse in Kontakt kommen?
Am einfachsten geht das, in dem Sie eine Anzeige schalten. Aber so ist die Frage sicher nicht gemeint. Außerdem ist das Schalten einer Anzeige nur einer von sehr vielen Wegen. Ob sinnvoll, kommt auf die eigene Zielsetzung an und kann nur individuell bewertet werden. Wie bereits an anderer Stelle dieser 100 Fragen drehe ich auch in diesem Fall den Spieß um. Die alles entscheidende Frage ist: Was hat die Presse, was haben die von Ihnen favorisierten Medien von einem Kontakt mit Ihnen? Wenn Sie als Vermittler nur Ihr eigenes Geschäft forcieren wollen, wenn Sie nur aus der „Wie komme ich kostenfrei in die Zeitung?“-Warte denken, wird Ihr Versuch nicht von Erfolg gekrönt sein. Genau aus der anderen Richtung gedacht, erhält Ihr Vorhaben eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit. Was hat die Presse, also zum Beispiel die bei Ihnen erscheinende Regionalzeitung davon, über Sie zu berichten oder Berichte von Ihnen redaktionell zu nutzen? Die Antwort ist einfach: Die Zeitung muss interessanter und spannender werden, sie muss mehr Leser erreichen, sie muss sich besser verkaufen. Wenn Sie dem eigenen Geschäft der Zeitung dienlich sind, stechen Sie aus der Schar derer, die nur eine kostenlose Veröffentlichung abschöpfen wollen, heraus. Aber wie geht das? Ich möchte Ihnen sechs ”NachdenkPunkte“ geben. y Haben Sie etwas Spannendes zu sagen? Bestimmen Sie Ihren Themenbereich. Beachten Sie, dass hoher Nutzwert und beste Verständlichkeit für den Leser oberstes Gebot sind. Bestimmen Sie die Themen, mit denen Sie – als freier Autor – gelegentlich einen Beitrag zur Verfügung stellen. Und senden Sie dann einen derartigen Beitrag einmal beispielhaft zu. Gehen Sie es passiv an, nerven Sie nicht. Senden Sie nach sechs Wochen einfach einen weiteren Beitrag. Redakteure entscheiden selbst, wann etwas passt. Respektieren Sie dieses Vorgehen. y Haben Sie regelmäßig etwas Spannendes zu sagen? Gehen Sie einen Schritt weiter und regen Sie eine monatliche Rubrik „Der Finanztipp“ oder „Der Versicherungstipp“ an. Etablieren Sie Schritt für Schritt einen Ruf als DER Finanz- und Versicherungsexperte in der eigenen Region.
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y Können Sie überhaupt schreiben? Sicher, jeder kann schreiben. Aber mancher kann es besser, kann es medienkompatibler. Wenn Sie hier nicht Ihre ausgemachte Stärke sehen, kann diese für Sie jemand Anderes haben. Wer kann das sein? Halten Sie Ausschau! y Beachten Sie ein paar „Grundregeln“! Wenn Sie selbst redaktionell agieren möchten, beachten Sie, jede Form von plumper Werbung 100 Prozent auszuschließen. Sie können über Ihre Erfahrungen berichten, Best-Practice-Empfehlungen geben, aber nicht das Spitzenprodukt HV47 Ihres Unternehmens vermarkten. Und beachten Sie, dass eine A4-Seite in Word und Schriftgröße 12 für die Regionalpresse ausreicht, größere Beiträge sind in dieser Form eher selten, gehören in der Regel in Fachzeitschriften. Auch das kann natürlich – abgestimmt auf Ihre Strategie – für Sie interessant sein. Und ganz wichtig: Lassen Sie rechts für Bemerkungen des bearbeitenden Re- 162 163 dakteurs ca. 5 cm Rand. y Machen Sie für Ihren Medienpartner Marketing? Senden Sie regelmäßig eine Info über Ihre Pressemitteilungen an Ihre Kundschaft. Legen Sie Ihrem Kundenkreis das Lesen der Zeitung ans Herz. Helfen Sie Ihrem Medienpartner bei der Auflagensteigerung und berichten Sie auch einmal beiläufig über dieses Engagement. Seien Sie Partner! y Engagieren Sie sich regional? Entwickeln Sie ein Leistungspaket für exklusive Kunden, in dem ein – gern auch nur kleines – Event enthalten ist. Das kann ein Vortragsabend mit einem Top-Referenten, ein Minigolf-Turnier für die ganze Familie oder eine Preview-Veranstaltung des nächste Woche erscheinenden Kinofilms sein. Laden Sie die Presse ein. Machen Sie etwas, über das es sich lohnt, zu berichten. Vielleicht verbinden Sie das Ganze mit einem guten Zweck, der Ihnen wirklich am Herzen liegt. Ich lehne mich an eine ganz andere Aussage an, mancher wird sie erkennen: Frage nicht, was die Presse für Dich tun kann, sondern was Du für die Presse tun kannst. Haben Sie Ausdauer und seien Sie ein wertvoller Partner, dann haben Sie Erfolg!
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Wann bringt mir ein Newsletter wirklich Nutzen?
Firmennews nehmen zu. Die Formen sind verschieden. Sowohl das echte Druckstück, die PDF-Variante als auch interaktive Newsletter per Mail sind gegeben. Darüber hinaus gibt es noch andere sowie auch Mischvarianten. Was sind die Zielstellungen eines Newsletters? y Sie möchten eine Zielgruppe erschließen. In diesem Fall kann ein Newsletter eine von verschiedenen Maßnahmen sein. Wer sich für eine bestimmte Zielgruppe erkennbar (weil im Newsletter geschrieben und veröffentlicht) konzentriert, hebt sich in deren Wahrnehmung von all denen ab, die auf jeder Hochzeit tanzen. Wenn Sie mit Ihrem Newsletter zudem noch wirklich wertvolle Impulse für diese Zielgruppe geben, sind Sie ganz weit vorn. y Sie streben die Marktführerschaft in Ihrer Region an. Ein Newsletter der sich inhaltlich zu einer (zu Ihrer!) Region bekennt, stiftet meist mehr Aufmerksamkeit als eine wöchentliche Werbeanzeige. Vielleicht stellen Sie – neben „Ihren Infos“ jeweils einen Gewerbebetrieb Ihrer Region vor? Mit diesem Entree schaffen Sie zugleich die Basis für (spätere) Kundenbeziehungen. Sie müssen nur Zeit mitbringen. Oder Sie stellen pro Ausgabe einen regionalen Verein vor? Schaffen Sie Rubriken, die von allgemeinem Interesse sind. Bauen Sie dezent redaktionelle Infos über Ihr Unternehmen ein. Aber beschränken Sie sich nicht hierauf. Gehen Sie es „größer“ an – und Sie werden mit dieser Strategie auch größer! y Sie möchten Ihr Image stärken. All das Vorgenannte stärkt natürlich auch Ihr Image, entweder in einer Zielgruppe oder in Ihrer Region. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Leser Sie als Herausgeber und Ihr Unternehmen spannend finden. Eventuell integrieren Sie Kurz-Interviews mit anerkannten Persönlichkeiten. Vielleicht entwickeln Sie hierfür einen immer gleichen Fragebogen, der ans Ende jeder Ausgabe kommt. Schaffen Sie Rubriken, nach denen Ihr Leser direkt sucht. Verstecken Sie sich nicht hinter sechs bis acht immer wieder neuen Produktbeschreibungen. Wenn Ihr Kunde beim Lesen nur das Gefühl hat, etwas verkauft zu bekommen, entwerten Sie
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Ihren Newsletter als reine Werbeverkaufsshow. In diesem Fall sollten Sie besser eine Anzeige schalten. Gehen Sie das Ganze hier und da etwas subtiler an. y Sie möchten bestehende Kunden betreuen. Mit dem bereits Beschriebenen bieten Sie natürlich auch bestehenden Kunden Betreuung. Vielleicht integrieren Sie zudem noch eine Rubrik, die sich – erkennbar in der Überschrift – nur an Ihre Kunden richtet. Geben Sie dort Infos zu von Ihnen vermittelten Sparten, zu gesetzlichen Änderungen, zu besonders sinnvollen Vorgehensweisen etc. y Sie möchten neue Kunden gewinnen. Mit dieser Rubrik für Ihre bestehenden Kunden geben Sie (unausgesprochen) zugleich den NochNicht-Kunden die Botschaft: „Ihr könnt auch bei mir Kunde werden!“ Am besten Sie entwickeln zudem ein Rückantwort-Formular, welches ein Interessent an Sie senden oder faxen kann. Dieses 164 Dialogangebot gehört zwingend hinein! Vereinfa- 165 chen Sie diese Kontaktaufnahme und verfolgen Sie aufmerksam, welchen Kontaktweg Ihre Kunden mehrheitlich wählen. Machen Sie diesen Kontaktweg vielleicht noch etwas einfacher. Aus eigener Erfahrung: Unternehmer-Ass, seit über zehn Jahren unsere schriftliche unternehmerische Beratung selbständiger Vermittler und Finanzdienstleister macht für alle Beteiligten unwahrscheinlich viel Arbeit – und ebenso viel Spaß. UnternehmerAss ist – allein für sich betrachtet – trotz des nicht kostenfreien Versands insgesamt defi zitär. Es bringt unserem Unternehmen aber Ansehen, Standing und Aufträge. Es gibt keine Marketingaktivität unseres Instituts, die wirksamer war und ist. Entscheidend ist: Unternehmer-Ass stellt nutzbringenden Inhalt ganz nach oben, nicht die Beschreibung irgendwelcher Produkte. ACHTUNG, jetzt kommt der Dialog mit Ihnen: Unter www.agenturberatung-shop.de können Sie Unternehmer-Ass, auch ältere Ausgaben, anfordern! Überlegen Sie, wohin die Reise gehen soll! Denken Sie dann darüber nach, welchen Weg Sie wählen. Suchen Sie sich Menschen, die gerne schreiben. Und eine gute Firma für das Layout. Unternehmer, die alles selbst machen, sind keine Unternehmer!
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Lohnt sich der Besuch von Messen?
Eine Teilnahme lohnt sich immer – wenn Sie vorbereitet sind … Hiermit meine ich insbesondere Messen, bei denen Kunden sich präsentieren, die zu Ihrer Strategie passen, die für Sie in Frage kommen. Messen der eigenen Branche sind zur eigenen Informationsgewinnung sehr wichtig, für die Kundengewinnung eignen sich andere. Es gibt aber eine wichtige Voraussetzung, damit Ihr Messebesuch sich lohnt: Sie brauchen einen Plan und müssen sich vorbereiten. Nachfolgend möchte ich Ihnen hierzu ein paar Ideen geben. Am besten Sie konkretisieren für sich nach dem ersten Lesen nochmals Ihr Vorgehen. Messen sind – dies noch vorab – eine ideale Möglichkeit, ohne große Reisekosten viele potenzielle Kunden in einer Halle versammelt vorzufinden. Diese Möglichkeit wird branchenweit noch sehr stiefmütterlich genutzt. 1. Welche Messe, welche Kunden? Durchdenken Sie genau, welche Messe für Sie den besten Kundenzugang liefert. Schauen Sie sich das Ausstellerverzeichnis an und markieren Sie die für Sie spannenden Unternehmen. Priorisieren Sie am besten nach Wichtigkeit, um im Trubel des Tages garantiert an den entscheidenden Ständen zu sein. 2. Wie gehen Sie vor? Seien Sie Kunde, sehen Sie sich um! Lassen Sie sich ansprechen. Sprechen Sie über das, was Sie sehen. Stellen Sie offene Fragen. Ganz wichtig: Verkaufen Sie nichts! Es geht nicht um Sie. Irgendwann doch. Sie werden gefragt, was Sie machen. Holen Sie jetzt nicht aus, eine kurze Antwort reicht. Sie wollen nichts verkaufen! Ihr Ziel ist lediglich, den Namen des Ansprechpartners für ein späteres Gespräch zu erhalten. Nur in seltenen Fällen ist der vor Ort, wenn – dann umso besser! 3. Wie behalten Sie den Überblick? Das ist wirklich schwierig, zu viele Menschen haben Sie in zu kurzer Zeit gesehen. Notieren Sie sich immer direkt nach dem Gespräch alles Notwendige. Die Rückseite der Visitenkarten können Sie verwenden, sie reicht aber hierfür oft nicht
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aus. Fertigen Sie sich am besten eine Checkliste an. Wichtig ist: y Wann, wo und welche Messe? y Mit wem haben Sie gesprochen? y Wie heißt Ihr Ansprechpartner? y Was macht dieser Kunde genau? y Welchen Aufhänger gibt es für ein späteres Gespräch? 4. Wie gehen Sie nach der Messe vor? Rufen Sie bei den Unternehmen an. Beziehen Sie sich auf Ihr Gespräch mit Herr X, der Ihnen die Info gab, einmal mit Herrn Y zwecks Terminvereinbarung Kontakt aufzunehmen. Telefonieren Sie ruhig die Unternehmen ab und vereinbaren Sie Termine. Lassen Sie den Termingrund ruhig allgemein. Es kann grundsätzlich um eine interessante Form der Zusammenarbeit gehen, die Sie auf der Messe besprochen haben und dann aber auf einen späteren Termin vertagt haben. Da nach der Messe bei vielen, gerade kleinen Ausstellern 166 diverse Nacharbeiten notwendig sind – oft ist zu- 167 dem das Tagesgeschäft liegen geblieben – ist ein Abstand zwischen Messe und Anruf von ca. zwei Wochen empfehlenswert. Natürlich ist möglich, dass Sie den Ansprechpartner gleich auf der Messe erwischen. Wenn dem so wäre, nutzen Sie diese Chance. Aber auch für diesen Fall gilt, seien Sie der interessierte Kunde, der auf dieses Unternehmen aufmerksam geworden ist. Hinterfragen Sie diverse Aspekte. Schlagen Sie dann vor, einen Termin zu vereinbaren, zu dem Sie auch einmal Ihr Unternehmen vorstellen können. Machen Sie sich spannend, machen Sie ein zweites Gespräch mit Ihnen wertvoll. (Sie haben einen Bestand von X Kunden in der Region Y, vielleicht kann ja eine Zusammenarbeit erfolgen …) Für mehr als diese Terminvereinbarung ist die Messe nicht geeignet. Ihr Ansprechpartner ist Aussteller, um Kunden zu gewinnen, nicht um Kunde zu werden. Resümee: Ein Messebesuch hat großen Wert, wenn Sie vorab Ihre Hausaufgaben machen. Welche Messe besuchen Sie demnächst?
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Wann lohnen sich regionale Partnerschaften?
Regionale Vernetzung ist – geschickt initiiert – ein wirksamer Hebel für Ihren Geschäftserfolg. Allerdings sollten ein paar Spielregeln beachten werden, damit sich Nutzen tatsächlich einstellt. 1. Der Nutzen einer regionalen Kooperation muss immer beidseitig sein. 2. Sie, der Initiator, müssen „gebe-bereit“ sein, bevor Sie (später) etwas erhalten. 3. Überfordern Sie Ihren Partner nicht, lassen Sie ihn vielmehr Schritt für Schritt „spüren“, wie interessant das gemeinsame Engagement ist. 4. Akzeptieren Sie, dass Sie nicht sofort endlos Erfolge messen können, die wertvollsten Vorhaben brauchen Ihre Anlaufphase. Wenn Sie diese grundsätzlichen Spielregeln beachten, können regionale Kooperationen ein wertvoller Baustein Ihres geschäftlichen Erfolgs werden. Ich möchte Ihnen aus unseren Beratungen drei einfache Beispiele geben, die hervorragend funktionieren. Verbinden Sie die Ideen mit Ihren ganz individuellen Gegebenheiten. Spinnen Sie manchen Gedanken weiter. Schreiben Sie ihn zum Weitergrübeln auf einen Notizzettel und hängen Sie ihn an Ihre Pinnwand. Lassen Sie Ihre Ideen setzen. Gerade die besten Gedanken brauchen Ihre Entwicklungszeit, bevor sie „einschlagen“. Kooperation „Steuerberater – Vermittler – Anwalt“ Die drei Beratungsbetriebe geben einen Quartalsflyer heraus. Er besteht lediglich aus vier A4-Seiten, das heißt einem A3-Bogen gefaltet, beidseitig bedruckt. Auf der ersten, der Titelseite sind in der oberen Hälfte unter dem Schriftzug „Erstklassig beraten in Musterstadt“ die drei Betriebe kurz beschrieben, in der unteren Hälfte befindet sich ein Formular mit den drei Faxnummern zum Kontakt aufnehmen. Auf den folgenden drei Seiten gibt – jeweils auf einer Seite – jeder Betrieb aktuelle, wertvolle Impulse aus dem eigenen Fachbereich. Die Unternehmen versenden den Flyer jeweils an die ca. 500 besten Kunden, legen ihn zudem geeigneten eigenen Kundenschreiben oder Angeboten bei und im eigenen Wartezimmer aus. Die Kosten der Erstellung werden geteilt, für den redaktionellen Part ist jeder selbst verantwortlich. Auch eine Beilage in Zeitungen oder Vereinspostillen ist denkbar.
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Kooperation „Vermittler – Arztpraxis“ Die Beraterinfo kann natürlich auch in Arztpraxen ausgelegt werden. Im Gegenzug legen Sie eine passende Info der Ärzte in Ihren drei Beraterbetrieben aus. Aber auch allein ist eine Kooperation mit einer Praxis sehr sinnvoll. So könnten Sie zum Beispiel mit einem Arzt zusammen „Terminzettel“ produzieren. Damit meine ich die kleinen Kärtchen, die Ärzte immer ausgeben, damit Ihre Patienten an den nächsten Behandlungstermin denken. Auf der Vorderseite befindet sich jeweils das eigene Logo mit den Feldern zum Eintragen der nächsten Termine, auf der Rückseite sind unter der Überschrift „In bester Behandlung“ jeweils beide Betriebe mit den drei wichtigsten Leistungsversprechen oder Besonderheiten, die für Ihre Kunden und Patienten wertvoll sind, beschrieben. Im Übrigen: Wenn auch Sie über solche Kärtchen Termine vergeben, verdeutlichen Sie nochmals die Bedeutung eines Termins.
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169 Kooperation „Vermittler – Autohaus“ Gehen Sie eine regelmäßige Partnerschaft mit einem Autohaus ein. Nicht alle Autohäuser lösen das Thema Versicherungen für Ihre Fahrzeugkäufer, andere machen es irgendwie und sind sehr unzufrieden. Lassen Sie sich jeweils die Daten faxen oder mailen und nehmen Sie Kontakt mit dem Kunden auf. Vielleicht führen Sie das Autohaus als Untervermittler und geben die Hälfte der Provision weiter. Das Autohaus hat – bis auf die Datenweiterleitung – keine Arbeit, dafür aber Ertrag. Das geht natürlich – zumindest betriebswirtschaftlich – nur unter einer Voraussetzung: Sie haben jetzt den Auftrag und die Pfl icht, qualifiziert die Kundenbeziehungen auszubauen. Machen Sie diese Kunden zu Top-Kunden! Dann, erst dann, hat das Ganze seinen Wert! Bedenken Sie immer zuerst den Nutzen, den Ihr Kooperationspartner hat. Weitere Partner können Reisebüros, Gewerbevereine, Restaurants, Friseursalons, Massagepraxen, Buchhändler, Autovermieter, Kinos oder wer auch immer sein. Was die alle mit Ihrem Betrieb zu tun haben? Das kommt auf Ihren Betrieb, auf Ihre Art zu arbeiten an. Denken Sie nach …
KAPITEL 8
DAS KLAPPT NICHT …
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Seit Jahren bin ich selbständig, konnte aber bis heute noch keine Reserve aufbauen. Was kann ich tun?
Unternehmerisch handelt es sich um Rendite. Diese fehlt Ihnen. Die Lösung ist im Prinzip einfach: Entweder mehr Einnahmen oder weniger Ausgaben. Jeder Selbständige muss ständig beides im Blick haben. Sicher, diese triviale Erkenntnis haben Sie selbst. Aber tun Sie alles dafür? Ausgaben bewusst eingehen, ist wichtig. Dieses Bewusstsein sollte bei Ihnen aber nicht zu einem ausgeprägten „Unternehmer-Geiz“ führen. Viele sonnen sich in niedrigen Kostenquoten, treten mit Ihrem Unternehmen aber seit Jahren auf der Stelle. Hierzu in der Rubrik „Finanzen“ bei meinen 100 Fragen mehr. Einnahmen erhöhen ist immer sinnvoll. Es verlangt systematische Vertriebsarbeit mit einer klaren Strategie. Auch diese Fragen finden Sie an anderer Stelle hier im Buch beantwortet. Das Wichtigste bei all dem ist: Wie bewusst sind Ihnen überhaupt „Ihre Zahlen“. Was geht rein? Was geht (betrieblich) raus? Was fällt an Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen an? Was bleibt jetzt noch übrig? Wenn Sie diese letzte Zahl nicht kennen, entnehmen Sie für sich privat einen – vielleicht in der Höhe sogar unbekannten – Betrag, unwissend ob Sie nicht mit dieser Entnahme Ihren kleinen Betrieb gänzlich überfordern. Oder über Jahre ruinieren. Sie haben die Aufgabe, bewusst Ihren Unternehmerlohn zu definieren, der nicht nur Sie, sondern auch Ihr Unternehmen leben und sich entwickeln lässt.
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Das heißt am Ende, Sie bilden eine Reserve. Mit jedem Monat, in dem Sie bewusst agieren, mehr. So entsteht Rendite, die Ihnen hilft, widrige Zeiten zu überstehen oder – wenn sich die Gelegenheit oder auch die Notwendigkeit ergibt – sinnvolle Investitionen für Ihr Unternehmen zu tätigen. Wenn Sie nicht in der Lage sind zu investieren, haben Sie in der Vergangenheit zu wenig Ertrag erwirtschaftet und/oder Ihren Betrieb mit Ihren privaten Entnahmen überfordert. Ändern Sie diesen Zustand! Lernen Sie – auf den Euro genau – Ihren Gewinn kennen! Führen Sie sich zugleich Ihre Entnahmen vor Augen! Ebenfalls auf den Euro genau! Wenn Ihre Arbeit, exakt in der Weise, wie Sie heute tätig sind, ein Fremder machen würde, wäre er das Geld, was Sie entnehmen wert? Oder wäre er überbezahlt? Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihre Entnahmen zu 100 Prozent „wert“ sind! Erhöhen Sie immer wieder den Wert Ihrer eingesetzten Arbeitstunden. Durchdenken Sie Ihre Tätigkeit. Das heißt: Durchdenken und verän- 172 dern, verbessern Sie Ihre Abläufe, um vertriebsstär- 173 ker zu werden. Wenn Sie zugleich bewusster im Geld ausgeben sind, werden Sie automatisch rentabler und können Reserven bilden. Wenn Sie all das nicht können (oder wenn Sie all das nicht wollen), senken Sie Ihren Unternehmerlohn! Geben Sie sich einfach weniger, Ihre Arbeit ist wahrscheinlich auch nur weniger Wert!
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Trotz mehrerer Anläufe: Das Einrichten verschiedener Kundenklassen klappt bei mir nicht.
Bevor Sie zu sehr an sich zweifeln: Das ist in der Vermittlerlandschaft eher die Regel als die Ausnahme. Wachsenden Betrieben fällt es in den meisten Fällen schwer, irgendwann „den Hebel umzulegen“ und die eigenen Kunden unterschiedlich zu betreuen. Das hängt vor allem damit zusammen, dass Sie als Gründer zu Beginn Ihre Kunden mit der Aussage „Ich bin immer für Sie da“ an sich binden. Später aber merken Sie, dass Sie für manchen Kunden – aus rein betriebswirtschaftlichen Erwägungen – nicht immer da sein können. Zumindest dann nicht, wenn die Kundenbeziehung dies wirtschaftlich nicht ermöglicht. Was also tun? Ich möchte für Sie nochmals zusammenfassen, mit welchen Kernpunkten andere Vermittler das Projekt Kundenklassen erfolgreich gestemmt haben. 1. Nur wenige Klassen Überfordern Sie sich (und Ihre Mitarbeiter) nicht! Zwei oder drei Klassen reichen völlig aus. Hierfür brauchen Sie klare, also eindeutige Kriterien. Die Vertragszahl oder auch das Prämienvolumen sind denkbare Einteilungsmerkmale. 2. Klare interne Regelungen Kundenklassen haben dann keinen Sinn, wenn Sie lediglich aussagen, wer ein eher guter und wer ein eher nicht so guter Kunde ist. Sie brauchen klare interne Regelungen, im Idealfall aber nur wenige. Alles was nicht einfach geht, geht oft einfach nicht. Legen Sie auf jeden Fall Folgendes fest: y Wer betreut? Welche Kunden werden von wem betreut? Welche Kunden sind im Zweifel reine Vertriebsassistenz-Kunden? y Wo wird betreut? Welche Kunden erhalten Termine nur im Büro? Welche Kunden erhalten Termine in deren Wohnung oder Betrieb? y Wie oft wird betreut? Welche Kunden erhalten regelmäßige Terminfrequenzen? Welche Kunden erhalten unterjährige Betreuungsanrufe?
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y Welcher Servicestandard? Welche Kunden erhalten automatisch eine Überprüfung aller Verträge? Welche Kunden erhalten im Schadensfall welchen Ablauf? 3. Klare Begründungen für die sicheren Nachfragen Entwickeln Sie für sich Klarheit! Es geht nicht darum, Kunden Betreuung wegzunehmen. Ihr Kunde kann sich – oder besser, er sollte sich für die vollumfängliche Begleitung durch Ihren Betrieb entscheiden. Möchte er das nicht, kann Ihr Betrieb nur ein Basispaket finanzieren. Wichtig: Das heißt nicht, dass der Kunde keinen Service bekommt. Das heißt lediglich, dass Sie sich um diesen Kunden in einer etwas geringeren Intensität kümmern können. Reden Sie nicht drum herum! Ihr Kunde kann sich sofort für eine intensive Zusammenarbeit entscheiden! Das ist Ihr Ziel! Das Kernproblem ist für die meisten Vermittler, dass 174 sie Ihre Kunden in die falsche Richtung geprägt ha- 175 ben. Jetzt fällt das Umschwenken schwer. Diese Veränderung muss aber sein. Sind Sie hierzu nicht bereit, leitet Ihr Betrieb durch die unwirtschaftliche Betreuung wenig ertragreicher Kundenbeziehungen die Phase dauerhafter Stagnation ein. Weiteres Vertriebswachstum, neue spannende Kunden können Sie alsbald nicht mehr erreichen, da Sie keine Zeit haben. Seien Sie konsequent in diesem Prozess. Haben Sie keine Bedenken davor, Kunden zu verlieren. Sie können auch nicht Business-Class fl iegen, wenn Sie nur Economy gebucht haben. Es geht um das ökonomische 1×1 Ihres Unternehmens. Haben Sie deshalb keine Angst vor unangenehmen Telefonaten oder Gesprächen. Gehen Sie diese stets freundlich und respektvoll an. Mit Ihrer Konsequenz wird Ihr Betrieb wachsen! Und wenn Sie – was sehr selten sein wird – doch einmal einen Kunden verlieren: Auch ein Baum, der nicht ab und zu beschnitten wird, wächst irgendwann nicht weiter …
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Was mache ich mit Kunden, die mehrmals ausdrücklich nicht zu einer intensiveren Kundenbeziehung bereit sind?
Natürlich stellt sich die Frage des Warums. Die sollten Sie nicht übergehen. Es liegt nahe, dass Ihr Kunde die Qualität und die Besonderheit Ihrer Arbeit nicht einschätzen konnte. Oder Sie selbst sind sich dieser Qualität noch gar nicht bewusst und konnten sie deshalb nicht vermitteln. So oder so: Hieraus sollten Sie lernen. Ich empfehle Ihnen folgendes Vorgehen. y Nachdem sich Ihr Kunde zum wiederholten Mal gegen einen Ausbau der gemeinsamen Arbeit entschieden hat, akzeptieren Sie seine Entscheidung! So stellen Sie wieder eine neutrale, vorwurfsfreie Gesprächsatmosphäre her. y Zeigen Sie Ihrem Kunden Wertschätzung, sagen Sie ihm, dass Ihnen seine Einschätzung und Meinung sehr wichtig sind. Fragen Sie ihn, unter welchen Umständen er zu einer intensiveren Zusammenarbeit bereit gewesen wäre. Haken Sie nochmals nach. Sagen Sie ihm, dass Sie aus seinem Feedback lernen möchten. Nutzen Sie Ihren Kunden als unternehmerischen Berater, als Trainer. Nach meinen Erfahrungen können hier wichtige Erkenntnisse resultieren. y Sie haben nun zwei Wege. Zum einen: Lernen Sie wirklich. Was kam bei Ihrem Kunden nicht an? Was sollten Sie besser machen? Zum anderen: Erkennen Sie die wahren Beweggründe und entscheiden Sie, ob ein weiteres Dranbleiben lohnt. Vielleicht nicht sofort, sondern in Perspektive. Zeigen Sie eventuell später, dass Sie aus der Sicht Ihres Kunden gelernt haben. Demonstrieren Sie nochmals Aufmerksamkeit und Wertschätzung. y Sofern Sie – das empfehle ich Ihnen – verschiedene Betreuungsstandards haben, informieren Sie Ihren Kunden konsequent und deutlich, in welcher Form Sie (zum Beispiel) ihn als 1-Vertragskunden künftig betreuen können. Eventuell haben Sie ja eine Betreuungsübersicht, aus der dies hervorgeht? Schaffen Sie Klarheit! y Ganz wichtig ist: Wenn sich Ihr Kunde gegen eine umfangreiche Betreuung durch Sie entscheidet, können Sie auch nicht mehr das ganze Spektrum
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bieten. Das heißt keinesfalls, gar nicht mehr zu betreuen. Sie haben eine Betreuungspflicht! Kommen Sie dieser aber effizient nach. Sorgen Sie dafür, dass Ihr 1-Vertragskunde nicht zum defizitären Kunden wird. Da Sie sicher mehr als einen solchen Kunden haben, summieren sich diese Kundenverbindungen schnell zu einem Kraft, Geld und Zeit fordernden Ganzen, welches Sie mehr und mehr ausfüllt, andere Aktivitäten unmöglich macht. Wenn Sie das plan- und gedankenlos zulassen, mindern diese Kunden insbesondere Ihre Zeit zur Gewinnung neuer oder zur Betreuung ertragreicher Kunden. Setzen Sie sich und Ihr Unternehmen bewusst ein! Gehen Sie noch einen Schritt weiter. Stellen Sie sich grundsätzlich die Frage, mit welchen Kunden Ihr Betrieb überhaupt wie zusammenarbeiten möchte. Folgende drei Gedanken spielen eine wichtige Rolle. y Welche Kunden möchten Sie insbesondere errei176 chen? 177 y Welche Kunden möchten Sie ausschließen? y Welchen Kunden möchten Sie welche Dienstleistung erbringen? Wenn Sie diese drei Fragen beantwortet haben, können Sie auch konsequent und geklärt mit Ihren Kunden umgehen, die nicht intensiver mit Ihnen kooperieren möchten. Vielleicht ist mancher dieser Kunden gar nicht Ihr Zielkunde und kostet Sie mehr als er bringt? Ein letzter Gedanke: Ich kenne Vermittlerbetriebe, die geben Ihren Kunden grundsätzlich die Vorabinformation, dass Sie nur mit „Komplettmandaten“ arbeiten. Diese Unternehmen haben eine klare Betreuungsstrategie, ein umfängliches Leistungspaket. Alles andere als Komplettkunden torpediert deren Strategie. Das Spannende ist, dass sie hierdurch viel weniger verlieren, als sie gewinnen. Ganz im Gegenteil! Möglicherweise ist das kein Weg für Sie. Aber den Grundgedanken „Kundenertrag vs. Leistungspaket“ sollten Sie im Auge behalten …
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Ein Großteil meines Bestands wird von mir nicht aktiv betreut. Wie kann ich das ändern?
Die notwendige Administration und all die anderen Aufgaben im Vermittlerunternehmen nehmen durchaus eine Menge Zeit in Anspruch. So kommt manch Selbständiger irgendwann an den Punkt, an dem nur y noch bestimmte Kunden regelmäßig betreut werden. Andere Kunden sind aus dem Blickfeld verschwunden, sie „schlafen im eigenen Bestand“. Schritt 1: Eigene Organisation optimieren Zuallererst ist eine Analyse aller Aufgaben notwendig, die im Unternehmen überhaupt anfallen. Ich habe noch keinen Vermittlerbetrieb erlebt, bei dem diese Bestandsaufnahme ohne Effektivierungsmöglichkeiten vonstatten ging. Durch Vereinheitlichung von Abläufen, durch Standardisierung von Aufgaben, durch Verschlankung mancher Vorgehensweise sind mehrere Stunden pro Woche mehr Luft möglich. Verschiedene organisatorische Aspekte habe ich in einigen anderen Fragen bereits beschrieben. Nutzen Sie derartige Optimierungschancen, eventuell auch durch ein Training oder eine Vor-Ort-Beratung. Schritt 2: Eigene Betreuungssystematik festlegen Wie so oft im Leben kommt es nun auf die eigenen Prioritäten an. Konzentrieren Sie sich in der frei werdenden Zeit auf Vertrieb. Hierzu gehört auch der Bestandskundenausbau. Gehen Sie das Ganze systematisch an. Damit meine ich: Definieren Sie feste, regelmäßig wiederkehrende Vorgehensweisen, mit denen Sie über die nächsten Monate (und Jahre?) jede Woche daran arbeiten, aktiv Ihren Kundenbestand zu betreuen und auszubauen. Es geht nicht um eine Aktion im Bestand mal eben zum Jahresende, es geht um ein systematisches Vorgehen, welches in Ihrem Unternehmen und bei Ihnen künftig „gesetzt“ ist. Welche Systeme könnten sich bei Ihnen eignen? Ich möchte Ihnen vier ausgewählte, einfache Beispiele geben, die in sehr soliden, wachstumsstarken Betrieben zum Erfolg führen. Prüfen Sie am besten, ob die Vorgehen auf Ihr Unternehmen zu übertragen sind. Verwerfen Sie einen Gedanken nicht zu schnell, weil er nicht 1:1 umsetzbar ist. Überlegen Sie besser, mit welcher – vielleicht ja nur kleinen – Veränderung die Idee bei Ihnen zum Erfolg führt. y Automatisches Terminieren bei mit einer Frage anrufenden (Potenzial-) Kunden, die noch nicht umfassend betreut werden K A P I T E L 8 | D A S K L A P P T N I C H T … | Fra g e 7 4
Für die Terminierung brauchen Sie selbstverständlich einen bedeutsamen Anlass, der den Termin zum „Muss“ macht. Einführung fester Betreuungsrhythmen (je nach Kundenklasse), um keinen Kunden aus den Augen zu verlieren Der Rhythmus kann auch mit den Kunden (unterschiedlich) vereinbart werden. Exklusive Kunden werden in kürzeren Zeitabständen „angefasst“. Nicht immer muss ein Vor-Ort-Termin sein, manchmal reicht auch ein Anruf. Sie haben natürlich ein geeignetes Wiedervorlagesystem einzuführen. y Nochmaliger Komplettcheck automatisch nach jeder Schadenregulierung Es kann ein fester Bestandteil in Ihrem Vorgehen sein, stets nach der erfolgreichen Bearbeitung eines Schadens – für den Kunden zur Sicherheit – die gesamte Versorgungssituation zu prüfen. 178 y Telefonische Information wegen Kontrolle 179 aller Verträge Rufen Sie in festgelegten Abständen (Wiedervorlage!) Ihre Kunden an, um ihnen mitzuteilen, dass Sie – wie immer einmal im Jahr – alle Verträge durchgesehen haben, die Versorgung mit den besten Bedingungen gegeben ist … dies, lieber Kunde, nur zu Ihrer Info … Und sagen Sie, dass Sie sich, wenn Änderungen notwendig sind, melden werden. Ihr Kunde wird sich betreut fühlen, obwohl Sie gar nicht vor Ort waren. Vielleicht wird er sich wundern, dass Sie „gar nichts wollen”. Diesen „Kuschel-Call“ schließen Sie mit der Frage „Bestehen Ihrerseits noch Fragen?“ Nach meinen Erfahrungen bestehen nun „unerwartet“ in 4 von 10 Fällen Fragen. Es entstehen Termine, es resultiert Geschäft. Wer soll das alles machen? Mitarbeiter im Innendienst, Kundenberater im Außendienst, Sie als Inhaber – es kommt auf Ihr Unternehmen an! Das Wichtigste ist: Ihre interne Organisation muss sicherstellen, dass durchdachte Kundenarbeit auch morgen noch im Zentrum Ihrer Arbeit steht. Sorgen Sie dafür, dass die Entwicklung Ihres Unternehmens nicht dazu führt, dass Sie für das Wichtigste, für Ihre Kundenarbeit, keine Zeit mehr haben. Sie wären ein Bäcker, der keine Brötchen mehr herstellt, weil er zu viel anderes zu tun hat …
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Meine Verkaufsunterlagen und Prospekte bringen irgendwie keine Resonanz. Haben Sie eine Idee?
Wie schauen SIE auf irgendwelche Prospekte anderer Firmen? Wie nehmen SIE die Hochglanz-Broschüren wahr, die ausschließlich beinhalten, wie einmalig ein Produkt ist, wie gnadenlos gut ein Unternehmen ist. All diese Prospekte leben immer nah am Abgrund, hart an der Grenze zum Papierkorb. Bringen Ihre Verkaufsunterlagen für Ihre Kunden darüber hinaus noch irgendeinen Wert? Vielleicht fragen Sie jetzt, welchen Wert Ihre Unterlagen denn noch haben sollen, außer zu informieren, außer Vergleichbarkeit zu ermöglichen. Ändern Sie wieder Ihre Perspektive, denken Sie aus Kundensicht! Wann würden Sie eine Verkaufsunterlage oder einen Prospekt aufbewahren? Wahrscheinlich dann und nur dann, wenn die Unterlage für Sie später noch einmal irgendwie nützlich sein könnte. Wahrscheinlich dann, wenn Ihnen die Unterlage neben den Produktinformationen irgendeinen Zusatzwert bringt. Irgendetwas Informatives, irgendetwas, dass Sie später noch einmal brauchen könnten. Seltsam quer gedacht? Unverständlich? Ich gebe Ihnen ein paar Beispiele. 1. Helfen Sie Ihrem Kunden bei seiner Kaufentscheidung. Bauen Sie eine „Das sollten Sie bei der Wahl Ihrer Versicherungs- und Finanzberatung beachten“-Checkliste ein. Nennen Sie zum Beispiel zehn Aspekte, die von einem Vermittler unbedingt erfüllt werden sollten, damit für einen Kunden eine solide, servicestarke und kompetente Langfrist-Begleitung gesichert ist. Ihr Kunde kann abhaken, selbstverständlich erfüllen Sie und Ihr Unternehmen alle Punkte. Oder Sie integrieren einen Kurzcheck „Vorteile betrieblicher Altersversorgung”. Oder etwas ganz Anderes, passend zu Ihrem Vorgehen, zu Ihrer Strategie, zu Ihrer Zielgruppe … 2. Nennen Sie in Ihrer Unterlage wichtige gesetzliche Werte rund um Vorsorge und Finanzen. Dokumentieren Sie damit Kompetenz und zugleich Aktualität. Achten Sie aber darauf, dass alles 100 Prozent einfach und verständlich ist. Ihr Kunde will kompakt informiert, statt mit akademischem Anspruch qualifiziert werden.
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3.
Informieren Sie Ihren Kunden darüber, wie genau die Folgebetreuung abläuft. Am besten ist, Sie stellen das Ganze in einem übersichtlichen Zeitstrahl grafisch dar. Was kann Ihr Kunde von Ihnen erwarten, welche Betreuungsleistung garantieren Sie ihm? Damit nehmen Sie zum einen den Abschluss gedanklich schon vorweg, zum anderen geben Sie Ihrem Kunden das gute Gefühl, auch später nicht allein zu sein. Das bedeutet natürlich, Sie müssen für die Folgebetreuung einen Plan, ein Konzept haben … 4. Bei Vorsorgethemen rund um Riester, Rürup und Co. geben Sie kurz und knackig einen Überblick über die Förderaspekte. Was lohnt sich warum? Auch hier gilt: Einfach und kompakt – Verständlichkeit ist ein Muss! 5. Geben Sie Ihrem Kunden spannende Webadressen rund um das Thema Vorsorge und Finanzen. Verstecken Sie sich nicht, spätestens seit dem Web 2.0 ist 100 Prozent Transparenz eine Grund- 180 181 voraussetzung für gute Geschäfte. 6. Legen Sie einen redaktionellen Pressebeitrag bei, den Sie oder den Mitarbeiter Ihres Vermittlerbetriebs geschrieben haben. So verdeutlichen Sie noch eine ganz andere Form von Kompetenz. Sie geben Ihrem Unternehmen eine (gefühlt) noch höhere Qualität. 7. Bauen Sie in Ihre Verkaufsunterlagen drei bis vier kurze Statements Ihrer Kunden ein. Am besten ist, Ihre Kunden geben in einem kurzen Referenzschreiben kund, was sie in der Betreuung durch Ihren Vermittlerbetrieb besonders schätzen. Je konkreter, umso besser. Bitten Sie Ihre besten Kunden hierum. Sie werden Ihnen helfen. Ihre Verkaufsunterlagen müssen auf jeden Fall anders sein, als „normale Prospekte“. Sie sollten … y zusätzlichen, auch später wertvollen Nutzen bieten, y die Kompetenz Ihrer Arbeit durch Dritte bestätigen, y die Sicherheit eines erstklassigen Services vermitteln. Je mehr, je besser Ihre Unterlagen diese drei Aspekte erfüllen, umso eher werden sie ihr Ziel erreichen: Hervorragende, ertragreiche Geschäfte mit spannenden Kunden!
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Irgendwie klappt bei uns die interne Kommunikation nicht?
Hier handelt es sich um ein Phänomen, das insbesondere bei Betrieben auftaucht, in denen der Inhaber anfänglich allein arbeitete. Zu dieser Zeit war Kommunikation einfach nicht notwendig. Es gab nur einen – und der wusste alles. Schon mit der ersten Mitarbeiterin oder dem ersten Mitarbeiter ändert sich das schlagartig. Informationen müssen „geteilt“ werden. Unterstützen, zuarbeiten, vorarbeiten, nacharbeiten, mitarbeiten kann nur, wer Bescheid weiß. Eines kommt noch erschwerend hinzu (um auch das letzte Vorurteil zu bemühen): Gerade männliche Vermittler – denen ja pro Tag gewöhnlich weniger Worte möglich sind als Frauen – haben in den Kundenterminen so viel Kommunikationsarbeit zu leisten, dass sie danach im Büro oft einfach keine Lust mehr haben. Meine Empfehlung: Schnüren Sie ein Kommunikationspaket! Definieren Sie ein paar Spielregeln, initiieren Sie ein paar technische Voraussetzungen. Sehr schnell können Sie auf diesem Wege den nächsten Entwicklungsschritt gehen. Hier sind sieben Gedanken. 1. Die richtige Grundeinstellung: Informationen, die nur Sie kennen, müssen immer weniger werden! Sie sind, wenn Sie Mitarbeiter haben, kein kleiner Einzelkämpfer mehr, Sie haben ein Unternehmen! Machen Sie sich das stets bewusst, denken und handeln Sie entsprechend. 2. Sorgen Sie für terminliche Transparenz! Ihre Mitarbeiter dürfen und sollten wissen, wo Sie sind. Es gibt keine Alternative zu einem Terminplan, den alle in die Kundenarbeit involvierten Mitarbeiter einsehen können. Oder haben Sie einmal eine Schwester kennengelernt, die nicht wusste, ob noch ein Termin bei Dr. X am Freitag frei war? 3. Sorgen Sie für Transparenz Ihrer Kundenakten! Diese Daten – egal ob noch in Papierakten organisiert oder auf Ihrem Server abgelegt – sollten für alle Mitarbeiter, die mit einem Kunden zu tun haben, zugänglich sein. Ansonsten gelingt es Ihnen nicht oder nur wenig, administrative Aufgaben abzugeben. 4. Geben Sie Feedback nach Ihren Terminen. Das können Sie in einer extra erstellten Vorlage bereits im Termin in Stichpunkten vorbereiten.
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Oder Sie vereinbaren jeweils zum Tagesstart eine 10-Minuten-Besprechung – vielleicht mit einem Kaffee im Stehen – um Ihren Mitarbeitern Feedback zum Vortag und einen Ausblick auf die Prioritäten des bevorstehenden Tages zu geben. Limitieren Sie die Zeit und sorgen Sie effektiv dafür, dass jeder über die Dinge Bescheid weiß. 5. Vereinbaren Sie jeweils zum Wochenbeginn eine Startbesprechung. 60 Minuten sollten reichen, um Ausblick auf die Woche zu geben, Prioritäten zu setzen und eventuelle Fragen zu beantworten. 6. Geben Sie Ihren Mitarbeitern täglich ein festes Zeitfenster für Fragen, vielleicht zwischen 13.30 und 14.00 Uhr. Sie – der Inhaber – sollten greifbar sein, sich aber nicht laufend ablenken lassen. Setzen Sie das Fenster derart, dass danach manche Sachaufgabe noch bearbeitet werden kann. 7. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern! Sie haben sie ausgewählt, lassen Sie sie jetzt an und mit Ihren Aufgaben wachsen. Seien Sie aufmerksam, ver- 182 folgen und steuern Sie ihre Leistung. Aber haben 183 Sie Vertrauen! Und haben Sie Freude daran, Ihre Mitarbeiter „ins Boot zu holen“. Je eher alle – mit den richtigen Informationen bestückt – in die richtige Richtung rudern, um so weniger kostet es Ihre Kraft. Sehen Sie das Ganze als Spiel, nicht als leidige Pflicht. Sie haben sich für Mitarbeiter entschieden, also handeln Sie entsprechend. Sicher, es ist eine große Umgewöhnung, vom mitarbeiterlosen zum Mitarbeiter beschäftigenden Betrieb zu wachsen. Sie sind nicht mehr allein. Handeln Sie entsprechend. Also sprechen Sie, erklären Sie Ihr Handeln, erläutern Sie Ihre Ziele. Je klarer, je eindeutiger Sie das tun, umso mehr werden Mitarbeiter wirksam. Dann – oft nur dann – wird sich Ihre Personalinvestition lohnen. Noch ein Tipp zum Schluss: Investieren Sie auch in ein Training zur Mitarbeiterführung. Achten Sie aber darauf, dass möglichst ähnlich große Vermittlerbetriebe teilnehmen.
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Die Qualität der Arbeit meiner Mitarbeiter ist nie so richtig perfekt. Woran liegt es?
Die Gründe sind oft vielfältig. Deshalb möchte ich mich zu Beginn dem Begriff „Qualität“ widmen. Viele Vermittler arbeiten mit einem hohen Grad an Perfektion, allerdings mit einer jeweils sehr eigenen Perfektion. Damit meine ich, dass jeder seine sehr hohen, individuellen Qualitätsansprüche hat, an denen er die Leistungen anderer bemisst. Dieser Anspruch spielt sich in verschiedenen Ebenen oder Themengebieten ab. Folgende sind mir bislang verstärkt aufgefallen: 1. Orthografische Perfektion Alle Unterlagen, die nicht den zwölften Korrekturlauf hinter sich haben, gehen gar nicht. Deshalb läuft jeglicher Schriftverkehr über Sie … 2. Fachliche Perfektion Jede Vertriebsaktivität Ihres Unternehmens geht über Ihren Tisch, schließlich stehen Sie für die Fachkompetenz ein … 3. Optische Perfektion Alle Unterlagen, die optisch nicht nach DIN „XY“ oder dem Corporate Design „Z“ erstellt sind, gehen gar nicht … 4. Rhetorische Perfektion Jegliche Kommunikation, die nicht 100 Prozent identisch Ihrem Vorgehen und Ihrem Sprachgebrauch ist, ist zweitklassig und zu vermeiden … 5. Service-Perfektion Jegliches Vorgehen im Kundenservice und der Schadensbearbeitung hat über Ihren Tisch zu gehen, um 1b-Qualität zu vermeiden. Und außerdem ist es Ihr Betrieb … Das sind nur fünf Beispiele. Sie erklären aber schon ein wenig, worum es geht. Jeder der fünf Beweggründe steht für Qualität. Jeder Aspekt ist maßvoll ausgeprägt eine wichtige Stärke. Wenn eine dieser Stärken aber übertrieben wird, mutiert sie zur Schwäche. Dann werden Sie, der Perfektionist zum „Flaschenhals“, Sie werden zur Bremse Ihres Wachstums.
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Sind Ihre Ansprüche, ist Ihr Streben nach Perfektion (betriebswirtschaftlich) auch sinnvoll? Wenn Ihre Mitarbeiter Ihren Ansprüchen nicht gerecht werden, überprüfen Sie auch einmal Ihre Ansprüche. Der „Formulierungsperfektionist“ braucht zum Beispiel 30 Minuten für einen Kundenbrief und feilt danach nochmals 70 Minuten an allen Formulierungen. Eventuell hätten aber 45 Minuten Einsatz insgesamt auch gereicht und Ihren Kunden zutiefst zufrieden gestellt? Können Sie Ihre Ansprüche besser beschreiben und vermitteln? Wenn Ihr Anspruch unveränderlich gesetzt ist: Wie können Sie ihn besser kommunizieren? Vielleicht können Ihre Mitarbeiter Ihren Erwartungshaltungen gar nicht gerecht werden, weil sie diese gar nicht oder nur unklar kennen, weil Ihre Ansprüche irgendwie nicht greifbar sind. In diesem Fall haben SIE die 184 Aufgabe, zu verdeutlichen, worum es Ihnen geht. Im 185 Idealfall entwickeln Sie Standards, Vorlagen, Ablaufschematas, an denen sich Ihre Mitarbeiter orientieren können. Bedenken Sie immer, worum es geht. Verlieren Sie Ihr Ziel eines produktionsstarken, ertragreichen Vermittlerbetriebs nicht aus dem Auge. Eventuell erschwert Ihre Perfektion, lähmen Ihre Ansprüche sogar die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens. Dann sollten SIE die Stärke haben, Ihre Herangehensweise kritisch in Frage zu stellen. Eventuell ist Ihr Herangehen aber auch der Verursacher Ihres Erfolgs. Dann sollten Sie dafür sorgen, dass Ihren Mitarbeitern klar wird, dass sie verstehen, wie genau sie vorgehen sollen. Je mehr Sie dabei per System standardisieren können, umso besser wird es Ihnen gelingen.
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Statt Aufgaben zu erledigen und Probleme zu lösen, stehen meine Mitarbeiter damit ständig in meiner Tür …
Sie, als Inhaber eines Vermittlerbetriebs stellen Mitarbeiter ein, damit diese Sie als Chef entlasten und ausgewählte Aufgaben übernehmen. In der Praxis gibt es jedoch nahezu täglich die Re-Delegation. Mitarbeiter bitten Sie als Chef um Rat, wissen nicht weiter – im schlechtesten Fall landet die Aufgabe wieder komplett auf Ihrem Tisch. Wenn das bei Ihnen mitunter so ist, durchdenken Sie bitte die folgenden sechs Fragen. 1. Kennen Ihre Mitarbeiter exakt ihre Aufgaben, können also problemlos die sechs oder zehn Kernaufgaben benennen, für die sie in Ihrem Unternehmen zuständig sind? Häufig sind in Vermittlerbetrieben „alle für alles“ zuständig. Statt klarer (transparenter und verbindlicher) Verteilung in einem Organigramm, macht jeder alles, und am Ende macht es der Chef. Sorgen Sie für Klarheit, ordnen Sie die Aufgaben und Verantwortlichkeiten eindeutig zu! 2. Mischen Sie sich bei der Erledigung der Aufgaben (zur Sicherheit) immer wieder ein, zum Beispiel, um Fehler zu vermeiden? Wenn Ihr Mitarbeiter das Gefühl hat, dass Sie als Chef ohnehin über alles „drüberschauen”, verlässt er sich einerseits darauf, andererseits ist dann die Hemmschwelle viel niedriger, Aufgaben zurück zu geben, da Sie ja ohnehin bei dieser Aufgabe „mitarbeiten”. Entwickeln Sie in Ihrem Unternehmen Fehlertoleranz! Lassen Sie zu, dass auch einmal Dinge schief gehen! Daran lernen Ihre Mitarbeiter und bemerken, sie sind zuständig! 3. Sind Ihre Mitarbeiter grundsätzlich für die Erledigung ihrer Aufgaben befähigt oder besteht hier noch Trainingsbedarf? Eventuell fehlt Ihrem Mitarbeiter hier und da die Befähigung, eine Aufgabe sicher und bestmöglich zu erledigen. Eventuell sollten Sie darüber nachdenken, Mitarbeiter zu entwickeln. Das kann auf verschiedenen Wegen geschehen. Sowohl Training on the job als auch Praxistrainings außerhalb der Arbeit können sinnvoll sein. Trainingsbedarf zu erkennen und entsprechend zu handeln, liegt in Ihrer Zuständigkeit, schließlich wollen Sie Ihren Mitarbeiter zu Recht bezahlen.
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4. Verstehen Ihre Mitarbeiter den Sinn ihrer Aufgaben und sind sich im Klaren, welche Bedeutung diese Tätigkeiten für den Unternehmenserfolg als Ganzes haben? Wenn Ihre Mitarbeiter das „WARUM“ nicht kennen, hat eine Aufgabe automatisch viel geringere Bedeutung. Erläutern Sie den Sinn und die Zusammenhänge. Warum ist im Gesamtablauf Ihrer Firma diese Aufgabe derart bedeutsam? 5. Machen Ihre Mitarbeiter Ihre Aufgaben wirklich gern und sind 100 Prozent passend zu ihren Stärken und Begabungen in Ihrem Unternehmen eingesetzt? Wenn es Ihnen gelingt, Ihre Mitarbeiter (fast ausschließlich) in Ihren Stärken einzusetzen, werden sie in ihren Aufgaben „aufgehen”. Gut mache ich, was ich gern mache! Machen Ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben gern? 6. Haben Sie geklärt und im Idealfall schriftlich fixiert, wie die Aufgaben erledigt 186 187 werden sollen oder unterliegt das der situativen Kreativität Ihrer Mitarbeiter, d. h. dem Zufall? Je mehr Systeme Sie definieren und beschreiben, je mehr Sie festzurren, wie die Dinge einheitlich in Ihrem Standard erledigt werden sollen, umso weniger Fragen werden sich ergeben. Je weniger Standards und Systeme Sie festlegen, umso mehr Unklarheit entsteht immer wieder. Schaffen Sie einheitliche, allen bekannte Vorgehensweisen! Ihre Mitarbeiter werden dennoch auch weiterhin wieder und wieder in Ihrer Tür stehen. Lassen Sie künftig nur noch Rückfragen zu, bei denen Ihr Mitarbeiter Ihnen gleichzeitig drei Lösungsvorschläge aus seiner Sicht mitbringt. „Zwingen“ Sie Ihren Mitarbeiter auf diesem Wege zum Nachdenken. Seine Lösungen werden immer besser werden, alsbald hervorragend sein. Sein Selbstbewusstsein wird steigen. Seine Fragen werden weniger …
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Mein regionales Networking klappt nicht so richtig. Was mache ich falsch?
„Netzwerken“ ist nicht jedermanns Sache. Mit Anderen Kontakte knüpfen liegt auch nicht jedem. Lassen Sie mich die Frage allgemein beantworten, die individuelle Übersetzung auf Ihre ganz besondere Situation bleibt dann Ihnen, als Leser, vorbehalten. Häufig erreichen mich Mails oder Briefe mit ungefähr diesem Inhalt: Sehr geehrter Herr Ritter, bitte erlauben Sie mir, dass ich Ihnen mit diesem Schreiben mein Unternehmen vorstelle. Wir sind das Unternehmen … und bieten das Produkt … (die Dienstleistung …). Eine Zusammenarbeit mit Ihrem Institut würde mich sehr freuen. Mit freundlichen Grüßen Natürlich steht das nicht exakt so in den Schreiben drin, aber so ähnlich. Da stellt also jemand sein Unternehmen oder sein Produkt vor. So wie es 1.000.000 Unternehmen und 1.000.000 Produkte gibt. Er schreibt, dass er gut, dass er sehr gut ist, dass seine Kunden zufrieden sind. Und erwartet dann eine euphorische Reaktion. In den Mails oder in den Briefen steht selten bis nie drin, welchen Vorteil eine Zusammenarbeit unserem Institut bringt. Hier geht es gar nicht mal zwingend um Geld, wobei – auch das wäre ein Argument. Der Absender hat das Wichtigste vergessen: Wie dient eine Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen der Qualität UNSERER Arbeit, steigert den Nutzen für UNSERE Kunden oder nützt UNS anderweitig? Stattdessen stellt der Absender SEINE Firma, SEINE einmaligen Produkte vor, und SICH in den Mittelpunkt des Universums. Genau so geht Networking nicht! Der wichtigste Denkansatz im Networking lautet: y Erbringe dem Anderen einen Nutzen! y Biete ihm Wert! y Forciere sein Geschäft! Und zwar zu Anfang, weit VOR jeder geschäftlichen Beziehung. Diese entsteht nämlich hieraus. Wenn Sie also im Netzwerken nicht so richtig voran kommen, stellen Sie sich die alles entscheidende Frage:
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Wie können Sie, kann Ihr Unternehmen anderen interessanten Geschäftspartnern nützlich sein? Bevor Sie diese Frage nicht beantworten können, wird Ihr Netzwerken nur spärliche Erfolge bringen. Folgende Gedanken können Sie zu eigenen Ideen anregen, um einen Kontakt – zum Beispiel zu einem anderen Unternehmer – wertbringend herzustellen: y Stellen Sie für den Anderen den Kontakt zu einem Ihrer Kunden her, der an dessen Leistung Interesse haben kann! y Wenn Sie selbst Kunde bei dem Anderen waren, senden Sie ihm unaufgefordert einen Dankbrief über Ihre Zufriedenheit. Er wird ihn, wenn er gut ist, als Referenz verwenden. y Verschaffen Sie ihm Zugang zu wertvollen Informationen, die seinem Betrieb nützen können. y Senden Sie ihm den Link zu einer interessanten Internetseite. y Senden Sie ihm – mit kurzem handschriftlichem 188 Kommentar – einen interessanten Zeitungsarti- 189 kel, der ihn interessieren, der ihm helfen wird. y Initiieren Sie einen Stammtisch, der Ihrem potenziellen Partner hilft, interessante Kundenverbindungen – auch zu Dritten – zu knüpfen. y Entwickeln Sie einen Empfehlungskatalog für Ihre Top-Kunden, in den Sie den Anderen aufnehmen. y Initiieren Sie einen Blog im Internet, in dem Sie in einer Kategorie „Top-Empfehlungen“ den Anderen und sein Unternehmen empfehlen. y Initiieren Sie ein Jahrestreffen für Ihre Region, zu dem Sie kommunale Politiker, regionale Verantwortliche, Freiberufler und Gewerbetreibende zusammenbringen. Seien Sie der Koordinator. Sehen Sie die Dinge aus der Sicht, mit den Augen, mit den Wünschen des Anderen! Netzwerken heißt: Erst geben, später nehmen.
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Immer mehr von meinen Aufgaben bleiben immer öfter liegen. Was kann ich tun?
Viele Unternehmer haben das Gefühl, Woche für Woche, Monat für Monat, Jahr für Jahr, immer mehr und immer verschiedenere Aufgaben erledigen zu müssen. Und in all dem Durcheinander: Zu den Aufgaben, die für die eigene Firma wirklich wichtig sind, kommen sie immer weniger – schlicht und ergreifend: „Sie werden nicht mehr fertig.“ Es gibt zwar Phasen, in denen sich das Ganze etwas entspannt, die sind aber meist nicht von Dauer. Und schon ist die Überforderung zurück … Woran kann es liegen? y Sie machen die falschen Aufgaben. Was sind überhaupt Ihre Aufgaben? Mit welchen Aufgaben können Sie Ihrem Unternehmen am meisten und am wirksamsten zu Umsatz, Ertrag und Qualität führen? Wo liegen Ihre Ertragsbringer? Viele Vermittler verzetteln sich in Sachbearbeitungsaufgaben und haben verlernt, „Vertrieb zu machen“. Schreiben Sie einmal über zwei Wochen jede Aufgabe und die erforderliche Zeit auf. Und streichen Sie dann die Aufgaben an, die Sie abgeben wollen, die Sie abgeben MÜSSEN. Erstellen Sie anschließend einen Geschäftsplan, wie Sie das Ganze auch finanzieren können. y Sie haben einen zu hohen Perfektionsanspruch. Wie viel Zeit kostet es, die letzten 8 Prozent an Qualität herauszuholen, um bei den für Sie selbstverständlichen 105 Prozent zu sein? Blieben Sie manches Mal bei den 97 Prozent stehen, Ihre Kunden wären ebenso hervorragend bedient und hochgradig zufrieden. Und wenn es einmal nicht so wäre: Sie würden dennoch derart viel mehr schaffen, dass Sie auf jeden Fall auch mehr Leistung und mehr zufriedene Kunden erreichen. y Sie geben zu wenige Aufgaben ab. Das Problem der Perfektion hat einen Nachfolger: Sie geben nichts oder zu wenig ab. Das geht auch gar nicht, weil ein anderer Ausführender nahezu unmöglich Ihren Erwartungen gerecht werden kann. Streichen Sie den Gedanken „Hoffentlich geht nie etwas schief!“ aus Ihrem Kopf. Unternehmen, in denen nichts schief geht, haben in den meisten Fällen auch keine Entwicklung. Schaffen Sie Fehlertoleranz in Ihrer Arbeit. Und sorgen Sie dafür, dass jeder Einzelne und Sie als Team aus diesen Fehlern lernt. K A P I T E L 8 | D A S K L A P P T N I C H T … | Fra g e 8 0
y Sie erledigen die Aufgaben zu unsystematisch. Das Lernen aus Fehlern führt Sie zwangsläufig zu Systemen und Standards, mit denen Sie Fehler vermeiden können. Zurren Sie eindeutig – im Idealfall schriftlich – Ihre Erwartungshaltung und die hierfür notwendigen Abläufe, das heißt die Aufgaben und deren Reihenfolge, fest. Sorgen Sie dafür, dass bei Ihnen nicht täglich das Rad neu erfunden wird. Arbeiten Sie jeden Tag daran, ein klein Wenig systematischer zu arbeiten. y Sie selbst erledigen „heute“ die gleichen Aufgaben wie „gestern“. Ihr Unternehmen hat sich entwickelt. Sie haben mehr Kunden, Sie haben anspruchsvollere Kunden. Sie machen qualifiziertere Geschäfte, agieren immer vielseitiger. Und Sie – Sie machen darüberhinaus immer noch das Gleiche. Sie machen die gleichen Aufgaben wie immer. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Aufgabenverteilung hinter Ihrer 190 Entwicklung hinterher kommt. Wenn sich Ihre 191 Organisation nicht mitentwickelt, fährt sich Ihr Unternehmen fest. Nicht zuletzt, weil Sie die Ursache hierfür sind. Also stellen Sie sich bei jeder Aufgabe die Frage: Muss ich, vor allem darf ich diese Aufgabe (noch) machen? y Sie haben keinen eigenen Plan. Die wichtigste Voraussetzung, um seinen Aufgaben gerecht werden zu können, ist im Vorfeld etwas Planung. Sie müssen nicht zwingend ein pedantischer Zeitplaner werden, Sie sollten aber jeden Tag die wichtigsten, die entscheidenden Aufgaben voran stellen. Erst wenn diese hinter Ihnen liegen, darf der Rest kommen. Und überlegen Sie immer wieder aufs Neue, ob Ihr Unternehmen aus der jetzigen Aufgabenverteilung – mit der Sie für bestimmte Aufgaben noch der Ausführende waren – herausgewachsen ist. Sie werden erst dann wieder Herr Ihrer Verpflichtungen, wenn Sie sich einmal – und dann immer wieder – neben sich stellen und kritisch beobachten. Nichts muss so bleiben, wie es ist, nur weil es immer schon so war. Oder lassen Sie sich beobachten. Helfen Sie Ihrer internen Organisation auf die Sprünge! Es lohnt sich!
KAPITEL 9
SIE, DER CHEF!
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Über die Jahre wird mein Arbeitstag immer länger. Wie kann ich diese Entwicklung stoppen?
Und wieder geht es um Ihre Aufgaben. Ihr Vermittlerbetrieb hat sich entwickelt, Ihr Kundenbestand ist gewachsen. Immer mehr Kunden möchten von Ihnen betreut werden. Eine schöne Entwicklung! Die Kehrseite der Medaille: Immer mehr Kunden beanspruchen von Ihnen den Service laufender Betreuung, die Unterstützung in Schadensfällen, die Beantwortung entstehender Fragen. All das kommt Schritt für Schritt zu Ihrer Vertriebszeit hinzu. Eventuell stellen Sie zur Bekämpfung des Problems Mitarbeiter ein. Aber auch die bringen nicht nur Entlastung, die wollen auch geführt werden. Auch das kommt zu Ihrer Vertriebszeit hinzu. Das Wachstum Ihres Betriebs verursacht zudem ein Wachstum der administrativen Anforderungen im Ablauf Ihrer Firma, von den gesetzlichen Unternehmerpflichten ganz zu schweigen. Und auch das kommt zu Ihrer Vertriebszeit noch hinzu. Mit jedem Tag, an dem sich Ihr Vermittlerbetrieb positiv entwickelt, ereilt Sie ein kleines Stückchen mehr der „Fluch der guten Tat”. Sie haben das erreicht, was Sie sich zur Gründung gewünscht haben: Sie haben richtig gut zu tun! Die Begleiterscheinung: BETRIEB FRISST VERTRIEB! Egal, ob Sie ohne oder mit Mitarbeitern arbeiten: Notieren Sie mindestens einmal pro Jahr möglichst vollständig die Aufgaben Ihres Vermittlerbetriebs. Überlegen Sie im Anschluss, wer bei Ihnen heute diese Aufgaben übernimmt. (Das ist, wenn Sie allein tätig sind, natürlich eher einfach!) Meine Empfehlung am Rande: Strukturieren Sie Ihre Aufgaben in Aufgabengruppen, um einmal Überblick und Ordnung in die Bereiche Ihrer Firma zu bekommen. Anschließend kommt das Wichtigste: Überlegen Sie jedes Jahr aufs Neue, welche Aufgaben Sie konsequent abgeben werden. Es ist das Normalste in
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der Welt von Unternehmern, Aufgaben Mitarbeitern zu übergeben. Jedes Jahr, in dem Sie keine Aufgaben vollverantwortlich abgeben, ist ein Jahr, das Ihr Problem verschärft. Alle Aufgaben, die Sie abgeben, sollten Sie klar beschreiben, Standardvorlagen entwickeln. Ihre Mitarbeiter benötigen klar und verbindlich die Zielsetzung! Lassen Sie Ihre Erwartungshaltung nicht im Unklaren, Sie werden ansonsten enttäuscht. Prüfen Sie zudem kritisch, ob Ihre Mitarbeiter für die Aufgaben die notwendige Befähigung haben. Wenn Ihr Unternehmen sich entwickelt, Sie aber nie oder zu wenige Aufgaben abgeben, ist es normal, dass Ihr Arbeitstag wächst. Viele Vermittler erledigen noch unzählige 10-Euro-Aufgaben (so viel kostet vielleicht ein realisierender Mitarbeiter pro Stunde) selbst, weil Ihr Betrieb ohne System läuft. Der Inhaber verschleudert damit sinnlos seine über die Jahre erlangte Vertriebserfahrung, verschenkt seinen Wert. Sorgen Sie also für klare Abläufe, nach Möglichkeit 194 immer gleiche Standards und eindeutige Aufgabenzu- 195 ordnungen. Wer als Inhaber heute die gleichen Aufgaben erledigt wie gestern, erzielt heute auch den gleichen Gewinn wie gestern. Auch wenn es schön und bequem ist, über Jahre die gleichen Aufgaben zu erledigen, dies hat mit Unternehmensentwicklung nichts zu tun. Unternehmer sein, heißt andere Menschen zu beschäftigen und sich dort einzusetzen, wo die Wertschöpfung am größten ist. Ich bin mir bewusst, das ist leicht geschrieben, aber schwer umgesetzt. Zahlreiche Vermittler zeigen aber: Es geht! Lesen Sie mein Buch „Die Entwicklung Ihres Unternehmens“, das ebenfalls im Gabler-Verlag erschienen ist! Sie erwartet die praktische Bedienungsanleitung für das Wachstum Ihres Vermittlerbetriebs mit zahlreichen Beispielen für Ihre Umsetzung.
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Ich habe keine Mitarbeiter, eigne mich auch nicht für Führung. Soll ich besser Einzelkämpfer bleiben?
Das ist sicher eine Variante. Und diese Frage beschreibt zugleich eine der großen Herausforderungen selbständiger Vermittler. Am Anfang der Selbständigkeit steht Ihre Eignung für den Vertrieb. Erst für denjenigen, der nachhaltig erfolgreich im Verkauf ist, stellt sich – bei Wachstum der eigenen Firma – irgendwann die Frage nach dem nächsten Schritt, nach dem Schritt vom Verkäufer zum Unternehmer. Die Schwierigkeit liegt insbesondere darin, dass nicht ohne Weiteres aus guten Verkäufern auch gute Unternehmer werden. So haben einige Vermittler, weil es aus Wachstumsgründen notwendig war, irgendwann Mitarbeiter im Innen- oder Außendienst eingestellt. Diese führen schnell ein Eigenleben, werden nicht geführt. Statt die Mitarbeiter zu entwickeln, geht der Inhaber raus, um Kunden zu betreuen und zu verkaufen. Irgendwer muss ja für Einnahmen sorgen, die Mitarbeiter wollen bezahlt werden. Diese fühlen sich unwohl, bringen schlechte Ergebnisse. Mit dem Erfolg bleibt auch deren Motivation immer mehr auf der Strecke. Später sind sie weg. Eigentlich gut so, denkt der Inhaber. Und hat die Bestätigung: Mit Mitarbeitern kannst Du keinen Blumentopf gewinnen. Besser ich mache auch künftig alles selbst … Kompliment an alle, die sich selbst die Frage nach Ihrer Eignung stellen. Erst so beginnt professionelle Unternehmensentwicklung. Der selbstkritische Blick des Inhabers auf sich und die eigenen Stärken macht den Weg frei, die nächsten Schritte zu gehen. y Wo muss ich mich persönlich weiterentwickeln? y Wo brauche ich Unterstützung, eventuell Coaching von Dritten? y Wie kann ich meine Stärken als Verkäufer noch besser zur Wirkung bringen? Wenn Sie das Gefühl haben, sich nicht zu eignen, haben Sie erst einmal ein Entwicklungsfeld erkannt. Sie eignen sich sicher auch für manch andere Sache nicht,
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die Sie noch nicht können. Das Schöne ist: Sie können Mitarbeiterführung lernen! Erst wenn Sie sich im Lernprozess und im Anwenden immer klarer darüber werden, dass Ihnen die Aufgabe „Mitarbeiterführung“ garantiert nie Spaß machen wird, sollten Sie sich gegen personelles Wachstum entscheiden. Aber auch da können Sie noch schief liegen, weil Sie den Spaß, den ein gewachsenes, florierendes Unternehmen Ihnen als Inhaber bereiten kann, noch gar nicht kennen. Der Aufbau einer Firma geht natürlich nicht von selbst und sofort. Sie werden auch einmal den „falschen Mitarbeiter“ einstellen, Sie werden Erfahrungen sammeln. Oder anders: Sie werden besser! Für den Weg des personellen Wachstums spricht: Sie können Ihre Qualität, Ihren Erfolg als Verkäufer weiter steigern, in dem Sie sich für diverse Aufgaben Ihres Vermittlerbetriebs Entlastung einkaufen. Ansonsten droht häufig die Stagnation. Sie müssen dafür nicht zwingend der „geborene Mitarbeiterführer“ 196 sein. Sie sollten aber einige Instrumente beherrschen 197 und mit Menschen respektvoll, klar und fair umgehen können. Sie sind an einer Weggabelung. Entscheiden Sie sich nicht zu früh gegen Mitarbeiter! Gehen Sie offen, aber nicht blind, mit dieser, der nächsten Herausforderung Ihrer Entwicklung um. Seien Sie nicht so arrogant, davon auszugehen, dass Sie Mitarbeiterführung schon intuitiv richtig machen werden. Auch Führung ist ein Handwerk. Talent ist sicher eine gute Basis. Erst praktisches Training macht richtig erfolgreich. Und wenn Sie sich tatsächlich überhaupt nicht eignen, sich dauerhaft unwohl fühlen: Vielleicht haben Sie Recht. Dann eignen Sie sich eventuell nicht für unternehmerisches Wachstum. Und andere Wege werden Ihre Wege sein …
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Bin ich eigentlich als Unternehmer geeignet?
Das ist eine der schwierigsten Fragen überhaupt. Es gibt so viele unternehmerische Facetten, dass jede nicht individuelle Antwort im Einzelfall falsch ist. Dennoch können Sie sich über einige, sehr bedeutsame Eigenschaften „Ihrer Unternehmereignung“ nähern. Das deutsche Schulsystem vermittelt nahezu kein Unternehmerwissen. Es bereitet – wenn überhaupt – auf eine berufl iche Perspektive angestellt in einem Unternehmen vor. Die Schule vermittelt Wissen in vielen Fächern, mehr oder weniger brauchbar. Sie motiviert selten zur Entfaltung der ganz individuellen persönlichen Stärken und Begabungen, geschweige denn zu deren späterer Nutzung in einem eigenen Unternehmen. Sie animiert in keiner Weise zu einer erfolgreichen Geschäftsgründung. So ist der Weg zum Unternehmer, den derzeit ungefähr 9 Prozent aller Erwerbstätigen einschlagen, in Deutschland eher die große Ausnahme. Für Versicherungsvermittler und Finanzdienstleister stellt sich die Frage nach der Unternehmereignung noch aus einer ganz anderen Perspektive. So ist nicht jeder Selbständige tatsächlich auch Unternehmer. Mancher, oft einzeln agierende Vermittler ist vom unternehmerischen Gedankengut genauso weit entfernt, wie ein nichtselbständiger Angestellter irgendeiner Firma. Wann eignen Sie sich aber als einzeln agierender Vermittler für den Weg zum unternehmerischen und damit auch zum personellen Wachstum? Oder für die etwas gewachsenen, aber noch kleinen Betriebe: Sollten Sie, der Sie heute nur mit einer Halbtags-Innendienst-Mitarbeiterin zusammenarbeiten, den nächsten Wachstumsschritt vollziehen? Passt dieser (expansive) Unternehmerweg zu Ihnen? Beantworten Sie kritisch (und vor allem ehrlich) folgende 3×6 Fragen:
y Sind Sie neugierig, lern- und veränderungsbereit? y Sind Sie bereit, auf sich selbst, auf Ihre Gesundheit, auf Ihre Erholung zu achten? Sie als operativer Unternehmensführer y Können Sie sich durchsetzen, übernehmen Sie gern die Führungsrolle? y Haben Sie Freude daran, mit Mitarbeitern zusammenzuarbeiten? y Macht es Ihnen Spaß, Gespräche mit Mitarbeitern zu führen? y Sind Sie bereit, Aufgaben – auch manche, die Sie eigentlich gern machen – zu delegieren? y Haben Sie eine Affinität zu Ihren Zahlen und sind Sie bereit, sich mit betriebswirtschaftlichen Dingen zu befassen? y Sind Sie bereit und in der Lage, zeitweise eine höhere Arbeitsbelastung zu übernehmen?
198 Sie als strategischer Unternehmensentwickler y Sind Sie entscheidungsstark und bereit, investive 199 und personelle Risiken einzugehen? y Haben Sie Freude daran, Ihr Unternehmen für Ihre Kunden zu etwas ganz Besonderem zu entwickeln? y Haben Sie Freude daran, Ihr Unternehmen für Ihre Mitarbeiter zu etwas ganz Besonderem zu entwickeln? y Sind Sie bereit, die Abläufe Ihres Unternehmens immer wieder neu zu durchdenken und zu verbessern? y Sind Sie bereit, regelmäßig und intensiv über die nächsten Entwicklungsschritte nachzudenken? y Können Sie „vor Ihrem geistigen Auge“ visualisieren, wie genau Ihr Unternehmen heute in 10 Jahren hochprofessionell funktionieren wird? Es ist müßig darüber zu diskutieren, ab welcher AnSie ganz persönlich zahl an Bejahungen dieser 18 Fragen wirkliche Uny Sind Sie beharrlich und durchsetzungsstark in der ternehmereignung gegeben ist. Es ist wenig wertvoll, Umsetzung Ihrer Vorhaben? analog Tests einer Boulevard-Zeitschrift nun Auswery Bleiben Sie trotz manches Rückschlags konzent- tungstexte für 16 bis 18 × JA, 10 bis 15 × JA usw. zu riert an Ihren gesetzten Zielen dran? formulieren. y Haben Sie Selbstvertrauen, Zuversicht und die Fragen Sie einfach Ihren Bauch. Konnten Sie das feste Überzeugung, anstehende Probleme immer Meiste bejahen? Bei Ihren Neins: Können Sie sich hier meistern zu können? entwickeln? Und – noch wichtiger: Wollen Sie sich y Können Sie mit Misserfolgen umgehen, sind Sie hier entwickeln? psychisch stabil? K A P I T E L 9 | S I E , D E R C H E F ! | Fra ge 8 3
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Das Delegieren geht bei mir häufig schief. Was mache ich falsch?
Für die meisten Vermittler liegt eine der schwierigsten Entwicklungshürden darin, Aufgaben abzugeben, zu stark sind die einzelnen Tätigkeiten im Vermittlerbetrieb mit der eigenen Person, der eigenen Arbeitsweise verflochten. Ausgeprägter Perfektionismus mit ganz eigenen Ansprüchen kommt hinzu, so dass ein ausführender Mitarbeiter nur noch verlieren kann … Es ist wichtig, sich immer wieder mit dem Wachstumsbeschleuniger „Planvolle Delegation“ zu beschäftigen. In zahlreichen Analysen unseres Instituts wird deutlich, dass die Bereitschaft (d. h. das Wollen) und die Fähigkeit (d. h. das Können) zur Delegation von Aufgaben wachstumsentscheidend sind. Dennoch geht das Delegieren bei vielen anfangs, bei manchen dauerhaft schief. Durchdenken Sie kritisch die folgenden Aspekte und Sie kommen auch Ihrem Problem oder Ihrem (Noch-)Versäumnis auf die Schliche. 1. Fragen Sie sich, ob Sie überhaupt delegieren wollen! 2. Definieren Sie die abzugebenden Aufgaben, Teilaufgaben, Ziele und Rahmenbedingungen klar und eindeutig! 3. Begreifen Sie es als „Erfolgsbeschleuniger“, immer mehr Aufgaben durchdacht abzugeben! 4. Klären – am besten beschreiben – Sie, wie vorgegangen werden soll! 5. Klären Sie, welche Hilfsmittel, Unterlagen, Vordrucke etc. verwendet werden müssen! Je mehr Sie hier in Ihrem Sinne standardisieren, umso eher liegt das Ergebnis auch in Ihrem „Wunschkorridor“! 6. Klären Sie, welche Termine zu beachten sind und wie Sie informiert werden möchten! 7. Überlegen Sie, wer am besten für die Aufgabe in Frage kommt! 8. Hat dieser Mitarbeiter Zeit und „Bereitschaft“ zur Realisierung? 9. Klären/Besprechen Sie mit dem Mitarbeiter die Priorität seiner verschiedenen Aufgaben! 10. Klären Sie, ob Ihr Mitarbeiter noch Hilfestellung benötigt, um der Aufgabe gerecht werden zu können! Sorgen Sie für die notwendige Weiterbildung!
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11. Klären Sie eindeutig Kompetenzen und Verantwortungsbereiche! 12. Informieren Sie eventuell weitere Mitarbeiter oder auch betroffene Kunden über die Weitergabe von Aufgaben. „Verkaufen“ Sie diesen Schritt als nochmaligen Qualitätssprung Ihrer Betreuung! (Sorgen Sie aber auch dafür, dass dem so ist!) 13. Vermeiden Sie Rück- und „ungeplante“ Weiterdelegation! 14. Delegieren Sie eine Aufgabe nach Möglichkeit nicht an zwei Mitarbeiter! 15. Lassen Sie sich über den Fortschritt der abgegebenen Aufgaben informieren, ohne hierbei das eigenverantwortliche und selbständige Handeln Ihrer Mitarbeiter einzuschränken! 16. Nutzen Sie die Delegation als Möglichkeit, andere zu motivieren und zu fördern! 17. Delegieren Sie frühzeitig und dauerhaft! Treten ähnliche Aufgaben auf, delegieren Sie diese nach 200 Möglichkeit immer an den gleichen Mitarbeiter! 201 18. „Erlauben“ Sie Fehler! 19. Schaffen Sie Rahmenbedingungen, in denen Ihr Mitarbeiter die Aufgabe tatsächlich ausführen kann! 20. Geben Sie Feedback, inwieweit die Ergebnisse Ihren Erwartungen und Ansprüchen gerecht werden! Sie sehen: Das waren mehr als zwei zu beachtende Aspekte. Delegieren auf rein intuitiver Basis kann durchaus schief gehen. Delegieren ist vielmehr eine Technik der Mitarbeiterführung, die dann auch bei Ihnen zum Ziel führt und gelingt, wenn Sie ein paar Spielregeln beachten. Ich habe hier ohne Vollständigkeitsanspruch bereits 20 Aspekte genannt. Insofern meine Empfehlung: Lernen, trainieren Sie dieses entscheidende Instrument für weiteres Wachstum! Das Positive hieran: Allein die Erkenntnis, dass hier eine wichtige Voraussetzung für Ihre weitere Entwicklung liegt, hebt Sie bereits vom Markt ab. Nutzen Sie diesen Vorsprung!
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Mir fällt es schwer zu kritisieren. Was kann ich tun?
Dieses Problem haben viele Vermittler. Als Solo-Selbständiger gestartet haben viele das „kleine 1 × 1“, das Handwerkszeug der Mitarbeiterführung nie erlernt. Sachliche Kritik gehört zur Mitarbeiterführung dazu. Sie ist Teil des notwendigen Feedbacks, genau wie das Lob. Vielen Chefs fällt beides schwer – und damit oft weg. Erschwerend kommt hinzu, dass Kritik eine ganze Zeit gar nicht, dann aber (also wenn das Fass der Unzufriedenheit überläuft), so richtig – und damit bezogen auf den Anlass – unangemessen stark kommt. Da Lob, die hervorragende Arbeit Ihrer Mitarbeiter verstärkt, Kritik wiederum nicht ausreichende Leistungen verdeutlicht, sollten Sie beides BEWUSST einsetzen. Nur so können Sie vermitteln, welche Erwartungshaltung Sie an eine bestimmte, zu erledigende Aufgabe haben. Wie sollten Sie künftig konkret vorgehen? 1. „Startgespräch“: Sorgen Sie für Klarheit! Wenn Sie bislang wenig Feedback gegeben haben, starten Sie am besten mit einem Einzelgespräch. Halten Sie aber keinen Monolog! Fragen Sie, statt zu referieren! Wie sieht Ihr Mitarbeiter seine Aufgaben? Welche hält er im Sinne der Zusammenarbeit für besonders wertvoll? Welchen Aufgaben laufen noch nicht so richtig? Schaffen Sie eine Atmosphäre, in der Ihr Mitarbeiter sich öffnet. Loben Sie den bisherigen Einsatz. (Es gibt sicher etwas zu loben!) Benennen Sie danach klar und sachlich die Aufgaben, welche aus Ihrer Sicht noch nicht erstklassig laufen. Begründen Sie Ihre Einschätzung! Fragen Sie, ob und wie Sie Unterstützung geben können. 2. Kündigen Sie Lob und Kritik an! Nachdem Ihre Erwartungshaltung für Ihren Mitarbeiter nun besser greifbar ist, kündigen Sie an, künftig klarer und immer unmittelbar im Tagesgeschäft Feedback zu geben. Sowohl, wenn Ihnen etwas besonders zusagt als auch, wenn Ihre Erwartungen nicht erfüllt werden. Insbesondere beim Loben sollten Sie bewusst vorgehen. „Nicht zu viel und nicht zu wenig“ beschreibt – wenn auch etwas unklar – den optimalen Weg.
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3. Kritisieren Sie immer auf der Sachebene! Heben Sie hervor, es geht immer nur um die Sache, nicht um den Menschen. Bleiben Sie bei der reinen Kritik nicht stehen. Bedenken Sie zudem, dass häufig nicht so gute Leistungen durch ungünstige Rahmenbedingungen forciert werden. Hat Ihr Mitarbeiter eigentlich die Chance, im Ablauf seiner Arbeit beste Leistungen zu bringen? 4. Haben Sie die einzelnen Aufgaben richtig besetzt? Vielleicht erwarten Sie von Ihrem Mitarbeiter Leistungen, für die er die Voraussetzungen, die notwendige Befähigung gar nicht hat. Fragen Sie also, ob sich der Mitarbeiter seinen Aufgaben gewachsen fühlt. Wenn nicht, ob er glaubt, nach entsprechendem Training eine hervorragende Aufgabenerledigung sichern zu können. Vielleicht bemerken Sie an dieser Stelle aber auch: Da ist jemand im falschen Film! 202 5. Entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter! Wenn Sie Interesse daran haben, dass Ihr Ver- 203 mittlerbetrieb sich entwickelt, sollten Sie Ihre Mitarbeiter entwickeln. Ihre Firma ist so gut, wie die am schwächsten besetzte Stelle. Es ist im eher kleinen Betrieb leider allein Ihre Aufgabe, das zu bemerken! Führen Sie also regelmäßig Mitarbeitergespräche, sehen Sie sich als Entwickler Ihrer Mitarbeiter! Ihre Firma wird am besten laufen, wenn jeder wirklich das machen kann, was am besten seinen Stärken und Begabungen entspricht. Sehen Sie es nicht zu einseitig kritisch. Sie tun durch sachliche Kritik Ihrem Mitarbeiter nicht weh. Sie helfen ihm vielmehr, Ihre Erwartungen bestmöglich zu erkennen und zu erfüllen, Ihrem Unternehmen am stärksten zu nützen und damit den eigenen Arbeitsplatz langfristig zu sichern. Sie haben also im beidseitigen Sinne, die PFLICHT zu Lob und Kritik, Ihr Mitarbeiter hat das RECHT auf Lob und Kritik. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter und damit Ihre unternehmerische Entwicklung nicht im Unklaren …
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Wie schaffe ich es, mich als Chef nicht abzunutzen?
Tag für Tag zusammen. Die gegenseitigen Stärken und Schwächen sind klar. Nicht alles läuft immer nach Plan. Die Wirren des Tagesgeschäfts bringen manchmal zur Verzweiflung. Manche Veränderung, die Sie mit Ihrem Team umsetzen wollten, manch neuer Ablauf, der vielversprechend klang, ist gescheitert. Vielleicht, weil Ihre Mitarbeiter „nicht so richtig wollten“. Vielleicht, weil Sie nicht konsequent genug dran geblieben sind. Vielleicht auch beides. Und irgendwann haben Sie das Gefühl: So richtig „wirke“ ich gar nicht mehr auf meine Mannschaft … Im Geschäftsalltag besteht für Sie als Inhaber die Herausforderung, zwischen den verschiedenen Fach-, Management- und Unternehmer-Aufgaben hin und her zu zappen. Das ist für jeden Chef sehr fordernd, manchmal überfordernd. Nehmen Sie sich bei all dem Stress dennoch Zeit für die Belange Ihrer Mitarbeiter! Führen Sie gut vorbereitete Einzelgespräche, in denen Sie Ihre Mitarbeiter wirklich wahrnehmen. Hören Sie zu, hören Sie richtig zu. Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern wertschätzend, gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern respektvoll um. Erkennen Sie, wie Ihre Mitarbeiter ticken. Interessieren Sie sich für sie. Analysieren Sie immer wieder, ob Sie Ihre Mitarbeiter wirklich stärkengerecht einsetzen. Verdeutlichen Sie klar und unmissverständlich Ihre Erwartungshaltung. Geben Sie Feedback. Seien Sie sich bewusst, dass zum erfolgreichen Führen eines Unternehmens die erstklassige Zusammenarbeit mit Kunden UND die erstklassige Zusammenarbeit mit Mitarbeitern gehört. In meiner Beratungspraxis erlebe ich häufig, dass Vermittler (meist intuitiv) nahezu genial Kunden gewinnen und Kunden betreuen. Das bringt Geld, das bringt Wachstum. Die Suche geeigneter Mitarbeiter und später die Zusammenarbeit mit der eigenen Mannschaft laufen hingegen nicht ansatzweise so professionell. Mitarbeitergespräche werden kurzfristig abgesagt, weil ein C-Kunde am Telefon ist … Niemand ist frei von Fehlern, niemand reagiert immer „richtig“. Zudem ist Ansichtssache, was richtig ist. Es gibt aber Ursachen, Verhaltensmuster, die zielsicher dazu beitragen, dass Sie nicht mehr auf Ihre
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Mitarbeiter wirken. Inkonsequenz, fehlende Glaubwürdigkeit und mangelnde Fairness sind die Spitzenreiter derartigen Verhaltens. Insbesondere beim Einleiten notwendiger Veränderungen wird es dann zum Problem, dass Ihre Mitarbeiter beginnen, ein Eigenleben zu führen. Wie können Sie in der Praxis erreichen, notwendige Veränderungen wirksam einzuführen? Wie können Sie erreichen, sich selbst nicht abzunutzen? y Treiben Sie nicht jede Woche eine neue Sau durchs Dorf! y Wenn Sie Veränderungen einleiten, versäumen Sie nicht, diese auch nachzuhalten. y Versuchen Sie nie zu viel gleichzeitig zu ändern, es wird Ihnen wahrscheinlich nicht gelingen. y Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit, erarbeiten Sie den nächsten Entwicklungsschritt gemeinsam. y Diskutieren Sie mit Ihrer Mannschaft, aber haben Sie auch die Stärke, etwas anzuweisen. y Erklären Sie in solchen Fällen Ihre Beweggründe, 204 205 verdeutlichen Sie das „Warum“. y Begeistern Sie Ihr Team für die gemeinsamen Chancen, die vor Ihnen liegen. y Geben Sie Ihren Mitarbeitern – wenn nötig – auch einmal Einblick in betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten. y Interessieren Sie sich dafür, warum manches bei Ihren Mitarbeitern nicht klappt. Und beseitigen Sie die Ursachen. y Seien Sie authentisch, spielen Sie keine Rolle. Seien Sie SIE! Bedenken Sie stets, dass Ihre Wirksamkeit als Chef die Summe vieler Kleinigkeiten aus den Erfahrungen der Vergangenheit, dem heutigem Erleben und der erwarteten Zukunft ist. Arbeiten Sie an sich. Nehmen Sie sich selbst wahr. Nutzen Sie – wie die meisten sehr erfolgreichen Menschen – die Möglichkeiten des Coachings, die Chancen einer Beratung. Das ist kein Zeichen von Schwäche, das ist ein Zeichen von Entwicklungswillen! Bleiben Sie authentisch, aber entwickeln Sie sich weiter! Mit Ihrer Persönlichkeit entwickelt sich Ihr Unternehmen!
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Wie soll ich reagieren, wenn ich im wachsenden Betrieb merke, dass mir das Managen keinen Spaß macht?
Schön ist zuallererst, dass Sie es merken. Schön ist noch mehr, dass Sie es sich eingestehen. Nicht jeder Selbständige ist in diesem Punkt ehrlich mit sich selbst. Viele Vermittler sind mit Ihrem Betrieb als einzelne Verkäufer gestartet. Irgendwann wachen Sie auf und sind Inhaber eines personalstarken Unternehmens. Und das hat nun für manchen den Nachteil: Das Managen der eigenen Firma, das Führen der eigenen Mitarbeiter macht irgendwie keinen Spaß! Viel schöner ist es draußen beim Kunden, inmitten der vielfältigen Erfolgschancen im Vertrieb … Was tun? Es gibt wie so oft im Leben drei Möglichkeiten: y Sie lernen das Managen doch noch lieben … Es ist – gerade unter sehr erfolgreichen Vermittlern – ein weit verbreiteter Irrtum, dass man Unternehmensführung ohne Weiteres sofort beherrschen kann. Rein intuitiv, allein der gesunde Menschenverstand reicht aus. Dem ist nicht so! Sicher brauchen Sie – wie für viele andere Dinge im Leben auch – etwas Talent und Eignung, der (große) Rest ist aber erlernbar. Und wenn Sie einige Instrumente und Vorgehensweisen kennengelernt haben, die ersten Erfolge eintreten, kann es sogar richtig Spaß machen! Wider Erwarten lernen Sie das Führen und Managen eines größeren Vermittlerbetriebs ja vielleicht doch noch lieben? y Ein(e) Mitarbeiter(in) übernimmt das Managen in Ihrem Sinne … Vor einigen Jahren hat unser Institut mit den ersten zertifizierten Praxistrainings zur Vertriebsassistenz begonnen. Ziel war, ist und wird sein, ausgewählten Mitarbeitern die Fähigkeiten zu vermitteln, die inneren Aufgaben und Abläufe eines Vertriebsunternehmens der Assekuranz und Finanzdienstleistung zu managen und den Inhaber von diesbezüglichen operativen Aufgaben zu
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befreien. Sie als Inhaber sind bei diesem modularen Training zum Start dabei, um die Richtung vorzugeben und Sie sind zum Abschluss dabei, um ein externes Feedback über die erreichte Weiterentwicklung Ihres Mitarbeiters zu erhalten. Sie bleiben selbstverständlich auch danach hauptverantwortlich für alle Belange Ihrer Firma. Aber die operativen Arbeiten in der Führung, im Managen Ihres Unternehmens, haben Sie sozusagen an den geschäftsführend Verantwortlichen für alle internen Abläufe abgegeben. y Auch künftig übernimmt niemand das Managen … Die dritte Variante wäre das Aussitzen. Was bisher irgendwie ging, wird auch künftig irgendwie klappen. Das ist zumindest denkbar. Von immer wieder auftretenden Qualitätsproblemen im Kundenservice, von dem Gefühl unrentabler Mitarbeiter und von einer latenten oder stetig neu aufflammenden Unzufriedenheit einmal ab- 206 gesehen. Selbstverständlich können Sie mit etwas 207 Geschick das Gröbste vermeiden. Veränderungen brauchen häufig etwas Schmerz, um als notwendig anerkannt zu werden. Insofern ist das Aussitzen oft die dritte Variante, die irgendwann doch noch von Nr. 1 oder Nr. 2 abgelöst wird. Dann ist es – im Sinne unternehmerisch vorausschauenden Handelns – sicher sinnvoll, gleich Nägel mit Köpfen zu machen. Die Geister die ich rief, werde ich nicht mehr los! Als Fluch Ihrer Erfolge der Vergangenheit, als Ergebnis Ihres unternehmerischen Elans ist Ihr Vermittlerbetrieb gewachsen. Ich empfehle Ihnen, sehr genau zu überlegen, ob Sie dieses schöne Resultat durch Ignorieren der sich weiterentwickelten Erfordernisse Ihres größeren Unternehmens aufs Spiel setzen wollen. Treffen Sie eine Entscheidung!
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Meine Arbeit frisst immer mehr mein Privatleben auf. Wie kann ich das verändern?
Ein Merkmal exzellent wachsender Vermittlerbetriebe ist die enorme Einsatzbereitschaft des Inhabers, weit über das normale Maß – was immer das ist – hinaus. Je mehr Erfahrungen Sie sammeln, je mehr Geschäftsmöglichkeiten werden sich Ihnen auftun. Sie werden renommierter, anerkannter Ansprechpartner Ihrer Kunden. Zugleich müssen (und wollen) Sie Ihr Unternehmen organisieren, Ihre Mitarbeiter führen, Ihre Zahlen im Griff haben, Ihre Fachkompetenz weiterentwickeln. Und – obwohl Sie hier und da delegieren, mehr und mehr Aufgaben vielleicht schon abgeben – dennoch bleibt viel zu viel an Ihnen, dem Inhaber, hängen … Um all dem und noch einigem mehr gerecht zu werden, steigt Ihre Arbeitszeit Jahr für Jahr. Und immer, wenn Sie denken, mehr geht nicht: Es geht doch! Hoffentlich steigen auch Ihre Erträge. Auf der anderen Seite wird Ihr Privatleben immer übersichtlicher. Familie, Freunde, Bekannte – sie müssten einen Termin bei Ihnen vereinbaren, dann haben sie vielleicht eine Chance. Wenn keine wichtige Kundensache dazwischen kommt, das Geschäft geht schließlich vor … Irgendwann werden Sie nachdenklich, irgendwann werden Sie unzufrieden. Wenn Sie es nicht werden, wird es Ihre Familie. Zudem betreiben Sie wahrscheinlich Raubbau, an sich und an Ihrer Gesundheit. Sie merken es nur nicht. Oder Sie verdrängen es erfolgreich. Die Balance ist Ihnen schlichtweg verloren gegangen. Viele sprechen jetzt von „Burn-out“, manchen trifft es mit voller Wucht. Deshalb ist diese Frage für Sie UND für Ihr Unternehmen so wichtig. Deshalb habe ich bei dieser Antwort erst einmal sehr weit ausgeholt. Ich möchte verdeutlichen, welcher schleichende Prozess hinter der Entwicklung „Geschäft frisst Privat“ liegt. Es ist Ihnen wahrscheinlich gelungen, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Nun geht es darum, diesen Erfolg zu sichern und weiter zu steigern. Dazu gehört auch, mit der eigenen Kraft bewusst umzugehen. Folgende Schritte, damit es klappt, müssen Sie im Normalfall „durchlaufen“:
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1. Notwendigkeit (manchmal schmerzhaft) erkennen Jeder Veränderungsprozess beginnt mit der Erkenntnis. Warum sollte ich sonst an den – ja auch mir irgendwie lieb gewonnenen – Gewohnheiten etwas ändern. Viele Selbständige brauchen für diese Erkenntnis den Schmerz. Ich wünsche Ihnen, dass Sie ohne auskommen. Wenn nicht, handeln Sie nach dem Schmerz wenigstens bewusst! 2. Bewusst Änderungen entscheiden und diese kommunizieren Sprechen Sie mit den Beteiligten, sowohl mit Ihrer Familie als auch mit Ihren Mitarbeitern. Planen und kommunizieren Sie Ihre betrieblichen UND Ihre privaten Zeiten. Machen Sie damit Ihre Neuausrichtung verbindlich. Überdenken Sie Ihre Erreichbarkeit für betriebliche Angelegenheiten. Niemand – auch nicht Sie – muss immer verfügbar sein. Lösen Sie sich davon, (freiwilliger) Sklave Ihres Unternehmens zu sein. Es ist nicht 208 kundenunfreundlich, wenn Zeit mit der Familie 209 manchmal die höhere Priorität hat. Im Gegenteil: Es ist normal, 98 Prozent Ihrer Kunden werden Sie verstehen. 3. Bewusst Entwicklung verfolgen und Rückfälle erkennen Der enorme betriebliche Einsatz ist bei Ihnen möglicherweise derart zur Gewohnheit geworden, dass Sie nach ersten Erfolgen wieder „rückfällig“ werden. Wieder beginnt Ihr (weiter wachsendes) Geschäft sich auszubreiten und mehr von Ihnen zu fordern, als gut, als gesund ist. Bleiben Sie an dieser Stelle wachsam, beobachten Sie die Entwicklung und steuern Sie immer wieder nach. Mancher denkt jetzt vielleicht: Seltsame Antwort, seltsame Empfehlung. Mehr Privatleben, weniger Geschäft – wo ist da das unternehmerische Engagement? Eine Voraussetzung nachhaltigen Erfolgs – sowohl im Sport als auch im Geschäftsleben – ist die Abwechslung von Leistungs- und Regenerationsphasen. Sichern Sie die Zukunft Ihres Unternehmens, in dem Sie BEWUSST MIT SICH umgehen!
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Ich versinke häufig in 1000 Kleinigkeiten. Mir fällt es schwer, mich zu organisieren. Was kann ich tun?
Das ist wahrscheinlich das mit Abstand größte Problem im Vertrieb. Da sind die vielen, kleinen und großen Aufgaben, alle müssen erledigt werden, alle sind (irgendwie) wichtig. Und am Ende wird einzig und allein das Vertriebsergebnis gemessen … Jetzt könnte ich alles Mögliche empfehlen, verschiedenste Themen im Zeitmanagement und der Selbstorganisation liegen bereit. Lassen Sie mich das offenkundige Problem anders angehen. Ob Sie das Wichtige voran stellen oder nicht, ob Sie die richtigen Prioritäten setzen oder nicht hängt in den meisten Fällen von den eigenen Gewohnheiten und den eigenen Lieblingsaufgaben ab. Sie kennen das: Bevor Sie an eine (große) Aufgabe gehen, die wirklich wichtig ist, finden Sie alle möglichen kleinen Aufgaben und Ablenkungen. Und siehe da, der Tag ist um. Ein unbefriedigendes Gefühl bleibt. Natürlich können Sie ein ZeitmanagementSeminar besuchen. Ob Sie aber die Dinge, die Sie wahrscheinlich ohnehin schon wissen, im Anschluss umsetzen, bleibt sehr fraglich! Gleichwohl hält ein solches Seminar sehr wertvolle Impulse bereit, und wenn Sie davon auch nur drei nachhaltig umsetzen und nutzen können, wäre es ein Erfolg! Ein Patentrezept habe ich also nicht, zu unterschiedlich „funktionieren“ wir alle. Mein Tipp: Überlisten Sie sich und Ihre Arbeitsweise! y Arbeiten Sie gezielt an Ihren Managementfähigkeiten! Selbst eher unorganisiert zu sein, ist nichts Seltenes. Insofern macht es durchaus Sinn hieran zu arbeiten. Mein Institut führt eine Veranstaltung „Vertriebsmanagement“ durch, hier werden für die wesentlichen Aufgaben und Abläufe Systeme entwickelt, so dass die Dinge weitestgehend automatisch laufen. Dies kann ich als Basis Ihrer Weiterentwicklung auf jeden Fall sehr empfehlen. y „Veröffentlichen“ Sie Ihre Vorhaben! Setzen Sie sich der Beobachtung aus. Erzählen Sie von Ihrer Planung, von Ihren Zielsetzungen. Berichten Sie anderen, was Sie bis wann vorhaben. Der resultierende Blick von außen kann bewirken,
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dass Sie allein deshalb – weil Sie ja kein Schwätzer sein möchten – sich der Aufgabe annehmen. y Setzen Sie sich „Vertragsstrafen“ aus! Die Hardcore-Variante: Geben Sie Ihrem Umfeld bekannt, dass Sie – wenn eine bestimmte Aufgabe bis zu einem festgelegten Termin nicht erledigt ist – eine empfindliche Strafe leisten. 50 Euro in die Kaffeekasse oder was auch immer. y Lassen Sie sich managen! Sie sind fachlich versiert, Sie sind hochkompetent. Sie glänzen durch Ihr Wissen, durch Ihr ganz spezifisches Know-how. Diese – nennen wir es – Genialität geht sehr oft mit suboptimalem Selbstmanagement einher. Stehen Sie dazu, lassen Sie sich managen! Geben Sie Ihre Terminierung ab, geben Sie alle Vor- und Nacharbeiten ab. Arbeiten Sie eng mit „Ihrem Management“ zusammen, entwickeln Sie gemeinsam eine Systematik, in der alles um Sie herum professionell läuft. Geben Sie auf, selbst der Management-König zu werden. Das ist 210 nicht Ihre Stärke, Sie wird es wahrscheinlich auch 211 nicht. Kaufen Sie sich eine professionelle Vertriebsassistenz ein. Wenn Sie schon eine haben und diese alle Voraussetzungen hierfür mitbringt, entwickeln Sie sie weiter! Das Wesentliche ist bereits geschehen, Sie haben Ihr Defizit erkannt. Das können die Wenigsten von sich sagen. Nun kommt es darauf an, einen Weg zu fi nden, dieses Manko auszugleichen. Erst wenn Sie hier Konsequenz an den Tag legen, haben Sie die Situation wirklich als hinderndes Manko wahrgenommen. Seien Sie selbstbewusst in Bezug auf Ihre Stärken, sie sind das Fundament Ihres Erfolgs. Stärken Sie sich in Ihren Stärken, in dem Sie den Rest „zum Funktionieren“ bringen. Verabschieden Sie sich von dem Gedanken, dies alles selbst können zu müssen. Erst derjenige, der sich genau die Qualitäten „zukauft“, die er selbst nicht hat, besteht die Eignungsprüfung als Unternehmer. Hier ist sogar (fast) egal, was Sie nicht können. Je konsequenter, je bewusster Sie das verinnerlichen, umso erfolgreicher wird Ihr Unternehmen sein.
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Was sollte ich bei meiner Nachfolgeplanung beachten?
Das Thema Unternehmensnachfolge wird bei deutschen Versicherungsvermittlern und Finanzdienstleistern derzeit – bis auf wenige Ausnahmen – völlig ausgeblendet. Wo liegen die häufigsten Gründe? y Häufig ist das Selbstverständnis, ein Unternehmen aufgebaut zu haben, nicht so ausgeprägt wie in anderen Branchen. Wenn jemand sich voll und ganz als Unternehmer definiert, ist der Wunsch nach der Fortführung des eigenen Lebenswerks ein ganz wichtiges Anliegen, ein Herzenswunsch. y Der Zeitpunkt für eine Unternehmensnachfolge ist (gefühlt) noch so weit weg, dass es fast Verzettelung wäre, sich damit heute zu beschäftigen. Außerdem ist allein der Gedanke daran schon demotivierend … y Ein geeigneter Nachfolger – weder familiär noch fremd – ist nicht in Sicht. Zudem ist das Unternehmen heute derart individuell auf den Inhaber zugeschnitten, diese Firma kann gar nicht übergeben werden … y Der Selbständige beschäftigt sich auch mit aktuellen Unternehmerthemen, zum Beispiel der Optimierung der eigenen Abläufe, der Standardisierung wiederkehrender Aufgaben oder auch dem Controlling des eigenen Vertriebsprozesses nur sehr wenig. Da ist es naheliegend, auch ein Unternehmerthema, das in der Zukunft liegt, zu ignorieren. Welche Aspekte, welche Fragen müssen bedacht werden, damit die eigene Unternehmensnachfolge professionell vonstatten gehen kann? Welche Fähigkeiten, welche Begabungen sollte Ihr Nachfolger haben? ACHTUNG: Sie suchen keine Kopie von sich, Ihr Nachfolger sollte aber zu Ihren Kunden, zu Ihrer Region, vor allem zum „ganz besonderen Etwas“ Ihrer Firma passen. Welches schrittweise Vorgehen der Integration möchten Sie wählen? Denkbar ist zum Beispiel folgendes 10-Punkte-Programm. 1. Definition der Anforderungen für einen geeigneten Bewerber 2. Suche eines geeigneten Bewerbers gemäß Anforderungskatalog 3. Eventuell professionelles Auswahlverfahren 4. Integration als „normalen“ Mitarbeiter Ihres Unternehmens
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5.
Übergabe eines ersten kleinen Verantwortungsbereichs 6. Übergabe eines Unternehmensteils (noch ohne Beteiligung) 7. (Geringe) prozentuale Beteiligung an Ihrem Unternehmen 8. Erhöhung der prozentualen Beteiligung an Ihrem Unternehmen 9. Übergabe Ihres Unternehmens, Sie arbeiten eventuell anfangs mit 10. Ausscheiden von Ihnen aus Ihrem Unternehmen Nach unseren Erfahrungen sollten Sie bereits ca. 12 bis 15 Jahre vor Ihrem Ausscheiden den Prozess der Unternehmensnachfolge einleiten, um wirklich planvoll Ihren Vermittlerbetrieb in die „Zeit nach Ihnen“ zu führen. Hier ist schon „eingepreist“, dass der Erste, den Sie für die Nachfolge vorsehen, eventuell nicht der Richtige ist … Eine prozentuale Beteiligung an Ihrem Unternehmen hat sich ca. 5 Jahre vor der Übergabe bewährt. 212 Ob Sie nach Ihrem Ausscheiden weiter Ihrem Betrieb, 213 zum Beispiel als Seniorberater, zur Verfügung stehen möchten, müssen Sie entscheiden. Hierfür gibt es – wie so oft – sowohl Vorteile als auch Nachteile. Der Prozess der Nachfolge läuft natürlich immer parallel zum Tagesgeschäft. Er fordert für den Moment nicht viel Zeit, Sie sollten ihn nur im Blick haben. Tun Sie das! Am schwierigsten bei der Nachfolge ist die Übergabe innerhalb der Familie. Hier fehlt mitunter der objektive Blick auf die Eignung – manchmal zu skeptisch, manchmal aber auch rosarot und völlig unkritisch. Grundsätzlich ist die Nachfolge eine Unternehmenssituation, in der auch über externe Beratung nachgedacht werden sollte. Und nicht zuletzt: Vielen, insbesondere vielen sehr erfolgreichen Vermittlern, fällt das Abgeben, das Loslassen extrem schwer. Ich habe schon manch überdurchschnittlich vertriebsstarken Vermittler kennengelernt, der nach 40 Jahren Erfolg und Spitzenergebnissen später – in der Nachfolge – sein Unternehmen fast vor die Wand fährt … Krönen Sie Ihre Unternehmerkarriere durch eine professionelle Übergabe!
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HERAUSFORDERUNGEN IM WACHSTUM
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Wie werden Vermittlerbetriebe der Zukunft aussehen?
Das Vertriebsgeschäft in der Versicherungsvermittlung und Finanzdienstleistung hat sich in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends kräftig gewandelt. Mehr Professionalität, ein durchdachteres Arbeiten, mehr und mehr systematische Abläufe haben Einzug gehalten. Eines ist gleich geblieben: Der Verkauf findet zwischen Menschen statt. Der Online-Absatz diverser Produkte blieb nach ersten Erfolgen vor einigen Jahren bis heute deutlich hinter allen Prognosen zurück. Ein gewisser Marktanteil konnte selbstverständlich erobert werden. Gleichwohl beschränkt sich dieser Vertriebsweg in den meisten Fällen auf standardisierte Produkte. Sicher werden hier in den nächsten Jahren weitere Wege gegangen, um die online-affinere Generation auch über diesen Kanal zu erreichen. Für eine wirklich bedarfsorientierte Beratung bedarf es hingegen auch morgen noch der exakten, kompetent begleiteten Aufnahme aller Gegebenheiten, der qualifizierten Analyse der – jeweils ganz individuellen – Situation eines Kunden. Zudem hat ein Vermittlerunternehmen nach dem erfolgreichen Verkauf die eigenen Kunden durchdacht und servicestark zu betreuen. Letzteres muss derart organisiert werden, dass zusätzlich (weiter) vertriebsstark gearbeitet werden kann. Das Vermittlerunternehmen der Zukunft muss also Vertrieb UND Betrieb in den Griff bekommen. Noch vor wenigen Jahren war der Vermittlerbetrieb in den allermeisten Fällen ein „Solo-Selbständiger”, der irgendwann einmal Innendienst brauchte, später vielleicht auch Außendienst. Die meisten blieben aber ein Vermittlerleben lang allein. Der Inhaber hatte kein Unternehmen, er WAR ein Unternehmen. Der Vermittlerbetrieb der Zukunft wird aus Komponenten, das heißt aus einzelnen Bausteinen bestehen, mit denen eine konsequente Aufgabenteilung erst möglich wird. Nur so wird sichergestellt, dass garantiert für die einzelnen Segmente Zeit bleibt, dass die wichtigsten Tätigkeiten nicht im Dunst „auch noch zu erledigender Aufgaben“ verschwinden. Ich sehe für den Vermittlerbetrieb in der operativen Arbeit drei aktive Fabriken. 1. Die erste Fabrik sichert die Terminierung. In Fabrik I arbeiten die „Terminierungsmitarbeiter“. Sie stellen sicher, dass der Außendienst eine
klar definierte Zahl an Terminen pro Woche hat. In der Terminierungsfabrik gib es die drei Teilbereiche Neukundengewinnung, Empfehlungsterminierung und Bestandswiedervorlagen. 2. Die zweite Fabrik erledigt die Vertriebsarbeit. In Fabrik II arbeitet der Außendienst nach einem festgelegten Schema der Bedarfsanalyse und des Lösungsverkaufs. Die Einheitlichkeit stellt sicher, dass die Strategie des Unternehmens garantiert von allen gelebt wird. Zugleich wird vom Verkäufer bereits – im Idealfall mit eindeutigen Kundenklassen – eine Wiedervorlage für den nachfolgenden Kundenausbau definiert. Auch für die Empfehlungsinitiierung gibt es ein einheitliches System. 3. Die dritte Fabrik konzentriert sich auf den Kundenservice. Die Fabrik III betreut die Kunden des Unternehmens in allen Fragen, die sich ergeben, sowie bei 216 Schadensfällen. Zudem bestehen – je nach Kun- 217 denklasse – feste Betreuungslevels und Betreuungsrhythmen, so dass der ersten Fabrik Terminierung regelmäßig Wiedervorlagen übermittelt werden. Das Geschäft läuft rund … Der Inhaber hat zusätzlich die Aufgabe, die Strategie seines Unternehmens zu „erdenken“ und zugleich eine professionelle „Business Administration“ sicher zu stellen. Er wird selbst in einzelnen Teilbereichen mit aktiv sein, den größten Teil der (Routine-)Aufgaben werden aber Mitarbeiter übernehmen. In den meisten Fällen wird der Chef in Fabrik II im Segment der ertragreichsten Kunden und Mandanten hervorragende Erträge erwirtschaften. Der Inhaber muss im Vermittlerunternehmen der Zukunft den Spagat zwischen drei Kernaufgaben schaffen: Der Arbeit als Vertriebs-Fachkraft, der Arbeit als Betriebs-Manager und der Arbeit als Unternehmens-Entwickler. Ich freue mich sehr, diese Entwicklung mit meinem Institut weiter zu begleiten und zu forcieren.
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Meine Unternehmensentwicklung stagniert. Was kann ich tun?
Bei dieser Frage ist mein Einstieg in die Antwort erst einmal beruhigend. Im Prozess unternehmerischer Entwicklung gibt es immer wieder einmal Abschnitte, in denen es nicht – wie vielleicht gewohnt – bergauf geht. Die positive Übersetzung für Stagnation ist Konsolidierung. Ihr Unternehmen muss die erreichte Bestandsgröße, die erreichte Vertriebsstärke erst einmal bestätigen. Damit Sie mich nicht missverstehen: Das heißt nicht, zurücklehnen, abwarten, das wird schon wieder. Vielmehr müssen Sie ganz bewusst einen Blick auf das bisher Erreichte werfen. Ihr Unternehmen ist gewachsen. Sie haben Kunden hinzugewonnen, Ihr zu betreuender Bestand ist größer geworden. Bei den meisten Vermittlern hinkt die innere Organisation ca. drei Jahre hinter der durch das eigene Wachstum erreichten Betriebsgröße hinterher. Das kann auch bei Ihnen so sein! Das bedeutet, Sie haben noch Abläufe, interne Aufgabenverteilungen, festgelegte Verantwortlichkeiten etc. wie vor drei Jahren, obwohl Ihre Firma gewachsen ist. Ihre Organisation ist möglicherweise nicht mehr zeitgemäß! Wenn Sie diese Situation nicht verändern, zementieren Sie Ihre erreichte Unternehmensgröße, weiteres Wachstum wird es nicht mehr geben. Natürlich können immer Marktprobleme, der regionale Arbeitsmarkt, Entwicklung in der Gesetzgebung usw. als Gründe dafür herhalten, warum es gerade nicht weitergeht. Meine Erfahrung ist, dass sich selbst in solchen Phasen manche Betriebe hervorragend entwickeln, andere hingegen nicht. Sie sollten sich – das ist eine Ihrer Aufgaben als unternehmerisch denkender Vermittler – einige Fragen zu Ihrem Betrieb stellen. Hier sind zehn Grundsatzfragen: y Fehlt Ihnen eher die Zeit für Vertrieb oder fehlt Ihnen eher der Vertriebsansatz? y Welche zu erledigenden Aufgaben hindern Sie an aktiver Vertriebsarbeit?
y Wer kann diese Aufgaben für Sie in Ihrem Unternehmen übernehmen? y Welche Aufgaben übernehmen Außendienst-Mitarbeiter bei Ihnen, die mit echtem Vertrieb nichts zu tun haben? y Gibt es Abläufe im Betrieb Ihres Unternehmens, die Sie straffen können? y Erledigen Sie „aus Gewohnheit“ Aufgaben, die überholt sind? y Benötigen Sie in Ihrem Unternehmen – gleich an welcher Stelle – personelle Verstärkung? y Wie können Sie diesen (neuen) Mitarbeiter bezahlen? y Müssen Aufgaben in Ihrem Unternehmen grundsätzlich neu verteilt werden? y Sind Ihre internen Abläufe in der Verwaltung „auf Vertrieb ausgerichtet“? Stagnation entsteht zumeist dann, wenn Veränderungen notwendig sind, das Vermittlerunternehmen und alle Mitarbeiter aber weiterarbeiten wie bisher. 218 Stellen Sie in Frage, wie Sie arbeiten. Auch wenn Din- 219 ge bei Ihnen immer so waren, wie sie heute sind, müssen sie dennoch so nicht bleiben. Ein Kernproblem vieler wachsender und dann stagnierender Vermittlerbetriebe ist, dass Sie als Inhaber Ihres Unternehmens überlastet sind. y Sorgen Sie dafür, dass Aufgabenzuordnungen Klarheit schaffen. y Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter auch befähigt sind, die Dinge zu tun. y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Betrieb „von selbst“ läuft. y Sorgen Sie dafür, dass Sie den Kopf wieder frei bekommen. y Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihre Stärke im Vertrieb wieder nutzen können. Die Art und Weise, wie Sie heute arbeiten, hat Sie dahin gebracht, wo Sie heute sind. Eventuell bringt diese Art und Weise Sie aber nicht mehr weiter …
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Gibt es eine Bestandsgröße, ab der sich weiteres Wachstum nicht mehr lohnt?
Grundsätzlich nein. Es kann aber sein, dass sich Ihr Betrieb mit weiterem Wachstum so verändert, dass sich auch Ihre Rolle als Inhaber im Betrieb verändert. Unabhängig vom „lohnen“ stellt sich dann vielmehr die Frage: WOLLEN oder KÖNNEN Sie die neuen Herausforderungen annehmen? Doch etwas langsamer. Wenn ein Betrieb in der Assekuranz und Finanzdienstleistung sich entwickelt, wenn also der Kundenbestand und damit die zu erledigende Arbeit wachsen, werden über die Jahre zumeist folgende Stufen absolviert. 1. Inhaber macht alles allein, Vertrieb, Verwaltung usw. 2. Inhaber gibt erste Aufgaben in der Verwaltung etc. ab. 3. Inhaber erreicht mit wachsenden Erfahrungen immer ertragreichere Kunden. 4. Inhaber gibt noch mehr Aufgaben der Verwaltung etc. ab. 5. Inhaber bindet ersten Mitarbeiter im Außendienst. 6. Inhaber klassifiziert seine Kunden, um noch wirtschaftlicher zu arbeiten. 7. Inhaber entwickelt Standards, damit alle Beteiligten einheitlich agieren. 8. Inhaber bindet weiteres Personal im Innen- oder Außendienst. Die Schritte sind in dieser Reihenfolge erst einmal keine Empfehlung, sie sind vielmehr häufig anzutreffende Praxis in der Vermittlerlandschaft. Selbstverständlich könnten Standards, Kundenklassen usw. schon viel früher, am besten bereits zur Gründung festgelegt werden. Selbstverständlich könnte ein Mitarbeiter mit klarem Aufgabenprofil im Innendienst bereits ab Beginn engagiert werden. Und in die Zukunft geschaut: Das wird alsbald in immer mehr Fällen in der Assekuranz auch so sein. Heute ist es noch die Ausnahme. Wann lohnt sich aber weiteres Wachstum Ihres Kundenbestands. Es lohnt sich entweder, weil … y Ihr Betrieb immer mehr Ertrag abwirft, y Sie als Inhaber immer ökonomischer Ihre Zeit einsetzen können. In der Praxis stellt sich beides manchmal in Frage. Mehr Bestand heißt oft noch mehr Arbeit, noch mehr Stress. Aber auch mehr Ertrag?
Hier sind nun SIE gefordert. Entwickeln Sie Ihren Betrieb nicht nur auf Ihren Schultern! Sorgen Sie dafür, dass Ihre ertragsstarke Weiterentwicklung mit und durch Ihre Mitarbeiter UND Sie getragen wird. Beachten Sie folgende zehn Grundregeln. Bezogen auf Ihren Innendienst y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Innendienst klare Ziele hat, an denen Sie ihn messen können y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Betrieb Rahmenbedingungen bietet, in denen Ihr Innendienst diese Ziele auch erfüllen kann. y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Innendienst sich als Dienstleister für maximalen Vertriebserfolg und Kundenservice versteht. y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Innendienst sich verantwortlich dafür sieht, eine festgelegte Terminfrequenz für den Außendienst zu sichern. y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Innendienst das Knowhow und die Befähigung hat, diese Ziele auch zu 220 221 erreichen. Bezogen auf Ihren Außendienst y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Außendienst klare Ziele hat, an denen Sie ihn messen können. y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Außendienst wirklich Außendienst machen kann, statt ihn mit Innendienst-Aufgaben zu überschütten. y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Betrieb als Ganzes Ihrem Außendienst immer mehr Aufgaben in der Vor- und Nachbereitung seiner Termine abnimmt. y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Außendienst Ihren einheitlichen Vertriebsablauf konsequent anwendet und durch die „gesetzte“ Terminfrequenz Vertriebsarbeit „nicht vermeiden kann”. y Sorgen Sie dafür, dass Ihr Außendienst Know-how und Befähigung hat, diese Ziele zu erreichen. Weiteres Wachstum lohnt sich nur, wenn Sie mit Ihrem Betrieb das Fundament hierfür schaffen. Schaffen Sie eine Organisation, in der durch klare Rollenverteilung und Zieltransparenz alle Beteiligten Ihren Aufgaben nachkommen können. Das ist Ihre InhaberAufgabe im wachsenden Unternehmen. Wenn Sie dieser Aufgaben nachkommen, wird sich Ihr weiteres Wachstum lohnen. Garantiert!
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Wie viel Umsatz oder welchen Kundenbestand brauche ich, um Mitarbeiter im Innen- oder Außendienst einstellen zu können?
Die Frage ist leider so nicht zu beantworten. Eine pauschale, immer gültige Lösung würde ja bedeuten, dass pro Kunde, pro Euro Einnahme oder pro Euro Bestand im Durchschnitt immer der gleichen Vertriebs-, Administrations-, Betreuungs- und Serviceaufwand entsteht. Welcher Aufwand aber tatsächlich zu planen ist, entspringt Ihrem ganz persönlichen Unternehmenskonzept. Dies wiederum beinhaltet beispielsweise, in welchen Abständen Ihre Kunden Anspruch auf welche Serviceleistungen haben, welche Betreuungsleistungen Sie grundsätzlich bieten, wie Sie Schadensfälle betreuen usw. Hier sind der Markt und die Vorgehensweisen der Vermittler sehr verschieden. Ein extremes Beispiel: Wenn Sie für sich festlegen würden, dass Sie nach der Gewinnung eines Kunden und den ersten Vertragsabschlüssen nie wieder (von selbst) auf den Kunden zugehen, seine Verträge künftig auch nicht auf deren Aktualität oder notwendige Veränderungen prüfen, wenn Sie Ihren Kunden nur dann (reaktiv) betreuen, wenn dieser eine Frage hat, kommen Sie deutlich länger ohne Mitarbeiter aus. Allerdings kann eine solche Unternehmensqualität niemand ernsthaft anstreben, von vertraglichen Betreuungspflichten ganz zu schweigen. Und dennoch: In vielen Kundenbeständen von noch mehr Vermittlern schlafen ganze Hundertschaften nicht betreuter Kunden. Das Beispiel zeigt aber, dass Ihr Personalbedarf stark von Ihren ganz individuellen Gegebenheiten und Ablaufplanungen in Vertrieb und Betrieb abhängt. Daraus folgt, dass Sie zuallererst Ihr Vertriebsund Betreuungskonzept planen müssen. Folgende acht Aspekte sind beispielsweise zu bedenken.
Betreuungskonzept y Wer wird bei Ihnen welche Kunden(gruppen) betreuen? y In welchen Abständen werden Sie welche Kunden(gruppen) persönlich oder telefonisch kontaktieren? y Welche Basisleistungen ziehen welchen Personalbedarf nach sich? y Werden Sie für besondere Kunden exklusive Zusatzleistungen erbringen? y Erst wenn Sie diese Fragen – die ein Konzept schon einmal anreißen – beantworten, können Sie Ihren Bedarf an Mitarbeitern ableiten. Sie sind noch unzufrieden mit meiner Antwort? Das ist verständlich. Schöner sind die „immer gültigen“ Expertenaussagen, z. B. 700 Kunden bedeuten mindestens ein Mitarbeiter im Außendienst oder ab 500 Kunden spätestens 0,5 Innendienst usw. Das kann natürlich intern, bezogen auf die gegebenen Durch222 schnittswerte korrekt sein. Vielleicht konnte ich aber deutlich machen, dass 223 eine pauschale Aussage möglicherweise Ihr eigenes Konzept ignoriert. Das wiederum setzt voraus, Sie haben ein Konzept (oder Sie entwickeln ein Konzept). Genau hierauf kommt es an! Deshalb doch noch eine Antwort: Aus meiner Sicht sollten Sie Innendienst SOFORT, gern anfangs als Mini-Jobber, einstellen. So kommen Sie gar nicht erst in Versuchung, sich an die vielen kleinen Sachbearbeiter-Aufgaben zu gewöhnen. SIE WERDEN FÜR VERTRIEB BEZAHLT! Gehen Sie ab Beginn bewusst (d.h. nicht blind) und investitionsbereit (d.h. nicht investitionsverzögernd) ans Werk! Außendienst sollten Sie dann Vertriebskonzept anbauen, wenn Sie Ihr eigenes Vertriebs- und Bey Wer wird bei Ihnen die aktive und reaktive Termi- treuungskonzept nicht mehr wie geplant realisieren nierung übernehmen? können. Das ist der Zeitpunkt, zu dem Kunden nicht y Wer wird bei Ihnen bei welchen Kunden(gruppen) mehr aktiv betreut werden und Potenziale liegen bleiin der Vor-Ort-Beratung aktiv? ben, weil Ihr Kalender voll ist. y In welchen Schritten (z. B. Analyse, Verkauf, Und das Wichtigste zum Schluss: Sie haben naNachsorge) wird bei Ihnen der Vertriebsprozess türlich die Aufgabe, ab Beginn dafür zu sorgen, dass ablaufen? Ihr Konzept auch wirtschaftlich aufgeht. Sonst köny Welcher Vertriebsansatz wird durch Ihren Betrieb nen Sie alles andere vergessen … umgesetzt (z. B. konsequente Rundum-Beratung, Einzelproduktverkauf o.ä.)?
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Ich bin in totale Finanznot geraten. Was kann ich tun?
Leider kommt das in der Beratungspraxis unseres Ins- y Schaffen Sie Klarheit darüber, dass Ihr Unternehtituts immer wieder vor. Ein sofort wirksames Patentmen am Scheideweg steht. Holen Sie Ihre Mitarrezept gibt es nicht. Oft waren über Jahre Einnahmen beiter ins Boot der gemeinsamen Kraftanstrenund Ausgaben in der falschen Relation. Mitunter gung! bringen dann Steuerforderungen oder ungeplante y Überlegen Sie, ob Sie bestimmte Vergütungen größere Belastungen das Fass zum Überlaufen. leistungsbezogen gestalten können. Sorgen Sie Ich kann Ihnen nachfolgend nur gedankliche aber dafür, dass die geforderten Leistungen auch Anregungen geben. Manches triff t auf Sie garantiert möglich sind. nicht zu, anderes ist zumindest überlegenswert. Ganz y Sichern Sie eine gleichbleibend hohe Terminfrewichtig: Gehen Sie konstruktiv und nicht mit hängenquenz, eventuell durch eine externe Terminieden Schultern vor! rungskraft. In den Terminen liegt die Basis Ihres Vertriebserfolgs! Schritt 1. Stärken Sie Ihre unmittelbare y Machen Sie sowohl Termine bei Neukunden als Liquidität! auch bei potenzialstarken Bestandskunden. y Verkaufen Sie nicht notwendige Teile Ihres Ver- y Hinterfragen Sie, welche internen Abläufe Sie mögens. eventuell vom Vertrieb abgehalten haben. Planen y Holen Sie konsequent eventuelle Forderungen geSie konkrete Änderungen! genüber anderen ein. y Hinterfragen Sie, ob Sie Ihren Fokus derzeit wirky Verkaufen Sie notwendiges Betriebsvermögen lich auf ertragreiches Geschäft bei potenzialstar224 und leasen Sie es zurück. ken Kunden gerichtet haben. y Gehen Sie den Ordner Ihrer Eingangsrechnungen y Sorgen Sie dafür, dass Sie bzw. Ihr Außendienst 225 durch und hinterfragen Sie Ihre Betriebsausgakünftig nicht vom Vertrieb abgelenkt werden. ben – manche sind garantiert überflüssig. Seien Sie sich in allen Gesprächen mit Gläubigern, y Gehen Sie – auch wenn es weh tut – Ihre privaten Banken etc. der Problematik Ihrer Situation bewusst. Ausgaben kritisch durch, hier liegt in vielen Fällen Strahlen Sie aber dennoch Sicherheit aus, die Sache in die Ursache des Problems. den Griff zu bekommen. Seien Sie selbstbewusst und y Erfragen Sie bei der KfW-Bankengruppe Darlehen formulieren Sie klar. Glauben Sie an sich! Vermeiden zur Liquiditätssicherung. Sie Konjunktive, wenn Sie Ihre Planungen erläutern, y Erfragen Sie alternativ oder zusätzlich Möglich- streichen Sie „könnte, würde und müsste“. Erläutern keiten, Ihren Kreditrahmen zu erhöhen. Sie, welche Maßnahmen Sie bereits eingeleitet haben y Wandeln Sie – wenn noch möglich – Kontokor- und welche Veränderungen Sie noch vornehmen werrentdarlehen in langfristige Kredite um. den. Verkaufen Sie sich! y Treffen Sie Zahlungsvereinbarungen mit Ihren Wenn man Ihnen entgegen kommt und Sie hier maßgebenden Gläubigern. und da Aufschub erhalten, haben Sie es noch nicht gey Treffen Sie mit den betreffenden Banken und Kre- schaff t. Im Gegenteil: Jetzt geht es erst los! Besinnen ditinstituten Vereinbarungen (zum Beispiel Aus- Sie sich darauf, was Sie und Ihre Arbeit stark gemacht setzungen oder Stundungen), damit diese (vor- hat. Sie sind Unternehmer im Vertrieb, also konzenterst) stillhalten. rieren Sie sich hierauf. Lernen Sie aber aus Ihrer aktuellen Erfahrung. Seien Sie konsequent darin, Umsatz Schritt 2. Durchdenken Sie Ihr Unternehmen UND Ertrag zu erzielen und letzteren auch zu behalund machen Sie Vertrieb! ten. Seien Sie – auch wenn Sie kein Buchhalter sind y Überlegen Sie kritisch, ob Ihr eigener Tagesablauf und es Ihnen keinen Spaß macht – künftig betriebsin den letzten Monaten unternehmerisch durch- wirtschaftlich wachsamer. Hier liegt das Fundament dacht war. langfristig erfolgreicher Verkäufer. y Überlegen Sie kritisch, ob der Tagesablauf eventueller Mitarbeiter in den letzten Monaten unternehmerisch durchdacht war. K A P I T E L 10 | H E R AU S F O R D E R U N G E N I M WAC H S T U M | Fra g e 9 5
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Wann ist der beste Zeitpunkt für Investitionen?
Pauschal ist diese Frage nicht zu beantworten. Aber ein paar Gedanken können helfen, den individuell besten Zeitpunkt ausfindig zu machen. Ganz zu Beginn ist die investive Grundlage zu beachten. Belassen Sie von Ihrem Gewinn immer einen nicht unwesentlichen Teil zurück. Egal wie Sie diesen Teil nennen – Reserve, Rendite oder Rücklage – Sie sollten ihn haben. Behalten Sie gerade in den wirtschaftlich besten Zeiten Ihre Ausgaben im Blick, um – wenn sich Ihnen Chancen oder Notwendigkeiten auftun – tatsächlich auch reagieren zu können. Lassen Sie mich die wichtigsten vier Investitionsarten für Vermittler – getrennt voneinander – mit ein paar Anregungen bestücken.
dert, müssen reagieren. Der beste Zeitpunkt ist dann gegeben, wenn Sie sich auch um die Integration kümmern können. So sind die Monate November oder Dezember selten geeignet. Bewährt hat sich bei vielen Vermittlern das 1. Halbjahr ab Februar. Es ist nicht permanent von (mehrwöchigen) Urlaubszeiten zerpflückt und erlaubt mehrere Wochen konzentrierte Integrationszeit „am Stück”. Was Sie nicht ab Beginn in die richtigen Gleise lenken, ist später nur schwer reparabel. Investition in Personal im Außendienst Sobald Ihr Gefühl immer stärker wird, einen Teil des Kundenbestands kaum noch zu betreuen, sollten Sie beginnen, über Außendienst nachzudenken. Die Alternativen sind, Ihre Betreuungsleistungen immer weiter zu verringern oder irgendwann kaum noch neue Kunden gewinnen zu können. Beides klingt und ist nicht empfehlenswert. Sinnvoll ist, anfangs die Betreuung der ertrag- und potenzialschwachen Kunden- 226 verbindungen in die Hände von Außendienst zu legen. 227 Auch hier ist der Zeitpunkt dann geeignet, wenn Sie ausreichend Zeit für die Einarbeitung haben. Zudem sollten Sie klären, welche Leistungen Sie für Ihren Außendienst erbringen möchten, damit dieser auch wirtschaftlich wird und wirklich „außen“ arbeitet. Sonst mutiert Außendienst schnell zu Innendienst.
Investition in ein Fahrzeug (oder in anderes Anlagevermögen) Dies ist die regelmäßigste, immer wieder kehrende Investition von Vermittlern. Sicher, ein Fahrzeug ist für Ihre Arbeit unverzichtbar. Gleichwohl ist diese Investition unternehmerisch keine bedeutende. Ihr Betrieb entwickelt sich – völlig emotionsfrei betrachtet – in den meisten Fällen weder besser noch schlechter, egal ob Sie aller drei oder aber aller sechs Jahre in ein Fahrzeug investieren. Hier geht es mehr um Ihr Wohlbefinden. Das möchte ich Ihnen nicht ausreden. Wann Sie also in Ihr Fahrzeug investieren, ist insofern (fast) egal. Beachten Sie aber, dass höhere steuerliche Abzugsbeträge Ihrer Investitionen in so genanntes Investitionen in Marketing betriebliches Anlagevermögen in den Jahren genutzt Nutzen Sie für Ihre werblichen Aktivitäten, für werden sollten, in denen Ihr Gewinn auch überdurch- Ihre besonderen Aktionen im Marktauftritt die schnittlich hoch ist. „schwachen Phasen“ anderer, gehen Sie antizyklisch vor. Treten Sie investiv in Erscheinung, wenn die anInvestition in Personal im Innendienst deren klagen. Agieren Sie, wenn die anderen schlafend Innendienst ist die am meisten verschleppte das Spielfeld geräumt haben. Persönliche Grüße am Investition der Branche. Das Auto gewinnt einfach 23. Dezember eines Jahres gehen unter, persönliche jeden (emotionalen) Vergleich mit Bärbel, Ihrer po- Grüße zum Frühlingsanfang haben deutlich weniger tenziellen Mitarbeiterin im Innendienst. Erst wenn Konkurrenz. Freundliche Dankesgrüße zum 10-jähder administrative Schmerz zu groß wird, reift bei rigen Jubiläum des ersten Vertrags Ihres Kunden bei manchem die Bereitschaft. Im Sinne des idealen Ihnen haben gar keine Konkurrenz … Zeitpunkts empfehle ich Ihnen, SOFORT aber nach Behalten Sie (selbst-)kritisch im Auge, welche DURCHDACHTEM PLAN diese Investition zu tätigen. Investition Sie wirklich voranbringt. Viel wichtiger Vermittler, die Ihrer Vertriebsarbeit nicht mehr im als der richtige Zeitpunkt, ist die richtige Investition. gewünschten oder im notwendigen Umfang nachge- Und sorgen Sie konsequent dafür, investieren zu könhen können, weil Sie die Verwaltungsarbeit überfor- nen, wenn Sie investieren sollten …
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Brauche ich als Vermittler unbedingt eine Strategie?
Viele Vermittler arbeiten hoch engagiert in der erstklassigen Betreuung Ihrer Kunden, verkörpern Tag für Tag immer wieder neu eine wirklich serviceorientierte Begleitung in allen Vorsorge- und Finanzfragen. Bei all diesem Einsatz bleiben häufig folgende Fragen unbeantwortet: y Wohin geht es eigentlich in der Entwicklung des eigenen Unternehmens? y Wie wird der eigene Betrieb in zehn Jahren aufgebaut sein und ablaufen? y In welchem Markt, für welche Zielgruppen wird der eigene Vermittlerbetrieb „gesetzt“ sein? y Was wird Sie einzigartig und erkennbar von Ihren Mitbewerbern abheben? Unternehmer können nach dem amerikanischen Unternehmensberater Michael Porter grundsätzlich drei denkbare Strategien verfolgen. Dies triff t auf Vermittler genauso zu. In der ersten Strategie, der Kostenführerschaft, arbeiten Sie im Gesamtmarkt, das heißt Sie sprechen alle nur denkbaren Kunden an. Das maßgebende Unterscheidungsmerkmal ist der Preis, Sie sind also – vergleichbare Leistungen vorausgesetzt – preislich vorn. Nach der zweiten Strategie, der Differenzierung, arbeiten Sie ebenso im Gesamtmarkt aller Kunden. Sie heben sich aber nicht durch den Preis ab, andere sind vielleicht sogar deutlich günstiger. Ihr Unterscheidungsmerkmal sind bestimmte Leistungen, eine wirklich einmalige Betreuung oder anderweitige Besonderheiten, die „in Ihrem Markt“ nur Sie bieten. Die dritte Strategie ist nicht mehr auf den Gesamtmarkt aller Kunden ausgerichtet, Sie fokussieren sich hier auf einen Teilmarkt, das heißt auf eine oder auf mehrere klar definierte Zielgruppen. So heißt diese Strategie auch Fokussierung. Für Ihre avisierten Kunden bieten Sie oft spezifisches Know-how, wel-
ches Sie über die Jahre in dieser Zielgruppe erworben haben. Oder Sie haben für Ihren Teilmarkt unschlagbare Preise. Oder beides. Alle drei Strategien können Ausgangspunkt einmaligen Wachstums sein. Es gibt keine, die besonders empfehlenswert wäre oder von der grundsätzlich abzuraten ist. Die wenigsten Vermittler haben Klarheit, wohin Sie sich entwickeln möchten. Es lohnt sich aber, bewusst vorzugehen. Ab dem Tag, an dem Sie sich über Ihre Zielrichtung klar geworden sind, erfolgen die Schritte dahin fast von selbst. Wenn Sie den Horizont Ihrer Entwicklung einmal im Auge haben, ist es leicht, auf ihn zuzugehen. Solange Sie aber noch im Nebel stehen, fällt es schwer, die Richtung zu halten. Die meisten Vermittler, ca. drei Viertel agieren übrigens nach der zweiten Strategie, der Differenzierung. Dies ergibt sich häufig allein daraus, dass der Chef oder die Chefin das maßgebende Unterscheidungsmerkmal ist. Die Verschiedenheit der Menschen differenziert nun einmal. In der weiteren Ent- 228 wicklung wird dieses Vorgehen oft zum Problem. Die 229 eigenen Kunden akzeptieren in der Betreuung nur den Inhaber. Hier wurde es dann trotz aller Strategie versäumt, die Mitarbeiter als ebenso kompetente Ansprechpartner geschickt bei den Kunden einzuführen. Durchdenken Sie also genau, in welche Richtung Sie Ihren Vermittlerbetrieb entwickeln wollen. Übrigens: Eines der Unterscheidungsmerkmale sehr erfolgreicher Vermittler im Unterschied zum Durchschnitt ist: Diejenigen, die ganz weit vorn sind, haben eine Strategie. Bewusst oder unbewusst … Viele Vermittler haben keine (bewusste) Strategie und sind trotzdem halbwegs solide unterwegs – sagen wir, sie spielen in der 3. Liga. Wenn Sie sich aber vornehmen, mit Ihrem Betrieb in die Champions League aufzusteigen, kommen Sie an diesem Thema nicht vorbei.
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Was ist bei einer Unternehmensfusion zweier Vermittler zu bedenken?
Planen zwei Vermittlerbetriebe eine Fusion, gibt es zwei Seiten der Vereinigungsmedaille, die Sie auf den Prüfstand stellen sollten. y Passen Sie, die beiden Unternehmer zusammen? y Macht es für Ihre Unternehmen als Ganzes Sinn? Dies im Detail zu analysieren und zu bewerten, geht nur individuell. Eine Vielzahl an Beratungen unseres Instituts widmet sich diesem Thema. Ich benenne Ihnen in dieser Antwort einige Kernthemen und Fragen, die Sie auf jeden Fall berücksichtigen sollten, um zu einer guten Entscheidung zu kommen. Sie sind jedoch nicht vollständig, Ihre spezifischen Bedingungen können noch andere, vielleicht sogar wichtigere Fragen aufwerfen. y Welchen ganz persönlichen Nutzen sehen Sie, die Unternehmer, getrennt voneinander in der Fusion? Diese, eventuell unterschiedlichen Erwartungen und Sichtweisen sollten klar kommuniziert und gegenseitig bekannt sein. y Sind die Vorteile, die eine Fusion Ihnen persönlich und Ihren beiden Unternehmen bringt ausgewogen? y Haben Sie dem Grunde nach identische, zusammenpassende Vorstellungen von Ihrer unternehmerischen Weiterentwicklung, auch über die nächsten drei Jahre hinaus? Sind Sie beide in „gleicher Intensität“ Unternehmer? y Passen Ihre – eventuell unterschiedlichen – Lebensplanungen in einer Fusion zueinander? y Können Sie den jeweils Anderen in seiner Art zu leben und zu handeln zu 100 Prozent respektieren oder sind – hieraus resultierend – Streitpunkte bezogen auf ein gemeinsames Unternehmen absehbar? y Ist die Partnerin (der Partner) des Anderen Ihnen und einer Fusion gegenüber aufgeschlossen oder kann hier ein Kriegsschauplatz mit Störfeuern entstehen, den Sie gar nicht bemerken oder beeinflussen können? y Ergänzen sich Ihre Unternehmen aus regionalen Gesichtspunkten, aus Spartenaspekten oder aus Zielgruppensicht vorteilhaft?
y Werden Sie Ihre Unternehmen und Ihre Kundenbestände komplett zusammenführen oder planen Sie letzteres erst später? y Gibt es Synergien bei den betrieblichen Ausgaben oder internen Abläufen Ihrer Unternehmen, die sofort wertvoll sind? y Gibt es Planungen hinsichtlich eines gemeinsamen Firmensitzes oder behalten Sie verschiedene Standorte? y Welchen Platz werden die Mitarbeiter Ihrer Unternehmen finden? Gibt es „Entscheidungsfälle“ oder ist vielleicht sogar absehbar, dass alsbald nur noch Mitarbeiter einer Firma aktiv sein werden? y Planen Sie eine Fusion auf Augenhöhe oder ist aufgrund der Größe, der Umsatzstärke oder der Ertragskraft eines der beiden Betriebe ein Zusammenschluss nicht gleich starker Vermittlerunternehmen gegeben? Ist dies klar kommuniziert? y Wie planen Sie – auch hieraus resultierend – die Vergütung und die Gewinnverteilung? Arbeiten 230 Sie komplett in einen Topf, aus dem Sie sich dann 231 in festgelegten (gleichen oder unterschiedlichen) absoluten oder prozentualen Werten vergüten? y Werden Sie den neutralen Blick und die Impulse eines Externen nutzen, um sicher zu gehen, auch all die Fragen zu beantworten, die nicht so einfach sind oder auch „ans Eingemachte“ gehen? Zwei Vermittlerbetriebe zusammenzuführen ist wie eine Eheschließung. Ein kleiner Unterschied besteht vielleicht: Sie müssen sich nicht lieben, Sie sollten sich aber respektieren. Sie können als Menschen völlig unterschiedlich sein, Sie sollten aber zusammenpassen. Ihre Ziele müssen nicht alle übereinstimmen, Ihre Zukunftsentwürfe sollten sich aber nicht widersprechen. Eine Fusion hat sehr viele Chancen, sie hat aber auch mehrere Risiken. Ich wünsche Ihnen eine wohldurchdachte Entscheidung!
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Bin ich von gestern, weil ich keine unternehmerische Vision habe?
Die Frage stellt sich vielen. Reicht es nicht, wenn Sie einfach das Geschäft machen, was geht? Machen, was geht, ist schon mal nicht schlecht. Dann sind Sie denen mehrere Nasenlängen voraus, die nicht mal sehen, was geht. Dennoch ist operativer Elan nicht alles. Viele Vermittler sind enorm fleißig, sind Tag für Tag mit großem Einsatz aktiv. Und dennoch – so richtig Ertrag will sich nicht einstellen. Wenn Sie machen, was geht, beschränken Sie sich in Ihrer Wahrnehmung gleichsam auf das, was (offensichtlich) geht, was unmittelbar vor Ihnen liegt. Vielleicht ginge mehr, es ist aber außerhalb Sichtweite. Vielleicht könnten Sie Ihrem Unternehmen eine andere, noch profitablere Richtung geben? Eine, bei der sich Ihr Einsatz noch mehr auszahlt. Eine, bei der Sie sich noch wohler fühlen. Eine, bei der Sie „von selbst“ immer wieder neue ertragreichere Kunden anziehen. Über die eigene unternehmerische Vision nachzudenken, hat insofern eine größere Dimension. Das eigene Nachdenken geht weit über das heutige Tagesgeschäft hinaus. Was ist eigentlich eine Vision? Wikipedia bezeichnet eine Vision zukunftsbezogen als „Erwartung, … beispielsweise kann man gedanklich Situationen, die einem wichtig sind, … simulieren“. Die unternehmerische Vision ist insofern Ihre Vorstellung über Ihr Unternehmen in der Zukunft. Dies ist als persönliche Ausrichtung eigenen Handelns durchaus wertvoll. Viele Vermittler arbeiten vor sich hin, ohne eine klare Richtung zu haben. Sie werden von den Umständen gelenkt, statt selbst zu lenken. Eine unternehmerische Vision hat zum einen enorme Motivationskraft. Zum anderen haben Sie – wenn Sie wissen, worauf Sie hinarbeiten – zugleich die beste Navigationshilfe für die vielfältigen, immer neuen Fragen Ihres Tagesgeschäfts. Welche Fragen sind hilfreich, das eigene Bild von der Zukunft zu malen? Ich schlage Ihnen einige vor, um Ihre Gedanken anzuregen. Lassen Sie zu, nicht sofort die „100%-Idee“ von der eigenen unternehmerischen Vision zu haben. Tasten Sie sich ran … y Wo werden Sie heute in 15 Jahren mit Ihrem Unternehmen stehen? y Welche Bedeutung wird Ihr Unternehmen in Ihrer Region haben?
y Welche Bedeutung wird Ihr Unternehmen überregional haben? y Welche Zielgruppen werden Sie insbesondere ansprechen? y Womit wird sich Ihr Unternehmen einzigartig vom Wettbewerb abheben? y Wie werden die Abläufe in Ihrem Unternehmen funktionieren? y Wie wird das Team aufgebaut sein, mit dem Sie für Ihre Kunden aktiv sind? y Welche Attraktivität wird Ihr Unternehmen für Ihre Mitarbeiter haben? y In welcher Rolle werden Sie als Inhaber aktiv sein? y Welchen zusätzlichen Sinn, welchen Zusatzwert wird Ihre Tätigkeit haben? y Wo werden Sie oder Ihr Unternehmen sich noch – vielleicht sozial – engagieren? Dies sind nur ausgewählte Fragen. Es geht darum, zu wissen, wo es hingeht. Seien Sie nicht zufrieden damit, Tag für Tag, Woche für Woche, Monat für Monat, 232 Jahr für Jahr nur vor sich hinzuarbeiten. Auch wenn 233 die Ergebnisse stimmen, Sie immer wieder ein kleinen oder großen Zuwachs haben, eine viel höhere, vor allem nachhaltige Motivation entsteht oft, wenn Sie Ihre Ausrichtung schärfen. Henry Ford sagte einmal „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit.“ Wenn Sie sich über die Zukunftsausrichtung Ihrer Firma immer deutlicher im Klaren sind, werden Sie diesen Kompass in Ihr Tagesgeschäft übernehmen. Sie werden unbewusst in den kleinen und großen Aufgaben und Abläufen darauf hinarbeiten, Ihrem Ziel immer näher zu kommen. Sie werden für Ihre Mitarbeiter ein Unternehmen schaffen, welches über das normale Geschäft hinaus Attraktivität und Anziehungskraft entwickelt. Sie werden für Ihre Kunden immer bemerkbarer ein Unternehmen entwickeln, welches nachhaltig professionelle Beratungs- und Betreuungsleistungen bietet. „Jedes starke Bild wird Wirklichkeit.”, so Antoine de Saint-Exupéry. Entwickeln Sie Ihr Bild von der Zukunft Ihres Unternehmens!
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Hat die Finanzdienstleistung und Versicherungsvermittlung Zukunft?
Gestern, also vor einigen Jahren, war der Vermittler, Finanzdienstleister, Makler, Agenturleiter oder Vertreter ein einzeln agierender Verkäufer. Meist allein. Er war zwar selbständig und nannte sich Unternehmer, richtiges Unternehmertum war aber nur bei wenigen zu finden. Der Wandel allerorten führt auch zum Wandel im Vermittlerbetrieb. Die Betriebe werden größer. Es entstehen unternehmerisch geführte Einheiten, in denen Vertriebsassistenzen für die Administration und Vertriebsunterstützung zuständig sind. Es entstehen Vermittlerbetriebe, in denen Verkaufsmitarbeiter und Kundenberater in den vielfältigen Aufgaben des Vertriebs Ihre Heimat finden. Der Kopf ist heute Unternehmer, Manager und Verkäufer in einer Person. y Kunden sind heute anders informiert, als noch vor einigen Jahren – anders, nicht unbedingt besser. y Kunden sind heute anders ansprechbar und erreichbar, als vor einigen Jahren – anders, und deutlich vielfältiger. y Der Tagesablauf ist heute ein grundlegend anderer, als vor einigen Jahren – anders, und deutlich anspruchsvoller. y Die Gesetzgebung und all das Drumherum verändern sich immer weiter – wer stehen bleibt, ist schnell von gestern. Natürlich wird es auch weiterhin kleine Betriebe – damit meine ich Vermittler ohne Mitarbeiter – geben, die eine begrenzte Kundenzahl engagiert allein betreuen. Nicht jeder ist zum Unternehmer geboren und will sich neben seinen Kunden auch noch um eigene Mitarbeiter kümmern. Ob dieser Kleinvermittler immer selbständig bleibt oder sich – weil dies bestimmte Vorteile für ihn bringt – einem größeren Vermittlerbetrieb mit erstklassiger Infrastruktur anschließt, sei dahingestellt. Berücksichtige ich die gesamtgesellschaftliche Entwicklung, sehe ich u. a. zwei Tendenzen, die sich weiter verstärken. Zum einen leben die Menschen immer länger, zum anderen wird das soziale Netz immer durchlässiger. So werden in logischer Konsequenz u. a. die Gesundheits- und die Finanzdienstleistungsbranche immer wichtiger, immer bedeutsamer.
In der Finanzdienstleistung und Versicherungsvermittlung wiederum werden die Lebenssituationen der Kunden stetig komplexer. Verbunden mit der ebenso hohen Komplexität denkbarer Lösungen und deren Auswirkungen, wird Beratung immer wertvoller, werden wirklich kompetente Beratung und Verkauf unerlässlich. So gibt es unter dem Strich vier Aspekte, die in der Zukunft der Versicherungsvermittlung und Finanzdienstleistung aus meiner Sicht eine maßgebende Rolle spielen. 1. Hier entwickelt sich eine Branche von volkswirtschaftlich immenser Bedeutung. Wer nicht vorsorgt, ist später potenzieller Empfänger von Staatsgeldern. 2. Hier entwickelt sich eine Branche, in der „frei von Wissen“ niemand langfristig gewinnen kann. Vermittler ohne Know-how, die den Ruf gefährden, werden (hoffentlich) immer seltener. 3. Hier entwickelt sich eine Branche, die verschiedene Perspektiven bereit hält, von der Vertriebsas- 234 sistenz, dem Kundenberater, den Einzelvermitt- 235 ler bis hin zum echten Unternehmer. 4. Und nicht zuletzt: Hier entwickelt sich eine Branche, in der mit vergleichsweise überschaubaren Investitionen ein schon nach kurzer Zeit sehr ertragreicher Betrieb entstehen kann. Alles in allem: Heute ist der Start als Vermittler eine berufliche Entscheidung, die denen, die es durchdacht und planvoll angehen, den Weg zu einem wirtschaftlich hoch attraktiven, klein- und mittelständischen Unternehmen öff net. Ja, die Branche hat Zukunft! Aber – um nicht rosarot zu malen, auch wenn die Vorzeichen bestens sind: Dies gelingt bei weitem nicht jedem. Nicht, weil es nicht geht oder weil die Branche es nicht zulässt. Vielmehr, weil das eigene Geschäft ohne Plan betrieben wird. Gleich, in welcher Rolle Sie dieses Buch gelesen haben: Bitte tragen auch Sie dazu bei, dass das Professionalisieren der deutschen Finanzdienstleistung und Assekuranz weiter voranschreitet. Alle Beteiligten des Marktes werden hiervon profitieren. Vielen Dank!
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EPILOG
E P I LO G
Und nun?
Die Entwicklung eines Vermittlerbetriebs beinhaltet – das haben die 100 Fragen gezeigt – eine sehr große Zahl Chancen, sie beinhaltet aber auch viele Herausforderungen. Manche meiner 100 Antworten ging in eine ähnliche Richtung wie eine andere zuvor. Andere Themen waren wiederum so einzigartig, dass sie nur separat betrachtet werden konnten. Wachstumsentscheidend ist Ihre unternehmerische Einstellung! Ohne sie können Sie nachhaltig und von innen heraus motiviert Ihr eigenes Unternehmen nicht voranbringen. Sie ist sehr einfach zu beschreiben. Sie liegt im Wesentlichen in der Erkenntnis: Ihre unternehmerische Entwicklung ist nie zu Ende! Nie! Es sein denn, Sie erklären sie für beendet. Ständig werden sich Gegebenheiten um Sie herum verändern. y Es werden neue Gesetzgebungen und daraus folgend neue, mitunter ganz andere Produkte, zu berücksichtigen sein. y Es werden bei Ihnen Mitarbeiter ausscheiden und es werden neue Mitarbeiter hinzukommen. y Es werden ganz andere technische Möglichkeiten völlig normal sein, die Sie und ich heute nicht einmal verstehen würden. y Es werden Veränderungen in Ihrem Kundenbestand gegeben sein, die andere Formen der Betreuung notwendig machen. y Es werden neue Kontaktmöglichkeiten mit Ihren Kunden gegeben sein, die mit Ihrer heutigen Kundenarbeit nichts, rein gar nichts zu tun haben. y Es werden neue, wichtigere Kunden hinzukommen, so dass Sie manchen heute extrem wichtigen Kunden anders betreuen werden. y Es werden Entwicklungen eintreten, die Sie heute nicht planen, ja nicht einmal denken können. Behalten oder entwickeln Sie deshalb die gelassene, erwartungsfrohe Einstellung und Vorfreude auf eine ungewisse Zukunft. Sie werden alle Herausforderun-
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gen meistern, wenn Sie auch weiterhin bereit sind, professionell an Ihrer Firma zu arbeiten. Die Herausforderungen, die Sie heute bewältigen, sind die Eintrittskarte in Ihr nächstes Level. Auch wenn die Beständigkeit von äußeren und inneren Umständen wohlig und warm ist, gerade in einer Zukunftsbranche wie der Finanzdienstleistung und Assekuranz wird Veränderung auch weiterhin das Hauptprogramm sein. Sie als Vermittler muss das nicht beunruhigen, wenn Sie vertriebsstark und professionell Ihre Arbeit machen. Passen Sie lediglich auf, dass Sie sich nicht einrichten und jeder Veränderung fortan skeptisch und ablehnend gegenüber stehen. Dann, genau dann, geht Ihre unternehmerische Entwicklung in die schlaftrunkene Haltephase und eventuell schaff t es niemand mehr, Sie zu wecken. Dann bleiben Sie in Ihrem erreichten Level. Vielleicht fallen Sie aber auch wieder zurück … Sie können diese Phase unternehmerischer Entwicklung mit dem Wohnzimmer eines älteren Ehe- 238 paars vergleichen. Alles bleibt irgendwann gleich, 239 über Jahre, über Jahrzehnte. Das ist schön, das ist gemütlich. Und jeden Morgen gibt es 1,5 Brötchen mit Marmelade und 2 Tassen Schonkaffee. Und 20.00 Uhr kommt die Tagesschau. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, das ist alles in Ordnung. Nur hat es mit wachem Unternehmertum nichts mehr zu tun. Bleiben Sie neugierig, bleiben Sie ganz nah dran an Ihren Kunden! Nehmen Sie die sich ändernden Bedürfnisse wahr. Seien Sie neuen Medien gegenüber aufgeschlossen. Sie müssen nicht alles mitmachen, Sie sollten aber auch nicht alles ablehnen. Unsere Welt entwickelt sich gerade in einer fast atemberaubenden Geschwindigkeit. Lassen Sie sich nicht abhängen! Aber das Wichtigste ist: Bleiben Sie Sie! Ihr Steffen Ritter Geschäftsführer der Institut Ritter GmbH
AUTOR UND ZEICHNER
Steffen Ritter Steffen Ritter gründete bereits während seines Pädagogikstudiums Ende 1991 das Institut Ritter, anfangs unter der Firmierung RitterSeminare. Hauptmotivation war das ganz persönliche Erleben, dass viele Verkäufer und Unternehmer konsequent an ihren Chancen und Möglichkeiten vorbei arbeiten. So führte die frühe unternehmerische Ungeduld zur Gründung der eigenen Firma, studentische Pfl ichten liefen fortan parallel. Nach erfolgreichem Abschluss des Studiums und mehreren Jahren konzentrierter Aufbauarbeit gilt das Institut Ritter heute als führend in der Vertriebsentwicklung der Finanzdienstleistung und Versicherungswirtschaft. Der bereits seit Jahren vergebene Award „Unternehmer-Ass des Jahres“ an die besten Vermittler Deutschlands sowie die eigene, bereits seit über zehn Jahren herausgegebene Zeitschrift Unternehmer-Ass sind Belege für Engagement und Kompetenz des Instituts. Steffen Ritter vermittelt sein Know-how heute als motivierender Redner in zahlreichen Kunden- und
Mitarbeiterveranstaltungen, auf Kongressen, Events und Tagungen. Im Zentrum seiner Vorträge stehen die Themen „Effizient im Vertrieb“ und „Entwickeln Sie Ihr Unternehmen“. Einfache, eindrucksvolle Beispiele aus seiner eigenen Praxis nutzt Steffen Ritter, um selbst komplexe Themen zugänglich zu machen. So werden sogar betriebswirtschaftliche Zusammenhänge hochspannend und verständlich. Mit feinsinnigem Humor und begeisternder Rhetorik zeigt er seinem Publikum charmant und kraftvoll Entwicklungschancen auf und motiviert zur persönlichen Umsetzung.
Steffen Ritter c/o Institut Ritter GmbH Markt 5 06526 Sangerhausen Telefon (0 34 64) 57 39 80 Telefax (0 34 64) 57 39 82
[email protected] www.institutritter.de Tägliche Impulse unter www.ritterblog.de
Andreas Gerhardt Andreas Gerhardt startete seinen Berufsweg mit einem Ingenieurstudium an der Universität Duisburg. Nach erfolgreichem Abschluss absolvierte er 1995 eine einjährige Zusatzausbildung zum Vertriebsingenieur. Danach qualifizierte er sich an der Umweltakademie Fresenius im Bereich Umwelt- und Qualitätsmanagement weiter. Bereits in dieser Zeit förderte Andreas Gerhardt sein zeichnerisch-kreatives Talent. Er entschied sich für einen Berufswechsel und absolvierte ein Fernstudium zum Karikaturist und Pressezeichner. So ist Andreas Gerhardt bereits seit 1998 als Web-Designer mit den Schwerpunkten „Freie Zeichnungen“ und „Animationen“ tätig. Im Jahr 2008 startete er seine zweite Karriere als „Ideevisualist“, in der
er für Printprodukte, Online-Auftritte und Präsentationen Visualisierungen erstellt. Andreas Gerhardt versteht es in einmaliger Weise, komplizierte Themen bildlich auf den Punkt zu bringen. Auf verblüffende und humorvolle Weise erklären seine Bilder mitunter mehr als 1.000 Worte. Die inhaltlichen Themenschwerpunkte des Unternehmens IDEEVISUELL.DE liegen im Bereich Wirtschaft und Management.
Andreas Gerhardt IDEEVISUELL.DE Eichenweg 32 35633 Lahnau Telefon (0176) 500 819 10
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